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Accordé sous licence par l'INNORPI à l' UNIVERSITE VIRTUELLE DE TUNIS-UVT Bon de commande N°7/2020 du 28/01/2020 Licence pour utilisateur unique,copie et mise en réseau interdite.

NORME INTERNATIONALE

ISO 56003 Première édition 2019-02

Management de l'innovation — Outils et méthodes pour les partenariats en innovation — Lignes directrices Innovation management — Tools and methods for innovation partnership — Guidance

Numéro de référence ISO 56003:2019(F) © ISO 2019

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Sommaire

ISO 56003:2019(F)  Page

Avant-propos............................................................................................................................................................................................................................... iv

Introduction...................................................................................................................................................................................................................................v 1 2 3 4 5 6

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Domaine d’application.................................................................................................................................................................................... 1 Références normatives.................................................................................................................................................................................... 1 Termes et définitions........................................................................................................................................................................................ 1

Structure pour les partenariats en innovation...................................................................................................................... 2 4.1 Structure........................................................................................................................................................................................................ 2 4.2 Points de départ du partenariat en innovation............................................................................................................ 2 Engagement dans un partenariat en innovation.................................................................................................................. 3 5.1 Généralités................................................................................................................................................................................................... 3 5.2 Décision de s’engager ou non dans un partenariat en innovation.............................................................. 4 Sélection des partenaires............................................................................................................................................................................. 4 6.1 Généralités................................................................................................................................................................................................... 4 6.2 Établissement d’une liste large de partenaires potentiels................................................................................. 4 6.3 Établissement d’une liste restreinte de partenaires potentiels..................................................................... 6 6.4 Décision de sélection des partenaires................................................................................................................................. 7 Alignement des partenaires...................................................................................................................................................................... 8 7.1 Généralités................................................................................................................................................................................................... 8 7.2 Accord de confidentialité................................................................................................................................................................ 8 7.3 Développement d’une compréhension commune..................................................................................................... 8 Interactions entre les partenaires...................................................................................................................................................... 8 8.1 Généralités................................................................................................................................................................................................... 8 8.2 Facteurs clés de l’interaction....................................................................................................................................................... 9

Annexe A (informative) Outils et méthodes pour l’engagement dans un partenariat en innovation.........................................................................................................................................................................................................10 Annexe B (informative) Outils et méthodes pour la sélection des partenaires.....................................................13 Annexe C (informative) Outils et méthodes pour l’alignement des partenaires..................................................14 Annexe D (informative) Outils et méthodes pour l’interaction entre partenaires: exemple d’accord de partenariat en innovation........................................................................................................................................16 Annexe E (informative) Critères d’évaluation de la performance.......................................................................................21 Bibliographie............................................................................................................................................................................................................................ 22

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Avant-propos L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes nationaux de normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est en général confiée aux comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales, gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l’ISO participent également aux travaux. L’ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui concerne la normalisation électrotechnique.

Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier de prendre note des différents critères d’approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir www​ .iso​.org/directives). L’attention est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l’objet de droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L’ISO ne saurait être tenue pour responsable de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de l’élaboration du document sont indiqués dans l’Introduction et/ou dans la liste des déclarations de brevets reçues par l’ISO (voir www​.iso​.org/brevets). Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un engagement. Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions spécifiques de l’ISO liés à l’évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l’adhésion de l’ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles techniques au commerce (OTC), voir le lien suivant: www​.iso​.org/iso/fr/avant​-propos. Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 279, Management de l'innovation.

Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent document à l’organisme national de normalisation de son pays. Une liste exhaustive desdits organismes se trouve à l’adresse www​.iso​.org/fr/members​.html.

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Introduction Les partenariats en innovation ont pour but de créer de la valeur pour chaque partenaire collaborant. Les bénéfices d’un partenariat en innovation comprennent

— l’accès à des connaissances, des savoir-faire, une technologie et d’autres actifs intellectuels qui ne sont pas disponibles au sein de l’organisme, et — l’accès à des ressources en matière d’infrastructures, telles que des laboratoires d’expérimentation et équipements permettant de développer des produits et services nouveaux ou améliorés. Le présent document fournit des recommandations pour construire des partenariats externes en vue de réaliser une innovation. Les outils et méthodes correspondants sont détaillés dans l'Annexe A à l'Annexe E. Le présent document se rapporte à la famille de normes ISO 56000 suivante, élaborée par le TC 279:

a) l’ISO 56000, Système de management de l’innovation — Principes essentiels et vocabulaire fournit les informations de base essentielles à la compréhension et à la mise en œuvre du présent document;

b) l’ISO 56002, Système de management de l’innovation — Lignes directrices fournit des recommandations pour le développement, la mise en œuvre et la maintenance d’un système de management de l’innovation, qui sont complétées par toutes les normes ultérieures de la famille; c) l’ISO 56005, Management de l’innovation — Management de la propriété intellectuelle — Lignes directrices fournit des recommandations sur la manière d’utiliser la propriété intellectuelle pour atteindre des objectifs commerciaux.

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Management de l'innovation — Outils et méthodes pour les partenariats en innovation — Lignes directrices 1 Domaine d’application Le présent document fournit des recommandations pour les partenariats en innovation. Il décrit une structure pour les partenariats en innovation (voir Article 4 à Article 8) et des exemples d’outils correspondants (voir Annexe A à Annexe E) permettant — de décider de s’engager ou non dans un partenariat en innovation, — d’identifier, d’évaluer et de sélectionner des partenaires,

— d’aligner les perceptions de valeur et les enjeux du partenariat, — de gérer les interactions entre partenaires.

Les recommandations fournies dans le présent document sont pertinentes pour tout type de partenariat et de collaboration et sont destinées à s’appliquer à tout organisme, quels que soient son type, sa taille, les produits/services fournis, tels que: a) des start-ups collaborant avec des organismes de plus grande taille; b) des PME ou des organismes de plus grande taille;

c) des entités du secteur privé avec des entités publiques ou universitaires; d) des organismes publics, universitaires ou à but non lucratif.

Les partenariats en innovation débutent par une analyse des écarts, suivie de l’identification et de l’implication de partenaires potentiels en matière d’innovation et de la gouvernance de leur interaction. NOTE L’essence du partenariat en innovation est que toutes les parties bénéficient mutuellement de la collaboration dans le contexte d’une opportunité d’innovation.

Le présent document ne s’applique pas aux organismes en quête d’innovation par fusion ou acquisition.

2 Références normatives

Le présent document ne contient aucune référence normative.

3 Termes et définitions

Aucun terme n’est défini dans le présent document.

L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en normalisation, consultables aux adresses suivantes: — ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https:​//www​.iso​.org/obp; — IEC Electropedia: disponible à l’adresse http:​//www​.electropedia​.org/.

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4 Structure pour les partenariats en innovation 4.1 Structure Comme décrit dans la Figure 1, le présent document propose une approche structurée et les outils correspondants dans l'Annexe A à l'Annexe E. Elle peut être utilisée à n’importe quel stade du processus d’innovation par un organisme seul pour — décider de s’engager ou non dans un partenariat en innovation (voir Article 5), — identifier et sélectionner des partenaires (voir Article 6),

— aligner les partenaires et assurer une compréhension commune (voir Article 7),

— attribuer les rôles, les responsabilités et piloter l’interaction entre les partenaires (voir Article 8).

Tout au long du processus, il convient d’effectuer une analyse continue et d’adapter les actions en fonction des critères d’évaluation de la performance issus de l’ISO 56002:—1), 9.1.1.1 et 9.1.1.2, et présentés dans l’Annexe E.

Figure 1 — Structure pour le développement et le management de partenariats en innovation

4.2 Points de départ du partenariat en innovation L’engagement dans un partenariat en innovation n’est pas un processus linéaire. Les organismes peuvent s’engager dans un processus de partenariat en innovation à n’importe quel moment, selon les circonstances. Par exemple: — si un organisme a déjà déterminé la raison de s’engager dans un partenariat en innovation, il peut ignorer l’Article 5 et commencer à l’Article 6;

— si un organisme a déjà identifié ou été identifié par des partenaires potentiels, il peut ignorer les Articles 5 et 6 et commencer à l’Article 7; 1) En cours d’élaboration. Stade à la date de publication ISO/DIS 56002:2019.

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— si l’un organisme et les partenaires ont déjà réalisé la phase d’alignement, l’organisme peut commencer à l’Article 8.

5 Engagement dans un partenariat en innovation 5.1 Généralités

Lorsqu’une opportunité d’innovation a été identifiée, il convient que l’organisme réalise une analyse des écarts afin d’évaluer l’écart entre les compétences, les capacités existantes de l’organisme et les actifs dont il a besoin.

Sur la base de l’analyse des écarts, l’organisme peut déterminer si le projet peut être géré en interne ou par le biais d’une formation, de nouvelles embauches et/ou d’une acquisition. Par exemple, lorsque l’opportunité ne peut pas être prise en charge de manière satisfaisante au sein de l’organisme, il convient que l’organisme envisage la sélection de partenaires. Dans la plupart des cas, l’analyse des écarts produit un inventaire des connaissances techniques et organisationnelles, compétences, capacités et actifs manquants, cet inventaire étant ensuite utilisé pour identifier et sélectionner le ou les partenaires les plus appropriés.

Il se peut également que, sur la base des enjeux internes et externes pertinents, des besoins et des attentes, un organisme puisse engager un partenariat en l’absence de toute opportunité d’innovation définie. Il peut disposer des compétences, capacités et actifs nécessaires pour gérer seul l’initiative d’innovation, mais préfère néanmoins conclure un partenariat. Les autres raisons de conclure un partenariat peuvent comprendre

— le partage des risques (y compris les risques financiers) et leur traitement plus efficace,

— l’acquisition d’une vision plus claire d’un écosystème, dans le cadre du contexte de l’organisme (par exemple nouveau marché, secteur, etc.), — la volonté de motiver le personnel (par exemple équipes internes) et de souder une équipe, dans le cadre du leadership et de la culture d’innovation visant à permettre la coexistence de la créativité et des actions nécessaires pour identifier et fournir de nouvelles solutions réalisant de la valeur,

— l’apprentissage par l’analyse comparative (benchmarking) et tout autre moyen de veille et d’évaluation de la capacité à innover et de la performance de l’organisme,

— la réduction du délai de mise sur le marché, par l’amélioration de la planification et des processus opérationnels de l’organisme, — la réduction des coûts et/ou l’optimisation des ressources et des actifs de l’organisme,

— l’établissement de bonnes pratiques permettant d’identifier et de fournir de nouvelles solutions axées sur la valeur, — l’amélioration de l’image ou de la réputation, et — la réduction des investissements propres.

Les raisons de ne pas conclure de partenariat peuvent comprendre a) la perte d’indépendance,

b) le choix de développer les capacités en interne,

c) la réticence à partager des connaissances exclusives, et d) le choix de conserver la propriété intellectuelle. © ISO 2019 – Tous droits réservés



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Le résultat de l’analyse permet à l’organisme de décider ou non de s’engager dans un partenariat en innovation (voir 5.2 et Annexe A).

5.2 Décision de s’engager ou non dans un partenariat en innovation

La décision de s’engager ou non dans une relation stratégique implique les étapes suivantes.

a) Identifier les écarts (voir A.1, en utilisant le Tableau A.1 comme guide pour cette analyse);

b) Déterminer la meilleure approche pour combler les écarts - en interne ou par le biais d’un partenariat (voir A.2, en utilisant le Tableau A.2 et le Tableau A.3 comme guide pour cette analyse). La décision détermine la meilleure approche.

NOTE 1 L’Annexe A fournit les outils pour guider l’analyse des écarts et faciliter la détermination de la meilleure approche en matière de partenariat.

NOTE 2 Les critères d’évaluation pour déterminer l’approche la plus pertinente pour un organisme, peuvent provenir de la présente Norme internationale (voir 5.1, 6.3, Annexe C et Annexe D).

6 Sélection des partenaires 6.1 Généralités

La sélection des partenaires fournit des recommandations sur la manière dont un organisme peut identifier, évaluer et sélectionner le ou les partenaires appropriés. Le présent article traite de l’adéquation de chaque partenaire potentiel en évaluant la manière dont deux organismes ou plus peuvent collaborer dans leur intérêt mutuel.

6.2 Établissement d’une liste large de partenaires potentiels

Une équipe interne multidisciplinaire peut être constituée pour faciliter le processus d’identification des partenaires. Les partenaires potentiels peuvent provenir de l’analyse du contexte de l’organisme, c’est-à-dire de ses parties intéressées et des relations existantes, et de ses sources internes et externes, comme suit: a) internes:

— documentation propre de l’organisme;

— intelligence stratégique, telle que prévisions, exercices de prospective, planification de scénarios, feuilles de route, plan de marché, analyse de marché, besoins des clients; — chaînes logistiques;

— chaînes d’approvisionnement; — équipes de projet;

— département Innovation; — ventes et marketing;

— développement de produits; — fabrication; — finances; 4

— propriété intellectuelle;



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— département Recherche et Développement; — comités d’éthique et de conformité;

b) externes:

— retour d’information/besoins des clients et des utilisateurs finaux; — chaînes logistiques des concurrents; — fabricants concurrents;

— activités des concurrents; — clusters et réseaux;

— associations industrielles;

— associations de commerce; — accords commerciaux;

— réglementations et normes;

— publications, telles qu’articles, revues professionnelles, rapports annuels, rapports de marché; — bases de données de brevets et de titres de propriété intellectuelle; — universités/professeurs/consultants;

— organismes de recherche et de technologie (RTOs).

Toutefois, une approche ouverte est conseillée plutôt que de se concentrer trop tôt sur des organismes connus dans le réseau. Il peut être utile d’établir une liste large de partenaires potentiels car elle peut conduire à des opportunités de collaboration nouvelles et inattendues.

La Figure 2 présente des exemples d’organismes qui peuvent potentiellement devenir des partenaires ou aider à en identifier.

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Figure 2 — Exemples de partenaires potentiels

6.3 Établissement d’une liste restreinte de partenaires potentiels Pour réduire la liste large à une liste restreinte, il convient d’évaluer l’adéquation de la liste large de partenaires potentiels identifiés en 6.2, sur la base des critères suivants: a) expérience de partenariats antérieurs: — antécédents de collaboration; — motifs d’entrée et de sortie;

— restrictions du partenariat, suspension éventuelle de toute collaboration future;

b) connaissances organisationnelles, compétences:

— actifs intellectuels ou accès à des actifs intellectuels; — capacités de Recherche et Développement;

— origine des connaissances ou accès à une expertise; — systèmes de protection des connaissances;

c) antécédents en matière d’innovation:

— produit, service, processus, business model et/ou autre développement nouveau et innovant, aussi bien incrémental que de rupture;

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— brevets, publications et citations;



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— augmentation de la part de marché; — résultats d’innovation commune;

d) compatibilité opérationnelle:

— culture d’innovation et environnement de travail favorables; — goût du risque et tolérance au risque; — ressources humaines et turnover;

— capacité et efficience des processus; — délai de mise sur le marché;

e) profil financier:

— rapports annuels; — ressources;

f) management de la propriété intellectuelle:

— recherche dans les bases de données d’actifs intellectuels; — propriété;

— antécédents de cessions de licences et de litiges;

— stratégies en matière de propriété intellectuelle amont et aval;

g) risques géopolitiques, d’entreprise, éthiques et autres risques:

— probabilité de concurrence émergente, risque de faire d’un collaborateur un concurrent; — état de préparation au partage des risques, opportunités, connaissances et actifs;

— risques liés à la qualité, par exemple non-respect des exigences du client, incapacité d’assurer une maîtrise de la qualité appropriée; — risques liés à la réputation;

— accès aux connaissances, actifs et/ou réseaux;

— comportements géopolitiques et effets économiques, sociaux et technologiques liés; — aspects culturels et langue;

— exigences et/ou contraintes légales et de conformité; — analyse de la structure des coûts.

Il convient que les organismes utilisent de tels critères pour évaluer l’adéquation des partenaires potentiels (voir 6.4) par rapport à leurs écarts en matière de savoir-faire, de connaissances et/ou de ressources.

6.4 Décision de sélection des partenaires

Pour évaluer l’adéquation des partenaires potentiels de la liste restreinte, identifiés en 6.3, utiliser les outils d’analyse de gestion et le processus suggéré dans l’Annexe B, afin d’établir l’ordre de priorité

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des critères énumérés en 6.3, puis de noter chaque partenaire potentiel, en fonction de l’importance relative des critères.

NOTE L’Annexe B fournit les outils permettant de prendre une décision en matière de sélection des partenaires.

Il est recommandé que la diligence raisonnable (due diligence) repose sur des ensembles de critères tels que ceux énumérés en 6.3 ainsi que sur d’autres facteurs d’alignement énumérés en 7.3 et décrits de manière plus détaillée dans l’Annexe C.

Une fois que les avantages et les inconvénients des partenaires potentiels sont connus, des négociations sont généralement engagées avec ceux figurant dans la liste restreinte afin de déterminer leur compatibilité et leur volonté de collaborer. Il peut être nécessaire de répéter le processus de sélection.

7 Alignement des partenaires 7.1 Généralités

Avant que les organismes ne formalisent un accord juridiquement contraignant, il est important d’assurer une compréhension commune de l’opportunité d’innovation et du partenariat proposés. Pour cela, il convient de prendre en compte un certain nombre de facteurs permettant de développer une compréhension commune afin d’accroître la probabilité de réussite du partenariat en innovation.

7.2 Accord de confidentialité

Il convient que les partenaires signent l’accord avant d’entamer les discussions ou négociations et avant de partager des informations confidentielles.

Le paragraphe 7.3 et l’Annexe C décrivent les facteurs susceptibles d’influer sur une compréhension commune et le contenu suggéré d’un accord de partenariat formel.

7.3 Développement d’une compréhension commune

Pour élaborer une perspective commune, il convient que les partenaires s’entendent sur une compréhension commune: — des avantages pour le client;

— des facteurs qui peuvent avoir une incidence sur les éléments d’entrée requis; — des facteurs pouvant influer sur le résultat; et — des facteurs liés au plan d’action.

Il convient de formaliser l’alignement des parties sous la forme d’un protocole d’accord («memorandum of understanding») ou d’une lettre d’intention. NOTE L’Annexe C indique le contenu suggéré d’un protocole d’accord ou d’une lettre d’intention.

8 Interactions entre les partenaires 8.1 Généralités

Le présent article décrit les interactions entre partenaires dans le cadre d’un partenariat en innovation. Ces interactions peuvent varier selon la nature de la collaboration et les rôles des partenaires.

La manière dont les partenaires interagiront est formalisée dans l’accord de partenariat en innovation. La nature et le contenu des interactions dépendront de la nature de la collaboration et des rôles 8



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attribués. Les interactions peuvent également être influencées par des facteurs exogènes tels que la durée du partenariat, les cultures des organismes, les relations, engagements et accords existants.

8.2 Facteurs clés de l’interaction

Les éléments qui peuvent être pris en compte sont les suivants: — confidentialité;

— programme et objectifs du partenariat en innovation; — mise en œuvre du partenariat en innovation; — management; — organisation;

— gouvernance;

— financement et ressources; — budgétisation des coûts;

— rôles, responsabilités et pouvoir de la direction de chaque partenaire; — actifs intellectuels;

— responsabilités, indemnisations et garanties; — stratégie de résiliation.

Le résultat de cet article peut prendre la forme d’un accord formel de partenariat en innovation détaillant la nature de l’interaction entre les partenaires. NOTE L’Annexe D fournit des recommandations pour l’élaboration d’un accord de partenariat en innovation.

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Annexe A (informative)

Outils et méthodes pour l’engagement dans un partenariat en innovation La présente annexe se rapporte à l’Article 5 qui concerne la décision de s’engager ou non dans un partenariat en innovation. La présente annexe décrit de manière détaillée les outils permettant de traiter chacun des points suivants. — Identifier les écarts (voir A.1):

— des exemples d’outils génériques de gestion d’entreprise sont fournis pour réaliser diverses évaluations; — le Tableau A.1 peut servir de modèle pour cette analyse.

— Déterminer la meilleure approche pour combler les écarts (voir A.2):

— le Tableau A.2 et les exemples de critères du Tableau A.3 peuvent servir de modèle pour identifier les avantages et les inconvénients; — la décision détermine la meilleure approche – ressources internes ou partenaire externe.

NOTE Les critères d’évaluation pour déterminer l’approche la plus pertinente pour un organisme, peuvent provenir de la présente Norme internationale (voir 5.1, 6.3, Annexe C et Annexe D).

A.1 Identifier les écarts

Dans le contexte d’une opportunité d’innovation, le Tableau A.1 peut servir de modèle pour identifier les écarts en matière de connaissances et/ou de ressources internes requises pour améliorer la performance de l’entreprise, comprendre l’évolution du marché, la manière d’être compétitif sur ce marché et/ou de trouver de nouvelles opportunités. Tableau A.1 — Guide pour cette analyse

Écarts identifiés

Compétences, actifs et capacités existants

Compétences, actifs et capacités nécessaires

Exigences pour combler les écarts

Les outils de gestion d’entreprise suivants (voir Référence [2]) peuvent être utilisés pour réaliser diverses évaluations permettant de positionner un produit, de déterminer les concurrents, etc. afin d’identifier les écarts. Pour cela, certains outils génériques sont fournis:

L’analyse des écarts est une évaluation interne permettant d’identifier les écarts de performance des fonctions de l’entreprise, par exemple: trésorerie, visibilité, etc. L’analyse compare la performance réelle à la performance souhaitée, détermine les facteurs qui ont conduit à l’état actuel, identifie les facteurs nécessaires pour atteindre un état souhaité, puis élabore une stratégie pour combler les écarts entre les deux états. Une analyse des écarts aide à identifier des défauts dans les processus métier internes, c’est-à-dire développement du marché, planification, stratégie, finance, production, approvisionnement, recherche, etc.

Les tableaux de bord constituent une méthode de management stratégique permettant d’identifier et d’améliorer les processus ou fonctions internes de l’entreprise, en fonction des résultats externes obtenus; ils peuvent donc aider les organismes à évaluer les écarts. Les résultats sont mesurés par 10



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rapport à des mesures de performance pré-établies qui sont utilisées pour mesurer et fournir un retour d’information à l’organisme.

L’analyse SWOT est l’analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces; cette analyse est généralement réalisée dans un environnement particulier pour répondre à une question spécifique. Elle isole les opportunités et les menaces et établit la liste des forces et des faiblesses afin d’élaborer des stratégies capitalisant sur les forces internes, de répondre à des opportunités environnementales et de réduire les menaces externes tout en évitant les faiblesses internes.

Le management du cycle de vie d’un produit (PLM) est le processus de management de l’ensemble du cycle de vie d’un produit, de sa création jusqu’à son élimination, visant à concevoir des produits avec des structures d’approvisionnement en circuit fermé. Le but est de concevoir des produits avec moins d’intrants (matériaux moins nombreux, plus simples et moins nocifs, etc.), de meilleure qualité (plus grande durabilité et réparation plus facile) et dont l’élimination est plus respectueuse de l’environnement, qui pourraient constituer un intrant pour un autre produit. Le PLM s’appuie sur une plate-forme permettant d’impliquer toutes les parties prenantes de la chaîne d’approvisionnement et, en ce sens, il intègre le personnel, les données, les processus et les systèmes de l’entreprise et fournit un réseau d’information sur le produit pour les entreprises et leurs relations. Cette méthode est particulièrement adaptée à l’intégration des enjeux environnementaux (analyse environnementale du cycle de vie). L’analyse PLM aide à identifier les capacités faisant défaut pour traiter certains des éléments du cycle de vie du produit. Le concept de courbe d’expérience analyse le rôle spécifique d’un produit par rapport au portefeuille concurrentiel. Il analyse la relation entre la production cumulée d’un produit et les coûts qui ont une incidence sur la faisabilité des scénarios d’exploitation qui peuvent comprendre: la modernisation de la livraison, de la production et de l’élimination, l’intégration verticale ou horizontale pour réduire les coûts des intrants, ou une nouvelle répartition du travail, etc. L’analyse de courbe d’expérience peut révéler des opportunités d’amélioration des coûts opérationnels.

L’analyse de la chaîne de valeur cartographie la réduction des coûts ou l’augmentation des revenus ou bénéfices que chaque activité peut générer. Elle peut aider à identifier les capacités faisant défaut pour améliorer ces paramètres.

L’outil d’analyse industrielle est fondé sur le principe que cinq attributs, ou «forces», influent sur l’aptitude d’une entreprise à maintenir ou créer une rentabilité supérieure à la normale. Ces forces sont la menace de nouveaux entrants sur un marché, l’introduction de solutions de substitution, le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs et l’intensité de la rivalité entre les concurrents. La planification stratégique est un processus de planification formel qui guide une analyse des facteurs externes et internes, tels que l’environnement général, technologique et concurrentiel, permettant de rassembler des renseignements sur les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces afin d’aligner la stratégie d’innovation en fonction de l’environnement. Elle peut aider à identifier des capacités faisant défaut. L’analyse comparative (benchmarking) est un outil qui compare la performance relative des fonctions de l’entreprise avec d’autres fonctions et/ou des concurrents. En illustrant la performance sur certains critères, elle peut aider à identifier des écarts. Pour un outil d’analyse collaborative des compétences individuelles et organisationnelles, voir l’ISO 44001.

A.2 Déterminer la meilleure approche pour combler les écarts

Une évaluation des avantages et des inconvénients d’un partenariat peut aider à prendre la décision de s’engager dans un partenariat afin d’acquérir les ressources et les capacités nécessaires pour réaliser l’opportunité d’innovation, ou de saisir l’opportunité de manière indépendante. Le Tableau A.2 suivant peut servir de modèle pour établir la liste des avantages et des inconvénients. © ISO 2019 – Tous droits réservés



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Tableau A.2 — Évaluation du partenariat Combler les écarts en interne Avantages

Combler les écarts par un partenariat

Inconvénients

Avantages

Inconvénients

Le Tableau A.3 fournit des exemples de critères fondés sur les besoins stratégiques, le niveau de risque, le temps nécessaire à la formation, le budget, les mesures de performance et d’autres indicateurs (d’autres critères peuvent être tirés de 5.1, 6.3, Annexe C et Annexe D). Tableau A.3 — Exemples d’avantages et d’inconvénients Critères de partenariat Réduction des risques

Niveau de vision d’un écosystème

Impact sur la motivation des équipes Opportunité d’apprentissage Délai de mise sur le marché

Réduction des coûts d’exploitation Nouvelles capacités

Impact sur l’image/la réputation Niveau d’investissement propre Degré d’indépendance Volonté de coopérer

Opportunité de diversification

Revenus potentiels des investissements Impact sur les concurrents

Possibilité de tirer profit d’une alliance stratégique

Considérations relatives à la propriété intellectuelle Impact sur la croissance future et la rentabilité

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Annexe B (informative)

Outils et méthodes pour la sélection des partenaires

B.1 Matrice de décision augmentée pour la sélection des partenaires Une matrice établit une correspondance entre les critères de sélection et chaque partenaire (voir 6.3) en attribuant une pondération pour indiquer la notation de la combinaison partenaire/critères. Les critères peuvent être augmentés avec les avantages et inconvénients identifiés dans le Tableau A.3. La matrice suivante (voir Tableau B.1) illustre une manière de prioriser les critères et de noter les partenaires potentiels, en utilisant les outils de décision de management énumérés sous le tableau.

Lignes directrices pour utiliser la technique: limiter le nombre de critères, limiter le nombre de partenaires, définir clairement les mécanismes de notation et choisir une méthode mettant en évidence les notations basses et hautes, telle que le système ROV. Le système ROV est une méthode de notation en management de projet utilisée pour les enjeux ou les rapports d’état, fondée sur les couleurs Rouge, Orange et Vert utilisées dans le système de feux de signalisation. Tableau B.1 — Matrice de décision de sélection Partenaire potentiel A Critères et note Critères et note …. Note totale

Partenaire potentiel B

Partenaire potentiel X

……

 

 

 

 

 

 

 

 

   

 

 

 

 

   

La pondération est un outil de prise de décision multi-critères qui attribue un poids à chaque critère afin d’exprimer la priorité relative de chaque critère. Dans un tableau ou une matrice comportant une colonne par option et une ligne par critère, une note de performance est attribuée pour chaque combinaison option/critère. Ces notes sont ensuite multipliées par le poids correspondant pour chaque critère avant d’être additionnées pour obtenir une note totale pour chaque option. Ce total donne une indication de la performance relative de chaque option, étant entendu qu’elle est considérablement influencée par le choix du poids pour chaque critère.

L’analyse de données à plusieurs variables est définie comme toute technique statistique permettant d’analyser des informations stockées dans des tableaux de bases de données contenant des lignes et des colonnes. Les analyses à variables multiples permettent d’étudier la relation entre deux variables (options) tout en contrôlant simultanément la manière dont chacune d’elles peut être influencée par d’autres variables. Voir la Référence [5].

Les tableaux de bord constituent une méthode de management stratégique permettant d’identifier et d’améliorer les processus ou fonctions internes de l’entreprise, en fonction des résultats externes obtenus. Les résultats sont mesurés par rapport à des mesures de performance pré-établies qui sont utilisées pour mesurer et fournir un retour d’information à l’organisme. Cet outil peut être utilisé pour l’analyse des écarts (voir Annexe A) et en B.1 peut aider à prioriser les critères utilisés pour la pondération.

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Annexe C (informative)

Outils et méthodes pour l’alignement des partenaires Pour établir une compréhension commune, il est recommandé de formaliser l’alignement des parties sous la forme d’un protocole d’accord («memorandum of understanding») ou d’une lettre d’intention. Le contenu suivant pouvant aider à l'aligmenent est suggéré et il convient de le documenter. a) Avantages pour le client:

— quelle est la proposition de valeur pour le ou les clients; — qui en tirera profit;

— quel problème, souffrance, besoin et désir sera pris en compte par l’innovation;

— qu’est-ce qui distinguera cette proposition de valeur d’autres options mises à la disposition du client. Le partenariat a-t-il une incidence sur — le positionnement par rapport à la concurrence;

— les écarts en termes de connaissances organisationnelles, compétences et actifs qu’il convient de combler; — la mission, aux objectifs, à la stratégie et à l’essence de la marque de chaque partenaire.

b) Les facteurs pouvant influer sur les éléments d’entrée requis comprennent: — les résultats mesurables (voir Annexe E);

— les gains pour les partenaires ou les gains réalisés par les partenaires;

— l’effort pour les obtenir et les protéger (compétences, capacités et ressources, etc.);

— les modalités convenues de résiliation de l’accord de partenariat en innovation et la résolution des conflits lorsque des circonstances imprévues apparaissent; — le modèle économique qui sera utilisé pour générer les ressources nécessaires; — la stratégie de protection et d’exploitation.

c) Les facteurs susceptibles d’influer sur le résultat du partenariat en innovation comprennent: — l’équilibre entre risques et opportunités; — les facteurs déterminants de réussite;

— les conséquences et les effets collatéraux du partenariat sur les partenaires et les parties intéressées pertinentes;

— les obstacles à l’exploitation (par exemple barrières à l’entrée et manœuvres tactiques suggérées pour les surmonter); — l’impact environnemental et sociétal;

— la stratégie de résiliation et les conséquences de la sortie. 14



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d) Les facteurs liés au plan d’action comprennent: — ce qui sera fait;

— quelles ressources seront nécessaires; — qui sera responsable; — les échéances;

— la résistance des parties prenantes au respect des délais, la stratégie pour la réduire et l’effet de ces stratégies.

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Annexe D (informative)

Outils et méthodes pour l’interaction entre partenaires: exemple d’accord de partenariat en innovation

D.1 Accord de partenariat en innovation Les paragraphes suivants guident le développement de paramètres clés qu’il convient d’inclure dans un accord de partenariat en innovation, fondés sur les paramètres d’alignement du partenariat (voir Article 7) afin de régir l’interaction des partenaires pendant toute la durée du partenariat.

D.1.1 Confidentialité

Il convient de définir les politiques et les processus qui seront utilisés par chaque partenaire pour maintenir la confidentialité. Si un accord de confidentialité (NDA) a été signé, il convient d’en tenir compte et de l’inclure dans le présent paragraphe. Il convient également de décrire le processus décisionnel relatif à la publication (ou à la non publication) des résultats. Lorsque les partenaires décident de les publier, il convient de définir la date de publication, l’étendue des informations publiées, la personne en charge de la publication et la méthode utilisée.

D.1.2 Programme et objectifs du partenariat en innovation

Il convient que cette partie précise le partenariat en innovation et ses objectifs en termes généraux.

D.1.3 Mise en œuvre du partenariat en innovation

Il convient de préciser les responsabilités, tâches et contributions de chaque partenaire. Il convient de détailler la planification et les jalons du partenariat en innovation.

D.1.4 Management

Il convient que cette partie définisse les principes directeurs de l’organisation du partenariat en innovation. D.1.4.1 Organisation

Il convient que la direction fasse preuve de leadership et d’engagement dans la réalisation de valeur (référence ISO 56002:—2), 5.1.2).

Même si elle ne traite pas spécifiquement du partenariat en innovation, l’ISO  21500 qui fournit des recommandations et de bonnes pratiques en matière de management de projet, peut servir de source d’inspiration.

Un leadership approprié et un accès aux réseaux sont essentiels à un partenariat efficace. Il convient que le management du partenariat en innovation soit considéré par tous les membres de l’équipe comme une activité et une partie intégrante. Il convient que tous les membres soient associés à la planification, au contrôle et à l’apprentissage par la mise en réseau et la synchronisation des plans secondaires et par la promotion d’une compréhension commune de la planification globale. 2) En cours d’élaboration. Stade à la date de publication ISO/DIS 56002:2019.

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Les connaissances implicites nécessitent une attention particulière dans les partenariats en innovation. Les connaissances implicites deviennent explicites par le biais de discussions et des réponses aux questions apportées par ceux qui connaissent les problèmes spécifiques de chaque domaine. Bien que ces facteurs dépassent souvent le cadre de l’accord formel, il convient de toujours en tenir compte. L’une des finalités de l’Article 7 et de l’Annexe C est de rendre plus explicites la compréhension et les connaissances implicites. D.1.4.2 Gouvernance

Pour éviter les malentendus et d’éventuels conflits, il convient que les partenaires conviennent non seulement du contenu du partenariat en innovation, mais aussi de la manière dont ils interagissent. a) Toute forme de collaboration exige un accord clair sur sa gouvernance: — rôles (qui fait quoi);

— responsabilités (de quoi chaque partie doit rendre compte);

— engagements/obligations (en complément des ressources mentionnées en D.1.4.4);

— droits des parties (ce que chaque partie est en droit de recevoir de la collaboration); — gestion des actifs intellectuels;

— processus et organes décisionnels (conseils d’administration, comités, forums, mandats, etc.); — compliance, telle que celle recommandée par l’ISO 19600 et l’ISO 37001.

b) Les enjeux à prendre en compte peuvent comprendre:

— le processus décisionnel: adaptation de la stratégie, sur une base consensuelle ou majoritaire;

— qui conduit le partenariat en innovation et de quel pouvoir décisionnel dispose chaque leader; — que se passe-t-il si un partenaire ne livre pas à temps ce qu’il est censé livrer;

— que se passe-t-il si un partenaire n’affecte pas les ressources qu’il est supposé fournir;

— comment éviter que toute modification du calendrier et des priorités d’un partenaire n’ait une incidence sur les objectifs initiaux et sur ceux des autres partenaires; — le degré de souplesse en matière de modification des objectifs initiaux;

— les règles de gouvernance au sein de l’équipe mixte du partenariat en innovation (temps, transparence, loyauté, niveau de responsabilité, etc.); — le mécanisme d’obtention du budget et du personnel;

— le mécanisme de suivi (y compris les rapports et les réunions du comité de pilotage).

D.1.4.3 Amélioration continue

Il convient que les partenaires établissent une approche pour maintenir l’accent sur l’amélioration continue tout au long de leur relation. Cela peut comprendre:

— des processus d’amélioration faisant appel au suivi, à la mesure, à l’analyse et aux critères d’évaluation présentés dans l’Annexe E, afin d’identifier des domaines d’interaction pouvant aboutir à une amélioration des processus, associés à l’engagement dans le partenariat, et à l’obtention de résultats à valeur ajoutée; © ISO 2019 – Tous droits réservés



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— la création de valeur ajoutée: au fur et à mesure de l’avancement du processus d’innovation, les parties peuvent identifier des domaines de développement supplémentaires qui peuvent être intégrés dans le périmètre; — l’exploitation de l’innovation: il convient que les partenaires évaluent en continu les opportunités d’exploitation de leurs découvertes; — les retours d’expérience.

D.1.4.4 Financement et ressources Définir les ressources globales du partenariat en innovation qu’il convient d’affecter au partenariat en innovation et qui s’engage à les fournir. Il convient également de préciser comment une éventuelle augmentation future des ressources nécessaires (c’est-à-dire anticipation d’une augmentation des coûts ou de la durée du partenariat en innovation) sera gérée et la nécessité éventuelle d’attirer de nouveaux partenaires. D.1.4.5 Rôles, responsabilités et pouvoirs de chaque conseil d’administration La gouvernance peut inclure un conseil stratégique et un conseil opérationnel.

Il convient que le conseil stratégique soit composé des PDG ou des hauts dirigeants de chaque partenaire et prenne des décisions sur des questions telles que: — les nouvelles alliances et coentreprises;

— la nomination des responsables du partenariat en innovation; — l’affectation de ressources;

— la sortie du partenariat en innovation.

Il convient que le conseil opérationnel soit composé des leaders du partenariat en innovation, et qu'il prenne des décisions techniques, par exemple: — la modification des jalons;

— la mise en œuvre des activités;

— le suivi de l’équipe du partenariat en innovation et des activités réalisées; — l’information du conseil stratégique.

Il convient que chaque conseil se réunisse périodiquement pour passer en revue les questions importantes et vérifier que la gouvernance est toujours pertinente.

D.1.5 Actifs intellectuels

Dans les partenariats en innovation, les participants créent de la valeur en appliquant leurs connaissances existantes et en développant de nouvelles connaissances afin de fournir une solution à un ou plusieurs problèmes. Par conséquent, pour gérer un programme de partenariat en innovation et capter la valeur créée, il est nécessaire de connaître ces éléments d’entrée et de sortie.

Un objectif clé de la gestion des actifs intellectuels est d’établir et de maintenir les bases légales des actifs intellectuels utilisés et générés par le programme d’innovation. Il est toutefois pertinent que, tout au long des phases du programme, l’objectif puisse varier d’une phase à l’autre, comme décrit ci-après. Durant la phase de planification et de négociation d’un partenariat en innovation, les activités clés de gestion des actifs intellectuels consistent à protéger et évaluer les actifs intellectuels de base, négocier les modalités de l’accord de partenariat relatives aux actifs intellectuels et/ou un accord distinct relatif aux actifs intellectuels le cas échéant, etc. 18



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Tout au long du programme de partenariat en innovation, les processus de gestion des actifs intellectuels sont employés pour contrôler l’utilisation restreinte des actifs intellectuels de base ainsi que pour identifier et protéger les nouveaux actifs intellectuels (propriété intellectuelle aval et acquise en parallèle) au fur et à mesure de leur création. Les activités clés comprennent: — le suivi et l’enregistrement des résultats et données de développement;

— le maintien de la confidentialité, par exemple par l’utilisation d’accords de confidentialité; — la mise en œuvre de la diffusion convenue et des protocoles de publication;

— le suivi et la traçabilité des contributions de chaque partenaire à la création des actifs intellectuels; — l’attribution de la propriété et des droits des inventeurs/chercheurs; — l’attribution des droits d’invention, d’auteur et moraux;

— le management des interactions avec les sous-traitants, y compris l’attribution des droits relatifs aux actifs intellectuels; — la facilitation du processus de partage des matériaux, données et connaissances protégés, etc.; — la revue, la planification et le management des processus de gestion des actifs intellectuels; — la protection des actifs intellectuels en temps opportun; — la réduction des causes de conflit.

Lorsque le partenariat en innovation approche de son terme et que les options d’exploitation sont étudiées, certains processus de gestion des actifs intellectuels joueront encore un rôle à ce stade pour faciliter une exploitation efficace des résultats, ce qui comprend: — permettre une exploitation potentielle;

— réduire la charge en matière de diligence raisonnable (due diligence); — simplifier les négociations de licence;

— structurer l’attribution des actifs intellectuels;

— préciser les actifs intellectuels amont, aval et acquis en parallèle qui sont divisibles et ceux qui sont indivisibles;

— attribuer les rôles et les responsabilités pour la gestion en continu des actifs intellectuels, les procédures pénales et l’exécution des jugements; — résoudre un conflit par arbitrage et médiation, si possible.

Dans tous les cas, il convient que les partenaires discutent le plus tôt possible des exigences en matière de gestion des actifs intellectuels.

Il n’est pas toujours possible de prescrire un plan d’exploitation définitif au moment de la signature de l’accord de partenariat en innovation. Toutefois, il peut être utile de présenter un certain nombre d’options d’exploitation pouvant être envisagées, y compris: quels partenaires peuvent exploiter/ exploiteront les résultats (séparément ou conjointement) et de quelle manière; — les territoires et les applications d’intérêt pour chaque partenaire; — les coentreprises;

— les droits de licence;

— les options éventuelles de licences croisées; © ISO 2019 – Tous droits réservés



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— la publication des résultats.

D.1.6 Responsabilités, indemnisations et garanties Il convient de convenir de l’étendue des responsabilités d’un partenaire pour les dommages causés à un ou plusieurs autres partenaires. Il convient que les parties s’accordent sur l’étendue, le cas échéant, des indemnités et des garanties que chaque partenaire fournira aux autres parties et sur les responsabilités qui s’appliquent. Il convient que chaque partie demande l’avis d’un conseiller juridique à cet égard et que les modalités convenues soient formalisées dans l’accord de partenariat en innovation.

D.1.7 Résiliation

Au début d’un partenariat en innovation, une stratégie de résiliation aide à définir les paramètres d’engagement tels que les jalons, les calendriers, les livrables, la rupture de contrat, l’insolvabilité et les options de désengagement, telles que les méthodes de résolution des conflits et les mesures de performance requises pour satisfaire aux objectifs des parties collaborant, ainsi que les autres conditions pouvant provoquer une résiliation. Pendant toute la durée de la relation, elle assure que le partage des connaissances n’est pas limité par un manque de clarté. En définissant clairement les règles de résiliation, les organismes peuvent contribuer à engendrer une culture d’ouverture et d’honnêteté, qui reconnaît les évolutions dans le temps. Au terme de tout accord de collaboration spécifique, la stratégie instaure un respect mutuel et envisage un futur réengagement potentiel.

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Annexe E (informative)

Critères d’évaluation de la performance

E.1 Suivi, mesure, analyse et évaluation Il convient que l’organisme détermine: a) ce qui doit être suivi et mesuré, y compris les indicateurs de performance en innovation devant être utilisés;

b) les outils et méthodes de suivi, de mesure, d’analyse et d’évaluation applicables pour assurer des résultats valides; c) quand et comment il convient de réaliser le suivi et la mesure;

d) quand il convient d’analyser et d’évaluer les résultats du suivi et de la mesure; et e) qui sera responsable.

L’ensemble des indicateurs, quantitatifs ou qualitatifs, de performance en innovation peut comprendre un groupe équilibré: a) d’indicateurs liés aux éléments d’entrée, par exemple nombre d’idées, nombre d’initiatives d’innovation, potentiel de création de valeur des idées, nouvelles sources de connaissances, nouvelles visions, ressources et compétences, indicateurs avancés;

b) d’indicateurs liés aux processus, par exemple vitesse de développement, nombre ou taux d’employés, de responsables ou d’utilisateurs impliqués ou formés, efficacité de la collaboration et des relations, nouveaux outils et méthodes adoptés, délai de rentabilité, délai de mise sur le marché, niveau d’implication et notoriété de la marque;

c) d’indicateurs liés aux éléments de sortie, par exemple nombre ou taux d’idées mises en œuvre, retour sur investissement dans l’innovation, croissance des revenus et bénéfices, part de marché, facilité d’utilisation, rapidité d’adoption par les utilisateurs, satisfaction des utilisateurs, vitesse de diffusion de l’innovation, renouvellement et transformation organisationnels, avantages sociaux et durables, réduction des coûts, rapidité d’apprentissage, propriété intellectuelle, indicateurs avancés, indicateurs retardés, nouveaux utilisateurs, satisfaction des utilisateurs et image. Les indicateurs de performance en innovation peuvent être appliqués à chaque étape de la démarche pour le développement, le management et l’amélioration continue du partenariat. Les indicateurs peuvent être utilisés pour mesurer l’interaction à chaque étape, ainsi que sur les résultats réalisés.

Les organismes peuvent également utiliser des comparaisons de base avec d’autres organismes lors du suivi et de la mesure.

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ISO 56003:2019(F) 

Bibliographie [1]

ISO 19600, Systèmes de management de la compliance — Lignes directrices

[3]

ISO 37001, Systèmes de management anti-corruption — Exigences et recommandations de mise en oeuvre

[2]

[4]

ISO 21500, Lignes directrices sur le management de projet

ISO 44001, Systèmes de management collaboratif d'une relation d'affaire — Exigences et cadre de travail

[5] Vogt P. W. 1999). Dictionary of statistics & methodology. Thousand Oaks: SAGE.

[6] Pettigrew A, Thomas H, Whittington R 2002). Handbook of strategy and management (Chapter 2). London: SAGE.

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ICS 03.100.40; 03.100.01 Prix basé sur 21 pages

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