La Boite À Outils de La Conduite Du Changement (David Autissier Jean-Mi... [PDF]
la boîte à outils de la Conduite du changement ■ David AUTISSIER ■ Jean-Michel MOUTOT Les QR codes et liens hyperte
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la boîte à outils
de la
Conduite du changement
■ David AUTISSIER ■ Jean-Michel MOUTOT
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© Dunod, Paris, 2013 ISBN 978-2-10-059777-2
Remerciements Ce livre est le fruit de 15 ans de travail et de publications sur le thème de la conduite du changement. Nos précédents écrits et toutes nos expérimentations ont été rendus possibles par la participation d’un très grand nombre de personnes, tant dans le milieu académique que professionnel, que nous remercions. Cet ouvrage a été réalisé, en autre, par des échanges avec des spécialistes et des profes sionnels de la conduite du changement dans le cadre du groupe de travail en conduite du changement du laboratoire IRG de l’université Paris Est Créteil et de la Chaire ESSEC du changement (http://chaire-changement.essec.edu/). Nous remercions Kevin Johnson d’HEC Montréal pour sa lecture active et avisée de nos contenus en anglais.
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Avant-propos Que doit-on produire lorsque l’on fait de la conduite du changement ? Cet ouvrage répond à cette question en proposant une soixantaine d’outils répartis en 9 dossiers. Ces outils servent tout autant à la compréhension de la conduite du changement qu’à son instrumentalisation constituant ainsi la trame d’une formation pour une personne devant prendre une fonction en conduite du changement.
Qu’entend-on par conduite du changement ? Initiée à l’occasion de grands projets informatiques, dans les années 1990, la conduite du chan gement est devenue une pratique gestionnaire destinée à favoriser l’adhésion des beneficiaires aux projets. De plus en plus utilisée pour tout type de projet, la conduite du changement s’avère être un investissement rentable. En effet, si elle représente 5 à 7 % du montant des projets, elle augmente leur probabilité de réussite d’environ 50 % en termes de respect des délais. En mobilisant les diagnostics socio-organisationnels, la communication, la formation et l’accom pagnement des managers, la conduite du changement vise quatre objectifs : l’information, la compréhension, l’adhésion et la participation des bénéficiaires. C’est un outil de gestion, que chaque entreprise doit façonner à sa main, en fonction de son environnement et de ses enjeux.
L’internalisation de la conduite du changement Le déploiement de plus en plus fréquent, parfois même systématique, d’actions de conduite du changement a conduit certaines grandes entreprises à se doter de structures pérennes plus ou moins conséquentes pour accompagner les différents projets. La conduite du chan gement devient alors un métier et/ou un ensemble de compétences à constituer et dévelop per dans les entreprises. Cet ouvrage s’inscrit dans cette logique de professionnalisation de masse en rendant accessible des outils de spécialistes.
10 ans de recherche en conduite du changement Cet ouvrage s’inscrit dans un projet de production de connaissances sur la conduite du chan gement initié en 2003 par la publication des ouvrages suivants. ii Pratiques de la conduite du changement (Autissier et Moutot) : publié en 2003, cet ouvrage dresse un panorama des pratiques en entreprises et en cabinets de conseil en conduite du changement. Très opérationnel, il ne traite pas du « pourquoi », mais du « comment » conduire le changement. ii Méthode de conduite du changement (Autissier et Moutot) : la première édition, publiée en 2007, propose une méthode et une liste d’outils de conduite du changement dans le cadre d’un projet.
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la boîte à outils de la Conduite du changement
ii Méthode de conduite du changement (Autissier et Moutot) : la deuxième édition, parue en 2010, enrichit et complète la première mais, et surtout, propose une partie supplémentaire sur le phénomène d’internalisation de la conduite du changement dans les entreprises. ii Conduite du changement : concepts clés (Autissier, Vandangeon-Derumez, Vas) : publié en 2010, cet ouvrage balaie 50 ans de littérature du changement et détaille les apports de 25 grands auteurs. ii Les stratégies de changement (Autissier et Moutot) : publié en 2012, cet ouvrage avance 6 stratégies de gestion du changement dans les organisations. ii Méthode de conduite de changement (Autissier et Moutot) : la troisième édition de ce livre de réference (publié en 2013) développe, en plus du contenu existant, un chapitre sur les ateliers participatifs. La boîte à outils de la conduite du changement reprend des outils mentionnés dans ces ouvrages avec des mises à jour et ajouts, et développe une partie supplémentaire dédiée au management du changement au quotidien en dehors des grands projets.
Structure de l’ouvrage Neuf dossiers structurent les outils et les méthodes permettant de prendre en compte les principaux axes de la conduite du changement : 1. Stratégie de changement. Quelles sont les grandes stratégies de conduite du changement existantes et comment choisir celle qui est la plus judicieuse à un projet de changement ? 2. Diagnostic du changement. Quels sont les éléments clés à définir pour construire la feuille de route conduite du changement ? 3. Les impacts du changement. Quels sont les principaux impacts d’un changement tant d’un point de vue organisationnel qu’humain ? 4. Psychologie du changement et focus groupes. Comment les personnes vivent-elles les situations de changement et comment les focus groupes constituent-ils un moyen d’échange constructif dans ces moments ? 5. La communication du changement. Quels sont les grands principes et outils de commu nication d’un changement ? 6. La formation du changement. Qui doit être formé et à quoi dans un projet de changement ? 7. L’accompagnement du changement. Quelles sont toutes les actions à prévoir auprès des bénéficiaires pour les aider à réaliser le changement ? 8. Pilotage du changement. Comment s’assurer que le changement est bien en cours de réalisation et qu’il réalise les objectifs escomptés ? 9. Manager le changement. Quelles sont les bonnes pratiques pour les managers dans la gestion des changements quotidiens avec leurs collaborateurs ?
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Sommaire
Remerciements.................................................................................................................... 5 Avant-propos........................................................................................................................ 6
Dossier 1 Stratégie de changement. .......................................................................12 Outil Outil Outil Outil Outil Outil Outil Outil Outil Outil
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Les grands auteurs en conduite du changement...................................... 14 Territoires de la conduite du changement................................................. 16 Internalisation ou externalisation de la conduite du changement ?. .... 18 Aptitude au changement...............................................................................22 L’hypercube du changement. ...................................................................... 24 La grille de cadrage de la conduite du changement............................... 28 Dimensionnement de l’équipe conduite du changement.........................32 Feuille de route du changement. ................................................................ 36 Les grands chiffres de la conduite du changement. ............................... 38 Kurt Lewin : un auteur de référence en conduite du changement....... 40
Dossier 2 Diagnostic du changement................................................................... 44 Outil Outil Outil Outil Outil Outil Outil Outil
11 12 13 14 15 16 17 18
Cartographie des changements. ................................................................. 46 Cartographie des acteurs............................................................................. 48 La carte des alliés.......................................................................................... 50 La marguerite sociologique. ........................................................................ 52 Tableaux des acteurs clés............................................................................ 56 La matrice DRAS............................................................................................ 60 Réseau du changement. ............................................................................... 64 La grille interculturelle du changement..................................................... 66
Dossier 3 Les Impacts du changement. ............................................................. 68 Outil Outil Outil Outil
19 20 21 22
Études Études Études Études
d’impacts d’impacts d’impacts d’impacts
en cadrans....................................................................... 70 organisationnels............................................................. 74 humains.............................................................................76 sur la qualité de vie au travail..................................... 78
Dossier 4 Psychologie du changement et focus groupes.................. 80 Outil Outil Outil Outil Outil
23 24 25 26 27
La courbe d’apprentissage du changement.............................................. 82 Les 7 marches du changement. .................................................................. 84 L’arbre à personnages.................................................................................. 86 Scénario rose/scénario noir......................................................................... 88 Atelier métaphore.......................................................................................... 90
Dossier 5 La communication du changement............................................. 92 Outil Outil Outil Outil Outil
28 29 30 31 32
La matrice attractivité/crédibilité............................................................... 94 Le mix com...................................................................................................... 98 Le plan de communication.......................................................................... 102 Le kit de communication............................................................................. 104 Les pièges de la communication................................................................ 106
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la boîte à outils de la Conduite du changement
Dossier 6 La formation du changement........................................................... 108 Outil 33 Analyse des besoins pédagogiques. ........................................................... 110 Outil 34 Le plan de formation..................................................................................... 114 Outil 35 La logistique de formation........................................................................... 118
Dossier 7 L’accompagnement du changement......................................... 120 Le plan de transition.................................................................................... 122 Le plan d’évolution managériale................................................................ 124 Les ateliers de co-développement............................................................. 126 La gestion des relations sociales et des instances représentatives du personnel..................................................................... 128 Outil 40 L’humour comme facilitateur du changement. ....................................... 130
Outil Outil Outil Outil
36 37 38 39
Dossier 8 Le pilotage du changement................................................................ 134 Le baromètre ICAP....................................................................................... 136 Enquête de verbatim.................................................................................... 140 Tableau de bord de suivi des actions de CDC.......................................... 142 Analyse des risques...................................................................................... 144 20 questions clés à poser à un prestataire de conduite du changement.............................................................................................. 148 Outil 46 Indicateurs de transformation.................................................................... 150 Outil 47 Les enquêtes sociales.................................................................................. 152 Outil Outil Outil Outil Outil
41 42 43 44 45
Dossier 9 Manager le changement......................................................................... 156 Outil Outil Outil Outil Outil Outil Outil Outil Outil Outil
48 49 50 51 52 53 54 55 56 57
Les mots du changement............................................................................ 158 Le modèle de Kotter. ................................................................................... 160 La courbe de l’engagement. ....................................................................... 164 Atelier Work Out............................................................................................ 166 La grille RACI................................................................................................. 168 Le seau de poissons..................................................................................... 170 Le modèle du sens au travail...................................................................... 172 Le daily management................................................................................... 176 L’intelligence de situation. .......................................................................... 178 Les réseaux apprenants. ............................................................................. 182
Bibliographie..................................................................................................................... 186
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Les outils sont classés par dossier
L’intérêt de la thématique vu par un expert
Un menu déroulant des outils
la boîte à outils de la Conduite du changement
La représentation visuelle de l’outil Une signalétique claire Les apports de l’outil et ses limites
Une vidéo ou un lien direct
L’outil en synthèse
L’essentiel en anglais
Un cas pratique commenté
Un approfondissement pour être plus opérationnel
Dossier
1
Stratégie de changement « Le progrès ce n’est rien d’autre que la révolution faite à l’amiable » Victor Hugo
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Dossier « Penser le changement au lieu de changer le pansement » Cette citation de Francis Blanche résume assez bien à la fois les pratiques et les voies de progrès en conduite du changement. La conduite du changement est souvent mobilisée en « mode pompier », lorsqu’un projet rencontre des difficultés. Pour éviter ces dernières et faire réussir un projet, nous préconisons l’intégration de la conduite du changement le plus en amont possible et la formalisation d’une stratégie qui conditionnera les outils et les modalités d’intervention de la conduite du changement.
1
L’importance du contexte L’objectif de la conduite du changement réside dans la recherche d’adhésion des bénéfi ciaires. Pour cela, nous préconisons l’utilisation de différents outils dont l’efficacité dépend de leur mobilisation en fonction du contexte. La stratégie du changement a pour objectif de vous amener à avoir différentes lectures du contexte du changement, afin de choisir les meilleurs outils, mais aussi de savoir comment utiliser au mieux ces derniers. Nous proposons les outils suivants pour la compréhension du projet et de son contexte, mais aussi pour déterminer les meilleures modalités de mise en œuvre de la conduite du changement.
Les outils 1
Les grands auteurs en conduite du changement.......14
2 Territoires de la conduite du changement..................16 3 Internalisation ou externalisation de la conduite du changement...................................................................18 4 Aptitude au changement.................................................22 5 L’hypercube du changement..........................................24 6 G rille de cadrage de la conduite du changement ................................................................ 28 7 D imensionnement de l’équipe conduite du changement..................................................................34 8 Feuille de route de la conduite du changement........36 9 L es grands chiffres de la conduite du changement..................................................................38 10 K urt Lewin : un auteur de référence en conduite du changement................................................................. 40
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Les grands auteurs en conduite du changement
Outil 1
Les grands auteurs en conduite du changement Négocié Auteurs périphériques
Argyris
Gioia
Auteurs principaux
Permanent
Nonaka et Takeuchi March
Orlikowski Sainsaulieu
Balogun
Alter
Greenwood et Hinings
Lewin
Mintzberg
Rupture
Weick
Kotter
Van de Ven Schein
Beckhard
Pettigrew Bateson et Watzlawick
Kanter Miller et Friesen
Bareil et Savoie
Johnson et Scholes
Kets de Vries
Allaire et Firsirotu Tushman et Romanelli
Hannan et Freeman
Imposé Source : Autissier D., Vandangeon I., Vas A., Conduite du changement : concepts clés, Dunod, 2010.
En résumé
Insight
Héraclite, philosophe du mobilisme, disait que l’on ne se baigne jamais deux fois dans la même eau du fleuve. Le changement est un concept intemporel que l’on retrouve aussi bien en philosophie, en sociologie, en psychologie, en sciences politiques et dans les sciences de la nature. En tant que composante des organisa tions et concept gestionnaire, le changement a fait l’objet de nombreuses publications consti tuant son périmètre. Ces publications sont autant de clés de compréhension et d’opération nalisation de la conduite du changement.
Heraclitus, a philosopher claiming for an everpresent change in nature, once said that one can never bathe twice in the same river. Change is a timeless concept that can be found in philosophy, sociology, psychology, political science and the natural sciences. Change as an organization and management concept has been the subject of numerous publica tions, thereby constituting its theoretical and operational scope. These publications are keys to your understanding and operationalization of change management.
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Dossier 1 Straté gie de chan ge ment
Objectif Dans leur ouvrage Conduite du change ment : concepts clés1, David Autissier, Isabelle Vandangeon et Alain Vas proposent des syn thèses de 25 grands auteurs en conduite du changement de ces 50 dernières années. Ces auteurs ont été regroupés en quatre catégories qui correspondent aux défini tions qu’ils proposent du changement. Ces quatre catégories sont des clés de lecture et d’opérationnalisation du changement.
Contexte La caractérisation d’un changement au tra vers d’un repérage théorique peut se faire en amont du lancement d’un changement. Le fait de se référer régulièrement à ces écrits consti tue une forme d’apprentissage continu sur le thème du changement.
Comment l’utiliser ?
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.
Étapes
ii Changement continu : le changement émerge dans l’organisation de manière non organisée. ii Changement proposé : le changement est proposé par la direction en termes de résul tats attendus et de planning à respecter. ii Changement dirigé : l’impulsion du change ment est donnée par la direction de manière injonctive avec une contrainte de réalisa tion forte et une marge de négociation assez faible. ii Changement organisé : parce que la finalité du changement n’est pas figée au préalable, les acteurs se voient proposer des méthodes de travail et des échéances dans une logique d’expérimentation.
Comme le mentionnait Winston Churchill, « Il n’y a rien de négatif dans le changement, si c’est dans la bonne direction ».
Méthodologie et conseils Les auteurs mentionnés dans le schéma et leur classification constituent des grilles de lecture du changement pour mieux l’appréhender et le traiter de manière opérationnelle. En lisant des travaux théoriques, vous développerez votre sensibilité au changement et votre intelligibilité d’un concept complexe. ■
Les dirigeants mettent souvent en avant leur difficulté à déterminer s’ils doivent être injonc tifs dans les projets de changement qu’ils portent. À quel niveau doivent-ils mettre le curseur de l’imposition ou bien de la négocia tion ? L’autre question que se posent souvent les dirigeants réside dans le rythme du chan gement : le changement doit-il être intégré au fonctionnement quotidien de l’organisation et ainsi être considéré comme permanent, ou bien faut-il en faire un événement exception nel de la vie de l’organisation (créer une rup ture) ? Ces deux questions nous ont permis d’avancer la matrice précédente, qui illustre 4 types de changements.
1 David Autissier, Isabelle Vandangeon, Alain Vas, Conduite du changement : concepts clés, Dunod, 2010.
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Avantages ■■ Le
changement ne se produit pas forcément parce qu’il est utile et demandé. Il a bien d’autres variables qui influencent sa réalisation. Afin de comprendre toute la complexité du change ment, nous vous invitons à parcourir quelques réflexions théoriques le concernant.
Précautions à prendre ■■ Si
vous n’avez pas le temps de lire les articles et les livres des auteurs mentionnés, sachez que les 3 auteurs majeurs sont Kurt Lewin, Rosabeth Moss Kanter et John Kotter dont les travaux sont à l’origine de nombreux outils de la conduite du changement.
Les grands auteurs en conduite du changement
Pourquoi l’utiliser ?
Outil 1
Territoires de la conduite du changement
Outil 2
Définir les champs du changement
Stratégies de changement
Montée en compétences des managers
Développement de la culture du changement
Accompagnement des projets
Développement de la qualité de vie au travail
Évaluation de la capacité à changer
Pilotage global de la transformation
En résumé
Insight
La conduite du changement a trop souvent été limitée à l’accompagnement des projets. La conduite du changement et plus générale ment la gestion du changement peut se maté rialiser par d’autres champs d’intervention représentés sous la forme de sept territoires qui traitent chacun d’une problématique et structurent le mode d’intervention. Un chan gement peut traiter de tout ou partie de ces sept territoires.
Change management has too often been only considered as a supportive task under project management. Managing change, and more generally Change Management, can be processed by other fields of intervention. These are represented in the form of seven territories each dealing with a problematic that struc ture a method of intervention. Managing an organizational change project can include all or part of these seven territories.
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Pourquoi l’utiliser ?
Comment l’utiliser ?
lement des études d’impacts, de la communi cation, de la formation et du déploiement. ii Champs 4 - Développement de la culture du changement. Moins dans un objectif balistique et davantage de développement à long terme, il s’agit de développer la capacité à changer des personnes et des groupes. ii Champs 5 – Développement de la qualité de vie au travail. Il s’agit de s’assurer de l’impact d’un changement sur la qualité de vie au travail des personnes. ii Champs 6 - Pilotage global de la transfor mation. Cela consiste à construire des outils qui listent et évaluent tous les changements en cours et à venir. Cela peut se faire par des indicateurs financiers (Coût et ROI) mais aussi par des indicateurs mesurant la réalisation des changements attendus. ii Champs 7 – Évaluation de la capacité à changer. L’évaluation d’une capacité du chan gement individuelle et collective peut faire l’objet d’une évaluation en tant qu’actif imma tériel.
Étapes
Méthodologie et conseils
À partir d’une courte description du change ment envisagé (objectifs, cibles, principales étapes), un groupe de travail définit si le chan gement en question traite de tout ou partie des sept champs. ii Champs 1 - Les stratégies de changement. En fonction du contexte, du changement et des populations impactées, il faut définir quelle est la meilleure stratégie de changement à mettre en place. ii Champs 2 - Professionnalisation des mana gers au changement. Ce sont les actions de formation et de sensibilisation des managers à la gestion du changement. ii Champs 3 – Accompagnement des projets. Le changement est réalisé par la mise en place d’un projet avec un début, une fin, des étapes, des livrables et des ressources spécifiques. Un lot « conduite du changement » traite généra
L’analyse territoriale peut aussi être utilisée « en mode audit » pour analyser les pratiques de gestion du changement existantes, permet tant ainsi de voir les champs couverts par ces dern ières. ■
Objectif Lorsque vous devez réaliser un changement, dans quelle problématique de gestion du chan gement vous situez-vous ? Devez-vous mettre en place la conduite du changement qui accom pagne le déploiement d’un projet ou bien déve lopper les compétences des managers ou encore veiller à la qualité de vie au travail ? Nous vous proposons sept champs de gestion du change ment qui vous permettent de mieux cerner votre changement et le traitement de celui-ci.
Contexte
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.
L’analyse territoriale de la conduite du chan gement se fait tout au début d’un projet afin d’envisager les modalités les plus appropriées. Cela peut se faire avec les principaux décision nels du changement et ceux qui géreront les dispositifs d’accompagnement.
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Outil 2 L’analyse territoriale de la conduite du changement définit pour un changement les manières de l’aborder.
Avantages ■■ L’analyse
territoriale de la conduite du change ment permet de s’intéresser à d’autres manières de gérer le changement que celui en mode projet et ouvre des possibilités variées de déploiement.
Précautions à prendre ■■ Vos
projets de changement peuvent avoir plu sieurs champs pour leur traitement, c’est d’ailleurs la majorité des cas. Ne limitez pas le déploiement de votre changement à un seul champ.
Territoires de la conduite du changement
Dossier 1 Straté gie de chan ge ment
Outil 3
Internalisation ou externalisation de la conduite du changement ? Qui fait la conduite du changement ?
Qui fait la conduite du changement ?
Externe
Mixte
Interne
Méthodes et outils Positionnement du dispositif interne ■ Intervenants internes en mode réseau et/ou consultants internes ■ ■
■ Gestion des contrats de consulting en conduite du changement ■ Interlocuteurs internes
En résumé
Insight
Initialement réalisée par des cabinets de conseil, la conduite du changement a été dans un premier temps externalisée. Depuis les années 2000, certaines entreprises ont entre pris une internalisation de la conduite du chan gement de manière totale ou partielle en créant leur méthodologie et en professionnalisant des experts internes.
Originally conducted by consulting firms, change management was then outsourced by organizations. Since the 2000s, some companies began internalizing some parts or all of the change management process, thereby creating their own methodologies and professionalizing their own experts.
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Dossier 1 Straté gie de chan ge ment
Objectif Pour une meilleure réussite des projets, pour diminuer les coûts de consultance, pour mieux utiliser les ressources internes et pour déve lopper une culture du changement, de plus en plus d’entreprises font le choix de l’interna lisation totale ou partielle de la conduite du changement.
Contexte Une enquête menée en 2011 par la chaire ESSEC du changement avait montré que la conduite du changement s’internalisait depuis environ 2006. Dans la majorité des grands groupes français interrogés (51 %), la conduite du changement est internalisée – au sens où une entité interne de conduite du change ment a la capac ité de réaliser tout ou partie des actions d’accompagnement et de forma tion dans ce domaine. Par ailleurs, 90 % des entreprises interrogées mentionnent que leur décision d’internalisa tion est intervenue depuis 2006.
Comment l’utiliser ?
—— Quelle est l’offre de services proposée (for mation, cadrage et/ou accompagnement) ? —— Qui seront les experts « conduite du chan gement » internes : des consultants internes ou bien des personnes de métier animées en mode réseau ? ii Pilotage de l’internalisation et animation de la filière interne.
L’internalisation de la conduite du changement constitue une évolution majeure dans l’appropriation Méthodologie et conseils du changement par Les structures dédiées à la conduite du chan les entreprises. gement peuvent opter pour plusieurs modèles d’organisation. Nous en avons ident ifié trois principaux : ii le modèle du consulting interne, dans lequel des consultants internes interviennent en accompagnement des projets et/ou dans la formation des salariés ; ii le modèle du réseau interne, qui relie les inter venants de différentes directions de l’entre prise qui endossent alors un rôle d’expert. La cellule de conduite du changement est ainsi ancrée dans les métiers ; ii le modèle du consulting externe : la struc ture de conduite du changement sélectionne les sociétés de conseil externes qui intervien dront et peut même aller jusqu’à contractua liser avec elles.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.
Étapes Dans 65 % des entreprises interrogées, la conduite du changement dépend de la direc tion des Ressources humaines. Dans 20 % des entreprises interrogées, elle relève de la direc tion des Systèmes d’information et dans les 15 % restants, elle est rattachée à la Direction générale. Les étapes d’internalisation de la conduite du changement sont les suivantes : ii Évaluation du besoin en conduite du chan gement pour une entreprise et de son coût. ii Choix de l’internalisation avec cinq questions : —— Internalisation totale ou partielle ? —— Qui prend en charge le dispositif d’interna lisation ? ——Quelles sont les méthodes et outils proposés ?
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Avantages ■■ L’internalisation
de la conduite du changement constitue une opportunité de développer la culture des entreprises et à faire du change ment une compétence clé. La plupart des grands groupes ont mené ou mènent des expérimenta tions et/ou des déploiements de ce type.
Précautions à prendre ■■ L’option
de la mixité avec des apports externes d’experts semble être la formule la plus opti male pour éviter des formes de routines et d’en fermement sur le sujet du changement.
Internalisation ou externalisation de la conduite du changement ?
Pourquoi l’utiliser ?
Outil 3
suite outil 3
Outil 3
Internalisation ou externalisation de la conduite du changement ? Comment être plus efficace ? Les entreprises ayant fait le choix de l’inter nalisation le font en général selon deux stra tégies qui sont la création d’une structure dédiées ou bien l’animation d’un réseau. Le tableau suivant donne les grands caracte ristiques de ces deux formes d’internalisa
tion. Des exemples d’internalisation de la conduite de changement sont développés dans l’ouvrage Méthode de conduite de changement, 3e édition (Autissier, Moutot,
2013, Dunod).
Création d’une structure de conduite du changement Type de structure Profil type des acteurs professionnalisés Coûts
Forces
Faiblesses
Création d’un réseau de compétences en conduite du changement
Entité lourde comprenant une équipe de consultants internes
Entité légère de 2 ou 3 personnes
Des consultants internes en priorité
Des managers relais + des acteurs en charge de projets de change ment
Structure : très élevés
Structure : très faibles
Exploitation : moyens
Exploitation : élevés
Rapidité, largeur du spectre de déploiement
Légitimité, compétence au cœur des métiers et des transformations, sou tien des directions
Résistances des directions pouvant s’opposer à l’entité qui porte le dis positif, coût de structure, difficulté de maintenir la productivité et la compétence (turnover) sur une équipe de consultance interne
Maintien de la compétence (chan gement de poste des personnes), temps nécessaire au déploiement
Le choix entre ces deux configurations resulte de la culture de l’entreprise en termes de gestion de projet mais aussi de capacité à gérer des experts de manière indépendante.
Si l’entreprise n’est pas complètement mature par rapport à ces deux notions, nous conseillons l’option du réseau de compétences.
— 20 —
Outil 3
Dossier 1 Straté gie de chan ge ment
Le dispositif Litchi chez EDF a consisté à produire un référentiel méthodologique de conduite du changement en insistant sur les productions à réaliser pour opérationnaliser la conduite du changement dans les projets. Une méthode en trois phases et sept livrables a été proposée et mise sur un site intranet pour être accessible à l’ensemble de l’entreprise. Des formations à la méthode Litchi ont été pro posées et tous les outils et contenus rendus accessibles sur le site. Dans une logique de professionnalisation, les responsables de lot « conduite du changement » des différents
projets ont la possibilité de bénéficier de for mation et de coaching pour apprendre à réali ser la conduite du changement d’un projet. Piloté par la direction management et organisation du groupe EDF, le dispositif Litchi propose des coachs Litchi qui aident les pro jets à structurer leur lot « conduite du chan gement » et accompagnent des personnes internes pour la production des différents éléments de ce lot. Pour les responsables du dispositif, Litchi vise des objectifs à la fois stra tégiques et opérationnels. ■
La méthode Litchi CADRAGE
Dossier de Cadrage - Périmètre Projet
1
- Nature des changements
PILOTAGE
LEVIERS D ‘ACTIONS
Dossier de Pilotage
Dossier d’Impacts - Définition des changements
3
- Plan de transition
- Dimensionnement CDC
- Pilotage actions CDC
- Repérage des Impacts
6
- Gestion des risques CDC - Tableau de Bord CDC
- Organiser la CDC
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Dossier de Communication - Mix Com
4
- Résistances - Acteurs clés - Gestion des conflits
Dossier de Transformation
Dossier de Formation
- Diagnostic Sociologique
2
- Positionnement - Plan de communication
Dossier Socioorganisationnel
- Besoins de formation
5
- Anomalies
7
- Plan d’ajustement
- Plan de formation
- Plan de maintenance
- Ingéniérie de formation
- Indicateurs métier (KPI)
CDC : conduite du changement.
1 Autissier D., Leloup R., Marty S., Une innovation en conduite du changement. Le projet Litchi à EDF Eyrolles, 2008.
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Internalisation ou externalisation de la conduite du changement ?
Cas du Dispositif Litchi chez EDF1
Outil 4
Aptitude au changement Évaluer l’aptitude au changement d’un groupe
Un contexte favorable au changement
Des personnes compétentes en gestion du changement
Des processus d’action dédiés au changement
Une aptitude au changement élevée
En résumé
Insight
En dehors de tout projet de changement et de manière quasi structurelle, quelle est l’apti tude au changement d’un groupe ? Il ne s’agit pas de « vendre » un projet de changement mais de s’intéresser aux facteurs qui parti cipent à ce que des personnes soient prêtes à changer, de manière permanente. Pour vous aider, cet outil propose une grille de 15 ques tions permettant d’apprécier si l’aptitude au changement d’un groupe est forte, moyenne ou faible.
What are the quasi-structural abilities and dispositions required to drive change within a group of person beyond change management methods? The interest here is not “to sell” an organizational change project but to focus on factors that contribute permanently to a group readiness to change. Here this tool proposes a 15 questions grid aiming to help you assess whether the ability to change of a group is high, medium or low.
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Dossier 1 Straté gie de chan ge ment
Objectif Une réflexion en termes de quantification et de développement de l’aptitude au change ment peut se faire indépendamment des pro jets et peut même constituer un projet en tant que tel.
Contexte Dans le cadre d’un projet, nous préconisons de mener cette analyse en même temps que la grille de cadrage (cf. outil 6).
Comment l’utiliser ? Étapes
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.
Nous préconisons le renseignement du ques tionnaire suivant par un groupe d’expert et/ou un échantillon de personnes.
ii Les processus d’actions —— Les populations ont-elles vécu un ou plusieurs changements significatifs depuis 3 ans ? —— L’ancienneté dans le poste des personnes concernées est-elle inférieure à 5 ans ? —— Sur les trois dernières années, tous les chan gements se sont-ils bien passés ? —— La gestion du changement est-elle présente de manière systématique dans les projets ? —— Les managers mobilisent-ils la gestion du changement dans leurs actes de management au quotidien ?
L’aptitude au changement évalue le potentiel d’un groupe à changer en fonction de ses compétences, du contexte et des processus d’actions qu’il pourra mobiliser pour Méthodologie et conseils réaliser un Chaque question est binaire (oui ou non) avec changement. un nombre de point en cas de réponse positive (6,6). Le total des points possibles est de 100 (15 × 6,6), permettant d’obtenir une évaluation de l’aptitude au changement (forte – entre 100 et 75, moyenne – entre 75 et 50 – et faibleentre 50 et 0). ■
ii Le contexte —— La direction et la hiérarchie donnent-elles l’exemple en matière de changement ? —— L’actualité économique de l’entreprise estelle favorable au changement ? —— Les salar iés croient-ils en un avenir meilleur dans leur entreprise ? —— L’existant est-il plus vu comme un état en cours d’évolution qu’un acquis à conserver ? —— L’environnement macroéconomique est-il porteur de changement ? ii Les compétences des personnes —— Les managers ont-ils été sensibilisés et/ou formés à la conduite du changement ? —— Existe-t-il dans l’entreprise des dispositifs pour échanger et expérimenter le change ment ? —— Le changement est-il une compétence reconnue dans l’entreprise ? —— La réussite des changements est-elle un élé ment de rétribution des personnes ? —— L’entreprise dispose-t-elle d’un référentiel en conduite du changement ?
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Avantages ■■ L’aptitude
au changement peut constituer un critère de « no go » pour un projet au risque de faire échouer ce dernier. Elle permet de cerner certains éléments de la réussite d’un projet.
Précautions à prendre ■■ Les
15 questions peuvent faire l’objet de déve loppements plus fins pour traiter certains sujets. Le questionnaire peut être complété et les réponses peuvent être une appréciation croissante de 1 à 5.
Aptitude au changement
Pourquoi l’utiliser ?
Outil 4
Outil 5
L’hypercube du changement Quelle est la meilleure stratégie de changement ?
Chang emen Planifié t
Cha Dév ngemen elop t p Hum ement ain
http://goo.gl/ZXbeJ Les stratégies de changement envisageables, par D. Autissier
Chang em Co-con ent struit
Chang eme Émerg nt ent
Chan gem Impo ent sé
Chan ge Proc ment essé
En résumé
Insight
La littérature en changement distingue 6 stra tégies types à mener en fonction de l’objet de changement, du rythme, du management, de la cible et de la culture managériale de l’entre prise. Le fait de définir une stratégie en amont permet aux principaux décideurs et porteurs du changement de s’interroger sur les facteurs de succès de celui-ci et de penser des plans d’actions.
Change management literature distinguishes six typical strategies based on the subject of change, it’s pace, it’s management, it’s target and the managerial culture of the company. By defining an upstream strategy it allows key decision makers and bearers of change to precisely consider its success factors therefore enabling actions plans. These six strategies are represented as a six-sided cube.
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Dossier 1 Straté gie de chan ge ment
Comment l’utiliser ?
ii Une stratégie parmi six Dans les 5 questions (qui sont les 5 variables du changement), il y en a deux qui relèvent de décisions (le rythme et la cible) et les trois autres (le management, le dispositif et la méthode) caractérisent les actions qui seront déployées. Le rythme est soit brutal soit pro gressif. La cible est celle des prescripteurs ou de masse. Le management est de nature imposée ou co-construite. Le dispositif est soit en mode projet soit en une série de microactions. La méthode est envisagée en mode processus ou bien en actions visant le déve loppement humain. En fonction des options prises sur les variables d’action, six straté gies de changement se dégagent : planifiée ; émergente ; imposée ; co-construite ; processée ou de développement humain.
Étapes
Méthodologie et conseils
Pour définir une stratégie de changement, nous distinguons deux grandes étapes. Une première exploratoire avec des réponses à 5 questions. Une deuxième étape plus quali fiante propose pour un projet une stratégie parmi les 6 proposées1 ii Les 5 questions clés Les différents travaux en gestion du change ment identifient généralement cinq « variables du changement », permettant à la fois de quali fier l’intention et les objectifs de changement : —— le rythme : le changement est-il mené de manière progressive ou brutale ? ; —— la cible : tous les acteurs sont-ils concernés, ou seuls les prescripteurs ? ; —— le management : le changement est-il imposé ou co-construit avec les parties prenantes ? —— le dispositif : le changement est-il porté par des projets ou des micro-actions ? ; —— la méthode de gestion : le changement est-il déployé comme un processus balisé ou bien pensé comme une action de développement humain ?
Pour réaliser cet exercice stratégique nous préconisons la constitution d’un groupe de tra vail avec les principaux décisionnels du projet. Ce groupe se réunit en général 3 fois pour des réunions de 2 h.
Objectif L’analyse stratégique d’un changement vise à répondre à quelques questions fondamentales quant à la nature de celui-ci et aux modalités de déploiement envisagées. Les réponses à ces quelques questions permettent de définir la stratégie la plus appropriée orientant ainsi les outils qui seront mobilisés dans la phase d’opérationnalisation.
Contexte
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Ce travail de définition stratégique d’un chan gement se fait en amont de son déploiement dans une logique de préparation.
1 Autissier D., Moutot J.-M., Les stratégies de chan gement, Dunod, 2012.
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Une stratégie de conduite du changement peut être de nature planifiée, émergente, imposée, co-construite, processée ou de développement humain.
Avantages ■■ Les
5 questions constituent un exercice qui oblige les décisionnels à définir certains points et à réfléchir sur un projet en termes de chan gement. Les réponses à ces questions et les échanges participent à une réflexion consti tutive de sens et d’efficacité pour la suite.
Précautions à prendre ■■ Les
6 stratégies types sont définies en tant qu’idéal type. La réalité des situations conduit bien souvent les responsables du changement à opter pour des stratégies hybrides ou bien à adopter des stratégies différentes en fonction des phases d’un projet.
L’hypercube du changement
Pourquoi l’utiliser ?
Outil 5
suite outil 5
Outil 5
L’hypercube du changement Comment être plus efficace ? Pour vous aider à mieux comprendre les six stratégies de l’hypercube du changement, nous vous proposons des définitions plus exhaus tives de ces dernières : ii Changement émergent. Le choix d’une stra tégie émergente pour mener un changement consiste à réaliser de multiples micro-actions qui font évoluer les représentations des princi paux acteurs pour les engager dans la voie du changement qu’ils vont eux-mêmes construire par la suite. Cette démarche, fondée sur l’évolu tion des représentations auprès du plus grand nombre, vise à rechercher, dans une logique de seuil, le point de bascule du changement. ii Changement développement humain. « Chan geons notre culture et soyons plus créatifs ! » : une telle incantation managériale n’est que difficilement « opérationnalisable ». Les fac teurs de causalités sont multiples et leur mise en mouvement ne se fait pas dans une logi que d’actions isolées, mais dans une mise en mouvement d’ensemble. Aussi préconisonsnous le changement développement humain, qui consiste à mettre les acteurs concer nés en mouvement dans une logique de co- construction, mouvement d’où émergera un changement en lien avec la finalité définie à l’origine. ii Changement imposé. Lorsque les événe ments obligent à opérer une action rapide, les possibilités de co-construction sont chal lengées par l’obligation d’agir dans les plus brefs délais et de manière ciblée. Les auteurs en management parlent de burning plateform pour stigmatiser un état d’urgence et de risque avéré, qu’il importe de couvrir le plus rapide
ment possible. Tout en respectant le collectif et pour assurer sa sauvegarde voire sa survie, les principaux dirigeants optent pour un chan gement imposé qui prévoit la réalisation d’ac tions obligatoires dans le délai le plus court possible. ii Changement co-construit. Le point d’arrivée du changement est impossible à définir et va nécessiter la participation et surtout la créati vité de tout ou partie des parties-prenantes de l’organisation. Cela va se matérialiser par de nombreux rendez-vous de travail avec le souci de la formalisation et de l’opérationnalisation. ii Changement processé. Trois, deux, un, par tez ! Ce coup d’envoi résume ce qu’est et ce que représente un changement processé : une décision d’entreprise motivée par un choix ou une contrainte est déclinée, pour sa réalisation, en un ou plusieurs projets. Le changement est alors produit par le projet et fait l’objet d’un lot spécifique pour son accompagnement avec un planning, des objectifs, des phases et des productions. ii Changement planifié. Lorsque l’objectif d’un changement est connu ou bien résumé à une ou quelques mesures objectives, le change ment planifié peut s’avérer la meilleure des stratégies. Il n’y a pas débat sur la finalité et la cible visée est connue de tous – ce qui n’empêche pas d’effectuer, au préalable, un travail de co-construction sur la cible. La cible et l’échéance temporelle sont connues avec précision, de telle manière qu’il est possible de construire un plan d’actions pour la réalisation du changement poursuivi.
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Dossier 1 Straté gie de chan ge ment
Outil 5
Exemple d e Changement émergent : « Les salariés d’abord, les clients ensuite. »1
ii Étape 1 – Créer le besoin de changement. Nayar engage alors un travail de définition du point A de son entreprise, par le biais de confé rences et d’ateliers avec les managers. Dans ce travail dit de « miroir », Nayar constate que les salariés voient la réalité de la situat ion, mais ne se sentent pas pour autant obligés d’y remé dier, trouvant des excuses pour ne pas faire.
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ii Étape 2 – Créer une culture de changement. Pour permettre à chacun de s’exprimer et pour que le fonctionnement de l’entreprise soit le plus visible possible, un forum en ligne intitulé U & I (You and I)2 permet à tous les employés d’interroger la hiérarchie et de faire remon ter les informations qui leur semblent impor tantes. ii Étape 3 – Construire une structure de chan gement. Pour que le changement perdure un SSD (Smart Service Desk)3 est créé. Inspiré
d’un outil de gestion des problèmes avec les clients, le SSD permet à tout opérationnel de faire part d’un problème qu’il rencontre avec les services fonctionnels et/ou la hiérarchie. Une fois ouvert, chaque dossier doit impéra tivement être traité. Et sa clôture intervient uniquement une fois qu’une solution est trou vée. ii Étape 4 — Transférer la responsabilité du changement. Pour contrer la logique favorisée par l’outil U & I, de positionnement du PDG au sommet et comme seul capable de résoudre les problèmes, il définit une nouvelle fonction nalité, sous la forme d’une rubrique du PDG intitulée « mes problèmes et vos réponses ». Cette rubrique, qui recense les thèmes pour lesquels le PDG n’a pas de réponse et sollicite l’ensemble des salariés, permet de faire émer ger d’autres expertises. ■
Les étapes du modèle EFCS sont présen tées comme un cycle d’actions, qui recom mence encore et encore.
1 Vineet Nayar, Les employés d’abord, les clients ensuite, Diateino, 2011 (traduction française de Employees first, Customers second, Harvard Business Press). 2 Vous et moi. 3 Service intelligent en ligne.
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L’hypercube du changement
En 2005, Vineet Nayar est nommé PDG d’une des plus grandes entreprises informatiques indiennes, HCLT. Il décide d’engager son entreprise dans un profond changement avec un projet EFCS (Employees first, Customers Second) décomposée en plusieurs étapes.
Outil 6
La grille de cadrage de la conduite du changement Qualifier un changement pour définir la stratégie et les outils appropriés
Qualification du projet + Qualification du contexte
Dimensionnement de l’équipe conduite du changement
100 85 60 59 Changement 40 important 25 Changement 24 simple 0
Changement complexe
Stratégie de changement
Les outils « conduite du changement »
En résumé
Insight
La grille de cadrage d’un projet de change ment est un questionnaire avec 20 questions clés qui renseignent le projet et le contexte. Les réponses fermées de ce questionnaire per mettent de calculer le niveau de complexité du changement et d’orienter la stratégie de chan gement qui déterminera les outils les plus judi cieux à mobiliser.
The change project framing grid is a question naire containing 20 key issues that inform the user about the project and its background. The closed answers to this questionnaire provides a computation of the project complexity levels and thus suggesting a strategic guide that will determine the most appropriate management tools.
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Pourquoi l’utiliser ? Objectif La manière de conduire le changement dépend à la fois de l’ampleur du projet et des carac téristiques du contexte. Pour cette raison, le questionnaire de cadrage est organisé en deux parties de 10 questions chacune. À chaque ques tion est associé un nombre de points (croissants en fonction de la complexité du changement) permettant de calculer un indice de complexité du projet qui permet de dimensionner l’équipe à venir. Certaines questions servent à qualifier la stratégie de changement. En fonction des réponses apportées, ce questionnaire permet d’orienter vers l’une des 6 stratégies de chan gement (cf. outil 5) et les outils appropriés.
Contexte La grille de cadrage se fait tout au début. C’est le premier outil à réaliser. Il produit un pre mier diagnostic et surtout oblige les intéressés à s’interroger sur certains points du projet et du contexte.
nécessité d’un accompagnement structurel et permanent. Le projet est caractérisé par des changements importants sans qu’il y ait de sujets délicats. —— Changement simple avec un score de 0 à 24. Cela fait état de l’existence de changements sans difficulté avec un projet bien perçu et un contexte favorable. ii Choix d’une stratégie de changement et des outils appropriés. Les réponses aux ques tions vous permettent également d’obtenir la stratégie de changement la plus appropriée pour votre projet. Les réponses à certaines questions incitent le projet à s’orienter vers telle ou elle stratégie comme cela est indi qué dans le questionnaire dans la colonne des réponses après le nombre de points. Pour cela vous devez compter, pour chaque straté gie, le nombre de réponses cochées où elles sont mentionnées. Le résultat donne parfois des stratégies de changement avec le même score traduisant ce que l’on appelle des stra tégies hybrides.
Outil 6 La grille de cadrage est une analyse express des principales caractéristiques du projet permettant de définir les modalités opérationnelles de la conduite du changement.
Méthodologie et conseils Le niveau de complexité permet de dimension ner l’équipe conduite du changement comme c’est développé dans l’outil 7. ■
Comment l’utiliser ?
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.
Étapes ii Remplir le questionnaire. Dans le cadre d’un groupe de travail restreint avec les principaux responsables du projet et de la conduite du changement, répondez aux 20 questions du questionnaire. ii Calculer le niveau de complexité. Après avoir rempli le questionnaire, vous addition nez les points en fonction des réponses et des points associés à chacune d’elle. Ce score vous donne le niveau de complexité du chan gement : —— Changement complexe avec un score entre 100 et 60. Cela traduit un changement en pro fondeur et difficile. —— Changement important avec un score entre 25 et 59. Certains points alertent sur la
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Avantages ■■ La
grille de cadrage permet de qualifier le changement, de définir une stratégie et d’avoir une idée des outils les plus utiles.
Précautions à prendre ■■ La
grille de cadrage ne doit pas être omise au risque de mobiliser certains outils sans s’être auparavant posé la question de leur utilité.
La grille de cadrage de la conduite du changement
Dossier 1 Straté gie de chan ge ment
suite outil 6
Outil 6
La grille de cadrage de la conduite du changement Qualification du projet
1. Le projet de changement a-t-il une date de fin explicite ?
oOUI (0 point – changement planifié) oNON (3 points)
2. Le projet de changement est-il ?
oUn projet technique (2 points – changement processé ) oUn projet organisationnel (4 points – Changement co-construit ) oUn projet culturel (5 points – changement émergent)
3. Quelle est la durée prévisionnelle du projet
oMoins de 6 mois (1 point) oEntre 6 et 24 mois (3 points) oPlus de 24 mois (5 points)
4. Le projet de changement concerne-t-il ?
oMoins de 300 personnes (1 point) oEntre 300 et 3000 personnes (2 points) oEntre 3000 et 10000 personnes (3 points) oPlus de 10000 personnes (5 points – changement processé)
5. Combien y a-t-il de catégories différentes de populations ?
oMoins de 5 (1 point) oEntre 5 et 10 (2 points) oPlus de 10 (4 points)
6. Quel est la principale motivation du projet de changement ?
oLa survie (2 points – changement imposé) oL’amélioration (2 points – changement développement humain) oL’attrait au changement (1 point) oPas de motivation particulière (5 points)
7. Y aura-t-il des réorganisations ?
oOUI (4 points) oNON (0 points)
8. Y aura-t-il des réorganisations avec des contraintes de mobilités ?
oOUI (4 points) oNON (0 point)
9. Y aura-t-il des suppressions d’emplois ?
oOUI (10 points) oNON (0 point)
10. Est-ce que le changement modifie les zones de pouvoir actuelles ?
oOUI (5 points) oNON (0 point)
Qualification du contexte 11. Les personnes concernées par le changement oOUI (3 points – changement développement humain) oNON (0 point) sont fortement attachées à l’existant ? 12. De quelle nature seront les résistances du projet ?
oPar peur du changement (2 points – changement développement humain) oPar opposition avec la direction (3 points – changement co-construit) oPar principe d’opposition idéologique (5 points – changement émergent)
13. Quel est le niveau de résistance au changement ?
oFort et généralisé (5 points – changement co-construit) oFort sur quelques groupes (3 point) oMoyen (2 points) oFaible (1 point)
14. Quelle est la perception du projet par les principaux intéressés ?
oMal bouclé (3 points) oBien pensé et organisé (0 point) oInutile (5 points)
15. Les populations concernées ont – elle l’habitude de gérer des changements ?
oOUI (0 points) oNON (3 points– changement planifié)
16. Quelle est la capacité du management à gérer le changement ?
oFaible (5 points – changement développement humain) oMoyenne (3 points – changement processé) oExcellente (1 point – changement imposé)
17. Y a-t-il dans l’organisation une conduite du oOUI (0 point) oNON (5 points) changement reconnue ? 18. Quel est le niveau d’engagement des décisionnels dans le projet ?
oFaible (7 points - Changement planifié) oMoyen (4 points) oFort (0 point)
19. Quel sera le rôle des managers dans le projet ?
oRelais du changement (3 points – changement imposé) oCo-constructeurs du changement (6 points - changement développement humain) oLeaders du changement (4 points – changement émergent)
20. Quel est le niveau d’aptitude au changement oElevé (0 points – changement processé) oMoyen (3 point – changement (cf. outil 4) des principaux intéressés ? construit) oFaible (6 point – changement émergent)
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Outil 6
Dossier 1 Straté gie de chan ge ment
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Outil 50 La courbe de l’engagement représente le processus de changement en termes de postures des personnes en préconisant des actions d’accompagnement pour créer une dynamique d’adhésion.
Méthodologie et conseils
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.
Étapes La courbe fait apparaître trois séquences découpées en 8 phases définissables en causes et actons de conduite du changement à déployer. ii Perturbation : Modification des conditions de travail => Communication institutionnelle sur le pourquoi et le comment du projet ii Interrogation : Vais-je perdre mes acquis ? Y a-t-il des opportunités ? => Communication ciblée sur les avantages concrets et du change ment ii Compréhension : Recherche de sens et d’utili sation du changement => Dispositifs d’échanges et de réponses aux questions des bénéficiaires du changement ii Expérimentation : Pour se rassurer et/ou maîtriser le changement, demandes de moda lités d’apprentissage du changement => Forma tion sous toutes ses formes en fonction du changement et des bénéficiaires
Dans un projet de changement, il est possible de positionner les typologie d’acteurs concernés sur le graphique pour apprecier leur posture et envisager des actions en conséquences. ■
1 Autissier D., Wacheux F., Manager par le sens, Eyrolles, 2006.
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Avantages ■■ L’acceptation
du changement ne va pas de soi. C’est un processus complexe d’interrogations et d’expérimentations nourrit de craintes et d’envies qu’il faut accompagner pour créer de l’engagement et de l’adhésion.
Précautions à prendre ■■ Le
graphique montre deux courbes avec des étapes. Dans la réalité, les trajectoires ne sont pas aussi linéaires et des personnes en désen gagement peuvent évoluer vers l’engagement et réciproquement.
La courbe de l’engagement
Comment l’utiliser ?
Outil 51
Atelier Work Out Classer les activités en termes de d’importance et de ressources nécessaires
Importance
Activités TOP
Activités PLUS PLUS
Activités NINI
Activités FLOP
Ressources
En résumé
Insight
Proposé comme un outil de la méthode Six Sigma, l’atelier Work Out consiste à qualifier les principales activités en termes d’impor tance et de ressources consommées afin de les faire évoluer vers celles qui sont les plus importantes et qui consomment le moins de ressources dans une logique d’amélioration continue. Cet atelier permet aux participants de s’interroger sur leur existant et de voir que ce qu’ils pensaient comme performant ne l’est peut-être pas, permettant ainsi une perception sur le changement comme une opportunité d’évolution.
Proposed as a tool within Six Sigma method, Work Out workshop consists as a description of the main activities in terms of weigh and resources required to develop them into significant and low-cost process following a logic based on continual improvement. This workshop allows participants to consider and reflect on their work reality and to discover that what they think is effective may not be as much. This allows for a less idyllic percep tion or business reality to take place therefore offering opportunities toward evolution and improvement.
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Dossier 9 M anager le changement
Pourquoi l’utiliser ? Objectif Cet atelier a pour objectif d’amener les par ticipants à faire le ménage dans leurs activi tés existantes. Ce travail de recensement et de qualification permet de montrer que ce qui se fait n’est peut-être pas aussi optimal et qu’il y a des marges de progrès. C’est une manière de relativer les pratiques existantes, d’en envisager de nouvelles et de voir le change ment comme une opportunité d’évolution. Les activités moins importantes et chronophages méritent d’être abandonnées, pour laisser place à l’innovation et l’introduction de nou velles pratiques.
Contexte Cet atelier peut être utilisé dans le cadre de la préparation d’un projet de changement pour prioriser les étapes à mettre en œuvre et envi sager de nouvelles manières de faire, mais aussi dans le cadre de réunions d’équipe pour aménager le temps de travail des collabora teurs dans une perspective de gain de temps.
—— Activités Plus Plus : activités très impor tantes consommant beaucoup de ressour ces : à faire évoluer en fonction de leur place critique dans le fonctionnement. ii Les participants doivent ensuite propo ser un plan d’action visant à augmenter les « Top », supprimer les « Flop » et gérer les « Ni Ni » et les « Plus Plus ». Dans un pro jet de changement cela peut consister à voir comment le changement va aider et apporter des opportunités à cette gestion.
Méthodologie et conseils
Outil 51 L’atelier Work Out constitue un bon moyen de préparer des personnes à un changement en leur montrant que leurs pratiques existantes ne sont pas aussi optimales qu’elles le pensent.
Cet atelier se fait avec un maximum de 15 per sonnes sur une durée de 2 à 3 heures en fonc tion de la complexité des activités à recenser et à qualifier. Une réflexion préalable sur les tâches peut être réalisée par les participants avant de les mettre en commun pour les prioriser. ■
Comment l’utiliser ?
Avantages
ii Les participants réfléchissent ensemble et sélectionnent 20 activités majeures qu’ils réa lisent au quotidien. ii Chaque activité est ensuite qualifiée en termes d’importance et en termes de res sources consommées. Les participants qua lifient chacune des activités en Top, Flop, Plusplus et Nini. —— Activités Top : activités très importantes nécessitant peu de ressources : à développer —— Activités Flop : activités peu importantes consommant beaucoup de ressources : à éliminer —— Activités Ni Ni : activités peu importantes consommant peu de ressources : à conser ver ou à faire évoluer
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■■ L’atelier
Work out est très simple à mettre en place. C’est une forme d’hygiène sur le fonction nement quotidien. Cela consiste à s’interroger sur ses pratiques et aux modalités d’évolution de celles-ci.
Précautions à prendre ■■ Pour
qualifier les activités en termes d’impor tance et de ressources consommées, il faut rechercher des éléments objectifs et factuels et ne pas projeter des a priori non fondés. Une tech nique consiste à voir des mesures de Temps et des Indicateurs de résultats pour les différentes activités analysées.
Atelier Work Out
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.
Étapes
Outil 52
La grille RACI Définir les niveaux de responsabilités
Activité 1
A
Activité 2
A
R
Activité 3
A
R
Activité 4
R
A
C
Métier E
I
Métier D
Métier B
Métier C
Métier A Activité 1
Activité 2
R
C
I C
I
Activité 3
Activité 4
En résumé
Insight
L’acronyme anglo-saxon RACI est une méthode pour définir les niveaux de responsa bilité d’activités au quotidien ou dans le cadre d’un projet, notamment de changement. Pour chaque activité sont définis des responsables de production (Responsible), des personnes qui pilotent globalement l’action (Accountable), des acteurs à consulter (Consulted) et d’autres à informer (Informed). Dans les projets de changement cela permet de lister les actions à mener et à identifier le « qui fait quoi ».
The RACI acronym is a method to define levels of responsibility within daily activities for a project, thus including change projects. For each activity a manager responsible of produc tion is identified (responsible) as well as people that leads overall action (Accountable), consul table stakeholders (Consulted) and people to inform (Informed). Used as a change manage ment tool, it allows to list interventions to be undertaken and to set responsibility on “who does what”.
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Dossier 9 M anager le changement
Pourquoi l’utiliser ? Objectif La grille RACI est un bon exercice pour défi nir les niveaux de responsabilités, y voir clair dans le « qui fait quoi », mais aussi vérifier que certaines actions ne flottent pas sans avoir de personnes en charges de leur réalisation (R) ou encore de pilote (A). Les C (consulted) et I (informed) permettent de ne pas oublier les per sonnes à consulter et à informer, évitant ainsi de nombreuses vexations tout en bénéficiant d’un enrichissement collectif. La grille RACI permet aussi de voir, lors d’un projet de changement, les évolutions des zones de responsabilités. Chaque activité se voit donc liée à un certain nombre d’acteurs dont chaque rôle est qualifié selon la typologie suivante : ii R – Responsible - acteur qui a la responsa bilité de réaliser l’activité. ii A – Accountable - acteur qui assume la res ponsabilité globale de l’activité et les consé quences associées. ii C – Consulted - acteur qui est nécessaire ment consulté pour réaliser l’activité. ii I – Informed - acteur qui se trouve informé quant à l’activité mais qui n’intervient pas dans sa réalisation.
(Responsible), celui qui a la charge de la réa lisation de cette activité dans un cadre plus général, en indiquant A (Accountable), celui qui doit être consulté, en indiquant C (Consulted), celui qui doit être informé à la fois du proces sus et du résultat et en indiquant I (Informed), celui qui est informé. ii Vérification pour chaque activité qu’il y a bien un ou plusieurs acteurs pour les quatre lettres. ii Dans le cadre d’un changement et à partir d’une grille RACI de l’existant, mentionnez les principales évolutions dues au changement.
La grille RACI est un exercice pour définir le qui fait quoi en termes de responsabilités et de participation. C’est un bon moyen pour formaliser et contractualiser les responsabilités.
Méthodologie et conseils Remplir une grille RACI n’est pas aussi aisé que l’on peut le penser. Pour 50 % des activités c’est facile et évident, pour 25 % il faut prendre l’avis de plusieurs personnes concernées et pour 25 % cela va nécessiter des arbitrages et des prises de décisions. Il est très important de remplir la grille RACI en deux temps. Le premier temps consiste à ce que chacun des acteurs mentionnés la rem plisse. Le deuxième temps est celui du partage entre les acteurs concernés avec un objectif de consensus. ■
Avantages
Contexte Dans un projet de changement la grille RACI se fait en général au moment de l’étude d’impacts (cf. outils 19, 20, 21 et 22) mais aussi comme outil de déploiement du plan de transition (cf. outil 36).
Comment l’utiliser ?
■■ La
grille RACI est très facile à remplir et pose la question du « qui fait quoi » en termes de res ponsabilités. ■■ Certains disent que décider, faire, consulter et informer constituent les 4 principales missions d’un manager.
Précautions à prendre
Étapes ii Listez en ligne toutes les actions à réaliser pour un projet de changement ou bien toutes les activités en cours de réalisation. ii Listez en colonne tous les acteurs en entités fonctionnelles (pour des analyses plus macros). ii À l’intersection des lignes et des colonnes, déterminer les Responsabilités en indiquant R
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■■ Pour
certaines actions et activités les lettres RACI peuvent être attribuées à plusieurs acteurs et un acteur pour une activité peut avoir plu sieurs lettres. De plus, il faut revoir régulière ment le RACI car les périmètres de décision et d’action évoluent.
La grille RACI
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.
Outil 52
Outil 53
Le seau de poissons Déterminer les éléments identitaires potentiellement bloquants Visible
Les outils, les métiers, les fonctionnements et les organisations
Les statuts
Non bloquant
Bloquant
Les éléments identitaires forts (les seaux de poissons)
La culture et les représentations
Invisible
En résumé
Insight
Un projet de changement peut remettre en cause des éléments en apparence insigni fiants mais dont l’importance est grande en raison des symboles qu’ils véhiculent. Des petits détails comme le fait pour des marins pécheur de pouvoir rapporter chez eux un seau de poisson peuvent être des éléments identitaires forts. Les remettre en cause c’est potentiellement détruire l’identité de ceux qui en bénéficient et créer des situations de blo cage. Pour faire adhérer les personnes et réus sir les projets de changement, il est important de détecter très tôt ce que nous appelons les seaux de poissons.
An organizational change project may under mine seemingly insignificant dimensions that are of great significance because of the symbols they carry. Small details like the fact that some sailor fishermen may bring home a bucket of fish can be a powerful symbol regarding their organizational identity. Just to question these symbols may potentially destroys the organization or professional identity of those who benefit from these. Therefore it may lead to deadlock situations. To raise commitment and membership among employees, thus heading towards a successful change project, early detection of what we call “fish buckets” is significant.
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Pourquoi l’utiliser ?
Comment l’utiliser ?
Objectif
Étapes
Il est une histoire que l’on raconte souvent en gestion du changement et qui est devenue une forme de dicton, celle du seau de pois sons. Dans un port de pêche, il y a eu un projet de transformation du statut du marin pêcheur. Ce projet a été conduit dans une logique de concertation et de co-construction avec les principaux intéressés avec de nom breux groupes de travail. Après un long tra vail de préparation, le nouveau statut a été mis en place. À la surprise générale, les marins pêcheurs se sont mis en grève peu de temps après cette mise en place prétextant une dégradation de leurs conditions de tra vail et une non-adéquation de leur nouveau statut alors qu’ils avaient participé à la for malisation de ce dernier. L’analyse en profon deur de cette situation a montré qu’au-delà des revendications formelles, le projet avait négligé un élément identitaire créant un sen timent de perte de repères. Cet élément omis était relativement insignifiant car il s’agissait de la possibilité pour les marins pêcheurs de ramener chez eux pour leur consommation personnelle un seau de poisson. Ce n’est pas tant la valeur vénale de ce seau qui est impor tante mais symbolique et identitaire. Par ce seau, le marin pécheur affirmait son identité et sa fierté professionnelle à sa famille et à son entourage. Symboliquement il ramenait à la maison, le fruit de la pêche marquant ainsi le résultat de son travail et courage. Le fait que cela n’ait pas été intégré dans le nouveau statut est une erreur et une mauvaise prise en compte des symboles par lesquels s’exprime l’identité des participants.
ii Identifier le ou les seau(x) de poissons. En questionnant les principaux bénéficiaires du changement avec des questions du type : Quels sont les avantages auxquels vous tenez le plus ? Quels sont les petits plus que vous appréciez ? Quels sont les éléments de la tra dition auxquels vous tenez ? ii Appréciation des seaux de poissons. En fonction des seaux de poissons détectés et de leur importance, des actions spécifiques peu vent être envisagées.
Outil 53 Le seau de poissons est une expression pour désigner les éléments identitaires que les bénéficiaires d’un changement ne veulent en aucun cas perdre.
Méthodologie et conseils Dans tous les projets de changement il y a un ou plusieurs seaux de poissons parfois visibles parfois dissimulés. Celui qui est en charge du projet de changement doit impérativement les déceler et les appréhender en termes de contraintes et d’opportunités pour le chan gement en cours. Il faut apprécier la valeur symbolique et identitaire de ces derniers et comment ils incarnent ou freinent le change ment poursuivi. ■
Contexte L’analyse des seaux de poissons ou des élé ments identitaires des personnes concernées par un changement se fait en général au début d’un projet avec la marguerite sociologie (cf. outil 14).
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Avantages ■■ L’expression
« seau de poissons » intrigue et donne une note quelque peu maritime à un univers gestionnaire très rationnel. C’est une manière d’apprendre à connaître l’autre.
Précautions à prendre ■■ Les
seaux de poissons sont souvent des petits détails et attentions à ne pas négliger. Ils consti tuent des formes de reconnaissance que l’on oublie bien souvent dans l’urgence des projets de changement.
Le seau de poissons
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Dossier 9 M anager le changement
Outil 54
Le modèle du sens au travail Qu’est-ce qui fait sens ?
SENS AU TRAVAIL Conditions de travail Poste de travail
Relations de travail Faisabilité de l’activité Métier Entité Dispositifs de contrôle Rétribution Stratégie Entreprise Culture
Image
En résumé
Insight
Qu’est-ce qui fait sens au travail pour les per sonnes ? Cette question devrait être à la base de toute démarche managériale. La notion de sens est une manière de sortir de la dimen sion instrumentale du management (tableaux de bord, procédures, etc.) pour s’intéresser aux conditions de motivation et d’engagement des personnes, conditions qui constituent tout autant des leviers que des facteurs de blocage du changement. À partir des travaux de Weick, Autissier et Wacheux proposent un modèle du sens au travail en 9 items intéressant à mobi liser dans les projets de changement.
What makes sense of work to people? This issue should be the basis of any managerial approach. This notion on the meaning of work is a way out of the instrumental way of managing projects (dashboards, procedures, etc.). The point of interest here is to look at the motivational and commitment requirements among individuals. These conditions may be positive levers as much as stalemate issues. From the work of Weick, Autissier Wacheux we propose a 9-items sensemaking model useful to raise mobilization levels among individuals through change mana gement projects. of meaning at work 9 items interesting to mobilize change projects.
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Dossier 9 M anager le changement
Pourquoi l’utiliser ? Objectif Pour répondre de la manière la plus opération nelle à la question « Qu’est-ce qui fait sens au travail ? », Autissier et Wacheux1 ont pro posé, à partir des travaux sur le sensemaking de Weick2, un modèle à trois niveaux : —— le poste de travail ; —— l’entité fonctionnelle ; —— l’organisation dans son ensemble. À chacun de ces niveaux, les individus sont en quête d’informations, de relations, d’actions et d’expériences à partir desquelles ils éprou veront une satisfaction. Le sentiment d’appar tenir à un groupe fort, de participer à une cause noble, d’avoir du plaisir dans les rela tions au quotidien sont autant d’éléments qui permettent à une personne de trouver du sens à ce qu’elle fait.
Contexte
Le modèle du sens au travail constitue une grille d’analyse du niveau de sens partagé entre les personnes syno nyme d’implication et de mobilisation.
Méthodologie et conseils Tout changement nécessite en effet, pour son acceptation et son appropriation, une prise en compte des filtres perceptifs et des thèmes qui font sens. L’adhésion à un projet devient possible quand les collaborateurs concernés perçoivent des signaux – même parfois faibles – qui leur montrent que le projet présente des opportunités pour eux et peut s’inscrire dans leurs registres d’attentes.
Avantages ■■ Le changement n’est pas vu comme un processus
Comment l’utiliser ? Étapes Ces trois niveaux se décomposent en 9 items (cf. figure ci-contre) au travers desquels l’entre prise procure les moyens de création de sens aux individus qui participent à son activité : des conditions de travail de bonne qualité, des relations au travail socialisantes, la faisa bilité de l’activité, la lisibilité de la stratégie, une image externe valorisante, une culture qui donne des repères, la valorisation des compé 1 Autissier D., Wacheux F., Manager par le sens, Eyrolles, 2006. 2 Weick K. E., Sensemaking in Organizations, Thousand Oaks, Sage, 1995.
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balistique mais comme un processus émergent au sein d’un collectif humain caractérisé par un potentiel de mobilisation et d’implication. Aussi, la gestion du changement s’apparente moins à une gestion de projet qu’à un management par le sens au quotidien.
Précautions à prendre ■■ La
notion de sens est très complexe à appré hender. La grille proposée se limite à l’environ nement professionnel qui est bien sûr encapsulé dans le monde des croyances personnelles et de l’environnement sociétal.
Le modèle du sens au travail
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Avant de lancer un changement ou après sa réalisation, il est intéressant de mener un diagnostic de création de sens par l’adminis tration d’un questionnaire et l’évaluation du sens au travail comme cela est montré avec le baromètre sensemaking.
tences au travers d’un métier, des dispositifs de pilotage performants et une rétribution équitable participent à l’émergence d’un sens conjoncturel qui évolue dans le temps mais dont l’appropriation par les salariés développe leur implication. ii Baromètre sensemaking. À partir de ques tionnaires, il s’agit d’évaluer le niveau de sens partagé par les salariés. ii Plan d’action d’amélioration du sens. En fonc tion des résultats du baromètre sensemaking, des actions d’amélioration seront proposées dans le cadre du management quotidien et/ ou relayées par les projets de changement.
Outil 54
suite outil 54
Outil 54
Le modèle du sens au travail Comment être plus efficace ? contribue à détruire et anéantir celui qui pré valait.
Le baromètre du sensemaking mesure, par l’administration d’un questionnaire auprès de l’ensemble des salariés ou d’un échan tillon représentatif, le niveau de sens par tagé sous la forme d’un baromètre général, en répondant à 27 questions. Les réponses sont notées sur une échelle de 1 à 5 (5 étant le plus positif). On obtient une appréciation du sensemaking sur une échelle de 1 à 5, cor respondant aux valeurs de sensemaking sui vantes :
—— Entre 3 et 4 : maintien du sens. La situation n’est pas porteuse d’un dyna misme, mais il existe un sens partagé et valo risé dans l’entreprise.
—— Entre 1 et 2 : destruction de sens. L’entreprise, par ses pratiques, est en situa tion de destruction de sens. Elle n’est plus en mesure de donner du sens à ses salariés et
—— Entre 4 et 5 : création de sens. L’entreprise est en cours de réaliser quelque chose de fort qui crée du sens pour les salariés. ■
—— Entre 2 et 3 : interrogation de sens. Les salariés ne savent plus très bien ce qu’est leur entreprise. Ils s’interrogent sur leur enga gement et leur implication.
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Outil 54
Dossier 9 Manager le changement
Exemple de Question du baromètre sensemaking1
Création de sens au poste de travail
Conditions de travail
Y a-t-il une relative égalité des conditions de travail ?
Relations de travail
Êtes-vous satisfait(e) des relations que vous avez avec votre responsable hiérarchique ?
Faisabilité de l’activité
Répondez aux questions en notant de 1 à 5 (1 le plus négatif et 5 le plus positif)
Les contraintes opérationnelles sont-elles accep tables ?
Évaluation sensemaking poste de travail Création de sens dans l’entité Métier Contrôle Rétribution
Le métier est-il connu et reconnu ? Les objectifs sont-ils réalistes ? Avez-vous l’impression que l’on a de la considération pour vous et votre travail ?
Évaluation sensemaking entité Création de sens dans l’entreprise Stratégie
La stratégie de l’entreprise est-elle considérée comme étant réalisable ?
Image
Êtes-vous fier(e) de travailler pour votre entreprise ?
Culture
La culture d’entreprise est-elle porteuse de valeurs ?
Évaluation sensemaking entreprise
1 Autissier D., Wacheux F., Manager par le sens, Eyrolles, 2006.
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Le modèle du sens au travail
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Baromètre sensemaking
Outil 55
Le daily management Informer/former de manière progressive et répétée les managers
Média Forme Cibles d’information/ formation
Contenu Périodicité
En résumé
Insight
Le daily management consiste à distiller sur des périodicités allant du jour au mois des contenus de formation au management avec des formats papiers mais surtout électro niques. Cette forme d’information/formation par petites touches et de manière régulière est très utile dans des projets de changement où la transformation est progressive.
The daily management is to distill from the day periodicities in the month content of mana gement training with papers but especially electronic formats. This form of information/ training in small and regular is very useful in projects where change is gradual transforma tion.
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Dossier 9 M anager le changement
Pourquoi l’utiliser ? Objectif De nombreuses entreprises s’interrogent sur les modalités de formation de leurs managers. La formation classique présentielle de contenu semble avoir vécu, même si elle correspond encore à des besoins. Le développement du e-learning, les serious games et les approches participatives du type co-développement ont modifié l’offre de formation. La demande quant à elle s’est modifiée. Il y a de moins en moins de managers qui n’ont eu aucun enseignement en management dans leur formation initiale. Les difficultés d’allocation de temps et la pression des agendas font que des formats courts et individualisé sont privilégiés. D’autre part, les participants veulent être actifs dans les formations. Le daily management constitue une des voies innovantes. Par des médias numériques il dif fuse de l’information de manière progressive sur une durée en relation avec un projet de changement.
ii La périodicité. Les contenus sont adressés tous les jours, semaines, mois selon le projet de professionnalisation envisagé. ii Les médias. Le web couplé à l’e-mail consti Le daily tue une base, mais cela peut être relayé sur les management est une manière de tablettes et les téléphones portables. mener les actions Méthodologie et conseils d’information et Une entreprise a formé ses managers à de de formation nouvelles façons de gérer une équipe à l’occa d’un projet de sion d’un projet de réorganisation en lançant changement de une opération intitulée « Les 100 jours du manière itérative manager ». Chaque semaine, les managers et répétitive en recevaient sur leur téléphone portable un mobilisant les message avec un dessin illustrant un compor médias digitaux. tement type du manager. Le dessin, illustratif et amusant, a créé l’attention des personnes. Ce dessin était ensuite relayé par un contenu sur un site intranet. ■
Avantages
Le daily management peut être mobilisé dans les phases d’information et de formation d’un projet de changement. Il peut être utilisé de manière spécifique pour la cible des managers quant à l’évolution de leur rôle, posture et pra tiques dans le cadre d’un projet de changement où ils sont tout autant bénéficiaires que relais.
Étapes Le contenu de la formation en management est mise en scène avec un média et adressé aux participants par petites touches selon une périodicité définie à l’avance. Le daily manage ment se définit par 4 items : ii Le contenu. Il s’agit des sujets de formation (gérer une situation de crise, gérer un nouvel arrivant, gestion des affects, etc.). ii La forme. Le contenu est proposé avec des dessins, des schémas, des fiches organisées en différents niveaux.
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■■ Le
daily management se marie bien avec les nouvelles technologies de l’internet mobile et les attentes nomades de la société. La forma tion peut être faite en plusieurs séquences à des moments choisis par les utilisateurs. Le portage des dispositifs de formation par la technologie web et mobile permet un accès au dispositif sans contrainte de temps et de d’espace.
Précautions à prendre ■■ Il
faut cependant s’assurer auprès des intéressés de la pertinence du média et du contenu. Il convient d’avoir également des éléments de contrôle quant à la lecture des différents contenus transmis et de la bonne utilisation de ces derniers. Un dispositif de daily management pour réussir son objectif doit faire le buzz, c’est-à-dire surprendre, attirer et intéresser la cible concernée.
Le daily management
Contexte
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Outil 55
Outil 56
L’intelligence de situation Savoir interagir avec les autres et aboutir
Intéraction
Capitalisation
Introspection
Compréhension
Réalisation
En résumé
Insight
Qu’est-ce qui fait qu’une situation de change ment se passe bien ou mal ? Le plus impor tant est que cette dernière soit productive et que quelque chose en sorte. Pour éviter un sentiment d’inutilité et de gâchis, il est néces saire de considérer chaque situation comme une occasion de réussite qu’il faut savoir comprendre et faire évoluer. Cette capacité de compréhension de la situation et de soi-même en tant qu’acteur influent de cette situation a été formalisée sous le vocable d’intelligence de situation.
What makes a situation of change is going well or badly? The most important is that it is pro ductive and something comes out. To avoid feeling useless and a waste, it is necessary to consider each situation as an opportunity to succeed you need to know to understand and evolve. The ability to understand the situation and yourself as an actor affect this situation was formalized under the term intelligence situation.
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Dossier 9 M anager le changement
Pourquoi l’utiliser ? Objectif Tous nos systèmes de formation nous pro curent des compétences techniques par les quelles il nous est donné d’occuper une fonction et un métier. Il est une compétence qui n’est jamais enseignée et qui est pourtant impor tante : celle de la capacité de coordination de d’action. Dans notre travail nous sommes ame nés à collaborer avec différents acteurs pour produire ce qu’une seule personne ne pour rait pas faire. Ce travail en mode collaboratif nécessite une compétence de coordination qui se matérialise par la capacité à créer les condi tions par lesquelles les participants s’inves tissent et produisent. Pour cela il faut faire preuve d’empathie, de compréhension rapide des enjeux et des jeux d’acteur tout en tradui sant les apports des uns et des autres dans une œuvre collective qui prend forme. Il s’agit également d’éviter les conflits ou de faire en sorte que ceux-ci ne soient pas bloquants.
L’observation ainsi réalisée a permis de voir comment certains agissements permettaient aux situations d’être efficaces et inversement d’autres les rendaient inefficaces, voire même contreproductives. Ces facteurs en positif et en négatif au regard de la réussite d’une situa tion ont permis d’avancer des mécanismes qui constituent une première formalisation de l’intelligence de situation. Les facteurs dits positifs constituent des pratiques à déve lopper, et les facteurs dits négatifs sont au contraire à éviter. L’ensemble constitue des pistes de compréhension et d’amélioration de ses manières de faire.
Outil 56 L’intelligence de situation, c’est la capacité pour une personne de comprendre les enjeux et les personnes dans le cadre d’un échange, avec la volonté d’obtenir un résultat.
Méthodologie et conseils Les cinq composantes de l’intelligence de situa tion sont présentées de manière séparée mais dans la pratique, elles sont mêlées et inter viennent de manière aléatoire et émergente selon les circonstances et les individus.
Pour les personnes en charge d’un change ment et qui doivent à la fois le « vendre » et le réaliser, l’intelligence de situation constitue un facteur clé de succès du changement. C’est une manière de gérer les différentes interac tions tout au long du projet dans une logique de respect des parties prenantes et d’action.
Comment l’utiliser ? Étapes En analysant 100 situations banales de l’envi ronnement professionnel pour y déceler les principaux comportements et agissements facilitant et bloquant, Autissier1 propose sous la forme de cas concrets une modélisation de l’intelligence de situation. 1 Autissier D., L’intelligence de situation, Eyrolles, 2009.
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Avantages ■■ Les
projets de changement créent des contextes plus tendus qu’à la normal en raison des trans formations en cours. Les relations entre les per sonnes sont rendues plus difficiles et la qualité relationnelle des porteurs du changement est un facteur clé de succès.
Précautions à prendre ■■ Le
modèle de l’intelligence de situation men tionne cinq composantes. Il est très rare qu’une personne développe les cinq composantes et il ne faut pas chercher à se transformer en « mou ton à 5 pattes ». Les personnes qui développent une intelligence de situation se positionnent sur au moins trois des cinq composantes.
L’intelligence de situation
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Contexte
suite outil 56
Outil 56
L’intelligence de situation Comment être plus efficace L’intelligence de situation se matérialise par une capacité de compréhension du moment présent afin de transformer l’action qui s’y déroule en un acquis, ressources et/ou résul tats. C’est la conjugaison de la compréhen sion et de la volonté d’aboutir. L’intelligence de situation est la capacité d’une personne à obtenir ce qu’elle souhaite et/ou profiter des opportunités en ayant une bonne appréciation des personnes, de leurs attentes, des éléments bloquant et facilitant, des logiques d’actions visibles et invisibles ainsi que des enjeux et risques. Le concept d’intelligence de situation est une autre manière d’aborder les notions que l’on trouve habituellement sous la notion chapeau de développement personnel. Le point de départ du développement personnel réside dans la capacité individuelle, leur per ception et leur mise en valeur. Avec l’intelli gence de situation on s’intéresse à ces notions mais au regard de la réussite d’une mise en situation. L’intelligence de situation a été modélisée au travers des 5 composantes suivantes. ii L’introspection concerne les pratiques nécessaires pour une bonne connaissance de soi-même et de ses manières d’être et d’agir. Il s’agit de rechercher les métas programmes (les grandes règles qui régissent nos comporte ments) pour ensuite être en mesure de prendre du recul. Ce travail sur soi est un exercice déli cat et peut demander plusieurs années mais le simple fait de le poser comme une variable structurante constitue en soi une forme d’intel ligence de situation. ii La compréhension du contexte, des enjeux et des modes de fonctionnements des personnes
avec lesquelles on interagit est très importante. La compréhension du mode de fonctionnement comportementale des autres est primordiale. C’est la capacité à rentrer dans la logique de l’autre. ii L’interaction avec l’autre est le moment où se crée le contact qui sera à l’origine de la qualité de l’échange. La capacité à interagir est très importante tant celle-ci conditionne l’envie de participer à l’échange collectif. Savoir mettre les autres à l’aise, leur don ner envie de s’investir, savoir parler aisément sans animosité sont par exemple des qualités recherchées. ii La réalisation traite de la capacité à finaliser et à aboutir. Les interactions ne produisent pas forcément des résultats exploitables pour les personnes qui y participent. Non pas parce qu’il n’y a pas de résultat mais proba blement parce que les personnes concernées se laissent porter par le mouvement sans se soucier et/ou savoir repérer ce qui est intéres sant à prendre et exploiter. ii La capitalisation permet à tout un chacun de ne pas systématiquement repartir de zéro. C’est la capacité à savoir capitaliser des expé riences de telles manières qu’elles permettent des productions et des apprentissages d’une plus grande ampleur. L’obtention d’un résultat est importante mais son intégration dans une finalité plus globale et sur des échéances plus longues permet non seulement une meilleure exploitation des opportunités mais également la constitution d’une forme de patrimoine per sonnel de vécu.
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Dossier 9 M anager le changement
Outil 56
Dans son ouvrage L’intelligence de situation, David Autissier décrit des formes d’intelligence de situation dont une appelée « la stratégie Columbo » décrite de la manière suivante : « On ne le voit jamais arriver mais il est toujours là ! Tout le monde le prend pour un « has been » mais à chaque fois c’est lui qui a raison. Il est différent de tous les autres et ses questions, très déroutantes, sont pertinentes même si on ne s’en rend pas compte tout de suite. » Vous connaissez tous la série Colombo et son interprète Peter Falk, qui joue le rôle d’un inspecteur. Le personnage apparaît toujours comme gauche, à côté de la plaque et usant de références inappropriées au contexte, avec des répliques désormais célèbres comme « Ma femme m’a dit… », « Mon beau-frère voudrait acheter le même », « Mon chien dort tout le temps », etc. L’effet est garanti, personne ne se méfie. En fait, sous des airs bonhommes, le personnage mène les protagonistes d’une affaire là où il veut, sans que ces derniers ne s’en rendent compte. Exaspérés par ces mal adresses, son accoutrement et sa manière d’être, ils ne peuvent imaginer en lui un fin stratège doué d’une intelligence qui dépasse très souvent la leur. On a très souvent l’image des chefs brillants (au sens propre et figuré) qui illuminent voir éblouissent leurs collaborateurs. On ne voit qu’eux. Leur prestance, symboles et accessoires sont les éléments de leur reconnaissance. De manière institutionnelle, ils jouissent d’un sta tut que leur confèrent leurs qualités, mais par
fois les deux se mêlent au risque d’en perdre ces mêmes qualités. Et à côté de ces firmaments se trouvent des « Colombo », des personnes tran quilles qui progressent sans briller et utilisent le « contre-emploi » pour avancer. Leur qualité d’observation du réel et des relations humaines leur permet de comprendre très vite les enjeux et les modalités relationnelles. Ils savent, plus que tout autre, trouver les mots justes pour se faire accepter sans qu’il y ait des sentiments de concurrence. Les « Colombo » arrivent plus rapidement et efficacement à leurs fins. Ils sont en mesure de faire aboutir une négo ciation, de faire avancer un projet, de motiver des personnes, etc. Ces personnes ont, ce que l’on peut appeler de « l’épaisseur », non pas dans leur physionomie mais dans leur esprit. Ils savent prendre le recul, analyser, rassurer et surtout « faire mouche ». Savez-vous être un « Colombo » et vous affran chir des codes de l’apparence sociale pour vous focaliser sur l’important, afin de démêler avec brio les problématiques du quotidien au risque d’être parfois marginalisé ? Jusqu’où pouvonsnous aller dans cette stratégie où seuls les plus brillants seront reconnus en tant que tels ? Sans jouer un script, être un « Colombo », c’est privilégier le fond sur la forme et l’intelligence sur l’apparence. Si vous rencontrez un « Colombo », observezle et vous apprendrez beaucoup à son contact. Il vous permettra ainsi de dresser vos appé tences, en vous montrant que l’on réussit avec les situations, et non contre ces dernières. ■
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L’intelligence de situation
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Exemple d e Forme d’intelligence de situation : la « stratégie Columbo »
Outil 57
Les réseaux apprenants Apprendre des pratiques des autres
Moi
Les autres
Nous
En résumé
Insight
Un manager a-t-il plus à apprendre du récit de ses pratiques et de celles des autres que d’ouvrages en management ? Sans antago nisme entre l’expérience et la théorie, les réseaux apprenants proposent des formats d’échanges sur les pratiques en mobilisant le cas échéant des grilles de lecture théoriques. Les réseaux apprenants constituent une nou velle forme d’apprentissage perçu comme une alternative aux formations dites de contenus.
A manager has more ill to learn the story of their practices and those of others that mana gement books? No antagonism between expe riment and theory, learning networks offer exchange formats practices by mobilizing appropriate grids of theoretical reading. The learning networks are a new form of learning seen as an alternative to the so-called content courses.
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Dossier 9 M anager le changement
Pourquoi l’utiliser ? Objectif Les réseaux apprenants sont des manières de former les personnes entre elles à par tir d’échanges et du récit de leurs pratiques et problèmes. Les participants sont à la fois ceux qui livrent des récits de pratiques et qui proposent des améliorations et solutions dans une logique de co-construction collective d’un savoir qui n’existe que peu dans les livres et essentiellement dans les relations entre les personnes. Le réseau apprenant se définit par son périmètre (une entreprise, un métier, un niveau d’encadrement), la périodicité des ren contres et les formats des rencontres.
Contexte Les réseaux apprenants peuvent être mobilisés à différents moments d’un projet de change ment. Ils peuvent être mobilisés dans la phase de formation, dans l’accompagnement des managers ou bien encore avec les équipes du projet pour traiter de certains sujets. En géné ral, les réseaux apprenants sont surtout mobili sés pour l’accompagnement des managers.
apprenants ? En fonction de la probléma tique à traiter, de la durée, de la fréquence et des participants sont définies des techniques d’animation comme le co-développement, et les ateliers participatifs. ii Le déroulement des réunions. Au cours de réunion en général de 2 à 3 heures maximum, les participants traitent de la problématique avec l’objectif de l’explorer, la comprendre et la solutionner. ii Le plan d’action et la finalisation. Les échanges entre les participants font l’objet d’un plan d’actions opérationnelles pour répondre à la problématique posée initialement.
Les réseaux apprenants constituent une modalité d’échanges entre personnes d’un même environnement professionnel pour faire évoluer les participants.
Méthodologie et conseils Pour ne pas que le réseau apprenant se trans forme en « causerie inutile », celui-ci doit être très structuré tant dans au niveau des réunions (durée, périodicité) que des réalisations (diag nostics propositions).
Comment l’utiliser ?
Avantages
Parfois appelés ateliers d’échanges de pra tiques, les réseaux apprenants peuvent être appréhendés et organisés selon les étapes suivantes. Il est essentiel que soit nommé un responsable du réseau appelé animateur ou encore modérateur. ii La problématique à traiter. Il s’agit de for maliser en question(s) le sujet à traiter pour mettre les futurs participants en situation de réponse. ii Les modalités pratiques. Qui seront les par ticipants ? Quelle est la durée et le rythme de réunion du réseau apprenant ? ii L’animation du réseau apprenant. Quelles seront les modalités d’animation des réseaux
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■■ Les
participants se sentent plus concernés par les échanges dans un réseau apprenant que par un discours descendant. Les sujets sont abordés par les acteurs de terrain avec leur langage et leurs pratiques créant ainsi un environnement favorable à l’échange et à la réflexion entre pairs.
Précautions à prendre ■■ Il
est important de donner les règles de fonc tionnement d’un réseau apprenant à l’ensemble des participants avant que ceux-ci commencent. L’écoute, l’empathie, le respect, la bienveillance et l’abandon des rapports hiérarchiques sont des facteurs clés de succès d’un réseau apprenant.
Les réseaux apprenants
Étapes © Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.
Outil 57
suite outil 57
Outil 57
Les réseaux apprenants Comment être plus efficace ? Un réseau apprenant ce sont des moments dédiés aux échanges au cours desquels les participants s’enrichissent mutuellement par le récit de leurs pratiques et l’analyse de leurs difficultés. Mais c’est aussi une for midable occasion pour que les personnes se découvrent et créent des liens qui participe ront à la cohésion du groupe. Dans un dispo sitif de réseau apprenant mis en place dans une entreprise il était demandé lors de la der nière rencontre de remplir un document qui précise les 5 personnes avec lesquelles vous allez continuer à échanger par la suite. De plus les réseaux apprenants s’initient très souvent
par des rencontres physiques mais ensuite les échanges peuvent continuer avec des tech nologies numériques telles que les réseaux sociaux et les blogs, chats et tweets. Par exemple, le co-développement propose que dans un groupe une personne expose son problème à des collèges qui jouent le rôle de consultants pour amener le premier à argumen ter et trouver des solutions. SOL France1 pro pose des formats appelés « tables prenantes » ou « word café ». SOL est une association qui propose des formats d’opérationnalisation des réseaux apprenants en relation avec les tra vaux de Peter Senge2.
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1 www.solfrance.org 2 Senge P., La cinquième discipline - Le guide de ter rain : Stratégies et outils pour construire une organi sation apprenante, First, 2000.
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Dossier 9 M anager le changement
Outil 57
Dans le contexte de la fusion entre MMA et Azur, l’entreprise a créé la direction du déve loppement de l’intelligence collective en 2006. Cette direction a pour mission d’amener les personnes à travailler ensemble dans une logique d’échange et de construction collec tive. Ce type de direction est peu répandu dans les entreprises et constitue en soi une innova tion. En rendant visible cette direction, MMA a souhaité mettre l’apprentissage au cœur du développement des ressources humaines. Il s’agit de s’appuyer sur l’apprentissage des individus et des équipes pour transformer en permanence l’organisation. Le manager, au cœur des échanges entre les collaborateurs et l’organisation, est le levier naturel de cette ambition. Un dispositif de type co-développement a été lancé début 2008 pour leur permettre, par groupe de 6 et à l’aide d’un animateur, de travailler autour de situations concrètes et présentes rencontrées par l’un d’entre eux. L’objectif était, dans un espace protégé, de « théoriser la pratique plutôt que de prati quer la théorie ». La prise de recul sur la pra tique permet de mieux identifier, au-delà des modèles, ses propres axes de progression
sur l’exercice de son rôle, de sa responsabi lité mais aussi de construire une communauté managériale qui partage des comportements, attitudes et valeurs dans le respect de l’éco logie de la personne et de l’organisation. C’est une invitation au changement, à désapprendre et à « changer pour penser plutôt que de pen ser pour changer ». 150 managers ont expérimentés ce dispositif de supervision à partir de situations du type « Je n’arrive pas à faire travailler ensemble mes collaborateurs », « Comment constituer une équipe avec de fortes individualités ? », « Comment suggérer la mobilité à un colla borateur rétif au changement ? », « Je veux développer ma capacité à déléguer, comment dois-je m’y prendre ? », mais aussi « Je suis en tension forte avec mon N +1 que faire ? » ou encore « On vient de me proposer un gros projet, je n’ai pas osé dire que je ne me sentais pas compétent, et j’ai peur d’échouer ». Cette expérience a permis d’identifier cer taines pressions contre-productives. En don nant trop d’importance aux objectifs et à la vitesse, l’entreprise perd la richesse conte nue dans ses problèmes et surtout la capacité d’apprentissage qui y est associée1. ■
1 Source : Présentation faite par Bernard Lévêque, « MMA Pour les trophées Essec du changement », 2010.
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Les réseaux apprenants
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Exemple de Réseaux apprenants
Bibliographie Ce livre s’inscrit dans une suite d’autres ouvrages sur le thème de la conduite du changement que nous avons publiés et qui constituent des développements aux outils proposés dans ce livre : Autissier D., Moutot J.-M., Méthode de conduite du changement, 3e éd., Dunod, 2013. Autissier D., Moutot J.-M., Benseba F., Les Stratégies de changement, Dunod, 2012. Autissier D., Guillard A., Tout Changer, Éditions La Martinière, 2012. Autissier D., Meslin T., Réussir un grand projet de transformation, Eyrolles, 2011. Autissier D., Vandangeon I., Vas A., Conduite du changement : concepts clés, Dunod, 2010. Autissier D., Leloup R., Marty S., Une Innovation en conduite du changement, le projet Litchi à EDF, Eyrolles, 2008. Autissier D., Moutot J.-M., Pratique de la conduite du changement, Dunod (format électronique), 2003.
Les ouvrages les plus cités et utilisés en conduite du changement sont les suivants, tant pour la compréhension du concept que son application : Bareil C., Gérer le volet humain du changement, Éditions Transcontinental, Canada, 2009. Dupuy F., L’Alchimie du changement, Dunod, 2001. Dupuy F., Sociologie du changement : Pourquoi et comment changer les organisations, Dunod, 2011. Faurie C., Conduite et Mise en œuvre du changement : l’effet de levier, Maxima, 2003. Kourilsky F., Du Désir au plaisir de changer, 4e éd. Dunod, 2008. Kotter J., Leading Change, Harvard Business School Press, 1996. Kotter J., Rathgeber H., Alerte sur la banquise ! Réussir le changement dans n’importe quelles conditions, Village Mondial, 2008.
Certains ouvrages plus anciens sont des références sur le sujet : Argyris C., Savoir pour agir, Dunod, 2003. Kanter RM., Stein BA., Jick TD, The Challenge of Organizational Change : How companies experience it and guide it, Free Press New York, 1992. Kanter RM., The Change Masters : Innovation and Entrepreneurship in the American Corporation, Free Press, 1988. Lewin K., Field theory in social science, New York, Harper & Row, 1951.
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la boîte à outils de la Conduite du changement
Lewin, K., Psychologie dynamique ; les relations humaines, Presses universitaires de France, 1975. Senge P., La Danse du changement, First Éditions, 1999. Watzlawick P., 1978, The Language Of Change, Basic Books Inc, New York, 1978.
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La boîte à outils : Des outils opérationnels tout de suite
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