La Conduite D'une Mission d'AI - Olivier LEMANT [PDF]

Zitiervorschau

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AVANT-PROPOS Voici déjà une nouvelle réimpression

de

=: ouvrage ...

Succès confirmé et amplement mérité car cet ouvrage apporte des réponses matiques à ceux qui ont la difficile tâche de conduire une mission d'audit.

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Au-delà des exemples donnés, ce livre montre au chef de mission comment s' organiser avec rigueur mais aussi - et c'est fondamental-queiIe conduite adopter dans les situations contradictoires qu'il rencontre au quotidien.

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Exercice parfois difficile lorsque le chef de mission doit s'en tenir aux seuls faits relevés en ne cédant pas à la tentation de l'Information à sensation, ou bien en restant impartial en dépit des pressions extérieures, ou encore en refusant de juger des hommes, Exercice absolument nécessaire car les demandes de mission d'audit se multiplient avec des responsables toujours pius nombreux qui veulent se rassurer un jour avec un audit.

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En aucun cas la qualité d'une mission ne saurait être mise en question mission, garant de celle-ci a donc une lourde responsabilité à cet égard.

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chef de

Puisse cet ouvrage l'aider à assumer sa tâche av;ec succès.

1 dé l'Institut

Xavier de PHILy Président de l'Audit Interne

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PRÉFACE ;7".:"..:.

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J'ai grand plaisir à préfacer cette deuxième d'audit interne. ..

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édition de La Conduite d'une mission «

En effet, le fait de rééditer un ouvrage apporte en tant que tel, la preuve de cès lors de J~ première parution: et c'est Je cas. Par ailleurs, le sujet traité livre est fondamental pour (-oUSceux qui vont aborder l'audit au quotidien, dire pour tous ceux qui sont chargés de réaliser une mission d'audit au sein entreprises ou organisations.

rappeler fréquemment que, quelque part, chaque entreprise a « l'audit qu'elle mérite! », voulant dire par l~ que j'on Ile trouvera pas la même typologie j, Judit dans des entreprises industrielles, des sociétés de services ou des banques, tant different les histoires et les cultures mais aussi parfois le degré de volonté des dirigeants d'instaurer l'audit interne.

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Cependant, je crois pouvoir affirmer que, malgré ces différences, la conduite d' une mission est quelque chose qui obéit il une méthode générale qui a fail ses preuves et dom l' ouvrage présent nous décrit toutes les étapes successives, de sorte que les auditeurs inrernes. où qu'ils exercent leur métier, se retrouvent sur un chemin tracé au fil des ans par leurs pairs. \ .

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Cel ouvrage de méthodologie v~ut donn:r à to~t auditeur les connaissances et moyens' \ pou: mener,efficacement une miSSIOn d ~u.dJt m~rne. Il se veut J'apport de praticien: \ expenmentes aux praticiens mOInS expenrnentes en.respectant la méthode scienti ...; fique : se prêter à la critique de ses pairs. C'est donc un ouvrage collectif: j'ai animé J'équipe et rédigé les textes mais je n'en ai conçu que la moitié; l'autre moitié e' « l'audit )) de chaque chapitre a mobilisé pendant trois ans le Groupe Conduite d'un! \_ mission de J'Unité de Recherche en Méthodologie et Techniques de J'Institut oè l'Audit Interne : MM. Y. BOUBOOUONON (Société des Ciments Français), G. FRONTEAU (Groupe Lesieur), M. GUILLaf, puis B.ENJOLRAS (France Télécorn), 1 Ph. LlMBOURG, puis P. FUERI, puis D. BOUDÈNNE (Bull), E PETIT (Campenon ", Bernard), P. SCH1CK(Usinor Sacilor) et moi-même. .

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Cene réédition permet, Cil outre, de prendre COll naissance des améliorations touchant divers points méthodologiques, résultats des travaux de l'unité de recherche de llnsiiun de j'Audit Interne qui a contribué il l'élaboration de cet ouvrage.

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Mais que les lecteurs ne s'y trompent pas: si conduire, c'est suivre une route tracéc .. c'est aussi adapter sa vitesse en fonction des facteurs environnants ; c'est Ù l'audircur dc choisir son allure ct la vitesse des étapes il franchir. El c'est tant mieux, car si l'audit interne est, comme on l'a vu, une méthodologie, c'est également un champ professionnel où le jugement et le bon sens sont des valeurs que l'auditeur mettra en œuvre de façon permanente pour aneindre.son but.

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Conduire sa mission, oui, mais bien la conduire, voilà l'enjeu d'aujourd'hui pour tous ceux qui, de plus en plus nombreux, rejoignent les rangs de l'audit et pour qui l'ouvrage. proposé 'par l'Institut de l'Audit Interne. représentera une référence indispensable.

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de l'Instirut

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Daniel JULlEN Président de l'Audit Interne (l993-l996)

OnD! aussi COlOJaCbporRé à certains cMhapitres de cet ouvrage MM. Ph. BEWT (Péchiney), L . UMONT( épartition), me M.C. GERYA1S(UCB), MM. P. GUIMARD(Bull}, J.P. LAHAYE (Total France), Ph M1CHAUX(Air France), F. NEGRE (France Telecom), J. PELON (GAN), P.L. VERNOIS (Péchiney).

1_

Notre recherche a' été approfondie, ':: élaboration de cet ouvrage a demandé une soixantaine de réunions de travail! Mais je tiens surtout à signaler qu'il n'aurait pas vu le jour sans la vision, l'initiative et la contribution permanente de Gérard FRONTEAU. •.

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En tanl que skipper, je tiens à remercier aventure !

ici tous mes coéquipiers:

ce fut une belle . .

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Olivier LEMANT

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Nota .' cet ouvrage reflète l 'opinion des personnes qui y ont contribué el n'engage aucunement les entreprises et-organismes auxquelles elles appartiennent.

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TABLE DES MATIERES i'

Présentation de l'ouvrage

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Méthodologie et déroulement d'une mission

l LE LANCEMENT

15

D'UNE MISSION

LI Déclenchement:

décision, mandat, annonce

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M l L'Ordre de Mission I.2 Phase d'Etude: M2

35

quels objectifs par quels moyens

Le.Plan d'Approche

39

M 3 Le Tableau des Forces et faiblesses Apparentes M 4 Le Rapport d'Orientation

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M 5 Le Programme de Vérifications II L'EXEC1ITION 11.1 Préparation

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73 77

D'UNE MISSION et planning de l'ensemble

des travaux

M 6 Budget, Allocation, Planningi.Suivi

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M 7 La Feuille de. Couverture11.2 Conclusion

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d'une section

M 8 La Feuille de Révélation et d'Analyse de Problème

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.LA CONDUfTEDVNEM1SS10N

D'AUDfT

INTERNf:

.LA .CONDUITE

D'UNEMJSSJON

D'AUDfT

INTERNE

J III L'ACHEVEMENT

D'UNE MISSION

Ill.l Synthèse récapÎtula~veet

plan du Rapport

M 9 L'Ossature du Rappon .. .. :

111

...M 10 Le Compte Rendu Final au Site IIL2 Rapport

d'audit:

,

projet,~alidationet

115

définitif

M 11 Le Rapport d'Audit interne

119

n.3 Suivi des Recommandations p."

Chaquc axe est découpé. en chapitres courts et précis afin de rendre le maniement de l'ouvrage plus aisé. A chacun de ces axes correspond une structure propre des chapitres: .

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«La méthodologie de l'auditeurs-préscnrc la progression cohérente de.•; actions de l'audit interne.au tong de la mission, en vuc·d'.attclndreefficacemcnt les résultats qu' attend \' entreprise des missions d' audit; elle décrit la méthode que J 'audi~ur doit employer pour Jancer samission, effectuer.ses iravaux.cn tirer les conclusions, les présenter, et obtenir que les actions de progrès se mettent en place, Pour chaque sujet, l~ chapitres M.l à M.U donnent: 1 Dune définition claire de ce que comprend le sujet traité et du produit auqucllc chapitre aboutit ;. 2 les particularités caractérisant le sujet traité. selon que la mission a essentiellement pour .butIa régularité ou l'efficacité (ces termes sont expliqués au début de la section M) ; ~o les principes que tout auditeur interne doit respecter pour accomplir avec professionnalisme sa mission; .'4 res modalités d'application de ces principes mises en oeuvre par les services daudu interne performants.

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les spécificités caractérisant le but traité selon quela mission a essentiellement pour finalité.la régularitéou l'efficacité ;

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Ies recommandations que tout auditeur interne doit suivre pour réunir les conditions de succès lui permettant d'atteindre le butrecherché ;

A 0 .des conseils pratiques issus des expériences vécues par les auditeurs internes dans leurs entreprises, et qui ont permis de répondre de façon satisfaisante à ces recommandations." . Chaque série de chapitres est précédée par une introduction qui en précise J'éèlairageet donne des conseils de lecture.

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Les limites de cet ouvrage

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o .«Les

techniques & outils» présentent les éléments essentiels des techniques que l 'auditeur peut avoir l'occasion de mettre en oeuvre, par exemple les diagrammes de ci rculaiion, les interviews ou les sondages statistiques ; ces techniques peuvent être uti iixccs à divers moments de la mission. Pour chaque outil, les chapitres T.1 à T.U répondent 2 : quoi, qu'est-ce que cet outil ? quand T'emploie-t-on, quel est son domaine d' application .

comment lcmploic-t-on,

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quel est Je mécanisme Ge mise en oeuvre .

attention, quelles sont les limites et les précautions à prendre ')

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«Lecomporternent de l'auditeur» présente l'environnement socio-psychologiQue et les conditions de sucees dans l' organisation que l' auditeur doit satisfaire pour aucindrceffccuvcmcnt lès buts qui donnent à sa Ionction toute sa dimension el son sens. Pour chaque objectif: les chapitres C.l à C.S fournissent : 10 une préscruation dynamique des finalités de l' action de laudiicur Ia problémauquc dans laquelle il se situe;

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Ce livre n'est pas un ouvrage d'initiation mais. d'approfondissement et de doctrine. TI mènerait, si cela existait, au permis de conduire une mission-un tel di plôrne existe aux USA, celui de Certified Internai Auditor. Il a été écrit pour les auditeurs ayant déjà commencé-à pratiquer, pour les étudiants en audit el leurs enseignants, et po ur toute perso_nnequi désire avoiruneconnaissance approfondie de l'audit interne. La méthodologie décrite est le fruit des travaux d 'un groupe de recherche: elle est déja pratiquée par certains services d'audit interne, elle appell e les autres à progresser dans cette direction, elle nécessitera peut-être des adaptationsdans certaines entreprises. . .Il n 'est pas nécessaire de tout savoir pour simplement participer à une mission et cet ouvrage paraitra trop technique à l 'auditeur débutant ou au lecteur qui veut simplement s'informer sur le métier d'auditeur. De même, ouvrage de doctrine, il pourra apparaître trop dogmatique aux auditeurs dont le professionalisrne est issu d'une grande expérience, et trop formel pour ceux qui opèrent dans des organisations petites ou conviviales ; nous j'avons conçu comme un modèle:

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au sens d'un schéma idéal, donc éventuellement excessif, constituant un objeetif à viser pour une date qui ne peut qu'être fonction de la pratique actuelle -parfois à nuancer .quand la culture de l'entreprise permet. des raccourcis (notamment formalisme de j'Ordre de Mission, ainsi que la séparation du Rapport et des réponses aux Recommandations) ; au sens d'unemodélisation du comportement professionnel de J'auditeur, étape obligée avant qu'un approfondissement et une formalisation plus poussée permettent, peut-être dans quel ques années, de remplacer cel ouvrage par un système expert conseiller de l'auditeur.

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les sujets el préoccupations les risques les objectifs d'audit les natures et sources dinlorrnation les démarches de l'auditeur

Ceci Iaciiiic Ja supervision -ou l' aure-supervision pour les services ne comptant oi; 'un auditeur- el permet je recul et la vue d'ensemble qui seront nécessaires lors de iJ Symhcsc ,

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certainement dans le Pâev :

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LA CONOUIT~O'UNEMIS510N

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O'AUOrTlNTERNE

fa FdcC :

la. liste exhaustive-des interviews à mener la séquence du contenu des interviews la rédaction des questionnaires les noms et n° des états et documents l'organisation des tests certainement dans la FdeC : les noms et n° de téléphone des personnes l'étendue des tests le format des tableaux de résultats

2. LaFeuille: de Couverture est établie par l'auditeur en charge de la section du Programme de Vérifications; et approuvée par ic Cher de Mission avant I'éxécurion de l'action. L'auditeur commencera sa Feuille de. Couverture en reprenant l'action prévue au Programme de Vérifications et ses objectifs. Il la complétera en s'inspirant de lcxpéricnccaccurnuléc par ic Service, el notamment des chcck-Iistsqui ont pu être développées, et adaptera.sa.démarche aux conditions concrètes qu' il a à étudier: organisation des responsabilités, forme de I'inïorrnauon disponible ... IlY portera les références (cf. chapitre T.I Dossier d'Audit et Référencement). .

J. Pour un test, la Feuille de Couverture préciseranotammentle-type et le nom dcs documents à examiner (p.cx. n° détat), la période dc référence ou les dates, les vérifications et les opérations à effectuer et la.forme dans laquelle, présenter les résultats, la. population globale testée'; lesmodalités déchantillonnagc. Si des modifications sontintervenues lors de.t'ëxécuuon elles devront êtresignalées, .:!

Pour un encre tien, la Feuille de.Couvcrrurcpréciscra le nom, titre.et~~O de téléphone. des personnes-a contacter; et les jours et heures à éviter. Elle explicitera le contenu

dc I'cntrcticn:

LA FEUILLE OE COUVERTURE

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ment lisible pour qu'un simple coup d'ocil permette de déterminer les questions déja couvertes et celles restant à poser.

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liste des points subdivisés en questions précises:'-

Le déroulement dc.I'crurcucn peut s'ecarter de l'ordre prévu. : si la Feuille de Couverture est utilisée comme guide d.cntrcucn. il.importe qu 'clle. soit suilisam-·

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Le cam pte rendu de l'entretien figurera dans les Paniers de Travail détaillés, seules les conclusions seront reportées sur: la FehiUe de èouverture. Pour des entretiens répétitifs (les mêmes questions à plusieurs personnes) il est souhaitable que le plan de chaque compte rendu corresponde à celui de la FdeC pour fa~iliter la consolidation.

S. Les Feuille de Couverture constitueront un document autonome permettant au Chef de Mission et au Responsable de l'Audit de comprendre l'action menée, d'interpréter ses résultats et d'apprécier ses conclusions sans qu'il soit besoin d'aller aux Papiers de Travail détaillés. A celte fin : - une copie de la Feuille de Couverture figurera dans le dossier synthétique (cf. chapitre T.I Dossier d' Audit et Référencement) ; -l'original restera dans le dossier analytique en tête des Papiers de Travail détaillés qui l'étayent; il Y figurera la référence de ces Papiers de Travail et.Ie cas échéant, celles des points de Rapport correspondant, 6. Il est commode de faire figurer en rouge, ou en caractères gras si l'on utilise le traitement de texte, les conclusions, ainsi que les références de : -l'action prévue au Programme de Vérifications à laquelle correspond la Feuille de Couverture ; - les Papiers de Travail qui étayent les conclusions de la Feuille de Couverture; -le ou les n° des FRAP générées ou la mention «pas de FRJI..P». Il est commode de reporter sur le Programme de Vérifications, dans les colonnes prévues à cet effet, en face de l'action concernée -le nom ou les initiales de l'auditeur qui. a effectué le travail ; - la date à laquelle le travail a été effectué ou fini; -le n° de référence de la Feuille de Couverture ; - le. ou les n° des FRAP générées ou la.mention «pas deFRAP».

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FEUILLE DE REVELATION ET D'ANALYSE DE PROBLEME

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1 • DEFINTIION La mAP, Feuille de Révélationet d'Analyse de Problème, est le Papier de Travail synthétique par lequel l'auditeur documente chaquedysfonctionnement, conclut chaque section du.Travall Terrain et communique avec I'audité concerné. L'ensemble des FRA?, après reclassement et titrage, peut COI1StitüCï le Corps du Rapport (cf. chapitre M.11). La FRAP formule le raisonnement de I'audiicur et J'aide à mettie en évidence les dysfonctionnements el les solutionsqu'ü1eur propose: les investigations qui débouchent sur J'absence de problèmes ne donnent pas lieu FRAP. - S'il Y a lieu de décrire les systèmes en place dans un but pédagogique, d'autres modes de rédaction que la FRAP seront utilisés: résumés de procééures.Iistes/ cnchainemcnt de tâches, diagrammes de circulation ._. - Quand un point s'avère posi tif, il Ya lieu de le signaler tant pour encourager les audités (cf. chapitres «Le comportement deI'auditeur») que pour conforter la Direction: en dehors des FRAP S'il est majeur (cf. .chapitre M.ll Rapport d'Audit), en nuançant la formulation de la FRAP dans le cas inverse.

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LA CONOUrrE

o 'UNE MISSION

O'AUOfTINTERNE

LA FEUILLE OE RÉVÉLA.TfON ET

o 'ANAL YSE OEPROBŒME

97

2· PARTICULARITES La FRAP attire lanention sur [cs conséquences des dysfonctionnncrncnts et les recommandations de l'auditeur, plus que sur les faiblesses clics-mêmes: - clic sera peu utilisée en fluait de conformité où il s'agit de rendre compte des diligences effectuées et a 'attester du respect ou du non-respect des règles édictées, de relever des anomalies, d'effectuer des redressements: - elle sera utilisée en matière de régularité pour montrer les risques entraînés par le non-respect des règles, et en matière d'efficacité pour montrer les coûts des dysfonctionnements.

FEUILLE DE REVET...ATIONET D'ANALYSE DE PROBU.'vΠAUDIT DES ENTREES ET SORTIES DE L'USINlr

Problème .. le. fiches de visite ne permettent pu étnngè~ .1 l'Inrérieur de Pl:sine...-

3· PRINCIPES 1. Tout dysfonctionnement digne d'être signalé fRAP: 1° le «Problème» qui le résume 2° les «Faits» qui. le prouvent ]0 les «Causes» qui l'expliquent 4° les «Conséquences» que-cela èntr aiue 5° les «Rcccrnmandationsvqui le résolvent

sera formulé

sous forme

La procédure

Le travail d'investigations de: l'auditeur n'est pas terminé tant. qu'il ne- peut affirmer l'une ou.l'auirc mention, même s'il a effectuétous les travaux prévus; il est terminé dès que l'une des deux mentions peutêt.rc affirmée même si les travaux prévus n'ont pas tous été effectués, En, effet; cela. montre. que.le.niveau.de preuve nécessaire pour démontrer I'existcnce ou l'inexistence d 'undysfonctiorinerncnr a été aucinr;

est incomplète

et n'est pas scrupuleusement

le. dépf acementad

es personnes

respectée.

Conséquences· ;

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Des personnes étrangères peuvent, sans y être autorisées, Risques: accidents, vols, espionnage industrieL

parcourir

l'usine,

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2. Toute section du Travail Terrain se termine par l'une des deux mentions «FRAP N°nn» (éventuellement plusieurs) ou «pas de FRAP>~ quand elle n' aboutit pas il. un dysfonctionnement digne d'être signalé.

de maîtriser

Lorsqu'un visiteur quitte l'usine, la fiche de visite n'est pas systérnatiquemene rendue au poste de garde; n'est pas toujours signée par la personne visitée ; . ne porte pas l'heure de fin d'entretien Ga procédure ne le prévoit pas et aucune zône n'est prévue sur la fiche) ; 'ne porte pas 'systématiquement l'heure de sortie qui doit être notée parle garde - n'est pas toujours archivée.

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Cette présentation aide le lecteur-autre auditeur, audité, ou destinataire du Rapport quand la FRAP est aussi utilisée à cette fin- en lui fournissant une clé de lecture, l'énoncé du Problème. Cet énoncé doit donc être synthétique (court), autonome (compréhensible avant de lire le reste de la FRAP) et percutant. (laissant une impression).

FRAP n" 5

pa piers de era vail : E 110

PIQPoség

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Compléter la procédure en précisant que: l'heure de la fin. de l'entretien devra être notée sur la fiche de visite·; - par.la contrôle des fiches archivées seront recherchés les visiteurs n'ayant. pas . rendu

la leur, à charge

pour le visité- d'en faire la remarque

aux intéressés.

Afin de faire respecter la procédure, et notamment d'obtenir le retour des fiches' . de visite; il devra être prévu -et réalisé si la-discipline ne peut être autrement obtenue- que les visiteurs déposent au poste de garde une pièœd'identité qu'Ils nktrpéreront à la sortie en échange de la iiche de visita,

Etabli. par:' le:

Approuvé le:

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Validé avec : le:

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laFRAP .sert ainsi de repère et l'objectif du Travail Terrain devient : produire des FRA? Elle estun .instrumeru de.décentralisation .de l'audit: décentralisation des responsabilités .et des décision -et .autorégularion .de l'auditeur, pas :seulement .déconcentration des tâches. Facilitant la séparation ries -sections (( eut-off »), la FRAP .aideàmaîtriser la -progression du Travail Terrain cet à gérer la mission.

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3. Les FRAPdoivent être.approuvées-par.le Chefde Mission PUtS validées avec des .audités concernés au fur .et.à mesure des sections du Travail Terrain.

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Les FRAP doivent être produites au fur et à mesure des sections pour dégager l'es-prit de I'auditeur et éviter l'effet de complexité résultant d'une accumulation d'informations non structurées en fin de Travail Terrain.

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Les FRAPdoivent être superviséesiisr le Chef de Mission, et éventuellement par Je Responsable de l'Audit, afin de soulever le maximurnde questions et de clarifier la rédaction. .Les FRA? doivent être validées (aves les audités) pour résoudre les incompréhensions et les erreurs d'interprétation, et permettre que la Synthèse, en fin de Travail Terrain, s' appuie sur des bases sûres : auditeurs etaudités devront s'être compris el être d'accord sur le dysfonctionnement, pas nécessairement sur la Recommandation à ce stade. Vaiidées mais non signées car la formulation doit pouvoir être revue et, quand l'accord ne peut être obtenu; elles doivent refléter J'opinion de l'auditeur et non celle de l'nudité. Les FRA? doiventêtre validées avec les audités pour: - éviter l'effet psychologique d'un travail dans le secret: inquiétude des audités, antagonisme vis-il-vis des auditeurs, suspicions réciproques sur la diligence et la sincérité de l'autre ; - prévenir J'intéressé le plus tôt possible du problème relevé, et lui seul à ce stade: il ne s'agit pas de le dénoncer mais de l'aider; - lui laisser le temps de s'y habituer, de J'admettre, de le reconnaître; savoir utiliser le tele-à-tête et le temps pour convaincre les responsables; - obtenir ainsi sa collaboration pour résoudre son problème.

4. Les Recommandations doivent être développées avec les audités afin d'assurer lo pertinence et de favoriser J'adhésion. Ils sont mieux à même se trouver une solution concrète adaptée au problème discerné par l'auditeur et seront d'autant plus motivés il 1

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Une interview est un entretien avec une personne en vue de l'interroger sur ses actes, ses idées, ...etc ...• et dé divulguer la teneur de l'entretien. C'est donc beaucoup plus qu'un simple entretien, c'est une action d'audit à part entière. Il est d'ailleurs difficile d'imaginer une mission sans interviews!

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.' .. >.. - . - C'est une technique de recueil d'informations qui permet l' explication et le commentaire, et donc apporte une plus-value importante à la collecte des informations factuelles et des éléments d'analyse et de jugement: -informations factuelles: communication des données chiffrées sur un marché, une affaire, présentation d'un document probant .._ ; - éléments d'analyse. : expression par l' audité de ses préoccupations par rapport à des faits constatés .... ; éléments de jugement: appréciation.d' un fait dans son environnement (econnaissiez-vous telle. décision lorsque. vous avez négocié telle affaire h), cornmcntaire d'un résultat, mise en évidence d.'unesituation exccp~onnel1e "_ C'est aussi une des occasions de la gestion de la.relation avec.les audités mais ce n'est pas son but: cette gestion n'est donc pastraitéc dans le présent chapitre technique mais dans le' cadre des chapitres «Le comportement de l'auditeur» de cet ouvrage. Rappelons simplement que l'auditeur devra veiller, à chacune. des étapes de l'interview, au respect des préalables hiérarchiques caractéristiques des usages de l'entité. auditéc, .

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INTERNE

occasion -: sujet? moment'?

L'interview peut. être utilisée ..à divers moments dc la mission: -- en début d "analyse.Lintcrvicw est un premier point de passage obligé; essenücllcmcnt descriptive, elle permet d'obtenir des éléments d'orientation générale de la mission; - en fin d' analyse.J' interview.sert essentiellement il valider des observations ou un diagnostic global; -- en phase interrnédiair-c.! 'interview peut ëirc soit T'une des techniques de test employées dans la mise en oeuvre du Programme de Vérifications.soiturrrnodc d'::lUlO-COnu-ô1c pour assurer I'objcctivité ou la qualité des conclusions. L'interview est une rccnniquc d.analysc privilégiée pour toul diagnostic rapide ci'une situation ainsi que dans la conduite de certains types de missions comme evaluation dumanagement ouappréeialion d'une prise de décision. L'rrncrvicw pcrrnci : - à l'auditeur de percevoir des nuances dans J'expression de laudiié et donc de comprendre en profondeur une situation et d'enrichir J'analyse; - à J'nudite de bien comprendre la démarche et les objectifs de l'auditeur. L'interview doit rester brève, deux heuresau tension dcspru,

plus, car elle demande une grande

·'INTERViEWS

...

.: /

~--------------------~------------------------------~---, AV ANT L'lNTERVIEW

L'interview

doitêtre préparée tant.au plan logistique

qu'au -plan thématique.

-- Définition de J "interview : .objectifs, thèmes .abordés, -plan de 1'interview, , 'moycnS éventuels.à 'prévoir ... Eviter les rendez-vous redondants (exemple :en phase de description de systèmc.rinterview deplusieurs 'personnes travaillant ensemble) oumutiles (sans valeur ajoutée de rinterviewparnpport à la communication d'informations). -

Choix du ou des interviewés et définition du rôle attendu des participants: trouver Je .bon niveau de négociation ou dimcrvcntion àrncttrerm-oeuvre (aucnuorraux participants Inutiles).

-

Désignation deJ'auditeur chargé de.superviser.Ia préparation de Pinterview et de contacter Paudité : l'obtention d'un rendez-vous avec les participants souhaités et à une date optimale est un des éléments d' efficaci té de J'audit .auqucl I' auditeur devra veiller.

.

Organisation de l'interview :oqjeetifs, thèmes abordés, interlocuteurs souhaiiés, actions préparatoires auendues, .... , lieu, horaire, durée prévue etadaptée aux contraintes des audités, '... Tenir compte descontraintes de l'audité ne signifie pas accepter de reporter un rendez-vous à une date non satisfaisante pour l'audit, voir point précédent Il est préférable que 1"interview ait lieu au poste de travail : quels que soient les inconvénients (inconfort, bruit •... ), l'interviewé se sentira «chez lui», ce qui le rendra souvent plus «communicatif». Dans le même esprit, éviter Icsmorncms de pointe ou proches de 1'heure de fin de poste ou de journée.

3·

COlvUvIENT?

quel est le mécanisme de la mise en oeuvre?

L'interview doit permettre de comprendre en profondeur, cc qu'un sirr:ple questionnaire ne .saurait atteindre. Sa réussite est liée à l'expérience et aux qualités de communication de T'auditeur. encore doit-il en connaître les règles: en fonction du contexte de la mission et de ses interlocuteurs, J'auditeur appréciera les points ou .conseils qu'il sera pertinent cie retenir parmi la liste ci-dessous.

-- Préparation de J'interview: acquisition et étude des informations nécessaires, répartition des rôles, préparation des interventions. anticipation des réactions possibles de l' audité .. , L' auditeur veillera en particulier à se constituer un guide d 'interview : listes de points 3 aborder, éventuellement formulés en questions," liste de documents à demander. L'ordre des questions est important: voir chapitre T.7 «Questionnaires QCM/QO». . Si plusieurs auditeurs doivent participer à l'interview, il sera utile de répartir Ia prise de Dotes de mani ère à éviter que chacun soit penché sur sa feuille de travail au détriment de la communication avec I'audité .

184

LA CONDUITE

D'UNE MISSION

D'AUDrr

INTERNE

INTERVIEWS

PENDANTL'INTERYIEW

l'auditeur ce qu'ils supposent qu'il recherche.

Pour atteindre ses objectifs, l'auditeur doit maîtriser

o En

le déroulement

de l'interview.

Recouper les déclarations obtenues avec celles obtenues par ailleurs, 1"·

début d'interview

Sc présenter (si l'auditeur n'est pas connu). Rappeler les objectifs et les thèmes de la mission et de I'Iruervic-v, le déroulement, les documents demandés. Organiser le Lemps de l'interview avec l'nudite.

o En

cours d'interview:

participants

Outre le contenu-questionnement de l'interviewer, réflexions de l'Interviewél'auditeur doit gérer la relation, faire preuve de psychologie etde diplomatie.

Communiquer

12,liste des points il ;bbrder dès le début de ]' interview avec des de haut niveau. S 'enquérir de I'évcnruellc préparation de l'interview par l' audité (tous niveaux) pour réorganiser son déroulement.

-

Gérer. les prises de parole, les temps de réflexion et d'analyse de problèmes ponctuels;

En cours d'interview:

-

Etrc persévérant

-

Identifier pour les gérer les objectifs cachés (oppositions réponses évasives ou à côté de la question ...).

interlocuteurs

o

-

-

contenu

abordé

Veiller JI 'aucintc des objectifs initiaux de l'Interview, noter les réponses aux points évoqués (pointer, le cas échéant, les thèmes abordés sur son guide d'interview) et relever les idées à reprendre (confidences de l'interlocuteur, idées neuves, ...).

sur la compréhension des thèmes abordés (reformulations, élimination des particularités nuisant à la clarté des exposés, explications ...) et opposer en permanence l'analyse à.la précipitation: l'interview ne doit pas consister en une simple [irise de notes ;

Suivre une seule idée à la fois et noter au passage les amorces de changement de sujet pour y revenir ultérieurement, Laisser]' interviewé s' exprimer, ne le remettre sur Je fil conducteur tic l 'interviewer qu'en C:J.S d'excès par rapport au lemps alloué, ou d'abus paf rapport aux objectifs de laudit..

Susciter, dans certaines ci rconstances et de manière positive, les confidences ou digressions de I'audité,

Ecouler, orienter, he

Adapter son comportement pour obtenir la meilleure coilaborationtanr de Direcleurs que d'employés (ceci autant à des fins d'objectifs de trava:i:lque d'image de l'audit dans l'entreprise).

pas porter

de jugements ..

S'enquérir de lcnchaincrncru des opérations : d'où viennent le travail, la matière, le document ? Où voru-ils? Sous quelle forme? L'interviewé se déplace-t-il? Pourquoi, où, quand ?._ Sur chaque point se faire préciser au moins l'ordre de grandeur des quantités, des durées, des fréquences, ainsi que.les responsables, les liaisons' ...

o En

fin d'interview

Aceorderdu Ces points qui viennent assez naturellement.quand on interview les exécutants doivent être particulièrement recherchés lors des interviews de I'encadrement: les chefs onttendance à orncnrc les détails, les croyant evidents, à décrire. ce qu'ils croient devoir être fait et non cc que leurs subordonnés fonrrécllcmcnt, Certains. soit pour faire plaisir à l'auditeur soit pour s'en débarasscr pius rapidement, el plus ou. moins conscicmrncnt.. auront tendance ~Lapporter à

,< , \

.

non affirmées,

temps à la reformulation des points.abordés.

Indiquer les besoins complémentaires lions, .._

deJ'audiL:réunionS'ultérieure~

informa-

Indiquer, même' sommairement; à I'audiié, les suites de' l'interview tout en. ménageant les suites relationnelles (exemple: lors de la discussion des conclusiens),

185

LACONDUfTE

D'UNEMJSS/OND'AUDIT-1N7ERNE

APRES L'I1\:lERVIEW .

Etablir le compte rendu de l'interview: réponse aux objectifs, informations . , .. , \. -. , . otncnues, preCISlons a obtfmr, -pomts a suivre, __. . La clarté crla Iacilité du compte-rendu som conditionnés par la qualité dela prise de notes pendant I'imcrview. De même que I'on aura réparti la prise.de notes penoantunc interview menée par plusieurs .auditcurs, on 'pourra répartir la rédaction du compte rendu, un auditeur étant plus 'particulicremcnt chargé de la synthèse. Le compte rendu doit être rédigé dans les plus brefs délais, si possible dans les 24 heures. Eviter d'accumuler trop dmtcrvicws avant dcffcctuer leur compte rendu, 3 semble être un maximum.

-

: :

Le corn pte rendune reprend pas nécessairement} 'ensemble des points atordés;' il doit faire ressortir les points importantsde l'interview. "Faire .apparaître .dans une synthèse de quelques lignes les points déterminants: ceux qui conduisent soit..à réorienter le travail de l'auditeur, soit à formuler des éléments de conclusion-En début de mission, tant que1cs objectifs ne sont pas bien clairs, les comptes rendus seront plus exhaustifs. Ensuite, sur la base du compte rendu, des documents remis ou de comptes rendus antérieurs, l'auditeur analysera les informations obtenues, effectuera. des recoupements et appréciera si les déclarations recueillies doivent être' confirmées el/ou précisées.

4· ATTENTION)

pièges et ficelles

L: préparation de J'interview est une lâche complexe. En effet il faudra le plus souvent prendre en compte des facteurs de natures différentes: objectifs de la mission, environnement ou contexte, positions hiérarchiques relatives, crédibilité des interlocuteurs, lemps prévu, ciblage et étendue des question posées ... ~: L'interview nécessite particulièrement lu maîtrise par l'auditeur du thème abordé afin d'être un interlocuteur critique et de percevoir la nécessité éventuelle de poser immédiatement de nouvelles questions. L'efficacité de I'rnrcrvicw dépend aussi .de l'expérience de l'auditeur. Celui-ci doit éviter des écueils tels que la subjectivité, les erreurs relationnelles.Je détournement

187·

UNTERVIEWS

ries objectifs initiauxde l'interview. L'auditeur.sera d'autant plus efficace qu'il.aura, par perfectionnement -personnel et au travers de son expérience : _·pris conscience.de ce quise passeen lui et. chez I'audiié.dans T'interview ; .- bien perçu.Ia.siruationdc l'interview dans son contextellsychologique ; -:appris.à écouter et comprendre l'expression à'.autrui ; - .appris év.a1uer, encours d 'interview ,la façon .dont elle ·se déroule.

J

à

Pour.ôéicrminer qui va .conduire .I'interview ,:ainsi .que combien d.auditeurs y -parlieipcront et lesquels, il est utile de connaître la 'personnalité de I'mtcrviewé et dapprécicrson niveau hiérarchique. Ce choix 'influe surJanctteté et la richesse des réponses. L' emploinu magnétophone est déconseillé: Il.a tendance à transïormerI 'interview en déposition, à paralyser l'interviewé, à rendre ses réponses pauvres el conventionnenes. De plus, l'exploitation de J '..cnregistrcmentprend beaucoup de temps.

J J.

--

.~.. ••.•.r..~ ... -r, .. ::

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.QUESTIONNAIRES

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QC1\1JQO

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1· QUOI?

qu'est-ce?

.1 Un questionnaire est une liste de questions auxquelles on doit répondre par écrit.C' est en général. l'auditeur qui reporte les réponses sur le questionnaire (n=N.n !CN+n)

si 'prècision insuffisante: agra ndir tailic de l'échantillon

1

0

0

_préiever le complément à n recalculer m ou ' s, a

1 1

!

Poo"

rappel : no

= n.N

/ (N-n)

si on dispose d'info a priori : commencer par calculer une 'taille échantillon

formulation

68,3% des valeurs sont dans Vj:y.,.' (ou 95,5% dans V±2w ...) : --prendre s = w

.la proportion serait de l'ordre de rt : prendre s = '-.Jn.(1-n) 1

calculer une taille d'échantillon

Il y a T' chances sur 100 pour que la valeur réelle du caractère sur.la population soit comprise entre ...

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LE COMPORTEMENT

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·.,-I.J(G

H.

St nicturcct dynamique des orguuisations. Les éditions d'Organisation, 1996

\'11i\T/.!3loRG

H.

Le pouvoir dans {es organisations, Les éditions d'Organisation, 1986.

1· PRESENTATION

\

1

L'apport de l'auditeur' est son oeil neuf, sa liberté d'esprit, son indépendance de jugement. Il doit identifier les vrais problèmes et donc bien souvent remettre en cause la perception qu'en ont les membres de l'entreprise. Mais pour argumenter efficacement, convaincre ses interlocuteurs, et persuader les responsables d'agir -er déjà pour intcragir avec son environnement-l' auditeur doit en permanence et dès le début de la mission être conscient que son environnement comprend au moins trois publics aux attentes différentes, voire contradictoires, . . En effet, au cours de chaque.rnissionI'auditeur interne s'adresse à, et est observé par (sans parler des autres auditeurs) : . -la Direction pour le compte de laquelle il travaille, -l'encadrement de la fonction ou de. l'unité auditée; - eUon personnel. Il n'est pas question pour ['auditeurde s'en tenir aux-attentes exprimées par l'un. L'autre ou chacun de ces publics, il doit les dépasser. TIs'agit dans ce chapitre de tirer les conséquences du fait que ces publies ont des préoccupations de natures et deniveaux. différents.

,1

234

..LA-CONDU/TED'UNE

MISSION

D'AUDTT INTERNE

..

. cRECONNAfTRE1:ES

A ITENJESSOULEVÉES:PAR

LAM!SSION

:235'

".., 2·

SPECIFI CITE

.auprès de.sa hiérarchie.

1 1

En matlèrc de régubriléJ:l venue de J'audit éveille 1:1crainte d'êLre'pris en-défaut. de sêtrc ou davoir ététrompé. L'auditeur devra désamorcer ces craintes, dédramauser ses COnSLaLS sans pour autant les dévaloriser, adopter une attitude calme ctneutre.

rESPOIRDUPERSONNELD'EXECUTIONeslquel'auditfasscremomeràla .hiérarchie ses-difficultés dans le 'travail - Enrnaiiêre dcrégulariié, quelle cstla fiabilité des informations sa disposition? Quelle est la sécurité.deses conditions de travail -En matière d' cfficaei té le 'personnel.cherche à mieux comprendre les tenants et les aboutissants de.son travail; comment améliorer les tâches, comment fait-on .aillcurs, quelles mesures simplificatrices sont envisageables ? à

"!

Enm:liière dcfficacité la venue de l'aûciü éveille des espoirs ~d',amélioralions, tempérés par un scepticisme-parfois une crai1tc- quant à leursrésultais probables et leur difficuué dc mise en oeuvre, L'auditeur adoptera U1)eaunuôe plus.dynamique, plus entraînante, el Icra éiardc.cc qui se pratique dans d'autres sociétés. \

-,~ .

RECOMJ\1ANDATIONS

L L'auditeur doit percevoir chacun leurs attentes.

général.la Direction désire maximiscrIcs.résuttars.ce J'audit, l'encadrement souhaite minimiser Ja durée de J'intervention (crainte des résultats et perturbaüonsj.ci Iepersonnel dcxécution n'exprime pas d'opinion de ce type.

El)

"

que Direction,

encadrement

et personnel

ont

LES PREOCCUPATIONS DE LA DIRECTION concernent en général, dans les oornaincs clés, la pertinence, lacrualisation et l'application effective des politiques de la société, ainsi que J'existence dobjcctifs à tous-les niveaux. A l'issue de la mission elle veut, outre un constat qui l'éclaire, des Recommandations opérationnelles pour assurer la réalisation des actions correctives, - En matière cc régularité! sécurité sa préoccupation est la fiabilité de T'information montante, base des décisions qu'elle prend, el la qualité de la comrnunicaLiondescendante (jusqu'au bout, non déformée et bien comprise), fondement d'une action conforme aux directives émises. - En matière d'efficacité il lui importe que soit maximisée par tous les moyens la cornpéuuvué de j'entreprise, il faut donc lui parler en termes dcnjcux. LE SOUCI DE L'ENCADREMENT est en général d'avoir T'assurance que Je service fonctionne bien. Sur le plan conceptuel, les procédures don! il est rcsponsable sont-elles adaptées et pertinentes ? Surle plan réel som-elles connues et suivies? ' - En matière de régularité, quelle est notre évaluation de son système de contrôle interne ': est-il complet et effectif ou y a-t-il des failles et des (risques de) . transgressions? Y a-t-il conlormiié aux textes légaux et aux. regles société? - En matière d'efficacité, quelle est notre évaluation de son organisation? Comment peut-on faire mieux? L'encadrement recherche un conseil en gestion confirmant les plus du fonctionnement el indiquant d'autres rr.éihodcs pour réaliser le même travail :\ moindre coût, d 'autres organisations c; structures de personnel. Il cherche parfois J'appui de l'Audit pour faire passer ses messages

2., Outte ces :attentes catégorielles typées, l'auditeur devra prendre en compte l'ambiguïté des attentes de chaque responsable: tout membre de l'encadrement ou de la Direction est simultanément dirigeant vis-à-vis de ses subordonnés, en compétition avec ses pairs et les' concurrents, .et jugé par ses supérieurs, les actionnaires, ou le marché: -

-

Le dirigeant qui «craint» que les informations qu'il utilise soient fausses, «au di té peut penser quel' auditeur cherche à le «coincer». .asc meure en valeur cn le critiquant; et l' auditeur pcutpenser que l' audité cherche à esquiver, à s'échapper. On peut dépasser ces procès d'intention qui augmentent

l 'agressivité, on doit dépasser ces jeux- C'est à l'auditeur de faire le premier -pas: .- au plan des faits (ce qui est différent des intentions) c'cst l'audncurelagrcsseur», c'est lui le corps étranger qui pénètre Je domaine de I'audité ; - au plan des perceptions (ce qui est différent des réalités) ce n'est qu'en 1987 que l'IFACI a remplacé dans sonintitulé «Contrôleursspar «Consultants» et cela TI 'est pas encore complètement passé dans les .mcntaliiés.

Pour.se faire accepter et faire accepter ses critiques, condition nécessaire pour faire ultérieurement accepter ses Recommandations, l'auditeur doit en per-manerice éviter un comportement antagoniste. c'est à dire tirer la couverture à soi, chercher à marquer des points. TIdoit.au contraireadopter uri comportement . coopératif: reconnaître les idées des audités et les.en créditer, analyser ensemble les problèmes, bâtir avec eux les Recommandations. Ce comportement doit être permanent : tout au long de la mission bien sûr. mais .aussi.après ; par exemple, quand il fait référence à son expérience, J'auditeur indiquera qu'il a déjà aidé à résoudre un problème similaire et non qu'ii l'a déjà mis au jour. Les chapitres «La méthodologie .... » eues chapitres «Les techniques de I' auditeur» de cet ouvrage expliquent comment l'auditeur doit procéder pour établir son opinion, Ce chapitre insiste sur la nécessité d'écouter pour comprendre, de faire preuve d'écoute pour pouvoir convaincre. ..

4· CONSEILS PRATIQUES 1. Lors d'une consultation; c'est bien le médecin qui.rnène le dialogue et les investigations, mais pour que celles-ci soient pertinentes il s'appuie sur les

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244

LA CONDUITE

D'UNE MISSION D'AUDrTINTERNE

"FAVORISER

systèmes) et ses

245

assurent la cohésion et la pérennité, il faut les respecter pour être admis. L'auditeur commencera sa mission en rencontrant successivement les divers niveaux hiérarchiques impliqués, en commençant par le plus élevé et jusqu'aux plus bas. De plus cela permettra à l'auditeur de préparer l'adaptation de la présentation de ses constats et Recommandations à chacun de ses interlocuteurs.

On [ait souvent un parallèle entre l'auditeur et le médecin: tous deux pratiquent un art et des techniques, pas une science; tous deux concentrent leur attention sur la partie malade du COFpS (social ou physique), établissent un diagnostic, en indiquent LJ gravité (opinion ou pronostic) puis reccrnrnandcnt.une thérapeutique à appliquer par le patient. Aucun ne met en oeuvre la therapeutique, c'est le rôle des organisateurs, infirmiers cc autres kinésithérapeutes ; aucun ne guérit le mal si le patient ne suit pas la prescriptio_~, et celle-ci n'est pas toujours do~ee.

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de dire quelles maladies on a, quels remèdes on prend, alors que l'Audit publie un Rapport. Al' auditeur de faire comprendre qu'il n'intervient pas sur les individus mais sur les Ionciions-: le responsable-d'un service n'en est pas le propriétaire, il lui a été confié. on peut le lui reprendre et il peut le quitter pour un autre service, voire une autre entreprise. C'est difficile -chacun a besoin d'un territoire, d'un espace de liberté et d'une certaine opacité alors que l'audit suppose et impose la transparenee- et d'autant pius difficile que le responsable s'identifie à sa fonction et perçoit l' auditeur comme un intrus : en termes de psychanalyse, la venue de l'audit peut être représentée comme un «viol», et les examens de l'auditeur comme ceux d'un «voyeur», pour faire comprendre les réactions que cela peut induire chez les audités (être regardé par l'aqditeur et mis à.nu dans son Rapport) et chez.les auditeurs (forcer l'entrée dans un domaine, regarder, commenter, émettre des jugements, ne pas assumer de responsabilité). L'auditeur montrera qu'Il comprend cet aspect de la situation et il restera froid pour montrer que cc ne sont. pas les . individus qui L'intéressent, pouroffrir aux-audités une possibilité de distanciation el l'occasion de regarder leur fonctionnement avec: un œil neuf.

Sur ce dernier point il est commode de disposer d'un document couvrant l' ensemble de la mission et qui sera montré à diverses occasions en pointant à chaque fois le niveau où l'on sc situe: la stabilité -toujours lemêrne document- rassure, la continuité bâtit la confiance. Cèdoeument ira jusqu'au suivi des Recommandations pour en ancrer l'idée par répétitions. 3. Le Rapport d'Orientation, choix des axes de la mission après l'analyse derisques (cf. chapitre M.4), sera. formulé en objectifs à atteindre pour le.client audité (et le demandeur), dans son langage, et discuté. comme un contrat de-pœstations de services. Les perceptions qui en résultent influencent les audités et les auditeurs et créent une dynamique. L'auditeur recherchera les questions et les suggestions des' audités .. Les constats seront présentés oralement, avec. support écrit si nécessaire à. la compréhension, et en détail, pour obtenir les réactions des audités, approfondir la. compréhension de l' auditcur.unticipcr.Ies difficultés. Des synthèses partielles, par exemple des. FRAP (cf; chapitre:"M.8),. seront présentées à l'encadrement pour reche~her son avis sur, les réflexions et le diagnostic. de l'auditeur (et pour sensibiliser l'encadrement aux problèmes relevés) ..

En Iait, de I'avismêrnc des médecins, ilsne soignent pas que.les.maladiesmais aussi les maladcs.t.il leur. faut adapter le. traitementet le [aire accepter; il doivent .' bâtir une relation :lvec Icpaticnt. L' auditeur-aussi,

Sauf exceotion.lcs audités seront régulièrement informés (cf. chapitre suivant) des conclusio~s de la rnission et de son avancement, L'auditeur doit être discret -les faits qu'il relève et ses conclusions sont bien sûr confidentiels- mais pas agent secret! Le secret qui. entoure souventles investigations de l'auditeur est perçu comme. un mystère menaçant. par l"audité, Il est presque. toujours préférable de.

L Le comportement de l' o.~diicur peut.faciliterson

intégration dans le groupe audité .. Dans rouie espèce animale, le nouvel arrivant doit suivre un cérémonial d'idcnnIication sous peine: d'être rejeté •.L'homme n 'y échappe pas, l'auditeur encore moins: tout groupe animal ou humain suit des règles de comportement. qui cn

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