Markteinführung neuer Produkte 9783835096431, 3835096435 [PDF]

Zitiervorschau

Jutta Kuhn Markteinführung neuer Produkte

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Jutta Kuhn

Markteinführung neuer Produkte Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Dr. h.c. Christian Homburg

Deutscher Universitäts-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität Mannheim, 2007

1. Auflage Juli 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Frauke Schindler / Stefanie Loyal Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0856-4

Geleitwort

V

Geleitwort Es ist hinlänglich bekannt, dass in nahezu allen Branchen neu am Markt eingeführte Produkte häufig scheitern. Je nach Definition des Scheiterns gehen Schätzungen der Misserfolgsquoten von Werten bis zu 80% aus. Derartige Misserfolge können zum einen am Produkt selbst liegen. Es kann sich möglicherweise zu wenig vom Wettbewerb abheben. Darüber hinaus sind aber auch Fehler bei der Markteinführung denkbar. Die Arbeit von Frau Kuhn setzt an dieser Thematik an. Ihr geht es um eine umfassende Untersuchung der Markteinführung neuer Produkte. Im Kern steht hierbei die Untersuchung von Erfolgsfaktoren. Die bisherige wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der Markteinführung weist erhebliche Defizite auf. Obgleich sich bereits zahlreiche Arbeiten mit einzelnen Aspekten der Markteinführung beschäftigt haben, mangelt es an einer integrativen Auseinandersetzung mit den zentralen Erfolgsfaktoren. Die Arbeit stützt sich neben einer theoretisch-konzeptionellen Fundierung auf eine umfassende empirische Datenbasis, die über 170 Innovationen umfasst, die in den Markt eingeführt wurden. Hervorzuheben ist insbesondere der branchenübergreifende Ansatz. So sind die im Rahmen der Arbeit generierten Erkenntnisse sowohl im Industriegüter- als auch im Konsumgüterbereich gültig. Die Datengrundlage der Studie kann insgesamt als sehr überzeugend bezeichnet werden. Auf dieser Basis generiert die Arbeit eine Reihe von Erkenntnissen, die für Forschung und Praxis von großer Bedeutung sind. Ein erstes interessantes Ergebnis stellt die Tatsache dar, dass knapp 50% der Varianz des Erfolgs der Markteinführung durch produktbezogene Eigenschaften erklärt werden. Dieses Ergebnis verdeutlicht, dass die Innovation selbst von zentraler Bedeutung für den Erfolg der Markteinführung ist. Andererseits heißt dies jedoch auch, dass über die Hälfte des Erfolgs durch andere Faktoren erklärt werden kann. Insbesondere interessant sind daher die Ergebnisse, die sich auf das Management der Markteinführung beziehen. In diesem Modell wird klar gezeigt, dass die interne Adoption einer Innovation (z. B. durch die Vertriebsmitarbeiter) von zentraler Bedeutung für den Erfolg der Markteinführung ist. Im Gegensatz hierzu wirkt sich die Ressourcenausstattung nicht signifikant auf den Erfolg der Markteinführung aus. Ein wichtiger Effekt geht auch von der Förderung der Innovation durch das Top-Management aus. Insgesamt gelingt es der Autorin, einen hohen Teil der Varianz des Erfolgs der Markteinführung zu erklären. Offensichtlich ist es hier gelungen, die wesentlichen Erfolgsfaktoren einer Markteinführung zu identifizieren. Die Arbeit von Frau Kuhn liefert darüber hinaus eine wertvolle Typologisierung der Markteinführungsprojekte. Die identifizierten Typen unterscheiden sich in der Umsetzung der Markteinführung, aber auch in den Eigenschaften der eingeführten Produkte und der bearbei-

VI

Geleitwort

teten Märkte sowie im erreichten Erfolgsniveau. Hieraus lassen sich wertvolle Implikationen für das Management von Innovationen in der Unternehmenspraxis ziehen. Insgesamt legt Frau Kuhn eine theoretisch und methodisch anspruchsvolle Arbeit vor, die einen wesentlichen Beitrag zur Erweiterung des wissenschaftlichen Kenntnisstandes auf dem Gebiet der Markteinführung leistet. Darüber hinaus bietet die Arbeit der Unternehmenspraxis wertvolle Anregungen. Vor diesem Hintergrund ist der Arbeit eine weite Verbreitung in Wissenschaft und Praxis zu wünschen. Christian Homburg

Vorwort

VII

Vorwort Neue Produkte sind von hoher Relevanz für den langfristigen Unternehmenserfolg. Nur durch permanente Innovation können Unternehmen im Markt überleben und sich von Wettbewerbern differenzieren. Vor diesem Hintergrund investieren Unternehmen jährlich hohe Summen in das Innovationsmanagement. Hohe Misserfolgsquoten neuer Produkte belegen allerdings, dass viele Produkte in den Markt eingeführt werden, ohne sich dort durchzusetzen. Trotzdem ist die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der Markteinführung bislang noch lückenhaft. Daher besteht das Ziel dieser Arbeit in einer umfassenden Analyse der Markteinführung. Im Fokus stehen dabei die Identifikation von Erfolgs- und Einflussfaktoren der Markteinführung sowie die Bestimmung von Markteinführungstypologien. Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Tätigkeit als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Marketing I an der Universität Mannheim. Sie wurde im März 2007 von der Fakultät für Betriebswirtschaftslehre der Universität Mannheim als Dissertationsschrift angenommen. Ich möchte mich an dieser Stelle bei all denen bedanken, die zum erfolgreichen Abschluss meiner Arbeit beigetragen haben. Zunächst bedanke ich mich bei Herrn Prof. Dr. Dr. h.c. Christian Homburg für die fachliche Betreuung während des Promotionsprozesses. Zudem gilt mein Dank Frau Prof. Dr. Sabine Kuester für die zügige Erstellung des Zweitgutachtens. Darüber hinaus bedanke ich mich bei meinen Kollegen am Lehrstuhl für die gute Zusammenarbeit. Sie haben ein angenehmes Arbeitsumfeld geschaffen und mir einen permanenten Wissens- und Gedankenaustausch ermöglicht. Auch den wissenschaftlichen Hilfskräften des Lehrstuhles, die mich während des gesamten Prozesses und insbesondere in der Phase der Datenerhebung unterstützt haben, möchte ich meinen Dank aussprechen. Den Kollegen von Prof. Homburg & Partner danke ich für die gute und abwechslungsreiche Zusammenarbeit. Ein besonderer Dank gilt meinen Freunden und meiner Familie. Der größte Dank gebührt meinem Freund Thomas, der mir in guten, aber auch in schwierigen Phasen stets zur Seite stand und mir durch sein Verständnis und seine Geduld eine große Stütze war. Er hat außerdem durch seinen fachlichen Input und die kritische Durchsicht des Manuskriptes zum Erfolg der Arbeit beigetragen. Weiterer Dank gilt meinen Freunden, die während des Promotionsprozesses häufig auf mich verzichten mussten, aber immer wieder für den nötigen Ausgleich gesorgt haben. Schließlich danke ich meinen Eltern, die mir eine hervorragende Ausbildung ermöglicht haben und so den Grundstein für meine Dissertation gelegt haben. Jutta Kuhn

Inhaltsübersicht

IX

Inhaltsübersicht Inhaltsübersicht......................................................................................................................IX Inhaltsverzeichnis...................................................................................................................XI Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................XIII Tabellenverzeichnis.............................................................................................................. XV Abkürzungsverzeichnis..................................................................................................... XVII

1

2

Einleitung ...................................................................................................... 1 1.1

Relevanz der Untersuchung ....................................................................................... 1

1.2

Zielsetzung und Vorgehensweise der Untersuchung ................................................. 4

Grundlagen der Untersuchung ................................................................... 6 2.1

3

4

5

Begriffliche Grundlagen der Untersuchung ............................................................... 6

2.2

Literaturbestandsaufnahme zur Untersuchung......................................................... 10

2.3

Theoretische Grundlagen der Untersuchung............................................................ 36

2.4

Methodische Grundlagen der Untersuchung............................................................ 52

Entwicklung des Untersuchungsmodells.................................................. 69 3.1

Überblick über das Untersuchungsmodell ............................................................... 69

3.2

Konstrukte des Untersuchungsmodells .................................................................... 71

3.3

Hypothesen zum Untersuchungsmodell................................................................. 101

Ergebnisse der Untersuchung ................................................................. 122 4.1

Ergebnisse zu den Einflussfaktoren der Markteinführung..................................... 122

4.2

Ergebnisse zu den Erfolgsfaktoren der Markteinführung ...................................... 123

4.3

Ergebnisse zu den Typologien der Markteinführung............................................. 134

4.4

Ergebnisse zum State of Practice der Markteinführung......................................... 144

Schlussbetrachtung .................................................................................. 150 5.1

Zusammenfassung der Ergebnisse der Untersuchung............................................ 150

5.2

Implikationen der Untersuchung für Forschung und Praxis .................................. 152

Literaturverzeichnis............................................................................................................. 157 Anhang .................................................................................................................................. 189

Inhaltsverzeichnis

XI

Inhaltsverzeichnis Inhaltsübersicht......................................................................................................................IX Inhaltsverzeichnis...................................................................................................................XI Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................XIII Tabellenverzeichnis.............................................................................................................. XV Abkürzungsverzeichnis..................................................................................................... XVII

1

2

Einleitung ...................................................................................................... 1 1.1

Relevanz der Untersuchung ....................................................................................... 1

1.2

Zielsetzung und Vorgehensweise der Untersuchung ................................................. 4

Grundlagen der Untersuchung ................................................................... 6 2.1

Begriffliche Grundlagen der Untersuchung ............................................................... 6

2.2

Literaturbestandsaufnahme zur Untersuchung......................................................... 10

2.2.1 Literatur zur Markteinführung .................................................................................... 11 Markteinführung aus umfassender Perspektive ...................................................... 12 2.2.1.1 2.2.1.2 Markteinführung aus fokussierter Perspektive ....................................................... 17 2.2.2 Literatur zu den Erfolgsfaktoren von Neuprodukten .................................................. 24 Erfolgsfaktoren von Neuprodukten aus umfassender Perspektive.......................... 26 2.2.2.1 2.2.2.2 Erfolgsfaktoren von Neuprodukten aus fokussierter Perspektive........................... 30 2.2.3 Fazit zur Literaturbestandsaufnahme .......................................................................... 35

2.3

Theoretische Grundlagen der Untersuchung............................................................ 36

2.3.1 Theoretische Grundlagen auf Nachfragerseite ............................................................ 37 Adoption ................................................................................................................. 37 2.3.1.1 2.3.1.2 Risikotheorie........................................................................................................... 40 2.3.1.3 Informationsökonomie............................................................................................ 43 2.3.2 Theoretische Grundlagen auf Anbieterseite ................................................................ 46 Ressourcenbasierter Ansatz .................................................................................... 46 2.3.2.1 2.3.2.2 Spieltheorie ............................................................................................................. 49 2.3.3 Fazit zu den theoretischen Grundlagen ....................................................................... 51

2.4

Methodische Grundlagen der Untersuchung............................................................ 52

2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.3.1 2.4.3.2 2.4.3.3

Grundlagen der Datenerhebung .................................................................................. 52 Grundlagen der Konstruktmessung ............................................................................. 55 Grundlagen der Dependenz- und Interdependenzanalyse ........................................... 62 Grundlagen der Kausalanalyse ............................................................................... 62 Grundlagen der Clusteranalyse ............................................................................... 64 Grundlagen der Varianzanalyse.............................................................................. 67

XII

3

Inhaltsverzeichnis

Entwicklung des Untersuchungsmodells.................................................. 69 3.1

Überblick über das Untersuchungsmodell ............................................................... 69

3.2

Konstrukte des Untersuchungsmodells .................................................................... 71

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5

3.3

Konstrukte zu den Produkt- und Markteigenschaften ................................................. 72 Konstrukte zur Gestaltung der Markteinführung ........................................................ 81 Konstrukte zum Management der Markteinführung ................................................... 91 Konstrukte zu den Wettbewerbsreaktionen auf die Markteinführung ........................ 98 Konstrukte zum Erfolg der Markteinführung.............................................................. 99

Hypothesen zum Untersuchungsmodell................................................................. 101

3.3.1 Hypothesen zu den Einflussfaktoren der Markteinführung....................................... 101 3.3.2 Hypothesen zu den Erfolgsfaktoren der Markteinführung........................................ 103 Hypothesen zu den Produkt- und Markteigenschaften ......................................... 105 3.3.2.1 3.3.2.2 Hypothesen zur Gestaltung der Markteinführung................................................. 110 3.3.2.3 Hypothesen zum Management der Markteinführung ........................................... 115

4

Ergebnisse der Untersuchung ................................................................. 122 4.1

Ergebnisse zu den Einflussfaktoren der Markteinführung..................................... 122

4.2

Ergebnisse zu den Erfolgsfaktoren der Markteinführung ...................................... 123

4.2.1 4.2.2

Erfolgsauswirkungen der Produkt- und Markteigenschaften .................................... 124 Erfolgsauswirkungen der Gestaltung der Markteinführung ...................................... 126

4.2.3 4.2.4

Erfolgsauswirkungen des Management der Markteinführung .................................. 129 Integrative Betrachtung der Erfolgsfaktoren der Markteinführung........................... 131

4.3 4.3.1 4.3.2

4.4

5

Ergebnisse zu den Typologien der Markteinführung............................................. 134 Typologie nach der Gestaltung der Markteinführung ............................................... 134 Typologie nach dem Management der Markteinführung.......................................... 139

Ergebnisse zum State of Practice der Markteinführung......................................... 144

Schlussbetrachtung .................................................................................. 150 5.1

Zusammenfassung der Ergebnisse der Untersuchung............................................ 150

5.2

Implikationen der Untersuchung für Forschung und Praxis .................................. 152

Literaturverzeichnis............................................................................................................. 157 Anhang .................................................................................................................................. 189 Anhang A: Verdichtete Konstrukte des Untersuchungsmodells........................................ 189 Anhang B: Überprüfung des Fornell-Larcker-Kriteriums.................................................. 194

Abbildungsverzeichnis

XIII

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1-1: Beispielhafte Flopraten nach Warengruppen im Jahr 2005 ............................ 3 Abbildung 2-1: Vorgehen zur Literaturbestandsaufnahme .................................................... 11 Abbildung 3-1: Untersuchungsmodell im Überblick ............................................................. 70 Abbildung 3-2: Konstrukte des Untersuchungsmodells im Überblick................................... 71 Abbildung 4-1: Kausalmodell zu den Einflussfaktoren der Markteinführung ..................... 122 Abbildung 4-2: Kausalmodell zu den produktbezogenen Eigenschaften............................. 125 Abbildung 4-3: Kausalmodell zu den marktbezogenen Eigenschaften ................................ 126 Abbildung 4-4: Kausalmodell zur instrumentenübergreifenden Gestaltung der Markteinführung ......................................................................................... 127 Abbildung 4-5: Kausalmodell zur instrumentenspezifischen Gestaltung der Markteinführung ......................................................................................... 128 Abbildung 4-6: Kausalmodell zum Management der Markteinführung .............................. 130 Abbildung 4-7: Integratives Kausalmodell zu den Erfolgsfaktoren der Markteinführung... 133 Abbildung 4-8: Organisationsformen der Markteinführung................................................. 145

Tabellenverzeichnis

XV

Tabellenverzeichnis Tabelle 2-1:

Definitionsansätze für den Begriff Innovation................................................... 8

Tabelle 2-2:

Definitionsansätze für den Begriff Markteinführung......................................... 9

Tabelle 2-3:

Innovationsstrategien ....................................................................................... 10

Tabelle 2-4:

Übersicht über die Konzeptualisierung der Markteinführung.......................... 13

Tabelle 2-5:

Arbeiten zur Markteinführung aus umfassender Perspektive .......................... 16

Tabelle 2-6:

Arbeiten zur Markteinführung aus fokussierter Perspektive............................ 23

Tabelle 2-7:

Zentrale Studien zu den Erfolgsfaktoren von Neuprodukten........................... 25

Tabelle 2-8:

Arbeiten zu den Erfolgsfaktoren von Neuprodukten aus umfassender Perspektive ....................................................................................................... 29

Tabelle 2-9:

Arbeiten zu den Erfolgsfaktoren von Neuprodukten aus fokussierter Perspektive ....................................................................................................... 33

Tabelle 2-10: Zusammensetzung der Stichprobe ................................................................... 55 Tabelle 2-11: Gütekriterien der Konstruktmessung ............................................................... 61 Tabelle 3-1:

Messung des Konstruktes „Neuheit des Produktes für das Unternehmen“ ..... 73

Tabelle 3-2:

Messung des Konstruktes „Neuheit des Produktes für den Markt“ ................. 74

Tabelle 3-3:

Messung des Konstruktes „nicht-preislicher Vorteil des Produktes“ .............. 75

Tabelle 3-4:

Messung des Konstruktes „preislicher Vorteil des Produktes“........................ 75

Tabelle 3-5:

Messung des Konstruktes „kognitive Kosten des Produktes“ ......................... 76

Tabelle 3-6:

Messung des Konstruktes „Bedeutung der Produktkategorie“ ........................ 78

Tabelle 3-7:

Messung des Konstruktes „Wettbewerbsintensität“ ........................................ 79

Tabelle 3-8:

Messung des Konstruktes „Marktpotential“ .................................................... 80

Tabelle 3-9:

Messung des Konstruktes „Marktreife“ ........................................................... 80

Tabelle 3-10: Messung des Konstruktes „Breite der Marktabdeckung“ ................................ 82 Tabelle 3-11: Messung des Konstruktes „Segmentierung des Marktes“................................ 83 Tabelle 3-12: Messung des Konstruktes „Priorisierung der Segmente“ ................................ 83 Tabelle 3-13: Messung des Konstruktes „Fokussierung der Marktbearbeitung“................... 84 Tabelle 3-14: Messung des Konstruktes „Differenziertheit der Marktbearbeitung“.............. 85 Tabelle 3-15: Messung des Konstruktes „Intensität der Marketingmaßnahmen“ .................. 85 Tabelle 3-16: Messung des Konstruktes „Zielgruppenadäquanz der Marketingmaßnahmen“.................................................................................... 86 Tabelle 3-17: Messung des Konstruktes „Frühzeitigkeit der Produktankündigung“ ............. 88 Tabelle 3-18: Messung des Konstruktes „Vermittlung des Produktvorteils“......................... 89 Tabelle 3-19: Messung des Konstruktes „Reduzierung des Produktrisikos“ ......................... 89 Tabelle 3-20: Messung des Konstruktes „Einsatz von Garantien“......................................... 90

XVI

Tabellenverzeichnis

Tabelle 3-21: Messung des Konstruktes „Markenstärke“ ...................................................... 91 Tabelle 3-22: Messung des Konstruktes „Top-Management-Support“.................................. 92 Tabelle 3-23: Messung des Konstruktes „Marktorientierung“............................................... 93 Tabelle 3-24: Messung des Konstruktes „Intensität der Schulung“ ....................................... 93 Tabelle 3-25: Messung des Konstruktes „Einsatz von Anreizen“.......................................... 94 Tabelle 3-26: Messung des Konstruktes „Intensität der Kooperation“ .................................. 95 Tabelle 3-27: Messung des Konstruktes „Konfliktgehalt des Projektes“............................... 96 Tabelle 3-28: Messung des Konstruktes „Frühzeitigkeit der Planung“.................................. 96 Tabelle 3-29: Messung des Konstruktes „Geschwindigkeit des Innovationsprozesses“........ 97 Tabelle 3-30: Messung des Konstruktes „Ressourcenausstattung“........................................ 97 Tabelle 3-31: Messung des Konstruktes „interne Adoption“ ................................................. 98 Tabelle 3-32: Messung des Konstruktes „Geschwindigkeit der Wettbewerbsreaktionen“ .... 99 Tabelle 3-33: Messung des Konstruktes „Intensität der Wettbewerbsreaktionen“ ................ 99 Tabelle 3-34: Messung des Konstruktes „Erfolg der Markteinführung“.............................. 101 Tabelle 3-35: Hypothesen zu den Einflussfaktoren der Markteinführung ........................... 102 Tabelle 3-36: Hypothesen zu den Erfolgsfaktoren der Markteinführung............................. 104 Tabelle 4-1:

Bestimmung der Clusteranzahl (Gestaltung der Markteinführung) ............... 135

Tabelle 4-2:

Stabilität der Clusterlösung (Gestaltung der Markteinführung)..................... 135

Tabelle 4-3:

Ausprägungen der Clustervariablen (Gestaltung der Markteinführung)........ 136

Tabelle 4-4:

Beschreibung der Cluster durch weitere Faktoren (Gestaltung der Markteinführung) ........................................................................................... 138

Tabelle 4-5:

Bestimmung der Clusteranzahl (Management der Markteinführung) ........... 140

Tabelle 4-6:

Stabilität der Clusterlösung (Management der Markteinführung) ................. 140

Tabelle 4-7:

Ausprägungen der Clustervariablen (Management der Markteinführung) .... 141

Tabelle 4-8:

Beschreibung der Cluster durch weitere Faktoren (Management der Markteinführung) ........................................................................................... 143

Tabelle 4-9:

Umsetzung der Markteinführung ................................................................... 146

Tabelle 4-10: Unterschiede in der Umsetzung der Markteinführung zwischen B2B und B2C.......................................................................................................... 147 Tabelle 4-11: Klassifikation der Produkte nach ihrer Neuheit für das Unternehmen und den Markt ................................................................................................ 148 Tabelle 4-12: Unterschiede in der Umsetzung der Markteinführung nach Produktklassen ............................................................................................... 149

Abkürzungsverzeichnis

XVII

Abkürzungsverzeichnis AGFI ANOVA Aufl. B2B B2C bzw. ca. CCC CFI DEV df d.h. EFA et al. f. F&E ff. FR GFI Hrsg. IR IT LISREL MANOVA o.V. PIMS RMSEA ROI S. Sp. u.a. ULS usw. vgl. vs. z.B.

adjusted goodness of fit index analysis of variance Auflage business to business (Industriegüterbereich) business to consumer (Konsumgüterbereich) beziehungsweise circa cubic clustering criterion comparative fit index durchschnittlich erfasste Varianz degrees of freedom das heißt exploratorische Faktorenanalyse et alii folgende Forschung und Entwicklung folgende Faktorreliabilität goodness of fit index Herausgeber Indikatorreliabilität Informationstechnologie linear structural relations multiple analysis of variance ohne Verfasser profit impact of market strategies root mean squared error of approximation return on investment Seite Spalte unter anderem unweighted least squares und so weiter vergleiche versus zum Beispiel

Kapitel 1: Einleitung

1

1 Einleitung 1.1 Relevanz der Untersuchung Neue Produkte stellen einen Schlüssel zur Steigerung des Unternehmenserfolges dar: „New products are vital to the growth and prosperity of the modern corporation“ (Cooper 1990a, S. 413). Die Vermutung, dass Neuprodukte den Erfolg erhöhen, ist auch empirisch belegt. Wie Pauwels et al. (2004, S. 149) zeigen, haben Markteinführungen neuer Produkte sowohl einen kurzfristigen als auch langfristigen Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Vor dem Hintergrund kürzer werdender Produktlebenszyklen (Gemünden 1993, S. 70; Qualls/Olshavsky/ Michaels 1981), stark umkämpfter Produktmärkte sowie dynamischer Kundenbedürfnisse (Cooper/Kleinschmidt 1994, S. 381) kommt der erfolgreichen Vermarktung von Innovationen eine besonders hohe Bedeutung zu. Dieses für das Überleben eines Unternehmens essentielle Ziel ist allerdings nicht einfach zu erreichen: „Bringing new products successfully to market is the lifeblood for most organizations, but it is also a complex and difficult task“ (Balachandra/Friar 1997, S. 276). Die Unternehmenspraxis hat die Wichtigkeit neuer Produkte grundsätzlich erkannt. Der hohe Stellenwert zeigt sich darin, dass Unternehmen jährlich hohe Summen in das Innovationsmanagement investieren. Die gesamten Innovationsaufwendungen der deutschen Wirtschaft für neue Produkte und neue Prozesse beliefen sich im Jahr 2004 auf rund 100 Milliarden Euro. Für die Zukunft ist sogar von einer leicht steigenden Tendenz auszugehen. Betrachtet man den Anteil der Innovatoren, so zeigt sich, dass im verarbeitenden Gewerbe (inkl. Bergbau) 2004 ca. 48% der Unternehmen mindestens ein neues Produkt eingeführt haben. Der Umsatzanteil mit neuen Produkten lag in diesem Bereich im gleichen Jahr bei ca. 26%, der Umsatzanteil mit Marktneuheiten, d.h. Produkten, die das Unternehmen als erster Anbieter auf den Markt gebracht hat, bei ca. 7% (Aschhoff et al. 2006, S. 4, 14). Darüber hinaus verdeutlicht der seit einigen Jahren von A.T. Kearney und der Wirtschaftswoche durchgeführte Wettbewerb „Best Innovator“, dass das Innovationsmanagement in der Praxis einen wichtigen Platz einnimmt. Dabei werden Unternehmen prämiert, die sich durch nachhaltiges Innovationsmanagement auszeichnen (A.T. Kearney 2006). Im Rahmen dieses Wettbewerbes wird die Relevanz neuer Produkte durch weitere Zahlen belegt: Einer Analyse unter den Wettbewerbsteilnehmern zufolge ist der mit neuen Produkten geplante Umsatzanteil bei den Top-5-Unternehmen der Untersuchung deutlich höher als im Durchschnitt (vgl. hierzu Katzensteiner/Leendertse 2003, S. 62). Trotz dieser Bemühungen sind nicht alle neuen Produkte erfolgreich. Dies kann beispielhaft an der Automobilbranche veranschaulicht werden. Ein Neuprodukterfolg ist der MINI der BMW Group. Seit der Markteinführung 2001 ist der MINI durch stetiges Absatzwachstum gekennzeichnet, insgesamt wurden bereits mehr als 730.000 Automobile ausgeliefert. Ur-

2

Kapitel 1: Einleitung

sprünglich war eine jährliche Produktionsmenge von bis zu 100.000 Fahrzeugen geplant, doch die tatsächliche Produktion liegt deutlich darüber: In den Jahren 2001 bis 2005 wurden bereits mehr als 750.000 Automobile hergestellt (BMW 2005, S. 3, 17, 20). Der MINI gilt als überaus erfolgreicher Marken-Relaunch (Braunschweig 2002, S. 25; Thunig 2003) und wird als „Kultauto“ bezeichnet (Hässig/Jäggi 2002, S. 68). Zurückgeführt wird der Erfolg der Markteinführung u.a. auf die frühzeitige Kommunikationsstrategie (Braunschweig 2002, S. 25) sowie die Authentizität des neuen Modells, das noch immer als „richtiger“ MINI erkennbar ist (Hässig/Jäggi 2002, S. 68). Weniger erfolgreich verlief hingegen die Markteinführung des A2 der AUDI AG. Das Modell erfüllte die Erwartungen bei weitem nicht: Einst waren Absatzzahlen von 60.000 Stück pro Jahr geplant (Hirschberger/Gudlat 2003, S. 57), doch der tatsächliche Absatz blieb hinter dem Plan zurück. Im Jahr 2004 wurden lediglich noch ca. 21.500 Automobile ausgeliefert (AUDI 2005, S. 120), im Jahr 2005, etwa sechs Jahre nach der Markteinführung, wurde die Produktion des A2 nach ca. 175.000 hergestellten Autos schließlich eingestellt (o.V. 2005a, S. 23). Für das Scheitern am Markt werden verschiedene Faktoren verantwortlich gemacht. Als Ursachen werden das zu hohe Preisniveau, die wenig überzeugende Werbung (Hirschberger/Gudlat 2003, S. 57; o.V. 2005a, S. 23) sowie die mangelnde Sportlichkeit des A2 (o.V. 2006) genannt. Daneben wird als Misserfolgsgrund angeführt, dass der A2 als Drei-LiterFahrzeug nicht im Trend lag (Pimpl 2004, S. 18). Die empirische Forschung zeigt, dass Neuprodukte in der Regel mit einer hohen Misserfolgsquote behaftet sind (Kuester/Homburg/Robertson 1999, S. 104). Die in der Literatur genannten Quoten variieren allerdings recht stark. Pleschak und Sabisch (1996, S. 211) gehen nach internationalen Erfahrungen von einer Floprate von 33% aus, andere Studien nennen höhere Quoten von nahezu 50% (Sivadas/Dwyer 2000, S. 31) oder gar 50 bis 90% (Andrew/Sirkin 2003, S. 77). Diese Quoten können je nach Produktkategorie oder Branche unterschiedlich sein. Gemäß den Aussagen von Boutellier und Lach (2000, S. 12) liegt die Erfolgsquote bei Handelsprodukten bei 10 bis 20%, im industriellen Umfeld kaum über 30%. Abbildung 1-1 zeigt beispielhafte Flopraten nach Warengruppen. Die Ergebnisse beruhen auf einer Analyse von ACNielsen in Verkaufsstellen von Lebensmitteleinzelhändlern sowie Drogeriemärkten. Obgleich sich die dargestellten Zahlen teilweise deutlich voneinander unterscheiden und keine Einigkeit hinsichtlich einer durchschnittlichen Misserfolgsquote besteht, liegt allen Ausführungen letztendlich die gleiche Tendenzaussage zugrunde: Viele neue Produkte werden in den Markt eingeführt, ohne sich dort durchzusetzen. Die Ursachen für diese hohen Misserfolgsquoten sind vielfältig. Neben technischen Problemen (vgl. hierzu z.B. Cooper 2002, S. 23) werden häufig Marketing- und Vertriebsmaßnahmen als Gründe für das Scheitern von Innovationen genannt. Song und Montoya-Weiss (1998, S. 124) beispielsweise kommen in einer Untersuchung von Hightech-Unternehmen zu dem Schluss, dass „[...] the firms […] do not place sufficient emphasis on product commercialization activities.“ Andere Untersuchun-

Kapitel 1: Einleitung

3

gen zeigen die ungenügende Professionalität der Markteinführung (Parry/Song 1994, S. 29) oder ungenügenden Marketingaufwand (Cooper 2002, S. 23) als Misserfolgsgründe auf. Cooper und Kleinschmidt (1988, S. 258) belegen, dass für erfolgreiche Innovationsprojekte im Durchschnitt signifikant mehr Arbeitseinsatz in der Markteinführungsphase (gemessen in Form von Manntagen) erfolgt als für nicht erfolgreiche Projekte.

47%

Schokoladen & Pralinen 38%

Papierhygiene 31%

Süßgebäck

30%

Backmittel / Fertigkuchen Wein & Sekt / Nassfertigprodukte

25% 23%

Fischkonserven Körperpflegemittel Fette & Öle / Spirituosen

22% 20%

Abbildung 1-1: Beispielhafte Flopraten nach Warengruppen im Jahr 2005 (in Anlehnung an o.V. 2005b, S. 38)

Diese Ausführungen verdeutlichen, dass hinsichtlich der Markteinführung neuer Produkte noch erhebliches Optimierungspotential besteht. Die Optimierung der Markteinführung gewinnt vor dem Hintergrund, dass sie häufig eine sehr teure Phase des Innovationsprozesses darstellt (vgl. hierzu Boutellier/Lach 2000, S. 11f.; Cooper/Kleinschmidt 1988, S. 255), an Gewicht. Trotz offensichtlich bestehender Schwächen der Markteinführung in der Praxis weist die Forschung noch große Lücken hinsichtlich dieses Themas auf. Das folgende Zitat verdeutlicht die Situation: „Considering how often poor execution of the product’s launch has been cited by managers as a reason for ultimate failure [...], surprisingly little attention has been paid to the launch process in the literature“ (Johne/Snelson 1988, S. 120f.). Obgleich diese Aussage bereits vor längerer Zeit getroffen wurde, zeigen neuere Quellen, dass der Thematik inzwischen noch immer nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt wird: „The launch of a new product, despite its cost, remains largely unresearched in the NPD [new product development; Anmerkung der Verfasserin] literature [...]“ (Hultink et al. 1999, S. 154; vgl. für ähnliche Aussagen z.B. Bowersox/Stank/Daugherty 1999, S. 559; di Benedetto 1999, S. 530; Hultink et al. 2000, S. 6). Zwar existieren zahlreiche Arbeiten, die sich mit für die Markteinführung relevanten Themen beschäftigen. Hierzu zählen zum einen Arbeiten, die Neuprodukte in den Fokus ihrer Analyse

4

Kapitel 1: Einleitung

stellen. Dabei ist allerdings zu beobachten, dass der Schwerpunkt der Studien häufig nicht auf der Vermarktung der Produkte liegt, sondern auf Tätigkeiten, die dieser vorangehen. Zum anderen gibt es viele Untersuchungen zu speziellen Aspekten der Markteinführung, beispielsweise der Frage nach dem Zeitpunkt der Markteinführung. Hingegen existieren nur wenige Ansätze, die die Markteinführung als ganzheitliches Phänomen betrachten. Zur Schließung dieser Forschungslücke soll die vorliegende Arbeit beitragen, indem ein umfassendes Markteinführungsmodell entwickelt und empirisch getestet wird.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Untersuchung Aufgrund der hohen Relevanz der Markteinführung in Forschung und Praxis verfolgt die vorliegende Arbeit eine ausführliche Analyse dieses Themenkomplexes. Die Zielsetzung der Untersuchung lässt sich anhand von vier Forschungsfragen detaillieren. Im Rahmen der ersten Forschungsfrage geht es um die Bestimmung von Faktoren, die sich auf die Aktivitäten zur Markteinführung eines Neuproduktes auswirken. Bestehende Arbeiten lassen vermuten, dass Markteinführungsmaßnahmen von den Eigenschaften der Innovation abhängen. Die Forschungserkenntnisse hierzu sind allerdings gering. Deshalb geht die vorliegende Arbeit der Frage nach Einflussfaktoren der Markteinführung nach. Hierzu werden auf Basis einer Literaturrecherche sowie theoretischer Überlegungen Hypothesen formuliert, die anschließend empirisch überprüft werden. Das erste Ziel der Arbeit lässt sich demnach wie folgt formulieren: Forschungsfrage 1

Welche Faktoren beeinflussen die Markteinführung?

Die zweite Forschungsfrage beschäftigt sich mit den Erfolgsfaktoren der Markteinführung. Vor dem Hintergrund, dass viele Neuprodukte am Markt scheitern, bergen Innovationen ein hohes Verlustpotential für Unternehmen. Es ist daher essentiell, die Erfolgsauswirkungen verschiedener Markteinführungsmaßnahmen zu bestimmen. Aus dieser Identifikation von Erfolgsfaktoren lassen sich wertvolle Implikationen für die Unternehmenspraxis gewinnen. Bisherige Forschungsansätze zu diesem Thema bieten zwar eine Reihe wertvoller Orientierungspunkte, weisen jedoch Schwächen im konzeptionellen und methodischen Bereich auf. Beispielhafte Kritikpunkte finden sich in der fehlenden theoretischen Fundierung von Untersuchungen sowie bivariaten Analysen, die multivariate Zusammenhänge ausblenden (vgl. Abschnitt 2.2). In der vorliegenden Untersuchung werden die bestehenden Orientierungspunkte aufgegriffen und weiterentwickelt. Aus diesen konzeptionellen Ergebnissen sowie theoretischen Bezugspunkten werden Hypothesen gebildet und empirisch überprüft. Zusammenfassend wird der folgenden Fragestellung nachgegangen: Forschungsfrage 2

Welche Faktoren beeinflussen den Erfolg der Markteinführung?

Inhalt der dritten Forschungsfrage sind Typen von Markteinführungsprojekten, d.h. häufig vorkommende Muster in Bezug auf die Durchführung von Markteinführungen. Auf Basis

Kapitel 1: Einleitung

5

empirischer Daten sollen typische Markteinführungsformen bestimmt werden. Hieraus ergeben sich branchen- und produktübergreifende Resultate. Durch den Vergleich und die Interpretation der Markteinführungstypen lassen sich die verschiedenen Formen bewerten. Nur wenige Arbeiten gehen der Fragestellung bezüglich einer Typologie bislang nach, so dass die Literatur nur begrenzte Erkenntnisse bietet, die in der vorliegenden Untersuchung erweitert werden sollen. Hieraus ergibt sich das folgende Ziel: Forschungsfrage 3

Welche Typen der Markteinführung gibt es?

Die vierte Forschungsfrage widmet sich einer Bestandsaufnahme der Markteinführung in der Praxis. Auch hierzu liegen in bestehenden Studien nur wenige Kenntnisse vor. Deshalb geht die vorliegende Arbeit mit Hilfe empirischer Daten einer konkreten Darstellung der Markteinführungspraxis nach. Dabei werden Aussagen sowohl für alle Produkte getroffen als auch differenziert nach verschiedenen Produktgruppen. Folgende Forschungsfrage wird hierzu formuliert: Forschungsfrage 4

Wie stellt sich der State of Practice der Markteinführung derzeit dar?

Um die formulierten Forschungsfragen zu beantworten, folgt die Arbeit dem im Weiteren beschriebenen Aufbau. Kapitel 2 beinhaltet eine Darstellung der Grundlagen der Untersuchung. In diesem Zusammenhang werden begriffliche Grundlagen aufgearbeitet (Abschnitt 2.1), eine Bestandsaufnahme der Literatur vorgenommen (Abschnitt 2.2) sowie theoretische Bezugspunkte für die Untersuchung herangezogen (Abschnitt 2.3). Das Kapitel schließt mit einer Erläuterung der methodischen Grundlagen (Abschnitt 2.4). Gegenstand von Kapitel 3 ist die Entwicklung des Untersuchungsmodells. Hierzu wird zunächst ein grober Überblick über den Bezugsrahmen der Untersuchung gegeben (Abschnitt 3.1), bevor die einzelnen Konstrukte des Modells detailliert vorgestellt werden (Abschnitt 3.2). Abschließend erfolgt die Herleitung der Hypothesen zum Untersuchungsmodell, die sich auf die Forschungsfragen 1 und 2 beziehen (Abschnitt 3.3). Kapitel 4 widmet sich den Ergebnissen der Untersuchung und greift die vier Forschungsfragen auf. Dabei werden die Resultate zu den Einflussfaktoren (Abschnitt 4.1) sowie den Erfolgsfaktoren (Abschnitt 4.2) aufgezeigt. Des Weiteren werden die entwickelten Typologien zu Markteinführungsprojekten veranschaulicht (Abschnitt 4.3). Den Abschluss der Ergebnisse bildet der State of Practice, der die derzeitige Durchführung der Markteinführung in der Praxis zeigt (Abschnitt 4.4). Schließlich dient Kapitel 5 einer Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse der Arbeit (Abschnitt 5.1). Darüber hinaus werden Implikationen für Forschung und Unternehmenspraxis formuliert (Abschnitt 5.2).

6

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

2 Grundlagen der Untersuchung Das folgende Kapitel beschäftigt sich mit den Grundlagen der Untersuchung zur Markteinführung. Aufgearbeitet werden dabei zunächst zentrale Begriffe (Abschnitt 2.1) sowie die relevante Literatur zum Untersuchungsinhalt (Abschnitt 2.2). Des Weiteren sind theoretische (Abschnitt 2.3) und methodische (Abschnitt 2.4) Grundlagen Gegenstand dieses Kapitels.

2.1 Begriffliche Grundlagen der Untersuchung Ziel dieses Abschnittes ist die Definition von Begriffen, die für die Untersuchung von zentraler Bedeutung sind. Auf Basis einer Übersicht über bestehende Definitionsansätze wird ein Begriffsverständnis für die vorliegende Arbeit entwickelt. Relevant für die in Abschnitt 1.2 formulierten Forschungsfragen sind die Begriffe ƒneues Produkt und ƒMarkteinführung. Der Begriff des neuen Produktes ist eng verbunden mit dem Begriff der Innovation. Der Innovationsbegriff wurde entscheidend durch Schumpeter geprägt. In seiner Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung stellt Schumpeter (1912, S. 158) u.a. Überlegungen zur „[...] Durchsetzung neuer Kombinationen der vorhandenen wirtschaftlichen Möglichkeiten“ dar. In einer späteren Auflage seines Werkes führt er diesbezüglich die folgenden fünf Fälle an: die Herstellung eines neuen Gutes bzw. einer neuen Qualität eines Gutes, die Einführung einer neuen Produktionsmethode, die Erschließung eines neuen Absatzmarktes, die Eroberung einer neuen Bezugsquelle von Rohstoffen oder Halbfabrikaten sowie die Durchführung einer Neuorganisation (Schumpeter 1987, S. 100f.). Schumpeters Ausführungen verdeutlichen die Breite des Innovationsbegriffes. Innovationen lassen sich anhand nachstehender Kriterien differenzieren (Vahs/Burmester 2005, S. 72ff.): ƒGegenstandsbereich, ƒAuslöser, ƒNeuheitsgrad sowie ƒVeränderungsumfang. Die Unterscheidung nach dem Gegenstandsbereich der Innovation gibt Antwort auf die Frage, worauf sich die Innovation bezieht. Hier lassen sich vier Innovationsarten unterscheiden: Produktinnovationen, Prozessinnovationen, soziale Innovationen sowie organisatorische Innovationen. Während sich Produktinnovationen auf die Leistungen des Unternehmens, die am Markt angeboten werden, beziehen, sind Unternehmensprozesse Inhalt von Prozessinnovationen. Gegenstand sozialer Innovationen ist der Humanbereich des Unternehmens. Organisato-

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

7

rische Innovationen richten sich auf die Aufbau- und Ablaufstruktur des Unternehmens (Vahs/Burmester 2005, S. 72ff.). Bezüglich des Auslösers der Innovation können Pull- und Push-Innovationen unterschieden werden. %ei Pull-Innovationen handelt es sich um marktinduzierte Neuerungen. Bedürfnis bzw. Nachfrage der Kunden gehen der Innovationsentwicklung voraus. Push-Innovationen hingegen sind technologieinduziert, d.h. der Auslöser für solche Neuerungen sind neue Technologien (Vahs/Burmester 2005, S. 80f.). Für eine Kategorisierung bezüglich des Neuheitsgrades finden sich verschiedene Ansätze in der Literatur. Pleschak und Sabisch (1996, S. 4) beispielsweise klassifizieren Innovationen nach dem Neuheitsgrad der für sie eingesetzten Technologie und unterscheiden Basisinnovationen, Verbesserungsinnovationen, Anpassungsinnovationen, Imitationen und Scheininnovationen. Basisinnovationen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie auf Schlüsseltechnologien oder neuen Organisationsprinzipien beruhen und oftmals in einer Reihe von Folgeinnovationen resultieren (vgl. hierzu auch Mensch 1972; Trommsdorff/Schneider 1990, S. 4). Verbesserungsinnovationen führen zur Verbesserung von Qualitätsparametern, während Anpassungsinnovationen die Anpassung vorhandener Lösungen an Kundenwünsche verfolgen. Von einer Imitation wird gesprochen, wenn ein Unternehmen eine bereits in einem anderen Unternehmen vorhandene Lösung nachentwickelt. Scheininnovationen schließlich bestehen in einer Scheinverbesserung, die keinen Nutzen für den Kunden nach sich zieht. Andere Studien betrachten Produktinnovationen und bilden gemäß der Neuheit der Produkte Klassen. Becker (2006, S. 156f.) teilt Produktinnovationen gemäß ihrem Neuheitsgrad für den Markt in drei Gruppen ein: echte Innovationen (originäre Produkte), quasi-neue Produkte (neuartige Produkte, die an bereits bestehenden Produkten anknüpfen) sowie Me-tooProdukte (nachgeahmte Produkte). Die Kategorisierung von Booz Allen & Hamilton (1982, S. 8f.) geht einen Schritt weiter und berücksichtigt neben dem Neuheitsgrad für den Markt auch den Neuheitsgrad für das Unternehmen (vgl. für ein ähnliches Vorgehen Tebbe 1990, S. 12ff.). Hieraus resultieren sechs Produktgruppen, die mit den Begriffen new-to-the-worldproducts (Produkte, die einen neuen Markt schaffen), new product lines (neue Produkte eines Unternehmens, die in einen existierenden Markt eingeführt werden), additions to existing product lines (Erweiterungen bestehender Produktlinien eines Unternehmens), improvements/revisions to existing products (verbesserte Produkte, die bestehende Produkte ersetzen), repositionings (bestehende Produkte, die in neue Märkte eingeführt werden) sowie cost reductions (Produkte, die bei geringeren Kosten eine ähnliche Leistung bieten) benannt werden. Eine weitere Klassifikation von Innovationen kann nach dem Grad des Veränderungsumfanges, den sie im Unternehmen hervorrufen, vorgenommen werden. Während Radikalinnovationen eine starke Umstellung im Unternehmen auslösen (z.B. bei Diversifikationen), stellen Inkrementalinnovationen Routineerneuerungen dar (Trommsdorff 2001, S. 660).

8

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

Gemäß diesen vielfältigen Differenzierungsmöglichkeiten finden sich in der Literatur zahlreiche heterogene Ansätze zur Definition des Innovationsbegriffes. Eine Auswahl zeigt Tabelle 2-1. Quelle Brockhoff 1999, S. 37

Pleschak/Sabisch 1996, S. 1

Rogers 2003, S. 12

Specht/Beckmann 1996, S. 15

Trommsdorff/ Schneider 1990, S. 3

Definition „Liegt eine Erfindung vor und verspricht sie wirtschaftlichen Erfolg, so werden Investitionen für die Fertigungsvorbereitung und die Markterschließung erforderlich. Produktion und Marketing müssen in Gang gesetzt werden. Kann damit die Einführung auf dem Markt erreicht werden oder ein neues Verfahren eingesetzt werden, so spricht man von einer Produktinnovation oder einer Prozeßinnovation. Hiermit ist im engeren Sinne von Innovation die Rede.“ „Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist Innovation die Durchsetzung neuer technischer, wirtschaftlicher, organisatorischer und sozialer Problemlösungen im Unternehmen. Sie ist darauf gerichtet, Unternehmensziele auf neuartige Weise zu erfüllen.“ „An innovation is an idea, practice, or object that is perceived as new by an individual or other unit of adoption. It matters little, so far as human behavior is concerned, whether or not an idea is ‘objectively’ new as measured by the lapse of time since its first use or discovery.” „Der Begriff Innovation kann eng und weit interpretiert werden. Im engeren Sinne betrifft er die Markteinführung eines neuen Produkts oder das Anfahren eines neuen Produktionsprozesses. Im weiteren Sinne wird unter Innovation der gesamte Prozeß der Invention und Innovation i.e.S. verstanden.“ „Betriebswirtschaftlich sind alle aus unternehmensindividueller Sicht erstmalig relevanten Neuheiten Innovationen.“

Bezugsobjekt Produkt/Prozess

Problemlösung

Idee/Verfahrensweise/Objekt

Prozess

Neuheit

Tabelle 2-1: Definitionsansätze für den Begriff Innovation

Die vorliegende Untersuchung bezieht sich auf Produktinnovationen. Unter dem Begriff des Produktes werden alle materiellen und immateriellen Produktfacetten subsumiert, die Kundennutzen schaffen können (generischer Produktbegriff; Homburg/Krohmer 2006, S. 563). Gemäß den Ausführungen von Homburg und Krohmer (2006, S. 568) ist für eine Produktinnovation entscheidend, dass die Kunden das Produkt als neu auffassen. Dies führt zu folgender Definition: Unter einem neuen Produkt wird jedes Produkt verstanden, das von den Nachfragern als neu wahrgenommen wird. Zur Vereinfachung wird im Weiteren teilweise auf den Zusatz „neu“ verzichtet. Synonym verwendet werden auch die Begriffe Neuprodukt sowie Innovation. Der von den potentiellen Kunden wahrgenommene Grad der Neuheit des Produktes ist dabei nicht entscheidend. Bezogen auf die oben dargestellte Klassifikation von Becker (2006, S. 156f.) bedeutet dies, dass neben echten Innovationen auch quasi-neue Produkte sowie Me-too-Produkte in die Untersuchung einbezogen werden. Insgesamt erfolgt mit dieser Definition eine Begriffsbeschränkung bezüglich des Gegenstandsbereiches der Innovation, während hinsichtlich der übrigen Differenzierungskriterien der Innovation (Auslöser, Neuheitsgrad und Veränderungsumfang) keine Eingrenzung erfolgt. Der Begriff der Markteinführung erfährt in der Literatur weniger Aufmerksamkeit als der Innovationsbegriff. Zur Definition der Markteinführung werden zwei Perspektiven herangezogen (vgl. für eine Übersicht von Definitionsansätzen aus beiden Perspektiven Tabelle 2-2): ƒdie inhaltliche Perspektive sowie

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

9

ƒdie zeitliche Perspektive. Zum einen kann die Markteinführung über die inhaltliche Perspektive als Managementaufgabe aufgefasst werden, d.h. es erfolgt eine Auseinandersetzung mit den Entscheidungen bzw. Aktivitäten, die ein Unternehmen im Rahmen der Markteinführung trifft bzw. durchführt. In diesem Zusammenhang werden im Allgemeinen Maßnahmen im Bereich des Marketing mit der Markteinführung verbunden (vgl. Tabelle 2-2). Zum anderen kann die Markteinführung auch aus der zeitlichen Perspektive gesehen werden. In diesem Sinne stellt sie einerseits eine Phase des Innovationsprozesses dar. Der Innovationsprozess besteht grundsätzlich aus mehreren Phasen, wird in der Literatur allerdings sehr uneinheitlich aufgefasst. So reichen die Phasenkonzepte von zwei Phasen (Leder 1989, S. 6ff.) bis hin zu zehn Phasen (Pepels 1999, S. 25ff.). Eine Gemeinsamkeit vieler Ansätze ist, dass die Markteinführung die letzte Phase des Innovationsprozesses darstellt (z.B. Homburg/ Krohmer 2006, S. 571; Vahs/Burmester 2005, S. 135; Witt 1996, S. 10). Andererseits findet sich die zeitliche Perspektive der Markteinführung auch im Konzept des Produktlebenszyklus wieder. Dieses Konzept beschreibt die Entwicklung von Produkten am Markt über den Absatz- und Gewinnverlauf während der Lebensdauer des Produktes. Es werden vier Phasen abgegrenzt, wovon die erste Phase die (Markt-)Einführung darstellt, der die Wachstums-, Reife- und Rückgangsphase folgen (Patton 1959; vgl. zum Produktlebenszyklus z.B. Homburg/ Krohmer 2006, S. 451ff.). Innovationsprozess und Produktlebenszyklus können zu einem Prozess verbunden werden. Eine Erweiterung des Produktlebenszyklus um die Produktentstehung findet sich beispielsweise bei Enis, La Garce und Prell (1977) sowie Pfeiffer und Bischof (1974, S. 637ff.). Quelle Call 1997, S. 10

Hultink/Robben 1999, S. 547 Lach 2001, S. 32

Pleschak/Sabisch 1996, S. 241 Vahs/Burmester 2005, S. 256

Definition „Die Markteinführung von Produktneuheiten umfaßt als Bestandteil eines Produktentstehungsprozesses sämtliche marketingstrategischen und -operativen Planungs- und Entscheidungsabläufe, die in kunden-, wettbewerbs- und unternehmensgerichtete Maßnahmen umzusetzen sind, damit ein angestrebter physischer Markteintrittszeitpunkt realisiert werden kann.“ „A launch strategy consists of those marketing decisions that are necessary to present a product to its target market and begin to generate income from sales of the new product […].” „[...] die Produkteinführung [wird] als eine übergreifende Aufgabe aller Phasen des Innovationsprozesses eines Neuproduktes betrachtet, mit dem Ziel die Bedürfnisse der Zielkunden mit dem Neuprodukt möglichst gut zu befriedigen.“ „Die Markteinführung ist die letzte, abschließende und zugleich kritischste Phase des Innovationsprozesses.“ „Die Markteinführung eines neuen Produkts umfasst den Zeitraum vom Beginn der vorbereitenden Maßnahmen für den Markteintritt bis zu der erfolgreichen Behauptung der Problemlösung im Markt bzw. bis zum Erzielen eines stabilen Umsatzwachstums.“

Perspektive inhaltliche/ zeitliche Perspektive

inhaltliche Perspektive inhaltliche/ zeitliche Perspektive zeitliche Perspektive zeitliche Perspektive

Tabelle 2-2: Definitionsansätze für den Begriff Markteinführung

Wie aus Tabelle 2-2 ersichtlich, werden teilweise beide Perspektiven in die Definitionsansätze der Markteinführung integriert. Dieser Vorgehensweise folgt die vorliegende Arbeit: Unter

10

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

der Markteinführung eines neuen Produktes wird nachfolgend die Phase vom Beginn der akquisitorischen Aktivitäten bis zum Beginn des rückläufigen Wachstums des neuen Produktes am Markt verstanden. Sie umfasst alle extern und intern gerichteten akquisitorischen Maßnahmen, die darauf abzielen, die Entwicklung des neuen Produktes im Markt zu unterstützen. Als Synonym wird der Begriff Produkteinführung verwendet. Abschließend soll noch auf die Typologie von Innovationsstrategien nach Ansoff (1965, S. 109f.; vgl. Tabelle 2-3) eingegangen werden. Ansoff unterscheidet in Abhängigkeit des Neuheitsgrades von Produkten und Märkten vier Arten von Strategien: die Marktdurchdringungsstrategie (Angebot bestehender Produkte in bestehenden Märkten), die Produktentwicklungsstrategie (Angebot neuer Produkte in bestehenden Märkten), die Marktentwicklungsstrategie (Angebot bestehender Produkte in neuen Märkten) sowie die Diversifikationsstrategie (Angebot neuer Produkte in neuen Märkten). Produkt bestehend Markt neu

bestehend Marktdurchdringungsstrategie Marktentwicklungsstrategie

neu Produktentwicklungsstrategie Diversifikationsstrategie

Tabelle 2-3: Innovationsstrategien (in Anlehnung an Ansoff 1965, S. 109)

Gemäß den dieser Arbeit zugrunde liegenden Definitionen werden im Folgenden alle Strategietypen bis auf die Marktdurchdringungsstrategie betrachtet. Somit wird auch der Fall einbezogen, dass ein bereits existierendes Produkt in einen neuen Markt eingeführt wird. Obwohl das Produkt nicht neu entwickelt wird, ist es für diesen Markt neu, so dass damit die Markteinführung eines neuen Produktes nach dem obigen Begriffsverständnis erfolgt.

2.2 Literaturbestandsaufnahme zur Untersuchung Aufbauend auf den in Abschnitt 2.1 aufgezeigten begrifflichen Grundlagen erfolgt im folgenden Abschnitt eine Bestandsaufnahme der Literatur, die für die Analyse der Markteinführung neuer Produkte relevant ist. In diesem Zusammenhang werden zunächst Studien aufgearbeitet, die sich unmittelbar mit der Markteinführung neuer Produkte beschäftigen (Abschnitt 2.2.1). Des Weiteren erfolgt eine Darstellung der Forschung zu den Erfolgsfaktoren von Neuprodukten, die mittelbar mit der Markteinführung zusammenhängt (Abschnitt 2.2.2). Diese beiden Bereiche können in Anlehnung an die Perspektiven zum Begriffsverständnis der Markteinführung (vgl. Abschnitt 2.1) voneinander abgegrenzt werden. Der zentrale Unterschied aus inhaltlicher Perspektive besteht darin, dass sich die Arbeiten zur Markteinführung primär mit der Vermarktung eines Neuproduktes beschäftigen, während die Studien zu den Erfolgsfaktoren von Neuprodukten weitere Aspekte wie Produktentwicklung und Produktion berücksichtigen. Auch aus der zeitlichen Perspektive ist eine Abgrenzung möglich. Hiernach

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

11

liegt der Schwerpunkt der ersten Gruppe auf der Phase der Markteinführung, wohingegen die zweite Gruppe sehr viel stärker auch die der Markteinführung vorangehenden Phasen des Innovationsprozesses einbezieht. Abschließend werden die zentralen Erkenntnisse aus der Literaturbestandsaufnahme und ihr Beitrag zur vorliegenden Untersuchung herausgearbeitet und kritisch gewürdigt (Abschnitt 2.2.3). Abbildung 2-1 verdeutlicht das Vorgehen zur Literaturbestandsaufnahme.

Literaturbestandsaufnahme Abschnitt 2.2

Literatur zur Markteinführung

Literatur zu den Erfolgsfaktoren von Neuprodukten

Abschnitt 2.2.1

Abschnitt 2.2.2

umfassende Perspektive

fokussierte Perspektive

umfassende Perspektive

fokussierte Perspektive

Abschnitt 2.2.1.1

Abschnitt 2.2.1.2

Abschnitt 2.2.2.1

Abschnitt 2.2.2.2

Fazit zur Literaturbestandsaufnahme Abschnitt 2.2.3

Abbildung 2-1: Vorgehen zur Literaturbestandsaufnahme

2.2.1 Literatur zur Markteinführung Die Arbeiten zur Markteinführung lassen sich in zwei große Gruppen einteilen. Eine erste Gruppe von Arbeiten setzt sich umfassend mit der Markteinführung auseinander. Zielsetzung dieses Forschungszweiges ist es, viele relevante Phänomene, die mit der Markteinführung einhergehen, aufzugreifen. Davon abzugrenzen sind solche Studien, die sich mit speziellen Aspekten der Markteinführung beschäftigen. Absicht dieser Arbeiten ist die detaillierte Analyse von einzelnen Phänomenen, die die Markteinführung eines neuen Produktes betreffen. Vor diesem Hintergrund wird die Markteinführung in den beiden folgenden Abschnitten aus einer umfassenden Perspektive (Abschnitt 2.2.1.1) sowie einer auf einzelne Faktoren fokussierten Perspektive (Abschnitt 2.2.1.2) aufgearbeitet. In der Literatur finden sich Arbeiten zur Markteinführung zum einen unter dem Begriff launch (z.B. Beard/Easingwood 1996; Hultink et al. 1999), zum anderen unter dem Begriff entry (z.B. Gatignon/Bansal 1990; Green/Barclay/Ryans 1995). Für die Bestandsaufnahme werden sowohl Studien zu Markteinführungen als auch zu Markteintritten herangezogen.

12

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

Dies erscheint zum einen vor dem Hintergrund der unklaren Abgrenzung der Begriffe in der Literatur sinnvoll. Zum anderen ist davon auszugehen, dass mit einem Eintritt in einen Markt auch das Angebot eines für diesen Markt neuen Produktes erfolgt, was einer Markteinführung im Sinne der vorliegenden Arbeit (vgl. Abschnitt 2.1) entspricht. 2.2.1.1 Markteinführung aus umfassender Perspektive Ein zentraler Bestandteil der Arbeiten aus umfassender Perspektive ist die Konzeptualisierung der Markteinführung. Diese erfolgt in der Regel über Entscheidungen und Maßnahmen, die im Rahmen der Markteinführung zu treffen bzw. zu implementieren sind. In der Literatur findet sich diesbezüglich häufig eine Trennung von strategischen und taktischen Variablen (z.B. Guiltinan 1999; Hultink et al. 1999). Strategische Entscheidungen geben auf die Fragen „[...] what to launch, where to launch, when to launch, and why to launch“ Antwort (Hultink et al. 1997, S. 245). Sie werden bereits in einer frühen Phase des Innovationsprozesses getroffen und sind im weiteren Verlauf des Prozesses nur schwer und mit großem Aufwand revidierbar (Hultink et al. 1998, S. 271). Demgegenüber beziehen sich taktische Entscheidungen auf „[...] the how of the launch“ und betreffen den Marketing-Mix im Rahmen der Markteinführung (Hultink et al. 1997, S. 245). Neben diesem Ansatz, strategische und taktische Variablen strikt zu trennen, gibt es auch Arbeiten, die den Marketing-Mix unter dem Begriff der entry strategy subsumieren (z.B. Biggadike 1979; Gatignon/Bansal 1990). Tabelle 2-4 zeigt eine Übersicht über Ansätze zur Konzeptualisierung der Markteinführung in der Literatur. Die Auffassung darüber, welche Aspekte im Einzelnen mit dem Konstrukt der Markteinführung zu verbinden sind, variiert teilweise in den dargestellten Studien. Weitgehende Einigkeit besteht bezüglich der Integration des Marketing-Mix (z.B. Gatignon/Bansal 1990; Guiltinan 1999; Hultink et al. 1997, 1998, 1999, 2000; Hultink/Robben 1995a, 1999), des Timing (z.B. Gatignon/Bansal 1990; Green/Barclay/Ryans 1995; Green/Ryans 1990; Guiltinan 1999; Hultink/Robben 1999) sowie der Zielmarktbestimmung (z.B. Guiltinan 1999; Hultink et al. 1997, 1998, 1999, 2000). Ein wesentlicher Unterschied besteht allerdings in der Berücksichtigung situativer Faktoren. Einige Arbeiten subsumieren situative Faktoren (z.B. die Eigenschaften des Marktes, in dem die Produkteinführung erfolgen soll) nicht unter dem Konstrukt der Markteinführung, sondern betrachten diese als Einflussfaktoren der Markteinführung (z.B. Gatignon/Bansal 1990; Green/Barclay/Ryans 1995). Daneben existieren auch Ansätze, die situative Faktoren in das Markteinführungskonzept integrieren, indem diese einen Teil der strategischen Variablen abbilden (z.B. Hultink et al. 1997, 1998, 1999). Letztendlich liegt beiden Ansätzen aber der gleiche Gedanke zugrunde, denn strategische Entscheidungen gehen weiteren Markteinführungsentscheidungen voraus und beeinflussen diese: „[...] not only are tactical launch decisions made after the strategic decisions, but some or all of the most appropriate tactical launch

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

13

decisions may be dictated by the strategic launch decisions already made“ (Hultink et al. 1997, S. 245). Quelle Biggadike 1979

di Benedetto 1999

Gatignon/Bansal 1990 Green/Barclay/Ryans 1995; Green/Ryans 1990 Guiltinan 1999

Hultink et al. 1997, 1998, 1999, 2000 Hultink/Hart 1998

Hultink/Robben 1995a

Hultink/Robben 1999

Lee/O’Connor 2003b

Konzeptualisierung der Markteinführung ƒentry strategy: posture (degree of relative innovation, degree of relative forward/backward integration, production entry scale), marketing mix (price, quality, length of product line, breadth of segment served, distribution, services, expenditures on the sales force/advertising/promotion) ƒskills, resources, strategic launch activities ƒtactical launch activities ƒmarket information gathering activities ƒentry strategy: timing of entry, signaling the entry, marketing mix strategy, support level for entry ƒentry strategy: timing of entry, magnitude of investments, competitive emphasis ƒstrategic launch variables: lead vs. follow, target market, design features and innovativeness ƒtactical launch variables: promotion, pricing, product, sales and distribution, announcement, deletion ƒstrategic launch decisions: product strategy, market strategy, firm strategy, (competitive stance) ƒtactical launch decisions: product, pricing, promotion, distribution ƒprotocol (strategic launch decisions): objectives, timing, market characteristics, targeting ƒmarketing mix (tactical launch decisions): product decisions, promotion decisions, pricing decisions, distribution decisions ƒstrategic launch variables: relative innovativeness of new products, order of entry ƒmarketing-mix decisions: pricing decisions, promotion decisions, product assortment strategy ƒstrategic product/market decisions: relative product innovativeness, targeting, introduction objectives, product newness ƒtiming-related decisions: timing of market entry, speed to market ƒmarketing mix decisions: relative distribution and promotion expenditures, relative breadth of product assortment, distribution channels used, marketing communication channels used, branding, pricing ƒlaunch strategy (for network effects products): order of entry, product advantage strategy, pricing strategy, bundling strategy, targeting strategy, preannouncement strategy

Tabelle 2-4: Übersicht über die Konzeptualisierung der Markteinführung

Die Arbeiten, die sich mit der Markteinführung aus einer umfassenden Perspektive befassen, können gemäß ihrer primären Zielsetzung unterteilt werden in (vgl. zur Übersicht Tabelle 2-5) ƒArbeiten zur Identifikation von Erfolgfaktoren der Markteinführung, ƒArbeiten zur Typologisierung von Markteinführungen sowie ƒArbeiten zur prozessbezogenen Betrachtung der Markteinführung. Eine Vielzahl von Studien beschäftigt sich mit der Identifikation von Erfolgsfaktoren der Markteinführung. Die in den Modellen betrachteten potentiellen direkten oder indirekten Einflussfaktoren des Erfolges können in verschiedene Gruppen unterteilt werden. Produktbezogene Größen sind beispielsweise die Innovativität (z.B. Hultink et al. 2000) oder der Vorteil (z.B. Langerak/Hultink/Robben 2004a) des Produktes. Daneben werden auch marktbezogene Einflussfaktoren berücksichtigt, u.a. in Form der Marktgröße (z.B. Green/Ryans 1990), der Reife des Produktmarktes (z.B. Hultink/Robben 1999) oder der Marktkonzentration (z.B. Ga-

14

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

tignon/Weitz/Bansal 1990). Auch die Reaktionen des Wettbewerbes auf eine Markteinführung werden analysiert (z.B. Biggadike 1979). Von hoher Bedeutung sind marketingbezogene Größen, die alle extern gerichteten Entscheidungen und Aktivitäten des Unternehmens beinhalten. Berücksichtigt werden Aspekte wie der Marketing-Mix (z.B. Hultink et al. 2000) und das Timing (z.B. Hultink/Robben 1999). Schließlich werden Faktoren betrachtet, die die internen Rahmenbedingungen für die Markteinführung des Produktes schaffen. Hierzu gehören Aspekte wie die Fähigkeiten und Ressourcen des Unternehmens (z.B. Green/Barclay/Ryans 1995), die Marktorientierung (z.B. Langerak/Hultink/Robben 2004a) sowie die funktionsübergreifende Zusammenarbeit (z.B. di Benedetto 1999). Die Modelle unterscheiden sich in der Breite der untersuchten Erfolgsfaktoren. Eine breite Perspektive wird in den Arbeiten von Hultink et al. (2000) sowie Hultink und Robben (1999) eingenommen. In diesen Arbeiten werden neben produkt- und marktbezogenen Größen insbesondere marketingbezogene Aspekte betrachtet. Auch Green und Ryans (1990) sowie Green, Barclay und Ryans (1995) entwickeln relativ umfassende Untersuchungsmodelle, greifen allerdings nur ausgewählte Größen zum Marketing oder den internen Rahmenbedingungen auf. Im Gegensatz dazu nimmt di Benedetto (1999) eine ausführliche Betrachtung dieser Variablen vor, blendet dabei aber produkt- und marktbezogene Charakteristika aus. Der Erfolg der Markteinführung wird durch verschiedene Größen abgebildet. Vielfach werden wirtschaftliche Maße wie Profitabilität oder Umsatz (z.B. di Benedetto 1999) sowie marktbezogene Maße wie der Marktanteil (z.B. Gatignon/Weitz/Bansal 1990) herangezogen. Häufig erfolgt die Erfolgsmessung durch mehrere bzw. mehrdimensionale Größen (z.B. Biggadike 1979; Chryssochoidis/Wong 1998; di Benedetto 1999; Hart/Tzokas 2000). Einige Arbeiten widmen sich der Typologisierung von Markteinführungen. Allerdings existieren zu dieser Fragestellung nur wenige Studien. Zu nennen sind in diesem Zusammenhang die Arbeiten von Hultink et al. (1997, 1998, 1999), die sich in ihrer Konzeption relativ ähnlich sind. Als Variablen zur Clusterung werden insbesondere marketingbezogene Größen sowie produkt- und marktbezogene Eigenschaften berücksichtigt. Neben der Klassifikation der Markteinführungsprojekte ist die Analyse des Erfolges der identifizierten Strategien ein wesentlicher Bestandteil dieser Arbeiten. Eine weitere Studie von Hultink und Schoormans (1995) hat einen spezielleren Fokus und analysiert von Managern präferierte Markteinführungsstrategien für ein einzelnes Produkt. Dabei konzentrieren sich die Autoren auf die Entwicklung einer Typologie anhand ausgewählter Faktoren des Marketing-Mix sowie des Produktvorteils.

Erfolgsfaktoren des Markteintrittes mit Neuprodukten

Erfolgsfaktoren des Markteintrittes mit Neuprodukten

Erfolgsfaktoren der Markteinführung von Neuprodukten

Vergleich der Markteinführung von Konsum- und Industriegütern und ihrer Erfolgsfaktoren Erfolgsfaktoren der Markteinführung von Neuprodukten

Green/Barclay/ Ryans 1995

Green/Ryans 1990

Hart/Tzokas 2000

Hultink et al. 2000

Hultink/Robben 1999

Strategien zur Beschleunigung der Adoption Erfolgsfaktoren der Markteinführung neuer Marken

Easingwood/Beard 1989 Gatignon/Weitz/ Bansal 1990

di Benedetto 1999

ƒn=576 (B2B) und n=442 (B2C) Neuprodukte ƒKreuztabellierung, Ȥ²-Test ƒn=272 Neuprodukte (B2B, B2C) ƒRegressionsanalyse

ƒn=55 Unternehmen (diverse; Markstrat Simulation) ƒStrukturgleichungsmodell ƒn=491 Neuprodukte (B2B, B2C) ƒRegressionsanalyse

ƒn=44 und n=39 Unternehmen (Software) ƒStrukturgleichungsmodell

ƒn=68 Neuprodukte (Pharma) ƒRegressionsanalyse

ƒn=14 Expertengespräche

ƒn=183 Neuprodukte (B2B, B2C) ƒt-Test

ƒn=30 Neuprodukte (Elektronik) ƒt-Test

Chryssochoidis/ Wong 1998

Einflussfaktoren und Auswirkungen der Verzögerung von länderübergreifenden Markteinführungen Erfolgsfaktoren der Markteinführung von Neuprodukten

ƒn=112 Neuprodukte (diverse) ƒZeitreihenanalyse

Choffray/Lilien 1984, Erfolgsfaktoren der Markteinfüh1986 rung von Neuprodukten

Quelle relevanter Inhalt Stichprobe/Methode Arbeiten zur Identifikation von Erfolgsfaktoren der Markteinführung Biggadike 1979 Erfolgsfaktoren des Eintrittes beƒn=40 Markteintritte (diverse) stehender Unternehmen in neue ƒKreuztabellierung Produktmärkte

ƒErfolgsfaktoren der Markteinführung: hoher Produktvorteil und hohe relative Vertriebsintensität (in jungen und reifen Märkten), hoher relativer Preis und hohe relative Kommunikationsintensität (in reifen Märkten) ƒUnterschiede hinsichtlich der Markteinführung von Industrie- und Konsumgütern ƒUnterschiede hinsichtlich der Erfolgsfaktoren der Markteinführung von Industrie- und Konsumgütern ƒErfolgsfaktoren der Markteinführung: innovatives Produkt, Ziel der Marktpenetration, Einführung in existierenden Markt, frühe Markteinführung, breites Produktsortiment (relativ), kein neuer Markenname, Penetration, Reaktionen des Wettbewerbes (über Produkt und Preis)

ƒErfolgsfaktoren des Markteintrittes: hohes Ausmaß an Aggressivität (z.B. hohe Investitionen), hohes Ausmaß an Breite (z.B. breite Produktlinie) ƒAuswirkungen von Wettbewerbsreaktionen: negative Wirkung auf den wirtschaftlichen Erfolg, positive Wirkung auf den marktbezogenen Erfolg ƒErfolgsfaktoren der Markteinführung: kurze Entwicklungszeit mit hohem Involvement der Mitarbeiter, mittlerer Neuheitsgrad des Neuproduktes (reformulated new product), geringe Wettbewerbsintensität, geringerer Preis und höherer Vertriebsdruck relativ zum Wettbewerb, geringe F&E-Ausgaben nach der Markteinführung (wenige technische Fehler), keine Restriktionen bezüglich Preispolitik, keine hohe Kundenzufriedenheit mit Wettbewerbsprodukten ƒpositiver Zusammenhang zwischen Pünktlichkeit und Neuprodukterfolg ƒBeeinflussung der Pünktlichkeit durch interne Rahmenbedingungen, Produktstrategie, Produktcharakteristika ƒErfolgsfaktoren der Markteinführung: überlegene Fähigkeiten/Ressourcen (bezüglich Marktforschung, Vertrieb, Kommunikation, F&E, Technik), Einsatz funktionsübergreifender Teams, frühe Einbindung der Logistik, hohe Qualität und gutes Management der Markteinführungsaktivitäten, Aktivitäten zur Beschaffung von Marktinformationen ƒStrategien zur Adoptionsbeschleunigung: Kooperation mit anderen Herstellern, Produktpositionierung, Reduktion des Adoptionsrisikos, Sicherung der Marktunterstützung ƒErfolgsfaktoren der Markteinführung: hohe Produktqualität, hohe Marktkonzentration (Marktanteil der drei stärksten Marken), hoher Marketingaufwand (insbesondere bei hohem Marktwachstum) ƒErfolgsfaktoren des Markteintrittes: viele Referenzen/Produktbewertungen in Fachzeitschriften während der Markteintrittsphase, hohe Qualität und hoher Nutzen des Produktes, geringe Vertriebsinvestitionen ƒunterschiedliche Ergebnisse für die beiden Stichproben bezüglich Zeitpunkt des Markteintrittes, Höhe der Werbeinvestitionen, Konzentration und Anzahl der Wettbewerber ƒErfolgsfaktoren des Markteintrittes: früher Markteintritt (indirekt), hohe Marketingausgaben, überlegene Produktpositionierung gegenüber dem Wettbewerb

wesentliche Ergebnisse

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung 15

Erfolgsfaktoren der Markteinführung von Neuprodukten

Talke 2005

Typologie und Erfolg der Markteinführung von Neuprodukten

Hultink et al. 1999

ƒn=1.022 Neuprodukte (B2B, B2C) ƒCluster-, Varianzanalyse ƒn=208 Neuprodukte (B2C) ƒCluster-, Varianzanalyse

ƒn=221 Neuprodukte (B2B) ƒCluster-, Varianzanalyse

ƒn=134 Innovationsprojekte ƒStrukturgleichungsmodell

ƒn=114 Produktlinien ƒKorrelations-, Regressionsanalyse

Stichprobe/Methode ƒn=126 Neuprodukte (diverse) ƒStrukturgleichungsmodell

Prozess der internationalen Markteinführung von Neuprodukten

Prozess der Markteinführung komplexer Neuprodukte

Prozess der internationalen Markteinführung technologischer Innovationen

Hanfeld 1997

Lach 2001

Sauter 2001

Tabelle 2-5: Arbeiten zur Markteinführung aus umfassender Perspektive

Prozess der Entstehung und Markteinführung von Produktneuheiten

Call 1997

ƒ4 Cluster: niche followers, niche innovators, mass marketers, would-be-me-toos ƒMerkmale des erfolgreichsten Clusters (niche innovators): z.B. hohe relative Innovativität, maximal drei Wettbewerber, Nischenstrategie, exklusiver Vertrieb, Skimming ƒ3 Cluster: innovative new products, offensive improvements, defensive additions ƒMerkmale des erfolgreichsten Clusters (offensive improvements): z.B. hohe relative Innovativität, keine Wettbewerber, Nutzung bestehender Vertriebskanäle, Skimming ƒ4 Cluster (ohne Benennung) ƒMerkmale des erfolgreichsten Clusters: z.B. hohe relative Innovativität, Nischenstrategie, keine Wettbewerber, intensiver Vertrieb, Skimming ƒ2 Cluster: penetration cluster, skimming cluster ƒjeweils Preis als wichtigstes Erfolgsmerkmal der Cluster

ƒErfolgsfaktoren des Markteintrittes: hohes Marktwachstum, hohe Produktqualität, kein Wettbewerb, asymmetrische Wettbewerbsstrategien, geringe Marktbarrieren, Markteintritt in früher Phase des Produktlebenszyklus, Produktmodifikation (insbesondere in früher Phase des Produktlebenszyklus), lange Präsenz der Produktlinie am Markt ƒErfolgsfaktoren der Markteinführung: Markteinführungsstrategien (Segmentierung, Positionierung), intern gerichtete Operationen (Information und Motivation der Mitarbeiter), extern gerichtete Operationen (umfeld-, kunden- und marktteilnehmergerichtete Operationen)

wesentliche Ergebnisse ƒpositiver Einfluss von Produktvorteil und Qualität der taktischen Markteinführungsmaßnahmen auf den Neuprodukterfolg

ƒProzess der Entwicklung taktischer Markteinführungsmaßnahmen: market preparation, targeting, positioning, attack ƒAnwendung der Maßnahmen in den einzelnen Phasen abhängig von der Reife des Marktes und der Reife der Technologie --ƒstrukturiertes Prozessablaufschema mit 3 Planungsstufen: Entwicklung eines integrierten Produkt- und Servicekonzeptes, produkt- und servicekonzeptgerechte Detaillierung sowie simultane Entwicklung einer Markteinführungsstrategie, operative Markteinführungsentscheidungen ƒn=17 Expertengespräche ƒUnterscheidung von MARKT-Prozessebene und META-Prozessebene (MARKTProzessebene: operative Prozessebene; META-Prozessebene: politisch-strategische Prozessebene/überlagernde Prozessebene aller MARKT-Prozesse) ƒExpertengespräche, Fallstudien, ƒVorphase der Markteinführung: Marktanalyse, Technologieanalyse, Segmentierung, Strategie-Fit, Priorisierung, Produktdesign, Prozessdesign schriftliche Befragungen ƒnachfolgende Phasen: Entwicklung, Einführung ƒn=18 Expertengespräche (IT) ƒProzessmodell mit 4 Phasen: interne/externe Situationsanalyse, strategische/operative Planung, Implementierung und Kontrolle der internationalen MarkteinführungskonzepƒInhaltsanalyse tion

Hultink/ Typologie und Erfolg der Marktein- ƒn=28 Befragte (Photo-CD) Schoormans 1995 führung von Neuprodukten ƒConjoint-, Clusteranalyse Arbeiten zur prozessbezogenen Betrachtung der Markteinführung Beard/Easingwood Prozess der Markteinführung von ƒn=123 Neuprodukte (Hightech) ƒdeskriptive Analyse, 1996 Neuprodukten Varianzanalyse

Typologie und Erfolg der Markteinführung von Neuprodukten

Hultink et al. 1998

Arbeiten zur Typologisierung von Markteinführungen Hultink et al. 1997 Typologie und Erfolg der Markteinführung von Neuprodukten

Ryans 1988

relevanter Inhalt Zusammenhang zwischen Marktorientierung, Produktvorteil, Qualität der Markteinführung und Erfolg Erfolgsfaktoren des Markteintrittes in Japan

Quelle Langerak/Hultink/ Robben 2004a

16 Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

17

Eine dritte Gruppe von Arbeiten setzt sich mit der prozessbezogenen Betrachtung der Markteinführung auseinander. Diese Arbeiten gehen von einem mehrstufigen Prozess der Markteinführung aus und formulieren anhand der Prozessschritte die sich ergebenden Aktivitäten. Call (1997) zeigt in seiner Arbeit ein Prozessablaufschema auf, bei dem markteinführungsbezogene Planungs- und Entscheidungsabläufe in die frühen Phasen des Innovationsprozesses integriert werden. Auch Beard und Easingwood (1996) sowie Lach (2001) entwickeln mehrstufige Prozesse zur Markteinführung von Neuprodukten. In den Arbeiten von Hanfeld (1997) und Sauter (2001) wird der Prozess internationaler Markteinführungen konzipiert. Da die vorliegende Untersuchung in erster Linie eine inhaltliche und weniger eine prozessbezogene Analyse der Markteinführung vorsieht, ist der Erkenntnisgewinn aus diesen Studien begrenzt, weshalb auf eine detaillierte Beschreibung verzichtet wird. Insgesamt liefern die Arbeiten zur Markteinführung aus umfassender Perspektive Nachweise für eine Vielzahl von erfolgsrelevanten Faktoren. Allerdings ist anzumerken, dass die bestehenden Studien diese Faktoren nicht in einem übergreifenden Rahmen betrachten. Vielmehr liegen ihnen unterschiedliche Modellansätze und verschiedene Untersuchungsschwerpunkte zugrunde, so dass ein gewisser Konsolidierungsbedarf hinsichtlich der vielfältigen Einflussfaktoren des Markteinführungserfolges besteht. 2.2.1.2 Markteinführung aus fokussierter Perspektive Neben den in Abschnitt 2.2.1.1 dargestellten Arbeiten, die sich mit einer Vielzahl von Fragestellungen bezüglich der Markteinführung beschäftigen, existieren weitere Studien, die die Markteinführung aus einer fokussierten Perspektive betrachten. Hierzu gehören insbesondere Analysen, die sich mit ƒder Reihenfolge der Markteinführung, ƒden Reaktionen des Wettbewerbes auf Markteinführungen sowie ƒdem Prämarketing von Markteinführungen beschäftigen (vgl. zur Übersicht Tabelle 2-6). Gegenstand zahlreicher Studien ist die Analyse der Reihenfolge der Markteinführung. Die Reihenfolge wird dabei in Relation zum Wettbewerb gemessen, und es lassen sich Pionier- und Folgerstrategie unterscheiden. Bei einem Pionier (market pioneer) handelt es sich um „[...] the first firm to sell in a new product category“ (Golder/Tellis 1993, S. 159), also das erste Unternehmen, das ein Produkt in einen Markt einführt. In der Literatur wird für den Pionier auch häufig der Begriff first mover verwendet (z.B. Lieberman/Montgomery 1998; VanderWerf/Mahon 1997). Unternehmen, deren Markteinführung zu einem späteren Zeitpunkt erfolgt, werden häufig in frühe Folger (early followers) und Nachzügler (late entrants) unterteilt (z.B. Coeurderoy/Durand 2004; Lambkin 1988; Robinson/Fornell 1985). Bisweilen finden sich hinsichtlich der zeitlichen Reihenfolge noch feinere Unterscheidungen in der Literatur (z.B. Cui/Lui 2005; Mascarenhas 1992). Sowohl Pionier-

18

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

als auch Folgerstrategie bieten Vor- und Nachteile (vgl. zur Diskussion z.B. Clement/Litfin/ Vanini 1998, S. 207ff.; Lieberman/Montgomery 1988, S. 41ff.; Vidal 1995; Voigt 1998, S. 103ff.). Der Schwerpunkt der häufig empirischen Analysen liegt auf dem Nachweis der Vorteilhaftigkeit einer Strategie. Die hierzu entwickelten Modelle sind unterschiedlicher Art (vgl. hierzu Clement/Litfin/ Vanini 1998). Zum einen lassen sie sich danach unterscheiden, ob sie die Timingstrategie als exogene oder endogene Variable behandeln. Während die Wahl des Markteinführungszeitpunktes in vielen Studien als exogene Größe aufgefasst wird (z.B. Miller/Gartner/Wilson 1989; Urban et al. 1986), existieren auch Ansätze, die sie als endogene Größe modellieren (z.B. Boulding/Christen 2003; Moore/Boulding/Goodstein 1991). Zum anderen lassen sich direkte Effekte der Timingstrategie auf den Erfolg (z.B. Lambkin 1988; Mascarenhas 1992) von indirekten Effekten (z.B. Robinson 1988a; Robinson/Fornell 1985) abgrenzen. Einige Modelle berücksichtigen auch moderierende Variablen (z.B. Coeurderoy/Durand 2004; Cui/Lui 2005). Die meisten Studien kommen zu dem Ergebnis, dass die Pionierstrategie der Folgerstrategie überlegen ist (vgl. Tabelle 2-6 sowie zur Übersicht z.B. Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 35ff.; Lieberman/Montgomery 1998, S. 1114ff.; Robinson/Kalyanaram/Urban 1994, S. 5ff.). Dabei wird der Erfolg häufig über den Marktanteil operationalisiert (z.B. Brown/Lattin 1994; Lambkin 1988; Urban et al. 1986). Allerdings werden die Resultate vieler Arbeiten, die den Pioniervorteil belegen, von Golder und Tellis (1993, S. 158f.) angezweifelt. Sie kritisieren insbesondere die Datengrundlage der Analysen. Diesen liegen oftmals PIMS- (vgl. zum PIMS-Projekt z.B. Homburg/Krohmer 2006, S. 440ff.) oder ASSESSOR-Daten zugrunde, die zum einen nur überlebende Unternehmen einbeziehen, was zu einer Überschätzung des Pioniervorteils führen kann, zum anderen unter Umständen nicht die notwendige Reliabilität und Validität (vgl. Abschnitt 2.4.2) aufweisen. Darüber hinaus liegt eine Inkonsistenz hinsichtlich des Pionierbegriffes vor. In der PIMS-Datenbank wird nicht das erste, sondern eines der ersten Unternehmen im Markt als Pionier klassifiziert. Trotzdem wird ein Pionier in den betreffenden Studien als erster Anbieter im Markt definiert, was zu verzerrten Ergebnissen führen kann. Eine weitere Studie von VanderWerf und Mahon (1997) zeigt, dass die Ergebnisse von den gewählten Forschungsansätzen, z.B. dem verwendeten Erfolgsmaß, abhängen. Insgesamt herrscht in der Literatur keine Einigkeit bezüglich der Vorteilhaftigkeit einer Strategie. Während einerseits von der Überlegenheit des Pioniers hinsichtlich der Erfolgsgröße Marktanteil ausgegangen wird (vgl. hierzu Kalyanaram/Robinson/Urban 1995, S. G213ff.), kann andererseits kein eindeutiger Zusammenhang zwischen Pionierrolle und Erfolg festgestellt werden (Clement/Litfin/Vanini 1998, S. 205). Zentraler Inhalt einer weiteren Gruppe von Studien sind die Reaktionen des Wettbewerbes auf Markteinführungen. In dieser Betrachtung eingeschlossen sind auch die Reaktionen auf

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

19

Markteintritte sowie auf die Ankündigung von Markteinführungen. Untersucht werden in diesem Zusammenhang häufig die Wahrscheinlichkeit (z.B. Debruyne et al. 2002), die Geschwindigkeit (z.B. Kuester/Homburg/Robertson 1999) sowie die Stärke (z.B. Hultink/ Langerak 2002) der Reaktion. Debruyne et al. (2002, S. 164) konnten zeigen, dass es bei über 60% der Produkteinführungen zu Reaktionen des Wettbewerbes kommt, wobei am ehesten auf preispolitische Maßnahmen zurückgegriffen wird. Wie wahrscheinlich, wie schnell oder wie stark eine Reaktion erfolgt, ist von verschiedenen Faktoren abhängig. Nachgewiesen wird u.a. der Einfluss von marktbezogenen Größen wie dem Marktwachstum (z.B. Cubbin/ Domberger 1988, S. 134ff.) oder der Marktgröße (z.B. Shankar 1999, S. 337ff.) und von produktbezogenen Charakteristika wie dem Innovationsgrad (z.B. Sun/Hwang 2005, S. 447). Daneben sind unternehmensbezogene Faktoren wie die Größe (z.B. Kuester/Homburg/ Robertson 1999, S. 102) oder der Marktanteil des Unternehmens (z.B. Bowman/Gatignon 1995, S. 49f.) von Bedeutung. Auch der Einfluss der wahrgenommenen Feindlichkeit der Markteinführung wird bestätigt (z.B. Hultink/Langerak 2002, S. 205). Der aus einer Reaktion resultierende Erfolg wird nur vereinzelt analysiert. Gatignon, Robertson und Fein (1997, S. 172) kommen zu dem Ergebnis, dass sich für das auf die Markteinführung reagierende Unternehmen eine schnelle Reaktion positiv auswirkt, der Einsatz vieler Marketing-MixInstrumente dagegen den Erfolg beeinträchtigt. Weitere Arbeiten beschäftigen sich mit dem Prämarketing von Markteinführungen. Prämarketing umfasst die Marketingaktivitäten im Vorfeld der Markteinführung (Möhrle 1995, S. 11). Die Studien zum Prämarketing von Neuproduktprojekten fokussieren sich auf die Vorankündigung von Markteinführungen. Gegenstand sind oftmals der Erfolg (z.B. Chen et al. 2002), die Einflussfaktoren (z.B. Eliashberg/Robertson 1988), die Glaubwürdigkeit (z.B. Schirm 1995) und der Zeitpunkt (z.B. Büschken 2003) von Vorankündigungen. Analysen, die sich auf die Erfolgsauswirkungen konzentrieren, belegen mehrheitlich einen positiven Effekt auf den Unternehmenserfolg (z.B. Akhigbe 2002, S. 374; Chaney/Devinney 1992, S. 683). Dabei hängt der Erfolg einer Vorankündigung u.a. von ihrer Glaubwürdigkeit ab (Mishra/ Bhabra 2001, S. 85f.). Diese wird z.B. durch die Langfristigkeit und den Detailliertheitsgrad der Vorankündigung (Schirm 1995, S. 141f.) sowie den Innovationsgrad des Neuproduktes (Ernst/Schnoor 2000, S. 1340) beeinflusst. Die Bedeutung des Innovationsgrades des Produktes für die Vorankündigung bestätigen auch Lee und O’Connor (2003a, S. 15). Sie stellen fest, dass die Neuheit des Produktes den Zusammenhang zwischen Vorankündigungsstrategie und Neuprodukterfolg moderiert.

Einfluss des Timing auf Marktanteil und ROI

Einfluss des Timing auf den langfristigen Erfolg

Einfluss des Timing auf Preis und Marktanteil Einfluss des Timing auf Marktanteil und Überlebensrate Einfluss des Timing auf den Marktanteil

Lambkin 1992

Lilien/Yoon 1990

Makadok 1998

Min/Kalwani/ Robinson 2006 Moore/Boulding/ Goodstein 1991 Murthi/Srinivasan/ Kalyanaram 1996 Parry/Bass 1990

Miller/Gartner/ Wilson 1989

Mascarenhas 1992

Heiens/Pleshko/ Leach 2004 Kalyanaram/Urban 1992 Lambkin 1988

Einfluss des Timing auf das Überlebensrisiko Einfluss des Timing auf den Marktanteil Einfluss des Timing auf den Marktanteil Einfluss des Timing auf den Marktanteil

Einfluss des Timing auf den Marktanteil Einfluss des Timing auf Marktanteil und Profitabilität Einfluss des Timing auf diverse Erfolgsgrößen Einfluss des Timing auf den Marktanteil Einfluss des Timing auf den Marktanteil Einfluss des Timing auf den Marktanteil

Coeurderoy/Durand 2004 Cui/Lui 2005

Golder/Tellis 1993

Einfluss des Timing auf den Marktanteil

Brown/Lattin 1994

Quelle relevanter Inhalt Arbeiten zur Reihenfolge der Markteinführung Boulding/Christen Einfluss des Timing auf den Ge2003 winn

ƒn=1.015 Fondsprodukte ƒZeitreihenanalyse ƒn=73 Länder ƒRegressionsanalyse ƒn=119 Corporate Ventures (B2B, B2C) ƒRegressionsanalyse ƒn=264 Produktmärkte (B2B) ƒHazard Rate Analysis ƒn=593 Beobachtungen ƒStrukturgleichungsmodell ƒn=236 Geschäftseinheiten ƒData Envelopment Analysis ƒn=1.287 (B2B) und n=593 (B2C) Beobachtungen ƒStrukturgleichungsmodell

ƒNachweis eines kurzfristigen Pioniervorteils und eines langfristigen Pioniernachteils

ƒn=2.788 (B2B) und n=1.109 (B2C) Produkte ƒZeitreihenanalyse ƒn=129 (B2C) und n=2 (Tierfutter) Marken ƒRegressionsanalyse ƒn=1.042 Unternehmen (diverse) ƒRegressionsanalyse ƒn= 4.480 Unternehmen (diverse) ƒRegressionsanalyse ƒn=50 Produktkategorien ƒhistorische Analyse ƒn=141 Unternehmen (diverse) ƒRegressionsanalyse ƒn=28 Marken (B2C) ƒZeitreihenanalyse ƒn=129 und n=187 Geschäftseinheiten ƒVarianz-, Regressionsanalyse ƒn=2.746 Geschäftseinheiten (diverse) ƒRegressionsanalyse ƒn=112 Produkte (B2B) ƒF²-Test

ƒAusmaß des Pioniervorteils abhängig von Wettbewerbskonzentration und Höhe des Kaufpreises

ƒNachweis eines Pioniervorteils

ƒNachweis eines Pioniervorteils bei inkrementellen Innovationen ƒNachweis eines Pioniernachteils bei radikalen Innovationen ƒNachweis eines Pioniervorteils

ƒNachweis eines Pioniervorteils (bezüglich Marktanteil) ƒNachweis eines Vorteils für Pionier und Nachzügler (bezüglich Überlebensrate) ƒNachweis eines Pioniervorteils

ƒkein Nachweis eines Pioniervorteils ƒdrittes und viertes Unternehmen im Markt erfolgreicher als erstes, zweites, fünftes und sechstes Unternehmen im Markt ƒNachweis eines Vorteils (bezüglich Preis und Marktanteil) für Pionier und frühen Folger

ƒNachweis eines Pioniervorteils (stark für Marktanteil, schwach für ROI)

ƒNachweis eines Pioniervorteils

ƒNachweis eines Pioniervorteils (bezüglich Marktanteil) ƒNachweis eines Nachzüglervorteils (bezüglich Profitabilität) ƒRelativierung bisheriger Ergebnisse: Nachweis, dass der in früheren Studien nachgewiesene Pioniervorteil geringer ist ƒpositiver Einfluss der marketing strategic initiative, also des Strebens nach Pioniervorteilen in verschiedenen Bereichen, auf den Erfolg ƒNachweis eines Pioniervorteils

ƒNachweis eines Pioniervorteils

ƒNachweis eines im Zeitablauf abnehmenden Pioniervorteils

wesentliche Ergebnisse

Stichprobe/Methode

20 Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

Reaktionsinstrumente (Reaktion auf Markteintritt)

Einflussfaktoren des Erfolges des reagierenden Unternehmens (Reaktion auf Markteinführung)

Einflussfaktoren der Reaktionsstärke (Reaktion auf Markteinführung) Einflussfaktoren von Reaktionsstärke und -geschwindigkeit (Reaktion auf Markteinführung)

Gatignon/Anderson/ Helsen 1989

Gatignon/ Robertson/Fein 1997

Heil/Walters 1993

Hultink/Langerak 2002

Debruyne et al. 2002

Einflussfaktoren kommunikationspolitischer Reaktionen (Reaktion auf Markteintritt) Einflussfaktoren der Reaktionswahrscheinlichkeit (Reaktion auf Markteinführung)

Cubbin/Domberger 1988

ƒpositiver Einfluss: Switchingkosten des Kunden, Neuproduktentwicklungsdauer des reagierenden Unternehmens, Marktanteil des einführenden Unternehmens ƒnegativer Einfluss: Marktwachstum, Marktanteil des reagierenden Unternehmens, Häufigkeit von Produktänderungen im Markt ƒsignifikante Reaktion in 38% der Fälle ƒEinflussfaktoren der Reaktion: Reaktion wahrscheinlicher bei Dominanz des reagierenden Unternehmens und statischem (nicht wachsendem) Markt ƒin 63,1% der Fälle Reaktion; meist Reaktion über Preis ƒEinflussfaktoren der Reaktion: Reaktion wahrscheinlich bei innovativem Produkt (gegenüber radikalem Produkt) und bei selektiver Strategie (gegenüber Nischenstrategie); Reaktion umso wahrscheinlicher, je höher die Kommunikationsausgaben des einführenden Unternehmens und je höher das Marktwachstum ƒReaktion über effektive Marketing-Mix-Instrumente, d.h. Marketing-Mix-Instrumente mit relativ hoher Elastizität

ƒNachweis eines Pioniervorteils

ƒNachweis eines Pioniervorteils

ƒNachweis eines Pioniervorteils

ƒNachweis eines Pioniervorteils

ƒNachweis eines Pioniervorteils

wesentliche Ergebnisse ƒkein Zusammenhang zwischen Timing und Erfolg

ƒn=2 (Pharma) und n=1 (Airline) Markteintritte ƒRegressionsanalyse, Strukturgleichungsmodell ƒn=346 Unternehmen (B2B, B2C) ƒpositiver Einfluss: Reaktionsgeschwindigkeit, Intensität von produkt-, kommunikationsund distributionspolitischen Maßnahmen, Wachstum der Produktkategorie, relativer ƒRegressionsanalyse Marketingvorteil des reagierenden Unternehmens ƒnegativer Einfluss: Breite der Reaktion, technologische Intensität, relativer Preisvorteil und relativer Innovationsgrad des einführenden Unternehmens ƒn=106 Unternehmen (B2B, B2C) ƒpositiver Einfluss: Feindlichkeit der Markteinführung, Konsequenzen aus der MarkteinƒRegressionsanalyse führung für den Erfolg des reagierenden Unternehmens ƒn=73 Unternehmen (diverse) ƒpositiver Einfluss der Feindlichkeit der Markteinführung und des Commitment des einführenden Unternehmens auf die Reaktionsstärke ƒRegressionsanalyse ƒpositiver Einfluss der Konsequenzen aus der Markteinführung für den Erfolg des reagierenden Unternehmens auf die Reaktionsgeschwindigkeit

ƒn=509 Produkte (B2B) ƒRegressionsanalyse

ƒn=42 Unternehmen (B2C) ƒRegressionsanalyse

Stichprobe/Methode ƒn=231 Unternehmen (Maschinenbau) ƒKontingenz-, Ȥ²-Test Robinson 1988a Einfluss des Timing auf den Markt- ƒn=1.209 Geschäftseinheiten (B2B) anteil ƒStrukturgleichungsmodell Robinson/Fornell Einfluss des Timing auf den Markt- ƒn=371 Geschäftseinheiten (B2C) 1985 anteil ƒStrukturgleichungsmodell Robinson/Min 2002 Einfluss des Timing auf die Überle- ƒn=167 Produktmärkte (B2B) bensrate ƒRegressionsanalyse Szymanski/Troy/ Einfluss des Timing auf den Markt- ƒn=23 Studien Bharadwaj 1995 anteil ƒMetaanalyse Urban et al. 1986 Einfluss des Timing auf den Markt- ƒn=82 und n=47 Marken (B2C) anteil ƒRegressionsanalyse Arbeiten zu Reaktionen des Wettbewerbes auf Markteinführungen Bowman/Gatignon Einflussfaktoren der Reaktionszeit ƒn=366 Beobachtungen 1995 (Reaktion auf Markteinführung) ƒRegressionsanalyse

relevanter Inhalt Einfluss des Timing auf diverse Erfolgsgrößen

Quelle Perillieux 1987

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung 21

Einflussfaktoren von Reaktionsintensität und -geschwindigkeit (Reaktion auf Markteinführung)

Sun/Hwang 2005

ƒpositiver Einfluss von Vorankündigungen auf die Aktienrendite des ankündigenden Unternehmens ƒnegativer Einfluss von Vorankündigungen auf die Aktienrendite von Wettbewerbern

ƒn=346 Unternehmen (B2B, B2C) ƒpositiver Einfluss der Feindlichkeit der Ankündigung, des Commitment des reagierenden Unternehmens in der Produktkategorie und des Patentschutzes in der Branche auf ƒDiskriminanz-, Regressionsanadie Reaktionswahrscheinlichkeit lyse ƒbei hohem Commitment des reagierenden Unternehmens in der Produktkategorie und hohem Patentschutz in der Branche eher Reaktion über anderes Marketing-MixInstrument als Produkt ƒpositiver Einfluss der Glaubwürdigkeit der Ankündigung und des Patentschutzes in der Branche auf die Reaktionsaggressivität ƒn=115 Beobachtungen ƒpositiver Einfluss der strategischen Bedeutung des Marktes für das reagierende Unternehmen und des Marktwachstums auf den Reaktionsindex (Reaktionsindex = ReaktiƒRegressionsanalyse onshäufigkeit bzw. -aggressivität) ƒpositiver Einfluss: Neuproduktqualität, Werbe- und Vertriebselastizität sowie Außenƒn=23 Markteinführungen und dienstführerschaft des reagierenden Unternehmens, Marktgröße und -wachstum n=59 Reaktionen (Pharma) ƒnegativer Einfluss: Marketingausgaben für das Neuprodukt, Markterfahrung des einƒRegressionsanalyse führenden Unternehmens, Kontakt der Unternehmen in vielen Märkten, Marktdominanz des reagierenden Unternehmens ƒn=36 Neuprodukte (Kosmetik) ƒpositiver Einfluss des Innovationsgrades des Neuproduktes und des Kommunikationsaufwandes des einführenden Unternehmens, negativer Einfluss des VertriebsaufwanƒRegressionsanalyse des des einführenden Unternehmens auf die Reaktionsintensität ƒnegativer Einfluss des Vertriebsaufwandes des einführenden Unternehmens auf die Reaktionsgeschwindigkeit ƒn=79 Unternehmen (B2C) ƒpositiver Einfluss: wahrgenommene Bedrohung, Aggressivität des einführenden UnterƒRegressionsanalyse nehmens

Einflussfaktoren der Reaktionswahrscheinlichkeit (Reaktion auf Markteinführung) Arbeiten zum Prämarketing von Markteinführungen Akhigbe 2002 Einfluss von Vorankündigungen auf ƒn=124 Vorankündigungen (diverse) die Aktienrendite ƒEreignisstudie

Einflussfaktoren der Reaktionsintensität (in Form der Marketingausgaben; Reaktion auf Markteinführung)

Shankar 1999

Waarts/Wierenga 2000

Einflussfaktoren eines Reaktionsindexes (Reaktion auf Markteintritt)

Einflussfaktoren von Reaktionswahrscheinlichkeit , -instrument und -aggressivität (Reaktion auf Ankündigung der Markteinführung)

relevanter Inhalt Stichprobe/Methode wesentliche Ergebnisse ƒn=186 Unternehmen (B2B, B2C) ƒpositiver Einfluss des Innovationsgrades des Neuproduktes und des Marktwachstums, Einflussfaktoren von Reaktionsinnegativer Einfluss der Wettbewerbskonzentration und der Größe des reagierenden Untensität, -geschwindigkeit und ƒStrukturgleichungsmodell ternehmens auf die Intensität der produktpolitischen Reaktionen -umfang (Reaktion auf Markteinfühƒpositiver Einfluss der Preissensitivität des Marktes, negativer Einfluss des Innovationsrung) grades des Neuproduktes und der Größe des reagierenden Unternehmens auf die Intensität der preispolitischen Reaktionen ƒpositiver Einfluss des Marktwachstums, der empfundenen Bedrohung und der Intensität der preispolitischen Reaktionen, negativer Einfluss des Innovationsgrades des Neuproduktes, der Wettbewerbskonzentration und der Größe des reagierenden Unternehmens auf die Geschwindigkeit der Reaktionen ƒpositiver Einfluss der Preissensitivität und der Intensität der produkt- und preispolitischen Reaktionen, negativer Einfluss der Wettbewerbskonzentration auf den Umfang der Reaktionen Einflussfaktoren der Reaktionszeit ƒn=22 Beobachtungen (Banken) ƒpositiver Einfluss: organisatorische Trägheit (Reaktion auf Markteinführung) ƒRegressionsanalyse ƒnegativer Einfluss: strategischer Druck

Robinson 1988b

MacMillan/ McCaffery/ van Wijk 1985 Robertson/ Eliashberg/Rymon 1995

Quelle Kuester/Homburg/ Robertson 1999; Kuester/Homburg/ Robertson/Schäfer 2001

22 Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

Einfluss von Vorankündigungen auf die Aktienrendite

Einfluss von Vorankündigungen auf die Aktienrendite

Einfluss von Vorankündigungen auf die Aktienrendite Einflussfaktoren der Wahrscheinlichkeit von Vorankündigungen

Einflussfaktoren der Glaubwürdigkeit von Vorankündigungen

Chaney/Devinney/ Winer 1991

Chen et al. 2002

Eddy/Saunders 1980 Eliashberg/ Robertson 1988

Ernst/Schnoor 2000

Stichprobe/Methode ƒn=17.496 Fälle (Simulation) ƒRegressionsanalyse ƒn=1.481 Vorankündigungen (diverse) ƒEreignisstudie ƒn=1.101 Vorankündigungen (diverse) ƒEreignisstudie ƒn=384 Vorankündigungen (diverse) ƒEreignisstudie ƒn=66 Vorankündigungen ƒEreignisstudie ƒn=75 Unternehmen (diverse) ƒRegressions-, Diskriminanzanalyse ƒn=104 Studenten ƒConjointanalyse ƒpositiver Einfluss: wahrgenommener Vorankündigungsaufwand, Ausmaß an Patentinformationen (insbesondere bei hohem Innovationsgrad des Neuproduktes und hohem Etablierungsgrad des Herstellers), Etablierungsgrad des Herstellers ƒnegativer Einfluss: Innovationsgrad des Neuproduktes ƒpositiver Einfluss von Vorankündigungen während der Entwicklungs- und Vermarktungsphase auf die Aktienrendite

ƒpositiver Einfluss: Attraktivität des Wettbewerbsumfeldes, Switchingkosten des Kunden ƒnegativer Einfluss: Marktdominanz, Unternehmensgröße

ƒkein Einfluss von Vorankündigungen auf die Aktienrendite

ƒpositiver Einfluss von Vorankündigungen auf die Aktienrendite

ƒpositiver Einfluss von Vorankündigungen auf die Aktienrendite

wesentliche Ergebnisse ƒspäte (frühe) Vorankündigung bei: (un)sicherem Qualitätsvorteil, geringen (hohen) Schwankungen der Einführungspreise, geringem (hohem) Einfluss der Kommunikation ƒpositiver Einfluss von Vorankündigungen auf die Aktienrendite

Tabelle 2-6: Arbeiten zur Markteinführung aus fokussierter Perspektive

Einfluss von Vorankündigungen auf ƒn=501 Vorankündigungen (diverse) die Aktienrendite ƒEreignisstudie ƒn=197 Unternehmen (Hardware, ƒpositiver Einfluss: Länge des Kaufzyklus, externer Informationsbedarf, SwitchingKohli 1999 Einflussfaktoren der Zeitspanne kosten, Prognosehorizont Software) zwischen Vorankündigung und ƒnegativer Einfluss: Wettbewerbselastizität ƒRegressionsanalyse Markteinführung Lee/O’Connor Erfolg von Vorankündigungen ƒn=284 Unternehmen ƒmoderierender Einfluss der Neuheit des Produktes für das Unternehmen und der Neuheit des Produktes für den Markt auf den Zusammenhang zwischen Vorankündigungs2003a ƒRegressionsanalyse strategie und Neuprodukterfolg Mishra/Bhabra 2001 Einfluss von Vorankündigungen auf ƒn=195 Vorankündigungen ƒpositiver Einfluss glaubwürdiger Vorankündigungen auf die Aktienrendite die Aktienrendite ƒEreignisstudie Pardue/Higgins/ Einfluss von Vorankündigungen auf ƒn=58 Vorankündigungen (IT) ƒnegativer Einfluss von Vorankündigungen auf die Aktienrendite Biggart 2000 die Aktienrendite ƒEreignisstudie Preukschat 1993 Praxis und Einflussfaktoren des ƒn=96 Unternehmen ƒweite Verbreitung der Vorankündigung, branchenbezogene Unterschiede Einsatzes der Vorankündigung ƒdeskriptive Analyse, t-Test ƒstarker Einfluss produktbezogener Variablen auf den Einsatz der Vorankündigung Schirm 1995 Einflussfaktoren der Glaubwürdigƒn=739 Datensätze (559 Studen- ƒpositiver Einfluss: Bedeutung des Unternehmens, Langfristigkeit der Ankündigung, ten und Doktoranden) Detailliertheitsgrad der Vorankündigung keit von Vorankündigungen ƒConjointanalyse ƒnegativer Einfluss: Innovationsgrad des Produktes ƒpositiver Einfluss von Medikamentenzulassungen auf die Aktienrendite Sharma/Lacey 2004 Einfluss von Vorankündigungen auf ƒn=344 Zulassungen und n=41 Ablehnungen (Pharma) ƒnegativer Einfluss von Medikamentenablehnungen auf die Aktienrendite die Aktienrendite ƒEreignisstudie

Einfluss von Vorankündigungen auf die Aktienrendite

Chaney/Devinney 1992

Kelm/Narayanan/ Pinches 1995

relevanter Inhalt Zeitpunkt von Vorankündigungen

Quelle Büschken 2003

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung 23

24

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

Über die dargestellten Forschungsströme hinaus sollen an dieser Stelle weitere wichtige Arbeiten erwähnt werden. Es handelt sich hierbei um Studien, die sich mit der internen Adoption neuer Produkte befassen. Im Gegensatz zu den bereits aufgeführten Literaturfeldern zur Markteinführung aus einer fokussierten Perspektive handelt es sich hierbei um ein bislang wenig durchdrungenes Forschungsfeld. Daher liegen nur wenige Arbeiten vor. AtuaheneGima (1997) nimmt in einer konzeptionellen Untersuchung eine umfassende Betrachtung der Einflussfaktoren und Erfolgsauswirkungen der internen Adoption neuer Produkte vor. Neben dieser konzeptionellen Herleitung existieren empirische Analysen. Sie belegen den positiven Effekt der internen Adoption (Hultink/Atuahene-Gima 2000, S. 444) bzw. der Verkaufsanstrengung des Vertriebes (Atuahene-Gima/Micheal 1998, S. 915) auf den Erfolg und untersuchen darüber hinaus moderierende Effekte. Insgesamt zeigen die Arbeiten zur Markteinführung aus fokussierter Perspektive die Relevanz einzelner Aspekte der Markteinführung auf. Sie liefern detaillierte Ergebnisse zur Eintrittsstrategie, zu Wettbewerbsreaktionen, zum Prämarketing sowie zur internen Adoption.

2.2.2 Literatur zu den Erfolgsfaktoren von Neuprodukten Nach der Aufarbeitung der Studien, die sich primär mit der Markteinführung befassen (vgl. Abschnitt 2.2.1), soll im Folgenden auf die Literatur zu den Erfolgsfaktoren von Neuprodukten eingegangen werden. Die Marketingforschung hat sich in der Vergangenheit intensiv mit dieser Fragestellung befasst (vgl. für einen Überblick z.B. Barclay 1992a, b; Brown/ Eisenhardt 1995; Craig/Hart 1992; Ernst 2001, S. 15ff., 2002; Hauschildt 1993; Köhler 1993; van der Panne/van Beers/Kleinknecht 2003), was die Vielzahl von Veröffentlichungen der letzten Jahrzehnte belegt. Zentrale Projekte im Rahmen der Erfolgsfaktorenforschung und die daraus resultierenden Publikationen zeigt Tabelle 2-7. Es ist ersichtlich, dass das Forschungsgebiet insbesondere durch die Arbeiten von Cooper begründet und geprägt wird. Das überaus breite Forschungsfeld der Erfolgsfaktoren von Neuprodukten kann nach folgenden Kriterien klassifiziert werden (vgl. hierzu und im Folgenden Craig/Hart 1992, S. 6ff.): ƒBreite des Inhaltes, ƒUntersuchungsgegenstand sowie ƒUntersuchungsebene. Unterteilt man die Studien nach der Breite ihres Inhaltes, so lassen sich zwei Arten von Arbeiten unterscheiden. Einerseits existieren Studien, die sich der Thematik aus einer umfassenden Perspektive nähern (Abschnitt 2.2.2.1), andererseits gibt es Untersuchungen, die sich primär mit einzelnen Erfolgsfaktoren befassen (Abschnitt 2.2.2.2). Auch durch den Untersuchungsgegenstand kann das Literaturfeld in verschiedene Bereiche untergliedert werden (vgl. hierzu auch Kotzbauer 1992, S. 86ff.; Lilien/Yoon 1989, S. 7ff.). Während sich einige Studien

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

25

mit dem Misserfolg beschäftigen (z.B. Calantone/Cooper 1979; Cooper 1975), existieren daneben Arbeiten, die sich auf den Neuprodukterfolg konzentrieren (z.B. Rubenstein et al. 1976; Yoon/Lilien 1985). Schließlich gibt es eine Vielzahl von Studien, die beide Ansätze verbinden, indem Erfolge und Misserfolge einander gegenübergestellt werden (z.B. Cooper 1979b; Cooper/Kleinschmidt 1987a). Betrachtet man die Untersuchungsebenen der Studien, so lassen sich Arbeiten, die zur Erfolgsanalyse auf der Produkt- bzw. Projektebene ansetzen (z.B. Cooper 1980a; Olson et al. 2001), von Arbeiten, die als Analyseeinheit die Geschäftseinheit bzw. das Unternehmen heranziehen und häufig den Erfolg des Neuproduktprogramms messen (z.B. Atuahene-Gima/Slater/Olson 2005; Cooper 1983), abgrenzen. Projekt SAPPHO I & II

SINPRO NewProd

--NewProd II / III

Auszug aus NewProd-Studien -----

Datenbasis ƒn=29 (SAPPHO I) und n=43 (SAPPHO II) Produktpaare (Erfolge und Misserfolge) ƒChemie, technische Instrumente ƒn=158 Neuprodukte (79 Erfolge, 79 Misserfolge) ƒElektronik ƒn=195 Neuprodukte (102 Erfolge, 93 Misserfolge) von 103 Unternehmen ƒB2B ƒn=122 Unternehmen ƒB2B ƒn=203 (123 Erfolge, 80 Misserfolge) bzw. n=250 (123 Erfolge, 80 Misserfolge, 47 Projektabbrüche) bzw. n=195 (123 Erfolge, 72 Misserfolge) Neuprodukte von ca. 125 Unternehmen ƒB2B ƒn=103 Neuprodukte (68 Erfolge, 35 Misserfolge) von 21 Geschäftseinheiten/Unternehmen ƒChemie ƒn=161 bzw. n=135 Geschäftseinheiten/Unternehmen ƒdiverse Branchen ƒ105 Geschäftseinheiten ƒdiverse Branchen

Publikationen Rothwell et al. 1974

Maidique/Zirger 1984, 1985 Calantone/Cooper 1981; Cooper 1979a, b, 1980a, b, 1981, 1982, 1985b Cooper 1983, 1984a, b, c, d, 1985a, c, 1986 Cooper 1988; 1990b, 1994b; Cooper/Kleinschmidt 1986, 1987a, b, c, 1988, 1990; Kleinschmidt/Cooper 1991 Cooper 1994a, b, 1995; Cooper/Kleinschmidt 1993a, b, c, 1994, 1995a, b Cooper 1996; Cooper/Kleinschmidt 1995c, 1996 Cooper/Edgett/Kleinschmidt 2004a, b, c

Tabelle 2-7: Zentrale Studien zu den Erfolgsfaktoren von Neuprodukten

Die Arbeiten der Erfolgsfaktorenforschung zu Neuprodukten sind nicht ohne Kritik geblieben. Beanstandet werden insbesondere ƒkonzeptionelle sowie ƒmethodische Aspekte (vgl. zum Umgang mit diesen Kritikpunkten in der vorliegenden Arbeit die Abschnitte 2.2.3 sowie 2.4.1). In konzeptioneller Hinsicht wird bemängelt, dass die verwendeten Konstrukte oftmals nicht ausreichend definiert (Brown/Eisenhardt 1995, S. 353) und theoretisch hergeleitet (Ernst 2002, S. 33; vgl. hierzu auch Hauschildt 1991, S. 464) werden. Die Verwendung einer Vielzahl unterschiedlicher Erfolgsmaße erschwert darüber hinaus die Vergleichbarkeit der Ergebnisse (Ernst 2002, S. 33). Des Weiteren liegt den Studien kein gemeinsames Verständnis des Innovationsbegriffes zugrunde (Hauschildt 1993, S. 319f.).

26

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

In methodischer Hinsicht wird die unter Umständen geringe Reliabilität (vgl. Abschnitt 2.4.2) der Messwerte als problematisch erachtet, die oftmals aufgrund der fehlenden Angaben nicht beurteilt werden kann (Ernst 2002, S. 33). Darüber hinaus wird angemerkt, dass vielfach bivariate Analysen durchgeführt werden, was mögliche multivariate Beziehungen zwischen den Variablen ausblendet (Brown/Eisenhardt 1995, S. 353). Ein weiterer Aspekt bezieht sich auf den in vielen Studien angewendeten Single-Informant-Ansatz und das damit verbundene Validitätsproblem (Ernst 2002, S. 33f.; vgl. hierzu auch Ernst 2001 sowie zur Validität Abschnitt 2.4.2). Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass viele Studien „[...] well below the level of empirical work which characterizes other disciplines in the social sciences“ (Ernst 2002, S. 32) sind. Trotz der Kritik wird diesen Studien aber auch eine hohe Bedeutung zugesprochen: „Nonetheless, despite these shortcomings, this research stream has been enormously important [...]“ (Brown/Eisenhardt 1995, S. 353). 2.2.2.1 Erfolgsfaktoren von Neuprodukten aus umfassender Perspektive Tabelle 2-8 gibt in aggregierter Form die zentralen Ergebnisse aus den Studien wieder, die die Erfolgsfaktoren neuer Produkte aus einer umfassenden Perspektive identifizieren. Diese lassen sich in fünf Kategorien einteilen. Wichtige Erfolgsfaktoren bilden produktbezogene Größen (z.B. Produktvorteil) und marktbezogene Aspekte (z.B. Wettbewerbsintensität). Daneben sind auch unternehmensbezogene Faktoren (z.B. Top-Management-Support), marketingbezogene Größen (z.B. Qualität marketingbezogener Aktivitäten) sowie entwicklungs- und produktionsbezogene Aspekte (z.B. Qualität entwicklungs- und produktionsbezogener Aktivitäten) für den Erfolg entscheidend. Wie aus Tabelle 2-8 ersichtlich ist, werden die aufgezeigten Zusammenhänge vielfach belegt, so dass von einer relativ hohen Stabilität der Ergebnisse ausgegangen werden kann. Anzumerken ist, dass vereinzelt nachgewiesene umgekehrte Zusammenhänge, z.B. der von Schmalen und Wiedemann (1999, S. 80) gezeigte negative Einfluss produktionsbezogener Synergien auf den Erfolg, in Tabelle 2-8 unberücksichtigt bleiben. Darüber hinaus werden nicht bestätigte Zusammenhänge bei der Darstellung vernachlässigt, da der Fokus der Bestandsaufnahme dieses Literaturfeldes auf der Erfassung und Systematisierung nachgewiesener Erfolgsfaktoren liegt. Ähnliche Ergebnisse zeigen zwei Metaanalysen (Henard/Szymanski 2001; MontoyaWeiss/Calantone 1994). Henard und Szymanski (2001) unterscheiden vier Gruppen von Erfolgsfaktoren: produktbezogene (z.B. Produktvorteil, Produktpreis), strategische (z.B. Synergien in Marketing und Technologie), prozessbezogene (z.B. Qualität des Marketing, funktionsübergreifende Integration) sowie marktbezogene Faktoren (z.B. Wettbewerbsreaktionsintensität, Marktpotential). Montoya-Weiss und Calantone (1994) nehmen eine etwas andere Unterscheidung in strategische (z.B. Produktvorteil, Synergien im Marketing), entwicklungsprozessbezogene (Qualität der Marketingaktivitäten, Top-Management-Support), umweltbe-

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

27

zogene (z.B. Marktpotential, Wettbewerbsintensität) sowie unternehmensbezogene Größen (z.B. externe und interne Koordination, organisationale Faktoren) vor, kommen aber zu vergleichbaren Ergebnissen. Der Erfolg der in Tabelle 2-8 dargestellten Untersuchungen wird dabei in sehr unterschiedlicher Weise konzeptualisiert und entweder auf ƒProdukt- bzw. Projektebene (Erfolg des Neuproduktes) oder ƒGeschäftseinheits- bzw. Unternehmensebene (Erfolg des Neuproduktprogramms) gemessen. Häufig werden mehrere bzw. mehrdimensionale Erfolgsmaße verwendet (z.B. Cooper 1994b, 1995; Cooper/Kleinschmidt 1996). Zur Messung des Erfolges auf Produkt- bzw. Projektebene finden sehr häufig wirtschaftliche Größen wie Profitabilität (z.B. Calantone/di Benedetto 1988), Umsatz (z.B. Song/Parry 1996) oder Gewinn (z.B. Cooper/de Brentani 1991) Anwendung. Auch über markt- und kundenbezogene Größen, beispielsweise den Marktanteil (z.B. Cooper/Kleinschmidt 1987a) oder die Kundenzufriedenheit (z.B. Song/Souder/Dyer 1997), wird der Erfolg der betrachteten Neuprodukte bestimmt. Eine weitere Gruppe von Erfolgsmaßen bezieht sich auf zeitliche Größen wie die Amortisationsdauer des Neuproduktes (z.B. Böcker/Kotzbauer/Ott 1989) oder die Zeiteffizienz des Projektes (z.B. Cooper/Kleinschmidt 1995b). Ein Kriterium, das auch für die Erfolgsmessung herangezogen wird, ist die Bedeutung des Neuproduktes für das Unternehmen. Hierzu gehören u.a. der Einfluss, den das Produkt auf die Erfolgssituation anderer Produkte nehmen kann (z.B. de Brentani 1989), sowie das Ausmaß, zu dem das Produkt neue Chancen eröffnet, beispielsweise in Form der Eröffnung einer neuen Produktkategorie oder eines neuen Marktes (z.B. Cooper/Kleinschmidt 1987b). Die verwendeten Erfolgsmaße auf Geschäftseinheits- bzw. Unternehmensebene sind ähnlich. Auch hier finden u.a. wirtschaftliche (z.B. Calantone/di Benedetto/Divine 1993) und zeitliche Erfolgsgrößen (z.B. Cooper/Edgett/Kleinschmidt 2004a, b, c) Anwendung. Die Bedeutung des Neuproduktprogramms für das Unternehmen wird ebenfalls zur Erfolgsmessung herangezogen. Diese kann beispielsweise in Form des Umsatzanteiles neuer Produkte am Gesamtumsatz (z.B. Cooper/Kleinschmidt 1996), der Erfolgsquote (Anteil erfolgreicher Produkte; z.B. Cooper/Kleinschmidt 1995b) oder des Einflusses auf Umsatz und Gewinn des Unternehmens (z.B. Cooper/Kleinschmidt 1995c) gemessen werden.

z.B. Innovationsgrad für den Markt, innovatives Produkt vs. Folgerprodukt z.B. neue Wettbewerber, neue Produktkategorie, neue Kunden negativ

z.B. Marktgröße, Marktwachstum, Marktpotential

positiv

z.B. Investitionen für F&E, relative Investitionen gegenüber anderen Produkten

Höhe der Investitionen

positiv

positiv z.B. Synergien bezüglich der finanziellen und personellen Ressourcen, der managementbezogenen Ressourcen z.B. funktionsübergreifende Teams, positiv Kommunikation, Integration

Synergien unternehmensbezogener Ressourcen funktionsübergreifende Zusammenarbeit

unternehmensbezogene Erfolgsfaktoren Top-Managementz.B. Unterstützung, Beaufsichtigung des positiv Support Projektes

Marktattraktivität

Marktgetriebenheit des Produktes

Balbontin et al. 1999; Böcker/Kotzbauer/Ott 1989; Cooper 1994a, b; Cooper/Edgett/Kleinschmidt 2004a; Cooper/Kleinschmidt 1987a, 1995c, 1996, 2000; de Brentani 1991; Kotzbauer 1992; Maidique/Zirger 1984; Song/Parry 1996; Song/Souder/Dyer 1997; Zirger/Maidique 1990 Cooper 1979a, b, 1980a, 1981, 1992, 1994a, 1995, 1996; Cooper/de Brentani 1991; Cooper/Edgett 1996; Cooper et al. 1994; Cooper/Kleinschmidt 1987b, c, 1990, 1993a, c, 1995b, c, 1996; de Brentani 1989, 1991; de Brentani/Cooper 1992; Mishra/Kim/Lee 1996; Parry/Song 1994; Song/Souder/Dyer 1997 Balbontin et al. 1999; Cooper 1994a, b, 1995, 1996; Cooper/Edgett/Kleinschmidt 2004a; Cooper/ Kleinschmidt 1993a, b, 1995b, c, 1996; de Brentani 1991; Song/Parry 1997b; Souder/Jenssen 1999; Zirger/Maidique 1990 Cooper 1979b, 1983, 1985c, 1996; Cooper/Kleinschmidt 1996; Mishra/Kim/Lee 1996; Parry/Song 1994

Böcker/Kotzbauer/Ott 1989; Cooper 1979a, b, 1980a, 1981, 1984b, c, 1985a, b, 1992; Cooper/ Kleinschmidt 1990; de Brentani 1991; Kotzbauer 1992; Mishra/Kim/Lee 1996; Parry/Song 1994; Song/Parry 1994, 1996; Yoon/Lilien 1985; Zirger/Maidique 1990 Böcker/Kotzbauer/Ott 1989; Cooper 1979a, b, 1980a, 1981, 1983, 1984b, c, 1985a, b, c, 1990b, 1992, 1994a, 1995; Cooper/de Brentani 1991; Cooper/Kleinschmidt 1987a, b, c, 1990, 1995b; de Brentani 1989, 1991; Kotzbauer 1992; Link 1987; Mishra/Kim/Lee 1996; Parry/Song 1994; Song/Parry 1996; Zirger/ Maidique 1990

Cooper 1994a; Cooper/Kleinschmidt 1987a, c, 1990, 1993a, c

Böcker/Kotzbauer/Ott 1989; Calantone/di Benedetto 1988; Calantone/di Benedetto/Divine 1993; Calantone/Schmidt/Song 1996; Cooper 1979a, b, 1980a, b, 1981, 1983, 1984a, b, c, d, 1985b, c, 1986, 1990b, 1992, 1994a, b, 1995; Cooper/de Brentani 1991; Cooper/Edgett 1996; Cooper/Edgett/Kleinschmidt 2004c; Cooper et al. 1994; Cooper/Kleinschmidt 1987a, b, c, 1990, 1993a, c, 1995a, b, 2000; de Brentani 1989, 1991; de Brentani/Cooper 1992; Gatignon/Xuereb 1997; Kotzbauer 1992; Link 1987; Maidique/ Zirger 1984; Mishra/Kim/Lee 1996; Parry/Song 1994; Song/Parry 1994, 1996, 1997b; Song/Souder/Dyer 1997; Souder/Jenssen 1999; Utterback et al. 1976; Zirger/Maidique 1990 Cooper 1979a, b, 1980a, 1983, 1984a, b, c, d, 1985a, b, 1992; Cooper/Kleinschmidt 1987a, c, 1990, 1995b; de Brentani 1989, 1991; Mishra/Kim/Lee 1996; Parry/Song 1994; Song/Parry 1994 Balbontin et al. 1999; Cooper 1979a, b, 1980a, 1981, 1983, 1984a, b, c, 1985a, c, 1992, 1994a, 1995; Cooper/Kleinschmidt 1990, 1993a, c, 1995b, c; de Brentani 1991; Maidique/Zirger 1984; Mishra/Kim/Lee 1996; Parry/Song 1994; Zirger/Maidique 1990 Cooper 1979b, 1983, 1984b, c, 1985a, c; Cooper/Kleinschmidt 1995a, b; Mishra/Kim/Lee 1996; Parry/Song 1994; Song/Parry 1994

positiv

positiv

Studien, in denen der Erfolgsfaktor nachgewiesen wird

Wirkung

z.B. Ableitung der Produktidee aus dem positiv Markt, markt- vs. technologiegetriebene Produktidee Bedeutung des Produk- z.B. Bedeutung des Hauptproduktnutpositiv tes für den Markt zens, Bedeutung des Kaufes marktbezogene Erfolgsfaktoren Wettbewerbsintensität z.B. Anzahl der Wettbewerber, Kunden- negativ zufriedenheit gegenüber Wettbewerbern

Neuheit des Produktes für den Markt Neuheit des Produktes für das Unternehmen

Erfolgsfaktor Konzeptualisierung produktbezogene Erfolgsfaktoren (relativer) Produktvorteil z.B. Qualität, Einzigartigkeit, Überlefür den Markt genheit

28 Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

z.B. Definition des Produktkonzeptes, des Zielmarktes, der Kundenbedürfnisse z.B. Synergien der Ressourcen bezüglich Marktforschung, Außendienst, Kommunikation

z.B. Synergien der Ressourcen bezüglich technologischer Fähigkeiten, Produktion, F&E

Calantone/di Benedetto 1988; Calantone/Schmidt/di Benedetto 1997; Calantone/Schmidt/Song 1996; Cooper 1979a, b, 1980a, b, 1988, 1990b, 1994a, b, 1995; Cooper/de Brentani 1991; Cooper/Edgett 1996; Cooper/Edgett/Kleinschmidt 2004c; Cooper et al. 1994; Cooper/Kleinschmidt 1986, 1987a, 1993a, b, 1995a, b, c, 1996, 2000; de Brentani 1991; de Brentani/Cooper 1992; Dwyer/Mellor 1991a, b; Link 1987; Mishra/Kim/Lee 1996; Parry/Song 1994; Schmalen/Wiedemann 1999; Song/Parry 1994, 1996, 1997b; Song/Souder/Dyer 1997; Souder/Jenssen 1999 Böcker/Kotzbauer/Ott 1989; Cooper 1990b, 1992, 1994a, b, 1995, 1996; Cooper/Edgett/Kleinschmidt 2004c; Cooper et al. 1994; Cooper/Kleinschmidt 1987a, b, c, 1993a, b, 1995a, b, 1996; Kotzbauer 1992; Maidique/Zirger 1984; Song/Parry 1996 Balbontin et al. 1999; Calantone/di Benedetto/Divine 1993; Calantone/Schmidt/Song 1996; Cooper 1979a, b, 1980a, 1981, 1983, 1985c, 1990b, 1992, 1994a, 1995; Cooper/de Brentani 1991; Cooper/Edgett 1996; Cooper/Edgett/Kleinschmidt 2004b; Cooper et al. 1994; Cooper/Kleinschmidt 1987a, b, c, 1990, 1993a, c, 1995b, 2000; de Brentani 1989, 1991; de Brentani/Cooper 1992; Link 1987; Mishra/Kim/Lee 1996; Parry/ Song 1994; Schmalen/Wiedemann 1999; Song/Parry 1996, 1997b; Song/Souder/Dyer 1997 Böcker/Kotzbauer/Ott 1989; Cooper 1979a, b, 1980a, 1983; Kotzbauer 1992; Mishra/Kim/Lee 1996; Parry/Song 1994; Rothwell et al. 1974 Calantone/Schmidt/Song 1996; Cooper 1979a, b, 1980a, b; Cooper/Edgett/Kleinschmidt 2004c; Cooper et al. 1994; Mishra/Kim/Lee 1996; Parry/Song 1994; Rothwell et al. 1974; Song/Parry 1996, 1997b

Balbontin et al. 1999; Calantone/di Benedetto 1988; Calantone/di Benedetto/Divine 1993; Calantone/ Schmidt/di Benedetto 1997; Calantone/Schmidt/Song 1996; Cooper 1979a, b, 1980a, b, 1988, 1990b, 1994a, b, 1995, 1996; Cooper/de Brentani 1991; Cooper/Edgett/Kleinschmidt 2004c; Cooper/Kleinschmidt 1986, 1987a, 1993a, b, 1995a, b, c, 1996, 2000; Dwyer/Mellor 1991a, b; Maidique/Zirger 1984; Mishra/ Kim/Lee 1996; Parry/Song 1994; Rothwell et al. 1974; Song/Parry 1994, 1996, 1997b; Souder/Jenssen 1999 Balbontin et al. 1999; Calantone/Schmidt/Song 1996; Cooper 1979a, b, 1980a, 1981, 1983, 1985c, 1986, 1990b, 1992, 1994a, 1995; Cooper/de Brentani 1991; Cooper/Edgett/Kleinschmidt 2004b; Cooper/ Kleinschmidt 1987a, b, c, 1990, 1993a, 1995b, c; Link 1987; Mishra/Kim/Lee 1996; Parry/Song 1994; Song/Parry 1994, 1996, 1997b; Song/Souder/Dyer 1997; Souder/Jenssen 1999

positiv

positiv

positiv

positiv

positiv

positiv

positiv

Studien, in denen der Erfolgsfaktor nachgewiesen wird

Wirkung

Tabelle 2-8: Arbeiten zu den Erfolgsfaktoren von Neuprodukten aus umfassender Perspektive

Synergien entwicklungsund produktionsbezogener Ressourcen

z.B. Ausmaß an Marktforschung, Kommunikation, Vertrieb z.B. Verständnis der Kundenbedürfnisse, wettbewerbsbezogene Informationen entwicklungs- und produktionsbezogene Erfolgsfaktoren z.B. Qualität der Produktentwicklung, Qualität entwicklungsund produktionsbezoge- des Prototyptestes, des Produktionsbeginnes ner Aktivitäten

Intensität marketingbezogener Aktivitäten Kenntnis des Marktes

Qualität/Ausmaß planungsbezogener Aktivitäten Synergien marketingbezogener Ressourcen

Erfolgsfaktor Konzeptualisierung marketingbezogene Erfolgsfaktoren Qualität marketingbezo- z.B. Qualität der Markteinführung, der gener Aktivitäten Marktforschung, des Testmarktes

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung 29

30

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

Das Spektrum der Methoden, die in diesen Studien eingesetzt werden, ist sehr breit. Häufig wird auf die Korrelationsanalyse zurückgegriffen (z.B. Balbontin et al. 1999; Cooper 1979a). Daneben finden auch die Varianzanalyse (z.B. Cooper et al. 1994; Cooper/Kleinschmidt 1995b), der t-Test (z.B. Mishra/Kim/Lee 1996; Parry/Song 1994), die Regressionsanalyse (z.B. Cooper 1981; de Brentani 1991) sowie Strukturgleichungsmodelle (z.B. Song/Parry 1997b; Song/Souder/Dyer 1997) Anwendung. Ebenfalls herangezogen werden die Clusteranalyse (z.B. Cooper 1985a; Cooper/Kleinschmidt 1995a) sowie die Diskriminanzanalyse (z.B. Böcker/Kotzbauer/Ott 1989). Die Arbeiten zu den Erfolgsfaktoren von Neuprodukten aus umfassender Perspektive bilden eine wertvolle Grundlage für die vorliegende Untersuchung. Sie weisen zahlreiche Erfolgsfaktoren nach, wobei die Zusammenhänge aufgrund der Vielzahl von empirischen Analysen als stabil angesehen werden können. Insbesondere die Ergebnisse zu den Produktund Markteigenschaften sowie den unternehmens- und marketingbezogenen Faktoren (vgl. Tabelle 2-8) haben eine besondere Relevanz für die Markteinführung. 2.2.2.2 Erfolgsfaktoren von Neuprodukten aus fokussierter Perspektive Nach den im vorangehenden Abschnitt vorgestellten Arbeiten, die inhaltlich eher breit gefasst sind, sollen in diesem Abschnitt Studien dargestellt werden, die sich primär mit der Analyse einzelner bzw. weniger Erfolgsfaktoren auseinander setzen. Es lassen sich folgende Gruppen unterscheiden (vgl. zur Übersicht Tabelle 2-9): ƒArbeiten zur funktionsübergreifenden Zusammenarbeit im Innovationsprozess, ƒArbeiten zur Marktorientierung im Innovationsprozess sowie ƒArbeiten zur Bedeutung der Zeit im Innovationsprozess. Intensiv bearbeitet wird der Aspekt der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit im Innovationsprozess. Relevante Bereiche sind insbesondere Marketing, F&E, Produktion und Vertrieb, wobei für die Markteinführung vor allem die Beziehung des Marketing zu den übrigen Funktionsbereichen wichtig erscheint. Obgleich sich die Forschung intensiv mit der Thematik beschäftigt, werden bisher nicht alle Bereiche umfassend aufgearbeitet. Ein Schwerpunkt der Literatur liegt auf der Schnittstelle zwischen Marketing und F&E (z.B. Ayers/Dahlstrom/ Skinner 1997; Leenders/Wierenga 2002). Ebenfalls aufgegriffen wird die Beziehung des Marketing zum Produktionsbereich (z.B. Song/Swink 2002), während die Schnittstelle zwischen Marketing und Vertrieb, die für die Markteinführungsphase besonders wichtig erscheint, bislang vernachlässigt wird. Schließlich gibt es Arbeiten, die in ihre Analyse nicht nur zwei, sondern mehrere Schnittstellen einbeziehen. Beispiele hierfür sind die Arbeiten von Kahn (1996) sowie Song, Montoya-Weiss und Schmidt (1997), die die Bereiche Marketing, F&E und Produktion untersuchen.

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

31

Kritisch anzumerken ist, dass den interessierenden Studien kein gemeinsames Begriffsverständnis der Zusammenarbeit zugrunde liegt. Sie messen häufig die Kooperation (z.B. Olson et al. 2001; Song/Montoya-Weiss/Schmidt 1997) oder die Integration (z.B. Ayers/Dahlstrom/ Skinner 1997; Kahn 1996) der verschiedenen Bereiche, wobei diese Begriffe nicht klar getrennt werden können. Beispielhafte Aspekte zur Messung der Zusammenarbeit sind der Austausch von Informationen, Ideen oder Ressourcen (z.B. Kahn 1996; Kahn/Mentzer 1998) sowie die Einbindung der Bereiche in die Aktivitäten des Innovationsprozesses (z.B. Ayers/ Dahlstrom/Skinner 1997; Salomo/Cratzius 2005). Einige der Arbeiten beruhen auf der Analyse von funktionsübergreifenden Teams (z.B. Pinto/Pinto 1990). Die Auswertung dieses Literaturfeldes zeigt, dass ein vielfach nachgewiesener Zusammenhang zwischen der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit und dem Neuprodukterfolg besteht (vgl. Tabelle 2-9 sowie Abschnitt 2.2.2.1). Wie Song und Xie (2000, S. 75f.) zeigen, gilt dieser Einfluss auch länderübergreifend. Auch die Marktorientierung im Innovationsprozess wird in vielen Studien aufgegriffen. Das Konstrukt der Marktorientierung wird dabei verschieden gemessen. Atuahene-Gima (1995, 1996) sowie Ramaseshan, Caruana und Pang (2002) betrachten die Sammlung und Nutzung von Marktinformationen sowie die Entwicklung und Implementierung einer marktorientierten Strategie als Komponenten der Marktorientierung (in Anlehnung an Ruekert 1992). Das von Narver und Slater (1990) entwickelte Konzept wird ebenfalls aufgegriffen, indem Kundenorientierung, Wettbewerbsorientierung sowie funktionsübergreifende Koordination als Bestandteile der Marktorientierung betrachtet werden (Im/Workman 2004; Kahn 2001). An dieser Stelle ist eine gewisse inhaltliche Verbindung zu den oben dargestellten Arbeiten zur funktionsübergreifenden Zusammenarbeit zu erkennen. Der Ansatz von Kohli, Jaworski und Kumar (1993), der die Gewinnung und Verbreitung von Marktinformationen sowie die Reagibilität auf Marktinformationen unterscheidet, findet Anwendung in der Studie von Wei und Morgan (2004). Schließlich erfolgt bisweilen eine Trennung in proaktive und reaktive Marktorientierung (z.B. Narver/Slater/MacLachlan 2004).

Einfluss der Integration von Marketing und Fertigung auf den Erfolg

Salomo/Cratzius 2005

Einfluss der Integration von Marketing, F&E und Produktion auf den Erfolg

Arbeiten zur Markorientierung im Innovationsprozess Atuahene-Gima Einfluss der Marktorientierung auf 1995, 1996 den Erfolg

Song/Xie 2000

Song/MontoyaEinfluss der Kooperation von MarWeiss/Schmidt 1997 keting, F&E und Produktion auf den Erfolg Song/Swink 2002 Einfluss der Integration von Marketing und Produktion auf den Erfolg

Einfluss der funktionsübergreifenden Kooperation auf den Erfolg

Pinto/Pinto 1990

ƒn=275 Unternehmen (diverse) ƒRegressionsanalyse

ƒn=1.400 Neuprodukte ƒRegressionsanalyse

ƒn=467 Unternehmen (Hightech) ƒRegressionsanalyse

ƒn=598 Manager (Hightech) ƒStrukturgleichungsmodell

ƒn=262 Teammitglieder (Krankenhäuser) ƒRegressionsanalyse ƒn=116 Unternehmen (Maschinenbau, Elektro) ƒRegressionsanalyse

Quelle relevanter Inhalt Stichprobe/Methode Arbeiten zur funktionsübergreifenden Zusammenarbeit im Innovationsprozess Ayers/Dahlstrom/ Einfluss der Integration von Marke- ƒn=115 Manager (Computer) Skinner 1997 ting und F&E auf den Erfolg ƒStrukturgleichungsmodell Kahn 1996; Einfluss der Integration von Marke- ƒn=514 Manager (Elektronik) ƒRegressionsanalyse Kahn/Mentzer 1998 ting, F&E und Produktion auf den Erfolg Kahn 2001 Einfluss der Integration von Marke- ƒn=156 Manager (Textil) ting, F&E und Produktion auf den ƒRegressionsanalyse Erfolg Leenders/Wierenga Einfluss der Integration von Marke- ƒn=148 Unternehmen (Pharma) 2002 ting und F&E auf den Erfolg ƒRegressionsanalyse Li 1999 Einfluss der Schnittstelle zwischen ƒn=130 Unternehmen (Software) Marketing und F&E auf den Erfolg ƒStrukturgleichungsmodell Lu/Yang 2004 Einfluss der Kooperation von Marƒn=153 Manager (IT) keting und F&E auf den Erfolg ƒRegressionsanalyse McDonough 2000 Einfluss funktionsübergreifender ƒn=112 Unternehmen Teams auf den Erfolg ƒRegressionsanalyse ƒn=34 Teams (B2B, B2C) Olson et al. 2001 Einfluss der Kooperation von Marketing, F&E und Produktion auf den ƒRegressionsanalyse Erfolg

ƒpositiver Einfluss der Marktorientierung auf Markterfolg (Analyse von 1995) und Projekterfolg (beide Analysen)

ƒüberwiegend positiver Einfluss der Integration von Marketing und Produktion in den Phasen des Innovationsprozesses auf den Neuprodukterfolg ƒüberwiegend moderierender Einfluss des Innovationsgrades des Neuproduktes auf den Zusammenhang zwischen Integration und Neuprodukterfolg ƒpositiver Einfluss der Integration von Marketing, F&E und Produktion auf den Neuprodukterfolg für verschiedene Tätigkeiten im Innovationsprozess ƒmoderierender Einfluss des Innovationsgrades des Produktes auf den Zusammenhang zwischen Integration und Neuprodukterfolg

ƒpositiver Einfluss der Integration des Marketing in die Neuproduktentwicklung auf deren Erfolg (moderiert durch den Marktinnovationsgrad) ƒpositiver Einfluss der frühen Integration der Fertigung in die Neuproduktentwicklung auf deren Erfolg (moderiert durch den fertigungsspezifischen Innovationsgrad) ƒpositiver Einfluss der Kooperation von Marketing, F&E und Produktion auf den Neuprodukterfolg

ƒpositiver Einfluss der Kooperation von Marketing und F&E sowie F&E und Produktion (Marketing und Produktion) in den frühen (späten) Phasen des Innovationsprozesses auf den Projekterfolg ƒteilweise moderierender Einfluss des Innovationsgrades des Neuproduktes auf den Zusammenhang zwischen Kooperation und Projekterfolg ƒpositiver Einfluss der funktionsübergreifenden Kooperation auf den Projekterfolg

ƒpositiver Einfluss der Zusammenarbeit von Marketing und F&E auf den ExportNeuprodukterfolg ƒpositiver Einfluss der Kooperation zwischen F&E und Marketing auf den Neuprodukterfolg ƒpositiver Einfluss des Einsatzes funktionsübergreifender Teams auf den Projekterfolg

ƒpositiver Einfluss der Integration von Marketing und F&E auf den Neuprodukterfolg

ƒüberwiegend positiver (kein) Einfluss der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit (funktionsübergreifenden Interaktion) auf Produktentwicklungs- und -managementerfolg ƒteilweise positiver Einfluss der funktionsübergreifenden Integration auf Produktentwicklungs- und -managementerfolg

ƒpositiver Einfluss der Integration von Marketing und F&E auf den Neuprodukterfolg

wesentliche Ergebnisse

32 Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

Einfluss der Marktorientierung auf den Erfolg

Einfluss der Marktorientierung auf den Erfolg Einfluss der Marktorientierung auf den Erfolg

Baker/Sinkula 2005

Kahn 2001

Einfluss der Geschwindigkeit auf den Erfolg Einfluss der Geschwindigkeit auf den Erfolg

ƒn=233 Unternehmen (diverse) ƒRegressionsanalyse ƒn=95 Manager (B2B, B2C) ƒKorrelationsanalyse

Tabelle 2-9: Arbeiten zu den Erfolgsfaktoren von Neuprodukten aus fokussierter Perspektive

Langerak/Hultink 2005 Lynn/Skov/Abel 1999

Ittner/Larcker 1997

Chryssochoidis/ Wong 2000 Cooper/ Kleinschmidt 1994 Datar et al. 1997

ƒpositiver Einfluss der Dauer der Neuproduktentwicklung auf die break even time (Amortisationsdauer) ƒpositiver Einfluss der Geschwindigkeit auf den Neuprodukterfolg ƒmoderierender Einfluss der Marktunsicherheit auf den Zusammenhang zwischen Geschwindigkeit und Neuprodukterfolg ƒpositiver Einfluss der Pünktlichkeit der Neuproduktentwicklung und der internationalen Markteinführung auf den Neuprodukterfolg ƒteilweise positiver Einfluss des zeitbezogenen Erfolges (Zeiteffizienz, Pünktlichkeit) auf den finanziellen Neuprodukterfolg ƒpositiver Einfluss der lead time in den Phasen des Produktentwicklungsprozesses auf den Marktanteil ƒüberwiegend kein direkter Zusammenhang zwischen Produktentwicklungsdauer und Unternehmenserfolg ƒmoderierender Einfluss verschiedener Maßnahmen auf den Zusammenhang zwischen Produktentwicklungsdauer und Unternehmenserfolg ƒpositiver Einfluss der Geschwindigkeit der Neuproduktentwicklung auf den Unternehmenserfolg ƒpositiver Einfluss der Geschwindigkeit im Innovationsprozess auf den Neuprodukterfolg

wesentliche Ergebnisse ƒumgekehrt U-förmiger (U-förmiger) Zusammenhang zwischen proaktiver (reaktiver) Marktorientierung und Neuproduktprogrammerfolg ƒnegativer Interaktionseffekt von proaktiver und reaktiver Marktorientierung auf den Neuproduktprogrammerfolg ƒn=243 Unternehmen (B2B, B2C) ƒpositiver Einfluss der Marktorientierung auf Neuprodukterfolg und Profitabilität ƒmediierender Einfluss des Neuprodukterfolges auf den Zusammenhang zwischen ƒStrukturgleichungsmodell Marktorientierung und Marktanteil ƒn=156 Manager (Textil) ƒteilweise positiver Einfluss der Marktorientierung auf Produktentwicklungs- und ƒRegressionsanalyse -managementerfolg ƒn=126 Unternehmen (diverse) ƒkein direkter Einfluss der Marktorientierung auf Neuprodukt- und Unternehmenserfolg ƒmediierender Einfluss der Qualität von strategischer Planung und Ideenfindung auf den ƒStrukturgleichungsmodell Zusammenhang zwischen Marktorientierung und Neuprodukterfolg ƒn=120 Manager (diverse) ƒpositiver (kein) Einfluss einer proaktiven (reaktiven) Marktorientierung auf den NeuproƒRegressionsanalyse dukterfolg ƒn=127 Unternehmen (B2B, B2C) ƒpositiver Einfluss der Marktorientierung auf den Neuprodukterfolg ƒRegressionsanalyse ƒn=110 Unternehmen (diverse) ƒpositiver Einfluss der Marktorientierung auf den Neuprodukterfolg ƒStrukturgleichungsmodell ƒn=375 Unternehmen (Hightech) ƒüberwiegend positiver Einfluss der Marktorientierung auf den Neuprodukterfolg ƒRegressionsanalyse

Stichprobe/Methode ƒn=175 Geschäftseinheiten (diverse) ƒRegressionsanalyse

ƒn=73 Unternehmen (diverse) ƒRegressionsanalyse ƒn=692 Projekte (diverse) ƒKorrelations-, Regressionsanalyse Einfluss der Pünktlichkeit des Neu- ƒn=30 Projekte (diverse) produktprojektes auf den Erfolg ƒRegressionsanalyse Einfluss des zeitbezogenen auf den ƒn=103 Neuprodukte (Chemie) finanziellen Neuprodukterfolg ƒKorrelationsanalyse Einfluss der lead time auf den ƒn=108 Neuprodukte Erfolg ƒZeitreihenanalyse Einfluss der Produktentwicklungsƒn=184 Unternehmen (Automobil, Computer) dauer auf den Erfolg ƒRegressionsanalyse

Einfluss der Marktorientierung auf den Erfolg Einfluss der Marktorientierung auf den Erfolg Einfluss der Marktorientierung auf den Erfolg Wren/Souder/ Einfluss der Marktorientierung auf Berkowitz 2000 den Erfolg Arbeiten zur Bedeutung der Zeit im Innovationsprozess Ali/Krapfel/LaBahn Einfluss der Produktentwicklungs1995 dauer auf die break even time Chen/Reilly/Lynn Einfluss der Geschwindigkeit auf 2005 den Erfolg

Narver/Slater/ MacLachlan 2004 Ramaseshan/ Caruana/Pang 2002 Wei/Morgan 2004

Langerak/Hultink/ Robben 2004b

relevanter Inhalt Einfluss der Marktorientierung auf den Erfolg

Quelle Atuahene-Gima/ Slater/Olson 2005

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung 33

34

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

Die in Tabelle 2-9 dargestellten Ergebnisse zeigen überwiegend einen positiven Effekt der Marktorientierung auf den Neuprodukterfolg. Wren, Souder und Berkowitz (2000, S. 608) belegen darüber hinaus in ihrer länderübergreifenden Studie, dass die Bedeutung der Marktorientierung für den Neuprodukterfolg auch im internationalen Kontext Gültigkeit hat. Das Resultat eines positiven Einflusses der Marktorientierung auf den Erfolg wird durch weitere Arbeiten unterstützt. So können Studien einen positiven Zusammenhang zwischen der Nutzung von Marktinformationen (Moorman 1995, S. 327) bzw. dem Ausmaß genutzter Marktinformationen (Ottum/Moore 1997, S. 269) und dem Neuprodukterfolg bestätigen. Des Weiteren werden mediierende Effekte gezeigt. Im und Workman (2004, S. 124) belegen den mediierenden Effekt der Kreativität bezüglich Neuprodukten und Marketingprogrammen auf den Zusammenhang zwischen Marktorientierung und Neuprodukterfolg. Nachgewiesen werden auch der mediierende Einfluss der Neuheit des Produktes für den Markt auf den Zusammenhang zwischen Marktorientierung und Unternehmenserfolg (Sandvik/Sandvik 2003, S. 366) sowie des Produktvorteils auf den Zusammenhang zwischen Marktkompetenz (market knowledge competence) und Markterfolg (Li/Calantone 1998, S. 25). Daneben existieren Arbeiten, die sich auf die Bedeutung der Zeit im Innovationsprozess konzentrieren. Die zeitliche Komponente geht dabei häufig als Geschwindigkeit (z.B. Langerak/ Hultink 2005) bzw. Dauer der Produktentwicklung (z.B. Ittner/Larcker 1997) ein. Auch die Pünktlichkeit der Aktivitäten wird betrachtet (z.B. Chryssochoidis/Wong 2000). Datar et al. (1997) beziehen in ihre Analyse den zeitlichen Vorsprung des Unternehmens im Produktentwicklungsprozess gegenüber dem Wettbewerb (lead time) ein. Die Ergebnisse in Tabelle 2-9 belegen überwiegend, dass Schnelligkeit bzw. Pünktlichkeit zu höherem Neuprodukterfolg führen. Dieses Resultat findet Bestätigung durch die Überlegungen von Gemünden (1993, S. 85), Menon, Chowdhury und Lukas (2002, S. 323f.) sowie Sommerlatte (1991, S. 13). Aufgrund der hohen Bedeutung des Zeitaspektes im Innovationsprozess beschäftigen sich zahlreiche Studien mit Methoden zur Beschleunigung der Aktivitäten (z.B. Buchholz/Werner 1997; Gold 1987; Karagozoglu/Brown 1993; Langerak/Peelen/Nijssen 1999; Millson/Raj/ Wilemon 1992) sowie den Einflussfaktoren der Entwicklungsdauer bzw. -geschwindigkeit (z.B. Griffin 1997b; Kessler/Chakrabarti 1996; McDonough 1993; McDonough/Barczak 1991). Zusammenfassend liefern die betrachteten Studien zu den Erfolgsfaktoren von Neuprodukten wichtige und detaillierte Ergebnisse für einzelne Größen, die im Rahmen von Neuproduktprojekten wichtig sind. Von hoher Bedeutung für die vorliegende Untersuchung ist der Nachweis positiver Erfolgsauswirkungen der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit, der Marktorientierung sowie der Geschwindigkeit des Innovationsprozesses.

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

35

2.2.3 Fazit zur Literaturbestandsaufnahme Nach der Aufarbeitung der relevanten Literaturfelder wird im Folgenden zusammenfassend aufgezeigt, welchen Beitrag die Arbeiten für die Forschungsfragen der vorliegenden Untersuchung (vgl. Abschnitt 1.2) leisten. Des Weiteren erfolgt eine kritische Würdigung der dargestellten Studien. Hinsichtlich der Einflussfaktoren der Markteinführung, die Inhalt von Forschungsfrage 1 sind, lässt sich festhalten, dass diese bislang nicht ausreichend berücksichtigt werden und nur wenige Arbeiten Ergebnisse hierzu liefern. Zwar werden teilweise die Einflussfaktoren von Aktivitäten wie der Vorankündigung untersucht (z.B. Eliashberg/Robertson 1988), doch es fehlen Ansätze, die nicht nur einzelne Aspekte der Markteinführung aufgreifen. Die zentralen Arbeiten zur Markteinführung aus umfassender Perspektive (vgl. Abschnitt 2.2.1.1) vernachlässigen die Beantwortung dieser Forschungsfrage weitgehend. Einige Studien nehmen keine klare Trennung von Determinanten der Markteinführung und der Markteinführung selbst vor und gehen nur von einer allgemeinen Interdependenz der Markteinführungsvariablen aus (z.B. Hultink et al. 1997, 1998), so dass sich nur indirekt Erkenntnisse ableiten lassen. Diese Arbeiten lassen allerdings vermuten, dass die Eigenschaften des Produktes wichtige Einflussfaktoren der Markteinführung darstellen. Diese Überlegung findet Unterstützung durch die Arbeiten von Choffray und Lilien (1984) sowie Yoon und Lilien (1985). Beide Studien zeigen, dass sich Innovationsprojekte in Abhängigkeit des Neuheitsgrades des Produktes unterscheiden. Dieser Gedanke wird in der vorliegenden Arbeit aufgegriffen und mit Hilfe theoretischer Bezugspunkte (vgl. Abschnitt 2.3) weiter vertieft. Zu Forschungsfrage 2, die einen zentralen Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit bildet, können aus allen Literaturfeldern wertvolle Erkenntnisse gewonnen werden. Betrachtet man die in den Abschnitten 2.2.1 sowie 2.2.2 dargestellten Studien, so können Erfolgsfaktoren der Markteinführung bzw. des Neuproduktes in verschiedenen Feldern identifiziert werden. Wesentliche Treiber des Erfolges liegen im Marketing (z.B. Ausgestaltung des Marketing-Mix) sowie den internen Rahmenbedingungen im Unternehmen (z.B. funktionsübergreifende Zusammenarbeit). Auch die Charakteristika des Neuproduktes und des Marktes haben einen Einfluss auf den Erfolg. Darüber hinaus zeigen Studien, dass Reaktionen des Wettbewerbes sich auf den Markteinführungserfolg auswirken können. Trotz der bereits gewonnenen Erkenntnisse gibt es einige Aspekte, die zu bemängeln sind. Zum Ersten existieren zwar verschiedene Modellansätze zur Analyse der Erfolgsfaktoren der Markteinführung (vgl. Abschnitt 2.2.1.1), doch fehlt bislang ein umfassendes Modell, das möglichst alle durch die Literaturbestandsaufnahme identifizierten Erfolgsfaktoren integriert. Insbesondere fällt auf, dass der Schwerpunkt der bestehenden Modelle hinsichtlich der Markteinführungsaktivitäten weitgehend auf den Erfolgsauswirkungen von externen Marketingmaßnahmen liegt. Interne Aktivitäten, die sich nicht direkt an den Markt richten, werden

36

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

hingegen nicht ausreichend berücksichtigt. Zum Zweiten kann angeführt werden, dass meist keine theoretische Fundierung der Modelle erfolgt und nur einzelne Arbeiten hiervon eine Ausnahme bilden (z.B. Talke 2005). Vor diesem Hintergrund bezieht die vorliegende Untersuchung zum einen neben externen Maßnahmen auch explizit interne Maßnahmen ein, um einen Beitrag zur Schließung dieser Forschungslücke zu leisten. Zum anderen wird der theoretischen Fundierung des Untersuchungsmodells besondere Beachtung geschenkt (vgl. Abschnitt 2.3). Aufgegriffen werden soll in diesem Zusammenhang auch die an den Arbeiten zu den Erfolgsfaktoren von Neuprodukten geäußerte Kritik (vgl. Abschnitt 2.2.2). Den Kritikpunkten wird durch eine genaue Definition der Konstrukte sowie hohen Anforderungen an deren Reliabilität und Validität begegnet (vgl. die Abschnitte 2.4.2 sowie 3.2). Darüber hinaus werden im Rahmen der Datenanalyse multivariate Verfahren verwendet (vgl. Abschnitt 2.4.3). Zur Identifikation von Typen der Markteinführung, die Ziel von Forschungsfrage 3 ist, kann die aufgearbeitete Literatur nur in begrenztem Umfang beitragen. Nur wenige Arbeiten beschäftigen sich mit dieser Thematik. Die Analyse von Hultink und Schoormans (1995) bezieht sich nur auf ein einziges Produkt und hat damit einen sehr speziellen Fokus. Aus diesem Grund ist es fraglich, inwieweit die Ergebnisse verallgemeinerbar sind. Die übrigen Studien (Hultink et al. 1997, 1998, 1999) gehen jeweils von einer ähnlichen Konzeption aus. Wie bei den Arbeiten, die sich mit den Erfolgsfaktoren der Markteinführung beschäftigen, liegt auch hier bezüglich der Markteinführungsmaßnahmen der Fokus auf externen Aktivitäten, während intern gerichtete Aktivitäten weitgehend unberücksichtigt bleiben. Diese sollen in der vorliegenden Arbeit besondere Beachtung finden. Schließlich ist der Erkenntnisgewinn zu Forschungsfrage 4, dem State of Practice der Markteinführung, äußerst gering. Nur wenige Arbeiten gehen dieser Fragestellung nach (z.B. Hultink et al. 2000; Preukschat 1993). Interessant erscheinen insbesondere die Ergebnisse zum State of Practice der Markteinführung aus einer umfassenden Perspektive. Hultink et al. (2000) nehmen diese Perspektive ein und untersuchen strategische und taktische Entscheidungen bei der Markteinführung von Industrie- und Konsumgütern. Sie zeigen auf, dass die Markteinführungen für die beiden Produkttypen in der Praxis deutlich unterschiedlich umgesetzt werden. Die vorliegende Arbeit greift diesen Gedanken auf und versucht, die begrenzten Erkenntnisse hinsichtlich dieser Forschungsfrage zu erweitern.

2.3 Theoretische Grundlagen der Untersuchung Wie die Auswertung der Literatur zeigt, liegt ein Kritikpunkt an bestehenden Arbeiten in der fehlenden theoretischen Fundierung (vgl. Abschnitt 2.2.3). Vor diesem Hintergrund werden in diesem Abschnitt theoretische Grundlagen aufgearbeitet. Dabei wird die Idee des theoretischen Pluralismus aufgegriffen (in Anlehnung an Homburg 2000b, S. 69). Verschiedene An-

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

37

sätze werden herangezogen, um die Analyse von Einflussfaktoren (Forschungsfrage 1) und Erfolgsfaktoren der Markteinführung (Forschungsfrage 2) theoretisch zu fundieren. Dazu werden in den folgenden Abschnitten zum einen Bezugspunkte aufgearbeitet, die auf der Ebene der Nachfrager ansetzen und deren Verhalten erklären (Abschnitt 2.3.1). Zum anderen erfolgt eine Darstellung von Theorien, die die Perspektive der Anbieter einnehmen und eine Erklärung ihres Erfolges anstreben (Abschnitt 2.3.2).

2.3.1 Theoretische Grundlagen auf Nachfragerseite Ein wesentliches Ziel bei der Markteinführung eines neuen Produktes ist dessen Akzeptanz am Markt. Vor diesem Hintergrund werden nachfolgend theoretische Ansätze aufgearbeitet, die die Markteinführung neuer Produkte aus Sicht des Nachfragers beleuchten. Dargestellt werden die Grundlagen der Adoptionsforschung (Abschnitt 2.3.1.1) sowie die Aussagen der Risikotheorie (Abschnitt 2.3.1.2) und der Informationsökonomie (Abschnitt 2.3.1.3). 2.3.1.1 Adoption Unter dem Begriff der Adoption wird nach Rogers (1962, S. 20) „[...] a decision to continue full use of an innovation“ verstanden. Es handelt sich also um die Übernahme eines Neuproduktes durch den Nachfrager. Der Begriff ist nicht gleichzusetzen mit dem Kauf eines Produktes; dieser ist nur eine notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung für die Adoption, die auch ein gewisses Commitment gegenüber dem Produkt einschließt (Robertson 1971, S. 57). Bis zur vollständigen Übernahme durchläuft der Nachfrager einen Adoptionsprozess, der aus mehreren Stufen besteht. In der Literatur finden sich verschiedene Stufenmodelle, die diesen Prozess darstellen (z.B. Pechtl 1991, S. 63ff.; Robertson 1971, S. 73ff.; Rogers 1962, S. 81ff., 2003, S. 168ff.; Ryan/Gross 1943, S. 17f.). Ein bekannter Ansatz stammt von Rogers (1962, S. 81ff.), der den Übernahmeprozess in fünf Phasen einteilt. In der ersten Phase (awareness stage) wird der Nachfrager erstmals dem Neuprodukt ausgesetzt. Er hat allerdings noch keinerlei Informationen darüber und auch noch nicht die Absicht, Informationen über dieses Produkt zu suchen. Dieser Phase kommt die Aufgabe zu, den weiteren Prozess auszulösen. Die Funktion der folgenden Phase (interest stage) liegt insbesondere in der Erweiterung des Informationsstandes. In diesem Schritt entwickelt der Nachfrager Interesse für die Innovation und beginnt, sich Informationen zu beschaffen. Danach (evaluation stage) wird das Objekt beurteilt (mental trial; Rogers 1962, S. 83), indem seine Vor- und Nachteile abgewägt werden. Auf dieser Basis fällt dann die Entscheidung, ob die Innovation ausprobiert wird. Die eigentliche Probe erfolgt in der anschließenden vierten Stufe (trial stage). Ziel ist es hierbei, das Neuprodukt in der individuellen Situation des Nachfragers anzuwenden und dadurch seine Nützlichkeit zu bestimmen. Der letzte Schritt (adoption stage) besteht in der vollständigen Adoption des Produktes durch den Nachfrager, welche eine kontinuierliche Nutzung der Innovation in der Zukunft impliziert.

38

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

Dieser fünfstufige Prozess verläuft nicht für alle Nachfrager gleich. Er muss nicht zwangsläufig vollständig durchlaufen werden. Eine Ablehnung (d.h. eine Entscheidung gegen die Adoption) der Innovation ist in jeder Stufe möglich, sogar nach bereits erfolgter Adoption (Rogers 1962, S. 88f.). Des Weiteren können Startzeitpunkt und Dauer des Prozesses variieren (Litfin 2000, S. 20). In Abhängigkeit des Adoptionszeitpunktes lassen sich die Nachfrager in fünf idealtypische Kategorien einteilen, die als Innovatoren, frühe Adopter, frühe Mehrheit, späte Mehrheit sowie Nachzügler bezeichnet werden (vgl. hierzu Rogers 1958). Dieses Konzept ist zwar nicht ohne Kritik geblieben (vgl. hierzu Mahajan/Muller/Srivastava 1990, S. 37f.; Peterson 1973, S. 325f.; Robertson 1967, S. 16f.), doch lässt sich aus dem Ansatz die wichtige Erkenntnis ableiten, dass die Übernahme nicht für alle Nachfrager gleich verläuft. Zahlreiche Faktoren beeinflussen die Adoption eines neuen Produktes (vgl. für einen Überblick Gatignon/Robertson 1985). Diese lassen sich folgendermaßen klassifizieren: ƒproduktbezogene Einflussfaktoren, ƒnachfragerbezogene Einflussfaktoren sowie ƒumfeldbezogene Einflussfaktoren. Im Rahmen der produktbezogenen Einflussfaktoren lassen sich insbesondere die von Rogers (1962) definierten Neuproduktattribute anführen, die weite Verbreitung in der Literatur gefunden haben (z.B. Bähr-Seppelfricke 1999; Holak 1988; Holak/Lehmann 1990; Krafft/Litfin 2002; Labay/Kinnear 1981; Ostlund 1974). Es handelt sich hierbei um den relativen Vorteil (Überlegenheit der Innovation gegenüber anderen Produkten), die Kompatibilität (Übereinstimmung des Neuproduktes mit Werten und früheren Erfahrungen des Nachfragers), die Komplexität (Schwierigkeitsgrad der Innovation), die Erprobbarkeit (Möglichkeit der Erprobung des Neuproduktes auf limitierter Basis) sowie die Kommunizierbarkeit (Vermittelbarkeit von Wirkung und Eigenschaften der Innovation). Entscheidend ist immer die Wahrnehmung des Nachfragers bezüglich des Ausmaßes der jeweiligen Produkteigenschaft (Rogers 1962, S. 124ff.). Als weiteres bedeutendes Merkmal wird das Risiko des Produktes herangezogen (z.B. Labay/Kinnear 1981; Ostlund 1974), das durch die übrigen fünf Neuproduktattribute beeinflusst wird (Holak/Lehmann 1990, S. 67; vgl. zum Risiko auch Abschnitt 2.3.1.2). Auch nachfragerbezogene Einflussfaktoren werden oftmals in der Literatur herangezogen, um das Adoptionsverhalten zu erklären. Sie können in sozioökonomische Merkmale (z.B. Alter, Bildungsniveau und Einkommen), persönlichkeitsbezogene Merkmale (z.B. Rationalität und Einstellung gegenüber Neuem) sowie Merkmale des Kommunikationsverhaltens (z.B. Ausmaß der Kommunikation und Ausmaß aktiver Informationssuche) eingeteilt werden (Rogers 2003, S. 287ff.). Zahlreiche empirische Studien beschäftigen sich mit diesen Faktoren (z.B. Dickerson/Gentry 1983; Im/Bayus/Mason 2003; Labay/Kinnear 1981; Ostlund 1974; Venkatraman 1991). Wie Robertson, Zielinski und Ward (1984, S. 389ff.) aufzeigen, variiert der Einfluss nachfragerbezogener Faktoren zwischen verschiedenen Produktkategorien.

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

39

Als letzte Gruppe lassen sich umfeldbezogene Einflussfaktoren nennen. Einen Einfluss können hierbei zum einen die weiteren Akteure im Umfeld (insbesondere andere Nachfrager, das anbietende Unternehmen sowie dessen Wettbewerber), zum anderen die Rahmenbedingungen des Umfeldes ausüben. Die Nachfrager kommunizieren miteinander, was in einer Änderung der Haltung oder des Verhaltens eines Individuums resultieren kann (personal influence; Robertson 1971, S. 170). Von besonderer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang das Konzept der Meinungsführerschaft (vgl. hierzu Robertson 1971, S. 175ff.; Rogers 1962, S. 208ff.). Meinungsführer sind solche Personen, die einen besonders hohen Einfluss auf andere Nachfrager haben und diesen als Informationsquelle dienen (Robertson 1971, S. 175). Daneben kann das anbietende Unternehmen die Adoption durch die Marketingstrategie fördern (vgl. hierzu Gatignon/Robertson 1991, S. 320; Kuester/Gatignon/Robertson 2000; Steenkamp/ Gielens 2003). Auch wettbewerbsbezogene Faktoren können sich auf die Übernahme des Neuproduktes auswirken, beispielsweise in Form der Wettbewerbsintensität (vgl. hierzu Kuester/Gatignon/Robertson 2000, S. 30; Robertson/Gatignon 1986, S. 4). Darüber hinaus spielen ökonomische, politische, technische und soziale Rahmenbedingungen des Umfeldes eine Rolle (z.B. Konjunktur; vgl. hierzu Schmalen/Pechtl 2001, S. 301; Weiber 1992, S. 8f.). Werden die individuellen Adoptionsentscheidungen aller Nachfrager aggregiert, erhält man als Ergebnis die Diffusion der Innovation. Rogers (2003, S. 5) bezeichnet mit Diffusion „[...] the process in which an innovation is communicated through certain channels over time among the members of a social system.“ Von Bedeutung ist, dass sich im Diffusionsprozess durch den sozialen Einfluss der Individuen untereinander eine innere Dynamik entwickelt, d.h. durch die Ausbreitung der Innovation kommt es zu neuen Adoptionen (Schmalen/Pechtl 2001, S. 302). Um den Diffusionsprozess abzubilden, werden in der Literatur zahlreiche Diffusionsmodelle dargestellt (vgl. für einen Überblick z.B. Mahajan/Muller 1979; Mahajan/Muller/Bass 1990). Sie verfolgen das Ziel, den Verlauf einer Diffusion zu prognostizieren. Außerdem können sie die Wirkung von Einflussgrößen auf den Diffusionsverlauf aufzeigen (Gierl 1992, S. 382). Es können drei Arten von Diffusionsmodellen unterschieden werden (vgl. hierzu Homburg 2000a, S. 226f.): Modelle, die nur innovatorisches Kaufverhalten abbilden (z.B. Fourt/Woodlock 1960), Modelle, die nur imitatorisches Kaufverhalten abbilden (z.B. Mansfield 1961) sowie Modelle, die sowohl innovatorisches als auch imitatorisches Kaufverhalten abbilden (integrative Modelle; z.B. Bass 1969). Besonders weite Verbreitung findet das Modell von Bass (1969), das in zahlreichen Arbeiten weiterentwickelt wird (vgl. für einen Überblick z.B. Bass/Jain/Krishnan 2000; Schmalen/Xander 2002). Vielfach werden der Preis (z.B. Bass 1980; Dolan/Jeuland 1981; Robinson/Lakhani 1975) oder die Werbung (z.B. Dodson/Muller 1978; Mahajan/Muller/Kerin 1984; Simon/Sebastian 1987) als erklärende Variablen ergänzt. Ansätze, die beide Variablen

40

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

integrieren, finden sich bei Bass, Krishnan und Jain (1994), Kalish (1985) sowie Thompson und Teng (1984). Neben diesen unabhängigen Diffusionsmodellen, die die Ausbreitung der Innovation isoliert betrachten, werden auch verbundene Diffusionsprozesse analysiert (vgl. hierzu Schmalen/Xander 2002, S. 453ff.). In diesem Zusammenhang werden Interdependenzen zwischen der Innovation und bereits existierenden Produkten (z.B. Peterson/Mahajan 1978) sowie zwischen der Innovation und anderen Generationen des Produktes (z.B. Norton/Bass 1987) untersucht. Auch die länderübergreifende Diffusion ist Gegenstand dieses Forschungsgebietes. Inhalt dieser Studien sind die Unterschiede des Diffusionsverlaufes in verschiedenen Ländern (z.B. Gatignon/Eliashberg/Robertson 1989; Takada/Jain 1991) oder Interaktionseffekte zwischen Ländern (z.B. Kumar/Krishnan 2002). Neuere Arbeiten aus der Diffusionsforschung beschäftigen sich auch mit dem takeoff, d.h. dem erstmaligen sehr starken Anstieg des Umsatzes eines neuen Produktes. Er kann als Signal der Massenadoption und des wirtschaftlichen Erfolges aufgefasst werden (Tellis/Stremersch/ Yin 2003, S. 188f.). Studien zeigen, dass der takeoff durch eine Reihe von Faktoren beeinflusst werden kann. Von Bedeutung ist die Markteintrittsstrategie des Unternehmens (vgl. hierzu Montaguti/Kuester/Robertson 2002). Außerdem weisen Analysen nach, dass der takeoff nach Produktkategorien und Ländermärkten variiert (Golder/Tellis 1997; Tellis/ Stremersch/Yin 2003). Die aufgezeigten Inhalte sind für die vorliegende Untersuchung relevant, weil sie Aufschluss darüber geben, wodurch die Übernahme einer Innovation beeinflusst wird. Im Rahmen der Markteinführung sind zum einen die Eigenschaften des Produktes von hoher Relevanz. Zum anderen ist die Erkenntnis, dass die Marketingaktivitäten die Adoption beeinflussen können, von Bedeutung. Das Marketing sollte also so gestaltet werden, dass die Adoption der Nachfrager gefördert wird und damit eine schnelle Diffusion im Markt erreicht werden kann. Konkretere Ausführungen zur Wirkung der Produktcharakteristika sowie der Marketingmaßnahmen werden im Rahmen der Modellentwicklung in Kapitel 3 aufgearbeitet. 2.3.1.2 Risikotheorie Im Zentrum der auf Bauer (1960) zurückgehenden Risikotheorie steht das wahrgenommene Risiko. Gemäß den Überlegungen von Bauer (1960, S. 390) ist das Kaufverhalten eines Nachfragers mit einem Risiko für ihn verbunden: „Consumer behavior involves risk in the sense that any action of a consumer will produce consequences which he cannot anticipate with anything approximating certainty, and some of which at least are likely to be unpleasant.“ Das wahrgenommene Risiko bezeichnet das Ausmaß, zu dem ein Nachfrager Unsicherheit empfindet bezüglich unerwünschter Konsequenzen, die der Kauf und die Nutzung eines Produktes nach sich ziehen (vgl. hierzu Hoyer/MacInnis 2004, S. 68; Peter/Olson 2002, S. 77). Das Risiko wird dabei in der Regel als Funktion zweier Größen aufgefasst. Zum einen ist die Wahr-

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

41

scheinlichkeit des Eintretens negativer Konsequenzen von Bedeutung, zum anderen ist es entscheidend, wie gravierend diese unerwünschten Konsequenzen wären (Cunningham 1967, S. 84; Kuß/Diller 2001, S. 757f.; Peter/Olson 2002, S. 77; vgl. auch Abschnitt 3.2.1). In der Literatur werden verschiedene Risikoarten unterschieden (Hoyer/MacInnis 2004, S. 68ff.; Stone/Grønhaug 1993, S. 42; Stone/Mason 1995, S. 144f.; vgl. hierzu auch Kaplan/Szybillo/ Jacoby 1974; Kuß/Diller 2001, S. 758; Roselius 1971, S. 58): ƒfunktionales Risiko, ƒfinanzielles Risiko, ƒphysisches Risiko, ƒpsychologisches Risiko, ƒsoziales Risiko und ƒzeitliches Risiko. Das funktionale Risiko bezieht sich auf die Leistungsfähigkeit des Produktes und gibt das Risiko wieder, dass das Produkt nicht so wie erwartet funktioniert. Demgegenüber zielt das finanzielle Risiko auf die Angemessenheit des Preises und die Tragbarkeit der finanziellen Belastungen ab. Über das finanzielle Risiko wird also das Risiko bezüglich der monetären Investition abgebildet. Das physische Risiko resultiert aus einer möglichen Gefährdung der Gesundheit oder Sicherheit des Käufers durch das Produkt. Das psychologische Risiko stellt das Risiko dar, dass das Produkt nicht mit der eigenen Selbstwahrnehmung übereinstimmt und der Nachfrager sich nicht mit dem Produkt identifizieren kann. Das soziale Risiko ergibt sich daraus, dass das Produkt unter Umständen sozial nicht akzeptiert wird und der sozialen Stellung des Käufers schadet. Das zeitliche Risiko ist ein Maß für das Risiko bezüglich der zeitlichen Investition für den Kauf, die Nutzung sowie die Entsorgung des Produktes (vgl. hierzu Hoyer/MacInnis 2004, S. 68ff.; Kuß/Diller 2001, S. 758). Alle aufgezeigten Risikoarten wirken sich auf das insgesamt wahrgenommene Risiko aus, allerdings in unterschiedlicher Höhe. Einige Arbeiten (Kaplan/Szybillo/Jacoby 1974, S. 289; Mitchell/Greatorex 1988, S. 10) kommen zu dem Ergebnis, dass insbesondere das funktionale Risiko von Bedeutung ist. Daneben wird die Wichtigkeit des finanziellen und psychologischen Risikos bestätigt. Außerdem wird nachgewiesen, dass das psychologische Risiko positiv durch die fünf übrigen Risikoarten beeinflusst wird (Stone/Grønhaug 1993, S. 46). In der Literatur werden verschiedene Faktoren genannt, die sich auf das Ausmaß des wahrgenommenen Risikos auswirken. Gemäß den Ergebnissen von Holak und Lehmann (1990, S. 67) wird das wahrgenommene Risiko durch produktspezifische Eigenschaften beeinflusst. Die Autoren weisen einen positiven Einfluss der Komplexität sowie einen negativen Einfluss des relativen Vorteils, der Kompatibilität, der Erprobbarkeit und der Kommunizierbarkeit nach (vgl. zu diesen Produkteigenschaften auch Abschnitt 2.3.1.1). Kuß und Diller (2001, S. 758)

42

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

gehen davon aus, dass die Höhe des wahrgenommenen Risikos von situations- sowie persönlichkeitsspezifischen Faktoren abhängt. Sie führen u.a. die Relevanz des Produktes im Zusammenhang sozialer Anerkennung als eine situationsbezogene Größe an, von der das wahrgenommene Risiko abhängt. Als persönlichkeitsspezifischen Faktor nennen sie beispielsweise das Selbstvertrauen des Nachfragers. Im Allgemeinen empfinden Nachfrager ein hohes Risiko als unangenehm und streben deshalb danach, das wahrgenommene Risiko zu reduzieren (Hoyer/MacInnis 2004, S. 70). Hierzu bieten sich verschiedene Möglichkeiten an. Beispielhaft können in diesem Zusammenhang der wiederholte Kauf bewährter Marken (Markentreue) sowie eine preisorientierte Qualitätsbeurteilung, bei der teurere Produkte zur Vermeidung von Qualitätsrisiken bevorzugt werden, angeführt werden. Auch die Beachtung von Garantieleistungen ist eine Alternative zur Verringerung des Risikos. Eine weitere Strategie zur Risikoreduzierung besteht in der Suche nach zusätzlichen Informationen (Kuß/Diller 2001, S. 758; vgl. hierzu auch Hoyer/MacInnis 2004, S. 70). In der Literatur wird häufig davon ausgegangen, dass das Risiko den Antrieb zur Informationssuche positiv beeinflusst (Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 251). Eine Metaanalyse von Gemünden (1985b; vgl. auch 1985a) kommt aufgrund widersprüchlicher Forschungsergebnisse allerdings zu dem Schluss, dass dieser Zusammenhang nicht zwingend besteht. Mögliche Erklärungsansätze hierfür liegen in der Existenz von Risikoschwellen, die erreicht werden müssen, bevor eine Informationssuche erfolgt, oder in unglaubwürdigen Informationsquellen. Darüber hinaus werden u.a. die Kosten der Informationsbeschaffung und das Streben der Nachfrager nach kognitiver Entlastung als mögliche Gründe genannt, weshalb ein höheres Risiko nicht unbedingt zu einer stärkeren Nachfrage von Informationen führt (Gemünden 1985a, S. 35). Die Relevanz der Risikotheorie für die vorliegende Arbeit lässt sich zunächst daraus ableiten, dass sich das wahrgenommene Kaufrisiko negativ auf die Kaufabsicht auswirkt (Holak/ Lehmann 1990, S. 67) und davon ausgegangen werden kann, dass dieses Risiko bei neuen Produkten besonders stark ausgeprägt ist. Darüber hinaus stellt die Erkenntnis, dass Nachfrager, die bezüglich eines Neuproduktes ein hohes Risiko wahrnehmen, nicht zwangsläufig aus eigenem Antrieb nach Informationen suchen, die Bedeutung einer aktiven Bereitstellung von Informationen durch den Anbieter heraus. Vor diesem Hintergrund wird erwartet, dass Unternehmen zum Ziel haben, das Kaufrisiko im Rahmen der Markteinführung zu verringern. Durch gezielte Maßnahmen zur Reduzierung des wahrgenommenen Risikos kann die Kaufentscheidung gestärkt werden. Beispielhaft können in diesem Zusammenhang die Gewährung von Garantieleistungen und Kaufrücktritts- bzw. Rückgaberechten genannt werden. Auch Produktinformationen (z.B. bezüglich der Zuverlässigkeit des Produktes) können sich auf das Ausmaß des von den Nachfragern wahrgenommenen Kaufrisikos auswirken. Daneben können Meinungsführer (vgl. Abschnitt 2.3.1.1) eingesetzt werden, die dem Anbieter die Möglichkeit

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

43

bieten, weitere potentielle Käufer von einem Neuprodukt zu überzeugen (vgl. hierzu Kuß/Diller 2001, S. 758). Insgesamt ergibt sich aus der Risikotheorie die Vermutung, dass die Höhe des wahrgenommen Kaufrisikos einen Einfluss auf die Markteinführungsaktivitäten hat. Diese Überlegung wird in Abschnitt 3.3.1 vertieft. 2.3.1.3 Informationsökonomie Die Informationsökonomie stellt einen Ansatz der Neuen Institutionenökonomie dar (Kaas 1992, S. 3) und ist im Wesentlichen durch die Arbeiten von Marschak (1954), Stigler (1961), Nelson (1970) sowie Darby und Karni (1973) geprägt (vgl. hierzu Adler 1996, S. 20ff.). Die Inhalte der Neuen Institutionenökonomie stehen im Gegensatz zur neoklassischen Theorie, die einen vollkommenen Markt unterstellt (Kaas 1995a, S. 2). Gegenstand des informationsökonomischen Ansatzes ist die Analyse von Märkten, wobei von Unsicherheit und asymmetrischer Informationsverteilung unter den Marktteilnehmern ausgegangen wird (Kaas 1995b, Sp. 972). Hierbei lassen sich zwei Arten der Unsicherheit unterscheiden (Adler 1996, S. 10f.; vgl. hierzu auch Hirshleifer 1973, S. 33; Hirshleifer/Riley 1979, S. 1376f.; Kaas 1990, S. 541; Weiber/Adler 1995a, S. 47): ƒUmweltunsicherheit und ƒMarktunsicherheit. Umweltunsicherheit (exogene Unsicherheit; technologische Unsicherheit; Ereignisunsicherheit; technological uncertainty; event uncertainty) bezieht sich auf die exogene Umwelt. Bei dieser Form der Unsicherheit bestehen Informationsdefizite der Marktteilnehmer bezüglich der Variablen außerhalb des betrachteten ökonomischen Systems (Adler 1996, S. 10). Marktunsicherheit (endogene Unsicherheit; market uncertainty) liegt hingegen vor, wenn die Transaktionspartner innerhalb einer Austauschbeziehung über unvollkommene Informationen hinsichtlich der relevanten Marktbedingungen (z.B. Preise oder Qualitäten von Gütern) verfügen. Die Unsicherheit ergibt sich durch eine asymmetrische Informationsverteilung zwischen den Austauschpartnern (Adler 1996, S. 10f.). Informationsasymmetrie bedeutet, dass ein Partner gegenüber dem anderen einen Informationsvorsprung hinsichtlich bestimmter Eigenschaften der Transaktion bzw. des Transaktionsobjektes hat (Adler 1996, S. 41). Dabei verfügen beide Seiten nur über unvollkommene Informationen: Der Anbieter ist unsicher bezüglich der Bedürfnisse des Nachfragers, umgekehrt liegt auf der Nachfragerseite eine Unsicherheit über die Eigenschaften des Austauschgutes vor (Adler 1996, S. 46f.; vgl. hierzu auch Kaas 1995b, Sp. 972). Häufig bestehen Informationsasymmetrien zugunsten des Anbieters (Homburg/Krohmer 2006, S. 58).

44

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

Die Informationsökonomie beschäftigt sich insbesondere mit der Marktunsicherheit (Kaas 1995b, Sp. 972). Diese lässt sich in zwei Unsicherheitsarten unterteilen. Zum einen ergibt sich durch die Gefahr, dass Marktteilnehmer Informationsasymmetrien ausnutzen (opportunistisches Verhalten), Verhaltensunsicherheit. Zum anderen kann Qualitätsunsicherheit auftreten. Aus Sicht des Nachfragers bedeutet dies, dass er im Falle der Verhaltensunsicherheit nicht weiß, wie sich der Anbieter im Rahmen der Austauschbeziehung tatsächlich verhalten wird. Die Qualitätsunsicherheit des Nachfragers bezieht sich auf die Unsicherheit über die tatsächliche Qualität des Gutes eines Anbieters (Homburg/Krohmer 2006, S. 58). Wie gut, d.h. wie sicher, schnell und kostengünstig Nachfrager die Qualität eines Produktes überprüfen können, wird durch die Eigenschaften des jeweiligen Produktes bestimmt (vgl. hierzu Kaas 1995b, Sp. 974f.; Kaas/Busch 1996, S. 243). In diesem Zusammenhang werden drei Eigenschaften unterschieden (vgl. hierzu Nelson 1970, 1974; Darby/Karni 1973): ƒSucheigenschaften, ƒErfahrungseigenschaften und ƒVertrauenseigenschaften. Sucheigenschaften bezeichnen alle Eigenschaften des Gutes, deren Beurteilung bereits vor dem Kauf vollständig möglich ist. Eine Beurteilung von Erfahrungseigenschaften ist hingegen erst nach dem Kauf vollständig möglich oder wird vom Nachfrager bewusst auf die Erfahrung beim Ge- oder Verbrauch des Gutes verschoben. Vertrauenseigenschaften schließlich sind solche Eigenschaften, deren Bewertung weder vor noch nach dem Kauf möglich ist. Der Grund dafür liegt darin, dass das Know-how des Nachfragers für die Beurteilung nicht ausreicht und er es auch nicht mit vertretbarem Aufwand aufbauen kann oder will (Weiber/Adler 1995a, S. 54). Das Konzept der Such- und Erfahrungseigenschaften geht auf die Arbeiten von Nelson (1970, 1974) zurück. In seiner Arbeit von 1970 bezieht er sich auf komplette Güter (search goods; experience goods), später wendet er seine Typologie auf Gütereigenschaften an und benutzt die Begriffe search qualities und experience qualities (Nelson 1974). Darby und Karni (1973) haben diese Eigenschaftsarten um die Kategorie der Vertrauenseigenschaften (credence qualities) ergänzt. Güter sind in der Regel durch alle drei Eigenschaften gekennzeichnet; entscheidend ist das Gewicht der Eigenschaftsarten bei der Beurteilung (Adler 1996, S. 52f.; Kaas/Busch 1996, S. 244). Die Informationsökonomie geht davon aus, dass der Informationsstand durch das Verhalten der Transaktionspartner aktiv beeinflusst werden kann (Adler 1996, S. 30ff.; Hopf 1983, S. 313). In diesem Zusammenhang werden im Wesentlichen zwei Mechanismen zur Überwindung der Informationsasymmetrie diskutiert: ƒSignaling und

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

45

ƒScreening. Bei Signaling (Spence 1973, 1976) handelt es sich um eine Form der Informationsübertragung, die von der besser informierten Seite ausgeht (Kaas 1990, S. 541). Ein Signal ist eine glaubwürdige Information, die dem weniger informierten Transaktionspartner Rückschlüsse auf die signalisierte Eigenschaft ermöglicht (Kaas 1995b, Sp. 976). Im Allgemeinen ist der Anbieter gegenüber dem Nachfrager besser über das Transaktionsgut informiert (Kaas 1992, S. 23). Über Signaling kann er dem Nachfrager die Qualität seines Gutes übermitteln und sich von anderen Anbietern differenzieren. Zu beachten ist, dass die übertragene Information glaubwürdig sein muss, denn der Nachfrager könnte sonst vermuten, dass die Information aus rein strategischer Absicht gegeben wird. Die Glaubwürdigkeit eines Signals ist dann gegeben, wenn es sich nicht lohnt, unwahrheitsgemäß zu informieren, beispielsweise bei der Gewährung von Qualitätsgarantien, mit denen der Signalgeber unter Umständen hohe finanzielle Verpflichtungen eingeht. Werbung hingegen ist mit dem Problem geringer Glaubwürdigkeit behaftet und hat nur unter gewissen Umständen die Wirkung eines Signals (vgl. hierzu Kaas 1995b, Sp. 975ff.). Im Rahmen des Screening (Stiglitz 1975) geht es um Informationsgewinnung durch die schlechter informierte Seite (Kaas 1990, S. 541). Hinsichtlich der Unsicherheit über die Eigenschaften eines Austauschgutes ist Screening für den Nachfrager eine Möglichkeit, das Risiko eines Fehlkaufes zu reduzieren. Die Gewinnung der gewünschten Informationen ist für ihn mit Kosten und Schwierigkeiten verbunden, die von den oben aufgeführten Eigenschaften des Gutes (Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften) beeinflusst werden (Kaas 1995b, Sp. 974f.). Weiber und Adler (1995b, S. 63ff.; vgl. hierzu auch Adler 1998) unterscheiden zwei Strategien, die sich dem Nachfrager bieten, um Informationsprobleme zu bewältigen. Eine Alternative besteht in der direkten Informationssuche, bei der die Eigenschaften des Gutes vor dem Kauf durch eine direkte Beobachtung bewertet werden. Eine weitere Strategie besteht darin, Informationssubstitute heranzuziehen. Die Beurteilung der vor dem Kauf nicht direkt beobachtbaren Eigenschaften erfolgt hierbei durch bestimmte Indikatoren. Informationssubstitute können leistungsbezogen oder auch leistungsübergreifend sein. Während leistungsbezogene Informationssubstitute (z.B. Garantien) sich auf konkrete Eigenschaften des Produktes beziehen, haben leistungsübergreifende Informationssubstitute (z.B. Image des Unternehmens) einen globalen Charakter. Aus informationsökonomischer Perspektive ist die direkte Informationssuche bei Suchkäufen geeignet, das Heranziehen von Informationssubstituten hingegen wird zur Unsicherheitsreduktion bei Erfahrungs- und Vertrauensgütern verwendet. Die Informationsökonomie ist für die vorliegende Arbeit relevant, weil insbesondere bei neuen Produkten eine Informationsasymmetrie auf Seiten der Nachfrager vorliegt, die über keine oder eine nur begrenzte Erfahrung mit dem Produkt verfügen und somit nur schwer eine Bewertung des Produktes vornehmen können. Es kann vermutet werden, dass Kaufentscheidun-

46

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

gen eher dann getroffen werden, wenn genügend Informationen zur Beurteilung des Produktes zur Verfügung stehen. Eine durch die fehlende Information entstehende Unsicherheit eines Nachfragers kann sich folglich negativ auf die Kaufentscheidung auswirken, was die Erfolgsaussichten des Neuproduktes verschlechtert. Vor diesem Hintergrund kann erwartet werden, dass Unternehmen eine Verringerung der Unsicherheit der potentiellen Käufer anstreben. Um dies zu erreichen, können sie aktiv produktbezogene Informationen in den Markt tragen (Signaling), die es den Nachfragern ermöglichen, eine Beurteilung des Produktes vorzunehmen. Eine Möglichkeit der Informationsübertragung ist die Werbung (vgl. hierzu Kaas 1990, S. 544f.), über die bestimmte Produktmerkmale hervorgehoben werden können. Darüber hinaus können beispielsweise die Gewährung von Garantien oder Rückgabe- bzw. Umtauschrechten von den potentiellen Käufern als Indikatoren für die Produktbewertung herangezogen werden. So könnte eine umfangreiche Garantieleistung auf eine hohe Produktqualität hinweisen. Durch solche Maßnahmen zum Abbau der Informationsasymmetrie können Unternehmen die Kaufentscheidung stärken und den Kaufprozess beschleunigen. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Inhalte der Informationsökonomie darauf schließen lassen, dass die Markteinführung durch den Informationsnachteil der Nachfrager beeinflusst wird. Die Überlegung, dass Unternehmen aufgrund der Neuheit des Produktes sowie der daraus resultierenden Unsicherheit besondere Maßnahmen im Rahmen der Markteinführung ergreifen, wird in Abschnitt 3.3.1 weiter ausgeführt.

2.3.2 Theoretische Grundlagen auf Anbieterseite Die bislang aufgezeigten theoretischen Bezugspunkte beziehen sich auf die Analyse der Nachfrager und ihres Verhaltens. Daneben existieren weitere relevante theoretische Erklärungsansätze, die nicht die Nachfrager, sondern die Anbieter in das Zentrum ihrer Untersuchung stellen. Eine Gemeinsamkeit dieser Konzepte besteht darin, dass sie den Erfolg der Unternehmen zu erklären versuchen. Im Rahmen dieser Bezugspunkte wird zunächst der ressourcenbasierte Ansatz (Abschnitt 2.3.2.1) behandelt. Er gibt Aufschluss darüber, inwiefern unternehmensinterne Faktoren den Erfolg unterstützen können. Danach wird durch die Spieltheorie (Abschnitt 2.3.2.2) der Einfluss von anderen Anbietern auf den Erfolg eines Unternehmens aufgezeigt. 2.3.2.1 Ressourcenbasierter Ansatz Der ressourcenbasierte Ansatz (resource based view) erklärt den Erfolg eines Unternehmens durch dessen Ressourcenausstattung. Ausgangspunkt ist die Auffassung, dass Unternehmen ein Bündel von Ressourcen darstellen (Penrose 1959, S. 24ff.). Geprägt ist der ressourcenba-

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

47

sierte Ansatz insbesondere durch die Arbeiten von Barney (1991, 2001a, b), Grant (1991), Peteraf (1993) sowie Wernerfelt (1984, 1995). Der ressourcenbasierte Ansatz beschäftigt sich mit unternehmensinternen Ressourcen und unterscheidet sich damit von Arbeiten der Industrieökonomik bzw. des daraus entstandenen marktbasierten Ansatzes (z.B. Bain 1956; Caves 1980; Porter 1980), die unternehmensexterne Faktoren zur Erklärung des Unternehmenserfolges betrachten (vgl. für eine Gegenüberstellung der Ansätze z.B. Conner 1991; Makhija 2003; zu Knyphausen 1993). Industrieökonomik und ressourcenbasierter Ansatz sollten allerdings nicht als gegensätzliche, sondern vielmehr als sich ergänzende Konzepte aufgefasst werden (Bamberger/Wrona 1996b, S. 147; zu Knyphausen 1993, S. 785f.). Nach Barney (1991, S. 101) schließen die betrachteten Ressourcen „[...] all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness […]” ein (vgl. für eine Übersicht weiterer Definitionsansätze Freiling 2001, S. 14). Aus diesen Ressourcen ergibt sich die Möglichkeit, Wettbewerbsvorteile zu realisieren (Mahoney/Pandian 1992, S. 365; vgl. hierzu auch Peteraf 1993). Um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen, müssen die Ressourcen verschiedene Merkmale erfüllen, zu denen Barney (1991, S. 105ff.) ƒden Wert, ƒdie Seltenheit, ƒdie Nicht-Imitierbarkeit sowie ƒdie Nicht-Substituierbarkeit einer Ressource zählt (vgl. hierzu auch Amit/Schoemaker 1993, S. 37ff.; Bamberger/Wrona 1996a, S. 387f., 1996b, S. 135ff.; Collis/Montgomery 1995, S. 120ff.; Peteraf 1993, S. 180ff.; Rasche/Wolfrum 1994, S. 503ff.). Dabei geht er davon aus, dass die Ressourcen der Unternehmen heterogen und nicht mobil (nicht handelbar; vgl. hierzu auch Peteraf 1993, S. 183ff.) sind (Barney 1991, S. 100f.). Ressourcen sind wertvoll, wenn sie dem Unternehmen die Entwicklung oder die Implementierung von Strategien ermöglichen, die seine Effizienz und Effektivität verbessern. Rasche und Wolfrum (1994, S. 507) sprechen in diesem Zusammenhang von der „Fähigkeit zur Nutzenstiftung am Markt“. Hier wird deutlich, dass der Wert der unternehmensinternen Ressource nicht losgelöst vom jeweiligen Markt betrachtet werden kann (vgl. hierzu auch Collis/Montgomery 1995, S. 120; Fahy/Smithee 1999, S. 5). Die Ressource muss des Weiteren selten sein, d.h. sie darf nicht einer Vielzahl von gegenwärtigen oder zukünftigen Wettbewerbern zur Verfügung stehen. Ist diese Bedingung nicht erfüllt, kann jedes Unternehmen, das im Besitz der Ressource ist, diese zum Aufbau der gleichen wertschaffenden Strategie nutzen, so dass letztendlich kein Unternehmen Wettbewerbsvorteile realisiert. Ressourcen, die nicht imitierbar sind, sind nur schwer nachahmbar. Die Schwierigkeit der

48

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

Nachahmung kann dabei aus einzigartigen historischen Bedingungen zum Zeitpunkt des Ressourcenaufbaues, geringer Wahrnehmbarkeit oder sozialer Komplexität der Ressource resultieren (vgl. hierzu auch Dierickx/Cool 1989, S. 1507ff.). Schließlich dürfen Ressourcen nicht substituierbar sein, d.h. es dürfen keine alternativen Ressourcen existieren, die strategisch äquivalent sind, d.h. zum Aufbau derselben Strategie genutzt werden können. In der Literatur existieren verschiedene Klassifikationen unternehmensinterner Ressourcen (z.B. Bamberger/Wrona 1996a, S. 386f., 1996b, S. 132ff.; Barney 1991, S. 101; Collis/ Montgomery 1995, S. 119f.; Hofer/Schendel 1978, S. 145; Hooley/Broderick/Möller 1998, S. 99ff.). In Anlehnung an Bamberger/Wrona (1996a, S. 386f.) können folgende Arten von Ressourcen unterschieden werden: ƒphysische Ressourcen (z.B. Anlagen, Ausstattung und Zugang zu Rohmaterialien), ƒfinanzielle Ressourcen (interne und externe Mittel) sowie ƒintangible Ressourcen (z.B. Marken, Fähigkeiten der Mitarbeiter und Unternehmenskultur). Finanzielle und physische Ressourcen haben nur eine begrenzte Kapazität und nutzen sich ab, intangible Ressourcen hingegen können teilweise in unbegrenztem Umfang vorliegen und nutzen sich im Zeitablauf nicht ab (Bamberger/Wrona 1996b, S. 133). Sie erfüllen die formulierten Anforderungen an wertvolle Ressourcen in hohem Maße (vgl. hierzu Bharadwaj/ Varadarajan/Fahy 1993; Srivastava/Shervani/Fahey 1998, S. 6). In der Literatur wird intangiblen Ressourcen eine besondere Bedeutung zugesprochen (Grant 1991, S. 119; vgl. hierzu auch Hall 1992). Trotz weiter Verbreitung finden sich auch Schwächen des ressourcenbasierten Ansatzes (z.B. Priem/Butler 2001a, b; Rasche/Wolfrum 1993, S. 26ff., 1994, S. 510ff.). Besonders intensiv beschäftigen sich Priem und Butler (2001a) mit einer kritischen Bewertung des Ansatzes. Sie unterstellen ihm u.a. Tautologie sowie begrenzte Anwendbarkeit. Ihre Kritikpunkte werden allerdings von Barney (2001a) entkräftet. Der ressourcenbasierte Ansatz lässt sich auf das Innovationsmanagement eines Unternehmens übertragen. Der Arbeit von Srivastava, Fahey und Christensen (2001, S. 782) zufolge kann durch das Innovationsmanagement ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil aufgebaut werden. Während einige Autoren den ressourcenbasierten Ansatz auf die Produktentwicklung anwenden (z.B. Verona 1999; Wernerfelt 2005), berücksichtigen Green, Barclay und Ryans (1995, S. 6) sources of advantage (vgl. hierzu auch Day/Wensley 1988) zur Erklärung des Markteinführungserfolges und unterscheiden dabei zwischen überlegenen Ressourcen, überlegenen Fähigkeiten und Erfahrungswerten des Unternehmens aus früheren Markteinführungsprojekten. Darüber hinaus zeigen Lieberman und Montgomery (1998) auf, dass der Forschungsbereich zur Reihenfolge der Markteinführung (vgl. Abschnitt 2.2.1.2) mit dem ressourcenbasierten Ansatz verbunden werden kann.

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

49

Vorhies und Morgan (2005) zeigen in einem allgemeineren Kontext, dass überlegene Fähigkeiten im Marketing zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil führen können. Zu diesen gehören u.a. Fähigkeiten im Marketing-Mix, in der Marketingplanung sowie im Marktinformationsmanagement. Dieser Gedanke wird für die vorliegende Arbeit weiterentwickelt. Im Rahmen der Markteinführung können besondere Fähigkeiten des Unternehmens im Marketing den Erfolg des Neuproduktes positiv beeinflussen. Diese Fähigkeiten umfassen zum einen das Marketing für den Markt, also die externe Zielgruppe des Unternehmens. Durch überlegene Maßnahmen kann die Akzeptanz der Innovation durch die Nachfrager gefördert werden. Zum anderen können auch Fähigkeiten im Marketing für die interne Zielgruppe, d.h. die an der Markteinführung beteiligten Mitarbeiter, eine Wirkung auf den Erfolg haben. Durch diese Fähigkeiten wird ein günstiges Umfeld für die Markteinführung geschaffen, das den Produkterfolg unterstützt. Überlegene Marketingfähigkeiten im Rahmen der Markteinführung können also als wertvolle Ressource eines Unternehmens angesehen werden. Über diesen eher übergreifenden Ansatz hinaus werden in Abschnitt 3.3.2 weitere Anknüpfungspunkte des ressourcenbasierten Ansatzes an die vorliegende Arbeit aufgezeigt. 2.3.2.2 Spieltheorie Die Spieltheorie ist ein Ansatz aus der Volkswirtschaft und stellt einen Teilbereich der Mikroökonomie dar. Sie hat durch die Arbeiten von von Neumann und Morgenstern (1944, 1947) besondere Bedeutung erlangt (vgl. hierzu Rieck 2006, S. 17). Inhalt der Spieltheorie sind strategische Entscheidungssituationen, für die folgende Merkmale kennzeichnend sind (Holler/ Illing 2006, S. 1): ƒDas Ergebnis hängt von den Entscheidungen mehrerer Entscheidungsträger ab. ƒAlle Entscheidungsträger sind sich der Interdependenz bewusst. ƒAlle Entscheidungsträger gehen davon aus, dass auch die übrigen Entscheidungsträger sich der Interdependenz bewusst sind. ƒAlle Beteiligten berücksichtigen bei ihren Entscheidungen die obigen drei Aspekte. Weil das Ergebnis einer solchen Situation für einen Entscheider nicht nur von seinem eigenen Verhalten, sondern auch vom Verhalten der anderen Entscheider abhängt, kann die Spieltheorie als eine Theorie sozialer Interaktion bezeichnet werden (Rieck 2006, S. 17). Formal lässt sich ein Spiel durch die Menge der Spieler N = {1,...,n}, die Menge S der Strategiekombinationen sowie die Menge E der Ereignisse darstellen. Die Anzahl der Spieler wird durch n wiedergegeben. Der Strategieraum S enthält alle Strategiekombinationen s = (s1,...si,...sn) aus den Strategien der Spieler. Für jedes Ereignis eE wird einem Spieler über die Nutzen- oder Auszahlungsfunktion u = (u1,...un) ein Nutzenindex ui(e) zugeordnet, wobei ui(s) den Nutzen für den i-ten Spieler bei der Strategiekombination s aufzeigt (Holler/Illing 2006, S. 3f.). In einem

50

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

Spiel wird jedem Entscheider das Prinzip der Nutzenmaximierung unterstellt (Homburg/ Krohmer 2006, S. 233). Zur weiteren Beschreibung von Spielen können folgende Merkmale herangezogen werden (vgl. hierzu Crasselt/Gassen 2004, S. 637): ƒAbfolge der Spielzüge, ƒInformationsstand der Spieler, ƒAnzahl der Wiederholungen sowie ƒMöglichkeit der Kooperation. Bezüglich der Abfolge der Spielzüge können statische und dynamische Spiele unterschieden werden. Erfolgt die Strategienwahl der Spieler simultan (gleichzeitig), liegt ein statisches Spiel vor. Im Gegensatz dazu entscheiden die Spieler in einem dynamischen Spiel sequentiell, also zeitlich versetzt (Crasselt/Gassen 2004, S. 635; Homburg/Krohmer 2006, S. 235). Darüber hinaus lassen sich verschiedene Informationsstände der Spieler unterscheiden. In Spielen mit vollständiger (kompletter) Information liegen den Akteuren im Gegensatz zu Spielen mit unvollständiger Information alle Informationen bezüglich der Gegenspieler vor. Von diesen Begriffen lassen sich die vollkommene (perfekte) und die unvollkommene (imperfekte) Information abgrenzen. Bei vollkommener Information kann jeder Spieler die Handlungen der übrigen Spieler beobachten, bei unvollkommener Information ist dies nicht möglich (vgl. hierzu Holler/Illing 2006, S. 43ff.; Rieck 2006, S. 113ff.). In Abhängigkeit der Anzahl der Wiederholungen lassen sich einmalige, endlich wiederholte sowie unendlich wiederholte Spiele unterscheiden (Crasselt/Gassen 2004, S. 636). Aus der Wiederholung eines Spieles resultieren neue strategische Möglichkeiten (Rieck 2006, S. 142f.). Schließlich lassen sich Spiele über die Möglichkeit der Kooperation beschreiben. Während die Personen in kooperativen Spielsituationen bindende Vereinbarungen treffen können, ist dies in nicht-kooperativen Spielsituationen nicht möglich (Holler/Illing 2006, S. 3; Rieck 2006, S. 32). Die spieltheoretische Forschung wird anhand dieses Merkmales in der Literatur in kooperative und nichtkooperative Spieltheorie eingeteilt (vgl. hierzu z.B. Kreps 1994, S. 317; Rieck 2006, S. 30ff.). Zahlreiche Arbeiten übertragen die Gedanken der Spieltheorie auf marketingspezifische Fragestellungen (z.B. Huber 1999; Marks 1994; Pfähler/Wiese 1998; Posselt 2001; Rao/Shakun 1972; Roth 1999). Dabei wird der nicht-kooperativen Spieltheorie gegenüber der kooperativen Spieltheorie eine größere Relevanz eingeräumt (Roth 2003, S. 52). Anwendungsgebiete der Spieltheorie sind beispielsweise Preis-, Mengen- sowie Innovationswettbewerb (Homburg/Krohmer 2006, S. 236ff.). Der Innovationswettbewerb, der die Erforschung und Entwicklung vorteilhafter Kostenstrukturen sowie die Entwicklung und Vermarktung von Neuprodukten betrachtet (Pfähler/Wiese 1998, S. 185), wird u.a. in den Arbeiten von Gilbert und Newbery (1982), Lee und Wilde (1980), Loury (1979) sowie Reinganum (1983) analysiert (vgl. hierzu Pfähler/Wiese 1998, S. 189f.).

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

51

Die Relevanz der Spieltheorie für die vorliegende Arbeit ergibt sich aus der Interpretation der Markteinführung eines neuen Produktes als Mehrpersonen-Spiel. Die betrachteten Spiele sind dynamische Spiele mit unvollständiger, vollkommener Information, bei denen jeweils der erste Spielzug – die realisierte Markteinführung – bereits vollzogen ist und die weiteren Spielzüge der Gegenspieler (mögliche Wettbewerbsreaktionen auf die Markteinführung) noch ausstehen. Die vorliegende Untersuchung nimmt also keine spieltheoretische Analyse im engeren Sinne vor, bezieht aber dennoch die zentrale Implikation der Spieltheorie mit ein, dass die Markteinführung nicht isoliert von anderen Anbietern betrachtet werden kann und ihr Ergebnis durch Entscheidungen (Reaktionen) der Gegenspieler (Wettbewerber) mitbestimmt wird. Dieser Aspekt wird in den Abschnitten 3.1 sowie 4.2.4 nochmals aufgegriffen.

2.3.3 Fazit zu den theoretischen Grundlagen Im Folgenden soll der Erkenntnisbeitrag der in den Abschnitten 2.3.1 und 2.3.2 dargestellten theoretischen Bezugspunkte herausgestellt werden. Die aufgezeigten Konzepte sind für die Forschungsfragen 1 und 2 relevant. Forschungsfrage 1 beschäftigt sich mit den Einflussfaktoren der Markteinführung. In diesem Zusammenhang sind die Risikotheorie sowie die Informationsökonomie von Relevanz. Sie zeigen auf, dass der Kauf eines neuen Produktes für den potentiellen Käufer mit Risiko und Unsicherheit verbunden ist. Da Unternehmen bestrebt sein sollten, die Kaufentscheidung zu erleichtern, sollte sich das Ausmaß an Risiko und Unsicherheit, die mit einem Neuprodukt wahrgenommen werden, auf die Markteinführungsaktivitäten des Unternehmens auswirken (vgl. die Abschnitte 3.1, 3.3.1 sowie 4.1). Für die Beantwortung von Forschungsfrage 2, den Erfolgsfaktoren der Markteinführung, liefern die Adoption, der ressourcenbasierte Ansatz sowie die Spieltheorie wertvolle Erkenntnisse. Aus den Überlegungen zur Adoption lässt sich ableiten, dass die Übernahmeentscheidung des potentiellen Käufers durch verschiedene Faktoren, u.a. die Produkteigenschaften sowie das Marketing, beeinflusst werden kann. Der ressourcenbasierte Ansatz zeigt auf, dass unternehmensinterne Ressourcen, z.B. überlegene Marketingfähigkeiten, den Erfolg des Neuproduktes im Markt begünstigen. Schließlich dient die Spieltheorie dazu, den Einfluss von Reaktionen des Wettbewerbes, die sich auf den Erfolg einer Markteinführung auswirken können, zu berücksichtigen (vgl. die Abschnitte 3.1, 3.3.2 sowie 4.2). Die Relevanz der theoretischen Ansätze für die vorliegende Untersuchung wird insbesondere im Rahmen der Modellentwicklung (vgl. Kapitel 3) noch einmal aufgegriffen. Hier erfolgt eine konkretere Darstellung ihrer Anwendung auf das Untersuchungsmodell.

52

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

2.4 Methodische Grundlagen der Untersuchung Um die Forschungsfragen der vorliegenden Arbeit (vgl. Abschnitt 1.2) zu beantworten, wird eine empirische Untersuchung durchgeführt. Die methodischen Grundlagen dieser Untersuchung werden im Folgenden dargestellt. Eingegangen wird hierbei auf die Datenerhebung und die daraus resultierende Datengrundlage (Abschnitt 2.4.1) sowie die Datenanalyse, in deren Rahmen die Gütebeurteilung der Konstrukte (Abschnitt 2.4.2) sowie die angewendeten Dependenz- und Interdependenzanalysen dargestellt werden (Abschnitt 2.4.3).

2.4.1 Grundlagen der Datenerhebung Die Gewinnung der Daten startete im Sommer 2004 und fand in den Ländern Deutschland und Österreich statt. Sie wurde unter dem Dach des Lehrstuhles für Allgemeine BWL und Marketing I der Universität Mannheim in Kooperation mit dem Institut für Internationales Marketing und Management der Wirtschaftsuniversität Wien durchgeführt. Nachfolgend sollen die Entscheidungen, die der Erhebung vorangingen, dargestellt werden. Zu diesen gehören ƒinhaltsbezogene Entscheidungen, ƒzielgruppenbezogene Entscheidungen sowie ƒmethodische Entscheidungen. Bezüglich inhaltsbezogener Entscheidungen sind der Untersuchungsgegenstand und die Analyseeinheit relevant. Zunächst war der Untersuchungsgegenstand festzusetzen. Gegenstand der vorliegenden Untersuchung ist die Markteinführung von Neuprodukten. Als Analyseeinheit ergibt sich hieraus ein Neuprodukt, das in einen Markt eingeführt wurde. Die betrachteten Neuprodukte sollten dabei zwei Bedingungen erfüllen. Zum einen wurde ein gewisser Standardisierungsgrad gefordert, da ein für einen Kunden individuell entwickeltes Neuprodukt im Allgemeinen nicht die gleichen akquisitorischen Maßnahmen erfordert wie ein standardisiertes Produkt und demnach keine Markteinführung gemäß dem Verständnis dieser Arbeit (vgl. Abschnitt 2.1) nach sich zieht. Zum anderen wurden als Zeitraum der Markteinführung die Jahre 1999 bis 2003 vorgegeben, um zu gewährleisten, dass einerseits die notwendigen Informationen noch verfügbar waren, andererseits aber auch bereits eine Beurteilung des Erfolges möglich war. Im Rahmen zielgruppenbezogener Entscheidungen waren die Grundgesamtheit, die Stichprobe sowie die Ansprechpartner zu bestimmen. Die Auswahl der Branchen für die Festlegung der Grundgesamtheit erfolgte auf Basis von drei Kriterien: Zum Ersten sollten Branchen gewählt werden, für die Neuprodukte eine hohe Bedeutung haben. Diese Bedeutung ist insbesondere im verarbeitenden Gewerbe gegeben (vgl. hierzu Aschhoff et al. 2006, S. 4). Zum Zweiten wurde eine gewisse Varianz zwischen den Branchen angestrebt, und zum Dritten sollten die ausgesuchten Branchen eine gewisse volkswirtschaftliche Bedeutung haben. Vor

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

53

diesem Hintergrund wurden Unternehmen des produzierenden Sektors (sowohl B2B als auch B2C) in Deutschland und Österreich einbezogen, die den folgenden Branchen zugerechnet werden konnten: Maschinenbauindustrie, Automobilindustrie, chemische Industrie, pharmazeutische Industrie, Medizintechnik, Consumer Electronics, Kosmetikindustrie, Nahrungs-/ Genussmittelindustrie, Software-/Informations-/Telekommunikationsindustrie sowie Elektro-/ Halbleiterindustrie. Die Grundgesamtheit wurde innerhalb dieser Branchen auf Unternehmen mit mindestens 100 Mitarbeitern eingegrenzt. Aus der definierten Grundgesamtheit war in einem zweiten Schritt die Stichprobe zu bestimmen. Hierzu wurden zunächst die Namen sowie die Kontaktdaten der für die Untersuchung in Frage kommenden Unternehmen über einen kommerziellen Datenanbieter erworben. Zusätzliche Informationen konnten aus der Hoppenstedt-Datenbank für Großunternehmen sowie aus dem Internet gewonnen werden. Aus der so resultierenden Datengrundlage wurde eine Stichprobe gezogen, wobei darauf geachtet wurde, alle Branchen möglichst in gleichem Umfang abzubilden. Resultat dieser Stichprobenbildung waren zunächst 868 Unternehmen, von denen sich jedoch 85 Unternehmen als ungeeignet für die Befragung herausstellten (z.B. reine Produktionsniederlassungen). Die endgültige Stichprobe umfasst daher insgesamt 783 Unternehmen (687 deutsche sowie 96 österreichische Unternehmen). Ansprechpartner für die Gewinnung der Daten sollte diejenige Person im Unternehmen sein, die für eine Markteinführung verantwortlich war und somit über die notwendigen Informationen verfügte. Da diese Personen schwer zu ermitteln waren, wurde ein MultiplikatorenAnsatz gewählt. Hierzu wurde zunächst die Person eines Unternehmens mit der höchsten Verantwortung für Marketing bzw. Vertrieb angeschrieben. Diese Funktionsbereiche sind in der Regel sehr stark in die Markteinführung neuer Produkte involviert (vgl. hierzu Specht/Gerhard 1999, S. 227). Die Kontaktdaten dieser Personen wurden telefonisch ermittelt. In diesem Zuge wurden auch die Adressdaten verifiziert, um eventuell fehlerhafte Adressen zu berichtigen. Die ermittelten Personen waren in der Regel Marketing- bzw. Vertriebsleiter oder Mitglieder der Geschäftsführung bzw. des Vorstandes für den Bereich Marketing bzw. Vertrieb. Aufgrund der gewählten Analyseeinheit des einzelnen Produktes bestand die Möglichkeit, von einem Unternehmen Angaben zu mehreren Markteinführungsprojekten zu erhalten. Vor diesem Hintergrund sollten die Kontaktpersonen die Funktion eines Multiplikators übernehmen und nach Möglichkeit mehrere Personen im Unternehmen benennen, die Auskunft über Markteinführungsprojekte geben konnten (vgl. für ein ähnliches Vorgehen Stock 2003). Die Datenerhebung sollte also über so genannte Schlüsselinformanten (key informants) erfolgen, wobei zu jedem Markteinführungsprojekt nur eine Auskunftsperson Angaben machte. Diese Vorgehensweise, nur einen einzelnen Schlüsselinformanten anzusprechen, ist in der Literatur zwar umstritten (vgl. hierzu Phillips 1981 sowie Abschnitt 2.2.2), doch die Gewinnung mehrerer Informanten pro Analyseeinheit resultiert in neuen konzeptionellen Problemen, bei-

54

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

spielsweise der Frage nach der Aggregation der Informationen (Kumar/Stern/Anderson 1993, S. 1636f.). Methodische Entscheidungen betreffen die Form der Datenerhebung. Diese erfolgte über eine schriftliche Befragung mit Hilfe eines standardisierten Fragebogens. Dieser wurde auf Basis konzeptioneller und theoretischer Vorüberlegungen (vgl. die Abschnitte 2.1, 2.2 sowie 2.3) sowie einer Expertenbefragung entwickelt. Im Rahmen dieser Befragung wurden Interviews mit sieben Experten verschiedener Branchen geführt. Um die Teilnahmequote zu erhöhen, wurde ein gestaffeltes Anreizsystem entwickelt. Allen Teilnehmern wurden produktindividuelle Ergebnisberichte sowie zwei Arbeitspapiere aus der Reihe „Management Know-how“ des Institutes für Marktorientierte Unternehmensführung der Universität Mannheim angeboten. Die Multiplikatoren erhielten in Abhängigkeit der Anzahl der bewerteten Markteinführungsprojekte zusätzlich ein Exemplar des Buches „Marketingmanagement“ der Autoren Homburg und Krohmer sowie eine Einladung zu einer Tagung zum Thema Markteinführung, die im Februar 2006 an der Universität Mannheim durchgeführt wurde. Der Prozess der Datenerhebung verlief in drei Schritten. In einem ersten Schritt wurde das Angebot zur Teilnahme am Forschungsprojekt an die Multiplikatoren verschickt. Erfolgte hierauf innerhalb von vier Wochen keine Reaktion, wurde telefonisch nachgefasst. Den benannten Schlüsselinformanten wurden in einem zweiten Schritt die Fragebögen zugesandt. Nach Rücksendung der ausgefüllten Fragebögen erfolgte in einem dritten Schritt die Zustellung der Anreize. Die Erhebung resultiert insgesamt in 178 Fragebögen von 62 Unternehmen, was einer Teilnahmequote von 7,9% entspricht. Im Durchschnitt beträgt die Anzahl der Projekte pro Unternehmen 2,87. Die Zusammensetzung der Stichprobe ist in Tabelle 2-10 dargestellt. Die Mehrheit der untersuchten Produkte stammt von Unternehmen in Deutschland. Die Branchensowie Produktgruppenverteilungen zeigen eine relativ heterogene Struktur auf. Hinsichtlich der Unternehmensgröße, die durch den Umsatz und die Anzahl der Mitarbeiter abgebildet wird, liegt hingegen eine recht homogene Verteilung in der Stichprobe vor. Ein hoher Anteil der Schlüsselinformanten ist den Bereichen Marketing- bzw. Vertriebsmanagement und Produktmanagement zuzuordnen (80%). Somit wurden mehrheitlich Personen befragt, die aufgrund ihres Aufgabenspektrums ein hohes Involvement in Markteinführungsprojekte haben.

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung Kriterium Land (n=178)

Kategorien Deutschland Österreich Branche des Produktes Maschinenbauindustrie (n=178) Automobilindustrie chemische Industrie pharmazeutische Industrie Medizintechnik Consumer Electronics Kosmetikindustrie Nahrungs-/Genussmittelindustrie Software-/Informations-/Telekommunikationsindustrie Elektro-/Halbleiterindustrie Industrie- vs. Konsumgut Industriegüter (B2B) (n=178) Konsumgüter (B2C) Umsatz des Unternehmens unter 100 Millionen Euro im Jahr der Markteinführung 100 bis unter 250 Millionen Euro (n=163) 250 bis unter 500 Millionen Euro 500 bis unter 2.000 Millionen Euro 2.000 Millionen Euro oder mehr Anzahl der Mitarbeiter zum 100 bis unter 500 Mitarbeiter Zeitpunkt der Markteinführung 500 bis unter 1.000 Mitarbeiter (n=175) 1.000 bis unter 2.000 Mitarbeiter 2.000 bis unter 5.000 Mitarbeiter 5.000 Mitarbeiter oder mehr Position des SchlüsselinforGeschäftsführung/Geschäftsbereichsleitung manten (n=171) Leitung Marketing/Vertrieb/Produktmanagement Marketing-/Vertriebsmanager Produktmanager Sonstige

55 Anteile 89% 11% 21% 5% 7% 8% 15% 6% 3% 13% 14% 8% 78% 22% 25% 18% 18% 24% 15% 27% 16% 18% 19% 20% 5% 26% 21% 33% 15%

Tabelle 2-10: Zusammensetzung der Stichprobe

2.4.2 Grundlagen der Konstruktmessung Zur Beantwortung der Forschungsfragen der vorliegenden Arbeit (vgl. Abschnitt 1.2) werden theoretische Konstrukte untersucht. Unter einem theoretischen Konstrukt ist nach Bagozzi und Fornell (1982, S. 24) „[...] an abstract entity which represents the ‚true’, nonobservational state or nature of a phenomenon“ zu verstehen. Es handelt sich also um eine nicht direkt messbare Größe, so dass auch der Begriff der latenten Variablen verwendet wird. Die Messung erfolgt deshalb über beobachtbare Variablen (Indikatorvariablen, Indikatoren), die in Zusammenhang mit der latenten Variablen stehen (vgl. hierzu Homburg/Giering 1998, S. 114). Grundlage für die Messung eines Konstruktes sind dessen Konzeptualisierung sowie Operationalisierung. In einem ersten Schritt erfolgt mit der Konzeptualisierung die Festlegung der inhaltlichen Dimensionen des Konstruktes. Darauf folgend wird in einem zweiten Schritt die Entwicklung eines Messinstrumentes vorgenommen (Operationalisierung). Dieses Messinstrument besteht aus der Gesamtheit der Indikatorvariablen (vgl. hierzu Homburg 2000b, S. 13).

56

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

Grundsätzlich können zwei Ansätze der Konstruktmessung unterschieden werden: SingleItem-Ansätze und Multi-Item-Ansätze. Single-Item-Ansätze zeichnen sich durch die Erfassung eines Konstruktes durch einen einzelnen Indikator aus, während Multi-Item-Ansätze ein Konstrukt über mehrere Indikatoren messen. Da es mit zunehmender Komplexität des Konstruktes immer schwieriger wird, dieses über nur einen Indikator abzubilden, ist die Messung über mehrere Indikatoren zu empfehlen (vgl. hierzu Bagozzi/Baumgartner 1994, S. 388; Churchill 1979, S. 66; Jacoby 1978, S. 93). Im Hinblick auf die verwendeten Indikatoren zur Konstruktbildung können formative und reflektive Indikatoren unterschieden werden. Diese unterscheiden sich bezüglich der Richtung der Beziehung zwischen einem Konstrukt und seinen Indikatoren. Bei formativen Indikatoren handelt es sich um solche Indikatoren, bei denen die latente Variable eine Funktion der Indikatorvariablen darstellt. Hier haben die Indikatoren also einen Effekt auf das Konstrukt (Bollen/Lennox 1991, S. 305f.). Im Gegensatz hierzu sind reflektive Indikatoren dadurch gekennzeichnet, dass sie durch das zugrunde liegende Konstrukt verursacht werden. Die Indikatoren werden hierbei in der Regel als fehlerbehaftete Messung der latenten Variablen aufgefasst (Homburg/Giering 1996, S. 6; vgl. hierzu auch Hunt 1991, S. 386). Für die Messung kommt in diesem Fall grundsätzlich eine breite Gesamtheit austauschbarer Indikatoren in Frage (vgl. hierzu DeVellis 1991, S. 55). Wie in der Marketingforschung üblich (vgl. hierzu Homburg 2000b, S. 73) wird die Konstruktbildung auch in der vorliegenden Untersuchung überwiegend über reflektive Indikatoren vorgenommen. Um die Qualität der Messung eines reflektiven Konstruktes zu bewerten, werden ƒdie Reliabilität sowie ƒdie Validität herangezogen. Unter der Reliabilität wird die Zuverlässigkeit der Messung verstanden, während die Validität die Gültigkeit der Messung bezeichnet (Homburg/Giering 1996, S. 6; Homburg/Krohmer 2006, S. 255f.). Die Reliabilität der Messung bezieht sich auf die formale Genauigkeit der Erfassung der Merkmalsausprägungen und zeigt sich in präzisen und stabilen, d.h. bei gleich bleibenden Messbedingungen wiederholbaren Messwerten (Herrmann/Homburg 2000, S. 23). Hohe Reliabilität liegt also dann vor, wenn bei der Messung ein möglichst geringer Zufallsfehler auftritt und das zugrunde liegende Konstrukt einen möglichst hohen Anteil der Varianz der Indikatoren erklärt (Homburg/Giering 1996, S. 6; vgl. hierzu auch Peter 1979, S. 7; Peter/Churchill 1986, S. 4). Es können verschiedene Arten der Reliabilität unterschieden werden (vgl. hierzu Peter 1979, S. 8ff.). Im Rahmen dieser Arbeit ist die Interne-Konsistenz-Reliabilität, also die Korrelation zwischen den Indikatoren eines Konstruktes, von Bedeutung. Unter der Validität der Messung wird verstanden, inwieweit ein Messinstrument den eigentlich interessierenden Sachverhalt auch tatsächlich misst, d.h. genau das misst, was gemessen

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

57

werden soll (Herrmann/Homburg 2000, S. 24). Ein Messinstrument ist dann valide, wenn es sowohl frei von zufälligen als auch systematischen Fehlern ist. Somit stellt die Reliabilität eine Voraussetzung für die Validität dar (Homburg/Krohmer 2006, S. 256). Mehrere Validitätsbegriffe können unterschieden werden (vgl. hierzu Homburg/Pflesser 2000a, S. 421f.), von denen die Inhaltsvalidität, die Konvergenzvalidität sowie die Diskriminanzvalidität für die vorliegende Untersuchung relevant sind. Eine hohe Inhaltsvalidität bzw. face validity zeigt an, dass die Indikatoren der Messskala zum inhaltlich-semantischen Bereich des theoretischen Konstruktes gehören und sämtliche Bedeutungsinhalte und Facetten des Konstruktes abbilden (vgl. hierzu Bohrnstedt 1971, S. 91f.; Churchill 1992, S. 76). In der vorliegenden Untersuchung wird die Inhaltsvalidität durch eine inhaltlich präzise Abgrenzung der verwendeten Konstrukte gewährleistet. Konvergenzvalidität beschreibt das Ausmaß, zu dem mehrere Messungen des gleichen Konstruktes übereinstimmen (Bagozzi/Phillips 1982, S. 468). Dieser Fall tritt ein, wenn hohe Korrelationen zwischen den Indikatoren eines Konstruktes auftreten (Peter 1981, S. 136). Damit besteht ein enger Zusammenhang zur Reliabilität (vgl. hierzu Peter/Churchill 1986, S. 9). Diskriminanzvalidität erfordert, dass verschiedene Konstrukte klar voneinander abgrenzbar sind (Bagozzi/ Phillips 1982, S. 469). Sie ist gegeben, wenn die Indikatoren eines Konstruktes untereinander stärker assoziiert sind als mit Indikatoren anderer Konstrukte (Bagozzi/Yi/Phillips 1991, S. 425; Churchill 1979, S. 70). Konvergenz- und Diskriminanzvalidität werden in dieser Untersuchung vorwiegend anhand konfirmatorischer Faktorenanalysen (vgl. hierzu die weiteren Ausführungen in diesem Abschnitt) geprüft. Um Reliabilität und Validität der Messung zu beurteilen, können Kriterien der ersten und Kriterien der zweiten Generation herangezogen werden (Homburg 2000b, S. 75). Die für diese Untersuchung relevanten Gütekriterien der ersten Generation sind die folgenden: ƒCronbach’sches Alpha, ƒItem-to-Total-Korrelation sowie ƒKriterien der exploratorischen Faktorenanalyse. Das Cronbach’sche Alpha (Cronbach 1947, 1951) ist eines der am häufigsten angewandten Reliabilitätsmaße der ersten Generation (Carmines/Zeller 1996, S. 44; Peterson 1994, S. 382). Es nimmt Werte im Bereich von Null bis Eins an. Hohe Werte sind ein Indiz für eine hohe Reliabilität. Als Mindestwert gilt in der Literatur im Allgemeinen ein Wert von 0,70 (Nunnally 1978, S. 245; vgl. hierzu auch Peterson 1994), der auch für die vorliegende Arbeit gelten soll. Die Item-to-Total-Korrelation wird als Maß für die Konvergenzvalidität herangezogen. Die einfache Item-to-Total-Korrelation bezeichnet die Korrelation eines Indikators mit der Summe aller Indikatoren eines Konstruktes, während die korrigierte Item-to-Total-Korrelation die Korrelation eines Indikators mit der Summe der verbleibenden Indikatoren eines Konstruktes

58

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

wiedergibt (Homburg/Giering 1996, S. 8). Der Wertebereich liegt zwischen Null und Eins, wobei hohe Werte für die Indikatoren eines Konstruktes auf eine hohe Konvergenzvalidität hinweisen (Nunnally 1978, S. 274). Durch die gezielte Elimination von einzelnen Indikatoren mit niedriger Item-to-Total-Korrelation kann die Konvergenzvalidität verbessert werden. Die von Churchill (1979, S. 68) vorgeschlagene Vorgehensweise sieht vor, so lange jeweils den Indikator mit der niedrigsten Item-to-Total-Korrelation zu entfernen, bis das Cronbach’sche Alpha akzeptabel ist. In der vorliegenden Arbeit wird die korrigierte Item-to-TotalKorrelation verwendet, wobei im Weiteren auf den Zusatz „korrigiert“ verzichtet wird. Da es keine expliziten Grenzwerte für die Item-to-Total-Korrelation gibt, dient sie nur gemäß dem von Churchill (1979, S. 68) empfohlenen Vorgehen der Elimination einzelner Indikatoren. Mit Hilfe der exploratorischen Faktorenanalyse werden Indikatoren auf die ihnen zugrunde liegenden Faktoren untersucht, wobei die Struktur dieser Faktoren ex ante nicht vorgegeben ist (Homburg/Krohmer 2006, S. 359; Hüttner/Schwarting 2000, S. 383). Zielsetzung ist, die Gesamtheit der Indikatoren durch wenige Faktoren wiederzugeben (Backhaus et al. 2006, S. 260). Die Zuordnung der Indikatoren zu den Faktoren wird über die Korrelation zwischen Indikator und Faktor, die so genannte Faktorladung, vorgenommen (Backhaus et al. 2006, S. 266). Zur Festlegung der Anzahl der zu extrahierenden Faktoren kommt das Kriterium von Kaiser (1974) zur Anwendung, nach dem die Anzahl der extrahierten Faktoren der Anzahl der Faktoren mit Eigenwerten größer Eins entspricht. Nach der Extraktion der Faktoren kommt es zur Rotation des Faktorraumes um den Achsenschnittpunkt, um die Interpretation zu erleichtern. Hierzu wird in der vorliegenden Arbeit eine schiefwinklige (oblique) Rotation gewählt, die Abhängigkeiten zwischen den Faktoren zulässt (Backhaus et al. 2006, S. 300; Hüttner/ Schwarting 2000, S. 397). Folgende Kriterien werden aus der exploratorischen Faktorenanalyse abgeleitet, um die Güte der Konstruktmessung zu beurteilen (Homburg 2000b, S. 95; Homburg/Giering 1996, S. 8): ƒVon hoher Konvergenzvalidität wird ausgegangen, wenn eine eindeutige Zuordnung der Indikatoren zu einem Faktor möglich ist. Dies ist der Fall, wenn eine exploratorische Faktorenanalyse über die Indikatoren eines Konstruktes nur einen Faktor extrahiert. ƒDurch diesen Faktor sollen mindestens 50% der Varianz der zugehörigen Indikatoren erklärt werden. Obwohl die Kriterien der ersten Generation weit verbreitet sind, werden sie stark kritisiert. Als erhebliches Defizit wird gesehen, dass sie es nicht ermöglichen, Messfehler explizit zu schätzen oder Modellparameter inferenzstatistisch zu prüfen. Kriterien der zweiten Generation werden dagegen als wesentlich leistungsfähiger angesehen (vgl. hierzu z.B. Anderson/ Gerbing 1988; Bagozzi/Yi/Phillips 1991; Gerbing/Anderson 1988). Sie beruhen auf der konfirmatorischen Faktorenanalyse. Diese geht auf Arbeiten von Jöreskog (1966, 1967, 1969) zurück und ist ein Spezialfall der Kausalanalyse (Homburg/Pflesser 2000a, S. 415; vgl. zur

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

59

Kausalanalyse Abschnitt 2.4.3.1). Im Gegensatz zur exploratorischen Faktorenanalyse wird bei der konfirmatorischen Faktorenanalyse vorab ein Modell spezifiziert, d.h. es wird eine Zuordnung zwischen beobachtbaren und latenten Variablen vorgenommen (Homburg/Pflesser 2000a, S. 416). Im Rahmen der Modellbeurteilung sollen zunächst die Gütemaße für die Überprüfung der Interne-Konsistenz-Reliabilität sowie der Konvergenzvalidität dargestellt werden. Hier lassen sich globale und lokale Güte- bzw. Anpassungsmaße unterscheiden (Homburg/Baumgartner 1995a, S. 165). Globale Gütemaße werden zur Beurteilung der Anpassungsgüte des gesamten Modells herangezogen, lokale Gütemaße hingegen beziehen sich auf einzelne Modellteile (Homburg/Baumgartner 1998, S. 351). Folgende globale Gütemaße finden in der vorliegenden Arbeit Anwendung: ƒChi-Quadrat-Teststatistik (Ȥ²-Teststatistik), ƒroot mean squared error of approximation (RMSEA), ƒcomparative fit index (CFI), ƒgoodness of fit index (GFI) sowie ƒadjusted goodness of fit index (AGFI). Über die Ȥ²-Teststatistik wird das Gesamtmodell auf seine absolute Richtigkeit überprüft. Der Ȥ²-Wert wird über die Wahrscheinlichkeit beurteilt, mit der man einen höheren als den tatsächlich ermittelten Wert erhält, obwohl das spezifizierte Modell richtig ist (Homburg 2000b, S. 92). Aufgrund der in der Literatur diskutierten Probleme dieser Teststatistik (vgl. hierzu Bagozzi/Baumgartner 1994, S. 399; Homburg 1989, S. 46ff.; Homburg/Dobratz 1991, S. 218f.) sollte der Quotient aus Ȥ²-Wert und der Anzahl der Freiheitsgrade (degrees of freedom, df) als deskriptives Maß herangezogen werden (vgl. hierzu Homburg 1989, S. 189; Jöreskog/ Sörbom 1982, S. 408). Bezüglich des Grenzwertes dieses Quotienten fordert Homburg (2000b, S. 93) einen Wert kleiner als Drei, andere Autoren hingegen vertreten die weniger strenge Meinung, dass Werte unter Fünf akzeptabel sind (Balderjahn 1986, S. 109; Fritz 1995, S. 140). Die vorliegende Arbeit orientiert sich an dieser weniger strengen Meinung und lässt damit Werte unter Fünf zu. Der root mean squared error of approximation (RMSEA; vgl. hierzu Steiger 1990) hat gegenüber der Ȥ²-Teststatistik den Vorteil, dass nicht beurteilt wird, ob das Modell richtig ist, sondern wie gut die erhobenen Daten mit dem Modell approximiert werden können. Bei Werten des RMSEA unter 0,05 wird von einer guten Modellanpassung ausgegangen (Homburg/ Baumgartner 1995a, S. 166f.), Werte bis 0,08 (Browne/Cudeck 1993, S. 145) bzw. 0,10 (MacCallum/Browne/Sugawara 1996, S. 134) werden als akzeptabel angesehen. Der im Rahmen der vorliegenden Arbeit verlangte Höchstwert liegt bei 0,10.

60

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

Weiterhin wird der comparative fit index (CFI; vgl. hierzu Bentler 1990; Bentler/Bonett 1980) verwendet, der die Freiheitsgrade des Modells berücksichtigt. Bei dem zugrunde liegenden Basismodell wird davon ausgegangen, dass es sich um ein Nullmodell handelt, das keine Informationen enthält. Der CFI nimmt Werte von Null bis Eins an, wobei Werte nahe Eins eine gute Modellanpassung implizieren (Homburg/Pflesser 2000a, S. 426f.). In der vorliegenden Arbeit wird ein CFI von mindestens 0,90 gefordert (in Anlehnung an Homburg/Baumgartner 1995a, S. 172). Über den goodness of fit index (GFI) wird die Abweichung zwischen der empirischen und der vom Modell reproduzierten Kovarianzmatrix bestimmt. Der GFI kann Werte von Null bis Eins annehmen, wobei ein Wert von Eins eine ideale Modellanpassung zeigt (Homburg/ Giering 1996, S. 10). Für die vorliegende Arbeit wird in Anlehnung an Homburg und Baumgartner (1995a, S. 172) ein Mindestwert von 0,90 vorgegeben. Der adjusted goodness of fit index (AGFI) beruht auf dem GFI, berücksichtigt aber zusätzlich die Anzahl der Freiheitsgrade des Modells. Aus diesem Grund wird der AGFI im Vergleich zum GFI als aussagefähiger beurteilt. Der mögliche Wertebereich des AGFI reicht wie beim GFI von Null bis Eins; auch hier werden hohe Werte angestrebt (Homburg/Giering 1996, S. 10). Die vorliegende Untersuchung orientiert sich an einem Grenzwert von 0,90 (in Anlehnung an Homburg/Baumgartner 1995a, S. 172). Neben den dargestellten globalen Gütemaßen soll im Folgenden auf lokale Gütemaße eingegangen werden. In diesem Rahmen werden folgende Kriterien betrachtet: ƒIndikatorreliabilität (IR), ƒt-Wert der Faktorladung eines Indikators (t), ƒFaktorreliabilität (FR) sowie ƒdurchschnittlich erfasste Varianz (DEV). Während Indikatorreliabilität und t-Wert der Faktorladung eines Indikators auf der Ebene einzelner Indikatoren ansetzen, betrachten Faktorreliabilität sowie durchschnittlich erfasste Varianz einzelne Faktoren. Die Indikatorreliabilität (IR) ist ein Maß dafür, wie gut ein Indikator durch den zugrunde liegenden Faktor erklärt wird, d.h. welcher Anteil der Varianz des Indikators durch den Faktor und nicht durch den Messfehler erklärt wird (Homburg/Baumgartner 1995a, S. 170). Sie nimmt Werte von Null bis Eins an, wobei hohe Werte für eine hohe Reliabilität sprechen. In Anlehnung an Homburg (2000b, S. 91) sowie Homburg und Giering (1996, S. 13) soll eine IR von 0,40 oder höher erreicht werden.

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

61

Mittels des t-Wertes der Faktorladung wird analysiert, ob die Faktorladung eines Indikators signifikant von Null verschieden ist. Der t-Wert muss beim einseitigen Test auf einem Signifikanzniveau von 5% mindestens 1,65 betragen (vgl. hierzu Homburg/Giering 1996, S. 11). Die Betrachtung von Faktorreliabilität (FR) sowie durchschnittlich erfasster Varianz (DEV) gibt Aufschluss darüber, wie gut die Menge der Indikatoren den darüber liegenden Faktor misst. Beide Größen liegen im Wertebereich von Null bis Eins. Je höher die angenommenen Werte jeweils sind, desto besser ist die Modellanpassung (Homburg/Giering 1996, S. 10f.). Für die vorliegende Untersuchung gelten als Schwellenwerte 0,60 für die FR sowie 0,50 für die DEV (in Anlehnung an Bagozzi/Yi 1988, S. 82; Homburg/Giering 1996, S. 13). Neben Reliabilität und Konvergenzvalidität ist im Rahmen der Modellbeurteilung auch die Diskriminanzvalidität zu untersuchen. Mit dem Vorliegen von Diskriminanzvalidität wird die inhaltliche Trennung der Faktoren im Modell sichergestellt, d.h. dass verschiedene Faktoren auch verschiedene Sachverhalte messen (Bagozzi/Phillips 1982, S. 469). Sie wird im Rahmen dieser Arbeit durch das Fornell-Larcker-Kriterium (Fornell/Larcker 1981) überprüft. Dieses fordert, dass die durchschnittlich erfassten Varianzen eines Faktorenpaares die quadrierte Korrelation dieser beiden Faktoren übersteigen.

zweite Generation

erste Generation

Einen Überblick über die Gütemaße der ersten und zweiten Generation gibt Tabelle 2-11. Abschließend wird im Hinblick auf die Gütebeurteilung der Konstruktmessung darauf verwiesen, dass nicht alle aufgeführten Gütekriterien der ersten und zweiten Generation gleichzeitig erfüllt sein müssen. Lässt das Gesamtbild der Gütekriterien auf eine hohe Qualität des Modells schließen, können geringfügige Verstöße gegen das definierte Anspruchsniveau akzeptiert werden (Homburg 2000b, S. 93). Gütekriterium Cronbach’sches Alpha Item-to-Total-Korrelation Gütekriterien der exploratorischen Faktorenanalyse: ƒAnzahl extrahierter Faktoren bezüglich der Indikatoren eines Konstruktes ƒdurch Faktor erklärte Varianz der Indikatoren Ȥ²/df RMSEA

Anspruchsniveau t 0,70 Elimination von Indikatoren falls Cronbach’sches Alpha  0,70 1 t 0,50 < 5,00 d 0,10

GFI

t 0,90

AGFI

t 0,90

CFI

t 0,90

IR

t 0,40

t

t 1,65

FR

t 0,60

DEV

t 0,50

Fornell-Larcker-Kriterium

DEV (Faktor i) ! quadrierte Korrelation (Faktor i, Faktor j) für alle i z j

Tabelle 2-11: Gütekriterien der Konstruktmessung

62

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

2.4.3 Grundlagen der Dependenz- und Interdependenzanalyse Nach der Darstellung der Grundlagen der Konstruktmessung im vorherigen Abschnitt soll nun auf die zentralen Analyseverfahren eingegangen werden, die in dieser Arbeit Anwendung finden. Vorgestellt werden im Folgenden die Kausalanalyse (Abschnitt 2.4.3.1), die Clusteranalyse (Abschnitt 2.4.3.2) sowie die Varianzanalyse (Abschnitt 2.4.3.3). Kausal- sowie Varianzanalyse gehören zur Gruppe der dependenzanalytischen Ansätze und untersuchen gerichtete Abhängigkeiten zwischen Variablen. Im Gegensatz dazu hat die Clusteranalyse als interdependenzanalytischer Ansatz die Prüfung ungerichteter Abhängigkeiten zum Ziel. 2.4.3.1 Grundlagen der Kausalanalyse Die Kausal- bzw. Kovarianzstrukturanalyse (vgl. zum Begriff der Kausalanalyse Diamantopoulos 1994, S. 106; Homburg 1989, S. 2; Homburg/Hildebrandt 1998, S. 17) geht auf die Arbeiten von Jöreskog (1973, 1978) sowie Jöreskog und Sörbom (1982) zurück und gilt als eines der leistungsfähigsten multivariaten Analyseverfahren (Homburg 1992, S. 499). Sie ermöglicht auf Basis der Varianzen und Kovarianzen beobachteter Indikatorvariablen Aussagen über kausale Beziehungen zwischen den zugrunde liegenden latenten Variablen (Homburg 1989, S. 2). Eine besondere Stärke liegt darin, dass die gleichzeitige Schätzung eines Messmodells sowie eines Strukturmodells durchführbar ist. Das Messmodell dient der Erfassung der latenten Variablen durch Indikatoren, während das Strukturmodell die Zusammenhänge zwischen latenten Variablen abbildet. Hierbei werden Messfehler explizit berücksichtigt. Von Bedeutung ist des Weiteren, dass die Kausalanalyse die Überprüfung komplexer Strukturen erlaubt (Homburg 1989, S. 20f.). Die Kausalanalyse findet in der vorliegenden Arbeit für die Untersuchung der Forschungsfragen 1 und 2 zu den Einfluss- und Erfolgsfaktoren der Markteinführung Anwendung. Dabei werden kausalanalytische Berechnungen mit Hilfe der Software LISREL (linear structural relations) durchgeführt (vgl. für detaillierte Ausführungen zu LISREL Diamantopoulos/ Siguaw 2000; Jöreskog/Sörbom 1996), die eine weit verbreitete Software im wissenschaftlichen Bereich darstellt (Homburg/Pflesser 2000b, S. 635; Homburg/Sütterlin 1990, S. 181). Die Kausalanalyse verläuft in vier Schritten (vgl. hierzu und im Folgenden Homburg/Pflesser 2000b, S. 640ff.): ƒSchritt 1: Spezifikation des Modells ƒSchritt 2: Schätzung der Parameter ƒSchritt 3: Beurteilung des Modells ƒSchritt 4: Interpretation der Ergebnisse Der erste Schritt der Kausalanalyse besteht in der Spezifikation des Modells. Die entsprechenden Gleichungen lauten in LISREL folgendermaßen:

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

63

Ș = ǺȘ + īȟ + ȗ

(Strukturmodell)

y=/yK + İ

(Messmodell)

x=/xȟ + į

(Messmodell)

Die erste Gleichung stellt das Strukturmodell bzw. Dependenzstrukturmodell dar, welches die hypothetischen Beziehungen zwischen den latenten Variablen, also den Konstrukten, ausdrückt. Es lassen sich zwei Arten latenter Variablen unterscheiden, mit Ș bezeichnete endogene sowie über ȟ abgebildete exogene Variablen. Über Ǻ + ī, die Matrizen der Strukturkoeffizienten ȕi sowie Ȗi, werden die direkten Effekte zwischen den latenten Variablen beschrieben. Hierbei modelliert Ǻ die Effekte zwischen den latenten endogenen Variablen, ī hingegen bildet die Effekte der latenten exogenen auf die latenten endogenen Variablen ab. Über den Vektor ȗ werden Fehlergrößen des Strukturmodells erfasst. Die Messmodelle der latenten Variablen werden über die beiden letzten Gleichungen aufgezeigt. Diese zeigen die Zuordnung der beobachteten Indikatorvariablen zu den latenten Variablen auf. Hierbei umfasst der Vektor y die Indikatoren der latenten endogenen Variablen (K), der Vektor x enthält die latenten exogenen Variablen (ȟ). Die Koeffizientenmatrizen /y sowie /x können als Faktorladungsmatrizen interpretiert werden. Durch die Vektoren İ und į werden die Messfehler berücksichtigt. Es wird also davon ausgegangen, dass jeder Indikator eine fehlerbehaftete Messung einer latenten Variablen ist. In einem nächsten Schritt erfolgt die Schätzung der Parameter. Unter geeigneten Voraussetzungen (vgl. hierzu Homburg 1989, S. 150ff.) kann die Kovarianzmatrix Ȉ der beobachteten Indikatoren y und x durch acht Parametermatrizen ausgedrückt werden: Ȉ = Ȉ (Ǻ, ī, ȁy, ȁx, ĭ, Ȍ, Ĭİ, Ĭį) In diesem Zusammenhang bezeichnen die vier zuletzt aufgeführten Parametermatrizen die Kovarianzmatrizen der Vektoren ȟ (ĭ ), ȗ (Ȍ), İ (Ĭİ) sowie į (Ĭį). Die Zielsetzung der Schätzung besteht darin, eine möglichst hohe Ähnlichkeit zwischen der durch das Modell generierten Kovarianzmatrix und der empirisch ermittelten Kovarianzmatrix zu erreichen. Hierzu wird eine Diskrepanzfunktion, die den Unterschied zweier symmetrischer Matrizen misst, minimiert. Für die Schätzung wird in der vorliegenden Arbeit auf das ULS(unweighted least squares)-Verfahren zurückgegriffen, das im deutschsprachigen Raum häufig Anwendung findet (Homburg/Baumgartner 1995b, S. 1102). Um die Parameter eindeutig schätzen zu können, ist die Identifikation des Modells notwendig, d.h. die Kovarianzmatrix muss ausreichend Informationen für die Schätzung liefern. Eine notwendige Bedingung für die Identifikation eines Modells lautet, dass die Zahl der zu schätzenden Modellparameter höchstens so groß sein darf wie die Anzahl der empirischen Varianzen und Kovarianzen für die Indikatoren. Da bislang allerdings kein notwendiges und hinrei-

64

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

chendes Kriterium bekannt ist (Homburg 1992, S. 503), können bei der Beurteilung der geschätzten Ergebnisse nur zusätzlich Indizien für nicht identifizierte Modelle (z.B. große Standardfehler, unverständliche oder entartete Schätzer) herangezogen werden (vgl. zur Modellidentifikation Bollen 1989, S. 326ff.; Hildebrandt 1983, S. 76ff.). Der dritte Schritt, die Beurteilung des Modells, kann aufgrund lokaler und globaler Anpassungsmaße erfolgen. Die globalen Anpassungsmaße, die im Rahmen des Messmodells Anwendung finden (vgl. Abschnitt 2.4.2), dienen auch zur Beurteilung des Strukturmodells. Nachfolgend soll deshalb nur eine Darstellung lokaler Gütekriterien erfolgen, die sich auf das Strukturmodell beziehen. Zu diesen gehören die quadrierte multiple Korrelation einer latenten endogenen Variablen sowie die standardisierten Effekte des Strukturmodells. Die quadrierte multiple Korrelation einer latenten endogenen Variablen gibt den Anteil der Varianz dieser Variablen an, der durch die anderen latenten Variablen erklärt wird (Homburg 1992, S. 505). Diese Korrelation kann Werte zwischen Null und Eins annehmen. Kleine Werte legen die Vermutung nahe, dass Größen, die nicht im Modell berücksichtigt werden, einen wesentlichen Einfluss auf die latente endogene Variable Și haben. Homburg und Baumgartner (1995a, S. 172) nennen bezüglich dieses Gütekriteriums zwar einen Richtwert von mindestens 0,4, weisen allerdings auch darauf hin, dass für Analysen, deren Ziel nicht in der möglichst vollständigen Erklärung der endogenen Variablen, sondern nur in der Prüfung vermuteter Zusammenhänge besteht, die Vorgabe von Mindestanforderungen nicht sinnvoll erscheint. Da das Ziel der vorliegenden Arbeit primär in der Untersuchung von Beziehungen zwischen latenten Variablen liegt, wird auf eine Mindestanforderung für die quadrierte multiple Korrelation verzichtet. Zur Überprüfung der hypothetischen Dependenzstruktur dienen die standardisierten Effekte des Strukturmodells (ȕij, Ȗij) sowie die zugehörigen t-Werte. Der standardisierte Effekt, dessen Wertebereich zwischen –1 und +1 liegt, gibt Aufschluss über Richtung und Stärke von Abhängigkeiten zwischen latenten und endogenen Variablen. Über den t-Wert ist eine Beurteilung der statistischen Signifikanz dieser Abhängigkeiten möglich. Somit wird der t-Wert herangezogen, um Hypothesen abzulehnen oder anzunehmen. Abschließend wird die Interpretation der Ergebnisse vorgenommen. Dabei geht es zum einen um die gesamte Abhängigkeitsstruktur des Modells, zum anderen um einzelne Parameter des Modells (z.B. Signifikanz von Effekten). 2.4.3.2 Grundlagen der Clusteranalyse Die Clusteranalyse ist ein Verfahren, bei dem Objekte anhand ausgewählter Merkmale zu Gruppen (Clustern) zusammengefasst werden. Hierbei wird innerhalb der Gruppen eine möglichst hohe Homogenität angestrebt, während zwischen den Gruppen eine möglichst hohe Heterogenität herrschen sollte. Die Clusteranalyse wird in der vorliegenden Arbeit zur Be-

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

65

antwortung von Forschungsfrage 3, die sich der Typologisierung von Markteinführungsprojekten widmet, verwendet. Im Rahmen der Clusteranalyse finden verschiedene Methoden Anwendung, die sich in solche mit scharfer und unscharfer Zuordnung unterteilen lassen. Bei scharfen Methoden erfolgt eine eindeutige Zuordnung der Objekte zu den Gruppen, während unscharfe Methoden Überlappungen zulassen (Büschken/von Thaden 2000, S. 341f.). Für das Untersuchungsziel der Klassifikation von Markteinführungsprojekten scheinen scharfe Methoden geeignet (vgl. hierzu Punj/Stewart 1983, S. 134f.; Saunders 1999, S. 55f.). Sie können in hierarchische und partitionierende Verfahren gegliedert werden (Büschken/von Thaden 2000, S. 351). Hierarchische Verfahren wiederum lassen sich in agglomerative und divisive Verfahren unterteilen. Bei agglomerativen Verfahren werden Objekte ausgehend von der feinsten Gruppierung so lange zusammengefasst, bis alle Objekte einer Gruppe angehören. Im Gegensatz dazu wird bei divisiven Verfahren mit einer Gruppe gestartet, der alle Objekte angehören, von der so lange Untergruppen abgespaltet werden, bis jedes Objekt eine eigene Untergruppe bildet (Büschken/von Thaden 2000, S. 352). Im Rahmen dieser Arbeit werden zwei agglomerative Verfahren angewendet, das Single-Linkage-Verfahren sowie das Ward-Verfahren (vgl. zum Ward-Verfahren Ward 1963). Das Ward-Verfahren gilt als sehr leistungsfähiges hierarchisches Verfahren (vgl. hierzu Milligan/Cooper 1987, S. 339). Partitionierende Verfahren benötigen eine Startlösung, die bereits eine Zuordnung der Objekte zu Clustern enthält. Diese Zuordnung wird durch Umgruppierung der Objekte verbessert (Büschken/von Thaden 2000, S. 351). Ein bekanntes partitionierendes Verfahren ist der kMeans-Algorithmus (vgl. hierzu MacQueen 1967), der auch in dieser Arbeit Anwendung findet. Die Durchführung der Clusteranalyse verläuft in vier Schritten (vgl. hierzu und im Folgenden Jensen 2004, S. 109ff.): ƒSchritt 1: Bestimmung der Datengrundlage ƒSchritt 2: Bestimmung der Anzahl der Cluster ƒSchritt 3: Zuordnung der Objekte zu den Clustern ƒSchritt 4: Interpretation der Cluster Im ersten Schritt geht es um die Bestimmung der Datengrundlage. In diesem Zusammenhang wird entschieden, anhand welcher Variablen die Clusteranalyse durchgeführt werden soll. Die herangezogenen Variablen sollten aus dem Untersuchungskontext hergeleitet und theoriegestützt sein (Rich 1992, S. 767f.). Dabei besteht Uneinigkeit darüber, wie stark die Variablen voneinander abhängen dürfen (vgl. hierzu Arabie/Hubert 1994, S. 166; Sneath/Sokal 1973, S. 103ff.). Grundsätzlich setzt die Clusteranalyse keine Unkorreliertheit der Inputvariablen voraus (Milligan 1996, S. 347f.). In der vorliegenden Arbeit werden Korrelationen bis zu einem

66

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

gewissen Grad zugelassen, die verwendeten Variablen müssen dabei allerdings die Anforderung der Diskriminanzvalidität (vgl. Abschnitt 2.4.2) erfüllen. Zur Bestimmung der Unterschiedlichkeit (Proximität) der Objekte dienen Ähnlichkeitsmaße oder Distanzmaße. Während die Unterschiedlichkeit bei Ähnlichkeitsmaßen anhand des Profilverlaufes beurteilt wird, wird sie bei Distanzmaßen durch Abstände bewertet (Büschken/ von Thaden 2000, S. 344f.). Da für die vorliegende Untersuchung die Abstände zwischen den Objekten bezüglich der Clustervariablen von Bedeutung sind, wird ein Distanzmaß verwendet. Hierbei wird auf die quadrierte Euklidische Distanz zurückgegriffen. Gemäß den Ergebnissen einer Studie von Milligan und Cooper (1988) werden die Clustervariablen zuvor auf einen Wertebereich von Null bis Eins standardisiert, indem die um das Minimum einer Variablen verminderte Ausprägung dieser Variablen durch ihre Spannweite dividiert wird. Unter den Objekten können sich so genannte Ausreißer, also solche Objekte, die sich keinem Cluster zuordnen lassen, befinden. Diese werden wie von Milligan und Cooper (1987, S. 350) vorgeschlagen eliminiert. Diese Elimination bewirkt, dass das Ward-Verfahren, das anfällig gegenüber Ausreißern ist (vgl. hierzu Milligan 1980), nicht beeinträchtigt wird. Zur Identifikation der Ausreißer eignet sich das Single-Linkage-Verfahren („nächster Nachbar“), das auch in der vorliegenden Arbeit angewendet wird. Es verbindet in jedem Schritt die zwei Objekte unterschiedlicher Cluster, die die geringste Distanz zueinander aufweisen. Dabei bleiben die Distanzen der übrigen Objekte zueinander unberücksichtigt. Somit kommt es zur Kettenbildung, wenn relativ heterogene Gruppen frühzeitig zusammengefasst werden. Die Heterogenität in den Gruppen steigt dann im Verlauf der Agglomeration an (Büschken/von Thaden 2000, S. 353ff.). Die Bestimmung der Anzahl der Cluster ist Inhalt des zweiten Schrittes. Sie wird in der vorliegenden Arbeit über das Ward-Verfahren vorgenommen. Dieses strebt eine Agglomeration der Objekte an, bei der die Varianz der neu gebildeten Gruppen minimiert wird. Hierzu werden in jedem Verschmelzungsschritt Clusterkombinationen aus jeweils zwei Clustern gebildet. Die Zusammenfassung der beiden Cluster, die zur geringsten Varianz führt, wird schließlich ausgeführt. Damit erfolgt die Bildung relativ homogener Cluster (Backhaus et al. 2006, S. 522; Büschken/von Thaden 2000, S. 358f.). Es existiert eine Vielzahl von Kriterien, um den Punkt zu identifizieren, an dem die hierarchische Agglomeration abbrechen sollte. Eine Studie von Milligan und Cooper (1985), in der 30 Abbruchkriterien miteinander verglichen werden, kommt zu dem Ergebnis, dass das cubic clustering criterion (CCC; Sarle 1983) eines der leistungsfähigsten Kriterien darstellt. Aus diesem Grund wird es auch in der vorliegenden Arbeit herangezogen. Dabei wird dem Vorgehen von Cannon und Perreault (1999) sowie Homburg, Workman und Jensen (2002) gefolgt, bei dem das CCC auf eine Anzahl zufällig gezogener Teilstichproben, die jeweils etwa zwei Drittel der Objekte enthalten, angewendet wird. Die optimale Anzahl der Cluster wird dabei jeweils durch das erste lokale Maximum des CCC aufgezeigt.

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

67

Den dritten Schritt bildet die Zuordnung der Objekte zu den Clustern. Dazu wird ein zweistufiges Vorgehen gewählt (vgl. hierzu Arabie/Hubert 1994, S. 169; Milligan/Sokol 1980; Punj/Stewert 1983, S. 145): Zunächst wird eine erste Zuordnung über den Ward-Algorithmus vorgenommen. Die daraus entstehenden Clusterzentren bilden die Basis für den k-MeansAlgorithmus. Dieser ordnet die Objekte dem Clusterzentrum zu, zu dem sie die geringste Distanz aufweisen. Nach der Umgruppierung werden die Clusterzentren neu berechnet. Der Algorithmus wird beendet, wenn keine Verbesserung der Clusterzuordnung mehr erreicht werden kann (vgl. hierzu Bacher 1996, S. 309f.). Nach der endgültigen Clusterzuordnung muss diese auf Stabilität überprüft werden. In dieser Arbeit wird dem Vorgehen von Homburg, Workman und Jensen (2002) gefolgt, die eine Kreuzvalidierung vornehmen. Dabei wird die Stichprobe in drei etwa gleich große Teilstichproben A, B und C zerlegt. Das oben beschriebene zweistufige Vorgehen wird dann für zwei neue Teildatensätze {A ‰ B} und {A ‰ C} vorgenommen. Der Anteil der Objekte aus Teilstichprobe A, die in beiden Teildatensätzen jeweils den gleichen Clustern zugeordnet werden, ist ein Maß für die Stabilität der Clusterzuordnung. Den vierten und abschließenden Schritt im Rahmen der Clusteranalyse bildet die Interpretation der Cluster. Zur Interpretation dienen die Mittelwerte der Clustervariablen in den jeweiligen Clustern. Relevant ist in diesem Zusammenhang, welche Mittelwerte sich signifikant voneinander unterscheiden. Um signifikante Unterschiede zu identifizieren, wird in dieser Arbeit die Methodik der Varianzanalyse (vgl. Abschnitt 2.4.3.3) angewendet. Zur Veranschaulichung der Ergebnisse werden die Cluster gemäß ihren Charakteristika benannt. Zusätzlich dienen in Anlehnung an Milligan (1996, S. 365) weitere Variablen, die nicht zur Klassifikation in die Clusteranalyse eingehen, zur Beschreibung der Cluster. 2.4.3.3 Grundlagen der Varianzanalyse Die Varianzanalyse wird im Rahmen der Typologisierung von Markteinführungsprojekten (Forschungsfrage 3) sowie für die Untersuchung des State of Practice (Forschungsfrage 4) angewendet. Sie gehört zu den Verfahren der Dependenzanalyse und geht der Frage nach, ob zwischen verschiedenen Gruppen signifikante Unterschiede bezüglich abhängiger Variablen bestehen. Die Gruppeneinteilung erfolgt dabei auf Basis der unabhängigen Variablen. Je nach Anzahl der abhängigen Variablen werden die ANOVA (analysis of variance) und die MANOVA (multiple analysis of variance; multiple Varianzanalyse) unterschieden. Während die MANOVA durch mindestens zwei abhängige Variablen gekennzeichnet ist, liegt bei der ANOVA nur eine abhängige Variable vor. Im Rahmen der ANOVA lassen sich darüber hinaus die einfaktorielle Varianzanalyse, die eine unabhängige Variable einbezieht, sowie die mehrfaktorielle Varianzanalyse, die mehrere unabhängige Variablen berücksichtigt, abgrenzen (Homburg/Krohmer 2006, S. 399f.).

68

Kapitel 2: Grundlagen der Untersuchung

Für die vorliegende Arbeit ist die einfaktorielle Varianzanalyse von Relevanz, die im Folgenden vereinfachend als ANOVA bezeichnet wird. Ihr Ablauf umfasst die folgenden Schritte (in Anlehnung an Herrmann/Seilheimer 2000, S. 269ff.): ƒSchritt 1: Spezifikation des Modells ƒSchritt 2: Zerlegung der Gesamtabweichung ƒSchritt 3: Signifikanztest ƒSchritt 4: Interpretation der Ergebnisse Der erste Schritt besteht in der Spezifikation des Modells. Ausgegangen wird von einer abhängigen Variable Y und einer Variable x, die G (g = 1, ..., G) Gruppen umfasst. Die formale Darstellung des Modells lautet Ygk = P + Dg + egk, wobei Ygk den Beobachtungswert k in Gruppe g, P den Mittelwert von Y in der Grundgesamtheit und Dg den Einfluss der Zugehörigkeit zu Gruppe g auf Y abbilden. egk ist die Residualgröße und berücksichtigt externe, d.h. nicht im Modell enthaltene Einflüsse auf die abhängige Variable. Die Nullhypothese sagt aus, dass die Gruppenzugehörigkeit keinen Einfluss auf die abhängige Variable hat (Homburg/Krohmer 2006, S. 350). Im zweiten Schritt erfolgt die Zerlegung der Gesamtabweichung. Die Abweichung eines Beobachtungswertes vom Mittelwert der gesamten Stichprobe kann in die erklärte Abweichung, die sich auf die Gruppenzugehörigkeit zurückführen lässt, sowie die nicht erklärte Abweichung aufgeteilt werden (Homburg/Krohmer 2006, S. 351f.). Anschließend erfolgt ein Signifikanztest, mit dem überprüft wird, ob ein signifikanter Einfluss der Gruppenzugehörigkeit auf die abhängige Variable vorliegt. Hierzu wird ein F-Test verwendet, dessen Prüfgröße sich am Verhältnis von erklärter zu nicht erklärter Varianz orientiert. Wird die Nullhypothese auf Basis dieses Testes abgelehnt, so ist von einem signifikanten Effekt der Gruppenzugehörigkeit auszugehen (Homburg/Krohmer 2006, S. 352f.). Der letzte Schritt umfasst die Interpretation der Ergebnisse. Bei Ablehnung der Nullhypothese kann durch einen Vergleich der Gruppenmittelwerte die Art des Zusammenhanges zwischen der Gruppenzugehörigkeit und der abhängigen Variable näher untersucht werden (Herrmann/Seilheimer 2000, S. 276). Um zu bestimmen, welche Gruppenmittelwerte sich signifikant voneinander unterscheiden, bietet sich die Verwendung eines Post-hoc-Testes an. In der vorliegenden Arbeit wird hierzu auf Duncans multiplen Spannweitentest zurückgegriffen.

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

69

3 Entwicklung des Untersuchungsmodells Inhalt dieses Kapitels ist die Erarbeitung des Untersuchungsmodells. Hierzu wird auf Basis der in Kapitel 2 ausgeführten Grundlagen zunächst ein grobes Untersuchungsmodell entwickelt (Abschnitt 3.1). Im Anschluss daran erfolgt die detaillierte Darstellung des Modells, indem die einzelnen Konstrukte konzeptualisiert und operationalisiert werden (Abschnitt 3.2). Das Kapitel schließt mit der Herleitung der Hypothesen zu den Forschungsfragen 1 und 2 (Abschnitt 3.3).

3.1 Überblick über das Untersuchungsmodell Wie die Bestandsaufnahme der Literatur (vgl. Abschnitt 2.2) zeigt, ist für die Forschungsfragen der vorliegenden Untersuchung (vgl. Abschnitt 1.2) eine Vielzahl von Aspekten zu berücksichtigen. Aufgrund der uneinheitlichen Systematisierung der Markteinführungsvariablen in der Literatur (vgl. Abschnitt 2.2.1.1) wird an dieser Stelle ein neues Klassifikationsschema entwickelt, das sich aus den folgenden Kategorien zusammensetzt: ƒProdukt- und Markteigenschaften, ƒGestaltung der Markteinführung, ƒManagement der Markteinführung, ƒWettbewerbsreaktionen auf die Markteinführung sowie ƒErfolg der Markteinführung. Die Produkt- und Markteigenschaften bezeichnen die Merkmale des Neuproduktes sowie des Marktes, in dem die Markteinführung erfolgt. Auf Basis bestehender Analysen (vgl. insbesondere Tabelle 2-8) wird ihr Einfluss auf den Erfolg des Neuproduktes postuliert. Die Erfolgsauswirkungen der Produktmerkmale werden darüber hinaus durch Arbeiten zur Adoption (vgl. Abschnitt 2.3.1.1) gestützt. Daneben wird in der Literatur darauf hingewiesen, dass die Charakteristika des Neuproduktes auch die Markteinführungsaktivitäten beeinflussen. Diese Überlegung wird durch die Risikotheorie (vgl. Abschnitt 2.3.1.2) sowie die Informationsökonomie (vgl. Abschnitt 2.3.1.3) theoretisch begründet. Unter der Gestaltung der Markteinführung ist das externe Marketing zu verstehen. Sie umfasst alle Entscheidungen, Maßnahmen und Aktivitäten, die sich an Kunden als externe Zielgruppe der Markteinführung richten und von dieser im Allgemeinen wahrgenommen werden können. Die potentiell erfolgsrelevanten Größen des externen Marketing lassen sich in instrumentenübergreifende sowie instrumentenspezifische Variablen unterteilen. Im Gegensatz zu den instrumentenübergreifenden Variablen lassen sich instrumentenspezifische Entscheidungen klar einem der Marketing-Mix-Instrumente zuordnen. Die theoretische Fundierung

70

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

des vermuteten Zusammenhanges erfolgt durch die Aussagen der Adoption (vgl. Abschnitt 2.3.1.1) sowie des ressourcenbasierten Ansatzes (vgl. Abschnitt 2.3.2.1). Von der Gestaltung der Markteinführung klar abzugrenzen ist das Management der Markteinführung, das als internes Marketing verstanden werden kann. Es richtet sich an Mitarbeiter als interne Zielgruppe der Markteinführung und ist in der Regel durch die externe Zielgruppe nicht wahrnehmbar. Das Management der Markteinführung beinhaltet Aktivitäten, die die internen Rahmenbedingungen für die Markteinführung schaffen und so den Erfolg der Markteinführung begünstigen sollten. Theoretische Unterstützung erhält die vermutete Beziehung durch den ressourcenbasierten Ansatz (vgl. Abschnitt 2.3.2.1). Schließlich werden Wettbewerbsreaktionen auf die Markteinführung in das Untersuchungsmodell integriert. Sie können sich auf den Erfolg eines eingeführten Produktes auswirken. Dieser Zusammenhang wird durch die Spieltheorie (vgl. Abschnitt 2.3.2.2) theoretisch fundiert. Als zentrale abhängige Größe wird der Erfolg der Markteinführung betrachtet. Er bildet den letzten Bestandteil des Untersuchungsmodells. Die aufgezeigten Überlegungen werden durch Abbildung 3-1 veranschaulicht. Dargestellt werden die einzelnen Bestandteile des Modells, ihre Wirkungsbeziehungen untereinander sowie die Fundierung des Modells durch die in Abschnitt 2.3 skizzierten theoretischen Bezugspunkte.

Adoption

Wettbewerbsreaktionen auf die Markteinführung

Produkt- und Markteigenschaften

Risikotheorie Informationsökonomie

Gestaltung der Markteinführung

Management der Markteinführung

Abbildung 3-1: Untersuchungsmodell im Überblick

Spieltheorie

Adoption ressourcenbasierter Ansatz

Erfolg der Markteinführung

ressourcenbasierter Ansatz

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

71

3.2 Konstrukte des Untersuchungsmodells Gemäß dem in Abbildung 3-1 dargestellten Modellrahmen erfolgt in diesem Abschnitt eine Darstellung der Konstrukte zu den Produkt- und Markteigenschaften (Abschnitt 3.2.1), der Gestaltung der Markteinführung (Abschnitt 3.2.2), dem Management der Markteinführung (Abschnitt 3.2.3), den Wettbewerbsreaktionen auf die Markteinführung (Abschnitt 3.2.4) sowie dem Erfolg der Markteinführung (Abschnitt 3.2.5). Abbildung 3-2 zeigt eine Übersicht aller Konstrukte.

Produkt- und Markteigenschaften

Gestaltung der Markteinführung

(Abschnitt 3.2.1) ƒ produktbezogene Eigenschaften: - Neuheit des Produktes (für das Unternehmen/ für den Markt) - Vorteil des Produktes (nicht-preislich/preislich) - kognitive Kosten des Produktes - Risiko des Produktes - Marktgetriebenheit des Produktes - Bedeutung der Produktkategorie ƒ marktbezogene Eigenschaften: - Wettbewerbsintensität - Marktpotential - Marktreife - Marktposition des Unternehmens

Management der Markteinführung

(Abschnitt 3.2.2) ƒ instrumentenübergreifende Gestaltung: - Breite der Marktabdeckung - Segmentierung des Marktes Differenziert- Priorisierung der Segmente heit der Markt- Fokussierung der Marktbearbeitung bearbeitung - Intensität der Marketingmaßnahmen - Zielgruppenadäquanz der Marketingmaßnahmen - Frühzeitigkeit der Markteinführung ƒ instrumentenspezifische Gestaltung: - Preisniveau - Frühzeitigkeit der Produktankündigung - Vermittlung des Produktvorteils - Reduzierung des Produktrisikos - Einsatz von Garantien - Markenstärke - Fit zwischen Marke und Produkt Wettbewerbsreaktionen auf die Markteinführung

(Abschnitt 3.2.3) ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Top-Management-Support Marktorientierung Intensität der Schulung Einsatz von Anreizen Intensität der Kooperation Konfliktgehalt des Projektes Frühzeitigkeit der Planung Geschwindigkeit des Innovationsprozesses Ressourcenausstattung interne Adoption

(Abschnitt 3.2.4) ƒ Geschwindigkeit der Wettbewerbsreaktionen ƒ Intensität der Wettbewerbsreaktionen

Erfolg der Markteinführung (Abschnitt 3.2.5) ƒ Erfolg der Markteinführung

Abbildung 3-2: Konstrukte des Untersuchungsmodells im Überblick

Bei den Indikatoren der dargestellten Multi-Item-Konstrukte handelt es sich – sofern nicht anders angegeben – um reflektive Indikatoren, die meist durch siebenstufige Likert-Skalen mit den Extrempunkten „stimme voll zu“ und „stimme gar nicht zu“ gemessen werden. Dabei bilden höhere Werte einen höheren Zustimmungsgrad und damit höhere Ausprägungen der Konstrukte ab. Abweichungen von dieser Skala werden im Zuge der Darstellung der jeweiligen Konstrukte vermerkt. Für die Bewertung der Messgüte wird auf die in Abschnitt 2.4.2 hergeleiteten Kriterien (vgl. Tabelle 2-11) zurückgegriffen. Sie wird bei Konstrukten mit zwei oder mehr Indikatoren dar-

72

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

gestellt, bei Single-Item-Konstrukten entfällt sie. Auf die Angabe der Anzahl extrahierter Faktoren (exploratorische Faktorenanalyse) wird verzichtet, da für alle Konstrukte die Anforderung, genau einen Faktor zu extrahieren, erfüllt ist. Bei Konstrukten, die mit zwei oder drei Items gemessen werden, entfällt zudem die Angabe von F²/df, RMSEA, CFI, GFI sowie AGFI. Die Überprüfung der Diskriminanzvalidität über das Fornell-Larcker-Kriterium ergibt, dass dieses für alle Modelle (vgl. Kapitel 4) erfüllt ist; eine detaillierte Auflistung der Werte findet sich in Anhang B. Die konfirmatorische Faktorenanalyse für Konstrukte mit zwei Items erfolgt jeweils durch die Kombination des zu untersuchenden Konstruktes mit einem weiteren Konstrukt. Aufgrund hoher Modellkomplexität erfolgt in einigen Fällen eine Aggregation mehrerer Konstrukte zu einem übergeordneten Konstrukt. Hierzu wird zunächst eine Mittelwertbildung der Indikatoren des jeweiligen Konstruktes vorgenommen. Die so erhaltenen Werte bilden dann die Indikatoren des neuen Konstruktes. Dieses Vorgehen wird als item parceling bezeichnet und findet zur Reduzierung der Modellkomplexität häufig Anwendung in der Forschung (vgl. hierzu z.B. Bagozzi/Edwards 1998; Bagozzi/Heatherton 1994; Little et al. 2002). Die Messung der ursprünglichen Konstrukte ist in Anhang A dargestellt.

3.2.1 Konstrukte zu den Produkt- und Markteigenschaften Ausgangspunkt des Untersuchungsmodells sind die Eigenschaften des Neuproduktes sowie des Marktes, in dem die Markteinführung erfolgt. Wie die Auswertung der Literatur (vgl. Abschnitt 2.2) zeigt, sind diese Größen wichtige Einflussfaktoren der Markteinführung bzw. ihres Erfolges. Vor diesem Hintergrund erfolgt eine Aufarbeitung produktbezogener sowie marktbezogener Charakteristika. Zu den relevanten produktbezogenen Eigenschaften gehören ƒdie Neuheit des Produktes (für das Unternehmen/für den Markt), ƒder Vorteil des Produktes (nicht-preislich/preislich), ƒdie kognitiven Kosten des Produktes, ƒdas Risiko des Produktes, ƒdie Marktgetriebenheit des Produktes sowie ƒdie Bedeutung der Produktkategorie. Die Neuheit des Produktes ist ein wichtiger Aspekt im Rahmen der Markteinführung. Zahlreiche Arbeiten belegen ihren Einfluss auf die Neuproduktaktivitäten des Unternehmens (z.B. Choffray/Lilien 1984, S. 87) bzw. auf den Erfolg der Innovation (vgl. Tabelle 2-8). Dabei kann die Neuheit aus verschiedenen Perspektiven beurteilt werden. Weit verbreitet ist die Unterscheidung von Booz Allen & Hamilton (1982, S. 8f.), die Produkte anhand der beiden Di-

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

73

mensionen Neuheit für das Unternehmen sowie Neuheit für den Markt in eine Matrix einordnen (vgl. für ein ähnliches Vorgehen Tebbe 1990, S. 12ff.). Diese Klassifikation wird in weiteren Studien aufgegriffen (z.B. Choffray/Lilien 1986; Kleinschmidt/Cooper 1991; Yoon/ Lilien 1985), allerdings können die beiden ursprünglichen Neuheitsdimensionen hierbei nicht mehr einzeln betrachtet werden. Demgegenüber existieren Untersuchungen, die beide Dimensionen separat berücksichtigen (z.B. Cooper 1979a, 1980a; Sandvik/Sandvik 2003). Analog zu diesen Arbeiten wird in der vorliegenden Arbeit eine klare Unterscheidung der beiden Neuheitsperspektiven vorgenommen. Unter der Neuheit des Produktes für das Unternehmen wird das Ausmaß verstanden, zu dem das Produkt oder das Umfeld, in dem es eingeführt wird, und folglich die mit der Markteinführung verbundenen Aktivitäten vom bestehenden Produktprogramm des Unternehmens abweichen. Die Neuheit des Produktes für den Markt bezeichnet hingegen das Ausmaß, zu dem die potentiellen Nachfrager eines Marktes das neue Produkt in Relation zu bereits am Markt erhältlichen Produkten als innovativ wahrnehmen. Diese beiden Dimensionen sind unabhängig voneinander. Die Neuheit für das Unternehmen wird in Anlehnung an die Arbeiten von Cooper (1979b, S. 97, 1981, S. 57) operationalisiert. Nach der Elimination eines Indikators aufgrund geringer Indikatorreliabilität verbleiben vier Items, deren Messung die in Tabelle 3-1 dargestellten Gütemaße liefert. Der erste Indikator unterschreitet zwar die geforderte Indikatorreliabilität, aus inhaltlichen Gründen wird jedoch auf eine Elimination verzichtet. Des Weiteren liegt der RMSEA über dem vorgegebenen Schwellenwert. Insgesamt kann die Messung jedoch als akzeptabel angesehen werden. Betrachtungsebene Indikatoren Bezeichnung der Indikatoren Unser Neuprodukt... ...unterschied sich in hohem Maße von unseren bestehenden Produkten. ...sprach eine für uns neue Kundengruppe an. ...wurde in einem für uns neuen Wettbewerbsumfeld eingeführt. ...gehörte zu einer für uns neuen Produktkategorie. Betrachtungsebene Konstrukt Cronbach’sches Alpha 0,81 DEV 0,53 erklärte Varianz (EFA) 0,63 F²/df 4,55 FR 0,81 RMSEA 0,14

Item-toTotalKorrelation 0,45 0,62 0,71 0,73 CFI GFI AGFI

Indikatorreliabilität 0,24 0,48 0,69 0,71

t-Wert der Faktorladung 8,39 10,43 10,94 10,90 1,00 1,00 0,98

Tabelle 3-1: Messung des Konstruktes „Neuheit des Produktes für das Unternehmen“

Für die Messung der Neuheit für den Markt wird nicht auf bestehende Skalen zurückgegriffen. Einige Arbeiten greifen dieses Konstrukt zwar auf, gehen jedoch von einem anderen Begriffsverständnis aus (z.B. Atuahene-Gima 1995, S. 290). Andere Studien nehmen eine Single-Item-Messung vor (z.B. Cooper 1979a, S. 128), die im Allgemeinen nicht empfehlenswert ist (vgl. Abschnitt 2.4.2). Wie Tabelle 3-2 zeigt, werden mit der neu entwickelten Skala für alle Kriterien die geforderten Werte erreicht.

74

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

Betrachtungsebene Indikatoren Bezeichnung der Indikatoren Item-toTotalZum Zeitpunkt der Markteinführung wurde unser Neuprodukt von den Kunden Korrelation als... ...innovativ angesehen. 0,73 ...deutlich differenziert von am Markt erhältlichen Produkten angesehen. 0,78 ...eine absolute Neuheit angesehen. 0,75 Betrachtungsebene Konstrukt Cronbach’sches Alpha 0,86 FR erklärte Varianz (EFA) 0,80 DEV

Indikatorreliabilität 0,65 0,76 0,68

t-Wert der Faktorladung 11,14 10,65 11,54 0,87 0,69

Tabelle 3-2: Messung des Konstruktes „Neuheit des Produktes für den Markt“

Ein weiterer häufig berücksichtigter Faktor in der Literatur zu Neuprodukten ist der Vorteil des Produktes (vgl. Abschnitt 2.2.2.1). Dieser wird absolut oder auch relativ, d.h. im Vergleich zu Wettbewerbsprodukten, gemessen (vgl. hierzu z.B. die Skalen von Böcker/ Kotzbauer/Ott 1989, S. 23; Cooper/Kleinschmidt 1990, S. 51). Als Facetten des Produktvorteils werden eine Vielzahl unterschiedlicher Aspekte wie Qualität, Einzigartigkeit, Überlegenheit oder Neuheit des Produktes herangezogen (z.B. Cooper 1979b, S. 97; Cooper/ Kleinschmidt 1987a, S. 176; Langerak/Hultink/Robben 2004a, S. 93). Die Neuheit wird allerdings im Folgenden nicht weiter berücksichtigt, da sie für die vorliegende Untersuchung ein eigenes Konstrukt bildet. Vor dem Hintergrund dieses weiten Begriffsverständnisses ist davon auszugehen, dass der Produktvorteil eine mehrdimensionale Größe darstellt. Diese Überlegung erscheint auch im Hinblick darauf sinnvoll, dass durch die Analyse sowohl die B2B- als auch die B2CPerspektive abgedeckt werden sollen und zu vermuten ist, dass für diese beiden Gruppen unterschiedliche Vorteilsdimensionen relevant sind. Zur Konzeptualisierung wird auf den Ansatz von Sweeney und Soutar (2001) zurückgegriffen, die qualitätsbezogenen, preislichen, sozialen sowie emotionalen Produktnutzen unterscheiden. In Anlehnung an dieses Vorgehen werden nachfolgend vier Vorteils- bzw. Nutzendimensionen verwendet. Dabei handelt es sich um funktionalen, preislichen, sozialen sowie emotionalen Vorteil. Der funktionale Vorteil des Produktes gibt an, zu welchem Ausmaß das Produkt hinsichtlich seiner funktionalen Eigenschaften vom Markt als vorteilhaft angesehen wird. Der preisliche Vorteil des Produktes misst, inwieweit es sich für den Käufer um eine wirtschaftliche Anschaffung handelt. Über den sozialen Vorteil des Produktes wird das Ausmaß gemessen, zu dem das Produkt dem Kunden ermöglicht, einen hohen sozialen Status zu erreichen. Der emotionale Vorteil des Produktes schließlich wird definiert als das Ausmaß, zu dem das Produkt zu positiven Gefühlen oder einem positiven Gemütszustand beim Käufer führt. Die Messung des funktionalen Vorteils erfolgt formativ über vier Indikatoren, die der übrigen Dimensionen reflektiv mit jeweils drei Indikatoren. Zur Reduzierung der Modellkomplexität werden die Dimensionen funktionaler Vorteil, sozialer Vorteil sowie emotionaler Vorteil über item parceling nachträglich zu dem Konstrukt

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

75

nicht-preislicher Vorteil des Produktes aggregiert, das das Ausmaß der nicht-monetären Vorteilhaftigkeit des Neuproduktes ausdrückt. Der preisliche Vorteil bleibt als eigenes Konstrukt erhalten. Ein ähnliches Vorgehen findet sich bei Böcker, Kotzbauer und Ott (1989), die Produkt- und Kostenvorteil unterscheiden, sowie bei Schmalen und Wiedemann (1999), die auf Basis der Ergebnisse einer Faktorenanalyse die Überlegenheit des Produktes und seine Vorteilhaftigkeit bezüglich der Kostenersparnis getrennt betrachten. Tabelle 3-3 zeigt die Messung des nicht-preislichen Vorteils. Obgleich die Indikatorreliabilität des funktionalen Vorteils etwas unter dem geforderten Wert liegt, sprechen inhaltliche Gründe für die Beibehaltung des Indikators. Insgesamt liegt eine akzeptable Messgüte vor. Betrachtungsebene Indikatoren Bezeichnung der Indikatoren

Betrachtungsebene Konstrukt Cronbach’sches Alpha erklärte Varianz (EFA)

Item-toTotalKorrelation funktionaler Vorteil des Produktes 0,50 sozialer Vorteil des Produktes 0,64 emotionaler Vorteil des Produktes 0,55

Indikatorreliabilität 0,34 0,76 0,40

0,71 FR 0,65 DEV

t-Wert der Faktorladung 6,93 6,93 6,93 0,74 0,50

Tabelle 3-3: Messung des Konstruktes „nicht-preislicher Vorteil des Produktes“

Die Messung des preislichen Vorteils liefert für alle Kriterien die für eine hohe Güte erforderlichen Werte. Die genauen Ausprägungen der Gütemaße sind aus Tabelle 3-4 ersichtlich. Betrachtungsebene Indikatoren Bezeichnung der Indikatoren Unser Neuprodukt...

Betrachtungsebene Konstrukt Cronbach’sches Alpha erklärte Varianz (EFA)

Item-toTotalKorrelation ...hatte ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis. 0,76 ...war für die Kunden sehr wirtschaftlich. 0,62 ...hatte einen fairen Preis. 0,70 0,83 FR 0,75 DEV

Indikatorreliabilität 0,83 0,45 0,65

t-Wert der Faktorladung 9,37 9,34 9,35 0,84 0,64

Tabelle 3-4: Messung des Konstruktes „preislicher Vorteil des Produktes“

Während die Vorteile, die der Kauf des neuen Produktes mit sich bringt, in der relevanten Literatur (vgl. Abschnitt 2.2) sehr stark abgebildet werden, wird weitgehend vernachlässigt, dass neben den Vorteilen auch Nachteile auftreten können. Diese Nachteile werden nachfolgend über die kognitiven Kosten des Produktes berücksichtigt. Der in der vorliegenden Arbeit verwendete Begriff der kognitiven Kosten eines Produktes wird aus dem Konzept der Wechselkosten (switching costs) abgeleitet. Sie bezeichnen die „[...] onetime costs that customers associate with the process of switching from one provider to another“ (Burnham/Frels/Mahajan 2003, S. 110). Diese Definition kann auf die Kaufsitua-

76

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

tion für eine Innovation übertragen werden. Es kann angenommen werden, dass die Wahl eines neuen Produktes für den Käufer mit Kosten bzw. Aufwand verbunden ist, da er sich auf das Neuprodukt ein- bzw. umstellen muss. Vor diesem Hintergrund werden unter den kognitiven Kosten des Produktes die nicht-monetären Aufwendungen eines Nachfragers verstanden, die im Zusammenhang mit der Kaufentscheidung für ein Neuprodukt entstehen. Die Operationalisierung erfolgt in Anlehnung an die Arbeiten von Burnham, Frels und Mahajan (2003) sowie Jones, Mothersbaugh und Beatty (2002), die von mehreren Dimensionen der switching costs ausgehen. Im Weiteren werden drei Dimensionen unterschieden. Die Unsicherheitskosten des Produktes beziehen sich auf die Unsicherheit der Nachfrager hinsichtlich der Funktionalität des neuen Produktes (vgl. hierzu Jones/Mothersbaugh/Beatty 2002, S. 443). Zur Messung werden zunächst sechs Items vorgesehen, von denen eines eliminiert wird. Umstellungskosten des Produktes bezeichnen das Ausmaß, zu dem dem Kunden durch die Umstellung auf das neue Produkt Aufwand entsteht. Dieses Konstrukt wird mit zwei Items gemessen. Lernkosten des Produktes sind ein Maß für den Aufwand, den der Nachfrager hat, um sich Kenntnisse über das Neuprodukt anzueignen (vgl. hierzu Burnham/Frels/Mahajan 2003, S. 111; Jones/Mothersbaugh/Beatty 2002, S. 443). Von der anfänglichen Messskala wird ein Indikator entfernt, so dass drei Indikatoren verbleiben. Durch die Anwendung des item parceling werden diese drei Konstrukte zu dem Konstrukt „kognitive Kosten des Produktes“ verdichtet. Die in Tabelle 3-5 gezeigten resultierenden Ergebnisse lassen auf eine gute Konstruktmessung schließen. Betrachtungsebene Indikatoren Bezeichnung der Indikatoren

Betrachtungsebene Konstrukt Cronbach’sches Alpha erklärte Varianz (EFA)

Item-toTotalKorrelation Unsicherheitskosten des Produktes 0,54 Umstellungskosten des Produktes 0,59 Lernkosten des Produktes 0,59 0,74 FR 0,66 DEV

Indikatorreliabilität 0,43 0,54 0,52

t-Wert der Faktorladung 7,64 7,63 7,57 0,75 0,50

Tabelle 3-5: Messung des Konstruktes „kognitive Kosten des Produktes“

Wie die kognitiven Kosten wird auch das Risiko des Produktes in den relevanten Studien (vgl. Abschnitt 2.2) vernachlässigt. Obgleich sich aus der Risikotheorie (vgl. Abschnitt 2.3.1.2) ableiten lässt, dass der Kauf eines Produktes mit einem Risiko verbunden ist, wird dieses nicht als relevante Größe der Markteinführung berücksichtigt. Das Risiko des Produktes bezeichnet das Ausmaß unerwünschter negativer Konsequenzen, die nach dem Kauf des neuen Produktes für den Käufer auftreten können (in Anlehnung an Peter/Olson 2002, S. 77). Die Operationalisierung des Konstruktes erfolgt in der Literatur im Allgemeinen über die multiplikative Verknüpfung von zwei Skalen, der Ungewissheit bzw. Wahrscheinlichkeit des Auftretens negativer Konsequenzen sowie der Bedeutung bzw. der

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

77

Schwere negativer Konsequenzen (Kuß/Diller 2001, S. 757f.; Peter/Ryan 1976, S. 184). Cunningham (1967, S. 85) beispielsweise bezeichnet diese Skalen als certainty scale sowie consequences scale, Kuß und Diller (2001, S. 757) verwenden die Begriffe Risikoinhalt sowie Risikomaß. Ein Vergleich dieses Zwei-Komponenten-Modells mit komplexeren Modellen zeigt die Überlegenheit dieses Ansatzes: „The two-component model appears to be the most generally useful [...]“ (Mitchell 1999, S. 187). Kontrovers diskutiert wird allerdings die Frage, ob die beiden Komponenten multiplikativ oder additiv verknüpft werden sollten. Obgleich das additive Modell dem multiplikativen Modell gegenüber überlegen erscheint, lässt sich keine definitive bzw. allgemeingültige Empfehlung aussprechen (Bettman 1973, S. 189; Mitchell 1999, S. 178f., S. 187). Für die Verwendung des multiplikativen Modells spricht, dass im Gegensatz zur additiven Verknüpfung weniger starke Kompensationseffekte der beiden Komponenten auftreten sollten. In der vorliegenden Arbeit wird auf das multiplikative Zwei-Komponenten-Modell zurückgegriffen. Über eine erste Skala wird die Wahrscheinlichkeit gemessen, mit der negative Konsequenzen auftreten könnten: „Wie sicher waren die Kunden zum Zeitpunkt der Markteinführung, dass Ihr Neuprodukt ihre Erwartungen erfüllen würde?“ Verwendet wird eine siebenstufige Likert-Skala mit den Extrempunkten „sehr sicher“ und „sehr unsicher“. Das Ausmaß der negativen Konsequenzen wird über eine zweite Skala operationalisiert: „Wie gravierend wäre es für die Kunden gewesen, wenn Ihr Neuprodukt ihre Erwartungen nicht erfüllt hätte?“ Auch hier wird eine siebenstufige Likert-Skala eingesetzt, deren Randpunkte „sehr gravierend“ sowie „gar nicht gravierend“ lauten. Nachträglich werden diese beiden Skalen multiplikativ miteinander verknüpft und in eine Skala transformiert, die Werte von Eins bis Sieben annimmt, wobei höhere Werte auch ein höheres Risiko abbilden. Eine weitere wichtige Größe ist der Treiber des Produktes. Verschiedene Arbeiten berücksichtigen diesen Faktor und zeigen seine Erfolgsrelevanz auf (vgl. Tabelle 2-8). Der Produkttreiber bezeichnet den Auslöser der Innovation, d.h. den Faktor, aus dem die Entstehung des neuen Produktes resultiert (in Anlehnung an Brockhoff 2002, S. 31; Vahs/Burmester 2005, S. 80). Je nach Treiber des Produktes lassen sich Pull-Innovationen und Push-Innovationen voneinander abgrenzen. Der Produkttreiber der ersten Gruppe ist der Markt, aus dessen Bedürfnis bzw. Nachfrage ein neues Produkt resultiert. Im Gegensatz dazu bildet die Technologie den Treiber der zweiten Gruppe von Neuprodukten. Hier wird ein Produkt durch neues technologisches Wissen ausgelöst, wobei noch Anwendungsgebiete für die Innovation zu finden sind (Vahs/Burmester 2005, S. 80f.).

78

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

In der vorliegenden Arbeit wird davon ausgegangen, dass sich nicht für jedes Produkt ein eindeutiger Treiber identifizieren lässt. Stattdessen wird vermutet, dass ein Produkt auch durch die Kombination beider Treiber ausgelöst werden kann. Zur Operationalisierung wird eine Konstantsummenskala verwendet: „Woraus resultierte die Entwicklung Ihres Neuproduktes? Bitte verteilen Sie 100 Punkte auf die beiden Alternativen. Markt: Die Produktentwicklung wurde maßgeblich durch Triebkräfte aus dem Markt bestimmt; ein Bedarf nach dem Produkt war im Markt klar ersichtlich. Technologie: Die Produktentwicklung wurde im Wesentlichen durch technologische Möglichkeiten getrieben; es bestand noch kein klar erkennbarer Bedarf nach dem Produkt im Markt.“ Für die Analysen wird die erste Skala (Markt) in eine Skala mit einem Wertebereich von Eins bis Sieben transformiert, auf der höhere Werte eine höhere Marktgetriebenheit des Produktes darstellen. Gemessen wird mit dieser Skala das Ausmaß, zu dem der Markt Treiber des Neuproduktes ist. Der Bedeutung der Produktkategorie wird in der relevanten Forschung (vgl. Abschnitt 2.2) bislang wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Sie gibt die Wichtigkeit des Kaufes bzw. der Nutzung eines Produktes aus dieser Kategorie und damit das Ausmaß der Konsequenzen, die sich für den Käufer ergeben, an. Dieses Konstrukt wird abgeleitet aus Neuproduktuntersuchungen, die die Eigenschaften des Produktkaufes als erklärende Variablen des Erfolges betrachten. Relevante Aspekte sind in diesem Zusammenhang die Wichtigkeit des Produktes (Cooper/ Kleinschmidt 1987c, S. 184) bzw. die Wichtigkeit des Produktkaufes (Cooper/Kleinschmidt 1990, S. 52) für den Kunden. Auf Basis dieser einzelnen Items sowie der Operationalisierung von Sriram, Krapfel und Spekman (1992, S. 312) wird eine neue Messskala mit vier Indikatoren entwickelt. Tabelle 3-6 zeigt die Gütemaße der Messung. Inhaltliche Gründe sprechen für eine Beibehaltung des ersten Items, das den geforderten Mindestwert für die Indikatorreliabilität nicht erreicht. Auch der RMSEA liegt nicht im empfohlenen Bereich. Insgesamt kann die Messgüte als ausreichend angesehen werden. Betrachtungsebene Indikatoren Bezeichnung der Indikatoren Produkte aus dieser Produktkategorie... ...haben eine hohe Bedeutung für die Kunden. ...implizieren für die Kunden eine wichtige Kaufentscheidung. ...haben nach dem Kauf langfristige Konsequenzen für die Kunden. ...stellen eine beträchtliche Ausgabe für die Kunden dar. Betrachtungsebene Konstrukt Cronbach’sches Alpha 0,84 DEV 0,54 erklärte Varianz (EFA) 0,68 F²/df 4,75 FR 0,82 RMSEA 0,15

Tabelle 3-6: Messung des Konstruktes „Bedeutung der Produktkategorie“

Item-toTotalKorrelation 0,59 0,74 0,74 0,63 CFI GFI AGFI

Indikatorreliabilität 0,28 0,50 0,84 0,53

t-Wert der Faktorladung 7,40 9,16 10,64 10,62 1,00 1,00 0,99

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

79

Neben produktbezogenen Faktoren sind auch marktbezogene Eigenschaften zu betrachten. Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung werden ƒdie Wettbewerbsintensität, ƒdas Marktpotential, ƒdie Marktreife sowie ƒdie Marktposition des Unternehmens aufgegriffen. Viele Studien belegen die Bedeutung der Wettbewerbsintensität für neue Produkte eines Unternehmens (vgl. Tabelle 2-8). Sie wird definiert als das Ausmaß der Rivalität zwischen den Wettbewerbern in dem Markt, in dem die Markteinführung erfolgt (in Anlehnung an Song/Parry 1997a, S. 5). Die Operationalisierung der Wettbewerbsintensität erfolgt in Anlehnung an die Messskala von Jaworski und Kohli (1993, S. 68). Von ursprünglich fünf Indikatoren wird ein Indikator aufgrund zu geringer Indikatorreliabilität entfernt. Die endgültige Konstruktmessung zeigt Tabelle 3-7. Alle vorgegebenen Maße werden erfüllt. Betrachtungsebene Indikatoren Bezeichnung der Indikatoren

Item-toTotalKorrelation ...war der Wettbewerb sehr hart. 0,76 ...waren unsere Wettbewerber relativ stark. 0,68 ...gab es im Markt intensive konkurrenzbezogene Aktivitäten (z.B. Preis-, 0,78 Produktwettbewerb). ...hörte man sehr häufig von neuen Aktionen der Wettbewerber. 0,74 Betrachtungsebene Konstrukt Cronbach’sches Alpha 0,88 DEV 0,61 CFI erklärte Varianz (EFA) 0,73 F²/df 1,95 GFI FR 0,86 RMSEA 0,07 AGFI Zum Zeitpunkt der Markteinführung...

0,83 0,62

t-Wert der Faktorladung 12,07 12,09

0,52

10,04

0,46

9,43

Indikatorreliabilität

1,00 1,00 1,00

Tabelle 3-7: Messung des Konstruktes „Wettbewerbsintensität“

Eine weitere Eigenschaft des Marktes, deren Relevanz für Neuprodukte eine Vielzahl von Untersuchungen belegen (vgl. Tabelle 2-8), ist das Marktpotential. Unter dem Marktpotential wird das Ausmaß der Attraktivität des Marktes verstanden, in dem die Markteinführung erfolgt (in Anlehnung an Song/Parry 1997a, S. 5). In der Literatur werden mit dem Marktpotential oftmals die Größe, der Bedarf sowie das Wachstum des Marktes verbunden (z.B. Böcker/ Kotzbauer/Ott 1989, S. 23; Cooper/Kleinschmidt 1987a, S. 176; Mishra/Kim/Lee 1996, S. 535). Da das Wachstum eines Marktes allerdings einen wichtigen Indikator für seine Reife darstellt, wird es in der vorliegenden Arbeit nicht über das Marktpotential, sondern im Rahmen der Marktreife in die Analyse einbezogen. Das Konstrukt wird in Anlehnung an die Skalen von Cooper (1979b, S. 98) sowie Song und Parry (1997a, S. 16) operationalisiert. Von vier Indikatoren wird ein Item aufgrund zu geringer Indikatorreliabilität eliminiert. Die resultierende Konstruktmessung zeigt, dass alle Gütemaße im geforderten Bereich liegen (vgl. Tabelle 3-8).

80

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

Betrachtungsebene Indikatoren Bezeichnung der Indikatoren

Item-toTotalZum Zeitpunkt der Markteinführung... Korrelation ...gab es viele Nachfrager im Markt für Produkte aus dieser Kategorie. 0,69 ...gab es einen hohen Bedarf im Markt für Produkte aus dieser Kategorie. 0,79 ...gab es ein hohes Absatzvolumen für die Anbieter aus dieser Produktkatego0,73 rie. Betrachtungsebene Konstrukt Cronbach’sches Alpha 0,86 FR erklärte Varianz (EFA) 0,78 DEV

0,56 0,82

t-Wert der Faktorladung 10,32 10,22

0,65

10,24

Indikatorreliabilität

0,86 0,68

Tabelle 3-8: Messung des Konstruktes „Marktpotential“

Vor dem Hintergrund des Produktlebenszyklus wird auch die Marktreife in die Untersuchung einbezogen. Gemäß dem Produktlebenszyklus durchlaufen ein Produkt bzw. eine Produktkategorie während der Lebensdauer am Markt vier Phasen mit unterschiedlichen Umsatz- und Gewinnpotentialen (Homburg/Krohmer 2006, S. 451f.). Die Lebenszyklusphase zum Zeitpunkt der Markteinführung und damit die Reife des Marktes bei der Markteinführung stellen somit einen wichtigen Aspekt für den Neuprodukterfolg dar. Verschiedene Arbeiten (z.B. Hultink et al. 1997, 1998, 1999) berücksichtigen diese Größe als Bestandteil der strategischen Markteinführungsvariablen. In der vorliegenden Arbeit gibt die Marktreife wieder, wie weit der Produktlebenszyklus der Produktkategorie, zu der das Neuprodukt gehört, bereits fortgeschritten ist. Die Phasen des Lebenszyklus lassen sich mit Hilfe verschiedener Eigenschaften des Marktes beschreiben (Homburg/Krohmer 2006, S. 453f.). Auf Basis dieser Überlegung wird zur Messung der Marktreife eine Skala mit drei gedreht kodierten Items (reversed coded items) entwickelt, deren Güte insgesamt zufrieden stellend ist (vgl. Tabelle 3-9). Betrachtungsebene Indikatoren Bezeichnung der Indikatoren

Item-toTotalZum Zeitpunkt der Markteinführung... Korrelation ...wuchs das Marktvolumen für diese Produktkategorie sehr stark. 0,46 ...war die Produktkategorie noch sehr neu. 0,78 ...hatte sich die Kundenbasis für diese Produktkategorie noch nicht richtig 0,71 etabliert. Betrachtungsebene Konstrukt Cronbach’sches Alpha 0,80 FR erklärte Varianz (EFA) 0,71 DEV

0,24 0,94

t-Wert der Faktorladung 7,57 7,61

0,66

7,60

Indikatorreliabilität

0,82 0,61

Tabelle 3-9: Messung des Konstruktes „Marktreife“

Obgleich das erste Item nicht die geforderte Indikatorreliabilität aufweist, sprechen inhaltliche Gründe für seine Beibehaltung. Zum besseren Verständnis wird die Likert-Skala umgedreht, so dass ein hoher Zustimmungsgrad zu den Indikatoren nicht eine geringe, sondern eine hohe Marktreife abbildet.

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

81

Unter der Marktposition des Unternehmens wird das Ausmaß der Stärke des Unternehmens zum Zeitpunkt der Markteinführung in dem Markt, in den das neue Produkt eingeführt wird, verstanden. Diese Größe ist bislang nur vereinzelt in der relevanten Literatur (vgl. Abschnitt 2.2) aufgegriffen worden. So stellen beispielsweise Bowman und Gatignon (1995) einen Einfluss des Marktanteiles des einführenden Unternehmens auf die Wettbewerbsreaktionen fest. Darüber hinaus kann argumentiert werden, dass die Markteinführung eines neuen Produktes für ein im Markt bereits gut positioniertes Unternehmen eine andere Situation darstellt als der Eintritt in einen für das Unternehmen neuen Markt, so dass die Marktposition eine relevante Größe im Rahmen der Untersuchung darstellt. Die Marktposition des Unternehmens wird über den Marktanteil im Zielmarkt zum Zeitpunkt der Markteinführung gemessen: „Welchen Marktanteil hatte Ihr Unternehmen zum Zeitpunkt der Markteinführung in der Produktkategorie?“ Es erfolgt eine Einordnung in sieben Kategorien, die in aufsteigender Reihenfolge mit den Werten Eins bis Sieben versehen werden: 0% (bisher nicht präsent in der Produktkategorie), bis unter 5%, 5% bis unter 10%, 10% bis unter 20%, 20% bis unter 30%, 30% bis unter 50% sowie 50% und darüber.

3.2.2 Konstrukte zur Gestaltung der Markteinführung Der folgende Abschnitt widmet sich den Konstrukten zur Gestaltung der Markteinführung, d.h. den Aspekten, die im Rahmen des externen Marketing relevant sind. Gemäß den Ausführungen in Abschnitt 3.1 werden dabei die instrumentenübergreifende Gestaltung sowie die instrumentenspezifische Gestaltung getrennt betrachtet. Aufgearbeitet werden zunächst die Variablen, die die instrumentenübergreifende Gestaltung der Markteinführung bestimmen. Es handelt sich hierbei um externe Marketingmaßnahmen, die sich nicht einem Instrument des Marketing-Mix zuordnen lassen. Im Einzelnen gehören dazu ƒdie Breite der Marktabdeckung, ƒdie Differenziertheit der Marktbearbeitung (Segmentierung des Marktes, Priorisierung der Segmente, Fokussierung der Marktbearbeitung), ƒdie Intensität der Marketingmaßnahmen, ƒdie Zielgruppenadäquanz der Marketingmaßnahmen sowie ƒdie Frühzeitigkeit der Markteinführung. Die Festlegung des Zielmarktes für neue Produkte ist eine wichtige Entscheidung (vgl. hierzu z.B. Cooper 1990b, S. 30; Cooper/Kleinschmidt 1995b, S. 329). Gemäß dem Ansatz von

82

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

Becker (2006, S. 238f.) lassen sich nach dem Umfang des Zielmarktes totale und partiale Marktabdeckung unterscheiden. Bei der totalen Marktabdeckung wird der gesamte Markt bearbeitet, wohingegen bei der partialen Marktabdeckung nur ein Marktausschnitt bedient wird. In Anlehnung hieran wird unter der Breite der Marktabdeckung das Ausmaß verstanden, zu dem im Rahmen der Markteinführung der gesamte für die Produktkategorie relevante Markt bearbeitet wird. Die Operationalisierung erfolgt in der in Tabelle 3-10 dargestellten Form. Von ursprünglich vier Items wird ein Item aufgrund geringer Indikatorreliabilität entfernt, so dass drei Items verbleiben. Obgleich der erste der drei verbleibenden Indikatoren die geforderte Indikatorreliabilität etwas unterschreitet, sprechen inhaltliche Gründe für seine Beibehaltung. Vor diesem Hintergrund lässt sich auch die knapp unter dem geforderten Mindestwert liegende durchschnittlich erfasste Varianz rechtfertigen. Betrachtungsebene Indikatoren Bezeichnung der Indikatoren

Item-toTotalIm Rahmen der Markteinführung... Korrelation ...konzentrierten wir uns nicht auf einen Teilmarkt oder eine Nische. 0,51 ...wollten wir alle Käufergruppen ansprechen. 0,61 ...hatten wir keinen speziellen Fokus innerhalb des Marktes. 0,56 Betrachtungsebene Konstrukt Cronbach’sches Alpha 0,73 FR erklärte Varianz (EFA) 0,65 DEV

Indikatorreliabilität 0,36 0,63 0,48

t-Wert der Faktorladung 7,20 7,18 7,21 0,74 0,49

Tabelle 3-10: Messung des Konstruktes „Breite der Marktabdeckung“

Neben der Breite der Marktabdeckung ist die Art der Marktbearbeitung ein wichtiger Faktor. Hultink und Robben (1999, S. 549) greifen den Zielmarkt und seine Bearbeitung unter dem Begriff targeting auf und betrachten für die Messung die drei Kategorien Massenmarkt, selektives Vorgehen und Nische (vgl. z.B. auch Hultink et al. 1997, S. 248, 1998, S. 274). Aufgrund der unzureichenden Definition dieser Strategien bleibt allerdings unklar, inwieweit die Art der Marktbearbeitung klar von der Breite der Marktabdeckung getrennt wird. Besser geeignet erscheint der Ansatz von Becker (2006, S. 238), der hinsichtlich der Marktbearbeitung Massenmarkt- und Marktsegmentierungsstrategie voneinander abgrenzt. Während die Massenmarktstrategie über Massenmarketing auf die durchschnittlichen Bedürfnisse von Durchschnittskäufern abzielt, verfolgt die Marktsegmentierungsstrategie das Ziel, Segmente zu identifizieren und diese mit auf sie zugeschnittenen Maßnahmen zu bearbeiten. Demnach wird die Segmentierung des Marktes als das Ausmaß definiert, zu dem der Zielmarkt der Markteinführung segmentspezifisch bearbeitet wird. In der vorliegenden Arbeit erfolgt die Messung des Konstruktes über die in Tabelle 3-11 dargestellte Form. Alle erforderlichen Gütemaße werden erfüllt.

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells Betrachtungsebene Indikatoren Bezeichnung der Indikatoren Im Rahmen der Markteinführung... ...identifizierten wir Marktsegmente mit verschiedenen Bedürfnissen. ...differenzierten wir die Maßnahmen zur Marktbearbeitung nach Segmenten. ...stimmten wir Marketingentscheidungen auf verschiedene Segmente ab. ...richteten wir Marketingmaßnahmen auf die Bedürfnisse einzelner Segmente aus. Betrachtungsebene Konstrukt Cronbach’sches Alpha 0,91 DEV 0,71 erklärte Varianz (EFA) 0,78 F²/df 0,49 FR 0,91 RMSEA 0,00

83

Item-toTotalKorrelation 0,67 0,84 0,83 0,82

0,48 0,81 0,79

t-Wert der Faktorladung 13,27 15,49 18,76

0,76

15,21

Indikatorreliabilität

CFI GFI AGFI

1,00 1,00 1,00

Tabelle 3-11: Messung des Konstruktes „Segmentierung des Marktes“

Eng mit der Segmentierung des Marktes verbunden ist die Frage nach der Priorisierung der Segmente. Diese gibt das Ausmaß an, zu dem die Segmente des Zielmarktes mit unterschiedlicher Intensität bearbeitet werden. Es kann angenommen werden, dass nicht alle identifizierten Segmente die gleiche Bedeutung für das Unternehmen haben. Vor dem Hintergrund knapper Budgets liegt daher eine wichtige Entscheidung in der Aufteilung der vorhandenen Ressourcen auf die zu bearbeitenden Segmente. Zur Operationalisierung des Konstruktes wird eine Skala mit drei Indikatoren entwickelt, deren Gütekriterien innerhalb der geforderten Grenzen liegen (vgl. Tabelle 3-12). Betrachtungsebene Indikatoren Bezeichnung der Indikatoren

Item-toTotalIm Rahmen der Markteinführung... Korrelation ...waren uns einige Segmente deutlich wichtiger als andere. 0,79 ...investierten wir in die Durchdringung bestimmter Segmente besonders stark. 0,87 ...bearbeiteten wir bestimmte Segmente viel intensiver als andere. 0,88 Betrachtungsebene Konstrukt Cronbach’sches Alpha 0,92 FR erklärte Varianz (EFA) 0,87 DEV

Indikatorreliabilität 0,66 0,87 0,89

t-Wert der Faktorladung 12,24 13,28 12,89 0,93 0,81

Tabelle 3-12: Messung des Konstruktes „Priorisierung der Segmente“

Aus den Arbeiten zur Adoption (vgl. Abschnitt 2.3.1.1) lässt sich ableiten, dass bestimmte Nachfragergruppen affiner gegenüber neuen Produkten sind und die Diffusion beeinflussen können. Um eine schnelle Diffusion des Produktes zu fördern, können diese Gruppen im Rahmen der Markteinführung gezielt angesprochen werden. Es handelt sich hierbei um Referenzkunden sowie Innovatoren. Zum einen können Referenzkunden in die Markteinführungsphase eingebunden werden (Homburg/Gruner 1996, S. 9). Sie wirken als Vorbild, indem sie durch ihr Anwendungswissen bei anderen Interessenten Vertrauen schaffen (Brockhoff 1998, S. 10f.). Kirchmann (1998, S. 303) verwendet in diesem Zusammenhang den Begriff des launching customer. Durch ihren besonderen Einfluss nehmen Referenzkunden die Rolle eines Meinungsführers gegenüber anderen Nachfragern ein (vgl. zur Meinungsführerschaft Robertson 1971, S.

84

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

169ff.; Rogers 2003, S. 300ff.). Mit der Fokussierung auf Referenzkunden wird nachfolgend das Ausmaß dargestellt, zu dem im Rahmen der Markteinführung ein Schwerpunkt auf der Ansprache von Referenzkunden liegt. Zum anderen variiert die Geschwindigkeit der Adoption unter den Nachfragern. Rogers (1958, S. 351) unterscheidet diesbezüglich fünf Gruppen. Mit der gezielten Ansprache der Gruppen, die eine hohe Adoptionsgeschwindigkeit haben, ist einerseits bei diesen Käufern eine schnelle Adoption sichergestellt, andererseits kann durch Mund-zu-Mund-Kommunikation die weitere Verbreitung des Produktes im Markt vorangetrieben werden: „Focusing on these consumers creates a snowball effect [...]“ (Kuester/Gatignon/Robertson 2000, S. 37). Vor diesem Hintergrund wird die Fokussierung auf Innovatoren betrachtet, die das Ausmaß bezeichnet, zu dem im Rahmen der Markteinführung ein Schwerpunkt auf der Ansprache besonders innovationsfreudiger Nachfrager liegt. Zur Operationalisierung wird die Skala von Beard und Easingwood (1996, S. 92) herangezogen und angepasst. Beide Konstrukte werden zunächst mit jeweils drei Indikatoren gemessen und anschließend über item parceling zur Fokussierung der Marktbearbeitung verdichtet, die das Ausmaß wiedergibt, zu dem im Rahmen der Markteinführung ein Schwerpunkt auf der Ansprache spezieller Zielgruppen liegt. Die resultierende Güte der Messung ist zufrieden stellend (vgl. Tabelle 3-13). Betrachtungsebene Indikatoren Bezeichnung der Indikatoren

Betrachtungsebene Konstrukt Cronbach’sches Alpha erklärte Varianz (EFA)

Item-toTotalKorrelation Fokussierung auf Referenzkunden 0,69 Fokussierung auf Innovatoren 0,69 0,82 FR 0,85 DEV

Indikatorreliabilität 0,65 0,74

t-Wert der Faktorladung 4,75 4,76 0,82 0,69

Tabelle 3-13: Messung des Konstruktes „Fokussierung der Marktbearbeitung“

Die Konstrukte Segmentierung des Marktes, Priorisierung der Segmente sowie Fokussierung der Marktbearbeitung hängen inhaltlich stark zusammen. Zur Reduzierung der Modellkomplexität erfolgt daher über item parceling eine Verdichtung dieser Konstrukte zur Differenziertheit der Marktbearbeitung, die das Ausmaß bezeichnet, zu dem eine unterschiedliche Bearbeitung der Zielgruppen erfolgt. Die resultierende Messgüte zeigt Tabelle 3-14. Im Wesentlichen werden die Gütemaße erfüllt. Lediglich das dritte Item liegt etwas unter der geforderten Indikatorreliabilität, wird aber aus inhaltlichen Gründen beibehalten.

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells Betrachtungsebene Indikatoren Bezeichnung der Indikatoren

Betrachtungsebene Konstrukt Cronbach’sches Alpha erklärte Varianz (EFA)

85

Item-toTotalKorrelation Segmentierung des Marktes 0,73 Priorisierung der Segmente 0,66 Fokussierung der Marktbearbeitung 0,53

Indikatorreliabilität 0,82 0,59 0,34

0,79 FR 0,71 DEV

t-Wert der Faktorladung 8,09 8,06 8,06 0,80 0,59

Tabelle 3-14: Messung des Konstruktes „Differenziertheit der Marktbearbeitung“

Verschiedene Arbeiten betrachten die Intensität der Marketingmaßnahmen im Rahmen der Markteinführung, wobei in der Regel die Intensität von kommunikations- und vertriebspolitischen Aktivitäten analysiert wird (z.B. Cooper 1979b, S. 98; Green/Barclay/Ryans 1995, S. 10; Hart/Tzokas 2000, S. 397; Hultink/Robben 1999, S. 549). Gemäß diesem Vorgehen werden auch in der vorliegenden Arbeit die beiden Marketing-Mix-Instrumente Kommunikation und Vertrieb aufgegriffen. Die Intensität der Kommunikation bezeichnet dabei das Ausmaß, zu dem im Rahmen der Markteinführung kommunikationspolitische Maßnahmen durchgeführt werden. Analog hierzu ist die Intensität des Vertriebes definiert als das Ausmaß, zu dem im Rahmen der Markteinführung vertriebspolitische Maßnahmen eingesetzt werden. Die Operationalisierung der beiden Konstrukte erfolgt über zwei Skalen. Die Intensität wird dabei sowohl absolut (vgl. hierzu z.B. Cooper 1979b, S. 98) als auch relativ (vgl. hierzu z.B. Hultink/Robben 1999, S. 549) gemessen. Die Intensität der Kommunikation wird über vier Indikatoren abgebildet, die Skala für die Intensität des Vertriebes enthält drei Indikatoren. Über item parceling werden die beiden Konstrukte zu dem Konstrukt Intensität der Marketingmaßnahmen verdichtet. Die Intensität der Marketingmaßnahmen gibt das Ausmaß wieder, zu dem im Rahmen der Markteinführung kommunikations- und vertriebspolitische Maßnahmen durchgeführt werden. Es ergibt sich eine zufrieden stellende Messgüte, die Tabelle 3-15 zeigt. Betrachtungsebene Indikatoren Bezeichnung der Indikatoren

Betrachtungsebene Konstrukt Cronbach’sches Alpha erklärte Varianz (EFA)

Item-toTotalKorrelation Intensität der Kommunikation 0,58 Intensität des Vertriebes 0,58 0,73 FR 0,79 DEV

Indikatorreliabilität 0,49 0,68

t-Wert der Faktorladung 4,67 4,65 0,74 0,59

Tabelle 3-15: Messung des Konstruktes „Intensität der Marketingmaßnahmen“

Neben der Intensität der Maßnahmen ist auch ihre Zielgerichtetheit von Bedeutung. Die Bedeutung zielgerichteter Kommunikations- und Vertriebsaktivitäten stellen u.a. Cooper (1980a, S. 16) sowie Song und Parry (1996, S. 430f.) heraus. Hieraus leitet sich die hohe Wichtigkeit

86

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

der Abstimmung der Marketingmaßnahmen auf die ausgewählten Zielgruppen ab, um dort die gewünschte Wirkung zu realisieren. Nachfolgend gibt die Zielgruppenadäquanz der Kommunikation das Ausmaß wieder, zu dem die kommunikationspolitischen Maßnahmen im Rahmen der Markteinführung auf die Bedürfnisse der Zielgruppen zugeschnitten sind. Entsprechend bezeichnet die Zielgruppenadäquanz des Vertriebes das Ausmaß, zu dem die vertriebspolitischen Maßnahmen im Rahmen der Markteinführung auf die Bedürfnisse der Zielgruppen zugeschnitten sind. Zur Messung der beiden Konstrukte kommen zwei Skalen mit jeweils drei Indikatoren zur Anwendung. Nachträglich erfolgt über item parceling eine Verdichtung der beiden Konstrukte zur Zielgruppenadäquanz der Marketingmaßnahmen, die wiedergibt, zu welchem Ausmaß kommunikations- und vertriebspolitische Maßnahmen im Rahmen der Markteinführung auf die Bedürfnisse der Zielgruppen ausgerichtet sind. Alle Gütekriterien werden erfüllt (vgl. Tabelle 3-16). Betrachtungsebene Indikatoren Bezeichnung der Indikatoren

Betrachtungsebene Konstrukt Cronbach’sches Alpha erklärte Varianz (EFA)

Item-toTotalKorrelation Zielgruppenadäquanz der Kommunikation 0,61 Zielgruppenadäquanz des Vertriebes 0,61

Indikatorreliabilität 0,49 0,73

0,75 FR 0,80 DEV

t-Wert der Faktorladung 6,29 6,28 0,76 0,61

Tabelle 3-16: Messung des Konstruktes „Zielgruppenadäquanz der Marketingmaßnahmen“

Wie die Auswertung der Literatur (vgl. Abschnitt 2.2) zeigt, ist die Frühzeitigkeit der Markteinführung eine wichtige Größe im Rahmen der Markteinführung neuer Produkte. Die Frühzeitigkeit der Markteinführung gibt an, wann ein Produkt innerhalb seiner Produktkategorie im Verhältnis zu Wettbewerbsprodukten in den Markt eingeführt wird. Zahlreiche Arbeiten belegen die positive Erfolgsauswirkung einer frühen Produkteinführung (vgl. Tabelle 2-6). Gemäß dem Vorgehen bestehender Arbeiten (z.B. Coeurderoy/Durand 2004; Lambkin 1992; Robinson/Fornell 1985) werden im Folgenden Pionier, früher Folger und Nachzügler betrachtet. Die Formulierung für die Fragestellung nach der Frühzeitigkeit der Markteinführung lautet folgendermaßen (in Anlehnung an Lambkin 1992, S. 19; Robinson/Fornell 1985, S. 310): „Welche Position nahm Ihr Neuprodukt bei der Markteinführung innerhalb seiner Produktkategorie ein? Unser Neuprodukt... ...war das Erste am Markt. ...war nicht das Erste, aber eines der Ersten am Markt. ...wurde eingeführt, als es schon viele andere dieser Art am Markt gab.“

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

87

Die erste Antwortkategorie entspricht dem Pionier, die zweite dem frühen Folger und die dritte dem Nachzügler. Die dazugehörigen Werte betragen Eins für den Nachzügler, Zwei für den frühen Folger und Drei für den Pionier. Über die aufgezeigten instrumentenübergreifenden Entscheidungen hinaus sind auch Maßnahmen festzulegen, die die instrumentenspezifische Gestaltung der Markteinführung bilden. Sie sind dem Marketing-Mix-Instrumentarium zuzurechnen. Zu diesen Faktoren gehören ƒdas Preisniveau, ƒdie Frühzeitigkeit der Produktankündigung, ƒdie Vermittlung des Produktvorteils, ƒdie Reduzierung des Produktrisikos, ƒder Einsatz von Garantien, ƒdie Markenstärke sowie ƒder Fit zwischen Marke und Produkt. Ein wichtiges Instrument bildet die Preispolitik. Da die Kaufentscheidung eines Nachfragers durch den Preis beeinflusst wird (Jain/Rao 1990, S. 169), ist die Festlegung des Preisniveaus eine wichtige Maßnahme bei der Produkteinführung. In der Literatur werden zwei verschiedene Strategien hinsichtlich der Preisfindung für neue Produkte unterschieden, die Penetrations- sowie die Skimmingstrategie. Während die Penetrationsstrategie das Ziel verfolgt, mit einem niedrigen Preisniveau eine schnelle Diffusion (vgl. Abschnitt 2.3.1.1) sicherzustellen, erfolgt im Rahmen der Skimmingstrategie das Angebot zu einem hohen Preisniveau, um Zahlungsbereitschaften der Nachfrager abzuschöpfen (Homburg/Krohmer 2006, S. 671). Unter dem Preisniveau wird nachfolgend verstanden, welche Strategie hinsichtlich des Preises für das neue Produkt gewählt wird. Neben den beiden Strategien Penetration und Skimming wird auch eine dritte Kategorie in Form einer Kombination dieser beiden Alternativen betrachtet: „Welche der folgenden Preisstrategien beschreibt am besten Ihre gewählte Preisstrategie? Penetration (Markteinführung zu geringem Preisniveau, um eine schnelle Marktdurchdringung zu erreichen) Mittelweg zwischen Penetration und Skimming (Markteinführung zu mittlerem Preisniveau) Skimming (Markteinführung zu hohem Preisniveau, um vorhandene Zahlungsbereitschaften abzuschöpfen)“ Ähnlich gehen z.B. auch Hultink et al. (1997, S. 248) sowie Hultink und Robben (1999, S. 549) vor, indem sie Penetration, Skimming sowie sonstige Strategien unterscheiden. Die Wer-

88

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

te für die jeweiligen Kategorien betragen in der vorliegenden Arbeit Eins für Penetration, Zwei für den Mittelweg zwischen Penetration und Skimming sowie Drei für Skimming. Neben preispolitischen Maßnahmen ist die Kommunikationspolitik bedeutend. In diesem Rahmen ist zum einen über die zeitliche Gestaltung der Kommunikation, zum anderen über die inhaltliche Ausgestaltung der Kommunikation zu entscheiden. Wie die Auswertung der Literatur (vgl. Abschnitt 2.2) zeigt, beschäftigen sich zahlreiche Arbeiten mit der Vorankündigung von Produkten. Auch in der Praxis ist dieses Instrument weit verbreitet (Preukschat 1993, S. 139). Brockhoff und Rao (1993, S. 213) umschreiben die Vorankündigung als „[...] psychological or virtual market introductions of new products before their physical availability“. In der vorliegenden Arbeit gibt die Frühzeitigkeit der Produktankündigung das Ausmaß wieder, zu dem bereits vor der eigentlichen Markteinführung, d.h. der erstmaligen physischen Verfügbarkeit des Produktes im Markt, kommunikationspolitische Maßnahmen eingesetzt werden (in Anlehnung an Brockhoff/Rao 1993, S. 213; Lee/O’Connor 2003a, S. 8; vgl. hierzu auch Eliashberg/Robertson 1988, S. 282; Robertson/Eliashberg/ Rymon 1995, S. 1). Das Konstrukt wird über eine Skala mit vier Indikatoren gemessen. Tabelle 3-17 zeigt die hohe Güte der Messung. Betrachtungsebene Indikatoren Bezeichnung der Indikatoren Im Rahmen unserer Kommunikationspolitik... ...kündigten wir die Markteinführung unseres Neuproduktes sehr frühzeitig an. ...bewarben wir unser Neuprodukt bereits vor der Markteinführung. ...informierten wir die Kunden bereits vor der Markteinführung über unser Neuprodukt. ...investierten wir bereits vor der Markteinführung in externe Kommunikationsmaßnahmen. Betrachtungsebene Konstrukt Cronbach’sches Alpha 0,90 DEV 0,70 erklärte Varianz (EFA) 0,77 F²/df 0,31 FR 0,90 RMSEA 0,00

Item-toTotalKorrelation 0,79 0,82

0,72 0,78

t-Wert der Faktorladung 15,03 15,07

0,78

0,70

14,99

0,71

0,56

14,21

CFI GFI AGFI

Indikatorreliabilität

1,00 1,00 1,00

Tabelle 3-17: Messung des Konstruktes „Frühzeitigkeit der Produktankündigung“

Neben dem Zeitpunkt des Beginnes kommunikationspolitischer Maßnahmen ist auch deren Inhalt festzulegen. Ein Zitat von Kleinschmidt, Geschka und Cooper (1996, S. 216) verdeutlicht die Wichtigkeit der Vermittlung des Produktvorteils durch die Kommunikationspolitik: „Die Betonung der Vorteile des neuen Produktes [...] sollte ein wesentlicher Punkt der werbenden Maßnahmen in der Einführungsperiode sein.“ Diese Überlegung findet Unterstützung durch die Ausführungen von Rogers (1983, S. 217), nach denen sich potentielle Adopter für die Vorteilhaftigkeit einer Innovation interessieren und der Austausch von Informationen, die eine Bewertung der Innovation ermöglichen, von großer Bedeutung für den Diffusionsprozess (vgl. Abschnitt 2.3.1.1) ist.

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

89

Die Vermittlung des Produktvorteils wird nachfolgend als das Ausmaß definiert, zu dem die kommunikationspolitischen Maßnahmen im Rahmen der Markteinführung darauf ausgerichtet sind, den Vorteil des Neuproduktes gegenüber der Zielgruppe klar zu kommunizieren. Die Messung erfolgt über vier Indikatoren, deren Messgüte zufrieden stellend ist (vgl. Tabelle 3-18). Betrachtungsebene Indikatoren Bezeichnung der Indikatoren Im Rahmen unserer Kommunikationspolitik... ...stand die Vermittlung des Produktvorteils im Vordergrund. ...wurde der Nutzen unseres Neuproduktes klar herausgestellt. ...wurden die Vorzüge unseres Neuproduktes betont. ...wurde insbesondere die Überlegenheit unseres Neuproduktes dargestellt. Betrachtungsebene Konstrukt Cronbach’sches Alpha 0,85 DEV 0,60 erklärte Varianz (EFA) 0,72 F²/df 0,04 FR 0,86 RMSEA 0,00

Item-toTotalKorrelation 0,71 0,77 0,78 0,57

Indikatorreliabilität 0,52 0,63 0,86 0,40

CFI GFI AGFI

t-Wert der Faktorladung 8,79 9,17 10,70 10,66 1,00 1,00 0,99

Tabelle 3-18: Messung des Konstruktes „Vermittlung des Produktvorteils“

Ein weiteres Konstrukt zur inhaltlichen Gestaltung der kommunikationspolitischen Aktivitäten lässt sich aus der Risikotheorie (vgl. Abschnitt 2.3.1.2) ableiten. Diese besagt, dass der Kauf eines Produktes mit einem Risiko für den Nachfrager verbunden ist. Dieses Risiko sollte im Rahmen der Markteinführung verringert werden (Kleinschmidt/Geschka/Cooper 1996, S. 217). Die Reduzierung des Produktrisikos bezeichnet das Ausmaß, zu dem die kommunikationspolitischen Maßnahmen im Rahmen der Markteinführung darauf ausgerichtet sind, das durch die Zielgruppe wahrgenommene Risiko des Neuproduktes zu vermindern. Die Operationalisierung erfolgt über zwei Indikatoren, von denen der erste die geforderte Indikatorreliabilität nicht ganz erreicht. Aus inhaltlichen Gründen erfolgt die Messung dennoch über beide Indikatoren. Auch das Cronbach’sche Alpha sowie die Faktorreliabilität weisen etwas zu niedrige Werte auf. Insgesamt kann von einer ausreichenden Messgüte ausgegangen werden (vgl. Tabelle 3-19). Betrachtungsebene Indikatoren Bezeichnung der Indikatoren

Item-toTotalIm Rahmen unserer Kommunikationspolitik... Korrelation ...stand die Reduzierung des wahrgenommenen Kaufrisikos im Vordergrund. 0,49 ...wurde die Zuverlässigkeit unseres Neuproduktes klar herausgestellt. 0,49 Betrachtungsebene Konstrukt Cronbach’sches Alpha 0,66 FR erklärte Varianz (EFA) 0,75 DEV

Indikatorreliabilität 0,37 0,65

t-Wert der Faktorladung 5,40 5,34 0,67 0,51

Tabelle 3-19: Messung des Konstruktes „Reduzierung des Produktrisikos“

Inhaltlich verbunden mit dem Konstrukt der Risikoreduzierung sind Garantien. Bearden und Shimp (1982) zeigen die Bedeutung der wahrgenommenen Qualität gewährter Garantien für

90

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

die Adoption neuer Produkte (vgl. Abschnitt 2.3.1.1) auf. Dieser Gedanke wird in der vorliegenden Arbeit aufgegriffen. Unter dem Einsatz von Garantien wird das Ausmaß verstanden, zu dem dem Käufer des Neuproduktes Garantierechte gewährt werden. Die Messung erfolgt über drei Items und führt zu einer hohen Messqualität (vgl. Tabelle 3-20). Betrachtungsebene Indikatoren Bezeichnung der Indikatoren

Im Rahmen unserer Kommunikationspolitik wurden insbesondere Garantien bzw. Rückgaberechte betont. Im Rahmen der Markteinführung boten wir umfangreiche Garantieleistungen an. Im Rahmen der Markteinführung boten wir Umtausch- bzw. Rückgaberechte an. Betrachtungsebene Konstrukt Cronbach’sches Alpha 0,79 FR erklärte Varianz (EFA) 0,71 DEV

Item-toTotalKorrelation

Indikatorreliabilität

t-Wert der Faktorladung

0,59

0,46

8,46

0,65

0,59

8,46

0,66

0,63

8,46 0,80 0,57

Tabelle 3-20: Messung des Konstruktes „Einsatz von Garantien“

Schließlich sollen Aspekte im Bereich der Produktpolitik betrachtet werden. Eine wesentliche Entscheidung der Unternehmen bezieht sich hierbei auf die Markierung des Neuproduktes, für die dem Unternehmen verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung stehen. Zum einen kann ein Produkt ohne eine Markierung eingeführt werden, zum anderen kann ein markiertes Produkt eingeführt werden. In diesem Fall ist festzulegen, ob eine neue Marke geschaffen wird oder auf eine bestehende Marke zurückgegriffen wird (in Anlehnung an Hultink et al. 1998, S. 274; Hultink et al. 2000, S. 22). Die Verwendung einer bestehenden Marke für ein neues Produkt stellt einen Markentransfer dar, welcher sowohl die Markenübertragung innerhalb der gleichen Kategorie (line extension) als auch auf eine andere Kategorie (brand extension) umfasst (Baumgarth 2004, S. 142). Die Untersuchung von Völckner (2004) belegt, dass bei einem Markentransfer u.a. die Stärke der Muttermarke sowie der Fit zwischen dem Produkt und dieser Marke wichtige Treiber des Erfolges sind. Diese beiden Faktoren sollen auch nachfolgend betrachtet werden. Die Markenstärke gibt dabei das Ausmaß wieder, zu dem die für die Markierung des Neuproduktes verwendete Marke durch positive Assoziationen bzw. positive Reaktionen des Marktes gekennzeichnet ist (in Anlehnung an Keller 1993, S. 8). Zur Operationalisierung wird eine Skala mit vier Indikatoren entwickelt, die alle Gütekriterien erfüllt (vgl. Tabelle 3-21).

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells Betrachtungsebene Indikatoren Bezeichnung der Indikatoren Falls ein bereits existierender Markenname genutzt wurde: Inwieweit treffen folgende Aussagen zum Zeitpunkt der Markteinführung zu? Die bestehende Marke hatte einen hohen Bekanntheitsgrad. Die Kunden hatten zu der bestehenden Marke eine positive Einstellung. Mit der bestehenden Marke wurde eine hohe Qualität verbunden. Die bestehende Marke verfügte über eine hohe Loyalität seitens der Kunden. Betrachtungsebene Konstrukt Cronbach’sches Alpha 0,89 DEV 0,68 erklärte Varianz (EFA) 0,76 F²/df 0,23 FR 0,90 RMSEA 0,00

91

Item-toTotalKorrelation 0,66 0,86 0,84 0,70 CFI GFI AGFI

Indikatorreliabilität 0,48 0,89 0,85 0,54

t-Wert der Faktorladung 9,85 11,30 11,89 10,52 1,00 1,00 1,00

Tabelle 3-21: Messung des Konstruktes „Markenstärke“

Der Fit zwischen Marke und Produkt bezeichnet das Ausmaß, zu dem das Neuprodukt und die Marke zueinander passen: „Fit is when the consumer accepts the new product as logical and would expect it from the brand“ (Tauber 1988, S. 28). Die Messung erfolgt über ein SingleItem-Konstrukt auf einer siebenstufigen Likert-Skala mit den Randpunkten „sehr gut“ sowie „sehr schlecht“, wobei hohe Ausprägungen einen hohen Fit abbilden: „Falls ein bereits existierender Markenname genutzt wurde: Wie gut passte Ihr Neuprodukt zur Positionierung dieser Marke?“ Sowohl die Markenstärke als auch der Fit wurden nur dann bewertet, wenn die Markierung des Neuproduktes durch eine existierende Marke erfolgte. Hierzu war beiden Konstrukten eine Frage vorgeschaltet, in der anzugeben war, ob das Neuprodukt mit einer neuen Marke, einer bestehenden Marke oder ohne Markennamen eingeführt wurde.

3.2.3 Konstrukte zum Management der Markteinführung Bevor ein neues Produkt in den Markt eingeführt wird, sollte das Commitment der Vertriebsmitarbeiter sichergestellt werden. Ihr Engagement ist für die Vermarktung der Innovation entscheidend. Vor diesem Hintergrund kann der Vertriebsbereich neben den potentiellen Kunden als eine zweite wichtige Zielgruppe der Produkteinführung angesehen werden. Nach der Erläuterung der Maßnahmen des externen Marketing, die sich an die Nachfrager richten (vgl. Abschnitt 3.2.2), soll deshalb nachfolgend auf interne Größen eingegangen werden. Diese können als internes Marketing interpretiert werden. In diesem Rahmen werden die folgenden Konstrukte aufgearbeitet (vgl. hierzu Atuahene-Gima 1997): ƒTop-Management-Support, ƒMarktorientierung, ƒIntensität der Schulung, ƒEinsatz von Anreizen, ƒIntensität der Kooperation,

92

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

ƒKonfliktgehalt des Projektes, ƒFrühzeitigkeit der Planung, ƒGeschwindigkeit des Innovationsprozesses, ƒRessourcenausstattung sowie ƒinterne Adoption. Verschiedene Studien belegen die Bedeutung des Top-Management-Support im Rahmen von Innovationsprojekten (vgl. Tabelle 2-8). Der Top-Management-Support stellt nachfolgend das Ausmaß dar, zu dem das Top-Management das Markteinführungsprojekt unterstützt. Die Messung erfolgt über vier Indikatoren (in Anlehnung an Cooper/Kleinschmidt 1987a, S. 177, 2000, S. 43), deren Messgüte insgesamt zufrieden stellend ist (vgl. Tabelle 3-22). Lediglich der RMSEA liegt knapp über dem geforderten Grenzwert. Betrachtungsebene Indikatoren Bezeichnung der Indikatoren Das Top-Management...

Item-toTotalKorrelation 0,78 0,82 0,63 0,67

...unterstützte die Markteinführung intensiv. ...zeigte ein hohes Commitment gegenüber unserem Neuprodukt. ...bewilligte die für die Markteinführung notwendigen Ressourcen. ...ließ sich intensiv über den Fortgang der Markteinführung informieren. Betrachtungsebene Konstrukt Cronbach’sches Alpha 0,87 DEV 0,62 CFI erklärte Varianz (EFA) 0,72 F²/df 3,05 GFI FR 0,87 RMSEA 0,11 AGFI

Indikatorreliabilität 0,65 0,92 0,48 0,43

t-Wert der Faktorladung 10,10 11,65 11,58 8,83 1,00 1,00 1,00

Tabelle 3-22: Messung des Konstruktes „Top-Management-Support“

Eine häufig aufgegriffene Größe in der Neuproduktliteratur ist die Marktorientierung im Rahmen von Innovationsprojekten (vgl. Tabelle 2-9). Weitgehende Einigkeit besteht hierbei über die Erfolgsrelevanz der Marktorientierung, unterschiedlich ist jedoch das den Studien zugrunde liegende Begriffsverständnis. Zur Messung wird auf die Skalen von Kohli, Jaworski und Kumar (1993, S. 476), Narver und Slater (1990, S. 24) sowie Ruekert (1992, S. 234) zurückgegriffen (vgl. Abschnitt 2.2.2.2). Für die vorliegende Arbeit wird die Konzeptualisierung von Narver und Slater (1990) aufgegriffen, die die Dimensionen Kundenorientierung, Wettbewerbsorientierung sowie funktionsübergreifende Koordination unterscheiden. Dieser mehrdimensionale Ansatz wird allerdings auf die Dimension Kundenorientierung reduziert, da dieser im Rahmen der Produkteinführung eine zentrale Bedeutung zukommt. Demnach bezeichnet die Marktorientierung das Ausmaß der Kundenorientierung im Rahmen des Markteinführungsprojektes, d.h. das Ausmaß des Verständnisses des Unternehmens vom Zielmarkt der Markteinführung (in Anlehnung an Narver/Slater 1990, S. 21). Zur Messung wird ein Messinstrument mit vier Indikatoren entwickelt, das sich an die von Kahn (2001, S. 321) angepasste Skala von Narver und Slater (1990, S. 24) sowie die von

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

93

Atuahene-Gima (1995, S. 289f., 1996, S. 102) angepasste Skala von Ruekert (1992, S. 234) anlehnt. Die in Tabelle 3-23 gezeigten Werte lassen auf eine gute Messung des Konstruktes schließen. Betrachtungsebene Indikatoren Bezeichnung der Indikatoren

Item-toTotalKorrelation

Wir waren im Rahmen der Markteinführung sehr gut über das Marktgesche0,72 hen informiert. Unsere Markteinführung basierte auf umfangreichen Marktinformationen. 0,71 Unsere Markteinführung basierte auf einem klaren Verständnis der Kunden0,80 wünsche. Kundenorientierung hatte im Rahmen unserer Markteinführung einen zentra0,73 len Stellenwert. Betrachtungsebene Konstrukt Cronbach’sches Alpha 0,88 DEV 0,61 CFI erklärte Varianz (EFA) 0,74 F²/df 0,32 GFI FR 0,86 RMSEA 0,00 AGFI

Indikatorreliabilität

t-Wert der Faktorladung

0,68

12,21

0,65

12,10

0,64

10,00

0,50

9,43 1,00 1,00 1,00

Tabelle 3-23: Messung des Konstruktes „Marktorientierung“

Neben der Marktorientierung kommt auch internen Schulungen im Rahmen der Markteinführung eines neuen Produktes eine wichtige Rolle zu. Zum einen wirken sich Schulungen auf den Erfolg des neuen Produktes aus (z.B. di Benedetto 1999, S. 537), zum anderen wird ihre Wirkung auf das Verhalten der Mitarbeiter aufgezeigt (z.B. Atuahene-Gima 1997, S. 507f.). Die Intensität der Schulung gibt das Ausmaß wieder, zu dem das Personal, das mit den Nachfragern in Kontakt steht, ein spezifisches Training im Rahmen der Markteinführung erhält. Die Messung erfolgt, wie in Tabelle 3-24 dargestellt, über zwei Indikatoren (in Anlehnung an Hultink/Atuahene-Gima 2000, S. 449). Alle Gütemaße liegen innerhalb der vorgegebenen Grenzen. Betrachtungsebene Indikatoren Bezeichnung der Indikatoren

Item-toTotalIm Rahmen der Markteinführung... Korrelation ...wurde unser Personal mit Kundenkontakt im Hinblick auf unser Neuprodukt 0,80 intensiv geschult. ...veranstalteten wir umfassende Vertriebstrainings im Hinblick auf unser 0,80 Neuprodukt. Betrachtungsebene Konstrukt Cronbach’sches Alpha 0,89 FR erklärte Varianz (EFA) 0,90 DEV

Indikatorreliabilität

t-Wert der Faktorladung

0,77

9,93

0,82

10,13 0,89 0,80

Tabelle 3-24: Messung des Konstruktes „Intensität der Schulung“

Anreize im Rahmen der Markteinführung werden in der relevanten Literatur (vgl. Abschnitt 2.2) weitgehend ignoriert, obwohl „[...] compensation for new product managers is an important and unresolved issue within many companies“ (Booz Allen & Hamilton 1982, S. 13). Ausnahmen bilden z.B. die Studien von Atuahene-Gima (1997, S. 507) sowie Hultink und

94

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

Atuahene-Gima (2000, S. 438f.), die Anreize als Aspekt des internen Marketing und dessen Bedeutung im Zusammenhang mit der internen Adoption berücksichtigen (vgl. hierzu auch Anderson/Robertson 1995). In Anlehnung an die Studie von Griffin (1997a, S. 458), in der Anreize für Teamführer und Teammitglieder separat betrachtet werden, werden nachfolgend Anreize für das Management und Anreize für die Mitarbeiter unterschieden. Der Einsatz von Anreizen für das Marketingund Vertriebsmanagement bezeichnet das Ausmaß, zu dem dem Management in den Funktionsbereichen Marketing und Vertrieb Anreize geboten werden, sich für den Erfolg der Markteinführung einzusetzen. Entsprechend wird unter dem Einsatz von Anreizen für die Marketing- und Vertriebsmitarbeiter das Ausmaß verstanden, zu dem den Mitarbeitern in den Funktionsbereichen Marketing und Vertrieb Anreize geboten werden, sich für den Erfolg der Markteinführung einzusetzen. Beide Konstrukte werden über jeweils drei Indikatoren gemessen, anschließend werden sie über item parceling zu dem Konstrukt Einsatz von Anreizen verdichtet. Dieses bildet das Ausmaß ab, zu dem den Funktionsbereichen Marketing und Vertrieb Anreize geboten werden, sich für den Erfolg der Markteinführung einzusetzen. Die Konstruktmessung erfüllt alle geforderten Kriterien (vgl. Tabelle 3-25). Betrachtungsebene Indikatoren Bezeichnung der Indikatoren

Item-toTotalKorrelation Einsatz von Anreizen für das Marketing- und Vertriebsmanagement 0,72 Einsatz von Anreizen für die Marketing- und Vertriebsmitarbeiter 0,72 Betrachtungsebene Konstrukt Cronbach’sches Alpha 0,83 FR erklärte Varianz (EFA) 0,86 DEV

Indikatorreliabilität 0,60 0,86

t-Wert der Faktorladung 8,66 8,56 0,84 0,73

Tabelle 3-25: Messung des Konstruktes „Einsatz von Anreizen“

Aus der Auswertung der Literatur (vgl. Abschnitt 2.2) ergibt sich, dass die Kooperation verschiedener Funktionsbereiche in Neuproduktprojekten einen häufig aufgegriffenen Aspekt darstellt. Viele Studien belegen die positive Wirkung dieser Zusammenarbeit auf den Neuprodukterfolg (vgl. Tabelle 2-8 sowie Tabelle 2-9). Die Intensität der Kooperation wird nachfolgend als das Ausmaß definiert, zu dem die beteiligten Funktionsbereiche im Rahmen der Markteinführung zusammenarbeiten (in Anlehnung an Li 1999, S. 13; Olson et al. 2001, S. 260). Die Operationalisierung erfolgt durch eine Anpassung der Skala von Li (1999, S. 30). Die Qualität der Konstruktmessung ist zufrieden stellend (vgl. Tabelle 3-26).

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells Betrachtungsebene Indikatoren Bezeichnung der Indikatoren Im Rahmen der Markteinführung... ...kam es zu einer intensiven Interaktion zwischen den beteiligten Funktionsbereichen (z.B. Marketing, Vertrieb, Produktion, F&E). ...kam es zum regelmäßigen Informationsaustausch zwischen den beteiligten Funktionsbereichen. ...waren an wichtigen Entscheidungen alle betroffenen Funktionsbereiche beteiligt. ...arbeiteten die beteiligten Funktionsbereiche intensiv zusammen. Betrachtungsebene Konstrukt Cronbach’sches Alpha 0,91 DEV 0,70 erklärte Varianz (EFA) 0,79 F²/df 1,18 FR 0,90 RMSEA 0,03

95

Item-toTotalKorrelation

Indikatorreliabilität

t-Wert der Faktorladung

0,78

0,60

10,65

0,81

0,67

11,18

0,71

0,58

13,93

0,87

0,95

13,32

CFI GFI AGFI

1,00 1,00 1,00

Tabelle 3-26: Messung des Konstruktes „Intensität der Kooperation“

Konflikte im Rahmen des Innovationsprozesses dagegen werden bislang in den relevanten Studien (vgl. Abschnitt 2.2) weitgehend vernachlässigt. Nur wenige Arbeiten berücksichtigen diesen Faktor. Atuahene-Gima (1997, S. 506) beispielsweise untersucht die Wirkung von Konflikten auf die interne Adoption. Dabei unterscheidet er zwischen funktionalen und dysfunktionalen Konflikten. Während funktionale Konflikte u.a. durch kompatible Ziele und konstruktive Diskussionen gekennzeichnet sind, treten dysfunktionale Konflikte z.B. auf, wenn die verschiedenen Funktionsbereiche eigene Interessen verfolgen, nach Kontrolle über Ressourcen und Entscheidungen streben und inkompatible Ziele verfolgen. Xie, Song und Stringfellow (1998) analysieren den Zusammenhang zwischen funktionsübergreifenden Konflikten und dem Neuprodukterfolg. Einige Arbeiten, die sich mit der funktionsübergreifenden Kooperation beschäftigen, beziehen Konflikte indirekt in ihre Analysen ein, indem sie zur Messung der Kooperation auch Indikatoren verwenden, die den Konfliktgehalt der Zusammenarbeit abbilden (z.B. Kahn/Mentzer 1998, S. 62; Pinto/Pinto 1990, S. 212; Song/ Montoya-Weiss/Schmidt 1997, S. 47). Die vorliegende Arbeit betrachtet gemäß dem Verständnis von Atuahene-Gima (1997, S. 506) dysfunktionale Konflikte. Der Konfliktgehalt des Projektes gibt das Ausmaß an, zu dem die Zusammenarbeit der Mitarbeiter im Rahmen des Markteinführungsprojektes durch kontraproduktive Auseinandersetzungen gekennzeichnet ist. Zur Messung wird in Anlehnung an die Operationalisierung von Dyer und Song (1997, S. 488) eine Skala mit vier Indikatoren entwickelt, deren Güte insgesamt akzeptabel ist. Lediglich die Ausprägungen für die F²Teststatistik sowie den RMSEA liegen nicht innerhalb der vorgegebenen Grenzen (vgl. Tabelle 3-27).

96

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

Betrachtungsebene Indikatoren Bezeichnung der Indikatoren Die an der Markteinführung beteiligten Mitarbeiter... ...hatten teilweise mit Konflikten zu kämpfen. ...mussten manchmal unter Spannungen in der Zusammenarbeit leiden. ...arbeiteten nicht immer reibungslos zusammen. ...orientierten sich teilweise an unterschiedlichen Zielen. Betrachtungsebene Konstrukt Cronbach’sches Alpha 0,90 DEV 0,71 erklärte Varianz (EFA) 0,77 F²/df 5,43 FR 0,91 RMSEA 0,16

Item-toTotalKorrelation 0,74 0,85 0,88 0,64

Indikatorreliabilität 0,62 0,86 0,91 0,45

CFI GFI AGFI

t-Wert der Faktorladung 15,14 15,59 15,58 13,44 1,00 1,00 1,00

Tabelle 3-27: Messung des Konstruktes „Konfliktgehalt des Projektes“

Qualität bzw. Ausmaß der Planung – insbesondere im Vorfeld der Produktentwicklung – stellen wichtige Kriterien für den Erfolg eines neuen Produktes dar (vgl. Tabelle 2-8). Diese Überlegung wird auf die Phase der Markteinführung übertragen, die als kritische Phase im Innovationsprozess eine genaue Vorbereitung erfordern sollte. Unter der Frühzeitigkeit der Planung wird das Ausmaß verstanden, zu dem vor der Markteinführung vorbereitende Maßnahmen ergriffen werden. Zur Messung kommt eine Skala mit drei Indikatoren zum Einsatz, die eine hohe Messgüte aufweist (vgl. Tabelle 3-28). Betrachtungsebene Indikatoren Bezeichnung der Indikatoren Im Rahmen der Markteinführung... ...setzten wir uns sehr frühzeitig mit den notwendigen Maßnahmen zur Markteinführung auseinander. ...wurden sehr frühzeitig Entscheidungen über die Markteinführung getroffen. ...wurden unsere Mitarbeiter sehr frühzeitig auf die Markteinführung vorbereitet. Betrachtungsebene Konstrukt Cronbach’sches Alpha 0,92 FR erklärte Varianz (EFA) 0,87 DEV

Item-toTotalKorrelation

Indikatorreliabilität

t-Wert der Faktorladung

0,87

0,87

11,82

0,89

0,91

11,83

0,78

0,65

11,79 0,93 0,81

Tabelle 3-28: Messung des Konstruktes „Frühzeitigkeit der Planung“

Zahlreiche Arbeiten beschäftigen sich mit dem Faktor Zeit im Innovationsprozess (vgl. Abschnitt 2.2.2.2). Seine Bedeutung stellt das folgende Zitat heraus: „Time-based strategy is becoming an important weapon to achieve competitive advantage [...]. Speed-to-market has become the mantra of both researchers and practitioners in new product development [...]“ (Chen/Reilly/Lynn 2005, S. 199). Zeit ist vor dem Hintergrund verkürzter Produktlebenszyklen und eines intensivierten Wettbewerbes eine entscheidende Größe für Unternehmen geworden (Ali/Krapfel/LaBahn 1995, S. 55; Cooper/Kleinschmidt 1994, S. 381; McDonough 1993, S. 241). Die Entwicklung des Produktes geht seiner Vermarktung zwar zeitlich voran, wird jedoch vor dem Hintergrund, dass ihre Dauer eine zentrale Bedeutung für die Markteinführungsphase hat, in die Untersuchung einbezogen. Unter der Geschwindigkeit des Innovationsprozesses

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

97

wird die Schnelligkeit verstanden, mit der das Neuprodukt entwickelt wird. Die Operationalisierung erfolgt durch die Kombination und Anpassung verschiedener Skalen (Gruner 1997, S. 162; Lynn/Skov/Abel 1999, S. 453; Sarin/Mahajan 2001, S. 50). Einer der vier ursprünglichen Indikatoren weist nicht die geforderte Indikatorreliabilität auf. Nach seiner Elimination ergibt sich die in Tabelle 3-29 gezeigte Messung. Diese kann als sehr gut bezeichnet werden. Betrachtungsebene Indikatoren Bezeichnung der Indikatoren

Item-toTotalKorrelation ...in Relation zum Projektumfang sehr schnell. 0,65 ...schneller als in unserer Branche üblich. 0,76 ...schneller als in unserem Unternehmen üblich. 0,71 Betrachtungsebene Konstrukt Cronbach’sches Alpha 0,84 FR erklärte Varianz (EFA) 0,76 DEV Der Innovationsprozess verlief...

Indikatorreliabilität 0,51 0,80 0,63

t-Wert der Faktorladung 9,60 9,60 9,61 0,85 0,65

Tabelle 3-29: Messung des Konstruktes „Geschwindigkeit des Innovationsprozesses“

Ebenfalls Gegenstand vieler Arbeiten ist die Ressourcenausstattung in Neuproduktprojekten. Die Literatur liefert zahlreiche Belege für die Wichtigkeit angemessener bzw. ausreichender Ressourcen für den Erfolg (vgl. Tabelle 2-8). Aus diesen Arbeiten wird deutlich, dass es verschiedene Arten von Ressourcen gibt. Dieser Gedanke wird nachfolgend aufgegriffen. Die Ressourcenausstattung bezeichnet das Ausmaß, zu dem die finanziellen, personellen sowie zeitlichen Ressourcen für die Markteinführung ausreichend sind (in Anlehnung an Cooper/ Kleinschmidt 1995c, S. 384, 1996, S. 25f.). Zur Messung wird in Anlehnung an die Arbeit von Cooper (1996, S. 468) eine Skala entwickelt, die ursprünglich vier Indikatoren enthält, von denen ein Indikator wegen zu geringer Indikatorreliabilität eliminiert wird. Wie Tabelle 3-30 zeigt, ist die resultierende Messqualität zufrieden stellend. Betrachtungsebene Indikatoren Bezeichnung der Indikatoren

Item-toTotalKorrelation Unser Budget für die Markteinführung war ausreichend. 0,60 Wir hatten genügend Personal für die Markteinführung. 0,79 Unsere Mitarbeiter hatten genügend Zeit für die Markteinführung. 0,61 Betrachtungsebene Konstrukt Cronbach’sches Alpha 0,81 FR erklärte Varianz (EFA) 0,73 DEV

Indikatorreliabilität 0,43 1,00 0,46

t-Wert der Faktorladung 9,70 20,80 9,90 0,83 0,63

Tabelle 3-30: Messung des Konstruktes „Ressourcenausstattung“

Der internen Adoption kommt für die Vermarktung von Neuprodukten eine hohe Bedeutung zu: „[...] to ensure diffusion of the new product among buyers, the firm needs to ensure its diffusion and acceptance among its salesforce“ (Atuahene-Gima/Micheal 1998, S. 904). Gemäß dem Ansatz von Atuahene-Gima (1997, S. 500) umfasst die interne Adoption sowohl

98

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

commitment, d.h. die Haltung des Mitarbeiters gegenüber dem Neuprodukt, als auch effort, d.h. die Intensität seiner Aktivitäten, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen (vgl. hierzu auch Brown/Peterson 1994; Mathieu/Zajac 1990; Meyer/Allen 1991). Von Bedeutung für den Erfolg ist das Zusammenwirken beider Faktoren (Hultink/Atuahene-Gima 2000, S. 437). Die interne Adoption wird demnach definiert als das Ausmaß, zu dem die Vertriebsmitarbeiter des Unternehmens das neue Produkt sowie die mit ihm verbundenen Ziele akzeptieren und sich dafür einsetzen, diese Ziele zu erreichen (in Anlehnung an Atuahene-Gima 1997, S. 500). Für die Operationalisierung wird auf die Arbeit von Hultink und Atuahene-Gima (2000, S. 449) zurückgegriffen. Das angepasste Messinstrument enthält vier Indikatoren und weist insgesamt eine zufrieden stellende Güte auf. Lediglich der RMSEA liegt über dem erwünschten Höchstwert (vgl. Tabelle 3-31). Betrachtungsebene Indikatoren Bezeichnung der Indikatoren

Item-toTotalDie Vertriebsmitarbeiter... Korrelation ...hatten eine positive Haltung gegenüber unserem Neuprodukt. 0,74 ...fühlten sich für das Erreichen der mit unserem Neuprodukt verbundenen 0,84 Ziele verantwortlich. ...setzten sich im Vergleich zu unseren anderen Produkten stark für die Ver0,85 marktung unseres Neuproduktes ein. ...setzten sich im Vergleich zu unseren anderen Produkten stark für die Errei0,85 chung der mit unserem Neuprodukt verbundenen Ziele ein. Betrachtungsebene Konstrukt Cronbach’sches Alpha 0,92 DEV 0,71 CFI erklärte Varianz (EFA) 0,81 F²/df 4,65 GFI FR 0,91 RMSEA 0,14 AGFI

0,67

t-Wert der Faktorladung 13,75

0,91

13,73

0,62

11,39

0,63

11,36

Indikatorreliabilität

1,00 1,00 1,00

Tabelle 3-31: Messung des Konstruktes „interne Adoption“

3.2.4 Konstrukte zu den Wettbewerbsreaktionen auf die Markteinführung Als weitere Gruppe von Konstrukten werden die Reaktionen des Wettbewerbes auf die Markteinführung berücksichtigt. Eine Analyse von Gatignon, Robertson und Fein (1997) verdeutlicht, dass hinsichtlich der Wettbewerbsreaktionen die folgenden Aspekte für den Erfolg des reagierenden Unternehmens und damit auch für den Erfolg des einführenden Unternehmens relevant sind: ƒGeschwindigkeit der Wettbewerbsreaktionen sowie ƒIntensität der Wettbewerbsreaktionen. Unter der Geschwindigkeit der Wettbewerbreaktionen wird die Zeitspanne zwischen der Markteinführung und der Reaktion der Wettbewerber hierauf verstanden (in Anlehnung an Gatignon/Robertson/Fein 1997, S. 169; Kuester/Homburg/Robertson 1999, S. 91). Sie misst also die Schnelligkeit, mit der Wettbewerber auf die Produkteinführung reagieren. Das Kon-

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

99

strukt wird über eine Skala mit drei Indikatoren operationalisiert (in Anlehnung an Hultink/Langerak 2002, S. 210), deren Messgüte sehr hoch ist (vgl. Tabelle 3-32). Betrachtungsebene Indikatoren Bezeichnung der Indikatoren

Item-toTotalUnsere Wettbewerber... Korrelation ...ergriffen nach unserer Markteinführung sehr schnell Gegenmaßnahmen. 0,91 ...reagierten auf unsere Markteinführung, ohne lange zu zögern. 0,92 ...antworteten umgehend mit Gegenmaßnahmen auf unsere Markteinführung. 0,92 Betrachtungsebene Konstrukt Cronbach’sches Alpha 0,96 FR erklärte Varianz (EFA) 0,93 DEV

Indikatorreliabilität 0,87 0,91 0,90

t-Wert der Faktorladung 13,26 13,26 13,26 0,96 0,89

Tabelle 3-32: Messung des Konstruktes „Geschwindigkeit der Wettbewerbsreaktionen“

Reaktionen des Wettbewerbes sind durch die Marketing-Mix-Instrumente vorstellbar, d.h. im Bereich der Produkt-, Preis-, Kommunikations- sowie Vertriebspolitik (vgl. hierzu Debruyne et al. 2002, S. 160; Hultink/Robben 1999, S. 549; Kuester/Homburg/Robertson 1999, S. 91). Die Intensität der Wettbewerbsreaktionen bezeichnet demnach das Ausmaß, zu dem ein Instrument des Marketing-Mix durch die Wettbewerber im Rahmen der Reaktion auf die Markteinführung genutzt wird (in Anlehnung an Kuester/Homburg/Robertson 1999, S. 91). Das Konstrukt wird in der vorliegenden Untersuchung in zwei Schritten gemessen. Zunächst ist durch den Befragten anzugeben, ob eine Reaktion über das jeweilige Marketing-MixInstrument erfolgte. Falls dies der Fall ist, wird ihre Intensität schließlich über eine siebenstufige Likert-Skala mit den Randpunkten „sehr starke Reaktion“ und „sehr schwache Reaktion“ abgebildet. Starke Reaktionen werden dabei über hohe Ausprägungen der Skala dargestellt. Die Messskala mit vier Indikatoren liefert insgesamt ausreichende Gütemaße (vgl. Tabelle 3-33). Betrachtungsebene Indikatoren Bezeichnung der Indikatoren Bitte geben Sie die Stärke der folgenden Reaktionen Ihrer Wettbewerber auf Ihre Markteinführung an: produktpolitische Maßnahmen (z.B. Markteinführung eigener Neuprodukte) preispolitische Maßnahmen (z.B. Preissenkungen) kommunikationspolitische Maßnahmen (z.B. verstärkte Werbung) vertriebspolitische Maßnahmen (z.B. Vertriebsintensivierung) Betrachtungsebene Konstrukt Cronbach’sches Alpha 0,84 DEV 0,53 erklärte Varianz (EFA) 0,68 F²/df 0,45 FR 0,82 RMSEA 0,00

Item-toTotalKorrelation 0,61 0,68 0,66 0,75 CFI GFI AGFI

Indikatorreliabilität 0,52 0,43 0,64 0,53

t-Wert der Faktorladung 5,27 4,10 5,27 4,38 1,00 1,00 1,00

Tabelle 3-33: Messung des Konstruktes „Intensität der Wettbewerbsreaktionen“

3.2.5 Konstrukte zum Erfolg der Markteinführung Als zentrale abhängige Größe des Untersuchungsmodells wird der Erfolg der Markteinführung betrachtet. In der relevanten Forschung (vgl. Abschnitt 2.2) wird der Erfolg neuer Pro-

100

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

dukte sowohl auf Produkt- als auch Unternehmensebene gemessen, wobei der Zusammenhang zwischen Neuprodukterfolg und Unternehmenserfolg mehrfach nachgewiesen wird (z.B. Langerak/Hultink 2005, S. 36; Langerak/Hultink/Robben 2004a, S. 88). In der vorliegenden Arbeit erfolgt die Messung auf Produktebene. Zur Erfolgsbeurteilung kann auf subjektive oder objektive Größen zurückgegriffen werden. Grundsätzlich kann die Erfassung des Erfolges auf Basis der subjektiven Wahrnehmung der Befragten kritisch gesehen werden. Song und Parry (1997b, S. 68) weisen allerdings eine hohe Korrelation zwischen subjektiven und objektiven Erfolgsgrößen von Neuprodukten nach. Dieses Ergebnis erhält Unterstützung durch Analysen, die auf Unternehmensebene einen starken Zusammenhang zwischen subjektiven und objektiven Erfolgsmaßen belegen (Dess/Robinson 1984, S. 269; Venkatraman/Ramanujam 1987). Vor diesem Hintergrund erscheint die Verwendung subjektiver Größen zur Messung des Markteinführungserfolges angebracht. Zur Beurteilung des Neuprodukterfolges wird im Allgemeinen auf mehrere Erfolgsmaße zurückgegriffen: „Neither practitioners nor academics use just a single measure of new product success“ (Hultink/Robben 1995b, S. 395; vgl. hierzu auch Griffin/Page 1993, 1996; Huang/ Soutar/Brown 2004). Diese Aussage wird durch die Analyse der Literatur (vgl. Abschnitt 2.2) bestätigt, in der häufig mehrdimensionale Erfolgsgrößen verwendet werden (z.B. Cooper et al. 1994; Cooper/Kleinschmidt 1987b, 1996; Hart/Tzokas 2000; Hultink et al. 1997, 1998, 1999). Diesem Ansatz folgt auch die vorliegende Arbeit. Im Weiteren werden drei Dimensionen des Erfolges betrachtet (in Anlehnung an Langerak/Hultink/Robben 2004a, S. 94). Unter dem marktbezogenen Erfolg der Markteinführung wird die Effektivität der Marketingaktivitäten im Rahmen der Markteinführung verstanden (in Anlehnung an Homburg/Pflesser 2000c, S. 452). Zur Messung wird eine Skala mit sechs Indikatoren verwendet. Der zeitbezogene Erfolg der Markteinführung wird definiert als die zeitliche Effizienz der Marketingaktivitäten im Rahmen der Markteinführung, d.h. die Schnelligkeit, mit der ein Neuprodukt Erfolg erzielt, und wird über vier Items operationalisiert. Der wirtschaftliche Erfolg der Markteinführung gibt das Ausmaß des ökonomischen bzw. monetären Erfolges der Markteinführung wieder und wird mit Hilfe von zwei Indikatoren gemessen. Die verwendeten siebenstufigen LikertSkalen sind an ihren Randstellen mit „deutlich besser“ (höchster Wert) sowie „deutlich schlechter“ (niedrigster Wert) beschrieben, die Mitte der Skala ist mit „etwa gleich“ benannt. Der Erfolg wird auf Ebene des Neuproduktes gemessen und in Anlehnung an das Vorgehen von Song und Parry (1996, S. 431) in Relation zu anderen Produkten des Unternehmens sowie Wettbewerbsprodukten bewertet. Zur Reduzierung der Modellkomplexität findet item parceling Anwendung. Marktbezogener, zeitbezogener sowie wirtschaftlicher Erfolg werden zu dem Konstrukt Erfolg der Markteinführung verdichtet. Der Erfolg der Markteinführung stellt das Ausmaß des markt- und zeitbe-

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

101

zogenen sowie wirtschaftlichen Erfolges dar. Die Qualität der Konstruktmessung zeigt Tabelle 3-34. Alle Gütemaße erfüllen die geforderten Kriterien. Betrachtungsebene Indikatoren Bezeichnung der Indikatoren

Betrachtungsebene Konstrukt Cronbach’sches Alpha erklärte Varianz (EFA)

Item-toTotalKorrelation marktbezogener Erfolg der Markteinführung 0,71 zeitbezogener Erfolg der Markteinführung 0,84 wirtschaftlicher Erfolg der Markteinführung 0,81

Indikatorreliabilität 0,56 0,87 0,77

0,89 FR 0,82 DEV

t-Wert der Faktorladung 10,84 10,84 10,84 0,89 0,73

Tabelle 3-34: Messung des Konstruktes „Erfolg der Markteinführung“

3.3 Hypothesen zum Untersuchungsmodell Der nachstehende Abschnitt widmet sich der Darstellung der Hypothesen der vorliegenden Untersuchung. Sie bilden die Grundlage für die Beantwortung der Forschungsfragen 1 und 2. Betrachtet werden Hypothesen zu den Einflussfaktoren der Markteinführung (Abschnitt 3.3.1) sowie den Erfolgsfaktoren der Markteinführung (Abschnitt 3.3.2).

3.3.1 Hypothesen zu den Einflussfaktoren der Markteinführung „It is conceivable that the mechanisms used to successfully prepare the market for a new product introduction would be highly different depending on the characteristics of the product“ (Lee/O’Connor 2003a, S. 5). Aus weiteren Arbeiten (z.B. Hultink et al. 1997, 1998) kann ebenfalls geschlossen werden, dass die Produktcharakteristika Einflussfaktoren der Markteinführung darstellen. Einige Studien belegen diese Überlegung und weisen darauf hin, dass sich Markteinführungen in Abhängigkeit des Innovationsgrades des Produktes unterscheiden (Choffray/Lilien 1984, S. 87; Yoon/Lilien 1985, S. 138). Aufbauend auf diesen Gedanken sowie theoretischen Ansätzen werden nachfolgend die Hypothesen zu Forschungsfrage 1, d.h. zu den Einflussfaktoren der Markteinführung (vgl. für eine Übersicht Tabelle 3-35), hergeleitet. Zum einen wird der Einfluss des Produktrisikos auf die Einführungsmaßnahmen abgebildet. Zur theoretischen Untermauerung wird die Risikotheorie (vgl. Abschnitt 2.3.1.2) herangezogen. Zum anderen wird postuliert, dass der Neuheitsgrad des Produktes für den Markt eine Wirkung auf die Markteinführung hat, da insbesondere bei einem hohen Neuheitsgrad Maßnahmen zur Unsicherheitsreduzierung vermutet werden können. Der Zusammenhang zwischen der Neuheit für den Markt und der Produkteinführung wird durch die Informationsökonomie (vgl. Abschnitt 2.3.1.3) theoretisch fundiert.

102

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

Hypothesen zu den Einflussfaktoren der Markteinführung (Risikotheorie) Das Risiko des Produktes beeinflusst HA1a die Fokussierung der Marktbearbeitung positiv. HA1b die Frühzeitigkeit der Produktankündigung positiv. HA1c die Vermittlung des Produktvorteils positiv. HA1d die Reduzierung des Produktrisikos positiv. HA1e den Einsatz von Garantien positiv. Hypothesen zu den Einflussfaktoren der Markteinführung (Informationsökonomie) Die Neuheit des Produktes für den Markt beeinflusst HA2a die Fokussierung der Marktbearbeitung positiv. HA2b die Frühzeitigkeit der Produktankündigung positiv. HA2c die Vermittlung des Produktvorteils positiv. HA2d die Reduzierung des Produktrisikos positiv. HA2e den Einsatz von Garantien positiv.

Tabelle 3-35: Hypothesen zu den Einflussfaktoren der Markteinführung

Gemäß der Risikotheorie ist der Kauf eines neuen Produktes mit einem Risiko für den Käufer verbunden, da nach dem Kauf negative Konsequenzen auftreten können. Dieses Risiko wirkt sich negativ auf die Kaufabsicht aus (Holak/Lehmann 1990, S. 67), so dass vermutet werden kann, dass Anbieter bei der Markteinführung risikoreicher Produkte eine Minimierung dieses Risikos anstreben, um den Erfolg des Produktes nicht zu gefährden. Maßnahmen zur Erreichung dieses Zieles bieten sich insbesondere im Rahmen der Kommunikationspolitik. Zum einen kann durch den Zeitpunkt des Kommunikationsbeginnes Einfluss auf das wahrgenommene Risiko genommen werden (vgl. hierzu Lee/O’Connor 2003a, S. 8). Eine Vorankündigung des Produktes gibt dem Kunden die Möglichkeit, sich früh mit dem Produkt auseinander zu setzen und das Risiko bereits vor seiner Verfügbarkeit abzubauen. Zum anderen können die Inhalte der kommunikationspolitischen Maßnahmen so ausgerichtet sein, dass Schwerpunkte auf der Vermittlung des Produktvorteils oder der Risikoreduzierung liegen. Auch Garantieleistungen bzw. Rückgaberechte sind ein Mittel zur Senkung des Risikos (Kuß/Diller 2001, S. 758; vgl. hierzu auch Akaah/Korgaonkar 1988, S. 41f.; Bearden/ Shimp 1982; Shimp/Bearden 1982). Darüber hinaus können Referenzkunden oder Innovatoren durch die Nutzung des Produktes und die Informationsweitergabe gegenüber anderen Nachfragern zu einer Verringerung des Risikos beitragen. Die Fokussierung der Marktbearbeitung auf diese speziellen Gruppen stellt also eine weitere Möglichkeit zur Risikominderung dar (vgl. hierzu Kuß/Diller 2001, S. 758). Vor dem Hintergrund dieser Ausführungen ergeben sich folgende Hypothesen: Das Risiko des Produktes beeinflusst HA1a

die Fokussierung der Marktbearbeitung positiv.

HA1b

die Frühzeitigkeit der Produktankündigung positiv.

HA1c

die Vermittlung des Produktvorteils positiv.

HA1d

die Reduzierung des Produktrisikos positiv.

HA1e

den Einsatz von Garantien positiv.

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

103

Aus der Informationsökonomie lässt sich ableiten, dass der Nachfrager beim Kauf eines neuen Produktes hinsichtlich der Informationsverteilung im Nachteil ist, da er keine bzw. nur geringe Kenntnisse über das Produkt hat. Die Unsicherheit des Kunden bezüglich der Produktbewertung ist insbesondere bei sehr neuen Produkten stark ausgeprägt (Hoeffler 2003, S. 410f.). Vor diesem Hintergrund wird nachfolgend davon ausgegangen, dass die Neuheit des Produktes für den Markt die Einführungsmaßnahmen beeinflusst. Da die Unsicherheit über ein neues Produkt die Kaufentscheidung negativ beeinflussen kann, kann angenommen werden, dass Unternehmen bei einem hohen Neuheitsgrad des Produktes für den Markt Signaling betreiben, d.h. als der besser informierte Transaktionspartner die bestehende Informationsasymmetrie durch gezielte Informationsübertragung zu reduzieren versuchen. Hierzu bieten sich dem Anbieter als wichtige Maßnahmen die zeitliche sowie inhaltliche Ausgestaltung der Kommunikation an. Durch Prämarketing und damit eine Vorankündigung des Produktes können Informationen über das Produkt verbreitet werden, die den Nachfragern bereits vor der Verfügbarkeit am Markt Produktinformationen vermitteln. Inhaltlich können Kommunikationsmaßnahmen auf Informationen, die eine Bewertung des Produktes ermöglichen, fokussiert sein. In diesem Zusammenhang sind insbesondere Inhalte, die den Vorteil des Produktes vermitteln bzw. auf eine Reduzierung des Risikos abzielen, zu nennen. Eine weitere Maßnahme stellen Garantien dar, die als Qualitätssignal dienen und damit die Unsicherheit des Nachfragers senken können (vgl. hierzu Kaas 1990, S. 545, 1995b, Sp. 976). Des Weiteren können Unternehmen Referenzkunden und Innovatoren einsetzen, die den Abbau der Informationsasymmetrie durch ihre Kommunikation mit anderen Nachfragern und die damit verbundene Informationsweitergabe unterstützen. Diese Überlegungen führen zu folgenden Hypothesen: Die Neuheit des Produktes für den Markt beeinflusst HA2a

die Fokussierung der Marktbearbeitung positiv.

HA2b

die Frühzeitigkeit der Produktankündigung positiv.

HA2c

die Vermittlung des Produktvorteils positiv.

HA2d

die Reduzierung des Produktrisikos positiv.

HA2e

den Einsatz von Garantien positiv.

3.3.2 Hypothesen zu den Erfolgsfaktoren der Markteinführung Der folgende Abschnitt widmet sich den Hypothesen zu Forschungsfrage 2, die sich mit den Erfolgsfaktoren der Markteinführung auseinander setzt. Aus der Analyse der Literatur (vgl. Abschnitt 2.2) kann abgeleitet werden, dass die Erfolgsfaktoren der Markteinführung in verschiedenen Bereichen liegen. Insbesondere weisen Studien die Wirkung von produkt- und marktbezogenen Charakteristika, marketingbezogenen Größen sowie internen Maßnahmen des Unternehmens nach. Vor diesem Hintergrund sollen Überlegungen dargestellt werden, die

104

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

Management der Markteinführung (Abschnitt 3.3.2.3)

Gestaltung der Markteinführung (Abschnitt 3.3.2.2)

Produkt- und Markteigenschaften (Abschnitt 3.3.2.1)

den Einfluss der Produkt- und Markteigenschaften (Abschnitt 3.3.2.1), der Gestaltung der Markteinführung (Abschnitt 3.3.2.2) sowie des Management der Markteinführung (Abschnitt 3.3.2.3) auf den Erfolg des Neuproduktes im Markt aufzeigen (vgl. für eine Übersicht der Hypothesen Tabelle 3-36). Die Erfolgsauswirkung der Wettbewerbsreaktionen, die das entwickelte Untersuchungsmodell darüber hinaus postuliert (vgl. Abbildung 3-1), wird in Abschnitt 4.2.4 betrachtet. Die Berücksichtigung der Reaktionen der Konkurrenz erfolgt dort in Form von Kontrollvariablen. Hypothesen zu den produktbezogenen Eigenschaften HB1 Die Neuheit des Produktes für das Unternehmen beeinflusst den Erfolg der Markteinführung negativ. HB2 Die Neuheit des Produktes für den Markt beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv. HB3 Der nicht-preisliche Vorteil des Produktes beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv. HB4 Der preisliche Vorteil des Produktes beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv. HB5 Die kognitiven Kosten des Produktes beeinflussen den Erfolg der Markteinführung negativ. HB6 Das Risiko des Produktes beeinflusst den Erfolg der Markteinführung negativ. HB7 Die Marktgetriebenheit des Produktes beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv. HB8 Die Bedeutung der Produktkategorie beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv. Hypothesen zu den marktbezogenen Eigenschaften HB9 Die Wettbewerbsintensität beeinflusst den Erfolg der Markteinführung negativ. HB10 Das Marktpotential beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv. HB11 Die Marktreife beeinflusst den Erfolg der Markteinführung negativ. HB12 Die Marktposition des Unternehmens beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv. Hypothesen zur instrumentenübergreifenden Gestaltung der Markteinführung HB13 Die Breite der Marktabdeckung beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv. HB14 Die Differenziertheit der Marktbearbeitung beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv. HB15 Die Intensität der Marketingmaßnahmen beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv. HB16 Die Zielgruppenadäquanz der Marketingmaßnahmen beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv. HB17 Die Frühzeitigkeit der Markteinführung beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv. Hypothesen zur instrumentenspezifischen Gestaltung der Markteinführung HB18 Das Preisniveau beeinflusst den Erfolg der Markteinführung negativ. HB19 Die Frühzeitigkeit der Produktankündigung beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv. HB20 Die Vermittlung des Produktvorteils beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv. HB21 Die Reduzierung des Produktrisikos beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv. HB22 Der Einsatz von Garantien beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv. HB23 Die Markenstärke beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv. HB24 Der Fit zwischen Marke und Produkt beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv. Hypothesen zum Management der Markteinführung HB25a Der Top-Management-Support beeinflusst die Ressourcenausstattung positiv. HB25b Der Top-Management-Support beeinflusst die interne Adoption positiv. HB26a Die Marktorientierung beeinflusst die interne Adoption positiv. HB26b Die Marktorientierung beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv. HB27 Die Intensität der Schulung beeinflusst die interne Adoption positiv. HB28 Der Einsatz von Anreizen beeinflusst die interne Adoption positiv. HB29 Die Intensität der Kooperation beeinflusst die interne Adoption positiv. HB30 Der Konfliktgehalt des Projektes beeinflusst die interne Adoption negativ. HB31 Die Frühzeitigkeit der Planung beeinflusst die interne Adoption positiv. HB32a Die Geschwindigkeit des Innovationsprozesses beeinflusst die interne Adoption positiv. HB32b Die Geschwindigkeit des Innovationsprozesses beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv. HB33a Die Ressourcenausstattung beeinflusst die interne Adoption positiv. HB33b Die Ressourcenausstattung beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv. HB34 Die interne Adoption beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv.

Tabelle 3-36: Hypothesen zu den Erfolgsfaktoren der Markteinführung

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

105

3.3.2.1 Hypothesen zu den Produkt- und Markteigenschaften Aus der Auswertung der Literatur ergibt sich die Wirkung von produkt- und marktbezogenen Eigenschaften als Erfolgsfaktoren neuer Produkte (vgl. Abschnitt 2.2 sowie insbesondere Tabelle 2-8). Nachfolgend soll der Einfluss dieser Größen auf den Erfolg der Markteinführung hergeleitet werden. Im Bereich der produktbezogenen Eigenschaften ist eine erste zentrale Eigenschaft die Neuheit des Produktes. Gemäß der in Abschnitt 3.2.1 verwendeten Konzeptualisierung werden zum einen die Neuheit für das Unternehmen, zum anderen die Neuheit für den Markt betrachtet. Im Allgemeinen wird mit für das Unternehmen neuen Produkten eine negative Wirkung auf den Erfolg verbunden (Mishra/Kim/Lee 1996, S. 539). Mögliche Erklärungen hierfür sind geringere Kenntnisse und Fähigkeiten des Unternehmens gegenüber der Konkurrenz (Böcker/ Kotzbauer/Ott 1989, S. 15). Umgekehrt wird mehrfach empirisch aufgezeigt, dass adäquate Fähigkeiten des Unternehmens den Erfolg des Produktes positiv beeinflussen (z.B. Calantone/ di Benedetto/Divine 1993, S. 345; Cooper 1979a, S. 128; vgl. hierzu auch die in Tabelle 2-8 aufgeführten Studien zu Synergien als Erfolgsfaktor). Neben fehlenden Fähigkeiten können auch die fehlende bzw. unzureichende Erfahrung sowie die eventuell notwendige Umstellung der internen Prozesse und der Marktbearbeitung den Erfolg beeinträchtigen. Zum einen kann daher vermutet werden, dass der zeitbezogene Erfolg negativ beeinflusst wird, da das Unternehmen erst einen Lernprozess durchlaufen muss, der einen schnellen Erfolg behindert. Zum anderen sollte auch der marktbezogene Erfolg geschmälert werden, da die Nachfrager unter Umständen keine ausreichende Kompetenz des Anbieters wahrnehmen, was zu einem geringeren Absatz führt. Mit einer geringeren Effizienz und Effektivität der Markteinführungsmaßnahmen sollte ein schlechteres wirtschaftliches Ergebnis einhergehen. Viele Studien belegen den negativen Zusammenhang zwischen Neuheit für das Unternehmen und Erfolg (z.B. Atuahene-Gima 1996, S. 97; Cooper 1981, S. 58; vgl. Tabelle 2-8). Unterstützung findet dieses Ergebnis darüber hinaus durch den Nachweis eines negativen Effektes der Produktneuheit für das Unternehmen auf die Produktqualität (Sethi 2000, S. 9). Obgleich einzelne Studien teilweise positive Erfolgsauswirkungen zeigen (z.B. Parry/Song 1994, S. 21), herrscht weitgehende Einigkeit bezüglich der negativen Erfolgsauswirkung. Bezüglich der Wirkung der Neuheit des Produktes für den Markt lassen sich sowohl Argumente für einen negativen Effekt als auch für einen positiven Effekt anführen. Einerseits kann aufgrund der höheren Unsicherheit hinsichtlich der Bewertung sehr neuer Produkte (vgl. hierzu Hoeffler 2003, S. 410f.) vermutet werden, dass ein negativer Einfluss auf den Erfolg vorliegt. Andererseits kann ein positiver Erfolgseinfluss angenommen werden. Ein möglicher Grund hierfür liegt im Wunsch der Kunden nach Abwechslung und somit Produkten, die sich stark von bereits am Markt erhältlichen Produkten unterscheiden. Auch verfügen neue Produkte in Relation zu existierenden Produkten häufig über innovative oder verbesserte Eigen-

106

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

schaften, die zu einem höheren Kundennutzen führen. Da Nachfrager vermutlich Produkte mit einem höheren Nutzen gegenüber solchen mit einem niedrigeren bevorzugen, sollten sich hieraus ein höherer Absatz und eine schnellere Verbreitung des Produktes im Markt ergeben, die sich im markt- und zeitbezogenen Erfolg und parallel dazu im wirtschaftlichen Erfolg niederschlagen. Existierende Studien zeigen vielfach einen positiven Zusammenhang (z.B. Cooper 1980a, S. 14; Mishra/Kim/Lee 1996, S. 538; vgl. Tabelle 2-8), der auch nachfolgend postuliert wird. Diese Überlegungen führen zu den folgenden Hypothesen: HB1

Die Neuheit des Produktes für das Unternehmen beeinflusst den Erfolg der Markteinführung negativ.

HB2

Die Neuheit des Produktes für den Markt beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv.

Eine weitere Produkteigenschaft, deren Erfolgsauswirkung bereits in vielen Studien nachgewiesen wird, ist der Vorteil des Produktes. Vorteilhafte Produkte sind für den Käufer mit einem hohen Nutzen verbunden. Zum einen impliziert der nicht-preisliche Vorteil des Produktes einen hohen Nutzen für den Käufer, da er ein leistungsstarkes und hochwertiges Produkt erwirbt. Zum anderen bietet der preisliche Vorteil des Produktes aufgrund der wirtschaftlichen Anschaffung bzw. Nutzung des Produktes einen hohen Nutzen für den Käufer. Da davon ausgegangen werden kann, dass Nachfrager Produkte mit höherem Nutzen präferieren, lässt sich aus dem Produktvorteil ein positiver Effekt auf den Erfolg ableiten. Vorteilhafte Produkte sollten sich schnell im Markt verbreiten und den Aufbau einer starken Marktposition fördern. Dies begünstigt die Amortisation, so dass ein positiver Einfluss des Produktvorteils auf den markt- und zeitbezogenen Erfolg unterstellt werden kann. Gleichzeitig sollte sich das wirtschaftliche Ergebnis verbessern. Auch Rogers (1962, S. 124ff., 2003, S. 232ff.) sieht den relativen Vorteil des Produktes als einen wesentlichen Erfolgstreiber an: „Diffusion scholars have found relative advantage to be one of the strongest predictors of an innovation’s rate of adoption“ (Rogers 2003, S. 233; vgl. zu Adoption und Diffusion Abschnitt 2.3.1.1). Eine empirische Überprüfung dieses Zusammenhanges belegt die positive Wirkung des relativen Vorteils auf die Kaufabsicht (Holak/Lehmann 1990, S. 67). Weitere Analysen bestärken dieses Ergebnis und bestätigen den positiven Zusammenhang zwischen Produktvorteil und Erfolg (z.B. Langerak/Hultink/Robben 2004a, S. 87; Song/Parry 1997b, S. 71; vgl. Tabelle 2-8). Die meisten Studien messen den Vorteil dabei eindimensional. Böcker, Kotzbauer und Ott (1989) nehmen eine zweidimensionale Messung vor und belegen den positiven Einfluss sowohl für den nicht kostenbezogenen Vorteil des Produktes als auch für seinen Kostenvorteil. Somit können nachfolgende Hypothesen formuliert werden: HB3

Der nicht-preisliche Vorteil des Produktes beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv.

HB4

Der preisliche Vorteil des Produktes beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv.

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

107

Die kognitiven Kosten des Produktes werden in der relevanten Forschung (vgl. Abschnitt 2.2) bislang weitgehend vernachlässigt. Kognitive Kosten sind ein Maß für den Aufwand, der sich aus dem Kauf für den Nachfrager ergibt, und sollten folglich eine negative Wirkung auf seine Kaufentscheidung haben. Hieraus sollte ein schwächerer Absatz resultieren, was den marktbezogenen Erfolg beeinträchtigt. Auch in zeitlicher Hinsicht sollte der Erfolg negativ beeinflusst werden, da der Überzeugungsprozess der potentiellen Kunden schwieriger und langsamer verlaufen sollte. Bei geringerem Absatz und einer verzögerten Marktdurchdringung wird auch das wirtschaftliche Ergebnis verringert. Die Annahme eines negativen Effektes findet Bestätigung durch eine Analyse von Atuahene-Gima (1996, S. 97f.), in der ein negativer Effekt der Produktneuheit für den Kunden auf den Erfolg nachgewiesen wird. Die Neuheit wird dabei durch den Aufwand gemessen, der dem Kunden durch das Neuprodukt entsteht (Atuahene-Gima 1996, S. 101). Auch die Überlegungen von Rogers (2003, S. 257f.), der die Produktkomplexität als eine wichtige Innovationseigenschaft betrachtet, die negativ auf die Adoptionsrate (vgl. Abschnitt 2.3.1.1) wirkt, bekräftigen den unterstellten Zusammenhang. Komplexität wird definiert als „[...] the degree to which an innovation is perceived as relatively difficult to understand and use“ (Rogers 2003, S. 257) und ist damit den in der vorliegenden Untersuchung operationalisierten Lernkosten (vgl. Abschnitt 3.2.1) ähnlich. Somit kann nachstehende Hypothese formuliert werden: HB5

Die kognitiven Kosten des Produktes beeinflussen den Erfolg der Markteinführung negativ.

Als weitere Einflussgröße des Erfolges wird das Produktrisiko betrachtet. Die Risikotheorie (vgl. Abschnitt 2.3.1.2) geht davon aus, dass mit dem Kauf eines Produktes ein Risiko für den Nachfrager entsteht. Dieses ist ein Maß für die unerwünschten Konsequenzen, die sich aus dem Kauf ergeben können. Da davon auszugehen ist, dass Nachfrager negative Konsequenzen vermeiden bzw. minimieren möchten, kann vermutet werden, dass ein höheres Risiko zu einer geringeren Adoption führt. Hierdurch sollte es zu Absatzeinbußen, einer verzögerten Diffusion (vgl. zu Adoption und Diffusion Abschnitt 2.3.1.1) und einer verlangsamten Amortisation kommen, was einer Beeinträchtigung des Erfolges aus markt- und zeitbezogener Perspektive entspricht und sich auch in einem schlechteren wirtschaftlichen Ergebnis niederschlagen sollte. Holak und Lehmann (1990, S. 67) belegen die Vermutung eines negativen Effektes auf den Erfolg und zeigen einen negativen Einfluss des Produktrisikos auf die Kaufabsicht des Nachfragers. Dies führt zu folgender Hypothese: HB6

Das Risiko des Produktes beeinflusst den Erfolg der Markteinführung negativ.

Verschiedene Arbeiten beschäftigen sich mit der Wirkung des Auslösers der Innovation auf den Erfolg. Dabei werden die Erfolgsaussichten marktgetriebener Produkte (PullInnovationen) höher eingeschätzt als die technologiegetriebener Produkte (PushInnovationen). Diese Annahme wird dadurch begründet, dass Pull-Innovationen auf ein bereits existierendes Bedürfnis bzw. eine bereits bestehende Nachfrage im Markt treffen, wäh-

108

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

rend für Push-Innovationen erst noch Anwendungsfelder zu finden sind (vgl. hierzu Vahs/Burmester 2005, S. 80). Entsprechend schwieriger und aufwendiger sollte es daher sein, Nachfrager vom Kauf einer Push-Innovation zu überzeugen. Dagegen sollte das bereits bestehende Bedürfnis nach einem marktgetriebenen Produkt dazu führen, dass Marketingaktivitäten effektiver wirken und Kunden sich schneller gewinnen lassen, so dass zügig eine starke Position im Markt aufgebaut werden kann. Die rasche Marktdurchdringung und der geringere Akquisitionsaufwand begünstigen darüber hinaus die Amortisation sowie das wirtschaftliche Ergebnis. Markt- und zeitbezogener sowie wirtschaftlicher Erfolg eines neuen Produktes sollten sich folglich durch eine stärkere Marktgetriebenheit verbessern. Mehrfach wird diese Erwartung durch empirische Analysen unterstützt (z.B. Mishra/Kim/Lee 1996, S. 538; Parry/Song 1994, S. 21; vgl. Tabelle 2-8). Hieraus ergibt sich die nachstehende Hypothese: HB7

Die Marktgetriebenheit des Produktes beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv.

Eine letzte produktbezogene Eigenschaft, deren Wirkung auf den Erfolg vermutet werden kann, ist die Bedeutung der Produktkategorie für den Kunden. Der angenommene Zusammenhang wird aus Studien abgeleitet, die die Wirkung verwandter Faktoren untersuchen. So werden die positive Erfolgsauswirkung der Bedeutung des Produktes für den Kunden (Cooper/Kleinschmidt 1987c, S. 184) oder der Bedeutung des Produktkaufes für den Kunden (Cooper/Kleinschmidt 1990, S. 52) nachgewiesen (vgl. Tabelle 2-8). Produktkategorien, die für die Nachfrager sehr wichtig sind, sollten eine entsprechend hohe Aufmerksamkeit durch diese erfahren, so dass Markteinführungen neuer Produkte in diesen Kategorien stärker wahrgenommen werden als in Kategorien, die von eher untergeordneter Bedeutung sind. Diese stärkere Wahrnehmung sollte zu einer erhöhten Wirkung der Markteinführungsmaßnahmen führen. Damit ist zum einen der Akquisitionsaufwand für den Anbieter geringer. Zum anderen beginnt der Adoptionsprozess (vgl. Abschnitt 2.3.1.1) früher, wodurch die Kaufentscheidungen der Nachfrager zeitlich vorverlagert werden. Die effizientere und schnellere Marktdurchdringung spiegelt sich insbesondere im zeitbezogenen sowie im wirtschaftlichen Erfolg wider, so dass die folgende Hypothese formuliert wird: HB8

Die Bedeutung der Produktkategorie beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv.

Neben produktbezogenen Merkmalen sind auch marktbezogene Eigenschaften von Bedeutung für den Produkterfolg. Ein Merkmal des Marktes, dessen negativer Einfluss bereits vielfach belegt wird, ist die Wettbewerbsintensität (z.B. Kotzbauer 1992, S. 104f.; Song/Parry 1996, S. 431; vgl. Tabelle 2-8). Eine hohe Wettbewerbsintensität ist z.B. mit vielen bzw. starken Wettbewerbern und vielen Wettbewerbsaktivitäten verbunden. Hierdurch wird es für den Anbieter schwieriger, die Zielgruppe zu erreichen und ein Bewusstsein für das neue Produkt zu wecken. Darüber hinaus kann vermutet werden, dass die Nachfrage nach dem Neuprodukt geringer ist, weil die potentiellen Käufer aus vielen konkurrierenden und vergleichbaren Angebo-

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

109

ten wählen können. Eine Verringerung des Erfolges in markt- und zeitbezogener sowie wirtschaftlicher Hinsicht sollte die Folge sein. Es kann daher postuliert werden, dass ein stark umkämpfter Markt die Erfolgsaussichten des neuen Produktes verringert: HB9

Die Wettbewerbsintensität beeinflusst den Erfolg der Markteinführung negativ.

Eine weitere wichtige Eigenschaft des Marktes ist sein Potential. Mehrfach bestätigen empirische Untersuchungen dessen positive Erfolgsauswirkung (z.B. Cooper 1985c, S. 115; Cooper/ Kleinschmidt 1987a, S. 175; vgl. Tabelle 2-8). Attraktive Märkte sind u.a. durch eine Vielzahl potentieller Käufer sowie einen hohen Bedarf gekennzeichnet. Durch ihr großes Volumen und den bereits bestehenden Bedarf, der mit einer intensiven Nachfrage verbunden ist, steigern sie die Absatzmöglichkeiten für das Unternehmen (Böcker/Kotzbauer/Ott 1989, S. 11). Mit Märkten, die über ein hohes Potential verfügen, werden hohe Umsatz- und Gewinnchancen verbunden (Song/Parry 1997a, S. 5). Diese sollten auch die Chancen auf eine schnelle Amortisation der Aufwendungen erhöhen. Auf potentialstarken Märkten kann daher von einem hohen markt- und zeitbezogenen sowie wirtschaftlichen Erfolg ausgegangen werden, so dass nachfolgende Hypothese formuliert wird: HB10

Das Marktpotential beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv.

Der Einfluss der Marktreife ist ebenfalls Gegenstand einiger Studien. Verschiedene Gründe sprechen dafür, dass Produkteinführungen in jungen Märkten erfolgreicher sind als in reifen. Zum einen gibt es in einem jungen Markt neue Kunden, die noch keine Geschäftsbeziehung zu anderen Herstellern haben, zum anderen erlaubt das Wachstum des Marktes Umsatzsteigerungen (Ryans 1988, S. 393). Darüber hinaus sind zu Beginn des Lebenszyklus im Allgemeinen keine Markteintrittsbarrieren zu erwarten (Homburg/Krohmer 2006, S. 453). Durch die geringere Kundenbindung zu Wettbewerbern, das starke Marktwachstum und geringe Markteintrittsbarrieren sollte es in einem jungen Markt schneller und mit geringerem Aufwand möglich sein, Kunden zu gewinnen. Damit sollte eine zügige Verbreitung des Neuproduktes im Markt verbunden sein, so dass markt- und zeitbezogener Erfolg positiv beeinflusst werden. Parallel hierzu ist durch die höhere Effektivität und Effizienz der Markteinführungsmaßnahmen eine Verbesserung des wirtschaftlichen Erfolges zu erwarten. Der Effekt, dass frühe Markteinführungen den Erfolg des Produktes begünstigen, wird auch in empirischen Analysen belegt (Ryans 1988, S. 402; vgl. hierzu auch Yoon/Lilien 1985, S. 139). In der vorliegenden Arbeit wird dieser Zusammenhang über die Marktreife abgebildet. Daher wird postuliert: HB11

Die Marktreife beeinflusst den Erfolg der Markteinführung negativ.

Neben den aufgezeigten Marktcharakteristika existiert mit der Marktposition des Unternehmens eine weitere Eigenschaft, die den Erfolg des Produktes beeinflussen kann. Eine starke Marktposition sollte die Produkteinführung begünstigen, da ein Unternehmen in einem Markt, in dem es bereits erfolgreich agiert, einen hohen Bekanntheitsgrad, ein positives Image sowie

110

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

wertvolle Kundenbeziehungen aufgebaut hat. Diese Vorteile können im Rahmen der Markteinführung genutzt werden, so dass geringere Investitionen notwendig sind, um die Innovation zu vermarkten. Ein positiver Effekt auf die Amortisation und damit den zeitbezogenen Erfolg ist anzunehmen. Darüber hinaus kann die starke Position des Unternehmens mit Markteintrittsbarrieren verbunden sein, die potentiellen Wettbewerbern den Markteintritt bzw. das Angebot von Konkurrenzangeboten erschweren (vgl. hierzu Han/Kim/Kim 2001; Karakaya/Stahl 1989). Damit kann die Marktposition weiter ausgebaut werden, was sich in einem stärkeren marktbezogenen Erfolg niederschlägt. Vor diesem Hintergrund ist auch eine Verbesserung des wirtschaftlichen Ergebnisses zu erwarten. Somit wird die folgende Hypothese aufgestellt: HB12

Die Marktposition des Unternehmens beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv.

3.3.2.2 Hypothesen zur Gestaltung der Markteinführung Im folgenden Abschnitt erfolgt eine Herleitung der Hypothesen zur Gestaltung der Markteinführung. Gemäß dem in Abschnitt 3.1 entwickelten Modell geht es um eine Erläuterung der Hypothesen zur instrumentenübergreifenden sowie zur instrumentenspezifischen Gestaltung. Im Rahmen der instrumentenübergreifenden Gestaltung ist die Breite des abzudeckenden Marktes ein Faktor, der Einfluss auf den Markteinführungserfolg haben kann. Es wird angenommen, dass sich die Breite der Marktabdeckung positiv auf den marktbezogenen Erfolg auswirkt, da mit der Breite des Marktes die Anzahl potentieller Käufer steigt und dadurch eine größere Zahl von Kunden gewonnen werden kann. Durch die hohe Anzahl von Nachfragern kann schnell ein hohes Absatzvolumen realisiert werden, was die Amortisation der Produktkosten fördert. Darüber hinaus bietet ein breiter Markt mit vielen Marktteilnehmern die Möglichkeit einer intensiven Mund-zu-Mund-Kommunikation, die die Diffusion des Produktes (vgl. Abschnitt 2.3.1.1) beschleunigt. Ein breiter Markt sollte also auch den zeitbezogenen sowie den wirtschaftlichen Erfolg verbessern. Vor diesem Hintergrund wird die folgende Hypothese aufgestellt: HB13

Die Breite der Marktabdeckung beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv.

Auch die Differenziertheit der Marktbearbeitung sollte den Erfolg fördern. Eine differenzierte Marktbearbeitung zeigt sich gemäß der Konzeptualisierung der vorliegenden Untersuchung in der Marktsegmentierung, der Priorisierung der Segmente sowie dem Einsatz von Referenzkunden und Innovatoren (vgl. Abschnitt 3.2.2). Eine Segmentierung des Marktes impliziert die Anpassung der Marktbearbeitungsmaßnahmen an die Bedürfnisse der jeweiligen Segmente, so dass es zu einer effektiven Marktbearbeitung kommt, die die Erfolgswahrscheinlichkeit in den bearbeiteten Segmenten steigert. Da nicht alle Segmente zwingend die gleiche Bedeutung für das Unternehmen haben, sollte sich zudem eine Priorisierung dieser Segmente positiv auswirken. Beispielsweise können Segmente, die ein hohes Absatzpotential haben oder aus

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

111

sonstigen Gründen für das Unternehmen von besonderem Interesse sind, sehr intensiv bearbeitet werden, während unbedeutendere Segmente entsprechend weniger Aufmerksamkeit erhalten. Hieraus resultiert eine effiziente Bearbeitung des Marktes. Schließlich kann der Einsatz von Referenzkunden und Innovatoren förderlich sein, da sie durch ihren Einfluss auf andere Nachfrager die Diffusion des Produktes im Zielmarkt beschleunigen (vgl. Abschnitt 2.3.1.1 sowie Brockhoff 1998, S. 10f.; Gatignon/Robertson 1991, S. 324; Mancuso 1969; Robertson 1971, S. 169ff.; Rogers 2003, S. 267ff.). Insgesamt sollte die Differenzierung also die Effektivität und Effizienz der Markteinführung sowie die Geschwindigkeit der Diffusion erhöhen. Dies sollte sich in einer Verbesserung des markt- und zeitbezogenen sowie wirtschaftlichen Ergebnisses widerspiegeln. Diese Überlegungen führen zu nachstehender Hypothese: HB14

Die Differenziertheit der Marktbearbeitung beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv.

Der Markteinführungserfolg kann auch durch die Intensität der Marketingmaßnahmen beeinflusst werden. Steenkamp und Gielens (2003, S. 378) kommen zu dem Ergebnis, dass hohe Werbeausgaben die Wahrscheinlichkeit, dass ein Nachfrager das neue Produkt ausprobiert, positiv beeinflussen. Auch Gatignon und Robertson (1991, S. 324) gehen davon aus, dass hohe Marketingausgaben die Diffusionsrate (vgl. Abschnitt 2.3.1.1) im Markt fördern. Die positive Wirkung der Intensität der Marketingmaßnahmen auf den Neuprodukterfolg wird in einer Vielzahl von Studien nachgewiesen (z.B. Green/Ryans 1990, S. 55; Hart/Tzokas 2000, S. 399; vgl. Tabelle 2-8). Dieser Effekt kann dadurch erklärt werden, dass mit zunehmender Intensität der Maßnahmen zum einen die Anzahl der erreichten Nachfrager, zum anderen die Häufigkeit, mit der diese erreicht werden, ansteigen. Somit kann sich das Produkt schnell im Markt verbreiten, was für das Unternehmen den Aufbau einer starken Marktposition begünstigt. Intensive Marketingmaßnahmen sollten sich folglich insbesondere im marktbezogenen Erfolg niederschlagen. Demnach wird postuliert: HB15

Die Intensität der Marketingmaßnahmen beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv.

Neben der Intensität der Marketingmaßnahmen kommt auch ihrer Ausrichtung auf die Zielgruppe eine hohe Bedeutung zu. Verschiedene Arbeiten belegen die Wichtigkeit der Ausrichtung der Kommunikations- und Vertriebsmaßnahmen für den Erfolg des Neuproduktes (z.B. Cooper 1980a, S. 16; Parry/Song 1994, S. 25). Hieraus kann das Erfolgspotential zielgruppenadäquater Maßnahmen abgeleitet werden. Marketingaktivitäten, die auf die Bedürfnisse einer Zielgruppe zugeschnitten sind, sollten von dieser aufmerksamer wahrgenommen werden und sie schneller und effektiver erreichen. Somit wird gefördert, dass die Zielgruppe ein neues Produkt schnell übernimmt. Durch die Abstimmung der Maßnahmen auf die Bedürfnisse der ausgewählten Zielgruppe sollte also die Wirkung des Marketing beschleunigt und verstärkt

112

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

werden, was mit einem höheren markt- und zeitbezogenen, aber auch wirtschaftlichen Erfolg einhergehen sollte: HB16

Die Zielgruppenadäquanz der Marketingmaßnahmen beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv.

Als letzte instrumentenübergreifende Größe wird die Frühzeitigkeit der Markteinführung betrachtet, die ein erfolgsentscheidender Faktor sein kann: „The subject of order of market entry is critical to firms’ survival and success“ (Golder/Tellis 1993, S. 158). Wie die Bestandsaufnahme der Arbeiten zur Reihenfolge der Markteinführung (vgl. Abschnitt 2.2.1.2) ergibt, wird häufig ein Erfolgsvorteil für den Pionier festgestellt (z.B. Coeurderoy/Durand 2004, S. 588; Miller/Gartner/Wilson 1989, S. 203; vgl. Tabelle 2-6). Ein Argument für die Pionierstrategie liegt insbesondere darin begründet, dass vorübergehend eine Monopolsituation für das Unternehmen entsteht, in der hohe Preise und auch hohe Absatzmengen erreicht werden können. Dies fördert den Aufbau einer starken Marktposition sowie die Realisierung von Kostenvorteilen. Diese wiederum begünstigen eine schnelle Amortisation. Den Kostenvorteilen stehen jedoch die Investitionen gegenüber, die der Pionier in die Erschließung des neuen Marktes tätigen muss. Folger können demnach von geringeren Markteinführungskosten profitieren, sind jedoch gegenüber dem Pionier im Nachteil, da es für sie schwieriger ist, sich in einem bereits besetzten Markt zu etablieren. Auf Basis dieser Überlegungen wird vermutet, dass die Pionierstrategie stärker als die Folgerstrategie den markt- und zeitbezogenen Erfolg positiv beeinflusst und vor allem durch den Kostenvorteil auch das wirtschaftliche Ergebnis verbessert. Auch Kalyanaram, Robinson und Urban (1995, S. G213ff.) gehen von der Vorteilhaftigkeit der Pionierstrategie aus. Sie formulieren die empirische Generalisierung, dass ein negativer Zusammenhang zwischen der Reihenfolge des Markteintrittes und dem Marktanteil besteht. Deshalb wird angenommen: HB17

Die Frühzeitigkeit der Markteinführung beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv.

Neben instrumentenübergreifenden Entscheidungen wird auch die instrumentenspezifische Gestaltung bezüglich ihrer Erfolgsauswirkungen betrachtet. In diesem Zusammenhang werden Maßnahmen in den Bereichen der Preis-, Kommunikations- sowie Produktpolitik beleuchtet. Hinsichtlich der Preispolitik hat sich die Forschung der Frage gewidmet, welches Preisniveau zu einem hohen Neuprodukterfolg führt. Die Ergebnisse sind widersprüchlich: Während Hultink und Robben (1999, S. 552) die Penetrationsstrategie als Erfolgsfaktor identifizieren, können u.a. Hultink et al. (1999, S. 167f.) in ihrer Clusteranalyse belegen, dass das erfolgreichste Cluster eine Skimmingstrategie verfolgt. Hultink und Schoormans (1995, S. 238) kommen ebenfalls zu keinem klaren Resultat: „One may conclude that either pricing strategy can be successful“. Auch Dolan und Jeuland (1981, S. 61), die sich in ihrer Arbeit mit der Diffusion neuer Produkte (vgl. Abschnitt 2.3.1.1) beschäftigen, machen keine eindeutige Aussage. Sie

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

113

kommen zu dem Ergebnis, dass beide Strategien in Abhängigkeit der situativen Gegebenheiten optimal sein können. Insgesamt zeigt sich in der Literatur also kein klares Bild der Erfolgsauswirkung der beiden Strategien. Für die Penetrationsstrategie spricht vor allem die schnelle Marktdurchdringung. Durch das geringe Preisniveau zum Zeitpunkt der Produkteinführung können auch Nachfrager mit niedriger Zahlungsbereitschaft gewonnen werden, so dass die Diffusion beschleunigt wird und kurzfristig eine gute Marktposition aufgebaut werden kann. Eine schnelle Diffusion wird hingegen durch die Skimmingstrategie nicht begünstigt (Monroe 2003, S. 382). Der zentrale Vorteil der Skimmingstrategie besteht darin, dass durch hohe Einführungspreise Zahlungsbereitschaften abgeschöpft werden können und so höhere Margen erzielt werden. Diesem Vorteil steht jedoch die Möglichkeit gegenüber, mit einer Penetrationsstrategie durch hohe Absatzmengen Lern- und Kostensenkungseffekte zu erzielen. Vor diesem Hintergrund wird erwartet, dass die Penetrationsstrategie in stärkerem Maße als die Skimmingstrategie den markt- und zeitbezogenen sowie über die Kostenvorteile den wirtschaftlichen Erfolg erhöht. Somit wird die folgende Hypothese untersucht: HB18

Das Preisniveau beeinflusst den Erfolg der Markteinführung negativ.

Im Hinblick auf kommunikationspolitische Maßnahmen ist über die Vorankündigung neuer Produkte zu entscheiden. Viele Studien beschäftigen sich mit dieser Thematik (vgl. Abschnitt 2.2.1.2). Die Vorankündigung kann sowohl Vorteile als auch Nachteile für das Unternehmen mit sich bringen. Für den Einsatz der Vorankündigung sprechen u.a. die Beschleunigung des Diffusionsprozesses (Preukschat 1993, S. 48ff.; vgl. hierzu auch Eliashberg/Robertson 1988, S. 283 sowie zur Diffusion Abschnitt 2.3.1.1) sowie das Warten der potentiellen Käufer auf das neue Produkt (Ernst/Schnoor 2000, S. 1332). Argumente gegen Vorankündigungen finden sich z.B. in der Kannibalisierung bereits bestehender Produkte des Unternehmens (Preukschat 1993, S. 94ff.) sowie der Nutzung der kommunizierten Produktinformation durch den Wettbewerb. Vor dem Hintergrund der möglichen Diffusionsförderung durch eine Vorankündigung wird jedoch nachfolgend davon ausgegangen, dass eine positive Erfolgsauswirkung eintritt. Diese sollte sich insbesondere im zeitbezogenen sowie wirtschaftlichen Erfolg zeigen: Durch die zügige Diffusion wird der Markt schnell durchdrungen, was gleichzeitig die Amortisation beschleunigt. Dies führt zu folgender Hypothese: HB19

Die Frühzeitigkeit der Produktankündigung beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv.

Neben der Entscheidung, wann die Kommunikationsmaßnahmen beginnen, sind auch Entscheidungen über deren Inhalt zu treffen. Die Adoption des neuen Produktes (vgl. Abschnitt 2.3.1.1) wird durch den Produktvorteil gefördert; dabei ist die Wahrnehmung des Nachfragers bezüglich der Vorteilhaftigkeit entscheidend (Rogers 2003, S. 233; vgl. hierzu auch Holak/ Lehmann 1990, S. 67). Ein Instrument zur gezielten Beeinflussung der Wahrnehmung der potentiellen Käufer ist die Kommunikationspolitik. Wie Cooper et al. (1994, S. 289) belegen, erhöht eine Kommunikationsstrategie, die den Nutzen des neuen Produktes aufzeigt und die

114

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

Kunden davon überzeugt, den Erfolg. Eine mögliche Begründung für diesen Zusammenhang ist, dass das Produkt durch die Betonung seiner Vorzüge zum einen stärker und positiver wahrgenommen wird. Zum anderen sollte durch das gezielte Herausstellen des Produktvorteils das Interesse der Nachfrager geweckt werden und ein Bedürfnis nach dem neuen Produkt entstehen. Wenn eine Vielzahl von Kunden gewonnen werden kann, fördert dies den Aufbau einer guten Stellung des Anbieters im Markt sowie eine schnelle Amortisation. Demnach ist ein Erfolgsanstieg hinsichtlich der markt- und zeitbezogenen Komponente zu erwarten. Gleichzeitig geht damit eine Verbesserung des wirtschaftlichen Ergebnisses einher. Folglich wird vermutet: HB20

Die Vermittlung des Produktvorteils beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv.

Im Gegensatz zum Vorteil des Produktes wirkt das Risiko, das mit dem Kauf eines neuen Produktes verbunden ist (vgl. Abschnitt 2.3.1.2), negativ auf die Kaufabsicht (Holak/ Lehmann 1990, S. 67). Auch die Reduzierung des wahrgenommenen Risikos durch kommunikationspolitische Maßnahmen sollte demnach eine positive Wirkung auf den Erfolg haben. Durch die Verringerung des Risikos werden Übernahmebarrieren der potentiellen Käufer abgebaut. Hierdurch sollte die Kundenbasis vergrößert werden. Zugleich sollte eine breite Kundenbasis die schnelle Verbreitung des Neuproduktes im Markt fördern. Ingesamt ist ein positiver Effekt auf den markt- und zeitbezogenen sowie den wirtschaftlichen Erfolg anzunehmen. Aus diesen Überlegungen wird die folgende Hypothese abgeleitet: HB21

Die Reduzierung des Produktrisikos beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv.

Darüber hinaus kann im Rahmen der Verkaufsförderung auf Garantien bzw. Rückgaberechte zurückgegriffen werden, um der Unsicherheit des Käufers im Hinblick auf das Neuprodukt zu begegnen (vgl. Abschnitt 2.3.1.3). Garantien stellen ein Signal des Anbieters bezüglich der Qualität des Produktes dar (vgl. hierzu Kaas 1995b, Sp. 976) und vermindern das Risiko des Käufers, dem ein möglicher Schaden ersetzt wird (Kaas 1990, S. 545). Da durch diese Maßnahme auch unsichere Kunden überzeugt werden können und so insgesamt eine größere Anzahl von Kunden gewonnen werden kann, sollte wie die Reduzierung des Produktrisikos folglich auch die Gewährung von Garantien den markt- und zeitbezogenen sowie den wirtschaftlichen Erfolg begünstigen: HB22

Der Einsatz von Garantien beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv.

Schließlich sind auch Aspekte der Produktpolitik von Bedeutung. Besonderes Gewicht erhält die Markierung eines neuen Produktes, die ein entscheidender Erfolgsfaktor sein kann: „The name given to an innovation often affects [...] its rate of adoption“ (Rogers 2003, S. 250; vgl. zur Adoption Abschnitt 2.3.1.1). Im Rahmen der Markteinführung eines neuen Produktes bietet sich die Verwendung einer bereits bestehenden Marke des Unternehmens an. Eine starke

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

115

etablierte Marke, die auf das neue Produkt übertragen wird, kann im Sinne des ressourcenbasierten Ansatzes (vgl. Abschnitt 2.3.2.1) als Ressource des Unternehmens gesehen werden, die zur Erhöhung des Erfolges beiträgt (vgl. hierzu Bamberger/Wrona 1996a, S. 387). Die etablierte Marke kann die Präsenz des Produktes im Markt fördern. Darüber hinaus können ihr Bekanntheitsgrad und das Vertrauen zur Marke die Risikominderung bei den Nachfragern unterstützen (vgl. hierzu Caspar/Burmann 2005, S. 250). Eine positive Wahrnehmung der Marke im Zielmarkt sollte also potentielle Kunden in ihrer Kaufentscheidung bestärken. Diese Vermutung wird gestützt durch die Analyse von Völckner (2004, S. 1146), in der ein positiver Effekt der Markenstärke auf den Markentransfererfolg nachgewiesen wird. In einer weiteren Untersuchung wird ein positiver Einfluss der Markenstärke auf die Wahrscheinlichkeit, dass ein Nachfrager das Neuprodukt ausprobiert, festgestellt (Steenkamp/Gielens 2003, S. 378). Eine starke Marke sollte also zum einen den Aufbau einer breiten Kundenbasis begünstigen. Zum anderen lassen sich u.a. durch den Bekanntheitsgrad der Marke die Produkteinführungskosten senken, so dass zugleich die Amortisation beschleunigt wird. Damit ist von einem positiven Einfluss auf den markt- und zeitbezogenen Erfolg, aber auch auf den wirtschaftlichen Erfolg auszugehen. Daher wird folgende Hypothese aufgestellt: HB23

Die Markenstärke beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv.

Die verwendete Marke sollte darüber hinaus auch gut zu dem neuen Produkt passen. Die Bedeutung des Fit leitet sich aus der Überlegung ab, dass die mit der Marke verbundenen Assoziationen leichter auf das Neuprodukt übertragen werden können, wenn eine Ähnlichkeit von Marke und Neuprodukt wahrgenommen wird (Klink/Smith 2001, S. 328; Völckner 2004, S. 1141). Je stärker der Fit zwischen Marke und Produkt ist, desto stärker können die vorhandenen Markenattribute die Vermarktung des Neuproduktes unterstützen, so dass sich letztendlich ein positiver Effekt auf den markt- und zeitbezogenen sowie wirtschaftlichen Erfolg einstellen sollte. Der positive Zusammenhang zwischen Fit und Markentransfererfolg wird auch empirisch belegt (Völckner 2004, S. 1146). Folglich wird von folgendem Zusammenhang ausgegangen: HB24

Der Fit zwischen Marke und Produkt beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv.

3.3.2.3 Hypothesen zum Management der Markteinführung Der nachfolgende Abschnitt widmet sich den Zusammenhängen zwischen dem Management und dem Erfolg der Markteinführung. Dabei werden sowohl direkte als auch indirekte Effekte, die über die Ressourcenausstattung sowie die interne Adoption auf den Erfolg wirken, hergeleitet. Viele Analysen zum Neuprodukterfolg betrachten den Top-Management-Support als unabhängige Variable. Im Allgemeinen wird dabei ein direkter Einfluss auf den Erfolg unterstellt, der häufig belegt wird (z.B. Cooper/Kleinschmidt 1987a, S. 175; Kotzbauer 1992, S. 104f.;

116

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

vgl. Tabelle 2-8). In diesem Zusammenhang ist auch die Analyse von Balachandra (1984, S. 95) zu nennen, in der ein negativer Zusammenhang zwischen der Unterstützung durch das Top-Management und der Abbruchswahrscheinlichkeit eines Neuproduktprojektes nachgewiesen wird. In der vorliegenden Arbeit wird ein indirekter Effekt auf den Markteinführungserfolg vermutet. Es wird davon ausgegangen, dass das Top-Management im Allgemeinen keinen direkten Kontakt zu den potentiellen Kunden hat und damit nur indirekt Einfluss auf den Markteinführungserfolg nehmen kann. Dieser indirekte Effekt ergibt sich einerseits aus dem Einfluss des Top-Management auf die Ressourcenausstattung und andererseits aus dem Einfluss auf die interne Adoption der Mitarbeiter. Die Unterstützung eines Projektes durch das Top-Management zeigt sich u.a. in einem hohen Commitment gegenüber dem Produkt und einem starken Involvement in das Projekt (vgl. Abschnitt 3.2.3). Da das Top-Management ein Projekt, für das es sich einsetzt, im Allgemeinen auch zum Erfolg führen möchte, ist davon auszugehen, dass der Support mit einer für das Projekt ausreichenden Ressourcenausstattung einhergeht. Darüber hinaus nimmt das Top-Management eine wichtige Rolle ein, da es durch sein Commitment gegenüber dem Projekt dessen Bedeutung gegenüber den an der Markteinführung beteiligten Mitarbeitern signalisiert. „Top management visibility is absolutely crucial, especially in the case of major innovations, to overcoming the barriers and resistance to innovation that often exist in companies“ (Rothwell 1992, S. 227). Das Top-Management bietet den Mitarbeitern einen Orientierungspunkt für ihr eigenes Verhalten, so dass ein Projekt, das durch die obere Managementebene unterstützt wird, auch durch die Ebenen darunter getragen werden sollte. Damit kann von einem positiven Effekt des Top-Management-Support auf die interne Adoption ausgegangen werden. Diese Überlegungen führen zu folgenden Hypothesen: HB25a Der Top-Management-Support beeinflusst die Ressourcenausstattung positiv. HB25b Der Top-Management-Support beeinflusst die interne Adoption positiv. Eine Vielzahl von Studien beschäftigt sich mit der Erfolgswirksamkeit der Marktorientierung (z.B. Im/Workman 2004; Narver/Slater/MacLachlan 2004; vgl. Abschnitt 2.2.2.2). Diese kann im Sinne des ressourcenbasierten Ansatzes (vgl. Abschnitt 2.3.2.1) als wertvolle Ressource des Unternehmens angesehen werden (vgl. hierzu Hunt/Morgan 1995, S. 11ff.), die den Erfolg des Unternehmens steigert. Die Literatur belegt sowohl indirekte (z.B. Langerak/Hultink/ Robben 2004a, S. 87; Sandvik/Sandvik 2003, S. 366) als auch direkte (z.B. Baker/Sinkula 2005, S. 493f.; Wei/Morgan 2004, S. 383) Effekte. Auch im Folgenden wird von einem indirekten sowie einem direkten Effekt auf den Erfolg ausgegangen. Der indirekte Effekt ergibt sich aus der Vermutung einer positiven Beeinflussung der internen Adoption und damit des Verhaltens der Mitarbeiter: „Market orientation is the organization culture [...] that [...] creates the necessary behaviors for the creation of supe-

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

117

rior value for buyers and, thus, continuous superior performance for the business […]“ (Narver/Slater 1990, S. 21). Marktorientierte Projekte, die auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten sind, sollten eine motivierende Wirkung auf die Vertriebsmitarbeiter haben, da sie den Nutzen des Kunden erhöhen und so den Vertrieb des Neuproduktes erleichtern. Daneben sollte auch eine direkte Beziehung zwischen Marktorientierung und Markteinführungserfolg bestehen. Höhere Marktorientierung ist mit einem tieferen Verständnis der Kunden verbunden, das die Basis für eine bedürfnisgerechte Produkteinführung bildet. Durch eine stärkere Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse sollte die Innovation positiver am Markt aufgenommen werden, was sich u.a. in hohen Absatzzahlen zeigt. Marktdurchdringung und Amortisation sollten beschleunigt werden, so dass insgesamt ein positiver Effekt sowohl auf den markt- und zeitbezogenen als auch auf den wirtschaftlichen Erfolg erwartet werden kann. Der bereits bewiesene Zusammenhang zwischen Marktorientierung und Erfolg (vgl. Abschnitt 2.2.2.2) wird auch durch Studien gestützt, die den positiven Einfluss der Marktkenntnis des Unternehmens auf den Erfolg nachweisen (z.B. Cooper 1980a, S. 17; Song/Parry 1997b, S. 71; vgl. Tabelle 2-8). Folgende Hypothesen sollen demnach untersucht werden: HB26a Die Marktorientierung beeinflusst die interne Adoption positiv. HB26b Die Marktorientierung beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv. Einen weiteren bedeutenden Faktor stellt die Schulung der Mitarbeiter dar: „Any company wishing to achieve its goals [...] must utilize [...] the skills of its employees. [...] [T]raining can be a powerful building block for a foundation of understanding and skills that will help the organization reach its business goals“ (Lin/Darling 1997, S. 193). Dieser Zusammenhang hat auch im Rahmen des Innovationsmanagement Relevanz. Obgleich die Erfolgswirksamkeit von Schulungen in der relevanten Forschung (vgl. Abschnitt 2.2) mehrfach aufgezeigt wird, besteht keine Einigkeit bezüglich der Art und der Richtung des Einflusses. Einige Studien zeigen auf, dass sich Schulungen positiv auf den Erfolg neuer Produkte auswirken (z.B. Cooper et al. 1994, S. 291; di Benedetto 1999, S. 537), des Weiteren wird die unzureichende Schulung des Verkaufspersonals als Misserfolgsgrund genannt (z.B. Parry/Song 1994, S. 29). Eine andere Untersuchung belegt, dass das Ausmaß der Schulung den Zusammenhang zwischen interner Adoption und Erfolg negativ moderiert (Hultink/Atuahene-Gima 2000, S. 444). Die vorliegende Untersuchung folgt den Überlegungen von Atuahene-Gima (1997, S. 501ff.), der einen mediierenden Einfluss der internen Adoption auf den Zusammenhang zwischen Schulungen und Erfolg vermutet. Das Training vermittelt dabei zum einen die für den Vertrieb des Neuproduktes notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten und motiviert und erhöht zum anderen die Loyalität gegenüber der Innovation (Atuahene-Gima 1997, S. 507f.). Anderson und Robertson (1995, S. 27) weisen den positiven Zusammenhang zwischen Schulungen und der internen Adoption im Kontext von Hausmarken empirisch nach. Gemäß diesen Ausführungen wird die nachfolgende Hypothese formuliert:

118

HB27

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

Die Intensität der Schulung beeinflusst die interne Adoption positiv.

Die Betrachtung von Anreizen wird in den relevanten Studien (vgl. Abschnitt 2.2) bislang weitgehend vernachlässigt. Arbeiten, die den Faktor aufgreifen, belegen zum einen, dass sich das Ausmaß gebotener Anreize direkt auf den Erfolg auswirkt (Rubenstein et al. 1976, S. 17; vgl. hierzu auch Langerak/Hultink 2005, S. 35). Zum anderen existieren Ansätze, die Anreize unter internem Marketing subsumieren (Atuahene-Gima 1997, S. 507; Hultink/AtuaheneGima 2000, S. 438). Diese Arbeiten weisen eine moderierende Wirkung des internen Marketing auf den Zusammenhang zwischen interner Adoption und Erfolg nach (Hultink/AtuaheneGima 2000, S. 444) oder nehmen einen indirekten Erfolgseffekt über die interne Adoption an (Atuahene-Gima 1997, S. 501ff.). Nachfolgend wird von einem positiven Effekt der Anreize auf die interne Adoption ausgegangen (vgl. hierzu Anderson/Robertson 1995, S. 17). Anreize können als ein Instrument angesehen werden, mit dem das zielkonforme Verhalten der Mitarbeiter und der Erfolg gefördert werden (vgl. hierzu Sarin/Mahajan 2001, S. 35). Anreize sollten motivierend auf die Mitarbeiter wirken, da sie eine Belohnung für deren Engagement implizieren. Durch die Anreizsetzung können folglich ein stärkerer Einsatz für das Neuprodukt sowie eine positivere Haltung gegenüber dem Neuprodukt erwartet werden. Vor diesem Hintergrund wird nachstehende Hypothese aufgestellt: HB28

Der Einsatz von Anreizen beeinflusst die interne Adoption positiv.

Zum Zusammenhang zwischen Kooperation und Erfolg liegt eine Vielzahl von Studien vor, die im Allgemeinen einen positiven Effekt der Zusammenarbeit zeigen (z.B. di Benedetto 1999, S. 536; Song/Xie 2000, S. 75; vgl. insbesondere Tabelle 2-8 sowie Tabelle 2-9). In der vorliegenden Arbeit wird postuliert, dass die Kooperation nicht direkt, sondern indirekt auf den Erfolg wirkt. Der Zusammenhang wird dabei durch die interne Adoption mediiert. Ein starkes Ausmaß an Zusammenarbeit impliziert die Beteiligung aller Funktionsbereiche am Markteinführungsprojekt und die gemeinsame Entscheidungsfindung. Somit wird erreicht, dass das Projekt von allen Funktionsbereichen getragen wird, was die Vermarktung erleichtern sollte. Darüber hinaus kann argumentiert werden, dass der Vertrieb eigene Interessen und Ideen in die Kooperation einbringen kann, was die Motivation gegenüber einem Projekt, in das der Vertrieb nicht eingebunden ist, erhöhen sollte. Eine starke funktionsübergreifende Zusammenarbeit sollte also in einer positiven Einstellung sowie einem hohen Engagement des Vertriebes resultieren, was zu folgender Hypothese führt: HB29

Die Intensität der Kooperation beeinflusst die interne Adoption positiv.

Konflikte werden bislang nur selten im Rahmen der relevanten Forschung (vgl. Abschnitt 2.2) aufgegriffen. Atuahene-Gima (1997, S. 501ff.) postuliert einen indirekten Erfolgseffekt von Konflikten im Innovationsprozess über die interne Adoption. Die Produktentwicklung „[...] is […] a political process involving struggles for resources, influence and power which can generate conflicts [...]. The sales force must work in this environment of functional disputes“ (Atuahene-Gima 1997, S. 506). In seiner Untersuchung unterscheidet Atuahene-Gima (1997,

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

119

S. 506) zwischen funktionalen und dysfunktionalen Konflikten (vgl. Abschnitt 3.2.3) und geht von einem negativen Effekt dysfunktionaler Konflikte auf die interne Adoption aus, da schwerwiegende Auseinandersetzungen zwischen den beteiligten Personen über die Markteinführungsmaßnahmen zu erwarten sind. Diese fördern eine ablehnende Haltung der Mitarbeiter und hemmen damit die Adoption. Die vorliegende Untersuchung betrachtet gemäß dem in Abschnitt 3.2.3 dargestellten Begriffsverständnis dysfunktionale Konflikte und geht daher ebenfalls von einem negativen Zusammenhang aus: HB30

Der Konfliktgehalt des Projektes beeinflusst die interne Adoption negativ.

Ein weiterer Faktor, der von Bedeutung sein sollte, ist die Planung. Einige Studien belegen die Erfolgswirksamkeit der Planung im Innovationsprozess (z.B. Böcker/Kotzbauer/Ott 1989, S. 28f.; Song/Parry 1996, S. 431; vgl. Tabelle 2-8). Nachfolgend wird ein Effekt der Frühzeitigkeit der Planung auf die interne Adoption unterstellt. Die frühzeitige Planung des Markteinführungsprojektes impliziert die rechtzeitige Auseinandersetzung mit den notwendigen Aktivitäten und die frühe Einbindung der beteiligten Mitarbeiter. Hierdurch sollte die Motivation des Vertriebes gesteigert werden, da eine gute Vorbereitung des Projektes die Vermarktung des Neuproduktes erleichtert. Vor diesem Hintergrund wird die folgende Hypothese formuliert: HB31

Die Frühzeitigkeit der Planung beeinflusst die interne Adoption positiv.

Zahlreiche Studien greifen die Geschwindigkeit des Innovationsprozesses und seine Bedeutung für den Erfolg neuer Produkte auf. Im Allgemeinen wird ein positiver Effekt unterstellt (z.B. Kessler/Chakrabarti 1996, S. 1176ff.; Schmelzer 1993, S. 120f.), der auch empirisch belegt wird (z.B. Chen/Reilly/Lynn 2005, S. 207; Langerak/Hultink 2005, S. 36; vgl. Tabelle 2-9). Eine Begründung für diesen Zusammenhang ist, dass durch kürzere Entwicklungszeiten zum einen ein früherer Markteintritt und damit mehr Umsatz und höhere Preise realisiert werden (Effektivität) und zum anderen eine kürzere Ressourcenbindung notwendig ist, die zu geringeren Entwicklungskosten führt (Effizienz; Schmelzer 1993, S. 120f.). Beide Effekte sollten sich positiv auf die Amortisation und damit den zeitbezogenen Erfolg auswirken. Darüber hinaus kann eine schnelle Entwicklung dazu führen, dass das Produkt in einer frühen Phase des Produktlebenszyklus eingeführt wird. In einem jungen Markt sollten viele Kunden gewonnen werden können, was sich im marktbezogenen Erfolg niederschlägt. Parallel ist von einem positiven Einfluss auf das wirtschaftliche Ergebnis auszugehen. In der Literatur wird auch ein indirekter Effekt der Geschwindigkeit über die interne Adoption postuliert (Atuahene-Gima 1997, S. 501). Dabei wird allerdings eine negative Wirkung der Schnelligkeit der Produktentwicklung auf die interne Adoption vermutet, da schnelle Produktentwicklungen in einer Vielzahl von Produkten resultieren, die vermarktet werden müssen, so dass der Druck auf den Vertrieb steigt (Atuahene-Gima 1997, S. 505f.). Trotz dieser möglichen negativen Folgen können auch positive Folgen auftreten. Aus der schnellen Entwicklung der Produkte kann sich einerseits die Markteinführung in einer frühen Phase des

120

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

Produktlebenszyklus ergeben. Dies sollte die Vermarktung erleichtern, da der Markt noch nicht gesättigt ist und der Vertrieb unter Umständen einzigartige Pionierprodukte verkauft, die am Markt noch nicht erhältlich sind. Andererseits kann vermutet werden, dass sich die Bedeutung, die einem Projekt zugewiesen wird, von einer Phase des Innovationsprozesses auf die nächste Phase überträgt. Produkte, deren Priorität hoch eingestuft und deren Entwicklung schnell vorangetrieben wird, sollten diese Bedeutung auch in der Phase der Markteinführung erhalten. Die Motivation des Vertriebes gegenüber Produkten, die aus einem schnellen und dynamischen Prozess entstehen, sollte folglich höher sein als gegenüber Produkten, deren Entwicklung langsam und zögernd verläuft. Aus diesen Überlegungen werden die folgenden Hypothesen hergeleitet: HB32a Die Geschwindigkeit des Innovationsprozesses beeinflusst die interne Adoption positiv. HB32b Die Geschwindigkeit des Innovationsprozesses beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv. „The greater the resources of the firm, the more market power, which is a competitive advantage that translates into better performance of the new product“ (Gatignon/Xuereb 1997, S. 81). Zahleiche Analysen belegen, dass eine angemessene Ressourcenausstattung wichtig für den Erfolg des neuen Produktes ist (z.B. Cooper 1996, S. 468; Parry/Song 1994, S. 20; vgl. Tabelle 2-8). Ein stärkerer Ressourceneinsatz impliziert eine intensivere Umsetzung der Markteinführungsmaßnahmen. Durch intensive Maßnahmen sollte der kurzfristige Aufbau einer starken Marktstellung begünstigt werden, was sich positiv auf die weitere Markterschließung auswirken sollte. Aus einer umfangreichen Ressourcenausstattung sollte sich also insbesondere eine positive Wirkung auf den marktbezogenen Erfolg ergeben. Neben dem direkten Effekt auf den Erfolg wird auch ein indirekter Einfluss über die interne Adoption vermutet. Atuahene-Gima (1997, S. 505) postuliert einen positiven Zusammenhang zwischen dem Commitment des Unternehmens gegenüber Neuprodukten und der internen Adoption. Das Commitment, also das Ausmaß, zu dem gegenüber den Mitarbeitern der Nutzen und die Wichtigkeit der Neuproduktentwicklung signalisiert werden, zeigt sich dabei u.a. in Form von Investitionen. Diese Überlegung kann auf die Markteinführungsphase übertragen werden, in der Investitionen in das Projekt den Vertrieb motivieren sollten. Somit wird unterstellt: HB33a Die Ressourcenausstattung beeinflusst die interne Adoption positiv. HB33b Die Ressourcenausstattung beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv. Eine besondere Bedeutung kommt den Mitarbeitern zu. Sie sind gemäß den Aussagen des ressourcenbasierten Ansatzes (vgl. Abschnitt 2.3.2.1) eine wertvolle Ressource, die den Unternehmenserfolg beeinflussen kann (vgl. hierzu Wright/McMahan/McWilliams 1994). Im Zusammenhang mit der Markteinführung neuer Produkte nehmen die Vertriebsmitarbeiter

Kapitel 3: Entwicklung des Untersuchungsmodells

121

eine wichtige Rolle ein, da sie die Schnittstelle des Unternehmens zu den Kunden darstellen. Um die Diffusion (vgl. Abschnitt 2.3.1.1) des Produktes im Markt sicherzustellen, ist seine Akzeptanz durch die Vertriebsmitarbeiter notwendig (Atuahene-Gima/Micheal 1998, S. 904). Die Adoption des Neuproduktes hat eine motivierende Wirkung auf den Vertrieb: „Adoption of the new product by salespeople is [...] a motivational force that energizes the sales force to work towards the [...] success of the new product“ (Hultink/Atuahene-Gima 2000, S. 437). Durch eine hohe interne Adoption wird also erreicht, dass die Vertriebsmitarbeiter das Neuprodukt aktiv und mit hohem Engagement vermarkten. Als Folge sollte ein höherer marktund zeitbezogener sowie wirtschaftlicher Erfolg realisiert werden. Einige Studien postulieren (Atuahene-Gima 1997, S. 510) bzw. belegen (Hultink/Atuahene-Gima 2000, S. 444) den positiven Effekt der internen Adoption auf den Erfolg. Dieses Resultat wird durch eine Analyse bekräftigt, die einen positiven Zusammenhang zwischen der Verkaufsanstrengung des Vertriebes und dem Erfolg feststellt (Atuahene-Gima/Micheal 1998, S. 914). Somit wird die folgende Hypothese abgeleitet: HB34

Die interne Adoption beeinflusst den Erfolg der Markteinführung positiv.

122

Kapitel 4: Ergebnisse der Untersuchung

4 Ergebnisse der Untersuchung Gegenstand dieses Kapitels sind die Ergebnisse der empirischen Untersuchung. Die Struktur orientiert sich dabei an den vier Forschungsfragen dieser Arbeit (vgl. Abschnitt 1.2). Es erfolgt eine Darstellung der Resultate zu den Einflussfaktoren (Abschnitt 4.1) sowie den Erfolgsfaktoren (Abschnitt 4.2) der Markteinführung. Darüber hinaus werden Typologien von Markteinführungsprojekten (Abschnitt 4.3) sowie der State of Practice bezüglich der Markteinführung (Abschnitt 4.4) aufgezeigt.

4.1 Ergebnisse zu den Einflussfaktoren der Markteinführung Zur Überprüfung der Hypothesen zu den Einflussfaktoren der Markteinführung (HA1a bis HA2e; vgl. zur Übersicht Tabelle 3-35) wird ein Kausalmodell (vgl. Abschnitt 2.4.3.1) angewendet. Dabei stellen die betrachteten Eigenschaften des Produktes, das Risiko sowie die Neuheit für den Markt, die exogenen Variablen ([1 und [2) des Modells dar. Die Variablen, die sich der Gestaltung der Markteinführung zuordnen lassen, bilden die endogenen Variablen ab (K1 bis K5). Das Strukturmodell untersucht die Zusammenhänge zwischen den exogenen und endogenen Variablen (J11 bis J51 sowie J12 bis J52). Abbildung 4-1 zeigt die Ergebnisse der Kausalanalyse.

HA1a (+): J 11 = 0,26*** Risiko des Produktes [1

HA1b (+): J21 = 0,36*** HA1c (+): J31 = -0,12*** HA1d (+): J41 = 0,58*** HA1e (+): J 51 = 0,48***

Fokussierung der Marktbearbeitung K1 (r² = 0,41)

Frühzeitigkeit der Produktankündigung K2 (r² = 0,35)

Vermittlung des Produktvorteils K3 (r² = 0,20)

Neuheit des Produktes für den Markt [2

HA2a (+): J 12 = 0,63*** HA2b (+): J22 = 0,54*** HA2c (+): J32 = 0,41*** HA2d (+): J42 = 0,40*** HA2e (+): J 52 = 0,06*

Reduzierung des Produktrisikos K4 (r² = 0,41)

Einsatz von Garantien K5 (r² = 0,22) Anmerkungen zum Modell Signifikanzniveau: *p