Post Merger Integration betrieblicher Forschung und Entwicklung (F & E) 9783835090163, 383509016X [PDF]

Zitiervorschau

Christoph Brast Post Merger Integration betrieblicher Forschung und Entwicklung (F&E)

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Betriebswirtschaftliche Studien in forschungsintensiven Industrien Herausgegeben von Prof. Dr. Jens Leker, Prof. Dr. Soren Salomo und Prof. Dr. Gerhard Schewe

Im Mittelpunkt dieser Schriftenreihe steht das Management von Unternehmen, die sich durch ein hohes Engagement im Bereich der Forschung und Entwicklung auszeichnen. Die Reihe richtetsich einerseits an Leser in der Wissenschaft und andererseits an Leser in der Praxis, die im Rahmen ihrer Tatigkeit auf der Suche nach neuen anwendungsorientierten Problemlosungen sind. Die Schriftenreihe ist nicht auf Veroffentlichungen aus den Instituten der Herausgeber beschrankt.

Christoph Brast

Post Merger Integration betrieblicher Forschung und Entwicklung (F&E) Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Gerhard Schewe

Deutscher Universitats-Verlag

Bibiiografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnetdiese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaiilierte bibiiografische Daten sind im Internet uber abrufbar.

Dissertation Universitat Miinster, 2005 D 6 (2005)

I.Auflage April 2006 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitats-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Brigitte Siegel / Sabine Scholler Der Deutsche Universitats-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschiieBlich aller seiner Telle ist urheberrechtlich geschutzt. Jede Verwertung auBerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fur Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im SInne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden durften. Umschiaggestaltung: Begine ZUnmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, ScheiSlitz Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8350-0100-0 iSBN-13 978-3-8350-0100-8

Meiner Familie

Geleitwort

VII

Geleitwort Mehr als funfzig Prozent aller Fusionen werden vom beteiligten Management bzw. dem Kapitalmarkt als nicht erfolgreich eingeschatzt. Eine derartig hohe Misserfolgsquote scheint seit Jahren unverandert, wirft man einen Blick auf die einschlagige Literatur zum Management von Akquisition und Fusion. Als besonders problematisch wird immer wieder die Phase der so genannten Post Merger Integration angesehen. Eine Fusion mag strategisch sinnvoll erscheinen, es gelingt allerdings nur unzureichend, die avisierten Synergie- und Marktziele erfolgreich im Rahmen der Post Merger Integration umzusetzen. Als besonders schwierig erweist sich in diesem Zusammenhang oftmals die Integration der Bereiche von Forschung- und Entwicklung. Gerade in forschungsintensiven Industrien zielen Akquisitionen nicht nur auf Synergien, die sich aus der Realisierung von Rationalisierungspotenzialen heraus ergeben. Es ist vielmehr erklartes Ziel der Post Merger Integration, auch einen aktiven Beitrag zum Transfer von forschungs- und entwicklungsspezifischem Know-how zu leisten. Nur wenn es gelingt, das Wissen der zu integrierenden Teilbereiche auch fiir das Gesamtuntemehmen nutzbar zu machen, kann die Integration der betrieblichen Forschung und Entwicklung als Erfolg bezeichnet werden. Gerade in diesem Bereich kann sich die Post Merger Integration nicht auf das „blo6e Zusammenschieben von Organigrammen" beschranken. Es miissen vielmehr Mafinahmen ergriffen werden, die einen aktiven Beitrag dazu leisten, implizites Wissen zu explizieren. Gerade im Bereich von Forschung und Entwicklung ist dies, wie z.B. das Phanomen des „not invented here" (man glaubt nur diejenigen Forschungsergebnisse, die man selbst hervorgebracht hat) zeigt, eine keinesfalls einfache Aufgabe. Mit seiner empirischen Untersuchung wendet sich Christoph Brast nun diesem nicht nur fiir die Praxis extrem relevanten Problemfeld zu. Aufbauend auf eine umfangreiche theoretische Analyse spezifischer Managementanforderungen, die an eine erfolgreiche Post Merger Integration der betrieblichen Forschung und Entwicklung zu stellen sind, wird eine Intensiv-Fallstudie der Integration der beiden Chemieuntemehmen Rohm und Agomer durchgefuhrt, die beide unter dem Dach der Degussa AG angesiedelt waren. Bereits hier werden viele interessante Ergebnisse prasentiert, die dem Leser nicht zuletzt zeigen, wie deutlich schwieriger sich die Post Merger Integration darstellt, wenn der Fokus der Integration auf dem Bereich von Forschung und Entwicklung liegt.

VIII

Geleitwort

Im weiteren Verlauf seiner Arbeit pruft Christoph Brast seine gewonnenen Erkenntnisse noch mit Hilfe einer umfangreichen empirischen Untersuchung. Er analysiert dabei das Management der Post Merger Integration bei Untemehmen der chemischpharmazeutischen Industrie, die im Zeitraum 1999 bis 2002 eine Akquisition oder Fusion durchgefuhrt haben. Die dabei gewonnen Ergebnisse zeichnen sich durch eine hohe Validitat aus, da es gelang funfzig Prozent aller im deutsch-sprachigen Raum durchgefuhrten Akquisitionen zu analysieren. Die Ergebnisse liefem insofem konkrete Anhaltspunkte fiir die zentralen Stellhebel einer erfolgreichen Integration von Forschung und Entwicklung. Das vorliegende Werk stellt insofem einen wichtigen Beitrag zur empirischen Analyse der betrieblichen Post Merger Integration dar. Es wendet sich an Praktiker und Forscher und hilft bei der erfolgreichen Umsetzung der Post Merger Integration im Bereich von Forschung und Entwicklung. Die gewonnen Erkenntnisse konnen als ein Wegweiser im Rahmen des hoch komplexen Integrationsmanagements verstanden werden. Es bleibt dieser Studie folglich nur zu wiinschen, dass sie eine breite Aufnahme in Wissenschaft und Praxis findet. Gerhard Schewe

Vorwort

IX

Vorwort Die vorliegende Arbeit beschaftigt sich mit der Frage, wie die Integration der betrieblichen F&E im Rahmen von Untemehmenszusammenschlussen erfolgreich durchgefiihrt werden kann. Diese Forschungsfrage stellt sich nicht nur aus der Beobachtung, dass der Integrationsprozess im Anschluss an Untemehmenszusammenschlusse noch immer als groBtes Risiko far den Erfolg dieser Transaktionen gilt. Es fallt dariiber hinaus auf, dass im Rahmen des Integrationsprozesses die Verknupfung der F&EEinheiten der Akquisitionspartner - trotz der unbestrittenen untemehmensstrategisch essenziellen Relevanz dieses Funktionsbereichs im Rahmen von Untemehmensakquisitionen - zu wenig Bedeutung findet. „Forschungsfrust", der sich bspw. in rucklaufigen Patentraten auBert, ist oft die Konsequenz. Jedoch hangt die Wettbewerbsposition von Untemehmen stark von kontinuierlich und langfristig ausgerichteten F&EAktivitaten ab, so dass diese auch wahrend und insbesondere nach Untemehmenszusammenschliissen effizient weitergefuhrt werden miissen. Der GroBteil bisheriger Forschungsarbeiten zur Post Merger Integration untersucht jedoch die ganzheitliche Untemehmensintegration und analysiert nur selten die Integrationserfordemisse einzelner Untemehmens- oder Funktionsbereiche. Noch seltener werden die speziellen Erfordemisse der F&E-Einheiten im Rahmen der Post Merger Integration untersucht und Gestaltungsempfehlungen fur deren Verknupfung ausgesprochen. Die wenigen bisher erschienenen Forschungsbeitrage besitzen in dieser Hinsicht zudem nur begrenzte Aussagekraft. Aufbauend auf diese Problemstellung soil mit dieser Arbeit der Versuch untemommen werden, eine Antwort auf die Frage zu finden, wie sich die Post Merger Integration der betrieblichen F&E erfolgreich gestalten lasst. Die Arbeit entstand im Rahmen meiner Tatigkeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl far Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation, Personal & Innovation der Universitat zu Munster. Sie wurde im Januar 2005 von der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultat dieser Universitat als Dissertation angenommen. Eine Arbeit dieser Art wird nicht im Elfenbeinturm gefertigt und ist nicht das Produkt eines Einzelnen. Eine Arbeit dieser Art verlangt nach Interaktion - sowohl mit ihrer fachlichen als auch ihrer sozialen Umgebung - und ist auf die UnterstUtzung einer Viezahl von Menschen angewiesen, denen zu danken mir sehr am Herzen liegt. Mein Dank gilt in besonderem MaBe meinem akademischen Lehrer und Doktorvater Herm Prof Dr. Gerhard Schewe fur den zugestandenen wissenschaftlichen Freiraum und die fachliche UnterstUtzung. Er hat die Arbeit jederzeit gefordert und sie durch

X

Vorwort

seine konstruktiven Impulse wesentlich gepragt. Herm Prof. Dr. Jens Leker danke ich ftir die Ubemahme des Korreferates und fiir den Zugriff auf sein „chemischpharmazeutisches Netzwerk". Der Degussa AG und der Rohm GmbH, alien voran Herm Prof. Dr. Michael Droscher und Herm Dr. Manfred Stickler danke ich fur ihre aktive operative Unterstiitzung einerseits sowie flir ihren Einsatz als Beziehungspromotoren andererseits. Durch ihre Anstrengung wurde mir die Erstellung der Fallstudie ermoglicht. Allen Ansprech- und Interviewpartnem der Degussa AG und der Rohm GmbH sowie den Informanten im Rahmen der groBzahlig-empirischen Erhebung in der chemisch-pharmazeutischen Branche sei an dieser Stelle fiir ihre Zeit und ihre Auskunftsbereitschaft gedankt. Tatkraftige Unterstiitzung leisteten insbesondere auch meine Kollegen am Lehrstuhl, die in dieser Zeit zu Freunden wurden. In vielen formellen und informellen Diskussionsmnden konnten ihre kritischen Anmerkungen und Empfehlungen dazu genutzt werden, die Arbeit in einen Zustand hoherer Reife zu versetzen. Namentlich mochte ich mich bei Herm Prof Dr. Jom Littkemann, Herm Dr. Sebastian Kleist, Herm Dr. Mirco Schacke, Herm Dr. Nicolas Gaede, Herm Dipl.-Kfm. Tim Stiibinger und Frau Dipl.-Kffr. Jutta Oertl flir ihre wertvollen Tipps und unermudlichen Anregungen bedanken. Ihr habt damit wesentlich zum erfolgreichen Gelingen dieser Arbeit beigetragen. Vielen, vielen Dank! Dariiber hinaus danke ich Herm Dipl.-Kfm. Klaus Schulte und Frau Dipl.-Kffr. Claudia Schlatt fur die akribischen Recherchearbeiten und fxir die unzahligen Liefemngen frischer Literatur. Frau Monika Tietze und Frau Christina Semptner gilt mein Dank fiir den redaktionellen, orthographischen und interpunktionellen Beistand. Christoph, Ute, Lars, Tina, Petra, Maren, Simone und Steffi danke ich fur das zeitnahe und gewissenhafte Korrekturlesen des Manuskripts. Meinen Eltem Martin und Maria Brast mochte ich meinen Dank aussprechen fiir die umfassende Ausbildung, die sie mir ermoglicht haben und fiir die jederzeit uneingeschrankte Unterstutzung. Ohne Euch ware ich nicht da, wo ich heute bin. Der groBte Dank geht an meine Frau Sabine: an ihre Aufmuntemngen, an ihre moralische Unterstiitzung, an ihre Engelsgeduld, ihr „bergwerkgroBes Herz" und vor allem an den SpaB, den wir beide zusammen haben und der mich immer wieder ins „wahre" Leben zuriickgeholt hat. Unserer Tochter Franziska danke ich fiir ihre motivierende Wirkung gerade wahrend der Endphase der Arbeit. Ihr wart und seid mein Antrieb. Christoph Brast

Inhaltsverzeichnis

XI

Inhaltsverzeichnis Geleitwort

VII

Vorwort

IX

Inhaltsverzeichnis

XI

Verzeichnis der Abbildungen Verzeichnis der Tabellen Verzeichnis der Abkiirzungen 1

2

3

XV XVII XIX

Einleitung

1

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

1

1.2 Zielsetzung und Forschungslconzeption

4

1.3 Aufbau der Arbeit

7

Grundlagen der Unternehmensintegration und der betrieblichen F&E

9

2.1 Grundlagen der Unternehmensintegration 2.1.1 BegriffdesUntemehmenszusammenschlusses 2.1.2 Fusionen und Akquisitionen aus prozessualer Sicht 2.1.3 Begriff der Post Merger Integration

9 9 12 15

2.2 Grundlagen der betrieblichen F&E

18

Modellierung eines Bezugsrahmens zur F&E-Integration

21

3.1 Grundgedanke des situativen Ansatzes in der Integrationsforschung 3.2 Stand der Forschung 3.2.1 LJberblick 3.2.2 Empirische Forschungsarbeiten 3.2.3 Analytisch-konzeptionelle Forschungsarbeiten 3.3 Anwendung des situativen Ansatzes auf die F&E-Integration 3.3.1 Situation der F&E-Integration 3.3.1.1 Kontext der F&E-Integration 3.3.1.2 Ziele der F&E-Integration 3.3.2 Gestaltung der F&E-Integration 3.3.2.1 Planung und Steuerung der F&E-Integration 3.3.2.2 Instrumente der F&E-Integration 3.3.3 Barrieren der F&E-Integration 3.3.4 Ressourcen der F&E-Integration

21 25 25 33 39 42 43 43 44 46 47 48 50 53

XII

Inhaltsverzeichnis

3.3.5 Erfolg der F&E-Integration

4

59

3.4 Ableitung eines Bezugsrahmens zur F&E-Integration

60

Explorative Fallstudienforschung

63

4.1 Untersuchungsdesign 4.1.1 Ableitung der Fallstudienauswahl 4.1.2 Methodik und Datenerhebung

63 63 67

4.2 Fallstudie „R6hin-Agomer" 4.2.1 Fusionspartner und Ausgangslage 4.2.2 Situation der F&E-Integration 4.2.2.1 Kontext der F&E-Integration 4.2.2.2 Ziele der F&E-Integration 4.2.3 Gestaltung der F&E-Integration 4.2.3.1 Planungund Steuerung der F&E-Integration 4.2.3.2 Instrumente der F&E-Integration 4.2.4 Barrieren der F&E-Integration 4.2.5 Ressourcen der F&E-Integration 4.2.6 Erfolg der F&E-Integration

72 72 76 76 81 83 84 90 93 96 113

4.3 Ableitung eines Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E 115 4.3.1 Generierung von Grundannahmen aus der explorativen Forschung.... 115 4.3.2 Modell zur Post Merger Integration betrieblicher F&E 117 5

Durchfiihrung der groBzahligen Untersuchung

119

5.1 Untersuchungsdesign 5.1.1 Ableitung der Stichprobe 5.1.2 Methodik und Datenerhebung 5.1.3 Stichprobenprofil

119 119 121 123

5.2 Operationalisierung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E 5.2.1 Operationalisierung des Kontextes der F&E-Integration 5.2.2 Operationalisierung der Ziele der F&E-Integration 5.2.3 Operationalisierung der Planung und Steuerung der F&E-Integration 5.2.4 Operationalisierung der Instrumente der F&E-Integration 5.2.5 Operationalisierung der Barrieren der F&E-Integration 5.2.6 Operationalisierung der Ressourcen der F&E-Integration 5.2.7 Operationalisierung des Erfolgs der F&E-Integration 5.3 Messtheoretische Aufbereitung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E 5.3.1 Kontext der F&E-Integration 5.3.2 Ziele der F&E-Integration 5.3.2.1 DeskriptiveBefunde 5.3.2.2 Faktorenanalytische Verdichtung

125 126 128 131 134 137 140 146 148 148 151 151 153

Inhaltsverzeichnis

5.3.3 Planung und Steuerung der F&E-Integration 5.3.4 Instrumente der F&E-Integration 5.3.5 Barrieren der F&E-Integration 5.3.5.1 Deskriptive Beflinde 5.3.5.2 Faktorenanalytische Verdichtung 5.3.6 Ressourcen der F&E-Integration 5.3.6.1 Deskriptive Befunde 5.3.6.2 Faktorenanalytische Verdichtung 5.3.7 Erfolg der F&E-Integration 5.3.7.1 Deskriptive Beflinde 5.3.7.2 Faktorenanalytische Verdichtung 6

XIII

159 162 166 166 169 172 172 178 182 182 184

Empirische Uberpriifung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F4&E

187

6.1 Methodische Grundlagen und Voraussetzungen der Pfadanalyse

187

6.2 Einflussfaktoren der Planung und Steuerung der F&E-Integration 6.2.1 F&E-Integrationskontext (Hypothese la) 6.2.2 Ziele der F&E-Integration (Hypothese lb) 6.2.3 Zusammenfassende Betrachtung der Einflussfaktoren der Planung und Steuerung der F&E-Integration 6.3 Einflussfaktoren der Instrumente der F&E-Integration 6.3.1 Planung und Steuerung der F&E-Integration (Hypothese 2c) 6.3.2 Ziele der F&E-Integration (Hypothese 2b) 6.3.3 Kontext der F&E-Integration (Hypothese 2a) 6.3.4 Zusammenfassende Betrachtung der Einflussfaktoren der Instrumente der F&E-Integration

193 193 196

6.4 Einflussfaktoren der F&E-Integrationsbarrieren 6.4.1 Instrumente der F&E-Integration (Hypothese 3d) 6.4.2 Planung und Steuerung der F&E-Integration (Hypothese 3c) 6.4.3 Ziele der F&E-Integration (Hypothese 3b) 6.4.4 Kontext der F&E-Integration (Hypothese 3a) 6.4.5 Zusammenfassende Betrachtung der Einflussfaktoren der Barrieren der F&E-Integration

198 199 200 204 205 206 208 208 210 213 214 215

6.5 Einflussfaktoren der Ressourcen der F&E-Integration 217 6.5.1 Barrieren der F&E-Integration (Hypothese 4e) 218 6.5.2 Instrumente der F&E-Integration (Hypothese 4d) 220 6.5.3 Planung und Steuerung der F&E-Integration (Hypothese 4c) 224 6.5.4 Ziele der F&E-Integration (Hypothese 4b) 229 6.5.5 Kontext der F&E-Integration (Hypothese 4a) 231 6.5.6 Zusammenfassende Betrachtung der Einflussfaktoren der Ressourcen der F&E-Integration 234 6.6 Einflussfaktoren des Erfolgs der F&E-Integration 6.6.1 Ressourcen der F&E-Integration (Hypothese 5f) 6.6.2 Barrieren der F&E-Integration (Hypothese 5e)

235 236 239

XIV

Inhaltsverzeichnis

6.6.3 6.6.4 6.6.5 6.6.6 6.6.7

7

Instrumente der F&E-Integration (Hypothese 5d) Planung und Steuerung der F&E-Integration (Hypothese 5c) Ziele der F&E-Integration (Hypothese 5b) Kontext der F&E-Integration (Hypothese 5a) Zusammenfassende Betrachtung der Einflussfaktoren des Erfolgs der Integration

240 243 246 247 250

6.7 Diskussion der empirischen Befunde

252

Schlussfolgerungen

257

7.1 Kritische Wiirdigung der Vorgehensweise

257

7.2 Implikationen fiir die weitere Forschung

258

Anhang Anhang 1: Anhang 2: Anhang 3:

Ubersicht uber Tiefeninterviews Interviewleitfaden der explorativen Fallstudienforschung Fragebogen der groBzahlig-empirischen Erhebung

Literaturverzeichnis

263 263 265 271 277

Vcrzeichnis der Abbildungen

XV

Verzeichnis der Abbildungen Abbildung 1 Abbildung 2.1: Abbildung 2.2: Abbildung 2.3: Abbildung 3.1: Abbildung 3.2: Abbildung 3.3: Abbildung 3.4: Abbildung 3.5: Abbildung 4.1: Abbildung 4.2: Abbildung 4.3: Abbildung 4, Abbildung 4. Abbildung 4. Abbildung 4. Abbildung 4. Abbildung 4,.9: Abbildung 4, 10: Abbildung 4, 11: Abbildung 4, 12: Abbildung 4, 13: Abbildung 4, 14: Abbildung 4, 15: Abbildung 5, Abbildung 5. Abbildung 5, Abbildung 5.4:

Der Forschungsprozess als iterativer Lemprozess zwischen Theorie und Empiric Formen von Untemehmenszusammenschlussen Phasen und Aufgaben eines idealtypischen M&A-Prozesses Definitionen des Integrationsbegriffs Grundmodell der analytischen Variante des situativen Ansatzes Erweitertes Grundmodell des situativen Ansatzes Allgemeiner situativer Bezugsrahmen der Untersuchung Systematisierungsansatze von Untemehmensressourcen Bezugsrahmen zur Post Merger Integration betriebliche F&E Anzahl M&A-Transaktionen 1999-2002 nach Branchen Jahresdurchschnitt der F&E-Aufwendungen 1999-2002 der Wirtschaftssektoren in Mio. € Einordnung der gewahlten explorativen Forschung in Formen der Fallstudienforschung Ausgangssituation des Integrationsfalls „R6hm-Agomer" Technologische Verwandtschaft der Rohm GmbH und der AgomerGmbH Projektorganisation der Integration Vorgehen der Arbeitsgruppe „Synergien" Aufbauorganisatorische Eingliederung der F&E in die Agomer GmbH Aufbauorganisatorische Eingliederung der F&E in die Rohm GmbH Aufbauorganisationale Integration der F&E-Einheiten der neuen Rohm GmbH Innenstrukturierung des F&E-Bereichs der Agomer GmbH Innenstrukturierung der F&E-Bereiche der Rohm GmbH Innenstrukturierung der F&E der Geschaftseinheit „Performance Plastics" F&E-Projektphasen der neuen Rohm GmbH Ausgestaltetes Modell zur Post Merger Integration betrieblicher F&E Operationalisierung des Kontextes der F&E-Integration Operationalisierung der Ziele der F&E-Integration Operationalisierung der Planung und Steuerung der F&EIntegration Operationalisierung der Instrumente der F&E-Integration

6 10 13 16 22 23 42 55 61 64 65 69 76 79 85 88 97 99 101 102 103 104 105 118 128 130 134 137

Verzeichnis der Abbildungen

XVI

Abbildung 5.5 Abbildung 5.6: Abbildung 5.7: Abbildung 5.8 Abbildung 5.9: Abbildung 5.10: Abbildung 5.11: Abbildung 5.12: Abbildung 5.13: Abbildung 5.14: Abbildung 5.15: Abbildung 6.1: Abbildung 6.2: Abbildung 6.3: Abbildung 6.4: Abbildung 6.5: Abbildung 6.6: Abbildung 6.7:

Operationalisierung der Barrieren der F&E-Integration Operationalisierung der Ressourcen der F&E-Integration Operationalisierung des F&E-Integrationserfolgs Auspragung des Kontextes der F&E-Integration Auspragung der F&E-Integrationsziele Auspragung der Planung und Steuerung der F&E-Integration Auspragung der Instrumente der F&E-Integration Auspragung der Barrieren der F&E-Integration Auspragung der Ressourcen der F&E-Integration Auspragung des Zielerreichungsgrades der F&E-Integration Auspragung des Erfolgs der F&E-Integration Pfadanalytische Modelltiberprufling Kontext der F&E-Integration als Einflussfaktor der Planung und Steuerung der F&E-Integration Ziele der F&E-Integration als Einflussfaktoren der Planung und Steuerung der F&E-Integration Planung und Steuerung der F&E-Integration als Einflussfaktor der Instrumente der F&E-Integration Instrumente der F&E-Integration als Einflussfaktoren der Barrieren der F&E-Integration Barrieren der F&E-Integration als Einflussfaktoren der Ressourcen der F&E-Integration Ressourcen der F&E-Integration als Einflussfaktoren des Erfolgs der F&E-Integration

140 146 148 150 153 162 165 169 178 184 186 192 193 196 200 209 218 236

Verzeichnis der Tabellen

XVII

Verzeichnis der Tabellen Tabelle 3.1: Tabelle 3.2: Tabelle 5.1: Tabelle 5.2: Tabelle 5.3: Tabelle 5.4: Tabelle 5.5: Tabelle 5.6: Tabelle 6.1: Tabelle 6.2: Tabelle 6.3: Tabelle 6.4: Tabelle 6.5: Tabelle 6.6: Tabelle 6.7: Tabelle 6.8: Tabelle 6.9: Tabelle 6.10: Tabelle 6.11: Tabelle 6.12: Tabelle 6.13:

Themenrelevante empirische Forschungsarbeiten Themenrelevante analytisch-konzeptionelle Forschungsarbeiten Merkmale der Stichprobe Verwendete Anspruchsniveaus der Faktorenanalysen Rotierte Faktorladungsmatrix der F&E-Integrationsziele Rotierte Faktorladungsmatrix der Barrieren der F&EIntegration Rotierte Faktorladungsmatrix der Ressourcen der F&EIntegration Unrotierte Faktorladungsmatrix des Erfolgs der F&EIntegration Ziele der F&E-Integration als Einflussfaktoren der Instrumente der F&E-Integration Kontext der F&E-Integration als Einflussfaktor der Instrumente der F&E-Integration Planung und Steuerung der F&E-Integration als Einflussfaktor der Barrieren der F&E-Integration Ziele der F&E-Integration als Einflussfaktoren der Barrieren der F&E-Integration Kontext der F&E-Integration als Einflussfaktor der Barrieren der F&E-Integration Instrumente der F&E-Integration als Einflussfaktoren der Ressourcen der F&E-Integration Planung und Steuerung der F&E-Integration als Einflussfaktor der Ressourcen der F&E-Integration Ziele der F&E-Integration als Einflussfaktoren der Ressourcen der F&E-Integration Kontext der F&E-Integration als Einflussfaktoren der Ressourcen der F&E-Integration Barrieren der F&E-Integration als Einflussfaktoren der F&EIntegration Instrumente der F&E-Integration als Einflussfaktoren der F&EIntegration Planung und Steuerung der F&E-Integration als Einflussfaktor des Erfolgs der F&E-Integration Ziele der F&E-Integration als Einflussfaktoren des Erfolgs der F&E-Integration

31 32 123 157 157 170 179 185 204 206 210 214 215 221 225 230 232 239 241 244 247

XVIII

Tabelle 6.14:

Verzeichnis dcr Tabellen

Kontext der F&E-Integration als Einflussfaktor des Erfolgs der F&E-Integration

248

Verzeichnis der Abkiirzungen

Verzeichnis der Abkiirzungen BGB BMBF

Burgerliches Gesetzbuch Bundesministerium fur Bildung und Forschung

bspw.

beispielsweise

ca.

circa

d.h.

das heifit

i.d.R.

in der Regel

i.S.d.

im Sinne dieser in Verbindung mit

i.V.m. FAZ

Forschung & Entwicklung Frankfurter Allgemeine Zeitung fur Deutschland

FN

FuBnote

F&E

f.

folgende

ff.

fortfolgende

Hrsg.

Herausgeber

KMO

Kaiser-Meyer-Olkin-Kriterium Organisation for Economic Co-operation and Development

OECD o.g.

oben genannte(n)

o.V.

ohne Verfasser

S.

Seite

Sp.

Spalte

u.a. M&A

unter anderem Mergers & Acquisitions

PMI

Post Merger Integration

PMMA

Polymethylenmethacrylat

POM VCI

Polyoxymethylen Verband der Chemischen Industrie e.V.

resp.

respektive

z.B.

zum Beispiel

z.T.

zum Teil

XDC

Einlcitung

1

Einleitung

1.1 Ausgangslage und Problemstellung Flashlights: „Aus den Res ten von Hoechst ist unter anderem Celanese entstanden - die Manager investieren fortan nur noch kleines Geld in die Forschung..." aus: Wirtschaftswoche, Nr. 31, 22.07.2004, S. 36

„Deswegen erwarb er im Dezember 2003 das Biotech-Unternehmen Esperion Therapeutics fiir 1,3 Milliarden Dollar. Viel Geld fur ein Unternehmen, dass noch kein einziges Medikament herausgebracht hat. " aus: Wirtschaftswoche, Nr. 22, 20.05. 2004, S. 56

,,/m Bereich Forschung hat Sanofi keine Verstdrkung notig, das Unternehmen hat geniigend eigene Entwicklungen in der Pipeline, " aus: Handelsblatt, Nr. 18, 27.01.2004, S. 2

„Die Hauptfehler im Post-Merger-Management lagen...bei dem Fokus auf Kostensynergien statt auf Innovationen. ...Nach der Fusion haben die Unternehmen aufgrund der Selbstbeschdftigung mit den Fusionsfolgen Innovationsprobleme. ... Die Selbstbeschdftigung durch die Integration der Forschungsbereiche fuhrt... zu dem Problem, dass die Produktpipeline versiegt und sich daher nachhaltige Umsatzeinbriiche ergeben konnen." Jansen (2002), S. 8 u. 11

„Jedoch gibt es Hinweise darauf dass sowohl die Anzahl der Patentanmeldungen als auch die Produktinnovationsrate wdhrend der ersten drei Jahre nach einer Unternehmensakquisition abnehmen." Pieper(1998), S.56

„Immerhin 30% der befragten Unternehmen haben ojfensichtlich Wachstumschancen aufier Acht gelassen, zum Beispiel... die gemeinsame Nutzung von Intellectual Capital im F&E-Bereich." Habeck/Kroger/Tram (2002), S. 69

„Among the synergy effects, realized synergies in R&D were...the least common among the various areas of synergies; in only 26% ... of the acquisitions were R&D synergies realized. ... synergies in R&D can be difficult to realize, but when this has been achieved, these synergies are important for post-acquisition growth." Linciholm(1994),S. 148f.

„ The literature shows, that technology is not unimportant, but it ranks only in the middle of the strategic considerations ... ." Chakrabarti/Hauschildt/Suverknip (1994), S. 49

2

Einleitung

Die Berucksichtigung der Forschung & Entwicklung findet trotz ihrer unbestrittenen untemehmensstrategisch essenziellen Bedeutung im Rahmen der Akquisition von Untemehmen und deren anschliefiender Integration zu wenig Bedeutung! Dies ist die Kemaussage der oben zitierten Schlaglichter. Sowohl in der untemehmerischen Praxis als auch in der Forschung und einschlagigen Literatur wird gleichermafien bestatigt, dass die Realisierung der mit Untemehmenszusammenschlussen verfolgten Ziele nur in wenigen Fallen zufrieden stellend erreicht wird, haufig die Zusammenschlusse sogar als gescheitert zu bezeichnen sind.^ Die groBten Risiken fur das Scheitem werden dabei im Integrationsprozess der Untemehmen gesehen, da gravierende Probleme erst nach Vertragsabschluss, dass heifit in der Post Merger Integrationsphase auftreten. Daher wird dem Management der Post Merger Integration auf dem Weg zu einer erfolgreichen Fusion eine zentrale Bedeutung beigemessen^ und eine Vielzahl von Faktoren vorgeschlagen, die ihren Erfolg positiv beeinflussen konnen. Der Grofiteil dieser Handlungsempfehlungen bezieht sich zumeist auf die ganzheitliche Untemehmensintegration. Lediglich in seltenen Fallen werden Integrationserfordemisse einzelner Untemehmens- oder Funktionsbereiche thematisiert. In erster Linie handelt es sich dann um Ausftihrungen zur Verkniipfung der Informationstechnologie, des Rechnungswesens/Controlling sowie vereinzelt des Marketings der Akquisitionspartner."' Die Analyse der Post Merger Integration betrieblicher F&E wird in Forschung und Literatur im Gegensatz hierzu stark vemachlassigt."* Dies erscheint umso iiberraschender, da das Schrifttum zu Untemehmenszusammenschliissen und Post Merger Integration zum einen postuliert, dass die Integration in alien Funktionsbereichen des Untemehmens moglich ist, Synergien durch Ressourcentransfers in alien betrieblichen Funktionsbereichen realisiert werden konnen und zum

So weisen bspw. die bei Frank, Bohmcker, Sewing und Gerds aufgefiihrten empirischen Studien zum Erfolg von Untemehmensakquisitionen Misserfolgsquoten bzw. Quoten nicht-erfolgreicher Akquisitionen - ungeachtet der verwendeten GroBen zur Messung des Akquisitionserfolges bzw. der Definition des Erfolgsbegriffes - von 20% bis 67% auf Vgl. Frank (1993), S. 142; Bohmcker (1995), S. 527; Sewing (1996), S. 103; Gerds (2000), S. 3. Teilweise belegen Studien Misserfolgsquoten von bis zu 85%. Vgl. Jansen (2001), S. 240; Grube/Topfer (2002), S. 43. Die am hSufigsten genannten Misserfolgsquoten liegen bei uber 50%. Vgl. auch Reineke (1989), S. 9; Krystek (1992), S. 540; Gerds/Schewe (2001), S. 25; Habeck/Kroger/Tram (2002), S. 13. Vgl. z.B. Griiter (1991), S. 12; Haspeslagh/Jemison (1991a), S. 105; Gerpott (1993), S. 5; Schewe/Brast/Stens (2000), S. 1; Jansen (2001), S. 227; Schewe/Gerds (2001), S. 76; Grube/Topfer (2002), S. 44; Habeck/Kroger/Tram (2002), S. 16; Bark/Kotzle (2003), S. 138. Vgl. hierzu exemplarisch die Ausfuhrungen von Ottersbacli/Kolbe (1990), S. 142ff; McKiernan/Merali (1995), S. 54ff; Penzel/Pietig (2000), S. 113ff u. 157ff; Homburg (2000), S. 169ff; Lehner/Schmidt (2000), S. 181; Homburg/Bucerius (2004), S. 153ff. Vgl. hierzu ausfiihrlich Kapitel 3.2.

Einleitung

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anderen der F&E attestiert, sie konne doch „zu dem Erfolgsfaktor schlechthin werden"^. Die negativen Auswirkungen von Akquisitionen auf die F&E-Intensitat, rucklaufige Raten der Patentanmeldungen sowie die Wahrscheinlichkeit vergleichsweise hoher Misserfolgsquoten insbesondere bei Integrationen, deren Schwerpunkt auf der Realisierung von Synergien im Bereich F&E liegt^, machen die Untersuchung der Post Merger Integration betrieblicher F&E jedoch unabdingbar. Nicht zuletzt weil die Wettbewerbsposition von Untemehmen stark von kontinuierlich und langfristig ausgerichteten F&E-Aktivitaten abhangt und diese auch wahrend und insbesondere nach dem Untemehmenszusammenschluss effizient weitergefuhrt werden miissen, auch dann, wenn F&E oftmals nicht der ausschlaggebende Grund ist, aus dem heraus die Entscheidung fiir die Untemehmensakquisition resuUiert.^ Nichtsdestoweniger sieht sich das akquirierende Untemehmen der Herausforderung gegenuber, in einem bestimmten AusmaC Synergien in den F&E-Bereichen beider Untemehmen sicherzustellen, die insbesondere dann nicht vollstandig realisiert werden, wenn keinerlei Verandemng im Rahmen der betriebHchen Forschungsaktivitaten vorgenommen werden.^ Die geschilderte Problematik gewinnt vor dem Hintergmnd einer zu erwartenden Trendwende auf dem Markt fur Untemehmenszusammenschlusse zudem weiter an Brisanz. Hat dieser Markt seit dem Jahr 2000 einen weltweiten Einbmch erlitten, so weisen jiingste Prognosen darauf hin, dass der Markt vor dem Beginn einer neuen Welle^ von Untemehmenszusammenschlussen steht.^^ Insbesondere forschungsintensive Branchen wie der IT- und Telekommunikationssektor sowie die Chemie- und Pharmabranche werden von dieser Welle erfasst werden. ^^

Vgl. Ott (1990), S. 219; Freund (1991), S. 495; Lindholm (1994), S. 142; Hues (1998), S. 63; Bark/Kotzle (2003), S. 134. Vgl. Hitt et al. (1991b), S. 22; Schewe/Gerds (2001), S. 50 f. Vitt weist in seiner Untersuchung nach, dass nach einer Akquisition gerade bei Schliisselerfindem - die eine herausragende Bedeutung fur die technologische Leistungsfahigkeit von Untemehmen besitzen - ein teilweise erheblicher Ruckgang ihrer erfinderischen Leistung zu verzeichnen ist. Vgl. Vitt (1998), S. 245f. Vgl. Chakrabarti/Souder (1987), S. 107; Suverkrup (1992), S. 90ff.; Lindholm (1994), S. 195ff; Chakrabarti/Hauschildt/Suverkrap (1994), S. 48f.; Jansen/Komer (2000), S. 7; Gerpott/Hoyningen-Huene (2004), S. 12ff. Vgl. Gerpott (1995), S. 161. In der Literatur werden Untemehmenszusammenschlusse als zyklisches Phanomen aufgefasst. In den letzten hundert Jahren lassen sich funf abgeschlossene Wellen identifizieren, die sich durch unterschiedliche strategische Zielsetzungen der Zusammenschlusse auszeichnen. Vgl. hierzu Muller-Stewens (2000), S. 43ff. Vgl. Kublinski/Lowinski (2004), S. Iff. Vgl. Ruess/Salz (2002), S. 54; o.V. (2003), S. 96.

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Zusammenfassend kann konstatiert werden, dass der Post Merger Integration betrieblicher F&E zu wenig Beachtung geschenkt wird. Sowohl in empirischen Forschungsarbeiten, als auch in der Literatur und der untemehmerischen Praxis wird diese Thematik weitestgehend ausgespart. Daher verwundert es nicht, dass selbst Untemehmen, die im Zusammenhang mit der Post Merger Integration als Top Performer bezeichnet werden konnen und in dieser Hinsicht uberdurchschnittliche Erfolge aufweisen, sich insbesondere mit der Realisierung von F&E-Synergiezielen schwer tun und sich nur relativ gering vom Durchschnitt abheben;^^ vor dem Hintergrund der essenziellen Bedeutung der F&E-Aktivitaten fiir die Wettbewerbsposition von Untemehmen und der zuktinftig zu erwartenden Entwicklung auf dem Markt fiir Untemehmenszusammenschliisse ein alarmierender Befund. 1.2 Zielsetzung und Forschungskonzeption Aufbauend auf der oben geschilderten Problemstellung soil mit der vorliegenden Arbeit die ubergreifende Frage beantwortet werden, wie die Integration der betrieblichen F&E im Rahmen von Untemehmenszusammenschliissen erfolgreich durchgefuhrt werden kann. Im Vordergrund sollen dabei Gestaltungsmerkmale sowie das AusmaB der organisatorischen Verzahnung der F&E-Einheiten beider Akquisitionspartner und die Problematisierung der Verhaltensweise von F&E-Mitarbeitem im Rahmen des Akquisitionsprozesses stehen. Im Kanon der betriebswirtschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Erfolg von Untemehmenszusammenschliissen in die drei Denkschulen ^Capital Markets School", „Strategic School" und „Organizational School" kann die vorliegende Arbeit somit der letztgenannten Forschungsrichtung zugeordnet werden. ^^ Auf der Grundlage einer organisationstheoretischen Konzeption wird das Forschungsziel angestrebt, empirische Aussagen uber die organisatorische Verzahnung der F&EBereiche im Zuge des Zusammenschlusses zweier Untemehmen zu treffen. Da einzel-

Vgl. Gerds/Schewe (2004), S. 10. Die Forschung zum Thema „Mergers & Acquisitions" nimmt drei Perspektiven mit Blick auf jeweils andere Fragestellungen ein. Die „Capital Markets School"fragtdanach, ob durch die Akquisition uberhaupt und - falls ja - fiir wen Wert generiert wird, und erforscht diese Frage haufig durch Beobachtungen des Aktienkurses. Bei der „Strategic School" steht das einzelne Untemehmen im Mittelpunkt des Interesses und es wird der Frage nachgegangen, welche Formen der Akquisition eine hohere Wahrscheinlichkeit besitzen. Bspw. wird das anhand der „Verwandtschaft" zweier Untemehmen hinsichtlich verschiedener strategischer Gesichtspunkte untersucht. Die dritte Perspektive wird durch die „Organizational School" eingenommen. Sie untersucht organisatorische Aspekte von Untemehmenszusammenschliissen sowie Fragestellungen eines sozio- bzw. untemehmenskulturellen „Fits" zwischen dem erwerbenden und dem erworbenen Untemehmen. Vgl. hierzu Muller-Stewens/Spickers (1994); Muller-Stewens (2001), S. 497. Gerds fiihrt beispielhaft Forschungsarbeiten zu den drei Denkschulen an. Vgl. Gerds (2000), S. 4f

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uber den Untersuchungsgegenstand.'^ Der Forschungsprozess ist an dieser Stelle als iterativ zu bezeichnen (vgl. Abbildung 1.1).

Abbildung 1.1: Der Forschungsprozess als iterativer Lemprozess zwischen Theorie und Empiric Quelle: Gassmann (1999), S. 13

In einer zweiten Stufe wurde eine groBzahlige Untersuchung in Form einer Fragebogen-Erhebung durchgefiihrt, um zur Uberprufung der im ersten Schritt aufgestellten Hypothesen und damit zu statistisch flindierten Ergebnissen zu gelangen. Auf der Grundlage dieser okonometrischen Auswertungen werden solche Faktoren der F&EIntegrationsgestaltung ermittelt, die den Erfolg mafigeblich beeinflussen.^^ Damit soil, dem Ziel der angewandten Sozialwissenschaft entsprechend, wissenschaftlich fundiertes Wissen bereit gestellt werden, dass zur Erhohung des Problemlosungspotentials in der Praxis beitragt; das heifit, dem handelnden und entscheidenden Management konkrete Handlungsaltemativen fiir die Gestaltung der Post Merger Integration betrieblicher F&E zu geben und seinen Blickwinkel um diesen Aspekt zu erweitem. Da diese empirische Forschungskonzeption gezielt zur Konstruktion und Weiterentwicklung von Modellen und Theorien zum Zusammenschluss von Untemehmen eingesetzt wird, also der Entdeckungszusammenhang im Vordergrund steht, um ein solch pragmati-

Vgl. Tomczak (1992), S. 83f, Kubicek (1977), S. 14f. Auch Witte weist auf die Bedeutung von Fallstudien im Prozessverlauf empirischer Arbeiten hin, um Problemtransparenz zu schaffen. Vgl. Witte (1981), S.24f. Vgl. Bark/Kotzle (2003), S. 135. Generell werden „... als Erfolgsfaktoren ... sowohl diejenigen Faktoren der Umwelt- und Unternehmenssituation als auch strategische Mafinahmen bezeichnet, die die Zielerreichung... mafigeblich beeinflussen. " Vgl. Grabner-Krauter (1993), S. 286f.

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ne betriebliche Funktionsbereiche ahnliche Strukturen wie das Gesamtuntemehmen aufweisen, in das sie eingebettet sind, und sich die operative Integration in den unterschiedlichen Funktionsbereichen vollzieht/^ sollen dabei zum einen in Literatur und Praxis propagierte Instrumente und MaBnahmen zur Untemehmensintegration analog auf die Post Merger Integration der betrieblichen F&E angewendet, zum anderen spezifische Methoden und Konzepte abgeleitet werden, die den Erfolg der Integration betrieblicher F&E determinieren. Als Ziel betriebswirtschaftlicher Forschung kann die Entwicklung von Theorien, Modellen, Methoden und Instrumenten zur praxis- und somit anwendungsorientierten Unterstutzung von Problemlosungs- und Entscheidungsprozessen beim Management betriebswirtschaftlicher Systeme identifiziert werden. ^^ Die Zuordnung der Betriebswirtschaftslehre zur anwendungsorientierten Sozialwissenschaft beinhaltet, dass die forschungsleitenden Fragen der Arbeit sehr hohen Praxiseinfluss aufweisen und die gesetzten Ziele anwendungsorientiert sein sollen.'^ Aufgrund der vergleichsweise geringen Erkenntnisse hinsichtlich des Untersuchungsgegenstands bietet sich daher ein zweistufiges Forschungsdesign an. In einem ersten Schritt liegt der Schwerpunkt dieser Arbeit auf der Erfassung und Deskription kennzeichnender Probleme und Phanomene der Praxis. Hierzu wurde eine Fallstudie erhoben, um explorativ die Relevanz und Besonderheiten des Untersuchungsbereiches zu durchleuchten.^^ Ausgehend von einem durch Literaturanalyse und eigene Konstrukte gepragten theoretischen Vorverstandnis werden erste Fragen an die Realitat gestellt. Das anschliefiend durch Datensammlung in der Praxis gewonnene Realitatsbild wird einer kritischen Reflexion unterzogen und fiihrt somit uber eine Differenzierung, Abstraktion oder einen Perspektivenwechsel des theoretischen Vorverstandnisses zur Ableitung von Grundannahmen

Vgl. Scheiter(1989), S.52f Vgl. Ulrich (1984), S. 186 ff. Die anwendungsorientierten Wissenschaften grenzen sich insofem von den Grundlagenwissenschaften, die sich mit spezifischen Aspekten bestehender Realitaten beschaftigen, ab, als dass sie Regeln und Modelle entwickeln, die neue Realitaten schaffen. Vgl. Ulrich (1984), S. 173. Vgl. Strauss/Corbin (1990), S. 38. Eisenhardt betont den Anwendungsbereich von Fallstudien: „ Case study research is most appropriate in the early stages of research on a topic or to provide freshness in perspective to an already researched topic." Vgl. Eisenhardt (1989), S. 548. Vgl. auch Yin (1994), S. 3f Vgl. ausfiihrlicher zur Methodik der Fallstudienforschung Kapitel 4.1.

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sches Wissenschaftsziel zu erreichen, ist die vorliegende Arbeit in erster Linie als explorativ zu bezeichnen.^^ 1.3 Aufbau der Arbeit Die Vorgehensweise der Arbeit gliedert sich in sieben aufeinander aufbauende Teilschritte bzw. Kapitel. Nach der einfuhrenden Schilderung der Problemstellung sowie der Zielsetzung des Forschungsvorhabens in diesem ersten Kapitel wird im anschlieBenden Kapitel 2 die fiir das Verstandnis der Thematik relevanten Begriffe und theoretischen Grundlagen der „Post Merger Integration" (Kapitel 2.1) und der „Forschung & Entwicklung" (Kapitel 2.2) im Rahmen der zu untersuchenden Fragestellung dargestellt. In Kapitel 3 erfolgt die Modellierung eines Bezugsrahmens zur Post Merger Integration betrieblicher F&E, der es erlaubt, im Rahmen der Fallstudie eine systematische und theoretisch fundierte Erfassung und Analyse der EinflussgroBen und Beziehungen hinsichtlich der Verschmelzung der F&E-Einheiten vorzunehmen. Hierzu wird zunachst der Grundgedanke des kontingenztheoretischen Ansatzes in der Integrationsforschung vorgestellt (Kapitel 3.1). AnschlieBend werden themenrelevante Forschungsergebnisse aus der Literatur zur Post Merger Integration betrachtet (Kapitel 3.2). Die Analyse bezieht sich sowohl auf konzeptionelle als auch auf empirische Arbeiten. Das Kapitel schlieBt mit der Anwendung des kontingenztheoretischen Ansatzes auf die Integration der betrieblichen F&E (Kapitel 3.3). Inhalt von Kapitel 4 ist darauf aufbauend die Darstellung der Durchfuhrung der explorativen Datenerhebung (Kapitel 4.1) und die Schilderung der Ergebnisse der Fallstudie „Rohm-Agomer" (Kapitel 4.2). Die Darstellung und Analyse der Fallstudie erfolgt dabei anhand des in Kapitel 3 entwickelten Bezugsrahmens. AbschlieBend werden aus den Ergebnissen der Fallstudie Grundannahmen generiert, die zu einer Konkretisierung des Bezugsrahmens der Untersuchung fiihren und in einem Modell zur Post Merger Integration betrieblicher F&E munden (Kapitel 4.3). Kapitel 5 dient der messtheoretischen Aufbereitung des entwickelten Modells. Dazu wird dem Leser zunachst das gewahlte Forschungsdesign vorgestellt (Kapitel 5.1), bevor die Komponenten des Modells anschlieBend eine Operationalisierung erfahren (Kapitel 5.2). Im Anschluss daran werden die deskriptiven empirischen Befiinde dar-

Vgl. Kubicek (1977), S. 13; Muller-Boling (1992), Sp. 1494.

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gestellt und ausgewahlte Modellkomponenten einer faktorenanalytischen Verdichtung unterzogen (Kapitel 5.3). In Kapitel 6 erfolgt eine pfadanalytische Uberprufung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E. Zu diesem Zweck bereitet den Leser ein einfuhrendes Kapitel zu den methodischen Grundlagen und Voraussetzungen der Pfadanalyse vor (Kapitel 6.1). Darauf folgend werden die Ergebnisse der Pfadanalyse detailliert vorgestellt und anhand der Forschung und Literatur diskutiert (Kapitel 6.2-6.6). Den Abschluss bildet eine iibergreifende Diskussion der empirischen Befunde des Kapitels 6 (Kapitel 6.7). Die Arbeit schlieBt mit einer kritischen Wiirdigung der gewahlten Vorgehensweise (Kapitel 7.1) und der Ableitung von Implikationen fiir die weitere Forschung (Kapitel 7.2).

Grundlagcn der Untemehmensintegration und der betricblichcn F&E

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2 Grundlagen der Untemehmensintegration und der betrieblichen F&E 2.1 Grundlagen der Untemehmensintegration 2.1.1 Begriff des Unternehmenszusammenschlusses Der Bereich der Untemehmenszusammenschlusse zeichnet sich in der betriebswirtschaftlichen Literatur durch ein hohes MaB heterogener Begriffsdefinitionen aus. Der Grund dafur ist mitunter darin zu sehen, dass sowohl im anglo-amerikanischen als auch im deutschen Sprachgebrauch die Begriffe von den Autoren in der Art und Weise verwendet werden, wie es fur den jeweiligen Forschungsbeitrag am zweckmaBigsten erscheint.^* Begriffe wie Kartelle, Konsortien, Konzeme, Interessengemeinschaften, Fusionen, Akquisitionen oder Merger werden in diesem Zusammenhang genannt. In der einschlagigen Literatur herrscht jedoch Einigkeit dariiber, dass der Begriff Unternehmenszusammenschluss vor diesem Hintergrund einen Oberbegriff darstellt, der diese unterschiedlichen Formen von Zusammenschlussen subsumiert.^^ Aufgrund der uneinheitlichen Auffassung innerhalb des Schrifttums erscheint es sinnvoll, naher auf die grundsatzlichen Arten von Untemehmenszusammenschliissen einzugehen und ein fur diese Arbeit zweckmaBiges Begriffsverstandnis herauszuarbeiten.^"' Da Untemehmenszusammenschlusse in Hinblick auf ihre Integrationsgestaltung untersucht werden sollen und davon auszugehen ist, dass AusmaB und Komplexitat der Integration vor allem vom wirtschaftlichen Verschmelzungsgrad abhangen, bietet sich grundsatzlich eine Abgrenzung des Begriffs anhand dieses Systematisierungskriteriums an.^"* Nach MaBgabe der wirtschaftlichen Selbststandigkeit kann zwischen Unternehmenskooperationen und Untemehmensvereinigungen unterschieden werden. Bei Untemehmenskooperationen wird die wirtschaftliche Selbststandigkeit der UntemehVgl. Sommer (1996), S, 4; Homung (1998), S. 24f. Vgl. Moller (1983), S. 13; Pausenberger (1989), S. 621ff; Buhner (1990b), S. Iff; Picot (2000), S. 15f;Jansen(2001),S.43f Die in diesem Zusammenhang gewahlt Systematik zur Darstellung der verschiedenen Formen von Untemehmenszusammenschliissen orientiert sich an Pausenberger (1989) u. Gerpott (1993), S. 39 Dariiber hinaus ist bereits mehrmals der Versuch untemommen worden, Untemehmenszusammenschlusse nach bestimmten Kriterien zu systematisieren, wobei sich Typologien gebildet haben, die sich teilweise uberschneiden. Einige weitere wichtige Kriterien in diesem Zusammenhang sind die strategische Ausrichtung (horizontal, vertikal, konglomerat), die geographische Ausrichtung (national, intemational), der Freundlichkeitsgrad (feindlich, freiwillig), der Umfang (Gesamtuntemehmen, strategische Geschaftseinheiten) sowie die Finanzierungsform (Aktientausch, Fremdfinanzierung, Barzahlung). Vgl. zu Typologien von Untemehmenszusammenschlussen Wohe (2002), S. 302ff; Jansen (2001), S. 43ff. Tonnies wiederum nimmt bei seiner Analyse gesetzlicher Vorschriften zur Abbildung von Untemehmenszusammenschlussen im Jahresabschluss groBer Kapitalgesellschaflen eine Systematisierung hinsichtlich berichtspflichtiger und nicht berichtspflichtiger Zusammenschlusse vor. Vgl. Tonnies (1996), S. 3Iff.

Grundlagen der Untcmehmensintegration und der betrieblichen F&E

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men lediglich eingeschrankt, wohingegen bei Untemehmensvereinigungen diese vollstandig aufgegeben wird.^^ Kooperationsformen sind also durch wirtschaftlich und rechtlich selbststandige Partner gekennzeichnet, die zweckgebunden in Hinblick auf ein gemeinsames Ziel freiwillig in bestimmten Bereichen zusammenarbeiten und sich zu koordiniertem Handeln verpflichten.^^ Derweil hat sich eine groBe Vielfah unterschiedlich institutionalisierter Kooperationsformen entwickelt, die sich weiter in operative und strategische Kooperationen differenzieren lassen. Auf operativer Ebene lassen sich Kartelle, Konsortien, Wirtschaftsverbande und Interessengemeinschaften nennen. Unter strategischen Kooperationen lassen sich Joint Venture und Strategische Allianzen subsumieren.^^ Abbildung 2.1 verdeutlicht den Zusammenhang.

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Abbildung 2.1: Formen von Untemehmenszusammenschliissen Quelle: in Anlehnung an Pausenberger (1989), S. 625; Gerpott (1993), S. 39; Wirtz (2004), S. 13

Vgl. Wohe (2002), S. 303. Vgl. Balling (1997), S. 16. Zur Abgrenzung der einzelnen Kooperationsformen vgl. Pausenberger (1989), S. 623f,; Gerpott (1993), S. 37f; Wirtz (2003), S. 13ff Die Aufgabe, die in einer Kooperation erftillt werden soil, kann viele Funktionsbereiche umfassen oder relaiv eng begrenzt sein. Vgl. hierzu sowie zum Begriff der Kooperation und zu den Ergebnissen empirischer Forschung zur zwischenbetrieblichen Kooperation Schrader (1993), S. 223ff

Grundlagcn dcr Untemehmcnsintcgration und dcr bctrieblichen F&E

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Gibt mindestens eines der beteiligten Untemehmen seine wirtschaftliche Selbststandigkeit auf, so wird diese Art von Untemehmenszusammenschlussen als Untemehmensverknupfungen gekennzeichnet. In Abhangigkeit davon, inwieweit die an der Vereinigung beteiligten Untemehmen nicht nur ihre wirtschaftliche, sondem auch ihre rechtliche Selbststandigkeit verlieren, kann eine Unterscheidung in Akquisition und Fusion vorgenommen werden. Die Akquisition von Untemehmen stellt den Erwerb von Eigentumsrechten durch ein anderes Untemehmen dar, ohne dass ein vor der Transaktion rechtlich selbststandiges Akquisitionsobjekt seine Rechtspersonlichkeit mit dem Erwerb verlieren muss.^^ Das Untemehmen kann dabei durch einen Asset Deal oder einen Share Deal erworben werden.^^ Der Asset Deal stellt eine Ubemahme von Einzelwirtschaftsgutem in das Betriebsvermogen des Erwerbers dar. Es handelt sich also um einen Vermogenserwerb. Beim Asset Deal werden alle Aktiva und Passiva des erworbenen Untemehmens in der Bilanz des ubemehmenden Untemehmens bilanziert. Folglich handelt es sich hierbei um einen Sachkauf gemafi § 433 I Satz 1 BGB, bei dem nicht nur der vollstandige Besitz, sondem auch das komplette Eigentum erworben wird.^^ Die Fusion stellt neben der Akquisition die zweite Auspragung der Untemehmensverknupfungen dar und ist die engste Form eines Untemehmenszusammenschlusses. Zwei Untemehmen werden wirtschaftlich und rechtlich vereinigt. Nach dem Zusammenschluss besteht folglich nur noch eine rechtliche Einheit.^^ Fusionen lassen sich des Weiteren danach untergliedem, welches der Untemehmen seine rechtliche Selbststandigkeit aufgibt. Lost sich lediglich eines der Untemehmen - iiblicherweise das erworbene ~ von seiner rechtlichen Selbststandigkeit, wird von Fusion durch Aufnahmen gesprochen. In diesem Fall werden die Wirtschaftsguter des iibemommenen Unternehmens auf das aufnehmende Untemehmen ubertragen. Im Gegensatz hierzu sind Fusionen durch Neugrundung dadurch gekennzeichnet, dass beide Untemehmen ihr Vermogen auf eine neu gegriindete Gesellschaft ubertragen.^^

Vgl.G€rpott(1993),S.22. Vgl. Lucks/Meckl (2002), S. 24. Vgl. Dabui (1998), S. 12ff.; Lucks/Meckl (2002), S. 28. Wirtz (2003), S. 16. Vgl. zur Differenzierung von Untemehmensverknupfungen hinsichtlich der rechtlichen Selbststandigkeit der beteiligten Untemehmen Gerpott (1993), S. 36f; Dabui (1998), S. llf.; Pieper (1998), S. lOff.

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Grundlagen der Untemehmensintegration und der betrieblichen F&E

Unabhangig von der rechtlichen Ausgestaltung kann davon ausgegangen werden, dass sowohl bei Akquisitionen als auch bei Fusionen aufgnind der vollstandigen wirtschaftlichen Vereinigung die Notwendigkeit an organisatorischer Verzahnung der zu integrierenden Untemehmen als nicht gering anzusehen ist. Folglich ist zu vermuten, dass die Integrationsgestaltung eine entscheidende Rolle bei dieser Art von Untemehmenszusammenschliissen einnimmt."^^ Aus diesem Grund werden im Folgenden Untemehmenszusammenschlusse in Form von Fusionen und Akquisitionen Gegenstand der weiteren Betrachtung sein.^"* Die Begriffe „Merger" und „Acquisitions" (M&A) werden synonym verwendet. 2.1.2 Fusionen und Akquisitionen aus prozessualer Sicht Die Abwicklung von Fusionen und Akquisitionen lasst sich aus einer zeitraumbezogenen Perspektive betrachten. Ihre Durchfuhrung kann daher mithilfe eines Prozessmodells beschrieben werden. Der Vergleich von im Schrifttum entworfener Gliederungsansatze lasst ein allgemein giiltiges Prozessmodell nicht erkennen. Es scheint jedoch Einigkeit dariiber zu herrschen, dass eine Verdichtung des M&A-Prozesses auf drei idealtypische Phasen angemessen und sinnvoll erscheint. Es handelt sich dabei um eine Phase, die auf die Aktivitaten vor Vertragsabschluss abstellt - die Pre MergerPhase -, die eigentliche Merger-Phase und um die Post Merger-Phase, die die Aktivitaten nach Abschluss des Vertrages beinhaltet (vgl. Abbildung 2.2)."'^

Vgl. Stegmann (2002), S. 5. Vgl. zu einer Abgrenzimg des Untersuchungsgegenstands Pausenberger (1989), S. 624; Lajoux (1998), S. 4; Gerds (2000), S. 9ff. Die Eingrenzung des Untersuchungsbereichs auf Fusionen und Akquisitionen wird auch dadurch gerechtfertigt, dass .Mergers n bedeutet Zusammenfassung von akquirierten Unternehmensaktivitaten ... und Koordination von Handlungen und Entscheidungen . . . . Integratbn ist ein eigenstdndiger Prozeft. in dem mOgliche dkonomische Vorteile von Akquisitbnen in tatsdchliche Vorteile nach dem fonmalen Vollzug der Untemehmensubemahme umgesetzt werden sollen."

Gerds (2000), S. 17

werden (Post Merger) Integrationen im Rahmen der voriiegenden Arbeit dynamisch als Prozesse von Ressourcentransfers definiert..." . Integration als einen graduell hinsichtlich seiner Intensitdt und Asymmetrie differierenden gemeinsamen ProzeH der abgestimmten Koordination von Entscheidungen auf den Integrationsebenen Strategie, Organisation/Administration, Personal, Kultur und Operattonen im Sinn einer internen Integratbn und als einen parallel laufenden, die inteme Integration wechselseitig beeinflussenden ProzeB der extemen Integration von Kunden, Zulieferem, Aktbndren, Analysten und anderen Stakeholdem zu verstehen."

Abbildung 2.3: Definitionen des Integrationsbegriffs Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gerpott (1993), S. 116; Wirtz (2004), S. 272

Grundlagen der Untemehmensintegration und der betrieblichen F&E

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Diese Betrachtung der Integrationsdefinitionen scheint auf den ersten Blick deren vermeidliche Heterogenitat ersichtlich zu machen, da der Begriff syntaktisch nicht einheitlich verwendet wird. Ein zweiter Blick macht jedoch deutlich, dass die einzelnen Begriffsabgrenzungen durchaus als sinn- und sachverwandt zu bezeichnen sind und der Integrationsbegriff sich unabhangig von seinem genauen Wortlaut durch einige konstitutive Merkmale auszeichnet. So wird die Integration bei einer Vielzahl der Begriffsabgrenzungen als ein Prozess, d.h. als ein zeitlicher Ablauf verschiedener Tatigkeiten und Aktivitaten bezeichnet. Diese Auffassung deckt sich mit der in Kapitel 2.1.2 herausgestellten phasenspezifischen Sichtweise bei der Durchfiihrung von Fusionen und Akquisitionen. Daruber hinaus stellt die Mehrzahl der Definitionen darauf ab, dass das erworbene bzw. akquirierte Untemehmen insgesamt oder in Teilen in das erwerbende Untemehmen eingebunden bzw. eingegliedert wird. Die Integration kann sich auf die vollstandige als auch die partielle Eingliederung des akquirierten Untemehmens beziehen. Bei den konkret einzugliederaden Objekten handelt es sich den Begriffsabgrenzungen zurfolge um den Transfer verschiedenartiger Ressourcen. Dem ressourcenorientierten Ansatz entsprechend werden Merger demnach als Vehikel betrachtet, mit dessen Hilfe Ressourcen anderer Untemehmen erworben werden konnen. Der Ressourcentransfer lasst sich somit als Kemelement von Integrationen betrachten.^^ Die zu integrierenden Ressourcen konnen dabei struktureller, strategischer, personeller und kultureller bzw. materieller und immaterieller Art sein. Des Weiteren herrscht Einigkeit daruber, dass der Transfer der Ressourcen nicht einfach geschieht oder das Resultat unkontrollierten Handelns ist. Vielmehr spielt der menschliche Konstruktionswille eine wichtige Rolle, so dass es sich bei der Integration um einen bewusst gestalteten Planungs- und Umsetzungsvorgang handelt, der eine wirtschaftliche Zielsetzung verfolgt. Daruber hinaus postuliert das Schrifttum, dass neben einer Integration auf strategischer Ebene auch die operative Verzahnung von Geschaftsbereichen moglich und notwendig ist bzw. die einzelnen untemehmerischen Funktionsbereichen der Akquisitionspartner verkniipfbar sind.^' Dementsprechend finden fur die vorliegende Arbeit die konstitutiven Charakteristika der Post Merger Integration auch auf die Integration des Funktionsbereichs der betrieblichen F&E Anwendung. Zusammenfassend soil im Rahmen

'° Vgl. Haspeslagh/Jemison (1991a), S. 107. '' Vgl. Freund (1991), S. 495; Lindholm (1994), S. 142; Hase (1996), S. 15; Hues (1998), S. 63; Gerds (2000), S. 126; Bark/Kotzle (2003), S. 134.

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Gnmdlagen der Untemchmensintegration und dcr betrieblichen F&E

dieser Arbeit unter der Post Merger Integration betrieblicher F&E der bewusst gestaltete und zielgerichtete Vorgang zur Planung und Umsetzung der partiellen oder vollstandigen Eingliederung der F&E des akquirierten Untemehmens in das akquirierende Untemehmen durch den Transfer von F&E-Ressourcen verstanden werden. 2.2 Grundlagen der betrieblichen F&E Unter dem Begriff „Forschung und Entwicklung" werden im weitesten Sinne alle planvollen und systematischen Aktivitaten zusammengefasst, die mithilfe wissenschaftlicher Methoden den Erwerb neuer Kenntnisse und/oder die erstmalige oder neuartige Anwendung derartiger, bereits vorhandener oder neu generierter Kenntnisse anstreben.^^ Die Gewinnung dieses neuen Wissens wird durch die Kombination von entsprechenden Produktionsfaktoren ermoglicht.^^ Obwohl die Inhalte von Forschung und Entwicklung recht unterschiedlich sind, werden die beiden Begriffe im Sprachgebrauch oft in einem Atemzug verwendet.^"* Zur Vereinheitlichung wird als Definitionsgrundlage fur wissenschaftliche Arbeiten von einer Vielzahl von Autoren das so genannte „Frascati-Handbuch" der OECD herangezogen und eine Aufspaltung des Begriffs in die drei Teilaktivitaten Grundlagenforschung, angewandte Forschung und experimentelle Entwicklung vorgenommen^^: Die Grundlagenforschung beinhaltet experimentelle und theoretische Arbeit, die auf die Gewinnung neuer Erkenntnisse und Phanomene ohne konkreten Anwendungsbezug abzielt. Zwar ist die angewandte Forschung ebenfalls auf die Gewinnung neuer Erkenntnisse gerichtet, im Gegensatz zur Grundlagenforschung verfolgt sie jedoch spezielle, praktische Zielsetzungen. Die experimentelle Entwicklung umfasst die systematische Nutzung wissenschaftlicher bzw. technischer Erkenntnisse, die auf die Herstellung oder die grundlegende Verbesserung neuer Produkte, Systeme, Verfahren und Dienstleistungen abzielt. Diese Unterscheidung nach Phasen ist aufgrund der Unmoglichkeit einer klaren Abgrenzung der einzelnen Teilaktivitaten voneinander mit Kritik behaftet.^^ Auch in der

Vgl. Schroder (1979), Sp. 627f. Vgl.Brockhoff(1992),S.35. Vgl. Brockhoff (1999), S. 49. Diese Dreiteilung ist in der betriebswirtschaftlichen Theorie etabliert und durch das FrascatiHandbuch der OECD Grundlage nationaler sowie intemationaler statistischer Erhebungen geworden. Vgl. OECD (1992), S. 68. Vgl. Brockhoff (1973), S. 23ff.

Grundlagen der Untemchmensintegration und der betrieblichen F&E

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Praxis sind die Grenzen zwischen den Phasen flieBend und verwischen. Die Phasen der Erkenntnisgewinnung sind eng miteinander verflochten, beeinflussen sich zum Teil gegenseitig und konnen oft nicht losgelost voneinander betrachtet werden.^^ Im weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit wird daher auf eine explizite Unterscheidung von Forschungs- und Entwicklungsaufgaben verzichtet und stattdessen jeweils vom Funktionsbereich F&E gesprochen, verstanden als funktioneller und institutioneller Bereich, dessen Ziel die Hervorbringung von Produkt- und Verfahrensneuheiten ist, um die Uberlebensfahigkeit des Untemehmens zu sichem.^^ Im Sinne Porters beinhaltet dieser Funktionsbereich somit unterstutzende untemehmerische Wertschopfungsaktivitaten, die das Gesamtuntemehmen mit Techniken wie Verfahrenshilfen und Produktverbesserungen versorgt und somit zur Wettbewerbsfahigkeit und -vorteilen des Untemehmens beitragen soll.^^ Die in dieser Arbeit zugrunde gelegte funktionale betriebliche Sichtweise der Forschung und Entsvicklung stelh also auf die im Untemehmen durchgefuhrte, industrielle bzw. auf untemehmenseigene, interne F&E ab.^^ Diese Fokussierung bedeutet implizit, dass die Wissensgewinnung im Untemehmen nicht um ihrer selbst willen, sondem mit dem Ziel der okonomischen Verwertung ihrer Ergebnisse durchgefuhrt wird und folglich einen Beitrag zur Realisierung des zuktinftigen Untemehmenserfolgs leisten soll.^^ Gleichzeitig werden durch diese Sichtweise solche F&E-Aktivitaten ausgeschlossen, die durch den Staat oder private Institutionen ohne Erwerbszweck sowie an Hochschulen durchgefuhrt werden,^^ da die Auseinandersetzung mit der Post Merger Integration betrieblicher F&E ex definitione die Betrachtung der untemehmerischen F&E-Aktivitaten beinhaltet.

Vgl. Schatzle (1965), S. 24. Auch der Versuch, dieses Abgrenzungsproblem durch eine Beseitigung der Grenzen oder durch eine noch starkere Differenzierung zu losen, fuhrte zu keinem befriedigenden Ergebnis. Vgl. Saad/Roussel/Tiby (1991), S. 28; Brockhoff (1999), S. 51. Vgl. Gauglitz-Luter (1998), S. 7. Vgl. Porter (1985), S.36ff. Zur Abgrenzung der F&E nach dem Ort ihrer Durchfuhrung vgl. Kuhn (1992), S. 92ff.; Brockhoff (1999), S. 59ff Vgl. Kuhn (1992), S. 90; Kneerich (1995), S. 13. Vgl. ausfuhrhch zu dieser Abgrenzung BMBF (2004), Teil I, Kapitel 13, 14, 15 u. S. 175.

Modellierung eines Bezugsrahmens zur F&E-Integration

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3 Modellierung eines Bezugsrahmens zur F&E-Integration 3.1 Grundgedanke des situativen Ansatzes in der Integrationsforschung Um der Erreichung des in Kapitel 1.2 formulierten Ziels naher zu kommen, erscheint es sinnvoll, weiterftihrende Uberlegungen anhand eines systematisch angelegten Bezugsrahmens durchzufuhren. Die Modellierung eines Bezugsrahmens zur Untersuchung der Post Merger Integration betrieblicher F&E muss dabei konsequenterweise berucksichtigen, dass die Gestaltung des Integrationsprozesses nicht frei von Rahmenbedingungen setzenden EinflussgroBen und intervenierenden Variablen ablauft. Der Ansatz dieses Forschungsvorhabens weist daher kontingenztheoretische Zuge auf. Vor diesem Hintergrund wird in Anlehnung an die entsprechende Uberlegungen der situativen Denkweise die Modellierung eines modelltheoretischen Bezugsrahmens als Ausgangspunkt der durchzufuhrenden Untersuchungen gewahlt, der es erlaubt, verschiedene dieser EinflussgroBen und deren Beziehungen zueinander zu untersuchen. Die Urspriinge des situativen Ansatzes liegen in der angloamerikanischen vergleichenden Organisationsforschung und gehen der Frage der optimalen Organisationsstruktur von Untemehmen nach.^^ Dabei wird von der Annahme ausgegangen, dass es nicht moglich ist, eine Aussage daruber zu treffen, welche Organisationsform fur ein Untemehmen grundsatzlich die Beste ist.^ Die originare Zielsetzung des situativen Ansatzes besteht also in der Erklarung von Unterschieden realer Organisationsstrukturen.^^ Das Grundmodell dieses Ansatzes setzt die Annahme, dass diese Unterschiede einzig aus dem voneinander abweichenden situativen Kontext resultieren, in dem sich die jeweilige Organisation bewegt.^^ Im Vordergrund der Analyse des situativen Grundmodells steht die empirische Identifikation situativer Bestimmungsfaktoren der Organisationsstruktur. Hierbei werden die Prozesse und Mechanismen, die zur Bildung einer Struktur fuhren, weitestgehend ausgeblendet und es wird von jeglicher orLawrence/Lorsch (1967) gingen bei einer Untersuchung der Frage nach, worin sich erfolgreiche von weniger erfolgreichen Untemehmen einer Branche unterscheiden, und stellten fest, dass die Effizienz einer Organisation davon abhangt, inwieweit die Organisationsstruktur an die Unternehmenssituation angepasst ist. Sie kamen zu der Aussage, dass jedes Untemehmen bei der Formulierung von Strategien und Mafinahmen seine spezifische Umweltsituation berucksichtigen sollte. Vgl. Lawrence/Lorsch (1967), S. 134. Vgl. Manz/Albrecht/Muller (1994), S. 43. Diese Zielsetzung entstand aus der Kritik am Burokratiemodell von Weber. In empirischen Untersuchungen wurden Abweichungen real existierender Organisationsformen vom Idealtypen des Weberschen Biirokratiemodell festgestellt. Folglich wurde der Versuch untemommen, die Faktoren zu identifizieren, die den Unterschied zwischen den Organisationsstmkturen erklaren konnten. Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 47f.; Schreyogg (2003), S. 55f. Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 45ff.

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Modellierung eines Bezugsrahmens zur F&E-Integration

ganisatorischer Gestaltungsmoglichkeit seitens des Managements abstrahiert.^^ Zwischen Situation und dem organisatorischem Strukturkonzept befindet sich ein „schwarzer Kasten", iiber dessen Inhalt keine tiefgehenden Andeutungen gemacht werden (vgl. Abbildung 3.1).^^

Abbildung 3.1: Grundmodell der analytischen Variante des situativen Ansatzes Quelle: Kieser/Kubicek (1992), S. 57

Aufgrund seiner Beschrankung auf die Situations-Struktur-Beziehung sowie der Annahme, dass das Management keine Gestaltungsmoglichkeit hinsichtlich der Organisationsstruktur besitzt, wurde der Ansatz in dieser Form kontrovers diskutiert. So wurde argumentiert, dass Organisationsgestalter durchaus Einfluss und Entscheidungsspielraum im Rahmen der Gestaltung der optimalen Organisationsstruktur besitzen.^^ Dariiber hinaus wurde diesem Ansatz vorgeworfen, die Effizienzproblematik kaum zu thematisieren, so dass der Aussagewert fur anwendungsorientierte Fragestellungen stark eingeschrankt ist/^ Folglich wurde in einer erweiterten Form des Ansatzes zusatzlich der Einfluss der Situation auf das Verhalten der Organisationsmitglieder sowie auf den Erfolg der Organisation beriicksichtigt. Zudem erfuhr das Modell eine Ausweitung der Betrachtung auf stufenweise Zusammenhange, so dass indirekte Beziehungen zwischen den einzelnen Modellkomponenten erfasst werden konnen. Des Weiteren wird die Situation nur noch einschrankend als Determinante der Organisationsstruktur angesehen und dem Management folglich ein Gestaltungsspielraum bei der organisatorischen Strukturwahl eingeraumt^^ In den Mittelpunkt dieses erweiterten Ansatzes ruckte somit die Fragestellung nach Gestaltungsmoglichkeiten und Gestaltungsempfehlungen, das heifit, wie Organisationsstrukturen in bestimmten Situationen

Vgl. Segler (1981), S. 228. Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 56f. U.a. argumentiert Segler, dass Organisationsgestalter durchaus Entscheidungsspielraume besitzen. Vgl. Segler (1981), S. 229 Vgl. Frese (1992), S. 195 Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 57ff; Segler (1981), S. 229ff. Schrader betont im Rahmen dieser Gestaltungsspielraume insbesondere das Verhalten von Fuhrungskraften, das durch deren personliche Besonderheiten beeinflusst wird. Vgl. Schrader (1995), S. If

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Modellierung eines Bezugsrahmens zur F&E-Integration

gestaltet werden konnen, um der Umwelt, in der sie sich befindet, gerecht werden zu konnen.^^ Abbildung 3.2 macht die Zusammenhange im Rahmen des erweiterten Grundmodells des situativen Ansatzes deutlich.

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Modellierung eines Bezugsrahmens zur F&E-Integration

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Modellicrung cines Bezugsrahmens zur F&E-Integration

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Modellierung eines Bezugsrahmens zur F&E-Integration

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Tabelle 3.2:

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Modcllicnmg eines Bezugsrahmens zur F&E-Integration

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3.2.2 Empirische Forschungsarbeiten Empirisch wurden zu diesem Themenbereich insbesondere US-amerikanische sowie schwedische und deutsche Studien angefertigt. Bei den untersuchten Studien handelt es sich sowohl um Fallstudienanalysen als auch um groBzahlig angelegte Untersuchungen, die zum einen deskriptiv-qualitativ und zum anderen mithilfe multivariater Methoden ausgewertet wurden. Grundlage dieser Arbeiten ist, dass zum einen Situationsvariablen, die insbesondere auf die Ubereinstimmung der untemehmensspezifischen Charakteristika der beteiligten Akquisitionspartner abstellen und zum anderen intervenierende Mafinahmen des Managements im Integrationsprozess betrachtet und ihr Einfluss auf den Erfolg der Akquisition uberpruft wurden. In einigen wenigen Untersuchungen wurde der Einfluss weiterer intervenierender Variablen, die psychologische und fachliche Aspekte der Mitarbeiter abbilden, untersucht. Zudem lassen einige Studien den Versuch erkennen, den Einfluss des Ressourcentransfers oder -zugangs auf den Erfolg zu untersuchen. Leider erfolgt selten eine solch explizit vorgenommene, strukturierte Uberprufung des Einflusses der einzelnen Variablen. Vielmehr werden die heterogenen Variablen gleichberechtigt nebeneinander und vermischt auf ihre Erfolgswirkung hin uberpruft. Die Analyse dieser Studien im Folgenden soil anhand verschiedener Klassen von Variablen erfolgen. Der GroBteil dieser Arbeiten nimmt daruber hinaus eine isolierte Uberprufung der Wirkung der einzelnen Variablen auf den Erfolg der Akquisition vor. Mittelbare Effekte sowie Kausalitatsstrukturen zwischen Kontextfaktoren, den intervenierenden Variablen und den ErfolgsgroBen werden von den meisten Arbeiten nicht untersucht. Ausnahmen bilden die Studien von Suverkrup (1992) und Gerpott (1995), die durch den Einsatz von Korrelationsanalysen und (multiplen) Regressionsanalysen mittelbare Effekte zwischen den GroBen auf das Erfolgskonstrukt ermitteln resp. Beziehungen zwischen den Kontextvariablen und intervenierenden GroBen aufdecken.^^ Die am haufigsten anzutreffenden Kontextvariablen der F&E-Integration beziehen sich auf den Ahnlichkeitsgrad der F&E-Einheiten. In diesem Zusammenhang stellen die Studien insbesondere auf die Ahnlichkeit der Kemtechnologie der F&E-Einheiten

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So ermittelt Gerpott uber den Zusammenhang zwischen dem F&E-Integrationserfolg und strategischen Kontextfaktoren bzw. Mafinahmen des Managements hinaus die Abhangigkeitsbeziehung zwischen Kontextfaktoren und IntegrationsmaBnahmen des Managements. Vgl. Gerpott (1995), S. 170 ff. Suverkrup gelangt durch die Anwendung multipler Regressionen im Rahmen einer Pfadanalyse zu dem Ergebnis, dass situative Faktoren den Erfolg sowohl direkt als auch mittelbar iiber Variablen des Akquisitionsprozesses determinieren. Vgl. Suverkrup (1992) S. 216 ff

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Modellierung eines Bezugsrahmens zur F&E-Integration

bzw. auf deren Komplementaritat ab und postulieren einen umso hoheren Erfolg, je geringer die Unterschiede zwischen den Technologien sind.^"* Dieser Befiind wird dadurch erklart, dass bei Untemehmen, deren Kemtechnologien einen hohen Verwandtschaftsgrad aufweisen, der Transfer dieser Technologien zu Wertsteigerungseffekten fuhrt.^^ Dariiber hinaus wird der Einfluss verschiedener heterogener Kontextvariablen untersucht, die inhaltlich keine weiteren Gemeinsamkeiten aufweisen.^^ Aus den empirischen Studien lassen sich dariiber hinaus technische und technologische Zielsetzungen ableiten, die mit der Post Merger Integration betrieblicher F&E verfolgt werden. So wurden Zielsetzungen hinsichtlich des Zugangs und der ErschlieBung neuer Techniken und Technologien sowie des Austauschs und Transfers von Know-how und Fahigkeiten auf ihre Wirkung, die Integration positiv zu gestalten, untersucht.^^ Die GroBzahl der untersuchten Variablen lasst sich als GestaltungsmaBnahmen des Managements wahrend des Integrationsprozesses kennzeichnen und konnen nochmals in MaBnahmen zur Planung und Steuerung der F&E-Integration und in die Gestaltung des Integrationsprozesses unterstutzende Instrumente unterschieden werden. Hinsichtlich der Planung und Steuerung untersuchen drei Studien den Einfluss der Dauer der F&E-Integration und kommen zu dem Ergebnis, dass es sich positiv auf den Erfolg auswirkt, wenn das Integrationsmanagement sich geniigend Zeit nimmt, um die forschungstechnischen Starken der beteiligten Untemehmen zu verstehen und zu integrie-

Vgl. Souder/Chakrabarti (1984), S. 45; Chakrabarti/Souder (1987), S. 112; Lindholm (1994), S. 149; Haag (1995), S. 157 u. 216f., wobei Haag diesen Nachweis lediglich tendenziell signifikant nachweisen kann. Vgl. Haag (1995), S. 217. Gerpott untersucht iiber den Ahnlichkeitsgrad der Kemtechnologie hinaus die Unterschiede hinsichtlich der GroBe der beteiligten Untemehmen und postuliert einen positiven Effekt auf den Integrationserfolg, wenn das akquirierende Untemehmen groBer ist als das Zieluntemehmen. Vgl. Gerpott (1995), S. 171f. Vgl. bspw. Weule (1995), S. 733ff. Haufig weisen diese Kontextvariablen inhaltlich keinen direkten Bezug zur Integration der F&E auf. Beispielhaft seien an dieser Stelle die undifferenzierte UntemehmensgroBe, Akquisitionserfahrung, Produktionsstmkturunterschiede oder verschiedene F&E-unspezifische Akquisitionszielsetzungen genannt. Vgl. auch Tabelle 3.1. Vgl. Suverkriip (1992), S. 62. Der Autorfiihrtjedoch hinsichtlich der Zielsetzungen bei der F&EIntegration lediglich eine Existenzanalyse verschiedener Motive durch, ohne sie im Anschluss in seine Pfadanalyse mit einzubeziehen. Haag iiberpruft eine Vielzahl faktorenanalytischer Zielsetzungen im Rahmen der F&E-Integration, ohne jedoch einen signifikanten Einfluss dieser Grofien auf den Erfolg feststellen zu konnen. Vgl. Haag (1995), S. 152f. i.V.m. S. 213.

Modcllierung eincs Bezugsrahmens zur F&E-Integration

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ren.^^ Gleichzeitig wird jedoch auch angemerkt, dass eine zu lange Dauer der F&EIntegration den Transfer von Wissen zwischen den beteiligten F&E-Einheiten behindert.^^ Des Weiteren wird im Rahmen der Planung und Steuerung der Qualitat des Integrationsprozesses eine positive Erfolgswirkung beigemessen^^ und nachgewiesen, dass sich ein Zuwachs des Formalisierungsgrads negativ auf den Erfolg auswirkt.^^ Demgegeniiber wirken sich eine partnerschaftliche Planungsmentalitat sowie die Vermeidung des einseitigen Aufoktroyierens der Technologie des akquirierenden Unternehmens bzw. die Erhaltung der Autonomie des Tochteruntemehmens^^ ahnlich positiv auf den Erfolg aus wie die Einbindung sowohl von F&E-Mitarbeitem als auch von „high-level people" in die Integration der F&E.^^ Daruber hinaus scheint die Steuerung der F&E-Integration, eingebettet in die Gesamtintegration bzw. in die Koordination mit anderen Integrationsbereichen, den Erfolg positiv zu beeinflussen.^'* Zur Unterstutzung des Integrationsprozesses wird eine Vielzahl von konkreten operativ einsetzbaren Instrumenten auf ihren Einfluss auf den Erfolg untersucht, die sich in vier Gruppen zusammenfassen lassen. Die erste Gruppe beinhaltet die Bildung von Integrationsteams, deren Aufgabe darin besteht, die Losung spezifizierter Problemstellungen im Rahmen der F&E-Integration zu erarbeiten. Der Einrichtung dieser Teams wird durchweg ein positiver Erfolgsbeitrag beigemessen.^^ Die zweite Gruppe stellt insbesondere auf Instrumente ab, die die Kommunikation sowie den Austausch von Informationen, bspw. in untemehmensintemen als auch -iibergreifenden Meetings von Mitarbeitem unterschiedlicher Funktionen und hierarchischer Positionen betreffen. Auch dieser Gruppe wird eine positive Wirkung in Hinblick auf die Erfolgsgr56e zugespro-

Vgl. Granstrand/Jacobsson (1983) S. 73; Starr (1990), S. 17 u. 18; Ranft/Lord (2002), S. 432. Ranft/Lord merken in diesem Zusammenhang an, dass eine geringe Integrationsgeschwindigkeit positiv mit dem Erhalt von Wissen korreliert. Vgl. Ranft/Lord (2002), S. 432. Vgl. Suverkriip (1992), S. 234f. Vgl. Suverkriip (1992), S. 229f. Vgl. Souder/Chakrabarti (1984), S.44; Suverknip (1992), S. 230f. Granstrand/Jacobsson ermitteln in diesem Zusammenhang, dass „ synergies are easier to realize if manager in the functions with which there are potentials for synergies, are involved in the acquisition process." Vgl. Granstrand/Jacobsson (1983), S. 69. Starr hingegen weist zur Uberwindung moglicher Barrieren darauf hin, dass, „ High-level people were very actively involved, early on." Vgl. Starr (1990), S. 17. Ranft/Lord postulieren, dass ein partnerschaftlich-paritatisch besetztes Integrationsteam sowohl die bilaterale Kommunikation als auch den Erhalt von Schlusselmitarbeitem fordert. Vgl. Ranft/Lord (2002), S. 4 3 4 f Vgl. Slowinski et al. (2000), S. 11. Vgl. Starr (1990), S. 18 ;Gerpott (1995), S.171; Slowinski et al. (2000), S. 11.

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Modcllierung eincs Bezugsrahmens zur F&E-Integration

chen.^^ So wird bspw. argumentiert, dass eine umfangreiche Kommunikation den Erhalt sowie den Transfer von Wissen erleichtert.^^ Die Analyse der Studien hat weiterhin zu der Erkenntnis gefiihrt, dass sich, insbesondere im Rahmen der F&EIntegration, der Transfer von Mitarbeitem zwischen den zu integrierenden F&EEinheiten als Instrument eignet, urn iiber den Aufbau interpersoneller Beziehungen die Verkniipfung dieser Funktionsbereiche erfolgreich zu gestalten.^^ Daruber hinaus zeichnet sich in einigen Studien in einer vierten Instrumenten-Gruppe ab, dass die aktive Unterstutzung der F&E-Integration durch die Untemehmensleitung ebenfalls als ein Instrument einzustufen ist, dass einen positiven Erfolgsbeitrag leistet. AuBem kann sich diese Unterstutzung bspw. durch eine klare und eindeutige Bekanntmachung der zuktinftigen F&E-Vision sowie durch das Vorleben einer Forschungs- bzw. Innovationsoffensive, durch die Finanzierung neuer Forschungsprogramme oder der Ausweitung der Forschungsaktivitaten. Dies kann bspw. dazu fuhren, dass Schliisselmitarbeiter im Untemehmen gehalten werden konnen.^^ Bei diesen vier Instrumenten-Gruppen handelt es sich allesamt um unterstiitzende GestaltungsmaBnahmen, die spezifisch auf die Integration der F&E zugeschneidert scheinen. Hieraus lieBe sich ableiten, dass Instrumente, die unspezifisch und losgelost von der Integration der F&E-Bereiche eingesetzt werden, keinen bzw. sogar einen negativen Einfluss besitzen konnen. Die Untersuchung von Gerpott sttitzt diese Annahme ansatzweise, indem dem Einsatz standardisierter Informationen, bspw. in Form einer Mergerzeitung, ein negativer Erfolgsbeitrag nachgewiesen werden kann.^®^ Statt Instrumente unspezifisch nach dem Giefikannenprinzip einzusetzen, scheint ein spezifisch erarbeiteter Instrumenteneinsatz, der auf die Belange der F&E-Integration abgestimmt ist, die Wahrscheinlichkeit ihrer erfolgreichen Durchfiihrung zu erh6hen. Im Rahmen der Studienanalyse liefi sich eine weitere Klasse an Variablen identifizieren, die sich dadurch auszeichnet, psychologische bzw. fachliche Aspekte abzubilden, die in Bezug auf das Verhalten der F&E-Mitarbeiter im Rahmen des Integrationsprozesses einen Erfolgseinfluss besitzen. Diese Klasse an Merkmalen weist folglich einen

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Vgl. Starr (1990), S. 18; Gerpott (1995), S. 171; Slowinski et al. (2000), S. 11. Vgl. Ranft/Lord (2002), S. 431. Vgl. Starr (1990), S. 18; Haag (1995), S. 170 u. S. 213ff.; Koivisto/Lampinen (2001), S. 17. Vgl. Starr (1990), S. 18; Slowinski (2000), S.l 1; Ranft/Lord (2002), S. 436. Vgl. Gerpott (1995), S.170f.

Modellierung eines Bczugsrahmens zur F&E-Integration

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starken Bezug zum innovationstheoretischen Barrierenkonzept auf.^^^ Im Einzelnen v/urden dem Motivationsanstieg der F&E-Mitarbeiter sowie der Schaffung einer Vertrauensbasis und gegenseitigem Respekt der F&E-Einheiten ein positiver Erfolgsbeitrag beigemessen.^^^ Daruber hinaus konnte belegt werden, dass das explizite Bereitstellen von Hilfestellungen bei der Anpassung an die neuen Anforderungen sich positiv ausgewirkt hat.^^^ Psychologische Probleme in Form von Kulturunterschieden und des so genannten „Not invented here"-Syndroms haben sich auf den Beteiligungserfolg negativ ausgewirkt und sollten daher im Integrationsprozess kontrolliert werden."^ Die letzte Variablengruppe, die sich bei der Analyse der Studien erkennen lasst, bezieht sich auf den Ressourcentransfer bzw. auf den Zugang zu F&E-Ressourcen. So wird einem hohen Integrationsgrad ein positiver Effekt beigemessen und postuliert, dass F&E-Synergien erzielbar sind, wenn die F&E-Einheiten nach der Akquisition zusammenarbeiten und ihre Ressourcen zusammenlegen. Daruber hinaus wirkt sich die Beibehaltung bzw. der Ausbau und die Erweiterung der F&E-Ressourcen positiv aus.'^^ In diesem Zusammenhang kommt insbesondere den Ressourcen „F&ETechnologien", dem „F&E-Equipment", „F&E-(Schlussel)-Mitarbeitem" sowie dem „intellectual asset portfoHo" eine besondere Bedeutung zu. Ihre Integration bzw. ihr Transfer stellt im Rahmen der untersuchten Studien durchweg ein Erfolgsfaktor dar.^^^ Wenn die Wirkungsrichtung ausgewahher Variablen auf die ErfolgsgroBe postuliert und diskutiert wird, so muss darauf hingewiesen werden, dass die unterschiedlichen Erfolgsmafie der Studien eine Vergleichbarkeit erschweren. Dabei wird der Erfolg

Zum innovationstheoretischen Barrierenkonzept vgl. Witte (1973). Zur Anwendung dieses Konzeptes auf die Belange der Post Merger Integration vgl. Gerd (2000), S. 56ff. sowie das Kapitel 3.3.3. Vgl. Starr (1990), S. 16; Lindholm(1994), S. 148. Vgl. Gerpott (1995), S. 171. Slowinski et al. postulieren eine positive Wirkung auf den Erfolg, wenn die Mitarbeiter durch den Wandel gefuhrt werden. Vgl. Slowinski et al. (2000), S. 11. Vgl. Haag (1995), S. 170f. u. 216. Unter dem „Not invented here"-Syndrom versteht man die Ablehnung gegen Technologien, die nicht im eigenen Untemehmen entwickelt wurden. Diese Ablehnung ist haufig nicht okonomisch-rationaler Natur. Fiir eine ausfuhrliche Betrachtung dieses Begriffes vgl. Mehrwald (1999), S. 5ff. Vgl. Chakrabarti/Souder (1987), S. 108 u. I l l ; Lindholm (1994), S. 148. Ranft/Lord (2002) argumentieren, dass ein zu geringer Integrationsgrad den Transfer von Wissen behindert. Vgl. Ranft/Lord (2002), S. 430. Vgl. Granstrand/Jacobsson (1983), S. 34ff; Souder/Chakrabarti (1984), S. 43f; Chakrabarti/Souder (1987), S.llO; Lindholm (1994), S. 148; Slowinski et al. (2000), S. 11; Koivisto/Lampinen (2001), S. 17 u. 19; Ranft/Lord (2002), S. 433.

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nicht nur unterschiedlich gemessen, sondem er ist auch z.T. inhaltlich nicht vergleichbar. So bezieht sich die ErfolgsgroBe in einigen Arbeiten auf die erfolgreiche Akquisition des gesamten, technologieintensiven Untemehmens/^^ wahrend in anderen Studien exklusiv Einflussfaktoren der F&E-Integration untersucht werden.^^^ Dies wirkt sich auch auf die Messung des Erfolges aus. Der Teil der Studien, der die gesamte Technologieakquisition als Erfolgsmafistab heranzieht, unterteilt den Erfolg in okonomisch-wirtschaftliche und forschungstechnische Komponenten.^^^ Der andere Teil der Studie misst den Erfolg anhand der Belange des F&E-Bereichs, bspw. am Ausmal3, in dem angestrebte Ziele erreicht wurden oder durch subjektiv-globale Einschatzungen beteiligter Mitarbeiter.^^^ Auch hinsichtlich des Erfolgsmesszeitpunktes weisen die aufgefuhrten Studien Unterschiede auf/^^ was hinsichtlich der Beurteilung des Erfolges eine Vergleichbarkeit erschwert. Weiterhin ist zu beachten, dass die postulierten Zusammenhange oftmals aus der deskriptiv-qualitativen Analyse vergleichsweise kleiner Stichproben - z.T. aus Fallstudienanalysen - abgeleitet werden. Nur teilweise ist die Stichprobe und die gewahlte Auswertungsmethodik so gewahlt, dass von einer Generalisierbarkeit der Ergebnisse gesprochen werden kann. Zudem ist, wie bereits oben erwahnt, der GroBteil der Studien dahingehend zu kritisieren, dass keine integrative Uberpriifung der Vielzahl von Variablen und Variablengruppen vorgenommen wird. Es werden keine Untersuchungen durchgefuhrt, die eine Kausalstruktur zwischen einzelnen Variablen testen, also bspw. davon ausgehen, dass die Art und Intensitat eines Ressourcentransfers in Abhangigkeit der eingesetzten Instrumente oder von der Verwandtschaft der Kemtechnologie der beteiligten Unternehmen abhangt. So kann sich bei der Akquisition technologisch verwandter UnterVgl. die Studien von Granstrand/Jacobsson (1983), S.21, Souder/Chakrabarti (1984), S. 41f., Chakrabarti/Souder (1987), S. 104 u. 107, Suverkriip (1992), S. 3 u. 213 , Lindholm (1994), S. 1 u. 34ff. und Haag (1995), S. 5 u. 123 u. 174. Vgl. die Studien von Starr (1990), S. 16, Gerpott (1995), S. 163 sowie Slowinski et al. (2000), S. 11. Vgl. die Studien von Souder/Chakrabarti (1984), S. 42, Chakrabarti/Souder (1987), S. 107, Suverkrup (1992), S. 213, Lindholm (1994), S. 34ff. Haag unterteilt zunachst in eine wirtschaftlich und eine technische Erfolgskomponente, aggregiert diese Komponenten jedoch im Anschluss wieder zu einer ErfolgsgroBe. Vgl. Haag (1995), S. 123 u. 174. Granstrand/Jacobsson machen Erfolg abhangig vom Markterfolg der Produkte nach der Technologieakquisition. Vgl. Granstrand/Jacobsson (1983), S. 21 Vgl. hierzu die Studien von Starr (1990), S. 16, Gerpott (1995), S. 163 sowie Slowinski et al. (2000), S. 11. Vgl.Tabelle3.1.

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nehmen ein hoher Integrationsgrad der F&E-Ressourcen als vorteilhaft erweisen, um eine Vermeidung von Doppelforschung und Spezialisierungseffekten zu erreichen.^^^ 3.2.3 Analytisch-konzeptionelle Forschungsarbeiten Die themenrelevanten analytisch-konzeptionell angelegten Forschungsarbeiten weisen insgesamt eine inhaltlich ahnliche Struktur und Argumentation auf wie die entsprechenden empirischen Studien. Auch hier lassen sich die konzeptionalisierten GroBen den Blocken „Situation", „Gestaltung", „psychologisch/fachliche Verhaltensbarrieren" und „Grad der Ressourcenintegration" zuordnen. Hinsichtlich der Kontextfaktoren wird die Empfehlung ausgesprochen, im Rahmen einer Situationsanalyse neben der Branche und der Untemehmenskultur insbesondere eine Beurteilung der Kemtechnologie des Akquisitionspartners durchzuflihren resp. der Kompatibilitat der F&EAktivitaten Beachtung zu schenken.^'"' Implizit stellen daher auch analytischkonzeptionelle Forschungsarbeiten auf die Rahmenbedingungen der F&E-Integration ab und kennzeichnen sie als wesentlich fiir ihren Erfolg. Zudem faUt auf, dass Amelingmeyer ahnlich wie Gerpott auf die Bildung von Zielen zu Anfang des Integrationsprozesses abstellt, um eine zielgerichtete Integration zu ermogHchen und zudem durch einen Soll-Ist-Vergleich eine Erfolgsbewertung vomehmen zu konnen. In diesem Zusammenhang werden zum einen Motive angesprochen, die auf die Realisierung von Synergieeffekten abzielen, um sowohl Kostensenkungsals auch Leistungsverbesserungsziele zu erreichen und zum anderen Motive, die auf den gegenseitigen Austausch von Know-how abstellen.^^"* Hinsichtlich der Gestaltung der PMI betrieblicher F&E erarbeiten die Studien ebenfalls MaBnahmen, die sich einerseits auf die Planung und Steuerung beziehen und andererseits auf die konkrete Unterstutzung in Form ausgewahlter Instrumente abzielen. So wird argumentiert, dass bereits zu Beginn der Integrationsphase ein konsistentes Gesamtkonzept fur die planungstechnische Integration der F&E-Einheiten zu erstellen ist, in dem Prioritaten fur einzelne Aktivitaten gesetzt werden sollten.^^^ Zudem wird So ermittelten einige Autoren in ihren empirischen Analysen von US-Akquisitionen der Jahre 1980-1984, dass Akquisitionen, die technologisch unverwandt waren, zwei Jahre nach der Ubernahme einen deutlich hoheren Autonomiegrad aufwiesen als Akquisitionen zwischen technologisch verwandten Untemehmen und dass dessen Hohe positiv mit dem Akquisitionserfolg korrelierte. Vgl. Shrivastava (1986), S. 75; Lindholm (1994), S. 36; Datta/Grant (1990), S. 30ff. Vgl. Foster/Kantrow (1988), S. 49f.; Amelingmeyer (2003), S. 264 f. Vgl. Foster/Kantrow (1988), S. 50 u. Gerpott (1995), S. 166 u. Amelingmeyer (2003), S. 275. Vgl. Foster/Kantrow (1988), S. 50 u. Amelingmeyer (2003), S. 276.

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Modellicrung eines Bezugsrahmens zur F&E-Intcgration

hinsichtlich der personellen Steuerung - ahnlich wie im Rahmen der empirischen Arbeiten - postuliert, erstklassige Manager in die F&E-Integrationsverantwortung zu nehmen, um die Wichtigkeit und Relevanz der F&E-Integration zu symbolisieren und folglich den Prozess erfolgreich zu gestalten.^^^ In Hinblick auf die zeitliche Steuerung existieren zwei kontroverse Meinungen. Wahrend Amelingmeyer eine moglichst kurz gehaltene Dauer der Umsetzung planungsbezogener Mafinahmen befurwortet, weisen Foster/Kantrow darauf hin, dass eine zu hohe Geschwindigkeit oftmals ein schmerzhafter Fehler sein kann. Sie pladieren daher fur eine bedachte und umsichtige Wahl der Geschwindigkeit, da das Erlemen neuer Fahigkeiten Zeit benotigt.^^^ Im Rahmen der operativen Gestaltung in Form des Einsatzes konkreter Instrumente werden zum einen friihzeitige Mafinahmen mit Symbolcharakter sowie MaBnahmen in den einzelnen Bereichen gefordert. So strukturiert Amelingmeyer den Einsatz verschiedener Instrumente danach, ob sie sich auf die Organisation der F&E, die Forschungsstandorte, das Forschungspersonal bzw. die Forschungskultur beziehen/'^ Daran lasst sich erkennen, dass die analytisch-konzeptionell angelegten Forschungsarbeiten ebenfalls auf einzelne F&E-Ressourcen abzielen. Auch Bower stelh die hohe Bedeutung der Ressource „F&E-Schlusselmitarbeiter" heraus und kennzeichnet die Bemiihungen, sie zu hahen, als groBe Herausforderung^*^. Dariiber hinaus sprechen Foster/Kantrow die Gestaltungsempfehlung aus, die richtige F&E-Organisationsstruktur im Rahmen der Integration zu identifizieren.^^^ Leider geHngt es weder den empirischen noch den analytischkonzeptionellen Forschungsarbeiten durch eine geeignete Systematisierung dieser Ressourcen, die F&E in ihrer Gesamtheit zu erfassen und abzubilden. Vereinzeh nehmen die analytisch-konzeptionellen Studien auch Bezug zu psychologisch/fachlichen Aspekten. So wird insbesondere auf die Gefahr des „Not Invented Here"-Syndroms sowie auf die Abneigung gegeniiber Forschem des jeweils anderen Untemehmens hingewiesen.'^^ Auch hier sind die Ergebnisse und Gestaltungsvorschlage der einzelnen Studien nicht unmittelbar miteinander vergleichbar, da sie einen leicht unterschiedlichen Betrachtungswinkel einnehmen und jeweils leicht differenzierten Forschungsfragen nachge''^ '''' "' ''^ ''^ '^'

Vgl. Foster/Kantrow (1988), S. 51 u. Bower (2001), S. 95. Vgl. Foster/Kantrow (1988), S. 50 u. Amelingmeyer (2003), S. 276. Vgl. Foster/Kantrow (1988), S. 51 Amelingmeyer (2003), S. 277ff. Vgl. Bower (2001), S. 100. Vgl. Foster/Kantrow (1988), S. 50. Vgl. Foster/Kantrow (1988), S. 50; Bower (2001), S. 100.

Modellierung eines Bezugsrahmens zur F&E-Integration

41_

hen.^^^ Nichtsdestotrotz kann die kombinierte Analyse der empirischen sowie analytisch-konzeptionellen Forschungsarbeiten einen ersten inhaltlich-thematischen Einblick sowie erste Erkenntnisse hinsichtlich der Wirkungszusammenhange generieren. Eine wichtige Erkenntnis in diesem Zusammenhang ist die Feststellung, dass eine erfolgreiche Post Merger Integration der F&E von mehreren Faktoren abzuhangen scheint und dass sich diese Einflussfaktoren in die vom erweiterten situativen Ansatz vorgegebenen Hauptursachenbereiche einteilen lassen. Daruber hinaus wird ersichtlich, dass die Determinanten nicht nur unmittelbaren Einfluss besitzen, sondem auch mittelbar iiber andere intervenierende Variablen auf den Erfolg wirken. Hierdurch wird deutlich, dass das Forschungsvorhaben kontingenztheoretische Ziige besitzt und der situative Ansatz ein adaquates Konzept zur Entwicklung eines Be2aigsrahmens sowie zur Ermittlung von Wirkungsbeziehungen und Erfolgsfaktoren im Rahmen der Post Merger Integration betrieblicher F&E darstellt. Die nachfolgende Abbildung ordnet die Hauptursachenbereiche, die im Rahmen der Analyse der Forschungsarbeiten ermittelt werden konnten, in den Kontext des erweiterten situativen Ansatzes ein.

Vgl.Tabelle3.2.

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Modellierung eines Bezugsrahmens zur F&E-Integration

Abbildung 3.3: Allgemeiner situativer Bezugsrahmen der Untersuchung Quelle: Eigene Darstellung

3.3 Anwendung des situativen Ansatzes auf die F&E-Integration In Hinblick darauf, dass es sich beim situativen Ansatz in erster Linie um ein konzeptionelles Denkmuster handelt, muss dieses Modell inhaltlich durch konkrete Ziele, relevante Situationsfaktoren und empirisch inhaltsreiche Hypothesen ausgefullt werden.^^^ Dariiber hinaus wird auch von der GroBzahl der Vertreter der Fallstudienforschung ein rudimentarer Bezugsrahmen zur Durchfuhrung und Analyse einer Fallstudie gefordert, der die wichtigsten der zu untersuchenden Faktoren sowie theoretischen Konstrukte und Variablen erklart. Dieser konzeptionelle Rahmen soil zudem die vermuteten Beziehungen zwischen dessen Bestandteilen darstellen. ^^^ Im Folgenden wird daher anhand einschlagiger Beitrage ein Bezugsrahmen entwickelt, der diese Konventionen erfullt und es dadurch erlaubt, die Post Merger Integration der F&E anhand des Fallbeispiels „Rh6m-Agomer" systematisch zu erarbeiten und darzustellen sowie abzugrenzen, welche Bestandteile und Beziehungen Gegenstand der empirischen Modelluberprufung im Rahmen der zweiten Forschungsstufe dieser Arbeit sein sollen.

Vgl. Rafee (1984), S. 37 f.; Kieser/Kubicek (1992), S. 62. Vgl. Miles/Hubermann (1994); S. 17 u. Lamnek (1995a). Fine ausfiihrlichere Diskussion hinsichtlich des Umfangs des Forschungsdesigns findet sich in Kapitel 4.1.2.

Modellierung eines Bezugsrahmens zur F&E-Integration

43^

3.3.1 Situation der F&E-Integration 3.3.1.1 Kontext der F&E-Integration In Anlehnung an die situative Denkweise stellt der F&E-Integrationskontext den Rahmen, in dem der Prozess der F&E-Integration stattfindet. Da sich der Integrationskontext als ein multikausales Konstrukt erweist/^^ kann die Wirkung einer Vielzahl situativer Merkmale auf die ErfolgsgroBe in Betracht gezogen werden. Die Herleitung der Kontextmerkmale erfolgt im Sinne des situativen Ansatzes nicht theoriegeleitet, sondem stutzt sich auf Plausibilitatsannahmen.^^^ Hierdurch kann gewahrleistet werden, dass die Kontextmerkmale auf die Post Merger Integration der F&E abgestimmt werden konnen. Um dennoch zu gewahrleisten, dass die hohe Anzahl dieser Einflussfaktoren systematisch in die Analyse der F&E-Integration einfliefit, wird im Folgenden eine Differenzierung der situativen Faktoren nach MaBgabe ihrer jeweiligen Bezugsstarke zu betrieblichen F&E vorgenommen.^^^ Folglich lasst sich der F&EIntegrationskontext in F&E-nahe und F&E-feme Variablen ausgestalten. • „F&E-ferner Integrationskontext^^ Unter den Situationsvariablen, die als F&E-fem bezeichnet werden, sind Kontextmerkmale zu subsumieren, die nicht nur speziell den Rahmen fur die F&EIntegration bilden, sondem Determinanten fur die ganzheitliche Untemehmensintegration bilden und u.a. auch auf die Gestaltung und den Erfolg der F&EIntegration Einfluss besitzen. Exemplarisch kann in diesem Zusammenhang der angestrebte Gesamtintegrationsgrad angefiihrt werden, der beschreibt, in welchem Umfang die zu integrierenden Untemehmen miteinander verzahnt werden. Neben der Frage, wie stark die einzelnen F&E-Ressourcen miteinander verkniipft werden, wird generell festgelegt, wie stark die einzelnen administrativen Bereiche wie FUhrungs- und Verwaltungsaktivitaten und die operativen Bereiche wie Logistik, Produktion. Marketing & Vertrieb und Personalwirtschaft integriert werden. ^^^

Vgl.Gerpott92

Grundst. - u. Wohnungswesen

Verkehr/Nachrichtenubermittl. Gummi- u. Kunststoffwaren Glasgewerbe/Keramik

1 220$

•m•6

Metall

805 16

• 6 10 • 34:

Emahaing/Tabak 1 251 Textil 1 221 Holz- u. Papier-, Verlags- u. 1 124 Druckgewerbe Energie- u. Wasserversorgung | 8 4 Land- u. Forstwirtschaft | 7 9 Baugewerbe

1 68

Bergbau | 5 1 Kokerei/Mineraldlverarbeitung | 5 1 DJenstleistungen

10 C

1000

_j 20(X)

3000

4000

5000

6000

i

7000

8000

9000 10.000

11000 12000

13000

|

Abbildung 4.2: Jahresdurchschnitt der F&E-Aufwendungen 1999-2002 der Wirtschaftssektoren in Mio.€ Quelle: in Anlehnung an BMBF (2004), S. 650ff.

Betrachtet man die jeweiligen Branchen als Elemente ihrer jeweiligen Menge und filtert die Elemente mit den jeweils hochsten Auspragungen heraus, fallt auf, dass die chemisch-pharmazeutische Industrie bei beiden Kriterien vergleichsweise hohe Auspragungen aufweist und als Schnittmengenelement zu bezeichnen ist. Bei der chemisch-pharmazeutischen Industrie handelt es sich somit um einen Industriezweig, der als forschungsintensiv zu bezeichnen ist und gleichzeitig eine hohe Anzahl an Akquisitions-Transaktionen aufweist, so dass Untemehmensakquisitionen in der chemischpharmazeutischen Industrie pradestiniert sind, um als Grundlage fur das Forschungsvorhaben dieser Arbeit zu dienen.^^^ Durch die Fokussierung auf eine Branche ist dartiber hinaus gewahrleistet, dass Vergleichbarkeit hinsichtlich der Ergebnisse und Befunde der empirischen Untersuchung gegeben ist.

Zu diesem Schluss gelangt man trotz der Tatsache, dass der Darstellung der Transaktionshaufigkeit und der F&E-Aufwendungen unterschiedliche Klassifizierungen des Wirtschaftssektors zu Grunde liegen. Dennoch weisen die gewahlten Klassifizierungen inhaltlich hohe Ahnlichkeiten auf und sind daher durchaus vergleichbar.

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Explorative Fallstudienforschung

Nachdem diese Kriterien zur Auswahl einer Branche herangezogen wurden, sollten sie in einem nachsten Schritt zur Ermittlung des Fallbeispiels dienen. Zur Durchfiihrung der explorativen Forschung wurde somit nach einer Transaktion aus der chemischpharmazeutischen Branche recherchiert, deren Transaktionspartner hohe Auspragungen hinsichtlich des Kriteriums „Forschungsintensitat" aufwiesen. Beim Studium der Wirtschaftspresse hinsichtlich durchgefuhrter Untemehmensakquisitionen in der chemisch-pharmazeutischen Industrie fallt die Degussa AG durch eine hohe Auspragung des Kriteriums „Transaktionshaufigkeit" auf. Sowohl die Degussa AG, als auch die in ihr aufgegangenen Gesellschaften wie die Hiils AG oder die SKW Trostberg AG haben seit den 1980er Jahren eine Vielzahl von Untemehmensakquisitionen durchgeflihrt, die haufig von einem hohen Integrationsgrad begleitet waren und somit auf ein intensives Post Merger Management schliefien lassen.^^"* Zudem machten die F&E-Aufwendungen der Hiils AG und der Degussa AG zu dem Zeitpunkt ihres Zusammenschlusses zusammen 6,1% der insgesamt 6.963 Mio. EUR F&E-Aufwendungen der gesamten chemischen Industrie aus.^^^ So konnte vermutet werden, dass sowohl der F&E in beiden Untemehmen vor dem Merger, als auch deren Integration in der Post Merger Phase ein entsprechend hoher Stellenwert beigemessen wird. Nach der ersten Kontaktaufnahme und der Darstellung des Forschungsvorhabens wurde mit den Verantwortlichen und Beteiligten des Merger „Degussa-Huls" die Strategic fur ein weiteres Vorgehen erarbeitet. Aufgrund der Komplexitat und GroBe des Falls bot es sich aus Griinden der Praktikabilitat an, einen Ausschnitt des Merger zu untersuchen, der sowohl vor dem Hintergrund der Forschungsfrage eine zufrieden stellende Analysemoglichkeit versprach als auch in sich geschlossen war. Aus diesen Uberlegungen stellte sich die Analyse des Zusammenschlusses zweier rechtlich selbstandiger Tochteruntemehmen der Degussa AG und der Huls AG - der Rohm GmbH und der Agomer GmbH - im Rahmen der Integration ihrer Mutteruntemehmen als viel versprechend heraus. Die Integration dieser beiden Tochteruntemehmen hatte den Vorteil, dass es sich um eine vergleichsweise kleine Akquisition handelt, da sie Teil einer ubergeordneten groBeren Akquisition war. So konnte sie umfassend erfasst werden. Durch die GroBe der Muttemntemehmen konnte gleichzeitig davon ausgegangen wer-

^^ Einen detaillierten Uberblick uber die getatigten Transaktionen der Degussa AG und der in ihr aufgegangenen Gesellschaften findet sich bei Degussa (2004). ^°' Vgl. hierzu die Zahlen in Degussa (1999), S. 38, Huls (1999), S. 63 und VCI (2003), S. 97.

Explorative Fallstudicnforschung

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den, dass diese mit entsprechenden finanziellen und methodisch-konzeptionellen Ressourcen ausgestattet waren, die auf ein aktives Post Merger Management schlieBen lieBen. Des Weiteren war aufgrund der GroBe und des offentlichen Interesses des Zusammenschlusses der Mutteruntemehmen gewahrleistet, dass deren Integration auch durch Publikationen dokumentiert wurde. Somit konnte davon ausgegangen werden, dass auch die Teilintegration zumindest intern eine gute Dokumentation erfahren hat und so weitere Quellen zur Analyse des Falls zur Verfugung standen. Zudem bestand ein weiterer Vorteil darin, dass die Integration zum Zeitpunkt der Datenerhebung bereits abgeschlossen war, so dass neben einer inhaltlich auch eine zeitlich ganzheitliche Betrachtung des Falls moglich war und dadurch insbesondere Aussagen uber den Erfolg der F&E-Integration getroffen werden konnten. Die Auswahl der Fallstudie erfolgte demnach nicht durch das Zufallsprinzip, da diese Methodik flir die Vorgehensweise in Fallstudicnforschung ungeeignet ist,^^^ sondem es wurde eine bewusste Auswahl eines Fallbeispiels mit ausgepragter F&E-Aktivitat und aktivem Post Merger Management vorgenommen, um einen guten Einblick in die Untersuchungsthematik zu erhalten. 4.1.2 Methodik und Datenerhebung Bei der Durchfuhrung von Fallstudicnforschung konnen alternative Formen unterschieden werden, die sich anhand der drei Kriterien „Anzahl der untersuchten Variablen", „Anzahl der untersuchten Falle" und „Auswertungsmethodik" systematisieren lassen.^^^ Eine Einzelfallstudie (Typ 1), wie sic in diesem Fall vorliegt, erlaubt es, sich sehr intensiv mit der Entstehung und Entwicklung des Untersuchungsgegenstandes auseinanderzusetzen. Es ist so moglich, eine Vielzahl von Variablen zu untersuchen, um einen tiefen Einblick in die Integration der F&E-Einheiten zu erhalten und Zusammenhange und Kausalitaten aufzudecken. Da die Erkenntnisse jedoch spezifisch aus dem Einzelfall generiert werden, ist eine Generalisierung nicht moglich. Diese Art der Fallstudicnforschung bietet sich insbesondere dann an, wenn das Forschungsziel zunachst die Deskription ist. Auf dieser Form der Fallstudicnforschung kann weitere Forschungsarbeit zur Hypothesen- bzw. Theoriegenerierung aufbauen. In einer hohen Generalisierbarkeit der Schlussfolgerungen liegt indes der grofie Vorteil von groBzahlig-quantitativ ausgewerteten Studien des Typs 3, die sich somit besonders zum Testen von Hypothesen bzw. Theorien eignen. Diese Form der Fallstudicnforschung ist je^°' Vgl. Eisenhardt (1989), S. 537. ^°^ Vgl. Miller/Friesen (1982), S. 1015ff.

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Explorative Fallstudicnforschung

doch mit einer Reihe anderer gmndsatzlicher methodischer Probleme behaftet. Bspw. konnen viele Daten nicht quantitativ erfasst werden, die Spezifikation und Isolation homogener Variablen, die einem standigen Wandel unterliegen, ist haufig problematisch. Zudem findet nur eine unzureichende Beriicksichtigung nicht-linearer Zusammenhange zwischen den Variablen statt. Eine tiefgehende Analyse bei gleichzeitiger Gewahrieistung einer graduellen Verallgemeinerungsfahigkeit ist durch eine komparativ-qualitative Untersuchung zwischen mehreren Fallen moglich (Typ 2). Ziel dieser Form ist nicht die luckenlose Darstellung des Untersuchungsgegenstandes. Vielmehr liegt der Fokus auf mehreren kritischen Aspekten im Zeitablauf. Uber die iiberwiegend qualitative Auswertung erlaubt sie eine in den Kontext integrierte und umfassende Betrachtung. Im Vergleich zur Einzelfallstudie gewahrt jedoch auch sie nur vereinzelt Blicke unter die Oberflache des Untersuchungsobjektes.^^^ Zudem ist die Anzahl der Falle, aus denen die Schlussfolgerungen gezogen werden, aufgrund des hohen Aufwands zu begrenzen.^^^ Die fiir diese Arbeit gewahlte zweistufige Forschungsstrategie^'^ versucht in der ersten Stufe, die Vorteile der Einzelfallstudie des Typs 1 hinsichtlich ihres umfassenden und holistischen Charakters zu nutzen und der mangelnden Generalisierbarkeit ihrer Ergebnisse in der zweiten Stufe durch einen groBzahlig-quantitativ angelegten empirischen Forschungsansatz entgegenzutreten. Die Vorteile der beiden Ansatze sollen also verbunden werden, um ihre jeweiligen Nachteile aufzuheben. Hierzu wird im Rahmen der Fallstudicnforschung der Fall „Rohm-Agomer" beschrieben. Die Darstellung eines einzigen Falls ermoglicht es, eine Vielzahl von Variablen aufzugreifen, die den Untersuchungsgegenstand der F&E-Integration innerhalb der Fusion schildem und Zusammenhange zwischen diesen Variablen zu beschreiben. Da der GroBteil der Daten qualitativer Art ist, wird deren Auswertung ebenfalls qualitativ vorgenommen. Abbildung 4.3 fasst die Systematisierung von Fallstudien zusammen und ordnet die in der vorliegenden Arbeit gewahlte Form der ersten Forschungsphase in den Zusammenhang ein (schraffiertesFeld).^^^

Miller/Friesen (1982), S. 1019ff Vgl. Rumpf/Zabay (1997), S. 7. Vgl.Kapitell.2. Die drei Kriterien mit ihren jeweiligen Auspragungen liefien genau genommen die Unterscheidung in 18 Formen der Fallstudienforschung zu. Die hier nicht aufgefiihrten Formen konnen an dieser Stelle jedoch vemachlassigt werden, da sie in der Organisationsforschung selten vorkommen. Vgl. Miller/Friesen (1982), S. 1023.

Explorative Fallstudienforschung

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viele Variablen

/ / /../.../ / / / / Abbildung 4.3:

Einordnung der gewahlten explorativen Forschung in Formen der Fallstudienforschung Quelle: in Anlehnung an Rumpf/Zabay (1997), S. 6

Hinsichtlich der Frage, wie weit das Forschungsdesign der qualitativen Fallstudienforschung vorstrukturiert sein darf, existieren zwei Grundhaltungen. Forscher, die der konventionellen Sichtweise zuzuordnen sind, praferieren einen moglichst losen, nicht gebundenen Ansatz um Daten zu generieren. Der konzeptionelle Bezugsrahmen und die relevanten Forschungsfragen entstehen erst wahrend der Durchfuhrung der Fallstudie aus der eigentlichen Forschungsarbeit. Kritiker dieses Ansatzes werfen diesem Idealbild Ziellosigkeit, eine daraus resultierende geringe Vergleichbarkeit der Studien, enormen Zeitaufwand sowie hohe Kosten und die Informationsiiberlast solcher Studien vor. Gleichzeitig fordem sie ein Forschungsdesign, das eng strukturiert ist und mit einem klar abgegrenzten konzeptionellen Bezugsrahmen und Forschungsfragen ausgestattet ist, die durch die Ergebnisse aus den Fallstudien nur noch erweitert und expliziert werden. Der Ansatz der GroBzahl der Studien liegt jedoch zwischen diesen beiden Extremen. Die Ausgangssituation ist dadurch gekennzeichnet, dass bereits ein gewisser konzeptioneller Kenntnisstand hinsichtlich des Untersuchungsgegenstandes besteht, ohne jedoch Theorien hieriiber aufstellen zu konnen. Der Forscher weiB jedoch, wo er ansetzen muss, um entsprechende Informationen zu beschaffen und um Zusammenhange und Kausalitaten aufzudecken. Fiir gewohnlich existiert somit bereits ein rudimentarer, konzeptioneller Bezugsrahmen.^^^ Dieser dient dazu, die wichtigsten der zu untersuchenden Faktoren sowie theoretischen Konstrukte und Variablen zu erklaren. Zudem soil der Bezugsrahmen auch die zu Beginn der Forschung vermuteten

Vgl. Miles/Hubermann (1994), S. 17.

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Explorative Fallstudienforschung

wechselseitigen Beziehungen zwischen diesen Bestandteilen darstellen. Solch eine Strukturierung wirkt unterstutzend bei der Fokussierung der anschliefienden Feldforschung und tragt dazu bei, abzugrenzen, welche Bestandteile und Beziehungen noch Gegenstand der Studie sein sollen. Erreicht wird dies, wenn ein Bezugsrahmen sensible Konzepte anbietet, welche die Aufmerksamkeit der Forscher in bestimmte Richtungen lenken.^^^ Die Erforschung und Darstellung des F&E-Integrations-Falls „Rohm-Agomer" folgt genau dieser Vorgehensweise. In Anlehnung an den in Kapitel 3 entwickelten Bezugsrahmen wird die Darstellung der Fallstudie durchgefuhrt. Sie gliedert sich somit in die Blocke Situation, Gestaltung, Barrieren, Ressourcen und Erfolg der F&E-Integration bei der Fusion „R6hm-Agomer". Dieser Aufbau soil gewahrleisten, dass die Fallstudie auf die in den vorangegangenen Kapiteln erarbeiteten Konzepte und Modelle Bezug nimmt und die bisher theoretisch dargestellten Zusammenhange am Beispielfall deutlich werden. Durch den Bezugsrahmen wird zudem erreicht, dass das Fallbeispiel systematisch dargestellt wird. Fur das ausgewahlte Fallbeispiel wurden im Zeitraum April 2003 bis Januar 2004 untersuchungsrelevante Daten erhoben und ausgewertet. Die Datenerhebung bediente sich der fur die angewandte Sozialwissenschaft typischen Instrumente. Im Vordergrund stand die Durchfuhrung von sechs strukturierten Tiefeninterviews.^^^ Daruber hinaus wurden im Rahmen der Vorbereitung und der Diskussion von Zwischenergebnissen flankierende Expertengesprache gefiihrt, welche die Tiefeninterviews und die Falluntersuchung im Rahmen eines bewussten Methodenmixes begleiteten und der Erfassung des relevanten Umfeldes sowie der Vorstellung und Diskussion von Zwischenergebnissen dienten.^'^ Die Auswahl der Gesprachspartner erfolgte so, dass eine ausreichend hohe Anzahl von Mitarbeitem, die in verschiedener Form am Prozess der

^'^ Vgl. Lamnek (1995a), S. 11 Iff. Eisenhardt (1989), fordert im Sinne einer moglichst theoriefreien Vorgehensweise, dass lediglich die Bestandteile des Bezugsrahmens ermittelt werden sollen, nicht jedoch deren Beziehungen zwischeneinander. Dieser Ansatz erscheint indes zu restriktiv. Sind dem Forscher Beziehungen zwischen einzelnen Faktoren, Konstrukten und Variablen aus der Literatur oder seiner Erfahrung bekannt, so sollte dieses Wissen zur Erstellung eines konzeptionellen Bezugsrahmens und damit zur Fokussierung der Feldforschung eingesetzt werden. Vgl. Rumpf/Zabay (1997), S. 14. ^^^ Eine Ubersicht uber die geftihrten Tiefeninterviews und die Gesprachspartner befindet sich in Anhang 1. Die sechs Interviews wurden mit funf unterschiedlichen Interviewpartnem gefuhrt. Mit einem der Gesprachspartner wurde ein zweites Interview gefuhrt, bei dem es sich um eine ErgSnzungsbefragung handelte. ^'^ Vgl. Meuser/Nagel (1991), S.441ff

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F&E-Integration beteiligt waren, unterstellt werden kann. Die Durchfuhrung der Tiefeninterviews erfolgte auf der Grundlage eines strukturierten Interviewleitfadens.^^^ Beim Interview diente der Leitfaden als eine Checkliste fiir die anzusprechenden Fragerichtungen, auf die situativ zuriickgegriffen wurde. Gleichzeitig unterstutzt der Leitfaden die Organisation des Hintergrundwissens und fordert eine uber alle Befragungen vergleichbare Herangehensweise an den Forschungsgegenstand.^^^ Bei den Gesprachspartnem handelte es sich um F&E-Leiter sowohl der Rohm als auch der Agomer und um den Projektkoordinator der F&E-Integration im Rahmen der Integration „R6hm-Agomer" sowie einem Untemehmensberater, der die Integration der F&E unterstutzt hat. Daruber hinaus wurden alle verfagbaren Informationsquellen und Dokumente herangezogen, insbesondere Zeitschriftenartikel, untemehmensinteme FusionsMagazine, Jahresberichte, Pressemitteilungen, Firmenchroniken und andere Materialien, die einen Einblick in die der Untersuchung zugrunde liegenden relevanten Sachverhalte ermoglichen.^^^ Die aus der Fallstudie gewonnenen Erkenntnisse dienen dazu, Grundannahmen uber eine erfolgreiche Gestaltung der F&E-Integration abzuleiten. Sie bilden zusammen mit den aus der Literatur abgeleiteten Thesen das Grundgeriist fur die Hypothesenprufling der sich anschliefienden grofizahligen Untersuchung.

216

Die Struktur der Interviews richtete sich nach dem in Anhang 2 abgebildeten Interviewleitfaden, der den Interviewpartner mit entsprechendem zeitlichem Vorlauf zur Verfugung gestellt wurde. Zum Interviewleitfaden vgl. auch Friedrichs (1990), S. 224 und Lamnek (1995b), S. 65 und S. 113. Zur Datensammlung stehen grundsatzlich mehrere Quellen zur Verfugung. Eine exemplarische Aufstellung moglicher Datenquellen liefert Gassmann (1999), S. 14f. Insofem wird mit dieser Arbeit die von Lamnek geforderte „Methodentriangulation", d.h. die Verwendung mehrere Techniken zur Datenerhebung bei Einzelfallstudien angewandt. Vgl. Lamnek (1995b), S. 24f.

Tl

Explorative Fallstudienforschung

4.2 Fallstudie „R6hm-Agomer"^^^ 4.2.1 Fusionspartner und Ausgangslage • R5hinGmbH Die Rohm GmbH (im Folgenden Rohm genannt) hat ihren Ursprung in der von Dr. Otto Rohm und Otto Haas 1907 gegrundeten Firma Rohm & Haas. Otto Rohms Entdeckung der Wirksamkeit von Enzymen beim Beizen von Tierhauten soUte auf diesem Wege kommerzialisiert werden. Ihr Firmensitz wurde 1909 nach Darmstadt verlegt. Die Enzymforschung flihrte anfanglich zur Produktion von Lederhilfsmitteln und 1934 uber die Nutzung von Pilzkulturen zum Einstieg in den Lebensmittelsektor. Gleichzeitig begann das Untemehmen auf der Basis von Acrylsaure auf dem Gebiet der thermoplastischen Kunststoffverarbeitung tatig zu werden. Aus der 1928 patentierten Verwendung von Polyacrylaten und Polymethylenmethacrylaten (PMMA) als Kunststoff und Glasersatz wurde 1933 PLEXIGLAS® als bekanntestes Produkt dieses Gebietes patentiert. Weitere Forschung auf dem Gebiet der Acrylate und Methacrylate fiihrte zur Produktion von Polymerlosungen, Dispersionen und Pulverprodukten, zu deren ersten Abnehmem Hersteller von Lacken und Farben gehorten, bevor sie zum Impragnieren und Beschichten in der Textilindustrie und fxir Arzneiuberziige genutzt wurden. Durch den Einbau von Stickstoff in das Methacrylatmolekul gelang es, einen warmebestandigen Hartschaum mit ausgezeichneten mechanischen Eigenschaften zu erzeugen und somit in die Baubranche einzusteigen. Durch die Forschungsarbeit eroffneten sich im Laufe der Zeit neue und ausgedehntere Einsatzgebiete sowie Produktvarianten und -weiterentwicklungen. Zum Zeitpunkt der Fusion mit der Agomer GmbH sind die wesentlichen Markte der Rohm die Fahrzeugindustrie, die Bauverglasung und -erhaltung, die Farbenindustrie, die optische sowie die Elektroindustrie, die Lichttechnik und -werbung sowie der Maschinenbau. Weitere Abnehmer sind zu dieser Zeit die Pharmaindustrie, die Medizintechnik und der Flugzeugbau sowie die Lebensmittelindustrie.^^^

219

Die Darstellung der Fallstudie basiert in erster Linie auf die im Rahmen der Datenerhebung durchgefiihrten Tiefeninterviews. Fine Ubersicht uber die gefiihrten Expertengesprache befindet sich in Anhang 1. Sofem sich die Ausfuhrungen des Kapitels 4.2 auf Informationen aus diesen Interviews beziehen, erfolgen an den jeweiligen Stellen keine expliziten Quellennachweise. Auf Informationen, die aus anderweitigen Quellen stammen, wird an den entsprechenden Stellen indes gesondert hingewiesen. Vgl. o.V. (1997b), S. 27.

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Als die Gesellschafterfamilie Haas 1972 aus dem Untemehmen ausschied, wurde der Firmenname in Rohm GmbH geandert. 1989 iibemahm die Veba AG-Tochter Huls AG das Darmstadter Familienuntemehmen zu 100%. Zum Zeitpunkt der Fusion gehort sie zu den weltweit fuhrenden Anbietem in der Methacrylatchemie mit einem Umsatz von 1.398,9 Mio. DM und einem Ergebnis der gewohnlichen Geschaftstatigkeit von 48 Mio. DM. Sie beschaftigt zum Zeitpunkt der Fusion mit der Agomer GmbH ca. 4.000 Mitarbeiter.^^' • Agomer GmbH Die Agomer GmbH (im Folgenden Agomer genannt) ist zum Zeitpunkt des Mergers eine Tochtergesellschaft des Spezialchemie-Untemehmens Degussa AG. Seit den 1940er Jahren war das Mutteruntemehmen Degussa ebenfalls auf dem Kunststoffgebiet tatig und erforschte auf Basis von PMMA Zahnfiillungen aus Kunststoff. In den 1960er Jahren ging auch sie mit einem Acrylglas auf den Markt, fur das sie 1962 die Marke DEWOGLAS® anmeldete, die zehn Jahre spater von der Marke PARAGLAS® abgelost wurde. Dariiber hinaus wurden, ahnlich wie bei der Rohm, PMMA-Formmassen in Form von Perlpolymerisaten bzw. Granulaten sowie Harze fur Lacke und Beschichtungen entwickelt. Die Degussa AG hat ihre Aktivitaten auf dem Gebiet der Methacrylatchemie wie Bindemittel, Lackharze sowie Acrylglasplatten und Stegplatten zum 01.10.1996 auf die neu gegrundete Tochtergesellschaft Agomer ubertragen. Die Agomer ist somit aus den Methacrylataktivitaten der Degussa hervorgegangen, die seitdem die Kompetenz des Degussa Konzems auf diesem Gebiet zusammenfasst. Sie wird in der Polymersparte der Degussa AG gefuhrt. Mit diesem Schritt verfolgte das Mutteruntemehmen das Ziel, dem zunehmenden Spezialitatencharakter der Methacrylatchemie Rechnung zu tragen. Mit der Agomer entstand somit eine verstarkt auf die Bedurfnisse der Kunden ausgerichtete Einheit. Sie bediente zur Zeit des Mergers mit Produkten wie Kunststoffen, Spezialharzen und Kunststoffhalbzeugen Kunden in der Automobilbranche, im Bausektor und in der Lackierindustrie. Auch Hersteller von medizinischen Produkten wie kunstliche Hiiftgelenke und Zahne griffen auf die Produkte von Agomer zuruck.^^^ Vor dem Zusammenschluss mit der Rohm besaB die Agomer eine Produktionskapazitat von 80.000 Tonnen Methylmethacrylat, dem Ausgangsstoff fur die ProVgl. Rohm (1998), S. 7; Rohm (1999), i.V.m. Agomer (1998), S. 4.

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duktpalette der Agomer, erwirtschaftete umgerechnet einen Umsatz von rund 344,8 Mio. DM bei einem Ergebnis der gewohnlichen Geschaftstatigkeit von 27 Mio. DM. Sie beschaftigte zum September 1998 476 Mitarbeiter und stand somit an vierter Stelle in der Welt. Einer der drei groBten Wettbewerber war derzeit die Rohm.^^^ • Marktumfeld Sowohl die Rohm als auch die Agomer haben in den Jahren vor ihrer Verschmelzung Restrukturierungen absolviert, aus denen sie gestarkt hervorgegangen sind.^^"* Zu dieser Zeit befand sich die chemische Industrie weltweit in einem fundamentalen Umbruch. Der verstarkte Wettbewerb hatte einen Konsolidierungsprozess ausgelost, der das Umfeld insofem verandert hat, als Untemehmen mit breit diversifiziertem Portfolio sich zunehmend auf Arbeitsgebiete konzentrierten, in denen sie fuhrende Marktpositionen besaBen und somit den Weg einer verstarkten Konzentration auf die Spezialchemie gegangen sind. Die absehbare Verscharfung des Konsolidierungsprozesses wird sowohl unter Kostenaspekten als auch in Hinblick auf weiteres Untemehmenswachstum den Druck auf Untemehmen verstarken, sich zu groBeren Einheiten zusammenzuschlieBen.^^^ Auch Rohm und Agomer waren diesem Druck ausgesetzt und sahen sich trotz ihrer weltweiten Spitzenposition auf Dauer nicht in der Lage alleine am Markt bestehen zu konnen. So waren beide Untemehmen nach den RestmkturiemngsmaBnahmen, die im Wesentlichen aus der Bereinigung des jeweiligen Geschaftsportfolios und konsequenter Kostensenkungen bestanden, auf der Suche nach strategischen Partnem. Bereits vor der Ausgliedemng der Agomer fanden auf der Ebene „Degussa-R6hm" erste Gesprache hinsichtlich einer Kooperation auf dem Gebiet der Methacrylatchemie statt. Streitpunkt war jedoch der Wert der einzelnen Untemehmen. Ein eindeutiges, politisches Signal gab die Degussa dann mit der Ausgliedemng ihres Methacrylatgeschaftes in die Agomer. Mitten in diese Verhandlungen kam die Information, dass die Veba AG nun auch Hauptaktionar der Degussa ist und die eigene Tochter Huls in die Degussa miteinbringen will. Dies flihrte dazu, dass die direkten Verhandlungen zwischen Rohm und Agomer eingestellt und, in einen groBeren Zusammenhang eingeordnet, auf Konzemebene weitergefuhrt wurden.

223 224

Vgl. Agomer (1997), S. 3; Agomer (1998), S. 3; o.V. (1997a), S. 16. Vgl. o.V. (1997a), S. 16; Agomer (1998), S. 6. Vgl. o.V. (1998a), S. 14. Vgl. Bufe (1999), S. 436.

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• Motive und Ziele der Fusion Primares Ziel der Fusion Degussa-Huls war es, zusatzliche Wachstumschancen im sich andemden globalen Marktumfeld der chemischen Industrie nutzen zu konnen und somit zu einem der weltweit groBten Spezialchemieuntemehmen mit einer Vielzahl fiihrender Wettbewerbspositionen und einem ausgeglichenen, wenig volatilen Portfolio zu werden. Zusatzlich sollten sich durch die Fusion signifikante Synergiepotenziale ergeben, die zu einer nachhaltigen Steigerung der Rentabilitat des neuen Untemehmens beitragen. Diese Synergien hat man insbesondere im Bereich der Methacrylatchemie durch die Verschmelzung von Rohm und Agomer erwartet.^^^ Im Rahmen dieses „Teilmergers" sollten in den darauf folgenden 2 Jahren Synergiepotenziale in zweistelliger Millionenhohe realisiert werden.^^^ Die Degussa hatte fiir die Methacrylatchemie bereits vor dem Merger eine Position in der Weltspitze angestrebt. Nach der Ausgliederung dieser speziellen Aktivitaten in die Agomer sollte dieses Ziel durch einen Merger erreicht werden. Auch die Htils wollte ihre Position in der Weltspitze im Methacrylatbereich ausbauen. Es sollte ein „Weltuntemehmen" entstehen. Das primare Motiv der Fusion RohmAgomer stimmte also mit dem der Fusion der Muttergesellschaften iiberein, bzw. wurde aus diesem abgeleitet. Ausgangspunkt der Fusion zwischen Rohm und Agomer war der Zusammenschluss der beiden Muttergesellschaften Degussa und Huls unter dem Dach ihrer gemeinsamen Muttergesellschaft, der Veba AG. Sie hielt nahezu 100% der Huls-Anteile und war seit Dezember 1997 zu 36,4% an der Degussa als Hauptaktionar beteiligt. Die Veba AG bezweckte mit dem Zusammenschluss ihrer beiden Chemiegesellschaften, eine starkere Ausrichtung auf die Spezialchemie. Da sowohl die Degussa - mit der Agomer - und HUls - mit der Rohm - jeweils eine Tochtergesellschaft hatte, die auf dem Gebiet der Methacrylatchemie tatig waren, wurden im Rahmen der Fusion Degussa-Hiils die beiden Untemehmen verschmolzen.^^^ Die gemeinsame Gesellschaft aus Rohm und Agomer, die am 31.03.1999 ins Handelsregister eingetragen wurde und unter dem Namen Rohm firmiert, startet mit mehr als 4.400 Mitarbeitem und einem Umsatz von umgerechnet mehr als zwei ''' Bufe(1999),S.436f. '^^~' Vgl. Rohm (1999). Diese Zielauspragung bezog sich derzeit auf die Dimension „Deutsche Mark" ''' Vgl. Bufe (1999), S. 437; o.V. (1998b), S. 18, Trauth (2000), S. 81; Degussa (2004).

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Milliarden DM. Ihr Firmensitz war und ist Darmstadt.^^^ Abbildung 4.4 fasst die Ausgangssituation des Integrationsfalls Rohm-Agomer zusammen.

Abbildung 4.4: Ausgangssituation des Integrationsfalls „R6hm-Agomer" Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Degussa-Huls (1998a), S. 8ff u. S.32ff; Degussa-Huls (1999), S. 10.

4.2.2 Situation der F&E-Integration 4.2.2.1 Kontext der F&E-Integration In Anlehnung an die situative Denkweise kann der Integrationskontext als Ansammlung von unabhangigen Variablen verstanden werden, die auf die Gestaltung der F&EIntegration sowie deren Erfolg einwirkt. Auch beim Fall „Rohm-Agomer" kann davon ausgegangen werden, dass Situationsvariablen existierten, die hinsichtlich der Integration der F&E als gegeben hingenommen werden mussten und nicht beeinflussbar waren. Dieses Konstrukt wird im Folgenden nach MaBgabe des konzeptionalisierten Bezugsrahmens in einen „F&E-femen" und einen „F&E-nahen" Integrationskontext eingeteilt. Vgl. Rohm (1999).

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• „F&E-ferner Integrationskontext^^ F&E-feme Kontextmerkmale bezeichnen Situationsvariablen, die nicht nur speziell den Rahmen fur die F&E-Integration bilden, sondem ebenfalls Determinanten fur die ganzheitliche Untemehmensintegration darstellen und u.a. auch auf die Gestaltung und den Erfolg der F&E-Integration Einfluss besitzen und vom F&EIntegrationsteam alleine nicht zu beeinflussen sind. In der analysierten Fallstudie kristallisierten sich insbesondere der Grad der ganzheitlichen Integration zwischen Rohm und Agomer sowie der Stellenwert der F&E im Rahmen des Integrationsprozesses im Vergleich zur Integration anderer Funktionsbereiche und organisatorischen Teileinheiten als bestimmend fur den weiteren Verlauf und die Gestaltung des Integrationsprozesses der F&E heraus. Der Gesamtintegrationsgrad war sehr hoch bzw. als vollstandig zu beschreiben. Um in den kommenden 2 Jahren Synergiepotenziale in zweistelliger Millionenhohe realisieren zu konnen,^^^ sollten zum einen dadurch erreicht werden, dass Kosten in alien Bereichen vom Einkauf iiber die Produktion, die Logistik bis hin zur Verwaltung eingespart werden. Des Weiteren sollte mit der Zusammenftihrung von Produktionsanlagen und der Konzentration der Fertigung an bestimmten Produktionsstandorten eine verbesserte Auslastung der Produktionsanlagen und damit eine effektivere Produktion erreicht werden. Marktorientierte Synergien sollten dadurch erzielt werden, dass der Markt nun gemeinsam bearbeitet werden kann, indem Kunden gemeinsam betreut und beliefert werden und neue Markte gemeinsam erschlossen werden sollten.^^^ Zur Erftillung dieser Vorgabe wurde auf Ebene der Untemehmensleitung die Entscheidung getroffen, hinsichtlich des AusmaBes der Verzahnung der beiden zu integrierenden Untemehmen eine vollstandige Integration vorzunehmen. Die Agomer wurde mit samtlichen Untemehmensbereichen und funktionen und uber alle Hierarchieebenen in vollem Umfang in die Rohm eingegliedert und hat ihre wirtschaftliche und rechtliche Selbststandigkeit aufgeben miissen. Da die Motivation fiir die Fusion Rohm-Agomer in erster Linie durch Wachstumsund Synergiebestreben gepragt war, spielten die F&E oder technologische Aspekte zwar keine direkte Rolle bei der Entscheidung, die beiden Untemehmen zusammenzulegen. Es konnte daher die Vermutung entstehen, dass die Integration der 230

Vgl. Rohm (1999). Diese Zielauspragung bezog sich derzeit auf die Dimension ,4Deutsche Mark"

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Explorative Fallstudienforschung F&E im Kanon der zu verkniipfenden Funktionsbereiche eine untergeordnete Rolle gespielt hat. Die Analyse des Stellenwertes der F&E-Integration fuhrte jedoch zu dem Ergebnis, dass sie in diesem Rahmen nicht nur als gleichwertiger Prozess im Vergleich zur Integration anderer Funktionsbereiche behandelt wurde, sondem dass im Rahmen der Integration sogar eine so genannte „Innovationsoffensive" seitens der Untemehmensleitung ausgerufen wurde. Zwar bestanden sowohl hinsichtlich der inhaltlichen als auch der zeitlichen Prioritat keine wesentlichen Uber- und Unterordnungen bei der Integration der Funktionsbereiche, das heifit, die Integration der F&E hat zeitlich parallel mit der Integration anderer Funktionsbereiche begonnen. Jedoch hat die F&E durch die ausgerufene „Innovationsoffensive" an Stellenwert im Rahmen des Integrationsprozesses hinzugewonnen. Durch die starken Einschnitte im Zusammenhang mit den im Vorfeld in beiden Untemehmen durchgefuhrten RestrukturierungsmaBnahmen in Form von Budgetkiirzungen und Personaleinsparungen sollten Innovationen und der F&E wieder der notige „Drive" verliehen werden. Dies auBert sich u.a. durch geplante Budgeterhohungen sowie die Planung eines untemehmensweiten Innovationsmanagement im Rahmen der Verschmelzung beider Untemehmen.

•

„F&E-naher Integrationskontext^' Als Merkmale des F&E-nahen Integrationskontextes werden im entwickelten Bezugsrahmen diejenigen situativen RahmengroBen verstanden, die sich durch einen groBeren, sachlichen Zusammenhang der Kontextfaktoren zur betrieblichen F&E auszeichnen als die erste Gruppe der Kontextvariablen, das heiBt, die Merkmale, die speziell die Integration der F&E determinieren. Als determinierend im Rahmen der F&E-Integration im Fall „Rohm-Agomer" stellten sich insbesondere der technologische Verwandtschaftsgrad der beiden F&E-Einheiten sowie der Forschungsprozess heraus. Rohm und Agomer konkurrierten mit vergleichbaren Produkten in dem selben Markt miteinander. Es handelte sich daher um eine horizontale Fusion.^^^ Die Ahnlichkeit der bearbeiteten Produkt-Markt-Felder war sehr hoch und wurde von den Befragten mit einer Deckungsgleichheit von ca. 85% beziffert. Beide Untemehmen

232

Vgl. Rohm-Agomer (1998a), S. 8f. Hinsichtlich der Ahnlichkeit der Produkt-Markt-Felder lassen sich horizontale, vertikale und konglomerate Akquisitionen unterscheiden. Vgl. Gerpott (1993), S. 43f. und die dort angegebene Literatur.

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Explorative Fallstudienforschung

waren auf dem Gebiet der Methacrylatchemie tatig. Angesichts der Ahnlichkeit der bearbeiteten Produkt-Markt-Felder, lasst sich auf die technologische Verwandtschaft der beiden Untemehmen, verstanden als Ahnlichkeit der F&E-Bereiche, schliefien. Sowohl Rohm als auch Agomer haben beide das Basismonomer Metylmethacrylat mit geringftigig unterschiedlichen Technologien und Verfahren hergestellt. Aus diesem Basismonomer haben sich verschiedene Spezialmonomere ableiten lassen, wie gegossenes oder extrudiertes Acrylglas. Die angewandten Technologien waren sehr ahnlich. Erfasst man den Grad der technologischen Verwandtschaft anhand des Grades ihrer Ubereinstimmung und ihrer Kombinierbarkeit,^^^ so lasst sich die technologische Verwandtschaft grafisch folgendermafien darstellen.

parallel

Grad der technologischen Verwandtschaft

•rgHnzand Grad der Kombinierbarkeit der Technologiepositionen von Akquisitionsot)jekt und Akquisitionssubjekt

Abbildung 4.5: Technologische Verwandtschaft der R6hm GmbH und der Agomer GmbH Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Pieper (1998), S. 97

Der hohe technologische Verwandtschaftsgrad i.V.m. der grofien Ahnlichkeit der bearbeiteten Produkt-Markt-Felder hatte zur Folge, dass den Forschem beider Untemehmen in gleicher Weise die Herausforderungen bekannt waren, die es zu bewaltigen gait. Aus dieser Technologieverwandtschaft resultierten also fur die Zukunft gleiche Anwendungsfelder und Forschungsfragestellungen. Die Forscher „sprachen jedoch von Anfang an die gleiche Sprache". Dies versprach fur den Integrationsprozess der F&E, dass hinsichtlich der technologischen Ressourcen eine

^" Vgl. zu den Dimensionen „Grad der Ubereinstimmung" und „Grad der Kombinierbarkeit" der Technologiepositionen ausfiihrlich Pieper (1998), S. 95ff.

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erfolgreiche Verknupfung zu erwarten war. So wurde erwartet, dass die Forscher iiber ahnliches Know-how verfiigen, der Integration keine oder nur geringe fachliche Barrieren im Wege stehen werden und eine reibungslose Kommunikation und Konversation gewahrleistet ist. Hinsichtlich der Ablaufplanung von Forschungsprojekten in den beiden Untemehmen vor dem Merger lasst sich feststellen, dass in beiden Untemehmen im Zuge einer extemen Beratungsleistung kurz vor dem Merger zwar ahnliche Konzepte implementiert wurden, jedoch kein einheitlicher Prozess bestand, den F&EProjekte von der Idee bis zur Implementierung bzw. Kommerzialisierung durchliefen. Zudem kam, dass die vorhandenen Prozesse sowohl bei der Rohm als auch bei der Agomer nicht konsequent eingehalten wurden. Dadurch, dass die Agomer zur Zeit vor dem Merger mehr Grundlagenforschung betrieben hat als die Rohm, waren ihre Projekte oftmals langerfristig angelegt als Projekte der Rohm und somit auch zeitlich nicht immer vergleichbar. Doch diese Heterogenitat bestand nicht nur zwischen, sondem auch innerhalb der Untemehmen. Innerhalb der Rohm existierte kein einheitlicher F&E-Prozess in den F&E-Abteilungen der drei Geschaftsgebiete „Monomere", „Formmasse" und „Halbzeug", so dass man sich auch untemehmensintem einer uneinheitlichen Ablauforganisation gegenubersah. Der Prozess, nach dem Forschungsprojekte durchgefuhrt wurden, war sehr eng verkniipft mit der Forschungskultur, die in den beteiligten F&E-Einheiten herrschte. Die Forschungskultur, die vor der Integration herrschte, war stark durch den Autonomic- bzw. Formalisierungsgrad innerhalb der jeweiligen Untemehmen determiniert. Der Formalisiemngsgrad der Rohm befand sich im Vergleich zur Agomer auf einem recht hohen Niveau. Das umfangreiche Regelwerk, insbesondere hinsichtlich des formalisierten Ablaufs von Forschungsprojekten, hat sich haufig negativ auf die Kreativitat in der Forschung und Entwicklung ausgewirkt. Dieser Formalisiemngsgrad war iiber ein umfangreiches Regelwerk hinaus durch eine hohe Spezialisiemng in Form einer detaillierten Aufteilung der Forschungsarbeit in verschiedene Forschungsschwerpunkte und -gebiete gekennzeichnet. Die Forschung der Agomer unterlag insgesamt weniger starken biirokratischen Zwangen. Die Forscher hier waren mit mehr Freiheitsgraden hinsichtlich ihrer Vorgehensweise im Forschungsprozess ausgestattet. Die Entscheidungsfindung wurde oftmals aus dem Bauch heraus vorgenommen, ohne dass entsprechende Regularien oder okonomische Kriterien existierten. Folglich bestand in Hinblick auf die Integration der F&E-Einheiten Handlungsbedarf, um einen reibungslosen und untemehmensweit einheitlichen Ablauf einzelner

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F&E-Projekte fur die Zukunft gewahrleisten zu konnen. In diesem Zusammenhang bestand die Herausforderung nicht nur in der Entwicklung eines untemehmensweit giiltigen Forschungsprozesses, sondem insbesondere in der Adaption der eng mit Vereinheitlichung des Forschungsprozess verbundenen kulturellen Merkmale sowie der Steuerung der Verhaltensweisen der F&E-Mitarbeiter im Forschungsprozess und untereinander. Fazit: F&E-Integrationskontext im Fall ^Rdliiii-Agonier'^ • Im Fall „Rohm-Agomer" lassen sich Merkmale unterscheiden, die nach Ma6gabe des konzipierten Bezugsrahmens in „F&E-feme" und „F&E-nahe" Kontextmerkmale eingeteilt werden konnen. • Determinierenden Einfluss auf den Prozess der F&E-Integration scheinen insbesondere die Merkmale „Gesamtintegrationsgrad", „Stellenwert der F&EIntegration", „Technologieverwandtschaft" und „Forschungsprozess" zu besitzen.

4.2.2.2 Ziele der F&E-Integration Da die Motivation fur die Fusion Rohm-Agomer in erster Linie durch Wachstums- und Synergiebestreben gepragt war, spielte die F&E oder technologische Aspekte zwar keine direkte Rolle bei der Entscheidung, die beiden Untemehmen zusammenzulegen, nichtsdestotrotz wurden fur die Integration der F&E-Einheiten Ziele definiert. Entsprechend einer Zielhierarchie bestand das Oberziel darin, aus zwei betrieblichen F&E-Einheiten eine zu formen und der F&E sowie den aus ihr resultierenden Innovationen wieder den notigen „Drive" zu geben, da insbesondere die Rohm nach der Umstrukturierungsphase hinsichtlich der F&E unterkritische Kapazitaten besafi. Jedoch wurde diese Vorgabe nicht weiter operationalisiert, sondem auBerte sich in abgeleiteten Sub-Zielen. Diese Sub-Ziele lieBen sich den Ziel-Kategorien des Bezugsrahmens „wirtschaftlichkeitsbasierte Ziele" sowie „wissens- und fahigkeitsbasierte Ziele" zuordnen. • „Wirtschaftlichkeitsbasierte Ziele" Bei der Integration der F&E bestand das primare Ziel zunachst in der Schaffung von F&E-Einheiten fur im Vorfeld durch ein ubergeordnetes Integrationsteam^^"*

Vgl.Kapitel4.2.3.1.

^2

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definierte GescMftsbereiche bzw. -einheiten. Das heiBt, das Ziel bestand darin, durch die Zusammenfassung inhaltsgleicher F&E-Aktivitaten neue F&E-Einheiten zu erstellen, die unter Einhaltung des jeweiligen „Geschaftszweckes" des Geschaftsbereiches auf die neuen Gegebenheiten zugeschnitten werden sollten. Die inhaltliche Ausrichtung der F&E sollte dem Geschaftszweck folgen und wurde aus Sitzungen der verschiedenen Geschaftsbereiche abgeleitet. Weiterhin sollten im Rahmen der Integration auch im Bereich der F&E Synergieeffekte erzielt werden. Zu ihrer Realisierung wurden entsprechende Vorgaben formuliert, die eng mit der Forderung nach einem effektiveren Einsatz des F&E-Personals und des technischen Equipments verbunden waren und einen Umfang von 5 Mio. DM einnehmen sollten. Die weiteren formulierten Ziele besaBen einen weniger stark operationalisierten Charakter. An dieser Stelle wird deutlich, dass diese Zielsetzung unmittelbar Einfluss auf die zu integrierenden Ressourcen besitzt. Die Anpassung der F&E an vordefinierte Geschaftsbereiche wirkt sich bspw. auf die organisationalen Ressourcen der F&E aus, die Biindelung der fachlichen Kompetenz auf den Transfer von Wissen zwischen den einzelnen Einheiten und Mitarbeitem sowie nicht zuletzt auf die Integration von Forschungsstandorten und Equipment. • „Wissens- und fMhigkeitsbasierte Ziele'^ Aus dem wirtschaftlichkeitsbasierten Optimierungsstreben wird weiter ersichtlich, dass mit der Integration einerseits der Zugang zu neuem Produkt-Know-how verfolgt wurde und andererseits der Einblick in neue und verbesserte Forschungsmethoden und -prozesse angestrebt wurde. Das heiBt, es sollte das jeweils beste Forschungsvorgehen und die beste Forschungsmethodik ubemommen und gegebenenfalls modifiziert werden. Durch die F&E-Integration sollte folglich erreicht werden, einen Zuwachs an bereits latent vorhandenem Wissen zu erlangen bzw. den Zugang zu neuen Wissensquellen zu generieren. Die Umsetzung dieser Zielvorgabe hat insbesondere determinierende Wirkung auf die Integration derjenigen Ressourcen, die sowohl explizites als auch implizites Wissen abbilden. Um das Ziel zu erreichen, sollten diese Ressourcen in hohem AusmaB integriert werden. Hierzu war es erforderlich ein Instrumentarium einzusetzen, das den Wissenstransfer fordert. Jedoch stieB die Integration des Know-how an einigen Stellen, insbesondere beim Transfer des impliziten Wissens zwischen den Mitarbeitem, auf Widerstand und konnte nicht immer im erwunschten Umfang durchgefuhrt werden.^^^ Dariiber hin-

235

Vgl. hierzu genauer Kapitel 4.2.4.

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aus wurde jedoch nicht nur der alleinige Zugang zu diesen Ressourcen verfolgt, sondem ein weiteres Ziel bestand darin, die Kompetenzen, die in beiden Unternehmen bestanden, zu biindeln. Hierzu soUten bei gegebener inhaltlicher Uberschneidung die F&E-Aktivitaten unter die Leitung derjenigen Ursprungs-F&E gestellt werden, die vor der Fusion die starkere Know-how-Position, die groBte Kompetenz sowie die beste Forschungsmethodik beider Untemehmen auf dem jeweiligen Forschungsgebiet besafi. Gemessen wurde das anhand der Anzahl der Mitarbeiter, der Grofie des Produktspektrums sowie an der Quantitat und Qualitat der Laborausstattung. Insgesamt blieben die Ziele beider Kategorien jedoch ohne weitere Operationalisierung. Da der angestrebte Zielerreichungsgrad den Ausgangspunkt fiir die Bemessung des Erfolges der F&E-Integration darstelh,^^^ ist die fehlende Operationalisierung in HinbHck auf eine kriteriengeleitete Bewertung der F&E-Integration als nicht optimal einzustufen. Fazit: Ziele der F&E-Integration im Fall „R51im-Agomer^ • Die Integration der F&E wurde im Fall „R6hm-Agomer" zielorientiert dutchgefuhrt. Insgesamt blieben die Ziele beider Kategorien jedoch weitestgehend ohne weitere Operationalisierung. • Die verfolgten Ziele konnten dem entwickelten Bezugsrahmen entsprechend in die Kategorien „wirtschaftlichkeitsbasiert" sowie „wissens- und fahigkeitsbasiert" eingeteilt werden. • Die Zielsetzungen besafien u.a. determinierende Wirkung auf die zu integrierenden Ressourcen, die einzusetzenden Integrationsinstrumente und Widerstande im Integrationsprozess.

4.2.3 Gestaltung der F&E-Integration Den konzeptionellen Uberlegungen des Kapitels 3.3 folgend, wurde aufgrund der bislang in der Literatur nicht ersichtlichen Differenzierung zwischen strukturellen und instrumentellen MaBnahmen der Integrationsgestaltung im Rahmen der Analyse des Falls „Rohm-Agomer" eine bewusste Unterscheidung in die Konstrukte „Planung und Steuerung" sowie „Instrumente" vorgenommen.

Vgl.Kapitel 3.3.1.2.

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4.2.3.1 Planung und Steuerung der F&E-Integration Um im Rahmen der Planung und Steuerung eine systematische Analyse der F&EIntegration im Fall „Rohm-Agomer" sicherzustellen, wurde auf die im Bezugsrahmen entwickelte Differenzierung zuriickgegriffen und eine Untersuchung dieses Konstruktes anhand „personlicher" und „entpersonlicher" MaBnahmen vorgenommen. Zunachst erfolgt jedoch zum besseren Verstandnis eine kurze Schilderung des Aufbaus des obligatorischen Multiprojekimanagements der untemehmensweiten Integration. Um die Vielzahl von Einzelaufgaben und -projekten im Rahmen der Integration steuem zu konnen und damit eine erfolgreiche Gestaltung des Integrationsprozesses sicherzustellen, war eine intensive Zusammenarbeit von Rohm- und AgomerMitarbeitem iiber alle Hierarchieebenen und Funktionen hinweg notwendig. Aufgesetzt war diese Zusammenarbeit grundsatzlich in Form eines Multiprojektmanagements, das im Rahmen der Integration der beiden Konzemmiitter Degussa und Hiils aufgehangt war. Es wurden Arbeitseinheiten gegrundet, welche die Aufgabe iibernommen hatten, fachspezifische Details des Zusammenschlusses auszuarbeiten und den organisatorischen Ablauf der Fusion zu koordinieren. Das waren im Einzelnen der Lenkungsausschuss, das Arbeitsteam, sechs Teilteams und die Koordinatoren (vgl. Abbildung 4.6).

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I

lntegrationsoffice „Degussa Hiils"

Projektgruppe „Geschafte" Lenkungsausschuss „Rdhm-Agomer"

Lenkungsausschuss

Arbeitsteam

Teilteam

Vertragsrecht

[

][

Teilteam

Steuem/Bilanzen

Teilteam

Synergien -Vertiieb - Mar1il

Lenkungsausschuss I

HK

][

Paten/ Koordination

Teilteam

Kommunikation

Teilteam

Teilteam

Design NewCo

Personal/Art)eitsrecht H

m -Marketing

Abbildung 4.6: Projektorganisation der Integration Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Degussa-HUls (1998b), S. 5f.; R6hm-Agomer (1998a), S. 4f.

An der Spitze stand der so genannte Lenkungsausschuss. Er stellte die Verbindung zwischen den Muttergesellschaften Huls und Degussa zu ihren Tochtem Rohm und Agomer dar und war mit Vorstandsmitgliedem der Muttergesellschaften besetzt. Dieser Ausschuss trug dafur Sorge, dass die fiir die Verschmelzung von Rohm und Agomer erarbeiteten Schritte sich im Einklang mit den Zielen der parallel verlaufenden Fusion Degussa-Huls befanden.^^^ Seine Aufgabe bestand darin, die Ergebnisse aus den einzelnen Facharbeitsgruppen, der so genannten Teilteams, zusammenzufuhren und in ein Gesamtkonzept der Verschmelzung von Rohm und Agomer einzubinden. In dieser breit gefacherten Teamstruktur stellte das Gremium der Koordinatoren, die zu gleichen Teilen aus beiden Untemehmen stammten und durch einen Mitarbeiter einer extemen Beratungsgesellschaft unterstutzt wurden, eine Verbindungsachse zwischen

^^^ Die Projekte im Rahmen der Integration „Degussa-Huls" waren in 5 Projektgruppen eingeteilt. Die Integration von Rohm und Agomer war als eigenstandiges Projekt im Rahmen der Projektgruppe „Geschafte" organisiert. Vgl. Degussa Hiils (1998b), S. 5f. Das Arbeitsteam wurde paritatisch aus jeweils zwei Mitgliedem der Geschaftsfuhrung von Rohm und Agomer gebildet, um zu gewahrleisten, dass die Interessen beider Untemehmen gleichermaBen gewahrt wurden.

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alien Gruppen vom Lenkungsausschuss uber das Arbeitsteam bis bin zu den Teilteams dar. Hier wurden die Ergebnisse der Arbeiten der Teilteams koordiniert und zusammengefasst, um sie dem Arbeitsteam und dem Lenkungsausschuss zu prasentieren. • „Entpersdnlich'^ Die Projektorganisation war demnach nicht primar nach einzelnen Funktionsbereichen Oder Hierarchieebenen, sondem funktions- und hierarchieubergreifend aufgebaut. Eine Differenzierung nach einzelnen Funktionsbereichen erfolgte erst innerhalb der Teilteams und auch hier nur in den Teilteams „Synergien", „Design NewCo", und „Personal/Arbeitsrecht". Die Teilteams „Steuem/Bilanzen", „Vertragsrecht" und „Kommunikation" richteten ihre Arbeit nicht differenziert auf einzelne Funktions- oder Hierarchieebenen, sondem untemehmensweit aus. Das heiBt, die Integration der F&E fand nicht gesondert fiir sich statt, sondem wurde innerhalb von drei Teilteams „Synergien", „Design NewCo", und „Personal/Arbeitsrecht" durchgefuhrt. Durch diesen organisatorischen Aufbau wird deutlich, dass die Integration der F&E keinen Selbstzweck darstellte, sondem dass sie an strategische Vorgaben der Untemehmensleitung gebunden war. Diese Strategiegebundenheit wird nicht nur durch die „Aufsplittung" der F&E-Integration in die verschiedenen Teilteams deutlich, sondem ebenfalls an dem Berichtsweg, der uber das Koordinationsgremium und das Arbeitsteam zum Lenkungsausschuss fuhrte. Aus dieser Konstellation lasst sich ebenfalls die hohe Intensitat ableiten, mit der die F&E-Integration geplant und gesteuert wurde. Jedes Teilteam hat sich u.a. mit gesonderten Fragestellungen der fachlichen und organisatorischen Zusammenfiihmng der F&E auseinandergesetzt. Die Stmktur der zukunftigen Gesellschaft, verstanden als die zu bearbeitenden Geschaftgebiete und deren Aufbauorganisation, wurde im Teilteam „Design New Co" erarbeitet. In diesem Teilteam wurden maBgeschneiderte organisatorische F&E-Einheiten fur die einzelnen Geschaftsbereiche „Monomere/Formassen", „Halbzeuge", „Bauchemie/Reaktionsharze" und „Lackrohstoffe" erarbeitet. Das Team „Synergien" ermittelte Gemeinsamkeiten der F&E von Rohm und Agomer, die zusammen effizienter genutzt werden konnen. Gegenstand der Analysen war bspw. die Reduziemng von Entwicklungskosten, die Zusammenlegung von Forschungsstandorten und Laborausstattungen. Vom Teilteam „Personal" wurde der Bereich Belegschaft und Arbeitsrecht bearbeitet. Hierzu zahlten Fragen der Harmonisiemng personalwirtschaftlicher Instmmentarien sowie der Besetzung von Stellen, das heiBt der Zuordnung des F&E-Personals auf einzelne Stellen und

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Abteilungen.^^^ Die Aufgabe des Koordinationsgremiums bestand darin, die einzelnen MaBnahmen zur F&E-Integration neben den iibrigen MaBnahmen, gegliedert nach Geschaftsbereichen,

zu steuem und auf die einzelnen F&E-

Integrationsziele hin auszurichten. Inhaltlich wurde dies durch eine Planfortschrittskontrolle umgesetzt. Parallel zum Realisationsprozess der F&E-Integration wurde der Fortschritt geplanter IntegrationsmaBnahmen kontinuierlich uberpruft, indem sowohl die einzelnen MaBnahmen und deren Umsetzungsverantwortlichen mit Kennzahlen wie geplanter Umsetzungstermin, geplante und realisierte Einsparungen, geplante Investitionen sowie Einmalaufwendungen dokumentiert wurden. Aufbauend auf der Analyse des Projektfortschritts konnten Vorraussagen uber den weiteren Verlauf der Planrealisierung der F&E-Integration abgeleitet sowie gegebenenfalls Ersatz- oder GegenmaBnahmen bei festgestellten Abweichungen eingeleitet werden. Die hohe Planungsintensitat lasst sich nach Angaben der Befragten dadurch erklaren, dass die groBe Herausforderung darin bestand, die fachlichen sehr komplexen Inhalte einzelner Forschungsprojekte zu analysieren und hinsichtlich ihres Inhaltes und Ziels vergleichbar zu machen. AnschlieBend mussten die Ergebnisse dieser Analyse auf eine abstraktere Ebene gehoben werden, so dass auch das Management entsprechende Schlussfolgerungen Ziehen konnte, um Entscheidungen zur Erzielung entsprechender Synergieeffekte zu treffen. Um die hohe inhaltlich-fachliche Planungsintensitat zu gewahrleisten, wurde hinsichtlich der zeitlichen Steuerung fur die Integration der F&E-Einheiten eine langere Integrationsdauer veranschlagt als fur die Integration anderer Funktionsbereiche bzw. organisatorischer Teilbereiche. Teilt man die Integrationsphase in drei Abschnitte,^^^ so dauerte die Pre-Integrationphase fur die F&E von August bis Dezember 1998 und wurde damit zeitlich umfangreicher gestaltet als die iibrige Post

Die iibrigen Teilteams beschaftigten sich nicht mit Fragestellungen spezieller einzelner Funktionsbereiche und daher auch nicht mit der Integration der F&E, sondem bearbeiteten untemehmensweite Fragestellungen der Post Merger Integration. Losungen fur offene rechtliche Fragen wie die Vereinheitlichung von Vertragen mit Dienstleistem wurden von Mitgliedem des Teilteams „Vertragsrecht" erarbeitet. Mit der Fusion ergab sich auch die Notwendigkeit, die beiden Untemehmen hinsichtlich der Steuem und Bilanzen zusammenzufuhren. Diese Aufgabe lag in der Verantwortung des Teilteams „Steuem/Bilanzen". Das Teilteam „Kommunikation" informierte alle Mitarbeiter in verschiedenen Fusionsmedien wie der Fusionszeitschrift und speziellen Intranetseiten uber wichtige Positionen des Verschmelzungsprozesses. Vgl. Schewe/Brast/Lohre (2003), S. 7ff Die Autoren unterteilen den Integrationsprozess in eine Pre-Integrationsphase, eine Integrationsphase und eine Post-Integrationsphase.

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Merger Integration.^"^^ Die in diesem Zeitraum entwickelten Planungsergebnisse wurden dann in der Integrationsphase umgesetzt, die ungefahr die gleiche Lange aufwies wie die Integrationsphase anderer Funktionsbereiche. Abbildung 4.7 zeigt exemplarisch das Vorgehen der Arbeitsgruppe „Synergien".

•Vorstellung von F&E/AT - Strukturen - Equipment - Forschungsprogramme - Mitarbeit in Gremien, Nomnarbeit, Ausschusse - IHerausstellung von Kemkompetenzen - Identifizierung von Synergien

BeschreibungA/erstandnis \ Status quo F&E/AT T. Rdhm/Agomer (Darsteliungi Forschungsportfolio)

Abbildung 4.7: Vorgehen der Arbeitsgruppe „Synergien" Quelle: Rohm GmbH - in Anlehnung an interne Dokumentation

„Pers6nlich" Im Rahmen der personlichen Planung und Steuerung war von besonderem Interesse, welche Mitarbeiter in die Integration der F&E eingebunden waren bzw. welchen Beitrag sie geleistet haben. Die F&E-Zelle in den jeweiligen Teilteams waren je nach betroffenem GeschaftsbereichZ-einheit unterschiedlich besetzt. Den Zellen gehorten jeweils 5-10 Mitarbeiter auf Laborleiterebene und Abteilungsleiterebene mit den Fachkenntnissen zum jeweiligen GeschaftsbereichZ-gebiet an. Innerhalb dieser Zelle gab es einen Teamleiter. Alle anderen Mitglieder innerhalb dieser Zelle waren unabhangig von ihrer ^^^ Die Umsetzung des in der Pre-Integrationsphase entwickelten Konzeptes begann mit dem zweiten Quartal 1999.

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hierarchischen Stellung innerhalb des Untemehmens gleichgestellt. Die Koordination der Integration iiber die drei Teilteams „Synergien", „Design NewCo", und „Personal/Arbeitsrecht" hinweg wurde einerseits durch das Koordinationsgremium gewahrleistet, andererseits dadurch, dass ein Geschaftsfuhrer in Personalunion in diesen drei Teilteams vertreten war. Das heifit, neben Mitarbeitem, die mit fachlicher Kompetenz ausgestattet waren, wurden die Planungen im Rahmen der F&EIntegration auch durch Mitarbeiter unterstutzt, die dem Top-Management angehorten und mit disziplinarischer Kompetenz ausgestattet waren. Dariiber hinaus war ein leitender F&E-Angestellter der Rohm nicht nur Mitglied des Koordinationsgremiums, sondem hatte dessen Leitung inne und war insbesondere fur die Koordination der F&E-Integration iiber die Teiheams hinweg verantwortlich. Durch die Einbindung des Top-Managements in die Integration sowie die Emennung eines leitenden F&E-Angestellten als Leiter des iibergeordneten Koordinationsgremiums wird der vergleichsweise hohe Stellenwert der F&E-Integration betont. Auf inhaltlich-fachlicher, insbesondere aber auf administrativer Ebene, wurden exteme Untemehmensberater zur Unterstutzung der Verkniipfung der F&E-Bereiche eingesetzt. Im Rahmen ihres Aufgabenbereichs leisteten die Berater Hilfestellung bei Integrationsproblemstellungen fachlicher Art, waren jedoch insbesondere dafur verantwortlich einen vollstandigen und reibungslosen Ablauf der F&E-Integration zu gewahrleisten. Hierzu zahlte die Sicherstellung der Einhaltung aufgestellter Plane sowie die Vermeidung und Schlichtung von Konflikten zwischen den einzelnen Teilteams. Daruber hinaus waren sie daftir verantwortlich, dass fur alle Beteiligten der Integrationsprozess moglichst transparent und nachvollziehbar erschien. Sie leisteten somit vor allem einen methodologisch-konzeptionellen Beitrag im Rahmen der F&E-Integration. Fazit: Planung und Steuerung der F&£-Integration im Fall ^Rdhm-Agomer^ • Der Konzeption des Bezugsrahmens entsprechend, konnte eine Planung und Steuerung der F&E-Integration beobachtet werden, die sowohl „pers5nliche" als auch „entpers5nliche" AusprSgungen aufwiesen. • Die aufwendige Planungsstruktur sowie die hohe inhaltlich und zeitliche Planungsintensitat geben den Hinweis auf einen hohen Integrationsgrad der F&ERessourcen. • Die Einbindung sowohl von F&E-Mitarbeitem als auch des Top-Mangements und extemer Berater in den Prozess der F&E-Integration unterstreicht deren relativ hohen Stellenwert;

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4.2.3.2 Instrumente der F&E-Integration Um die F&E-Integration aktiv umzusetzen und die angestrebten Ziele zu erreichen, wurde eine Vielzahl unterschiedlicher Instrumente eingesetzt. Die Instrumente lieBen sich nach MaBgabe des Bezugsrahmens hinsichtlich ihrer F&E-Spezifitat in zwei Gruppen unterscheiden. Die erste Gruppe der Instrumente zielte speziell auf die Unterstiitzung der F&E-Integration ab, wahrend die zweite Gruppe nicht explizit auf die Verkntipfung der F&E abstellten, jedoch ebenfalls hierzu beitrug. Im Folgenden werden die eingesetzten Instrumente vorgestellt •

„F&£-unspezifisch^' Diese Klasse von Instrumenten wurden im Fall „R6hm-Agomer", losgelost von konstitutiven Charakteristika einzelner organisatorischer Einheiten oder Funktionsbereiche und ohne die Berucksichtigung spezieller Interessen der F&E-Einheiten, im Integrationsprozess eingesetzt. Gleichwohl wurden die F&E-Einheiten von diesen Instrumenten beruhrt. Fur alle Mitarbeiter beider Untemehmen wurden einige wenige Informationsveranstaltungen in Form von Abteilungs- oder Betriebsversammlungen durchgefiihrt, in denen allgemeine Informationen zum Merger bekannt gegeben wurden, wie der grobe zeitliche Ablauf der Integration und die geplante Organisationsstruktur des neuen Untemehmens. Ein ahnliches Informationsinstrument stellte die Fusionszeitschrift „Tandem" dar, die zwischen Oktober 1998 und April 1999 in unregelmaBigen Abstanden erschien. Diese speziell fur die Fusion von Rohm und Agomer entwickelte Zeitung^"^^ behandelte ahnliche Themenstellungen wie die Informationsveranstaltungen. In der Zeitung fand jedoch eine umfangreichere und inhaltlich tiefere Bearbeitung der Themenstellungen statt. So wurden in ihr die Ergebnisse der einzelnen Planungsrunden veroffentlicht oder der Status Quo und die zeitliche Terminierung einzelner Integrationsprojekte. Daruber hinaus wurde den Mitarbeitem in der Zeitung das jeweils neue Untemehmen mit seinen Standorten vorgestellt und hauflg gestellte Fragen, bspw. hinsichtlich der Zusammenlegung der Betriebskrankenkassen, beantwortet

Auf Ebenen der beiden Mutteruntemehmen Degussa und Huls erschien ebenfalls eine Fusionszeitschrift mit Namen „2inl", die sich an alle Mitarbeiter des Konzems richtete und sich thematisch mit entsprechend ubergeordneten Aspekten beschaftigte.

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Erganzt wurden diese Informationsinstrumente durch Ticker-Meldungen in Form eines Newsletters im Intranet. Dieses Instrument wurde insbesondere fur die Veroffentlichung aktueller Ad-hoc-Informationen eingesetzt, die sich auf die ganzheitliche Integration der beiden Untemehmen bezogen. Neben diesen Informations- und Kommunikationsinstrumenten wurde auf Ebene des Top-Managements ein Seminar in Form von so genannten Outdoor-Activities durchgefuhrt. Die Zielgruppe bestand aus untemehmens-, funktions- und hierarchieubergreifenden Fiihrungskraften von der Geschaftsfuhrung bis zu leitenden Angestellten. In einzelnen Gruppen mussten in Zusammenarbeit mit einem Trainer Aufgaben gelost werden, die durch einen simulierten Uberlebenskampf gekennzeichnet waren oder sich in Intelligenz- und Strategiespielen ausdruckten. Das Ziel bestand darin, die Fuhrungskrafte der beiden Untemehmen einander naher zu bringen und eine Vertrauensbasis sowie ein Gemeinsamkeitsgefuhl aufzubauen. •

„F&£-spezifisch'' Im Gegensatz zu den Integrationsinstrumenten, die flinktionsunspezifisch eingesetzt wurden, haben die Verantwortlichen einige MaBnahmen ergriffen, die speziell auf die Integration der F&E-Bereiche abzielten. Im Rahmen des fiir die Post Merger Integration installierten Projektmanagements wurde die Integration der F&E in speziellen F&E-Integrationsteams durchgefuhrt. Je nach Themenstellung setzten sich die Teams personell unterschiedlich zusammen, so dass die Teams standig wechselnde Personalstrukturen aufwiesen. Inhah der 14-tagHchen Treffen dieser Teams waren konkrete Fragestellungen und Problembereiche zur Integration der F&E-Einheiten. So wurden innerhalb dieser Teamsitzungen Losungen zur Integration einzelner F&E-Ressourcen erarbeitet. Bspw. wurde hier das Problem der unterschiedlichen Forschungsprozesse aufgegriffen.^"*^ Durch eine intensive Zusammenarbeit von Forschem der Rohm und der Agomer im Rahmen dieser F&E-Teams konnten gemeinsame organisatorische Ablaufstrukturen und ein gemeinsames Prozessmanagement entwickelt werden.^"*^ Neben diesem regelmafiig institutionalisierten Instrument sind Mafinahmen auch einmalig oder fallweise ergriffen worden. So liefien sich insbesondere Workshops

Vgl. hierzu Kapitel 4.2.2.1. Abbildung 4.14 in Kapitel 4.2.5 zeigt den gemeinsam entwickelten Forschungsprozess.

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und SchulungsmaBnahmen auBerhalb des Arbeitsplatzes beobachten, die insbesondere dazu dienten, die Forscher des jeweils anderen Untemehmens iiber die Inhalte der eigenen Forschungsthemen zu informieren und Ergebnisse der eigenen Forschungsprojekte zu prasentieren. Gleichzeitig dienten diese Workshops dazu Kontakt zu den neuen Kollegen aufzunehmen und die Scheu sowie etwaige Vorurteile ihnen gegeniiber abzubauen. Auf Ebene der Forschungsleiter wurde ein solcher Workshop im Odenwald durchgefuhrt. Hier trafen die F&E-Fuhrungskrafte beider Untemehmen fiir einige Tage zusammen und stelhen die Arbeitsgebiete ihrer Abteilungen den Forschem des anderen Untemehmens vor. Durch einen Workshop mit Mitarbeitem auf dieser hierarchischen Ebene wurde der hohe Stellenwert der F&E nochmals deuthch. Diese SchulungsmaBnahme wurde jedoch ebenfalls auf einer hierarchisch tieferen Ebene durchgefuhrt. Fiir einzelne Geschaftsbereiche wurden Workshops durchgefuhrt, in denen das Wissen iiber die jeweiligen Forschungsprojekte zwischen den Laborleitem und Ingenieuren der beiden Untemehmen transferiert wurde. Auf dieser Ebene erfolgte die Presentation und Diskussion wesentlich konkreter und differenzierter als auf Ebene der Fiihmngskrafte. Die SchulungsmaBnahmen auBerhalb des Arbeitsplatzes wurden erg^nzt durch SchulungsmaBnahmen am Arbeitsplatz. Durch Mitarbeitertransfer und Versetzung von Forschem wurde das Know-how unmittelbar am Arbeitsplatz iibermittelt. Bspw. erfolgte der Austausch von Datenbanken und deren Inhalten unmittelbar im personlichen Gesprach mit dem Gegeniiber, so dass direkte Erlautemngen durchgefuhrt werden konnten. Forschungsleiter sollten in direktem Kontakt und in unmittelbarem Austausch mit ihrem entsprechenden Pendant aus dem anderen Unternehmen im alltaglichen Arbeitsumfeld ihre Kenntnisse offen legen und gleichzeitig das Know-how des Kollegen erfahren. In einigen Forschungseinheiten stellte sich jedoch heraus, dass diese Instmmente in der Art nicht zweckmaBig erschienen, um die Integration zu unterstiitzen. Im Geschaftsbereich „Halbzeuge" wurden nur eine geringe Anzahl Forscher in die Rohm integriert. Um diese Mitarbeiter einzugliedem, wurde auf informelle Treffen zunickgegriffen, also ein Instmment eingesetzt, das nicht unter der offiziellen „Schirmherrschaft" der neuen Rohm bzw. Degussa-Hiils stand. So konnte bspw. in der unverkrampften Atmosphare eines informell organisierten Sommerfestes der Zugang zu diesen Mitarbeitem geschaffen werden und ihre Bereitschaft gefordert werden, sich im bemflichen Alltag gemeinsam an Forschungsprojekten zu beteiligen und miteinander zu forschen.

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Ein wesentlicher Einfluss auf die Bereitschaft der Forscher ihr Wissen zu teilen und iiber die Untemehmensgrenzen hinweg miteinander zu arbeiten, ging von der Unterstutzung der F&E-Integration durch die Untemehmensleitung aus. Der Einsatz dieses Instrumentes hat das Selbstwertgeflihl der Forscher sowie das „Standing" der F&E-Integration positiv beeinflusst. Die Geschaftsfuhrung hatte eine Innovationsoffensive ins Leben gerufen, in der die F&E-Fuhrungskrafte Wiinsche fiir ihr jeweiliges InnovationsportfoHo an die Geschaftsfuhrung auBem konnten. Fiir die Erftillung dieser Wiinsche wurden 50% der Ressourcen von der Geschaftsfuhrung zur Verfiigung gestelh unter der Bedingung, dass die andere Halfte von Forschungsleitem zur Verfiigung gestelh wurde, bspw. durch die Verschiebung von Ressourcen aus ineffizientem Tagesgeschaft in diese Projekte. Durch diese umfassende und iibergreifende Unterstutzung durch die Untemehmensleitung wurde im Rahmen der F&E-Integration ein Zeichen in die Richtung der immensen Wichtigkeit der F&E fiir das Untemehmen gesetzt. Fazit: Instrumente der F&E-Integratioii im Fall ^Rdlmi-Agoiner^ • Die untersuchten Mafinahmen konnten hinsichtlich ihres direkten Bezuges zur F&E-Integration in „F&E-unspezifische" und „F&E-spezifische" Instrumente eingeteilt werden. • Der Beitrag der F&E-unspezifischen Instrumente zur Integration der F&EEinheiten war sehr gering. Es He6 sich weder feststellen, dass der Einsatz dieser Instrumente vom Kontext, den Zielen oder der Planimg und Steuerung der F&E-Integration determiniert wurde noch konnte ihr Einfluss auf mogliche Widerstande oder die Ressourcen der F&E-Integration vermutet werden. • Von einer weiteren Betrachtung der F&E-unspezifischen Instrumente im Modell zur Post Merger Integration wird daher abgesehen. • Von den F&E-spezifischen Instrumenten scheint ein positiver Einfluss auf die Intensitat einzelner Ressourcentransfers sowie auf die Widerst§nde im Integrationsprozess ausgegangen zu sein, dessen Starke in der weiteren Untersuchung differenzierter untersucht werden soil.

4.2.4 Barrieren der F&E-Integration In Anlehnung an das innovationstheoretische Barrierenmodell zur Kategorisierung von Widerstanden im Rahmen der F&E-Integration wurde der Fall „R6hm-Agomer" an-

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hand der Kategorien „personale" und „administrative" F&E-Integrationsbarrieren untersucht. • „Personale F&E-Integrationsbarrieren" Der Wille zur Integration der F&E war, anders als bei anderem Funktionsbereichen, grundsatzlich hoch. Es traten lediglich vereinzelte Widerstande einiger Forscher auf, die durch die Schaffung neuer Forschungsthemen sowie die Umverteilung der Mitarbeiter induziert wurde. Sie betrafen den Widerstand einiger Forscher gegen die Beendigung der gewohnten und Heb gewonnenen Forschungsthemen. Diese Widerstande traten insbesondere dann auf, wenn die Forscher der Ansicht waren, ihre Themen werden in Zukunft von Kollegen weiter erforscht, die lediglich vermeintlich mehr Kompetenz auf diesem Gebiet aufweisen konnten als sie selber. Hieraus resultierte das Problem, dass einige Forscher nicht offen iiber bestimmte Forschungsergebnisse diskutierten und ihr Wissen verschwiegen bzw. nur beschrankt weitergaben. Zudem traten vereinzelt Probleme hinsichtlich der Akzeptanz von bislang erzielten Forschungsergebnissen von Kollegen aus anderen F&E-Einheiten oder dem anderen Ursprungsunternehmen, dem so genannten „Not invented here"-Syndrom auf. Bspw. wurde die Perlpolimerisation bei der Rohm mithilfe eines anorganischen Verfahrens durchgefuhrt, die Agomer dagegen verwendete eine organische Verfahrensweise. Beide Verfahren sind grundsatzlich zur Perlpolimerisation geeignet, beruhen jedoch auf unterschiedlichen wissenschaftlichen Ansatzen. Daruber hinaus hat eine Vielzahl der Forscher der Rohm die Forschungsleistungen der Degussa unterschatzt. Selbst als nachweislich die hohe Qualitat der entwickelten Produkte festgestellt wurde, waren viele Forscher nicht bereit, ihr Urteil zu andem. Insgesamt war diese Art der Barrieren und des Widerstandes latent spiirbar, jedoch wiesen sie kein hohes Auspragungsniveau auf. Allerdings war sie auf Seiten der Laboranten deutlicher zu spuren als auf der Ebene der F&EFuhrungskrafte. Die insgesamt geringe Starke dieser Barriere fuhrten die Befragten auf den Einsatz der entsprechenden Instrumente zuriick, die dazu dienten die Forschungsgebiete und -ergebnisse des jeweils anderen Untemehmens kennen zu lemen. Insbesondere wirkte jedoch die Untemehmensleitung als Promotor der F&E-Integration positiv auf diese Widerstande. Dysfunktionales Mitarbeiterverhalten in Form auftretender Fahigkeitsbarrieren konnte im untersuchten Fall nicht ausgemacht werden. Die Forscher besaBen im GroBen und Ganzen die kognitiven Fahigkeiten, den Integrationsprozess zu unterstutzen. Das sehr geringe Auspragungsniveau dieser Barriere fuhrten die Befragten auf die Tatsache zu-

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riick, dass beide Untemehmen in identischen Produkt-Markt-Feldem tatig waren und folglich einen sehr hohen technologischen Verwandtschaftsgrad aufwiesen.^"^ Anwendungsfelder und Forschungsfragestellungen besafien eine sehr hohe Deckungsgleichheit, so dass keine fachlichen Verstandigungsprobleme auftraten, die nicht mit einfachen Einweisungen oder SchulungsmaBnahmen am Arbeitsplatz zu losen gewesen waren. • ^Administrative F&E-Integrationsbarrieren'^ Unter administrativen Integrationsbarrieren wurden im entwickelten Bezugsrahmen Widerstande subsumiert, die auf organisatorische Merkmale der Integration zuriickzufuhren sind. Typischerweise werden in diesem Zusammenhang Vorgesetzte genannt, die ihren Mitarbeitem integrationsfordemdes Handeln und eine bereichsiibergreifende Zusammenarbeit untersagen. Widerstande dieser Art sind im Rahmen der F&EIntegration bei „R6hm-Agomer" explizit nicht aufgetreten. Durch die Unterstutzung und das Engagement der Untemehmensleitung hinsichtlich der F&E-Integration sowie die zahlreichen Moglichkeiten zur Interaktion zwischen den Forschem wurden Barrieren dieser Art bewusst umschifft. In Hinblick auf inkompatible Managementsysteme, die eine Eingliederung der F&E-Einheiten erschweren, konnten auBer der unterschiedlich angelegten ablauforganisatorischen Forschungsprozesse sowie Abweichungen im Rahmen der Struktur von Entlohnungs- und Anreizsystemen fur die F&E-Mitarbeiter keine bedeutenden Barrieren ausgemacht werden. Die uneinheitlich ausgestalteten Entlohnungssysteme wurden daher zunachst nicht miteinander verkntipft, um Ungerechtigkeiten zu vermeiden bzw. den Forschem in dieser Hinsicht nicht mit etwas Neuem zu konfrontieren. Fazit: Barrieren der F&£-Integration im Fall „R5hm-Agomer^ • In der Fallstudie konnten Integrationsbarrieren ausgemacht werden, die sich in „personale" und „administrative" Klassen einteilen lassen, insgesamt jedoch lediglich gering ausgepragt waren. • Der geringe Auspragungsgrad lasst sich insbesondere durch die hohe technologische Verwandtschaft der beiden Untemehmen sowie durch den Einsatz der zahlreichen F&E-spezifischen Integrationsinstrumente, alien voran der Unterstutzung der Untemehmensleitung, erklaren.

^^' Vgl.Kapitel 4.2.2.1.

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4.2.5 Ressourcen der F&E-Integration Um zu ermitteln, was der Gegenstand der F&E-Integration im Fall „Rohm-Agomer" war, wurde auf die Ressourcenklassifikation des Bezugsrahmens zuriickgegriffen, um zu analysieren, welche Ressourcen der beiden Forschungsabteilungen transferiert wurden und wie hoch der Grad ihrer Verknupfling ausfiel. Aus den Zielen der F&EIntegration liefi sich auch leicht der geplante Integrationsgrad fur die Ressourcen der F&E-Bereiche ableiten. Da die Bildung von F&E-Einheiten fur definierte Geschaftsgebiete vorgesehen war und die dazugehorigen F&E-Aktivitaten dort gebundelt werden sollten, wo die jeweils starkste Know-how-Position bestand, kam es sowohl auf alien hierarchischen Ebenen als auch hinsichtlich der inhaltlichen F&E-Themen und Aktivitaten zu einer Absorption im Sinne der Integrationsintensitat. Diese Absorption fand nicht allein Anwendung auf den Inhalt und Themen der Forschungsaktivitaten, sondem die Verschmelzung betraf daruber hinaus auch zahlreiche weitere F&ERessourcen. Im Folgenden wird der Transfer der einzelnen Ressourcenarten beschrieben. • „Organisationale Ressourcen^ Bestandteil der Integration organisationaler Ressourcen waren insbesondere die Integration der Aufbauorganisation, das heifit die Einbindung der einzelnen F&EEinheiten in die Untemehmensstruktur der neuen Rohm, die interne Struktur der einzelnen F&E-Einheiten sowie der Ablauf von einzelnen F&E-Projekten und die Integration der verschiedenen F&E-Kulturen. Die urspriingliche Aufbauorganisation der Agomer war auf der zweiten Hierarchieebene nicht klassisch nach einem Kriterium gegliedert, sondem wies eine Abteilungsbildung nach unterschiedlichen Kriterien auf. Zum einen waren die Organisationseinheiten nach Produktlinien, so genannten Arbeitsgebieten gebildet. Im Einzelnen waren das die Arbeitsgebiete „Formmasse & Monomere", „Bindemittel", „Extrusion" und „Harze & Klebstoffe". In den Arbeitsgebieten waren insbesondere das Produktmanagement sowie die Verkaufsleitungen fiirs In- und Ausland und der AuBendienst angesiedelt. Zum anderen wurden Abteilungen auf der zweiten Hierarchieebene nach dem Prinzip der Verrichtung gebildet. Die zu verrichtenden Aufgaben innerhalb dieser Funktionsbereiche hatten arbeitsgebietsiibergreifenden Charakter. Die einzelnen Arbeitsgebiete besafien somit keine eigene F&E, so dass die F&E-Abteilung auf der zweiten Hierarchieebene direkt unter der Geschaftsleitung angesiedelt war und alle F&E-Aufgaben in dieser Einheit zusammengefasst

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und einer einzigen Leitungsinstanz zugeordnet waren. Konsequenz fur diese zentrale F&E-Abteilung war, dass sie die F&E fur alle Arbeitsgebiete durchfuhrte und damit eine Querschnittsfunktion innehatte. Innerhalb der F&E-Abteilungen gab es spezielle Forschungsthemen fur die jeweilgen Arbeitsgebiete und einzelne Mitarbeiter arbeiteten exklusiv flir diese Arbeitsgebiete. Aufgrund der geringen GroBe der Agomer als Folge der Ausgliederung dieses kleinen Teilbereichs aus der Degussa erschien eine eigenstandige F&E-Abteilung fur die einzelnen Arbeitsgebiete nicht sinnvoll. Durch die flache hierarchische Struktur, die ebenfalls aus der GroBe der Agomer resultierte, waren kurze Kommunikationswege und damit eine gute Koordination zwischen der F&E-Abteilung und den einzelnen Arbeitsgebieten moglich. Daruber besaB die Agomer die Moglichkeit, Forschungsleistungen, insbesondere solche der Grundlagenforschung, bei der Konzemmutter Degussa einzukaufen. Abbildung 4.8 gibt schematisch die Eingliederung der F&E in die Organisationsstruktur der Agomer wieder.

Funktionsbereich 5 'P Funktionsbereich Controlling

| I

Produktion

Abbildung 4.8: Aufbauorganisatorische Eingliederung der F&E in die Agomer GmbH Quelle: Agomer GmbH - in Anlehnung an interne Dokumentation

Die Primarorganisation der Rohm war auf der zweiten Hierarchieebene vor dem Merger lediglich nach einem Kriterium gegliedert. Es bestand eine Spezialisierung nach Objekten in Form von Produktlinien, fur die Geschaftsbereiche definiert waren. Im Einzelnen waren das die Geschaftsbereiche „Monomere & Spezialprodukte", „Formmassen & Pharmapolymere" und „Halbzeuge". Diese Geschaftsbereiche waren in Geschaftseinheiten geteilt und intern nach Funktionsbereichen gegliedert. Erganzt wurden die Geschaftsbereiche auf zweiter Hierarchieebene durch einige funktionale Zentralbereiche. Lediglich der Geschaftsbereich „Halbzeuge" war auf der zweiten Hierarchieebene nach zwei Kriterien gegliedert und besaB zusatzlich

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verrichtungsorientierte Abteilungen. Aufgrund der UntemehmensgroBe Rohms war diese divisionale Aufbauorganisation, verbunden mit einer Aufteilung der funktionalen Ressourcen auf die einzelnen Geschaftsbereiche und -einheiten, sinnvoll. Jeder GeschaftsbereichZ-einheit verfiigte somit iiber eine eigene F&E-Abteilung.^'^^ Im Gegensatz zur Agomer war die F&E also vollstandig dezentral in das Unternehmen eingegliedert, die F&E-Aufgaben wurden auf mehrere Einheiten verteilt und waren eigenen Leitungsinstanzen unterstellt. Dieser Leitungsinstanz war gleichzeitig die Anwendungstechnik der jeweiligen Geschaftseinheit unterstellt, die nicht, wie bei der Agomer, einen eigenen Zustandigkeitsbereich besaB.^"^^ Koordinationsprobleme mit anderen F&E-Einheiten spielten somit eine eher untergeordnete Rolle, weil gemeinsamer Entscheidungsbedarf eher selten war. Die Forschungsaufgaben wurden lediglich im Zentralbereich „Produktionssicherheit und Forschungskoordination" auf ein gemeinsames Ziel hin ausgerichtet. Die Forschungsaufgaben wurden durch Geschaftszweck und Zielsetzung der GeschaftsbereicheZ-einheiten bestimmt. Auch hier soil schemenhaft die untenstehende Abbildung die aufbauorganisatorische Einbindung der F&E in die Rohm verdeutlichen.

245

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Eine zentrale F&E-Einheit bestand zur Zeit des Mergers nicht. Bis 1984 existierte eine sehr groBe, zentrale F&E-Einheit, die jedoch im Rahmen einer Reorganisation divisionalisiert wurde. Aus Grunden der Vereinfachung wird dieser Tatbestand jedoch nicht im Organigramm in Abbildung 4.9 abgebildet.

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Abbildung 4.9: Aufbauorganisatorische Eingliederung der F&E in die Rohm GmbH Quelle: Rohm GmbH - in Anlehnung an interne Dokumentation

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Explorative Fallstudienforschung

Die Einbindung der einzelnen F&E-Einheiten im Rahmen der aufbauorganisatorischen Integration wurde stark dutch die bereits oben erwahnte Definition der Geschaftsbereiche und -einheiten sowie die Formulierung ihrer Geschaftszwecke determiniert. Fur die einzelnen Geschaftbereiche und -einheiten wurden somit F&EEinheiten zugeschnitten, aus den beiden Ursprungsuntemehmen zusammengestellt und unter die Leitung der jeweiligen Geschaftsbereiche oder -einheiten gestellt. Somit wurde die organisatorische Primarorganisation der Rohm ubemommen und die F&E-Einheiten dezentral angesiedelt. Dabei wurde insbesondere darauf geachtet, redundante Forschungsarbeiten zu vermeiden. Exemplarisch sei dies anhand der Geschaftseinheit „Reaktionsharze" dargestellt, die im neu gebildeten Geschaftsbereich „Spezialitaten" angesiedelt wurde und sich aus dem Marktsegment Bauchemie (Geschaftseinheit „Spezialprodukte") der Rohm und dem entsprechenden Bereich der Agomer (Arbeitsgebiet „Bindemittel") zusammengesetzt hat. Die Forschungsaktivitaten flir diese Geschaftseinheit wurden nach Wolfgang unter die Leitung der ehemaligen Agomer-Forschung dieses Bereiches verlegt.^"*^ Zusatzlich wurde im Rahmen der Integration durch die Schaffung des Zentralbereichs „Innovationsmanagement" die Position der zentralen F&E-Einheit gestarkt, da ihr Aufgabenbereich sowohl quantitativ als auch qualitativ erweitert wurde und sie iiber die geschaftsbereichsubergreifende Koordination der einzelnen F&E-Aufgaben hinaus nun sowohl fur eine strategisch sinnvolle Ausrichtung als auch bspw. die Evaluierung der Forschungsaktivitaten Sorge zu tragen hatte.

Vgl. Rohm-Agomer (1998b), S. 4f.

Explorative Fallstudienforschung

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CO 0,5 aufweist, bei jedem dieser Faktoren zur Interpretation herangezogen werden muss. Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 299. Vgl. zur Varimax-Methode und zu anderen rechtwinkligen und schiefwinkligen Rotationsverfahren u.a. Bortz (1999), S. 530ff. Die Varimax-Methode erlaubt die Berechnung einer Einfachstruktur, indem die Faktoren jeweils auf einige Variablen hoch, auf andere hingegen niedrig laden sollen. Vgl. Uberla (1971), S. 209f Vgl. Litfin/Teichmann/Clement (2000), S. 285. Hier wird auch erlautert, dass die Item-to-TotalCorrelation die Korrelation eines Items mit der Summe aller dem Faktor zugeordneten Itemsbeschreibt.

Durchfuhrung der groBzahligen Untersuchung

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Tabelle 5.2: Verwendete Anspruchsniveaus der Faktorenanalysen Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schlaak (1999), S. 157

Hinsichtlich der Faktorenanalyse zur Verdichtung einzelner ZielgroBen der F&EIntegration ergibt sich nach MaBgabe des Kaiser-Kriteriums eine 2-Faktorenl6sung, deren Eignung dem KMO-Wert entsprechend als „mittelma6ig" einzustufen ist^^^ und somit dem Anspruchsniveau noch gerecht wird. Die 2 Faktoren erklaren insgesamt 72,42% der Ausgangsvarianz, wobei davon 53,34% auf den ersten Faktor und 19,08% auf den zweiten Faktor entfallen. Die Auspragung der Kommunalitaten kann ebenfalls als vergleichsweise hoch angesehen werden. Bei alien Zielvariablen betragt der Anteil der durch die Faktoren erklarten Varianz mindestens 60% und geniigt somit den geforderten Konventionen.

Eigenwerte % der Varianz Kumulierte % Cronbachs Alpha

Tabelle 5.3:

3,201 53,344 53,344 0,8066

1,145 19,082 72,426 0.8620

I 0.658 I

Rotierte Faktorladungsmatrix der F&E-Integrationsziele Quelle: Eigene Darstellung

Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 276.

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Durchfuhrung der groBzahligen Untersuchung

• Faktor Nr. 1: „£fnzienzsteigerung'' Im ersten Faktor bundeln sich die Variablen „Verbesserung der F&E-Produktivitat" (0,842)^^^, „Erzielung von F&E-Kostensynergien" (0,780) sowie „Anpassung der F&E an Geschaftsbereiche" (0,759) und „Kompetenzbundelung" (0,718). Bei den ersten beiden Variablen handelt es sich um ZielgroBen, die sich auf die Verbesserung des Output-Input-Verhaltnisses der betrieblichen F&E beziehen. Die dritte und vierte Variable stellen darauf ab, Kompetenzen an neu geschaffenen bzw. existierenden Geschaftsbereichen zu zentralisieren. Somit lassen die dritte und vierte Variable vermuten, dass das Ziel verfolgt wurde, die Forschungsaktivitaten im Rahmen der Post Merger Integration auf die Gegebenheiten der neuen Untemehmensstruktur, insbesondere auf die neu geschaffenen Geschaftsfelder, abzustimmen, um somit die jeweiligen Geschaftszwecke mit den notwendigen inhaltlichfachlich „richtigen" F&E-Aktivitaten in Einklang zu bringen. Allen Variablen gemeinsam ist somit, dass sie auf die Verbesserung der Effizienz der F&E abzielen und folglich im ersten Faktor unter dem Ausdruck „Effizienzsteigerung" zusammengefasst werden. • Faktor Nr. 2: „Know-how-Zuwachs" Auf den zweiten Faktor laden die beiden Zielvariablen „Zugang zu Prozess-Knowhow" (0,924) und „Zugang zu „Produkt-Know-how" (0,900). Vor dem Hintergrund, dass beide Variablen darauf abzielen, mit der Integration der F&E Zugang zu Wissen und Fahigkeiten hinsichtlich der chemisch-pharmazeutischen Produkte und deren Zusammensetzung bzw. Herstellungsprozesse des jeweils anderen Untemehmens zu erlangen, werden sie im zweiten Faktor unter dem Namen „Knowhow-Zuwachs" subsumiert.

359

Bei der Darstellung und Interpretation der errechneten Faktoren wird nun und im Rahmen der folgenden Faktorenanalysen die durchschnittliche Faktorladung der jeweils auf einen Faktor hoch ladenden Variablen in Klammem angegeben.

Durchfiihrung der groBzahligen Untersuchung

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Fazit: Messtheoretische Aufbereitung der Ziele der F&E-Integratlon • Insgesamt besteht hinsichtlich der Auspragungen einzelner Zielvariablen ein hohes Niveau, so dass vermutet werden kann, dass die Integration der F&E zu Anfang des Prozesses sehr bewusst und in hohem MaBe zielorientiert in Angriff genommen wurde. • Von besonders hoher Bedeutung sind in diesem Zusammenhang Ziele, die auf den Zugang zum Know-how der jeweils anderen F&E-Einheit abstellen. • Die faktorenanalytische Verdichtung einzelner Ziele zu Zielbiindeln lasst im Rahmen der F&E-Integration die folgenden Ziel-Faktoren unterscheiden: • „Effizienzsteigerung" und • „Know-how-Zuwachs".

5.3.3 Planung und Steuerung der F&E-Integration Die im Rahmen der explorativen Fallstudienanalyse ermittelten Items zur Operationalisierung der Planung und Steuerung der F&E-Integration konnten nach MaBgabe der direkten Einbindung von Personen in „pers6nliche" und „entpers6nliche" Items kategorisiert werden. Sie wurden in der groBzahlig-empirisch angelegten Befragung hinsichtlich der Haufigkeit ihrer auftretenden Intensitat untersucht. Die Befunde sind zusammenfassend in Abbildung 5.10 dargestellt und werden nachfolgend im Einzelnen mithilfe der deskriptiven Haufigkeitsverteilung erlautert. • Entpersonliche Planung und Steuerung der F&E-Integration Hinsichtlich der Intensitat mit der die Inhalte und die Durchfuhrung der F&EIntegration geplant wurden, kann im untersuchten Sample festgestellt werden, dass dies durchschnittlich auf moderatem Niveau (3,13) geschehen ist. In uber einem Drittel der Falle (34,6%) lasst sich die „Planungsintensitat" sogar als groB bzw. sehr groB kennzeichnen. Etwas verwunderlich erscheint dieser Befund vor dem Hintergrund, dass knapp 30% der untersuchten Falle der F&E-Integration einen geringeren Stellenwert beimessen als der Integration anderer Funktionsbereiche.^^^ Wird sich ein GroBteil der Untemehmen erst kurz vor dem Beginn des Integrationsprozesses tiber die Notwendigkeit einer intensiven Planung der F&E-Integration bewusst? Kann dieser Befund ein Hinweis darauf sein, dass im Vorfeld der Post Merger Integration die Komplexitat der F&E-Integration unterschatzt wird? Das ''° Vgl.Kapitel 5.3.1.

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Durchfuhrung der groBzahligen Untersuchung

durch die Variable „Strategiegebundenheit" operationalisierte Ausmafi des Zwangs zur Einhaltung von untemehmensstrategischen Vorgaben und Weisungen weist mit einem durchschnittlichen Wert von 3,71 ein moderates bis starkes Auspragungsniveau auf. Hier wird emeut deutlich, dass F&E oftmals nicht das Hauptmotiv ist, aus dem heraus die Entscheidung zu einer Akquisition getroffen wird. So hat sich der Integrationsprozess der F&E in rund zwei Dritteln der untersuchten Falle (67,3%) den entsprechenden strategischen untemehmensweiten Sachzwangen zu beugen und wird vom ganzheitlichen Integrationsprozess determiniert. Die hohen Auspragungen hinsichtlich des Ziels „Anpassung der F&E an Geschaftsbereiche"^^^ untermauem diesen Befund. In uber der Halfte der untersuchten Falle (55,8%) wurde die Integration der F&E zeitlich in einem ahnlichen Ausmafi durchgefiihrt wie die Integration anderer Funktionsbereiche. Das spiegelt sich auch im arithmetischen Mittel dieser Variablen wieder, das mit einem Wert von 3,21 dieser Auspragungsklasse zuzuordnen ist. Dennoch fallt auf, dass sich iiber ein Viertel der Untemehmen des Samples (26,9%) bis zu iiber 6 Monate mehr Zeit fur die F&E-Integration nehmen als fur die Verschmelzung der ubrigen Funktionsbereiche. Es wird also auch durch dieses Ergebnis in Ansatzen erkennbar, dass der Integrationsprozess der F&E aufgrund ihrer immanenten inhaltlichen Viel- und Tiefschichtigkeit sowie ihres vergleichsweise geringen Anteils routinemafiiger Arbeitsschritte neben einer hohen Planungsintensitat auch eine relativ lange oder langere Zeit in Anspruch zu nehmen scheint."'^^ • PersOnliche Planung und Steuerung der F&E-Integration Hinsichtlich der Einbindung des Top-Managements in die Integration der F&E kann festgehalten werden, dass die durchschnittliche Beteiligung der Mitarbeiter dieser Untemehmensebene mit 3,62 als grofi bzw. sehr grofi zu kennzeichnen ist. Dieser Befund scheint allerdings ebenfalls im Gegensatz zu dem eher schwach moderat ausgepragten Merkmal „Relativer Stellenwert F&E-Integration"-^^^ zu stehen. Da in knapp zwei Dritteln der untersuchten Falle (65,4%) das Top-Management jedoch in grofiem bzw. sehr grofiem Umfang in die Steuerung und Gestaltung der

Vgl.Kapitel 5.3.2.1. Zieht man zu diesem Befund noch das Ergebnis der Studie von Gerpott heran, der in seiner Untersuchung nachweist, dass in der F&E (und im Personalwesen) eine erheblich geringere durchschnittliche Geschwindigkeit des Integrationsbeginns vorzufinden ist, kann vermutet werden, dass die F&E-Integration das Ende der ganzheitlichen Integration zeitlich verzogert bzw. dieses determiniert. Vgl. Gerpott (1993), S. 385f. Vgl.Kapitel 5.3.1.

Durchfiihrung der groBzahligen Untcrsuchung

161

F&E-Integration eingreift, wird an dieser Stelle letztlich dennoch deutlich, welche hohe Bedeutung die Integration dieses Funktionsbereiches im Rahmen der Post Merger Integration besitzt. Untermauem lasst sich dieser Befiind zudem bei der Betrachtung der Einbindung von Forschem im Rahmen der Planung und Steuerung der F&E-Integration. Der durchschnittliche Einsatz dieser Mitarbeitergruppe liegt mit 3,71 ebenfalls auf groBem bzw. sehr groBem Auspragungsniveau, ubersteigt den Durchschnittswert beim Top-Management jedoch lediglich um 0,09. Auch wenn sich die Integration der F&E an untemehmensstrategischen Vorgaben zu orientieren hat, scheint ihre Planung und Steuerung sich nicht an den Bediirfnissen und Notwendigkeiten der F&E vorbei zu bewegen. Die ahnlich hohen durchschnittlichen Auspragungsniveaus lassen auf eine durch Untemehmensleitung und F&EBereich gemeinschaftlich gestaltete Integration schliefien, auf deren Planung und Steuerung Top-Management und Forscher gleichberechtigt Einfluss nehmen konnen. Bemerkenswert ist der mit durchschnittlich 1,52 gering ausgepragte Einsatz von Beratem im Rahmen der F&E-Integration. Gerade in der Analyse des Falls „Rohm-Agomer" kristallisiert sich heraus, dass eine groBe Herausforderung darin bestand, die einzelnen F&E-Projekte der beteiligten Untemehmen inhaltlich tiefgehend zu analysieren, um zu erarbeiten, ob an gleichen Themen geforscht wird und ob eine Integration einzelner Themen sinnvoll ist. Insbesondere in diesen Prozessschritt waren Berater fachlich involviert, um entsprechende Synergiepotenziale zu eruieren. Vor diesem Hintergrund uberrascht es, dass in 82,7% der untersuchten Integrationen Berater zu diesem Zweck nur in sehr geringem bzw. geringem Umfang eingesetzt wurden und in lediglich 5,7% der Falle in groBem bzw. sehr groBem Umfang auf Berater zuruckgegriffen wurde.^^ Es entsteht der Eindruck, dass viele Untemehmen aufgrund des durchschnittlichen recht hoch einzustufenden Einsatzes von Top-Management und Forschem in den Prozess der F&E-Integration eine Einbindung von extemen Beratem als nicht mehr notwendig erachten. Ein GroBteil scheut moglicherweise auch die hohen Kosten, die mit der Verpflichtung extemer Untemehmensberatungen verbunden sind.

^^ In der Untcrsuchung von Gcrpott crmittclt der Autor, dass in seiner Stichprobe ebenfalls lediglich ca. 20% der Untemehmen zur Koordination der Integration Berater eingesetzt haben. Vgl. Gerpott (1993), S. 349f.

Durchfuhrung der grofizahligen Untersuchung

162

Aiithm. Mittel

VariablenausprMgung

Planung & Steuerung der F&E-integration " Entpersdnlich Planungsintensitat

5.8% 5,8% t S0hr gering (1)

Strateg iegebu ndenheit

I gering (2)

7.7%^ sehr schwach (1)

relative Dauer

5.8%-

rJ >6M6nate ktirzer (1)

44,2%

28,8%

moderat (3)

groQ (4)

15,4%

21.2%

3,71

—1 sehr stark (5)

(4)

11,5% >6-2'Monate kUrzer (2)

sehr groQ (5) 19.2%

48,1%

I I schwach moderat (3) (2)

L_ 1

3,13

9,6%

55,8%

1

1 . ca. gleich lang (3)

3,21

17,3%

> 2-6 Monate Mnger (4)

1 > 6 Monate Mnger (5)

" Persdniich Einbindung Top-Management

5.8%-!-

Einbindung Forscher

1.9% •|9,6%

51.9%

5.81% 23.1% 17,3%

57,7%

Berater

13.5%

3,62

13,5%

3,71

9,6%| 11,5%

\ sehr gering (1)

~P

gering (2)

1.52 1.9%

I sehr moderat groQ groB (3) (4) (5)

Abbildung 5.10: Auspragung der Planung und Steuerung der F&E-Integration Quelle: Eigene Darstellung

Fazit: Messtheoretfsche Aufbereitung der Planung und Steuerung der F&EIntegration • Um einen Verlust an Information zu vermeiden und die Wirkung der einzelnen heterogenen Gestaltungsmerkmale im Rahmen der Uberprtifung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E isoliert betrachten zu kdnnen und im Sinne des anwendungsorientierten Ansatzes Gestaltungsempfehlungen ableiten zu kOnnen, fliefien die Merkmale zur Operationalisierung der F&EIntegrationsplanung und -steuerung als standardisierte Variablen in die Uberpriifung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E ein.

5.3.4 Instrumente der F&E-Integration In Hinblick auf die in der Fallstudie analysierten Instrumente zur Unterstutzung der F&E-Integration konnte ermittelt werden, dass eine merkliche Wirkung fast ausschlieBlich von Instrumenten ausgegangen ist, die speziell auf die Integration der

Durchfuhrung der groBzahligen Untersuchung

163^

F&E-Einheiten ausgerichtet waren.^^^ Aus diesem Grund wird im Rahmen der groBzahlig-empirisch angelegten Untersuchung alleinig auf die F&E-spezifischen Instrumente abgestellt. Ihre Haufigkeitsauspragungen werden nachfolgend dargestellt. Die Befunde sind in Abbildung 5.11 zusammengefasst. Zur Ausarbeitung und Durchfuhrung verschiedener integrationsspezifischer, forschungsrelevanter Aspekte, wie der aufbauorganisatorischen Einbindung der F&E ins neue Untemehmen oder der Prufung der Integrationsfahigkeit verschiedener Forschungsprojekte, kann die Bildung spezieller Ausschiisse, so genannter „F&EIntegrationsteams", erfolgen. Dieses Instrument erfreut sich im Rahmen der untersuchten Integrationsfalle einer recht hohen Beliebtheit. So wurden die Teams durchschnittlich mit einer leicht uber moderatem Niveau liegenden Intensitat (3,17) eingesetzt und stellen das im Sample durchschnittlich am starksten eingesetzte Instrument dar. 46,2% der Untemehmen setzten die F&E-Integrationsteams sogar mit hoher oder sehr hoher Intensitat ein. Lediglich 7,7% verzichteten vollstandig auf dieses Instrument. Der Starke Einsatz dieser Ausschusse kann darin begrundet liegen, dass sich die Teams strukturell in die vermutlich bei jedem Untemehmenszusammenschluss gebildete Projektorganisation einbinden lassen, so dass ihre Bildung unabhangig von dem zu integrierenden Funktionsbereich als eine der wichtigsten durchzufuhrenden Instrumente im Rahmen von Untemehmenszusammenschlussen angesehen wird.^^^ Die Einrichtung von F&E-Integrationsteams scheint daher nur konsequent. Um die F&E-Mitarbeiter an die neuen individuellen Anforderungen und veranderten Organisationsbedingungen anzupassen, bietet sich im Rahmen der F&E-Integration die Durchfuhrung von Trainings oder Schulungen an. Schulungen, die fern vom Arbeitsplatz, bspw. in Form von Seminaren, Workshops oder Vortragen durchgefuhrt werden, weisen hinsichtlich ihrer Haufigkeitsverteilung durchschnittlich ein geringes bis moderates Niveau (2,42) auf. In 23,1% der Falle wird nicht auf dieses Instrument zuruckgegriffen. Allerdings besuchten 30,8% der Forscher Veranstaltungen dieser Art auf hohem bzw. sehr hohem Niveau. 1st die Entscheidung, „Schulungen ,off the job'" einzusetzen, also einmal gefallen, so wird dieses Instrument in recht hohem Mafie genutzt. Demgegenuber weisen „Schulungen ,on the job'" mit 1,57 ein erheblich geringeres durchschnittliches Auspragungsniveau auf. Zwar gaben nur 13,5% der Falle an, dieses Instrument nicht eingesetzt zu haben, jedoch wurde dieses Instrument nur bei jeder vierten F&E-

' " Vgl.Kapitel4.2.3.2. ^^^ Jansen/Komer bspw. ermitteln in ihrer Studie den Einsatz von Integrations- und Projektteams als drittwichtigste Aufgabe bei Untemehmenszusammenschlussen. Vgl. Jansen/Komer (2000), S. 7.

164

Durchfuhrung der grofizahligen Untersuchung

Integration mit groBer oder sehr groBer Intensitat eingesetzt. Vermuten Untemehmen, dass die Vermittlung von Sachwissen oder die Verbesserung der fachlichen Fahigkeiten der Forscher sich eher iiber SchulungsmaBnahmen erzielen lassen, die fern des Arbeitsplatzes von speziell ausgebildeten Trainem und Dozenten vermittelt werden? In einem GroBteil der untersuchten Falle (23,1%) wurde jedoch diese Art der Schulung nicht angewendet. Dies ist moglicherweise auf die haufig kostenintensive Durchfuhrung dieses Instruments zuriickzufuhren oder auf die Befurchtung dieser Untemehmen, dass der Transfer des gelemten Wissens in die Praxis entfalh. Zumindest scheint es, dass die Untemehmen hinsichtlich dieses Instmments eine ambivalente Einstellung besitzen. Die vergleichsweise geringe Auspragung der „Schulungen ,on the job'" kann mitunter auch dadurch erklart werden, dass sich diese Art der Schulung oftmals auch unbewusst vollzieht^^^ und nicht unbedingt einen bewussten Einsatz im Rahmen der F&E-Integration erfahrt. Ahnlich gering ist der durchschnittliche Einsatz des Instmments „Informelle Forscher-Meetings" ausgepragt (1,52). Bei mnd jeder funften F&EIntegration ist auf dieses Instmment ganzlich verzichtet worden. Dennoch wird bei 25,5% der F&E-Integrationen des Samples auf dieses Instmment in hohem bzw. sehr hohem MaBe zuriickgegriffen. Insbesondere bei diesem Instmment stellt sich die Frage, ob dessen gezielter, steuerbarer Einsatz moglich ist oder ob ein Teil der durchgefuhrten Treffen einfach „geschehen" und lediglich eine Duldung seitens der Unternehmensleitung erfolgen kann. Ein Blick in die empirische Forschungslandschaft zur Post Merger-Integration wirft zudem die Frage auf, ob sich informelle Treffen unter Forschem leichter realisieren lassen als unter Managem der beteiligten Untemehmen?^^^ Durchschnittlich erheblich hoher fallt der Einsatz des Instmmentes „Mitarbeitertransfer" aus (2,58). Auffallig ist jedoch, dass trotz des hoheren Durchschnittswertes in fast einem Drittel (32,7%) der untersuchten Falle solche Transfers nicht und 42,4% der Falle mit sehr geringer bzw. geringer Intensitat stattgefunden haben. Ist dieser Befund so zu deuten, dass nur vereinzelte, speziell ausgewahlte Forscher wechselseitig transferiert werden? Handelt es ich bei dieser exquisiten Mitarbeitergmppe um so genannte Schliisselforscher? Der „Support der Untemehmensleitung", der sich im Rahmen der F&E-Integration bei „Rohm-Agomer" als einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren herausstellte,^^^ weist mit 2,33 ein schwach moderates durchschnittliches

^^' Vgl.Scholz (2000), S. 514. So ermittelt Gerpott, dass lediglich in 40,2% der in seiner Studie untersuchten Akquisitionen eine Forderung informeller Treffen zwischen Managem der beiden Untemehmen im Rahmen der Post Merger Integration gefordert wird. Vgl. Gerpott (1993), S. 358. '"' Vgl. Kapitel 4.2.3.2 u. 4.2.6.

165

Durchfuhrung der groBzahligen Untersuchung

Auspragungsniveau auf. 31,4% der Untemehmen nutzen diese Moglichkeit der Integrationsgestaltung uberhaupt nicht und lediglich 3,9% setzten es auf hohem bzw. sehr hohem Niveau ein. In Hinblick auf die scheinbar positive Erfolgswirkung dieses Instruments im Rahmen der analysierten Fallstudie uberrascht dieses Ergebnis. 1st der Erfolg der F&E-Integration vielleicht doch nicht in diesem MaBe von der Unterstutzung der Untemehmensspitze abhangig? Oder wird hier deutlich, dass die Untemehmensleitung die Integration der F&E nicht im notwendigen MaBe fordert?

Instrumente der F&E-lntegration Schulungen .off the job'

23.1%

Schulungen ,on the job'

13,5% ujvl

Informelle Forscher-Meetings

21,6%

Mitarbeitertransfer

15.4% 1

29.4%

1 21.2%

21.2%

1 15.7% 1 21,6%

-H 7.7%

13.5% 1

1 1 Instrument • eh nicht eingesetzt ge rin9 (0) 1)

28.8%

1 gerin 0 (2)

1

1no derat 3)

(

7.7%

2,42

1,57 •3.9% 1.52 21.6% -3.8% 15.4% p.B^o \ 2,58 -3.9% 2.33 27.5% -0% • 17.3% 7,7%

34.6%

\l '.8''/J 15.7%

31.4% 3.8%-

23.1%

25.0%

19.2%

32.7%

Support Unternehmensleitung F& E-1 nteg rationstea ms

Arithm. Mittel

VariablenausprSgung 5,8%

30.8%

15.4%

1

1 sehr hoch (5)

hoch (4)

3,17

Abbildung 5.11: Auspragung der Instrumente der F&E-Integration Quelle: Eigene Darstellung

Fazit: Messtheoretische Aufbereitung der Instnimeiite der F&E-Integration • Zusammenfassend lasst sich sagen, dass die einzelnen Instrumente von einem Grofiteil der Untemehmen nicht eingesetzt wurden. Sobald jedoch die Entscheidung fur den Einsatz eines der Instrumente gefallen war, wurde es oft mit zumindest moderater oder vergleichsweise hoher Intensitat eingesetzt. • Um die Wirkung einzelner, spezieller Interventionen des Managements im Rahmen der F&E-Integration zu tiberpriifen^^^ und konkrete Handlungsempfehlungen aussprechen zu konnen, gehen die Variablen zur Operationalisierung der F&E-Integrationsinstrumente standardisiert in die Modellprufiing ein.

Gerpott schlagt im Rahmen der Diskussion seiner Studie eine solche Vorgehensweise fiir weitere Forschungsvorhaben vor und fiihrt aus, dass „... further research can now move beyond this .shotgun approach'. It should analyze in greater depth integration effects of specific management interventions. " Vgl. Gerpott (1995), S. 177.

166

Durchfuhrung der groBzahligen Untersuchung

5.3.5 Barrieren der F&E-Integration 5.3.5.1 Deskriptive Befunde Die Ausgestaltung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E greift im Rahmen der F&E-Integrationsbarrieren auf eine Unterscheidung moglicher Barrieren in personale und administrative Barrieren zurtick. Erstere wurden zudem ihrer kognitiven Ursache entsprechend in Willens- und Fahigkeitsbarrieren systematisiert. Einen Uberblick uber die Auspragung der einzelnen Barrierenvariablen ist in Abbildung 5.12 zu finden. • Willensbarrieren Die Auspragungen aller Variablen, die die Willensbarrieren reprasentieren, deuten durchschnittlich auf eine moderate bis hohe Bereitschaft zur Zusammenarbeit bzw. zur Akzeptanz von Forschungsergebnissen bin. („Bereitschaft der F&EFuhrungskrafte zur Zusammenarbeit" 3,48, „Bereitschaft der Laboranten zur Zusammenarbeit" 3,37, „Bereitschaft zur Akzeptanz von Forschungsergebnissen 3,48). Bei alien drei Variablen kann in mindestens 50% der untersuchten Falle beobachtet werden, dass diese Bereitschaft auf hohem bzw. sehr hohem Niveau liegt. Im Einzelnen betragt der Anteil hoher bzw. sehr hoher Auspragungen 57,7 % („Bereitschaft der F&E-Fuhrungskrafte zur Zusammenarbeit"), 52% („Bereitschaft der Laboranten zur Zusammenarbeit") und 50% („Bereitschaft zur Akzeptanz von Forschungsergebnissen"). Dass die Bereitschaft zur Zusammenarbeit auf hohem bzw. sehr hohem Niveau bei F&E-Fuhrungskraften starker ausgepragt ist als bei Laboranten bzw. F&E-Mitarbeitem ohne Fuhrungsaufgabe, scheint aufgrund der an F&E-Fiihrungskrafte gestellten Anforderungen, wie interdisziplinares sowie strategisches und konzeptionelles Denken und Handeln, prinzipiell einleuchtend.^^^ Bemerkenswert ist jedoch, dass empirische Untersuchungen, welche die ganzheitliche Post Merger Integration zweier Untemehmen betrachten, untemehmens- und fimktionsiibergreifend im Durchschnitt beim Top-Management hohere Willensbarrieren als beim Middle-Management belegen.^^^ Lasst sich hieraus schlieBen, dass F&EMitarbeiter - unabhangig ihrer hierarchischen Stellung im Untemehmen - einer Integration ihres Arbeitsfeldes offener und freundlicher gegeniiber stehen als Mitarbeiter anderer Funktionsbereiche? Dennoch wird jedoch auch deutlich, dass ein

371

Zu den geforderten Qualifikationen von F&E-Fuhnmgskrafte vgl. die empirische Studie von Berthel/Herzhoff/Schmitz(1990), S. 195-214. Vgl. Gerds (2000), S. 129f.

Durchfuhrung der grofizahligen Untersuchung

167

GroBteil der betrachteten F&E-Integrationen mit 30,8%, 30,8% und 42,3% lediglich auf eine moderate Bereitschaft bei den abgefragten Variablen traf. Dies ist offenbar ein Hinweis darauf, dass sowohl diese Bereitschaft zur Zusammenarbeit als auch insbesondere die Akzeptanz von Forschungsergebnissen bei einer Vielzahl der durchgefiihrten F&E-Integrationen nicht besonders stark ausgepragt war und somit durchaus auf mogliches Konfliktpotenzial schlieBen lasst. • FShigkeitsbarrieren Im Rahmen der Fahigkeitsbarrieren ist auffallig, dass kaum emsthafte Schwierigkeiten hinsichtlich der Bewaltigung neuer fachlicher Aufgaben bzw. integrationsspezifischer Aufgaben bei den F&E-Mitarbeitem aufgetreten sind. Insbesondere „Schwierigkeiten der Bewaltigung neuer fachlicher Aufgaben" konnten durch die Untersuchung lediglich mit 3,8% auf hohem bzw. sehr hohem Auspragungsniveau nachgewiesen werden. Zur Interpretation dieses Ergebnisses kann das Argument herangezogen werden, dass es sich bei F&E-Mitarbeitem um innovatives Personal handelt und diesem Personenkreis typischerweise ein hohes Qualifikationsniveau attestiert wird.^^^ Dariiber hinaus konnte empirisch nachgewiesen werden, dass Forscher der chemisch-pharmazeutischen Industrie eine Qualifikationsbreite aufweisen, die im Durchschnitt signifikant hoher ausfallt als in anderen forschungsintensiven Branchen.^^"* Hieraus lasst sich ableiten, dass Mitarbeiter im Bereich F&E die Anforderungen neuer fachlicher Aufgaben sehr gut zu erfullen scheinen und keine groBeren Stolpersteine im Rahmen der Post Merger Integration der F&E darstellen. Die Durchfuhrung integrationsspezifischer Aufgaben stellt zwar keine forschungs- bzw. entwicklungsnahe Aufgabe dar, was das mit 2,58 geringfligig hohere arithmetische Mittel der entsprechenden Variablen erklart. Jedoch handelt es sich auch bei integrationsspezifischen Aufgaben fur die meisten F&E-Mitarbeiter um einen neuen und haufig einmaligen Aufgabenbereich. So lasst sich auch das etwas hohere Auspragungsniveau im Bereich der hohen bzw. sehr hohen Schwierigkeiten interpretieren (17,3%). Die insgesamt jedoch als reibungslos zu benennende Bewaltigung dieses Aufgabenbereiches kann ebenfalls mit den oben genannten typischen Eigenschaften eines Forschers erklart werden.

374

Vgl. Schmeisser (1986), S. 81; Fischer (1982), S. 65f. Vgl. Domsch/Gerpott (1984), S. 651. In dieser Studie wurde u.a. die Qualifikationsbreite in der chemisch-pharmazeutischen Branche mit der Qualifikationsbreite in den Branchen Elektrotechnik und Maschinenbau verglichen.

168

Durchfuhrung der groBzahligen Untersuchung

• Administrative Barrieren Die administrativen Barrieren beziehen sich im Modell auf das AusmaB, in dem organisatorische bzw. untemehmenspolitische Hindemisse einer ubergreifenden Zusammenarbeit der F&E-Mitarbeiter im Rahmen der Integration im Wege standen. Die in diesem Zusammenhang erhobene Variable hat eine durchschnittliche Auspragung von 2,5. Sehr hohe Auspragungen dieser Barriere lieBen sich bei keiner der untersuchten F&E-Integrationen feststellen. Uber die Halfte der Falle (52%) sahen sich sogar nur in einem sehr geringen bzw. geringen, 28,8% ledigHch in einem moderaten AusmaB diesem Hindemis ausgesetzt. Als hoch wurde diese Barriere in knapp einem Funftel der Falle eingestuft. Administrative Barrieren scheinen somit bei der Integration der F&E durchaus existent zu sein und durchschnittlich eine groBere Rolle zu spielen als die Fahigkeitsbarrieren, treten jedoch insgesamt nicht besonders stark in den Vordergrund. Ein Grund fxir das vergleichsweise geringe AusmaB kann zum einen darin gesehen werden, dass die hohen Auspragungen der Ziele im Rahmen der F&E-Integration^^^ dafur Sorge tragen, dass sich untemehmenspolitische Hindemisse dieser starken Zielorientiemng fugen. Zum anderen lasst sich vermuten, dass F&E-Einheiten untemehmenstibergreifend hinsichtlich ihrer organisatorischen Einbindung in das Untemehmensgesamt sowie hinsichtlich ihrer intemen organisatorischen Aufbau- und Ablauforganisation ahnlich stmkturiert sind. Die entsprechenden Barrieren halten sich folglich in Grenzen.

375

Vgl. Kapitel 5.3.2.

169

Durchfuhrung dcr grofizahligcn Untersuchung

Arithm.

Variablenausprligung

Barrieren der F&E-lntegration " Willensbarrieren Bereitschaft der F&E-FQhrungskrafte zur Zusammenarbeit*

3.8%j^ K.7»/«|

Bereitschaft der Laboranten zur Zusammenarbeit*

3,8% I

Bereitschaft zur Akzeptanz von Forschungsergebnissen*

1,9%

13.5% 5.8P/0

3,48 30.8%

3,37

46.2%

3,48

42.3%

- FShigkeitsbanieren 3.8%

Schwierigkeiten der Bewdltigung neuer fachlicher Aufgaben Schwierigkeiten der Bewdltigung integrationsspezifischer Aufgaben

15,4%

9.6%

40,4%

2,25

32,7%

48,1%

J-0%

17,3%

32,7%

2,58 J-0%

• Administrative Barrieren AusmafS organisatorischer/ untemehmenspolitischer Barrieren

13.5%

19.2%

38.5%

T" sehr g*ring (1)

gering (2)

mod«rat (3)

hoch (4)

0%

2,69

hoch (5)

' Die Variable wird im Folgenden zur besseren Interpretation im Rahmen der Faktoren- und Pfadanalyse umkodiert.

Abbildung 5.12: AusprSgung der Barrieren der F&E-Integration Quelle: Eigene Darstellung

5.3.5.2 Faktorenanalytische Verdichtung Die zur Operationalisierung der F&E-Integrationsbarrieren verwendeten Variablen weisen, wie bereits in Kapitel 5.3.5.1 ansatzweise deutlich wird, mit hoher Wahrscheinlichkeit Uberschneidungen und Zusammenhange auf."^^^ Aus diesem Grund werden die konzeptionalisierten Barrieren einer faktorenanalytischen Verdichtung unterzogen. In Anlehnung an die aufgeftihrte Vorgehensweise ergibt sich eine 2Faktoren-Losung, deren Giite mit einem KMO-Wert von 0,682 als „mittelmafiig" einzustufen ist und die entsprechende Konvention erfullt. Der erste Faktor erklart 45,15%, der zweite Faktor 23,36% der Gesamtvarianz, die in der Summe 68,51 % betragt und somit den geforderten Mindestwert iibersteigt. Die Kommunalitaten der einzelnen Variablen weisen, bis auf die Barriere hinsichtlich des AusmaBes organisatorischer bzw. untemehmenspolitischer Hindemisse, allesamt vergleichsweise hohe Werte auf. Da

Der gleichen Ansicht ist Gerds, der in seiner Studie ebenfalls eine faktorenanalytische Verdichtung einzelner Barrieren-Variablen durchfiihrt. Er fiihrt in seinen Uberlegungen insbesondere den Zusammenhang zwischen Willens- und Fahigkeitsbarrieren an. Vgl. Gerds (2000), S. 131, FN 285 sowie die dort angegebene Literatur.

Durchfiihrung der groBzahligen Untersuchung

170

der zweite Faktor, dem sie zugeordnet ist, jedoch mit 48% nur knapp weniger als die Halfte ihrer Gesamtvarianz erklart und der entsprechende Cronbachs Alpha-Wert mit 0,6927 ebenfalls die geforderte Konvention weit uberschreitet, wird von einer Eliminierung der Variablen zur Vermeidung von Informationsverlusten abgesehen. Tabelle 5.4 fasst die Ergebnisse der faktorenanalytischen Verdichtung der F&EIntegrationsbarrieren zusammen.

|rtj^^K^^I^\| BereJtschaft der F&E-Fuhrungskrdfte zur Zusammenarbeit Bereitschaft zur Akzeptanz von Forschungsergebnissen Bereitschaft der Laboranten zur Zusammenarbeit Schwierigl^eit der BewSitigung integrationsspezifischer Aufgaben Schwierigl^eiten zur Bew^ltigung neuer fachlicher Aufgaben Ausmafi organisatorischer/unternehmenspolitischer Barrieren Eigenwerte % der Varianz Kumulierte % Cronbachs Alpha

Tabelle 5.4:

0,026

0,736

0,184

0.717

0,169

0,695 0,799 0,683 0,480

2,709 45,149 45,149 0,8023

1,402 23,363 68.511 0.6927

0.682

Rotierte Faktorladungsmatrix der Barrieren der F«feE-Integration Quelle: Eigene Darstellung

Faktor Nr. 1: „Nicht-WolIen" Die Variablen, die durch entsprechend hohe Faktorladungen den ersten Faktor charakterisieren, zeichnen sich allesamt dadurch aus, dass sie die mangelnde Bereitschaft der Forscher abbilden, den Prozess der F&E-Integration zu unterstutzen.^^^ Der Faktor beinhaltet die Variablen „Bereitschaft der F&E-Fiihrungskrafte zur Zusammenarbeit" (0,858), „Bereitschaft zur Akzeptanz von Forschungsergebnissen" (0,826) und „Bereitschaft der Laboranten zur Zusammenarbeit" (0,817). Diese Btindelung ist insofem nachvollziehbar, als die Ursache fur die mangelnde Akzeptanz von Forschungsergebnissen u.a. in Folge mangelnder Involvierung in die ^^^ An dieser Stelle sei noch einmal darauf hingewiesen, dass die drei Variablen, die auf den Faktor „Nicht-Wollen" hochladen, zur besseren Interpretation sowohl fiir die Faktoren- als auch fiir die Pfadanalyse in Kapitel 6 umkodiert wurden. Statt mit der ursprunglichen Skala von (1) = „sehr gering" bis (5) = „sehr hoch" fliefien die Variablen mit der entsprechend umkodierten Antwortskala von (1) = „sehr hoch" bis (5) = „sehr gering" in die weiteren Berechnungen ein. Dieses Vorgehen besitzt den Vorteil, dass nun hohe Auspragungen bei alien Variablen fiir eine hohe Auspragung

Durchfuhrung der grofizahligen Untersuchung

171

durchgefiihrte Forschung zu sehen ist.^^^ Verweigem die F&E-Teams nach einer Integration die gemeinsame Zusammenarbeit, besteht folglich die Gefahr, dass dieses Verhalten im „Not invented here"-Syndrom mundet. Da es sich bei alien drei Variablen um Willensbarrieren einzelner Forscher im Integrationsprozess handelt, wird dieser Faktor als „Nicht-Wollen" bezeichnet. • Faktor Nr. 2: „Nicht-K6nnen" Der zweite Faktor bundelt die Variablen „Schwierigkeiten der Bewaltigung integrationsspezifischer Aufgaben" (0,893), „Schwierigkeiten der Bewaltigung neuer fachlicher Aufgaben" (0,823) sowie die Variable „Ausma6 organisatorischer/untemehmenspolitischer Barrieren" (0,588). Es handelt sich dabei um Items, die den Fahigkeits- sowie den administrativen Barrieren zuzuordnen sind. Das heifit, dass dieser Faktor Hindemisse widerspiegelt, welche die F&E-Mitarbeiter im Zuge der Integration auch dann nichttiberwindenkonnen, wenn sie die prinzipielle Bereitschaft und den Willen aufbringen, die Integration aktiv voranzubringen. Sie werden in diesem Fall entweder durch ihre mangelnde Kenntnis bspw. uber die Forschungsbereiche und Technologien des anderen Untemehmens, ihre mangelnde Fahigkeit Aufgaben zu bewaltigen, die speziell auf die Verschmelzung der einzelnen F&E-Einheiten abzielen oder in Folge organisationsstruktureller Gegebenheiten gehindert, die Integration zu unterstutzen. Denkbar waren inkompatible Datenbanken oder unterschiedliche ablauforganisatorische Forschungsprozesse. Der Faktor wird daher mit dem Namen „Nicht-K6nnen" versehen. Die Befunde der Faktorenanalyse zeigen, dass personale und administrative Barrieren oftmals nicht unabhangig voneinander auftreten.^^^ Wie zu beobachten ist, tritt hier die administrative Barriere in Zusammenhang mit den Fahigkeitsbarrieren auf Die Vermutung, dass sich diese Barrieren gegenseitig bedingen, lieBe sich dadurch stutzen, dass bspw. fehlende fmanzielle Mittel zur Integration der F&E dazu fuhren, dass notwendige Schulungen zur Erlemung der Forschungsmethoden und -verfahren des jeweils anderen Untemehmens nicht wahrgenommen werden konnen. Daruber hinaus ware auch denkbar, dass die Zusammenarbeit der Forscher durch Abteilungs- oder Ressortegoismen verhindert und dadurch ein Wissenstransfer erschwert oder sogar der jeweiligen Barriere stehen et vice versa. Dies erleichtert insbesondere die Interpretation der Wirkungsrichtungen einzelner Variablen bzw. Faktoren im Rahmen der Pfadanalyse. ''' Vgl.Clagett(1967),S.29.

172

Durchfiihrung der grofizahligen Untersuchung

unmoglich wird. Auch die mangelnde Kompatibilitat von Datenbanken, in denen das Wissen uber verschiedene Forschungsmethoden und -ergebnisse abgelegt ist, kann zu einem hohen Niveau von Fahigkeitsbarrieren beitragen. Fazit: Messtheoretische Aufbereitung der Barrieren der F&£-Integration • Die insgesamt als gering zu bezeichnenden Auspragungen der Fahigkeitsbarrieren lassen vermuten, dass diese bei der Integration der F&E eine eher untergeordnete Rolle spielen. • Personale und administrative F&E-Integrationsbarrieren treten nicht unabMngig voneinander auf. • Das Ergebnis der Faktorenanalyse ist die Unterscheidung der F&EIntegrationsbarrieren in • Barrieren des „Nicht-Wollens" und • Barrieren des „Nicht-K6nnens".

5.3.6 Ressourcen der F&E-Integration 5.3.6.1 Deskriptive Befunde Um zu analysieren, welche speziellen Ressourcen der F&E-Einheiten Gegenstand und Objekt der Integration sind, wurde nach MaBgabe des ressourcenorientierten Ansatzes eine Systematisierung der F&E in organisational, physische, intangible und HumanF&E-Ressourcen vorgenommen und deren realisierter Grad der Verschmelzung gemessen. Die Auspragungen der hierzu verwendeten Items werden im Folgenden dargestellt und in Abbildung 5.13 grafisch zusammengefasst. • Organisationale F&E-Ressourcen Mit Ausnahme von „Entlohnungs- und Anreizsysteme fur F&E-Mitarbeiter" weisen samtliche organisationale F&E-Ressourcen im Durchschnitt ein moderates bis hohes Auspragungsniveau hinsichtlich ihres realisierten Integrationsgrades auf. Insbesondere in Hinblick auf die „Aufbauorganisatorische Einbindung" wurde in 57,7% der untersuchten Falle hoch oder vollstandig integriert. Der GroBteil der Untemehmen bindet die zu integrierenden F&E-Einheiten also in ihre Aufbauorganisation ein. Bei einem solchen Einbindungsgrad werden Zustandigkeiten der F&E-

379

Vgl. hierzu auch Gerds (2000), S. 133f. und Michalik (2003), S. 173f. Die Autoren kommen in ihren Untersuchungen zu ahnlichen Ergebnissen.

Durchfuhrung der grofizahligen Untersuchung

173^

Einheiten neu geregelt und Kompetenzen neu verteilt. Es lasst sich daher vermuten, dass Untemehmen, die diesen Integrationsgrad wahlen, ebenfalls einen hohen Untemehmens-Gesamtintegrationsgrad anstreben und die F&E nach MaBgabe der neuen Untemehmensgesamtstruktur aufbauorganisatorisch anpassen. Auffallig in diesem Zusammenhang ist jedoch, dass die Integration der „Innenstrukturierung" der F&E auf diesem Auspragungsniveau um knapp 10% geringer ausfallt (48,1%). Gelingt einigen Untemehmen aufgrund stark heterogener Kriterien zur Untergliederung von F&E-Bereichen^^^ nicht die Verschmelzung der F&E-intemen Strukturen oder wird fallweise nach der Integration in die Aufbauorganisation der Verschmelzung der intemen organisatorischen Verschmelzung keine Bedeutung mehr zugemessen? In gut iiber der Halfte der betrachteten F&E-Integrationen (53,9%) wird hingegen der Forschungsprozess auf hohem Niveau bzw. vollstandig integriert. Scheinbar besitzt die Integration der Prozessablaufe bzw. der Prozessschritte und deren Verkntipfung zu Prozessketten einen hohen Stellenwert im Rahmen der F&E-Integration. In diesem Refund spiegelt sich wieder, dass ablauforganisatorische Aspekte in der Diskussion organisatorischer Fragestellungen des F&EBereiches zunehmend an Bedeutung gewonnen haben.^^^ Belegt werden kann diese Vermutung zudem durch den Fall „R6hm-Agomer", da auch im Rahmen dieser Verschmelzung die Entwicklung einer gemeinsamen ablauforganisatorischen Forschungsstruktur erfolgte und ein einheitlicher Ablauf einzelner Forschungsarbeiten und deren Koordination hin zur effektiven und effizienten Gestaltung des Forschungsprozesses erfolgte.^^^ Dem vergleichsweise hohen Integrationsgrad dieser Ressource schlieBt sich der Befiind hinsichtlich der Integration der „F&EManagementsysteme" an. Lediglich 23% des Samples ftihrten die Ressourcen wie F&E-Programmplanung oder F&E-Controlling nicht oder nur in niedrigem MaBe zusammen. Fast ein Drittel (32,7%) integrierten diese Unterstutzungssysteme zumindest moderat und 44,3% auf hohem Niveau bzw. vollstandig. Lasst sich durch diesen Befund eine stark ergebnisorientierte Ausrichtung und Koordination der F&E-Potenziale und -Prozesse erkennen? Erhoffen sich die Untemehmen moglicherweise durch die Integration dieser Unterstiitzungssysteme entsprechende Synergien? Auffallig ist in diesem Zusammenhang jedoch, dass die Integration der

380

381

In einer Untersuchung von ca. 200 industriellen F&E-Einheiten amerikanischer Untemehmen wurden fiinf Kriterien identifiziert, nach denen eine Untergliederung der F&E-Bereiche durchgefuhrt wurde. Vgl. StanleyAVhite (1965), S. 24-41. Vgl. auch Kihan (1991), S. 9. Vgl. z.B. GaitanidisAVicher (1986). Vgl. Kapitel 4.2.5.

174

Durchfuhrung der groBzahligen Untersuchung

„Entlohnungs- und Anreizsysteme flir F&E-Mitarbeiter" durchschnittlich lediglich auf geringem bis moderatem Niveau (2,65) realisiert wurde. In nur einem Viertel der Falle (25,5%) erfolgte eine vollstandige Verschmelzung bzw. eine Integration auf hohem Niveau. Konnte die zuruckhaltende Integration dieser Ressource ein Hinweis darauf sein, dass Anreizsysteme fiir F&E-Mitarbeiter untemehmens- und insbesondere mitarbeiterspezifisch ausgearbeitet wurden?''^^ Eine radikale Vereinheitlichung wurde diesem Bedarf an Individualisierung nicht gerecht werden und dazu fuhren, dass die Anreize ihre Wirkung verfehlen.^^"^ Die Integration der Forschungskultur wurde durchschnittlich nur auf moderatem Niveau (3,02) realisiert. Dies kann zum einen ein Indiz dafur sein, dass die Erhaltung der Forschungskultur angestrebt wurde und sie bewusst nicht zum Gegenstand der Integration gemacht wurde, um die vertraute Atmosphare zu erhalten, in der auch weiterhin innovative Arbeit durchgefuhrt werden soll.^^^ Zum anderen konnte die auch in der Literatur weitgehend geteilte Auffassung der begrenzten Moglichkeit der kulturellen Gestaltung die vergleichsweise geringe Auspragung dieser Ressource erklaren."'^^ • Physische F&E-Ressourcen Das durchschnittliche Auspragungsniveau der Integration physischer F&ERessourcen ist durchschnittlich als gering bis moderat gekennzeichnet. 44,3% der untersuchten F&E-Integrationen haben auf eine Integration ihrer „F&E-Standorte" ganzlich verzichtet oder sie nur auf geringem Niveau durchgefuhrt. Dieser Refund verwundert insofem nicht, als Forschungsstandorte aufgrund groBer regionaler Entfemungen und nicht zuletzt aufgrund hoher F&E-Desinvestitionskosten^^^ oft erhalten bleiben. Uber ein Drittel (36,6%) der Forschungsstandorte wurden jedoch im Staudt et al. ermitteln in ihrer empirischen Untersuchung, dass von alien abgefragten, statistisch moglichen Kombinationen von Anreizinhalten fur F&E-Mitarbeiter insgesamt ca. zwei Drittel von den Respondenten angegeben wurden, was den erheblichen Individualisierungsbedarf von Anreizsystemen fur F&E-Mitarbeiter unterstreicht. Vgl. Staudt et al. (1990), S. 1196. Bestehen z.B. beim akquirierenden Untemehmen hohere Leistungsanreize, so ist zu erwarten, dass das Anspruchsniveau der Mitarbeiter des akquirierten Untemehmens zumindest in Bezug auf die einzelnen Elemente des Anreizsystems steigt. Unterschiedliche Anreizsysteme werden sich deshalb langfristig angleichen mussen, nicht nur um etwaige Unzufriedenheiten zu verhindem, sondem insbesondere, um die gemeinsame Strategic- und Zielorientierung motivational zu verankem. Vgl. Leighton/Tod (1969), S. 97; Mace/Montgomery (1962), S. 274f Miller zahlt forschungskulturelle Elemente zu den Merkmalen, die im Rahmen eines organisatorischen Wandels nicht geandert werden sollten, da sie eines der Elemente sind, „... which support the continued develpoment of the individual's knowledge and capability". Vgl. Miller (1986), S. 38. Vgl. Z.B. Buono/Bowditch/Lewis (1985), S. 497; Krystek (1992), S. 560. Vgl. Volker (2000), S. 52.

Durchfuhrimg dcr groBzahligen Untersuchung

175

Rahmen der untersuchten Integrationen auf hohem Niveau oder sogar vollstandig zusammengelegt. Die Entscheidung zu solch einem hohen Integrationsgrad kann als sinnvoll betrachtet werden, wenn sich eine Zusammenlegung aufgrund regionaler Nahe anbietet oder die SchlieBung von Forschungsstandorten zur Einsparung von Fixkosten fiihrt.^^^ Auf durchschnittlich ahnlichem, wenn auch leicht starker ausgepragtem Niveau (2,83) bewegt sich die realisierte Integration der Ressource „Geratepark/Laborausstattung". Zu vermuten ist, dass die Integration dieser Ressource durch die Entscheidung hinsichtlich der Integration von Forschungsstandorten determiniert wird. Finer hohen Integration von Standorten wird vermutlich eine hohe Integration der entsprechenden Anlagen und Maschinen folgen et vice versa. Die durchschnittlich etwas hohere Auspragung der Integration dieser Ressource lasst sich dabei aufgrund ihrer hoheren Mobilitat erklaren. •

Human-F&E-Ressourcen Transfers im Rahmen der Human F&E-Ressourcen zeichnen sich im untersuchten Sample insbesondere dadurch aus, dass die Integration auf Ebene der F&EFuhrungskrafte durchschnittlich ein hoheres Auspragungsniveau besitzt als bei Mitarbeitem, die als Laboranten tatig sind. F&E-Ftihrungskrafte werden in 46,2% der Falle hoch bzw. vollstandig integriert, Laboranten hingegen nur zur HSlfte auf diesem Auspragungsniveau (23,1%). Die im Rahmen der organisatorischen Neuoder Umgestaltung von Geschaftsbereichen oder -einheiten geschaffenen F&EBereiche Ziehen konsequenterweise die Besetzung von F&E-Spitzenpositionen nach sich. Somit konnte der intensive Transfer von F&E-Ftihrungskraften als Folge einer hohen aufbauorganisatorischen Einbindung der F&E-Bereiche zu sehen sein. Ein weiterer Grund fiir den im Vergleich zum Transfer von Laboranten hohen Integrationsgrad von F&E-Ftihrungskraften ist darin zu sehen, dass sie maBgeblich durch ihren praktizierten Ftihrungsstil, ihre wahrgenommene Rolle und ihre Personlichkeitsausstrahlung das unmittelbare Arbeits- und Innovationsklima in ihrem direkten Umfeld bestimmen konnen und durch ihr selbst vorgelebtes Verhalten im Interationsprozess eine Vertrauensbasis mit und zwischen den F&E-Mitarbeitem schaffen konnen.^^^ Der Befund der durchschnittlich geringen bis moderaten Integration von Laboranten (2,69) kann zum einen dadurch begrtindet werden, dass die vom Forschungspersonal ausgeubten Tatigkeiten in Form der Durchfuhrung von So wurde auch im Fall „R6hm-Agomer" ein GroBteil des Gerateparks der Agomer von Hanau nach Darmstadt transferiert. Vgl. Kapitel 4.2.4. Vgl. Burgel/Haller/Binder (1996), S. 215.

176

Durchfuhnmg der grofizahligen Untersuchung

Experimenten oder des Aufbaus von Versuchsanlagen oftmals als operativ bzw. unterstutzend zu bezeichnen sind^^^ und daher nicht immer geschaftsfeldspezifischen Charakter besitzt. Ein „Mitwandem" des Personals mit der Aufgabe muss daher nicht immer vonnoten sein. Zum anderen kann vermutet werden, dass die Bereitschaft den Arbeitsplatz und -ort zu wechseln, bei Mitarbeitem in dieser hierarchischen Position haufig nicht besonders stark ausgepragt ist. • Intangible F&E-Ressourcen Die Integration der intangiblen F&E-Ressourcen weist im Kanon der F&ERessourcen insgesamt den durchschnittlich hochsten Integrationsgrad auf. Dadurch wird bereits an dieser Stelle die groBe Bedeutung dieser Ressource fur den Funktionsbereich der F&E deutHch. Jedoch lassen auch die Items, die auf die Operationalisierung der intangiblen F&E-Ressourcen abstellen, Unterschiede hinsichtlich ihres durchschnittlichen Auspragungsniveaus erkennen. So wurden „Patente/Gebrauchsmuster/Handelsmarken" im Durchschnitt moderat bis hoch (3,65) integriert und in knapp zwei Dritteln (63,5%) der untersuchten Falle auf hohem Niveau bzw. vollstandig zusammengelegt. Da es sich bei dieser Ressource auch um so genannte Schutzrechte handelt, deren zugrunde liegendes Know-how durch den Lizenzgeber entsprechend umfangreich und standardisiert dokumentiert ist^^\ fallt eine Integration, nicht zuletzt aus technischen Grunden, vergleichsweise einfach. Berucksichtigt man zudem noch, dass die Schutzrechtsrecherche insbesondere in der Pre-Merger-Phase ein Instrument zur Bewertung der F&E des TargetUntemehmens im Rahmen der Due-Diligence darstellt^^^ und selbst unabhangig von einem Merger von hoher Bedeutung fiir Untemehmen ist,^^^ kann der durchschnittlich hohe Integrationsgrad dieser Ressource erklart werden. Auffallig vor diesem Hintergrund ist jedoch der Befund, dass „Explizites Wissen" durchschnittlich lediglich auf moderatem (3,06) und zudem auf geringerem durchschnittlichen Niveau integriert wurde als „Implizites Wissen" (3,42). Kann eine etwaige Inkom-

Vgl. Specht/Beckmann/Amelingmeyer (2002), S. 296. Zur Dokumentation von Schutzrechten vgl. Rebel (2003), S. 9ff. So ftihren Breitzman und Thomas an, dass „ Patent analysis can be used for several aspects of Merger & Acquisition activities, including targeting, due-diligence, compatibility, and valuation." Vgl. Breitzman/Thomas (2002), S. 28. Vgl. Biirgel/Haller/Binder (1996), S. 83 u. 87. Die Autoren fuhren insbesondere wettbewerbsorientierte Griinde fiir die Durchfiihrung von Patentanalysen an. Zur strategischen F&E-Planung mit Patentportfolios vgl. auch Ernst (1998).

Durchflihrung dcr groBzahligcn Untersuchung

177

patibilitat der Systeme^^"*, die explizites Wissen speichem und verwalten, Grund fur diesen Beflind sein? Oder lasst sich hieraus schlieBen, dass das Management expliziten Wissens in vielen Untemehmen immer noch vemachlassigt wird, so dass eine Integration dieser Ressource erschwert wird? Fuhrt man sich hingegen vor Augen, dass sich „ImpHzites Wissen" insbesondere durch seine geringe Artikulierbarkeit auszeichnet, eher im Verborgenen existiert und an Einzelpersonen gebunden ist,^^^ so verwundert weiterhin, dass sein durchschnittlich realisierter Integrationsgrad im Sample auf moderatem bis hohem Niveau liegt (3,42) und damit starker integriert wurde als das „Explizite Wissen". Es gelang der Halfte aller Untemehmen (50%), diese intangible F&E-Ressource auf hohem Niveau oder sogar vollstandig zu integrieren. Sind Forscher - mit dem Selbstverstandnis als Mitglied der „scientific community" - eher bereit ihr Wissen zu offenbaren und zu teilen als Mitarbeiter in anderen Funktionsbereichen? Oder wird im Rahmen der F&E-Integration insbesondere auf Instrumente abgestellt, die diesen Ressourcentransfer fordem? Die von beiden Akquisitionspartnem aufgebauten Forschungskooperationen werden durchschnittlich auf moderatem Niveau zusammengelegt (2,96). Die Anzahl der Falle, in denen keine bzw. eine geringe Integration vorgenommen wurde (34,6%), entspricht in etwa der Anzahl, die eine hohe bzw. vollstandige Zusammenlegung dieser Ressource durchgefuhrt hat (36,5%). Ein einheitlicher Trend in die eine oder andere Richtung ist also nicht erkennbar. Dies verwundert insofem, als die mit F&EKooperationen angestrebten Vorteile, wie die Nutzung von Synergieeffekten in F&E, Kostensenkungen oder Zugang zu extemen Technologien,^^^ mit den im Rahmen dieser Arbeit ermittelten Zielen der F&E-Integration ubereinstimmen^^^ und so eine hohere Auspragung hinsichtlich eines hohen Integrationsgrades zu erwarten gewesen ware. Eine Zusammenlegung der Kooperationen konnte die Ziele der F&E-Integration vielleicht potenzieren. Insbesondere Overhead-Kosten konnten bei Forschungskooperationen mit identischen Untemehmen und Institutionen eingespart werden. Vielleicht schrecken jedoch einige Untemehmen davor zuruck, neben der F&E-Integration der beiden Akquisitionspartner tiber die Integration der an diese F&E-Einheiten gekoppelten Forschungskooperationen weitere „Integrati-

So ermittelt Klosa in seiner Untersuchung die Existenz 34 verschiedener Wissensmanagementsysteme, von denen zudem 17 Systeme Eigenentwicklungen darstellen. Vgl. Klosa (2001), S. 175ff. Vgl. Kapitel 5.2.6. Vgl. Strebel (1983); Brockhoff/Gupta/Rotering (1991). Auf der anderen Seite zeigt sich, dass ein generell positiver Effekt von Kooperationen auf die F&E-Rendite aus bisherigen empirischen Untersuchungen noch nicht abgeleitet werden kann. Vgl. Hagedoom/Schakenraad (1994). Vgl. Kapitel 3.3.1.2 u. 4.2.2.2.

Durchfiihrung der grofizahligen Untersuchung

178

onsbaustellen" zu eroffhen, zumal auch die Gestaltung von F&E-Kooperationen an sich mit einer Vielzahl von Problemen und Hiirden behaftet ist.^^^ Arithm. Mittel

Variablenauspriigung

Ressourcen der F&E-lntagration " Organisationale F&E-Ressourcen Aufbauorganisatorische Einbindung

9.6% 13.5%

InnenstrukturJerung

9.6%

Forschungsprozesse

23.1%

3,21

19.2% 28.8%

11.5%

5

3,44

19.2%

F&E-Managementsysteme Entlohnungs- u. Anreizsystem fur F&EMitarbeiter

11.5%|l1,5%

Forschungskultur

7.7%

21.6%

25.0%

1 13,5%

30,8%

32.7%

25.5%

7,7%

46.2%

27,5%

13.7% |l1,8%

3.23 2,65

11.5%

3,02

13.5%

2,75

19.2%

36,5%

3,38

• Physische F&E-Ressourcen 30.8%

F&E-Standorte

21.2%

Gerdtepark/Laborausstattung

19.2% 1

13.5% 19.2%

23.1%

1 25,0%

25,0%

9^%|

• Human-F&E-Ressourcen F&E-FOhrungskrdfte

3,10 fi-1.9%

Laboranten

15.4%

" Intangible F&E-Ressourcen Patente/Gebrauchsmuster/ Handelsmarken

2,83

9.6% 9.6%

Forschungskooperationen

17.3%

36,5%

17.3% 17.3%

Explizites Wissen

1.9%t-I

Implizites Wissen

17.3% 3.8%t T keine | Integration gering (1) (2)

36,5%

32.7%

21.2%

2,69 3.65

30.8%

28.8%

25.0%

11.5%

2,96

23.1%

30.8%

7.7%

3,06

moderat (3)

hoch (4)

17.3% T vollstindige integration (5)

3,42

Abbildung 5.13: Auspragung der Ressourcen der F&E-Integration Quelle: Eigene Darstellung

5.3.6.2 Faktorenanalytische Verdichtung Um die Vielzahl einzelner Ressourcen, die den Gegenstand bzw. das Objekt der F&EIntegration abbilden, auf einige wenige unabhangige EinflussgroBen zu reduzieren und damit gleichzeitig die in Kapitel 5.3.6.1 deutlich gewordenen Uberschneidungen zwischen den Ressourcen zu eliminieren, erfolgt eine Verdichtung der entsprechenden Zu nennen ware in diesem Zusammenhang bspw. das Misslingen der Wissensintegration zwischen den Kooperationspartnem, deren unterschiedliche Interessen und Terminologien sowie Schwierigkeiten bei der Geheimhaltung oder der Ergebnisaufteilung. Vgl. BrockhofC'Gupta/Rotering (1991); Warschat/Ganz (2000).

179

Durchfuhrung der grofizahligen Untersuchung

Variablen mit Hilfe der Faktorenanalyse. Nach MaBgabe der erlauterten Vorgehensweise ergibt sich eine 4-Faktorenl6sung, deren zugrunde liegende Datengute mit einem KMO-Wert von 0,804 als „verdienstvoH" gekennzeichnet werden kann. Der erste Faktor erklart 45,63% der Gesamtvarianz von 74,15%. Der zweite Faktor kann zur Erklarung der Gesamtvarianz 11,24% beitragen. Den Rest der Ausgangsvarianz erklaren Faktor 3 mit 9,06%) und Faktor 4 mit 8,21%. Die Kommunalitaten weisen allesamt hohe Werte auf. Auch in Hinblick auf die Ressource „Patente/Gebrauchsmarken/Handelsmarken" kann die gefundene 4-Faktorenl6sung als uneingeschrankt geltend betrachtet werden, da sie mit einem Wert von 0,589 immer noch deutlich mehr als die Halfte der Varianz dieser Integrationsressource erklart.

0.852 0,757 0.713 0.699 0.751 0.773 0.734 0.789 0.689 0.727 0.735 0.589 0.754 0.820 1 Eigenwerte % der Varianz Kumulierte % 1 Cronbachs Alpha

Tabelle 5.5:

6.388 45.627 45.627 0,8876

1.575 11.248 56,875 0,8434

1.269 9.063 65.938 0,7114

1.150 8.212 74.150 0.7534

F'ilMiSMiJ

•1 H 0.804H1

Rotierte Faktorladungsmatrix der Ressourcen der F&E-Integration Quelle: Eigene Darstellung

Faktor Nr. 1: „Organizational research infrastructure^^ Mit den Items "F&E-Managementsysteme" (0,899), „Forschungsprozesse" (0,788), „Innenstrukturierung" (0,735), „Forschungskultur" (0,641) und „Aufbauorganisatorische Einbindung" (0,641) laden Integrationsressourcen auf den ersten Faktor hoch, die allesamt aus der Klasse der organisationalen F&E-Ressourcen stammen. Da durch ihre Integration der organisatorische Unterbau zur Durchfuhrung von Forschungsaktivitaten geschaffen wird, erfolgt die sprachliche Kennzeichnung diese Faktors mit dem Begriff „Organizational research infrastructure".

180

Durchfuhrung der grofizahligcn Untersuchung

• Faktor Nr. 2: „Physteal assets'' Ressourcen-Faktor Nr. 2 fasst neben den physischen F&E-Ressourcen „F&EStandorte" (0,735) und „Geratepark/Laborausstattung" (0,825) die Human-F&ERessourcen „Laboranten" (0,788) und „F&E-Fuhrungskrafte" (0,599) zusammen. Ebenfalls nimmt die Variable „Aufbauorganisatorische Einbindung" (0,546) eine signifikante Ladung auf diesen Faktor an, die zudem eine Ladung auf den ersten Ressourcen-Faktor verzeichnet. Sie ist demnach bei beiden Faktoren zur Interpretation heranzuziehen.^^^ Der faktorenanalytische Beflind mag auf den ersten Blick uberraschen, da Forschungsstandorte und Forschungsanlagen mit F&EMitarbeitergruppen bzw. Personal gebiindelt werden und sich die Frage der gemeinsamen Eigenschaft dieser Ressourcen stellt. Einerseits ist es denkbar, dass bei einer SchlieBung und Zusammenlegung von Forschungsstandorten das entsprechende Personal der Verlagerung des Standortes folgt oder dass bei einem Umzug der Forschungsanlagen und des Gerateparks die Forscher ebenfalls umziehen, die das technische Know-how besitzen diese Anlagen zu bedienen. Andererseits liegt das Charakteristikum, dass diese Variablen verbindet in ihrer physischen Greifbarkeit. Alle vier Ressourcen lassen sich in diesem Zusammenhang als Vermogenswert begreifen: die physischen Ressourcen als handelsrechtliche Vermogensgegenstande, die Human-F&E-Ressourcen als Vermogensgegenstande im Sinne einer Humanvermogensrechnung bzw. eines Human Resource Acounting."^^^ Darum lautet der Sammelbegriff, der diese Ressourcen kennzeichnet „Physical assets". • Faktor Nr. 3: „Structure of explicit knowledge" Neben den Items "Forschungskooperationen" (0,815), und „Explizites Wissen" (0,737) enthalt der Ressourcen-Faktor Nr. 3 als dritte Variable „Patente/Gebrauchsmuster/Handelsmarken" (0,644). Bei alien drei Items handelt es sich um F&E-Ressourcen, die im Rahmen der F&E-Integration auf den Erwerb und den Austausch insbesondere artikulierbaren Wissens abzielen. So stellt die Integration von „Explizites Wissen" und von „Patente/Gebrauchsmuster/Handelsmarken" direkt auf den Transfer artikulierten und dokumentierten Know-hows ab"^^^ und die Integration von „Forschungskooperationen" kann als Mittel zum Erwerb von tech-

''' Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 299. '^^ Im Rahmen einer solchen Rechnung wird versucht, die Mitarbeiter eines Untemehmens als „wichtigstes Kapital" eines Untemehmens zu „bilanzieren". Vgl. Scholz (2000), S. 356ff. '°^ Vgl. Kapitel 5.2.6.

Durchfuhrung der grofizahligen Untersuchung

\Sl_

nischem Know-how eingestuft werden'*^^, das uber die Struktur eines Netzwerkes zur Verfugung gestellt wird. Bei der Integration dieser F&E-Ressourcen handelt es sich somit um die Integration einer „Structure of explicit knowledge". • Faktor Nr. 4: ^Structure of implicit knowledge" Im vierten Faktor wird sowohl die F&E-Ressource „Entlohnungs- und Anreizsysteme fur F&E-Mitarbeiter" (0,810) sowie die Ressource „Implizites Wissen" (0,801) vereint. Die Ressource „Implizites Wissen" zielt direkt auf das schwer artikulierbare und bei einzelnen Forschem im Verborgenen liegende Know-how ab."^^^ Durch das Setzen von positiven und negativen Sanktionen im Rahmen von „Entlohnungs- und Anreizsysteme fur F&E-Mitarbeiter" soil erreicht werden, unmittelbar Einfluss auf das menschliche Verhalten auszuuben und den Mitarbeiter anzutreiben, seine Fahigkeit zur Losung innovativer Problemstellungen zu erhohen."*^"* Das heifit, iiber die Struktur eines „Entlohnungs- und Anreizsysteme fur F&EMitarbeiter" wird der Forscher mittelbar zur Weitergabe seines impliziten Wissens animiert. Der vierte Faktor erhalt daher den Namen „Structure of implicit know ledge". In Hinblick auf die Beflinde der Faktorenanalyse wird deutlich, dass insbesondere physische und Human-F&E-Ressourcen nicht unabhangig voneinander integriert werden. Im Rahmen der Post Merger Integration betrieblicher F&E wird das Forschungspersonal somit als „Verm6gensgegenstand" verstanden, der einen ahnlichen Integrationsgrad aufweist wie F&E-Standorte oder entsprechende Forschungsanlagen. Diese Uberschneidung lasst zudem den Schluss zu, dass im Rahmen eines Know-howTransfers nicht die Integration der F&E-Mitarbeiter im Vordergrund steht, die als Trager dieses Know-hows fungieren, sondem dass bei der Integration an der Ressource „Wissen" selbst angesetzt wird. Fraglich ist, ob eine solche Trennung nicht den Transfer des Wissens erschwert, da vom Mitarbeiter als Trager des Wissens und als „Instrument" zur Wissensintegration abstrahiert wird.

Vgl. Muller (2003), S. 15. Der Autor stuft Forschungskooperationen mit dieser Zielsetzung als instrumentale Dimension einer Forschungskooperation ein. Vgl. Kapitel 5.2.6.

182

Durchfuhrung der groBzahligen Untersuchung

Fazit: Messtheoretische Aufbereitung der Ressourcen der F&E-Iiitegratioii • Die F&E-Integrationen der Stichprobe weisen insbesondere hohe Ausprigungen im Rahmen der intangiblen F&E-Ressourcen auf und geben somit einen Hinweis auf die groBe Bedeutung dieser Ressource fur die betriebliche F&E. Insbesondere das implizite Wissen wurde in hohem Mafie integriert. • Die untersuchten Untemehmen integrieren Fi&E-Ftihrungskrafte doppelt so stark wie Laboranten. • Die Integration der konzeptionalisierten Klassen von F&E-Ressourcen erfolgt oftmals nicht unabhangig voneinander. • Nach MaBgabe der Faktorenanalyse lassen sich die im Rahmen der F&EIntegration zu transferierenden Ressourcen unterteilen in • „Organizational research infrastructure" • „Physical assets" • „ExpHcit knowledge structure" und • „ImpHcit knowledge structure".

5.3.7 Erfolg der F&E-Integration 5.3.7.1 Deskriptive Befunde Die Beurteilung des F&E-Integrationserfolgs erfolgt, der Operationalisierung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E entsprechend, durch die Analyse des Erreichungsgrades der angestrebten Integrationsziele. Die Befunde hinsichtlich der einzelnen Variablen werden nach MaBgabe der faktorenanalytischen Verdichtung der F&E-Integrationsziele dargestellt. Die Abbildung 5.14 fasst die folgenden Ausfuhrun405

gen zusammen. •

„Effizienzsteigerung'' Samtliche im Rahmen der F&E-Integration angestrebten Ziele weisen durchschnittlich einen negativen Erreichungsgrad auf. 31,1% der untersuchten Falle sind im Rahmen der F&E-Integration daran gescheitert, die F&E-Einheiten an die modifizierten oder neu geschaffenen Geschaftsbereiche anzupassen. Dieser Befund verwundert insofem, als insbesondere die organisational Ressource „Aufbauorganisa-

404

Vgl. Kriegesmann (1993), S. 52 und die dort angegebene Literatur.

Durchfuhrung der grofizahligen Untersuchung

183

torische Einbindung" auf durchschnittlich moderatem bis hohem Niveau realisiert wurde."*^^ 1st dies moglicherweise ein Hinweis darauf, dass die organisationale Integration zu wenig inhaltlich bzw. forschungsthemenspezifisch geplant und durchgefuhrt wurde und sich zu sehr an klassischen organisationalen Kriterien, wie dem Grad der Spezialisierung, der Koordination sowie der Delegation und Formalisierung orientiert hat?"^^^ Mit 30,3% misslang ahnlich vielen Untemehmen die „Erzielung von F&E-Kostensynergien" in einem ausreichenden oder positiven AusmaB. Da dieses Ziel im Kanon der abgefragten Ziele den geringsten Stellenwert hinsichtlich des angestrebten AusmaBes darstellt/^^ verwundert dieser Befund umso mehr. Die untersuchten Untemehmen besitzen nicht nur ein geringes Anspruchsniveau hinsichtlich der Erzielung von F&E-Kostensysnergien, dieses wird auch noch in 30,3% der Falle unterschritten. Da der Zielerreichungsgrad hinsichtlich der „Anpassung der F&E an Geschaftsbereiche" in 31,1% der Falle im Sample negativ ausfallt, verwundert es wenig, dass auch in 38% der F&E-Integrationen eine Bundelung der Kompetenzen der Forscher, das heiBt die forschungsthemen- bzw. geschaftsbereichsspezifische Zusammenfassung des vorhandenen Wissens sowie der vorhanden Fahigkeiten der beiden F&E-Einheiten, nicht gelang. Die Untemehmen der untersuchten Falle scheinen insbesondere an der Verbessemng der „F&EProduktivitat" zu scheitem. Zwar weisen sie noch zur Halfte einen ausreichenden Zielerreichungsgrad auf (51,1%)), doch wird in 42,7%) der Falle die Verbessemng des Input-Output-Verhaltnisses verfehlt. Kann dies eine Folge der mangelnden Erzielung von Kostensynergien im Bereich der F&E sein? Oder kann es als ein Indiz dafiir gewertet werden, dass der Output in Form von Innovationen nach einem Merger der F&E-Einheiten rucklaufig ist? • „Know-how-Zuwachs" Sowohl der angestrebte „Zugang zu Produkt-Know-how" als auch der „Zugang zu Prozess-Know-how" wurde in 37,3%) und 39,3% der untersuchten F&EIntegrationen nicht erreicht. In Verbindung mit dem Befund, dass die Integration einzelner Know-how-Ressourcen jedoch auf vergleichbar hohem Niveau erreicht

405

406 407

Durch das Konstrukt der Gewichtung des Zielerreichungsgrads (vgl. Kapitel 5.2.7) ist das arithmetische Mittel als durchschnittliche, prozentuale Abweichung vom angestrebten Zielgrad zu interpret! eren. Vgl. Kapitel 5.3.6.1. Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 175ff. Vgl. Kapitel 5.3.2.1.

Durchfuhrung der grofizahligen Untersuchung

184

wurde, wird deutlich, dass trotz intensiver Bemiihungen und entsprechend zufrieden stellender Ergebnisse bei der Integration des Know-hows, ein Zugang zu neuem Wissen oft unerreicht bleibt. 1st die Integration der F&E nur ein bedingt geeignetes Mittel zum „Einkauf' von Know-how? Arithm. Mittol

Variablenausprflgung

Zielerreichungsgrad der F&E-lntegration " „Effizienzsteigerung" Verbesserung der F&E-Produktivitat

42.7%

Erzielung von F&E-Kostensynergien

30,3%

Anpassung der F&E an Geschdftsbereiche

31.1%

Kompetenzbundelung

38.0%

51,1% 54,3%

q3%| 13,2%

-11,49 -5.69 -8.26

58.0%

4.(p%

-10,50

51,0%

9.8%

-2,58

56.9%

6L0%^

-7,09

• „Know-how-ZiJwachs" Zugang zur Prozess Know-how

39.3%

Zugang zur Produkt-Know-how

—\ negativor Zi«l«rr»ichungsgrad (0)

Abbildung 5.14: AusprSgung des Zielerreichungsgrades der F&E-Integration Quelle: Eigene Darstellung

5.3.7.2 Faktorenanalytische Verdichtung Die Operationalisierung des Konstruktes „F&E-Integrationserfolg" bezieht sich nicht auf den Zielerreichungsgrad einzelner F&E-Integrationsziele, sondem erfasst zur besseren Vergleichbarkeit summarisch den Zielerreichungsgrad der Variablen der ZielFaktoren „Effizienzsteigerung" und „Know-how-Zuwachs".'*^^ Somit ergibt sich der Erfolg hinsichtlich der „Effizienzsteigerung" als Summe der einzelnen Ziel-IstAbweichungen der in Kapitel 5.3.2.2 durch faktorenanalytische Verdichtung diesem Faktor zugeordneten Ziel-Variablen. Analog gilt dies flir den Erfolg des Faktors „Know-how-Zuwachs". Um die weitere Modellpriifung anschaulicher zu gestalten, werden die beiden GroBen faktorenanalytisch zu einer ErfolgsgroBe verdichtet."*^' Mit einem KMO-Wert von 0,5 muss an dieser Stelle darauf hingewiesen werden, dass die

'"' Vgl. Kapitel 5.3.6.1. ''° Vgl. Kapitel 5.3.2.2. "*'' Durch eine Umkodierung der beiden GroBen auf eine 5er-Skala werden die beiden Grofien im Vorfeld der Faktorenanalyse vergleichbar gemacht.

185

Durchfuhrung der groBzahligen Untersuchung

Giite der Ausgangsdaten fiir die Durchfuhrung einer Faktorenanalyse als nicht besonders gut einzustufen ist. Wie Tabelle 5.6 erkennen lasst, kann durch die ermittelte 1Faktorlosung"*^^ jedoch 71,1% der Ausgangsvarianz erklart werden. Zudem ist die Faktorladung der beiden Variablen mit je 0,843 als recht hoch zu bezeichnen. Der Cronbachs Alpha Wert weist ebenfalls auf eine gute interne Konsistenz dieses Faktors hin.

Eigenwerte % der Varianz Kumulierte % Cronbachs Alpha

Tabelle 5.6:

6.388 45,627 45,627 0,8876

0,804

Unrotierte Faktorladungsmatrix des Erfolgs der F&E-Integration Quelle: Eigene Darstellung

Die Betrachtung der Faktorwerte

, die zur Veranschaulichung in positive und negati-

ve Abweichungen vom normierten Mittelwert dargestellt werden, lasst in Abbildung 5.15 erkennen, dass exakt die Halfte der F&E-Integrationen als relativ „erfolglos" gekennzeichnet werden kann. 2% weisen eine „erfolgsneutrale" Auspragung auf und lediglich 48% konnen eine „erfolgreiche" Post Merger Integration ihrer F&E verbuchen. Dieser Beflind reiht sich in die Ergebnisse empirischer Untersuchungen zur funktionsiibergreifenden bzw. untemehmensweiten Post Merger Integration ein, in denen haufig eine Misserfolgsquote von 50% ermittelt wurde."*^"* Dies konnte ein Hinweis darauf sein, dass im Rahmen der untemehmensweiten, ganzheitlichen Post Merger Integration der Integration von F&E keine ubermaBig starke Bedeutung zukommt. Daraus kann jedoch gefolgert werden, dass rucklaufige Innovationsraten und Forschungsfrust nach einer Akquisition nicht durch diese selbst verursacht werden, sondem aus einer mangelhaften F&E-Integration resultiert. Nicht zuletzt kann mit diesem Ergebnis auch die haufig zitierte mangelnde Fokussierung auf Innovationen als ein groBer Fehler im In-

^^^ Durch die Verdichtung der Variablen „Effizienzsteigerung" und „Know-how-Zuwachs" kann die Rotation der Faktorladungen grundsStzlich nicht durchgefuhrt werden. ^^^ Ein Faktorwert besitzt den Rang eines z-Werts, weist also einen Mittelwert von 0 und eine Standardabweichung von 1 auf. Der Faktorwert eines Falls kennzeichnet seine Position auf dem entsprechenden Faktor. Vgl. Bortz (1999), S. 503 u. 523. Hohe positive Faktorwerte stellen folglich stark uberdurchschnittliche, hohe negative Faktorwerte starke unterdurchschnittliche Abweichungen vom Durchschnitt der Stichprobe dar. ''' Vgl. FN 1.

Durchfiihrung der groBzahligen Untersuchung

186

tegrationsprozess bestatigt werden."^'^ Besonders bemerkenswert ist zudem, dass ein solches Ergebnis in einer so forschungsintensiven Branche wie der chemischpharmazeutischen Industrie auftritt, die wie kaum eine andere von den Innovationen und somit von der Forschung und Entwicklung abhangig ist.

An teil der F& E- Integration

50,0% 48,0%

"

0 „erfolgreich"

Abbildung 5.15: Auspragung des Erfolgs der F&E-Integration Quelle: Eigene Darstellung

Fazit: Messtheoretische Aufbereitung des Erfolgs der F&£-Integration • Der Zielerreichungsgrad samtlicher Variablen zur Messung des F&EIntegrationserfolgs weist durchschnittlich negative AusprSgungen auf. • „Effizienzsteigerung" und „Know-how-Zuwachs" werden zur Erleichterung der weiteren Modelliiberpriifung faktorenanalytisch zu einer ErfolgsgroBe zusammengefasst. • 50% der untersuchten F&E-Integrationen sind als „erfolglos" zu bezeichnen.

Vgl. Jansen/Komer (2000), S. 11.

Empirische Uberprufung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E

6

187^

Empirische Uberprttfung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E

6.1 Methodische Grundlagen und Voraussetzungen der Pfadanalyse Das in Kapitel 4.3.2 konzipierte Modell zur Post Merger Integration betrieblicher F&E unterstellt eine Reihe von Wirkungszusammenhangen zwischen den einzelnen Modellbausteinen, die sich sowohl durch Mehrstufigkeit auszeichnen als auch von direkter und indirekter Natur sind. Um diese postulierten multivariaten Wirkungszusammenhange zu untersuchen, wird im Folgenden ein pfadanalytisches Vorgehen gewahlt, das eine Prufung des Modells ermoglicht. Mithilfe einer Pfadanalyse konnen komplexe Kausalzusammenhange dieser Art getestet werden. Dieses Vorgehen ermoglicht es, Informationen tiber die Wirkungsweise der unterschiedlichen Variablen des Modells auf den Erfolg der F&E-Integration zu gewinnen. Dariiber hinaus wird erkennbar, auf welche Art und Weise unabhangige und abhangige Variablen zusammenhangen. Zudem konnen Art und Starke dieser Zusammenhange aufgedeckt werden."^^^ Bei der Reihung der einzelnen Modellbausteine, die letztlich die Wirkungsrichtung der Variablen darstellt, nimmt die Pfadanalyse eine Vereinfachung vor, indem sic ein voll rekursives System postuliert. Wird das Pfaddiagramm grafisch dargestellt, so lasst sich eine rekursive Kausalstruktur daran erkennen, dass alle Pfeile in eine Richtung weisen und keine „Feedback-Pfeile" existieren. Empfangt jede nachgeordnete Variable Pfeile von all ihren vorgeordneten Variablen, spricht man von einem voll rekursiven System. Feedback-Beziehungen in Form ruckwarts gerichteter Pfeile werden somit ausgeblendet."*'^ Rechenbar wird die Pfadanalyse durch die wiederholte Anwendung einer multiplen Regressionsrechnung."^^^ Die in der multiplen Regressionsanalyse ermittelten Regressionskoeffizienten geben die Starke des Einflusses der unabhangigen auf die abhangige Variable an und stellen die entsprechenden Pfadkoeffizienten dar."*^^

416

Vgl. zur ausfuhrlichen Vorgehensweise im Rahmen der Pfadanalyse Holm (1977), S. 7ff. Vgl. Holm (1977), S. 15ff. Hierzu wird der Anordnung der Modellvariablen im Modell entsprechend im ersten Schritt die letzte abhangige Variable im rekursiven Modell auf alle ihr vorgelagerten Variablen regressiert. Sukzessive wird dann die abhangige Variable aus dem Modell gestrichen und die ihr vorgelagerte Variable tritt an ihre Stelle und wird ihrerseits auf alle ihr vorgelagerten Variablen regressiert. Diese Berechnung wird so lange fortgefuhrt bis in die Regressionsgleichung die letzte abhangige Variable sowie die erste unabhangige Variable des Modells einfliefien. Sollte die Vermutung bestehen, dass Korrelation zwischen den ersten zwei oder drei Variablen Scheinkorrelationen sind, kann die „Abarbeitung" des rekursiven System auch bereits vorher gestoppt werden. Vgl. Holm (1977), S. 49ff Vgl. Bortz (1999), S. 434; Balderjahn (1983), S. 19ff.

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Empirische Uberpriifung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E

Die Zusammenhange im rekursiven System konnen sowohl direkter als auch indirekter Art sein. Unter einem direkten Effekt ist der unmittelbare Einfluss einer unabhangigen Variablen auf die abhangige Variable zu verstehen. Dieser direkte Effekt entspricht dem Pfadkoeffizienten (Beta-Wert der Regressionsgleichung). Ein indirekter Effekt hingegen beschreibt den Einfluss von unabhangigen Variablen iiber andere intervenierende Variablen auf die abhangige Variable. Wirkt eine Variable uber Drittvariablen, das heifit indirekt auf die abhangige GroBe, so lasst sich dieser Effekt uber die multiplikative Verkniipfung der entsprechenden Einzelpfadkoeffizienten ermitteln. Wirkt eine Variable iiber mehrere Wirkungsketten auf die abhangige GroBe, sind die einzelnen indirekten Effekte zu addieren. Die Addition von direktem und indirektem Effekt ergibt den Totaleffekt."^^^ Ein pfadanalytisches Vorgehen kann nur dann zu einer sinnvollen LFberprufung der postulierten Zusammenhange im Rahmen des konzipierten Modells fiihren, wenn ihre zentralen Anwendungsvoraussetzungen erflillt sind. Da die Pfadanalyse fur ein voll rekursives System durchgeftihrt werden soil, ist zum einen das konzipierte Modell zur Post Merger Integration betrieblicher F&E dieser Pnifung zu unterziehen. Zum anderen muss untersucht werden, ob das dem Modell zugrunde liegende Datenmaterial die zentralen Anwendungsvoraussetzungen der Regressionsanalyse nicht verletzt."*^^ Im Modell zur Post Merger Integration betrieblicher F&E kann davon ausgegangen werden, dass zwischen den einzelnen Variablen einseitig gerichtete Wirkungszusammenhange bestehen. Die theoretisch-konzeptionellen Uberlegungen der Kapitel 3.3, 3.4 und 4.3 lassen zudem darauf schlieBen, dass die jeweils nachgeordneten Variablen Wirkungspfeile von den ihnen vorgelagerten Variablen erhalten. Das vorliegende Pfadmodell kann somit als voll rekursiv gekennzeichnet werden. Des Weiteren erfiillt das Modell die zentralen Pramissen, die zur Anwendung der multiplen Regressionsanalyse relevant sind. Hinsichtlich einer Verletzung der Pramisse linearer Wirkungsbeziehungen lassen sich im Modell zur Post Merger Integration betrieblicher F&E keine theoretischen und sachlogischen Grunde erkennen. Weiterhin uberschreitet die vorliegende StichprobengroBe mit 52 Beobachtungen die in der Literatur vorgeschlagene Mindestzahl."^^^ Um die Schatzung einer Regressionsfunktion zu

''° Vgl. Opp/Schmidt (1976), S. 147ff. Einen Uberblick uber die Pramissen der multiplen Regressionsanalyse geben Backhaus et al. (2003), S. 63ff und Albers/Skiera (1999), S. 218ff. ^^^ Die im Rahmen dieser Studie analysierte Stichprobe von 52 Fallen uberschreitet die von Bortz geforderte MindestgroBe von 30 Beobachtungen. Vgl. Bortz (1999), S. 93f.

Empirische Uberprilfung dcs Modells zur Post Merger Integration betricblicher F&E

189

ermoglichen, muss die Anzahl der beobachteten Falle die Anzahl der Variablen im Modell ubertreffen. Der Empfehlung der Literatur einer mindestens doppelt so groBen Anzahl von Beobachtungen wie Variablen in die Regressionsgleichung wird im Rahmen dieser Arbeit entsprochen.'*^"' Die Annahme eines metrischen Skalenniveaus kann als erfullt angesehen werden, da ein GroBteil der Variablen als Faktorwerte in das Modell einfliefien. Die Grofien, die als Einzelvariablen in das Modell eingehen, weisen ebenfalls ein metrisches Skalenniveau auf*^"* und wurden im Rahmen der messtheoretischen Aufbereitung des Modells standardisiert.^^^ Durch die ebenspezifische faktorenanalytische Verdichtung wird zudem der Grad der Multikollinearitat verringert.'*^^ Daruber hinaus ergab das Ergebnis der bivariaten Korrelationsanalyse keinen nennenswerten Hinweis auf eine zu groBe paarweise Abhangigkeit einzelner exogener Variablen. Die optische Inspektion der Scatter-Diagramme fiihrt zu dem Ergebnis, dass die Annahme der Normalverteilung der Residuen nicht nennenswert verletzt wird. Zudem kann aufgrund der Anzahl der Beobachtungen von 52 die Normalverteilung der Residuen bejaht werden."*^^ Der Test auf Heteroskedastizitat erfolgte durch optische Mustererkennung der Residuenplots und fiel negativ aus.^^^ Da es sich bei der vorliegenden Studie um eine Querschnittsanalyse handelt, kann auf die Uberpriifung auf Autokorrelation der Residuen verzichtet werden.^^^ Nach der Uberpriifung der Anwendungsvoraussetzungen fiir die Durchfiihrung einer Regressionsanalyse erfolgt die Beurteilung ihrer Gute. Die Einschatzung der Giite wird zum einen durch die Priifung des BestimmtheitsmaBes R^ vorgenommen. Es gibt den Anteil der erklarten Streuung an der Gesamtstreuung an und misst die Giite der

423

Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 112. Im Rahmen dieser Arbeit stehen 52 Beobachtungen 25 Modellvariablen gegeniiber. Vgl. Kapitel 5.1.2. Durch die Standardisierung konnen die Koeffizienten der Regressionsgleichung unmittelbar miteinander verglichen werden, da sich im Fall standardisierter Variablen Regressionskoeffizienten und standardisierte Regressionskoeffizienten entsprechen. Vgl. Backhaus (2003), S. 61 f. Unter Multikollinearitat wird der Grad der linearen Abhangigkeit zwischen den unabhSngigen Variablen verstanden. Ein zu hohes MaB an Multikollinearitat fuhrt Uber zu groBe Standardfehler der Regressionskoeffizienten zur Ineffizienz der Schatzung. Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 88ff. Bei einer hinreichenden Anzahl von Beobachtungen kann auf Grundlage des Grenzwerttheorems die Normalverteilung der ResiudualgroBen als Bedingung fiir eine Signifikanzpnifung unterstellt werden. Vgl. Bortz (1999), S. 93f.; Backhaus et al. (2003), S. 91f Heteroskedastizitat liegt vor, wenn nicht alle ResidualgroBen die gleiche Varianz aufweisen. Vgl. Albers/Skiera (1999), S. 229. Die Pramissenverletzung der Autokorrelation tritt insbesondere bei der Analyse von Zeitreihen auf. Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 87.

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Empirische Ubcrprufung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E

Anpassung der Regressionsfiinktion an die empirischen Daten."*^^ Die Uberprufung des ermittelten Gesamtzusammenhangs auf Signifikanz erfolgt iiber den F-Test."*^^ Zum anderen werden die einzelnen Koeffizienten der Regressionsgleichung untersucht. Die Regressionskoeffizienten bilden die Richtung und die Starke des direkten Zusammenhangs zwischen der abhangigen und jeweils einer unabhangigen Variablen ab."*^^ Ob sich die Regressionskoeffizienten signifikant von Null unterscheiden, wird anhand eines t-Tests uberpruft/^^ Die Darstellung der pfadanalytischen Modellprufung wird anhand eines Pfaddiagramms vorgenommen. Es werden samtliche direkte Wirkungsbeziehungen zwischen den Variablen in Form von Pfeilen abgetragen, die den Anspruch an das in dieser Arbeit gewahlte Signifikanzniveau erfullen. Neben Wirkungsbeziehungen, die sich durch eine Signifikanz von groBer gleich 95% auszeichnen (fett markierte Pfeile) gehen Zusammenhange zwischen Variablen auf einem 90 bis 95%igen Signifikanzniveau (standardmaBig markierte Pfeile) in die Pfadanalyse ein und werden im Pfaddiagramm abgebildet."^^"^ Erstere werden als „signifikant", letztere als „eingeschrankt signifikant" gekennzeichnet. Im Rahmen der Uberprufung des Modells konnten vier Wirkungszusammenhange identifiziert werden, die zwar maximal auf einem 89%igen Niveau als signifikant zu bezeichnen sind, aber aufgrund ihres nennenswerten Erklarungsbeitrages fiir die Untersuchung und des explorativen Charakters der vorliegenden Arbeit in Form gestrichelter Pfade in das Pfaddiagramm eingetragen wurden."^^^ Im Folgenden wird zwischen direkten und indirekten Wirkungszusammenhangen unterschieden. Direkte Zusammenhange beschreiben den Einfluss, den eine unabhangige auf eine ab^'^^ Als Basis hierfur werden die ResidualgroBen herangezogen, d.h. die Abweichung zwischen den beobachteten und den geschatzten Werten. Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 63ff. ^ '^^ Durch den F-Test wird uberpruft, ob das geschatzte Modell auch uber die Stichprobe der Untersuchung hinaus fiir die Grundgesamtheit Gultigkeit besitzt. Er pruft die Brauchbarkeit des Modells dahingehend, ob sich das BestimmtheitsmaB R^ signifikant von 0 unterscheidet. Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 68ff. ''' Vgl. Holm (1977), S. 27. '" Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 73. ^^^ Handelt es sich um innovative Forschung in einem jungen Untersuchungsgebiet, so ist ein Signifikanzniveau von 90% durchaus zu rechtfertigen, da sie auf einem Signifikanzniveau von lediglich 1% kaum eine Chance hatte, der Wissenschaft neue Impulse zu verleihen. Vgl. Bortz (1999), S. 122. ^^^ Holm fiihrt in diesem Zusammenhang an, dass Koeffizienten, die nicht mit 95% sondem nur mit 94% signifikant sind, „... inhaltlich aber .passen' ...", d.h., den theoretischen Erwartungen entsprechen, ebenfalls in die Betrachtung mit einzubeziehen sind, da „... man nicht papstlicher als der Papst... " sein sollte. Vgl. Holm (1977), S. 58. Dieser Gedanke wird fur die vorliegende explorative Untersuchung auf ein 90%-iges Signifikanzniveau iibertragen und auch Koeffizienten auf einem 89%igen Signifikanzniveau in die Betrachtung miteinbezogen.

Empirische Uberpriifung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E

191_

hangige Variable unmittelbar ausubt. Sie werden in Form von Pfadkoeefizienten dargestellt. Indirekte Zusammenhange beschreiben den Einfluss, der von einer unabhangigen Variablen auf eine abhangige Variable mittelbar uber die Auspragung einer Drittvariable ausgeiibt wird. Sie werden durch multiplikative Verkniipfung der jeweiligen Pfadkoeffizienten berechnet. Beeinflusst eine unabhangige Variable iiber mehrere Wirkungsketten die Auspragung einer abhangigen Variable, so wird der Gesamteffekt durch additive Verkniipfung aller entsprechenden einzelnen indirekten Effekte ermittelt. Durch Addition der direkten und indirekten Effekte ergibt sich der totale Effekt, den eine abhangige auf eine unabhangige Variable ausiibt."*^^ Um die nicht unmittelbar ersichtlichen direkten und indirekten Wirkungszusammenhange aufzuzeigen, wird im Folgenden auf eine tabellarische Darstellung zuruckgegriffen. In Abbildung 6.1 werden die Ergebnisse der pfadanalytischen Ergebnisse zunachst in der Ubersicht dargestellt. Es wird deutlich, dass insgesamt ein komplexes Geflecht von Einflussbeziehungen zwischen den einzelnen ModellgroBen besteht. Neben unterschiedlichen Wirkungsrichtungen (Vorzeichen) von Zusammenhangen zwischen den Variablen konnen zudem unterschiedlich stark ausgepragte Beziehungen zwischen den GroBen ausgemacht werden. Daruber hinaus stellen einzelne Modellvariablen Determinanten fur mehrere Einflussfaktoren dar, deren Wirkungsrichtung entgegengesetzte Vorzeichen aufweisen. Neben direkten lassen sich zahlreiche indirekte Wirkungsbeziehungen zwischen den Modellvariablen erkennen.

^'' Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 399f.

192

Empirische Uberpriifung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E

Abbildung 6.1: Pfadanalytische Modelluberpriifimg Quelle: Eigene Darstellung

Empirische Uberpriifung des Modclls zur Post Merger Integration betrieblicher F&E

6.2

193

Einflussfaktoren der Planung und Steuerung der F&E-Integration

6.2.1 F&E-Integrationskontext (Hypothese la) Die pfadanalytische Betrachtung des Einflusses der Kontext-Variablen lasst erkennen, dass die Planung und Steuerung der F&E-Integration lediglich signifikant von dem Integrationskontext determiniert wird, der im Rahmen dieser Arbeit als F&E-nah bezeichnet wird. Der F&E-feme Integrationskontext wirkt sich lediglich tendenziell auf die Planung und Steuerung der F&E-Integration aus (vgl. Abbildung 6.2).

BiiSwiiiS'iiiiii

^LGLggo. I •'•0.281 I -0.383

Effizienzsteigerung

Know-how-Zuwachs

Abbildung 6.2: Kontext der F&E-Integration als Einflussfaktor der Planung und Steuerung der F&EIntegration Quelle: Eigene Darstellung

„Verwandtschaft Forschungsprozess^^ Das Kontextmerkmal „Verwandtschaft

Forschungsprozess" weist auf einem

5%igen Signifikanzniveau eine positive Beeinflussung der „Strategiegebundenheit" (+0,290) auf. Die aufgedeckte Beziehung ist direkter Natur. Dieser Befund druckt aus, dass die Integration der F&E mit zunehmender Ahnlichkeit der Forschungsprozesse eine starkere Ein- bzw. Anbindung an strategische Zielsetzungen der Untemehmensleitung erfahrt. Ein hoher Verwandtschaftsgrad hinsichtlich der Forschungsprozesse scheint Veranlassung dafur zu sein, die Verkniipfung der F&E in

194

Empirischc Uberpriifung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E

starkem MaBe in den Kontext der entsprechenden strategischen, untemehmensweiten Sachzwange einzuordnen. Insbesondere die Integration von ablauforganisatorischen Strukturen sowie der Ablauf von Prozessen im Rahmen der Post Merger Integration stellen haufig zitierte Aktionsfelder dar, die erhebliches Optimierungspotenzial beinhalten, das vom Management beeinflusst und gestaltet werden kann."*^^ Folglich liegt der Verdacht nahe, dass die Untemehmensleitung hinter einer groBen Ahnlichkeit der ablauforganisatorischen Gestaltung der Forschungsarbeiten und einem hohen Verwandtschaftsgrad der Forschungsprozesse ein hohes und schnell zu realisierendes Synergiepotenzial vermutet, das bereits im Rahmen der Due Diligence ermittelt werden konnte. Eine starke Anbindung an strategische Vorgaben und Zielsetzungen der untemehmensganzheitlichen Post Merger Integration ist die logische Konsequenz. • ^Verwandtschaft Technologic" Der positive Zusammenhang zwischen dem Kontextmerkmal „Verwandtschaft Forschungsprozess" und dem Merkmal „Strategiegebundenheit" lasst den Befund des negativen Einflusses des Kontextmerkmals „Verwandtschaft Technologic" auf die „Strategiegebundenheit" (-0,383) auf den ersten Blick verwunderlich erscheinen. An dieser Stelle wird erkennbar, dass eine groBe Ahnlichkeit der Technologien beider Untemehmen die Untemehmensleitung dazu veranlasst, keinen bzw. lediglich einen geringen Einfluss auf die Verknupfung der F&E-Einheiten zu nehmen bzw. sie nicht oder kaum an strategische Vorgaben zu binden. Da hinlanglich die Meinung vertreten wird, ein „technological mismatch" sei mit einer schlechten „performance" verbunden,"^^^ kann vermutet werden, dass das Management den Umkehrschluss zieht und eine hohe Ubereinstimmung der Kemtechnologien per se als Garant flir eine erfolgreiche Integration sieht, so dass keine weiteren strategischen SteuerungsmaBnahmen notwendig erscheinen."^^^ Dieser Befund kann auch den positiven Zusammenhang zwischen dem technologischen Verwandtschaftsgrad und dem Einsatz von Beratem (+0,281) erklaren. Wahrend davon ausgegangen werden kann, dass unverwandte Technologien aufgrund ihres geringen Grades an

Vgl. Clever (1993), S. SOff; Hase (1996), S. 115ff Vgl. Souder/Chakrabarti (1984), S. 45. "^^^ Eine positive Auswirkung verwandter (Kem-)Technologien auf den Erfolg konnte auch von Lindholm (1994), S. 149 und tendenziell von Haag (1995), S. 213 u. 217 nachgewiesen werden. 438

Empirischc Uberprufung dcs Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E

195

„Ubereinstimmung" und „Kombinierbarkeit"'*^^ wenig Potenzial zur Vereinheitlichung und Anpassung besitzen, lasst sich gerade bei verwandten Technologien Integrations- und Optimierungspotenzial vermuten. In diesem Zusammenhang ist fraglich, inwieweit das Management uberhaupt in der Lage ist, eine Abstimmung der verwandten Technologien vorzunehmen bzw. das Optimierungspotenzial einzuschatzen und durch strategische Vorgaben zu determinieren. Sieht sich das Management uberfordert und fehlt ihm das erforderliche Wissen, um eine adaquate Losung dieser naturwissenschaftlichen, fachlich komplexen und vermutlich neuartigen und einmaligen Fragestellung zu erarbeiten?"^^ Es scheint vielmehr nur konsequent, exteme fachliche Experten hinsichtlich dieser Fragestellung zurate zu Ziehen und auf den Einsatz extemer Berater zuruckzugreifen, um die Qualitat des Integrationsprozesses in dieser Hinsicht zu verbessem."*^^ • „Gesaintintegrationsgrad'^ Auch wenn der positive Zusammenhang zwischen dem „Gesamtintegrationsgrad" der Untemehmen und dem Merkmal „Einbindung Top-Management" in den Prozess der F&E-Integration (+0,216) auf einem ll%igen Signifikanzniveau nur tendenziell vorhanden ist, leuchtet der Befund ein. Mit ansteigendem Gesamtintegrationsgrad steigt gleichzeitig der Grad der Verknupfung der einzelnen Funktions- und Geschaftsbereiche bzw. die Zusammenfassung von administrativen und operativen Bereichen und zieht Restrukturierungen und Umstellungen in alien Bereichen nach sich, in denen sich die beiden Untemehmen erganzen.^^^ Folglich kann davon ausgegangen werden, dass Erganzungen dieser Art ebenfalls oder insbesondere im Rahmen der betrieblichen F&E auftraten, nicht zuletzt weil die technologische Verwandtschaft in weit iiber der Halfte der untersuchten Fallen groB bzw. sehr groB

Zu den Dimensionen „Grad der Ubereinstimmung" und „Grad der Kombinierbarkeit" zur Bestimmung des Verwandtschaftsgrades von Technologien vgl. Pieper (1998), S. 96ff. Haufig wird der Untemehmensleitung vorgeworfen, dass sie kein Verstandnis fur technologische Ressourcen und Moglichkeiten besitzt und die F&E als reine Kostenposition im Sinne von Gemeinkosten ansieht, aus denen eine Zuordnung zu bestimmten F&E-Projekten nicht sichtbar wird. Dartiber hinaus existieren Denk- und Verhaltensbarrieren zwischen technisch-wissenschaftlichen Forschem und betriebswirtschaftlich-kommerziell denkenden Managem. Vgl. hierzu Saad/Roussel/Tiby (1991), S. 39. Auch Suverkriip wies eine positive Wirkung des Einsatzes extemer Berater auf die Qualitat des Integrationsprozesses nach, obgleich sich in seiner Studie der Einsatz von Beratem auf den technisch-wissenschaftlichen Integrationserfolg negativ auswirkte. Vgl. Suverkriip (1992), S. 219 u. 228. Weitere Grunde fur den Einsatz von Beratem finden sich bei Hill (1990), S. 171f. Vgl. Haspeslagh/Jemison (1991a), S. 189f

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Empirische Uberprufung des Modclls zur Post Merger Integration betrieblicher F&E

ausgepragt war."*"^ Eine umfangreiche und intensive Einbindung des TopManagements in die F&E-Integration soil folglich dafiir Sorgen tragen, dass der angestrebte hohe Integrationsgrad auch im Rahmen der zu integrierenden F&EEinheiten erfolgreich umgesetzt wird. 6.2.2 Ziele der F&E-Integration (Hypothese lb) Ahnlich wie die Kontextmerkmale besitzen auch die mit der Verknupfung der F&EEinheiten verfolgten Ziele Einfluss auf die Planung und Steuerung der F&EIntegration. Die Wirkungsbeziehungen gehen dabei sowohl von Zielen der „Effizienzsteigerung" als auch von Zielen aus, die im Zusammenhang mit dem „Know-howZuwachs" formuliert wurden. Abbildung 6.3 stellt die Wirkungszusammenhange grafisch dar.

Gesamtintegrationsgrad Relativer Stellenwert F&E-Integration Verwandtschaft Forschungsprozess Venvandtschaft Technologle

Abbildung 6.3: Ziele der F&E-Integration als Einflussfaktoren der Planung und Steuerung der F&EIntegration Quelle: Eigene Darstellung

Vgl.Kapitel 5.3.1.

Empirische Uberpriifung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E

•

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„£ffizienzsteigerung'' Die positive Einflussbeziehung zwischen dem Zielmerkmal „Effizienzsteigerung" und der „Einbindung Top-Management" war lediglich auf einem ll%igen Signifikanzniveau tendenziell nachweisbar (+0,227). Je starker also bei der Eingliederung der F&E-Einheiten nach einer Akquisition die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit der F&E-Einheiten als Zielsetzung ausgegeben wird, desto starker werden TopManager in den F&E-Integrationsprozess einbezogen. Folglich kann vermutet werden, dass die Verantwortlichen einen hoheren Zielerreichungsgrad hinsichtlich der Erzielung von Wirtschaftlichkeitsverbesserungen im Rahmen der F&E erwarten, wenn Top-Manager als verlangerter Arm der Untemehmensleitung fungieren, um Ziele wie die Senkung von F&E-Kosten oder die Erhohung der Forschungsproduktivitat zu forcieren. Auch wenn diese Kausalstruktur lediglich tendenzieller Art ist, stiitzt sie den bereits o.g. positiven Zusammenhang zwischen dem „Gesamtintegrationsgrad" und der Einbindung von Top-Managem in den Prozess der F&EIntegration. Das Top-Management lasst sich als Erflillungsgehilfe im Rahmen der F&E-Integration bezeichnen.'*'*^ Der positive Einfluss des Zielbiindels „Effizienzsteigerung" auf die „Planungsintensitat" (+0,298), mit der die F&E-Integration durchgefiihrt wird, lasst den Schluss zu, dass die Realisierung dieser Vorgabe scheinbar bewusst verfolgt wird. Bei Akquisitionen, die eine Erhohung der Wirtschaftlichkeit innerhalb der F&E-Bereiche anstreben, wie die Anpassung der F&EBereiche an die neue Untemehmensstruktur oder die Biindelung von Kompetenzen, scheint die Auffassung zu bestehen, dass Ziele solcher Art durch intensive Planung zu realisieren sind.

• „Know-how-Zuwachs" Ahnlich wie bei dem Zielmerkmal „Effizienzsteigerung" lasst sich auch bei verstarkter Fokussierung des Ziels „Know-how-Zuwachs" eine umfangreichere Einbindung des Top-Managements in den Prozess der F&E-Integration verzeichnen (+0,409). Auch hier wird deutlich, dass ein stark ausgepragtes Zielniveau, in diesem Fall der Zugang zu neuem Wissen, die Untemehmen dazu veranlasst, hierarchisch hoch angesiedelte Mitarbeiter in die Integration der F&E-Einheiten einzubinden. Erhofft sich die Untemehmensleitung von ihren untemehmensintemen Dieser Refund iiberrascht insbesondere deshalb, weil das Top-Management grundsatzlich lediglich 5% des gesamten Zeitaufwandes den Fragestellungen der F&E widmet, obgleich in dieser Phase des Produktlebenszyklusses ein GroBteil der Kosten, Termine und Qualitat festgelegt wird. Vgl. Saad/Roussel/Tiby (1991), S. 85.

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Empirische Uberpriifung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E

Spitzenkraften einen entsprechend hohen Zielerreichungsgrad? Traut sie diesem Mitarbeiterkreis eine effektivere Planung und Steuerung der F&E-Integration und damit eine erfolgreichere Umsetzung der F&E-Integrationsziele zu als bspw. externen Experten? Hieraus lieBe sich auch eine Interpretation des negativen Zusammenhangs zwischen dem Zielbiindel „Know-how-Zuwachs" und dem Einsatz von Beratem (-0,266) ableiten. Je starker mit der Verknupfung der F&E-Bereiche der Zugang zu neuem Wissen verfolgt wird, desto weniger wird auf den Einsatz externer Experten zuruckgegriffen. Wird Untemehmensberatem, als untemehmensextem Beteiligten, der Transfer dieser sensiblen und haufig im Verborgenen liegenden wissensbezogenen Ressource nicht zugetraut? Da exteme Berater haufig bei riskanten und schwierigen Projekten im Rahmen von Untemehmensakquisitionen eingesetzt werden/"^^ konnte sich auch der Verdacht erharten, dass die Generierung neuen Wissens als Ziel im Rahmen der F&E-Integration, zumindest auf operationaler Ebene, unterschatzt wird. Denn auf strategischer Ebene konnte ermittelt werden, dass mit ansteigendem Auspragungsniveau dieses Zielbiindels eine ansteigende Gebundenheit der F&E-Integration an iibergreifende strategische Zielsetzungen verbunden war (+0,424). Dieser Befund ist folglich ein Hinweis darauf, dass die Bedeutung dieses Ziels von der Untemehmensleitung grundsatzlich hoch eingestuft wird. Kann hieraus geschlossen werden, dass die Untemehmensleitung mit der Akquisition beider Untemehmen generell und funktionsubergreifend einen gegenseitigen Know-how-Austausch verfolgt?"^"*^ 6.2.3 Zusammenfassende Betrachtung der Einflussfaktoren der Planung und Steuerung der F&E-Integration Die pfadanalytischen Befunde lassen erkennen, dass sowohl die Kontextmerkmale als auch die Ziele der F&E-Integration Einfluss auf deren Planung und Steuerung besitzen. Insgesamt handelt es sich um ein komplexes Beziehungsgeflecht von Wirkungszusammenhangen zwischen den Kontextmerkmalen und ZielgroBen auf der einen Seite und den Merkmalen der Planung und Steuerung auf der anderen Seite. Dabei wird lediglich das Merkmal „Planungsintensitat" ausschlieBlich durch Integrationsziele beVgl. Bamberger (1994), S. 289. Suverkriip zeigt in der Rankinganalyse seiner Untersuchung von Akquisitionszielsetzungen, dass der grundsatzliche „Gegenseitige Know-how-Austausch" sowie der „Zugang zu neuer Technologie bzw. zu neuem Know-how durch spezifische Zusammenarbeit mit der F&E-Abteilung der erworbenen Einheit" Akquisitionszielsetzungen darstellen, die auf Rang 6 und Rang 8 liegen und damit inhaltlich eng verbunden scheinen. Somit verwundert es auch nicht, dass in der anschliefienden Faktorenanalyse diese beiden Zielsetzungen auf einen gemeinsamen Faktor laden und damit ihre inhaltliche Verbundenheit dokumentieren. Vgl. Suverkrup (1992), S. 86 u. 98f

Empirische Uberpnifung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E

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einflusst. Bei alien anderen Merkmalen der Planung und Steuerung gehen Wirkungsbeziehungen sowohl vom Integrationskontext als auch von den Zielen der F&EIntegration aus oder werden weder durch die eine noch durch die andere Variablengruppe determiniert. Auffallig erscheint insbesondere die Tatsache, dass keinerlei Wirkungsbeziehungen auf das Merkmal „Einbindung Forscher" eingehen. Hinsichtlich der Unabhangigkeit des Einsatzes von Forschem im Integrationsprozess kann geschlossen werden, dass diese Mitarbeitergruppe per se in die F&E-Integration eingebunden wird. Dieser Schluss wird nicht zuletzt dadurch bestatigt, dass in 88,5% der untersuchten Falle der vorliegenden Arbeit dieser Personenkreis auf mindestens moderatem Niveau eingesetzt wird. In Hinblick auf die Starke der Effekte, die von den Kontextmarkmalen bzw. Zielen ausgehen, fallt auf, dass sich insbesondere das Ziel „Know-how-Zuwachs" von den iibrigen Merkmalen absetzt. Es weist hinsichtlich seiner positiven Wirkung auf die Merkmale der Planung und Steuerung einen fast doppelt so stark ausgepragten Einfluss auf wie die ubrigen Merkmale. Zudem konnten insgesamt drei Wirkungsbeziehungen dieses Faktors auf die Planung und Steuerung nachgewiesen werden. 1st dies ein Hinweis darauf, dass sich das Management der Post Merger Integration insbesondere durch dieses Merkmal leiten lasst? Ein Beflind der nicht sonderlich uberrascht, gilt doch die betriebliche F&E ohnehin im Kanon samtlicher betrieblicher Funktionsbereiche als starkster Generator neuen Wissens und als der Ort, an dem das Know-how einer Vielzahl von Innovationen gespeichert ist. Dieses Bewusstsein fuhrt dazu, dass gerade in einem Prozess, in dem zwei dieser Wissensquellen miteinander verknupft werden sollen, dieses Ziel mit besonderem Eifer bei gleichzeitig hoher Sensibilitat verfolgt wird. Fazit: Einflussfaktoren der Planung und Steuerung der F&E-Integration • Durch die Befunde der Pfadanalyse konnte eine Vielzahl von Anhaltspunkten dargestellt werden, die die Giiltigkeit von Hypothese 1 belegen. • Die Planung und Steuerung der F&E-Integration wird demnach sowohl von Merkmalen des Integrationskontextes (Hypothese la) als auch von den Zielen der F&E-Integration (Hypothese lb) beeinflusst.

6.3 Einflussfaktoren der Instrumente der F&E-Integration Das Modell zur Post Merger Integration betrieblicher F&E stellt Merkmale der Planung und Steuerung (Hypothese 2c), die Ziele der F&E-Integration (Hypothese 2b)

Empirische Uberprufung des Modclls zur Post Merger Integration betricblicher F&E

200

sowie deren Kontext (Hypothese 2a) als Einflussfaktoren der im Prozess der F&EIntegration eingesetzten Instrumente dar. 6.3.1 Planung und Steuerung der F&E-Integration (Hypothese 2c) Hinsichtlich der Beziehung zwischen den im Prozess der F&E-Integration eingesetzten Instrumenten und den Merkmalen der Planung und Steuerung konnte eine Vielzahl von Zusammenhangen ermittelt werden. Die Einflusse auf dieser Stufe des Modells sind allesamt direkter Natur. Sie zeichnen sich insbesondere dadurch aus, dass signifikante Wirkungszusammenhange lediglich von den im Modell als „entpers6nlich" gekennzeichneten Merkmalen der Planung und Steuerung auf die Integrationsinstrumente bestehen. Dabei kann festgestellt werden, dass das Beziehungsmuster sowohl positiv als auch negativ gerichtet ist. Mit anderen Worten kann nicht davon ausgegangen werden, dass im Rahmen der Planung und Steuerung der F&E-Integration per se ein intensiver Einsatz verschiedener Instrumente gefordert wird, sondem vielmehr scheinen sich einige Merkmale auf einen weniger intensiven Einsatz dieser Instrumente auszuwirken. Abbildung 6.4 gibt einen Uberblick tiber diese direkten Wirkungsbeziehungen.

Einbindung Top-Management

Schulungen - — - • ,off the job'

r

Einbindung Forscher

Berater

Schulungen ,on the job' -+2253— -

(

Planungsintensitdt

Strategiegebundenheit

-0.288

-0.268

Relative Dauer

-c—

—I

J

Informelle -0.390

? ^ k

» Forscher-Meetings Mitarbeitertransfers

\.

•t-0.316

+0.286 -0.283

F&E• Integrationsteams

^ Support Unternehmensleitung

Abbildung 6.4: Planung und Steuerung der F&E-Integration als Einflussfaktor der Instrumente der F&E-Integration Quelle: Eigene Darstellung

Empirische Ubcrpriifung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E

201

• „Berater" Der einzige Einfluss, der von den „pers6nlichen" Merkmalen der Planung und Steuerung auf den Einsatz der Integrationsinstrumente wirkt, geht mit einer positiven Wirkungsrichtung von der Variable „Berater" auf das Instrument „Schulungen ,off the job'" (+0,253) aus und ist mit einem ll%igen Signifikanzniveau lediglich als tendenziell zu bezeichnen. Dieser Refund deutet darauf hin, dass der Einsatz extemer Berater der Tendenz nach mit einer intensiveren Durchfiihrung von SchulungsmaBnahmen auBerhalb des Arbeitsplatzes verbunden ist. Folglich praferieren Untemehmensberater im Rahmen der Verknupfung von F&E-Einheiten insbesondere ein Instrument, mit dem sowohl integrations- als auch fachspezifisches Wissen und Fahigkeit nicht in der gewohnten alltaglichen Arbeitsumgebung vermittelt werden sollen. Sind Berater der Ansicht, dass insbesondere Forscher aus ihrem „E1fenbeinturm" heraustreten und aktiv an der Eingliederung der F&E-Bereiche mitgestalten miissen, um eine erfolgreiche Integration zu gewahrleisten? Oder verstehen exteme M&A-Berater offizielle Veranstaltungen wie F&E-Workshops oder F&E-Themenprasentationen als Events mit symbolischem Charakter, von denen einerseits eine Aufbruchstimmung und andererseits die hohe Bedeutung dieses Funktionsbereiches im Rahmen des gesamten Mergers signalisiert werden soil? Die Praferenz solcher Instrumente lieBe sich auch dadurch erklaren, dass sie sehr gut planbar, leichter abgrenzbar und folglich besser greifbar sind als MaBnahmen, die auf einer mehr abstrakten, psychologisch-informellen Ebene ablaufen und in so genannten Master- oder Strukturplanen einer Integration weniger gut zu greifen und abzuarbeiten sind. • „PlanungsintensitSt^' Von der „Planungsintensitat" geht ein zweifacher, ebenfalls positiv gerichteter Einfluss auf den Einsatz der F&E-Integrationsinstrumente aus, der in seiner inhaltlichen Aussage wenig uberrascht. Der erste Wirkungszusammenhang belegt eine positive Beziehung zwischen der „Planungsintensitat" und dem Einsatz von „F&EIntegrationsteams" (+0,316). Je intensiver also die Planung der F&E-Integration durchgeflihrt werden soil, desto starker werden einzelne F&E-Teams eingesetzt, die entsprechende MaBnahmen zur Sicherstellung der Funktionalitat der F&E-Bereiche oder erarbeitete Synergiepotenziale umsetzen sollen. Der Einsatz von speziellen F&E-Teams als Folge einer intensiven Planung der F&E-Integration kann im Sinne der organisationstheoretischen Spezialisierung verstanden werden. Die in einer detaillierten und umfangreichen Planung der Integration erarbeiteten Aufgaben und

202

Empirische Ubcrpriifung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E

Problemfelder sind zu ausgedehnt und speziell, als dass sie von nur einer organisatorischen Stelle oder Einheit erledigt werden konnen,'^'*^ so dass eine Verteilung auf eine Vielzahl spezialisierter F&E-Zellen zu ihrer Losung und Umsetzung vorgenommen wird."*"^^ Zudem wirkt sich eine intensive Planung forderlich auf den Einsatz des Instrumentes „Support Untemehmensleitung" aus (+0,286). Dieser Befund kann jedoch nicht dahingehend interpretiert werden, dass allein die Tatsache einer umfangreichen und detaillierten Planung der F&E-Integration deren aktive Unterstiitzung durch die Untemehmensleitung induziert. Vielmehr kann eine hohe Auspragung dieses Merkmals den Einsatz dieses Instrumentes forcieren. Eine intensive Planung ist gleichbedeutend mit einer Vielzahl umzusetzender einzelner Projekte im Rahmen der F&E-Integration. Dies kommt parallel einer hohen Bedeutung und folglich einer verstarkten Unterstutzung der Integration dieses Funktionsbereiches durch die Leitung des Untemehmens gleich. • „Strategiegebundenheit^' Ein negativ gerichteter Einfluss konnte von dem Merkmal „Strategiegebundenheit" auf die Intensitat des Instrumentes „Informelle Forscher-Meetings" nachgewiesen werden (-0,288). Wird die Verknupfung der F&E-Einheiten also mafigeblich durch ubergeordnete fiinktions- und bereichsiibergreifende strategische Vorgaben der Untemehmensspitze gesteuert und besteht lediglich ein eingeschrankter Spielraum hinsichtlich einer autonomen Integration, wird insbesondere darauf verzichtet informelle Treffen zwischen den F&E-Mitarbeiter als konkrete MaBnahme im Integrationsprozess einzusetzen. Durch die mangelnde Autonomie hinsichtlich der Gestaltung der F&E-Integration kann ein erheblicher Motivationsverlust der an diesem Prozess Beteiligten vermutet werden. Gleichzeitig handelt es sich bei dem Instrument „Informelle Forscher-Meetings" um eine MaBnahme, die das Engagement der F&E-Mitarbeiter uber die offiziell zu erledigenden Integrationsaufgaben hinaus erfordert. Die sich offhende Schere zwischen entstehendem Motivationsverlust einerseits und des, flir den Einsatz dieses Instrumentes notwendigen, auBerordentlichen Engagements der Forscher andererseits, lasst diesen Befund einleuchtend erscheinen.

448

449

Vgl. zum Konzept der organisatorischen Spezialisierung und Koordination Kieser/Kubicek (1992), S. 74ff. Vgl. Starr (1990), S. 18. Auch im Rahmen der Fallstudie „Rohm-Agomer" konnten solch spezialisierte F&E-Teams beobachtet werden. Vgl. Kapitel 4.2.3.2.

Empirische Uberprufung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E

203

• ^Relative Dauer" Das Merkmal „Relative Dauer" weist gleichgerichtete, negative Wirkungsbeziehungen zu den Instrumenten der F&E-Integration auf. Fallt also die Entscheidung, den Prozess der F&E-Integration im Vergleich zum Integrationsprozess anderer Funktionsbereiche zeitlich ausgedehnter zu gestalten, bewirkt dies einen geringeren Einsatz verschiedener Integrationsinstrumente. Im einzelnen sind davon die Instrumente „Schulungen ,off the job'" (-0,268) sowie „Informelle ForscherMeetings" (-0,390) und „Support Untemehmensleitung" (-0,283) betroffen. Kann also davon ausgegangen werden, dass unter den Integrationsmanagem die Ansicht besteht, eine erfolgreiche Integration der F&E-Einheiten stelle sich allein durch die Entscheidung ein, die Verknupfung uber einen vergleichsweise langen Zeitraum zu strecken, so dass auf eine aktive Umsetzung und den Einsatz konkreter, mitarbeitergebundener Instrumente zur Integration verzichtet werden kann? Handelt eine Vielzahl der Manager des F&E-Integrationsprozesses also nach der Devise „Kommt Zeit, kommt Rat" oder „Gut Ding will Weile haben", um den Verzicht auf einen zeit- und kostenintensiven Instrumenteneinsatz rechtfertigen zu konnen? Kann diese Ansicht mitunter darauf beruhen, dass in entsprechenden empirischen Forschungsarbeiten ein positiver Zusammenhang zwischen der Dauer der F&EIntegration und deren Erfolg postuliert wird?"*^^ In diesem Zusammenhang iiberrascht es zudem kaum, dass der negative Einfluss insbesondere bei den drei oben aufgeftihrten Instrumenten signifikant nachweisbar war.'*^^ Sowohl bei Schulungsmafinahmen als auch bei informellen Treffen zwischen F&E-Mitarbeitem und einer aktiven, symboltrachtigen Unterstutzung der F&E-Integration durch die Untemehmensspitze handelt es sich um Instrumente, die ein gewisses MaB an aktiver und intensiver Beteiligung erfordem und daher als besonders kapazitats- und kostenintensiv eingestuft werden konnen, so dass insbesondere diese Instrumente nicht eingesetzt und durch den Faktor „Zeit" substituiert werden. Daruber hinaus ist jedoch auch denkbar, dass das Integrationsmanagement sich mit der Verknupfung dieses

450

Diese Studien kommen zu dem Ergebnis, dass es sich positiv auf den Erfolg auswirkt, wenn das Integrationsmanagement sich genugend Zeit nimmt, um die forschungstechnischen Starken der beteiligten Untemehmen zu verstehen und zu integrieren. Vgl. Granstrand/Jacobsson (1983) S. 73; Starr (1990), S. 17 u. 18; Ranft/Lord (2002), S. 432. Ranft/Lord merken in diesem Zusammenhang an, dass eine geringe Integrationsgeschwindigkeit positiv mit dem Erhalt von Wissen korreliert. Daruber hinaus sei erwahnt, dass im Rahmen samtlicher fur die einzelnen Integrationsinstrumente durchgefuhrten multiplen Regressionsanalysen - wenn auch nicht in alien Fallen signifikant - negative Regressionskoeffizienten hinsichtlich des unabhangigen Merkmals „Relative Dauer" und dem jeweils abhangigen Integrationsinstrument auftraten.

204

Empirische Ubeq^rufung des Modells zur Post Merger Integration betricblicher F&E

sensiblen Funktionsbereiches uberfordert fuhlt und in der Entscheidung fur eine im Vergleich zu anderen Funktionsbereichen lange Integrationsdauer bei gleichzeitig geringem Einsatz von Integrationsinstrumenten seine Ratlosigkeit hinsichtlich der Integrationsgestaltung zum Ausdruck kommt. 6.3.2 Ziele der F&E-Integration (Hypothese 2b) Pfadanalytisch lassen sich lediglich einige wenige Wirkungszusammenhange zwischen den Zielen der F&E-Integration und den Auspragungen der Integrationsinstrumente feststellen. Bis auf den direkten Zusammenhang zwischen dem Ziel „Know-howZuwachs" und dem Instrument „Schulungen ,off the job'" (+0,272) sind daruber hinaus keinerlei unmittelbarer Wirkungen zu verzeichnen. Eine Einflussnahme erfolgt also fast ausschlieBlich iiber die Merkmale der Planung und Steuerung der F&EIntegration (vgl. Tabelle 6.1).

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Oirakter tndirakter tbtalor Effekt Effekt Effekt

Zleteder! F&E-Integration

Olmktdr Indirektei Effekt Effekt

Effekt

BRtekt

Effekt HsfNct \

—

—

-0,122

-0.122

• Effizienzsteigerung • Know-how-Zuwachs

+0.272

-0.067

+0.205

—

—

^^^S

I^^^^M

S^tmf Ziele der F&E-tntegratkm • Effizienzsteigerung • Know-how-Zuwachs

Tabelle 6.1:

Oireicter Effekt

Effekt

— —

— —

totajW Effekt

Direk^ EfM(t

Effekt

Effekt

:Bm''\

''feffiikt;

J^kt

—

—

+0,094

+0.094

—

+0.085

+0.085

—

—

—

—

—

—

—

Ziele der F&E-Integration als Einflussfaktoren der Instrumente der F&E-Integration Quelle: Eigene Darstellimg

Zudem ist ein GroBteil dieser Einflussbeziehungen wenig stark ausgepragt, so dass lediglich die Wirkung des Ziels „Know-how-Zuwachs" naher beleuchtet werden soil. Dieses Ziel-Merkmal weist eine positive direkte, jedoch hinsichtlich des Signifikanzniveaus lediglich als tendenziell zu bezeichnende Beziehung zum Instrument „Schulungen ,off the job'" (+0,272) auf. Das verstarkte Streben nach Zugang zu neuem Wissen soil also in erster Linie durch offiziell durchzufuhrende Workshops, Seminare oder

Empirische Uberpriifung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E

205

Themenprasentationen erreicht werden. Zwar praferieren auch Berater dieses Integrationsinstrument, da sie jedoch bei angestrebten Wissenszuwachsen in geringem MaBe zur Planung und Steuerung der F&E-Integration eingesetzt werden, verringert sich die Intensitat von SchulungsmaBnahmen dieser Art mittelbar iiber den Einsatz von Beratem leicht. Dariiber hinaus konnte iiber das Merkmal „Strategiegebundenheit" eine eher schwache indirekte negative Beziehung zum Instrument „Informelle ForscherMeetings" nachgewiesen werden (-0,122). Durch die starke untemehmensstrategische Einbindung von F&E-Integrationen, die in besonderem MaBe einen „Know-howZuwachs" verfolgen, fallt die Durchfuhrung von informellen Treffen zwischen den F&E-Mitarbeitem also sehr gering aus. Die wenigen nachweisbaren Wirkungszusammenhange sind zwar groBtenteils positiv gerichtet, was grundsatzlich dafiir spricht, dass hohe Auspragungen im Rahmen der angestrebten Ziele zu einem verstSrkten Instrumenteneinsatz fuhren. Insgesamt liegen jedoch nur sehr wenige Wirkungszusammenhange vor, die zudem hinsichtlich ihrer Effektstarken als gering bezeichnet werden konnen. Lasst sich hieraus ableiten, dass die Integration der F&E durchaus zielorientiert vorgenommen wird - was auch die hohen Auspragungen der Zielniveaus bestatigen^^^ - das Management jedoch nicht die adaquaten Instrumente einsetzt um diese Ziele erreichen zu konnen? Spiegelt sich auch hier eine gewisse Ratlosigkeit des Managements im F&E-Integrationsprozess wieder? 6.3.3 Kontext der F&E-Integration (Hypothese 2a) Auch von den Merkmalen des Kontextes der F&E-Integration gehen, ahnlich wie von den Zielen, kaum determinierende Einflusse auf den Einsatz verschiedener Integrationsinstrumente aus. Ganzlich ohne Einfluss sind in diesem Zusammenhang Merkmale, die im konzeptionalisierten Modell als „F&E-fem" gekennzeichnet wurden. Daruber hinaus wirken die Kontextmerkmale, die als „F&E-nah" gekeimzeichnet wurden, ausschlieBlich mittelbar uber die Variablen der Planung und Steuerung der F&EIntegration auf die Integrationsinstrumente. Diese nachgewiesenen mittelbaren Wirkungsbeziehungen sind zudem hinsichtlich ihrer Effektstarke als sehr schwach ausgepragt zu bezeichnen (vgl. Tabelle 6.2).

'" Vgl. Kapitel 5.3.2.1.

Empirische Uberpriifung dcs Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E

206

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• Nicht-Wollen

—

-0.280

-0.280

• Nicht-K6nnen

-0.256

—

-0.256

Tabelle 6.10: Barrieren der F&E-Integration als Einflussfaktoren des Erfolgs der F&E-Integration Quelle: Eigene Darstellung

Die Ergebnisse der Pfadanalyse deuten also darauf hin, dass eine erfolgreiche F&;EIntegration nicht nur das „Wollen" sondem ebenfalls das „K6nnen" voraussetzt. In Hinblick darauf, dass die Erfolgswirkung beider Integrationsbarrieren negativ ist, lasst sich vermuten, dass lediglich in begrenztem Umfang die Moglichkeit besteht, mangelndes „Konnen" durch eine hohere Motivation auszugleichen. Selbst bei ausreichender Motivation der F&;E-Mitarbeiter, die Integration zu unterstutzen, konnen fehlende Fertigkeiten unter den Forschem bzw. administrative Barrieren den Erfolg der F&E-

Vgl. Vitt (1998), S. 257.

240

Empirische Uberpriifung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E

Integration behindem.'^^^ Wahrend die Einflussbeziehung der „Nicht-K6nnen" Barriere direkter Natur ist, wirkt die „Nicht-Wollen" Barriere mittelbar auf das ErfolgsmaB. Sie beeinflusst die Auspragung dieses Merkmals also nicht direkt, sondem verringert den Erfolg der F&E-Integration dadurch, dass sie einen geringeren Integrationsgrad der Ressourcen „Structure of explicit knowledge" und „Structure of implicit knowledge" induziert, der wiederum erfolgsmindemd wirkt. Die mangelnde Bereitschaft der F&EMitarbeiter zur Unterstiitzung des Integrationsprozesses ist folglich nicht derart ausgepragt, dass sie die Zielerreichung grundsatzlich und unmittelbar beeintrachtigt. Sie scheint sich in der mangelnden Bereitschaft zur Weitergabe von Wissen und Fahigkeiten zu kanalisieren. Demgegeniiber wirken sich mangelnde Fertigkeiten hinsichtlich der Bewaltigung integrationsspezifischer bzw. neuer fachlicher Aufgaben sowie administrative Widerstande unmittelbar negativ auf den Zielerreichungsgrad aus. Dieser Befund besitzt insbesondere deshalb alarmierende Ziige, weil scheinbar keine gestalterischen MaBnahmen diese Barrieren iiberwinden konnen. Weder im Rahmen der Planung und Gestaltung noch durch den Einsatz konkreter Instrumente der F&EIntegration besitzt das Management die Moglichkeit diesen Widerstanden entgegenzuwirken, so dass der Effekt ungefiltert und unabgefedert auf den Erfolg der F&EIntegration durchschlagt. Trotz der in etwa gleich groBen Effektstarken der beiden Barrierengruppen kommt den „Nicht-K6nnen" Barrieren aufgrund ihrer mangelnden Beeinflussbarkeit - in der sich emeut die Hilflosigkeit der Integrationsmanager zu spiegeln scheint - eine groBere Bedeutung im Rahmen der Post Merger Integration betrieblicher F&E zu. 6.6.3 Instrumente der F&E-Integration (Hypothese 5d) Bis auf das Merkmal „Schulungen ,off the job'" weisen samtliche Instrumente der F&E-Integration eine Wirkungsbeziehung zum Erfolg auf. Die pfadanalytischen Befunde zeigen ein eindeutig gerichtetes Beziehungsmuster zwischen dem Einsatz dieser Instrumente und dem Erfolgsmerkmal. So besitzen samtliche Instrumente eine positive Erfolgswirkung, die groBtenteils indirekter Natur ist. Das Management kann also durch den Einsatz der verschiedenen Instrumente den Erfolg der F&E-Integration sowohl direkt als auch mittelbar erhohen. Im Kanon der Integrationsinstrumente geht hinsichtlich der Effektstarke, insbesondere von „Schulungen ,on the job'", „Mitarbei-

"^^^ Zu einem ahnlichen Befund auf Ebene der Gesamtuntemehmensintegration gelangt Gerds. Vgl. Gerds (2000), S. 189f Somit kann solchen Studien, die einen Anstieg der Motivation der F&EMitarbeiter im Integrationsprozess pauschal als Erfolgsfaktor nennen nicht uneingeschrankt zugestimmt werden. Vgl. Lindholm (1994), S. 148.

Empirische Uberprufung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E

241

tertranfers" sowie „Support Untemehmensleitung", eine deutliche Einflussbeziehung auf den Erfolg aus (vgl. Tabelle 6.11).

li^^'i^

^^^^M^^P • Schulungen .off the job'

—

—

—

• Schulungen ,on the job'

+0,608

—

+0.608

• Infonnelle Forschenneetings

—

+0.101

+0.101

• Mitarbeitertransfers

—

+0.142

+0.142

•F&EIntegrationsteams

—

+0.106

+0.106

+0.385

-0.176

+0.209

• Support Untemehmensleitung

Tabelle 6.11:

Instrumente der F&E-Integration als Einflussfaktoren des Erfolgs der F&EIntegration Quelle: Eigene Darstellung

• „Schulungen ,on the job'^' Zwischen dem Einsatz des Instruments „Schulungen ,on the job'" und dem Erfolg der F&E-Integration besteht ein direkter positiver Wirkungszusammenhang (+0,608). Demnach kann das Management den Erfolg positiv beeinflussen, wenn verstarkt Schulungs- und EntwicklungsmaBnahmen am Arbeitsplatz durchgefuhrt werden, ohne dass mittelbare negative Erfolgseffekte uber die Auspragung der Barrieren oder des Integrationsgrads der F&E-Ressourcen zu erwarten sind. Interessant ist dieser Refund insbesondere vor dem Hintergrund, dass dieses Instrument im Rahmen der untersuchten Stichprobe lediglich auf einem durchschnittlichen Niveau von 1,57 (entspricht der Auspragung sehr gering bis gering) eingesetzt wurde"*^^ aber gleichzeitig eine sehr starke Erfolgswirkung besitzt. Folglich kann vermutet werden, dass der Misserfolg vieler F&E-Integrationen in erheblichem MaBe durch den zu geringen Einsatz dieses Instruments induziert wurde, bzw. der Misserfolg durch eine verstarkte Durchfuhrung von SchulungsmaBnahmen am Arbeitsplatz hatte reduziert bzw. verhindert werden konnen. Der geringe Einsatz von Schu-

Vgl. Kapitel 5.3.4.

242

Empirische Uberpriifung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E

lungsmaBnahmen wahrend der Integrationsphase findet in den Ergebnissen anderer Studien ebenfalls Bestatigung."*^^ Er wird mitunter dadurch begriindet, dass ihre positiven Erfolgswirkungen nicht gesehen oder die Kosten iiberproportional hoch im Vergleich zum erwarteten Nutzen eingeschatzt werden."^^^ Der in der vorliegenden Arbeit skizzierte Beflind wirft berechtigte Zweifel an dieser Interpretation auf und erlaubt daher keine pauschale Zustimmung. Vielmehr scheint diese Auslegung insbesondere auf SchulungsmaBnahmen zuzutreffen, die auBerhalb des Arbeitsplatzes durchgefuhrt werden, da auch in der vorliegenden Untersuchung kein signifikanter Zusammenhang zwischen „Schulungen ,off the job'" und dem Erfolg der F&EIntegration festgestellt werden konnte. Eine Unterscheidung in MaBnahmen am und auBerhalb des Arbeitsplatzes scheint vor dem beschriebenen Hintergrund also sinnvoll und kann dazu genutzt werden, den Forschem im Integrationsprozess insbesondere solche Plattformen zu bieten, die es ihnen erlauben, Wissen und Fahigkeiten anwendungsbezogen im alltaglichen Arbeitsumfeld auszutauschen. •

„Mitarbeitertransfers" Die „Mitarbeitertransfers" weisen ebenfalls eine positive Erfolgswirkung auf (+0,142). Diese Erfolgswirkung ist indirekter Natur und erklart sich dadurch, dass ein verstarkter Einsatz dieses Instruments zu einem verstarkten Integrationsgrad der F&E-Ressource „Structure of explicit knowledge" fuhrt, der sich wiederum positiv auf den Erfolg der F&E-Integration auswirkt. In anderen Worten wirkt nicht der bloBe Einsatz einzelner Forscher in der neuen Arbeitsumgebung des Akquisitionspartners positiv auf den Erfolg, sondem erfolgsfordemde Wirkung erhalt dieses Instrument, da durch dessen Einsatz der Transfer expliziter Wissensstrukturen geHngt.'«»

• „Support Unternehmensleitung^' Das Instrument „Support Untemehmensleitung" verzeichnet eine positive Wirkungsbeziehung zum Erfolg der F&E-Integration (+0,209), die sich einerseits aus '*'' Vgl. SchweigerAVeber (1989), S. 84; Gerpott (1993), S. 381. ^'' Vgl. Sommer (1996), S. 150. ^^ Auch Weule weist darauf hin, dass die Erreichung technologischer Synergieeffekte im F&EBereich die Weitergabe technologischen Wissens zwischen den Mitarbeitem der einzelnen Unternehmensbereiche voraussetzt. Vgl. Weule (1995), S. 752. Koivisto/Lampinen weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass „ ... social learning and social control through building interpersonal relationship and moving a small number ofFinnisch managers to the aquired company facilitated the integration process in a very successful way, also in the terms of transfer and learning of technology. " Vgl. Koivisto/Lampinen (2001), S. 17.

Empirische Uberpriifung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E

243

einem positiven direkten Einfluss (+0,385) sowie andererseits aus einem gegenlaufigen indirekten Effekt (-0,176) zusammensetzt. Die unmittelbare Wirkungsbeziehung auf den Erfolg wird dabei mittelbar durch einen geringen Integrationsgrad der „Organizational research infrastructure" verringert. Bine aktive und offenkundige Unterstutzung der Verschmelzung der F&E-Einheiten durch die Untemehmensfuhrung steigert folglich den Erfolg der F&E-Integration. So lasst sich die bereits im Rahmen der Fallstudie „R6hm-Agomer" geauBerte Vermutung stiitzen, wonach die erfolgreiche Verknupfung der F&E-Bereiche in besonderem MaBe durch ein entsprechendes „Commitment" der Untemehmensleitung induziert wurde.^^^ Demnach scheint das Verhalten der Untemehmensspitze im Integrationsprozess eine entscheidende Rolle zu spielen. Ihr Tun und Lassen kann also direkt erfolgslenkenden Einfluss besitzen. Da insbesondere die Untemehmensleitung aufgrund ihrer hierarchisch unangefochtenen Stellung pradestiniert ist, Aussagen zu tatigen und Handlungen durchzufuhren, die Symbolcharakter besitzen, verwundert dieser Befund nicht. Eine klar umrissene Formulierung der F&E-Vision fiir die Zukunft, verbunden mit dem eindeutigen Bekenntnis zur F&E, steigert das Selbstwertgefuhl der Mitarbeiter und besitzt folglich einen nicht zu unterschatzenden Einfluss auf den Erfolg der F&E-Integration.^^^ 6.6.4 Planung und Steuerung der F&E-Integration (Hypothese 5c) Die pfadanalytischen Beflmde liefem Hinweise darauf, dass die Merkmale der Planung und Steuerung der F&E-Integration den Erfolg in erster Linie mittelbar beeinflussen. Die starkste und einzige direkte Wirkungsbeziehung zum Integrationserfolg weist das Merkmal „Einbindung Forscher" auf (vgl. Tabelle 6.12). Dariiber hinaus besitzen die Merkmale „Einbindung Top-Management", „Planungsintensitat" und „Relative Dauer" erfolgsbeeinflussende Wirkung auf ausgepragtem Niveau.

'"' Vgl. Kapitel4.2.3.2. ^°^ Vgl. zu diesem Befund auch Starr (1990), S. 18 und Slowinski et al. (2000), S. 11.

244

Empirische Uberpriifung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E

• Einbindung 1 Top-Management

—

-0,191

-0.191

-0.465

+0.121

-0.344

• Berater

—

+0.043

+0.043

• Planungsintensitdt

—

+0.227

+0.227

•Strategiegebundenheit

—

+0.064

+0,064

• Relative Dauer

—

-0.229

-0.229

1 • Einbindung 1 Forscher

Tabelle 6.12:

Planung und Steuerung der F&E-Integration als Einflussfaktor des Erfolgs der F&EIntegration Quelle: Eigene Darstellung

• ^Einbindung Top-Management^ Die Einbindung von Mitarbeitem hoherer Hierarchiestufen in die F&E-Integration weist einen negativen indirekten Erfolgseinfluss auf (-0,191). Die negative Erfolgswirkung wird durch einen geringeren Verschmelzungsgrad expliziter Wissensstrukturen transportiert, der durch eine Einbindung von Top-Managem in den Integrationsprozess induziert wird. Die vermutete mangelnde Fahigkeit dieser Mitarbeitergruppe, den Ressourcentransfer zu unterstiitzen, wirkt sich also auch mittelbar negativ auf die Auspragung des Erfolgs der F&E-Integration aus. Die Einbindung des Top-Managements in den Prozess der F&E-Integration fuhrt also dazu, dass die angestrebten Ziele nicht in vollem Umfang erreicht werden. Den Beweis fiir die in der Literatur vorherrschende Meinung, dass die Einbindung dieser Mitarbeiter einen positiven Erfolgseinfluss besitzt, bleibt die vorliegende Studie schuldig.^^^ • „£inbindung Forscher^^ Im Gegensatz zu den ubrigen Merkmalen der Planung und Steuerung der F&EIntegration besitzt die Variable „Einbindung Forscher" neben einer positiven indirekten Erfolgswirkung (+0,121) einen direkten negativen Effekt auf das Erfolgs-

^°^ Vgl. zur Darstellung einer erfolgsfordemden Wirkung dieser Mafinahme Foster/Kantrow (1988), S. 51 sowie Starr (1990), S. 17 u. Bower (2001), S. 95.

Empirische Ubcrpriifung des Modells zur Post Merger Integration betricblichcr F&E

245

maB (-0,465), der auch das Vorzeichen des Totaleffekts determiniert (-0,344). Werden also F&E-Mitarbeiter zur Planung und Steuerung der F&E-Integration eingesetzt, verschlechtert sich deren Erfolg. Auch die positive indirekte Wirkungsbeziehung, nach der ein Einsatz von Forschem die „Nicht-Wollen" Barrieren reduziert und so den erfolgsfbrdemden Transfer expliziter und impliziter Wissensstrukturen unterstutzt, kann diesen Effekt nicht uberkompensieren. Dieser Befund ist insbesondere vor dem Hintergrund alarmierend, dass in der Literatur vielfach der Einsatz von direkt durch die Integration Betroffenen propagiert wird, um z.B. in den entsprechenden ausgewahlten Bereichen Synergien zu erzielen oder das „Commitment" dieser Betroffenen sicherzustellen.^^"* Kann dieser Befund ein erneutes Indiz ftir eine etwaige Kluft zwischen Management und Forschem sein? Wird das angestrebte Zielniveau also mitunter deshalb nicht erreicht, weil Management und Forscher unterschiedliche Zielvorstellungen mit der Integration der F&E-Einheiten verbinden? Oder interpretieren Forscher die Zielvorgaben falsch bzw. ist das kaufmannische Management nur bedingt in der Lage, die mit der Integration verfolgten Zwecke den F&E-Mitarbeitem verstandlich zu machen? •

„Planungsintensitftt'' Durch eine intensive Planung des Integrationsprozesses lasst sich mittelbar der Erfolg der Verknupfung der F&E-Bereiche steigem (+0,227). Dieser Befund resultiert aus vier einzelnen Wirkungsketten. Zum einen schlagt eine hohe „Planungsintensitat" positiv auf den Erfolg durch, weil sie sich - u.a. durch die Forcierung von F&E-Integrationsteams - positiv auf den Verschmelzungsgrad der Wissensstrukturen auswirkt.^^^ Zum anderen induziert sie gleichzeitig eine verstarkte Unterstutzung der F&E-Integration durch die Untemehmensflihrung, die direkt zur Erhohung des Zielereichungsgrads beitrSgt und lediglich indirekt uber eine geringe Verkniipfung der „Organizational research infrastructure" schwach erfolgsmindemd wirkt. Der Befund deutet also darauf hin, dass durch eine hohe „Planungsintensitat" sowohl die Auswahl der Instrumente als auch der Grad der Ressourcenintegration so beeinflusst werden, dass sich ein positiver Zielerreichungsgrad einstellt. Der Be-

^°^ Vgl. Granstrand/Jacobsson (1983), S. 69; Shrivastava (1986), S. 71f; Sewing (1996), S. 73; Hornung (1998), S. 231f.; Porch (1999), S. 14. ^°^ Auch im Rahmen der Fallstudie „R6hm-Agomer" konnte beobachtet werden, dass insbesondere die Integration des expliziten Wissens wie der Patente der Akquisitionspartner sowie bestehender Forschungskooperationen intensiv geplant wurden. Vgl. Kapitel 4.2.5.

246

Empirische Uberpriifung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E

fund unterstiitzt somit den hohen Stellenwert, dem die Planung des Integrationsprozesses in der Literatur beigemessen wird.^^^ • „Relative Dauer" Wird fur die F&E-Integration ein langerer Zeitraum angesetzt als fur die Integration anderer Funktionsbereiche, so wirkt sich dies negativ auf den Zielerreichungsgrad der F&E-Integration aus (-0,229). Dieser Effekt ist indirekter Natur und setzt sich additiv aus einer Vielzahl einzelner Wirkungsbeziehungen zusammen, die allesamt ein negatives Vorzeichen aufweisen, also erfolgsmindemden Einfluss besitzen. Zusammenfassend wirkt eine vergleichsweise lange Dauer der F&EIntegration also liber einen verminderten Instrumenteneinsatz und verstarkt auftretende „Nicht-Wollen" Barrieren zu einem letztlich geringen Grad der Ressourcenintegration. Folglich muss dieser Befund das Management zu der Maxime leiten, die Integration der F&E-Einheiten in einem ahnlichen zeitlichen Rahmen wie die Integration der ubrigen Funktionsbereiche durchzufiihren, um unnotige Angste und Unsicherheiten sowie eine Uberforderung der beteiligten Forscher und Fiihrungskrafte zu vermeiden und einen adaquaten Ressourcentransfer zu ermoglichen.^^^ 6.6.5 Ziele der F&E-Integration (Hypothese 5b) Der Erfolg der F&E-Integration ist nicht in direkter Weise abhangig von den mit der Verschmelzung der F&E-Einheiten angestrebten Zielen. Die Zielvorgaben beeinflussen das ErfolgsmaB lediglich mittelbar. Zudem determiniert ausschlieBlich das Ziel „Know-how-Zuwachs" die Auspragung des Erfolgsmerkmals auf ausgepragtem Niveau (-0,195) (vgl. Tabelle 6.13).

'°' Vgl. Shrallow (1985), S. 32; Foster/Kantrow (1988), S. 50; Haspeslagh/Jemison (1991a), S. 174; Gerds/Schewe (2004), S. 84. ^^^ So konnten Ranft und Lord in ihrer Fallstudienanalyse bspw. feststellen, dass „... the MicroVolt case illustrated, too long a period of too much autonomy greatly inhibited any possibilities for knowledge transfers ... ". Vgl. Lord/Ranft (2002), S. 18.

Empirische Uberpriifung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E

Tabelle 6.13:

• Effizienzsteigerung

—

+0.024

+0.024

• Know-how-Zuwachs

—

-0.195

-0.195

247

Ziele der F&E-Integration als Einflussfaktoren des Erfolgs der F&E-Integration Quelle: Eigene Darstellung

In Hinblick auf die uneinheitlichen Vorzeichen der pfadanalytisch ermittelten Effekte scheinen sich die Integrationsziele in der Richtung ihrer Erfolgswirksamkeit a priori zu unterscheiden. Es lasst sich also vermuten, dass F&E-Integrationen mit denen in erster Linie ein Steigerung der Wirtschaftlichkeit verbunden ist, erfolgreicher zu sein scheinen als solche, die insbesondere den Zugang zu neuem Know-how verfolgen. Zur Deutung dieses Ergebnisses lassen sich die deskriptiven Befunde heranziehen. Ziele, die auf den Faktor „Know-how-Zuwachs" laden, wurden durchschnittlich auf einem hoheren Niveau angestrebt als Ziele, die auf den Faktor „Effizienzsteigerung" laden.^®^ Werden aus Richtung des Managements also zu hohe Erwartungen an den Zugang zu neuen Wissenspotenzialen gesteckt, die sich nicht in der gewunschten Weise realisieren lassen? Kann hieraus weiterhin geschlossen werden, dass Ziele, die mit einem „Know-how-Zuwachs" verbunden sind, schwieriger zur erreichen sind als Ziele, mit denen eine „Effizienzsteigerung" angestrebt wird? Dieser mittelbare Effekt setzt sich aus einer Vielzahl groBtenteils negativer Wirkungsketten mit sehr geringer Effektstarke zusammen. Der ausschlaggebende Einzeleffekt erfolgt iiber Reduzierung des Integrationsgrads der Ressource „Organizational research infrastructure". Dieser Teilbefund deutet also in starkem MaBe darauf hin, dass der Zugang zu neuem Wissen und folglich der Erfolg der gesamten F&E-Integration eine Verknupfling dieser organisationalen Ressource erfordert. 6.6.6 Kontext der F&E-Integration (Hypothese 5a) Die folgenden Ausfiihrungen stellen die pfadanalytisch gewonnenen Wirkungszusammenhange zwischen dem Kontext und dem Erfolg der F&E-Integration dar (vgl. Tabelle 6.14.). Dabei lasst sich zunachst festhalten, dass die betrachteten Erfolgswir-

248

Empirische Ubeq)rufung des Modells zur Post Merger Integration betrieblichcr F&E

kungen der Kontextvariablen sowohl positive als auch negative Vorzeichen aufweisen. Daruber hinaus sind im Rahmen der Wirkungszusammenhange neben direkten Einflussbeziehungen eine Reihe indirekter Erfolgseffekte zu erkennen. Auf ausgepragtem Niveau beeinflussen jedoch lediglich die Variablen „Gesamtintegrationsgrad" und „Verwandtschaft Forschungsprozess" das ErfolgsmaB.

| l | B i l | i i i i i i * r t i i i i l l i B i §m$0M V&mmx^M iimm.mM tmmmmmm^mMmmimim mmmmm wmmmmi wsm^mm • Gesamt-0.041 -0.431 -0.390 jntegrationsgrad • Relativer Stellenwert F&E-lntegration • Verwandtschaft Forschungsprozess • Verwandtschaft Technologie

Tabelle 6.14:

•

—

+0.100

+0,100

+0,408

+0.003

+0.411

—

-0.012

-0.012

Kontext der F&E-Integration als Einflussfaktor des Erfolgs der F&E-Integration Quelle: Eigene Darstellung

„Gesamtintegrationsgrad^^ Eine hohe Auspragung der Variable „Gesamtintegrationsgrad" beeinflusst den Erfolg der F&E-Integration negativ (-0,431). Dieser Wirkungszusammenhang setzt sich aus einem negativen direkten Effekt (-0,390) und einem gleichgerichteten schwachen indirekten Effekt (-0,041) zusammen. Je hoher also der vom Management angestrebte Umfang ist, mit der das akquirierte Untemehmen in das akquirierende Untemehmen eingebunden wird, desto geringer fallt der Erfolg der F&EIntegration aus. Eine hohe bzw. vollstandige Integration geht davon aus, dass samtliche Bereiche des Akquisitionsobjekts in das Akquisitionssubjekt eingegliedert wird. Diese Form der Eingliederung erfordert folglich die griindlichste Vorbereitung des Integrationsprozesses.^^^ Kann durch den Befund also die Vermutung gestutzt werden, dass diese notwendigen Vorbereitungen sich nicht auf die Integration der F&E-Bereiche erstrecken? Wird im Kanon der komplexen Integration aller administrativen sowie operativen Bereiche die Gestaltung der F&E-Integration ver-

Vgl.Kapitel 5.3.2.1. Vgl.Hase(1996),S.60.

Empirische Uberpriifung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E

249

nachlassigt und den Integrationsbediirfhissen dieses Funktionsbereiches keine oder keine ausreichende Beachtung geschenkt? Beschrankt sich die Verknupfung vielleicht lediglich auf die physischen Ressourcen, mit deren hohem Integrationsgrad keine erfolgsfordemde Wirkung zu erzielen ist?^^^ Folgt also aus einer etwaigen mangelnden Vorbereitung der F&E-Integration, dass erfolgsfordemde Ressourcen wie „Structure of explicit knowledge", Structure of implicit knowledge" und „Organizational research infrastructure" lediglich einen geringen Integrationsgrad erfahren? Dariiber hinaus kann dieser Refund auch ein Indiz dafur sein, dass ein hoher „Gesamtintegrationsgrad" nicht den Integrationserfordemissen der F&EEinheiten entspricht. So ist zu vermuten, dass der Erfolg einer untemehmensubergreifenden Integration nicht primar an die Intensitat der Integration gekoppelt ist, sondem primar an das Vorhandensein einzelner sinnvoller Integrationsbereiche.^^^ • „Verwandtschaft Forschungsprozess^^ Eine hohe Auspragung des Kontextmerkmals „Verwandtschaft Forschungsprozess" wirkt sich positiv auf den Erfolg der F&E-Integration aus (+0,411). Die unmittelbare positive Einflussbeziehung (+0,408) wird dabei durch einen indirekten erfolgsteigemden Effekt schwach verstarkt (+0,003). Der Zielerreichungsgrad fallt folglich umso hoher aus, je starker sich der ablauforganisatorische Prozess der zu verkniipfenden F&E-Einheiten ahnelt. Der ablauforganisatorische Forschungsprozess ist ein Teil des gesamten betrieblichen Wertschopfungsprozesses. Damit ist er gleichzeitig integraler Bestandteil eines oder mehrer Geschaftsprozesse einzelner Geschaftbereiche oder -einheiten.^^^ Folglich kann davon ausgegangen werden, dass ein hoher Verwandtschaftsgrad der Forschungsprozesse insbesondere die Anpassung der F&E an neu geschaffene Geschaftsbereiche - die den institutionellen Rahmen fiir diese Prozesse liefem - erleichtert und den Erreichungsgrad dieses Ziels unterstutzt. Ahneln sich die F&E-Prozesse stark, kann daruber hinaus vermutet werden, dass zugige und umfangreiche Produktivitatssteigerungen sowie Syner-

Vgl.Kapitel 6.6.1. Vgl. Scheiter (1989), S. 124. Auch Lawrence und Lorsch stellt sich das Integrationsproblem weniger im Abwagen zwischen partieller oder vollstandiger Integration. Sie nehmen eine Unterscheidung in erforderliche und tatsachliche Integration vor. Gelangt man aufgrund eingehender Analysen im Rahmen der Integrationsplanung zu dem Schluss, dass eine voUstandige Integration erforderlich ist, so konnen sich nach der Durchfiihrung der Integrationsmafinahmen dennoch partielle Erfolge einstellen. Gefunden in Hase (1996), S. 60. Vgl. Burgemaller/Binder (1996), S. 185.

250

Empirische Uberpriifung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E

gieeffekte realisierbar sind, die sich ebenfalls positiv auf den Erfolg der F&EIntegration auswirken. 6.6.7 Zusammenfassende Betrachtung der Einflussfaktoren des Erfolgs der Integration Basierend auf den pfadanalytischen Befiinden kann festgehalten werden, dass der Erfolg der F&E-Integration tatsachlich von den Zielen und dem Kontext sowie von der Gestaltung des Integrationsprozesses als auch den Barrieren und dem Integrationsgrad der F&E-Ressourcen beeinflusst wird. In diesem Zusammenhang scheinen F&EIntegrationen insbesondere dann erfolgreich zu sein, wenn ein GroBteil einzelner F&ERessourcen der Akquisitionspartner in hohem Umfang miteinander verkniipft werden. Die mit der Integration angestrebte Zielerreichung steht also in enger Verbindung mit den Ressourcen der F&E. Es fallt jedoch auf, dass im Kanon der F&E-Ressourcen diejenigen Ressourcen keinen Erfolgseinfluss besitzen, die als „Physical assets" bezeichnet wurden. Demnach scheint es fur die Zielerreichung keine Rolle zu spielen, ob Forschungsstandorte oder der Geratepark bzw. die technischen Laborausstattungen miteinander verkniipft werden. Daruber hinaus scheint auch weniger von Bedeutung zu sein, ob das Forschungspersonal wie Laboranten oder auch F&E-Fuhrungskrafte „integriert" wurde. Von groBerer Bedeutung in diesem Zusammenhang ist vielmehr das Wissen, das diese Mitarbeiter mit sich tragen und das in der Ressource „Structure of implicit knowledge" reprasentiert wird.^^^ Erfolgsmindemde Wirkung geht der Pfadanalyse zu Folge insbesondere von den Widerstanden der F&E-Integration aus. Beide Arten dieser Barrieren beeinflussen das Integrationsergebnis negativ. Die Barrieren des „Nicht-K6nnens" nehmen sogar direkten Einfluss auf den Erfolg. Wahrend das Management der F&E-Integration in der Lage ist, durch gestalterische MaBnahmen wie die Einbindung von Forschem oder die Forcierung informeller Zusammenkiinfte von F&E-Mitarbeitem die Auspragung der „Nicht-Wollen" Barrieren zu reduzieren, steht es den „Nicht Konnen" Barrieren scheinbar machtlos gegeniiber. Dieses Ergebnis verwundert insbesondere deshalb, weil

Hieraus lasst sich ableiten, dass eine Differenzierung der F&E-Ressourcen in Hinblick auf den Grad ihrer Verschmelzung sinnvoller erscheint als eine unreflektierte Anwendung eines fur alle Ressourcen einheitlichen Megrationsgrads. Vor diesem Hintergrund ist auch der Befund von Koivisto/Lampinen kritisch zu betrachten. Sie differenzieren die F&E lediglich in „TechnoIogy Assest" und „Technology Capabilities" und subsumieren u.a. „equipment" mit „documents" und „patents" sowie „people" mit „organisation" und attestieren beiden Dimensionen einen positiven Erfolgsbeitrag. Vgl. Koivisto/Lampinen (2001), S. 15ff. Vor dem Hintergrund der hier vorliegenden Befunde scheint eine solche Differenzierung weder umfangreich genug noch zielfiihrend zu sein.

Empirischc Uberprufung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E

251

samtliche speziell fur die Zwecke der F&E-Integration eingesetzten Instrumente den Erfolg mittelbar oder unmittelbar positiv beeinflussen. Besonders stark wirken in diesem Rahmen die Instrumente „Schulungen ,on the job'" und „Support Untemehmensleitung" auf den Zielereichungsgrad. Dem „Instrumentenkasten" scheinen demnach solche Werkzeuge zu fehlen, durch die eine Uberwindung mangelnden Konnens ermoglicht wird. Hinsichtlich der Planung und Steuerung konnte festgestellt werden, dass die entsprechenden MaBnahmen den Erfolg in erster Linie mittelbar beeinflussen. Durch die Planung und Steuerung besitzt das Management also die Moglichkeit, die iibrigen Glieder der Kausalkette des Modells zu beeinflussen und auf den Erfolg einzuwirken. Allerdings zeigen die Befunde der Pfadanalyse, dass das Management iiber diese MaBnahmen den Erfolg nicht nur verbessem, sondem auch verschlechtem kann. Vor diesem Hintergrund ist insbesondere eine bedachtsame Einbindung von Forschem in den Integrationsprozess zu empfehlen und auf eine - im Vergleich zur Integration anderer Funktionsbereiche - angemessene Integrationsdauer zu achten. Auch wenn der Zielerreichungsgrad der F&E-Integration zu einem GroBteil vom Management beeinflussbar ist, konnte durch die empirische Modelluberprufung nachgewiesen werden, dass die Erfolgsaussichten sowohl von den Zielen als auch dem Kontext der F&E-Integration nicht unabhangig sind. So scheint bereits durch die Formulierung der Zielsetzung fur die Verknupfung der F&E-Einheiten ihr Erfolg zum Teil vorherbestimmt. Demnach lassen sich insbesondere solche Ziele schwieriger realisieren, mit denen ein „Know-how-Zuwachs" angestrebt wird. Daruber hinaus determiniert auch der Kontext, in dem sich die F&E-Integration abspielt, die Erfolgsauspragung. So stellen der Untemehmensgesamtintegrationsgrad sowie die Ahnlichkeit der Forschungsprozesse beider Akquisitionspartner entscheidende Erfolgsfaktoren dar.

252

Empirische Uberpriifung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E

Fazit: Einflussfaktoren des Eirfolgs der F&£«Integratioii • Durch die Befunde der Pfadanalyse lasst sich eine Vielzahl von Wirkungszusammenhangen erkennen, die auf die Giiltigkeit von Hypothese 5 hindeuten. • Folglich wird der Erfolg der F&E-Integration durch den Kontext (Hypothese 5a), die Ziele (Hypothese 5b), die Planung und Steuerung (Hypothese 5c) sowie die Instrumente (Hypothese 5d), die Barrieren (Hypothes 5e) und den Integrationsgrad der F&E-Ressourcen (Hypothese 5f) determiniert. • Die nachfolgenden Determinanten weisen einen besonders starken Einfluss auf den Erfolg der F&E-Integration auf: • „Gesamtintegrationsgrad" (-0,431) • „Verwandtschaft Forschungsprozess" (+0,411) • „Einbindung Forscher" (-0,344) • „Planungsintensitat" (+0,227) • „Relative Dauer" (-0,229) • „Schulungen ,on the job'" (+0,608) • „Support Untemehmensleitung" (+0,209) • „Nicht-Wollen" (-0,280) • „Nicht-Konnen" (-0,256) • „Structure of explicit knowledge" (+0,322) • „Structure of implicit knowledge" (+0,353) • „Organizational research infrastructure" (+0,379)

6.7 Diskussion der empirischen Befunde Die vorangegangenen Kapitel stellen durch die prasentierten pfadanalytischen Befunde eine mannigfaltige Anzahl von Determinanten des Erfolgs der Post Merger Integration betrieblicher F&E dar. Da die vorliegende Untersuchung und ihre Befunde als exploratorisch zu bezeichnen sind, soil in den anschliefienden Ausfuhrungen zum einen - anhand der Struktur des Untersuchungsmodells - eine erste Reflektion der Ergebnisse anhand der bisherigen, wenig umfangreichen Forschungsergebnissen zu diesem Thema durchgefiihrt werden. Zum anderen wird der Versuch untemommen, die Befunde der Untersuchung an empirischen Aussagen zur untemehmensganzheitlichen PMIForschung zu spiegeln und etwaige Gemeinsamkeiten, Unterschiede oder Besonderheiten der Post Merger Integration des Funktionsbereichs F&E herauszustellen.

Empirische Ubcrpriifung des Modells zur Post Merger Integration betrieblichcr F&E

253

Haufig treffen empirische Forschungsarbeiten die Aussage, dass situative GroBen, also die Rahmenbedingungen, unter denen die Akquisition durchgefuhrt wird, uber den Erfolg bzw. Misserfolg der Integration entscheiden. Fur die Gesamtuntemehmensintegration werden in diesem Zusammenhang bspw. oft der UntemehmensgroBe, dem Grad der Geschaftsverwandtschaft sowie der Untemehmenskultur oder die Art und der Umfang der mit der Akquisition verfolgten Ziele erfolgsbeeinflussende Wirkung zugesprochen.^^"^ Allerdings lassen sich mit den Beftmden zur Integration der F&EEinheiten die Ergebnisse nur bedingt vergleichen, da sowohl die Fallstudienanalyse als auch die durchgefiihrte groBzahlig-empirische Untersuchung zu Tage forderte, dass die situativen EinflussgroBen des Erfolges den spezifischen Rahmenbedingungen der F&E-Integration entstammen. Demnach wurden keine „globalen" situativen RahmengroBen in das Modell aufgenommen. Die Gestaltung des Prozesses sowie letztlich der Erfolg der F&E-Integration hangt also von F&E-spezifischen Kontextmerkmalen wie dem Gesamtintegrationsgrad sowie der Verwandtschaft der Forschungsprozesse ab. Im Gegensatz zur vielfach postulierten Abhangigkeit des Erfolgs der F&E-Integration insbesondere vom technologischen Verwandtschaftsgrad der F&E-Einheiten,^^^ konnte keine Abhangigkeit des Zielereichungsgrads von diesem Merkmal festgestellt werden. Dieses Ergebnis vermag also zu vermitteln, dass nicht die alleinige Tatsache einer verwandten Technologie den Ausschlag fiir eine erfolgreiche Verknupfimg der F&EBereiche gibt. Auch wenn sich die Technologien in starker Weise ahneln, konnen ihre konkrete Anwendung jedoch unterschiedliche Anforderungen an die F&E ergeben und folglich die Integration erschweren.^'^ Die mit der F&E-Integration verfolgten Ziele stellen im Sinne einer Zielhierarchie die F&E-spezifische Konkretisierung der Akquisitionsmotive dar. Ihre erfolgsbeeinflussende Wirkung konnte im Rahmen der vorliegenden Untersuchung jedoch als maBig bedeutsam eingeschatzt werden und schlieBt sich damit ersten empirischen Ergebnissen themenverwandter Forschung an.^'^ Schlussendlich kann in dieser Hinsicht resiimiert werden, dass der Rahmen den die funktions- und geschaftsbereichstibergreifende Untemehmensakquisition fiir die Integration der F&E-Einheiten steckt, Einfluss auf deren erfolgreiche Gestaltung besitzt, wenngleich auch nicht an jeder Stelle mit durchschlagender Wirkung.

'"' Vgl. u.a. Moller (1983), S. 74ff.; Seth (1990), S. 102 und die dort tabellarisch aufgefuhrten Studien; Haspeslagh/Jemison (1991a), S. 151; Bragado (1992). ^•^ Vgl. Souder/Chakrabarti (1984), S. 45; Chakrabarti/Souder (1987), S. 112, Lindholm (1994), S. 149, Haag (1995); S. 157 u. 216f. ^'' Vgl. Kogeler (1992), S. 183.

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Empirische Uberpriifung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E

In Hinblick auf die Wirkung gestalterischer Mittel zur Planung und Steuerung des Prozesses der F&E-Integration sowie des Einsatzes ausgewahlter Integrationsinstrumente konnte eine Vielzahl von MaBnahmen identifiziert werden, durch deren Auspragung sich der Erfolg sowohl erhohen als auch verringem lasst. In dieser Hinsicht reihen sich die Beflinde der vorliegenden Studie grundsatzlich in den Kanon bisheriger Forschungsergebnisse ein. Letztlich kann damit die aktive und umsichtige Gestaltung der F&E-Integration als Vehikel gesehen werden, uber einen positiven Zielereichungsgrad zum Erfolg der gesamten Untemehmensintegration beizutragen. Das Management halt folglich den Schlussel zum Erfolg der Integration selbst in der Hand.^*^ Werden also im Rahmen der globalen Untemehmensintegration bspw. die umfangreiche Erarbeitung eines Integrationsplans oder SchulungsmaBnahmen zur Ausrichtung des Mitarbeiterverhaltens postuliert, um die Organisationen erfolgreich zu verschmelzen,^^^ sollte dieses Postulat ebenfalls fur die Verflechtung der F&E-Einheiten gelten. Vor diesem Hintergrund scheint es den Verantwortlichen jedoch noch nicht gelungen zu sein, jede einzelne MaBnahme konkret auf die Integration der F&E anzuwenden. Insbesondere konnten keine adaquaten SchulungsmaBnahmen auBerhalb des Arbeitsplatzes angeboten werden, um Fahigkeitsdefizite der Forscher vorzubeugen und sie in integrationsrelevanten Fragestellungen zu schulen. Auch die personelle Besetzung der Integrationsgestaltung scheint mit einer umfangreichen Einbindung von F&E-Mitarbeitem in den Integrationsprozess nicht effizient gelungen zu sein. Die vagen Aussagen bisheriger Forschungsergebnisse hinsichtlich der Existenz und Wirkung von Widerstanden im Prozess der F&E-Integration haben mit der vorliegenden Arbeit eine Konkretisierung erfahren. Insbesondere die Willensbarrieren traten in einem nicht zu unterschatzenden AusmaB auf. Doch auch Fahigkeitsbarrieren sowie administrative Barrieren konnten auf ausgepragtem Niveau nachgewiesen werden. Folglich sind die Widerstande, die im Rahmen der untemehmensweiten Integration auftreten, in gleicher Weise auch beim Prozess der F&E-Integration existent. Den „Nicht-K6nnen" Barrieren wird bei der Gesamtuntemehmensintegration hingegen mitunter eine schadlichere Wirkung auf den Integrationserfolg zugemessen als den „Nicht-Wollen" Barrieren. Das Wollen hochmotivierter Mitarbeiter findet demnach in

^'^ Vgl. Haag (1995), S. 152f. i.V.m. S. 213. Der Autor konnte keinen signifikanten Erfolgseinfluss faktorenanalytisch verdichteter Zielsetzungen feststellen. ^•^ Vgl. Gerds/Schewe (2001), S. 47. '" Vgl. Shrallow (1985), S. 32; Foster/Kantrow (1988), S. 50; Haspeslagh/Jemison (1991a), S. 174; Gerpott (1993), S. 379; Gerds/Schewe (2004), S. 84 u. 128.

Empirischc Uberpriifung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E

255

ihrem mangelnden Konnen seine Grenzen.^^^ Eine solche Differenzierung hinsichtlich der Starke der Erfolgswirkung kann fur die Integration der F&E-Einheiten nicht getroffen werden. Sowohl die „Nicht-K6nnen" als auch die „Nicht-Wollen" Barrieren behindem den Zielereichungsgrad in annahemd gleicher Art und Weise. Das heifit, mangelndes Konnen der Forscher scheint den Integrationserfolg ceteris paribus weniger stark, bzw. mangelndes Wollen unter sonst gleichen Umstanden starker zu behindem als dies bei der Gesamtheit aller Mitarbeiter der beiden Akquisitionspartner der Fall ist. Es wird erkennbar, dass mangelndes Wollen im Rahmen der F&E-Integration eine vergleichsweise hohere Bedeutung besitzt als mangelndes Konnen. Den Erkenntnissen der vorliegenden Untersuchung zu Folge lasst sich diese Bedeutung dadurch erklaren, dass die mangelnde Bereitschaft, den Prozess der F&E-Integration zu unterstiitzen, sich in einem geringen Transfer der Wissensressourcen ausdruckt. Der starke, negative Zusammenhang zwischen dysflinktionalem Mitarbeiterverhalten in Form mangelnder Bereitschaft den Wissenstransfer zu untersttitzen und dem Erfolg der Integration ist scheinbar typisch fur die F&E-Integration und in der Literatur sowie in der Forschung zum Integrationsmanagement ohne Beispiel. Das Schrifttum postuliert hinsichtlich der graduellen Verschmels^ng der Akquisitionsobjekte entweder eine vollstandige Integration oder schlagt vor, dem akquirierten Untemehmen weitestgehende Autonomic hinsichtlich seines Handelns einzuraumen. Einem partiellen Integrationsgrad wird die geringste Erfolgsaussicht zugesprochen.^^^ Im Gegensatz hierzu scheint sich diese Problemstellung fxir die Post-MergerIntegration des Funktionsbereichs F&E auf einen einzigen erfolgreichen Ansatzpunkt zu verdichten: einen moglichst hohen Integrationsgrad. Durch eine umfangreiche und tiefe Verknupfting derjenigen F&E-Ressourcen, die die Wissensstrukturen und organisatorischen Strukturen der F&E-Einheiten abbilden, lasst sich ein hoher Zielerreichungsgrad realisieren.^^^ Fallt also die Entscheidung zur Verschmelzung der F&EEinheiten, so sollte die Integration der beschriebenen Ressourcen moglichst hoch ausfallen. Diese Erkenntnis untermauem und konkretisieren zum einen erste Forschungsergebnisse, die pauschal eine Zusammenlegung der F&E-Ressourcen sowie deren Bei-

Vgl. Gerds/Schewe (2004), S. 51. Vgl. Ansoff et al. (1971), S. 97f.; Moller (1983), S. 256; Datta/Grant (1990), S. 29. Auch Koivisto/Lampinen stellen vor diesem Hintergrund fest, dass „... merging would be the most likely mode of acquisition integration in high technology firms' technology-driven acquisitions... " und argumentieren, dass „... the individuals who participate these activities need to develop relatively good mutual understanding to gain effective working processes and good results." Vgl. Koivisto/Lampinen (2001), S. 21.

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Empirische Uberprufung des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E

behaltung bzw. Ausbau nach der Akquisition fordem, um F&E-Synergien zu erzielen.^^^ Gleichzeitig konnen solche Meinungen widerlegt werden, die hierzu in erster Linie das „F&E-Equipment", und „F&E-(Schlussel)-Mitarbeiter" verantwortlich machen.^^"^ Zum anderen reihen sich diese Erkenntnisse in aktuelle Forschungsergebnisse zur untemehmensganzheitlichen Post Merger Integration ein. Sind nach neuesten Befunden so genannte „harte IntegrationsmaBnahmen" nicht, wie vielfach angenommen, weniger wichtig fiir den Integrationserfolg als „weiche IntegrationsmaBnahmen"/^^ kann diese Erkenntnis auf die Integration der F&E-Einheiten ubertragen werden. Bezeichnet man die Verknupfung von Wissensstrukturen als Integration „weicher Integrationsressourcen" und die Verknupfung der organisatorischen Forschungsinfrastruktur als Integration „harter Integrationsressourcen", so lasst sich auch im Rahmen der vorliegenden Untersuchung zur F&E-Integration eine gleichstarke erfolgsfordemde Wirkung dieser Ressourcenbundel feststellen.

"^ Vgl. Chakrabarti/Souder (1987), S. 108 u. 111; Foster/Kantrow (1988), S. 50; Lindholm (1994), S. 148; Ranft/Lord (2002), S. 430. "^ Vgl. Granstrand/Jacobsson (1983), S. 34ff; Lindholm (1994), S. 148; Bower (2001), S. 100; Ranft/Lord (2002), S. 433. "^ Vgl. Gerds/Schewe (2004), S. 60ff.

Schlussfolgerungen

7

257

Schlussfolgerungen

7.1 Kritische Wttrdigung der Vorgehensweise Nach der detaillierten Darstellung und Diskussion der pfadanalytischen Befunde in den vorangegangenen Kapiteln soil im Folgenden die gewahlte Vorgehensweise und die Aussagefahigkeit der vorliegenden Ergebnisse kritisch reflektiert und hinsichtlich inhaltlicher, konzeptioneller und methodischer Defizite iiberpriift werden. Auch wenn die Post Merger Integration im Allgemeinen kein unbeflecktes Terrain in der betriebswirtschaftlichen Forschung darstellt, handelt es sich beim vorliegenden konkreten Untersuchungsgegenstand - der „Schnittstelle" von Post Merger Integration und betrieblicher F&E - um ein recht junges Forschungsgebiet, das in diesem Zusammenhang bisher weitestgehend vemachlassigt wurde. Auf dieser „Schnittstelle" mangelt es nicht nur an theoretisch-konzeptionellen Uberlegungen, sondem konsequenterweise auch an empirischen Untersuchungen. Auf der Grundlage dieses vergleichsweise geringen theoretischen Vorverstandnisses wurde im Sinne eines induktiven Forschungsprozesses das reale Phanomen „Post Merger Integration betrieblicher F&E" zunachst im Rahmen einer Fallstudie in seinem Alltagskontext ganzheitlich untersucht, um relevante Details und ihre Beziehung zueinander darzustellen. Die anschliefiende Generierung von Hypothesen sowie die Operationalisierung und Uberprufung des Modells wird also in starkem MaBe von den Ergebnissen der Fallstudienanalyse determiniert. Da die Erkenntnisse spezifisch aus dem Einzelfall und daruber hinaus subjektiv generiert wurden, ist eine Generalisierbarkeit nicht moglich.^^^ Vor diesem Hintergrund muss die berechtigte Frage gestellt werden, ob iiber die ermittelten Variablen hinaus weitere Merkmale den Untersuchungsgegenstand beeinflussen. So kann vermutet werden, dass sich bspw. sowohl die Planung und Steuerung der F&E-Integration als auch die Instrumente zu ihrer konkreten Umsetzung durch weitere Merkmale beschreiben lieBen, als durch die im konkreten Fall ermittelten Mafinahmen. Die vorliegende Arbeit ist folglich in erster Linie als explorativ zu kennzeichnen. Daruber hinaus unterstellt der Ansatz, dass die F&E-Integration dann als erfolgreich einzustufen ist, wenn das angestrebte Zielniveau erreicht bzw. iiberschritten wird. Diese grundsatzliche Erfolgsdefmition vemachlassigt jedoch spezifische Kennzahlen, mit denen die Performance der betrieblichen F&E gemessen werden kann.^^^ Durch die Zuhilfenahme solcher Kennzahlen lasst sich beurteilen, ob die Integration der F&E"' Vgl.Rumpf/Zabay(1997),S.6.

258

Schlussfolgerungen

Einheiten auch nachhaltig erfolgreich ist. So kame bspw. die Analyse der Patent- oder Produktinnovationsrate sowie der F&E-Intensitat als Kriterien in Betracht eine solche Nachhaltigkeit zu uberpriifen. Da es sich bei der vorliegenden Arbeit jedoch um eine reine Querschnittsanalyse handelt und einige dieser Kennzahlen erst sinnvoll iiber einen langeren Zeitraum hinweg ermittelt werden konnen,^^^ bleibt es spateren Untersuchungen vorbehalten, durch Langsschnitt-Betrachtungen mogliche Zeitverzogerungen der Wirkungen von F&E-Integrationen auf die Performance der neu geschaffenen F&E-Einheiten zu ermitteln. Die pfadanalytische Modelltiberprufling geht aufgrund der statistischen Konventionen der Regressionsanalyse von der Linearitat der Wirkungszusammenhange aus. Kurvenformige Wirkungsbeziehungen zwischen den Merkmalen des Modells waren folglich nicht Gegenstand der empirischen Modelluberprufling. Zwar waren keine theoretischen oder sachlogischen Anhaltspunkte ersichtlich, die Argumente fur nicht lineare Wirkungsbeziehungen liefem. Jedoch lieBe bspw. der negative direkte Zusammenhang zwischen der Einbindung von Forschem in den Integrationsprozess und dem Erfolg der F&E-Integration RuckschlUsse auf eine kurvenformige Wirkungsbeziehung zu. Folglich ist denkbar, dass die Einbindung von Forschem bis zu einem bestimmten Grad positive Auswirkungen auf die Zielerreichung besitzt, da das Management auf diesem Wege Einblicke in die fachlichen Erfordemisse und Notwendigkeiten der F&E-Integration erhalt. Eine sehr oder zu hohe Einbindung von F&E-Mitarbeitem konnte diesen positiven Effekt ins Gegenteil verkehren, da sich so die Interessen der Forscher einseitig durchsetzen konnten und das angestrebte Zielniveau nicht erreicht wird, weil Management und Forscher unterschiedliche Zielvorstellungen mit der Integration der F&E-Einheiten verbinden oder Forscher die Zielvorgaben des Managements falsch interpretieren. Der in dieser Arbeit ermittelte Befund wiirde also lediglich einen Teilausschnitt einer etwaigen kurvenformigen Beziehung zwischen diesen Merkmalen darstellen. 7.2 Implikationen fiir die weitere Forschung Neben den inhaltlichen und methodischen Defiziten dieser Studie bestehen eine Reihe von Erweiterungsmoglichkeiten, die in direktem Zusammenhang mit der Post Merger

"' Vgl. bspw. Schmelzer (2000), S. 336f. "^ So ermittelt sich bspw. die Produktinnovationsrate aus dem Verhaltnis des Umsatzes der in den letzten 5 Perioden neu eingefiihrten Produkte zum Gesamtumsatz. Vgl. Brockhoff (1999), S. 284f.

Schlussfolgerungen

259

Integration betrieblicher F&E stehen und die Ableitung von Implikationen fur die weitere Forschung zu diesem Themengebiet ermoglicht. Eine zentrale Erkenntnis der vorliegenden Forschungsarbeit ist in einem erfolgsfordemden hohen Integrationsgrad der Ressourcen „Structure of explicit knowledge" und „Structure of implicit knowledge" zu sehen. Durch die intensive Verkniipfung der expliziten und impliziten Wissensstrukturen der F&E-Einheiten beider Akquisitionspartner lasst sich der Erfolg der F&E-Integration also steigem. Da insbesondere implizite Wissensstrukturen in erster Linie personengebunden vorliegen, jedoch auch der Transfer expliziter Wissensstrukturen in gewissem MaBe an begleitende Erlauterungen von F&E-Mitarbeitem gekoppelt ist - man denke an erklarende Ausfuhrungen zu protokollierten Versuchsreihen, Testergebnissen und Rezepturen sowie Forschungs- und Entwicklungsstufen einzelner Produkte und Projekte oder dem Beziehungsnetzwerk offenkundiger Forschungskooperationen - stellt sich gleichzeitig die Frage nach dem Integrationsgrad der „zugeh6rigen" Mitarbeiterressource. Der pfadanalytischen Modelliiberprufung zur Folge besitzen die Ressourcen - dargestellt durch das Ressourcenbiindel „Physical assests" -jedoch keine Erfolgswirkung. Demnach spielt also weniger der Forscher an sich, sondem vielmehr sein Wissen und seine Fahigkeiten eine erfolgswirksame Rolle im Rahmen der F&E-Integration. In der betrieblichen Praxis ist jedoch eine solch isolierte Integration der Ressourcen nur schwer vorstellbar. Dieser Problemstellung schlieBt sich folglich sowohl die Frage nach einem adaquaten Integrationsgrad der F&E-Mitarbeiter als auch nach deren zielfuhrenden Einsatz an. Vor dem Hintergrund der Integration der „Human Ressourcen" zweier F&E-Einheiten greift die Sichtweise der reinen Beschreibung dieser Ressource bzw. ihre Zweiteilung in Ftihrungskrafte und Laboranten jedoch zu kurz und muss erweitert werden. In diesem Zusammenhang bietet sich weiteren Forschungsvorhaben die Chance, tiber die reine Deskription hinaus die Frage zu beantworten, wie hoch sowohl der quantitative als auch der qualitative Bedarf an unterschiedlichen Mitarbeitem ist und wodurch dieser letztlich determiniert wird. Aufbauend auf den Abgleich des Bedarfs mit dem aktuellen Bestand an Forschungsmitarbeitem in beiden Untemehmen, der aufgrund von Unsicherheit und Angsten der Mitarbeiter vor dem Merger stark durch Fluktuation beeinflusst werden kann, lieBe sich untersuchen, wie die Integration hinsichtlich des Einsatzes dieser Ressource zu erfolgen hat, das heiBt, wie die Verteilung der F&EMitarbeiter sinnvoll auf die einzelnen Forschungsthemen und Abteilungen durchgefiihrt werden kann.

260

Schlussfolgerungen

Der Mitarbeiter riickt also einmal mehr im Rahmen der Post Merger Integration in den Fokus der Betrachtung und mit ihm sein Verhalten im Integrationsprozess. Auch im Rahmen der vorliegenden Studie konnten erhebliche Widerstande und Barrieren auf Seiten der Forscher ermittelt werden, die in starkem MaBe sowohl direkt als auch unmittelbar in vielfahiger Art und Weise erfolgsmindemden Einfluss besitzen. Zwar wird dem Management durch die Ergebnisse dieser Arbeit gleichzeitig ein Instrumentarium an die Hand gegcben, die Auspragungen dieses dysfunktionalen Verhahens zu verringem, jedoch konnte diese verringemde Wirkung lediglich auf die „NichtWollen" Barrieren nachgewiesen werden. Eine LFberwindung der „Nicht-K6nnen" Barrieren durch die Variablen des Modells war nicht ersichtlich. Die enorme Komplexitat der Integrationsaufgabe sowie die Schwierigkeiten bei der Bewahigung neuer fachlicher Aufgaben sowie das Ausmafi organisatorischer Barrieren konnten in der vorliegenden Studie vom Management nicht in den Griff bekommen werden. Aufgrund der negativen Erfolgswirkungen dieser Widerstande sollten weiterfiihrende Forschungsarbeiten gerade an diesem Defizit ansetzen. Folgende Forschungsfragen konnten in diesem Zusammenhang gestellt werden: Welcher konkreten Art sind diese Fahigkeitsbarrieren? Bei welchen Mitarbeitergruppen treten welche spezifischen Fahigkeitsbarrieren auf? Wodurch werden sie induziert bzw. was sind ihre tieferen Ursachen? Wie sollten hieraus abgeleitet Instrumente und MaBnahmen ausgestaltet sein, um die Barrieren konkret anzusprechen und letztlich zielflihrend tiberwinden zu konnen? Wie erfolgreich lassen sich solche MaBnahmen durchfiihren? Um Erfolgsfaktoren der Post Merger Integration betrieblicher F&E zu ermitteln, wurde im Rahmen der Ableitung der Stichprobe auf solche Merger zuruckgegriffen, die eine zumindest partielle Integration ihrer F&E-Einheiten durchgefiihrt haben. Das heiBt, die F&E-Ressourcen der Forschungseinheiten wurden zumindest auf geringem Niveau miteinander verkniipft. Diese Auswahl erklart vermutlich mitunter den hohen Anteil von Akquisitionen in der Stichprobe, die auf der gleichen Wertschopfungsstufe durchgefiihrt wurden (70%).^^^ Demnach kann vermutet werden, dass aufgrund der starken Uberlappung der Geschaftsaktivitaten zwischen den Akquisitionspartnem die pfadanalytische Uberprufimg des Modells zur Post Merger Integration betrieblicher F&E die speziellen Integrationsanforderungen widerspiegelt. Im Rahmen einer auf

"^ Vgl. Kapitel 5.1.3. Auch in den Untersuchungen von Ansoff et. al u. Moller konnte festgestellt werden, dass tendenziell am starksten bei horizontalen und vertikalen Akquisitionen integriert wurde. Begrundet wird dieser Befund damit, dass hierbei eine breite Zusammenfassung von operativen und administrativen Untemehmensbereichen moglich ist. Vgl. Ansoff et. al (1971), S, 37; Moller (1983), S. 251.

Schlussfolgerungen

261

neue technologische Markte ausgerichteten Diversifikationsstrategie sind demgegeniiber jedoch durchaus konglomerate Untemehmenszusammenschlusse zu beobachten, die das Ziel verfolgen, schnell und umfassend an neuen oder veranderten Markten zu partizipieren, den Einkauf von Technologien dem intemen Kapazitatsaufbau also vorziehen, ohne die F&E-Einheiten der Akquisitionspartner zu verkniipfen.^^^ Zu erforschen ware in diesem Zusammenhang, welche Aufgaben dem Integrationsmanagement in diesem Fall zuteil werden wiirden. Welche F&E-Ressourcen wiirden in welchem AusmaB integriert? Wie erfolgt eine organisatorische Einbindung der akquirierten F&E in das akquirierende Untemehmen? Auf welche Art und Weise kann gegebenenfalls ein Wissenstransfer erfolgen? Weist eine solche Strategic ahnliche Erfolgsauspragungen auf? Interessant ware des Weiteren eine Ausweitung der Untersuchung der Post Merger Integrationen betrieblicher F&E Uber die Analyse der chemisch-pharmazeutischen Industrie hinaus auf anderen Branchen. Insbesondere in den Branchen Maschinen- und Anlagebau sowie Elektronik/Elektrotechnik und Automobile/Fahrzeugbau lasst sich aufgrund der ebenfalls recht hohen Auspragung der Kriterien „Transaktionshaufigkeit" und „Forschungsaufwendungen"^^' eine hohe Bedeutung dieser Themenstellung vermuten. Lassen sich in diesen Branchen ahnliche Erfolgsfaktoren ausmachen wie in der chemisch-pharmazeutischen Industrie? Weisen die Barrieren der F&E-Integration hinsichtlich ihrer Wirkungsstarke Gemeinsamkeiten auf? Werden in diesen Branchen ahnliche F&E-Ressourcen integriert und ist deren Wirkung hinsichtlich des Erfolgs der F&E-Integration als gleichartig zu bezeichnen? Um eine branchenubergreifende Verifizierung oder Falsifizierung der abgeleiteten Hypothesen vorzunehmen, wurde sich eine Anwendung des Untersuchungsgegenstands ebenfalls auf diese Industriezweige empfehlen.

"° Vgl. zu diesem Vorgehen sowie zu dessen Vor- und Nachteilen Buhner (1990a), S. 17ff "• Vgl. Kapitel 4.1.1.

263

Anhang

Anhang Anhang 1: Ubersicht uber Tiefeninterviews Interviewpartner

Untemehmen

Dr. Werner Ude

Degussa AG

Dr. Norbert Brand

Degussa AG

Dr. Klaus Albrecht

Degussa AG

Dr. Manfred Stickler

Degussa AG

Dr. Joachim Kreysing

Infraserv Hochst Technik GmbH & Co. KG

Funktion

Interview termin

Director Research and Development Binder and Addi- 04.04.2003 tives Leiter Plexiglas Forschung, Entwicklung und Anwen10.04.2003 dungstechnik Director Research, Devel11.04.2003 opment & Technical Service 09.05.2003 Innovation Management 30.01.2004 General Manager; zur Zeit des Mergers Untemehmens- 17.12.2003 berater der McKinsey GmbH

265

Anhang

Anhang 2: Interviewleitfaden der explorativen Fallstudienforschung

Interviewleitfaden Forschungsprojekt

Post Merger Integration betrieblicher Forschung und Entwicklung (F&E)

Dipl.-Kfm. Christoph Brast Lehrstuhl fur BWL.insbes. Organisation, Personal & Innovation

• Personal • Innovation

Anhang

266

Gesprachspartner: Unternehmen / Institut: Funktion: Ort: Datum: Uhrzeit:

Ubersicht Fragenkomplex 1.

Fusionspartner und Ausgangslage

2.

Situation der F&E-lntegration 2.1. Kontext der F&E-lntegration 2.2. Ziele der F&E-lntegration

3.

Gestaltung der F&E-lntegration 3.1. Planung und Steuerung der F&E-lntegratlon 3.2. Instrumente der F&E-lntegration

4.

Barrieren der F&E-lntegration

5.

Ressourcen der F&E-lntegration

6.

Erfolg der F&E-lntegration

Anhang

267

1. Fusionspartner und Ausgangslage •

In welchem wirtschaftlichen Umfeld fand der Merger statt?

•

Wodurch liefien sich die Akquisitionspartner kennzeichnen (Geschichte, Produkt-Marktfelder, Leistungsprogramm, Geschaftsbereiche, Mitarbeiter etc.)?

•

Welche Ziele / Teilziele bestanden fur den Merger?

2. Situation der F&E-lntegration 2.1. Kontext der F&E-lntegration •

Auf welchen Unternehmensebenen / Hierachiebenen wurde integriert?

•

Wie hoch war der Gesamtintegrationsgrad des Mergers?

•

Wie war der Prozess der F&E-lntegration in den Gesamtintegrationskontext eingeordnet?

2.2. Ziele der F&E-lntegration •

Welche Ziele / Teilziele bestanden fur die F&E-lntegration? Wie entstanden diese Ziele (origindr o. abgeleitet aus Unternehmenszielen)?

•

Welche F&E-lntegrationsziele wurden angestrebt (Inhalt, Ausnnad, Zeitbezug)?

3. Gestaltung der F&E-lntegration 3.1. Planung und Steuerung der F&E-lntegration •

Wie sah die (Multi-)Projektorganisation der ganzheitllchen Unternehmensintegration aus (Aufbauorganisatlon, personelle Besetzung, Weisungsrecht, Projektportfollo, Projektpriorisierung usw.)?

•

Wer war in das Projektteam „F&E-lntegration" eingebunden? Wie war es besetzt (Anzahl, Funktion, hierarchische Ebene, Integrationserfahrung, Fachkenntnis)? Waren F&E-Vorstande, -Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess involviert? Inwiewelt? Was waren ihre Aufgaben / Pflichten?

•

Wie sah das Zusammenspiel mit anderen Projektteams / Linieninstanzen aus?

•

Lag ein F&E-lntegrationsplan vor (Projektportfolio / -priorisierung)?

•

Wann wurde mit der F&E-lntegration begonnen (absolut / relativ zu anderen Integrationsprojekten)? Wie lang wurde der Prozess der F&Elntegration durchgefuhrt?

268

Anhang

3.2. Instrumente der F&E-lntegration •

Welche Instrumente / Mafinahmen wurden eingesetzt urn die F&Elntegration zu vollziehen?

•

MIt welchem Ziel / Zweck wurden sie jeweils eingesetzt? Fur welche Ressourcen? Zur Errelchung welcher Zlele?

•

WIe wurden sle jeweils eingesetzt (Ausgestaltung, Intensitat)?

•

Wer hat diese Instrumente jeweils eingesetzt / durchgefuhrt / ihren Einsatz kontrolliert?

•

Wann wurden sie jeweils eingesetzt (Zeitpunkt, in welcher Phase Im Integrationsprozess)?

•

Ober welchen Zeitraum wurden sie eingesetzt?

4. Barrieren der F&E-lntegration •

Existierten Akzeptanzschwierigkeiten („Not inveted here"-Problem) von Forschungsergebnlssen zwischen den F&E-Bereichen? Inwiefern? WIe wurde Ihnen ggf. begegnet?

•

Wie konnte die Bereitschaft zur Zusammenarbeit zwischen den F&EEinheiten der Akquisitionspartner gekennzeichnet werden (zwischen FuhrungskrSften, zwischen Laboranten)?

•

Bestanden integrationsspezifische Fdhigkeitsbarrieren bei den F&EMitarbeitern? Welche? In welchem Ausmafl?

•

Bestanden fachspezifische Fahigkeitsbarrieren bei den F&E-Mitarbeitern? Welche? In welchem Ausmali?

•

Bestanden organisatorische Oder unternehmenspolitische Hindernisse, die der Integration der F&E-Einheiten im Weg standen? Welche? In welchem Ausmafi?

5. Ressourcen der F&E-lntegration •

In welchen Berelchen / Ebenen wurde die F&E-lntegration vollzogen (strategisch / operativ, Grundlagenforschung / angewandte Forschung / Entwicklung etc.)?

•

Auf welche physischen F&E-Ressourcen zielte die Integration ab (GebSude, Raume, Laborausstattung etc.)?

Anhang

•

269

Auf welche intangiblen F&E-Ressourcen zielte die Integration ab (Rechte, Patente, Wissen, FShigkeiten etc.)?

•

Auf welche finanziellen F&E-Ressourcen zielte die Integration ab (Budget fur Grundlagenforschung, Budget fur anwendungsorientlerte Forschung etc.)?

•

Auf welche organisationalen F&E-Ressourcen zielte die Integration ab (Aufbau-, Ablauforganisation, F&E-Controlling, welter F&E-Managementsysteme, F&E-Kultur etc.)

•

Auf welche F&E-Humanressourcen zielte die Integration ab (F&EFuhrungspersonal, Laboranten / Chemiker etc.)?

6. Erfolg der F&E-lntegration • •

Wurden die Ziele der F&E-lntegratlon erreicht? Inwieweit? Wie lasst sich der Erfolg der funktionsbereichs- und unternehmensubergreifenden Integration beurteilen?

271

Anhang

Anhang 3: Fragebogen der groBzahlig-empirischen Erhebung I innovation ^^^

WestfSlische Wilhelms-UniversitSt Munster Lehrstuhl fUr Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation, Personal und innovation Univ.-Prof. Dr. Gerhard Schewe Oder per Fax:

Antwort an:

(0251)83-2 28 36 Westfaiische Wilhelms-Universitat Munster LS fur BWL, insb. Organisation, Personal und Innovation / z.Hd. Christoph Brast Universitatsstr 14-16

RUckfragen bitte an: Dipl.-Kfm. Christoph Brast

Tel: (0251) 83-2 27 59 / -2 28 31

48143 Munster

E-mail: [email protected]

Fragebogen zum Forschungsprojekt

Post Merger Integration betrieblicher Forschung und Entwicklung Wichtige methodische Hinweise zum AusfOllen des Fragebogens: •

• • •

Die Vollstandigkeit Ihrer Antworten ist fOr uns von hOchster Wichtigkeit. Bitte fOllen Sie die Fragen soweit wie mOglich aus, auch wenn Sie sich uber die genaue Antwort nicht ganz sicher sind. Eine ungefahre Antwort ist wertvoller als ein unvollstSndiger Fragebogen. Bei etwaigen Fragen wenden Sie sich gerne an Herrn Brast (Kontaktdaten s.o.). Wenn Sie einzelne Fragen nicht beantworten kOnnen Oder wollen, schicken Sie bitte dennoch den Fragebogen auch unvollstSndig ausgefullt an uns zuruck. Im Verlauf des Fragebogens werden Sachverhalte durch Shnliche Fragestellungen erfasst. Wir bitten Sie hierfOr um Verstandnis, da dies aus methodischen Griinden erforderlich ist. Alle Angaben werden strong vertraulich ausgewertet.

Wichtiger inhaltiicher Hinweis zum AusfOllen des Fragebogens: •

Unter der Integration der betrieblichen F&E nach Unternehmensfuslonen soil im Rahmen dieses Projektes der bewusst gestaltete und zielgerichtete Vorgang zur Planung und Umsetzung der partiellen oder vollstSndigen Eingliederung der F&E des akquirierten Unternehmens in das akquirierende Unternehmen durch den Transfer von F&E-Ressourcen verstanden werden.

Angaben bei Interesse an Forschungsergebnissen: Firma: Name: Adresse / E-mail:

Anhang

272 JFragenblock A - Allgemeine Fragen Iwie hoch war im Vergleich zum erworbenen Untemehmen L ^

• die Gesamtzahl der Mitarbeiter des erwerbenden Untemehmens?

L 2 1

• die Gesamtzahl der F&E-Mitarbeiter des erwerbenden Untemehmens?

L 3

In welchem Land befanden sich die zu integrierenden F&E-Einheiten der Untemehmen?

1 A.4 1

Auf welcher Stufe der Wertschdpfungskette stand das erworbene im Vergleich zum erwerbenden Unternehmen?

1 A.5

Wie Idsst sich die grundsdtziiche Ausrichtung der Forschungsaktivitdten jeweils vor dem Merger kennzeichnen? •

sehr viel hOher

viel hOher

ca. gleich hoch

viel niedriger

sehr viel niedriger

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

vofgelagerte stufe

gleiche Stufe

Nachgelagerte Stufe

•

G

G

erweitendes Untemehnfien

enMort>enes Untemehmen

• •

G

Grundlagenforschung

• Anwendungsorientierte Forschung / Entwicklung

A.6

Wie erfolgreich ist die gesamte funktionsbereichsund untemehmensUbergreifende Integration zu bezeichnen?

erwort)enes Untemehmen

erwerbendes Untemehmen

G

sehr viel hOher

viel hdher

ca. gleich hoch

viel niedriger

sehr viel niedriger |

G

G

G

G

Int^iSSon

8®^"0

"^®**®™*

G

G

G

G

G

sehr viel niedriger

viel niedriger

ca. gleich hoch

Viel hOher

sehr viel hOher

G

Fragenblock B - Kontext der F&E-lntegration g ^

B.2

Wie hoch war der angestrebte Integrationsgrad des Gesamt-Mergers? Wie hoch war der Stellenwert der F&EIntegration im Vergleich zum Stellenwert der Integration anderer Funktionsbereiche?

Wie groll war die Ahnlichkeit der F&E beider Unternehmen vor dem Merger hinsichtlich

^^

vollstandig

G

G

G

G

G

sehr viel h6her

viel hOher

ca. gleich hoch

viel niedriger

sehr viel niedriger

B.3

• des technologischen Verwandtschaftsgrads?

G

G

G

G

G

g^

• derjeweiligen Forschungsprozesse/Ablauforganisation der F&E-Tatigkeiten?

G

G

G

G

G

273

Anhang

JFragenblock C ~ Ziele der F&E-lntegration lln welchem Ausmafi wurden \ez weils die folaenden Ziele fur die F&E-lntegration angestrebt und realisiert:

nicht angestrebt

realisiertes AusmaB

angestrebtes Ausma(i sehr modegering gering rat

hoch

sehr hoch

sehr modegering rat gering

hoch

sehr hoch

• Anpassung der F&E an vordefinierte GeschSftsbereiche / GeschSftszwecke?

G

G

G

G

G

G

G

G

G

G

Q

L 2

•

Erzielung von F&EKostensynergien?

•

G

G

G

G

G

G

G

G

G

G

C.3

•

Verbesserung der F&EProduktivitflt?

G

G

G

G

G

G

G

G

G

G

G

C.4

•

Zugang zu ProduktKnow-how?

Q

G

G

G

G

G

G

G

G

G

G

C.5

•

Zugang zu ProzessKnow-how?

G

G

G

G

G

G

G

G

G

G

G

C.6

•

BUndelung von Kompetenzen?

G

G

G

G

G

G

G

G

G

G

G

L .

Fragenblock D - Planung und Steuerung der F&E-lntegration D.1

Wie hoch war die PianungsintensitM der F&EIntegration hinsichtlich inhaitiich-sachiicher Aspekte (z.B. Umfang und Tiefe der Planung etc.)?

D.2

Wie stark war die Integration der F&E von strategischen Zieisetzungen der Unternehmensieitung gebunden?

D.3

Wie iange dauerte die Integration der F&E im Ver gieich zur Integration anderer Funktionsbereiche?

n^ria

ri'^drig

moderat

hoch

G

Q

G

G

sehr hoch

G

schwa'ch oebunden

schwach 9®**""^®"

moderat gebunden

stark gebunden

sehrstaric gebunden

G

Q

G

G

G

>6Monate 6-2Monate ungetthr 2-6 Monate >6Monate kOrzer kOrzer glek:h lang ISnger Idnger

G

G

G

G

G

in sehr geringem Umfang

ingerin gem Umfang

inmoderatern Umfang

jnam(u-, i?„^ZP w"i'a"9

in sehr groBem Umfang

In welchem Umfang waren Mitarbeiter des TopManagements in die Integration der F&E eingebunden?

G

G

G

G

G

Q 5

In welchem Umfang waren F&E-Mitarbeiter in die Integration der F&E eingebunden?

G

G

G

Q

G

Qg

In welchem Umfang wurde die F&E-lntegration durch externe Berater unterstutzt?

G

G

G

G

G

D.4

Anhang

274

Fragenblock E - Instrumente der F&E-integration Mit welcher Intensitdt wurden die folgenden InInstrument nicht strumente eingesetzt, urn den Prozess der F&Eeingesetzt Integration zu unterstutzen: E.1 F&E-SchulungsmaUnahmen ,on the job'? E.2 E.3 E.4 E.5 E.6

F&E-Schulungsma(inahmen .off the job' (z.B. Seminare, Workshops etc.)? (Zeitlich begrenzter) Austausch / Transfer / Entsendung von F&E-Mltarbeitern? informelle F&E-Mitarbeitertreffen au&erhalb der Arbeitszeiten? RegelmSflige Meetings des F&E-lntegrations-Teams? Gezielte UnterstUtzung der F&E-lntegration durch die Untemehmensleitung (z.B. vorgelebte Forschungs- oder Innovationsoffensiven etc.)?

sehr

'"*®"«'*^*

• •

• •

•

•

•

G

•

Fragenblock F - Barrieren der F&E-lntegration Wie waren folgende Phdnomene im Rahmen der F&Elntegration einzuschatzen: p -j • Bereitschaft der F&E-FUhrungskrdfte (Abteiiungs- / Bereichsleiter), zusammenzuarbeiten? • Bereitschaft der Laboranten (Ingenieure / F.2 Chemiker / Pharmazeuten), zusammenzuarbeiten? • Bereitschaft, Forschungsergebnisse der F&E F.3 des jeweils anderen Unternehmens zu akzeptieren? p ^ • Schwierigkeit der F&E-Mitarbeiter, neue fachliche Aufgaben zu bewdltigen? p g • Schwierigkeit der F&E-IMitarbeiter, integrationsspezifische Aufgaben zu bew3ltigen? • Ausmafl organisatorischer / unternehmenspQ politischer Barrieren, die eine Obergreifende Zusammenarbeit der F&E-Mitarbeiter einschrSnkten?

geringer

iStensitat

•

•

•

•

•

Q

sehr

nnoderater Intensitat

hoher Intensitdt

a

• •

a •

•

•

•

•

a

• •

sehrgering

gering

Q Q

G

moderat

hoch

sehrhoch

G

G

G

G

G

G

G

•

G

G

G

G

G

G

G

G

275

Anhang

iFragenblock G - Ressourcen der F&E-integratlon keine Integration

niedrig

nfKKlerat

hoch

voiistandige integration

Aufbauorganisatorische Einbindung der F&E in die Organisationsstruktur des neuen Unternehmens?

•

•

G

G

G

Iwie hoch war der realisierte* Integrationsgrad folgender F&E-Ressourcen: • G-1 G-2

•

Innenstrukturierung der F&E-Einheiten?

Q

G

G

G

G

G.3

•

Forschungsprozesse / Ablauforganisation?

•

•

G

Q

G

Q 4

•

F&E-Managementsysteme (wie F&EProgrammplanung, F&E-Controlling etc.)?

Q

G

G

Q

G

Q5

•

Entlohnungs-/Anreizsysteme fUr F&E-Mitarbeiter?

•

•

G

G

G

• •

G

G

G

G

G

G

G

G

G

G

G

G

G

G

G.6

•

Forschungskultur?

G.7

•

(Regionale) F&E-Standorte**?

G.8

•

Gerdtepark / Laborausstattung?

Q g

•

F&E-FUhrungskrdfte (Abteilungs- / Bereichsleiter)?

• • • •

Q ^Q •

Laboranten (Ingenieure / Chemiker / Pharmazeuten)?

•

G

G

G

G

Q 11

•

Patente / Gebrauchsmuster / Handeismarken?

•

G

G

G

G

G 12

*

Forschungskooperationen mit externen Institutionen?

•

G

G

G

G

Q 13

•

Explizites Know-how (wie F&E-Datenbanken / Laborjournale / Bibliotheken)?

Q

G

G

G

G

Q 14

•

Implizites Wissen (Wissen und Fdhigkeiten in den KOpfen der F&E-Mitarbeiter)?

•

G

G

G

G

Bitte bezlehen Sie Ihre Einschdtzung auf den Zeltpunkt, zu dem der GroHtell der Integration abgeschlossen war. Bitte richten Sie Ihre Antwort nach der Anzahl der geschlossenen Forschungsstandorte aus, wot^ei der Integrationsgrad mit ansteigender Anzahl von Standortschlie&ungen ebenfalls steigt. Ein hoher Integrationsgrad entspricht somit einer hohen Anzahl von Schliedungen et vice versa.

Literaturverzeichnis

^

277

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