Libro Formulacion y Evaluacion de Proyec-1 PDF [PDF]

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CASOS RESUELTOS DE FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS Primera Edición No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico o mecánico, por fotocopia, por registro u otros medios, sin permiso y consentimiento previo y por escrito de los autores.

Marzo 2012 Trujillo - Perú

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I

Índice PRÓLOGO ........................................................................ III

PRESENTACIÓN ................................................................ IV

CAPÍTULO 01 Formulación de Proyectos 1.

PREPARACION DE LA INFORMACION GENERAL DEL PROYECTO ROSAS DE LIMA......................................................................................................................... 2

2.

FOCUS GROUP CONCHAS DE ABANICO ............................................................................................................. 4

3.

DISEÑO DEL CUESTIONARIO DE ENCUESTA ORQUIDEAS PERUANAS ............................................................................................................ 9

4.

DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA SAUNA LOS OSOS...................................................................................................................... 15

5.

DEMANDA FUTURA GIMNASIO SPORT TIME ............................................................................................................ 19

6.

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA SANDWICHES TRADICIONALES .................................................................................................. 22

7.

PROYECCION DE DEMANDA CEMENTERIO PARQUE .............................................................................................................. 28

8.

PROYECCION DE DEMANDA FRESKYFRUT ............................................................................................................................. 31

9.

PROYECCION DE DEMANDA FORESTAL ................................................................................................................................. 36

10. PROYECCION DE DEMANDA EXPOFRUT ................................................................................................................................ 40 11. PROYECCION DE DEMANDA PEDRO BOARD .......................................................................................................................... 44

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

II

12. VIABILIDAD DEL PROYECTO PIZZA DONATELLO .................................................................................................................... 48 13. VIABILIDAD DEL PROYECTO CAVICOL ................................................................................................................................... 50 14. VIABILIDAD DEL PROYECTO EL SUPERMERCADITO ............................................................................................................... 52 15. VIABILIDAD DEL PROYECTO MERCADO DE HELADOS ............................................................................................................ 56

CAPÍTULO 02: Evaluación de Proyectos 16. TAMAÑO DE PLANTA ENVASES PET ............................................................................................................................ 63 17. AMPLIACIÓN DE PLANTA EMSAN ..................................................................................................................................... 68 18. TRASLADO DE PLANTA FABER DESK S.A. ....................................................................................................................... 77 19. LOCALIZACION DE PLANTA CONVENIENTE CENTRO TURÍSTICO .................................................................................................................. 84 20. DECISIÓN DE INVERSIÓN RICA E INTELIGENTE .................................................................................................................. 89 21. LOCALIZACION Y PROVEEDOR CONVENIENTE PUB VIRTUAL ............................................................................................................................ 97 22. ANÁLISIS DE PROYECTOS SUMERPAN ............................................................................................................................... 105 23. EVALUACION DE ALTERNATIVAS FABRICA DE CALZADO ............................................................................................................... 111 24. ELECCIÓN DE ALTERNATIVAS POPEYE ..................................................................................................................................... 117 25. PERFIL DE PROYECTO AGRÍCOLA PINTO ...................................................................................................................... 122 26. EVALUACIÓN DE PROYECTO VAJILLAS DE PORCELANA .......................................................................................................... 136

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

III

PRÓLOGO

.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

IV

PRESENTACIÓN El presente libro pretende ayudar a que el lector desarrolle las competencias necesarias para formular y evaluar un proyecto de inversión privado. Teniendo en cuenta que, es muy importante tener una base sólida en temas como investigación de mercados, costos, evaluación económica y financiera, etc., los mismos que se han venido llevando como asignaturas en el plan curricular de la carrera de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional de Trujillo. En las páginas siguientes se presenta una recopilación de casos aplicativos, los cuales tienen por objetivo cimentar y retroalimentar con los conocimientos necesarios para cada una de las partes que conforman un proyecto de inversión. Los casos se han venido escogiendo de una gama de autores peruanos y chilenos los cuales han sido ordenados secuencialmente conforme a la estructura de un proyecto, conteniendo los siguientes temas: Estudio de Mercado, Plan Estratégico, Ingeniería del Proyecto, Administración y Legal, Estudio Ambiental, Ingresos, Costos y Gastos, Inversiones y Financiamiento y la Evaluación Económica y Financiera. Al final se presenta un caso que abarque todos los puntos a desarrollar y tener en cuenta para la correcta formulación y evaluación de un proyecto. La obra está estructurada de manera que cada caso, según el tema, contenga una teoría referencial e introductoria a las competencias que se desea reforzar cuando se desarrolle; además de notas puntuales a tener en cuenta para un mejor entendimiento. La solución estará a continuación del planteamiento del problema y se resolverá teniendo en cuenta los fundamentos teóricos que se requieran, además de procedimientos que se deben ir complementando a conocimientos previos del lector. Con la esperanza de que este libro sepa ser un gran apoyo a quienes ven en la Formulación y Evaluación de Proyectos una línea importantísima y fuente de ingresos para quienes participen en ella, los autores agradecemos la iniciativa y apoyo del Ing. Elías Gutiérrez Pesantes por encargarnos tan magna labor, así como por brindarnos las herramientas necesarias para que este libro sea editado de la mejor manera.

LOS AUTORES

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

V

HERRAMIENTAS PRIMERA PAGINA DEL CAPITULO

NOMBRE CAPITULO: En este título se concentra la temática principal de los casos expuestos en él

CONTENIDO: Se menciona el tema sobre el que trata cada caso así como el nombre asignado al caso.

PÁGINAS DEL PRESENTACION DE CASOS

TEXTO BASE: Se menciona el libro de donde ha sido extraído total o parcialmente para ser resuelto a continuación.

NOTAS: Se menciona datos importantes o indicaciones de resolución de los casos.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

VI

PÁGINAS CON ANOTACIONES IMPORTANTES

NOTAS AL MARGEN: Conceptos resumen y precisos acerca de terminología usada en el caso

NOTAS ESPECIALES: Anotaciones de gran importancia con gráficos o guías de información adicional acerca de temas relacionados con el caso

MARGENES EXPLICATIVOS Existen en los márgenes APUNTES REFERENCIALES: Te recomendamos buscar:

Dirección útil:

Temas acorde a la temática del caso importante revisar para mantenerse informado acerca de la forma de resolución de los mismos.

RECURSOS WEB: Direcciones electrónicas para la consulta e investigación acerca de temas o datos relevantes.

Puedes consultar:

LECTURAS: Referencias bibliográficas importantes a revisar acerca de temas relativos al caso planteado que se sugiere revisar para un mejor entendimiento. CONSIDERACIONES:

IMPORTANTE

Notas y puntos de información relevante con el fin de dar alcance de detalles importantes.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

1.

2. 3.

4. 5. 6. 7.

PREPARACION DE LA INFORMACION GENERAL DEL PROYECTO ROSAS DE LIMA FOCUS GROUP CONCHAS DE ABANICO DISEÑO DEL CUESTIONARIO DE ENCUESTA ORQUIDEAS PERUANAS DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA SAUNA LOS OSOS DEMANDA FUTURA GIMNASIO SPORT TIME ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA SANDWICHES TRADICIONALES PROYECCION DE DEMANDA CEMENTERIO PARQUE

8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

PROYECCION DE DEMANDA FRESKYFRUT PROYECCION DE DEMANDA FORESTAL PROYECCION DE DEMANDA EXPOFRUT PROYECCION DE DEMANDA PEDRO BOARD VIABILIDAD DEL PROYECTO PIZZA DONATELLO VIABILIDAD DEL PROYECTO CAVICOL VIABILIDAD DEL PROYECTO EL SUPERMERCADITO VIABILIDAD DEL PROYECTO MERCADO DE HELADOS

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CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS

PREPARACION DE LA INFORMACION GENERAL DEL PROYECTO

CASO PRÁCTICO

ROSAS DE LIMA

C

inco jóvenes emprendedores han decidido crear puestos de trabajo. Las ventajas comparativas del país al cual residen, les ofrecen varias oportunidades de negocio para un interesante desarrollo profesional y económico. Una de las ventajas es la gran variedad exuberancia y particularidad de su flora, ampliamente reconocida y apreciada en el mundo.

l ny

Los cinco jóvenes emprendedores se han reunido para intercambiar ideas, con la finalidad de identificar y seleccionar oportunidades de negocio que resulten atractivas para desarrollar un proyecto de inversión la decisión final a la que llegaron e incursionar en la floricultura específicamente en las plantas de rosas, catalogadas entre las más bellas flores por su variedad de colores, aroma y tersura del pétalo.

do a a 1380

Para el desarrollo de esta idea inicial, han decidido reunirse para plantear alternativas y decidir los posibles negocios a realizar basándose en la disponibilidad de dichas flores. Como resultado de esa reunión van a elaborar el documento en donde se muestre la información general del proyecto.

SOLUCIÓN A. NOMBRE: ROSAS DE LIMA S. A. NATURALEZA Alcance científico y tecnológico del proyecto CÓDIGO CIIU Clasificación uniforme de actividad económica por procesos productivos

B. NATURALEZA: Proyecto de producción y comercialización de rosas C.

0119: Cultivo de otros productos no perennes D. UBICACIÓN:

UBICACION

Departamento: Lima

Ubicación geográfica del proyecto en detalle

Provincia: Lima Distrito: Los Olivos

UNIDAD EJECUTORA Equipo técnico responsable de coordinar y seguir la implementación del proyecto

CÓDIGO CIIU:

E.

UNIDAD EJECUTORA DEL PROYECTO Rosas de Lima S. A.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

PREPARACIÓN DE INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO

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F.

CONCEPCIÓN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE NEGOCIO La puesta en marcha de la empresa tiene como fin la producción y comercialización de rosas en la ciudad de Lima. Se ha identificado que las flores son muy apreciadas entre los segmentos A y B de la población limeña, existiendo la fuerte tradición de obsequiarlas en múltiples ocasiones y celebraciones de toda índole, en especial, fiestas de promoción.

G. OBJETIVOSDEL PROYECTO Generación de rentabilidad para los accionistas. Optimización de recursos financieros. Acumulación de capital necesario para la expansión de las operaciones. La satisfacción de las necesidades de los consumidores finales. Buscar nuevos mercados, además de quienes asisten a fiestas de promoción. Generación de puestos de trabajo.

PROBLEMA U OPORTUNIDAD Contexto del problema a cuya solución se contribuirá con la ejecución del proyecto Identificación del nuevo aporte cognoscitivo del proyecto

OBJETIVOS Objetivos coherentes, realistas y relacionados con aspectos del problema a solucionar

Las actividades de la empresa buscarán posicionarse en el mercado siguiendo una estrategia de diferenciación.

OBJETIVOS DEL PROYECTO CONCEPCIÓN DEL PROBLEMA

NOMBRE

CÓDIGO CIIU

NATURALEZA

UBICACIÓN UNIDAD EJECUTORA

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

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CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS

FOCUS GROUP CASO PRÁCTICO

CONCHAS DE ABANICO

R

ecientemente en la costa peruana, un grupo de amigos de la Universidad de Cixa ha formado una empresa productora de conchas de abanico congeladas denominada Moluscos S. A. la nueva compañía desea penetrar en los hogares de nivel socio económico alto y medio superior del país. Sin embargo, no está muy segura de las probabilidades de éxito de su producto, por lo que ha resuelto organizar un focus group para determinar el grado de aceptación o rechazo de los posibles consumidores.

ny

Moluscos S. A. está dispuesto a efectuar un focus group con personas del nivel socio económico alto y medio superior. Considerando la información anterior:

o a a 380

1. ¿Cuáles serían los requisitos generales para llevar a cabo el focus group? 2. Elabore la lista de los objetivos generales y específicos a evaluarse en el focus group. 3. Establezca los requisitos de la muestra. 4. Diseñe una guía de pautas.

SOLUCIÓN A. REQUISITOS GENERALES DEL FOCUS GROUP 1.

PARTICIPANTES

FOCUS GROUP

- Esta dinámica grupal tendrá un promedio de 8 personas como participantes (la cantidad de participantes recomendada está entre 6 y 12). - Los participantes tendrán características homogéneas o similares: o Sexo, edad, nivel socioeconómico, cultural y ocupación.

Proceso formalizado de reunión de grupo pequeño de personas para discusión libre y espontanea de tema particular

2.

MODERADOR - Se requiere un moderador con experiencia en el manejo de grupos quien oriente la discusión conforme a los fines establecidos.

3.

GUÍA DE PAUTAS - Se recomienda la elaboración de una ficha técnica o guía de pautas que dirige el desarrollo de estos grupos focales.

4.

APOYO -

Cámara de video o grabadora para facilitar el registro de información. Observadores internos o externos

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

FOCUSGROUP O GRUPOS FOCALES

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B. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS 1. OBJETIVOS GENERALES Determinar el grado de aceptación de las conchas de abanico congeladas en los hogares de nivel socioeconómico alto y medio superior del Perú.

FASES FOCUS GROUP PLANEACION

2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

EJECUCION

Determinar la preferencia por los productos congelados. Identificar los hábitos de compra y consumo de mariscos. Evaluar los gustos por las conchas de abanico. Determinar el tipo de presentación más aceptado para este tipo de producto. Evaluar el precio del producto. Identificar los posibles puntos de venta del producto.

HÁBITOS DE COMPRA DE MARISCOS

SOBRE PRODUCTOS CONGELADOS

-

PERCEPCIONES VENTAJAS

¿Qué desventajas les encuentran?

USOS

¿Cuál es el uso que usted les da?

FRECUENCIA DE COMPRA

¿Cada cuánto tiempo compra mariscos?

MOTIVO DE COMPRA

¿Por qué los compra?

PREFERENCIA DE MARISCOS

¿Qué tipo de mariscos prefiere comprar? En promedio, ¿cuánto es la cantidad que compra? Generalmente, ¿dónde compra? ¿Cada cuánto tiempo consume mariscos?

HÁBITOS DE CONSUMO DE MARI SCOS

LUGAR DE COMPRA FRECUENCIA DE CONSUMO MOTIVO DE CONSUMO PREFERENCIA DE MARISCOS CANTIDAD QUE CONSUME OCASIÓN DE CONSUMO LUGAR DE CONSUMO VENTAJAS

PRODUCTO

PREGUNTAS DE INVESTIGACION ¿Qué le parecen los alimentos congelados? ¿Qué ventajas tienen?

DESVENTAJAS

CANTIDAD DE COMPRA

DESVENTAJAS ASPECTO USO

ANALISIS Y REPORTE

Te recomendamos buscar:

Focus Group o Grupos Focales

¿Por qué lo consume? ¿Qué tipo de mariscos prefiere consumir? En promedio, ¿cuánto es la cantidad que consume? Generalmente, ¿en qué ocasiones las consume? Generalmente, ¿dónde las consume? ¿Qué ventajas le puede atribuir a las conchas de abanico congeladas? ¿Qué desventajas le puede atribuir a las conchas de abanico congeladas? ¿Qué le parece el aspecto de las conchas? ¿Qué tipo de usos le daría al producto?

PREGUNTAS DE INVESTIGACION

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

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TEST DE EMPAQUE Y NOMBRE

CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS

PRESENTACIÓN

CANTIDAD NOMBRE

PLAZA

PRECIO

DISPONIBILIDAD DE PAGO

C.

RELACION PRECIO/CALIDAD PUNTOS DE VISTA VENTA DIRECTA O INDIRECTA

¿Cómo le gustaría que fuese el empaque de las conchas de abanico congeladas? Además de encontrara el producto en buen estado, ¿qué elementos adicionales le gustaría encontrar? ¿Cuál sería la cantidad adecuada de conchas por empaque? ¿Con qué nombre identificaría estas conchas de abanico? ¿Cuánto estarían dispuestas a pagar por este paquete de 12 conchas de abanico congeladas? ¿Lo que pagan está acorde con el producto mostrado? ¿Dónde le gustaría poder comprar el producto? ¿En qué autoservicios le gustaría encontrar el producto?

REQUISITOS DE LA MUESTRA Se definen los requisitos de los participantes de la siguiente manera: SEXO

EDAD

N. S. E

OCUPACIÓN

CANTIDAD

Femenino

40 a 50 años

Alto

Ama de Casa

4

Femenino

40 a 50 años

Medio Superior

Ama de Casa

4

D. GUÍA DE PAUTAS 1. INTRODUCCIÓN GUIA DE MODERADOR Esquema detallado de los temas, preguntas principales y preguntas secundarias que propondrá el moderador al conducir la sesión del grupo focal

Buenos días (tardes o noches), mi nombre es __________, psicóloga de profesión (administrador, ingeniero, etc.), y coordinador de estudios cualitativos de la empresa___________. Quisiera agradecerles por acceder a esta entrevista, la cual será fundamental para nuestro trabajo, y comentarles algunos aspectos a considerar durante la realización de ésta. En principio, me gustaría informarles que ustedes han sido seleccionadas de entre varias personas de manera aleatoria. Por consiguiente, les rogaría que entre varias personas de manera aleatoria. Por consiguiente, les rogaría que fueran totalmente espontáneas y sinceras en sus respuestas, las cuales no serán correctas ni incorrectas. Todas son válidas.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

FOCUSGROUP O GRUPOS FOCALES

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Por último, les pediría me permitiesen grabar esta dinámica para facilitar la transcripción de los datos, no sin antes hacerles saber que toda la información que ustedes provean es completamente confidencial. Se reservara sus identidades y manifiesto público de sus declaraciones. 2.

CALENTAMIENTO

Digan su nombre y una o dos cosas sobre ustedes (Mediante una dinámica en el grupo establezca una zona cómoda para los participantes). 3.

ESTUDIO DE PROFUNDIDAD

SOBRE PRODUCTOS CONGELADOS ¿Cómo perciben a los alimentos congelados? ¿Qué les parecen los alimentos congelados? ¿Qué ventajas encuentran en los alimentos congelados? ¿Qué desventajas encuentran en los alimentos congelados? ¿Por qué compraría alimentos congelados? ¿Por qué no compraría alimentos congelados? ¿Cuál es el uso, o cuáles son los usos que generalmente les dan a los alimentos congelados? ¿Cómo los preparan?

Puedes consultar: Investigación de Mercados de Hair-Brush

HÁBITOS DE COMPRA DE MARISCOS ¿Cada cuánto tiempo compran mariscos? ¿Por qué los compran? ¿Cuáles son los mariscos que prefieren comprar? En promedio, ¿cuánto compran? ¿Dónde compran los mariscos?, ¿Por qué? ¿Qué tipo de mariscos prefieren comprar? HÁBITOS DE CONSUMO DE MARISCOS ¿Cada cuánto tiempo consumen mariscos? ¿Por qué los consumen? ¿Dónde los consumen?, ¿Fuera del hogar?, ¿En el hogar? ¿En qué ocasiones consumen mariscos? En promedio, ¿cuánto consumen de mariscos? ¿Qué mariscos prefieren consumir? PRODUCTO: CONCHAS DE ABANICO CONGELADAS ¿Qué les parece este grupo de conchas de abanico congeladas? ¿Qué ventajas encuentran a estas conchas de abanico congeladas? ¿Qué desventajas encuentran a estas conchas de abanico congeladas? ¿Qué opinan del aspecto de estas conchas de abanico? ¿De qué tamaño preferirían las conchas de abanico? ¿Cómo utilizarían estas conchas de abanico congeladas?

NOTA: Las preguntas que se señalan deben ayudar a responder los objetivos plantados al inicio del Focus Group

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

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CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS

TEST DE EMPAQUE Y NOMBRE ¿Cómo les gustaría que fuese e empaque que contenga estas conchas de abanico congeladas? ¿Qué les gustaría encontrar en el empaque? ¿De qué color les gustaría que fuese el empaque? ¿Cuál sería la cantidad adecuada de conchas de abanico por empaque? ¿Con qué nombre relacionarían este producto? ¿Qué marca les gustaría para este producto?, ¿Por qué? PRECIO ¿Cuánto es lo que pagan comúnmente en el mercado por conchas de abanico frescas? ¿Cuánto estarían dispuestas a pagar por un paquete de 12 conchas congeladas cómo este? ¿Qué es lo que determina que ustedes paguen ese precio por este paquete de 12 conchas de abanico? 4. CIERRE Considerando cada uno de los puntos que hemos tratados ¿tienen reflexiones, sentimientos o comentarios finales? [Pregunte y sondee a cada participante] Agradezca a los participantes su cooperación y comentarios. Dé a cada participante un presente (acordado o considerado por el grupo a cargo).Extienda un cálido deseo que lleguen con un bien a casa.

Explicitacion

Recopilacion

ESQUEMA GLOBAL DE APLICACION FOCUS GROUP

Condiciones para la utilización del focus group Restitucion FUNCIONES DEL FOCUS GROUP

Identificacion

Expresion

Confrontacion

Profundizacion

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

Preparación, contratación de los animadores y de los participantes Animación Análisis de las actas íntegras e interpretación

DISEÑO DE ENCUESTA

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DISEÑO DEL CUESTIONARIO DE ENCUESTA CASO PRÁCTICO

ORQUIDEAS PERUANAS

S

egún la intuición de los universitarios que han dado origen a la empresa Orquídeas Peruanas S.A., producir y comercializar prendedores de orquídeas naturales, podría ser un negocio rentable debido a la fuerte tradición de los pobladores de Trujillo. Piensan que la mayoría de los estudiantes de 5to de secundaria comprarían los prendedores para las fiestas de promoción. Por consiguiente, han decidido elaborar y comercializar el prendedor lo antes posible, debido a la proximidad de los meses en que se realizan dichas fiestas. Sin embargo, uno de los seis miembros cree que la decisión de la venta del producto es muy apresurada, y deberán verificar la viabilidad de mercado. Por tal motivo, ha propuesto la realización de una investigación de mercado, con la finalidad de obtener datos sobre el comportamiento del segmento al que desean dirigirse. Los otros universitarios han aceptado tal propuesta, e inmediatamente solicitaron los servicios de la empresa de investigación de mercados ENCUESTA S.A. En las reuniones que los jóvenes y dicha empresa mantuvieron, se determinó lo siguiente: 1. 2.

Basado en: Manual para la Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión. Elaborado por PROBIDES con la Cooperación Técnica del BID-ATN/ME-7138PE. Lima, Perú. 2000

El segmento objetivo estaría compuesto por los jóvenes estudiantes de 5to de secundaria de la ciudad de Trujillo. El objetivo era elaborar una pregunta de investigación, a entregar dentro de 2 semanas, la cual incluirá: a. Propósito y objetivos específicos. b. Diseño del Cuestionario de la Encuesta.

Usted es un empleado de la empresa ENCUESTA S.A. y se le ha encargado el desarrollo del punto número 2.

Consideraciones Teóricas Previas

Encuesta: TÉCNICA utilizada para la recopilación de datos producto de las entrevistas a personas. En cualquier encuesta se entrevista a consumidores, compradores, distribuidores, proveedores y toda persona que tenga la información que se necesite obtener para una investigación de mercado. Cuestionario: INSTRUMENTO que contiene un conjunto de preguntas y escalas diseñados para generar suficientes datos puros para satisfacer los requisitos de información básicos para los objetivos de la investigación

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

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CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS

SOLUCIÓN A. PROPÓSITO Y OBJETIVOS 1. Propósito: El propósito de la investigación será definido como la determinación del nivel de aceptación de un prendedor de orquídea natural, y las características que deberá poseer el producto para que sea atractivo. 2.

Objetivos:

Para la determinación de objetivos se recomienda definir claramente cada uno, de acuerdo a los resultados que se desean obtener en la encuesta. Luego, para cada uno de los objetivos planteados, se puede realizar una lluvia de ideas (brainstorming) a cerca de las posibles preguntas o cuestiones a indagar para cada caso.

OBJETIVOS Consumidor Determinar el perfil del comprador

PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN    

Identificación de los hábitos de compra Intención de compra

     

Producto Nivel conocimiento Características producto

de del

   

Análisis de los productos sustitutos Identificación de competidores

  

¿En qué tipo de colegio estudia? ¿Qué actividades adicionales al colegio realizas? ¿Cómo es la relación con las chicas de tu edad o contemporáneas contigo? ¿Qué opinas de las fiestas de promoción de 5to de secundaria? ¿Cuánto es tu ingreso promedio mensual? ¿Con quién irías a comprar un prendedor de orquídea natural? ¿Comprarías un prendedor de orquídea para una fiesta de promoción de 5to de secundaria? ¿Comprarías un prendedor de orquídea natural? ¿Por qué lo comprarías? ¿Por qué no lo comprarías? ¿Sabes qué es un prendedor de orquídeas? ¿Cómo es un prendedor de orquídeas? ¿Qué tipo de prendedor te gustaría en el prendedor? ¿De qué color te gustaría la flor de orquídea natural en el prendedor? ¿Qué se le entrega a la dama en una fiesta de promoción? ¿En qué lugares venden prendedores de orquídeas? Podrías mencionar los nombres de los lugares que venden prendedores de orquídeas.

Publicidad Análisis de publicidad

la



Plaza

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

¿Cómo te enteraste en prendedores de orquídea?

dónde

vendías

DISEÑO DE ENCUESTA

11 Identificación de puntos de venta



Venta Directa o indirecta

 

Precio Precio máximo y mínimo



¿En qué lugares venden prendedores de orquídeas? ¿En qué lugares podrías encontrar prendedores de orquídeas a la venta? ¿Dónde le gustaría comprar prendedores de orquídeas? ¿Cuándo estarías dispuesto a pagar por un prendedor de orquídeas?

B. DISEÑO DEL CUESTIONARIO DE LA ENCUESTA

ESPECIFICAR LA INFORMACIÓN NECESARIA ESPECIFICAR EL TIPO DE ENCUESTA

Aquí el investigador debe listar sus necesidades de información Debe determinarse cómo se va a realizar: por teléfono, en persona, etc.

DETERMINAR EL CONTENIDO DE LAS PREGUNTAS

Debe definirse cuántos y cuáles son los temas sobre lo que se quiere incidir.

DECIDIR SOBRE EL FORMATO DE RESPUESTA

Debe indicarse cómo se responderá, con un “sí”, o un “no”, con una “X”, etc.

DECIDIR SOBRE LA REDACCIÓN DE LAS PREGUNTAS DECIDIR SOBRE LA SECUENCIA DE LAS PREGUNTAS

Se formulan las preguntas de acuerdo a un criterio y formato uniforme. Aquí debe señalarse el orden lógico que tendrán

OBTENER UN NÚMERO CONVENIENTE DE ENCUESTAS PARA LA PRUEBA PILOTO

Generalmente 10

EFECTUAR LA PRUEBA PILOTO

Aquí se somete a prueba el cuestionario

REVISAR EL ORDEN DE LAS PREGUNTAS

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS

Estudio de sobre gustos y preferencias de los alumnos de 5to año de secundaria sobre los prendedores de orquídea natural.

Puedes consultar:

Investigación de Mercados de Hair-Brush

Se le agradece por tomarse el tiempo de llenar el siguiente cuestionario, que se realiza con el objetivo de recoger sus opiniones, gustos y preferencias a cerca de los prendedores orquídea natural. INDICACIONES: A continuación, se le presenta una serie de interrogantes. ENCIERRE EN UNA CIRCUNFERENCIA la(s) opción(es) que responda(n) a las interrogantes planteadas o sugiera alguna otra alternativa, si es que se propone hacerlo. 1. El colegio en el cual estudias es: a. Estatal b. Particular Parroquial c. Particular Cooperativo d. Particular Privado 2. El tipo de colegio en el cual estudias es: a. Mixto b. Varones 3. ¿Qué actividades adicionales al colegio realizas? (múltiple) a. Trabajar b. Prepararme para postular a la universidad/instituto c. Estudiar un Idioma d. Otro: _________________. 4. ¿Alguna vez has acudido a una fiesta de promoción de 5to de secundaria? a. Si b. No (Pasar a la pregunta N° 09) 5. ¿Acudirías a una fiesta de promoción de 5to de secundaria? a. Si ¿Por qué?:______________________ b. No ¿Por qué?:______________________(Pasar a datos de Control) 6. ¿Qué te gustaría entregarle a tu pareja de fiesta de promoción de 5to de secundaria? a. Una rosa b. Un clavel c. Una caja de bombones d. Una orquídea e. Otros: _____________________. 7. ¿Alguna vez has visto un prendedor de orquídea? a. Si ¿Cómo era?: __________________________. b. No (Pasar a la pregunta N° 11) 8. ¿Conoces algún lugar que venda prendedores de orquídea? a. Si ¿Cuáles?: _____________________________. b. No (Pasar a la pregunta N° 11) 9. ¿Cómo te enteraste que esos lugares vendían prendedores de orquídeas? a. Periódico e. Volantes b. Radio f. Boca a Boca c. Televisión g. Otros: _________________ d. Internet

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

12

DISEÑO DE ENCUESTA

13 10. ¿Comprarías un prendedor de orquídea para la fiesta de promoción de 5to de secundaria? a. Si ¿Por qué?:_____________________ b. No ¿Por qué?:______________________(Pasar a datos de Control) 11. ¿Qué tipo de flor de orquídeas preferirías en el prendedor? a. Natural b. Artificial (Pasar a datos de control) 12. ¿De qué color te gustaría la flor de orquídea natural en el prendedor? a. De color _____________. b. Del color que desee la pareja c. Cualquiera 13. ¿Con quién irías a comprar el prendedor de orquídea natural? (múltiple) a. Solo b. Padre c. Madre d. Hermano e. Hermana f. Otros: ______________________. 14. ¿En qué lugares te gustaría encontrar el prendedor de orquídea natural? a. Viveros b. Florerías c. Supermercados d. Mercados e. Otros: ______________________. 15. ¿Cuánto estarías dispuesto a para por el prendedor de orquídea natural? a. Menos de S/. 20 b. Entre S/. 21 y S/. 30 c. Entre S/. 31 y S/. 40 d. Más de 41 S/. 30 16. DATOS DE CONTROL 1. Edad a. Entre 15 y 19 años 2. Nombre del colegio en el que estudia _________________________________ 17. Ingreso Promedio Mensual a. Menos de S/. 50 b. Entre S/. 51 y S/. 70 c. Entre S/. 71 y S/. 90 d. Más de S/. 91

IMPORTANTE PREGUNTA FILTO

NOTA: de Identificación Nombre El incluir___________________________________________ los datos personales del Nombre: encuestado es política de algunas Dirección: __________________________________________ empresas con el fin de verificar la Teléfono: __________________ Celular: _________________ veracidad de la aplicación del cuestionario; sin embargo, otras Correo electrónico: ___________________________________ prefieren el anonimato.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

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CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS

IMPORTANTE Componentes de una encuesta Saludo y Solicitud de cooperaci6n Es un párrafo en que se pide la colaboración del encuestado Instrucciones Son las identificaciones de cómo utilizar la encuesta. Pregunta filtro Sirve para seleccionar a la persona apropiada para la investigación Cuerpo de la Encuesta Es el conjunto de preguntas abiertas o cerradas. Datos de Control. Se refieren a los datos personales del encuestado y están relacionados con los criterios de segmentación como por ejemplo: edad, sexo, ingreso promedio mensual etc.

𝑛=

𝑧 2 𝑃𝑄 𝐸2

Al realizar la prueba de los cuestionarios a una MUESTRA PILOTO de n=10, 20 o 30 unidades muestrales, se obtendrán resultados, de los cuales nos interesarán los de la PREGUNTA FILTRO, dado que de ahí obtendremos los valores para P (quienes son nuestro mercado potencial) Y Q (quienes no lo son). (Véase Caso N° 04)

Redacción de las preguntas

En la redacción de las preguntas es necesario considerar ciertas pautas que permitirán obtener información útil como:

3. ¿Cuántas horas debería atender el supermercado? a. 12 horas b. 18 horas c. 24 horas d. Otros_____

 Usar palabras comunes, como por ejemplo: ¿Qué opina de este producto? ¿Dónde compra Ud. este producto? ¿Qué opina del precio de este producto? ¿Qué le parece el envase del producto?

 Evitar preguntas de difícil respuesta Sería incorrecto preguntar: ¿Cuántos kilogramos consume al año? Mejor sería preguntar: ¿Cuántos kilogramos consume al mes?

 Evitar términos ambiguos, como por ejemplo: a) Algunas veces c) En forma ocasional b) Frecuentemente d) Rara vez

 Evitar preguntas de doble respuesta Cuando la pregunta contiene la conjunción “y” se conduce a dos respuestas distintas. Como por ejemplo: ¿Qué estatura tiene Ud. y cuánto pesa?

 Evitar sesgar la pregunta (Una pregunta sesgada es la que contiene expresiones que influencian al encuestado), como por ejemplo: Sería incorrecto preguntar: 1. ¿No está Ud. de acuerdo? 2. ¿Le gustaría tener un equipo Pioner en su auto? 3. ¿Le encantaría que el horario del supermercado sea las 24 horas? Mejor sería preguntar: 1. Está usted: a. De acuerdo b. En desacuerdo 2- ¿Qué marca de equipo le gustaría tener en su auto? a. Pioneer b. Kenwood c. Clarion d. Otros

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

Secuencia de las preguntas  Primero formular las preguntas generales.  Al final de la encuesta colocar preguntas menos interesantes o difíciles.  Después de la prueba piloto corregir y revisar el orden lógico de las preguntas.

DETERMINACION DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA

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DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA CASO PRÁCTICO

SAUNA LOS OSOS

L

os dueños del sauna para varones Los Osos, desean inaugurar una nueva sucursal en la ciudad de Las Moras. Sin embargo, perciben un panorama difuso y desconocido respecto a la investigación que emprenderán. Su principal duda es el número de personas que deberán encuesta para determinar si el proyecto tendrá o no aceptación con los potenciales consumidores en la ciudad de las Moras. Usted es un reconocido asesor estadístico de la capital, y por tal motivo le han solicitado determine: 1. La población meta, el elemento y unidad muestral. 2. El marco muestral y el estrato. 3. La técnica de muestreo más adecuada. 4. La distribución y el tamaño de la muestra a utilizar.

Basado en: Manual para la Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión. Elaborado por PROBIDES con la Cooperación Técnica del BID-ATN/ME-7138PE. Lima, Perú. 2000

Los datos con los que cuenta son los siguientes: Datos: - La población meta estará compuesta por solo varones mayores de 18 años. En este caso, coincide que cada persona de sexo masculino de la ciudad de Las Moras será el elemento muestral y la unidad de muestra. - El marco muestral para obtener los datos de la población meta, será el listado anual de distribución poblacional que emite el Instituto Nacional de Estadística de la Comunidad (I.N.E.C.). El estrato estará formado por los varones mayores de 18 años de los niveles socio-económicos A, B y C. AÑO 2011 POBLACION GENERAL (referencial) EDADES NIVEL A NIVEL B NIVEL C De 18 a 25 años 93000 146000 360000 De 26 a 30 años 223000 348000 754000 + de 30 años 233000 800000 1160000 TOTAL 549000 1294000 2274000 POBLACION DE MUJERES DE LAS MORAS (referencial) EDADES NIVEL A NIVEL B NIVEL C De 18 a 25 años 35 000 57 000 247 000 De 26 a 30 años 100 000 114 000 187 000 + de 30 años 18 000 350 000 560 000 TOTAL 215000 521000 994000 POBLACION DE VARONES DE LAS MORAS EDADES NIVEL A NIVEL B NIVEL C De 18 a 25 años 58 000 89 000 113 000 De 26 a 30 años 123 000 234 000 567 000 + de 30 años 215 000 450 000 600 000 TOTAL 396 000 773 000 1 280 000

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 16

CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS

SOLUCIÓN A. POBLACION META, ELEMENTO Y UNIDAD MUESTRAL a)

Población Meta Varones mayores de 18 años

b)

Elemento Persona de sexo masculino de ciudad de las Moras

c)

Unidad Muestral Persona de sexo masculino de ciudad de las Moras (la coincidencia con el elemento no siempre se da-no es una regla)

B. MARCO MUESTRAL Y EL ESTRATO a)

Dirección útil:

http://www.inei.gob.pe/

Marco Muestral Listado Anual de Distrito Poblacional de Las Moras AÑO 2011 POBLACION GENERAL (referencial) EDADES NIVEL A NIVEL B NIVEL C De 18 a 25 años 93000 146000 360000 De 26 a 30 años 223000 348000 754000 + de 30 años 233000 800000 1160000 TOTAL 549000 1294000 2274000 POBLACION DE MUJERES DE LAS MORAS (referencial) EDADES NIVEL A NIVEL B NIVEL C De 18 a 25 años 35 000 57 000 247 000 De 26 a 30 años 100 000 114 000 187 000 + de 30 años 18 000 350 000 560 000 TOTAL 215000 521000 994000 POBLACION DE VARONES DE LAS MORAS EDADES NIVEL A NIVEL B NIVEL C De 18 a 25 años 58 000 89 000 113 000 De 26 a 30 años 123 000 234 000 567 000 + de 30 años 215 000 450 000 600 000 TOTAL 396 000 773 000 1 280 000 *FUENTE: I.N.E.C b)

Estrato Varones mayores de 18 años de niveles socio-económicos A, B y C.

AÑO 2011 POBLACION DE VARONES DE LAS MORAS EDADES NIVEL A NIVEL B NIVEL C De 18 a 25 años 58 000 89 000 113 000 De 26 a 30 años 123 000 234 000 567 000 + de 30 años 215 000 450 000 600 000 TOTAL 396 000 773 000 1 280 000 *FUENTE: I.N.E.C

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

DETERMINACION DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA

| 17

C. TÉCNICA DE MUESTREO MÁS ADECUADA La técnica de muestreo más conveniente es la de Muestreo No probabilístico por cuotas, por ser el de uso más frecuente cuando queremos una primera aproximación de mercado. A través de ella podremos seleccionar las unidades de muestra al azar según la distribución poblacional, definida por las características de control. Es decir estableceremos cuotas según sexo, edad y nivel socio-económico. Variables básicas por la naturaleza de nuestra investigación.

El muestreo no probabilístico por cuotas mantiene semejanzas con el muestreo aleatorio estratificado. Se fijan cuotas que consisten en un número de individuos que reúnen unas determinadas condiciones.

D. DISTRIBUCIÓN Y TAMAÑO DE LA MUESTRA A UTILIZAR Obtenemos los porcentajes de cada nivel socio económico de acuerdo a las edades en base al total neto de varones. POBLACIÓN DE VARONES DE LAS MORAS EDADES

NIVEL A

NIVEL B

NIVEL C

TOTAL NETO

18 a 25 años

58000

89000

113000

260000

26 a 30 años

123000

234000

567000

924000

de 30 años

215000

450000

600000

1265000

Total de varones

396000

773000

1280000

2449000

PORCENTAJES DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN EN PORCENTAJES EDADES

NIVEL A

NIVEL B

NIVEL C

TOTAL NETO

18 a 25 años

2.37 %

3.63 %

4.61 %

10.62 %

26 a 30 años

5.02 %

9.55 %

23.15 %

37.73 %

+ de 30 años

8.78 %

18.37 %

24.50 %

51.65 %

Total de varones

16 %

32 %

52 %

100%

Una vez obtenidos los porcentajes, estaremos en capacidad de establecer la cantidad de encuestas a realizar en cada rango de edad y nivel socio económico.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 18

CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS TAMAÑO DE LA MUESTRA POBLACIONES INFINITAS O MUY NUMEROSAS (MAS DE 100000) 𝑵= Se puede calcular mediante muestra piloto y sustituir su valor en las expresiones previas. Si no se conoce de antemano es conveniente utilizar el caso de P=50%.

𝑍 2 𝑃 (1 − 𝑃) 𝐸2

POBLACIONES FINITAS (MENOR O IGUAL QUE 100000) 𝑵=

𝑍 2 𝑁𝑃 𝑃 (1 − 𝑃) (𝑁𝑃 − 1) 𝐸 2 + 𝑍 2 𝑃 (1 − 𝑃)

Donde: N= Tamaño de la muestra NP= Tamaño de la población Z= Número de unidades de desviación típica en la distribución normal (para el 95% Z=1.96) E= Error máximo entre la población muestral y la proporción de la población. P= Porcentaje de la población que posee las características e interés. Aplicamos la fórmula de POBLACIONES INFINITAS O MUY NUMEROSAS (Dado que N= 2449000). Datos usados:

𝑁=

NC

= 95%

Z

= 1.96

E

= 5%

P

= 0.5

q

= 0.5

N

= 2 449000

(1.962 ) (0.5) (1 − 0.5) (0.052 ) 𝑁 = 384,16 𝑁 = 384

Distribución de la muestra Con el resultado de N= 384 y con la tabla de porcentajes pasamos a determinar el número de cuestionarios a aplicar en cada segmento DISTRIBUCIÓN SEGÚN NÚMERO DE CUESTIONARIOS A APLICAR EDADES

NIVEL A

NIVEL B

NIVEL C

TOTAL

De 18 a 25 años

9

14

18

41

De 26 a 30 años

19

37

89

145

+ de 30 años

34

71

94

198

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 20

CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS Total

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

62

121

201

384

DEMANDA FUTURA

| 19

DEMANDA FUTURA CASO PRÁCTICO

GIMNASIO SPORT TIME

L

os accionistas del gimnasio Sport Time han recibido el informe que detalla los resultados de la investigación de mercado realizada semanas atrás. En él, entre otros datos importantes tales como niveles de precio y servicios adicionales, se encuentra el relacionado a la intención de asistencia al gimnasio de los clientes. Para obtener el mercado potencial se ha segmentado el mercado total sobre la base de criterios demográficos, socios económicos y geográficos, de modo tal que se considerara a las personas que se encuentran entre las edades de 18 a 60 años, que pertenezcan al sector A y B y que habiten en el distrito de La Molina. De las encuestas se obtuvo que el 17,95% estuviera dispuesto a asistir a un gimnasio con las características de Sport Time.

Basado en: Manual para la Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión. Elaborado por PROBIDES con la Cooperación Técnica del BID-ATN/ME-7138PE. Lima, Perú. 2000

Para determinar cuál será la demanda futura, Sport Time estimo de manera conservadora que solo el 5% del segmento poblacional relevante se inscribirán en el gimnasio. Considerando las cifras anteriores se pide: A. Calcular la cantidad de personas que se proyecta atenderá el negocio durante el primer año. B. Proyectar la demanda a 5 años, considerando una tasa de crecimiento poblacional de 1,7% anual, este dato ha sido obtenido del INEI.

SOLUCION A. DE ACUERDO A LA SECUENCIA METODOLÓGICA RECOMENDADA: 1.

Calcular el Mercado Potencial.

MERCADO POTENCIAL: Se obtendrá considerando los siguientes criterios de segmentación: 

Criterios de Segmentación Demográfica: Edad de los consumidores entre 18 y 60 años



Criterios de Segmentación por nivel socioeconómico: Se eligió a las personas que pertenezcan a los segmentos A y B.



Criterios de Segmentación Demográfica: Se seleccionó al distrito de La Molina.

MERCADO POTENCIAL Población que cumple con los criterios de segmentación. El mercado potencial es la población meta.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 20

CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS 

Considerando estos criterios, según información estadística proporcionada por el INEI1, se obtiene un mercado potencial de La Molina tiene una población de 132 000 habitantes; de los cuales por dato 15681 personas conforman la población meta; es decir la población que comprende de 18 a 60 años y que pertenecen al sector socioeconómico de A y B. Población: 132 000 Población entre 18 y 60 años: 87 120 Segmento del mercado: 132 000 * 0,66 * (3,4 + 14,6) /100 = 15 681,6 ≈ 15682

2. MERCADO DISPONIBLE

Estimar el mercado disponible y finalmente depurarlo hasta obtener el mercado objetivo.

Población que está considerada en el mercado potencial y ha manifestado su intención de comprar o adquirir los servicios de la empresa en estudio.

MERCADO DISPONIBLE: Se obtendrá multiplicando el mercado potencial por 17,95%, obtenido a través de la tabulación de la encuesta que representa el porcentaje de personas que estarían dispuestas a asistir a nuestro gimnasio por año.

MERCADO OBJETIVO O

MERCADO OBJETIVO: Se determina multiplicando el mercado disponible (5%) de Sport Time, el cual representa la meta que desean alcanzar los accionistas.

META Población meta que se estima será atendida por las empresas o negocios de acuerdo al nivel de riesgo de estos.

Mercado Disponible: 15681*17,95% = 2815

Mercado Objetivo: 2815*5% = 141

POBLACIÓN MERCADO POTENCIAL •18 a 60 años A y B

MERCADO DISPONIBLE •17,95%

www.inei.gob.pe

MERCADO META •5%

Fig. 1 Grafica de la Determinación de Mercado 1

Consulte más detalles en la página web de INEI (www.inei.gob.pe)

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

DEMANDA FUTURA

| 21

B. PROYECCIÓN DE LA DEMANDA Vemos que el mercado objetivo de Sport Time estará formado por 141 personas para el primer año. Ahora, procedemos a proyectar la demanda considerando una tasa de crecimiento poblacional del 1,7% anual, con esto obtendremos las ventas para un horizonte de evaluación de 5 años. Método 1: AÑO

INCREMENTO

POBLACIÓN

SEGMENTO

DEMANDA

PARTICIPACIÓN

0

0

132000

15681.6

2815

140.74

1

2244.00

134244.00

15948.1872

2863

143.13

2

2282.15

136526.15

16219.30638

2911

145.57

3

2320.94

138847.09

16495.03459

2961

148.04

4

2360.40

141207.49

16775.45018

3011

150.56

5

2400.53

143608.02

17060.63283

3062

153.12

De donde: Población actual = Población anterior + incremento Incremento = Población anterior * 1,7% Método 2:

Se utilizó la siguiente fórmula:

Pn=P0*(1+i) n P0 = 141 i = 1,70% AÑO

PROYECCIÓN

0

141

1

143

2

146

3

148

4

151

5

153

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

ción de as y do

.

| 22

CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA CASO PRÁCTICO

SANDWICHES TRADICIONALES

U

na de las características más reconocidas del distrito de San Agustino, es la abundancia de establecimientos de expendio de comida de diversos tipos y para todo nivel socio económico. Entre ellos destacan los restaurantes de comida rápida, especialmente aquellos que ofrecen sándwiches de lechón y pavo. Un grupo de jóvenes emprendedores ha observado que la demanda ha aumentado de modo tal que los locales existentes no son suficientes para atender el flujo de consumidores que se acercan al distrito de San Agustino. La situación actual ha generado descontento en el público consumidor, dado que la atención es lenta, hay problemas de estacionamiento, inclusive algunos establecimientos han descuidado la calidad del producto. En razón de lo expuesto, han decidido ver la posibilidad de incursionar en el negocio de venta de sándwiches de lechón y pavo, para lo cual entre otros temas a investigar para la determinación de la viabilidad comercial de su proyecto de inversión, está el que corresponde a la evaluación del Mercado Competidor, con la finalidad de identificar a sus competidores directos e indirectos, las estrategias que los primeros emplean en el mercado, así como sus fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas. Para ello comenzaron definiendo los métodos de recolección utilizados en su análisis de la competencia.

SOLUCIÓN I.

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA DEL MERCADO DE SÁNDWICHES DE LECHÓN Y PAVO EN EL DISTRITO DE SAN AGUSTINO 1.

MÉTODOS DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN UTILIZADOS A efecto de obtener la información requerida, los jóvenes emprendedores recurrieron a varios métodos de trabajo de campo, entre los que se puede citar:  Observación del flujo de clientes a diversas horas y días, a fin de determinar cuáles eran los establecimientos de expendio de sándwiches de lechón y pavo más importantes del distrito, con la finalidad de dimensionar la demanda y tipificar las características de la clientela de cada uno de ellos.  Observación de las características de la atención que brindan a sus clientes: rapidez, amabilidad, precio, entre otras.  Encuestas realizadas a los clientes para determinar el grado de satisfacción alcanzado con el servicio recibido, la calidad del producto, precio, entre otros. Es decir, trataron de obtener la mayor cantidad de información cualitativa sobre la competencia.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

| 23



Encuestas realizadas a los proveedores, empleados y otros que pudieran brindar información relevante sobre los establecimientos seleccionados.

A continuación se presentan los resultados obtenidos 2.

IDENTIFICACIÓN DE LA COMPETENCIA

Dentro del negocio de comida rápida en el distrito de San Agustino, se halló dos tipos de competencia: 

Competencia Directa

Conformada por aquellos establecimientos que venden los mismos productos que ofrecería el nuevo negocio. Dentro de los principales locales de este ramo, se encuentran los establecimientos: San Agustino, Buen Viento y Yanos. 

Competencia Indirecta

Conformadas por las cadenas de comida rápida, que ofrecen productos competitivos sustitutos del sándwich de lechón y pavo. Se debe mencionar que entre estos, los principales negocios son Quembos, KFS, Mc Ronal y Pizza Up.

Te recomendamos buscar: Análisis de la competencia

Identificación de la Competencia según su Especialización:

COMPETIDORES DIRECTOS     

Sandwicherias Establecimientos de venta de hamburguesas Restaurantes que venden sándwiches de lechón y pavo Cafeterías Salones de té

INDIRECTOS     

Pizzerías Pollerías Chifas Anticucherías Parrilladas

Identificación de las Estrategias de la Competencia Directa

NEGOCIO

ESTRATEGIA

SAN AGUSTINO

Esta empresa es líder en costos, reflejándolos en los cómodos precios de sus productos.

BUEN VIENTO

Compite con una estrategia de liderazgo en costos, pero no ha alcanzado el nivel del líder.

YANOS

A diferencia de las demás, se desenvuelve en el mercado con una estrategia de diferenciación en el producto, siendo líder en su categoría.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 24

CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS Análisis FODA de la Competencia Directa

Éste análisis se realiza aplicando una metodología establecida, para el diagnóstico actual del sector, incluyendo aspectos generales y comunes a todas las empresas que incluyen el rubro y que serán nuestra competencia en el futuro. Se puede optar por realizar este análisis si es que no se tiene acceso a información individualizada de la competencia.

Podemos optar por realizar un análisis a dos niveles: A. ANÁLISIS FODA DEL SECTOR 1.

+3

FACTORES Descontento de los Clientes Creación de un impuesto a este tipo de productos. Distrito posicionado como lugar característico del rubro de expendio de Comida. Aumento de la demanda. Preferencia del público por el consumo de la comida rápida. Acceso a créditos para realizar mejoras en sus negocios Aparición de nuevos competidores con un mejor servicio. Adopción de nuevas estrategias por parte de los competidores indirectos para captar el mercado atendido por sandwicherias. 2.

Los factores calificados con +3 y -3 de la matriz PAE, pasan a la matriz MEFE como oportunidades y amenazas respectivamente.

PAE: Perfil de análisis Externo +2

+1

-1

-2

-3 x x

x x x x x x

MEFE: Matriz de Evaluación de Factores Externos

OPORTUNIDADES Distrito posicionado como lugar característico del rubro de expendio de Comida. Aumento de la demanda. Preferencia del público por el consumo de la comida rápida. AMENAZAS Descontento de los Clientes Creación de un impuesto a este tipo de productos. Adopción de nuevas estrategias por parte de los competidores indirectos para captar el mercado atendido por sandwicherias. Total

PONDERACIÓN

CALIFICACIÓN

PESO PONDERADO

0.05

2

0.1

0.3

1

0.3

0.15

2

0.3

0.2

1

0.2

0.2

1

0.2

0.1

1.5

0.15

1.00

Calificación: ¿Cómo responde la empresa a las Oportunidades/Amenazas? 4. La Respuesta es Excelente. 3. La Respuesta está por arriba del Promedio. 2. La Respuesta está por debajo del Promedio. 1. La Respuesta es Deficiente.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

1.25

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

| 25 3.

PAI: Perfil de Análisis Externo +3

FACTORES Experiencia en la preparación de sándwiches.

+2

+1

-1

-2

-3

x

Descuido en la calidad de productos.

x

Cuentan con la infraestructura y utensilios adecuados para la atención a los clientes.

x

Atención lenta.

x

Problemas de estacionamiento.

x

Cuentan con personal experimentado

x

Las empresas ya cuentan con una participación en el mercado.

x

Oferta insuficiente 4.

Los factores calificados con +3 y -3 de la matriz PAI, pasan a la matriz MEFI como oportunidades y amenazas respectivamente.

x

MEFI: Matriz de Evaluación de Factores Internos

PONDERACIÓN

CALIFICACIÓN

PESO PONDERADO

Experiencia en la preparación de sándwiches.

0.1

4

0.4

Cuentan con la infraestructura y utensilios adecuados para la atención a los clientes.

0.1

4

0.4

Las empresas ya cuentan con una participación en el mercado.

0.1

3

0.3

Descuido en la calidad de productos.

0.25

2

0.5

Atención lenta.

0.1

1

0.1

Problemas de estacionamiento.

0.15

1

0.15

Oferta insuficiente

0.20

1

0.2

TOTAL

1.00

FORTALEZAS

DEBILIDADES

2.05

Calificación: 4. Fortaleza Mayor 3. Fortaleza Menor 2. Debilidad Menor 1. Debilidad Mayor

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 26

CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS

5.

Matriz FODA FORTALEZAS

DEBILIDADES

 F1: Experiencia en la preparación de sándwiches.  F2: Cuentan con la infraestructura y utensilios adecuados para la atención a los clientes.  F3: Las empresas ya cuentan con una participación en el mercado.

 D1: Descuido en la calidad de productos.  D2: Atención lenta.  D3: Problemas de estacionamiento.  D4: Oferta insuficiente.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

 O1: Distrito posicionado como lugar característico del rubro de expendio de Comida.  O2: Aumento de la demanda.  O3: Preferencia del público por el consumo de la comida rápida.

 A1: Descontento de los Clientes  A2: Creación de un impuesto a este tipo de productos.  A3: Adopción de nuevas estrategias por parte de los competidores indirectos para captar el mercado atendido por sandwicherias.

B. Análisis FODA del los Principales competidores Ventas diarias Promedio

Participación en Ventas

Acumulado

San Agustino

4100

22%

22%

Buen Viento

4060

22%

44%

Yanos

3750

20%

65%

Doña lucha

1450

8%

73%

Trujillanita

1200

7%

79%

Pizarro

1060

6%

85%

Santo Toribio

900

5%

90%

Tradiciones

820

4%

94%

Buena Ventura

630

3%

98%

Empresa

Éste análisis es mucho más específico y permite dirigir nuestra atención a nuestros principales competidores y para determinar quiénes lo son, se realiza un una investigación basada en la obtención de información directamente del mercado y mediante un análisis ABC, se determina quiénes tiene una mayor participación en el mercado basándose en sus ventas o en algún otro criterio del investigador.

Clase

A

B

C Café y Sabor Total

420

2%

18390

100%

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

100%

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

| 27

Ventas diarias Promedio

Es una gráfica para organizar datos de forma 4500 4000 que estos queden en 3500 orden descendente, de 3000 izquierda a derecha y 2500 separados por barras. 2000 1500 Permite, pues, asignar un 1000 orden de prioridades. 500 El diagrama permite 0 mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales).

De esta investigación previa ser obtuvo que los principales competidores en el mercado son: San Agustino, Bien Viento y Yanos. (Como también se mencionó anteriormente en la identificación de competidores) ANÁLISIS FODA ESPECÍFICO SAN AGUSTINO

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS

 Higiene del local  Varios locales  Calidad del Producto  Infraestructura moderna

BUEN VIENTO  Precios bajos  Ubicación  Estrategia  Prestigio  Calidad

YANOS  Diversas ofertas  Ubicación estrategia  Variedad de productos  Atención las 24 horas

 Hábitos de consumo  Popularidad de las comidas rápidas  Demanda insatisfecha  Horario reducido de atención  Poca variedad de productos  Falta de ofertas  Poco parqueo

 Infraestructura antigua.  Mala atención al cliente.  Local un poco descuidado.

Te recomendamos buscar:  Lenta atención  Precios muy altos

Análisis FODA

 Descontento de los Clientes  Creación de un impuesto a este tipo de productos.  Adopción de nuevas estrategias por parte de los competidores indirectos para captar el mercado atendido por sandwicherias.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

ión de as y do

| 28

CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS

PROYECCION DE DEMANDA CASO PRÁCTICO

CEMENTERIO PARQUE

U

na importante empresa del sector de la construcción ha decidido diversificar su cartera de productos y entregar al mercado, además de viviendas de nivel medio, un cementerio parque. Esta constructora se caracteriza por edificar viviendas en ciudades como Mendoza y Rosario con proyecciones a Córdoba y otras localidades del sur de Argentina. Con el objetivo de seguir operando en estos mercados, se encuentran atraídos por la idea de construir un cementerio parque en la ciudad de Mendoza. Para poder estimar la demanda por el cementerio parque, se deberá depurar la demanda potencial. Como base fundamental de la potencialidad de compra de derechos de sepultación en el cementerio, se adjuntan los resultados obtenidos a partir de una encuesta directa que se aplicó en diversos sectores de la ciudad. Para obtener la población total, se considera conveniente tomar como base las comunas del sector norte y sur de Mendoza, que es donde se encontraría ubicado el futuro cementerio, y se han sumado las cuatro comunas de su alrededor. La totalidad de la población está compuesta según la siguiente descripción:

COMUNA O BARRIO

POBLACIÓN

SECTOR NORTE SECTOR NORESTE SECTOR CENTRO NORTE SECTOR CENTRO SECTOR SUROESTE

187.134 22.428 18.194 9.640 24.050

SECTOR SURESTE TOTAL

9.671 271.117

Las cifras citadas corresponden a estudios realizados en el último Censo nacional. Por otra parte, según fuentes del Instituto de Estadísticas de Argentina la tasa de crecimiento neto de la población alcanza a 1,67 por ciento, puesto que la tasa de mortalidad es de 0,57 y la tasa de natalidad es de 2,24 por ciento. Adicionalmente, dadas las características del producto y el servicio del cementerio, se han escogido como mercado objetivo los segmentos ABC1, C2 y C3.

GSE* ABC1 C2 C3

PORCENTAJE 4,2% 16,8% 22,3%

TOTAL

43,3%

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

DEMANDA FUTURA

| 29 *GSE: Grupo Socio Económico. Según esta categoría, el segmento ABC] corresponde al estrato socioeconómico medio-alto; el C2 al estrato medio de la población, y el C3 al estrato medio-bajo. Además, según los resultados obtenidos en la encuesta, el 62,73 por ciento de la población no está inscrito en ningún cementerio. Por otra parte, de los encuestados no inscritos, el 49,28 por ciento manifestó interés en matricularse en un cementerio parque. Según datos estimados, la familia promedio en Mendoza está compuesta por 4,35 personas. Esta cifra permitirá establecer el número de familias que estarían dispuestas a inscribirse, puesto que la demanda es familiar y no particular. PARTICIPACIÓN DE MERCADO Para establecer cuál podría ser la participación que al cementerio parque le correspondería en este mercado, se decidió utilizar una estimación muy conservadora respecto del universo determinado, más aún si se considera que el directorio de la empresa no desea asumir riesgos mayores. Por esta razón, se recomienda trabajar bajo el supuesto de que solamente el 5 % del segmento efectivamente cuantificado en relación a los espacios de sepultación se inscribiría como miembro del cementerio cada año. TASA DE CRECIMIENTO PROYECTADA DE LA DEMANDA Mediante el apoyo de elementos de marketing y de la publicidad recomendada en la estrategia comercial del cementerio, se pretenderá alcanzar mayores porcentajes de mercado para los próximos años, los que no serán incorporados en los análisis de flujos para mantener la postura conservadora de la evaluación. Es conveniente dejar en claro que el producto o servicio que se pretende entregar es de importancia para el segmento al cual está siendo dirigido.

IMPORTANTE La tasa de crecimiento es un valor estimado por el INE, en el Perú.

La demanda efectiva se incorporará paulatinamente y estará en relación directa con la tasa de natalidad y mortalidad de la zona, razón por la cual se ha considerado una tasa de crecimiento anual del orden de 1,67 por ciento para los próximos diez años, según lo señalado anteriormente. Sin embargo, es conveniente indicar que la demanda se está midiendo familiarmente y no se está considerando la venta de una sepultura de sólo dos capacidades, por ejemplo, con lo cual se vería incrementada la estimación. Con las cifras anteriores, cuantifique la demanda del mercado para los próximos diez años.

SOLUCIÓN

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 30

CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS

En primer lugar, se debe obtener un valor de mercado disponible, para luego hacer una proyección, para ello tenemos la fracción porcentual de cada segmento a los que se apunta. Así, conociendo la población total. La población, según el enunciado, es de 271116, de los cuales, el mercado es del 43.3%. Una vez que calculamos esa proporción, se tiene el dato de que las personas que no se han inscrito a ningún cementerio son el 62.73%. Esta fracción de la población sería nuestro mercado disponible. Los resultados se muestran a continuación:

Dirección útil: Asociación de Empresas de Investigación de Mercados http://www.apeim.com.pe/

GSE

PORCENTAJE

MERCADO

MERCADO DISPONIBLE

ABC1

4.20%

11387

7143

C2

16.80%

45547

28572

C3

22.30%

60459

37926

TOTAL

43.30%

117393

73641

Del total de estas personas, el 49.2855estaría dispuesto a matricularse en un cementerio, por lo que en realidad, sólo habría una población de 36290 familias. Si bien hablamos de una población, esta es de familias. Debemos individualizar esta cantidad, dividiendo los 36290 entre 4.35, que es el número promedio de personas por familia. El valor obtenido es de 8343 personas, para el primer año. El valor que nos permite obtener la demanda dirigida es el 5%. Para generar una tendencia anual, sabemos que la tasa de crecimiento es 1.67% (diferencia entre la tasa de natalidad y la tasa de mortalidad). Usando la fórmula: 𝑰𝑵𝑺𝑪𝑹𝑰𝑷𝑪𝑰𝑶𝑵𝑬𝑺 = (8343 × 5%)(1 + 1.67%)𝑛−1

Donde “n” indica el año en el que queremos saber la demanda a atender. Se le resta uno ya que nuestro valor de referencia es 1, y éste es el punto de partida para calcular los años subsiguientes. Así, la demanda para los próximos 10 años será: AÑO

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

INSCRIPCIONES 417 424 431 438 446 453 461 468 476 484

PROYECCION DE DEMANDA CASO PRÁCTICO

FRESKYFRUT

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

DEMANDA FUTURA

| 31

F

reskyFrut es una conocida empresa del rubro industrial de bebidas gaseosas y refrescos de fruta que desea estimar las ventas en soles de sus productos para los próximos años. Sin embargo, previamente debe conocer la producción futura y el precio óptimo que maximice las utilidades. Para lograr lo anterior, usted presentó un plan de trabajo en el cual detalla toda la información necesaria para efectuar el análisis. La respuesta de la empresa fue la siguiente: -Nosotros disponemos únicamente de las estadísticas de ventas pasadas; también conocemos nuestra función de demanda y nuestra función de costos. —No se preocupe -dice usted-, esa información será suficiente para lograr los resultados planteados. La información fue la siguiente:

Basado en: Evaluación de Proyectos. Guía de Ejercicios. Problemas y soluciones Elaborado por Sapag Puelma, José M. Chile. 2000.

Cuadro de estadísticas de venta de bebidas en miles de unidades AÑO

VENTAS

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

255 330 278 407 376 293 437 361 462 394 481 495

La función de demanda estimada para los productos corresponde a: 𝑓 (𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎) = 𝛽1 𝑃 + 𝛽2 𝐼 + 𝛽3 𝑃𝑏 + 𝛽4 𝑃𝑢

• 𝛽1 ............ 𝛽4 = Parámetros de la función •P = Precio del bien •I = Ingreso promedio disponible per cápita • Pb = Tamaño de la población • Pu = Gasto en publicidad

Mediante la utilización de modelos econométricos se ha estimado que por cada sol que aumente el precio, la cantidad demandada disminuirá en 2.000 unidades; por cada sol que aumente el ingreso, se incrementará en 60 y por cada habitante adicional, aumentará en 2 por ciento. Por otra parte, se ha estimado que 𝛽4 = 0,04; el ingreso promedio disponible per cápita es de S/. CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 32

CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS

3.000; el tamaño de la población es de 1.500.000 habitantes, y los gastos publicitarios alcanzan a S/. 625.000. Para proyectar las ventas ajuste los datos a una función del tipo 𝑌 = 𝑎 + 𝑏𝑥. Si, por otra parte, la empresa ha estimado una función de costos equivalente a 𝐶𝐹 = 𝑆/. 2.000.000 𝐶𝑉 = 30𝑄 + 200𝐻 donde H es el coeficiente de energía por unidad producida estimado en S/. 600 por cada 1.000 productos, es decir, H = 600, a. Encuentre la recta de regresión lineal que describa la evolución de las ventas con relación al tiempo b. ¿Cuál es la proyección de la producción para 2013 y lo acumulado hasta marzo del 2014? c. Cuantifique las ventas en soles para las fechas anteriores.

SOLUCIÓN: A. Métodos Sencillos para encontrar la ecuación de la recta Funciones de Excel: a=INTERSECCION.EJE(Valor es de Y, Valores de X) b=PENDIENTE(Valores de Y, Valores de X) Gráfica de puntos en MS Excel

ECUACIÓN LINEAL

Este caso es típico de ‘Pronósticos’, cuyo objetivo principal es el de encontrar la proyección de las ventas basándose en información histórica, para lo cual se dispone de los datos suficientes como para efectuar una regresión. Según lo que nos indica en el enunciado, los valores deberán ajustarse a una recta, cuya ecuación puede ser determinada por el método de mínimos cuadrados, representada por la siguiente ecuación:

𝑌 = 𝑎 + 𝑏𝑥 Donde la variable dependiente Y corresponde a la demanda de bebidas gaseosas y refrescos de fruta, la variable independiente x corresponde al año que se quiere proyectar y donde ay b son los parámetros de la función (a la intersección con el eje y b la pendiente de la recta). Uno de los métodos de análisis de regresión lineal señala que para determinar los valores de ambos parámetros es conveniente derivar matemáticamente las ecuaciones, para lo que se define una función como sigue: 𝑓( 𝑎, 𝑏 ) = ∑(𝑌 − 𝑎 − 𝑏 𝑥 )2

Dentro del paréntesis de la función se encuentra la ecuación de regresión igualada a cero. Con la nueva función definida se procede a derivarla con respecto a “a” y “b” para obtener un sistema de ecuaciones de “dos por dos”. Necesariamente la cantidad de ecuaciones por obtener deberá ser igual al número de parámetros contenidos en la ecuación de regresión. Derivando se obtiene lo siguiente: CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

DEMANDA FUTURA

| 33

𝜕𝑓 = 2 ∑(𝑌 − 𝑎 − 𝑏𝑥 )(−1) = 0 𝜕𝑎 𝜕𝑓 = 2 ∑(𝑌 − 𝑎 − 𝑏𝑥 )(−𝑥 ) = 0 𝜕𝑏 Dado que el número –2 (signo negativo (-) por el -X) que está multiplicando a la sumatoria, y el -1 que multiplica la función producto de la derivación por regla de la cadena son constantes, pasan dividiendo al lado derecho de la ecuación, quedando en 0.Así:

Te recomendamos buscar:

Regresión Lineal

∑(𝑌 − 𝑎 − 𝑏𝑥 ) = 0

∑(𝑌 − 𝑎 − 𝑏𝑥 )(𝑥) = 0 Y si la sumatoria ingresa dentro de los paréntesis, se aplican las propiedades de las sumatorias y se reacomoda las variables, el sistema de ecuaciones quedaría de la siguiente forma: ∑ 𝑦 = 𝑛𝑎 + 𝑏 ∑ 𝑥 ∑ 𝑥𝑦 = 𝑎 ∑ 𝑥 + 𝑏 ∑ 𝑥 2 donde n corresponde al número de datos que se dispone para efectuar la recta de regresión. Para este caso n equivale a doce, debido a que se cuenta con información sobre los últimos doce años. Teniendo ambas ecuaciones, se puede determinar los valores de las sumatorias requeridas. Por ello, se requiere de la elaboración de una tabla que contenga la suma de las variables contenidas en el sistema.

AÑO

X

Y

XY

X2

0

-11

255

-2805

121

1

-9

330

-2970

81

2

-7

278

-1946

49

3

-5

407

-2035

25

4

-3

376

-1128

9

5

-1

293

-293

1

AÑO

X

Y

XY

X2

6

1

437

437

1

7

3

361

1083

9

8

5

462

2310

25

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 34

CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS

Método de las determinantes para encontrar la ecuación lineal Sea la ecuación lineal: 𝑌 = 𝑎 + 𝑏𝑥 Donde: ∑𝑦 ∑𝑥 | | ∑ 𝑥𝑦 ∑ 𝑥 2 𝑎= ∑𝑥 𝑛 | | ∑ 𝑥 ∑ 𝑥2 ∑𝑦 𝑛 | | ∑ 𝑥 ∑ 𝑥𝑦 𝑏= ∑𝑥 𝑛 | | ∑ 𝑥 ∑ 𝑥2 Este método se limita a que sólo sirve para ajuste de valores cuando la ecuación es lineal (𝑌 = 𝑎 + 𝑏𝑥); sin embargo, existen regresiones exponenciales y logarítmicas en donde no es posible aplicarlas. Es por esta razón que conocer el método de derivación de ecuaciones para encontrar los valores de las constantes es una herramienta importante de manejar.

9

7

394

2758

49

10

9

481

4329

81

11

11

495

5445

121

TOTALES

0

4569

5185

572

Como se puede observar, se asignaron valores a la variable independiente con el objetivo de facilitar los cálculos, ya que así se anula(n) alguna(s) variable(s). En este caso, la sumatoria de las x se hace cero. Sin embargo, esta simplificación no altera los resultados que podrían obtenerse utilizando los valores originales, ya que sólo se desplazó paralelamente la función. Remplazando los valores quedarían como incógnitas a y b. 4.569 = 12 𝑎 + 0 𝑏 5.185 = 0 𝑎 + 572 𝑏 𝑎 = 380,75 𝑏 = 9,0647 Reemplazando estos valores, la ecuación de proyección quedaría expresada de la siguiente forma: 𝑌 = 380,75 + 9,0647𝑥 B.

VENTAS PARA 13 Y 14 𝑌(2013) = 𝑌 ′ (15) = 380,75 + 9,0647(15) = 511.197 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑌 (2014) = 𝑌 ′ (17) = 380,75 + 9,0647(17) = 532.842 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑌 (𝑚𝑎𝑟𝑧𝑜 2014) = 532.842/4 = 133.210 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

Como puede advertirse, para el primer caso, la variable dependiente x ha sido asignada con un valor de 15, puesto que según la tabla de valores al 13 le correspondería un valor asignado de 15. Para determinar la producción a marzo del 14, se divide las ventas totales estimadas para ese año entre 4, ya que 4 representa el número de trimestres que tiene un año, pues entre enero y marzo hay 3 meses.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

DEMANDA FUTURA

| 35 C.

VENTA MONETARIA PARA LOS PERÍODOS 13-14 Función de demanda 𝑄𝑑 = −2.000 𝑃 + 60𝐼 + 0,02 𝑃𝑏 + 0,04 𝑃𝑢 Qd = −2.000P + 60(3.000) + 0,02(1.500.000) + 0.04(625.000) Qd = −2.000 P + 235.000 Función de costos

Máximos y mínimos de una función Los máximos y mínimos de una función, conocidos colectivamente como extremos de una función, son los valores más grandes (máximos) o más pequeños (mínimos), que toma una función en un punto situado ya sea dentro de una región en particular de la curva (extremo local) o en el dominio de la función en su totalidad (extremo global o absoluto). Se obtiene igualando la primera derivada de la función a cero “0”

CT = CF + CV CT = 2.000.000 + 30 Q + 200 H CT = 2.000.000 + 30 Q + 200 (600) CT = 2.120.000 + 30 Q Precio que maximiza utilidades U = IT – CT Y sabiendo que: IT = P ∗ Q Donde: IT: Ingreso Total CT: Costo Total P: Precio Q: Cantidad Vendida Se tiene que: U = P Q − ( CF + CV ) Remplazando las ecuaciones anteriormente halladas: U = P(−2000P + 235000) − (2120000 + 30 (−2000P + 235000)) U = −2.000P 2 + 235.000P − (2.120.000 − 60.000P + 7.050.000) U = −2.000P 2 + 235.000P − 2.120.000 + 60.000 P − 7.050.000 U = −2.000 P 2 + 295.000 P − 9.170.000 Una vez que tenemos la función de utilidad, debemos determinar el precio que la maximiza, para lo cual se procede a derivar la función e igualarla a cero. 𝜕𝑈 = −4.000 𝑃 + 295.000 = 0 𝜕𝑃 𝑷 = 𝑺/. 𝟕𝟑, 𝟕𝟓 Por tanto el valor de la producción es como sigue:

13

PRONÓSTICO VENTAS (UNIDADES) 511.197

marzo 14

133.210

PERIODO

73.75

VENTAS EN SOLES (S/.) 37.700.778,75

73.75

9.824.237,50

PRECIO

PROYECCION DE DEMANDA CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

CASO PRÁCTICO

| 36

CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS

FORESTAL

U

n destacado grupo de inversionistas del sector forestal desea desarrollar una inversión en el área, que consiste en adquirir 50 hectáreas para el cultivo de pino radiata en la zona sur del país para ser exportado a mercados como estados Unidos y Japón. Sin embargo, resulta indispensable para la toma de decisiones conocer el comportamiento futuro de la demanda por rollizos, para lo cual se dispone de la información histórica en relación con las exportaciones de dicha materia prima a esos mercados. AÑO

1

2

3

4

5

6

7

Japón

150

135

147

160

163

165

180

USA

120

115

133

140

147

155

170

Fuente: Elaboración interna Información obtenida por el propio grupo de inversionistas, mediante los contactos existentes en ambos países, señalan que podría obtenerse el 20 por ciento del mercado de exportaciones de rollizos de pino radiata a Japón y Estados Unidos. Por otra parte, resulta fundamental comercializar las materias primas a un precio que garantice el beneficio máximo de las utilidades, para lo cual se dispone de la función de demanda del mercado, así como también de la función de costos de la empresa que desarrollara el proyecto. 𝑄𝑑 = 500 − 50𝑃 𝐶𝑇 = 300 + 10𝑄 Para proyectar la demanda del mercado, utilice una ecuación exponencial del tipo 𝑌 = 𝑎𝑏 𝑥 , donde Y representa la variable dependiente (exportaciones) y x, la variable independiente (años). 1. 2. 3. 4.

Derive y determine las ecuaciones de regresión ¿Cuál es la demanda nacional para los próximos cinco años? ¿Cuál es el precio que maximiza las utilidades del proyecto? Si los inversionistas enfrentan un costo alternativo del 13% anual, el precio internacional se mantiene durante los próximos cinco años y se capta el 20% del mercado para ambos países, ¿cuál es el valor presente de las ventas del proyecto para el próximo quinquenio?

SOLUCIÓN CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

DEMANDA FUTURA

| 37

A. DERIVE Y DETERMINE LAS ECUACIONES DE REGRESIÓN Para facilitar los cálculos, se le da un número a cada año. De esta manera, para 1993 se le asigna 1, y así sucesivamente hasta el número 7, que corresponde a 1999. En la tabla también se muestra la demanda total (suma de las demandas de Estados Unidos y Japón), así como también la demanda dirigida (20%de la demanda). 1

2

3

4

5

6

7

AÑO

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

Japón

150

135

147

160

163

165

180

USA

120

115

133

140

147

155

170

DEM. TOTAL

270

250

280

300

310

320

350

D. DIRIGIDA

54

50

56

60

62

64

70

Como la tendencia de la relación ente años y demanda total no es lineal se tiene una ecuación de la forma: 𝑌 = 𝑎𝑏 𝑥 Se procede a linealizar la expresión anterior, usando los logaritmos naturales: x

y

X

Y=LnY

x2

xy

1

270

1

5.59842196

1

5.59842196

2

250

2

5.52146092

4

11.0429218

3

280

3

5.6347896

9

16.9043688

4

300

4

5.70378247

16

22.8151299

5

310

5

5.7365723

25

28.6828615

6

320

6

5.768321

36

34.609926

7

350

7

5.85793315

49

41.0055321

28

39.8212814

140

160.659162

TOTALES

Te recomendamos buscar:

Linealización de Funciones

Donde: x: Número correlativo del año Y: Demanda total, por año El resultado no da los siguientes valores: 𝑙𝑛𝑏 = 5.4924 𝑙𝑛𝑎 = 0.0491

Entonces, obteniendo los antilogaritmos:

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 38

CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS

𝑏 = 242.85 𝑎 = 1.05 Finalmente, la ecuación de regresión queda expresada de la siguiente manera:

𝑌 = (242.85)(1.05𝑥 )

B. ¿CUÁL ES LA DEMANDA NACIONAL PARA LOS PRÓXIMOS CINCO AÑOS? De la ecuación de regresión obtenida en la pregunta a: 

Año 1: 𝑌 = (242.8393)(1.0503𝑥 ) 𝑌 = (242.8393)(1.05038 ) 𝑌 = 359

Dirección útil: http://es.wikipedia.org/wiki/ Regresi%C3%B3n_no_lineal



Año 2: 𝑌 = (242.8393)(1.0503𝑥 ) 𝑌 = (242.8393)(1.05039 ) 𝑌 = 377



Año 3: 𝑌 = (242.8393)(1.0503𝑥 ) 𝑌 = (242.8393)(1.050310 ) 𝑌 = 396



Año 4: 𝑌 = (242.8393)(1.0503𝑥 ) 𝑌 = (242.8393)(1.050311 ) 𝑌 = 415



Año 5: 𝑌 = (242.8393)(1.0503𝑥 ) 𝑌 = (242.8393)(1.050312 ) 𝑌 = 436

C.

¿CUÁL ES EL PRECIO QUE MAXIMIZA LAS UTILIDADES DEL PROYECTO?

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

DEMANDA FUTURA

| 39

La máxima utilidad la podemos hallar como resultado de la diferencia del ingreso y el costo total: 𝑈 = 𝐼𝑇 − 𝐶𝑇 𝑈 = 𝑃𝑄 − (𝐶𝐹 + 𝐶𝑉 ) 𝑈 = 𝑃(500 − 50𝑃) − (300 + 10(500 − 50𝑃) 𝑈 = 500𝑃 − 50𝑃2 − 300 − 5000 + 500𝑃 𝑈 = −50𝑃2 + 1000𝑃 − 5300

Para encontrar el máximo precio derivamos: 𝜕𝜋⁄ = −100𝑃 + 1000 = 0 𝜕𝑃 𝑷 = $𝟏𝟎 D.

SI LOS INVERSIONISTAS ENFRENTAN UN COSTO ALTERNATIVO DEL 13 % ANUAL, EL PRECIO INTERNACIONAL SE MANTIENE DURANTE LOS PRÓXIMOS CINCO AÑOS Y CAPTA EL 20% DEL MERCADO PARA AMBOS PAÍSES. ¿CUÁL ES EL VALOR PRESENTE DE LAS VENTAS DEL PROYECTO PARA EL PRÓXIMO QUINQUENIO? Primero, determinamos la demanda que proyecto puesto en marcha tendría entre el año 1 y 5 y las ventas proyectadas.

AÑO

VENTAS TOTALES

PARTICIPACION

DEMANDA DEL PROYECTO

PRECIO

VENTAS DEL PROYECTO

1 2 3 4 5

358,80 376,74 395,58 415,36 436,12

20% 20% 20% 20% 20%

71,8 75,4 79,2 83,0 87,2

$10 $10 $10 $10 $10

718 754 792 830 872

𝑉𝑃 =

COSTO ALTERNATIVO: (Costo de Oportunidad) dinero que se pierde al elegir una opción A en lugar de B en una decisión A y B o más.

718 754 792 830 872 + + + + (1.13)1 (1.13)2 (1.13)3 (1.13)4 (1.13)5

𝑽𝑷 = 𝟐𝟓𝟕𝟓. 𝟏𝟑

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

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CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS

PROYECCION DE DEMANDA CASO PRÁCTICO

EXPOFRUT

A Basado en: Evaluación de Proyectos. Guía de Ejercicios. Problemas y soluciones Elaborado por Sapag Puelma, José M. Chile. 2000.

pesar de que el tipo de cambio real se ha deteriorado en los últimos años. El sector exportador ha sabido generar los mecanismos y estrategias que le permiten competir exitosamente en el mercado mundial. Dentro de los productos más representativos en la canasta de bienes transables se encuentra la fruta. El mercado de la oferta nacional para fruta exportable está actualmente compuesto por cuatro empresas con igual participación de mercado. Se espera que para los próximos tres años la empresa Expofrut S.A. Una de las cuatro exportadoras. Alcance una posición de liderazgo en el mercado, ya que, según un estudio realizado por el equipo de asesoría comercial de la propia empresa. Ésta obtendrá 5 por ciento más de participación de mercado cada año hasta el 10. Las ambiciosas metas de crecimiento han llevado a tener la intención de formar un fondo de inversiones a fin de consolidarse como la empresa más grande de exportación frutícola del mercado. Sin embargo, sus ejecutivos no saben de cuántas recursos se dispondrá para formar dicho fondo, estimando hacerlo equivalente al valor presente de las utilidades esperadas para los próximos tres años. Para conocer el comportamiento futuro de la demanda de exportación de cajas de fruta, se dispone de la información histórica en relación a las exportaciones efectuadas a los distintos mercados. Por otra parte, se busca comercializar las cajas de fruta a un precio que garantice maximizar las utilidades, para lo cual se conocen las funciones de demanda y de costos de Expofrut S.A.: Qd = 40 - 5 P CT=25+2Q Para proyectar la demanda, utilice una ecuación del tipo Y = a + bx2, donde Y representa la variable dependiente (exportaciones) y x, la variable independiente (años). a. b. c.

¿Cuál es la demanda de Expofrut S.A. para los próximos tres años? ¿Cuál es el precio que maximiza las utilidades del proyecto? Si Expofrut S.A. enfrenta un costo alternativo del orden del 1.2 por ciento real mensual y el precio internacional se mantiene constante durante los próximos tres años, ¿a cuánto alcanzaría el monto disponible para el fondo de inversiones?

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

DEMANDA FUTURA

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SOLUCION A. DEMANDA EXPOFRUT Para determinar la demanda de Expofrut se requiere establecer las ecuaciones de regresión. Para ello se debe expresar la función de regresión de tal manera que pueda maximizarse: Existen tres métodos para calcular la ecuación de regresión, estos son:

𝒇(𝒂, 𝒃) = ∑(𝒚 − 𝒂 − 𝒃𝒙𝟐 )𝟐 Derivando

Derivación: Derivamos la función, buscándose que esta se maximice, de aquí se establecen las variables sumatorias que se estimaran para obtener la ecuación de regresión.

𝜕𝑈 = −2 ∑(𝑦 − 𝑎 − 𝑏𝑥 2 ) = 0 𝜕𝑃 𝜕𝑈 = −2 ∑(𝑦 − 𝑎 − 𝑏𝑥 2 )(𝑥 2 ) = 0 𝜕𝑃 ∑ 𝑦 = 𝑎𝑛 + 𝑏 ∑ 𝑥 2 ∑ 𝑥𝑦 = 𝑎 ∑ 𝑥 2 + 𝑏 ∑ 𝑥 4 Con el sistema anterior, se establecen las variables de las sumatorias que deberán estimarse para posteriormente despejar los coeficientes de la ecuación de regresión: X

X2

X4

X 2Y

45

1

1

1

45

25

55

2

4

16

220

15

20

60

3

9

81

540

15

5

30

50

4

16

256

800

5

30

20

15

65

5

25

625

1625

6

35

25

10

70

6

36

1296

2520

7

40

30

25

95

7

49

2401

4655

8

45

35

30

110

8

64

4096

7040

Total

225

150

175

550

36

204

8772 17445

AÑOS

EGIPTO

PERÚ

URUGUAY TOTAL Y

1

15

10

20

2

20

10

3

25

4

Método Estadístico: En el análisis de regresión se desarrolla una ecuación de estimación, esto es, una formula matemática que relaciona las variables conocidas con la variable desconocida.

Remplazando, los valores de las sumatorias en el sistema se obtienen: 550= 8 a + 42b 3.157,5 =42a + 388,5 b Luego: a = 60,3125

Estimación en Excel: Utilizando el método de "mínimos de cuadrados" calcula la línea recta que mejor se ajuste a los datos.

b= 1,607

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 42

CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS

Remplazando los valores de los coeficientes de posición. La ecuación de regresión quedaría de la siguiente forma: Y=60.31 + 1.61x2

Para calcular la demanda de Expofrut es necesario estimar primero la del mercado en su totalidad. Es importante notar que la cantidad demandada de la empresa va cambiando en el tiempo, ya que su participación de mercado es creciente anualmente. El problema señala que en 1999 existen cuatro compañías con igual participación de mercado, lo que implica que cada una tiene un 25 por ciento. De esta forma, si cada año Expofrut obtiene un 5 por ciento más que el año anterior, la demanda de Expofrut se comportaría de la siguiente manera: AÑO

DEMANDA DE MERCADO

PARTICIPACION DE MERCADO

DEMANDA DE EXPOFRUT

9

93

30%

28

10

109

35%

38

11

128

40%

51

B. PRECIO ÓPTIMO Para encontrar el precio óptimo se debe utilizar la función de demanda del mercado en conjunto con la función de costos de la empresa: UT=IT-CT UT=PQ-(CF+CV) Para hallar los valores óptimos, es decir el valor máximo o el valor mínimo de una ecuación, esta debe ser derivada e igualada a cero. Si el primer término de la ecuación es negativo, se hallara un valor máximo, y si el primer término de la ecuación es positivo se hallara el valor mínimo.

UT=P (40 - 5 P)-(25 + 2 (40 - 5P)) UT= 40 P - 5 P2 - (25 + 80- 10 P) UT= - 5 P2 + 50 P – 105 Maximizando ∂U/∂P=-10P+ 50 =0

P=$5

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

DEMANDA FUTURA

| 43 C.

FONDOS DE INVERSIÓN

Para estimar el monto requerido para el fondo de inversiones es necesario calcular la utilidad generada por la empresa para los próximos tres años. Para ello se debe reemplazar la demanda estimada para Expofrut y el precio óptimo de ventas en la función de utilidad de la compañía: Función de Utilidad = P Q – (25 + 2 Q)

AÑO

UTILIDAD EXPOFRUT

9

59

10

89

11

128

Una vez proyectada la utilidad deben traerse las cifras a valor presente. Como la tasa de descuento se encuentra expresada mensualmente y las utilidades anualmente, se requiere ajustarla:

𝑟𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 = 12√𝑟𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 + 1 − 1 1 + 𝑟𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 = 12√𝑟𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 + 1

FONDOS DE INVERSION: Instrumentos de ahorro. Un patrimonio que se forma con los aportes de un grupo de personas que invierten su capital en búsqueda de rentabilidad. Lo que hace el fondo es reunir el dinero aportado por todos los participantes, para que una entidad se encargue de su gestión y administración.

TASA DE INTERES NOMINAL: Es el interés que capitaliza más de una vez por año. Esta tasa convencional o de referencia lo fija el Banco Central de Reserva. i= tasa de interés por período x número de períodos

(1 + 𝑟𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 )12 = 𝑟𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 + 1

A partir de la fórmula anterior se puede obtener la tasa anual que permitirá descontar los flujos para determinar el fondo de inversiones de Expofrut. Tasa anual = (1 + 1,2%) 12– 1 Tasa anual = 15,39% 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡𝑒 =

59 89 128 + + 1.15391 1.15392 1.15393

VALOR PRESENTE (Utilidad actual) = $201,29

TASA DE INTERES EFECTIVA O TASA REAL: Es aquella que forma parte de los procesos de capitalización y de actualización. 𝒊𝒂 = (𝟏 + 𝒊𝒆𝒒 )𝒏 − 𝟏

FONDO MONETARIO

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 44

CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS

PROYECCION DE DEMANDA CASO PRÁCTICO

PEDRO BOARD

P

edro Board desea adquirir una tabla de surf para practicar su deporte favorito en las playas de California. Lamentablemente, no podrá hacerlo antes de ocho meses debido a que está comenzando su año académico en la universidad. Sin embargo, para adquirir dicha tabla, Pedro se comprometió a pagar el 50 por ciento del valor de la producción de su fábrica de velas de FunBoards proyectada para 1998. Dados los escasos conocimientos de Pedro en la materia, le ha pedido a usted que le ayude a proyectar las ventas de velas de FunBoards, para lo cual se dispone de la siguiente información:

ación ía de mas y rado a, 00.

CUADRO ESTADÍSTICO VENTA DE VELAS AÑO

1

2

3

4

5

6

7

8

VENTA

14

21

18

23

28

30

25

32

Por otra parte, para obtener el precio de venta de las velas, Pedro ha estimado las siguientes funciones de demanda y de costo: 𝑄𝑑 = 100 − 50𝑃 𝐶𝑇 = 300 + 196𝑄 enfrentando un costo alternativo anual de 12 por ciento. Sin embargo, para asesorar a Pedro es necesario realizar la regresión de estimación de las ventas en base a la ecuación de una parábola: A. DERIVE Y DETERMINE LAS ECUACIONES DE LA REGRESIÓN. Función de la parábola:

Te recomendamos buscar:

Mínimos Cuadrados

𝑦 = 𝑎 + 𝑏𝑥 + 𝑐𝑥 2

Derivación de ecuaciones: 𝑓 (𝑎 , 𝑏, 𝑐 ) = ∑(𝑦 − 𝑎 − 𝑏𝑥 − 𝑐𝑥 2 )2 ----------> Mínimos cuadrados 1. 2. 3.

𝜕𝑓 𝜕𝑎 𝜕𝑓 𝜕𝑏 𝜕𝑓 𝜕𝑐

= 2 ∑(𝑦 − 𝑎 − 𝑏𝑥 − 𝑐𝑥 2 )(−1) = 0 = 2 ∑(𝑦 − 𝑎 − 𝑏𝑥 − 𝑐𝑥 2 )(−𝑥 ) = 0 = 2 ∑(𝑦 − 𝑎 − 𝑏𝑥 − 𝑐𝑥 2 )(−𝑥 2 ) = 0

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

DEMANDA FUTURA

| 45

De 1, 2 y 3 se obtienen las siguientes ecuaciones:

∑(𝑦 − 𝑎 − 𝑏𝑥 − 𝑐𝑥 2 ) = 0

∑ 𝑦 − ∑ 𝑎 − ∑ 𝑏𝑥 − ∑ 𝑐𝑥 2 = 0

∑(𝑦 − 𝑎 − 𝑏𝑥 − 𝑐𝑥 2 ) (𝑥 ) = 0

∑ 𝑥𝑦 − ∑ 𝑎𝑥 − ∑ 𝑏𝑥 2 − ∑ 𝑐𝑥 3 = 0

∑ 𝑥 2 𝑦 − ∑ 𝑎𝑥 2 − ∑ 𝑏𝑥 3 − ∑ 𝑐𝑥 4 = 0

∑(𝑦 − 𝑎 − 𝑏𝑥 − 𝑐𝑥 2 ) (𝑥 2 ) = 0

Pasando algunos términos de las ecuaciones anteriores al segundo miembro, quedan de la siguiente forma: 1.

∑ 𝑦 = 𝑎 ∑ 1 + 𝑏 ∑ 𝑥 + 𝑐 ∑ 𝑥2

2.

∑ 𝑥𝑦 = 𝑎 ∑ 𝑥 + 𝑏 ∑ 𝑥 2 + 𝑐 ∑ 𝑥 3

3.

∑ 𝑥 2𝑦 = 𝑎 ∑ 𝑥 2 + 𝑏 ∑ 𝑥 3 + 𝑐 ∑ 𝑥 4

El sistema de ecuaciones queda reducido a las tres ecuaciones siguientes: 1.

∑ 𝑦 = 𝑛𝑎 + 𝑏 ∑ 𝑥 + 𝑐 ∑ 𝑥 2

2.

∑ 𝑥𝑦 =

3.

2

Remplazar los datos del modelo de la demanda. Luego obtener los valores a, b y c

𝑎 ∑ 𝑥 + 𝑏 ∑ 𝑥2 + 𝑐 ∑ 𝑥3

respectivamente. 2

∑𝑥 𝑦 =

3

𝑎∑𝑥 +𝑏∑𝑥 +𝑐∑𝑥

4

Se construye el cuadro con los datos del Modelo de demandas, de acuerdo al sistema de ecuaciones presentadas anteriormente: AÑO

X

Y

X2

X3

X4

XY

X 2Y

1

-3.5

14

12.25

-42.875

150.0625

-49

171.5

2

-2.5

21

6.25

-15.625

39.0625

-52.5

131.25

3

-1.5

18

2.25

-3.375

5.0625

-27

40.5

4

-0.5

23

0.25

-0.125

0.0625

-11.5

5.75

5

0.5

28

0.25

0.125

0.0625

14

7

6

1.5

30

2.25

3.375

5.0625

45

67.5

7

2.5

25

6.25

15.625

39.0625

62.5

156.25

8

3.5

32

12.25

42.875

150.0625

112

392

∑

0

191

42

0

388.5

93.5

971.8

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 46

CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS

n=8 Remplazando los valores obtenidos en el sistema de ecuaciones quedarán como incógnitas a, b y c: 1. 2. 3.

191 = 8𝑎 + 42𝑐 93.5 = 42𝑏 971.8 = 42𝑎 + 388.5𝑐

Resolviendo el sistema de ecuaciones obtenemos los valores de a, b y c: a = 24.85 b =2.23 c =-0.18 Remplazando estos valores obtenidos de a, b y c, la ecuación de regresión quedaría expresada de la siguiente forma. 𝑦 = 24.82 + 2.23 𝑥 − 0.18 𝑥 2 B. ¿CUÁL ES LA PRODUCCIÓN EN UNIDADES PARA 11 Y JUNIO DEL 12?



Año 9 -> x=4.5

Año 10-> x = 5.5

Año 11 -> x = 6.5

Año 12 -> x = 7.5

Para el año 2012 el valor correspondiente a la variable x es 6.5 𝑦 = 24.82 + 2.23 (6.5) − 0.18 (6.5)2 = 31.71 ≈ 32 Por lo tanto, la producción de velas será de 32 unidades para ese año.



Para el año 2013 el valor de x corresponde a 7.5 𝑦 = 24.82 + 2.23 (7.5) − 0.18 (7.5)2 = 31.42

Hasta Junio (1/2 año) = (31.42 unidades/año) x (0.5 años) = 15.71 ≈ 16 Por lo tanto, la producción de velas será de 16 unidades para Junio del 2013 C.

¿CUÁNTO LE COSTARÍA LA TABLA DE SURF HOY A PEDRO?

Para estimar el costo de la tabla de surf se debe calcular el precio óptimo de venta de acuerdo con su función de demanda y costos. 𝑄𝑑 = 100 − 50𝑃

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

DEMANDA FUTURA

| 47 𝐶𝑇 = 300 + 196𝑄

Precio que maximiza utilidades (U): U = IT – CT UT = P x Q – CT U=P (100-50P)- [300 + 196 (100 - 50P)] U = -50P2 + 9900P – 19900 Maximizando: 𝜕𝑈 𝜕𝑃

= -100P + 9900 = 0

IMPORTANTE Si derivamos la función de utilidad con respecto al precio, la igualamos a cero y despejamos P, ese valor será el que maximice la función

P= $ 99 Luego de haber hallado el precio que maximice las utilidades tenemos: $99 x 32 unidades = 3168, que corresponde al valor de la producción del año 8. Si Pedro se comprometía a pagar el 50 por ciento del valor de la producción del año 8, el valor de la tabla correspondería a $ 1584: $ 3168 / 2 = $1584 Por lo tanto el valor de la tabla de surf es de $ 1584. D. ¿CUÁNTO LE COSTARÍA LA TABLA DE SURF DENTRO DE OCHO MESES MÁS? Si la tasa anual es 12 por ciento, se debe proceder a calcular la tasa mensual y aplicar la fórmula básica de las matemáticas financieras: 1

𝑟𝑚 = (1 + 0.12)2 − 1 = 0.95% Por consiguiente el Valor Futuro (VF) de la tabla de surf será: 𝑉𝐹 = $1584(1.0095)8 = $1708 VF= $1708

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 48

CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS

VIABILIDAD DEL PROYECTO CASO PRÁCTICO

PIZZA DONATELLO

E Basado en: Evaluación de Proyectos. Guía de Ejercicios. Problemas y soluciones Elaborado por Sapag Puelma, José M. Chile. 2000.

l restaurante “Las Pizzas de Donatello” está evaluando una nueva oportunidad de negocios. Esta pizzería tiene una tradición familiar de más de 20 años en Italia, país en que es muy conocida por la excelencia y calidad de sus productos, los que gozan de una muy buena aceptación y fuerte lealtad de marca. Sin embargo, las intenciones de crecer internacionalmente llevaron a los ejecutivos de la empresa a estudiar la viabilidad económica de instalarse en Chile. Después de largos análisis, reuniones y contactos de negocios, las posibilidades quedaron reducidas sólo a dos: ALTERNATIVA 1 Instalarse dentro del “Mall Plaza Los Héroes”, uno de los principales centros comerciales del país, ubicado en el sector alto de la capital. La pizzería estaría en un stand que le proporcionaría el propio Mall, rodeada de otras multinacionales orientadas al rubro alimentario tipo “fastfood”, como Mc Donald’s, Pizza Hut y Burger King. La pizzería debería pagar un arriendo mensual equivalente al 10% de sus ventas netas, lo que le permitiría seguir usando su tradicional nombre de “Las pizzas de Donatello”. El personal, insumos, procesos productivos y equipamiento del stand serían de cuenta de la pizzería. ALTERNATIVA 2 Establecer un contrato de franquicia con la conocida y prestigiosa empresa capitalina “Tevepizza”. Para estos efectos, “Las pizzas de Donatello” tendrían que arrendar, con cargo a ella, un local (de entre dos) de excelente ubicación comercial. Todos los insumos y el proceso de producción deberán ser adquiridos y supervisados por “Tevepizza”. Por otra parte, se tendría que cancelar el 10% mensual de las ventas netas a modo de comisión; el esquema de negocios sería el de una franquicia tradicional. a. b.

c.

Defina el problema del empresario y el objetivo como evaluador de proyectos. Determine claramente la información que considera relevante para evaluar los proyectos y tomar la alternativa más adecuada (detalle y justifique refiriéndose únicamente al estudio de mercado) Para cada punto indicado en la letra anterior, explique a grandes rasgos las fuentes de información y las técnicas por utilizar para su recopilación.

SOLUCIÓN CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

VIABILIDAD DEL PROYECTO

| 49

A. PROBLEMA DEL EMPRESARIO El problema del empresario es determinar cuál de las dos alternativas para ubicarse en Chilees la más conveniente en cuanto a la generación de utilidades para la empresa, sea con un local propio en “Mall Plaza Los Héroes” o la administración a modo de franquicia con “Tevepizza”. El evaluador tiene como objetivo comparar la rentabilidad económica que cada alternativa ofrece independientemente una de otra. B. INFORMACION REQUERIDA Para lograr el objetivo, es indispensable recolectar información directamente del mercado(primaria) así como algunos datos referenciales asociados a ventas, proveedores, información que se puede obtener de registros o contactos en otras empresas del medio (secundarias).Es necesario saber si la empresa es conocida en Chile e ir determinando a qué sectores se puede apuntar ara cuando el proyecto se sustente, dado que la población chilena puede responder de manera distinta a la que la pizzería está acostumbrada en Italia. Si la empresa tiene cierto prestigio en el país, indudablemente se optaría por la primera alternativa, manteniendo así los estándares que la empresa tiene para la atención y preparación de sus productos. Sería cuestión de una buena campaña para posicionarse aún mejor. En caso contrario, sería más conveniente optar por la segunda alternativa, ya que se podría trabajar bajo la otra marca, “Tevepizza”, a manera de franquicia. Sin embargo, de todas maneras se deberá hacer un estudio para saber el nivel de posicionamiento que tiene esta marca y hacer la inversión con una mayor certeza. Además, se requiere hacer un estudio de la competencia en el país. Permitiendo identificar a aquellas que tienen localizaciones próximas a las alternativas a elegir, así como el flujo diario de personas que transitan por esas zonas, lo que será útil para obtener la información con respecto al mercado meta (demanda dirigida). C. FUENTES DE INFORMACIÓN En relación con las fuentes de información, pueden utilizarse estudios que se hayan realizado para otros fines, y obtener información primaria del mercado objetivo que se quiera abarcar mediante encuestas, entrevistas, focus group, etc., dependiendo del tipo de información que se quiera obtener o parámetros a medir. Para estudiar la competencia es necesario efectuar visitas a los diferentes establecimientos, especialmente del mismo rubro, para conocer de primera mano los distintos precios, características del local de atención, características del producto, así como la matriz FODA del sector.

PASOS EN EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS: 1. Planeación 2. Preparación 3. Trabajo de Campo 4. Procesamiento

Para medir el posicionamiento de marcas, se deberán utilizar técnicas proyectivas, que van desde opiniones de expertos hasta resultados y conclusiones obtenidas a través de las técnicas utilizadas en el párrafo anterior (encuestas, entrevistas, focus group), todo esto bajo la consigna de saber de manera más detallada las necesidades del mercado y la mejor manera de satisfacerlas.

VIABILIDAD DEL PROYECTO CASO PRÁCTICO

CAVICOL

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 50

CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS

U

n destacado empresario nacional viajó a los Estados Unidos para asistir a una feria internacional de alimentos con el objetivo de conocer un producto de origen indonés, que, según él, tendría mucho éxito en el mercado local. Ha sido uno de los alimentos más revolucionarios en el mercado norteamericano. Se trata del “Cavicol”, que tiene como principal característica el hecho de ser preparado a base de huevos de caracol, procesados de tal forma que se obtiene un sabor muy similar al caviar. Se sabe que este producto es muy antiguo en Indonesia, donde es consumido en grandes cantidades, y que ha mostrado un sostenido crecimiento, siendo comercializado en el mercado estadounidense. Este empresario, dueño de una de las principales pesqueras nacionales dedicada a la comercialización de productos del mar, quiere evaluar la posibilidad de importar “Cavicol” desde Indonesia para comercializarlo en nuestro país. a. b. c.

Defina el problema del empresario y su objetivo como evaluador de proyectos. ¿Qué información considera primordial para determinar la viabilidad del proyecto? Considere principalmente los aspectos cualitativos. ¿Cómo lo llevaría a cabo?

SOLUCIÓN A. DEFINA EL PROBLEMA DEL EMPRESARIO Y SU OBJETIVO COMO EVALUADOR DE PROYECTOS. El problema del empresario: “Determinar si la distribución de Cavicol en Chile tendría el mismo éxito que en Estados Unidos. El objetivo fundamental del evaluador: Establecer la conveniencia económica de la iniciativa

B. ¿QUÉ INFORMACIÓN CONSIDERA PRIMORDIAL PARA DETERMINAR LA VIABILIDAD DEL PROYECTO? CONSIDERE PRINCIPALMENTE LOS ASPECTOS CUALITATIVOS.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

VIABILIDAD DEL PROYECTO

| 51 La información que se requiere revisar para evaluar la viabilidad se da por etapas: 1º. Mercado: las características de los consumidores, los hábitos de consumo, si existe demanda (creciente o decreciente). 2º. Técnica: maquinaria y equipo (la inversión, el mantenimiento), infraestructura, personal (salario, beneficios sociales), materia prima e insumos (costo, fletes, medios de transporte), entre otros. 3º. Legal: detalles de marca, patente, licencias, permisos e impuestos.

OBJETIVO DE INFORMACION RECOPILADA: Permitirá formalizar, documentar y revalidar la idea del negocio propuesto, reduciéndose el riesgo al decidir invertir.

4º. Ambiental: listado de componentes tanto de materia prima o producto final que podría ser agente contaminante, tratamientos de los Residuos (sólidos, fluidos y gaseosos), normativa ambiental aplicada al tipo de negocio. 5º. Económica y Financiera: Capital de trabajo, la tasa de interés, la tasa de cambio.

C.

¿CÓMO LO LLEVARÍA A CABO? Para determinar la viabilidad de un proyecto se considera importante seguir estudios específicos para determinar la viabilidad por etapas como son: 

PERFIL: elaborado a partir de la información existente, del juicio común y de opinión de expertos. Se evalúa sus potencialidades o deficiencias.



PRE-FACTIBILIDAD: análisis de fuentes secundarias, aproximándose a las principales variables técnicas, de mercado, financieras; y todas aquellas encontradas. Esta etapa permite descartar soluciones con mayores elementos de juicio.



FACTIBILIDAD: Elaborado sobre la base de antecedentes precisos obtenidos de primera fuente.

ESTUDIO DE VIABILIDAD: Paso crítico antes de convertir la idea del negocio en realidad e invertir la cantidad de dinero necesaria.

VIABILIDAD DEL PROYECTO CASO PRÁCTICO

EL SUPERMERCADITO

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS

| 52

E

l Supermercadito es una empresa creada en 1970. En la ciudad de San Benito, 700 kilómetros al sur de San Tito, la capital de San Luco. San Benito es una ciudad de un millón de habitantes y la tercera en importancia en el país. La economía regional se sustenta básicamente en la agricultura y la industria forestal. A partir de la década de 1970 tuvo un fuerte crecimiento, basado en la inauguración de plantas de celulosa y papel en la zona y en el desarrollo del propio sector forestal y agrícola. Estas nuevas industrias tuvieron un efecto multiplicador sobre el empleo y el ingreso, permitiendo una gran mejoría en los niveles de vida de sus habitantes. "El Supermercadito" se creó a partir de una pequeña tienda de abarrotes que don Juan Brito hizo prosperar con mucho esfuerzo y lentamente desde 1959. Esto permitió en 1962, inaugurar otro local similar en un populoso barrio de San Benito. En 1970, con la ayuda de sus hijos Diego y Miguel, inauguró un pequeño autoservicio en el centro de la ciudad llamado "El Supermercadito", el que tenía originalmente una sala de venta de 300 metros cuadrados, la cual tuvo que ampliar al doble de su capacidad dos años después. Las ventas anuales en 1995 alcanzaban a 70 millones de pesos (cifra expresada en moneda de julio de 1996). El éxito alcanzado a esa fecha lo llevó a ampliar su negocio hasta completar un total de ocho locales en noviembre de 1995, pudiendo considerarse ya como una cadena de supermercados. "El Supermercadito" es una empresa líder en San Benito, con una participación de mercado del 90 por ciento entre los autoservicios (dato obtenido de una encuesta realizada por la empresa especializada ACEC Ltda.. en noviembre de 1995), con un nivel de ventas anuales, acumulado para la cadena, de $ 2.200 millones. La empresa tenía por política un margen de 28 por ciento sobre sus precios netos de compra, lo que determinaba una rentabilidad, después de impuestos, de 4 por ciento sobre las ventas. Todo lo anterior le permitió a la familia Brito llegar a poseer una pequeña fortuna, la que no podían destinar a incrementar su número de locales, como lo habían hecho en años anteriores, ya que el mercado estaba copado. Esto último motivaba la idea de ampliar la cadena a la ciudad de San Tito, que tiene cuatro millones de habitantes, con un ingreso promedio inferior en casi 20 por ciento al existente en San Benito. Esto último ha motivado que Don Juan Brito y sus hijos se reúnan en conjunto con su contador, José Macaña, para determinar y evaluar la conveniencia de expandirse a la ciudad de San Tito.

—Es indudable— señala Juan— que al expandir nuestra cadena a San Tito lograremos aumentar nuestro nivel de utilidades, ya que nuestra experiencia, sobre todo en el trato con los proveedores, nos permitiría crecer casi tan rápidamente como lo hemos hecho en San Benito. -Mira papá —dijo Diego—, es cierto que hemos sabido manejar muy bien nuestros proveedores, pero en San Tito

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

VIABILIDAD DEL PROYECTO

| 53 las cosas son diferentes. No seremos los únicos, ni mucho menos los líderes como lo somos acá. Tienes que pensar que en San Tito los proveedores tienen otras alternativas para colocar sus productos. -Tú siempre complicándote, Diego; tú sabes que, sin importar nuestras negociaciones con los proveedores, lo básico es recargar nuestro margen acostumbrado, el que nos ha permitido obtener las utilidades de los últimos años — acotó Miguel. —Claro que tienes razón, Miguel —dijo don Juan—; nuestro negocio lo debemos entender como lo hemos hecho siempre: comprando productos de buena calidad, con buenos plazos de parte de los proveedores, con un margen parejo y todas las ventas al contado. —Sí, don Juan, pero en San Tito existen cuatro cadenas de autoservicio más, y todas ellas realizan constantemente grandes esfuerzos publicitarios para ganarse el segmento del mercado que más le interesa a cada uno, y por eso existen supermercados con precios realmente bajos y con una calidad de producto y servicio aceptables —intervino José Macaña. —No, don José -- replicó Miguel—, usted está temeroso de irse a San Tito. Basta con que utilicemos una estrategia comercial igual a la aplicada en San Benito, es decir. Una aparición en prensa a la semana además de cinco menciones diarias en la radio local. Por otra parte, la competencia no debe preocuparnos, ya que somos una cadena conocida por la buena calidad de nuestros productos. —Yo creo que ustedes están ciegos —dijo Diego —San Tito no es San Benito. La gente tiene otro nivel de ingresos, más alternativas donde comprar, desconocemos cuáles son sus hábitos de compra y es un hecho de que la mayoría de sus compras las realizan con tarjetas de crédito. Además, los proveedores pueden ofrecer sus productos en un sinnúmero de locales, lo que nos impediría lograr tan buenas negociaciones de plazos y precios como aquí. En definitiva, si ustedes insisten en irse. Sin realizar un estudio más acabado de dicho mercado y cómo atacarlo, yo me retiro de esta sociedad. —Calmémonos, hijos —intervino don Juan—. La solución de todo esto no la lograremos separándonos. Si bien Diego tiene razón en algunas cosas, creo que es más útil y sano pedirle la opinión a alguien que conozca más el mercado de San Tito. - De acuerdo. Papá —dijo Miguel-, yo conozco a la persona adecuada, un profesional que posee estudios en administración de negocios y tiene gran experiencia con los autoservicios de San Tito, ya que ha asesorado a las dos más grandes cadenas en los últimos cinco años. La reunión terminó con el acuerdo de que Miguel se comunicaría con el experto adecuado para pedirle un informe preliminar sobre las variables que deberían estudiarse a fondo, en el que se especificarían los agentes que se analizarían y las investigaciones que se deberían realizar. Dependiendo de la complejidad de este informe, se tomarían después las decisiones sobre los pasos por seguir. a. b.

¿Qué opinión le merece la postura de don Juan? ¿Comparte la posición de Diego o la de Miguel? Si usted fuera el gerente de "El Supermercadito", ¿qué acotación hubiera hecho al problema planteado? ¿Está de acuerdo con la conclusión de la reunión?

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS c.

d.

| 54

Si formara parte del equipo externo contratado para la ejecución del estudio preliminar. ¿Qué variables consideraría para estudiarlas con mayor profundidad? ¿Cómo lo llevaría a cabo y qué variables consideraría?

SOLUCION A. OPINIONES INICIALES DON JUAN. Al igual que Miguel, no visualiza las diferencias cualitativas ni cuantitativas que existen entre San Tito y San Benito, ya que don Juan asume que el éxito se basa en la experiencia que se tiene en el rubro, especialmente con los proveedores. Si bien la experiencia y know-how en el negocio tienen un papel fundamental en el éxito de nuevos proyectos relacionados, existe una serie de otras variables que son relevantes de considerar, como el proceso de compra, el poder de negociación de los proveedores, la variedad de productos, la estructura de la competencia y otros. Por otra parte, MIGUEL señala que aplicando la misma estrategia comercial implementada en San Benito y estableciendo el margen acostumbrado a los productos, se obtendría el mismo éxito en San Tito. Y como la cadena de supermercados en San Benito es de renombre, la competencia no debería ser preocupante. Es indudable que esta opinión requiere de mayor análisis, ya que el resultado de una estrategia comercial puede ser muy diferente en un mercado u otro, dependiendo del ciclo de vida del servicio, proveedores, número y preferencia de clientes, competencia, etcétera. Con respecto al conocimiento de la empresa en San Tito, se puede señalar que éste es cuestionable en el sentido de que no porque la cadena de supermercados sea muy conocida en San Benito debe serio también en San Tito. Por lo que se deberá efectuar un estudio de imagen y posicionamiento de marca en dicha ciudad a fin de establecer el grado de conocimiento de la marca y bajo qué atributos es percibida. La opinión de DIEGO, quien indica que en San Tito las cosas son muy diferentes y no serían los únicos que estarían en el mercado, es la más acertada de todas, puesto que ello efectivamente es así, sobre todo en lo que a competencia y canales de distribución se refiere.

Lo anterior lleva a justificar la ejecución de un estudio del mercado que permita identificar la competencia en relación a nivel de precios, variedad de productos, tamaño, procesos de compra y venta y posicionamiento, entre otras variables. Además, resulta indispensable establecer el poder negociador con proveedores, ya que en más de una oportunidad se señala que esta variable es CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

VIABILIDAD DEL PROYECTO

| 55 una de las principales ventajas de "El Supermercadito", y carecer de ella podría ser riesgoso. B. ACOTACIÓN Debería insistir categóricamente en la realización de un estudio de mercado que permita identificar las variables señaladas en el punto anterior, ya que no es difícil darse cuenta de que San Tito es un mercado diferente a San Benito. La opinión más acertada y que debería estar apoyada por cualquier ejecutivo racional, es la de Diego. Puesto que reconoce claramente esto. En relación con la conclusión de la reunión, la persona encargada de definir las variables que deberían estudiarse con mayor profundidad (en este caso Miguel) no es la más adecuada, ya que es Diego quien tiene mejor visualizado el problema y por tanto las variables que deban analizarse. C.

VARIABLES BAJO ESTUDIO

En definitiva, el estudio de mercado debería enfocarse a dos grandes áreas de trabajo: competencia y consumidores. En cuanto a la competencia, debe clarificarse quiénes son, las variables competitivas (precio, variedad, calidad, atención), las condiciones con los proveedores, la participación de mercado que tienen actualmente, sus planes de expansión y las posibles barreras para la entrada de nuevos competidores. Respecto de los consumidores, deberá estudiarse el tamaño del mercado, su segmentación socioeconómica. La tasa de crecimiento demográfico. El proceso de compra y el qué y dónde compra. D. ESTUDIO A PROFUNDIDAD Deberá comenzarse con el análisis de la información secundaria disponible en relación con el tamaño del mercado, la segmentación y la tasa de crecimiento demográfico en aquellas instituciones orientadas al manejo de estadísticas nacionales. En referencia al estudio de la competencia, deberán efectuarse visitas directas a los distintos supermercados que componen la industria. Tanto para conocer la competencia como a los clientes, se deberá efectuar una encuesta estructurada directa a fin de medir el posicionamiento. Proceso de compra, tipo de productos que prefiere. Frecuencia de compra. Entre otras. Con respecto a la participación de mercado, deberá efectuarse una comparación relativa en relación a las ventas realizadas por cada una de las instituciones que componen la industria.

VIABILIDAD DEL PROYECTO CASO PRÁCTICO

MERCADO DE HELADOS

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 56

CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS

U

na empresa de inversiones trasandina lleva más de diez años implementando proyectos para su consolidación financiera en diversos sectores de la economía. Sin embargo, sus expectativas de crecimiento han llevado a la compañía a estudiar la posibilidad de invertir en nuestro país. Específicamente desea incursionar en el mercado de los helados, como una forma de diversificar sus negocios en el extranjero. Esta empresa desconoce las características del mercado nacional no sólo en el área específica de interés, sino que además en los aspectos macroeconómicos que identifican al país. En este sentido, la empresa requiere la elaboración de un estudio de mercado que le permita disponer de los antecedentes necesarios para la toma de decisiones en relación a la factibilidad económica para invertir en el sector.

• Defina el objetivo general de la investigación. • ¿Cuáles son los objetivos específicos que deben proponerse para lograr lo anterior?

• ¿Qué fuentes de información utilizaría? • ¿Qué metodología de investigación llevaría a cabo? SOLUCIÓN: La empresa de inversiones trasandina se está dedicando a la elaboración de proyectos para su consolidación financiera. Sus estudios la han llevado a la conclusión de que sería buena idea invertir en el Perú, específicamente está interesada en incursionar en el mercado de los helados, sin embargo la empresa desconoce las características del mercado nacional no solo en el área específica de interés (mercado de helados), sino que además en los aspectos macroeconómicos que identifican al país. Es por todas estas razones que la empresa requiere la elaboración de un estudio de mercado que le permita disponer de los antecedentes necesarios para la toma de decisiones en relación a la factibilidad económica para invertir en el sector. A. OBJETIVO GENERAL ESTUDIO DE MERCADO: Su principal objetivo es obtener información que nos ayude a enfrentar las condiciones del mercado, tomar decisiones y anticipar la evolución del mismo.

Describir la situación económica, demográfica y legal del país en relación al mercado de helados, estudiando principalmente la composición, el comportamiento, características y tendencias de dicho mercado para poder crear e introducir un producto nuevo que satisfaga los deseos del consumidor.

B. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Los objetivos específicos los hemos agrupado en 4 áreas de investigación:  Características generales del país  Cantidad total de habitantes.  Cantidad de habitantes de las principales ciudades.  Tasa de crecimiento de la población.

ESTUDIO DE MERCADO 1. 2. 3. 4. 5.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos 6.

Producto (según el requerimiento del cliente) Demanda Oferta Demandainsatisfecha Demanda dirigida(demuestra viabilidad del proyecto) Mix de marketing -Precio -Plaza

VIABILIDAD DEL PROYECTO

| 57  

Distribución por nivel socioeconómico (A, B, C, D) Conocer el clima del país.



Aspecto macroeconómico  Producto bruto interno per cápita  Costo de la canasta familiar  Inflación del país  Tasas de interés  Principales bancos para operar  Tipo de mercado(libre o regulado)  Relaciones bilaterales



Características del Mercado específico  Consumo de helado per cápita  Volumen del mercado  Participación de mercado del sector industrial  Participación de mercado del sector artesanal  Evolución y tendencia del mercado.  Costumbres del consumo  Hábitos de consumo  Descripción de los competidores directos  Identificación de probables zonas comerciales



Legislaciones  Legislación impositiva  Legislación laboral  Código alimentario nacional  Aranceles y procedimientos para la importación y exportación  Ley de sociedades  Régimen municipal  Legislación de marcas y patentes C. FUENTES DE INFORMACIÓN Para realizar un estudio de mercado dentro del sector de helados, se utilizaría tanto información primaria como información secundaria.

INFORMACIÓN PRIMARIA: Se obtienen mediante entrevistas o encuestas a los clientes potenciales o existentes o bien, a través de la facturación para los negocios ya en operación, con el fin de detectar algunos rasgos de interés para una investigación específica.

Para evaluar las características generales del país, se consultarán los datos estadísticos estimados en el último Censo efectuado en nuestro país. Para ello se analizarán los datos publicados por distintos organismos públicos y gubernamentales, además de otras publicaciones editadas en relación al área de investigación.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS

| 58

Respecto de la tasa de crecimiento de la población, no sólo se entregará la tasa nacional (total país), sino que además la de cada una de las principales regiones. En definitiva, se realizará una síntesis demográfica por regiones, indicando la población, climas, tasa de crecimiento, extensión, superficies y distribución por edades. En relación con la distribución de la población por nivel socioeconómico (A, B, C, D) se consultarán estadísticas secundarias disponibles respecto de la estratificación socioeconómica de la población nacional. En este sentido, se entregará un análisis específico de todos los hogares y número de habitantes clasificados por nivel socioeconómico. Para resolver y describir los puntos planteados en el aspecto macroeconómico, se recopilará información secundaria en relación al área de investigación en los departamentos de estudios de los principales bancos del país. Especial énfasis se le dará a la información disponible en la biblioteca del Banco Central en referencia al nivel de inflación histórico, actual y proyectado, tasas de interés, producto per cápita y todas aquellas variables de interés relacionadas. Por otra parte, se tomará contacto con destacados economistas del quehacer nacional a fin de conocer sus perspectivas, percepciones y proyecciones en relación al comportamiento macroeconómico del país. Para lograr los puntos descritos en las características del mercado especifico, se realizará una recopilación de reportajes publicados sobre el tema, además de analizar estudios precedentes relacionados con el área de interés. Por otra parte, se recopilará toda la información disponible en ministerios, corporaciones, federaciones y universidades. Como una forma de generar información primaria en relación a los hábitos y costumbres de consumo, se realizará una encuesta estructurada directa a hombres y mujeres de diferentes edades que pertenezcan al segmento A, B, C y D en las tres ciudades principales de investigación. Para ello se seleccionará una muestra que sea estadísticamente suficiente, de manera de obtener la apreciación más certera del mercado por estudiar. En relación con las legislaciones, se recopilarán todos los antecedentes relacionados con área de investigación, para lo cual se tomará contacto con cada una de las instituciones correspondientes, como Municipalidades, Ministerio de Salud y otras. Por otra parte, se consultará la legislación vigente en cada uno de los puntos de interés. D. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN Los pasos para el desarrollo de una investigación de mercados son: 1.

DEFINIR EL PROBLEMA A INVESTIGAR

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

VIABILIDAD DEL PROYECTO

| 59 En este paso es donde se define el problema existente y está constituido por dos procesos básicos: Formulación del problema y establecimiento de objetivos de la investigación como hacerlo. Después de formular el problema, es necesario formular las preguntas de la investigación. Cuáles son las preguntas básicas que se necesitan responder y sus posibles sub-preguntas que se tienen. Con el problema o la oportunidad definida, el siguiente paso es determinar los objetivos de la investigación, definiendo y determinando de esta manera que información es necesaria para resolver las preguntas. Una buena manera de establecer los objetivos de una investigación es preguntándose, “¿Qué información se necesita para resolver el problema?”. Luego de describir y formular el problema y los objetivos, el siguiente paso es preparar un detallado cronograma especificando los diferentes pasos de la investigación. 2.

Te recomendamos buscar:

Metodología de la Investigación

SELECCIONAR Y ESTABLECER EL DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN Este paso está constituido por 4 procesos básicos: Seleccionar el diseño de la investigación, Identificar los tipos de información necesaria y las fuentes, Determinar los instrumentos de medición y Recopilación de Datos. Seleccionar el diseño de la investigación Lo primero que se tiene que recordar es que cada investigación en cada tipo de negocio es diferente, por lo que el diseño puede variar, existiendo infinitos tipos. Los tipos “genéricos” de diseño en investigación son:  Exploratoria  Descriptiva  Concluyente (descriptiva o causal)  Sistemática. Identificar los tipos de información necesaria y las fuentes Existen dos tipos de información en investigación de mercados, la primaria y la secundaria.

Determinar y diseñar los instrumentos de medición

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 60

CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS

Luego de determinar qué tipo de información es la necesaria, se debe determinar el método en que se logrará obtener dicha información. Existen múltiples métodos dentro de los que se encuentran las encuestas telefónicas, las encuestas por correo o e-mail, encuestas personales o encuestas en grupo. Por otra parte, existen dos métodos básicos de recolección de información; mediante preguntas o mediante observación; siendo el instrumento más común el cuestionario. Cuando es necesario diseñar un cuestionario se deben tener en cuenta los objetivos específicos de la investigación y seguir una secuencia lógica de pasos que permiten 3.

RECOLECCIÓN DE DATOS Y ANÁLISIS Lo primero que se tiene que hacer es entrenar a los encuestadores, quienes serán los encargados de contactar a los encuestados y vaciar las preguntas en un formato para su posterior análisis. El análisis se debe iniciar con la limpieza de la información, con la confirmación de las escalas, verificación del correcto llenado de las encuestas y en ocasiones con pretabulaciones (en el caso de preguntas abiertas). Una vez se tiene codificada toda la información el análisis como tal puede dar inicio. La información también puede ser en una pequeña escala y obtenida mediante información cualitativa, siendo las Sesiones de Grupo la herramienta más usada.

4.

FORMULAR HALLAZGOS Luego de analizar la información se puede hacer deducciones acerca de lo que sucede en el mercado, lo cual se le conoce como “hallazgos”. Estos deben presentarse de una manera ordenada y lógica ante las personas encargadas de tomar las decisiones.

INFORMACIÓN SECUNDARIA Provienen generalmente de instituciones abocadas a recopilar documentos, datos e información sobre cada uno de los sectores de su interés, tales es el caso de: Las Cámaras Industriales o de Comercio, Órganos oficiales como el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática, Bancos de desarrollo como Banco Nacional de Comercio Exterior, S.N.C., Nacional Financiera, S.N.C. - La propia banca comercial publica regularmente información estadística y estudios sobre diversos sectores de la economía en donde se puede obtener las características fundamentales de las ramas de interés para el inversionista potencial.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

16. TAMAÑO DE PLANTA ENVASES PET 17. AMPLIACIÓN DE PLANTA EMSAN 18. TRASLADO DE PLANTA FABER DESK S.A. 19. LOCALIZACION DE PLANTA CONVENIENTE CENTRO TURÍSTICO 20. DECISIÓN DE INVERSIÓN RICA E INTELIGENTE 21. LOCALIZACION Y PROVEEDOR CONVENIENTE PUB VIRTUAL

22. ANÁLISIS DE PROYECTOS SUMERPAN 23. EVALUACION DE ALTERNATIVAS FABRICA DE CALZADO 24. ELECCIÓN DE ALTERNATIVAS POPEYE 25. PERFIL DE PROYECTO AGRÍCOLA PINTO 26. EVALUACIÓN DE PROYECTO VAJILLAS DE PORCELANA

TAMAÑO DE PLANTA

| 63

TAMAÑO DE PLANTA CASO PRÁCTICO

ENVASES PET

U

na empresa fabricante de envases PET debe evaluar los efectos económicos de la estrategia de crecimiento que el directorio de la compañía acordó implementar en su última reunión. Los estudios de mercado efectuados han indicado que la industria tiene buenas perspectivas de crecimiento; sin embargo, la empresa debe evaluar cuál debiese ser el tamaño de planta óptimo para enfrentar la demanda de envases proyectada para los próximos cinco años, para toda la industria, la cual es la siguiente: AÑO

1

Demanda (miles de envases) Participación de mercado

2

3

4

5

13.750 17 500 20.800 25.000 27.000 16%

20%

25%

30%

30%

Basado en: Evaluación de Proyectos. Guía de Ejercicios. Problemas y soluciones Elaborado por Sapag Puelma, José M. Chile. 2000.

Uno de los principales proveedores de tecnología de fabricación de envases PET ha proporcionado las características técnicas y costos de tres tamaños diferentes. El costo unitario de producción de cada planta y su distribución, entre costos fijos y variables, corresponden a valores estimados trabajando a plena capacidad. Los costos fijos por depreciación no se encuentran considerados en la siguiente tabla. COSTO UNITARIO A PLENA CAPACIDAD COSTO FIJO (US$)

PLANTA

CAPACIDAD MÁXIMA

COSTO VARIABLE

A

2.600.000

$0,150

18,9%

81,1%

B

6.700.000

$0,127

43,4%

56,6%

C

8.100.000

$0,100

76,2%

23,8%

Participación de Mercado, Demanda dirigida o Mercado Objetivo: Parte del mercado disponible que el proyecto desea o está en condiciones de atender.

La estrategia de precios de la empresa indica que cada envase debiese ser vendido en US$ 0.35, independientemente del volumen de venta. La inversión en el tamaño de la planta A corresponde a $ 800.000, $1.480.000 para la B y $1.850.000 para la C, sin IGV. Adicionalmente, se sabe que no existe posibilidad de obtener ingreso alguno por la venta de cualquiera de las alternativas de tamaño. El impuesto a las renta es de 30%, el costo de oportunidad de los inversionistas es del 13% y la depreciación de los activos se efectuará en forma lineal a cinco años. ¿Cuál de los tamaños disponibles utilizaría para enfrentar la demanda estimada? Para encontrar el tamaño que maximice el valor de la empresa no considere la posibilidad de combinar y duplicar tecnologías, ni tampoco la posibilidad de tener inventarios.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 64

CAPITULO II: EVALUACIÓN DE PROYECTOS

SOLUCION Es necesario determinar la demanda que atenderá la empresa según sus proyecciones establecidas, que se muestran a continuación: AÑO 0 Demanda del mercado Participación de mercado Demanda esperada Valor Actual Neto (VAN): Es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un determinado número de flujos de caja futuros, originados por una inversión. Fórmula: 𝑛 𝐹𝑡 𝑉𝐴𝑁 = −𝐼0 + ∑ (1 + 𝑟)𝑡 𝑡=1

Donde: 𝐹𝑡 = Flujo de caja en periodo t. 𝑟 =Costo de Oportunidad de los inversores 𝑡 =Periodo. El método de valor presente es uno de los criterios económicos más ampliamente utilizados en la evaluación de proyectos de inversión. Consiste en determinar la equivalencia en el tiempo 0 de los flujos de efectivo futuros que genera un proyecto y comparar esta equivalencia con el desembolso inicial. Cuando dicha equivalencia es mayor que el desembolso inicial, entonces, es recomendable que el proyecto sea aceptado.

1

2

3

4

5

13.750.000 17.500.000 20.800.000 25.000.000 27.000.000 16%

20%

25%

30%

30%

2.200.000 3.500.000 5.200.000 7.500.000 8.100.000

A continuación analizaremos cada uno de las alternativas de tamaño de planta utilizando la técnica de evaluación económica: Valor Actual Neto (VAN). TAMAÑO DE PLANTA A Los costos operacionales indicados en el problema corresponden a valores estimados trabajando a plena capacidad. En este caso en particular, Planta A, cuyo nivel de producción máximo alcanza a 2.600.000 unidades, el costo unitario a plena capacidad es de $ 0,150. De esta forma, si multiplicamos la capacidad máxima por el costo unitario indicado anteriormente, obtenemos el costo total de la planta en plena producción. En este caso, el costo total corresponde a 2.600.000 ($ 0,150), es decir, a $ 390.000. De acuerdo con los parámetros técnicos, el 18,9 % de los costos totales de plena capacidad corresponden a los costos fijos de este tamaño, es decir, 2.600.000($ 0,150) (18,9%)= $ 73.710. Por otra parte, sabemos que el 81,1 % corresponde a costos variables, es decir, $ 390.000(81,1 %) = $ 316.290. Al dividir este valor por las 2.600.000 unidades que es capaz de producir el tamaño de planta a capacidad máxima, el costo variable unitario resultante alcanza a $ 0,12165. Ahora, si multiplicamos la demanda esperada de la empresa para el primer año, correspondiente a 2.200.000 unidades, el costo variable para este período alcanza a $ 267.630. Con el costo variable unitario estimado anteriormente, es posible calcular los costos variables asociados a los períodos posteriores. PLANTA A

CAPACIDAD MÁXIMA COSTO TOTAL UNITARIO COSTO TOTAL COSTO FIJO TOTAL COSTO VARIABLE TOTAL COSTO VARIABLE UNITARIO

2.600.000 $0.150 6700 2.600.000*0,150 2.600.000*0,150* 18,9% 2.600.000*0,150* 81,1% (2.600.000*0,150* 81,1%)/2.600.000

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

$ 390.000 $ 73.710 $316.290 $0,12165

TAMAÑO DE PLANTA

| 65 Para el tamaño de planta A, cuya capacidad máxima alcanza las 2.600.000 unidades, vemos que al segundo año de operación la planta estaría funcionando a plena capacidad, puesto que la demanda del mercado, estimada en 3.500.000 unidades, supera el tamaño de la capacidad instalada. Al no poder considerar otra opción al elegir esta alternativa, la planta no podrá producir más que su capacidad máxima y tendrá por ello que limitarse a producir lo que puede dejando insatisfecha a la demanda. En cuanto a los ingresos, para el primer año serán: las ventas por los 2.200.000 envases vendidos a $0,350 (770.000). Para el año 2, como no puede satisfacer a la demanda completa y no puede guardar un inventario del año 1, para el año 2 para satisfacerla en parte, sólo producirá su capacidad máxima, que es la que venderá de aquí en adelante (2.600.000*0,350=910.000). Para realizar la depreciación de la planta (linealmente en 5 años) y según los datos del problema no tendrán valores residuales, se realiza lo siguiente: 𝐷𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 =

800.000 − 0 = 160.000 5

Depreciación: Es la reducción anual del valor de una propiedad, planta o equipo. Esta depreciación puede derivarse de tres razones principales: el desgaste debido al uso, el paso del tiempo y la obsolescencia. Método de la línea recta El método de la línea recta es el método más sencillo y más utilizado por las empresas para depreciar, y consiste en dividir el valor del activo entre la vida útil del mismo. Fórmula: 𝑉𝐶 − 𝑉𝑅 𝐷= 𝑛 Donde: 𝑉𝐶 = Valor de Compra 𝑉𝑅 =Valor Residual 𝑁 =Periodos

TAMAÑO DE PLANTA A AÑO 0

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

INGRESOS COSTOS FIJOS COSTOS VARIABLES

770.000 910.000 910.000 910.000 910.000 (73.710) (73.710) (73.710) (73.710) (73.710) (267.630) (316.290) (316.290) (316.290) (316.290)

DEPRECIACIÓN PLANTA UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS IMPUESTOS (30%)

(160.000) (160.000) (160.000) (160.000) (160.000) 268.660

360.000

(80.598)

(108.000) (108.000) (108.000) (108.000)

UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTOS

188.062

252.000

252.000

252.000

252.000

DEPRECIACIÓN PLANTA

160.000

160.000

160.000

160.000

160.000

348062

412000

412000

412000

412000

INVERSIÓN EN TAMAÑO DE (800.000) PLANTA FLUJO NETO (800.000) V AN 13% 592.517

360.000

360.000

360.000

Considerando los aspectos antes mencionados, e incorporando la depreciación correspondiente, el VAN asociado a esta alternativa de tamaño alcanza a US$ 592.517. TAMAÑO DE PLANTA B Los costos totales, los costos fijos y los costos variables unitarios se obtienen aplicando el mismo procedimiento descrito en la determinación de los costos de la planta A. A modo de referencia:

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 66

CAPITULO II: EVALUACIÓN DE PROYECTOS PLANTA B CAPACIDAD MÁXIMA

6.700.000

COSTO TOTAL UNITARIO

$ 0,127

COSTO TOTAL COSTO FIJO TOTAL COSTO VARIABLE TOTAL COSTO VARIABLE UNITARIO

6.700.000*0,127 6.700.000*0,127* 43,4% 6.700.000*0,127* 56,6% (6.700.000*0,127* 56,6%)/6.700.000

$ 850.900 $ 369.291 $481.609 $0.071882

En este caso, los ingresos asociados a este tamaño de planta, permanecen constantes a partir del cuarto año, puesto que desde ese momento la demanda estimada, correspondiente a 7.500.000, supera la capacidad máxima de la planta, equivalente a 6.700.000 unidades. De acuerdo con los parámetros anteriores, y con la depreciación asignada a este tamaño, el VAN asociado a esta opción alcanza a $ 1.045.337. TAMAÑO DE PLANTA B AÑO 0 INGRESOS

AÑO 1 770.000

COSTOS FIJOS COSTOS VARIABLES DEPRECIACIÓN PLANTA UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS IMPUESTOS (30%) UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTOS

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

1.225.000 1.820.000 2.345.000

AÑO 5 2.345.000

(369.291) (369.291) (369.291) (369.291) (369.291) (158.140) (251.587) (373.786) (481.609) (481.609) (296.000) (296.000) (296.000) (296.000) (296.000) (53.431)

DEPRECIACIÓN PLANTA INVERSIÓN EN TAMAÑO DE PLANTA

(1.480.000)

FLUJO NETO

(1.480.000)

V AN 13%

1.045.337

308.122

780.923

1.198.100

1.198.100

16.029

(92.437) (234.277) (359.430)

(359.430)

(37.402)

(215.685) (546.646) (838.670)

(838.670)

296.000

296.000

296.000

296.000

258.598

511.685

842.646

296.000

1.134.670 1.134.670

TAMAÑO DE PLANTA C En forma análoga a los tamaños anteriores, se deben estimar tanto los ingresos como los costos fijos y variables. Los parámetros utilizados en esta evaluación son los siguientes:

CAPACIDAD MÁXIMA

PLANTA C 8.100.000

COSTO TOTAL UNITARIO

$ 0.100

COSTO TOTAL COSTO FIJO TOTAL

8.100.000*0,100 8.100.000*0,100*76,2%

$810.000 $617.220

COSTO VARIABLE TOTAL COSTO VARIABLE UNITARIO

8.100.000*0,100*23,8% (8.100.000*0,100*23,8%)/8.100.000

$ 192.780 $ 0,0238

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

TAMAÑO DE PLANTA

| 67 De acuerdo con la demanda proyectada para la empresa, este tamaño es el único capaz de responder al 100 por ciento de la demanda del mercado, puesto que su capacidad es similar a la demanda estimada para el quinto año. Considerando los parámetros anteriores y la depreciación de la inversión, el VAN de este tamaño alcanza a $ 1.293.387. TAMAÑO DE PLANTA C AÑO 0

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

INGRESOS

770.000

1.225.000

1.820.000

2.625.000

2.835.000

COSTOS FIJOS

(617.220)

(617.220)

(617.220)

(617.220)

(617.220)

COSTOS VARIABLES

(52.360)

(83.300)

(123.760)

(178.500)

(192.780)

DEPRECIACIÓN PLANTA

(370.000)

(370.000)

(370.000)

(370.000)

(370.000)

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS

(269.580)

154.480

709.020

1.459.280

1.655.000

IMPUESTOS (30%)

80.874

(46.344)

(212.706)

(437.784)

(496.500)

UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTOS

(188.706)

108.136

496.314

1.021.496

1.158.500

DEPRECIACIÓN PLANTA

370.000

370.000

370.000

370.000

370.000

181.294

478.136

866.314

1.391.496

1.528.500

INVERSIÓN EN TAMAÑO DE PLANTA

(1.850.000)

FLUJO NETO

(1.850.000)

V AN 13%

968.326

De acuerdo con la evaluación de las tres alternativas consideradas, lo económicamente más conveniente es optar por el tamaño de planta B. Si bien este no es capaz de abastecer el 100 por ciento de la demanda proyectada, el costo financiero asociado a la inversión del tamaño de planta C no es compensado por los mayores ingresos que podrían producirse con este tamaño de planta. En otras palabras, no siempre resulta conveniente satisfacer todo lo que demanda el mercado. A continuación se muestra el cuadro resumen del valor actual neto de cada alternativa. VAN A

770.323

B

1.363.387

C

1.293.387

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 68

CAPITULO II: EVALUACIÓN DE PROYECTOS

AMPLIACIÓN DE PLANTA CASO PRÁCTICO

EMSAN

H Basado en: Evaluación de Proyectos. Guía de Ejercicios. Problemas y soluciones Elaborado por Sapag Puelma, José M. Chile. 2000.

istóricamente, la Empresa Sanitaria del Norte, EMSAN. Ha abastecido de agua potable a la ciudad de Antofagasta, surtiéndose de afluentes naturales en el altiplano a 4.000 metros de altura. La longitud de los duetos de la sanitaria entre la cordillera y sus estanques alcanza a 380 kilómetros. El diámetro de las tuberías es de dos metros, lo que le permite abastecer a la ciudad sin problemas de escasez. Sin embargo, dado que se espera un aumento en la demanda de agua potable, producto del crecimiento poblacional proyectado, se requiere aumentar la capacidad de abastecimiento y producción. El departamento de planificación de la sanitaria pronosticó que dada la capacidad de producción de las instalaciones actuales, el proyecto de ampliación debiese entrar en funcionamiento en dos años más, puesto que a esa fecha se encontrara produciendo a máxima capacidad. Actualmente, el consumo de agua potable en Antofagasta alcanza a los 748 litros por segundo. Para conocer la demanda potencial de agua potable, la propia empresa sanitaria estimo el siguiente ajuste lineal en base a las características de los últimos trece años: Y= 625 + 20,5x Para enfrentar el plan de expansión, la empresa está estudiando dos posibilidades de ampliación: La primera consiste en construir un acueducto paralelo al actual, que le permita captar mayor cantidad de agua desde la cordillera, y la segunda en construir una planta desalinizadora de agua de mar a orillas de la ciudad. A continuación se presenta una descripción de cada alternativa: ALTERNATIVA 1: El acueducto que se construiría en forma paralela al actual seria un metro de diámetro y de material de acero inoxidable de dos milímetros de espesor, lo que permitiría tener una capacidad suficiente para abastecer la demanda esperada. Adicionalmente, será necesario adquirir una bomba captadora, con una capacidad de 120 litros por segundo, en US$ 1.000.000. Los costos de mantención de la bomba se estiman en US$10.000. La construcción del acueducto demorara dos años y la inversión se hará efectiva al final de cada etapa según la carta Gantt que se adjunta a continuación:

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

AMPLIACION DE PLANTA

| 69 ETAPA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

MOVIMIENTO DE TIERRA OBRAS CIVILES MONTAJE DE ACUEDUCTOS SELLADO DE TUBERÍAS El movimiento de tierra representa 20 por ciento de la inversión del acueducto; las obras civiles. El 40 por ciento; el montaje de la bomba, el 30 por ciento, y el sellado de las tuberías, el 10 por ciento de la inversión total. La bomba se adquiere seis meses antes de la puesta en marcha, cancelándose 50 por ciento al contado y el remanente en dos pagos trimestrales iguales. Los análisis técnicos de rendimiento y eficiencia de esta alternativa han indicado que porcada metro cúbico producido. La empresa sanitaria incurrirá en los siguientes costos directos de producción:

INSUMO

COSTO UNITARIO($)

CONDICIONES DE PAGO

HIPOCLORITO

2

Contado contra facturas del mes

ENERGÍA

1,2

15 días contra factura del mes

MANO DE OBRA

1,5

26 de cada mes

OTROS INSUMOS

1,3

30 días contra factura del mes

TOTAL

6

ALTERNATIVA 2: Consiste en instalar una planta desalinizadora de agua de mar en el sector de La Negra, al sur de Antofagasta. Cuya capacidad instalada es igual a la de la alternativa anterior, es decir, para el mismo flujo. Para enviar el agua hacia Antofagasta, se necesita la misma bomba mencionada en la alternativa anterior, sólo que la distancia entre estos dos puntos es de 30 kilómetros. Dado que el tramo es más corto, se estimó que las obras de instalación del acueducto se terminarían en un período de tres meses, fecha en la cual se cancelará el 100 por ciento del presupuesto a los contratistas. El diámetro de la tubería también sería de un metro. La inversión en la planta asciende a US$18 millones, sin incluir la bomba. Se estima que la construcción de la planta desalinizadora debe empezar un año antes de la puesta en operación. Después de dos meses de iniciada la etapa de inversión de esta alternativa, se incurrirá en gastos equivalentes al 50 por ciento de su valor. El resto de ella se pagará en nueve cuotas mensuales iguales. Las especificaciones técnicas de esta tecnología señalan que por cada metro cúbico producido. En promedio deberá incurrirse en los siguientes costos directos:

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 70

CAPITULO II: EVALUACIÓN DE PROYECTOS

INSUMO

COSTO UNITARIO($)

CONDICIONES DE PAGO

HIPOCLORITO

2,5

Contado contra factura del mes

ENERGÍA

3

15 días contra factura del mes

MANO DE OBRA

1

26 de cada mes

OTROS INSUMOS

1

30 días contra factura del mes

MEMBRANAS

1,1

Contado contra factura del mes

TOTAL

8,6

Independientemente de la alternativa que se implemente. Los estudios de EPCM (Engineering, Procurement, Construction and Management) indican que construir un metro lineal de tubería tiene un costo total de US$ 75. La vida útil contable de las inversiones de ambas alternativas es de diez años, y los únicos activos que se podrán comercializar son la bomba y la planta, para lo cual se estima que podrían venderse en el mercado secundario en el 20 por ciento de su valor de adquisición al cabo de cinco años. Tanto para el acueducto paralelo como para la planta desalinizadora se tomaría un seguro, cuya prima anual ascendería al 3 por ciento de la inversión en activos fijos, pagadera en diez cuotas iguales con dos meses de gracia.

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Decisiones de Inversión

EMSAN actualmente posee una estructura administrativa compuesta por tres gerencias, cuyos costos remuneracionales corresponden a US$ 13.5(X) mensuales. Sin embargo, en el evento de instalar la tubería paralela a la existente, se requerirá contratar un jefe de supervisión de producción y mantención de tuberías, cuyo costo se estima en US$ 2.100 mensuales. Para el caso de una planta desalinizadora adicional a la estructura actual, se requerirá de la contratación de un jefe de mantención de turbinas más tres técnicos de operación por un costo total de US$ 1.200 mensuales. La empresa ha determinado que el precio de venta del agua debiera ser de US$13 por metro cúbico. Los antecedentes disponibles del mercado consumidor indicaron que una vez que la empresa emita la factura del consumo del mes, el I por ciento de los clientes cancelará al contado, el 9 por ciento a 15 días, el 30 por ciento a 30 días y el resto a 45 días. Los gastos por concepto de administración de cobranzas alcanzan a US$ 6.000 mensuales. Si la tasa de descuento relevante para la empresa es de 13 por ciento anual y la tasa de impuesto a las utilidades es de 15 por ciento, ¿cuál alternativa de ampliación es la más conveniente? Elabore el flujo incremental correspondiente a cinco años en base a los flujos relevantes de cada alternativa.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

AMPLIACION DE PLANTA

| 71

SOLUCION Si bien pareciera ser que nos enfrentamos a una evaluación de alternativas remplazo, lo que realmente debe evaluarse son dos soluciones técnicas para resolver la mayor demanda por agua, lo que en definitiva significa evaluar dos alternativas de ampliación. La primera consiste en construir un acueducto paralelo al existente, con capacidad adicional de 20 por ciento mientras que la segunda implica construir una planta desalinizadora de agua de mar. Los puntos siguientes representan los elementos claves que deben considerarse para su evaluación. DEMANDA A pesar de que los ingresos por venta de agua son irrelevantes para el análisis, debido a que son iguales para ambas alternativas, la cantidad demandada es un dato relevante para el análisis, puesto que los costos se encuentran expresados en términos de m3. Así, para conocer los costos totales debernos establecer los rn3 necesarios de procesar. Para ello debemos utilizar el ajuste lineal realizado por la sanitaria en base a las estadísticas de los últimos trece años: Y = 625 + 20,5 x Lo primero que debe establecerse es el número de períodos que deberá proyectarse la demanda. Para ello sabemos que la capacidad de producción actual de la empresa sanitaria es capaz de abastecer la demanda por dos años más, razón por la cual la empresa requiere del proyecto de ampliación en dicho período. De esta forma, como el proyecto lo debemos evaluar a cinco arios y disponemos de la función de proyección de consumo actual, debernos proyectar la demanda por siete períodos anuales. La segunda incógnita que debemos resolver es cuál será el valor que se le asignará a la variable independiente x para proyectar la demanda de los próximos siete años. Para ello resulta clave conocer el número de datos que se utilizaron para determinar la ecuación de regresión. Como sabemos que son trece, y el modelo por definición le asigna un valor cero al año central de los datos utilizados, al último año utilizado en el modelo se le asignó un valor de seis. Otra forma más fácil de determinar esta incógnita es remplazando el consumo actual en la ecuación de regresión y establecer a qué valor de x corresponde. Dicho valor representa el ario en curso, por lo que necesariamente el número siguiente representará el primer año proyectado.

De este modo, la demanda por consumo de agua proyectada será la siguiente:

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 72

CAPITULO II: EVALUACIÓN DE PROYECTOS

AÑO

lts/seg

M3 DIARIO

M3 MES

M3 AÑO

1

769

66,398

2019,618

24235,416

2

789

68,170

2073,492

3

810

69,941

4

830

5

24881,904

DEMANDA PROYECTADA

lt/seg

2127,366

25528,392

646,488

20,5

71,712

2181,24

26174,88

1292,976

41

851

73,483

2235,114

26821,368

1939,464

61,5

6

871

75,254

2288,988

27467,856

2585,952

82

7

892

77,026

2342,862

28114,344

3232,440

102,5

Como puede observarse, la columna "m3 año" representa la demanda proyectada total de la ciudad de Antofagasta, pero como sabemos que las instalaciones actuales funcionarán a máxima capacidad en dos años más, la demanda del proyecto de ampliación se encuentra representada por la diferencia entre la capacidad máxima de las instalaciones actuales (24.881.904 m3) y la demanda total de la ciudad a contar del tercer año proyectado. CALENDARIO DE INVERSIONES Para la construcción del acueducto paralelo se diseñó una carta Gantt para programar las actividades correspondientes. Sin embargo, la primera incógnita que surge es cuál debe ser el costo de inversión del acueducto. Para ello sabemos que cada metro lineal de tubería cuesta US$ 75 y que la distancia entre los estanques de la sanitaria y la cordillera es 380 kilómetros. Ello significa que debemos invertir US$ 75 x 380.000 metros, lo que da US$ 28,5 millones. Según la carta Gantt que se adjunta, la inversión en el acueducto se descompone de la siguiente forma. ITEM

PORCENTAJE

INVERSION ($)

MOVIMIENTO DE TIERRA

20%

5700

OBRAS CIVILES

40%

11400

MONTAJE DE ACUEDUCTOS

30%

8550

SELLADO DE TUBERÍAS

10%

2850

TOTAL

100%

28500

Asimismo, de acuerdo a la carta Gantt proporcionada y a las condiciones de pago indicadas, el movimiento de tierra deberá cancelarse al final del cuarto mes, las obras civiles al final del mes 16; el montaje de acueducto al final del 20, y el montaje del estanque al final del 24. Para calcular el costo financiero asociado a la inversión debe calcularse la tasa mensual, de acuerdo a la fórmula utilizada en el ejercicio Expofrut, lo que da como resultado una tasa real mensual de 1,024 por ciento.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

AMPLIACION DE PLANTA

| 73 ITEM

INVERSION ($)

MESES PREVIOS

COSTO FINANCIERO

VALOR FUTURO

MOVIMIENTO DE TIERRA

5700

20

1287,775

6987,775

OBRAS CIVILES

11400

8

967,744

12367,744

MONTAJE DE ACUEDUCTOS

8550

4

355,513

8905,512

SELLADO DE TUBERÍAS

2850

0

0

2850

TOTAL

28500

2611,032

31111,031

A partir del cuadro anterior, podernos observar que de acuerdo al plan de pagos establecidos con los proveedores y contratistas de la etapa de inversión, el proyecto tiene un costo financiero de USS 2,6 millones durante los dos años de duración. Para el caso de la construcción de una planta desalinizadora, la inversión en el acueducto es bastante menor en tiempo y costo, ya que la distancia entre su localización y los estanques de la empresa sanitaria es bastante menor, sólo 30 kilómetros Ello significa que debemos invertir US$ 75 x 30.000 metros, que corresponde a US$ 2,25 millones. Como a los contratistas encargados para esta obra se les cancelará contra entrega final, no se incurre en un costo financiero alguno. Respecto de la planta propiamente tal. La situación es diferente, puesto que el 50 por ciento de su valor se cancela diez meses antes de su puesta en marcha y el saldo restante en nueve cuotas iguales. De acuerdo con las fórmulas de matemáticas financieras proporcionadas en la primera parte de este libro, observamos que el valor de activación de la planta alcanza a US$ 9.964.937 para la primera cuota y US$ 9.377.466 para las nueve restantes. Respecto de la inversión en la bomba, para ambas alternativas se requiere su adquisición, razón por la cual para efectos de análisis resulta irrelevante su incorporación. COSTOS RELEVANTES Uno de los aspectos claves de analizar cuando se evalúan alternativas de cualquier índole, sobre todo en empresas en marcha, es identificar cuáles son los factores relevantes que interfieren en la evaluación de la decisión que debe tomarse. En este caso en particular, existen cuatro factores de carácter irrelevante. Como se indicó anteriormente, el primero es la compra de la bomba, lo mismo ocurre con los ingresos por venta de agua potable, los gastos de administración de cobranza y el personal de gerencia existente de Emsan. Todos ellos no deben ser considerados en la evaluación de la ampliación, ya que afectan a ambas alternativas. En el evento de que se consideren. Tanto en una como en otra, las conclusiones de la evaluación no cambian.

Puedes consultar:

Libros de Costos y Presupuestos

CAPITAL DE TRABAJO Uno de los aspectos relevantes de considerar para la determinación del capital de trabajo es que tanto el servicio de agua como los insumos requeridos se cancelan, en las condiciones señaladas, una vez que se emite la factura correspondiente al final del mes. De acuerdo con las condiciones de pago.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 74

CAPITULO II: EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Los cuadros siguientes indican el nivel de capital de trabajo requerido para ambas alternativas. CONSTRUCCIÓN ACUEDUCTO PARALELO Q1

Q2

INGRESOS CONTADO 1%

Q3

Q4

7,004

INGRESOS 15 DÍAS 9%

Q5

Q6

7,004 63,033

INGRESOS 30 DÍAS 30%

Q7 7,004

63,033 210,109

INGRESOS 45 DÍAS 60%

210,109 420,217

HIPOCLORITO

-107,748

ENERGÍA MANO DE OBRA

-80,811

-107,748

-107,748

-64,649

-64,649

-80,811

-80,811

OTROS INSUMOS

-70,036

-70,036

DEFICIT

-80,811

-100,744

-82,427

39,329

337,79

39,329

DEFICIT ACUMULADO

-80,811

-181,555

-263,983

-224,655

113,135

152,463

Q4

Q5

Q6

Q7

PLANTA DESALINIZADORA Q1

Q2

INGRESOS CONTADO 1%

Q3 7,004

INGRESOS 15 DÍAS 9%

7,004 63,033

INGRESOS 30 DÍAS 30%

63,033 210,109

INGRESOS 45 DÍAS 60%

210,109 420,217

HIPOCLORITO

-134,685

ENERGÍA MANO DE OBRA

7,004

-53,874

-134,685 -161,622

-161,622

-53,874

-53,874

OTROS INSUMOS MEMBRANAS

-134,685

-59,261

-53,874

-53,874

-59,261

-59,261

DEFICIT

-53,874

-186,942

-152,463

-30,707

267,754

-30,707

DEFICIT ACUMULADO

-53,874

-240,817

-393,28

-423,988

-156,235

-186,943

Como puede observarse, la demanda asociada a la utilización de la inversión en ampliación crece en forma constante en 646.488 litros anuales, lo que significa que cada año los inversionistas deberán aumentar el capital de trabajo en la misma cantidad establecida inicialmente. VALORES DE DESECHO La primera alternativa de ampliación implica instalar una tubería que no tiene valor comercial, una vez utilizada, por su carácter específico; sin embargo, al final del período de evaluación vemos que el activo tiene un valor contable. Pudiendo obtener un ahorro de costos por la pérdida tributaria que genera. Este beneficio se determina aplicando la fórmula de valor de desecho.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

AMPLIACION DE PLANTA

| 75

VD Tubería = ($ 0 - M$ 2.850 * 5) (1 - 15%) + M$ 2.850 *5 = M $ 2.137,5 La segunda alternativa, además de tomar ventaja del beneficio tributario de la tubería de 30 km, considera la posibilidad de vender la planta desalinizadora al cabo de cinco años en un 20 por ciento de su valor de adquisición. VD PLANTA

($18000*20%-$1800*5)*(1-15%)+$1800*5

4410

VD TUBERIA

($0-$225*5)*(1-15%)+$225*5

168,75

TOTAL VD

4578,75

EVALUACIÓN De acuerdo con los resultados obtenidos en los flujos de caja, vemos que la alternativa de ampliación más conveniente es la construcción del acueducto paralelo, pues arroja un Valor Actual de Costos menor que la planta desalinizadora. Si bien el acueducto tiene mayores costos de inversión: los menores costos de operación más que compensan el menor costo de inversión de la planta desalinizadora. Este efecto se va acentuando en la medida que el proyecto se evalúe en un mayor período. EVALUACIÓN CONSTRUCCIÓN ACUEDUCTO PARALELO AÑO 0

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

COSTOS DE OPERACIÓN

-3878,928

-7757,856

-11636,784

-15515,712

-19394,64

SEGUROS

-855

-855

-855

-855

-855

REMUNERACIÓN JEFE

-25,2

-25,2

-25,2

-25,2

-25,2

DEPRECIACIÓN INVERSIÓN

-2850

-2850

-2850

-2850

-2850

RESULTADO ANTES DE IMPUESTO

-7609,128

-11488,056

-15366,984

-19245,912

-23124,84

AHORRO DE IMPUESTOS

1141,369

1723,208

2305,048

2886,887

3468,726

RESULTADO DESPUÉS DE IMPUESTOS

-6467,759

-9764,848

-13061,936

-16359,025

-19656,114

DEPRECIACIÓN INVERSIÓN

2850

2850

2850

2850

2850

-224,655

-224,655

-224,655

-224,655

INVERSIÓN ACUEDUCTO

-28500

INVERSIÓN CAPITAL DE TRABAJO

-224,655

COSTO FINANCIERO

-2.611

VALOR DE DESECHO

2137,5

RECUPERACIÓN CAPITAL DE TRABAJO

1123,273

FLUJO NETO

-31335,687

VAC 13%

-63335,402

TASA

13%

-3842,414

-7139,503

-10436,591

-13733,68

-13545,341

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 76

CAPITULO II: EVALUACIÓN DE PROYECTOS

EVALUACIÓN CONSTRUCCIÓN DE PLANTA DESALINIZADORA AÑO 0

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

COSTOS DE OPERACIÓN

-5559,797

-11119,594

-16679,39

-22239,187

-27798,984

SEGUROS

-540

-540

-540

-540

-540

REMUNERACIÓN JEFE

-14,4

-14,4

-14,4

-14,4

-14,4

DEPRECIACIÓN INVERSIÓN

-1800

-1800

-1800

-1800

-1800

DEPRECIACIÓN DE ACUEDUCTO

-225

-225

-225

-225

-225

RESULTADO ANTES DE IMPUESTO

-8139,197

-13698,994

-19258,79

-24818,587

-30378,384

AHORRO DE IMPUESTOS

1220,88

2054,849

2888,819

3722,788

4556,758

RESULTADO DESPUÉS DE IMPUESTOS

-6918,317

-11644,145

-16369,971

-21095,799

-25821,626

DEPRECIACIÓN INVERSIÓN

1800

1800

1800

1800

1800

DEPRECIACIÓN ACUEDUCTO

225

225

225

225

225

-423,988

-423,988

-423,988

-423,988

INVERSIÓN PLANTA DESALINIZADORA

-18000

INVERSIÓN ACUEDUCTO

-2250

INVERSIÓN CAPITAL DE TRABAJO

-423,988

COSTO FINANCIERO

-1.342

VALOR DE DESECHO

4578,75

RECUPERACIÓN CAPITAL DE TRABAJO

2119,942

FLUJO NETO

-22016,391

VAC 13%

-66059,44

-5317,305

-10043,133

-14768,959

-19494,787

-17097,934

FLUJO INCREMENTAL AÑO 0

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

AHORRO DE COSTOS DE OPERACIÓN

1680,869

3361,738

5042,606

6723,475

8404,344

MAYOR COSTO SEGUROS

-315

-315

-315

-315

-315

MAYOR COSTO REMUNERACIÓN

-10,8

-10,8

-10,8

-10,8

-10,8

MAYOR DEPRECIACIÓN

-825

-825

-825

-825

-825

RESULTADO ANTES DE IMPUESTO

530,069

2210,938

3891,806

5572,675

7253,544

AHORRO DE IMPUESTOS

-79510

-331,641

-583,771

-835,901

-1088,032

RESULTADO DESPUÉS DE IMPUESTOS

450,558

1879,297

3308,035

4736,774

6165,512

DEPRECIACIÓN PLANTA

825

825

825

825

825

199,334

199,334

199,334

199,334

MAYOR INVERSIÓN

-8250

MENOR INVERSIÓN CAPITAL DE TRABAJO

199,334

MAYOR COSTO FINANCIERO

-1268,629

MENOR VALOR DE DESECHO

-2441,25

MENOR RECUPERACIÓN CAPITAL DE TRABAJO

-996,669

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

TRASLADO DE PLANTA

| 77 FLUJO NETO

-9319,295

VAC INCREMENTAL 13%

2724,038

1474,892

2903,631

4332,369

5761,108

3552,593

TRASLADO DE PLANTA CASO PRÁCTICO

FABER DESK S.A.

D

esde comienzos del siglo XX, Faber Desk S.A. se ha dedicado a la fabricación y comercialización de artículos escolares y de escritorio, como cuadernos, block, libretas, cartucheras, clips, etc., en su planta de Viña María del Triunfo, Lima. Debido al fuerte desarrollo turístico, la ciudad ha tenido un crecimiento inmobiliario explosivo, especialmente en los alrededores de las instalaciones de la fábrica, por lo que la planta productiva de Faber Desk Basado en: Evaluación S.A. ha quedado inserta en un sector residencial y comercial de alta plusvalía, alto de Proyectos. Guía de tráfico peatonal y vehicular. Esta situación implicó que el movimiento deEjercicios. Problemas y camiones desde y hacia la planta se tornara cada vez más dificultoso. Comosoluciones Elaborado consecuencia del alto crecimiento que experimentó la empresa, ésta comienza apor Sapag Puelma, expandirse en los terrenos aledaños a sus actuales instalaciones, sin que elloJosé M. Chile. 2000. implique una eficiencia técnica, sino más bien una adaptación a las circunstancias existentes. Todo lo anterior generó en la empresa cambios profundos que llevaron al directorio de la compañía a evaluar una nueva localización, para lo cual, ante la posibilidad de efectuar el traslado, han encargado la realización de un estudio que permita establecer el impacto económico que esta decisión tendría en la empresa. La producción actual de Faber DeskS.A. alcanza a las 300 toneladas anuales de productos terminados, que generan US$ 1000.000 de utilidad, siendo su principal mercado la ciudad de Santa Anita, donde se comercializa el 60 % de la producción total. El 20 % se comercializa localmente en Viña María del Triunfo, el 10 % en el sur y el 10 % restante en el norte del país. Para este nivel de producción se necesitan 300 toneladas de insumos. DEMANDA SEGÚN SECTOR VILLA MARIA DEL TRIUNFO

SANTA ANITA

NORTE

SUR

20%

60%

10%

10%

La proyección de demanda efectuada por la propia empresa indica que ésta crecerá 5 por ciento anual durante los próximos diez años. Por otra parte, la migración que se ha venido manifestando desde la capital hacia el sur del país ha repercutido en que Santa Anita vaya perdiendo importancia relativa respecto de otros puntos de venta, transfiriendo el 2 por ciento anual de la demanda a dicho mercado. Una de las posibilidades consideradas en el estudio de traslado es Casablanca. La particularidad de esta alternativa es que en ese lugar ya existe una planta que

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

CAPITULO II: EVALUACIÓN DE PROYECTOS

| 78

fue utilizada con otros fines, pero que podría ser remodelada y adaptada a las necesidades particulares de Faber Desk S.A.

Esta planta actualmente se está liquidando en US$ 800.000, de los cuales el 25 por ciento corresponde al valor del terreno. Su remodelación, que tardará seis meses, aproximadamente, demandaría recursos adicionales por un total de US$ 350.000, desembolsables linealmente. Luego de este tiempo, se llevaría a cabo el traslado, cuya duración se estima en un mes, con un gasto total de US$ 200.000. Para efectos contables se asigna una vida útil de 30 años a los activos físicos y cinco años para los activos nominales. Esta localización permitiría reducir a la mitad la distancia de transporte de los productos terminados desde la fábrica hasta el principal centro de distribución y acopio nacional, ubicado en Santa Anita. El costo directo de producción no experimentará variaciones entre una u otra localización, manteniéndose en US$2 por tonelada producida. Sin embargo, en el caso de ocurrir el traslado a este punto, se deberá subcontratar diariamente un servicio de buses de pasajeros entre la ubicación actual y Casablanca con el objeto de transportar al personal existente, evitando así incurrir en costos adicionales por concepto de capacitación y aprendizaje de personal nuevo. Este servicio significaría un desembolso de US$12.000 mensuales.

Te recomendamos buscar:

Localización de Planta

Respecto de la proveniencia de las materias primas, el promedio histórico indica que el 70 por ciento son importadas, las cuales llegan al puerto del Callao, distante a 25 km de la fábrica actual y a 75 km de la localización propuesta. Dado el poder negociador de la empresa y los volúmenes de compra involucrados, los proveedores nacionales están dispuestos a despachar las materias primas al mismo costo actual, independientemente de la localización de Faber Desk S.A. A. Proceso productivo y de comercialización De acuerdo con el diagrama operativo de la empresa, los productos terminados deben ser enviados en su totalidad a la bodega de Santa Anita, manteniendo un stock capaz de satisfacer las necesidades locales. Esta situación es producto de la escasa capacidad de las bodegas en la planta productora de Viña María del Triunfo. Luego que los productos Son descargados y almacenados en la bodega de Santa Anita, éstos son nuevamente cargados para ser despachados hacia el sur y el norte del país. En el evento de que la planta se traslade a Casablanca se podrían adaptar las bodegas de acuerdo con los requerimientos de tamaño óptimo, pudiendo almacenar el 100 por ciento de la producción. Con ello se podría prescindir del 50 por ciento de la bodega de Santa Anita, que actualmente se arrienda en US$ 1.800 mensuales. Esta situación permitiría además despedir a doce operarios de un total de 20. El sueldo promedio por operario es de U$ 500 mensuales. El contrato colectivo firmado en la última negociación indica que

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

TRASLADO DE PLANTA

| 79

la indemnización es a todo evento. Este monto ascendería a un total de US$ 100.000 más un bono de US$ 1.000 por trabajador finiquitado.

PUERTO IMPORTACIONES

PROVEEDOR NACIONAL

25 Km Distribución Regional (20%)

Distribución Norte (10%) Distribución Sur (10%)

FÁBRICA VILLA MARIA DEL TRIUNFO Localización actual de producción

SANTA ANITA Oficinas, bodegas y distribución local (60%)

Por otra parte, dado que los productos que van hacia el sur y el norte del país ya no serían descargados y cargados nuevamente en la bodega de Santa Anita, existiría otro ahorro por este concepto. Se estima que el costo de carga o descarga es de US$ 10 por tonelada transportada. Respecto del costo de transporte, los actuales contratistas señalaron que mantendrían el precio por tonelada transportada, tanto de productos terminados como de materias primas, equivalente a U$ 5 por Km, independientemente de si optan por quedarse en la localización actual o trasladarse a Casablanca.

PUERTO IMPORTACIONES

NOTA: Los costos de carga y descarga son independientes de la distancia recorrida, en cuanto el costo de viaje es directamente proporcional al largo de la ruta, una vez que, cuando se aumenta la distancia recorrida, se aumenta

PROVEEDOR NACIONAL

75 Km Distribución Regional (20%) Distribución Norte (10%)

FÁBRICA VILLA MARIA DEL TRIUNFO Localización actual de producción Distribución Sur (10%)

SANTA ANITA Oficinas, bodegas y distribución local (60%)

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 80

CAPITULO II: EVALUACIÓN DE PROYECTOS

B. POLÍTICA DE EVALUACIÓN DE INVERSIONES Faber Desk S.A. tiene una política de evaluación de sus inversiones cuyo horizonte es de cinco años, sin considerar valor de desecho de sus activos. Un reciente estudio realizado por el departamento de finanzas de la empresa situó el costo de capital promedio ponderado de la empresa en 17,6 por ciento. La tasa de impuesto a las utilidades es de 15 por ciento. El capital de trabajo se calculó en dos meses de costo directo de fabricación. Los terrenos que actualmente ocupa Faber Desk suman 28.000 m2 y fueron adquiridos en US$ 250.000 el año 1950. Una tasación reciente, en ese sector de la ciudad, indicó una valorización de US$ 255 el metro cuadrado de terreno. El balance de la empresa indica que la construcción tiene un valor libro de US$ 28.500 con una vida útil contable restante de dos años.

SOLUCION Ante una decisión empresarial de este tipo, el traslado de la planta, se consideran factores relevantes de evaluación. Se debe tener en cuenta que existen algunos factores que se mantienen constantes y otros varían (aparecen o desaparecen factores a evaluar). Bajo este análisis, los ingresos por ventas no serán considerados dado que son independientes de la localización de la planta, los planes de mercadeo y ventas de la empresa no variarán. Del mismo modo ocurre con los costos operativos directos. Por otro lado, algunos costos indirectos de fabricación, como el transporte, arriendo, costo de carga y descarga, remuneración de operarios, entre otros ingresos y egresos adicionales. VOLUMEN DE PRODUCCIÓN Se necesita conocer la producción anual considerando el incremento de: 5% anual, y cambiando en 2% en Santa Anita (disminuyendo) y en el sur (aumentando) simultáneamente. Estas demandas afectaran el costo de transporte de insumos internacionales (70%), del de descarga y carga de productos. Y Considerando como política cinco años para las proyecciones: AÑO 0

1

2

3

4

5

VOLUMEN DE PRODUCCIÓN (TON) DEMANDA VILLA MARIA DEL TRIUNFO (%)

300

315

331

347

365

383

20%

20%

20%

20%

20%

20%

DEMANDA SANTA ANITA (%)

60%

58%

56%

54%

52%

50%

DEMANDA ZONA SUR(%)

10%

12%

14%

16%

18%

20%

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

TRASLADO DE PLANTA

| 81 DEMANDA ZONA NORTE (%)

10%

10%

10%

10%

10%

10%

AÑO VOLUMEN DE PRODUCCIÓN (TON) DEMANDA VILLA MARIA DEL TRIUNFO (TON) DEMANDA SANTA ANITA (TON) DEMANDA ZONA SUR(TON) DEMANDA ZONA NORTE (TON)

0

1

2

3

4

5

300

315

331

347

365

383

60

63

66

69

73

77

180

183

185

188

190

191

30

38

46

56

66

77

30

32

33

35

36

38

COSTOS CONSTANTES Costos directos de producción: Costo de transporte de materias primas nacionales (30% de materias primas totales). SITUACION 1: SIN TRASLADO Se considerará únicamente costos de traslado de las materias primas importadas (70% de materias primas) considerando costeo por 25 kilómetros. Además, se mantienen 20 operarios en la bodega de Santa Anita y el arriendo del mismo. El costo de carga y descarga. SITUACION 2:CON TRASLADO Se incluyen costos de traslado de materias primas importadas por costo de 75 kilómetros. Y con respecto a los operarios de la bodega se ahorra el sueldo de 12 de ellos, pero se debe cubrir el costo de las indemnizaciones. Consideraremos las indemnizaciones de los operarios despedidos (12) dando la suma total a $112 000. Además, en este caso se incluye el costo total de traslado: $1 350 000 por compra de planta ($800 000), remodelación ($350 000) y traslado ($200 000). Estos últimos datos requerirán ser capitalizados, con una tasa mensual de 1,36%, obteniendo el siguiente caso: CONCEPTO

VALOR ACTUAL

VALOR FUTURO

COMPRA DE PLANTA

$800.000,00

$879.348

REMODELACIÓN

$350.000,00

$384.715

TRASLADO

$200.000,00

$202.720

$1.350.000,00

$1.466.783

TOTAL

NOTA: Las compras de propiedades, planta y equipo deben ser capitalizados en los estados financieros de una empresa. Propiedad, planta y equipo es un nombre muy amplio para los artículos que compra una empresa que va a ser clasificado como un activo y proporcionar un beneficio para el período contable más de uno.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 82

CAPITULO II: EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Se incluirá la venta por las actuales instalaciones (con $255/m2) igual a $7 140 000, debiendo pagar sobre la utilidad que se calcula descontando el valor libro del terreno y la construcción. A continuación mostramos el flujo de caja de ambas situaciones, bajo un análisis económico (VAC-Valor Actual del Costo) con lo antes señalado: AÑO 0

1

2

3

4

5

COSTO DE TRANSPORTE

(27562,5)

(28940,625)

COSTO DE DESCARGA Y CARGA

(3843)

(4101)

(4376)

(4668)

(4977)

ARRIENDO DE BODEGA

(21600)

(21600)

(21600)

(21600)

(21600)

REMUNERACIÓN DE OPERARIOS DE BODEGA

(120000)

(120000)

(120000)

(120000)

(120000)

DEPRECIACIÓN

(14250)

(14250)

0

0

0

RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS

(187.255,50)

(188.891,93)

(176.363,48)

(178.174,58)

(180.079,89)

(30387,65625) (31907,03906) (33502,39102)

AHORRO DE IMPUESTOS

28.088,33

28.333,79

26.454,52

26.726,19

27.011,98

RESULTADO DESPUÉS DE IMPUESTOS

(159.167,18)

(160.558,14)

(149.908,96)

(151.448,40)

(153.067,91)

DEPRECIACIÓN

14250

14250

0

0

0

FLUJO DE CAJA

(144917,175) (146308,1363) (149908,9569) (151448,3956) (153067,90579

TASA

17,60%

VAC

(468431)

SITUACION 1: SIN TRASLADO

SITUACION 2:CON TRASLADO AÑO 1

2

3

4

5

COSTO DE TRANSPORTE DE OPERARIOS

0

(144000)

(144000)

(144000)

(144000)

(144000)

COSTO DE TRANSPORTE

(82688)

(86822)

(91163)

(95721)

(100507)

COSTO DE DESCARGA Y CARGA

(3150)

(3307,50)

(3472,86)

(3646,52)

(3828,84)

ARRIENDO DE BODEGA

(10800)

(10800)

(10800)

(10800)

(10800)

REMUNERACIÓN DE OPERARIOS DE BODEGA

(48000)

(48000)

(48000)

(48000)

(48000)

DEPRECIACIÓN NUEVA PLANTA

(38333,33)

(38333,33)

(38333,33)

(38333,33)

(38333,33)

AMORTIZACIÓN TRASLADO

(40000)

(40000)

(40000)

(40000)

(40000)

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

TRASLADO DE PLANTA

| 83 INGRESO POR VENTA DE TERRENO

7140000

VALOR LIBRO POR TERRENO

(250000)

VALOR LIBRO CONSTRUCCIÓN

(28500)

INDEMNIZACIÓN DE OPERARIOS

(112000)

RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS

6749500

PAGO/ AHORRO DE IMPUESTOS (1012425) RESULTADO DESPUÉS DE IMPUESTOS

5737075

(366970,83)

(371262,71)

55045,63

55689,41

(375769,18)

(380500,97)

56365,37656 57075,14539

(385469,35) 57820,40

(311.925,21) (315.573,30) (319.403,80) (323.425,82) (327.648,95)

DEPRECIACIÓN NUEVA PLANTA

38333,33

38333,33

38333,33

38333,33

38333,33

AMORTIZACIÓN TRASLADO

40000

40000

40000

40000

40000

(233592)

(237240)

(241070)

(245092)

(249316)

VALOR LIBRO DE TERRENO

250000

VALOR LIBRO DE CONSTRUCCIÓN

28500

COMPRA DE PLANTA

(879348)

REMODELACIÓN

(384715)

TRASLADO

(202720)

FLUJO DE CAJA

4548792

TASA

17,60%

VAC

3.791.402

Mediante este análisis y con los cálculos correspondientes, se puede señalar que el trasladar la planta significa un incremento del valor de la empresa de: $3 791 402, pero quedarse en la locación actual da un valor negativo igual a $ 468 431. En este caso puede apreciarse el alto beneficio que significa la venta de la locación actual a pesar de los costos que involucra el traslado en mención.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

CAPITULO II: EVALUACIÓN DE PROYECTOS

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 84

uación uía de lemas y orado ma, 000.

| 86

CAPITULO II: EVALUACIÓN DE PROYECTOS

LOCALIZACION DE PLANTA CONVENIENTE CASO PRÁCTICO

CENTRO TURÍSTICO

D

e vuelta de sus vacaciones, el presidente del directorio de una de las empresas inmobiliarias más grandes del país decide evaluar la posibilidad de instalar un proyecto tipo resort en el litoral del país, para lo cual requiere efectuar un estudio de localización que permita concluir cuál podría ser la ubicación más conveniente. El directorio de la compañía, en conjunto con el encargado del estudio, estimaron que tanto los factores cuantitativos (objetivos) como cualitativos (subjetivos) resultan relevantes de considerar en la evaluación correspondiente. El primer análisis que se efectuó fue un estudio de mercado que permitiera identificar cuáles serían las opciones más atractivas de considerar en la evaluación y cuáles serían los factores más importantes de considerar al momento de adquirir derechos de uso de un centro turístico. El estudio concluyó que serían tres los puntos más atractivos para localizar el centro turístico: Concón, Santo Domingo y Bahía Inglesa. Respecto de los principales factores considerados al momento de adquirir derechos de uso en un resort determinado, se pudo constatar que la belleza del entorno es el atributo más valorado y que existe indiferencia entre los factores accesos al lugar y clima del balneario. Una vez identificadas las alternativas de localización y los factores de análisis relevantes para la compra, se efectuó un estudio de costos de construcción y operación para cada una de ellas considerando que independientemente de cuál sea la localización óptima, el tamaño, demanda y los ingresos del proyecto no experimentarán variación alguna. El análisis técnico que proporcionó la empresa inmobiliaria consideró que los siguientes costos de inversión y operación: LOCALIZACIÓN

COSTO TERRENO

COSTOS DE CONSTRUCCIÓN

COSTO ANUAL DE OPERACIÓN

Concón

60000

370000

60000

Santo Domingo

72500

400000

38000

Bahía Inglesa

50000

420500

47000

En los costos de construcción se consideran los materiales, el transporte de los insumos y el precio de la mano de obra. Estos difieren de una localización a otra, producto de las distancias existentes respecto de los principales centros de abastecimiento. Los costos de operación relevantes para la evaluación de localización son el agua, la energía y los costos de transporte de los insumos. Paralelamente, se profundizó el estudio de mercado aplicando una encuesta estructurada directa a una muestra del mercado objetivo, obteniendo la siguiente información primaria: CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

TRASLADO DE PLANTA

| 87 







Los atributos más valorados por el mercado potencial al momento de decidir la compra de derechos de uso de un departamento para vacaciones son: la belleza natural del entorno, las vías de acceso al lugar donde se ubica y el clima. Por otra parte, el estudio señaló que Santo Domingo y Bahía Inglesa eran los lugares más preferidos en cuanto a belleza natural, puesto que el 80 por ciento de los encuestados manifestó su preferencia, en igual ponderación, por ambos balnearios. En lo relativo a los accesos, también se prefiere Santo Domingo y Bahía Inglesa, con la salvedad de que en este caso, al tener que escoger alguna de las dos, se opta por Santo Domingo, ya que con la construcción de la “Autopista del Sol" se ha hecho más expedito el trayecto hacia ese sector. Los estudios demostraron, además, que no se tiene una preferencia específica por el factor climático entre Concón y Santo Domingo, pero al comparar Concón con Bahía Inglesa, la gente prefiere este último, lo que no ocurre si se compara Bahía Inglesa con Santo Domingo.

Por otra parte, se determinó que los factores subjetivos son mucho más valorados que los factores objetivos en relación cuatro a uno. De acuerdo con los antecedentes expuestos, se pide determinar la localización más conveniente, considerando tanto los factores objetivos como los subjetivos. Explique y justifique sus respuestas. Para el cálculo de los valores relativos de los factores objetivos, asuma que las inversiones se deprecian a cinco años, no tienen valor de salvamento, que la tasa de impuesto a las utilidades es de 15 % y que el costo de capital real anual alcanza al 12 %.

SOLUCION El objetivo de este problema es determinar la localización óptima de un proyecto inmobiliario turístico considerando tanto los factores de carácter cuantitativo como cualitativo. Para la solución de este problema se requiere construir los flujos de caja relevantes asociados a cada alternativa y combinar estos resultados con las bases del modelo Brown y Gibson. En este caso en particular, veremos cómo es posible combinar ambos métodos en un proyecto en que tanto los factores estratégicos como los económicos desempeñan un rol fundamental. Esta combinación de factores requiere de la realización de cuatro etapas: a) Asignar un valor relativo a cada factor objetivo FO i para cada localización optativa viable.

Los factores cuantitativos se refieren a los costos de inversión y de operación mientras que los factores cualitativos se refieren a los aspectos estratégicos que requiere un proyecto para su éxito comercial.

NOTA: En proyectos donde los factores estratégicos condicionan en gran medida la localización óptima se recomienda la utilización del método de Brown y Gibson. En proyectos industriales, en donde los factores cuantitativos son de gran relevancia, se recomienda utilizar el método de proyección de flujos de costos.

Para asignar un valor relativo a cada factor objetivo debemos determinar el valor actual de costos asociado a cada alternativa. Una vez obtenido este valor, debemos calcular el recíproco de los VAC de cada opción en valores positivos y establecer, en términos relativos, cuál de las tres opciones es más conveniente en términos de costos.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 88

CAPITULO II: EVALUACIÓN DE PROYECTOS El cálculo de los FO, se obtiene al aplicar la siguiente ecuación (*).

𝐹𝑂𝑖 =

1⁄ 𝑉𝐴𝐶𝑖 ∑𝑛𝑖=1 1⁄𝑉𝐴𝐶 𝑖

Para este caso en particular el cálculo de los FOi son los siguientes: LOCALIZACIÓN

VACi

Concón Santo Domingo Bahía Inglesa

703569 713404 738148

SUMA TOTAL

RECÍPROCO (1/VACi)

0.00000142133 0.00000140173 0.00000135474 0.00000417780

FOi

0.3402 0.3355 0.3243 1

FOConcón

=

0.00000142133/0.00000417780

=

0.3402

FOsto. Domingo

=

0.00000140173/0.00000417780

=

0.3355

FOBahía Inglesa

=

0.00000135474/0.00000417780

=

0.3243

De acuerdo a los resultados obtenidos, la localización que presenta mayor puntaje es Concón, lo que significa que, considerando solamente los factores de carácter cuantitativo, ésta es la localización más conveniente. Este análisis es consistente con la selección de una localización mediante la utilización de la técnica de Valores Actuales de Costos (VAC), que en este caso es Concón con el menor VAC de las opciones analizadas. b) Estimar un valor relativo de cada factor subjetivo FS i para cada localización optativa viable. Esta segunda etapa es totalmente independiente de la anterior y tiene por objetivo establecer qué tan importantes son los factores subjetivos en el proceso de toma de decisión de compra del bien o servicio del proyecto. En este caso en particular, debemos determinar qué tan importantes son el entorno, las vías de acceso y el clima al momento de adquirir un paquete turístico en un balneario determinado. Para lograr lo anterior debemos efectuar comparaciones pareadas de todas las combinaciones posibles de los factores considerados. En este caso, debemos comparar qué factores son más relevantes entre entorno y acceso, entorno y clima y acceso y clima. Te recomendamos buscar: Criterios para determinar la localización de la Planta

Si el resultado de la encuesta indica que un factor es preferido a otro, debe asignársele un valor 1 al factor preferido y 0 al factor menos preferido. En el evento de que exista indiferencia entre ambos factores, deberá asignarse un valor 1 a cada factor. Posteriormente, se deberán sumar las preferencias totales que cada factor obtuvo para luego determinar qué porcentaje de las preferencias alcanzó cada uno. De acuerdo con los resultados obtenidos de la encuesta, podemos afirmar que el entorno del centro turístico tiene un 50 % de preferencia, el acceso un 25 % y el clima un 25 %. El cuadro siguiente resume lo anteriormente expresado:

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

TRASLADO DE PLANTA

| 89

FACTOR(j)

COMPARACIONES PAREADAS

Entorno Acceso Clima

1

2

1 0

1 0

INDICE Wi

3

SUMA DE PREFERENCIAS

1 1

2 1 1

2/4=50% 1/4=25% 1/4=25%

4

100%

Para cada localización debemos combinar la ponderación del factor Wj con el valor que cada localización tiene respecto de cada factor. En otras palabras, debemos establecer un promedio ponderado entre el valor que cada localización tiene en cada factor Rij y multiplicarlo por su ponderación relativa Wj. De esta forma obtendremos FSi. Lo anterior puede expresarse mediante la siguiente ecuación (* *): 𝑛

𝐹𝑆𝑖 = ∑ 𝑅𝑖𝑗 𝑥 𝑊𝑗 𝑗=1

El paso siguiente es establecer el valor Rij que en definitiva significa determinar qué tan buena es cada localización respecto de cada uno de los factores subjetivos incluidos en el análisis. En este caso en particular debemos conocer qué tan buenos son Concón, Santo Domingo y Bahía Inglesa respecto del entorno, acceso y clima. Para ello debemos efectuar las comparaciones pareadas correspondientes para cada una de las alternativas de localización por estudiar con cada uno de los factores seleccionados. FACTOR

Entorno Comparaciones pareadas

LOCALIZACIÓN

1

2

CONCÓN

0

0

SANTO DOMINGO

1

BAHÍA INGLESA 1

3

Acceso

Suma De Pref.

R

Comparaciones pareadas 1

2 0

0

0

0

1

2

0.5

1

1

1

2

0.5

1

2

4

1

1

3

Clima

Suma De Pref.

R

Comparaciones pareadas 1

2 0

0

0

1

1

2

0.67

1

1

0

1

0.33

1

1

3

1

2

3

Suma De Pref.

R

1

0.25

1

2

0.5

1

0

1

0.25

1

1

4

1

Con los resultados obtenidos en la tabla anterior estamos en condiciones de calcular el valor relativo de los factores subjetivos de cada una de las alternativas sometidas a análisis. Esto es, establecer el valor promedio ponderado de cada opción. El cuadro siguiente resume los resultados de los factores subjetivos obtenidos en los dos cuadros anteriores.

Factor(j)

Entorno Acceso Clima

Puntaje relativo Rij

Concón 0 0 0.25

Santo Domingo 0.50 0.67 0.50

Bahía Inglesa 0.50 0.33 0.25

Índice Wj

0.50 0.25 0.25

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 90

CAPITULO II: EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Reemplazando los valores del cuadro anterior en la ecuación (**), se puede determinar el valor del factor subjetivo FSi. Separadamente, para cada localización, se multiplica la calificación para un factor Rij por el índice de importancia relativa Wj de ese factor y se suman todos los factores subjetivos: FOConcón FOsto. Domingo FOBahía Inglesa

= = =

(0.00)x(0.50)+(0.00)x(0.25)+(0.25)x(0.25) (0.50)x(0.50)+(0.67)x(0.25)+(0.50)x(0.25) (0.50)x(0.50)+(0.33)x(0.25)+(0.25)x(0.25)

= = =

0.0625 0.5425 0.3950

De acuerdo con los resultados obtenidos, la localización que presenta mayor puntaje es Santo Domingo, es decir, que considerando sólo los factores de carácter cualitativo, ésta es la localización más conveniente. Como puede observarse, al igual que la suma de los FOi, la sumatoria de los FSi también es igual a 1, por lo que nos encontramos en condiciones metodológicas consistentes que nos permite comparar y combinar los factores objetivos con los subjetivos. c)

Calcular la medida de preferencia de localización (MPL)

Una vez valorado en términos relativos los factores objetivos y subjetivos de localización, se procede a calcular la medida de preferencia en función de la importancia relativa que los gerentes de la empresa y/o el preparador y evaluador de proyectos le asignen a ambos factores. En este caso, los factores objetivos representan un cuarto de importancia respecto de los subjetivos, lo que significa ponderar sus resultados en un 25 % y 75 % respectivamente. Para ello debe aplicarse la siguiente fórmula. 𝑀𝑃𝐿𝐼 = 𝐾(𝐹𝑂𝑖 ) + (1 − 𝐾)(𝐹𝑆𝑖 )

Reemplazando los valores anterior, se determinan localización: MPLConcón = MPLsto. Domingo = MPLBahía Inglesa =

obtenidos para los FOi y FSi en la fórmula las siguientes medidas de preferencia de 0.25(0.3402)+(0.75)(0.0625) 0.25(0.3355)+(0.75)(0.5425) 0.25(0.3243)+(0.75)(0.3950)

= = =

0.1319 0.4908 0.3773

d) Seleccionar el lugar De acuerdo con el método de Brown y Gibson en combinación con la técnica de Valores Actuales de Costos (VAC), la alternativa más conveniente para este proyecto es Santo Domingo, puesto que recibe el mayor valor de medida de ubicación. Si se hubiesen comparado exclusivamente los valores objetivos, es decir, selección del lugar mediante el menor VAC, esta opción no habría sido la más atractiva sino Concón. Sin embargo, la superioridad con que fueron calificados los factores subjetivos (75 %) hace que la decisión se incline por Santo Domingo. Se puede apreciar, por otra parte, que un cambio en la ponderación entre factores objetivos y subjetivos podría llevar a un cambio en la decisión.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

DECISION DE INVERSION

| 91

DECISIÓN DE INVERSIÓN CASO PRÁCTICO

RICA E INTELIGENTE

Un apuesto universitario, de nombre Luciano Andrés Bello, al finalizar su carrera decide instalar un Pub-Restaurante al que le gustaría llamar “Chile, ¿puro el aire?”. Dado sus cabales conocimientos en marketing, aprendidos en los años de estudio, pensó en situarlo en el bohemio barrio Brasil, en el sector antiguo de Santiago. En la actualidad, Luciano Andrés cuenta con un ahorro de $230000. Sin embargo, ante la posibilidad de que las inversiones del proyecto superen este monto, tiene la opción de que una amiga, rica e inteligente, le preste la diferencia. Como es rica, aceptó prestar los fondos sin costo alguno para Luciano; y como es inteligente, exigió además que se le presentara una evaluación del proyecto que le permita determinar los riesgos asociados a la capacidad de pago del negocio.

Basado en: Evaluación de Proyectos. Guía de Ejercicios. Problemas y soluciones Elaborado por Sapag Puelma, José M. Chile. 2000.

Lo que la amiga de Luciano desea es que se le entregue un informe que contenga la evaluación del proyecto que indique la conveniencia económica de instalar el Pub-Restaurante además de algunas recomendaciones respecto de las alternativas de localización y tecnología bajo técnicas de proyección de costos. Asimismo, requiere conocer el efecto que produciría el financiamiento en la conveniencia del proyecto. Para ello, Luciano Andrés ha presentado la siguiente información: Existen dos localizaciones donde se puede realizar el proyecto. La primera se encuentra frente a la plaza, en un local que operaba como cine y cuya habilitación demandaría diez meses, con un desembolso total de $180000, prorrateables linealmente en dicho período. El actual dueño pide $200000 por la venta del establecimiento, valor que se podrá pagar con25% al contado y el resto al finalizar las obras correspondientes. La segunda alternativa consiste en adquirir un Pub que actualmente seencuentr a en funcionamiento, por lo que sus obras de habilitación demorarán bastante menos, estimándose en un mes. El dueño acepta vender el Pub en $220000 con un cheque a 30 días. El contratista de las obras le ha entregado el siguiente presupuesto: PRESUPUESTO PISO 20000 CIELO 10000 REVESTIMIENTOS 30000 ESTUDIO 32000 PINTURA 6000 MANO DE OBRA 42000 Al quinto año de operación del negocio, el valor de salvamento de las

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

CAPITULO II: EVALUACIÓN DE PROYECTOS

| 92

localizaciones corresponderá al 20% de su valor de adquisición. Por otro lado, independientemente del lugar que se elija, se necesita equipamiento correspondiente a sillas, mesas, vasos, etc., por un monto estimado en $8000. Otra de las decisiones que Luciano debe enfrentar dice relación con el tipo de tecnología por utilizar en la cocina del Pub, ya que aún no sabe si resulta más conveniente adquirir un horno eléctrico o a gas. El horno eléctrico tiene un valor de $12000 y un costo de operación de $2,5 la hora. El horno a gas tiene un valor de $10000 y un costo operacional de $3 la hora, más reparaciones anuales por $600. Independientemente de qué horno se trate, al quinto año tendrá un valor de liquidación de 20% de su valor de adquisición. Para el primer año de operación del local, se ha estimado una atenciónpro medio de diez clientes diarios, con un consumo promedio de $50 por persona; al segundo año de operación, la demanda aumentará 50% y posteriormente crecerá 10% por tres años consecutivos.

Te recomendamos buscar:

Capital de Trabajo

El local atenderá en forma continua cinco horas diarias, independientemente del número de clientes esperado. El 50% de éstos paga en efectivo y el resto con tarjetas de crédito, por lo que todo el consumo facturado por este concepto se percibe al mes siguiente. Las entidades administradoras de las tarjetas de crédito cobran una comisión de 4,5% del monto cancelado. El costo variable promedio de atención por cliente es de $10 y todos los insumos se deben comprar al contado por anticipado para todo el consumo mensual. El costo fijo mensual de mantención del local asciende a $5000 e incluye luz, agua, teléfono y sueldos, además de otros gastos menores. Para dar a conocer el lugar e introducir el servicio, se plantea implementar una campaña publicitaria por $18.000 y posteriormente mantener una publicidad mensual por $1.000. Dentro de cinco años, Luciano Andrés podría vender el proyecto como unidad económica a su amigo Pipe Camiroaga en base a los antecedentes aquí proporcionados. Finalmente, se sabe que los activos fijos son depreciables a razón de 10% anual y que la autoridad tributaria les asigna 10% de valor residual; por otro lado, los activos nominales son amortizables en cinco años. Asimismo, se sabe que el Beta del sector es 1,2 y que, según los diarios especializados, los pagarés del Banco Central a ocho años retornan el 8,5%. El retorno del mercado se sitúa en torno al 12,5%. La autoridad fija el impuesto a las empresas en 15%.

Con todos estos antecedentes, usted acepta realizar la evaluacióncorrespondie

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

DECISION DE INVERSION

| 93 nte, cobrando honorarios por $5000 con el objetivo de presentar el informe que la amiga de Luciano, rica e inteligente, requiere para facilitar los recursos adicionales. ¿Recomienda la inversión? ¿El proyecto tiene capacidad de pago?

SOLUCIÓN Este caso se debe ir resolviendo escalonadamente. Esto significa que es necesario ir decidiendo sobre la ubicación y el horno, para usar recién la información de éstas en un cuadro de flujo de caja. LOCALIZACIÓN Se sabe que para la ubicación del local hay 2 alternativas: Frente a la plaza y usar el local de un Pub. Los costos asociados a la adquisición, remodelación y depreciación se muestran en la tabla siguiente: RUBRO

LOCAL 1

LOCAL 2

COSTO DE ADQUISICIÓN ($)

200000

220000

REMODELACIÓN ($)

180000

140000

DEPRECIACIÓN ($)

34200

32400

El local 1 hace referencia al que está frente a la plaza, mientras que local 2, al que está en el pub. Las condiciones de pago son:  

LOCAL 1:25% al contado y 75% refinanciado, pagables en 10 meses. La remodelación comprende 10 cuotas mensuales de 18000 dólares. LOCAL 2:Se debe pagar el total del valor de compra en un plazo de 30 días. La remodelación cuenta con un lapso de un mes.

El local 1 tiene pagos refinanciados, así que irán acumulando un interés. La tasa de descuento es del 13.3% anual (tasa efectiva), que convertida a meses es del 1.0460% efectivo mensual. Así, obteniendo los valores futuros ara remodelación y compra tenemos: REMODELACIÓN CUOTA

$18,000.00

VF REMODELACIÓN

-$188,713.38

INT. ACUMULADO

-$8,713.38

COMPRA PAGO INICIAL

50000

VF PAGO

-$55,483.21

INT. ACUMULADO

-$5,483.21

VF COMPRA

$205,483

El local donde se encuentra el Pub no acarrea intereses. CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 94

CAPITULO II: EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Analizando cada una de las opciones de localización: LOCAL FRENTE A PLAZA

0

DEPRECIACIÓN

1

2

3

4

5

-34200

-34200

-34200

-34200

-34200

VENTA ACTIVOS

76000

VALOR EN LIBRO

-209000

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS

0

-34200

-34200

-34200

-34200

-167200

IMPUESTOS 15% UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTOS

0

5130

5130

5130

5130

25080

0

-29070

-29070

-29070

-29070

-142120

DEPRECIACIÓN

0

34200

34200

34200

34200

34200

VALOR EN LIBRO

0

0

0

0

0

209000

INVERSIÓN EN LA REMODELACIÓN

-180000

5130

5130

5130

5130

101080

1

2

3

4

5

-32400

-32400

-32400

-32400

-32400

COSTO FINANCIERO DE LA REMODELACIÓN INVERSIÓN EN LOCAL AL CONTADO INVERSIÓN EN LOCAL AL FINAL DE LAS OBRAS

-8713.375425 -50000 -150000

COSTO FINANCIERO DEL LOCAL

-5483.212109

FLUJO NETO

-394196.5875

VAC 13.3%

-324,892.50

PUB EN FUNCIONAMIENTO

0

DEPRECIACIÓN VENTA ACTIVOS

72000

VALOR EN LIBRO

-198000

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS

0

-32400

-32400

-32400

-32400

-158400

IMPUESTOS 15%

0

4860

4860

4860

4860

23760

UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTOS

0

-27540

-27540

-27540

-27540

-134640

DEPRECIACIÓN

0

32400

32400

32400

32400

32400

VALOR EN LIBRO

0

0

0

0

0

198000

INVERSIÓN EN LA REMODELACIÓN

-140000

INVERSIÓN EN COMPRA DE LOCAL

-220000

FLUJO NETO

-360000

4860

4860

4860

4860

95760

VAC 13.3%

-294,343.49 Observamos que el VAC del local donde funciona el Pub acarrea menos costos, así que se va descartando la que se ubica frente a la plaza y es la segunda alternativa la que se elige y se analizará para el flujo de caja final.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

DECISION DE INVERSION

| 95 Para efectos de contabilidad, el valor de los locales, en 5 años será:

VCOMERCIAL VLIBRO (Con depreciación 5 años)

LOCAL 1 76000

LOCAL 2 72000

209000

198000

Donde:

VCOMERCIAL= VLIBRO=

(COSTO+REMODELACIÓN)*20% (COSTO+REMODELACIÓN)DEPRECIACIÓN*5

TECNOLOGÍA Analizando la tecnología disponible tenemos que se puede optar por un horno eléctrico y uno a carbón, con los siguientes datos:

VALOR

HORNO ELÉCTRICO 12000

HORNO A CARBÓN 10000

COSTO DE OPERACIÓN (POR H) COSTO DE REPARACIÓN ANUAL VALOR RESIDUAL VALOR DE LIQUIDACIÓN

2.5 0 10% 20%

3 600 10% 20%

VARIABLE

Luego, se calculará el flujo neto y VAC, para cada uno de las opciones de horno, para ir descartando opciones:

HORNO ELÉCTRICO DEPRECIACIÓN

0

COSTO DE OPERACIÓN VENTA ACTIVOS VALOR LIBRO UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS IMPUESTOS UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTOS DEPRECIACIÓN VALOR EN LIBRO INVERSIÓN FLUJO NETO VAC 13.3%

1 -1080

2 -1080

3 -1080

4 -1080

5 -1080

-4550

-4550

-4550

-4550

-5630 844.5

-5630 844.5

-5630 844.5

-5630 844.5

-4550 2400 -6600 -9830 1474.5

4785.5 4785.5 4785.5 4785.5 8355.5 1080 1080 1080 1080 1080 0 0 0 0 6600 -12000 -12000

3705.5 3705.5 3705.5 3705.5

-675.5

23,315.36

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 96

CAPITULO II: EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Horno a Carbón Depreciación Costo de operación Reparaciones Venta activos

0

1 -900 -5460 -600

Valor libro Utilidad antes de impuestos Impuestos Utilidad después de impuestos Depreciación Valor en libro Inversión Flujo neto VAC 13.3%

-10000 -10000 -26,161.63

2 -900 -5460 -600

3 -900 -5460 -600

4 -900 -5460 -600

5 -900 -5460 -600 2000

-6960 1044 -5916 900

-6960 1044 -5916 900

-6960 1044 -5916 900

-6960 1044 -5916 900

-5500 -10460 1569 -8891 900

0

0

0

0

5500

-5016

-5016

-5016

-5016

-2491

De esto, para el análisis final, se trabajará con el horno eléctrico. CAPITAL DE TRABAJO Para el capital de trabajo se obtendrá un valor acumulado de una serie de datos diarios, según: DATOS N° DE CLIENTES DIARIOS CONSUMO PROMEDIO

10 50

VENTAS DIARIAS PRIMER AÑO PAGO AL CONTADO PAGO CON TARJETA DE CRÉDITO COMISIÓN DE TARJETA DE CRÉDITO COSTO VARIABLE PROMEDIO

500 50% 50% 4.5% 10

COSTO FIJO

5000

GASTO EN PUBLICIDAD MENSUAL N° DE DÍAS DE ATENCIÓN AL AÑO N° DE DÍAS DE ATENCIÓN POR MES COSTO DE OPERACIÓN N° DE HORAS DE ATENCIÓN DIARIAS

1000 364 30.33 2.5 5

días (364días/12) $/hora Horas

Dadas las características del negocio, se tiene un flujo continuo de ingresos correspondientes al 50% de las ventas diarias hasta el día 38. Posteriormente, el día 39 ingresan las ventas totales canceladas con tarjetas de crédito realizadas en el mes anterior, ajustada por la comisión CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

DECISION DE INVERSION

| 97 correspondiente (4,5%).

ÍTEM/ DÍA

0

INGRESOS POR VENTAS INGRESOS POR TARJETA DE CRÉDITO COSTOS VARIABLES

1

2

…

29

30

31

…

39

40

…

60

250

250

…

250

250

250

…

250

250

250

250

…

…

7163

…

…

…

-3033

…

…

-3033

…

…

-3033

COSTOS FIJOS

…

-5000

…

…

-5000

PUBLICIDAD

…

-1000

…

…

-1000

…

…

…

…

-379

…

-9162

…

305.5

… COSTO DE OPERACIÓN DE HORNO

…

SALDO DIARIO

-3033

250

250

-379

…

250

-9162

SALDO ACUMULADO -3033 -2783 -2533 … 4217 -4945 Así, se tiene la siguiente tabla de capital de trabajo por día

250

…

7412.5

250

-4695

…

4467.5 4717.5

El valor a escoger será el -4695, por ser el de mayor amplitud. Tomando este valor es que se hace la tabla de inversiones, en base al capital de trabajo. La tabla se muestra a continuación.

0

2

3

4

50%

10%

10%

10%

3033

1516.5

454.95

500.445

550.4895

6055.3845

4945

2472.5

741.75

815.925

897.5175

9872.6925

AUMENTO EN DEMANDA BASE DE 3033 (COSTOS VARIABLES) BASE DE 4946 (COSTOS FIJO Y VARIABLE)

RECUPERACIÓN DE CAPITAL

1

Ahora sí se puede decir que tenemos los datos suficientes para hacer la tabla de flujo final, teniendo en cuenta las alternativas de localización y horno elegidas previamente, tenemos:

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 98

CAPITULO II: EVALUACIÓN DE PROYECTOS

0

1

2

3

4

5

3640

5460

6006

6607

7267

CONSUMO POR CLIENTE

50

50

50

50

50

COSTO VARIABLE PROMEDIO

10

10

10

10

10

INGRESOS POR VENTAS COSTO DE OPERACIÓN DE HORNO ELÉCTRICO

182000

273000

300300

330330

363363

-4550

-4550

-4550

-4550

-4550

COSTO VARIABLE POR ATENCIÓN

-36400

-54600

-60060

-66066

-72673

COMISIÓN POR TARJETAS DE CRÉDITO

-4095

-6143

-6757

-7432

-8176

COSTO FIJO

-60000

-60000

-60000

-60000

-60000

GASTO EN PUBLICIDAD AMORTIZACIÓN POR ESTUDIO DEL PROYECTO AMORTIZACIÓN POR CAMPAÑA DE PUBLICIDAD

-12000

-12000

-12000

-12000

-12000

-1000

-1000

-1000

-1000

-1000

-3600

-3600

-3600

-3600

-3600

DEPRECIACIÓN DEL HORNO

-1080

-1080

-1080

-1080

-1080

DEPRECIACIÓN DE LOCAL

-32400

-32400

-32400

-32400

-32400

-720

-720

-720

-720

-720

26155

96908

118133

141482

167165

DEMANDA ANUAL

DEPRECIACIÓN DE EQUIPAMIENTO UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS

0

IMPUESTOS 15%

0

-3923.25 14536.125 17719.9875 21222.2363 25074.7099

UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTOS

0

22231.7 5

82371.375 100413.263 120259.339 142090.023

AJUSTE AMORTIZACIÓN POR ESTUDIO

1000

1000

1000

1000

1000

AJUSTE AMORTIZACIÓN POR CAMPAÑA DE PUBLICIDAD

3600

3600

3600

3600

3600

AJUSTE DEPRECIACIÓN DEL HORNO

1080

1080

1080

1080

1080

AJUSTE DEPRECIACIÓN DE LOCAL

32400

32400

32400

32400

32400

720

720

720

720

720

-815.925

-897.5175

-9872.6925

AJUSTE DEPRECIACIÓN DE EQUIPAMIENTO INVERSIÓN POR EL HORNO ELÉCTRICO INVERSIÓN EN LA HABILITACIÓN DEL LOCAL

-140000

INVERSIÓN POR COMPRA DE LOCAL

-220000

-12000

INVERSIÓN EN EL EQUIPAMIENTO

-8000

INVERSIÓN EN CAMPAÑA PUBLICITARIA

-18000

INVERSIÓN EN CAPITAL DE TRABAJO

-2472.5

-741.75

-400472.5

60290

FLUJO DE CAJA NETO

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

120355.45 138315.745 149186.646 180890.023

DECISION DE INVERSION

| 99 VAN (13.3%)

29,018.60

Un valor positivo del VAN nos indica que es recomendable llevar a cabo el proyecto, por lo que en el presente caso, sí se debería desarrollar.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

LOCALIZACION Y PROVEEDOR CONVENIENTE

| 97

LOCALIZACION Y PROVEEDOR CONVENIENTE

CASO PRÁCTICO

PUB VIRTUAL

U

n grupo de profesionales universitarios se ha dedicado durante 20 años al rubro de restaurantes con gran éxito. Sin embargo, dada la alta especialización del mercado y la fuerte competencia en la industria, están evaluando la posibilidad de cambiar el giro del negocio desarrollando un Pub virtual. El proyecto consiste en instalar un local con las características habituales de un Pub. pero con la singularidad de que cada mesa contará con unBasado en: Evaluación de Proyectos. Guía de computador conectado a internet, 'donde se podrá navegar libremente, pagando Ejercicios. Problemas y un valor determinado por hora. soluciones Elaborado por Sapag Puelma, Un sondeo de mercado determinó que la demanda por el servicio sería de 21.600José M. Chile. 2000. clientes al año durante los próximos cinco años, y que además era necesario mantener el servicio abierto sábados, domingos y festivos, ya que eran los días preferidos por estudiantes universitarios. El 60 por ciento de los clientes utilizará el servicio internet por un tiempo promedio de dos horas. El consumo total promedio por cliente que utiliza internet alcanzará a $150, valor que incluye alimentación y uso de los servicios. La hora en internet costará de $ 50, lo cual se encuentra incluido en el consumo promedio. Diariamente los clientes se distribuirán homogéneamente a lo largo de las seis horas de funcionamiento del local, lo que significa que se necesitará un computador por cada tres clientes que demandan el servicio. Para la implementación del proyecto, se deberá decidir cuál podría ser el local que mejor cumpla con las características del negocio. Una opción es remodelar el local que actualmente poseen en el sector de la calle Suecia, el cual requiere inversiones por un total de $ 60.000 y se estima que tardarán tres meses en realizar las obras correspondientes. Los honorarios estimados por este concepto se prorratearán en forma homogénea durante los tres meses que dura la remodelación del establecimiento. El local fue adquirido hace tres años en $ 300.000. Hoy se encuentra valorado en $ 400.000, y se estima que en cinco años más su precio podría ser de $ 420.000. Existe también la opción de comprar un nuevo local en el sector del barrio Bellavista, dejando la posibilidad de vender el antiguo. Actualmente, este establecimiento funciona como café-virtual, por lo que no requerirá remodelaciones mayores, estimándose un valor de $ 5.000 por este concepto. El costo de este local es de $ 260.000, monto que deberá ser cancelado 50 por ciento al contado, y el resto al término de las obras de remodelación, las cuales demorarán un mes. Su valor de salvamento al quinto año se estima en $350.000.

VALOR DE SALVAMENTO O VALOR RESIDUAL Aquella parte del costo de un activo que se espera recuperar mediante venta o permuta del bien al fin de su vida útil.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

CAPITULO II: EVALUACIÓN DE PROYECTOS

| 98

Para satisfacer la demanda del servicio internet, se requiere de la instalación de un sistema computacional, para lo cual se están estudiando ofertas de dos proveedores. El primero ofrece en arriendo tanto el abastecimiento de los equipos como el servicio por un monto mensual de $ 60.000. La segunda alternativa consiste en adquirir los computadores y contratar el servicio internet por separado. Cada computador tiene un costo de $ 100.000, y el servicio internet un valor de $ 120.000 anual. Con el fin de mantener la vanguardia en el servicio prestado. los computadores serán renovados cada dos años, independientemente del proveedor de que se trate, pudiéndose recuperar sólo el 10 por ciento del valor de la inversión en cualquier momento. En ambas alternativas los inversionistas consideran que incurrirán en un gasto por mantención de equipos por $ 20.000 anuales, según los datos proporcionados por técnicos especialistas en computación.

VIDA ÚTIL La vida útil es la duración estimada que un objeto puede tener cumpliendo correctamente con la función para la cual ha sido creado.

Sin embargo, para la primera alternativa, este gasto corresponderá al arrendatario. El costo por persona en alimentación es de $ 20 y por uso del servicio internet $ 30 por hora. Por otra parte, se ha decidido contratar un seguro para el negocio, cuya prima es de $ 5.000 anuales. Actualmente, se tiene un costo de administración y personal de $ 25.000 mensuales, el que se verá incrementado en 20 por ciento en el evento de que se desarrolle el proyecto en la primera alternativa de localización. Los inversionistas exigen un retorno del 1 por ciento mensual al capital invertido. La inflación proyectada para los próximos cinco años es de 4 por ciento anual. La tasa de impuesto a las utilidades es de 15 por ciento. Todos los activos tienen una vida útil contable de cinco años. Elabore los flujos relevantes correspondientes y a partir de estos construya un flujo incrementa] que demuestre el valor presente del ahorro de costos por el hecho de optar por la localización y proveedor más conveniente. ¿Es rentable el proyecto?

SOLUCION Antes de efectuar cualquier cálculo, es importante detenerse a reflexionar acerca de lo que efectivamente se está solicitando. Evidentemente, no es la rentabilidad del proyecto, sino el valor actual del ahorro de costos que se genera al implementar el negocio en la localización más conveniente, así como también determinar la conveniencia económica de adquirir los equipos computacionales o bien establecer un contrato de arriendo de equipos mediante un outsourcing. Esta tarea significa eliminar del análisis los ingresos por venta del servicio, los costos de operación directo por el servicio, los gastos por seguro y los gastos por mantención de los equipos. Pues son irrelevantes al momento de elegir localización y proveedor, dado que para ambas alternativas son iguales. Con esto en mente, el problema resulta ser bastante simple, ya que debemos incorporar pocas variables para nuestro análisis. LOCALIZACIÓN

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

LOCALIZACION Y PROVEEDOR CONVENIENTE

| 99

Para evaluar la conveniencia económica de la localización, resulta fundamental identificar las variables relevantes para su análisis, para lo cual deben incorporarse los costos por administración, costos por remodelación. Valores de venta de los activos correspondientes, depreciaciones y el costo financiero de las inversiones. Dado que ya hemos hecho referencia en reiteradas oportunidades a cómo determinar el costo financiero de las inversiones a través del tiempo, no se profundizará en su análisis; sin embargo, si el lector presentara dudas al respecto, se le recomienda revisar los ejercicios de matemática financiera incluidos en la primera parte de este texto. Uno de los puntos importantes que se debe tomar en cuenta para evaluar la localización óptima es considerar que para el caso del local de Suecia (primera alternativa), los inversionistas son dueños del local y que se vendería únicamente si optan por otra alternativa, por lo que para efectos de determinación de costos su valor de salvamento al día de hoy no constituye un dato que deba incluirse en el análisis, no así si se desea determinar la rentabilidad del proyecto. En la segunda alternativa, es decir, adquiriendo el local de Bellavista, debe incluirse la venta del local de Suecia, pues el solo hecho de trasladarse del lugar actual, da origen a la venta de la ubicación actual. Para ello no debe olvidarse establecer e incluir el valor libro del local de Suecia correspondiente a ese momento, es decir, con tres años de uso.

VALOR LIBRO Valor contable de un activo que es registrado en libros después de su depreciación.

Valor libro hoy (local Suecia) = $ 300.000 - $ 60.000*3 = $ 120.000 Adicionalmente, se debe tener presente que continuar en el local actual implica aumentar los costos anuales de administración en 20 por ciento. Con estos antecedentes es posible evaluar la localización más conveniente y posteriormente establecer los flujos incrementales que corresponden únicamente a la diferencia de las cuentas relacionadas entre una y otra alternativa. En las páginas siguientes se pueden observar los flujos relevantes e incrementales correspondientes a las alternativas de localización, los que entregan los siguientes resultados: VAC local Suecia =-$ 927342,832 VAC local Bellavista = -$ 620282,654 VAN incremental localización = $ 307060,178 Es decir, optar por la localización más conveniente, que en este caso es el local de Bellavista, genera un ahorro de costos de $ 307060,178en valor presente.

VAC LOCAL DE SUECIA AÑO 0

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 100

CAPITULO II: EVALUACIÓN DE PROYECTOS COSTOS DE ADMINISTRACIÓN

-360000

-360000

DEPRECIACIÓN DEL LOCAL

-60000

-60000

DEPRECIACIÓN REMODELACIÓN

-12000

-12000

-360000

-360000

-360000

-12000

-12000

-12000

VENTA DEL LOCAL

420000

VALOR LIBRO RESULTADO ANTES DE IMPUESTO

-432000

-432000

-372000

-372000

48000

AHORRO DE IMPUESTOS

64800

64800

55800

55800

-7200

RESULTADO DESPUÉS DE IMPUESTOS

-367200

-367200

-316200

-316200

40800

DEPRECIACIÓN DEL LOCAL

60000

60000

DEPRECIACIÓN REMODELACIÓN

12000

12000

12000

12000

12000

-295200

-295200

-304200

-304200

52800

ADQUISICIÓN COSTO FINANCIERO

-602

REMODELACIÓN

-60000

FLUJO DE CAJA

-60602

VAC

-927342,832

TASA MENSUAL

0,01

TASA ANUAL

0,1268 VAC LOCAL BELLAVISTA AÑO 0

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

COSTOS DE ADMINISTRACIÓN

-300000

-300000

-300000

-300000

-300000

DEPRECIACIÓN DEL LOCAL

-53000

-53000

-53000

-53000

-53000

VENTA DEL LOCAL

400000

VALOR LIBRO

-120000

RESULTADO ANTES DE IMPUESTO

280000

-353000

-353000

-353000

-353000

-3000

AHORRO DE IMPUESTOS

-42000

52950

52950

52950

52950

450

RESULTADO DESPUÉS DE IMPUESTOS

238000

-300050

-300050

-300050

-300050

-2550

53000

53000

53000

53000

53000

-247050

-247050

-247050

-247050

50450

DEPRECIACIÓN DEL LOCAL ADQUISICIÓN

-260000

VALOR LIBRO

120000

COSTO FINANCIERO

-1300

REMODELACIÓN

-5000

FLUJO DE CAJA

91700

VAC

-620282,654

TASA MENSUAL

0,01

TASA ANUAL

0,1268

350000

PROVEEDOR DE EQUIPOS COMPUTACIONALES

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

LOCALIZACION Y PROVEEDOR CONVENIENTE

| 101

Al igual que para el caso anterior, para evaluar la conveniencia económica de que los equipos computacionales constituyan parte de las unidades internas del negocio o bien derivarlo en un tercero mediante un outsourcing, resulta necesario establecer los flujos relevantes a considerar, los que en este caso corresponden al costo del servicio de internet, arriendo, costos, valores de venta y depreciación de los equipos. Te recomendamos buscar: Cabe señalar que se indica que los equipos se remplazarán cada dos años, independientemente del proveedor de que se trate, lo que significa que para la alternativa de compra de equipos serán los inversionistas quienes deberán incurrir en los gastos de reinversión. No así en la alternativa de arriendo, en donde deberá ser la empresa proveedora del servicio la que incurra en ellos.

Outsourcing

Al analizar los flujos en las páginas siguientes, se puede observar que a pesar de que se compraron computadores en el año cuatro, estos se venden al quinto, ya que si bien se reponen cada dos años, necesariamente deben liquidarse los activos del proyecto al final de su evaluación a menos que se trate de un proyecto con estimación del valor de desecho económico. Una de las incógnitas importantes de determinar en el flujo de costos de la alternativa de compra de equipos es establecer cuántos computadores se necesitan para la operación del negocio. Para ello es importante conocer la demanda efectiva del servicio. Se sabe que la demanda potencial es de 21.600 clientes y que 60 por ciento efectivamente lo utilizarán, lo que significa una demanda efectiva de 12.960 clientes que ocuparán el servicio en promedio dos horas. Si consideramos que el año tiene 360 días, diariamente deben ofrecerse 72 horas. Como el local va a estar abiertas seis horas diarias, se necesitan doce computadores para satisfacer la demanda, considerando que el uso del servicio se distribuirá homogéneamente durante las horas de atención. De acuerdo con los flujos de costos correspondientes, la alternativa más conveniente es el arriendo de los equipos y del servicio, puesto que ello implica un valor actual de ahorro de costos de $583176,727; que se desglosa según los siguientes resultados: VAC arriendo = -$2169459 VAC compra = -$2752635,86 VAN incremental = $ 583176,727

VAC ARRIENDO DE COMPUTADORAS AÑO 0 ARRIENDO

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

-720000

-720000

-720000

-720000

-720000

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 102

CAPITULO II: EVALUACIÓN DE PROYECTOS RESULTADO ANTES DE IMPUESTO

-720000

-720000

-720000

-720000

-720000

AHORRO DE IMPUESTOS

108000

108000

108000

108000

108000

RESULTADO DESPUÉS DE IMPUESTOS

-612000

-612000

-612000

-612000

-612000

FLUJO DE CAJA

-612000

-612000

-612000

-612000

-612000

VAC

-2169459,13

TASA MENSUAL

0,01

TASA ANUAL

0,1268 VAC COMPRA DE COMPUTADORAS AÑO 0

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

DEPRECIACIÓN

-240000

-240000

-240000

-240000

-240000

MANTENCIÓN DE COMPUTADORAS

-20000

-20000

-20000

-20000

-20000

COSTO CONEXIÓN DE INTERNET

-120000

-120000

-120000

-120000

-120000

VALOR DE SALVAMENTO COMPUTADORAS

120000

120000

120000

VALOR LIBRO COMPUTADORAS

-720000

-720000

-960000

RESULTADO ANTES DE IMPUESTO

-380000

-980000

-380000

-980000

-1220000

AHORRO DE IMPUESTOS

57000

147000

57000

147000

183000

RESULTADO DESPUÉS DE IMPUESTOS

-323000

-833000

-323000

-833000

-1037000

DEPRECIACIÓN

240000

240000

240000

240000

240000

ADQUISICIÓN COMPUTADORAS

-1200000

VALOR LIBRO COMPUTADORAS FLUJO DE CAJA

-1200000

VAC

-2752635,86

TASA MENSUAL

0,01

TASA ANUAL

0,1268

-83000

-1200000

-1200000

720000

720000

960000

-1073000

163000

-1073000

-83000

Con los antecedentes anteriores se puede proceder a calcular el beneficio incrementa para el proyecto de optar por las alternativas más eficientes tanto para abastecimiento computacional como para la localización. Es decir, en forma paralela se pudo haber calculado el VAN incremental de arriendo de computadores y local de Bellavista versus la compra de computadores y el local de Suecia, lo que entrega un resultado de $890236,9049; que es equivalente a sumar los beneficios individuales de cada decisión. VAN INCREMENTAL ARRIENDO DE COMPUTADORAS Y LOCAL BELLAVISTA VS. COMPRA DE COMPUTADORAS Y LOCAL SUECIA

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

LOCALIZACION Y PROVEEDOR CONVENIENTE

| 103

AÑO 0

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

AHORRO POR DEPRECIACIÓN

240000

240000

240000

240000

240000

MAYOR COSTO POR COMPUTACIÓN

-580000

-580000

-580000

-580000

-580000

MAYOR-MENOR DEPRECIACIÓN DEL LOCAL

19000

19000

-41000

-41000

-41000

AHORRO EN COSTOS DE ADMINISTRACIÓN

60000

60000

60000

60000

60000

VENTA DEL LOCAL

400000

VALOR LIBRO

-120000

-70000

MENOR VALOR DE SALVAMENTO COMP.

-120000

0

-120000

-120000

MAYOR VALOR LIBRO COMPUTADORAS

720000

0

720000

960000

RESULTADO ANTES DE IMPUESTO

280000

-261000

339000

-321000

279000

449000

AHORRO DE IMPUESTOS

-42000

39150

-50850

48150

-41850

-67350

RESULTADO DESPUÉS DE IMPUESTOS

238000

-221850

288150

-272850

237150

381650

-19000

-19000

41000

41000

41000

DEPRECIACIÓN DEL LOCAL VALOR LIBRO

120000

0

0

0

0

0

VALOR LIBRO COMPUTADORAS

0

0

-720000

0

-720000

-960000

ADQUISICIÓN LOCAL

-260000

MAYOR COSTO FINANCIERO

-698

AHORRO REMODELACIÓN

55000

AHORRO DE INVERSIÓN PC

1200000

0

1200000

0

1200000

0

-240000

-240000

-240000

-240000

-240000

-480850

509150

-471850

518150

-777350

DEPRECIACIÓN DE PC FLUJO DE CAJA

1352302

VAN

890236,9049

TASA MENSUAL

0,01

TASA ANUAL

0,1268

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 104

CAPITULO II: EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Si se realiza la evaluación del proyecto y se calcula su VAN, se llega a que este es recomendable en el local de Bellavista y arriendo de computadores, ya que su VAN es de $709716,3171. Nótese que si las decisiones de localización y proveedor computacional hubiesen sido las no eficientes, no se recomendaría la implementación del proyecto, ya que el VAN habría sido -$ 180.521. VAN DEL PROYECTO AÑO 0

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

INGRESOS

2376000

2376000

2376000

2376000

2376000

COSTO ALIMENTACIÓN

-432000

-432000

-432000

-432000

-432000

COSTO POR SERVICIO DE INTERNET

-777600

-777600

-777600

-777600

-777600

SEGURO

-5000

-5000

-5000

-5000

-5000

ARRIENDO

-720000

-720000

-720000

-720000

-720000

DEPRECIACIÓN DEL LOCAL

-53000

-53000

-53000

-53000

-53000

COSTOS DE ADMINISTRACIÓN

-300000

-300000

-300000

-300000

-300000

VENTA DEL LOCAL

400000

VALOR LIBRO

-120000

RESULTADO ANTES DE IMPUESTO

280000

88400

88400

88400

88400

438400

AHORRO DE IMPUESTOS

-42000

-13260

-13260

-13260

-13260

-65760

RESULTADO DESPUÉS DE IMPUESTOS

238000

75140

75140

75140

75140

372640

53000

53000

53000

53000

53000

128140

128140

128140

128140

425640

DEPRECIACIÓN DEL LOCAL VALOR LIBRO

120000

ADQUISICIÓN

-260000

COSTO FINANCIERO

-1300

REMODELACIÓN

-5000

FLUJO DE CAJA

91700

VAN

709716,3171

TASA MENSUAL

0,01

TASA ANUAL

0,1268

350000

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

Demanda = 21600 anual

ANALISIS DE PROYECTOS

| 105

ANÁLISIS DE PROYECTOS CASO PRÁCTICO

SUMERPAN

A

comienzos de la década de los 70, un grupo de compañeros universitarios decide instalar un pequeño local de bebidas y comestibles en el patio de la universidad, a través de un convenio de exclusividad con la propia casa de estudios. El negocio fue un éxito, pues todo lo que ofrecían era vendido, Basado en: Evaluación Finalizada la etapa universitaria, este grupo de compañeros decide continuar conde Proyectos. Guía de el negocio, pero a mayor escala, instalándose con un supermercadoEjercicios. Problemas y soluciones Elaborado “SUMERPAN” en una gran zona residencial. Una parte importante de las por Sapag Puelma, instalaciones del establecimiento correspondía a la panadería en donde se hacían José M. Chile. 2000. los distintos tipos de panes que se ofrecían diariamente. En la década de los ochenta deciden ampliar el supermercado debido a la gran demanda detectada, para lo cual agregaron 5000 m2 útiles en su infraestructura. La superficie destinada a panadería se aumento en 30% y se adquirió, además, tecnología de mayor volumen y eficiencia para la producción de pan. Durante los 90, el sector retailer se torno más competitivo, razón por la cual la gerencia del supermercado determino que era más conveniente concentrarse en la administración de su propio negocio y evaluar la posibilidad de eliminar aquellas actividades que no tuviesen relación directa con el giro del negocio. Ello significo orientar los esfuerzos en negociar en los mejores términos posibles con proveedores y lograr una comercialización más dinámica y efectiva de los productos. Todo ello con el propósito de obtener la mayor rentabilidad por metro cuadrado instalado. Siguiendo con esta tendencia, una de las principales medidas que se quieran implementar es eliminar la panadería del supermercado y contratar con terceros la producción. Sin embargo, la administración no sabe qué tan conveniente pueda ser esta medida para la empresa, y para ello se dispone de la siguiente información para la toma de decisiones.

SECTOR RETAIL Sector económico que engloba a las empresas especializadas en la comercialización masiva de productos o servicios uniformes a grandes cantidades de clientes. Se pueden incluir todas las grandes cadenas de locales comerciales.

Las instalaciones que actualmente utiliza la panadería significaron una inversión de S/. 90 000 hace ocho años, siendo depreciadas linealmente en 15 años. Por otra parte, las maquinarias que actualmente emplea la panadería fueron adquiridas hace seis años en las siguientes cantidades y valores:

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 106

CAPITULO II: EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Activo

Cantida d

Valor de Adquisició n Contable (S/.)

Vida Útil Actua l

Valor De Desech oA6 Años

Valor De Desech o

Hornos

2

45,000

10

50%

20%

Amasadora s

3

9,000

10

30%

10%

Estantes móviles

20

2,400

10

20%

0%

Cocinas

3

24,000

10

50%

105

Las operaciones de la panadería son supervisadas por el jefe de operaciones de la empresa, el cual tiene un ingreso anual de S/. 45000. se piensa que si opta por contratar a terceros para la producción panadera, este cargo asumiría la responsabilidad de controlar y supervisar la calidad, recepción y cumplimiento de contrato, sin que ello genere cambios en la estructura de remuneración correspondiente. EXTERNALIZACION DE OPERACIONES El outsourcing es cualquier tarea, operación, trabajo o proceso que podría llevarse a cabo por los empleados dentro de su empresa, sino que se contrató a un tercero durante un período significativo de tiempo.

En el evento de externalizar las operaciones de la panadería del supermercado, se evitarían los siguientes costos anuales: Mano de obra Energía Mantenimiento Gastos generales asignados TOTAL

S/. 12,000 S/. 6,000 S/. 3,000 S/. 2,400 S/. 23,400

Además, se debe cancelar un seguro por los activos utilizados en la panadera, los que se pagan sobre el valor de compra. Su costo anual se determina como un factor del 5 por ciento del valor de adquisición de cada una de las máquinas. Los costos unitarios de materia prima para fabricar un kilo de pan se desglosa de la siguiente manera: Harina Manteca Sal Levadura Otros costos

S/. 0,30 S/. 0,15 S/. 0,09 S/. 0,15 S/. 0,21 TOTAL

S/. 0,90

La opción de externalizar consiste en suscribir un contrato con una gran cadena de panaderías y pastelerías a nivel nacional. Este contrato consiste en entregar 20,000 kg mensuales de pan, cifra que corresponde a la demanda actual del supermercado, la cual se piensa que se mantendrá en los próximos años. Esta opción tendría un costo total puesto en el supermercado de S/. 1,05 por kilo de pan.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 107

ANALISIS DE PROYECTOS

Si se opta por externalizar la panadería, la empresa se verá obligada a despedir personal, lo que implicaría un costo total por desahucios de S/. 18,000. El espacio liberado por la opción de outsourcing se arrendaría en S/. 6,000 anuales. Si la tasa de impuesto a las utilidades es de 15 % y el costo de la empresa alcanza a 13 % real anual, ¿qué decisión recomendaría considerando un horizonte de evaluación de seis años? Justifique su respuesta.

SOLUCION El análisis que realizaremos será el siguiente: situación son proyecto y la situación con proyecto. La primera de ellas consiste en permanecer con los costos de operación y activos del proceso de panificación. En cambio en el segundo caso, consiste en contratar los servicios de un tercero para la producción y abastecimiento del recurso. De esta forma la decisión deberá tomarse después de evaluar estas situaciones desde un enfoque económico más adecuado. SITUACION 1: SITUACION SIN PROYECTO Costos operacionales anuales asociados a esta situación 1: mano de obra, energía, mantenimiento y gastos generales asignados, correspondientes a S/.23, 400 anuales. Como puede observarse, el proceso de producción de la panadería es supervisado por el jefe de operaciones de la empresa con un ingreso anual de S/.45,000. Sin embrago, el hecho de reasignar sus responsabilidades en términos de controlar y supervisar la calidad, recepción y cumplimientos del contrario, significa que esta situación no generara ahorro de costos para la empresa, puesto que tanto sin proyectos como con él igual debe incurrirse en este gasto. Si este puesto de trabajo pudiera ser eliminado o, por otra parte, la empresa pudiese reasignarlo a otro departamento en el cual se tenía programada una nueva contratación, indudablemente existirá un ahorro de costos que debería considerarse.

NOTA: Aminorar los costos de producción en lo que se refiere a ahorro de desperdicios, agua y energía, sin duda es una tarea que debe tener en mente todo empresario

Por otro lado, tenemos los costos unitarios de materia prima correspondientes a harina, manteca, sal, levadura y otros costos, que en total alcanzan a S/. 0.90 por kilo. Por último, existe un desembolso asociado al seguro de las maquinarias involucradas en el proceso correspondiente a un 5% anual del valor de compra. La sumatoria de los valores de adquisición de las maquinarias multiplicada por sus respectivas cantidades, alcanza a S/. 264,000, lo que significa un pago anual de S/.13,200, considerando el valor de la prima indicado. La situación sin proyecto implica que la empresa debe seguir operando los activos involucrados en el proceso, por lo que también resulta relevante incorporar la depreciación restante de las maquinarias existentes. Como se indica en el caso, las maquinas fueron adquiridas hace seis años y la vida útil contable asignada al momento de adquisición correspondían a 10 años.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 108

CAPITULO II: EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Esto significa que los flujos asociados a la situación sin proyecto debiesen contemplar los cuatros años restantes por depreciar. Situación similar ocurre con las instalaciones que utiliza actualmente la panadería, las que fueron realizadas hace ocho años, y depreciadas en 15, lo que significa que aun quedan siete periodos por depreciar; sin embargo, no debe considerarse para la evaluación, dado que en ambos casos las instalaciones son propiedad del supermercado.

Te recomendamos buscar:

Valor de Desecho

Ya que se dispone de los valores de desecho actual como proyectados al cabo de seis años, no requerimos determinar el valor libro de los activos involucrados al momento de la venta en los años seis, pues por definición los valores de desecho de los activos ya tienen el ajuste tributario correspondiente. Así, el valor total de desecho de los activos corresponde al siguiente: VALOR DE DESECHO A 6 AÑOS

CANTIDAD

VALOR DE ADQUISICIÓN

Hornos

2

45,000

50%

18,000

Amasadoras

3

18,000

30%

5,400

Estantes móviles

20

2,400

20%

0

Cocinas

3

24,000

50%

7,200

ACTIVO

TOTAL

30,600

De acuerdo con los parámetros anteriores y considerando un horizonte de evaluación a seis años, el hecho de que la empresa permanezca con el proceso de panificación integrado directamente a ella le significa un Valor Actual de Costos de S/.1’395, 564, considerando un costo de capital del 13%.

0

4

5

6

(216, 000)

AÑO 3 (216, 000)

(216, 000)

(216, 000)

(216, 000)

(12, 000)

(12, 000)

(12, 000)

(12, 000)

(12, 000)

(12, 000)

1

2

Costo de MP

(216, 000)

MO Energía

(6, 000)

(6, 000)

(6, 000)

(6, 000)

(6, 000)

(6, 000)

Mantenimiento

(3, 000)

(3, 000)

(3, 000)

(3, 000)

(3, 000)

(3, 000)

Seguros

(13, 200)

(13, 200)

(13, 200)

(13, 200)

(13, 200)

(13, 200)

Gastos generales asignados

(2, 400)

(2, 400)

(2, 400)

(2, 400)

(2, 400)

(2, 400)

Depreciación hornos

(9, 000)

(9, 000)

(9, 000)

(9, 000)

Depreciación amasadoras

(5,4000)

(5,4000)

(5,4000)

(5,4000)

Depreciación estantes móviles

(4, 800)

(4, 800)

(4, 800)

(4, 800)

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

ANALISIS DE PROYECTOS

| 109 Depreciación cocinas

(7, 200)

(7, 200)

(7, 200)

(7, 200)

Resultado antes de impuestos

(279, 000)

(279, 000)

(279, 000)

(279, 000)

(252, 600)

(252, 600)

Impuestos (18%)

50,220

50,220

50,220

50,220

45, 468

45, 468

Resultado después de impuestos

(228, 780)

(228, 780)

(228, 780)

(228, 780)

(207, 132)

(207, 132)

Depreciación hornos

9, 000

9, 000

9, 000

9, 000

Depreciación amasadoras

5,4000

5,4000

5,4000

5,4000

Depreciación estantes móviles

4, 800

4, 800

4, 800

4, 800

Depreciación cocinas

7, 200

7, 200

7, 200

7, 200

Valor de desecho activos Flujo de caja

VAC (13%)

30,600 (202, 380)

(202, 380)

(202, 380)

(202, 380)

Al externalizar el proceso de panificación del supermercado, la empresa no sólo debe cancelar S/. 18,000 por concepto de indemnización, sino que también percibe ingresos por la venta de los activos que deja de utilizar por el hecho de transferir el proceso a terceros y por arrendar el espacio. De acuerdo con los valores de desecho actuales, la empresa percibirá, neto de impuestos, los siguientes ingresos por venta:

VALOR DE DESECHO Representa la cantidad del costo de un activo fijo que se recuperará al finalizar la vida útil de servicio.

VALOR DE DESECHO A 6 AÑOS

CANTIDAD

VALOR DE ADQUISICIÓN

Hornos

2

45,000

20%

45,000

Amasadoras

3

18,000

10%

16,200

Estantes móviles

20

2,400

0%

9,600

Cocinas

3

24,000

10%

36,000

TOTAL

(176, 532)

(1’395, 564)

SITUACION 2: SITUACION CON PROYECTO

ACTIVO

(207, 132)

106,800

Respecto de los costos operacionales relevantes asociados a la contratación del outsourcing, sabemos que por cada kilo de pan despachado la empresa cargara un costo de S/. 1,05. Si consideramos que la demanda corresponde a 20,000 kilos mensualesy que no experimentara cambios en los próximos seis años, el desembolso anual que deberá cancelarse corresponde a S/. 252,000.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

CAPITULO II: EVALUACIÓN DE PROYECTOS

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 110

| 110

CAPITULO II: EVALUACIÓN DE PROYECTOS

DESAHUCIO Aviso de terminación de ciertos contratos de tracto sucesivo, tales como el arrendamiento y el contrato de trabajo.

Considerando los parámetros anteriores, el Valor Actual de Costos asociado a la situación con proyecto alcanza a S/. 1’118, 280. De esta forma, al comparar la situación actual versus la situación con outsorucing, vemos que económicamente resulta más conveniente entregar la producción panadera a terceros, ya que existe un ahorro de costos por S/. 277, 284.

1

2

AÑO 3

4

5

6

Ingresos por arriendo de espacio

6, 000

6, 000

6, 000

6, 000

6, 000

6, 000

Costo directo outsorucing

(252, 000)

(252, 000)

(252, 000)

(252, 000)

(252, 000)

(252, 000)

0

Desahucio

(18, 000)

Resultado antes de impuestos

(18, 000)

(246, 000)

(246, 000)

(246, 000)

(246, 000)

(246, 000)

(246, 000)

Impuestos (18%)

3,240

44, 280

44, 280

44, 280

44, 280

44, 280

44, 280

Resultado después de impuestos

(14, 760)

(201, 720)

(201, 720)

(201, 720)

(201, 720)

(201, 720)

(201, 720)

Valor de desecho activos

106, 800

Flujo de caja

92040

(201, 720)

(201, 720)

(201, 720)

(201, 720)

(201, 720)

(201, 720)

VAC (13%)

(1’118, 280)

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

EVALUACION DE ALTERNATIVAS

| 111

EVALUACION DE ALTERNATIVAS CASO PRÁCTICO

FABRICA DE CALZADO

U

na importante empresa fabricante de calzados, con operaciones en más de 70 países, está evaluando la posibilidad de delegar en terceros los procesos de corte y costura que actualmente desarrolla con el propósito de concentrar y orientar sus esfuerzos en su propio negocio, el que básicamente consiste en diseñar y comercializar nuevos modelos de zapatos. Por otra parte, esta decisión le permitirá liberar recursos para poder invertir en la incorporación de nuevos productos en el mercado, como calzado de damas, niños y deportivos. Esta iniciativa se efectuará bajo la modalidad de outsourcing en algunas de sus plantas ubicadas en Sudamérica, específicamente en Bolivia, Colombia y Ecuador. La externalización de las operaciones afectaría directa y únicamente al departamento de corte y costura. Este departamento se encarga de cortar cada una de las piezas del calzado, utilizando para ello 15 máquinas troqueladoras. Posteriormente, una vez finalizado el proceso de corte, las piezas pasan al departamento de descarnado, donde se rebajan sus bordes para facilitar la costura. Este departamento utiliza en su proceso cinco máquinas descarnadoras. De ahí pasa al departamento de armado y costura, en el cual se utilizan 20 máquinas de coser de poste y siete máquinas de coser zig-zag. En esta etapa se arman las piezas de los zapatos para luego costurarlos. Operacionalmente todo el proceso de corte y costura requiere de 47 operarios para el manejo de las máquinas y 45 ayudantes. La capacidad de producción promedio de una planta tipo es de 180.000 pares de calzado al año. La dimensión del tamaño de planta se sustenta en un contrato de producción de la empresa equivalente a dicha cantidad. Para realizar esta operación, la empresa invirtió US$ 156.000 hace cuatro años en la adquisición de los siguientes activos:

ACTIVO

VALOR DE VALOR UNITARIO VIDA ÚTIL CANTIDAD SALVAMENTO ADQUISICIÓN CONTABLE ACTUAL

Basado en: Evaluación de Proyectos. Guía de Ejercicios. Problemas y soluciones Elaborado por Sapag Puelma, José M. Chile. 2000.

OUTSOUCING La subcontratación, ou tsourcing o tercerización es el proceso económico en el cual una empresa mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas hacia una empresa externa por medio de un contrato. Generalmente se realiza con la finalidad de enfocarse en el ‘core’ o corazón de la empresa

VALOR DE SALVAMENTO A 6 AÑOS

TROQUELADORA

US$ 4.500

15

6

40%

20%

DESCARNADORA

US$ 3.000

5

10

40%

15%

MAQ. COSER DE POSTE

US$ 2.800

20

6

30%

10%

MAQ. COSER ZIGZAG

US$ 2.500

7

6

30%

10%

Los costos operacionales asociados al departamento de corte y costura se dividen en dos tipos: sueldos de los operarios y ayudantes y gastos de administración, que se detallan a continuación:

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 112

CAPITULO II: EVALUACIÓN DE PROYECTOS

ÍTEM

CANTIDAD

VALOR (MENSUAL)

GASTOS ADMINISTRACIÓN

-

US$ 3.300

OPERARIOS DE MÁQUINAS

47

US$ 300 c/u

AYUDANTES

45

US$ 150 c/u

La empresa seleccionada para desarrollar el proceso de corte y costura confeccionará el 100 por ciento de las obligaciones convenidas en el contrato, lo que significa que recibirá anualmente 180.000 piezas para su elaboración. Esta situación implicará que la empresa que contrata el servicio despida a los 92 operarios y ayudantes que actualmente tiene contratados, debiendo cancelar US$ 360.000 por concepto de indemnizaciones.

IMPORTANTE La tasa de impuesto a las utilidades en el Perú es conocida como Impuesto a la Renta (IR) y tiene un valor de 30%.

La empresa seleccionada para la confección de corte y costura es una fábrica especializada en el rubro y se encuentra ubicada en la ciudad de Tijuana, México. El costo de corte y costura por par de zapatos es de US$ 1,1 y adicionalmente se deberá cancelar USS 4.000 mensuales por concepto de transporte y despacho a la fábrica, independiente del país de origen. Considerando que la tasa de impuesto a las utilidades es de 15 por ciento y que el costo de capital real anual de la empresa alcanza a 13,4 por ciento, ¿cuál de las dos alternativas recomendaría para un período de evaluación de seis años?

SOLUCIÓN En la situación presentada anteriormente, se nos solicita, en otras palabras, evaluar dos alternativas que tiene la empresa de calzado con la finalidad de cumplir sus propósitos plateados. Se nos pide evaluar si es conveniente permanecer con el proceso de corte y costura que actualmente posee la fábrica de calzado o bien delegar en terceros dichos procesos en la misma cantidad y calidad que se realiza actualmente. De este modo, el primer escenario constituye la situación sin proyecto, y el segundo la situación con proyecto. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN SIN PROYECTO A continuación se muestran los costos relacionados a esta alternativa:  Gastos administrativos relacionados con el proceso de corte y costura.  Sueldos de los operarios de máquinas.  Remuneraciones de los ayudantes asociados a este proceso.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

EVALUACION DE ALTERNATIVAS

| 113

Como se indicó en el caso expuesto anteriormente, la externalización de las operaciones afectaría directa y únicamente al departamento de corte y costura y como los costos de operación tanto directos como indirectos de la empresa no están relacionados con este proceso, no resulta relevante considerarlos para efectos de evaluación. Los gastos de administración asociados al proceso de corte y costura corresponden a US$ 3.300 mensuales, lo que significa un desembolso anual de US$ 39.600. Los operarios de máquinas reciben US$ 300 mensuales cada uno. Si consideramos la existencia de 47 operarios, se incurre en un desembolso anual de US$ 169.200. Los ayudantes perciben US$ 150 mensuales. Si se considera que se requieren 45 ayudantes, tenemos un desembolso anual de US$ 81.000. Los activos utilizados en el proceso de corte y costura fueron adquiridos en US$ 156.000 hace cuatro años. La descarnadora está siendo depreciada a diez años, razón por la cual le restan seis años por depreciar más. El resto de los activos han sido depreciados considerando una vida útil de seis años, por lo que le faltan sólo dos por depreciar. Como el proyecto está siendo evaluado con un horizonte de seis años, debemos establecer el valor residual de todos aquellos activos involucrados en el proceso de corte y costura.

ACTIVO

VALOR UNITARIO ADQUISICIÓN

TROQUELADORA

4.500

15

6

0

11.250

DESCARNADORA

3.000

5

10

0

1.500

MÁQ. COSER DE POSTE

2.800

20

6

0

9.333

MÁQ. COSER ZIGZAG

2.500

7

6

0

2.917

CANTIDAD VIDA ÚTIL

VALOR DE SALVAMENTO DEPRECIACIÓN AL FINAL DE VIDA ÚTIL ANUAL

Para determinar el valor de desecho de los activos al final del año seis debemos determinar el valor de salvamento correspondiente y ajustarlo por su efecto tributario. VALOR DE SALVAMENTO A 6 AÑOS

ACTIVO

VALOR UNITARIO ADQUISICIÓN

CANTIDAD

TROQUELADORA

4.500

15

20%

13.500

DESCARNADORA

3.000

5

15%

2.250

MÁQ. COSER DE POSTE

2.800

20

10%

5.600

MÁQ. COSER ZIG-ZAG

2.500

7

10%

1.750

TOTAL VALOR DE SALVAMENTO TOTAL VALOR DE DESECHO

23.100 Descontando impuestos (15%)

19.635

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 114

CAPITULO II: EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Dado que todos los activos involucrados en el proceso de corte y costura se encuentran totalmente depreciados al final del horizonte de evaluación, la sumatoria de los valores de salvamento correspondientes a ese momento pueden ser ajustados directamente por la tasa impositiva correspondiente a 15 por ciento. Así, el valor de desecho alcanza a US$ 19.635. De acuerdo con los antecedentes expuestos anteriormente, el valor actual de costos, asociado a la situación sin proyecto, considerando un período de evaluación de seis años y un costo de capital real anual del 13,4 por ciento, alcanza a US$ 957.873.

SITUACIÓN SIN OUTSOURCING AÑO 0 GASTOS ADMINISTRACIÓN

1

2

3

4

5

6

(39.600)

(39.600)

(39.600)

(39.600)

(39.600)

(39.600)

SUELDOS OPERARIOS

(169.200) (169.200) (169.200) (169.200) (169.200) (169.200)

SUELDOS AYUDANTES

(81.000)

(81.000)

DEP. TROQUELADORAS

(11.250)

(11.250)

DEP. DESCARNADORA

(1.500)

(1.500)

DEP. MAQ. POSTE

(9.333)

(9.333)

DEP. MAQ. ZIG-ZAG

(2.917)

(2.917)

RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS

(81.000)

(81.000)

(81.000)

(81.000)

(1.500)

(1.500)

(1.500)

(1.500)

(314.800) (314.800) (291.300) (291.300) (291.300) (291.300)

IMP. (15%)

47.220

RESULTADO DESPUÉS DE IMPUESTOS

47.220

43.695

43.695

43.695

43.695

(267.580) (267.580) (247.605) (247.605) (247.605) (247.605)

DEP. TROQUELADORAS

11.250

11.250

-

-

-

-

DEP. DESCARNADORA

1.500

1.500

1.500

1.500

1.500

1.500

DEP. MAQ. POSTE

9.333

9.333

-

-

-

-

DEP. MAQ. ZIG-ZAG

2.917

2.917

-

-

-

-

VALORES DESECHO FLUJO NETO

19.635 0

(242.580) (242.580) (246.105) (246,105) (246.105) (226,470)

VAC (13.4%)

(957.873) ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN CON PROYECTO Cuestiones a ser consideradas:  Ingresos que se obtienen por la venta actual de los activos involucrados en el proceso ce corte y costura.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

EVALUACION DE ALTERNATIVAS

| 115 

Gastos por indemnización por años de servicio de los operarios y ayudantes, lo que alcanza a US$ 360.000.

La incorporación de la venta de los activos en el análisis de la situación con proyecto obedece a que al no traspasar a un tercero el proceso, la empresa debería permanecer con ellos, situación que no ocurre contrariamente. El valor de desecho actual de los activos corresponde al siguiente: VALOR DE SALVAMENTO ACTUAL

ACTIVO

VALOR LIBRO

TROQUELADORA

40%

27.000

22.500

DESCARNADORA

40%

6.000

9.000

MÁQ. COSER DE POSTE

30%

16.800

18.667

MÁQ. COSER ZIG-ZAG

30%

5.250

5.833

55.050

56.000

TOTALES

El Valor libro corresponde al valor de la maquinaria en el momento actual (han pasado 4 años desde su compra).

ACTIVO

VALOR UNITARIO DEPRECIACIÓN CANTIDAD ADQUISICIÓN ANUAL

VALOR DE LIBRO

TROQUELADORA

4.500

15

11.250

22.500

DESCARNADORA

3.000

5

1.500

9.000

MÁQ. COSER DE POSTE

2.800

20

9.333

18.667

MÁQ. COSER ZIGZAG

2.500

7

2.917

5.833

El Valor de desecho como ya se vio en el caso sin proyecto. Los costos directos asociados al outsourcing corresponden a US$ 1,1 por pieza procesada. Si consideramos que el contrato de la empresa con sus clientes alcanza a 180.000 pares anuales y que no se experimentarán cambios en los próximos seis años, el costo anual correspondiente a corte y costura alcanza a US$ 198.000. Por otra parte, la empresa deberá cancelar US$ 4.000 por concepto de transporte y despacho de los productos procesados a la fábrica, lo que significa un desembolso anual de US$ 48.000.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 116

CAPITULO II: EVALUACIÓN DE PROYECTOS

SITUACIÓN CON OUTSOURCING AÑO 0 TRANSPORTE COSTO DEL SERVICIO

1

2

3

4

5

6

(48.000)

(48.000)

(48.000)

(48.000)

(48.000)

(48.000)

(198.000) (198.000) (198.000) (198.000) (198.000) (198.000)

INDEMNIZACIONES (360.000) VENTA TROQUELADORA

27.000

VENTA DESCARNADORA

6.000

VENTA MÁQ. POSTE

16.800

VENTA MÁQ. ZIGZAG

5.250

VL TROQUELADORA (22.500) VL DESCARNADORA

(9.000)

VL MÁQ. POSTE

(18,667)

VL MÁQ. ZIG-ZAG

(5.833)

RESULTADO ANTES (360.950) DE IMPUESTOS AHORRO DE IMPUESTOS (15%)

54.143

RESULTADO DESPUÉS DE IMPUESTOS

(306.808)

VL TROQUELADORA

22.500

VL DESCARNADORA

9.000

VL MÁQ. POSTE

18.667

VL MÁQ. ZIG-ZAG

5.833

(246.000) (246.000) (246.000) (246.000) (246.000) (246.000) 36.900

36.900

36.900

36.900

36.900

36.900

(209.100) (209.100) (209.100) (209.100) (209.100) (209.100)

FLUJO NETO

(306.808) (209.100) (209.100) (209.100) (209.100) (209.100) (209.100)

VAC (13,4%)

(1.133.467) De acuerdo con los parámetros anteriores, y considerando un horizonte de evaluación de seis años con un costo de capital del 13,4 por ciento anual, la situación con proyecto tiene un Valor Actual de Costos de US$ 1.133.467. De esta forma, económicamente resulta más conveniente mantener el proceso de corte y costura.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

ELECCION DE ALTERNATIVAS

| 117

ELECCIÓN DE ALTERNATIVAS CASO PRÁCTICO

POPEYE

P

opeye el marino estaba muy preocupado por el fuerte aumento en la demanda de espinacas que experimentaba su compañía, ya que no sabía cómo iba a enfrentar esta situación. Es por ello que encomendó a su amada Olivia que estudiara las distintas posibilidades de ampliación de su planta de producción. La compañía de Popeye elabora y vende actualmente 1000 toneladas de espinacas anuales a un precio de $ 20000 la tonelada. Una asesoría realizada por su "amigo" Brutus ha determinado que los costos de operación variables ascienden a $ 6000 por tonelada y los fijos a $ 3000000 anuales. En el procesamiento de la materia prima se está utilizando una maquinaria comprada hace dos años en $ 4000000, la que hoy se encuentra comercialmente valorada en $ 3000000 y podría usarse todavía otros cinco años más. Según la investigación realizada por Olivia, ésta tiene una vida útil restante de cinco años, al cabo de los cuales podría venderse en $ 200000. Pero la principal conclusión a la que llegó Olivia era que la ampliación podría lograrse por una de las siguientes posibilidades:

Basado en: Evaluación de Proyectos. Guía de Ejercicios. Problemas y soluciones Elaborado por Sapag Puelma, José M. Chile. 2000.

Alternativa 1 Comprar una máquina pequeña que complementaría a la actual a un precio de $ 10000000, con una vida útil de cinco años y un valor residual contable de $ 400000. Su costo de operación es de $ 4000 la tonelada y se podrían duplicar la producción y las ventas sin incrementar los egresos fijos. Alternativa 2 Reemplazar el equipo actual por uno más moderno, que tendría una capacidad de producción equivalente a las dos máquinas de la alternativa anterior. Su valor de mercado es de $ 20000000 y se ha estimado un valor residual de 5 por ciento de su valor de adquisición. Permitiría operar a un costo unitario de $ 5500 por tonelada de espinaca producida y reducir los costos fijos en $ 500000 anuales. Se ha estimado que este equipo no podrá ser comercializado al final del período de evaluación. Según los análisis realizados por el propio Popeye, su compañía mantiene un capital de trabajo equivalente a seis meses de costo total desembolsable. Por otra parte, enfrenta una tasa de impuesto a las utilidades de 10 por ciento y un costo alternativo del 12 por ciento anual. Adicionalmente, se sabe que todos los activos de la empresa tienen una vida útil de cinco años y se deprecian linealmente. ¿Cuál de las dos alternativas tecnológicas es la más conveniente para Popeye?

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

CAPITULO II: EVALUACIÓN DE PROYECTOS

| 118

SOLUCIÓN Es importante determinar los flujos relevantes a considerar en la evaluación correspondiente. En este caso en particular si bien las espinacas son vendidas a $ 20000 la tonelada, incorporar los ingresos por su venta es irrelevante, ya que ellos no cambian en ambas alternativas. A continuación analizaremos los aspectos más relevantes a considerar. Venta de activos Dependiendo de la opción tecnológica que se esté evaluando, la venta de los activos es diferente, ya que en la primera alternativa ambas tecnologías son vendidas al final del año quinto. En cambio en la segunda, se puede vender la tecnología actual al momento cero o conservarla hasta el final del año quinto. Sin embargo, si se sabe que el valor de salvamento hoy es de $ 3 millones y que dentro de cinco años más será de $ 200000, es más conveniente deshacerse de ella hoy, no sólo por el mayor precio, sino también por el costo alternativo de los recursos, ya que a igual precio de venta al año quinto, su valor presente es menor. Es por lo anterior que más que un supuesto, resulta más eficiente deshacerse del activo en el momento cero. A menos que se quiera mantener por seguridad La vida útil contable de un activo es diferente a su vida útil técnica o económica, ya que la primera indica el número de períodos en que va a ser depreciado el activo yla segunda al tiempo en el cualéste puede ser utilizado. Es decir que al finalizar la vida útil contable de un activo no es necesario su reemplazo; sin embargo, cuando finaliza su vida económica significa que no puede seguir siendo utilizado, razón por la cual debe ser reemplazado.

Alternativa 1 Para el caso de esta alternativa, la tecnología actual se vende al quinto año en $ 200000; sin embargo, a esa fecha este activo se encuentra totalmente depreciado, ya que fue adquirido dos años antes de la decisión de reemplazo y fue utilizado otros cinco, sobrepasando su vida útil contable estimada en cinco años. Para el caso de la venta de la tecnología nueva se señala que ésta no podrá ser vendida en el mercado secundario, por lo que su valor de salvamento es cero. Sin embargo, dado que el valor libro de ésta es de $ 400000, se produce una pérdida contable equivalente a la cifra anterior. Recuerde: Valor libro = Valor de compra - Depreciación acumulada Valor libro = $ 10000000 - $ 1920000 (5) Valor libro = $ 400000 Alternativa 2 Supuesto: Se vende tecnología actual año 0 La segunda alternativa consiste en reemplazar completamente el proceso de producción por uno más moderno, lo que implica que la tecnología actual deja de utilizarse, siendo posible venderse inmediatamente.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

ELECCION DE ALTERNATIVAS

| 119

Tal como se señaló, vender hoy el proceso actual es lo más conveniente en términos de precio y costo alternativo del dinero en el tiempo, por lo que el supuesto anterior podría eliminarse. A menos que por política la empresa decida guardarlo por seguridad. Si se desea vender hoy, se sabe que el valor de salvamento es de $ 3 millones; sin embargo, dado que sólo se ha utilizado dos años, restan tres por depreciar, por lo que su valor libro corresponde a $ 2,4 millones: Valor libro = $ 4000000 - $800000(2) Valor libro = $2400000. De esta forma, la utilidad por venta del activo corresponde a $ 600000. Aplicando el criterio de valor de desecho se obtiene un resultado después de impuestos equivalente a $ 2940000. Valor de desecho = (V. de salvamento - V. libro) (1 - t) + V. libro Valor de desecho = ($ 3000000 - $ 2400000) (1 - 0,1) + $ 2400000 Valor de desecho = $ 2940000 Capital de trabajo Alternativa 1 Antes de incorporar la tecnología complementaria, la empresa tenía costos totales por nueve millones anuales, lo que implica un capital de trabajo de 4,5 millones si se considera que mantiene un nivel de capital de operación correspondiente a seis meses de costo total. Sin embargo, esta inversión de capital fue realizada en períodos anteriores, razón por la cual se considera como un costo hundido y por tanto irrelevante para la toma de decisiones. Al incorporar la tecnología complementaria, la producción puede ser aumentada al doble con un costo incremental de cuatro millones anuales, por lo que deberá inyectarse una nueva inversión en capital de trabajo correspondiente al 50 por ciento del costo total, es decir, dos millones. Sin embaído, al final del período de evaluación la recuperación del capital de operación es completa, ya que no sólo se rescata lo invertido al integrar la tecnología suplementaria, sino que además lo inyectado en el proceso anterior. De esta forma, si el costo total es de trece millones, la recuperación total corresponde a $ 6500000. Alternativa 2 Dado que la segunda alternativa implica la sustitución total del proceso actual, se recupera todo el capital de trabajo que se requería para operar esa tecnología, el que corresponde al 50 por ciento del costo total de su operación, es decir, $ 4500000.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

CAPITULO II: EVALUACIÓN DE PROYECTOS

| 120

Por otra parte, el proceso tecnológico nuevo requiere costos totales de operación equivalentes a $ 13500000, por lo que se necesita una inyección en capital de trabajo de $ 6750000. El proceso de recuperación e inversión es simultáneo, por lo que es posible incorporar al flujo sólo el neto de la operación, equivalente a una inversión de $ 2250000. Como el nivel de producción y la estructura de costos de operación no cambian en términos reales durante el tiempo de evaluación, el costo total de operación tampoco cambia, y por tanto el nivel de capital de trabajo se mantiene constante, recuperándose la inyección total de capital correspondiente a la tecnología moderna equivalente a $ 6500000. Depreciación La depreciación ha sido estudiada en capítulos anteriores, pero creemos que en este caso es conveniente analizar la depreciación de la tecnología actual. Lo primero que hay que determinar es el tiempo que ésta ha sido depreciada. Si se compró hace dos años y además se sabe que todos los activos se deprecian linealmente a cinco años, necesariamente restan tres más por depreciar. Es por ello que para el caso de la primera alternativa en que se adquiere una complementaria, aparecen sólo tres años de depreciación para la tecnología disponible. Te recomendamos buscar:

Depreciación

Sin embargo, como se ha señalado anteriormente, la vida útil contable de un activo es diferente a su vida útil económica, razón por la cual no porque éste se encuentre totalmente depreciado deberá ser reemplazado por uno nuevo; es por ello que la venta de la tecnología actual se efectúa al final del período de evaluación. RESULTADO Al descontar los flujos a una tasa del 12 por ciento anual, la alternativa más conveniente es complementar la tecnología actual para la producción de espinacas, puesto que su valor actual de costos alcanza a $ 49.478.510, es decir, 14,5 por ciento menos que reemplazar el proceso completo. De este modo, si se efectúa el flujo incremental correspondiente, se aprecia que existe un ahorro de costos equivalente a $ 8.372.832.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

ELECCION DE ALTERNATIVAS

| 121

ALTERNATIVA 1: Tecnología complementaria En miles de pesos

Año 0

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Costos fijos anuales Costos de operación mq. antigua Costos de operación mq. nueva. Depreciación mq. antigua Depreciación mq. nueva Venta mq. antigua Valor libro mq. antigua Venta mq. nueva Valor libro mq. Nueva

(3 000) (6 000) (4 000) (800) (1 920)

(3 000) (6 000) (4 000) (800) (1 920)

(3 000) (6 000) (4 000) (800) (1 920)

(3 000) (6 000) (4 000)

(3 000) (6 000) (4 000)

(1 920)

Resultado antes de impuestos Ahorro de impuestos

(15 720) 1 572 (14 148)

(15 720) 1 572 (14 148)

(15 720) 1 572 (14 148)

(15 720) 1 572 (13 428)

(1 920) 200 0 0 (400) (15 720) 1 572 (13 608)

800 1 920

800 1 920

800 1 920

1 920

1 920 0 400 6 500

(11 428)

(11 428)

(11 428)

(11 508)

(4 788)

Resultado después de impuestos Depreciación mq. antigua Depreciación mq. nueva. Valor libro máquina antigua. Valor libro máquina nueva. Recuperación capital de trabajo Inversión máquina nueva. Inversión capital de trabajo.

(10 000) (2 000)

Flujo neto VAC 12%

(12 000) (49 479)

ALTERNATIVA 2: Reemplazar el equipo actual Supuesto: La máquina antigua se vende al año 0 En miles de pesos Costos fijos anuales Costos de operación Depreciación mq. nueva Venta mq. antigua Valor libro mq. antigua Valor libro mq. Nueva

Año 0

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

(2 500) (11 000) (3 800)

(2 500) (11 000) (3 800)

(2 500) (11 000) (3 800)

(2 500) (11 000) (3 800)

(2 500) (11 000) (3 800)

3000 (2 400) (1 000)

Resultado antes de impuestos Ahorro de impuestos Resultado después de impuestos

Año 1

600 (60) 540

(17 300) 1 730 (15 570) 3 800

Depreciación mq. nueva. Valor libro máquina nueva. Valor libro máquina antigua. Recuperación capital de trabajo Inversión máquina nueva. Inversión capital de trabajo.

2400 4 500 (20 000) (6 750)

Flujo neto VAC 12%

(19 310) (57 851)

(17 300) 1 730 (15 570)

(17 300) 1 730 (15 570)

(17 300) 1 730 (15 570)

(18 300) 1 830 (16 470)

3 800

3 800

3 800

3 800 1 000 6 750

(11 770)

(11 770)

(11 770)

(11 770)

(4 920)

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 122

CAPITULO I: ESTUDIO DEL MERCADO

PERFIL DE PROYECTO CASO INTEGRADOR

AGRÍCOLA PINTO

L

a Agrícola PINTO es una empresa dedicada al cultivo y producción de hortalizas y frutos destinados a la exportación y abastecimiento del mercado local. Con la finalidad de lograr la total satisfacción de sus clientes, ha decidido incursionar en el negocio de la CEBOLLA AMARILLA DULCE, para lo cual ha realizado un estudio técnico del nuevo proyecto a emprender, el cual les proporcionó la siguiente información: El tamaño del área por cultivar la cebolla amarilla dulce ha sido determinado de acuerdo a la cuota que el empresario busca cubrir del total de exportaciones a Brasil y Estados Unidos. La cuota, determinada en el estudio de mercado, es de 0.02% en los dos primeros años, esto expresado en kilogramos de cebolla, implica una producción final de 162 000 kilogramos, distribuidos en mallas de 18 kilogramos cada una, lo que hace un total de 9 000 mallas por año; y de 0.02534% para los tres años posteriores, la producción final sería de 204 750 kilogramos, así se exportaran 11 375 mallas de cebolla por año. La producción total de una hectárea es de 58 500 Kg pero existe un nivel de descarte del 30%, compuesto por el producto cuyas características no corresponden a los estándares de calidad para su exportación (por deformación natural, tamaño insuficiente, producto malogrado, etc.); quedando una diferencia de 40 950 Kg. de producto final por hectárea. Lo antes señalado, determinó el tamaño del proyecto mostrado en la siguiente tabla: TABLA Nº 1: TAMAÑO DEL PROYECTO AÑOS PRODUCTO FINAL REQUERIDO (KG.)

1

2

3

4

5

162000

162000

204750

204750

204750

PRODUCCIÓN DE DESCARTE. (KG.)

69 429

69 429

87 750

87 750

87 750

NIVEL DE PRODUCCIÓN (KG.)

231429

231 429

292 500

292 500

292 500

3.96

3.96

5

5

5

HECTÁREAS A CULTIVAR

La planta de selección con la que cuenta la empresa tiene una capacidad de procesamiento de 3 toneladas por hora. El proceso de producción de cebolla amarilla dulce empieza con la compra de la semilla, que generalmente es importada directamente por el mismo productor, la compra toma aproximadamente 3 meses. Obtenida la semilla, empieza la preparación del terreno, es decir, remover la tierra para oxigenada y ablandarla. En este terreno preparado, se procede con el rociado de la semilla para la primera siembra en áreas de terreno más pequeñas (marquera). CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

PERFIL DEL PROYECTO

| 123

Durante el periodo de crecimiento de las plantas en la marquera (2 meses), el cultivo deberá ser abonado, fumigado, regado y deshierbado en forma casi permanente. Lista la marquera, se procede al traslado y sembrado de esta al terreno definitivo, previamente preparado (removido y ablandado). Así como en el proceso anterior, el cultivo deberá ser, regado, abonado, fumigado y deshierbado en forma permanente. Luego de aproximadamente 4 meses, el producto está listo para ser cosechado. La cebolla cosechada es dejada sobre el terreno para el secado, y luego de aproximadamente una semana, se le cortaran las hojas ya secas y se procederá la curación de cuellos, esto consiste en la cicatrización del corte de las hojas, para evitar el ingreso de bacterias que podrían malograr el producto. A continuación, el producto es embolsado en costales provisionales y trasladado en trailers, desde el campo a la sala de selección y empaque, donde se hará la selección manual y a máquina del producto (según tamaño, forma, etc.). El producto ya seleccionado, será etiquetado y empacado en mallas de 18 Kg de capacidad. Hecho esto, dichas mallas serán depositadas en un contenedor para ser transportadas al puerto de embarque. Dentro de este proceso, no existen subproductos, el único material que se obtiene de la cebolla son la cáscara y las cebollas que no cumplen los requerimientos especificados, las cuales son desechadas.

Cebolla amarilla dulce Allium cepa

Las etapas de producción de la cebolla amarilla dulce, desde la siembra de la semilla, hasta la venta misma al productor final se observan en la siguiente figura:

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 124

CAPITULO I: ESTUDIO DEL MERCADO FIGURA: DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE PRODUCCION DE CEBOLLA AMARILLA DULCE

INICIO

Reposo del

Importación de la semilla

terreno Preparación de la marquera Corte de hojas y curación de cuello

Rociado de semilla

Riego, abonamiento, fumigaciones, deshierbos

Traslado en costales a Sala de selección NO

Verificarsi la Marquera está lista

Selección

SI

Verificar si el producto cumple condiciones

Preparación del terreno definitivo

NO

SI

Desecho

Traslado y sembrado de la marquera FIN DEL PROCESO

Empaquetado y Etiquetado Riego, abonamiento, fumigaciones, deshierbos Entrega al container del transportista

Cosecha FIN DEL PROCESO

El requerimiento de obras físicas por tamaño es: TABLA Nº 2: REQUERIMIENTO DE OBRAS FISICAS POR TAMAÑO UNIDAD DE MEDIDA M2

TAMAÑO 1 CANTIDAD 39 600

TAMAÑO 2 CANTIDAD 50 000

COSTO UNITARIO ($) 0.8

VIDA ÚTIL (AÑOS)

SALA DE SELECCIÓN Y EMPAQUE

M2

400

450

133.3

30

ALMACÉN

M2

300

350

128.57

30

OBRAS FÍSICAS TIERRAS

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

PERFIL DEL PROYECTO

| 125 El requerimiento de equipos necesarios para ambos tamaños de producción con sus valores de compra que incluyen, la compra propiamente dicha, los fletes y costos de instalación es: TABLA Nº 3: MAQUINARIA Y EQUIPO CANTIDAD (Unidades)

CARÁCTERISTICAS

VIDA UTIL (AÑOS)

COSTO UNITARIO ($)

TRACTOR

2

75 hp

10

12000

TRAILER

2

2 toneladas

5

7000

SELECCIONADORA

1

30m.X3m

5

36000

TRASPALETAS

2

Uñas 1 m. X 1

5

300

PARIHUELAS

50

1.3 m. X 1.3 m.

3

5

IMPLEMENTOS DE TRACTOR

4

3 m. X 1 m.

5

2700

LAMPAS

20

-

2

10

DESHIERBADORES

20

-

1

1

CUCHILLOS DE OZ

30

-

1

3

BOMBAS FUMIGADORAS

4

15 litros

2

300

ITEM

Se ha precisado que después del término de la vida útil de los equipos, si es que sucede durante el periodo de evaluación del proyecto, estos serian reemplazados por otros nuevos. Además, se considera un costo de mantenimiento de $ 500 por año durante el periodo de duración del proyecto. El requerimiento de insumos necesarios para ambos tamaños de producción es: TABLA Nº 4: REQUERIMIENTO DE INSUMOS POR TAMAÑO UNIDAD DE MEDIDA

TAMAÑO 1

TAMAÑO 2

COSTO UNITARIO ($)

SEMILLA

Lata

12

15

100

UREA

Bolsa

36

46

8

FOSFATO DE AMONIACO

Bolsa

26

33

15.05

SÚPER FOSFATO TRIPLE

Bolsa

21.

27

14.50

CLORURO DE POTASIO

Bolsa

26

33

10.75

PESTICIDAS DEL CULTIVO

Litro

618.7

781.19

4.59

ABONO

Tonelada

80

100

14.30

MALLAS

Unidad

10 111

12 777

0.16

ETIQUETAS DE MALLAS

Unidad

10 111

12 777

0.04

SACOS DE YUTE

Unidad

5 540

7 000

0.40

CAJAS

Unidad

8 470

10 714

1.30

MATERIALES

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 126

CAPITULO I: ESTUDIO DEL MERCADO

El requerimiento de mano de obra temporal (el cual es necesario para realizar labores específicas en el proceso productivo) para ambos tamaños de producción, el valor del jornal $ 1.31 no incluyen ningún tipo de beneficio social: TABLA Nº 5: REQUERIMIENTO DE PERSONAL TEMPORAL CARGO

PROCESO

TAMAÑO. 1

TAMAÑO 2

N° DE JORNALES

N° DE JORNALES

CUADRILLA

Marquera

77

97

CUADRILLA

Preparación del terreno

13

16

CUADRILLA

Sembrado

131

165

CUADRILLA

Abonado

14

18

CUADRILLA

Fumigado

61

77

CUADRILLA

Deshierbado

28

35

CUADRILLA

Cosecha

455

575

CUADRILLA

Traslados

13

17

CUADRILLA

Empacado

125

158

CUADRILLA

Cargado

20

25

El requerimiento de mano de obra permanente (requerido desde el inicio del proyecto), los costos incluyen las cargas de personal correspondientes a gratificaciones, vacaciones, impuestos y seguros: TABLA Nº 6: REQUERIMIENTO DE PERSONAL PERMANENTE TRABAJADORES

COSTO UNITARIO $ (mensual)

SECRETARIA

CARGO

1

133.33

CAPATAZ

1

266.67

VIGILANTE

1

133.33

TRACTORISTA

1

166.67

ADMINISTRADOR

1

1000

El requerimiento de costos indirectos de fabricación por tamaño es: TABLA Nº 7: REQUERIMIENTO DE SUMINISTROS TAMAÑO 1

TAMAÑO 2

UNIDAD DE MEDIDA

CANTIDAD

CANTIDAD

COSTO UNITARIO ($)

Horas

102

128

1.72

ELECTRICIDAD

Kilowatts

11.47

14.5

8.28

COMBUSTIBLE

Galones

120

151

1.92

SUMINISTRO AGUA

La localización del proyecto debido a la creciente demanda de la cebolla amarilla dulce en el ámbito mundial y tomando en cuenta las características climatológicas, de tierra, y agua necesarias para él, desarrollo de este cultivo, se han evaluado diversas localizaciones posibles.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

PERFIL DEL PROYECTO

| 127 Dentro de las alternativas evaluadas se ha seleccionado un fundo ubicado en el distrito de santa Rita de Sihuas, en el departamento de Arequipa. La zona seleccionada, además de contar con las características deseadas, cuenta con una serie de servicios como son el abastecimiento de agua (proporcionada por la irrigación de Majes), servicio de energía eléctrica, vías de acceso que facilitan el transporte de insumos y/o productos. Las ventas a Brasil son: TABLA Nº 8: VENTAS A BRASIL 1

2

3

4

5

N° DE MALLAS VENDIDAS

4770

4770

6029

6029

6029

PRECIO POR MALLA

17.94

17.94

15.87

15.87

15.87

Las ventas a Estados Unidos son: TABLA Nº 9: VENTAS A E.E.U.U 1

2

3

4

5

N° DE MALLAS VENDIDAS

4230

4230

5346

5346

5346

PRECIO POR MALLA

22.43

22.43

19.83

19.83

19.83

Hay otro ingreso obtenido por el Drawback que es el 5% del total de las ventas. De acuerdo al método de período de desfase y tomando en cuenta que el periodo entre el inicio del proyecto y la recepción de efectivo por las ventas realizadas es de 168 días (considerándose el número de días al año igual a 360), el capital de trabajo debe cubrir ese periodo. Las operaciones concernientes a la exportación del producto, son realizadas por el broker contratado.

DRAWBACK: Es el régimen Aduanero que permite la devolución de los derechos arancelarios pagados en la importación de materias primas intermedios incorporados en la producción de bienes exportados. El monto de la restitución es la suma que resulte de aplicar la tasa de 5% al valor FOB de exportación.

Los costos de comercialización para Estados Unidos son:

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 128

CAPITULO I: ESTUDIO DEL MERCADO TABLA 10: COSTOS DE COMERCIALIZACION ($)

USA

BRASI L

GASTOS OPERATIVOS

30

30

DOCUMENTOS DE EXPORTACION

25

25

CERTIFICADOS FITOSANITARIOS EMISION DE CONOCIMIENTO DE EMBARQUE

30

30

25

25

COURRIER POR ENVIO DE DOC. DE EXP.

35

30

PRECINTO DE SEGURIDAD

12

12

HONORARIOS POR ASESORIA LEGAL

118

118

COMISION DE AGENTE DE ADUANAS

77

75

IMPUESTO (10%)

32

31,5

ITEMS

TRASNPORTE TERRESTRE

350 3000 380 0 0 453 4 3376,5

TRANSPORTE MARINO TOTAL

TABLA Nº 11: COSTOS DE COMERCIALIZACIÓN PARA E.E.U.U ÍTEM

2001

2002

2003

2004

2005

VOLUMEN DE VENTAS (CONTENEDORES)

4

4

5

5

5

4534

4534

4534

4534

4534

COSTO POR CONTENEDOR $

Los costos de comercialización para Brasil son: TABLA Nº 12: COSTOS DE COMERCIALIZACIÓN PARA BRASIL ÍTEM

2001

2002

2003

2004

2005

VOLUMEN DE VENTAS (CONTENEDORES)

5

5

6

6

6

3376.5

3376.5

3376.5

3376.5

3376.5

COSTO POR CONTENEDOR $

Cada contenedor tiene capacidad de aproximadamente 20000 toneladas. Por la cantidad a desembolsar en la inversión, se ha decidido cubrir la suma total de $ 180149, mediante fuentes externas de financiamiento como son los bancos comerciales. A continuación, se presenta la información brindada por el banco de Crédito, elegido para obtener el préstamo, con una tasa efectiva anual del 20% anual capitalizada trimestralmente y pagadero en 5 años. Se recomienda usar el método de línea recta para la depreciación de los activos. El impuesto a la renta es del 30%, no se repartirán dividendos entre los accionistas durante el ciclo de vida del proyecto (van las utilidades retenidas en el balance.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

PERFIL DEL PROYECTO

| 129

La tasa de descuento para calcular el Valor Actual Neto (VAN) de los flujos ha sido determinado bajo el método de costo promedio ponderado de capital (CPPC o WACC), el cual se estima es del 20% para el flujo de caja económico y del 25% para el flujo de caja financiero. La razón deuda/ (deuda + capital) es de 0.133%. Esto ha sido determinado teniendo como fuente el último balance general de la empresa para la cual se realiza el proyecto (Año 0). Dirección útil:

http://es.wikipedia.org/ wiki/WACC

El riesgo que quiera asumir el inversionista para el presente proyecto es de 5%. Este ha sido determinado por su experiencia en este campo. La inversión en intangibles se muestra en la siguiente tabla: TABLA Nº 13: INVERSION DE INTANGIBLES RUBRO

CANTIDAD ($)

GASTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION

300

PUESTA EN MARCHA

1119

MARCA

300

ESTUDIO DEL PROYECTO

1000

Elabore el perfil del proyecto de inversión de cebolla amarilla dulce para 5 años.

SOLUCION Para elaborar el perfil del proyecto se requiere considerar los ingresos por ventas a Estados Unidos y Brasil, además de otros ingresos como el DRAWBACK. Obteniendo como resultado el total de ingresos que podría percibir la empresa con este proyecto. A continuación se presentan los siguientes montos: TABLA 01: INGRESOS POR VENTAS AL BRASIL ($) 1

2

3

4

5

N° DE MALLAS VENDIDAS

4770

4770

6029

6029

6029

PRECIO POR MALLA

17,94

17,94

15,87

15,87

15,87

TOTAL DE VENTAS

85573,8 85573,8 95680,23 95680,23 95680,23

TABLA 02: INGRESOS POR VENTAS AL E.E.U.U ($) 1

2

3

4

5

N° DE MALLAS VENDIDAS

4230

4230

5346

5346

5346

PRECIO POR MALLA

22,43

22,43

19,83

19,83

19,83

TOTAL DE VENTAS

94878,9 94878,9 106011,18 106011,18 106011,18

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 130

CAPITULO I: ESTUDIO DEL MERCADO TABLA 03: OTROS INGRESOS (DRAWBACK)

E.E.U.U

1 4743,9

2 4743,9

3 5299,6

4 5299,6

5 5299,6

BRASIL

4278,7

4278,7

4784,0

4784,0

4784,0

TOTAL DE INGRESOS

9022,6

9022,6

10083,6

10083,6

10083,6

TABLA 04: TOTAL DE INGRESOS ($) 1

2

3

4

5

VENTAS BRASIL

85573,8

85573,8

95680,23

95680,23

95680,23

VENTAS E.E.U.U

94878,9

94878,9 106011,18 106011,18 106011,18

OTROS INGRESOS

9023 9023 10084 TOTAL DE INGRESOS 189475,3 189475,3 211755,2

10084 211755,2

10084 211755,2

Luego, lo que debemos revisar es el monto por las inversiones, reinversiones, depreciaciones y valor residual tanto de los equipos y maquinaria, como de los terrenos e instalaciones:

TABLA 05: VALOR RESIDUAL, DEPRECIACION E INVERSIONES DE MAQUINARIAS Y EQUIPOS ($)

ITEM

DEPRECIACION 1

2

3

4

5

VR

TRACTOR

2400,00 2400,00 2400,00 2400,00 2400,00 12000,00

TRAILER

2800,00 2800,00 2800,00 2800,00 2800,00

0,00

SELECCIONADORA

7200,00 7200,00 7200,00 7200,00 7200,00

0,00

TRASPALETAS

120,00

120,00

120,00

120,00

120,00

0,00

PARIHUELAS

83,33

83,33

83,33

83,33

83,33

83,33

IMPLEMENTOS DE TRACTOR 2160,00 2160,00 2160,00 2160,00 2160,00

0,00

LAMPAS

100,00

100,00

100,00

100,00

100,00

100,00

DESHIERBADORAS

20,00

20,00

20,00

20,00

20,00

0,00

CUCHILLOS

90,00

90,00

90,00

90,00

90,00

0,00

BOMBAS FUMIGADORAS

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

PERFIL DEL PROYECTO

| 131

TABLA 06: REINVERSIONES ($) ITEM

0

1

TRACTOR

24000

TRAILER

14000

SELECCIONADORA

36000

TRASPALETAS

600

PARIHUELAS

250

IMPLEMENTOS DE TRACTOR

2

3

4

5

250

10800

LAMPAS

200

DESHIERBADORAS

20

20

20

20

20

CUCHILLOS

90

90

90

90

90

BOMBAS FUMIGADORAS

200

1200

200

1200

1200

TABLA 07: VALOR RESIDUAL, DEPRECIACION E INVERSIONES DE TERRENOS Y EDIFICACIONES ($) ITEM

0

TERRENO

40000

SALA DE SELEC. Y EMPAQUE

59985

ALMACEN

44999,5

1

2

3

4

5

VR 40000

1999,5 1999,5 1999,5 1999,5 1999,5 49987,5 1500

1500

1500

1500

1500

37499,58

Se detalla como punto importante para la empresa la inversión total en intangibles: TABLA 08 (A): INVERSION EN INTANGIBLES ($) RUBRO

0

MARCA

300

ESTUDIO DEL PROYECTO

1000

PUESTA MARCHA

1119

ORG. Y ADM.

300

TOTAL LIQUIDACIONES

2719,00

Además, en el caso de la evaluación de inversión será cubierta por COFIDE con el 70%, y la empresa aportará con el sólo el 30% faltante. TABLA 08 (B): VALOR RESIDUAL DE AMORTIZACIÓN DE CARGAS DIFERIDAS DE INV. DE INTANGIBLES ($) ITEM

0

1

INV. INTANGIBLES 2719 543.8

2

3

4

5

543.8 543.8 543.8 543.8

VR 0

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 132

CAPITULO I: ESTUDIO DEL MERCADO

TABLA 09: INVERSIONES ($) RUBRO

0

TANGIBLE TERRENOS

40000

EDIFICIOS

104984,5

MAQUINARIA Y EQUIPO

87160

INTANGIBLE

1719

CAPITAL DE TRABAJO

23493

TOTAL LIQUIDACIONES

257356

Dando los siguientes montos a invertir conforme a los porcentajes considerados anteriormente:

30% COLOCADO POR LA EMPRESA

77206,83

70% POR EL BANCO DE CREDITO

180149,27

En estos últimos puntos de detallarán todos los costos involucrados en proceso productivo de la empresa como son: costos de suministros, de insumos, materiales y de personal (permanente y temporal).

TABLA 10: COSTOS DE SUMINISTROS ($) SUMINISTROS AGUA

1

2

175,44

3

4

5

175,44 220,16 220,16 220,16

ELECTRICIDAD 94,9716 94,9716 120,06 120,06 120,06 COMBUSTIBLE

230,4

230,4

289,92 289,92 289,92

TABLA 11: COSTOS DE INSUMOS ($) INSUMOS

1

2

3

4

5

SEMILLA

1200 1200

1500

1500

1500

UREA

288

368

368

368

288

FOSFATO DE AMONIACO 391,3 391,3 496,65 496,65 496,65 SUPERFOSFATO TRIPLE

305

305

392

392

392

CLORURO DE POTASIO

279,5

280

355

355

355

PESTICIDA

2840 2840

3586

3586

3586

ABONO

1144 1144

1430

1430

1430

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

PERFIL DEL PROYECTO

| 133

TABLA 12: COSTOS DE MATERIALES ($) MATERIALES

1

2

3

4

5

MALLAS

1617,76 1617,76 2044

2044

2044

ETIQUETA

404,44

404,44

511

511

511

SACOS DE YUTE

2216

2216

2800

2800

2800

CAJAS

11011

11011

13928 13928 13928

TABLA 13: COSTOS DE PERSONAL PERMANENTE ($) PERSONAL

1

2

3

4

5

SECRETARIA

1599,96 1599,96 1599,96 1599,96 1599,96

CAPATAZ

3200,04 3200,04 3200,04 3200,04 3200,04

VIGILANTE

1599,96 1599,96 1599,96 1599,96 1599,96

TRACTORISTA

2000,04 2000,04 2000,04 2000,04 2000,04

ADMINISTRADOR

12000

12000

12000

12000

12000

TABLA 14: COSTOS DE PERSONAL TEMPORAL ($) PERSONAL

1

2

3

4

5

MARQUERA

100,87

100,87

127,07

127,07

127,07

PREP. DE TERRENO

17,03

17,03

20,96

20,96

20,96

SEMBRADO

171,61

171,61

216,15

216,15

216,15

ABONADO

18,34

18,34

23,58

23,58

23,58

FUMIGADO

79,91

79,91

100,87

100,87

100,87

DESHIERBADO

36,68

36,68

45,85

45,85

45,85

COSECHA

596,05

596,05

753,25

753,25

753,25

TRASLADO

17,03

17,03

22,27

22,27

22,27

EMPACADO

163,75

163,75

206,98

206,98

206,98

26,2

26,2

32,75

32,75

32,75

CARGADO

Se evalúa del mismo modo otros costos como son los de comercialización tanto para Brasil como para Estados Unidos, y al final el total: TABLA 15: COSTOS DE COMERCIALIZACION DE E.E.U.U ($) 1 VOLUMEN DE VENTAS (KG.)

2

3

4

5

76140 76140 96228 96228 96228

NUMERO DE CONTENEDORES

4

4

5

5

5

COSTOS POR CONTENEDOR

4534

4534

4534

4534

4534

COSTO TOTAL

18136 18136 22670 22670 22670

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 134

CAPITULO I: ESTUDIO DEL MERCADO TABLA 16: COSTOS DE COMERCIALIZACION BRASIL ($) 1 VOLUMEN DE VENTAS (KG.)

2

3

4

5

85860 85860 108522 108522 108522

NUMERO DE CONTENEDORES

5

5

6

6

6

COSTOS POR CONTENEDOR

3377

3377

3377

3377

3377

16883 16883 20259

20259

20259

COSTO TOTAL

TABLA 17: COSTOS DE COMERCIALIZACION ($) 1

2

3

4

5

USA

18136 18136 22670 22670 22670

BRASIL

16883 16883 20259 20259 20259

COSTO TOTAL 35019 35019 42929 42929 42929 Luego de evaluar los costos con la data del problema, se procede a elaborar un análisis financiero para cubrir la inversión requerida: TABLA 18: FINANCIAMIENTO PLAN DE CUOTAS COSTANTES (TRIMESTRALES) ($) SALDO

AMORTIZACION

INTERES

CUOTA

0

0

0

180149

1

174504

5645

8401,29

14046

2

168596

5908

8138

14046

3

162413

6184

7863

14046

4

155941

6472

7574

14046

5

149167

6774

7272

14046

6

142077

7090

6956

14046

7

134657

7420

6626

14046

8

126891

7766

6280

14046

9

118762

8129

5918

14046

10

110255

8508

5538

14046

11

101350

8904

5142

14046

12

92031

9320

4726

14046

13

82276

9754

4292

14046

14

72067

10209

3837

14046

15

61382

10685

3361

14046

16

50199

11184

2863

14046

17

38493

11705

2341

14046

18

26243

12251

1795

14046

19

13420

12822

1224

14046

20

0

13420

626

14046

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

PERFIL DEL PROYECTO

| 135

Después de realizar un plan de cuotas durante 20 cuotas trimestrales, se requiere para nuestro análisis la consolidación en un periodo de 5 años. TABLA 19: CONSOLIDACION DE FINANCIACION ($)

0

SALDO AMORTIZACION 180149,2653 0

INTERES 0

CUOTA 0

1

155.940,86

24.208,40

31975,98624 56.184,39

2

126.890,77

29.050,09

27134,30527 56.184,39

3

92.030,67

34.860,10

21324,28812 56.184,39

4

50.198,55

41.832,12

14352,26753 56.184,39

5

0,00

50.198,55

5985,842825 56.184,39

Como resumen de los costos encontrados hasta ahora, considerando tablas anteriores, se puede obtener la siguiente tabla: TABLA 20: COSTOS DEL PROYECTO ($) ITEM

1

2

3

4

5

1. COSTOS DE FABRICACION 1.1 COSTOS DIRECTOS MATERIALES DIRECTOS MANO DE OBRA

16640,50 16640,50 21024,50 21024,50 21024,50 3227,51

3227,51

3549,77

3549,77

3549,77

MATERIALES INDIRECTOS

5055,83

5055,83

6385,66

6385,66

6385,66

MOI

4800,00

4800,00

4800,00

4800,00

4800,00

1.2 COSTOS INDIRECTOS

1.3 CIF DEPRECIACION

19072,82 19072,82 19072,82 19072,82 19072,82

AMORTIZACION DE CARGA DIFERIDA

543,80

543,80

543,80

543,80

543,80

MANTENIMIENTO

500,00

500,00

500,00

500,00

500,00

SERVICIOS

500,81

500,81

630,14

630,14

630,14

TOTAL DE COSTOS DE FABRICACION 50341,27 50341,27 56506,69 56506,69 56506,69 CAPITAL DE TRABAJO

23492,59 23492,59 26369,79 26369,79 26369,79

2. GASTOS DE OPERACIÓN 2.1 GASTOS DE VENTAS

35018,50 35018,50 42929,00 42929,00 42929,00

2.2 GASTOS DE ADMINISTRACION

13599,96 13599,96 13599,96 13599,96 13599,96

3. GASTOS FINANCIEROS

31975,99 27134,31 21324,29 14352,27 5985,84

Como último paso para nuestro análisis es evaluar el flujo de caja operativo, económico y financiero, flujo de capital y el escudo fiscal.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 136

CAPITULO I: ESTUDIO DEL MERCADO

TABLA 21: FLUJO DE CAJA OPERATIVO ($) RUBRO INGRESOS

0 0

1 189475,3

2 189475,3

3 211755,2

4 211755,2

5 211755,2

EGRESOS

0

130935,7

126094,0

134359,9

127387,9

119021,5

UTILIDAD A. DE IMPUESTOS

0

58539,6

63381,3

77395,2

84367,2

92733,7

IMPUESTO A LA RENTA

0

-17562

-19014

-23219

-25310

-27820

UTILIDAD NETA

0

40977,73

44366,91

54176,66

59057,07

64913,57

DEPRECIACIÓN

19072,82

19072,82

19072,82

19072,82

19072,82

AMORT. DE CARGA DIFERIDA

543,8

543,8

543,8

543,8

543,8

60594,3

63983,5

73793,3

78673,7

84530,2

FLUJO DE CAJA OPERATIVA

0

TABLA 22: FLUJO DE CAPITAL ($) RUBRO

0

INVERSION Y REINVERSION

1

2

3

4

5

-233864 -110 -1510 -360 -1510

VALOR RESIDUAL

140270

CAPITAL DE TRABAJO

-23493

-2877

RECUPERACION DE CAPITAL DE TRABAJO

26370

FLUJO DE CAPITAL -257356 -110 -1510 -3237 -1510 166530 TABLA 23: FLUJO DE CAJA ECONOMICO ($) RUBRO

0

1

2

3

4

5

FLUJO DE CAPITAL

-257356

-110

-1510

-3237

-1510

166530

60.594,60

63.983,78

73.807,45

78.687,86

84.544,36

60485

62474

70570

77178

251075

FLUJO OPERATIVO FLUJO DE CAJA ECONOMICO -257356 TABLA 24: ESCUDO FISCAL ($) RUBRO

0

1

PRESTAMO

180149

2

3

4

5

AMORTIZACION

-24208 -29050 -34860 -41832 -50199

INTERES

-31976 -27134 -21324 -14352 -5986

ESCUDO FISCAL (30%)

9593

8140

6397

4306

1796

FINACIAMIENTO NETO 180149 -46592 -48044 -49787 -51879 -54389 TABLA 25: FLUJO DE CAJA FINANCIERO ($) RUBRO

0

FLUJO DE CAJA ECONOMICO -257356 FINANCIAMIENTO NETO FLUJO DE CAJA FINANCIERO

1

2

3

60485

62474

70570

4

5

77178 251075

180149 -46592 -48044 -49787 -51879 -54389 -77207

13893

14430

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

20783

25299 196686

| 136

CAPITULO I: ESTUDIO DEL MERCADO

EVALUACIÓN DE PROYECTO CASO INTEGRADOR VAJILLAS DE PORCELANA

Mercado Objetivo o Meta o Demanda dirigida (la terminología varía de acuerdo al enfoque en que se analice el tema) Población meta que se estima será atendida por las empresas o negocios de acuerdo al nivel de riesgo de estos.

Ciertos inversionistas privados están interesados en poner en marcha un proyecto para la producción de juegos de vajilla de porcelana en el Perú. Por ello, han solicitado la realización de un estudio de mercado, a partir del cual se decidió segmentar según los niveles socioeconómicos, decidiendo atender a los NSE A y B. Luego a partir de esta segmentación determinaron su mercado disponible de acuerdo a encuestas, para después y en base a criterios de los inversionistas decidieron atender un porcentaje de dicha demanda para los próximos 5 años, periodo que durará este proyecto. A continuación se muestran los resultados de esta investigación y las decisiones tomadas en cuanto a mercado objetivo. DESCRIPCIÓN DEMANDA OBJETIVO PARTICIPACIÓN DEL PROYECTO

01 8186 70%

02 8268 75%

03 8351 80%

04 8435 85%

05 8519 90%

El producto consta de una caja que incluye un juego de 4 platos y 4 tazas de porcelana, que se vende en el mercado sólo como juego de vajilla (no por pieza individual) en S/. 268,62 inc. IGV. Los proyectistas encargados de la elaboración del proyecto han estimado que para su ejecución se deben realizar las siguientes inversiones: TABLA DE INVERSIONES DESCRIPCIÓN

MONTO SIN IGV

MONTO CON IGV

ACTIVO FIJO

2,229,473.40

2,653,073.35

ACTIVO INTANGIBLE CAPITAL DE TRABAJO TOTAL

35,154.29 60,519.50 2,325,147.19

41,833.61 72,018.20 2,766,925.15

Para el caso de los intangibles, éstos se amortizarán completamente en los 5 años de duración del proyecto, mientas que los tangibles se depreciarán en línea recta y tendrán un valor en libros al final del periodo del proyecto de S/. 1, 545,459.30 sin inc. IGV. La materia prima con que se elaboran las porcelanas es un compuesto de los siguientes minerales, mezclados en proporciones adecuadas: Caolín, Cuarzo, Feldespato, Óxidos metálicos para la pintura y Oro de amalgama en el caso en que se quiera dorar algunas partes.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

EVALUACION DEL PROYECTO

| 137

El material, al ser fácilmente manejable, se trabaja moldeándolo a temperaturas altas, con el fin de darle la forma deseada, en este caso la de platos. Para producir cada juego de vajilla, se han estimado los siguientes costos de materiales unitarios (por juegos de piezas) para los siguientes 5 años, sin incluir IGV. PRESUPUESTO DE MATERIALES: UNITARIOS DESCRIPCIÓN

01

MATERIALES DIRECTOS MATERIALES INDIRECTOS

02

14.280 2.688

03

14.289 2.690

04

14.264 2.680

05

14.280 2.686

14.285 2.688

Además, se han hecho los cálculos de otros gastos de producción como lo muestra la siguiente tabla (sin IGV.) COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN DESCRIPCIÓN

01

02

03

04

05

ELECTRICIDAD Y AGUA

4,800.00

5,190.85

5,587.85

6,004.63

6,416.24

MANT. Y REP. EQUIPOS

1,200.00

1,200.00

1,200.00

1,200.00

1,200.00

MANT. Y REP. INSTRUMENTAL

1,800.00

1,800.00

1,800.00

1,800.00

1,800.00

Así mismo también se han realizado estimaciones de gastos operativos (que no incluyen sueldos de ningún tipo) sin incluir IGV, como se muestran en la siguiente tabla. GASTOS DE OPERACIONES DESCRIPCIÓN

01

ADMINISTRATIVOS DE VENTAS

28350 34740

02

03

28350 34740

28350 34740

04

05

28350 34740

28350 34740

Los sueldos de la planilla necesaria para la ejecución del proyecto a lo largo de los cinco años de duración son como sigue: PRESUPUESTO PERSONAL Y SERVICIOS DE TERCEROS - En Nuevos Soles

DESCRIPCIÓN

01

02

03

04

05

MANO DE OBRA DIRECTA

72,275.28

72,275.28

75,889.04

75,889.04

79,683.50

MANO DE OBRA INDIRECTA DEP. ADMINISTRACION

24,639.30 65,257.64

24,639.30 65,257.64

25,871.27 68,520.52

25,871.27 68,520.52

27,164.83 71,946.55

DEP. VENTAS

29,567.16

29,567.16

31,045.52

31,045.52

32,597.79

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 138

CAPITULO I: ESTUDIO DEL MERCADO TOTAL

191,739.38

191,739.38

201,326.35

201,326.35

211,392.67

Por último, para realizar todas estas inversiones, los proyectistas han preparado un plan de financiamiento en soles, como sigue:

PLAN DE FINANCIAMIENTO DESCRIPCIÓN Intereses Amortización Saldo Final Cuota

01

02

200,886.93 139,193.58 947,924.56 340,080.52

03

177,872.09 170,460.75 777,463.82 348,332.83

04

148,033.92 208,751.47 568,712.34 356,785.40

05

109,799.59 255,643.48 313,068.87 365,443.07

61,241.96 313,068.87 0.00 374,310.83

Tener en cuenta que actualmente el IGV es de 18%y el impuesto a la Renta en el Perú es del 30% sobre las utilidades. Además, se sabe que el costo de oportunidad de capital de los inversionistas es de 8.66%. Se solicita preparar los estados financieros y el flujo de caja económico para el proyecto.

SOLUCION Calculamos la demanda dirigida o mercado meta al cual se ha decidido atender de donde tenemos:

Clasificación de los costos:  En función de su comportamiento: Incluye Costos Fijos y Costos Variables.  En función del objetivo del gasto: Incluye Costos de Fabricación, Gastos de Operación y Gastos Financieros.

DESCRIPCIÓN DEMANDA OBJETIVO PARTICIPACIÓN DEL PROYECTO DEMANDA DIRIGIDA

1,1 COSTOS DIRECTOS MATERIALES DIRECTOS MANO DE OBRA DIRECTA 1,2 COSTOS INDIRECTOS MATERIALES INDIRECTOS MANO DE OBRA INDIRECTA 1,3 COSTOS IND. DE FABRIC. ELECTRICIDAD Y AGUA

02 8268 75% 6201

03 8351 80% 6680,8

04 05 8435 8519 85% 90% 7169,75 7667,1

Con los datos brindados en el problema elaboramos dos cuadros de costos; en función al objetivo del gasto. El primer cuadro se trabajara los datos sin IGV y en el segundo todos los datos en los que el IGV influye (materiales directos, indirectos, servicios, mantenimiento, gastos administrativos, gastos de ventas, etc.).

0 1 COSTOS DE FABRICACION

01 8186 70% 5730,2

1

TABLA Nº 01: CÁLCULO DE COSTOS SIN IGV 2 3 4

5

345.776,36

354.228,51

367.380,45

376.236,27

390.225,02

154,100.14 81,824.86

160,883.28 88,608.00

171,186.19 95,297.15

178,270.47 102,381.43

189,204.64 109,521.14

72,275.28 40042.5476 15403.2476 24,639.30 7,800.00

72,275.28 41320.7 16681.4 24,639.30 8,190.85

75,889.04 43772.7291 17901.4641 25,871.27 8,587.85

75,889.04 45127.4936 19256.2286 25,871.27 9,004.63

79,683.50 47770.4595 20605.6312 27,164.83 9,416.24

4,800.00

5,190.85

5,587.85

6,004.63

6,416.24

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

EVALUACION DEL PROYECTO

| 139 MANTENIMIENTO Y REPARACION DE EQUIPOS MANTENIMIENTO Y REPARACION DE INSTRUMENTAL DEPREC. DE ACTIVOS FIJOS AMORTIZACION DE CARGAS COSTO DE VENTAS 2 GASTOS DE OPERACIÓN 2,1 ADMINISTRACION 2,2 VENTAS 3 GASTOS FINACIEROS COSTOS OPERATIVOS (SIN IGV)

1,200.00

1,200.00

1,200.00

1,200.00

1,200.00

1,800.00

1,800.00

1,800.00

1,800.00

1,800.00

136,802.82

136,802.82

136,802.82

136,802.82

136,802.82

7,030.86 201,942.68 157,914.80

7,030.86 210,394.83 157,914.80

7,030.86 223,546.77 162,656.04

7,030.86 232,402.60 162,656.04

7,030.86 246,391.34 167,634.34

93,607.64 64,307.16 200,886.93 359,857.48

93,607.64 64,307.16 177,872.09 368,309.63

96,870.52 65,785.52 148,033.92 386,202.81

96,870.52 65,785.52 109,799.59 395,058.64

100,296.55 67,337.79 61,241.96 414,025.68

TABLA Nº 02: CÁLCULO DE COSTOS CON IGV 0

1

2

3

4

5

169,646.86

177,718.80

189,292.65

197,722.95

210,013.66

MATERIALES DIRECTOS

97,371.58

105,443.52

113,403.61

121,833.90

130,330.16

MANO DE OBRA DIRECTA

72,275.28

72,275.28

75,889.04

75,889.04

79,683.50

42969.16466

44490.166

47174.0073

48786.177

51685.5294

18329.86466

19850.866

21302.7423

22914.912

24520.7011

24,639.30

24,639.30

25,871.27

25,871.27

27,164.83

9,282.00

9,747.11

10,219.54

10,715.51

11,205.32

5,712.00

6,177.11

6,649.54

7,145.51

7,635.32

1,428.00

1,428.00

1,428.00

1,428.00

1,428.00

2,142.00

2,142.00

2,142.00

2,142.00

2,142.00

136,802.82

136,802.82

136,802.82

136,802.82

136,802.82

7,030.86

7,030.86

7,030.86

7,030.86

7,030.86

COSTO DE VENTAS 2 GASTOS DE OPERACIÓN

221,898.02

231,956.08

246,686.20

257,224.63

272,904.51

169,901.90

169,901.90

174,643.14

174,643.14

179,621.44

2,1 ADMINISTRACION

98,994.14

98,994.14

102,257.02

102,257.02

105,683.05

2,2 VENTAS

70,907.76

70,907.76

72,386.12

72,386.12

73,938.39

200.886,93

177.872,09

148.033,92

109.799,59

61.241,96

391,799.92

401,857.98

421,329.34

431,867.77

452,525.95

1 COSTOS DE FABRICACION 1,1 COSTOS DIRECTOS

1,2 COSTOS INDIRECTOS MATERIALES INDIRECTOS MANO DE OBRA INDIRECTA 1,3 COSTOS IND. DE FABRIC. ELECTRICIDAD Y AGUA MANTENIMIENTO Y REPARACION DE EQUIPOS MANTENIMIENTO Y REPARACION DE INSTRUMENTAL DEPREC. DE ACTIVOS FIJOS AMORTIZACION DE CARGAS

3 GASTOS FINANCIEROS COSTOS OPERATIVOS (CON IGV)

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 140

CAPITULO I: ESTUDIO DEL MERCADO

Con las tablas elaboradas anteriormente, se puede realizar el cálculo de los estados financieros de una manera más rápida.

TABLA Nº 03: INGRESOS PROYECTADOS PARA EL PROYECTO PARA 5 AÑOS

DESCRIPCIÓN

01

02

03

04

05

TOTAL SIN IGV

1.304.446,04

1.411.620,86

1.520.844,49

1.632.151,06

1.745.369,83

TOTAL CON IGV

1.539.246,32

1.665.712,62

1.794.596,50

1.925.938,25

2.059.536,40

Estado de Ganancias y Pérdidas: Se realiza para evaluar si la empresa ganara o perderá por la ejecución del proyecto. Se calcula sin IGV. Costos de Ventas = Costo de Fabricación (sin considerar depreciación y amortización)

TABLA Nº 04: ESTADO DE RESULTADOS ANUAL PROYECTADO (S/.)

00 01 02 VENTAS NETAS 1,310,371.43 1,413,993.28 COSTO DE VENTAS -201,942.68 -210,394.83 UTILIDAD BRUTA 1,108,428.75 1,203,598.45 GASTOS -93,607.64 -93,607.64 ADMINISTRATIVOS GASTOS DE VENTAS -64,307.16 -64,307.16 UTILIDAD OPERATIVA 950,513.95 1,045,683.65 DEPRECIACION AF -136,802.82 -136,802.82 AMORTIZACIÓN -7,030.86 -7,030.86 INTANGIBLES UAII (Utilidad antes de 806,680.27 901,849.97 Impuestos e Intereses) GASTOS FINANCIEROS -200,886.93 -177,872.09 NETOS UTILIDAD ANTES DE 605,793.33 723,977.88 IMPUESTOS DIVIDENDOS 0.00 0.00 IMPUESTO A LA RENTA -181,738.00 -217,193.36 UTILIDAD NETA 424,055.33 506,784.52 UTILIDAD ACUMULADA 0.00 424,055.33 930,839.85

CRÉDITO FISCAL Posibilidad que tiene una empresa de reducir los impuestos que abona en su país a través de aquellos que pagó por alguna operación de comercio.

03

04

05

1,519,245.38 -223,546.77 1,295,698.61

1,629,741.18 -232,402.60 1,397,338.58

1,738,867.23 -246,391.34 1,492,475.89

-96,870.52

-96,870.52

-100,296.55

-65,785.52 1,133,042.57 -136,802.82

-65,785.52 1,234,682.54 -136,802.82

-67,337.79 1,324,841.55 -136,802.82

-7,030.86

-7,030.86

-7,030.86

989,208.89

1,090,848.86

1,181,007.87

-148,033.92

-109,799.59

-61,241.96

841,174.97

981,049.27

1,119,765.91

0.00 -252,352.49 588,822.48 1,519,662.33

0.00 -294,314.78 686,734.49 2,206,396.82

0.00 -335,929.77 783,836.14 2,990,232.95

Realizamos el cálculo del IGV, el cual tendrá que pagar la empresa al gobierno.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

EVALUACION DEL PROYECTO

| 141

TABLA Nº 05: MODULO DEL IMPUESTO GENERAL A LAS VENTAS (S/.) 00 IGV DE INGRESOS IGV DE COSTOS DE INVERSIÓN Y LIQUIDACIÓN IGV DE COSTOS OPERATIVOS BALANCE OPERATIVO CREDITO FISCAL IGV POR PAGAR

01

02

03

-248,970.57

-268,658.72

-288,656.62

0

0

0

0

-293,637.27

31,942.44

33,548.35

35,126.53

36,809.13

38,500.27

-217,028.13 224,749.83 0.00

-235,110.38 -10,360.54 -10,360.54

-253,530.09

-272,841.69 -291,884.50

-253,530.09

-272,841.69 -585,521.77

441,777.97

441,777.97 441,777.97

NOTA: El IGV de costos de inversión se considera el total de las inversiones sin considerar el capital de trabajo. Es positivo porque es a favor de la empresa. El cálculo del IGV POR PAGAR, se calcula descontando del crédito fiscal, cuando este queda en cero la empresa paga la cantidad arrojada en el balance operativo.

INGRESOS EGRESOS COSTOS DE INVERSION ACTIVO FIJO ACTIVO INTANGIBLE CAPITALDE TRABAJO COSTOS DE PRODUCCION COSTOS DIRECTOS COSTOS INDIRECTOS COSTOS DE OPERACIÓN GASTOS ADMINISTRATIVOS GASTOS DE VENTAS IMPUESTO GENERAL A LAS VENTAS

04

05

-309,650.82 -330,384.77

Después de realizar los cálculos anteriores, procedemos a elaborar el flujo de caja en el cual evaluaremos la liquidez de la empresa, este flujo de caja se elabora incluyendo el IGV.

00 0,00

01

02

03

04

05

1,559,342.00

1,682,652.00

1,807,902.00

1,939,392.00

2,069,252.00

-2,694,906.95

-391,799.92

-412,218.52

-674,859.43

-704,709.46

-1,038,047.72

-169,646.86 -52,251.16

-177,718.80 -54,237.28

-189,292.65 -57,393.55

-197,722.95 -59,501.68

-210,013.66 -62,890.85

-98,994.14

-98,994.14

-102,257.02

-102,257.02

-105,683.05

-70,907.76

-70,907.76

-72,386.12

-72,386.12

-73,938.39

0.00

-10,360.54

-253,530.09

-272,841.69

-585,521.77

2,653,073.35 -41,833.61

0,00

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 142

CAPITULO I: ESTUDIO DEL MERCADO UTILIDAD OPERATIVA -2,694,906.95 1,167,542.08 1,270,433.48 IMPUESTO A LA 0.00 -242,004.08 -270,554.99 RENTA FLUJO DE CAJA -2.672.260,68 925,538.00 999,878.49 FINANCIAMIENTO PRÉSTAMO 1.087.118,15 RECIBIDO AMORTIZACIÓN -139,193.58 -170,460.75 INTERESES -200,886.93 -177,872.09 ESCUDO FISCAL 60,266.08 53,361.63 DIVIDENDOS 0,00 0.00 FLUJO DE CAJA -1,607,788.81 645,723.56 704,907.28 FINANCIADO SALDO INICIAL 1,679,807.01 SALDO ACUMULADO 72,018.20 717,741.76 1,422,649.04 FLUJO DE CAJA FINANCIADO PROYECTADO (en nuevos soles)

1,133,042.57

1,234,682.54

1,031,204.28

-296,762.67

-327,254.66

-354,302.36

836,279.90

907,427.88

676,901.92

-208,751.47 -148,033.92 44,410.18 0.00

-255,643.48 -109,799.59 32,939.88 0.00

-313,068.87 -61,241.96 18,372.59 0.00

523,904.68

574,924.69

320,963.68

1,946,553.72

2,521,478.41

2,842,442.10

Realizamos el balance general, para evaluar lo que la empresa tiene para solventar el proyecto y a que empresas o clientes debe la empresa. NOTA:    

El préstamo recibido es la suma de las amortizaciones. Los costos indirectos de fabricación son considerados sin la depreciación y amortización. El escudo fiscal es el 30% de los intereses. El saldo inicial es el aporte que hace el dueño para el inicio de la empresa, se halla restando el total de las inversiones con el préstamo recibido.  El impuesto a la renta considerado en el flujo de caja siempre debe ser mayor que el considerado en el estado de ganancias y pérdidas debido a que no se consideran los gastos financieros, y se obtiene sumando el impuesto a la renta obtenido en EE.FF con el escudo fiscal.  El saldo acumulado se calcula sumando el flujo de caja financiado con el saldo inicial.

Para colocar los datos de depreciación y utilidades acumuladas, acumulamos los resultados de depreciación más amortización año a año, de igual manera acumulamos las utilidades obtenidas en el estado de ganancias y pérdidas. Si queremos comprobar nuestro balance, activo y pasivo mas patrimonio deben ser iguales; si en algún caso no es así, es posible que dentro de los tributos por pagar no estemos considerando el crédito fiscal y el IGV del costo de liquidación los tangibles. BALANCE ANUAL PROYECTADO (en nuevos soles)

ACTIVO CAJA Y BANCOS CLIENTES

00 01 2,766,925.15 3,268,815.03 72,018.20 0,00

717,741.76 0,00

02 3,829,888.64

03 04 05 4,209,959.64 4,641,050.65 4,818,180.66

1,422,649.04 0,00

1,946,553.72 2,521,478.41 2,842,442.10 0,00 0,00 0,00

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

EVALUACION DEL PROYECTO

| 143 TOTAL ACTIVO CORRIENTE ACTIVO FIJO INTANGIBLES DEPRECIACIÓN ACUMULADA TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE PASIVO Y PATRIMONIO PASIVO TRIBUTOS POR PAGAR TOTAL PASIVO CORRIENTE DEUDA A LARGO PLAZO TOTAL PASIVO NO CORRIENTE PATRIMONIO CAPITAL SOCIAL UTILIDADES ACUMULADAS

72,018.20

717,741.76

1,422,649.04

1,946,553.72 2,521,478.41 2,842,442.10

2,653,073.35 2,653,073.35 2,653,073.35 41,833.61 41,833.61 41,833.61

2,653,073.35 2,653,073.35 2,653,073.35 41,833.61 41,833.61 41,833.61

-143.833,68

-287.667,36

-431.501,03

-575.334,71

-719.168,39

2,694,906.95 2,551,073.27 2,407,239.60

2,263,405.92 2,119,572.24 1,975,738.56

2,766,925.15 3,268,815.03 3,829,888.64 1,087,118.15 1,164,952.69 1,219,241.78 0,00 217,028.13 441,777.97

4,209,959.64 4,641,050.65 4,818,180.66 1,010,490.31 754,846.83 148,140.70 441,777.97 441,777.97 148,140.70

217,028.13

441,777.97

441,777.97

441,777.97

148,140.70

1,087,118.15

947,924.56

777,463.82

568,712.34

313,068.87

0.00

1,087,118.15

947,924.56

777,463.82

568,712.34

313,068.87

0.00

1,679,807.01 2,103,862.34 2,610,646.86 1,679,807.01 1,679,807.01 1,679,807.01 0.00

424,055.33

930,839.85

0.00

0.00

0.00

3,199,469.33 3,886,203.82 4,670,039.96 1,679,807.01 1,679,807.01 1,679,807.01 1,519,662.33 2,206,396.82 2,990,232.95 0.00

0.00

0.00

Procedemos a realizar la evaluación económica, con la finalidad de observar la factibilidad del proyecto. Se realiza la evaluación considerando el IGV. EVALUACION ECONOMICA El flujo de capital se evalúa si se invierte o se liquida; o si existe un incremento o decremento en el capital de trabajo. CT= capital de trabajo FLUJO DE CAPITAL 0 1 2 Inversión en Activo Fijo Inversión en Intangibles CT Inicial CT Incremental Recuperación del CT Valor Residual FLUJO DE CAPITAL

3

4

0.00

0.00

5

-2,653,073.35 -41,833.61 -72,018.20 0.00

-2,766,925.15

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

72,018.20 1,839,096.57 1,911,114.77

El flujo de caja operativo, evalúa los ingresos y egresos de la empresa cuando ésta está en funcionamiento.

0 TOTAL INGRESOS Costos Directos

FLUJO DE CAJA OPERATIVO 1 2 1,559,342.00 169,646.86

1,682,652.00 177,718.80

3

4

5

1,807,902.00 189,292.65

1,939,392.00 197,722.95

2,069,252.00 210,013.66

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

| 144

CAPITULO I: ESTUDIO DEL MERCADO Costos Indirectos Gastos Administrativos Gastos de Ventas Depreciación Amortización de Intangible TOTAL EGRESOS Utilidades Antes de Impuestos Impuesto a la Renta Reparto de Utilidades Depreciación Amortización de Intangible FLUJO OPERATIVO

52,251.16 98,994.14 70,907.76 136,802.82 7,030.86 -535,633.60 1,023,708.40 -242,004.08 0.00 136,802.82 7,030.86 925,537.99

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0 FLUJO DE CAPITAL FLUJO OPERATIVO FCE

1

2,766,925.15

54,237.28 98,994.14 70,907.76 136,802.82 7,030.86 -545,691.66 1,136,960.34 -270,554.99 0.00 136,802.82 7,030.86 1,010,239.03

57,393.55 102,257.02 72,386.12 136,802.82 7,030.86 -565,163.02 1,242,738.98 -296,762.67 0.00 136,802.82 7,030.86 1,089,809.99

FLUJO DE CAJA ECONÓMICO 2 3 0.00

0.00

59,501.68 102,257.02 72,386.12 136,802.82 7,030.86 -575,701.45 1,363,690.55 -327,254.66 0.00 136,802.82 7,030.86 1,180,269.57

4

62,890.85 105,683.05 73,938.39 136,802.82 7,030.86 -596,359.63 1,472,892.37 -354,302.36 0.00 136,802.82 7,030.86 1,262,423.68

5

0.00

0.00 1,911,114.77

0.00

925,538.00 1,010,239.03 1,089,810.00 1,180,269.57 1,262,423.69

2,766,925.15

925,538.00 1,010,239.03 1,089,810.00 1,180,269.57 3,173,538.45

Realizamos la evaluación financiera, para evaluar el dinero a través de los 5 años de duración del proyecto. El interés se considera sin el escudo fiscal.

EVALUACION FINANCIERA (en nuevos soles) AMORTIZACIÓN DE DEUDA SALDO INICIAL

0

1

2

3

4

5

777,463.82

568,712.34

313,068.87

-140,620.85 -124,510.46 -103,623.75

-76,859.71

-42,869.37

1,087,118.15 1,087,118.15 947,924.56

INTERÉS AMORTIZACIÓN

-139,193.58 -170,460.75 -208,751.47 -255,643.48 -313,068.87

SALDO FINAL

1,087,118.15 947,924.56 777,463.82 568,712.34 313,068.87 0.00 (a) AMORTIZACION 1,087,118.15 -279,814.44 -294,971.21 -312,375.22 -332,503.19 -355,938.24 + INTERESES *

*Los intereses contemplan el escudo fiscal *Los intereses contemplan la deducción del escudo fiscal.

FLUJO FINANCIERO FCE

0

1

2

3

4

5

-2,766,925.15 925,538.00 1,010,239.03 1,089,810.00 1,180,269.57 3,173,538.45

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

EVALUACION DEL PROYECTO

| 145 Desembolso de (a)

1,087,118.15 -279,814.44 -294,971.21 -1,679,807.01 645,723.56 715,267.82

FLUJO FINANCIERO

-312,375.22 777,434.78

-332,503.19 -355,938.24 847,766.38 2,817,600.22

Procedemos a calcular el CPPC (Costo Promedio Ponderado de Capital) O WACC (Weighted Average Cost of Capital), es una tasa de descuento que se emplea para hallar el valor presente del flujo financiero para ver si es factible o no realizar la inversión en el proyecto en estudio. Su fórmula es la siguiente.

Donde: WACC: Promedio Ponderado del Costo de Capital Ke: Tasa de costo de oportunidad de los accionistas. CAA: Capital aportado por los accionistas D: Deuda financiera contraída Kd: Tasa de la deuda financiera T: Tasa de impuesto a las ganancias

Calculamos la tasa de la deuda financiera:

CALCULO DEL CPPC Saldo Final Capital CPPC CPPC Promedio

0 1,087,118.15 1,679,807.01 14.23% 15.63%

NOTA: Para el calcular la tasa financiera, utilizamos los datos de la tabla de financiamiento. En el periodo 0 1 2 3 4 el valor del5préstamo colocamos y en los siguientes periodos 947,924.56 777,463.82 568,712.34 colocamos 313,068.87 la suma 0.00 de la amortización con los intereses. 1,679,807.01 1,679,807.01 1,679,807.01 1,679,807.01 1,679,807.01 Luego calculamos la TIR, que 14.54% 14.96% 15.57% 16.49% vendría a ser la tasa18.00% de la deuda.

PERIODO

VALOR

0 1 2 3 4

-1,087,118.15 340,080.52 348.332,83 356.785,40 365.443,07

5 TIR

374.310,83 18.8158%

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

CAPITULO I: ESTUDIO DEL MERCADO

| 146

De aquí que, el valor actual neto de la inversión es 2402395,97; por lo tanto si es conveniente para los inversionistas poner en marcha el proyecto de las vajillas de porcelana.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos