Les Outils de Diagnostic Stratégique [PDF]

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Master de Recherche Marketing et Action Commerciale

Année Universitaire : 2011-2012

Travail de recherche : Les outils de diagnostic stratégique

Préparé par : Youssef AGOUIRAR

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Sommaire

Introduction ............................................................................................................................... 3

I.

Cadre général et objectifs de l’analyse stratégique : ........................................................ 4

II.

L’analyse concurrentielle de Porter : ................................................................................. 6 1.

Une analyse de l’externe : les forces concurrentielles ......................................................... 6

2.

La méthode PEST ............................................................................................................... 8

3.

Une analyse de l’interne : la chaîne de valeur................................................................... 10

III.

Les matrices de Boston Consulting Group BCG ........................................................... 12

IV.

La matrice ADL : Arthur Doo Little ............................................................................... 17

V.

La matrice Mc Kinsey........................................................................................................ 19

Conclusion ................................................................................................................................ 21

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Introduction Le concept de stratégie fait son apparition dans le domaine des affaires à partir du milieu des années 50 aux Etats-Unis. Il connaît des développements de plus en plus importants à partir des années 60 avec notamment les travaux de H.I. ANSOFF et les contributions de l’école de HARVARD. Pourtant, le concept lui-même, d’origine militaire, trouve ses racines dans des textes plus anciens, dès qu’il s’est agi de se préoccuper de la conduite de la guerre et des armées, dont étymologiquement la stratégie constitue l’art. la pensée militaire invite à remonter à SUN-TZU et son art de la guerre et plus près de nous à CLAUSEVITZ ou JOMINI. Le mot stratégie vient du grec Strategos qui désigne le général, chef de l’armée. Le mot stratégie évoque donc la guerre (contre les concurrents) et le leadership (du dirigeant) qui doit conduire une armée bien organisée (l’entreprise) à la victoire (la performance économique) tout en préservant au maximum la vie des soldats (salariés). Pour filer la métaphore, on pourrait ajouter que cette guerre est menée pour le compte de la nation ( les actionnaires), de manière à l’enrichir et à la protéger ( créer de la valeur, c'est-à-dire enrichir les actionnaires) En somme, la stratégie recouvre les choix fondamentaux d’allocation de ressources que les entreprises pour atteindre leurs objectifs et se pérenniser. La préoccupation centrale de l’analyse stratégique est l’étude des raisons qui expliquent qu’une entreprise dégage une performance supérieure à celle de ses concurrents. La conduite du changement au travers du choix de la meilleure stratégie dans un contexte environnemental et concurrentiel déterminé représente le souci majeur de la plupart des entreprises. La réflexion stratégique reste avant tout une affaire d'intuition et de logique mais il n'en demeure pas moins qu'il existe des outils d'aide à la décision très efficaces dans ce domaine. L'analyse concurrentielle constitue, avec l'analyse technologique et l'analyse organisationnelle un de ces outils. Certes, leur application pose des problèmes difficilement surmontables. Ces difficultés proviennent non pas du fait que les entreprises et voulu imiter les consultants, mais bien plutôt de la fragilité des méthodes. L'analyse concurrentielle constitue un des volets essentiels de l'analyse stratégique. Centrée sur les rapports entre l'entreprise et ses marchés, ses concurrents et ses clients, l'analyse concurrentielle consiste à appréhender les activités stratégiques de l'entreprise de manière à faciliter la formulation des options stratégiques possibles. Le terme « concurrence » revêt une réalité différente selon le modèle d'analyse stratégique retenue. Certains modèles sont très connus -- il s'agit, par exemple, du modèle du BCG (analyse des activités de l'entreprise en termes de « portefeuille d'activités ») ou encore du modèle du cycle de vie des produits qui est devenu un véritable classique. Il convient toutefois de se méfier des conséquences fâcheuses que pourrait avoir une application trop primaire de ces modèles. Il est clair, qu'une partie de leur succès est du à leurs présupposés idéologiques. Par conséquent une partie de la réalité est, naturellement, occultée car les modèles se fondent essentiellement sur une concurrence qDASiparfaite et le postulat de la « rationalité de la décision » -- en bref, sur le « credo libéral classique ». Le pouvoir, les contraintes structurelles, les jeux politiques et la culture d'entreprise sont insuffisamment pris en compte ou, dans le meilleur des cas, sont supposés subordonnés à une démarche rationnelle. 3

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I.

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Cadre général et objectifs de l’analyse stratégique :

Dès que l’on considère les entreprises diversifiées qui se développent sur des domaines d’activité relevant d’orientations stratégiques différentes, la distinction entre la stratégie d’entreprise et les stratégies d’activités s’impose. Un domaine d’activité stratégique D.A.S constitue un couple métier/mission pertinent pour relever d’analyses et d’orientations stratégiques propres. La plupart des démarches retiennent que le diagnostic stratégique de l’entreprise doit conduire à l’identification des facteurs clés de succès FCS dans les activités sur lesquelles l’entreprise se développe ou envisage de le faire. Mais l’appréciation du degré de maîtrise des FCS ne s’avère nullement immédiate. Elle implique un certain nombre d’étapes ou, à tout le moins, une logique de réflexion. Une des modèles les plus classiques pour étudier la stratégie est le modèle dit SWOT ( Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats). Le modèle SWOT est principalement issu des réflexions d’un groupe de professeurs de la Harvard : Learned, Christensen, Andrews, et Guth. Plus connus à travers le sigle LCAG formé par les initiales de leurs patronymes. Il met en avant un certain déterminisme structurel et environnemental lors de la formulation de la stratégie. Le modèle distingue deux univers : l’environnement externe de l’entreprise et le contexte interne à l’organisation.

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Des approches et des modèles qui permettent une analyse stratégique sur son ou ses marchés : 

L’approche de Porter qui cherche à doter l’entreprise d’un avantage concurrentiel en analysant sa chaîne de valeur au regard des forces concurrentiels sur son marché.



Les approches instrumentales sous la forme des matrices stratégiques destinées à formaliser le potentiel des portefeuilles d’activités de l’entreprise pour, en particulier effectuer les choix stratégiques et une allocation optimale des ressources :  Les matrices du Boston Consulting Group BCG : BCG1 : Le potentiel marché au regard de la maîtrise du facteur coût BCG2 : Le degré de différenciation de l’activité  La matrice d’Arthur D.Little ADL : Intégrer le cycle de vie de l’activité pour évaluer le potentiel stratégique  La matrice de Mac Kinsey McK : Evaluer le potentiel stratégique en intégrant d’autres facteurs.

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II.

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L’analyse concurrentielle de Porter :

Hériter de l’économie industrielle, Michael Porter, professeur à la Harvard Business School, propose, dans son ouvrage intitulé Competitive Stratégy, une méthode systématique d’analyse structurelle de l’industrie et de la concurrence. Cette méthode résumée dans le schéma dit « 5 FORCES » , est devenue incontournable pour étudier la structure d’une industrie, c'est-à-dire la nature et l’intensité des forces concurrentielles qui conditionnent sa rentabilité à long terme. Le but de l’analyse est double. Il s’agit d’une part d’évaluer l’attractivité ou, plus précisément, le potentiel de rentabilité de l’industrie à long terme et, d’autre part, d’identifier et de comprendre les cinq forces structurelles qui présent sur cette rentabilité. Après avoir mené l’analyse, l’entreprise est censé être en mesure d’élaborer une stratégie pour se défendre contre ces cinq forces, voire les infléchir en sa valeur. Les cinq forces sont :     

L’intensité de la concurrence entre les firmes du secteur. La menace de nouveaux entrants La pression des produits ou services de substitution Le pouvoir de négociation avec les acheteurs Le pouvoir de négociation des fournisseurs

1. Une analyse de l’externe : les forces concurrentielles

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A- Le pouvoir de négociation avec des clients : Les clients disposent d’un véritable pouvoir de négociation : ils peuvent limiter le profit des firmes du secteur et accaparer une partie de leur valeur ajoutée en actionnant les leviers de la concurrence. En B to B, c’est notamment le cas de la grande distribution qui pressurise ses fournisseurs en particulier au niveau des marges arrières et en les concurrençant directement par la mise en linéaire de marques de distributeurs. B- Le pouvoir de négociation des fournisseurs : Peut capter une partie des marges jouant sur le prix de vente des approvisionnements. Cette capacité de négociation peut s’expliquer quand le secteur amont est concentré ou quand le fournisseur dispose d’un savoir-faire reconnu à travers ses produits. De même, un changement de fournisseur peut induire des coûts de transfert qui confortent sa capacité de négociation. C- Les entrants potentiels : Pour lutter contre cette forme de concurrence, la stratégie est de construire des barrières à l’entrée c'est-à-dire des conditions de développement induisant structurellement, financièrement des coûts trop importants. Avec les logiques de chrono-compétitivité, avec un progrès technique qui raccourcit le cycle de vie et d’exploitation des produits, ces barrières à l’entrée sont de plus en plus difficiles à maîtriser et à gérer. D- Les produits de substitution : Les produits de substitution ne font pas partie du marché, mais représentent une alternative à l'offre. Il peut s'agir de produits différents répondant à un même besoin (ex : téléchargement MP3 / Disque compact), soit de produits influant sur la demande (véhicules électriques / carburants fossiles). Les produits de substitution sont caractérisés par une élasticité croisée qui est positive. Dans les faits, l'augmentation du prix d'un bien provoque en conséquence l'augmentation de la quantité vendue de l'autre. E- L’intensité de la concurrence entre les firmes du secteur. Les concurrents luttent au sein de l'industrie pour accroître ou simplement maintenir leur position. Il existe entre les firmes des rapports de forces plus ou moins intenses, en fonction du caractère stratégique du secteur, de l’attrait du marché, de ses perspectives de développement, de l’existence de barrières à l’entrée et à la sortie, du nombre d'entreprises, de la taille et de la diversité des concurrents, de l’importance des frais fixes, de la possibilité de réaliser des économies d’échelle, du caractère banal ou périssable des produits

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Les critères à utiliser pour évaluer l’impact des cinq forces : Intensité de la concurrence entre les entreprises du secteur Concentration de l'industrie Croissance de l'activité Diversité des concurrents Différenciation des produits Part des coûts fixes et difficultés de stockage Barrières à la sortie

Produits de substitution Elasticité croisée Innovation

Menace des nouveaux entrants Ticket d'entrée dans l'industrie Economie d'échelle Avantages de coût indépendants de la taille Différenciation des produits Accès aux réseaux de distribution Règlements et barrières légales Capacité de riposte des firmes en place

pouvoir de Négociation avec Fournisseurs et des clients Concentration relative Menace d'intégration verticale Impact de la qualité des inputs sur la qualité des outputs Différenciation des produits ou services Coût de remplacement du partenaire Part du produit fourni dans la structure de coût du client

2. La méthode PEST La méthode PEST est un outil complémentaire quia pour but de préciser l’analyse de l’environnement en découpant celui-ci en quatre grands domaines : o Politique/Légal o Economique o Socioculturel o Technologique Il s’agit, pour l’analyste d’identifier les influences clés de l’environnement, c'est-à-dire les facteurs susceptibles d’affecter celui-ci de manière durable.

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Politique Lois sur les monopoles Lois sur la protection de l'environnement Politique fiscale* Régulation du commerce extérieur Droit du travail Stabilité gouvernementale …. Socioculturel Démographique Distribution des revenus Mobilité sociale Changements de modes de vie Attitudes par rapport au travail Consumérisme Niveau d'éducation ….

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Economique Cycles économiques Evolution du PNB Taux d'intérêt Politique monétaire Inflation Chômage revenu disponible … Technologique Dépense en R et D Investissements publics et privés sur la technologie Nouvelles découvertes Vitesse de transfert Technologique

Tous les facteurs apparaissant dans cette liste ne peuvent pas être présents en même temps dans l’environnement de l’entreprise. Certains facteurs sont déterminants, alors que d’autres sont insignifiants, la méthode PEST consiste à rassembler une masse d’information afin d’identifier et de hiérarchiser les éléments significatifs de l’environnement. Il en existe des variantes, l'Analyse PEST(E), qui intègre le facteur Ethique et l'Analyse PESTE(L), qui y ajoute en plus le facteur Légal . D'autre part, les facteurs géographiques peuvent être significatifs. En effet, les facteurs macroéconomiques peuvent varier selon le continent, le pays ou même la région, une Analyse PEST sera donc réalisée par pays. L'analyse PEST peut être utilisée pour l'entreprise et la planification stratégique, la planification Marketing, le développement d'activités, de produits et la recherche. Remplir une Matrice d'Analyse PEST peut être relativement simple en utilisant des séances de brainstorming. Ce qui est important c'est de donner du sens à l'analyse PEST(EL) en choisissant la version la plus adaptée à la vocation de l'entreprise. L’analyse PEST doit être un outil de régénération pour l’entreprise. Vous obtiendrez les meilleurs résultats en adoptant une approche de recherche et d’innovation participative et en coordonnant la recherche d'informations entre les participants. A l’issue de l’analyse, la synthèse devrait permettre de dégager de nouveaux segments d'activités et une politique engageant des moyens financiers, humains et matériels pour plusieurs années. A partir de la matrice d’analyse PEST(EL), il est capital d’identifier les liens et les tendances entre tous les éléments.

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3. Une analyse de l’interne : la chaîne de valeur L’entreprise est décomposée en activités de soutien c'est-à-dire celles qui permettent son bon fonctionnement et en activités principales c'est-à-dire les fonctions qui contribuent principalement à la création de valeur pour l’entreprise. Cet outil de quantification qu’est l’argent est aussi un moyen d’échanger, de mesurer et de partager la Valeur ; quant à l’Entreprise, elle, sa raison d’être est d’ajouter de la Valeur par le travail de ses employés et par l’utilisation des ressources financières mises à sa disposition (le Capital). L’État l’a très bien compris : il taxe la Valeur ajoutée. Ceci est vrai pour les entreprises commerciales mais aussi pour les associations, les écoles et les universités et même pour les ONG. Seule la forme de la Valeur créée varie : 

Pour les entreprises industrielles, la Valeur est matérialisée dans les produits, de même pour les services 

Pour les écoles, la Valeur est stockée sous forme de matière grise dans les têtes des élèves pour plus tard être restituée dans la vie professionnelle 

Pour les associations ou les ONG, la Valeur créée est en général immédiatement restituée sous forme de services rendus Le concept économique de création de Valeur est universel ; il peut être étendu à toute activité. Un hôpital ou un médecin sauvegarde le potentiel de création de Valeur qui existe dans les personnes qui sont soignées. Seule la mort détruit à jamais le potentiel de Valeur. Une Municipalité en tant qu’Organisation crée de la Valeur en facilitant par exemple l’installation d’entreprises ou en créant une crèche qui permettra à des parents de créer de la Valeur en travaillant à l’extérieur tout en construisant un potentiel de Valeur au travers de leurs enfants mis à la crèche. Il serait possible de multiplier à l’infini les exemples. C’est Michael Porter (Harvard) qui dans les années 80 a imaginé le concept ; il a décomposé l’activité de toute organisation en un certain nombre de sous-activités. L’Entreprise se doit d’optimiser l’utilisation de ses moyens humains et financiers afin de maximiser la Valeur ajoutée qu’elle crée. Pour ce faire, elle se doit de répondre à un certain nombre de questions telles que :  Faire travailler le Capital sera-t-il plus efficace que faire travailler des salariés ?  La sous-traitance permettra-t-elle à l’Entreprise d’être plus efficace ?  Délocaliser la production permet-il d’être plus efficace ?

Toutes ces questions sont centrées sur la notion d’efficacité. Elles peuvent donner l’impression d’une optique court ou moyen terme et c’est exact. Si l’entreprise n’a pas identifié par ailleurs ses compétences clés, elle ne les développera pas et son potentiel de création de Valeur diminuera avec le temps, jusqu’à éventuellement tendre vers zéro.

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La Chaîne de Valeur se compose de 2 catégories d’activités (voir schéma) :  Les activités de soutien o Infrastructures de l’entreprise o Ressources Humaines o Recherche et Développement o Approvisionnements  Les activités principales o Logistique amont (interne) o Production / Opération o Logistique aval (externe) o Marketing et Ventes o Services

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III.

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Les matrices de Boston Consulting Group BCG

Gestion de portefeuille basée sur la part de marché et la croissance du marché. La méthode de la Matrice BCG (BCG Matrix) est l'outil de gestion de portefeuille le plus connu. Elle est basée sur la théorie du cycle de vie du produit. Elle a été développée au début des années 70 par le Boston Consulting Group. La Matrice BCG peut être employée pour déterminer quelles priorités devraient être accordées dans le portefeuille de produits d'une unité d'affaires (Business Unit). Pour s'assurer la création de valeur à long terme, une entreprise devrait avoir un portefeuille de produits qui contient des produits à forte croissance nécessitant d'injecter des liquidités et des produits à faible croissance qui génèrent beaucoup de liquide (Cash). Voir également la Matrice Mc Kinsey. La Matrice du Boston Consulting Group est une matrice à 2 dimensions : - Parts de marché, - Croissance du marché. L'idée fondamentale derrière cette matrice est que : si un produit a une plus grande part de marché, ou si le marché des biens se développe plus rapidement, c'est bon pour l'entreprise. La Matrice BCG et les stratégies de type 'Taille unique' La méthode de la Matrice BCG peut aider à comprendre une erreur fréquemment faite en stratégie : En ayant une approche ' Taille unique ' de la stratégie, telle qu'un objectif de croissance générique de (10 % /an) ou un retour sur capital générique (ROC) de 10 % pour l'entreprise. Dans un tel scénario : Les Domaines d’Activités Stratégiques (DAS) de la catégorie "Vaches à lait" atteindront facilement leur cible de rentabilité. Leurs dirigeants ont un travail aisé. Les cadres sont, de toute façon, souvent félicités. Encore pire, on leur permet souvent de réinvestir des montants en espèces substantiels dans des activités déjà mûres. Les Domaines d’Activités Stratégiques (DAS) de la catégorie "Poids Mort" livrent une bataille impossible et désespérée, avec des investissements qui sont réalisés actuellement et d'autres prévus dans le futur. Ce sont des tentatives désespérées « de cerner l'activité ». En conséquence les produits "Points d'interrogation" et "Etoiles" ne reçoivent pas les fonds nécessaires à leur croissance, mais des investissements médiocres. De cette façon ils ne peuvent jamais devenir des "Vaches à lait". Ces montants d'argent investis de façon inappropriée, le sont en pure perte. Soit ces DAS devrait recevoir des fonds d'investissements suffisants pour leur permettre de dominer réellement le marché et devenir ainsi des "Vaches à lait" (ou "Etoiles") ou sinon les entreprises sont conseillées de désinvestir. Elles peuvent alors essayer de générer autant de liquidité que possible des ' Points d'interrogation ' qui n'ont pas été sélectionnés.

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D'autres utilisations et bénéfices de la Matrice BCG Si une entreprise est en mesure d'utiliser la courbe d'expérience à son avantage, elle devrait être en mesure de fabriquer et vendre de nouveaux produits à un prix qui est assez bas pour prendre très tôt, le leadership des parts de marché d'un produit. A partir du moment ou il devient une ' Etoile', il est destiné à devenir rentable. Le modèle BCG est utile aux dirigeants des entreprises pour évaluer l'équilibre du portefeuille produits entre les produits : "Etoiles", "Vaches à lait", "Points d'interrogation" et "Poids Mort". La méthode BCG est applicable aux grandes entreprises qui cherchent des effets de volume et d'expérience. Le modèle est simple et facile à comprendre. Il fournit une base à un dirigeant pour décider et se préparer à de futures actions. Limites de la Matrice BCG Quelques limites de la Matrice du Boston Consulting Group incluent : - Elle néglige les effets de synergie entre les Domaines d’Activités Stratégiques (Business Units). -Une part de marché élevée n'est pas le seul facteur de succès. - La croissance du marché n'est pas le seul indicateur de l'attractivité d'un marché. - Parfois les "Chiens" peuvent générer encore plus de liquidité que les "Vaches à lait". - Les problèmes de collecte des données des parts de marché et de croissance du marché. - Il n'y a aucune définition claire de ce qui constitue un « marché ». - Une part de marché élevée ne mène pas toujours nécessairement à la rentabilité. - Le modèle utilise seulement deux dimensions : part de marché et taux de croissance. - Ceci peut tenter la gestion pour souligner un produit particulier, ou pour le priver prématurément. - Une activité avec une part de marché faible peut aussi être profitable. - Le modèle néglige les petits concurrents qui ont des parts de marché à croissance rapide. - Le modèle du Cycle de vie produit peut aider à analyser les étapes de maturité des produits et des industries. Le Cycle de Vie Produit (Industrie) Le terme a été utilisé pour la première fois par Theodore Levitt en 1965 dans un article de la revue Américaine Harvard Business Review : « Exploit the Product Life Cycle » (vol. 43, novembredécembre 1965, pp 81-94). N'importe quelle entreprise cherche constamment des manières d'accroître son flux de trésorerie futur en maximisant le revenu de vente des produits et services. Le flux de trésorerie permet à une entreprise de préserver sa viabilité, pour l'investir dans le développement de produits nouveaux et améliorer son personnel. Tout ceci dans un effort d'acquérir des parts de marché additionnelles et devenir le leader dans son industrie de rattachement. Un jet constant de flux de trésorerie (revenu) des ventes de produit est primordial pour tout investissement à long terme, et la meilleure manière de générer un flux stable de revenu est de posséder une ou plusieurs vaches à lait. Les vaches à lait sont les produits forts qui réalisent une grande part de marché sur les marchés mûrs. 13

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En outre, le Cycle de vie produit moderne devient de plus en plus court. Beaucoup de produits dans les industries matures sont revitalisées par la différentiation des produits et la segmentation des marchés. Les organisations réévaluent de plus en plus les coûts et les revenus du Cycle de vie produit, parce que le temps disponible pour vendre un produit et récupérer l'investissement se rétrécit. Bien que le Cycle de vie produit se rétrécisse, la durée de fonctionnement de beaucoup de produits rallonge. Par exemple, la durée de fonctionnement de quelques marchandises durables, telles que les automobiles et les appareils domestique, s'est sensiblement accrue. En conséquence, les entreprises qui produisent ces produits doivent tenir compte de leur durée de vie du marché et du service DAS elles planifient. De plus en plus, les entreprises essayent d'optimiser le revenu et les rentabilités couvrant le cycle de vie en entier. Elles font ceci par la prise en compte des garanties du produit, des pièces de rechange, et de la capacité d'améliorer les produits existants. Il est clair que le concept de Cycle de vie produit ait un impact significatif sur la stratégie commerciale et la performance de l'entreprise. La méthode du Cycle de vie produit identifie des étapes distinctes affectant les ventes d'un produit. Du commencement du produit jusqu'à sa destruction.

Les 4 segments de la Matrice BCG : 1. 2. 3. 4.

Etoiles (Star), Vaches à Lait (Cow), Points d'interrogation(?), Poids

Mort

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(Dog)

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Les quatre segments de la Matrice BCG Le placement des produits dans la Matrice BCG fournit 4 catégories dans le portefeuille d'activités d'une entreprise : Les Etoiles (croissance élevée, part de marché élevée) Les "Etoiles" Stars nécessitent de grandes quantités de liquidité. Les "Etoiles" sont les leaders du secteur d'activité. Par conséquent ils devraient également générer de grandes quantités de liquidité. Les "Etoiles" ont fréquemment une trésorerie nette globalement équilibrée. Cependant si besoin est, toute tentative devrait être mise en œuvre pour maintenir votre part de marché dans les produits "Etoile", parce que demain ils deviendront des "Vaches à lait" si le part de marché est préservé. Les Vaches à Lait (croissance faible, part de marché élevée) La rentabilité et la génération de liquidité devraient être élevées. En raison de la croissance faible, les investissements qui sont nécessaires devraient être bas. Les "Vaches à lait" sont souvent tient le premier rôle d'hier et elles sont le fondement d'une entreprise. Les "Poids Mort" (croissance faible, part de marché faible) Évitez et réduisez au minimum le nombre de "Poids Mort" dans l'entreprise. Faites attention aux « plans de secours couteux ». Les "Poids Mort" doivent fournir du liquide, autrement ils doivent être liquidés. Les "Points d'Interrogation" (croissance élevée, part de marché faible) Les Points d'interrogation ont les plus mauvaises caractéristiques de liquidité de tous, parce qu'elles ont des demandes élevées d'espèces et génèrent de faibles retours, en raison de leur part de marché faible. Si le part de marché demeure sans changement, les "Points d'interrogation" absorberont simplement des quantités élevées de liquidité. Investissez lourdement, ou rien du tout, soit liquidez et générez autant de liquidité que vous pouvez. Accroissez le part de marché ou générez des liquidités.

Les Etapes du cycle de vie Produit (dans l'Industrie)

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Étape d'Introduction. Le produit est lancé sur le marché par un effort focalisé et intense de vente conçu pour établir une identité claire et pour favoriser une conscience maximum. Beaucoup de tests ou d'impulsion d'achats se produiront à ce stade. Étape de Croissance (Growth). Peut être reconnu par l'accroissement des ventes et l'apparition des concurrents. Du point de vue du vendeur, l'étape de croissance est également caractérisée par des activités stables de Marketing. répétition. Étape de Maturité (Maturity). Cette phase peut être identifiée quand les concurrents commencent à abandonner le marché. En outre, la vitesse de ventes est nettement réduite, et le volume de ventes atteint un niveau régulier. A ce moment là, en général les clients fidèles achètent le produit. Étape de Déclin (Decline). Les effets prolongés de la concurrence, des états économiques défavorables, nouvelles tendances, etc., expliquent souvent le déclin dans les ventes.

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IV.

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La matrice ADL : Arthur Doo Little

La matrice ADL est nés au début des années 1970, et mettent l’accent sur la position concurrentielle comme variable fondamentale de l’analyse, avec la maturité du secteur. Construction Les cinq positions sont :  







Les unités dominantes : celles qui possèdent une supériorité évidente en raison de leur nombre d’atouts. L’entreprise contrôle ses concurrents et dispose d’une marge considérable. Les unités fortes : celles qui disposent de possibilités d’actions importantes. L’entreprise bénéficie d’une certaine indépendance d’action et sa position à long terme ne dépend que très peu des actions des concurrents. Les unités favorables : tout en possédant certaines forces, elles sont malgré tout contraintes par les conditions créées par le leader du marché. L’entreprise possède des ressources et des compétences sur lesquelles elle peut s’appuyer pour améliorer sa position. Les unités défendables : celles qui font preuve de défaillance dans la maîtrise des facteurs clés de succès essentiels. L’entreprise dégage des résultats qui lui autorisent de se maintenir, mais elle souffre de la concurrence et peut difficilement améliorer sa position. Les unités marginales : celles qui ne doivent leur survie qu’à la bienveillance des concurrents. L’entreprise enregistre des résultats insuffisants, mais dispose néanmoins de quelques chances de s’en sortir, si elle réagit en conséquence.

Une fois ces unités définies, il faut ensuite définir l’état de maturité du secteur (défini par extension du cycle de vie). Il existe là aussi plusieurs états :    

Phase de démarrage Phase de croissance Phase de maturité Phase de vieillissement

La position concurrentielle, qui représente la force relative de l’entreprise et sa capacité à maintenir une position viable a long terme, s’appréciera arbitrairement en fonction de la part de marché (elle dépendra alors du nombre de concurrents : par exemple, si cinq concurrents sont en présence, on décidera qu’il faut au moins une part de 40 % pour être en position dominante, et 20 % s’il y a dix concurrents), mais aussi en fonction d’autres facteurs, tels que son avance technologique, ou bien sa position géographique. Le diagnostic stratégique s’effectue en considérant la position d’un produit sur la matrice par rapport à la diagonale : plus il se situe on haut à gauche, plus sa position est favorable, et plus il faut pousser le produit à se développer naturellement ; au centre, il faut sélectionner, choisir entre l’abandon ou le développement ; vers la bas à gauche, il convient de réorienter le produit, pour s’efforcer de conquérir une position plus favorable ; en bas à droite, c’est l’abandon qui s’impose. L’analyse A.D.L. permet un diagnostic plus fin que la BCG, notamment dans le cas d’un produit dans la phase de démarrage du marché : celle-ci se caractérise par une croissance lente, comme la phase de maturité, et pour peu qu’un produit y ait une part de marché faible, il sera considéré en BCG comme un « poids mort », alors qu’en A.D.L., si sa position reste défendable. On estimera à juste titre qu’il faut le « réorienter », c’est-à-dire le soutenir en choisissant mieux, par exemple le segment de marché sur lequel on le positionnera. 17

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ADL et BCG    

Le développement naturel : l'entreprise occupe une position de leader sur un marché en croissance (position proche des produits "stars" de la matrice BCG). Le développement sélectif : l'entreprise occupe une position de challenger sur un marché qui ne croît plus (position proche des produits "vache à lait" de la matrice BCG). La réorientation : l'entreprise occupe une position défavorable sur un marché en croissance (position proche des produits "dilemme" de la matrice BCG). L’abandon : l'entreprise est en difficulté sur un marché qui ne croît plus (position proche des produits "poids mort " de la matrice BCG).

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V.

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La matrice Mc Kinsey

Le Matrice Mc Kinsey est un modèle pour effectuer une analyse de portefeuille d'activités des Domaines d’Activités Stratégiques(DAS) ou Strategic Business Units (SBU) d'une entreprise. Cette méthode est également connue sous les noms de ; Matrice GE, Tableau d'Evaluation d'Activités et GE Business Screen. Un portefeuille d'activités est le rassemblement d'Domaines d’Activités Stratégiques(DAS) qui forment ensemble une entreprise. Le portefeuille d'activités optimal est celui qui s'adapte parfaitement aux points forts de l'entreprise et l'aide à exploiter les industries ou les marchés les plus attrayants. Une Domaine d’Activités Stratégiques(DAS) peut être une entreprise entière de taille moyenne ou une division d'une grande entreprise. Le but de l'analyse du portefeuille d'activités actuel et de : -----Décider quels DAS devraient recevoir plus ou moins d’investissement. ----Développer des stratégies de croissance pour ajouter de nouveaux produits et activités au portefeuille. ----Décider quelles activités ou produits ne devraient plus être conservés. La Matrice du Boston Consulting Group (Matrice BCG) est la matrice de représentation la plus connue en matière de planification de portefeuille. La Matrice Mc Kinsey est plus sophistiquée que la Matrice BCG sur trois aspects : - L'attraction du marché est utilisée comme dimension d'attraction de l'industrie, au lieu de la croissance du marché. L'attraction du marché inclut une plus large gamme de facteurs autres que juste le taux de croissance du marché qui peut déterminer l'attraction d'une industrie / marché. - La Force concurrentielle remplace la Part de marché comme dimension par laquelle la position concurrentielle de chaque DAS est évaluée. La force concurrentielle inclut de même une plus large gamme d'autres facteurs que simplement la part de marché qui peut déterminer la force concurrentielle d'une DAS. - L'Analyse des Activités s'appuie sur une matrice 3*3, alors que la Matrice BCG est une matrice 2*2. Ceci permet également plus de sophistication. Une approche en six étapes pour la mise en œuvre de la Matrice Mc Kinsey : - Etape 1 : Indiquer les facteurs de chaque dimension. L'entreprise doit déterminer les facteurs qui sont importants pour sa stratégie générale. Etape 2 : Déterminer le poids de chaque facteur. L'entreprise doit affecter un poids relatifs d'importance aux facteurs. - Etape 3 : Mettre une note aux DAS sur chaque facteur. - Etape 4 : Multiplier les poids et les points pour chaque DAS. Etape 5 : Regarder le graphique résultant et interprétez-le. - Etape 6 : Faire une révision et une analyse de sensibilité. Utiliser d'autres poids et points ajustés (il ne peut y avoir aucun consensus).

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Les limites de la Matrice Mc Kinsey : -

L'évaluation de la réalisation des divers facteurs. L'agrégation des indicateurs est difficile. Les Cœurs de Compétences ne sont pas représentés. Les Interactions entre les Domaine d’Activités Stratégiques ne sont pas considérées.

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Conclusion

La détermination des buts et objectifs à long terme d'une entreprise et le choix des actions et de l'allocation des ressources nécessaires pour les atteindre. A.D Chandler.

"En matière de stratégie, il existe une vérité première : une entreprise ne peut pas satisfaire tout le monde et être la meilleure dans tous les domaines.

Stratégie est synonyme de choix. Il faut décider quelle valeur l'on souhaite offrir et à qui.

Une entreprise peut viser une clientèle très large, mais elle ne doit pas essayer d'apporter toutes les valeurs qu'attendent les clients. Il est, au contraire, préférable qu'elle se concentre sur les besoins du plus grand nombre et s'attache à être la seule à y répondre." Michael Porter

La stratégie est une anticipation lucide, la tactique est une réactivité habile.

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