Le Pouvoir Au Sein Des Orga [PDF]

Zitiervorschau

Réalisé par : 

El Jaouad Shimi



Khalid Moubtahij 

Samir Fettah

Encadré par : Mr. AFTISS

PLAN Introduction Chapitre 1 : Qu'est ce que le pouvoir

1. Quelques définitions du pouvoir 2. Typologie de pouvoir existant au sein des organisations 3. Les bases du pouvoir dans les organisations 4. Les sources du pouvoir

Chapitre 2 : le management et le poids du pouvoir dans les organisations

1. Légitimité du pouvoir 2. Illusion du pouvoir 3. Stratégies des acteurs

Conclusion

Bibliographie

Introduction Le pouvoir, lui, est une réalité, l’une des composantes de nos relations. En parler, l’analyser, le prendre en compte en tant que réalité, ne peut que nous aider à éviter erreurs et fausses interprétations. Beaucoup d’idées fausses se sont diffusées parce qu’on n’a pas pris en compte cette réalité. C’est bien aussi le cas concernant le leadership. Mobiliser dans une direction donnée, c’est exercer un pouvoir. Cependant, aller plus loin nécessite de plonger dans les méandres de cette notion souvent si mal comprise. Tous les acteurs au sein des organisations mobilisent des sources variées de pouvoir. De par leur dépendance réciproque, supérieur et subordonné ont du pouvoir l’un sur l’autre. Le pouvoir est donc pourtant pratiqué ou subi par une majorité d’acteurs de la vie professionnelle mais avec des intensités différentes d’une organisation à une autre, tout dépend de son propre style de management. Le pouvoir est évolutif. On a du pouvoir dans une relation donnée à un moment précis du temps. Si le contexte change, le pouvoir d’une des deux parties sur l’autre peut devenir caduc et la relation de pouvoir basculer. Le pouvoir ne s’accumule pas, mais caractérise une relation à un moment donné. Quelqu’un a du pouvoir sur quelqu’un d’autre, puis, le contexte se modifiant, la relation entre les deux parties se transforme. Le pouvoir du premier sur le second peut avoir disparu ou, au contraire, se trouver accru. L’objectif de notre exposé est de donner un aperçu du concept de pouvoir au sein des organisations, de la part de différents auteurs qui l’ont appréhendé au cours de leurs recherches. Il sera étudié à partir des apports de la sociologie des organisations et notamment de l’analyse stratégique, dont ces auteurs en ont fait une notion centrale de leur théorie. Notre travail sera traité en deux chapitres, le premier sera consacré au concept du pouvoir ainsi que sa typologie et ses bases au sein des organisations, pour le deuxième chapitre nous tenterons d'éclaircir la relation entre management et le poids de pouvoir dans les organisations.

Chapitre 1 : Qu'est ce que le pouvoir 1. Quelques définitions du pouvoir

Commençons par définir de façon simple et rapide ce qu'on entend généralement par le mot « pouvoir ». Il semble y avoir un consensus assez large pour dire que le pouvoir est la capacité qu'a un acteur d'affecter ou de contrôler le comportement et les activités d'autrui en dépit de la résistance qui peut lui être opposée. Dans les nombreux écrits sur le pouvoir, une bonne partie des énergies a été consacrée à essayer d'établir des distinctions subtiles entre les concepts de pouvoir, d'influence, de persuasion, de coercition, d'autorité, de domination, de contrôle, etc. Ici, pour simplifier, nous utiliserons les concepts de pouvoir et de contrôle de façon interchangeable et nous éviterons autant que possible de nous embourber dans des questions de définitions. Plutôt que d'essayer d'établir de fines distinctions entre tous les concepts mentionnés ci-dessus, il nous semble plus fructueux de nous limiter aux concepts de pouvoir et de contrôle, qui sont des concepts plus généraux et multidimensionnels. Etzioni par exemple procède un peu de cette façon quand il parle du pouvoir ou du contrôle rémunératif, coercitif et normatif. Cette distinction entre trois types de pouvoir ou de contrôle s'apparente beaucoup à celle que font généralement les marxistes contemporains entre le pouvoir économique, le pouvoir politique et le pouvoir idéologique. Cette similitude entre Etzioni et des marxistes n'a rien de surprenant puisqu'Etzioni s'inspire dans le fond à la fois de Weber et de Marx. Weber lui-même voit le pouvoir, qui implique la force ou la coercition, comme étant différent de l'autorité, qui est une forme de pouvoir institutionnalisé ou légitime qui « suppose une obéissance plus ou moins volontaire », comme l'affirme C. Wright Mills. En combinant Weber et Etzioni, un peu comme French et Raven l'ont fait dans leur article classique sur les bases du pouvoir (pouvoir rémunératif, pouvoir coercitif, pouvoir légitime, pouvoir de l'expert et pouvoir de référence), en considérant que les trois types d'autorité de Weber (traditionnelle, charismatique et rationnelle-légale) peuvent être vues comme constituant trois formes de pouvoir normatif, et en ajoutant quelques autres types que ces auteurs trop idéalistes ont négligé de mettre en lumière (pouvoir écologique, technologique, social-structurel et psychosocial), nous pouvons arriver à un nouveau modèle classificatoire des bases du pouvoir ou du contrôle qui pourra être un instrument utile pour la sociologie Et Selon MINTZBERG, Le pouvoir se définit comme «la capacité à produire ou à modifier les résultats ou effets organisationnels». L'influence est le synonyme du pouvoir, l'autorité et la politique restant des sous ensembles. D'une autre part selon le dictionnaire le mot pouvoir signifie à la fois le nom pouvoir et le verbe pouvoir ou être capable. Avoir le pouvoir revient à être capable

de faire exécuter ce que l'on souhaite, à obtenir les résultats, ainsi que les actions et les décisions qui les précèdent. Le mot pouvoir en tant qu'autorité et pouvoir en tant qu'être capable peuvent être considérer comme synonymes en français, mais ce n'est pas toujours le cas en anglais. Dahl a peut être raison quand il dit que le problème sémantique du mot pouvoir en anglais (power) réside dans le fait que ce mot (power) n'a pas de formes verbale approprier. Bertrand Russel définit le pouvoir comme étant la production d'effets voulus. Pour Rosabeth Moss Kanter le pouvoir et l'aptitude à faire; dans l'acception classique du pouvoir physique, le pouvoir s'apparente à l'énergie. Mais une définition plus largement utilisée voit dans le pouvoir, la capacité de modifier le comportement d'autres personnes. La définition de Dahl et vraisemblablement la définition la plus souvent citée: "A a le pouvoir sur B dans la mesure où A peut faire faire à B quelque chose que B, autrement, ne ferait pas".

Le pouvoir est ici appréhendé par rapport à l’intérêt qu’il procure à celui qui le possède. La recherche du profit s’inscrit donc pleinement dans cette définition. Le jeu de la concurrence permet aux acteurs en présence de détenir un avantage par rapport à un autre acteur.

2. Typologie de pouvoir existant au sein des organisations

De manière générale, il existe 4 types de pouvoirs définis par l'organisation:

? Le pouvoir lié à l'expertise : on fait croire, ou démontre que l'on possède une

compétence rare.

? Le pouvoir lié aux entrées, ou aux sorties des organisations : on retrouve des

spécialistes, des intervenants ponctuels, qui font partie de plusieurs organisations.

? Le pouvoir lié à l'information : canaux officiels de communication, et les

stratégies pour en sortir.

? Le pouvoir hiérarchique : permet de jouer sur les règles. L'organisation donne

officiellement du pouvoir, de l'autorité à certains individus qui ont la possibilité d'édicter des règles ou de donner des ordres. Dans le cadre de l’étude menée, nous nous intéresserons ici précisément à ce dernier type de pouvoir. L'organisation donne officiellement du pouvoir, de l'autorité à certains individus qui ont la possibilité d'édicter des règles ou de donner des ordres. Le but de ces règles est de contrôler l'imprévisibilité des comportements. Le supérieur va s'exercer à un jeu stratégique subtil. Il édicte les règles pour pouvoir tolérer qu'elles ne soient pas respectées, pour pouvoir l'enlever ou la négocier tout simplement.

Le pouvoir introduit dans l’organisation par le biais de la hiérarchie peut être appréhendé:

? sous son aspect formel: Les relations sont clairement établies et sont légitimées

par les règles édictées de l'organisation. Ex: l’organigramme présenté de l’hypermarché.

? ou sous sa forme informelle: Les relations sont implicites. Elles existent mais ne

sont pas légitimées.

L’organigramme permet de montrer la hiérarchie officiellement établie par l'organisation et souligne la place occupée par un acteur. Ce sont les relations de pouvoir formelles. Il est cependant intéressant et indispensable de noter que de multiples relations informelles et sous jacentes vont définir implicitement une "autre hiérarchie" au sein de l’entreprise. L'organigramme étudié permet de légitimer les relations entre les acteurs du secteur Caisse. Ainsi, une hôtesse de caisse perçoit des ordres de son supérieur hiérarchique: l'hôtesse de zone et cela sera "normal" pour elle. En effet, dans l'organigramme, l'hôtesse de zone est clairement définie comme étant le supérieur direct de l'hôtesse de caisse. L'organigramme permet de délimiter les relations et influences réciproques des acteurs. Cependant, les relations de pouvoir et d'influence informelles résident. Dans le cas étudié, même si un organigramme existe, des rapports implicites demeurent. Lors de son stage effectué au sein de ce secteur Caisse, un élève de notre groupe a pu relever que des relations de pouvoir informelles entre Hôtesses de Caisse se créent. En effet, les "anciennes" hôtesses de caisse exercent un pouvoir informel sur les nouvelles recrutées. Ces éléments ne sont pas repris formellement par l'organigramme mais ont un impact dans les situations de travail. Des situations de pouvoir implicites se mettent donc en place et il semble intéressant de s'y intéresser plus particulièrement.

3. Les bases du pouvoir dans les organisations

La classification des bases du pouvoir ou des moyens de contrôle que nous proposons, malgré ses lacunes, est la suivante :

1) le pouvoir écologique : c'est celui qui est basé sur la manipulation des conditions matérielles ou environnementales, par exemple l'utilisation de l'espace architectural ou géographique pour contrôler les gens ;

2) le pouvoir technique : il est basé sur l'utilisation de moyens techniques et de la technologie, par exemple les chaînes de montage, la surveillance électronique ;

3) le pouvoir rémunératif: c'est le plus connu de tous; il est basé sur la possibilité de donner des compensations matérielles pour amener les gens à faire ce que l'on veut. Les augmentations de salaire, les bonis, les cadeaux, les pensions sont des exemples des « carottes » économiques utilisées pour contrôler le monde ;

4) le pouvoir coercitif: c'est le bâton, par opposition à la carotte. Il est basé sur la force physique actuelle ou potentielle, par exemple sur l'utilisation de la violence, de la torture, de l'emprisonnement, de l'exil, du congédiement, des menaces, etc.

5) le pouvoir social-structurel: c'est le pouvoir basé sur des mécanismes sociaux et organisationnels comme la cooptation, la division sociale du travail, la hiérarchie, la stratification, les systèmes de promotions, l'allocation de prestige, etc.

6) le pouvoir psycho-social : il utilise des mécanismes socio psychologiques comme la pression des petits groupes, la socialisation, les rumeurs, l'endoctrinement, l'ostracisme social, etc. 7) le pouvoir traditionnel: il est basé sur l'utilisation de méthodes et de symboles éprouvés, de rites et de rituels anciens, d'idées et de sentiments transmis depuis longtemps. Les cérémonies de distribution de trophées ou de petits souvenirs dans certaines entreprises sont de bons exemples d'utilisation de mécanismes de contrôle traditionnels. 8) le pouvoir légal: c'est le pouvoir qui est basé sur des lois ou des règles, sur des contrats et des injonctions. Ce genre de contrôle découle de la croyance que les ordres et les règlements des supérieurs sont légitimes et qu'on doit leur obéir.

9) le pouvoir d'expertise : il est basé sur la compétence professionnelle, sur la connaissance scientifique, ou sur des arguments rationnels. Le recours aux études de temps et mouvements, l'appel à des consultations techniques pour convaincre les travailleurs d'agir dans un sens donné sont des exemples de l'utilisation du pouvoir de l'expertise.

10) le pouvoir charismatique - ou de référence : il est basé sur les qualités d'attraction du leader, sur l'identification avec sa personne ou avec la prophétie éthique ou exemplaire qu'il propose. Ce modèle classificatoire est suffisamment englobant pour nous permettre de regrouper pratiquement toutes les espèces de mécanismes concrets de pouvoir et de contrôle utilisés dans les formes anciennes et nouvelles d'organisation du travail. Il nous apparaît plus opérationnel et surtout plus logique que les autres bonnes classifications des formes de pouvoir déjà offertes par d'autres sociologues, par exemple celle d'Edwards (pouvoir simple, technique et bureaucratique), celle de Dennis Wrong (autorité personnelle ; compétence, légitime, induite et coercitive ; persuasion ; manipulation ; force psychique ; et force physique) et celle de C. Wright Mills (autorité, manipulation, coercition).

4. Les sources du pouvoir

Les rapports de pouvoir se jouent à tous les niveaux de la hiérarchie : beaucoup de supérieurs sont eux-mêmes des subordonnés d’autres supérieurs, les jeux de pouvoirs sont souvent indépendants des relations hiérarchiques et les ajustements mutuels à tous niveaux sont le lot de toute organisation. Par réaction aux conceptions trop étroites du taylorisme et du fordisme, s’est développée à partir des années 30 aux USA une théorie du management appelée l’école des relations humaines. Selon cette théorie, on ne travaille pas que pour le salaire, mais on est sensibles au climat des relations au sein de l’entreprise. Si une amélioration des relations peut accroître la productivité, ce lien n’est pas toujours avéré. Il ne suffit pas d’améliorer les relations pour augmenter la productivité. L’auteur l’illustre par l’exemple du « syndrome du lundi matin » : à la suite de séminaires sur l’amélioration de la productivité par les relations humaines, le cadre se rend compte que la réalité est plus complexe que celle décrite en formation. Et finalement, la théorie apprise devient vite inapplicable. La productivité dépend donc d’un ensemble de facteurs techniques, organisationnels et des rapports de pouvoir. De bonnes relations sans pouvoir (d’incitation voir de dissuasion) n’apportent généralement que des performances basses. Certes, tout le monde n’a pas les mêmes pouvoirs, mais ignorer le fait que chacun détient une part de celui-ci contribue à s’exposer à des échecs, comme dans des tentatives de délégation. Car la délégation( vue ultérieurement) échoue aussi par une absence de prise en compte de

la dimension pouvoir des relations interpersonnelles. Le man?uvre aussi a du pouvoir sur son directeur général : en traînant dans l’exécution ou en refusant des heures supplémentaires par exemple. Mais chacun se doit d’utiliser son propre pouvoir, différent de celui des autres échelons de l’entreprise, et ceci à bon escient. Le contexte tient une importance considérable.

Les sources de pouvoir les plus communément décrites par plusieurs spécialistes sont : 

Normes : pouvoir provenant des lois, conventions sociales et des craintes suscitées par la transgression de celles-ci

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Expertise : savoir unique détenu par une personne sur celle qui en a besoin

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Charismatisme : pouvoir lié à la séduction ou l’attirance

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Information : détention d’informations donne du pouvoir sur ceux qui ont besoin

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Gratification ou coercition : pouvoir de donner un bien, et d’accroître ou de diminuer l’aversion de quelqu’un vis-à-vis d’une situation.

La source du pouvoir d’un leader charismatique réside dans les subordonnés euxmêmes. Bien que beaucoup de cadres se sentent attirés par ce type de pouvoir, celui-ci peut à terme induire des réactions immatures et peu conscientes, propres aussi à empêcher une remise en cause du leadership par le supérieur. Les organisations ont besoin de coopération pour atteindre une performance suffisante. Si les jeux de pouvoir vont à l’encontre d’une réelle coopération, les rivalités prendront le pas sur la performance globale. Même dans la relation particulière du maître et de son esclave, ce dernier dispose d’un pouvoir : celui de se suicider. Cet extrême démontre que tout subordonné, en ayant une valeur d’échange pour son supérieur, bénéficie d’un pouvoir réel. Ces pouvoirs de dissuasion démontrent néanmoins des limites d’utilisation. En effet, les préjudices touchent aussi ceux qui en abusent. Les jeux de pouvoir dans la coopération sont moins dramatiques mais certainement complexes. La délégation demande un abandon relatif du pouvoir du supérieur vers le subordonné. Cette modification de l’équilibre du pouvoir peut parfois empêcher une collaboration constructive. Une profonde coopération ne peut s’établir qu’à travers une relation de négociation.Entre des acteurs liés par des rapports de pouvoir et de dépendance aux

contours flous, seule une négociation permettra d’ajuster pas à pas ces rapports. Négocier constitue un mode d’interaction qui demande du temps, accepte une part de blocages, de flou et d’incertitudes. Bien que la culture d’entreprise n’utilise pas explicitement ce terme pour qualifier les relations hiérarchiques, la pratique de la négociation n’est pas nouvelle dans les organisations.

Chapitre 2 : le management et le poids du pouvoir dans les organisations

1. Légitimité du pouvoir

La notion de pouvoir est une notion dichotomique, généralement la littérature renvoie le « pouvoir » à l’« autorité », ce qui n’est d’ailleurs pas faux. Cependant la définition classique a souvent omis que « le pouvoir a un caractère relationnel», donc il englobe plusieurs subtilités telles que la négociation et les rapports interpersonnels. Le pouvoir dans l’organisation est l’expression d’un rang hiérarchique octroyé par le système formel ou officiel. Cette légitimité dont jouit le pouvoir a été définie par Max Weber comme « la domination légitime» (les trois types de légitimité). Mintzberg observe que l’acte de naissance du « pouvoir formel ou officiel» est la coalition externe, de toutes les personnes physiques ou morales détenant le capital de l’organisation. Ainsi « la notion de pouvoir fluide à l’intérieur et à l’entour de l’organisation» s’impose plus que jamais dans ce contexte de mondialisation : « d’une organisation sans détenteurs d’influence, on est passé à un type d’organisation où pratiquement tout le monde est un agent influent». Cependant, cette légitimité du pouvoir formel ne concerne plus seulement les dirigeants ou managers mais une « nouvelle race » de salariés qui est celle « des dirigeants salariés» qui ont « une emprise croissante dans la vie des grandes entreprises américaines ». De ce fait, la légitimité du pouvoir trouve toute sa place dans l’organisation d’aujourd’hui, puisque le jeu organisationnel sort de l’informel pour devenir formel. Aussi certains acteurs au sein de l’organisation ne se contentent guère de cette distribution formelle ou officielle des rôles. Pourquoi ? Le leadership favorise-t-il

de telles inclinations ? Nous verrons comment le management fait face aux perpétuels assauts de la citadelle du pouvoir.

2. Illusion du pouvoir

1. La négociation :

Contrairement à l’autorité, le pouvoir n’est pas seulement un acquis, « un attribut » de l’organisation formelle ou officielle. Le pouvoir, selon Crozier est « une relation négociée » et comme dans toute négociation « une logique instrumentale» s’impose. Cependant comme dans toutes négociations, toutes les parties prenantes n’ont pas le même « poids organisationnel », ainsi chacune va mettre en ?uvre des stratégies pour arriver à gagner en influence, à ce propos « Mintzberg considère l’influence comme étant synonyme du pouvoir et utilise indifféremment l’un ou l’autre des deux termes» Chaque acteur au sein de l’organisation va essayer de combler ses lacunes organisationnelles ou formelles par le jeu au sein du système.

2. Logique de la négociation

Les acteurs entrent dans une « relation réciproque déséquilibrée », ou chaque partie doit avoir « une ressource à engager» et ce afin de procéder à l’échange lors de la négociation. Le pouvoir s’inscrit tout d’abord dans une relation d’échange où une des parties est plus systématiquement plus avantagée que les autres. Crozier affirme, à ce propos, que « c’est un rapport de force, dont l’un peut retirer davantage que l’autre, mais où, également, l’un n’est jamais totalement démuni face à l’autre». Le jeu ne trouve de sens que lorsque les parties jouissent de différents moyens d’actions et d’atouts qui leur permettent d’accroître leurs possibilités d’actions.

3. Les stratégies des acteurs

Crozier est l’un des auteurs qui s’est le plus distingué dans la compréhension du comportement organisationnel. Avec la collaboration d'E. Friedberg, Crozier analyse la « rationalité » qui guide les acteurs dans le système organisationnel.

1. Une liberté d’action

Contrairement aux courants précédents, pour qui l’Homme a symbolisé, tour à tour, une main (Taylor) puis un coeur et une main (l'école des relations humaines), Crozier affirme qu’il est « aussi et avant tout une tête ». Donc l’homme au sein de l’organisation ne croule pas sous le poids des contraintes et où il serait condamné à un état de passivité. En effet son intelligence, qu’elle soit intellectuelle, sociale ou émotionnelle fait de lui un acteur libre de penser, d’établir des stratégies mais surtout d’agir loin de tout déterminisme organisationnel. L’organisation devient un objet d’étude imprévisible, puisqu’elle est « contingente » à l’action des acteurs, tant cette liberté d’action suit un raisonnement dicté par les circonstances organisationnelles, qu’elles soient professionnelles ou personnelles. 2. Acteurs et opportunités

D’après Crozier, les acteurs établissent des buts « rarement clairs et encore moins des projets cohérents» de part les contradictions et les incompatibilités qui les caractérisent sur le long terme. La stratégie des acteurs obéit à une rationalité « limitée » de part le temps, la marge de man?uvre mais particulièrement de par « les opportunités dû à un contexte » défini. Aussi ce contexte s’apparente, aussi bien, au jeu auquel prend part l’acteur qu’aux différents joueurs de l’organisation. L’opportunité qui s’offre au joueur est suffisante pour que celui-ci établisse une stratégie grâce à laquelle il améliore « sa situation ». A ce propos Crozier et Friedberg observent que « dès lors que tout acteur, quelle que soit sa position dans l’organigramme formel de l’organisation est doté de

capacités stratégiques, qui sont toujours rationnelles, mais d’une rationalité limitée et contingente ». Les acteurs gardent toujours une liberté d’action qui est circonscrite aux zones d’incertitudes correspondant aux failles du système formel.

2.3) La zones d’incertitudes

Dans la même lignée, March et Cyert mettent en exergue le fait que la négociation qui peut exister entre les acteurs est l’occasion de déployer ces talents de joueur. Quant à Sainsaulieu, il va jusqu’à affirmer que le pouvoir est une capacité psychologique presque manipulatrice : « il y a des positions techniques et économiques qui confèrent plus de moyens de pressions que d’autres, au point d’autoriser presque des jeux subversifs avec la règle instituée». L’adjectif employé ici pour décrire le jeu peut correspondre à la pratique de la délation qui est une dénonciation intéressée et méprisable.

2.4) Le dilemme du prisonnier

Les stratégies des acteurs obéissent aussi aux pensées, aux attitudes et surtout aux valeurs de chacun. Aussi les discordances cognitives, peuvent s’illustrer à travers la théorie des jeux et plus précisément « le dilemme du prisonnier ». Ce schéma est toutefois « simpliste » mais permet de mettre en exergue la limite du raisonnement des acteurs face à une situation extrême, qui pourrait être organisationnelle. Suivant leur propre intérêt, les joueurs ne se font pas confiance, en effet « la connaissance du résultat n’y change rien : les deux sont pris dans « une logique infernale » qui les mène fatalement à l’échec et qui est la conséquence de la structure du problème ». Aussi pourrait-on imaginer une situation analogique ou au lieu d’un juge c’est un manager, qui séparément, demande à ses subordonnés des renseignements sur chacun. Quel serait alors le résultat ? Comment anticiperaient-ils la réaction de leurs pairs ? Garderaient-ils le silence en faisant confiance à leurs collègues ou au contraire délivreront-ils les informations demandées pour se contrecarrer ? A la lumière de l’analyse du dilemme du prisonnier, nous avons voulu adapter ce schéma à l’organisation. Supposons que « A » et « B » soient collègues au bureau et que leur supérieur hiérarchique les consulte un à un sur des demandes d’informations confidentielles, quelles peuvent-être les issues d’une telle situation ? Le dilemme se base essentiellement sur une variable cognitive, à savoir la confiance. Celle-ci donne une dimension éthique au problème car elle est la clé de la réussite d’une telle situation. En se faisant confiance, les deux parties, A et B, tirent de leur jeu une indépendance vis-à-vis de la hiérarchie, Crozier et Friedberg voient en « l’éthique un construit social, comme une invention humaine qui structure les champs d’action de telle façon que, dans la poursuite de leurs intérêts propres, les acteurs ne se ruinent pas mutuellement1 ». La confiance apparaît, ici, comme une valeur sure pour le groupe.

Cependant, il serait intéressant de vérifier si cette variable, sur le terrain, est la condition de la réussite d’un jeu d’un groupe d’employé face à la hiérarchie. Cette simulation démontre l’importance de l’action collective mais aussi, les contraintes et pressions que vivent les acteurs dans l’organisation. Ainsi l’action collective et l’organisation sont « deux faces indissociables d’un même problème ». Face à des acteurs guidés par « un instinct stratégique 108 », dotés d’une rationalité limitée et contingente, nous sommes en mesure de nous demander comment les managers évoluent au sein d’un espace aussi politisé, où les acteurs tentent, à chaque occasion, de contrecarrer le pouvoir officiel. Le management moderne ou le « management stratégique » répond par des solutions telles que l’ « Empowerment », ou encore « le développement personnel », cependant sont-ils réellement la panacée aux maux organisationnels ? Avec l’institutionnalisation du pouvoir, comment expliquer les déviances que représentent les « lignes téléphoniques éthiques », ne-sont-elles pas, enfin de compte, l’institutionnalisation de la délation ? Et enfin les managers subissent-ils les jeux politiques, en sont-ils complices ou en abusent-ils ?

Conclusion En se focalisant sur la question du pouvoir et en le considérant de façon multidimensionnelle, c'est à dire à la fois à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation, MINTZBERG propose une typologie dans laquelle l'organisation est considérée comme des coalitions, dans lesquelles différents acteurs appelés les détenteurs d'influence, cherchent à contrôler les décisions et les actions de l'entreprise. Ainsi, deux catégories de détenteurs d'influence sont à prendre en considération.

En effet il y a d'une part ceux appartenant à la coalition externe appelés détenteurs d'influence externes, d'autre part, il y a ceux qui appartiennent à la coalition interne appelés détenteurs d'influence internes. De plus la détermination du réel détenteur du pouvoir au sein de l'organisation aide à la compréhension de divers éléments organisationnels; tels que: les buts réels de l'organisation (qui dépendent de celui qui la contrôle, de ses objectifs et de ce qu'il envisage de faire).

On dispose d’une meilleure compréhension permettant de répondre à la question pourquoi une organisation adopte une configuration de pouvoir donnée

plutôt qu’une autre, ce qui permet de confirmer qu’en fonction du type de pouvoir que l'on a dans l'organisation, certaines configurations sont plus efficaces que d'autres comme supports au pouvoir( par exemple, en cas de crise il est plus judicieux d'avoir un pouvoir centralisé, personnalisé dans les mains d'un chef fort pour assurer la survie de l'organisation soulignant le choix de l'autocratie comme la configuration la plus adéquate).

Bibliographie 

Le pouvoir dans les organisations, H.Mintzber, Edition d'Organisation 1986.



Jean-Guy Vaillancourt et Pauline Vaillancourt Respectivement sociologue, Université de Montréa et politologue, Université du Québec à Montréal (1981)

. 

"L’acteur et le système" 1977, Crozier



E.Friedberg, « L’analyse sociologique des organisations »

.

Webographie 

http://mamacesteli.e-monsite.com/rubrique,pouvoir-dansorg,58471.html



http://www.pdf-searcher.com/INTRODUCTION-A-LA-THEORIE-DESORGANISATIONS.html



http://www.doc-etudiant.fr/Francais/Fiche-lecture/Rapport-Lepouvoir-et-lautorite-26776.html



http://www.managmarket.com/managementdesorg/dossier5