Post-Merger-Integration bei europäisch-japanischen Unternehmenszusammenschlüssen : konfliktorientierte Analyse am Beispiel des Lieferantenmanagements 3835005545, 9783835005549 [PDF]

Zitiervorschau

Carsten Herbes Post-Merger-Integration bei europiisch-japanischen Unternehmenslusammenschliissen

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Schriften zum eurnpaischen Management Herausgegeben von Roland Berger Strategy Consultants - Academic Network

Herausgeberrat: Prof. Dr. Thomas Bieger, Universitat S1. Gallen; Prof. Dr. Rolf Caspers, European Business School, Oestrich-Winkel; Prof. Dr. Guido Eilenberger, Universitat Rostock; Prof. Dr. Dr. Werner Gocht, RWTH Aachen; Prof. Dr. Karl-Werner Hansmann, Universitat Hamburg; Prof. Dr. Alfred Kotzla, Europa Universitat Viadrina, Frankfurt/Oder; Prof. Dr. Kurt Reding, Unlversitat Kassel; Prof. Dr. Dr. Karl-Ulrich Rudolph, Universitat Witten-Herdecke; Prof. Dr. Johannes ROegg-StOrm, Universitat S1. Gallen; Prof. Dr. Leo Schuster, Katholische Universitat Eichstatt-lnqolstadt Prof. Dr. Klaus Spremann, Universitat S1. Gallen; Prof. Dr. Dodo zu Knyphausen-AufseB, Universitat Bamberg; Dr. Burkhard Schwenker, Roland Berger Strategy Consultants

Die Reihe wendet sich an Studenten sowie Praktiker und leistet wissenschaftliche Beitraqe zur okonornischen Forschung im europaischen Kontext,

Carsten Herbes

Post-Merger-Integration bei eurnpaisch-japanischen Unternehmenszusammenschliissen Konfliktorientierte Analyse am Beispiel des Lieferantenmanagements

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Wolfgang Dorow

Deutscher llniversitats-Verlaq

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sindim Internetiiber abrufbar.

Dissertation Europa-Universitat Viadrina, Frankfurt [Dder], 2006

1.Auflage September 2006 Aile Rechte vorbehalten © Deutscher Univarsitats-Verlaq I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Brigitte Siegel/Sabine Scholler DerDeutsche Universitats-Verlaq ist ein Unternehmen vonSpringer Science-Business Media. www.duv.de Das Werk einschlieBlich aller seinerTeile ist urheberrechtlich geschiitzt. JedeVerwertung auBerhalb derengen Grenzen desUrheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verla.9s unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fUrVervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung undVerarbeitung in elektronischen Systemen. DieWiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und dahervon jedermann benutzt werden diirften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druckund Buchbinder: Rosch-Buch, ScheBlitz Gedruckt auf saurefreiem und chlorfreigebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-lO 3-8350-0554-5 ISBN-13 978-3-8350-0554-9

Geleitwort

Zur Verbesserung der Wettbewerbsposition auf globalen Miirkten haben deutsche Unternehmungen in den letzten Jahren zunehmend ihre Exportstrategie durch intemationale Direktinvestitionen, vorwiegend in Form von Akquisitionen ausliindischer Unternehrnungen, erganzt oder substituiert. Allerdings zeigt sich, dass ausliindische Erwerber kulturell bedingte Widerstiinde gegen die von ihnen geplanten Restrukturierungs- und Integrationsma13nahmen haufig nicht erkennen oder zumindest unterschiitzen. Dies ist - wie der vorliegende Band am Beispiel von Untemehmungszusammenschliissen in Japan eindrucksvoll herausarbeitet - auf eine ungeniigende Berucksichtigung sowohl der kulturellen Besonderheiten von StakeholderBeziehungen als auch der kulturspezifischen Formen der Entstehung und Handhabung von Interessenkonflikten zuruckzufuhren, Obwohl es mittlerweile zum aligemeinen Managementwissen gehort, dass der Akquisitionserfolg entscheidend von der effektiven Handhabung der Integrationsphase beeinflusst wird, zeigt sich, dass es vielfach an systematisch ausgewerteter Erfahrung und instrumentellem Wissen mangelt, urn die Komplexitat der kulturspezifischen Ursachen und Formen der Austragung von Interessenkonflikten in den Griff zu bekommen. Aufgabe der Wissenschaft ist es, zur Problemlosung durch den Entwurf eines kritisch gepruften Handlungsmodelis fiir effektive Integrationsma13nahmen beizutragen. Die vorliegende Schrift verfolgt dieses Ziel am speziellen Beispiel des Lieferantenmanagements in akquirierten japanischen Untemehmungen. Mit dieser Thematik konzentriert sich der Verfasser auf die fur japanische Untemehmungen wichtige Kooperationsbeziehung zu ihren Lieferanten, deren okonomische und kultureIIe Bedeutung sich ausliindischen Erwerbern hiiufig nicht erschlie13t. Veranderungen der Lieferantenbeziehung durch den Erwerber losen unerwartete Interessenkonflikte aus.

Dieses Problemfeld wird in der vorliegenden Schrift unter okonomischem und kulturellem Aspekt untersucht. Dabei ist es dem Autor gelungen, seine umfassenden praktischen Erfahrungen, die er als Berater japanisch-deutscher Akquisitions- und lntegrationsprozesse sammeln konnte, unter Anwendung eines fundierten theoretischen Bezugsrahmens zu systematisieren und kulturadiiquate Handlungsmoglichkeiten fur das Management herauszuarbeiten. Der Autor stutzt sich dabei auch auf eine Vielzahl von japanischen Originalschriften,

v

die bisher der deutschen und angloamerikanischen Literatur verschlossen blieben. Nur wenige Schriften tiber die kulturellen Besonderheiten japanischer UntemehmungsfUhrung erreichen den hohen Inforrnationsgehalt, den der Autor hier anbietet. Stereotypische Vorstellungen tiber die japanische Untemehmungskultur werden von ihm in uberzeugender Weise durch eine realistische Beschreibung japanischen Managementverhaltens ersetzt. Insofem tragt die Arbeit dazu bei, die kulturellen Eigenheiten der Entstehung und Handhabung von Interessenkonflikten im japanischen Untemehmungskontext besser zu erkennen, urn auf verdeckte und offene Integrationswiderstande erfolgreich reagieren zu konnen. Am Beispiel von funf, den Band abschlieBenden, konkreten Fallstudien werden die vom Autor herausgearbeiteten Besonderheiten japanischer Konfliktkultur, die das auslandische Management im Rahmen von Integrationsprozessen beachten sollte, belegt und die Erfolgswirksamkeit der systematisch entwickelten Handlungsempfehlungen aufgezeigt.

Die Arbeit stellt in theoretischer und empirischer Hinsicht einen wichtigen Beitrag fur ein erheblich verbessertes Verstandnis der japanischen Unternehmungsfuhrung dar. Ihr ist eine hohe Aufmerksamkeit in Wissenschaft und Praxis zu wunschen, Prof. Dr. Wolfgang Dorow

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Vorwort Grenziiberschreitende Untemehmenszusammenschlusse nehmen weltweit zu. Gerade in Japan haben auslandische Unternehmen jungst ihre Aktivitaten im Bereich M&A verstarkt, Dabei wird die Wichtigkeit der Post-Merger-Integration oft unterschatzt, obwohl diese Phase letztlich fiber den Erfolg eines Zusammenschlusses entscheidet. Besonders die Missachtung oder Fehleinschatzung der japanischen Unternehmenskultur und ihrer Spezifika gefahrden den Erfolg einer Post-Merger-Integration.

Speziell Widerstande von Mitarbeitern und anderen Stakeholdern konnen einer erfolgreichen Integration entgegenstehen. Namentlich in Japan wird dies flir auslandische Erwerber zum Problem. Zum einen, wei! sie japanische Unternehmenskulturen und Institutionen, aus denen die Interessenslage japanischer Stakeholder erwachst, nur ungenugend kennen und oft kaum antizipieren konnen, wo Konflikte zu erwarten sind. Zum anderen, weil sie geneigt sind, das japanische Umfeld

falschlich

als weniger konflikttrachtig wahrzunehmen und

das

Konfliktverhalten ihres japanischen Gegenubers nicht als solches interpretieren. So mag ein Erwerber zwar bemerken, dass es mit einer Integration nicht recht vorangeht, jedoch verkennen, dass Konflikte die Ursache sind - damit verfiigt er fiber keinen Ansatzpunkt, die Konflikte zu losen und damit die Situation wieder zu klaren.

Die vorliegende Arbeit will hier Hilfestellungen leisten. Basierend auf typischen Elementen japanischer Unternehmenskultur wird die Perspektive der japanischen Aktoren aufgezeigt. Die Ziele und die Motivation japanischer Aktoren werden mit ublichen IntegrationsmaBnahmen westlicher Erwerber abgeglichen: Potenzielle Konflikte treten deutlich hervor. Auch Japanspezifika in der Handhabung von Konflikten werden diskutiert und Empfehlungen fur die erfolgreiche Gestaitung des integrierten Lieferantenmanagements und des Integrationsprozesses abgeleitet. Dabei wird deutlich, dass europaische Erwerber japanische Konflikthandhabungsmechanismen auch gezieit selbst nutzen konnen, Funf Fallstudien veranschaulichen die tatsachlichen Konfliktfelder und die Probleme in der Konflikthandhabung im Gesamtzusammenhang der jeweiligen Post-Merger-Integration.

VII

FUr ihre Unterstiitzung bei der Forschungsarbeit bin ich einer Reihe von Personen zu Dank verpflichtet. Zuvorderst mochte ich mich bei meinem Doktorvater, Prof. Dr. Wolfgang Dorow, fur sein Vertrauen und seine freundliche, konstruktive Unterstiitzung bei der Erstellung der Arbeit bedanken. Prof. Dr. Alfred Kotzle danke ich fur die Ubernahme des Zweitgutachtens und seine wertvollen methodischen Hinweise. Das Lehrstuhlteam UOP hat mir trotz raumlicher Entfemung zur Viadrina das Gefuhl einer fachlichen Heimat gegeben, dafur herzlichen Dank. Ein besonderer Dank geht auch an die Interviewpartner, die mich in langen, sehr offenen Gesprachen an ihrer Erfahrung haben teilhaben lassen und mit den Fallstudien einen wesentlichen Teil der Arbeit erst ermoglichten. Auch bei meinen Kollegen von Roland Berger Strategy Consultants mochte ich mich fur die Unterstiitzung wahrend der Dissertation bedanken, allen voran bei meinem ehemaligen Mentor Felix Hess, der mir diese groJ3artige Chance ermoglichte, und bei Dr. Dirk Vaubel, der mit seinem reichen Erfahrungsschatz und dem vorbehaltlosen Zurverfiigungstellen seiner Kontakte besonders fUr den empirischen Teil der Arbeit eine groJ3e Hilfe war. Meinen Freunden Dr. Peter Blies und Prof. Dr. Tim Goydke gebUhrt mein ausdriicklicher Dank fur die wertvollen, ausfUhrlichen Kommentare und Diskussionen zu den Vorversionen der Arbeit, diese haben entscheidend zum Gelingen beigetragen. Frau Rita Propstmeier hat mit groJ3er Sorgfalt das Manuskript gegengelesen.

SchlieJ3lich mochte ich all denen, die meine Ausbildung iiber lange Jahre begleitet haben, danken, zuvorderst meinen Eltem, ohne deren langjahrige Forderung meines Bildungsweges dieses Projekt nicht moglich gewesen ware. Meiner Frau Susanne und meinen Kindem Julius und Johanna danke ich fur die liebevolle Begleitung beim Entstehen der Arbeit. Meiner Familie ist diese Arbeit gewidmet.

Carsten Herbes

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Inbaltsiibersicbt Inhaltsverzeichnis

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Abbildungsverzeichnis

XV XVII

Tabellenverzeichnis

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Abkurzungsverzeichnis A. Einleitung B. Theoretische Grundlagen und analytischer Bezugsrahmen

50

C. Analyse der einzelnen Konfliktfelder

159

D. Empirische Erhebung und Implikationen

225

Literaturverzeichnis

295

Anhang: Fallstudien

347

IX

Inhaltsverzeichnis A. Einleitung I. Einordnung des Themas in den Gesamtrahmen der Entwicklungen im Bereich Unternehmenszusammenschlusse

1.

Entwicklung von Untemehmenszusammenschliissen mit japanischer Beteiligung 2. Der Erfolg von Unternehmenszusammenschlussen und die Bedeutung der Post-Merger-Integration 9 3. Die Bedeutung des Lieferantenmanagementsbei der Hebung von Synergien in Unternehmenszusammenschlussen 12 II. Zielsetzung und Vorgehen der Arbeit 14 1. Uberblick tiber die Zielsetzung 14 2. ForschungsleitendeFragen 17 a. Welche Gestaltungsfelder ergeben sich bei den Integrationsinhalten des Lieferantenmanagementssowie beim Integrationsprozessselbst? 17 b. Welche Faktoren beeinflussen die Gestaltung? 18 c. Welche Konflikte kann die Gestaltung verursachen? 18 d. Mit welchen MaBnahmen der Ziel- und Umfelddeterminierung handhabt man in Japan Konflikte? 19 3. WissenschaftstheoretischePositionierung 19 4. Gang der Untersuchung 20 III. Begriffliche Grundlagen 22 1. Definition und Kategorisierung von Unternehmenszusamrnenschlussen 23 2. Ziele von Untemehmenszusammenschliissen 27 3. Definition des Begriffs Integration 32 4. Strukturierung der Integration 33 5. Definition des Begriffs Lieferantenmanagement 37 IV. Stand der Forschung 39 1. Arbeiten zur Schnittmenge Integration - Konfliktanalyse 40 2. Arbeiten zur Schnittmenge Integration- Kulturiibergreifender Untemehmenszusammenschluss 43 3. Arbeiten zur Schnittmenge Integration - Lieferantenmanagement 45 4. Arbeiten zur Schnittmenge Integration - Japan 46 V. Zwischenfazit 48 B. Theoretische Grundlagen und analytischer Bezugsrahmen I. Grundlagen der Japan-Management-Forschung I. Uberblick iiber die Japan-Management-Forschung und ihr Erkenntnisinteresse 2. Methodische Fragen der Kultur vergleichenden Managementforschung 3. Das Modell von Schein als Strukturierungsrahmenfur die Elemente von Untemehmenskultur in Japan 4. Untemehmenskultur in Japan a. Ebene der Grundpramissen b. Ebene der bekundeten Werte c. Ebene der Artefakte 5. Relevanz fur die Untersuchung und kritische Wurdigung

XI

50 50 50 51 53 54 55 57 62 78

II.

Analytischer Bezugsrahmen 89 1. Entwicklung des analytischen Bezugsrahmens 89 2. Der konflikttheoretische Ansatz als Grund1age des ana1ytischen Bezugsrahmens: Re1evanz fur die Untersuchung und kritische Wiirdigung 103 III. Anwendung des analytischen Bezugsrahmens auf den Untersuchungsgegenstand 107 1. Konfliktentstehung 107 a. Identifikation der Aktoren 108 b. Identifikation der Konfliktbeziehungen 111 c. Grundziele der Aktoren 114 2. Konfliktmanifestation 128 3. Erlauterungen der Machtbasen der Aktoren 129 a. Unternehmensleitung des europaischen Erwerbers 129 b. Mitarbeiter des erworbenenjapanischen Unternehmens 132 c. Unternehmensleitung des erworbenen japanischen Unternehmens 135 d. Lieferanten des erworbenenjapanischen Unternehmens 136 4. Konflikthandhabung 138 a. Prinzipiell mogliche MaBnahmen 139 b. Japanspezifika 140 c. Konkrete potenzielle HandhabungsmaBnahmen der einze1nen Aktoren 148 d. Auswahlkriterien 152 5. Konfliktergebnisbewertung 154 IV. Zwischenfazit 157

C.

Analyse der einze1nen Konfliktfelder I. Die Integration des Managements der Lieferantenbeziehungen als Konfliktgegenstand 1. Strategie als Konfliktfeld a. Optimierung von Make-or-buy Entscheidungen b. Veranderung von relationa1er zu marktlicher Zusammenarbeit c. Veranderung des Modularisierungsgrades d. Ermoglichung des Zugangs zu den Lieferanten des anderen Unternehmens e. Ausnutzen gesteigerter Marktmacht f. Reduzierung der Anzahl der Lieferanten g. Ubertragung vortei1hafter Lieferantenentwicklungssysteme h. Veranderung der Einbeziehung der Lieferanten in den Produktentwick1ungsprozess 2. Organisation als Konfliktfeld a. Integration der Abteilungen b. Anderung der Organisationsstruktur beim erworbenen Unternehmen c. Anderung des Lieferantenbewertungsprozesses d. Anderung des Lieferantenkommunikationsprozesses 3. Personalmanagement als Konfliktfeld a. Optima1er Einsatz der Mitarbeiter b. Transfer funktionsbezogener Fahigkeiten c. Abbau von Personal 4. Kulturveranderung als Konfliktfeld

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159 162 162 163 167 169 170 172 174 175 178 181 182 187 192 196 198 199 202 205 207

II. Der Integrationsprozessals Konfliktgegenstand(Kurzdarstellung) 1. Integrationscontrollingals Konfliktfeld 2. Projektkommunikationals Konfliktfeld 3. Projektmanagementals Konfliktfeld a. Geschwindigkeit b. Projektorganisation III. Zwischenfazit

215 215 216 219 219 220 224

D. Empirische Erhebung und Implikationen I. Konzeption der Fallstudien 1. Ziel und Gliederung der Fallstudien 2. Auswahl des Fallstudiendesigns 3. Auswahl der Hille 4. Vorgehensweise bei Erhebung der Fallstudien 5. Potenzielle Schwachpunktevon Fallstudien und GegenmaBnahmen im Rahmen dieser Untersuchung II. Zusammenfassung der Ergebnisse 1. MaBnahmen zur Integration des Lieferantenmanagements 2. Gestaltung des Integrationsprozesses 3. Konflikte 4. Machtbasen 5. Konflikthandhabung III. Implikationen der Ergebnisse flir die Gestaltung und den analytischen Bezugsrahmen 1. Implikationen der Ergebnisse fur die Gestaltung a. Integration des Lieferantenmanagements b. Integrationsprozess c. Konflikthandhabung 2. Implikationen der Ergebnisse flir den analytischen Bezugsrahmen IV. Zusammenfassung und weiterer Forschungsbedarf 1. Zusammenfassung 2. Weiterer Forschungsbedarf a. Vertiefung b. Analytischer Bezugsrahmen c. Landerfokus

279 279 281 283 285 286 289 289 291 292 292 293

Literaturverzeichnis

295

Anhang: Fallstudien

347

Fallstudie DaimlerChrysler- Mitsubishi Motors Corporation Fallstudie Renault - Nissan Fallstudie Bosch - Zexel Corporation Fallstudie Rexroth - Uchida Hydraulics Fallstudie Schneider Electric - Digital Electronics

348 381 408 425 443

XIII

225 225 225 227 230 232 236 237 238 252 255 269 270

Abbildungsverzeichnis Abbildung I: Abbildung 2: Abbildung 3: Abbildung 4: Abbildung 5: Abbildung 6: Abbildung 7: Abbildung 8: Abbildung 9: Abbildung 10: Abbildung II: Abbildung 12: Abbildung 13: Abbildung 14: Abbildung 15: Abbildung 16: Abbildung 17: Abbildung 18: Abbildung 19: Abbildung 20: Abbildung 21: Abbildung 22: Abbildung 23: Abbildung 24: Abbildung 25: Abbildung 26: Abbildung 27: Abbildung 28: Abbildung 29: Abbildung 30: Abbildung 31: Abbildung 32: Abbildung 33:

Unternehmenszusammenschlusse mit japanischer Beteiligung nach Typen 1985 - 2004 Unternehmenszusammenschliisse mit japanischer Beteiligung nach Herkunft des anderen Partners 1999 - 2004 Erfolgsfaktoren von Untemehmenszusammenschliissen Uberblick tiber den Gang der Untersuchung Kategorisierung der Ziele der Unternehmensleitung des Erwerbers Prozessmodell der Integrationsaktivitaten Untersuchte Forschungsgebiete Kulturebenen nach Schein Uberblick tiber die Ebenen der Unternehmenskultur in Japan Zusammenhang der relationalen Beziehungen mit den Ebenen der Grundannahmen und bekundeten Werte Zusammenhang der lebenslangen Beschaftigung mit den Ebenen der Grundannahmen und bekundeten Werte Zusammenhang des Senioritatsprinzips mit den Ebenen der Grundannahmen und bekundeten Werte Zusammenhang der unternehmensspezifischen Ausbildung mit den Ebenen der Grundannahmen und bekundeten Werte Der japanische Entscheidungsprozess nach Bailon Zusammenhang der Entscheidungsprozesse mit den Ebenen der Grundannahmen und bekundeten Werte Zusammenhang der Arbeitsorganisation mit den Ebenen der Grundannahmen und bekundeten Werte Nutzung von Theorien und Forschungsansatzen fur den analytischen Bezugsrahmen Einfluss von Kultur und Institutionen auf den Konfliktprozess Uberblick tiber die Alternativen der Konflikthandhabung Zielkaskade im Rahmen der Untersuchung Identifikation der Konfliktbeziehungen IntegrationsmaBnahmen im Lieferantenmanagement Kriterien der Konfliktregelungsgiite nach Kollmannsperger Auswahl der Forschungsmethodik fur den empirischen Teil Auswahl der geeigneten Falle Verknupfungen zwischen den Gestaltungsfeldern Geplante Ergebnisentwicklung vom Geschaftsjahr 2000 zum Geschaftsjahr 2001 Financial structure of the alliance Management structures and governance organization of the alliance Ubersicht tiber die gesellschaftsrechtlichen Integrationsaktivitaten Action plans for Digital integration Achievements as of December 2004 Traditional supply structures and reduction activities

xv

5 8 II 21 28 35 40 54 63 66 68 70 71 74 75 76 92 93 97 108 112 115 155 228 232 251 353 385 388 413 447 449 457

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Tabelle 2: Tabelle 3: Tabelle 4: Tabelle 5: Tabelle 6: Tabelle 7: Tabelle 8: Tabelle 9: Tabelle 10: Tabelle 11: Tabelle 12: Tabelle 13: Tabelle 14: Tabelle 15: Tabelle 16: Tabelle 17: Tabelle 18: Tabelle 19: Tabelle 20: Tabelle 21: Tabelle 22:

Erlauterung der Aufgaben des Lieferantenmanagements Machtbasen Grundziele der Mitarbeiter aus dem konfliktorientierten Ansatz und Konfliktpotenziale aus der Integrationsforschung Verfugbare DeterminierungsmaBnahmen Potenzielle Zielkonflikte bei der Optimierung von Make-or-buyEntscheidungen Potenzielle Zielkonflikte bei der Veranderung von relationalen zu marktlichen Beziehungen Potenzielle Zielkonflikte bei der Ausnutzung gesteigerter Marktmacht Potenzielle Zielkonflikte bei der Ubertragung vorteilhafter Lieferantenentwicklungssysteme Gestaltungsoptionen der Lieferanteneinbeziehung in den Produktentwicklungsprozess am Beispiel der Automobilindustrie Potenzielle Zielkonflikte bei der Veranderung der Einbeziehung des Lieferanten in den Produktentwicklungsprozess Potenzielle Zielkonflikte bei der organisationalen Integration der Abteilungen Potenzielle Zielkonflikte bei der Verstarkung der Spezialisierung und Formalisierung beim erworbenen Untemehrnen Potenzielle Zielkonflikte beim Transfer vorteilhafter Prozesse ~ Lieferantenbewertung Potenzielle Zielkonflikte beim Transfer vorteilhafter Prozesse Lieferantenkommunikation Potenzielle Zielkonflikte beim optimalen Einsatz der Mitarbeiter Potenzielle Zielkonflikte beim Transfer funktionsbezogener Fahigkeiten Potenzielle Zielkonflikte beim Abbau von Personal Potenzielle Zielkonflikte bei der Kulturveranderung Fragen und Thesen fur die Fallstudien Ubersicht tiber die Fallstudien Ubersicht tiber die durchgefuhrten IntegrationsmaBnahmen Ubersicht tiber die Konflikte in den Gestaltungsfeldem

XVII

38 99

117 152 167 169 173 178 179 181 187 191 196 198 202 204 207 214 226 233 238 258

Abkiirzungsverzeichnis a.a.O. Abb. ABS a.d. AKV Anrn. d. Verf. approx. ASEAN Bio. bzw. ca. CAGR CCT CCT CEO CFO Co. COO Corp. COSMOS DCAG d. d. d. Verf. d.h. DM ebd. et a!. etc. EUR f. F&E ff. Fn. FTT ggf. ggu. GP&S GSAM HMI Ld.R. ink!. IRCJ IT JPY JV K.K.

am angegebenen Orte Abbildung Anti-Blockier-System aus der/dem Aufgabe, Kompetenz, Verantwortung Anrnerkung des Verfassers approximately Association of South East Asian Nations Billion(en) beziehungsweise circa Compound Annual Growth Rate Corporate Change Team (DaimlerChrysler - Mitsubishi) Cross Company Team (Renault - Nissan) Chief Executive Officer Chief Financial Officer Corporation Chief Operating Officer Corporation Common Supplier and MMC Operation System DaimlerChrysler AG des/der durch den Verfasser das heiBt Deutsche Mark ebenda et alii et cetera Euro folgende Forschung und Entwicklung fortfolgende FuBnote Functional Task Team gegebenenfalls gegenuber Global Procurement & Supply Global Supplier Account Manager Human Machine Interface in derRegel inklusive Industrial Revitalization Corporation of Japan Informationstechnologie Japanische(r) Yen Joint Venture Kabushiki Kaisha

XIX

Lieferantenbez. Lieferantenbeziehung Lastkraftwagen LLC Limited Liability Company Ltd. Limited M&A Mergers & Acquisitions Mar. March MBO Management by Objectives METI Ministry of Economy, Trade and Industry (bis 2000: MITI) Mgt. Management Million(en) Mio. Ministry ofIntemational Trade and Industry MITI Milliarde(n) Mrd. Mitsubishi Motors Corporation MMC Nissan Revival Plan NRP Obligational Contractual Relations OCRs PKW Personenkraftwagen Programmable Logical Control PLC R&D Research & Development Renault Nissan Information Services RNIS Renault-Nissan Purchasing Organization RNPO Seite S. Selling, General and Administrative Expenses SG&A und u. unter anderem u.a. Ubersetzung des Verfassers Ob. d. Verf. United States US United States of America USA US Dollar USD und so weiter usw. unter Umstiinden u.U. vergleiche vgL versus vs. wegen wg. zum Beispiel z.B. zum Teil z.T.

LKW

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"Nicht das Vorhandensein von Konflikten, sondern die scheinbare Stille sozialer Gebilde gibt uns Grund zur Uberraschung; ..." 1 RalfDahrendorf A. Einleitung

I. Einordnung des Themas in den Gesamtrahmen der Entwicklungen im Bereich Unternehmenszusammenschliisse In den folgenden drei Abschnitten wird das Thema der Untersuchung in den Gesamtrahmen von Untemehmenszusammenschliissen eingeordnet. Dabei wird deutlich werden, dass insbesondere grenziiberschreitende Zusammenschliisse mit japanischen Untemehmen stark zunehmen. AuJ3erdem wird gezeigt, dass die Phase der Post Merger Integration essenziell fur den Erfolg von Untemehmenszusammenschliissen ist und die Integration des Lieferantenmanagements einen wesentlichen Beitrag zum finanziellen Erfolg der Transaktion leisten kann.

1. Entwicklung von Unternehmenszusammenschliissen mit japanischer Beteiligung

In den letzten 20 Jahren hat die Zahl der weltweit erfassten Untemehmenszusammenschliisse stark zugenommen, insbesondere die der grenziiberschreitenden Transaktionen. Seit einem erheblichen Einbruch im Jahr 200i nimmt die Anzahl der Transaktionen wieder zu.'

Die Anzahl von M&A-Transaktionen mitjapanischer Beteiligung ist im intemationalen Vergleich noch sehr gering," was in der Vergangenheit vor allem auf folgende Umfeldbedingungen in Japan zuruckgefuhrt wurde.' •

Soziale Norm, dass Ubernahmen unethisch seien

1 Dahrendorf"Gesellschaft=212

Nach dem bisherigen Hohepunkt im Jahr 2000 mit 29.427 Transaktionen war die Zahl bis 2002 rapide urn mehr als ein Drittel auf 19.398 Faile gesunken (vgl. Thomson=Financial Deals). J Eine kurzlich durchgefuhrte Erhebung bei Fuhrungskraften weltweit zeigte, dass 54 Prozent von ihnen Mergers & Acquisitions als einen Teil ihrer Wachstumsstrategie betrachten (vgl. Chanmugam et al.=Myths=l) 4 Vgl. Moerke=M&A=32; vgl. Raupach-Sumiya=Auswirkungen=23 5 Vgl. Cooke=Environmental Factors=169 ff..; vgl. Debroux=Japanese M&A=248 ff.; vgl. Ishizumi-Acquiring-: II ff.; vgl. Kester=Japanese Takeovers=ll f.; vgl. Milhaupt/West=Change=17 ff.; vgl. Muramatsu=Transformation=2 fund IS; vgl. Raupach-Sumiya=Auswirkungen=24 und 37; als Grund fur die niedrigen Transaktionszahlen wird zum Teil auch die Substitution des Instrumentes "Unternchmenszusammenschluss'' durch andere Instrumente gesehen: So bilden Untemehmen beispielsweise Netzwerke, urn strategische Ziele zu erreiche. Diese Netzwerke weisen oft keine oder nur eine geringe finanzielle Beteiligung auf (vgl. RaupachSumiya=Auswirkungen=24) 2

•

Unvorteilhafte Regulierung von Tender-Offer-Prozessen und fehlende Moglichkeit des Squeezeout von Kleinaktionaren

•

Stabile Aktionare lund Uberkreuzverflechtungen als alternative Abwehrinstrumente, da es keine gesetzlich regulierten Moglichkeiten zur Abwehr feindlicher Ubernahmen gab. AuBerdem besteht die Moglichkeit, durch Ausgabe neuer Aktien an emen "WeiBen Ritter" unwiIIkommene Ubernahmeversuche abzuwehren.'

•

Schlechte Information tiber finanzielIe Verhaltnisse von potenzielIen Targets (keine strengen Verpflichtungen zur Rechnungslegung)

•

Nichtvorhandensein von Stock Swaps (Transaktionen mussten bar bezahlt werdenr'

Die Zahl der Transaktionen mit japanischer Beteiligung hat in den letzten zwanzig Jahren jedoch standig zugenommen," alIein von 1994 bis 2004 war eine Vervierfachung der Anzahl festzustelIen. Die Menge der Out-in-Transaktionen'' in Japan hat sich in diesem Zeitraum sogar versechsfacht. 6 1nabsoluten Zahlen dominierten 2003 die In-in-Transaktionen mit 1.352 Fallen gegenuber 21 I In-out-Fallen und 158 Out-in-Fallen. Dabei stellten bis in die 90er Jahre In-in-Transaktionen oft Transaktionen innerhalb einer Unternehmensgruppe dar. Motiv war haufig die Rettung finanziell schwacher Gruppenmitglieder, zum Teil initiiert durch die Behorden. 7 Diese nutzten M&A auch als Mittel der Industriepolitik und veranlassten Zusammenschliisse, urn einen "exzessiven" Wettbewerb zu vermeiden. 8 Ein weiteres Merkmal war die Dominanz von Transaktionen zwischen kleinen und mittleren Unternehmen."

I Aktionare, die der Unternehmensleitung wohl gesonnen sind und die Anteile nicht ohne vorherige Konsultationen verkaufen (vgl. Haas=Unternehmensfusionen=46) 2 Vgl. Cooke=Environmental Factors=183 fT.; vgl. Milhaupt/West=Change=16 3 Stock Swaps sind erst seit 1999 zugelassen. 4 Zu methodischen Problemen der Datenerhebungen vgl. Haas=Unternehmensfusionen= 14 5 In-in: Transaktionen zwischen japanischen Unternehmen im Inland (ohne gruppeninterne Transaktionen); Inout Erwerb auslandischer Unternehmen (auch Anteile) durch japanische Unternehmen, Out-in: Erwerb japanischer Unternehmen (auch Anteile) durch auslandische Unternehmen, Out-out Transaktionen zwischen auslandischen Unternehmen, von denen mindestens eines mit einem japanischen Unternehmen verbunden ist (z.B. auslandische Tochtergesellschaft eines japanischen Unternehmens) 6 Vgl, Recof Corporation=Statistik 7 Vgl. Nakamura=Report=2 und 7; vgl. Raupach-Sumiya=Auswirkungen=26 fT.; vgl. Masuda=Comparative Study=I17; vgl. auch YehIHoshino=Productivity, die vor allem fur Keiretsu-interne Transaktionen eine Verschlechterung der Leistungsfahigkeit feststellen und dies auf den "Rettungscharakter" der meisten dieser Transaktionen zuriickfiihren 8 Vgl. Moerke=M&A=33 f. 9 Vgl. Kester=Japanese Takeovers=10; vgl. Raupach-Sumiya=Auswirkungen=23

2

Am Ende der so genannten "Bubble Economy" I, 1989 und 1990, iiberwogen zahlenmaliig dagegen die In-out- Transaktionen, das hei13t japanische Unternehmenskaufe im Ausland. Dies hangt eng mit den Ursachen und Bedingungen der M&A-Tatigkeit in jener Zeit zusammen: In den 80er Jahren, mitten in der "Bubble Economy", war schnelles Wachstum, zum Tei1 ohne jeden Bezug zum Kemgeschiift, das vorrangige Motiv und die Inflation der Aktien- und Grundstuckspreise schufen die Voraussetzungen filr die Finanzierung der Transaktionen." Zum Tei1 sollten aber auch Fertigungsstandorte in der Nahe der Absatzmarkte gewonnen werden.

4

Von 1991-2000 hingegen waren Restrukturierung und die durch Deregulierung induzierte Konso1idierung in Industrien wie Chemie, Pharma, Finanzen und Einzelhandel wichtige Beweggrunde.i Dies zeigt sich auch darin, dass die Transaktionen vor allem innerhalb einer Branche stattfinden und weniger latera\.6 Fiir die Zukunft wird ein weiterer Anstieg der Transaktionen erwartet," A1s Ursachen gelten: •

Die in vielen Industrien noch ausstehende Konsolidierung''

•

Die Starkung des Geschaftes nach einer Phase der Restrukturierung"

•

Die Bereinigung von nicht rentablen Diversifikationsstrategien (vor allem von Zukaufen und Neugriindungen von Geschaftsfeldern aus den spaten 80er Jahrenj'"

•

Die Nachfolge- und Finanzprobleme in mittelstandischen, vom Eigentiimer gefUhrten Unternehmen!'

1 Mit "Bubble Economy" (auch im Japanischen "baburu keizai") wird die spekulative Blase der japanischen Immobilien und Aktienwerte in den I980er Jahren bezeichnet. 2 Vgl. auch Debroux=Japanese M&A=245, der von einer "diversification spree" spricht. 3Diese Inflation der Grundstiickspreise war aber auch ein direkter Anreiz fur Unternehmenskaufe mit dem Ziel, an der Steigerung der Immobilienwerte teilzuhaben, was durch die steuerlichen Regelungen fur Unternehmenskaufe und -verkaufe in Japan begiinstigt wurde (vgl. Cooke=Environmental Factors=168). 4 Vgl. Cooke=Environmental Factors=168 5 Vgl. Debroux=Japanese M&A=245; vgl. fur die Chemieindustrie fiiihe Konsolidierungen in Chemical Week, 29.11.1995; vgl. Nakamura=Report= 10 ff. 6 Vgl. Lambe=Japan's M&A=47; oft legen groBe Konglomerate Nicht-Kern-Geschafte mit Konkurrenten zusammen, urn wettbewerbsfahig zu bleiben, so integrierten z.B. Hitachi und Omron ihr Geldautomatengeschiift im Jahr 2004 (vgl. The Nikkei Weekly, 09.02.2004), vgl. auch Nakamura=Report=7 7 Vgl. Hokkaido Shinbun, 10.01.2004 8 Vgl. Lambe=Japan's M&A=47 9 Vgl. The Nikkei Weekly, 05.07.2004 10 Vgl. Raupach-Sumiya=Auswirkungen=30 11 Vgl. Ballon=Japanese Way=42; vgl. Bromann et al.=Marktzugang=7; vgl. DebrouxrJapanese M&A=245; vgl. Nakamura=Report=2

3

In den 90er Jahren wurde die hohe Zahl von Transaktionen auch durch eine Reihe von DeregulierungsmaBnahmen im M&A-Recht hervorgerufen, z.B. durch das Zulassen von Holdings im Jahr 1997.

1

Anders als in der Vergangenheit treten neben klassischen industriellen Investoren seit kurzem verstarkt Buyout Funds als Kaufer auf.' So wurde z.B. der japanische Fonds Phoenix Capital 3

zwischenzeitlich grobter Shareholder bei Mitsubishi Motors. Die Fonds treiben die Restrukturierung in den akquirierten Untemehmen stark voran, urn diese dann nach kurzer Zeit weiterzuverkaufen. Die niedrige Zahl von Fallen, derer sich die staatliche japanische Restrukturierungsagentur Industrial Revitalization Corporation of Japan (IRCJ)4 annimmt, und deren geringe GroBe lasst genug Gelegenheiten fur private Investoren, sich in Restrukturierungsfallen zu engagieren.i Ein kultureller "Dammbruch" ist mit der ersten groBen innerjapanischen Ubemahmeschlacht urn die UFJ Bank zu verzeichnen, die sich zwischen der zweitund der drittgroflten Bank Japans, der Tokyo Mitsubishi Financial Group und der Sumitomo Mitsui Financial Group, abspielte." Bis dato waren innerjapanisch nur freundliche Ubernahmen sowie Fusionen ublich.

Bei der Integration nach innerjapanischen Transaktionen herrscht meist eine ostentative Gleichbehandlung der beiden sich zusammenschlieBenden Untemehmen und ihrer Mitglieder." Oft ist von einem taitou no seishin [Geist der Gleichberechtigung, Ub. d. Verf.] die

1 Vgl.

Hemmerte'Novelle- l v ff In der ersten Jahreshalfte 2004 tatigten Investmentfirmen 13 Prozent der Transaktionen, gegeniiber nur 8,5 Prozent im Jahr 2003;(vgl. The Nikkei Weekly, 05.07.2004) 3 Vgl. The Nikkei Weekly, 28.06.2004 4 Die IRCJ ist seit Mai 2003 aktiv und soll ihre Arbeit nach funf Jahren wieder einstellen. Ausgestattet mit zehn Billionen Yen ist es ihre Aufgabe, hoch verschuldete, restrukturierungsfahige Unternehmen beim Turnaround zu unterstiitzen. Dazu kauft sie die Schulden der kleineren Kreditgeber des Unternehmens auf, um die Komplexitat der Verhandlungen zu reduzieren, und begleitet zusammen mit der Main Bank des jeweiligen Unternehmens die Restrukturierungsbemiihungen (vgl. Heindorf=IRC=19 f sowie The Nikkei Weekly, 10.05.2004). Zu einer Kritik der Institution IRCJ vgl. Pohl=Revitalization 5 Vgl. The Nikkei Weekly, 03.05.2004 6 Vgl. Litt=HostiIe; vgl. The Nikkei Weekly, 27.09.2004 7 Vgl. auch zu den folgenden Ausfuhrungen Debroux=Japanese M&A=248 f.; vgl. auch Yoshimura/Anderson= Kaisha=86; vgl. auch OotaiSatou=Jinjibu=30; vgl. auch Kondo=Nihon de no M&A, der die ostentative Gleichbehandlung als Ausloser fur Machtkiimpfe und als einen der Griinde fur das hiiufige Scheitern von M&A in Japan ansieht; vgl. iihnlich auch Sasaki-Seika- l S, der groBe Konflikte bei der Frage konstatiert, in welchem Teil des neuen Unternehmens die RestrukturierungsmaBnahmen ansetzen sollen; vgl. dagegen positiv zum Gedanken des "Merger of Equals" Nishiguchi=Taitou Gappei 2

4

Rede. I In der Vergangenheit waren deshalb auch mehr Mergers als Akquisitionen zu beobachten.' Die Gleichbehandlung geht so weit, dass das Umtauschverhaltnis der Aktien oft mit 1:1 festgelegt wird, selbst wenn allen Beteiligten (einschlieBlich der Aktionare) klar ist, dass ein wertmalliges Ungleichgewicht vorliegt.'

Abbildung 1: Unternehmenszusammenschliisse mit japanischer Beteiligung nach Typen 1985-20044

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I Vgl. Oota/Satou=Jinjibu=30; die Transkribierung japanischer Begriffe folgt in dieser Arheit dem offiziellen Kunrei-System. 2 Vgl. zu einer Kritik an dieser Praxis der "Merger of Equals" McKinsey & Company=Taitougappei=8 sowie Komoto=M&A, Mikami=Gappeijinji= 17 3 Vgl. das Beispiel bei Nakamura=Report=6; auch beim neuen Firmennamen wird auf Gleichbehandlung geachtet. Der Offentlichkeit wird dann entweder eine Kombination beider Untemehmensnamen als neuer Name prasentiert, z.B. Daiichi-Kangyo-Bank, die aus Nihon Kangyo Bank und Daiichi Bank hervorging oder die Handelshauser Nissho Iwai und Nichimen, die sich zunachst in Nissho Iwai-Nichimen umbenannten, bevor sie sich Sojitz tauften. Altemativ wird ein neuer Name gewahlt, der auf keines der beiden friiheren Untemehmen verweist (z.B. der Stahlhersteller JFE, abgeleitet aus Japan Fe Engineering) als Zusammenschluss von Kawasaki Steel undNKK. 4 Ohne gruppeninteme Transaktionen (z.B. Zusammenschluss von Mutter- und Tochteruntemehmen), die sehr haufig sind (z.B. 2002 nahezu 1.000 Transaktionen, vgl. Haas=Untemehmensfusionen=Tabelle 8, S. 127)

5

Die Zahl der Out-in-Transaktionen im Jahr 2004 nimmt sich mit 207 vergleichsweise gering aus. Dieser Transaktionstypus weist jedoch im Jahrzehnt davor die zweithochste Wachstumsrate auf. Eine solches Wachstum schien noch Anfang der 90er Jahre selbst fur die einschlagige wissenschaftliche Forschung undenkbar. I Die finanziellen Probleme vieler japanischer Unternehmen nach dem Platzen der "Bubble Economy" haben jedoch die Bereitschaft zu ZusamrnenschlUssen mit auslandischen Firmen stark erhoht.' Auch vorher schon waren die verfugbaren Akquisitionsobjekte haufig strategisch und finanziell angeschlagene Unternehmen, die keiner groBen Unternehmensgruppe angehorten. 3 Die meisten Transaktionen von auslandischen Unternehmen in Japan erfolgen durch Akquisitionen, Mergers sind, im Gegensatz zu innerjapanischen Transaktionen, extrem selten." Auch bei den Out-in-Transaktionen treten verstarkt Buyout Funds als Kaufer auf, vor allem die groBen amerikanischen Player Ripplewood, Carlyle und Cerberus.' Die Out-in-Falle werden in der ja panischen UnternehmensweIt und der Offentlichkeit starker wahrgenommen als die innerjapanischen Transaktionen. Auch zwischen 1991 und 2000 gab es schon einige wenige feindliche Obernahmeversuche." Gerade aber die feindlichen Obernahmeversuche des Jahres 2004 ("Steel Partners shock")" haben die Debatte nochmals angeheizt" und es [and ab der zweiten Jahreshalfte 2004 in Japan eine intensive Diskussion uber das FUr und Wider von Akquisitionen durch auslandische Unternehmen und uber mogliche MaBnahmen (u.a. "poison pills") zur Abwehr feind-

Vgl. Cooke=Environmental Factors= 186 Nakarnura-Reporr- S f. sowie Legewie=M&A=52 J Vgl. Kester=Japanese Takeovers= 154 f. 4 Vgl. Nakamura=Report=4 5 Ripplewood u.a. mit den Investments Shinsei Bank. Niles sowie Japan Telecom und Carlyle mit Kito, Asahi Security und DDI Pocket. Einzelne Faile wie Japan Telecom und DDI Pocket iiberschreiten dabei die Grenze von einer Milliarde US-Dollar; vgl. The Nikkei Weekly. 2 1.06.2004 6 Zu nennen sind hier T. Boone Pickens - Koito, gescheitert ( 1991); Cable & Wireless - IDC. gelungen ( 1999); Murakami - Shoei, gescheitert (2000); Boehringer Ingelheim - SSP. gelungen (2000); vgl. The Asian Wall Street Journal. 16.01.2004; vgl. Muramalsu=Transformation=4 ff.; vgl. Okazak.i=Corporates=6 1 7 The Nikkei Weekly. 01.03.2004 8 Der IIintergrund ist, dass der Buchwert nicht weniger japanischer Unternehmen hoher ist ais ihr Borsenwert. Zum Teil Ubersteigt bereits die Summe von Barvermogen und Wertpapieren den Borsenwert und bildet damit einen hohen Anreiz, das Unternehmen zu erwerben und einen Zerschlagungsgewinn zu realisieren, Bei einigen Unternehmen erreicht der Wert des Barverrnogens ailein schon fast den Borsenwert, so bei Tenma (97 Prozent des Borsenwerts) oder Takuma (95 Prozent) (vgl. The Nikkei Weekly 22.03.2004). Ahmadjian und Robbins weisen aullerdem einen wenn auch nicht so spektakularen, so doch signifikanten Einfluss auslandischer institutioneller Investoren auf die Unternehmenspolitik jap anischer Unternehmen in den 90er Jahren nach (vgl. AhmadjianIRobbins=Clash). J

2 Vgl.

6

Iicher Ubemahmen statt.' A.nderungen in den gesetzlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen/ lassen einen noch viel starkeren Anstieg von Out-in-Transaktionen, auch feindlicher Ubemahmen, fur die Zukunft erwarten: 3 •

Bereits vollzogene A.nderungen,die jetzt wirksam werden: o

Ermoglichung von Spinoffs"

o Ermoglichung eines Squeezeout von Minderheitsaktionaren'' •

Fur die kommenden Jahre anstehende weitere Veranderungen": o

Eroffnung der Moglichkeit fur auslandische Untemehmen, Akquisitionen

In

Japan mit eigenen Aktien zu bezahlen ' (ab 20068) o

Weiterer Ruckgang des gegenseitigen Anteilbesitzes ("cross shareholding")."

o

Fortschreitende Deregulierung bestimmter Branchen (z.B. Binzelhandel)'"

Betrachtet man die Herkunftslander der beteiligten Untemehmen, ist bei auslandisch-japanischen Transaktionen eine Dominanz der USA festzustellen. Europaische Untemehmen finden

1 Vgl. The Nikkei Weekly, 27.09.2004, 18.10.2004, 08.11.2004; vgl. Okazaki-Corporates-til f.; vgl. Keizai Douyuukai=Kokuminseikatsu=3 If. mit einer positiven Stellungnahme zu Investitionen auslandischer Untemehmen; vgl. Mizuho Sougoukenkyuusho=Kigyoubaishuubouei=34 If. oder Ichikawa et al.=Kigyou no Kyoukai=9 f. mit einer Aufzahlung und Diskussion der MaBnahmen; vgl. Takazawa=M&A no Sokushin; vgl. Suzuki=M&A no Kappatsuka= I zur Diskussion des FUr und Wider von M&A allgemein; auch die wirtschaftlichen Interessenvertretungen der auslandischen Untemehmen nehmen lebhaft an dieser Diskussion tei! (vgl. European Business Council in Japan=Tainichi Chokusetsutoushi; vgl. American Chamber of Commerce in Japan=Goorujitsugen). 2 Zu den aktuell giiltigen Regulierungen vgl. Haas=Untemehmensfusionen=31 If. J Vgl. The Nikkei Weekly, 22.03.2004 4 Vgl. Muramatsu=Transformation=13 f. 5 Vgl. OnoderalHarper-Tee=Takeovers=6 f.; vgl. auch Ishiwata=Squeeze Out=37 If. 6 Vgl. TanahashilMatsumura=Overhaul 7 In Form eines "triangular merger", bei dem das japanische Target mit der japanischen Tochter des Erwerbers verschmolzen wird und die Aktionare des Targets Aktien des Erwerbers erhalten. (vgl. TanahashilMatsumura= Overhaul=64) Allerdings machen steuerliche Regelungen (Versteuerung der Dilferenz zwischen dem Marktwert der erhaltenen Aktien und dem Buchwert der bisher gehaltenen Aktien des verkauften Untemehmens) dieses Vorgehen fur die Aktionare des Targets zur Zeit noch unattraktiv. (vgl. The Nikkei Weekly, 18.10.2004 und 15.11.2004; vgl. Keizai Douyuukai=Kokuminseikatsu=8) Japanische Untemehmen konnen eine Akquisition durch Aktientausch schon seit 1999 durchfuhren. (vgl. Muramatsu=Transformation= 17) So war der gr6Bte Merger 2003 die Integration von Konica und Minolta mit einem Wert von 180 Milliarden Yen ein Equity Swap (vgl. The Nikkei Weekly, 16.02.2004) 8 Die urspriinglich fur 2005 geplante Neuerung wurde um ein Jahr verschoben, urn den japanischen Unternehmen noch mehr Zeit fur die Vorbereitung der Abwehr feindlicher Ubernahmen zu geben (vgl. Nagashima Ohno & Tsunematsu=Hostile). 9 Vgl. Nissei Kiso Kenkyuusho=Mochiai=4; zur Bedeutung des gegenteiligen Anteilsbesitzes als Hindemis fur Unternchmenskaufe vgl. Debroux=Japanese M&A~248 10 Vgl. Nakamura=Report=5 f.

7

sich an zweiter Stelle, Asien hat in den letzten fiinf Jahren stark aufgeholt. GroBe europaischjapanische M&A-Transaktionen in den letzten Jahren waren z.B. Daimlerf'hrysler' - Mitsubishi Motors, Renault - Nissan, Vodafone - J-Phone, Roche - Chugai und Knoll - Hokuriku Seiyaku. Europaische Akquisitionen belegen mit Vodafone und Renault die Platze 6 und 8 unter den zehn wertmallig grobten Transaktionen von 1988 bis 2004; insofem ist ihre Bedeutung groller, als es die Fallzahlen allein vermuten lassen.' Insgesamt sind Untemehmenszusammenschliisse mit europaischen Untemehmen also schon jetzt ein nicht zu iibersehendes Phanomen, das in Zukunft noch weiter an Bedeutung gewinnen wird.

Abbildung 2: Unternehmenszusammenschliisse mit japanischer Beteiligung nach Herkunft des anderen Partners 1999-2004

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Quelle: Recof Corporation=Statistik=13

1 DaimlerChrysler ist zwar ein europaisch-amerikanisches Unternehmen, wegen der Dominanz des europaischen Teils des Unternehmens bei der Integration von Mitsubishi Motors soli es aber hier dennoch als Beispiel fur einen europaisch-japanischen Zusammenschluss genannt werden. 2 Vgl. Moerke=M&Ac=42

8

2. Der Erfoig von Unternehmenszusammenschliissen und die Bedeutung der Post Merger Integration 1m vorherigen Abschnitt wurde die Bedeutung von Untemehmenszusammenschliissen im Allgemeinen und von europaisch-japanischen Zusammenschliissen im Speziellen aufgezeigt. Da die vorliegende Arbeit die Integration' sich zusammenschliel3ender Untemehmen zum Gegenstand hat, soli im Folgenden die Bedeutung der Post Merger Integration generell diskutiert werden - die Ausfuhrungen sind auch fur europaisch-japanische Untemehmenszusammenschliisse relevant. Die wissenschaftliche Forschung kommt zu unterschiedlichen Ergebnissen hinsichtlich des Erfolgs von Untemehmenszusammenschliissen: Oft werden Fehlschlagsraten von 35 bis 60 Prozenr konstatiert. 3 Die an Kapitalmarktgroben orientierten Forschungen stellen z.T. geringe positive Effekte fest," Studien aus dem wissenschaftlichen Bereich, die sich an operativen Kennzahlen wie dem Cashflow orientieren, kommen zu widerspriichlichen

Aussagen' Angesichts des somit unsicheren Erfolgs von Untemehmenszusammenschliissen ist eine insbesondere fur das Management interessante Frage jene nach den Erfolgsfaktoren. In den Beitragen aus der wissenschaftlichen Forschung und der Praxis wurden verschiedene Gruppen von Erfolgsfaktoren identifiziert (vgl. Abbildung 3). Die erste Gruppe bilden die Erfolgsfaktoren, die im Rahmen der Integration beeinflusst werden konnen, Die zweite sind solche, die durch die strategischen Ziele der Transaktion bestimmt sind", z.B. abhangig davon, ob der Zusammenschluss innerhalb einer Industrie oder uber Branchengrenzen hinweg erfolgt.' Eigenschaften der Partneruntemehmen wie die relative Grol3e der Partner zueinander oder die fast

I Die dieser Arbeit zu Grunde liegende Definition des Begriffes Integration findet sich in Abschnitt A.1II.3. (S. 32) 2 Vgl. Pautler=Effects= 14 3 FUrJapan werden, wenn auch empirisch nicht belegt, ahnliche GriiBenordnungen genannt (vgl. Fujioka=M&A Katsudou=14); zujapanischen Beispielen vgl. Kondo=Nihon de no M&A 4 Vgl. Andrade et al.=New Evidence=109 ff. 5 Vgl. Healy et aI., die hohere Cashflow Returns (operating cash flow return on assets) nach Unternehmenszusammenschliissen konstatieren (Healy et al.=Mergers), versus Gosh, der dies verneint und hohere Cashflows nur fur die Untergruppe der mit Cash bezahlten Unternehmensakquisitionen feststellt (Gosh=Corporate Acquisitions). Lucks und Meckl geben eine Ubersicht iiber M&A-Erfolgsstudien und weisen auf die hohen Misserfolgsquoten hin (vgl. Lucks/Meck1=Internationale M&A= II); zu einer Diskussion der Methoden und Problematik der Erfolgsmessung vgl. Kiitzle=Unternehmensiibernahmen~349 ff. 6 Vgl. Schewe/Gerds=Erfolgsfaktoren=82 f.; vgl. Diirr=Unternehmensakquisitionen=145 ff. 7 Vgl. dazu auch die Beschreibungen der unterschiedlichen Zielsetzungen von Unternehmenszusammenschliissen in Abschnitt A.III.2.; zur Frage der Erfolgswirkung von Branchennahe vgl. Datta/Puia=Cross-border Acquisitions

9

ausnahmslos als wichtiger Erfolgsfaktor betrachtete Untemehmenskultur der Beteiligten bilden die dritte Gruppe.' Geht man davon aus, dass die nationale Kultur einen entscheidenden Einfluss auf Untemehmenskultur und Organisationsstrukturerr' ausubt, macht dieser Erfolgsfaktor transnationale Untemehmenszusammenschliisse zu einer besonderen Herausforderung.' weshalb dieser Thematik in Abschnitt BJ1.I. eine eingehende Diskussion gewidmet werden solI. AuBerdem beeinflussen als vierte Gruppe exteme Faktoren, z.B. Wettbewerbssituation oder Konjunktur, den Erfolg." In den existierenden Studien finden sich keine eindeutigen Aussagen dazu, ob die Rahmenbedingungen den Erfolg starker beeinflussen oder das Management, indem es IntegrationsmaBnahmen initiiert. Abbildung 3 gibt einen vereinfachten Uberblick tiber die Faktorengruppen, die in der Literatur als Einflusse auf den Erfolg diskutiert werden. Sie sind nicht immer vollig klar voneinander abzugrenzen und die schematisch durch die Pfeile dargestellten Wirkungsbeziehungen thematisieren nur die wesentlichen Wechselwirkungen.

I Vgl. Barnberger=Unternehrnensakquisitionen=267 ff.; vgl. auch Bert et al.=Merger=48; vgl. Chatterjee et al.=Cultural Differences; vgl. auch Clever=Post-Merger-Managernent=122f.; vgl. auch Chanrnugarn et al.= Myths=l; vgl. auch Kelly/Cook=M&A Integration zitiert bei Pautler=Effects=6, die bei einern Schwerpunkt auf kulturellen Thernen in der Integration eine urn 26 Prozent hohere Erfolgswahrscheinlichkeit berechnen; vgl. LuckslMeckl=Internationale M&A=13; vgl. auch Topfer- M&A=16 2 Zu einer kurzen Diskussion von "culture free" versus "culture bound" vgl. Kieser/Kubicek=Organisation=253 ff. 3 Vgl. Lubatkin et al.=Mergers Across Borders=68 1, vgl. Reineke=Akkulturation=ll; vgl. Stahl-Sozio-kulturelle Integration=61 4 Vgl. Barnberger=Unternehrnensakquisitionen= 190 ff. sowie Gerpott=Integrationsgestaltung=244

10

Abbildung 3: Erfolgsfaktoren von Untern ehmenszusammenschliissen

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Quellen: vgl. Bamberger=Unternehmensakquisitionen=188 ff.; vgl. Clever=PostMer ger-Management=122 f.; vgl. Pautler=Effects=10 ff.; vgl. Schewe/Gerds=Erfolgsfaktoren ; vgl. SchwenkerlMojc=RB View; vgl. Topfer=M&A=12 Einigkeit besteht aber sowohl in der wissenschaftlic hen als auch in der Praktiker-Literatur daruber, dass den Integrationsaktivitaten, vor allem in Relation zu anderen Erfolgsfaktoren, iiberragende Bedeutung zukornmt. ' Lucks und Meckl bezeichnen die Integration als "eine zentrale Phase fur den Erfolg eines M&A-Projekts,,2 Auch in der Untemeh menspraxis ist das Bewusstsein fur die essenzielle Bedeutung der Integrationsphase inzwischen gewachsen.' Die meisten Autoren, sowohl Wissenschaftler als auch Praktiker, die ihre Arbeiten nicht auf empirischen Daten grunden, bleiben einen Nachweis der Relevanz der einzelnen Faktoren je doch schuldig." Empirisc he Studien aus der Beratungspraxis wiederum sind hinsichtlich ihrer

1 Vgl. CleveF Post-Merger-Management=123 ; vgl. Datta=Or ganizational Fit=281; vgl. Gcrpott=Integrationsgestaltung=84; vgl. Koch=Post Merge r Managcment=335; vgl. Schewe/Gerds=Erfolgsfaktoren=76; vgl. Schweiger/Weber-Human Resources =70; vgl. Shrivastava=Postmerger Integration=65 f.; vgl. T/lpfcr=M&A =IO 2 LuckslMeckl=l ntemationale M&A= 12 J Vgl. Habeck et al.=FusionsfiebeF l6 4 Vgl. zur Kritik an Untersuchungen tiber Erfolgsfakto ren auch Stahl=Sozio-kulturelle Intcgration=63

11

Methodik meist nicht transparent.' Eine Ubersicht uber empirisch fundierte wie methodisch transparente Studien findet sich bei Gerpotr', der auch seine eigene Arbeit empirisch untermauert. Sparer als die dort genannten Studien fanden im deutschsprachigen Raum die Untersuchungen von Schewe und Gerds 3 und Bamberger" statt. Eine allgemeingiiltige Rangordnung oder Gewichtung der Erfolgsfaktoren fur die Integration ist indes kaum moglich, da diese von denjeweiligen Spezifika eines M&A-Projektes beeinflusst werden.

3. Die Bedeutung des Lieferantenmanagements bei der Hebung von Synergien in Unternehmenszusammenschliissen Im vorigen Abschnitt wurde auf die Bedeutung der Integration insgesamt als Erfolgsfaktor hingewiesen. Nachfolgend solI nun die Bedeutung des Lieferantenmanagements erlautert werden, da die Untersuchungen zu den Integrationsaktivitaten in diesem Bereich den Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit bilden. Die Relevanz des Themas Lieferantenmanagement im Rahmen von Untemehmenszusammenschliissen kann aufzwei Wegen verdeutlicht werden: •

Zum einen tiber die Positionierung der Beschaffung bei den Zielen und Erfolgswirkungen von Untemehmenszusammenschlussen

•

Und zum anderen tiber die steigende Bedeutung des Lieferantenmanagements allgemein, auJ3erhalb des Zusammenhangs von Unternehmenszusammenschlussen

Bei den Hauptzielen von Unternehmenszusammenschlussen (vgl. zur Systematisierung der Ziele Abschnitt A.IIL2., S. 27 ff.) kommt der operativen Kostensenkung ein hoher Stellenwert zu." AuJ3erdem steht hinter jedem Hauptziel eines Untemehmenszusammenschlusses ein ganzes Bimdel weiterer Ziele. In Zusammenschlussen, die z.B. primar Erloszielen dienen - wie der regionalen Ausdehnung oder Verstarkung des Marktzugangs -, ist die Realisierung von Synergien im Beschaffungsbereich daher haufig ein Neben- oder Subziel. 1 Vgl.

7

Pautler=Effects=12 Gerpott=Integrationsgestaltung=255 ff 3 Vgl. Schewe/Gerds=Erfolgsfaktoren sowie Gerds/Schewe=Post Merger Integration 4 Vgl. Bamberger=Untemehmensakquisitionen 5 Spezielle Untersuchungen zur Bedeutung des Lieferantenmanagements bei Untemehmenszusammenschliissen existieren noch nicht. 6 Bower nennt hohere Effizienz und niedrigere Operating Costs bei seinen beiden M&A-Typen "The Overcapacity M&A" und "The Geographic Roll-up M&A", die 46 Prozent der von ihm untersuchten Falle ausmachen (vgl. Bower=M&A=94 U. 98). 7 So betragt in der Erhebung von Gerpott der Anteil der Untemehmen, welche die Einkaufsaktivitaten organisatorisch zusammenfassen, nahezu roo Prozent. 1m Vergleich mit 14 anderen bei Gerpott genannten Inte2 Vgl.

12

Bei den absoluten ErfoIgswirkungen eines Zusammenschlusses nimmt der Beschaffungsbereich eine dominante Stellung ein. Vor allem in der Praktiker-Literatur finden sich darauf zahlreiche Hinweise: So konnen Industrieunternehmen im Laufe des Integrationsprozesses nach Meinung mehrerer Autoren 10 bis 15 Prozent der Kosten fiir Material und Komponenten sparen.' In der Automobilindustrie kommen diese Effekte noch starker zum Tragen:

Der Nissan-Revival-Plan im Rahmen der Allianz mit Renault sah eine Senkung der Einkaufskosten urn 20 Prozent in drei Jahren vor, wobei die Einkaufskosten 60 Prozent der Gesamtkosten ausmachten.' Bei DaimlerChrysler trug der Einkaufmehr als ein Drittel zu den geplanten Synergien bei.3 Auf der anderen Seite zeigen verschiedene Untersuchungen, dass die angestrebten Ziele in der Mehrzahl der Unternehmenskaufe nicht erreicht werden."

FUr die Relevanz im Rahmen von Post Merger Integration spricht auch die aIIgemein

steigende Bedeutung des Lieferantenmanagements. Durch seinen generellen Bedeutungszuwachs gegeniiber anderen Themen des Beschaffungsmanagements rUckt das Lieferantenmanagement automatisch auch bei der Frage der Integration starker in den Vordergrund. Wagner prognostiziert in seiner Untersuchung von 1999,5 dass das Lieferantenmanagement insgesamt in den nachsten funf Jahren urn ein Drittel an Wichtigkeit gewinnen wird. Besonders stark wird das Management der Lieferantenbasis zunehmen. Andere empirische Studien weisen in die gleiche Richtung."

Die vorangegangenen drei Abschnitte haben die starke Zunahrne von grenzuberschreitenden Unternehmenszusammensch lussen mit japanischen Untemehmen sowie die grol3e Bedeutung der Post Merger Integration im Allgemeinen und der Integration des Lieferantenmanagements im Speziellen gezeigt. In dieser Hinsicht weist die Integrationsliteratur eine Forschungsliicke

grationsbereichen (z.B. F&E, Rechnungswesen) ist der im Einkauf angestrebte Integrationsgrad der dritthochste und die IntegrationsmaBnahmen beginnen sehr bald nach Bekanntgabe der Transaktion (vgl. Gerpoll=lntegrationsgestaltung=Tabelle 6-15 (S. 385). I Vgl. Andrew/Knapp =Savings=2; vgl. auch Chapman et al.=Purchasing=2; Koch spricht sogar von 15 bis 25 Prozent (vgl. Koch=Post Merger Management=346). 2 Vgl. Nissan=Explanatory 3 Vgl. Koch=Post Merger Management=345 4 Vgl. dazu auch die in Abschn ill A.I.2. (S. 9 f.) zitierten Untersuchungen zum Erfolg von Unternehmenszusam-

menschlusscn 5 Vgl. 6

Wagncr=Licfcrantenmanagemcnt=Abbildung I (S. 23) Vgl. Wagncr=Lieferantenmanagcmc nt=23

13

auf, wie in Kapitel A.IV. naher ausgeflihrt werden wird. Daraus ergibt sich die Zielsetzung der Arbeit, die im ersten Abschnitt des nun folgenden zweiten Kapitels dargestellt wird.

II. ZieIsetzung und Vorgehen der Arbeit

In den nachsten vier Abschnitten wird in die Zielsetzung der Untersuchung eingefuhrt und das weitere Vorgehen erlautert. In Abschnitt I. geht es vor allem urn die handlungspraktische Relevanz der Untersuchung filr die Bewaltigung von Integrationsproblemen seitens der europaischen Untemehmensleitung. Dabei wird die groBe Bedeutung von Konflikten mit den japanischen Stakeholdem deutlich werden. Die wissenschaftliche Forschungsliicke wird hier nur kurz angesprochen; eine ausfiihrliche Abhandlung foIgt in Kapitel IV. Die Forschungsziele werden im zweiten Abschnitt in vier Forschungsfragen gefasst. 1m dritten Abschnitt folgt dann die Einordnung der vorliegenden Arbeit in das Wissenschaftssystem. Abschnitt 4. schlieBlich stellt den Gang der Untersuchung vor und gibt damit einen Uberblick iiber die gesamte Arbeit.

1. Uberblick iiber die ZieIsetzung

Die Arbeit verfolgt zwei Zielsetzungen: •

Zum einen, auf theoretisch-realwissenschaftlicher Ebene die oben schon kurz angedeutete Forschungsliicke schlieBen zu helfen

•

Zum anderen, in pragmatisch-realwissenschaftlicher Umformung der theoretischen Aussagen die Integration bei intemationalen Untemehmenszusammenschliissen zu unterstiitzen

Die Notwendigkeit einer wissenschaftlichen Aufarbeitung der Forschungsliicken wird in Kapitel A.IV. ausfuhrlich dokumentiert. Das pragmatisch-realwissenschaftliche Forschungsziel soll in den folgenden Absatzen naher erlautert werden.

14

In empirischen Untersuchungen wurden zwei wichtige Integrationsbarrieren identifiziert:

Nicht-Konnen und Nicht-Wollen.! Wahrend die erste Kategorie noch recht offen diskutiert werden kann, ist die zweite mit negativen Konnotationen beladen.' ebenso wie der Begriff Konflikt.

3

Empirische Studien weisen darauf hin, dass Konfliktlosungsprogramme bei

Integrationsprojekten in der Praxis als eher unwichtig betrachtet 4 und selten durchgefiihrt werden ' und der Problemkomplex insgesamt geme verdrangt wird.? Dies ist insbesondere angesichts der Tatsache, dass Konflikthandhabung generell einen GroBteil der Arbeitszeit von Managem in Anspruch nimmt, kritisch.' Zudem sei kurz auf die negativen Folgen von Konflikten wie Stress bei den Mitarbeitem oder Funktionsstorungen im Organisationsablauf hingewiesen, die schlussendlich den Untemehmenswert mindem konnen."

Nun mag mit Blick auf den japanischen Kontext der Untersuchung ein Einwand lauten, dass der konfliktorientierte Ansatz auf Grund der "Harmonieorientierung" der Japaner nicht greift. Eine solche Sichtweise verkenntjedoch das Wesen von "Harmonie" in der japanischen Kultur, insbesondere der Untemehmenskultur: Harmonie ist nicht der dominante finale Wert, als der sie oft dargestellt wird, sondem dient teilweise lediglich instrumentell zum Erhalt der Funktionalitat der Gruppe." Zudem bedeutet Harmonie mitnichten die Abwesenheit von Konflikten.l" Die Geschichte der Arbeitskampfe in Japan zeigt, dass konfrontative und zum Teil gewalttatige Konflikte zum japanischen Verhaltensrepertoire gehoren.!'

I Vgl. z.B. Schewe/Gerds=Erfolgsfaktoren=85; vgl. (allerdings ohne explizite empirische Fundierung) in einem japanischen Kontext auch Yaguchi=Komyunikeeshon Senryaku I=Abbildung 1 (S. 25), der neben "Nicht-Wissen" diese beiden Barrieren nennt; vgl. auch Kotzle=Unternehmensiibernahmen=357 2 Vgl. Dorow/Grunwald=Konflikte=509 3 Vgl. De Dreu=Productive Conflict=9; vgl. Regnet=Konflikte=233 ff., vgl. Dorow=Interessenkonflikte=6 ff. 4 Vgl. SchweigerlWeber=Human Resources=84 5 Vgl. Gerpott=Integrationsgestaltung=Tabelle 6-14 (S. 381) 6 Vgl. Mohr=Kommunikation=345; vgl. auch Buono/Bowditch=Human=13, die ein mangelndes Management von Aspekten feststellen, die die Mitarbeiter betreffen 7 Vgl. Staehle=Management=389 8 Vgl. Buono/Bowditch=Human=23 und 233 ff.; vgl. Schweiger/Ivancevich=Human Resources; vgl. Staehle= Management=393 9 Vgl. Leung et al.=Dualistic Model 10 Vgl. BlazejewskiIDorow=Stereotyp=69 f.; vgl. Coulmas=Harmonie=164 II ZU einer Ubersicht tiber die Arbeitskampfe von 1945-1980 siehe Kawanishi=Introduction=1 ff.; zu anderen gewalttiitigen Auseinandersetzungen vgl. Coulmas=Harmonie=171 f. sowie Mouer/Sugimoto=Images=67 und Tabelle 5.3 (S. 107)

15

Auch in neueren vergleichenden empirischen Untersuchungen liegt der wahrgenommene Konfliktlevel in japanischen Untemehmen nicht signifikant niedriger als in US-Untemehmen, Konflikte werden lediglich anders artikuliert und gehandhabt.' Zudem berichtete in der Vergangenheit etwa die Halfte deutscher Mitarbeiter in japanischen Niederiassungen tiber groBe bzw. sehr groBe Spannungen mit japanischen Mitarbeitem. 2 In japanischsprachigen Artikeln zu M&A und Post Merger Integration werden Konflikte explizit als Problem genannt.'

Diese wenigen Hinweise verdeutlichen, dass Konflikte in Japan ein wichtiges Phanomen sind, jedoch, wie spater noch deutlicher werden wird, zum Teil anders entstehen und meist anders gehandhabt werden als in einem europaischen Kontext. Die Wichtigkeit des Phanornens in Verbindung mit den Unterschieden zum Westen macht Konflikte in Japan gerade im interkulturellen Kontext zu einem lohnenden Thema, das in der Literatur schon verschiedentlich beleuchtet wurde. 4

Deshalb sollen fur die Integrationspraxis in pragmatisch-realwissenschaftlicher Transformation Hinweise zur erfolgreichen Gestaltung des Integrationsprozesses gegeben werden. Es soli das Bewusstsein dafur gescharft werden, dass die Gestaltung der Sachverhalte "Integration des Lieferantenmanagements" sowie "Integrationsprozess" Konflikte auslosen kann." Dadurch wird eine untemehmenspolitische Perspektive eingenommen. Des Weiteren soIl der Blick darauf gelenkt werden, dass Iandesspezifische, im vorliegenden Fall Japan-spezifische Bedingungen Konflikte an Stellen verursachen konnen, die in einem europaischen Kontext Vgl. Dyer/Song=Impact=481 Vgl. Kumar/Steinmann=Managementkonflikte~Tabelle 2 (S. 1187) 3 Vgl. Yaguchi=Kigyou Bunka 1=16; vgl. auch die anekdotischen Anmerkungen von Fujioka zu Interessenkonflikten bei der Integration (vgl. Fujioka=M&A Katsudou=20); vgl. auch die Beispiele fur das Scheitem von M&A, als deren Grund oft Machtkampfe zwischen den Untemehmensleitungen genannt wird, bei Kondo=Nihon de no M&A sowie Komoto=M&A 4 Vgl. Befu=Four Models; vgl. Ben-Ari=Ritual; vgl. CushmanIKing=National; vgl. Dyer/Song=Impact; vgl. Eisenstadt--Pattems; vgl. Hanami=Conflict; vgl. Imazai/Ohbuchi=Conflict Resolution; vgl. Krauss et al.s-Approach; vgl. Krauss et al.=Conflict; vgl. Kawanishi=lntroduction; vgl. Leung et al.=Preference; vgl. Leung et al.=Dualistic Model; vgl. Ohbuchi=Efficacy; vgl. Ohbuchi et al.=Cultural Values; vgl. Ohbuchi et al.=Conflict Management; vgl. Ohbuchi/Suzuki=Three Dimensions; vgl. Ohbuchi/Takahashi=Styles; vgl. Sugiyama-Lebra=Nonconfrontational; vgl. Sullivan et al.=Relationship; vgl. Tjosvold et al.=Interdependence, zu einer Ubersicht vor allem der marxistisch orientierten Forschung zum Thema Konflikt in Japan und ihrer Bedeutung vgl. Mouer/Sugimotovlmageseo-l ff. 5 Buono/Bowditch weisen z.B. auf die oft unterschatzte Verknupfung von vordergriindig "kulturfreien" Sachproblemen mit der Untemehmenskultur hin "... efforts to impose seemingly rational requirements for effecting organizational, procedural, and other merger-related changes may be resisted because of threats to the existing cultures." (Buono/Bowditch=Human=134) 1

2

16

eventuell als unkritisch erachtet werden. AuBerdem konnen bestimmte MaBnahmen der Zielund Umfelddeterminierung, die zur Handhabung der Konflikte eingesetzt werden, in einem japanischen Umfeld andere Wirkungen zeigen als in einem europaischen. Die vorliegende Arbeit will es der Leitung eines europaischen Erwerbers erleichtern, die Konfliktwirkung geplanter MaBnahmen im Voraus abzuschatzen, Handlungen und zu Grunde liegende Ziele der japanischen Aktoren besser zu verstehen und dieses Wissen bei der Planung der MaBnahmen und der Konflikthandhabung erfolgreich zu nutzen.'

AuBerdem wird der Blickwinkel tiber den haufig angesprochenen Adressaten Unternehmensleitung hinaus erweitert: Nicht nur Ziele und KonflikthandhabungsmaBnahmen fur die Unternehmensleitung des Erwerbers sind Gegenstand der Diskussion, sondern auch Ziele sowie MaBnahmen, die den betroffenen Stakeholdern des Targets, z.B. den Mitarbeitern, zur Verfugung stehen.

2. Forschungsleitende Fragen Die Ziele der Arbeit und der Stand der Forschung (siehe Kapitel IV.) lassen erkennen, dass eine konfliktorientierte Betrachtung Kultur uberschreitender Integrationen noch aussteht und das Lieferantenmanagement sowie der japanische Kontext daruber hinaus kaum je beleuchtet wurde. Daraus und aus dem praktischen Entscheidungsbedarf bei Integrationsprojekten resultierten die forschungsleitenden Fragen: a. Welche Gestaltungsfelder ergeben sich bei den Integrationsinhalten des Lieferantenmanagements sowie beim Integrationsprozess selbst? Die Beantwortung dieser Frage steckt das Aufgabenfeld fur die Unternehmensleitung des Erwerbers hinsichtlich der Gestaltung des integrierten Lieferantenmanagements und des Integrationsprozesses abo Die Gestaltungsfelder fur das Lieferantenmanagement sind vielfaltig und die moglichen MaBnahmen zahlreich. Mit dem Ziel einer sinnvollen Beschrankung soll hier auf jene MaBnahmen fokussiert werden, die typischerweise im Rahmen einer Integration durchgefuhrt werden. Der explorative Charakter der Fallstudien erlaubt aber auch die Entde-

1 Die aufgezeigte teilweise kulturelle Bedingtheit von Zielen und Mal3nahmen weist tiber den japanischen Kontext hinaus. Somit soil letztendlich die Gestaltung erfolgreicher lntegrationsprozesse bei Kultur tibergreifenden Zusammenschliissen generell unterstutzt werden.

17

ckung weiterer MaBnahmen. FUr das theoretisch-realwissenschaftliche Forschungsziel steckt die Beantwortung dieser vorbereitenden Frage die moglichen Konfliktfelder abo

b. Welche Faktoren beeinflussen die Gestaltung? Bei der situationsspezifischen Ausgestaltung in einem konkreten Zusammenschluss muss die Unternehmensleitung des Erwerbers im Sinne einer situativ angemessenen Losung zunachst die Einflussfaktoren und ihre prinzipielle Wirkung sowie dann die spezifische konkrete Auspragung der Faktoren identifizieren . Im Rahmen dieser Arbeit werden zunachst die allgemeinen Einflussfaktoren dargestellt und dann gegebenenfalls urn Japan-spezifisehe Einflussfaktoren erganzt,

Die Einflussfaktoren auf die Gestaltung sind - meist allgemein, vereinzelt aueh im Integrationskontext - bereits Gegenstand der betriebswirtschaftliehen Forsehung gewesen. Japan-spezifische Einflussfaktoren leitet die vorliegende Arbeit aus der Japan-Management-Literatur ab und verknupft sie mit dem jeweiligen Gestaltungsfeld; eine weitergehende Untersuehung im empirisehen Teil erfolgt auf Grund der bereits vorhandenen Forsehung nieht. Eine generelle Gewiehtung der Faktoren ist wegen der situativ untersehiedliehen Anforderungen nieht sinnvol I. Aussagen wie "Immer, wenn die Faktoren A und B vorliegen, ist X die optimale Gestaltung" erubrigen sieh daher. Gleichwohl konnen Tendenzaussagen tiber den Einfluss, insbesondere Japan-spezifiseher Faktoren, der Unternehmensleitung dabei helfen, weitere relevante Einflussfaktoren auszuwahlen und sieh damit gegebenenfalls fur eine im japanischen Kontext erfolgreiehere Gestaltungsalternative zu entseheiden.

c. Welche Konflikte kann die Gestaltung verursachen? Wie in Kapitel AJV. ausfuhrlich dargelegt wird, hat eine konflikttheoretisehe Betraehtung der Integration bisher kaum stattgefunden. Eine Einbeziehung externer Stakeholder, etwa der Lieferanten, sowie einen international en Kontext vermisst man ganz. Dies steht im Widersprueh zu empirischen Befunden tiber die Wiehtigkeit von Widerstanden und Konflikten in Integrationsprojekten. Deshalb legt die Hauptforsehungsfrage das Augenmerk auf die Entstehung von Konflikten. Die Beantwortung dieser Frage gibt eine Hilfestellung bei der Identifizierung potenzieller Konflikte und ihrer Ursachen in den Zielen der Aktoren. Dabei gilt es insbesondere, Japan-spezifische Ziele und Zielgewichtungen herauszuarbeiten.

18

d. Mit welchen Mallnahmen der Ziel- und Umfelddeterminierung handhabt man in Japan Konflikte? Dies ist eine fur die Untemehmensleitung des Erwerbers sehr wichtige Frage, hilft sie doch

bei der Auswahl von Konflikthandhabungsmechanismen und damit bei der Durchsetzung der gewahlten Gestaltungsaitemative.

Insbesondere Japan-spezifische MaBnahmen werden

vorgestellt und es wird auf die im japanischen Kontext begrenzte Wirksamkeit von bekannten DeterminierungsmaBnahmen hingewiesen.

3. Wissenschaftstheoretische Positionierung

Im Folgenden soli eine Einordnung der Arbeit in die Wissenschaftssystematik erfolgen.' Der hier aufzuspannende theoretische Rahmen soli vor allem helfen, Aussagen zu den Zusammenhangen bei der Entstehung und Handhabung von Konflikten zu treffen. Verfolgt wird also zunachst ein theoretisch-realwissenschaftliches Forsehungszlel", indem hypothetische Aussagen und Erklarungen fur empirische Wirklichkeitsausschnitte entwickelt werden. 1m Sinne einer pragmatisch-realwissenschaftlichen Transformation 3 sollen diese Aussagen und Erklarungen der Untemehmensleitung des europaischen Erwerbers Hilfestellungen zur Erkennung und Handhabung von Konflikten bei der Gestaltung der Lieferantenbeziehungen und des Integrationsprozesses geben." Dazu werden sie urn die Ergebnisse der empirischen Untersuchungen angereichert. ' Urn dem theoretisch-realwissenschaftlichen Forschungsziel gerecht zu werden, ist ein Beitrag zur SchlieBung der identifizierten Forschungsliicke zu leisten. Aus der Perspektive der pragmatisch-realwissenschaftlichen Zielsetzung treten noch folgende Anforderungen hinzu: •

Die Aussagen miissen fur die praktische Anwendung relevant und hilfreich sein (entscheidungstechnische Verwendbarkeit). 6

Zu wissenschaftstheoretischen Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre vgl. UlrichIHill=Wissenschaftstheorie Zu den realwissenschaftlichen Forschungszielen vgl. Dorow=Unternehmungskonflikte=115; die Arbeit zahlt znm Gebiet der Betriebswirtschaftslehre, die eine realwissenschaftliche Disziplin ist (zn den Zielen der Betriebswirtschaftslehre vgl. Dlugos=Wissenschaftstheorie=28 ff.) 3 Die Umformung der Erkenntnisse zur Bewiiltigung der Praxis wird auch von Dlugos als ein Wissenschaftsziel der Betriebswirtschaftslehre genannt (vgl. Dlugos=Wissenschaftstheorie=29) 4 Zur Rolle der unternehmenspolitischen Forschung fur das praktische Handeln vgl. Dorow=Unternehmungskonflikte= 128; znm Zusammenhang theoretisch-realwissenschaftlicher und pragmatischer Wissenschaftsziele vgl. Grochla=Einfuhrung=61 ff. S Zur Rolle der unternehmungspolitischen Forschung filr das praktische Handeln vgl. Dorow=Unternehmungskonflikte=128; znm Zusammenhang theoretisch-realwissenschaftlicher und pragmatischer Wissenschaftsziele vgl. Grochla=Einfuhrung=61 ff. 6 Vgl. Grochla=Einfuhrung=57 I

2

19

•

Es ist darauf zu achten, dass das neu generierte Wissen, trotz Fundierung in unternehmensspezifischen Fallstudien, einen ausreichenden Allgemeinheitsgrad hat und auf andere Kontexte ubertragbar ist. I

Die Hauptrichtung der vorliegenden Arbeit ist zwar das analytisch-deduktive Generieren von Thesen aus existierenden Theorien und Forschungsansatzen und deren empirische Verfeinerung. Teilweise sollen aber auch neue Erkenntnisse aus den Fallstudien induktiv aufgenommen werden (explorative Fallstudienforschungj.i Die wissenschaftliche Methodik bei der Fallstudienforschung wird eingehend in Kapitel OJ. erlautert.

4. Gang der Untersuchung Im ersten Kapitel von Teil A. wird die Relevanz des Themas diskutiert. Dies geschieht anhand eines Uberblicks uber die wachsende Zahl von Untemehrnenszusammenschlussen, vor allem mit japanischer Beteiligung, sowie uber den Beitrag der Beschaffungsfunktion zu den Gesamtsynergien. In Kapitel A.II. werden die Zielsetzung der Arbeit erlautert, die forschungsleitenden Fragen eingefuhrt sowie der Gang der Untersuchung dargestellt. Anschlie13end werden in Kapitel III. die wichtigsten Begriffe eingefuhrt und der Untersuchungsgegenstand abgegrenzt. Zur Systematisierung der Ma13nahmen wird eine Matrix aus betrieblichen Funktionen (von denen hier nur die Beschaffungsfunktion interessiert) und Integrationsteilprozessen erstellt. In Kapitel IV. werden der Stand der Forschung dokumentiert und die Lucken aufgezeigt.

Teil B. spannt den theoretischen Rahmen fur die Untersuchung auf: Dazu werden zunachst die Grundlagen der Japan-Management-Forschung dargestellt und die wesentlichen Elemente japanischer Unternehmenskulturen herausgearbeitet sowie kritisch gewurdigt. Im zweiten Kapitel von Teil B. wird dann der analytische Bezugsrahmen entwickelt, der im Kern ein vierstufiges Prozessmodell des Konfliktes darstellt. Oabei werden die kulturellen Einflusse auf die verschiedenen Teilprozesse erlautert. Im dritten Abschnitt wird dann der analytische Bezugsrahmen auf den Untersuchungsgegenstand Unternehmenszusammenschluss zwischen europaischen und japanischen Unternehmen angewandt; ein Schwerpunkt liegt hier auf der 1 Vgl.

Wagner=Lieferantenmanagement=34 Zur Kategorisierung von betriebswirtschaftlichen Forschungsprogrammen vgl. UlrichIHill=Wissenschaftstheorie=181 If.

2

20

Zielsetzung der Aktoren im Teilprozess der Konfliktentstehung. Unter Ruckgriff auf das im Bezugsrahmen entwickelte Instrumentarium werden die relevanten Aktoren sowie die Konfliktbeziehungen zwischen ihnen identifiziert und ihre Grund- und Subziele fur die Integration abgeleitet. FUr die Untemehmensleitung des Erwerbers werden die typischen Integrationsmal3nahmen im Beschaffungsbereich aus der Integrationsforschung aufgenommen. Nach Ableitung der Ziele werden die Machtbasen der Aktoren sowie die moglichen Konflikthandhabungsmalmahmen erliiutert. Dabei wird detailliert auf Japan-Spezifika in der Manifestation, Handhabung und Bewertung von Konflikten eingegangen.

Abbildung 4: Uberblick tiber den Gang der Untersuchung

A. Einleitung und Motivation der vorliegenden Arbeit

B. Theoretische Grundlagen und analytischer Bezugsrahmen

C. Analyse der einzelnen Gestaltungsfelder

D, Empirische Erhebung und Implikationen

• Einordnungdes

• Theoretische

• Geslaltungsfelder, Einnussfaktoren und rnOgliche Konflikte bei der

• FaUstudien zur Verfeinerung der Hypothesen

Themas in den

Gesamtrahmen oer Entwicklungen im M&A~Bereich • Definitionen und Grundlagen • Zielset2ung und forschungsleitende Fragen

Grundfagen • Ableilung des analytischen Bezugsrahmens

• Anwendungdes Bezugsrahmens auf den Untersuchungsgegenstand

• Gang der

Integration des

lieferantenmanagements • Gestaltungsfelder, Einflussfaktoren und rnOgliche

• ImpJikationen fOr praktische Gestaltung und den analytischen Bezugsrahrnen

Konflikteim

tnteqreuonsprozeas

Untersuchung

(Kurzdarstellung)

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~

•

~

,

.J

Quelle: eigene Darstellung

Damit sind die Grundlagen fltr Teil C. gelegt: Hier werden die Ziele der Untemehmensleitung des Erwerbers, also die entsprechenden Integrationsmafmahmen, mit den Zielen der drei Aktoren auf japanischer Seite konfrontiert - das heil3t der dortigen Untemehmensleitung, der Mitarbeiter und der Lieferanten. Die Mal3nahmen fur jedes Gestaltungsfeld, die hier als Spezialziele der Untemehmensleitung modelliert sind, werden naher erliiutert und die Einflussfaktoren auf die Wahl der Mal3nahmen aufgezeigt. Insofem sind die Einflussfaktoren wichtig

21

fiir den Grundzielsetzungsprozess, der wiederum bei Kollision mit den Zielen anderer Aktoren den Zielsicherungsprozess auslost. Besonderes Augenmerk gilt dann den potenziellen Konflikten, die aus den MaJ3nahmen entstehen konnen. Dazu wird analysiert, wie die MaJ3nahmen des Erwerbers die Subziele der japanischen Aktoren aus Teil B. beriihren, wodurch die potenziellen Konflikte unmittelbar deutlich werden. Sowohl Kapitel I. als auch Kapitel II. in Teil C. folgen dieser Argumentationslogik. Der Unterschied liegt darin, dass Kapitel I. sehr detailliert auf die GestaltungsmaJ3nahmen fttr das Lieferantenmanagement fokussiert, wohingegen sich Kapitel II. auf die Gestaltung des Integrationsprozesses bezieht und einer verkiirzten Darstellungsweise folgt. Als Ergebnis beider Kapitel liegen somit Thesen dafur vor, welche Konflikte bei welchen Gestaltungsfeldern entstehen konnen,

Teil D. enthalt in Kapitel I. zunachst die Vorstellung der Fallstudienkonzeption und in Kapitel II. die Skizze der Ergebnisse, wobei Zitate aus den Fallstudien zur Illustration beitragen. Im anschlieBenden Kapitel III. werden die Implikationen fUr die Gestaltung der integrierten Lieferantenbeziehungen und des Integrationsprozesses dargestellt, das heiJ3t, es wird darauf hingewiesen, was ein europaischer Erwerber bei der Integration beachten sollte. Auch werden Implikationen fur den analytischen Bezugsrahmen aufgezeigt. Dieser Teil der Arbeit wird mit einer Zusammenfassung und Darstellung des noch bestehenden Forschungsbedarfs abgeschlossen.

III.Begriffliche Grundlagen

Nachfolgend werden die begrifflichen Grundlagen eingefuhrt, auf denen die spateren Ausfuhrungen basieren. Dazu wird im ersten Abschnitt zunachst geklart, was mit "Unternehmenszusammenschluss" gemeint und wie dieser Terminus von verwandten Begriffen abzugrenzen ist. In Abschnitt 2. werden mogliche Ziele von Unternehmenszusammenschliissen vorgestellt; darauf wird sparer die Entwicklung der Ziele des Erwerbers aufbauen. Abschnitt 3. fuhrt die der Arbeit zu Grunde liegende Definition von "Integration" ein. Die Strukturierung der Integration in Abschnitt 4. wird spater als oberste Gliederungsebene der IntegrationsmaBnahmen im Lieferantenmanagement (Ziele der Unternehmensleitung des Erwerbers) wieder aufscheinen. Die in Abschnitt 5. eingefuhrten Aufgaben des Lieferantenmanagements finden sich ebenfalls bei der Gliederung der IntegrationsmaBnahmen wieder.

22

1. Definition und Kategorisierung von Unternehmenszusammenschliissen 1m Zusammenhang mit Untemehmenszusammenschlussen wird in der Literatur eine Reihe

von Begriffen, teils synonym und teils ohne die notige Trennscharfe, verwendet. Hier soll zunachst eine Ubersicht tiber die wichtigsten Begriffe gegeben und der Untersuchungsgegenstand naher eingegrenzt werden, bevor dann die Arbeitsdefinition und weitere mogliche Kategorisierungen zur tieferen Detaillierung vorgestellt werden.

Mergers & Acquisitions

Als Oberbegriffwird haufig der Begriff "Mergers & Acquisitions" (M&A) verwendet. Hierzu liegt keine allgemein gultige, klare Definition vor.' Neben den schon im Begriff selbst genannten Transaktionsformen Fusion und Akquisition werden darunter zum Teil auch losere Verbindungen wie Kooperationen gefasst.

2

Kooperation

Ein weiterer haufig verwendeter Begriffist "Kooperation", verschiedentlich erganzt durch das Attribut "strategisch". Bei Kooperationen bleiben die beteiligten Untemehmen rechtlich und wirtschaftlich selbststandig, schranken sich allerdings in bestimmten Bereichen in ihrer wirtschaftlichen Dispositionsfreiheit ein.' Kooperationen weisen oft eine ex-ante Begrenzung der zeitlichen Dauer, z.B. bis zum Erreichen eines vorher festgelegten Ziels wie der gemeinsamen Entwicklung einer Basistechnologie, und des Umfangs der Zusammenarbeit, z.B. die Einbeziehung nur eines Geschaftsfeldes, auf. 4 Insbesondere fur das Kriterium der zeitlichen Begrenzung lassen sich auch viele Gegenbeispiele finden, es ist daher kritisch zu betrachten. Als zusatzliches Merkrnal wird oft die einheitliche Leitung genannt, die bei Kooperationen - im Gegensatz zu Fusionen und Akquisitionen - nicht gegeben sei.5

Strategische Allianz

Strategische Allianzen lassen sich nur schwer von Kooperationen abgrenzen. Oft wird die Unterscheidung hauptsachlich in der strategischen Bedeutung oder in der zeitlichen Dauer ge-

Vgl. LuckslMeckl=Intemationale M&A=23; vgl. auch Metzenthin=Kompetenz=IO Vgl. Gosche=M&A=11 3 Vgl. Fischer=Typologien=15; vgl. Gerpott~Integrationsgestaltung=37 4 Vgl. Dorr=Untemehmensakquisitionen=7, vgl. Paprottka=Synergiepotentiale=8 5 Zu einer kritischen Diskussion der Abgrenzungskriterien vgl. Metzenthin=Kompetenz= IS ff. I

2

23

sehen. 1 Aber auch Kooperationen werden zum Teil mit dem Attribut "strategisch" versehen, womit die Unterscheidung abermals verschwimmt. Zum Teil werden auch engere Definitionen geliefert, die Allianzen als horizontale Kooperation zwischen Unternehmen derselben Branche verstehen.'

Joint Venture

Zum Teil werden Joint Ventures unter Kooperationen subsumiert," zum Teil unter strategischen Allianzen." Sydow definiert ein Joint Venture als "eine von zwei oder mehr kooperierenden Unternehmungen gegriindete und strategisch gefiihrte Unternehmung, an der die Kooperationspartner zu etwa gleichen Teilen beteiligt sind ...,,5.

Unternehmenszusammenschluss

Der Begriff "Unternehmenszusammenschluss'" soli in der vorliegenden Arbeit prinzipiell die beiden Transaktionsformen Fusion (Merger) und Akquisition (Acquisition) beinhalten. Die Diskussion fokussiert jedoch auf Akquisitionen; die betrachteten Transaktionen weisen folgende Charakteristika auf: •

Es sind mindestens zwei Unternehmen beteiligt (im Gegensatz zum ManagementBuyout, Management-Buyin oder sonstigen Investitionen privater Investoren).

•

Die Unternehmen waren vor der Transaktion rechtlich und wirtschaftlich selbst-

stiindig (im Gegensatz zu organisatorischen und rechtlichen Umstrukturierungen innerhalb eines Unternehmens oder einer Unternehmensgruppe). •

Nach der Transaktion hat eines der beteiligten Unternehmen die rechtliche und/oder

wirtschaftliche Selbststiindigkeit aufgegeben (im Gegensatz zu Kooperationen,

I VgI. Fischer=Typologien"'46; vgI. Gerpott=lntegrationsgestaltung=37; vgI. Paprottka=Synergiepotentiale=9;vgI. auch Jansen=M&A=1 15 2 VgI. Hammes=Strategische Allianzen=29 3 VgI. Fischer=Typologien=1 7 4 VgI. die Diskussion bei Fischer=Typologien=21 f.; vgI. Gerpott=lntegrationsgestaltung=Abbildung 2-4 (S. 39) 5 Sydow=Strategische Netzwerke=Abbildung II.S.b (S. 64) 6 In der Literatur wird "Unternehrnenszusammenschluss" zum Teil als Oberbegriff gebraucht, der auch losere Verbindungen wie Kartelle und Konsortien mit einschlieBt (vgI. Wiihe=Einfiihrung=320 sowie Gerpott=lntegrationsgestaltung=36 f.)

24

Joint Ventures und strategischen Allianzen, bei denen die rechtliche und wirtschaftliche Selbststandigkeit der Untenehmen erhalten bleibt).' •

Die Transaktion soli eine Verbindung von unbegrenzter Zeitdauer schaffen (im Gegensatz zu zeitlich oft begrenzten Kooperationen oder spekulativen Kaufen mit dem Ziel einer baldigen Weiterverauflerung).

•

Durch die Transaktion sollen die Ressourcen der beteiligten Unternehmen gebiin-

delt werden (im Gegensatz zu rein spekulativen Kaufen z.B. durch Buyout Funds, die auf eine Wertsteigerung ohne Kombination der Ressourcen und baldigen Verkauf zielerr'). Synergien im Kostenbereich gehoren zu den Zielen des Unternehmenszusammenschlusses. Es finden IntegrationsmaBnahmen im Bereich Beschaffung statt. •

Die Transaktion betrifft tendenziell beide Unternehmen als Ganzes, aber auch ein "Herauskaufen" einzelner Geschaftsbereiche aus einem Unternehmens soli einbezogen werden (im Gegensatz zu Joint Ventures, in denen neben dem Aufbau von neuen Geschaften vermehrt einzelne existierende Geschaftsfelder aus beiden Unternehmen zusammengefiihrt werden). 3

Dariiber hinaus wurden zur Auswahl der Fallstudien weitere Einschrankungen vorgenommen, die in Abschnitt D.I.3. erlautert werden.

Die folgenden Merkmale konnen zu einer weiteren Kategorisierung konkreter Beispielfalle herangezogen werden, bestimmen jedoch nicht die Zugehorigkeit zum Untersuchungsgegenstand: 4

I Zur Wichtigkeit der Kriterien rechtliche und wirtschaftliche Selbststandigkeit und deren Aufgabe sowie zum Begriff einheitliche Leitung vgl. SchubertlKiiting=Unternehmungszusammenschliisse=244 ff. sowie 318 ff. 2 In gewisser Hinsicht erfolgt aber auch bei diesen spekulativen Kaufen in der Tat eine Kombination der Ressourcen: Die Buyout Funds nehmen meist starken Einfluss auf das Management des akquirierten Unternehmens und kombinieren insofern die Managementressourcen. J Dieses Kriterium kann eingeschrankt werden, falls z.B. auf Grund kartellrechtlicher Uberlegungen zwei Unternehmen, die fusionieren, einzelne Geschaftsfelder abstoBen miissen, da sie sonst eine Mark! beherrschende Stellung erlangen. AuBerdem kann es, insbesondere bei Akquisitionen, vorkommen, dass die Transaktion beim akquirierenden Unternehmen nur ein Geschaftsfeld beriihrt, wahrend das akquirierte Unternehmen als Ganzes be troffen ist.

4 AuBerdem wird haufig auch nach freundlicher und feindlicher Obernahme sowie nach der Form des Erwerbs ("share deal" vs. "asset deal" unterschieden (vgl. Gerpott=Integrationsgestaltung=39; zur Bedeutung einzelner Transaktionsformen in Japan vgl. Moerke= M&A=42 ff.)

25

Merger versus Acquisition

Eine wichtige Unterscheidung ist jene zwischen einer Fusion und einer Akquisition. Im ersten Fall schliel3en sich zwei Unternehmen gleichberechtigt zusammen, im letzteren nimmt eines klar die beherrschende Stellung ein. Wahrend bei der Akquisition die Untemehmensleitung des herrschenden Unternehmens auch die Leitung des Gesamtunt ernehmens iibernimmt, muss im Merger die Unternehmensleitung erst noch geschaffen werden.' Beim vorliegenden Untersuchungsgegenstand kann die Unterscheidung bedeutsam fUr potenzielle Konflikte sein, da

bei einem Merger und der Gleichbehandlung z.B. der Unternehmensleitungen im Allgemeinen weniger oder andere Konflikte auftreten als bei einer Akquisition. Aul3erdem werden in Japan Merger auch dann bevorzugt, wenn die wirtschaftliche Kraft der Unternehmen nicht annahernd gleich ist.

Beteiligun gsquote/Stimmrechte

Untersuchungsgegenstand sind im Faile einer Beteiligung sowohl Minderheitsbeteiligung « 50 Prozent der Stimmrechte) als auch Mehrheitsbeteilung (>50, abcr }

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Quelle: eigene Darstellung; einzelne Elemente vgl, Buono/Bowditch=Human=16 und 196 ff.; vgl. Clever=Post-Merger-Management=126; vgl. Gerpott=Integrationsgestaltung=256 ff, und 262; vgl. Grube/Topfer-Post Merger Integration=93 ff.; vgl. Jansen=M&A=213; vgl. Koch=Post Merger Management=356; vgl. LuckslMeckl=Internationale M&A=59 und 74 ff.; vgl. Miiller-Stewens/Salecker= Kommunikation; vgl, Shrivastava=Postmerger Integration=70 f. und 75; vgl. Reineke= Akkulturation; vgl. Rohloff=Unternehmungskultur; vgl. Schlifer=Integrationscontrolling; vgl. Stahl=Soziokulturelle Integration; vgl. Wildemann=Programm 2=663 f. Das Projektmanagement (siehe Abbildung 6) wird nur selten als eigener Unterstutzungsprozess genannt und seine Aufnahme in die Systematik bedarf daher einer kurzen Erlauterung, Ais Einzelaufgaben und Aspekte des Projektmanagementswerden besonders haufig erwahnt: •

Die Priorisierung des Projektportfolios: Nicht aile Unterprojekte im Rahmen der Inte-

gration sind gleich wichtig. Bei begrenzten Ressourcen ist ein wichtiger Schritt der Projektplanung, aus der Vielzahl der moglichen Projekte diejenigen auszuwahlen, die das beste Verhaltnis von zu erwartendem Mitteleinsatz und zu erwartender Wertsteigerung aufweisen, I

1

VgL Koch=Post Merger Management=352; vgL Grube/Topfer-Post Merger Integration=I07

35

•

Die Koordination iiber die verschiedenen Projektteams hinweg: Die Prozessteams beeinflussen einander in ihren Aktivitaten. Das Auftreten kritischer Einflusse muss beobachtet werden, Konflikte sind mit Blick auf das Gesamtziel zu losen,

•

Die niitige Unterstrukturierung, Gliederungstiefe in der Projektorganisation: Diese hangt entscheidend von den Bedingungen in den sich zusammenschlieBenden Unternehmen abo So wird die GroBe und Komplexitat der Projektstruktur beeinflusst von der GroBe der Untemehmen, aber auch von der Frage, wie homogen und interdependent verschiedene Untemehmensbereiche und Funktionen sind, sowie von der Art der priorisierten Unterprojekte.

•

Die personelle Zusammensetzung und die Einbeziehung der Mitglieder des MergerPartners bzw. Akquisitionstargets: Die personelle Zusammensetzung wird, gerade in der praxisorientierten Literatur, oft als entscheidend genannt.' AuBerdem muss festgelegt werden, wann die Mitarbeiter des Akquisitionstargets in die Projektorganisation einbezogen werden.'

Aus Grunden der Ubersichtlichkeit bietet sich eine Zusammenfassung all dieser Aspekte in einem Unterstutzungsprozess "Projektmanagement" an.

Jeder der in Abbildung 6 geschilderten Veriinderungsprozesse findet Anwendung auf aIle betrieblichen Funktionen. So ist fiir das im Rahmen dieser Arbeit untersuchte Lieferantenmanagement die Strategie zu planen und umzusetzen und es sind die entsprechenden aufbauund ablauforganisatorischen sowie die notwendigen personellen Anderungen vorzunehmen; ein kultureller Wandel im betreffenden Organisationsbereich ist eventuell ebenfalls einzuleiten. Wie schon erwahnt, werden im Fortgang der Untersuchung die Kemprozesse der Integration als Struktur genutzt, urn die Vielzahl der IntegrationsmaBnahmen im Bereich Lieferantenmanagement zu gliedem.

1 Vgl.

Gerds/Sehewe=Post Merger Integration=83 ff. Die Argumentation von Lueks und Meckl, wonaeh die prozessorientierte Projektorganisation aueh die "Gesamtzielorientierung" sowie "Lerneffekte" unterstutzt ist nieht iiberzeugend. Zwar konnen die extemen und intemen Beteiligten in jedem Prozessteam auf ein bestimmtes Ziel ausgeriehtet werden, wie aber die Ausriehtung der Prozessteams auf ein Gesamtziel erfolgt, bleibt unklar. Aueh die Lemeffekte werden nur innerhalb der Prozessteams unterstiitzt und nieht iibergreifend. (vgl. LuekslMeekl=Intemationale M&A=60 ff.) 2

36

5. Definition des BegritTs Lieferantenmanagement In der Literatur wird der Begriff Lieferantenmanagement sehr unterschiedlich gebraucht. Das Spektrum reicht vom Management von Einzelaktivitaten bis hin zu integrierten und umfassenden Lieferantenmanagementkonzepten. I

Lieferantenmanagement soli nachfolgend verstanden werden als ein integriertes Konzept, das in Anlehnung an Wagner folgende Aufgaben umfasstr' •

Normative Aufgaben: o Beschaffungs- und Lieferantenpolitik

•

Strategische Aufgaben o Management der Lieferantenbasis o Lieferantenentwicklung o Lieferantenintegration

•

Operative Aufgaben: o Lieferantenbewertung und -auswahl o Lieferantenkommunikation

FUreine Ubersicht iiber die existierende Literatur vgl. Wagner=Lieferantenmanagement=87 If. Vgl. Wagner=Lieferantenmanagement=Abbildung 4-17 (S.175); vgl. auch Hartmann=Lieferantenmanagement=21; zu einer prozessorientierten Definition vgl. Janker=Lieferantenbewertung=32 If. 1

2

37

Tabelle 1: Erliiuterung der Aufgaben des Lieferantenmanagements Aufeaben Beschaffimgs- und Lieferan tenp olitik

DetailaufeabenlInstrumentelErliiuterune

•

· · •

Managem ent der Liefera ntenbas is Lieferant enent wicklun g

Lieferantenintegration

Lieferantenbewertung und auswahl Liefer antenkommunikation

• •

·• • · • •

·

Make-or-buy-Entscheidungen Modul arisierung (Beschaffu ng von Teilen, Komponenten , Modulen oder Systemen) Entsc heidungen tiber die regionale Verteilung des Lieferantenpo rtfolios (Glo bal vs, Local Sourcing) Entsc heid ung tiber opportunistische ode r langfri stig-partnerschaftliche Zusammenarbeit Bestimmun g der LieferantenanzahllLieferantenred uktion (Single vs. Multiple Sour cinz) Know-ho w-Transfer Personala ustausch Beratung (strategisch und operativ) Finanzielle Unterstutzung Einbez iehung des Lieferan ten in den Produkte ntw icklun gsprozess sowie kontinuierliche Verbesserung der Produkte und Produktions- und Logistikprozesse Bewertungskriterien Ablauf des Bewertungs- und Auswahlprozesses Samtliche kommunikativen Prozesse (z.T. Uberschncid ungen mit den obigen

Aufgaben)

Quelle: eigene Darstellung; Inhalte vgl. vor allem Wagner=Lleferantenmanagement=188 re.; vgI. auch Corsten=Gestaltungsbereiche=4 re.; Hartmann=Lieferantenmanagement; vgl. Kaufmann=Purchasing=14 re.; vgI. RiffnerlWeidelich=Lieferantenmanagement Die Unterscheidung nach diesen Aufgaben soli dazu dienen, die IntegrationsmaBnahmen in der Ebene unterhalb der in Abschnitt A.I1IA. genannten lntegrat ionsdimensionen wie Strategie, Organisation etc. weiter zu systematisieren und sicherzustellen, dass aile wichtigen Teilgebiete des Lieferantenmanagements beriicksichtigt werden.

Das Lieferantenmanagement ist abzugrenzen von ahnlichen und tibergeordneten Begriffen. Die folgenden Erlauterungen stUtzen sich vor allem auf Kastle und Kaufmann :' •

Purchasing wird vor allem flir operative Einkaufsaufgaben wie die Bestellabwicklung

verwendet. •

Procurement geht tiber das Purchasing hinaus und umfasst auch Aufgaben zur Bedarfs-

sicherung auBerhalb der Einkaufsfunkt ion (der Begriff Sourcing wird ebenfalls in dieser Bedeutung gebraucht).

I Vgl. zu den Begriffen Kastle-Supply Management=42 ff. sowie Kaufmann=Purc hasing=9 ff., der auch einen Oberblick tiber die Verwendung in der Literatur gibt

38

•

Supply Chain Management bezieht sich vor allem auf eine untemehmensiibergreifende Optimierung einerseits der Aktivitaten entlang der Wertschopfungskette und andererseits der Schnittstellen. Es wird relativ haufig mit infonnationstechnischer Ausrichtung diskutiert.

•

Supply Management ist den obigen Begriffen iibergeordnet und wird als iibergreifender Managementansatz verstanden.

Der Gebrauch dieser Begriffe ist in der Literatur nicht einheitlich. Uberschneidungen und synonyme Verwendungen unterschiedlicher Begriffe kommen haufig vor.

IV. Stand der Forschung

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Schnittmenge der folgenden vier Aspekte mit dem Realphanomen Integration (siehe Abbildung 7): •

Methodologische Perspektive: Konfliktanalyse

•

Realphanomen: Kulturiibergreifender Untemehmenszusammenschluss

•

Realphanomen: Lieferantenmanagement

•

Land: Japan

Die allgemeine Post-Merger-Integration-Literatur interessiert nachfolgend nicht; es wird in den folgenden vier Abschnitten nur Literatur untersucht, die sich mit den jeweiligen Schnittmengen der oben genannten vier Aspekte mit dem Realphanomen Integration befasst.

39

Abbildung 7:Untersuchte Forschungsgebiete

J. pan

.(...., _-.., _l

• 1dr:Mwtad. PriiXl

._.--.., .--I ._·_._.s-. .

Konnillitlln.lyse

Id . . . . . .lCIIl4d'I.

• (e-..1loOtoul Zusamrnenarbeit=88 ff.) 4 Vgl. Befu=Four Models=213 ff. S Vgl. Leung=Dualistic Model=210 6 Leung=Dualistic Model=207 7 Vgl. Sugiyama-Lebra=Nonconfrontational zu den entsprechenden HandhabungsmaBnahrnen in Japan, vgl. Fiirstenberg=Harmoniestreben=56 zur Nutzung von Harmonie durch die Unternehmensleitungen in Japan

60

Eigeninteressen und Konflikten. Auch die japanischen Stakeholder konnen konfliktare Ziele haben. Insofem ist Harmonie eher als eine Handhabungsform oder das Ergebnis von Konflikthandhabung zu verstehen.' Auch ist Harmonie im instrumentellen Sinne der Konfliktvermeidung nicht unbedingt dazu geeignet, die Konflikte selbst zu losen, Leung stellt sogar fest: "Instrumental harmony and its associated conflict avoidant behaviors may lead to destructive outcomes ... ,,2 und Sugiyama-Lebra bemerkt: "... the cultural value of harmony may intensify, instead of mitigate conflict. ,,3

Die oben erwahnten hierarchischen Beziehungen haben auch einen Austauschcharakter, der sich in den Werten on und giri 4 bzw. on-gaeshi (Erwiderung einer empfangenen Wohltat) manifestiert. On driickt dabei die Schuld einer Person gegeniiber einer anderen, hoher gestellten Person oder gegenuber einer Organisation aus, die etwas Gutes fur sie getan hat. 5 Dabei ist Schuld (On) zwingend mit der Erwiderung On-gaeshi verknupft.t Im Arbeitszusammenhang ist die viel beschworene Loyalitat der Mitarbeiter gegeniiber ihrem Untemehmen nichts anderes als die Wahmehmung von On und die damit verknupfte Ausiibung von On-gaeshi durch die Mitarbeiter gegenuber dem Untemehmen. Dabei haben Akte des Austauschs immer sowohl eine instrumenteIIe, materieIIe Ebene als auch eine expressive Ebene. Mit dem Fortschreiten der Austauschbeziehung wachst die expressive oder emotionale Involvierung. In Japan wird, auch in einem geschaftlichen Zusammenhang, der Aufbau von expressiver Schuld befurwortet." Dabei kann die Ungleichheit oder Schuld uber lange Jahre fortbestehen, bevor

sie ausgeglichen wird. 8 Sie tragt sogar zur Festigung der Beziehung bei, die erkennbare Bemuhung urn einen schnellen, genauen Ausgleich wird als Ablehnung der Beziehung verstanden. Dabei verfolgen die Aktoren aber durchaus, wenn auch langfristiger, ihre eigenen

Vgl. Yoshimura/Anderson=Kaisha=85 Leung=Dualistic Model=215 3 Sugiyama-Lebra=Nonconfrontational=56 4 Giri im Gegensatz zu on driickt eine Verpflichtung gegeniiber hierarchisch Gleichgestellten, z.B. zwischen Nachbam, aus (vgl. Befu=Gift-Giving=! 70). 5 Zur Rolle der durch Gefalligkeiten gegeniiber anderen aufgebauten Schuld bei diesen als Machtbasis vgl. Nishiyama=Persuasion=151 6 Die Erwiderung hat aber nur symbolischen Charakter, da davon ausgegangen wird, dass die Leistung des onGebers (z.B. des Professors an der Universitiit gegeniiber seinem Studenten) ohnehin nie ausgeglichen werden kann (vgl. Befu=Gift-Giving=169). 7 Vgl. Befu=Four Models=224 ff.; dabei heiBt expressiv, dass nicht nur die materielle Seite eine Rolle spielt, sondem z.B. ein Geschenk und die dadurch aufgebaute Schuld auch emotionale Bedeutung hat 8 Vgl. Ohbuchi=Efficacy=54 f.; vgl. auch GelfandIMcCusker=Metaphor=310 I

2

61

Interessen. So bemerken Mouer und Sugimoto "... that social exchange based upon the calculated maximization of self-interest was an important element in the interpersonal relations of many Japanese."!

Deshalb kann die offenkundige Nicht-Erwiderung oder nicht richtige Erwiderung einer Gabe oder sonstigen Leistung in einer solchen Austauschbeziehung zu schweren Konflikten bis hin zum Abbruch der Beziehung flihren. So schreibt Eisenstadt: "...and there was conflict focused on specifying the exact locus of vertical networks and the mutual obligations of lower and higher echelons within them." 2 Gelfand et al. stellen in ihrem empirischen Vergleich amerikanischer und japanischer Konfliktwahrnehmung fest: "... Japanese participants viewed con3

flicts [...] as being laden with breaches to social position, or giri violations." Eine andere Facette des Austauschcharakters in der Beziehung ist die Erwartung hierarchisch niedriger gestellter Personen, dass der hierarchisch hoher gestellte Partner eine wohlwollende Haltung einnimmt." Dieses "right to benevolence" kann von den Mitarbeitem auch mit Forderungen gegenuber dem Management verkniipft werden.

c. Ebene der Artefakte Die unter dem Stichwort Artefakte der Untemehmenskultur nachfolgend genannten Merkma-

Ie sind nicht aile rein sozio-kulturell bedingt. Vielmehr waren ebenso Institutionen und wirtschaftlich-technische Umweltbedingungen an ihrer Ausformung beteiligt.? Eine Zuordnung dieser Elemente ist nicht immer klar moglich: Zum Teil werden die unten als Artefakte kategorisierten Elemente auch in den bekundeten Werten von Untemehmen genannt - so finden sich Aussagen zu Lieferantenbeziehungen in manchen Unternehmensphilosophien." Abbildung 9 gibt einen Uberblick tiber die im Folgenden behandelten Artefakte. Eine ahnliche Darstellung, die fur jedes Artefakt die Verbindungen zu den ubergeordneten Ebenen etwas de-

Mouer/Sugimoto=Images=234 Eisenstadt=Patterns=22 J Gelfand et al.=Cognitive=I070, Hervorhebung im Original 4 Vgl. Eisenstadt=Patterns=13 f.; vgl. auch GelfandIMcCusker=Metaphor=31O 5 1m Zusamrnenspiel der einzelnen Elemente und mit Blick auf die in der Vergangenheit vorherrschenden Wachstumsstrategien japanischer Unternehmen sowie die durch diese Merkmale ermoglichte spezielle Form der Wissensnutzung und Motivation ergeben sich handfeste okonomische Griinde fur diese Merkmale. Ob sie in einer Zeit schnellen Wandels noch ihre okonomische Funktion erfiillen, ist allerdings zweifelhaft (vgl. Dirks/ Otto=Unternehmen=233 ff.). 6 Vgl. Langlois=Corporate Philosophies=3l5 I

2

62

taillierter aufzeigt, findet sich am Ende des jeweiligen Absatzes. Die Darstellung der Beziehungen erhebt keinen Anspruch auf Vollstandigkeit und zeigt nur die starks ten Plausibilitaten,

Abbildung 9:

Uberblick fiber die Ebenen der Unternehmenskultur in Japan

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Quelle: eigene DarsteUung Lieferantenbeziehungen Relationale, hierarchisch gepriigte Beziehungen mit Lieferanten: Bei den Lieferbeziehungen kann zwischen marktlichen, kurzfristigen Beziehungen sowie relationalen Beziehungen unterschieden werden, die oft als Zulieferungen bezeichnet werden. Lieferantenbeziehungen sind in Japan haufiger als in Europa als relationale Beziehungen konzipiert und durch folgende Merkrnale gepragt: 1 •

Langfristige Beziehungen (repetitiver Charakter der Aktivitaten)

•

Kundenspezifische Produkte

I Vgl. vor allem Hemmert=Struktur=169 ff.; vgl. DoHes/Jung=Subcontracting=39 ff.; vgl. Hemmert=Kooperation=23 sowie detailliert 112 ff.; vgl. auch Debroux=Changes=118 f. sowie ebd. 168; vgl. Raupach-Sumiya= Anpassungsstrategien=49 f.; vgl. Schneidewind=Untemehmen=165 ff.; zu Unterschieden zwischen Deutschland und Japan anhand des Beispiels Automobilindustrie vgl. Hemmert=Kooperation= 166 If.

63

•

Starke Abnehmerkonzentration: Die meisten Hersteller von Vor- und Zwischenprodukten sind von ein oder zwei Kunden abhangig (umgekehrt haben aber die Abnehmer oft mehr als einen Lieferanten fiir ein bestimmtes Vorprodukt).

•

1

Hohe abnehmerspezifische Investitionen der Lieferanten in AnlagenIMaschinen, aber auch Humanressourcen2

•

Hohes Niveau von diffusem Vertrauen: Sako identifiziert fiir die "Obligational Contractual Relations" (OCRs), die in Japan haufiger als in Europa auftauchen, ein hohes Niveau von "goodwill trust", der daraufbaut, dass der Geschaftspartner die Beziehung langfristig aufrechterhalt und sich kurzfristige Unausgewogenheiten im Austauschverhaltnis langfristig wieder ausmitteln.i Opportunismus wird in diesen OCRs als eine starke Normverletzung empfunden, die mit dem Abbruch der Partnerschaft geahndet wird.

•

Koordinationsformen erinnern eher an unternehmensinterne Ablaufe als an marktliche Transaktionen: 4 o

Quasi-Weisungsgebundenheit

o

Weitgehende Offenlegung innerbetrieblicher Daten (vor allem Kostendaten) durch den Zulieferer

o

Haufige Preisanpassungen, weniger mit Verweis auf Marktpreise und die Moglichkeit des Lieferantenwechsels als basierend auf Verbesserungen, die zum

1 Die Beziehungen weisen trotz hoherer spezifischer Investitionen niedrigere Transaktionskosten auf (vgl. Dyer= Collaboration=540, vgl. auch Debroux=Changes=117 f.). Die Griinde dafiir sind (vgl. Dyer=Collaboration=543 IT.): I) Geringere Zahl von Zulieferem mit hoherer Transaktionsfrequenz und daher Economies of Scale fiir die Transaktionen, 2) Reduzierung asymmetrischer Information (als Voraussetzung fiir opportunistisches Verhalten) durch Information-Sharing (u.a. durch Zulieferervereinigungen und durch informellen Informationsaustausch mit ehemaligen Kollegen, die zum Zulieferer gewechselt haben), 3) Nicht vertragliche Mechanismen zur Begrenzung opportunistischen Verhaltens u.a. durch so genannte Faustpfander (so kann die Reputation des einen Vertragspartuers durch den anderen entwertet werden, indem er in der Industrie negative Informationen tiber ihn verbreitet) und Vertrauensautbau und gesellschaftliche Sanktionen bei Missbrauch diesen Vertrauens (vgl. Kettl=Innovationskraft=83; vgl. zum Reputationsmechanismus und der Vermeidung von Moral Hazard durch Langfristbeobachtung Matsuura et al.=Restructuring=21; vgl. zur okonomischen Bedeutung von Vertrauen generell auch Loose/Sydow=Vertrauen=l64 IT.) 2 Vgl. Raupach-Sumiya=Anpassungsstrategien=51; u.a. werden Montagearbeiten in Japan, anders als in Europa, starker an Zulieferer vergeben. Diese erfordem eine hohere asset specificity als die Herstellung von Standardteilen oder auch andere Bearbeitungsschritte, wie spanende Bearbeitung oder Lackierarbeiten (vgl. Nishiguchi=Sourcing= 144). Aber dies ist nur eine Erklarung fur hohere spezifische Investitionen. 3 Vgl. Sako=Prices=IO 4 Anders als in Teil A wird "Transaktion" hier nicht im Sinne eines Erwerbs von Kapitalanteilen gebraucht, sondem im Sinne einer Beschaffung von Gutem oder Dienstleistungen. In beiden Zusammenhangen ist "Transaktion" der gebrauchliche Fachbegriff

64

Teil durch Unterstutzung des Abnehmers im Rahmen einer gemeinsamen Wertanalyse des Lieferprodukts zustande kamen 1 o

Wenige vertragliche Regelungen

o

Kapitalbeteiligung

o

Personalaustausch

o

Know-how-Transfer vom Kunden zum Lieferanten

o

Ubemahme von Entwicklungsaufgaben durch den Lieferanten (hauptsachlich

o

Vor aIlem in der Automobilindustrie: kurze LieferintervaIle und Verzicht auf

Lieferanten erster Ordnung)

EingangskontroIlen beziiglich Qualitat

Nicht in jeder relationalen Beziehung mussen aIle Merkmale vorliegen und es gibt bedeutende Unterschiede zwischen den Industrien? Charakteristisch fur die Automobilindustrie ist beispielsweise eine pyramidale Struktur mit wenigen grolieren affiliierten Untemehmen weiter oben und vielen kleinen Zulieferem auf der untersten Stufe.3

Zur Entstehung der Strukturen gibt es Ansatze, die diese aus der hierarchischen japanischen Familienstruktur (ie) mit Hauptfamilie und Nebenzweigen herleiten," aber auch soIche, die das Industrialisierungsmuster Japans und die Kapitalausstattung zur Zeit der Industrialisierung sowie wirtschaftliche Entwicklungen nach dem Zweiten Weltkrieg zur Erklarung heranziehen. Zwei Merkmale der industrieIlen Organisation in Japan stehen in engem Zusammenhang mit den relationalen Beziehungen und sollen deshalb kurz erlautert werden: die Besonderheiten bei der Wertschopfungstiefe und die so genannte Duale Struktur.

Urn trotz "lebenslanger Beschaftigung" der Stammarbeitnehmer flexibel auf Schwankungen reagieren zu konnen, vergeben die Untemehmen lieber Wertschopfung an Lieferanten und re-

Vgl. dazu ausfiihrlich Sako=Prices=228 ff. Vgl. Hemmert=Kooperation=133 ff. 3 Vgl. Hemmert=Kooperation=152 ff.; vgl. Okada=Kigyoushuudan=243 ff.; vgl. Clark/Fujimoto=Automobilentwicklung=Abbildung 6.4 (S. 141) 4 Vgl. Bhappu=Family=413 I

2

65

alisieren selbst eine geringere Wertschopfungstiefe.' Das heiBt, dass auch Zwischenprodukte, die in Europa typischerweise unternehmensintern hergestellt werden, in Japan fremd vergeben

werden.' Auffallend ist im Vergleich vor allem die starke Fremdvergabe von Montagearbeiten, insbesondere in der Automobil- und Elektronikindustrie.' Die Duale Struktur wird als ein zentrales Merkmal japanischer industrieller Strukturen genannt:" GroBunternehmen konzentrieren sich auf kapitalintensive, Zulieferer auf arbeitsintensive Prozesse.

5

Es bestehen

ausgepragte Unterschiede bei Arbeitskosten und Produktivitat; beide GraBen weisen bei den Klein- und mittleren Unternehmen der Zuliefererbranchen deutlich geringere Werte auf als bei Grolsunternehmen."

Abbildung 10:

Zusammenhang der relationalen Beziehungen mit den Ebenen der Grundannahmen und bekundeten Werte

• H18rarchie dinon

QueUe: eigene Darstellung; Zusammenhiinge vgl. zum Teil Hemmert=Kooperation=103

1 Vgl. Dirks/Otto=Untemehmen=233; vgl. Otte=Anpassungsstrategien=446; vgl. Raupach-Sumiya-Anpassungsstrategien=49 IT.; vgl. Miwa/Ramseyer=Myth=411 f. 2 Vgl. Debroux=Changes= 119; vgl. Hemmert=Struktur= 168 f. J Vgl. Nishiguchi=Sourcing=143 4 Vgl. Raupach-Sumiya=Anpassungsstrategien=49 f.; vgl. Schneidewind=Untemehmen=l64 IT. S Vgl. Dedoussis=Keiretsu= 181 6 Vgl. Hemmert=Struktur=167 f.; vgl. Sako~Prices~194 f.

66

Beschdftigungssystem Als die "drei Saulen" des japanischen Beschaftigungssystems werden in der Literatur die lebenslange Beschaftigung, die senioritatsabhangige Beforderung und Entlohnung sowie die Betriebsgewerkschaften gesehen. I In engem Zusammenhang mit den ersten beiden stehen auch die untemehmensspezifische Ausbildung und die unscharfe Arbeitsteilung.

"Lebenslange" BeschiiftigunlC Dieses oft genannte Charakteristikum der japanischen Arbeitswelt beruht nicht auf vertraglichen Verpflichtungen, sondem stellt eine faktische Garantie dar. Trotz des starken okonomischen Drucks der letzten Jahre halten viele Untemehrnen an diesem Prinzip fest.' Es gilt allerdings folgende Einschrankungen zu beachten: •

Die betriebliche Altersgrenze liegt vor dem Beginn der staatlichen Rentenzahlung und viele Arbeitnehmer nehmen nach dem Ausscheiden aus dem Untemehrnen eine zweite, schlechter bezahlte Stelle an, urn die Zeit bis zum Einsetzen der staatlichen Rente zu 4

iiberbriicken. •

Die aus der Beschaftigungsgarantie fiir das Untemehrnen resultierende Inflexibilitat wird durch eine Variabilisierung des Gehalts mittels umfangreicher Bonusbestandteile gemildert." In Krisenzeiten kommt es auch zu Gehaltskiirzungen, Anordnung von unbezahltem Urlaub sowie Versetzungen innerhalb des Untemehmens und zu verbundenen Untemehmen, z.B. Lieferanten. AuBerdem dient die Randbelegschaft als Puffer, bei dem schneller zu einer Beendigung des Arbeitsverhaltnisses gegriffen wird.6

Zudem sei hier kurz darauf hingewiesen, dass die "lebenslange Beschaftigung" auch schon in der Vergangenheit hauptsachlich fiir die mannlichen Stammarbeitnehmer groBer Unterneh-

Dirks/Otto=Untemehmen=229 f. Vgl. Bayerl=Untemehmen=192 If; vgl. Dirks/Otto=Untemehmen=229 ff.; vgl. Otte=Anpassungsstrategien= 448 3 Vgl. Yeow=Dissolution=376 4 Vgl. Marutschke=Arbeitsrecht=302 5 Vgl. Demes-Arbeitsmarkr-t Sa; vgl. Marutschke-Arbeitsrechr-Sun 6 Vgl. Debroux=Changes=26; vgl. Dedoussis=Keiretsu=179; vgl. Demes=Arbeitsmarkt=136; vgl. Dirks/Otto= Untemehmen=230; vgl. Emst=Dauerbeschiiftigung=51 If.; vgl. Otte-Anpassungsstrategieneaa l If.; vgl. Raupach-Sumiya=Anpassungsstrategien=47 f.; siehe auch die Fallstudie Japan Airlines bei Schmidt=Restrukturierung (vgl. Schmidt=Restrukturierung=188 II) 1 Vgl.

2

67

men, vor allem des verarbeitenden Gewerbes, galt.' Frauen, Teilzeitkrlifte sowie die Mitarbeiter von kleinen und mittleren Unternehmen genieBen dieses Privileg nicht. Fiir sie gelten auch weiter unten genannte Merkmale zu Ausbildung und Entlohnung nicht oder nur teilweise.

2

Der Garantie einer lebenslangen Beschaftigung steht die Erwartung gegeniiber, dass der Mitarbeiter nicht von sich aus das Unternehmen verllisst. Dieser Erwartung wird durch sozialen Druck Gewicht verliehen. Die den Mitarbeitern entstehenden hohen Wechselkosten bei einer Trennung vom Arbeitgeber reduzieren ihre Bereitschaft fur ernste, offene Konflikte. 3

Abbildung 11:

Zusammenhang der lebenslangen Beschiftigung mit den Ebenen der Grundannahmen und bekundeten Werte

8eDehungen Sind peqa,." l6Id r.er.thsch. m.t wed'lMI ..._ V ~ n Erhaifend . Bel •

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QueUe: eigene DarsteUung; vgI. zum Teil auch Bayerl=Unternehmen=196 und Furstenberg=Harmoniestreben=52

I FUr einen historischen Uberblick und die Differenzierung zwischen Beschaftigtengruppen und Untemehmen vgl. ChengIKaIleberg=Permanent; vgl. dazu auch Mouer/Kawanishi=Sociology=117 ff. 2 Vgl. Demes=Arbeitsmarkt=136; vgl. auch Unterabschnitt B.I.5. J Vgl. Ohbuchi=Efficacy=58

68

Senioritiitsprinzip Dieses Prinzip bedeutet, dass sich Beforderung und Gehaltsanpassung nach der Dauer der Betriebszugehorigkeit richten und dass das Management fast ausschlieBlich aus den Reihen der Mitarbeiter rekrutiert wird.' Dieses System fuhrt dazu, dass jungere Mitarbeiter unter und iiltere Mitarbeiter uber ihrem Produktivitiitsbeitrag bezahlt werden. Das Senioritatsprinzip garantiert aber nur eine Mindestbeforderung, Urn die hohen Fiihrungspositionen findet daher ein intensiver innerbetrieblicher Wettbewerb statt.' Mit dem System geht die Wichtigkeit von Status und Titeln einher. 3 Es steht in engem Zusammenhang mit der untemehmensspezifischen Ausbildung, ist doch die Dauer der Betriebszugehorigkeit bei dieser Form der Ausbildung der zentrale Indikator fur die erworbene untemehmensspezifische Qualifikation, die Sei4

teneinsteiger aus anderen Untemehmen per definitionem nicht mitbringen konnen. Das Senioritatssystem reduziert die Konkurrenz unter Kollegen und damit auch die Wahrscheinlichkeit von Konflikten.'

I Vgl. Dirks/Otto=Unternehmen=229 ff.; vgl. Rothlauf=Interkulturelles Management=286 ff.; vgl. Yeow=Dissolution=374 f.; das Prinzip impliziert auch relativ geringe Status- und Entlohnungsunterschiede fur die Angehorigen einer Rangstufe, zumindest bis sich nach 10 bis 15 Jahren die Unterschiede in den Karrierepfaden zeigen (vgl. Dirks/Otto=Unternehmen=230); auch insgesamt ist die Spreizung der Entlohnung nicht sehr hoch, so liegt die Vergutung von Board-Mitgliedern nur ca. neunmaI so hoch wie die von Neueinsteigern (vgl. Araki=Comparative=75). 2 Vgl. Bayerl=Unternehmen=212; vgl. Debroux=Changes=39 f.; vgl. Demes=Arbeitsmarkt=I46 3 Vgl. Fiirstenberg=Erfolgskonzepte=6I; vgl. GroenewaldlOtani=Nihon Schering=485 4 Vgl. Raupach-Surniya=Anpassungsstrategien=46 5 Vgl. Ohbuchi=Efficacy=58

69

Abbildung 12:

Zusammenhang des Senioritatsprinzips mit den Ebenen der Grundannahmen und bekundeten Werte

~ ~ E. bestohl keN KOfIl Legitimationsmacht Guter (Nominal- oder Realgiiter) => Sanktionsmacht

Personale Machtbasen Wissen => Exoertenmacht Personlichkeit (Charisma, Vertrauenswiirdigkeit) => Referenzmacht

..

..

Quelle: BlazeJewski!Dorow=Orgamzational Pohtics=207; Erganzung der Kategonen von French und Raven d. d. Verf. Dabei ist es wichtig zu verstehen, dass Macht kein absolutes Konzept ist, sondem die Wirksamkeit der Machtbasis eines Aktors auf der Akzeptanz dieser Machtbasis durch den determinierten Aktor beruht. Dabei kann sich die Akzeptanz bestimmter Machtbasen in verschiedenen Kulturen durchaus unterscheiden, so dass z.B. die in der Heimatkultur wirksamen Machtbasen eines Aktors bei Konflikten im interkulturellen Kontext wirkungslos bleiben. 2

Wenn der Aktor aus der durch die (fehlenden oder unzureichenden) Machtbasen eventuell eingeschrankten ZahI von moglichen HandhabungsmaBnahmen auswahlen will, stellt sich die Frage nach den Auswahlkriterien. Hier kann der Transaktionskostenansatz' und seine Anwen-

I Vgl. BlazejewskilDorow=Organizational Politics=207; zu anderen Kategorisierungen vgl. Staehle=Management=398 fT. 2 Vgl. Nadler et al.=Culture=99 3 Die Transaktionskostentheorie (vgl. Coase=Nature; vgl. Williamson=Institutions) zielt daraufab "... zu bestirnmen, welche Arten von Transaktionen lim Sinne von Austauschbeziehungen, Anm. d. Verf.] [...] in welchen institutionellen Arrangements [...] relativ am kostengunstigsten abgewickelt und organisiert werden konnen." (Ebers/Gotsch=Theorien=225) Hinsichtlich der Akteure geht der individualistisch orientierte Transaktionskostenansatz von begrenzter Rationalitat und Opportunismus aus (vgl. Frese=Organisationstheorie=204), wobei die opportunistischen Handlungsspielraume durch die begrenzte Rationalitat hinsichtlich der Unsicherheiten bei zu

99

dung auf die Analyse von institutioneIlen Arrangements in Japan eine HilfesteIlung bieten. Dabei wird davon ausgegangen, dass transaktionsspezifische Investitionen den Handlungsspielraum und die Machtbasen eines Aktors und die Auswahl von KonflikthandhabungsmaBnahmen entscheidend beeinflussen konnen.' Wie in Unterabschnitt B.III.3.d. naher erlautert wird, ist z.B. fur Lieferanten auf Grund ihrer abnehrnerspezifischen Investitionerr' ein Abbruch der Beziehung mit hohen Kosten verbunden, was ihre Sanktionsmacht einschrankt. Aber Investitionsspezifitat ist nur ein Teilaspekt und kein vollstandiges Instrumentarium fiir die Auswahl geeigneter MaBnahmen.

Insgesarnt ist die Frage nach den Bedingungen einer situativen Auswahl erfolgreicher HandhabungsmaBnahrnen in der Konfliktforschung noch nicht hinreichend beantwortet und die existierenden Ansatze kranken unter anderem an ihrer (zum Teil nicht einmal reflektierten) kultureIlen Bedingtheit. 3 Eine Aufarbeitung dieser grundsatzlichen Forschungslucke wurde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Insofem kann nur auf die existierenden Kriterienkataloge zuruckgegriffen werden mit dem gleichzeitigen Hinweis auf den in Japan kulturell bedingt an-

kiinftigen Transaktionen entstehen. Das Effizienzkriterium fiir ein bestimmtes Arrangement wird gebildet aus der Sumrne der Produktionskosten und Transaktionskosten, die sich gliedem in Kosten der Anbahnung, der Vereinbarung, der Anpassung und der Kontrolle. (vgl. Picot=Transaktionskostenansatz=270) Diese Transaktionskosten (und die Produktionskosten) hangen ab von den Charakteristika der Transaktion und des institutionellen Arrangements, innerhalb dessen sie abgewickelt wird. Die Charakteristika der Transaktion bestimmen damit auch, in welchem institutionellen Arrangement diese besonders effizient abgewickelt werden kann. Dabei sind tendenziell Transaktionen mit geringer Unsicherheit und geringen transaktionsspezifischen Investitionen effizienter iiber den Markt abzuwickeln. Sind diese Parameter dagegen hoch, ist eine hierarchische Losung effizienter, womit auch die Existenz von Untemehmen erklart wird. Bei mittlerer Auspragung sind langfristige relationale Beziehungen, die auch als Hybridform bezeichnet werden, die geeignete Form. Der Wirkungszusammenhang komrnt iiber die Eigenschaften der Aktoren - begrenzte Rationalitat und Opportunismus - zustande, da diese in Umgebungen mit hoher Unsicherheit und spezifischen Investitionen besonders stark zum Tragen kommen und somit eine effiziente marktliche Koordination unmoglich machen konnen. I Transaktionsspezifische Investitionen senken nach Aussage der Transaktionskostentheorie iiber Spezialisierungsvorteile die Produktionskosten. Auf der anderen Seite schaffen sie eine besondere Abhangigkeit auf Seiten des Partners, der sie getatigt hat, da er die spezialisierten Inputfaktoren in anderen Austauschbeziehungen nicht oder nur zu schlechteren Bedingungen einsetzen kann. Insofem ist er auf die Langfristigkeit der Austauschbeziehung angewiesen und damit verletzlich gegenuber opportunistischen Nachverhandlungen seitens seines Austauschpartners, der sich, z.B. iiber Preissenkungsforderungen, einen Teil der Quasi-Rente der Investition aneignen kann. Diese Nachverhandlungen und eventuelle Regelungen, urn sich vor ihnen zu schiitzen, verursachen Transaktionskosten. (vgl. Ebers/Gotsch=Theorien=228 ff.) 2 Williamson unterscheidet sechs verschiedene Formen transaktionsspezifischer Investitionen: I) Standortspezifische Investitionen, 2) Anlagenspezifische Investitionen, 3) Investitionen in spezifisches Humankapital, 4) Abnehmerspezifische Investitionen (Kapazitat), 5) Investitionen in die Reputation, 6) Terminspezifische Investitionen (vgl. Williamson-Comparativeezxl ) 3 Vgl. Kollmannsperger=Kriterien=65; so wird schon im Rahmen dieser Arbeit deutlich, dass z.B. die bei Lissakl Sheppard=Faimess=Tabelle 2 (S. 52) genannten Kriterien wie "airing the problem", das heiBt den Konflikt offen ansprechen, im Japan-Kontext modifiziert werden miissen.

100

deren Kanon von Handhabungsmechanismen und andere oder anders gewichtete Bewertungskriterien filr HandhabungsmaJ3nahmen und Konfliktergebnis. Dabei werden, wie in Unterabschnitt B.IIIA.b. und Abschnitt B.III.5. deutlich wird, empirische Studien der Konfliktforschung in Japan genutzt.

Die Konfliktergebnisbewertung besteht aus folgenden Schritten: 1 •

Kriterienwahl und -gewichtung

•

Beurteilung der Kriterienerfilllung durch die HandhabungsmaJ3nahmen

•

Beurteilung der Kriterienerfilllung durch das Ergebnis

•

Gesamtbeurteilung des Konfliktergebnisses

Die Konfliktergebnisbewertung als letzter Teilprozess innerhalb eines Konfliktzyklus' bestimmt, ob der Konflikt mit der Handhabung aus Sicht der Aktoren beendet ist und welchen Einfluss das Ergebnis auf das zukunftige Verhalten der Aktoren hat. Die subjektiv wahrgenommene Beendigung des Konfliktes kann dabei z.B. eintreten, wenn aile Beteiligten einen zufrieden stellenden Zielerreichungsgrad konstatieren, oder aber auch lediglich bei einer Einstellung der konfrontativen, direkten Kommunikationsmabnahmen.' Das Ergebnis beeinflusst aber auch zukiinftige Handlungen: Im Extremfall kann es direkt in einen neuen Konflikt milnden, weil es als nicht zufrieden stellend empfunden wird.' Dabei sind zwei Komponenten der Ergebnisbewertung zu unterscheiden : Zum einen das Ergebnis selbst (z.B. der Verteilungsschlilssel bei der Verteilung knapper Ressourcen) und zum anderen die Art und Weise, wie das Ergebnis zustande gekommen ist, also die eingesetzten Mittel der Konflikthandhabung. So kann es zu einem Meta-Konflikt uber die "richtige" Art der Handhabung kommen.4 Bei beiden Komponenten spielen situative und damit auch wieder kulturelle Faktoren eine Rolle. s

1 Vgl. Kollmannsperger=Erfolgskriterien=Abbildung 16 ( S. 69); vgl. zu den Wirkungszusammenhangen der Schritte mit kulturellen Elementen LeungITjosvold=lntroduction=2; vgl. Ting-Toomey=Communicating=197; vgl. Nadler et al.=Culture=96 2 Vgl. Nadler et al.=Culture=95 ) Zu weit verbreiteten zyklischen Modellen des Konfliktes, bei dem die Nachw irkungen der Vorperiode zu einem neuen Konflikt fuhren konnen, vgl. Pondy=Konflikt=241 sowie Thomas=Conflict=658 4 Vgl. LeungITjosvold=Introduction=2; vgl. Ting-Toomey=Communicating=197; vgl. POll mit dem Beispiel deutscher Auslandsniederlassungen in Japan und der mangelnden Akzeptanz deutscher Konflikthandhabungsinstrumente seitens der japanischen Mitarbeiter (vgl. Pijll=Zusammenarbeit=222 ff.) 5 Zu einer Gegenuberstellung von individualistischen und kollektivistischen Annahmen tiber Konflikte und Praferenzen hinsichtlich Konfliktergebnissen vgl. Ting-Toomey=Communicating=21O if.

101

So konnen kulturell unterschiedliche Konzepte von Fairness (z.B. Gleichverteilung vs. Verteilung nach den Bediirfnissen oder Einhaltung von Reziprozitatsnormen) entscheidend die Bewertung des Konfliktergebnisses beeinflussen. lAuch bei der Konfliktergebnisbewertung fehlen, wie bei der Auswahl der HandhabungsmaBnahrnen, fundierte und vollstandige Modelle aus der Konfliktforschung'

Der in den vorangegangen Absatzen dargestellte analytische Bezugsrahmen ist folgenden Beschriinkungen unterworfen: •

Er ist als eine analytische Zurichtung der Wirklichkeit zu verstehen, urn den Konfliktprozess besser durchdringen zu konnen. Die Akteure strukturieren ihre Gedanken in Wirklichkeit nicht entlang des Prozessmodells und durchlaufen dieses auch nicht notwendigerweise sequenziell. AuBerdem gibt es fUr einen Konflikt meist nicht nur eine Ursache. 3 Die vielseitigen Interdependenzen konnen in diesem Bezugsrahmen nur sehr beschrankt abgebildet werden.

•

Bei der Darstellung wurde davon ausgegangen, dass die Elemente der eigenen Kultur eines jeden Aktors die dominante Rolle bei seinen Entscheidungen in allen vier Teilprozessen des Konfliktes spielen. Es besteht aber durchaus die Moglichkeit, dass Aktoren in (venneintlicher) Kenntnis der Kultur des Konfliktgegners z.B, Determinierungsalternativen wahlen, die sie bei ihrn auf Grund seines kulturellen Hintergrundes fur besonders wirksam halten, oder versuchen, auf Basis einer wie auch immer definierten internationalen oder transnationalen Kultur zu agieren." Deshalb kann der hier vorgestellte analytische Rahmen nur Hinweise geben und erspart nicht die sorgfaltige Betrachtung der konkreten Situation.

•

Des Weiteren wird in dem Modell hauptsachlich der Einfluss der Kultur auf den Konflikt untersucht. Es existiert aber auch ein umgekehrter Wirkungszusammenhang: Konflikte verleihen einer Kultur starkere Kohasion und konnen auch Veranderungen in der Kultur vorantreiben.'

Vgl. Nadler et al.=Culture=96 Zu einem Uberblick iiber die existierenden Ansatze vgl. Kollmannsperger=Erfolgskriterien=72 tI. l Vgl. Gilberr-Konfliktmanagemente'tz 4 Vgl. LeungfTjosvold=Introduction=4 mit dem Hinweis aufbeziiglich Konflikten iibervorsichtige westliche Manager in Ostasien zum ersteren Fall sowie Nadler et al.=Culture=IIO zum letzteren Fall; vgl. auch Fn 4 in Blazejewski=MNC=27 5 Vgl. Ting-Toomey=Theory=73 J

2

102

Ein wichtiger Aspekt fur die Praxis ist die Wahrnehmung von Konflikten durch die handelnden Aktoren. Die Wahrnehmung von Konflikten, z.B. durch die Unternehmensleitung des Erwerbers, hangt dabei von der Einschatzung der relativen Handhabbarkeit im Verhaltnis zur Beeinflussbarkeit der anderen Einflussfaktoren abo Schatzt die Unternehmensleitung den Konflikt bezuglich einer bestimmten Gestaltungsalternative so ein, dass sie die fiir sie optimale Alternative mit geeigneten HandhabungsmaBnahmen gegenuber den Opponenten durchsetzen kann, so ist der Konflikt lediglich ein Ubergangsstadium. Sieht sie dagegen geringe Chancen zur Durchsetzung ihrer Ziele, dann wird sie von vornherein eine andere, besser durchsetzbare Alternative wahlen.

2. Der konOikttheoretische Ansatz als Grundlage des analytischen Bezugsrahmens: Relevanz fUr die Untersuchung und kritische Wiirdigung

Der konfliktorientierte Ansatz ist in zweierlei Hinsicht fllr das vorliegende Thema relevant. Zum einen kann er Hilfestellungen zu dringenden Fragen der Integrationspraxis liefern.' Zum anderen schlieBt er eine Forschungslucke, die daraus entsteht, dass Konflikte in der wissenschaftlichen Forschung zu Unternehmenszusammenschliissen zwar haufig genannt und mit ihrem (vor allem negativen) Einfluss auf die Zielerreichung hervorgehoben.' aber kaum tiefer gehend analysiert werden (siehe dazu ausflihrlich Kapitel A.IV.). Im Folgenden solI in Ankniipfung an die Zielsetzung der Arbeit auf die handlungspraktische Relevanz des Ansatzes eingegangen werden.

Der konfliktorientierte Ansatz ist besonders geeignet, die Ursachen von Konflikten in den Blick zu rucken. Er gibt der Unternehmensleitung Hinweise auf potenzielle Konfliktursachen;' die zu manifesten Konflikten flihren und sich durch die Reaktionen der Aktoren als Integrationshindernis erweisen konnen, So konnen die KonflikthandhabungsmaBnahmen konsequent und fruhzeitig auf die unmittelbaren, interessenbezogenen Konfliktursachen und nicht nur auf Symptome ausgerichtet werden." Der Hinweis auf potenzielle Konfliktursachen ist insbesondere dann hilfreich, wenn sich die Unternehmensleitung in einem ihr fremden

Siehe dazu ausfiihrlich Abschnitt A.II.! (S. 14 ff.) Vgl. Rohloff=Untemehmungskultm=83 3 Zur Bedeutung dieser Friiherkennung im Zusammenhang mit dem Management eines grenziiberschreitenden Joint Venture vgl. DorowNarga von Kibed=Skoda=225 4 Vgl. Dorow=Konfliktforschung=369; in anderen Ansatzen bleibt die Analyse meist auf mittelbare Konfliktursachen, z.B. Fiihrungsstil und Ressourcenknappheit, beschrankt, I

2

103

kulturellen Kontext bewegt und die in der gewohnten europaischen Umgebung erfolgreichen Interpretationsroutinen versagen. 1m Sinne eines erfolgsorientierten Handelns der Unternehmensleitung bietet der konfliktorientierte Ansatz verschiedene MaBnahmen zur Ziel- und Umfelddeterminierung an, wohingegen andere Ansatze haufig auf die Zieldeterminierung beschrankt bleiben.! Insofern ist er nicht nur Instrument zur Erkennung des Problems, sondern auch zu seiner Losung,

Auch die individualistische Perspektive des konfliktorientierten Ansatzes ist dem Untersuchungsgegenstand angemessen, sieht sich die Unternehmensleitung des Erwerbers in der Integration doch nicht "dem erworbenen Unternehmen" gegenuber, sondern einzelnen Aktoren, die als Individuen das Gelingen des Integrationsprozesses beeinflussen.'

Die Nachteile des mikropolitischen konfliktorientierten Ansatzes liegen in den folgenden Punkten:

•

Die Ziele der Aktoren entziehen sich einer unmittelbaren Beobachtung.'

•

Der konfliktorientierte Ansatz allein hat fur empirisch vorgefundene Konflikte nur sehr geringe Prognosefahigkeiten und Erklarungsmacht. Er bietet keine falsifizierbaren Wenn-Dann-Aussagen, sondern eher einen Denkrahmen. FUrjede spezifische Situation sind die Aktoren, Ziele, Machtbasen usw. zu analysieren, bevor Aussagen getroffen werden konnen." Deshalb wurde der Ansatz in dieser Arbeit, wie in Abschnitt B.n.!. naher erlautert, urn die Japan-Management-Forschung und den Transaktions-

kostenansatz erganzt und mit Erkenntnissen der Integrations- und Joint-Venture-Forschung angereichert.

I Insofern ist Handhabung hier weder als die "Losung" des Konfliktes im Sinne einer Beseitigung der Zielkonfliktes zu verstehen noch im Sinne einer "Regelung" im Dahrendorfschen Sinne mit Spielregeln, die keinen Beteiligten bevorzugen (vgl. Dahrendorf=Gesellschaft=227 ff.). 2 Auch in der japanischen Literatur zu M&A wird das Eigeninteresse und das politische Verhalten von Managern und Mitarbeitern zur Erlangung von Positionen und sonstigen Vorteilen thematisiert (vgl. Mikami=Gappeijinji= 17 f. sowie Oota/Satou=Jinjibu=31) 3 Vgl. Dorow=Unternehmungskonflikte=l72 f.; selbst bei einer Befragung der Aktoren wird die Identifizierung der tatsachlichen Ziele erschwert durch Phanomene wie die "soziale Erwnnschtheit". Insofern konnen auch hier nicht mit letzter Sicherheit Aussagen zu den Konfliktursachen getroffen werden. Beobachtete Handlungen auf der anderen Seite sind mehrdeutig und bedurfen zur Verkniipfung mit den Zielen einer Interpretation. 4 Vgl. Dorow=Values=694

104

•

Die Wirkung von Werten auf den Zielsetzungs- und Zielsicherungsprozess bleibt vage. Vertreter des konfliktorientierten Ansatzes selbst fordem eine Verkniipfung, z.B. mit Theorien iiber Werte, urn zu besseren Aussagen zu gelangen.' Auch der Wirkungszusammenhang mit untemehmens- und landeskulturellen Aspekten blieb lange Zeit auBen vor. Erst in allemeuesten Arbeiten wird der Rahmen urn kulturelle Aspekte erweitert." Auch diesen Punkten wurde mit der expliziten Einbindung der Wirkung einzeIner Elemente von Kultur injedem Teil des Konfliktprozesses Rechnung getragen.

•

Das Modell ist eine gedankliche Zurichtung der Wirklichkeit, die eventuell weit entfemt von der Erfahrungswirklichkeit der einzelnen Aktoren ist. In einem japanischen Kontext kommt noch ein anderes Problem hinzu: Wahrend die Aktoren in einem westlichen Kontext z.B. ein Arbeitsverhaltnis durchaus auch intuitiv, ohne Kenntnis des Modells, als Austauschbeziehung verstehen, wird das Arbeitsverhaltnis in Japan nicht einfach als Austauschbeziehung betrachtet, sondem als soziales Beziehungsgeflecht. 3

•

Ein weiterer grundlegender Einwand kommt von Dolles: Er fragt, ob der methodologische Individualismus und das Rationalitatsprinzip iiberhaupt geeignet sind zur Erklarung japanischer Phanomene: "Versperrt aber nicht ein Festhalten an unserer (westlichen) Vorstellung eines okonomischen Rationalitatsprinzips [...J den Zugang zu einer moglicherweise anderen Form der Handlungskoordinationv'"

AuBer den oben genannten Ansatzen (siehe S. 91), die in den analytischen Bezugsrahmen integriert wurden, werden folgende Theorien im Zusammenhang mit der Analyse von Untemehmenszusammenschliissen und Post-Merger- Integration-Prozessen genannt: •

Agency-Theorie

5

Vgl. Dorow=Values Blazejewski=MNC: in neueren Arbeiten wurde davor vor allem auf die kulturelle Bedingtheit von Handhabungsmechanismen (exit, voice, loyalty) hingewiesen (vgl. DorowNarga von Kibed=Identity=21 ff.). 3 Vgl. Bayerl=Unternehmen=196 4 DoHes=Keiretsu=237 f. Diesem Einwand kann hier aber nicht gefolgt werden, da der konfliktorientierte Ansatz als Ziele der Aktoren nicht nur streng okonomische Ziele wie die Hohe der Nettoeinnahmen, sondern auch andere Ziele, wie die sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz und die Selbstverwirklichung einbeziehl. AuBerdem ist auch fur gruppenbezogenes Denken und Handeln das Individuum der Ausgangspunkl. 5 Vgl. Mittendorffl'liiger=Einbettung=lO; vgl. z.B, die in Unterabschnitt B.1.5. aufgefiihrten Studien zum Erfolg von grenziiberschreitenden Unternehmenszusammenschliissen I

2 Vgl.

105

•

Situativer Ansatz'

•

Spieltheorie'

Im Gegensatz zum konfliktorientierten Ansatz wird in der Agency-Theorie der Blick auf vertragliche Mechanismen fokussiert, auBerdem bleiben neben den finanziellen Anreizen andere MaBnahmen zur Zieldeterminierung unbeachtet. Die komplexen Probleme, die durch kognitive Differenzen zwischen den Aktoren auf den unterschiedlichen Formalstufen des Zielsetzungsprozesses entstehen konnen, bleiben ebenfalls auBen vor. Kulturelle Unterschiede tauchen als Variable in der Agency-Forschung kaum auf. Aus diesen Griinden findet die Agency-Theorie in der vorliegenden Arbeit keine Anwendung.'

Der situative Ansatz verschleiert Machtaspekte, indem er Strukturmerkmale "... als funktionaIe Erfordemisse der Situation interpretiert. ,,4 Dieser Kritikpunkt ist besonders relevant bei der Untersuchung von Konflikten, bei denen es urn die Durchsetzung unterschiedlicher Ziele mit Hilfe von machtbasierten DeterminierungsmaBnahmen geht. Ein weiteres Problem ist seine "Theorielosigkeit" oder starke Methodendominanz: Er vernachlassigt sozialpsychologische und damit kulturelle Faktoren sowie die Anpassungsmechanismen.'

Die Spieltheorie verfolgt ein idealwissenschaftliches Forschungsziel, deshalb ist sie mit ihren stark abstrahierten Fragestellungen zur Entwicklung von Hilfestellungen fUr die Gestaltung realer Probleme nicht geeignet."

I Vgl. Schewe/Gerds=Erfolgsfaktoren=76 ff.; auch Kastle (vgl. Kastle-Supply Management) nimmt Bezug auf den situativen Ansatz (siehe auch die kritische Wiirdigung seiner Arbeit in Kapitel A.IV.). 2 Vgl. Takahashi/Shimizu=Soshikitougou 3 Zu weiteren Kritikpunkten vgl. Eisenhardt=Agency Theory=60; vgl. Becker=Uberwachungskonzepte= I 16 4 Kieser=Situativer Ansatz= I89 5 Zu weiteren Kritikpunkten vgl. Frese=Organisationstheorie=190 ff; vgl. Kieser=Situativer Ansatz=183 ff.; vgl. Schreyogg=Umwelt=212 ff.; vgl. Staehle=Management=53 6 Vgl. Dorow=Konfliktforschung=355

106

III. Anwendung des analytischen Bezugsrahmens auf den Untersuchungsgegenstand Im vorangegangenen Kapitel wurden der grundsatzliche Analyserahmen eines vierstufigen Konfliktprozesses entworfen und die Einflusse von kulturellen Elementen und lnstitutionen aufjeden Teilsehritt prinzipiell erlautert. Nun werden anhand der Struktur des Konfliktprozesses die Japan-Spezifika filr jeden Teilprozess aufgezeigt und Ziele, Maehtbasen und Handhabungsmoglichkeiten fur die betrachteten Aktoren konkretisiert.

1. Konfliktentstehung

Fur die Analyse der Konfliktentstehung, die im Wesentlichen eine Ursachenanalyse von Zielkonflikten (Interessenkollisionen ) darstellt, ist es notig, zunachst die fur den Gang der Untersuchung relevanten Aktoren zu identifizieren und Konjliktbeziehungen herauszuarbe iten, d.h. "Paare" von Aktoren auszuwahlen , Danach sind flir jeden der Aktoren die Generalziele des Grundzielsetzungsprozesses

zu

bestimmen. Hier konnen

als

Basis die

aus

dem

konfliktorientierten Ansatz bekannten Ziele benutzt werden. Diese sind gegebenenfalls urn Japan-spezifische Zielauspragungen zu erweitern und zu modifizieren. Auf dieser Ebene konnten bereits konkurrierende Zielkriterienbeziehungen' ausgemacht werden. Die Ziele sind jedoch mit Blick auf den konkreten Bctrachtungsgegenstand noch zweimal zu spezifizieren: Zunachst sind aus den Generalzielen die Subziele fir die Integration abzuleiten. Auf jedem der identifizierten Gestaltungsfelder ist dann fur die relevantesten Gestaltungsoptionen zu zeigen, inwieweit sie die Subziele der Aktoren beeinflussen und we1che Spezialziele fir das Gestaltungsfeld die Aktoren deshalb haben. Konkurrierende Zielbeziehungen werden erst auf dieser Ebene identifiziert. Die Modifikation flir den japanischen Kontext erfolgt zum Teil nicht so sehr in den Zielkriterien selbst, sondern in der Gewichtung und den Erwartungen zu den Bedingungen der Zielrealisierung.

1 Hicr sollen nur Austauschkonflikte, keine Verteilungskonflikte betrachtct werden. Zu den Begriffen vgl. Dorow= Konfliktforschung=372

107

Abbildung 20:

Zielkaskade im Rahmen der Untersuchung

Zielarten

Aktlviert 1m Zusammenhang

Arbeit

Integration bel ZusamrnenschlOssen generell

Konkreles Geslanungsfeld der Integration (z.B . Lie'... antenpolitil< oder Organ isation)

QueUe: eigene DarsteUung

a. Identifikation der Aktoren Fur die Zielkonfliktanalyse mussen zunachst die Aktoren identifiziert werden, deren Zielkriterien die Grundlage fur potenzielle Konflikte im Rahmen des Untersuchungsgegenstandes "Integration des Lieferantenmanagements" bilden konnen. Dabei kommen zunachst einrnal alle Stakeholder! beider beteiligter Untemehrnen in Frage. Als Stakeholder werden Anspruchsgruppen bezeichnet, die eine starke Machtbasis haben, urn ihre Interessen am Untemehmen geltend zu machen.i Fur den vorliegenden Untersuchungsgegenstand sind jedoch nur einige Stakeholder relevant.

I Vgl. zur Geschichte des Begriffes und der diesbeziiglichen Forschung Freeman=Management=32 ff.; vgl. zur Anwendung des Stakeholder-Ansatzes fur konflikttheoretische Fragestellungen Jost=Konfliktmanagement=16 ff.; das Konzept wird auch hliufig auf die japanische Wirtschaft angewandt, vgl. als Beispiel Ballon=Japanese Way=44 ff. oder Debroux=Changes=25 2 Vgl. Freeman=Management=41 f.

108

Die relevanten Stakeholder sollen danach ausgewahlt werden, ob sie an der Gestaltung der Lieferantenbeziehungen und bzw. oder bei der Gestaltung des Integrationsprozesses direkt beteiligt und in ihren Handlungsspielraumen betroffen sind. I

Zunachst einmal soli die Gestaltung des Integrationsprozesses betrachtet werden. Da Unternehmenszusammenschlusse Geschaftsvorgange von weitreichender strategischer Bedeutung darstellen, ist anzunehmen, dass die Unternehmensleitungen beider beteiligter Untemehmen in allen Phasen des Zusammenschlusses besonders relevante Stakeholder sind.' Sie werden nachfolgend daher besonders beriicksichtigt. An der Gestaltung sind sie in der Regel wegen der hohen Wichtigkeit direkt beteiligt.'

Die Mitarbeiter des Erwerbers verfiigen zwar generell uber eine ausreichende Machtgrundlage." Diese kommtjedoch nur zum Tragen, wenn die Mitarbeiter auch in die Integration eingebunden sind. Ihre Handlungsspielraume durften nur insoweit betroffen sein, als sie durch die Integration konkret beriihrt sind. Ob dies der Fall ist, hangt stark vom Integrationsgrad ab: Werden die Organisationen komplett verzahnt und die Kompetenzen, beispielsweise im Rahmen eines Lead-Buyer-Konzeptes, neu zwischen den Einkaufsabteilungen der beteiligten Untemehmen verteilt, dann sind ihre Handlungsspielraume stark beriihrt bis hin zu der Situation, dass wegen Doppelarbeit Arbeitsplatze auch beim Erwerber gefahrdet sein konnen. Bleiben die Organisationen dagegen im Einkaufsbereich vorwiegend unabhangig voneinander, so ist dies kaum der Fall. Anders sieht es fur die Mitarbeiter des gekauften Untemehmens aus: Uber die oben genannte Situation hinaus sind ihre Handlungsspielraume auch dann betroffen, wenn zwar keine organisatorische Verzahnung erfolgt, aber beispielsweise die Prozesse im erworbenen Untemehmen denen beim Erwerber angeglichen werden. Auch zwischen den Mitarbeitem beider Untemehmen kann es ein Machtgefalle geben, das aus organisatorischer Unterord-

1 "Handlungsspielraume bezeichnen den Freiheitsgrad des Aktors, mit dem er in Entscheidungssituationen individuelle Leistungszusagen und Forderungen realisieren kann." (Dorow=Konfliktforschung=368) Im Kontext der Unternehmensorganisation begrenzen organisatorische Gestaltungsparameter wie Spezialisierung und Standardisierung den Handlungsspielraum. Sie strukturieren den Entscheidungsprozess eines Aktors in verschieden starker Auspragung vor und schranken die Alternativenwahl ein (vgl. Dorow=Unternehmungskonflikte=136). 2 Vgl. Buono/Bowditch=Human=220; vgl. Lucks/Meckl--lntemationale M&A=30 3 Die Machtgrundlagen konnen dabei allerdings sehr unterschiedlich verteilt sein: Im Extremfall ist das gekaufte Unternehmen nur eine kleine Tochtergesellschaft und die Macht ihrer Unternehmensleitung daher stark eingeschrankt, 4 Die Rolle der Unternehmensgewerkschaften wird bei der Diskussion der Machtgrundlagen der Mitarbeiter in Unterabschnitt B.III.3.b. ausfiihrlicher besprochen.

109

nung, aber aueh z.B. aus faktiseh besserem Zugang zu Informationen herruhren kann (vgI. dazu ausfiihrlieh Unterabsehnitt B.III.3 .b.). Die Mitarbeiter des erworbenen Unternehmens sind nicht nur in ihren Handlungsspielraumen betroffen, sondem - meist im Gegensatz zu der Mehrzahl der Mitarbeitem beim Erwerber - in der Regel aueh direkt an den Integrationsmallnahmen beteiligt.

Bei den Lieferanten sieht die Differenzierung ahnlich aus. Wird die Lieferantenbasis konsolidiert und ein Auswahlsehema zu Grunde gelegt, bei dem aueh die Lieferanten des erworbenen Untemehmens gewinnen konnen, so sind die Lieferanten des Erwerbers hoehgradig in ihren Handlungsspielraurnen betroffen. Ober die Maehtbasis kann keine allgemeine Aussage gemacht werden, da diese eng mit dem Charakter der gelieferten Guter oder Dienstleistungen sowie der Lieferbeziehung zusammenhangt.' Die Lieferanten des erworbenen Untemehmens wiederurn sind aueh tiber den oben genannten Fall der Lieferantenkonsolidierung hinaus betroffen, so z.B. wenn die Lieferbedingungen oder Bestellprozesse auf die Standards des Erwerbers umgestellt werden. Die Lieferanten des Erwerbers sind nur bei MaBnahmen wie der oben genannten Konsolidierung der Lieferantenbasis direkt beteiligt. Geht es dagegen ledigIich urn die Ubertragung von Standards, durfte kaum eine direkte Beteiligung vorliegen. Die Lieferanten des erworbenen Untemehmens hingegen sind, ahnlich wie die Mitarbeiter, von fastjeder Art von IntegrationsmaBnahmen direkt betroffen.'

Die Aktioniire des Erwerbers sind bei einer grofien, strategisehen Akquisition zwar gegebenenfalls im Prozess bis zur Entscheidung beteiligt, ein direktes Interesse an der Gestaltung des Integrationsprozesses und der integrierten Lieferantenbeziehungen durfte in der Regel jedoch aus Wirtschaftlichkeitsgrtmderr' nieht vorliegen. Das Interesse beschrankt sieh auf das Erreichen der strategischen und finanziellen Ziele des Zusammenschlusses, die als Subziel zu den Oberzielen Kapitalsicherheit und Einnahmenerzielung fungieren. Die Aktionare des akquirierten Unternehrnens sind ebenfalls bis zum Abschluss stark einbezogen. Danaeh sind sie bei einem Vollerwerb in der Regel nieht mehr beteiligt, bei einem Teilerwerb in unterschiedlichem

1 Sind sie z.B. technologisch exzellente Entwicklungslieferanten eines strategisch wichtigen Subsystems fur ein Fahrzeug, so ist die Machtbasis stark . Der Lieferant von kleinen Standardteilen verfugt dagegen tiber keine Machtgrundlage. l Muramatsu nennt die Lieferanten explizit als Betroffene von IntegrationsmaBnahmen (vgl. Muramatsu=Kigyou Gappei= 180). 3 Eine direkte Einflussnahme auf die Integration wiirde zuviele Ressourcen der Aktionare binden

110

MaBe. Auch fur sie stellen die Integration und die integrierten Lieferantenbeziehungen lediglich Subelemente ihres Zielsystems dar, die sie in der Regel aus Wirtschaftlichkeitsgriinden nicht unmittelbar verfolgen werden.' Wegen der nur indirekten Beteiligung an den Integrationsmal3nahmen sollen die Aktionare nicht weiter betrachtet werden.

FUr die Fremdkapitalgeber gilt Ahnliches, wobei das Interesse an den Integrationsmallnahmen noch geringer sein diirfte.

Die Kunden haben am Betrachtungsgegenstand kaurn Interesse, sofem er nicht auf die von ihnen erworbenen Giiter und Dienstieistungen durchschlagt und damit die Leistungszusagen der Untemehmen ihnen gegeniiber beriihrt. Insofem bleiben auch sie in der Betrachtung au-

Ben vor.

b. Identifikation der Konfliktbeziehungen 1m vorangegangenen Abschnitt wurden die relevanten Stakeholder definiert. Bei der Eingrenzung der zu betrachtenden Zielbeziehungen zwischen diesen Stakeholdem soli eine weitere Auswahl getroffen werden. Das Kriterium ist, ob eine Austauschbeziehung vorliegt.' Es sind dabei zwei Arten von Austauschbeziehung zu unterscheiden:

Zum einen kann eine Integrationsmal3nahme selbst als Austauschbeziehung interpretiert werden. Von besonderem Interesse sind dabei die Zielbeziehungen zwischen der Untemehmensleitung des Erwerbers und den Lieferanten, der Untemehmensleitung und den Mitarbeitem des erworbenen Untemehmens. Die Untemehmensleitung des Erwerbers legt die IntegrationsI Im Fall Japans kann der Verkiiufer aber ein erhohtes Interesse daran haben, dass das verkaufte Untemehmen nicht mit negativen Meldungen tiber die Integration in der Presse erscheint und so ein schlechtes Licht auf ihn wirft. So sprangen im Fall Mitsubishi Motors nach der Entscheidung durch DaimlerChrysler, das finanzielle Engagement nicht weiter aufzustocken, die Alt-Aktionare Mitsubishi Heavy Industries (MHI) und Mitsubishi Corporation (MC) in die Bresche und stellten massiv Kapital und Personal zur Verfiigung. Dies geschah in einem solchen Malle, dass Aktioniire von MHI Vertretungsklagen anstrengten, da das Engagement aus ihrer Sicht MHI schadete. (vgl. http://bankrupt.com/TCRAP]ublic/040518.mbx; Aufrufvom 12.05.2005) 2 Zur Entstehung des manifesten Konfliktes sind neben der Interdependenz der Zielsetzungsprozesse, hier erfiillt durch die Austauschbeziehung, zusatzlich noch die Wahmehmung der Interessenkollision sowie der Wunsch notig, die eigenen Ziele durchzusetzen (vgl. Dorow/Grunwald=Konflikte=512). Die Wahmehmung muss hier nicht erfiillt sein, da auch latente Konflikte, d.h. solche, die den Aktoren noch nicht bewusst sind, ins Blickfeld der Unternehmensleitung geriickt werden sollen. Die letzte Bedingung ist eigentlich trivial, wird aber imjapanischen

111

maBnahmen fest, auch wenn sie die operative Planung und Durchfuhrung an einen Integrationsmanager delegiert. Dieses Festlegen der IntegrationsmaBnahmen kann im austauschtheoretischen Sinne als Forderung nach Arbeitsle istung - in Form der Mitarbeit im Integrationsprozess - und als Leistungszusage, z.B. tiber die Vergabe von Positionen in der Organisation , interpret iert werden. Die drei erwahnten Stakeholder des erworbenen Untemehmens sind direkt an der Gestaltung der Lieferantenbeziehungen und des Integrationsprozesses beteiligt und fuhren die Veranderungen durch. Diese Beteiligung kann im austauschtheoretischen Sinne als Erftillung einer Leistungszusage tiber Arbeitsleistung verstanden werden. Insofem besteht eine direkte Austauschbeziehung zwischen der Untemehmensleitung des Erwerbers und den drei Stakeholdem des Targets . Zum anderen konnen durch eine IntegrationsmaBnahme Forderungen und Leistungszusagen aus bestehenden Austauschbeziehungen, z.B. Lieferbeziehungen, verandert werden .

Abbildung 21:

Identifikation der Konfliktbeziehungen

I

$takeholdet des Targett Stalr.ehOIdlH

_E.--.s

AkbOnlt1l

F_ _.... _

QueUe: eigene DarsteUung

Kontext relevant, da Beziehungsziele den Wunsch zur Durchsetzung des jeweiligen Spezialziels Uberlagem konnen (siehe dazu ausfiihrlich Unterabschnitt B.IIIA.b .).

112

Die anderen Zielbeziehungen werden nur kursorisch betrachtet, da entweder keine Austauschbeziehungen bestehen, z.B. zwischen den Lieferanten des Erwerbers und des Targets, oder selten vorkommen bzw. schwach ausgepragt sind, z.B. zwischen den Mitarbeitem des erworbenen Untemehmens und den Lieferanten des Erwerbers. Der Vollstiindigkeit halber sei auch auf die moglicherweise konkurrierenden Zielbeziehungen innerhalb der Stakeholder des jeweiligen Untemehmens hingewiesen.'

Der konfliktorientierte Ansatz ist dem methodologischen Individualismus verpflichtet, von daher ist stets der Einzelne gemeint, auch wenn Personen zu Gruppen wie "die Mitarbeiter" zusammengefasst werden. Abstraktionen und Vereinfachungen sind im Rahmen dieser Arbeit notwendig, urn eine in ihrer Komplexitat handhabbare Analyse durchzufuhren und die Generalisierbarkeit zu erhohen.'

"Die Untemehmensleitung" des Erwerbers wird ebenfalls als ein Aktor betrachtet, wenngleich die Mitglieder unterschiedliche Zielsetzungen im Integrationsprozess haben konnen. Die Untemehmensleitung des erworbenen Untemehmens hingegen muss differenziert werden nach ihren Aufgaben als Exekutivorgan einerseits und als Gruppe individueller Fuhrungskrafte andererseits. Denn in beiderlei Hinsicht ist sie von den IntegrationsmaBnahmen betroffen. Als Exekutivorgan werden ihre Entscheidungen fur das erworbene Untemehmen beeinflusst. Als individuelle Fuhrungskrafte werden die Mitglieder in ihren personlichen Forderungen und Leistungszusagen, z.B. durch Arbeitsleistung, bemhrt. 3

I So sind bei einer von der Unternehmensleitung des Erwerbers veranlassten Neuverteilung der Kompetenzen die Ziele der Mitarbeiter des Erwerbers direkt beriihrt und ein Konflikt kann entstehen. In der Regel sind bei Veranderungen die Stakeholder des erworbenen Unternehmens jedoch in viel hoherem Malie betroffen (vgl. Reineke=Akkulturation=10, Fn 2) und deshalb wird auf die Beziehungen ihrer Ziele zu denen der Unternehmensleitung des Erwerbers fokussiert. Bei einer Fusion konnen dagegen die Mitarbeiter beider Seiten stark betroffen sein; zu einer Diskussion fusionsbedingter intraorganisatorischer Konflikte vgl. Eichinger=Fusion=111 ff. 2 Auf relevante Unterschiede zwischen bestimmten Mitarbeitergruppen (z.B. altere versus jiingere Mitarbeiter) wird im Laufe der Untersuchung gegebenenfalls hingewiesen, ahnlich bei den Lieferanten. 3 Dabei wird zunachst der Fall betrachtet, dass die Unternehmensleitung des erworbenen Unternehmens als Exekutivorgan noch intakt ist. Dies tritt ein, wenn das Unternehmen als Ganzes in seiner Struktur erhalten bleibt und die Leitung als Exekutivorgan nicht ganz oder zum Teil durch Fuhrungskrafte des Erwerbers besetzt wird. In diesem Fall ist die Unternehmensleitung in beiden Eigenschaften - einzelne Fuhrungskrafte und Exekutivorganrelevant. Setzt aber der Erwerber seine personellen Vorstellungen sehr stark durch, sind die beiden Unternehmensleitungen beinahe oder vollig identisch. In diesem zweiten Fall braucht die Unternehmensleitung des erworbenen Unternehmens nur in ihrer Eigenschaft als einzelne Fuhrungskrafte betrachtet zu werden.

113

c. Grundziele der Aktoren 1m Foigenden werden je Aktorengruppe zunachst die Generalziele im Grundzielsetzungsprozess und daraus wiederum die Subz iele fiir die Integration hergeleitet. Bei der Untemehmensleitung des Erwerbers wird auf den Zwischenschritt der Generalziele verzichtet, da die MaBnahmen bei der Integration, die hier als Subziele und Spezialziele modelliert werden, in der Literatur zum Grobteil schon ausfuhrlich beschrieben sind.

Wie in Abschnitt B.I1.I. dargelegt, wird die Zielbildung von kulturellen Faktoren sowie von den Institutionen des wirtschaftlichen Umfelds beeinflusst. Deshalb werden bei der Herleitung die Erkenntnisse aus Abschnitt 8.104. (Untemehmenskultur in Japan) einbezogen.

aa,

Unternehmensieitung des erwerbenden europalschen Unternehmens

Oer Gesamtrahmen der Ziele bei Unternehmenszusammenschlussen wurde bereits in Abschnitt A.III.2. aufgespannt.' 1m Rahmen dieser Arbeit soil der Beschaffungsbereich naher analysiert werden. Insofem beschrankt sich die Untersuchung auf diese Funktion und ihre kostenseitigen Synergien. 1m Faile von engen Zusammenhangen werden gegebenenfalls auch andere Funktionsbereiche mit einbezogen.i Bei der Darstellung potenzieller Synergieeffekte im Beschaffungsbereich muss konzeptionell getrennt werden zwischen den Ma13nahmen, die durchgefuhrt werden konnen, den Wirkungsmechanismen und den Ergebnissen, die rnoglicherweise daraus hervorgehen.'

Positive Synergieeffekte konnen im Beschaffungsbereich vor allem durch die in Abbildung 22 darge stellten Mal3nahmen in den Gestaltungsfeldem erzielt werden. " Die MaBnahmen

I Die in diesem Unterabsc hnitt darge stellten Ziele der Untern ehmensleitung des Erwerbers flir die Integration des Lieferanlenmanageme nts konnen zu einem groBen Teil als in der Literatur abgesiehert gelten und lassen sich logiseh mit dem Oberz iel der Wertslei gerun g verkniipfen. In der Literatur wird zum Teil aueh dieses Oberziel als abgesiehert betraehlet (vgl. Gerpott=Integr alionsgestaltung=71 ). Bei EinzelmaBnahmen, z.B. der organ isatorisehen Zusammenlegung der Besehaffungsber eiehe, ist es aber durchau s mogl ich, dass personliche Moti ve wie die Erweiterung des eigenen Maehtbereiehes oder Prestigezuwaehs wesentliehe Treiber sind. AuBerdem sehlieBt das Oberziel der Wertste igerung in der Integr ationsph ase nieht aus, dass zuvor Eigen intere ssen die Entsehe idung fur den Unternehmenszusammenseh luss beeinflu sst haben . Zur Ageney-Problematik von Unternehmenszusammensehliissen und den Ausw irkun gen der Zusammensehliisse auf die Manage rgehalter (vgl. Dhaliwal/Sunder=Mergers= I80 f.). 2 So konnen bei einer Andcrung im Gestaltungsfeld Wertschopfungstiefe beisp ielsweise der Forsehungs- und Entwieklungsbereieh oder die Produkti on betroffen sein. 3 Dies ist oft cine Schwache der existierenden Ansatze (vgl. z.B. Paprottka=SynergiepotentiaJe=94 ff.). 4 Ocr Logistikbereieh bJeibt hier ausgeklammert; vgl. Kogeler=Synergiemanagement=57 ff., der allerdings MaBnahmen und Ergebnisse nieht sauber trennt; vgl. Ziegler=Synergieeffekte=153 ff., der einzelne MaBnahmen mit

114

sollen im Zusammenhang mit dem angewandten konflikttheoretischen Modell als Spezialziele der Untemehmensleitung des Erwerbers verstanden werden.

1

Das Subziel, aus dem sie

abgeleitet sind, ist die Kostensenkung im Bereich Beschaffung (siehe Abbildung 5 in Abschnitt A. III. 2.).

Abbildung 22:

IntegrationsmaBnahmen im Lieferantenmanagement

Quell e: elgene DarsteUung; Inhalte vgl. Ger pott=Integrationsgestaltung=79 C.; vgl. Kogeler=Sy nergiemanagement=57 cr.; vgl. Shrivasta va= Postmerger Integration =68; vgl. Wild emann =Programm 2=662; vgl. Ziegler=Sy nergieeCCekte= 153 cr. Die Synergieeffekte konnen sich in folgenden Ergebnissen manifestierenr' •

Reduzierte Fixkosten durch Einsparen von doppeltem Arbeitsaufwand flir Abteilungsleitung und unterstiitzende Funktionen wie IT-Support, aber auch bei den operativen

Voraussetzungen sowie Vor- und Naehteilen eingehend diskutiert; zu negativen Synergieeffekten vgl. Kogeler= Synergiemanagement=59; vgl. zu MaBnahmen allgemein aueh ReiBner=Synergiemanagement=109 ff.; zu organisationsbezogenen MaBnahmen vgl. Gerpott=Integrationsgestaltung=79 f.; vgl. aueh Wohe=Einfiihrung=324 sowie Eiehinger=Fusion=303 tT. l Diese Ziele konnen sowohI Forderungen der Untemehmensleitung gegeniiber den japanisehen Aktoren enthalten als aueh Leistungszusagen (z.B. iiber Arbeitsplatzsicherheit). Eine Zuordnung der Ziele in diese Kategorien ist zum Teil nieht eindeutig moglich und unterbleibt hier, aueh urn die Darstellung iibersehaubar zu halten. 2 Dabei kann nieht immer eine MaBnahme nur einer Ergebniskategorie zugeordnet werden.

115

Einkaufem, z.B. fur Lieferantenmanagement bei sich iiberschneidenden Lieferanten-

stammen •

Verbesserte Einkaufskonditionen (Preise, Qualitat, Sonstiges)

•

Verbesserte Risikoposition (z.B. kann es auf Grund hoherer Beschaffungsvolumina wirtschaftlich werden, zwei Lieferanten statt einen zu haben)

•

Verbesserte Dienstleistung gegeniiber internen Kunden (z.B. flexiblere Reaktion auf Anforderungen des F&E- oder Produktionsbereichs)

Der Integrationsprozess soli das Erreichen der oben genannten Ziele sicherstellen. Dafiir muss er zweckmallig ausgestaltet werden. Mogliche Ziele der Unternehmensleitung des Erwerbers in den einzelnen Gestaltungsfeldern des Integrationsprozesses werden in Kapitel C.I1. aufgezeigt.

bb.

Mitarbeiter des erworbenen japanischen Unternehmens

Generalziele

Aus der Forschung im Rahmen des konfliktorientierten Ansatzes konnen einige Generalziele aufgenommen werden.' In der Literatur zum konfliktorientierten Ansatz werden die folgenden Generalziele fur den Grundzielsetzungsprozess genannt:

1 Diese wiederum wurden unter anderem abgeleitet aus der Motivationsforschung, hier seien beispielhaft nur die beiden Vertreter Maslow mit der Bediirfuistheorie und Herzberg mit der Zwei-Faktoren-Theorie genannt (vgl. zu einer Ubersicht zu Inhaltstheorien der Motivation Staehle=Management=22I ff.).

116

Tabelle 3: Grundziele der Mitarbeiter aus dem konfliktorientierten Ansatz und Konfliktpotenziale aus der Integrationsforschung Zielkategorien aus dem tierten Ansatz

konfliktorien-

"Unsicherheitsbereiche" nach Gerpott

Hohe und Dauerhaftigkeit (Arbeitsplatzsicherheit) der Nettoeinnahmen

Fortbestand des haltnisses

Arbeitsver-

Ausmall und Art der Arbeitsbelastung

Entgelt/Sozialleistungen Arbeitsort (regionale Mobilitat)

Potenzielle Zielbeeintrlichtigungen nach BuonolBowditch Arbeitsplatzsicherheit Status

Selbstverwirklichungsmoglichkeiten Partizipationsmoglichkeiten Adaquate soziale Bedingungen Sonstiges

Fachliche Anforderungen (fachliche Mobilitat) Karriereentwicklung (Keine aquivalenten Nennungen) Interpersonale Beziehungen im Arbeitsumfeld (Keine aquivalenten Nennungen)

Arbeitsbelastung

Karriere (Keine aquivalenten Nennungen) (Keine aquivalenten Nennungen)

Erhaltung der eigenen Unternehmenskultur (nur indirekt genannt)

Quellen: eigene Darstellung; Inhalte vgl. DlugoslDorow=OrgamsationstheorIe=Spalte 1798; vgl. Dorow=Konfliktforschung=371; vgl. Dorow/Grunwald=Konflikte=513 f.; vgl. Gerpott=Integrationsgestaltung=108 f., vgl. SchweigerlIvancevich=Human Resources=50 ff.; BuonolBowditch=Human=109 ff. und 134 Die Nennungen aus den Arbeiten von Gerpott und BuonolBowditch zeigen eine hohe Ubereinstimmung mit den Generalzielen aus dem konfliktorientierten Ansatz und unterstreichen deren Relevanz fur die Situation des Untemehmenszusammenschlusses.

In der vorliegenden Arbeit stellt sich jedoch die Frage, wie diese Generalziele bezuglich Inhalt oder Wichtigkeit fur einen japanischen Kontext zu modifizieren sind. Deshalb werden im Folgenden fttr jedes Generalziel kurz die Japan-Spezifika diskutiert und zur Illustration erste Hinweise auf potenzielle Konflikte gegeben. Eine wichtige Beschrankung einer so1chen Generalisierung liegt in der Vernachlassigung der Unterschiede zwischen einzelnen Mitarbeitergruppen. Auf Grund der Charakteristika des japanischen Beschaftigungssystems konnen

117

durchaus sehr unterschiedliche Ziele existieren.' Die Analyse wird im Folgenden aber, wie gesagt, nicht pro Beschaftigtengruppe durchgefuhrt, sondem es wird an den entsprechenden Stellen auf die moglicherweise unterschiedlichen Ziele und die Auswirkungen auf den Konfliktprozess hingewiesen.

Hohe und Dauerhaftigkeit (Arbeitsplatzsicherheit) der Nettoeinnahmen: Die Ausfuhrungen in Unterabschnitt B.I.4.c. machten deutlich, dass die Bildung japanischer Arbeitnehmer sehr untemehmensspezifisch ist und sie daher bei einem Arbeitgeberwechsel hohe EinkommenseinbuBen hinnehmen mussen, Das heil3t, die Artefakte der japanischen Unternehmenskultur wie untemehmensspezifische Ausbildung und die Institution Arbeitsmarkt beeinflussen hier die Konsequenzenerwartungen. Von daher ist fttr japanische Arbeitnehmer das Ziel der Arbeitsplatzsicherheit noch viel wichtiger als fur Mitarbeiter in einem europaischen Kontext. Das Prinzip der "lebenslangen Beschaftigung" wird also von den Mitarbeitem vermutlich verteidigt werden. Auf der anderen Seite ist in Japan die zeitweilige Kurzung der Einkommen zur Flexibilisierung der Personalkosten durchaus bekannt, insofem durfte das Ziel, die Hohe der Einnahmen zu jedem Zeitpunkt zu erhalten, weniger stark ausgepragt sein und bei einem Trade-off im Zweifelsfall der Dauerhaftigkeit geopfert werden. In engem Zusammenhang mit der Einkommensentwicklung steht das Senioritatssystem, Auch hier wieder ist die Konsequenzenerwartung abhangig von den Artefakten. Dabei diirften Mitarbeiter in mittleren Jahren und altere Mitarbeiter ein Interesse daran haben, das System zu erhalten, da sie bereits Investitionen in Form der Differenz zwischen ihrer Produktivitat und der niedrigen Entlohnung in jungen Jahren getatigt haberr' und eine Abschaffung des Senioritlitssystems aus ihrer Sicht in die Konsequenz "geringeres Lebenseinkommen" mimdet. Jungere Mitarbeiter hingegen durften indifferent sein oder einer Veranderung positiv gegeniiberstehen.

Ausmall und Art der Arbeitsbelastung: Zwei wichtige Besonderheiten in diesem Zusammenhang sind die starke Inputorientierung bei der Beurteilung des Beitrags eines Einzelnen zur Gruppenleistung sowie die Tatsache, dass Verantwortung fur Ergebnisse in der Regel von

I So konnte das Ziel junger, ehrgeiziger Mitarbeiter sein, das Senioritatssystem abzuschaffen und schnell Karriere zu machen, oder weibliche Beschaftigte konnten dem zwangsweisen Ausscheiden aus dem Unternehmen zum Zeitpunkt der Heiral entgehen und Karriere machen wollen. 2 Ab Eintritt in das Unternehmen werden japanische Arbeitnehmer tiber einen langeren Zeitraum geringer entlohnt als ihr Beitrag zum Unternehmen erwarten lassen wiirde. Am Ende der Karriere hingegen, wenn die Produktivitat nachlasst, erhoht sich die Entlohnung weiler und ubersteigt den Beitrag zum Unternehmen.

118

der Gruppe oder ihrem Leiter, nicht aber vom Einzelnen getragen wird. Eine plotzliche direkte Ergebnisverantwortung kann somit als sehr starke Arbeitsbelastung empfunden werden. Ahnlich wurde sich eine klare Stellenaufteilung auswirken, bei der die bisher selbstverstandliche Hilfe von Kollegen reduziert werden konnte. Uberdies konfligiert diese mit dem Artefakt unscharfe Arbeitsteilung als Teil der japanischen Untemehmenskultur. Aber auch hier kann es wieder erhebliche Unterschiede geben, beispielsweise zwischen ehrgeizigen, leistungsfahigen und eher schwachen Mitarbeitem. Ein nicht zu unterschatzendes Element der Arbeitsbelastung

beim Zusammenschluss

mit einem

auslandischen

Untemehmen

ist die

Kommunikation in englischer Sprache, die zum Teil nur schlecht beherrscht wird. Dieses Element wurde auch in der Literatur schon als M&A-Hindemis genannt.'

Selbstverwirklichungsmoglichkeiten: Das Konzept der Selbstverwirklichung bedarf filr den

japanischen Kontext gewisser Modifikationen. So ereignet sich Selbstverwirklichung hier laut Ausfuhrungen von Eguchi "durch die Schaffung einer auf das gemeinsame Wohlergehen bedachten Organisation ...".1 Diese Definition steht in engem Zusammenhang mit dem bekundeten Wert "Untemehmen als Gemeinschaft von Menschen". Amano bemerkt: "Even ifnone no longer finds doing the job itself rewarding, one can at least receive the reward of appreciation from the recipients of one's services.',3 Oder: "The basic assumption in Japan is that one does things not because one wants to, but rather because things have to be done to fulfill others' needs.?" Neuere empirische Untersuchungen iiber die ideale Arbeit zeigen, was Arbeitnehmer als wichtig ansehen (in absteigender Reihenfolgej.' •

"Work you can enjoy with colleagues"

•

"Work you can utilize specific knowledge or skills"

•

"Work contributing to society"

•

"Work that one can exercise his/her power as a person in charge" (deutlich geringerer Wert als die drei vorgenannten)

I Vgl. Nakamura=Report=14; ein Teil der Belastung entsteht dabei vermutlich nicht durch das reine Sprachproblem, sondern durch den Zwang, mit den auslandischen Kollegen eine grundsatzlich andere Art der Kommunikation pflegen zu miissen. 2 Eguchi=Gruppenmentalitiit= 183 3 Amano=Motivational Orientation=276 4 Amano=Motivational Orientation=275 f. 5 Vgl. Ministry of Health, Labour and Welfare=White Paper=Abbiidung 24 (S. 18)

119

Gerade der erste Punkt zeigt den hohen Stellenwert der sozialen Beziehungen im Verhaltnis zur Selbstverwirklichung, die sich eher in den drei letzteren Punkten manifestiert. Stolz und Selbstachtung werden in Japan hiiufig aus der Zugehorigkeit zu einer starken Organisation mit hoher Reputation generiert, nicht so sehr aus individuellen Arbeitsinhalten, die sich durch Rotation im Untemehmen ohnehin stiirker bzw. hiiufiger iindern als in Europa. Eine Anderung der Arbeitsinhalte im Rahmen der Integration wird also vermutlich als weniger einschneidend empfunden, aber der Erhalt der eigenen Organisation und deren Reputation nach aulsen kann eine groBere Rolle spielen als eventuell aus einem europiiischen Kontext heraus vermutet.

Partizipationsmoglichkeiten: Wie in den Ausfiihrungen zum Entscheidungsprozess in Japan

deutlich wurde, erfolgt eine breite Einbindung der moglicherweise von einer Entscheidung betroffenen Personen und der AnstoB fiir Entscheidungen geht hiiufig von der Ebene des mittleren Managements aus (siehe Unterabschnitt B.I.4.c.). Diese Partizipationsmoglichkeit ist gerade auf der Ebene der kachou (Gruppenleiter) sehr ausgepriigt und der Erhalt dieser Moglichkeit kann als integrationsspezifisches Subziel in die Entstehung von Konflikten einflieBen. Aber auch bei einer nur formalen Einbindung und faktischen Entscheidung durch die Unternehmensleitung kann eine Anderung zu Widerstiinden fiihren, da ein Status- oder Gesichtsverlust damit verbunden sein kann. Eine weitere Partizipationsmoglichkeit besteht tiber das in Japan stark ausgepriigte Vorschlagswesen sowie die Qualitatszirkel.'

Adliquate soziale Bedingungen: Das wohl wichtigste Element bei den angestrebten sozialen

Bedingungen sind die personlichen, affektiv gepriigten, hierarchischen Beziehungen am Arbeitsplatz, wie sie in Unterabschnitt BJ.4.c. geschildert wurden. Hierzu zahlen aber mit Blick auf das Lieferantenmanagement auch die personlichen Beziehungen zu den Lieferanten.

Subziele fir die Integration Aus den oben genannten Generalzielen und den Ergebnissen der Integrationsforschung lassen sich Subziele fur das Ereignis Integration ableiten. In der Literatur zur Integration nach Unternehmenszusammenschlussen werden unabhiingig vom speziellen japanischen Kontext verschiedene Subziele schon genannt:

1 Vgl.

Schmidt=Restrukturierung=I04 f.

120

Ein wesentliches Subziel, das vor allem bei Wandlungsprozessen wie der Integration zum Tragen kommt, ist die Erbaltung des bestebenden Zustands.' Muller-Stewens bringt es auf die pragnante Formel "..., daj3die meisten Menschen Wandel generell fiirchten, egal ob er fitr sie mit positiven (Chancen) oder negativen (Bedrohungen) Begleiterscheinungen verbunden iSt.,,2 Reineke nennt im Zusammenhang mit der Anpassung der Ablauforganisation von Auslandsbeteiligungen das Bedurfnis nach Anerkennung und die "Uberzeugung von der Gute der eigenen Systeme". 3 Dieses allgemein formulierte Ziel der Erhaltung des bestehenden Zustands kommt z.B. bei der Einfuhrung neuer Prozesse oder Organisationsstrukturen zum Tragen und wird auch durch den hohen Stellenwert des Erfahrungswissens in japanischen Organisationen gespeist, das durch radikale Umbriiche entwertet wird. Hinzu kommt, dass bei innerjapanischen Zusammenschliissen oft versucht wurde, den Anschein eines "Merger of Equals" zu wahren, und deshalb die Integration nur zogerlich vor sich ging."

Ein anderes Subziel kann aus dem Verhaltnis des japanischen Arbeitnehmers zu seinem Unternehmen konstruiert werden: die Erhaltung des eigenen Unternehmens.' In der Literatur wird dieses Verhaltnis mit den Metaphern "Familie" und "Gemeinschaft" beschrieben, wie in Unterabschnitt B.I.4.b. dargestellt. Aber auch die dort geschilderte Ausbildung unternehmensspezifischer Fahigkeiten, die sich nur schwer auf einen neuen Kontext iibertragen lassen, tragt zum Zustandekommen dieses Subziels bei. Debroux bringt die Befurchtungen bei einem Zusammenschluss mit einem auslandischen Unternehmen auf die pragnante Formel "... managers and employees would perceive that they may be denied the benefits of their finnspecific investments when ownership changes.,,6 Um seine Fahigkeiten und sein "social capital"? weiterhin optimal einsetzen zu konnen, wird ein Ziel sein, einen Zusammenschluss mit einem auslandischen Unternehmen, der vermutlich groBe Anderungen mit sich bringt, zu

I Vgl. Mohr=Kommunikation=343. der dies fur Kooperationen untersucht; vgl. auch Spickers=Untemehmenskauf=250 oder Staehle=Interessenkonflikte=29 sowie Staehle=Management=977 ff.; vgl. auch Buono/Bowditch=Human=108 2 Miiller-Stewens=Organisationspsychologische Aspekte=336 (Hervorhebungen im Original) 3 Reineke=Akkulturation=Abbildung 22 (S. 178) 4 Siehe auch S. 5 5 Zur den okcnomischen Motiven der Ablehnung von Unternehmenszusammenschlussen in Japan vgI. Haas-Untemehmensfusionen-v? 6 Debroux--Iapanese M&A=250; vgI. ahnlich fur einen nicht japanischen Kontext Dhaliwal/Sunder=Mergers= 176 7 Bhappu=Family=414. Bhappu flihrt die Bewahrung farnilienahnlicher Strukturen in japanischen Unternehmen auf das Bestreben der Organisationsmitglieder zuriick, ihr Sozialkapital zu erhalten.

121

venneiden. Ein weiterer Hintergrund ist die negative Beurteilung von Untemehmenszusammenschlussen in der Offentlichke it, die unterstellt, dass davon tiberwiegend finanziell schwache Untemehmen betroffen sind. I Das negative Image geht so weit, dass Unternehmenskaufe bereits aIs "MenschenhandeI" bezeichnet wurden: "Any attempt to dispose of a company for money is construed as slavery - the 'sale of human beings'." Eine solche Wahmehmung des eigenen Untemehmens in der Offenrlichkeit als Konsequenzenerwartung des Mitarbeiters, der sein Sozialprestige aus der Zugehorigkeit zu einem angesehenen Untemehmen ableitet, Iauft seinen Zielen zuwider. Ein langsamer Wandel in der generellen Einstellung zu M&A ist aber zu beobachten.' Das Subziel "Erhaltung des Untemehmens" kann nach einem Zusammenschluss erganzt werden durch "zumindest dem Namen nach gegeniiber AuJ3enstehenden".

Die allgemeine Integrationsliteratur nennt als weiteres Subziel fur die Integration, abhangig von bestimmten Voraussetzungen, die ErhaItung der eigenen Unternehmenskultur." 1m japanischen Kontext gewinnt dieses Ziel durch mehrere Faktoren verstarkte Bedeutung: zum einen dadurch, dass bei einer starken Anpassung an die ganz andersartige westliche Untemehmenskultur des Erwerbers der Mitarbeiter die Werte seines Arbeitsumfeldes und die seines sonstigen Umfeldes nur noch schwer miteinander in Einklang bringen kann.' zum anderen dadurch, dass viele Elemente von Unteme hmenskulturen in Japan wie "lebenslange Beschaftigung" oder das Senioritatsprinzip direkt die vom Arbeitnehmer getatigten unternehrnensspezifischen Bildungsinvestitionen vor der Entwertung schiitzen. Das heiJ3t, die Konsequenzenerwartung bei Anderung der Untemehmenskultur ist negativ. Und zum dritten fand bei innerjapanischen Zusarnmenschliissen in der Vergangenheit kaum eine kultureIIe Integration

stan," Aus den Elementen der japani schen Untemehmenskultur und dem Generalziel der adaquaten sozialen Beziehungen Iasst sich als Ziel fur die Integration die ErhaItung der existierenden personlichen hierarchischen Beziehungen innerhaIb des Unternehmens ableiten.' 1m exVgI. Nakamura=Report=13 Debroux=Japanese M&A=248; ahnlich bei Nakamura=Report=8 ) VgI. Nakamura=Report=13 4 VgI. dazu wegweisendNahavandilMalekzadeh=Acculturation; vgI. auch BuonolBowditch=Human=252 S VgI. zu einem praktischen Beispiel BlazejewskilDorow=Untemehmenskulturen=144 ff 6 VgI. Sasaki=Keieitougou=17 f. 7 Aueh POll nennt den Autbau eines Netzwerkes an personlichen Beziehungenals instrumentelles Zie! der Mitarbeiter, das eine rasche Karriere erleichtert (vgI. POll=Zusammenarbeit=III ). I

2

122

ternen Netzwerk kann von einem Ziel Erhaltung der relationalen Beziehungen mit den

Lieferanten ausgegangen werden: Eine Versetzung zum Lieferanten kann in Krisenzeiten den Arbeitsplatz sichern und bei Erreichen der Pensionsgrenze die Moglichkeit einer zweiten Karriere eroffnen, AuBerdem besteht in der Regel eine enge personliche Beziehung zwischen den Mitarbeitern des Kunden (vor allem Entwicklung und Einkaut) und des Lieferanten. Sie auBert sich in einem flexiblen Reagieren des Lieferanten auf Kundenwunsche.'

Da das Topmanagement, wie oben geschildert, intern rekrutiert wird, erwarten die mannlichen Stammarbeitnehmer auf Grund des Senioritatssystems, mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit am Ende ihrer Karriere zum weiteren Kreis der Unternehmensleitung zu gehoren, Sofern sich diese Erwartung mit persenlichen Karrierezielen innerhalb des Unternehmens deckt, verstarkt sie diese. Personliche Karriereziele innerhalb des Unternehmens haben durch die extrem geringe Chance, durch einen Arbeitgeberwechsel in einem anderen Unternehmen eine Spitzenposition zu erreichen, viel mehr Gewicht als in Europa. MaBnahmen, die mit diesen Aufstiegszielen konfligieren, werden somit auch viel starker als Bedrohung empfunden als im europaischen Kontext, wo der vom Arbeitnehmer initiierte Arbeitgeberwechsel einen Ausweg darstellt.

cc.

Unternehmensleitung des erworbenen japanischen Unternehmens

Generalziele Wie schon in Unterabschnitt RIII.I.a. erwahnt, muss bei der Unternehmensleitung des erworbenen Unternehmens differenziert werden zwischen dem Exekutivorgan und den individuellen Fuhrungskraften. Zunachst soli das Exekutivorgan naher beleuchtet und dazu die Generalziele japanischer Unternehmen bzw. Manager dargestellt werden. AnschlieBend wird dann auf die Generalziele der Unternehmensleitung als individuelle Fuhrungskrsfte eingegangen, die denen der Mitarbeiter sehr ahnlich sind.

Generell ist die Unternehmenswertsteigerung unter japanischen Managern bei weitem nicht als selbstverstandliches Unternehmensziel akzeptiert. In einer Umfrage des Managementverbandes Keizai Douyuukai von 1995 wurden als wichtigste Stakeholder die Kunden genannt, knapp gefolgt von den Mitarbeitern. Erst mit einigem Abstand kamen dann die Investoren. I

In

der

Vergangenheit

herrschte

eine

starke

Wachstumsorientierung des

VgI. dazu illustrierend auch das Beispiel bei Ting-Toomey=Cornmunicating=207

123

Exekutivorgans "Unternehmensleitung" vor, die Befragten gaben jedoch an, dass die Gewinnorientierung zunehmen werde.' Aber auch in jungeren Veroffentlichungen zeigt sich noch die starke Gewichtung der Mitarbeiter unter den Stakeholdern: "... in practice, companies in Japan are administered for employees' interest.,,2 Dies steht in engem Zusammenhang mit dem bekundeten Wert "Unternehmen als Gemeinschaft von Menschen", der weiter oben erlautert wurde.

Starker als in Europa konnen in Japan die Ziele der einzelnen Mitglieder der Unternehmensleitung von den Zielen der Mitarbeiter abgeleitet werden. 3 Der Grund ist, dass japanische Topmanager immer noch fast ausschlieBlich aus den Reihen der Mitarbeiter rekrutiert werden und lange Jahre als einfache Unternehmensmitglieder gearbeitet haben.4 Deshalb gelten die weiter oben fur die Mitarbeiter getroffenen Aussagen tendenziell auch flir die Unternehmensleitung des erworbenen japanischen Unternehmens. Hier soIl nur noch auf einige zusatzliche Besonderheiten fur die Unternehmensleitung hingewiesen werden.

AusmaB und Art der Arbeitsbelastung: Einige Zeit vor der Pensionierung erhalten Arbeitnehmer, gerade Fuhrungskrafte, zum Teil eine neue Position mit weniger Arbeitsbelastung und Verantwortung. Aber auch aktive Manager in hohen Positionen haben eventuell eine relativ geringe Arbeitsbelastung und beschranken sich auf repriisentative Aufgaben.' Werden solche Personen intensiv in die Integrationsaktivitiiten eingebunden, was sich wegen ihrer langen Erfahrung im Unternehmen anbietet, kann dies mit deren Ziel einer reduzierten Arbeitsbelastung konfligieren. Zum Teil zieht sich das Topmanagement japanischer Unternehmen auch generell stark auf reprasentative Aufgaben zuriick und verfugt weder

1 Vgl. Keizai Douyuukai=Kigyouhakusho=94 ff.; vgl. auch Ichikawa et al.=Kigyou no Kyoukai=7; sie konstatieren zwar eine starkere Hinwendung zum Gewinnstreben, aber nach wie vor nicht das kurzfristige Gewinnstreben amerikanischer Pragung; eine im Jahr 2002 durchgefiihrte Umfrage des japanischen Gewerkschaf'tsdachverbandes Rengou unter den Untemehmen macht deutlich, dass auch zu diesem Zeitpunkt nach den Kunden die Mitarbeiter als wichtigste Stakeholdergruppe angesehen wurden, wenngleich die Aktionare nur kurz nach den Mitarbeitem folgten (vgl. Rengou Soken=Gyouseki Kanri=Abbildung 1 (S. 2); Igarashi konstatiert, dass die Untemehmen beginnen, den ROE (Return on Equity) starker als Ziel zu berucksichtigen (vgl. Igarashi=Kigyoukachi Juushi=4 ff.). 2 Araki=Comparative=67 3 Vgl. Haas=Untemehmensfusionen=70 4 Vgl. Bayerl=Untemehmen=2I4; vgl. Clark=Company=108 f.; der Gehaltssprung vorn Abteilungsleiter zum niedrigsten Direktorenrang ist relativ gering und auch insgesamt existieren zwischen Direktoren und regularen Angestellten nicht so groBe Gehaltsliicken wie in Europa oder den USA (vgl. Araki=Comparative=75). 5 Vgl. Magee=Turnaround=I28

124

uber die zur Leitung eines Unternehmens im europaischen Sinne notwendigen Fahigkeiten noch betrachtet es diese Tatigkeit als seine Aufgabe.' So stellt Nakane fest: "... the top post [...] in Japan is normally occupied by an elder, who sits very comfortably in the office and receives very high social prestige in spite of any lack of the necessary ability.r ' Diese Aussage gilt aber wohl nur noch fur eine beschrankte Anzahl von Unternehmen.

Adiiquate soziale Bedingungen: Hierzu zahlen in japanischen Unternehmen auch Statussymbole wie Golfclubmitgliedschaft oder Wagen mit Fahrer, die zum Teil einem weiteren Kreis von Fuhrungskraften zugestanden werden als in Europa.

Subziele fUr die Integration Aus der Wichtigkeit der Mitarbeiter als Stakeholder und der tendenziell schwacheren Gewinnorientierung japanischer Unternehmensleitungen ergibt sich als Subziel das Wohlerge-

hen der Mitarbeiter mit einer stiirkeren Gewichtung als in Europa. Aus den engen Beziehungen zu den Lieferanten und der geringeren Gewichtung von Gewinn- und damit Kostenzielen kann das Ziel der Erhaltung der relationalen Beziehungen zu den Lieferanten abgeleitet werden. Diese beiden Ziele sind situationsabhiingig: Befindet sich das erworbene Untemehmen z.B. in einer Krise und sind Kosteneinsparungen auch aus Sicht der Untemehmensleitung unvermeidlich, konnen diese beiden Ziele erheblich modifiziert werden.

Erhalt der

formalen Position und der

Privilegien: Fur

die

Mitglieder

der

Unternehmensleitung hieB die bei innerjapanischen Transaktionen in der Integration ubliche Gleichbehandlung' oft, dass alle Mitglieder des Verwaltungsrates (Board of Directors) in das entsprechende

Gremium des

neuen

Untemehmens

ubemommen

werden

und

der

Priisidentenposten abwechselnd von Mitgliedern der beiden vormalig selbststiindigen Unternehmen besetzt wird oder eine Aufteilung der Posten von Chairman (kaichou) und President (shachou) zwischen den beiden Gruppen erfolgt." Auch die Organisationen werden oft zu einem geringeren Grade zusammengefilhrt, als man dies in einem westlichen Kontext erwarten wurde, Ein Erhalt der formalen Position ist filr die Untemehmensleitung des

I

Vgl. hierzu auch Bukhari/Wurche=Konfliktfelder=39

2 Nakane=Society=69

Siehe auch Abschnitt A.!. I. (S. 5) Interessanterweise untermauert ein spieltheoretischer Ansatz japanischer Forscher zur Integration genau diese Organisationspraxis (vgl. Takahashi/Shimizu=Soshikitougou).

3 4

125

Erwerbers ein zwar aus dem europaischen Kontext bekanntes Ziel. Der Unterschied liegt jedoch darin, dass japanische Untemehmensleitungen dieses Ziel auf Grund der (meist mittelbaren) Erfahrungen bei einem Untemehmenszusammenschluss als wahrscheinlich erreichbar einstufen. In der Terminologie des Teilprozesses Konfliktentstehung gesprochen heil3t dies, dass die Altemativenerfassung der Untemehmensleitung hier durch das japanische Umfeld insofem beeinflusst wird, als die Altemative "Gleichbehandlung" vorherrscht.

dd.

Lieferanten des erworbenen japanischen Unternehmens

Generalziele

Bereits in den Grundlagen zur Untemehmungskonfliktforschung werden Grundzielkriterien von Lieferanten hinsichtlich ihrer Forderungen gegenuber dem Abnehmer genannt;'

•

Hohe und Dauerhaftigkeit der Nettoeinnahmen

•

Abnehmerbeziehung

Ein weiteres Grundzielkriterium ist ihre Leistungszusage tiber die Deckung des Fremdbedarfs des Kunden 2 und aus der uberhohten Inanspruchnahme der Leistung konnen, wie durch die Untererfiillung ihrer Forderungen, Konflikte entstehen.

Auch hier, wie bei den Mitarbeitem und der Untemehmensleitung des erworbenen Untemehmens, sind die Generalziele wieder zu modifizieren.

Hohe und Daoerhaftigkeit der Nettoeinnahmen: Auf Grund der abnehmerspezifischen Investitionen und der Kostensenkungspraktiken in japanischen Zulieferbeziehungen ist analog zu den Zielen der Mitarbeiter davon auszugehen, dass die Dauerhaftigkeit der Einnahmen vor der Erhaltung der Hohe der Einnahmen zu jedem Zeitpunkt rangiert. Zahlungsausfalle sind in Japan im Vergleich zu Europa ausgesprochen selten.' Auch Zahlungsverzogerungen, in den 60er Jahren noch ein grol3es Problem, treten kaum auf.4 Das heil3t, der potenzielle Konkurs seines Kunden durfte in der Altemativenerfassung des Lieferanten derzeit keine grol3e Rolle

Vgl. Dorow=Untemehmungskonflikte=167 Vgl. Dorow_=Untemehmungskonflikte=167 3 Vgl. Feldmann et al.=Making Money=24 4 Vgl. Sako=Prices=166 I

2

126

spielen. Diese Alternative gewinnt aber mit der Zunahme von Insolvenzen an Bedeutung. Wenn auBerdem, wie in der Vergangenheit, sich uberdurchschnittlich viele finanzschwache japanische Unternehmen mit auslandischen Erwerbern zusammenschlieBen, dann ist das Ziel der Dauerhaftigkeit der Einnahmen durchaus relevant und die Zielerreichung kann durch den Zusammenschluss positiv beeinflusst werden.

Abnehmerbeziehung: Die Besonderheiten der relationalen japanischen Zulieferbeziehungen wurden ausfuhrlich in Unterabschnitt B.I.4.c. geschildert. Die Bedeutung fur die Subziele wird weiter unten erlautert.

Leistungszusage: Hier ist insbesondere hervorzuheben, dass Lieferanten in Japan oft informell mit dem Abnehmer interagieren, das bedeutet die Leistungszusage im Hinblick auf Formalien und z. B. externe Zertifizierung ist gering. Auf der anderen Seite mussen sie wegen der quasi-intemen Koordinationsmechanismen schnell und flexibel auf Wunsche des Abnehmers reagieren. 1m Produktentwicklungsprozess sind die Lieferanten oft fiiih und in enger, informeller Weise eingebunden. Gerade kleinere Lieferanten hangen stark vom Knowhow des Kunden ab und machen diesbezuglich nur eine beschrankte Leistungszusage. Fur die Erreichung bestimmter Ziele wird ihnen oft Zeit eingeraumt und nicht, wie im Westen bei Angebotsstellung bereits die Erreichung verlangt.

Subziele fUr die Integration

Das uberragend wichtige Subziel wird, zumindest fur einen Teil der Lieferanten, die Erhaltung der relationalen Beziehung sein die die Japanspezifika in der Leistungszusage mit einschlieBt. Ausnahmen sind jene Lieferanten, die schon zuvor eher marktliche Beziehungen zu ihren Abnehmern unterhalten haben, und solche, die in ihrer Unternehmensstrategie mehr Unabhangigkeit von ihrem Hauptabnehmer verfolgen.

Aus der fehlenden Trennung zwischen Person und Funktion in Japan lasst sich in engem Zusammenhang dazu das Ziel Autbau und Erhaltung enger personllcher Beziehungen zum Einkiiufer des Kunden ableiten.'

1 Sie trennen nicht zwischen der Funktion ihres Geschaftspartners, in diesem FaIle des Einkaufers, und der Person. Existiert diese persiinliche Beziehung nicht, wird der Geschiiftspartner als unberechenbar angesehen.

127

Ein weiteres lie! kann sein, den Zusammenschluss des Kunden mit einem auslandischen Untemehmen dazu zu nutzen, auch die ausliindischen Teile des zusammengeschlossenen Unternehmens zu beliefern und somit die Einnahmen zu erhohen.

In diesem Abschnitt wurde die Betrachtung eingegrenzt: fur Gegenstand sind ausschlieJ3lich die Konfliktbeziehungen zwischen der Untemehmensleitung des europaischen Erwerbers auf der einen Seite und den Mitarbeitem , der Untemehmensleitung und den Lieferanten des erworbenen japanischen Untemehmens auf der anderen Seite. Aus der Integrationsforschung und der Literatur zum Lieferantenmanagement wurden 16 mogl iche IntegrationsmaJ3nahmen des Erwerbers im Bereich Lieferantenmanagement abgeleitet. Aufbauend auf den grundsatzlichen Zielkriterien aus dem konfliktorientierten Ansatz und auf den Elementen von Unternehmenskulturen in Japan aus Abschn itt 8.1.4. wurden demgegeniiber die Ziele der drei japanischen Aktoren entwickelt. Der Japan-spezifischen Modifikation der Generalziele folgte die Konkretisierung hin zu integrationsspezifischen Subzielen fiir die japanischen Aktoren.

2. Konfliktmanifestation Wie in Abschnitt B.ILI. erlautert wurde , ist die Konfliktmanifestation mit den Subprozessen Konfliktwahmehmung und Konfliktartikulat ion ein wichtiger Zwischenschritt zwischen Konfliktentstehung und Konflikthandhabung und kann auf Letztere einen gro8en Einfluss ausiiben . Die kulturelle Bedingtheit von Prozessen der Konfliktwahmehmung und -artikulation wurde in der Literatur intensiv thematisiert und empiri sch nachgewiesen.' Deshalb sei hier nur kurz auf japanische

Spez ifika

bei

der

Konfliktwahmehmung

und

Konfliktartikulation

hingewiesen.i Hinsichtlich der Konfliktwahmehmung erscheinen in der Literatur vor allem folgende Unterschiede zwischen westlichen undjapanischen Wahrnehmungsmustern r'

I Vgl. Blazejewski=MNC=16 und die dort zitierte Literatur. Fiir den japan ischen Kontext vgl. Gelfand et al.=Cognitive sowie Gelfand/McCusker=Metaphor 2 Die Wahrnehmung von Konfliktsituationen in verschiedenen Kulturen zeigt sich auch an den fur den Konflikt verwendeten Metaphem: Gelfand/McCusker zeigen eindrucksvoll die jeweiligen Implikationen der in den USA sowie der in Japan verwendeten Metaphem fUr die Wahrnehmung von Verhandlungssituationen. Die japanische Metapher ie etwa zeigt den Konflikt eingebettet in cine langfristige Beziehung gegenseitiger Abhangigkeit (vgl. Gelfand/McCusker=Metaphor=308 ff.) wohingegen in den USA Methaphem aus der Welt des Sports benutzt werden. J Vgl. zu den folgenden Ausfiihrungen vor allem Gelfand et al.=Cognitive

128

•

Fehlende Differenzierung zwischen der intellektuellen und emotionalen Dimension sowie zwischen der Beziehungs- und Aufgabendimension eines Konfliktes. In der Folge haben Konflikte eine viel bedrohlichere Wirkung als in einem westlichen Kontext, geht es doch nicht nur urn den "eigentlichen" Konfliktgegenstand (aus westlicher Sicht), sondem urn die Gefahrdung der Beziehung als Ganzes. Damit geht auch eine fehlende Differenzierung zwischen Konfliktgegenstand und beteiligten Personen einheLl

•

Wahrnehmung der "Schuld" beider Parteien am Konflikt und Bereitschaft, einen Kompromiss einzugehen. Fur die Handhabung heiBt dies, dass ceteris paribus eine hohere Bereitschaft zur Anpassung der eigenen Ziele als Reaktion auf ZieldeterminierungsmaBnahmen des Konfliktgegners besteht.

•

Verletzung von sozialen Verpflichtungen (giri gegenuber anderen, Wahrung des eigenen Gesichtes) als wahrgenommener Ausloser von Konflikten

•

Hohe Sensibilitat fur die Offenheit oder Verstecktheit von Konflikten

•

Wahrnehmung von Konflikten insbesondere dann, wenn kollektive Normen verletzt werden'

3. Erliiuterungen der Machtbasen der Aktoren Die moglichen Machtbasen wurden in den Ausfuhrungen zur Konflikttheorie schon kurz kategorisiert. Diese Kategorisierung soli jetzt dazu dienen, die Diskussion der Machtbasen der einzelnen Aktoren zu strukturieren. Bei der Diskussion sollen auch wieder Japan-Spezifika dargestellt werden. 3 Die nachfolgend dargestellten Machtbasen bilden die Grundlage fur die in Abschnitt 4. dargestellten Handhabungsmoglichkeiten der Aktoren.

a. Unternehmensleitung des europiiischen Erwerbers Legitimationsmacht: Das Harmonie-Ideal und der Wert der vertikalen Beziehungen in Japan verleihen den Handlungen der Untemehmensleitung Legitimitat, begrenzt durch den damit

Vgl. Ting-Toomey=Theory=78 Ting-Toomey=Theory=79 3 Schon Eichinger weist auf unterschiedliche Machtrelationen der Stakeholder in den fusionierenden Untemehmen als Ausloser von Konflikten hin (vgl. Eichiger=Fusion=261). 1

2 Vgl.

129

eng verbundenen Anspruch der Mitarbeiter auf Wohlwollen seitens des hierarchisch Hoheren, aber wiederum auch Macht.' Die formal-rechtliche Legitimationsmacht hangt von der Beteiligungsquote und den vertraglichen Regelungen des Unternehmenszusammenschlusses ab. 2 Dabei geht die faktische Einflussnahme nicht immer mit einer hohen Beteiligungsquote einher,

wie

die

Beispiele

Nissan

und

Mitsubishi

Motors

gezeigt

haben.

Die

Legitimationsmacht der Unternehmensleitung des Erwerbers in ihrer Eigenschaft als Anteilseigner des erworbenen Unternehmens wird durch die japanischen Regelungen zur Corporate Governance bestimmt, die in der Vergangenheit einen relativ geringen Einfluss von Aktionliren auf die Unternehmensleitung vorsah.

3

In den letzten Jahren haben aber

weitreichende Reformen stattgefunden, die die Uberwachung der Unternehmensleitung durch die Aktionlire gestarkt haben, wenngleich noch zahireiche Mangel festzustellen sind."

Sanktionsmacht: Trotz der rechtlicherr' und kulturellen Beschrankungen hat die Untemehmensleitung des Erwerbers die Moglichkeit, Mitarbeiter des erworbenen Unternehmens zur Sanktionierung von Widerstand zu entiassen. Die Sanktionsmacht der Unternehmensleitung des Erwerbers gegeniiber allen drei anderen Aktoren wird erheblich beeinflusst durch die von diesen getatigten spezifischen Investitionen: Sie wirken sich bei Entiassung bzw. Auflosung der Lieferbeziehung als finanzielle und soziale EinbuBen aus, somit sind derartige Sanktionen sehr wirkungsvoll. Innerhalb des Unternehmens ist es fur die Unternehmensleitung im Vergleich zu Europa arbeitsrechtlich und wegen der ohnehin haufigeren Rotationen leichter, Versetzungen vorzunehmen und diese gegebenenfalls auch als Sanktion einzusetzen. Die Sankti-

Vgl. Eisenstadt=Pattems=3 I Hier kann das erworbene japanische Untemehmen im Rahmen von praventiven UbemahmeabwehrmaJ3nahmen in seiner Satzung Sonderbeschlusserfordemisse fur bestimmte MaBnahmen festschreiben. Das heiBt, dass bestimmte Veranderungsmallnahmen wie die Neubesetzung des Managements oder VeriiuBerung wichtiger Beteiligungen von der Zustimmung der Inbaber einzelner Aktiengattungen oder bestimmter Aktionarsgruppen gemacht werden. Dies kann die geplanten Veranderungen erschweren (vgl. Yamaguchi=AbwehrmaBnahmen=I64 ff.). Diese AbwehrmaBnahmen diirfte fur den Betrachtungsgegenstand allerdings bei wenigen Beteiligungen an Lieferanten sowie indirekt durch die Behinderung der Absetzung von amtierenden Boardmitgliedem wirksam werden. 3 Vgl. Ahmadjian/Scng-Reform-v f.; die Rolle der Untemehmensverfassung als eine Grundlage der Verteilung der Machtbasen wurde in der konflikttheoretischen Forschung schon diskutiert (vgl. Dorow=Untemehmungskonflikte= 196). 4 Vgl. Ahmadjian/Song=Refonn=lO ff. 5 Zu den rechtlichen Beschrankungen durch Case Law und den jiingsten Lockerungen in der Rechtsprechung vgl. Araki-Comparative-Zv ff. I

2

130

onsmacht hangt wie die Legitimationsmacht zum Teil von der Beteiligungsquote und den vertraglichen Regelungen des Untemehmenszusammenschlusses ab.'

Expertenmacht: Hinsichtlich Prozessen, Strukturen usw. beim Erwerber verfiigen dessen Untemehmensleitung und ihre Vertreter iiber einen erheblichen Informationsvorsprung gegeniiber den drei Stakeholdem des japanischen Untemehmens, den sie durch selektive Weitergabe oder auch Informationsmanipulation nutzen konnen.

2

Die Expertenmacht der

Mitarbeiter des europaischen Erwerbers, die in Vertretung ihrer Untemehmensleitung den Integrationsprozess vorantreiben, kann in Japan aber durchaus in Frage gestellt werden. In Unterabschnitt B.I.4.a. wurde auf die hohere Wertschatzung von in langen Jahren vor Ort erworbenem Erfahrungswissen gegeniiber theoretischen Konzepten und an Universitaten erworbenem Wissen verwiesen. So kann es dam kommen, dass die Kenntnis von Prozessmodellen des Erwerbers als Machtbasis in Diskussionen iiber die Implementierung dieser Schemata in Japan von den japanischen Mitarbeitem nicht anerkannt wird, da sie zu "theoretisch" sind und nicht zu den Gegebenheiten in Japan passen.

Referenzmacht/Vorbildmacht: Referenzmacht entsteht in Japan vielfach durch Senioritat, Aber auch die personlichen Fahigkeiten und das Verhalten konnen der Untemehmensleitung des Erwerbers und ihren Vertretem vor Ort zum Aufbau von Referenzmacht verhelfen. Beispielhaft sei hier nur auf Carlos Ghosn verwiesen, der inzwischen einen legendaren Ruf in Japan geniefst.' Da die Referenzmacht sehr stark an die einzelne Person geknupft ist, sind hier kaum allgemeine Aussagen moglich.

Insgesamt operieren japanische Fuhrungskrafte weniger mit Sanktions- und Legitimationsmacht als Fuhrungskrafte in westlichen Nationen. 4 Insofem kann davon ausgegangen werden,

I Vgl. Freshfields=M&A=!; so konnen z.B, weitere Kapitaleinlagen vom Erreichen bestimmter Restrukturierungsziele abhangig gemacht werden wie im FaIle Walmart-Seiyu.Walmart erwarb zunachst nur eine relativ geringe Beteiligung von ca. sechs Prozent und stockte diese dann tiber vorher erworbene Bezugsrechte sukzessive auf (vgl. http://www.union-network.org/unisite/sectors/ commerce/Multinationals/Wal-Martjncreases_share_in_Seiyu.htm; Aufruf vom 12.05.2005) 1m FaIle DaimlerChrysler-Mitsubishi Motors hingegen entschloss sich der Erwerber angesichts der schlechten Entwicklung bei Mitsubishi Motors, die Kapitalbeteiligung nicht mit zu tragen. 2 Vgl. analog zur Bedeutung des Inforrnationsvorsprungs deutscher Mitarbeiter in japanischen Niederlassungen Kumar/Steinmann=Managementkonflikte= I 191 J Vgl. Business Week vom 20.05.2002 4 Vgl. Hirokawa/Miyahara=Comparison=262

131

dass HandhabungsmaBnahmen, die sich auf diese beiden Machtbasen stiitzen, bei Japanern weniger Akzeptanz finden. Dagegen wird Referenzmacht starker genutzt. Dabei wird auf die Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen gesetzt.'

b. Mitarbeiter des erworbenen japanischen Unternehmens Legitimationsmacht: Das Harmonie-Ideal in der Auspragung des Rechts auf ein wohlwol-

lendes Verhalten kann den DeterminierungsmaBnahmen der Mitarbeiter des erworbenen Unternehmens Legitimitat verleihen. 2 AuBerdem existiert in Japan vielfach die Wahrnehmung, dass die Mitarbeiter tiber die intern beforderten Direktoren in den Entscheidungsorganen des Unternehmens (vor allem torishimariyakukai) reprasentiert sind: "By accepting directorswith-employee-function, it can be said that Japanese corporations established a channel to voice employees' opinions to corporate managemenr.'"

Sanktionsmacht steht in Form der Kundigung und damit des Entzugs der Arbeitsleistung zur Verfugung, Diese Machtbasis durfte aber, im Vergleich zu Europa, weit schwacher ausge-

pragt sein, da fur den Arbeitnehmer hohe Wechselkosten entstehen, wie in Unterabschnitt B.I.4.c. (S. 70 f.) gezeigt wurde." Die Deregulierung des Arbeitsrechts Ende der 90er Jahre mit der weitgehenden Freigabe von Zeitarbeit machte es fur die Unternehmen leichter, die Dienstieistungen von Zeitarbeitsfirmen in Anspruch zu nehmen. Sie konnen nun feste Arbeitnehmer schnell und flexibel durch so genannte "Temps" ersetzen, was ihre Sanktionsmacht starkt.? Aber es gibt auch Hinweise, dass das akkumulierte unternehmensspezifische Wissen der Stammarbeitnehmer so wichtig fur die Unternehmen ist, dass eine Entlassung oder Eigenkundigung auch fur das Unternehmen Nachteile bringt.?

Vgl. HirokawaIMiyahara=Comparison=259 Vgl. Eisenstadt=Patterns=31 3 Araki=Comparative=87 4 Zur Auswirkung von Arbeitsmarktbedingungen auf innerorganisatorische Machtbasen vgl. auch Blazejewski=MNC=22; BlazejewskiIDorow weisen in einer anderen Arbeit auf diese transaktionskostentheoretische Interpretationsmoglichkeit von Beschaftigungsverhaltnissen in Japan hin (vgl. Blazejewski/Dorow-Stereotyp- 70). 5 Vgl. Goka=Unemployment=61 6 Vgl. Dedoussis=Keiretsu=182; vgl. Wilkinson/Oliver=Power=51; Die Sanktionsmacht, speziell der Mitarbeiter in der Produktion, hangt auch von den Produktionsprinzipien abo Wilkinson/Oliver weisen darauf hin, dass durch die starken Auswirkungen von Produktionsunterbrechungen in einem Just-in- Time-System die Macht der Mitarbeiter steigt (vgl. Wilkinson/Oliver=Power=51). I

2

132

Die Gewerkschaften und ihre Sanktionsmoglichkeiten, z.B. Streik (kann auch unter Legitimationsmacht gefasst werden), sind eine potenzielle Machtbasis fiir die Mitarbeiter. Allerdings befinden sich die Gewerkschaften in Japan, wie in anderen industrialisierten Landern auch, in einer Phase der Schwachung. Ihre Mitgliederzahlen schwinden und in der jahrlichen Verhandlungsrunde 2002 wurde erstmals der Schwerpunkt auf Arbeitsplatzsicherheit gelegt, ein Ruckzug gegenuber den Forderungen nach Lohnerhohung, die in der Vergangenheit dominierten.' AuBerdem sind diese Vertretungen in der Regel als Untemehmensgewerkschaften organisiert (siehe Unterabschnitt B.I.4.c., S. 72). 1mFalle einer Fusion oder der Abspaltung von Unternehmensteilen spielen die Gewerkschaften aber noch eine wichtige Rolle, was die Machtbasis der Mitarbeiter wiederum starkt.'

Schon fruher wurde daraufverwiesen, dass Mitarbeiter Informationen und Wissen als Machtbasis einsetzen konnen.! Zusatzlich zu den generellen Moglichkeiten, Expertenmacht zu gewinnen, kommen im betrachteten Spezialfall des Untemehmenszusammenschlusses mit einem japanischen Untemehmen erhebliche Informationsvorsprunge der lokalen japanischen Mitarbeiter gegenuber der Untemehmensleitung des Erwerbers hinzu. Sie verfiigen tiber bessere Kenntnisse der lokalen Markte und der geschaftlichen Gepflogenheiten. Insofem konnen Forderungen des Erwerbers nach Anderungen im Rahmen der Integration zum Teil relativ leicht mit der Aussage "Das geht in Japan nicht" abgetan werden." Eine Widerlegung ist dabei oft schwierig. Hinzu kommt, dass die Untemehmensleitung des Erwerbers oder von ihr eingesetzte Vertreter auf Grund von Sprachschwierigkeiten in der mundlichen Kommunikation wichtige Informationen ggf. nur ausschnittweise erhalten und japanische Dokumente nicht lesen konnen, Ubersetzungen sind zeit- und kostenaufwendig und werden daher nur sehr selektiv veranlasst. AuBerdem sei hier auf den generell hohen Stellenwert von "implizitem" Wissen in japanischen Organisationen hingewiesen.' Dieses Wissen ist nicht formalisiert und insofem dem Erwerber kaum zuganglich, Dies verstarkt die Abhangigkeit des Erwerbers vom Wissen

Vgl. Nakagawa=Industrial Relations=340 IT. Vgl. Moerke=M&A=37 3 Vgl. Staehle=Management=400 f. 4 "Honkoku no keieigun ga 'kotoba no chigau kyokutou no shimaguni de ha kyaku no shikoukairou ga chigau' to no seitsumei wo shin ni uke, tazuna wo yurumeta keesu dearou." [Es gibt Faile, in denen die Manager des betreffenden Landes Aussagen wie 'In einem fernostlichen Inselreich mit anderer Sprache unterscheidet sich auch das Denken der Kunden' fiir bare Munze nehmen und die Ziigellockem - Db. d. Verf.] (Yagi=Unyoukaishakeiei) 5 Nonaka fuhrt dies auf die geringe Fluktuation injapanischen Untemehmen zuriick.(vgl. Nonaka=Chishiki Souzou=229). 1

2

133

der Mitarbeiter bei der Urnsetzung der Integration. Die Machtbasis Expertenrnacht wird irn hier betrachteten Bereich Lieferantenmanagernent - wie auch in den Bereichen Personal oder Vertrieb - irn Vergleich zu anderen Aufgaben wie IT, Controlling, Entwicklung oder Produktion einen besonders hohen Stellenwert einnehrnen. Dies Iiegt zurn einen daran, dass das Wissen iiber Beziehungen eine grolle Rolle spielt und dieses nur zu einern Teil formalisiert und damit Dritten zuganglich ist. Zurn anderen existiert beirn Machtadressaten, der Untemehrnensleitung des europaischen Erwerbers, ein starkes Bewusstsein fur (tatsachliche oder nur angenornrnene) Besonderheiten von Lieferantenbeziehungen in Japan und darnit eine tendenziell hohe Akzeptanz der Expertenrnacht der japanischen Mitarbeiter. I

Referenzmacht kann eine grol3e Rolle spielen. Sie wirkt zwar nieht so sehr unmittelbar auf den Konfliktgegner Untemehmensleitung des Erwerbers ein, ist aber Voraussetzung zur Beeinflussung anderer Mitarbeiter. Deshalb ist es wichtig, bei bestimmten Mabnahmen diese Machtbasis der Betroffenen sorgfaltig abzuprufen. Referenzrnacht gnmdet sich in Japan vor allem aufSenioritat. 2 Deshalb sind Personen, die iiber viele vertikale Beziehungen nach unten verfugen, mit einer starken Referenzmacht ausgestattet.

3

Diese vertikalen Beziehungen

miissen nicht unbedingt in einer aktuellen formalen Beziehung sichtbar sein: So konnen insbesondere altere Mitarbeiter, die auf formal niedrigere oder einflussarmere Posten versetzt wurden, Referenzmacht haben. Beispiele hierfur sind Beirate, die sich aus ehemaligen Fuhrungskraften zusammensetzen, aber auch ehemalige Fuhrungskrafte, die kurz vor Erreiehen der Altersgrenze auf Stabsposten versetzt wurden oder nach Erreichen der Altersgrenze zu Lieferanten gewechselt haben. Es existiert aber generell eine gewisse Unschiirfe in der Abgrenzung zur Kategorie Sanktionsmacht, da altere Mitarbeiter durch das Senioritatssystem auch haufig in hoheren Positionen zu finden sind und besonders als direkte Vorgesetzte, rnehr noch als in Europa, einen starken Einfluss auf die Personalbeurteilung und damit die Karrieren ihrer Mitarbeiter haben.

1 Vgl,

Feldmann et al.=Making Money=19 Vgl, Nadler et al.=Culture=99 3 Dies gilt in leichter Abwandlung auch fur I'ersonen, die durch Erweisen von Diensten oder Gefalligkeiten ein Netz von Personen aufgebaut haben, die ihnen gegenUber eine personliche Schuld wahmehmen (vgl. Nishiyama=Persuasion= 151). 2

134

c. Unternehmensieitung des erworbenen japanischen Unternehmens Legitimationsmacht: Die Legitimationsmacht hangt unter anderem davon ab, wie hoch die

Beteiligungsquote ist, wie die Vertrage des Zusammenschlusses ausgestaltet sind und welche informellen Absprachen uber den Einfluss des Erwerbers und der alten Unternehmensleitung getroffen wurden. Auch das gewahlte Modell der Corporate Governance wirkt sich hier moglicherweise aus. So kann seit kurzem neben der traditionellen Form der torishimariyakukai (Boad of Directors), in der die Mitglieder neben der Uberwachungsfunktion auch gleichzeitig die operative Geschaftsfuhrung innehaben, eine dem amerikanischen Modell entlehnte Form gewahlt werden, in der die torishimariyakukai rein auf die Uberwachung beschrankt ist und shikkouyakuin (Executive Officers) die Geschliftsfiihrung wahrnehmen.'

Sanktionsmacht: Die Sanktionsmacht hangt zum Teil von der Beteiligungsquote und den

Vertragen abo Eine mogliche Sanktion seitens der Unternehmensleitung des erworbenen Unternehmens besteht darin, dass sie neue Aktien ausgibt, was in Japan relativ leicht moglich ist und in der Vergangenheit haufiger zum Einsatz kamr' Dadurch kann sie den Anteil des europaischen Erwerbers verwassern, einem potenziellen anderen, z.B. japanischen Erwerber eine bessere Position verschaffen und damit letztendlich den von den Europaern angestrebten Zusammenschluss noch nachtraglich verhindern.'

Expertenmacht kann die Unternehmensleitung des erworbenen japanischen Unternehmen in

ahnlicher Weise einsetzen wie die Mitarbeiter. ReferenzmachtNorbildmacht: Auf Grund ihrer Senioritat verfiigt die Unternehmensleitung

des erworbenen japanischen Unternehmens zumindest gegenuber den eigenen Mitarbeitern uber eine gewisse Referenzmacht. Wie aber schon bei der Unternehmensleitung des Erwerbers argumentiert, hangt diese auch von den personlichen Fahigkeiten und vom personlichen Verhalten abo

Vgl. Moerkeel'uhrungsgremienez.S f.; vgl. Takahashi/Sakamoto-Reforrrr-I'B f. zu den Voraussetzungen und Beschrankungen vgl. Yamaguchi~AbwehrmaBnahmen~224 ff. 3 Vgl. das Beispiel NBS bei Nagashima Ohno & Tsunematsu-Hostile, vgl. auch Haas-Unternehmensfusionen~37 f. I

2

135

d. Lieferanten des erworbenen japanischen Unternehmens Legitimationsmacht: Die Legitimationsmacht der Lieferanten hangt zum einen von den vertraglichen Regelungen der Lieferbeziehungen ab, zum anderen auch von den in Japan als ublich akzeptierten Einflussnahmen des Lieferanten ohne exakte vertragliche Regelung. Uber die Wirksamkeit Letzterer entscheidet die Wahrnehmung durch den europaischen Erwerber. Hier kommt es darauf an, wie die Unternehmensleitung und die Mitarbeiter des erworbenen Unternehmens reagieren. Stutzen sie die Machtbasis des Lieferanten durch die Bestatigung, dass seine Einflussnahmen "ublich" sind, kann er diese ausspielen, im anderen Falle muss er auf sie verzichten.

Eine Institution zur Festigung der relationalen Beziehungen sind die Zuliefervereinigungen

(kyouryokukaii,' Die Mitgliedschaft wird den Zulieferern vom Unternehmen gewahrt, die Initiative liegt also beim Abnehmerunternehmen. Zulieferer konnen in mehreren Vereinigungen Mitglied sein und mussen nicht notwendigerweise zum keiretsu des Abnehmers gehoren, Die wesentlichen Aufgaben der Zulieferervereinigungen sindr' • Technologietransfer vom Abnehmer an die Zulieferer und zwischen den Zulieferern • Kommunikation von vertraulichen Business-Planen an die Zulieferer • Forderung des Wettbewerbs zwischen den Zulieferern durch Lieferanten-Rankings

Die Zulieferervereinigungen sind somit ein Instrument des Abnehmerunternehmens zum Management seiner Zulieferer, keine Interessenvereinigungen der Zulieferer. Konsequenterweise finden durch und in den Vereinigungen auch keine Preisverhandlungen aufkollektiver Ebene

start.'

Sanktionsmacht: Die Sanktionsmacht der Lieferanten hangt von der Art der Beziehung zum erworbenen japanischen Unternehmen als Abnehmer abo Die Drohung mit einem Abbruch der Beziehungen ist wenig wirksam, wenn wegen hoher Abnehmerkonzentration oder anderer

I Sie entstanden zur Zeit des Zweiten Weltkriegs zunachst in der Automobilindustrie und breiteten sich dann in andere Industrien aus. Nicht nur Hersteller von Endprodukten, sondem auch Zulieferer der ersten Ebene unterhalten solche Vereinigungen fUr ihre Lieferanten. Zum Thema Zulieferervereinigungen vgl. ausfiihrlich Sako=Suppliers' Associations. 2 Vgl. Sako=Prices=191 und 236 sowie Sako=Suppliers' Associations=16 ff. 3 Vgl. Sako=Prices=I91

136

Faktoren eine starke Abhangigkeit besteht.' Wie in Unterabschnitt B.I.4.c. deutlich wurde, tatigen japanische Lieferanten tendenziell hohere transaktions- bzw. abnehmerspezifische Investitionen,

2

aber durch die Standardisierung von Teilen auf Grund des globalen

Konkurrenzdrucks geht die Abnehmerspezifitat zuruck.'

Sind hingegen sehr wissensintensive Vorprodukte oder Fertigungsschritte zum Lieferanten verlagert worden und ist das diesbeziigliche Wissen daher beim Abnehmer abgeflossen, kann der Lieferant tiber eine hohe Sanktionsmacht verfiigen. Die Sanktionsmacht hangt auch von den Produktionsprinzipien des Kunden ab: Ein Just-in- Time-System beim Kunden erhoht wegen der starken Auswirkungen von ausbleibenden Lieferungen tendenziell die Sanktionsmacht des Lieferanten."

Expertenmacht konnen die Lieferanten iihnlich einsetzen wie die Mitarbeiter des erworbenen Untemehmens. Diese Machtbasis kann jedoch erheblich geschmalert sein, falls die Mitarbeiter des erworbenen japanischen Untemehmens den Erwerber mit Wissen tiber den Beschaffungsmarkt in Japan versorgen.

Referenzmacht: Die Entsendung von Personal zu anderen Untemehmen, u.a. Lieferanten, ist ein Teil der relationalen Beziehungen des Untemehmens zu seinen Lieferanten.' Dieses Element kann sich erheblich auf die Machtbasen und die Ziele der Aktoren auswirken. Die Entsendung kann folgende Funktionen haben: •

Anpassungsmechanismus, mit dem die "lebenslange Beschiiftigung" fitr die mannlichen Stammarbeitnehmer auch bei Auslastungsschwankungen sichergestellt wird 6

I Falls aber z.B. die Lieferanten in Japan kartellahnlich organisiert sind, kiinnen sie iiber erhebliche Sanktionsmacht verfugen (vgl. zu Kartellen in Japan Tilton=SteeI Cartel=IO und Schaede=Cooperative Capitalism=125 2 Nishiguchi beleuchtet die ersten vier der von Williamson definierten Formen von spezifischen Investitionen fur japanische und britische Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen in der Elektronikindustrie und konstatiert wesentlich hohere spezifische Investitionen in Japan iiber aile vier Formen. Dabei ist der Wert fur Zulieferer auf der zweiten Ebene noch hiiher aIs fur die auf der ersten Ebene (vgl. Nishiguchi=Sourcing=145 IT.). 3 Vgl. Kettl=Innovationskraft=21 1 4 Vgl. WilkinsonlOIiver=Power=51 5 Eine bei Hemmert zitierte Studie stellte fest, dass in etwa einem Viertel der Falle leitendes und in etwa einem FiinfteI der Falle technisches Personal zu den Lieferanten entsandt wurde (vgl. Shoukou Chuukin Chousabu=Bungyou Kouzou, zitiert bei Hemmert=Kooperation=127 IT.) 6 VgI. Demes=Arbeitsmarkt= I52; vgI. Dirks/Otto=Untemehmen=232; vgI. Sako=Prices= I98

137

•

Anbieten einer Arbeitsstelle nach Erreichen der betrieblichen Altersgrenze, die meist zeitlich vor dem Einsetzen der staatlichen Rente liegt.' Die pensionierten Mitarbeiter des Unternehmens nehmen beim Lieferanten haufig Ftlhrungspositionen ein.

•

Ubertragung von technischem Know-how

Die entsandten Personen halten eine enge Verbindung zu ihren ehemaligen Kollegen. Wegen ihres Alters waren sie zumeist der jeweils Seniore (senpai) in den vertikalen Beziehungen zu den ehemaligen Kollegen. Diese Position stattet sie mit einer Referenzmacht aus, die sie in politischen Prozessen in Form der Umfelddeterminiemngsmal3nahme "Beeinflussung von Kontrahenten des Konfliktgegners" nutzen konnen. 2

Die vorangegangenen Ausfiihrungen machten deutlich, dass kulturelle und institutionelle Japan-Spezifika die Machtbasen der Mitarbeiter, der Unternehmensleitung und der Lieferanten des erworbenen japanischen Unternehmens erheblich beeinflussen. So tatigen sowohl Lieferanten als auch Mitarbeiter hohe abnehmerspezifische Investitionen und sind daher in ihrer Sanktionsmacht beschrankt. Auf der anderen Seite konnen Lieferanten Referenzmacht aufbauen, indem sie Mitarbeiter ihres Kunden nach der Pensioniemng einstellen und deren personliche hierarchische Beziehungen zu beim Kunden verbliebenen Mitarbeitern nutzen.

4. Konflikthandhabung In diesem Abschnitt geht es urn den Teilprozess Konflikthandhabung. Es werden zunachst die prinzipiellen Handhabungsmoglichkeiten aus dem konfliktorientierten Ansatz und dann spezifisch japanische Handhabungsmechanismen dargestellt. Zur weiteren Konkretisiemng im Hinblick auf das Untersuchungsobjekt werden fur jeden betrachteten Aktor die ihm zur Verfilgung stehenden Handhabungsmechanismen identifiziert. Eine Diskussion tiber die Auswahlkriterien fiir die jeweils geeignete Handhabungsmal3nahme schliel3tdiesen Abschnitt abo

1 Vgl.

Debroux=Changes=117; vgl. Fiirstenberg=Erfolgskonzepte=23 dazu auch Karkowski=M&A=15; Poll berichtet von deutschen Auslandsniederlassungen, in denenjapanisehe Mitarbeiter sich nieht an die Vorgaben ihres deutsehen Vorgesetzten, sondern ihres ehemaligenjapanisehen Vorgesetzten hielten, der jetzt eine vollig andere Funktion hatte, da sie ihm gegenuber naeh wie vor eine hohe Loyalitat verspiirten. (vgl. Poll=Zusammenarbeit=220) 2 Vgl.

138

a. Prinzipiell mogliche MaBnahmen In der konflikttheoretischen Literatur werden als mogliche HandhabungsmaBnahmen genannt l

•

Zieldeterminierung (kommunikative MaBnahmen): o

Uberzeugung (Ubermitrlung von Informationen iiber faktische Bedingungen der Austauschbeziehungen)

o

Manipulation (Verschleierung des eigenen Grundziels und bzw. oder bewusste Informationsverfalschung)

o

Angebote positiver Aquivalente (materieller oder immaterieller Art) fur Zielmodifizierungerr' oder negativer Sanktionen

•

Umfelddeterminierung: o

Strukturierte Beziehungen (Organisationsstrukturen)

o

Physische Begrenzungen

o

Offentliche Meinung oder andere Referenzgruppen des Konfliktgegners

o

Rechtsnorm

o

Vertragliche Vereinbarungen

o

Kooperationsbereitschaft von Kontrahenten des Konfliktpartners ("Dritte Par-

tei")

Die Integrationsforschung ist, wenn sie Konflikte iiberhaupt thematisiert, bei der Handhabung meist auf Zieldeterminierung beschriinkt. 3

Die prinzipiellen Handhabungsmoglichkeiten mussen fUr die ausgewahlten Aktoren im Kontext Integration sowie fiir den interkulturellen Kontext entsprechend modifiziert und erganzt werden. Dazu werden im nachsten Unterabschnitt einige allgemeine Bemerkungen zur Kon-

1 Vgl. Dorow=Unternehmungskonflikte=208 f.; vgl. auch Dorow=Konfliktforschung=373; vgl. Dorow/Grunwald=Konflikte=523 IT.; vgl. etwas anders auch Staehle=Management=407 2 Aquivalent der "side-payments" bei Cyert und March (vgl. CyertlMarch=Behavioral Theory=29) 3 So fokussieren Buono/Bowditch in einer der wichtigeren Arbeiten, die sich mit Konflikten in der Integration befasst, bei den Handhabungsinstrumenten auf die vorbereitende und begleitende Kommunikation (vgl. BuonolBowditch=Human=132). Diesen Mangel weist auch die Arbeit von Gerpott auf (vgl. Gerpott=lntegrationsgestaltung= I22 IT.).

139

flikthandhabung in Japan gemacht, bevor in Unterabschnitt B.I1.S.c. konkret auf die Mailnahmen eingegangen wird, die den einzelnen Aktoren zur Verfugung stehen.'

b. Japan-Spezifika Bevor auf die einzelnen HandhabungsmaBnahmen im ZieIsicherungsprozess eingegangen wird, muss eine Ebene hoher angesetzt werden: bei den grundsiitzIichen Moglichkeiten, auf Konflikte zu reagieren. Neben der Konflikthandhabung wurden in Abbildung 19 als Aitemativen der Konfliktvermeidung die Aufgabe oder Anpassung des eigenen Ziels, der Abbruch der Austauschbeziehung sowie die Verdriingung des Konfliktes genannt. In japanischen Untemehmen haben die Mitarbeiter wegen der in Unterabschnitt B.I.4.c. geschilderten hohen Wechselkosten kaum die Moglichkeit zum Abbruch der Beziehung.' Ahnliches gilt fur viele Lieferanten. Auch die Zieldeterminierungsmoglichkeiten sind eingeschrankt, zum einen auf Grund der Stigmatisierung offener Konflikte durch das Harmonie-Ideal, zum anderen wegen der fehlenden Unabhiingigkeit der Gewerkschaften.'

Insgesamt wird in der Literatur eine Praferenz der Japaner rur Konfliktvermeidung oder zumindest filr nicht konfrontative HandhabungsmaBnahmen festgestellt." Dies wird haufig auf das Ziel zuruckgefuhrt, das Funktionieren der (in Japan so wichtigen) Gruppe durch offene Konflikte nicht zu behindern.' An dieser Stelle sei nochmals darauf hingewiesen, dass Harmonie nicht durch Abwesenheit von Konflikten entsteht, sondem durch Japan-spezifische MaBnahmen der Antizipation und des Transfers sowie des Managements von Konflikten.?

Insofem ist davon auszugehen, dass in hoherem MaBe als in Europa Konflikte nicht manifest, sondem durch Anpassung und Verdrangung vermieden werden. Deshalb darf in japanischen

I In der Praxis wird meist eine Mischung von mehreren der oben genannten DeterminierungsmaBnahmen auftreten; so ist eine Verhandlung z.B. oft eine Mischung aus Uberzeugung und Androhung von Sanktionen. Zur Effektivitat von gemischten MaBnahmen vgl. das Beispiel bei Van de Vliert et al.;Elfectiveness 2 Vgl. Krauss et al.;Conflict;381; vgl. Ben-Ari-Ritual- l Oa 3 Vgl. Ben-Ari-RitualvlOs 4 Vgl. Befu-Four Modelsvz l S If: vgl. Dyer/Song-Impacreaxz; vgl. Eisenstadt-Patterns-Zl; vgl. Leung et al.; Preference -znz; vgl. Ohbuchi et al.;Cultural Values-Sl f.; vgl. Sugiyama-Lebra;Nonconfrontational~2; vgl. Ting-Toomey;Theory;74; vgl. fur einen deutsch-japanischen Kontext auch die auf Befragungen beruhenden Aussagen von Piill;ZusammenarbeiF222 ff.; zum Konfliktverhalten in kollektivistischen Kulturen vgl. Triandis-Individualism» III If. 5 Vgl. Leung et al.-Dualistic Model;208 f. 6 Vgl. Krauss et al.vConflicr-Sxl

140

Organisationen generell auch von einem geringeren Arsenal mog licher Handhabungsmal3nahmen insgesamt ausgegangen werden, da diese eine Bewusstmachung des Kontliktes voraussetzen.' Diese Tendenz zur Kontliktvermeidung hat auch insofem prakt ische Relevanz, als das Kontliktniveau im japanischen Teil des zusammengeschlossenen Untemehmens wegen des weniger haufigen Auftretens von offenen Kontlikten viel hoher sein durfte als von der europaischen Untemehmensleitung vermutet.i

Wie aber auch gezeigt wurde, ist die Bevorzugung von Kontliktvermeidung eng verbunden mit bestimmten Charakteristika des japanischen Ausbildungs- und Beschaftigungssystems wie der "lebenslangen Beschaftigung'' und dem Senioritatssystem. Das zusammengeschlossene Untemehmen ist keine "rein japanische" Organisation mehr. Besteht bei den j apanischen Mitarbeitem deshalb die Erwartungshaltung, dass die oben genannten Charakteristika (und die damit verbundenen impliziten Zusagen) keinen Bestand mehr haben , so kann wiederum nicht selbstverstandlich davon ausgegangen werden, dass das Konfliktverhalten vollstandig gleich bleibt. Aul3erdem wird,

inzwischen selbst von Asiaten, offene, konstruktive

Kontlikthandhabung mit positiven Ergebnissen verknupft und Kontliktvermeidung trotz ihrer starken Verbreitung als nieht effektiv fur eine echte Losungen gesehen.'

Bei der Darstellung des analytischen Rahmens wurde bereits darauf hingewiesen , dass im Kontlikthandhabungsprozess neben die Durchsetzung des Spezialziels aus dem Konfliktentstehungsprozess auch andere Ziele treten konnen. Dabe i sind soziale Ziele oft w ichtiger als Ressourcenziele, auch wenn der Kontlikt ursprunglich durch Zielkonflikte hinsichtlich Ressourcen ausgelost wurde. In Japan sind besonders Beziehungsziele stark ausgepragt." Empiri-

Vgl. Eisenstadt=Pattems=23 Schwier igkeit der Diagnos e von Konfiikten in anderen Kulturen vgl. auch Krauss et al.=Approach= II ) Vgl. Tjo svold et al.=Interdependence=30S f.; vgl. auch OhbuchiIKitanaka=Effectiveness=795 , die eine hohere Akzeptanz direkter gegeniiber indirekten Handhabungsstrategien feststellen ; auch in einem deutsch-j apanischen Kontext wurde die Konfliktvermeidung von den Beteiligten als nicht effekt iv angesehen (vgl. Poll-Zusammenarbeit=223); auch Krauss et al. weisen daraufhin, dass die japanische Konflikthandhabung Konflikte nur partiell lost (vgl. Krauss et al.=Conflict=381); in einer empirischen Studie wurde in Japan ein negative r Effekt von innerbetrieblicher Konfliktvermeidung auf den Erfolg von Neuproduktentwicklungen festgestellt (vgl. Xie et al.=Interfunctional=202); cine weitere Studie konstat iert, dass die tatsachliche Anwendung von Konfliktvermeidung wesentlich haufiger war als die gewnnschte Anwendung (vgl. Ohbuchiffakahashi=Styles=1359); die Folge der Tendenz zur Konfliktvermeidung ist, dass die Mitarbeiter oft die Konfliktkosten tragen: "Without the options of either exit or expression, the lack of cathartic resolution and fundamental adjustment in thc relationship may produce a deep and persistant sense of malaise." (Krauss et al.=Conflict=38I) 4 Beziehungsziele spielen aber auch in westlichen Kulturen eine Rolle, vgl. Kollmann sperger= Erfolgskriterien= 93 If. zu Beziehungskriterien zur Beurte ilung der Regelungsgiite eines Konflikts I

2 Zur

141

sche Studien zeigen, dass die Sicherun g des Spezialziels aus dem Grundz ielsetzungsprozess hinter die Erhaltung oder Wiederh erstellung der vertrauensvollen Beziehungen zurucktritt.' Eisenstadt bemerkt im Zusammenhang mit der Konflikthandhabung:

n •• •

it is the re-establish-

ment of trust that often constitutes a major objective of the contestants't.' Dies muss fur ein erfolgreiches Konfliktmanagement im japanischen Kontext beachtet werden .

Eine erste Ma13nahme im Rahmen der Handhabung ist meist die Konfliktart ikulation. Auch sie weist einige Japan-spezifisch mogliche Mechan ismen auf: •

Kontaktverme idunglSchweigen: Diese Malinahme kann im j apanischen Kontext eine starke Meinungsverschiedenheit signalisieren.'

•

Einschaltung von Dritten : Dieser Mechanismus wird sowohI zur Konfliktartikulation als auch zur Konflikth andh abung eingesetzt. Er wird im Folgenden bei den Handhabungsmal3nahmen naher erlautcrt . 4

•

Vermeidung des offenen Ansprechcns von Konflikten

•

Ansprechen des Konflikte s in einem informellen Kontext

5

In Japan haufig angewandte und in der Literatur vieIfach diskutierte nieht konfrontative Handh abungsstrategien werden in den folgenden Absatzen vorgestellt .? Dabei fallt auf, dass fast ausschIiel3Iich Ma13nahmen der ZicIdeterminierung thematis iert werden. Eine einseitige Durchsetzung der eigenen Ziele mit Hilfe der UmfeIddeterminierung ist injapanischen Unter-

I Vgl. Ohbuch i et al.=Cu ltural Values=60 sowie Ohbuehi et al.=Goa ls=A bbi ldung 2 (S. 8) mit empirischen Ergebniss en; vgl. ahn lich auch die Wicht igkeit des Funktioniercn s der Gruppe als Grund fUr die Kon tliktverme idung bei Leun g et al.=Dualistic Modcl =208 f.; vgl. auc h Krauss et al.~Cont1 icl=3 96; cine scho n vorher sehr enge Beziehun g aktivierte in einer empirischen Studie Beziehun gsz iele besonde rs stark und reduzierte die oko nomischen Ziele (vgl. Fukushima/Ohbuchi=Antece den ts=204 f); vgl. in einem breiteren Kontext zu Ko ntliktmanage mentpraferenzen kollekti vistisc her Kulturen T ing-T oomey=Communicat ing=21 I f. 2 Eisenstadt=Patterns =27; auch in nicht ja panis chen Kulturen tritt evtl. die Durchsetzung der Spezialziele hinter andere Ziele zuriick, fur Amerikaner z.B. ist das Erreichen von Gerechtigke it besonders wichtig. lnso fern ist die Relativierun g der Wichtigkeit der Spezialziele nicht Japan-spezifisch, sehr woh l aber die Wichtigkeit der Beziehungsziele. 3 Vgl. Sug iyama-Lebra=Nonconfrontational=43 4 Vgl. Ohbuchi=Efficacy= 5 1 und die dort ge nannte Literatur s Vgl. Ohb uchi=Efficacy=55; vgl. Sugiyama-Lebra=Nonconfrontational=44 6 Vgl. Sugiya ma-Lebra=Nonconfrontationa l; vgl. auc h Leung et al.=Pre feren ce

142

nehmen nicht so haufig zu finden.' Empirische Studien weisen auBerdem daraufhin, dass unilaterale MaBnahmen wie eben die Umfelddeterminierung a priori auf nur geringe Akzeptanz in Japan stoBen.2 Auch die institutionellen Voraussetzungen fur MaBnahmen der Umfelddeterminierung, z.B. das Rechtssystem, sind nicht so stark ausgebaut wie in Europa oder den USA.

Antizipative Reduzierung

Die Entstehung offener Konflikte wird durch intensive, breit angelegte, informelle Konsultationen im Vorfeld (nemawashi) eingeschrankt.' Ein zweites prophylaktisches Instrument ist

die Rotation der Mitarbeiter und damit die Verhinderung von Abteilungsdenken." Auch das Senioritlitsprinzip belohnt einen intensiven Wettbewerb mit Kollegen nur bedingt (vor allem

mit alteren Kollegen kaum) und reduziert dadurch mogliche Konflikte.?

Zieldeterminierung

Die folgenden MaBnahmen sind nicht immer im Sinne des konfliktorientierten Ansatzes Uberzeugung, Manipulation oder Sanktion zuzuordnen. Die zu Anfang genannten MaBnahmen haben eher noch uberzeugenden Charakter, bei den zuletzt genannten uberwiegt der Sanktionscharakter.

Einschaltung eines Dritten: In Konflikten wird in Japan haufig eine dritte Partei eingeschal-

tet. Der Losungsmechanismus sieht aber nicht eine unabhangige, unpersonlich-neutrale Entscheidung des Dritten vor, wie man als Europaer vermuten konnte. Vielmehr wird der Dritte gerade wegen seiner personlichen Beziehungen zu beiden Kontrahenten eingeschaltet: Seine Aufgabe ist es, als Mediator die Kommunikation und Konfliktlosung zwischen den beiden

I Vgl. DyerISong=Impact=Table 3 (S. 480). Allerdings konnen unter der dort genannten Handhabungsstrategie "forcing" sowohl eine mit Zwangsandrohung versehene Zieldeterminierung als auch die Umfelddeterminierung subsumiert werden. 2 Vgl. OhbuchilKitanaka=Effectiveness~795 3 Vgl. CushmanIKing=National=128; vgl. Nishiyama=Persuasion=151; vgl. Ting-Toomey=Theory=74; siehe auch die Darstellung des Entscheidungsprozesses in Abbildung 14 4 Vgl. Krauss et al.=Conflict=383 5 Vgl. Ohbuchi=Efficacy=58

143

Parteien zu fordem. Ultimativ kann dies dadurch geschehen, dass der Dritte auf den fur ihn unvermeidlichen Gesichtsverlust bei einem Scheitern der Mediation verweist.'

Verlagerung des Konfliktes bzw. der Verhandlungen in einen inofflziellen Rahmen: Diese Verlagerung vermeidet einen offenen Konflikt im offiziellen Rahmen, der die Beziehung 2

schadigen wiirde. Die informelle Kommunikation, der "Japanese custom of going out for drinks and listening to as well as expressing one's off-the record feelings and opinions to coworkers ,,3, ermoglicht eine Sondierung ohne die Gefahr des Gesichtsverlusts.

Einsatz von Harmonie als Ideologie: Die Ideologie der Harmonie kann von hierarchisch Ubergeordneten Aktoren zur Zieldeterminierung genutzt werden. Aber auch hierarchisch untergeordnete Aktoren konnen diese Ideologie als Instrumente im Handhabungsprozess anwenden, indem sie aufihr Recht aufWohlwoIlen seitens des hierarchisch Hoheren pochen."

Starker Einsatz von Gefiihlen: Gerade bei hierarchisch untergeordneten Personen kann das Einnehmen einer Opferrolle und das Appellieren an das Wohlwollen des GegenUbers auf einer affektiven Ebene als Mittel genutzt werden.' Dies mag einem westlichen Betrachter befremdlich erscheinen, der Japaner oft als Aktoren erlebt, die ihre Gefiihle nicht zeigen. Tatsachlich kommt dieses Instrument aber durehaus zum Einsatz. In engem Zusammenhang hiermit steht auch , dass zur Uberzeugung vor allem auf das personliche Verhaltnis zwischen den Gesprlichspartnern hingewiesen wird .?

Ritualisierung des Konfliktes: Diese ist insbesondere in den Auseinandersetzungen zwischen dem Management und den Mitarbeitern bzw. Gewerkschaften grol3er japaniseher Unternehmen im alljahrlichen shuntou (FrUhlingskampf) zu sehen.' Streiks werden dabei nieht als letzte Sanktion zur Zieldeterminierung gegeniiber dem Management angewandt, sondern

J Vgl. Hanami=Conflict=1 16 f.; vgl. Sugiyama.Lebra=Nonconfrontational=45; vgl. Ting-Toomey=Theory=75 ; in eincr empirischen Studie wurde ein positiver Effekt dieser Handhabungsstrategie auf den Erfolg von Neuproduktentwicklungen festgesteIIt (vgl. Xie et al.=Interfunctional=202). 2 Vgl. Ohbuchi=Efficacy=68 3 CushmanIKing=National=127 4 Vgl. Eisenstadt=Patterns=31 s Vgl. Gelfand/McCusker=Metaphor=3 10 6 Vgl. Nish iyama=Persuasion= 15 1 7 Zum Ablauf des shuntau vgl. Pohl=Gewerkschaften= 186

144

als ritueller Auftakt fur die Verhandlungen. Die symbolisch-militanten Slogans, Armbinden und Plakate werden als Moglichkeit genutzt, die Streiksituation klar von der sonstigen Arbeitssituation abzugrenzen und die harmonische Beziehung nur temporar zu storen, urn in einen Konflikt mit dem Management treten zu konnen, Die Verhandlungen finden dann aber meist sehr kooperativ statt und der zeitliche Ablauf des Streiks wird zuvor mit dem Management abgesprochen. Die Legitimitat des Managements und des Systems an sich wird dabei trotz Klassenkampf-Rhetorik nicht in Frage gestellt. In der Regel bleiben die zeitliche Dauer der Streiks und darnit die okonomische Wirkung, z.B. durch Produktionsausfalle, sehr begrenzt. Scheitern allerdings die Verhandlungen im Rahmen dieses rituellen Ablaufes, dann stehen keine Muster zur Handhabung zur Verfiigung. In der Vergangenheit kam es in solchen Situationen zu unerwartet heftigen, zum Teil gewalttiitigen Auseinandersetzungen.'

Displacement - Umleitung des Konfliktes auf andere Aktoren: Die MaBnahmen des schwacheren Aktors konnen auf noch schwlichere Personen umgeleitet werden, die in enger Beziehung zu seinem Konfliktgegner stehen. Dies dient dazu, den starkeren Konfliktgegner zum Einlenken zu bewegen.'

Selbst-Aggression: Zieldeterminierung kann auch dadurch stattfinden, dass der mit weniger Macht ausgestattete Aktor sich selbst bewusst Schaden zufiigt und damit den Kontrahenten psychisch unter Druck setzt.' Im Arbeitsumfeld kann dies z.B. durch demonstrative Uberarbeitung geschehen.

Side Payments (positive Sanktionen) werden in Japan durchaus eingesetzt, urn einen Ausbruch offener Konflikte zu verhindern.

4

Bilaterale Strategien, d.h. Strategien, die von vornherein die Ziele des Gegeniibers mit einschlieBen, signalisieren den Erhalt der freundschaftlichen Beziehung und werden daher eher akzeptiert.' Generell setzen japanische Vorgesetzte weniger oft Umfelddeterminierung oder

Vgl. Hanami=Conflict Sugiyama-Lebra=Nonconfrontational=45; vgl. auch Welch/Wilkinson=Network=212 fur einen Konflikt zwischen Unternehmen mit Beteiligung der Regierung 3 Vgl. Sugiyama-Lebra=Nonconfrontational=47 ff. 4 Vgl. Krauss et al.=Conflict=391 5 Vgl. OhbuchilKitanaka=Effectiveness=802 1

2 Vgl.

145

Androhung von Sanktionen ein, sondem zeigen Mitarbeitem ihre Rolle im Gesamtuntemehmen auf.'

Allen oben genannten HandhabungsmaBnahmen ist gemeinsam, dass sie auf einer hochst personlichen Ebene stattfinden und eine Generalisierung, Versachlichung und Entpersonalisierung nicht zulassen. Dies hangt damit zusammen, dass das Ziel der Handhabung nicht nur (oder nicht einmal vorrangig) die Durchsetzung des Spezialziels ist, sondem die Wiederherstellung der personlichen Beziehung. So bemerkt Hanami: "Legal remedies, abstract rulings or compromises that are not going to mend the actual breach and restore mutual trust have little effect. [.. .] there is little inclination to deflect conflicts away from their source , since mending the relationship is only going to occur when its true character remains at the center of the resolution process.f

Ein Problem der Japan-spezifischen HandhabungsmaBnahmen ist, dass die Konfliktartikulation oder die Eroffnung des Handhabungsprozesses durch Japaner auf Grund ihrer nicht konfrontativen, subtilen und mehrdeutigen Natur eventuell von Angehorigen westlicher Kulturen nicht erkannt und damit auch nicht beantwortet wird. Dies kann dann auf japanischer Seite leicht den Eindruck hervorrufen, der westliche Partner sei nicht an einer Handhabung des Konfliktes interessiert.'

Im Foigenden wird auf verschiedene UmfelddeterminierungsmaBnahmen eingegangen und ihre beschrankte Wirkung in Japan erlautert,

Strukturierte Beziehungen: Abgesehen von der oben erwahnten Ablehnung einseitiger DeterminierungsmaBnahmen mindert die vage Aufgabenzuordnung in der japanischen Organisation und die geringe Akzeptanz eindeutiger Abgrenzungen generell die Wirksamkeit der Determinierung durch strukturierte Beziehungen." 1 vgl. HirokawaIMiyahara=Comparison=262 f.; allerd ings werden auch in Japan Mitarbeiter z.T. durch einseitige Sanktionen zur KUndigung gedrangt , z.B, durch die Versetzung an einen verkehrsrnafiig schlecht erreichbaren Ort (vgl. Mikami=Gappeijinji=18) 2 Hanam i=Conflict=131 f., vgl. ahnlich auch Krauss et al.=Conflict=389 J Vgl. hierzu allgemeiner in einem ostasiatischen Kontext LeungITjosvold=Introduction=9; vgl. zu einem praktischen Beispiel aus einem deutsch-japanischen Joint Venture Bukhari/Wurche=Konfliktfelder=35 4 Diese konnen z.B. durch die Regelung von Weisungsbefugnissen oder Kompetenzabgrenzungen in Stellenbes chreibungen gestaltet werden , die den Handlungsspielraum bestimmter Aktoren einschranken

146

Eine besondere Moglichkeit der Detenninierung durch strukturierte Beziehungen gegenuber der Untemehmensleitung des erworbenen Untemehmens besteht auf Grund der kiirzlich erfolgten Reform der Corporate-Govemance-Regelungen in Japan. So kann durch die Ubernahme des neuen Systems (es besteht ein Wahlrecht der Untemehmen) die Uberwacbung durch die torishimariyakukai (Board of Directors) von der operativen Geschaftsfuhrung getrennt werden. Dies kann die Untemehmensleitung des Erwerbers als eine Moglichkeit nutzen, die alte Untemehmensleitung des erworbenen Untemehmens als Mitglieder des Boards zu behalten und sie trotzdem der operativen Geschaftsfuhrung zu entheben. Da die Direktorenposten formal auch die hoheren Positionen darstelIen, ist dies nicht einmal eine Degradierung der Mitglieder. Vertragliche Vereinbarungen: Die gesetzlichen Regelungen in Japan tiber den Vertrag

waren bei ihrer Entstehung Ende des 19. Jahrhunderts eng an das deutsche Recht angelehnt. Gleichwohl weicht die Auffassung und Benutzung von Vertragen entscheidend von den europaischen Verfahrensweisen abo So sind, wie oben erwahnt, zum Ersten Beziehungen meist hierarchisch strukturiert, das Konzept des Vertrags unter Gleichen wird also nicht akzeptiert. Zum Zweiten werden Geschaftsbeziehungen und damit auch Vertrage meist unbestimmt gehalten und eine flexible Anpassung bevorzugt, nicht die gerichtliche Durchsetzung von vorher vereinbarten vertraglichen Regelungen. 1 Zum Dritten wird die Erftillung einer Verpflichtung, die eingeklagt werden muss, nicht geschatzt, Diese Art von Erftillung ist aus japanischer Sieht wertlos, da sie die zu Grunde liegende Beziehung schadigt.' Gerichtliche Auseinandersetzungen werden weniger haufig genutzt als in Europa und es gibt eine Reihe von auJ3ergerichtlichen Handhabungsmechanismen, die vor allem zwischen Untemehmen, akzeptiert sind.3 Offentliche Meinung: Diese kann ein wirksamer Detenninierungsmechanismus in Japan sein.

In Form einer Pressekampagne erfolgt er zwar nur in Extremfallen," aber Sanktionsmechanis-

Westerhagerr-Vertrlige~4 32 If. Vgl. zur geringen Wertschatzung eingeklagter Erfiillungen Kawashimavlndividualv-Bf 3 Vgl. Nishiyama-Business- l 10 4 Vgl. Sako-Pricesvlris f. 1 Vgl.

2

147

men wie Rufschadigung ohne Einschaltung der Presse wirken relativ stark in einem Umfeld, in dem Vertrauen eine groBe Rolle spielt.'

Wie die obigen Ausfiihrungen zeigen, gibt es eine ganze Reihe von japanischen Spezifika in der Konflikthandhabung. Insofem konnen, wie im analytischen Bezugsrahmen schon kurz beschrieben (S. 101), Meta-Konflikte iiber die Art der Konflikthandhabung mit der Untemehmensleitung des Erwerbers entstehen. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, wie japanische Aktoren Konflikte mit Angehorigen anderer Kulturkreise handhaben. Erste Studien zeigen, dass sich insgesamt keine groBen Unterschiede zu innerjapanischen Konflikten ergeben.' aber Konfliktvermeidung noch starker eingesetzt wird als in innerjapanischen Konflikten, eine Vermittlung durch Dritte jedoch weniger.

c. Konkrete potenzieIIe HandbabungsmaOnahmen der einzelnen Aktoren Unternehmensleitung des Erwerbers

Die Untemehmensleitung des Erwerbers verfugt also prinzipiell iiber das gesamte Spektrum der DeterminierungsmaBnahmen mit Ausnahme der Beeinflussung von Rechtsnormen.

Eine besondere MaBnahme der strukturierten Beziehungen ist die Projektorganisation, in die aile wesentlichen Entscheidungen verlagert werden konnen, urn so die existierende Linienorganisation ohne eine formale Anderung der Strukturen und Kompetenzen auszuhebeln. Anreizsysteme konnen eine MaBnahme der Zieldeterminierung darstellen, deren Einsatz in den Fallstudien naher untersucht werden solI.

Eine Determinierung durch Einfluss auf die Recbtsnormen wird einem europaischen Unternehmen in Japan schwer fallen. Es fehlt dazu in der Regel das im Heimatland in langen Jahren aufgebaute Lobby-Netzwerk.

I

2

Vgl. Sako=Prices= 160 f. Vgl. Ohbuchi et al.e-GoalseAbbildung 4 (S. 9)

148

Eine Beeinflussung der otTentIichen Meinung ist tiber entsprechende Pressearbeit grundsatzlich denkbar, wird aber, wenn auch in geringerem MaBe, ebenfalls durch das fehlende Netzwerk erschwert.

AuBerdem kann die Unternehmensleitung des Erwerbers noch versuchen, die Machtbasen der Konfliktgegner zu reduzieren. So kann sie z.B. eigene, moglichst des Japanischen machtige Mitarbeiter in das erworbene Unternehmen entsenden, urn die Expertenmacht der lokalen Mitarbeiter zu reduzieren.

Mitarbeiter des erworbenen Unternehmens

Positive und negative Sanktionen konnen die Mitarbeiter, wie oben bei den Machtbasen schon angesprochen, nur sehr bedingt verhangen, Streik als ein mogliches kollektives Determinierungsmittel steht ihnen aber zur Verfiigung. Strukturierte Beziehungen, physische Begrenzungen und die Beeinflussung von Rechtsnormen konnen sie in der Regel nicht nutzen. Grund dafiir ist in den ersten beiden Fallen die Weisungsgebundenheit und im letzteren Fall die geringe Rolle, die Mitarbeiter einzelner Unternehmen spielen, sowie die Schwerfalligkeit des Instruments. Auch vertragliche Vereinbarungen diirften wegen der vagen Natur japanischer Arbeitsvertrage kaum zur Verfiigung stehen, es sei denn, die Unternehmensleitung des Erwerbers gibt z.B. der Unternehmensgewerkschaft des erworbenen Unternehmens gegeniiber irgendweiche Garantien oder sonstigen Verpflichtungserklarungen abo Eine Ausnahme bildet aber die Kiindigung, hier kann sehr wohl der existierende Arbeitsvertrag in Kombination mit der Rechtsprechung und einer entsprechenden Klage eine wirksame DeterminierungsmaBnahme darstellen, die bis zur Verpflichtung zur Wiedereinstellung fiihren kann.' Die Beeinflussung der Kooperationsbereitschaft von Kontrahenten des Konfliktgegners kann ein wirkungsvolles Mittel sein, wenn es auf Mitarbeiter abzielt, die zur Kooperation mit der Unternehmensleitung des Erwerbers bereit sind und auf die der Erwerber angewiesen ist. Werden diese innerhalb der japanischen Belegschaft isoliert und ein hoher sozialer Druck aufgebaut (siehe die Ausfiihrungen zur Arbeitsorganisation in Unterabschnitt B.L4.c.), kann dies zur Anderung ihrer Kooperationsbereitschaft fiihren.

, Vgl. Araki=Comparative=80; dies hang! aber stark von der Rechtsprechung ab, die bei der Interpretation des Ktmdigungsschurzes weite Interpretationsspielraume hat.

149

So verbleiben als durch die Mitarbeiter nutzbare Instrumente:

•

Uberzeugung und Manipulation

•

Teilweise Sankionen: vor allem Streik und Nichtbefolgen von Anweisungen

•

Teilweise offentliche Meinung und vertragliche Vereinbarungen

•

Beeinflussung der Kooperationsbereitschaft von Kontrahenten des Konfliktgegners (vor allem unter Nutzung der personlichen Netzwerke aus hierarchischen Beziehungen)'

Unternehmensleitung des erworbenen Unternehmens

Das Angebot positiver oder negativer Sanktionen kann von der nach dem Zusammenschluss weisungsgebundenen Untemehmensleitung des erworbenen Untemehmens nur noch sehr beschriinkt wahrgenommen werden (siehe auch Unterabschnitt B.IlA.c. zu den Sanktionsmachtbasen). 2 Allerdings besteht die Moglichkeit, die eigene Arbeitsleistung zuriickzuhalten und somit den Erwerber zu schiidigen. Die Moglichkeit, strukturierte Beziehungen zu gestalten, hangt vom Detaillierungsgrad der Weisungen durch den Erwerber

ab, die Nutzung physischer Begrenzungen ebenfalls. Gegeniiber der Unternehmensleitung des Erwerbers durften diese Mal3nahmen jedoch kaum wirksam werden, da sie leicht durch gegensiitzliche Weisungen abgestellt werden konnen. Die Rechtsnorm diirfte flir die Untemehmensleitung eines einzelnen erworbenen japanischen Untemehmens ebenfalls schwierig zu gestalten sein. Vertragliche Vereinbarungen sind zwar nach dem Abschluss der Transaktion nur noch bedingt verfiigbar, spielen aber beim Zustandekommen des Zusammenschlusses eine erhebliche Rolle. 3 Die offentliche Meinung kann zwar bei entsprechenden Weisungen des Erwerbers von der Untemehmensleitung des Targets nicht mehr offiziell beeinflusst werden, es besteht aber durchaus die Moglichkeit, verdeckte Pressearbeit zu

leisten, um eine entsprechende Umfelddeterminierung erfolgreich

durchzuflihren. Auch konnen die eigenen Mitarbeiter sowie die Lieferanten beeinflusst werden (Beeinflussung von Kontrahenten des Konfliktgegners). Somit bleiben als Hauptinstrumente der Umfelddeterminierung: Vgl. Nakane=Society Anders im Falle einer Fusion, bei der die Machtverhaltnisse nicht sofort klar sind 3 Die vielfaltigen Moglichkeiten von AbwehrmaBnahmen im Vorfeld oder Verlauf einer feindlichen Ubernahrne sollen hier nicht detailliert dargestellt werden. Zum Teil wurde bei der Diskussion der Machtbasen bereits auf AbwehrmaBnahmen hingewiesen, die sich auch nach erfolgreicher Beteiligung noch auswirken. Zu einer umfassenden Darstellung moglicher AbwehrmaBnahmen vgl. Yamaguchi=AbwehrmaBnahmen I

2

150

•

Oberzeugung und Manipulation, teilweise auch Sanktionen

•

Offentliche Meinung, vertragliche Vereinbarungen und Kooperationsbereitschaft von Kontrahenten

Lieferanten des erworbenen Unternehmens

Die Moglichkeit positiver und negativer Sanktionen, insbesondere letzterer, hangt von der Existenz entsprechender Machtbasen ab (siehe Abschnitt B.II.I.). Strukturierte Beziehungen und physische Begrenzungen sind hier kaum relevant, da sich die Lieferanten auBerhalb

der Organisation des Erwerbers befinden. Die Beeinflussung von Rechtsnormen diirfte, wie auch schon bei den anderen Aktoren, kaum zur Verfiigung stehen. Vertragliche Vereinbarungen taugen insofem nur bedingt, als sie in der Regel sehr vage gehalten sind. Allerdings

werden KMUs im Zulieferverhaltnis zu GroBuntemehmen in Japan durch das "Law to Prevent Delayed Subcontract Payment and Related Matters (shitauke daikin shiharai chientou boushi hou) von 1956 geschutzt.' Auch Lieferanten konnen uber die in Unterabschnitt B.III.3.d. be-

schriebene Referenzmacht von ehemaligen Mitarbeitem ihres Kunden das Determinierungsinstrument Beeinflussung von Kontrahenten des Konfliktgegners nutzen. Tabelle 4 zeigt die fur die einzelnen Aktoren verfiigbaren DeterminierungsmaBnahmen nochmals im Oberblick.

1 Das Gesetz definiert Pflichten, z.B. jene, schriftliche Vertrage zu machen, und spezifiziert Verbotstatbestande wie Zwang zur Preisreduzierung oder Zwang, Produkte des Kunden zu kaufen. Die Small and Medium Enterprise Agency (SMEA) und die Fair Trade Commission (FTC) nehmen die diesbezugliche Aufsicht wahr. Sie iiberpriifen die Einhaltung durch Umfragen und Inspektionen vor Ort. Bei Verstoflen werden die Untemehmen im Rahmen von "administrative guidance" aufgefordert, die beanstandeten Praktiken "freiwillig" abzustellen, bei Nichtbefolgung findet eine Untersuchung und ggf. Verurteilung nach dem Antimonopoly Law statt. Bei einer Untersuchung im Jahre 1987 wurden bei acht Prozent der iiberpriiften Untemehmen VerstoBe festgestellt, zumeist das Fehlen schriftlicher Vertrage, deren absolut iiberwiegende Mehrheit sofort abgestellt wurde. Das finale Stadium des Prozesses bei Uneinsichtigkeit, namlich die namentliche Veroffentlichung des Untemehmens, wurde bisher nie erreicht. Auf der anderen Seite ist die Zahl der von Zulieferem aktiv der SMEA gemeldeten Faile verschwindend gering, da die Zulieferer befiirchten, dass ihr Abnehmer herausfindet, wer den VorstoB gemacht hat, und entsprechende Sanktionen ausiibt. (vgl. Sako= Prices~164 ff.)

151

Tabelle 4: Verfiigbare Determinierungsma6nabmen Determinierungsmallnahme

Unternehmensleitung des europliischen Erwerbers

Uberzeuaunz Manipulation Angebote positiver Aquivalente oder Sanktionen Strukturierte Beziehungen

Physische Begrenzungen Offentliche Meinunz Rechtsnorm VertragJiche Vereinbarungen Kooperationsbereitschaft von Kontrahenten des Konfliktpartners

(++ =

In

++ ++ ++

Unternehmensleitung des erworbenen japan!schen Unternehmens ++ ++ +

Mitarbeiter des erworbenen japanischen Unternehmens ++ ++ +

Lieferanten des erworbenen japanischen Unternehmens ++ ++ +

++ ++ 0 0 + 0

0 0 ++ 0 + ++

0 0 ++ 0 + ++

0 0 ++ 0 0 ++

hohem MaBe verfiigbar; + = verfiigbar; 0= nicht verfiigbar)

QueUe: eigene DarsteUung

d. Auswahlkriterien Als Kriterien zur Auswahl 1 der optimalen DeterminierungsmaBnahmen werden im konfliktorientierten Ansatz genanntr' •

ZweckrnliBigkeit

•

AusmaB der Determinierung

•

Wirkungsdauer

•

Aktionsdauer (Dauer der Durchfiihrung der MaBnahme selbst)

•

Hohe des Verbrauchs an Determinierungsquellen (Machtquellen)

•

Konkurrierende und komplementiire Wirkungen auf andere Grundziele

Kollmannsperger identifiziert in der Literatur folgende Zieldimensionen im Konfliktmanagement: 3 •

Entscheidungsqualitat

•

Ressourcenverbrauch

1 Der konfliktorientierte Ansatz macht nur wenige generelle Aussagen zur Bewertung bestimmter ZieldeterminierungsmaBnahmen Vgl. Oorow=Unternehmungskonflikte=2l 0 ff. 2 Vgl. Oorow=Unternehmungskonflikte=22l ff. sowie Oorow=Values=692 3 Vgl. Kollmannsperger=Erfogskriterien=40 ff.

152

•

Auswirkungen auf das Individuum

•

Auswirkungen auf die Beziehung zwischen den Konfliktparteien

•

Fairness oder Gerechtigkeit'

Die verschiedenen Kriterien konkurrieren zum Teil miteinander. AuBerdem wird jeder Aktor, wie bei der Zielbildung auch, unterschiedliche Kriterien und Gewichtungen anlegen und eine situationsspezifische Auswahl treffen. 2 Ais Entscheidungshilfe bietet sich unter anderem das weithin verwendete Modell der situativen Konflikthandhabung nach Blake, Shepard und Mouton 3 an, das aber, wie oben bereits erwahnt, bei den Handhabungsaltemativen MaBnahmen und Ergebnisse nicht sauber trennt.

Autbauend auf dem in Abschnitt B.Il.I. skizzierten Subprozess der Konfliktentstehung wird die Auswahl auch abhangig davon getroffen, wo im Grundzielsetzungsprozess die Konflikte vermutet werden. Wird von gemeinsamen Generalzielen und lediglich einer unterschiedlichen Wahmehmung der Konsequenzen von bestimmten Alternativen ausgegangen, so werden eher ZieldeterminierungsmaBnahmen mit dem Ziel der Uberzeugung des Konfliktgegners herangezogen. Handelt es sich hingegen urn Konflikte, die von unterschiedlichen Interessen (Generalziel im Grundzielsetzungsprozess) oder Werten (Generalziele, Konsequenzenbewertung) herrnhren, werden eher UmfelddeterminierungsmaBnahmen ergriffen." AuBerdem hangt die Auswahl von der Akzeptanz der jeweiligen MaBnahmen beim Determinierten abo Dies gilt sowohl fur Ziel- als auch fur UmfelddeterminierungsmaBnahmen. Zwar ist die Akzeptanz zur unmittelbaren Wirksamkeit der jeweiligen MaBnahme nur bei der Zieldeterminierung notwendig, aber eine geringe Akzeptanz von UmfelddeterminierungsmaBnahmen kann das Verhaltnis zum Determinierten oder seine Motivation verschlechtern und damit auch eine negative Wirkung entfalten. Die Akzeptanz und Verbreitung verschiedener MaBnahmen in Japan wurde ausfiihrlich in Unterabschnitt B.IlIA.b. geschildert. Wie beim Entwurf des analytischen Bezugsrahmens schon angemerkt, kann im Rahmen dieser Arbeit keine abschlieBende Beurtei-

1 Vgl. hierzu auch die Wirkung unterschiedlicher Machtbasen auf die Zufriedenheit und Leistung der Detenninierten bei Luthans=Organizational Behavior=455 ff. 2 Vgl. Dorow=Values=692; vgl. zur situativen Konfliktforschung Kollmannsperger=Erfolgskriterien=106 ff. 3 Vgl. Blake et al.=Conflict; Verwendung z.B. bei Martin et al.=Macht=35I und Kollmannsperger=Erfolgskriterien=50 ff. 4 Vgl. Ohbuchi/Suzuki=Three Dimensions=63 f.; zum Zusammenhang Konfliktgegenstand und HandhabungsmaBnahmen vgl. auch De Dreu=Productive Conflict= 17 ff.

153

lung von Auswahlkriterien getroffen werden. Der Hinweis auf die notige Akzeptanz in Verbindung mit den Ausfiihrungen in B.III.4.b. kann aber eine Auswahl in der Praxis unterstutzen.

In diesem Abschnitt wurde deutlich, dass in Japan eine Reihe von spezifischen KonflikthandhabungsmaBnahmen existiert. Konfliktvermeidung herrscht vor, aber es steht auch ein Repertoire von nicht konfrontativen MaBnahmen wie Kontaktvermeidung oder Einschalten von Dritten zur Verfiigung. Solche Hinweise auf Konflikte konnen Auslander sehr leicht ubersehen. Aber auch offensichtlichere MaBnahmen wie der starke Einsatz von Gefiihlen, SelbstAggression oder die Ritualisierung, z.B. bei Arbeitskampfen, lassen die zu Grunde liegenden Konflikte nicht immer eindeutig erkennen. Des Weiteren wurde gezeigt, dass aus Europa bekannte Handhabungsmechanismen wie vertragliche Vereinbarungen in Japan nicht in gewohnter Weise greifen. Das heiBt, der europaische Erwerber muss nicht nur in der Lage sein, die HandhabungsmaBnahmen seiner japanischen Kontrahenten richtig zu deuten, sondem auch Japan-Spezifika bei seiner eigenen Konflikthandhabung beachten. In der Diskussion von Auswahlkriterien filr KonflikthandhabungsmaBnahmen generell wurde auf den noch unbefriedigenden Stand der Forschung verwiesen.

5. Konfliktergebnisbewertung In diesem Abschnitt wird nun der letzte Teilschritt des Konfliktprozesses thematisiert und mit Japan-Spezifika versetzt. Dieser Schritt entscheidet, ob der Konflikt letztlich beendet ist oder,

Z.B. aus Unzufriedenheit mit der Konflikthandhabung des Gegeniibers, ein neuer Konflikt entsteht.

Hinsichtlich der Ergebnisse der Determinierung werden unterschieden: I •

Zielaufgabe: vollstandige Revidierung der eigenen Forderungen und Leistungszusagen und Anpassung an die Zielkategorien des Determinierenden

•

Zielverformung: Beibehaltung des Anspruchsniveaus, aber Anpassung der Ziele hinsichtlich o Gewichtung o

I

Erwartetem Realisierungsniveau

Vgl. Dorow=Unternehmungskonflikte=224 If.

154

o •

Art: Substituierung von Teilen der Ziele durch andere

Zielschrumpfung: Senkung des Anspruchsniveaus

Dies sind die unmittelbaren FoIgen der Determinierung. Wichtig ist aber auch, wie das Konfliktergebnis im Nachhinein von den Aktoren bewertet wird.

Wie schon in Abschnitt RII.I. erwahnt, existiert fur die Konfliktergebnisbewertung - wie fUr die AuswahI der geeigneten HandhabungsmaBnahmen - eine Reihe von Modellen in der Konfliktforschung, die aber aile unvollstlindig bleiben oder wenig fundiert sind.' Da die Ergebnisbewertung die Beurteilung der Prozessgute und damit die HandhabungsmaBnahmen mit einschlieBt, entsteht zum Teil eine Uberlappung mit den Kriterien zur AuswahI der HandhabungsmaBnahmen. Kollmannsperger bietet ein System moglicher Kriterien basierend auf einer umfangreichen Literaturauswertung an.

Abbildung 23:

Kriterien der Konfliktregelungsgiite nach KoUmannsperger

Prozesskriter ien

Ergebniskriterien

--------- - - Erg . bn l sg .Kh dgk ~t

ProZH Ig WK htigkttt • MOgIid'lkefl del' OiYIll!llung des

~

Slanapunkl"

• Oas ErgMM'l11'IW'CI vonden Betrotfenen als geted'lt ~.-..

• Konsistenz des Verrahrem (Qber Per$onen lft1 Zeit)

--------

Okonomlsc:ht Krlt«tltn

Okonomlsc:ht KtUt tl lM

·81_

• Dee vemallnis zwischen den Koslen. die bei der Umsetzung del l OSung entstehen. und oem erwat'le1enNutzen

• SChneIigkeit des Konfliktmanagements • Kos.len: Geld, Zet LW'd Enetgie cleo Belriobooblaufs und

VfJf'NChIasslgung d8I'lk1t~

S.,lehunglkrlterlitn • Abbau

vonVorurteilen

• Be$s.eres Vemaltnis zwischen rJen Konftiktpartoien

o.zlehunglkrltorl..n • KeinBf I letrt Ali vertl8l'et eta • Verrnaidoog "'onFl'\J$lrati;)nerl

QueUe: KoUmannsperger=Erfolgskriterien=105

I Zu den Problemen des Konfliktmanagements im interkulturellen Kontext und der Schwierigkeit der Bestimmung interkultureller Normen vgl. Gilbert=Konfliktmanagement= I04 ff.

155

Die Anwendung und Gewichtung der Kriterien hangt von der jeweiligen Konfliktsituation abo Um gerade im interkulturellen Kontext Aussagen zu Wichtigkeit und Auspragung einiger Kriterien, z.B. Prozessgerechtigkeit oder Beziehungskriterien, zu machen, ware eine explizite Aufnahme der von den Konfliktparteien vertretenen Werte und der die Umgebung pragenden Artefakte notwendig. Insofem ist der von Kollmannsperger angebotene Katalog von Situationsmerkmalen I im interkulturellen Kontext nur bedingt brauchbar.

Im Rahmen dieser Arbeit soIl nun auf einige Unterschiede zwischen Europa bzw. westlichen Kulturen und Japan hingewiesen werden, um Reaktionen seitens der Untemehmensleitung, der Mitarbeiter oder der Lieferanten des erworbenen japanischen Untemehmens auf bestimmte Konfliktergebnisse antizipieren und verstehen zu helfen. Dabei flieBen Ergebnisse existierender empirischer Studien zum Zusammenhang von Konfliktsituation und Beurteilung von Konfliktergebnissen mit ein.

Reziprozitiitsnormen: Austauschbeziehungen werden bestimmt von den in der jeweiligen

Gesellschaft vorherrschenden Reziprozitiitsnormen, d.h. der Art und Weise, in welcher empfangene Leistungen vergolten werden sollten. Diese Normen sind kultureII unterschiedlich. Es werden im Allgemeinen drei Reziprozitatsnormen unterschieden: erstens die so genannte "balanced reciprocity", bei der empfangene Leistungen ziemlich genau mit demselben Wert und innerhalb eines begrenzten Zeitrahmens zu vergelten sind; zweitens die "generalized reciprocity", in der eine starke Pflicht zur Unterstutzung besteht, die ohne die Erwartung eines sofortigen Ausgleichs in gleichem Wert oder in gleicher Form gewiihrt wird. Die dritte Form ist die "negative reciprocity", in der empfangene Leistungen nicht vergolten werden.

2

In Ja-

pan herrscht zwar eine "generalized reciprocity", aber nicht im Sinne von Altruismus,' sondem mit der Verpflichtung zu langfristigen Erwiderungen, die auch in anderer Form erfolgen

konnen, Ein Ausgleich in etwa der gleichen wertmauigen Hohe wird erwartet und auch nicht direkt monetiir quantifizierbare Leistungen werden taxiert. In Japan herrscht ein sehr ausgepragtes Bewusstsein fur den Wert von Leistungen, auch Geschenken und Gefalligkeiten, und rur die Verpflichtung zur Erwiderung." Vgl. Kollmannsperger=Erfolgskriterien=Abbildung 28 (S. 140) Vgl. Gergen et al.=Exchange=126 f. 3 Vgl. Gergen et al.=Exchange=132 f. 4 Bei einer On-Beziehung zu einem hierarchisch hoher Gestellten, z.B. dem Professor an der Universitat, kann ein Ausgleich allerdings nie erfolgen (vgl. Befu=Gift-Giving=168 ff.). 1

2

156

Fairness: Fairness in einer einzelnen Konfliktepisode war in Japan bisher traditionell nicht so

wichtig, da in langfristigen Beziehungen von einem langfristigen Ausgleich ausgegangen wurde. Mit dem langsamen Wandel der Beziehungen gewinnt Fairness aber an Bedeutung. Ein wahrgenommenes faires Vorgehen (perceived procedural fairness) bei der Konfliktlosung erhohte in jungeren empirischen Versuchen zu arbeitsbezogenen Konflikten die Zufriedenheit mit dem Ergebnis und auch langfristig das Commitment zum Unternehmen.!

Zielerreichung: Angesichts langfristiger Beziehungen und eines als normal wahrgenomme-

nen temporaren Ungleichgewichts konnen Japaner gegebenenfalls auch mit einem geringen Zielerreichungsgrad zufrieden sein. Dies geschieht aber nur in Erwartung eines langfristigen Ausgleichs, der sich dann aus den Ergebnissen anderer Konflikte ergeben sollte.' Ein weiterer wichtiger Faktor ist, dass japanische Mitarbeiter ein Konfliktergebnis meist dann als befriedigend empfinden, wenn Gruppenziele - und nicht so sehr, wenn individuelle Ziele erreicht werden.'

Verteilungsnormen: Bei Verteilungskonflikten wird Egalitat als Verteilungsnorm innerhalb

der eigenen Organisation als fair empfunden, da sie die Harmonie nicht stort.4 Diese Egalitatsnorm findet ihren Niederschlag auch in den relativ geringen Entgeltunterschieden innerhalb des Unternehmens.'

IV. Zwischenfazit

In Teil B. wurde ein konflikttheoretischer Bezugsrahmen entworfen, der Konflikt als einen von den personlichen Zielen der Aktoren getriebenen, vierstufigen Prozess versteht, der durch den kulturellen und institutionellen Hintergrund der Aktoren entscheidend beeinflusst wird. Fiir die Analyse des Teilprozesses Konfliktentstehung wurde die existierende Forschung zu

Vgl. ImazailOhbuchi=Conflict Resolution= I 10 Ohbuchi=Efficacy=67 3 Vgl. Ohbuchi et al.=Conflict Management=99 4 Vgl. Leung/Bond=Impact=802 (deren Studie mit chinesischen Versuchspersonen als Reprasentanten einer kollektivistischen Kultur durchgefUht wurde); vgl. Ohbuchi=Efficacy=56; vgl. auch Ting-Toomey=Communicating=214 5 Vgl. Smitka=Competetive Ties=104 I

2 Vgl.

157

Unternehmenskulturen in Japan genutzt, urn die aus der Forschung bekannten Generalziele der japanischen Aktoren zu modifizieren und integrationsspezifische Subziele herzuleiten. Die Ziele der Unternehmensleitung des Erwerbers konnten zum Teil direkt aus der Integrationsforschung abgeleitet werden. Sie wurden in 16 IntegrationsmaBnahmen im Lieferantenmanagement detailliert. Bei den japanischen Aktoren kommt dem Ziel Erhaltung der

relationalen Beziehungen mit den Lieferanten eine zentrale Bedeutung zu, da es durch viele Elemente der japanischen Unternehmenskultur bedingt ist und, wie in Teil C. gezeigt wird, mit vielen MaBnahmen des Erwerbers konfligiert. Es ist wichtig, sich zu vergegenwartigen, dass sowohl dieses wie auch die anderen Ziele nicht nur eine diffuse Anderungsunwilligkeit widerspiegeln, sondern durch die kulturellen und institutionellen Bedingungen in Japan zum Teil mit elementaren okonomischen Interessen verkniipft sind. Deshalb ist zu erwarten, dass sie mit groBem Nachdruck verfolgt werden. Diese Subziele der Aktoren werden im folgenden Teil C. miteinander konfrontiert, urn potenzielle Konflikte in den einzelnen Gestaltungsfeldern herauszuarbeiten, die zum Teil fur den Erwerber im Vorfeld nur schwer zu erkennen sind. Die in den Abschnitten B.IIl.2. bis B.IlL5. vorgestellten JapanSpezifika bei der Konfliktmanifestation, den Machtbasen und der Konflikthandhabung und -bewertung haben deutlich gemacht, dass der Erwerber in Japan mit komplexen und andersartigen Verhaltensweisen bei Konflikten zu rechnen hat und eine Konfliktartikulation der japanischen Aktoren leicht missverstanden werden kann. Die dort dargestellten Spezifika werden ohne den Umweg einer konfliktspezifischen Detaillierung direkt in Teil D. wieder aufgegriffen. Dort finden sich einige von ihnen in den empirischen Befunden aus den Fallstudien wieder.

158

C. Analyse der einzelnen Konfliktfelder In Unterabschnitt B.Ill.I.c. wurden die Generalziele der Aktoren und ihre Subziele fur den Integrationsprozess identifiziert. In den folgenden beiden Kapiteln soIl darauf aufbauend die potenzielle Entstehung von Konflikten aufgezeigt werden. Dies geschieht anhand konkreter Entscheidungen bezuglich der Gestaltungsfelder (= Integrationsmal3nahmen) fur das Lieferantenmanagement und den Integrationsprozess.

Diese Gestaltungsfelder entsprechen den 16 Subzielen der Unternehmensleitung des Erwerbers, wie sie in Unterabschnitt B.Ill.l.c. (Abbildung 22, S. 115) dargestellt wurden. Die 16 Subziele wiedemm werden der Ubersichtlichkeit halber, wie auch schon in Abbildung 22, nach den vier Integrationsdimensionen Strategie, Organisation, Personal und Kultur gegliedert. Fur die Ableitung der Gestaltungsfelder des Integrationsprozesses wurden die schon in Teil A. (Abbildung 6, S. 35) eingefUhrten Unterstiitzungsprozesse der Integration herangezogen.

Fur jedes Gestaltungsfeld sollen die Auswirkungen der in Unterabschnitt B.IILI.c. (S. 114 ff.) genannten GeneraI- und Subziele des Gmndzielsetzungsprozesses auf Plausibilitatsbasis dargestellt werden. Falls notig, wird explizit auf die FormaIstufen hingewiesen, die fur das Verstehen des Konfliktfeldes besonders wichtig sind. 1

Die Darstellung erfoIgt fur jedes Gestaltungsfeld in drei Teilen: •

Zunachst werden - falls moglich - mehrere Gestaltungsoptionen aufgezeigt. Im Gestaltungsfeld Organisationsstmktur kann beispielsweise die Stmktur eher zentraI oder eher dezentral angelegt werden.

•

Anschliel3end werden die Einflussfaktoren auf die Entscheidung fur eine bestimmte Option genannt, im Faile der Organisationsstmktur z.B. die existierenden Stmkturen der beiden Unternehmen oder die Homogenitat der beschaffien Gitter in den verschiedenen Regionen. Dabei werden gegebenenfalls auch Japan-Spezifika erwahnt, z.B. die Besonderheiten japanischer Organisationsstmkturen.

I Eigentlich miissten pro Gestaltungsentscheidung aile Formalstufen des Zielbildungsprozesses fur die potenziellen Konfliktgegner durchleuchtet werden. Da dies zum einen den Rahmen der Arbeit sprengen und zum anderen bei vielen Parametem auf eine rein spekulative Betrachtung hinauslaufen wiirde, wird darauf verzichtet.

159

•

1m dritten Teil werden jeweils unter Rnckgriff auf die in Unterabschnitt B.III.1.c. identifizierten General- und Subziele die potenziellen Konflikte aufgezeigt.

AbschlieBend werden die moglichen Konflikte zur besseren Ubersicht in einer Tabelle zusammengefasst. 1 Bei den Gestaltungsfeldern des Integrationsprozesses wurde die Darstellung stark gestrafft, zum einen, da die Zusammenhange mit Grund- und Subzielen nicht so stark und eindeutig sind wie beim Lieferantenmanagement selbst, und zum anderen, urn die Arbeit insgesamt nicht zu umfangreich werden zu lassen.

Die Ausflihrungen zum Integrationsprozess und zum Teil (bis auf die Gestaltungsfelder der Dimension "Strategie") auch jene zur Integration des Lieferantenmanagements konnen verallgemeinert und somit fur das Gesamtprojekt Integration sowie andere funktionale Teilbereiche wie die Integration des Rechnungswesens genutzt werden. Voraussetzung ist aber die Beachtung der Spezifika der jeweiligen Funktion.

Viele der im Folgenden diskutierten MaBnahmen haben eine Doppe1funktion: Sie sind zum einen potenziell Konflikt auslosende Ziele der Unternehmensleitung des Erwerbers, konnen aber zum anderen auch MaBnahmen der Konflikthandhabung sein. Insbesondere gilt dies fur die MaBnahmen in den Bereichen Organisation, Personal und Kultur. Dieser Aspekt der MaBnahmen wird nicht im Detail diskutiert, sondern im jeweiligen Unterabschnitt nur kurz angesprochen. AuBerdem konnen viele der MaBnahmen, z.B. im Bereich Aufbauorganisation, auch und manchmal sogar vorrangig darauf abzielen, die Kultur im erworbenen Unternehmen zu verandem.'

Bei der Diskussion der Detailkonflikte in den jeweiligen Gestaltungsfeldern soli nicht in Vergessenheit geraten, dass die Tatsache, dass nicht mehr ein japanisches, sondern ein auslandisches Unternehmen das Mutterunternehmen wird, an sich grundlegend mit den Interessen der

I Die Diskussion der Gestaltungsaltemativen und Einflussfaktoren des jeweiligen Gestaltungsfeldes ist sicher nicht erschopfend, Zur Gestaltung der Organisationsstruktur beispielsweise existiert eine umfangreiche Literatur, die hier nieht vollstiindig ausgewertet werden kann. Trotz dieser Unzulanglichkeiten helfen die Altemativen und Einflussfaktoren, die potenziellen Konflikte besser einzuordnen und anschaulicher zu machen. 2 Zum symbolischen Gehalt der Aufbauorganisation und dem Zusammenhang mit kulturellem Wandel vgl. Reineke=Akkulturation=159 fT.

160

japanischen Untemehmensleitung und der Mitarbeiter konfligiert.' Auslandische Untemehmen versprechen als Arbeitgeber ein geringeres Sozialprestige.' Dies ist wichtig angesichts der Tatsache, dass "... the company is the source of identity and status for the Japanese";' Dieser potenzielle Konflikt existiert also stets unabhangig von den konkreten IntegrationsmaBnahmen. Urn dem gegenzusteuem, kann der Name des erworbenen Untemehmens beibehalten werden oder ausdriicklich auf den hohen Status des Erwerbers im Mutterland und in der Welt hingewiesen werden. Auf der anderen Seite kann der Erwerb auch positive Wirkungen auf die Ziele der japanischen Aktoren haben, etwa wenn das erworbene Untemehmen vorher dem finanziellen Scheitem nahe war und durch den Erwerb gerettet wird.

Aber auch die Tatsache eines Zusammenschlusses generell ist, unabhangig von der Herkunft des Erwerbers, problematisch: In Unterabschnitt B.III.I.c. (S. 121) wurde schon das Ziel Erhattung des eigenen Unternehmens formuliert. Wie viel japanischen Arbeitnehmem daran liegt, illustriert das Beispiel von Mitsubishi Seishi (papier). Die Mitarbeiter und Fuhrungskrafte protestierten gegen den Absorbtions-Merger mit Nakashiro Parupu und zwangen die Untemehmensleitung, die Transaktion im Mai 2005 abzubrechen."

Einen GroBteil der im Foigenden aufgezeigten Detailkonflikte konnte man unter dem Stichwort "Widerstand gegen Veranderungen" zusammenfassen. Und in der Tat wurde in Unterabschnitt B.III.I.c. (S. 121) das Erhaltung des bestehenden Zustandes als ein Subziel der japanischen Aktoren identifiziert. Dieses allgemeine Subziel lieBe sich auch fur einen beliebigen Integrationskontext in Europa formulieren. Bei der nachfolgenden Detailanalyse der Konflikte geht es jedoch darum zu zeigen, dass in Japan nicht nur ein diffuser genereller Widerstand gegen Anderungen zu uberwinden ist, sondem dass spezifische, durch den kulturellen und institutionellen Hintergrund beeinflusste Ziele bei spezifischen MaBnahmen zu spezifischen Konflikten fUhren konnen, Dieses Wissen ist in zweierlei Hinsicht wertvoll:

I Japanische Unternehmen im Ausland wahlen auch eher die Form eines Joint Venture oder eines Greenfield-Investment als die einer Akquisition. Dernnach ist das Verstandnis fur M&A eher gering (vgl. Kogut/Singh=Entry Mode=4l9). 2 Vgl. eine ahnliche Problematik in Joint Ventures bei Peterson/Shimada=Management Problems=801 3 Peterson/Shimada=Management Problems=802 4 Vgl. Komoto=M&A=!

161

•

Zum einen erieichtert es das Verstandnis fur die starke Intensitat von Konflikten, die zum Teil elementare okonomische Interessen der Aktoren beriihren. Letzteres ist fur Europaer nicht sofort augenfallig. Zum anderen kann im Verstandnis der Ziele, die den Konflikt entstehen lassen, eine

•

Basis flir die erfolgreiche Handhabung des Konfliktes liegen.

Da ein Grol3teil der zu erwartenden Aussagen uber die Konfliktmanifestation, -handhabung und -bewertung nicht konfliktfeldspezifisch sind, wurden diese Themen bereits iibergreifend in den Abschnitten B.III.2. bis B.III.5. behandelt. FUr einige Konfliktfelder konnen jedoch erste konkrete Hinweise zur inhaltlichen Gestaltung gegeben werden, die die Handhabung erleichtern. Diese Hinweise scheinen gegebenenfalls am Ende der Diskussion jedes Konfliktfeldes auf.

I.

Die Integration des Managements der Lieferantenbeziehungen als Konflikt gegenstand

1.

Strategie aIs KonfliktfeId

Als strategische Mal3nahmen im Rahmen der Integration waren in Unterabschnitt RIll. I.e. (Abbildung 22, S. 115) identifiziert worden:

Zur Aufgabe der Beschaffungs- und Lieferantenpolitik: •

Optimierung der Make-or-buy-Entscheidung'

•

Veranderung von relationaler zu marktlicher Zusammenarbeit

•

Veranderung des Modularisierungsgrades

Zum Management der Lieferantenbasis: •

Ermoglichung des Zugangs zu den Lieferanten des anderen Unternehmens

•

Ausnutzen gesteigerter Marktmacht

•

Reduzierung der Anzahl der Lieferanten

162

Zur Lieferantenentwicklung: •

Ubertragung vorteilhafter Lieferantenentwicklungssysteme

Zur Lieferantenintegration: •

Veriinderung der Einbeziehung der Lieferanten in den Produktentwicklungsprozess sowie Prozessverbesserungen

a.

Optimierungvon Make-or-buy-Entscheidungen

Gestaltungsoptionen

Durch den Zusammenschluss kann sich die relative Vorteilhaftigkeit von Fremdbezug versus Eigenfertigung veriindern. So verfiigt eines der sich zusammenschlieBenden Unternehrnen moglicherweise tiber interne Ferrigungsmoglichkeiten.' die vorteilhafter sind nicht nur als der Bezug von den ihm zur Verfiigung stehenden Lieferanten, sondern auch als die durch das andere Unternehmen genutzten Bezugsmoglichkeiten von dessen Lieferanten zum Zeitpunkt des Zusammenschlusses. In diesem Fall kann es zu einem Insourcing der entsprechenden Fertigungsprozesse kommen. Insourcing ist auch dann sinnvoll, wenn beide Unternehmen vorher Fremdbezug praktizierten, aber z.B. durch Uberschreiten einer kritischen GroBe im Zuge des Zusammenschlusses eine Eigenfertigung wirtschaftlich wird. Aber auch der umgekehrte Fall ist denkbar: Der Zusammenschluss kann einen Zugang zu Bezugsquellen eroffnen, die vorteilhafter sind als die bisher genutzte interne Fertigung. Dann ist ein Wechsel des bisher selbst fertigenden Unternehmens zum Fremdbezug (Outsourcing) zu erwiigen. SchlieBlich kann auch die bisherige Konstellation erhalten bleiben, in der ein Unternehmensteil selbst fertigt, wohingegen der andere den Fremdbezug fortsetzt.'

Definition siehe unten Make or buy bezieht sich auf die Entscheidungen tiber Bereitstellungswege fur aile moglichen Leistungen, die das Untemehmen benotigt. Die Fertigung ist dabei nur ein Teilbereich, der in den folgenden Ausfuhrungen zur Illustration herausgegriffen wird. Andere Bereiche sind die Bereitstellung von Potenzialfaktoren (z.B. Gebaude) oder innerbetriebliche Dienstleistungen (Buchhaltung). Zur Abgrenzung der Begriffe Make-or-buy-Entscheidung und Fertigungstiefe vgl. Weiil~Fertigungstiefe~20 f. 3 Vgl. Wildemann=Make Or Buy & Insourcing zu einem praxisorientierten Leitfaden fur Make-or-buy-Entscheidungen I

2

163

Einflussfaktoren Als Einflussfaktoren auf eine Make-or-buy-Entscheidung sind zu nennen: •

Interne Einflussfaktoren: I o o

Gesamtstrategie (z.B. Differenzierung) Produktionsprogramm (werden z.B. viele Standardtei!e verbaut, kann die Fertigungstiefe gering gehalten werden)

o Vorhandensein der notigen Potenzialfaktoren (z.B. Know-how oder Anlagen) und Einbindung in die vorhandenen Prozesse (z.B. Durchfiihren eines Tei!prozesses durch ein flexibles Fertigungssystem); Finanzierungsmoglichkeiten der zur Eigendurchfiihrung notigen Anlagen; u.a. daraus resultierend: Kosten der eigenen Fertigung •

Externe Einflussfaktorenr' o

Technologie Technische Einschrlinkungen bei der Abtrennung einzelner Prozesse Ermoglichung unternehmensubergreifender Planung zusammen mit Lieferanten durch neue Informationstechnologien

o Beschaffungsmarkte Einschriinkungen bei den zur Eigendurchfiihrung benotigten Ressourcen (z.B. Personal) Einschrankungen bei der Verfiigbarkeit geeigneter Lieferanten fur den Fremdbezug •

Wettbewerbsintensitat auf dem Beschatfungsmarkt

•

Moglichkeiten der Realisierung von Economies of Scale durch Lieferanten

o Absatzmarkte: •

Bedarfsschwankungen auf den Absatzmarkten (hohe Schwankungen fiihren tendenziell zu geringeren Fertigungstiefen, wei! man versucht, einen Teil des Risikos auf Lieferanten zu abzuwalzen)

I Vgl. WeiB=Fertigungstiefe=65 ff.; vgl. Kleinau=Lieferantenentwicklung=62 ff.; vgl. Large=Beschaffungsmanagement=78 f.; vgl. Schneider=Rahmenbedingungen=59 fT. 2 Vgl. WeiB=Fertigungstiefe=59 ff und 71 ff sowie Kleinau=Lieferantenentwicklung=58 ff., Schneider=Rahmenbedingungen=59 ff und Orths=Make Or Buy=7 ff.; diese Einflussfaktoren konnen bestimmte Alternativen von vornherein ausschlieBen oder aber ihre relative Vorteilhaftigkeit beeinflussen.

164

•

Akzeptanz des Fremdbezugs von Teilen durch den Endabnehmer der Produkte

o

Rechtliche Rahmenbedingungen: Rechtliche Beschrankungen der Eigendurchfiihrung (z.B. Emissionsschutz oder Wettbewerbsrecht) Arbeitsrechtliche Vorschriften (z.B. Mitbestimmung bei Outsourcing von Produktionsschritten) •

Produkthaftungsrechtliche Vorschriften (z.B. Moglichkeit der Weitergabe von Produkthaftungsrisiken an die Lieferanten)

•

Steuerrechtliche Vorschriften (z.B. steuerliche Begiinstigung bestimmter Produktionsschritte)

• •

Rechtliche Vorschriften zum Schutz des eigenen Know-hows

Transaktionskosten 1: Ais Einflussfaktoren auf die Entscheidung interne versus marktliche Koordination werden in der Literatur zum Thema Transaktionskosten genanntr' o

Transaktionsspezifische Investitionen

o Unsicherheit beznglich der Umwelt und bezuglich des Verhaltens des Austauschpartners

o Transaktionshaufigkeir' Unterschiede zwischen einzelnen Teilegruppen bezuglich Eigenfertigung oder Fremdbezug sind wegen der in Japan im Vergleich zu Europa geringen Fertigungstiefe wahrscheinlich." Daher werden Uberlegungen zu diesem Gestaltungsfeld im Rahmen der Integration haufig vorkommen, sofern dem nicht hohe Transportkosten oder andere Hindernisse entgegenstehen. Bei diesen Uberlegungen mussen Unterschiede zwischen Japan und Europa in den einzelnen Einflussfaktoren berucksichtigt werden, so z.B. die tendenziell niedrigeren Transaktionskosten in Japan.' die hohen Lohnkostenunterschiede zwischen groBen und kleinen Unternehmen in Japan aber auch die eventuell geringere Fahigkeit japanischer Lieferanten, den Anforderungen eines globalen Kunden gerecht zu werden (vgl. Unterabschnitt B.I.4.c., S. 63 ff.).

Vgl. Schneider=Rahmenbedingungen=66 IT. Vgl. Ebers/Gotsch-Theorien-zzs IT.; vgl. zu einer erweiterten Darstellung von Faktoren Hosenfeld=WertschOpfung=122 IT. 3 Vgl. Hosenfeld=Wertschopfung=135 4 Zu den Grunden fur die geringere Wertschopfungstiefe siehe Unterabschnitt B.I.4.c. (S. 65 f.) 5 Siehe Unterabschnitt B.I.4.c. (S. 64, Fn. I) I

2

165

Potenzielle Konflikte Sollte die Entscheidung fur ein Insourcing fallen, so konfligiert diese Gestaltungsoption mit samtllehen General- und Subzielen des Lieferanten, Dieser verliert gegebenenfalls sein gesamtes Geschaft mit seinem Abnehmer und auch seine Existenzgrundlage, falls er sich auf diesen Abnehmer konzentriert hat, was haufig vorkommt (siehe die Bemerkungen zur Abnehmerkonzentration auf S. 64). Die Mitarbeiter sehen durch eine solche Entscheidung ihr Subziel Erhaltung der relationalen Beziehungen mit den Lieferanten bedroht. Auch die Untemehmensleitung des erworbenen Untemehmens kann ihr Subziel Erhaltung der relationalen Beziehungen mit den Lieferanten nicht verwirklichen und furchtet urn ihr Subziel Wohlergehen der Mitarbeiter .

Sollte hingegen die Entscheidung bei dem bisher selbst produzierenden Unternehmen (wegen der in Europa hoheren Wertschopfungstiefe i.d.R. dem europaischen Teil) fur ein Outsourcing fallen, bietet sich den japanischen Lieferanten die Gelegenheit, zusatzlich die auslandischen Teile des zusammengeschlossenen Unternehmens zu beliefern und somit die Einnahmen

zu erhohen, was als Subziel im Rahmen der Integration schon in Unterabschnitt B.rn.I.c. (S. 128) genannt wurde. Daher kann es auch eine Zielkongruenz geben: Die Mitarbeiter des erworbenen Unternehmens konnen in diesem Fall ihr Subziel ErhaItung der relationalen Beziehungen mit den Lieferanten erreichen (wenn die Beziehung nicht gleichzeitig auf eine

marktliche Grundlage gestellt wird) und die Beziehungen sogar ausbauen. Aber da sie nun gegebenenfalls auch das Bindeglied zwischen den untemehmensinternen Abnehmern im europaischen Teil des Konzerns und den Lieferanten bilden, konnen Beeintrachtigungen ihres Generalziels Ausmall und Art der Arbeitsbelastung entstehen. Denn sie mussen jetzt zwischen den unterschiedlichen Erwartungshaltungen der Abnehmer und Lieferanten vermitteln. Dabei kommt es regelmallig zu Konflikten, z.B. da sich die Art der Lieferantenbeziehungen stark unterscheidet (siehe Unterabschnitt B.IA.c., S. 63 IT.). Ein praktischer Aspekt ist etwa auch, dass in Europa die Lieferanten einer viel starkeren Dokumentationspflicht unterliegen, an welche japanische Lieferanten haufig nieht gewohnt sind. Die folgende Tabelle gibt eine Ubersicht tiber die Zielkonflikte. Die Bewertungen (K/O/+) ergeben sich aus den vorstehend erlauterten Auswirkungen auf die Ziele der japanischen Aktoren und stellen eine grobe Bewertung durch den Verfasser dar.

166

TabeIIe 5:

PotenzieIIe Zielkonflikte bei der Optimierung von Make-or-buyEntscheidungen

Aktoren (erworbenes Unternehmen)

Ziele der Aktoren Unternehmen)

(erworbenes

M6gliche Spezialziele der Unternehmensleitung des Erwerbers (Gestaltungs-

ontlonenl Insourcing

Out-

sourcins Mitarbeiter

Unternehmensleitung Lieferanten

0

0

(+) (wg. moglicher Ausweitung des Geschafts) K

K

(+)

0

K K

01(+) (+) (siehe oben)

0 0

Erhaltung der relationalen Beziehungen

K

Art und

Ausmall der Arbeitsbelastunz Erhaltung der relationalen Beziehunzen AIle General- und Subziele Ausweitung der Lieferungen auf auslandische Teile des Abnehmers

Keine Anderun"

..

0

(K = Zielkonkurrenz, Konflikt; 0 = Keine Auswirkung; + = Positive Auswirkung)

QueIIe: eigene DarsteIIung

Die Zielkonfliktmatrix lasst vermuten, dass sowohl Mitarbeiter als auch Unternehmensleitung und Lieferanten des erworbenen Untemehmens fur das Gestaltungsfeld Make-or-buy-Entscheidungen das Spezialziel Keine Anderung der Make-or-buy-Entscheidungen verfolgen werden.!

b.

Veriinderung von relationaler zu marktlicher Zusammenarbeit

Gestaltungsoptionen Wie in Unterabschnitt B.1.4.c. (S. 63 ff.) dargestellt wurde, sind Lieferanten-Abnehmer-Verhaltnisse in Japan tendenziell haufiger und starker relational ausgestaltet als in Europa. Eine typische vom Erwerber initiierte IntegrationsmaBnahme kann daher sein, die Beziehungen mehr marktlich auszurichten, das heil3t,unter anderem haufiger Ausschreibungen durchzufuhren, eine hohere Bereitschaft zum Lieferantenwechsel zu zeigen und die Interaktion mit dem Lieferanten mehr an "arms length"-Prinzipien auszurichten. Zu den offensichtlichen MaJ3nahmen, die bei Untemehmenszusammenschliissen in diesem Bereich bisher durchgeflihrt wur1 Die Unternehmensleitung kannjedoch aus anderen Grunden, z.B. bei Unterbeschaftigung in der Produktion, an einem Insourcing interessiert sein.

167

den, gehort z.B. der Abbau der finanziellen Beteiligungen an Lieferanten und die Auflosung der kyoryokukai (Lieferantenvereinigung) wie bei Nissan und Mitsubishi Motors mit der Beteiligung von Renault bzw. DaimlerChrysler. Da die Auspriigungen der relationalen Beziehungen vielfaltig sind, konnen bei dieser Veranderung beliebig viele Zwischenstufen auf dem Weg zu einer mehr marktlich orientierten Beziehung gewiihlt werden.

Einflussfaktoren In der transaktionskostentheoretischen Betrachtung ist die Entscheidung fur die Ausgestaltung

der Lieferantenbeziehung als relational oder marktlich in Analogie zur Make-or-buy-Entscheidung zu sehen: Bei beiden ist iiber die Positionierung einer Transaktion auf dem Kontinuum zwischen Spot-Market-Beziehung und intemer Koordination zu entscheiden. Daher wirken hier iihnliche Faktoren wie auf S. 164 f. dargestellt.'

Potenzielle Konflikte Die starkere marktliche Ausrichtung der Beziehung beeintriichtigt bei den Mitarbeitem unmittelbar das Subziel Erhaltung der relationalen Beziehungen mit den Lieferanten. Auch das Generalziel Ausma6 und Art der Arbeitsbelastung kann beriihrt werden, wenn die neue Art der Beziehung hiiufigere Ausschreibungen und den Einsatz moderner, komplexerer Einkaufsinstrumente wie Linear Price Performance erfordert, die erst erlemt werden miissen. Da die veriinderten Beziehungen den Wegfall der Moglichkeit einer zweiten Karriere beim Lieferanten bedeuten konnen, wird indirekt auch das Generalziel Hbhe und Dauerhaftigkeit der

Nettoeinnahmen gefahrdet,

Bei der Untemehmensleitung des erworbenen Untemehmens wird ebenfalls das Ziel Erhal-

tung der relationalen Beziehungen mit den Lieferanten beriihrt und als indirekte Auswirkung eventuell negativer Veriinderungen der Arbeitsbelastung der Mitarbeiter auch das Ziel

Wohlergehen der Mitarbeiter.

Die Lieferanten sehen ebenfalls ihr Subziel Erhaltung der relationalen Beziehung gefahrdet, Dadurch ist, wegen der hoheren Wahrscheinlichkeit des Lieferantenwechsels, auch das Generalziel Hehe und Dauerhaftigkeit der Nettoeinnahmen bedroht. 1 Vgl. zu einer Darstellung der Vor- und Nachteile von eher intemen und eher extemen Formen der Koordination Bedacht=Global Sourcing=Tabelle 4.2 (S. 56)

168

Tabelle 6:

Potenzielle ZieIkonflikte bei der Verinderung von reIationaIen zu marktlichen Beziehungen

Aktoren (erworbenes Unternehmen)

Ziele der Aktoren (erworbenes Unternehmen)

Mogliche der Spezialziele Unternehmensleitung des Erwerbers (Gestaltungsoptionen) Verlinderung hin mehr zu marktlicher Zusammenarbeit

Mitarbeiter

Untemehmensleitung

Lieferanten

K

Erhaltung der relationalen Beziehunzen Art und AusmaB der Arbeitsbelastunz Hohe und Dauerhaftigkeit der Nettoeinnahmen Erhaltung der relationalen Beziehungen Wohlerzehen der Mitarbeiter Erhaltung der relationalen Be-

K K

ziehunzen Hohe und

K

Dauerhaftigkeit Nettoeinnahmen

der

K K K

..

(K = Zielkonkurrenz, Konflikt; 0 = Keine Auswirkung; + = Positive Auswirkung)

QueUe: eigene Darstellung Als Spezialziel der Mitarbeiter, Untemehmensleitung und Lieferanten des erworbenen japanischen Untemehmens kann somit analog zu dem bereits vorgestellten gleich lautenden Subziel die Erhaltung der relationalen Beziehungen zwischen Untemehmen und Lieferanten formuliert werden.

c.

Verinderung des ModuIarisierungsgrades

Gestaltungsoptionen

Der Modularisierungsgrad beschreibt das AusmaB, in dem statt Einzelobjekten Module bzw. Baugruppen, zusammengesetzt aus mehreren Einzelobjekten, bezogen werden und die Integration der Einzelobjekte zu Modulen durch den Modullieferanten erfolgt.' Dabei kann der Modularisierungsgrad erhoht oder vermindert werden.

169

Einflussfaktoren Die Entscheidung tiber den Modularisierungsgrad steht in engem Zusammenhang mit der Fertigungstiefe, einem Teil der Make-or-buy-Entscheidung, denn mit dem Bezug eines ganzen Moduls anstatt von Einzelkomponenten wird der Prozessschritt der Integration an den Modullieferanten ausgelagert." Die Einflussfaktoren sind deshalb ahnlich gelagert wie bei einer Make-or-buy-Entscheidung und werden daher nicht nochmals detailliert diskutiert. Herausgehoben wird in der Diskussion urn "modular sourcing" aber der Einfluss der Transaktions- und Logistikkosten sowie anderer Komplexitatskosten, die bei traditioneller Beschaffung durch das direkte Management einer Vielzahl von Lieferanten entstehen.'

Modularisierung, verbunden mit pyramidalen Zuliefererstrukturen, war in Japan in der Vergangenheit starker ausgepragt als in Europa, insbesondere in der Automobilindustrie und nach den Restrukturierungen der 90er Jahre. Aber auch die europaische Automobilindustrie hat sich stark reformiert und inzwischen groBe, global agierende Systemlieferanten hervorgebracht, die in Japan noch kaum zu finden sind.4

Potenzielle Konflikte

Auch die potenziellen Konflikte sind ahnlich wie bei der Make-or-buy-Entscheidung und werden daher nicht nochmals gesondert erlautert, Dariiber hinaus kann aber noch ein Konflikt entstehen, wenn der Lieferant die fur die Lieferung von Modulen notige Leistung nicht als Teil seiner Leistungszusage sieht, d. h. als etwas, das der Kunde von ihm billigerweise verlangen kann. In diesem Fall fiihlt er sich uberfordert.

d.

Ermoghchung des Zugangszu den Lieferanten des anderenUnternehmens

Gestaftungsoptionen

Der Zugang zu den Lieferanten des jeweils anderen Untemehmens setzt zunachst einen Informationsaustausch voraus. Dieser kann im Rahmen der Integrationsaktivitaten durch eine Zu1 Vgl. Kleinau= Lieferantenentwicklung=72; dabei kann sich die Integration neben der Vorrnontage auch auf die Integrationsleistungen in der Entwicklung und im Management der Sublieferanten beziehen (vgl. EickelFemerling=Modular Sourcing=36 f.). 2 Vgl. Large=Beschaffungsmanagement=78 3 Vgl. EickelFemerling=Modular Sourcing=37 4 Vgl. Holzhausen=Restructuring=58

170

sammenfiihrung der Einkaufsinformationssysteme stattfinden. Wegen der damit verbundenen informationstechnischen Probleme durfte jedoch ein direkter Austausch der betreffenden Einkaufer und Entwickler, etwa in Form von Workshops mit vorherigem Dokumentenaustausch, schneller und effektiver sein. In Abhangigkeit von den unten genannten Einflussfaktoren konnen dann beide Untemehmensteile die Lieferanten des jeweils anderen bei ihren Beschaffungsaktivitaten nutzen.

Einflussfaktoren

Ein Einflussfaktor ist die Homogenitat des Bedarfs zwischen den beiden vormals unabhangigen Untemehmen. Eine starkere Homogenitat bringt dabei tendenziell auch mehr Moglichkeiten der gegenseitigen Nutzung der Lieferantenbasis mit sich. Ein zweiter Faktor ist die Internationalitat und Grobe der Lieferanten.' Einen dritter Einflussfaktor schlieBlich bilden die Transportkosten. Sind die entsprechenden Teile groB und schwer, dann mussen andere Faktoren wie Qualitat oder Produktionskosten sehr starke Vorteile aufweisen, urn eine Nutzung des Lieferanten insgesamt vorteilhaft erscheinen zu lassen. Aber auch die Fahigkeiten der Einkaufer und Entwickler des Kunden spielen eine Rolle. Sind diese z.B. nicht in der Lage, profess ioneil auf Englisch zu kommunizieren, dann wird eine Nutzung der Lieferanten des anderen Untemehmensteils schwierig.' Dieses Problem ist in Japan wegen der oft mangelhaften Englischkenntnisse besonders ausgepragt.'

Potenzielle Konflikte

Bei diesem Gestaltungsfeld sind sehr ahnliche Zielkonflikte festzustellen wie bei den Makeor-buy-Entscheidungen. Zusatzlich wird bei den Mitarbeitem noch das Generalziel Ausmall und Art der Arbeitsbelastung beruhrt, wenn z.B. europaische Lieferanten des europaischen

Partners bei Beschaffungen angefragt und gegebenenfalls beauftragt werden sollen. Das Erreichen des Subziels der Lieferanten Belieferung der ausliindischen Teile des zusammengeschlossenen Unternehmens kann in diesem Gestaltungsfeld positiv beeinflusst werden, wenn

der europaische Teil des Untemehmens die japanischen Lieferanten beaufuagt. Lieferanten,

1 So werden z.B. lokal oder regional beschrankte japanische Lieferanten mit geringer Kapazitiit eher nicht in der Lage sein, den europaischen Teil des Untemehmens ebenfalls zu beliefem. 2 Vgl. analog zu den Einflussfaktoren des Global Sourcing Bedacht=Global Sourcing=28 ff. 3 Vgl. Hilton=English

171

die sich nicht in der Lage sehen, mit auslandischen Abnehmem zu arbeiten, werden dagegen eine uberhohte Inanspruchnahme ihrer Leistungszusage wahmehmen.

Daher wird das Spezialziel der Mitarbeiter und der Untemehmensleitung ceteris paribus Beibehalten der eigenen Lieferantenbasis lauten. Die Lieferanten des erworbenen Untemehmens werden als Spezialziel fur dieses Gestaltungsfeld den Zugang zum europaischen Teil des Untemehmens verfolgen, sofem sie in eigener Wahmehmung dieser Aufgabe gewachsen sind und eine Umsatzausweitung in dieser Richtung gewunscht wird.

e.

Ausnutzen gesteigerter Marktmacht

Gestaltungsoptionen

Oft steht diese MaBnahme in engem Zusammenhang mit der MaBnahme "Reduzierung der Anzahl der Lieferanten", indem Beschaffungsvolumina bei einem Lieferanten gebiindelt werden und die hohere Menge und Marktmacht zur Verhandlung besserer Preise oder anderer Konditionen genutzt wird. Es kann aber auch vorkommen, dass beide Untemehmensteile schon vor dem Zusammenschluss unabhangig voneinander denselben Lieferanten genutzt haben. Auch in diesem Faile steigt die Bedeutung der Abnehmerbeziehung flir den Lieferanten durch den Zusammenschluss und der Kunde kann bessere Konditionen flir sich verhandeln. Oft ist schon der Informationsaustausch iiber Konditionen ein wirksamer Hebel fltr eine Verhandlung mit dem Ziel, die jeweils besseren Konditionen allen Untemehmensteilen zuganglich zu machen.

Einflussfaktoren

Ein Einflussfaktor ist die relative Bedeutung des zusammengeschlossenen Untemehmens fur den Lieferanten. Mit der Bedeutung steigt auch die Chance des Abnehmers, seine Marktmacht zu nutzen. Ein zweiter Einflussfaktor ist die Unterschiedlichkeit der Bedeutung der beiden Einzeluntemehmen fur den Lieferanten: Hat der Erwerber beispielsweise eine hohe Bedeutung und genieBt sehr gunstige Konditionen, das erworbene Untemehmen hingegen auf Grund geringer GroBe nicht, dann wird der positive Effekt fur das erworbene Untemehmen tendenziell stark sein. Ein weiterer Einflussfaktor sind konjunkturelle Zyklen, z.B. eine starke Nachfrage nach Stahl und dadurch ausgeloste Versorgungsengpasse, In der Rezession der 90er

172

Jahre hatten aile japanischen Automobilhersteller starke Preissenkungen von ihren Lieferanten verlangt, weswegen solche Forderungen fur die Lieferanten nicht neu sind. I

Potenzie//e Konflikte

Hier solien nur jene Konflikte betrachtet werden, die auch ohne eine Kombination mit der MaBnahme "Reduzierung der Anzahl der Lieferanten" entstehen. In diesem Faile wird beim Lieferanten das Generalziel Hdhe und Da uerh aftigkeit der Nett oeinnahme n sowie eventuell das Subziel Er haltung der relation alen Bezieh ungen beeintriichtigt. Die Beeintriichtigung des letzteren Ziels hiingt davon ab, wie die Verhandlungen zum Ausnutzen der Marktmacht gefUhrt werden und ob sie, z.B. durch die Androhung eines anderweitigen Bezugs, cine Abkehr von den relationalen Beziehungen signalisieren . In Abhangigkeit davon wiederum kann das Ziel Er haltung der relatio nalen Beziehungen zu den Lieferanten, das Mitarbeiter und

Unternehmensleitung

des

erworbenen

japanischen

Unternehmens

verfolgen,

beeintrachtigt werden und so ein Konflikt entstehen.

Tabelle 7: Potenzielle ZielkonDikte belm Ausnutze n gesteigerter Marktmacht Aktoren (erworbenes Unternehmen)

Ziele der Aktoren (erworbenes Unternehmen)

Miigliche Spezialziele der Unterne hmensleitu ng des Erwerbers (Gestaltungsoptlonen) der Marktmacht Ausn utzen (Forderungen nach besseren Konditionen)

Mitarbeiter Unternehmensleitung Lieferanten

Erhaltung der relationalen Beziehunzen Erhaltung der relationalen Bezie-

hunaen Hiihe und Dauerhaftigkeit Nettoeinnahmen Erhaltung der relationalen ziehungen

(K) (nur sowcit relationale Beziehung dadurch zefahrdet wird) (K) (siehe oben)

der

K

Be-

K) (siehe oben)

..

(K = Zielkonkurrenz, Konflikt; 0 = Keme Auswirkung; + = Positive Auswirkung) Quelle: eigene Darstellung

I

Vg1.Holzhausen=Restructuring=57

173

Das Spezialziel der Mitarbeiter und der Untemehmensleitung des erworbenen Untemehmens hang! stark von der jeweiligen Situation ab: Bei einer finanziellen Krise des eigenen Unternehmens werden sie eher geneigt sein, auch unter Aufgabe der relationalen Beziehung die gesteigerte Marktmacht auszunutzen . Ansonsten werden sie versuchen, das Ziel Ausnutzen der gesteigerten Marktmacht mit ihrem Ziel Erhaltung der relationalen Beziehungen zu den Lieferanten in Einklang zu bringen. Das Spezialziel der Lieferanten wird sein, das Ausnutzen der Marktmacht in Verhandlungen abzuwenden .

f.

Reduzierung der Anzahl der Lieferanten

Gestaltungsoptionen

Die Reduzierung der Anzahl der Lieferanten kann zum einen durch eine Veranderung des Modularisierungsgrades erfolgen, indem ein Modullieferant mit der Integration verschiedener Komponenten zu einem Modul beauftragt wird. Die bisherigen Komponentenlieferanten wechseln somit aus der Lieferantenbasis des Abnehmers in jene des Modulherstellers. Zum anderen kann bei Fortbestehen der Wertschopfungsstruktur ein "volume bundling" erfolgen, d.h. die Konzentration der Beschaffungsmenge auf einen oder wenige Lieferanten. Damit in engem Zusammenhang steht die Frage, ob fur ein bestimmtes Beschaffungsobjekt eine "single source"- oder eine "multiple source"-Strategie verfolgt wird.

Einflussfaktoren

Die Entscheidung "single source" v s, "multiple source" wird von den Faktoren Komplexitat der Beschaffungssituation und wirtschaftliche Bedeutung fur das Endprodukt beeinflusst, wobei niedrige Komplexitat und hohe wirtschaftliche Bedeutung tendenziell zu einer "multiple source"-Strategie flihren. Bei "multiple source" steigen auf der einen Seite die intemen Kosten des Lieferantenmanagements und die Marktmacht sinkt, auf der anderen Seite wird aber das Risiko minimiert und es kann ein Wettbewerb unter den Lieferanten entstehen.'

1 Vgl. Bedacht=Global Sourcing=Tabelle 4.9 (S. 87); vgl. Large=Beschaffungsmanagement=116 f. sowie die dort zitierte Literatur

174

Eine Konsolidierung der Lieferantenbasis findet unter dem Druck der Rezession auch in groBenjapanischen Untemehmen start.' Ohnehin war "single source" schon vorher die dominante Beschaffungspraxis in Japan.'

Potenzielle Konflikte Die Konflikte sind jenen bei der Optimierung der Make-or-buy-Entscheidung ahnlich, wie in Unterabschnitt C.Ll.a. geschildert (siehe S. 166 f.): Durch die Reduzierung der Anzahl der Lieferanten und damit gegebenenfalls den Abbruch der Lieferbeziehung zu den existierenden japanischen Lieferanten sind wichtige Ziele der Lieferanten selbst, aber auch der Mitarbeiter und der Untemehmensleitung des erworbenenjapanischen Untemehmens bedroht. Wegen der starken A.hnIichkeit der Konflikte zu den in Unterabschnitt C.LI.a. geschilderten wird hier auf eine gesonderte Darstellung verzichtet. Es sei Iediglich erwahnt, dass bei einer Bundelung der Beschaffungsmengen und der Entscheidung, diese an einen japanischen Lieferanten des erworbenen Untemehmens zu vergeben, auch ein positiver Zielbeitrag geleistet werden kann.

Deshalb wird das Ziel der Lieferanten sein, in dem reduzierten Set von Lieferanten vertreten zu sein, wenn sich die MaBnahme als solche schon nicht abwenden lasst, Die Mitarbeiter und die Untemehmensleitung des erworbenen japanischen Untemehmens werden bemuht sein, ihre japanischen Lieferanten darin zu unterstiitzen.

g.

Ubertragung vorteilhafter Lieferantenentwicklungssysteme

Gestaltungsoptionen Lieferantenentwicklung soll hier in einem engeren Sinne verstanden werden als UnterstutzungsmaBnahmen gegenuber dem Lieferanten bei Veranderungen, die die Voraussetzungen fur

1 Vgl. Lamming=Supply Chain=Abb. 2 (S. 768); allerdings wird zum Teil zunachst auf freiwilligen Ruckzug einiger Lieferanten gebaut 2 Vgl. Holzhausen=Restructuring=53

175

die Erfiillung der Leistungsanforderungen des Abnehmers darstellen. I Dabei werden in der Literatur folgende Unterstiitzungsbereiche genanntr' •

Personal (z.B. Schulung der Lieferantenmitarbeiter durch den Abnehmer und Personalaustausch)

•

Produktion (z.B. Unterstiitzung bei der Durchlaufoptimierung, der Produktverbesserung oder bei Einfiihrung von Just-in-Time-Konzepten)

•

Qualitat (z.B. Einfiihrung von Qualitatszirkeln)

•

Logistik (z.B. Optimierung des internen Materialflusses beim Lieferanten)

•

Betriebswirtschaft (z.B. Verbesserung der Kostenrechnungssysteme beim Lieferanten)

In jedem dieser Bereiche konnen beziiglich Intensitat und Art und Weise der Nutzung Anpassungen im Rahmen der Integration erfolgen, meist im Sinne einer Standardisierung in Richtung der Systeme des Erwerbers.

Einflussfaktoren Als Einflussfaktor ist zunachst einmal die bisherige Gestaltung in den beiden Unternehmensteilen zu nennen. Die Bereitstellung der oben genannten UnterstiitzungsmaBnahmen kann im vormals eigenstandigen japanischen Unternehmen in Umfang und Art anders erfolgt sein als im erwerbenden europaischen Unternehmen. So sind der Personalaustausch in seiner hohen Intensitat und die Lieferantenvereinigung, wie in Unterabschnitt B.I.4.c. (S. 63 ff.) dargestellt, Japan-spezifisch. Bei einer Auflosung der Lieferantenvereinigung, z.B. bei Mitsubishi Motors nach dem Zusammenschluss mit DaimlerChrysler, muss die Lieferantenentwicklungsfunktion der Vereinigung gegebenenfalls durch andere Instrumente sichergestellt werden. Auch die umfangreichen gemeinsamen "value analysis"- bzw. "value engineering't-Aktivitaten' waren Japan-Spezifika; erst seit einigen Jahren entfalten europaische Hersteller ahnliche Aktivitaten, Der hohe Grad der Offenlegung von Informationen gegeniiber dem Kunden seitens des Lieferanten wurde als Japan-Spezifikum schon in B.I.4.c. erlautert, Ein zweiter Einflussfaktor ist

1 Zum Teil wird der Begriff Lieferantenentwicklung in der Literatur sehr breit gefasst. Dann schliel3t er aile Aktivitaten von der Marktanalyse iiber die Auswahl und eigentliche Entwicklung des Lieferanten bis hin zur Ablosung des Lieferanten ein. (vgl. K1einau=Lieferantenentwicklung=Abbildung 9 (S. 92» 2 Vgl. K1einau=Lieferantenentwicklung=140 ff.; die Bereiche sind allerdings nicht vollig iiberschneidungsfrei, so konnen Mal3nahmendes Personalbereiches auch in andere Bereiche hineinreichen (z.B. Schulung zu Qualitatsmanagementsystemen). 3 Vgl. Smitka=Competetive Ties=147 ff.

176

der Unterstiitzungsbedarf der Lieferanten, der eng mit der bisherigen Gestaltung der Beziehung zusammenhangt. SchlieBlich ist als ein dritter Faktor die Strategie des Abnehmers bei der Frage relationale versus marktliche Beziehungen zu nennen. Potenzielle Konjlikte

Die Lieferanten konnen, z.B. bei Reduktion von LieferantenentwicklungsmaBnahmen im Zuge der Ubertragung europaischer Systeme, ihr Subziel Erhaltung der relationalen Beziehungen und damit auch das Generalziel Abnehmerbeziehung gefahrdet sehen. Analog

ergibt sich ein Zielkonflikt mit dem Subziel Erhaltung der relationalen Beziehungen seitens der Mitarbeiter und der Unternehmensleitung des erworbenen Unternehmens. 1m Extremfall kann die Veranderung der Unterstiitzung sogar darauf hinauslaufen, dass der Lieferant langfristig nicht mehr in der Lage ist, den Anforderungen des Abnehmers zu geniigen, und die Lieferbeziehung abbrechen muss. Dann sind samtliche Generalziele des Lieferanten gefahrdet,

177

Tabelle 8:

Potenzielle Zielkonflikte bei der Ubertragung vorteilhafter Lieferantenentwicklungssysteme

(erworbenes Aktoren Unternehmen)

Mitarbeiter Untemehmensleitung

Ziele der Aktoren (erworbenes Unternehmen)

Erhaltung ziehunzen Erhaltung

Mllgliche Spezialziele der Unternehmensleitung des Erwerbers (Gestaltungsoptionen)

der

relationalen

Be-

Reduktion der Lieferantenentwicklunesmallnahmen K

der

relationalen

Be-

K

Be-

(K) bei langfristiger Gefahrdung der Leistunzsfahiakeit K K

ziehungen Lieferanten

AIle Generalziele

Abnehmerbeziehunz Erhaltung

der

relationalen

ziehunzen

..

(K = Zielkonkurrenz, Konflikt; 0 = Keme Auswirkung; + = Positive Auswirkung)

Quelle: eigene Darstellung Als These fur die Spezialziele der Lieferanten, Mitarbeiter und Untemehmensleitung des erworbenen Untemehmens kann deshalb das Erhaltung der existierenden Lieferantenentwicklungssysteme formuliert werden.

h.

Veriinderung der Einbeziehung der Lieferanten in den Produktentwicklungsprozess

Gestaltungsoptionen

Die Einbeziehung der Lieferanten in den Produktentwicklungsprozess kann auf verschiedene Art und Weise erfolgen. Tabelle 9 gibt einen schematischen Uberblick am Beispiel der Auto-

mobilentwicklung. Dazu sei kurz angemerkt, dass der Typus der Black-Box-Teile (Erlauterung siehe Tabelle 9) die engste Abstimmung mit dem Lieferanten erfordert, was in direktem Zusammenhang mit den in Unterabschnitt B.I.4.c. (S. 63 ff.) geschilderten relationalen Beziehungen steht.

178

Tabelle 9:

Gestaltungsoptionen der Lieferanteneinbeziehung in den Produktentwicklungsprozess am Beispiel der Automobilindustrie

Option Aufgaben Abnehmers

des

Aufgaben Lieferanten

des

Vorteile fur den Abnehmer

Nachteile fur den Abnehmer

Yom Zulieferer entwickelte Teile Fahrzeugkonzept Komponentenauswahl

• • •

• • • • •

·

Komponentenkonzept Spezifikation Layout Detailkonstruktion Prototypenteile Produktion WirtschaftlichHohe keit, da Teilung der Fixkosten mit anderen Abnehmern der unspezifischen Serienteile Kein Einfluss auf den Teileinhalt

Black-Box-Teile

·· · ·• · · • • •

Detailkontrollierte Teile

Fahrzeugkonzept Spezifikation Layout Fahrzeugtest und Freigabe Detailkonstruktion Prototypenteile Produktion

• • •

Fahrzeugkonzept Spezifikation Layout Detailkonstruktion

•

Prototypenteile (Prototypenteilelieferant) Produktion (Produktionszulieferer)

EntNutzung der wicklungskompetenz des Lieferanten Kontrolle tiber Konstruktionsprinzip Abhangigkeit vom Lieferanten Know-how-Verlust

•

•

• •

Erhaltung des technischen Know-hows Unhabhlingigkeit in der Entwicklung Hohe Komplexitat eigenen Haus

im

Quelle: eigene Darstellung; Inhalte vgl. ClarkIFujimoto=Automobilentwicklung=142 ff. Einflussfaktoren

Ein wichtiger Einflussfaktor ist der Grad der Produktintegritat. Je enger ein bestimmtes Beschaffungsteil auf die anderen Bestandteile des Gesamtproduktes abgestimmt sein muss, desto geringer ist die Chance, diese Abstimmung mit einem ganzlich vom Lieferanten entwickelten Serienteil zu erreichen.' Ein weiterer Faktor betrifft die Frage, ob mit dem entsprechenden Teil eine Differenzierung gegenuber Wettbewerbem am Endkundenmarkt erreicht werden soli. Auch eine solche Differenzierung lasst sich schlecht mit Standardteilen erreichen. Wichtig sind die jeweiligen Fahigkeiten von Abnehmer und Lieferant selbst. Wenn kein Lieferant uber die entsprechende Entwicklungskompetenz verfiigt, sind Black-Box-Teile keine Option. Weitere Einflussfaktoren ergeben sich aus den in Tabelle 9 dargestellten Vor- und Nachteilen und aus ihrer relativen Gewichtung als Entscheidungskriterium.

Bei der Neugestaltung der Lieferanteneinbindung im Rahmen eines europaisch-japanischen Untemehmenszusammenschlusses mtissen als Einflussfaktor zudem die existierenden Systeme betrachtet werden. Dabei fallen einige wichtige Unterschiede ins Auge: Zulieferer sind in

179

Japan traditionell vieI starker in den Produktentwicklungsprozess eingebunden. Besonders augenfallig wird dies am Beispiel der Automobilindustrie, in welcher der Anteil der Lieferanten am Konstruktionsaufwand in der Vergangenheit doppelt so hoch war wie in Europa.' Der Anteil von Black-Box-Teilen, d.h. das Eingehen einer teilweisen Abhangigkeit von den Entwicklungskapazitaten des Zulieferers, ist in Japan, vor allem in der Automobilindustrie, signifikant hoher als in Europa, europaische Untemehmen hingegen weisen einen hoheren Anteil an detailkontrollierten Teilen, d.h. Eigenentwicklungen, auf. Der Anteil der vom Lieferanten komplett entwickelten Teile ist ungefahr gleich grols.'

Potenzielle Konflikte

Wenn die gewahlte Gestaltungsoption lautet, die Strukturen beim erworbenen japanischen Untemehmen jenen des europaischen Teils anzupassen, kann es zu folgenden Zielkonflikten kommen: Bei den Mitarbeitem ist das integrationsspezifische Subziel Erhaltung der relationalen Beziehungen mit den Lieferanten gefahrdet, Fur die Mitarbeiter in der Entwicklung

kann aber auch ein positiver Effekt auftreten: Durch die hohere Entwicklungswertschopfung im eigenen Haus werden mehr Entwicklungskapazitaten benotigt und die Sicherheit der Nettoeinnahmen steigt.

Fur die Untemehmensleitung des erworbenen Untemehmens gilt mit gewissen Modifikationen dasselbe. Wegen der ambivalenten Wirkung auf die Ziele der Mitarbeiter ist keine eindeutige Wirkung auf das integrationsspezifische Subziel Wohlergehen der Mitarbeiter festzustellen. Beim Lieferanten konnen durch die Reduktion von Black-Box-Teilen zu Gunsten detailkontrollierter Teile samtllche General- und Subziele gefahrdet sein, da ein Teil seiner bisherigen Wertschopfung - die Entwicklung - in die Organisation des Abnehmers verlegt wird und damit auch die Art der Beziehungen und die Machtverhaltnisse stark verschoben werden.

Vgl. ClarkIFujimoto=Automobilentwicklung=144 Vgl. ClarkIFujimoto=Automobilentwicklung=Abb. 6.3 (S. 139) 3 Vgl. ClarkIFujimoto=Automobilentwicklung=Abb. 6.6 (S. 147); vgl. auch CusumanolTakeishi=Supplier Relations=Abb. 10 (S. 24) mit einem Vergleich zwischen Japan und den USA, der in eine ahnliche Richtung weist; vgl. auch Holzhausen=Restructuring=58, der auf eine noch starkere Einbindung der Lieferanten in die Entwicklung seit der Rezession der 90er Jahre hinweist I

2

180

Tabelle 10: Potenzielle Zielkonflikte bei der Veriinderung der Einbeziehung des Lieferanten in den Produktentwicklungsprozess Aktoren (erworbenes Unternehmen)

Mitarbeiter

Unternehmensleitung

Ziele der Aktoren (erworbenes Unternehmen)

Erhaltung der relationalen Beziehungen Hohe und Dauerhaftigkeit der Nettoeinnahmen Erhaltung der relationalen Bezieh-

Mligliche Spezialziele der Unternehmensleitung des Erwerbers (Gestaltungsoptionen) Verschiebung von Black-BoxTeilen hin zu detailkontrollierten Teilen K (+) (bei Mitarbeitern Entwicklunz) K

in

der

ungen

Wohlergehen der Mitarbeiter Lieferanten

Aile General- und Subziele

K/+ (unterschiedlich fUr Mitarbeiter im Einkaufund im Engineering) K

..

(K = Zielkonkurrenz, Konflikt; 0 = Keme Auswirkung; + = Positive Auswirkung)

Quelle: eigene Darstellung Daher kann als Spezialziel in diesem Gestaltungsfeld fur aile Aktoren auf der Seite des erworbenen Untemehmens das Erhaltung der bestehenden Einbeziehung der Lieferanten in den Entwicklungsprozess als These formuliert werden. Eventuell kann von den Mitarbeitem auch eine hohere eigene Entwicklungswertschopfung favorisiert werden.

1m ersten Abschnitt wurde deutlich, dass aile strategischen Gestaltungsfelder Potenzial filr Konflikte mit den japanischen Aktoren bergen. Insbesondere die Veranderung der japanisch gepragten relationalen Beziehungen zu eher marktlichen Beziehungen durfte der europaische Erwerber als eine Annaherung an den "Normalfall" betrachten. So iibersieht er leicht die starken negativen Auswirkungen auf die Ziele der japanischen Aktoren: Diese erleiden z.B. durch Abschaffung des amakudari hohe wirtschaftliche Nachteile und auch AusmaB und Art der Arbeitsbelastung verandern sich zu ihrem Nachteil.

2.

Organisation als Konfliktfeld

Die MaBnahmen im Bereich der Aufbau- und Ablauforganisation konnen auBer als Ziele der Untemehmensleitung des Erwerbers und damit als potenziell Konflikt verursachende MaBnahmen auch als MaBnahmen der Konflikthandhabung betrachtet werden. So kann z.B.

181

die organisatorische Einbindung der Einkaufsfunktion des japanischen Untemehmens in die Organisation des europaischen Erwerbers mit dem Entzug bestimmter Entscheidungskompetenzen einhergehen. Damit konnen bewusst die Handlungsspielraume der Mitarbeiter des erworbenen japanischen Untemehmens eingeschrankt werden, urn bestimmte umstrittene Spezialziele, wie z.B. die weiter oben genannte Veranderung hin zu mehr marktlichen Strukturen oder die Verringerung der Anzahl der Lieferanten, zu erreichen.

a.

Integration der Abteilungen

Gestaltungsoptionen Die Gestaltungsfelder von Organisationsstrukturen sind zahlreich. l Hier sollen im Sinne einer Konzentration auf das Wesentliche nur jene diskutiert werden, die bei der Integration des Beschaffungsbereiches nach Untemehmenszusammenschliissen typischerweise zur Erzielung von Synergien angegangen werden und damit auch das Lieferantenmanagement betreffen. 1m Wesentlichen ist somit eine Beschrankung auf die Frage zentrale versus dezentrale Organisation moglich.' Nachfolgend sollen nur drei Gestaltungsoptionen herausgegriffen werden. In der Praxis wird vermutlich keine dieser Gestaltungsoptionen in Reinform auftreten, vielmehr wird es Mischformen geben, bei denen bestimmte Aufgaben zentral, andere dezentral erledigt werden. Die erste Option ist die Zentralisierung von Stabsaufgaben' und normativen, strategischen sowie operativen Einkaufsaufgaben (und somit auch Lieferantenmanagementaufgaben) in der Organisation des Erwerbers: Auf einem Kontinuum von einer vollstandig zentralen Organisation bis zu einer vollstandig dezentralen Organisation stellt diese Gestal-

Vgl. Kieser/Kubicek=Organisation In der Literatur auch als globale versus lokale Organisation bezeichnet (vgl. Hungenberg=Organisation=682); von einer Diskussion der Entscheidung zentral versus dezentral im Sinne von geschaftsbereichsubergreifend beziehungsweise geschaftsbereichsspezifisch wird hier abgesehen, da dabei von horizontalen Zusammenschliissen innerhalb derselben Branche ausgegangen wird und diese Entscheidung mit dem Zukauf eines Unternehmens in Japan tendenziell keinen starken Zusammenbang aufweist. 3 Diese Aufgaben wurden in der Aufzahlung in Abschnitt A.III.5. (S. 37) nicht gesondert ausgewiesen, da sie zum GroBteil nicht nur das Lieferantenmanagement, sondern auch andere Beschaffungsaufgaben betreffen. Unter Stabsaufgaben sind hier unterstiitzende Funktionen, wie z.B. Bereitstellung des Einkaufsinformationssystems, Entwicklung und Betreuung von Einkaufsprozessen, zu verstehen. 1

2

182

tungsoption eine weitgehende Zentralisierung dar, wobei die existierenden und gegebenenfalls zu erweitemden Abteilungen des Erwerbers einen GroBteil der Aufgaben iibemehmen.

Eine zweite Gestaltungsoption ist die Zentralisierung durch die Einrichtung eines "LeadBuyer-Prinzips" fiir die strategisch-operativen Aufgaben und bzw. oder Zentralisierung von Stabsaufgaben beim Erwerber und dem erworbenen Unternehmen. Die Lead-Buyer-

Funktion kann unterschiedlich ausgestaltet sein, aber oft hat sie die zentrale Verantwortung flir die Auswahl der Lieferanten und die Verhandlung der Rahmenvertrage flir eine bestimmte Bedarfsgruppe. Die lokalen Einkaufer aller Untemehmensteile nutzen die vom Lead Buyer zur Verfiigung gestellten Rahmenbedingungen und iibemehmen die operative Bestellabwicklung.' Dabei konnen Einkaufer aus unterschiedlichen, auch dezentralen Untemehmensteilen die Lead-Buyer-Funktion iibemehmen. 2 Die Grundidee dahinter ist, "... Untemehmensaktivitaten an jene Stellen zu verlagem, welche die besten Informationen und Qualifikationen flir die jeweiligen Aufgaben besitzen.:"

Als dritte Grundform der Gestaltung besteht die Moglichkeit, die Einkaufsorganisation weitestgehend dezentral zu belassen.

Eine in der Praxis nicht so haufig genutzte Moglichkeit besteht darin, die Einkaufsorganisation aus dem Unternehmen auszugliedern und als Dienstleister, eventuell sogar als Profit

Center, zu flihren.4

Einflussfaktoren

Im Folgenden werden einige wichtige Einflussfaktoren ohne Anspruch auf Vollstlindigkeit genannt: •

Zentralisierung bzw. Dezentralisierung der Bedarfstrager im Untemehmen. Sind

die intemen Kunden, z.B. die Produktion oder das Engineering, zentralisiert, wird auch flir die Einkaufsorganisation eine Tendenz zur Zentralisierung festzustellen sein. Zur Stellenbeschreibung eines Lead Buyer vgl. Kastle-Supply Management> I07 So konnen z.B. im Falle eines europaisch-japanischen Untemehmenszusammenschlusses japanische Einkaufer die Lead-Buyer-Funktion fur Bedarfsgruppen iibemehmen, bei denen japanische Lieferanten fiihrend sind; zur logischen Zentralisierung (statt raumlicher Zentralisierung) von Einkaufsaufgaben vgl. Piontek-Beschaffungsmarketing-So f. 3 Hungenberg-Organisaticrr-exf 4 Vgl. Kaufmann-Purchasingvl S; diese Option wurde z.B. von Nissan und Renault genutzt 1

2

183

•

Homogenltat des Bedarfs zwischen den einzelnen Organisationsteilen. Sie hangt stark mit der Zentralisierung der Bedarfstrager zusammen. Eine ausgepragte Homogenitat kann aber auch ohne eine solche Zentralisierung gegeben sein und wirkt dann tendenzieII auf eine Zentralisierung der Einkaufsorganisation.'

•

Spezifltat der Beschaffungsgiiter. Handelt es sich urn relativ unspezifische Rohstoffe (Commodities), so kann eine zentrale Beschaffung sinnvoII sein; bei hoher Spezifitat ist wegen des hohen Abstimmungsaufwands mit den Lieferanten eine eher dezentrale Struktur zielfUhrend. 2

•

Dynamik des marktlichen Umfeldes, insbesondere des Beschaffungsmarktes, Dezentrale Strukturen sind fur dynamische Umfeldbedingungen tendenzieII besser geeignet.

•

Lieferantenstruktur. Wird ein bestimmtes Material oder Vorprodukt von vielen kleineren, in ihrem Wirkungskreis Iokal beschrankten Lieferanten hergesteIIt, ist eine Zentralisierung wegen der hohen Koordinationskosten und der geringen Moglichkeit der Bedarfsbiindelung wenig sinnvoli. Sind auf Lieferantenseite hingegen nur wenige globale Player vorhanden, die den Bedarf sowohl der europaischen als auch der japanischen Produktionsstatten wirtschaftlich decken konnen, ist der anzustrebende ZentraIisierungsgrad tendenzieII hoher, 3

•

Regionale Zusammensetzung des Unternehmens. Sie beeinflusst die organisatorische Gestaltung des Einkaufs: Sind aus sprachlichen Griinden oder Griinden der Zeitverschiebung die Koordinationskosten hoch, so spricht dies tendenzieII gegen eine Zentralisierung.

•

Bisherige Organisationsstruktur in den beiden beteiligten Untemehmen. 1st schon dort eine Herauslosung von Aufgaben und die Zusammenfassung in Stabsfunktionen erfolgt, so ist eine Zentralisierung im Rahmen der Integration leichter durchzufuhren, als wenn dieser Schritt erst noch erfolgen muss.

Kohler=Einkauf=235 f.; vgl. Kastle-Supply Management=86 Vgl. Kastle-Supply Management=155 3 Vgl. Kohler=Einkauf=235 1 Vgl.

2

184

Eine generelle Gewichtung der Einflussfaktoren kann hier nicht vorgenommen werden, sie muss im Einzelfall erfolgen.' Wie schon in Unterabschnitt B.I.4.c. (S. 75 f.) erwahnt, weisen japanische Organisationen eine vergleichsweise geringe Spezialisierung und Zusammenfassung von bestimmten Aufgaben in Stabsfunktionen auf?

Potenzielle Konflikte

Bei der Integration der Abteilungen als Ziel der Untemehmensleitung des Erwerbers konfligieren in der Regel vor allem zwei Ziele: die Zentralisierung von Funktionen und die Hehe und Dauerhaftigkeit der Nettoeinnahmen (Arbeitsplatzsicherheit). Letztere betreffen so-

wohl die Mitarbeiter als auch zum Teil die Leitung des erworbenen Untemehmens, da die jeweiligen Arbeitsplatze bedroht sind.3 Das Ziel Ausma8 und Art der Arbeitsbelastung kann ebenfalls betroffen sein. So wird durch Ausgliederung und Zentralisierung von Aufgaben, die bisher von den japanischen Mitarbeitem der Einkaufsabteilung durchgefiihrt wurden, die aus Sicht dieser Mitarbeiter eventuell unabdingbare ganzheitliche Behandlung bestimmter Themen aufgebrochen. Durch die so entstehenden Schnittstellen wird Interaktion mit Mitarbeitem des europaischen Teils des Untemehmens notig. Diese kann auf Grund von unterschiedlichen Verhaltensweisen und Sprachproblemen als stressend empfunden werden. Durch eine weitgehende Reduktion der eigenen Aufgaben, z.B. im Extremfall auf die operative Bestellabwicklung, werden auch Selbstverwirklichungsmoglichkeiten beschnitten, wobei Selbstverwirklichung, wie schon

erwahnt in Japan etwas anders verstanden wird.. Ebenso werden durch die Verlagerung von Entscheidungen in die Zentrale und die dort herrschenden Entscheidungsmechanismen die Partlzlpationsmeglichkelten reduziert. Bei einem starken Anteil der Interaktion mit den europaischen Kollegen an der taglichen Arbeit kann auch das Generalziel der adaquaten sozialen Bedingungen bedroht sein, da der Kontakt auf Grund der geografischen Distanz

haufig iiber unpersonliche Medien wie E-Mail abgewickelt werden wird und das Verhaltnis mit den Kollegen in Europa anders ist als in Japan. Durch die Verlagerung von Aufgaben des Lieferantenmanagements (etwa bei der Zentralisierung im europaischen Teil oder bei I Zu einer Diskussion der Gestaltungsfrage Zentralisierung vs. Dezentralisierung des Einkaufs vgl. Kiihler=Einkauf=234 ff. 2 Zu einer ausfiihrlicheren Diskussion von Anderungen der Organisationsstruktur allgemein siehe Abschnitt C.L2. (S. 181 ff.) 3 Vgl. Reineke=Akkulturation=189

185

Zentralisierung auf Lead Buyer) kann das Subziel Erhaltung der relationalen Beziehungen

mit den Lieferanten gefahrdet sein. Je naeh Wahl der organi satori sehen Gestaltung kann sich der Leiter des Einkaufs auf einer niedrigeren hierarehisehen Ebene wiederfinden als zuvor. Dies konfl igiert unmittelbar mit dem Ziel Statuserhalt. 1 In Foige der oben gesehilderten Beeintrachtigung der Ziele der Mitarbeiter ist bei der Untem ehmensleitung des erworbenen Untemehmens das Subziel

Wohlergehen der Mitarbeiter betroffen. Auch die Lieferanten spiiren bei einer Verlagerung ihres Ansprechpartners nach Europa einen Einflus s auf ihr Subz iel Erhaltung der relationalen Beziehungen.

Durch die organisatorische Integration der Abteilungen werden also mann igfaltige Ziele der japanischen Aktoren beriihrt und es kann sieh ein hohes Gesamtpotenzial fur Konflikte entwiekeln. Generell kann ein Konflikt daraus entstehen, dass Japaner forrnalen Organisationsstrukturen nieht die Bedeutung beimessen, die sie in Europa zum Teil haben. Damit wird die Notwendigkeit zur Veranderung, die Arbeitsaufwand bedeutet, nieht eingesehen und die Verfolgung des Spezialziels Beibehalten der existierenden Strukturen weiter verstarkt ,

I

Vgl. zu einem ahnlichen Problem auf Gesamtunternehmensebene Eichinger=Fusion=3 16 f.

186

Tabelle 11:

Potenzielle Zielkonflikte bei der organisationalen Integration der Abteilungen

Aktoren (erworbenes Unternehmen)

Ziele der Aktoren (erworbenes Vnternehmen)

Mitarbeiter

Hohe und Dauerhaftigkeit der Nettoeinnahmen Art und AusmaB der Arbeitsbelastunz Selbstverwirklichung Erhaltung der relationalen Beziehungen

Unternehmensleitung

Lieferanten

Mogliche Spezialziele der Vnternehmensleitung des Erwerbers (Gestaltunl!soptionen) Zentralisierung Zentralisierung und Ein- Beibehalten und Ansiedlung filhrung des Lead-Buyer- dePrinzips zentraler beim Erwerber Strukturen K (K) (nur soweit Stellenwegfall 0 im iapanischen Teil erfolzt) K K 0 K K

0 0

Erhaltung der relationalen Beziehungen Wohlergehen der Mitarbeiter Statuserhalt

K

K (K) fur die Lieferanten, die von europaischen Lead Buyers betreut werden (K) (siehe oben)

K

K

0

K

0

Erhaltung der relationalen Beziehungen

K

K (wenn Einkaufsleitung zentralisiert wird) (K) (siehe oben)

0

0

..

(K = Zielkonkurrenz, Konfltkt; 0 = Keine Auswirkung; + = Positive Auswirkung)

Quelle: eigene Darstellung Als These fur das Spezialziel im Gestaltungsfeld Autbauorganisation kann fur Mitarbeiter, Untemehmensleitung und Lieferanten des erworbenen japanischen Untemehmens eine dezentrale Struktur mit einem weitgehenden Beibehalten der existierenden Strukturen formuliert werden.

b.

Anderung der Organisationsstruktur beim erworbenen Unternehmen

Gestaltungsoptionen Auch ohne eine starke Integration der Abteilungen und Zentralisierung von Aufgaben beim Erwerber konnen AnpassungsmaBnahmen in der Organisationsstruktur des erworbenen Unternehmens erfolgen. Diese MaBnahmen konnen im Prinzip aile Dimensionen der Struktur be-

treffen:' 1 Vgl.

Kieser/Kubicek=Organisation=74

187

•

Spezialisierung (Arbeitsteilung und Stellenbildung)

•

Koordination (Ausrichtung der Leistungen der Organisationsmitglieder auf Grund arbeitsbezogener Interdependenzen durch verschiedene Koordinationsinstrumente wie personliche Weisungen oder Plane) I

•

Konfiguration (Leitungssystem, das die Weisungsbeziehungen zwischen Instanzen und Ausflihrungsstellen festlegt)

•

Entscheidungsdelegation (Kompetenzverteilung)

•

Formalisierung (durch schriftlich fixierte organisatorische Regeln)

Da cine vollstandige Diskussion aller Dimensionen den Rahmen dieser Arbeit sprengen wurde, soll hier auf Spezialisierung und Formalisierung fokussiert werden. Grund flir diese Auswahl ist, dass in diesen Dimensionen relativ groBe Unterschiede zu europaischen Organisationen und damit ein hohes Konfliktpotenzial bei einer Angleichung vermutet werden.' Dies legt die Analyse der Artefakte der Untemehmenskultur in Japan in Unterabschnitt B.I.4.c. nahe.

Die Spezialisierung als die erste wichtige Dimension kann in Integrationsprojekten verstarkt oder abgeschwacht werden . 1m Zuge einer Verstarkung kann es zunachst zu einer Stellenbildung kommen, bei der verschiedene Teilaufgaben und Kompetenzen in einer Stellenbeschreibung unabhangig vorn Funktionstrager zusammengefasst werden.' AuBerdem werden Aufgaben identifiziert, die in verschiedenen Unterabteilungen oder Stellen nur sporad isch auftreten, aber eine gewisse Qualifikation erfordem. Diese werden dann in spezialisierten Stabsstellen gebundelt." In engem Zusammenhang mit der Dimension der Spezialisierung steht die Formalisierung : Neben den Stellenbeschreibungen kann eine formale Beschreibung der Einkaufsprozesse und damit der Lieferantenmanagementprozesse in Prozesshandbilchem oder die

I Auf die Konflikt verursachende Wirkung von organisatorischen Koordinationsin strumenten hat Dorow schon frUh hingewiesen . Insbesondere wurden Wirkungen auf die Zielkomplexe ArbeitsbeIastung, Se!bstverwirklichung und soziologische Bedingungen postuliert (vgl. Dorow=Untemehmungskonflikte=155 ff.), 2 Auch in anderen Strukturdimensionen existieren relevante Untersehiede, Z.B. erfolgt die Koordination in japanisehen Organisationen vie! starker durch personliche Weisungen in Besprechungen, die haufiger stattfinden als in Europa. 3 Vgl. zur Stellenbildung Kieser/Kubicek=Organisation=76 4 Eine weitere Frage neben dem Grad der Spezialisierung ist das Spezialisierungsprinzip. Die Spezia!isierung kann z.B. nach Kaufteilen (Turschlosser , Scheibenwischer) oder Funktionen (Besehaffungsmarktforschung, operative Bestellabwicklung) erfolgen . Nach diesen Prinzipien oder auch einer Matrixstruktur sowie einer projektorientierten Struktur kann dann die Organisationsstruktur gestaltet werden (vgl. Elmer=Gestaltung=!09 f.).

188

schriftliche Dokumentation von Vergabeentscheidungen eine MaBnahme des Erwerbers sein (siehe nachster Unterabschnitt, S. 192 IT.).I

Einflussf aktoren Als Einflussfaktoren auf die Organisationsstrukturen und damit auf den Umfang der Spezialisierung und die Formalisierung werden genann t: 2

•

Absicht, Verantwortlichkeiten klar benenn en zu konnen

•

Absicht, monotone Arbeit zu vermeiderr'

•

Interdependenz der Aufgab en (die bei hoh er Spez ialisierung eine intensive Koordination notig macht )"

•

Organisationsgrolse'

•

Angebotsprogramm''

•

Internationalisierung

•

IT-Ausstattung"

7

•

Umwelt der Organisation"

•

Bedurfnisse und Verhalten der Organisationsmitglieder'"

•

Fah igkeiten der Mitarb eiter , unterschiedli che Aufgaben zu erfullen 11

I Vgl. dagegen Lincoln/Kalleberg-Culture-zos , die von einem hoheren Anteil Biiroangestellter an der Gesamtbelegsehaft einer Produktionsstatte auf eine hohere Formalisierung in Japan als in den USA sehlieBen 2 Vgl. KieserlKubieek: Organisation:78 (sie nennen diese Punkte jedoch nieht als Einflussgrolle, sondern als Yore und Naehteile) ) Vgl. ebd. 'Vgl. ebd. 5 Vgl. Kieser/Kubicek-Organisation- zs z fT. 6 Vgl. Kieser/Kubicek-Organisation- Zzf If. 7 Vgl. Kieser/Kubicek-Organisatiorr-zds fT. 8 Vgl. Kieser/Kubicek-Organisatiorr-Scs fT., dort noeh als "Biiro- und Kommunikationsteehn ik" bezeiehnet 9 Vgl. Kieser/Kubicek-Organisatiorr-Jto fT. iO Vgl. Kieser/Kubicek-Organisationezue f. II Elmer weist auf das Problem einer moglicherweise ungeniigenden Erfiillung strategise her Aufgaben auf Grund von Qualifikationsmangeln hin (vgl. Elmer-Gestaltung: I I0).

189

Nicht zuletzt spielt der Spezialis ierungsgrad der existierenden Organisation eine Rolle. Da japanische Organisationen nicht nur beim einzelnen Mitarbeiter, sondern auch auf Abteilungsebene eine im Vergleich zu Europa relativ geringe Spezialisierung aufweisen , wird bei einer Angleichung an die Strukturen des Erwerbers eine Verstarkung der Spezialisierung erfolgen. I

AuBerdem ist die Einkaufsabteilung oft eine relativ neue Einrichtung in japanischen Organisationerr' und daher aus europaischer Sicht noch wenig professionalisiert.' Die Funktion des strategischen Einkaufs ist in der Regel unterentw ickelt." 1mZusammenhang mit organisatorischen Veranderungen ist auch relevant, dass in japanischen Organisationen die formale Entscheidungsmacht und die tatsachliche Verantwortung fllr Entscheidungen oft nicht bei ein und derselben Person liegen: So ist die tatsachliche Verantwortung haufig sogar mehr als eine Hierarchiestufe unter der formalen Entscheidungsinstanz angesiedelt .'

Potenzielle Konjlikte

Die Verstarkung der Spezialisierung und Formalisierung kann in konfliktarer Beziehung zu folgenden Zielen der Mitarbeiter des erworbenen Unternehmens stehen: •

Art und AusmaO der Arbeitsbelastung: Durch steigende Spezialisierung kann auch Verantwortung starker auf den Einzelnen ubertragen werden .

•

Selbstverwirklichungsmoglichkeiten sind durch die geringere Abwechslung bei den Aufgaben betroffen .

•

Partizipationsmoglichkeiten konnen durch das Auseinanderrei13en gewachsener Entscheidungswege auf Grund der Verlagerung von Entscheidungen an Stabsstellen negativ beeinflusst werden.

I Vgl. zu Ergebnissen empirischer Forschungen LincolnlKalleberg=Culture=20 I f.; die Nachteile der geringen Spezialisierung in japani schen Organisationen wurden in der wissenschaftlichen Forschung von Waldenberger dargelegt (vgl. Waldenberger=Organisation= 187 fT.); mit dem Prinzip einer breiten Qualifizierung und dem Verzieht aufStellenbeschreibungen geht einher, dass injapanischen Organ isationen haufig auch unregelrnabig anfallende Spezialaufgaben , die in den funktionalen Zusammenhang der Aufgaben einer Abteilung fallen, dort erledigt anstatt an spezialisierte Stabsabteilungen ausgelagert werden (vgl. Bayerl=Unternehmen= 151; vgl. zur geringen Spezialisierung aufIndividualebene auch Clark/Fuj imoto=Automobilentwicklung=260). 1 Die Entwicklungsabteilung ubernimmt in der japanischen Automobilindustrie zum Teil noch heute Aufgaben, die in Europa eher der Einkauf wahrnehmen wiirde. 3 Vgl. Lamrning=Supply Chain=Abb. I (S. 767) 4 Vgl. Lamming=Supply Chain=774 5 VgI. Lincoln/Kalleberg-Culture-Xl?

190

•

Erhaltung der eigenen Unternehrnenskultur: Die durch die Spezialisierung bedrohten Artefakte unscharfe Arbeitsteilung und breite, unternehrnensspezifische Ausbildung (bisher erworbene Fahigkeiten konnen entwertet werden) sind fest in der Untemehmenskultur verankert und korrespondieren mit Grundpramissen wie der kontingenten Wirklichkeit und bekundeten Werten.

•

Erhaltung der existierenden persdnlichen hierarchischen Beziehungen innerhalb des Unternehrnens (und damit das Generalziel Adliquate soziale Bedingungen): Forrnalisierung und Spezialisierung werten die Bedeutung dieser Beziehungen tendenziell ab und raumen unpersonlichen Beziehungen zwischen Stellen einen hoheren Stellenwert ein.

Beim Lieferanten kann das Subziel Erhaltung enger persdnlicher Beziehungen zurn Einkliufer des Kunden durch die MaJ3nahmen negativ betroffen sein. AuJ3erdem wird wegen der Beeintrachtigung der Ziele der Mitarbeiter das Subziel Wohlergehen der Mitarbeiter betroffen sein.

Tabelle 12:

Potenzielle Zielkonflikte bei Verstlirkung der Spezialisierung und Forrnalisierung beim erworbenen Unternehrnen

Aktoren (erworbenes Unternehmen)

Ziele der Aktoren (erworbenes Unternehmen)

Mligliche Spezialziele ternehmensleitung des

der UnErwerbers

(Cestaltunasoprlonen)

Mitarbeiter

Art und

Ausmaf

der

Arbeits-

belastung Seibstverwirklichung

Partizipation

Unternehmensleitung

UnterErhaltung der eigenen nehmenskultur Erhaltung der personlichen hierarchischen Beziehungen innerhalb des Unternehmens Wohlergehen der Mitarbeiter

Verstlirkung der Spezialisierune K

K

K K K

K K K

K

K

K

..

Verstlirkung der Formalisierung

K

(K = Zielkonkurrenz, Konflikt; 0 - Keine Auswirkung; + - Positive Auswirkung) Quelle: eigene Darstellung

191

Das Spezialziel der Mitarbeiter und der Untemehmensleitung wird somit vermutlich die Erhaltung der existierenden geringeren Spezialisierung und Formalisierung sein.

Konflikthandhabungsmofinahmen

Anderungen in der Organisation konnen erleichtert werden, indem Ubergangsstrukturen geschaffen werden und so eine allmahliche Transformation erfolgt.'

c.

Anderung des Lieferantenbewertungsprozesses

Gestaftungsoptionen Uber den spezielIen Aspekt der Anderung des Lieferantenbewertungsprozesses hinaus sollen in diesem Unterabschnitt auch einige Hinweise auf mogliche Konflikte bei Prozessanderungen generell gegeben werden.

Bei der Anderung des Lieferantenbewertungsprozesses spielen neben der Formalisierung des Prozesses, die weiter oben schon allgemein diskutiert wurde, und der Lieferantenkommunikation, die im nachsten Unterabschnitt in einem allgemeinen Rahmen behandelt wird, die Bewertungskriterien die Hauptrolle.i Ein vereinheitlichter Lieferantenbewertungsprozess' bildet unter anderem die Grundlage fiir die MaBnahmen im Gestaltungsfeld Reduzierung der An-

zahl der Lieferanten (siehe Unterabschnitt C.I.1.f.). Bei der Anderung der Kriterien werden die existierenden Kriterien (und die Messintervalle, das Vorgehen bei Erhebung und Bewertung sowie die Gewichtung) erhoben, verglichen und ggf. angeglichen. Auf einer allgemeinen Ebene schildert Oster 4 das Vorgehen bei einer Prozessanpassung im Rahmen der Integration. Er schlagt einen multikriteriellen Prozessvergleich und die Implementierung des uberlegenen Prozesses vor. Dazu werden folgende Stufen durchlaufenr'

I 2

Vgl. Reineke=Akkulturation=166 f. Vgl. dazu auch Kastle-Supply Management=150 f. der bei der Integration der Lieferantenbewertung fast aus-

schlieBlich auf die Kriterien abzielt 3 Die Vereinheitlichung kann dabei durch I) Ubernabme des Prozesses des einen Unternehmens durch das andere, 2) Einfiihrung eines neuen Prozesses oder partielle Anpassungen durch beide oder 3) Gemeinsame Fremdvergabe des Prozesses erfolgen; vgl. Oster=Beschaffungslogistik=Abb. 6-2 (S. 76). Letztere Alternative kommt aber wegen der Wichtigkeit der Lieferantenbewertung kaum in Frage. 4 Vgl. Oster=Beschaffungslogistik 5 Vgl. Oster=Beschaffungslogistik=Abb. 5-6 (S. 60), die Darstellung hier ist dem gegeniiber vereinfacht

192

•

Prozessdokumentation

•

Prozessvergleich anhand von Kennzahlen

•

Entscheidung fiir den zukunftigen Prozess

•

Implementierung

Das Moden ist aber nicht aufjeden Prozess im Unternehmen iibertragbar, da es im Wesentlichen auf der Erhebung von Leistungs- und Kostenkennzahlen basiert, die flir viele Prozesse nur unter erheb\ichem Aufwand zu ermitteln sein werden (z.B. Lieferantenmanagementprozess).

Einflussfaktoren

Bei der Anderung des Lieferantenbewertungsprozesses ist die Frage, ob eine vollstlindige Angleichung in Kriterien und Gewichtungen tiber die Regionen hinweg erfolgen muss, wie es in der Literatur meist angenommen wird.' Dafur spricht eine vollstlindige Transparenz und Vergleichbarkeit aller Lieferanten des Unternehmens. Dagegen \ieBe sich anfuhren, dass der japanische Teil des Unternehmens eventuell andere Anforderungen an die Zusamrnenarbeit mit dem Lieferanten hat als der europaische. Insofern kann es sinnvoll sein, Lieferanten, die nur regional oder lokal durch den japanischen Teil des Unternehmens genutzt werden, mit anderen Kriterien oder zumindest mit einer anderen Gewichtung der Kriterien zu bewerten als im europaischen Teil. 2 Die Entscheidung dariiber hangt auch davon ab, inwieweit im Rahmen der Integration die relationalen Lieferantenbeziehungen in marktliche Beziehungen iiberfiihrt werden (siehe Unterabschnitt C.I.1.b.).

In Europa existieren in der Regel elaborierte Lieferantenbewertungssysteme, die unter anderem durch ISO 9001-9003 fur alle nach diesen Standards arbeitenden Unternehmen vorgeschrieben sind.' Meist sind mehrere Verfahren der Bewertung bekannt und kommen auch

Vgl. z.B. Klistle=Supply Management= lSI, der dies nicht reflektiert Janker weist schon darauf hin, dass sich die Kriterien der Lieferantenbewertung fur verschiedene Beschaffungsobjekte unterscheiden konnen (vgl. Janker=Lieferantenbewertung=97 ff.). 3 Vgl. Janker=Lieferantenbewertung=77 I

2

193

zum Einsatz.' Haufig wird ein Mehrfaktorenvergleich durchgefiihrt, wobei als Kriterien z.B. folgende Leistungskategorien benutzt werden konnen.' •

Mengen (Mindestmengen, Mengenflexibilitat, ausreichende Kapazitaten)

•

Qualitat (Produktqualitat, Qualifikation der Mitarbeiter, Zertifizierungen)

•

Logistik (Lieferzeiten, Terminzuverlassigkeit, Entfernung zum Abnehmer)

•

Entgelt (Preis, Konditionen, Kostenanalyse, Kostenreduktionspotenzial)

•

Service (Garantien, Kulanz, Nachkaufsicherheit, Kundendienst)

•

Information und Kommunikation (Know-how-Transfer, Anwendungsberatung, Nutzung von Internettechnologien)

•

Innovation (technologische Kompetenz, F&E-Kapazitiiten)

•

Umwelt (Umweltvertraglichkeit der Produkte, Recyclingbereitschaft)

Cusumano/Takeishi untersuchen Kriterien bei der Lieferantenauswahl in den USA und Japan. Uberraschenderweise stellen sie kaum Unterschiede fest, bisherige Geschaftsbeziehungen und finanzielle Beteiligung am Lieferanten sind bei der Auswahl neuer Lieferanten in Japan sogar weniger wichtig als in den USA. 3 Holzhausen zeigt aber am Beispiel der Automobilindustrie, dass vor allem im unteren Teil der Lieferantenpyramide statt einfacher Bewertungen anhand von Preisen zunehmend differenziertere Beurteilungssysteme mit hoheren Anforderungen an Technologie und Management eingesetzt werden, was auf den vergleichsweise niedrigen Standard der Systeme vorher hinweist."

Potenzielle Konflikte

Neue Kriterien der Lieferantenbewertung konnen moglicherweise mit dem integrationsspezifischen Subziel der Mitarbeiter Erhaltung der relationalen Beziehungen mit den Lieferan-

ten konfligieren. Sollten die Werte zu den Kriterien schwierig zu erheben sein oder z.B. die Intervalle kiirzer ausfallen, so dass Mehrarbeit entsteht, ist auch ein Konflikt mit dem Generalziel Ausmall und Art der Arbeitsbelastung denkbar. Werden die eigenen Handlungsspielraume eingeschrankt, beispielsweise durch objektivierte oder prazisere Kriterien, kann

Vgl. Janker=Lieferantenbewertung=Abb. 3-30 (S. 168) und Abb. 3-32 (S. 170) Vgl. Janker=Lieferantenbewertung=88 ff.; vgl. Glantschnig=Lieferantenbewertung=Abbildung 25 (S. 68); vgl. zu Beispielen Large=Lieferantenmanagement= 199 ff. 3 Vgl. Cusumano/Takeishi=Supplier Relations=Abb. 9 (S. 22) 4 Vgl. Holzhausen=Restructuring=60 f. I

2

194

auch ein Zielkonflikt mit den Generalzielen Selbstverwirklichungsmoglichkeiten und Partizlpationsmoglichkelten entstehen. Es konnen Konflikte mit der Untemehmensleitung des erworbenen Untemehmens mit Blick auf das Ziel Erhaltung der reiationalen Beziehungen zu den Lieferanten und, als Folge der oben genannten Zielkonflikte mit den Mitarbeitem,

hinsichtlich des Subziels Wohiergehen der Mitarbeiter entstehen. Die Lieferanten sehen eventuell ihr Subziel Erhaltung der reiationalen Beziehung und damit gegebenenfalls ihre Generaiziele Hohe und Dauerhaftigkeit der Nettoeinnahmen sowie Abnehmerbeziehung und ihre Leistungszusage gefahrdet.

Auf die allgemeinen Gefahren bei einer Ubertragung von Prozessen des Erwerbers ohne Beriicksichtigung der lokalen Untemehmenskultur weist Reineke hin.! Er erwahnt auch die daraus moglicherweise erwachsenden Konflikte,' gerade durch die Ubertragung sehr formeller Prozesse. Die Ubertragung kann mit den Zielen zu Hohe und Ausma6 der Arbeitsbelastung, aber auch mit den Zielen Selbstverwirklichung und Statuserhalt konfligieren, da sie als unnotig und gangelnd empfunden wird. 3 In Japan kommt hinzu, dass der Sinn einer situationsunabhangigen genauen Festlegung von betrieblichen Ablaufen, wie oben in den Ausfuhrungen zum Formalisierungsgrad schon kurz erlautert, bezweifelt wird. "Denn unter der Pramisse der Uberkomplcxitat von Wirklichkeit erscheint eine rational-analytische Ermittlung der [...] auszufuhrenden Handlungsschritte und ihre moglichst prazise innerorganisatorische Festlegung keinesfalls als Garant einer effizienten Zielrealisierung. ,,4 Dieser Auffassung steht eine rigide Einfuhrung von Prozessen, die zudem noch fur einen ganzlich anderen kulturellen Zusammenhang entwickelt wurden, entgegen. Zudem sind japanische Untemehmen bei Unternehmenskaufen im Ausland sehr behutsam bei der Ubertragung der eigenen Prozesse,' was die Akzeptanz fur schnelle Prozessanderungen im umgekehrten Fall zusatzlich mindert.

Vgl. Reineke-Akkulturatiorr-f B Vgl. Reineke=Akkulturation=179 J Vgl. zu einem ahnlichen Problem Poll=Zusammenarbeit=189; z.B. zum Berichtswesen vgl. Eichinger=Fusion= 318 f. 4 Bayerl-sljntemehmerr- l l S 5 Vgl. Hayashi=M&A=125 1

2

195

Tabelle 13: PotenzielleZielkonflikte beim Transfer vorteilhafter ProzesseLieferantenbewertung (erworbenes Aktoren Unternehmen)

Ziele der Aktoren (erworbenes Unternehmen)

Mligliche Spezialziele der Unternehmensleitung des Erwerbers (Gestaltungsoptionen) Verllnderung

des

Lieferanten-

bewertunzsprozesses Mitarbeiter

Untemehmensleitung

Lieferanten

(K

=

Erhaltung der relationalen Beziehungen Art und AusmaB der Arbeitsbelastung Partizination Selbstverwirklichung Erhaltung der relationalen Beziehungen Wohlergehen der Mitarbeiter Hohe und Dauerhaftigkeit der Nettoeinnahmen Abnehmerbeziehunz Erhaltung der relationalen Beziehungen

K K K K K K K K K

..

Zielkonkurrenz, Konflikt; 0 - Keine Auswirkung; + - Positive Auswirkung)

Quelle: eigene Darstellung Ais Spezialziel der Aktoren auf der Seite des erworbenen Untemehmens wird somit haufig die Erhaltung des bestehenden Systems der Lieferantenbewertung zu finden sein.

d.

Anderung des Lieferantenkommunikationsprozesses

Gestaltungsoptionen Bei der Lieferantenkommunikation ist die Art der verwendeten Medien eine entscheidende Gestaltungsfrage. Zur Verfiigung stehen: 1 Personliche Treffen, Telefon, E-Mail, Website, Video-Conferencing und Brief.

Einflussfaktoren Wichtige Einflussfaktoren sind neben dem Inhalt der Entwicklungsgrad der personlichen Beziehung zwischen den Kommunizierenden sowie kulturelle Erwartungsmuster. Wie bei den

1 Vgl.

zu den IT-gestiitzten Medien Kaufmann=Purchasing=19

196

anderen Gestaltungsfeldem auch spielt hier der jeweilige Zustand zum Zeitpunkt des Zusammenschlusses eine entscheidende Rolle. Bei der Beschreibung der relationalen Lieferantenbeziehungen wurde schon angesprochen, dass die Lieferantenkommunikation in Japan sehr intensiv und meist personlich erfolgt. Clark/Fujimoto schildem eindriicklich: "In den erfolgreicheren japanischen Fallen sehen wir tagliche Kontakte auf Arbeitsebene zwischen Hersteller und Zulieferer. Ingenieure und Vertriebsleute der Zulieferer gehen standig im Entwicklungszentrum des Herstellers ein und aus, mit Zeichnungen und Versuchsteilen in der Hand. Neben dem Eingang ist haufig ein groBer, mit vielen Tischen und Stuhlen ausgeriisteter Verhandlungsraum. Meist ist er voller Menschen, die miteinander diskutieren, Zeichnungen ausbreiten, Spezifikationen uberprufen, Anderungen verhandeln, Prototypen inspizieren USW."I

PotenzielleKonjlikte Wenn die Gestaltung dahin gehen soli, dass in Anpassung an die Prozesse beim Erwerber die Lieferantenkommunikation starker auf indirekte Kommunikation und unpersonliche IT-gestiitzte Medien umgestellt werden sollte, dann konnen folgende Konflikte entstehen: Die Mitarbeiter des erworbenen Untemehmens sehen wieder das integrationsspezifische Subziel Er-

haltung der relationalen Beziehungen mit den Lieferanten sowie das Generalziel AusmaO und Art der Arbeitsbelastung gefahrdet. Miindliche informelle Gesprache genieBen eine hohere Wertschatzung bei Japanem als z.B. bei Deutschen, was schon in deutschen Auslandsniederlassungen zu Konflikten fuhrte.'

Ein Konflikt mit der Untemehmensleitung des Erwerbers kann in der Folge durch das Ziel

Wohlergehen der Mitarbeiter entstehen. Fiir den Lieferanten kann ebenfalls die relationale Beziehung gefahrdet sein und damit das Generalziel Abnehmerbeziehung. Moglicherweise begriiBen Mitarbeiter aber auch die Substitution personlicher Besuche durch andere Medien: Gerade die jungere Generation empfindet die hohe Frequenz von Besuchen oft als Belastung und als in dieser Intensitat unnotig.

1 ClarkIFujirnoto=Autornobilentwicklung=I48

2

Vgl. Piill=Zusarnrnenarbeit=186

197

Tabelle 14: Potenzielle Zielkonflikte beim Transfer vorteilhafter ProzesseLieferantenkommunikation Aktoren (erworbenes Unternehmen)

Mitarbeiter

Ziele der Aktoren (erworbenes Unternehmen)

Art

und

AusmaB der

Arbeits-

Mligliche Spezialziele der Unternehmensleitung des Erwerbers (Gestaltungsoptionen) Verinderung der kommunikation K

Lieferanten-

belastung

Unternehmensleitung

Lieferanten

(K

=

Erhaltung der relationalen ziehungen Erhaltung der relationalen ziehungen Wohlerzehen der Mitarbeiter Abnehmerbeziehung Erhaltung der relationalen ziehungen

Be-

K

Be-

K

Be-

K K K

..

Zielkonkurrenz, Konflikt; 0 = Keine Auswirkung; + = Positive Auswirkung)

QueUe: eigene Darstellung Wie die strategischen Gestaltungsfelder bergen auch die organisatorischen Integrationsmaf3nahmen hohes Konfliktpotenzial. Auch hier ist die konfliktiire Wirkung fur den europaischen Erwerber z.T. schwer zu erkennen. So dienen starkere Spezialisierung und Formalisierung aus seiner Sicht meist lediglich einer Erhohung der Effizienz. Fiir die japanischen Aktoren bedeuten sie jedoch eine radikale Anderung ihrer Untemehmenskultur, vor allem beztiglich der unscharfen Arbeitsteilung und der breiten, untemehmensspezifischen Ausbildung. Langjahrig erworbenes Erfahrungswissen kann durch eine Formalisierung und Ubertragung von Geschaftsprozessen seitens des Erwerbers plotzlich entwertet werden.

3.

Personal management als Konfliktfeld

Auf3er den drei im Folgenden diskutierten Maf3nahmen der Personalveranderung •

Optimaler Einsatz der Mitarbeiter,

•

Transfer funktionsbezogener Fahigkeiten und

•

Abbau von Personal

existieren noch eine Reihe weiterer MaBnahmen, z.B. die Homogenisierung von materiellen Anreizsystemen oder von Regelungen zur betrieblichen Altersversorgung. I Die drei hier 1

Vgl. LuckslMeckI=lnternationale M&A=150 ff.

198

ausgewahlten MaJ3nahmen beeinflussen die Einkaufsfunktion unmittelbar und werden daher ausftihrlich behandelt; auf die Diskussion anderer MaBnahmen wird aus Platzgriinden verzichtet. Wie bei den MaBnahmen im Bereich der Organisation konnen auch die MaBnahmen der Personalveranderung explizit zur Handhabung von Konflikten gedacht sein: Sei es, dass der Erwerber mittels direkter Oberwachung durch von ihm entsandte Mitarbeiter die Handlungsspielraume opponierender japanischer Mitarbeiter einschranken will oder dass "Verbindungsleute", die Japanisch sprechen und die japanischen Wahmehmungsmuster kennen, zur Uberzeugung der japanischen Mitarbeiter eingesetzt werden.

a.

Optimaler Einsatz der Mitarbeiter

Gestaltungsoptionen

Den wechselseitigen Austausch von Fiihrungskrliften I schatzen Praktiker und die empirischen Erhebungen der wissenschaftlichcn Forschung als wichtiges Instrument ein.2 Die Entsendung von Mitarbeitem des Erwerbers kann die Integration vor allem durch folgende Mechanismen unterstutzen;' •

Durchsetzung der strategischen und organisatorischen Anderungen

•

Einfiihrung neuer Prozesse

•

Obertragung von Fahigkeiten durch direkten Austausch

•

Vorleben und Verkorpern der veranderten Kultur und damit Verringem der unternehmenskulturellen Distanz

Dabei konnen europaische Fuhrungskrafte in eine echte operative Fuhrungsfunkt ion gebracht oder aber als "Verbindungsleute" installiert werden, die zwischen den beiden Untemehmensteilen verrnitteln. lm ersteren Fall ersetzen die europiiischen Fnhrungskrafte eventuell sogar japanische. Mit dieser MaBnahme kann cin Austausch des japanischen Managements ver-

I Meist allerdings deutlich verzent zugunsten der Entsendung von Kiiufer-Mitarbeitern in das TargetUnternehrnen (vgl. Reineke=Akkulturation=201) 2 Vgl. Reineke=Akkulturation=20l f.; vgl. Gerpolt=lntegrationsgestaltung=Tabelle 6-10 (S. 358): urn die Entscheidung fitr oder gegen eine Transaktion zu unterstlitzen und die Integration inkIusive der notwendigen Entsendungen frilhzeitig vorbereiten zu konnen, wird die Durchfithrung einer "Personal-Due Diligence" ernpfohlen (vgl. Pribilla=Kulturelle Integration=39l sowie Bebcnroth=Mitarbeiterbewertung; zu einern praktischen Beispiel irnjapanischen Kontext vgl. GroenewaldiOtani=Nihon Schering=487). 3 Vgl. auch Poll=Zusarnrnenarbeit=3 I ff. zu den Vorteilen einer Entsendung von Stammhausmitarbeitern unabhangig YOm Integrationskontext

199

bunden sein. Dies, so empirische Untersuchungen, erfolgte in der Vergangenheit aber kaum. In jungeren Hillen wie DaimlerChrysler-Mitsubishi Motors macht man sich dieses Instrument aber zunehmend zu Nutze.

Einflussfaktoren

Ein wichtiger Einflussfaktor ist der angestrebte Integrationsgrad: Je intensiver sich die Integration gestaltet, desto sinnvoller kann das Instrument der Personalveranderung eingesetzt werden. Hinzu komrnt die durch den Erwerber wahrgenommene Kompetenz der existierenden japanischen Unternehmensleitung und Mitarbeiter. Schlussendlich ist auch wichtig, ob geniigend qualifizierte Mitarbeiter im europaischen Teil des Konzerns zur Entsendung zur Verfugung stehen. Die Entsendung europaischer Mitarbeiter mindert die Expertenmacht der lokalen Mitarbeiter. Wird diese als Integrationshindernis wahrgenommen, kann die Entsendung daher ein geeignetes Gegeninstrument sein.

Potenzielle Konflikte

Das Generalziel Art und Ausma6 der Arbeitsbelastung sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei der Unternehmensleitung des erworbenen Unternehmens kann von diesen MaBnahmen unterschiedlich stark betroffen sein. Bei Konfrontierung mit einem europaischen Vorgesetzten sind die Auswirkungen negativ: So wird haufig sowohl die Kommunikation in Englisch als auch der Kommunikations- und Fiihrungssti! der Europaer als belastend empfunden.

1

Konflikte konnen auch entstehen, wei! Japaner der Personlichkeit des

Entsandten und dem Vertrauen in ihn als Ganzem eine hohe Bedeutung zumessen, der europaische Partner hingegen bei der Auswahl vielleicht eher auf das fachliche Know-how des Entsandten achtet.i Der Einsatz eines Verbindungsmannes hingegen, der im besten Fall auch Japanisch spricht, kann sowohl Mitarbeiter als auch Unternehmensleitung auf japanischer Seite erheblich entlasten. Mitglieder der japanischen Unternehmensleitung fordern im Rahmen der Integration, so eine empirische Erhebung, haufig das Einsetzen von "Verbin-

1 Vgl. Poll=Zusammenarbeit=167; vgl. ebd. 174; vgl. ebd. 188 ff.; vgl. zu Konflikten auf Grund des Fiihrungsstils Kumar/Steinmann=Managementkonflikte=1 191 sowie Stahl=Internationaler Einsatz=160 ff., aber auch bei innerjapanischen Fusionen gibt es haufig Widerstand gegen Vorgesetzte, die aus dem anderen Unternehmen kommen. Die Mitarbeiter wollen Weisungen nur von Personen entgegennehmen, die "Onaji kama no meshi wo tabete kita ..." [wortlich: Reis aus demselben Topf gegessen haben - Db.. d. Verf.] (Unno/Suzuki=Ibunka=87) 2 Vgl. PetersoniShimada=Management Problems=798; zur Bedeutung der Personlichkeit des Entsandten vgl. Kumar/Steinmann=Managementkonflikte= I 187

200

dungsleuten", die die Kommunikation zum Erwerber sicherstellen, was ihnen meist bewilligt wird.'

Werden dagegen japanische Mitarbeiter oder Mitglieder der Untemehmensleitung durch Mitarbeiter des europaischen Erwerbers ersetzt, sehen die Betroffenen das Generalziel Hohe und

Dauerhaftigkeit (Arbeitsplatzsicherheit) der Nettoeinnahmeni gefahrdet, uber den Kreis der unmittelbar Betroffenen hinaus geht es urn das Spezialziel Erhaltung der existierenden

personlichen hierarchischen Beziehungen innerhalb des Unternehmens. Zudem sind die personllehen Karriereziele schwieriger zu erreichen, wenn Fiihrungspositionen systematisch mit Mitarbeitem des Erwerbers besetzt werden.' AuBerdem kann, je nachdem wie stark die entsandten Europaer versuchen, durch ihr personliches Verhalten die Kultur zu andern, auch das integrationsspezifische Subziel Erhaltung der eigenen Unternehmenskultur gefahrdet sein. Indirekt wird dadurch auch das Wohlergehen der Mitarbeiter als Subziel der Unternehmensleitung negativ beeinflusst,"

1 Vgl.

Debroux=Japanese M&A=253 Wegen des Arbeitsplatzverlustes sind auch alle weiteren Generalziele betroffen. 3 Vgl. ahnlich in einem nichtjapanischen Kontext BuonolBowditch=Human=I09 f.; dieses Problem der Entsendung von Stammhausmitarbeitern ins Ausland wird auch auBerhalb des Integrationskontextes haufig genannt (vgl. z.B. Poll=Zusammenarbeit=35). 4 Die Entsendung von Mitarbeitern, gerade in internationalen Zusammenschlussen, ist aber noch mit einer Reihe weiterer Probleme verbunden (vgl. Stahl=Sozio-kulturelle Integration=73 f. sowie Pribilla=Kulturelle Integration=406 f.). 2

201

Tabelle 15: Potenzielle Zielkonflikte beim optimalen Einsatz der Mitarbeiter Aktoren (erworbenes Unternehmen)

Ziele der Aktoren (erworbenes Unternehmen)

Mligliche Spezialziele der leitung des Erwerbers ontlonen) Ersetzen japanischer Fiihrungskrafte/Mitarbeiter durch Entsandte

Unternehmens(GestaltungsEinsetzen von Entsandten als "Verbindungsleu-

ten" Mitarbeiter

Unternehmensleitung

Hohe und Dauerhaftigkeit der Nettoeinnahmen Art und AusmaB der Arbeitsbelastung Erhaltung der existierenden personlichen hierarchischen Beziehungen innerhalb des Unternehmens Personliche Karriereziele Erhaltung der eigenen Unternehmenskultur Erhaltung der eigenen Unternehmenskultur Wohlergehen der Mitarbeiter

K

0

K

+

K

0

K (K) (abhangig von den Aktivitaten der Entsandten) (K) (siehe oben)

0 0

K

+

..

0

(K = Zielkonkurrenz, Konflikt; 0 = Keme Auswirkung; + = Positive Auswirkung)

Quelle: eigene Darstellung Generell kann daher formuliert werden, dass die Entsendung von "Verbindungsleuten" ein mit den Zielen des Erwerbers kongruentes Spezialziel der japanischen Aktoren ist, die Entsendung von Europaern in Vorgesetztenpositionen hingegen aus Sicht der japanischen Aktoren begrenzt werden soil.

b.

Transfer funktionsbezogener Fiihigkeiten

Gestaltungsoptionen

Der Transfer von Fahigkeiten kann im Prinzip in beide Richtungen erfolgen, in der Praxis wird er aber vermutlich in Richtung des erworbenen Unternehmens iiberwiegen. Ais Gestaltungsoption bietet sich der Austausch von Mitarbeitern an, der schon im vorhergehenden Unterabschnitt diskutiert wurde. So konnen japanische Mitarbeiter durch einen europaischen Entsandten in Japan ein Training "on the job" bekommen oder durch eine temporare Versetzung im europaischen Teil des Unternehmens geschult werden. Weitere MaBnahmen sind

202

Trainingsprogramme, die in Form von Seminaren, Workshops etc. stattfinden konnen.' Dabei kann sowohl hartes Fachwissen als auch interkulturelle Kompetenz vermittelt werden. Letzterer Aspekt soll in Abschnitt C.IA. (Kulturveranderung) diskutiert werden.

Einjlussfaktoren

Ein wichtiger Einflussfaktor sind die vorhandenen Fahigkeiten des Personals in der Beschaffungsfunktion. Lamming stellt in seiner Untersuchung von Einkaufsabteilungen in Japan aus dem Jahr 2000 fest, dass selbst in manchen groBen Untemehmen eine Einkaufsabteilung erst seit kurzem existierte. Uber das klassische Training "on the job" hinaus findet keine nennenswerte Fortbildung statt, es existieren praktisch keine Verbindungen zu Universitaten und die Einkaufer nehmen kaum eine intemationale Perspektive ein. Der Wichtigkeit untemehmensintemer Ausbildung und der Skepsis gegenuber abstraktem Wissen entsprechend wurde ein professionelles Training aber auch nicht als notwendig erachtet.' In Unterabschnitt B.I.4.a. (S. 56 f.) wurde dazu bereits ausgefiihrt, dass empirisch erworbene Kenntnisse einen wesentlich hoheren Stellenwert genieBen als abstraktes Wissen. Dies geht einher mit einer anderen Art, Wissen zu schaffen und zu lemen. Nonaka und NonakaITakeuchi diskutieren die spezifisch japanische Form der Wissensschaffung ausfiihrlich.3 FUr den Transfer von Fiihigkeiten ist es wichtig, dass Japaner vor allem aus der Anschauung, d.h. "on the job" lemen. Bei Seminaren sind viele praktische Beispiele unerlasslich, da die Gesamtaussage oder der Leminhalt induktiv aus verschiedenen Facetten des Lemgegenstands abgeleitet wird.

Potenzielle Konjlikte

TrainingsmaBnahmen konfligieren in der Regel nicht unrnittelbar mit einem der Generalziele der Mitarbeiter des erworbenen Untemehmens. Wenn Mitarbeiter Training als eine QualifizierungsmaBnahme wahrnehmen, die ihre Arbeitsplatzsicherheit erhoht, kann ein positiver Zielbeitrag beziiglich des Generalziels Hiihe und Dauerhaftigkeit der Nettoeinnahmen gegeben sein.4 Auch das Ziel der Selbstverwirklichung kann positiv beeinflusst werden. Von

1 Vgl. LuckslMeckl=Intemationale M&A=150; Trainingsprogramme zur Vermittlung von Fachwissen werden nur sporadisch eingesetzt. (vgl. Gerpott=Integrationsgestaltung=Tabelle 6-14 (S. 381)) Dies iiberrascht, da doch das Lemen voneinander und die Ubertragung von Best-Practice-Prozessen rnogliche Quellen von Synergien sind. (vgl. dazu auch Metzenthin=Kompetenz als eine Arbeit zur kompetenzorientierten Untemehmungsakquisition) 2 Vgl. Lamming=Supply Chain=Abb. I (S. 767) 3 Vgl. Nonaka=Chishiki Souzou und Nonakatrakeuchi=Knowledge 4 Vgl. Gerpott=Integrationsgestaltung=Abbildung 3-9 (S. 112)

203

den integrationsspezifischen Subzie!en ist nur das allgemeine Zie! Erhaltung der eigenen Unternehmenskultur gefahrdet, Denn zu dieser gehort das Element der unternehmensspezifischen breiten Ausbildung, die hauptsachlich durch imitatives Lemen im Rahmen eines Trainings "on the job" vermittelt wird. Dem gegeniiber konnen die durch den europaischen Erwerber angebotenen TrainingsmaBnahmen als zu theoretisch und damit nutzlos wahrgenommen werden. Ist mit dem Training ein langerer Aufenthalt im europaischen Teil des Konzems verbunden, konnen die Generalziele Art und Ausma6 der Arbeitsbelastung und Adaquate soziale Beziehungen gefahrdet sein. Bei der Entsendung europaischen Personals zu Zwecken des Fahigkeitentransfers an japanische Mitarbeiter konnen ahnliche Konflikte auftreten wie in Unterabschnitt C.I.3.a. (S. 199 ff.) geschildert. Auf diesen Fall geht Tabelle 16 nicht mehr ein. Bei der Untemehmensleitung des erworbenen Untemehmens kann je nach wahrgenommener Belastung und Nutzen fur die Mitarbeiter durch den Fiihigkeitentransfer das integrationsspezifische Subziel Wohlergehen der Mitarbeiter gefahrdet oder positiv beeinflusst sein.

Tabelle 16: Potenzielle Zielkonflikte beim Transfer funktionsbezogener Fiihigkeiten Aktoren (erworbenes Unternehmen)

Mitarbeiter

Unternehmensleitung

(K

Ziele der Aktoren (erworbenes Unternehmen)

MligUche Spezialziele der Unternehmensleitung des Erwerbers (Gestaltun2soptionen) Temporare Trainingsprogramme Versetzung in den europliisehen Teil des Unternehmens (sofem (+) (siehe links) Hohe und Dauerhaftigkeit der (+) Nettoeinnahmen Wahrnehmung als arbeitsplatzsichemde Qualifizierunz) K Art und AusmaB der Arbeits- K belastung Erhaltung der eigenen Unterneh- 0 K menskultur K Adaquate soziale Bedinzunzen 0 (+)/K (+)/K Wohlergehen der Mitarbeiter

..

= Zielkonkurrenz, Konflikt; 0 = Keine Auswirkung; + = Positive Auswirkung)

QueUe: eigene Darstellung

204

Auf Grund der gegenlaufigen Auswirkungen auf einzelne Ziele der Aktoren kann kein eindeutiges Spezialziel fonnuliert werden, vielmehr ist eine Einzelfallbetrachtung notwendig.

c.

Abbau von Personal Auch der Abbau von Personal kann sowohl eine originate als auch eine ultimative MaBnahme

der Umfelddetenninierung sein. ' Entlassungen von Mitarbeitem des erworbenen Untemehmens konnen der Akkulturation im Sinne der Ausschaltung von Opponenten dienerr', aber auch der Realisierung von kostenseitigen Synergiepotenzialen,' z.B . als Folge der Zentralisierung bestimmter Aufgaben.

Gesta/tungsoptionen Neben der "echten" Entlassung kann, wie schon in Unterabschnitt B.I.4.c . geschildert wurde, auch die Versetzung zu verbundenen Untemehmen, insbesondere Lieferanten, als "indirekte" Entlassung genutzt werden.

Einflussfaktoren Ein wichtiger Einflussfaktor ist die Zielsetzung des Zusammenschlusses. Sind Kostensynergien durch Personalfreisetzung ein wichtiges Ziel , dann wird diese MaBnahme durchgefiihrt. Sie steht auch in engem Zusammenhang mit der Integration der Aufbauorganisation: Hier wird durch Freisetzung Doppelarbeit eliminiert. Ein zweiter Faktor ist der Zustand des erworbenen Untemehmens. Besteht aus Sicht des Erwerbers ein erheblicher Personaliiberhang, z.B. durch Riickgang des Geschafts, erhoht dies die Wahrscheinlichkeit von Entlassungen. Diese hangt aber auch vom Untemehmenskulturtyp als drittem Faktor ab (vgl. Abs chn itt C.IA, S. 211 f.).4 Ein vierter Einflussfaktor sind die rechtlichen Rahmenbedingungen, die Entlassungen in Japan nach wie vor erschweren (siehe Unterabschnitt BJII.3.a., S. 130 f.). Auch die starkere Formaliserung und die Erweiterung des Aufgabenumfangs der Einkaufer im Rahmen der Integration konnen einem Personalabbau entgegenstehen.

Vgl, Spiekcrs=Unternehmenskauf=253 Vgl. RcinekeeAkkulturationvl S'Z; intcrcssantcrwc ise entlassen von Ausliindcrn Ubernommene Unternchmcn in Japan nieht mchr Mitarbeiter als andere (vgl. FukaolMurakami=Foreign=15). l Vgl. LueksIMeekl=Internationalc M&A=147 4 Vgl. Pribilla=Kulturelie Integration=384 ff. I

2

205

Potenzielle Konflikte Entlassungen konfligieren mit allen Generalzielen der betroffenen Mitarbeiter, vor allem mit Hohe und Dauerhaftigkeit (Arbeitsplatzsicherheit) der Nettoeinnahmen. Die Situation ist jener bei Ersetzen japanischer Mitarbeiter durch Mitarbeiter des Erwerbers sehr lihnlich.1 Bei einer Versetzung zum Lieferanten statt einer echten Entlassung sind ebenfalls alle Generalziele der Mitarbeiter betroffen, allerdings nicht so stark wie bei einer echten Entlassung. AuBerdem ist dieses Instrument von japanischen Untemehmen in der Vergangenheit haufig genutzt worden und den Mitarbeitem daher bekannt (siehe Unterabschnitt B.I.4.c.)? Echte integrationsbedingte Entiassungen kamen in Japan in der Vergangenheit nicht so haufig vor wie in Europa oder den USA/ von daher durfte auch die Akzeptanz geringer ausfallen.

Bei der Untemehmensleitung ist das Subziel Wohlergehen der Mitarbeiter betroffen. Eine Versetzung zu einem Lieferanten kann dessen Gewinnziel und damit evtl. langfristig sein wirtschaftliches Uberleben gefahrden. Auf der anderen Seite verstlirkt der Lieferant so seine relationalen Beziehungen zum Untemehmen. Eine echte Entlassung beraubt ihn eventuelle der gewohnten Ansprechpartner bei seinem Kunden und gefahrdet die relationalen Beziehungen. Erglinzend sei noch angemerkt, dass japanische Untemehmen bei Untemehmenskaufen im Ausland das lokale Management meist im Amt belassen," was die Akzeptanz fur Personalabbau, insbesondere auf der Managementebene, in Japan mindem kann.

1 Auf der anderen Seite darf dieses Instrument nicht als generell untauglich abgetan werden, denn fUr eine glaubwiirdige Anderung, insbesondere von Strategie und Kultur, werden neue Fuhrungskrafte benotigt, die die neue Richtung verkorpern (vgl. Reineke=Akkulturation=I9l). Insofern tragen diese Mal3nahmen,obwohl sie auf der einen Seite zu starken Zielkonflikten fiihren konnen, auch zu einem Abbau von Unsicherheit seitens der Mitarbeiter fiber die zukunftige Ausrichtung bei. 2 Muramatsu nennt die Unterstutzung bei einer Wiedereinstellung in einem verbundenen Unternehmen explizit als eine mildernde UnterstUtzungsmal3nahme bei integrationsbedingten Entlassungen (vgl. Muramatsu=Kigyou Gappei=I73); Fujioka thematisiert Gehaltseinbul3enbei Wiedereinstellung (vgl. Fujioka=M&A Katsudou=I9). 3 Vgl. Muramatsu=Kigyou Gappei=I 73 4 Vgl. Hayashi=M&A=I25

206

Tabelle 17: Potenzielle Zielkonflikte beim Abbau von Personal Aktoren (erworbenes Unler nehmen)

Ziele der Akloren (erwor benes Unlern ehmen)

Mitarbeiter

Aile Generalziele

Untemehmensleitung

Wohlergehen der Mitarbeiter

Mllgliche der Sp ezialzlele Unter nehmensleltung des Erw erbers (Cestaltungsopttcnen) Echte Versetzung zu Entlassung einem Lieferanten K (K) wg. schlechterer Entlohnung und anderer Arbeitsbedingungen K (K) (siehe oben)

..

(K = Zielkonkurrenz, Konflikt ; 0 = Keine Auswirkung; + = Positive Ausw irkung)

Quelle: eigene Darstellung

Das Spezialziel der Mitarbeiter und der Untemehmensleitung des erworbenen Untemehrnens wird also sein, den Personalabbau so gering wie moglich zu halten. Moderierend auf dieses Ziel wirkt allerdings die Wahmehmung einer Krisensituation, in der das Uberleben des Gesamtuntemehmens gefahrdet ist. Im Gestaltungsfeld Personalveranderung konnen insbesondere das Ersetzen japanischer Mitarbeiter durch europaische sowie Entiassungen Konflikte hervorrufen. Anstatt Mitarbeiter zu entlassen, kann man sie zu Lieferanten und verbundenen Untemehmen versetzen. Positive Zielbeitrage lassen sich durch das Einsetzen europaischer Entsandter als Verbindungsleute und durch TrainingsmaBnahrnen erreiehen.

4.

Kulturverlinderung als Konfliktfeld

Aueh die Kulturveranderung kann, wie Veranderungen in der Organisationsstruktur oder im Personalbereieh, nieht nur Grundziell der Untemehmen sleitung des Erwerbers sein und damit Konflike auslosen, sondem aueh eine MaBnahme zur Konflikthandhabung .' Die Konflikt verursaehenden General- und Subziele wurden ja aus den Elementen der japanischen Unternehmenskultur hergeleitet. Wenn diese Elemente also den Zustanden beim europaischen Erwer-

1 Auch BlazejewskilDorow nennen in ihrer Analyse der Ubernahmen cines polnischen Unternehmens durch ein deutsches die Kulturveranderung als MaBnahme der Zieldeterminierung; vgl. Blazejewski/Dorow-Organizational Politics=Abbildung 6 (S. 213 und 215 If.).

207

ber angeglichen werden, dann wird damit langfristig auch die Zielsetzung und somit die Konfliktentstehung positiv beeinflusst.

Gestaltungsoptionen

Als Oberziel des Gestaltungsfeldes Kulturelle Integration kann in den meisten Hillen die Verringerung der untemehmenskulturellen Distanz' durch Veranderung der Kultur des erworbenen Unternehmens/ angenommen werden. Ob Untemehmenskultur iiberhaupt bewusst durch die Untemehmensleitung zu verandem ist, wird allerdings in der Wissenschaft kontrovers diskutiert. 3 Oft wird davon ausgegangen, dass eine direkte Beeinflussung der Werte und Normen nicht moglich ist und die MaBnahmen daher auf der sichtbaren Ebene der Artefakte und des Verhaltens ansetzen mussen.' AuBerdem wird in der Literatur der hohe Zeitbedarf betont und radikalen MaBnahmen nur geringe Aussicht auf Erfolg eingeraumt, 5

In der Vergangenheit war bei auslandisch-japanischen Transaktionen kaum eine Anpassung der japanischen Untemehmenskultur zu beobachten." Auch in innerjapanischen Zusammen7

schliissen erfolgte kaum eine Integration der Untemehmenskulturen. Bei aktuellen Beispielen wie Nissan wird aber sehr wohl eine Kulturveranderung konstatiert. In den meisten wissenschaftlichen Modellen zur Akkulturation werden basierend auf Berry vier grundsatzliche Formen der Akkulturation aufgefiihrt: "assimilation", "deculturation", "integration"

und "segregation" (siehe

Kapitel

A.N. (S. 44».

8

Das heiBt, die

Untemehmensleitung des Erwerbers muss entscheiden, wieweit sie die Kultur des erworbenen Untemehmens bewahren will und inwieweit eine Angleichung an die eigene Kultur erfolgen soll.9

Vgl. zu weiteren Zielen Reineke=Akkulturation=I04 Eine Veranderung der Kultur des Erwerbers findet dagegen in der Regel kaum stat! (vgl. Krystek-Unternehmungskultur=545). J Zu einer Ubersicht tiber die Beschriinkungen vgl. Reineke=Akkulturation=96 ff. , Vgl. Paprottka-Synergiepotentiale>177 5 Vgl. Rohloff=Unternehmungskultur=185 f.; vgl. auch Krystek=Unternehmungskultur=555 6 Vgl. DebrouxvJapanese M&A=254 7 Vgl. Sasaki-Keieitougou- 17 f. 8 Vgl. Berry=Acculturation=12 ff.; vgl. Reineke=Akkulturation=Abbildung II (S. 92); vgl. Gertsen et al.= Approaches=22; vgl. auch Rohloff=Unternehmungskultur=162 ff. 9 Yaguchi nennt fur einen japanischen Zusammenhang die Optionen Beibehaltung beider Kulturen, Anpassung an die dominante Kultur und Schaffung einer neuen Kultur (vgl. Yaguchi=Kigyou Bunka 1I=21 f.). I

2

208

Reineke nennt als Instrumente der Kulturveriinderung: strategische, flihrungsspezifische, kommunikative, organisatorische, personale und physische (z.B. Gebaudegestaltung).'

Im Foigenden soli das Hauptaugenmerk auf den kommunikativen Instrumenten liegen. Die anderen wurden zum Teil schon in den anderen Gestaltungsfeldem behandelt. Auch zielen sie in der Regel nicht hauptsachlich auf Kulturveranderung ab, sondem diese ist oft nur ein (wenn auch vielleicht bewusst geplanter) Nebeneffekt. Wichtig istjedoch, dass die kommunikativen Instrumente der Kulturveranderung eng mit den anderen Instrumenten abgestimmt sind, da sonst die kommunizierten (und im Erfolgsfall akzeptierten) Werte und das durch die anderen Instrumente ausgeloste Verhalten auseinanderklaffen und auf der Ebene des Individuurns zu Spannungen fuhren.'

Vor dem Zusammenschluss wird mittlerweile eine Art "Kultur-Due-Diligenee" gefordert.' Da Fragen der Untemehmenskultur offenbar einen Einfluss auf den Erfolg von Transaktionen haben, sollten sie bei der Entscheidung flir oder gegen eine Transaktion beliicksichtigt werden.

Bei geniigender Detaillierung lassen sich Riickschliisse darauf ziehen, bei welchen Synergiepotenzialen kulturell bedingte Probleme zu erwarten sind. Somit konnen auch MaBnahrnen der kulturellen Integration besser geplant werden." Sobald der Zusammenschluss offiziell verlautbart ist, kann mit einem Kuituraudit begonnen werden.' Wenn bereits eine Kultur-DueDiligence durchgeflihrt wurde, kann der Kulturaudit hier anknupfen und diese, nun mit weit

Vgl. Reineke-Akkulturatiorr-Iul ; zu einer anderen Klassifizierung vgl. Rohloff;Untemehmungskultur=185 ff Vgl. Blazejewski/Dorow=Untemehmenskulturen=138 3 Vgl. Forstmann=Cultural DifTerences=73; vgl. auch Stahl=Sozio-kulturelle Integration=70 ff., Krystek=Unte rnehmungskultur=547 f., Marks=Cultural Fit, Pribilla=Kulturelle Integration=392 f. sowie Zimmer= Cultural Due Diligence, der das Thema ausfiihrlich in seiner Untersuchung behandelt ; bei der Kultur-Due-Diligence werden die Kultur des Erwerbers und des erworbenen Untemehmens mittels Methoden der empirischen Sozialfors chung, wie schriftlicher Befragungen, Interviews oder qualitativer Beobachtungen, nach einer vorher festzulegenden Systernatik beschrieben und die Gemeinsamke iten und Unterschiede herausgearbeitet (zu verschiedenen Vorgehenswcisen in der Beratungspraxis vgl. Zimmcr=Cultural Due Diligence=38 fT.; zu einer integriertcn, detaillicrten Darstcllung einer moglichen Method ik vgl. cbd.=11O ff.; zu Methoden vgl. auch Rohloff-Unternehmungskultur=176 fT. sowie Stahl=Sozio-kulturelle Intcgration =72); praktische Schwierigkcitcn wie der fehlende Zugang zu den relevanten Informationen behindem diese MaBnahmc jedoch stark (vgl. Forstmann=Cultural DilTerences=73). 4 Vgl. Zimmer=Cultural Due Diligence=I03; vgl. Gertsen et al.=Approaches=18 5 Vgl. Forstmann=Cultural Differcnccs=63 I

2

209

besseren praktischen Moglichkeiten, fortfuhren.' Nachdem der Partner bekannt ist, konnen auch Wahrnehmungen tiber den Partner abgefragt werden.

Kommunikative MaOnahmen sind fttr die Veranderung der Kultur besonders relevant, da Kultur im integrativen Ansatz durch soziale Interaktion, d.h. zu einem Grof3teil durch Kommunikation, entsteht. 2 AuBerdem sind sie sehr wichtig, weil sie direkt auf die individuellen Werte Einfluss zu nehmen versuchen.' Die Kommunikation zur Veranderung der Kultur kann zum einen explizit wie in der Dokumentation der neuen Unternehmensgrundsatze, zum anderen auch implizit tiber "Geschichten,,4 oder symbolische Aktivitaten (Zeremonien oder Mythen) erfolgen.' Damit wird direkt auf die Ebene der bekundeten Werte oder auf die Ebene der Artefakte im Modell von Schein eingewirkt. Ein offener direkter Austausch von Ansichten tiber bestehende Organisationskulturen und Prozesse wird im japanischen Kontext wegen der Scheu vor der offenen Diskussion als wenig Erfolg versprechend eingestuft. Vielmehr sollten sehr konkrete Aufgaben gestellt werden, die die gemischten Integrationsteams dann durch gemeinsame Datenanalyse losen, wodurch ein Gemeinschaftsgefnhl entsteht.? Ein Kulturwandel findet dadurch aber nicht automatisch statt. Die in japanischen Untemehmen oft gut sichtbare Darstellung von Untemehmensphilosophien und -werten auf Plakaten oder Schildem dagegen kann als Transportmittel filr neue oder veranderte Werte genutzt werden. Auch die zahlreichen Zeremonien, angefangen bei der Eintrittszeremonie fur neue Mitarbeiter, konnen eine solche Funktion erfullen.'

Begleitend konnen auch Trainingsprogramme zur interkulturellen Kommunlkatlon" angeboten werden. Diese dienen zunachst einmal dazu, den Teilnehmem die kulturelle Bedingtheit des Verhaltens ihrer neuen Kollegen sowie ihres eigenen Verhaltens bewusst zu machen. Im Sinne einer Konflikthandhabung konnen solche Trainings in mehrfacher Hinsicht hilfreich

1 Vgl.

Stahl=Sozio-kulturelle Integration=73 Vgl. Rohloff=Untemehmungskultur=195 3 Vgl. BlazejewskilDorow=Untemehmenskulturen=138 4 Vgl. Reineke=Akkulturation=148 f. 5 Vgl. Rohloff=Untemehmungskultur= 189 6 Vgl. Debroux=Japanese M&A=254 7 Bayer! weist auf die Rahmensteuerung durch intensive Kommunikation der Untemehmensziele und -philosophie injapanischen Untemehmen hin (vgl. Bayer!=Untemehmen= 179 ff.). 8 Zu interkulturellem Training und intemationaler Teamentwicklung vgl. auch Stahl=Sozio-kulturelle Integration=Abbildung 3 (S. 71) 2

210

sein: Zum einen machen sie die kulturellen Spezifika auf den verschiedenen Forrnalstufen des Entscheidungsprozesses deutlich und eroffnen damit eventuell zusiitzliche Losungsmoglichkeiten. Wenn ein Aktor z.B. erfahrt, dass in der Kultur seines Kontrahenten Prestige ein wesentliehes Generalziel ist, dann kann er bestimmte positive Sanktionen anbieten, die das Erreichen seines eigenen Ziels nieht beriihren, aber die Zielsetzung des Kontrahenten dureh InAussicht-Stellen von Prestigegewinn in seinem Sinne beeinflussen . Zum anderen werden Kommunikationsprobleme' verrnieden, die auf Grund von Fehlinterpretation der Handlungen und Aussagen des Kontrahenten dazu fiihren konnten, dass Konflikte an Stellen verrnutet werden, an denen sie bei Betraehtung der Zielsetzungen auszusehlief3ensind.

Im japanisehen Kontext wird aueh die Entstehung' einer "kulturellen Schnittstelle" disku-

tiert.' Diese Aufgabe kann ein japanischer, aber auch ein ausliindiseher Mitarbeiter ubemehmen. Er hilft, Verhaltensweisen der anderen Seite zu interpretieren und vor dem eigenen Erfahrungshintergrund verstandlich zu machen. Diese kulturelle Schnittstelle wirkt wie die Entsendung von "Verbindungsleuten", die diese Aufgabe hiiufig ubemehmen. Die Verfiigbarkeit soleher Mitarbeiter mit gleicherrnaf3en fachlichen wie soziokulturellen Fahigkeiten ist in der Praxis jedoeh ein limitierender Faktor.

Einflussfaktoren

Ein wiehtiger Einflussfaktor ist der angestrebte Veranderungs- bzw. Annliherungsgrad. Nieht unbedingt ist eine starke Vereinheitlichung der Kulturen notig oder forderlich fur das Erreichen der Integrationsziele." Der angestrebte Verlinderungsgrad in der Unternehmenskultur des erworbenen Unternehmens wiederum wird beeinflusst von •

dem angestrebten Integrationsgrad in anderen Bereichen (z.B. Funktionen wie Einkauf, · Reehnungswesen, Produktionr'

•

der Unternehmenskultur des Erwerbers . Reineke unterscheidet vier Typen von Unternehmenskulturen." Jeder dieser Typen zieht untersehiedlieh ausgepragte Integrations-

VgI. Dorow/Grunwald=Konflikte=512 Bisher wurden solche Stellen kaum eingerichtet. 3 VgI. Debroux=Japanese M&A~254 4 Vgl. Stahl=Sozio-kulturelle Integration=68 S Vgl. Pribilla=Kulturelle Integration=407 6 Z.B. den ethnozentrischen Typus, bei dem die Kultur der Muttergesellschaft stark von der Landeskultur des Stammsitzlandes gepragt ist und weltweit einheitlich durchgesetzt wird oder den polyzentris chen Typus, bei dem die auslandischen Tochtergesellschaften starke Subkulturen entwickeln, die wiederum von den jeweiligen naI

2

211

aktivitaten nach sich, die wiederum die Reaktionen der Mitarbeiter des Zielunternehmens und damit den Erfolg beeinflussen.

Der Ziel-Veranderungsgrad bestimmt den Einsatz von Kultur verandernden MaBnahmen (Gestaltungsoptionen). Ein wichtiger Faktor ist auch, inwieweit der kulturelle Unterschied und damit die Notwendigkeit und Chance zur Akkulturation erkannt wird. 1st die Wahrnehmung zu schwach, wird die Notwendigkeit nicht gesehen ; ist sie zu stark, behindern Abwehrreaktionen die Akkulturation. ' Die unternehmenskulturelle Distanz der beteiligten Unternehmen ist ein weiterer wichtiger Einflussfaktor auf die MaBnahmen.

In welchem Umfang eine Kulturveranderung erfolgreich durchgefiihrt werden kann, hangt auch von den zur Verfiigung stehenden Machtbasen abo Ein Spezifikum ist dabei, dass die Anderung der Kultur starke personliche Machtbasen braucht (im Gegensatz zu formalen, institutionalen Machtbasen). 2

Auf der Seite des erworbenen Unternehmens ist ein wichtiger Einflussfaktor, wie stark und stabil die dort vorgefundene Unternehmenskultur mit ihren Grundpramissen, bekundeten Werten und Artefakten ist und wie stark sie von der jeweiligen Landeskultur abhangt. In einer akuten Krise besteht eher die Bereitschaft, sich von der existierenden Kultur abzuwenden und neue kulturelle Elemente anzunehmen . Eine starke Verankerung in der Landeskultur und damit der prirnaren Sozialisation wiederum wirkt einer Veranderung entgegen .'

Potenzielle Konjlikte

Der Grundkonflikt beim Aufeinandertreffen zweier Unternehmenskulturen im Rahmen der Integration wird (explizit oder implizit) in den angestoBenen Veranderungen beim erworbenen Untemehmen gesehen . Diese Veranderung kann kulturbedingte Konflikte auf zwei Ebenen auslosen , zum einen iiber eine "... Veranderung der bestehenden unternehmerischen Systeme, Strukturen und Prozesse sowie der Symbole und Artefakte ..."

4 .

Das heiBt, die

tionalen Kulturen beeinflusst sind (vg1. Reineke=Akkulturationz41 ff.; vg1. zu Altemativen der Akkulturation auch Dorow/Varga von Kibed« Identity=24 ff.) , I Vg1. Paprottka=Synergiepotentiale=172 f. 2 Vg1. BlazejewskilDorow=Organizational Politics=216 J Vg1. Blazejewski/Dorow=Unternehmenskulturen=137 4 Robloff-Unremehmungskuttur-158

212

Untemehmensleitung des Erwerbers muss nicht unbedingt bewusst einen Kulturwandel im Sinne der zu Grunde liegenden Werte anstreben, urn einen Konflikt auszulosen, Es reicht, wenn z.B. die neuen Strukturen und Prozesse nicht mit den bisherigen Werten in Einklang zu bringen sind. Wenn etwa ein neuer Prozess aus Effizienzgriinden klar abgrenzbare Eigenverantwortlichkeit bezuglich bestimmter Entscheidungen vorsieht, kann dies mit der Wertvorstellung "Harmonie und Gruppenorientierung" und dem Artefakt "Unscharfe Arbeitsteilung" beim erworbenen Untemehmen kollidieren. Diese Konfliktsituation ist deshalb besonders relevant, da die handelnde Untemehmensleitung sich der kulturell-wertmaBigen Bedingtheit ihres eigenen Handelns oft nicht bewusst ist, die Griinde der Veranderung fur "objektiv" oder "sachbezogen" halt und somit nicht mit kulturell bedingten Konflikten rechnet. Diese Konflikte wurden in den vorangegangenen Abschnitten pro Gestaltungsfeld untersucht.'

Zum anderen kann es zum Konflikt kommen, weil die Untemehmensleitung bewusst Wertvorstellungen im Sinne einer Annaherung der Kulturen verandern will, indem sie diese direkt, mit einer Dokumentation der Untemehmensgrundsatze oder iiber Artefakte, kommuniziert. In diesem Fall kann von einem starkeren Bewusstsein seitens der Initiatoren fur die moglichen Konflikte ausgegangen werden und darum soli es im Folgenden gehen.' Urn die Diskussion fokussiert zu halten, sollen irn Gestaltungsfeld Kulturveranderung nicht alle Optionen bzw. MaBnahrnen einzeln auf ihr Konfliktpotenzial untersucht, sondem die durch "Kulturveranderung" als Ganzes moglicherweise entstehenden Konflikte betrachtet werden. Kulturelle Problerne werden iibrigens auch in Japan als gangiger Grund fur das Scheitem innerjapanischer Zusarnmenschliisse gesehen.'

I Auf einer allgemeinen Ebene der Integration finden Lubatkin et al. in ihrer Arbeit zu franzosischen und englischen Unternehmen Hinweise darauf, dass das Integrationsverhalten von einem von der jeweiligen Landeskultur bestimmten "administrative heritage" abhangt (vgl. Lubatkin et al.=Mergers Across Borders=680); vgl. zu kulturbedingten Unterschieden im angestrebten Integrationsgrad Pitkethly et al.=National Differences=285 ff. 2 Ein bei dieser Analyse haufig benutztes Modell ist das von Nahavandi und Malekzadeh. die davon ausgehen, dass Erwerber und erworbenes Unternehmen durchaus unterschiedliche Priiferenzen fur den kulturellen Anpassungsprozess haben konnen, aus denen Konflikte entstehen konnen.; vgl. Nahavandi/Malekzadeh=Acculturation. Das Modell wird in Untersuchungen zum Thema kulturelle Integration haufig herangezogen; vgl. Stahl=Sozio-kulturelle Integration=64 oder Rohloff.=Unternehmungskultur= 164. 3 Vgl. Kondo=Nihon de no M&A mit dem Beispiel Taisho-Tanabe; auch beim gescheiterten Merger von Sumitomo Chemical und Mitsui Chemicals werden die unterschiedlichen Kulturen als einer der Griinde genannt (vgl. Tong=Surprise=5).

213

Kulturveranderung, in welcher Intensitat auch immer, konfligiert grundsatzlich mit dem in Unterabschnitt B.III.I.c. identifizierten integrationsspezifischen Subziel Erhaltung der eigenen Unternehmens kultur. ' Dies gilt fUr sowohl die Mitarbeiter als auch die Unternehmensleitung des erworbenen Untemehmens. Die Untemehmensleitung sieht daruber hinaus noch das Subziel Wohlergehen der Mitarbeiter bedroht. Das Modell von NahavandiIMalekzadeh bietet tiber diese grundsatzliche Aussage hinaus Hinweise, ob oder wie stark die Bewahrung der eigenen Untemehmenskultur von den Mitgliedem des erworbenen Untemehmens praferiert wird. 1st die kulturelle Integration jedoch gelungen, dann konnen die kulturbedingten Konfliktpotenziale in allen oben genannten Gestaltungsfeldem flir die Zukunft dauerhaft verringert werden.'

Tabelle 18: Poten zielle Zielk onflikte bei der Kulturveriinderung Aktoren (erworbenes Unternehmen)

Ziele der Aktoren (erworbenes Unter nehm en)

Mllgliche Spezialziele der Unterneh mensleitu ng des Erwerbers (Gestaltungsoptionen) Ko mm unikative Mallnahmen der

Kulturveranderunz Mitarbeiter

Unternehmensleitung

Art und Ausmall der Arbeitsbelastung Adaquate soziaJe Bedinzunaen Erhaltung der eigenen Unternehmenskultur Erhaltung der eigene n Unter-

K K K

K

nehmenskultur Wohlergehen der Mitarbeiter

K

..

(K = Zielkonkurrenz, Konfltkt; 0 = Keine Auswirkung; -t- = Positive Auswirkung) QueUe: eigene Darstellung

Das Spezialziel im Gestaltungsfeld Kulturveriinderung wird damit in vielen Fallen, gleich lautend zu dem entsprechenden Subziel, das Erhaltung der eigenen Unternehmenskultur sein.

1 Wcnn man die Wirkun g weiter zuruckverfolgt, kann u.a. durch die Versachlichung der Arbeitsbeziehungen vor allern cin Konflikt mit den Generalzielen Adllq uate sozia le Bedi ngungen und Art und Ausmall der Ar beitsbelastung entstehen. 2 Vgl. BlazejewskilDorow=Unternehmensku1turcn= 133

214

II.

Der Integrationsprozess als Konfliktgegenstand (Kurzdarstellung)

Da eine ausfuhrliche systematische Diskussion der Zielkonflikte des Integrationsprozesses, wie sie in Kapitel C.1. filr das Lieferantenmanagement durchgefuhrt wurde, den Rahmen dieser Arbeit sprengen wnrde, erfolgt hier nur eine verknrzte Diskussion. Sie geht im Wesentlichen aufUnterschiede zwischen Europa und Japan in den Untemehmenskulturen und Arbeitsweisen ein, die zu Konflikten im Integrationsprozess fuhren konnen. Da der Integrationsprozess unabhangig vom Integrationsobjekt ist, konnen die hier getroffenen Aussagen auch

fUr andere Bereiche der Integration oder fur Veranderungsprojekte allgemein nutzbar gemacht werden.

1.

Integrationscontrolling als Konfliktfeld

Das Integrationscontrolling ist analog zum generellen Controlling-Begriff als Steuerungsfunktion zu verstehen.' Die Instrumente des Projektcontrollings sollen die Projektleitung dabei unterstiitzen, projektbezogene Entscheidungen zu fallen? Die Hauptfunktionen des Integrationscontrollings sind: 3 •

Information: Bereitstellen von Information dariiber, ob der Integrationsfortschritt planmiiBigerfolgt

•

Verbesserung: Generieren von Verbesserungsvorschlagen bezuglich des Integrations-

•

Lemen: Generieren von wieder verwendbarem Wissen tiber Wirkungszusammenhange

prozesses auf Basis der Informationen (Korrekturen des Integrationsprozesses)

von Integrationsprozessen

Das Integrationscontrolling ist nach einhelliger Ansicht sowohl der Praktiker- als auch der wissenschaftlichen Literatur ein unverzichtbarer Bestandteil des Integrationsprojektes."

Vgl. zum generellen Controlling-Begriff Horvath=Controlling=25 Vgl. Horvath=Controlling=837 zur Aufgabe eines Projektcontrollers 3 Vgl. Schafer=Integrationscontrolling=13 f.; vgl. analog Hans/Warschburger=Controlling=183 zu Funktionen des Projektcontrollings bei Investitionsprojekten; sie nennen zusatzlich noch die Funktion, zu optimistische Planungsansatze durch die Aussicht auf spateres Controlling zu verhindem. 4 Vgl. dazu auch Schafer=Integrationscontrolling=12, der aber einen Mangel an Hinweisen zur Ausgestaltung des Integrationscontrolling feststellt. In der praxisorientierten Integrationsliteratur gibt es zahlreiche Hinweise und Anleitungen fur das Integrationscontrolling und die anzuwendenden Instrumente mit Meilenstein- und Hartegradsystemen (vgl. LuckslMeckl=Intemationale M&A=209 ff.; vgl. Grube/Topfer-Post Merger InteI

2

215

Konflikte konnen zum Ersten daraus entstehen, dass die Controlling-Funktion in Japan generell keinen so hohen Stellenwert besitzt wie in Europa.' Zum Zweiten wird Controlling in Japan sehr stark mit Planung assoziiert, weniger mit den Begriffen Kontrolle und Steuerung.' Ein drittes potenzielles Konfliktfeld ergibt sich aus dem polychronen Zeitverstandnis der Japaner (siehe Unterabschnitt B.I.4.c., S. 77). Ein vierter Konfliktpunkt kann die hohe Bereitschaft japanischer Mitarbeiter sein, Plane immer wieder anzupassen und damit dem Projektcontrolling zum Teil die Grundlage zu entziehen (siehe Unterabschnitt B.I.4.c., S. 77). SchlieBlich wird in europaischen Projektcontrollingsystemen in der Regel ein Verantwortlicher je MaBnahme benannt. Dies kann mit der japanischen Neigung zur Gruppenverantwortung konfligieren.

2.

Projektkommunikation als Konfliktfeld

Auf die in der wissenschaftlichen und Praktiker-Literatur betonte hohe Wichtigkeit von KommunikationsmaBnahmen 3 wurde bereits durch die Aufnahme in das Prozessmodell in Abschnitt A.II.4. (Abbildung 6, S. 35) hingewiesen." Wird zum Thema Integration kommuniziert, kann dies vor allem die Unsicherheit auf Seiten der Mitarbeiter und der Lieferanten redu-

zieren.' Dies ist unter anderem deswegen wichtig, weil Unsicherheit zur Wahrnehmung von Zielkonflikten fuhren kann, die in Wirklichkeit nicht existieren. Kommunikation hat zu einem

gration=74 ff. und 134 ff.). Zu einem an die Balanced Scorecard angelehnten "PMI-Dashboard" vgl. BarkIKotzle=PMI-Dashboard. Diese Ausfiihrungen sollen hier nicht wiederholt werden. I 1m wissenschaftlichen Bereich schlagt sich dies in dem geringen Grad der konzeptionellen Weiterentwicklung von Controllership-Konzepten nach den 1950er Jahren nieder (vgl. Otto=Controllership=114 f.), im praktischen Bereich in der starken Verkniipfung mit rechnungswesenorientierten Routineaufgaben und einer im Landervergleich relativ niedrigen hierarchischen Einordnung (vgl. Otto=Controllership=268) sowie einer geringeren Anzahl von Mitarbeitern (vgl. Lang=Controlling=143). Lang leitet aus ihrer empirischen Untersuchung ab, "daB ein Controlling im westlichen Sinne derzeit so in der japanischen Unternehmenspraxis nicht existiert" (Lang=Controlling= 140), da die Controllingfunktion nicht als interne Beratung der Unternehmensleitung fungiert. Lang stellt auBerdem konzeptionelle Schwachen bezuglich des Controllings in Japan fest (vgl. Lang=Controlling=140). 2 Vgl. die Gegeniiberstellung von Aufgaben deutscher und japanischer Controllingabteilungen bei Lang=Controlling=Abbiidung 72 (S. 144) 3 Die hier diskutierte Kommunikation betrifft das Integrationsprojekt als Ganzes. In Teilen besteht eine Uberlappung mit den kommunikativen MaBnahmen zur Kulturveranderung, die bereits in Abschnitt C.IA. diskutiert wurden. 4 Auchjapanische Autoren betonen das Thema, vgl. Yaguchi=Komyunikeeshon Senryaku I und II 5 Vgl. Schweigerllvancevich=Human Resources=54; zu Unsicherheiten bei den Lieferanten vgl. Chapman et al.= Purchasing--4; vgl. zur Wirkung von Unsicherheit (Absentismus etc.) Schweiger/Weber=Human Resources=71; Marks/Mirvis weisen darauf hin, dass integrationsbedingter Stress von subjektiver Wahmehmung abhangt, nicht von objektiven Fakten (vgl. Marks/Mirvis=Merger Syndrome=52).

216

GroBteil die Funktion der Zieldetenninierung (vor allem Uberzeugung). Zur besseren Ubersicht sollen die moglichen MaBnahmen kurz nach Medien differenziert werden:

1

Personliche direkte Kommunikation •

Plenumsveranstaltungen vor einer groBen Zahl von Mitarbeitem in Anwesenheit der Untemehmensleitung des Erwerbers oder des Targets

•

Kleingruppen-Treffen mit der Untemehmensleitung des Erwerbers oder des Targets

•

Andere infonnelle Treffen und soziale Veranstalnmgerr'

•

Integrations-Hotline

•

Untemehmungskultur-Kommunikations-Zirkel 3 (langfristige, moderierte Gesprachsgruppen mit Mitarbeitem beider Untemehmen, die gemeinsam Losungsansatze zu kulturellen Problemen erarbeiten)

Indirekte Kommunikation •

Newsletter

•

Artikel in der Betriebszeitung

Die Inhalte der direkten wie der indirekten Kommunikation konnen reichen von der allgemeinen Vorstellung der Untemehmen und den Zielen des Zusammenschlusses bis hin zu Informationen uber Zeitplan und Projektfortschritt oder personellen Veranderungen und Arbeitsplatzsicherheit."

Auch gegenuber den Lieferanten ist die Kommunikation fiir den Erfolg der IntegrationsmaBnahmen wichtig.' Als Medien werden hier genannt:" 1 Vgl. Schweiger/Weber-Human Resources=Exhibit 5 (S. 80); zu einer Aufzahlung moglicher MaBnahmen vgl. Gerpott=Integrationsgestaltung=Tabelle 6-13 (S. 373) sowie Miiller-Stewens=Oganisationspsychologische Aspekte=338 ff.; vgl. Rohloff=Untemehmungskultur=197 If. und Stahl=Sozio-kulturelle Integration=73; vgl. mit einer Wertung auch Klistle=Supply Management=Abbildung 27 (S. 118); vgl. auch BuonolBowditch=Human= 196 If. 2 In Untersuchungen in Europa wurden diese zwar haufig eingesetzt, aber als nicht sehr zielfiihrend eingeschatzt; vgl. Gerpott=Integrationsgestaltung=Tabelle 6-10 (S. 358) sowie Tabelle 7-1 (S. 491) 3 Vgl. Rohloff=Untemehmungskultur=202 If. 4 Vgl. Gerpotl=Integrationsgestaltung=377 f.; vgl. Pribilla=Kulturelle Integration=397 ff.; vgl. Schweiger/Weber-Human Resources=Exhibit 7 (S. 82) 5 Vgl. Klistle=Supply Management= 116 6 Vgl. Klistle=Supply Management=189 f.

217

•

Lieferantenforum

•

Bilaterale Treffen aufEbene der Untemehmensleitung

•

Informationsbrief an die Lieferanten

•

Homepage

Konflikte konnen aus der unterschiedlichen Bewertung in europaischen und japanischen Untemehmen hinsichtlich Kommunikationsmedien, -haufigkeit und -inhalten entstehen. Bei den Medien ist ein wesentlich hoheres Gewicht der direkten personlichen Kommunikation in Japan augenfallig, Es driickt sich in der Haufigkeit von Besprechungen, den Morgenappellen und der hohen Besuchsfrequenz bei Geschaftspartnern aus, aber auch in der Haufigkeit und dem Stellenwert von informeller Kommunikation. Dabei wird Kommunikation in kleinen Gruppen bevorzugt.' Die geringere Toleranz der Japaner gegeniiber Unsicherheit bedingt ein hoheres Informationsbediirfnis. 2 Insofem kann eine reine Ubertragung europaischer Kommunikationsmedien in der Integrationskommunikation in Japan als zu unpersonlich und nicht ausreichend empfunden werden. 3 Ein weiterer Konflikt kann entstehen, wenn zu wenig in japanischer Sprache kommuniziert wird."

1 Dies ist unter anderem auf die hohe Ambiguitat der japanischen Sprache zuruckzufuhren, die bei indirekter Kommunikation oder Kommunikation in grollen Gruppen wegen evtl. fehlendem Kontext, fehlender Moglichkeit zur direkten Riickfrage und eingeschrankter Gelegenheit zum Einsatz der Korpersprache Missverstandnisse wahrscheinlicher macht. Diese Ambiguitat fiihrt auch dazu, dass Kommunikation gerne visuell (durch Schaubilder etc.) unterstiitzt wird (vgl. Kohl et al.=Communication=65; zur Ambiguitat der japanischen Sprache vgl. Akasu/Asao=Sociolinguistic Factors=I09 ff.) und dass Rundschreiben teilweise durch Meetings ersetzt werden (vgl. Haas/Funk=Shared Information=364 f.). 2 Vgl. Reineke=Akkulturation=75; vgl. auch Schmidt=Restrukturierung=99 ff., der einen im Vergleich zu westlichen Unternehmen regen Informationsaustausch feststellt 3 Zielgruppengerechtigkeit ist eine wichtige Forderung in der Literatur zu Integrationskommunikation (vgl. Pribilla=Kulturelle Integration=398 f.). 4 Vgl. zur Bedeutung der Sprachprobleme der Japaner Pitkethly et al.=National Differences=299; vgI. auch Peterson/Shimada=Management Problems=800; zu einer empirischen Erhebung iiber Englischkenntnisse und Englischtraining in japanischen Unternehmen vgl. Hilton=English=Tabelle I (S. 258); aullerdem sind noch Kulturspezifika im Kommunikationsstil zu beachten (vgl. Pitkethly et aI.=National Differences=289 f.), die aber hier nicht weiter im Detail behandelt werden sollen.

218

3.

Projektmanagement als Konfliktfeld

a.

Geschwindigkeit

Beziiglich der Geschwindigkeit besteht im Rahmen der Integrationsgestaltung die Moglichkeit, innerhalb bestimmter Grenzen, die z.B. durch die maximale Arbeitsbelastung bestimmter Mitarbeiter vorgegeben sind, die Integrationsgeschwindigkeit insgesamt und die Geschwindigkeit bestimmter MaBnahmen bewusst zu erhohen oder zu reduzieren. Uber die Auswirkung der Geschwindigkeit der IntegrationsmaBnahmen finden sich in der Literatur vollig unterschiedliche Ansichten: 1 Die Praktiker neigen dazu, eine hohe Geschwindigkeit als Erfolgsfaktor zu sehen, zum Teil vollig ohne Erklarung der zu Grunde liegenden Wirkungsmechanismen.' Wissenschaftliche, empirisch fundierte Studien kommen zum Teil zum gegenteiligen Ergebnis.' Gerpott zeigt zumindest gegenlaufige Wirkungen auf, die eine "optimale Ge4

schwindigkeit" bedingen, die unterschiedlich hoch sein kann. Als wesentlicher Vorteil einer schnellen Integration werden die Vermeidung von Unsicherheit, Nutzung der anfanglich vorhandenen Veranderungsbereitschaft und der durch Zinseffekte bedingte hohere wertmafsige Effekt von MaBnahmen zur Realisierung von Synergiepotenzialen genannt.' Nachteile werden vor allem in einer Uberforderung der Mitarbeiter sowie in der geringeren Informationsgrundlage flir Entscheidungen und in der noch fehlenden Vertrauensbasis gesehen." Als Einflussfaktoren werden genannt: 7 •

Wirtschaftliche Situation des erworbenen Unternehmens (je schlechter desto hoher die Integrationsgeschwindigkeit)

•

Bedarf aufSeiten des erworbenen Unternehmens, Unsicherheit zu reduzieren

Vgl. Rohloff=Unternehmungskultur=60 f.; vgl. auch Buono/Bowditch=Human=15 Vgl. Grube/Topfer-Internationale M&A=57 3 Vgl. Schewe/Gerds=Erfolgsfaktoren=Abbildung 2 (S. 87) 4 Vgl. Gerpott=Integrationsgestaltung=Abbildung 4-8 (S. 165); zu einer Diskussion des Faktors Zeit vgl. auch Spickers=Untemehmenskauf=255 ff. 5 Vgl. Schafer=lntegrationscontrolling=53 f.; vgl. Schewe/Gerds=Erfolgsfaktoren=79; Schwenker/Moje fullen ihre Argumentation ausschlielllich auf den Zinseszinseffekt und lassen andere Wirkungszusammenhange auller Acht (vgl. Schwenker/Moje=RB View). 6 Vgl. Rohloff=Unternehmungskultur=Abbildung 3-05 (S. 60); vgl. Schewe/Gerds=Erfolgsfaktoren=79 7 Einflussfaktoren, die auf Grund der Auswahl des vorliegenden Untersuchungsobjekts nicht mehr differenzierend sind, werden hier nicht erwahnt (z.B. die Frage, ob die Unternehmen derselben Branche angehoren); zu den Einflussfaktoren vgl. Reineke=Akkulturation=174 ff.; vgl. Gerpott=lntegrationsgestaltung=387 f. I

2

219

•

Notwendigkeit einer Angleichung (z.B. in den Prozessen), urn operative Synergieeffekte zu erreichen

• •

Komplexitlit der Analysen, urn die richtigen Integrationsentscheidungen vorzunehmen GraBe des erworbenen Unternehmens (Belastungsfahigkeit beziiglich Anderungsaufwand)

•

Akzeptanzniveau und Reaktionen der Marktpartner (im Rahmen dieser Untersuchung sind insbesondere die Reaktionen der Lieferanten von Bedeutung)'

In Unterabschnitt B.I.4.c. (S. 77) wurde bereits auf die generell langfristigere Orientierung in Japan hingewiesen.i Au13erdem bedeutet eine hohere Integrationsgeschwindigkeit durch die Vielzahl paralleler Teilprojekte auch eine hohere Arbeitsbelastung ftlr die Beteiligten.' Vagi weist auf die niedrige Integrationsgeschwindigkeit bei Untemehmenszusammenschlussen in Japan hin. 4 Je nach Wahrnehmung und Verarbeitung der Einflussfaktoren durch die Unternehmensleitung des Erwerbers und die daraus abgeleitete von ihr gewunschte Integrationsgeschwindigkeit konnen also Konflikte mit allen drei Aktoren auf der japanischen Seite entstehen.

b. Projektorganisation Die Organisation taucht in der Literatur haufig als wichtiger Gestaltungsparameter auf.' 1m Folgenden werden die wesentlichen Gestaltungsoptionen dargestellt.

Die Einrichtung einer formalen Projektorganisation zur Bewliltigung der Vielzahl zeitlich begrenzter, oft interdiszipliniirer Aufgaben wird dabei einhellig befurwortet und auch in der Praxis eingesetzt."

Vgl. Rohloff.=Unternehmungskultur=78 Vgl. dazu Wittig=Dynamies=13, der z.B. auf die Gefahr hinweist, die auslandische, insbesondere japanisehe Erwerber eingehen, wenn sie in den USA ein akquiriertes Unternehmen nieht schnell genug integrieren; vgl. aueh Pitkethly et al.=National Differenees=300 ff. 3 Vgl. fUreinen deutsch-polnischen Integrationskontext Dorow/Varga von Kibed=Skoda=23I 4 Vgl. Yagi=Unyoukaishakeiei 5 Vgl. BuonolBowditeh=Human=219 ff.; vgl. Grube/Topfer-Post Merger Integration=95 ff; vgl. Rohloff-Unternehmungskultur=42 6 Vgl. Gerpott=Integrationsgestaltung=348 ff. sowie 426 ff.; zu den Gestaltungsmoglichkeiten der Projektorganisation vgl. LuekslMeekl=Internationale M&A=60 ff. sowie Kiistle=Supply Management=Abbildung 20 (S. 101) und Abbildung 55 (S. 170) I

2

220

Die Ernennung eines "Integration Manager" oder "Acquisition Manager" wird in der Literatur, sowohl bei Praktikern als auch in der empirischen wissenschaftlichen Forschung, als wichtige GestaltungsmaBnahme fur den Integrationsprozess gesehen .' Allerdings konnen unterschiedliche Autfassungen iiber die Aufgabe des Projektleiters hier zu Konflikten fuhren , In Japan wird eher eine pass ive Rolle und das Schatfen eines geeigneten Klimas als angemessen betrachtet, nicht notwendigerweise eine prozessuale oder inhaltliche Fiihrung des Prcjektteams.' 1st der Projektleiter Japaner, wird seine Arbeit deshalb durch den Erwerber eventuell als unzureichend beurteilt. Wird ein europaischer Mitarbeiter des Erwerbers als Projektleiter eingesetzt, werden die japanischen Mitglieder des lntegrationsprojektes seine Einwirkung auf das Projekt als unangemessen stark und direkt empfinden. Auch die bisherige hierarchische Position des Projektleiters kann bei seiner Ernennung Konflikte auslosen, So ist mit dem japanischen Rollenverstandnis des Projektleiters eher eine altere, hierarchisch hoch gestellte Fiihrungskraft vereinbar, wohingegen die europaische Autfassung auch einen jiingeren, aber mit Managementfahigkeiten und Durchsetzungskraft ausgestatteten Mitarbeiter als geeignet erscheinen lasst,

Uber die Fiihrungsebene hinaus ist die personelle Besetzung des Integrationsteams von hoher Bedeutung. Sie sollte Mitarbeiter beider beteiligter Unternehmen einschlielsen .' Zu entscheiden ist, in welchem Verhaltnis die Teams besetzt werden und wer jeweils die Teamleiter- oder Sprecherrolle in den Subteams hat. Es ist auch zu festzulegen , ob Mitarbeiter voll fur die Projektarbeit abgestellt werden oder ob sie parallel ihre bisherigen Aufgaben in der Linienorganisation wahrnehmen.4 Bei strategisch wichtigen Lieferantenbeziehungen wird empfohlen, auch die Lieferanten in das Integrationsteam einzubinden." Die Projektmitglieder sollten nach Aussagen von Praktikern vor allem iiber soziokulturelle Kompetenz, projektmethodische Kenntnisse und Fachkompetenz verfiigen . Auch eine hohe Akzeptanz und ein gutes Netzwerk in den Unternehmen sind wichtig." Mitglieder des Topmanagements sollten im Lenkungsausschuss sitzen, urn Entscheidungen Gewicht zu verleihen. Es existiert hier aber I Vgl. Gerpott=lntegrationsgestaltung"'Tabelle 6-9 (S. 349); zur Beteiligung von Mitgliedem der Untemehmensleitung vgl. aueh Rohloff=Untemehmungskultur=59 2 Vgl. Boek=Projektmanagement=43 ; vgl. Nishiyama=Persuasion=148; vgl. Meyer-Ohle /Lim=Project Management=185 J Vgl. Pribilla =Kulturelle Integration=402 4 Vgl. aueh die Beispiele bei Kastle-Supply Management= 108 5 Vgl. RohlofFUntemehmungskultur=78 f. 6 Vgl. Kastle-Supply Management= I05 f.

221

ein Trade-off mit der zeitlichen Verfiigbarkeit solcher Personen.' Zur personellen Besetzung wird bei Zusamrnenschlussen mit japanischen Untemehmen empfohlen, auch die Mitarbeiter auf den unteren Ebenen in die Projektorganisation einzubinden?

Zu Konflikten kann es kommen, wenn die Besetzung der Projektorganisation als Machtquelle in den anstehenden Entscheidungen betrachtet wird. Eine Besetzung, die die Senioritat der beteiligten japanischen Mitarbeiter auBer Acht lasst, kann ebenfalls zu Konflikten fuhren. AuBerdem kann es noch durch eine von den Mitarbeitem oder der Untemehmensleitung des erworbenen Untemehmens wahrgenommene Arbeitsuberlastung zu Konflikten kommen. Werden Mitglieder der Untemehmensleitung des Erwerbers, die sieh zuvor hauptsachlich reprasentativen Aufgaben gewidmet haben, nieht nur nominell in die Projektorganisation einbezogen, sondem mit anspruchsvoll formulierten Anforderungen an ihren Beitrag, kann dies mit dem Ziel einer Beschrankung ihrer Arbeitsbelastung auf reprasentative Aufgaben konfligieren.

Eine wichtige Frage betrifft das Verhiiltnis von Projektorganisation zu Linienorganisation. Die Extrempunkte bilden dabei eine rein koordinierende Funktion der Projektorganisation auf der einen Seite und ein Ersetzen der Linienorganisation in allen wichtigen Entscheidungen auf der anderen.' Die Gestaltung dieses Verhaltnisses pragt entscheidend die Machtverhaltnisse und kann dazu dienen, der gegebenenfalls vom Erwerber dominierten Projektorganisation einen Machtvorsprung gegenuber der noch weitgehend japanisch dominierten Linienorganisation zu geben. Wird dieses Problem von den japanischen Mitarbeitem und ihrer Untemehmensleitung erkannt, so konnen daraus Konflikte entstehen.

Die Hiiufigkeit, Dauer und Inhalte von Treffen zwischen den Mitgliedem der Projektorganisation sind ein Gestaltungsfeld, das stark tiber die Effektivitat und Effizienz der Arbeit der Mitglieder entscheiden kann. Hier kann es zu Konflikten wegen der unterschiedlichen Praferenzen von Europaern und Japanem kommen. Wie schon in Unterabschnitt B.I.4.c. (S. 72 ff.) erwahnt, ist der Entscheidungsprozess in Japan von zahlreichen informellen Vortreffen gepragt, die offizielle Sitzung dient dann nur noch der Verabschiedung langst getroffener EntVgl. BuonolBowditch=Human=220 Vgl. Debroux=Japanese M&A=254 3 Vgl. zu einem Beispiel des bewussten Einsatzes der Projektorganisation zur Umgehung der Linienorganisation im Rahmen einer deutsch-polnischen Integration BlazejewskilDorow=Organizational Politics-Z I I f. I

2

222

scheidungen. Dies kann mit der Auffassung der europaischen Mitglieder konfligieren, die Sitzungen von Projektgremien als Plattform fur Diskussionen sehen. Die von verschiedenen Abteilungen in die Projektorganisation entsandten japanischen Mitglieder haben aus europaischer Sicht oft nicht genug Entscheidungskompetenz und miissen sich mit ihren Kollegen und Vorgesetzten abstimmen, bevor sie in ihrer Eigenschaft als Projektmitglieder eine Entscheidung mittragen konnen.' Das Drangen auf schnelle Entscheidungen und auf Ubernahme von Verantwortung fur Entscheidungen in der Projektorganisation kann daher mit dem Rollenverstandnis der japanischen Mitglieder der Projektorganisation konfligieren. Schlussendlich konnen die Europaer sieh auch an der aus ihrer Sieht ubermaliigen Lange und Haufigkeit von Sitzungen storen.

Aussagen uber die Inanspruchnahme von Beraterunterstiitzung sind widerspruchlich. Nach einer der umfangreichsten empirischen Studien wird sie in nur ca. 20 Prozent der Faile ge-

nutzt.' Sie konnte aber fur eine Akquisition in Japan wiehtig sein, da die wahrgenommene Unsicherheit beziiglich des lokalen Umfeldes den Bedarfnach Beratungsunterstiitzung erhoht, AuBerdem kann der Berater, mit Einschrankungen, als "neutraler Dritter" zwischen den Beteiligten vermitteln' und insbesondere bei kulturellen Fragen eine Analyse ermoglichen, die beide Untemehmenskulturen von auBen betrachtet." Beraterunterstiitzung erfuhr in der Vergangenheit durch japanische Fuhrungskrafte eine geteilte Bewertung: Zwar wurden durchaus Gebiete gesehen, auf denen der Berater hilfreich ist. Auf der anderen Seite ist der Beratungsmarkt in Japan noch nicht so stark entwiekelt wie in Europa, deshalb beurteilten Japaner den Beratereinsatz oft als zu umfangreich' Dadurch kann es zu Konflikten mit der Untemehmensleitung des Erwerbers kommen.

In diesem Kapitel wurde, wenn auch in verkiirzter Darstellung, deutlich, dass unabhangig vom Integrationsobjekt der Integrationsprozess selbst Konfliktgegenstand sein kann. Grund hierfiir ist insbesondere die kulturell bedingt unterschiedliche Auffassung von Projektcontrolling, das in Japan einen weniger hohen Stellenwert genieBt. Spezifisch japanische Bediirfnisse

McNamaraIHayashi=Culture=11 Vgl. Gerpott=Integrationsgestaitung=Tabelle 6-9 (S. 349); anders dagegen Kastle-Supply Management=87 3 Vgl. RohlofFUntemehmungskultur=59 f. 4 Vgl. RohiofFUntemehmungskultur=I78 5 Vgl. Debroux-Japanese M&A=253 1

2

223

beznglich Projektkommunikation werden vom Erwerber evtl. nicht erftillt. Unterschiedliche Erwartungen von Europaern und Japanern an die Rolle des Projektleiters und an die Mitarbeit der Projektmitglieder konnen dazu fiihren, dass der Erwerber die Leistungen der japanischen Mitarbeiter im Projekt als ungenugend empfindet und die Mitarbeiter eine hohe und in ihrer Art ungewohnte Arbeitsbelastung wahrnehmen.

III. Zwischenfazit In diesem Teil der Arbeit wurden die moglichen Zielkonflikte der einzelnen Mal3nahmen des Erwerbers mit den Zielen der Aktoren auf der japanischen Seite dargestellt. Es wurde deutlich, dass sowohl aIle 16 vorgestellten moglichen Mal3nahmen des Erwerbers im Bereich Lieferantenmanagement als auch die Gestaltungsmoglichkeiten des Integrationsprozesses erhebliches Konfliktpotenzial bergen. Einige Mal3nahmen, wie etwa der Personalabbau, konfligieren sehr stark mit existenziell wichtigen Zielen der Mitarbeiter wie der Sicherung der Nettoeinnahmen. Dieses Konfliktpotenzial ist auch ohne Kenntnis der japanischen Spezifika klar ersichtlich. Aber auch bei diesen Mal3nahmen empfiehlt sich die Berucksichtigung der japanischen Spezifika, wie in Unterabschnitt B.III.l.c. dargestellt, denn die Intensitat des Zielverfolgung ist angesichts der Spezifika des japanischen Arbeitsmarktes beim Arbeitsplatzerhalt ungleich hoher als in Europa. Andere Mal3nahmen wie Anderungen im Spezialisierungsgrad oder in der Lieferantenkommunikation erscheinen aus einer europaischen Perspektive abgesehen von generellen Widerstiinden gegen Veranderungen aller Art moglicherweise zunachst unkritisch, bergen jedoch bei Berucksichtigung japanischer Spezifika der Zielsetzung seitens der Mitarbeiter ebenfalls Konfliktpotenzial. Bei einigen Mal3nahmen, z.B. im Bereich Personal, wurde deutlich, dass bestimmte Gestaltungsweisen wie die Bildung kultureller Schnittstellen positive Zielbeitrage fur die japanischen Aktoren leisten konnen. Neben den Integrationsmal3nahmen im Lieferantenmanagement birgt auch der Integrationsprozess selbst Konfliktpotenzial. 1m folgenden Teil D. der Arbeit gilt es, in den Fallstudien zu uberprufen, ob und wie die genannten Mal3nahmen durchgeflihrt wurden und ob und welche Konflikte dabei entstanden sind.

224

D. Ernpirische Erhebung und Irnplikationen I.

Konzeption der Fallstudien

Teil D. der Arbeit dient der Weiterentwicklung, zurn einen der Erkenntnisse zu den verschiedenen Stufen des Konfliktprozesses irn europaisch-japanischen Kontext aus Kapitel B.IlL und zum anderen der hypothetisch forrnulierten konkreten Zielkonflikte aus Teil C. mit Hilfe von Fallstudien. Dazu wird im ersten Kapitel die Art und Weise der empirischen Untersuchung vorgestellt. In Abschnitt 1. wird erlautert, welchen Beitrag die Fallstudien leisten sollen und wie sie gegliedert sind. In Abschnitt 2. wird begriindet, warum Fallstudien die geeignete empirische Methode fUr die Beantwortung der Forschungsfragen darstellen, und erlautert, wie die Fallstudien auszugestalten sind. Abschnitt 3. zeigt die Auswahl der Falle und Abschnitt 4. die Erhebung und Auswertung der Inforrnationen. Abschnitt 5. schlieBlich diskutiert potenzielle Schwachpunkte der Fallstudienmethodik und erlautert, wie diesen im Rahmen der vorliegenden Arbeit begegnet wurde.

1.

Ziel und Gliederung der Fallstudien

Damit leiten die Untersuchung indirekt wieder die Forschungsfragen' aus Abschnitt A.IL2. (S. 17 ff.).2 In den Fallstudien werden vor allem folgende Punkte uberpruft:

I Zur Wichtigkeit der Formulierung von Forschungsfragen als Ausgangspunkt von Fallstudien vgl. Eisenhardt= Building Theories=536 2 Die Fallstudienmethodik kann neben der rein deskriptiven Funktion sowohl zum Generieren als auch zum Uberprufen von Theorien eingesetzt werden (vgl. Eisenhardt=Building Theories=535).

225

Tabelle 19: Fragen und Thesen fUr die Fallstudien Frage

1. Welehen Stellenwert hatte die Besehaffungsfunktion im Rahmen der Gesamtintegrati on?

2. Wie star k waren welc he Ele-

3.

4.

mente japanische r Untemehmen skulturen bei den erworbenen Untemehme n ausgepram? Welche IntegrationsmaBnahmen filhrte die Untemehmen sleitung des Erwerbers dureh ?

Bei welchen MaBnahmen entstan den Konflikte und mit welc hen Aktoren ?

5. Welche Ziele wurden seitens

Inhalle, die durch die empirischen Eraebnlsse verfelnert werden Bedeutung des Lieferantenmanagements be i Untemehmenszusammensch liissen (A.J.3.)

Welche MaBnahmen haben welche Aktoren zur Handhabung eingesetzt ?

im Besehaffungsbere ich leisten einen wesentliche n Beitrag zum finanziellen Erfolg des Untemehmenszusammenschlusses.

Elemente j apanisc her Untemehmenskultur (R IA.)

Die j apanis che Untemehmenskultur befindet sich im Wande l.

Integrat ions maBnahmen/Spez iaIziele des Erwerbers (B.1II.l.c.)

Es werden die in Unterabschn itt B.II1.l.c . identifizierten Integrat ionsmaBnahmen durchgefilhrt (Optimierung von Make-or-buy-Entscheidungen , Veranderung von relationaler zu marktlicher Zusammenarbeit etc.). Es entstehen Konflikte wie detailliert bei den Gestaltungsfe ldem in TeiI C. darges tellt.

Konkrete Zielk onflikte (C.)

ZieJe der Aktoren (B.1II. l.c .)

der Aktoren geauflert oder standen zu vermuten?

6.

These aus den bisherigen

Tellen der Arbeit Jntegrationsaktivitaten

MaBnahme n (B.II1.4 .)

der

Konflikthandh abung

Es werden die ZieJe verfolgt, wie in Unterabsc hnitt B.IlI . l. e. gesc hildert (z.B. Erhaltung der relationalen Lieferantenbez iehungen). Es werden Unterschiede in der Konflikthandhabung wahrgenomm en. Es werden die in Abschnitt B.IlIA . gesc hilderten MaBnahmen eingesetzt.

7.

Welche HandhabungsmaBnahmen waren erfolgreich?

Analytiseher Bezugsrahmen (B.1I. I.), japanische Handhabungsspezifika (R IlI A.b.) und Machtbasen (B. III.3.)

Quelle: eigene Darstellung

226

Eine direkte, offen e Konflikthandhabung ist erfolgre ich, cine vollstandige Anpassung an die in Japan vorherrschende Konfliktverdrangung dagegen nicht

Die Fallstudien sind jeweils in vier Kapitel gegliedert. 1m ersten Kapitel werden zum besseren Verstandnis des Zusammenhangs die Ausgangssituationen beider Unternehmen in je einem Kurzprofil dargestellt und die Ziele des Zusammenschlusses erlautert, Das zweite Kapitel enthalt den zeitlichen Verlauf des Zusammenschlusses. 1m dritten Kapitel werden die IntegrationsmaBnahmen in allen Funktionen und im Speziellen beim Lieferantenmanagement beschrieben und die Konflikte aufgezeigt. MaBnahmen der Konflikthandhabung, die in den Interviews zu Tage traten, finden sich im vierten Kapitel. Umfangreiche Zitate aus den Interviews machen in den Fallstudien die Ergebnisse anschaulicher und bewahren im Ton mitschwingende Bewertungen.

2.

Auswahl des Fallstudlendeslgns'

Die Natur der Forschungsfragen (siehe Abschnitt A.n.2.) und das Priifungsschema von Yin (siehe Abbildung 24) legten die Fallstudienforschung als das geeignete empirische Forschungsdesign nahe. FUr die Fallstudienforschung mit starkem Schwerpunkt auf Interviews sprechen auch noch andere Argumente: •

Politische Brisanz des Betrachtungsgegenstandes

•

Involvierung der Interviewpartner in Zielkonflikte

•

Explorative Zielelemente des Forschungsvorhabens und noch unterentwickelter Forschungsstand'

Die Einschrankungen dieser Methode sind sofort ersichtlich: Wegen der geringen Anzahl an Fallstudien kann kaum von einer "Uberprufung" oder "Falsifizierung" gesprochen werden, sondern es werden lediglich Hinweise fur eine Verfeinerung der Thesen gewonnen.' Dies erscheint aber angesichts des Forschungsstandes angemessen. Da noch keine empirisch fundierten Thesen vorliegen, muss eine Arbeit auf diesem Gebiet zunachst die Grundlagen schaffen. Eine breitere empirische Uberprufung ist dann spateren Arbeiten vorbehalten.

I Hier wird auch die Arbeit von Eisenhardt (vgl. Eisenhardt=Building Theories) eingebunden, obwohl sie die Nutzung von Fallstudien zum Generieren von Theorien untersucht. 1m Falle der vorliegenden Arbeit geht es zwar urn die Uberprufung bzw. Verfeinerung von Theorien, aber die FOlieder Hinweise und die teilweise vorhandene Oberschneidung mit diesem Thema lassen die Verwendung angemessen erscheinen. 2 Vgl. zum Einsatz von Fallstudien vor allem aufnoch nicht stark erforschten Gebieten Darke et al.=Case Study Research=279 3 Darke et al. sprechen aber sehr wohl von "The use of case studies to test theory .," (Darke et al.=Case Study Research=275)

227

Abbildung 24:

Auswahl der Forschungsmethodik fiir den empirischen Teil

Auswah l Forsch ungsme thod ik nach Yin

= --- -

a:::.:.:::.. D w.' w_'

w._

Will? , W"" , WO?

Ww'I,W"' .Wo".

w. ... w.'_ ' w

-, -,

....

....

Bei den FOf"&Chungsh'agen handert " aid'! UTI Fragen Clef Type": ' ) "Wl!I tum~: Wi. Sind e1ie ZlAa tlVnlnhlnge Z'wlschen

Elf'lftuu1aktoren. Zielenund

>~ - -,

Kon" ikten1 2) 'W I.'" : M t W'OIdlen Maw l'lr'l'left konnen eIIe KonIlilde gohandh.lbt

..-

> '-" > ............,..

....

> ,-

J.

> -

Oer Fondlel hili keinen Ek1f1uu auf Inllegrationsma4natmen, Kontlikte und Ha ndhabung~ mallnahmen Bet den Fall$tutlien wef'denunter anderem nocI\ lautende' IntegtlliOnenuntersucf'lt. sodan emGogeo-

wartsbezug vort-egt.

Quelle: vgI. Yin =Case Study= 4 fT.; vgI. Meyer=Fallstudie=47S, grafische Darstellung in Anlehnung an Schweiger=Wertorientierte Steuerungssysteme=19 Innerhalb der Fallstudienforschung ist wiederum tiber einige Parameter zu entscheiden: l •

Single Case Study versus Multiple Case Study' (eine Fallstudie oder mehrere)

•

Generalized Approach versus Embedded Approach (lediglich ganzheitliche Betrachtung der Untersuchungseinheit oder Bildung von Untereinheiten)

•

Art der heranzuziehenden Quellen (z.B. Interviews, Dokumente)

Da verschiedene Einflussfaktoren auf die Gestaltung der Integration wirken und nicht aile Untemehmen aile MaBnahmen durchfiihren, bietet sich ein Multiple-Case-Design an. AuBerdem sind in der Automobilindustrie viele Merkmale der genannten relationalen Lieferantenbezie-

Yin=Case Study Research=38 fT. Vgl. Darke et al.=Case Study Research=281; Vgl. zur Bedeutung von Single vs. Multiple Case Studies fiir die Entwicklung von Theorien auch die Diskussion bei Eisenhardt=Building Theories, DyerfWilkins=Better Stories und Eisenhardt=Better Stories 1 Vgl.

2

228

hungen besonders stark ausgepragt. Daher ist es wichtig, auch Infonnationen aus anderen Branchen zu berucksichtigen,

Es wurde ein Embedded Design gewahlt, das verschiedene Ebenen in die Analyse einbezieht: Hinsichtlich der Organisationsstruktur wurden sowohl die Gesamtuntemehmen als auch die Einkaufsabteilungen bzw. andere am Lieferantenmanagement beteiligte Abteilungen betrachtet. Bezogen auf die IntegrationsmaBnahmen wurden die Integration als Ganzes sowie einzelne MaBnahmen im Lieferantenmanagement untersucht. Dieses Design erlaubt spezifischere Antworten auf die Forschungsfragen sowie eine bessere Operationalisierbarkeit und eine optimale Verwertung der Cases. I

Bei der Art der heranzuziehenden Quellen kommen nach Yin neben Dokumenten vor allem Interviews, Beobachtungen und physische Artefakte in Frage.' In der vorliegenden Arbeit sind vor allem die Interviews von Belang, da MaBnahmen zwar durchaus umfangreich dokumentiert sein konnen, Konflikte davon in der Regel jedoch ausgenommen sind. 3 Viele politische MaBnahmen der Konflikthandhabung werden ja gerade inoffiziell durchgefiihrt. AuBerdem war zu erwarten, dass der Zugang zu untemehmensintemen Dokumenten beschrankt sein wiirde. Die Beobachtung wurden wegen des hohen Zeitaufwands nicht gewahlt, der Infonnationsgehalt der Artefakte ist zu vemachlassigen. Als Nachteile einer qualitativen Befragung in Interviews werden genannt:" • •

Die Befragten bewerten auch oft die eigene Leistung und sind daher nicht objektiv' Den Befragten fehlt oft die Vergleichsmoglichkeit mit anderen Untemehmen oder Akquisitionsfallen.

•

Die Beurteilung, welche Ergebnisse als Erfolg bzw. Misserfolg zu interpretieren sind, ist oft sehr subjektiv. Zum Teil existieren keine vorab festgelegten Ziele, an denen der Erfolg gemessen werden kann.

•

Art und Fonnulierung der Fragen konnen bestimmte Antwortmuster auslosen."

1 Vgl.

Yin=Case Study Research=44 Vgl. Yin=Case Study Research=Abbildung 4.1 (S. 80); vgl. auch Eisenhardt=Building Theories=537 3 Vgl. zur Bedeutung von Interviews in der Case Study Forschung Yin=Case Study Research=85 4 Vgl. dazu auch Bamberger=Untemehmensakquisitionen=121 sowie Gerpott=Integrationsgestaltung=2I3 5 Vgl. Dorr=Untemehmensakquisitionen=71 6 Vgl. Pautler=Effects= 12 2

229

•

Die Befragten erinnem sich nur rudimentar.'

•

Zur Befragung stellen sich meist nur erfolgreiche Untemehmen zur Verfiigung, was die Stichprobe verzerrt.'

Bei Ereignissen im Zusammenhang mit M&A sind retrospektive Erhebungsverfahren aIlerdings nicht so problematisch, da sich der einschneidende Charakter von M&A eher positiv auf das Erinnerungsvermogen auswirkt. 3 AuBerdem wurden im vorliegenden Fall auch Cases gewahlt, bei denen die Integration schwierig war oder abgebrochen wurde.

3.

Auswahl der Faile

Bei der Auswahl der Falle waren folgende Uberlegungen leitend: Zum einen sollte durch theoretische Replikation die Robustheit der Aussagen erhoht werden. Zum anderen solite die Wahl von Fallen aus unterschiedlichen Industrien, mit unterschiedlichen Integrationsgraden und unterschiedlichen Unternehmensgroben und Herkunftslandern ein Generalisieren zulassen." Insgesamt Iiegen nun flinf Cases vor. Dies diirfte zwar noch nicht der Punkt der "theoretical saturation'" sein, reicht aber fur eine erste Verfeinerung der Thesen." Eine hohere Erkenntnisebene ist durch mehr Cases bei sonst gleichem Forschungsdesign kaum zu erreichen. Dazu mussten vielmehr einzelne Elemente detaiIIierter untersucht werden (siehe weiterer Forschungsbedarf in Kapitel D.N.). Zunachst wurden anhand des Datenmaterials der Recof Corporation die zehn grofnen europaisch-japanischen Untemehmenszusammenschlusse pro Jahr von 1999 bis 2004 identifiziert. Dieser kurz zuruckliegende Zeitraum wurde gewahlt, um von den Interviewten moglichst detaiIIierte, verlassliche Aussagen zu erhalten. Am interessantesten erschienen die jeweils grollten Falle, da ceteris paribus bei steigender GroBe auch Zahl und Umfang der potenziellen IntegrationsmaBnahmen zunehmen.

Vgl. Yin=Case Study Research=80 Vgl. Dorr=Untemehmensakquisitionen=7! J Vgl. Cartwright/Cooper=Impact=70 4 Vgl. Eisenhardt=Building Theories=537 5 Eisenhardt=Building Theories=545 6 Auch in der Literatur zur Fallstudienmethodik wird eine Zah! von vier bis zehn Fallen als in der Regel hinreichend beurteilt (vgl. Eisenhardt=Building Theories=545). 1

2

230

Nach dem Ausscheiden von Doppelungen' wurde unter den umfangreichsten Fallen noch eine Auswahl nach folgenden Kriterien getroffen: •

Der Erwerber ist europaisch, das (die) erworbene(n) Untemehmen japanisch, entscheidend ist dabei der Sitz des Untemehmens - im Falle einer Untemehmensgruppe des Mutteruntemehmens.

•

Die Untemehmen gehoren der gleichen Wertschopfungssrufe in derselben Branche an (horizontaler Untemehmenszusammenschluss). - Bei einer vertikalen Integration dagegen ware die Integration des Lieferantenmanagements sehr beschrankt, da ahnliche oder gleiche Lieferanten nur im indirekten Bereich (z.B. Buromaterial, Gebaude, IT-Dienstleistungen) zu finden sind. AuBerdem entstehen bei einer vertikalen Integration mit der Umwandlung eines extemen in einen intemen Lieferanten ganz andere Aufgaben, die fur den eigentlichen Untersuchungsfokus nicht relevant sind.

•

Ausgeschlossen wird der Erwerb von ausliindischen Tochtergesellschaften japanischer Unternehmen, da die Belegschaft in der Regel mehrheitlich nicht aus Japanem besteht.

•

Es werden nur Transaktionen in der Industrie betrachtet. Finanzinvestoren integrieren die erworbenen Untemehmen in der Regel nicht. Im Handel findet kaum eine technische Zusammenarbeit mit dem Lieferanten (im Sinne von Produktentwicklung) statt, hier sind die Fragen eher logistischer Art.

Aus dieser Liste von nunmehr zwolf Cases wurden wiederum die vier Falle eliminiert, die nur die Platze 9 und lOin den jeweiligen Jahren belegt hatten, und ein Fall, in dem die Ubemahme z.T. feindliche Zuge trug.' Es kamen zwei Falle hinzu, bei denen ein guter Zugang bestand und interessante Ergebnisse zu erwarten waren. Die Zahl der Cases hatte sich damit auf neun reduziert.

Einige Falle tauchten mehrfach auf, weil der Erwerb in mehreren Schritten erfolgte. Hier lag die Vermutung nahe, dass die Bereitschaft zu Interviews auf Grund des kontroversen Transaktionscharakters gering sein wurde. t

2

231

Abbildung 25:

Auswahl der geeigneten Faile

•

G....mth.n der .urop.llloch -

J.-panl,che n M&A-FlII. 1,"·20Q.4

- -

7 Faile

+ 2 Ft ne. zu

.. cJenenOi ngutM Zug.ng be-

- 60 Fi ll'

Die 10 orOiUen FalJt pro JIht

12 Fall'

• 8etde Partner it'ldefS.tIbetl Industne

• KeinHandel

• Kelne Finanz· inve1.tcwen • Keineausl , TOthIer in Japan • Keine jap . TOCMiK im

.. 5 FALLE IN DIE AUSWERTUNG

...nd -I Fi ll.

• NlX die Flllv, die unlet detl

jewed.8 gn)6len Wn JahrW8r@n

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QueUe: elgene Darstellung

4.

Vorgehensweise bei Erhebung der Fallstudien

Naeh Identifizierung der neun Cases wurden die Erwerber kontaktiert. Dabei sind drei Gruppen zu unterseheiden: •

Erstkontakt dureh die japanisehe Niederiassung von Roland Berger Strategy Consultants und ansehlieBend Brief dureh den Verfasser

•

Erstkontakt dureh den Verfasser auf der Basis von Kontakten, die noeh aus seiner berufliehen Tatigkeit in Japan stammen

•

Erstkontakt dureh den Verfasser ohne vorherigen Kontakt

Die Erstkontakte erfolgten im Juni und Juli 2005, die Interview-Termine wurden in den Wochen bis Ende August festgelegt. Von den neun angesehriebenen Untemehmen antworteten sieben; eines davon zog sieh spater zuriiek. In einem Fall konnte nur ein Interview gefuhrt werden, das fur die Erstellung eines Case nieht reiehte, sondem als Experteninterview verwertet wurde. So blieben sehlussendlieh flinf Cases iibrig.

232

Tabelle 20: Ubersicht iiber die Fallstudien Erwerber (Umsatz zum Zeitpunkt des Zusammenschlusses) [Mrd. Eurol

Renault SA (37) Robert Bosch GmbH (28)

Erworbenes Unternehmen (Umsatz zum Zeitpunkt des Zusammenschlusses) IMrd. Euro] Mitsubishi Motors Corp. (35) Nissan Motor Co., Ltd. (69) Zexel Corporation (1,6)

Mannesmann AG (Rexroth) (2)

Uchida Hydraulics Co., Ltd. (0,2)

Schneider Electric SA (9)

Digital Electronics Corporation (0,2)

DaimlerChrysler AG (150)

Branche

Zeitpunkt des Zusammenschlusses

Automobil

2000

Automobil Automobilzulieferer (bei Bosch nur Teil des Gesamtzeschafts) Hydraulik (bei Mannesmann-Rexroth nur Teil des Gesamtzeschafts Elektrotechnik u. Elektronik

1999 19991

1997

2002

Quelle: eigene Recherchen Unter den Interviewpartnern sollten •

soweit moglich Reprasentanten unterschiedlicher Hierarchieebenen,

•

pro Case mindestens ein japanischer Mitarbeiter

vertreten sein. Auch unternehmensexterne Beobachter, die aber z.B. als Berater in die Vorgange eingebunden waren, wurden befragt. Teilweise wurden in den ersten Interviews geeignete Ansprechpartner fur die noch offenen Fragen identifiziert. Vor den Interviews wurden Presserecherchen zu den jeweiligen Hillen durchgefiihrt, urn die begrenzte Gesprachszeit auf jene Informationen zu fokussieren, die nur in Interviews erhoben werden konnen. 2 Die Interviews selbst fanden zwischen August und November 2005 statt, zum Teil in Deutschland, mehrheitlich aber in Japan. Die insgesamt 23 Gesprachspartner nahmen sich zum Teil mehr als zwei Stunden, in der Regel jedoch ca. eine Stunde Zeit. Zwei Interviews wurden per Telefon gefiihrt. Den Interviewpartnern wurde absolute Anonymitat der Person zugesichert und auch eine Anonymisierung des Cases als Option angeboten.' Der Freigabeprozess wurde ihnen vor dem Gesprach erlautert,

Bereits 1997 wurde Bosch mit 30 Prozent der groBte Aktionar. Darke et al.=Case Study Research=282 f. 3 Zu rnoglichen Griinden fllr eine Anonymisierung vgl. Yin=Case Study Research= I43 I

2 Vgl.

233

Dies und die zum Teil bestehenden personlichen Beziehungen zu den Interviewpartnem sorgten fur groBe Offenheit bei dem heiklen Thema Konflikt. Bei den Interviews wurden unterstutzende Dokumente gesammelt und jeweils ein Interviewpartner pro Case als "Case Owner" festgelegt. Die Interviews wurden in der Sprache gefuhrt, die der Interviewpartner wunschte (Deutsch, Englisch oder Japanisch). Bei den japanischen Interviewpartnem schuf die japanische Sprache eine gute Gesprachsatmosphare und stellte sicher, dass japanische Denkmuster oder Konzepte nicht verzerrt dargestellt oder der Informationsfluss insgesamt behindert wiirde. Offene Fragen wurden im Nachgang per E-Mail oder in Telefonaten geklart, Zur Erhohung der Reliabilitat wurden die Interviews aufgezeichnet und transkribiert. Ausgenommen davon sind ein Fall, in dem der Interviewpartner die Aufzeichnung verweigerte, ein Fall, in dem das Aufnahmegerat nicht funktionierte, sowie die japanischen I Interviews. 2

Die Uberprufung und Freigabe durch die Interviewpartner erfolgte in drei Schritten: Zunachst wurden den Betreffenden die vollstandigen Transkriptionen sowie ausfUhrliche Zusammenfassungen der Gesprache zur Uberprtifung zugesandt. Auf dieser Basis wurden mit Hilfe der sonstigen verfugbaren Informationen die Cases erstellt. 1m zweiten Schritt wurde jeder Interviewpartner urn die Freigabe seiner wortlichen Zitate im Zusammenhang mit der Fallstudie gebeten. Danach wurde die gesamte Fallstudie im dritten und letzten Schritt den Case Ownem zur Freigabe zugesandt.' Die Interviews wurden fiir die Cases wie folgt nutzbar gemacht: 1m ersten Schritt wurden die Transkriptionen sorgfaltig gelesen und farblich nach den Strukturelementen IntegrationsmaBnahmen, Konflikte, Machtbasen, HandhabungsmaBnahmen etc. gekennzeichnet ("Data Reduction'r')." Pro Case standen mindestens drei Interviews zur Verfugung mit Ausnahme eines Case, der aber in der Literatur bereits gut dokumentiert war. Von diesen je drei Interviewpartnem war mindestens einer Japaner.

I Hier wurde aus Griinden des Aufwands auf die wortwortliche Transkription verzichtet und nach Abhoren des Bandes eine ausfiihrliche Zusammenfassung auf Englisch erstellt, die den Interviewten zur Uberprnfung zugesandt wurde, urn Missverstlindnisse auszuschlieBen. 2 Vgl. zu den Vor- und Nachteilen der Aufzeichnung von Interviews Darke et al.=Case Study Research=283 3 Die Uberprufung des Case durch die Interviewpartner erhoht auBerdern die Robustheit der Fakten und Interpretationen (vgl. Yin-Case Study Research=144). 4 MileslHuberman teilen den Analyseprozess in "Data Reduction", "Data Display" und "Conclusion Drawing and Verification" (MileslHuberman=Qualitative Data Analysis=IO f.). 5 Dies ist eine der von Yin genannten moglichen Strukturierungsrnethoden flir die Case-Analyse (vgl. Yin=Case Study Research= 103 f.)

234

Fiir die Cross-Case-Analyse wurde eine Matrix! erstellt: Sie zeigt die verschiedenen Hille auf der X-Achse und die Charakteristika der beteiligten Unternehrnen, z.B. GroBe, Branche, Fuhrung durch Eigentumer, sowie die Elemente des analytischen Bezugsrahmens auf der YAchse, z.B. IntegrationsmaBnahmen, Konflikte, Machtbasen und Handhabungsmal3nahmen. In jede Zeile wurden aul3erdem besonders treffende Zitate kopiert: So kristallisierten sich Gemeinsamkeiten und iibergreifende Muster, aber auch Unterschiede heraus. Uber die CaseInterviews hinaus wurden vier Experteninterviews gefuhrt, urn iibergreifende Themen wie Konflikte in Japan zu diskutieren.

Da die Interviews eine Hauptquelle der Fallstudien darstellen, wurde den jeweiligen Leitfaden als Grundlage teilstrukturierter Interviews besondere Aufmerksamkeit gewidmet. Zunachst wurden die potenziellen Konflikte, Einflussfaktoren und die den Konflikten vorgelagerten Ziele und Machtbasen der Aktoren in den Fragebogen aufgenommen. Urn das Verstandnis durch "rich stories" zu vertiefen, wurden die Befragten zurn Teil gebeten, einen Konflikt, an dem sie beteiligt waren, in Ganze und unter Einbettung in den relevanten Kontext zu erzahlen.2Der Interviewleitfaden wurde vorab getestet und daraufhin angepasst. Nicht mit jedem Interviewpartner wurde der gesamte Leitfaden durchgegangen . Vielmehr wurden Schwerpunkte gesetzt, welche die Gratwanderung zwischen der notigen Triangulation durch die Befragung mehrer Personen zum selben Thema und der effizienten Ausnutzung der knappen Interviewzeit ermoglichten. Verstandnisprobleme bei einzelnen Fragen konnten durch Umformulierung der Frage oder das Anfuhren von Beispielen wahrend des Interviews geklart werden. In den ersten Interviews wurde darauf geachtet, wo solche Verstandnisfragen auftauchten, und dann gegebenenfalls die Fragen fur die nachsten Interviews angepasst.' Eine Fachkraft tlbersetzte die Fragen ins Japanische . Die meisten japanischen Befragten wollten sich vorbereiten und bekamen daher schon im Vorfeld Fragen zugesandt. Durch die japanischen Sprachkenntnisse des Verfassers konnten auch hier Riickfragen problemlos wahrend der Interviews geklart werden.

I Die Matrix leistet gute Dienste im Sinne eines Data Display (Vgl. MilesIHuberman=Qualitative Data Analysis=ll). 2 Zur Bedeutung von Anekdoten bei der Nutzung von Fallstudien zur Generierung von Theorien vgl. das Zitat von Mintzberg bei Eisenhardt=Building Theories=538 u, 542 3 Die Anpassung von Interviewleitfaden im Verlauf der Untersuchung ist in der Fallstudienforschung anerkannt (vgl. Eisenhardt=Building Theories=539) .

235

5.

Potenzielle Schwachpunkte von Fallstudien und GegenmaOnahmen im Rahmen dieser Untersuchung

Potenzielle Schwachpunkte vorwiegend explorativer Fallstudien existieren - so die entsprechende Literatur - hinsichtlich: •

Konstruktvaliditat' (Sind die Konzepte geniigend operationalisiert?)

•

Generalisierungi (Inwieweit sind die Ergebnisse iibertragbar?)

•

Reliabilitat' (Wiirde ein anderer Forscher mit denselben Daten zum selben Ergebnis komrnen?)

Genau diese Punkte sind der Gradmesser fiir die Qualitiit explorativer Fallstudien. Zur Verbesserung der Konstruktvaliditiit wurden wiihrend des Interviews nach Bedarf durch Tatbestiinde und bis zu neun HiIfsfragen folgende Konstrukte operationalisiert: •

Die Elemente von Unternehmenskulturen in Japan

•

IntegrationsmaBnahmen im Einkauf

•

Moglichkeiten der Konfliktartikulation

•

KonflikthandhabungsmaBnahmen

Ihre Existenz wurde dann in den verschiedenen Cases konstatiert und somit durch Replikation

erhartet."

Des Weiteren wurde der Interviewieitfaden vorab getestet, mogliche Missverstiindnisse seitens der Interviewten wurden durch Erliiuterung der Fragen und intensives Riickfragen minimiert. Potenzielle Fehlinterpretationen der Antworten wurden vermieden, indem den Interviewpartnern sowohl die Zusammenfassungen der Interviews ais auch die fertigen Fallstudien zur Uberprufung zugeschickt wurden. AuBerdem wurden verschiedene Quellen herangezogen, auBer den pro Case mindestens drei Interviews auch Websites, PresseartikeI, interne Dokumente und Unternehmenspriisentationen.

5

Vgl. Eisenhardt-Building Theories~536 Vgl. Eisenhardt-Building Theories Dig~ a l nelw or1< kepI under its brand as HMI spec ' 'isl e Schneider Ele ctric network as the HMI offer of a "generalist" unde r TE brand

• Digital now offers additional products from the Group (Keypad terminal, small PLC, power supplies, speed drives... ) that complement its offer • Strong positions and reputation with OEM and associated distributors. especially in Japan, enables additional sales :> 1\ new dLStnbul on lor Schneider Electric in Japan :> Enl1y in key industrial custome rs in an Asia (Japan , Korea , Thai nd ... ) • Many back.ornce synergies: logistics , IS, finance and HR In Japan and Korea, purchasing world wide , manufacturing in China ...

Source: Schneider Electric=Acquisition Development=26

III.

Integration activities

1.

Overview of all integration activities (all functions)

The first conflicts appeared even before any integration activities were taken. The mere fact that a foreign company had acquired Digital led to a reaction from employees. Initial reactions of Japanese employees were very negative. As one Japanese executive who was working for Digital in Europe at that time recalls:

I

Schneider Electric-Financial Report 2002~78

449

"For us working in Europe, we were very, very negative with the merger. Because Schneider is one of our competitors in Europe until the merger. So, especially in France and in Spain, we are competing everyday and try to get the customer from Schneider [... ]" (C5J1) Reactions were negative in Japan, as well:

"Definitely most of people felt shocked or disappointed . Especially the people at a certain level or above, because they were really cultivated in the company, like one of the family members of the founders." (C5J1) One of the reasons was the fear that Japanese corporate culture would suffer drastic changes: "[... ] merger of Schneider meaning something like more westernized business can be introduced or will be introduced." (C5J1). Another important goal becomes clear in the following episode. When Jacques Chirac, the French president, visited Digital during his trip to Japan, Digital's Izumi site had to prepare for the visit:

"Then we had a very important decision to make: what should be the flags. There were three poles. So, no argument, we need one French flag, one Japanese flag. There is one pole left. Is it Schneider Electric or is it Digital? We have been truly arguing for some time. [.. .] And they were saying to me rightly: if the flag of Digital is not there for the customer we had been inviting as well as for the employees, it's a tragedy. Meaning, Digital as a company will not exist any more. And for this is reasonable we have been putting up a fourth pole. [.. .) They kept their culture, their brand. [...] And it's still very strong, very important for them." (C5EI) Overall, Schneider Electric took a very cautious approach to integration. The only field where they did not compromise was finance and reporting. Very soon after the acquisition, Digital had to report along the Schneider Electric reporting system, as one Japanese executive remembers:

"Firstly, we took action for unified financial reporting system [...] To have it, they have a quite strong or strict format for reports. So, of course, we didn't do that until Schneider. So, we need to implement this from next month or probably next month, immediately. [...] Only one manager came here and instructed us, but to do that, we hired almost five, four people, because most of our people cannot speak English well. And less experience on IFR - international financial reporting kind of things. To understand the baseline, we hired these kind of people to implement it." (C5J1)

450

In strategic program planning, however, Schneider took a differentiated approach. The company saw to it that Digital would fulfill the requirements in terms of content, but let it have its way on format and methodology issues, as a French Executive explains: "They stilI call it chuukei [mid-term planning at Digital, the author], it is chuukei, but it is exactly the New2 program. Seen by our executives in Schneider, it was exactly what we are expecting a company to do for the New2 initiative." (C5EI) Another field with a rather high degree of integration is product development. Digital became the global competence center for HMI within Schneider Electric, responsible for product development and production. Schneider stopped its activities in this field and now sells Digital products under the Telemecanique brand.

A distinctive approach was applied in human resources, as well. Standard Schneider Electric procedures were introduced, such as a biannual employee satisfaction survey, but the details of the questionnaire were defined together with a Japanese human resources consultant, taking into account specific conditions in Japan. As one Japanese manager recalls, the survey revealed a low level of satisfaction, especially concerning human resources management: "But basically, people from Digital made a quite negative answer to all the questions, like people management system, salary [... ] Definitely we need to make [... ] action to improve these kinds of things. At that time, Digital was not working or performing good people management. We had, of course, we had our own, but that is quite typical Japanese way, quite unclear or not open for the people [... ] So we decided to use a new people management system." (C5JI) This convinced the founders to start far-reaching reforms in human resources. First, a Human Resources Manager position was created, whereas the owner-managers had performed this function before. For each management position in the company, Digital created a clear description of tasks and responsibilities. For non-managerial positions, descriptions were drawn up at the category level. Each job was rated on an absolute job scale. Then the evaluation system was changed from a relative evaluation within a group to a strongly formalized, absolute system that clearly pointed out the strengths and weaknesses of each employee. An MBO (management by objectives) system was introduced, with every employee meeting with his superior at the beginning of the year and to set clear goals for himself. Promotion is now based on achievements rather than seniority. The same applies to bonuses. Moreover, Digital

451

participates in the salary benchmarking program of a consulting company and is therefore able to fine-tune salaries with an eye on its competition. So Digital changed nearly every element of what is typically seen as Japanese-type human resources management. For the most part, non-managerial employees welcomed the changes. However, there were also negative reactions from the management level, since they realized that the new, transparent system would allow their staff to monitor them as managers. Moreover, the Human Resources department found clear words when it discovered unsatisfactory performance in the management ranks: "Your capability is really a concern. You need to raise your own skills; otherwise, your people will not follow your suggestions. You need to be more, you know, aggressive, or need to show your attitude more positively or the people will not follow you." (C5J1)

One conflict in the area of human resources occurred right at the beginning. Foreign companies in Japan usually pay a higher salary to compensate for their lower reputation in the job market. Digital's employees had hoped that this would automatically lead to a pay raise after the Digital acquisition, but that did not happen.

Another element of human resources is staff exchange. Schneider Electric sent only a very limited number of people: the CEO, a manager who served as the link to Schneider Electric's worldwide HMI business, and one person in Finance & Controlling. They agreed with the founder-managers that they would stay in charge for three years after the acquisition. In sales, Digital started to sell Schneider Electric products and, as mentioned before, Schneider sells Digital's HMI products under its label. But Schneider felt it could not contribute much in terms of sales methodology in Japan, so it chose not to change anything about Digital's domestic sales approach:

But in standard functions like Logistics and Purchasing, Schneider felt it could contribute with its global experience and started to restructure processes. In addition, it introduced SAP software as part of the integration activities.

Of course, all of the above measures influenced Digital's corporate culture. Artifacts such as individual goal setting in an MBO process have repercussions to values like groupism. But one of the biggest changes Digital had to master was not about Western corporate culture ver-

452

sus Japanese corporate culture, but rather the change from an owner-managed company to a company led by employed managers. Digital was clearly aware of this challenge, and the CEO sent from Schneider is proactively addressing it. While the Human Resources department does its share in training the future managers and helping them set their minds to leading the company, the CEO also works on achieving this mind shift. He regularly meets with the second management level and discusses various issues with them.

"You will enter some time next year in what I call a Phase 2. The Phase I was the family-owned company type. In any company, family-owned, when the founders, they retire, you have a Phase 2, which is a different way of working. What is the biggest difference? All the key employees, they are more empowered. They have to take decisions. They have to accept the consequences of their decisions. They are not going to be told everything. It's you! So when they say what will take place next year, I say, what are you going to do? (laughs) It's your problem. We want for Schneider that you grow. You take more initiative, we are not the HMI experts, you are. [...] You will make the choice. But it has to work. You have to learn taking decisions. This is a big change." (C5EI) As a rule, Schneider Electric focuses on setting goals together with Digital, but leaves the Japanese managers and employees a rather high degree of freedom in implementing them. And this is clearly recognized by the Japanese: "Quite, Schneider is [... ] flexible people compared to Americans in their business way." (C5J1)

Overall, one of the disadvantages that Japanese employees see is that decisions have become more time-consuming. Whereas previously the owners would decide, they now have to follow the Schneider Electric decision-making processes with some of the decisions, for example regarding investments, going up the ranks even all the way to Paris. Another point of conflict is reporting. The Japanese consider many of the reports to be unnecessary: "Frankly speaking, 90% not necessary, just they would like to know." (C5J1)

There was no dedicated project team for the integration. However, the new French CEO monitored the progress of the defined action packages in monthly meetings with Digital managers for about 18 months after the acquisition.

Overall, the acquisition has been a major success. Digital's sales have grown by around 50% (cumulated) from 2002 to 2005 and EBIT has quadrupled during that time. Sales of Schneider

453

Electric products have grown by around 25% per year. The founders remained in charge for three years after the acquisition, as agreed, and the next president has already been nominated.

2.

Specific activities in purchasing and supplier management

As outlined in section 1.3., there were no purchasing-related goals when the acquisition process began. But Schneider Electric was well aware of the potential synergies in this area: "And obviously the first quick synergy is purchasing" (C5EI ), says one French executive. Looking at the potential integration measures in purchasing that have been identified in the main part of the thesis (outsourcing, changing Japanese-type supplier relationships to more market-based relationships etc.) it becomes clear that, in the Schneider Electric-Digital Electronics case, almost all of them have been utilized to maximize synergies. Interestingly enough, outside of the Purchasing department, the changes are not considered to be very significant, although almost everything has been changed. This suggests that Schneider Electric kept a low profile when initiating the changes.

Make-or-buy decisions were optimized and PCBA (printed circuit board assembly, mounting electronic components on PCBs) was outsourced to a high degree. Machines and around 15 people were shifted to a Japanese subcontractor who was awarded part of the assembly. Other assembly jobs were awarded to low-cost suppliers mainly in China and Thailand. When starting this activity, there was an obvious conflict with the people who were to be transferred to the supplier. They feared losing their familiar job environment and social conditions, as well as lower and probably also less secure salaries. To ease the transfer, they were guaranteed the same salaries for the period immediately following the transfer. However, it was expected that their salaries would later drop around 10%. Due to the small number of people affected by this activity, and maybe also due to the fact that Digital had no company union, the conflict did not spread to the workforce at large.

The traditional Japanese-type supplier relationships were changed, too. Switching suppliers became a standard strategy. The relationships were based on standard contracts provided by Schneider Electric, whereas previously the principle of "seii wo motte, hanashiau" [meet and talk having good will] (C5J2) was applied. Suppliers strongly opposed

the introduction of standard contracts. One reason was that the contracts threatened them with high damage claims in the event of faulty products. Big suppliers like Sharp and Sony had the

454

contracts checked by their legal departments and refused, while smaller suppliers accepted the contracts in the end, simply trusting Digital without even being able to rate the risks they were running. Digital employees felt uneasy with the contracts due to language problems. Whereas prices had previously been negotiated incrementally throughout the year, now, an annual contract is closed and the price is based on volume forecasts. This evoked conflicts, as well, since the forecasts were often less than accurate and suppliers claimed that they would not have offered the current prices knowing that the volume would be lower. Another problem for them was that they were now expected to meet the cost already stated in their annual quote. In former times, they could still improve over the year. One major conflict arose with distributors, since in Schneider Electric's system, they are asked to reveal their margin, which is completely uncommon in Japan. Whereas in Europe, customers know both suppliers' prices and distributors' margins, in Japan, manufacturers and distributors are considered more as a single unit, and customers are told only the end price. On the other hand, manufacturers have little influence on the end price, since a law (saihankakakushijiboushihou) prevents them from dictating end prices to distributors. This has been a major conflict since 2002, but after three years, most distributors have given in. Another conflict arose with Digital employees. Particularly people in Production and Engineering complained that communication with the new suppliers from low-cost countries was not as easy as with Japanese suppliers, and additional costs were incurred for inspection of incoming parts. While only 5% of Digital's buy came from outside Japan in 2002, this has tripled to 15% in 2005. Some Japanese managers took a somewhat complex stance: Digital might go on with Japanese suppliers for another two to three years, but then the cost gap would affect Digital's competitiveness. The Purchasing Group as a whole found itself in a sandwich position, trapped between the expectations of Schneider Electric's global Purchasing organization and those of their colleagues in Digital's Production and Engineering departments. Overall, the diminishing relationships with Japanese suppliers are seen as a disadvantage for Digital, which suggests that maintaining the relationships is a major goal for the Japanese employees.

ModuIarization was not an issue due to the product structure.

Giving access to each other's supply base and utilizing increased market power was another activity, and although Digital was geographically closer to low-cost Asian countries, they benefited a lot from Schneider Electric giving them access to sources in those countries.

455

Market power increased through bundling the sourcing volumes of both companies. Schneider buys from Digital's suppliers, such as Sharp and NEC, but this accounts for only a very small part of Schneider's buying volume. On the other hand, Digital uses Schneider's suppliers for about 10% of its buying volume, especially for PCBA and metal parts. The organization of these transactions will be discussed below in the description of the organizational integration.

A reduction in the number of suppliers was one of the main changes. At the time of the acquisition, Digital had more than 250 suppliers. In a two-phase approach, this number will be reduced to around 100 by 2008. The procurement system consists of distributors who buy parts from suppliers and sell them on to Digital. The number of these distributors has been reduced by around 60 in the first phase, from 2002 to 2005. Until 2002, one supplier had been supplying its goods to Digital through various distributors. Concentrating sales to Digital on one distributor is a purely commercial activity, since the manufacturer of the parts remains the same. There are no technical challenges to this activity, but huge political challenges, as will be discussed below. In the second phase, from 2006 to 2008, the number of suppliers (manufacturers) will be reduced, in part by shifting orders from several Japanese suppliers to one supplier in a low-cost country. This activity must involve Engineering, since the new manufacturer may use different manufacturing processes. But the leverage will be much greater in this second phase, since cutting one supplier means cutting a number of distributors at the same time. Figure 33 shows the old supply structure and the reduction phases. Both phases are conflict-laden. In the first phase, there was opposition from the side of the distributors, who lost business. The conflict was rather complex, since the distributors often had a strong power base vis-a-vis manufacturers (suppliers). The degree of power depends on the degree of support they give manufacturers in the areas of technology, logistics (stocks) and people, and also whether they hold shares in the manufacturer. Distributors used their power to pressure manufacturers into talking to Digital and asking it to stop the initiative. In cases where this did not work, they demanded that suppliers shift other business with other customers from other distributors to them as compensation. In some cases, the same distributors that took care of Digital's supply also sold Digital's products to Digital's customers. In these cases, it was particularly difficult to make the distributor redundant or ask for price cuts.

456

Figure 33: Traditional supply structures and reduction activities

Manufacturers LCD

Distributors

Customers

--

III

Source: Interview with C5J2

Supplier development systems were not transferred. Quite the contrary, the Schneider Elec-

tric policy, at least from a Japanese viewpoint, tends rather to switch suppliers than to develop them long-term, which Japanese employees regret. Since most of the parts are standard parts, and due to the nature of the product, involvement of suppliers in product development is not much of an issue.

The organizational integration of Digital's Purchasing into the global Schneider Electric network is very far-reaching. The network is a matrix with two roles. One is the Schneider Specialist Buyer (SSB), who has global responsibility for deciding on the technology path and the target cost of a certain commodity. The second role is the Schneider Supplier Leader (SSL), who is responsible for negotiating prices based on the target cost, and for communicating with a certain supplier. Digital has assumed the SSB role for LCDs and CPUs, since Japanese suppliers dominate the markets for these commodities. Moreover, Digital's buyers perform the SSL role for NEC, Sharp and Rohm, all Japanese suppliers. Thus, Digital's pur-

457

chasing people are in direct contact with the Schneider Electric organization every day, since in the case of Sharp, for example, they ensure that the Schneider orders are delivered correctly, and take the lead in the event of conflicts with the supplier.

As a prerequisite for this close organizational integration, Digital first had to make comprehensive changes to its purchasing organization and its organizational structure. To begin with, Digital had no purchasing department until 2002. Purchasing activities were performed by I to 1.5 people in the Procurement Department, as well as, to some extent, by Engineering and the General Affairs Department. Therefore, the first step was to establish Purchasing as an separate department and to substantially upgrade its resources. In 2003, the Purchasing Group had two members. As of 2005, it has ten. To ensure the necessary English skills, the new people were hired almost exclusively from outside the company. Therefore, they did not have the grown loyalties toward suppliers and fellow employees that would be expected from an existing workforce. A big part of the newly hired resources is used to perform the SSB and SSL roles. The next step was to shift all purchasing tasks to the Purchasing Group.

Overall, transferring purchasing processes from Schneider was difficult. To begin with, there were not enough resources to cover the additional workload. Moreover, the language problems were a major barrier. Apart from Purchasing and some other indirect areas, such as Logistics and Finance, Schneider Electric did not transfer any processes.

In taking over Schneider Electric's global evaluation scheme, the supplier evaluation system became more sophisticated. Whereas Digital had around 50 items to check, Schneider Electric requires more than 300. In terms of content, the new system focuses more on financial stability and requires that suppliers reveal financial data directly to Digital. This led to immediate conflict, especially with mid-sized suppliers who are not used to revealing financial data directly. There are three parties involved in this conflict: the Schneider purchasing organization, which demands fulfillment of the supplier evaluation scheme; the suppliers, who refuse to deliver the data; and the buyers in the Digital Purchasing Group, who have to somehow fulfill their European partner's expectations, but who also want to maintain their relationships with their Japanese suppliers. In the end, Digital often chose to buy the data from data service providers like Teikoku Data Bank, and convinced the Schneider side to accept it. Digital's buyers feel that the level of data required by Schneider may be adequate for suppliers in in-

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secure, low-cost countries, but not for high-level suppliers in Japan. This, together with the fact that the new system is very time-consuming, led to at least a latent conflict.

Staff exchange in Purchasing was rather one-sided. The current head of Digital's Purchasing Group has spent half a year training in the Schneider Electric organization in Japan, but other Japanese members went only for brief training sessions in France or Hong Kong. But there are no European expatriates in the Digital Purchasing Group, which has to do with the general policy of limited staff exchange and the limited size of the Purchasing Group.

Skill transfer has been rather intensive. Apart from the half-year training of the current Purchasing Group leader and the training sessions in France and Hong Kong, every member has to participate in a one-week training program for each of eight modules on tools and systems for buyers, plus a two-week module for technical know-how on parts. Moreover, Schneider Electric staff came to Japan to train Digital people.

Reducing headcount was not an issue. Quite the contrary, with the scope of activities being enlarged and the workload rising, the headcount was significantly increased.

The human resources-related changes in corporate culture were discussed above. A culture change was also visible in Purchasing's day-to-day work. Decision-making processes became much clearer. On the other hand, the Purchasing Group leader must discuss decisions beforehand with managers from the Schneider purchasing organization, as well as with his superior within Digital, which requires a nemawashi that is probably no less complex than before.

The results of the activities in purchasing were clearly visible. Digital saved around 2% (almost EUR 3 million) of purchasing costs per year compared to a situation without Schneider Electric, and outperformed the original plan from 2002. The main effect came from switching to suppliers from low-cost countries. The reduced complexity resulting from the smaller number of suppliers has not been expressed in monetary terms, but this is clearly another benefit.

459

IV. Conflict handling Schneider addressed the main latent conflicts from the very beginning. Intuitively, it responded to the employees' goal of maintaining their company. First, they agreed to leave the founders in charge of managing Digital for three years following the acquisition, which had strong symbolic significance in a family-owned and family-managed company. So Schneider Electric acted very cautiously by not obviously replacing the owner managers, creating instead a new CEO position, which did not previously exist at Digital. This clearly helped reduce conflict both with employees and with the management. Digital employees were positively surprised: "So, quite a respect for local management. [... ] they are showing very trust in our management. That is quite unexpected good thing from Schneider."(C5J1) This also helped maintain the trust of business partners, like suppliers and distributors.

And what is more, Schneider not only kept the brand and the management, it also made Digital the global competence center for HMI within Schneider.

"[... ] we said, you are the world leader. So if you could join Schneider, you become the competence center for Schneider. You know better than us. You Japanese guys are going to have the French team reporting to you. You get power within Schneider for the HMI activity." (C5E1) This was a powerful offer to Digital people, nurturing their pride and greatly helping them accept the changes that were to come. To do that, Schneider agreed to close factories in France and to move competencies to Japan, leading to conflicts with its French employees. But it was not only a political move to keep Digital's employees motivated, it was also necessary to leverage Digital's HMI technology, which had been an important goal of the acquisition in the first place. Overall, Schneider Electric kept quite a low profile in the changes. It initiated changes - sometimes even quite extensive ones like those in human resources and

purchasing - but at the same time, it sent an overall message to the company saying "no changes".

Digital also made certain that change activities were communicated properly. The Human Resources department, for example, went to great lengths to explain the changes in face-toface meetings with all employees, even in remote offices.

460

The fact that Digital's employees are not organized in a company union may have made it somewhat easier to realize the changes. There was an employee committee, but it focused on social services for employees, not on employment. Therefore, it did not become active in outsourcing activities. Although employees did not, for the most part, openly express their dissent to Schneider Electric, the owners did, and the French CEO carefully considered their concerns and changed the integration activities where necessary.

In Purchasing, most conflicts were solved with the European side at the level of Purchasing Group leader. The President or the CEO of Digital only has to get involved two to three times a year. In conflicts with employees, management often uses the argument: "Now we are a part of Schneider, so we have to abide by their rules" (C5J2), but it is not certain whether employees are really convinced by that. From a Japanese standpoint, the French take a very logical approach to solving problems. They focus on concepts, lack some information and do not see the complexity of reality, which makes their "theoretical" solution difficult to implement. It is not easy to explain the special conditions of the Japanese market to the French. Still, the Japanese feel that the French side is listening well and does not impose solutions. Overall, the Japanese employees are well aware that some integration activities may have merits for Schneider Electric as a whole, but disadvantages for Digital. Thus, conflicting interests are recognized as a source of conflict. But more often, it was mentioned that the French side did not fully understand business customs, power relationships or legal restrictions, which hints at a belief that conflicts are rooted in different information bases.

As is evident particularly in the section on purchasing, Schneider managed to achieve changes that sometimes went entirely against Japanese business customs, and made the integration a complete success. Summing up, the following characteristics of Schneider's way of handling the integration may have contributed most to its success: •

Making far-reaching changes while keeping a low profile and sending the message "no major changes"

•

Not accepting any "this does not work in Japan" type of excuses

•

Focusing on content, not on formalities

•

Keeping the existing management and sending almost no expatriates

461

•

Setting goals but leaving freedom to chose the way of implementation

•

Giving the acquired company an important position as a "global center of competence"

462