LICENTA1 Organizatie Schimbare Etc [PDF]

Zitiervorschau

UNIVERSITATEA DE VEST FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE SPECIALIZAREA: MANAGEMENTUL FIRMEI

LUCRARE DE LICENŢĂ

ÎNDRUMĂTOR ŞTIINŢIFIC:

Prof. Univ. Dr. Mariana Predişcan

ABSOLVENT:

Marciuc Florin-Vasile

-2007-

UNIVERSITATEA DE VEST FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

Lucrare de licenţă Metode şi tehnici de reducere a rezistenţei la schimbare utilizate în cadrul societăţii S.C. ”HIDROCONSTRUCTIA”S.A.

Îndrumător ştiinţific: Prof. Univ. Dr. Mariana Predişcan

Absolvent: Marciuc Florin-Vasile

2

-2007-

CUPRINS

1. DEFINIREA SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.1. Definirea conceptului de schimbare organizaţională. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.2. Tipologia schimbării organizationale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6 1.3. Etapele si fazele procesului de schimbare organizaţionala.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.4. Condiţii fundamentale pentru eficacitatea procesului de schimbare . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 2. REZISTENŢA LA SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 15 2.1. Rezistenţa la schimbarea organizaţională. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2.2. Forţe care determină rezistenţa la schimbare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2.3. Forme de manifestare a rezistenţei la schimbare. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 2.4.Metode, tehnici şi procedee de reducere a rezistenţei la schimbare. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 3. ANALIZA FORŢELOR CARE INFLUENŢEAZĂ REZISTENŢA LA SCHIMBARE ÎN CADRUL S.C.”HIDROCONSTRUCTIA”S.A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 3.1. Prezentarea generală a societăţii S.C.”HIDROCONSTRUCTIA”S.A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30 3.1.1. Scurt istoric. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30 3.1.2. Principalele activităţi ale societăţii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30 3.1.3 Relaţiile cu clienţii, furnizorii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32 3.1.4.Structura organizatorică . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 3.2. Identificarea forţelor care determină rezistenţa la schimbare în cadrul societăţii S.C.”HIDROCONSTRUCTIA”S.A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35 3.3. Metode şi tehnici utilizate pentru reducerea rezistenţei la schimbare . . . . . . . . . . . . . . . . 38 CONCLUZII . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42 ANEXE. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . 44 BIBLIOGRAFIE. . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. . .52 3

1. DEFINIREA SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE 1.1. Conceptul de schimbare organizaţională Schimbarea are loc peste tot în univers, inclusiv în viaţa noastră particular sau în viaţa organizaţiilor. Cunoaşterea procesului schimbării, cu scopul stăpânirii pe cât posibil al acestuia, reprezintă o caracteristică a unui management performant, care poate să asigure organizaţiei competitivitate. O organizaţie este cu atât mai performantă, mai competitivă, cu cât are capacitatea de a se dezvolta continuu, de a se adapta la schimbări. Schimbarea organizaţională a constituit în ultimii ani o preocupare prioritară pentru foarte mulţi specialişti din domeniul managementului, dar şi sociologi şi psihologi. Cauzele acestei situaţii o reprezintă realitatea în care trăim, mediul dezordonat, tot mai extins în care se fac afacerile moderne, presiunile deosebit de puternice de natură competitivă ce se manifestă asupra organizatiilor. Ritmul schimbărilor a crescut în mod spectaculos în ultima perioada, iar semnalele pe care le avem nu vin sa ne convingă că lucrurile s-ar modifica. Spre deosebire de schimbarea individuală, care afectează modul de actiune, mijloacele cu care operează, responsabilităţile şi compeţenţele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup, schimbarea organizaţională le include pe cele anterioare, dar mai presupune si multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea organizaţiei ca sistem. Drept urmare, pe masură ce schimbarea trece de la individ la grup si de aici la organizaţie, creste atât gradul de dificultate în realizarea ei, cât si timpul necesar. Schimbarea poate fi definita ca " transformarea, observabila în timp, care afecteaza într-o maniera ce nu poate sa fie provizorie sau efemera structura si functionarea organizarii sociale a unei colectivitati date si care modifica întregul curs al istoriei sale" (Rocher, 1968, apud Bogathy, 2002 ). Schimbarea organizaţională vizează modificarea de proceduri si sisteme, de structuri organizatorice si responsabilitaţi, dar în egală masură şi schimbarea de competenţe. În noua construcţie, oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe si abilităţi pentru a actiona. În plus, managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea. La fiecare nivel al organizaţiei, managerii trebuie sa aibă cunoştinţele necesare pentru a realiza în mod constant schimbarea şi să sprijine personalul de execuţie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulţi dintre angajaţi. Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi, introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de salarizare, modificări de esenţă în structura organizaţională, orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament total diferit decât al clienţilor avuţi în vedere până atunci, introducerea sistemului de management prin obiective si altele. Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări, fundamentale si radicale, privind modalităţile în care organizatia urmează să-si desfăsoare activitatea, având implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componentilor unei organizaţii, de la seful executiv, până la personalul de executie. Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare, antrenare, tutelare si pregătire) pentru a orienta oamenii astfel încât să se obtină rezultatele scontate. Într-un 4

birou pot fi introduse cateva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri, dar oamenii trebuie să ştie să le folosească şi, ceea ce este şi mai important, să conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări, atât pentru ei cât şi pentru organizaţie, pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite, dar şi al efortului pe care urmează să-l depună. Schimbarea are nevoie de sprijin de la cel mai înalt nivel ierarhic. Se pare ca este natural sa existe o relatie invers proportionala între interesul middle-managerilor pentru schimbare si nevoia de aceasta. Ca sa administrezi sau sa accepti un proces de schimbare, trebuie sa fii constient de implicatiile sale si sa ai curajul de a-ti asuma riscurile. Consecintele te pot afecta direct, iar daca acum este bine, se poate sa vina timpuri atât de dure încât sa regreti ca nu ai facut-o la timp. De aceea, motivele pentru care companiile cu experienta aleg sa faca schimbarea sunt legate de reusita procesului de schimbare. Schimbarile nu sunt nici bune, nici rele. Dar modul în care sunt implementate si conduse este crucial pentru membrii organizatiei.În rezolvarea acestei probleme managementul trebuie sa elaboreze un set de strategii rationale folosindu-se de resurse si respectând constrângerile dictate de contextul în care îsi desfasoara activitatea. În cazul în care contextul se modifica ei recurg la alte strategii rationale pentru a se adapta la noul context. Doar întelegând modul în care functioneaza acest sistem se pot identifica sursele de rezistenta la procesul de schimbare si metodele de rezolvare a acestora. Principalele surse ale schimbării, deci factori care justifică necesitatea acesteia, sunt: -evoluţia în domeniul tehnologiilor face ca, în condiţiile utilizării unei tehnologii mai sofisticate, să se producă în mod necesar schimbări ale naturii muncii, întrucât personalul îşi va folosi capacitatea pentru a face să funcţioneze noile echipamente mult mai complexe; -explozia cunoştinţelor duce la perimarea vechilor cunoştinţe, ceea ce determină schimbări în mediul ambiant extern,dar şi în cadrul organizaţiilor; -învechirea rapidă a produselor este tot mai accelerată în zilele noastre. În timp ce durata de viaţă a produselor scade, întreprinderile trebuie săfacă proba supleţei lor prin reducerea ciclului de fabricaţie şi a perioadei de proiectare; -condiţiile de muncă care constau în măsura în care personalul are posibilitatea de a-şi satisface anumite nevoi reprezintă un alt factor care face presiuni asupra schimbării în cadrul organizaţiilor. Îmbunătăţirea permanentă a condiţiilor de muncă, cu scopul reducerii absenteismului, a instabilităţii forţei de muncă şi a accidentelor de muncă, impune o serie de schimbări în cadrul organizaţiei,de natură organizaţională, al procesului de motivare, al modului de luare a deciziilor; -schimbări privind natura forţei de muncă, spre o generaţie din ce in ce mai instruită, spre o creştere a ponderii femeilor care vor lucra cu normă întreagă în cadrul unei organizaţii costituie tot atatea presiuni asupra organizaţiilor pentru ca acestea să realizeze o serie de schimbări în activitatea lor. Schimbarea organizaţională vizează aspecte multiple. O prezentare amplă a acestora a făcut-o Milan Kubr(1992) in „Manualul consultantului în management”. Acestea sunt: -schimbări în modul de constituire a organizaţiei (natura activităţii,forma de proprietate); -schimbări ale tehnologiei utilizate (procese tehnologice. echipamente,materiale si energie utilizată); -schimbări ale sarcinilor şi activităţilor (nomenclatorul de produse, furnizori clinţi, pieţe); -schimbări în structurile şi procesele de management (organizarea firmei, procese de luare a deciziilor,sistemul informaţional); -schimbări în cultura organizaţională (valori,tradiţii, influenţe, stilul de conducere); -schimbări în rândul oamenilor (echipa managerială,personalul angajat, competenţa, atitudinile, motivaţiile, comportamentul şi eficienţa lor în muncă); -schimbări ale performanţei organizatorice (financiare, economice, sociale, arătând cum anume organizaţia se leagă de mediu, îşi îndeplineşte misiunea şi abordează posibilităţi noi); 5

-schimbări ale imaginii pe care şi-a creat-o organizaţia în cercurile de afaceri şi în societate. În viziunea Lindei Ackerman (1986),expusă în „Dezvoltare, tranziţie sau transformare: problema schimbării în organizaţii”, există trei tipuri principale de schimbare organizaţională: a) Schimbarea de dezvoltare, de îmbunătăţire a ceea ce există: „îmbunătăţirea deprinderilor, metodelor sau condiţiilor care din anumite motive nu pot satisface aşteptările curente”. b) Schimbarea tranzitională inseamnă implementarea unei stări noi cunoscute. Managementul stării de tranziţie are loc de-a lungul unei perioade controlate de timp. În cazul acestui tip de schimbare, organizaţia evoluează încet. c) Schimbarea transformaţională reprezintă cea mai radicală schimbare. Eventualitatea noii stări este necunoscută până nu începe să ia o formă din ceea ce rămâne din moartea haotică a vechii stări. Perioada aceasta nu este usor controlabilă. Procesul de schimbare organizaţională este procesul prin care are loc trecerea de la starea prezentă la cea viitoare. Această trecere nu este un proces simplu şi nici unul uşor.Nu există o reţetă universal valabilă, la fel cum nu există o singură cale posibilă de urmat pentru atingerea obiectivelor propuse. Volumul impresionant al particularităţilor ce diferenţiază o organizaţie de alta, un tip de schimbare de altul, generează nevoia de individualizare a fiecărei acţiuni de schimbare. Ingredientele necesare pentru proiectarea şi implementarea cu succes a unei schimbări organizaţionale sunt multiple si diversificate.

1.2. Tipologia schimbării organizaţionale Demersul de a selecta din mulţimea schimbărilor posibil de pus în practică într-o organizaţie pe cele reprezentative nu este uşor. Gruparea schimbărilor după anumite criterii asigură o mai bună înţelegere a caracteristicilor şi trăsăturilor specifice ale acestora. Principalele criterii1 după care se grupează schimbările sunt: • modul de reacţie faţă de mediul ambiant; • gradul de pregătire a schimbării de către organizaţie; • măsura în care angajaţii participă la identificarea nevoii de schimbare; • modul în care se decid şi se implementează schimbările; • domeniul în care are loc schimbarea; • ritmul schimbării; a) În funcţie de modul de reacţie faţă de mediul ambiant am identificat două mari tipuri de schimbări organizaţionale: -schimbarea proactivă; -schimbarea reactivă. Schimbarea proactivă urmăreste anticiparea reacţiilor viitoare ale mediului ambiant, şi influenţarea lor prin obiective îndrăzneţe ale organizaţiei ce propune acest tip de schimbare. Această formă de proiectare este orientată către viitor, acesta fiind văzut ca o sumă de oportunităţi . Schimbarea este concepută doar ca progres şi acesta poate fi realizat numai în măsura în care se pregăteşte acest lucru. Prin acest tip de proiectare se urmăreşte mereu dezvoltarea; ea este centrată mai mult pe planificare, decât pe rezolvarea situaţiilor existente (Gharajedaghi si Russel, 1986) , mai ales prin accelerarea evenimentelor pentru apariţia viitorului dorit. De aceea, proiectarea proactivă presupune costuri ridicate legate de cercetare şi anticipare. 1

Mariana Prediscan , Schimbare organizaţională - ce, când şi cum să schimbăm?, 2004

6

Schimbarea reactivă numită si adaptivă este acel tip de schimbare care determină organizaţia să se adapteze la influenţele mediului ambiant. Acest tip de proiectare urmăreste restaurarea trecutului prin identificarea disfuncţionalităţilor şi înlăturarea acestora. Cele mai multe dintre proiecte sunt gândite după această logică, de a interveni pentru restabilirea echilibrului.Din acest punct de vedere, cele mai importante momente ale proiectării sunt reprezentate de identificarea problemei, a cauzelor care au condus la aparitia acesteia, înlăturarea acestor cauze şi construirea soluţiilor pentru restabilirea echilibrului. Mediul actual global supus schimbărilor rapide şi corelat cu existenţa reţelelor şi a alianţelor inovative, bazate pe cunoastere, impun managementului organizaţional o atitudine proactivă faţă de mediu şi faţă de schimbările acestuia. Apariţia unor nevoi, cerinţe, tehnologii, competitori noi nu mai constituie o surpriză pentru întreprindere, ci reprezintă determinanţi cu efect imediat asupra strategiilor firmei chiar si a celor proaspăt elaborate. b) În funcţie de gradul de pregătire a schimbării de către organizaţie avem: -schimbare planificată; -schimbare neplanificată. Schimbarea planificată este schimbarea pregătită de organizaţie în mod organizat. Pentru ca schimbarea să fie un succes, aceasta trebuie planificată detaliat înainte de a fi efectuată. Planificarea trebuie aibă în vedere: definirea unui scop clar şi a unor obiective specifice; analizarea riscurilor pe care le presupune efectuarea schimbării; realizarea unei structuri de lucru; definirea rolurilor şi a responsabilităţilor; identificarea inter-dependenţelor; modul cum va fi măsurat succesul. Prin programarea schimbării se încearcă să se identifice acţiunile specifice ce trebuie demarate, să se stabilească obiectivele parţiale pentru fiecare acţiune, să se atribuie responsabilitatea realizării acestor acţiuni unor persoane, să se prezinte succesiunea logică de punere în practică a acţiunilor, asociind fiecărei etape o anumită perioadă de timp necesară pentru realizare. Schimbarea neplanificată este schimbarea naturală, evolutivă. Acest tip de schimbare apare deoarece firma trebuie să reacţioneze la situaţii noi. Multe schimbări ce au loc la nivelul unei organizaţii nu necesită elaborarea unui plan, a unui program de implementare a schimbării respective, asta fie pentru că schimbarea vizează o modificare de mică anvergură, decalajul dintre stări este mic, durata necesară implementării este şi ea mică, vizează o situaţie de criză. c) În funcţie de măsura în care angajaţii participă la identificarea nevoii de schimbare avem: -schimbare impusă; -schimbare participativă; -schimbare negociată; Schimbarea impusă este schimbarea iniţiată de pe o poziţie de forţă. În schimbările impuse angajaţii nu participă la etapa de identificare a nevoii de schimbare. De foarte multe ori acest tip de schimbare generează nemulţumire şi o mai mare reacţie de rezistenţă din partea celor afectaţi. Schimbarea participativă este acel tip de schimbare la care participă atât managerii cât şi toţi angajaţii afectaţi de schimbare. Procesul de schimbare participativă este mai lent şi mai costisitor comparativ cu cel al unei schimbări impuse, dar are marele avantaj ca este mai durabil. În cadrul acestui tip de schimbare organizaţională se înregistrează cea mai mica opoziţie a angajaţilor faţă de schimbare. Schimbarea negociată este acel tip de schimbare la care participă două sau mai multe persoane ori grupuri, ce discută măsurile ce urmează a fi introduse. Dialogurile sunt recomandate să aibă loc mai ales atunci când schimbarea afectează interesele angajaţilor, în scopul de a obţine sprijinul acestora în implementarea cu succes a acesteia. d) În funcţie de domeniul în care are loc schimbarea, am identificat: -schimbarea strategică; -schimbarea tehnologică; 7

-schimbarea structurală; -schimbarea la nivelul angajaţilor; Schimbarea strategică poate avea loc la nivelul organizaţiei sau la nivelul unui domeniu de activitate al ei. Schimbarea strategică la nivelul organizaţiei se realizează când organizaţia decide săşi îndrepte resursele spre domenii sau afaceri mai atractive. Revitalizarea este o schimbare strategică de la nivelul unui domeniu de activitate a organizaţiei ce are loc când performanţele acesteia sunt slabe dar se pot îmbunătăţii. Schimbarea tehnologică se referă la schimbări în cadrul tehnologiilor utilizate de către organizaţie. Aceasta presupune: -înlocuirea tehnologiei existente cu o tehnologie nouă; -înlocuirea utilajelor; -computerizare; -automatizare; -robotizare; -introducerea de sisteme flexibile de fabricaţie. Schimbarea structurală are loc cu ocazia schimbării structurii organizatorice a firmei. Acestea pot fi: -schimbări la nivelul posturilor de muncă; -schimbări în modul de grupare a posturilor de muncă în cadrul compartimentelor; -schimbări în cadrul relaţiilor structurale; -schimbarea tipului de structură organizatorică. Schimbarea la nivelul angajaţilor se referă la schimbările ce vizează comportamentul acestora. Dezvoltarea organizaţională este un proces de schimbare ce utilizează cunoştinţe şi tehnici pentru a influenţa atitudinea, credinţa, valorile şi comportamentul oamenilor la locul de muncă, cu scopul declarat de a obţine eficienţă pentru organizaţie. Acest tip de schimbare este important pentru că oamenii sunt cei ce determină în final ce schimbări organizaţionale vor avea loc. e) În funcţie de ritmul schimbării avem: -schimbare incrementală; -schimbare radicală; Schimbarea incrementală sau schimbarea pas cu pas este schimbarea ce presupune trecerea de la starea iniţială la cea finală prin transformări continue şi într-un ritm mai lent, în general bine tolerat de cei afectaţi de schimbare. Schimbarea radicală este opusă schimbării incrementale şi presupune trecerea de la situaţia existentă la cea viitoare într-un interval mic de timp. Acest tip de schimbare poate crea serioase probleme persoanelor responsabile cu implementarea ei din cauza faptului că angajaţii care nu vor reuşi să se adapteze la ritmul accelerat al schimbării vor opune o mai mare rezistenţă.

1.3. Procesul de schimbare organizaţionala. Celor mai mulţi dintre noi nu ne place schimbarea, vrem ca lucrurile să rămână aşa cum sunt. Cu toate acestea, ritmul schimbării şi presiunile exercitate de mediul social, economic, şi politic impun transformarea, fie că ne place sau nu. Cu această problemă se confruntă orice organizaţie. Dificultatea constă în a-i face pe oameni să privească schimbarea cu simpatie. Această sensibilitate presupune în primul rând întelegerea naturii procesului de schimbare şi a etapelor previzibile ale transformării, astfel încât managerul să îi poată pregăti şi linişti pe angajaţi referitor la ceea ce se va întâmpla. A-i face pe cât mai mulţi angajaţi ai firmei să înteleagă procesul schimbării presupune să 8

creezi un limbaj comun, să vorbeşti despre caracterul inevitabil al suferinţei şi discomfortului pe care le vor resimţi aceştia, să îi informezi cu privire la ceea ce poate urma şi să încerci să creezi sentimentul că „schimbarea ne priveşte pe toţi”. Potrivit modelului general al schimbării organizaţionale, ansamblul lucrărilor necesare pentru conceperea, proiectarea şi implementarea unei schimbări pot fi grupate în următoarele etape: declanşarea schimbării, motivarea schimbării, crearea unei viziuni, găsirea unei politici de susţinere, conducerea schimbării şi susţinerea schimbării. (E.Burduş, G.Căprărescu, A.Androniceanu, M.Miles, 2000) 1.3.1. Declanşarea schimbării Procesul de schimbare organizaţională se declanşează, în general, în urma sesizării de către managerii sau proprietarii respectivei organizaţii a unor posibilităţi de îmbunătăţire a activităţii organizaţiei în ansamblu, a unui departament sau a unui grup de persoane din respectiva organizaţie, sau prin sesizarea apariţiei unor probleme care ar putea afecta dezvoltarea organizaţiei. Declanşarea procesului de schimbare organizaţională presupune identificarea principalelor probleme cu care se confruntă organizaţia, a oportunităţilor de dezvoltare şi stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialiştii în managementul schimbării şi membrii organizaţiei în care urmează să se realizeze schimbarea. Această etapă din cadrul metodologiei schimbării organizaţionale pregăteşte condiţiile desfăşurării celorlalte etape ale schimbării şi dezvoltării, evidenţiind principalele preocupări viitoare ale specialiştilor în schimbare. Lucrările cuprinse în această etapă variază prin prisma complexităţii, în funcţie de opţiunea pentru specialiştii folosiţi pentru planificarea şi implementarea schimbării. Astfel , dacă se vor opta pentru folosirea unor specialişti în schimbare din interiorul şi din afara organizaţiei, aceste lucrări vor fi mult mai complexe din cauza nevoii colectării unor informaţii preliminare care să ajute la definirea problemelor, a necesităţii stabilirii relaţiilor de colaborare etc. În procesul schimbării sunt în general implicate două părţi, cea care suportă schimbarea şi cea care concepe, proiectează şi implementează schimbarea. Partea care suportă schimbarea poate fi întreaga organizaţie, un compartiment sau un colectiv de muncă din cadrul organizaţiei, parte care trebuie identificată cu multă acurateţe întrucât ea trebuie implicată în proces şi nu alţii care nu sunt interesaţi, iar partea care concepe, proiectează şi implementează schimbarea poate fi reprezentată, asa cum am mai menţionat, de specialişti din organizaţie, din afara acesteia sau un colectiv mixt format din specialişti atît din interior cat şi din afară. Cele două părţi trebuie să stabilească dacă este posibilă sau nu o colaborare şi în ce condiţii, pentru aceasta fiind necesare următoarele: identificarea problemelor organizaţiei, stabilirea părţii reprezentative din organizaţie pentru soluţionarea problemelor şi alegerea specialiştilor în schimbare. Identificarea problemelor organizaţiei constă în sesizarea unor abateri de la obiectivele organizaţiei, de la normele şi normativele specifice acesteia, care ar avea urmări negative asupra eficienţei desfăsurării activităţilor şi a utilizării factorilor de producţie. Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece de corectitudinea identificării şi prezentării problemelor depinde eficacitatea desfăsurării tuturor celorlalte etape. Peter Drucker arăta că: „un răspuns bun la o problemă greşit pusă este lucrul cel mai inutil dacă nu chiar periculos”. Procesul de identificare a problemei este foarte dificil deoarece unele abateri de la anumite standarde, de la obiective, pot fi mai greu de sesizat din cauza unor metode de management insuficient de performante practicate în cadrul organizaţiei. Odată clarificate problemele cu care se confruntă organizaţia, specialiştii în schimbare şi dezvoltare organizaţională vor culege o serie de date şi informaţii preliminare 9

referitoare la realizările acesteia. Această informare preliminară se va face într-un timp scurt, prin intervievarea unor componenţi reprezentativi ai organizaţiei respective. Aceste date şi informaţii sunt necesare pentru a stabili corect cele două părţi implicate în procesul schimbării. Stabilirea părţii reprezentative din organizaţie pentru soluţionarea problemelor cu care aceasta se confruntă. Aceasta este formată din acei membrii ai organizaţiei care sunt direct implicaţi în procesul de schimbare şi asupra cărora se repercuteazăefectele schimbării. Identificarea celor mai reprezentative persoane din organizaţie implicate în procesul de schimbare este diferită din punct de vedere al complexităţii, în funcţie de natura şi sfera de cuprindere a problemelor identificate. Astfel,în cazul unor probleme specifice anumitor compartimente, partea reprezentativă din organizaţie va fi formată din componenţii compartimentelor respective. Dacă problema este mai generală,având drept cauze în mai multe compartimente, partea reprezentativă este mai greu de stabilit. În astfel de situaţii sunt necesare informaţii suplimentare despre problemele care asteaptă să fie soluţionate prin schimbare. Alegerea specialiştilor adecvaţi pentru procesul schimbării se poate face după anumite criterii de selecţie şi evaluare propuse de Gordon Lippitt, între care: abilitatea consultantului de a stabili relaţii interpersonale, puterea de concentrare şi de sintetizare a unor probleme, capacitatea de a informa clientul asupra problemei implicate, apartenenţa specialistului la o organizaţie profesională. Specialistul în managementul schimbării şi dezvoltării organizaţiei trebuie să fie nu numai o persoană cu cunoştinţe specifice, care să posede metode şi tehnici adecvate schimbării, ci să dispună şi de o anumită personalitate şi de abilitatea creării şi utilizării relaţiilor interpersonale. Din punct de vedere al specializării, acesta trebuie să se poată menţine pe o poziţie neutră, să utilizeze cunoştinţe din mai multe discipline ştiinţifice, să manevreze cu diferite teorii ştiinţifice. 1.3.2. Motivarea schimbării Orice schimbare presupune trecerea de la o stare cunoscută la o altă stare necunoscută, ceea ce determină o anumită rezistenţă atât din partea indivizilor, cât şi din partea organizaţiei ca ansamblu de persoane. Ca urmare, sarcina principală a managementului constă în motivarea personalului pentru schimbare, ceea ce presupune o pregătire a schimbării şi mai ales învingerea rezistenţei la schimbare. Pregătirea schimbării trebuie să pornească de la considerentul că reuşita unei schimbări depinde de nevoia pe care o somt oamenii pentru schimbare. Aceasta presupune să-i faci pe oameni să simtă un discomfort în situaţia în care se află organizaţia, cu actualul lor statut, care să-i determine să încerce noi modalităţi de comportament. Pentru crearea unor insatisfacţii se recomandă să fie folosite următoarele trei metode: a) sensibilizarea organizaţiei în a face presiuni pentru schimbare, determinată de numeroase variabile exogene şi endogene, între care intensificarea competiţiei pe piaţă, schimbări rapide în domeniul tehnologiei, costurile de producţie ridicate, etc. Organizaţia poate fi sensibilizată la aceste presiuni prin dezvoltarea relaţiilor cu alte firmedin ţară şi din străinătate, prin vizitarea unor firme performante care folosesc anumite standarde spre care care se tinde. b) reliefarea diferenţei dintre starea actuală şi cea dorită, din care să rezulte nevoia schimbării. Starea dorită, spre care se tinde, poate să cuprindă obiectivele organizaţiei, standardele vizate, precum şi o viziune generală asupra caracteristicilor stării în care se doreşte să se ajungă. c) difuzarea unor aşteptări pozitive în urma schimbării are menirea de a motiva personalul pentru a se angaja în procesul de schimbări impuse de organizaţie. Se stie că dacă personalul este convins de succes, el se va angaja cu toată energia pentru promovarea schimbării, chiar dacă aceasta presupune şi o modificare a comportamentului. 10

Învingerea rezistenţei la schimbare, care, la nivelul personalului, poate să apară din cauza neliniştii personalului în cazul trecerii de la ceva cunoscut la ceva necunoscut. În general pot fi urmate trei căi de învingere a rezistenţei la schimbare, şi anume: a) înţelegerea şi susţinerea celor care se opun schimbării, din diferite raţiuni care, de multe ori, rămân neelucidate. Identificarea acelor persoane care au suferit sau cred că vor suferi din cauza implementării schimbării, poate să conducă la găsirea unor căi de depăşire a acestor rezistenţe. Dacă oamenii simt că cei care propun şi conduc schimbarea sunt sincer interesaţi de trăirile şi simţirile lor, ei vor fi mai puţin rezistenţi la schimbare şi vor coopera mai bine. b) comunicarea reprezintă o altă modalitate prin care se poate învinge rezistenţa la schimbare pentru că, în general, oamenii se opun acesteia când sunt nesiguri,deci neinformaţi despre consecinţele acesteia. În lipsa unei comunicări adecvate, apar tot felul de zvonuri care măresc neîncrederea în consecinţele schimbării. Ca urmare, o comunicare adecvată şi corectă poate să reducă speculaţiile şi temerile nefondate. c) participarea şi implicarea directă a membrilor organizaţiei nu numai în implementarea schimbării dar şi în proiectarea ei, are menirea de a reduce substanţial rezistenţa la schimbare a acestora. O astfel de implicare măreşte încrederea că interesele şi nevoile salariaţilor vor fi luate în considerare pe tot parcursul procesului de schimbare. 1.3.3. Crearea unei viziuni În general, viziunea descrie starea viitoare spre care se doreşte să se îndrepte schimbarea. Viziunea contribuie la creşterea convingerii personalului că schimbarea are la bază anumite raţiuni acceptabile, care se impun, că schimbarea este necesară şi merită efortul pe care organizaţia întelege să-l facă. Crearea unei viziuni este considerată de către specialişti ca un pas important în orice proces de management al schimbării, de aceea managerii trebuie să încurajeze participarea salariaţilor la dezvoltarea unei viziuni, pentru că astfel contribuie la creşterea susţinerii din partea acestora. Acest proces de creare a unei viziuni presupune descrierea viitorului dorit şi îintărirea convingerii şi încrederii de a merge în acea direcţie. Descrierea viitorului dorit poate să cuprindă fie toate, fie unele dintre elementele următoare: - misiunea, care poate fi definită înainte de a descrie starea dorită spre care se tinde, aceasta exprimând raţiunea de a fi a organizaţiei, cuprinzând precizări referitoare la clienţi, pieţe, tehnologii, etc. - rezultatele scontate, care reprezintă descrierea performanţelor pe care organizaţia doreşte să le obţină în urma schimbării, referitoare la inovarea produselor, eficienţa proceselor de prelucrare, creşterea satiafacţiei personalului,etc. - caracteristicile scontate pentru ca organizaţia să poată realiza rezultatele dorite; aceste caracteristici, trăsături, ajută la definirea stării dorite pentru organizaţia respectivă. 1.3.4.Găsirea unei politici de susţinere Organizaţiile se caracterizează printr-o diversitate de preferinţe şi interese ale indivizilor şi/sau grupurilor care le compun. Spre exemplu, muncitorii urmăresc să aibă condiţii de muncă bune şi foarte bune, să fie bine plătiţi, în timp ce patronii sunt interesaţi în diversificarea activitătilor desfăşurate şi creşterea eficienţei cu care sunt utilizaţi factorii de producţie. În aceste condiţii, atât indivizii, cât si grupurile se îngrijorează de măsura în care schimbarea preconizată influenţează puterea pe care o deţin, în sensul că unii vor pierde din putere, iar alţii vor câştiga Stabilirea unei politici de susţinere a schimbării trebuie să se bazeze pe următoarele activităţi. 11

- evaluarea puterii promotorului schimbării, care poate fi un manager din cadrul organizaţiei sau un specialist în domeniul managementului schimbării. Prin această evaluare promotorul schimbării îşi poate stabili o politică privind folosirea propriei puteri în a influnţa pe ceilaţi în acest proces. Grener şi Schein identifică trei surse de putere a personalului în caddrul organizaţiei: cunoştinţele, personalitatea şi susţinerea altor persoane. - identificarea indivizilor şi grupurilor care au interese în susţinerea schimbării, cum ar fi sindicatele, managerii de la diferite niveluri ierarhice. - influenţarea grupurilor de interese, prin care se urmăreşte o motivare adecvată a unei colectivităţi cât mai mari pentru realizarea schimbării. Pentru aceasta pot fi folosite trei modalităţi de influenţare a altora: valorificarea avantajelor pe care le aduce schimbarea are la bază identificarea nevoilor specifice ale grupurilor de interese şi informarea acestora asupra posibilităţilor de satisfacere a lor prin schimbare; folosirea sistemului de relaţii presupune identificarea alianţelor, a coaliţiilor şi folosirea acestora pentru a impune schimbarea; depăşirea barierelor impuse de o organizare formală, specifică organizaţiei în care se doreşte să se implementeze schimbarea. 1.3.5. Conducerea schimbării Implementarea schimbării presupune trecerea de la starea existentă a organizaţiei la o stare dorită în viitor. Această trecere nu se realizează imediat, ci presupune o anumită stare de tranziţie în care organizaţia sesizează condiţiile necesare pentru a se ajunge la starea dorită. Beckhard şi Harris subliniază că această stare de tranziţie poate fi foarte diferită de cea actuală s organizaţiei, ceea ce presupune noi structuri şi o altfel de conducere a activităţilor. Ei identifică trei activităţi principale şi implicit structuri, care uşurează situaţia; a) planificarea activităţilor, care presupune creionarea unei schiţe generale a schimbării, cu activităţile specifice şi evenimentele care vor avea loc dacă tranziţia se va realiza cu succes. Se vor identifica sarcinile care rezultă din scopurile şi priorităţile organizaţiei, pentru care se va obţine acordul managementului de nivel superior, dar care vor putea suferi modificări pe parcursul schimbării. Aceste sarcini trebuie să reprezinte condiţiile dorite cuprinse între starea curentă şi cea de perspectivă. b) stabilirea sarcinilor presupune identificarea persoanelor şi grupurilor de persoane care au o influenţă majoră în organizaţie, cărora trebuie să li se câştige încrederea şi susţinerea pentru schimbare. c) crearea structurilor care să ajute la implementarea schimbării. Aceste structuri vor cuprinde persoane care deţin puterea de a mobiliza resurse necesare promovării schimbării şi care deţin capacitatea de a influenţaoamenii în procesul schimbării. Cei doi autori consideră că în structura schimbării trebuie cuprinse: -managerul care conduce schimbarea; -un manager de proiect, care temporar conduce activităţile impuse de schimbare; -reprezentanţi ai structurilor implicate în procesul schimbării sau care sunt afectate de schimbare; -persoane carismatice care pot influenţa un număr mare de persoane din organizaţie în procesul schimbării; -reprezentanţi ai compartimentelor care provin din diferite funcţiuni şi manageri de la diferite niveluri ierarhice implicate în procesul schimbării;

12

1.3.6. Susţinerea schimbării Odată implementată schimbarea, atenţia se va îndrepta către susţinerea acesteia, deoarece există tendinţa membrilor organizaţiei de a se întoarce la situaţia dinaintea schimbării. Pentru susţinerea schimbării efectuate se recomandă următoarele activităţi: a) furnizarea resurselor necesare pentru efectuarea schimbării, care constau în resurse financiare şi umane suplimentare necesare numai procesului schimbării. Aceste resurse suplimentare sunt ocazionate de desfăşurarea unor activităţi de pregătire, consultanţă, de colectare de date şi pentru diferite reuniuni impuse de procesul schimbării. b) constituirea unui suport al schimbării, necesar datorită tensiunilor care apar în procesul schimbării, tensiuni pe care cei implicaţi în acest proces le resimt. Acest suport al schimbării poate consta într-o reţea de relaţii pe care agenţii schimbării le dezvoltă cu persoanele implicate şi afectate de procesul schimbării. c) dezvoltarea noilor competenţe, care sunt impuse de noile cunoştinţe, aptitudini, comportamente ale membrilor organizaţiei carute de către procesul schimbării. În multe cazuri schimbarea nu se poate realiza fără astfel de noi competenţe din partea membrilor organizaţiei. d) consolidarea noilor comportamente prin corelarea recompenselor cu acele comportamente care favorizează schimbarea.

1.4. Condiţii fundamentale pentru eficacitatea procesului de schimbare Ca şi în cele mai multe procese, şi în domeniul aplicării unor măsuri de schimbare a sistemului (la nivel de individ, de grup sau la nivelul organizaţiei), trebuie îndeplinite anumite condiţii de bază, pentru ca procesul să se desfăşoare cu succes. Prima condiţie constă în capacitatea sistemului de a genera informaţii corecte despre el însuşi. Fără astfel de informaţii este aproape imposibil, pentru oricine, să intervină în sistem pentru îmbunătăţirea lui, întrucât nu pot fi identificate problemele care trebuie rezolvate. Astfel de informaţii pot fi obţinute prin interviuri efectuate pe eşantioane de membri ai organizaţiei, concentrate pe grupuri, prin chestionare, observări directe etc. Validitatea în acest caz înseamna ca informaţia să fie obţinută în mod sistematic, din cadrul organizaţiei, baza de informare să fie suficient de mare pentru a asigura corectitudinea proceselor pe care le exprimă. Validitatea informaţiilor conduce la crearea unor relaţii de colaborare între managerul sau specialistul în procesul schimbării şi ansamblul membrilor organizaţiei. Generarea de informaţii reale încurajează membrii organizaţiei să-şi revizuiască propriile concepţii despre ce trebuie să se întâmple în organizaţie. Nevoia membrilor unui sistem de a-şi dezvolta propriile abilităţi şi abilităţile organizaţiei în ansamblu, în domeniul managementului schimbării, reprezintă un obiectiv de bază pentru specialiştii în schimbare, al intervenţiilor în sistemele umane şi în dezvoltarea organizaţională. De aceea, modelul de planificare al intervenţiilor în cadrul sistemului uman tinde să canalizeze toate eforturile de a începe prin culegerea de informaţii corecte, valide. O a doua condiţie fundamentală a eficacităţii schimbărilor constă în recunoaşterea atât de către consultantul în schimbare, cât şi de către membrii sistemului, că organizaţia trebuie să poată avea o opinie despre cum trebuie să arate acesta în final. Alegerea liberă presupune o decizie din partea unor membrii componenţi ai sistemului, spre deosebire de constrângere care nu presupune consultarea membrilor. Actul de alegere într-o asemenea situaţie presupune ca membrii componenţi ai sistemului să fie liberi să selecteze dintre alternativele posibile, cea cu probabilitatea de succes cea 13

mai mare, date fiind constrângerile impuse sistemului. În cadrul schimbărilor cu efecte pozitive, implicarea componenţilor sistemului în procesul decizional este semnificativă. Pe toată perioada menţinerii unei alegeri libere, membrii organizaţiei menţin şi autonomia sistemului lor faţă de un control autocratic din partea managerilor, de puterea elitelor sau faţă de unele forţe externe. Ceea ce motivează implicarea membrilor unei organizaţii în procesele de schimbare este gradul în care schimbările respective sunt legate de nevoile acestora, de modul în care aceştia percep propriile nevoi. Cercetările psihologice au demonstrat că indivizii au tendinţa să cerceteze, să obţină mai multe informaţii şi să fie mai atenţi în alegerile lor când ei sunt cei care iau decizii, care sunt importante petru nevoile lor, şi când ei văd că au autoritatea şi responsabilitatea alegerii. Implicaţiile pentru programele de schimbare se referă la motivarea activă şi efectivă pentru implicarea indivizilor în procesul schimbării. În aceste condiţii, participarea devine mult mai activă şi cu un caracter de permanenţă. Altă condiţie care trebuie îndeplinită pentru eficacitatea proceselor de schimbare constă în ataşamentul membrilor organizaţiei la strategia schimbării. Când membrii organizaţiei vor observa că sunt informaţi şi au libertatea alegerii modelelor prin care se intenţionează să se producă schimbările, se vor angaja şi se vor simţi responsabili în susţinerea acestor schimbări. Acest simţ al responsabilităţii se va transforma într-o înţelegere mult mai profundă a necesităţii implementării strategiei. Rezultatul acestei stări de spirit a indivizilor este creşterea dorinţei de punere în aplicare a planului de acţiuni şi în înţelegerea faptului ca această punere în practică depinde mai mult de propriile forţe decât de anumite surse externe. Aceste trei condiţii prezentate mai sus, identificate de către Chris Arghyris (1970) şi reformulate în literatura de specialitate de către French şi Bell (1994), Cummings şi Worley (1997), Block (1999) reprezintă condiţii fundamentale ale unor strategii de planificare a schimbărilor.

14

2 REZISTENŢA LA SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ 2.1. Ce este rezistenţa la schimbarea organizaţională Presiunile asupra organizaţiilor pentru schimbare sunt permanente, dar în acelaşi timp se manifestă şi o rezistenţă la schimbare, o problemă foarte complexă cu care se confruntă managerii, întrucât ea îmbracă forme diverse. Rezistenţa la schimbare apare atunci când oamenii nu sprijină eforturile pentru schimbare, iar cauzele acestei rezistenţe ar putea fi următoarele: neîntelegerea motivului schimbării, lipsa de încredere, obiceiurile, teama de necunoscut, slaba tolerantă individuală la schimbări, motive economice, evaluarea diferită a situatiei, cultura organizatională rezistenţa etc. Astfel, succesul schimbării organizaţionale depinde, în mare masură, de evaluarea atentă a capacitătii de schimbare atât a indivizilor, cât şi a organizaţiei. De aceea, se poate spune că atunci când angajaţii sunt nesatisfăcuţi de situaţia curentă şi percep un risc personal scăzut în cazul schimbării, există o pregătire bună pentru schimbare, iar dacă angajaţii sunt satisfăcuţi de situaţia actuală şi percep un risc personal ridicat, pregătirea pentru schimbare este relativ scăzută. De asemenea, pe lângă rezistenţa la schimbare, o altă variabilă a procesului de pregătire pentru schimbare este expectanţa angajaţilor faţă de efortul de schimbare. Uneori, expectanţele angajaţilor pot fi nerealist de înalte şi pot duce la situatia în care neîmplinirea lor are ca rezultat înrăutăţirea situatiei. Expectaţiile fată de schimbare trebuie să fie pozitive, dar realiste. De asemenea, trebuie să se ţină cont de faptul că există un număr însemnat de factori care acţionează în direcţia schimbării, pe când alţii acţionează împotriva schimbării. Schimbarea şi rezistenţa la schimbare fiind două faţete ale aceluiaşi fenomen. Rezistenţa la schimbare reprezintă orice opoziţie la schimbarea unui status-quo şi constituie o reacţie obişnuită faţă de schimbare. Nesiguranţa şi pierderea iminentă a recunoaşterii sociale conduc la unele fenomene de apărare puternică a vechilor credinţe ereditare. Succesul managementului schimbării se află în strânsă legătură cu cunoaşterea eventualelor obstacole şi probleme cu care se confruntă organizaţia. În această privintă trebuie realizate analize amănunţite pentru identificarea problemelor şi înlăturarea acestora. Principalele teze1 ale schimbărilor organizaţionale sunt următoarele: - schimbările produc nesiguranţă, care determină teama: această afirmaţie este valabilă atât pentru angajaţi, cât şi pentru superiori; dominantă este teama de necunoscut, de nou şi de situaţii exagerate. - schimbările produc rezistentă: această teză pleacă de la premisa că rezistenţa la schimbări este o trăsătură umană, firească. - schimbările intervin în structura raporturilor de putere. În procesele supuse schimbărilor este prezentă lupta dintre vechi şi nou, Aici, pot apărea dezacorduri în diferite forme de exprimare, până la manifestarea rezistenţei faţă de implementarea noului adus de schimbare. Rezistenţa la schimbare apare aproape în toate domeniile de activitate. Pentru ca o schimbare să se poată face cu succes, agenţii schimbării, adică managerii care coordonează implementarea ei trebuie să cunoască care sunt forţele care se opun schimbării, cum acţionează ele precum şi ansamblul de metode, tehnici şi procedee care pot fi utilizate pentru a se evita disfuncţionalităţile şi eventualele conflicte ce pot apărea în astfel de situaţii. Rezistenţa la introducerea noului, la schimbare nu este specifică unei etape sau alteia de dezvoltare, unui domeniu de activitate sau altuia, ci este mai degrabă o tendinţă firească a omului. Marea majoritate a oamenilor manifestă rezistenţă la schimbare. Chiar dacă aceste forţe par de neclintit, în realitate, unele 1

Adrian Tantau, Fundamente ale schimbării organizaţionale, 2004

15

dintre ele, în condiţiile unei bune comunicări se pot transforma în forţe pro schimbare. Anumiţi angajaţi se pot transforma din oponenţi ai schimbării în susţinători ai ei, numai pentru faptul că au fost ascultaţi în legătură cu temerile lor. Principala greşeală care poate conduce la eşecul schimbării apare în situaţia în care managerii consideră că schimbarea este inexplicabilă, ea devenind o forţă misterioasă care afectează într-un mod negativ fiecare persoană, generând o rezistenţă superioară la schimbare. Rezistenţa la schimbare este determinată de mai multe elemente. Două însă dintre ele au o acţiune evidentă asupra intensităţii cu care acţionează rezistenţa la schimbare. Acestea sunt: - amplitudinea schimbării; - durata schimbării. Există o relaţie de directă proporţionalitate a rezistenţei la schimbare cu amplitudinea schimbării, şi una de inversă proporţionalitate cu timpul necesar pentru finalizarea schimbării. Este logic că rezistenţa la schimbare va fi mai mică în schimbările de mică amplitudine unde nu este necesară o creştere substanţială a cunoştinţelor angajaţilor pentru a face faţă schimbării şi unde timpul necesar implementării schimbării este suficient pentru a asigura adaptarea angajaţilor la noile condiţii. Dar, nu acelaşi lucru îl putem spune despre situaţia în care se doreşte realizarea unei schimbări majore, unde sunt necesare noi cunoştinţe ale angajaţilor, unde responsabilităţile sunt superioare şi în cazul în care se doreşte implementarea rapidă a acestor transformări. Alţi factori care pot influenţa rezistenţa la schimbare: numărul de angajaţi afectaţi de schimbare; angajaţii au mai puţine informaţii despre ceea ce se doreşte prin schimbarea propusă; cultura organizaţională este una conservatoare; schimbarea păstrează puţine elemente de continuitate din starea actuală (gradul de noutate al schimbării este mare); există desemnat un manager care să coordoneze schimbarea şi care nu este acceptat de către angajaţi; - când există un lider informal puternic la nivelul grupului de angajaţi care nu este de acord cu schimbarea propusă. Cea mai bună practică de contracarare a rezistenţei la schimbare este considerarea acesteia drept o reacţie umană firească la o anumită perturbaţie, putând fi astfel anticipată.

2.2. Forţe care determină rezistenţa la schimbare Principala forţă care determină rezistenţa la schimbare este omul. Aceasta apare ca urmare a faptului că oamenii simt că îşi pierd capacitatea de a controla lucrurile, chiar propria viaţă. Intensitatea rezistenţei la schimbare variază de la individ la individ, de la organizaţie la organizaţie, deoarece fiecare om are un sistem de referinţă care îi influenţează percepţia asupra schimbării. În general schimbările se lovesc de rezistenţa oamenilor. Angajaţii vor opune rezistenţă la schimbările care conduc la înlocuirea unei metode, a unei tehnici de lucru cu care s-au obişnuit. De asemenea, angajaţii vor încerca să nu participe la implementarea unor schimbări care conduc la creşterea sarcinilor, la creşterea responsabilităţilor sau la diminuarea autorităţii lor în cadrul organizaţiei. Este uşor de înteles că în aceste condiţii angajaţii se vor opune schimbării. Astfel, pentru a asigura succesul schimbării este necesară identificarea acestor factori care se opun schimbării în vederea neutralizării lor. Alături de angajaţi, la generarea rezistenţei faţă de schimbare contribuie şi climatul organizaţional. Includem aici: comunicaţiile, tipul de structură organizatorică, stilul de management, cultura organizaţională. Comunicaţiile. Sistemul de comunicaţii existent la nivelul organizaţiei economice poate reprezenta un factor de rezistenţă la schimbare atunci când acesta nu permite circulaţia informaţiilor în mod eficient, de la managerii care conduc schimbarea la persoanele implicate în realizarea ei. 16

Comunicaţiile şi discuţiile libere între părţile implicate în procesul de schimbare, într-un climat de încredere reciprocă, desfăşurate înainte ca schimbările să se realizeze, pot contribui la înţelegerea de către angajaţi a scopului pentru care schimbările trebuie realizate, a nevoii de introducere a lor, acceptarea lor de către angajaţi şi chiar sprijinul acestora pe parcursul desfăşurării lor. La un moment dat, într-o organizaţie pot fi în curs de implementare mai multe tipuri de schimbări, de amplitudini diferite, care afectează un număr mai mare sau mai mic de angajaţi. Cum între aceste schimbări există relaţii de influenţare şi intercondiţionare reciprocă este evident că lipsa unei comunicări eficace şi eficiente între subdiviziunile organizaţionale ce realizează aceste schimbări este de natură să contribuie la accentuarea rezistenţei pe care angajaţii o au faţă de schimbare. Tipul de structură organizatorică. Strategia unei organizaţii se schimbă în timp de la o perioadă la alta. Pe măsură ce organizaţia se dezvoltă şi îşi modifică strategia, este necesar să fie operate modificări şi la nivelul structurii organizatorice. Se pot utiliza pentru aceasta diferite criterii de departamentare.Dacă la nivelul unei organizaţii au intervenit modificări în ceea ce priveşte mărimea şi strategia ei, iar structura organizatorică nu a reuşit să preia aceste influenţe, desigur, consecinţele asupra unei eventuale schimbări pot fi materializate printr-o mai intensă rezistenţă la acea schimbare. Stilul de management. Alături de elementele prezentate mai sus, stilul de management poate să conducă la o creştere sau la o reducere a rezistenţei faţă de schimbare. Astfel, un manager care va practica un stil autoritar va genera o rezistenţă la schimbare mai mare decât unul care va practica un stil democrat-participativ, în cazul în care se doreşte implementarea unei schimbări majore, planificate. Pentru a se reduce rezistenţa angajaţilor la schimbare, managerii trebuie să-i convingă de necesitatea schimbării şi să le câştige încrederea, să le obţină ataşamentul pentru schimbare. Aceste lucruri se pot obţine mai uşor dacă cei afectaţi de schimbare sunt implicaţi în proces, adică dacă se utilizează un stil de management participativ. Cultura organizaţională. Cultura organizaţională reprezentată de o combinaţie de valori, atitudini, norme, obiceiuri, tradiţii, comportamente şi ritualuri care în totalitatea lor sunt unice pentru o organizaţie, poate fi un element care să determine un ritm accelerat al schimbărilor sau, din contră, poate să manifeste rezistenţă la schimbări. Cultura organizaţiei reflectă în primul rând cultura naţională, conţine şi alte valori şi norme. Este importantă analiza culturii organizaţionale deoarece, s-a observat ca organizaţiile care reuşesc să obţină rezultate deosebite pe o perioadă lungă de timp, prezintă o puternică cultură organizaţională. Referitor la managementul schimbărilor de la nivelul organizaţiilor, părerea noastră este că este mai uşor ca o organizaţie să ţină pasul cu schimbările din mediu, şi să genereze schimbări eficiente în interiorul acesteia, atunci când schimbarea deţine un loc prioritar în cultura ei, şi atunci când ea nu este tratată ca ceva de excepţie, necesitând o campanie specială în fiecare caz în parte. De asemenea, rezistenţa organizaţiei la schimbare prezintă o serie de factori definitorii1, care se regăsesc în majoritatea cazurilor analizate: • Ameninţări asupra puterii şi influenţei: acestea pot constitui o rezistenţă puternică a respectivelor persoane împotriva schimbării deoarece aceştia îşi văd ameninţată autoritatea; • Istoria organizaţiei în ceea ce priveşte schimbarea (succesele sau eşecurile anterioare în implementarea schimbării, consecinţele implementării suferite de angajaţi în trecut); • Resurse limitate de capital, timp, personal calificat reprezintă o barieră în calea schimbării deoarece necesită resurse importante; • Imobilizarea capitalului în clădiri, maşini, terenuri, conduc la imposibilitatea implementării unor schimbări din cauza dificultăţii schimbării acestor resurse cu cele necesare schimbării;

1

Adrian Tantau, Fundamente ale schimbării organizaţionale, 2004

17

• Acordurile interorganizaţii: acestea impun, în general, obligaţii care pot frâna posibile schimbări Capacitatea organizaţiei de a face faţă schimbării trebuie să fie evaluată corect sub toate aspectele ei. Aceasta presupune şi analiza rezistenţelor individuale sau colective la schimbare, rezistenţe care trebuie diagnosticate înainte de implementarea schimbării. Procesul schimbării necesită un angajament masiv al resurselor organizaţiei iar acest proces poate eşua daca organizaţia nu identifica sursele de rezistenţa sau dacă angajaţii nu sunt informati, nu au timp sau nu au posibilitatea de a implementa schimbările solicitate. Rezistenţa la schimbare este prezentă la diferite niveluri, în acest sens fiind necesare strategii specifice de implementare, în funcţie de nivelul căruia i se adresează. • La nivelul personalitătii rezistenţa la schimbare este legată de diferite structuri interne (cogniţie, motivaţie, afectivitate) ale personalitătii individuale. În functie de structura internă de personalitate, o anumită persoană poate fi mai deschisă spre schimbare si experimentare sau se poate angaja mai uşor într-o schimbare de gradul II, în efortul ei de a face faţă unei noi constrângeri sau provocări. Pe de altă parte, o aceeaşi persoana este supusă influenţei exercitate de ceilalti. Teoria Elaborării Conflictului (TEC; Mugny şi Perez, 1993) prezintă un model explicativ al modului în care se realizează influenţa socială. Conceptul central al acestei teorii - "elaborarea conflictului" - se referă la modul în care are loc la nivelul intraindividual procesarea informaţiilor şi rezolvarea conflictului socio-cognitiv indus de sursa de influenţă externă (opinia sau expertiza oferita de ceilalti). Schimbarea comportamentală are lor după astfel de procesării interne a informaţiilor contradictorii şi găsirea unui nou echilibru cognitiv. În psihologie există numeroase teorii care încercă să definească fundamentele şi principiilor proceselor de schimbare individuală. • La nivelul grupului analiza rezistenţei se poate face în termeni de strategii de influenţă socială majoritară (opinia dominantă a grupului sau clasei din care face parte persoana) sau în termeni de influenţă minoritară. Referindu-ne la ultimul aspect, orice nouă practică ce încearcă să fie implementată începe prin a fi o cauză pentru care militează o persoană sau un mic grup de persoane. Este binecunoscută situaţia din ştiinţă când o idee sau teorie parcurge câteva etape succesive: la început este percepută ca fiind aberantă, urmează stadiul în care devine un lucru curios, apoi interesant, sfârsind prin a fi ceva cunoscut de toţi. În mod similar, la nivel de grup iniţiativele venite din afară, practicile noi sunt privite mai întâi cu suspiciune. Abia după ce sunt întelese şi "testate" ele au sansa de a fi acceptate şi asumate de grup. • La nivelul organizaţional problema constă în definirea strategiilor de schimbare organizatională. Este util să facem distinctia între schimbarea structurală şi schimbarea functională. Schimbarea structurală se referă la modul în care sunt redefinite colectivele de oameni şi relaţiile dintre ele; schimbarea functională presupune modificări în procesul productiv ţi în tehnologia utilizată de organizatie. De obicei schimbarea structurală ţine de potenţialul uman al organizaţiei, realizându-se de cele mai multe ori prin schimbare de cadre sau reorganizarea departamentelor (are loc o redefinire si redistribuire a puterii şi statusului organizaţional). Schimbarea funcţională presupune trecerea la un nou sistem de producţie sau realizarea unui nou rezultat final (produse /servicii /informatii) confruntând personalul cu problema de recalificare şi reorientare profesională. Strategiile de schimbare ce se elaborează la nivel organizaţional trebuie să pornească de la o analiză diagnostică a organizaţiei (stadiul de evoluţie, structura şi calitatea capitalului uman, analiza stării economice, studiul modului în care este structurată ţi distribuită puterea organizaţională etc..) pentru a se trece ulterior la elaborarea unor soluţii specifice . Cauzele /motivele individuale ale rezistenţei la schimbare pot fi grupate sub forma următoarelor categorii:

18

• Inexistenţa unei nevoi de schimbare: angajaţii au impresia că îşi fac foarte bine treaba, că lucrurile merg foarte bine şi nu văd rostul schimbării; atitudine sugerată: a arăta /demonstra ca există o problemă şi un prilej de a o depăşi. • Teama de a pierde ceea ce au câştigat : angajaţii cred că şefii fac această propunere fără a cunoaste prea bine realitatea şi impun schimbarea fără ai consulta în prealabil, fără ai întreba ce gândesc despre aceasta; atitudine sugerată: ai face să participe la luarea principalelor decizii şi la planificarea procesului de schimbare. • Teama de necunoscut: angajaţii nu au utilizat niciodată un anumit sistem (de exemplu: un sistem informatic) sau nu au lucrat într-o altă formă de organizare şi nu sunt convinşi că vor reuţi să înveţe şi să utilizeze sistemul respectiv în mod corect sau să-şi realizeze sarcinile în mod eficient; atitudine sugerată: informare şi încurajare. • Nevoia de securitate: nu sunt convinşi că schimbarea va fi binevenită şi se întreabă dacă cei care au hotărât această schimbare nu cumva se gândesc sa reducă numărul personalului; atitudine sugerată: clarificarea intenţiilor şi a modalităţilor de punere a lor în practică. • Interpretări contradictorii: angajaţii nu înteleg prea bine despre ce este vorba, având acces la surse de informare formale şi informale contradictorii (zvonuri); atitudine sugerată: oferirea informaţiilor cerute şi facilitatea circulaţiei informaţiei reale în colectiv. • Moment prost ales: angajaţii sunt depăşiţi de situaţie, confuzi, începători într-un anumit domeniu de activitate sau afectaţi de alte schimbări majore şi nu sunt gata de a adopta noile metode /tehnologii atât timp cât ritmul lor de muncă nu este încă stabilizat; atitudine sugerată: a amâna schimbarea şi a alege un moment mult mai favorabil. • Lipsa de resurse: angajaţii percep noile cerinţe ca irealizabile datorită lipsei sau insuficienţei resurselor necesare; atitudine sugerată: oferirea resurselor necesare sau coborârea /reducerea pretenţiilor anterioare în ceea ce priveşte obiectivele sau norma ce trebuie realizată. • Temeri financiare: angajaţii cred că, prin introducerea a noi standarde de lucru, li se pot reduce salariile; atitudine sugerată: oferirea informaţiilor prin care să înteleagă că salariile vor ramâne aceleaşi sau că au posibilitatea de a obţine câstiguri mai mari. La aceste cauze /motive descrise mai sus se adaugă şi cauze / motive colective ale rezistenţei la schimbare: • Normele şi coeziunea grupului - presiunea pe care o exercită grupul asupra fiecărui membru se poate constitui ca o rezistenţă serioasă la schimbare; atitudine sugerată: identificarea liderilor informali şi implicarea lor în realizarea schimbării. • Schimbarea puterii şi a influenţei - indivizii şi grupurile vor milita pentru reorganizări şi redistribuirea puterii în avantajul lor; atitudine sugerată: identificarea asteptărilor forţelor dominante şi negocierea în vederea armonizării intereselor. Cauzele rezistenţei la schimbare şi reacţiile descrise mai sus, creează adesea probleme chiar dacă schimbarea este necesară şi bine planificată. Pe ansamblu, trebuie să distingem însă şi între trei tipuri de rezistente: • rezistenţa în fata ideii de schimbare (nu este recunoscută necesitatea schimbării sau ideea centrală din perspectiva căreia este gândită schimbarea, pare nepotrivită sau riscantă) • rezistenţa vizând strategia de realizare a intervenţiei ; (este recunoscută necesitatea schimbării dar strategia de implementare este percepută ca fiind inadecvată) • rezistenţa faţă de agentul care propune /impune schimbarea (cel care propune schimbarea sau implementarea schimbării, nu are suficient credit, nu este perceput ca având competenţa sau autoritatea de a propune sau implementa schimbarea). Deseori un demers de schimbare /intervenţie este respins pentru că persoanele interesate sau vizate de intervenţie nu cred că schimbarea le va influenţa în sens pozitiv activitatea şi nu acordă procesului de schimbare timpul, atenţia şi efortul necesar . În scopul de a reduce acest tip de 19

rezistenţă, cei care gestionează procesul de schimbare trebuie să se asigure că intervenţiile pentru schimbare pe care ei le propun răspund la patru criterii : • Schimbarea trebuie să asigure apariţia unor avantaje pe care persoanele care vor fi afectate de aceasta trebuie sa le cunoască; • Schimbarea trebuie să fie relativ simplă, altfel spus, noile măsuri trebuie să fie uşor de înteles şi aplicat ; • Schimbarea este de preferat să fie "experimentată" initial (pe un colectiv restrâns sau pe o perioadă determinată, înainte de a fi generalizată), pentru a oferi argumentul eficienţei. • Schimbarea nu trebuie să lezeze valorile şi nici să presupună o schimbare radicală a obisnuinţelor.

2.3. Forme de manifestare a rezistenţei la schimbare1 Rezistenţa angajaţilor la schimbare se manifestă în forme diferite. Cele mai frecvente modalităţi de exprimare a dezacordului faţă de schimbare sunt: - rezistenţa directă; - amânarea acţiunilor destinate realizării schimbării; - exagerarea efectelor negative ale schimbării; - automulţumirea; - prudenţa nejustificată. O primă formă de manifestare a rezistenţei la care angajaţii o au faţă de o anumită schimbare este rezistenţa directă. În această situaţie angajaţii refuză deschis să execute ceva pentru realizarea schimbării. Amânarea este o altă formă de manifestare a rezistenţei angajaţilor faţă de schimbare. În speranţa că schimbarea nu va avea loc niciodată, unii angajaţi sunt tentaţi sa amâne cât mai mult posibil declanşarea implementării acesteia. Rezistenţa celor implicaţi într-o schimbare se poate manifesta şi prin exagerarea de către aceştia a efectelor negative directe sau indirecte pe care le poate provoca schimbarea. Exagerarea eforturilor necesare implementării cu succes a unei schimbări are acelasi scop ca şi celelalte forme de manifestare a rezistenţei: zădărnicirea eforturilor de schimbare. În anumite situaţii se refuză implementarea schimbării pe motiv că încă lucrurile merg bine. Convinşi că dacă în prezent lucrurile merg bine, aceşti manageri nu întrevăd posibilitatea ca după schimbare lucrurile să meargă şi mai bine. Trist este însă că există şi situaţii în care dacă nu se decid anumite schimbări, este posibil ca lucrurile să se înrăutăţească vizibil în viitor, iar eforturile de schimbare realizate în acel moment să nu mai aibă aceeaşi eficienţă sau chiar să fie inutile. Automulţumirea este forma prin care aceştia îsi manifestă rezistenţa la schimbare. Alţi angajaţi pot să-şi manifeste opoziţia faţă de o anumită schimbare printr-uo prudenţă nejustificată. În această situaţie se supraevaluează şansele de eşec, se fac previziuni pesimiste în ceea ce priveşte viitorul. Rezistenţa la schimbare poate îmbrăca şi unele forme evidente cum ar fi: - sabotajul; - opunerea verbală; - incitarea celorlalţi. Pe lângă formele evidente ale rezistenţei pe care le manifestă angajaţii la schimbare, se mai pot identifica şi următoarele forme ascunse: - reducerea producţiei; 1

Mariana Prediscan , Schimbare organizaţională - ce, când şi cum să schimbăm?, 2004

20

- reţinerea informaţiilor; - cerere pentru a obţine mai multe date şi rapoarte; - stabilirea de sarcini şi comisii. Este sigur că o schimbare nu poate fi realizată cu succes dacă cei ce trebuie să o realizeze nu sunt convinşi de necesitatea ei. În această situaţie angajaţii vor manifesta rezistenţă la schimbarea propusă. Această rezistenţă însă trebuie înlăturată de cei ce au responsabilităţi în implementarea ei. Mult mai dificil este să se identifice angajaţii ce se opun schimbării atunci când manifestarea opoziţiei lor se face prin mijloace mai puţin vizibile. Aceştia par să susţină verbal schimbarea dar, în sinea lor, speră să o blocheze. O tactică utilizată în acest scop este cererea de a se obţine mai multe date şi informaţii despre schimbare sau formarea unor comisii pentru a analiza situaţia, iar scopul pentru care toate acestea se fac este prelungirea momentului în care se decide realizarea schimbării. Pentru a acţiona eficient împotriva rezistenţei la schimbare este necesar să cunoaştem forţele ce generează acest lucru, modul lor de acţiune precum şi instrumentarul ce îl putem utiliza pentru o reducere eficientă a opoziţiei lor. Tipurile de rezistenţă la schimbare sunt: 1. Rezistenţă culturală 2. Rezistenţă socială 3. Rezistenţă organizaţională 4. Rezistenţă psihologică Rezistenţa culturală apare atunci când sunt afectate valorile existente în organizaţie. Oamenii trăiesc prin aceste valori, iar în unele organizaţii este important să le păstreze. Schimbările care nu permit acest lucru pot genera conflicte şi rezistenţă. Organizaţia poate avea tradiţii pe care oamenii şi le-au însuşit mai demult iar în unele cazuri şi-au planificat viaţa în jurul organizaţiei. Dacă managerul decide că tradiţiile că tradiţiile nu mai sunt eficiente pe termen lung sau nu se justifică, atunci trebuie schimbate. Rezistenţa socială apare atunci când schimbările pot dăuna solidarităţii grupului sau echipei de muncă, lucruri pe care oamenii vor să le protejeze. Sau se poate să fie acceptată tradiţia că organizaţia nu mai are nici un efect asupra oamenilor în vacanţă sau în weekend-uri. Managerul care hotărăşte să ţină şedinţe în weekend poate întâlni o opoziţie considerabilă. Rezistenţa organizaţională apare atunci când schimbările par cel mai probabil să interfereze structura formală pe care oamenii o acceptă aşa cum este. De exemplu, când schimbarea pare să afecteze situaţiile distincte, ceea ce este stabilit ierarhic. Apare de asemenea când schimbările afectează sau ameninţă puterea şi influenţa oamenilor. Rezistenţa psihologică implică percepţii diferite. Angajaţii ce manifestă acest tip de rezistenţă văd schimbarea ca pe ceva dăunător, neavantajos pentru ei, ceva care conduce la conservatorism, conformism şi acceptare. Pentru a reuşi o reducere eficientă a rezistenţei la schimbare este necesar să se facă o analiză detaliată care să se axeze pe urmatoarele elemente: - intensitatea opoziţiei la schimbare; - sursă generatoare de rezistenţă; - modul de manifestare a rezistenţei. Un model al reacţiei psihologice la schimbare (un model al rezistenţei la schimbare) este descris sub denumirea de „modelul durerii”. Acest model face întru-câtva analogie între durerea asociată procesului de schimbare şi durerea asociată unei pierderi personale. Modelul durerii cuprinde patru stadii de reacţie: 1. Negarea. Este prima experienţă trăită de către angajaţi în cadrul primelor semne ale schimbării îi are o componentă afectivă puternică. Schimbarea este ignorată, sau nu se acordă suficientă importanţă, iar dacă efectele schimbării sunt prea mari, reacţia este de genul: „nu îmi vine să cred că asta ni se întâmplă nouă”. Este necesară confruntarea temerilor legate de schimbare din 21

această fază. Teama şi neîîncrederea se impune a fi înlocuite cu acceptare pentru ca schimbarea să se materializeze. Acestei etape îi sunt asociate activităţi de „construire a încrederii”. Dacă faza de negare nu este întâmpinată la timp, reacţia la schimbare, nefiind manifestată se adună pentru ca în cele din urmă să explodeze, aparent disproporţionat- nu se ia în calcul efectul cumulativ. Sentimentele cele mai des asociate cu această fază sunt:supărare, înclinaţia de a crede zvonurile, sentiment de trădare, neajutorare, vulnerabilitate, nesiguranţă, ambiguitate, capacitate redusă de concentrare, sentiment de vinovăţie al supravieţuitorului, dorinţa de a pedepsi organizaţia, moral scăzut, scăderea productivităţii. 2. Rezistenţă. În această etapă schimbarea este împiedicată prin diverse mijloace. Dintre strategiile ce sunt folosite pentru a împiedica schimbarea amintim: reducerea ritmului schimbării, sprijinirea aparentă a schimbării în scopul de a o putea submina mai bine (acceptarea maliţioasă), devierea direcţiei iniţiale a schimbării pentru ca efectele ei să fie atenuate etc. Ca şi manager, este importantă identificarea surselor de rezistenţă şi ajungerea la un compromis cu aceşti factori de putere care se opun schimbării. Unele simptome ale rezistenţei la schimbare sunt: pierderea loialităţii faţă de organizaţie, pierderea motivaţiei la locul de muncă, creşterea numărului de greşeli, creşterea absenteismului, etc. 3. Explorare. Odată trecută faza de reacţie predominant afectivă, are loc un proces treptat de conştientizare a inevitabilităţii schimbării. Angajaţii încep să exploreze noile roluri şi situaţii pe care le poate aduce schimbarea. Acest proces exploratoriu are o puternică componentă raţională, angajaţii pun pentru prima oară câştigurile şi pierderile pe care le implică schimbarea. În calitate de manager, în această fază e bine să se întărească acceptarea noilor roluri- formarea unor persoane care să promoveze schimbarea între egali(colegi). 4. Angajare. Se stabilesc acorduri reciproce în vederea efortului schimbării. Obstacolele sunt îndepărtate şi energia poate fi concentrată pe implementarea schimbărilor. Atât angajaţii cât şi promotorii schimbărilor se concentrează pe avantajele ce pot fi obţinute în urma schimbărilor şi încearcă să le producă. În calitate de manager, în această fază este bine să se responsabilizeze angajaţii prin implicarea acestora în: luarea deciziilor, implementarea schimbărilor, monitorizarea şi evaluarea schimbării etc. Cei care sunt implicaţi activ în schimbare reuşesc cel mai bine să ii facă faţă.

2.4.Metode, tehnici şi procedee de reducere a rezistenţei la schimbare Pentru ca schimbarea dorită să fie încununată de succes, un interes deosebit în cadrul procesului de schimbare se impune a fi acordată pe de o parte reducerii rezistenţei iar pe de altă parte creşterii ataşamentului angajaţilor faţă de schimbare. Pentru rezolvarea acestei probleme cosiderăm important să găsim răspuns la următoarele întrebări: -cine sunt cei care se opun? -care sunt mijloacele prin care putem intervenii eficient în reducerea şi chiar anularea rezistenţei la schimbare, pentru a determina creşterea ataşamentului lor pentru schimbarea decisă? -când este momentul potrivit de intervenţie pentru a obţine maximum de rezultate? Identificarea opozanţilor schimbării se poate face destul de uşor: cei afectaţi de schimbările propuse. La ultima întrebare , cea care vizează momentul optim de intervenţie, răspunsul este diferenţiat în funcţie de tipul schimbării ce urmează a se implementa. Locul fazei de reducere a rezistenţei la schimbare îl vedem diferit poziţionat în cadrul procesului. Astfel, dacă la marea majoritate a schimbărilor planificate, eforturile de reducere a rezistenţei la schimbare trebuie să aibă locînainnte de începerea implementării propriu-zise, interesul pentru aceasta rămânând constant până la finele procesului, situaţia este diferită în cazul schimbărilor urgente impuse de manageri. Urgenţa maximă 22

ce caracterizează aceste schimbări nu permite derularea unor acţiuni specifice de reducere a rezistenţei la schimbare înainte de implementarea acesteia. Este însă obligatoriu ca acest lucru să se întâmple imediat ce schimbarea a fost impusă. Una din cele mai mari erori posibile ale procesului de schimbare considerăm că o reprezintă omiterea sau tratarea superficială a reducerii rezistenţei la schimbare. Mulţi manageri subestimează importanţa şi multitudinea de reacţii ale angajaţilor în faţa schimbării, precum şi modalităţile ce le stau la dispoziţie pentru a schimba percepţia acestora despre schimbare.cunoasterea corectă a mijloacelor prin care aceştia pot intervenii în reducerea rezistenţei la schimbare a angajaţilor precum şi deţinerea unor abilităţi prin care ele pot fi utilizate pentru a obţine o creştere a angajamentului salariaţilor, reprezintă un avantaj major al celor ce au responsabilităţi în managerizarea schimbărilor. În legătură cu cea de-a doua întrebare, un singur răspuns nu este suficient. Aceasta pentru că există o mare varietate de situaţii, izvorâte din multiplele combinări posibile între elementele specifice ale organizaţiilor implicate, ale schimbărilor propuse şi ale motivelor pentru care angajaţii se opun schimbării. O primă modalitate de analiză a situaţiei existente, pentru a se identifica factorii care împing organizaţia spre schimbare şi cei care se opun, pentru ca, în funcţie de numărul şi intensitatea lor, să se decidă acţiunile destinate reducerii rezistenţei la schimbare, este analiza câmpului de forţe. Metoda a fost dezvoltată de Kurt Lewin şi poate fi utilizată alături de alte tehnici şi metode pentru identificarea nevoi de schimbare. Analiza câmpului de forţe este o tehnică practică care se bazează pe evaluarea în orice situaţie a balanţeei dintre forţele pro şi contra schimbării. Când forţele au aceeaşi intensitate nimic nu se intâmplă. Schimbarea poate avea loc când intensitatea forţelor contra este mai mică decât a celor pro. Pentru a ajunge la această situaţie, se poate acţiona fie asupra forţelor pro pentru a le intensifica acţiunea, fie asupra forţelor contra, pentru a le reduce intensitatea. Pentru aplicarea metodei într-o situaţie concretă este necesar identificarea tuturor forţelor implicate în proces, evaluarea intensităţii lor de acţiune şi, în funcţie de particularităţile procesului, stabilirea măsuriloe, a acţiunilor care pot conduce la reducerea intensităţii forţelor ce se opun schimbării. Kotter şi Schlesinger au identificat următoarele modalităţi de acţiune ce pot fi utilizate pentru a se reduce rezistenţa la schimbare: - instruirea şi comunicarea - participarea şi implicarea - facilitarea şi sprijinul - negocierea şi acordul - manipularea şi cooptarea - constrângerea Prin procedee de reducere a rezistenţei la schimbare înţelegem un ansamblu de mijloace ce pot fi utilizate pentru a reuşi în acţiunea de reducere a rezistenţei la schimbare. Obţinerea rezultatelor dorite depinde de măsura în care agenţii schimbării reuşesc să cunoască realităţile organizaţiei, particularităţile schimbării şi ale participanţilor la ea, pentru ca, în funcţie de acestea să identifice cea mai potrivită tactică, asociere sau succesiune de tactici de urmat, şi nu în ultimul rând, de abilitatea lor de a pune în practică această tactică. Principalele procedee1 care pot conduce la o reducere substanţială a rezistenţei angajaţilor faţă de schimbare sunt: 1. Comunicarea.Este procedeul care se recomandă pentru anularea celui mai important motiv al angajaţilor de a opune rezistenţă în procesele de schimbare, adică teama de necunoscut. Pentru că nu 1

Mariana Prediscan , Schimbare organizaţională - ce, când şi cum să schimbăm?, 2004

23

cunosc raţiunile managerilor ce doresc schimbarea, care sunt obiectivele ei şi cum aceasta îi poate afecta; cei mai mulţi angajaţi opun rezistenţă în faţa noului. Comunicarea reprezintă una din cele mai eficiente modalităţi de reducere a rezistenţei la schimbareţ şi constă în informarea angajaţilor înainte ca schimbarea să aibă loc. Aceasta trebuie facută încât să-i ajute pe oameni să înteleagă necesitatea, logica şi efectele schimbării. În multe organizaţii din economiile performante se constată în prezent tendinţa de descentralizare a strucutrii organizaţionale şi trecerea de la cea desfăşurată pe verticală la cea desfaşurată pe orizontală, existând tendinţa de adoptare a principiilor TQM, a ideii împuternicirii şi implicării angajaţilor şi a lucrului în echipă. Astfel comunicarea internă devine un element cheie al strategiei organizaţionale, prin intermediul acesteia asigurându-se cunoaşterea obiectivelor şi a standardelor stabilite în vederea prevenirii riscului organizaţional. Caracteristicile esenţiale ale acesteia sunt:  comunicarea trebuie să aibă loc fără încetare şi prin orice mijloc  comunicarea trebuie să funcţioneze la nivel emoţional mai degrabă decât la nivel intelectual Comunicarea include aspecte complexe corelate cu procesul de schimbare nu numai în comunicarea internă, cu angajaţii, ci şi în comunicarea externă, cu furnizorii, investitorii,etc. Prin intermediul cercetărilor au fost determinate o serie de elemente referitoare la comunicare. Astfel, în urma cercetărilor efectuate s-a stabilit că deschiderea în comunicare este direct legată de eficacitatea organizaţională, iar comunicarea deschisă între sefi şi subalterni este esenţială pentru climatul organizaţional. Specific subalternilor este faptul că ei distorsionează informaţiile atunci când le transmit şefilor lor şi se tem de represalii în situaţia în care transmit acestora informaţii nefavorabile.deşii subalternii preferă stilul consultativ atunci când au de a face cu superiorii lor, tot ei sunt de părere că este puţin probabil ca acest stil să poată conduce la obţinerea de rezultate mai bune decât ameninţarea directă atunci când ei sunt sefi. Pentru ca angajaţii să-şi însuşească punctul de vedere al celor care iniţiază schimbarea se recomandă ca relaţiile dintre cele două părţi să fie deschise, de colaborare. Există mai multe modalităţi de realizare a comunicării şi anume: prelegerile, discuţii, rapoarte informative, prezentări în grup. Prelegerea presupune un transfer de informaţii către un auditoriu, având un conţinut şi o durată prestabilită. Indiferent de calităţile vorbitorului, este puţin probabil ca mai mult de 20% din ce s-a spus să fie reţinut până la sfârşitul zilei iar, după o săptămână totul va fi uitat dacă nu se repetă cu constanţă sau dacă nu se aplică în practică. Importantă este şi durata prelegerii care nu trebuie să depăşească 30-40 de minute; peste această limită există riscul ca auditoriul să dea semne de oboseală şi plictiseală. Aceeaşi importanţă o are cantitatea şi calitatea informaţiilor prezentate: dacă se prezintă o cantitate mare de informaţii, auditoriul are tendinţa de a selecta doar primele şi ultimele informaţii iar dacă elementul de noutate nu este subliniat de vorbitor există şansa ca auditoriul să treacă cu vederea informaţia respectivă. Discuţiile presupun o participare activă din partea angajaţilor. Avantajul lor este că permit înţelegerea altor puncte de vedere precum şi dezvoltarea capacităţii de exprimare a propriilor idei. Este modalitatea care se recomandă a fi cel mai des utilizată pentru că reuşeşte, prin posibilitatea pe care cei afectaţi de schimbare o au să pună întrebări cu privire la aspectele schimbării care nu le sunt clare, să reducă în mare măsură rezistenţa acestora la schimbarea propusă. De asemena, se recomandă utilizarea discuţiilor şi în situaţia în care agenţii schimbării sunt cei care au nevoie de anumite informaţii cu privire la grupul de angajaţi influenţaţi de schimbare, la percepţiile lor faţă de schimbare, la relaţiile dintre ei, la nivelul cunoştinţelor pe care le deţin pentru a putea astfel să decidă mai bine acţiunile viitoare. Rapoartele informative se întocmesc de către cei ce managerizează schimbarea şi au ca obiectiv transmiterea de informaţii legate de schimbare celor afectaţi de ea. 24

În aplicarea acestei tehnici se recomandă să se utilizeze un limbaj simplu, pe întelesul tuturor, care să conducă la dezvoltarea unor relaţii între manageri îi angajaţi bazate pe încredere şi credibilitate. 2. Instruirea. Un alt motiv care face ca angajaţii să se opună schimbării este teama de imcompetenţă. În vederea înlăturării rezistenţei angajaţilor faţă de schimbare se impune instruirea acestora. Instruirea trebuie să se facă în conformitate cu gardul de pregătire şi înţelegere al celor afectiţi de schimbare şi bineînţeles în concordanţă cu mărimea acesteia. Pentru schimbările majore, unde numărul angajaţilor implicaţi este mare, durata procesului va fi mai mare şi efortul pentru realizarea acestuia va fi mai mare. Este de preferat ca instruirea să se bazeze pe metoda descoperirii care porneşte de la premisa că, dacă oamenii descoperă singuri anumite lucruri este mai sigur că le vor înţelege, le vor accepta şi le vor reţine mai uşor, folosindu-le atunci când este necesar decât dacă aceste cunoştinţe le sunt impuse. Ei trebuie totuşi orientaţi spre a găsi soluţii corecte. Necesitatea instruirii profesionale continue sub forma recalificarii sau perfectionarii pregatirii profesionale, nu este o noutate. Inca Taylor, in 1911, propunea ca in procesul de reorganizare a intreprinderilor sa se creeze o asa - numita categorie de maistri- instructori preocupati de consilierea si instruirea personalului muncitor. Obiectivul major al instruirii profesionale este asigurarea intreprinderilor cu un personal care poseda cunostinte si priceperi suficiente, necesare satisfacerii cerintelor unui anumit post de munca. Instruirea profesionala constituie astfel o faza naturala a procesului prin care o persoana necalificata este transformata intr-una eficienta din punct de vedere profesional. Consideratii etice privind procesul instruirii profesionale: Implicatiile etice referitoare la organizarea unui proces de pregatire profesionala primesc in zilele noastre o importanta din ce in ce mai mare. Orice organizator de curs de instruire trebuie sa le aiba in vedere si sa le respecte. Iata cateva puncte de referinta in ceea ce priveste organizarea cursurilor si maniera in care sunt tratati cursantii: • Onestitate vizavi de rezultatele asteptate. Organizatorul unui curs trebuie sa fie realist, sa prezinte clar care sunt beneficiile cursului pe care il ofera. Exagerarile, avansurile nefondate, lipsa de modestie, sunt comportamente condamnabile care au menirea sa-l discrediteze pe el insusi si categoria profesionala careia ii apartine. • Violarea confidentialitati privitor la performantele in instruire. Este firesc ca pe parcursul unui curs de instruire sa se procedeze la evaluari periodice. Cursantii sunt si ei diferiti. In acest context, este normal ca performantele obtinute sa fie tinute confidential. Sa nu uitam ca ritmul de formare al unor deprinderi profesionale este diferit de la cursant la cursant, ori un rezultat partial nu defineste calitatea cursantului. Chiar obiectivul cursului este sa-i aduca pe toti cursantii la un numitor relativ comun, ori acest lucru se face in timp si este constatabil numai la sfarsitul perioadei de instruire. • Abuzul in tratarea cursantilor. Instructorii trebuie sa trateze cursantii cu delicatete, sa nu-i eticheteze folosind un limbaj neadecvat sau sa-i apostrofeze intr-o maniera nepoliticoasa. Preocuparea pentru maximizarea potentialului individual al muncitorilor Contextul actual al muncii trebuie sa duca la cresterea potentialului individual al muncitorilor, aceasta pe masura ce descreste implicarea fizica a acestora. Viitorul eficientei organizatiilor productive va depinde tot mai mult de modul in care sunt capabile sa utilizeze membrii societati, adesea pregatindu-i pentru indeplinirea obiectivelor pe care si le-au propus. O serie de cercetari au subliniat faptul ca numeroase organizatii au pierdut piata de desfacere deoarece au aplicat politici discriminative. Aceasta a restrans simtitor accesul la talente, cercul celor carora se adresa organizatia in cauza fiind foarte restrans. Tehnicile de instruire nevalidate si care sunt discriminative in sistemele de promovare si oferirea de oportunitati legate de munca, sunt condamnate de societatea actuala adesea facand obiect de interventie juridica. Multi indivizi vad prin organizarea programelor 25

de instruire un instrument de a-i ajuta sa promoveze, nu sa se perfectioneze pentru a veni cu o prestatie mai eficienta in cadrul organizatiei. Acolo unde se impune a fi aplicată, instruirea poate fi realizată în aceleaşi timp cu comunicarea, utilizând tehnici specifice celor prezentate mai sus. 3. Participarea. Atunci când cei ce decid schimbarea nu au toate informaţiile necesare pentru proiectarea ei, pentru ca angajaţii să nu opună o rezistenţă considerabilă se recomandă utilizarea participării. Prin utilizarea acestei tactici se urmăreşte obţinerea anulării opoziţiei angajaţilor faţă de schimbare prin implicarea lor în proces. Este deficil ca aceştia să se opună unei schimbări la care participă. Participarea duce la angajare şi nu la o simplă cosimţire. Prin implicarea potenţialilor oponenţi în anumite aspecte ale proiectării şi implementării schimbării, agentul schimbării poate preveni opoziţia lor. În cadrul unui program de schimbare participativ, iniţiatorii vor asculta opinia angajaţilor şi vor ţine seama de sfatul lor. Managementul participativ şi-a facut loc treptat, grăbind sfârşitul angajatului pasiv şi accelerând apariţia şi generalizarea salariatului activ şi partener. Are loc o schimbare de comportamente şi atitudini, o trecere de la o logică a ascultării la o logică a responsabilităţii care presupun o infinitate de transformări printre care: Tab.2.3.1. Comparaţie între logica angajatului pasiv şi logica angajatului participativ Nr. crt. 1. 2. 3. 4.

Vechea logică a salariatului pasiv

5.

Repetiţie rutinieră

6.

Distanţe ierarhice, izolare vecinătăţilor Format în ucenicie Interese opuse Incitare prin teamă şi amenzi

7. 8. 9.

Ascultare Sarcini stabilite Linişte (nici o comunicare) Execuţie

Logica salariatului activ, participant Responsabilităţi Obiective stabilite în comun Comunicare verticală şi orizontală Iniţiative, propuneri în condiţiile respectării regulilor Adoptare, progres, schimbare rapidă, creaţie, inovare a Apropiere pentru a elabora împreună soluţiile Formare scolară, profesionalism Parteneriat, participare la profit ş.a. Motivare pozitivă pentru eliberarea şi valorificarea energiilor. (Sursa: Octave Gelinier, 1993)

Promovat în practică în special pentru nevoile de creaţie-inovare, de creştere a calităţii produselor şi de ridicare a productivităţii muncii, managementul participativ modern elimină separarea dintre execuţie şi concepţie şi se realizează la scara unei părţi crescânde a salariaţilor în baza a patru coordonate esenţiale: - nevoia de comunicare a viziunii asupra viitorului firmei în vederea cunoaşterii şi însuşirii acesteia de către angajaţi. Practica arată că nnimeni nu poate participa creator-inovator fără a cunoaşte viziunea firmei asupra viitorului, asupra modului de confruntare cu mediul intern şi extern - îmbogaţirea sarcinilor de serviciu şi ale posturilor; - promovarea pregătirii profesionale continue, care să permită angajaţilor să-şi îndeplinească sarcinile de muncă, de creaţie- execuţie sau de execuţie-creaţie; 26

- împuternicirea angajaţilor cu autoritatea necesară controlului îndeplinirii sarcinilor; Marele avantaj al participării este acela că angajaţii se implică în implementarea schimbării şi toate informaţiile relevante pe care le deţin sunt integrate în planul schimbării. Nu este recomandată participarea, care este o mare consumatoare de timp, în cazul în care schimbarea trebuie realizată imediat. 4. Motivarea pozitivă. Când angajaţii nu percep nici un câştig personal în urma schimbării aceştia se vor opune sau, în cel mai fericit caz, vor fi neutri faţă de aceasta. Atunci când prin schimbare angajaţii întrevăd posibilitatea pierderi unor valori, opoziţia lor faţă de aceste schimbări va fi deosebit de puternică. Motivarea pozitiva consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat (raspunsul la apeluri, valoarea solutiilor, nivelul initiativelor) cu satisfactiile personale. Desi accentul se pune pe latura pozitiva a laudei, recunoasterii si recompensei-motivarea pozitiva nu poate fi aplicata ”tale-quale”. Marea diversitate a structurilor psiho-intelectuale umane face ca satisfactia sa fie perceputa diferit de la individ la individ. Satisfactia depinde de felul de a fi, de a gandi, a concepe rostul si valorile vietii de fiecare in parte. Din aceste motive, managerul trebuie sa-si construiasca o adevarata structura a motivatiei pozitive care sa ofere fiecarui individ in parte tipul de satisfactie la care este sensibil. Indivizii sunt unici, iar normele unui grup difera de la o organizatie la alta foarte mult. Ceea ce poate motiva un grup de angajati, poate avea efect contrar asupra altui grup. Factorii motivatori pot si varia. • Banii ca factor motivator. Asa cum profitul se manifesta ca masura a succesului intr-o afacere, tot asa oamenii isi judeca propriul succes sau esec in functie de nivelul la care sunt mentinuti de catre angajator in termenii financiari, respectiv in functie de marimea salariului cu care sunt recompensati pentru munca prestata. Salariul poate fi considerat ca un factor de supravietuire. Banii pot actiona ca un stimulent, pentru o munca mai productiva. Cu banii castigati oamenii pot cumpara bunuri si servicii care sa satisfaca nevoile lor. Cu cat munca este mai plictisitoare si starneste un interes intrinsec redus, cu atat creste importanta banilor ca factor motivator al initiatvei spre efort. • Anumite bonusuri (prime) la salariu . Cea mai simpla forma a bonusurilor este plata unei anumite sume prestabilite pentru o productie suplimentara stabilita. Bonusurile pot fi platite pentru incadrarea in timpul stabilit sau pentru realizarea de productie suplimentara intr-o perioada de timp data. Pot fi platite in mod individual sau in grup. Trebuie sa fie acordate corect, pentru ca, in caz contrar, pot determina resentimente sau frustari. • Angajatii participa la planurile angajatorilor. În ultimii ani s-a dovedit o formă ideală de motivare a personalului prin implicarea lui în stabilirea obiectivelor companiei în care lucrează. Trebuie mentionat că doar o anumită parte din totalul acţiunilor sunt disponibile angajaţilor şi acestea sunt în general distribuite în functie de durata serviciului din firmă. Acest fapt poate determina anumite probleme cu oamenii care sunt exclusi din schemă. Atunci când participarea la conducerea firmei este însotită şi de o bună comunicare, numai atunci, ea îşi poate atinge obiectivele motivaţionale. • Plata unei părţi din profit. Ea poate varia de la o simplă schemă cu sporuri în care o parte din profiturile firmei sunt distribuite angajaţilor, în funcţie de pozitia şi vechimea în muncă, la un adevărat sistem în care proporţia plătită angajaţilor este legată de mărimea profiturilor firmei. Plata acestei părţi din profit, ca factor motivator este o sabie cu două tăişuri pentru că: -dacă se aplică cu succes, angajaţii sunt motivaţi să lucreze mai mult în aşa fel încât să crească profiturile firmei şi implicit veniturile lor; -dar pentru a fi aplicat cu succes trebuie să se ţină seama de faptul că firma acţionează pe piată, iar piaţa poate determina un supraprofit sau un nivel foarte mic al profitului;

27

-de asemenea, poate fi criticată şi conducerea firmei în cazul unui nivel mic al beneficiilor. Cu alte cuvinte plata unei părti din profit poate fi şi un factor demotivator, adăugând şi nu restrăngând sentimentele. • Alte sporuri platite. Firmele oferă o largă varietate de plăti în funcţie de munca realizată. Acest lucru include o sumă plătită suplimentar pentru munca unor ore în condiţii grele: schimb de noapte, în condiţii periculoase sau toxice, etc. • Avantaje financiare. Avantajele financiare nu sunt plătite efectiv. Ele au într-adevăr o valoare bănească pentru angajaţi dar ea depinde de aprovizionarea (cumpărarea) de bunuri şi servicii. Avantajele financiare care pot fi oferite angajaţilor: -discounturi la achiziţia de bunuri; -cărti de membru la anumite cluburi; -plata unor cursuri; -plata cheltuielilor de transport şi diurna din călătorii pentru soţ/soţie; -plata taxelor şcolare pentru copii; -utilizarea unor facilităţi de afaceri în călătorii pentru “staff”; -discounturi la procurarea unor bunuri şi servicii; -subvenţionarea unor mese; -facilităţi de recreere pentru toată familia; -plata taxelor pentru anumite cursuri educaţionale; Uneori, aceste avantaje financiare au o valoare mai mare pentru angajat decât o crestere a salariului. În motivarea personalului pe lângă factori motivatori bănesti există şi anumite tipuri de instrumente non-financiare ce au acelasi efect. Oamenii tind să fie mai motivaţi dacă sunt interesati de munca respectivă, dacă se simt respectati, dacă agreează oamenii cu care lucrează, au un anumit statut şi posibilitatea unor promovări viitoare prin training, lucruri pe care o firma le poate oferi destul de usor. Dacă aceste condiţii nu există, oamenii tind să se simtă alienaţi, cu alte cuvinte moralul firmei va fi scăzut. Leadershipul, comunicarea şi prestigiul unor firme sunt toate parte a creşterii moralului şi a nivelului motivaţiei forţei de muncă. • Îmbunătăţirea postului. Acest lucru priveste adâncirea varietăţii de responsabilităţi pe care le are job-ul respectiv. Poate fi deasemenea definit ca o redesenare a postului. Dându-i-se o multitudine de atribuţii, angajatul le va alege pe acelea care vor necesita mai puţină concentrare în acea parte a zilei în care nivelurile de concentrare sunt scăzute. Posturile pot fi” rotate” pentru a avea acelasi efect. Un angajat poate să fie mutat la o altă îndatorire, muncă sau poate chiar într-un alt departament. Deasemenea, nu trebuie să uităm şi faptul că aplicarea acestei metode poate naşte resentimente, crezând că li se cere să lucreze mai mult pentru acelaşi salariu. • Îmbogaţirea postului. Este un proces de creştere a gradului de reponsabilitate a angajaţilor, asumat pentru propria lor muncă, pentru recunoasterea oferită de aceste responsabilitatăţi. Acesta poate fi, de asemenea şi o creştere a posibilităţilor de promovare a angajaţilor prin adăugarea la nivelul lor de experientă. Îmbogăţirea postului poate da angajaţilor mai mult control asupra modului în care îşi organizează munca, asupra calităţii muncii şi distribuirii atribuţiilor în cadrul unui grup. Pentru a fi o reuşită el trebuie să fie susţinut de un program de training astfel încât muncitorii să poată atinge aptitudinile de care au nevoie. • Participarea la luarea deciziei. Când oamenii participă activ la luarea unei decizii, ei se simt mai mult îndatorati în a o pune şi în practică. Există o multitudine de dovezi care susţin teoria potrivit căreia participarea muncitorilor la luarea deciziilor este unul dintre cele mai eficiente moduri de motivare. Acolo unde participarea este impusă forţei de muncă, fără să asigure şi pregătirea necesară, se observă că implicarea este mult mai slabă. Această tactică poate fi utilizată cu succes în asociere cu instruirea pentru situaţiile în care angajaţii se opun schimbării din cauza incapacităţii de adaptare. 28

5. Manipularea. Acolo unde alte tactici nu şi-au dovedit utilitatea, managerii pot să încerce folosirea manipulării. În anumite situaţii managerii pot folosi practici mai subtile de a introduce schimbarea făcând uz de încercări mascate de a-şi impune punctul de vedere şi de a-şi influenţa angajaţii. Manipularea presupune folosirea selectivă a informaţiilor precum şi structurarea conştientă a evenimentelor cu scopul de a părea mai atractive, generarea unor zvonuri false pentru a determina angajaţii să accepte schimbarea. Simularea unor situaţii de criză, a cărei rezolvare nu se poate face decât prin schimbarea propusă este, de asemenea o latură a manipulării. Rezistenţa la schimbare poate fi o consecinţă va faptului că o parte a angajaţilor îşi manifestă dezaprobarea faţă de strategia şi politica organizaţiei. În cazul în care astfel de persoane se găsesc în grupul angajaţilor ce sunt afectaţi de o schimbare organizaţională, este evident că reacţia lor de opoziţie faţă de schimbare va fi deosebit de mare. Situaţia se poate agrava atunci când aceştia devin lideri informali ai grupurilor din care fac parte. În asemenea cazuri se poate interveni prin încercarea de cooptare a liderului informal în procesul de schimbare. Se pot exploata anumite puncte slabe ale acestuia (dorinţa de a conduce, orientări materialiste), prin acordarea de responsabilităţi legate de schimbare. Din moment ce o persoană a devenit implicată în proces este de la sine înţeles că nu va mai manifesta aceeaşi opoziţie faţă de schimbare ca înainte. Aplicarea acestei tactici presupune cunoştinţe şi abilităţi deosebite din partea agentului schimbării. Utilizarea tacticii de manipulare poate fi eficientă atâta timp cât subiectul nu se simte implicat. Consecinţele pot fi deosebit de nefavorabile când cel manipulat sesizează situaţia, devenind un şi mai mare oponent al schimbării. Cu toate dezavantajele, în anumite situaţii când nu există altă alternativă şi nici timp suficient pentru a instrui, pentru a aplica schimbarea, sau când lipsesc resursele necesare pentru acordarea unor facilităţi materiale, managerii pot apela la manipularea canalelor de informaţii cu scopul de a-i face pe angajaţi să creadă că numai schimbarea propusă este singura modalitate de a corecta situaţia existentă. Simularea anei situaţii de criză este o modalitate care face ca într-un interval relativ scurt angajaţii să accepte cu o mai mare uşurinţă schimbarea propusă. 6. Motivarea negativă. Cea mai puţin recomandată tactică a fi utilizată pentru a obţine reducerea rezistenţei la schimbare se consideră a fi motivarea negativă. Unii manageri aplică sancţiuni sau ameninţă cu aplicarea lor angajaţilor ce se opun schimbării. Angajaţii pot fi ameninţaţi cu pierderea posibilităţilor de promovare, transferul lor într-o muncă mai puţin atractivă sau chiar cu pierderea locului de muncă. Ca şi în cazul manipulării, utilizarea unor metode de coerciţie este riscantă deoarece oamenii au resentimente puternice faţă de schimbările forţate. Se recomandă utilizarea acestei tactici în situaţia în care o schimbare este oricum nepopulară şi atunci când o schimbare trebuie introdusă foarte rapid. Deşi reprezintă un tip primitiv de motivatie, bazat pe ameninţare, pedeapsa, blam, ea trebuie totuşi inclusă cu anumite precauţiuni în instrumentarul motivaţional al managerului. Precauţiile în utilizarea motivaţiei negative sunt datorate cercetărilor sociometrice care relevă următoarele aspecte: - cunoasterea de către personal a riscului sancţiunii are un efect motivaţional mai mare decât însăşi sancţiunea. - sancţiunile foarte aspre au un efect motivaţional scăzut atât asupra celui vinovat cât şi asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajaţilor tind să refuze corectitudinea sancţiunii aspre considerând-o mai curând un ghinion demn de compătimit. - când într-o organizatie apare concepţia că a fi sancţionat nu este o ruşine este preferabil să nu se mai apeleze la sancţiuni inainte de a reproiecta sistemul de motivaţii. Avantajul utilizării unor tehnici coercitive este că se poate înlătura rapid orice formă de opoziţie. 29

3. ANALIZA FORŢELOR CARE INFLUENŢEAZĂ REZISTENŢA LA SCHIMBARE ÎN CADRUL S.C.”HIDROCONSTRUCTIA”S.A

3.1. PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂŢII S.C.”HIDROCONSTRUCTIA”S.A 3.1.1. Scurt istoric

SC HIDROCONSTRUCTIA SA SUCURSALA BISTRA, str. Ardealului nr. 166, loc. Caransebes, Romania.  Societatea Comerciala HIDROCONSTRUCTIA S.A. isi are originea in initial numita ,,Directia Generala a Hidrocentralei BICAZ ”infiintata în anul 1950 ca unic constructor al investitiei hidroenergetice de la Bicaz.  Experienta Bicazului a format in zeci de ani de executie cadre si muncitori in acest domeniu,din care unii au lucrat in intreprindere timp de aproape 4 decenii.  In anul 1961 Unitatea de constructii a fost stabilita cu sediul in Bucuresti sub numele de ,,Intreprinderea de Constructii Hidroenergetice” (I.C.H.), transformata in timp in ,,Trustul de Constructii Hidroenergetice Bucuresti” (T.C.H.) 1967, apoi ,,Trustul Antrepriza Generala de Constructii Hidroenergetice Bucuresti” (T.A.G.C.H.) 1984 pentru ca din anul 1990 sa se numeasca S.C. HIDROCONSTRUCTIA S.A.  Sub toate formele si denumirile mentionate, societatea a realizat in cei peste 50 de ani de activitate, amenajari ale principalelor bazine hidrografice din tara, executand sau avind in curs de executie lucrari de baraje, aductiuni si centrale hidroelectrice in diferite solutii constructive, dupa cum urmeaza: • 156 hidrocentrale cu o putere instalata de 6960 MW • 171 baraje cu un volum acumulat de peste 1247 mil. mc. de apa • 740 Km. galerii subterane • 563 mil. mc. excavaţii • 505 mil. m/c/ umpluturi • 32 mil. mc betoane  Simultan societatea s-a implicat si in activitati peste granita, executand lucrari de constructii hidrotehnice in Algeria, Iran, Germania, etc.  Complexitatea amenajarilor hidroenergetice a impus abordarea intregii game de lucrari de constructii executandu-se, pe langa lucrarile cu specific hidroenergetic, lucrari civile si industriale, drumuri si poduri, lucrari edilitare, exploatari de cariere si balastiere, reparatii de utilaje, confectii metalice, prefabricate din beton armat, etc.  Aceasta paleta larga de preocupari a favorizat in ultimii ani, abordarea unui larg registru de lucrari din afara profilului hidroenergetic, care au ajuns in prezent sa reprezinte mai mult de o treime din totalul cifrei de afaceri a societatii.  Societatea este organizata in 11 sucursale dispuse in teritoriu si are centrala in Bucuresti.  De asemeni, functioneaza in Germania o sucursala de constructii care executa lucrari civile, drumuri si poduri, tunele.

30

 Forta de munca are in componenta toata gama de meserii si specialisti in constructii incluzind personal autorizat / atestat pentru supravegherea tehnica, executie procese speciale si personal pentru efectuare verificari si incercari.  Cadrele tehnice de conducere si executie au o bogata experienta in constructii, iar un numar de 94 de ingineri sunt atestati de MDLPT pentru supravegherea tehnica a executiei.  La nivel de centrala Societatea dispune de o sectie de proiectare, precum si de servicii functionale specifice activitatii in constructii.  HIDROCONSTRUCTIA are statut de societate comerciala infiintata in anul 1990, prin transformarea din fostul T.C.H. si privatizata in anul 1995 prin actiuni cumparate integral de salariati companiei.  Necesitatea adaptarii la conditiile economiei de piata a impus diversificarea profilului societatii, trecandu-se pe scara extinsa la executia de lucrari altele decat cele din specificul nostru traditional.  In ultimii ani s-a cooperat cu o serie de societati comerciale straine pentru executarea unor lucrari cum sunt: • Lucrari de drumuri pentru AND; • Lucrari industriale avand ca beneficiar firma mixta romana-germana EFF-Germania si TENECO - SUA; • Cladiri cu caracter social cultural, cu firma germana GOPA; • Asezaminte de sanatate si ocrotiri sociale avand ca beneficiar firma franceza EQUILIBRE si firma engleza BONJOUR SRL – Anglia; • Constructii in Germania (cooperare cu firmele germane HEILT & WOERNER, STUMP – BOHR, WALTER – BAU, ZUBLIN ) • Amenajarea complexa a Dunarii la Portile de Fier (prin executia de lucrari inclusiv pentru partea iugoslava).  S-au executat si sunt in curs de executie lucrari cu finantare BERD, PHARE, pentru alimentari cu apa, canalizari, complexe comerciale, regularizari de rauri la care firma noastra a cooperat cu firme din strainatate : HOBAS (Austria), UPONOR (Suedia), PONT A MOUSSON, PROFROID (Franta), INGERSOLL – RAND (Anglia), ERHARD, HORMAN si GRILLO (Germania), HAWLE, HOESCH (Austria), ISOCAB (Belgia), USKON (Turcia), PHILIPS (Olanda).  Dupa 1990, o data cu extinderea domeniilor de constructii pe care le executa, Societatea a patruns pe piata germana a constructiilor unde a participat la numeroase lucrari. HIDROCONSTRUCTIA se dovedeste astfel o societate puternica si cu traditie, dar in acelasi timp flexibila si adaptabila economiei de piata aparuta dupa anul 1990.

3.1.2. Principalele activităţi ale societăţii Principalul obiectiv de lucru care a canalizat energia sucursalei, de la infintarea ei si pana in prezent, a fost Amenajarea hidroenergetica Bistra - Poiana Marului –Ruieni- Poiana Rusca care reprezinta o schema complexa de amenajare a unor bazine hidrografice care ocupa o suprafata totala de 6860 kmp.

31

Cele mai importante lucrari hidrotehnice executate si in curs de executie de catre sucursala au fost Barajul Poiana Marului cu o inaltime de 125 m din anrocamente cu nucleu de argila, Centrala Turnu Ruieni cu o putere instalata de 140 MW, Aductiunea principala Turnu Ruieni, Acumularea Zervesti, toate in cadrul AHE Ruieni, apoi AHE Raul Alb cuprizand Barajul Rusca, nodul de presiune, aductiunea principala, galeria de fuga Raul Alb si Centrala Raul Alb cu o putere instalata de 42 MW. Complexitatea amenajarilor hidroelectrice a impus abordarea intregii game de lucrari de constructii, executandu-se pe langa lucrarile cu specific hidroenergetic, lucrari civile si industriale, drumuri si poduri, lucrari edilitare, cum ar fi: Hala de productie prelucrare cherestea Tenneco Buchin; Fabrica de cablaje auto Kromberg & Schubert Timisoara; Punct trecere frontiera Vama Turnu – Arad; Centru de Reeducare Minori Buzias; Extindere si amenajare sediu BCR Sucursala Caransebes. Drum auto forestier Sucu – Olteana; Modernizare DC 13, Buchin – Poiana – Intersectie Lindenfeld; Alimentare cu apa a localitatilor Maru,Magura,Zavoi si V.Bistrei; Alimentare cu apa Municipiul Resita; Alimentare cu apa Caransebes; Alimentare cu apa Sudrigiu Rieni; Alimentare cu apa Brasov; Canalizare si statie epurare Moldova Noua, si lucrari auxiliare: exploatari de cariere si balastiere, reparatii de utilaje, confectii metalice , diferite prefabricate din beton armat,etc. Lucrarile executate in ultimii ani au dovedit ca Sucursala Bistra este capabila sa-si diversifice activitatea, sa se adapteze la noile cerinte aparute pe piata constructiilor atat din punct de vedere al calitatii cat si al specificului lucrarilor. Filosofia manageriala a organizaţiei este centrată pe calitate, bazată pe participarea tuturor membrilor săi şi ţintind succesul pe termen lung. Aceasta conduce la satisfacerea eficientă şi efectivă a clientului, beneficii pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate, fără compromisuri etice. Prin efectele sale economice, sociale, îmbunătăţirea calităţii producţiei constituie una din sarcinile importante ale întreprinderilor. Astfel, îmbunătăţirea calităţii mijloacelor de producţie asigură: - creşterea randamentului de folosire a mijloacelor de producţie; - creşterea productivităţii muncii; - cresterea fiabilităţii produselor; - reducerea costurilor de producţie. Prin managementul calităţii aplicat de către S.C. ”HIDROCONSTRUCTIA” S.A. se urmăreşte obţinerea unor produse care: - să satisfacă aşteptările clientului; - sunt conform standardelor şi specificaţiilor aplicabile; - sunt conform cu cerinţele societăţii; - sunt oferite la preţuri competitive; - sunt obţinute în condiţii de profit; În prezent, in cadrul societăţii se lucrează pe trecerea întregului management pe sistemul de management al calităţii atestat SR EN ISO - 9001: 2008. Acest standard international promoveaza adoptarea unei abordari bazate pe proces in dezvoltarea, implementarea si imbunatatirea eficacitatii sistemului de management al calitatii, in scopul cresterii satisfactiei clientului prin indeplinirea cerintelor acestuia. Pentru ca o organizatie sa functioneze eficace aceasta trebuie sa determine si sa conduca numeroase activitati corelate. 32

Aplicarea unui sistem de procese in cadrul unei organizatii, impreuna cu identificarea si interactiunile acestor procese, precum si conducerea acestora pentru a produce rezultatul dorit, poate fi denumita o "abordare bazata pe proces". Un avantaj al abordarii bazate pe proces este controlul permanent pe care aceasta il asigura, atat asupra legaturii dintre procesele individuale in cadrul sistemului de procese, cat si asupra combinarii si interactiunii acestora. Atunci cand este utilizata in cadrul unui sistem de management al calitatii, o astfel de abordare accentueaza importanta: - intelegerii si satisfacerii cerintelor; - necesitatii de a considera procesele in functie de valoarea adaugata; - obtinerii de rezultate in ceea ce priveste performanta si eficacitatea procesului; - imbunatatirii continue a proceselor pe baza masurilor obiective Avantajele implementarii sistemelor de management: - strategice: imbunatatirea imaginii firmei fata de: clienti, public, mass-media, salariatii intreprinderii; cresterea increderii in produsele si serviciile firmei; certifica tuturor partilor interesate ca societatea functioneaza pe baza unor sisteme de management recunoscute international. - economice: castiguri datorita: maririi pietelor de desfacere a produselor; pastrarea pozitiei pe piata; reducerii consumurilor de energie, apa; reducerea taxelor pentru poluare; reducerea costurilor noncalitate. - juridice: respectarea cerintelor legale si a altor cerinte; eliminarea posibilitatii inregistrarii de penalitati. - manageriale: implicarea intregului personal in realizarea politicii si obiectivelor; tinerea sub control a tuturor proceselor si rezultatele acestor procese prin monitorizarea si analiza rezultatelor obtinute. Pentru aceasta managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa prezinte dovezi ale angajarii sale in dezvoltarea si implementarea sistemului de management al calitatii precum si in imbunatatirea continua a eficacitatii acestuia prin: - comunicarea in cadrul organizatiei a importantei satisfacerii cerintelor clientilor, precum si a cerintelor legale si a celor reglementate; - a se asigura de faptul ca sunt stabilite obiectivele calitatii; - conducerea analizelor efectuate de management - a se asigura de disponibilitatea resurselor

3.1.4.Structura organizatorică Structura organizatorică poate fi considerată, printr-o abordare funcţională, scheletul întregului organism care este firma, funcţionarea acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate si utilizate resursele umane. Structura organizatorică prezintă două mari părţi: • structura de conducere (funcţională): este definită ca fiind ansamblul persoanelor, compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale astfel constituite şi plasate încât să asigure conducerea economică şi tehnică de personal necesare procesului managerial şi de execuţie; • structura de producţie (operaţională): cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite în vederea realizării directe a obiectivului de activitate a firmei;

33

Societatea comercială HIDROCONSTRUCTIA SA este administrată de către un consiliu de administraţie numit de A.G.A. pe o perioadă de patru ani, cu posibilitatea de a fi numit pe noi perioade de patru ani. Adunarea Generala a Actionarilor reprezinta totalitatea actionarilor si a deliberarilor lor, purtate in conditiile legii si ale Actului Constitutiv; hotararile adoptate de aceasta obliga toti actionarii. Adunarile Generale ale Actionarilor sunt Ordinare si Extraordinare. Adunarea Generala Ordinara a Actionarilor se convoaca de Consiliul de Administratie, de presedinte sau de un alt administrator pe baza imputernicirii data de presedinte, cu minimum 15 zile inainte de data sedintei. Adunarea Generala Ordinara a Actionarilor are loc cel putin o data pe an. Actionarii nu pot fi reprezentati in Adunarile Generale decat prin actionari ai societatii in baza unei procuri speciale certificata prin semnaturi si stampila de catre comitetele de sustinere a privatizarii. Hotaririle Adunarii Generale sunt obligatorii chiar si pentru actionarii care nu au luat parte la adunare, direct sau prin imputernicire. Adunarile Generale ale Actionarilor, Ordinare si Extraordinare, sunt conduse de Presedintele Consiliului de Administratie. In cazul imposibilitatii participarii acestuia, Adunarea va fi condusa de un administrator desemnat de Presedinte. CONSILIUL DE ADMINISTRATIE Adunarea Generala Ordinara a Actionarilor alege cu majoritate simpla de voturi Consiliul de Administratie al societatii, format din maxim 21 de administratori, actionari sau neactionari, temporari si revocabili, pentru un mandat de 4 ani. Alegerea administratorilor se face de catre Adunarea Generala a Actionarilor dintre persoanele inscrise pe lista de candidati. Consiliul de Administratie se intruneste o data pe luna si ori de cite ori este necesar, la sediul societatii sau in orice localitate, la convocarea presedintelui sau la cererea a mai mult de o treime din administratori. Deciziile Consiliului de Administratie se iau cu majoritatea absoluta a celor prezenti, prin vot deschis. In caz de numar egal de voturi Presedintele Consiliului de Administratie va avea votul hotarator. Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice, mai precis a organizării formale. Deşi se prezintă ca anexă a Regulamentului de Organizare şi Funcţionare, rolul ei este dublu, adică este un instrument pasiv datorită faptului că permite vizualizarea structurii organizatorice şi totodată un instrument activ deoarece analizează modul de proiectare a structurii organizatorice. Societatea comercială SC HIDROCONSTRUCTIA SA SUCURSALA BISTRA prezintă urmatoarea organigramă:

34

3.2. Identificarea forţelor care determină rezistenţa la schimbare în cadrul societăţii S.C.”HIDROCONSTRUCTIA”S.A

Cea mai insemnata forţă care se opune implementării schimbărilor avute în vedere sunt angajaţii. În vederea determinării gradului în care aceştia se opun schimbării s-a recurs la culegerea informaţiilor referitoare la comunicare, factori motivaţionali, modul de luare a deciziilor, coordonarea între compartimente şi indivizi, satisfacţia în muncă. Culegerea informaţiilor s-a facut prin aplicarea unor chestionare atât angajaţilor cât şi celor implicaţi în conducerea organizaţiei. În urma aplicării unui chestionar privind climatul de comunicare (anexa1) adresat unui număr de 543 de angajaţi (executanţi), s-au constatat următoarele: - relaţiile de muncă cu superiorii sunt relaţii normale, bazate pe respect reciproc; - de cele mai multe ori, instrucţiunile, ordinele venite din partea superiorilor sunt clare pentru angajaţi; - în opinia angajaţilor sefii îsi fac prea puţin timp pentru a discuta problemele legate de activitatea generală a întreprinderii; - angajaţii sunt precauţi în a-şi expune opiniile dacă acestea sunt contrare cu cele ale şefului, având sentimentul că, dacă ar intra în contradicţie cu superiorul său, ar putea avea neplăceri în viitor; - angajaţii nu sunt încurajaţi de superiori în a-şi expune ideile, părerile, care ar putea constitui eventuale soluţii la problemele apărute în activitatea generală a întreprinderii; În urma investigării climatului de comunicare în rândul managerilor prin aplicarea unui chestionar (anexa2) adresat unui număr de 11 angajaţi aflaţi în funcţii de conducere, s-a constatat: - aceştia consideră că alocă suficient timp pentru a discuta cu angajaţii despre problemele ivite în activităţile întreprinderii; - consideră că nu este necesar ca mesajele, solicitările emise către angajaţi să conţină informaţii suplimentare, cu excepţia situaţiilor în care subiectul este foarte important ; - privesc ca fiind benefice iniţiativele de comunicare venite din partea subordonaţilor; Din cele prezentate putem concluziona că există o serie de probleme de comunicare între angajaţi şi superiorii lor determinate de existenţa unui sentimentul de frică în rândul angajaţilor în a-şi expune punctul de vedere în legătură cu un anumit subiect, sentiment apărut posibil din cauza unor aere de superioritate venite din partea şefilor în relaţia cu aceştia, sau chiar ca urmare a unui dezinteres manifestat de angajaţi faţă de munca pe care o prestează. Pentru a se determina cât sunt de motivaţi angajaţii în muncă s-a aplicat un chestionar (anexa3) unui număr de 612 de salariaţi care a reliefat: - muncitorii consideră salariul ca fiind principalul factor care îi motivează în muncă; - o avansare pe un post mai bine plătit sau un salariu mai mare pe acelaşi post i-ar face pe aceştia să muncească mai bine; - sunt de părere că munca pe care o prestează nu este răsplătită la adevărata valoare; - consideră ca acordarea primelor în cadrul organizaţiei se face în mod echitabil, în funcţie de performanţe atinse; - afirmă că au primit rar din partea şefului sarcini sub forma delegării; Având în vedere elementele prezentate mai sus putem afirma că angajaţii pot fi motivaţi cel mai bine prin intermediul banilor, însă nu trebuiesc neglijate nici celelalte forme de motivare cum ar fi 35

delegarea sau participarea angajaţilor la procesul de luare a deciziilor care prea puţin sunt folosite în prezent în cadrul organizaţiei. În ceea ce priveşte sistemul informaţional se constată deficienţe în transmiterea informaţiilor de la nivelurile de conducere la cele inferioare cât şi între compartimentele functionale din cadrul organizaţiei. Astfel, pentru angajaţi sursele de informare sunt seful de compartiment şi colegii; aceştia nu sunt consultaţi atunci când se pregăteşte o schimbare în cadrul organizaţiei. În acest sens se recomandă modernizarea şi diversificarea canalelor de comunicare prin implementarea unor tehnologii informatice care să permită o mai bună transmitere a informaţiilor între membrii organizaţiei. În vederea identificării atitudinii indivizilor faţă de schimbare, s-a aplicat un chestionar (anexa4) angajaţilor care a pus în evidenţă următoarele aspecte: - angajaţii manifestă rezistenţă la metodele şi tehnicile noi pe care nu le cunosc; - consideră că e bine să lucreze folosind metodele şi tehnicile pe care le cunosc cel mai bine; - aceştia nu sunt siguri dacă sunt pregătiţi să facă faţă unor schimbări în domeniul lor de activitate; - sunt de părere că schimbarea metodelor şi tehnicilor de management nu le vor îmbunătăţii semnificativ performanţele; În acest caz e necesară sensibilizarea membrilor organizaţiei şi crearea receptivităţii faţă de schimbare. Astfel, trebuie să lăsăm indivizii şi echipele „să reinventeze roata”. Ajutând angajaţii să elaboreze un diagnostic comun privind carenţele organizaţiei şi aspectele care pot şi trebuie să fie ameliorate, mangementul organizaţiei creează adeziunea faţă de schimbare. Aceasta nu presupune că toate aspectele noi pot fi aflate în urma unui diagnostic colectiv; dar cei implicaţi ajung să descopere ce anume determină capacitatea firmei de a concura pe piaţă şi, ceea ce este cel mai important, să înţeleagă în acelaşi mod problemele şi soluţiile potenţiale. O parte din motivele pentru care angajaţii se opun schimbărilor sunt: - s-au obişnuit cu metodele si tehnicile utilizate până acum şi nu doresc să le schimbe deoarece aceasta ar presupune să renunţe la rutină şi să înveţe lucruri noi; - neperceperea beneficiilor aduse de schimbare, posibil si din cauza faptului că nu li s-a comunicat de către conducere suficiente informaţii legate de procesul schimbării şi avantajele pe care le implică implementarea noilor metode; - există angajaţi care se tem că nu vor face faţă noilor cerinţe impuse de schimbarea tehnologiilor şi a metodelor; - angajaţii nu întrevăd nici un câştig personal pe care schimbarea le-ar putea aduce. În acest sens, se recomandă ca organizaţia să nu grăbească procesul de schimbare astfel încât aceasta să poată fi suportată de către angajaţi; să comunice angajaţilor de ce este nevoie de schimbare şi a beneficiilor pe care le aduce aceasta; să utilizeze tehnici eficiente de motivare a personalului pentru a reduce rezistenţa acestora faţă de schimbare; să păstreze unele elemente familiale, de continuitate din metodele şi tehnicile utilizate până în prezent şi în noul context. În organizaţie stilul de management este unul mai mult autoritar; aceasta determină o implicare redusă a angajaţilor în procesul schimbării, de unde rezultă şi rezistenţa acestora. Pentru a se reduce rezistenţa angajaţilor faţă de schimbare se recomandă implementarea unui stil de management participativ; astfel managerii trebuie să-i convingă pe salariaţi de necesitatea schimbării, să le câştige încrederea, să le obţină ataşamentul pentru schimbare. Sistemul de comunicaţii existent la nivelul organizaţiei reprezintă un factor de rezistenţă la schimbare, ca urmare a faptului că nu există o comunicare eficientă între cei care conduc schimbarea şi persoanele implicate în realizarea ei. Se recomandă să fie încurajate comunicaţiile şi discuţiile libere între părţile implicate în procesul de schimbare, într-un climat de încredere reciprocă. 36

Privind în ansamblu, am putea afirma că angajaţii se opun schimbării din cauza a mai mulţi factori : - lipsa de comunicare în cadrul organizaţiei care duce la neînţelegerea de catre angajaţi a scopului pentru care schimbările trebuie realizate şi a nevoii de introducere a lor; - atitudine defensivă şi de teamă vizavi de schimbare a angajaţilor care lucrează de mult timp în organizaţie; - metodele şi tehnicile utilizate sunt confortabile pentru aceştia şi le vine greu să le schimbe cu altele noi; - nu sunt încurajaţi de superiori în a-şi expune ideile, părerile; - lipsa adeziunii intre membrii organizaţiei; - sistem motivational ineficient;

37

3.3. Metode şi tehnici utilizate pentru reducerea rezistenţei la schimbare Nu este posibilă implementarea schimbărilor organizaţionale în general fără implicarea directă a resurselor umane. Succesul schimbării organizaţionale depinde de modul în care managementul reuşeşte să cointereseze resursele umane. În vederea amplificării gradului de motivare a personalului faţă de schimbare, managementul organizaţiei s-a concentrat pe următoarele aspecte: -cunoaşterea resurselor umane implicate în procesul schimbărilor, a particularităţilor psihologice şi de comportament ale acestora; - precizarea şi întelegerea, conştientizarea rolului pe care fiecare persoană îl are în noul context determinat de schimbare; - respectarea demnităţii umane în relaţiile manager-subordonat; - diferenţierea instrumentului managerial în funcţie de o serie de particularităţi ale personalului: caracter, temperament, cunoştinţe, abilităţi şi un complex de factori: etnici, religioşi, politici etc. - informarea şi consultarea permanentă a resurselor umane în legătură cu schimbările iniţiate în organizaţie; - pregătirea personalului pentru cunoaşterea noilor metode şi tehnici care urmează a fi folosite în organizaţie; Comunicarea organizaţională însoţeşte evoluţia organizaţiei. Schimbările care au loc în cadrul acesteia antrenează automat şi nevoia schimbării comunicării. Vârsta, obisnuinţele, stereotipurile în comunicare, clişeele mentale, teama de nou, în general, reprezintă obstacole de care schimbarea comunicării se izbeste în mod frecvent. Promovarea schimbării este condiţionată de modul de percepţie şi de acceptare din partea personalului. Dificultăţile în realizarea unei comunicări eficiente între indivizi sunt o realitate. Pentru organizaţie asemenea dificultăţi reprezintă o sursă importantă de conflicte şi consum de energie, timp, efort care frecvent creează probleme de comunicare. De aceea managementul acţionează pentru a îmbunătăţii procesul de comunicare între angajaţi cât şi între aceştia şi manageri în două moduri: • luarea în considerare a abilităţilor de comunicare a angajaţilor, punându-se accent pe ascultarea activă, ca o componentă cheie a proceselor de comunicare; • derularea proceselor de feed-back; Tehnica ascultării active constă în receptarea, decodificarea şi verificarea mesajului prin dialog direct cu angajaţii. În acest fel angajatul constată că este ascultat iar managerul îşi clarifică şi confirmă impresiile. Dincolo de simpla receptare a cuvintelor, în ascultarea activă managerul trebuie să se concentreze asupra sentimentelor, atitudinilor, încărcăturii afective care însoţesc mesajele. Ea devine astfel o excelentă modalitate de a-i încuraja pe angajaţi să vorbească. Faptul că gândurile, opiniile şi sentimentele nu le sunt criticate îi face pe oameni să se simtă în siguranţă, să comunice mai profund în legătură cu multe probleme faţă de situaţia ascultării superficiale. Bazată mai ales pe încurajarea laturii afective, comunicarea activă ajută la diminuarea barierelor de statut, de percepţie, de cultură şi de personalitate. Ascultarea activă presupune parcurgerea mai multor etape: a) stabilirea unei relaţii directe, deschise cu partenerul de comunicare: În funcţie de situaţii , de gradul de tensiune, de intensitatea emoţiei, problema pusă în discuţie poate fi abordată frontal sau după o pregătire prealabilă. Deoarece aceasta este etapa de început, în funcţie de care se obţine sau

38

nu reuşita, ea trebuie marcată de cuvinte şi gesturi prin care se atestă bunăvointa, disponibilitatea managerului b) încurajarea comunicării: atenţia acordată angajatului, angajamentul în comunicare şi disponibilitatea sunt etalate fie verbal, fie prin folosirea unor expresii: „te rog, spune-mi” sau „continuă, te rog”, „este interesant ceea ce spui”, ori nonverbal. c) semnalizarea recepţiei mesajului se face prin aprobări din cap, zâmbete, folosirea unor cuvinte pentru a-l ajuta pe interlocutor să se exprime; intervenţiile şi întreruperile vorbitorului pe parcursul expunerii mesajului nu sunt indicate deoarece acestea l-ar putea abate de la firul logic al vorbirii sau pot favoriza omisiunile. d) încheierea în care managerul transmite algajatului propria concluzie, oferind, în acelaşi timp, prilejul verificării reciproce şi corectării percepţiei şi interpretării. Tehnica ascultării active aduce o serie de avantaje nu numai pentru creşterea capacităţii faţă de comunicarea organizaţională, ci şi pentru procesul de management: - permite stabilirea unor relaţii interumane corecte şi eficiente, dezvoltate pe respect reciproc, cunoaştere şi autocunoaştere, sinceritate; - facilitează coordonarea şi controlul, identificarea mai rapidă a abaterilor şi a cauzelor lor şi eliminarea acestora; - ajută la destinderea climatului de muncă, la dezamorsarea tensiunilor şi a conflictelor; - permite oamenilor să admită în forul lor interior chestiuni pe care, de regulă, le evită; - încurajează personalul să-şi asume responsabilităţi, să-şi pună în valoare potenţialul intelectual şi profesional; - facilitează adoptarea unor decizii noi, bine fundamentate. Al doilea set de de abilităţi semnificative pentru comunicare pe care îşi concentrează atenţia managementul organizaţiei, pentru a îmbunătăţii relaţiile interpersonale, este procesul de transmitere a feed-back-ului. Posibilitatea de a cunoaşte ultimele informaţii despre cum este perceput un individ de ceilalţi din jurul lui, în special acele persoane considerate credibile, şi dorinţa oamenilor de a oferi informaţii prin acest feed-back este un mare avantaj pentru grupurile şi echipele de persoane care lucrează permanent împreună. Obiectivul feed-back-ului este să ofere indivizilor informaţii utile pentru a-l ajuta să devină mai conştienţi despre cum comportamentul lor îi influenţează pe alţii şi cum este perceput de aceştia. Adesea cel mai util feed-back este atunci când cineva îţi spune că acel comportament al tău nu e atât de potrivit cum ai dori să fie şi apoi ajută sa-ţi modifici modul de a acţiona pentru a fi mai eficient. Pentru a fi eficient feed-back-ul trebuie să îndeplinească mai multe cerinţe: să fie concentrat pe comportamentul persoanelor şi nu pe personalitatea lor; să fie concentrat pe comportamentul în situaţii specifice mai degrabă decât pe comportamenul individului în general; focalizat pe comportamentul care tocmai s-a manifestat; focalizat pe percepţii şi sentimente mai degrabă decât pe formularea de sfaturi să fie unul selectiv; focalizat pe aspecte de comportament care pot fi schimbate; Pentru a asigura o mai eficientă comunicare, conducerea ar putea folosi şi alte metode, pe care organizaţia nu le-a luat în considerare până în prezent, printre care: apelarea la studii de atitudine pentru a identifica nemulţumirile ivite în rândul angajaţilor; formarea de grupuri inter-disciplinare însărcinate cu soluţionarea problemelor indiferent de departamentul în care au apărut acestea; organizarea de echipe de proiect, sarcini: multidisciplinare, ierarhizate; În vederea creşterii adeziunii între angajaţi, conducerea organizaţiei a decis să adopte o serie de măsuri: 39

- sporirea necesităţii de colaborare între angajaţi care permite concentrarea efortului comun pe problemele cu prioritate ridicată, eliminarea activităţilor ce se suprapun, flexibilitatea constituirii de echipe de lucru interdepartamentale, uşurinţă în depistarea şi comunicarea problemelor; - sporirea interdependenţei între resurse astfel încât nici un individ să nu poată să reuşească de unul singur; - deschidere şi încredere în relaţiile dintre manageri şi subordonaţi, care sporeşte eficienţa în munca pe care o prestează; Pentru a stimula motivaţia în muncă a angajaţilor conducerea organizaţiei a decis să apeleze la delegare şi la îmbogăţirea posturilor. Delegarea este metoda prin care se stimulează mai ales motivaţia pozitivă şi intrinsecă, întrucât pune în valoare cunoştinţele profesionale, aptitudinile, abilităţile subordonaţilor, contribuind la creşterea prestigiului profesional. Pentru a avea rezultatul scontat, delegarea de autoritate trebuie să respecte câţiva paşi simpli, dar importanţi: eficienţa sa este legată de existenţa unor obiective prestabilite iar persoana care deleagă trebuie să urmarească atingerea scopului dorit. Utilă pentru că îi pune pe membrii unei echipe în situaţia de a avea responsabilităti în atingerea unor obiective punctuale şi necesară pentru că îi degrevează pe manageri de o serie de probleme şi sarcini cu o arie mai mică de cuprindere, dându-le posibilitatea de a se ocupa de luarea deciziilor strategice. Un manager bun trebuie să delege lucrurile de detaliu în interiorul companiei şi sarcinile ce solicită un înalt profesionalism, în care angajaţii companiei nu sunt specializaţi, în exteriorul acesteia. Delegarea de responsabilităţi este o metodă foarte bună de formare a oamenilor, fiind o formă de training on-the-job. Acesta este şi unul dintre motivele pentru care ar trebui încurajat acest mod de lucru. În acest caz, delegarea trebuie să se îndrepte spre persoanele care susţin schimbarea. În procesul de delegare trebuie clarificate şi respectate următoarele etape: a) alegerea persoanei potrivite datorită experienţei şi calităţilor pe care le are; b) explicarea în amănunt a motivelor atribuirii acestei responsabilităţi şi clarificarea a ceea ce implică aceasta; c) definirea rezultatului final al sarcinii de îndeplinit; d) definirea autorităţii de care persoana delegată dispune în efectuarea sarcinii respective, pentru a usura procesul de decizie; e) stabilirea de la început a unui termen limită la care se aşteaptă predarea lucrării; f) necesitatea clarificării încă de la inceput, a tuturor aspectelor pe care le atrage după sine responsabilitatea delegată; g) urmărirea de către manager a modului în care evoluează procesul de îndeplinire a responsabilităţii delegate, fără a însemna control efectiv. Îmbogăţirea postului presupune creşterea numărului şi varietăţii sarcinilor, competentelor şi responsabilităţilor incluse în post petru a pune de acord conţinutul postului cu cunoştinţele, activităţile, interesul manifestat de titularul de post. Prin îmbogăţirea postului, managementul organizaţiei urmăreşte: • eliminarea strictei specializări şi a monotoniei generate de subocupare; • amplificarea discernământului individual în selectarea activităţilor ce compun postul ca şi în privinţa performanţelor aşteptate; • satisfacerea nevoii de autonomie şi dezvoltare profesională a indivizilor; Avantajul acestei tehnici constă nu numai în creşterea flexibilităţii structurii prin eliminarea rutinelor, ierarhiei stricte, comunicării formale, ci şi în creşterea fondului de motivare, în dezvoltarea unui compartiment de viitor manageri.

40

În vederea îmbunătăţirii fluxurilor informaţionale între membrii organizaţiei, conducerea a adoptat o serie de tehnici printre care: - şedinţe de informare prin care se urmăreşte transmiterea sau colectarea de informaţii; - organizarea de şedinţe regulate ale conducerii; - organizarea de întâlniri directe cu principalii manageri; - pentru o comunicare mai rapidă şi uşoară, organizaţia a introdus e-mail-ul, care oferă posibilitatea membrilor neimplicaţi direct în conducerea organizaţiei de a participa activ la rezolvarea problemelor apărute; Organizaţia nu stimulează creativitatea în rândul membrilor săi. Se stie că stimularea permanentă a factorilor creativi şi aplicarea neîntârziată a ideilor generatoare de nou pot transforma radical orientarea unei organizaţii aflate în schimbare. Ar fi recomandat ca managementul să acorde o mai mare importantă creativităţii, urmărind amplificarea continuă a potenţialului de creaţie al angajaţilor cel puţin prin următoarele două căi: - educaţie permanentă; - utilizarea instrumentului metodologic prin care este stimulată soluţionarea creativă, în grup, a problemelor organizaţionale; se pot folosi metodele Brainstorming, Delbecq, M.E.S.A. Pentru a facilita implementarea noii culturi, orientată spre client şi perfecţionarea continuă a calităţii produselor, managementul organizaţiei a recurs la mai multe modalităţi pentru a-şi motiva angajaţii în acest sens: - organizarea unor cursuri de formare şi perfecţionare profesională, prin care angajaţii să se familiarizeze cu noile principii, valori, norme; - corelarea performantelor cerute în noul tip cultural cu recompense materiale şi morale; - acordarea de facilităţi materiale celor care se angajează şi susţin programul de schimbare; - promovarea noilor ritualuri, simboluri, limbaje specifice ca şi asigurarea concordanţei între perspectivele organizaţiei şi cele ale individului; - implicarea directă a personalului în proiectarea schimbărilor şi implementarea acestora, încurajând personalul să formuleze propuneri la dificultăţile întâmpinate. În acest sens organizaţia ar putea folosi manipularea şi cooptarea celor care manifestă rezistenţă la schimbare prin oferirea acestora a unor roluri importante în proiectarea şi implementarea schimbărilor

41

Concluzii

În organizaţia analizată principala forţă care se opune implementării schimbărilor avute în vedere sunt angajaţii. Rezistenţa lor faţă de schimbare se datorează faptului că: - nu există o comunicare eficientă între ei şi conducere, nu li s-a comunicat în întregime avantajele ce pot fi obţinute ca urmare a implementării schimbărilor; aceştia nu sunt încurajaţi să-şi exprime nelămuririle, fiind mai greu pentru organizaţie de a depista motivul principal al reticienţei lor; - atitudine defensivă şi de teamă vizavi de schimbare a angajaţilor,deoarece implementarea noilor tehnologii presupun şi anumite schimbări în metodele de muncă folosite până în prezent; - sistemul informaţional prezintă carenţe în transmiterea informaţiilor de la nivelurile de conducere la cele inferioare cât şi între compartimentele functionale din cadrul organizaţiei; - sistem motivational nu foarte eficient, în sensul că personalul nu este foarte motivat în muncă; Pentru a înlesni comunicarea, conducerea a recurs la folosirea tehnici de ascultare activă, acesta fiind o componentă cheie a proceselor de comunicare. Doar permiţând angajaţilor să îşi exprime temerile şi indignarea, îi putem transforma în adepţii schimbării. Astfel stilul de comunicare deschis, bidirecţional este cel mai eficient pentru asigurarea transformării durabile şi ireversibile. În vederea realizării unei comunicări eficace şi eficiente între părţile implicate în procesul de schimbare, managementul întreprinderii ar putea folosi şi alte procedee, neluate în considerare până în prezent, printre care: apelarea la studii de atitudine pentru a identifica nemulţumirile ivite în rândul angajaţilor; formarea de grupuri inter-disciplinare însărcinate cu soluţionarea problemelor indiferent de departamentul în care au apărut acestea; organizarea de echipe de proiect, sarcini: multidisciplinare, ierarhizate. Managementul ar trebui să acorde o importanţă mai mare creativităţii urmărind creşterea continuă a potenţialului creativ a angajaţilor săi prin aplicarea unor metode specifice cum ar fi: Brainstorming, Delbecq, M.E.S.A. Pentru ca schimbarea să fie acceptată de către angajaţi, organizaţia ar trebui să le propună acestora o destinaţie la care vor să ajungă şi apoi să li se prezinte imaginea a ceea ce îi aşteaptă acolo. Astfel managerii şi angajaţii trebuie să fie atraşi de schimbare atât emoţional cât şi raţional. Crearea unei viziuni care să fie împărtăşită de toată lumea poate constitui un factor motivant real al schimbării. Viziunea stârneşte entuziasmul angajaţilor în ceea ce priveşte destinaţia spre care se îndreaptă firma. În organizaţie sistemul informaţional prezenta anumite deficienţe, în sensul că nu era asigurată o transmitere rapidă şi eficientă a informaţiilor de la nivelele superioare la angajaţi. Oferind posibilitatea angajaţilor de a comunica prin e-mail s-a reuşit îmbunătăţirea relaţiilor interpersonale precum şi obţinerea unui feed-back din partea acestora. Având în vedere că pentru angajaţi principalul factor motivator îl reprezintă salariul, organizaţia ar trebui să-şi revizuiască politica salarială în sensul creşterii salariilor sau a primelor, în măsura în care bugetul îi permite, având în vedere ca salariile acestora nu au un nivel foarte ridicat. Este necesar ca managementul întreprinderii să-şi revizuiască sistemul de recompensare în sensul acordării unei mai mari importanţe performanţelor echipei; recompensarea curajului de a-şi asuma riscuri; să incurajeze participarea angajaţilor la diverse echipe interfuncţionale temporare. Pentru aceasta se recomandă utilizarea unui stil de managent în care „oamenii contează”, bazat pe atribuirea unor sarcini realizabile, recompensarea succesului, crearea oportunităţilor de a 42

sărbătorii reuşita, acestea dând angajaţilor un sentiment plăcut în ceea ce priveşte propria lor persoană şi compania. Managerii implicaţi în procesul de conducere a schimbărilor trebuie să promoveze un management participativ şi să manifeste entuziasm pentru schimbarea pe care o conduc, să încurajeze angajaţii în a-şi expune părerile, contribuind prin aceasta la reducerea rezistenţei pe care cei afectaţi o pot manifesta. Firma acordă o mai mică importanţă modificării structurii şi reorganizării continue, punând mai degrabă accentul pe o combinaţie între transformarea angajaţilor şi cea a metodelor în scopul adaptării organizaţiei la mediul său.

43

ANEXA 1 Chestionar privind climatul de comunicare (adresat executanţilor) 1. Discutaţi cu şeful dumneavoastră probleme legate de activitatea generală a întreprinderii? da, tot timpul; câteodată, când ei au timp; nu, niciodată; 2. Consideraţi că seful dumneavoastră este o persoană interesată în părerile, sugestiile dumneavoastră? da, cu siguranţă; doar aparent; uneori este interesat de ceea ce spun; nu ascultă niciodată ceea ce îi spun subordonaţii; 3. Relaţiile de muncă cu superiorii dumneavoastră ierarhici sunt: limitate strict la problemele de serviciu; reci şi impersonale; normale, bazate pe respect reciproc; prieteneşti, fără a afecta relaţiile de serviciu; 4. Deciziile, instrucţiunile, ordinele primite din partea şefului dumneavoastră vă sunt clare? da, întotdeauna; uneori nu înţeleg pe deplin ceea ce mi se cere; de cele mai multe ori, nu; 5. Vă simţiţi respectaţi de şeful dumneavoastră? da; nu; nu ştiu, nu-mi dau seama; 6. În cazul în care credeţi că nu aţi înţeles corect mesajul, cereţi să vi se repete sau solicitaţi informaţii suplimentare? da, fără probleme; nu, niciodată; nu, asta ar însemna că nu sunt capabil; 44

7. I-aţi prezenta şefului dumneavoastră o soluţie pe care o consideraţi foarte bună, dar contrară opiniei lui? nu, nu suportă să fie contrazis; în nici un caz, asta m-ar costa avansarea; da, chiar dacă aş avea neplăceri; dar, dar cu multe precauţii, ca să nu-l supăr; 8. Sunteţi de părere că şeful dumneavoastră este interesat de problemele celor din colectivul său, indiferent dacă ele sunt de serviciu sau personale? da, cu siguranţă; este interesat doar de problemele de serviciu; nu, consideră că fiecare trebuie să se descurce singur; uneori este destul de accesibil, alteori însă are toane rele; 9. Credeţi că pentru a comunica cu alte persoane în general şi cu superiorii ierarhici în special, trebuie să cunoşti anumite reguli, să ai o anumită obişnuinţă? da, cu siguranţă; nu neapărat nu, trebuie doar să fi sincer 10. Se întâmplă să nu puteţi comunica lucruri importante celor din jur din cauza lipsei de obişnuinţă? da; destul de frecvent; nu, obişnuinţa se formează;

45

ANEXA 2 Chestionar privind climatul de comunicare (adresat managerilor) 1. Discutaţi cu subordonaţii dumneavoastră probleme legate de activitatea generală a întreprinderii? da, în mod frecvent; uneori, când apar probleme urgente şi grave; numai când am timp; nu, mi se pare o pierdere de timp; 2. Obişnuiţi ca atunci când transmiteţi un mesaj sau formulaţi o solicitare unui subordonat să verificaţi în ce măsură informaţiile respective sunt necesare, corecte sau eficiente? da, întotdeauna; da, de regulă; numai când mi se pare că ceva nu merge; nu, în fond asta e problema lor; 3. Consideraţi că mesajele, solicitările dumneavoastră trebuie însoţite de explicaţii suplimentare chiar şi în cazul în care subordonatul este familiarizat cu subiectul? sigur, explicaţiile suplimentare nu strică nimănui; numai când subiectul este foarte important; nu, îi las să se descurce singuri; 4. Aveţi încredere în persoanele aflate în subordinea dumneavoastră? da, până la proba contrarie; nu în toate situaţiile; nu în toţi am încredere; nu; 5. Vi se întâmplă ca în timpul transmiterii sau primirii unui mesaj să vă enervaţi, să ridicaţi tonul? da, destul de frecvent; uneori, când sunt prea stresat nu, niciodată

46

6. Ascultaţi cu atenţie şi până la capăt mesajele care vi se transmit? da, întotdeauna; da, dacă nu sunt întrerupt; nu, întotdeauna mă plictiseşte excesul de cuvinte 7. În timp ce discutaţi cu cineva vi se întâmplă să mai rezolvaţi şi alte probleme (telefon, semnături)? da; da, dar nu în mod intenţionat, numai când nu se poate altfel; nu, niciodată; 8. Atunci când vi se comunică un mesaj, sunteţi atent la conţinut sau vă interesează şi forma în care se comunică? mă interesează atât fondul cât şi forma; primul lucru pe care îl sesizez este forma; dacă fondul este corect, forma nu mă interesează; 9. Sunteţi de părere că unele idei, sugestii de îmbunătăţire venite din partea dumneavoastră reprezintă o formă mascată de atac la prestigiul dumneavoastră? da; nu; nu m-am gândit; 10. Consideraţi benefice iniţiativele de comunicare ale subordonaţilor? da, întotdeauna; depinde de situaţie; nu, asta imi răpeşte din timp;

47

ANEXA3 Chestionar privind motivaţia în muncă 1. Ce v-a determinat să vă angajaţi în această firmă? salariul; stabilitatea locului de muncă; prestigiul unităţii; întâmplarea; alte motive; 2. Consideraţi că, faţă de alte întreprinderi, salariul dumneavoastră este: mai mic; la fel; mai mare; nu cunosc; 3. Sunteţi de părere că acordarea primelor se face în mod echitabil? da; nu; oarecum; nu stiu; 4. Credeţi că acordarea primelor ar trebui să se facă după: vechime; rezultatul în muncă; în mod egal; 5. Pe ce bază credeţi că se fac promovările? rezultate; vechime; relaţii personale; lucru peste program; altele; 48

6. Cum caracterizaţi relaţiile cu şefii dumneavoastră? foarte bune; bune; satisfăcătoare; proaste; 7. Ierarhizaţi următoarele elemente în ordinea în care aţi dori să fie realizate, dând note de la 1 la 8 (1,cel mai important): salariul; conţinutul muncii; siguranţa muncii; promovarea; relaţiile interpersonale; perfecţionarea profesională; condiţiile de muncă; realizarea profesională; 8. ce credeţi că v-ar determina să munciţi mai bine, să obţineţi rezultate mai bune? o primă; o avansare pe un post mai bine plătit; lauda şfului; un salariu mai mare pe acelaşi post; critica şefului; nimic; 9. consideraţi că munca dumneavoastră este răsplătită la adevărata valoare? da; nu; parţial; 10. Aţi primit din partea şefului sarcini sub forma delegării? da, destul de des; rar; niciodată;

49

11. Ce atitudine au şefii în legătură cu propunerile dumneavoastră? sunt receptivi; se arată interesaţi, dar nu le aplică; şi le însuşesc şi le prezintă drept ideile lor; nu-i interesează;

50

ANEXA 4 Chestionar privind identificarea atitudinii indivizilor faţă de schimbare 1. Doresc intens schimbarea metodelor şi tehnicilor de organizare a activităţii la locul meu de muncă. 2. Schimbarea metodelor şi tehnicilor de management este necesară. 3. De obicei managementul iniţiază foarte rar schimbări în metode şi tehnici. 4. De regulă privesc cu reticienţă schimbarea metodelor şi tehnicilor. 5. Uneori propun schimbarea metodelor şi tehnicilor de management. 6. Schimbarea metodelor şi tehnicilor îmbunătăţesc semnificativ performanţele angajaţilor. 7. Angajaţii compartimentului în care lucrez sunt receptivi la schimbările în metodele şi tehnicile de management. 8. Cunosc angajaţi în organizaţie care s-au manifestat de multe ori împotriva schimbării metodelor şi tehnicilor de management cu care erau obişnuiţi. 9. schimbarea unor metode şi tehnici cunoscute cu altele noi, mai puţin cunoscute sau necunoscute pentru mine, mă determină să le accept foarte greu. 10. Întotdeauna am considerat că e bine să lucrăm folosind metodele şi tehnicile pe care le cunoaştem cel mai bine.

51

BIBLIOGRAFIE

1. MARIANA PREDIŞCAN - Schimbare organizaţională - ce, când şi cum să schimbăm?, Ed. Universităţii de Vest, 2004; 2. BURDUŞ E., CĂPRĂRESCU GH., ANDRONICEANU A., MILES M. – Managementul schimbării organizaţionale, Ed. Economică, Bucureşti 2000; 3. ANDRONICEANU A. – Managementul schimbărilor, All Educational1998 4. LIZ CLARKE – The essence of change, Pretince Hall International, 1994; 5. IOAN PETRIŞOR –Progresul organizaţional-schimbare, transformare şi inovare organizaţională, Ed. Mirton, 1999 6. PAUL STREBEL – Choosing the right change path, California Management Review, 1994 7. DUMITRU TANTAU - Fundamente ale schimbării organizaţionale, http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=361&idb; 8. MARIAN NASTASE - Cultura organizaţională şi managerială http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=325&idb= 9. TICU CONSTANTIN - Diagnoza si promovarea schimbării, http://www.psih.uaic.ro/~tconstantin/html/43%20Diagnoza%20si%20schimbare.htm 10. PANAITE NICA - Rezistenţa la schimbare şi cauzele care o generează http://www.markmedia.ro/article_show.php?g_id=678 11. MIHAELA PETRE NIKE – Diagnoza şi planificarea schimbării organizaţionale http://www.e-scoala.ro/psihologie/diagnoza_planificarea_schimbarii_organizationale.html 12. V.CORNILESCU,P.MARINESCU,D.CURTEANU,S.TOMA - Management, de la teorie la practică, http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/cornescu/cuprins.htm

52