NF ISO 21500 - X50-421 Management de Projet [PDF]

Zitiervorschau

NF ISO 21500 OCTOBRE 2012

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NF ISO 21500:2012-10

FA156678

ISSN 0335-3931

NF ISO 21500 Octobre 2012 Indice de classement : X 50-421

ICS : 03.100.40

Lignes directrices sur le management de projet E : Guidance on project management D : Leitfaden zum Projektmanagement

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Norme française homologuée par décision du Directeur Général d'AFNOR le 26 septembre 2012 pour prendre effet le 26 octobre 2012.

Correspondance

Le présent document reproduit intégralement la Norme internationale ISO 21500:2012.

Analyse

Le présent document fournit des recommandations en matière de management de projet et peut être utilisé par tout type d'organisation, qu'elle soit publique, privée ou communautaire, ainsi que pour tout type de projet, quelle que soit sa complexité, sa taille ou sa durée. Il donne une description de niveau macroscopique des concepts et processus qui sont considérés comme constituant de saines pratiques en matière de management de projet. Il place les projets dans le contexte global de programmes et de portefeuilles de projets ; cependant il ne donne pas de recommandations détaillées pour le management de programmes ou de portefeuilles de projets. Les questions ayant trait aux disciplines de gestion à caractère général sont uniquement abordées si elles sont liées au management de projet.

Descripteurs

Thésaurus International Technique : management de projet, entreprise, définition, gestion, organisation, environnement, personnel, savoir-faire, cycle de vie, processus, mise en œuvre.

Modifications Corrections

Éditée et diffusée par l’Association Française de Normalisation (AFNOR) — 11, rue Francis de Pressensé — 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex Tél. : + 33 (0)1 41 62 80 00 — Fax : + 33 (0)1 49 17 90 00 — www.afnor.org

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AFNOR 2012

1er tirage 2012-10-P

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Management de projet

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AFNOR X620

Membres de la commission de normalisation Président : M DROGOUL Secrétariat :

MLLE LAMBERT — AFNOR M

BENECH

CNES

M

CAUSSIGNAC

IFSTTAR

M

COURTOT

FRANCE TELECOM

M

CRAFF

DGA DSA SDMP

M

DELAPORTE

EGIS INTERNATIONAL

MME DREYFUSS

IRSN

M

EADS FRANCE

DROGOUL

MME EZRATTY

HEBE CONSULTANTS

M

FADEUILHE

EGIS INTERNATIONAL

M

FARGES

UTC — UNIVERSITE TECHNOLOGIE COMPIEGNE

M

GIDEL

UTC — UNIVERSITE TECHNOLOGIE COMPIEGNE

M

GUYOT

THALES GLOBAL SERVICES SAS — EPM

MME HECTOR

MBDA FRANCE

M

HIERHOLTZ

ROBERT HIERHOLTZ

M

JOURDANT

CSP

MME LASSUDRIE

INSTITUT TELECOM — TELECOM BRETAGNE

M

CSP

MARCHAL

MME MINY

AFITEP

M

MUNIER

DGA — DIRECTION GENERALE ARMEMENT

M

NDOUOP MOLU

RATP

M

QUEFFELEC

THALES GLOBAL SERVICES SAS — EPM

M

ROBIC

BUREAU DE NORMALISATION DE L'AÉRONAUTIQUE ET DE L'ESPACE

MME ROCHER

ANACT

M

CREDIT AGRICOLE SA

SPHABMIXAY

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ISO 21500:2012(F)

Sommaire

Page

Avant-propos...................................................................................................................................................................... iv Introduction......................................................................................................................................................................... v 1

Domaine d’application........................................................................................................................................ 1

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Termes et définitions........................................................................................................................................... 1

3 Concepts du management de projet............................................................................................................... 2 3.1 Généralités............................................................................................................................................................. 2 3.2 Projet........................................................................................................................................................................ 3 3.3 Management de projet........................................................................................................................................ 4 3.4 Stratégie de l’organisation et projets.............................................................................................................. 4 3.5 Environnement du projet.................................................................................................................................... 5 3.6 Gouvernance de projet....................................................................................................................................... 6 3.7 Projets et opérations........................................................................................................................................... 7 3.8 Parties prenantes et organisation du projet................................................................................................. 7 3.9 Compétences du personnel de projet............................................................................................................ 8 3.10 Cycle de vie du projet.......................................................................................................................................... 9 3.11 Contraintes du projet.......................................................................................................................................... 9 3.12 Relations entre concepts et processus de management de projet........................................................ 9 Processus de management de projet........................................................................................................... 10 4 4.1 Mise en œuvre des processus de management de projet...................................................................... 10 4.2 Groupes de processus et groupes de sujets.............................................................................................. 10 4.3 Processus............................................................................................................................................................. 15 Annexe A (informative) Processus des groupes de processus mis en correspondance avec les groupes de sujets................................................................................................................................................................ 35

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Avant-propos L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes nationaux de normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est en général confiée aux comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales, gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l’ISO participent également aux travaux. L’ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (CEI) en ce qui concerne la normalisation électrotechnique. Les Normes internationales sont rédigées conformément aux règles données dans les Directives ISO/CEI, Partie 2. La tâche principale des comités techniques est d’élaborer les Normes internationales. Les projets de Normes internationales adoptés par les comités techniques sont soumis aux comités membres pour vote. Leur publication comme Normes internationales requiert l’approbation de 75 % au moins des comités membres votants. L’attention des lecteurs est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l’objet de droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L’ISO ne saurait être tenue pour responsable de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. L’ISO 21500 a été élaborée par le comité de projet ISO/PC 236, Management de projet.

Pour les besoins de la recherche sur les normes de management de projet, les utilisateurs sont encouragés à partager leurs points de vue sur l’ISO 21500:2012 et leurs priorités concernant les changements dans les futures éditions du document. Cliquer sur le lien ci-dessous pour prendre part à l’enquête en ligne:

http://www.surveymonkey.com/s/21500

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Introduction La présente Norme internationale fournit des recommandations relatives aux concepts et processus de management de projet qui sont importants pour les projets et ont un impact sur leur performance. La présente Norme internationale a pour cible les publics suivants: — les cadres dirigeants et commanditaires de projets, de façon à leur fournir une meilleure compréhesion des principes et pratiques du management de projet et à leur fournir ainsi un soutien et des recommandations appropriés à leurs responsables de projets et à leurs équipes de projet; — les responsables de projet, les équipes de management de projet et les membres des équipes de projet, pour qu’ils puissent disposer d’une base commune de comparaison de leurs référentiels et pratiques en matière de projet avec ceux d’autres entités; et — les rédacteurs de normes nationales ou propres à une organisation pour qu’ils l’utilisent dans l’élaboration de référentiels de management de projet afin qu’ils soient cohérents dans les grands principes avec ceux d’autres entités.

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NORME INTERNATIONALE

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Lignes directrices sur le management de projet 1 Domaine d’application La présente Norme internationale fournit des recommandations en matière de management de projet et peut être utilisée par tout type d’organisation, qu’elle soit publique, privée ou sous forme associative, ainsi que pour tout type de projet, quelle que soit sa complexité, sa taille ou sa durée. La présente Norme internationale donne une description de niveau macroscopique des concepts et processus qui sont considérés comme constituant des bonnes pratiques en matière de management de projet. La présente Norme internationale place les projets dans le contexte global de programmes et de portefeuilles de projets; cependant elle ne donne pas de recommandations détaillées pour le management de programmes ou de portefeuilles de projets. Les questions ayant trait aux disciplines de gestion à caractère général sont uniquement abordées si elles sont liées au management de projet.

2 Termes et définitions Pour les besoins du présent document, les termes et définitions suivants s’appliquent. 2.1 activité composante identifiée d’un travail au sein d’un échéancier donné et qu’il est nécessaire d’entreprendre pour mener à bien le projet 2.2 secteur d’application type de projets ayant généralement un point commun relatif à un produit, un client ou un secteur donné 2.3 référence de base référence utilisée comme élément de comparaison pour le suivi et la maîtrise des performances d’un projet donné 2.4 demande de modification documentation qui définit une proposition de modification à apporter au projet 2.5 gestion de configuration application de procédures destinées à maîtriser, corréler et tenir à jour la documentation, des spécifications et attributs physiques 2.6 maîtrise comparaison des performances réelles aux performances prévues par une analyse des variances, et, si nécessaire, la mise en œuvre d’actions préventives ou correctives 2.7 action corrective instruction et activité de modification des performances d’un travail donné afin de les mettre en conformité avec le plan 2.8 chemin critique séquence d’activités qui détermine la date d’achèvement au plus tôt du projet ou de la phase

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2.9 décalage avec retard attribut appliqué à une relation logique pour retarder le début ou la fin d’une activité 2.10 décalage avec avance attribut appliqué à une relation logique pour avancer le début ou la fin d’une activité 2.11 action préventive instruction et activité de modification d’un travail donné afin d’éviter ou de réduire les écarts potentiels des performances prévues 2.12 cycle de vie d’un projet ensemble défini de phases du début à la fin du projet 2.13 registre des risques enregistrement des risques identifiés, y compris les résultats d’analyse et les mesures de réduction prévues 2.14 partie prenante personne, groupe ou organisme intéressé qui peut affecter, être affecté ou se sentir affecté par un quelconque aspect du projet 2.15 soumission document qui se présente sous la forme d’une offre ou d’une proposition de fourniture d’un produit ou d’un service, généralement en réponse à un appel d’offres ou à une demande de prix 2.16 dictionnaire de l’organigramme des tâches document qui décrit chacun des éléments de l’organigramme des tâches d’un projet

3 Concepts du management de projet 3.1 Généralités Le présent article décrit les principaux concepts applicables à la plupart des projets. Il décrit également les différents environnements dans lesquels les projets sont réalisés. La Figure  1 illustre les relations entre les différents concepts de management de projet. La stratégie de l’organisation identifie les opportunités. Ces opportunités sont évaluées et il convient de les documenter. Les opportunités choisies sont examinées dans un document d’étude d’opportunité ou tout autre document similaire et peuvent donner lieu à un ou plusieurs projets conduisant à la fourniture de livrables. Ces livrables peuvent être utilisés pour réaliser des bénéfices. Ces bénéfices peuvent être un élément d’entrée (intrant) permettant de réaliser et développer la stratégie de l’organisation.

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Environnement externe Environnement organisationnel Stratégie de l’organisation Opportunités Bénéfices

Environnement du projet

Gouvernance de projets Dossier d’entreprise

Projet Organisation

Projet

Opérations

Processus de gestion de projet Livrables

Processus Produit Processus Support

Figure 1 — Aperçu général des concepts de management de projet et de leurs interrelations

3.2 Projet Un projet est un ensemble unique de processus, constitués d’activités coordonnées et maîtrisées, ayant des dates de début et de fin et entreprises pour atteindre les objectifs du projet. La réalisation des objectifs du projet requiert la fourniture de livrables conformes à des exigences spécifiques. Un projet peut être soumis à des contraintes multiples telles que décrites en 3.11. Même si de nombreux projets peuvent être similaires, chaque projet est unique. Les différences dans les projets peuvent être les suivantes: — les livrables produits; — les parties prenantes exerçant une influence sur le projet; — les ressources utilisées; — les contraintes; — la façon dont les processus sont adaptés pour générer les livrables. Chaque projet a un début et une fin définis, et il est habituellement divisé en phases tel que décrit en 3.10. Le début et la fin du projet sont tels que définis en 4.3.1.

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3.3 Management de projet Le management de projet consiste à appliquer des méthodes, des outils, des techniques et des compétences à un projet donné. Le management de projet comprend l’intégration des diverses phases du cycle de vie du projet, comme décrit en 3.10. Le management de projet est effectué au moyen de processus. Il convient d’organiser les processus choisis pour réaliser un projet donné avec une vision systémique. Il convient que chaque phase du cycle de vie du projet comporte des livrables spécifiques. Il convient de revoir régulièrement ces livrables au cours du projet afin de s’assurer de leur conformité aux exigences du commanditaire, du client et d’autres parties prenantes.

3.4 Stratégie de l’organisation et projets 3.4.1 Stratégie de l’organisation Les organisations établissent généralement une stratégie sur la base de leur mission, de leur vision, de leurs politiques et de facteurs extérieurs à l’organisation. Les projets sont souvent un moyen de réaliser des buts stratégiques. Un exemple de cadre de création de valeur est illustré à la Figure 2.

Figure 2 — Exemple de cadre de création de valeur Les buts stratégiques peuvent servir de guide à l’identification et au développement d’opportunités. Le choix des opportunités tient compte de divers facteurs, tels que la manière de réaliser les bénéfices et de gérer les risques. Le but du projet est d’assurer des bénéfices mesurables qui contribuent à la réalisation des opportunités choisies. Les objectifs du projet contribuent au but du projet par la création des livrables requis. Les buts du projet sont atteints lorsque les bénéfices sont obtenus. Il est possible que les buts ne soient atteints qu’un certain temps après la réalisation des objectifs. 3.4.2 Évaluation des opportunités et lancement du projet Les opportunités peuvent être évaluées pour aider la direction à prendre des décisions éclairées, de manière à identifier les projets réalisables qui pourraient traduire certaines de ces opportunités ou leur ensemble en bénéfices réels. Ces opportunités peuvent, par exemple, répondre à une nouvelle demande du marché, à un besoin courant de l’organisation ou à une nouvelle exigence légale. Les opportunités sont souvent évaluées au moyen d’un ensemble d’activités qui donnent l’autorisation formelle de lancer un nouveau projet. Il convient que l’organisation identifie un commanditaire du projet en tant que responsable des buts et des bénéfices du projet. Les buts et les bénéfices peuvent donner lieu à une justification de l’investissement au titre du projet, sous la forme, par exemple, d’une étude d’opportunité et peuvent contribuer à établir l’ordre de priorité de l’ensemble des opportunités. En général, le but du processus de justification est d’obtenir l’engagement de l’organisation et l’approbation de l’investissement au titre des projets choisis. Le processus d’évaluation peut comprendre divers critères, y compris des techniques d’estimation de l’investissement financier et des critères qualitatifs, comme par exemple la conformité à la stratégie et l’impact social et environnemental. Les critères peuvent être différents d’un projet à un autre.

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3.4.3 Concrétisation des bénéfices La concrétisation des bénéfices incombe généralement à la direction de l’organisation qui peut utiliser les livrables du projet pour réaliser les bénéfices, en accord avec la stratégie de l’organisation. Il convient que le responsable de projet tienne compte des bénéfices et de leur réalisation, dans la mesure où ils influencent la prise de décision tout au long du cycle de vie du projet.

3.5 Environnement du projet 3.5.1 Généralités L’environnement du projet peut influencer les performances et la réussite du projet. Il convient que l’équipe de projet tienne compte des éléments suivants: — les facteurs en dehors des limites de l’organisation, tels que les facteurs socio-économiques, géographiques, politiques, réglementaires, technologiques et écologiques; — les facteurs dans les limites de l’organisation, tels que la stratégie, la technologie, la maturité du management de projet et la disponibilité des ressources, ainsi que la culture de l’organisation et sa structure. 3.5.2 Facteurs en dehors des limites de l’organisation Les facteurs en dehors des limites de l’organisation peuvent avoir une incidence sur le projet dans la mesure où ils imposent des contraintes ou génèrent des risques qui ont une influence sur le projet. Bien que ces facteurs ne relèvent souvent pas de la responsabilité du responsable de projet, il convient de toujours en tenir compte. 3.5.3 Facteurs dans les limites de l’organisation 3.5.3.1 Généralités Un projet existe normalement au sein d’une organisation plus grande qui englobe d’autres activités. Dans ce cas, il existe des relations entre le projet et son environnement, la planification des activités et les opérations. Les activités avant-projet ou post-projet peuvent inclure des éléments tels que la préparation de l’étude d’opportunité, la réalisation d’études de faisabilité et le passage aux opérations proprement dites. Les projets peuvent être organisés au sein de programmes et de portefeuilles de projets. La Figure 3 illustre ces relations.

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Figure 3 — Projets, programmes et portefeuilles de projets 3.5.3.2 Management de portefeuilles de projets Un portefeuille de projets est généralement un ensemble de projets, de programmes et d’autres travaux qui sont regroupés pour faciliter leur management efficace des travaux, de manière à atteindre des buts stratégiques. En règle générale, le management de portefeuilles de projets correspond au management intégré d’un ou plusieurs portefeuilles de projets, ce qui inclut l’identification, l’établissement des priorités, les autorisations, la direction et la maîtrise des projets, des programmes et des autres travaux, de manière à atteindre des buts stratégiques spécifiques. Il peut être pertinent de mener l’identification et le choix des opportunités, ainsi que les décisions de lancement et le management des projets au moyen d’un système de management de portefeuilles de projets. 3.5.3.3 Management de programmes Un programme est généralement un regroupement de projets et d’autres activités, en relation, conformes aux buts stratégiques. Le management des programmes couvre des activités centralisées et coordonnées destinées à atteindre les buts.

3.6 Gouvernance de projet La gouvernance est le cadre dans lequel une organisation est dirigée et maîtrisée. La gouvernance de projet comprend, sans toutefois s’y limiter, les domaines de la gouvernance de l’organisation spécifiquement liés aux activités du projet. La gouvernance de projet peut comprendre les sujets suivants: — la définition de la structure de management; — les politiques, processus et méthodologies à utiliser; — les limites de l’autorité en matière de prise de décision; — les responsabilités et obligations hiérarchiques des parties prenantes; — les interactions telles que le fait de rendre des comptes et la remontée des problèmes ou des risques.

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De manière générale, la responsabilité du maintien d’une gouvernance appropriée d’un projet donné est attribuée soit au commanditaire du projet, soit à un comité de pilotage du projet.

3.7 Projets et opérations Le management de projet s’intègre dans le cadre général du management, mais le management de projet diffère des autres disciplines de management du fait de la nature temporaire et unique des projets. Les organisations agissent pour atteindre des buts spécifiques. Leurs travaux sont généralement classés par catégories en opérations ou projets. Les principales différences entre opérations et projets sont les suivantes: — les opérations sont réalisées par des équipes relativement stables, au moyen de processus continus et répétitifs et elles sont orientées vers la perennité de l’organisation; — les projets sont réalisés par des équipes temporaires; ils ne sont pas répétitifs et génèrent des livrables uniques.

3.8 Parties prenantes et organisation du projet Il convient de décrire les parties prenantes du projet, y compris l’organisation propre au projet, de manière suffisamment détaillée pour permettre la réussite du projet. Il convient de définir et de communiquer les rôles et responsabilités des parties prenantes en se fondant sur les buts de l’organisation et du projet. Les parties prenantes habituelles d’un projet sont représentées à la Figure 4. Il convient de gérer les interfaces entre les parties prenantes d’un projet au moyen des processus de management de projet de l’Article 4. L’organisation du projet est la structure provisoire qui inclut les rôles, les responsabilités, les niveaux d’autorité et les limites de ceux-ci qui doivent être définies et communiquées à l’ensemble des parties prenantes du projet. L’organisation du projet peut dépendre de dispositions juridiques, commerciales, interservices ou autres accords en vigueur parmi les parties prenantes au projet. L’organisation du projet peut inclure les rôles et responsabilités suivants: a) le responsable de projet qui conduit et gère les activités du projet, et rend compte de l’achèvement du projet; b) l’équipe de management du projet qui assiste le responsable de projet dans la conduite et le management des activités du projet; c) l’équipe de projet qui réalise les activités du projet. La gouvernance de projet peut impliquer: — le commanditaire du projet qui autorise le projet, prend des décisions qui relèvent de la direction, résout les problèmes et conflits qui dépassent le niveau d’autorité du responsable de projet; — le comité ou conseil de pilotage du projet qui contribue au projet en lui apportant des conseils de niveau direction.

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Gouvernance de projet Comité ou conseil de pilotage du projet Organismes de réglementation Bureau de gestion du projet Groupes d’intérêts particuliers

Partenaires commerciaux

Commanditaire du projet Clients

Employés Chef de projet Équipe de gestion de projet

Actionnaires Fournisseurs Prestataire financier

Équipe de projet Organisation du projet

Figure 4 — Parties prenantes au projet La Figure 4 présente également quelques autres parties prenantes, comme — les clients ou leurs représentants qui contribuent au projet en spécifiant les exigences du projet et en acceptant les livrables du projet; — les fournisseurs qui contribuent au projet en lui fournissant des ressources; — le bureau de management de projet qui peut réaliser une large gamme d’activités, y compris la gouvernance, l’établissement de référentiels, la formation au management de projet, ainsi que la planification et le suivi du projet.

3.9 Compétences du personnel de projet Il convient que le personnel de projet développe ses compétences en matière de principes et de processus de management de projet pour atteindre les objectifs et buts du projet. Chaque équipe de projet nécessite des personnes compétentes, capables d’appliquer leurs connaissances et leur expérience pour obtenir les livrables du projet. Tout écart identifié entre les niveaux de compétences requis par l’équipe de projet et les compétences disponibles pourrait engendrer des risques, et il convient de le traiter. Il est possible de classer les compétences de management de projet, sans s’y limiter, dans les catégories suivantes: — des compétences techniques permettant de mener des projets de manière structurée, y compris la terminologie, les concepts et les processus de management de projet définis dans la présente Norme internationale; — des compétences comportementales associées aux relations entre les personnes dans les limites définies du projet; — des compétences contextuelles liées au management du projet dans l’environnement de l’organisation et extérieur à l’organisation. Les niveaux de compétences peuvent être développés par des processus de perfectionnement professionnel tels que la formation, l’encadrement et le tutorat à l’intérieur ou à l’extérieur d’une organisation.

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3.10 Cycle de vie du projet Les projets sont généralement organisés en phases déterminées par des besoins de gouvernance et de maîtrise. Il convient que ces phases suivent une suite logique, avec un début et une fin, et utilisent des ressources pour produire des livrables. Pour assurer un management efficace du projet pendant la totalité de son cycle de vie, il convient de réaliser à chaque phase un ensemble d’activités données. Les phases du projet sont appelées dans leur ensemble cycle de vie du projet. Le cycle de vie du projet couvre la période comprise entre le début du projet et sa fin. Les phases sont séparées par des points de décision qui peuvent varier en fonction de l’environnement de l’organisation. Les points de décision facilitent la gouvernance du projet. À la fin de la dernière phase, il convient que le projet ait produit tous les livrables. Pour gérer un projet tout au long de son cycle de vie, il convient d’appliquer les processus de management de projet à l’ensemble du projet ou à des phases prises individuellement pour chaque équipe ou sous-projet.

3.11 Contraintes du projet Il existe plusieurs types de contraintes et, comme elles sont souvent interdépendantes, il est important que le responsable de projet réalise le meilleur compromis entre une contrainte particulière et les autres. Il convient que les livrables du projet soient conformes aux exigences du projet et prennent en compte les contraintes spécifiées, telles que le contenu du projet, la qualité, les délais, les ressources et les coûts. Les contraintes sont généralement interdépendantes, de sorte qu’une modification de l’une d’entre elles peut en affecter une ou plusieurs autres. Par conséquent, elles peuvent avoir un impact sur les décisions prises dans le cadre des processus de management du projet. L’obtention d’un consensus sur les contraintes entre les principales parties prenantes du projet peut constituer une base solide pour la réussite du projet. Certaines contraintes peuvent être les suivantes: — la durée ou la date cible de fin du projet; — la disponibilité du budget du projet; — la disponibilité des ressources du projet, telles que les personnes, les installations, les équipements, les matières, l’infrastructure, les outils et autres éléments nécessaires pour réaliser les activités du projet eu égard à ses exigences; — les facteurs liés à la santé et à la sécurité du personnel; — le niveau acceptable d’exposition à des risques; — l’impact social ou écologique éventuel du projet; — les lois, les règlements et autres exigences légales.

3.12 Relations entre concepts et processus de management de projet Le management de projet est effectué au moyen de processus qui utilisent les concepts et les compétences décrits de 3.1 à 3.11. Un processus est un ensemble d’activités corrélées. Les processus utilisés dans les projets sont en général classés en trois catégories principales: — les processus de management de projet qui sont spécifiques au management du projet et qui déterminent la manière dont les activités sélectionnées pour le projet sont gérées; — les processus produit, qui ne sont pas propres au management du projet, qui donnent lieu à la spécification et à la fourniture d’un produit, d’un service ou d’un résultat particulier et qui varient en fonction des livrables particuliers du projet;

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— les processus support, qui ne sont pas propres au management du projet et apportent un appui pertinent et appréciable aux processus produit et de management de projet dans des domaines tels que la logistique, les finances, la comptabilité et la sécurité. La présente Norme internationale traite uniquement des processus de management de projet. Cependant, il convient de noter que les processus produit et support ainsi que les processus de management de projet peuvent se chevaucher et interagir tout au long d’un projet.

4 Processus de management de projet 4.1 Mise en œuvre des processus de management de projet La présente Norme internationale identifie les processus de management de projet qu’il est recommandé d’utiliser pour un projet dans son ensemble, pour des phases individuelles ou pour les deux à la fois. Ces processus de management de projet conviennent aux projets de toute organisation. Le management de projet exige une coordination significative et, en tant que telle, nécessite une mise en phase et une interrelation appropriées entre chacun des processus utilisés. Il est possible qu’il soit nécessaire de répéter certains processus pour définir et satisfaire pleinement aux exigences des parties prenantes et parvenir à un accord sur les objectifs du projet. Il est recommandé aux responsables de projets, ainsi qu’aux autres parties prenantes, d’examiner avec soin les processus identifiés en 4.3 et de les appliquer comme il convient aux besoins du projet et de l’organisation. Les processus décrits en 4.3 ne sont pas nécessairement appliqués de manière uniforme à tous les projets ou à toutes les phases des projets. Il convient par conséquent que le responsable de projet adapte les processus de management à chaque projet ou phase de projet, en déterminant ceux qui sont appropriés, ainsi que le degré de rigueur à appliquer à chacun des processus. Il convient que cette adaptation soit réalisée conformément aux politiques s’y rapportant de l’organisation. Pour qu’un projet réussisse, il convient d’entreprendre les actions suivantes: — choisir les processus appropriés décrits en 4.3 qui sont nécessaires pour atteindre les objectifs du projet; — utiliser une approche bien définie pour développer ou adapter des spécifications et des plans de produit, de manière à répondre aux objectifs et exigences du projet; — se conformer aux exigences pour apporter satisfaction au commanditaire du projet, aux clients et aux autres parties prenantes; — définir et gérer le contenu du projet en tenant compte des contraintes, des risques et des ressources nécessaires à la production des livrables du projet; et — obtenir un soutien adéquat de la part de chaque organisation active, y compris l’engagement des clients et du commanditaire du projet. Dans la présente Norme internationale, les processus de management de projet sont définis et décrits en termes de finalités, de relations entre processus, d’interactions au sein des processus, ainsi qu’en termes des principales données d’entrée et de sortie associées à chacun des processus. Par souci de concision, la présente Norme internationale n’indique pas l’origine de toutes les principales données d’entrée ni la destination des principales données de sortie.

4.2 Groupes de processus et groupes de sujets 4.2.1 Généralités Les processus de management de projet peuvent être envisagés sous deux perspectives différentes: — en tant que groupes de processus (voir 4.2.2) pour le management de projet; — en tant que groupes de sujets (voir 4.2.3) pour regrouper les processus par sujet.

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Ces deux catégories sont présentées dans le Tableau 1. Les processus individuels sont détaillés en 4.3. Tableau 1 — Correspondance entre processus de management de projet, d’une part, et groupes de sujets et de processus, d’autre part Groupes de processus

Groupes de sujets Intégration

Lancement

Planification

Mise en œuvre

4.3.2 Élaborer la charte du projet

4.3.3 Élaborer les plans du projet

4.3.4 Diriger les travaux du projet

Maîtrise

Clôture

4.3.5 Maîtriser les travaux du projet

4.3.7 Clore la phase du projet ou le projet

4.3.6 Maîtriser les modifications

4.3.8 Rassembler les retours d’expérience

Parties prenantes

4.3.9 Identifier les parties prenantes

 

4.3.10 Gérer les parties prenantes

 

 

Contenu

 

4.3.11 Définir le contenu du projet

 

4.3.14 Maîtriser le contenu du projet

 

4.3.18 4.3.19 Maîtriser Développer les ressources l’équipe de projet 4.3.20 Gérer l’équipe de projet

 

 

4.3.24 Maîtriser l’échéancier

 

 

4.3.27 Maîtriser les coûts

 

4.3.30 Traiter les risques

4.3.31 Maîtriser les risques

 

4.3.34 Mettre en œuvre la maîtrise de la qualité

 

4.3.12 Créer l’organigram­ me des tâches du projet 4.3.13 Définir les activités Ressources

Délais

4.3.15 Constituer l’équipe de projet

4.3.16 Estimer les ressources

 

4.3.21 Organiser les activités en séquence

4.3.17 Définir l’organisation du projet

4.3.22 Estimer la durée des activités 4.3.23 Élaborer l’échéancier Coûts

 

4.3.25 Estimer les coûts 4.3.26 Élaborer le budget

Risques

 

4.3.28 Identifier les risques 4.3.29 Évaluer les risques

Qualité

 

4.3.32 Planifier 4.3.33 Mettre la qualité en œuvre l’assurance de la qualité

NOTE Ce tableau n’est pas dans un ordre chronologique. Il s’agit uniquement de mettre en correspondance les groupes de sujets et les groupes de processus.

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Tableau 1 (suite) Groupes de processus

Groupes de sujets

Lancement

Planification

Mise en œuvre

Maîtrise

Clôture

Approvisionnements

 

4.3.35 Planifier 4.3.36 les Sélectionner les approvisionfournisseurs nements

4.3.37 Gérer les contrats

 

Communication

 

4.3.38 Planifier 4.3.39 Diffuser la communica- les informations tion

4.3.40 Gérer la communication

 

NOTE Ce tableau n’est pas dans un ordre chronologique. Il s’agit uniquement de mettre en correspondance les groupes de sujets et les groupes de processus.

4.2.2 Groupes de processus 4.2.2.1 Généralités Chaque groupe de processus est constitué de processus applicables à toute phase du projet ou à tout projet. Ces processus, définis ci-après en termes de finalités, de description et des principales données d’entrée et de sortie en 4.3, sont interdépendants. Les groupes de processus sont indépendants du secteur d’application ou du secteur industriel. Les figures de l’Annexe A fournissent une description des interactions entre les processus individuels dans chaque groupe de processus, mis en correspondance avec les groupes de sujets présentés en 4.2.3. Les interactions de processus ne sont pas toutes présentées dans l’Annexe A. Les interactions décrites représentent une séquence logique possible des processus. Tout processus peut être répété. 4.2.2.2 Groupe de processus Lancement Les processus de lancement sont utilisés pour démarrer une phase de projet ou un projet, pour définir les objectifs de la phase de projet ou du projet ainsi que pour désigner le responsable de projet qui sera autorisé à mener les travaux du projet. 4.2.2.3 Groupe de processus Planification Les processus de planification sont utilisés pour détailler la planification. Il convient que cette planification soit suffisamment détaillée pour établir les références de base permettant de gérer la mise en œuvre du projet et pouvoir mesurer et maîtriser les performances du projet. 4.2.2.4 Groupe de processus Mise en œuvre Les processus de mise en œuvre sont utilisés pour mener les activités de management du projet, de manière à être en soutien pour la production des livrables du projet conformes aux plans du projet. 4.2.2.5 Groupe de processus Maîtrise Les processus de maîtrise sont utilisés pour surveiller, mesurer et maîtriser les performances du projet par rapport au plan du projet. Par conséquent, des actions préventives et correctives peuvent être menées et des demandes de modification peuvent être faites lorsqu’elles sont nécessaires, pour garantir la réalisation des objectifs du projet. 4.2.2.6 Groupe de processus Clôture Les processus de clôture sont utilisés pour établir formellement la fin d’une phase du projet ou du projet et pour tirer les retours d’expérience à prendre en compte et à appliquer, le cas échéant.

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4.2.2.7 Interrelations et interactions des groupes de processus de management de projet Le management d’un projet commence par le groupe de processus Lancement et se termine par le groupe de processus Clôture. L’interdépendance entre groupes de processus nécessite une interaction du groupe de processus Maîtrise avec chacun des autres groupes de processus, comme illustré à la Figure 5. Les groupes de processus sont rarement distincts ou réalisés une seule fois. Maîtrise

Lancement

Clôture

Planification

Mise en oeuvre

Figure 5 — Interactions des groupes de processus Les groupes de processus sont en général réitérés au cours de chacune des phases du projet afin de conduire efficacement le projet jusqu’à son achèvement. Tous les processus, ou quelques-uns, au sein des groupes de processus peuvent être nécessaires pour une phase de projet. Toutes les interactions illustrées à la Figure 5 ne s’appliquent pas forcéement à toutes les phases des projets ou à tous les projets. Dans la pratique, les processus au sein des groupes de processus sont souvent menés en concomitance, en se chevauchant et en interagissant selon des modes qui ne sont pas présentés à la Figure 5. La Figure 6, qui développe la Figure 5, montre les interactions entre groupes de processus dans les limites du projet, y compris les données d’entrée et de sortie représentatives des processus dans les groupes de processus. À l’exception du groupe de processus Maîtrise, les liens entre les divers groupes de processus s’effectuent par le biais de processus individuels dans chacun des groupes de processus. Bien que dans la Figure 6, les liens entre le groupe de processus Maîtrise et les autres groupes de processus soient présentés, le groupe de processus Maîtrise peut être considéré comme autonome car ses processus sont utilisés pour maîtriser non seulement la globalité du projet, mais également les groupes de processus individuels.

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Actions correctives

Plans du projet

Charte du projet Pour un nouveau projet

Rapports d’avancement Modifications approuvées

Analyse de rentabilité sommaire

Modifications approuvées

Contrat

Plans du projet Enregistrement des risques

Énoncé des travaux

Charte du projet Registre des parties prenantes

Lancement

Maîtrise

Modifications approuvées Rapports d’avancement

Rapports d’avancement Rapports d’achèvement du projet

Rapport de clôture du projet ou de la phase

Clôture

Planification Plans du projet Plans du projet Enregistrement des risques

Documentation de la phase précédente

Demandes de modification Journal des problèmes Données d’avancement

Mise en oeuvre

Pour une nouvelle phase Retours d’expérience

Journal des problèmes Enseignements tirés

Retours d’expérience

Légende Information clé concernant le projet Notations le long des flèches Information circulant entre les groupes de processus Lignes en pointillés

Données d’entrée et données de sortie représentatives

Lignes pleines

Echanges entre les groupes de processus

Figure 6 — Interactions entre les groupes de processus illustrant les données d’entrée et de sortie représentatives 4.2.3 Groupes de sujets 4.2.3.1 Généralités Chaque groupe de sujets est constitué de processus applicables à toute phase du projet ou à tout projet. Ces processus sont définis ci-après en termes de finalités, de description et de principales données d’entrée et de sortie en 4.3 et sont interdépendants. Ils sont indépendants du secteur d’application ou du secteur industriel. Les figures de l’Annexe A fournissent une description des interactions des processus individuels dans chacun des groupes de processus identifiés en 4.2.2, mis en correspondance avec les groupes de sujets. Toutes les interactions entre processus ne sont pas présentées dans les figures de l’Annexe A. Tout processus peut être répété. 4.2.3.2 Intégration Le groupe de sujets Intégration comprend les processus requis pour identifier, définir, combiner, unifier, coordonner, maîtriser et clôturer les divers processus et activités liés au projet. 4.2.3.3 Parties prenantes Le groupe de sujets Parties prenantes comprend les processus nécessaires à l’identification et à l’engagement du commanditaire de projet, des clients et d’autres parties prenantes.

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4.2.3.4 Contenu Le groupe de sujets Contenu comprend les processus nécessaires pour identifier et définir les travaux et les livrables, et uniquement les travaux et livrables requis. 4.2.3.5 Ressources Le groupe de sujets Ressources comprend les processus nécessaires pour identifier et acquérir les ressources appropriées du projet telles que ressources humaines, installations, équipements, matières, infrastructure et outils. 4.2.3.6 Délais Le groupe de sujets Délais comprend les processus nécessaires à la planification des activités du projet, au suivi de l’avancement de manière à maîtriser l’échéancier. 4.2.3.7 Coûts Le groupe de sujets Coûts comprend les processus nécessaires à l’établissement du budget, au suivi de l’état d’avancement de manière à maîtriser les coûts. 4.2.3.8 Risques Le groupe de sujets Risques comprend les processus nécessaires pour identifier et gérer les risques et les opportunités. 4.2.3.9 Qualité Le groupe de sujets Qualité comprend les processus nécessaires à la planification et à l’établissement de l’assurance et du contrôle de la qualité. 4.2.3.10 Approvisionnements Le groupe de sujets Approvisionnements comprend les processus nécessaires à la planification et à l’acquisition de produits, de services ou de résultats et à la gestion des relations avec les fournisseurs. 4.2.3.11 Communication Le groupe de sujets Communication comprend les processus nécessaires à la planification, à la gestion et à la diffusion des informations relatives au projet.

4.3 Processus 4.3.1 Généralités Le présent article décrit chacun des processus de management du projet en termes de finalités, de description, de principales données d’entrée et de sortie. NOTE Dans les Tableaux  2 à 40, seules les principales données d’entrée et de sortie les plus communes sont présentées sans aucune indication concernant leur importance ou leur séquence.

Chaque processus peut être répété afin de mettre à jour une donnée de sortie du processus concerné. Certains processus liés au projet peuvent être réalisés en dehors des limites du projet, comme illustré à la Figure 6, en s’appuyant sur une politique de l’organisation, un programme, un portefeuille de projets ou un autre moyen similaire. EXEMPLE Réaliser des études de faisabilité, des études d’opportunité, des processus de sélection des projets avant démarrage réel des travaux du projet, s’appuyer sur les enseignements tirés de projets antérieurs.

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Bien que l’inclusion ou l’exclusion de ces types de processus dans les limites du projet soit du ressort de chaque organisation particulière, les hypothèses suivantes sont utilisées pour les besoins de la présente Norme internationale — un projet commence lorsque l’organisation concernée achève les processus nécessaires au lancement d’un nouveau projet; — un projet se termine lorsque les livrables du projet ont été acceptés, ou que le projet s’est achevé prématurément, et lorsque l’ensemble de la documentation du projet a été remise, et que les activités de clôture ont été achevées. Les processus sont présentés dans la présente Norme internationale comme des éléments séparés ayant des interfaces bien définies. Dans la pratique, ils se chevauchent et interagissent de manière telle qu’il n’est pas possible de décrire pleinement dans la présente Norme internationale. Il est reconnu qu’il existe plusieurs moyens de gérer un projet en fonction de facteurs tels que les objectifs à atteindre, les risques, la taille du projet, les délais impartis, l’expérience de l’équipe de projet, la disponibilité des ressources, la quantité d’informations antérieures disponibles, la maturité de l’organisation en management de projet, ainsi que les exigences du secteur industriel et du secteur d’application. 4.3.2 Élaborer la charte du projet Le but du processus Élaborer la charte du projet est le suivant: — autoriser formellement un projet ou une nouvelle phase du projet; — identifier le responsable de projet ainsi que les responsabilités et autorités appropriées de celui-ci; — documenter les besoins commerciaux, les objectifs, les résultats attendus et les aspects économiques du projet. La charte du projet établit un lien entre le projet et les objectifs stratégiques de l’organisation, et il convient d’identifier les éventuels mandats, obligations, hypothèses et contraintes appropriés. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 2. Tableau 2 — Élaborer la charte du projet: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Énoncé des travaux du projet

—   Charte du projet

—   Contrat —   Étude d’opportunité ou documents de la phase précédente

4.3.3 Élaborer les plans du projet Le but du processus Élaborer les plans du projet est de documenter: — la raison pour laquelle le projet est entrepris; — ce qui va être fourni et par qui; — comment cela sera fourni; — ce que cela coûtera; — comment le projet va être mis en œuvre, maîtrisé et clos. Les plans du projet sont en général constitués du plan du projet et du plan de management du projet. Il peut s’agir de documents séparés ou regroupés en un seul document, mais quelle que soit l’option choisie, il convient que les plans du projet reflètent l’intégration du contenu du projet, des délais, des coûts et autres sujets.

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Le plan de management du projet est un document ou un ensemble de documents qui définit la manière dont le projet est entrepris, suivi et maîtrisé. Le plan de management du projet peut être appliqué à tout le projet dans son ensemble ou à certains aspects du projet en utilisant des plans secondaires, tels que le plan de management des risques ou le plan de management de la qualité. De manière générale, le plan de management du projet définit les rôles, les responsabilités, l’organisation et les procédures pour le management des risques, le traitement des problèmes, la maîtrise des modifications, les délais, les coûts, la communication, le management de la configuration, la qualité, la santé, l’environnement, la sécurité et autres sujets nécessaires. Le plan du projet contient les références de base pour la mise en œuvre du projet, qui sont déclinés par exemple en termes de contenu, de qualité, d’échéancier, de coûts, de ressources et de risques. Il convient que tous les aspects du projet soient cohérents et pleinement intégrés. Il convient également que le plan du projet comprenne les données de sortie de tous les processus de planification du projet pertinents, ainsi que les actions nécessaires pour définir, intégrer et coordonner tous les efforts requis pour la mise en œuvre, la maîtrise et la clôture du projet. Le contenu du plan du projet variera en fonction du secteur d’application et de la complexité du projet. Le plan du projet peut être, à la discrétion de l’organisation réalisatrice, en coordination avec les parties prenantes concernées, soit un document détaillé, soit un document récapitulatif qui référence les éventuels plans secondaires applicables, tels que le plan du contenu ou l’échéancier. Si un plan de projet récapitulatif est utilisé, il convient qu’il décrive la manière dont le management des différents plans secondaires est intégré et coordonné. Il convient que le plan du projet soit toujours mis à jour et communiqué aux parties prenantes concernées, pendant toute la durée du projet. Il est cependant possible de commencer par un plan de haut niveau. Ce processus reprend progressivement le plan du projet, et en partant d’affectations de niveau élevé, du contenu du projet, du budget, des ressources, de durée et des autres éléments, pour des lots de travaux plus détaillés et plus correctement alloués. Ces lots de travaux apportent le niveau nécessaire de connaissance et de maîtrise du management compte tenu des risques du projet. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 3. Tableau 3 — Élaborer les plans du projet: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Charte du projet

—   Plan du projet

—   Plans secondaires

—   Plan de management de projet

—   Retours d’expérience de précédents projets —   Étude d’opportunité —   Modifications approuvées

NOTE Dans la suite de la présente Norme internationale, l’expression «Plans du projet» est utilisée pour faire référence à l’ensemble des plans du 4.3.3.

4.3.4 Diriger les travaux du projet Le but du processus Diriger les travaux du projet est de gérer la réalisation des travaux tels que définis dans les plans du projet afin de générer les livrables approuvés du projet. Le processus Diriger les travaux du projet est l’interface de gestion entre le commanditaire de projet, le responsable de projet, l’équipe de management de projet et l’équipe de projet afin de s’assurer que les travaux entrepris par l’équipe de projet peuvent être intégrés dans les travaux ultérieurs du projet ou dans les livrables finaux du projet. Il convient que le responsable de projet dirige la réalisation des activités prévues du projet et gère les diverses interfaces techniques, administratives et organisationnelles au sein du projet. Les livrables sont le résultat des processus intégrés mis en œuvre, comme défini dans les plans du projet. Les informations sur l’état des livrables sont recueillies dans le cadre de 4.3.39. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 4.

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Tableau 4 — Diriger les travaux du projet: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Plans du projet

—   Données d’avancement

—   Modifications approuvées

—   Registre des problèmes —   Retours d’expérience

4.3.5 Maîtriser les travaux du projet Le but du processus Maîtriser les travaux du projet est d’achever les activités du projet de manière intégrée, conformément aux plans du projet. Il convient de réaliser ce processus tout au long du projet; il comprend le mesurage des performances, l’exploitation des mesures et les tendances qui peuvent affecter l’amélioration des processus et le déclenchement de modifications de processus afin d’améliorer les performances. La mise en œuvre continue de ce processus fournit aux parties prenantes, y compris au commanditaire du projet, au responsable de projet, à l’équipe de management de projet et à l’équipe de projet, une description précise et actualisée des performances du projet. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 5. Tableau 5 — Maîtriser les travaux du projet: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Plans du projet

—   Demandes de modification

—   Données d’avancement

—   Rapports d’avancement

—   Mesures de la maîtrise de la qualité

—   Rapports d’achèvement du projet

—   Registre des risques —   Registre des problèmes

4.3.6 Maîtriser les modifications Le but du processus Maîtriser les modifications est de maîtriser toutes les modifications apportées au projet et aux livrables, et de formaliser l’acceptation ou le rejet de ces modifications avant leur mise en œuvre ultérieure. Pendant toute la durée du projet, il est nécessaire d’enregistrer les demandes de modification dans un registre des modifications, de les évaluer en termes de bénéfices, de contenu, de ressources, de délais, de coûts, de qualité et de risques, d’apprécier leur impact et d’obtenir l’approbation nécessaire avant leur mise en œuvre. Une demande de modification peut être modifiée, voire annulée, à la lumière de l’évaluation de son impact. Une fois la demande de modification approuvée, il convient de communiquer cette décision à l’ensemble des parties prenantes concernées pour mise en œuvre, y compris si nécessaire la mise à jour de la documentation du projet. Il convient de maîtriser les modifications apportées aux livrables par des procédures telles que le management de la configuration. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 6. Tableau 6 — Maîtriser les modifications: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Plans du projet

—   Modifications approuvées

—   Demandes de modification

—   Registre des modifications

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4.3.7 Clore la phase du projet ou le projet Le but du processus Clore la phase du projet ou le projet est de vérifier l’achèvement de tous les processus et activités du projet afin de clore une phase de projet ou un projet. Il convient de vérifier l’achèvement de tous les processus et activités afin de s’assurer que les livrables de la phase du projet ou du projet ont été obtenus et que les processus particuliers au management du projet se sont achevés correctement ou de manière prématurée. Il convient de rassembler et d’archiver tous les documents du projet conformément aux règles applicables et de libérer l’ensemble du personnel et des ressources affectés au projet. Il est possible qu’il soit nécessaire de mettre fin à un projet avant son achèvement si le client n’a plus besoin des livrables du projet ou s’il devient évident qu’il est impossible d’atteindre certains objectifs du projet ou l’ensemble de ceux-ci. Sauf situation exceptionnelle, il convient que la cessation d’un projet comprenne les mêmes activités que la clôture d’un projet, même s’il peut ne pas y avoir de livrables à remettre au client. Il convient également de rassembler et d’archiver l’ensemble de la documentation d’un projet arrêté prématurément conformément aux exigences de l’organisation. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 7. Tableau 7 — Clore la phase du projet ou le projet: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Rapports d’avancement

—   Contrats terminés

—   Documentation contractuelle

—   Rapport de clôture du projet ou de la phase

—   Rapports d’achèvement du projet

—   Ressources libérées

4.3.8 Rassembler les retours d’expérience Le but du processus Rassembler les retours d’expérience est d’évaluer le projet et de recueillir l’expérience acquise afin qu’elle bénéficie aux projets actuels et futurs. Pendant toute la durée du projet, l’équipe de projet et les autres parties prenantes principales identifient les retours d’expérience concernant les aspects techniques, de management et de processus de projet. Il convient de rassembler, de compiler, de formaliser, d’enregistrer, de diffuser et d’utiliser pendant toute la durée du projet les retours d’expérience. Par conséquent, à un certain niveau, les retours d’expérience peuvent être des données de sortie pour chaque processus de management de projet et peuvent donner lieu à une mise à jour des plans du projet. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 8. Tableau 8 — Rassembler les retours d’expérience: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Plans du projet

—   Document rassemblant les retours d’expérience

—   Rapports d’avancement —   Modifications approuvées —   Retours d’expérience —   Registre des problèmes —   Registre des risques

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4.3.9 Identifier les parties prenantes Le but du processus Identifier les parties prenantes est de déterminer les personnes, groupes ou organisations qui sont affectés par le projet, ou qui affectent le projet, et de documenter les informations pertinentes concernant leur intérêt et leur implication. Les parties prenantes peuvent être activement impliquées dans le projet, être internes ou extérieures au projet, et elles peuvent être situées à divers niveaux d’autorité. Pour de plus amples informations, voir 3.8. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 9. Tableau 9 — Identifier les parties prenantes: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Charte du projet

—   Registre des parties prenantes

—   Organigramme du projet

4.3.10 Gérer les parties prenantes Le but du processus Gérer les parties prenantes est de s’assurer qu’une compréhension et une attention appropriées sont accordées aux besoins et attentes des parties prenantes. Ce processus couvre des activités telles qu’identifier les préoccupations des parties prenantes et résoudre les problèmes. Il est essentiel de faire preuve de diplomatie et de tact pour négocier avec les parties prenantes. Lorsque le responsable de projet ne peut pas résoudre certains des problèmes des parties prenantes, il peut être nécessaire de soumettre les problèmes à une autorité hiérarchique conformément à l’organisation du projet ou de solliciter l’aide de personnes extérieures. Pour permettre au responsable de projet de tirer autant que possible avantage de la contribution des parties prenantes au projet, il convient d’effectuer une analyse détaillée de ces parties prenantes et de l’impact qu’elles pourraient avoir sur le projet. À partir de ce processus, des plans de management de parties prenantes prioritaires peuvent être élaborés. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 10. Tableau 10 — Gérer les parties prenantes: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Registre des parties prenantes

—   Demandes de modification

—   Plans du projet

4.3.11 Définir le contenu du projet Le but du processus Définir le contenu du projet est de clarifier le contenu du projet, y compris les objectifs, les livrables, les exigences et les limites en définissant l’état final du projet. La définition de le contenu du projet clarifie les contributions du projet aux buts stratégiques de l’organisation. Il convient d’utiliser un énoncé du contenu du projet comme base des décisions futures, ainsi que pour communiquer l’importance du projet et les avantages liés au succès de sa réalisation. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 11.

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Tableau 11 — Définir le contenu du projet: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Charte du projet

—   Énoncé du contenu du projet

—   Modifications approuvées

—   Exigences

4.3.12 Créer l’organigramme des tâches du projet Le but du processus Créer l’organigramme des tâches du projet est de produire une décomposition hiérarchique des travaux nécessaires pour réaliser les objectifs du projet. l’organigramme des tâches du projet fournit une structure qui permet de diviser et de subdiviser les travaux du projet en lots plus petits et par conséquent plus faciles à gérer. l’organigramme des tâches du projet peut être structurée, par exemple, en phases, livrables majeurs, disciplines et lieux. Chaque niveau descendant de l’organigramme des tâches du projet décrit les travaux du projet selon une approche de plus en plus détaillée. Il est possible d’élaborer d’autres structures par découpage hiérarchique permettant une évaluation méthodique d’éléments tels que les livrables, l’organisation, les risques, les besoins de comptabilité et les coûts du projet. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 12. Tableau 12 — Créer l’organigramme des tâches du projet: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Plans du projet

—   Organigramme des tâches du projet

—   Exigences

—   Dictionnaire de l’organigramme des tâches du projet

—   Modifications approuvées

4.3.13 Définir les activités Le but du processus Définir les activités est d’identifier, de définir et de documenter l’ensemble des activités qu’il convient de planifier et d’entreprendre pour réaliser les objectifs du projet. Ce processus commence au niveau le plus bas de l’organigramme des tâches du projet. Il identifie, définit et documente les travaux en utilisant des éléments plus petits appelés activités, qui constituent la base des tâches de planification, de mise en œuvre, de maîtrise et de clôture des travaux du projet. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 13. Tableau 13 — Définir les activités: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Organigramme des tâches du projet

—   Liste des activités

—   Dictionnaire de l’organigramme des tâches du projet —   Plans du projet —   Modifications approuvées

4.3.14 Maîtriser le contenu du projet Le but du processus Maîtriser le contenu du projet est d’optimiser les impacts positifs et de réduire les impacts négatifs sur le projet résultant des modifications du contenu du projet. Il convient que ce processus détermine l’état courant du contenu du projet, en le comparant au contenu de référence du projet approuvé afin de déterminer les écarts éventuels, de prévoir le contenu futur du projet à © ISO 2012 – Tous droits réservés



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l’achèvement et de mettre en œuvre les éventuelles demandes de modification nécessaires pour éviter des impacts défavorables sur le contenu du projet. Ce processus vise également à influer sur les facteurs qui génèrent des modifications du contenu du projet et à maîtriser l’impact de ces modifications sur les objectifs du projet. Le processus est utilisé pour s’assurer que toutes les demandes de modification sont traitées selon 4.3.6. Il est également utilisé pour gérer les modifications; et est intégré aux autres processus de maîtrise. Les modifications non maîtrisées sont souvent appelées «dérives» du contenu du projet. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 14. Tableau 14 — Maîtriser le contenu du projet: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Données d’avancement

—   Demandes de modification

—   Énoncé du contenu du projet —   Organigramme des tâches du projet —   Liste des activités

4.3.15 Constituer l’équipe de projet Le but du processus Constituer l’équipe de projet est d’obtenir les ressources humaines nécessaires à la réalisation du projet. Il convient que le responsable de projet établisse la manière et le moment où les membres de l’équipe de projet seront intégrés au projet, ainsi que la manière et le moment où ils sortiront du projet. Lorsque des ressources humaines ne sont pas disponibles au sein de l’organisation, il convient d’envisager le recrutement de ressources humaines supplémentaires ou de sous-traiter les travaux à une autre organisation. Il convient d’établir le lieu des travaux, l’engagement, les rôles, les responsabilités, ainsi que les exigences en matière de comptes-rendus et de communication. Il est admis que le responsable de projet ne maîtrise pas totalement le choix des membres de l’équipe de projet, mais il convient qu’il soit impliqué dans les choix correspondants. Il convient qu’au moment de constituer l’équipe de projet, le responsable de projet tienne compte, dans toute la mesure du possible, de facteurs tels que les compétences et le savoir-faire les différentes personnalités et la dynamique de groupe. Les projets étant généralement réalisés dans un environnement fluctuant, il est normal que ce processus soit mené en continu pendant toute la durée du projet. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 15. Tableau 15 — Constituer l’équipe de projet: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Exigences en matière de ressources

—   Affectation du personnel

—   Organigramme du projet

—   Contrats d’emploi

—   Disponibilité des ressources —   Plans du projet —   Description des rôles

4.3.16 Estimer les ressources Le but du processus Estimer les ressources est de déterminer les ressources nécessaires pour chaque activité de la liste d’activités. Les ressources peuvent comprendre les ressources humaines, les installations, les équipements, les matières, l’infrastructure et les outils.

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Les attributs applicables aux ressources sont enregistrés, y compris l’origine, les unités et les dates de début et de fin de leur engagement dans le projet. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 16. Tableau 16 — Estimer les ressources: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Liste des activités

—   Exigences en matière de ressources

—   Plans du projet

—   Plan de ressources

—   Modifications approuvées

4.3.17 Définir l’organisation du projet Le but du processus Définir l’organisation du projet est d’assurer tous les engagements nécessaires de la part des parties impliquées dans un projet. Il convient de définir les rôles, les responsabilités et les autorités pertinentes en fonction de la nature et de la complexité du projet et il est recommandé de tenir compte des politiques existantes de l’organisation réalisatrice. La définition de la structure organisationnelle du projet comprend l’identification de tous les membres de l’équipe de projet et de toutes les autres personnes directement impliquées dans les travaux du projet. Ce processus inclut l’attribution des responsabilités et des autorités au sein du projet. Ces responsabilités et autorités peuvent être définies aux niveaux appropriés de la structure de découpage du projet. En général, ces définitions couvrent les responsabilités d’exécution des travaux approuvés, les responsabilités de gestion de l’avancement des travaux et des ressources allouées au projet. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 17. Tableau 17 — Définir l’organisation du projet: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Plans du projet

—   Description des rôles

—   Organigramme des tâches du projet

—   Organigramme du projet

—   Exigences en matière de ressources —   Registre des parties prenantes —   Modifications approuvées

4.3.18 Développer l’équipe de projet Le but du processus Développer l’équipe de projet est d’améliorer les capacités et l’interaction des membres de l’équipe de projet de manière continue. Il convient que ce processus permette d’accroître la motivation et les performances de l’équipe. Ce processus dépend des compétences de l’équipe de projet (voir également 4.3.15). Il convient d’établir, dès le début du projet, les règles fondamentales des comportements acceptables afin de minimiser les malentendus et les conflits. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 18.

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Tableau 18 — Développer l’équipe de projet: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Affectation du personnel

—   Performances de l’équipe

—   Disponibilité des ressources

—   Appréciations de l’équipe

—   Plan de ressources —   Description des rôles

4.3.19 Maîtriser les ressources Le but du processus Maîtriser les ressources est de s’assurer que les ressources nécessaires pour entreprendre les travaux du projet sont disponibles et allouées de manière à satisfaire aux exigences du projet. Des conflits liés à la disponibilité de certaines ressources peuvent surgir du fait de circonstances inévitables, telles que des pannes d’équipements, des conditions météorologiques, des troubles sociaux ou des problèmes techniques. Ces circonstances peuvent nécessiter une replanification des activités qui risque de déplacer les exigences en matière de ressources vers les activités en cours ou à venir. Il convient d’établir des procédures d’identification de ces carences afin de faciliter la nouvelle allocation des ressources. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 19. Tableau 19 — Maîtriser les ressources: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Plans du projet

—   Demandes de modification

—   Affectation du personnel

—   Actions correctives

—   Disponibilité des ressources —   Données d’avancement —   Exigences en matière de ressources

4.3.20 Gérer l’équipe de projet Le but du processus Gérer l’équipe de projet est d’optimiser les performances de l’équipe, de fournir des retours d’informations, de résoudre les problèmes, d’encourager la communication et de coordonner les modifications de manière à assurer la réussite du projet. Le management de l’équipe de projet peut entraîner une révision des exigences en matière de ressources; par ailleurs, il convient de soulever les problèmes et de fournir des données d’entrée pour permettre d’apprécier les performances du personnel de l’organisation et d’en tirer les enseignements nécessaires. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 20. Tableau 20 — Gérer l’équipe de projet: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Plans du projet

—   Performances du personnel

—   Organigramme du projet

—   Appréciations du personnel

—   Description des rôles

—   Demandes de modification

—   Données d’avancement

—   Actions correctives

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4.3.21 Organiser les activités en séquence Le but du processus Organiser les activités en séquence est d’identifier et de documenter les relations logiques entre les activités du projet. Il convient que toutes les activités au sein du projet soient interdépendantes, de manière à fournir un diagramme en réseau permettant de déterminer le chemin critique. Il convient que les activités soient organisées en séquence de manière logique, avec des relations de précédence adéquates, ainsi que des indications appropriées des décalages avec retard ou avance, des contraintes, des interdépendances et des dépendances externes afin d’aider à l’élaboration d’un échéancier de projet réaliste et réalisable. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 21. Tableau 21 — Organiser les activités en séquence: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Liste des activités

—   Séquence des activités

—   Modifications approuvées

4.3.22 Estimer la durée des activités Le but du processus Estimer la durée des activités est d’évaluer la durée requise pour achever chacune des activités du projet. La durée des activités dépend de facteurs tels que la quantité et le type de ressources disponibles, les relations entre activités, les capacités, les calendriers pour la planification, les courbes d’apprentissage et les formalités administratives. Les formalités administratives peuvent affecter les cycles d’approbation. Des activités futures, peuvent constituer des ensembles de tâches qui seront décomposés en éléments plus détaillés au fur et à mesure de l’avancement des travaux et de la disponibilité d’informations plus précises. La plupart du temps, les durées représentent un compromis entre les contraintes temporelles et la disponibilité des ressources. Des ré estimations périodiques donnant lieu à de nouvelles prévisions par rapport à la référence de base font également partie de ce processus. Il peut être nécessaire de réviser les estimations de durée des activités après planification des activités et identification du chemin critique. Si le chemin critique révèle une date d’achèvement du projet plus tardive que la date d’achèvement requise, il peut être nécessaire de réajuster les activités du chemin critique. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 22. Tableau 22 — Estimer les durées des activités: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Liste des activités

—   Estimations de la durée des activités

—   Exigences en matière de ressources —   Données historiques —   Référentiels industriels —   Modifications approuvées

4.3.23 Élaborer l’échéancier Le but du processus Élaborer l’échéancier est de calculer les dates de début et de fin des activités du projet et d’établir l’échéancier de référence du projet dans son ensemble. Les activités sont planifiées en une séquence logique en identifiant les durées, les jalons et les interdépendances de manière à constituer un réseau. © ISO 2012 – Tous droits réservés



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Le niveau «activité» donne une décomposition suffisante pour la maîtrise du management tout au long du cycle de vie du projet. L’échéancier constitue un moyen d’évaluation de l’avancement réel dans le temps, par rapport à une mesure objective et prédéfinie de la réalisation. L’échéancier est établi au niveau «activité» et constitue une base d’allocation des ressources et d’élaboration du budget échelonné dans le temps. Il convient que l’élaboration de l’échéancier se poursuive pendant tout le projet, au fur et à mesure que les travaux avancent, que les plans du projet changent, que des risques identifiés apparaissent ou disparaissent et que de nouveaux risques sont identifiés. Il convient que les estimations de durée et de ressources soient réexaminées et revues si nécessaire pour élaborer un échéancier de projet approuvé qui puisse servir de référence de base permettant d’assurer le suivi de l’avancement. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 23. Tableau 23 — Élaborer l’échéancier: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Séquence d’activités

—   Échéancier

—   Estimations de la durée des activités —   Contraintes de l’échéancier —   Registre des risques —   Modifications approuvées

4.3.24 Maîtriser l’échéancier Le but du processus Maîtriser l’échéancier est de surveiller les écarts par rapport à l’échéancier et de prendre les mesures nécessaires. Il convient que ce processus détermine l’état courant de l’échéancier du projet, en le comparant à l’échéancier de référence approuvé afin de déterminer les éventuels écarts, en prévoyant les dates d’achèvement futures projetées et qu’il mette en œuvre toutes les actions nécessaires pour éviter des impacts préjudiciables sur l’échéancier. Il convient que toute modification apportée à l’échéancier de référence soit gérée selon 4.3.6. Il convient que les prévisions des échéanciers à l’achèvement soient systématiquement élaborées et mises à jour sur la base des tendances historiques et des connaissances courantes. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 24. Tableau 24 — Maîtriser l’échéancier: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Échéancier

—   Demandes de modification

—   Données d’avancement

—   Actions correctives

—   Plans du projet

4.3.25 Estimer les coûts Le but du processus Estimer les coûts est d’obtenir une approximation des coûts nécessaires pour réaliser chaque activité du projet et le coût du projet dans son ensemble. Les estimations de coûts peuvent être exprimées en unités de mesure telles que le nombre d’heures de main-d’œuvre ou le nombre d’heures-machine ou encore en unités monétaires. Lorsque les estimations sont exprimées en unité monétaire, il convient d’utiliser les facteurs qui tiennent compte de la valeur actualisée de l’argent lorsqu’il est prévu que le projet soit réalisé sur de longues périodes. Des courbes d’apprentissage peuvent être utilisées lorsque le projet comprend un certain nombre d’activités répétitives et séquentielles.

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Lorsque les projets utilisent plusieurs devises, il convient de déterminer les taux de change utilisés pour évaluer les coûts dans le plan du projet. Des estimations de réserves ou de provisions pour aléas sont utilisées pour traiter les risques ou les incertitudes et il convient de les identifier clairement et de les ajouter aux estimations de coûts du projet. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 25. Tableau 25 — Estimer les coûts: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Organigramme des tâches du projet

—   Estimations de coûts

—   Liste d’activités —   Plans du projet —   Modifications approuvées

4.3.26 Élaborer le budget Le but du processus Élaborer le budget est de ventiler le budget du projet sur les niveaux appropriés de l’organigramme des tâches du projet. L’affectation des budgets à des segments planifiés de travaux génère un plan utilisé comme élément de comparaison des performances réelles. Le maintien de budgets réalistes, directement liés à un regroupement de travaux bien établi, est essentiel pour chaque organisation réalisatrice. Les budgets sont généralement répartis de la même manière que celle qui a été utilisée pour obtenir l’estimation du projet. L’estimation des coûts du projet et la budgétisation du projet sont étroitement liées. L’estimation des coûts permet de déterminer le coût total du projet tandis que la budgétisation définit la manière et le moment où les coûts seront engagés; elle établit également un moyen de gérer les performances. Il convient d’établir, au cours du processus de budgétisation, des mesures objectives de performance des coûts. L’établissement anticipé de mesures objectives d’évaluation de la performance des coûts améliore la responsabilisation et l’objectivité. Des provisions pour aléas ou des réserves non attribuées à des activités ou à une autre étendue de travaux, peuvent être créées et utilisées à des fins de maîtrise du management ou pour couvrir des risques bien identifiés. Il convient d’identifier clairement ces éléments ainsi que les risques correspondants. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 26. Tableau 26 — Élaborer le budget: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Organigramme des tâches du projet

—   Budget

—   Estimations de coûts —   Échéancier —   Plans du projet —   Modifications approuvées

4.3.27 Maîtriser les coûts Le but du processus Maîtriser les coûts est de surveiller les écarts de coûts et de prendre les mesures nécessaires. Il convient que ce processus détermine l’état courant des coûts du projet, le compare aux coûts de référence afin de déterminer les éventuels écarts, prévoie les coûts projetés au moment de l’achèvement, et mette en

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œuvre les éventuelles actions préventives ou correctives appropriées pour éviter des impacts préjudiciables sur les coûts. Il convient que toute modification apportée aux coûts de référence soit gérée selon 4.3.6. Une fois les travaux commencés, les données de réalisation sont recueillies, y compris les coûts budgétisés, les coûts réels et les coûts estimés à l’achèvement. Pour évaluer la performance des coûts, il est nécessaire de rassembler des données de planification, telles que l’avancement des activités planifiées et les dates d’achèvement prévues des activités présentes et futures. Des écarts peuvent apparaître du fait d’une planification médiocre, de modifications imprévues du contenu du projet, de problèmes techniques, de défaillances des équipements ou d’autres facteurs exogènes, comme par exemple des difficultés rencontrées par les fournisseurs. Quelle que soit la cause, il est nécessaire d’apporter des actions correctives, soit en modifiant les coûts de référence, soit en élaborant un plan de redressement à court terme. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 27. Tableau 27 — Maîtriser les coûts: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Données d’avancement

—   Coûts réels

—   Plans du projet

—   Coûts prévisionnels

—   Budget

—   Demandes de modification —   Actions correctives

4.3.28 Identifier les risques Le but du processus Identifier les risques est de déterminer les événements étant potentiellement un risque ainsi que leur caractéristiques qui, s’ils surviennent, peuvent avoir un impact négatif ou positif sur les objectifs du projet. Il s’agit d’un processus répétitif, car de nouveaux risques peuvent apparaître ou les risques déjà identifiés peuvent changer au fur et à mesure de l’état d’avancement du projet au cours de son cycle de vie. Les risques ayant un impact négatif potentiel sur le projet sont appelés «menaces» et les risques ayant un impact positif potentiel sur le projet sont appelés «opportunités». Il convient de traiter tous les risques identifiés selon 4.3.30. Il convient que ce processus implique plusieurs participants, en général les clients du projet, le commanditaire du projet, le responsable de projet, l’équipe de management de projet, l’équipe de projet, les directeurs exécutifs, les utilisateurs, les experts en management des risques, les autres membres du comité de pilotage et les experts du domaine concerné. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 28. Tableau 28 — Identifier les risques: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Plans du projet

—   Registre des risques

4.3.29 Évaluer les risques Le but du processus Évaluer les risques est de mesurer et d’établir les priorités des risques identifiés en vue d’une action ultérieure. Ce processus comprend l’estimation de la probabilité d’occurrence de chaque risque identifié et des conséquences correspondantes sur les objectifs du projet. Les risques sont ensuite classés par ordre de priorité conformément à cette évaluation, en tenant compte d’autres facteurs, tels que la période de temps et la tolérance au risque des principales parties prenantes. L’évaluation des risques est un processus répétitif selon 4.3.31. Les tendances peuvent indiquer la nécessité d’une action plus ou moins forte de management des risques.

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Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 29. Tableau 29 — Évaluer les risques: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Registre des risques

—   Risques classés par ordre de priorité

—   Plans du projet

4.3.30 Traiter les risques Le but du processus Traiter les risques est d’élaborer des options et de déterminer les actions permettant d’augmenter les opportunités et de réduire les menaces pour les objectifs du projet. Ce processus appréhende les risques en insérant des ressources et des activités dans le budget et dans l’échéancier. Il convient que le traitement des risques soit adapté au risque, rentable en termes d’enjeux, mis en œuvre en temps opportun, réaliste dans le contexte du projet, compris par toutes les parties concernées et attribué à la personne appropriée. Le traitement des risques comprend des mesures d’évitement de risques, de réduction des risques, de transfert des risques ou d’élaboration de plans d’intervention à utiliser si le risque survient. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 30. Tableau 30 — Traiter les risques: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Registre des risques

—   Mesures de traitement des risques

—   Plans du projet

—   Demandes de modification

4.3.31 Maîtriser les risques Le but du processus Maîtriser les risques est de réduire au minimum les interruptions du projet en déterminant si les mesures de réduction des risques ont été mises en œuvre et si elles ont les effets désirés. Ce processus est réalisé en assurant le suivi des risques identifiés, en identifiant et en analysant les nouveaux risques, en surveillant les conditions de déclenchement des plans d’intervention et en examinant l’avancement des traitements des risques, tout en évaluant leur efficacité. Il convient d’évaluer périodiquement les risques du projet, pendant toute la durée du cycle de vie du projet, lorsqu’un nouveau risque apparaît ou lorsqu’un jalon est atteint. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 31. Tableau 31 — Maîtriser les risques: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Registre des risques

—   Demandes de modifications

—   Données d’avancement

—   Actions correctives

—   Plans du projet —   Mesures de traitement des risques

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4.3.32 Planifier la qualité Le but du processus Planifier la qualité est de déterminer les exigences et normes de qualité qui seront applicables au projet, aux livrables du projet, ainsi que la manière dont les exigences et les normes seront respectées compte tenu des objectifs du projet. Ce processus comprend les activités suivantes: — déterminer et convenir avec le commanditaire du projet et d’autres parties prenantes, les objectifs et normes pertinentes à atteindre; — déterminer les outils, procédures, techniques et ressources nécessaires pour atteindre les normes pertinentes; — déterminer les méthodologies, techniques et ressources requises pour appliquer systématiquement les activités qualité prévues; — élaborer le plan qualité, qui définit les types de revues, les responsabilités et les participants, selon un calendrier conforme à l’échéancier global du projet; — consolider toutes les informations qualité dans le plan qualité. Du fait du caractère temporaire des projets et de leurs contraintes temporelles, la plupart des projets n’ont pas les capacités nécessaires pour élaborer des normes de qualité. L’élaboration et l’acceptation par l’organisation des normes de qualité et des paramètres de qualité des produits peuvent ne pas s’inscrire dans les limites des projets. Cette acceptation relève normalement de l’organisation réalisatrice et sert de donnée d’entrée à ce processus. Il convient que le plan qualité fasse référence ou inclue la politique qualité, telle que définie par la direction. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 32. Tableau 32 — Planifier la qualité: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Plans du projet

—   Plan qualité

—   Exigences de qualité —   Politique de qualité —   Modifications approuvées

4.3.33 Mettre en œuvre l’assurance de la qualité Le but du processus Mettre en œuvre l’assurance de la qualité est de revoir les livrables et le projet. Il couvre tous les processus, outils, procédures, techniques et ressources nécessaires pour satisfaire aux exigences de qualité du projet. Ce processus comprend les activités suivantes: — s’assurer que les objectifs et normes pertinentes à respecter sont communiqués, compris et acceptés et que les membres concernés de l’organisation en charge du projet y adhèrent; — exécuter le plan qualité au fur et à mesure de l’avancement du projet; — s’assurer que les outils, procédures, techniques et ressources établis sont effectivement utilisés. L’assurance qualité garantit la conformité aux exigences et normes de performance applicables. Des activités d’audit d’assurance de la qualité peuvent être organisées hors des limites du projet par d’autres parties de l’organisation réalisatrice ou par les clients. Les audits qualité déterminent la performance du processus qualité et du contrôle qualité, ainsi que la nécessité des mesures ou des demandes de modification recommandées. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 33.

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Tableau 33 — Mettre en œuvre l’assurance de la qualité: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Plan qualité

—   Demandes de modification

4.3.34 Mettre en œuvre la maîtrise de la qualité Le but du processus Mettre en œuvre la maîtrise de la qualité est de déterminer si les objectifs établis du projet, les exigences qualité et les normes sont bien respectées et identifier les causes ainsi que les façons d’éliminer toute performance non satisfaisante. Il convient d’appliquer ce processus pendant l’ensemble du cycle de vie du projet; ceci comprend les actions suivantes: — surveiller le respect de la qualité des livrables et processus spécifiques et détecter les défauts en utilisant les outils, procédures et techniques établis; — analyser les causes possibles des défauts; — déterminer les actions préventives et les demandes de modification; — communiquer les actions correctives et les demandes de modification aux membres concernés de l’organisation en charge du projet. Le contrôle de la qualité peut être réalisé hors des limites du projet par d’autres parties de l’organisation réalisatrice ou par les clients. Les activités de contrôle de la qualité peuvent identifier les causes des performances médiocres du processus ou de la mauvaise qualité du produit; elles peuvent donner lieu à des actions recommandées ou à des demandes de modification lorsque cela est nécessaire pour éliminer toute performance non conforme. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 34. Tableau 34 — Mettre en œuvre la maîtrise qualité: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Données d’avancement

—   Mesures de contrôle de la qualité

—   Livrables

—   Livrables vérifiés

—   Plan qualité

—   Rapports d’inspection —   Demandes de modification —   Actions correctives

4.3.35 Planifier les approvisionnements Le but du processus Planifier les approvisionnements est de planifier et documenter correctement la stratégie d’approvisionnement et le processus global avant de lancer les approvisionnements. Ce processus est utilisé pour faciliter la prise de décision en matière d’approvisionnement, pour préciser les approches d’approvisionnement et élaborer des spécifications et des exigences d’approvisionnement. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 35.

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ISO 21500:2012(F)

Tableau 35 — Planifier les approvisionnements: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Plans du projet

—   Plan d’approvisionnement

—   Capacité et aptitude en interne

—   Liste des fournisseurs agréés

—   Contrats existants

—   Liste des décisions de fabrication ou d’achat

—   Exigences en matière de ressources —   Registre des risques

4.3.36 Sélectionner les fournisseurs Le but du processus Sélectionner les fournisseurs est le suivant: — s’assurer que des informations sont obtenues des fournisseurs pour permettre une évaluation cohérente des propositions au vu des exigences établies; — revoir et examiner l’ensemble des informations soumises; — sélectionner les fournisseurs appropriés. Il convient que les demandes de renseignements, de propositions ou de devis, qui servent chacune des buts différents, ne comportent aucune ambiguïté pour s’assurer que les informations obtenues en réponse au type spécifique de demande, respectent les besoins du client et sont conformes aux exigences légales et réglementaires locales. Il convient que la demande comprenne une description complète des documents à fournir, tels que le domaine d’application, le format, la qualité et la quantité des documents, ainsi que leur destination et la date à laquelle ils doivent être fournis. Lorsque des propositions sont demandées, il convient que la documentation soumise donne suffisamment d’informations pour permettre le choix d’un fournisseur. Il convient d’effectuer l’évaluation de chaque offre de fournisseur conformément aux critères d’évaluation choisis. Il convient que le choix final se porte sur ce qui est considéré être l’offre la plus appropriée et la plus profitable compte tenu des critères d’évaluation. Il peut y avoir une période de négociation entre le moment où le fournisseur est sélectionné et celui où est conclu l’accord sur les conditions du contrat final. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 36. Tableau 36 — Sélectionner les fournisseurs: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Plan d’approvisionnement

—   Demande de renseignements, de proposition ou de devis

—   Liste des fournisseurs agréés

—   Contrats ou bons de commande

—   Offres de fournisseurs

—   Liste des fournisseurs sélectionnés

—   Liste des décisions de fabrication ou d’achat

4.3.37 Gérer les contrats Le but du processus Gérer les contrats est de gérer la relation entre l’acheteur et les fournisseurs. Ce processus comprend la surveillance et la revue des performances du fournisseur, la réception de rapports d’avancement réguliers et l’adoption des mesures appropriées pour s’assurer de la conformité à l’ensemble des exigences du projet, y compris les types de contrats, la qualité, le niveau de performance, la ponctualité et la sécurité. Ce processus commence par l’émission de la documentation contractuelle convenue et se termine par la clôture du contrat.

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ISO 21500:2012(F)

Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 37. Tableau 37 — Gérer les contrats: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Contrats ou bons de commande

—   Demandes de modification

—   Plans du projet

—   Actions correctives

—   Modifications approuvées —   Rapports d’inspection

4.3.38 Planifier la communication Le but du processus Planifier la communication est de déterminer les besoins en information et en communication des parties prenantes du projet. Bien que tous les projets obéissent à la nécessité de communiquer des informations relatives à ces projets, les besoins et méthodes de diffusion des informations sont divers et variés. Les facteurs de succès du projet comprennent l’identification des besoins d’information des parties prenantes et tous besoins d’informations exigés, par exemple par un gouvernement ou une autorité de réglementation ainsi que la détermination des moyens appropriés pour répondre à ces besoins. En outre, des facteurs tels qu’une dispersion géographique du personnel, des cultures multiples, ainsi que l’influence de l’organisation, peuvent affecter de manière significative les besoins en communication d’un projet. Pour de plus amples informations, voir 3.5.1. Il convient que ce processus soit mené aussi tôt que possible au début de la planification du projet après identification et analyse des parties prenantes, mais il est également recommandé de le revoir et de le réviser régulièrement en fonction des besoins pour s’assurer du maintien de son efficacité pendant toute la durée du projet. Le plan de communication définit les exigences en matière d’informations et il convient qu’il soit facilement accessible aux parties prenantes concernées pendant toute la durée du projet. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 38. Tableau 38 — Planifier la communication: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Plans du projet

—   Plan de communication

—   Registre des parties prenantes —   Description des rôles —   Modifications approuvées

4.3.39 Diffuser les informations Le but du processus Diffuser les informations est de mettre à la disposition des parties prenantes du projet les informations requises, comme défini dans le plan de communication et de répondre aux demandes d’informations imprévues et ponctuelles. Des politiques, des procédures et autres informations de l’organisation peuvent être affectées, modifiées ou générées suite à ce processus. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 39.

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ISO 21500:2012(F)

Tableau 39 — Diffuser les informations: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Plan de communication

—   Informations diffusées

—   Rapports d’avancement —   Demandes imprévues

4.3.40 Gérer la communication Le but du processus Gérer la communication est de s’assurer que les besoins de communication des parties prenantes du projet sont satisfaits et de résoudre les problèmes de communication au fur et à mesure qu’ils apparaissent. La réussite ou l’échec d’un projet peut dépendre de la qualité de la communication entre les divers membres de l’équipe de projet et les parties prenantes. Il convient que ce processus se focalise sur ce qui suit: — améliorer la compréhension mutuelle et le travail d’équipe des diverses parties prenantes grâce à des échanges de qualité; — fournir des informations en temps opportun, précises et impartiales; — résoudre les problèmes de communication pour s’assurer que le projet ne soit pas affecté de manière préjudiciable par des problèmes ou des malentendus inconnus ou non résolus entre les parties prenantes. Les principales données d’entrée et de sortie sont énumérées dans le Tableau 40. Tableau 40 — Gérer la communication: principales données d’entrée et de sortie Principales données d’entrée

Principales données de sortie

—   Plan de communication

—   Informations précises et fournies en temps opportun

—   Informations diffusées

—   Actions correctives

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Annexe A (informative) Processus des groupes de processus mis en correspondance avec les groupes de sujets

Les Figures A.1 à A.5 illustrent les interactions des processus individuels dans chaque groupe de processus identifié en 4.2.2 mis en correspondance avec les groupes de sujets identifiés en 4.2.3. Les interactions de processus ne sont pas toutes illustrées et les interactions illustrées représentent uniquement une vue logique possible des processus. Les flèches représentent une suite logique de processus. Il incombe à l’organisation, au responsable de projet, à l’équipe de management de projet et/ou à l’équipe de projet de décider quels sont les processus requis et dans quel ordre le projet sera exécuté. Tout processus peut être répété.

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Ressources

Étendue du projet

Parties prenantes

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Qualité

Risque

Coûts

Communication

10

Approvisionnements

9

8

7

6

Temps (durée)

5

4

3

2

Intégration

Groupes de sujet 1

Groupe de processus

Début

Élaborer la charte du projet

4.3.2

Constituer l’équipe du projet

4.3.15

L an ce me nt

Identifier les parties prenantes

4.3.9

1

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Figure A.1 — Processus du groupe Lancement

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Ressources

Étendue du projet

Parties prenantes



Qualité

Risque

Coûts

Communication

10

Approvisionnements

9

8

7

6

Temps (durée)

5

4

3

2

Intégration

Groupes de sujet 1

Groupe de processus

1

4.3.11

Définir l’étendue du projet

Planifier la qualité

4.3.32

4.3.12

Créer la structure de découpage du projet

Organiser les activités en séquence

4.3.21

Définir les activités

4.3.13

Estimer les coûts

4.3.25

Estimer la durée des actvités

4.3.22

Élaborer le budget

4.3.26

Élaborer l’échéancier

4.3.23

Estimer les ressources

4.3.16

P la ni fi ca ti on

Planifier la communication

4.3.38

Planifier les approvisionnements

4.3.35

Identifier les risques

4.3.28

Définir l’organisation en charge du projet

4.3.17

Évaluer les risques

4.3.29

Élaborer les plans de projet

4.3.3

2

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Figure A.2 — Processus du groupe Planification

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Ressources

Étendue du projet

Parties prenantes

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Qualité

Risque

Coûts

Communication

10

Approvisionnements

9

8

7

6

Temps (durée)

5

4

3

2

Intégration

Groupes de sujets 1

Groupe de processus

2

Diriger les travaux du projet

4.3.4

Mettre en œuvre l’assurance qualité

4.3.33

Traiter les risques

4.3.30

Gérer les parties prenantes

4.3.10

Sélectionner les fournisseurs

4.3.36

Diffuser les informations

4.3.39

M is e en o eu vr e

Développer l’équipe de projet

4.3.18

3

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Figure A.3 — Processus du groupe Mise en œuvre

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Ressources

Étendue du projet

Parties prenantes



Qualité

Risque

Coûts

Communication

10

Approvisionnements

9

8

7

6

Temps (durée)

5

4

3

2

Intégration

Groupes de suejts 1

Groupe de processus

Maîtriser les travaux du projet

4.3.5

Maîtriser les modifications

4.3.6

Gérer la communication

4.3.40

Administrer les contrats

4.3.37

Mettre en œuvre le contrôle de la qualité

4.3.34

Maîtriser les risques

4.3.31

Maîtriser les coûts

4.3.27

Maîtriser l’échéancier

4.3.24

Maîtriser les ressources

4.3.19

Maîtriser l’étendue du projet

4.3.14

M aî tr is e

Gérer l’équipe de projet

4.3.20

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Figure A.4 — Processus du groupe Maîtrise

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Ressources

Étendue du projet

Parties prenantes



Qualité

Risque

Coûts

Communication

10

Approvisionnements

9

8

7

6

Temps (durée)

5

4

3

2

Intégration

Groupes de sujets 1

Groupe de processus

3

4.3.7

Clore la phase ou le projet

Rassembler les enseignements tirés

4.38

C lô tu re Fin

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ISO 21500:2012(F)

Figure A.5 — Processus du groupe Clôture

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