Managementul Activitatii de Aprovizionare A Intreprinderii Teza de Licenta. (Conspecte - MD) [PDF]

Zitiervorschau

Academia de Studii Economice din Moldova Facultatea „Business şi Administrarea Afacerilor” Catedra „Management”

Tez ă d e l i c e n ţ ă cu tema:

Managementul activităţii de aprovizionare a întreprinderii

Conducător ştiinţific: doctor în ştiinţe economice, lector superior, Şendrea Mariana Executat: studenta grupei BA-279, Ionescu Olga

Chişinău - 2010

2

CUPRINS Introducere..........................................3 Capitolul I. Repere teoretice privind managementul aprovizionării întreprinderii.......................................6 §1.1. Esenţa şi importanţa managementului aprovizionării................................................................6 §1.2. Funcţiile specifice ale managementului aprovizionării..............................................................16 Capitolul II. Analiza activităţii economico–financiare a Combinatului de Vinuri „Cricova” SA............................29 §2.1. Caracteristica generală a Combinatului de Vinuri „Cricova” SA..................................................29 §2.2. Analiza principalilor indicatori ai activităţii Combinatului de Vinuri „Cricova” SA.....................40 Capitolul III. Managementul aprovizionării Combinatului de Vinuri „Cricova” SA......................................58 §3.1. Specificul aprovizionării la întreprinderea Combinatul de Vinuri „Cricova” SA........................58 §3.2. Modalităţi de sporire a eficienţei activităţii de aprovizionare la întreprinere.....................................67 Încheiere...........................................76 Bibliografie.........................................79 Anexe................................................82

3

Introducere Actualitatea temei. Problema aprovizionării întreprinderilor cu cele necesare a devenit o temă majoră în teoria şi practica managerială actuală. Ultimele decenii au avut loc multe schimbări radicale în toate domeniile vieţii economice, politice şi sociale. Goana după profit imediat şi cât mai substanţial a fost înlocuită cu lupta acerbă pentru supremaţia în domeniul calităţii produselor între întreprinderi. La ora actuală, aprovizionarea, fiind prima etapă în circuitul economic al firmei, determină nivelul calităţii producţiei finite. O altă succesiune a tabloului economic mondial al anilor ’90, permite definirea unor trăsături definitorii incontestabile, diversificarea şi înnoirea rapidă a ofertei de mărfuri, sub impactul dezvoltării rapide a ştiinţei şi tehnicii, mondializarea pieţelor facilitate de progresele înregistrate în domeniul telecomunicaţiilor, creşterea exigenţelor clienţilor şi ale serviciilor s-a impus ca factor determinant al competitivităţii întreprinderilor. Pe de alta parte, se manifestă un interes crescând faţă de problemele asigurării cu resurse materiale şi tehnice calitative, la un nivel naţional, regional şi internaţional. Necesitatea cercetării activităţii de aprovizionare este determinată de faptul, că acest element al structurii întreprinderii a fost unul din primii care s-a ciocnit de necesitatea evidenţei tuturor particularităţilor apariţiei noilor relaţii ale economiei de piaţă. În condiţiile actuale, specialiştii din această sferă trebuie să posede cunoştinţe în domeniul economiei, finanţelor, contabilităţii, tehnologiilor de producţie, management, jurisprudenţă, etc. Cu alte cuvinte, aceşti specialişti sunt unii din cei mai universali lucrători ai unităţii economice. În afară de aceasta, în ultimii ani, la calităţile menţionate anterior s-a mai adăugat şi activitatea economică externă, ca rezultat al importării majorităţii de materii prime, resurse materiale, echipament tehnic ş. a. Scopul cercetării constă în cercetarea conceptelor teoretice referitor la managementul aprovizionării, în a releva specificul şi modalităţile de desfăşurare a acestei activităţi fiind interesată de integrarea noilor direcţii de dezvoltare a acestui sistem în cadrul întreprinderii Combinatul de Vinuri „Cricova” SA. 4

Scopul cercetării a cauzat trasarea următoarelor sarcini: 

abordarea teoretico-metodică a practicii mondiale în domeniul

aprovizionării; 

evidenţierea interdependenţei funcţiilor manageriale de planificare

şi organizare în procesul de aprovizionare ; 

caracteristica activităţii unui agent economic din Republica

Moldova şi anume a SA „Cricova”; 

cercetarea specificului activităţii de aprovizionare în cadrul

întreprinderii; 

formularea unor propuneri şi recomandări pentru sporirea

eficienţei aprovizionării la întreprindere. Suportul metodologic şi teoretico-ştiinţific. În lucrare s-a aplicat o abordare metodologică complexă şi sistemică, fapt care a uşurat armonizarea argumentelor teoretice cu aplicaţia practică a abordării propuse. Suportul

teoretic

în

domeniul

aprovizionării

a

servit

reflectarea

numeroaselor lucrări ale savanţilor din Republica Moldova şi România: Hrişcev E., Sârbu I., Cotelnic A., Russu C., Nicolescu O., Bărbulescu C., Băşanu Gh., Pricop M., Fundătură D., Cârstea Gh., învăţaţilor ruşi: Гончаров В., Виханский О., Фатхудинов Р., cât şi a cercetătorilor străini: Gasser A.J., Meggison L., Anderson R., Dunkelberg J.S., Kotler Ph., Drucker P., etc. Obiectul cercetării îl constituie întreprinderea Combinatul de Vinuri „Cricova” SA, care la etapa actuală este unul din cei mai importanţi producători de vinuri şi şampanie din Republica Moldova. Structura tezei. Scopul şi sarcinile abordate au determinat structura tezei ce include: Capitolul I „Rolul strategic al managementului aprovizionării în activitatea întreprinderii” reflectă esenţa şi importanţa aprovizionării în procesul de producţie a întreprinderii, planificarea şi organizarea managerială în activitatea de aprovizionare, precum şi controlul procesului de aprovizionare. 5

Capitolul doi este destinat analizei economico-financiare a întreprinderii Combinatul de Vinuri „Cricova” SA, unde este prezentată caracteristica generală a acesteia şi se analizează principalii indicatori a activităţii întreprinderii. În capitolul trei este reflectat specificul activităţii de aprovizionare a întreprinderii „Cricova” SA, precum şi modalităţile de sporire a eficienţei aprovizionării la întreprindere. În încheiere sunt prezentate principalele concluzii şi propuneri referitor la tema cercetării.

6

Capitolul I. Repere managementul întreprinderii.

teoretice privind aprovizionării

§1.1. Esenţa şi importanţa managementului aprovizionării Activitatea de aprovizionare a unităţilor economice este una din principalele în cadrul ei cu care se începe procesul de producţie şi asupra căreia se concentrează atenţia întreprinderii şi care necesită alocarea unor resurse financiare considerabile. În literatura de specialitate se întâlnesc o mulţime de definiţii ale aprovizionării, variind de la un autor la altul, nu numai prin esenţa sa, dar şi prin importanţa care i se acordă. La început vom prezenta definiţiile date în dicţionare, iar apoi cele din cărţile de specialitate. Semantic, noţiunea de aprovizionare semnifică „procurarea de resurse alimentare, industriale, etc.” [23, pag. 15]. Un grup de savanţi români în „Dicţionar de management: aprovizionare, depozitare, desfacere” definesc aprovizionarea din două puncte de vedere şi ea reprezintă: „1. Acţiunea prin care o persoană fizică îşi asigură, îşi procură bunurile, serviciile etc. necesare satisfacerii nevoilor proprii; 2. Un proces economic complex prin care agenţii economici îşi asigură în mod direct, în condiţii de piaţă liberă, resursele de materii prime, materiale, servicii etc. necesare pentru desfăşurarea neîntreruptă a activităţii lor, cu cheltuieli cât mai reduse şi un profit cât mai mare.” [19, pag. 29]. Economiştii autohtoni într-un dicţionar economic reprezintă o noţiune mai amplă ca aprovizionarea, şi anume: „Aprovizionarea tehnico-materială – formă de procurare şi repartizare a mijloacelor de producţie necesare unităţilor economice” [10, pag. 15]. În literatura de specialitate străină la fel se întâlnesc definiţii ale aprovizionării, care diferă după conţinut. Spre exemplu, Albert J. Gasser defineşte: „Aprovizionarea nu înseamnă „programare”, „cerere de livrare” sau scrierea 7

comenzii. Aprovizionarea cuprinde întreaga clarificare a pieţei, cererea de oferte, evaluări, procesul de decizie, finalizarea contractului, controlul comenzii şi raportul de livrare (dacă este posibil fără reclamaţii)” [20, pag. 15]. Învăţaţii

Megginson

L.C.,

Scott

C.R.,

Megginson

W.

definesc

„Aprovizionarea reprezintă procesul de achiziţionare a bunurilor şi serviciilor necesare firmei, în forma, cantitatea şi calitatea dorite, la locul şi timpul potrivit şi preţuri acceptabile” [24, pag. 403]. Savanţii americani Anderson R.L. şi Dunkelberg J.S. dau următoarea definiţie: „Aprovizionarea identifică nevoile firmei, negociază condiţiile de achiziţie şi asigură transportul bunurilor” [1, pag. 355]. Eminentul savant român Corneliu Russu defineşte: „Aprovizionarea organizaţiei productive cuprinde procurarea şi aducerea la timp a bunurilor de echipament şi produselor intermediare de calitatea, tipurile, sorturile şi dimensiunile necesare acesteia pentru desfăşurarea activităţii ei de ansamblu, organizarea depozitării corespunzătoare a resurselor materiale şi a distribuirii acestora în cadrul organizaţiei, gestiunea raţională a stocurilor de materii prime, materiale, combustibil şi semifabricate.” [32, pag. 262]. În practica economică se întâlnesc termeni apropiaţi după conţinut cu aprovizionarea, cum ar fi, achiziţionarea (cumpărarea) sau alimentarea. Achiziţionarea, trebuie de menţionat, că are un conţinut mai restrâns, reprezentând doar o etapă a procesului de aprovizionare şi se caracterizează prin identificarea nevoilor, stabilirea mărimii acestora şi a momentelor de satisfacere şi este urmată de negocierea condiţiilor de livrare. La rândul său alimentarea reprezintă doar faza finală a procesului de aprovizionare, care se desfăşoară în cadrul întreprinderii şi include deplasarea resurselor materiale din depozite la subdiviziunile de prelucrare sau consum. În ultimul timp activitatea de aprovizionare a devenit atât de profund analizată încât specialiştii teoreticieni şi practicieni au introdus noţiunea de „managementul aprovizionării”. Deci pe lângă o activitate practică aprovizionarea a devenit şi un domeniu ştiinţific. 8

Specialiştii în domeniu Gheorghe Băşanu şi Mihai Pricop definesc: „Managementul aprovizionării reprezintă activitatea prin care se asigură elementele materiale şi tehnice necesare producţiei, în volumul şi structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, în condiţiile unor costuri minime şi ale unui profit cât mai mare” [9, pag. 17]. Pentru a înţelege mai bine activitatea de aprovizionare considerăm important de a arăta elementele sale definitorii. Printre acestea se evidenţiază următoarele: 1. Preţ optim, care nu numaidecât trebuie să fie cel mai mic, deoarece acesta poate oferi şi o calitate mai mică. Preţul în procesul de aprovizionare este un factor important, de aceea unitatea economică îl poate negocia cu furnizorii, în special la comenzi mari făcute frecvent. Există situaţii când nu trebuie ales furnizorul care oferă cel mai mic preţ, şi anume:  la un preţ mai ridicat se pot oferi servicii post-vânzare mai bune;  la un preţ mai ridicat se pot oferi facilităţi şi o calitate mai bună resurselor achiziţionate;  furnizorul care oferă cel mai mic preţ nu întotdeauna poate fi credibil;  furnizorul care oferă cel mai mic preţ poate să se afle la o distanţă mare de întreprindere, şi deci transportul devine mai costisitor, eliminând avantajul preţului mai scăzut.  reciprocitatea părţilor în afaceri poate favoriza alţi furnizori, decât acei care oferă preţul cel mai mic. Vorbind despre preţul optim trebuie de avut în vedere şi bonificaţiile de aprovizionare oferite de furnizori. Acestea sunt de următoarele patru tipuri: comerciale, cantitative, de numerar şi sezoniere [35, pag. 335].

9

Tabelul 1.1. Tipuri de bonificaţii. Bonificaţia bazată pe: Poziţia firmei în canalul de distribuţie: - producător - comerciant en gros - comerciant cu amănuntul - consumator Mărimea comenzii Timp de plată Timp de vânzare sezonier

Tip de bonificaţie 1. Comercială

2. Cantitativă 3. Numerar 4. Sezonieră

Bonificaţiile comerciale sunt stabilite pe o scară graduală în funcţie de poziţia întreprinderii în canalul de distribuţie, acestea fiind compensate pentru realizarea activităţilor efectuate (în afară de consumator, care este destinatar, acel ce se aprovizionează). Exemplu de structură a acestui tip de bonificaţie este prezentate în figura 1.1. Vinde

Producător

Comerciant en gros

400 lei

Vinde

Comerciant cu amănuntul

550 lei

Vinde

Consumator

650 lei

Figura 1.1. Structura bonificaţiei comerciale. Bonificaţiile cantitative se oferă de către furnizori pentru încurajarea acelor unităţi economice ce cumpără cantităţi mai mari de mărfuri. Furnizorii oferă un preţ mai mic, deoarece costul unitar de producţie la comenzi mari este mai mic decât la comenzi mici. Bonificaţiile în numerar sunt oferite de către furnizori pentru plata rapidă a comenzilor. Pentru a încuraja astfel de plăţi furnizorii permit clienţilor să deducă un procent din valoarea comenzilor, dacă plata este efectuată în numerar într-un interval de timp bine determinat. Bonificaţiile sezoniere se acordă într-un anumit sezon al anului pentru unele produse specifice. 2. Volumul necesar – reprezintă capacitatea furnizorului de livra cantitatea de resurse cerută de către beneficiar. 10

Scopul principal în asigurarea unui volum necesar de resurse este rotaţia acestora prin procurarea unor cantităţi adecvate. Pentru a atinge acest obiectiv întreprinderea, ce se aprovizionează, trebuie să calculeze cantitatea economică de comandat, care implică următoarele costuri: a) Costul unităţilor de comandat într-un an, ce se determină după relaţia: C  Dc,

unde: D – cererea anuală; c – costul unitar. b) Costul depozitării anuale, care se calculează în felul următor: Cd 

Q  Cdu , 2

unde:

Q – cantitatea de stoc comandată; Cdu – costul de depozitare unitar anual. c) Costul de lansare a comenzii, se determină din relaţia: Cl 

D S Q

, unde:

S – costul lansării pentru o singură comandă. Din cele expuse mai sus reiese că costul total al volumul necesar de resurse reprezintă suma acestor costuri: CT  D  c 

Q D  Cdu   S 2 Q

3. Calitatea corespunzătoare – presupune că resursele ce au fost achiziţionate trebuie să corespundă cel mai eficient cerinţelor procesului de producţie. Calitatea poate să fie nu cea mai bună, deoarece există întreprinderi care preferă resurse de „mâna a doua”. Tot în acelaşi timp trebuie de avut în vedere, că în unele cazuri calitatea mai înaltă decât cerinţele corespunzătoare conduc la cheltuieli nejustificate. 4. Momentul potrivit – presupune că cantitatea de resurse pentru beneficiar va sosi la termenul solicitat sau prevăzut în contract. Aici trebuie evidenţiate două aspecte:

11

 produsele solicitate de beneficiar nu trebuie să sosească înainte de termenul stabilit, deoarece poate provoca suprastocuri la depozitele întreprinderii şi deci aceasta va suporta cheltuieli suplimentare;  produsele solicitate de beneficiar nu trebuie să sosească mai târziu de termen, deoarece poate aduce la întreruperi în procesul de producţie şi deci la pierderi neprevăzute. 5. Servicii convenabile – sunt acele care oferă avantaje cumpărătorului şi printre acestea se evidenţiază următoarele:  termen de garanţie;  transportare;  credite comerciale;  servicii post-vânzare;  servicii de reparare, etc. Ca şi orice altă activitate a unităţii economice, managementul aprovizionării este chemat să îndeplinească anumite sarcini. Printre acestea menţionăm următoarele: 1. Determinarea şi stabilirea volumului şi structurii resurselor necesare întreprinderii pentru desfăşurarea normală a procesului de producţie. Această sarcină se poate îndeplini prin studierea şi culegerea informaţiilor cu privire la necesităţile de consum a unităţii economice în cantităţile şi calitatea corespunzătoare. 2. Fundamentarea programelor de aprovizionare a întreprinderii pe baza programelor de producţie, normelor de consum, structura şi nivelul stocurilor existente în cadrul acesteia. 3. Dimensionarea

consumurilor

specifice

de

resurse

în

baza

document6aţiei tehnico-economice. Îndeplinind această sarcină întreprinderea îşi asigură un consum raţional de resurse de toate tipurile şi deci cu costuri de producţie mai reduse. 12

4. Elaborarea balanţelor de materiale şi energetice în baza programelor de fabricaţie. 5. Evaluarea stocurilor existenta la întreprindere şi determinarea loturilor de resurse necesare de comandat. 6. Găsirea surselor reale şi potenţiale de furnizare a materiilor prime, resurselor materiale, energetice, combustibil, echipament tehnic, semifabricate, etc. necesare procesului de producţie. Aceasta se poate obţine prin emiterea de cereri de ofertă, cercetarea informaţiilor din cataloage comerciale, de la bursele de mărfuri, publicitate şi alte surse de informare. 7. Alegerea materiilor prime, semifabricatelor, resurselor materiale şi echipamentelor tehnice necesare procesului de producţie care au cele mai bune caracteristici şi la un preţ convenabil. 8. Alegerea furnizorilor care oferă cele mai avantajoase condiţii de livrare, calitate înaltă a resurselor de toate tipurile, transportate, preţ, canale de distribuţie, ş. a. 9. Elaborarea strategiilor de procurare a resurselor şi echipamentelor necesare întreprinderii. Aceasta se realizează prin studiul furnizorilor de pe piaţa internă şi externă. 10. Ducerea tratativelor şi concretizarea relaţiilor cu furnizorii în ceea ce priveşte condiţiile de livrare, relaţiile de vânzarea-cumpărare, încheierea contractelor comerciale. 11. Urmărirea şi controlul îndeplinirii contractelor de aprovizionare pe tipuri de resurse şi pe furnizori. 12. Asigurarea condiţiilor normale de recepţie a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, pieselor de schimb, echipamentului tehnic, combustibil, etc. Pentru aceasta întreprinderea trebuie să dispună de spaţii speciale de recepţie; să formeze comisii de specialişti pentru recepţia resurselor şi să asigure controlul calităţii a acestor mărfuri. 13. Organizarea eficientă a depozitării resurselor recepţionate. Această sarcină se realizează prin efectuarea evidenţei intrărilor de resurse, asigurarea cu 13

spaţii pentru depozite, efectuarea operaţiilor de dezasamblare (când este necesar), aranjarea resurselor în depozite sau magazii, etc. 14. Organizarea circulaţiei raţionale a resurselor materiale în cadrul unităţii economice (secţii, sectoare, ateliere) în baza programului de producţie planificat. 15. Asigurarea controlului evoluţiei stocurilor efective din cadrul întreprinderii. Această sarcină se poate realiza prin evitarea suprastocărilor sau lipsa resurselor în stocuri. 16. Supravegherea folosirii materiilor prime, materialelor, pieselor, subansamblelor, utilajului, energiei, combustibilului conform destinaţiilor de consum. Obiectivul în acest caz este de a preveni supraconsumurile sau risipa de resurse, nerespectarea procesului tehnologic sau folosirea iraţională a resurselor disponibile. 17. Implementarea unui sistem informatic şi crearea bazelor de date pentru gestionarea informaţiei referitor la evidenţa resurselor materiale din cadrul întreprinderii. 18. Selectarea

şi

angajarea

specialiştilor

calificaţi

în

domeniul

aprovizionării; perfecţionarea sau recalificarea lor conform cerinţelor şi după anumite programe de instruire. 19. Conlucrarea cu organizaţiile naţionale şi internaţionale în domeniul aprovizionării. În Republica Moldova astfel de organizaţie este Asociaţia Moldovenească de Aprovizionare (A.M.A.). După cum am menţionat anterior aprovizionarea este o parte componentă şi indispensabilă a procesului de producţie a întreprinderii, care asigură continuitatea acestuia prin resurse materiale, combustibil, energie, subansambluri, etc. pentru atingerea obiectivelor sale. Locul acestei activităţi este prezentat în figura 1.2. Figura 1.2. Procesul de producţie

Aprovizionare

Fabricare 14

Desfacere

Locul activităţii de aprovizionare în procesul de producţie Întreprinderea fiind şi un sistem deschis, în cadrul activităţii sale compartimentele de aprovizionare specializate, pentru atingerea scopurilor, se confruntă cu relaţii de diferit ordin, atât pe plan intern cât şi extern. Aceste relaţii pot fi prezentate prin schema 1.1. Schema 1.1. Sistemul de relaţii ale compartimentului de aprovizionare RELAŢII INTERNE CU: RELAŢII EXTERNE CU: Compartimentul de planificare Furnizorii interni sau externi dezvoltare şi programare a Unităţile specializate de cercetare producţiei a pieţei de furnizare Compartimentul de desfacere Unităţile specializate în Compartimentul de investiţii importurile de resurse COMPARTIMENT Compartimentul de asigurare a APROVIZIONARE Bursele de mărfuri calităţii Unităţile organizatoare de târguri Compartimentul financiarşi expoziţii contabile Unităţile de transport Compartimentul de transport Instituţiile financiar-bancare Unităţi specializate în Secţiile consumatoare recuperare şi comercializare Centrul de calcul resurse refolosibile

Concluzionând cele expuse mai sus trebuie de menţionat că orice întreprindere pentru aşi atinge obiectivele propuse şi pentru a fi profitabilă are nevoie de o activitate de aprovizionare eficientă. Aceasta se realizează prin sarcinile specifice ale acestui proces şi cu ajutorul elementelor sale definitorii: preţ optim la resurse, volumul necesar, calitatea corespunzătoare, momentul potrivit şi serviciile convenabile din partea furnizorilor. Totodată aprovizionare este o parte componentă şi indispensabilă a procesul de producţie şi acest sistem ocupă un loc primordial în activitatea întreprinderii, implicând un şir de relaţii interne şi externe.

15

§1.2. Funcţiile specifice ale managementului aprovizionării Succesul unei întreprinderi care se vede profitabilă, oricare fiind mijloacele şi obiectivele sale, depinde în mare măsură de aprovizionarea cu cele necesare pentru desfăşurarea activităţii sale economice. Actualmente, în perioada de tranziţie la economia de piaţă, toate unităţile economice înfruntă în activitatea sa probleme de diferit ordin. Din tot cuantumul ce se formează la nivel de întreprindere se consideră că una din problemele de bază este asigurarea cu resurse materiale şi echipamente tehnice necesare, acestea fiind punctul de plecare pentru desfăşurarea procesului de producţie. Pentru desfăşurarea normală a activităţii de aprovizionare în cadrul unităţilor economice este necesar de elaborat un proces de planificare bine determinat a acesteia. Procesul de planificare a activităţii de aprovizionare a unităţii economice constă din următoarele etape: 1. Planificarea programei de producţie, luând în consideraţie capacitatea de producţie şi volumul comenzilor precedente de resurse materiale şi materii prime. Această etapă reprezintă o activitate complexă, deoarece cuprinde elaborarea programei de producţie calendaristic, pe subdiviziuni ale întreprinderii şi în cadrul acestora. Planificarea calendaristică a producţiei presupune defalcarea sarcinilor din programa de producţie anulă a întreprinderii pe luni în concordanţă cu capacitatea de producţie a subunităţii conducătoare şi termenele de livrare a resurselor. Această desfăşurarea se concretizează sub forma unui program coordonator. Defalcarea sarcinilor pe subunităţi se efectuează în raport cu capacităţile de producţie ale acestora şi relaţiile tehnologice dintre ele. 2. Calcularea necesarului de resurse materiale pentru perioada planificată bazată pe programa de producţie. Aceasta se pot determina după formula: Nrmp  Nc  VPM

, unde

Nrmp - necesarul de resurse materiale în perioada planificată, Nc - norma de consum, 16

VPM - volumul producţiei marfă. 3. Căutarea surselor de acoperire a necesităţilor de aprovizionat, alegerea furnizorilor, ce se poate face în funcţie de nivelul preţurilor la resursele corespunzătoare, condiţiile oferite de aceştia şi alţi factori. 4. Încheierea contractelor cu furnizorii pentru livrarea resurselor materiale, luându-se în consideraţie, aşa factori: 

formele de achiziţionare a resurselor materiale şi materiilor prime necesare;



transportarea partidelor achiziţionate;



cantitatea şi calitatea resurselor materiale şi a materiilor prime livrate;



periodicitatea livrărilor;



siguranţa în afaceri;



penalităţi în caz de neîndeplinire a condiţiilor contractului.

5. Furnizarea resurselor materiale. Conform practicii majoritatea unităţilor economice recurg la planificarea resurselor necesare pentru o perioada de 1-3 luni în cazul firmelor mici, şi pentru 3-6 luni în cazul întreprinderilor mari. De elaborarea planurilor de aprovizionare la întreprinderile analizate se ocupă: managerii superiori - în cadrul firmelor mici; managerii nivelului mediu - în cadrul întreprinderilor mari. Un loc important în procesul de planificare a aprovizionării îl deţin programele de aprovizionare. Pentru desfăşurarea normală a activităţii unităţilor economice se presupune asigurarea în condiţii economice, într-un timp util, în cantitatea, calitatea şi sortimentul prevăzut a resurselor necesare, atât pentru producţia de bază, cât şi pentru consum. Aceasta se realizează prin elaborarea, pentru perioada de gestiune, a unei strategii, a unui plan şi a unui program de aprovizionare. Programul de aprovizionare a unităţii economice reprezintă totalitatea cererilor de resurse materiale ale întreprinderii pe o anumită perioadă, pe categorii 17

de resurse (materii prime, diferite materiale, piese de schimb, echipamente tehnice etc.), nivelul acestora şi sursele de acoperire [8, pag. 48]. Reieşind din cele expuse mai sus programul de aprovizionare al unei întreprinderi trebuie să aibă următoarele obiective:  aprovizionarea la timp, în cantităţile şi calitatea necesară a întreprinderii cu resurse;  îmbunătăţirea folosirii resurselor: sporirea productivităţii muncii, reducerea duratei ciclului de producţie, asigurarea ritmicităţii procesului de producţie, utilizarea completă şi complexă a materiilor prime şi materialelor, micşorarea duratei de circulaţie a mijloacelor circulante, sporirea eficienţei investiţiilor şi a altor indicatori;  analiza nivelului tehnico-organizatoric al producţiei şi calităţii produselor fabricate de către concurenţii furnizorilor întreprinderii şi pregătirea propunerilor pentru sporirea nivelului concurenţial al produselor, sau schimbarea furnizorilor pentru anumite tipuri de resurse. Pentru a realizarea aceste scopuri în cadrul unităţii economice permanent se efectuează următoarele activităţi:  elaborarea normativelor de rezerve ale materiilor prime şi resurselor materiale folosite în procesul de producţie;  planificarea necesarului de materii prime, materiale, energie, combustibil şi alte resurse;  planificarea necesarului de materii prime şi resurse materiale şi coordonarea cu planurile de producţie şi normativele specifice de consum;  elaborarea măsurilor tehnico-organizatorice pentru micşorarea normelor şi normativelor de consum a resurselor;  căutarea canalelor şi formelor de aprovizionare tehnico-materială a producţiei;  încheierea contractelor de furnizare;  supravegherea îndeplinirii contractelor de furnizare; 18

 elaborarea bilanţului de necesităţi şi consum a materialelor;  planificarea aprovizionării tehnico-materiale;  organizarea transportării, recepţiei, depozitării şi pregătirea resurselor pentru procesul de producţie;  organizarea aprovizionării cu resurse a locurilor de muncă din cadrul secţiilor întreprinderii;  evidenţa şi controlul consumului resurselor în cadrul unităţii economice;  analiza eficienţei folosirii resurselor la întreprindere;  stimularea îmbunătăţirii folosirii resurselor de către personalul unităţii economice;  cercetări de marketing pe fiecare tip de resurse; Necesitatea elaborării programului de aprovizionare a unităţilor economice constă în aceea, că anume în el se concentrează politica globală în asigurarea bazei materiale şi cu echipamente tehnice necesare unei întreprinderi pentru o anumită perioadă de timp (an, trimestru, semestru). Acest program reprezintă baza orientativă pentru delimitarea cadrului în care conducerea unităţii economice îşi organizează întreaga activitate de aprovizionare. În definirea conţinutului programului de aprovizionare a întreprinderii se au în vedere atât obiectivele strategice specifice acestui domeniu de activitate, cât şi modalităţile de acţiune care asigură îndeplinirea lor. Programul de aprovizionare se elaborează în conformitate cu: 

programul de producţie al întreprinderii;



normativele rezervelor de resurse materiale;



normele de consum a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, combustibilului, energiei, etc.;



planul construcţiilor capitale, reconstrucţiilor, pregătirii producerii

noilor produse, lucrărilor de reparaţie şi exploatarea utilajului, clădirilor, obiectelor de menire social-culturală, etc.; 19



stocurile de resurse materiale la începutul şi sfârşitul perioadei planificate;



întărirea legăturilor cu furnizorii existenţi şi stabilirea relaţiilor cu furnizorii potenţiali;



preţurile la toate resursele tehnico-materiale.

Programul de aprovizionare cuprinde două părţi: 1. necesarul de resurse; 2. sursele de acoperire a necesarului de resurse. Necesarul de resurse este determinat de cheltuielile legate de:  producţia de bază, inclusiv producerea semifabricatelor;  necesităţile de introducere a utilajului nou, modernizarea sau repararea utilajului existent;  reconstrucţia secţiilor, sectoarelor de lucru din cadrul întreprinderii;  construcţiile capitale;  lucrările de menire social-culturală;  crearea stocurilor. Necesarul de resurse al unei întreprinderi include următoarele elemente: a) necesarul pentru realizarea planului şi a programelor de producţie, desfăşurarea activităţii de ansamblu a unităţii economice; b) stocul de resurse materiale la sfârşitul perioadei de gestiune; c) necesar total de resurse materiale pentru realizarea planului de producţie specifică a întreprinderii, a activităţii generale a acesteia [ a) + b) ]. Sursele de acoperire a necesarului de resurse a unei unităţi economice cuprinde: a) surse interne (proprii) ale întreprinderii:  stocul preliminat de resurse materiale pentru începutul perioadei de gestiune;  alte resurse interne; b) surse din afara unităţii economice: 20

 necesar de aprovizionat cu resurse materiale de pe piaţa internă şi externă de materii prime şi produse. Pentru ca activitatea generală a unităţii economice să se desfăşoare în condiţii bune este necesară asigurarea unui echilibru optim şi stabil între necesităţi şi surse pe întreaga perioadă de gestiune. Orice abatere de la acest echilibru determină, fie imobilizări de resurse sub forma stocurilor peste limitele normale prestabilite, fie apariţia la un moment dat a lipsei de resurse. Necesarul de resurse destinate realizării activităţii de bază a întreprinderii poate fi determinat prin diferite metode. Metodologia concretă de calcul este influenţată de specificul ramurii, subramurilor, grupelor de produse, precum şi de natura resurselor, de sursa de provenienţă etc. Organizarea activităţii de aprovizionare reprezintă procesul de formare a structurii compartimentului specializat, care oferă posibilitatea personalului să lucreze eficient şi trebuie efectuată reieşind din sarcinile ce stau în faţa acestui compartiment din cadrul unităţii economice. Sarcini sunt multiple. Cele ce au fost menţionate de respondenţi sunt următoarele: 

culegerea, prelucrarea şi analiza informaţiilor privind necesarul de aprovizionat, luând în consideraţie preţurile pe piaţă la materiile prime şi materialele necesare, numărul furnizorilor, condiţiile de procurarea a acestora etc.;



determinarea pe perioade a necesarului de materii prime şi materiale, echipamente, energie şi combustibil în baza normelor de consum pentru îndeplinirea programei de producţie;



colaborarea cu celelalte compartimente ale unităţii economice ce sunt antrenate în activitatea de aprovizionare;



căutarea surselor de acoperire a necesităţilor din contul surselor interne;



studierea posibilităţii şi oportunităţii stabilirii relaţiilor de lungă durată cu furnizorii;



pregătirea încheierii contractelor cu furnizorii; 21



participarea la stabilirea politicii de aprovizionare a unităţii economice;



procurarea, depozitarea şi ducerea evidenţei materiilor prime şi materialelor;



asigurarea transportării resurselor materiale în conformitate cu termenii stabiliţi în contract, reglarea furnizărilor în conformitate cu desfăşurarea procesului de producţie;



organizarea controlului cantitativ a resurselor materiale livrate unităţii economice, asigurarea depozitării lor corespunzătoare pregătirii şi eliberării pentru necesităţile de producţie;



urmărirea aprovizionărilor şi efectuarea măsurilor corective, când este necesar.

Un loc important în activitatea de organizare a aprovizionării îl ocupă formarea structurii organizatorice a compartimentului de aprovizionare în cadrul unităţii economice. În teoria şi practica economică sunt cunoscute mai multe modele de organizare a compartimentelor de aprovizionare, printre care: sistemul funcţional, pe grupe de materiale, în funcţie de destinaţia de consum şi sistemul mixt [15, pag. 209]. Majoritatea întreprinderilor îşi organizează compartimentul specializat de aprovizionare după principiul funcţional sau pe grupe de materiale. Stabilirea locului compartimentului de aprovizionare în cadrul structurii organizatorice trebuie să se facă în funcţie de natura activităţii productive a întreprinderii, şi anume: 

când costul resurselor materiale are o pondere ridicată în costul

producţiei finite, iar unitatea economică este mare, compartimentul de aprovizionare se organizează distinct şi se plasează în subordinea conducătorului organizaţiei; 

când aprovizionarea este relativ simplă, constantă şi preţurile stabile, iar

întreprinderea este de dimensiune mijlocie, compartimentul de profil se poate plasa în subordinea directorului producţie; 22



când aprovizionarea este relativ simplă, iar resursele materiale se

revând după o prelucrare redusă şi fără costuri mari, compartimentul specializat se poate plasa în cadrul secţiei de vânzări. Controlul aprovizionării reprezintă procesul de urmărire şi măsurare a rezultatelor obţinute în perioada de dare de seamă şi compararea lor cu cele planificate, şi luarea unor măsuri privind îmbunătăţirea activităţii pe viitor. Controlul activităţii de aprovizionare se efectuează de către compartimentul de profil din cadrul unităţii economice sau de către managerul acestui compartiment. La general această activitate constă din următoarele: 

urmărirea livrării de către furnizori a materialelor, materiilor prime, a combustibilului, energiei, etc. la termenele şi condiţiile specificate în contractele de aprovizionare;



ducerea evidenţei comenzilor în ordinea cronologică a termenelor de livrare;



controlul cantitativ şi calitativ al materialelor primite, etc.

Conform datelor întreprinderile în cadrul controlului procesului de aprovizionare se efectuează mai multe măsuri, printre care principalele sunt:  analiza procesului de aprovizionare cu principalele resurse;  analiza derulării contractelor, a gradului de realizare a acestora şi a programelor de aprovizionare;  analiza dinamicii stocurilor de resurse;  analiza modului de utilizare şi valorificare a resurselor materiale. Analiza procesului de aprovizionare cu principalele resurse. Drept scop al acestei analize este evidenţierea posibilităţilor întreprinderii în asigurarea cu materii prime şi materiale de bază utilizate în procesul de producţie. În acest context se efectuează, în primul rând, analiza structurii surselor de aprovizionare pe piaţa internă şi externă şi principalii furnizori, precum şi gradul de dependenţă faţă de anumiţi furnizori. 23

În ceea ce priveşte analiza ofertelor de materii prime şi resurse materiale managementul unităţilor economice ia în consideraţie următoarele caracteristici:  nivelul preţului oferit, comparativ cu cel mediu înregistrat în perioada anterioară;  cantitatea posibilă de livrat de către furnizori într-o anumită perioadă;  calitatea materiilor prime şi resurselor materiale oferite;  condiţiile de livrare (plată, transport, servicii, facilităţi acordate, etc.). Analiza derulării contractelor, a gradului de realizare a acestora şi a programelor de aprovizionare. În cadrul întreprinderilor analizate această analiză se efectuează pe mai multe direcţii, urmărindu-se acoperirea cu contracte a necesarului de aprovizionat, realizarea programului de aprovizionare pe total şi pe categorii de resurse, şi asigurarea necesarului pentru producţie. Indicatorii de bază pentru această analiză sunt următorii: 1. Gradul de acoperire cu contracte a necesarului de aprovizionat din fiecare sursă, care se determină conform relaţiei: Gci 

Qci Napri

, unde:

Qci – cantitatea contractată de resursa „i”: Napri – necesarul de aprovizionat din resursa „i”. 2. Indicile de realizare a necesarului de aprovizionat şi determinarea influenţei factorilor. I Napr 

Napref Napr pl

, unde:

Napref – necesarul de aprovizionat efectiv; Naprpl – necesarul de aprovizionat planificat. Necesarul de aprovizionat pentru orice tip de resursă se calculează conform formulei: Napr  Np  Sf  Si  Ri ,

unde:

Np – necesarul pentru realizarea producţiei planificate; Sf – stoc final; Si – stoc iniţial; 24

Ri – rezerve interne. Influenţa acţiunii factorilor se determină prin metoda substituţiei în lanţ, prin următoarele relaţii: a) influenţa modificării stocului iniţial (Si): I Napr ( Si ) 

Np pl  Sf pl  Sief  Ri pl Np pl  Sf pl  Si pl  Ri pl

b) influenţa modificării stocului final (Sf): I Napr ( Sf ) 

Np pl  Sf ef  Sief  Ri pl Np pl  Sf pl  Sief  Ri pl

c) influenţa modificării rezervelor interne (Ri): I Napr ( Ri ) 

Np pl  Sf ef  Sief  Rief Np pl  Sf efl  Sief  Ri pl

d) influenţa modificării necesarului pentru realizarea producţiei planificate (Np): I Napr ( Np ) 

Npef  Sf ef  Sief  Rief Np pl  Sf efl  Sief  Rief

3. Indicile coeficientului de variaţie (Cv) cu ajutorul căruia se determină ritmicitatea realizării programului de aprovizionare, conform relaţiei: I Cv 

Cv ef Cv pl

Cu cât ICv se apropie mai mult de 1, cu atât se poate afirma că programul de aprovizionare s-a realizat. Pe lângă aspectul cantitativ menţionat mai sus, în procesul analizei derulării contractelor, a gradului de realizare a acestora şi a programelor de aprovizionare, de către întreprindere trebuie urmărit şi aspectul calitativ, care include astfel de elemente: - calitatea resurselor şi serviciilor oferite de furnizori; - respectarea termenelor de livrare; - controlul recepţiei materiilor prime şi materialelor şi depozitarea lor; - reclamaţiile privind calitatea inferioară sau necorespunzătoare; - dinamica reclamaţiilor calitative; - volumul şi ponderea refuzurilor calitative în volumul total al aprovizionărilor, etc. 25

Analiza dinamicii stocurilor. Pentru urmărirea dinamicii stocurilor efective din cadrul întreprinderii şi apariţia fenomenelor negative de gestionare a lor se utilizează metoda minim-maxim. Metoda minim-maxim este o metodă de urmărire a existenţei şi mişcării stocurilor de materii prime şi materiale, indiferent de importanţa acestora în procesul de producţie. Această metodă de control a stocurilor se realizează în trei etape: 1. Prin fişa fiecărui material, se stabileşte limita minimă şi maximă a stocului, precum şi nivelul de alarmă declanşatoare a acţiunilor operative de aprovizionare, pentru a menţine stocurile la un nivel normal. 2. Semnalizarea secţiei de aprovizionare a întreprinderii în cazul depăşirii limitei maxime sau atingerea limitei minime a stocurilor. 3. Secţia de aprovizionare stabileşte măsurile necesare pentru încadrarea în limitele normale a stocurilor pentru procesul de producţie. În cadrul acestui tip de control se efectuează şi analiza dinamicii stocurilor efective în comparaţie cu limitele normale. Pentru aceasta se determină materiile prime şi materialele care prezintă abateri faţă de nivelul considerat normal. Pe lângă metodele menţionate mai sus întreprinderile utilizează analiza gradului de imobilizare şi a gradului de asigurare a continuităţii consumului de materii prime şi materiale în procesul de producţie. Acest tip de analiză se realizează cu ajutorul a doi indicatori specifici:  durata de imobilizare a stocurilor, care depinde de mărimea medie anuală a stocurilor de materii prime şi materiale şi ieşirile de la depozitele întreprinderii, care se calculează conform relaţiei: Di 

S  360 E

[zile], unde:

S - stoc mediu anual;

E – ieşirile din depozit.  rezerva de materii prime şi materiale în zile, calculată conform formulei: Rz 

Sef Cmz

, unde: 26

Sef – stoc efectiv; Cmz – consumul mediu zilnic. Analiza modului de utilizare şi valorificare a resurselor materiale. Această analiză se bazează pe mai mulţi indicatori, printre care principalii sunt: 1. Consumul specific planificat, care se realizează cu ajutorul indicatorilor consumului specific realizat efectiv faţă de cel planificat sau faţă de cel realizat în perioada precedentă. Ics 

CSef  100% CSpl

Ics 

CSef  100% , CSb

unde:

Ics – indicile consumului specific; CSef – consumul specific efectiv; CSpl – consumul specific planificat; CSb – consumul specific în perioada precedentă. 2. Coeficientul de utilizare a materialelor (Kum), ce reflectă gradul în care se regăseşte materialul în produsul finit. Acesta se calculează prin următoarele metode: Kum 

Cn CSpl

Kum 

Cn CSef

, unde:

Cn – consumul net de materiale. 3. Ponderea pierderilor de materii prime şi materiale, care se calculează conform relaţiilor: - din cauza pierderilor tehnologice (Ppt): Ppt 

pt  100% CSpl

sau

Ppt 

pt 100% , CSef

unde:

pt – pierderi tehnologice. - din cauza pierderilor netehnologice (Ppnt): Ppnt 

pnt 100% CSpl

sau

Ppnt 

pnt 100% , CSef

unde:

pnt – pierderi netehnologice. Planificarea, organizarea şi controlul, fiind funcţiile de bază ale oricărei activităţi

manageriale

sunt

chemate

pentru

asigure

atingerii

scopurilor

întreprinderii şi de aceea rolul lor nu trebuie să fie neglijat. Îndeplinirea acestor 27

funcţii sporeşte eficienţa activităţii totale a unităţii economice şi măreşte competitivitatea produselor pe piaţă.

28

Capitolul II. Analiza activităţii economico– financiare a Combinatului de Vinuri „Cricova” SA §2.1. Caracteristica generală a Combinatului de Vinuri „Cricova” SA Combiatul de Vinuri „Cricova” cu sediul în or. Cricova reprezintă una dintre cele mai mari companii de vinificaţie din Republică şi din Europa de Sud-Est. Are un caracter specific, dat fiind faptul că datează din 1952, fiind fondată de către Direcţia de gestionare a fabricilor de vinuri printr-o Hotărâre a Sovietului Miniştrilor al RSSM nr. 780. şi prin faptul că galeriile unde se păstrează colecţiile unice de vinuri şi spumante îşi au originea de la o carieră de piatră de calcar de lingă satul Cricova folosită pentru extragerea materialelor de construcţie ca mai apoi să fie transformată în beciuri, unde s-a descoperit că este un mediu natural pentru păstrarea şi maturarea vinului şi a spumantelor. Beciurile totalizează o lungime de 60 km de tuneluri subterane în care simultan pot fi maturate până la 30 mln litri de vin. Pe parcursul anului împrejur se menţine o temperatură constantă de 100-140C şi o umiditate relativă de 97-98% creând condiţii optime pentru maturarea vinurilor de marcă şi a celor spumante prin tehnologia clasică. Cu regret, la începutul anului 1953, toate lucrările de valorificare a stolnelor de la Cricova au fost sistate din lipsă de mijloace, deşi, după cum menţiona conducerea Direcţiei de gestionare a fabricilor de vinuri, necesitatea dezvoltării „împărăţiei subterane de la Cricova” era foarte mare. În 1953 depozitului de vinuri de la Cricova i-au fost alocate doar 15 mii ruble şi numai pentru lucrările de reparaţie. Din cele 20 mii de ruble prevăzute pentru construcţia unui laborator, costul total al căruia se ridica la 125 mii ruble, nu a fost alocată nici o rublă. Abia la 16 iunie 1953, conform dispoziţiei Direcţiei generale a vinurilor din cadrul Ministerului Industriei Uşoare şi Alimentare al U.R.S.S., au fost alocate 200 29

mii de ruble pentru efectuarea lucrărilor în stolnele de la Cricova şi Hruşova, care au fost repartizate între ele în părţi egale. În anul 1953, în carierele de la Cricova, nu au fost valorificate spaţii noi, fiind exploatată doar suprafaţa adaptată în anul anterior, 1952. Cu începere din 1954 se observă o creştere permanentă a investiţiilor capitale în vederea adaptării stolnelor de la Cricova pentru utilizare în calitate de depozite de vinuri, inclusiv pentru procurarea utilajului tehnic necesar. Capacitatea totală de păstrare concomitentă a depozitului de vinuri constituia 330 mii dal. În prezent lungimea totală a subsolurilor de la Cricova a depăşit 60 km şi în ele se păstrează milioane de decalitri de vin. Valorificarea şi exploatarea acestui spaţiu enorm ar fi fost imposibilă fără grija permanentă pentru consolidarea bolţii şi pereţilor stolnei şi fără menţinerea în ele a unor condiţii nepericuloase de lucru. În anul 1954 îşi are începuturile vestita colecţie a Combinatului de la Cricova. Astfel, conform ordinului Direcţiei de gestionare a fabricilor de vinuri din 18 august 1954, a demarat construcţia unei secţii speciale cu rafturi pentru vinurile de colecţie. De la finele anului 1967 colecţia din subsolurile de la Cricova a început să fie numită Colecţia republicană a Direcţiei generale a industriei vinicole a Ministerului Industriei Alimentare a R.S.S.M. Încă atunci ea conţinea 465 mărci de vinuri, coniacuri şi licori, produse atât în ţară, cît şi peste hotare. Din rândul lor făcea parte şi colecţia de vinuri a lui Göring. Cel mai valoros exponat al colecţiei de la Cricova îl constituie o butelie cu un gât lung şi larg într-un cilindru spaţios, situată sub un capac de sticlă – butelie plină cu vin turnat în anul 1902. este vorba de Vinul roşu de desert de Ierusalim – al cărui tiraj a fost mic la început, iar acum a rămas doar o singură sticlă în lume, pentru care vestitul magnat din SUA Garst oferea 100 mii de dolari SUA şi 4 maşini Cadillac. Colecţia este completată cu noi mostre atât prin schimburi cu alte colecţii, cît şi prin achiziţionări făcute peste hotare, precum şi din contul vinurilor de elită făcute cadou Combinatului. La aceste vinuri, cele mai bune din lume, inclusiv de 30

producţie autohtonă, se aliniază producţia de la Cricova, în baza lor însuşindu-se tainele altor vinificatori, buchetul, reţetele – într-un cuvânt calităţile şi proprietăţile vinurilor. "Combinatul de vinuri CRICOVA" S.A. este unica întreprindere din Moldova care produce vinuri spumante conform metodei de fermentare clasice franceze cu maturarea în sticle de până la 3 trei ani. Vinurile spumante de calitate superioară sînt produse din cele mai selecte varietăţi de struguri Chardonnay şi Pinot. Compania este amplasată pe 5 terenuri: 4 în localitatea Cricova la 15 km Nord-Est de capitală şi unul în Petricani vecinătate industriala a or. Chişinău, toate situate pe teritoriul municipiului Chişinău. Terenurile asigură atât procesele de prelucrare primară cît şi prelucrarea secundară iar terenul de la Petricani dispune de o bază feroviară cu depozite şi capacităţi de îmbuteliere. Compania are o reţea de 5 magazine de vânzare cu amănuntul, magazinele fiind amplasate în principalele oraşe ale ţării. Însă conform legii 1696 - II din 13 octombrie 2000 publicată în № 130 a Monitorului Oficial din 19 octombrie 2000, toţi agenţii economici ce produc băuturi alcoolice cu concentraţia de alcool mai mare de 1.5% în limita cantităţii pentru care posedă licenţa sînt obligaţi să distribuie băuturile alcoolice cu amănuntul prin intermediul unei sau mai multor companii autorizate cu respectarea articolelor 2 şi 3 din prezenta lege. "Combinatul de vinuri CRICOVA" S.A. are drept distribuitor autorizat compania "Cricova – Vin". În beciurile subterane, concomitent cu producţia şi depozitarea de vinuri, se află şi Vinoteca Fondului de Aur Naţional care conţine vinuri din mai multe regiuni ale lumii. Această colecţie şi centrul de degustare nu sînt supuse privatizării deoarece reprezintă valori naţionale şi vor rămâne în proprietate de stat. "Combinatul de vinuri CRICOVA" S.A. este o Societate pe Acţiuni de tip deschis creată de Departamentul Privatizării în octombrie 1999 fiind un prim pas în procesul de denaţionalizare. Capitalul statutar constituie 120997800 lei, divizat în 1209978 acţiuni simple cu valoare nominală de 100 lei fiecare. Statul deţine 100% din acţiuni. Compania va fi privatizată conform unui plan individual de privatizare 31

care prevede vânzarea acţiunilor unui investitor strategic printr-un concurs de investiţii. Conform cerinţelor juridice Compania deţine o licenţa ce se reînnoieşte anual, care îi acorda dreptul de a derula activitate de producere, depozitare şi vânzare a băuturilor alcoolice. Organul de conducere a Companiei este Consiliul Societăţii. Actualul Consiliu a fost ales în septembrie 2002 şi este compus din 5 membri. Directorul General conduce organul executiv şi este desemnat de Consiliu. Administrarea întreprinderii este efectuată în 3 nivele: 1.

Consiliul Societăţii;

2.

Organul Executiv;

3.

Adunarea generală a acţionarilor.

La adunarea generală a acţionarilor participă reprezentantul acţionarului majoritar care este membru al consiliului; este convocat tot consiliul, este numit secretarul adunării generale; şi mai este invitată şi Comisia de Cenzori. Activitatea de organizare şi management la întreprindere este bazată pe structura organizaţională (anexa 1). Structura organizatorică are următoarele caracteristici: -

este alcătuită din compartimente operaţionale şi funcţionale;

-

titularii posturilor de execuţie primesc dispoziţii şi răspund în raport

cu conducătorul ierarhic nemijlocit, reprezentându-se principiul unităţii de decizie şi acţiune; -

corespunde scopului şi obiectivelor întreprinderii;

-

conţine un număr optim de trepte ierarhice;

-

este specifică întreprinderii de ramură;

-

corespunde

competenţelor,

sarcinilor

şi

responsabilităţilor

subdiviziunilor întreprinderii; -

concordanţa posturilor şi funcţiilor;

-

este dispusă comunicării pe orizontală şi verticală, în circulaţia

fluxului informaţional; 32

Conducerea întreprinderii urmăreşte realizarea obiectivelor strategice legate de îmbunătăţirea criteriului de eficienţă, astfel încât aceasta să suporte cheltuieli minime legate de personal şi gestiune şi să asigure încasarea raţională şi completă a personalului. Combinatul Cricova este o unitate cu ciclu tehnologic complet – de la creşterea strugurilor şi până la vânzarea producţiei vinicole finite. Anume acest lucru îi permite să asigure o calitate înaltă a producţiei. Situaţia viticulturii din Republica Moldova generează dificultăţi la achiziţionarea materiei prime vinicole de calitate. Plantaţiile de viţă de vie ale combinatului Cricova (154 ha, din care 110 ha vii pe rod) nu sunt suficiente pentru realizarea programului de activitate, asigurând doar 10% din necesar. Actualmente potenţialul de producere al combinatului Cricova este utilizat numai la 55% din capacitatea liniilor de îmbuteliere şi mai puţin de 40% din capacitatea de păstrare / maturare a vinurilor. Capacităţile de producere ale combinatului se prezintă în felul următor: 

Îmbutelierea vinurilor spumante

6 milioane sticle/an



Îmbutelierea vinurilor

8 milioane sticle/an



Capacitatea de depozitare

3 milioane dal



Prelucrarea strugurilor

10 mii tone/an

La etapa actuală Combinatul Cricova produce gama variată de produse şi anume: I. Vinuri Spumante Clasice 1. Maturat: “Moldova”, “Cricova roşu” 2. De colecţie: “Cricova”, “Cricova Lux” II. Vinuri Spumante Naturale 1. Vin frizant “Cricova” 2. Spumant natural: “Cricova” alb, “Cricova” Muscat, “Cricova” roz, “Cricova” roşu 3. Spumant natural de soi seria “Blanc de Blancs”: “Traminer”, “Chardonnay” III. Vinuri de colecţie: “Cabernet”, ”Codru”, ”Dionis”, ”Kagor”, ”Feteasca”, “Heres”, anii recoltei 1988-1993. IV. Vinuri de consum 2006 1. Vinuri seria “Oraşul Subteran”, (segmentul premium) 2. Vinuri de soiuri europene seci, 33

3. Vinuri de soiuri europene demiseci şi demidulci. Treptat categoriile sus-numite se vor completa cu produse noi în rezultatul eforturilor de segmentare a pieţelor-ţintă şi a elaborării şi implementării de mărci perspective de vinuri liniştite şi spumante pentru segmentele selectate. Cele mai mari modificări vor fi aportate categoriilor vinurilor de colecţie, de calitate superioară şi de consum 2006. Seria “Oraşul Subteran” va trece în segmentul superior – vinuri de calitate superioară. Categoriile vinurilor de marcă şi de colecţie vor fi completate în special cu vinuri de origine controlată şi vinuri ecologic pure. Categoriile vinurilor spumante clasice şi a celor naturale se vor completa cu elaborări noi, însă nu vor suferi modificări esenţiale datorită succesului stabil al produselor din aceste categorii. Misiunea complexului Cricova este de a spori încontinuu valoarea ramurii vitivinicole a economiei Republicii Moldova atât la nivel naţional cât şi în plan mondial şi de a promova realizările acesteia pe pieţele cu o mare importanţă strategică prin dezvoltarea continuă a potenţialului uman, studierea, elaborarea, implementarea şi exploatarea noilor tehnologii în domeniile viticulturii şi vinificaţiei şi creşterii continue a capacităţii complexului de a satisface cele mai rafinate şi exigente cerinţe ale enologilor, consumatorilor şi partenerilor din diverse ţări prin calitatea produselor şi serviciilor oferite. Conceptul de bază al complexului Cricova este de a stabili prin performanţele sale un exemplu de excelenţă şi standarde ale calităţii şi eficacităţii pentru industria vitivinicolă a Republicii Moldova, care vor spori încontinuu rolul acesteia în enologia mondială.

34

Activitate de producţie a întreprinderii În continuare vom efectua aprecierea generală a dinamicii şi îndeplinirii programului de producţie pe baza indicatorilor valorici având la bază bilanţul contabil şi raportul financiar. Tabelul 2.1 Aprecierea generală a volumului activităţii operaţionale A 1.Venit din vânzări (FN2) 2.VPF în preţuri: -curente (1P); -comparabile (1P); -planificate(plan de afaceri).

1 98273069

2 129238341

Ritmul creşterii (%) 3 (2/3*100) 131,5

107630064 107630064 105250000

133978427 134312427 130200000

124,5 124,8 123,7

3.Valoarea adăugată

34173134

31626320

92,5

Indicatorii

2006

2007

Valoarea adăugată = VPF – Materiale şi servicii Concluzie: Conform datelor efectuate observăm că Combinatul de vinuri a reuşit să-şi sporească volumul fizic al producţiei cu 24,5% ceea ce constituie 26348363 lei în comparaţie cu anul 2006. Majorarea volumului fizic al producţiei apare ca rezultat al lărgirii sortimentului de vinuri, îmbunătăţirea calităţii, cererii înalte din motivul existenţei situaţiei de monopol. Compararea ritmului de creştere a producţiei fabricate în preţuri curente şi cele comparabile arată că a avut loc o majorare a preţului ca rezultat al creşterii inflaţiei cererii, costului. Producţia fabricată în preţuri curente s-a majorat într-un ritm mai lent decât venit din vânzări, adică 124,5% şi 131,5%, ca urmare a micşorări stocului de producţie fapt ce pozitiv caracterizează activitatea întreprinderii (133978427129238341=4740086). Nedepăşirea ritmului creşterii valorii adăugate asupra ritmului creşterii VPF în preţuri curente ne permite să afirmăm că la Combinatul de vinuri „Cricova” S.A. a avut loc modificări în structura producţiei, adică s-a micşorat ponderea producţiei ce necesită un volum mai mic de materiale.

35

Analiza volumului de producţie în corelaţie cu capacitatea de producţie Capacitatea

de producţie reprezintă volumul

maxim

posibil care

întreprinderea este în stare să producă cu condiţia folosirii mijloacelor depline. Analiza volumului de producţie în relaţie cu capacitatea permite de a spori volumul fără investiţii suplimentare în potenţialul tehnic. La această etapă se calculează şi se interpretează coeficientul de utilizare a capacităţii de producţie. Ca sursă principală de informaţie serveşte circulaţia producţiei. Formula de calcul este: Coeficientul de utilizare a capacităţii de producţie = Volumul producţiei / Capacitatea de producţie Coeficientul de utilizare a capacităţii de producţie = 133978427 / 206120656 * 100 = 65% Cu cît mai scăzut este coeficientul în cauză cu atât mai mari sunt rezervele de sporire a volumului activităţii operaţionale. Gradul de utilizare a capacităţii de producţie se în consideraţie în cadrul analizei punctului critic de rentabilitate şi la analiza evoluţiei şi structurii activelor întreprinderii. Analiza îndeplinirii programului de producţie după structură Structura producţiei se exprimă prin ponderea deţinută de fiecare fel de produs în volumul total al producţiei. Apariţia modificărilor structurale în componenţa producţiei condiţionează schimbarea consumurilor, cheltuielilor şi rentabilităţii. Sarcina principală a analizei structurii producţiei constă în determinarea gradului de respectare a structurii programate şi a consecinţelor care pot apărea în urma nerespectării acesteia. În cele mai dese cazuri aprecierea îndeplinirii programului de producţie după structură se efectuează în baza coeficientul mediu de structură (Kst) care se determină ca raportul dintre volumul producţiei fabricate efectiv în limita structurii programate şi volumul producţiei fabricate efectiv după structura programată: Kst = VPF în limita structurii programate / VPF efectiv după structura programată *100 Tabelul 2.2 36

Aprecierea modificării structurale în componenţa producţiei fabricate Feluri de produse

1.Vin spumant clasic 2.Vin spumant natural 3.Vin de marcă 4.Vin de consum 2006 5.Vinuri de colecţie Total

Volumul producţiei fabricate Programat efectiv (1P) (plan de afaceri) suma, ponderea suma, ponderea mii lei % mii lei %

Îndeplinirea programului de producţie, %

1

2

3

4

5 (3/1*100)

Producţia efectivă după structura programată mii lei 6

Efectiv obţinut în limitele structurii programate, mii lei 7

17600

11,28

17280

8,78

98,18

22199,26

17280

93150

59,7

93012

47,26

99,85

117490,79

93012

19140

12,26

12188

6,19

63,67

24127,92

12188

36465

23,37

69570

35,35

190,7

45795,82

45795,82

4940 156022

3,16 100

4752 196802

2,41 100

96,19 x

6218,94 196802

4752 173027,82

Coloniţa 6 = 196802 * programat / 100 Coloniţa 7 = min dintre col.6 şi col.3 Kst = 173027,82 / 196802 *100 = 87,92 % Concluzie: Coeficientul subunitar 87,92% denotă că la Combinatul de vinuri „Cricova” S.A. au avut loc schimbări în structura producţiei. Acestea s-au produs ca urmare a unor ritmuri diferite ale îndeplinirii programului de produse. În particular brusc s-a redus ponderea vinului spumant clasic cu 2,5%; vinul spumant natural cu 12,44%; vin de marcă cu 6,7% şi vinuri de colecţie cu 0,75%, în condiţiile creşterii vinului de consum 2006 11,98%. Cauzele care au provocat această situaţie pot fi de natură diferită cum ar fi: 

lipsa resurselor materiale;



defectarea utilajului;



lipsa personalului.

Practic rezultă că aproape 88% a producţiei fabricate s-a produs cu respectarea structurii din Planul de afaceri, iar restul 12% cu încălcările prevederilor Planului de afaceri. 37

Analiza realizării programului de producţie pe sortimente Prin sortimentul producţiei se subînţelege enumerarea completă a produselor fabricate, lucrărilor executate şi serviciilor prestate sau clasificarea lor pe grupe omogene mari. Analiza producţiei pe sortimente se efectuează cu scopul de a asigura îndeplinirea contractelor încheiate cu consumatori. În teoria şi practica economică se folosesc mai multe metode de apreciere a îndeplinirii programului de producţie pe sortimente. Vom ilustra metoda procentului mediu pe sortimente calculat prin relaţia: Ks=VPF în limita sortimentului programat/VPF programat *100 Tabelul 2.3 Aprecierea îndeplinirii programului de producţie pe sortimente Feluri de produse

A 1.Vin spumant clasic 2.Vin spumant natural 3.Vin de marcă 4.Vin de consum 2006 5.Vinuri de colecţie Total

Cantitatea, mii sticle

programat

efectiv

3

4 (1*3)

5 (2*3)

Obţinut în limitele sortimentului programat, mii lei 6

540

32

17600

17280

17280

4050

4044

23

93150

93012

93012

870

554

22

19140

12188

12188

2145

3865

17

36465

69570

36465

65 x

66 x

76 x

4940 171295

5016 197066

4940 163882

programată (plan de afaceri 1

efectivă (1P) 2

550

Preţ unitar, lei

VPF, mii lei

Ks = 164017 / 171295 * 100 = 95,75% Concluzie: Din calculele efectuate mai sus putem observa ca la Combinatul de vinuri „Cricova” S.A. nivelul coeficientului de sortiment constituie 95,75 % ceea ce creează urmări pozitive în privinţa îndeplinirii condiţiilor contractuale şi prin urmare situaţia economică este satisfăcătoare. Totodată se poate menţiona că volumul de producţie fabricat efectiv este mai mare decât cel programat. Mai cu seama la o astfel de îndeplinire la nivelul efectiv

38

a contribuit majorarea volumului producţiei fabricate a vinurilor de consum 2006. Această majorare se datorează în principal creşterii cererii vinului de consum 2006. În paralel, diminuarea volumului producţiei fabricate la celelalte produse a fost motivată de un management nesatisfăcător, care nu poate asigura încheierea contractelor avantajoase cu clienţii, cererea joasă la produsele date precum şi lipsa materiei prime de calitate şi la preţuri reduse.

39

§2.2. Analiza principalilor indicatori ai activităţii Combinatului de Vinuri „Cricova” SA Analiza cifrei de afaceri Pe parcursul analizei programului de producţie şi comercializare un rol semnificativ îl joacă şi examinarea indicatorului rezultativ care reflectă activitatea operaţională a întreprinderii şi anume Venitul din vânzări. Din punct de vedere al conţinutului economic acest indicator reflectă suma venitului obţinută de întreprindere pe parcursul anului de gestiune din vânzarea produselor activităţii operaţionale. Structura acestui venit este reflectată în anexa nr.5 la Raportul financiar „Anexa la raportul privind rezultatele financiare” (paragraful 1.1 „Vânzări nete” din capitolul 1 „Activitatea operaţională”). Conform acestui document financiar venitul din vânzări poate fi determinat prin relaţia: VV = VPV + VVM + VPS + VCC + VAA unde: VV – venit din vânzări; VPV – volumul producţiei vândute; VVM – venit din vânzarea mărfurilor; VPS – venit din prestarea serviciilor; VAA – venit din alte feluri de activităţi care constituie pentru întreprindere activitate operaţională. La prima etapă a analizei se examinează structura şi dinamica modificării acestui indicator rezultativ prin următorul tabel analitic.

40

Tabelul 2.4 Aprecierea dinamicii şi structurii venitului din vânzări Indicatori A 1.Venitul din vânzarea produselor activităţii operaţionale – total inclusiv: 1.1.din vânzarea produselor finite 1.2.din vânzarea mărfurilor 1.3.din prestarea serviciilor 1.4.din contractele de construcţie 1.5.din alte feluri de activităţi care constituie pentru întreprindere activitatea operaţională

2006 suma, lei ponder ea, % 1 2

2007 suma, lei ponderea, % 3 4

Abaterea (+;-) lei % 5 (3-1)

6 (4-2)

98273069

100

129238341

100

30965272

0

94449763

96,1

123749732

95,75

29299969

-0,35

3035263

3,08

4440546

3,43

1405283

+0,35

-

-

-

-

788043

0,80

1048063

0,81

260020

+0,01

Concluzie: În baza datelor din tabel se observă că la Combinatul de vinuri „Cricova” S.A. o tendinţă de majorare a venitului din vânzări faţă de anul 2006 cu 30965272 lei. Această abatere a fost determinată de influenţa pozitivă a elementelor care au contribuit la formarea acestui indicator rezultativ, inclusiv din vânzarea mărfurilor cu 1405283 lei, din alte feluri de activităţi operaţionale cu 260020 lei. Examinând structura venitului din vânzări la Combinatul de vinuri „Cricova” S.A. observăm că ponderea principală îi revine primului element venit din vânzarea produselor care s-a micşorat de la 96,1 la 95,75%, sau suplimentar cu 0,35 p.p. (95,75-96,1). Venitul din vânzări poate fi analizat şi din punct de vedere factorial. Luând în consideraţie conţinutul formulei (balanţa producţiei): Spi + VPF = VPV + Spf unde: 41

Spi – Soldul producţiei în stocuri la începutul perioadei de gestiune; Spf - Soldul producţiei în stocuri la finele perioadei de gestiune, şi descompunerea ei în elemente componente, vom menţiona că asupra modificării volumului producţiei vândute – VPV influenţează următorii factori: 1.

modificarea volumului producţiei fabricate;

2.

modificarea stocurilor producţiei finite;

3.

modificarea preţurilor de vânzare.

Influenţa separată a factorilor menţionaţi asupra venitului din vânzări se determină prin metoda bilanţieră. Tabelul 2.5

Calculul influenţei factorilor asupra modificării venitului din vânzări Indicatori

planificat

efectiv

A 1 2 1.Venit din vânzări (lei): -curente; 98273069 129238341 -planice. 98000000 121600000 2.Volumul producţiei fabricate (lei): -planice 105250000 130200000 3.Modificarea stocurilor produselor finite (lei) +7250000 +8600000 4.Modificarea preţurilor de vânzare (lei) +273069 +7638341

Abaterea Influenţa absolută (+;-) factorilor (+;-) 3 (2-1) 4 +30965272 +23600000

-

+24950000

+24950000

+1350000

-13550000

+7365272

-7365272

Verificare: (+24950000) + (-1350000) + (+736525) = 30965272 lei Concluzie: După cum observăm majorarea venitului din vânzări la Combinatul de vinuri „Cricova” S.A. a fost condiţionată în primul rând de majorarea volumului de producţie fabricate. Sub influenţa acestui factor vânzările s-au majorat cu 24950000 lei, de asemenea pozitiv a influenţat asupra indicatorului rezultativ majorarea preţului de vânzare, influenţa acestui factor alcătuind 7365272 lei. Însă observăm şi o influenţă negativă din partea stocurilor şi produselor finite unde în rezultatul majorării acestora au dus la o influenţă negativă a indicatorului rezultativ în valoarea de 1350000 lei.

42

Analiza valorii adăugate Valoarea adăugată, din punct de vedere al conţinutului economic, reprezintă contribuţia productivă proprie a întreprinderii pe parcursul unei perioade de activitate (de regulă, în curs de un an). În practica analitică valoarea adăugată poate fi calculată prin 2 metode: o

metoda substractivă (sintetică);

o

metoda aditivă (analitică).

Noi vom analiza în baza metodei substractive, adică din valoarea producţiei fabricate sau vândute se scad consumurile şi cheltuielile intermediare provenite de la terţi. Formula de bază în acest caz va fi: VA = VPF – Materiale şi servicii de la terţi

Ca sursă informaţională pentru analiza VA serveşte formularul 5C „Consumuri şi cheltuieli”. În cadrul analizei se studiază modificările structurale survenite în componenţa VA. Tabelul 2.6

Analiza structurală a valorii adăugate în dinamică Elemente componente A 1.Uzura şi amortizarea activelor pe termen lung (rd.070) 2.Consumuri şi cheltuieli privind retribuirea muncii (rd.080) 3.CAS (rd.090) 4.Alte cheltuieli operaţionale (rd.100) 5.Profitul aferent producţiei fabricate (rd.010-rd.020) VA (rd.030-rd.050) VA la 1 leu producţie fabricată, bani (VA/VPF)

Anul 2006 suma, lei ponderea, % 1 2

Anul 2007 suma, lei ponderea, % 3 4

Abaterea relativă % 5

5485824

16,05

6571388

20,78

+4,73

7696227 2198137

22,52 6,43

10546359 2939228

33,35 9,29

+10,83 +2,86

8484252

24,82

11009178

34,81

+9,99

16308694 34173134

47,72 100

560167 31626320

1,77 100

-45,95 x

31,7

x

23,6

x

x

Concluzie: Conform datelor putem menţiona că la Combinatul de vinuri „Cricova” S.A. în comparaţie cu anul 2006 se observă o modificare în structură. Observăm că în anul 2005 ponderea cea mai mare o deţinea profitul aferent producerii şi fabricării care constituie 47,72%, pe când în anul 2007 o deţin alte cheltuieli 43

operaţionale alcătuind 34,81%. Apoi urmează consumurile şi cheltuielile privind retribuirea muncii care în anul 2006 constituiau 22,52%, în anul 2007 33,35%. Următoarea fiind uzura şi amortizarea activelor pe termen lung care în anul 2005 constituiau 16,05%, anul 2007 20,78%, apoi CAS - care în anul 2006 6,43%, iar 2006 9,29%. Şi ponderea cea mai mică în anul 2007 o are profitul aferent producţiei fabricate 1,77% care în anul 2005 deţinea cota cea mai mare de 47,72%, ceea ce a influenţat negativ asupra valorii adăugate respectiv cu 45,95%. Însuşi faptul că valoarea adăugată la 1 leu producţie fabricată pe parcursul anului de gestiune s-a micşorat cu 8,1 bani (23,6-31,7) se apreciază negativ şi arată că efortul propriu al colectivului de muncă în obţinerea valorii adăugate s-a micşorat cu 2546814 lei. Analiza indicatorilor financiari Analiza structurii activelor întreprinderii Analiza situaţiei financiare se efectuează cu scopul aprecierii stabilităţii financiare a întreprinderii şi dependenţei acesteia de sursele împrumutate .În continuare vom determina ponderea cotei elementelor componente în suma totală a activelor, surselor de finanţare, veniturilor, profitului: Tabelul 2.7

Analiza modificărilor structurale în componenţa activelor întreprinderii Grupe de active 1.Total active pe termen lung,

La 01.01.2007 Ponderea, Suma, lei %

La 31.12.2007 Ponderea, Suma, lei %

inclusiv: 1.1Active nemateriale 1.2 Active materiale pe termen lung 1.3 Active financiare pe termen lung 1.4 Alte active pe termen lung

110490900

51,00

117749959

48,08

429023 108384130 1677747 -

0,20 49,87 0,77 -

281990 115701597 1766372 -

0,11 47,25 0,72 -

2. Total active curente, inclusiv:

106830309

49,00

127144719

51,92

2.1 Stocuri de mărfuri şi materiale 2.2 Creanţe pe termen scurt 2.3 Investiţii pe termen scurt 2.4 Mijloace băneşti 2.5 Alte active curente TOTAL GENERAL -ACTIV

67401738 38014345 1414226 217321209

31,00 17,49 0,65 100

81347476 45171430 310811 315002 244894678

33,21 18,44 0.12 0.13 100

Concluzie: Conform datelor reflectate în tabelul de mai sus putem constata că la Combinatul de vinuri ”Cricova” S.A. la sfârşitul anului 2007 se înregistrează 44

o tendinţă de majorare a activelor în total cu 192426531 lei (244894678 – 217321209). În particular se observă că la sfârşitul 2007 ponderea cea mai mare o ocupă activele curente 51,92 % cu o diferenţă minoră faţă de activele pe termen lung care ocupă 48,08 %. Nivelul activelor pe termen lung s-a micşorat faţă de începutul anului cu 2,92 puncte procentuale sau cu 98740941 lei (11749959 – 110490900). La această micşorare au contribuit modificările structurale survenite în componenţa activelor pe termen lung şi a activelor financiare pe termen lung. Paralel cu aceste micşorare se înregistrează majorarea cotei activelor curente care constituie 51,92 puncte procentuale. Analiza structurii patrimoniului net Patrimoniul întreprinderii poate fi analizat nu numai la valoarea de bilanţ, dar şi la valoarea netă a acestuia. În practica economică internaţională se aplică 2 variante de definiri şi, respectiv, de calculare a patrimoniului net. Prima abordare defineşte patrimoniul net ca valoare a activelor diminuată cu mărimea datoriilor (pe termen lung şi scurt). În conformitate cu această modalitate, valoarea patrimoniului net se calculează în felul următor: Patrimoniul net = Total active – Datorii pe termen lung – Datorii pe termen scurt

Prin formulă se observă că rezultatul calculului efectuat în baza datelor bilanţului contabil va fi egal cu valoarea capitalului propriu.

45

Tabelul 2.8

Calculul şi analiza factorială a patrimoniului net Indicatori 1 1.Total active 2.Datorii pe termen lung 3.Datorii pe termen scurt 4.Patrimoniul net (rd.1rd.2-rd.3)

La 01.01.2007 2 217321209 15318806 38348792

La 31.12.2007 3 244804678 16291033 61404117

Abaterea (+;-) 4 +27573469 +972227 +23055325

Influenţa asupra patrimoniului net 5 +27573469 -972227 -23055325

163653611

167199528

+3545917

x

Concluzie: Din calculele efectuate rezultă că la sfârşitul perioadei de gestiune Combinatul de vinuri „Cricova” S.A. dispune de patrimoniu net în sumă de 167199528 lei. Totodată în dinamică se observă tendinţă pozitivă de majorare a activelor nete, care s-au majorat pe parcursul anului cu 3545917 lei. Totodată creşterea activelor controlate de întreprindere a majorat indicatorul rezultativ cu 27573469 lei. Influenţa negativă asupra majorării patrimoniului net o au 2 factori: datoriile pe termen lung şi datoriile pe termen scurt care au influenţat indicatorul rezultativ cu 972227 lei şi respectiv cu 23055325 lei. Tabelul 2.9 Analiza structurii patrimoniului net Componente

Active Suma, lei La La 01.01.2007 31.12.2007 2 3

1 1.Active pe termen lung 110490900 2.Active curente 106830309 Total 217321209 active

Datorii Suma, lei La 01.01.2007 5

La 31.12.2007 6

117749959

15318806

127144719 244894678

38348792 53667598

Active nete La 01.01.2007 La 31.12.2007 Suma, lei Cota, % Suma, lei Cota, % 7=2-5

8

9=3-6

10

16291033

95172095

58,15

101458926

60,68

61404117 77695150

68481517 163653612

41,84 100

65740602 167199528

39,32 100

Concluzie: Informaţiile prezentate în tabel atestă faptul că conducerea Combinatului de vinuri „Cricova” S.A. urmează principiul echilibrului financiar privind formarea activelor pe termen lung pe seama surselor de finanţare permanente. Această concluzie se deduce din faptul că la sfârşitul perioadei de gestiune, ca şi la începutul ei, atât activele pe termen lung nete cît şi activele curente nete la această întreprindere au valori pozitive. De menţionat că partea preponderentă (mai mare de 60%) a patrimoniului net p reprezintă activele cu durata de funcţionare mai îndelungată decât un an. În

46

dinamică se observă creşterea cotei acestei componente în totalul patrimoniului net. Analiza structurii surselor de formare a activelor Analiza surselor de formare a activelor întreprinderii porneşte de la aprecierea generală a structurii pasivelor. În acest scop vom calcula şi interpreta un şir de rate care au la bază relaţia: Total activ = Total pasiv = Capital propriu + (Datorii pe termen lung + Datorii pe termen scurt) = 167199528 + (16291033 + 61404117) = 244894678 Sursă informaţională: Bilanţul Contabil. În particular în cadrul analizei se aplică următoarele rate reciproc substituibile: Rata de autonomie

2006

=Kpr

2006

/ Total active2005 * 100%= 163653611 /

217321209 * 100% = 75,30% Rata de autonomie

=Kpr

2007

2007

/ Total active2006

* 100%= 167199528 /

244894678 * 100% = 68,27% Rata de concentrare a împrumuturilor 2006 =Datorii2006\ / Total pasive2006*100%= 53667598 / 217321209 * 100% = 24,69% =100%-Rata de autonomie=100% - 75,30=24,69% Rata de concentrare a împrumuturilor2007= Datorii2007 / Total pasive2007 * 100% = 77695150 / 244894678 * 100% = 31,73% =100%-Rata de autonomie=100 – 68,27 = 31,72% Calculând aceste două rate am observat că într-adevăr acestea sînt substituibile, iar rezultatele obţinute ne denotă faptul că în anul 2006 comparativ cu anul 2007 la Combinatul de vinuri ”Cricova” S.A. au avut loc modificări în componenţa surselor de formare a activelor. Astfel s-a înregistrat reducerea coeficientului de concentrare a capitalului propriu. Această reducere poate crea întreprinderii probleme grave în ceea ce priveşte creditorii pentru care acest coeficient prezintă nivelul de siguranţă. Nivelul de siguranţă a acestui indicator trebuie să fie minim 50% ceea ce se înregistrează în ambele perioade: în anul 2006 fiind de 75,30 %, iar în anul 2006 68,27 %. 47

Deoarece aceste două rate sînt reciproc substituibile reducerea primei provoacă majorarea celei de a doua ceea ce se întâmplă şi în cazul nostru după cum urmează: rata de concentrare a datoriilor în anul 2006 este 24,69 %, iar în anul 2007 de 31,72% având o tendinţă de majorare cu 7,05 puncte procentuale. Nivelul jos al acestei rate nu semnalează probleme în ceea ce priveşte ne îndeplinirea obligaţiilor faţă de creditorii întreprinderii. Rata corelaţiei între sursele împrumutate şi cele proprii anului

la înc. anului

= Datoriiînc.

/ Kpr la înc. anului = 53667598 / 163653611 = 0,32

Rata corelaţiei între sursele împrumutate şi cele proprii la sf.anului = Datoriisf. anului / Kpr la sf. anului = 77695150 / 167199528 = 0,46 Acest coeficient reflectă care este suma împrumuturilor pe care le atrage întreprinderea la 1 leu capital propriu şi deci în cazul nostru această sumă este la începutul anului de 0,32 lei, iar la sfârşitul anului 0,46 lei având o tendinţă de majorare cu 0,14 lei. Mărimea acestui indicator nu depăşeşte nivelul prevăzut (mai mic decât 1), ceea ce duce la îmbunătăţirea situaţiei legate de depăşirea sumei împrumuturilor faţă de sursele proprii adică întreprinderea există mai mult pe baza surselor proprii decât pe baza celor împrumutate. Rata solvabilităţii generalela înc.an. (gradul de acoperire a surselor împrumutate cu active) = Total activeînc. anului / Datoriiînc. anului = 217321209/ 533667598 = 4,04 Rata solvabilităţii generalela sf.an. (gradul de acoperire a surselor împrumutate cu active) = Total activesf. anului / Datoriisf. anului = 244894678 / 77695150 = 3,15 Această rată reflectă de câte ori activele disponibile acoperă datoriile la o anumită dată. Calcularea ei ne-a permis să afirmăm că la sfârşitul anului 2007 activele disponibile la întreprindere pot să acopere datoriile totale în mărime de 3,15 ori, micşorându-se faţă de începutul anului cu 0,85 ori ceea ce este bine deoarece acest indicator întrece valoarea egală cu 2. Rata pârghiei financiare2006 (rata generală de acoperire a capitalului propriu) = Total active2006 / K

pr.

2006

=Total active/Total capital propriu*100%=

217321209 / 163653611 * 100% = 133 %

48

Rata pîrghiei financiare2007 (rata generală de acoperire a capitalului propriu) = Total active2007 / K pr. 2007=Total active/Total capital propriu*100%= 244894678 / 167199528 * 100% = 146% Această rată ne vorbeşte despre faptul că pe primele 100 % din activitatea întreprinderii aceasta este finanţată din surse proprii, iar restul 33 % în anul 2006 şi 46 % în anul 2007 – prin atragerea mijloacelor împrumutate. Aceste sume ne vorbesc despre faptul că situaţia la Combinatul de vinuri „Cricova” S.A. este favorabilă şi poate să-şi onoreze obligaţiile faţă de creditori şi acţionari. Analiza fluxului capitalului propriu Capitalul propriu este sursa iniţială de finanţare a activităţii întreprinderii .Ca obiect al analizei capitalul propriu se studiază prin efectuarea următoarelor etape: 1. Analiza mărimii şi evoluţiei capitalului propriu. În mod normal întreprinderea reuşeşte să crească valoarea capitalului propriu în urma desfăşurării activităţii economice. Descreşterea capitalului propriu şi mai ales apariţia valorii negative a acestuia indică existenţa tendinţelor nefavorabile în dezvoltarea întreprinderii. Totodată în cadrul analizei se apreciază şi modificările structurale în componenţa capitalului propriu, ceea ce vom ilustra şi noi în continuare. Tabelul 2.10 Analiza mărimii şi evoluţiei capitalului propriu Indicatori 1 1. Capital propriu total, inclusiv: 1.1 Capital statutar 1.2 Rezerve 1.3 Profit nerepartizat (pierdere neacoperită) 1.4.Capital secundar

La 01.01.2007 Suma, lei Ponderea,% 2 3 163653611 100

La 31.12.2007 Suma, lei Ponderea,% 4 5 167199528 100

Abaterea (+/-) 6=4-2 +3545917

120997798

73,94

120997798

72,36

0

28543158

17,44

40529206

24,24

+11986048

11986048

7,32

3545917

2,12

-8440131

2126607

1,29

2126607

1,27

0

Concluzie: În cadrul primei etape de analiză unde putem aprecia mărimea şi evoluţia capitalului propriu am observat că există o tendinţă de majorare la sfârşitul anului cu 3545917 lei. Majorarea capitalului propriu denotă faptul că în cadrul desfăşurării activităţii întreprinderii există tendinţe favorabile. Analizând 49

modificările structurale survenite în componenţa capitalului propriu observăm diminuarea considerabilă a pierderii neacoperite cu 5,2 puncte procentuale sau în unităţi valorice aceasta constituie 8440131 lei. Micşorarea acestui indicator ne vorbeşte despre faptul că activitatea întreprinderii este rentabilă şi respectiv generează profit. Rezervele au o tendinţă de majorare la sfârşitul anului faţă de început cu 6,8 puncte procentuale sau cu 11986048 lei, iar capitalul statutar are o influenţă nulă. 2. În cadrul acestei etape se studiază capitalul statutar ca element formator al capitalului propriu şi în primul rând se apreciază suficienţa capitalului statutar în comparaţie cu cerinţele minime conform legislaţiei în vigoare. Deci după cum am putut observa la Combinatul de vinuri „Cricova” S.A. care este o societate pe acţiuni de tip deschis mărimea capitalului statutar constituie 120997798 lei ceea ce întrece limitele stabilite de legislaţie, adică 20 000 lei. 3. La etapa ce urmează se apreciază nivelul de achitare a capitalului statutar prin intermediul următoarelor rate: a) Rata de achitare

= (Capital statutar – Capital nevărsat) / Capital

a capitalului statutar

statutar

la începutul anului = (120997798 – 0) / 120997798 = 1 b) Rata de achitare a capitalului statutar = (120997798 – 0) / 120997798 = 1 la sfârşitul anului Gradul cel mai favorabil al acestei rate este 1 şi deci prin urmare, se observă că în ambele perioade aceste rate ating nivelul optim, adică toţi acţionarii şi-au achitat cotele în capitalul statutar. Acest fenomen este normal deoarece întreprinderea a fost constituită în 1952 şi reorganizată în anul 1999, iar depunerea cotelor în capitalul statutar este de până la un an de la data constituirii. În continuare se apreciază gradul de retragere a capitalului statutar care de asemenea condiţionează abaterea mărimii reale a capitalului statutar de la valoarea lui nominală: 50

a) Rata de retragere a a capitalului statutar = Capital retras / Capital statutar la începutul anului = 0 / 120997798 = 0 b) Rata de retragere a capitalului statutar = 0 / 120997798 = 0 la sfârşitul anului Calculând aceste rate la fel am obţinut cazul cel mai favorabil a acestui coeficient adică 0, ceea ce înseamnă că acţionarii nu şi-au retras cotele până în momentul de faţă. Următoarea etapă prevede analiza ratei corelaţiei dintre activele nete şi capitalul statutar, deoarece aceasta este o etapă obligatorie pentru analiza situaţiei financiare a societăţilor pe acţiuni. Conform legislaţiei în vigoare valoarea activelor nete nu poate fi mai mică decât mărimea capitalului ei statutar: a) Rata corelaţiei dintre active nete şi capitalul = Active nete / Capital statutar = statutar la înc. anului (Total active – Datorii pe termen – Datorii pe termen) / Capital = lung

scurt

statutar

(217321209 - 15318806 - 38348792) / 120997798 = 1,35 b) Rata corelaţiei dintre active nete şi capitalul=(244894678–16291033-61404117)/120997798 statutar la sf. anului

= 1,38

Calcularea acestei rate este foarte importantă şi deci mărimea acesteia trebuie să fie mai mare sau egală cu 1, în caz contrar situaţia se soldează cu consecinţe grave. În cazul nostru se observă o îmbunătăţire a situaţiei create la întreprindere, ceea ce ne-o demonstrează nivelul ridicat al ratei la sfârşitul anului faţă de începutul acestuia. La începutul anului acest indicator atinge nivelul optim, adică 1,35 şi la sfârşitul anului acesta constituie 1,38. Un nivel atât de ridicat al ratei în cauză este însoţit de o serie de consecinţe pozitive cum ar fi: 51

 ”Cricova” S.A. are dreptul să plătească dividende;  are dreptul să efectueze o nouă emisiune de acţiuni.  În momentul de faţă situaţia este favorabilă, deoarece în decurs de un an nivelul acestui indicator a crescut cu 0.03, ceea ce se apreciază pozitiv. Analiza lichidităţii bilanţului contabil Analiza lichidităţii bilanţului contabil reprezintă unul din aspectele cele mai importante în cadrul aprecierii situaţiei financiare a întreprinderii. După conţinut lichiditatea bilanţului contabil se determină conform relaţiei: Lichiditatea = Mijloace de plată / Datorii pe termen scurt În teoria şi practica economică se aplică mai multe metode şi variante pentru analiza lichidităţii. Analiza lichidităţii în cadrul analizei exprese a rapoartelor financiare Conform acestei metode în procesul analizei se calculează şi se interpretează 3 coeficienţi: 1.Lichiditatea absolută (de gradul I) L.gr I = Mijl.băneşti /Datorii pe termen scurt Limitele acestui indicator trebuie să fie 0.2 – 0.25 2.Lichiditatea intermediară (gr.2)= (Mijl.băneşti + Investiţii pe termen scurt + Creanţe pe termen scurt)/Datorii pe termen scurt Limitele acestui indicator trebuie să se încadreze în limitele 0.7 – 0.8 3.Lichiditatea 2007 = Active curente / Datorii pe termen scurt Limitele acestui indicator este 2.0 – 2.5 Tabelul 2.11 Analiza lichidităţii în cadrul analizei exprese Indicatorii

Anul 2006

Anul 2007

1.Lichiditatea absolută

0,036

0,005

2.Lichiditatea intermediară

1,03

0,74

3.Lichiditatea 2006

2,78

2,07

Concluzie: Din calculele efectuate în tabel rezultă că la Combinatul de vinuri „Cricova” S.A. în decursul anului de gestiune s-a ivit tendinţa negativă de scădere a coeficienţilor lichidităţii. În particular lichiditatea 2007 care în perioada 52

2006 constituia 2,78 şi în anul 2006 2,07. La fel observăm o micşorare şi a lichidităţii intermediare de la 1,03 la 0,74, ceea ce se apreciază pozitiv deoarece se încadrează în limitele stabilite, pe când lichiditatea absolută nu se încadrează în limitele stabilite. Analiza fluxului mijloacelor băneşti Fluxul de mijloace băneşti reprezintă încasările şi plăţile efectuate în cursul perioadei de gestiune. Fluxul net reprezintă diferenţa dintre suma totală a încasărilor şi suma totală a plăţilor. La prima etapă se efectuează aprecierea generală a fluxului mijloacelor băneşti în dinamică. Tabelul 2.12 Aprecierea generală a fluxului mijloacelor băneşti în dinamică Tipuri de activitate 1. Activitatea operaţională 2. Activitatea de investiţii 3. Activitatea financiară 4. Încasări (plăţi) excepţionale Flux net total

Anul Anul 2006 2007 3920763 -1424970 -9915056 -6630542 4532531 7176860

Abaterea absolută -5345733 +3284514 +2644329

0 -1461762

0 +583110

0 -878652

Concluzie. Conform calculelor efectuate în tabelul de mai sus constatăm că la Combinatul de vinuri ”Cricova” SA în anul 2007 s-a înregistrat un flux net total în sumă de 878652 lei, majorându-se comparativ cu anul 2005 cu 583110 lei. Dacă să studiem pe tipuri de activităţi, atunci putem face următoarele concluzii. Fluxul net al mijloacelor băneşti din activitatea operaţională a obţinut în anul 2006 o valoare negativă în mărime de 1424970 lei, micşorându-se cu 5345733 lei. Acest lucru se apreciază negativ, fiindcă din activitatea de bază întreprinderea nu obţine rezultate pozitive, satisfăcătoare. Fluxul net negativ al mijloacelor băneşti din activitatea de investiţii în anul 2007 în valoare de -6630542 lei se apreciază pozitiv din punct de vedere al faptului că întreprinderea a reînnoit mijloacele fixe existente şi a scos din funcţiune pe cele vechi, care au suportat uzura fizică şi morală. 53

Unicul flux pozitiv al mijloacelor băneşti este obţinut de întreprindere din activitatea financiară în sumă de 7176860 lei, majorându-se comparativ cu anul 2006 cu 2644329 lei. Dinamica şi structura profitului până la impozitare Analiza începe cu aprecierea în dinamică a structurii profitului până la impozitare, care poate fi examinat prin relaţia: PPI = RAO±RAI±RAF±RE unde: PPI – profit până la impozitare; RAO – rezultat din activitatea operaţională; RAI – rezultat din activitatea de investiţii; RAF – rezultat din activitatea financiară; RE – rezultat excepţional. Analiza în dinamică a profitului până la impozitare permite evaluarea mărimii acestuia în comparaţie cu realizările anilor precedenţi şi studierea modificărilor survenite în mărimea profitului contabil în ultimii ani. Analiza structurală a profitului până la impozitare permite aprecierea acordului fiecărui tip de activitate în obţinerea profitului contabil. Tabelul 2.13 Aprecierea dinamicii şi structurii profitului (pierderii) până la impozitare Indicatori 1 1.Rezultat din activitatea operaţională: profit (pierdere) 2.Rezultat din activitatea de investiţii: profit (pierdere) 3.Rezultat din activitatea financiară: profit (pierdere) 4.Rezultatul excepţional: profit (pierdere) 5.Profitul (pierderea) până la impozitare: (rd.1±rd.2±rd.3±rd.4)

Anul 2006 Suma, lei Ponderea, % 2 3

Anul 2007 Suma, lei Ponde rea,% 4 5

Abaterea în Suma, lei Ponderea, % 6=4-2 7=5-3

12133953

95,15

8741433

84,00

-3392520

-11,15

564317

4,43

2360469

22,68

+1796152

+18,25

53093

0,42

-696155

-6,69

-749248

-7,11

-

-

-

-

-

-

12751363

100

10405747

100

-2345616

x

54

Concluzie: Conform datelor efectuate observăm că la Combinatul de vinuri „Cricova” S.A. se observă în perioada 2007 o micşorare a profitului până la impozitare în valoare de 2345616 lei faţă de perioada 2006. La această micşorare a contribuit diminuarea considerabilă a rezultatului din activitatea operaţională faţă de anul 2006 cu 11,15 puncte procentuale sau 3392520 lei, ţinând cont că rezultatul din activitatea operaţională caracterizează principala sursă de profit. De asemenea vedem şi o micşorare a rezultatului din activitatea financiară cu 7,11 puncte procentuale. Drept cauză a micşorării pot servi majorarea cheltuielilor privind diferenţele de curs valutar şi altor cheltuieli, precum şi micşorarea veniturilor din arenda finanţată. Deşi se observă o creştere destul de înaltă a rezultatelor din activitatea de investiţii, acesta totuşi contribuie la micşorarea profitului cu 22,68 %. După cum ştim la Combinatul de vinuri „Cricova” S.A. principalele direcţii de investiţii efectuate în anul 2007 au cele în procurarea utilajului şi viticulturii. Analiza rentabilităţii economice şi a fondurilor de producţie În procesul desfăşurării activităţii economico-financiare, întreprinderea utilizează şi consumă diferite resurse economice numite în rapoarte financiare active. Rentabilitatea economică (a activelor) Re reflectă eficienţa utilizării activelor indiferent de sursa de finanţare a acestora. Relaţia de calcul este: Re=Profit până la imp. / Val medie a activelor În literatura de specialitate şi practica economică se aplică şi alte variante de calcul a rentabilităţii activelor luând drept numitor: Profitul net; Profitul până la impozitare şi dobânda de plătit; Profitul net şi dobânda de plătit. Nivelul Re se modifică sub influenţa următorilor factori:  Modificarea rentabilităţii venitului din vânzări Rent.VVz = Profit până la impozitare / Venit din vânzări  Modificarea numărului de rotaţii a activelor Nr.rot.activelor=Venit din vânzări / Valoarea medie a activelor Valoarea medie activelor se calculează în baza relaţiei: A=(Ala înc.an.+Ala sf.an.)/2 Sistemul generali de factori care influenţează asupra rentabilităţii economice are următoarea formă: Ra= Rent.VVz * Nr.rot.activelor Tabelul 2.14 Date iniţiale pentru analiza factorială a rentabilităţii economice 55

Indicatori

Anul 2006

Anul 2007

1.Profitul până la impozitare, lei 2. Profit net 3.Venitul din vânzări, lei 4.Valoarea activelor la începutul anului, lei 5.Valoarea activelor la sfârşitul anului, lei 6.Valoarea medie anuală a activelor, lei (rd. 4 + rd. 5 )/ 2 7.Rentabilitatea activelor %, calculat în baza:  Profitului net (rd. 2 / rd 6) * 100%  Profitului până la impozitare (rd. 1 / rd. 6) * 100%

12751363 12179639 98273069 177824437 217321209

10405747 7818300 129238341 217321209 244894678

Abatarea absolută -2345616 -4361339 -30965262 +39496772 +27573469

197572823

231107943

+33535120

6,16 6,45

3,38 4,50

-2,78 -1,95

12,98

8,05

-4,93

0,50

0,56

+0,06

8.Rentabilitatea venitului din vânzări, % (rd. 1 / rd. 3 )*100% 9.Numărul de rotaţii a activelor, ori ( rd. 3 / rd.6)

Concluzie: Conform datelor calculate în tabelul de mai sus putem afirma că la Combinatul de vinuri ”Cricova” S.A. se observă în anul 2007 o tendinţă de micşorare a rentabilităţii activelor cu 1,95 puncte procentuale faţă de anul 2006. În particular această micşorare a fost provocată de reducerea rentabilităţii venitului din vânzări, din această cauză rentabilitatea activelor a scăzut cu 2,47 puncte procentuale. Totodată influenţa negativă a factorului sus numit a fost parţial compensată de accelerarea vitezei de rotaţie a activelor, care a dus la majorarea rentabilităţii activelor cu 0,49 puncte procentuale. Pentru a redresa cumva situaţia creată conducerea întreprinderii trebuie să-şi concentreze toate eforturile întru restabilirea rentabilităţii venitului din vânzări până la nivelul anului 2006.

56

Capitolul III. Managementul aprovizionării Combinatului de Vinuri „Cricova” SA §3.1. Specificul aprovizionării la întreprinderea Combinatul de Vinuri „Cricova” SA Desfăşurarea continuă a procesului de producţie impune asigurarea întreprinderii cu resurse materiale în cantităţile şi ritmurile cerute de consumul productiv: materii prime, materiale, utilaje, piese de schimb. Dezvoltarea sigură a unei astfel de întreprindere cum este „Combinatul de vinuri Cricova” SA presupune existenţa unui departament de aprovizionare sistematizat

care pe

parcursul anilor de activitate a demonstrat eficienţa. Departamentul de aprovizionare este constituit din Şeful departamentului de aprovizionare în subordinea căruia sunt 3 manageri şi şeful depozitului central de materie auxiliară după cum este reflectat în organigrama serviciului: Şeful departamentului aprovizionare

Manager aprovizionare

Manager aprovizionare

Manager aprovizionare

Şeful depozitului central, materie auxiliară

Figura 3.1. Structura departamentului de aprovizionare Combinatul Cricova este o unitate cu ciclu tehnologic complet – de la creşterea strugurilor şi până la vânzarea producţiei vinicole finite Dat fiind faptul, că în mod normal întreprinderea nu lucrează pe stoc, adică procesul de producere are loc în baza comenzilor efectuate de către clienţi. Planul de aprovizionare este efectuat în baza cererilor de achiziţii întocmite de către managerii departamentului de producţie şi altele. Pentru a înţelege mai bine cum are loc procesul de aprovizionare şi mecanismul de către cine sunt luate deciziile. (vezi tabelul 3.1) 57

Tabelul 3.1 Procedura APROVIZIONARE Etapele procesului 1. Analiza stocurilor şi identificarea necesităţilor* 2. Completarea “Cerere de achiziţie” şi depunerea câtre Serviciul Aprovizionare 3. Analiza şi înregistrarea “Cerere de achiziţie” 4. Căutarea furnizorilor potenţiali, evaluarea şi selectarea lor. 5. Elaborarea ordinului (contract) de achiziţie 6. Coordonarea ordinului (contract) de achiziţie 7. Aprobarea ordinului (contract) de achiziţie 8. Înregistrarea ordinului (contract) de achiziţie 9. Plasarea ordinului către furnizor 10. Supervizarea livrărilor, recepţiei şi achitărilor 11. Informarea Managerului Departamentului

Responsabil

Resurse

Rezultat

Manager Aprovizionare Manageri Departamente Manageri Departamente

Raport de stoc

Manager Aprovizionare

Registru “Cereri de achiziţie” Fişa de evaluare, Clasificatorul furnizorilor

Manager Aprovizionare Surse Manageri informaţionale Departamente (internet, ghid, publicitate…) Manager Aprovizionare

“Cerere de achiziţie”

Director Comercial, Jurist. Director General

Ordin (contract) de achiziţie

Manager Aprovizionare

Registru “Contracte”

Manager Aprovizionare Manager Aprovizionare

Materiale recepţionate la depozit

Manager Aprovizionare

* Notă a.Materie Primă b.Materiale Auxiliare - Manager Aprovizionare c.Materiale Auxiliare p/u menţinerea companiei - Manageri Departamente Există două tipuri de aprovizionare cu materie şi anume materie primă şi auxiliară. 1. Materia primă constituie vinul brut şi strugurii. În sezonul de prelucrare a strugurilor la combinat au fost prelucrate 3200 tone de struguri şi au fost prelucrate şi 81 mii dal de must. Anul 2007 a fost unul favorabil 58

vinificaţiei. La combinat de pe suprafaţa de teren de 154 ha au fost obţinute peste 3000 tone. Situaţia viticulturii din Republica Moldova generează dificultăţi la achiziţionarea materiei prime vinicole de calitate. Plantaţiile de viţă de vie ale combinatului Cricova nu sunt suficiente pentru realizarea programului de activitate, asigurând doar 10% din necesar. Pe parcursul anului pentru asigurarea programului de activitate cu materie primă vinicolă întreprinderea procură în sezonul de prelucrare struguri de la gospodăriile agricole din apropierea combinatului şi încheie contracte cu diferite organizaţii ce prelucrează vinuri. Pe parcursul anului aceste organizaţii sunt creditate de către combinat în schimb se percepe producţia lor finită, fiind ulterior testată în laboratoarele Combinatului. 2. Materia auxiliară constituie materie de finisare şi întreţinere a întreprinderii. Combinatul de vinuri utilizează o gamă variată de materie auxiliară, cât şi diferiţi furnizori (tabelul3.2).

59

Tabelul 3.2 Lista furnizorilor şi a materialelor Denumirea Denumirea materiei furnizorului auxiliare Horn Cutii Atgaia Cutii Mamirs Clei Franzeluta CO2 Finacial Papers Etichete Poliart Etichete Centro-Stampa Etichete (vin de marca) Dars Etichete (vin de marca) Fost banda adeziva Tamizart Banda adezivă Bremex Com Banda adeziva, staniola Vidar Miuzle fără plach Multipak capsule, miuzle First Line capsule pentru vin Stefsorta SO2 (anhidrida) Smit company SRL metal ţevi – inox Vespero Gabo dopuri pentru şampanie Amorim Dopuri, capsule, miuzle Belcaps( dop cu filet) Dopuri cu filet 0.187 dopuri pentru champagnie, Bouchon Liss vin GABO SRL Filtru de carton Eno Grup filtru carton, clei, TorosCom CO2 butelii Navadav clei, cărbune activat Suzuker SA zahăr DionisClub butelii, etichete ,dopuri Oenolab aşchii de stejar GCC butelii Cristal Flor butelii Saint Gobain Italia Butelii Bordolessa R 0,75 Saint Gobain Oberland Germ Sticla alba Siat aparat pentru paletare Him snab (bulgaria) monoetileglucoli Institut Oenologique drojdii, cronin –dop După cum observăm din datele tabelului 3.2 Combinatul achiziţionează materialele de la mai mulţi furnizori. Ca de exemplu, buteliile pentru vin se 60

achiziţionează de la companiile „Glass Container Company”, „Cristal Flor”, „Saint Gobain Italia”, „Saint Gobain Oberland Germ” ceea ce înseamnă că Combinatul nu se face dependent numai de un singur furnizor care i-ar impune condiţiile sale, însă în acelaşi timp achiziţiile pe termen lung de la acelaşi furnizor este o politică de bază care asigură o dezvoltare continuă şi de durată, astfel se stabilesc între furnizori şi Combinat relaţii de întrajutorare ce vizează creşterea producţiei şi eficienţă economică pentru ambii parteneri. Furnizorii reprezintă surse de idei pentru materiale, tehnologii şi procese iar comunicarea şi schimbul de informaţii în ambele sensuri fac ca promptitudinea şi calitatea să atingă nivelele aşteptate astfel încât relaţia de parteneriat dintre Combinat şi furnizor depăşeşte cadrul obişnuit al unor relaţii comerciale tradiţionale. Achiziţia de materiale se fac în dependenţă de necesităţile secţiilor din cadrul întreprinderii. După cum am menţionat mai sus: planurile de producere la combinat se efectuează în baza comenzilor. În continuare vom analiza achiziţia principalelor materiale ce participă la finisarea producţiei finite. Tabelul 3.3 Principalele materiale pentru producerea Vinurilor Denumirea producţiei Timpul

august septembrie octombrie noiembrie decembrie total

2006 2007 2006 2007 2006 2007 2006 2007 2006 2007 2006 2007

Etichete şi contra etichete 710090 294326 146334 324544 281712 331616 747470 455496 399228 389268 2284834 1795250

sticle 355045 147163 73167 162272 140856 165808 373735 227748 199614 194634 1142417 897625

dopuri 355045 147163 73167 162272 140856 165808 373735 227748 199614 194634 1142417 897625

Din datele tabelului 3.3 observăm cum a evoluat achiziţia de materiale pentru producerea vinurilor şi anume în perioada lunilor august şi noiembrie s-au achiziţionat volumul cel mai mare de materiale, după cum se observă în graficul 3.2, deoarece spre sfârşitul lunii august are loc strângerea strugurilor, iar în noiembrie după aşezarea sau liniştirea vinurilor se achiziţionează vinul brut. În 61

luna octombrie şi decembrie materialele au fost achiziţionate pentru îmbutelierea vinului ca urmare a satisfacerii cererii pe piaţă în această perioadă a anului. Graficul 3.1 sticle pentru vin 3 000 000 2 500 000 2 000 000 2006

1 500 000

2007

1 000 000 500 000 0 Total

În graficul 3.1 observăm că în 2007 volumul materialelor achiziţionate a crescut în comparaţie cu aceeaşi perioadă din anul 2006 fiindcă anul 2007 a fost un an mai bun pentru recolta de struguri şi datorită cererii de producţie vinicole pe piaţa internă şi externă mereu în creştere. În ceea ce priveşte achiziţia de materiale pentru producerea şi îmbutelierea şampaniei se observă aceeaşi tendinţă ca pentru vinuri, însă după cum se observă în graficul 3.3 volumul total de materiale a scăzut în 2007 în comparaţie cu anul 2006. Scăderea s-a datorat micşorării cererii la şampania clasică pe piaţa internă. Graficul 3.2 sticle pentru vin 400 000 350 000 300 000 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 0 august

septembrie

octombrie 2006

62

noiembrie 2007

decembrie

Tabelul 3.4 Principalele materiale pentru producerea şampaniei Denumirea producţiei Timpul

august septembrie octombrie noiembrie decembrie total

2006 2007 2006

Etichete şi contra etichete 149670 633542 237252 994024 676852 1198714 1206048 1342796 975612 633740 3245434 4802816

sticle 74835 316771 118626 497012 338426 599357 603024 671398 487806 316870 1622717 2401408

2007 2006 2007 2006 2007 2006 2007 2006 2007

dopuri 74835 316771 118626 497012 338426 599357 603024 671398 487806 316870 1622717 2401408 Graficul 3.3

sticle pentru şampanie 1 200 000 1 000 000 800 000 2006

600 000

2007

400 000 200 000 0 total

Graficul 3.4 sticle pentru sampanie 400 000 350 000 300 000 250 000

2006

200 000 150 000

2007

100 000 50 000 0 august

septembrie

octombrie

63

noiembrie

decembrie

Reflectarea utilizării resurselor materiale la modificarea volumului producţiei fabricate În practica analitică calculul şi aprecierea influenţei factorilor asupra modificării volumului producţiei fabricate poate fi efectuată în două direcţii:  la nivel general de întreprindere;  la nivelul unui produs concret. Sub primul aspect legătura dintre factorii utilizării materialelor şi volumului activităţii întreprinderii poate fi exprimată prin formula: VPF= Consumuri şi cheltuieli de materiale * Randamentul materialelor Influenţa factorilor se determină prin metoda diferenţelor absolute. Tabelul 3.5 Calculul influenţei factorilor utilizării materialelor asupra volumului producţiei fabricate 2006

2007

Abaterea absolută

107630064

133978427

+2648363

6611309

94219766

+27600457

1,61

1,42

-0,19

Indicatori 1.Volumul producţiei fabricate, lei 2.Consumuri şi cheltuieli materiale, lei 3.Randamentul materialelor,lei (rd.1 / rd.2)

Inclusiv din cauza Consumuri şi Randa-mentul cheltuieli materialelor materiale

+44436735,77

-18088372,77

Verificare: (+443635,77) + (-18088372,77) = 133978427 - 107630064 +26348363,00 = +26348363,00 Concluzie: Conform calculelor efectuate putem afirma că la Combinatul de vinuri ”Cricova” S.A. s-a înregistrat o majorare a volumului producţiei fabricate pe parcursul anului curent faţă de anul precedent cu 26348363 lei. Această majorare a fost provocată de creşterea consumurilor şi cheltuielilor materiale ca urmare a prezenţei materiei prime precum şi a măririi numărului de comenzi. Sub influenţa acestui factor, volumul producţiei fabricate s-a majorat cu 44436735,77 lei. 64

Totodată o influenţă negativă o exercită micşorarea randamentului materialelor cu 0,19 lei ceea ce parţial compensează influenţa pozitivă a primului factor. Influenţa acestui factor constituie 18088372,77 lei. În general datele de mai sus ne vorbesc despre faptul că întreprinderea încearcă să influenţeze în sensul pozitiv factorii ce ţin de competenţa sa.

65

§3.2. Modalităţi de sporire a aprovizionare la întreprinere

eficienţei

activităţii

de

Mediul economic este din ce în ce mai incert, de o complexitate şi duritate mereu crescândă datorită unor conjuncturi concurenţiale din care nu putem neglija: 

clienţii sunt tot mai exigenţi,



termenele contractuale tot mai reduse,



oferta concurenţei se diversifică mereu,



cererea fluctuantă caracterizează comerţul majorităţii

produselor, 

evoluţia rapidă a tehnologiilor şi produselor impune o

reactivitate corespunzătoare din partea firmelor producătoare, iar pentru a se menţine în sectorul producerii, întreprinderea trebuie: 

să fie flexibilă;



să fie reactivă;



să producă competitiv;



să lupte contra ameninţărilor.

Factorii care constrâng dezvoltarea de mai departe a aprovizionării combinatului Cricova cu materie primă: 

Creşterea continuă a deficitului de struguri complică colectarea

şi procesarea materiei prime de calitate înaltă. 

Absenţa fondurilor naţionale de susţinere a proiectelor de

plantare a noilor masive de viţă de vie. 

Absenţa în ţară a materialului autohton de clone de viţă de vie

devirozate şi libere de bacterii, obţinute actualmente din import la preţuri exagerat de înalte. 

Costul înalt şi insuficienţa resurselor creditare diminuează

posibilitatea de punere la maturare a vinurilor de calitate şi a spumantului clasic.

66



Concurenţa ne-loială a firmelor care duc în eroare consumatorii,

mizând pe inexigenţa acestora, utilizează diferite scheme de evaziune fiscală şi tehnologii de producere ne-autorizate şi degradează imaginea vinurilor moldoveneşti pe pieţele tradiţionale ceea ce determină diminuarea preţurilor acestora în condiţiile în care costurile la materia primă sunt în creştere. 

Insuficienţa

resurselor

financiare

pentru

dezvoltarea

şi

poziţionarea a mărcii / numelui Cricova, precum şi pentru extinderea reţelei de distribuţie. 

Starea embrionară a pieţei funciare în Republica Moldova face

extrem de dificilă procurarea şi consolidarea plantaţiilor de viţă de vie ale combinatului. 

Slaba realizare a Concepţiei Naţionale de Obţinere a producţiei

ecologice / biologice; absenţa susţinerii statului în dezvoltarea acestui deziderat important pentru economia naţională. După cum am menţionat mai sus, materia primă recoltată de pe plantaţiile de viţă de vie ale Combinatului asigură doar 10 % din necesarul de materie primă. Pentru a remedia într-un termen cât mai redus problema aprovizionării cu struguri de calitate înaltă combinatul Cricova trebuie să dezvolte producerea proprie de struguri. În aceste scop: 

se va utiliza terenuri proprii şi, în caz de necesitate – terenuri

arendate, prioritate acordându-se terenurilor cu condiţii pedoclimatice favorabile pentru cultivarea viţei de vie, însă mai puţin favorabile pentru alte culturi agricole, în pantă de peste 5°; 

se va utiliza viţe de înaltă calitate (devirozate şi fără bacterii din

selecţia clonală) şi cu eficienţă economică sporită, la etapa iniţială acordându-se prioritate soiurilor Chardonnay, Sauvignon, Pinot noir, Traminer rose, Muscat ottonel, Cabernet-Sauvignon şi Merlot;

67



trebuie studiate, testate şi selectate cele mai bune tehnologii în

acest domeniu pentru condiţiile pedoclimatice respective. Înfiinţarea plantaţiilor viticole (viilor) este direcţia prioritară de perspectivă a combinatului. Este necesar ca în viitorii 10 ani să fie plantate peste 730 ha de teren cu viţă de vie pentru a ajunge în anul 2013 la suprafaţa totală de viţă de vie aflate în posesia combinatului de circa 890 de ha, dintre care actualmente combinatul posedă 154 ha. Tabelul 3.6 Terenurile agricole curente ale combinatului Cricova Terenul Terenul agricol din Cricova

Amplasarea Or.Cricova mun. Chişinău

Suprafaţa totală, ha 98

Terenul agricol arendat Cricova, cu perspectiva procurării lui Terenul agricol din Criuleni Ternul agricol din Luceşti Total

Terenurile satelor Magdăceşti şi Grătieşti vecinătatea Cricovei

163

Or. Criuleni jud.Chişinău s. Luceşti jud. Cahul

200 100 561

Programul prevede plantarea clonelor omologate a viţei de vie pentru producerea vinurilor spumante. Aceasta se referă în special la terenurile din zona centrală a republicii, suprafaţa cărora nu trebuie să fie mai mică de 600 ha; pentru a asigura o pondere înaltă a materiei prime vinicole de calitate pe aceste plantaţii se vor implementa tehnologii eficace de plantare, creştere, protecţie şi exploatare. Aceste suprafeţe de teren vor asigura în proporţie de 70% (11,6 mii tone) necesarul de struguri pentru programul de activitate. Restul necesarului de struguri, în mărime de 5 mii tone, va fi achiziţionat din regiunile din apropierea Combinatului. Pentru a garanta disponibilitatea cantităţii dorite de struguri, este necesar de a prelua în arendă pe termen lung până la 30 ani terenurile cu viţă de vie din fostele plantaţii ale asociaţiei Cricova, care astăzi se află în proprietatea persoanelor fizice şi care sunt într-o stare deplorabilă.

68

Tabelul 3.7 Programul de plantare a viţei de vie, ha Nr. d/o 1 2 3

Anul Sectorul

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Total

Cricova Luceşti Criuleni

36 65

40 65

10 60

24 -

24 -

20 50

12 50

-

-

-

90 76 290

4

Alte sectoare Total

-

-

50

40

40

-

40

40

50

20

280

101

105

120

64

64

70

102

40

50

20

736

5

Concomitent trebuie create condiţii pentru dezvoltarea producătorilor de struguri – marfă – furnizorilor de materie primă şi respectarea din partea acestora a standardelor de calitate necesare combinatului Cricova pentru realizarea cu succes a Programului de dezvoltare pentru perioada celor 10-15 ani care urmează. Experienţa complexului Cricova în producerea strugurilor de înaltă calitate va fi documentată pentru a oferi viticultorilor din republică instrucţiuni şi recomandaţii clare care vor spori şansele succesului eforturilor acestora. Viticulturii care vor dori să devină furnizori calificaţi ai combinatului de vinuri Cricova vor primi o instruire profesională şi documentaţia necesară în condiţii privilegiate împreună cu alte înlesniri şi măsuri de susţinere. Implementarea conceptului de furnizor calificat va permite sporirea cantităţii strugurilor de calitate superioară disponibile pentru prelucrare şi producerea vinurilor de calitate înaltă. Obiectivul urmărit este de a atinge volumul de prelucrare anuală de 16,6 mii tone de struguri. Programul de plantare a viţei de vie poate fi realizat numai prin transmiterea în gestiunea combinatului a unor suprafeţe de teren pentru plantarea viţei de vie sau deja plantate. Aceste terenuri vor fi utilizate pentru dezvoltarea producţiei de struguri de calitate înaltă în conformitate cu Programul Guvernului pentru restabilirea si dezvoltarea viticulturii şi vinificaţiei în anii 2005-2020. Acest program de plantare ar fi o soluţie pentru rezolvarea problemei ce ţine de aprovizionarea cu materie primă, însă după cum am menţionat mai sus, Combinatul are două tipuri de aprovizionare. Şi aprovizionarea cu materie

69

auxiliară se confruntă cu diverse probleme. Iar în acest context soluţionarea lor ar trebui privită chiar din procedura de aprovizionare. În această ordine de idei pentru această secţie, se pot nominaliza cinci categorii de activităţi care au un rol hotărâtor în sporirea eficienţei aprovizionării: 1. Participarea activă la elaborarea planurilor strategice, acţiuni cu un orizont de timp între 3 şi 5 ani în care se stabilesc: 

produsele noi care vor fi integrate în producţie;



politicile active de reducere a cheltuielilor de producţie;



politicile de asimilare în producţie sau de achiziţionare de la

furnizori. 2. Participarea la elaborarea planurilor de producţie şi comerciale, care vizează conducerea şi coordonarea întreprinderii pe termen mediu, în special poziţionând aprovizionarea în raport cu obiectivele din planul strategic: 

determinând rata de întârziere a livrărilor de la furnizori;



stabilind rata noncalităţii produselor achiziţionate;



analizând evoluţia preţ/calitate pe piaţa de materii prime.

3. Documentarea în vederea identificării de materiale şi servicii. Noile materiale sunt solicitate de atelierele de cercetare şi proiectare iar prin mijloace specifice: reviste profesionale, cataloage, saloane şi târguri, misiuni economice etc. sunt identificate şi aflate adresele unor potenţiali furnizori. Se realizează o verificare a compatibilităţii între cererile proiectării şi ofertele furnizorilor prin încercări, controale, teste, după care se iniţiază un sistem de colaborare. 4. Diminuarea costurilor. Există anumite componente ale preţului produsului care sunt determinate de politica de achiziţionare: costul de vânzare (la poarta furnizorului), costul de transport, costul de declasare, lipsurile la inventar, etc. Printr-o politică de procurare aplicată judicios aceste costuri, sau o parte din ele pot fi reduse semnificativ. Scopul oricărui agent economic este de a obţine profit maxim din activitatea care o realizează. Atingerea acestui scop presupune încă din faza de aprovizionare materială să fie acţionate toate modalităţile care 70

permit obţinerea lui. Anume în această fază se creează premisele pentru realizarea de profit. Astfel la cumpărare orice reducere de preţ obţinută prin negocieri, bine pregătite şi desfăşurate a condiţiilor de furnizare înseamnă profit pentru beneficiar. Anume capacitatea de negociere profesionistă şi abilitatea în discuţii constituie atu-uri decisive ale achizitorului modern atât pe piaţa internă, cât şi pe cea externă. Însă pentru realizarea acestor obiective trebuie să existe un sistem motivaţional a funcţionarilor, pentru ca aceştia să depună maximum de efort activitatea sa. 5. Stabilirea unui sistem de parteneriat cu principalii furnizori. Ţinta principală într-un contract de parteneriat este ca ambii parteneri să câştige din afacerile derulate împreună. Politica de parteneriat susţine întreprinderea în eforturile sale de a fi cât mai competitivă oferind clienţilor produse ieftine, în timp real. Pentru a rămâne competitivă pe piaţa liberă, întreprinderea trebuie să realizeze beneficii din activităţile dezvoltate recurgând fie la soluţii care să mărească câştigul obţinut pe producţia realizată fie să cheltuiască mai puţin pentru fabricaţie. A impune un preţ mai mare ar fi soluţia cea mai fericită dar concurenţa, legea cererii şi a ofertei, face imposibil de realizat un deziderat de acest gen. Rămâne ca o alternativă viabilă dar care necesită eforturi deosebite preocuparea permanentă de reducere a costurilor iar metoda Just in Time se dovedeşte a fi un instrument deosebit de util în obţinerea de avantaje concurenţiale legate de costuri şi termene de execuţie şi anume datorită specificului procesului de producere a Combinatului care este în baza comenzilor. Pentru a fundamenta această ordine de idei trebuie să pornim de la conceptul că un sistem productiv poate fi permanent perfecţionat şi că obiectivele sale se înscriu în sfera preţurilor, termenelor şi a calităţii. Just in Time ameliorează competitivitatea întreprinderii care va cheltui mai puţin prin eliminarea unor „probleme” inutil create de un sistem de organizare tradiţional: stocuri, manipulări, pază, control, calitate, fiabilitate etc. 71

Obiectivele care rezidă din motivaţia pentru atingerea scopului: 

Eliminarea controalelor efectuate la recepţia materiilor primite.

Producţia se derulează după anumite metode de organizare, şi anume recepţionarea sticlei şi punerea pe conveier, instalarea setului cu etichete şi contra etichete etc., care ordonează activităţile în spaţiu şi timp iar dacă activităţile ar fi alimentate de către furnizori care sunt responsabili de calitatea produselor livrate exact la secvenţa de timp planificată, inspecţiile şi controalele calitative al acestora devenind inutile. 

Calitate şi siguranţă crescută. Datorită reducerii numărului de

furnizori, creşte volumul colaborării pe termen lung, se stabilesc condiţiile tehnice obligatorii ce trebuie să le îndeplinească produsele achiziţionate iar rata defectelor trebuie redusă la zero. Iar pentru realizarea cu succes a acestor obiective trebuie urmaţi 2 paşi definitorii foarte importanţi : 1. Atitudini faţă de furnizori a.

să utilizeze puţini furnizori; Combinatul este interesat de uniformitatea

materialelor achiziţionate, iar ea poate fi asigurată numai cumpărând de la un singur furnizor. b.

alegerea furnizorului în apropierea Combinatului; promptitudinea

livrărilor devine termenul cheie iar o localizare îndepărtată măreşte riscul respectării termenelor; (cum ar fi să aleagă între Glass Container Company care se află în or. Chişinău şi Cristal-Flor care se află în Floreşti) c.

cadrul aprovizionării trebuie să fie acelaşi, ce ar simplifica şi reduce la

maximum cheltuieli de timp şi bani legate de organizare, d.

stabilirea preţului trebuie să fie de comun acord; condiţiile tehnice

obligatorii sunt foarte justificate şi alte condiţii nu se impun tocmai pentru reducerea preţului; e.

comenzi cadru în cantităţi mari livrate în loturi mici; loturile pot fi

stabilite în funcţie de consumul zilnic, pe schimburi, orar etc. 2. Condiţii de livrare: 72

A. Totalitatea elementelor definitorii ce ţin de cantitatea de livrare: a. mărimea livrărilor trebuie să satisfacă cantităţile contractate; b. contracte pe termen lung; colaborarea se realizează pe durate mari de

timp, cu puţine şanse să existe concurenţă pentru furnizorii deja acceptaţi; c. puţine acte şi documente însoţitoare; d. ambalare uniformă în cantităţi exacte, reducând la minim activităţile

de identificare şi evidenţă. B. Opţiuni legate de calitate: a. trebuie impuse condiţii calitative minime pentru furnizor; b. trebuie acordat ajutor furnizorului în efortul depus de a menţine

nivelul calitativ; c. să menţină o relaţie aproape închisă cu furnizorii;

Dacă considerăm perioadele în care sunt efectuate cheltuielile legate de fabricarea şi comercializarea unui produs prin achiziţionare, producţie, distribuţie şi recepţie, prin paşii enumăraţi mai sus se reduce durata fiecărei activităţi complexe menţionate precum şi se elimină unele operaţii care se dovedesc inutile: stocare, manipulare, control, inventariere. Pentru a realiza excelenţa, întreprinderea trebuie să cumuleze efectul a următoarelor principii: 1.

Ordine şi curăţenie în ateliere

2.

Amenajări raţionale, prin optimizarea amplasărilor interioare

3.

Timpi operaţionali şi de pregătire încheiere corect determinaţi

4.

Relaţii de parteneriat cu furnizorii

5.

Calitatea producţiei realizate

6.

Fiabilitatea utilajelor din dotare

7.

Formarea şi motivarea personalului

Cu toate că majoritatea lucrărilor de specialitate evidenţiază rolul preponderent al factorului uman în rezultatele şi reuşita întreprinderii, Combinatul nu realizează faptul că succesul se datorează şi legăturii între cultura organizaţională, formarea şi motivarea personalului. Cred că paşii enumăraţi mai 73

sus nu poate fi disociaţi de procesul continuu de ameliorare a performanţelor prin formarea personalului. Acest concept depăşeşte cu mult tehnica de circulaţie a informaţiilor,

necesitând

o

schimbare

fundamentală

la

nivelul

culturii

organizaţionale care trebuie să accepte o altă filozofie asupra autonomiei, flexibilităţii, mobilităţii şi eficacităţii grupurilor de lucru, formarea, motivarea şi polivalenţa angajaţilor.

74

Încheiere Produsele şi serviciile moldoveneşti pentru a se menţine în competiţie în cadrul pieţelor de desfacere deja cîştigate, cît şi pentru a pătrunde pe noi pieţe, trebuie să aibă un nivel superior al calităţii, în conformitate cu standardele internaţionale şi cerinţele impuse de beneficiari. Toate acestea în primul rînd depind de managementul aprovizionării a întreprinderii, care reprezintă prima fază a procesului de producţie. În urma cercetărilor şi analizelor efectuate în domeniul organizării managementului aprovizionării şi aplicării acestuia în cadrul organizaţiei prin intermediul tematicii propuse putem evidenţia următoarele concluzii:  Managementul aprovizionării reprezintă un proces analitic şi de acţiune complex care evaluează permanent şi cu anticipaţie procesul de aprovizionare;  Managementul aprovizionării reprezintă o formă de management prin rezultate, care urmăreşte dobândirea avantajelor competitive pentru firmă;  Ar fi foarte util dacă managerii companiilor din Republica Moldova ar acorda o atenţie mai sporită teoriilor şi practicilor în aprovizionare, care, după părerea noastră le-ar permite de a domina nu doar piaţa internă a Republicii Moldova, ci şi de a activa cu succes pe pieţele internaţionale.  Luând în consideraţie faptul că „Combinatul de Vinuri Cricova” SA este o întreprindere specializată în sfera vitivinicolă şi datorită situaţiei dificitare a materiei prime de care depinde activitatea Combinatului, departamentul de aprovizionare este doar una din direcţiile de activitate, şi nu i se acordă atenţia necesară.  Dat fiind faptul că aprovizionarea întreprinderii are un caracter dinamic: în planificare; aprovizionarea trebuie permanent corelată cu planul de producţie care la rândul său este fundamentat şi influenţat de fluctuaţia cererilor; în realizarea efectivă; pentru că menţine un contact permanent cu toţi furnizorii tradiţionali sau potenţiali, urmăreşte evoluţia produselor şi a materiilor prime, comunică continuu cu 75

furnizorii pentru a respecta termenii contractului şi a obţine condiţii de achiziţii cât mai avantajoase. În urma cercetării literaturii în domeniul dat şi a situaţiei economicofinanciare a Combinatului de Vinuri „Cricova” SA putem propune următoarele recomandări pentru ridicarea eficienţei companiei date: 1. Managementul companiei, pentru asigurarea unui proces optim de colectare şi prelucrare a datelor, trebuie să pună accent deosebit pe utilizarea calculatorului în activitatea complexă (cercetare, proiectare, lansarea producţiei, urmărirea fabricaţiei.) 2. Decizia asupra direcţiei de aprovizionare să fie bazată mai mult pe cercetări sistematice a pieţei. 3. Întărirea activităţii de marketing pentru căutarea furnizorilor şi reţelei proprii de achiziţie. 4. Este necesară îmbunătăţirea condiţiilor de muncă pentru ridicarea productivităţii muncii şi utilizarea mai eficientă a resurselor, cercetări noi dovedesc că aspectele următoare influenţează performanţa în sens pozitiv:  Orientarea către clientelă;  Capacitatea de a fi operaţional;  Gestiunea veritabilă a colaboratorilor;  Proprie responsabilitate;  Salariu legat de performanţă;  Câmp de lucru vizionar; Pe deasupra, se solicită în consecinţă o orientare motivanţă a colaboratorilor – o veritabilă competenţă direcţională. Aceasta dezvoltă la achizitori strategici disponibilitatea şi capacitatea pentru o muncă de echipă creativă, activă şi pozitivă. Forţele lor trebuie direcţionate în vederea armonizării cu obiectivele întreprinderii de manieră loială, dinamică şi flexibilă. 5. Este necesară o analiză a sistemului de calitate pentru înlăturarea pierderilor ce apar în urma produselor transportate la întreprindere. 76

6. Ar fi binevenit un program mai complex de perfecţionare anuală a cadrelor: atât a administratorilor, funcţionarilor cât şi a muncitorilor. 7. În relaţiile cu furnizorii: se cere abilitate de comunicare cu partenerii cei mai diverşi, de respectat condiţiile contractuale, să ceară de la furnizor controlul calităţii înainte de expediţie a mărfii. 8. De contactat cât mai des posibil furnizorii şi de selectat informaţia privind posibilităţile cantitative şi structura calitativă a produselor acestora; 9. Informaţia permanentă asupra situaţiei financiare a furnizorilor. În concluzie am putea spune că nu sunt motive că Combinatul de Vinuri „Cricova” SA să nu poată obţine o bază competitivă bună. Totuşi, concurenţa a progresat mult, de acea se propun acţiuni rapide şi măsuri energice pentru a se atinge parametrii de eficienţă comparabili cu cei a firmelor concurente. Deci, în interesul managerilor şi al întregului personal al întreprinderii prioritate trebuie să se acorde cunoaşterii şi satisfacerii clienţilor. În acest context se impune o bună organizare a procesului de aprovizionare.

77

Bibliografie 1. Anderson R.L., Dunkelberg J.S. “Entrepreneurship”. Harper & Row, New York, 1990. 2. Badea F. „Managementul producţiei industriale”, partea I. Editura ALL EDUCATIONAL S.A., Bucureşti, 1998. 3. Băleanu V. „Managementul aprovizionării şi desfacerii”. Litografia Universităţii din Petroşani, Petroşani, 1999. 4. Băleanu V. “Metode şi tehnici în managementul aprovizionării”. Editura Universitas, Petroşani, 1999. 5. Bărbulescu C. (coordonator) „Economia şi gestiunea întreprinderii”. Editura Economică, Bucureşti, 1995. 6. Bărbulescu C. „Pilotajul performant al întreprinderii”. Editura Economică, Bucureşti, 2000. 7. Băşanu Gh. “Aprovizionarea tehnico-materială a industriei”, Editura Politică, Bucureşti, 1992. 8. Băşanu Gh., Fundătură D. „Management – marketing”. Editura Diacon Coresi, Bucureşti, 1993. 9. Băşanu Gh., Pricop M. “Managementul aprovizionării şi desfacerii (vânzării)”. Editura Economică. Bucureşti, 1996. 10.Blanovschi A., Căun V., Garaz R., Postolache S. „Dicţionar de economie”. Editura Gheorghe Asachi, Chişinău, 1996. 11.Brânza A., Chelaru Cr. „Elemente de management – marketing în asigurarea materială şi gestiunea stocurilor”. Editura Universităţii A.I.Cuza, Iaşi, 1996. 12.Cârstea Gh. „Managementul resurselor materiale”. Editura GALL, Bucureşti, 1995. 13.Cârstea Gh. “Asigurarea şi gestiunea resurselor materiale. Marketingul aprovizionării”. Editura Economică, Bucureşti, 2000. 14.Cârstea Gh., Pîrvu F. „Economia şi gestiunea întreprinderii”. Editura Economică, Bucureşti, 1999. 15.Cotelnic A. “Managementul unităţilor economice”. ASEM. Chişinău, 1998. 16.Dan V., Isac R. “Management industrial: tranziţie şi restructurare”, Editura Economică, Bucureşti ,1994. 17.Fulceanu E. “Economia, organizarea şi planificarea aprovizionării tehnicomateriale”. Editura Economică, Bucureşti, 1993. 18.Fundătură D. “Managementul resurselor materiale”. Editura Economică, Bucureşti, 1999. 19.Fundătură D., Pricop M., Băşanu Gh., Popescu D. “Dicţionar de management: aprovizionare, depozitare, desfacere”. Editura Diacon Coresi, Bucureşti, 1993. 78

20.Gasser A.J. „Idei noi. Un creator de profit: aprovizionarea”. ARA, Bucureşti, 1997. 21.Hrişcev E. „Managementul firmei”. CEP ASEM, Chişinău, 1998. 22.Kotler Ph. „Managementul marketingului”. Editura Teora, Bucureşti, 1998. 23.Marcu F., Maneca C. “Dicţionar de neologisme”. Editura Academiei, Bucureşti, 1978. 24.Meggison L.C., Scott C. R., Meggison W. „Successful Small Business Management”. Irwin, Homewood II, 1991. 25.Mincu C, Plumb I. „Managementul aprovizionări cu resurse materiale”, Tribuna Economică, 1994, nr. 28. 26.Moldovanu G. „Managementul operaţional al producţiei”. Editura Economică, Bucureşti, 1996. 27.Muller P. M. „Organisation moderne des approvisionnements dans l’industrie”. Les Edition D’organisation, Paris, 1971. 28.Nicolescu O. „Strategii manageriale de firmă”, Editura Economică, Bucureşti, 1996. 29.Nicolescu O. „Sisteme metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei”. Editura Economică, Bucureşti, 1999. 30.Porter M. „Choix stratégiques et concourence”. Editura Dunod, Paris, 1982. 31.Porumb E.M. „Managementul strategic al resurselor materiale”. Editura Economică, Bucureşti, 2000. 32.Russu C. „Management. Concepte. Metode. Tehnici”. Editura Expert, Bucureşti, 1996. 33.Russu C. „Management strategic”. Editura ALL BECK, Bucureşti, 1999. 34.Sasu C., Bernier R.E. “Enciclopedia întreprinzătorului”. Editura Economică, Bucureşti, 1999. 35.Scarborough M.N., Zimmerer T.W. “Effective Small Bussines Management”. Merrill Publishing Company, Columbus. 36.Tomescu F. „Managementul societăţilor comerciale”. Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1998. 37.Zorlenţan T., Cărstea Gh. „Economie managerială”. Editura Metropol-URA, Bucureşti, 1993. 38.Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G. „Managementul organizaţiei”, vol.II. Editura „Holdig Reporter”, Bucureşti, 1996. 39.Аганбегян А. И. «Управление и эффективность». Экономика, Москва, 1981. 40.Аникин В.А. «Логистика». Москва, 1997. 41.Боумэн К. «Основы стратегического менеджмента». ЮНИТИ, Москва, 1997. 79

42.Вайсман Б. «Стратегия менеджмента. Стратегия маркетинга». Экономика, Москва, 1995. 43.Висема Х. «Менеджмент в подразделениях фирмы». Инфра-М, Москва, 1991. 44.Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах службы». Москва, 1997. 45.Гончаров В.В. «Руководство», том 1. МНИИПУ, Москва, 1997. 46.Горфинкеля В.Я., Купрякова Е.М. «Экономика предприятия (учебник)». Издательство «ЮНИТИ», Москва, 1996. 47.Зубрицкий В,П., Еников И. Г. «Предпринимательский риск и страхование». Кишинев, 2000. 48.Котлер Ф. «Основы маркетинга». Прогресс, Москва, 1992. 49.Макаренко М.В., Махалина О.М. «Производственный менеджмент». Учебное пособие для ВУЗов . ЮНИТИ, Москва, 1998. 50.Мате Э., Тиксье Д. «Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия». Москва, 1993. 51.Мескон М., Альберт М., Хедоури Т. «Основы менеджмента». Издательство «Дело», Москва, 1996. 52.Осипов Ю.М. «Основы предпринимательского дела». Издательство «ИФРА-М», Москва, 1992. 53.Сырбу И.М. «Менеджмент предприятия». Издательство МЭА, Кишинев, 1999. 54.Уайт О. «Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ». Москва, 1978. 55.Фатхутдинов Р. «Производственный менеджмент». ЮНИТИ. Москва, 1997. 56.Фатхудинов Р. «Система менеджмента». Интел-синтез, Москва, 1997. 57.Фатхудинов Р. «Стратегический менеджмент». ЮНИТИ, Москва, 1997. 58.Хазанович Э. «Управление материальными ресурсами». Москва, 1987. 59.Хрищев Е.И. «Менеджмент фирмы». Издательство МЭА, Кишинев, 1997.

80

Anexe

81