IT im facility management erfolgreich einsetzen : das CAFM-handbuch [2., überarbeitete und erw. Aufl] 3540352171, 9783540352174 [PDF]

Zitiervorschau

IT im Facility Management erfolgreich einsetzen

Michael May Herausgeber

IT im Facility Management erfolgreich einsetzen Das CAFM-Handbuch Zweite, überarbeitete und erweiterte Auflage Mit 170 Abbildungen und 22 Tabellen

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Professor Dr. rer. nat. habil. Michael May Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Wirtschaftswissenschaften II Angewandte Informatik/Facility Management Treskowallee 8 10318 Berlin [email protected]

ISBN-10 3-540-35214-7 Springer Berlin Heidelberg New York ISBN-13 978-3-540-35214-3 Springer Berlin Heidelberg New York ISBN 3-540-04759-X 1. Aufl. Springer-Verlag Berlin Heidelberg New York

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Vorwort zur zweiten Auflage Innerhalb von nur zweieinhalb Jahren ist das CAFM-Handbuch zum Standardwerk für den Einsatz moderner IT-Werkzeuge im Facility Management geworden. Es hat sich in dieser Zeit als systematisches Lehrbuch und als praktisches Nachschlagewerk zu allen Aspekten des rechnergestützten Facility Management für alle an Computer Aided Facility Management (CAFM) Interessierten vielfach bewährt. Viele positive Reaktionen von Lesern haben die Autoren ermutigt eine überarbeitete und inhaltlich erweiterte zweite Auflage vorzubereiten. Der konsequente Monografiecharakter mit einer ausgewogenen Mischung aus Theorie und Praxis sowie die Orientierung am GEFMA-Richtlinienwerk wurden beibehalten. Neueste IT-Entwicklungen und -Trends, wie etwa Webservices, mobile Technologien und moderne Integrationsansätze, die nachhaltigen Einfluss auf die CAFM-Branche besitzen, wurden mit aufgenommen. Neben klassischen ITGrundlagen werden moderne Konzepte wie serviceorientierte Softwarearchitekturen und Open-Source-Ansätze erörtert. Das von den Autoren erstmals grundlegend behandelte Thema der Wirtschaftlichkeit des CAFM-Einsatzes wurde um neue Aspekte und ein ausführliches Praxisbeispiel ergänzt. Das inzwischen in der Praxis bewährte ROI-Treibermodell wurde um ROI-Dimensionen erweitert, welche eine Bewertung der ROI-Treiber nach Sach-, Dispositions- und Machtdimension erlauben. Das hierbei zu wählende Vorgehen wird ausführlich und anhand von Beispielen erläutert. Ebenso wurde das Kapitel zu CAFM-Systemen völlig neu gestaltet. Hier werden die unterschiedlichen Konzepte zur Realisierung von CAFM-Lösungen systematisch vorgestellt. Hierzu zählen der Aufbau von CAFM-Sytemen auf Basis von Standard-CAFM-Software aber auch die Integration mit CAD-, ERP- und GLT-Software sowie anderen Softwarekomponenten. Ausführlich werden hierbei die Integration von SAP in CAFM-Systemumgebungen und die Anbindung von CAD-Software an SAP erörtert. Erstmals wird das Vorgehen bei einer CAFM-Ausschreibung und -Einführung nach einer standardisierten Methode genau beschrieben, welche dem Leser als Leitfaden für eigene Projekte dienen soll. Das Kapitel zum CAFM-Consulting wurde neu gefasst. Die erfolgreichen CAFM-Praxisbeispiele wurden überarbeitet und um einen Anwendungsfall aus Japan ergänzt. Der Überblick über die internationale Situation im CAFM wurde aktualisiert und um verschiedene Länder erweitert. Auch wurden die wichtigsten Ergebnisse der aktuellen, jährlich erscheinenden Marktübersicht CAFM-Software (GEFMA 940) integriert. An dieser Stelle möchte ich mich sehr herzlich bei all jenen bedanken, die zum Gelingen der zweiten Auflage beigetragen haben. Dank gebührt allen Personen und Unternehmen, die die Untersuchung der CAFM-Praxisbeispiele ermöglicht haben bzw. zur Analyse der internationalen CAFM-Situation beitrugen:

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Vorwort zur zweiten Auflage

Jürgen Düsterhöft (Provinzial Versicherung), Alexandra Guss (TFH Berlin), Wolfgang Haller (Flughafen München GmbH), Marion Kohlenbach (Innovationspark Wuhlheide), Dr. Dietmar Kohn (Boehringer Ingelheim), Alexander Lindig (Deutsche Apotheker- und Ärztebank), Peter Schuld (Bezirksamt TreptowKöpenick von Berlin) und Frank Zaremba (Schering AG). Ein ganz besonderer Dank gilt meinem Studenten Stefan Schindler, der mich bei der technischen Erstellung und Durchsicht des Manuskripts tatkräftig und mit vielen guten Ideen unterstützt hat. Nicht zuletzt gebührt meinen Mitautoren aus dem Arbeitskreises CAFM des Deutschen Verbandes für Facility Management e.V. (GEFMA) großer Dank für ihre engagierte Mitwirkung und natürlich für die vielen anregenden Diskussionen, die diese Überarbeitung erst ermöglichten. Schließlich bin ich Frau Dr. Martina Bihn vom Springer-Verlag für die stets sehr angenehme und konstruktive Zusammenarbeit zu großem Dank verpflichtet. Ich wünsche mir eine ebenso freundliche Aufnahme des überarbeiteten CAFMHandbuches durch die Leser und Leserinnen wie bei der ersten Auflage. Prof. Dr. habil. Michael May Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin Berlin, im Sommer 2006

Vorwort zur ersten Auflage Facility Management (FM) versteht sich als strategische Managementdisziplin, die die Analyse, Dokumentation und Optimierung aller kostenrelevanten Prozesse rund um Immobilien unter besonderer Berücksichtigung von Arbeitsplatz und Umfeld der Nutzer aber auch der Wirtschaftlichkeit umfasst. Seit es Computer gibt, wird bereits über die mögliche Unterstützung der komplexen FM-Prozesse durch Methoden und Werkzeuge der Informationstechnologie (IT) nachgedacht. Wir schauen auf mehr als ein Jahrzehnt „Computer Aided Facility Management“ (CAFM) zurück und stellen zu Recht die Frage, was erreicht wurde, wo die Chancen und Hindernisse liegen, welches die geeigneten Methoden und Werkzeuge sind und wohin sich der Markt entwickelt. CAFM-Systeme bewähren sich zunehmend als leistungsfähige raumbezogene Informationswerkzeuge zur Abbildung, Auswertung und Steuerung der komplexen Strukturen und Prozesse im Facility Management. In dieser Zeit haben sich zahlreiche Systeme mit unterschiedlichem Systemansatz, Funktionalität und Erfolg auf dem Markt etabliert. Obwohl bereits positive Erfahrungen bei der CAFMEinführung und -Nutzung vorliegen, hat sich CAFM in den Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen noch nicht flächendeckend als Standardtechnologie etabliert. Trotz zahlreicher Anbieter und Anwender in unterschiedlichsten Branchen besteht nach wie vor Unsicherheit bzgl. Anforderungen, Nutzen, Auswahl und Einführung von CAFM. Zwar ist die Zahl der FM-Fachbücher in den letzten Jahren sprunghaft angestiegen, im CAFM fehlt aber ein entsprechendes Überblickswerk. Das vorliegende Handbuch fasst deshalb den aktuellen Wissensstand im Bereich des rechnergestützten Facility Management zusammen und gibt viele praktische Tipps für all jene, die vor der Herausforderung stehen, die vielfältigen Aufgaben im FM mit geeigneten Methoden und Werkzeugen der Informationstechnologie zu unterstützen. Aber auch FM-Beratern, -Softwareanbietern, -Studierenden und -Lehrenden wird ein Hilfsmittel an die Hand gegeben, das es ihnen ermöglichen wird ihre Tätigkeit fundierter und effizienter als bisher auszuüben. Die Defizite und Probleme in der deutschsprachigen CAFM-Szene sind seit geraumer Zeit bekannt. Dies war dem Deutschen Verband für Facility Management e.V. (GEFMA) Anlass, im Jahr 2001 CAFM-Experten aus Forschung, Lehre, Beratung und Anwendung in einem speziellen Arbeitskreis „CAFM“ zu vereinen. Das Handbuch ist aus der Arbeit dieses Arbeitskreises entstanden und bündelt dessen Erfahrungen und Ergebnisse in systematischer Form. Obwohl aus Einzelbeiträgen bestehend, ist das Buch wie eine Monografie aufgebaut und folgt einem einheitlichen Gesamtkonzept. Es kann durchgängig gelesen werden, was sich insbesondere für den CAFM-Interessenten oder -Neuling empfiehlt. Ebenso können Experten, Praktiker und Unternehmensleitungen aber auch nur bestimmte Kapitel herausgreifen, um eine tiefere Einsicht in ausgewählte Themen des CAFM zu erlangen.

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Vorwort zur ersten Auflage

Immer wieder stellt sich die Frage: Wie viel IT-Kenntnisse benötigt ein Facility Manager und wie viel sollte ein IT-Fachmann vom Facility Management verstehen, sofern er in einem FM-Team arbeitet? Trotz der Bemühungen einiger Hochschulen und Weiterbildungseinrichtungen fehlt es immer noch an CAFMExperten, die sowohl die FM-Prozesse verstehen als auch ausreichende ITKenntnisse besitzen, um ein CAFM-Projekt zum Erfolg zu führen. Deshalb wurden die notwendigen IT-Grundlagen mit in das Buch aufgenommen. Oftmals scheitern Projekte an der Frage der Wirtschaftlichkeit des CAFMEinsatzes. Im vorliegenden Buch wird ein neues, einfach zu handhabendes Rentabilitätsmodell (ROI-Modell) vorgestellt, mit dessen Hilfe sich die wesentlichen ROI-Treiber sowie die sich hieraus ergebenden Prioritäten für die Systemeinführung ermitteln lassen. Wir bemerken immer noch eine große Unsicherheit bzgl. des Vorgehens bei der CAFM-Einführung und -nutzung. Grund hierfür ist die Komplexität eines CAFMProjektes, welches sehr viel mehr als den Kauf einer Software beinhaltet. Dieser komplexe Einführungsprozess mit unterschiedlichen Einführungsstrategien wird ausführlich erörtert. Besonderes Augenmerk gilt hierbei der Analyse und Optimierung der FM-Geschäftsprozesse. Aber auch die Praxis des CAFM kommt nicht zu kurz. So wurde eine Reihe von erfolgreichen CAFM-Fallbeispielen untersucht sowie ausführlich und einheitlich dokumentiert. Diese Success Stories können als Referenzbeispiele für eigene CAFM-Projekte dienen. Auf Grund des weitgehenden Fehlens von praktischen Handlungsanweisungen bei der Projektvorbereitung und -durchführung wurden verschiedene praktische Leitlinien erarbeitet. Sie sollen dem Leser als Richtschnur bei seinem CAFMProjekt dienen. Mit dem vorliegenden Handbuch hoffen die Mitglieder des GEFMA-Arbeitskreises „CAFM“ zu einem besseren Verständnis der komplexen CAFM-Thematik und zu mehr erfolgreichen Umsetzungen sowohl in Unternehmen als auch im öffentlichen Sektor und damit zu einer Entwicklung des (CA)FM-Marktes insgesamt beizutragen. An dieser Stelle seien einige Worte des Dankes erlaubt. Allen Mitautorinnen und -autoren möchte ich herzlich dafür danken, dass sie den nicht immer unbeschwerlichen Weg mit mir gemeinsam gegangen sind und mit ihrem Engagement und ihrem Know-how das Werk überhaupt erst ermöglicht haben. Die Zusammenarbeit mit dem Springer-Verlag war stets angenehm, konstruktiv und immer wieder ermutigend. Ein besonderer Dank gebührt meinem Studenten, Herrn Falk Keller, für die unermüdliche Unterstützung bei der technischen Bearbeitung des Manuskriptes und für manch wertvollen fachlichen Hinweis. Schließlich bleibt mir nur, meiner lieben Frau Monika und meinen Töchtern Elisabeth und Margarete dafür zu danken, dass sie manche Entbehrung auf sich genommen haben und mir dadurch das ungestörte Arbeiten am vorliegenden CAFM-Handbuch ermöglichten. Prof. Dr. habil. Michael May Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin Berlin, im Herbst 2003

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Vorwort zur zweiten Auflage............................................................................... V Vorwort zur ersten Auflage ..............................................................................VII 1 Motivation ..........................................................................................................1 Michael May 2 Zum Verhältnis von Facility Management und CAFM .................................5 Michael Marchionini, Joachim Hohmann, Peter Prischl 2.1 Was ist (CA)FM? ....................................................................................5 2.2 Warum CAFM?.......................................................................................7 2.3 FM vs. CAFM? .......................................................................................9 2.4 Historische Entwicklung .......................................................................11 2.4.1 Die 1960er und 1970er Jahre – Mainframe, Minicomputer und primitive Anfänge..........................................................................11 2.4.2 Die 1980er Jahre – Personal Computer, die entscheidende Innovation......................................................................................12 2.4.3 Die 1990er Jahre – Microsoft als dominante IT-Plattform ............12 2.4.4 CAFM-„Generationen“..................................................................13 2.4.5 Das 21. Jahrhundert – „The Web Changes Everything“ ................13 2.5 Struktur des (CA)FM-Marktes ..............................................................14 2.5.1 FM- und CAFM-Markt ..................................................................14 2.5.2 Historische Struktur des CAFM-Marktes ......................................14 2.5.3 Anbieterstruktur des CAFM-Marktes ............................................15 2.6 CAFM-Entwicklungen und -Trends......................................................16 2.7 CAFM – eine Informatik-Disziplin? .....................................................17 2.8 Zusammenfassung .................................................................................17 3 Anwendungsfelder............................................................................................19 Wolfgang Reinecke, Alwin Schauer 3.1 Allgemeines...........................................................................................19 3.2 Bestandsdokumentation.........................................................................20 3.3 Flächenmanagement..............................................................................25 3.4 Vertragsmanagement.............................................................................27 3.5 Reinigungsmanagement ........................................................................29 3.6 Umzugsmanagement .............................................................................30 3.7 Energiemanagement ..............................................................................32 3.8 Instandhaltungsmanagement .................................................................33 3.9 Schließanlagenverwaltung.....................................................................36 3.10 Vermietung..........................................................................................37

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3.11 Betriebskostenmanagement................................................................. 38 3.12 Controlling .......................................................................................... 39 3.13 Weitere Anwendungen........................................................................ 42 3.14 Zusammenfassung............................................................................... 43 4 Geschäftsprozesse im Facility Management und ihre Abbildung in der IT ........................................................................................ 45 Michael Quadt, Rita Görze 4.1 Typische FM-Prozesse .......................................................................... 45 4.1.1 Einführung in den Prozessgedanken.............................................. 45 4.1.2 Bedeutung der FM-Prozesse für verschiedene Firmenkategorien . 46 4.1.3 Gliederung der Prozesse im Facility Management ........................ 48 4.1.4 Bezug zur GEFMA-Richtlinie 100 ................................................ 58 4.2 Analyse und Optimierung von FM-Prozessen....................................... 59 4.2.1 Motivation zur Prozessoptimierung............................................... 59 4.2.2 Voraussetzungen für eine erfolgreiche Prozessanalyse ................. 59 4.2.3 Vorgehensweise............................................................................. 60 4.3 Dokumentation von Prozessen .............................................................. 61 4.4 Technische Anforderungen an CAFM-Systeme zur Unterstützung von Prozessen ........................................................................................ 67 4.4.1 Allgemeine Anforderungen ........................................................... 67 4.4.2 Workflow Management ................................................................. 68 4.4.3 Zeitraumverwaltung und Historisierung ........................................ 70 4.4.4 Einheitliche Datenhaltung.............................................................. 72 4.5 Abbildung und Steuerung von FM-Prozessen mit CAFM .................... 75 4.5.1 Unterstützung von FM-Prozessen durch CAFM-Software............ 75 4.5.2 Verschiedene Sichten auf die FM-Prozesse................................... 76 4.5.3 Analyse der FM-Prozesse aus Anwender- und CAFM-Sicht ........ 77 4.5.4 Auswertung der Analyse und Umsetzung der FM-Prozesse in CAFM-Prozesse ............................................................................ 80 4.5.5 Abbildung der CAFM-Prozesse in einem CAFM-System............. 81 4.6 Neue Wege bei der Prozessbearbeitung im Facility Management ........ 83 4.6.1 Collaboration mittels Portaltechnologie ........................................ 83 4.6.2 Mobile Systeme bei der Abwicklung von Serviceaufträgen.......... 85 4.7 Zusammenfassung................................................................................. 86 5 Wirtschaftlichkeit des Einsatzes von CAFM ................................................ 89 Joachim Hohmann, Stefan Koch, Peter Prischl, Michael Quadt 5.1 Lohnt sich CAFM überhaupt?............................................................... 89 5.1.1 Grundsatzüberlegungen ................................................................. 89 5.1.2 Ein typisches Negativbeispiel........................................................ 90 5.1.3 Eine Erfolgsstory ........................................................................... 91 5.2 Die ROI-Dimensionen........................................................................... 93 5.2.1 Die ROI-Dispositions-Dimension.................................................. 93 5.2.2 Das ROI-Treibermodell ................................................................. 94 5.2.3 Die ROI-Macht-Dimension ......................................................... 103

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5.3 Einordnung der ROI-Dimension .........................................................104 5.3.1 Willkürliche Festlegung...............................................................104 5.3.2 Quantitative Ermittlung ...............................................................106 5.3.3 Delphi-Methode ...........................................................................106 5.4 Implementierung in der Praxis ............................................................107 5.4.1 Generelle Vorgehensweise...........................................................107 5.4.2 Vorgehensweise – ROI-Sach-Dimension ....................................108 5.4.3 Zwei Beispiele .............................................................................110 5.4.4 Konsequenzen der „ROI-Treiber-Ranglisten“ für die weitere Vorgehensweise...........................................................................113 5.5 Praxisbeispiel einer Wirtschaftlichkeitsanalyse ..................................114 5.5.1 Untersuchter CAFM-Einsatzfall ..................................................114 5.5.2 Transparenz und Standardisierung des Datenbestandes ..............115 5.5.3 Analyse von Belegung, Nutzungsgrad und Leerstand .................116 5.5.4 Umzugsplanung, -simulation und -durchführung ........................117 5.5.5 Sicherheits- und Schließmanagement ..........................................118 5.5.6 Reinigungsmanagement...............................................................119 5.5.7 Wartung und Inspektion von technischem Inventar ....................121 5.5.8 Störungsbedingte Instandsetzung und Helpdesk..........................122 5.5.9 Nebenkostenabrechnung für Mieter und Nutzer..........................123 5.5.10 Immobilienbewertung / Portfoliomanagement ..........................124 5.5.11 Fazit der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung ...................................125 5.6 Zusammenfassung ...............................................................................125 6 IT-Grundlagen für Facility Manager ..........................................................127 Marco Jedlitzke, Joachim Hohmann, Michael Marchionini, Michael May, Marko Opiü, Dirk Ranglack, Wolfgang Reinecke 6.1 Bedeutung der IT für das Facility Management ..................................127 6.2 Netzwerke............................................................................................128 6.2.1 Allgemeine Beschreibung von Rechnernetzen ............................128 6.2.2 Aufbau von Netzwerken ..............................................................129 6.2.3 Datenübertragung in Netzwerken ................................................130 6.2.4 Ausdehnung von Netzwerken ......................................................131 6.2.5 Internet, Intranet und Extranet .....................................................131 6.3 Datenbanken........................................................................................132 6.4 Software ..............................................................................................133 6.4.1 Softwarelebenszyklus ..................................................................133 6.4.2 Einfluss der Softwarearchitektur..................................................135 6.4.3 Web-Services als Plattform zur Realisierung verteilter Objekte..137 6.5 Open-Source-Software im Facility Management ................................142 6.5.1 Der Open-Source-Gedanke..........................................................142 6.5.2 Open Source und CAFM .............................................................143 6.5.3 Ein Open-Source-CAFM-Projekt ................................................143 6.6 Grafische Datenverarbeitung und CAD ..............................................146 6.7 Mobile Technologien ..........................................................................148 6.7.1 Identifikation mittels Barcode oder RFID....................................149

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6.7.2 Mobile Endgeräte......................................................................... 151 6.7.3 Mobile Technologien als Bestandteil einer CAFM-Lösung ........ 153 6.8 Schnittstellen ....................................................................................... 154 6.8.1 Notwendigkeit der IT-Integration ................................................ 154 6.8.2 Klassifizierung von Schnittstellen ............................................... 155 6.8.3 Organisation des Datenaustauschs............................................... 157 6.9 IT-Betriebskonzepte ............................................................................ 158 6.9.1 Technische Betriebskonzepte ...................................................... 158 6.9.2 Organisatorische Betriebskonzepte.............................................. 160 6.10 Sicherheit .......................................................................................... 161 6.10.1 Daten und Sicherheitskonzepte im CAFM ................................ 161 6.10.2 Allgemeine Sicherheitsaspekte .................................................. 162 6.10.3 Berechtigungskonzepte.............................................................. 163 6.10.4 Datenübertragung außerhalb der Inhouse-Verkabelung ............ 163 6.10.5 Pocket PC, PDA und Handheld ................................................. 166 6.10.6 Datensicherung .......................................................................... 166 6.11 Zusammenfassung............................................................................. 167 7 Datenerfassung und Datenaustausch für CAFM........................................ 169 Marko Opiü, Stefan Koch, Michael May, Wolfgang Reinecke 7.1 Bedeutung der Datenbasis für ein CAFM-System .............................. 169 7.2 Datenarten und Datenstrukturierung ................................................... 170 7.3 Datenerfassung für CAFM .................................................................. 175 7.3.1 Detailtiefe und Kosten ................................................................. 176 7.3.2 Erfassung von Gebäudegrundrissen............................................. 178 7.3.3 Erfassung von Ausstattungsdaten ................................................ 182 7.3.4 Erfassung von externen Dokumenten .......................................... 184 7.3.5 FM-gerechte Neubauplanung ...................................................... 186 7.4 Datenaufbereitung für den Import in CAFM-Systeme........................ 187 7.4.1 CAD-Bestandspläne .................................................................... 187 7.4.2 Ausstattungsdaten ........................................................................ 188 7.5 Qualitätssicherung und Datenaufbereitung alphanumerischer Daten.. 189 7.5.1 Prinzip des Vorgehens ................................................................. 189 7.5.2 Definition der Anforderungen ..................................................... 190 7.5.3 Aufnahme der Daten vor Ort ....................................................... 191 7.5.4 Automatisierte Überprüfung der Daten ....................................... 191 7.5.5 Softwarelösung zur automatisierten Überprüfung der Daten....... 192 7.6 Datenaustausch im CAFM .................................................................. 193 7.6.1 Allgemeines ................................................................................. 193 7.6.2 Vorgehen in der Einführungsphase.............................................. 193 7.6.3 Vorgehen in der Betriebsphase .................................................... 194 7.6.4 Austausch von strukturierten Tabellen ........................................ 195 7.6.5 Austausch von Dokumenten ........................................................ 196 7.6.6 Austausch von Gebäudestrukturdaten.......................................... 197 7.7 Zusammenfassung............................................................................... 198

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8 CAFM-Systeme..............................................................................................199 Stefan Koch, Rita Görze, Michael Marchionini, Michael May, Dirk Ranglack 8.1 CAFM-Software vs. CAFM-System ...................................................199 8.2 Anforderungen an CAFM-Systeme.....................................................200 8.2.1 Der Prozess der Anforderungsdefinition......................................200 8.2.2 Anforderungen an die Systembedienung .....................................203 8.2.3 Anforderungen an die Auswertungen ..........................................204 8.2.4 Anforderungen an die Prozessunterstützung................................205 8.2.5 Anforderungen an die Datenbereitstellung ..................................206 8.3 Systemkonzepte und Systemaufbau ....................................................207 8.4 CAFM-Systemausprägungen ..............................................................208 8.4.1 CAFM-System auf Basis einer CAFM-Software.........................208 8.4.2 CAFM-System auf Basis mehrerer CAFM-Softwareprodukte ....209 8.4.3 CAFM-System auf Basis einer CAFMund einer ERP-Software ..............................................................210 8.4.4 CAFM-System auf Basis von ERP- und CAD-Software.............211 8.4.5 CAFM-System mit einer GLT-Anbindung..................................232 8.5 Datenhaltung .......................................................................................232 8.6 Integration von CAFM-Komponenten ................................................233 8.6.1 Schnittstellen in CAFM-Systemen...............................................233 8.6.2 CAFM-System mit einer Integration über Data Warehouse ........239 8.6.3 Das CAFM-System mit Integration über Middleware.................243 8.7 CAFM und Internet .............................................................................245 8.7.1 Übersicht des Einsatzspektrums...................................................245 8.7.2 Verfügbare Lösungen...................................................................246 8.9 Zusammenfassung ...............................................................................252 9 Einführungsstrategien für (CA)FM.............................................................253 Michael May, Michael Marchionini 9.1 Allgemeine Betrachtungen und Probleme ...........................................253 9.2 Grundlegendes Vorgehen bei der CAFM-Einführung.........................256 9.2.1 Konzeptionsphase ........................................................................256 9.2.2 Auswahlphase ..............................................................................262 9.2.3 Implementierung..........................................................................265 9.2.4 Systemnutzung und Ausbau.........................................................266 9.3 Einführungsstrategien..........................................................................267 9.3.1 Vorüberlegungen .........................................................................267 9.3.2 Der analytische Ansatz ................................................................268 9.3.3 Der pragmatische Ansatz .............................................................269 9.4 Zusammenfassung ...............................................................................270 10 Auswahl und Einführung einer CAFM-Software......................................273 Joachim Hohmann, Michael Marchionini 10.1 Allgemeines.......................................................................................273 10.2 Pflichtenheft als Grundlage einer Ausschreibung .............................274

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10.2.1 Vorhabensbeschreibung............................................................. 275 10.2.2 Leistungsbeschreibung............................................................... 276 10.2.3 IT-Anforderungen...................................................................... 277 10.2.4 Schnittstellen.............................................................................. 278 10.2.5 Datenaufnahme/-übernahme ...................................................... 278 10.2.6 Customizing............................................................................... 279 10.2.7 Projektplan................................................................................. 280 10.3 Ausschreibung in standardisierter Form............................................ 281 10.3.1 Allgemeines zu Form und Inhalt................................................ 281 10.3.2 Information zur Ausgangssituation............................................ 282 10.3.3 Bieterabfrage.............................................................................. 283 10.3.4 Leistungsabfrage........................................................................ 284 10.3.5 Preisabfrage ............................................................................... 285 10.3.6 Präsentation und Bewertung ...................................................... 285 10.3.7 Vergabegespräch........................................................................ 287 10.3.8 Abschließende Beurteilung und Entscheidung .......................... 287 10.4 Zusammenfassung............................................................................. 288 11 Consulting im CAFM................................................................................... 289 Peter Prischl, Joachim Hohmann, Michael Marchionini 11.1 CAFM-Consulting als Teildisziplin des FM-Consulting .................. 289 11.2 Arten des Consulting im CAFM ....................................................... 290 11.2.1 Consulting-Ansätze.................................................................... 290 11.2.2 Systemneutrale Beratung ........................................................... 290 11.2.3 Lösungsbezogene Beratung ....................................................... 291 11.3 Kritische Erfolgsfaktoren im CAFM-Consulting .............................. 292 11.3.1 Customizing der CAFM-Software............................................. 292 11.3.2 Schnittstellen.............................................................................. 293 11.3.3 Datenmigration und Datenübernahme ....................................... 293 11.3.4 Schulung und Einbeziehung der Mitarbeiter ............................. 294 11.4 Management- und Strategieberatung................................................. 294 11.5 Phasen des Consulting....................................................................... 295 11.5.1 Analyse und Konzeption............................................................ 295 11.5.2 Ausschreibung und Vergabe ...................................................... 299 11.5.3 Umsetzung ................................................................................. 300 11.5.4 Konsolidierung und Weiterentwicklung .................................... 301 11.6 Auswahl von Beratern....................................................................... 302 11.7 Zusammenfassung............................................................................. 302 12 CAFM Success Stories ................................................................................. 305 Michael May 12.1 Ziel und Durchführung der Studie..................................................... 305 12.2 Provinzial Versicherung.................................................................... 308 12.2.1 Das Unternehmen ...................................................................... 308 12.2.2 Immobilienbezogene Angaben .................................................. 310 12.2.3 FM-Ziele und -Politik ................................................................ 313

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12.2.4 Ausgangssituation ......................................................................313 12.2.5 Das CAFM-Projekt ....................................................................315 12.2.6 Erfahrungen und Bewertung ......................................................321 12.3 Innovationspark Wuhlheide...............................................................326 12.3.1 Das Unternehmen ......................................................................326 12.3.2 Immobilienbezogene Angaben ..................................................327 12.3.3 FM-Ziele und -Politik ................................................................329 12.3.4 Ausgangssituation ......................................................................330 12.3.5 Das CAFM-Projekt ....................................................................331 12.3.6 Erfahrungen und Bewertung ......................................................340 12.4 Schering AG......................................................................................344 12.4.1 Das Unternehmen ......................................................................344 12.4.2 Immobilienbezogene Angaben ..................................................344 12.4.3 FM-Ziele und -Politik ................................................................345 12.4.4 Ausgangssituation ......................................................................346 12.4.5 Das CAFM-Projekt ....................................................................349 12.4.6 Erfahrungen und Bewertung ......................................................356 12.5 Flughafen München...........................................................................358 12.5.1 Das Unternehmen ......................................................................358 12.5.2 Immobilienbezogene Angaben ..................................................360 12.5.3 FM-Ziele und -Politik ................................................................362 12.5.4 Ausgangssituation ......................................................................363 12.5.5 Das CAFM-Projekt ....................................................................363 12.5.6 Erfahrungen und Bewertung ......................................................367 12.6 Boehringer Ingelheim........................................................................370 12.6.1 Das Unternehmen ......................................................................370 12.6.2 Immobilienbezogene Angaben ..................................................370 12.6.3 FM-Ziele und -Politik ................................................................371 12.6.4 Ausgangssituation ......................................................................372 12.6.5 Das CAFM-Projekt ....................................................................373 12.6.6 Erfahrungen und Bewertung ......................................................380 12.7 Hokkaido Bank..................................................................................382 12.7.1 Das Unternehmen ......................................................................382 12.7.2 Immobilienbezogene Angaben ..................................................382 12.7.3 FM-Ziele und -Politik ................................................................383 12.7.4 Ausgangssituation ......................................................................383 12.7.5 Das CAFM-Projekt ....................................................................384 12.7.6 Erfahrungen und Bewertung ......................................................391 12.8 Zusammenfassung .............................................................................393 13 CAFM im internationalen Vergleich ..........................................................397 Joachim Hohmann, Michael May 13.1 Überblick...........................................................................................397 13.2 Australien ..........................................................................................397 13.3 China und Hongkong.........................................................................398 13.4 Dänemark ..........................................................................................398

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13.5 Finnland ............................................................................................ 399 13.6 Frankreich ......................................................................................... 400 13.7 Großbritannien .................................................................................. 402 13.8 Indien ................................................................................................ 402 13.9 Japan.................................................................................................. 403 13.10 Niederlande ..................................................................................... 405 13.11 Polen................................................................................................ 405 13.12 Österreich ........................................................................................ 406 13.13 Schweden ........................................................................................ 408 13.14 Schweiz ........................................................................................... 409 13.15 Spanien............................................................................................ 410 13.16 Ungarn............................................................................................. 411 13.17 USA................................................................................................. 412 13.18 Zusammenfassung........................................................................... 413 14 GEFMA-Marktübersicht CAFM-Software ............................................... 417 Marko Opiü 14.1 Anliegen der Marktübersicht............................................................. 417 14.1.1 Entstehung und Geschichte........................................................ 417 14.1.2 Aufgaben und Ziele ................................................................... 419 14.1.3 Grenzen...................................................................................... 419 14.1.4 Einbindung der Marktübersicht in den CAFM-Einführungsprozess....................................................... 421 14.2 Details zur siebten Auflage ............................................................... 422 14.2.1 Aufbau der Marktübersicht........................................................ 422 14.2.2 Veränderungen in der aktuellen Auflage ................................... 423 14.2.3 Teilnehmerübersicht .................................................................. 423 14.2.3 Herstellerübergreifende Auswertungen ..................................... 425 14.3 Zusammenfassung............................................................................. 432 15 Perspektiven im CAFM ............................................................................... 433 Michael May Anhang 1: Geschäftsprozesse im Facility Management................................. 437 Anhang 2: Checkliste zur Einführung eines CAFM-Systems ....................... 445 Michael Marchionini, Michael May Abbildungsnachweis.......................................................................................... 451 Literaturverzeichnis.......................................................................................... 453 Autorenverzeichnis............................................................................................ 459 Sachwortverzeichnis.......................................................................................... 467

1 Motivation Michael May

Gebäude und Grundstücke machen ca. 25-50% des bilanzierten Anlagevermögens aus. Immobilien bilden meist die größte Aktivposition in der Bilanz und stellen im Bereich der Gewinn- und Verlustrechnung nach den Personalkosten die größten Aufwendungen dar. Deshalb werden sie zunehmend als strategische Ressourcen und Teil der Wertschöpfungskette eines Unternehmens verstanden. Nachdem die Kernprozesse der Unternehmen in den vergangenen Jahren weitgehend umstrukturiert und optimiert wurden, rufen die Immobilien jetzt verstärkt wirtschaftliches Interesse hervor. Die enorm gestiegenen Kosten für die Planung, Errichtung, Nutzung und Bewirtschaftung von Immobilien bestimmen in hohem Maße das Betriebsergebnis. Folglich suchen die Unternehmen ebenso wie öffentliche Einrichtungen verstärkt nach Kostensenkungspotenzialen in den betriebsunterstützenden (Nicht-Kerngeschäfts-) Bereichen. Hierfür ist Facility Management (FM) das geeignete Konzept. Allerdings geht es nicht allein um Kostensenkungen sondern um die permanente Verbesserung der Umfeldbedingungen für die Nutzer von Immobilien, seien es Gewerbe- oder Wohnimmobilien. So erkennen wir zunehmend, welch enormen Einfluss ein geeignetes Arbeitsumfeld auf die Produktivität der Mitarbeiter besitzt. Auf Grund der Komplexität der Geschäftsprozesse im Facility Management ist es nur natürlich, dass Immobilieneigentümer, -betreiber und -nutzer nach geeigneten IT-Systemen suchen, die sie bei der Planung und Steuerung dieser Prozesse effizient unterstützen. Hier wird der potenzielle Anwender von Computer Aided Facility Management (CAFM) schnell feststellen, dass die Informationsflut und das Software- sowie Dienstleistungsangebot kaum überschaubar sind. Warum ist die Zeit nun aber reif für ein CAFM-Handbuch? Zunächst einmal ist das Interesse an CAFM in den letzten Jahren rasant gewachsen und ist immer noch ungebrochen hoch. Diverse Messen, Kongresse, Seminare und Informationsveranstaltungen sind ein beredtes Zeugnis hierfür. Beträchtlich gewachsen ist auch die Leistungsfähigkeit der meisten am Markt verfügbaren CAFM-Produkte. Allerdings herrscht bei den potenziellen Anwendern häufig Unklarheit darüber, was CAFM-Software eigentlich ist, was sie leisten kann oder sollte. Gründe hierfür sind sicher die noch unzureichende Markttransparenz und die Vielfalt des Angebots. Angesichts des oft gepriesenen FM-Milliardenmarktes nehmen sich die CAFM-Umsätze immer noch bescheiden aus. Ungeachtet dessen gibt es aber kaum größere Unternehmen oder öffentliche Verwaltungen, die nicht mit dem

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Michael May

Gedanken spielen, ihre FM-Prozesse durch einen geeigneten IT-Einsatz zu optimieren. Der Grund ist sicher in der strategischen Bedeutung von FM für das Kerngeschäft und in dem bisher nur allzu oft übersehenen Wertschöpfungsbeitrag des Facility Management zu sehen. Offenbar schlummert hier ein großes unerschlossenes Potenzial. Natürlich gibt es ein breites Angebot an Informationen und Beratungsleistungen, die interessierte Unternehmen und die öffentliche Hand nutzen können, wobei die Auswahl und Qualitätsunterschiede hier ebenso groß sind wie bei der Software selbst. Die reinen Softwarepreise sind heute oftmals nicht mehr das Haupthindernis der CAFM-Einführung. Auch bei der häufig (zu) teuren Bestandsdatenerfassung stehen zunehmend effizientere Methoden zur Verfügung, was jedoch zu wenig bekannt ist. Hier werden realistische Szenarios für die Datenerfassung und -pflege aufgezeigt. Immer wieder muss unzureichendes Know-how bei den an der CAFM-Umsetzung Beteiligten (Anwender, Anbieter, Berater) festgestellt werden. Während bei vielen Anwendern unrealistische Erwartungen, ungenügende Vorbereitung des CAFM-Projektes, die Unterschätzung des Einführungs- und Pflegeaufwandes sowie die fehlende ganzheitliche Sicht typisch sind, lassen sich bei Beratern mitunter Defizite im IT-Bereich und bei spezifischem FM-Know-how antreffen. Anbieter hingegen machen z.T. überzogene Versprechen und können sich manchmal nur mit Mühe in die FM-Prozesse der Anwender hineindenken. Oftmals besteht auch Unklarheit darüber, was ein Facility Manager über Informationstechnologien (IT) wissen muss. Hier finden sich in diesem Buch vielfältige Anregungen, die auch für ein Selbststudium geeignet sind. Eine der grundlegenden Fragen bei der Einführung von CAFM betrifft die Wirtschaftlichkeit. Die Wirtschaftlichkeit des CAFM-Einsatzes ist ein viel und kontrovers diskutiertes Thema. Es ist nicht immer einfach, quantifizierbare Effekte, die durch den CAFM-Einsatz entstehen, auszuweisen. Viele der Vorzüge haben eher qualitativen Charakter. Wie ist es beispielsweise zu bewerten, wenn bestimmte Informationen mittels CAFM schnell verfügbar und obendrein noch korrekt sind? Meist werden diese Aufwendungen nicht genau ermittelt, daher gestaltet sich die zahlenmäßige Bewertung oftmals schwierig. Derartige Abschätzungen sind insbesondere im Vorfeld der CAFM-Einführung erforderlich, um die Wirtschaftlichkeit nachweisen zu können. Andernfalls kann ein Projekt schon in der Anfangsphase scheitern. Um vernünftige Aussagen zur Wirtschaftlichkeit von CAFM machen zu können, müssen (interne und externe) Kosten und Nutzen quantifizierbar sein. Leider gibt es bislang kaum praktikable Modelle zur Berechnung der Wirtschaftlichkeit. Auch fehlen aussagefähige empirische Daten, die es erlauben würden, die Erfahrungen aus anderen Projekten auf den eigenen Einsatzfall zu übertragen. Zwar ist eine Reihe von Methoden aus der Investitions- bzw. Wirtschaftlichkeitsrechnung bekannt, die bislang aber kaum Anwendung auf den CAFM-Einsatz fanden. Im vorliegenden Buch wird deshalb ein praktikables ROI-Modell vorgestellt und anhand von Beispielen erläutert.

1 Motivation

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Schließlich fehlt es an nachvollziehbaren Fallbeispielen einer erfolgreichen CAFM-Einführung und -Nutzung, die dem interessierten Facility Manager als Richtschnur dienen könnten. Zwar gibt es inzwischen durchaus erfolgreiche CAFM-Projekte, selten sind diese aber ausreichend dokumentiert und deshalb praktisch kaum mit anderen Projekten vergleichbar. Deshalb wurde hier der Ansatz gewählt, einige Fallbeispiele einer erfolgreichen CAFM-Einführung (Best Practice Projekte) nach einem einheitlichen Muster zu untersuchen, zu beschreiben und zu bewerten. Diese Success Stories sollen dem Leser helfen, Ähnlichkeiten mit dem eigenen Projekt zu erkennen, um so die positiven Erfahrungen übertragen bzw. die negativen vermeiden zu können. Das bestehende große CAFM-Marktpotenzial wird sich nur erschließen lassen, wenn alle an diesem Markt Beteiligten mit mehr Know-how aber auch Entschlossenheit an die interessanten Herausforderungen herangehen, die sich durch die Einführung dieser noch immer recht jungen Technologie ergeben. Mit dem vorliegenden CAFM-Handbuch wird der Versuch unternommen, hierfür das notwendige Rüstzeug zu liefern.

2 Zum Verhältnis von Facility Management und CAFM Michael Marchionini, Joachim Hohmann, Peter Prischl

2.1 Was ist (CA)FM? Facility Management (FM) ist ein Begriff, der seit einigen Jahren in Deutschland kursiert, zu dem es inzwischen vielfältige Definitionen gibt und über dessen Komplexität und Abgrenzung auch heute noch in verschiedenen Kreisen teilweise große Unklarheit herrscht. Der Deutsche Verband für Facility Management e.V. (GEFMA) beschreibt in seiner Richtlinie 100-1 (NN 2004b) Facility Management wie folgt: „Facility Management (FM) ist eine Managementdisziplin, die durch ergebnisorientierte Handhabung von Facilities und Services im Rahmen geplanter, gesteuerter und beherrschter Facility Prozesse eine Befriedigung der Grundbedürfnisse von Menschen am Arbeitsplatz, Unterstützung der Unternehmens-Kernprozesse und Erhöhung der Kapitalrentabilität bewirkt. Hierzu dient die permanente Analyse und Optimierung der kostenrelevanten Vorgänge rund um bauliche und technische Anlagen, Einrichtungen und im Unternehmen erbrachte (Dienst-) Leistungen, die nicht zum Kerngeschäft gehören.“ Bereits mit dieser Definition wird die Komplexität des Themas, die Breite der Anwendung und letztendlich das Potenzial dieses Milliardenmarktes deutlich. Leistungen rund um das Facility Management machen immerhin einen erheblichen Teil des Bruttosozialprodukts der Industriestaaten aus, ohne dass dies einer breiten Öffentlichkeit bewusst wäre. Wir reden schließlich über eine Branche, die dafür sorgt, dass Immobilien mit all ihren baulichen und technischen Anlagen zielgerichtet für die zukünftigen Nutzer entwickelt, betrieben bzw. umgenutzt, wieder abgerissen und umweltgerecht entsorgt werden. Betrachtet wird also der gesamte Lebenszyklus von Immobilien, dessen Steuerung nicht nur fachbereichsübergreifendes Know-how, sondern auch ein effizientes Informationsmanagement und somit leistungsfähige IT-Werkzeuge erfordert. Kurz und prägnant wird der interdisziplinäre Charakter des Facility Management durch die folgende FM-Definition (NN 2006c) der IFMA (International Facility Management Association) verdeutlicht: „Facility Management is a profession that encompasses multiple disciplines to ensure functionality of the built environment by integrating people, place, process and technology“.

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Spätestens mit dieser Definition wird deutlich, dass unter computergestützter Arbeit im FM mehr als nur eine Software zu verstehen ist. Die Komplexität und bereichsübergreifende Wirkung des CAFM stellt erhebliche Anforderungen an alle Akteure. So ist die Einführung eines CAFM-Systems in einem Unternehmen als komplexes Projekt vom Konzept bis hin zur Implementierung zu organisieren und konsequent zu führen (vgl. Kapitel 9). Computer Aided Facility Management bildet einen Schwerpunkt im Informationsmanagement von Immobilien bei klarer Abgrenzung zur Gebäudeautomation und anderen gängigen IT-Anwendungen wie Planungssoftware, Office-Lösungen oder kaufmännische Standardsoftware. Bei aller Abgrenzung gilt es als ein Grunderfordernis des CAFM, im Rahmen des Aufbaus entsprechender nutzerspezifischer Systeme Schnittstellen zu den im Unternehmen gängigen Parallelsystemen im notwendigen Umfang zu entwickeln und zu unterhalten. Grundsätzlich sind die häufig gleichwertig besetzten Begriffe CAFM-Software und CAFM-System zu unterscheiden. So stellt ein CAFM-System eine individualisierte und damit auf die spezifischen Bedürfnisse eines Unternehmens bzw. einer Branche angepasste Komplettlösung zur Unterstützung der Prozesse des Facility Management dar. Ein CAFM-System kann aus einer CAFM-Software, der Kombination monofunktionaler Software-Werkzeuge oder sonstiger Standard- oder Individualsoftware bestehen und ist bei Bedarf an die kaufmännische Unternehmenssoftware und Gebäudeautomationssysteme über Schnittstellen anzubinden. Abb. 2.1 verdeutlicht die Komplexität eines CAFM-Systems.

CAFM-System Konzept • Vorstudie • Lastenheft • Pflichtenheft (Definition Ziel, Weg, Etappen, Aufwand, Nutzen,...)

Software • CAFMSoftware • ergänzende Einzelkomponenten • Schnittstellen (ERP, GLT, ...)

Daten • Bestandsdaten • Prozessdaten • sonstige Daten: ¾ Leist.kataloge ¾ Transakt.Daten

FM - Organisationsstruktur (Unternehmens- /Ablauforganisations-/ Betreiberkonzept /DV-Strukturen)

Abb. 2.1: Ein CAFM-System benötigt eine stabile Basis

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Als CAFM-Software gelten Software-Programme, welche die spezifischen Prozesse des Facility Management und die daran direkt oder indirekt (z.B. als Informationsnachfrager) beteiligten Personen unterstützen. Dabei sollen zumindest die nachfolgenden FM-Kernprozesse bzw. -Funktionalitäten unterstützt werden: x x x x x x x x x x

Bestandsdokumentation, Flächenmanagement, Umzugsmanagement, Vertragsmanagement, Vermietungsmanagement, Betriebskostenmanagement, Reinigungsmanagement, Schlüsselmanagement, Energiecontrolling, Instandhaltungsmanagement.

Diese CAFM-Anwendungsbereiche werden in Kapitel 3 genauer dargestellt. Die Bearbeitung grafischer und alphanumerischer Daten auf Basis einer oder mehrerer Datenbanken wird als unverzichtbares Merkmal einer CAFM-Software verstanden. Zur räumlichen Abbildung ist eine visuelle Darstellung mit Bearbeitungsmöglichkeiten erforderlich. In Abgrenzung zu multifunktionaler CAFM-Software gibt es eine Reihe von monofunktionalen Softwareprodukten, die spezielle Einzelprozesse des FM wie die des Instandhaltungs- oder Kabelmanagements unterstützen, aber gleichzeitig auf Grund ihrer Fachspezifik und einseitigen Ausrichtung nicht der geforderten Komplexität des CAFM genügen. An dieser Stelle wird verwiesen auf die umfangreiche Richtlinienarbeit des GEFMA auch zum Thema CAFM. So wird mit den nachfolgenden Richtlinien dem potenziellen Nutzer in kurzer überschaubarer Form Unterstützung bei der Vorbereitung und Implementierung individueller, objektspezifischer CAFMSysteme gegeben: x GEFMA 400 Computer Aided Facility Management CAFM – Begriffsbestimmungen und Leistungsmerkmale, x GEFMA 410 Schnittstellen zur IT-Integration von CAFM-Software, x GEFMA 420 Einführung eines CAFM-Systems, x GEFMA 430 Datenbasis und Datenmanagement in CAFM-Systemen.

2.2 Warum CAFM? Die jeweils individuelle Beantwortung der Frage „Warum CAFM?“ durch einen potenziellen Nutzer ist betreffs der dabei erkannten Schwerpunkte eine mögliche

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Quelle der Nutzensbetrachtung. Diese sollte bereits in der konzeptionellen Phase einer CAFM-Einführung (vgl. Kapitel 9) durchgeführt werden. Die Beantwortung dieser Fragestellung ist verbunden mit einer kritischen Auseinandersetzung des Ist-Standes der jeweiligen FM-Organisation. Sie weckt Visionen und kann damit zugleich eine Motivation für die langfristige Projektumsetzung werden. Allgemeingültige, klassische Problem- bzw. Fragestellungen im FM sind u.a.: x Informationen zu den baulichen und technischen Anlagen sind nicht oder nur analog bzw. digital verteilt vorhanden, das bedeutet einen erheblichen Zeitaufwand bei der Informationsbeschaffung, x fehlende Basisinformationen für ein optimales Flächenmanagement insbesondere bei der Erarbeitung von Nutzungs- und Raumkonzepten, x die Medienverbräuche wie Elektro und Wasser sind nicht transparent und abrechenbar bezogen auf Zeiträume, Versorgungsbereiche und Nutzer darstellbar, x fehlende Übersicht zu Verlusten in den Versorgungsnetzen, x Zeitverlust bei Havariesituationen, x Verfolgung von Wartungszyklen und Gewährleistungsfristen sind mit erheblichem Aufwand verbunden, x Probleme in der Kostenverfolgung bezogen auf Gebäude bzw. Kostenstellen, x fehlende Möglichkeit, über Benchmarking Schwerpunkte für Investitionen zu ermitteln, x Budgetplanung für Wartung und Instandhaltung ist mit hohem Aufwand und Risiko verbunden, x Probleme bzw. unkorrekte Angaben bei der Mengenermittlung in Verbindung mit der Vergabe von infrastrukturellen Leistungen (z.B. Unterhaltsreinigung), x Unsicherheit betreffs der Einhaltung gesetzlicher Auflagen. Bereits aus dieser unvollständigen Aufzählung möglicher Problemstellungen aus Sicht einer Betreiber- oder Verwalterorganisation wird die Komplexität der Beantwortung obiger Fragestellungen deutlich. Fast alle FM-relevanten Bereiche der Unternehmen sind betroffen, mit unterschiedlicher Bedeutung (Priorität) für die jeweiligen Arbeitsplätze. Mit der Kompetenz der Projektgruppe muss es gelingen, aus der persönlichen Sicht eines jeden Betroffenen auf die Frage „Warum CAFM?“ eine Antwort des Unternehmens zu finden, die x der zunehmenden Abhängigkeit des jeweiligen Kerngeschäfts vom FM gerecht wird und x den daraus resultierenden steigenden Anforderungen an die Professionalität des Betreibers bzw. Verwalters – also der FM-Organisation – gerecht wird. Dies bedeutet letztendlich das rechtzeitige Festlegen von Prioritäten auch mit Blick auf den stetig zunehmenden Kostendruck in der Bewirtschaftung von Immobilien.

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Zu beachten ist, dass die Frage nach dem „Warum CAFM?“ auch aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet werden muss. Eine Nutzensbetrachtung kann sowohl aus Sicht des Investors bzw. Eigentümers, aus Sicht des Verwalters als auch berechtigterweise aus Sicht des Nutzers erfolgen. Nutzenspotenziale, die letztendlich allen zugute kommen, sind u.a.: x effiziente, d.h. aufwandsarme, schnelle und fehlerfreie Abwicklung von Arbeitsabläufen, wie z.B. Flächennutzungsplanungen, Umzugsplanungen, Betriebs- bzw. Nebenkostenabrechnungen, x Steuerung und Abwicklung der unterstützten FM-Prozesse unter definierten und somit beherrschbaren Bedingungen im Sinne des Qualitätsmanagements nach DIN EN ISO 9001, x Gewährleistung eines hohen Informationsstandes, d.h. Bereitstellung von verdichteten Informationen (Auswertungen) als Entscheidungsgrundlage für das Management, z.B. bei Havarien, x Kostentransparenz und damit verbunden das Aufzeigen von Möglichkeiten der Kosteneinsparung, z.B. für Flächen, Reinigung, Energie, x hohe Verfügbarkeit und Werterhaltung der baulichen und technischen Anlagen durch planmäßige Instandhaltung bei überschaubarer Verwendung der Mittel, x Wertsteigerung der Bausubstanz durch gezielte Modernisierung, x Verbesserung der Nutzungsqualität der Immobilien und dadurch positiver Einfluss auf die Produktivität der Nutzer, x schnelle Reaktionsfähigkeit auf Anfragen zum Gebäude- und Anlagenbestand, x Unterstützung von Managemententscheidungen (durch aktuelle und verständliche Informationen), x Unterstützung von Werbe- und PR-Aktivitäten (z.B. Standortentwicklung) durch aktuelle FM-Daten, x genauere Wertermittlung des Anlagevermögens, x verursachergerechte Kostenzuordnung und Abrechnung, x Optimierung des Flächennutzens (Raumplanung und -optimierung, Belegungsplanung und effizientes Umzugsmanagement), x korrekte Kalkulation von Kosten, x präzise Mengenermittlung und Ausschreibungsunterlagen, x verkürzte und kostengünstigere Planung (z.B. Instandhaltungs- und Sanierungsarbeiten), x höhere Verfügbarkeit und Nutzungsqualität der Immobilien.

2.3 FM vs. CAFM? Der Versuch der formalen Beantwortung der Frage „FM vs. CAFM?“ erfordert den Blick in die DIN 32736 „Gebäudemanagement – Begriffe und Leistungen“ (NN 2000).

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Abb. 2.2: Einordnung CAFM nach DIN 32736

In Abb. 2.2 finden wir CAFM „nur“ als einen Unterpunkt im Informationsmanagement, welches dem technischen Gebäudemanagement zugeordnet ist. Allein aus der Parallelität der Auflistung innerhalb des Informationsmanagements, wie u.a. Gebäudeautomation, Brandmeldesystem/Zugangskontrolle, Telefon und EDV, wird deutlich, dass mit der Zuordnung nur der Betrieb bzw. die Unterhaltung derartiger Systeme als Arbeits- bzw. Betriebsmittel zu verstehen ist. Es bedarf keiner besonderen Erläuterung, dass heute in einer FM-Organisation Telefon und EDV – und zukünftig eben auch CAFM – zum normalen Arbeitsmittel im Tagesgeschäft der verschiedensten FM-Bereiche gehören werden. Hieraus darf aber nicht die Schlussfolgerung gezogen werden, dass bewusst oder unbewusst fehlendes Facility Management durch CAFM ersetzt werden kann. Hierzu muss deutlich vermerkt werden, dass allein der Kauf und die Einführung einer CAFM-Software sowie die aufwändige Erfassung von umfangreichen Bestandsdaten zwar mit Sicherheit erhebliche Kosten aber noch keinen erkennbaren Nutzen generieren. Anders formuliert, CAFM benötigt eine stabile FM-Organisation mit gesicherten Prozessabläufen. Ob diese in einem FM-Betreiberkonzept festgeschrieben sind oder gestützt durch verschiedenste Organisations- bzw. Verfahrensanweisungen real gelebt werden, ist dabei nicht entscheidend. Wichtig ist, dass diese Prozessabläufe beschreibbar sind und damit als verbindliche Vorlage für die Definition entsprechender Workflows im CAFM verwendet werden können.

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Mit der aus dieser Vorgehensweise resultierenden klaren Zielvorgabe verliert CAFM das für viele Nutzer mystische bzw. nicht fassbare Etwas. Mit der so unterstützten, klaren Erwartungshaltung der zukünftigen potenziellen Nutzer wird CAFM ein integraler Bestandteil der jeweiligen unternehmerischen FM-Strategie. Auch wenn der Anspruch eines komplexen FM den gesamten Lebenszyklus einer Immobilie umfasst, im Mittelpunkt – weil der größte Kostenverursacher – wird stets die Betreiberphase stehen, d.h. der Zeitraum, in dem die Immobilie entsprechend ihrer Zweckbestimmung (Verwaltungsgebäude, Industrieimmobilie, vermietete Büroimmobilie usw.) im Ergebnis eines Facility Management optimale Bedingungen für das jeweilige Kerngeschäft bieten muss. Dieser Umstand prägt in entscheidendem Maße die Art und den Umfang der erforderlichen Prozessunterstützung durch CAFM. Dies umfasst sowohl die notwendigen Funktionalitäten und die notwendigerweise zu erfassenden und zu pflegenden Bestandsdaten als auch die im Rahmen der Organisation einzusetzenden Informations- und Kommunikationstechnologien.

2.4 Historische Entwicklung 2.4.1 Die 1960er und 1970er Jahre – Mainframe, Minicomputer und primitive Anfänge Computer Aided Facility Management hat sich im Rahmen der Entwicklung des Facility Management und aufbauend auf den technologischen Möglichkeiten im Rhythmus der Informationstechnologie entwickelt. In den sechziger und siebziger Jahre des zwanzigsten Jahrhunderts wurde die Disziplin Facility Management noch nicht als solche bezeichnet. Was in einigen amerikanischen Großunternehmen als Facility Management betrieben wurde, wurde in einigen wenigen Fällen durch „Mainframes“ (Großcomputer) rudimentär mit Datenbanken und CAD-Grafiken unterstützt. Während es sich bei den Datenbanken ausschließlich um Individualprogrammierungen handelte, war bei CAD unter anderem bereits das heute noch verbreitete System CATIA im Einsatz. In all diesen Fällen handelte es sich um primitive ad-hoc-Lösungen: Architektur-Grundrisspläne und Raumlisten. Von einem systematischen Vorgehen ist nichts bekannt. Die nächste Generation, „Minicomputer“ genannt, brachte in den 1970er Jahren einen Quantensprung bei Preis und Leistungsfähigkeit sowie Vielseitigkeit. Besonders wirkte sich das bei CAD aus. Noch immer kostete ein CAD-Arbeitsplatz mehr als 100.000 Dollar, doch begann damit der ernsthafte Einsatz auch in der Architektur. Außer einer etwas stärkeren Anwendung von CAD-Plänen auch im aufkommenden Facility Management spielten Minicomputer aber keine besondere Rolle in der Entwicklung von CAFM.

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2.4.2 Die 1980er Jahre – Personal Computer, die entscheidende Innovation 1980 war das Jahr, in welchem der Begriff Facility Management geschaffen wurde. So wie es FM-Ansätze schon vorher gegeben hatte, gab es auch in der Informationstechnologie bereits in den 1970er Jahren „Bastler“-Lösungen, aus denen die Gattungsbezeichnung „Microcomputer“ stammt. 1982 schuf jedoch IBM mit seinem Personal Computer, dessen Abkürzung „PC“ bald universell für die gesamte Gattung verwendet wurde und wird, den heute noch vorherrschenden Standard. Erst damit begann der Einsatz in Großbetrieben, wobei der Name IBM eine wichtige Rolle spielte. IBM hatte den PC von vornherein als ein offenes, persönliches Computersystem konzipiert. Er basierte auf Intel-Prozessoren und war in allen anderen Hardware-Komponenten erweiterund veränderbar. Auf dem Betriebssystem MS-DOS von Microsoft, welches ebenfalls erweiterbar angelegt war, konnte Anwendungssoftware beliebiger Softwarehersteller ablaufen. Wichtige Softwareprodukte – gerade auch für FM – waren in der MS-DOS-Zeit AutoCAD, welches rasch zur führenden CAD-Software wurde und diese Position bis heute behaupten konnte, und dBase – das damals führende Datenbankmanagementsystem. 2.4.3 Die 1990er Jahre – Microsoft als dominante IT-Plattform Microsoft schaffte es schließlich in den neunziger Jahren mit seinem ursprünglich auf MS-DOS basierenden Betriebssystem Windows zur dominierenden Plattform der Informationstechnologie schlechthin zu werden. Die Bedeutung von Microsoft Windows besteht insbesondere darin, dass es eine universelle Einsatzumgebung für Software fast jeder Art im Zusammenwirken mit fast beliebiger Hardware bietet. Schritt für Schritt eroberte Microsoft ausgehend von seinem Betriebssystem Windows fast alle anderen universellen Softwarebereiche, in denen ursprünglich andere Softwareunternehmen die Pioniere waren wie Office-, Netzwerk-, Serverund Internet-Software. In all diesen Softwarekategorien und einigen mehr hat Microsoft mit hartnäckigem marketinggetriebenem Vorgehen letztlich die Dominanz erreicht. Sicher, es gibt „Paradiesvögel“ wie Apple. Es gibt einen beachtlichen Anteil von Web-Servern auf Basis Apache. Es gibt eine wirklich signifikante „Open Source Software“-Bewegung rund um das Betriebssystem LINUX, welches im Grunde eine äußerst geschickt vermarktete Neuverpackung des langjährig bewährten UNIX-Betriebssystems ist. Und wie hat sich dabei CAFM-Software entwickelt? Kurz und bündig: völlig parallel. Es gab einige interessante CAFM-Entwicklungen auf UNIX-Basis. Auch basierend auf MS-DOS gab es schon vorher etliche eher einfache CAFMProdukte. Doch kann man heute bereits sagen, dass Microsoft Windows die Plattform für CAFM in jeder Hinsicht geworden ist und die Entwicklung und Verbrei-

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tung von Windows sehr eng mit der Entwicklung und Verbreitung von CAFM verbunden ist. Sämtliche heute bedeutenden CAFM-Softwareprodukte und -Softwaretools nutzen Microsoft Windows als Betriebssystem, sowohl auf dem einzelnen Arbeitsplatz wie auch im Netzwerk bzw. als Client/Server-System. Die 1990er Jahre waren entscheidend für die Durchsetzung und Akzeptanz der CAFM-Technologie. Ursprünglich war die Entwicklung stark vom CAD-Markt beeinflusst. Später entwickelte sich ein klarer Trend zu datenbankbasierter CAFM-Software, die modular aufgebaut und zunehmend flexibler einsetzbar war. 2.4.4 CAFM-„Generationen“ Bisweilen lesen wir von „Generationen“ im Computer Aided Facility Management. Je nach Marketing-Eifer mancher Anbieter sind deren Softwarepakete heute in der zweiten, dritten oder gar siebten Generation! Wirklich hilfreich sind solche Schlagwörter auch in der historischen Kategorisierung kaum, und zur Beurteilung der aktuellen Versionen der verschiedenen Softwareprogramme taugen sie schon gar nicht. Die Unterschiede liegen nicht in irgendwelchen „Generationen“ sondern in der konkreten Ausnutzung und Ausgestaltung der informationstechnologischen Möglichkeiten durch die jeweilige Software. 2.4.5 Das 21. Jahrhundert – „The Web Changes Everything“ Abseits aller Hysterie – speziell jener der „New Economy“ – ist „das Web“ die Herausforderung und Entwicklungsrichtung des CAFM schlechthin. Allerdings lässt sich, ähnlich wie in den frühen neunziger Jahren, auch hier eine noch sehr unschlüssige Dynamik konstatieren. Damals waren CAFMSoftwarepakete oft eine widersprüchliche Mischung aus Komponenten, welche der Softwarehersteller schon für andere Einsatzzwecke vermarktet hatte, wie CAD- oder Instandhaltungssoftware und oberflächlich dazu gefügten Teilen. Heute entsteht bisweilen der Eindruck, ein Softwareanbieter würde irgendeine WebKomponente an seine CAFM-Software anstückeln nur um sagen zu können „ … wir sind auch im Internet!“ Erfreulich ist, dass einige CAFM-Softwareanbieter dazu übergegangen sind, ihre CAFM-Software auf Basis moderner Web-Technologien plattformunabhängig zu entwickeln. Auch gibt es erste Ansätze zur Entwicklung von Open Source CAFM-Software (vgl. Abschnitt 6.5). Die Herausforderung für CAFM in der unmittelbaren Zukunft wird sein, nicht bloß Softwarepakete billig zu „verkaufen“ sondern tatsächlich fundierte Unterstützung der FM-Arbeit zu leisten. Dabei können Erfahrungen mit Softwarepaketen für Einsatzbereiche wie CAD oder Textverarbeitung nur wenig Orientierung bieten, am ehesten können Erfahrungen mit integrierter Unternehmenssoftware wie Enterprise Resource Planning (ERP) oder Workflow-Management eine Leitlinie für Anbieter, Anwender und Berater sein.

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2.5 Struktur des (CA)FM-Marktes 2.5.1 FM- und CAFM-Markt Eine Beschreibung und Strukturierung des eigentlichen FM-Marktes ist sowohl für Deutschland als auch international schon wegen der nicht eindeutig festlegbaren Abgrenzung zu anderen Märkten (z.B. Projektentwicklung, Büromöbel, Medienversorgung) kaum möglich. Jedoch ist feststellbar, dass sich derzeit der FMAnbietermarkt weltweit polarisiert in die Bereiche: x große (internationale) Generalisten und x kleine (regionale) Spezialisten. Da die FM-Anbieter kaum eine einheitliche Präferenz für CAFM-Software erkennen lassen („Wir nehmen das System, welches der Kunde möchte“), lässt sich aus der Struktur des FM-Anbietermarktes nicht auf die Struktur des CAFMAnbietermarktes schließen. Trotzdem soll im Folgenden ein Strukturierungsversuch zumindest für den deutschen CAFM-Anbietermarkt unternommen werden. Auf die teilweise sehr unterschiedliche Marktstruktur im Ausland wird in Kapitel 13 noch ausführlicher eingegangen. 2.5.2 Historische Struktur des CAFM-Marktes Im deutschen Markt entstand die erste CAFM-Software zu Beginn der 1990er Jahre durch Erweiterung von AEC-CAD-Systemen (AEC – Architecture, Engineering, Construction) um nichtgrafische Attribute, die in einer separaten Datenbank abgelegt wurden. Dabei konnte zwischen rein proprietärer CAFM-Software (CAD und Erweiterungen aus einer Hand, z.B. Nemetschek Allfa, IEZ speedikon) und gemischt proprietärer CAFM-Software (Standard-CAD, wie z.B. AutoCAD und solchen mit proprietären Erweiterungen wie z.B. FaMe, AutoFM) unterschieden werden. Die Idee der datenbankorientierten CAFM-Systeme kam etwa zur gleichen Zeit und beeinflusst durch den amerikanischen CAFM-Markt nach Deutschland. Dabei werden die Gebäudedaten in einer strukturierten Datenbank abgelegt und gegebenenfalls durch ein einfaches Grafiksystem (z.B. Visio) oder ein Standard-CADSystem (z.B. AutoCAD, MicroStation) visualisiert. Die Visualisierung erfolgt bei einigen Anbietern bereits direkt aus der Datenbank. Die Generierung von Grafiken aus der Datenbank zur Laufzeit wird sich aber in den nächsten Jahren weiter durchsetzen, so dass die künstliche Trennung zwischen alphanumerischen und grafischen Daten aufgehoben wird. Erst in jüngerer Zeit haben kleinere innovative Software-Anbieter webbasierte integrierte CAFM-Systeme auf den Markt gebracht, die aber noch keine größere Verbreitung erfahren haben.

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Die interessanteste Entwicklung im deutschen CAFM besteht aktuell aber in der Entdeckung dieses Marktes durch ERP- und CAD-Weltmarktführer wie z.B. SAP und Autodesk mit FM-orientierten Erweiterungen ihrer Standardsysteme. 2.5.3 Anbieterstruktur des CAFM-Marktes Der CAFM-Markt in Deutschland hat nach vorsichtigen Schätzungen des GEFMA-Arbeitskreises CAFM (u.a. durch Auswertung aktueller Marktübersichten) im Jahr 2005 ein Volumen von ca. 50 Mio. EUR erreicht. Dieses umfasst den Markt für Softwarelizenzen und softwarebezogene Dienstleistungen wie Installation und Wartung. Der zugehörige Markt für CAFM-bezogene Beratungsleistungen dürfte sich in der Größenordnung von ca. 25 Mio. EUR bewegen, wobei er sich je zur Hälfte auf herstellerbezogene Beratungsfirmen (z.B. conject) und herstellerunabhängige Beratung (z.B. IBM Global Services und IDS Scheer) aufteilte. Die einschlägigen Marktübersichten nennen ca. 50 Anbieter von CAFMSoftware in Deutschland (vgl. Kapitel 14), weltweit sind es mehr als 100. Auf die fünf größten CAFM-Anbieter entfallen dabei zusammen ca. 40% des Marktvolumens in Deutschland. Die restlichen ca. 45 Unternehmen teilen sich einen Markt von ca. 30 Mio. EUR. Dies hat zur Folge, dass der gesamte Markt der deutschen CAFM-Anbieter aus Kleinst- und Kleinfirmen besteht. Lediglich internationale Anbieter wie z.B. Aperture, Archibus, Planon erreichen die Größe von mittelständischen Softwarehäusern und nennenswerte Installationszahlen. Die Prognosen zum Marktwachstum für CAFM in Deutschland schwanken zwischen 5% und 50% pro Jahr. Dies ist umso erstaunlicher, als es nach verschiedenen Markterhebungen in Deutschland zu Beginn des Jahres 2005 kaum 2.200 installierte CAFM-Systeme im umfassenden Sinne der GEFMA-Richtlinie 400 (NN 2002a) gibt. Der Marktführer in den USA nennt für seinen dortigen Marktanteil bereits 30.000 Installationen! Obwohl in Deutschland bereits einige Anbieter aufgegeben haben oder von Wettbewerbern übernommen wurden, kommt immer wieder neue CAFM-Software auf den Markt. Die in den letzten Jahren häufig vorhergesagte große Marktbereinigung mit ca. fünf dann noch überlebenden Anbietern ist bisher jedoch ausgeblieben. Vielmehr verloren die bisherigen Marktführer sogar Marktanteile, ohne dass deren Position eindeutig von anderen Anbietern übernommen wurde. Dabei kann zwischen folgenden Anbietertypen von CAFM-Software am deutschsprachigen Markt unterschieden werden: x eingeführte CAFM-Vollsortimenter (meistens zeichnungsorientiert), x kleine innovative Nischenanbieter (meistens weborientiert), x international erfolgreiche CAFM-Vollsortimenter oder Spezialisten, die den deutschen Markt entdecken (meistens prozessorientiert), x Software-Weltmarktführer aus benachbarten Marktsegmenten (ERP, CAD) (meistens integrationsorientiert).

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Für die zukünftige Struktur des CAFM-Marktes lassen sich die Entwicklungen nur schwer vorhersagen. Am wahrscheinlichsten erscheint aus heutiger Sicht, dass vermehrt große integrierte Systeme meist auf Basis von ERP-Systemen (vor allem SAP) entstehen, die mit einer einheitlichen Datenbank auskommen. Außerdem werden sich auch kleine, einfach zu bedienende, preisgünstige Lösungen auf Abteilungs- oder Mittelstandsebene durchsetzen.

2.6 CAFM-Entwicklungen und -Trends Die Entwicklung des CAFM als Kombination einer Anwendungssoftware aus Datenbank, (Verwaltungs-) Algorithmen und Grafik folgt stets den wesentlichen Fortschritten, welche in diesen Informatik-Teildisziplinen gemacht werden (vgl. auch Abschnitt 2.7). Darüber hinaus gibt es bereits erste Ansätze, CAFM-Software durch den Einsatz von Methoden der Künstlichen Intelligenz (artificial intelligence) und einem höheren Maß an Prozessorientierung noch intelligenter und benutzerfreundlicher zu gestalten. So ist es vorstellbar, dass statt mehrerer Bedienungsschritte zur Reservierung eines Konferenzraums dem CAFM-System in natürlicher Sprache mitgeteilt wird, dass zu einem bestimmten Termin ein Konferenzraum für 20 Personen, ausgestattet mit einem Beamer und einer Leinwand, benötigt wird. Das System könnte dann zur Verfügbarkeit des Konferenzraums Auskunft geben, eventuell Alternativen vorschlagen, auf weitere Ausstattungsmerkmale (z.B. DSL-Anschluss, Konfiguration der Bestuhlung) und zusätzliche Services hinweisen (z.B. Catering). Solche Systeme befinden sich derzeit in der Entwicklung. Mit der Marktreife kann in naher Zukunft gerechnet werden. Die Internettechnologie wird ebenfalls als Standard in CAFM-Software integriert (vgl. auch Kapitel 8). Dies hat den Vorteil leichterer Bedienbarkeit und (fast) unbeschränkter Verfügbarkeit bis hin zu ortsungebundenen (wireless) Anschlüssen. Sämtliche heute in den USA angebotenen CAFM-Softwareprodukte weisen bereits solche Eigenschaften auf, die weit über einen einfachen webbasierten Grafik-Viewer hinausgehen. Was die Entwicklungen zur Integration von CAFM in andere Systemwelten betrifft, ist von einer Zunahme standardisierter und releasefähiger Schnittstellen und von systemübergreifenden Workflows (Arbeitsabläufen, Verfahren) auszugehen. In diesem Zusammenhang werden serviceorientierte Architekturen vermehrt eine Rolle spielen und dabei auch die Auswertungsmöglichkeiten deutlich verbessern. Die höhere Integration von ERP-Systemen mit einer Standardgrafik wird dazu führen, dass in Zukunft nur noch eine redundanzfreie Datenbank für sämtliche FM-relevanten Daten verwendet wird, die eventuell physisch oder virtuell verteilt sein kann. In jedem Fall wird die weitere Softwareentwicklung die CAFM-Systeme aus der Spezialistenecke herausholen bis hin zu weitverbreiteten Web-Portalen, über die FM-Anbieter mit CAFM-Services Kunden gewinnen können.

2 Zum Verhältnis von Facility Management und CAFM

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2.7 CAFM – eine Informatik-Disziplin? Zur Untersuchung dieser Frage sollen noch einmal die beiden Sichtweisen des Begriffs CAFM in Erinnerung gerufen werden: 1. CAFM als eine Software-Gattung, eine Kategorie von Anwendungsprogrammen bzw. Software-Applikationen, 2. CAFM im wörtlichen und breiteren Sinn, eben Computerunterstützung für Facility Management. Zunächst zur ersten Kategorie: CAFM-Software beinhaltet gemäß GEFMA Richtlinie 400 (NN 2002a) typischerweise Elemente und Algorithmen der Vektorgrafik und relationaler bzw. objektorientierter Datenbanken. Die informatorischen Aufgabenstellungen und Lösungen sind keineswegs einzigartig oder auch nur in hohem Maße FM-spezifisch. Der Nutzen solcher Software entsteht weniger in bestimmten einzigartigen Algorithmen sondern in deren FM-gerechter Ausgestaltung. Dies ist aber eine anwendungsorientierte Problemstellung, welche keine eigenständige Informatik-Disziplin rechtfertigt. Wenn CAFM im zweiten Sinn tatsächlich ganzheitlich begriffen wird, so wird die Systemintegration zur zentralen informatorischen Aufgabe. Und auch diese ist nur in relativ geringem Maß FM-spezifisch, auch hier geht es wiederum um Anwendungswissen. Wird zusätzlich noch der Trend zur Nutzung des Internets im Facility Management in Betracht gezogen, so gelten die vorstehend angeführten Argumente noch stärker. Soll sich also die Informatik nicht mit dem Fachgebiet Facility Management befassen? Dies wird nicht im Sinne einer eigenen exklusiven Disziplin geschehen, eine solche wäre auf Grund der relativ schwach ausgeprägten Spezifik schwer zu rechtfertigen. Vielmehr ist damit zu rechnen, dass sich eine eigene Anwendungsorientierung etwa im Sinne der Geoinformatik herausbilden wird. Für eine akademische Befassung in der Informatik ist CAFM daher vorzugsweise als Vertiefungsrichtung eines Curriculums der „Angewandten Informatik“ geeignet (May 1999). So wird auch dem sich schon im Namen ergebenden Zweck der Computerunterstützung im Facility Management am besten gedient.

2.8 Zusammenfassung Erfolgreiches FM wird heute mitbestimmt durch ein „maßgefertigtes“ CAFM. Dabei stellt die jeweils konkrete FM-Aufgabe in Abhängigkeit vom Kerngeschäft und von der Größe sowie Komplexität der Facilities sehr differenzierte Anforderungen, an denen sich sowohl die FM-Organisation als auch die DV-technische Unterstützung mittels CAFM ausrichten. Allein der Kauf einer CAFM-Software garantiert noch keinen Erfolg. Ein effizientes CAFM-System ist geprägt durch:

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x eine geeignete Konzeption, u.a. mit einer Formulierung der Zielstellung und einer Kosten-/Nutzensbetrachtung, x passende CAFM-Software für die angestrebte Prozessunterstützung und x eine Bestandsdokumentation mit dem notwendigen Datenumfang. Hinzu muss eine passende FM-Organisationsstruktur kommen, in der die Arbeit mit CAFM integriert ist. Bei der Einschätzung des aktuellen CAFM-Marktes ist festzustellen, dass x sich im Jahr 2005 ca. 50 Anbieter von CAFM-Software in Deutschland ein geschätztes Marktvolumen von ca. 50 Mio. EUR teilen, x eine Strukturierung des Marktes nach Inhalten oder Technologieschwerpunkten schwer auszumachen ist und x nur sehr wenige Anbieter mit ihrer internationalen Ausrichtung die Größe eines mittelständischen Unternehmens erreichen. Der Fakt, dass zukünftige CAFM-Software zunehmend geprägt sein wird durch die Integration von Web-Technologien sowie ein bewusstes Andocken an im Unternehmen vorhandene Software wie ERP-Systeme, definiert entscheidend das Anforderungsprofil an die Anbieter von CAFM-Software. Das Vermögen, diesen komplexen Anforderungen voll und auf lange Sicht zu entsprechen, wird sicher auch auf dem deutschen Markt in den nächsten Jahren zu einer „Marktbereinigung“ führen.

3 Anwendungsfelder Wolfgang Reinecke, Alwin Schauer

3.1 Allgemeines Die möglichen Anwendungsfelder der Informationstechnologie umfassen praktisch alle Aufgaben des Facility Management. Hierbei ist zu unterscheiden, ob einzelne Werkzeuge für Teilaufgaben eingesetzt werden oder eine umfassende CAFM-Software Verwendung findet. Dieses Kapitel konzentriert sich auf wesentliche Anwendungen, bei denen der Einsatz eines integrierten Systems sinnvoll erscheint. Die Begriffe beziehen sich auf die DIN 32736 „Gebäudemanagement – Begriffe und Leistungen“ (NN 2000). Wesentliche Teile der Ausführung sind der GEFMA Richtlinie 400 (NN 2002a) entnommen.

Abb. 3.1: Integriertes System auf Basis eines virtuellen Gebäudemodells

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Ein integriertes CAFM-System stellt die Gebäudedaten in den Mittelpunkt (vgl. Abb. 3.1). Mithilfe des virtuellen Gebäudes werden die Gebäudeinformationen strukturiert in eine zentrale Datenbank abgelegt. Diese Gebäudedaten können aus mehreren Sichten (grafisch und alphanumerisch) betrachtet werden. Weitere Anwendungen bzw. Werkzeuge können ebenfalls auf die Gebäudedaten zugreifen und diese auch mit relevanten Informationen füttern. Die Datenkommunikation der einzelnen Werkzeuge ist bidirektional organisiert.

3.2 Bestandsdokumentation Die Anwendung computergestützter Verfahren zur effizienten Unterstützung der Arbeitsprozesse im FM setzt voraus, dass umfangreiche und aktuelle Daten über die Facilities, wie x x x x x

Grundstücke, Gebäude, Anlagen, Ausrüstung und Ausstattung sowie die damit verbundenen Serviceleistungen

verfügbar sind. Diese vielfältigen Daten lassen sich zu bestimmten Datenkategorien zusammenfassen: x x x x x x

grafische und alphanumerische Bestandsdaten, Prozessdaten, kaufmännische Daten, Leistungsdaten, Zustandsdaten und Verbrauchsdaten.

Die ersten vier Datenkategorien besitzen eine relative Stabilität. Sie sind meist über längere Zeit hinweg konstant und ändern sich nicht innerhalb kurzer Zeiträume. Bei den letzten beiden Datenkategorien handelt es sich hingegen um dynamische Daten, die – sofern sie in Echtzeit bzw. zeitnah erfasst werden – innerhalb kurzer Zeit ihre Werte ändern können. Echtzeitdaten sind u.a. immer dann von Bedeutung, wenn ein CAFM-System mit Automatisierungssystemen der Anlagen- bzw. Gebäudetechnik verbunden ist und die dort anfallenden Daten auswertet. Die FM-Daten liegen zumeist als Textdokumente, Listen, Tabellen, Verzeichnisse, CAD-Dateien, Bilder und gescannte Grafiken vor. Die Bestandsdokumentation mittels CAFM verwaltet diese Daten und ermöglicht den CAFM-Nutzern einen schnellen und strukturierten Zugriff ohne den genauen „Speicherort“ im Netzwerk zu kennen.

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Die flexible Anwendung von Suchkriterien, z.B. auf: x Hierarchieebenen (z.B. Ebene einer Gebäudestruktur), x frei definierbare Attribute (z.B. für Zuordnung zu Gewerken) oder x vordefinierte Merkmale (z.B. erstellt von, erstellt am) muss dabei durch die CAFM-Software gewährleistet werden. Zweckmäßig ist es auch, die Aufgabe der Dokumentenverwaltung im CAFM mit abzubilden bzw. ein entsprechendes Dokumentenmanagementsystem (DMS) mit anzubinden. Die Bestandsdokumentation bildet die entscheidende Grundlage aller im Rahmen des CAFM-Systems implementierten prozessunterstützenden Module. Dies ist sowohl bei der Festlegung der Datenstrukturen als auch bei der Definition der Kriterien bezüglich Quantität und Qualität der Datenerfassung zu berücksichtigen. Für die Effizienz einer CAFM-Software sind Vollständigkeit, Detailliertheit und Richtigkeit der im System vorhandenen Daten ausschlaggebend. Zur Erfassung und Dokumentation der Gebäude unterscheidet man in der Regel nach der Herkunft der Daten, die in Abhängigkeit vom Gebäudetyp und dem Alter (Neubau oder Bestandsgebäude) betrachtet werden. Häufig existieren für die Bestandsimmobilien keine oder unvollständige bzw. fehlerhafte Dokumentationen, die für das CAFM nicht sinnvoll verwendet werden können. Da die Bestandserfassung einen wesentlichen Teil der Kosten zur Einführung eines CAFM-Systems ausmacht ist es sinnvoll die richtige Erfassungsmethode auszuwählen. Häufig werden Daten mehrfach erhoben, die dann in der Praxis nicht verwendbar sind. Dies hat die Konsequenz, dass die Daten unterschiedlich strukturiert aufgebaut sind und u.U. redundant vorliegen. Nachfolgend werden vier Methoden zur Erfassung von Bestandsdaten (vgl. auch Kapitel 7) von bestehenden Liegenschaften und Gebäude betrachtet: 1. 2. 3. 4.

zeichnungsorientierte CAD-Erfassung, modellorientierte CAD-Erfassung, alphanumerische Erfassung, teilautomatisierte Erfassung.

1. Die zeichnungsorientierte CAD-Erfassung Die zeichnungsorientierte Erfassung bedeutet, dass die Liegenschaften und Gebäude als „2D-Zeichnung“ erfasst, verwaltet und abgebildet werden. Für jede Darstellung – ob Lageplan, Grundriss, Ansicht oder Schnitt – gibt es eine eigenständige Zeichnung. Die Raumflächen werden als Raumpolygon mit Attributierung der Zeichnungsobjekte gezeichnet und bilden die Grundlage für die grafische und alphanumerische Auswertung (z.B. Raumflächeninformationen).

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Abb. 3.2: Zeichnungsorientierte CAD-Bestandserfassung als Grundlage für das Flächenmanagement

Beispiele der zeichnungsorientierten Arbeitsweise sind: x x x x x x

Auswertung von Flächen (exakte Auswertung auf m²-Basis), flächenbezogene Auswertung der Rauminformationen, Mitführung und Fortschreibung von Bauteilen (Blöcke mit Attributen), Strukturaufbau der Liegenschaften, genaue Dokumentation der Liegenschaft, Gebäude, Räume, geringe Wertschöpfung von Gebäudeinformationen für das CAFM.

2. Die modellorientierte CAD-Erfassung Die modellorientierte Erfassung geht davon aus, dass die Liegenschaft mit den Gebäuden als parametrisierbares, bauteilorientiertes 3D-Modell (vgl. Abb. 3.3) erstellt wird und mit zunehmender Komplexität durch fortschreitende Veränderungen während des Lebenszyklus mit Planer- und Nutzerinformationen erweitert wird. Das 3D-Modell wird in einer physischen Datei vorgehalten und für jede Darstellung – ob Lageplan, Grundriss, Ansicht oder Schnitt – verwendet. Man arbeitet hier mit Bauteilen wie Wänden, Decken, Fenster und Türen. Durch die direkte Einbindung einer Datenbank ermöglicht diese Arbeitsweise, relevante Planungs-, Gebäude- und Nutzerinformationen in einer integrierten digitalen Umgebung stets auf dem aktuellen Stand zu halten.

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Abb. 3.3: Modellorientierte CAD-Bestandserfassung als Grundlage der Mengenund Massenauswertung

Beispiele der modellorientierten Erfassung sind: x x x x x x x

Dokumentation der Liegenschaft, Gebäude, Gebäudeteile, Räume, volumenbezogene Auswertung der Rauminformationen, exakte Auswertung z.B. Bauteillisten (Fenster, Türen, …), Grundlagen für bauteilorientierte Mengen- und Massenauswertungen, Simulationen für Energie, Schall, Haustechnik, Grundlage für gemeinsames, lebenszyklusorientiertes Datenmodell, sehr hohe Wertschöpfung durch Gebäudeinformationen für das CAFM.

3. Alphanumerische Erfassung Die alphanumerische Erfassung basiert auf einer Datenbank, die für Liegenschafts- und Gebäudeinformationen spezifiziert ist. Außer der Definition der Hierarchie einer Liegenschaft können hier die Strukturen für Gebäude, Gebäudeteile, Geschosse, Räume, Bauteile (Wände, Fenster, Decken, …) sowie Objekte und technische Anlagen hinterlegt werden. Die Datenfelder für die jeweilige Hierarchie sind frei definierbar, so dass hier nach individuellen Anforderungen eigene Eingabefelder erstellt werden können. Wichtig hierbei ist, dass bei der Erfassung der Daten auch die Zustände der Bauteile oder Anlagen festgehalten werden und die erforderlichen Maßnahmen, z.B. für die Bauunterhaltung, zugeordnet werden können.

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Abb. 3.4: Alphanumerische Bestandserfassung am Beispiel Gebäudezustandsbewertung für den Bauunterhalt und zur Bestimmung erforderlicher Maßnahmen

Beispiele der alphanumerischen Erfassung sind: x x x x x

einheitliches, durchgängiges Raumbuch, Zustandsbewertung der Immobilien, Ermittlung des Instandhaltungsrückstaus, Definition von benötigen Maßnahmen für die Instandhaltung, sehr detaillierte Wertschöpfung von Gebäude- und Objektinformationen.

4. Teilautomatisierte Erfassung Die teilautomatisierte Erfassung wird über die Kombination mobiler Werkzeuge wie Pocket-PCs oder spezielle Tablet-PCs mit Barcode- oder RFID-Technologie (vgl. Kapitel 8) ermöglicht. Die Verwaltung der Bauteile, der technischen Anlagen oder auch des Inventars erfolgt über einen zentralen Katalog. Nur durch die Zuweisung der Eigenschaften vor Ort über Barcode (vgl. Abb. 3.5) oder RFID-Chip wird die Erfassung vorgenommen. Somit können Standort und Lage des Objekts direkt in die Gebäudedatenbank übernommen werden. Der Vorteil dieser Arbeitsweise ist, dass sowohl die Inventarverwaltung als auch das technische FM sofort auf diese Informationen zugreifen und mit der Pflege der Bestandsdaten beginnen können.

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Abb. 3.5: Mobile Bestandserfassung von technischen Anlagen über Barcode oder RFIDTechnologie

Beispiele der teilautomatisierten Erfassung sind: x x x x x

Grundlage für Inventarverwaltung, Grundlage für das technische FM, einfache Lokalisierung von Bauteilen, Anlagen und Objekten, sehr schnelle, über Katalog definierte Datenaufnahme, sehr hoher Detaillierungsgrad von Objekt- und Anlageninformationen.

3.3 Flächenmanagement Das Flächenmanagement nimmt im Facility Management eine Sonderstellung ein, da es wesentliche Bereiche sowohl des technischen als auch des kaufmännischen und infrastrukturellen Managements berührt. Die wichtigsten Ziele des Flächenmanagements sind: x Optimierung der baulichen Konstruktion mit dem Ziel der Vergrößerung der für das Kerngeschäft nutzbaren Flächen, x bessere Flächennutzung durch ökonomische Belegung der Flächen und x ergonomische und funktionelle Gestaltung von Arbeitsplätzen. Da sich die Mehrzahl der FM-Prozesse auf Flächen vollzieht, besitzt das Flächenmanagement auch eine Schlüsselstellung im CAFM. Auf der Grundlage von grafischen und alphanumerischen Daten über die Gebäude- und Raumflächen können

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u.a. Flächenverteilungen, Belegungen und Ausstattungen analysiert, geplant und sowohl grafisch als auch alphanumerisch dokumentiert werden. Die Unterstützung der Prozesse des Flächenmanagements mittels CAFM betrifft vor allem folgende Aufgaben: x Flächenstrukturanalyse (z.B. nach DIN 277 (NN 2005a): Nutzfläche (NF), Technische Funktionsfläche (TF), Verkehrsfläche (VF), …), x Flächenbelegungsanalyse (flächen-, zeit- und raumbezogen), x Flächenbelegungsplanung (Größe, Geometrie, Anordnung), x Flächennutzungsanalyse (z.B. Belegungs- und Nutzungsgrad), x Flächennutzungsoptimierung (Variantenbildung, -bewertung), x interne Flächenkostenverrechnung (z.B. für Nebenkosten), x Mietflächenverwaltung (Mieter, Mietverträge, Nebenkosten nach Mietflächen), x Ermittlung spezifischer Flächenbedarfe (z.B. Grundfläche je Büroarbeitsplatz). Die Bestandsdokumentation (vgl. Abschnitt 3.2) bildet die Grundlage für das Flächenmanagement. So müssen u.a. folgende Funktionalitäten für das Flächenmanagement im CAFM sichergestellt werden: x Erfassung und Speicherung von Objektdaten und objektbeschreibenden Daten:  Basisdaten wie Standort, Liegenschaft, Gebäude, Etage, Raum, Raumzone nebst ihrer Abhängigkeiten und Zuordnungen wie Liegenschaft zum Standort, Raum zu Etage,  vordefinierte Attribute zu den Basisdaten, wie Flächenart und Nutzung,  zusätzliche anwenderspezifische Attribute und Kriterien wie Büromobiliar, IT-Ausstattung, Arbeitsplätze in Räumen oder Raumzonen. x Zuordnung von Flächendaten zu Daten anderer Module der CAFM-Software:  Mitarbeiter als Nutzer von Arbeitsflächen zu Räumen, Raumzonen oder Arbeitsplätzen,  Organisationseinheiten zu Räumen, Raumzonen oder Arbeitsplätzen,  Kostenstellen zu Räumen oder Raumzonen, sofern eine Zuordnung nicht über die zugeordneten Mitarbeiter oder die zugeordneten Organisationseinheiten erfolgt,  Inventar zu Räumen, Raumzonen oder zur Ausstattung,  Serviceleistungen zu Flächen (z.B. Lüftung, Reinigung, Sicherheitsanforderungen). x nutzerspezifische Auswertung der Daten in Form von grafischen und alphanumerischen Bildschirmauswertungen und formatierten Berichten (vgl. Abb. 3.6).

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Abb. 3.6: Grafische und alphanumerische Auswertung von FM-Daten im Flächenmanagement

Die hier für Räume und Raumzonen getroffenen Aussagen gelten sinngemäß auch für Außenflächen wie Grünflächen, Straßen, Gehwege oder Stellflächen.

3.4 Vertragsmanagement Im Rahmen des Facility Management sind vielfältige Verträge zu schließen und zu verwalten. Hierzu zählen: x x x x x x

Miet- und Pachtverträge, Werkverträge (z.B. für Bau- und Umbaumaßnahmen), Dienstleistungsverträge (z.B. für Reinigungs- oder Wartungsdienstleistungen), Betreuungsverträge (wie Hausverwaltungs- und Baubetreuungsverträge), Versicherungsverträge und Energielieferverträge.

Das Vertragsmanagement setzt sich zusammen aus: x x x x x

Vertragsplanung, Vertragsdesign, Vertragsverhandlung, Vertragsdurchführung und Vertragscontrolling.

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Das Vertragsmanagement im Rahmen des CAFM kann dabei besonders organisatorische Tätigkeiten unterstützen. So ist bei Verträgen mit langen Laufzeiten und Terminen eine automatische Wiedervorlage der Vorgänge zum fristgemäßen Handeln wichtig. Auch lassen sich durch die datenbankgestützte Vertragsverwaltung standort- oder objektbezogene Auswertungen der Vertragsdaten als Entscheidungsgrundlage einfach erstellen. Im CAFM werden wichtige Eckdaten der abgeschlossenen Verträge (vgl. Abb. 3.7) verwaltet wie: x x x x x

Leistungsinhalte, Vertragslaufzeit, Kündigungstermin und Verlängerungsoptionen, Adressen von Vertragspartnern, Standort und Verteiler des Vertrages.

Abb. 3.7: Beispiel für den Inhalt einer Vertragsdatenbank

Sofern der Vertrag in digitaler Form vorliegt, kann auch der direkte Zugriff auf das Vertragsdokument ermöglicht werden.

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Auch sollte die Zuordnung von Vertragsdaten zu den im CAFM-System gespeicherten Basisdaten wie Mietvertragsdaten zu den gemieteten Flächen und Räumen möglich sein. So können direkt aus dem Flächenmanagement konkrete Mietvertragsdaten oder die entsprechenden Wartungsvereinbarungen für eine technische Anlage angezeigt werden.

3.5 Reinigungsmanagement Die Bedeutung des IT-gestützten Reinigungsmanagements hängt wesentlich von der Nutzung des Gebäudes ab. So gibt es im Gesundheitswesen und in einigen Industriebereichen (Reinraum) komplexe Anforderungen, die nur mit Hilfe eines CAFM-Systems überwacht werden können. Aber auch in klassischen Verwaltungsbereichen kann ein (vereinfachter) CAFM-Einsatz zur Nutzerzufriedenheit und Kostenkontrolle beitragen. Zum Reinigungsmanagement gehören sowohl die Planung, d.h. die Erstellung von Reinigungskonzepten, deren Abbildung in Leistungsverzeichnissen und die Ausschreibung bei externer Vergabe an Serviceunternehmen als auch die Überwachung und Steuerung der Reinigungsmaßnahmen. Nur durch eine transparente Beschreibung der vorhandenen Quantitäten und gewünschten Qualitäten (z.B. durch Servicelevel) verbunden mit einer konsequenten Qualitätsüberwachung mit entsprechender Dokumentation ist es möglich eine regelmäßige, qualitätsorientierte Reinigung von Immobilien dauerhaft zu erreichen. Unter die Reinigung und Pflege fallen u.a.: x x x x x x

die komplexe Glas- und Fassadenreinigung, die Unterhalts- und Grundreinigung, die Sonderreinigung, die Außenanlagen- und Straßenreinigung, der Winterdienst und die Grünflächen- und Pflanzenpflege.

Basierend auf den Flächendaten (vgl. Abschnitt 3.3), den objektbeschreibenden Merkmalen der Räume oder Raumzonen (z.B. Beschaffenheit des Fußbodens), den zum Raum gehörenden Fenster- und Glasflächen und der Verknüpfung zwischen Flächen und flächenbezogenem Servicelevel (Art und Zeiten, Zyklus) lassen sich die tatsächlichen Reinigungsleistungen in Qualität und Quantität ausweisen. Nach der genauen Erfassung der Reinigungsdaten sollen die Prozesse zur x x x x x

Ausschreibung der kontinuierlichen Reinigungsdienstleistungen, Ausschreibung von Sonderaufträgen, verursachergerechten, exakten Verrechnung der Reinigungsleistungen, Anpassung der Reinigungskonzepte über Planspiele und Durchführung des Qualitätsmanagements

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durch das CAFM-Reinigungsmanagement unterstützt werden. Eine kontinuierliche Auswertung der reinigungsrelevanten Daten nach nutzerspezifischen Anforderungen sollte möglich sein. Bei den beschriebenen Funktionalitäten des CAFM-Reinigungsmanage-ments handelt es sich größtenteils um statische Angaben. Bei Abbildung von komplexen sowie dynamisch veränderlichen Gebäudestrukturen und einer flexiblen Raumnutzung ist es sinnvoll, die CAFM-Software mit der Gebäudeleittechnik zu koppeln, um die dynamischen Betriebsdaten, wie die Anwesenheitszeiten der Mitarbeiter oder die Nutzung einzelner Arbeitsplätze zu erfassen und die Reinigungsaktivitäten den aktuellen Erfordernissen anpassen zu können.

3.6 Umzugsmanagement Mit der Aufnahme der Bestandsdaten (vgl. Abschnitt 3.2) sind die wesentlichen Voraussetzungen für den Einsatz von CAFM bei internen und externen Umzügen gegeben. Für die externen Umzüge ist zusätzlich die Erfassung der neuen Räumlichkeiten als Raumstruktur mit den wesentlichen Technikanschlüssen notwendig. Die Umzugsplanung kann sowohl grafisch über einen CAD-Editor erfolgen als auch über das Verschieben von Objekten bzw. Objektgruppen (z.B. Arbeitsplatz mit zugehörigem Inventar) in der strukturierten Datenbank. In jedem Fall sollte ein automatischer Abgleich in der jeweils anderen Ansicht möglich sein. Moderne CAFM-Software verfügt ferner über die Möglichkeit, verschiedene Planungsvarianten parallel abzubilden. Damit kann CAFM zur Entscheidungsfindung bei Umzügen und deren Optimierung beitragen. Die grafische Unterstützung, eventuell sogar mit 3D-Darstellung, kann die Akzeptanz von Umzügen bei den betroffenen Mitarbeitern und Entscheidungsträgern erheblich erhöhen. Die Erfassung von Umzügen in einem CAFM-System ist Voraussetzung für eine aktuelle Bestandsdokumentation. Die Umzugsplanung beinhaltet folgende Aufgaben: x Ermittlung von verfügbaren Freiflächen, x Erstellung von Einrichtungs- und Umzugsvarianten. Der Umzug selbst umfasst die Vorbereitung und Durchführung von Veränderungen bezüglich x ausgewähltem Einzelinventar, x einzelnen oder mehreren Arbeitsplätzen bzw. Mitarbeitern, x ganzen Organisationseinheiten, wie z.B. Abteilungen am jeweiligen Standort. Für die Umzugsdurchführung sind folgende Informationen erforderlich:

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x Aufkleber mit Angabe des Zielortes zur Kennzeichnung des Umzugsinventars, x aktualisierte Grundriss- und Einrichtungspläne (Soll-Zustand als neuer IstZustand), x Listenausdrucke für Speditionen, x Listenausdrucke bzw. Arbeitspläne zur Erstellung der technischen Infrastruktur, wie z.B. Elektroinstallation und Kommunikationsanschlüsse (Telefon, EDV), x Ausdrucke für Türschilder, x Listenausdrucke für Schlüssel (vgl. auch Abschnitt 3.9). Insbesondere für das interne Umzugsmanagement ist eine (durchgängige) Barcodekennzeichnung des Inventars von Vorteil. So können auch durch sporadische, interne Änderungen verlagerte, hinzugekommene oder verlorene Gegenstände einfach in die Planung mit einbezogen werden. Die CAFM-Software benötigt hierzu eine interaktive Synchronisation der vorhandenen Daten mit den von den Barcodelesern erfassten Tabellen (vgl. Abb. 3.8). Diese Tabellen mit der Zuordnung Raum/Inventarnummer werden typischerweise mit einem als Barcodeleser aufgerüstetem Personal Digital Assistant (PDA) vor Ort durch Scannen der kodierten Raumnummer und der im Raum vorhandenen, markierten Gegenstände erzeugt.

Abb. 3.8: Umzugsprozess, unterstützt durch Barcode-Erfassung mittels PDA

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3.7 Energiemanagement Im Energiemanagement werden sämtliche Verbrauchswerte und individuell zu bestimmende Messdaten (wie z.B. Wetterdaten) verwaltet und analysiert (vgl. Abb. 3.9). Die automatisch und permanent erfassten Daten werden direkt oder per Ferndatenauslesung in einem IT-System gespeichert. Die Datenverwaltung umfasst sämtliche Medien einschließlich Sensorik (Temperaturen, Feuchte usw.). Die Speicherzyklen und Schemata für die einzelnen Zähler sollten frei definiert werden können. Das Energiemanagement teilt sich heute meist in zwei Bereiche auf: x Energiecontrolling (Überprüfen und Auswerten von Realverbräuchen), x Energieplanung (Energetisches Planen von Gebäuden und Kalkulieren von zukünftigen Verbräuchen).

Abb. 3.9: Zeitraumbezogene Auswertung von Verbrauchsdaten

Im Bereich des Energiecontrollings sind folgende Informationen wichtig: x x x x x

Erfassung aller vorhandenen Zähler, Auslesung der Zählerstände, Flächenstrukturen zur Umlage der Verbräuche, Wetterdaten zur Witterungsbereinigung, Regelverbräuche, um Störfallmanagement betreiben zu können.

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Neben der klassischen Grundversorgung mit Strom, Wärme und Wasser ist auch die Bereitstellung von Sondermedien (für spezielle technologische Prozesse) zu unterstützen. Das Ziel ist die maximale Transparenz hinsichtlich Verbrauch und Kosten. Dies wird durch eine manuelle oder automatische Erfassung gesichert. Der Zyklus der Erfassung von Verbrauchdaten hängt stark von der Art der Erfassung ab. Bei einer manuellen Erfassung sind kurze Ableseintervalle sehr teuer. Durch moderne Ablesehardware kann heutzutage ohne Gebäudeleittechnik eine sekundengenaue Ablesung sehr günstig erfolgen. Für eine schnelle Integration von vielen Zählern ohne Papier eignen sich mobile Geräte wie PDAs. Mit ihnen lässt sich die manuelle Verbrauchsdatenablesung (vgl. Abb. 3.10) ohne zusätzlichen Pflegeaufwand einfach realisieren.

Abb. 3.10: Manuelle Erfassung von Zählerständen

Allgemeine Auswertungen beziehen sich auf die Entwicklung des Verbrauchs insbesondere mit der Zielstellung der rechtzeitigen Erkennung von Unregelmäßigkeiten. Durch den Flächenbezug innerhalb einer CAFM-Software und die damit verbundene Möglichkeit der Zuordnung zu Nutzern bzw. Nutzergruppen sind die Daten gleichzeitig Grundlage für Kennziffernberechnungen und Benchmarking.

3.8 Instandhaltungsmanagement Die Abwicklung der Instandhaltung eines Gebäudes und der damit verbundenen Anlagen erfordert die Unterstützung der IT. Nur mit modernen IT-Werkzeugen können die hohen Berichtsanforderungen an die Arbeitsprozesse abgebildet werden. Am Markt werden zwei Arten von Systemkonzepten angeboten:

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x CMM- bzw.IPS-Systeme und x in die CAFM-Software integrierte Instandhaltungsmodule. Computerized Maintenance Management Systeme (CMMS) – heute auch Instandhaltungsplanungs- und -steuerungs- (IPS-) Systeme genannt – werden meist für industrielle Anlagen eingesetzt. Spezialmodule für das Instandhaltungsmanagement innerhalb einer CAFMSoftware sind relativ selten zu finden, da sich die Anforderungen an eine Instandhaltungslösung von denen an eine CAFM-Software oftmals unterscheiden. Im günstigsten Fall werden beide Systeme so integriert, dass die instand zu haltenden Objekte sowohl der CAFM-Gebäudestruktur als auch einer klassischen Anlagenstruktur, z.B. nach VDMA 24186 (NN 2002d) zugeordnet werden können. Eine der entscheidenden Komponenten in dieser Art von Prozessabwicklungssoftware ist die Erreichbarkeit der Mitarbeiter über mobile Geräte oder WebPortale. Nur so kann gewährleistet werden, dass die Mitarbeiter ihre Tätigkeiten auch tatsächlich einpflegen. Instandhaltungsmanagement beinhaltet Verfahren zur Planung und Steuerung vorbeugender, geplanter Instandhaltungsmaßnahmen sowie der Abwicklung von außerplanmäßigen Aufträgen. Schwerpunkt der Anwendung ist ein Störungs- und Auftragsmanagement, welches im CAFM-System mit den Objekten der Bestandsdokumentation verknüpft wird. Folgende Teilprozesse sind zu unterstützen: x zentrale Erfassung von Störungen durch eine konkrete Zuordnung der betroffenen instand zu haltenden Anlage, x Visualisierung von Bearbeitungsvorgängen, gemeldeten Anfragen und deren Verrechnung, x personenbezogene Arbeitslisten und Aufgabendefinitionen sowie x Abbildung von zyklischen Maßnahmen und deren Zuordung zu Personen oder Unternehmen in einer Bedienoberfläche. Als Grundlage für solche Bearbeitungsszenarien werden folgende Grundlagen (Stammdaten) in den Softwareprodukten benötigt: x Instandhaltungsanlagen, x Arbeiten mit untergeordneten Aufgaben, x Personendaten und Unternehmensdaten von Bearbeitern oder Zulieferunternehmen, x Maßnahmenpläne, x Vertragsabbildungen, x Logistikbereiche für Materialien und Werkzeuge und x Zeiterfassungen.

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Jeder Mitarbeiter kann seine täglichen Aufgaben auf einem Bildschirm anzeigen lassen (vgl. Abb. 3.11) und die Status verfolgen, was ihn bei der Abarbeitung von Aufträgen unterstützt.

Abb. 3.11: Unterschiedliche Sichten auf Instandhaltungsarbeiten

Optional sollte die Planung aller benötigten Ressourcen unterstützt werden. Dazu gehören die Personalplanung sowie eine Lagerverwaltung von Ersatzteilen und Werkzeugen. Ein erhebliches Optimierungspotenzial ergibt sich durch die Koordination von geplanten und außergewöhnlichen Maßnahmen innerhalb desselben Systems. Die Erfassung und Meldung von Störungen kann zur Entlastung der Telefonannahme über eine Bildschirmmaske im firmeneigenen Intranet erfolgen. Hierüber ist es dem Meldenden möglich, den Arbeitsstand (abgelehnt, angefragt, beauftragt, in Arbeit, abgeschlossen) ohne zusätzliche Rückfragen zu verfolgen (vgl. Abb. 3.12). Optional können dringende Meldungen automatisch per Email oder über SMS an die zuständigen Personen weitergeleitet werden. In größeren oder technisch anspruchsvollen Gebäuden ist eine Anbindung an Systeme der Gebäudeautomation sinnvoll. Hierdurch können ereignisbezogen, z.B. durch eine Störung oder Erreichung bestimmter Betriebsstunden bzw. Verbrauchswerte, automatisch Wartungsaufträge ausgelöst werden.

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Abb. 3.12: Verfolgung von Störungsmeldungen über das Intranet

3.9 Schließanlagenverwaltung Das Schließanlagenmanagement ist in CAFM-Projekten eine äußerst wichtige Anwendung, in der vor allem Schlüssellisten (Wer hat welche Schlüssel?) und Zugriffsberechtigungen (Wer darf wo hinein?) abgebildet werden. Eine solche Lösung sollte auch automatisch Schlüsselausgabeprotokolle und -rückgabeprotokolle generieren. Die exakte Dokumentation der Schließanlagen in einem Objekt ist eine Grundvoraussetzung zur Gewährleistung eines hohen Maßes an Sicherheit und Übersichtlichkeit. Eine Verknüpfung der Informationen vom Schlüssel über den Schließzylinder und die Tür zum Nutzer des Raumes garantiert Transparenz bei der Überwachung der Zutrittsregelung. Neben tabellarischen Aussagen muss hierfür eine geeignete Visualisierung integriert sein. Auch müssen hierarchische Schließpläne (vgl. Abb. 3.13) erstellt werden können. Folgende Informationen sollten in der CAFM-Lösung verwaltbar sein: x Zugehörigkeit von Schlössern zu Schließanlagen, x Schließzylinder mit Zylindertyp, Schließungsnummer des Herstellers und Schließposition gemäß Schließplan, x Personen an die Schlüssel vergeben wurden,

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x Schlüssel mit Schließungsnummer, verfügbare Anzahl und ständige Platzierung, x Schlüsselarten bzw. Schlüsselhierarchieebenen.

Abb. 3.13: Hierarchischer Schließplan einer Zentralschließung

Verknüpfungen dieser Informationen sind erforderlich mit: x Räumen bzw. Türen, x Personen, Mietern und Fremdfirmen als Schlüsselinhaber. Ebenso sind Visualisierungen wie die Abbildung von Schließgruppen in Plänen erforderlich. Die CAFM-Software muss neben analogen auch elektronische Schließanlagen verwalten können. Dabei ist es wichtig, dass die Steuerung von elektronischen Schließanlagen mit dem Schließmanagement in einer CAFM-Lösung verbunden werden kann, um eine redundante Datenverwaltung zu vermeiden und Umprogrammierungen der Anlage sofort im CAFM-System verfolgen zu können.

3.10 Vermietung Sowohl bei der externen als auch der internen Vermietung bietet der Einsatz einer CAFM-Software vor allem Unterstützung bei organisatorischen Tätigkeiten, ähnlich dem Vertragsmanagement (vgl. Abschnitt 3.4). Dazu gehört die Bereitstellung von mietrelevanten Daten für die Erstellung von Exposés ebenso wie die Verwaltung der bestehenden Mietverträge.

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Die zur Vermietung erforderlichen Flächendaten lassen sich aus dem Flächenmanagement (vgl. Abschnitt 3.3) ermitteln. Dazu gehören Angaben zu Lage und Art der Mietfläche sowie die Ausstattungsmerkmale. Die Größen der Mietflächen sind im Vermietungsmodul unter Vermietungsgesichtspunkten als ein weiteres Flächenmerkmal zu definieren, z.B. nach DIN 277 (NN 2005a) ggf. mit Einschränkungen, gif MF-G (NN 2004e) oder Verordnung zur Berechnung der Wohnfläche (NN 2003b). Diese Daten müssen nicht notwendigerweise mit denen aus dem Flächenmanagement übereinstimmen, da sie von den Vereinbarungen in den Mietverträgen abhängen. Neben den alphanumerischen sind hier auch die grafischen Daten vorteilhaft, wie die Grundrisse mit Raumstempeln, die Lage der Flächen im Gebäude oder auch Bildmaterial zum Gesamtobjekt und zu den Innenräumen. Im Vermietungsmodul einer CAFM-Software werden weitere Mietvertragsdaten aufgenommen. Dazu gehören: x x x x x x

allgemeine Angaben zum Mieter, Laufzeit des Vertrages, Kündigungsfristen, Optionen, die exakte Zuordnung von Räumen und Freiflächen, Zugangsinformationen, die Speicherung der Vertragshistorie und ggf. das Vertragsdokument in digitaler Form.

Durch das Anlegen frei definierbarer Attribute können über die o.g. Merkmale hinaus noch beliebige weitere Daten zu Mietverhältnissen aufgenommen werden. Hierzu zählen Informationen zu Verantwortlichkeiten, z.B. für Wartung und Instandsetzung der im Mietbereich befindlichen Ausstattungen, zu Sonderleistungen des Vermieters oder Mieters und Informationen zu den Mietnebenkosten (vgl. Abschnitt 3.11).

3.11 Betriebskostenmanagement Das Betriebskostenmanagement beinhaltet die Dokumentation und Auswertung aller im jeweiligen FM-Verantwortungsbereich relevanten Kostenarten. Mit der Gewährleistung eines Raumbezuges über CAFM (z.B. Büro im Erdgeschoss besitzt keine Kostenart „Aufzüge“) wird die Grundlage für eine verursachergerechte Umlage auf Nutzer bzw. Mieter geschaffen. Die hierfür notwendigen Abrechnungs- bzw. Umlageschlüssel müssen durch den Anwender jederzeit individuell verändert werden können. Neben fest vorgegebenen Auswertungen, wie z.B. x jährliche oder monatliche detaillierte Betriebskostenabrechnung pro Nutzer oder Mieter, x Gebäudeabrechnung mit Darstellung nicht umlegbarer Anteile und x Jahresbilanz für eine gesamte Liegenschaft

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müssen individuelle Recherchen verschiedenster Art möglich sein, die im Rahmen der geschaffenen Kostentransparenz eine Verfolgung von Unregelmäßigkeiten und die Einleitung von entsprechenden Maßnahmen des Managements zum Ziel haben. Die Integration des Energiemanagements und der Instandhaltung im selben CAFM-System erhöht die Genauigkeit und Transparenz der Berechnungsgrundlagen.

3.12 Controlling Controlling ist ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument, das den unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozess durch zielgerichtete Informationserarbeitung und -verarbeitung unterstützt. Insofern geht Controlling weit über die einfache „Kontrolle“ der Leistungsentwicklung von Unternehmen hinaus. Es schließt die zielgerichtete wirtschaftliche Beherrschung, Lenkung, Steuerung und Regelung von Prozessen innerhalb eines Unternehmens ein und hat somit eine führungsunterstützende Funktion. Um den Anforderungen aus Sicht des Controllings gerecht zu werden, haben moderne CAFM-Systeme permanent aktuelle, sowohl quantitative Kennzahlen als auch qualitative Aussagen zu liefern. Diese müssen die Unternehmensentwicklung in den für die Bewirtschaftung von Gebäuden und Liegenschaften wesentlichen Prozessen widerspiegeln. Im Mittelpunkt stehen dabei Soll-Ist-Vergleiche, die durch das kontinuierliche Analysieren des Entwicklungsfortschritts Steuerungen in allen wesentlichen Leistungsbereichen ermöglichen. Als generelle Ziele des Controllings von Immobilien können x eine geringe Kapitalbindung bzw. geringe Immobilienkosten sowie x eine hohe Verfügbarkeit und Nutzungsqualität der Immobilie genannt werden. Die Anforderungen an ein Controlling von FM-Prozessen variieren allerdings sehr stark. So hat sich ein Immobiliencontrolling, das das Kerngeschäft eines Unternehmens als Sekundärprozess unterstützt, vor allem an den Zielfunktionen des Kernprozesses zu orientieren. Ist jedoch Facility Management selbst Kerngeschäft des Unternehmens, reichen die Instrumentarien des Controllings viel tiefer in den unternehmerischen Prozess hinein. Die Anforderungen an das Immobiliencontrolling werden aber auch durch das Verhältnis des Unternehmens zur Immobilie bestimmt. Für den Immobilieninvestor steht die Rendite- und Wertsteigerung der Immobilie im Vordergrund. Die Immobilie dient ausschließlich der Erschließung finanzieller Mittel und ist in der Regel fremdvermietet. Den Eigner der Immobilie, der seine Immobilie für die Realisierung seines Kerngeschäftes einsetzt, interessiert eine möglichst kostengünstige Bereitstellung der Immobilie über deren gesamte Nutzungsdauer hinweg, während für den Nutzer einer angemieteten Immobilie ausschließlich die momen-

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tane kostengünstige und den Qualitätsansprüchen gerecht werdende Nutzung der Immobilie wichtig ist. Die unterschiedlichen Sichten auf die Immobilie implizieren somit auch unterschiedliche Ziele und Anforderungen an die Instrumentarien des Immobiliencontrollings. So erfordert das Management der im Eigentum des Unternehmens befindlichen Immobilien eine weitaus differenziertere Aussagefähigkeit des Controllingsystems als die Steuerung angemieteter Flächen. Übergreifend über die verschiedenen Nutzungsarten der Immobilie bleibt aber – wenn auch in unterschiedlicher Ausgestaltung – die Planungs-, Informations- und Kontrollfunktion des Immobiliencontrollings zur Steuerung des Immobilienportfolios. Grundbedingung dafür, dass durch das Controlling diese Funktionen erfüllt werden können, ist eine detaillierte Aufnahme aller im Eigentum bzw. in der Nutzung befindlichen Immobilien. Basis dafür wird in der Regel das betriebliche Rechnungswesen mit einer funktionierenden und auch auf die Belange des Immobilienmanagements ausgerichteten Kostenrechnung sein. Auf dieser Grundlage sind z.B. Daten über die Anlagenstruktur, Verbrauchsdaten und Ausstattungskosten ableitbar. Darüber hinaus ist es aber erforderlich, weitere Daten zu erfassen, die die quantitativen Werte der Kostenrechnung mit qualitativen Informationen zu den Gebäuden und Anlagen ergänzen. Dazu zählen z.B. die Restnutzungsdauer baulicher und technischer Anlagen sowie Wartungs- und Inspektionszyklen. Letztendlich hat das Controlling Aussagen zu folgenden Aspekten zu liefern: x die Umsetzung der strategischen Unternehmensziele in Bezug auf die Ressource Immobilie, x die durch die Immobilie verursachte Kostenstruktur und -entwicklung, x die Bereitstellung der für die Erfüllung des Kerngeschäfts erforderlichen Nutzungsqualitäten. In der Regel sind dafür neben internen auch unternehmensübergreifende Vergleiche erforderlich. Benchmarking hat sich bereits in zahlreichen Wirtschaftsbereichen bewährt. Es beinhaltet den Vergleich der eigenen Leistungsfähigkeit mit anderen, möglichst den leistungsfähigsten Unternehmen der eigenen Branche oder auch mit branchenfremden Unternehmen. Ziel des Immobilienbenchmarking ist es, Wettbewerbsnachteile zu erkennen und Maßnahmen zu ihrer Beseitigung abzuleiten. Dabei können sowohl Kennzahlen einer Immobilie über einen bestimmten Zeitraum betrachtet werden (vgl. Abb. 3.14) als auch mehrere Gebäude bzgl. bestimmter Kennzahlen miteinander verglichen werden (vgl. Abb. 3.15).

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Abb. 3.14: Benchmarking als Controllinginstrument

Aus den Benchmarks wird das Optimierungspotenzial ersichtlich, dessen Erschließung letztlich zu einer effektiven und effizienten Bewirtschaftung der Immobilien führt.

Abb. 3.15: Gebäudekennzahlen als Basis des Controllings im FM

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Benchmarking (vgl. NN 2001a) basiert auf den Daten des Controllings. Gegenwärtig stehen vor allem quantitative Kennzahlen zur Kosten- und finanzwirtschaftlichen Entwicklung im Mittelpunkt des Vergleichs. Künftig werden jedoch auch qualitative Kennzahlen an Bedeutung gewinnen, deren Erfassung und objektive Bewertung erheblich komplizierter sind. Zu den immobilienwirtschaftlichen Kennzahlen des Controllings gehören u.a. Kennzahlen zu den Gebäudenutzungskosten. Heutige CAFM-Systeme sind in der Regel als Steuerungssysteme verwendbar, erfüllen aber meist noch nicht alle der dargestellten Anforderungen. Vor allem treten immer wieder Schnittstellenprobleme bei der Anwendung unterschiedlicher Softwaresysteme auf. Sinnvoll erweisen sich hier softwareübergreifende Systeme zur dynamischen Datenanalyse. Zu den spezialisierten Softwarelösungen in diesem Bereich zählen die Business Warehouse Systeme (vgl. Kapitel 8). Hierbei werden unterschiedlichste Daten in einem übergreifenden System zusammengeführt um so die erforderlichen Führungskennzahlen abzuleiten. Die Daten kommen hierbei u.a. aus kaufmännischen IT-Systemen (ERP), Kundenbeziehungssystemen (CRM) sowie anderen Verwaltungssystemen. Aber auch CAFM-Systeme liefern hierfür wichtige Daten. Hierzu ist es notwendig, dass die eingesetzte CAFM-Software über Standardschnittstellen für den Datenzugriff verfügt bzw. auf Standard-Datenbanken aufbaut. CAFM-Systeme sind oftmals dafür ausgelegt, operative Arbeiten in einem Unternehmen abzubilden. Die Arbeitsprozesse befinden sich in der Regel in den unteren Schichten einer Hierarchie. Um eine vertikale Durchdringung dieser Hierarchie zu erreichen, müssen die Daten vorgefiltert und aufbereitet werden. Diese Art von Informationsaufbereitung nennt man Data Mining. Ein solches Business Warehouse System oder MIS (Management Information System) ist in der Lage vordefinierte Führungskennzahlen auf Knopfdruck zu visualisieren. Eingesetzt als Frühwarnsystem wird die Kennzahl, welche einen Grenzwert überschritten hat, automatisch dem Controller zur Verfügung gestellt, um sofort Gegenmaßnahmen einleiten zu können.

3.13 Weitere Anwendungen In den vorangegangenen Abschnitten wurden besonders wichtige FM-Anwendungsfelder und die sich daraus ergebenden funktionalen Anforderungen an CAFM-Software beschrieben. Neben diesen wichtigsten Aufgaben gibt es eine Vielzahl weiterer, spezieller FM-Prozesse wie Veranstaltungs-, Kantinen- und Fuhrparkmanagement, die ebenfalls über CAFM gesteuert werden können. Zunehmend im Einsatz bei integrierten CAFM-Systemen sind die Besucherverwaltung mit Anbindung an elektronische Schließsysteme und das Konferenzraummanagement mit direkter Anbindung an die Flächen-, Miet- und Betriebskostenverwaltung. Ferner werden die aus der Instandhaltung bekannten HelpdeskFunktionalitäten häufig auch für allgemeine Servicedesk-Anwendungen (Anforderung für Büromaterial, Bewirtung, technische Ausstattung usw.) genutzt.

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Zusätzliche Einsatzmöglichkeiten für integrierte Systeme ergeben sich aus technologischen Weiterentwicklungen z.B. bei mobilen Systemen. So werden Büromöbel einiger Hersteller heute mit einem Chip (vgl. Abschnitt 6.7) ausgestattet, der in Verbindung mit einem CAFM-System jederzeit die aktuelle Lokalisierung unter Berücksichtigung von Zu- und Abgängen erlaubt. Ein Sonderfall ist die Anwendung eines CAFM-Systems in Verbindung mit einem professionellen Portfoliomanagement bei großen Beständen an Immobilien. Hier kommt neben der aktuellen Bestandsdokumentation (vgl. Abschnitt 3.2) dem Controlling (vgl. Abschnitt 3.12) besondere Bedeutung zu.

3.14 Zusammenfassung Alle hier nicht vollständig aufgeführten Anwendungsfelder für CAFM sollten bei der Umsetzung in der Praxis vom Aufwand und Nutzen im konkreten Einsatzfall abhängig gemacht werden. Eine Ist-Analyse der anfallenden Aufwände und Kostentreiber in den jeweiligen Bereichen ist sinnvoll (vgl. Kapitel 5). Hieraus lässt sich dann die Priorität der zu unterstützenden Anwendungen bzw. der detaillierten Prozesse (vgl. Kapitel 4) ableiten. Die ausgewählte CAFMSoftware sollte dann nach und nach in den aufwandsintensiven Bereichen eingesetzt werden, in denen ein hohes Nutzenspotenzial besteht. Die Voraussetzungen für die Integrationsfähigkeit aller zuvor genannten, für das Unternehmen bzw. die Gebäude relevanten Anwendungsfelder sollten jedoch bereits von Anfang an durch die Auswahl eines geeigneten IT-Konzepts und CAFM-Systems im Rahmen der Einführungsstrategie (vgl. Kapitel 9) sichergestellt werden.

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4.1 Typische FM-Prozesse

4.1.1 Einführung in den Prozessgedanken Fortschritte machen, vorrücken, das ist die ursprüngliche Bedeutung des Wortes Procedere aus der lateinischen Sprache. Der Begriff Prozess hat sich daraus abgeleitet: Ablauf, Verlauf, gesetzmäßige Geschehensfolge. Prozesse laufen heute überall im täglichen Leben ab. Im Vordergrund steht i.d.R. eine bestimmte Aufgabe, die erfüllt werden soll; ein Ziel, das es zu erreichen gilt. Um diese Aufgabe erfüllen zu können, sind bestimmte Voraussetzungen zu schaffen und Einzelschritte in der richtigen Reihenfolge durchzuführen. Bevor wir zu den Facilities kommen, betrachten wir ein kleines einführendes Beispiel. Wir stellen uns vor, wir hätten die Aufgabe, einen Hefekuchen zu backen. Was benötigen wir hierfür: Speisehefe, Milch, Mehl, Zucker, Puderzucker als Zutaten, einen Mixer (Vermischen der Hefe mit der Milch), einen Backofen (zum Backen) und eine gewisse Arbeitszeit zur Vorbereitung und Durchführung, in der der Teig „geht“, und schließlich zum Backen. Da uns die Hefe zu Hause ausgegangen ist, benötigen wir eine Fremddienstleistung. Wir schicken unseren Sohn (gegen Erhöhung des Taschengeldes) mit dem Fahrrad zu Lebensmittelgeschäft; er kauft dort die Hefe und bringt sie uns. Jetzt kann es losgehen; folgende Einzelschritte oder Teilprozesse sind nun in geordneter Reihenfolge durchzuführen: x x x x x x x x x x x

Speisehefe zerkleinern, Milch dazugießen, mit dem Mixer beide Zutaten verrühren, eine Schüssel mit Mehl richten, einen Trichter bilden (Mehl außen), Hefe mit Milch in den Trichter füllen, Schüssel wegstellen und Teig „gehen“ lassen, fertigen Teig in den Backofen stellen, Backofen anstellen, Backen, gebackenen Hefekuchen aus dem Backofen nehmen, mit Puderzucker bestreuen.

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Details können jeder Backanweisung entnommen werden. Wie schön wäre es, wenn wir im Facility Management solche Backanweisungen bzw. Kochrezepte einfach aus dem Schrank ziehen könnten und die „Zutaten“ klar und einfach definiert wären. Beim näheren Hinsehen stellen sich die Prozesse im Facility Management zwar im Detail bei jeder Firma anders dar, es sind jedoch auch große Parallelen festzustellen, die uns ermutigt haben, einen „Standard“ oder eine Richtlinie für gängige Prozesse zu entwickeln. Im Nachfolgenden möchten wir einige dieser Standards als „FM-Kochrezepte“ erläutern und zur Verfügung stellen. Es steht außer Frage, dass im konkreten Fall die Prise Salz oder der Schuss Sahne zur Verfeinerung – will heißen zur individuellen Anpassung an die eigenen Bedürfnisse und Bedingungen – zur Anpassung des jeweils betrachteten Produktes oder Prozesses sinnvoll und notwendig sind. Somit kann von den Erfahrungen anderer profitiert und wertvolle Zeit bei der Definition der eigenen Prozesse gespart werden. Das Vorhandensein und der Ablauf von Prozessen im FM werden jedoch zunächst stark von den Geschäftsfeldern der Unternehmen bestimmt. Wir wollen die unterschiedlichen Kategorien im Nachfolgenden genauer betrachten. 4.1.2 Bedeutung der FM-Prozesse für verschiedene Firmenkategorien Die Thematik Facility Management und die dazugehörigen Prozesse spielen in allen Gruppen von Unternehmen eine Rolle. Die Gewichtung der einzelnen FMProzesse im Unternehmen (vgl. auch Kapitel 5), d.h. wie wichtig einzelne Prozesse im Unternehmen sind oder inwieweit sie dort überhaupt eine Rolle spielen, hängt sehr stark von der Nutzung und den Eigentumsverhältnissen der Immobilien ab. Ausschlaggebend sind hierbei die verschiedenen Arten der Nutzung der Immobilien wie z.B. Büros, Fertigung und Lager. Ebenso unterschiedlich sind die verschiedenen Rollen als Eigentümer, Nutzer oder Betreiber der Immobilien und Anlagen. Insgesamt lassen sich am Markt folgende Anwendergruppen mit jeweils sehr ähnlichen Voraussetzungen und Anforderungen und damit vergleichbaren Prozessen identifizieren. 1. Commercials Unter Commercials verstehen wir Firmen mit Immobilienmanagement als eigentlichem und originärem Geschäftsfeld (Property Companies). Die Schwerpunkte liegen unter anderem in folgenden Geschäftsfeldern: x x x x

Projektentwicklung, Vermietung von Büro- und Gewerbeflächen, Betrieb von Einkaufszentren und Management von offenen oder geschlossenen Immobilienfonds.

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Ihr wesentliches Ziel ist es, eine kunden- und marktorientierte Bewirtschaftung der Immobilienobjekte zu gewährleisten, wobei die Rentabilitätsmaximierung im Mittelpunkt steht. 2. Corporates Corporates sind Firmen mit einem Immobilienbestand, der überwiegend zur Eigennutzung gedacht ist. Für diese Unternehmen ist das Management von Immobilien nicht der originäre Geschäftszweck sondern Mittel zum Zweck. Die Aufgabe ist das Management und Betreiben eigener oder angemieteter Objekte, die als Verwaltungsstandort oder Produktionsstätte genutzt werden. Ihr Ziel ist es, die Nutzung der Immobilie bei einem minimalen Kosten-NutzenVerhältnis zu ermöglichen und damit das Kerngeschäft des Unternehmens optimal zu unterstützen. 3. Wohnungswirtschaft Kernprozess dieser Unternehmen ist die Erstellung, die Vermietung und die Bewirtschaftung von Immobilien, die zu Wohnzwecken genutzt werden. Es handelt sich hierbei um folgende Immobilienarten: x Mietshäuser (öffentlich, genossenschaftlich oder frei finanziert), x Wohnungseigentumsgemeinschaften und x Mitarbeiterwohnungen. 4. Öffentlicher Dienst In diesen Bereich fallen alle Immobilienobjekte von Kommunen und Ländern sowie die des Bundes. Die Zielsetzung bei der Bewirtschaftung dieser Immobilien ist ein minimales Kosten-Nutzen-Verhältniss, ähnlich den Corporates. 5. Service Dienstleister Diese Unternehmen haben sich auf das Angebot von Dienstleistungen für die Immobilien ihrer Kunden spezialisiert. Hierzu zählen Dienste wie: x x x x x

Reinigung, Bewachung, Betrieb (z.B. Poststelle, Empfang), Catering und Instandhaltung.

Es stellt sich nun die Frage, welche Prozesse im Facility Management behandelt werden bzw. welche Prozesse für die Bewirtschaftung von Immobilien und im Umgang mit Immobilien notwendig sind.

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4.1.3 Gliederung der Prozesse im Facility Management Wir finden dabei folgende Hauptkategorien (vgl. Abb. 4.1): x Führungsprozesse (z.B. Portfoliomanagement), x Zentrale Prozesse (z.B. Beschaffung, Rechnungswesen), x Kernprozesse der Bewirtschaftung (z.B. Vermietung, Instandhaltung). Führungsprozesse

Unterstützung Unternehmensstrategie

Immobilien Portfoliomanagement

Förderung Corporate Identity

Marketing und Vertrieb von Immobilien

Zentrale Prozesse

Beschaffung

Rechnungswesen

Bauprojektmanagement

Vertragsmanagement

Geschäftspartnermanagement

Kernprozesse Bewirtschafftung

Flächenmanagement

Betriebsführung technischer Anlagen

Instandhaltungsmanagement

Vermietung

Service

Abb. 4.1: Hauptkategorien von FM-Prozessen

Führungsprozesse

Unterstützung Unternehmensstrategie

Immobilien Portfoliomanagement

Förderung Corporate Identity

Marketing und Vertrieb von Immobilien

Interessentenverwaltung

Marketing Planung

Kampagnen

Angebots-erstellung

Vertrieb von Immobilien

Zentrale Prozesse

Beschaffung

Rechnungswesen

Bauprojektmanagement

Vertragsmanagement

Geschäftspartnermanagement

Flächenmanagement

Betriebsführung technischer Anlagen

Instandhaltungsmanagement

Belegungsplanung

Einrichtungsplanung

Integration Gebäudeleittechnik

Inspektionen

Geplante Instandhaltung technische Anlagen

Umzugsmanagement

Energiemanagement

Geplante Instandhaltung Baukörper

Sicherheits- und Schließmanagement

Instandsetzung

Vermietung

Vermietung extern

Vermietung intern

Anmietung

Nebenkostenabrechnung

Mietbuchhaltung

Leerstandsverwaltung

Service

Reinigungsmanagement

Poststelle

Veranstaltungsmanagement

Catering

Pflege Aussenanlage

Telefonzentrale

Abb. 4.2: Standardprozesse im FM

Die in Abb. 4.1 fett umrandeten Felder werden in Abb. 4.2 noch weiter detailliert. Die relevanten Prozesse werden hierbei in Haupt- und Teilprozesse eingeteilt.

4 Geschäftsprozesse im Facility Management und ihre Abbildung in der IT

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In den nachfolgenden Beschreibungen wird explizit auf die in Abschnitt 4.1.2 erwähnten Firmenkategorien Bezug genommen. Dabei wird folgende Nummerierung verwendet: (1) – für Commercials, (2) – für Corporates, (3) – für Wohnungswirtschaft, (4) – für Öffentlichen Dienst und (5) – für Service Dienstleister. Die Firmenkategorien, für die ein Prozess besonders wichtig ist, werden fett gedruckt (beispielsweise 1 für Commercials), während Kategorien, für die ein Prozess untergeordnete Bedeutung hat, normal gedruckt werden. 4.1.3.1 Führungsprozesse: Relevant für (1) Hierbei werden Prozesse betrachtet, bei denen das Immobilienmanagement den Unternehmenserfolg direkt unterstützt und zu Kernzielen des Unternehmens direkte Beiträge leistet. Insbesondere betroffen sind hier Commercials und Immobilienfonds, deren Hauptgeschäftsfeld das Immobilienmanagement darstellt. Hinzu kommen bestimmte Branchen wie z.B. der Handel, der durch eine geschickte Standortpolitik/-wahl der einzelnen Niederlassungen Marktanteile gewinnen will. Nicht umsonst gibt es dort sogenannte Expansionsmanager. Bei Commercials und Fondsgesellschaften hat das Portfoliomanagement eine besondere Bedeutung, weil hier die einzelnen Immobilien regelmäßig bewertet und in einem sogenannten Scoring miteinander verglichen werden. Schwache oder stark risikobehaftete Objekte werden ermittelt und stehen zur Disposition. 4.1.3.2 Marketing und Vertrieb von Immobilien: Relevant für (1) In Zeiten, da Großkonzerne beginnen, das finanzielle Potenzial der eigenen Immobilien zu erfassen, wird der Verkauf von eigenen Objekten immer mehr zum Thema. Hier ist Customer Relationship Management (CRM) das neue Schlagwort. Mit „Kundenorientierung“ werden Bereiche wie die „Verwaltung der Interessenten“, die Planung von Marketingaktionen, die daraus resultierenden Kampagnen, die Erstellung von Angeboten und letztlich der Verkauf und die Vermietung von Objekten im Fall von Immobilien oder Produkten wie im Fall von Dienstleistungen in den Vordergrund gestellt. Bei großen Eigentümern und Betreibern werden zunehmend eigene Internetportale sowohl für die interne als auch die externe Nutzung verwendet. Es haben sich außerdem führende Internetmarktplätze etabliert, die regional leerstehende Flächen und Immobilienobjekte zur Vermietung und zum Verkauf überregional anbieten.

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4.1.3.3 Zentrale Prozesse Zentrale Prozesse im Facility Management werden für mehrere Kernaufgaben und Teile der Bewirtschaftung, wie z.B. Vermietung, Instandhaltung oder Services durchlaufen oder benötigt. 1. Beschaffung: Relevant für (1,2,3,4,5) Die Beschaffung spielt heute im Facility Management eine immer größere Rolle. Wurden früher viele Leistungen rund um das Gebäude mit eigenem Personal erbracht, so werden heute zunehmend mehr Aufgaben fremd vergeben. Zum einen geht es um die Beschaffung von Dienstleistungen und Material für Neu- oder Umbauten, die oft mit AVA- (Ausschreibung, Vergabe, Abrechnung) Systemen im Rahmen einer Ausschreibung vergeben werden. Zum anderen geht es auch um die externe Beschaffung von laufend erforderlichen Leistungen, um den nötigen Service im Gebäude (z.B. Aufzüge, Zugangskontrolle, Reinigung, Empfang) gewährleisten zu können. 2. Rechnungswesen Das Rechnungswesen gliedert sich grundsätzlich in die Bereiche x internes Rechnungswesen (Controlling) und x externes Rechnungswesen (Finanzbuchhaltung). Internes Rechnungswesen : Relevant für (1,2,3,4,5) Der Controller muss Kosten und Erlöse planen, Leistungen erfassen und Abweichungen analysieren. Enorm wichtig ist die Verbindung der Controllingdaten zu den Immobilien. Kosten und Erlöse können idealerweise direkt auf den Immobilienobjekten erfasst werden, womit der zusätzliche Aufbau einer analogen Kostenstellenhierarchie entfällt. Ist die direkte Kostenzuordnung auf die Immobilienobjekte gewährleistet, dann sind z.B. Auswertungen nach Flächennutzungsarten, Gebäuden oder Standorten leicht realisierbar. Einen zusätzlichen Vorteil bietet die Nutzung von Profitcenter-Strukturen, die alternative Sichten (Auswertungen) ermöglichen. Eine „interne Vermietung“ findet unter Berücksichtigung von Kostenstellen statt. Diese werden monatlich gemäß den im Mietvertrag stehenden Konditionen, z.B. in Abhängigkeit von den genutzten Flächen, Anlagen oder Personen, belastet. Externes Rechnungswesen: Relevant für (1,2,3,4,5) Das externe Rechnungswesen beinhaltet die Buchhaltung und den Kontenplan als Basis für die Erstellung der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung. Hier sollten sich die Unternehmensstrukturen (z.B. Konzern mit mehreren Tochterfirmen) flexibel abbilden lassen.

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Wichtig ist ferner die direkte Verbindung zwischen den Funktionen des externen Rechnungswesens und den immobilienspezifischen Prozessen wie z.B. Instandhaltung und Vermietung (vgl. Mietbuchhaltung in Abschnitt 4.1.3.7). 3. Bauprojektmanagement: Relevant für (1,2,3,4) Allgemein werden hier sowohl Neubaumaßnahmen als auch größere Umbauten wie z.B. Sanierungen durchgeführt. Der Zyklus beginnt beim Neubau mit der Projektentwicklung. Hierbei werden umfangreiche Informationen über rechtliche Aspekte der Nutzung, die sich aus Flächennutzungsplänen und Bebauungsplänen ableiten können, beschafft. Auch die Daten aus dem Grundbuch werden als Grundlage für Bauentscheidungen herangezogen. Auf diese kann idealerweise mit Hilfe eines Liegenschaftsinformationssystems (LIS) zugegriffen werden. Sind diese Grundlagen ermittelt, wird die Bauplanung durchgeführt. Ergebnis ist i.d.R. ein Leistungsverzeichnis welches die Baumaßnahme vollständig beschreibt. Auf dessen Basis werden die Leistungen ausgeschrieben und beschafft. Originäre Aufgabe des Bauprojektmanagements ist es jetzt sicherzustellen, dass einerseits die Realisierung der Baumaßnahme mit dem Terminplan übereinstimmt und andererseits die Ist-Kosten den Plankosten entsprechen. Sinnvoll ist es das Projekt z.B. nach Gewerken und Bauabschnitten zu gliedern, damit Materialbedarf, Nachunternehmerleistungen, Personaleinsatz und Termine exakter geplant und gesteuert werden können. Netzplantechniken und eine gekoppelte Budgetverwaltung unterstützen die Termin- und Kostenplanung hierbei erheblich. 4. Vertragsmanagement: Relevant für (1,2,3,4,5) Verträge werden geschlossen, um ein Verhältnis zwischen zwei Vertragspartnern klar zu regeln, z.B. zwischen Mieter und Vermieter bzw. zwischen Kunde und Lieferant. Im Facility Management werden hauptsächlich Verträge in den Bereichen Vermietung/Anmietung, Instandhaltung/Service-Dienste sowie Ver-/Entsorgung abgeschlossen. Auf Basis dieser Verträge findet dann die Nutzung, Bewirtschaftung und kaufmännische Verrechnung der Immobilie statt. Vertragslaufzeiten, Verlängerungsoptionen, Konditionen, Anpassungsverfahren und Zahlungsbedingungen sind Bestandteil des Vertragsmanagements. Vertragsmanagement ist ein unabdingbarer Bestandteil der Nutzung bzw. Bewirtschaftung von Immobilien. Bei großen Immobilienbetreibern oder -besitzern liegen regelmäßig viele Tausend Verträge zur Bearbeitung und laufenden Pflege vor. Eng mit dem Vertragsmanagement sind auch die Prozesse der Qualitätssicherung und des Reklamationsmanagements verbunden. Diese Prozesse haben die Aufgabe, die vertraglich vereinbarten Leistungen zu überprüfen und entsprechend der Qualität der Leistungen bzw. der Häufigkeit der Reklamationen Konsequenzen für den weiteren Vertragsverlauf zu ziehen, von Mahnungen über Rechnungskürzungen bis hin zu Vertragsauflösungen.

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5. Geschäftspartner-Management: Relevant für (1,2,3,4,5) Da im Immobilienmanagement eine fortwährende Geschäftsbeziehung mit Partnern besteht, ist eine zentrale Verwaltung der Partnerdaten möglichst in einer einzigen Datenquelle und deren direkte Zuordnung zu anderen Objekten wie dem Gebäude oder dem Vertrag eine der wesentlichen Grundvorausetzungen für die effiziente Bewirtschaftung. Partner im Immobilienmanagement sind für eine Firma alle privaten, gewerblichen Personen und/oder Firmen mit denen eine oder mehrere Geschäftsbeziehungen bestehen. Ein und derselbe Partner kann unterschiedliche Rollen im gegenseitigen Verhältnis wahrnehmen. Einerseits kann er z.B. als externer Dienstleister die Reinigungsleistungen im Gebäude erbringen, andererseits ist er gleichzeitig Mieter in diesem Gebäude. Er nimmt also verschiedene Rollen ein. 4.1.3.4 Flächenmanagement Die Flächen bilden neben den kaufmännischen Stammdaten und der Partnerverwaltung die wesentliche Stammdatengrundlage für die Nutzung und Bewirtschaftung der Immobilien. Die Flächenstammdaten sind unverzichtbare Grundlage für darauf aufbauende Prozesse. Nahezu überall werden diese Daten bei Bewirtschaftung und Betrieb benötigt. 1. Belegungsplanung: Relevant für (2,4) Hierbei handelt es sich um die Planung der Raumflächenbelegung mit eigenen oder fremden Mitarbeitern (Büronutzung) oder anderen Funktionen und Nutzungsarten. Es werden verschiedene Planungsvarianten erstellt, um schließlich eine optimale Auslastung der zur Verfügung stehenden Flächen zu erreichen. Hilfreich ist dabei die Visualisierung der Flächen. Die Belegungsplanung steht in engem Zusammenhang mit Umzügen, da auch dort neu „belegt“ werden muss. In vielen Fällen stellt die Flächenbelegung die Basis für die interne Verrechnung der Raumflächen dar. Um eine Revision alter Flächenverrechnungen sowie eine Ermittlung von Plandaten für das interne Controlling zu ermöglichen, sollten die Belegungsdaten auch historisch geführt werden können. 2. Einrichtungs- und Ausstattungsplanung: Relevant für (2,4,5) In der Einrichtungsplanung wird die Ausstattung von Räumen für verschiedene Nutzungen, wie Büros, Produktion, Schulungsräume oder auch Empfangsbereiche, geplant und festgelegt. Hierbei können verschiedene Planungsvarianten erarbeitet und verglichen werden. Berücksichtigt werden hier sowohl technische als auch architektonische Gesichtspunkte. Zur optimalen Flächenausnutzung empfiehlt sich der Einsatz geeigneter Visualisierungswerkzeuge (CAD). In der Einrichtungsplanung werden wesentliche Ausstattungsmerkmale definiert. Dadurch wiederum werden die Miet-/Verrechnungskonditionen in starkem Maße beeinflusst.

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3. Umzugsmanagement: Relevant für (2,4,5) Umzüge gliedern sich zunächst in die Teilprozesse Umzugsplanung und Umzugsdurchführung. Die Planung muss Fragen wie „Wer zieht wann in welche Räume um?“ beantworten, während die Durchführung des Umzuges die logistische Planung und Steuerung der Gesamtmaßnahme inklusive Beschaffung von Material (z.B. Büromöbel) und Dienstleistungen (z.B. Transportfirmen, Elektriker) umfasst. Dabei werden Aufträge aus der Planung erzeugt und direkt zur Ausführung (Bestellung) weitergeleitet. Den Abschluss bildet die Abrechnung des Umzuges auf Basis der erteilten Aufträge. 4.1.3.5 Betriebsführung technischer Anlagen Darunter sind alle Maßnahmen zu verstehen, die für die laufende Bewirtschaftung der Immobilien notwendig sind, bezogen auf technische Anlagen im oder am Gebäude. 1. Inspektionen: Relevant für (1,2,3,4,5) Inspektionen werden regelmäßig durchgeführt um Mängel frühzeitig feststellen zu können und damit den Ausfall der betreffenden Anlagen zu verhindern. Inspiziert werden im Facility Management hauptsächlich technische Anlagen. Oft liegen hier gesetzliche Prüfvorgaben vor. Dies gilt z.B. für Feuerlöscher, elektrische Geräte im Küchen- und Klinikbereich oder andere Geräte, die festen Inspektionszyklen unterliegen. 2. Integration Gebäudeleittechnik: Relevant für (1,2,3,4,5) Die Gebäudeleittechnik (GLT) bildet die technische Grundlage, um über verschiedene Messpunkte am Gebäude elektronisch Daten erfassen und auswerten zu können. Diese Informationen bilden eine wertvolle Grundlage für verschiedenste FMBereiche. Über die GLT können Störmeldungen z.B. an Geräten erfasst und weitergeleitet werden. Ebenfalls lassen sich so Zugangskontrollsysteme steuern und auch brandschutzrelevante Aufgaben erledigen. Wichtig ist die automatische Weiterleitung der GLT-Daten z.B. an die weiterführenden Systeme des Instandhaltungs- und Personalmanagements. 3. Energiemanagement: Relevant für (1,2,3,4,5) Energiemanagement besitzt im Bereich der Immobilien einen hohen Stellenwert, da sich hierdurch die Bewirtschaftungskosten in hohem Maße beeinflussen lassen. Immer häufiger werden auch ältere Gebäude mit neuen Energiesteuerungssystemen nachgerüstet, um Einsparungen zu erzielen. Neue Gebäude werden heute sowohl beim Baukörper als auch bei der technischen Ausstattung nach neuesten Erkenntnissen bzgl. des Energieverbrauchs errichtet. Durch neue Methoden ist es möglich, Energiebilanzen für Gebäude zu erstellen. Neue Anforderungen an das Energiemanagement werden durch die Europäische Richtlinie über die Gesamtenergieeffizienz von Gebäuden (NN 2003c) ge-

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stellt, die alle Mitgliedsstaaten verpflichtet, zum 04.01.2006 einen Energiepass für Gebäude einzuführen. Ab Januar 2006 ist in Deutschland gemäß den neuen Richtlinien des Energieeinsparungsgesetzes EnEG (NN 2005c) jeder Gebäudeeigentümer verpflichtet, bei Errichtung, Verkauf oder Neuvermietung von Gebäuden einen Energiepass vorzuweisen. Diese Verpflichtung gilt für Wohngebäude ebenso wie für Büro- und Verwaltungsgebäude. Damit sollen Käufer bzw. Mieter in die Lage versetzt werden, Gebäude bezüglich der zu erwartenden Energiekosten miteinander zu vergleichen. 4. Sicherheits- und Schließmanagement: Relevant für (1,2,3,4,5) Beim Sicherheits- und Schließmanagement sind zwei Aspekte zu berücksichtigen. Zum einem werden alle sicherheitsrelevanten, technischen Bereiche berührt, wobei hier i.d.R. eine Verbindung zu einem Gebäudeautomationssystem sinnvoll ist. Dies betrifft Systeme zur zentralen Steuerung des Zugangs, Ausweisleser, die Steuerung der Zugangs- und Sicherheitssysteme. Die Prozesse des technischen Sicherheits- und Schließmanagements orientieren sich stark an den Prozessen der Instandhaltung und Instandsetzung. Ebenfalls wird die Verwaltung der Schlüssel und Schließkarten unterstützt. Dieser Teilprozess tangiert alle Prozesse, die sich mit der Zuordnung von Mitarbeitern zu schließbaren Flächen befassen. Die Ausgabe, Rückgabe und Verlustmeldung ist ebenso abzudecken wie die Bestellung neuer Schließelemente. 4.1.3.6 Instandhaltungsmanagement Das Instandhaltungsmanagement ist einer der wichtigsten Prozesse im FM und einer der größten Kostenverursacher bei der Bewirtschaftung von Immobilien. 1. Geplante Instandhaltung technischer Anlagen: Relevant für (1,2,3,4,5) Anlass für eine geplante Instandhaltung ist ein Wartungsplan (ggf. einschließlich Arbeitsplan), der in der Regel auf Basis der VDMA 24186 (NN 2002d) und herstellerspezifischer Vorgaben erstellt wird. Der Wartungsplan gibt vor, in welchen Zeit- oder Verbrauchslaufzeitintervallen welche Maßnahme an einer Anlage im oder am Gebäude ausgeführt werden sollte. Die konkreten Aufgaben die dabei durchgeführt werden sollen, können in einem Arbeitsplan verbindlich festgelegt werden. 2. Geplante Instandhaltung am Baukörper: Relevant für (1,2,3,4,5) Die geplante Instandhaltung von Baukörpern verläuft analog der Instandhaltung technischer Anlagen. 3. Instandsetzung: Relevant für (1,2,3,4,5) Anlass für eine Instandsetzungsmaßnahme ist stets eine konkrete Störung. Diese wird gemeldet, priorisiert und schließlich bearbeitet, bis sie behoben ist. Über ge-

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eignete Workflows (vgl. Abschnitt 4.3.2) kann jederzeit der Bearbeitungsstand der Maßnahme angezeigt werden. 4.1.3.7 Mietmanagement Ebenso wie das Instandhaltungsmanagement ist das Mietmanagement einer der wichtigsten Prozesse im Bereich des Facility Management. Mit den Mieten werden die Erlöse aus den Immobilien erwirtschaftet. 1. Vermietung extern: Relevant für (1,2,3,4) Die externe Vermietung stellt den Prozess der Vermietung an einen firmenexternen Vertragspartner dar. Basis bildet hier der Immobilienvertrag der u.a. Konditionen und den Zahlungsverkehr regelt. Die anfallenden Nebenkosten können mit Hilfe der Nebenkostenabrechnung verursacher- und verbrauchsgerecht an die einzelnen Mieter verrechnet werden. Mit Hilfe der Mietbuchhaltung werden Sollstellungen erzeugt und daraus Rechnungen an externe Mieter abgeleitet. 2. Vermietung intern: Relevant für (2,4) Hier wird der Prozess mit firmeninternen Mietern, i.d.R. durch Kostenstellen repräsentiert, abgebildet. Die Verrechnung kann auf reiner Kostenbasis erfolgen. Besser, weil mit genauem Objektbezug, ist jedoch eine Verrechnung über einen Vertrag, der aber im Unterschied zur externen Vermietung nicht mit jeder einzelnen Kostenstelle vereinbart wird, sondern pro Gebäude oder Wirtschaftseinheit nur einmal abgeschlossen wird. Konditionen und andere Vertragsbedingungen liegen hier auf dem Gebäude, Änderungen sind somit sehr einfach durchzuführen. Die Kosten werden je Gebäude erfasst und anschließend an die relevanten Kostenstellen verrechnet. Dies kann auf Basis der genutzten Fläche oder der Anzahl der Personen oder einer anderen Bemessungsgröße erfolgen. Die Nebenkosten werden pauschal oder nach Verbrauch abgerechnet. Eine enge Verzahnung dieses Prozesses mit dem Controlling führt zu einer schnellen und exakten Verrechnung der Flächenkosten. 3. Anmietung: Relevant für (1,2,3,4) Die Anmietung ist das Pendant zur externen Vermietung, hier nur in der Rolle des Mieters. Je nach Branche werden mehr und mehr Immobilien „angemietet“. In Verbindung mit dem Vertrag ist es notwendig, alle relevanten Informationen zu erfassen und zu dokumentieren. Nebenkosten und Mietrechnungen des Vermieters können überprüft werden. Zahlungen an den Vermieter können durch Anschluss an das externe Rechungswesen direkt ausgelöst werden. 4. Nebenkostenabrechnung: Relevant für (1,2,3,4) Die Nebenkosten werden in Form von Konditionen, z.B. Vorauszahlung für Energie/Heizung oder für sonstige Leistungen, im Vertrag definiert. Höhe und Fälligkeiten werden ebenfalls dort festgelegt. Am Ende der Abrechnungsperiode werden

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die relevanten realen Nebenkosten je Kondition oder Nebenkostenschlüssel den Vorauszahlungen z.B. auf Abrechnungseinheiten gegenübergestellt und die Differenz verrechnet. Auch extern bezogene Versorgungsleistungen wie Energie und andere Dienstleistungen werden auf die Abrechnungseinheiten kontiert. Ein exakter Zeitraumbezug ist hier unerlässlich (siehe Abschnitt 4.4.3). Alternativ kann auch allein mit Pauschalen ohne detaillierte Verbrauchsabrechnung gearbeitet werden. 5. Mietbuchhaltung: Relevant für (1,2,3,4) In der Mietbuchhaltung werden die Mietverträge verwaltet. Dazu gehören die monatlichen Soll- und Habenstellungen von Grundmiete und Nebenkosten sowie die Auswertung der offenen Posten und die Kontenpflege. Eine Integration mit dem Rechnungswesen einer ERP-Lösung gewährleistet die nahtlose Verarbeitung aller Buchungsinformationen in der Debitoren- und Kreditorenbuchhaltung. 6. Leerstandsverwaltung: Relevant für (1,2,3,4) Die Flächen bzw. Räume, die über einen bestimmten Zeitraum nicht vermietet sind, werden als Leerstand bezeichnet. Leerstand kostet Geld, weil mögliche Einnahmen ausbleiben. Es stellt sich die Frage, wie sich Leerstand ermitteln lässt. Der Immobilienbesitzer oder Betreiber benötigt: x eine lückenlose Übersicht über alle Flächen, die insgesamt zur Verfügung stehen, d.h. generell vermietbar wären und x eine Historie, d.h. einen Zeitraumbezug, wann sich welches der vorhandenen Objekte in Nutzung (oder Vermietung) befand, befindet oder befinden wird. Vereinfacht gesagt, die Differenz zwischen „vorhanden und vermietbar“ und „in Nutzung befindlich“ ist der Leerstand. Diese Aufgabe kann über eine rechnergestützte Immobilienstammdaten- und Vertragspflege bewältigt werden. Hierbei ist mit einem sehr hohen Return on Investment zu rechnen (vgl. Abschnitt 5.2). 4.1.3.8 Services Services rund um Gebäude werden in zunehmendem Maße von externen Dienstleistern erbracht. Außen- und Innenreinigung, Sicherheitsdienste, Catering, die Pflege der Außenanlagen oder das Betreiben der Poststelle oder der Telefonzentrale gehören zu den typischen FM-Dienstleistungen. Diese infrastrukturellen Dienstleistungen sind zu beschaffen. Die Beauftragung basiert auf Verträgen, in denen auch sogenannte Servicelevel vereinbart werden können. In diesem Zusammenhang wird von einem Service Level Agreement (SLA) gesprochen. Die Verrechnung erfolgt über das Rechnungswesen extern. Also werden auch hier verschiedene „Zentrale Prozesse“ benötigt. Diese Services können alternativ auch intern erbracht und dann auf Kostenstellen, Aufträge oder Projekte verrechnet werden. Dies geschieht häufig in produktionsnahen Bereichen.

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Schließlich muss noch das Veranstaltungsmanagement erwähnt werden. Hier können generell Ressourcen wie Räume und spezielle Ausstattungen sowie zusätzliche Dienstleistungen, wie das Eindecken mit Kaffee oder belegte Brötchen zur Mittagspause, angefordert und zur Verfügung gestellt werden. Meistens geschieht das im Rahmen einer internen Nutzung und wird an Kostenstellen verrechnet. Jedoch sind auch die rein externe Verrechnung durch Service-Dienstleister oder Mischformen (z.B. die Raumkosten intern, das Catering extern) in der Praxis üblich. Anwendungen finden sich im Bereich Verwaltungsgebäude (Präsentations-/ Meetingräume) und auch im Hochschulbereich (Hörsaalverwaltung). Es ergibt sich folgende Relevanz für die verschiedenen Firmenkategorien: x x x x x x

Reinigungsmanagement: Relevant für (1,2,3,4,5), Postdienste: Relevant für (1,2,4,5), Veranstaltungsmanagement: Relevant für (2 ,4), Catering: Relevant für (1,2,4), Pflege Außenanlagen: Relevant für (1,2,3,4,5), Telefondienste: Relevant für (1,2,4,5).

In der Abb. 4.3 sind die relevanten Prozesse der Firmenkategorie „Corporate“ zusammenfassend (eingerahmt) dargestellt. Führungsprozesse

Unterstützung Unternehmensstrategie

Immobilien Portfoliomanagement

Förderung Corporate Identity

Marketing und Vertrieb von Immobilien

Interessentenverwaltung

Marketing Planung

Kampagnen

Angebots-erstellung

Vertrieb von Immobilien

Zentrale Prozesse

Beschaffung

Rechnungswesen

Bauprojektmanagement

Vertragsmanagement

Geschäftspartnermanagement

Flächenmanagement

Betriebsführung technischer Anlagen

Instandhaltungsmanagement

Belegungsplanung

Einrichtungsplanung

Integration Gebäudeleittechnik

Inspektionen

Geplante Instandhaltung technische Anlagen

Umzugsmanagement

Sicherheits- und Schließmanagement

Energiemanagement

Geplante Instandhaltung Baukörper

Instandsetzung

Vermietung

Vermietung extern

Vermietung intern

Anmietung

Nebenkosten Abrechnung

Mietbuchhaltung

Leerstandsverwaltung

Service

Reinigungsmanagement

Poststelle

Veranstaltungsmanagement

Catering

Pflege Außenanlage

Telefonzentrale

Abb. 4.3: Relevante FM-Prozesse für die Firmenkategorie „Corporate“

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4.1.4 Bezug zur GEFMA-Richtlinie 100 Die in diesem Kapitel vorgenommene Prozesseinstufung orientiert sich vor allem an der IT-technischen Umsetzung der Prozesse gemäß der Anwendungsfelder nach GEFMA 400 (NN 2002a). Eine alternative Sicht auf die Prozesse bietet die GEFMA 100-1 (NN 2004b), die die Prozesse aus der globaleren Sicht des Lebenszyklus eines Gebäudes darstellt. Die unterschiedlichen Sichtweisen stellen keinen Widerspruch dar, sondern können als Fokussierungsstufen betrachtet werden, die aus verschiedenen Perspektiven dieselben Prozesse betrachten. Trifft man eine Zuordnung der in diesem Buch aufgeführten Hauptkategorien der FM-Prozesse zu den Prozessen der GEFMA 100, so wird diese unterschiedliche Sichtweise sehr deutlich (vgl. Abb 4.4). Für die Umsetzung eines Prozesses nach GEFMA 100 (Makroprozess) werden mehrere der in diesem Kapitel behandelten FM-Prozesse (Mikroprozess) benötigt und ein Mikroprozess kann in verschiedenen Makroprozessen erforderlich sein. Prozesse nach GEFMA 100

Hauptkategorien der FM-Prozesse

Objekt managen

Führungsprozesse

Arbeitsstätten bereitstellen

Zentrale Prozesse

Objekte betreiben Objekte ver- und entsorgen Objekte reinigen und pflegen Objekte schützen und sichern Objekte verwalten

Flächenmanagement Betriebsführung, technische Anlagen Instandhaltungsmanagement Vermietung Service

Abb. 4.4: Gegenüberstellung Makroprozesse - Mikroprozesse

Im folgenden Abschnitt soll näher auf die Prozessanalyse und -optimierung eingegangen werden.

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4.2 Analyse und Optimierung von FM-Prozessen

4.2.1 Motivation zur Prozessoptimierung Warum werden Prozesse im Umfeld des Facility Management überhaupt betrachtet und analysiert. Wir könnten uns nach alter Gutsherrenart auf den Ist-Zustand beschränken und sagen „die Gebäude sind sowieso schon da“ und alles beim Alten belassen. Jedoch ist durchaus in der Wirtschaft ein gewisser Trend erkennbar, dieser Art von „Asset“ eine gesteigerte Aufmerksamkeit zu widmen. Die Unternehmen werden also überwiegend durch äußere Einflüsse motiviert, sich ihr Immobilienportfolio genauer anzusehen und zu prüfen, was mit diesem während eines Jahres passiert, welche Mitarbeiter und externe Firmen sich damit beschäftigen, welche Kosten durch die Bewirtschaftung entstehen und welche Ressourcen insgesamt verbraucht werden, wenn auch die Wertentwicklung der einzelnen Objekte mit berücksichtigt wird. Daraus lassen sich Ziele ableiten, die bestimmte Aufgabenstellungen im Facility Management betreffen. Diese Ziele oder Anforderungen sind der erste Schritt, ja die Grundbedingung für eine spätere Prozessoptimierung im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung. Die Bedeutung der Prozessoptimierung lässt sich im Einzelfall anfangs nur grob erahnen, erst wenn die Schwachstellen im Prozess erkannt wurden, lässt sich das Verbesserungspotenzial bewerten. 4.2.2 Voraussetzungen für eine erfolgreiche Prozessanalyse Wie bereits erwähnt, müssen zunächst die FM-Bereiche identifiziert werden, die einer Prozessanalyse unterzogen werden sollen. Diese Auswahl hängt sehr eng mit der Zielsetzung zusammen. Die Zielsetzung sollte eindeutig sein und keinen Interpretationsspielraum zulassen. Schließlich lassen sich hieran spätere Ergebnisse klar und eindeutig messen. Weiterhin sollte diese Zielsetzung durch alle betroffenen Entscheider mitgetragen werden. Es nützt wenig eine klare Zielsetzung zu definieren, die z.B. von einer Abteilung, für die diese Zielsetzung wesentliche, vielleicht organisatorische Veränderungen mit sich bringen würde, nicht unterstützt wird. Die Veränderungen wären sehr schwer oder gar nicht durchsetzbar. Weitere wichtige Voraussetzungen für eine erfolgreiche Untersuchung der FMProzesse sind: x hohe Motivation zur Veränderung, x klare Zielbeschreibung der zu betrachtenden Geschäftsprozesse, x organisatorische Absicherung (Ziel wird von betroffenen Bereichen unterstützt), x freigegebenes Projektbudget und x Projektleiter mit entsprechenden Befugnissen.

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Sind diese Voraussetzungen erfüllt, steht einer erfolgreichen Durchführung der Prozessanalyse nichts mehr im Wege. 4.2.3 Vorgehensweise Wir wollen zunächst die Meilensteine der Prozessanalyse genauer betrachten. 4.2.3.1 Ist-Zustand ermitteln Wichtig ist, dass vorhandene Prozesse im Unternehmen, nur unter wesentlicher Beteiligung der eigenen Arbeitskräfte erfasst werden können. Es ist ein Irrglaube zu denken, das könne ein externer Berater sozusagen im Alleingang erledigen. Die Informationen für die Ist-Aufnahme des jeweiligen Geschäftsprozesses können nur von den direkt am Prozess Beteiligten beschafft werden, denn nur sie wissen, wie die Vorgänge tatsächlich aktuell ablaufen. Gerne werden hier von den entsprechenden Beratern Workshops mit den beteiligten Personen abgehalten, die einen komprimierten Informationsfluss zu einem ausgewählten Teilbereich vermitteln können. Wichtige Schritte bei der Analyse des Ist-Zustandes sind: x Unterteilung des Prozesses in Hauptschritte und Einzeltätigkeiten, x Zuordnung zu Rollen oder organisatorischen Bereichen (z.B. FMServicebereich, externer Dienstleister), die diese Tätigkeiten ausführen und x Dokumentation des Informationsflusses (Daten-Input, -Output, Datenquellen) innerhalb der Tätigkeiten.

4.2.3.2 Schwachstellen analysieren Bei der Feststellung des Ist-Zustandes werden auch sukzessive die Schwachstellen, die teilweise schon bekannt waren oder vermutet wurden, sichtbar. Es sollte eindeutig beschrieben werden, wo die Ursachen hierfür liegen. Dies können organisatorische Gründe, Brüche in der Informationsverarbeitung (Schnittstellen), Datenverluste oder dergleichen sein. Wichtig ist es dann, diese Schwachstellen entsprechend zu bewerten und zu priorisieren.

4.2.3.3 Soll-Zustand definieren Der Soll-Zustand ergibt sich aus einem Abgleich des Ist-Zustandes mit den vorhandenen Schwachstellen. Je Prozess oder Teilprozess kann jetzt ein Soll-Prozess definiert werden. Da für den Soll-Prozess einige Änderungen vorgenommen werden müssen, ist es notwendig die Bedingungen für diese Veränderungen genau zu beschreiben. Diese Änderungen können die personelle Ausstattung, den Prozessablauf, die verwendeten oder auszubauenden IT-Lösungen oder noch andere Punkte betreffen.

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4.2.3.4 Überführung des Ist-Zustandes in den Soll-Zustand Wenn wir zum Thema Facility Management zurückkehren, stellen wir fest, dass gerade hier oftmals eine historisch gewachsene scharfe Trennung zwischen Technikern und Kaufleuten im Unternehmen gelebt wird. Da sich nun bei der Mehrzahl der FM-Prozesse Technik und finanzielle Aspekte gegenseitig beeinflussen, treten häufig Brüche im Prozess an dieser Stelle auf. Diese sind nur durch klare neue Vorgaben und eine organisatorische Neuorientierung durch die Geschäftsführung zu überbrücken. Eine der wichtigsten Voraussetzungen ist die Bereitschaft, die Organisation im FM-Bereich zu verändern. Eine weitere besteht darin, das Projekt so zu partitionieren, dass Teilergebnisse zeitnah produktiv gesetzt werden können. Der Erfolg muss schnell sichtbar werden. Das trägt erheblich zur Motivation und Akzeptanz bei den betroffenen Mitarbeitern bei. Ohne diese Motivation wird mittelfristig auch die Umsetzung nicht richtig funktionieren. Hier bewahrheitet sich, dass bei allen Prozessschritten, der Datenverarbeitung und den IT-Systemen letztendlich der Mensch der wichtigste Faktor ist. Untersuchungen haben ergeben, dass die meisten erfolglosen Projekte genau an diesem Punkt scheitern. Wir wollen an dieser Stelle auf eine Beschreibung des üblichen „Handwerkszeugs“ zur Umsetzung, wie Projektpläne, regelmäßige Reviews oder die Feststellung des Zielerreichungsgrades verzichten. Eine detaillierte Beschreibung der Schritte, die bei der CAFM-Einführung zu beachten sind, wird in Kapitel 9 gegeben.

4.3 Dokumentation von Prozessen Zur Dokumentation von Prozessen gibt es verschiedene Hilfsmittel und Techniken. Wir wollen anhand eines Beispieles zunächst eine einfache Art der Darstellung erläutern. Dabei werden folgende Komponenten verwendet:

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Rollen Rollen (hier Bauherr/Nutzer) werden senkrecht in Spalten dargestellt, z.B.:

Nutzer

Prozessschritte Prozessschritte werden in den Spalten den Rollen zugeordnet. Betrifft ein Teilprozess zwei Rollen, wird er mittig angeordnet. Die Rolle, die den Prozess maßgeblich steuert, bestimmt dessen Farbe bzw. Grauton.

Interne oder Externe Vergabe Bei der gewählten Darstellungsform handelt es sich bewusst um eine sehr einfache und übersichtliche Abbildung, die auf Elemente wie Informationsflüsse und Schleifen verzichtet. Damit ist diese Darstellung insbesondere für die Abbildung eines groben Prozessablaufs geeignet. Für eine detailliertere Darstellung stehen weitere Beschreibungsformen wie Ablaufdiagramme, Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPKs) oder Petri-Netze zur Verfügung. Die Abb. 4.5 zeigt die vereinfachte Darstellung eines Reinigungsprozesses.

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Nutzer

Eigentümer

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Dienstleister

Bedarfsanzeige Umfang der Reinigung abstimmen Auftrag anlegen Vertrag zuordnen

Ressourcen prüfen

Interne/Externe Vergabe

Arbeiten ausführen

Material und Zeit zurückmelden Technische Qualitätskontrolle

Rechnung stellen

Rechnung prüfen

Rechung bezahlen

Vollzug an Nutzer melden

Abb. 4.5: FM-Prozess Reinigung mit Teilprozessen und Rollen

Diese Darstellungsform kann nun einfach erweitert werden, indem wir uns Gedanken machen, an welcher Stelle im Prozess entsprechende Wertpotenziale liegen und welcher Nutzen sich daraus ziehen lässt. Wertpotenziale (Value Potentials) Diese beschreiben das vorhandene Potenzial an Werten bzw. Wertschöpfung, welches in diesem Prozessschritt bei Einsatz geeigneter IT-Werkzeuge wie CAFM-Software liegt. Diese Werte können auch Treiber einer „Return on Investment“-Betrachtung darstellen (vgl. Kapitel 5). Die entsprechenden Wertpotenziale sind in den Abb. 4.6 und 4.7 mit dem Zeichen „>“ gekennzeichnet.

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Nutzen (Business Benefits) Hierunter ist der Vorteil/Nutzen zu verstehen, den die Abarbeitung des jeweiligen Prozessschrittes hervorruft. Value Potentials

Business Benefits

>Standardisierung

Vordefinierte Bedarfsaussagen mit klarer Zuordnung zu Servicelevel

Nutzer

Eigentümer

Dienstleister

Bedarfsanzeige Umfang der Reinigung abstimmen

Business Benefits

Value Potentials

Bereits verfügbare Dienste stehen zur Verfügung

>Verbessertes Vertragsmanagement

eindeutige Paketierung Auftrag anlegen Vertrag zuordnen

Ressourcen prüfen

Zuordnung BedarfAuftragVertragAbrechnung

>Serviceoptimierung

>Standardisierung

Fest umrissene Aufgabenstellungen

>Integration >Standardisierung

Interne/Externe Vergabe >schnellere Auftragsbearbeitung

>Beschaffungsprozesse einheitlich

Arbeiten ausführen

gleichbleibende Zyklen

Material und Zeit zurückmelden

Erhöhung der Kundenzufriedenheit

Technische Qualitätskontrolle

höherer Auslastung des Servicepersonals

Rechnung stellen

Vereinfachte Auftragsprüfung und -abrechnung

>Transparenz >Mieter-/ Nutzerabrechnung

gute Controllingmöglichkeiten

Rechnung prüfen

Rechung bezahlen

Vollzug an Nutzer melden

Abb. 4.6: FM-Prozess Reinigung

Zur Dokumentation von Prozessen gibt es weitere Techniken. Einige Beispiele mit unterschiedlichem Detaillierungsgrad sind in den Abb. 4.7 und 4.8 dargestellt.

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Investor/ Eigentümer

Nutzer/Mieter

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Betreiber (intern/extern) Ablesezyklen für Zähler festlegen und Zähler ablesen

Energieoptionale Neubauplanung

Nutzerspezifische Anforderungen an energetische Anlagen

Festlegung Zählertopologie Aufschlüsselung von Verbrauchskosten ohne Einzelerfassung Ausrüstung Zählerfernablesung Verbrauchsdaten nach Perioden synchronisieren Budgetierung und Weiterverrechnung

Dokumentenfluss

• Einheitspreis je Nebenkostenart • Verbrauchskosten je Nebenkostenart (Strom, Wasser...)

Nebenkostenabrechnung Verbrauchsüberwachung

Abb. 4.7: Prozessdiagramm mit Rollen, Prozessschritten und Dokumentenfluss

In Abb. 4.7, ein Beispiel aus dem Energiemanagement, wird die im Voraus beschriebene Technik durch „Dokumente“ erweitert. Dadurch wird zusätzlich der Informationsfluss zwischen den Prozessschritten berücksichtigt. Dabei wird gekennzeichnet, welche Daten von einem zum anderen Prozessschritt übertragen werden. Im Anhang 1 finden sich einige weitere FM-Geschäftsprozesse, die dort in gleicher Weise wie der Reinigungsprozess aus Abb. 4.5 in Form von groben Ablaufdiagrammen dargestellt sind. Im Einzelnen sind dies: x x x x x x x

Bauprojektmanagement, Beschaffung, Umzug, geplante Instandhaltung (Wartung), störungsbedingte Instandhaltung, Vermietung und Immobilienmarketing.

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Abb. 4.8: Ablaufdiagramm mit zusätzlichen Verzweigungsmöglichkeiten ohne klar definierte Rollenzuordnung

Die Abb. 4.8 zeigt ein Ablaufdiagramm in Anlehnung an die in der Geschäftsprozessmodellierung gebräuchlichen Ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK) (Staud 2001). Neben den Funktionen und Ereignissen sind zusätzlich Kontrollflüsse mit Verzweigungen unter Benutzung logischer Operatoren darstellbar. In diesem Beispiel wurden keine Rollen zugeordnet, was mit Hilfe von EPKs aber prinzipiell möglich ist.

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4.4 Technische Anforderungen an CAFM-Systeme zur Unterstützung von Prozessen

4.4.1 Allgemeine Anforderungen Nachdem wir in den vorangegangenen Abschnitten typische Prozesse im Umfeld des Facility Management identifiziert und wichtige Aspekte der Prozessanalyse und -optimierung betrachtet haben, möchten wir nun dazu übergehen, uns mit wesentlichen Techniken der Umsetzung zu befassen. Welche technischen Hilfsmittel werden benötigt, um einen Prozess, der identifiziert wurde und theoretisch optimiert werden könnte, im Unternehmen zu testen und danach dort produktiv einzuführen und einzusetzen? Wir gehen davon aus, dass im Zeitalter der Informationsverarbeitung die Unternehmen gewillt und in der Lage sind, neueste Technologien für diese Umsetzung zu nutzen und den Prozess nicht mit Hilfe von Karteikarten revolutionieren können. Wir haben auf dieser Basis einige wenige aber besonders wichtige und unverzichtbare Techniken der modernen Informationsverarbeitung herausgesucht und wollen auf diese im Nachfolgenden näher eingehen. Diese unterstützen speziell den Ablauf von FM-Prozessen. Unverzichtbare Techniken sind u.a.: Workflow Management Der Workflow ist eine Abfolge von Schritten, die entweder von Personen oder von IT-System (teil)automatisiert bearbeitet werden. Dabei werden Informationen von einem Beteiligten zu einem anderen Beteiligten weitergeleitet. Die Gesamtheit der einzelnen Schritte bildet den Prozess. Die zeitliche, logische und an die Auswertung von Bedingungen geknüpfte Reihenfolge der Schritte wird von einem Workflow Manager kontrolliert und kann durch ereignisbezogene Reaktionsmechanismen flexibel gesteuert werden. Der Workflow Manager umfasst die zur Laufzeit bereitgestellten Programme und Funktionen zur Steuerung und zur Ablaufkontrolle eines Workflows. Zeitraumverwaltung und Historisierung Durch eine geeignete Zeitraumverwaltung ist es möglich für bestimmte Objekte, die während des Prozesses bearbeitet werden, einen Zeitbezug zu definieren (z.B. Laufzeit eines Mietvertrages, Gültigkeit einer Flächenkenngröße ab bzw. bis zu einem bestimmten Termin) und einzelne Prozessschritte zu terminieren, wie z.B. eine spezielle Reinigungs- oder Instandhaltungsmaßnahme anhand eines Wartungsplans. Diese IT-Funktionen sind für eine Unterstützung der Prozessabwicklung absolut unerlässlich. Reine „Stichtags-“Betrachtungen sind hier unzulänglich. Wird eine entsprechende Zeitraumverwaltung unterstützt, können auch daraus mühelos Historien einzelner Vorgänge oder Objekte abgeleitet

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werden (Historisierung) wie etwa eine Wartungs- oder Mietvertragshistorie oder Mietpreisentwicklungen. Einheitliche Datenhaltung Ein weiteres, sehr wichtiges Kriterium, welches hilft, Prozesse mit IT-Mitteln abzubilden, ist eine einheitliche Datenhaltung. Dies setzt voraus, dass zumindest wesentliche Teile des FM-Datenbestandes in einem IT-System auf einer Datenbank gehalten und bearbeitet werden können. Hier gilt es, nach Möglichkeit Schnittstellen zu anderen ergänzenden Systemen zu vermeiden oder aber auf ein Mindestmaß zu reduzieren. Werden diese an der einen oder anderen Stelle notwendig, gilt es zu entscheiden, ob die Daten im direkten Zugriff oder redundant auf beiden Seiten gehalten werden, was beides mit Vor- und Nachteilen verbunden sein kann. Für die Abbildung und Pflege der Stamm- und Bewegungsdaten im Prozessablauf kann es mitunter sinnvoll sein, ein führendes System zu definieren. Dies wird i.d.R. das System sein, bei dem die wichtigsten Prozesse am besten abgebildet werden können. Eine Ergänzung bzw. Alternative hierzu könnte die Etablierung eines Data Warehouse (vgl. Abschnitt 8.6.2) sein. 4.4.2 Workflow Management Der Großteil der heutigen Anwendungsprogramme erfüllt die Anforderungen der Prozessorientierung nur ungenügend, da sie in Form funktionaler Programmhierarchien aufgebaut sind und sich damit an der Erfüllung von Einzelaufgaben orientieren. Um der erforderlichen Prozessunterstützung jedoch gerecht zu werden, entwickelten sich Workflowmanagementsysteme (WFMS) analog zu den bereits existierenden Datenbankmanagementsystemen (DBMS). Während sich die DBMS auf die Verwaltung und Manipulation von Daten spezialisierten und den Anwendungsprogrammen die damit verbundenen Aufgaben abnahmen, beschäftigen sich die WFMS laut Workflow Management Coalition (WfMC) mit der Definition, dem Management und der Ausführung von Prozessen. Jedes WFMS besteht aus zwei wesentlichen Komponenten – der Modellierungskomponente und der Laufzeitkomponente. Innerhalb der Modellierungskomponente erfolgt die Definition der durch die Software zu unterstützenden Prozesse, wobei jeder Prozess durch einen Start, eine Abfolge von Aktivitäten getrennt durch Übergangsregeln und einem Ende gekennzeichnet ist (vgl. Abb. 4.9). Jede Aktivität wird dabei durch die folgenden Eigenschaften bestimmt: x x x x x

Name, Beschreibung, geplante Dauer der Aktivität, autorisierte Rolle/Organisation, Start-/Endbedingung,

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x manuelle/automatische Ausführung, x zu bearbeitende Daten, x unterstützendes Programm/Funktion (optional).

Abb. 4.9: Struktur eines Workflowdiagramms

Die Aufgabe der Laufzeitkomponente ist die konkrete Ausführung der definierten Prozesse, die Auflösung der zugewiesenen Rollen und die Verteilung der anstehenden Aufgaben an die betroffenen Mitarbeiter. Eine weitere wichtige Aufgabe der Laufzeitkomponente ist das Prozessmonitoring und Prozesscontrolling. Bei der Ausführung der Prozesse sorgt die Laufzeitkomponente dafür, dass die Prozessdaten von einer Aktivität zur nächsten unter Beachtung der definierten Regeln weitergeleitet werden. Des Weiteren erhält jeder Bearbeiter entsprechend seiner Rolle nur die Aufgaben, für die er verantwortlich ist. Das WFMS sorgt dafür, dass das erforderliche Anwendungsprogramm mit den entsprechenden Workflowdaten dem Bearbeiter zur Verfügung steht. Hier ist auch die Grenze von klassischen WFMS zu sehen. Das WFMS verwaltet nur die Daten, die für die Steuerung des Prozesses relevant sind, wohingegen die Applikationsdaten der angebundenen Anwendungsprogramme für den Workflow unsichtbar sind. Bei einer solchen Trennung von prozessspezifischen und funktionsspezifischen Daten kann der Effekt des Einsatzes eines WFMS zur Unterstützung der Prozesse bei gleichzeitiger Unterstützung der Aufgaben durch spezifische Funktionen verloren gehen, da eine Prozesssteuerung in Abhängigkeit von Applikations- bzw. Funktionsdaten nicht möglich ist. Bedürfen die abzubildenden Prozesse einer hohen Vernetzung mit den unterstützenden Funktionen und Daten, müssen das WFMS und die Applikationen stärker miteinander verbunden werden. Um dies zu erreichen, müssen sowohl die Funktionalitäten der Anwendungsprogramme als auch die Modellierungsfunktionalität und die Laufzeitfunktionen des WFMS als Komponenten (vgl. Kapitel 6)

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bereitgestellt werden. Damit ist die Granularität der Funktionen und der Daten, über die die einzelnen Komponenten miteinander kommunizieren, geringer und der Prozess kann bis auf Funktionsebene genau definiert werden. Es verlagert sich jedoch ein Teil der Applikationslogik auf das WFMS. In diesem Fall wird auch von einem integrierten WFMS gesprochen. Gerade bei der Unterstützung von FM-Prozessen ist eine enge Verzahnung der Applikationslogik mit der Prozesslogik erforderlich. Diesem Anspruch kann man mit der Verbindung eines klassischen WFMS und eines oder mehrerer CAFMSysteme nur schwer genügen. Aus diesem Grunde sind gerade in diesem Bereich IT-Programme im Vorteil, die ein integriertes WFMS bieten. 4.4.3 Zeitraumverwaltung und Historisierung Wie in Abschnitt 4.3.1 erwähnt, handelt es sich bei der Zeitraumverwaltung um wesentlich mehr als eine rein stichtagsbezogene Betrachtungsweise. Die grafische Darstellung von Immobilienobjekten z.B. mittels CAD oder GIS kann nur eine stichtagsbezogene Ansicht als Momentaufnahme sein. Ein Beispiel hierfür wäre die Darstellung der Belegung einer Etage durch mehrere Mietverträge. Anders verhält es sich bei der alphanumerischen Darstellung. Hier können die einzelnen Zeiträume gemeinsam erfasst, dargestellt und ausgewertet werden. Es soll aber nicht unerwähnt bleiben, dass es inzwischen erste innovative CAFM-Software auf dem Markt gibt, die eine vollständige Historie von grafischen und alphanumerischen Daten abbilden und auswerten kann. Die meisten Daten im Facility Management verändern sich im Laufe der Zeit, die Änderungshäufigkeit variiert allerdings stark (vgl. Kapitel 7). Geringe Änderungshäufigkeit Immobilienobjektdaten, wie die Gebäudestruktur, Flächenarten (z.B. NF,TF, VF), Flächenkenngrößen (z.B. Flächengröße, Anzahl Personen), Ausstattungsmerkmale oder technische Einbauobjekte (z.B. Beamer, Aufzüge). Hohe Änderungshäufigkeit Daten, die die Nutzung betreffen, wie Mietflächen, die Zuordnung der Mietflächen zu Verträgen, die Gültigkeit von Konditionen, die Anzahl von Personen je Büro, die Zuordnung von Büros zu Kostenstellen bei interner Nutzung, die Laufzeit von Miet- und Dienstleistungsverträgen oder auch die Instandhaltungsplanung und die Terminierung von Aufträgen. Des Weiteren wird die Relation zur Zeit (Zeitraumverwaltung) bei der Nebenkostenabrechnung, bei der Planung der Immobilienbudgets und bei der Ermittlung von Verkehrswerten im Portfoliomanagement benötigt, um nur drei weitere, sehr unterschiedliche Prozesse zu nennen. Historien lassen sich aus diesen, im System bereits vorhandenen Werten, einfach erstellen. Ohne eine umfangreiche zeitraumabhängige Definition und Be-

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handlung der Daten kann kaum ein Prozess richtig und vollständig abgebildet werden. Es folgen zwei Beispiele aus der Mietvertragsverwaltung. Abb. 4.10 zeigt die Verwaltung von Wiedervorlageterminen, die nach frei vorgebbaren Regeln vom System ermittelt werden.

Abb. 4.10: Verwaltung von Wiedervorlageterminen in der Mietvertragsverwaltung

Abb. 4.11: Vertragslaufzeiten eines Mietvertrages

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Die Abb. 4.11 zeigt die Vertragslaufzeiten eines Mietvertrages mit Verlängerungsund Kündigungsregeln. Das Detailfenster Laufzeit enthält zusätzliche Laufzeitdaten zum Vertrag. 4.4.4 Einheitliche Datenhaltung Nicht immer können alle FM-Aufgaben von nur einem Programm unterstützt werden und deshalb ist es mitunter notwendig, mehrere Programme – eventuell von verschiedenen Herstellern – zur Unterstützung der FM-Prozesse zu einem CAFMSystem zu vereinigen. Jedes Programm hat eine bestimmte Datenmenge, die für die eigenen Aufgaben benötigt wird. Für eine durchgängige Prozessbearbeitung müssen mindestens alle Daten der Programme des CAFM-Systems, die für die Abarbeitung der einzelnen Aufgaben der FM-Prozesse erforderlich sind, in einer gemeinsamen Datenhaltung zur Verfügung stehen. Im Extremfall umfasst die gemeinsame Datenhaltung alle Daten aller Programme des CAFM-Systems. Für die Bereitstellung einer solchen gemeinsamen Datenmenge bieten sich verschiedene Möglichkeiten an, die je nach Einsatzschwerpunkt ihre Vor- und Nachteile haben. Getrennte Datenhaltung und prozessorientierter, direkter Zugriff auf Daten anderer Programme Jedes Programm hat seine eigene Datenbasis, dort werden auch nur die Daten gehalten, die für die Arbeit dieses Programms erforderlich sind. Der Zugriff auf die Daten anderer Programme erfolgt direkt durch Zugriff auf die Datenbasis der anderen Programme (vgl. Abb. 4.12). Diese Art der Kopplung setzt jedoch voraus, dass die einzelnen Programme in der Lage sind, ihre Daten aus anderen Datenhaltungssystemen zu beziehen. x Vorteil: Es liegt eine redundanzfreie Datenhaltung vor. x Nachteil: Es werden sehr hohe Anforderungen an die angebundenen Programme gestellt (z.B. über eine Middleware, vgl. Abschnitt 8.6.3). Die Arbeit der einzelnen Programme ist eingeschränkt, sobald ein anderes Programm nicht zur Verfügung steht (z.B. bei Netzausfall). Die Performance des Gesamtsystems ist von dem Programm mit der schlechtesten Performance abhängig.

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Abb. 4.12: Getrennte Datenhaltung

Bewusst gesteuerte Redundanzen Eine andere Möglichkeit besteht darin, eine bewusst gesteuerte redundante Datenhaltung (vgl. Abb. 4.13) anzustreben. Hierbei halten die einzelnen Programme in ihrem eigenen Datenhaltungssystem nicht nur die eigenen Daten sondern auch alle Daten der anderen Programme, die sie für die Abarbeitung der Prozesse benötigen. Diese so genannten Fremddaten werden jedoch nicht doppelt erfasst, sondern über einen Service zur Verfügung gestellt. Dieser Service organisiert den Abgleich der Daten untereinander, wobei der automatische Abgleich zeit- oder ereignisgesteuert erfolgen kann. x Vorteil: Die einzelnen Programme innerhalb des Systems können auch dann arbeiten, wenn der Zugriff auf ein einzelnes Programm z.B. durch Netzausfall oder Überlastung nicht gegeben ist. x Nachteil: Es muss sichergestellt werden, dass auch nach einer Zugriffsunterbrechung zwischen den einzelnen Programmen der Service die Daten wieder ordnungsgemäß abgleicht und keine Änderungen verloren gehen.

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Abb. 4.13: Redundante Datenhaltung

Data Warehouse Aufgabe eines Data Warehouse (DWH) ist die Bereitstellung eines gemeinsamen Datenpools, welcher Daten aus verschiedenen FM-Tools zentral zur Verfügung stellt (vgl. auch Abschnitt 8.6.2). Dabei können die Daten aus verschiedenen Programmen, Systemen und Quellen kommen (vgl. Abb. 4.14). Normalerweise werden Daten in ein DWH aus den so genannten Bewirtschaftungssystemen extrahiert und dort bewusst redundant gehalten. Diese Bewirtschaftungssysteme werden durch Datenbankabfragen somit nicht belastet.

4 Geschäftsprozesse im Facility Management und ihre Abbildung in der IT

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Abb. 4.14: Data Warehouse

Ein Data Warehouse aufzubauen ist aufwändig und pflegeintensiv, weshalb es meist zum Einsatz kommt, wenn einige der folgenden Kriterien erfüllt sind: x x x x

es soll eine Kopplung von mehreren Programmen zu einem System erfolgen, Abfragen über die Datenbasis mehrerer Programme erfolgen gleichzeitig, es werden große Datenmengen gekoppelt, es bestehen weit reichende Anforderungen hinsichtlich Auswertungen aus dem Bewirtschaftungssystem (Häufigkeit, Komplexität der Abfragen).

4.5 Abbildung und Steuerung von FM-Prozessen mit CAFM

4.5.1 Unterstützung von FM-Prozessen durch CAFM-Software Die Umsetzung von Prozessen in einem Unternehmen ist mit der Definition der Prozesse noch lange nicht abgeschlossen. Oft wissen die Prozessbeteiligten, welche Aufgaben sie innerhalb eines Prozesses zu erledigen haben. Schwieriger wird es dagegen schon bei der Kenntnis von Schnittstellen; z.B. „Wer ist mein Vorgänger und wer ist mein Nachfolger?“. Mitarbeitern, die längere Zeit bestimmte Aufgaben in bestimmten Prozessen bearbeiten, sind diese Schnittstellen oft bekannt. Treten jedoch Veränderungen im Ablauf durch Urlaub, Krankheit oder Weggang von Mitarbeitern auf oder aber durch Prozessveränderungen, dann führt die Unkenntnis des Gesamtprozesses oft dazu, dass Aufgaben unvollständig bearbeitet werden. Hier herauszufinden, wo

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die Schwachstellen im Prozess liegen, um deren Ursache zu beheben, ist sehr mühselig und zeitaufwändig. Deshalb sollte der Einsatz einer Software bei der Unterstützung der Prozesse helfen. Welche Software hierfür zum Einsatz kommt, ist stark von der gewünschten Unterstützung einzelner Aufgaben abhängig. Da es sich bei den betrachteten Prozessen um FM-Prozesse handelt, bietet sich der Einsatz einer CAFM-Software an. Die Unterstützung kann von einer einfachen Dokumentation der einzelnen Prozessschritte bis hin zur durchgängigen Unterstützung durch eine workfloworientierte CAFM-Software reichen. Um hier eine gute Unterstützung zu erhalten, müssen die einzelnen Prozesse auf eine mögliche softwaretechnische Unterstützung hin untersucht werden. Voraussetzung hierfür ist jedoch eine einheitliche Sicht auf die Prozesse. 4.5.2 Verschiedene Sichten auf die FM-Prozesse Bei der Einführung eines CAFM-Systems zur Unterstützung der FM-Prozesse im Unternehmen sind oft mehrere Parteien beteiligt. In den meisten Fällen sind dies die folgenden drei Beteiligten: x der CAFM-Nutzer, also das Unternehmen, welches seine FM-Prozesse verbessern und zu deren Unterstützung Software einführen möchte, x der Berater, also das Beratungsunternehmen, welches den Nutzer bei der Optimierung der Prozesse und der Einführung einer geeigneten Software unterstützt, x der CAFM-Anbieter, also ein Unternehmen oder eine Gruppe von Unternehmen, welche beim Nutzer ein CAFM-System implementieren möchten. Auch wenn alle drei Parteien von FM-Prozessen und deren Unterstützung durch CAFM-Software oder -Systeme sprechen, darf dennoch nicht davon ausgegangen werden, dass alle dieselbe Sicht (vgl. Abb. 4.15) und dasselbe Verständnis von Prozessen haben. Der Berater betrachtet meist die Prozesse aus einer gesamtheitlichen Sicht und die von ihm analysierten und optimierten FM-Prozesse sind deshalb oft auf dem Niveau von Geschäftsprozessen angesiedelt. Der Anwender ist meist durch Mitarbeiter der verschiedenen Abteilungen vertreten und jede Abteilung kennt ihren Anteil an ganz konkreten Arbeitsabläufen, jedoch in den wenigsten Fällen die globalen Zusammenhänge der einzelnen Arbeitsabläufe im Rahmen der oft abteilungsübergreifenden Geschäftsprozesse. Da viele CAFM-Softwarehersteller auch heute noch in Modulen und nicht in Prozessen denken, stellt der CAFM-Anbieter oftmals seine Module zur Unterstützung von einzelnen Teilprozessen oder Prozessschritten in den Vordergrund. Da diese drei Parteien jedoch das gemeinsame Ziel der Zufriedenstellung des Anwenders und der optimalen Unterstützung seiner FM-Prozesse verfolgen, müssen sie auch gemeinsam die globalen Geschäftsprozesse unter Berücksichtigung des CAFM-Angebotes in die konkreten Arbeitsabläufe des Nutzers überführen.

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Abb. 4.15: Sichten auf die FM-Prozesse

4.5.3 Analyse der FM-Prozesse aus Anwender- und CAFM-Sicht Wie in den vorhergehenden Abschnitten bereits erwähnt, lassen sich die meisten FM-Prozesse nicht 1:1 in ein CAFM-System umsetzen. Dies hat vor allem zwei Gründe: x Nicht alle Prozessschritte können durch eine Software unterstützt werden. Hierbei ist noch zwischen der Unterstützung durch CAFM-Funktionalität oder reiner Dokumentation des Prozessschrittes im CAFM zu unterscheiden. x Nicht alle Prozessbeteiligten haben Zugang zum CAFM-System. Die Gründe hierfür können in fehlenden technischen Voraussetzungen der Software, in der Organisation oder im hohen Sicherheitsbedürfnis des Anwenders liegen. Deshalb sollten die FM-Prozesse dahingehend untersucht werden, welche Prozessschritte durch welche Medien unterstützt werden können. Dabei ist zu beachten, wer die einzelnen Aufgaben ausführen soll und inwieweit diese Organisationsgruppen Zugang zu einer Software haben oder sich konventioneller Medien wie Telefon, Papier oder gar keiner Unterstützung bedienen. Bei der Aufteilung der Arbeitsschritte auf die einzelnen Medien wird sofort deutlich, dass einzelne Schritte durch verschiedene Medien unterstützt werden (vgl. Abb. 4.16). Das Medium welches durch den stärkeren Grauton gekennzeich-

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net ist, ist das Medium welches die Aufgabe direkt unterstützt, das Medium mit dem schwächeren Grauton dient nur Dokumentationszwecken. Im Prozess in Abb. 4.16 tritt dieser Fall an mehreren Stellen auf, z.B. erfolgt die Abnahme der Störung durch eine Vorortbesichtigung ohne Medienunterstützung, da das Ergebnis der Abnahme jedoch die Basis für die nachfolgenden Prozessschritte bildet, muss dieses Ergebnis zusätzlich in der Software dokumentiert werden. Nachdem die Entscheidung gefallen ist, welche Aufgaben durch entsprechende Software zu unterstützen sind, erfolgt die Auswahl der Software. Dabei sind zwei Aspekte zu beachten: x es wird eine Unterstützung bei der Ausführung der einzelnen Aufgaben benötigt oder x es wird eine Unterstützung des gesamten Prozesses benötigt. Für die Auswahl von Software zur Unterstützung einzelner Prozessschritte sind die gewünschten Funktionalitäten zu definieren. Auf Basis dieser Funktionsdefinitionen kann dann die Auswahl der Software erfolgen (vgl. auch Kapitel 10). Sind die zu unterstützenden Prozesse sehr vielfältig, wird es schwerer ein Softwareprodukt zu finden, das alle Funktionen optimal unterstützt. Entweder werden die Anforderungen priorisiert und eine Software gewählt, die im Wesentlichen die Anforderungen erfüllt, oder die Entscheidung fällt für die Einführung einer integrierten CAFM-Lösung, bestehend aus mehreren Softwarekomponenten. Die Entscheidung für eine solche Integrationslösung (vgl. Kapitel 8) fällt meist dann, wenn sowohl technische als auch kaufmännische Funktionalitäten gleichermaßen stark gefordert sind. Ein anderer Grund für die Einführung einer Integrationslösung ist die Anbindung einer CAFM-Software an eine bereits vorhandene Software (z.B. kaufmännisches System), um redundante Datenerfassung und pflege zu vermeiden. Diese kann nur funktionieren, wenn eine gemeinsame Datenbasis (vgl. Abschnitt 4.4.4) geschaffen wird. Sind wir an diesem Punkt angelangt, haben wir Software, die unsere einzelnen Aufgaben innerhalb der Prozesse unterstützt. Jetzt ist noch zu prüfen, wie uns die Software bei der Prozessführung (Wer macht wann was?) unterstützen kann. Hierfür können klassische Workflowmanagementsysteme eingesetzt werden, was jedoch den großen Nachteil hat, dass der Zusammenhang zwischen Daten und Prozessen verloren geht. Es gibt auch die Möglichkeit einer Eigenentwicklung (vgl. Kapitel 12), dieser Punkt soll hier jedoch nicht näher beleuchtet werden, da es sich dann um eine individuelle Produktentwicklung handelt. Zusammenfassend gilt es also, eine Unterstützung der FM-Prozesse durch ein CAFM-System mit Eigenschaften wie: x integrierter Workflow, x einheitliche Datenhaltung und x Zeitraumverwaltung/Historisierung anzustreben.

4 Geschäftsprozesse im Facility Management und ihre Abbildung in der IT

Papier

Telefon

Software

Störmeldung erfassen/weiterleiten

Störmeldung erfassen/weiterleiten

ohne

Störungsursache ermitteln Störungsursache dokumentieren

Gewährleistung / Garantie prüfen

Maßnahmen festlegen

Ressourcen prüfen

Rahmenvertrag prüfen oder Angebote einholen Interne/Externe Vergabe

Interne/Externe Vergabe

Arbeiten ausführen

Auftrag techn. Rückmelden

Auftrag techn. Rückmelden

Abnahme

Rechnungsstellung

Abnahme

Rechnungsstellung

Rechnung begleichen

Weiterverrechnung

Weiterverrechnung

Bezahlung

Bezahlung

Abb. 4.16: Beispiel für die Unterstützung eines Prozesses durch verschiedene Medien (störungsbedingte Instandhaltung)

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4.5.4 Auswertung der Analyse und Umsetzung der FM-Prozesse in CAFM-Prozesse Mit der zuvor genannten Zuordnung der Prozessschritte zu den unterstützenden Medien werden die Abläufe ermittelt, die mit einem CAFM-System unterstützt werden sollen. Jeder Prozessschritt, der außerhalb der Software durchgeführt wird, stellt eine Unterbrechung des Prozesses in der Software dar und kann zur Teilung des FM-Prozesses in mehrere CAFM-Prozesse führen. Um zu erkennen, wann eine Teilung des FM-Prozesses notwendig ist, sind die außerhalb der Software durchzuführenden Aufgaben auf folgende Eigenschaften hin zu untersuchen: x Erzeugt der vorhergehende Prozessschritt ein Ergebnis, welches als Eingangsgröße für den folgenden Prozessschritt dient? x Durchläuft der Prozessschritt eine feste Zeitspanne? x Liefert der Prozessschritt ein Ergebnis, welches als Input für den nächsten Prozessschritt dienen kann? Können diese Fragen alle bejaht werden, so ist eine Zerlegung der Prozesse nicht erforderlich. Ansonsten wird der Prozess an dieser Stelle in zwei Teilprozesse zerlegt.

Telefon

Software

Störmeldung erfassen/weiterleiten

Störmeldung erfassen/weiterleiten

ohne

Störungsursache ermitteln Störungsursache dokumentieren Gewährleistung / Garantie prüfen

Abb. 4.17: Beispiel eines durchgängigen Prozesses (Störungsbedingte Instandhaltung)

Bei dem Instandhaltungsprozess in Abb. 4.17 ist eine Zerlegung nicht erforderlich, da der Vorgänger eine Störmeldung liefert, die Ermittlung der Störungsursache innerhalb einer festgelegten Zeitspanne erfolgen soll und das Ergebnis der Untersuchung innerhalb der Software dokumentiert wird. Die Abb. 4.18 zeigt ein Beispiel für einen Prozess, der in zwei Teilprozesse geteilt wurde. In diesem Beispiel ist zwar die Abnahme Voraussetzung für die Rechnungsstellung, jedoch kann nicht klar definiert werden, innerhalb welcher Zeitspanne die Rechnung gestellt wird. Aus diesem Grunde ist der erste CAFM-

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Prozess mit der Abnahme beendet und wenn die Rechnung eintrifft, wird ein neuer, zweiter CAFM-Prozess angestoßen.

Papier

Telefon

Rechnungsstellung

Software

ohne

Abnahme

Abnahme

Rechnungsstellung

Rechnung begleichen

Abb. 4.18: Beispiel eines geteilten Prozesses (Störungsbedingte Instandhaltung)

4.5.5 Abbildung der CAFM-Prozesse in einem CAFM-System Durch die bisher durchgeführten Untersuchungen des FM-Prozesses wurden ein oder mehrere CAFM-Prozesse herausgearbeitet. Jeder einzelne Prozessschritt wird dabei durch die Software unterstützt. Inwieweit die Unterstützung durch Software ausreicht, ist von den Kundenanforderungen und der ausgewählten Software abhängig. Wird der Fokus nur auf die Unterstützung der einzelnen Aufgaben gelegt oder steht die durchgängige Prozessunterstützung im Vordergrund? Wenn wir nur die Unterstützung einzelner Aufgaben betrachten, werden von den heute auf dem Markt befindlichen CAFM-Produkten in bestimmten Bereichen vergleichbare Abdeckungsgrade erreicht, wobei sie Unterschiede in der Handhabung, in der Technologie und in der Ausprägung der Unterstützung der Funktionen aufweisen. Zur Unterstützung der Entscheidungsfindung für eines dieser Produkte kann eine Anforderungsmatrix herangezogen werden. Steht die durchgängige Prozessunterstützung im Vordergrund, weisen die verschiedenen Produkte größere Unterschiede auf. Hier lassen sich die Softwareprodukte in folgende Gruppen unterscheiden: x manuelle Prozessführung, x halbautomatische Prozessführung, x automatische Prozessführung. Manuelle Prozessführung Bei der manuellen Prozessführung bietet die Software keine direkte Prozessunterstützung, sondern es werden über allgemein verfügbare Werkzeuge, wie Filtermethoden, Abfragewerkzeuge und Zugriffsrechte die Objekte und Funktio-

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nen soweit eingeschränkt, dass der Anwender nur die Objekte und Funktionen angeboten bekommt, die er innerhalb des Prozesses bearbeiten muss. Ein Durchlaufen eines Objekts durch mehrere Prozessschritte muss hierbei über Statusattribute geregelt werden. Hat das Objekt einen definierten Ende-Status, gilt der Prozess als beendet und verbleibt entweder zu statistischen Zwecken im System oder wird gelöscht. Muss ein Mitarbeiter jedoch mehrere Aufgaben in unterschiedlichen Prozessen bearbeiten, wird das Programm schnell unübersichtlich und der Anwender muss genau wissen, was er zu tun hat. Diese Art der Prozessführung kann von fast jeder CAFM-Software unterstützt werden und ist für Unternehmen mit kleinen, einfachen Prozessen und wenigen, am Prozess beteiligten Mitarbeitern meist ausreichend. Der große Nachteil dieser Prozessführung ist die nicht vorhandene Transparenz von Prozessen. Es ist zum einen schwer nachvollziehbar, welche Mitarbeiter an welchem Prozess beteiligt waren und Schwachstellen im Prozess sind nur sehr schwer zu identifizieren. Des Weiteren ist ein kontextbezogenes Weiterleiten von Aufgaben nicht möglich, was oft benötigt wird, um z.B. einzelne Handwerker nur mit Aufgaben eines Gewerkes zu beauftragen. Der Anwender muss die Prozesse und seine Aufgaben sehr genau kennen und muss sich selber um die Erledigung der Aufgaben bemühen. Halbautomatische Prozessführung Bei einer halbautomatischen Prozessführung kommen zu den Möglichkeiten der intelligenten Abfragewerkzeuge, Filtermechanismen und Zugriffsrechte noch Benachrichtigungsmechanismen hinzu. Damit können für die einzelnen Anwender oder Gruppen von Anwendern automatische Benachrichtigungen in Abhängigkeit von Attributwerten definiert werden. Der Anwender erhält eine Mitteilung über Aufgaben, die für ihn anliegen und kann direkt in die Erledigung dieser Aufgaben verzweigen. Die Abarbeitung einzelner Aufgaben kann hiermit zwar in kleinem Rahmen gesteuert werden, ein Prozesscontrolling ist damit jedoch weiterhin nicht möglich, da über die Benachrichtigungsmechanismen nur die einzelnen Prozessschritte betrachtet werden und der Zusammenhang im Prozess verloren geht. Automatische Prozessführung Eine automatische Prozessunterstützung ist nur möglich, wenn die CAFMSoftware einen integrierten Workflow (vgl. Abschnitt 4.4.2) besitzt. Durch einen solchen Workflow ist es möglich Prozesse direkt innerhalb der Software abzubilden. Die Software übernimmt dann die Steuerung der Prozesse und jeder Anwender bekommt genau die Aufgaben innerhalb der Prozesse angeboten, für die er verantwortlich ist. Durch die Kombination von Workflow- und CAFM-Funktionen in einer Software ist die Unterstützung der CAFM-Aufgaben, eingebettet in die Prozesse, möglich und damit eine optimale Unterstützung der Prozesse gewährleistet.

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Ein integriertes Workflowmanagementsystem bietet vor allem auch Möglichkeiten des Prozesscontrollings und der Prozesssteuerung, d.h. ein Projektleiter kann sich jederzeit über den Stand der Prozesse informieren, für die er verantwortlich ist, kann Schwachstellen erkennen und diese durch den aktiven Eingriff in den Prozess beseitigen. Auch die Anpassung von Prozessen an organisatorische oder Prozessänderungen ist komfortabel möglich. Es kann hier keine Empfehlung gegeben werden, welcher Grad der Prozessunterstützung für den Anwender erforderlich ist. Hat er alle Mitarbeiter an einem Standort und seine Prozesse im Griff und benötigt nur eine Unterstützung durch CAFM-„Funktionen“, kann eine manuelle Prozessführung für ihn vollkommen ausreichen. Handelt es sich dagegen um größere Unternehmen mit verteilten Standorten und sich ständig ändernden Prozessen, ist der Einsatz einer CAFMSoftware mit integrierter Workflowfunktionalität empfehlenswert.

4.6 Neue Wege bei der Prozessbearbeitung im Facility Management

4.6.1 Collaboration mittels Portaltechnologie Moderne Informationstechnologien bieten heute völlig neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit im Unternehmen und mit externen Partnern. Welche Möglichkeiten heute schon genutzt werden, wollen wir anhand von zwei aktuellen Beispielen, die bereits bei Firmen produktiv im Einsatz sind, deutlich machen: x Collaboration mittels Portaltechnologie in der Projektarbeit und x „Mobile Systeme“ bei der Abwicklung von Serviceaufträgen. Collaboration kann sinngemäß mit „Zusammenarbeit“ beschrieben werden. In modernen Unternehmen ist jedoch die Zusammenarbeit heute alles andere als einfach. Nehmen wir als Beispiel die Erstellung eines Neubaus. Der Bauherr hat ca. ein halbes Dutzend Planer beauftragt und mit diesen verschiedene Verträge abgeschlossen. Während der Planungsphase und beim Bau werden Pläne erzeugt und laufend verändert. Es entstehen verschiedene Protokolle, es werden Aufmaße genommen, es entsteht ein Mailverkehr zwischen den Beteiligten. Es müssen Termine vereinbart und abgestimmt werden. Dabei treten erfahrungsgemäß die ersten Schwierigkeiten auf. x Es gibt sehr viele Informationen. x Es entstehen lange Suchzeiten zur Beschaffung der richtigen Informationen (z.B. Pläne). x Wann sind welche Personen verfügbar?

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x Wer hat im Projekt welche Aufgabe? x Die Parteien verwenden unterschiedliche Werkzeuge und Strukturen. Wie schön wäre es, wenn alle Projektbeteiligten über genau einen Zugang und damit über eine einheitliche Oberfläche und mit einheitlichen Werkzeugen zusammenarbeiten – also kollaborieren – könnten. Diese Möglichkeiten bestehen bereits heute, werden jedoch recht wenig genutzt. Welche Vorteile kann der Anwender aus dem Einsatz eines CollaborationWerkzeuges ziehen? Diese lassen sich wie folgt zusammenfassen: x x x x x x

Eindämmung der Informationsflut, schnelleres Auffinden von Informationen, Lösung dringender Probleme in Echtzeit, einheitliche Arbeitsumgebung für Teammitglieder, zentrale Ablage und zentraler Zugriff auf Baupläne und Protokolle und mehr Transparenz.

Abb. 4.19: Collaboration Scenario der SAP

Die Folgen hiervon sind u.a.: x x x x

gesteigerte Produktivität, Aufdeckung und Nutzung versteckten Wissens, einheitlicher Informationsstand, aktuelle Pläne für alle Projektbeteiligten,

4 Geschäftsprozesse im Facility Management und ihre Abbildung in der IT

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x Kostensenkung durch geringeres Reiseaufkommen und x erleichterte Teamarbeit zwischen internen und externen Mitarbeitern weltweit. Ein Beispiel für heute bereits am Markt verfügbare Lösungen wird im Folgenden illustriert. Hierbei handelt es sich um das Collaboration Szenario der SAP AG (Abb. 4.19) und um die Bearbeitung von Störungsmeldungen (Abb. 4.20).

Abb. 4.20: Meldungsbearbeitung im SAP Enterprise Portal

4.6.2 Mobile Systeme bei der Abwicklung von Serviceaufträgen Hierbei gehen wir von folgendem Szenario zum Management von Serviceaufträgen aus (vgl. Abb. 4.21). Wir versetzen uns in die Situation eines verantwortlichen Facility Managers für eine Büroimmobilie. Ein Bürobenutzer meldet an ein CallCenter über ein Service-Portal einen Defekt an einem Teil der zentralen Heizungsanlage. Per Workflow wird die Meldung an den Facility Manager weitergeleitet. Er beschließt, eine externe Firma, mit der er einen Rahmenvertrag abgeschlossen hat, mit der Behebung des Schadens zu beauftragen. Er überträgt nun die entsprechenden Auftragsdaten per Funk auf den PDA des Servicetechnikers. Dieser ist gerade im Haus unterwegs und mit einer planmäßigen Wartungsarbeit beschäftigt.

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Michael Quadt, Rita Görze

Der Techniker kann den Auftrag auf seinem Gerät unmittelbar identifizieren und die Arbeiten direkt vor Ort ausführen. Anschließend meldet er den Auftrag als abgeschlossen an das System zurück (per Funk). Dabei werden seine Arbeitszeit und eventuelle Ersatzmaterialien aufgeführt und vom Facility Manager technisch bestätigt. Anschließend kann die Abrechnung an die beauftragte Firma erfolgen. Schließlich bekommt der Bürobenutzer über den Workflow eine Nachricht, dass der Defekt behoben ist.

Abb. 4.21: Szenario zum Management von Serviceaufträgen (SAP AG)

4.7 Zusammenfassung Ist es eine Modeerscheinung heute Prozesse zu betrachten? Welche Gründe sprechen dafür, früher hat auch vieles ohne Prozessoptimierung funktioniert. Sicherlich gibt es heute vermehrt gute Gründe sich diesem Thema zu widmen. Wir können folgende Veränderungen in der Geschäftswelt erkennen: x weitaus höhere Personalfluktuation, Stellenwechsel, x sich häufiger ändernde Geschäftsfelder und Ziele auf Grund einer neuen Marktsituation,

4 Geschäftsprozesse im Facility Management und ihre Abbildung in der IT

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x Konzentration auf die Kerngeschäftsfelder, dadurch Auslagerung vieler FMAktivitäten, x neue Bilanzierungsrichtlinien zwingen zu erhöhter Transparenz und dadurch zu stärkerem Kostenbewusstsein bei der Nutzung von Immobilien. Dies führt im Unternehmen zu ständig neuen Anforderungen an die Arbeitsabläufe und die daran beteiligten Personen. Der Zeitdruck zur Umsetzung der Veränderungen wächst. Prozessunterstützende IT-Systeme können einen sinnvollen Beitrag bei der Bewältigung der neuen Herausforderungen leisten.

5 Wirtschaftlichkeit des Einsatzes von CAFM Joachim Hohmann, Stefan Koch, Peter Prischl, Michael Quadt

5.1 Lohnt sich CAFM überhaupt?

5.1.1 Grundsatzüberlegungen Dem Arbeitskreis CAFM des GEFMA ist es bei seiner Studie zum erfolgreichen Einsatz von CAFM in der Praxis (Success Stories, vgl. Kap. 12) ursprünglich recht schwer gefallen, in Deutschland ausreichend viele Kandidaten für dieses Vorhaben zu identifizieren. Dafür gibt es umso mehr potenzielle Anwender, welche den Nutzen und den Erfolg der Einführung von CAFM-Systemen generell in Frage stellen. Auch wird die Dominanz von CAFM-Anbietern auf Fachmessen und Kongressen häufig kritisiert. Einige durchaus erfolgreiche Facility Manager legen sogar großen Wert darauf, ohne oder mit wenig CAFM auszukommen. Alle diese Punkte führen zu der Frage, ob sich rechnergestütztes Facility Management überhaupt lohnt. In letzter Zeit lässt sich dieses durch für den CAFM-Bereich neue, aber in der IT-Welt sonst erprobte, Verfahren (vgl. Kap. 9) häufiger positiv beantworten. Dabei können wir feststellen, dass viele CAFM-Projekte im Hinblick auf ihre Wirtschaftlichkeit stärker von Unternehmensleitungen hinterfragt werden, als dies bei anderen IT-Anwendungen der Fall ist und dass die CAFM-Interessenten häufig in große Argumentationsnot bei der Beantwortung von Fragen nach dem nachweisbaren Nutzen geraten. Die Gründe dafür sind vielfältig. x FM und damit CAFM gehören nicht zum Kerngeschäft vieler Organisationen. x CAFM ist im Gegensatz zu ERP, CAD, CRM (Customer Relationship Management) usw. zumindest in Deutschland noch kaum als eigenständige Anwendungssoftwarekategorie anerkannt. x Die Anforderungen an CAFM kommen häufig von unteren Hierarchien der Organisation. x Die FM-Verantwortlichkeiten sind über viele Funktionen, Abteilungen und Standorte verteilt, was in der Folge auch für die zugehörige IT-Unterstützung gilt. Damit sind ganzheitliche Konzepte nicht einfach zu etablieren. x Daten für den Betrieb eines CAFM-Systems sind nicht vorhanden oder schwer im Unternehmen aufzufinden und die Datenverantwortlichkeiten sind unklar. x Die immobilienbezogenen Kosten sind in der Kostenrechnung auf viele verschiedene Kostenstellen verteilt.

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Joachim Hohmann, Stefan Koch, Peter Prischl, Michael Quadt

Andererseits können wir aus erfolgreichen CAFM-Implementierungen ableiten, dass es kaum eine IT-Anwendung gibt, die so schnell, nachhaltig und risikolos zum Return on Investment (ROI) führt – also rentabel ist, wie das bei gut gemanagten CAFM-Projekten der Fall ist (Hohmann 2003b). Im Folgenden wird daher an zwei Beispielen erläutert, was erfolgreiche und erfolglose CAFM-Projekte ausmacht. Außerdem wird aufgezeigt, wie durch die Anwendung des im CAFMArbeitskreis des GEFMA erarbeiteten und zwischenzeitlich verfeinerten weltweit anerkannten Modells zur Bestimmung des ROI (Hohmann 2002 und 2003a) Handlungsoptionen für eine eigene CAFM-Implementierung abgeleitet werden können. 5.1.2 Ein typisches Negativbeispiel Die Betriebsgesellschaft eines Verkehrsflughafens hat Facility Management als ganzheitliches Bewirtschaftungskonzept für ihre komplexe und technisch anspruchsvolle Liegenschaft entdeckt. Zur Implementierung von FM-Prozessen möchte sie ein umfassendes und möglichst einheitliches CAFM-System einsetzen. Dabei wird festgestellt, dass bereits einige Prozesse durch das seit vielen Jahren etablierte SAP R/3 System abgedeckt werden, was jedoch bisher keine große Akzeptanz bei den Benutzern gefunden hat. Zur Bewältigung von FM-Aufgaben in den Abteilungen für Instandhaltung, Vermietung, Infrastrukturmanagement und IT initiieren diese jeweils eigene CAFM-Projekte und suchen sich auf Messen, Seminaren und Präsentationen von CAFM-Anbietern ihre jeweils eigene CAFMAbteilungslösung aus. Die Addition der dafür benötigten Budgets übersteigt die Vorgaben der Geschäftsleitung bei weitem, so dass alle Einzelprojekte gestoppt werden und ein Berater mit Branchen- und Integrationserfahrung zum Einsatz kommt, der im Rahmen einer Kurzstudie die vorhandenen und geplanten Prozesse analysieren, ein integratives CAFM-Konzept entwickeln und Anbieterempfehlungen abgeben soll. Zwischenzeitlich haben jedoch die einzelnen Abteilungen jeweils eigene Berater zur Entwicklung von separaten Abteilungslösungen beauftragt und in einem Fall schon eine eigene Software mit einem anderen Flughafenbetreiber zusammen entwickelt. Dies führt dazu, dass jeder ganzheitliche Ansatz des von der Geschäftsführung eingesetzten Beratungsunternehmens, von den Betroffenen abgelehnt wird. In der Folge kümmert sich die Geschäftsleitung nicht mehr um das Projekt, die Budgets sind durch Beratungsaufträge weitgehend aufgezehrt, neue Immobilienfunktionen des Flughafens gehen ohne IT-Unterstützung in Betrieb und die am Projekt beteiligten Abteilungen sind zerstritten. Nun beginnen weitgehend autarke und erfolgreiche Abteilungen aus eigenen Budgetmitteln kleine spezialisierte Systeme für Funktionen des Immobilien- und Facility Management einzuführen. Die IT-Abteilung stellt fest, dass sie SAP RE (Classic) bereits lizenziert hat und führt mit eigenen Ressourcen dieses innerhalb eines Jahres für die Vermietung ein. Allerdings basiert dieses System auf einer älteren SAP-Version, die bald (kostenpflichtig) abgelöst werden soll. Danach wird wieder ein anderer Berater zur Integration von heterogenen Systemlandschaften

5 Wirtschaftlichkeit des Einsatzes von CAFM

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beauftragt und der Zyklus beginnt von neuem. Im Ergebnis hat der Flughafen nach ca. fünfjähriger Projektdauer weder ein funktionierendes CAFM-System, noch die dazu notwendigen strukturierten Datenbestände und stattdessen ein Mehrfaches an Kosten aufgewendet, die für eine sinnvoll geplante CAFM-Einführung erforderlich gewesen wären. Die erhofften Beiträge von (CA)FM zur Wertschöpfung des Flughafens bleiben aus, aber Kosten von mehreren Mio. EUR wurden nutzlos aufgewendet. Die typischen Gründe für ein Scheitern von CAFM-Implementierungen können daraus abgeleitet werden: x x x x

unklare oder nicht vorhandene Zielsetzung, Budget und Leistungsanforderungen passen nicht zusammen, keine Vorgaben und keine Unterstützung durch das Top-Management, unstrukturiertes Projekt und zu großer Projektumfang.

5.1.3 Eine Erfolgsstory Die Gebäudewirtschaft einer Kreisverwaltung ist für Liegenschaftsmanagement, Neu- und Umbauten, Modernisierung, Sanierung und Betrieb von ca. 80 Schulen und 10 Verwaltungsgebäuden sowie einigen Sonderliegenschaften in ihrem Portfolio zuständig. Seit einigen Jahren werden Programme für CAD und AVA erfolgreich eingesetzt. Wie fast überall im öffentlichen Bereich müssen die bestehenden Aufgaben der Gebäudewirtschaft mit weniger Personal abgewickelt werden und es besteht ein erhöhter Bedarf an detaillierten und aktuellen immobilienbezogenen Informationen im Rahmen der Einführung der neuen kommunalen Finanzverwaltung mit einer kaufmännischen Buchführung. Der Zwang zu Verwaltungseffizienz führt zu der politischen Entscheidung, die Gebäudewirtschaft der Kreisverwaltung in einen Eigenbetrieb zu überführen. Vor diesem Hintergrund erkennt die Leitung der Gebäudewirtschaft, dass deren Aufgaben in der Zukunft nur noch mit dem Einsatz von geeigneten intelligenten Werkzeugen zu erfüllen sind und man entschließt sich zur Beschaffung und zum Einsatz eines CAFM-Systems. Dazu werden zunächst die Haushaltsmittel nach einer ersten vorsichtigen Aufwandsschätzung bei den politischen Gremien beantragt und für das neue Haushaltsjahr genehmigt. Nach Vorliegen der Genehmigung wird ein Projektleiter aus der Abteilung Gebäudewirtschaft bestimmt, der zusammen mit einigen betroffenen Kollegen ein Projektteam bildet. Dieses erkundigt sich bei einschlägigen Seminaren und Messen nach CAFM-Systemen und stellt relativ schnell fest, dass der Markt extrem unübersichtlich ist und dass man wahrscheinlich einen großen Teil der verfügbaren Haushaltsmittel in die Datenaufnahme wird investieren müssen. Nachdem ein im Kreisgebiet ansässiger CAFM-Anbieter das Projekt bereits öffentlich für sich reklamierte, schaltete man ein unabhängiges Beratungsunternehmen ein, welches weitgehend nach der in Kapitel 10 beschriebenen Methode vorging. Demnach fand zunächst eine umfangreiche Marktabfrage sowohl für CAFM- als auch für CAD-Datenaufnahme-Anbieter statt.

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Gleichzeitig analysierte man die verwaltungsinternen FM-Prozesse und glich diese mit den zukünftigen Anforderungen ab. Es wurden der Personalrat, der ITSicherheitsbeauftragte, die IT-Abteilung und das Controlling vor der Erstellung eines Anforderungsprofils eingeschaltet. Mit diesem Anforderungsprofil als Kern erfolgten die beschränkten getrennten Ausschreibungen für die CAFM-Software und die CAD-Datenaufnahme. Aus diesen Ausschreibungen gingen jeweils drei Anbieter als Bestbieter hervor, die dem Projektteam nach dessen Vorgaben und mit dessen Daten ihre Produkte und Dienstleistungen vorstellen durften. Entsprechend den Vergaberichtlinien der Öffentlichen Hand wurde daraus ein Vergabevorschlag an die zuständigen politischen Gremien erarbeitet und von diesen genehmigt. Nach entsprechender Beauftragung des CAFM-Softwarehauses und des CAD-Dienstleisters begannen diese mit dem Projektteam die Implementierungsarbeit. Dabei war es äußerst hilfreich, dass sich alle drei Parteien in sämtlichen Projektschritten eng abstimmten. In einer ersten Pilotphase wurde nur ein Teil des Immobilienportfolios erfasst und es wurden auch nur einige ausgewählte Mitarbeiter der Gebäudewirtschaft im Gebrauch der CAFM-Software geschult. Das Projektteam bestand aus drei Mitarbeitern der Kreisverwaltung, zwei Mitarbeitern des Systemlieferanten, zwei Mitarbeitern des CAD-Datenerfassers und dem externen Berater. Nach erfolgreicher Abnahme des Pilotprojekts erfolgte der Rollout mit folgenden Anwendungsmodulen: Technisches Gebäudemanagement x x x x x x

Wartung, Gewährleistung, Projektmanagement, TGA-Objektmanagement, Dokumentenmanagement, Energiemanagement,

Infrastrukturelles Gebäudemanagement x x x x

Flächenmanagement, Außenanlagen, Reinigungsmanagement, Grafische Objektverwaltung,

Kaufmännisches Gebäudemanagement x x x x

Auftragsmanagement, Kostenplanung (Haushalt/Budget), Vertragsmanagement, Adressenverwaltung.

Lediglich die Anwendung des Help- und Servicedesks wurde von vornherein auf eine dritte Projektphase in einem neuen Haushaltsjahr verschoben.

5 Wirtschaftlichkeit des Einsatzes von CAFM

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Die Gesamtprojektabnahme erfolgte ca. 6 Wochen vor dem geplanten Projektende und vollständig im Rahmen der streng überwachten Haushaltsvorgaben. Der Landrat konnte das betriebsfertige CAFM-System mit dem Start des Eigenbetriebs „Gebäudewirtschaft“ seiner Bestimmung übergeben. Die geplanten Einsparungspotenziale zeigten sich bereits kurzfristig in der Ergebnisrechnung. Zusammenfassend kann man die Erfolgsfaktoren für dieses Projekt wie folgt beschreiben: x klare Vorgaben des Managements mit zugehöriger Erfolgskontrolle, x Definition von Verbesserungspotenzialen für die CAFM- Einführung, x methodische und stufenweise Vorgehensweise unterstützt durch unabhängige externe Berater, x ganzheitlicher Ansatz unter Einbeziehung der Datenaufnahme, x Beteiligung aller betroffenen Personen/Abteilungen und Funktionen, x realistische Erwartungshaltung und Projektplanung, x vernünftige Ausstattung mit personellen, technischen und finanziellen Ressourcen, x Projektdurchführung in Eigenverantwortung unter Einbeziehung von Lieferanten und Beratern.

5.2 Die ROI-Dimensionen Der ursprüngliche ROI-Ansatz des AK CAFM des GEFMA beschäftigte sich nur mit der ROI-Sach-Dimension, welche im Abschnitt 5.2.3 ausführlich beschrieben wird. Die praktische Anwendung des dort entwickelten ROI-Modells hat jedoch gezeigt, dass dies nicht immer den wirtschaftlichen Erfolg des Einsatzes von CAFM garantiert. Vielmehr sind sowohl weitere „harte“ als auch „weiche“ Faktoren zu beachten. Diese werden im Folgenden in ROI-Dimensionen angeordnet, welche ein insgesamt 3-dimensionales ROI-Modell ergeben, das in jeder Dimension seine eigenen Treiber kennt. Die drei Dimensionen sind die: x Dispositions-Dimension, x Sach-Dimension und x Macht-Dimension. 5.2.1 Die ROI-Dispositions-Dimension Mit der Dispositions-Dimension werden ROI-Treiber beschrieben, welche die sachlichen Rahmenbedingungen eines CAFM-Einsatzes festlegen. Diese sind: Budget Ohne eine gewisse finanzielle Ausstattung lässt sich auch ein kleines CAFM-Projekt kaum bewältigen. In den meisten Fällen bewegt sich der

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Finanzrahmen dafür in der Größenordnung von ca. 50.000-500.000 EUR. Darin enthalten sind die Kosten für Software-Lizenzen, Einführungsunterstützung, Datenübernahme, Schulung und Beratung. Bei durchaus anzutreffenden Billigangeboten werden häufig die angestrebten Projektziele entweder nicht erreicht oder es kommt zu finanziellen Nachforderungen oder Projektverzögerungen. Mitarbeiter Für Einführung und Betrieb von CAFM-Systemen sind interne Personalressourcen vorzusehen. In Abhängigkeit von Projektumfang und der Größe der jeweiligen Organisation sind mindestens ein bis zwei Mitarbeiter in der Einführungsphase und 0,5 Mitarbeiter in der Betriebsphase einzuplanen. Know-how Bilden FM- und IT-Abteilung ein gemeinsames CAFM-Projektteam und besteht sowohl umfangreiches Know-how bzgl. FM-Prozessen und ITAnwendungssystemen, so lassen sich CAFM-Projekte mit internen Mitteln bewältigen. Ansonsten ist die gezielte Einbeziehung von ergänzendem Know-how durch externe Beratung notwendig und sinnvoll. Zeit CAFM-Einführungsprojekte benötigen einen ähnlichen Zeitrahmen, wie er für viele andere Software-Anwendungssysteme vorzusehen ist. Typischerweise kann man von 3 bis 12 Monaten ausgehen, wobei dies natürlich stark vom Projektumfang und der Einführung in Projektphasen mit Meilensteinen abhängig ist. Als Besonderheit im CAFM kommt die oft unzureichende Datenlage hinzu, welche eine umfangreiche Aufnahme von Stammdaten und damit eine entsprechend längere Projektlaufzeit nach sich ziehen kann. Organisation Unabhängig von der im Abschnitt 5.2.3 beschriebenen Macht-Dimension ist die professionelle Organisation und gleichzeitig hierarchische Eingliederung eines CAFM-Projekts ein entscheidender Erfolgsfaktor und ROITreiber. Hier sollte der CAFM-Anwender auf ein methodisch aufgebautes Vorgehens- und Organisationsmodell des Anbieters achten, das nach international gebräuchlichen Projektmanagementansätzen wie z.B. PRINCE2 (NN 2006g) aufgebaut ist. 5.2.2 Das ROI-Treibermodell

5.2.2.1 Return on Investment Der IT-Einsatz im Facility Management ist praktisch auch immer mit ITInvestitionen verbunden, welche in einer quantitativen Nutzensbetrachtung be-

5 Wirtschaftlichkeit des Einsatzes von CAFM

95

rücksichtigt werden müssen. Immer wieder scheitern Projekte an der Frage der Wirtschaftlichkeit des CAFM-Einsatzes. Um den Nutzen von IT-Unterstützung im Facility Management berechenbar zu machen, muss über die reine Ermittlung von Kosteneinsparungen hinausgegangen werden. Kosteneinsparung ist zwar eines von mehreren Zielen des FM, wird aber für sich allein diesem Managementansatz nicht gerecht. Dies zeigt sich z.B. in der Entwicklung und dem Einsatz von modernen Managementkonzepten wie der Balanced Scorecard (Kaplan u. Norton 1997), bei denen nicht ausschließlich Kostenaspekte im Mittelpunkt stehen. Somit scheint nur eine Ermittlung des vollständigen Zusammenhangs zwischen einer Investition und dem hieraus resultierenden wirtschaftlichen Effekt sinnvoll. Zur Messung der Wirtschaftlichkeit werden geeignete Messgrößen wie der Return on Investment (ROI), auch Rentabilität genannt, benötigt (Olfert 2001). In den folgenden Abschnitten wird ein neues, einfach zu handhabendes Rentabilitätsmodell (ROI-Modell) vorgestellt, mit dessen Hilfe sich die wesentlichen ROI-Treiber sowie die sich hieraus ergebenden Prioritäten für die Systemeinführung ermitteln lassen. Der ROI wurde erstmals von der Firma Du Pont eingeführt und später in Deutschland im Kennzahlensystem des ZVEI (Zentralverband der Elektroindustrie) kodifiziert (Wöhe 2002). In seine einfachste Form gebracht, lässt sich der ROI so darstellen: ROI

Return Investment Quantifizierter monetärer Nutzen Investition ( Einmalkosten) zur Erreichung dieses Nutzens Unterschied in laufenden Erlösen und Kosten vor und nach der Investition Investition

Der ROI ist somit ein relativer Wert, ausgedrückt als Prozentzahl, für eine bestimmte Periode (typischerweise ein Jahr), wobei seine Beständigkeit über mehrere Perioden vereinfachend stillschweigend vorausgesetzt wird. Deshalb wird beim ROI auch von einer statischen Methode der Wirtschaftlichkeitsrechnung gesprochen. 5.2.2.2 Economic Value Added Soll auch die Erwartungshaltung der Investoren bei der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung mit berücksichtigt werden, so reicht der ROI als alleinige Bezugsgröße nicht mehr aus. Der Economic Value Added (EVA), welcher von der amerikanischen Unternehmensberatung Stewart (Stewart 1991, Stern 2001) entwickelt und populär gemacht worden ist, versucht den Shareholder Value zu berücksichtigen. Der Gewinn eines Unternehmens bzw. einer Geschäftseinheit wird in Beziehung

96

Joachim Hohmann, Stefan Koch, Peter Prischl, Michael Quadt

gesetzt zu den Kapitalkosten, und zwar sowohl des Eigenkapitals als auch des Fremdkapitals. Nur wenn der Gewinn die gewichteten Kapitalkosten übersteigt, wird ein „Mehrwert“ für die Aktionäre geschaffen: EVA

Gewinn  Kapital u gewichtete Kapitalkosten

Die Fremdkapitalkosten sind leicht und rein rechnerisch ermittelbar, ohne dass Annahmen gemacht werden müssten. In die Eigenkapitalkosten gehen aber die Erwartungen der Aktionäre des spezifischen Unternehmens ein, welche bestimmte Vorstellungen haben, welche Verzinsung ihr eingesetztes Aktionärskapital im Unternehmen erwirtschaften soll. Dabei spielen indirekt zu quantifizierende Faktoren wie der Vergleich mit ähnlichen Unternehmen, der Vergleich mit dem eigenen Unternehmen im Zeitverlauf oder auch die vom Unternehmen selbst geweckten Erwartungen, z.B. anlässlich eines Börsenganges, eine Rolle. Im vorliegenden ROI-Modell für CAFM wird der EVA als relative, unternehmensabhängige Messlatte eingeführt. Dabei muss das Modell an das jeweilige Unternehmen individuell angepasst werden. Wir verwenden hier gleichsam einen „relativen EVA“: EVA

ROI gewichtete Kapitalkosten

Der „relative EVA“ ist somit ebenfalls ein relativer Wert, ausgedrückt als Verhältniszahl, wiederum für eine bestimmte Periode, wobei seine Beständigkeit über mehrere Perioden vereinfachend stillschweigend vorausgesetzt wird. x Ein relativer EVA von 1 besagt, dass der ROI der betreffenden CAFMInvestition gleich den gewichteten Kapitalkosten des Unternehmens ist. Somit „erfüllt“ dieser EVA die Erwartungen der Aktionäre. x Ein relativer EVA von >1 „übererfüllt“ die Aktionärserwartungen. x Ein relativer EVA von >0 und WO

Vermietbare Fläche ermitteln

Berechnung -> WIEVIEL von WELCHER Fläche

Konditionen festlegen

>Verkaufsunterstützung

Nutzung einer integrierten Interessenten/Kundenverwaltung Auswertung auch auf Produkt und Zielgruppen bezogen möglich

Kunde/ Interessent

Business Benefits

Value Potentials

Standardisierte Mietkonditionen abbildbar

>Standardisierung

Themenbezogene Marketingplanung, Workflow

>Verkaufsunterstützung

Mietobjekte als Produkte gruppieren Marketingplan anlegen / zuordnen Kampagne definieren / zuordnen Immo.produkte / Vertriebskanal / Zielgruppe festlegen Kampagne ausführen

Kunde reagiert auf Angebot Übernahme Mietinteressent >Vertragsmanagement >Leerstand minimieren

Direkte Nutzung der Interessenten zur weiteren Bearbeitung

Auswertung Kundenreaktion Abschluss Mietvertrag

FM-Prozess: Immobilienmarketing mit Wertpotenzialen und Business Benefits

443

Anhang 2: Checkliste zur Einführung eines CAFM-Systems Michael Marchionini, Michael May Die nachfolgende Checkliste ist als Hilfsmittel zur übersichtlichen Planung eines Projektes E „ inführung eines CAFM-Systems“gedacht. Gleichzeitig dient sie der laufenden Kontrolle des Projektfortschritts sowie der bÜersicht zu eigenen Aufwendungen und Kosten in einem groben Rahmen. Die Aktivitäten entsprechend der Checkliste sollten erst beginnen, wenn das Management des Unternehmens sich grundsätzlich für das Thema CAFM entschieden hat und auch bereit ist hierfür zu investieren. Als ausführliche Quelle für das Vorgehen bei der CAFMEinführung sei hier auf die Kapitel 9 und 10 verwiesen. Im Folgenden werden die wichtigsten Aktivitäten in einer Tabelle zusammengefasst und der Anschaulichkeit halber beispielhaft ausgefüllt. Bei der Einschätzung der Aufwendungen und Zeiträume wurde von folgendem fiktiven Fallbeispiel ausgegangen. Der Verwalter einer Büroimmobilie mit einer Größenordnung von ca. 100.000 qm BGF (Brutto-Grundfläche) beabsichtigt die Einführung einer CAFM-Lösung zur Unterstützung seiner laufenden FM-Prozesse. Eigene Kapazitäten zur Vorbereitung und Durchführung des Projektes sind beschränkt vorhanden. Externes Know-how soll einbezogen werden. Die Aufgabenstellung für den externen Berater ist die Begleitung des Projektteams im Sinne einer kompetenten Moderation und die Zusammenfassung der Ergebnisse der Konzeptionsphase im Rahmen eines Lasten-/Pflichtenheftes einschließlich eines Leistungsverzeichnisses für eine beschränkte Ausschreibung. Favorisiert wird eine IT-Lösung in Client/Server-Architektur für insgesamt fünf Arbeitsplätze. Gleichzeitig ist insbesondere unter dem Gesichtspunkt der Kosten ein Webzugriff für weitere potenzielle Nutzer im Unternehmen sowie für vertraglich gebundene Dienstleister zu prüfen. Entsprechend hoch sind die Ansprüche an die Möglichkeiten der Administration der Zugriffsrechte im gesamten CAFMSystem. Die grafischen Daten (Grundrisse und Einrichtungspläne) liegen aktuell als CAD-Dateien vor. Die wichtigsten alphanumerischen Daten (u.a. zum Raumbuch, Mitarbeiterverzeichnis, Inventar) existieren in aktueller Form als Excel-Tabellen. Hinreichende IT-Kenntnisse sind im Unternehmen vorhanden. Die für dieses Fallbeispiel in der Tab. A2.1 eingetragenen Aufwendungen in Form von Zeit und Kosten dienen der Veranschaulichung der Vorgehensweise. Sie haben weder Anspruch auf Allgemeingültigkeit noch sind sie für eine einfache bÜernahme bei gleichartigen Projekten bestimmt. Selbst bei anscheinend gleichen Voraussetzungen können die Aufwendungen auf Grund individueller Besonderheiten, die im Konzept zu formulieren sind, teilweise erheblich abweichen.

446

Michael Marchionini, Michael May

Die generelle Vorgehensweise sowie die erforderlichen Aktivitäten besitzen jedoch Allgemeingültigkeit. Hierbei ist lediglich zu prüfen, welche Aktivitäten für ein konkretes Projekt tatsächlich notwendig sind. Tab. A2.1: Allgemeingültige Vorgehensweise bei der CAFM-Einführung

Leistungsposition, Aktivität

not- Ka- Kos- Ziel- Ka- Kos- Reawen- pazi- ten ter- pa- ten lidig tät min zität sier. terJ/N Plan Plan Ist Ist min (PT) (T€) (PT) (T€) (M)

Vorinformation Information zum Thema CAFM (GEFMA Richtlinien 400 ff., Fachliteratur, )… Information zu typischen Leistungsmerkmalen von CAFM-Software (Besuch von Fachmessen, Tagungen) Projektstart Bildung einer Projektgruppe mit einem durch das Management bestellten Leiter Entscheidung zur Einbeziehung externer Berater Eröffnungsworkshop der Projektgruppe mit Vermittlung der Zielstellung und der weiteren Vorgehensweise Konzeption Klärung Qualifizierungsbedarf Analyse Analyse (Aufbau- und Ablauforganisation, FMProzesse, IT, Informationsbedarf und -q uellen, erste Kostenschätzung, ...) Schwachstellen

J

2

J

10

J

X

J J

15 10

N

X + 1 1X +

X + 1

J

20

X + 2

J

5

+ 2X

Anhang 2: Checkliste zur Einführung eines CAFM-Systems

Leistungsposition, Aktivität

not- Ka- Kos- Ziel- Ka- Kos- Reawen- pazi- ten ter- pa- ten lidig tät min zität sier. terJ/N Plan Plan Ist Ist min (PT) (T€) (PT) (T€) (M)

Zielstellung Definition Soll-Prozesse Detaillierte Projektziele Klärung Ressourcen Datenmodell Definition benötigter Daten und Detaillierungsgrad Festlegungen zur Kennzeichnungssystematik in der Bestandsdokumentation Klärung fehlender bzw. unpräziser Daten Strategie und Methoden der Datenerfassung Datenpflegekonzept Datensicherungs- und Datensicherheitskonzept Grobe Spezifikation notwendiger Schnittstellen Lasten-/Pflichtenheft Wirtschaftlichkeitsanalyse (Kosten/Nutzen) und Entscheidungsvorschlag für Projektfortsetzung Erstellung Ablaufplan für Implementierung bei Berücksichtigung von Prioritäten und Kosten Fertigstellung Konzept (Lasten-/Pflichtenheft) und Vorlage im Management, Entscheidung zur Fortsetzung Summe Aufwendungen für Konzeptionsphase

447

J J J

4 2 1

X + 3 3+ X + 3X

J

8

X + 4

J

4

X + 4

J

8

X + 4

J

2

X + 4

J J

2 2

X 4+ X + 4

J

5

X + 4

J

10

X + 5

J

2

X + 5

J

8

X + 5

105

15

448

Michael Marchionini, Michael May

Leistungsposition, Aktivität

not- Ka- Kos- Ziel- Ka- Kos- Reawen- pazi- ten ter- pa- ten lidig tät min zität sier. terJ/N Plan Plan Ist Ist min (PT) (T€) (PT) (T€) (M)

Auswahl und Kauf der CAFM-Software Information zum Markt von CAFM-Software (Marktübersichten, Internet, )… Besuch von Referenzprojekten und Herstellerinformationstagen Vorauswahl CAFMSoftware bzw. -Anbieter Vorauswahl Dienstleister und Bestandsdaten Definition Pilotprojekt Präsentation der Softwareanbieter mit Kundendaten Vorbereitung Ausschreibung und Vergabe Testinstallation(en) und Evaluierung CAFM-Softwareentscheidung und Einkauf Summe Aufwendungen für Auswahl und Kauf der CAFM-Software Implementierung Entscheidung zur Einbeziehung externer Berater Installation Hard- und Software Schulung Administrator Schulung Nutzer Realisierung Pilotprojekt Einbringen der vorhandenen Daten in Eigenregie

J

4

X + 6

N

J

X + 6

2

X + 6

N

X + 6

N J

10

6+ X X + 6

J

5

X + 6

N J

X + 7 2

60

23

60

N

X + 7

X + 8

J

2

1

X + 8

J J N N

2 15

2 4

+ 8X + X 8 9+ X

Anhang 2: Checkliste zur Einführung eines CAFM-Systems

Leistungsposition, Aktivität

not- Ka- Kos- Ziel- Ka- Kos- Reawen- pazi- ten ter- pa- ten lidig tät min zität sier. terJ/N Plan Plan Ist Ist min (PT) (T€) (PT) (T€) (M)

Einbringen der vorhandenen Daten durch externen Implementierungspartner (z.B. Softwareanbieter) Aktualisierung/Ergänzung der Bestandsdaten in Eigenregie Aktualisierung/Ergänzung der vorhandenen Daten durch externen Dienstleister Umfassende Bestandsdatenerfassung in Eigenregie Umfassende Bestandsdatenerfassung durch externen Dienstleister Realisierung Schnittstellen zu Fremdsystemen (GLT, ERP, )… Bewertung Pilotprojekt Realisierung Zielsystem (Einarbeitung in installierten Funktionsumfang) Abnahme und Produktivsetzung des CAFMSystems Summe Aufwendungen für Implementierungsphase Projektabschluss Abschlusspräsentation durch Projektteam Summe Aufwendungen für das gesamte Projekt

449

J

J

4

40

X + 9

X + 10

N

N N

J

4

10

X + 10

N J

30

+ 1X0 X + 11

J

2

X + 11

95

21

N

X + 12 223

96

450

Michael Marchionini, Michael May

Leistungsposition, Aktivität

not- Ka- Kos- Ziel- Ka- Kos- Reawen- pazi- ten ter- pa- ten lidig tät min zität sier. terJ/N Plan Plan Ist Ist min (PT) (T€) (PT) (T€) (M)

Nutzungsphase Routinemäßige Nutzung und Qualitätskontrolle Festlegung künftiger Erweiterungen Legende:

J J

X- Zeitpunkt des Projektstarts PT - Aufwand in PersonenTagen M - Monate

Abbildungsnachweis 2.1, 2.2

FMK GmbH

3.1-3.3, 3.6, 3.14, 3.15

Graphisoft Deutschland GmbH

3.4, 3.5, 3.7, 3.8, 3.13

zeit +raum

3.9-3.12

EuSIS Europäische Standort Informations Service Gesellschaft mbH

4.8, 4.10, 4.11, 4.19-4.21

SAP AG

5.4

http://de.wikipedia.org/wiki/swot_analyse

5.8-5.16

Axentris Informationssysteme GmbH

6.4, 6.5

2K Systems

6.6-6.9

FMK GmbH

7.4-7.8, 7.11

1000hands AG

7.18

Graphisoft Deutschland GmbH

8.10-8.21

KORASOFT GmbH

8.23, 8.24

IC information company

11.2-11.5

Ebert-Ingenieure

12.1-12.7

Provinzial Versicherung

12.8-12.13

FMK GmbH

12.14-12.21

Schering AG

12.22-12.25

Flughafen München GmbH

12.26-12.31

Boehringer Ingelheim

12.32

Hokkaido Bank

12.33-12.34

NTT-Facilities

14.1-14.11

Ebert-Ingenieure

Alle anderen Abbildungen stammen von den Autoren der jeweiligen Kapitel.

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Autorenverzeichnis

Die Autoren dieses Werkes sind Mitglieder des Arbeitskreises CAFM des Deutschen Verbandes für Facility Management e.V. (GEFMA). Dieser Arbeitskreis wurde 2001 als Reaktion auf die z.T. erheblichen Wissensdefizite beim IT-Einsatz im Facility Management in Deutschland gegründet. Der Arbeitskreis umfasst Mitglieder aus Forschung und Lehre, Softwareentwickler und -anbieter, Berater sowie Anwender von CAFM. Als Meinungsführer im CAFM verfolgt der Arbeitskreis Ziele wie die Popularisierung von (CA)FM, den Wissenstransfer, die Verdeutlichung von CAFM-Potenzialen, das Aufzeigen und Initiieren von neuen Trends, die Bereitstellung von Entscheidungshilfen (GEFMA-Richtlinien), die Formulierung von Anforderungen an CAFM-Software, -Projekte, -Consulting und -Ausbildung sowie die Unterstützung von CAFM-Anwendern. Das vorliegende Buch ist als Beitrag hierzu gedacht.

Michael May Prof. Dr. rer. nat. habil. Michael May studierte Mathematik und promovierte 1981 auf dem Gebiet der Funktionalanalysis. 1990 habilitierte er sich im Bereich der Informationstechnik an der Akademie der Wissenschaften in Berlin. Nach Tätigkeit für das Bundesforschungsministerium baute er 1992 den Geschäftsbereich Facility Management an einem An-Institut der Fachhochschule für Technik und Wirtschaft (FHTW) Berlin auf. 1994 erhielt er einen Ruf für Informatik und später Facility Management an die FHTW. Hier konzipierte er den ersten FM-Ausbildungsgang an einer deutschen Hochschule (Studienschwerpunkt FM) und ist seit 1996 für diese Fachrichtung verantwortlich. Er vertritt vorrangig die Gebiete Facility Management, CAFM, CAD, GIS und Projektmanagement in Forschung und Lehre. Michael May ist Autor zahlreicher Fachpublikationen sowie Referent und Mitveranstalter nationaler und internationaler Tagungen. Er berät Unternehmen und öffentliche Einrichtungen bei der Einführung von (CA)FM. Er ist Vorstandsmitglied des Deutschen Verbandes für Facility Management e.V. (GEFMA), leitet den Arbeitskreis CAFM des GEFMA und vertritt den Verband auf europäischer Ebene bei europäischen Netzwerk EuroFM. Außerdem ist er Mitglied des Redaktionsbeirates der Zeitschrift „Der Facility Manager“ sowie Leiter des Kompetenzzentrums Facility Management (CCFM) der FHTW Berlin.

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Rita Görze Diplom-Informatikerin Rita Görze studierte von 1987 bis 1992 Informatik an der TU Dresden. Von 1992 bis 1994 war sie bei der HOCHTIEF AG, Abteilung IKS/CAD mit der Entwicklung eines Bestandsverwaltungsmoduls für das System UNICAD betraut. Von 1994 bis 1999 war sie bei der HOCHTIEF Software GmbH im Geschäftsbereich „Objektbewirtschaftung“ als Entwicklerin eines generischen Basissystems für Kopernikus und 1999 bis 2001 im Geschäftsbereich „Immobilien & Facility Management Consulting“ als Fachbereichsleiterin Produkt Management tätig. Hier war sie verantwortlich für die Systembereitstellung, die Vertriebs- und Projektunterstützung sowie die Kunden- und Systempartnerbetreuung. Danach war sie bis Mitte 2003 bei der agiplan TechnoSoft AG als Fachbereichsleiterin Produkt Management beschäftigt. Ab Juli 2003 arbeitete sie als Partner für Rickes Consulting bis sie im Januar 2004 den Bereich Produktmanagement und später auch den Bereich Projektmanagement bei der Kopernikus Software GmbH übernahm. Seit ihrem Ausscheiden aus der Kopernikus Software GmbH ist Rita Görze als Partner bei der KORASOFT GmbH tätig und beschäftigt sich vorrangig mit der Integration von Grafik- und FM-Funktionalitäten in SAP.

Joachim Hohmann Dr.-Ing. W. Joachim Hohmann, studierte Elektrotechnik an der TH Darmstadt und Informatik an der Universität Karlsruhe, wo er 1973 als einer der ersten DiplomInformatiker abschloss. Mit einer vom Erfinder des Computers und Bauingenieurs Prof. Dr. Konrad Zuse betreuten Forschungsarbeit über den Plankalkül promovierte er 1975 zum Dr.-Ing. Danach war er 20 Jahre bei den amerikanischen IT-Unternehmen Digital Equipment, Hewlett Packard und EDS im Management tätig. Seit 1996 ist er mit CAFM beim Hersteller und als Management-Berater beschäftigt. Er ist zertifizierter Facility Manager (CFM) der IFMA und Lehrbeauftragter für Facility Management an der Technischen Universität Kaiserslautern. Die Landesstiftung Baden-Württemberg und das Europäische Patentamt haben ihn als Gutachter für Facility Management bestellt. Im GEFMA-Arbeitskreis CAFM ist Joachim Hohmann als Leiter der Arbeitsgruppen „Wirtschaftlichkeit im CAFM“ und „CAFM-Ausschreibung“ tätig. Er ist Autor zahlreicher Fachartikel und Referent auf internationalen FM-Tagungen.

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Marco Jedlitzke Diplom-Wirtschaftsinformatiker Marco Jedlitzke ist seit 1999 als selbständiger Unternehmensberater im Bereich der Informationstechnologie und des Facility Management sowie als Trainer und Lehrbeauftragter für mehrere Bildungsträger tätig. Zudem ist er Mitarbeiter am ifu-Institut e.V. der MartinLuther-Universität Halle-Wittenberg für den Bereich Facility Management. Im GEFMA-Arbeitskreis CAFM ist er schwerpunktmäßig in der Arbeitsgruppe „Richtlinien“ aktiv und dort maßgeblich an der Erstellung bzw. Aktualisierung der Richtlinien 400ff. beteiligt.

Stefan Koch Dr.-Ing. Stefan Koch studierte Maschinenbau an der TU Berlin. Von 1986 bis 1994 war er wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fraunhofer-Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik und der TU Berlin. Schwerpunkt seiner Arbeiten war die Modell- und Logikentwicklung für Planungsaufgaben. 1993 promovierte er über ITgestützte Automatisierungsprozesse. Von 1995 bis 1996 war Stefan Koch Consultant in mehreren Managementprojekten bei A.T.Kearney. Seit 1995 ist er geschäftsführender Gesellschafter der Axentris Informationssysteme GmbH mit Standorten in Berlin und Wettingen bei Zürich. Axentris entwickelt IT-Systeme für den Betrieb und Service von Immobilien und technischen Anlagen. Diese Internet-/Intranetbasierten Lösungen unterstützten die Objektdatenerfassung und -überprüfung sowie die Abwicklung, Abrechnung und das Controlling von Einmal- und Regelleistungen. Bewährte Softwarekomponenten werden dabei über Schnittstellen integriert.

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Michael Marchionini Diplom-Mathematiker Michael Marchionini ist Geschäftsführer der FMK GmbH in Berlin. Er ist seit 1994 im Bereich des Facility Management tätig. Der Schwerpunkt seines Wirkens liegt in der Beratung von Unternehmen bei der Einführung eines effizienten Informationsmanagements mit dem Ziel der Unterstützung der objektspezifischen FM-Prozesse. Die über Jahre gesammelten Erfahrungen und Kompetenzen aus einer Reihe erfolgreicher Projekte dokumentiert er u.a. als Autor bzw. Mitautor der im Rahmen des GEFMA-Arbeitskreises CAFM erarbeiteten Richtlinien „400 – Computer Aided Facility Management“, „410 – Schnittstellen zur ITIntegration von CAFM-Software“, „420 – Einführung eines CAFM-Systems“ und „430 – Datenbasis und Datenmanagement in CAFM-Systemen“. Darüber hinaus ist er an der Fachhochschule für Technik und Wirtschaft in Berlin im Rahmen eines Lehrauftrages sowie als Referent in verschiedenen Berufsakademien tätig.

Marko Opiü Diplom-Ingenieur (FH) Marko Opiü studierte Versorgungstechnik an der Georg-Simon-Ohm-Fachhochschule Nürnberg. Schon während des Studiums begleitete er bei Ebert-Ingenieure Nürnberg intensiv Projekte im Bereich integrierte Versorgungssysteme, Energietechnik und Facility Management. Seit 2001 ist er Berater in der Fachgruppe consulting & innovation bei Ebert-Ingenieure Nürnberg und seit Mitte 2005 standortübergreifender Qualitätsmanagementbeauftragter für die Ebert-Gruppe. Er ist verantwortlich für die Herausgabe der jährlich bei „Der Facility Manager“ erscheinenden Marktübersicht CAFM-Software.

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Peter Prischl Peter Prischl studierte Handelswissenschaften an der Wirtschaftuniversität Wien. Er ist Geschäftsführer der Reality Consult GmbH, Frankfurt-München-Wien. Reality Consult ist eine Unternehmensberatung für Immobilien- und Facility Management. Er ist Mitglied der Arbeitskreise „Richtlinien“ und „CAFM“ des GEFMA Deutscher Verband für Facility Management e.V. und Vorsitzender-Stellvertreter des Arbeitskreises „Facility Management“ der gif Gesellschaft für Immobilienforschung e.V. Er ist Mitglied der Interessensgemeinschaft Berater/Planer der FMA Facility Management Austria. Dem Fachnormenausschuss 240 „Facility Management“ des Österreichischen Normungsinstituts gehört er seit der Gründung an. Peter Prischl ist Lektor an der ebs Immobilienakademie, dem EIPOS Institut der TU Dresden, der Fachhochschule Kufstein und der Donau-Universität Krems. Bei vielen Kongressen und Fachtagungen in Europa und USA hat er sowohl als Tagungsleiter wie als Vortragender Immobilien- und Facility Management Themen behandelt.

Michael Quadt Michael Quadt schloss sein Studium an der TH Darmstadt mit den Schwerpunkten Informationsverarbeitung im Bauwesen und Betriebswirtschaft 1986 als Dipl.Bauingenieur ab. Er begann seine berufliche Laufbahn bei der IBM Deutschland mit den Schwerpunkten: CADEinführung bei Großkunden im Bauwesen, Weiterentwicklung einer eigenen CAD-Lösung und zuletzt als AccountManager von Großkunden im Bereich Facility Management. Er wechselte 1998 zur SAP AG um dort als Global Produkt-Manager SAP Real Estate Management die SAP Real Estate Lösung (RE) am Markt weiter zu etablieren. Dabei wurde diese Lösung unter seiner Projektleitung für die SAP AG selbst eingeführt. Seit 2004 ist er für den international tätigen Industriebereich für Kunden im Bau- und Anlagenbau und den Aufbau des Partnernetzwerkes der SAP AG verantwortlich. Er ist als Referent für das Thema SAP-Lösungen im Facility Management bei Kongressen, Fachmessen und nicht zuletzt bei GEFMA und IFMA im In- und Ausland tätig.

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Wolfgang Reinecke Diplom-Ingenieur Wolfgang Reinecke arbeitet seit 1985 als Geschäftsbereichsleiter bei marktführenden CAD- und CAFM-Herstellern. In dieser Eigenschaft betreut er international zahlreiche IT-Integrationsprojekte. Wolfgang Reinecke ist als Spezialist für Datenformate im Bauwesen unter anderem aktives Gründungsmitglied der Internationalen Allianz für Interoperabilität (IAI).

Dirk Ranglack Dr. Ing. Dirk Ranglack, geboren 1964, studierte an der Technischen Universität Dresden Bauingenieurwesen und promovierte 1992 am Fachbereich Informatik der heutigen Bauhausuniversität in Weimar. In einem großen deutschen Baukonzern war er für die Entwicklung und später auch für die Implementierung und Vermarktung datenbankgestützter CAD-Anwendungen verantwortlich, aus denen schließlich eines der ersten CAFM-Systeme hervorging. 1999 begann er CAFM-Anwendungen mit SAP zu implementieren und gründete nach einigen Lehrjahren als SAPBerater die KORASOFT GmbH. Als Partner verschiedener CAFM-Softwarehäuser hat die KORASOFT außerdem Schnittstellen zu diversen Modulen des SAP-Systems konzipiert und realisiert.

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Alwin Schauer Dipl. Ing. (FH) Alwin Schauer studierte Architektur an der Fachhochschule in Augsburg. Während des Studiums beschäftigte er sich mit modernen Gebäudebewirtschaftungskonzepten und überführte diese Gedanken mit der Gründung der EUSIS Europäische Standort Informations Service Gesellschaft mbH in die Wirtschaftlichkeit. Seit Beendigung des Studiums unterrichtet er an mehreren Hochschulen in Deutschland, u.a. langjährig an der Hochschule Anhalt im Fachbereich Immobilienwirtschaft. Alwin Schauer beschäftigt sich verstärkt mit der ITbasierten Prozessoptimierung in den Bereichen Gebäudeverwaltung, Instandhaltung und Zeiterfassung. Aus dieser Konzentration auf ITUmsetzungen entstand die sMOTIVE Productline, ein CAFM- und Business Process Integration Framework mit Webportal-Charakter zur einfachen Umsetzung von Bewirtschaftungsprozessen. Als Geschäftsführender Gesellschafter steuert Alwin Schauer die EuSIS und die sMOTIVE Productline. Des Weiteren wirkt Alwin Schauer aktiv in den Arbeitskreisen CAFM des GEFMA und Facility Management der IAI mit.

Sachwortverzeichnis

2D-Zeichnung 21 3D-Darstellung 30 3D-Modell 22 3D-Modellierer 146 3D-Modellierungswerkzeug 147 4-Schichten-Architektur 145

A ABAP 292 Ablaufdiagramm 66 ACIS 147 ADML 141 AEC 14 Aktionärskapital 96 Amortisation 324 Angewandte Informatik 17 Animation 172 Anlagenkennung 182 Anmietung 55 Anpassung 279 anwendungsbezogene 279 benutzerbezogene 279 Antiviren-Software 166 Anwendung mittels verteilter Objekte 136 Anwendungsfelder 19 Anwendungssoftware 133 API 138, 206 Application Programming Interface 138 Application Service Providing 160 Architecture Description Markup Language 141 ARPANET 131 ASCII 174, 234 ASP 160, 435 Attribut 174 Ausschreibung 261, 264, 274, 281, 299 Abfrage 283 Allgemeines 281 Ausgangssituation 282 Bewertung 285 Dokumente 282 Entscheidung 287 Präsentation 285 Vergabegespräch 287

Ausstattungsdaten 182 Ausstattungsplanung 52 Auswahlphase 262 Auswertung 204, 322 AutoCAD 12 AVA 50, 219, 250

B Backup 167 BAPI 217, 230 Barcode 31, 149, 153 Barcodeleser 31 Batch-Input 350 Batch-Schnittstelle 156 Bauprojektmanagement 51 Belegungsplanung 52 Beleuchtungskonzept 312 Benchmarking 40 Benutzergruppe 163 Benutzerverwaltung 163 Berater 76, 256, 302 Berechtigungskonzept 163 Beschaffung 50 Bestandsdaten 170, 267 Bestandsdokumentation 20, 184, 276, 341, 395 Bestandserfassung 170 Bestandspläne 179 Betreiberkonzept 10 Betreiberphase 11 Betriebsführung 53 Betriebskonzept 158, 160 organisatorisch 160 technisch 158 Betriebskosten 38 Betriebskostenmanagement 38 Betriebsphase 194, 301, 396 Bewegungsdaten 68 Bezirksamt Treptow-Köpenick 114 Block 147 Bluetooth 164 BMP 146 Body 139 Boehringer Ingelheim 370 Broadcast-System 140

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Sachwortverzeichnis

Browser 131 Bus 129 Business Application Programming Interface 217 Business Benefit 64 Business Warehouse 42 Bussystem 327

C CAAD 146, 197 CAAD-System 197 Caching 164 CAD 11, 146, 172, 187, 211, 221, 363 Datei-Schnittstelle 214 enge Kopplung 217 Grafik-Backend 215 lose Kopplung 217 Oberflächen-Kopplung 216 Online-Schnittstelle 214 Webgrafik 216 CAD-Erfassung modellorientiert 22 zeichnungsorientiert 21 CAD-Integration 214 CAD-Programm 147 CAD-System 14, 225 CAFM 17, 89, 365, 397 Anbieter 76 Anwender 1 Berater 303 Datenmodell 206 Einführung 8, 91, 253 international 397 Markt 14 Marktpotenzial 3 Marktübersicht 263 Nutzer 76 Rahmenkonzept 261 Software 1 Softwarehersteller 418 Softwarekomponente 199, 208 Softwareprodukte 418 Success Stories 305 Wirtschaftlichkeit 89 CAFM-Consulting 289, 294 CAFM-Datenbank 147, 197 CAFM-Einführung 176, 253, 305, 419, 421 Analyse 258 Probleme 255 Schulung 265

Stufenplan 253, 261 Tipps 271 Zielstellung 257 CAFM-Fallbeispiele 305 CAFM-Investition 96 CAFM-Markt 414, 417 CAFM-Prozesse 80, 81, 222 Abbildung in einem CAFM-System 81 CAFM-Software 6, 7, 75, 199, 253 Anforderungen 274 Informationsquellen 262 monofunktional 7 multifunktional 7 Sicherheitskonzept 238 CAFM-Softwareprodukt 209 CAFM-System 6, 67, 114, 125, 199, 220, 253, 273, 276 Anforderungen 200, 201, 336 Anforderungskategorien 200 Architektur 243 Einführung 273 Einsatzbereiche 207 Implementierung 300 Schnittstellen 207 Softwarekomponenten 207 technische Anforderungen 67 Unterstützung von Prozessen 67 CAFM-Systemausprägungen 208 CDF 195 Chat 131 chip card 151 CI-Beitrag 102 Client/Server-Anwendung 135 CMMS 34 Collaboration 83 Comma Delimited Format 195 Computer Aided Architectural Design 146, 197 Computer Aided Facility Management 6 Computerized Maintenance Management System 34 Consulting 289 Analyse 295 Konzeption 295 Phasen 295 Consulting-Ansätze 290 herstellerbezogen 291 systemneutral 290 Consulting-Leistung 290

Sachwortverzeichnis Content Management 247 Controlling 39, 50, 276, 313 CORBA 138 Corporate 220 Corporate Identity 98 CRM 49 Custom Entities 147 Customer Relationship Management 49 Customizing 134, 279, 292, 300

D Data Definition Language 133 Data Manipulation Language 133 Data Mining 42 Data Warehouse 74, 207, 239, 242, 364 Funktionsbereich 240 Daten 169, 175, 260, 303 alphanumerisch 170, 175, 189, 260 grafisch 170, 175, 260 Datenarten 170 Datenaufbereitung 247 Datenaufnahme 191 Datenaustausch 148, 157, 169, 193, 236, 320 bidirektional 320 Datenaustauschformat 234 Pixelgrafik 235 Vektorgrafik 235 Datenbank 11, 14, 128, 132, 186, 206 replizierbar 186 Datenbankmanagementsystem 132, 277 Datenbankmodell 132 Datenbanksprache 133 Datenbanksystem 132, 173, 195 Datenbasis 169, 274 Datenbereitstellung 206 Datendefinition 133 Datenerfassung 2, 169, 175, 336, 395 Datenhaltung 68, 72, 232 einheitliche 72 getrennte 72 Datenintegration 243 Datenintegrität 156 Datenmanipulation 133 Datenmodell 174, 206, 377 relational 174 Datenpflege 180, 266, 296 im Betrieb 180 Datenpunkt 237 Datenredundanz 155 Datenschema 174

Datensicherheit 162 Datensicherung 166 Datenstruktur 233 Datenstrukturierung 170 Datenübernahme 395 DB 132 DBMS 132, 277 DBS 132 hierarchisch 132 netzwerkorientiert 132 objektorientiert 132 objektrelational 133 postrelational 133 relational 132 verteilt 132 zentral 132 DCOM 138 DDL 133 Delphi-Methode 106 Design Web Format 147 Desktopanwendung 135 DGN 147, 235 digitale Bestandsinformation 257 Digitalisierung 179 DIN 277 26, 38, 180 DIN 32736 9, 19 DIN EN ISO 9001 9 DIN EN ISO 9241 125 Diskussionsforen 131 DML 133 DMS 21, 217 Dokumentenaustausch 196 Dokumentenmanagementsystem 21, 217 Dokumentenverwaltung 21 IT-System 297 DWF 147 DWG 147, 187, 235 DWH 74 DWS 239 DXF 147, 187, 235

E E 1836 180 EAI 243, 349 eBusiness 131 eBusiness-Plattform 131 Echtzeitdaten 20 Economic Value Added 95, 97 Eigenbetrieb 160 Eigenentwicklung 377

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Sachwortverzeichnis

Eigenkapital 96 Einführungsstrategie 253, 267 analytischer Ansatz 268 pragmatischer Ansatz 269 Einrichtungsplanung 52 Einsparungen 357 Einzelanwendung 239 Email 131 embedded device 151 Employee Self Service 405 EnEG 54 Energieeinsparungsgesetz 54 Energiemanagement 32, 53, 276 Enterprise Application Integration 243 Enterprise Resource Planning 13 Enterprise Services Architecture 137, 141 Entity 174 Entity-Relationship-Diagramm 206 Entity-Relationship-Modell 174 Entwurfsprozess 147 Envelop 139 EPK 62, 66, 259 Ereignisgesteuerte Prozesskette 66, 259 Erfassung 175 alphanumerische Daten 24 Gebäudegrundrisse 178 grafische Daten 175 teilautomatisiert 24 Erfassungsmethode 21 Erfolgsfaktoren 241 Erfolgsstory 91 ERM 174 ERP 13, 157, 210, 434 ERP-Software 210 ERP-System 297 ESA 137, 141 ESS 405 EVA 95, 96, 108 relativer 96 Export 245 eXtended Business Reporting Language 141 Extensible Markup Language 233 Externes Rechnungswesen 50 Extranet 131

F Facilities 20 Facility Management 5, 148, 273 Geschäftsprozess 45

Financial Information eXchange 141 Firewall 166 Firmenkategorien 46, 108 Commercial 46 Corporate 47 Öffentlicher Dienst 47 Service Dienstleister 47 Wohnungswirtschaft 47 FIX 141 Flächenmanagement 25, 52, 276 Flächennormen 180 Flächenstammdaten 52 Flughafen München 358 FM 5, 148 FM-Aufgaben 256 FM-Consulting 289, 295 FM-Daten 170 FM-Dienstleistung 228 FM-Kernprozesse 7 FM-Markt 14 FM-Organisation 10, 258 FM-Prozessanalyse 258 FM-Prozesse 45, 75, 80, 341 Abbildung 75 Analyse 59, 77 Auswertung 80 mit CAFM 75 Optimierung 59 Sichten 76 Steuerung 75 Umsetzung 80 FM-Strategie 11, 253 FM-Verantwortlichkeiten 89 Frameset 145 Framework 141 Fremdbetrieb 160 Fremdkapital 96 Funktionsfläche technische 26

G GA 157, 237 GAEB-Standard 250 GAN 131 GDL 148 Gebäudeautomation 10, 237, 434 Gebäudeautomationssystem 54 Gebäudeleittechnik 30, 53, 310 Gebäudemanagement 10 infrastrukturelles 92 kaufmännisches 92

Sachwortverzeichnis technisches 92 Gebäudemodell 147, 173 Gebäudemodell-Editoren 146 Gebäudestrukturdaten 197 GEFMA Arbeitskreis CAFM 15, 89, 98, 305, 417 Richtlinie 400 19, 199 GEFMA 100 58 GEFMA 400 7, 170, 213, 214, 221, 274, 276 GEFMA 410 7, 155, 234, 278 GEFMA 420 7 GEFMA 430 7 GEFMA 440 281 GEFMA 940 421 GEFMA-Marktübersicht 417 General Public License 143 Geometric Description Language 148 Geschäftspartner-Management 52 Geschäftsprozesse 105 GIF 180 gif MF-G 38 GIS 207, 365 Global Area Network 131 GLT 53, 207, 232 Grafiksystem 14, 128, 146 Grafische Datenverarbeitung 146 Green Pages 140 Grundsatzanalyse 318

H Handheld 151 Handlaseraufmaß 179 Hardware 273 Header 139 Helpdesk 42 Historie 70 Historisierung 68, 70 HOAI 186 Hokkaido Bank 382 Hostanwendung 135 HTML 234, 244 HTML-Dokument 245 HTTP 164 HTTPS 144, 164 Hub 129 HUFMA 411 Hybridgrafik 172 Hybridtechnik 179

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I IAI 148, 198, 236 IFC 148, 173, 187, 197, 198, 236 IFMA 5, 403 IFX 141 Immobiliencontrolling 39 Immobilienmanagement 49, 434 Immobilienobjektdaten 70 Implementierung 265 Import 187 Industry Foundation Classes 148, 173, 198, 236 Informatik 17 Informationsmanagement 10 Informationsportal 246 Informationstechnologie 2, 11, 393 infrastrukturelle Leistungen 258 Innovationspark Wuhlheide 326 Inspektion 53 Instandhaltung 394 Instandhaltungsmanagement 33, 276 geplant 54 Instandhaltungsplanungs- und steuerungssystem 34 Instandhaltungsprozess 80 Instanthaltungsmanagement störungsbedingt 54 Integrated Workplace Management System 413 Integration 53, 161, 239, 377 auf Datenbankebene 156 auf Logikebene 156 Benutzeroberfläche 156 Gebäudeleittechnik 53 Integrationslösung 78, 353 Integrationstechniken 434 integrierte Systeme 16 Interactive Financial eXchange 141 International Alliance for Interoperability 236 Internationale Allianz für Interoperabilität 148, 198 Internet 131, 245, 267 Internetmarktplatz 49 Internetportal 49 Internettechnologie 16, 277 Internettelefonie 131 Intranet 131, 267 Intranettechnologie 277 Intranet-Telefonbuch 353 IPS 34, 157

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Sachwortverzeichnis

IPX 130 ISO/OSI-Referenzmodell 130 Ist-Prozess 259 Ist-Zustand 60 IT Business Case 125 IT-Anforderungen 277 IT-Betriebskonzept Einzelplatzlösung 158 Internet-/ Intranet-/ Portal-Lösung 160 Mehrplatzlösung 158 IT-Einsatz 127 iterative Expertenbefragung 107 IT-Integration 267 IT-Strategie 231 IT-System 1, 289 IT-Umfeld 260, 266 IT-Unterstützung 127, 304 IT-Vernetzung 128 IWMS 413

J JDBC 174 JFMA 403 JPEG 146

K Kataloglisten 298 Kennzahl 42 Kennzeichensystem 182 Kennziffern 262 Kerngeschäft 5 Komplementärsystem 221 Konsistenz 152, 266 Kontrollaufmaß 179 Kontrollfluss 66 Konzeptionsphase 256 Kosten 89, 176 Kostenarten 38 Kostendruck 8 Kostenmanagement 38, 276 Kosten-Nutzen-Betrachtung 260 Kostenrechnung 40 Kostensenkungspotenzial 1 Kostentransparenz 39 Künstliche Intelligenz 16

L LAN 131 Laufzeitkomponente 68

Layer 147, 172, 232 Layerstruktur 209 Lebenszyklus 5, 169, 218 Lebenszyklusphasen 127 Leerstandsverwaltung 56 Leistungsabfrage 284 Leistungsabrechnung 251 Leistungsabwicklung 248 Leistungsbeschreibung 264, 276 Leistungsverrechnung 346 Leistungsverzeichnis 29, 190, 250 LINUX 12 LIS 51 Local Area Network 131 LV 190

M Make-or-buy 264 MAN 131 Management Information System 42 Managementkonzepte 95 Balanced Scorecard 95 Mandant 278 Man-in-the-Middle-Angriff 164 Marktführer 414 Marktübersicht 15 Marktübersicht CAFM-Software 417 Metropolitan Area Network 131 Middleware 207, 243 Mietbuchhaltung 56 Mietflächen 38 Mietmanagement 55 Mietvertrag 337 Mietvertragsverwaltung 71 MIS 42 Mobile Endgeräte 151 Mobile PCs 151 Mobile Systeme 85 Mobiles CAFM 396 Modellierung 173 Gebäude 173 Modellierungskomponente 68 Module 318 MVC-Architektur 145 MySQL 143

N Nebenkostenabrechnung 55 Negativbeispiel 90 Net Present Value 125 Netztopologie 129

Sachwortverzeichnis Netzwerk 128, 129 Netzwerkstruktur 129 Baumstruktur 129 Busstruktur 129 gemischte Struktur 129 Ringstruktur 129 Sternstruktur 129 Neuaufmaß 179 Newsgroup 131 Nugget 146 Nutzenspotenzial 9 Nutzerverwaltung 244 Nutzfläche 26 Nutzungsart 180

O Object Definition Language 133 Object Query Language 133 Objekt 136 OCR 175 ODBC 174, 277 ODL 133 OLAP-Werkzeuge 204 OLE for Process Control 157 Online Analytic Processing 204 OPC 157, 238 Open Database Connectivity 277 Open-Source-Software 142 Open Source 13, 142 Open.FMgate 143 Optical Character Recognition 175 OQL 133 Ortsschlüssel 182 OSI 130

P PDA 31, 85, 148, 166 PDF 147, 196 Personal Digital Assistant 31 Petri-Netz 62 Pflegeaufwand 176 Pflichtenheft 186, 256, 274, 314 Pilotprojekt 266, 394 Pixel 172 Pixeldaten 172 Planungsphase 321 Pocket Personal Computer 166 Portable Document Format 147 Portaltechnologie 83 Collaboration 83 Mobile Systeme 83

Portfoliomanagement 49, 434 Post-Check 180 PPC 166 Pre-Check 178 Preisabfrage 285 Private-Public-Key-Methode 166 Produktlebenszyklus 134 Projektplan 280 Projektteam 257 Provinzial Versicherung 308 Prozess 45, 259 Prozessanalyse 59 Meilenstein 60 Voraussetzungen 59 Vorgehensweise 60 Prozessbearbeitung 83 Prozesscontrolling 69 Prozessdaten 170 Prozesse 48 Dokumentation 61 Führungsprozesse 48 integrierte 210 Kernprozesse 48 Zentrale Prozesse 48 Prozessführung 78, 81 automatisch 81, 82 halbautomatisch 81, 82 manuell 81 Prozessmodell 205 Prozessmonitoring 69 Prozessoptimierung 59 Prozessorientierung 435 Prozessschritt 77 Prozessunterstützung 336 Public Private Partnership 328

Q Qualitätssicherung 189, 266

R Radio Frequency Identification 149 RAS-Server 165 Rasterdaten 172 rasterorientiert 146 Raum- und Objektbuch 364 Raumbuch 348 Raumpolygone 172, 180 Raumreservierung 350 Real Estate Transaction Markup Language 141 Rechnernetz 128

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474

Sachwortverzeichnis

Rechnungswesen 50 Rechte 244 Redundanz 73, 194 gesteuerte 73 Referenzieren 147 Reinigungsmanagement 29, 276 Releasefähigkeit 161 Releaseunabhängigkeit 371 Releasewechsel 320 Remote Access Network 165 Remote Function Call 217 Remote Procedure Call 139 Rentabilität 95 Rentabilitätsmodell 95 Reportblatt 295 Responder 150 RETML 141 Return on Investment 56, 95, 102 Review 157 RFC 217 RFID 149, 153, 435 ROI 90, 94 ROI-Dimension 93, 107 Disposition 93, 104 Macht 103, 105 Sach 105, 108 ROI-Geschwindigkeit 101 ROI-Modell 2, 95, 262, 394 Einzelschritte 108 ROI-Periode 101 ROI-Treiber 97, 101, 114, 394 Commercial 111 Corporate 110 Einordnung 104 Höhe 101 Priorität 101 Rangliste 113 Umsetzungsgeschwindigkeit 101 ROI-Treibermodell 94 Rolle 62, 244 Rollenkonzept 163 RPC 139

S SAP 218, 353 CO 220 CS 219 FI 220 IS 219 LUM 219 MM 219

Module 219 PM 219 Prozesse 220 PS 219 RE 219 RE-FX 226 SD 219 SAP R/3 297 SAP-/CAD-Integration 230 SAPgui 222 SAP-Workflow 221 Scalable Vector Graphics 147 Schering AG 344 Schließanlagenverwaltung 36, 276 Schließmanagement 54 Schließplan 36 Schlüssel 174 Schnittstelle 154, 193, 194, 233, 278, 293, 299, 318, 395 ASCII 318 bidirektional 156 Offline 155 Online 155 unidirektional 156 Schnittstellenkonzept 233 Schulung 294 Secure Shell 165 SEFM 410 Service 56 Service Level Agreement 56 Service Oriented Architecture 137 Service Oriented Architecture Protocol 139 Servicedesk 42 Servicelevel 29 SGML 234 Sicherheit 161, 162 IT-Anwendungen 161 Sicherheitsmanagement 54 Skalierbarkeit 144 SLA 56 smart card 151 Smartphone 151 smbXML 141 SOA 137 SOAP 139 Software 128, 273 Softwarearchitektur 135 Softwarekomponente 199 Softwarepräsentation 263 Soll-Prozess 259

Sachwortverzeichnis Soll-Zustand 60 SQL 133, 174, 234, 277 SSH 165 SSL 144 Stammdaten 34, 68, 278 Standortentwicklungsplanung 337 Standortmanagement 346 STEP 236 Störungsmanagement 353 Störungsmeldung 36, 85, 320 Strategieberatung 294 Structured Query Language 133 SVG 147 SWOT-Analyse 105 Systemarchitektur 209 Systemaufbau 207 Systembedienung 203 Systemintegration 17 Systemkonzept 207 Systemlogik 244 Systemnutzung 266 Systemsoftware 133

T Tablet PC 151 TCO 292 TCP/IP 130 Teilprozesse 45, 62, 80 TIFF 146 Total Cost of Ownership 292 Transmitter 150 Transparenz 82, 87, 394 Transponder 149 aktiv 150 passiv 150 read only 150 read/write 150 Treiber 98 Beschaffung 99 CI-Beitrag für das Unternehmen 98 Energiemanagement 100 Instandhaltung 98 Integration 99 Leerstand 98 Mieter- / Nutzer- / Nebenkostenabrechnung 100 Nutzungsgrad 98 Outsourcing 99 Portfoliomanagement 100 Reinigung 98 Schließmanagement 99

Service-Desk 99 Sicherheitsmanagement 99 Standardisierung 98 Transparenz 99 Umweltmanagement 100 Umzug 99 Verkaufsunterstützung 100 Vertragsmanagement 99 Tunneling 165

U UDDL 139, 140 UML 259 Umzug 30, 322 Umzugsdurchführung 53 Umzugsmanagement 30, 53, 276 Umzugsplanung 30, 53, 316 Umzugsprozess 322 Uniform Ressource Identifier 140 Universal Description and Discovery Language 140 UNIX 12 Unternehmensstrategie 257 Unternehmensstrukturen 105 URI 140

V Value Added Reseller 409 Value Potential 63 VAR 409 VDMA 314 VDMA 24186 34 Vektordaten 172 Vektorformat 147 vektororientiert 146 Verbundeffekt 128 Datenverbund 128 Funktionsverbund 128 Geräteverbund 128 Kommunikationsverbund 128 Lastverbund 128 Vergabe 299 Verkehrsfläche 26 Vermietung 37, 55, 276, 340 extern 55 intern 55 Vertragsdatenbank 28 Vertragshistorie 38 Vertragsmanagement 27, 51, 276 Videokonferenz 131 Viewer 336

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Sachwortverzeichnis

Virtual Private Network 165 Visualisierung 278, 365 VOB 314 Vorgangsbearbeitung 244 Vorstudie 257 VPN 165

W WAN 131 Wearable 152 Web 13 Web Service Description Language 140 webbasierte IT-Lösungen 245 Webserver 164 Web-Service 137, 207 Wertpotenzial 63 Wertschöpfung 63 Wertschöpfungskette 1 WFMS 68, 69 White Pages 140 Wide Area Network 131 Windows 12 Wireless Local Area Network 131 Wirtschaftlichkeit 2, 103, 295, 380, 435 Wirtschaftlichkeitsanalyse 106, 114 Praxisbeispiel 114 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung 95, 125, 262

Wirtschaftlichkeitspotenzial 97 prozessunabhängig 97 WLAN 131, 164 WoFlV 38 Wohnfläche 38 Workflow 67, 82, 128 Workflow Management 13, 67, 68 Workflow Management Coalition 68 Workflowkonzept 233 Workflowmanagementsystem 68, 83 Workshop 295 WSDL 139, 140 WWW 131

X XBRL 141 XML 217, 233, 234, 243, 278 XREF 147

Y Yellow Pages 140

Z Zeichnungsverwaltung 373, 376 Zeitraumverwaltung 67, 70 Zugriffsberechtigung 163