Lucrare Disertatie [PDF]

Zitiervorschau

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI FACULTATEA DE MANAGEMENT MASTER MANAGEMENTUL AFACERILOR

LUCRARE DE DISERTAŢIE ANALIZA STRATEGICĂ A MEDIULUI CONCURENŢIAL AL FIRMEI AEGON ROMÂNIA

Coordonator ştiinţific,

Absolvent,

2018

CUPRINS INTRODUCERE..................................................................................................................4 CAPITOLUL 1. MEDIUL CONCURENŢIAL – CONCEPTE ŞI INSTRUMENTE DE ANALIZĂ..............................................................................................................5 1.1. Analiza şi managementul strategic al firmei.............................................................5 1.2. Mediul concurenţial al firmei....................................................................................6 1.2.1. Tipologia mediilor concurenţiale.......................................................................8 1.2.2. Sisteme de analiză a mediului concurenţial.......................................................9 1.3. Concepte şi instrumente de analiză strategică a organizaţiei..................................11 1.3.1. Segmentarea strategică.....................................................................................11 1.3.1.1. Elementele segmentării.............................................................................11 1.3.1.2. Metode de segmentare...............................................................................12 1.3.2. Poziţionarea strategică.....................................................................................12 1.3.3. Profilul strategic...............................................................................................12 1.3.4. Matrice de analiză a portofoliului firmei.........................................................13 1.3.4.1. Matricea Boston Consulting Group (BCG)...............................................13 1.3.4.2. Matricea McKinsey...................................................................................14 1.3.4.3. Matricea Arthur D. Little (ADL)...............................................................15 1.4. Mediul concurenţial în contextul internaţionalizării...............................................15 CAPITOLUL 2. STADIUL ACTUAL AL MEDIULUI CONCURENŢIAL LA AEGON ROMÂNIA..................................................................................................17 2.1. Prezentarea generală a firmei..................................................................................17 2.2. Scurt istoric.............................................................................................................17 2.3. Organizare...............................................................................................................18 2.4. Piaţa.........................................................................................................................19 2.4.1. Sector de activitate...........................................................................................19 2.4.2. Micromediul.....................................................................................................20 2.4.2.1. Clienţi........................................................................................................20 2.4.2.2. Intermediari...............................................................................................20 2.4.2.3. Concurenţi.................................................................................................20 2.4.2.4. Furnizori....................................................................................................21 2.4.3. Macromediul firmei.........................................................................................21 2.4.3.1. Mediul demografic....................................................................................21 2.4.3.2. Mediul economic.......................................................................................22 2.4.3.3. Mediul tehnologic.....................................................................................22 2.4.3.4. Mediul cultural..........................................................................................22 2.4.3.5. Mediul politico-legislativ..........................................................................23 2.4.4. Produse oferite.................................................................................................23 CAPITOLUL 3. ANALIZA MEDIULUI CONCURENŢIAL AL AEGON ROMÂNIA. ...................................................................................................................................25 3.1. Analiza SWOT........................................................................................................25 3.2. Tipul de mediu concurenţial în care AEGON ROMÂNIA. acţionează..................25

3.3. Sisteme de analiză a mediului concurenţial: Modelul lui Porter.............................26 3.4. Segmentarea strategică............................................................................................28 3.5. Poziţionarea strategică............................................................................................29 3.6. Profilul strategic......................................................................................................31 3.7. Matrice de analiză a portofoliului firmei................................................................32 3.7.1. Matricea Boston Consulting Group (BCG)......................................................32 3.7.2. Matricea McKinsey..........................................................................................33 3.7.3. Matricea Arthur D. Little (ADL)......................................................................34 CAPITOLUL 4. CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA POZIŢIEI PE PIAŢĂ................................................................................................36 4.1. Concluzii derivate din analizarea matricelor de analiză a portofoliului firmei.......36 4.1.1. Matricea Boston Consulting Group (BCG)......................................................36 4.1.2. Matricea McKinsey..........................................................................................36 4.1.3. Matricea Arthur D. Little (ADL)......................................................................37 4.2. Recomandări pentru îmbunătăţirea poziţiei concurenţiale......................................37 4.2.1. Recomandări derivate direct in analiza mediului concurenţial........................37 4.2.2. Alte recomandări..............................................................................................40 CAPITOLUL 5. PROGRAMUL DE ACŢIUNI STRATEGICE PENTRU IMPLEMENTAREA SOLUŢIILOR PROPUSE......................................................43 5.1. Acţiuni strategice.....................................................................................................43 5.2. Resurse....................................................................................................................44 5.3. Responsabilii pentru implementarea soluţiilor propuse..........................................44 5.4. Termene...................................................................................................................45 5.5. Concluzii finale.......................................................................................................45 BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................47 ANEXE......................................................................................................................48

INTRODUCERE Atât în trecut, cât mai ales în actualele condiţii – de recesiune economică – manageri din numeroase organizaţii afirmă că răspunzătoare de evoluţia nefavorabilă a sectoarelor în care activează este instabilitatea mediului concurenţial, mai precis lipsa concurenţei reale de pe piaţa românească. Deşi până nu demult, aceste afirmaţii ar fi fost pertinente, în prezent cadrul economic, legislativ şi chiar politic din România poate fi comparat tot mai mult cu cel existent la nivelul întregii Uniuni Europene. În această situaţie, se constată necesitatea investigării cât mai detaliate a problemelor orientate către segmentul de concurenţă cu care firmele se confruntă. Astfel, în condiţiile existenţei unei mulţimi tot mai mari de competitori pe piaţă, cele mai multe organizaţii riscă să îşi piardă din avantajul competitiv sau chiar să iasă definitiv de pe piaţă. Acest lucru se datorează în primă instanţă lipsei de acurateţe în stabilirea strategiilor acestor firme, care de cele mai multe ori se limitează la imitarea concurenţilor cu cotă de piaţă mai mare, propunându-şi obţinerea unei poziţii mai favorabile decât a acestora, fără a lua în considerare eventualele aspecte specifice ale activităţii conduse sau oportunităţile care există pe piaţă şi care nu au fost încă exploatate. Modificările survenite în mediul concurenţial de-a lungul timpului au condus la multiplicarea instrumentarului managerial, sporind metodele şi tehnicile de analiză folosite în cadrul mediului ambiant şi al concurenţei. Am considerat oportună realizarea acestei lucrări deoarece o analiză de ansamblu axată pe mediul concurenţial al unei firme poate conduce la o mai bună cunoaştere a ambiantului în care aceasta îşi desfăşoară activitatea, la o identificare mai rapidă şi exactă a oportunităţilor şi a ameninţărilor pe piaţă, la o conturare precisă a strategiilor şi chiar la o cunoaştere mai aprofundată a organizaţiei înseşi. Totodată, analiza mediului concurenţial al firmei este prima etapă în cadrul procesului de trecere spre un management strategic, fără de care o firmă nu poate fi competitivă în actuala economie de piaţă.

4

Capitolul 1. Mediul concurenţial – concepte şi instrumente de analiză

1.1. Analiza şi managementul strategic al firmei

În ultimele decenii se constată că în cadrul mediului ambiant au survenit o serie de modificări majore, dintre care cele mai importante pot fi considerate: - deplasarea raportului de putere de la producător la consumator; - existenţa aproape în toate cazurile a unei oferte mai mari decât cererea; - existenţa unui mediu ambiant caracterizat în cea mai mare parte prin risc şi incertitudine; - modificarea rapidă a caracteristicilor mediului; - creşterea concurenţei dintre producători, concomitent cu apariţia unor relaţii de alianţă concurenţială între participanţii la filierele de producţie ce satisfac anumite segmente de piaţă.1 Pentru a contracara efectele negative ale acestor „mutaţii” este necesar ca managementul să pună un accent tot mai mare pe coerenţa şi acurateţea strategiilor formulate şi aplicate, precum şi pe adaptarea activă la mediul ambiant – prin valorificarea oportunităţilor apărute şi eliminarea ameninţărilor. În acest context, s-au conturat conceptele de analiză strategică şi management strategic. Înaintea elaborării strategiei este necesară efectuarea unei analize strategice care constă în diagnosticarea mediului extern (analiza strategică a mediului concurenţial) şi a celui intern (analiza strategică internă a firmei) al organizaţiei. După finalizarea analizei strategice, se elaborează strategia care constă în conturarea „ansamblului obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”2. Pornind de la aceste elemente, se poate realiza trecerea către managementul strategic care, în esenţă, reprezintă „o nouă formă de management bazată pe strategie, prin care managerii urmăresc să asigure evoluţia şi performanţele organizaţiei pe termen lung, 1

Cârstea Ghe. (coord.), Deac V., Popa I., Podgoreanu S., Analiza strategică a mediului concurențial, Editura Economică, Bucureşti, 2002, pag. 11 2 Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2001, pag. 100

5

accentul punându-se pe formularea riguroasă a strategiei, pe implementarea sistemică şi eficace şi pe evaluarea continuă a acesteia”3. Constituind un proces deosebit de complex, managementul strategic poate fi explicat prin trei dimensiuni: - dimensiunea economică – analiza mediului înconjurător, evaluarea resurselor, determinarea ecartului planificării, prezentarea portofoliului de activităţi; - dimensiunea umană – identificarea stakeholderilor, analiza dinamică a legăturii dintre întreprindere şi stakeholderi; - dimensiunea determinarea

organizaţională mărimii

–

unităţilor

stabilirea

gradului

operaţionale,

de

alegerea

descentralizare, mijloacelor

de

coordonare, elaborarea sistemului informaţional. Evoluţia mediului ambiant, modificările survenite în cadrul acestuia şi concurenţa tot mai acerbă dintre organizaţii susţin faptul că doar prin recurgerea la un management strategic firmele vor supravieţui în economia de piaţă actuală. În sprijinul consolidării managementului strategic, la nivel de firmă trebuie abordate următoarele etape: 1.

analiza mediului concurenţial;

2.

analiza mediului intern;

3.

poziţionarea firmei, prin identificarea factorilor cheie de succes;

4.

elaborarea strategiilor de dezvoltare generală şi parţială.

Prezenta lucrare se axează pe analiza mediului concurenţial, considerată element primordial în implementarea managementului strategic în cadrul unei organizaţii.

1.2. Mediul concurenţial al firmei

Orice entitate economică îşi desfăşoară activitatea într-un cadru specific, rezultat atât al activităţilor organizaţiei respective, cât şi al unor influenţe exterioare. Aşadar, mediul ambiant poate fi definit ca „ansamblul firmelor, organizaţiilor şi indivizilor, precum şi ansamblul factorilor care influenţează sau pot influenţa comportamentul unei firme”4. Pentru a înţelege componenţa mediului ambiant, trebuie făcută referire la două abordări existente în economie: - abordarea macroeconomică – include firma însăşi în mediul său ambiant;

3

Popa I., Management General, Editura ASE, București, 2005, pag. 124 Cârstea Ghe. (coord.), Deac V., Popa I., Podgoreanu S., Analiza strategică a mediului concurențial, Editura Economică, Bucureşti, 2002, pag. 23 4

6

- abordarea microeconomică – presupune că mediul ambiant al unei firme este divizat în micromediu (include variabilele controlabile – mediul intern şi întreprinderile, organizaţiile şi indivizii din cadrul mediului extern) şi macromediu (include variabilele necontrolabile – mediul economic, geografic, natural, tehnologic, cultural, politico-legislativ). De asemenea, mediul intern face referire la influenţele controlabile care se regăsesc în interiorul organizaţiei, iar mediul extern la cele din exteriorul acesteia. Entităţile existente pe piaţă interacţionează în cadrul micromediului extern, dând naştere relaţiilor de piaţă, care pot fi de concurenţă sau de alianţă, dar care, în final, sunt relaţii concurenţiale, fiecare organizaţie urmărind să obţină rezultate cât mai bune. Înainte de a defini mediul concurenţial, este necesară clarificarea termenului concurenţă şi rolul acesteia în cadrul economiei de piaţă. Într-o manieră simplă, “se poate spune că există concurenţă, dacă cineva poate alege între mai multe alternative şi poate astfel să aleagă alternativa cea mai convenabilă preferinţelor sale”5. Cele mai importante funcţii ale concurenţei sunt:  facilitează ajustarea autonomă a cererii şi ofertei în toate domeniile activităţii economice;  stimulează realizarea progresului, în general şi a progresului tehnico-economic, în special;  împiedică realizarea profitului de monopol de către agenţii economici, asigurând o alocare raţională a resurselor între variantele utilizării lor solicitate de piaţă şi statornicind o repartizare a profitului proporţional cu contribuţia efectivă a agenţilor economici în procesul de producţie şi distribuţie a mărfurilor;  mecanismul concurenţial asigură plasarea preţurilor la niveluri reale, favorizând raţionalizarea costurilor;  concurenţa are un rol direct asupra psihologiei agenţilor economici alimentând optimismul, stimulând creativitatea, preocuparea spre eficienţă, maximizarea profitului şi satisfacerea în condiţii bune a nevoilor consumatorilor. Mediul concurenţial al unei firme este, în principiu, mediul său extern. Mai rar, în cazul unor grupuri de firme se poate aprecia că există concurenţă şi în cadrul mediului intern. 5

Moșteanu T., Alexandru F., Concurență economică și integrare europeană, Editura Tribuna Economică, București, 2006, pag. 13

7

Având la bază aceste elemente, se poate aprecia că analiza mediului concurenţial al organizaţiei este importantă pentru identificarea oportunităţilor, ameninţărilor, punctelor forte şi slabe, precum şi pentru analizarea variantelor strategice, în scopul stabilirii strategiei firmei.

1.2.1. Tipologia mediilor concurenţiale

Pentru identificarea şi evaluarea influenţelor asupra unui mediu concurenţial, precum şi pentru alegerea strategiilor, este necesară stabilirea tipului de mediu în care firma acţionează. Astfel, în literatura de specialitate, sunt folosite cu precădere trei clasificări ale mediilor concurenţiale6: 1) Tipologia Michael Porter – se bazează pe următoarele criterii: concentrarea, starea de maturitate şi gradul de globalizare, rezultând nouă tipuri de medii concurenţiale (Tabelul nr. 1, Anexa nr.1). 2) Tipologia Boston Consulting Group – foloseşte două criterii: numărul de surse de diferenţiere şi importanţa surselor de avantaj competitiv, rezultatul fiind patru tipuri de medii concurenţiale (Tabelul nr. 2, Anexa nr.1). 3) Tipologia Francis Bidault – împarte mediile concurenţiale în două mari tipuri care, la rândul lor cuprind alte subtipuri: - tipuri clasice – medii fragmentate, medii emergente, medii de trecere către maturitate, medii concurenţiale în declin, medii concurenţiale globalizate; - tipuri politizate – nu sunt specifice numai întreprinderilor publice, ci apar acolo unde statul intervine puternic în mediul economic, având ca principale scopuri: diminuarea şomajului, protejarea anumitor sectoare de activitate etc.

6

Bidault Fr., Le champ strategique de l’entreprise, Editura Economica, Paris, 1988, citat de Cârstea Ghe. (coord.), Deac V., Popa I., Podgoreanu S., Analiza strategică a mediului concurențial, Editura Economică, Bucureşti, 2002, pag. 26

8

1.2.2. Sisteme de analiză a mediului concurenţial Analiza mediului concurenţial poate fi realizată prin intermediul mai multor abordări, cele mai importante fiind: - modelul lui Porter; - modelul „filierei” („reţelei”); - modelul „arenei strategice”. A. Modelul lui Porter porneşte de la premisa că un mediu concurenţial este favorabil atunci când concurenţa în interiorul său este redusă. Astfel, modelul evaluează intensitatea concurenţei prin prisma a cinci categorii de concurenţi: concurenţii direcţi, concurenţii potenţiali, concurenţa produselor de substituţie, concurenţa furnizorilor, concurenţa clienţilor. În funcţie de tipul şi de intensitatea concurenţei poate fi stabilit un raport de forţe între parteneri şi, pe baza acestuia, sunt conturate atuurile de care dispune pe piaţă un partener în raport cu celălalt. Economia de scară caracterizează relaţia existentă într-o anumită perioadă între costul unitar şi volumul producţiei. Efectul de învăţare se stabileşte pe întreaga perioadă a producţiei şi reflectă raportul existent între costul unitar şi producţia cumulată. Costul schimbării se reflectă în cheltuielile suplimentare efectuate odată cu renunţarea la un furnizor sau client şi trecerea la altul. Barierele de intrare (ieşire) pe (de pe) o anumită piaţă pot fi sau nu un obstacol în calea concurenţei. Concurenţa poate fi încurajată sau nu şi de scopurile şi cultura managerială a concurenţilor. În esenţă, Modelul lui Porter este structurat în următoarele etape: I.

Identificarea fazei din ciclul de viaţă în care se află segmentul de activitate;

II. Evaluarea structurală a evoluţiei mediului concurenţial; III. Evaluarea cauzelor anumitor evoluţii. B. Modelul „filierei” („reţelei de producţie”) evidenţiază relaţiile care apar între mediile concurenţiale ale diferitelor firme care acţionează pe pieţe comune. Deoarece între firme există nu numai relaţii de tip vertical, ci şi orizontal, la intersecţia mediilor concurenţiale specifice diferitelor organizaţii se formează o reţea. 9

Celulele reţelei sunt reprezentate de mediile concurenţiale ale firmelor care constituie respectiva reţea, iar poziţia ocupată de un anumit mediu în cadrul reţelei constituie stadiul acesteia. Relaţiile care apar între celulele concurenţiale, în funcţie de stadiul ocupat, pot fi: comerciale, economice, tehnice şi organizaţionale. Puterea în cadrul reţelei reflectă capacitatea unei firme de a influenţa celelalte firme din cadrul filierei. Puterea poate rezulta dintr-un cumul de aspecte precum: competenţa, gradul de diferenţiere, profitabilitatea, calitatea etc. În urma aplicării modelului filierei pot rezulta anumite modalităţi de acţiune strategică precum: integrarea totală, integrarea parţial㸠integrarea discontinuă, deplasarea în cadrul filierei, renunţarea (abandonul) etc. C. Modelul „arenei strategice” este utilizat de obicei în cazul firmelor mari, care acţionează în domenii unde se percep şi se conştientizează interdependenţele, având loc acţiuni strategice. Arena strategică reflectă ansamblul activităţilor care concură la satisfacerea aceleiaşi nevoi de bază. Analiza mediului concurenţial utilizând modelul „arenei strategice” presupune parcurgerea următoarelor etape: I.

Identificarea nevoilor elementare satisfăcute de organizaţie;

II. Identificarea filierelor care satisfac aceleaşi nevoi (prin produse similare, substituibile sau complementare); III. Identificarea poziţiei pe piaţă a firmei în raport cu celelalte forţe concurenţiale; IV. Identificarea şi evaluarea modalităţilor de acţiune strategică pentru îmbunătăţirea sau menţinerea poziţiei pe piaţă; V. Identificarea şi evaluarea ripostelor posibile – care pot fi: riposte ale firmei analizate faţă de concurenţi sau ale concurenţilor faţă de firmă. Este foarte important ca în momentul diagnosticării mediului concurenţial al unei organizaţii să fie luate în considerare atât avantajele, cât şi limitele pe care fiecare dintre modelele prezentate anterior le prezintă.

10

1.3. Concepte şi instrumente de analiză strategică a organizaţiei În realizarea analizei strategice a organizaţiei trebuie avut în vedere ansamblul elementelor care îi influenţează acesteia activitatea, printre care cele mai importante sunt: piaţa de desfacere, piaţa furnizorilor, concurenţa existentă şi potenţială, progresul tehnic, puterea publică, piaţa financiară şi fiscalitatea. Pentru obţinerea unor rezultate eficiente ale analizării mediului concurenţial, se parcurg mai multe stadii ale studiului, fiecare axându-se pe o anumită componentă şi utilizând un instrumentar specific. 1.3.1. Segmentarea strategică Segmentarea strategică reprezintă punctul de pornire al deciziilor strategice şi poate fi definită astfel: „o analiză prin care se regrupează activităţile elementare ale firmei după omogenitatea factorilor-cheie de succes, urmărindu-se trinomul piaţă-produstehnologie”7. 1.3.1.1. Elementele segmentării Principalul element al segmentării strategice este segmentul de piaţă care caracterizează comportamentul cumpărătorilor şi vânzătorilor ce se diferenţiază după ofertă şi cerere. Segmentul de activitate strategică reuneşte mai multe segmente de piaţă care folosesc factori-cheie de succes asemănători şi care împart resursele şi tehnologia firmei. Baza de activitate strategică este un segment de activitate format din unul sau mai multe segmente de activitate strategică, care utilizează aceleaşi resurse, costuri interne, tehnologii etc. Microsegmentul de piaţă este partea segmentului de piaţă caracterizată de prezenţa unor clienţi omogeni. Factorul-cheie de succes este un element al mediului care poate fi valorificat printr-un atuu şi care asigură un avantaj concurenţial.

7

Cârstea Ghe. (coord.), Deac V., Popa I., Podgoreanu S., Analiza strategică a mediului concurențial, Editura Economică, Bucureşti, 2002, pag. 49

11

Avantajul concurenţial este o sumă de atuuri ale firmei prin care aceasta valorifică mai bine anumite oportunităţi sau evită ameninţările în raport cu concurenţa. 1.3.1.2. Metode de segmentare Sunt cunoscute două metode de segmentare: - metode analitice; - metode intuitive. Metodele analitice de segmentare sunt definite de parcurgerea următoarelor etape: 1) Identificarea şi enumerarea activităţilor elementare; 2) Identificarea şi analizarea factorilor-cheie de succes pentru fiecare activitate elementară; 3) Regruparea activităţilor elementare în segmente de activitate strategică; 4) Analiza modului de împărţire a resurselor şi know-how-ului între segmentele de acţiune. Metodele intuitive de segmentare au la bază aceleaşi succesiuni de etape, cu precizarea că analiza se face mai rapid şi într-un mod formal. 1.3.2. Poziţionarea strategică Poziţionarea strategică se referă la stabilirea „poziţiei” pe care organizaţia o va ocupa în raport cu anumite criterii, situaţii sau cu concurenţa. Poziţionarea firmei poate fi făcută pe baza unuia sau mai multor criterii. Poziţionarea strategică se poate face şi pe baza tablourilor strategice, care pot fi: -

mecanice (simple) – care utilizează două criterii simple;

-

organice – care utilizează criterii complexe, dintre care cel puţin unul descrie evoluţia firmei în timp. 1.3.3. Profilul strategic

Descrierea profilului strategic constă în construirea unei diagrame care să evidenţieze profilul firmei într-un anumit moment şi în raport cu cel mai puternic concurent. 12

1.3.4. Matrice de analiză a portofoliului firmei Matricele de analiză a portofoliului firmei au fost create pentru organizaţiile mari care posedă mai multe segmente de activitate strategică, cu scopul de a reda analiza globală şi simultană a portofoliului activităţilor acestora. În continuare voi prezenta cele mai cunoscute modele de matrice clasică de analiză a portofoliului de activităţi, care au fost propuse de cunoscute cabinete de consultanţă. 1.3.4.1. Matricea Boston Consulting Group (BCG) Matricea BCG are la bază fenomenul „curbei de experienţă”: Boston Consulting Group a organizat un studiu pe un număr foarte mare de produse în urma căruia s-a demonstrat că există o relaţie statistică între costul unitar al produselor şi experienţa măsurată prin producţia cumulată. Astfel, matricea BCG poziţionează segmentele de activitate strategică în funcţie de situaţia lor prin prisma a două dimensiuni: cota relativă de piaţă şi rata de creştere a pieţei. Cota relativă de piaţă se calculează ca raport între cota de piaţă a firmei şi cota de piaţă a tuturor concurenţilor, a concurenţilor principali sau numai a concurentului principal. Ea informează asupra poziţiei concurenţiale a fiecărui segment de activitate strategică a organizaţiei. Rata de creştere a pieţei are rolul de a informa asupra nevoilor de lichidităţi care vor fi solicitate de segmentul de activitate strategică. Matricea BCG are forma ilustrată de figura nr. 1 (Anexa nr. 1), putându-se constata că, prin această metodă, domeniile de activitate sunt repartizate în patru mari poziţii: - „vacile de lapte” sunt domenii cu creştere redusă, care au nevoi limitate de lichidităţi, dar care sunt generatoare de lichidităţi; - “vedetele” sunt domenii creatoare de resurse financiare importante ce permit finanţarea nevoilor generate de creşterea pieţei; - “poverile” sunt domenii strategice de activitate îmbătrânite, caracterizate prin lipsa atât a nevoilor, cât şi a degajărilor de lichidităţi;

13

- „dilemele” sunt domenii de activitate strategică cu o puternică rată de creştere, dar care necesită resurse financiare pentru a-şi asigura dezvoltarea. 1.3.4.2. Matricea McKinsey Cunoscută şi sub denumirea de matricea General Electric, matricea McKinsey se bazează pe reprezentarea domeniilor de activitate strategică în funcţie de atracţia pieţei pe termen mediu (diagnostic extern) şi forţa competitivă (diagnostic extern). Construirea matricei presupune parcurgerea următoarelor etape: - definirea criteriilor de evaluare a atracţiilor pieţei şi a forţei competitive; - ponderarea criteriilor atracţiilor pieţei şi forţelor competititve; - evaluarea fiecărui domeniu de activitate strategică prin raportarea la criterii, pe o scală de la 1 (atracţie sau forţă competitivă scăzută) la 5 (atracţie sau forţă competitivă puternică); - calcularea unei valori ponderate a atracţiei şi a forţei competitive pentru fiecare domeniu de activitate strategică; - localizarea fiecărui domeniu de activitate strategică pe grila McKinsey – suprafaţa cercurilor este proporţională cu cifra de afaceri realizată, iar unghiul din interiorul acestora vizualizează cota-parte de piaţă; - poziţionarea strategică în funcţie de situaţia fiecărui domeniu de activitate în matrice. În funcţie de localizarea segmentelor de activitate strategică în cele nouă cazuri ale matricei, pot fi delimitate trei mari zone (figura nr. 2, Anexa nr. 1): 1) zona A – corespunde segmentelor atractive sau firmelor care posedă atuuri şi activitatea de investiţie este rentabilă; 2) zona B – corespunde unor segmente de interes mediu, strategiile constând în retragerea sau abandonarea investiţiilor; 3) zona C – corespunde unor segmente cu atractivitate şi competitivitate slabe sau medii.

14

1.3.4.3. Matricea Arthur D. Little (ADL) Matricea ADL propune analiza portofoliului de activităţi pe baza a două dimensiuni: poziţia concurenţială (atuurile firmei) şi maturitatea sectorului (atracţiile sectorului). Poziţia concurenţială este caracterizată pornind de la puterea organizaţiei în raport cu factorii-cheie de succes în domeniile de activitate strategică. Rezultă astfel că firma va fi calificată ca dominantă, puternică, favorabilă, nefavorabilă sau marginală în raport cu concurenţii săi. Maturitatea sectorului este un indicator care permite aprecierea atracţiilor unui sector. Matricea ADL distinge patru niveluri de maturitate (corespunzătoare fazelor ciclului de viaţă): demarajul, creşterea, maturitatea şi declinul. Matricea ADL permite încă de la început precizarea strategiilor asociate generic fiecărei situaţii, observându-se trei mari orientări (figura nr. 3, Anexa nr. 1): - dezvoltarea naturală - presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru continuarea dezvoltării şi corespunde activităţilor în care firma are o poziţie concurenţială bună, dar integrează şi activităţi de viitor; - dezvoltarea selectivă – este recomandată activităţilor a căror poziţie este medie; - abandonul – este preferat atunci când activităţile au randament scăzut şi poziţie concurenţială slabă. 1.4. Mediul concurenţial în contextul internaţionalizării În ultima perioadă se remarcă tendinţa tot mai accentuată spre regionalizare economică, primul pas spre realizarea acestui proces fiind integrarea economică internaţională, care reprezintă procesul prin care statele din diverse zone se grupează în structuri individualizate urmărind numeroase scopuri declarate dintre care nu lipsesc: realizarea unei mai bune cooperări economice între participanţi şi ridicarea bunăstării8. O astfel de structură are implicaţii majore asupra mediului concurenţial, dintre care: - favorizarea concurenţei; - favorizarea obţinerii şi amplificării economiilor de scară; 8

Gavrila I. (coord.), Gavrila T., Popescu A., Mediul concurențial și politica Uniunii Europene în domeniul concurenței, Editura Economică, București, 2006, pag. 96

15

- rezistenţă mai mare la şocurile economice; - reducerea frontierelor generează diminuarea puterii de piaţă a agenţilor economici reprezentativi, iar mecanismele concurenţiale se manifestă mai bine. Ca urmare a aderării României la Uniunea Europeană, legislaţia ţării noastre a suferit numeroase modificări în domeniul concurenţei, pentru a se ridica la exigenţele cerinţelor comunitare. Contextul dinamic al economiei române obligă la o permanentă evaluare a necesităţilor de adaptare a prevederilor actelor normative (de exemplu: inflaţia sau deprecierea monedei naţionale necesită reevaluarea pragurilor de minimis în cazul notificării concentrărilor economice şi în cazul exceptărilor de la prevederile legii). Pe de altă parte este necesară transpunerea permanentă în legislaţia Românească a reglementărilor comunitare în domeniu. În acest moment sunt acoperite aproape în întregime prevederile acquis-ului comunitar, însă, din cauza întârzierii produse în implementarea reformei economice, mecanismele pieţei sunt încă insuficient consolidate şi nu reuşesc să producă efectele scontate prin libera lor funcţionare. Din acest motiv, programele de guvernare trebuie să prevadă măsuri de continuare a procesului de creare a unui mediu concurenţial prin restructurare, descentralizare şi asigurarea independenţei funcţionale şi autonomiei de decizie a agenţilor economici în paralel cu accelerarea procesului de privatizare.

16

Capitolul 2. Stadiul actual al mediului concurenţial la AEGON ROMÂNIA

2.1. Prezentarea generală a firmei

AEGON ROMÂNIA. are sediul în str. Avram Iancu, nr. 506-508, etaj 4, Floreşti, jud. Cluj şi funcţionează, în baza Certificatului de Înmatriculare nr. J12/3044/2007 emis de Registrul Comerţului, CUI 222066642 şi posedă un capital social de 40.000.000 RON. Principalul domeniu de activitate în care AEGON ROMÂNIA. acţionează eficient, cu personal calificat şi specializat este cel al pensiilor administrate privat, regăsit sub forma codului CAEN 6530 – Activităţi ale fondurilor de pensii cu excepţia celor din sistemul public de asigurări sociale. 2.2. Scurt istoric Compania oferiă servicii financiare de asigurari de viaţă de peste 160 de ani, timp în care s-a extins cu succes în peste 20 de ţări de pe 4 continente. Prima companie care a stat la baza Grupului Aegon, Algemeene Friesche, îşi avea sediul în Olanda şi a fost înfiinţată în anul 1844 de către doi funcţionari publici care au dorit să ofere modalităţi de ajutor reciproc familiilor care aveau nevoie de sprijin. În anul 1968, Algemeene Friesche fuzionează cu două companii de asigurări de viaţă din Olanda, Groot Noordhollandsche şi Olveh, înfiinţând compania AGO. În 1983, AGO a hotărât să îşi unească forţele cu Ennia, o altă companie apărută în urma unei alte fuziuni, dintre Eerste Nederlandsche, Nieuwe Nederlandsche şi Nillmij. Astfel a apărut Grupul Aegon, care a devinit în scurt timp unul dintre cele mai importante grupuri financiare din Olanda. Bancassurance Compania şi-a dorit să fie alături de oameni atunci cand aceştia caută soluţii pentru problemele lor şi ale celor din jur. Pentru a se putea apropia mai mult ei, au fost încheiate o serie de parteneriate strategice puternice, cu bănci din întreaga lume. Astfel, noii partenerii au putut oferi clienţilor lor şi produsele Aegon de asigurare, invesţii şi economisire. Specializarea companiei pe zona de bancassurance a avut o însemnătate deosebită în evoluţia globala a acesteia, deschizându-se posibilităţi noi şi puterea de a oferi şi mai multe produse.

17

După 160 de ani de activitate şi experienţă, Grupul Aegon este la nivel mondial unul dintre cei mai importanţi furnizori de servicii financiare, specializat în asigurări de viaţă, planuri de pensii şi soluţii pentru investiţii. Aegon în România este prezentă din anul 2007, când a lansat compania de pensii private BT Aegon, alături de partenerul său Banca Transilvania. Încă de la început compania a dorit să ofere servicii cât mai complete, astfel că la începutul anului 2008 a creat Aegon Asigurări de Viaţă. Pentru că activitatea companiei s-a extins concomitent cu cererea tot mai mare de produse de asigurare şi pensii, aceasta a căutat să investească în noi parteneriate strategice. Astfel în anul 2009 s-a efectuat un parteneriat cu Banca Transilvania, ce a permis oferirea de produse noi pentru protecţie şi economisire şi totodată s-a deschis şi activitatea pe piaţa de bancassurance din România. La sfârşitul anului 2013 a fost lansată divizia Aegon Private Investments, destinată investitorilor, şi un produs unic pe piaţa din România: Aegon Privilege, o asigurare de viaţă de tip unit-linked cu primă unică, care combină protecţia unei asigurări de viaţă cu plasamente în programe de investiţii de prestigiu. În anul 2014 compania a început colaborarea cu brokerii parteneri, lansând produsul Aegon BackUp, o asigurare de viaţă care oferă protecţie financiară pentru o gamă largă de accidente. În luna iulie 2015, s-a iniţiat un parteneriat nou cu Idea Bank în România. Astfel, asigurarea de viaţă Idea safe este accesibila clienţilor băncii care achiziţioneaza un credit de nevoi personale.

2.3. Organizare Aegon Pensii Private este o companie cu o echipă tânără. În acelaşi timp, respectând cerinţele legale, compania deţine o Direcţie de Investiţii, condusă de Directorul de Investiţii, şi o Direcţie de Audit Intern, coordonată de Auditorul Intern. Împreună, aceştia lucrează pentru ca investiţiile oamenilor sp fie profitabile şi sp se desfăşoare în bune condiţii. Conducerea companiei îi revine Consiliului de Administraţie, format din 3 membri şi conducerea executivă, formată din Directorul General şi Directorul General Adjunct. Aceştia coordonează activitatea întregii companii şi respectarea angajamentelor şi strategiilor de piaţă.

18

Aşa cum se poate constata din organigrama AEGON România (Figura nr. 4, Anexa Nr. 2), firma de pensii i se subordonează direct Managerului General de Ţară – Sînziana Maioreanu – alături de firma de asigurări şi de departamente esenţiale precum vânzări, investiţii şi financiar. Directorul financiar al AEGON ROMÂNIA este Dana Cîrstea, după cum putem observa din Figura nr. 4, Anexa Nr. 2. Principalele departamente ale firmei de pensii sunt Departamentul Operaţional şi Departamentul Call Center, care funcţionează în strânsă legătură. Serviciile externalizate din companie sunt: - marketing – Ogilvy România – companie de publicitate şi relaţii publice; - audit – KPMG – companie de audit şi consultanţă; - dezvoltare şi îmbunătăţire a sistemului IT – Kepler România (companie de consultanţă şi programare IT), Airas Intersoft Anglia (companie de IT, dezvoltare şi îmbunătăţire a sistemelor IT, în parteneriat cu ORACLE). 2.4. Piaţa 2.4.1. Sector de activitate În ultima perioadă, în ţara noastră s-au constatat următoarele fenomene: - procesul de îmbătrânire a populaţiei crează dificultăţi majore sistemului de pensii sociale de stat; - numărul celor ieşiţi la pensie este mai mare decât al celor care plătesc taxe; - 2,7 milioane de persoane au o pensie sub 600 RON (mai mică decât salariul minim pe economie); - veniturile de care beneficiază pensionarii sunt total nesemnificative în raport cu cheltuielile lunare pe care trebuie să le suporte; - nivelul actual al contribuţiilor sociale (~30% CAS) este unul dintre cele mai ridicate, comparativ cu celelalte state ale Europei Centrale şi de Est. Pentru remedierea situaţiei create de aceşti factori, au fost puse bazele unui sistem de pensii private la care trebuie să adere toate persoanele în vârstă de până la 35 de ani care contribuie la sistemul public de pensii; pot adera şi persoane în vârstă de până la 45 de ani care contribuie la sistemul public de pensii. Contribuabilii care nu iau decizia de a deveni participant al unui fond de pensii administrat privat vor fi repartizaţi aleatoriu.

19

O altă opţiune creată este pensia facultativă, care este o pensie opţională, adiţională celei oferite de stat şi de cea administrată privat. Fondurile facultative sunt disponibile pentru toţi românii angajaţi sau pentru toţi cei care au un venit echivalent cu al unui salariu şi care îndeplinesc condiţiile de eligibilitate prevăzute de legea 204/2006. 2.4.2. Micromediul 2.4.2.1. Clienţi Gama de clienţi AEGON ROMÂNIA este reprezentată de populaţia care participă la sistemul public de pensii şi care se încadrează în limitele legale de venit şi de vârstă, putând opta atât pentru pensii private, cât şi pentru cele facultative. Produsele firmei de pensii se orientează în special către companii, corporaţii şi societăţi, încercând astfel să atragă cât mai mulţi participanţi concomitent. 2.4.2.2. Intermediari AEGON are în prezent în România peste 55 de agenţii cu care colaborează. Aceste puncte de lucru deservesc ca şi intermediari între sediul central şi clienţi. De asemenea, se distinge un număr mare de agenţi de marketing specializaţi şi instruiţi pentru vânzarea de pensii private obligatorii şi/sau facultative. Pentru intrarea pe piaţa pensiilor private, în cadrul AEGON a fost creat un nou departament specializat în vânzarea acestui produs către corporaţii – Departamentul Corporate (CSD). 2.4.2.3. Concurenţi Concurenţii firmei de pensii AEGON sunt: - AEGON Societate de Administrare a unui Fond de Pensii Administrat Privat S.A.; - ALICO Societate de Administrare a unui Fond de Pensii Administrat Privat S.A.; - ALLIANZ-ŢIRIAC PENSII PRIVATE Societate de Administrare a Fondurilor de Pensii Private S.A.; - AVIVA Societate de Administrare a unui Fond de Pensii Privat S.A.; - BCR PENSII, Societate de Administrare Fondurilor de Pensii Private S.A.; 20

- BRD Societate de Administrare Fondurilor de Pensii Private S.A.; - GENERALI Societate de Administrare Fondurilor de Pensii Private S.A.; - ING FOND DE PENSII S.A.. Până la finalul anului 2016 printre concurenţi se număra şi KD FOND DE PENSII S.A., dar în prezent Comisia de Supraveghere a Sistemului de Pensii Private (CSSPP) a aprobat absorbţia acestuia din urmă de către fondul de pensii AEGON. 2.4.2.4. Furnizori În cazul AEGON ROMÂNIA. nu se poate vorbi de furnizori de materii prime şi materiale, precum în cazul societăţilor de producţie, datorită profilului acesteia. Totuşi, firma analizată colaborează cu o gamă largă de furnizori, pornind de la distribuitorii de produse de birotică şi necesităţi administrative, şi terminând cu furnizorii de consultanţă şi IT. Astfel putem distinge următorii furnizori: - Kepler România – companie de consultanţă şi programare IT; - Airas Intersoft Anglia, în parteneriat cu ORACLE – companie de IT, dezvoltare şi îmbunătăţire a sistemelor IT; - Ogilvy România – companie de publicitate şi relaţii publice; - Coca Cola România – produse de protocol – băuturi răcoritoare; - Carrefour România – alimente şi băuturi pentru uz intern şi protocol; - DHL şi Currier Express – firme de curierat, distribuitori de materiale necesare bunei desfăşurări a procesului de vânzări de pensii. 2.4.3. Macromediul firmei 2.4.3.1. Mediul demografic Prima forţă care trebuie urmărită în cazul macromediului este populaţia, deoarece oamenii sunt cei care formează piaţa firmei. O importanţă deosebită trebuie acordată dimensiunii şi ritmului de creştere a populaţiei, precum şi repartizarea acesteia în cadrul diferitelor oraşe şi regiuni sau pe grupe de vârstă şi categorii etnice, pe niveluri de pregătire, pe tipuri de familie, pe caracteristici şi evoluţii regionale etc. Spre exemplu, o informaţie foarte importantă este structura demografică pe sexe şi vârstă, deoarece în funcţie de aceasta se stabilesc obiective şi sunt 21

concepute produse. În Figura nr. 6 din Anexa Nr. 3 este prezentată o astfel de structură care evidenţiază şi diferenţele survenite între anii 2001 – 2017. 2.4.3.2.

Mediul economic

Pe lângă populaţie, pieţele necesită şi o putere cât mai mare de cumpărare a acesteia, pentru a funcţiona corespunzător. În economia de piaţă, puterea de cumpărare depinde de mai mulţi factori, dintre care: venituri curente, preţuri, dimensiunile economiilor şi ale datoriilor, posibilităţile de creditare în vederea cumpărării etc. În vizorul firmelor trebuie luate în considerare tendinţele majore ale mărimii veniturilor şi structurii cheltuielilor de consum ale populaţiei. Spre exemplu, pentru firmele de pensii şi asigurări este relevantă structura veniturilor băneşti în funcţie de sursa de formare (Figura nr. 7, Anexa Nr. 3). 2.4.3.3. Mediul tehnologic Forţa care produce în prezent cel mai mare impact asupra vieţii oamenilor este tehnologia. Accelerarea procesului tehnologic este pusă în evidenţă de existenţa unor posibilităţi de inovare, repartizarea unor bugete substanţiale cercetării-dezvoltării, concentrarea asupra îmbunătăţirilor minore în dauna descoperirilor majore şi înmulţirea reglementărilor referitoate la transferul de tehnologie şi cunoştinţe. În privinţa domeniului pensiilor private, acest mediu trebuie să fie unul dezvoltat. AEGON utilizează sisteme de ultimă generaţie şi tehnologii de specialitate, acestea fiind permanent îmbunătăţite – atât pentru compania de pensii, cât şi pentru cea de asigurări; putem vorbi aici de procesarea actelor, stocarea în baza de date a informaţiilor, arhivare, scanarea documentelor sau ICR (Intelligent Character Recognition) etc. 2.4.3.4. Mediul cultural Oamenii îşi însuşesc, deseori inconştient, o viziune asupra lumii care defineşte relaţia cu ei înşişi, cu cei din jur, cu natura şi cu universul. Elementul cultural influenţează piaţa pensiilor şi, în speţă, firma AEGON, deoarece stabileşte limite în ceea ce priveşte conceperea produselor destinate pieţei. Astfel, produsele oferite de firma de pensii trebuie 22

să fie accesibile mai multor categorii de populaţie – începând cu persoanele cu studii primare şi finalizând cu cei cu studii superioare. 2.4.3.5. Mediul politico-legislativ Fiind un domeniu de activitate relativ nou, legislaţia corespunzătoare este într-un continuu proces de adoptare de noi legi, ordonanţe şi norme, precum şi de modificare sau clarificare a celor aflate deja în vigoare, dar care nu au fost corect înţelese sau utilizate de către administratorii fondurilor de pensii private. Astfel, în cadrul AEGON ROMÂNIA, apar în permanenţă noi aspecte care trebuie luate în considerare şi care produc dificultăţi activităţilor uzuale, solicitând modificarea atât a unor proceduri interne de lucru, cât şi a unor procese din cadrul sistemelor IT utilizate de angajaţi.

2.4.4. Produse oferite AEGON ROMÂNIA oferă clienţilor două produse: 1. Pensia privată obligatorie (Pilon II) este prezentă pe piaţă începând cu anul 2007 şi ocupă locul 5, după numărul de participanţi înscrişi la fond. Pensia privată obligatorie AEGON este produsul care oferă printre cele mai mici comisioane de administrare ale activelor şi ale investiţiilor de pe piaţa pensiilor private, AEGON percepând un comision de 2,5% pentru fiecare contribuţie înainte de a fi transformată în unităţi de fond. Totodată, pentru participanţii aflaţi în primul an de aderare, AEGON nu percepe comision de administrare a activelor acestor participanţi, iar începând cu cel de-al doilea an, comisionul perceput va fi de 0,05%. 2. AEGON Esential (Pilon III) a fost lansat pe piaţa pensiilor facultative în anul 2017. Principalele trăsături care diferenţiază produsul AEGON Esential de produsele competitorilor sunt lipsa taxei de administrare a activelor pentru anul 2016 şi 2017, precum şi oferirea unui beneficiu, garantat, în valoare de 3000 RON în cazul decesului din accident al participantului, chiar dacă valoarea contului acestuia este mai mică decât această sumă. În cazul în care suma este mai mare, beneficiarii vor primi, desigur, suma acumulată în contul participantului. 23

În plus faţă de aceste aspecte, AEGON ROMÂNIA oferă cele mai bune servicii de relaţii cu clienţii şi acces non-stop la informaţie, prin intermediul Contact Center-ului dedicat, al Portalului Web şi al Portalului Voce, singurul de acest fel din România. În Mai 2015, AEGON a primit din partea celei mai prestigioase reviste din domeniul asigurărilor şi pensiilor premiul “Produsul Anului” pentru AEGON Esential . Gala Premiilor Pieţei Pensiilor Private acordate de revista “PRIMM – Asigurări & Pensii” este cel mai important eveniment monden dedicat celebrării excelenţei în acest domeniu.

Capitolul 3. Analiza mediului concurenţial al AEGON ROMÂNIA

24

III.1. Analiza SWOT Pentru realizarea unei analize complete este necesară stabilirea principalelor puncte forte şi slabe, precum şi a oportunităţilor şi ameninţărilor cu care se confruntă firma pe piaţa pensiilor private şi facultative. Tabelul nr. 3 

PUNCTE TARI Reţea de vânzări proprie bine pregătită



şi o largă acoperire naţională;

PUNCTE SLABE Dezvoltare şi lansare lentă de noi produse;



Produse competitive;



Inovaţie în relaţia cu clienţii;

după procesul de rebranding;



Portofoliu restrâns, dar focalizat spre 

Incapacitatea de a satisface în totalitate

calitate. OPORTUNITĂŢI Interesul autorităţilor de supraveghere 

cerinţele agenţilor de marketing. AMENINŢĂRI Lipsa educaţiei financiare a populaţiei

de a îmbunătăţi cadrul legal, conform

privitoare la politica de riscuri şi

U.E.;

avantajele pensiilor private şi

Modalitatea de repartizare a clienţilor

facultative;



 



Notorietate scăzută a brandului AEGON

prin “loterie” de către CNPAS;



Criza financiară;

Posibilităţi de fuziune între fondurile de



Nemulţumirea agenţilor de marketing

pensii private.

cauzează transferul clienţilor la alte fonduri, odată cu transferarea agenţilor.

III.2. Tipul de mediu concurenţial în care AEGON ROMÂNIA acţionează Pentru a identifica şi evalua influenţele asupra mediului concurenţial al firmei, precum şi pentru realizarea unor recomandări realiste, trebuie stabilit tipul de mediu în care aceasta acţionează. În cazul de faţă am utilizat două metode de clasificare a mediilor concurenţiale, potrivite studiului efectuat: - Tipologia Boston Consulting Group - Tipologia Francis Bidault A. Tipologia Boston Consulting Group

25

Având în vedere faptul că piaţa pensiilor private se caracterizeză prin surse de diferenţiere multiple şi prin surse de avantaj reduse, rezultă faptul că potrivit BCG, mediul concurenţial al firmei este unul fragmentat: Tabelul nr. 4 Surse de diferenţiere

Multiple Reduse

Fragmentat Specializat Impas De masă (volum) Reduse Puternice Surse de avantaj

B. Tipologia Francis Bidault Utilizând tipologia lui Francis Bidault, putem constata că mediul concurenţial al AEGON ROMÂNIA este unul de trecere către maturitate, deoarece: - activităţile sunt după o perioadă de lansare-dezvoltare; - experienţa este destul de bună; - imaginea este creată pe piaţă; - a crescut puterea de negociere a agenţilor de marketing; - agenţii de marketing sunt tentaţi să transfere anumite cauze ale ineficienţei activităţilor lor asupra companiei; - creşte specializarea agenţilor de marketing pentru anumite categorii de clienţi – aceştia încep să se orienteze către angajatori, familii etc. III.3. Sisteme de analiză a mediului concurenţial: Modelul lui Porter Pentru analiza mediului concurenţial al firmei AEGON ROMÂNIA am ales modelul lui Porter, deoarece are o notorietate foarte extinsă şi se potriveşte domeniului prezentat în prezenta lucrare. În cazul companiei prezentate, principalele categorii de concurenţi specifici modelului lui Porter sunt: - concurenţi direcţi: fondurile de pensii private şi facultative care acţionează pe piaţa din România; - concurenţii potenţiali: firmele de asigurări de pe piaţa românească sau de pe cea internaţională, care pot dobândi calitatea de fond de administrare a pensiilor private şi facultative; - produse substituibile: produsele firmelor de asigurări care sunt confundate şi/sau preferate de multe ori pensiilor facultative;

26

- concurenţa furnizorilor: furnizorii care deţin putere mare în relaţia cu AEGON ROMÂNIA sunt cei de consultanţă şi programare IT (domenii în care au fost investite numeroase resurse financiare şi care necesită în continuare investiţii substanţiale pentru perfecţionare, la care nu se poate renunţa); - concurenţa clienţilor: clienţii sunt în cea mai mare parte persoane fizice şi foarte putine companii, motiv pentru care ei nu deţin un raport mare de putere în relaţia cu AEGON ROMÂNIA. Dintre variabilele care pot fi determinate pentru cele cinci forţe concurenţiale, potrivite pentru piaţa pensiilor private şi facultative sunt barierele de intrare care sunt un obstacol relativ major pentru penetrarea pieţei de către noi concurenţi. Acestea sunt cauzate în principal de legislaţia aflată în vigoare şi de modificările frecvente care survin în cadrul ei. Pornind de la aceste aspecte, pot fi urmate următoarele etape pentru identificarea şi evaluarea raporturilor de forţe din cadrul pieţei: I.

Identificarea fazei din ciclul de viaţă în care se află segmentul de activitate Piaţa pensiilor private şi facultative se află în faza de dezvoltare, urmând să treacă

în faza de maturitate. În faza de lansare concurenţa era mare pe piaţă, firmele de asigurări şi băncile considerând acest domeniu ca fiind unul profitabil pe o perioadă îndelungată. Însă, în ultima perioadă concurenţa s-a restrâns, unele fonduri de pensii au realizat fuziuni (şi au fost absorbite de către altele), iar dintre cele care au rămas, câteva deţin cote semnificative de piaţă. II.

Evaluarea structurală a evoluţiei mediului concurenţial Din acest punct de vedere se poate constata că forţele concurenţiale au, în

general, o componenţă constantă; variaţii în cadrul structurii acestora apar destul de rar – cum s-a întâmplat în cazul celor două fuziuni ale fondului de pensii AEGON cu cele ale firmelor BancPost şi KD sau renunţarea la administrarea fondului de către unul dintre administratorii aprobaţi de CSSPP – dar până în prezent nu a existat un astfel de eveniment. III.

Evaluarea cauzelor anumitor evoluţii Evoluţia mediului în cazul sistemului privat de pensii este una aparte, influenţată

în cea mai mare măsură de schimbarea caracteristicilor pieţei, precum şi de schimbarea mediului politic şi administrativ.

27

Referitor la schimbarea caracteristicilor pieţei se pot aminti fenomenele tot mai des discutate în ultima perioadă precum: îmbătrânirea populaţiei şi criza economică. Schimbarea mediului politic şi administrativ atrage modificări în sfera legislaţiei unei ţări, iar acestea au o mare influenţă asupra economiei şi în special asupra domeniului analizat. III.4. Segmentarea strategică Pentru realizarea segmentării s-a utilizat o metodă analitică de segmentare, structurată în următoarele etape: 1) Identificarea şi enumerarea activităţilor elementare – a rezultat o companie cu: - puţine tehnologii; - puţine produse; - mulţi clienţi. 2) Identificarea factorilor-cheie de succes – avantajul concurenţial al firmei provine din surse de diferenţiere, motiv pentru care este necesară analiza surselor de valoare pentru client. Din sondajele efectuate de Departamentul de Contact Center printre clienţii firmei, s-a constatat că valoarea pentru aceştia este dată în primul rând de calitatea ofertei şi de preţul scăzut. Având la bază schema “lanţului vertical al valorii”, poate fi analizată sursa diferenţierii produselor AEGON de cele ale concurenţilor. Acestea se datorează “savoirfair-ului” din sfera de concepţie şi din cea de marketing. Aşadar, factorii-cheie de succes ai companiei sunt: -

valorificarea nevoii de calitate superioară produsului prin posibilităţile de concepţie şi de inovare în sfera marketingului firmei;

-

valorificarea nevoii de cunoaştere a produselor achiziţionate de către clienţi prin intermediul Departamentului de Contact Center;

-

valorificarea nevoii de anticipare a evoluţiilor pieţei şi a nevoilor clienţilor prin exercitarea unui management performant.

3) Regruparea activităţilor în segmente de activitate strategică (SAS) – în urma acestei etape au rezultat următoarele grupe de segmente de activitate strategică: - SAS1: Pensia privată obligatorie (Pilon II); - SAS2: AEGON Esential (Pilon III). 28

4) Gruparea segmentelor strategice de activitate în baze strategice de acţiune Tabelul nr. 5 SAS1 BAS1

SAS1 SAS2

SAS2 BAS2

Gruparea segmentelor de activitate strategică se realizează în funcţie de repartizarea resurselor firmei, a savoir-fair-ului şi a efectelor de sinergie actuală şi potenţială între diferitele segmente strategice de activitate, astfel: a) repartizarea resurselor – acestea sunt împărţite între cele două segmente strategice de activitate în mod aproximativ egal (diferenţe existând în cazul activităţilor de concepţie, lansare şi marketing – care sunt utilizate în mică măsură în cazul SAS1); b) repartizarea savoir-fair-ului – pentru cele două baze de activitate strategică sunt comune tehnologiile utilizate şi managementul, în timp ce pentru BAS2 sunt mai mult utilizate cunoştinţele din domeniul marketingului. III.5. Poziţionarea strategică Poziţionarea strategică se va face pe baza tablourilor strategice organice, deoarece sunt utilizate criterii complexe şi furnizeză informaţii utile despre strategiile posibil de utilizat. Criteriile alese spre a fi folosite în realizarea tabloului sunt: -

poziţia pe curba de viaţă (maturitatea firmei) – faza de dezvoltare spre maturitate;

-

poziţia competitivă (atuurile) – care sunt puternice în raport cu cele ale concurenţilor de pe piaţă.

29

Figura nr. 9 – Poziţionarea pe baza tabloului strategic organic În continuare a fost realizat un tablou strategic oraganic, utilizând aceleaşi criterii de clasificare, dar care să permită gestiunea portofoliului de activităţi al firmei (Figura nr. 10). Din aceasta au rezultat: - situaţia existentă: un portofoliu echilibrat, care dispune atât de activităţi generatoare de lichidităţi, cât şi de unele care necesită investiţii; - posibilitatea de identificare a unor soluţii de acţiune care urmează a fi evaluate – în cazul de faţă, firma dispune de suficiente lichidităţi (provenite din activităţile de Pilon II) pentru a susţine dezvoltarea portofoliului de Pilon III (care necesită în continuare lichidităţi). În cazul în care se va constata că situaţia este nefavorabilă şi Portofoliul Pilonului III nu generează lichidităţi pe termen lung, se pot adopta decizii de renunţare la activităţi din acest sector.

30

Figura nr. 10 – Portofoliul de activităţi al firmei III.6. Profilul strategic În tabelul nr. 6 este prezentată diagrama care înfăţişează profilul firmei în prezent, dar şi profilul dorit al firmei, care este deţinut de principalul concurent – ING: Tabelul nr. 6

31

III.7. Matrice de analiză a portofoliului firmei Pentru analiza simultană a portofoliului de activităţi al AEGON ROMÂNIA, s-au utilizat matricile de analiză a portofoliului firmei. III.7.1.

Matricea Boston Consulting Group (BCG)

Având în vedere datele din următorul tabel, a rezultat o matrice BCG de forma celei din figura nr. 11: Tabelul nr. 7 Cota relativă de Cifra de afaceri piaţă SAS1 +15% 0,21 75% SAS2 +12% 0,18 25% Conform acestei metode, cele două segmente de activitate se poziţionează în zona SAS

Rata de creştere

dilemelor. În funcţie de această poziţionare, rezultă o serie de comportamente strategice dintre care firma trebuie să aleagă: - Retragerea investiţiilor; - Investirea; - Segmentarea.

Figura nr. 11 – Matricea BCG Din analiza acestei matrice, reiese faptul că cea mai potrivită strategie pentru compania analizată este segmentarea.

32

III.7.2.

Matricea McKinsey

În tabelul nr. 8 au fost definite criteriile de evaluare a atracţiilor pieţei şi ale forţei competitive, au fost stabilite ponderile acestora şi au fost localizate domeniile de activitate strategică pe grila McKinsey. Tabelul nr. 8 SAS1

SAS2

Ponderea Nota (N) (P) Atracţiile pieţei Talia pieţei Rata de creştere a pieţei Rentabilitate sector Constrângeri legale Nota atracţiei

PxN

Ponderea (P)

Nota (N)

0,3

4

1,2

0,2

4

0,8

0,2

2

0,4

0,2

3

0,6

0,3

2

0,6

0,3

2

0,6

0,2

3

0,6

0,3

3

0,9

2,8

1

1 SAS1

2,9 SAS2

Ponderea Nota (N) (P) Forţa competitivă Cota de piaţă Rata de creştere Calitatea produselor Imaginea mărcii Calitatea personalului Calitatea activităţii de concepţie Nota forţei competitive Partea din SAS în cifra de afaceri Cota de piaţă a SAS

PxN

PxN

Ponderea (P)

Nota (N)

PxN

0,1

4

0,4

0,1

2

0,2

0,2

2

0,4

0,1

3

0,3

0,2

2

0,4

0,3

4

1,2

0,3

3

0,9

0,3

4

1,2

0,1

2

0,2

0,1

2

0,2

0,1

3

0,3

0,1

4

0,4

2,6

1

1

3,5

75%

25%

7%

6%

33

Utilizând datele rezultate în tabel, cele două segmentele de activitate ale companiei analizate se vor poziţiona în zona B de atractivitate pe grila McKinsey, fiind SAS-uri mediu interesante:

Figura nr. 12– Matricea McKinsey Conform acestei analize, poate fi aleasă o strategie de limitare a investiţiilor sau una de concentrare asupra segmentelor mai profitabile. III.7.3.

Matricea Arthur D. Little (ADL)

Putem aprecia segmentele de activitate strategică în funcţie de următoarele coordonate: - poziţia concurenţială:  SAS1: favorabilă (spre puternică),  SAS2: favorabilă (spre puternică), -

maturitatea sectorului: 

SAS1: dezvoltare,



SAS2: lansare.

Stabilind o legătură logică între aspectele mai sus prezentate, rezultă matricea ADL din figura nr. 12:

34

Figura nr. 12 – Matricea ADL Dintre cele trei opţiuni strategice pe care matricea ADL le oferă (dezvoltare naturală, dezvoltare selectivă şi abandon) poziţionarea celor două SAS-uri analizate îndică alegerea celei de dezvoltare naturală.

35

Capitolul 4. Concluzii şi recomandări pentru îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă 4.1. Concluzii derivate din analizarea matricelor de analiză a portofoliului firmei În urma construirii celor trei matrice de analiză a portofoliului firmei, au rezultat anumite informaţii care vor fi folosite în contiuare ca bază pentru formularea unor concluzii şi recomandări pentru îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă a AEGON ROMÂNIA. 4.1.1. Matricea Boston Consulting Group (BCG) Matricea BCG relevă faptul că cele două segmente de activitate analizate se află în zona dilemelor – având o puternică rată de creştere, dar pentru care firma n-a reuşit să cucerească o poziţie concurenţială dominantă. Aşadar, aceste domenii necesită resurse financiare pentru a-şi continua dezvoltarea. Dintre cele trei opţiuni strategice pe care compania le poate alege, cea mai potrivită este segmentarea. Încă de la lansarea produsului AEGON Esential (SAS2) s-a dorit orientarea acestuia către companii, corporaţii şi societăţi, încercând astfel să atragă cât mai mulţi participanţi concomitent. Acest lucru a fost omis treptat, când AEGON a început să colaboreze cu un număr din ce în ce mai mare de agenţi şi agenţii. În următoarea perioadă se va încerca o nouă instruire a agenţilor de marketing care vor trebui să urmărească în primul rând semnarea de acte de aderarea la nivelul unor angajatori şi să fie mai puţin concentraţi pe participanţi individuali. 4.1.2. Matricea McKinsey Conform matricei McKinsey, segmentele de activitate analizate se află în zona B, zonă corespunzătoare unor segmente de interes mediu – atât forţa concurenţială, cât şi atracţiile pieţei sunt de nivel mediu. Dintre opţiunile pe care compania le are la dispoziţie, este preferată cea de concentrare asupra segmentelor mai profitabile.

36

Deci, aşa cum a rezultat şi din analiza matricei BCG, majoritatea eforturilor şi resurselor financiare ale firmei vor fi îndreptate către un segment aparte de piaţă: companii, corporaţii şi societăţi – în scopul atragerii cât mai multor participanţi concomitent. 4.1.3. Matricea Arthur D. Little (ADL) Matricea ADL permite precizarea încă de la început a strategiilor asociate generic fiecărei situaţii, putându-se observa din poziţionarea celor două SAS-uri analizate că acestea se află în zona de dezvoltare naturală – care presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru continuarea dezvoltării. Pentru Pilonul II (SAS1) se recomandă o strategie de dezvoltare în care accentul să fie pus pe imagine (atât a firmei, cât şi a produsului). Pilonul III (SAS2) se află în faza de lansare, aşadar este necesară abordarea din perspectiva unei strategii de inovare a produsului. 4.2. Recomandări pentru îmbunătăţirea poziţiei concurenţiale Din analiza strategică a mediului concurenţial au rezultat o serie de concluzii pe baza cărora vor fi formulate în continuare recomandări pentru îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă a companiei. 4.2.1. Recomandări derivate direct în analiza mediului concurenţial Direct din evaluarea matricelor de analiză a mediului concurenţial au rezultat următoarele recomandări: - Segmentarea – orientare în special către clienţi de tipul companiilor, corporaţiilor şi societăţilor; - Îmbunătăţirea imaginii – atât a firmei, cât şi a produselor sale; - Inovarea – produsele trebuie să fie adaptate necesităţilor clienţilor; - Investiţiile – susţinerea în continuare a produselor firmei prin investirea de lichidităţi. A. Segmentarea Aşa cum a rezultat din analiza celor trei matrice (BCG, McKinsey şi ADL), firma trebuie să se orienteze în mod diferit către fiecare segment de clienţi în parte. 37

Produsele AEGON ROMÂNIA au fost proiectate încă de la început pentru a atrage în primul rând clienţi din sfera companiilor, corporaţiilor şi societăţilor. Pe parcursul dezvoltării firmei, acestui aspect nu i s-a acordat importanţa necesară, astfel încât a fost omis în instruirea agenţilor de marketing şi a reprezentanţilor agenţiilor care s-au alăturat distribuirii produselor. Aşadar, în urma procesului de segmentare se urmăresc următoarele avantaje: - canalizarea forţelor comerciale ale firmei către atragerea de clienţi din sfera companiilor, pentru a creşte numărul participanţilor mai rapid; - posibilitatea de a fi ţinută o evidenţă mai simplă a participanţilor la Pilonul III de pensii care nu plătesc contribuţiile mai multe luni consecutiv; - notificarea participanţilor neplătitori prin utilizarea unor eforturi mai mici din partea companiei – vor fi anunţaţi angajatorii care au mai mulţi salariaţi participanţi la fondul de pensii, în loc de notificarea fiecărui participant în parte. B. Îmbunătăţirea imaginii Îmbunătăţirea imaginii firmei şi a produselor sale este necesară pentru ca acestea să câştige o mai mare notorietate pe piaţă şi să fie recunoscute de publicul larg – în special de segmentele spre care au fost orientate produsele. Pentru îmbunătăţirea imaginii firmei şi a produselor sale, AEGON poate opta pentru următoarele variante: - Realizarea unei campanii de marketing la nivel naţional – care să promoveze atât compania, cât şi produsele acesteia; - Instruirea agenţilor de marketing şi a reprezentanţilor agenţiilor din ţară pentru a fi familiarizaţi în detaliu cu produsele pe care le comercializează; - Oferirea unor servicii de relaţii cu clienţii performante, care să satisfacă nevoia de informaţie a clienţilor. În prezent, compania derulează o campanie de marketing la nivel naţional – atât în mediile audiovizuale, cât şi în presa scrisă. Aceasta este însă special realizată pentru produsul Flexinvest, care a fost lansat de curând de firma de asigurări. Se recomandă realizarea unei noi campanii pentru promovarea firmei. Aceasta ar trebui să se desfăşoare imediat după finalizarea celei aflate în derulare, pentru a nu plictisi publicul, dar şi pentru ca acesta să observe o continuitate în activitatea de marketing a companiei.

38

Instruirea agenţilor de marketing trebuie să fie un proces derulat continuu, nu doar la începutul activităţii acestora, deoarece se constată apariţia de noi probleme în permanenţă şi este mai uşor pentru un agent să fie familiarizat din timp cu acestea. Trebuie realizat un program de instruire al agenţilor la anumite perioade de timp. Acestea pot fi considerate la intervale fixe (3, 6 sau 9 luni) sau la anumite intervale alese în funcţie de dispoziţia de timp a agenţilor, de frecvenţa şi intensitatea cu care apar anumite probleme de care aceştia trebuie să ia cunoştinţă. Aşa cum a fost precizat anterior, AEGON ROMÂNIA oferă cele mai bune servicii de relaţii cu clienţii şi acces non-stop la informaţie, prin intermediul Contact Center-ului dedicat, al Portalului Web şi al Portalului Voce, singurul de acest fel din România. Pentru a fi la curent cu toate informaţiile solicitate de clienţi, angajaţii Contact Center-ului trebuie să fie în permanenţă instruiţi cu privire la produsele oferite de companie, iar portalurile vor fi supravegheate de membrii echipei de testare, vor fi remediate eventualele erori care apar şi vor fi introduse noile date necesare clienţilor. C. Inovarea Gama de clienţi AEGON ROMÂNIA este reprezentată de populaţia care participă la sistemul public de pensii şi care se încadrează în limitele legale de venit şi de vârstă, putând opta atât pentru pensii private, cât şi pentru cele facultative. Deşi iniţial produsele firmei de pensii se orientau către companii, corporaţii şi societăţi, încercând astfel să atragă cât mai mulţi participanţi concomitent, în ultima perioadă agenţii de marketing s-au orientat din ce în ce mai mult către semnarea de acte de aderare cu salariaţii şi mai puţin cu angajatorii. Ca urmare a acestui aspect, trebuie să se aibă tot mai mult în vedere cerinţele clienţilor individuali, care se schimbă rapid, mai ales în actualul context economic. De asemenea, trebuie pus accentul tot mai mult pe inovare pentru oferirea unor produse competitive, mai atractive decât cele ale concurenţilor şi care să se ridice la aşteptările unei sfere largi de clienţi – atât individuali, cât şi firme. D. Investiţiile După cum au demonstrat şi analizele efectuate, cele două segmente de activitate strategică ale firmei necesită în continuare lichidităţi, într-o măsură mai mare sau mai mică. Deoarece activităţile sunt în faza de lansare spre dezvoltare, acestea nu pot fi şi generatoare de lichidităţi. Totuşi, datorită competitivităţii lor ridicate şi a rentabilităţii investiţiilor realizate de companie, cele două segmente de activitate sunt capabile de a se autofinanţa, chiar dacă activităţile mature lipsesc în prezent. 39

4.2.2. Alte recomandări În afara concluziilor rezultate direct din analiza mediului concurenţial, se mai pot face o serie de recomandări derivate din compararea stadiului actual al firmei cu cel care se doreşte a fi atins pe viitor – dintre care:  Perfecţionarea sistemului IT – actualul sistem IT utilizat de companie este în proces de dezvoltare, preconizându-se că va fi finalizat în anul 2018;  Perfecţionarea relaţiilor cu clienţii – deşi actualul sistem de Contact Center este utilizat cu succes, este necesară dezvoltarea acestuia spre noi abordări;  Îmbunătăţirea comunicării interdepartamentale – este foarte important ca departamentele din cadrul companiei să comunice eficient între ele. a) Perfecţionarea sistemului IT al companiei Accelerarea procesului tehnologic are un mare impact asupra oamenilor, mai ales prin intermediul domeniilor de activitate ale acestora – fiind elementul care simplifică numeroase activităţi. Cu cât domeniul de activitate este mai avansat, cu atât cerinţele pentru un nivel tehnologic ridicat sunt mai mari – iar în sfera administrării pensiilor private şi facultative acestea trebuie să fie deosebit de performante. Astfel, compania AEGON a investit şi investeşte în continuare în crearea şi perfecţionarea unui sistem IT performant, care să simplifice şi să diminueze muncă angajaţilor care îl utilizează. Pentru dezvoltarea unui sistem conform cu cerinţele şi nevoile angajaţilorutilizatori este necesară o permanentă comunicare şi o bună colaborare cu firmele Kepler România şi Airas Intersoft Anglia care se ocupă cu dezvoltarea acestuia. În prezent, comunicarea dintre angajaţii care testează şi utilizează sistemul IT este intermediată de Departamentul IT din cadrul AEGON, apărând astfel neînţelegeri între solicitări şi rezultate. Modalitatea de colaborare dintre companie şi firmele de IT ar trebui să fie următoarea: 1. la intervale de timp anterior stabilite ar trebui create liste cu solicitări de îmbunătăţire a sistemului – care să cuprindă atât utilităţi noi, cât şi perfecţionarea unora mai vechi;

40

2. firmele de IT vor implementa soluţiile respectivelor solicitări într-un mediu de teste pentru a fi testate de către anagajaţi; 3. angajaţii vor testa noile utilităţi, vor raporta eventualele probleme de utilizare sau îşi vor da acceptul pentru implementarea în sistemul IT; 4. firma de IT rezolvă problemele semnalate de anagajaţi şi, după ce aceştia testează din nou soluţiile aflate în mediul de teste, le implementează în sistemul IT dacă nu apar alte probleme. Dacă o astfel de abordare ar fi impusă la nivelul companiei, ar apărea avantaje precum: - existenţa unei mai mari fluenţe în circulaţia informaţiilor de la utilizatorii sitemului la programatori; - rezolvarea mai rapidă a problemelor apărute pe parcursul utilizării; - remedierea mai rapidă a erorilor realizate şi conştientizate de către utilizatori; - implementarea mai rapidă a soluţiilor de către programatori. b) Perfecţionarea relaţiilor cu clienţii Aşa cum am mai precizat, AEGON ROMÂNIA dispune de cele mai performante servicii de relaţii cu clienţii şi acces non-stop la informaţie, prin intermediul Contact Center-ului dedicat, al Portalului Web şi al Portalului Voce, care este singurul de acest tip din România. Însă, pentru a ţine pasul cu progresele realizate de firmă şi pentru a putea răspunde tuturor solicitărilor provenite din partea clienţilor, acest sistem trebuie îmbunătăţit şi adaptat în continuare, putând fi utilizate următoarele recomandări: - Instruirea periodică a angajaţilor Contact Center-ului cu privire la produsele oferite de companie, pentru a putea oferi informaţii rapide şi utile clienţilor; - Supravegherea de către membrii echipei de testare a celor două portaluri, remedierea eventualelor erori care apar şi actualizarea datelor necesare clienţilor; - Completarea de către angajaţii Contact Center-ului a unui chestionar telefonic cu privire la motivele de neplată a contribuţiilor la pensiile facultative – realizat pentru participanţii cu contribuţii suspendate din cauză de neplată pe perioade mai mari de 3 luni consecutive; - Notificarea înainte cu cel puţin 10 zile a participanţilor cărora li se apropie data scadentă a contribuţiilor pentru pensiile facultative;

41

- Notificarea paticipanţilor cărora le-a expirat data scadentă a contribuţiilor pentru pensiile facultative şi anunţarea acestora că pot plăti două contribuţii – atât cea restantă, cât şi pe cea a lunii în curs. Prin adoptarea acestor demersuri se doreşte crearea unor avantaje precum: - informarea mai bună a clienţilor; - fidelizarea clienţilor prin oferirea unor servicii rapide şi performante care să le economisească timp şi resurse; - îmbunătăţirea imaginii firmei. c) Îmbunătăţirea comunicării interdepartamentale Atât pentru a putea lua deciziile corecte în interiorul firmei, cât şi pentru a furniza informaţii corecte persoanelor din afara ei, este necesar ca informaţiile să circule rapid între departamente. Acest lucru este deosebit de important să se întâmple în cazul Departamentului Operaţional (care deţine majoritatea datelor despre clienţi) şi al Contact Center-ului (care furnizează date clienţilor).

Capitolul 5. Programul de acţiuni strategice pentru implementarea soluţiilor propuse 42

V.1. Acţiuni strategice Pentru implementarea fiecărei soluţii propuse este necesară stabilirea unor activităţi precise care să asigure succesul rezultatelor preconizate. În continuare vor fi prezentate principalele acţivităţi pentru fiecare recomandare în parte: Tabelul nr. 9 – Acţiuni pentru implementarea soluţiilor propuse Nr. Crt.

Recomandare

1

Segmentarea

2

Îmbunatăţirea imaginii

3

Inovarea

4

Investiţiile

5

Perfecţionarea sistemului IT

Activităţi Realizarea unor studii de marketing pentru segmentare Realizarea unei campanii de marketing care să evidenţieze segmentele vizate de companie Instruirea agenţilor de marketing şi a reprezentanţilor agenţiilor din ţară pentru a urmări încheierea de acte de aderare în segmentul ţintit de companie Instruirea personalului Contact Center-ului pentru a răspunde solicitărilor venite atât din partea participanţilor individuali, cât şi a companiilor Realizarea unei campanii de marketing care să promoveze compania Instruirea agenţilor de marketing şi a reprezentanţilor agenţiilor din ţară pentru a fi familiarizaţi în detaliu cu produsele pe care le comercializează Instuirea periodică a personalului Contact Center-ului pentru a fi informaţi cu privire la produsele firmei Realizarea la anumite intervale de timp a unor cercertări de piaţă pentru a determina nevoile clienţilor şi/sau a potenţialilor clienţi Lansarea unor produse noi – atât pentru clienţii individuali, cât şi destinate companiilor Realizarea unor cercetări în rândul angajaţilor companiei pentru a le solicita soluţii de îmbunătăţire şi inovare a produselor Utilizarea lichidităţilor rezultate pentru a autofinanţa dezvoltarea celor două segmente de activitate Utilizarea eficientă a lichidităţilor furnizate în continuare de Grupul AEGON Asigurarea comunicării directe între utilizatorii sistemului IT şi programatori Crearea listelor cu solicitări de îmbunătăţire a sistemului Implementa soluţiilor de către programatori într-un mediu de teste pentru a fi testate de către anagajaţi Testarea noilor utilităţi de către angajaţi Raportarea de către angajaţii care au testat, a eventualelor probleme de utilizare sau acordarea acceptului acestora pentru implementarea în sistemul IT

43

6

Perfecţionarea relaţiilor cu clienţii

7

Îmbunătăţirea comunicării interdepartamentale

Rezolvarea de către programatori a problemelor semnalate de anagajaţi şi implementarea în sistemul IT Instruirea periodică a angajaţilor Contact Center-ului cu privire la produsele oferite de companie Supravegherea de către membrii echipei de testare a celor două portaluri, remedierea eventualelor erori care apar şi actualizarea datelor necesare clienţilor Completarea periodică de către angajaţii Contact Centerului a unui chestionar telefonic cu privire la motivele de neplată a contribuţiilor la pensiile facultative – pentru participanţii cu contribuţii restante Notificarea participanţilor cărora li se apropie data scadentă a contribuţiilor pentru pensiile facultative Notificarea paticipanţilor cărora le-a expirat data scadentă a contribuţiilor pentru pensiile facultative Îmbunătăţirea comunicării la nivel managerial Realizarea unor training-uri pentru salariaţii mai multor departamente concomitent Realizarea unor training-uri la nivelul companiei de pensii pentru a se încuraja lucrul în echipă

V.2. Resurse Pentru realizarea obiectivelor propuse firma va utiliza resursele materiale, umane, financiare şi informaţionale de care dispune în prezent. Nu se preconizează alte acţiuni de înlocuire a resurselor materiale, de mărire/scădere a numărului de anajaţi, de apelare la împrumuturi bancare etc. V.3. Responsabilii pentru implementarea soluţiilor propuse Pentru implementarea fiecărei recomandări şi/sau soluţii propuse vor fi aleşi anumiţi responsabili – fie departamente, fie anumite persoane din cadrul departamentelor – care vor avea drept sarcină îndeplinirea tuturor acţiunilor prevăzute şi vor răspunde de buna desfăşurare a acestora. Aşadar, principalii responsabili sunt: - Pentru activităţile necesare recomandării de segmentare – Departamentul de Marketing şi Departamentul de Resurse Umane; - Pentru activităţile necesare recomandării de îmbunătăţire a imaginii – Departamentul de Marketing şi Departamentul de Resurse Umane;

44

- Pentru activităţile necesare recomandării de inovare – Departamentul de Marketing şi Departamentul de Resurse Umane; - Pentru activităţile necesare recomandării de investiţii – Departamentul de Investiţii; - Pentru activităţile necesare recomandării de perfecţionare a sistemului IT – Departamentul Operaţional; - Pentru activităţile necesare recomandării de perfecţionare a relaţiilor cu clienţii – Departamentul de Contact Center; - Pentru activităţile necesare recomandării de îmbunătăţire a comunicării interdepartamentale – Departamentul de Resurse Umane. V.4. Termene Pentru fiecare dintre aceste acţiuni vor fi specificate termenele de realizare, iar în cazul celor care au caracter repetitiv şi permanent se va putea observa o continuitate. De asemenea, unele activităţi care erau comune mai multor recomandări (ex: Instruirea personalului Contact Center-ului cu privire la produsele firmei – a fost specificată atât la „Îmbunătăţirea imaginii”, cât şi la „Perfecţionarea relaţiilor cu clienţii”) au fost considerate o singură dată, de cele mai multe ori având şi caracter continuu. Graficul Gantt este prezentat în anexa nr. 5 şi înfăţişează termenele iniţiale şi finale ale activităţilor propuse anterior: V.5. Concluzii finale Aşa cum a demonstrat analiza efectuată, orice companie necesită realizarea unei analize a mediului concurenţial în care activează – fie că doreşte să îşi consolideze poziţia pe piaţă, fie că doreşte să progreseze sau doar să devină inovatoare în ceea ce priveşte propriile produse. Prezenta lucrare s-a axat pe analiza concurenţială la AEGON ROMÂNIA, o societate care acţionează pe o piaţă relativ nouă în România – fonduri de pensii administrate privat. Deşi piaţa este în continuă modificare şi reglementările legale se schimbă permanent, cele două segmente de activitate ale firmei au o evoluţie relativ stabilă, dar care se poate îmbunătăţi în următoarea perioadă. În acest sens, au fost făcute o

45

serie de recomandări şi propuse o serie de soluţii derivate atât direct din analiza mediului concurenţial efectuată, cât şi din analiza iniţială care a relevat anumite disfuncţionalităţi. Se preconizează că dacă vor fi respectate termenele pentru fiecare activitate în parte, diferenţele dintre situaţia actuală a companiei şi situaţia viitoare vor fi următoarele: Tabelul nr. 10 – Situaţia actuală/Situaţia viitoare Situaţia actuală Locul 5 pe piaţa pensiilor private Activitatea de marketing a firmei este

Situaţia viitoare Locul 3 pe piaţa pensiilor private Activitatea de marketing a firmei va fi

redusă AEGON este un brand cunoscut pe piaţa

intensă AEGON va fi un brand cunoscut în

asigurărilor din România

România

BIBLIOGRAFIE

46

1. Cârstea Ghe. (coord.), Deac V., Popa I., Podgoreanu S., Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Economică, Bucureşti, 2002; 2. Gavrila I. (coord.), Gavrila T., Popescu A., Mediul concurenţial şi politica Uniunii Europene în domeniul concurenţei, Editura Economică, Bucureşti, 2006; 3. Greii din Pilonul II, exclusi de la repartizarea aleatorie. Liderul pietei contesta decizia

(http://www.wall-street.ro/slideshow/Finante-Banci/75831/Greii-din-

Pilonul-II-exclusi-de-la-repartizarea-aleatorie-Liderul-pietei-contesta-decizia.html); 4. Moşteanu T., Alexandru F., Concurenţă economică şi integrare europeană, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2006; 5. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001; 6. Popa I., Management General, Editura ASE, Bucureşti, 2005; 7. Veniturile

şi

cheltuielile

populaţiei

în

trimestrul

III

2009,

(http://www.allmoldova.com/ro/project/clubul-economic/1036.html); 8. Voineagu

V.,

Îmbătrânirea

demografică:

între

realitate

şi

îngrijorare

(ftp://ftp.unfpa.ro/unfpa/Imbatranirea_demografica_UNFPA_Oct_2008.pdf); 9. www.AEGON .ro

ANEXE ANEXA NR. 1

47

Tabelul nr. 1 – Tipologia mediilor concurenţiale conform Modelului Porter Tip Emergentă Maturizare Declin

Concentrarea

Gradul de

Fragmentare

Concentrată

1 4 7

2 5 8

Globalizare 3 6 9

Tabelul nr. 2 – Tipologia mediilor concurenţiale conform BCG Surse de diferenţiere

Multiple Reduse

Fragmentat Specializat Impas De masa (volum) Reduse Puternice Surse de avantaj

Figura nr. 1 – Matricea BCG

48

Figura nr. 2 - Matricea McKinsey

49

Figura nr. 3 – Matricea ADL

ANEXA NR. 2

Figura nr. 4 – Organigrama AEGON Romania

50

ANEXA NR. 3

Figura nr. 6 – Structura demografică a Românei pe sexe şi vârstă la 1 ianuarie 2016

51

Figura nr. 7 – Structura veniturilor disponibile totale, pe surse de formare, 2009

ANEXA NR. 4

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68

69

70

71

72

Anexa nr. 5

Figura nr. 13 – Graficul Gant al acţiunilor propuse 73