Mémoire de Fin D'étude - Le Marketing RH [PDF]

Zitiervorschau

Mémoire de fin d’étude pour l’obtention de la licence fondamentale Option : Sciences Economiques et Gestion Sous thème :

Le marketing RH Encadré par : Mme. KHALDI Siham

Réalisé par : BAHBIB Fatima Zahrae BAHA Youssef AYOUB Meryem LAMTALSI Ayoub

Année universitaire 2017/2018

Dédicaces A Dieu, tout puissant, source intarissable de toutes connaissances, A ceux qui ont su éclairer notre chemin, A ceux qui ont su forger notre personnalité, A ceux qui se sont toujours privés pour nous combler, Nos chers parents ! A ceux qui ont bien voulu partager des moments intenses, si merveilleux, jamais oubliables, Nos familles fassies !

A nos frères, En nous souhaitons de réussir notre vie, pourvu qu’on trouve le chemin de nos ambitions,

A nos grands-parents, A nos tantes..., nos familles, A nos amis, Pour leurs conseils et leur soutien, A nos professeurs, Pour l’enseignement précieux qu’ils nous ont inculqué, A toute personne qui nous ont aidés à tout moment à franchir un cap dans notre vie.

Nous dédions ce modeste travail !

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Remerciements Nous tenons à remercier dans un premier temps, toute l’équipe pédagogique de la faculté des sciences économiques juridiques et sociales de Meknès (FSEJSM). Mes respects et ma gratitude vont également à tous ceux qui ont participé de près ou de loin à ma formation au cours du cycle de la licence. Nous tenons à exprimer notre profonde reconnaissance à notre encadrante Mme. Khaldi Siham pour l’intérêt soutenu avec lequel il a entouré ce travail avec patience durant la réalisation de ce projet de fin d’études ainsi que pour son aide et pour l’ensemble des données qu’il a mis à notre disposition. Aucun mot ne saurait exprimer notre très haute considération et notre grande admiration pour ses conseils, sa façon d’encadrer et sa définition des grandes lignes à suivre. Nos remerciements vont enfin à toute personne qui a contribué de près ou de loin à l’élaboration de ce travail. Nous exprimons également notre remerciement aux membres du jury.

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Sommaire ● Dédicaces……………………………………………………………………….1 ● Remerciements………………………………………………………………...2 ● Sommaire............................................................................................................3 ● Introduction générale........................................................................................4

- Chapitre 1 : Fusion entre le marketing et RH…………...………… .6 Section 1 : Définition : marketing et GRH………….….…………....6 Section 2 : Les fondements du marketing RH………………………11 Section 3 : Les nouveaux défis de marketing RH…………………...28

- Chapitre 2 : L’importance du marketing aux RH ………….........…31 Section 1 : La Démarche du marketing RH…………...….................32 Section 2 : Les rôles et les enjeux actuels du marketing RH…….....42

- Chapitre 3 : Les apports du marketing RH………….........................54 Section 1 : La fidélisation des salariés…….........................................54 Section 2 : Le développement de la marque employeur………........61 

Conclusion générale...........................................................................................65



Références bibliographiques.............................................................................66



Table des matières.............................................................................................70

3

Introduction Générale Les deux derniers siècles ont été marqués par de nombreuses évolutions : la monté de la mondialisation ; les évolutions des techniques et des technologies ; les crises financières … Ces facteurs et autre ont poussé l’entreprise marocaine à adopter une démarche centrée sur la satisfaction des clients et l’accroissement de la rentabilité : C’est le Marketing. PHILIPPE LIGER1. Quand on parle de « Marketing des ressources humaines », défini comme « une nouvelle approche de la relation salarié/entreprise, qui consiste à considérer les collaborateurs (…) comme des clients au sens le plus noble, il s’agit d’appliquer la logique et les techniques du marketing et de la communication pour attirer des candidats, les recruter, bien les intégrer et fidéliser des collaborateurs impliqués ». En 2008, SERGE PANCZUK et SEBASTIEN POINT2, proposent à leur tour une méthode pour mieux positionner les RH dans les organisations. Calquée sur les thèses du pape du Marketing PHILIP KOTLER3, la méthode introduit la segmentation des employés, le sur mesure des prestations RH et le soin à apporter aux canaux de distribution. Aujourd’hui encore l’expression ‘’Marketing RH ‘’ laisse nombre d’interlocuteurs perplexes et certains auditoires dubitatifs. Le Marketing des RH est une discipline propre à la croisée : de la communication, du Marketing, et de la gestion des RH. Le mot « marketing » évoque encore trop souvent les techniques utilisées par la publicité pour faire consommer tel produit ou tel service à des consommateurs réputés sinon « manipulés », du moins influencés pour acheter quelque chose dont ils auraient sans doute pu se passer. De façon sous-jacente, C’est la notion délibère et arbitre que le marketing remettrait en cause : la capacité de l’individu à exercer son libre choix. Puis, le marketing RH se définit comme un nouvel état d’esprit fondé sur des techniques marketings adaptée aux ressources humaines pour que l’entreprise et sa DRH puissent se rendre fidélisées et se renouvelées. Le ‘’M. RH’’ semble le résultat d’une fusion stratégique entre le marketing et RH accouchant d’un nouvel outil de management qui aura reconsidérer une relation jusqu’ici oubliée qui est l’entreprise et son capital humain.

1

LIGER P., ‘’Le marketing des ressources humaines’’, 2007, DUNOD. PANCZUK S., ‘’Enjeux et outils de marketing RH’’, 2008, EYROLLES. 3 KOTLER P., ’’Principes de marketing’’, 2007, PEARSON EDUCATION. 2

4

A ce niveau revient de marketing RH en tant que démarche globale et complète pouvant être définie selon KOTLER dans son ouvrage le Marketing RH, comme l’ensemble des méthodes et des moyens d’une entreprise pour délivrer, créer et communiquer de la valeur, auprès de ses clients actuels et, ou ceux potentiels et pour mener la relation avec eux. En effet, considérées comme deux disciplines distinctes des sciences de gestion, la gestion RH et le marketing se trouvent aujourd’hui associés pour mieux appréhender le pilotage des personnes et des organisations dans des contextes de plus en plus incertains et complexes. Au terme de cette introduction qui a présenté le marketing RH on peut conclure qu’il existe une fusion marketing et RH.

« Quel est la relation entre le marketing et la gestion des ressources humaines ? » Pour répondre à cette problématique, et étayer ces propos d’une manière structurelle, il serait judicieux de traiter les points suivants : 

Dans un premier temps nous allons traiter le marketing Rh à travers sa définition, ses fondements et ses défis.



Dans un deuxième temps nous allons parlementer l’importance du marketing aux RH via sa démarche et ses rôles et ses enjeux actuels.



Finalement nous allons discuter les apports du marketing RH à travers la fidélisation des salariés et le développement de la marque employeur.

5

CHAPITRE1 : Fusion entre le marketing et RH Section 1 : Définition : marketing et GRH I.

Définition de marketing :

Le marketing est défini souvent d’une manière partielle et restrictive. Il est réduit aux méthodes d’études de marché ; à la publicité ; à la vende forcé ou la publicité mensongère. La définition du marketing sont multiples et souvent complémentaires les unes des autres ; Ainsi certaines d’entre elles s’intéressent à l’aspect social du marketing à savoir son orientation vers la satisfaction des consommateurs. Pour KOTLER et DUBOIS, le marketing est « le mécanisme économique et social par lequel individus et groupes satisfont leurs besoins et désirs au moyen de la création et de l’échange de produits et autres entités de valeur pour autrui »4 Selon LAMBIN définit le marketing comme « un processus social ; orienté vers la satisfaction des besoins et désirs d’individus et d’organisation ; par la création et l’échanges volontaire et concurrentiel de produit et services générateurs d’utilités pour les acheteurs ».5 Ces définitions mettent l’accent sur le concept de satisfaction des besoins du public qui constitue la base même du marketing. D’autre définition met en valeur le rôle économique du marketing « le marketing est la fonction d’interface et d’inter échange entre l’entreprise et le marché » D’autre encore mettent l’accent sur l’état d’esprit de l’entreprise. KRIEF assimile le marketing à la « conquête scientifique et profitable des marchés » 6et WEBSTER définit le marketing comme « la fonction par laquelle l’entreprise s’adapte à son environnement »7. Le marketing a pour mission de créer de la valeur pour le client et pour l’entreprise. La force du marketing est de chercher à satisfaire les besoins et les motivations des consommateurs, qu’ils soient des particuliers ou des entreprises, en créant et en développant des biens, des produits et des services.

4

KOTLER Ph.et DUBOIS B., ’’Marketing management’’, 10éme éditions, Publi Union 2000, p40. LAMBIN J., ‘’le marketing stratégique, 4éme édition, 1998, Ediscience 6 KRIEF B., ‘’le marketing en action’’, 1970, Fayard 7 WEBSTER F., ‘’Social aspects of marketing’’, Prentice hall, 1974, p. XIII. 5

6

C’est en observant la réussite d’entreprises sur leur marché et auprès de leurs clients que la démarche marketing a été mise en évidence.

Ensuite, au cours des évolutions de

l’environnement économique, technologique et socioculturel, la démarche initiale s’est professionnalisée et enrichie. Aujourd’hui, le marketing s’est généralisé à des domaines autres que l’entreprise, comme l’humanitaire ou le politique ; le marketing s`est étendu à d’autres fonctions dans l’entreprise, comme aux métiers du commercial.

II.

Qu` est-ce que la gestion des ressources humaines :

La gestion des ressources humaines, anciennement la gestion du personnel est l'ensemble des pratiques mises en œuvre pour administrer, mobiliser et développer les ressources humaines impliquées dans l'activité d'une organisation. Ces

ressources

humaines

sont

l'ensemble

des

collaborateurs

de

tous

statuts

(ouvriers, employés, cadres) appartenant à l'organisation mais aussi – et de plus en plus – liés à elle par des rapports de sujétion (ainsi, les collaborateurs des sous-traitants sont considérés comme faisant partie de fait du périmètre des ressources humaines de l'entreprise) Dans un premier temps, cette fonction est entendue dans une perspective opérationnelle. Il s'agit d'administrer un personnel qui peut être numériquement important et réparti en différents niveaux de hiérarchie ou de qualification : (gestion de la paie, droit du travail, contrat de travail, etc.). Dans un second temps, la fonction acquiert une dimension plus fonctionnelle. Il s'agit d'améliorer la communication transversale entre services et processus et de mettre en œuvre un développement des collaborateurs tout au long de leur séjour dans l'organisation (gestion des carrières, gestion

prévisionnelle

des

emplois

et

des

compétences ou, recrutement (sélection), formation, etc.) La gestion des ressources humaines est une discipline de gestion en pleine évolution. Elle est aujourd’hui considérée comme une fonction à part entière de l’organisation, au même titre que le marketing, la finance ou bien la gestion de production. Sa spécificité réside dans le fait qu’elle s’adresse aux individus (salariés, agents) en mobilisant des acteurs, des processus et des outils. Elle agit ainsi à différents niveaux et s’inscrit dans une perspective temporelle plurielle (court – moyen et long terme voire à très long terme avec la prospective). Elle s’intéresse ainsi à l’organisation du travail, aux conditions de travail, au recrutement, à la sélection, à la gestion 7

de l’emploi et des compétences et des carrières, aux rémunérations et avantages sociaux, à la formation et aux relations sociales. Ainsi, traditionnellement, cette fonction de GRH s’inscrit dans une relation employeur/employé fortement inspirée des dispositifs législatifs et réglementaires. Pour autant, cette vision traditionnelle est en passe de voler en éclats, notamment au sein d’organisations ou de secteurs d’activité qui font face à des problématiques particulières telles que le manque d’attractivité, la recherche de compétences rares, la préoccupation du bien-être, la volonté de fidélisation, la recherche d’engagement, etc. Cette évolution se manifeste d’ailleurs très concrètement tant dans l’appellation même de la fonction (gestion des richesses humaines, développement et ressources, gestion des êtres humains, etc.) que dans la façon de considérer les individus comme de véritables clients. Cette question du client interne peut être considérée comme « révolutionnaire » ou pour le moins nouvelle, dans la mesure où elle repose sur le fait qu’un salarié ou agent exprime des besoins et des attentes qu’il convient d’identifier afin de pouvoir y répondre au mieux. Les enjeux en termes de satisfaction, d’adhésion, d’engagement, d’implication et de motivation sont alors forts Enfin La gestion des « ressources humaines » est devenue un sujet à la mode et, plus encore, elle mobilise les réflexions comme les initiatives. Des pratiques d’intéressement aux dépenses d’investissement-formation, des cercles de qualité aux essaimages et à l’affirmation d’une « culture d’entreprise », le domaine traditionnel de la gestion du personnel se renouvelle en même temps que croît son importance au sein des firmes

III.

Marketing des Ressources humaines :

Le marketing RH est une démarche de marketing appliquée aux ressources humaines qui a été développé depuis les années 1980 afin de faciliter la gestion des talents. Le marketing est une discipline de la gestion qui cherche à déterminer les offres de biens ; des services ou d’idées d’une organisation en fonction des attitudes et de la motivation des consommateurs ; du public ou de la société en général. R. COLLE et A. MERLE définissent le marketing RH comme : « l’ensemble des méthodes et des moyens dont dispose une entreprise pour créer, délivrer et communiquer de la valeur, auprès

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de ses salariés actuels et/ou potentiels et pour gérer la relation avec eux d’une manière qui soit profitable à l’organisation et aux salariés » 8 Cette relation Marketing et GRH n’est pour autant pas naturelle aux yeux de tous et ceci explique peut-être pourquoi certains la rejettent et d’autres l’associent à de simples opérations de communication et de publicité destinées à améliorer l’image des organisations et leur chiffre d’affaires… Loin de cette vision, nous considérons que cette approche marketing RH est une réponse possible face aux mutations des marchés, aux transformations des organisations, à l’évolution des attitudes face au travail et de la valeur travail. Notre approche concernera tout type d’entreprise : c’est la raison pour laquelle nous parlerons d’organisation au sens large, et viserons tout individu, qu’il soit salarié, agent, ou toute personne liée à une organisation par un type de contrat ; nous parlerons donc de collaborateurs ou de personnels. Pour autant, nous avons souhaité nous détacher d’une vision traditionnelle du marketing telle qu’elle peut être présentée et qui repose sur le paradigme des 4 P (Place, Promotion, Price and Product). D’ailleurs les quelques références identifiées en matière de marketing RH n’échappent pas à cette transposition mais c’est bien souvent le seul parallèle qui est effectué avec le marketing. Cette approche sera enrichie par le fait que nous considérons qu’une telle démarche doit être guidée par le « marché », c’est-à-dire le lieu de rencontres et d’échanges entre producteurs d’offres RH et demandeurs de produits et/ou de services RH. Ainsi Le terme « marketing RH » n’est pas nouveau. Dans son ouvrage consacré au Marketing des Ressources Humaines, PHILIPE LIGER en propose une définition assez générale : il s’agit d’une volonté « d’appliquer les logiques et les techniques du marketing et de la communication pour attirer les candidats et fidéliser les salariés »9. Le fondement même du marketing RH est d’utiliser les techniques du marketing pour le triple objectif bien connu des ressources humaines, c’est-à-dire attirer, retenir et fidéliser les meilleurs talents. Le marketing RH est bien trop souvent réduit à la seule portion congrue de la communication. Or, le marketing RH n’est pas qu’une affaire de séduction. S’il apparaît surtout centré sur la communication, ce n’est qu’un aspect du sujet : le marketing RH ne doit pas se

8

COLLE R., et MARLE A., dans un article sur ‘’ l’appropriation des outils marketing de fidélisation en GRH : le cas d’une taxinomie des stratégies de personnalisation’’ p.4. 9 PHILIPE LIGER, ‘’le marketing des ressources humaines : attirer, intégrer et fidéliser les salariés.’’ ; 2éme Edition DUNOD 2007, p.6

9

restreindre uniquement au recrutement et à la fidélisation, ou encore être décliné comme un simple exercice de communication. De même, il ne peut prétendre à considérer seulement les salariés – actuels ou potentiels – comme audience unique. Il faut dépasser la vision d’un marketing RH trop centré sur l’aspect « marque » et sur la communication, oubliant ainsi des notions telles que le positionnement, les produits, les marchés, le prix ou les actes d’achats. Alors, le concept de marketing RH a souvent été présenté sous l’angle unique de la communication. Le fondement du marketing RH était d’utiliser des méthodes marketing pour attirer, retenir et fidéliser les talents mais ce n’est que la face visible d’un immense iceberg, jamais totalement exploré à ce jour PHILIPE LIGER définit le marketing RH comme « une nouvelle approche de la relation salarié/ entreprise » qui consiste à considérer les collaborateurs ou les candidats comme des clients, au sens noble du terme. Pour lui, il s’agit d’appliquer les logiques et les techniques du marketing et de la communication pour : - attirer des candidats, les recruter et bien les intégrer, - fidéliser des collaborateurs impliqués, Pour SERGE PANCZUK et SBASTIEN POINT le marketing RH se définit comme un nouvel état d’esprit fondé sur des techniques marketings adaptés aux ressources humaines pour que l’entreprise et sa DRH puissent se vendre, fidéliser et se renouveler.10 Le marketing RH doit ainsi aider les DRH à optimiser leur recrutement, fidéliser les salariés, et enrichir la relation de l’entreprise avec l’environnement extérieur. Enfin, Le marketing RH se définit comme un nouvel état d’esprit fondé sur des techniques marketings adaptés aux ressources humaines pour que l’entreprise et sa DRH puissent se vendre, vendre, fidéliser et se renouveler.

10

S. PANCZUK et S. POINT, ‘’Enjeux et outils du marketing RH : Promouvoir et vendre les ressources humaines’’, Editions EYROLLES, EDITIONS D’organisation 2008, p.29

10

Section 2 : Les fondements du Marketing RH L’arrivée dans l’entreprise de la génération « chômage » crée de nouveaux réflexes et de nouvelles attentes. L’entreprise ne peut plus ni promettre, ni exiger la stabilité et la loyauté de ses salariés De leur côté, les salariés ont abandonné une certaine naïveté qui les amenait à percevoir les messages institutionnels de manière a priori positive. En effet, pendant de nombreuses années, les messages mettaient en avant des plans de carrière sur dix ans, des augmentations de salaire linéaires, une stabilité et une fidélité à l’entreprise, etc. Les nouvelles générations de salariés issues des crises des années quarte vingt et quatre-vingt-dix ont appris – parfois à leurs dépens – la mobilité, la gestion du parcours professionnel, l’instabilité et l’autoprotection. Les exigences sont également nouvelles et les systèmes de contraintes plus visibles. Aujourd’hui, l’environnement économique, la mondialisation et les évolutions technologiques ou sociodémographiques mettent non seulement les entreprises, mais également l’ensemble des salariés sous pression. La mutation du marché du travail (et la recherche de rétention des talents) a commencé depuis quelques années. Aussi, la fonction ressources humaines, elle-même, est soumise à de nouvelles exigences sous cette double pression des salariés et de l’organisation. Elle est ainsi au centre de tous les paradoxes que vivent les salariés : sécurité et performance, stabilité et changement, conflits et besoin de stabilité sociale, équilibre vie privée/vie professionnelle, recherche et éclatement des références, souci de clarté et de complexité des organisations matricielles, recherche du sens et culture du court terme, épanouissement professionnel et système de contraintes, ou encore besoin de contact et développement du monde virtuel. Ces attentes, contradictoires ou irrationnelles, ce flou organisationnel et cette culture persistante du processus rendent la fonction RH de moins en moins lisible, parce que prise entre deux feux et amenée à gérer constamment de nouvelles expectatives.

I.

Nouvel environnement, nouvelles attentes :

Il s’agit de savoir reconnaître les différences pour encore mieux services attentes de chacun. L’ascension flagrante de la problématique de la diversité (genre, âge, ethnie, handicap, expériences, culture, etc.) dans les préoccupations managériales n’est sans doute pas étrangère à cette prise de conscience.

11

1. Les ressources humaines face à des dilemmes ou des tensions sociales : Une entreprise peut à la fois mettre en avant ses salariés, communiquer sur des valeurs centrées sur l’individu et son développement, et licencier, délocaliser ou se restructurer. Il est donc surprenant, mais pas contradictoire, d’associer entre eux des termes a priori antinomiques, qui ne sont pas – plus – incompatibles, et qui doivent être gérés parallèlement. Dans les années quatre-vingt-dix, huit types de tensions sociales avaient déjà été proposés à la réflexion pour appréhender en partie les incertitudes et les contradictions dominantes en ressources humaines, sources de problèmes permanents dans l’entreprise. Si ces champs de tensions n’ont pas disparu du paysage quotidien, d’autres se sont rajoutés aujourd’hui (tableau 1). La liste de ces tensions sociales (ou dilemmes) n’est pas exhaustive – elle ne concerne d’ailleurs pas uniquement la fonction RH –, mais elle révèle les nouveaux défis inhérents aux ressources humaines : Tableau 1 : les dilemmes et tensions contradictoires11 AUJOURD’HUI

FIN DES ANNÉES 1980

FIN DES ANNÉES 1990

(LEGGE, 1989)

(BRABET, 1993)

–Individualisme

–Universalité

– Mondial Vs local

Vs coopération

Vs contingence

– Performance Vs bien-être

– Compétence Vs flexibilité

–Individualisation

– Discours Vs réalité

– Culture forte

Vs globalisation

– Collectivisme

Vs adaptabilité

–Organisation décentralisée Vs Vs individualisme développement du contrôle

– Assimilation Vs différentiation

– Flexibilité Vs planification – Implication Vs exclusion

– Innovation

– Niveau éducatif Vs type Vs isomorphisme d’emplois offerts

– Consensus vs diversité

–Détention diplômes

– Court terme vs long terme

Vs attentes en termes savoir- – Capitalisme financier faire

Vs capitalisme industriel

–GRH de croissance Vs GRH de crise

11

S. PANCZUK et S. POINT, ‘’Enjeux et outils du marketing RH : Promouvoir et vendre les ressources humaines’’, Editions EYROLLES, EDITIONS D’organisation 2008, p.9

12

2. L’évolution des attentes des salariés :

Tableau 2 : les évolutions successives des attentes des salariés12 ATTENTES

ATTENTES

ATTENTES

TRADITIONNELLES DES ANNÉES

ACTUELLES

QUATREVINGT-DIX Modèle

Emploi à vie

Fin de l’emploi à vie

Nomadisme

Vision

Long terme

Court terme

Très court terme

Emploi

Sécurité de l’emploi

Attractivité

sur

le

Zapping professionnel

marché de l’emploi

Développement des Formation

Échange

des

compétences

compétences contre de

salarié

la

employabilité

formation

et

Prise de contrôle par le de

son

l’acquisition d’expériences

Progression

de Linéaire

Phases de transition

Chaotique

carrière

Rémunération

Garantie

Systèmes rémunération variable

à

de

Package

la

rémunération

garantissant

de très

créative,

souvent

l’atteinte de résultats à

individualisés,

court terme

compte

tenant

de

la

performance à très court terme

Relation

avec Loyauté

l’employeur

12

Méfiance progressive à

Méfiance

totale

l’égard de l’employeur

l’égard de l’employeur

à

Cappelli P., ‘’The New Deal at Work’’, 1999 et Johnson M., ‘’Winning the People Wars’’, 2000 et E. Lawler E. III, ‘’Treat People Right’’, 2003, San Francisco.

13

Hors travail

Loisirs

Équilibre vie privée/vie

Ambiance et cadre de

professionnelle

travail

Un emploi à vie et une carrière planifiée contre un attachement sans faille à l’employeur : c’est le contrat moral que les entreprises et les salariés ont respecté entre les années cinquante et quatre-vingts. Mais ce système de l’emploi à vie s’est fissuré dans les années 1970-1980, pour exploser au début des années 1990. La fin de l’emploi à vie a essentiellement eu pour conséquence principale l’évolution des attentes des salariés. Des attentes qui se sont encore transformées ces dernières années (tableau 2). Dans ce nouveau contexte, le contrat psychologique a évolué. Le contrat psychologique (au sens de Denise Rousseau) est la façon dont un salarié et son employeur perçoivent les obligations qu’ils ont l’un envers l’autre. Il s’agit d’un échange équilibré, qui vise à satisfaire les deux parties de ce contrat « moral ». Cette notion est donc régulièrement mobilisée pour exprimer, entre autres, ces nouvelles relations d’emploi entre l’employeur et son salarié et les attitudes de ce dernier. La disparition du contrat de fidélité réciproque – et de loyauté sans faille – laisse un vide. En effet, le seul contrat de travail ne suffit plus à clarifier la nature de l’engagement réciproque entre le salarié et l’employeur. D’où cette apparition du « contrat d’employabilité » prôné par certaines entreprises. 3.

Quand le salarié prend le contrôle de son employabilité :

Le salarié (ancien, actuel ou futur) est en passe de professionnaliser à gestion de carrière et de prendre le contrôle de son niveau d’employabilité – c’est-à-dire cette capacité à être employé. Elle identifie les critères pour lesquels un salarié va cibler une entreprise, pour y entrer ou pour y rester pendant une période donnée. Pour ce faire, ce choix va se fonder initialement sur quatre critères professionnels, intrinsèques (directement liés à l’individu) ou extrinsèques (liés à l’entreprise). Parmi les variables extrinsèques se dessinent la rémunération (au sens large du terme) et les opportunités d’évolution professionnelle (dans et hors de l’entreprise). Les variables intrinsèques concernent les caractéristiques associées à la nature du travail et à la qualité de la relation avec les tiers. Nous rajoutons l’image de marque, ou encore la réputation de l’entreprise, qui constitue un critère tout aussi décisif dans le choix de l’individu. Preuve en est la multiplication des 14

classements des entreprises où « il fait bon travailler » (du journal Le Monde ou du magazine Fortune), les plus cools (édité par L’Expansion), les entreprises préférées des jeunes diplômés, etc. Par conséquent, quatre facteurs guident le choix de l’individu. Il s’agit : • de l’image de marque de l’entreprise • de la rémunération offerte (au sens large du terme, en y intégrant les conditions de travail, les bénéfices annexes, etc.) • du rôle, ainsi que des responsabilités confiées, mais aussi de l’environnement relationnel proche (collègues et managers) • et enfin des potentiels de développement futurs.

Pour l’entreprise, il s’agit de répondre au mieux à ces quatre grandes attentes, et donc de formuler des promesses envers celles-ci. Il s’agit alors de mettre en œuvre quatre grandes promesses : Une promesse de rémunération : salaire – fixe, variable, à long terme (stock-options, plan

d’épargne salarié), autres bénéfices (voiture de fonction, assurances, retraite), conditions de travail (temps partiel, home office…) Une promesse de responsabilisation : autonomie dans le poste, gestion ou construction,

management de personnes, gestion d’un budget Une promesse de réputation : impact de l’image de l’entreprise sur la crédibilité, la performance

et l’image du salarié (entreprise « école » comme PROCTER & GAMBEL, L’OREIL, MAC KINSEY…) Une promesse d’employabilité : capacité de l’entreprise à développer les compétences du salarié,

aussi bien dans le cadre de son développement dans l’entreprise que dans le cas de son départ potentiel. La garantie de l’employabilité est l’ensemble des compétences et des conditions de gestion des ressources humaines nécessaires et suffisantes pour permettre au salarié de retrouver à tout moment un emploi, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise, dans des délais et des conditions raisonnables.

15

II.

L’insuffisante du directeur des RH :

Depuis la fin des années quatre-vingt et l’apparition du terme « ressources humaines » (en substitut réel ou imaginaire pour certaines entreprises, ou en complément du terme « personnel » pour d’autres), la fonction RH se cherche. Quatre stades d’évolution de la fonction personnel peuvent facilement être identifiés : la phase d’administration du personnel, la phase des relations humaines, la phase du management stratégique des ressources humaines et la phase du développement du potentiel humain. Après avoir été déclinée sous un angle stratégique, elle passe actuellement par une phase de business partner. Si cette évolution est un premier succès, lui permettant ainsi de s’éloigner de son image de fonction « support », « administrative » ou « juridique », sa mue totale n’est pas encore réalisée.

1. Les multiples champs d’intervention de la DRH :

La fonction RH couvre un spectre très large, qui va de l’ultra-opérationnel (salaires, assurances…) à l’ultra-stratégique (management du changement, plan de succession du président – directeur général…). Ce large spectre la rend difficilement perceptible et lui donne des contours assez flous. Sans compter que les champs d’intervention de la fonction RH ont perpétuellement évolué au cours des deux dernières décennies. Pour montrer cette évolution et cette stratification complexe des différentes missions de la fonction RH, nous avons identifié cinq cercles d’intervention imbriqués les uns dans les autres.  Premier cercle d’interventions : la gestion administrative À l’origine, la fonction RH était cantonnée aux tâches administratives de base liées à la paye, à la gestion administrative ou encore aux aspects juridiques complexes et variés du contrat de travail et de la réglementation du personnel – donc à une dimension productiviste. Pour se valoriser aux yeux des « opérationnels », la fonction RH est très vite entrée dans une phase de technicisation, qui, au lieu de la rendre plus crédible, l’a marginalisée pendant de nombreuses années, la faisant passer au rang de fonction « support » vouée à gérer des dossiers techniques. Elle s’est ainsi longtemps cantonnée à un rôle de contrôle et de procédures, avant d’évoluer vers une dimension de « direction du personnel ». Cette phase s’est traduite par le règne des bases administratives de la fonction RH, associé à une phase de développement économique linéaire (croissance) et simple (un travail, une entreprise, une réalité physique et structurelle). 16

Cet état de fait a évolué progressivement au cours des vingt dernières années, donnant à la fonction RH plus de latitude dans des domaines encore considérés comme périphériques : recrutement, formation… Pour renforcer sa crédibilité, la fonction RH s’est construite une image d’expertise technique, au risque d’oublier la composante humaine.  Deuxième cercle d’interventions : les relations sociales La fonction RH a rapidement intégré les relations sociales, première ébauche d’une orientation client. Cette composante – stable pendant de nombreuses années – tend désormais à évoluer au niveau de la représentativité des syndicats, des rapports individuels à la syndicalisation ou de la construction émergente de nouvelles relations sociales (global vs local, Nord vs Sud). La dimension sociale de la fonction RH est entrée en mutation et affrontera de nouveaux types de crises dans les prochaines années.  Troisième cercle d’interventions : la gestion opérationnelle Dans les années quatre-vingt, la DRH est entrée dans une phase de professionnalisation et de diversification via la mise en place de process et de méthodes. La technologie va progressivement remettre en cause ces deux premiers cercles « historiques » de la fonction et, pour beaucoup, son assise technique. Mise à l’écart du système de décision de l’entreprise et souffrant d’un manque de reconnaissance des élites techniques qui dirigent nos entreprises, elle a d’abord cherché à renforcer – ou tout simplement à acquérir – sa légitimité via une « technicisation » de ses méthodes. Centrée sur ses process, la fonction RH a voulu se positionner comme un acteur « sérieux », car disposant de bases techniques. Elle est ainsi devenue une fonction « support », chargée d’aider le business. Pour ce faire, elle a adopté le mode de pensée dominant des organisations de l’époque – et de leur management –, à savoir la culture produit, centrée sur la dimension technique de l’offre. La notion de fonction support a encore gardé la fonction RH éloignée de la dimension stratégique, en limitant le « client interne » au business. Elle a mis le DRH face à des défis contradictoires dans le troisième cercle en limitant le champ d’intervention à un nombre réduit de clients. Cet exemple montre qu’une clarification est toutefois indispensable dans la conception même de client et de relation avec le client. Cette soumission au bon vouloir du client (servilité) a donc évolué pour contribuer à l’entrée de la DRH dans un nouveau cercle, celui du partenaire stratégique. 17

 Quatrième cercle d’interventions : le partenaire stratégique Cette dimension est l’avenir de la fonction RH, avec moins de gestion des ressources et plus de gestion de la complexité. Elle est une combinaison d’expertise technique, de sens de l’organisation et de fortes capacités d’influence et de négociation. Elle construit la valeur ajoutée de la fonction RH autour de sa capacité à apporter de la fluidité, de la flexibilité et de la performance à l’entreprise, via un management optimal des ressources humaines internes et externes, dans un cadre de plus en plus global. La globalisation et la concurrence internationale a rendu le rôle de la fonction RH plus complexe, en évoluant dans un monde sans frontières, plus compétitif, plus rapide et aux comportements imprévisibles. Longtemps isolée dans sa tour d’ivoire, la fonction RH a cherché à se rapprocher du business – terme miracle qui se veut un mélange de performance commerciale, de sens du client et de pouvoir managérial. Le business partner était né. Mais était-il bien né ? Cette notion met en avant la relation management/RH comme source de performance organisationnelle. Mais le statut de business partner ne peut être réel que s’il combine une grande maturité de l’organisation avec des compétences comportementales nouvelles telles que la capacité d’affirmation, la maîtrise de la négociation et la gestion des conflits.  Cinquième cercle d’interventions : au service des clients Cependant, toutes ces dimensions sont désormais fortement influencées – voire menacées dans leur nature et leur raison d’être – par l’intégration dans le cinquième cercle : celui de l’instabilité grandissante des organisations et de leur structure même. La notion de clients devient encore plus complexe et fait entrer dans le « jeu » RH des acteurs parfois hostiles (acquisitions), parfois imperméables aux dimensions humaines de l’entreprise (investisseurs, analystes financiers…) qui donnent une nouvelle dimension à la DRH, celle d’une fonction d’aide à la transition, à la gestion de crise identitaire, et de « stabilisateur culturel ». Pour ce faire, le DRH doit se positionner en « avant-garde » de l’entreprise, mêlant innovation, mise en garde et adaptation. Dans trop de cas la notion de business partner a débouché sur une nouvelle forme de soumission de la fonction RH, celle du syndrome du yes men, où le manager RH se retrouvait dans une situation de dire oui à toute exigence du management opérationnel, sous prétexte que ce dernier connaissait où « était » le business. 18

La fonction RH est donc encore trop étroitement liée au concept de business partner, qui limite son interaction avec le client, à son rôle de support du management. Il s’agit d’une vision à court terme et très anglo-saxonne (voire américaine) du concept RH. Le marketing RH doit donner de nouvelles armes aux professionnels de la fonction pour définir différemment le concept de business partner et sortir du carcan opérationnel dans lequel cette vision de la fonction l’a plongé. L’origine – et le besoin – d’une approche marketing RH est en fait liée à l’évolution même de la fonction, qui passe de plus en plus d’une dimension outil à une dimension stratégique.

2. De la technicisation à la dimension stratégique de la fonction RH :

Notre dichotomie « stratégie » vs « outils » rejoint celle opérée par Dave Ulrich13 il y a une dizaine d’années. En effet, dans son ouvrage Human Resource Champions qui a fait date, Dave Ulrich identifie quatre grands rôles pour les RH : le partenaire stratégique, l’expert administratif, le champion des salariés et enfin l’agent de changement. Dans chacun de ces rôles, le responsable RH doit s’efforcer de créer de la valeur pour les salariés, les investisseurs et les clients de l’entreprise. Pour bien des entreprises, la mise en place du modèle de business partner permet de s’éloigner d’une organisation classique en charge des tâches administratives pour s’orienter vers une organisation plus dynamique. Pour le département RH, la technicisation – certes reconnue – de la fonction laisse progressivement place à davantage de stratégie. Cependant, le modèle de Dave Ulrich positionnant le DRH comme business partner est aujourd’hui insuffisant. Il vise à faire évoluer le rôle de la fonction RH pour la sortir de la dimension purement process et opérationnelle afin de l’amener vers plus de stratégie et d’impact sur les individus. C’est une étape importante dans l’évolution de la fonction, mais qui doit aujourd’hui être complétée pour les raisons suivantes : 

Le modèle ne précise pas le « comment » de la notion de partenaire. Il reste « collé » à la dimension process et n’intègre pas le mode relationnel à mettre en place pour devenir

13

Ulrich D., ‘’Human Resource Champions’’, 1997, Harvard Business School Press, Boston, p. 24.

19

un partenaire de choix (par opposition à un partenaire imposé, ou de « deuxième catégorie »). 

Il ne va pas assez loin dans la notion de client (il reste au niveau des individus, sans préciser l’hétérogénéité de cette notion, et en ne citant pas les clients « institutionnels » – syndicats, prestataires, universités…).



Il n’intègre pas le fait que la fonction RH n’est pas forcément reconnue a priori pour jouer ces rôles et qu’elle doit faire ses preuves pour pouvoir accéder à certaines dimensions telles que la capacité à apporter une valeur ajoutée sur la stratégie. La fonction RH doit donc aussi se vendre.

Depuis l’apparition de ce modèle, les professionnels des ressources humaines ont été, entre autres, appelés agents du changement, champions des salariés, coaches, facilitateurs, leaders, consultants internes, agents de bord, managers de clients, etc. Mais à aucun moment le DRH n’a été perçu comme un vendeur de produits et de services RH à l’ensemble des parties prenantes concernées. La mise à jour de ce modèle, en 2005 avec Wayne Brockbank, reste insuffisante, et ce malgré l’ajout d’un cinquième rôle, celui du leadership RH. En dépit de cette nouvelle approche qui souligne davantage l’impact des ressources humaines sur les diverses parties prenantes de l’entreprise, il manque encore au modèle d’Ulrich et Brockbank une dimension fondamentale : celle de la vente – terme encore considéré comme négatif – et de la nouvelle fonction du DRH – être un DRH « vendeur et influenceur » pour que la fonction RH puisse (se) vendre, fidéliser et se renouveler. La fonction RH est en train de changer dans une perspective toujours plus stratégique, le DRH, lui-même, ayant besoin de développer des compétences en communication, outre ses compétences « humaines » (comme le souligne Michael Nieto). C’est l’apparition du marketing RH. Le marketing RH est une nouvelle vision des priorités RH qui va au-delà de la logique business partner.

20

III.

Conjuguer RH et marketing :

Marketing et ressources humaines sont deux fonctions distinctes dans les entreprises. Cependant, le marketing dépend du département des ressources humaines pour attirer, retenir et motiver un personnel en phase avec les objectifs de l’entreprise, souligne PHILIPE KOTLER. En retour, le département RH définit sa « raison d’être » à travers les services rendus dans toutes les autres fonctions de l’entreprise comme le marketing. Néanmoins, l’imbrication entre marketing et ressources humaines ne s’arrête pas à ce simple échange de services. Les ressources humaines peuvent s’inspirer des stratégies, politiques et outils marketing pour créer un nouvel état d’esprit. Le marketing RH a très vite privilégié un fort rapport avec la vente, alors présenté comme une palette d’outils de publicité et de communication permettant au DRH de vendre ce qu’il a à vendre. Dès lors, le principe de communication a surtout servi de relais pour attirer et retenir les salariés. Son application directe a toujours concerné, quasi exclusivement, le recrutement, même si la notion de « marketing RH » peut correspondre à une fonction au sein même de l’entreprise. Si les tentatives de rapprochements entre le marketing et les ressources humaines sont historiquement bien antérieures au marketing RH (on retiendra, par exemple, les réflexions importantes sur la gestion des forces de ventes), chacune de ces disciplines a eu tendance à redéfinir les tenants et aboutissants de ces nouveaux champs d’investigation : il en va ainsi du marketing social ou encore du marketing interne. Il convient donc à ce stade de notre réflexion d’effectuer une clarification entre ce qui est appelé marketing RH et ce qui a été d’ores et déjà défini comme le marketing social et le marketing interne. 1. Le marketing RH n’est pas du marketing social : Il est souvent d’usage – à tort – de confondre marketing RH et marketing social. Cependant, le marketing social – tel qu’il est défini dans le champ du marketing ou dans celui des ressources humaines – ne correspond pas du tout à la même définition. 14

Du point de vue des ressources humaines, le marketing social est un état d’esprit visant à

aborder différemment la relation entre le salarié et son employeur. Le marketing social intègre les outils marketing pour aider l’entreprise à confronter en permanence ses points de vue avec

14

Piteler D., ‘’La nouvelle parole de l’entreprise’’, 2005, Paris

21

ceux de ses différentes parties prenantes (essentiellement les salariés), jusqu’à jouer sur les émotions. Et c’est bien souvent la marque qui permet de jouer sur les émotions. Aussi, le pilier de la démarche de marketing social est-il la notion de marque employeur, tandis que celui du marketing RH est avant tout la notion de consommateur (ou de client) et la démarche de segmentation. La marque n’est d’ailleurs que la résultante d’une analyse approfondie des attentes des consommateurs et de la différenciation des produits. Dans le marketing social, la place de la communication y est aussi très (trop ?) importante, puisqu’elle place « l’homme au cœur de l’organisation par une communication claire, transparente et éthique ». L’employeur doit alors être à l’écoute du salarié. Le marketing social joue sur le registre de l’affect du salarié pour que celui-ci se sente bien dans l’entreprise. Cela va évidemment au-delà d’une simple politique de communication et implique ainsi des politiques de reconnaissance, d’amélioration des conditions de travail, voire de fidélisation du salarié. Nous pensons que le marketing social réduit les RH à un rôle uniquement social, alors que la réalité opérationnelle de la fonction est davantage centrée sur le concept de performance, dans laquelle la dimension sociale n’est qu’un outil parmi tant d’autres. De plus, l’association des termes marketing et social, ou l’accent mis sur la communication, risque de limiter le rôle de la gestion des ressources humaines (et le rôle de la DRH) à améliorer le climat social de l’entreprise. Le marketing RH reprend cette idée de donner du sens au travail. Cependant, si le marketing social reste ancré dans une démarche de bien-être, le marketing RH met véritablement le salarié dans une démarche « marchande », celui-ci devenant le véritable client interne de l’entreprise. Le marketing RH est voué à se centrer sur la notion de « clients », qui reste trop souvent floue pour les responsables RH. 2. Le marketing RH n’est pas du marketing interne, mais il s’en inspire : Dans les années quatre-vingt est apparu le terme de « marketing interne », un nouvel état d’esprit visant à appliquer les techniques du marketing, non plus à l’extérieur de l’entreprise (en externe), mais à l’intérieur de celle-ci (en interne).

22

Il s’agit d’une approche centrée sur les salariés, considérés comme les détenteurs du succès ou de l’échec de leur organisation. C’est pourquoi le marketing interne est premièrement apparu dans les entreprises de service, celles qui mettent leurs salariés au premier plan, c’est-à-dire au contact direct avec la clientèle. Le marketing interne suppose une analogie entre espace marchand et espace organisationnel, soit entre le client et le salarié. Le marketing interne considère ainsi les salariés comme un marché à conquérir, et ces derniers sont alors eux-mêmes davantage considérés comme des « clients internes ». 15

Le marketing interne peut être défini comme « un ensemble de méthodes et de techniques

qui, inscrites dans un plan d’action en trois phases (compréhension du marché interne, mis en adéquation avec les exigences du marché externe, organisation du changement et mobilisation des hommes), vont permettre à l’entreprise de disposer en permanence d’un capital de ressources humaines capable de dynamiser et d’accompagner son propre développement ». Le marketing interne repose ainsi sur une relation commerciale individu/organisation. L’objectif est ainsi de mettre en œuvre un ensemble de méthodes et de techniques dans l’intérêt simultané des clients et des salariés. Le but de l’entreprise est de renforcer la prise en compte de la clientèle ; si les salariés sont appréhendés comme les premiers clients de la direction, le destinataire ultime reste le client final. L’objectif reste donc de nature économique : accroître la satisfaction du consommateur à partir d’actions et de principes menés directement auprès des salariés de l’entreprise. Le produit à vendre est non seulement celui de l’entreprise, mais également celui de son management, c’est-à-dire ses conditions de travail, son climat, la richesse de son environnement, son mode de fonctionnement, ses images, ses plans et projets de développement, etc. Le marketing interne se veut une approche globale du management des hommes, mais qui reste principalement fondé sur la formation et la communication au service d’objectifs spécifiques. Des relations marchandes entre le salarié et son supérieur hiérarchique remplacent les relations hiérarchiques traditionnelles. Ce qui change fondamentalement la relation, en parlant plus de confiance, de long terme ou encore de fidélisation. Une des missions principales du marketing interne est alors de répondre aux problèmes de motivation et d’implication du personnel dans la vie quotidienne de l’entreprise. Pour cela, il

15

Levionnois M., ‘’Marketing interne et management des hommes’’, 1987, Paris, P.30

23

s’agit de changer les représentations et les comportements au travail, mettre en place cette relation marchande entre l’employeur et ses salariés, et ainsi faire en sorte que ces derniers soient plus satisfaits dans leur travail. En ce sens, les salariés constituent aussi un marché à conquérir pour l’organisation. Le marketing RH reprend cette « pensée client » et cette attitude fondée sur un marché à conquérir. Néanmoins, ce n’est pas du marketing interne, car le marketing RH dépasse la simple notion de communication ou encore de système marchand et propose une approche plus complète – ou complexe – de la notion de client. En effet, le marketing RH doit considérer les salariés – actuels, passés, mais aussi futurs – comme les clients finaux d’une DRH qui doit leur « vendre » des prestations (formations, employabilité, plan de rétention, possibilités d’investir dans l’entreprise via des plans d’actions salariés, etc.). Mais la notion de clients ne doit pas se limiter aux seuls salariés : elle peut aussi concerner la direction, les actionnaires et tous ceux à qui la DRH souhaite vendre ses produits et services – et accessoirement se vendre pour asseoir sa légitimité. Le marketing RH propose ainsi de mieux se centrer sur la DRH. Le marketing RH s’inspire du marketing interne et du marketing social : Au marketing interne, il emprunte cette réflexion de considérer le salarié – ainsi que toutes les parties prenantes – dans une relation marchande. Il s’agit pour la DRH de vendre et de se vendre. Au marketing social, il emprunte cet esprit de bien-être et cette volonté de fabriquer un environnement au travail agréable afin de séduire. Mais les ressources humaines et la DRH doivent davantage mobiliser les outils marketing pour ne pas restreindre cette approche aux 10 % de la surface visible de l’iceberg, c’est-à-dire la communication.

3. Le marketing RH au croisement du marketing, des RH et de la stratégie : Le marketing RH n’est pas seulement le fruit de l’union entre le marketing et les ressources humaines. Il possède également une dimension stratégique. La figure 1 explore les différentes imbrications entre la stratégie, le marketing et les ressources humaines. À la croisée du marketing et des ressources humaines se trouve le marketing interne. Le marketing interne renvoie à la communication orientée business, c’est à dire aux manières

24

de motiver et d’impliquer les salariés (notamment à travers la culture d’entreprise pour leur faire prendre conscience de l’identité organisationnelle). Le marketing stratégique – rencontre de la stratégie et du marketing – a pour objectif d’influencer l’image publique de l’entreprise et de procéder à une conquête du marché. Une bonne image n’est pas seulement bénéfique à la réputation de l’entreprise, mais peut également servir la fierté du salarié (une entreprise reconnue à l’extérieur encourage l’implication et la cohésion à l’intérieur même de l’organisation). Enfin, une mobilisation stratégique des ressources humaines encourage l’adéquation de la politique RH avec la stratégie de l’entreprise.

Marketing stratégique Segmentation Positionnement Image de marque STRATÉGIE

Business Partner Relier la politique RH à la stratégie de l’entreprise

MARKETING Marketing RH Vendre une prestation RH à des clients ciblés

Marketing interne considérer les salariés comme des clients

RESSOURCES HUMAINES

Figure 1 : les interactions entre la stratégie, le marketing et les ressources humaines16 Le marketing RH utilise la connexion entre stratégie et marketing pour inspirer sa propre communication, mais une véritable démarche de marketing RH tend à montrer que la source d’inspiration principale est la stratégie de l’entreprise, plus que sa déclinaison marketing. La fonction marketing agira plus en source d’exemple et de formation, pour montrer comment la fonction RH doit agir (voire se structurer) pour adopter une attitude RH. C’est aussi dans le lien entre stratégie et ressources humaines que le marketing RH apporte sa véritable valeur ajoutée, en tant que démarche globale d’analyse des clients et de construction de réponses adaptées à la fois aux cibles identifiées par la stratégie, aux attentes de ces cibles, et à la réalité organisationnelle.

16

Librement adapté de Per-Olf Berg, p.566

25

Le tableau 3 résume les éléments de convergence et de divergence entre le marketing interne, le marketing social et le marketing RH. À noter que ces trois approches se fondent finalement sur un état d’esprit plutôt que sur une palette d’outils. Tableau 3 : distinguer le marketing RH du marketing interne et du marketing social17

MARKETING MARKETING INTERNE

SOCIAL

Références Berry (1984) clés

RH LE

CENTRÉ SUR LA

MARKETING

COMMUNICATION RH

IGAENS

LIGER (2004)

GRONROOS (2002) (1981)

MARKETING

Cet ouvrage

SEGRETIAN (1998)

PITELET

LEVIONNOIS (2005) (1987) SEIGNOUR (1998) SEIGNOOR, DUBOIS (1999) VAREY (1995 a, b) Considérer les Répondre aux Attirer, intégrer et Vendre, salariés

nouvelles

comme

des exigences

clients

sociales

fidéliser les salariés

des

Accroître

vendre, fidéliser,

se

renouveler

et

s’adapter

salariés Objectifs

la Animer

et Considérer le salarié Mettre en place

satisfaction du structurer une comme un véritable une consommateur réputation à

partir une

se

démarche

et client en privilégiant globale, et non

marque l’individualisation

partielle.

d’actions et de employeur

tout en cherchant à se Intégrer

principes

différencier

menés auprès

concurrents

des salariés.

des plusieurs dimensions du marketing

17

S. PANCZUK et S. POINT, ‘’Enjeux et outils du marketing RH : Promouvoir et vendre les ressources humaines’’, Editions EYROLLES, EDITIONS D’organisation 2008, p.34, 35

26

MARKETING MARKETING INTERNE

SOCIAL

Concept clé Client

MARKETING

RH LE

CENTRÉ SUR LA

MARKETING

COMMUNICATION RH

Corporate

Séduction

Les 4P

branding une Donner un sens Travailler sur l’image Une

Philosophie Instaurer relation

de l’entreprise

au travail

attitude

globale

au

marchande

service de la

avec le salarié

performance de la fonction RH

Mots clefs Espace

Séduction,

Séduction,

marchand

segmentation, image segmentation,

transparence,

Client

Séduire,

positionnement,

animation,

clients, vendre,

réputation,

employabilité,

image

Distribution,

employeur,

prix et valeur,

motivation

Mix RH

Rôles de la Considérer le Réconcilier le Construire un plan de Prestataire

de

fonction

salarié

services

et

RH

une

vendeurs

de

dans salarié avec la communication relation notion

de

marchande et travail et son non

plus environnement

hiérarchique Outils

au Systèmes

de travail de

cœur de la récompense, démarche

pour

améliorer

la

satisfaction

de

branding interne produits

outils

communication

(les

centrés

sur

la

communication et

des salariés. Politique

Outils associés à la Nombreux

Internet, nombreux

formations, etc.

produits RH

tous

marketing (image de marketing marque,

employée (courbe

branding…)

de

cycle de vie, matrice

les

de

positionnement,

outils

matrice

permettant aux salariés

outils issus du

de

segmentation,

de

mieux se sentir

27

analyse

du

système

de

ciblant

les dans

distribution,

clients et les l’entreprise.

pricing

salariés).

valeur…)

et

Le marketing RH, tel qu’il a été présenté jusqu’à présent, est beaucoup trop axé sur cette dimension communicationnelle. Les 90 % de la surface immergée de l’iceberg concernent effectivement la mise en œuvre d’un véritable plan marketing, avec une segmentation du marché à conquérir, le positionnement de la gamme de produits RH et de services RH proposés, et la transcription d’une véritable démarche marketing mix adaptée au champ des ressources humaines.

Section 3 : les nouveaux défis de marketing RH I.

Le défi de la marque employeur :

Ce premier défi est celui lancé à l’entreprise qui cherche à attirer les talents dont elle a besoin dans un contexte de plus en plus concurrentiel. La question de l’image de l’entreprise - sa marque employeur - devient en effet cruciale à l’heure de l’Internet 2.0, où les blogs et les réseaux sociaux permettent l’expression de tous sur tout et, en particulier, l’entreprise. Sur ce plan, le livre de Franck la Pinta et Vincent Berthelot apporte des clés de compréhension indispensables. Il est en effet, de plus en plus fréquent de voir apparaître sur le Net des commentaires parfois très critiques, citant nommément des responsables d’entreprise, à propos de l’accueil et du suivi des stagiaires, ou du parcours d’intégration après le recrutement. Ce qui est en jeu est l’expérience du collaborateur confronté à la réalité quotidienne de l’entreprise et notamment sa relation avec son manager. À l’instar du classement quasi-officiel des entreprises où il fait bon de travailler (“Great place to work 18” ou « Meilleures Entreprises19 »), les blogueurs et autres chateurs n’hésitent pas à donner leur propre palmarès des entreprises où il ne faut surtout pas postuler. Cette capacité 18 19

http://www.greatplacetowork.fr meilleures-entreprises.com

28

exponentielle du développement, ou à l’inverse de la destruction de l’image de l’entreprise doit conduire celle-ci, comme le montrent les auteurs, à mettre en œuvre tous les moyens pour améliorer sans cesse sa marque employeur et l’expérience collaborateur en conservant une longueur d’avance sur ses concurrents.

II.

Le défi de la diversité interne :

Ce deuxième défi constitue un axe essentiel du développement de l’orientation marketing de la fonction RH, tant il est important pour elle d’offrir des produits et des services RH répondant aux attentes des collaborateurs de plus en plus divers. Pour faire le parallèle avec le marketing traditionnel, il s’agit de savoir segmenter de plus en plus finement les populations de collaborateurs, selon des critères pertinents pour l’entreprise pour pouvoir construire des offres RH adaptées. Le grand risque est alors un éclatement progressif du collectif de travail qui, à la limite, serait réduit à un rassemblement d’individus ayant tous des attentes différentes. De ce point de vue, les réseaux sociaux d’entreprise ont comme objectif principal de développer la coopération entre les collaborateurs par la création notamment de nombreuses communautés. La reconnaissance de la diversité des collaborateurs et de leurs attentes conduit nécessairement l’entreprise à faire évoluer les mentalités individuelles et collectives en éliminant progressivement les stéréotypes, qu’ils soient liés à l’âge, au genre, à l’origine ethnique, ou au handicap pour ne citer que les plus fréquents. Mais, plus généralement, la prise en compte de la diversité des collaborateurs et de leurs attentes est l’occasion, pour la fonction RH de repenser, avec le web 2.0, ses structures et ses modes de fonctionnement pour permettre de répondre le plus efficacement possible aux demandes de ses clients internes, tout en préservant la cohérence globale pour éviter le syndrome de la tour de Babel.

III.

Le défi de l’image de la fonction RH :

Last but not the least, ce troisième défi concerne la fonction RH elle-même puisque la discussion sur son orientation marketing ne peut pas faire l’économie d’une réflexion sur son image. Celle-ci se construit tous les jours avec une expertise de plus en plus reconnue comme on peut le voir aujourd’hui dans le domaine de la gestion des rémunérations et avantages (Compensation and Benefits). Mais, au-delà de cette action quotidienne, la fonction sera perçue comme plus légitime et plus professionnelle si elle est capable d’apporter les preuves de son 29

action en développant notamment des capacités à mesurer les retours sur les investissements consentis pour mettre en œuvre une politique RH. Dans cette perspective, le Big Data peut constituer une véritable opportunité pour la fonction RH en lui permettant d’établir des relations plus clairement démontrées entre ses actions et les résultats obtenus. Elle pourra améliorer son image en bénéficiant des idées proposées par Franck La Pinta et Vincent Berthelot dans leur livre riche par la finesse de l’analyse et le pragmatisme des solutions proposées.

30

Chapitre 2 : l’importance du marketing aux RH On peut définir le marketing comme étant à la fois un état d’esprit, une démarche, un ensemble de techniques et une fonction au sein d’une organisation qui vise à connaître

en

profondeur les besoins et les attentes du public cible afin de les satisfaire mieux que

la

concurrence. Il cherche par-là, la réalisation de l’objectif ultime de l’entreprise qui est

la

rentabilité continue, à travers l’attractivité de ce public et surtout sa fidélisation. Le marketing c’est aussi l’effort d’adaptation des organisations au marché et à leur environnement qui trouve sa raison d’être lorsqu’il y a diversité des besoins et des désirs. Il est applicable dès qu’il y a échange, qu’il soit marchand ou non, entre deux parties. Les hommes du marketing ont justement pour métier de créer, construire et maintenir des échanges, La théorie de l’échange est fondamentale ; dans ce sens, elle permet de montrer et de légitimer les attentes des clients et la nécessité pour l’organisation de les satisfaire. Dans la même logique, la GRH correspond bien à un échange entre un salarié qui met à la disposition de son employeur son temps, son travail et son savoir-faire et l’entreprise que le rétribue en contrepartie, par un certain nombre d’avantages matériels et immatériels. Dès lors, si l’on admet que le marketing peut s’appliquer dès qu’il y a échange entre deux parties, il devient pertinent de parler de marketing RH. Par ailleurs, s’il est largement admis en marketing, la nécessité pour une entreprise de fidéliser ses clients et d’en acquérir d’autres, il en est de même en GRH. En effet,  Il est moins coûteux pour une entreprise de conserver un salarié valable et rentable que d’en recruter un autre. Le coût d’un recrutement externe peut s’avérer exorbitant.  Les salariés fidèles s’impliquent généralement plus et sont rentables ; ils sont un

gage

de la stabilité sociale de l’entreprise.  Ils sont à la source d’une bouche à oreille positif et contribuent au développement

de

l’image employeur et de son attractivité. Ce rapprochement entre marketing et GRH implique une révision de la relation entre l’employeur et l’employé actuel ou potentiel visant à l’attirer, l’intégrer, le motiver et le fidéliser en tant que client interne. Ce mariage entre le marketing et la GRH a donné naissance à l’approche marketing RH.

31

Section 1 : La démarche du marketing RH Le marketing des ressources humaines est, un ensemble d’analyses, de techniques et d’actions visant à développer, lancer et assurer le développement de services ou de produits issus de la fonction ressources humaines. Ces produits RH ou services RH sont destinés à un ensemble de cibles toutes différents-unies par un trait commun : la relation privilégiée à construire (société, potentiels de nouveaux candidats, monde associatifs …), à développer (salariés actuels et futurs, hauts potentiels, anciens …), à renforcer (motivation des salariés) ou encore à gérer.20 Ainsi, il est évident de dire que cette fonction est plus complexe qu’une simple opération de communication.

I.

Marketing stratégique des ressources humaines : Le marketing RH est une démarche permet aux entreprises de développer leur capacité

d’attraction et de séduction des candidats potentiels et d’agir en faveur de la motivation et de la fidélisation de la main-d’œuvre. La segmentation et le ciblage et le positionnement sont les trois outils stratégiques pour mettre en œuvre cette démarche. 1. Segmentation : Généralement, lorsqu’on évoque les pratiques de gestion des ressources humaines, on tend à penser que le personnel comme un groupe homogène. Mais en réalité, les entreprises ne traitent pas leurs salariés de la même manière. Ces différences impliquent une segmentation de la population. Le point de départ de la démarche marketing RH est d’identifier ses acheteurs, autrement dit savoir les marchés à conquérir ou à conserver. Alors en marketing, l’identification de marché se réalise par une démarche de segmentation. Ce dernier est une manière d’apprendre son marché et n’est pas une stratégie en soi. Alors l’objectif de cette démarche indispensable pour réussir les finalités de marketing RH est de mieux connaitre le marché de l’organisation et par la suite procéder à des ciblages performants en fonction de sa stratégie.

20

PANCZUK S. et POINT S., op.cit. page 43

32

Un segment de marché est constitué d’un groupe d’individus qui répondent de manière identique à une offre. Il s’agit donc d’identifier les segments de marché composés d’individus ayant les mêmes attentes pour leur proposer des solutions adéquates à ces attentes. Il faut aussi souligner que le marketing est un passage incontournable pour les organisations, car il leurs permet de différencier leurs offres dans un environnement très complexe de guerre de talents et de besoin de rétention. Une procédure de segmentation marketing RH doit réunir plusieurs critères indispensables comme : l’homogénéité où il faut respecter une homogénéité au sein du même segment en veillant au degré de proximité de l’ensemble des salariés qui le composent. La mesurabilité ou le segment doit être défini par des critères objectifs et quantifiables, La stabilité du segment qui doit assurer la pérennité des actions ; et enfin l’accessibilité où il faut offrir une prestation RH cohérente au regard du segment identifié et considéré.21 Les méthodes de segmentation en ressources humaines concernent des critères géographiques, d’expérience, de temps de travail, de position hiérarchique, par génération, par type d’emploi…etc. La segmentation est un facteur d’efficacité de la fonction ressource humaine, qui permet de faire face à de nouvelles donnes RH, tout en facilitant une meilleure analyse des ressources de l’entreprise et alors en améliorent les capacités d’anticipation et aussi optimisant les politiques RH en concentrant l’énergie sur des segments et des cibles précises. Prenons ici trois exemples de méthodes de segmentation qui peuvent être utilisées simultanément selon les besoins dans l’entreprise.22  Segmentation en fonction de la performance et du potentiel : Il s’agit de segmenter les salariés en fonction de leur performance actuelle et de leur potentiel, en utilisant une matrice de type performance /potentiel. Cette dernière permet de distinguer généralement quatre groupes (« réserve », « freins », « étoiles », « piliers ») à partir de la performance et le potentiel de chacun de ces groupes. Il est évident de fidéliser les piliers (caractérisés par une forte performance, mais un potentiel plus faible) et les étoiles à la fois une

21

PANCZUK S. et POINT S., op.cit. page 72

22

PANCZUK S. et POINT S., op.cit. page 67

33

forte performance et un fort potentiel). Cette matrice permet d’apprendre des situations de transitions.  Segmentation en fonction de leur engagement : Ce deuxième modèle de segmentation a pour but de distinguer deux axes qui aident à segmenter les individus selon leur engagement. Les salariés engagés ne sont pas uniquement impliqués, mais ils saisissent la manière dont ils peuvent contribuer dans l’entreprise. Selon l’étude menée par le cabinet WASTON WYATT en 2007, l’engagement des salariés combine implication et « champ de vision » (c’est-à-dire la vision précise qu’a le salarié de sa création de valeur pour l’entreprise)23 Implication Forte

Les créateurs des valeurs

Les Faibles croyants

Les contributeurs clés Les désengage

Les sceptiques

Faible

Faible

Forte

Champ de vision

Figure1 : une segmentation sur l’engagement des salariés24

23

PANCZUK S. et POINT S., op.cit. page 69

PANCZUK S. et Point S., ‘’Enjeux et outils du marketing RH’’ promouvoir et vendre les ressources humaines 2008 24

34

On résume une segmentation de salariés, en cinq segments différents : 

Les créateurs de valeurs montrant à la fois une forte implication et un fort champ de vision



Les contributeurs clés (expliquent à la fois une moyenne implication et un moyen champ de vision)



Les sceptiques (fort champ de vision, faible implication)



Les faibles croyants (forte implication, faible champ de vision) Les désengagés (faible score sur les deux dimensions).



Cette manière de segmentation est intéressante, surtout si l’on considère les différences entre segments dans les programmes RH élaboré pour retenir les meilleurs talents

 Segmenter en fonction de la visibilité et le volume de la population : Ce type de segmenter se focalise sur deux critères, l’un lié à la visibilité de la population (pour une population stratégique, par exemple les pilotes dans une compagnie aérienne), l’autre liée au volume (le pourcentage de salariés). Alors à ce niveau le responsable de marketing RH segmente les clients (salariés) selon leurs visibilités et leurs volumes. Et n’ont pas selon les groupes d’appartenance, ou aussi les critères socio-styles (figure 2). La visibilité montre les cibles caractérisées par leur capacité d’influence, cette dernière due soit à leur positionnement hiérarchique, soit à leurs rôles dans certains processus de décision... etc. Le volume est un critère très simple, le segment est caractérisé par le nombre de personne identifié.

35

Figure 2 : la matrice de segmentation selon le volume et la visibilité de la population25

Volume Forte Mass marquet

Influence du contexte

Standardisation

Changement profond

Optimisation

Global

Anticipation

Risque : passer à côté

Hauts potentiels

Minimum service proposal

Direction générale

Mesurer la capacité de négociation

Organisations syndicales Populations particulières

Faible

Faible

Forte

Visibilité

2. Ciblage26 : Lorsque les segments sont définis, le gestionnaire RH est en mesure de choisir les segments qui représentent, pour lui et pour le management de l’entreprise la plus grande importance pour la réalisation des objectifs de l’entreprise. Le ciblage est une action qui permet de sélectionner et d’atteindre la population la plus intéressante lors d’une action marketing par une offre donnée, vise à fixer des priorités d’action sur des segments identifiés.

visibilité de la population (Panckuk et Point, 2008) PANCZUK S. et Point S., ‘’Enjeux et outils du marketing RH’’ promouvoir et vendre les ressources humaines 2008 26 EL HACHCHOUMI S., Le Marketing des Ressources Humaines en Hôtellerie, cas de complexe Touristique 25

Agador et Pueblo Tamlelt à Agadir, Université Mohammed 5 Souissi Rabat faculté sciences juridiques économiques et sociales, mémoire, 2011, page 11 ,37

36

Ainsi le ciblage permettra aux ressources humaines de mettre en adéquation de façon plus efficace leurs stratégies et les bénéfices directs de leurs actions. Une cible en marketing est un ensemble d’acheteurs et d’acteurs potentiels que l’on cherche à conquérir et à fidéliser par des actions marketing. Pour cela l’entreprise doit déterminer les segments qu’elle décide d’attaquer : cela construit une politique de ciblage. La clientèle de ciblage correspond à une catégorie de consommateurs à laquelle un produit est destiné. Dans le cas du marketing RH, les cibles sont l’ensemble de salariés ou d’acteurs potentiels que l’entreprise vise à attirer, conquérir et fidéliser en offrant des services ou des prestations RH adaptés. Ce choix stratégique, réalisé par la fonction RH, à partir d’une segmentation et en fonction des orientations stratégiques de l’entreprise, permet à cette dernière de conserver son énergie et d’agir sur des populations identifiées pour leur importance stratégique en fonction des objectifs de l’entreprise et de la phase de développement dans laquelle se trouve l’organisation. Alors « le ciblage est l’étape suivant de la segmentation RH, qui permet de concentrer l’énergie du marketing RH sur des segments « profitables » et des cibles adaptées à la réalité de l’entreprise, à ses enjeux et à sa stratégie, pour, in fine, attirer et fidéliser les meilleurs ». Le ciblage consiste à choisir des « sous population » cohérentes, mais identifiées en fonction de la stratégie de l’entreprise de l’organisation. Le ciblage permet ainsi d’enrichir la population par des critères plus qualitatifs. En fonction de cette action, les spécialistes de marketing RH pourront se mettre au travail pour développer, lancer, relancer ou actualiser leur offre de produits et de services.27 3. Positionnement : Selon PHILIP KOTLER, le positionnement est le choix d’une stratégie marketing permettant de donner à une offre une position crédible, différente et attractive au sein d’un marché et dans l’esprit des clients visés. Ainsi pour la DRH, le positionnement des services RH est d’améliorer aussi leur utilisation, car ils sont spécifiquement adaptés à un besoin et apportent un ou des avantages aux futurs utilisateurs. Le positionnement RH va permettre de rendre concret cette approche en formalisent en quoi le produit/service RH est différent, créant ainsi l’intérêt et donc améliorant sa valeur d’usage.28 La mise en œuvre d’une stratégie de positionnement nécessite la réunion de six phases :

27 28

PANCZUK S. et POINT S., op.cit. Page 76 PANCZUK S. et POINT S., op.cit. page 93

37



Comprendre et analyser les services RH proposés et les mettre en phase avec la stratégie de l’entreprise.



Identifier la population cible pour mieux cerner ses attentes.



Prendre en compte la concurrence et s’en démarquer



Définir sa valeur, qui caractérise le produit en le différenciant des autres et en le rendant attractif par rapport à la population ciblée



Formaliser ce positionnement et tester celui-ci auprès de clients choisis parmi la cible



Lancer le produit ou service RH

 Vendre un produit RH ou un service RH : A l’époque, vendre un produit RH est considéré comme une fonction administrative, la fonction RH s’est limitée à proposer des services. Ce positionnement était expliqué à une période de faible concurrence et de prestations RH limitées dans leurs natures (principalement administrative). Mais actuellement le DRH se trouve dans une période caractérisée de forte concurrence « guerre des talents », accroissement des attitudes des salariés. Ce nouveau contexte oblige le marketing RH de passer d’abord par une capacité à bien comprendre la nature des prestations proposées pour optimiser leur positionnement. Avoir une définition claire des produits RH permet une véritable amélioration dans la capacité à vendre ses prestations, en interne et aussi en externe.  Définir la gamme de produits et services RH d’une entreprise : Le positionnement de la gamme de produits et services RH nous permet de distinguer deux axes possibles : 

La cible (le destinataire de la gamme de produits ou de services). Le service RH est-il disponible pour tous (la paye) ou réservé à une minorité de salariés (cadre dirigeants) ?



Le potentiel de substitution ou la spécificité du produit ou service RH

Chacun des produits ou services RH peut alors se positionner au regard des axes traités. Par exemple, un système de paie est un produit RH non spécifique (il est lié à tous les employés), mais reste substituable. A l’opposé, un programme de formation des hauts potentiels est non substituable, mais est spécifiquement liée à une population bien ciblée de l’entreprise et non à sa totalité).

38

II.

Marketing mix : Tout comme dans l’application traditionnelle du marketing, les gestionnaires des

ressources humaines peuvent s’inspirer des marketings opérationnels (marketing mix), ce dernier est l’ensemble des outils dont dispose l’entreprise pour atteindre ses objectifs auprès du marché cible à savoir : - Le produit - Le prix - La communication - La distribution Si nous transposons cette théorie dans la réalité RH, nous pouvons traduire les concepts relatifs au marketing par les concepts RH suivants : - Services RH - Rémunération - Communication - Distribution  Service RH : Ce sont les services présentés par la fonction RH et mis à la disposition de l’ensemble des collaborateurs au sein de l’entreprise, qu’ils soient potentiels ou actuels. Le service que propose la DRH est en fait tout ce que produit ce département comme produits et services : administration (bulletin de paie, attestation de travail …), en formation et développement des compétences, en gestion de carrière…. Et la DRH est tenu d’identifier, clarifier et maîtriser son produit pour arriver à mieux le vendre. Il s’agit de réorganiser la DRH en lignes de produits ou d’expertises, à la manière d’un département marketing. Et élaborer par la suite, des outils, méthodes et des contenus correspondant aux besoins internes et aux prix du marché. Nous pouvons citer quelques exemples d’outils à préconiser et développer29:  

Recrutement et sélection du personnel Evaluation (bilan de compétences, évaluation de performance, évaluation des effets du travail sur le travailleur…)

29



Formation et entrainement



Orientation professionnelle

SANAE EL HACHOUMI, op.cit. page 14

39



Développement de carrières



Services ciblés sur certains collaborateurs



Insertion professionnelle



Avantages sociaux

 Rémunération : Associer le prix (rémunération) et ressources humaines constitue un moyen important pour donner un pouvoir à la fonction RH. L’analyse du prix dans une démarche marketing RH est indispensable. Il s’agit donc de faire entrer dans la discussion non pas seulement des coûts directes (développement, achat …) mais aussi des coûts indirects (temps, immobilisation) que des avantages indirects (engagements, motivation, rétention…). C’est en fait un package qui englobe plusieurs éléments : salaire, avantage en nature, avantage sociaux…. Ces derniers peuvent être qualifié de prix direct mais il y’a aussi les éléments ou coûts cachés tel que le coût global du département RH (salaire du personnel RH, coût de la communication…). Le choix de la base de rémunération a souvent été sujet de plusieurs discussions : faut-il payer pour le poste ou pour la personne ? Autrement dit, la rémunération doit s’effectuer selon la nature du travail à accomplir, ou sur la base des compétences de l’individu. Dans la pratique, nous constatons qu’il est plus judicieux d’élaborer un système hybride, qui associe les exigences du poste de travail et les qualités personnelles pour une motivation plus efficace.  Communication : Il est évident de dire qu’aucun système organisationnel ne saurait fonctionner sans communication. La communication est l’un des outils majeurs de la fonction RH depuis ses débuts. La mise en œuvre des actions marketing RH porte sur la communication de recrutement, la diversité de support des offres d’emploi, la base de données et la politique des relations écoles, le processus d’intégration, la gestion des carrières, l’évaluation, le système d’intéressement. Bref, la communication porte sur tout autre moyen possible et utilisable par l’entreprise, qui puisse transmettre ses valeurs et attirer ceux qui les partagent avec elle30.

30

EL IDRISI Z., op.cit., page 33

40

Dans un souci d’attractivité, chaque entreprise cherchera à différencier son offre, la responsabilité de la direction des ressources humaines dans ce cas serait même que celle du directeur marketing : - Un rôle de conception d’une politique et d’outils de communication différenciés. - Un rôle d’accompagnement pour la mise en œuvre des outils de communications préconisés.

- Un rôle de veille sur l’état d’avancement de la politique, la qualité et la pertinence des outils et le degré d’implication des acteurs. La cible étant présente au sein de l’entreprise ainsi que dans son environnement externe, il devient alors indispensable d’avoir recours aux outils de communication internes mais aussi externes. La communication est directement liée à la démarche commerciale. Il s’agit pour DRH de se faire connaitre, mais également de faire connaitre sa prestation. Une bonne communication suppose un message clair, associé à un style qui « parle » à la population ciblée. La nature de la promotion et le choix du média sont variés en fonction du positionnement de la prestation RH. Le choix du média est incontournable car il conditionne la réussite de la communication.  Distribution : La stratégie de communication privilégiée par l’entreprise en dit énormément sur la distribution comme élément du mix. Cette dernière dépendra aussi de la segmentation préconisée par l’entreprise. Définir une politique de distribution consiste à répartir des choses ou des personnes selon différents critères sur un espace géographique. Ou encore à choisir le meilleur circuit pour toucher un maximum de consommateurs. Les questions des coûts et d’efficacité amènent la fonction RH à réfléchir sur l’utilisation optimale de son système de diffusion. Les nouvelles technologies constituent une opportunité réelle pour penser la diffusion des prestations RH de manière différente en favorisant le contact « de masse » par tous et à tout moment42. C’est aussi un moyen de faire rentrer les prestations RH dans le quotidien de chaque salarié ou encore de s’affranchir de structures figées, lourdes et complexes. Abordée sous l’angle des RH, les circuits de distribution des services de la fonction RH seront construits en interne et en externe, de façon à atteindre le client de l’entreprise 41

La démarche de marketing des ressources humaines (RH) est l’un des piliers de la performance des entreprises. En effet, de nombreuses organisations doivent leur réussite aux équipes qui les composent. Au-delà des défis posés par les relations du travail et la gestion des ressources humaines, de par leur nature même, doivent répondre à un impératif constant : d’abord, trouver un équilibre entre le besoin d’efficacité des organisations et les besoins exprimés par le personnel. Ensuite, déterminer la qualité et la quantité d’efforts nécessaires à la production et fixer un nombre d’indicateurs ressources humaines qui sont essentiels à la prise de décision et rythment la capacité à anticiper et impulser le changement.

Section 2 : Les rôles et les enjeux actuels du marketing RH L'ensemble des notions que nous avons vues sont trop souvent confondues avec le marketing RH. Celui-ci ne doit pourtant pas être amalgamé avec un ensemble d'outils qui font simplement la promotion de l'organisation auprès des potentiels candidats et des collaborateurs. La fonction RH, au même titre que toutes les fonctions de l'entreprise, est tenue de déployer une stratégie pour dégager un avantage concurrentiel. Cette stratégie doit prendre en compte l'ensemble des parties prenantes, autrement dit, des clients de la fonction RH.

I.

Mieux prendre en compte les attentes des clients et des parties prenantes :

La mission principale du marketing RH est dédiée à la recherche de la satisfaction des besoins exprimés par les collaborateurs, élément cœur du dispositif. Le besoin est tout ce qui peut, pour un individu ou un groupe, être considéré comme nécessaire. Cette nécessité, consciente ou inconsciente pour les individus, impliquera donc que la DRH devra disposer d'outils fiables pour les identifier, les formaliser, les révéler (besoin en formation, en recrutement, en flexibilité, etc.). II est évident que les besoins exprimés diffèrent selon les populations, et nous aborderons dans de prochains développements l'importance de la segmentation afin de pouvoir mieux identifier par groupe quelles sont les attentes et la nature des besoins exprimées. À l'instar des théories de la motivation, on pourrait facilement se référer aux catégories proposées par des auteurs comme 42

Henderson (respirer ; boire et manger ; se mouvoir, maintenir une bonne posture ; dormir, se reposer ; se vêtir et se dévêtir ; maintenir sa température corporelle dans la limite de la normale (37,2 o c) ; être propre et protéger ses téguments ; éviter les dangers ; communiquer avec ses semblables ; agir selon ses croyances et ses valeurs ; s'occuper en vue de se réaliser ; se récréer ; apprendre), Alderfer (d'existence ; de sociabilité ; de croissance), McClelland (de réalisation de pouvoir ; d'affiliation), ou bien encore Maslow (physiologiques de sécurité ; d'appartenance ; d'estime ; d'accomplissement de soi). Toutefois, il est également possible d'envisager ces besoins selon le prisme du marketing en identifiant deux types en particulier :  Les besoins génériques : ils se décomposent en besoins innés (inhérents à la nature et à l'organisme) et besoins acquis (culturels, sociaux, etc.). Ce sont des besoins éprouvés de façon globale et sans liens directs avec des produits ou des services en particulier. Parmi ces besoins, on peut également distinguer les besoins génériques ressentis quelle que soit a situation des autres (qui sont saturables), des besoins absolus génériques dont la satisfaction nous procure un sentiment de supériorité par rapport aux autres (non saturables). À titre d'exemple, on pourrait identifier un besoin de sécurité exprimé pour un employé ou bien encore un besoin de bouger, de changer.  Les besoins dérivés : ils sont souvent une réponse technique et/ou technologique au besoin générique exprimé. En reprenant notre exemple du besoin de sécurité, on pourrait alors trouver comme besoin générique celui de disposer d'un salaire de base suffisant, d'avantages et de primes comme un plan d'épargne retraite, un contrat de travail durable, etc. En lien avec le second besoin générique relatif à la volonté de bouger et de changer, la mobilité, le management en mode projet seraient des besoins dérivés qui pourraient être exprimés dans le domaine RH. Cette nouvelle approche n'est pas sans conséquences pour le marketing RH, qui devra alors répondre d'un point de vue très opérationnel à ces demandes exprimées mais qui devra également s'attacher à favoriser l'adaptation de l'organisation aux évolutions observées dans la satisfaction des besoins. Plus précisément, les marketeurs insistent sur le fait qu'un phénomène de saturation des besoins peut s'exprimer envers les besoins dérivés et qu'il est important de plutôt s'attacher à la satisfaction des besoins génériques. Ceci ne remet pas en question l'importance de ces deux catégories mais cela permet d'être vigilant envers une utilisation parfois non modérée d'outils et de pratiques « à la mode » ou gadget... Par ailleurs, notre approche considère qu'il existe une structure multidimensionnelle des besoins, ce qui renforce 43

ici l'importance pour la DRH de proposer des outils, pratiques et processus tenant compte de ce paramètre. Cette notion de client est également utile car elle ne s'adresse pas qu'aux collaborateurs mais à toutes les parties prenantes de l'organisation, le client étant vu comme un acteur exerçant une multiplicité de rôles. Dans cette perspective, on peut alors considérer que le marketing RH s'adressera au comportement « d’achat » du client dans le sens comportement d'adhésion, et de « consommation » des politiques, du management et des outils RH. En bénéficiant des services rendus et outils proposés, le client devient alors consommateur et l'on peut espérer que s'il est satisfait, il sera fidèle, motivé et engagé. Le prescripteur pourrait alors être la DRH, la direction, les managers de proximité, voire toute autre partie prenante. Dès lors, pour assurer une action pertinente et relever les défis qui lui sont propres, la fonction RH doit identifier précisément qui sont ses clients et quelles sont leurs attentes à son égard, qu'il s'agisse de clients internes ou externes à l'organisation. 1. Les clients internes : 

La direction et les actionnaires : les attentes des dirigeants se résument à détenir à tout moment les meilleures compétences pour répondre aux besoins de l'organisation dans le respect du cadre légal et des enjeux socialement responsables. Dirigeants et actionnaires souhaitent que les performances recherchées soient atteintes et que l'entreprise puisse pérenniser son activité. La stratégie RH doit alors être alignée sur la stratégie de l'organisation et permettre la réussite de cette dernière. Ceci implique la construction d'une offre RH qui attire les talents, les fidélise au travers d'une politique d'incitation et de motivation efficiente (c'est-à-dire qui atteint les objectifs en veillant également aux coûts pour l'organisation) afin de dégager de la valeur et un avantage concurrentiel.



Les collaborateurs : les attentes des personnels impliquent une cohérence entre leurs perceptions, leurs représentations et la réalité vécue au quotidien. Cependant, les attentes des collaborateurs évoluent au cours de leur carrière et en fonction des changements vécus au sein de l'entreprise ou dans la société en général. Les salariés attendent donc une actualisation des pratiques RH en ce sens au cours de leur vie professionnelle dans l'entreprise. L'offre RH doit donc constamment se mettre à jour afin de suivre les changements, tout en conservant l'équité entre les salariés. L'offre RH doit permettre de donner du sens à l'engagement et donner envie aux personnels de s'impliquer dans leur rôle au sein de l'organisation.

44



Les managers : véritables relais entre les collaborateurs et la direction, les managers sont aujourd'hui en charge de nombreuses tâches que l'on peut qualifier comme relevant des ressources humaines. En effet, ils participent au recrutement, à l'évaluation et la rémunération, à la gestion de carrière... De plus en plus sollicités, les managers attendent de la fonction RH un véritable rôle d'appui et de support dans ces actions. Dès lors, l'offre RH doit être cohérente avec leurs contraintes et utilisable dans la pratique quotidienne du management, c'est-à-dire faciliter la gestion RH des équipes avec des outils et des moyens pertinents et efficaces. Par ailleurs, lorsque les managers font appel à la fonction RH en exprimant leurs besoins, ils s'attendent à une réponse rapide comme s'ils faisaient appel à un service de sous-traitance qui maîtrise les spécificités de leurs métiers et qui soit en mesure d'offrir une solution « clé en main » et personnalisée.



Les instances représentatives du personnel : garantes du respect des conditions de travail et de l'intérêt des salariés, les instances représentatives du personnel attendent de la fonction RH que l'ensemble de l'offre RH proposée dans l'entreprise se fasse dans le respect de la dignité humaine, dans un objectif de maintien de l'emploi et de l'employabilité, et évidemment dans le respect du cadre légal. Dès lors, la fonction RH, dans l'élaboration de son offre, doit intégrer les représentants du personnel afin de s'assurer de la bonne adhésion des collaborateurs pour susciter la performance par la suite.

2. Les clients externes : 

Les candidats : au cœur des enjeux du recrutement, les candidats de l'organisation ont des attentes qui doivent faire l'objet d'une attention toute particulière. D'une part, les candidats attendent de pouvoir détenir une information claire et transparente concernant l'emploi proposé et les conditions du poste. À l'heure où l'information est facilement accessible, l'offre RH doit convaincre le candidat que la proposition qui est faite est la meilleure et qu'elle sera conforme à la réalité vécue. Le candidat s'attend aujourd'hui à être séduit et considéré par l'organisation dans laquelle il postule où qui l'approche. L'offre RH doit donc être cohérente avec les réalités du marché, être attractive et assurer une expérience concluante qui donne envie d'adhérer à l'organisation.



Les étudiants : potentiel de talents pour demain, les étudiants constituent une clientèle à ne pas négliger pour la fonction RH. Les étudiants s'attendent à pouvoir réellement découvrir la réalité des métiers pour lesquels ils se forment grâce aux organisations. L'offre RH doit donc générer de l'information au plus proche de la réalité des métiers,

45

pourvoir des expériences de stage ou d'alternance qui soient de véritables vecteurs de confirmation ou d'infirmation du choix professionnel, et initier au plus tôt le lien avec les potentiels candidats du futur, par une présence effective au cours de la formation. Par extension, les centres de formation (écoles, universités, organismes de formation) doivent également se sentir considérés afin de faciliter la création du lien avec les étudiants. 

Les fournisseurs : si la fonction RH peut être cliente de certains fournisseurs, elle doit pourtant considérer les besoins de ces derniers pour fournir une offre à la hauteur des attentes de l'ensemble des parties prenantes. Avec ses prestataires, la fonction RH doit opérer à une définition claire et précise de ses attentes afin que ceux qui seront mobilisés dans l'opérationnalisation de l'offre soient sur la même ligne de conduite. L'offre RH doit donc pouvoir être « appropriable » par les différents prestataires externes engagés afin d'assurer de manière efficiente la réussite de la stratégie RH envisagée.



Les collectivités et branches professionnelles : au-delà du seul contexte de l'entreprise, certaines institutions sont directement en lien avec les organisations. Au sein d'un territoire, une collectivité peut avoir pour attente de la part d'une entreprise qu'elle soit pourvoyeuse d'emplois et participe au rayonnement d'une zone géographique. Au sein d'une branche professionnelle, les acteurs peuvent attendre une participation active des entreprises adhérentes pour assurer la cohérence des dispositifs réglementaires avec l'évolution des métiers de la branche, faire vivre la filière de métier en exprimant les besoins en termes de formation et de compétences, participer à l'attractivité des métiers et offrir une main-d'œuvre disponible pour des métiers avec des débouchés en termes d'emplois. L'offre RH doit donc être en mesure de prendre en considération ces différentes attentes par une présence auprès de ces différents acteurs, toujours dans le but d'atteindre les objectifs fixés en termes d'attractivité et de fidélisation des talents.



Les investisseurs ou actionnaires potentiels : au même titre que les dirigeants et actionnaires, les investisseurs attendent une démonstration de performance en termes de politique RH avant d'engager des capitaux au sein de l'organisation. L'offre RH doit donc faire preuve de sa capacité à mener des actions efficientes qui génèrent un retour sur investissement, et être en mesure de le communiquer avec conviction.



Le « grand public » : à l'heure de la médiatisation et de l'information instantanée, la perception de l'image publique de l'entreprise constitue un enjeu fort pour sa pérennité.

46

Si le public ne constitue pas, à proprement parler, un client de la fonction RH, les actions entreprises en termes de gestion des ressources humaines doivent veiller à la perception que pourraient avoir les individus au risque de ternir la réputation de l'organisation. L'offre RH doit ainsi être élaborée de manière à favoriser l'image de l'entreprise au mieux, ou à ne pas faire parler d'elle au pire.

Clients Externes

Clients Internes

Figure : Les clients de la fonction RH31

II.

Les enjeux actuels du marketing RH : Au-delà de la difficulté de conjuguer les attentes de l'ensemble de ses clients, la fonction

RH doit être en mesure de se saisir des enjeux actuels qui font évoluer les modes de conception du travail et de pensée, mais aussi de prendre en compte des problématiques individuelles et

31

Brillet F. et Gavoille F., ‘’ Marketing RH ’’, 2017, Dunod

47

collectives, et d'intégrer les évolutions de la technologie et les nouveaux types de relations professionnelles qui s'établissent. S'engager dans une démarche de marketing RH, pour proposer une offre RH en adéquation avec le marché, nécessite en préambule de prendre en considération certains enjeux exposés ci-après. En identifiant l'importance de concevoir une démarche de marketing RH, il sera nécessaire d'aborder la question des conditions de mise en œuvre d'une telle démarche. 1. Enjeux organisationnels : La question de la satisfaction des attentes des clients présente un certain nombre d'enjeux pour les organisations. Si la fonction RH cherche à réussir son orientation client, c'est en premier lieu pour optimiser sa performance et assurer la satisfaction de la direction et des actionnaires. Ceci suppose des ressources humaines impliquées, motivées, engagées professionnellement et compétentes dans les tâches et activités qui leur sont confiées. La fonction RH fait aujourd'hui face à un changement de rapport au travail, conséquence d'une transformation longue qui s'est opérée entre les années d'après-guerre de plein-emploi à nos jours, où les crises successives ont généré un désenchantement par rapport au travail et l’assurance de conserver sa place dans l'organisation. Avec l'accroissement de la compétition entre les entreprises, la mondialisation et l'évolution technologique qui a remplacé progressivement un certain nombre de métiers, la fonction RH doit faire face à une perte de sens au travail qui se traduit par une baisse de productivité, de l'absentéisme qui glisse petit à petit vers un désengagement professionnel et une augmentation du turnover. La relation salariale a très largement évolué, et les nouvelles générations notamment n'hésitent plus à aller chercher ailleurs la satisfaction des attentes qu'elles n'obtiennent pas dans leur emploi. Ainsi, la fonction RH doit relever le défi de réussir à conjuguer la prise en compte de l'ensemble des attentes des salariés pour permettre l'atteinte des résultats fixés par l'organisation. Réussir son orientation marché relève aujourd'hui d'une capacité à proposer une offre RH de référence qui participe à la quête de sens au travail et qui donne envie de s'investir dans son organisation. Ainsi, de nouveaux défis apparaissent pour les organisations au titre desquels on notera, entre autres, la question de la fidélité, de l'attractivité, de l'engagement, de la motivation, de la satisfaction, etc. Ces défis présentent de nombreux enjeux, mesurés par des indicateurs précis : absentéisme, turnover, baisse de productivité, désengagement et désenchantement des employés, etc. Si l'on reprend par exemple l'enjeu de la fidélité, il est clair que la question de la marque employeur 48

est importante. Plusieurs interprétations de la notion de fidélité à la marque employeur peuvent être données. La marque employeur détient donc un rôle stratégique dans la fidélité à l'organisation. Elle constitue un levier stratégique, tout en représentant un élément clé de l'innovation RH, d'une part et un élément important dans la prise de décision et la détermination des choix stratégiques, d'autre part. II est donc important de travailler sur l'identité de cette marque employeur et ceci ne peut s'effectuer sans la prise en compte de la culture d'entreprise dont elle fait partie intégrante. On pourrait ainsi considérer que l'identité de la marque employeur s'intéresse plus à l'organisation et à ses membres alors que l'image de la marque employeur pourrait plutôt s'intéresser aux autres parties prenantes. Pour cela, le DRH doit être vigilant sur le fait que pour travailler sur l'identité de la marque employeur, il devra offrir une palette de produits et de services tout en travaillant sur la communication auprès des clients internes qui seront en définitive les consommateurs finaux de cette offre. Lorsque le DRH s'intéressera à l'image de la marque employeur, ses actions seront alors plus orientées vers les perceptions et les attitudes des autres parties prenantes. Une association étroite pourra alors se faire entre services marketing et ressources humaines. En définitive, ce qu'il faut bien comprendre, c'est que si l'on s'intéresse à l'identité ou l'image de marque, la communication sera alors une des politiques du mix utile à développer tant sur la question de l'émission (de la part de l'organisation et de la DRH) que de la réception (clients internes et parties prenantes). Dans ce cadre, plusieurs éléments peuvent venir troubler cette communication comme l'attitude et le comportement des employés, les actions des entreprises concurrentes, les pratiques sectorielles, ou bien l'interprétation des clients internes autres que ce qui avait été prévu...

2. Enjeux stratégiques : Le marketing RH peut, dans un contexte d'hyper compétitivité, constituer une nouvelle source d'avantage concurrentiel. On observe que bien souvent les organisations déploient des dispositifs de gestion très complexes pour optimiser leurs coûts ou leurs processus afin d'augmenter leurs performances. Toutefois ceci peut avoir des conséquences en termes de choix stratégiques et de comportements sur les marchés qui ne répondent pas aux attentes et aux besoins des employés. Dans ce cadre, rajoutons parfois que certains employés détenteurs de compétences spécifiques opèrent des choix en matière de recherche d'emploi ou d'organisations nouvelles qui dépassent 49

le simple fait de l'activité et de la rémunération. De cette façon, les organisations, en travaillant sur le marketing RH, considèrent que le dispositif proposé peut constituer un enjeu en termes de détention d'un avantage concurrentiel. L'organisation part du principe que les collaborateurs peuvent constituer des ressources internes stratégiques. Mais afin d'acquérir et de maintenir ces ressources, la fonction RH doit relever un ensemble de défis qui relèvent d'une démarche stratégique de marketing RH telle que nous l'avons défini. Pour ne citer que quelques exemples, la fonction RH doit notamment : — Faire face à la guerre des talents, trouver des solutions aux difficultés de les attirer au sein de son territoire, à la pénurie de main-d'œuvre, à la recherche de compétences clés et rares avec la contrainte de se faire rencontrer offre et demande d'emploi. —Etre désormais en capacité d'individualiser les actions pour cibler les candidats qu'elle souhaite attirer au moyen d'une GRH à la carte qui engendre dès lors une problématique de coût et un risque de ne pas avoir un retour sur investissement. — Développer une réelle veille concurrentielle sur le marché de l'emploi pour savoir se situer par rapport aux autres acteurs de son secteur et rester dans la course de l'attractivité et de la fidélisation. — Réussir à considérer les collaborateurs comme une réelle ressource stratégique à l'organisation. Ceci implique de faire accepter que l'on ne fidélise pas tout le monde mais plutôt ceux qui détiennent les compétences clés, et avec la difficulté de maintenir l'équité au sein de l'organisation. 3. Enjeux sociaux, sociétaux et politiques : Nous considérons que le marketing RH permet de révéler des enjeux sociaux, sociétaux et politiques majeurs. Ceci semble cohérent puisqu'il s'intéresse et s'adresse à beaucoup d'autres acteurs que les seuls collaborateurs dans les organisations. Rappelons également que l'on se trouve actuellement dans un contexte de crise de l'État providence qui se manifeste par un désengagement progressif de l'État dans différents domaines et dans le financement d'actions sur lesquelles il était très présent. Ainsi, il est possible d'identifier de nombreux éléments qui pourraient, dans une politique de marketing RH, répondre à ces différents types d’enjeux : — Un dispositif de formation dans l'entreprise, destiné à développer les compétences des collaborateurs, peut répondre à des enjeux sociaux importants en termes d'employabilité. Certaines entreprises n'hésitent à proposer des actions de formation 50

sans lien direct avec l'activité ou les compétences qui leur seront utiles demain, mais pour développer le portefeuille de compétences de ses collaborateurs dans un contexte où il devient difficile de leur proposer un emploi durable.

— Des pratiques de management destinées à opérer une vigilance sur l'équilibre vie professionnelle/vie privée, à donner de l'autonomie et faciliter la responsabilisation, à instaurer un climat de confiance, sont de nature à participer au développement des individus et à les inscrire dans un contexte plus large que celui de leur vie professionnelle.

L'équilibre vie professionnelle/vie privée32 « Il y a une importance prise par le management des équilibres qui se fonde sur l'idée que : "l'être humain est un écosystème qui trouve son équilibre dans une pluralité de sphères d'épanouissement, qu'elle soit professionnelle, artistique, familiale, sportive ou spirituelle » (Ballarin, 2015). Face aux changements profonds de son environnement, l'entreprise « doit adopter un management par les équilibres, c'est-à-dire miser sur l'équilibre de vie de ses collaborateurs comme levier de performance et de transformation." Un tel objectif passe par le développement d'innovations RH aussi bien sur le plan de l'organisation que de l'individu. »

— Des pratiques de management de la qualité, sécurité et conditions de travail sont également des dispositifs qui peuvent être naturellement intégrés dans la démarche de marketing RH et qui concourent à l'amélioration du bien-être au travail. Un management bienveillant et reposant sur des principes de communication non violente va également dans le même sens.

— La prise en charge d'actions envers les familles des collaborateurs via par exemple la politique de rétribution (aide financière au suivi d'études supérieures, validation des acquis professionnels, validation des acquis de l'expérience, ramassage scolaire des

32

Extrait de l'ouvrage Des risques psychosociaux et qualité de vie au travail, Brillet et al. 2017

51

enfants du personnel, etc.) sont également des actions du mix social importantes pour relever des enjeux sociaux et sociétaux.

4. Enjeux technologiques : Dans un contexte hyper digitalise et une évolution constante des technologies de l'information et de la communication, les organisations doivent être en permanence capables de s'adapter aux nouveaux besoins et nouvelles attentes que génèrent ces évolutions. L'utilisation des outils connectés, la place des réseaux sociaux, l'accroissement des possibilités qu'offrent les systèmes d’information des ressources humaines, et notamment dans la gestion du Big data comme source de données sont autant de révolutions auxquelles le marketing RH peut offrir une réponse pertinente, permettant ainsi de dégager un avantage concurrentiel. Bien prendre en compte son « public » et ses clients permet d'utiliser des outils connectés et des réseaux sociaux de manière pertinente pour faire valoir son offre RH dans l'ère numérique. En développant des techniques de veille et d'analyse du marché, les organisations peuvent être proactives dans la place du numérique dans le travail et dans l'appropriation des outils par les collaborateurs, mais également dans la construction de solutions numériques en cohérence avec les besoins et les attentes de l'organisation et des personnels, comme dans le télétravail. En adoptant des techniques de traitement des données fiables et valides grâce au marketing RH, les organisations peuvent également être en mesure d'utiliser le Big data pour mieux cibler l'offre RH à proposer pour chacun et participer à la recherche d'individualisation des pratiques, tout en anticipant les risques liés à la sécurité des données. Trop longtemps réduit au concept de marque employeur et aux seuls objectifs d'attractivité et de fidélisation, le marketing RH est une réponse beaucoup plus large aux enjeux qui concernent les responsables des ressources humaines dans les organisations. Sortir de cette conception signifie dépasser l'approche de communication organisationnelle et s'inspirer réellement des processus issus du marketing, en recherchant une orientation marché vers les clients de la fonction RH. En plaçant les clients internes et externes et leurs attentes au cœur du dispositif, le marketing RH va au-delà de la satisfaction des collaborateurs et de la séduction des candidats potentiels. II s'appuie sur une démarche stratégique qui tient compte des attentes et des besoins des dirigeants aux candidats en passant entre autres par les collaborateurs et les collectivités, mais aussi de l'environnement concurrentiel et du marché. II intègre une articulation des politiques RH en une offre qui correspond à l'opérationnalisation d'un processus visant à dégager de la 52

valeur. Le marketing RH doit permettre de dégager un avantage concurrentiel grâce à une gestion des ressources humaines efficiente, qui propose la meilleure solution pour réconcilier les attentes des parties prenantes. Face aux défis organisationnels, sociaux et technologiques qui pèsent sur les professionnels des ressources humaines, l'appropriation d'une démarche de marketing RH représente une solution novatrice et prometteuse. Le marketing RH peut devenir un processus et un dispositif de gestion pertinent, en mobilisant les apports du marketing et une vision « orientation marché ».

53

Chapitre 3 : Les apports du marketing RH :

Section1 : La fidélisation des salariés Le chapitre précédent avait pour objet, la présentation du principe du marketing des ressources humaines. Quant à ce chapitre, il développe le concept de fidélité. Nous allons à travers ce chapitre, essayer de définir le concept, et faire une comparaison entre la fidélité des clients et celle des salariés.

I.

La fidélité : La fidélité est un engagement a l’exclusivité, C’est aussi un attachement à ses devoirs et

ses affections, régularité à remplir ses engagements. En économie, la fidélité du consommateur désigne la régularité avec laquelle un client se présente dans un même commerce pour acheter les mêmes produits ou des produits de même marque. HERMAN ROGER est considéré comme le père, fondateur de la fidélisation des salariés. Nous allons dans un premier temps, exposer la fidélité en marketing et les différentes transpositions possibles, avant de donner une définition de cette notion en ressources humaines. 1. La fidélité selon le marketing : La fidélité selon le point de vue du marketing, les entreprises l’ont très bien compris, il est moins coûteux de fidéliser un client que d’en rechercher un autre et qu’un client fidèle produit davantage de chiffre d’affaires qu’un client occasionnel. Et un client fidèle, c’est plusieurs clients. Dans un contexte purement commercial, le terme fidélité décrit la volonté d’un client à rester en relation avec une entreprise sur le long terme, à acheter et utiliser ses services de manière régulière et exclusive, à recommander des produits de l’entreprise à des amis et connaissances. Par contre, la fidélité à une marque dépasse le seul comportement, elle comprend aussi une certaine préférence, attirance et des intentions futures. Richard Oliver souligne que les consommateurs deviennent d’abord fidèles de façon cognitive, percevant, à partir d’informations sur ses caractéristiques, qu’une marque est préférable à ses concurrentes. La seconde étape est la fidélité affective, dans laquelle le client développe une attirance pour une marque en se basant sur une utilisation satisfaisante et répétée. Ce genre d’attitude est difficile à réfléchir de la part des concurrents. La troisième étape est la fidélité conative, qui représente 54

l’engagement du client à racheter la même marque, menant à la quatrième étape, la fidélité d’action, dans laquelle le client démontre un comportement de rachat constant. 2. La transposition : La transposition de ces étapes, en GRH se limite aux deux premières étapes vues que la troisième et quatrième sont insignifiantes pour les RH. Pour VALLA (1995) la stabilité du salarié dans l’entreprise n’est pas forcement représentative d’un état de fidélité dans la mesure où « La durée des relations ne peut être considérée comme un bon indicateur de la nature des relations entre les acteurs ». Mais tout de même, on peut transposer les dernières étapes de rachat et rachat constant, MEYSSONNIER (2005) considère que le salarié poursuit son attachement à long terme avec l’organisation pour deux raisons : soit parce qu’il le veut, soit parce qu’il se sent obligé. MOULINS (1998) définit la fidélisation comme « Une volonté engagement psychologique et comportemental d’ancrer la relation commerciale dans la durée par la constitution et le développement d’une histoire et d’un actif commun ». Dans cette optique, la fidélité est comportementale (fréquence, ou rythme d’achat) et attitudinale (attitude favorable envers la marque). Une approche en termes d’attitude permet d’explorer la fidélité de manière plus précise quant à l’explication du comportement de la personne fidèle. La fidélité peut être considérée comme la volonté réelle du salarié à travailler dans une entreprise et de résister aux opportunités externes.

Deux dimensions de la relation client fournisseurs peuvent être discutées, la

dimension par ’’obligation’’, et la dimension ’’désir’’. Par obligation, c’est lorsqu’un client est t’obligé d’acheter du même fournisseur, comme l’exemple d’une personne qui achète une machine à café Nespresso et par la suite, l’achat de capsule de la même marque devient obligatoire. Pour ce qui est des relations durables, ou à long terme il puise ses origines du passage d’un marketing transactionnel à un marketing relationnel Morgan et Hunt (1994, p.22) définissent le marketing relationnel comme « l’ensemble des actions marketing visant à établir, développer et maintenir des relations d’échange fructueuses ». On peut transposer ce marketing relationnel à la relation salarié-entreprise : il s’agit de créer un lien de confiance au-delà de la relation de travail.

55

Figure 133 : Sources d’attachement à l’entreprise : • choix

• utilité

La fidélité

La rétention

L’inertie

Le dévouement

• vision partagée

• contrainte

À partir du schéma ci-dessous Quatre formes d’attachement apparaissent : la fidélité, la rétention, le dévouement et l’inertie (Meyssonnier, 2005). La fidélité : Correspond à la volonté personnelle du salarié d’entretenir la relation et de l’idée qu’il se fait de son entreprise : le salarié décide d’une manière libre, en sachant a quoi il peut s’en tenir de rester dans l’organisation et se sent en adéquation avec l’entreprise et ses valeurs. La rétention : L’attachement est en général stimulé par un raisonnement ou un « calcul » personnel au sens de la théorie des avantages comparatifs de Becker (1960). Le dévouement : résulte d’une sorte de « conscience professionnelle » de l’individu, poussée à l’extrême. La relation avec l’organisation est soutenue par des barrières qui sont perçues par le salarié comme étant primordiales pour lui. L’inertie : l’individu ne ressent ni une grande liberté de choix à poursuivre la relation, ni un fort attachement aux valeurs de l’entreprise. C’est un sentiment plutôt neutre. Il a l’air de s’être attaché à l’entreprise au fil du temps, par habitude et par facilité. (La crainte de tout recommencer à zéro). Contraint de rester car tout changement suppose des efforts, il perçoit 33

Brillet F. et Gavoille F., ‘’ Marketing RH ’’, 2017, Dunod

56

une certaine utilité à s’attacher à son entreprise du fait de la commodité d’emploi. Le salarié semble être dans un état de passivité (Thévenet, 1992). Par ailleurs, Selon Frederick Reinhold, (auteur de l’Effet loyauté) « seules quelques entreprises considèrent les clients comme des rentes » et c’est de là qu’un client fidèle peut signifier pour l’entreprise une source régulière de revenus. II.

Définition de la Fidélité selon les ressources humaines : La fidélité peut être définie comme un attachement à ses devoirs et ses affections, régularité

à remplir ses engagements. Paillé (2004) souligne que les ouvrages spécialisés en gestion des ressources humaines traitent peu, le concept de fidélisation des salariés. Et surtout, il est rare de trouver une définition de cette notion (Colle, 2006). DUTOT (2004) considère que «la fidélité du salarié à l’entreprise correspondrait à la relation de confiance qui unit le salarié à son organisation et qui s’exprime par sa résistance à l’adoption d’un comportement opportuniste face à une offre d’emploi externe ». Cette définition nous semble peu exacte, la confiance n’est pas un indicateur de fidélité, nombreux sont les salariés fidèles, même en absence de confiance. Prenons le cas des finances ou, les métiers ou il y a possibilité que le salarié ne soit pas honnête, même en cas ou ce salarié et fidèle à son employeur il peut tromper sa confiance. Selon PERETTI (2005) un salarié fidèle est celui qui présente « une ancienneté significative dans l’entreprise, une très faible propension à rechercher et à examiner les offres d’emploi externes et, d’une façon générale, un sentiment d’appartenance fort ». Paillé critique cette définie, pour sa simplicité. Colle (2006) définie la fidélité étant « une attitude dans laquelle se trouve une personne ayant un sentiment d’appartenance fort et une très faible propension à rechercher et à examiner les offres d’emploi externes. » Cette dernière définition, fait ressortir les deux aspects de la fidélisation en marketing, le comportemental et l’altitudinal.

57

III.

Le point commun du marketing et des ressources humaines : La dernière définition nous semble la plus adapter, et ressort que les deux aspects de la

fidélisation, qui sont l’attitude et le comportement nous allons développer ces deux dimensions. 1. L’attitude : L’attitude est définie « l'état d'esprit » d'un sujet (ou un groupe) vis-à-vis d'un autre objet, d'une action, d'un individu ou d'un groupe. Le savoir-être de quelqu’un. L'attitude est un concept indispensable dans l’explication du comportement social et une notion nécessaire dans l'explication des réactions devant une tâche. Il existe autant de définitions de la notion d'attitude que d'auteurs. Par exemple GORDON ALLPORT définit la notion d'attitude comme étant « un état mental et neuropsychologique de préparation de l'action, organisé à la suite de l'expérience et qui concerne une influence dynamique sur le comportement de l'individu vis-à-vis de tous les objets et de toutes les situations qui s'y rapportent ». Ainsi, une attitude est avant tout une disposition de l’esprit précédant un éventuel comportement (Allport, 1935). Pour LOUART (1999) les attitudes sont définies comme des réactions indicatives qui se manifestent sous forme de croyances, de sentiments ou de volontés d’agir. 2.

Le comportement :

Expliquons le comportement, par l’utilisation de la Théorie du Comportement Planifié (TCP) proposée par et celle développée par AJZEN (1985, 1987, 1988, 1991) comme une amélioration de la Théorie de l’action raisonnée. La théorie (TCP) postule que le comportement humain, pour être effectif, doit d’abord être décidé/planifié, d’où le nom de théorie du comportement planifié. Et pour être décidé, trois facteurs sont nécessaires : 1. Des jugements sur la désirabilité du comportement et de ses conséquences. 2. Des considérations sur l’influence et l’opinion des proches sur le comportement. 3. Des croyances sur la capacité du sujet à réussir le comportement.

58

L’approche du comportement planifié ne se contente plus de jugements affectifs, mais tient compte également de la représentation cognitive de l’intention. AJZEN (1991) considère que celle-ci «se rapporte au sentiment qu’a une personne de la facilité/difficulté d’effectuer le comportement souhaité ».34

Attitude vers le comportement

Norme subjective

Perceptiond de controle comportal

Comportement

Intention

Il existe une relation entre l’attitude et le comportement. L’attitude est considérée en générale comme le prédicateur du comportement. IGALENS (1999) souligne que l’utilisation de l’attitude comme prédicateur du comportement doit être entourée de nombreuses précautions méthodologiques. On estime aussi, que la relation entre l’attitude et le comportement, a un lien avec le temps. Le tableau ci-dessus met en évidences les convergences du marketing et des ressources humaines

34

Brillet F. et Gavoille F., ‘’ Marketing RH ’’, 2017, Dunod

59

Tableau : Une convergence des enjeux de la fidélisation en marketing et en GRH (Colle, Merle 2005) 35

Marketing

-une

GRH

réceptivité

accrue

aux -coût important du turnover

actions marketing de la marque Rentabilité performance

-un salarié fidèle est plus

ou -les clients fidèles sont plus impliqué rentables

que

les

clients

occasionnels

-une moindre réceptivité aux -une réponse aux pénuries de actions Stabilité

des main-d’œuvre annoncées

marketing

concurrents -chiffre

d’affaires

minimum

garanti

-les clients fidèles sont la source -la d’une bouche à oreille positif

présence

de

salariés

fidèles contribue à l’image positive de l’entreprise

Image

On peut distinguer de dimensions de fidélité, la volonté de rester et d’implication et celle de la volonté de départ. Les entreprises ont mis en place plusieurs outils pour retenir ses clients internes, et donner une bonne image employeur d’elle. Le chapitre suivant développe, les différents moyens et outils ainsi que les raison….

35

Le marketing des ressources humaines - cloudfront.net https://d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/.../53df993876e63....

60

Section 2 : Le développement de la marque employeur I.

Le concept de la marque employeur 36 : Le terme d’Employer brand a été cité pour la première fois par SIMON BARROW,

président de People in Business dans une conférence en 1990. En décembre 1996, SIMON et BARROW et, SENIOR FELLOW au sein de London Business School, définissent le concept dans le « Journal of Brand Management », comme « l’ensemble des avantages fonctionnels, économiques et psychologiques des emplois que propose une entreprise en tant qu’employeur ». Didier Pitelet, alors Président de Guillaume TELL (Publicis), a introduit le concept en France, en déposant le mot marque employeur en 1998. Il en donne la définition suivante : « Le concept de marque employeur est la synthèse de ce que les Dirigeants d’une entreprise décident de partager avec l’ensemble de l’écosystème pour exprimer leur vision, les valeurs et le positionnement, et la dimension durable et sociale de leur politique RH ». Cette définition a été complétée par SERGE PANCZUK et SEBASTIEN POINT pour mettre en évidence l’importance du rôle des salariés mais également celui des autres parties prenantes. Selon eux, la marque employeur est « un processus par lequel les salariés internalisent l’image de marque désirée et sont motivés pour projeter cette image aux clients et autres parties organisationnelles ». Pour PHILIPE LIGER, il s’agit grâce notamment à des innovations sociales et des innovations d’organisation de développer une relation durable et de plus en plus individualisée avec les collaborateurs. Il s’agit également de faire de l’entreprise un employeur attractif et de son nom une véritable marque, associée à de vraies valeurs. RUCH37 aux Etats-Unis, précise que la marque employeur (Employer branding) est l’image de l’entreprise vu à travers les yeux des salariés et de ses candidats potentiels. Il explique que cette image est intimement liée à l’expérience professionnelle. Il fait référence en particulier aux éléments qui permettent de se sentir bien dans une entreprise en incluant les éléments tangibles comme le salaire et les éléments intangibles comme la culture et les valeurs de l’entreprise. Pour MINCHINGTON38, la marque employeur (Employer branding) est l’image d’une organisation où il est agréable de travailler dans l’esprit des employés et des principaux

DURONI A., ‘De la marque employeur aux nouveaux enjeux RH’, p.12.13 Ruch (2002), Employer brand evolution.www.versantsolutions.com 38 Minchington, B. (2010), Employer Brand leadership. A Global Perspective, Collective Learning Australia. 36 37

61

intervenants du marché externe (candidats actifs et passifs, clients et autres parties prenantes clés).  La marque employeur s’articule autour de 3 axes principaux : 

L’offre RH de l’entreprise Ce sont ses valeurs et sa culture de l’entreprise, les possibilités d’évolution ou les opportunités des mutations qu’elle propose, ses pratiques manageriels.



L’image de l’entreprise à l’interne. C’est non seulement sa communication interne ce que l’entreprise souhaite dire d’elle à ses employés mais également la perception que les employés ont de l’entreprise.



L’image de l’entreprise à l’externe :

C’est la manière dont l’entreprise est perçue par ses partenaires, les futurs candidats et même le grand public. C’est en quelque sorte la réputation d’une entreprise.

II.

Le rôle de la marque employeur 39 : La marque employeur constitue le meilleur moyen de se faire connaître comme «

employeur de référence » chez lequel il fait bon travailler et ainsi, lutter contre une pénurie de talents. A travers elle, les entreprises vont pouvoir communiquer sur leur vision, leur promesse, leur culture, et leurs valeurs. Bien connaitre sa marque employeur, c’est en faire un élément de différenciation. La marque employeur permet de faire la promotion de l’ensemble des valeurs de l’entreprise. Cela passe par une profonde connaissance de l’entreprise, de son histoire, de sa culture, des femmes et des hommes qui la composent... « Il s’agit d’identifier ses forces et ses faiblesses pour ensuite pouvoir mettre en avant une identité forte et originale, et non pas faire uniquement la promotion de valeurs évidentes et communes à toutes les organisations comme le respect de l’environnement ou de l’humain »  La marque employeur permet de :

39

DURONI A., ‘De la marque employeur aux nouveaux enjeux RH’, p. 13 ,14

62

 Diminuer les coûts en misant sur les talents en interne et ainsi éviter des recrutements. Panczuck, Point40.  Augmenter la fidélisation des collaborateurs et le sentiment d’appartenance, Liger41.  Attirer et améliorer la proportion de candidats avec un profil adéquat  Aider les collaborateurs à intégrer les valeurs de la société  Comprendre la mission de l’entreprise et y adhérer  Servir la stratégie business

III.

L’évolution de la marque employeur : 1998/2010 :

42

En dix ans, la marque employeur est passée d'un sujet de congrès de DRH à une stratégie de communication corporate qui utilise tous les leviers du marketing. 12 ans après la création du concept, la Marque Employeur a définitivement tourné le dos à la communication RH (dimension très restrictive, et souvent réduite uniquement à la communication de recrutement) pour englober une véritable logique de posture employeur. Cela devient un enjeu de gouvernance. Bien que l’on parle déjà de guerre des talents dès 1997, les projets de marque employeur des entreprises se limitent souvent à des activités traditionnelles de ressources humaines comme le recrutement, la communication, la motivation et la rétention. En 2001, DELL et AINSPAN43 introduisent la notion d’engagement des employés à travers la marque. Progressivement, les entreprises accordent de l’importance à figurer dans les classements employeur. En 2006, on pouvait lire le message suivant du DRH sur le site Internet de Danone : « Je voudrais que Danone soit l’employeur préféré pour tous les niveaux d’employés, des Directeurs Généraux jusqu’aux jeunes managers. Cela veut dire tout simplement que les jeunes diplômés et les professionnels qui travaillent ou non chez nous à qui on poserait la question où souhaiteriez-vous travailler ? citent spontanément DANONE parmi leur premier choix ». Il s’agissait, en effet, de mieux répondre aux attentes des collaborateurs, mais aussi de séduire les futurs collaborateurs en mettant en avant les plus beaux atouts de l’entreprise. La marque employeur propose en effet cette logique de cohérence entre les différentes actions

Panczuck, S., Point, S., ‘Enjeux et outils du marketing RH’, 2008, Eyrolles Liger, P., ‘Le Marketing des Ressources Humaines’, 2007, Dunod 42 DURONI A., ‘De la marque employeur aux nouveaux enjeux RH’, p. 14. 15 43 Dell.D. et Ainspan, N., ‘Engaging employees through your brand’, 2001, Conference Board Report 40 41

63

internes et externes grâce à un message commun et à la diffusion d’un projet lisible par toutes les parties prenantes. La marque employeur est aujourd’hui au cœur des enjeux de réputation des grandes entreprises. Elle apparaît dans les stratégies RH et dans les organigrammes des grands groupes. Ces derniers se sont, en effet, enrichis d’une nouvelle fonction : Directeur ou Responsable de la marque employeur.

64

Conclusion Générale L’objectif central du marketing RH est de communiquer sur les actions de la direction des ressources humaines, autrement dit, sur la politique RH de l’entreprise en mettant en avant des valeurs et des initiatives liées au capital humain. Par conséquence et pour faire face à la concurrence acharnée sur les profils importants, les sociétés sont confrontées obligatoirement à une guerre de talents. D’où le changement de stratégie effectuée par certaines structures au niveau de leur gestion RH. Les entreprises sont alors obligées à mieux se vendre pour séduire les cadres avec leurs politique RH. Ainsi, pour attirer et convaincre les meilleurs profils, l’entreprise va devoir expliquer et apprendre à utiliser les techniques issues du marketing comme elle le ferait pour attirer les clients vers sa marque ou son produit. La mission de l’entreprise serait donc d’attirer de nouveaux talents tout en fidélisant les salariés internes. Cette démarche met les RH dans une vision stratégique à long terme et oblige l’entreprise à revoir son image d’employeur en fonction des valeurs qu’elle veut partager avec ses futurs collaborateurs considérés comme des clients externe. La communication joue un rôle primordial dans le marketing des ressources humaines, pour cela, l’image que l’entreprise véhicule doit être identique à celle qui est vécu par ses propres salariés. Alors l’objectif primordial du marketing des ressources humaines est d’attirer de nouveaux talents, tout en fidélisant les clients internes.

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BIBLIOGRAPHIE Ouvrages et articles :  LIGER P., ‘’Le marketing des ressources humaines’’, 2007, DUNOD.  PANCZUK S., ‘’Enjeux et outils de marketing RH’’, 2008, EYROLLES.  KOTLER P., ’’Principes de marketing’’, 2007, PEARSON EDUCATION.  KOTLER Ph.et DUBOIS B., ’’Marketing management’’, 10éme éditions, Publi Union 2000, p40.  LAMBIN J., ‘’le marketing stratégique, 4éme édition, 1998, Ediscience.  KRIEF B., ‘’le marketing en action’’, 1970, Fayard  WEBSTER F., ‘’Social aspects of marketing’’, Prentice hall, 1974, p. XIII.  COLLE R., et MARLE A., dans un article sur ‘’ l’appropriation des outils marketing de fidélisation en GRH : le cas d’une taxinomie des stratégies de personnalisation’’ p.4.  PHILIPE LIGER, ‘’le marketing des ressources humaines : attirer, intégrer et fidéliser les salariés.’’ ; 2éme Edition DUNOD 2007, p.6

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 Librement adapté de Per-Olf Berg, p.566.  S. PANCZUK et S. POINT, ‘’Enjeux et outils du marketing RH : Promouvoir et vendre les ressources humaines’’, Editions EYROLLES, EDITIONS D’organisation 2008, p.34, 35.  PANCZUK S. et POINT S., op.cit. page 43.  PANCZUK S. et POINT S., op.cit. page 72.  PANCZUK S. et POINT S., op.cit. page 67.  PANCZUK S. et POINT S., op.cit. page 69.  PANCZUK S. et Point S., ‘’Enjeux et outils du marketing RH’’ promouvoir et vendre les ressources humaines 2008.

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 PANCZUK S. et Point S., ‘’Enjeux et outils du marketing RH’’ promouvoir et vendre les ressources humaines 2008.  PANCZUK S. et POINT S., op.cit. Page 76.  PANCZUK S. et POINT S., op.cit. page 93.  SANAE EL HACHOUMI, op.cit. page 14.  EL IDRISI Z., op.cit., page 33.  Brillet F. et Gavoille F., ‘’ Marketing RH ’’, 2017, Dunod Extrait de l'ouvrage Des risques psychosociaux et qualité de vie au travail, Brillet et al. 2017.  Brillet F. et Gavoille F., ‘’ Marketing RH ’’, 2017, Dunod.  Brillet F. et Gavoille F., ‘’ Marketing RH ’’, 2017, Dunod.  Agnès DURONI, De la marque employeur aux nouveaux enjeux RH, p.12.13.  Minchington, B. (2010), Employer Brand leadership. A Global Perspective, Collective Learning Australia.  Agnès DURONI, De la marque employeur aux nouveaux enjeux RH, p. 13.14.  Panczuck, S., Point, S. (2008), Enjeux et outils du marketing RH, Eyrolles.  Liger, P. (2007), Le Marketing des Ressources Humaines, Dunod.  Agnès DURONI, De la marque employeur aux nouveaux enjeux RH, p. 14. 15.  Dell.D. And, Ainspan, N .2001 Egaging employees through your brand. Conférence Board Report. 68

Mémoires :  EL HACHCHOUMI S., Le Marketing des Ressources Humaines en Hôtellerie, cas de complexe Touristique Agador et Pueblo Tamlelt à Agadir, Université Mohammed 5 Souissi Rabat faculté sciences juridiques économiques et sociales, mémoire, 2011, page 11 ,37.

Webographie :  http://www.greatplacetowork.fr meilleures-entreprises.com  Le marketing des ressources humaines - cloudfront.net https://d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/.../53df993876e63....  Ruch (2002), Employer brand.evolution.www.versantsolutions.com

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Table des matières  Dédicaces………………………………………………………..............1  Remerciement……………………………………………………...........2  Introduction générale................................................................................4 - Chapitre 1 : Fusion entre le marketing et RH……........………….6 Section 1 : Définition : marketing et GRH………...………….....6 I.

Définition de marketing………………………………………………....6

II.

Qu` est-ce que la gestion des ressources humaines …………………. ...7

III.

Marketing des Ressources humaines …………………………………...8 Section 2 : Les fondements du Marketing RH…………………. 11

I.

Nouvel environnement, nouvelles attentes ………………………..........11

1 Les ressources humaines face à des dilemmes ou des tensions sociales…...12 2 L’évolution des attentes des salariés ……………………………………….13 3 Quand le salarié prend le contrôle de son employabilité……………….......14 II.

L’insuffisance du directeur des RH..........................................................16

1 Les multiples champs d’intervention de la DRH...........................................16 2 De la technicisation à la dimension stratégique de la fonction RH...............19

III.

Conjuguer RH et marketing ……………………………………………21

1 Le marketing RH n’est pas du marketing social ……………………..........21 2 Le marketing RH n’est pas du marketing interne, mais il s’en inspire ……22 3 Le marketing RH au croisement du marketing, des RH et de la stratégie…24

70

Section 3 : Les nouveaux défis de marketing RH……................28 I.

Le défi de la marque employeur…………………………………….... .28

II.

Le défi de la diversité interne ………………………………….............29

III.

Le défi de l’image de la fonction RH …………………………….........29 - Chapitre2 : L’importance du marketing RH …………………….31 Section1 : La démarche du marketing RH ……………………..32

I.

Marketing stratégique des ressources humaines ……………………….32

1 Segmentation …………………………………………………………........32 2 Ciblage.......................................................................................................... 36 3 Positionnement……………………………………………………………...37 II.

Marketing Mix ………………………………………………………...39 Section 2 : Les rôles et les enjeux actuels du marketing RH …..42

I.

Mieux prendre en compte les attentes des clients et des parties prenantes...................................................................................................42

1 Les clients internes…………………………………….................................44 2 Les clients externes ………………………………………………...............45 II.

Les rôles et les enjeux actuels du marketing RH ……………………….47

1 Enjeux organisationnels ………………………………………………........48 2 Enjeux stratégiques ………………………………………………………...49 3 Enjeux sociaux, sociétaux et politiques ……………………………………50 4 Enjeux technologiques …………………………………………………......52 - Chapitre3 : Les apports du marketing RH …………………….....54 Section1 : La fidélisation des salariés ................................……..54 I.

La fidélité ………………………………………..............……………...54

1 La fidélité selon le marketing………………………………………….........54 2 La transposition ………………………………………………………….....55 II.

Définition de la Fidélité selon les ressources humaines ……......………57 71

III.

Le point commun du marketing et des ressources humaines……….......58

1 L’attitude……………………………………………………………….......58 2 Le comportement…………………………………………………………..58 Section 2 : Le développement de la marque employeur..............61 I.

Le concept de la marque employeur........................................................61

II.

Le rôle de la marque employeur..............................................................62

III.

L’évolution de la marque employeur : 1998/2010..................................63

 Conclusion générale................................................................................65  Références bibliographiques...................................................................66  Table des matières ...............………………………………………......70

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73