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NORME INTERNATIONALE

ISO 56002 Première édition 2019-07

Management de l’innovation — Système de management de l’innovation — Recommandations Innovation management — Innovation management system — Guidance

Numéro de référence ISO 56002:2019(F) © ISO 2019

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Sommaire

ISO 56002:2019(F)  Page

Avant-propos.................................................................................................................................................................................................................................v 0   Introduction......................................................................................................................................................................................................................... vi 1 2 3 4

Domaine d’application.................................................................................................................................................................................... 1 Références normatives.................................................................................................................................................................................... 1 Termes et définitions........................................................................................................................................................................................ 2

Contexte de l’organisme................................................................................................................................................................................. 2 4.1 Compréhension de l’organisme et de son contexte.................................................................................................. 2 4.1.1 Généralités............................................................................................................................................................................. 2 4.1.2 Enjeux externes.................................................................................................................................................................. 2 4.1.3 Enjeux internes.................................................................................................................................................................. 2 4.2 Compréhension des besoins et attentes des parties intéressées................................................................. 3 4.3 Détermination du périmètre d’application du système de management de l’innovation...... 3 4.4 Établissement du système de management de l’innovation............................................................................ 4 4.4.1 Généralités............................................................................................................................................................................. 4 4.4.2 Culture....................................................................................................................................................................................... 4 4.4.3 Collaboration........................................................................................................................................................................ 5

5 Leadership................................................................................................................................................................................................................... 6 5.1 Leadership et engagement............................................................................................................................................................ 6 5.1.1 Généralités............................................................................................................................................................................. 6 5.1.2 Focalisation sur la création de valeur............................................................................................................. 6 5.1.3 Vision de l’innovation................................................................................................................................................... 7 5.1.4 Stratégie d’innovation.................................................................................................................................................. 7 5.2 Politique d’innovation........................................................................................................................................................................ 8 5.2.1 Établissement de la politique d’innovation............................................................................................... 8 5.2.2 Communication de la politique d’innovation........................................................................................... 8 5.3 Rôles, responsabilités et autorités au sein de l’organisme................................................................................ 8 6

Planification............................................................................................................................................................................................................... 9 6.1 Actions à mettre en œuvre face aux opportunités et risques.......................................................................... 9 6.2 Objectifs d’innovation et planification des actions pour les atteindre.................................................... 9 6.2.1 Objectifs d’innovation................................................................................................................................................... 9 6.2.2 Planification visant à atteindre les objectifs.......................................................................................... 10 6.3 Structures organisationnelles.................................................................................................................................................. 10 6.4 Portefeuilles d’innovation........................................................................................................................................................... 10

7 Support......................................................................................................................................................................................................................... 11 7.1 Ressources................................................................................................................................................................................................ 11 7.1.1 Généralités.......................................................................................................................................................................... 11 7.1.2 Ressources humaines................................................................................................................................................ 11 7.1.3 Gestion du temps........................................................................................................................................................... 12 7.1.4 Connaissances.................................................................................................................................................................. 12 7.1.5 Ressources financières............................................................................................................................................. 12 7.1.6 Infrastructure................................................................................................................................................................... 13 7.2 Compétences........................................................................................................................................................................................... 14 7.3 Sensibilisation....................................................................................................................................................................................... 15 7.4 Communication.................................................................................................................................................................................... 15 7.5 Informations documentées........................................................................................................................................................ 15 7.5.1 Généralités.......................................................................................................................................................................... 15 7.5.2 Création et mise à jour des informations documentées.............................................................. 16 7.5.3 Maîtrise des informations documentées................................................................................................... 16 7.6 Outils et méthodes............................................................................................................................................................................. 16 7.7 Management de l’intelligence stratégique.................................................................................................................... 17 7.8 Management de la propriété intellectuelle................................................................................................................... 17 © ISO 2019 – Tous droits réservés



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Réalisation des activités opérationnelles.................................................................................................................................18 8.1 Planification et maîtrise opérationnelles....................................................................................................................... 18 8.2 Initiatives d’innovation.................................................................................................................................................................. 19 8.3 Processus d’innovation.................................................................................................................................................................. 19 8.3.1 Généralités.......................................................................................................................................................................... 19 8.3.2 Identification des opportunités........................................................................................................................ 20 8.3.3 Création de concepts.................................................................................................................................................. 21 8.3.4 Validation des concepts........................................................................................................................................... 21 8.3.5 Développement de solutions............................................................................................................................... 22 8.3.6 Déploiement de solutions...................................................................................................................................... 23 Évaluation des performances................................................................................................................................................................23 9.1 Surveillance, mesure, analyse et évaluation................................................................................................................ 23 9.1.1 Généralités.......................................................................................................................................................................... 23 9.1.2 Analyse et évaluation................................................................................................................................................. 24 9.2 Audit interne........................................................................................................................................................................................... 25 9.3 Revue de direction............................................................................................................................................................................. 25 9.3.1 Généralités.......................................................................................................................................................................... 25 9.3.2 Éléments d’entrée de la revue de direction............................................................................................ 25 9.3.3 Éléments de sortie de la revue de direction........................................................................................... 26

10 Amélioration...........................................................................................................................................................................................................26 10.1 Généralités................................................................................................................................................................................................ 26 10.2 Écart, non-conformité et action corrective................................................................................................................... 27 10.3 Amélioration continue.................................................................................................................................................................... 27 Bibliographie............................................................................................................................................................................................................................ 28

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Avant-propos L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes nationaux de normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est en général confiée aux comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales, gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l’ISO participent également aux travaux. L’ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui concerne la normalisation électrotechnique.

Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier de prendre note des différents critères d’approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir www​ .iso​.org/directives). L’attention est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l’objet de droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L’ISO ne saurait être tenue pour responsable de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de l’élaboration du document sont indiqués dans l’Introduction et/ou dans la liste des déclarations de brevets reçues par l’ISO (voir www​.iso​.org/brevets). Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un engagement. Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions spécifiques de l’ISO liés à l’évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l’adhésion de l’ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles techniques au commerce (OTC), voir le lien suivant: www​.iso​.org/avant​-propos. Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 279, Management de l’innovation.

Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent document à l’organisme national de normalisation de son pays. Une liste exhaustive desdits organismes se trouve à l’adresse www​.iso​.org/fr/members​.html.

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0   Introduction 0.1   Généralités Il est admis que l’aptitude d’un organisme à innover est un facteur clé de la croissance durable, de la viabilité économique, de l’amélioration du bien-être et du développement de la société.

La capacité d’innovation d’un organisme inclut l’aptitude à comprendre l’évolution des conditions de son contexte et à y répondre, à saisir de nouvelles opportunités et à tirer profit des connaissances et de la créativité du personnel au sein de l’organisme et en collaboration avec des parties intéressées externes.

Un organisme peut innover de manière plus efficace et plus efficiente si toutes les activités nécessaires et les autres éléments corrélés ou en interaction sont gérés comme un système. Un système de management de l’innovation apporte à l’organisme un regard sur la façon de déterminer sa vision de l’innovation, sa stratégie d’innovation, sa politique d’innovation et ses objectifs d’innovation, et d’établir le support et les processus nécessaires pour obtenir les résultats escomptés. Les avantages potentiels de la mise en œuvre d’un système de management de l’innovation conformément au présent document sont les suivants: a) capacité accrue à gérer l’incertitude;

b) augmentation de la croissance, des bénéfices, de la rentabilité et de la compétitivité;

c) réduction des coûts et des gaspillages, et amélioration de la productivité et de l’utilisation responsable des ressources; d) amélioration de la durabilité et de la résilience;

e) satisfaction accrue des utilisateurs, des clients, des citoyens et des autres parties intéressées; f) renouvellement durable du portefeuille d’offres;

g) engagement et motivation du personnel dans l’organisme;

h) attractivité accrue des partenaires, collaborateurs et financeurs; i) renforcement de la réputation et de la notoriété de l’organisme;

j) conformité facilitée avec les règlementations et autres exigences pertinentes. 0.2   Principes de management de l’innovation

Le présent document s’appuie sur les principes de management de l’innovation. Un principe de management de l’innovation comprend un énoncé du principe, les raisons pour lesquelles le principe est important pour l’organisme, des exemples de bénéfices associés au principe, et enfin des exemples d’actions que l’organisme peut entreprendre pour améliorer ses performances lorsqu’il applique le principe. Les principes suivants constituent la base du système de management de l’innovation: a) création de valeur;

b) dirigeants tournés vers l’avenir; c) orientation stratégique; d) culture;

e) exploitation de visions éclairées; f) gestion de l’incertitude; vi



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g) adaptabilité;

h) approche systémique.

Les principes peuvent être considérés comme évolutifs et peuvent être intégrés et adaptés au sein de l’organisme. 0.3   Système de management de l’innovation 0.3.1   Généralités Un système de management de l’innovation est un ensemble d’éléments corrélés et en interaction, visant à créer de la valeur. Il fournit un cadre et un vocabulaire communs pour développer et déployer des capacités d’innovation, évaluer les performances et obtenir les résultats escomptés.

Les éléments peuvent être adoptés de manière progressive pour la mise en œuvre du système, en fonction des circonstances spécifiques et du contexte particulier de l’organisme. L’organisme pourra tirer pleinement profit du système de management de l’innovation une fois qu’il aura adopté tous les éléments qui le composent.

La mise en œuvre effective du système de management de l’innovation repose sur l’engagement de la direction et le talent des leaders à favoriser les capacités d’innovation et promouvoir une culture soutenant les activités d’innovation. 0.3.2   Cycle PDCA

Le cycle PDCA («Plan-Do-Check-Act» - Planifier-Réaliser-Vérifier-Agir) permet d’améliorer le système de management de l’innovation en continu afin de s’assurer que les initiatives d’innovation et les processus d’innovation bénéficient d’un support et de ressources adéquats et sont gérés de manière appropriée, et que les opportunités et les risques sont identifiés et pris en compte par l’organisme. Le cycle PDCA peut être appliqué en tout ou partie au système de management de l’innovation. La Figure 1 illustre la façon dont les Articles 4 à 10 peuvent être regroupés par rapport au cycle PDCA. Le cycle est alimenté et orienté par le contexte de l’organisme (Article 4) et son leadership (Article 5).

Figure 1 — Représentation du cadre méthodologique du système de management de l’innovation avec les références aux articles du présent document

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Le cycle peut être décrit succinctement comme suit:

a) Planifier: établir les objectifs et déterminer les actions nécessaires pour prendre en compte les opportunités et les risques (Article 6);

b) Réaliser: mettre en œuvre les actions planifiées en termes de support et d’activités opérationnelles (Articles 7 et 8); c) Vérifier: surveiller et (le cas échéant) mesurer les résultats par rapport aux objectifs (Article 9);

d) Agir: entreprendre les actions pour améliorer en continu les performances du système de management de l’innovation (Article 10). 0.3.3   Gestion de l’incertitude et du risque

Les activités d’innovation doivent faire face à de hauts niveaux de variation et d’incertitude, en particulier au cours des premières phases de création. Elles sont de nature exploratoire et se caractérisent par la recherche, l’expérimentation et l’apprentissage. Des connaissances sont acquises et l’incertitude se réduit à mesure que progresse l’activité d’innovation.

Les initiatives d’innovation impliquent une prise de risque et toutes n’entraîneront pas nécessairement une innovation. L’interruption d’initiatives fait partie intégrante des processus d’innovation et constitue une source d’apprentissage pour le développement d’autres initiatives. Le niveau de risque acceptable dépend de l’ambition en termes d’innovation, de la capacité organisationnelle et des types d’innovations envisagés par l’organisme. La gestion du risque peut être traitée par différentes approches, par exemple l’apprentissage itératif, le partenariat ou la diversification des portefeuilles avec différents niveaux de risques, etc. Une approche systématique est essentielle pour comprendre les interdépendances et gérer les incertitudes. Les initiatives d’innovation peuvent être mises en œuvre par des processus permettant d’identifier les opportunités, de créer et valider des concepts, et de développer et déployer des solutions. Ces processus d’innovation sont mis en œuvre par itération et souvent dans un ordre non linéaire. Il est nécessaire qu’ils soient flexibles et adaptables aux types d’innovation que l’organisme cherche à réaliser.

Les organismes peuvent établir des structures dédiées ou autonomes afin de mettre en œuvre les activités d’innovation. Celles-ci peuvent nécessiter des compétences, des cultures et des styles de leadership différents. La mise en œuvre d’un système de management de l’innovation peut encourager l’organisme à remettre en cause le statu quo, et les postulats de base et les structures organisationnelles établies. Cela pourra aider l’organisme à gérer plus efficacement les incertitudes et les risques. 0.4   Relation avec les autres normes de système de management

Le présent document applique le cadre établi par l’ISO pour améliorer l’alignement de ses Normes internationales relatives aux systèmes de management (voir Directives ISO/IEC, Partie 1, Supplément ISO consolidé, Annexe SL). Ce cadre permet à un organisme d’aligner ou d’intégrer son système de management de l’innovation par rapport aux recommandations ou exigences d’autres normes de système de management.

Le présent document se rapporte à la famille de normes ISO 56000, élaborées par l’ISO/TC 279, à savoir:

a) l’ISO 560001), Management de l’innovation — Principes essentiels et vocabulaire qui fournit les bases essentielles à une bonne compréhension et une mise en œuvre appropriée du présent document; b) l’ISO TR 56004, Évaluation du management de l’innovation — Lignes directrices qui fournit des recommandations aux organismes pour la planification, la mise en œuvre et le suivi d’une évaluation du management de l’innovation; c) l’ISO 56003, Management de l’innovation — Outils et méthodes pour les partenariats en innovation — Lignes directrices; 1) En cours d’élaboration. Stade à la date de publication: ISO/DIS 56000. viii



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d) et les normes suivantes qui donnent des recommandations concernant des outils et méthodes qui soutiennent la mise en œuvre d’un système de management de l’innovation.

La mise en œuvre d’un système de management de l’innovation efficace et efficient peut avoir une incidence sur, ou être affectée par, d’autres systèmes de management et peut nécessiter une intégration à plusieurs niveaux.

Les normes de système de management sont complémentaires, mais elles peuvent également être utilisées séparément. Le présent document peut être mis en œuvre avec d’autres normes de système de management, cela aiderait les organismes à trouver un juste équilibre entre l’exploitation des offres actuelles et la rentabilité des opérations en cours, et l’extension de gamme et lancement de nouvelles offres. Il convient que les organismes cherchent une adéquation entre les recommandations en matière de management de l’innovation et d’autres normes de système de management. Les organismes qui n’ont pas adopté d’autres normes de système de management peuvent adopter le présent document comme guide autonome au sein de leur organisation.

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Management de l’innovation — Système de management de l’innovation — Recommandations 1 Domaine d’application 1.1 Le présent document fournit des recommandations pour l’établissement, la mise en œuvre, la tenue à jour et l’amélioration continue d’un système de management de l’innovation destiné à être utilisé dans tous les organismes établis. Il s’adresse:

a) aux organismes qui cherchent à pérenniser leurs performances en développant et démontrant leur capacité à gérer efficacement leurs activités d’innovation et à obtenir les résultats escomptés; b) aux utilisateurs, clients et autres parties intéressées cherchant à s’assurer de la capacité d’innovation d’un organisme;

c) aux organismes et parties intéressées qui cherchent à améliorer la communication, par une compréhension mutuelle de ce qui constitue un système de management de l’innovation;

d) aux prestataires de services de formation, d’évaluation ou de conseil en management de l’innovation et en système de management de l’innovation; e) aux décideurs politiques, dans l’optique d’accroître l’efficacité des programmes de soutien axés sur la capacité d’innovation et la compétitivité des organismes et le développement de la société. 1.2 Toutes les recommandations données dans le présent document sont génériques et destinées à s’appliquer à:

a) toutes catégories d’organismes, quels qu’en soient la forme juridique, le secteur ou la taille. L’accent est mis sur les organismes bien établis, étant entendu que tant les organismes temporaires que les organismes naissants peuvent également bénéficier de l’application totale ou partielle de ces lignes directrices; b) tous les types d’innovation concernant, par exemple, un produit, un service, un processus, un modèle et une méthode, allant de l’innovation incrémentale jusqu’à l’innovation radicale;

c) tous les degrés d’innovation, par exemple l’innovation interne, l’innovation ouverte et les activités d’innovation induites par les usages, le marché, la technologie et les attentes fondamentales de l’utilisateur final (design-driven). Il ne décrit pas dans le détail les activités au sein de l’organisme, mais il fournit plutôt un cadre général de recommandations. Pour les activités d’innovation, il ne spécifie donc aucune exigence ni aucun outil ou méthode spécifique.

2 Références normatives

Les documents suivants sont cités dans le texte de sorte qu’ils constituent, pour tout ou partie de leur contenu, des exigences du présent document. Pour les références datées, seule l’édition citée s’applique. Pour les références non datées, la dernière édition du document de référence s'applique (y compris les éventuels amendements). ISO 56000, Management de l’innovation — Principes essentiels et vocabulaire

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3 Termes et définitions Pour les besoins du présent document, les termes et définitions de l’ISO 56000 s’appliquent.

L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en normalisation, consultables aux adresses suivantes: — ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https:​//www​.iso​.org/obp/ — IEC Electropedia: disponible à l’adresse http:​//www​.electropedia​.org/

4 Contexte de l’organisme

4.1 Compréhension de l’organisme et de son contexte 4.1.1 Généralités Il convient que l’organisme détermine, à intervalles réguliers:

a) les enjeux externes et internes pertinents par rapport à sa finalité, et qui influent sur sa capacité à atteindre les résultats attendus de son système de management de l’innovation; b) les domaines présentant des opportunités de création de valeur potentielle. 4.1.2

Enjeux externes

Il est recommandé à l’organisme d’examiner et d’analyser à intervalles réguliers le contexte externe, en tenant compte des enjeux liés:

a) aux différents domaines couvrant les aspects économiques, liés au marché, sociaux, culturels, scientifiques, technologiques, juridiques, politiques, géopolitiques et environnementaux; b) à l’échelle internationale, nationale, régionale ou locale;

c) à l’expérience passée, à la situation actuelle et aux scénarios possibles pour l’avenir; d) au rythme des changements et à la résistance aux changements; e) à la probabilité et à l’impact potentiel des tendances;

f) aux opportunités et menaces potentielles, y compris celles résultant de disruptions; g) aux parties intéressées. 4.1.3

Enjeux internes

Il convient que l’organisme analyse à intervalles réguliers son contexte interne, y compris ses capacités et ses actifs, en tenant compte des enjeux liés: a) à sa vision, son niveau d’ambition, son orientation stratégique et ses compétences clés;

b) aux pratiques existantes en matière de management, aux structures organisationnelles et à l’utilisation d’autres systèmes de management;

c) aux performances globales de l’organisme ainsi qu’à ses performances en matière d’innovation, par exemple les succès et échecs survenus dans un passé récent et comparés à ceux d’autres organismes pertinents; d) aux aspects opérationnels, par exemple les processus, les modes de financement, les activités de maîtrise et la collaboration; 2



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e) au potentiel et à la maturité (position dans le cycle de vie) des offres actuelles et des modèles de création de valeur; f) au caractère unique de son personnel et de ses connaissances, savoir-faire, technologies, droits de propriété intellectuelle, écosystèmes, image de marque, partenariats, infrastructures, etc.; g) à l’adaptabilité des stratégies, processus, allocations de ressources, etc.;

h) aux aspects culturels tels que les valeurs, les attitudes et l’engagement à tous les niveaux de l’organisme; i) aux compétences de son personnel au fil du temps en matière d’innovation.

4.2 Compréhension des besoins et attentes des parties intéressées

Les parties intéressées externes peuvent être des utilisateurs, des clients, des citoyens, la collectivité locale, des organisations d’intérêt communautaire, des partenaires, des fournisseurs externes, des consultants, des syndicats, des concurrents, le patronat, des actionnaires, des organismes de financement, des autorités de règlementation, des organismes publics, des organismes de normalisation, des associations professionnelles pour l’industrie et le commerce.

Les parties intéressées internes peuvent être des employés de tous niveaux, et toutes autres personnes travaillant pour le compte de l’organisme. 4.2.1 Il convient que l’organisme détermine, surveille et examine:

a) les parties intéressées, internes ou externes, actuelles ou potentielles, qui sont pertinentes pour le système de management de l’innovation et les domaines d’opportunité; b) les besoins pertinents, les attentes et les exigences applicables de ces parties intéressées; c) comment et à quel(s) moment(s) interagir et impliquer les parties intéressées. 4.2.2 Les besoins et attentes des parties intéressées peuvent être liés: a) aux besoins et attentes actuels ou futurs;

b) aux besoins et attentes formulés et non formulés; c) à la création de valeur financière ou autre;

d) à différents niveaux de nouveautés et ampleur du changement, allant de l’incrémental jusqu’au radical; e) aux marchés existants ou à la création de nouveaux marchés; f) à tout produit, service, processus, modèle, méthode, etc.;

g) aux offres situées en limites ou éloignées du cadre actuel d’intervention de l’organisme; h) à l’amélioration ou au remplacement d’offres actuelles;

i) à l’organisme lui-même ou à sa chaîne de valeur, son réseau ou son écosystème; j) aux exigences légales et réglementaires et aux engagements de conformité.

4.3 Détermination du périmètre d’application du système de management de l’innovation Il convient que l’organisme détermine son intention d’innover ainsi que les limites et l’applicabilité du système de management de l’innovation afin d’établir son périmètre d’application. © ISO 2019 – Tous droits réservés



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Lorsque l’organisme établit ce périmètre, il est recommandé qu’il prenne en compte:

a) les enjeux externes et internes et les domaines d’opportunité auxquels il est fait référence en 4.1;

b) les besoins, attentes et exigences pertinents des parties intéressées auxquels il est fait référence en 4.2; c) les interactions avec d’autres systèmes de management.

L’intention d’innover peut évoquer les scénarios plausibles dans les domaines d’opportunité pour faire face à l’incertitude. Lors de la description du périmètre d’application, il convient que l’organisme prenne en considération, par exemple, les offres, les processus, les structures, les fonctions, les partenaires, les collaborations, le périmètre géographique et la couverture temporelle, qui sont inclus ou exclus du périmètre.

Il y a lieu de revoir et de modifier le périmètre d’application, si nécessaire, et de le tenir à disposition sous la forme d’une information documentée.

4.4 Établissement du système de management de l’innovation 4.4.1 Généralités

Il convient que l’organisme établisse, mette en œuvre, tienne à jour et améliore en continu un système de management de l’innovation, en accord avec l’intention d’innover, y compris les processus et le support nécessaires et leurs interactions, conformément aux recommandations du présent document et aux principes du management de l’innovation.

L’intention d’innover sert de base pour déterminer la stratégie d’innovation. Cela passe par une culture favorable et par la collaboration. 4.4.2 Culture

Il convient que l’organisme promeuve une culture qui soutient les activités d’innovation, dans le but de permettre la coexistence d’esprits opérationnels et des comportements créatifs, car les deux sont nécessaires pour innover. 4.4.2.1 Il est recommandé à l’organisme d’envisager de créer une ambiance de travail qui se caractérise par: a) l’ouverture d’esprit, la curiosité et la focalisation sur l’utilisateur; b) l’encouragement au retour d’information et aux suggestions;

c) l’incitation à l’apprentissage, à l’expérimentation, à la créativité, au changement et à la remise en cause des principes préétablis;

d) l’incitation à la prise de risque et l’apprentissage résultant des échecs passés tout en maintenant l’engagement des personnes; e) la constitution de réseaux, la collaboration et la participation en interne et en externe;

f) la diversité, le respect mutuel et l’intégration de différentes personnes, disciplines et points de vue dans les activités d’innovation; g) des valeurs, des convictions et des comportements communs;

h) la recherche d’un compromis entre l’analyse fondée sur les hypothèses, celle basée sur les preuves et la prise de décisions; i) la recherche d’un équilibre entre les planifications et les processus linéaires et non linéaires. 4



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4.4.2.2 Les organismes dont la culture soutient les activités d’innovation ont couramment mis en place: a) des leaders à tous les niveaux, lesquels stimulent et démontrent leur engagement en faveur des activités d’innovation;

b) une gestion de la coexistence et des transitions efficaces entre les différentes activités d’innovation, en termes de valeurs, de convictions et de comportements dans l’organisme;

c) un soutien et une reconnaissance des innovateurs, des comportements innovants, des initiatives d’innovation et une communication sur les succès liés à l’innovation;

d) des mesures incitatives à l’innovation, en mettant l’accent sur les facteurs de motivation intrinsèques, par exemple une autonomie plus élevée et un objectif inspirant, plutôt que sur les seuls facteurs de motivation extrinsèques, par exemple les récompenses financières; e) un développement de compétences qui soutiennent les activités d’innovation; f) une évaluation de la culture à l’aide d’indicateurs pertinents; g) des structures de collaboration pluridisciplinaire. 4.4.3 Collaboration

Il convient que l’organisme établisse une approche pour la gestion de la collaboration interne et externe. La collaboration vise à faciliter le partage et l’accès aux connaissances, compétences ainsi que d’autres biens intellectuels et ressources. Il convient que l’organisme tienne compte des facteurs suivants:

a) la stratégie d’innovation et les objectifs d’innovation ainsi que les capacités, les ressources, les connaissances et les compétences existantes; b) la diversité des expériences, disciplines, compétences et points de vue, etc.;

c) les différentes approches, méthodes, règles et conventions pour la collaboration externe; d) les aspects de la propriété intellectuelle;

e) la revue et l’alignement à intervalles réguliers de la pertinence stratégique des collaborations; f) l’importance du respect, de l’ouverture d’esprit et de la confiance entre les parties.

La collaboration peut soutenir des activités telles que l’identification des besoins, attentes et défis des utilisateurs, le partage des idées, connaissances, compétences et savoir-faire, l’accès aux infrastructures, portefeuilles, marchés et utilisateurs, l’acquisition de nouvelles compétences et ressources, et la mise en ɶuvre conjointe d’activités opérationnelles en faveur de l’innovation.

La collaboration peut impliquer des personnes issues d’équipes, de services ou d’unités identiques ou disparates, ayant des fonctions semblables ou différentes au sein de l’organisme. Elle peut impliquer des utilisateurs, des clients, des partenaires, des fournisseurs, des universités, des associations professionnelles pour l’industrie et le commerce et d’autres parties intéressées pertinentes, et des réseaux externes à l’organisme, y compris les parties externes à son propre réseau de valeur.

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5 Leadership 5.1 Leadership et engagement 5.1.1 Généralités Il convient que la direction démontre son leadership et son engagement vis-à-vis du système de management de l’innovation en: a) étant responsable de l’efficacité et de l’efficience du système de management de l’innovation;

b) s’assurant que la vision de l’innovation, la stratégie d’innovation, la politique d’innovation et les objectifs d’innovation sont établis et qu’ils sont cohérents et compatibles avec le contexte et l’orientation stratégique de l’organisme; c) encourageant une culture qui soutient les activités d’innovation;

d) assurant l’adoption et l’intégration des exigences de l’organisme relatives au système de management de l’innovation au sein de ses structures et processus métiers existants, suivant le cas;

e) soutenant les leaders à tous les niveaux et les autres rôles managériaux pertinents afin de démontrer leur leadership et leur engagement à développer leur leadership en matière d’innovation, lorsque cela entre dans leur sphère de responsabilité. f) s’assurant que les structures, le support, y compris les ressources et les processus, requis pour le système de management de l’innovation sont disponibles; g) créant une prise de conscience et en communiquant sur l’importance de disposer d’un management de l’innovation efficace et de suivre les recommandations pour la mise en place du système de management de l’innovation; h) veillant à ce que le système de management de l’innovation atteigne les résultats attendus;

i) incitant, orientant et soutenant les personnes pour qu’elles contribuent à l’efficacité du système de management de l’innovation; j) encourageant et en mettant à l’honneur les innovateurs afin de démontrer les bonnes pratiques, de garantir l’engagement et de faciliter l’apprentissage aussi bien à partir des succès que des échecs; k) favorisant l’évaluation des performances à intervalles planifiés et l’amélioration continue du système de management de l’innovation;

NOTE Dans le présent document, il convient d'interpréter le terme «métier» au sens large, c'est-à-dire comme se référant aux activités liées à la finalité de l'organisme.

5.1.2

Focalisation sur la création de valeur

Il convient que la direction démontre son leadership et son engagement en matière de création de valeur en:

a) identifiant les opportunités, par le biais d’idées exploitables, fondées sur les besoins et attentes, actuels ou futurs, formulés ou non formulés; b) établissant le bilan entre opportunités et risques, y compris l’analyse des conséquences des opportunités inexploitées; c) acceptant la prise de risque et tolérant l’échec;

d) permettant la conceptualisation, l’expérimentation et le prototypage impliquant les utilisateurs, les clients et autres parties intéressées afin de vérifier des hypothèses et de valider des postulats; e) promouvant la persévérance et en assurant le déploiement des innovations dans les délais impartis. 6



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5.1.3

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Vision de l’innovation

Il convient que la direction établisse, mette en œuvre et tienne à jour une vision de l’innovation qui:

a) décrit un état futur auquel aspire l’organisme, en termes d’activités d’innovation, y compris le futur rôle de l’organisme et l’impact souhaité de ses innovations; b) est volontairement ambitieuse, remet en cause le statu quo et n’est pas limitée par les capacités actuelles de l’organisme;

c) sert de guide pour les choix stratégiques et fournit un cadre pour les définitions de la stratégie d’innovation, la politique d’innovation et les objectifs d’innovation; d) peut faire l’objet d’une communication et être comprise en interne pour inciter les personnes à s’engager et à travailler dans cette voie;

e) peut faire l’objet d’une communication en externe pour renforcer l’image de l’organisme et attirer des parties intéressées pertinentes; f) est disponible sous forme d’une information documentée. 5.1.4

Stratégie d’innovation

5.1.4.1 Il convient que la direction établisse, mette en œuvre et tienne à jour une stratégie d’innovation ou le cas échéant plusieurs et s’assure qu’elle: a) décrive les raisons pour lesquelles les activités d’innovation sont importantes pour l’organisme;

b) est flexible et adaptable, et permet un changement ou l’émergence d’une nouvelle stratégie suite au retour d’informations et aux performances des activités d’innovation; c) est communiquée aux parties intéressées pertinentes et comprise par celles-ci; d) est tenue à jour sous forme d’une information documentée.

5.1.4.2 Une stratégie d’innovation peut comprendre des descriptions: a) du contexte d’un organisme;

b) de la vision de l’innovation et de la politique d’innovation; c) des rôles, responsabilités et autorités;

d) des objectifs d’innovation et des plans visant à les atteindre; e) des structures organisationnelles;

f) du support et des processus, y compris les allocations de ressources.

La logique d’élaboration d’une stratégie dédiée aux activités d’innovation peut se concentrer sur la création de valeur dans des conditions d’incertitude. Cette stratégie nécessite de trouver un équilibre entre la prise de décision fondée sur des preuves et celle basée sur des hypothèses, éventuellement des pratiques, un leadership, des structures et des processus nouveaux ou modifiés.

La stratégie d’innovation peut aider les personnes de l’organisme et ses parties intéressées à comprendre les décisions prises pour atteindre les objectifs d’innovation, tout en contribuant à les responsabiliser et à les inspirer.

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5.2 Politique d’innovation 5.2.1

Établissement de la politique d’innovation

Il convient que la direction établisse, mette en œuvre et tienne à jour une politique d’innovation en s’assurant qu’elle: a) décrit l’engagement en faveur des activités d’innovation;

b) est appropriée à la finalité et au contexte de l’organisme et soutient son orientation stratégique, en accord avec la vision de l’innovation définie; c) fournit un cadre pour l’établissement d’une stratégie d’innovation et d’objectifs d’innovation; d) tient compte des principes de management de l’innovation;

e) inclut l’engagement de satisfaire aux exigences applicables et de tenir compte des aspects éthiques et de durabilité; f) inclut l’engagement d’une amélioration continue du système de management de l’innovation. 5.2.2

Communication de la politique d’innovation

Il convient que la politique d’innovation soit:

a) disponible sous forme d’une information documentée;

b) communiquée, comprise et appliquée au sein de l’organisme;

c) disponible vis-à-vis des parties intéressées pertinentes, le cas échéant.

5.3 Rôles, responsabilités et autorités au sein de l’organisme

Il convient que la direction s’assure que les responsabilités et autorités des rôles pertinents sont attribuées, communiquées et comprises au sein de l’organisme. 5.3.1 Il est recommandé à la direction d’attribuer spécifiquement la responsabilité et l’autorité pour:

a) s’assurer que le système de management de l’innovation suit les recommandations du présent document; b) rendre compte en temps voulu à la direction de la performance du système de management de l’innovation et des opportunités d’amélioration; c) s’assurer que l’intégrité du système de management de l’innovation est maintenue. 5.3.2 Les responsabilités et autorités peuvent être attribuées à:

a) des rôles existants, par exemple tous les leaders au sein de l’organisme ou des rôles liés à des fonctions, unités ou offres de produits/services;

b) des rôles dédiés avec un accent mis sur le management global de l’innovation ou sur des initiatives et des activités d’innovation spécifiques.

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6 Planification 6.1 Actions à mettre en œuvre face aux opportunités et risques 6.1.1 Dans le cadre de la planification de son système de management de l’innovation, il convient que l’organisme tienne compte des enjeux mentionnés en 4.1, des besoins, attentes et exigences mentionnés en 4.2, et détermine les opportunités et risques qu’il est nécessaire de prendre en compte pour: a) assurer que le système de management de l’innovation peut atteindre les résultats escomptés; b) accroître les effets souhaités;

c) prévenir ou réduire les effets indésirables;

d) comparer les effets de l’acceptation du risque à ceux de la prévention; e) s’inscrire dans une dynamique d’amélioration continue. 6.1.2 Il convient que l’organisme planifie:

a) des actions à mettre en œuvre pour faire face aux opportunités et risques, en tenant compte: 1) des incertitudes associées aux opportunités;

2) du niveau et du type de risque qui peut être accepté ou non;

b) comment:

1) intégrer et mettre en œuvre ces actions au sein des processus du système de management de l’innovation; 2) évaluer l’efficacité de ces actions.

Outre les opportunités et risques qui affectent le système de management, certaines opportunités peuvent conduire à des initiatives d’innovation.

6.2 Objectifs d’innovation et planification des actions pour les atteindre 6.2.1

Objectifs d’innovation

Il convient que l’organisme établisse des objectifs d’innovation, aux fonctions et niveaux concernés. Il est recommandé que ces objectifs:

a) soient cohérents avec la politique d’innovation et alignés sur la vision de l’innovation; b) soient cohérents à tous les niveaux et pour toutes les fonctions de l’organisme; c) soient mesurables (si réalisable) ou vérifiables; d) tiennent compte des exigences applicables; e) soient surveillés;

f) soient communiqués et compris;

g) soient mis à jour en tant que de besoin.

Il convient que l’organisme conserve des informations documentées sur les objectifs d’innovation. © ISO 2019 – Tous droits réservés



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ISO 56002:2019(F)  6.2.2

Planification visant à atteindre les objectifs

Lorsque l’organisme planifie la façon dont il compte atteindre ses objectifs d’innovation, il convient qu’il détermine:

a) ce qui sera fait, en tenant compte des domaines d’opportunité identifiés et des types d’innovation sur lesquelles les efforts devront se concentrer; b) qui sera impliqué, en termes de parties intéressées internes et externes;

c) qu’est-ce qui sera nécessaire, par exemple en termes de structures organisationnelles, support, y compris ressources, et processus; d) qui sera responsable;

e) les échéances, en termes de planification dans le temps et de jalons pertinents;

f) quels seront les critères stratégiques et de portefeuille à utiliser pour évaluer les initiatives d’innovation; g) la façon dont les résultats seront évalués, y compris l’utilisation d’indicateurs de performance en matière d’innovation; h) la façon dont les résultats seront protégés, le cas échéant, et exploités; i) quelle sera la méthode de communication;

j) quelles seront les informations documentées à conserver ou tenir à jour.

6.3 Structures organisationnelles Il convient que la direction:

a) s’assure que des structures organisationnelles pertinentes et adaptables sont en place pour obtenir les résultats escomptés pour le système de management de l’innovation;

b) examine la façon dont, d’une part, la créativité et l’exploration et, d’autre part, le déploiement et l’efficience, peuvent coexister ou être intégrés dans l’organisme; c) envisage l’établissement de structures organisationnelles dédiées, adaptées à la taille de l’organisme, lorsque l’un des cas de figure suivants se présente:

1) les innovations attendues sont disruptives ou radicales, par rapport aux offres existantes, ou en concurrence avec elles; 2) différents styles de leadership, mesures incitatives, indicateurs ou cultures sont nécessaires;

3) un support spécifique, y compris des ressources, nécessite d’être exclusivement disponible pour les activités d’innovation;

4) des activités opérationnelles spécifiques, y compris des processus, nécessitent d’être adaptées à un degré d’incertitude et de variation plus élevé que pour les processus établis.

6.4 Portefeuilles d’innovation

Il convient que l’organisme établisse, gère, évalue régulièrement et hiérarchise le ou les portefeuilles, le cas échéant, des initiatives d’innovation, et s’assure: a) de l’alignement du portefeuille d’innovation sur, et de sa contribution à la stratégie d’innovation et aux objectifs d’innovation; b) de la cohérence entre les initiatives au sein et en dehors des portefeuilles d’innovation; 10



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c) de la réalisation de synergies, incluant les possibilités de réemploi et d’optimisation concernant, par exemple, les ressources, technologies, plates-formes et processus;

d) des bons équilibres entre le risque et le gain potentiel, les degrés de nouveauté, les types d’innovation, ainsi que les différents horizons en termes de temps et de périmètre; e) de la communication de l’avancement global et des réalisations à la direction et aux parties intéressées pertinentes; f) de l’amélioration et de l’ajustement des portefeuilles d’innovation, de la stratégie d’innovation et des objectifs d’innovation.

Dans le cadre de la gestion des portefeuilles d’innovation, l’organisme peut envisager une combinaison d’initiatives d’innovation liées à l’optimisation ou à l’extension adjacente des offres actuelles ainsi que de nouvelles solutions pour de nouveaux utilisateurs, clients et autres parties intéressées, par exemple de nouveaux marchés.

7 Support

7.1 Ressources 7.1.1 Généralités Il convient que l’organisme identifie et fournisse, au moment opportun, les ressources nécessaires à l’établissement, la mise en œuvre, la tenue à jour et l’amélioration continue du système de management de l’innovation. Il est recommandé à l’organisme de prendre en considération les éléments suivants:

a) une approche proactive, transparente, flexible et adaptable pour la fourniture des ressources; b) les capacités et les contraintes du support interne existant;

c) ce qu’il est nécessaire de se procurer auprès de prestataires externes (externalisation ou partenariat, par exemple);

d) la collaboration interne et externe (partage ou réemploi, par exemple) pour optimiser l’utilisation des ressources; e) la garantie des ressources pour les activités d’innovation distinctes des autres activités; f) l’accroissement à long terme des capacités en faveur des activités d’innovation. 7.1.2

Ressources humaines

Il convient que l’organisme détermine, mette à disposition et gère les ressources humaines nécessaires à la mise en œuvre efficace de son système de management de l’innovation. Il est recommandé à l’organisme de prendre en considération les éléments suivants: a) la nécessité d’attirer, de recruter et de maintenir en poste du personnel;

b) la composition des équipes avec une mixité sociale et une diversité multiculturelle incluant différentes disciplines, qualités personnelles et des parcours divers, pour encourager l’échange croisé qui peut engendrer des résultats positifs inattendus; c) la mise en place de mesures incitatives appropriées, y compris des mesures non financières (récompenses et reconnaissance, par exemple); d) la protection des innovateurs dont les activités d’innovation présentent un risque potentiellement plus élevé; © ISO 2019 – Tous droits réservés



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e) la définition et la communication des modalités relatives à la propriété des idées, au modèle économique de la gestion des brevets et à la valorisation des innovations, qui peuvent être soumis à différentes législations nationales, à différentes règlementations et à d’autres accords. 7.1.3

Gestion du temps

Il convient que l’organisme établisse une approche pour la gestion du temps visant à assurer la mise en œuvre efficace de son système de management de l’innovation. Il est recommandé à l’organisme de prévoir d’allouer du temps:

a) de manière globale, pour les activités d’innovation et la formation de manière adaptée, par exemple en pourcentage du temps de travail total; b) de manière spécifique, pour chaque initiative d’innovation et pour les différents processus d’innovation;

c) pour les rôles dédiés et autres rôles pertinents dans l’organisme, en utilisant des indemnités le cas échéant. 7.1.4 Connaissances

Il convient que l’organisme établisse une approche pour la gestion des connaissances visant à assurer la mise en œuvre efficace de son système de management de l’innovation. Il est recommandé à l’organisme de prendre en considération les éléments suivants:

a) le recueil des connaissances internes et externes, tacites ou explicites, acquises par la collecte d’informations et l’expérience, par exemple la compréhension du contexte de l’organisme, les enseignements tirés des réussites et échecs des initiatives d’innovation et de l’analyse des données sur les performances; b) la simplification de l’accès aux connaissances et de leur réutilisation pour éviter la perte ou la duplication des connaissances existantes;

c) la tenue à jour d’un dispositif adapté pour l’analyse des informations et la gestion des connaissances actuelles et futures, par exemple des registres de domaines d’expertise et de sphères d’intérêt des personnes, ou des données sur la planification des ressources; d) le niveau et les outils de préservation de la confidentialité et de protection des actifs intellectuels; e) les aspects éthiques liés à l’utilisation des connaissances;

f) l’ordre de priorité des sources de connaissances externes, par exemple en fonction de la fiabilité, de l’accessibilité et du coût.

Les connaissances peuvent être individuelles ou collectives, tacites ou explicites. Les connaissances collectives sont acquises auprès de personnes qui collaborent, codifient et partagent leurs connaissances tacites et implicites. Les sources de connaissances externes peuvent être des utilisateurs, des clients, des partenaires, des fournisseurs, des concurrents, des consultants, des bases de données, des réseaux d’experts, des conférences, des normes, des universités, etc. 7.1.5

Ressources financières

Il convient que l’organisme détermine et fournisse les ressources financières nécessaires à la mise en œuvre efficace de son système de management de l’innovation. 12



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Il est recommandé à l’organisme de prendre en considération les éléments suivants:

a) les opportunités, risques et contraintes financières associées aux activités d’innovation, y compris les implications financières et autres risques de ne pas innover; b) l’établissement de principes de financement, par exemple centralisation des ressources financières par rapport à un financement via des budgets locaux ou opérationnels;

c) l’allocation de ressources financières dédiées aux activités d’innovation, par exemple sous forme de pourcentage du budget annuel, ou l’allocation par la direction de fonds pour les initiatives d’innovation;

d) l’identification et l’accès aux ressources financières pertinentes en dehors du périmètre de l’organisme, par exemple auprès d’investisseurs privés et publics, d’organismes de recherche, de partenaires, de parrainages conjoints, d’aides à l’innovation, de crédits d’impôt en faveur de la recherche et du développement, ou de financements participatifs;

e) l’établissement de principes en matière d’investissement, par exemple les investissements dans les activités internes par rapport aux activités externes, les investissements dans les start-ups, les filiales spécialisées dans le capital-risque, ou les accélérateurs de projets innovants; f) l’équilibre du financement à différents horizons temporels, à différents niveaux de risque et pour différents types d’innovation, par exemple les innovations incrémentales ou radicales; g) la garantie du financement des autres ressources et supports pertinents, par exemple les ressources humaines, le temps alloué, les infrastructures ou les compétences; h) l’assurance que les modes de financement envisagés couvrent toutes les activités requises. 7.1.6 Infrastructure

7.1.6.1 Il convient que l’organisme détermine, fournisse et maintienne l’infrastructure matérielle et immatérielle nécessaire à la mise en œuvre efficace de son système de management de l’innovation. Il est recommandé à l’organisme de prendre en considération les éléments suivants:

a) l’infrastructure destinée à prendre en charge et faciliter le système de management de l’innovation et ses processus; b) la séparation ou la mise en commun des infrastructures, lorsque cela s’avère approprié, compte tenu de facteurs tels que la flexibilité, le rapport coût-efficacité et les bénéfices d’une meilleure coordination; c) les infrastructures qu’il est nécessaire de se procurer auprès des parties intéressées externes pertinentes, utilisateurs et clients inclus, par externalisation ou partenariat, par exemple; d) l’anticipation et la prise en compte des progrès réalisés dans les infrastructures, y compris dans les nouvelles technologies, les nouveaux outils et méthodes, et les exigences légales et règlementaires. 7.1.6.2 L’infrastructure destinée à prendre en charge les activités d’innovation peut comprendre:

a) les bâtiments, les installations et les services associés, par exemple les environnements créatifs, les laboratoires de recherche et développement, les espaces de travail collaboratif, les laboratoires de simulation et les laboratoires de recherche participative, etc.; b) les équipements de recherche et de simulation, les outils matériels, les autres types de matériels, les logiciels, les méthodes, les technologies avancées et les modèles; c) les moyens de transport; © ISO 2019 – Tous droits réservés



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d) les technologies de l’information et de la communication, par exemple pour la gestion de la collaboration, de l’idéation, des portefeuilles d’innovation, des signaux faibles, des talents, des projets, des programmes, etc.;

e) les réseaux, par exemple les bases de connaissances, les progiciels connectés d’analyse et d’étude du marché, etc.

7.2 Compétences

Il convient que l’organisme établisse une démarche en faveur du développement et la gestion des compétences. 7.2.1 Il est recommandé à l’organisme de:

a) déterminer les compétences nécessaires des personnes effectuant, sous son autorité, un travail qui a une incidence sur l’efficacité et l’efficience des performances du système de management de l’innovation; b) s’assurer que ces personnes sont compétentes sur la base d’une formation initiale ou professionnelle ou d’une expérience appropriées; c) établir un inventaire des compétences actuelles de l’organisme et identifier les carences;

d) le cas échéant, mener des actions pour acquérir et évaluer, améliorer et renouveler en continu les compétences nécessaires, et évaluer l’efficacité de ces actions;

e) examiner la nécessité d’une externalisation des compétences pour soutenir les activités d’innovation, par exemple en collaborant avec ou en rémunérant des universités, des consultants, des partenaires externes, des dispositifs de soutien à l’innovation ou des ressources en ligne;

f) établir les liens et les coopérations nécessaires entre les personnes ayant des compétences différentes pour tirer parti des compétences collectives dans l’organisme; g) envisager la nécessité d’aligner les compétences internes sur celles des parties intéressées externes pour parvenir à une compréhension mutuelle et une convergence de vocabulaire, d’attitudes et d’approches; h) conserver des informations documentées appropriées comme preuves desdites compétences. 7.2.2 Les compétences peuvent inclure la capacité à:

a) gérer les activités d’innovation, par exemple en termes de leadership, d’allocation de ressources, d’engagement et de responsabilisation des personnes, d’animation des équipes, d’implication et de collaboration, encourager à une culture soutenant les activités d’innovation, gérer l’incertitude, mener des recherches et gérer la propriété intellectuelle; b) identifier des idées et des opportunités, par exemple en utilisant l’analyse de marché et des technologies, l’analyse des goulots d’étranglement et des carences, l’ethnographie, l’expérimentation et la vérification d’hypothèses à partir de données, le design thinking, la projection de scénarios, une démarche analytique et le recours au big data;

c) créer des idées et des concepts, par exemple en utilisant des techniques de créativité et de provocation, la pensée critique, des capacités de découverte (association, questionnement, observation, expérimentation et mise en réseau), des savoir-faire techniques, l’analyse de marché, la rédaction d’études de cas, et la modélisation de la création de valeur qui comprend la génération d’équations de valeur pour l’utilisateur;

d) développer et valider des concepts, par exemple en utilisant des techniques d’apprentissage itératif, la conception, l’essai et la validation, un programme de création de valeur et la gestion de projets; e) développer et déployer des solutions pour créer de la valeur. 14



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NOTE Les actions envisageables peuvent notamment inclure la formation, l’encadrement ou la réaffectation du personnel en activité ou le recrutement, direct ou en sous-traitance, de personnes ou d’organismes compétents.

7.3 Sensibilisation

Il convient que toutes les personnes concernées travaillant sous l’autorité de l’organisme soient sensibilisées:

a) à la vision de l’innovation, à la stratégie d’innovation, à la politique d’innovation et aux objectifs d’innovation; b) au sens donné et à l’importance accordée, par l’organisme, à l’innovation;

c) à l’importance de leur contribution à l’efficacité et l’efficience du système de management  de l’innovation, y compris aux effets bénéfiques d’une amélioration des performances  en matière d’innovation; d) aux répercussions d’un non-respect des recommandations concernant le système de management de l’innovation; e) à la disponibilité du support des activités d’innovation.

7.4 Communication

Il convient que l’organisme détermine les besoins de communication interne et externe pertinents pour le système de management de l’innovation, y compris: a) sur quels sujets communiquer; b) pourquoi communiquer;

c) à quels moments communiquer; d) avec qui communiquer;

e) comment communiquer; f) qui communique.

Une communication peut être faite pour sensibiliser, renforcer l’engagement des personnes, préparer une action, affirmer un leadership, exercer une influence, donner de la valeur à une marque, etc.

La communication peut être interne (réunions d’équipes, panneaux d’affichage, intranets, lettres d’information, jeux, magazines, réunions du personnel et formation, par exemple) ou externe (sites web, rapports annuels, documentation d’entreprise, livres blancs, séances d’information destinées aux institutions financières, utilisateurs, clients, partenaires, fournisseurs et autres parties intéressées pertinentes, publicités, communiqués de presse, salons commerciaux et conférences professionnelles, par exemple).

7.5 Informations documentées 7.5.1 Généralités

Il convient que le système de management de l’innovation de l’organisme inclue: a) les informations documentées suggérées par le présent document;

b) les informations documentées que l’organisme juge nécessaires à l’efficacité du système de management de l’innovation. © ISO 2019 – Tous droits réservés



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NOTE L’étendue des informations documentées dans le cadre d’un système de management de l’innovation peut différer selon l’organisme en fonction de: 1) la taille de l’organisme, de ses domaines d’activité et de ses processus, produits et services; 2) la complexité des processus et de leurs interactions; 3) la compétence des personnes.

7.5.2

Création et mise à jour des informations documentées

Lors de la création et de la mise à jour, il convient que l’organisme veille à assurer que:

a) l’identification et la description des informations documentées (leur titre, date, version, auteur, numéro de référence par exemple); b) leur format (langue, version logicielle, graphiques, par exemple) et support (papier, électronique, par exemple); c) la revue effectuée (pour en déterminer la pertinence et l’adéquation) et leur approbation sont appropriés. 7.5.3

Maîtrise des informations documentées

Il convient que les informations documentées exigées par le système de management d’innovation soient maîtrisées pour s’assurer: a) qu’elles sont disponibles et conviennent à l’utilisation, quand et là où elles sont nécessaires;

b) qu’elles sont convenablement protégées (par exemple, de toute perte de confidentialité, utilisation inappropriée ou perte d’intégrité). Pour maîtriser les informations documentées, il convient que l’organisme mette en œuvre les activités suivantes, quand elles sont applicables: 1) distribution, accès, niveau de confidentialité, récupération et utilisation; 2) stockage et protection, y compris préservation de la lisibilité;

3) maîtrise des modifications (par exemple, contrôle des versions); 4) conservation et élimination.

Il convient que les informations documentées d’origine externe que l’organisme juge nécessaires à la planification et au fonctionnement du système de management de l’innovation soient identifiées comme il convient et maîtrisées.

NOTE L’accès peut impliquer une décision relative à l’autorisation de consulter les informations documentées uniquement, ou l’autorisation et l’autorité de consulter et modifier les informations documentées.

7.6 Outils et méthodes

Il convient que l’organisme détermine, fournisse et tienne à jour les outils et méthodes nécessaires à l’élaboration, à la tenue à jour et à l’amélioration du système de management de l’innovation. Il est recommandé à l’organisme de prendre en considération les éléments suivants:

a) de sélectionner et de fournir un éventail d’outils et de méthodes appropriés qui soutiennent les activités d’innovation, ainsi que pour différents types d’activités d’innovation; b) de sensibiliser à, de garantir l’accès à, et d’assurer une formation sur les outils et méthodes disponibles; 16



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c) de partager, transférer et collaborer pour l’utilisation d’outils et de méthodes.

Les outils et méthodes peuvent être de différents types, notamment descriptif, provocatif, participatif, comparatif, analytique et communicatif. Ils peuvent prendre de nombreuses formes et de nombreux formats, tels que des guides, instructions, jeux, formulaires, présentations, vidéos, logiciels et équipements. Les outils et méthodes sont par exemple le rétroengineering, la recherche ethnographique, la planification de scénarios, le brainstorming, le management des idées, le design thinking et les modèles d’affaires.

7.7 Management de l’intelligence stratégique

Il convient que l’organisme établisse une approche pour le management de l’intelligence stratégique. Il est recommandé à l’organisme de prendre en considération les éléments suivants: a) la nécessité d’acquérir de l’information auprès de sources internes et externes; b) la nécessité de collaborer avec les parties intéressées pertinentes;

c) l’utilisation d’outils et de méthodes, par exemple le data mining, des analyses diverses, la prospective marché, les analyses de l’environnement et la veille technologique;

d) différentes dimensions, par exemple actuelles et futures, internes et externes, offre et demande, fournisseurs et utilisateurs, concurrents, et relatives aux produits, services, processus, méthodes ou modèles nouveaux ou modifiés, etc.;

e) la nécessité de développer des activités destinées à renforcer l’acceptation des innovations, par exemple l’évolution des exigences règlementaires, l’élaboration de normes et la participation aux écosystèmes d’innovation.

L’intelligence stratégique peut inclure des activités visant à acquérir, recueillir, interpréter, analyser, évaluer, appliquer et transmettre aux décideurs et autres parties intéressées pertinentes, les données, informations et connaissances nécessaires.

7.8 Management de la propriété intellectuelle

Il convient que l’organisme établisse une approche pour le management de la propriété intellectuelle qui soit alignée et qui soutienne la stratégie d’innovation. Il est recommandé à l’organisme de prendre en considération les éléments suivants:

a) la définition des actifs relevant de la propriété intellectuelle à protéger et à ne pas protéger, et quand, comment et où ils seront protégés (brevet, droit d’auteur, marque, secret des affaires, licence de création commune et licence libre, par exemple);

b) les raisons motivant la création, la protection et le recours à la propriété intellectuelle (par exemple création de valeur, obtention de la liberté d’exploitation et protection contre la contrefaçon);

c) les justifications du non-recours à la propriété intellectuelle (confidentialité, coût, vitesse de pénétration du marché et risques encourus, par exemple); d) l’établissement et la tenue à jour d’un inventaire des actifs intellectuels de l’organisme;

e) le suivi et l’analyse à intervalles réguliers de la propriété intellectuelle dans le domaine public qui est pertinente pour l’organisme, en tant qu’élément d’entrée pour les activités d’innovation, pour s’assurer de la liberté d’exploitation ainsi que pour éviter les potentielles contrefaçons;

f) la nécessité de gérer la propriété intellectuelle, y compris d’établir les processus appropriés vis-àvis des partenaires externes comme par exemple: dans le cas d’initiatives issues de partenariats © ISO 2019 – Tous droits réservés



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en innovation, la clarification du partage de la propriété intellectuelle y compris dans des phases d’idéation;

g) la création de valeur à partir de la propriété intellectuelle, par exemple par l’octroi de licences, les licences réciproques, la vente et les collaborations en partenariat; h) la sensibilisation et la formation au sein de l’organisme à la confidentialité et au respect des droits de propriété intellectuelle de tierces parties et aux conséquences de leur non-respect potentiel (coûts liés aux cessions de licences ou aux litiges, par exemple);

i) un accès ou une restriction à la propriété intellectuelle aux personnes, en interne et en externe, dans le cadre de leur travail, par exemple par des accords, des procédures ou des politiques de confidentialité;

j) la gestion des violations potentielles ou avérées de droits de propriété intellectuelle de la part de tierces parties; k) le suivi de l’évolution et des différences des législations nationales pertinentes et d’autres exigences légales et engagements de conformité applicables au plan international. La propriété intellectuelle peut concerner les inventions, les technologies, les œuvres littéraires, scientifiques ou artistiques, les symboles, les modèles, les méthodologies, les noms ou les images, les logiciels, les données et les savoir-faire. La propriété intellectuelle peut être utilisée pour atteindre des objectifs tels que la valorisation d’une marque, la différenciation et le positionnement des offres, la fidélisation de la clientèle, la recherche et développement, la production de revenus, etc.

8 Réalisation des activités opérationnelles 8.1 Planification et maîtrise opérationnelles

Il convient que l’organisme planifie, mette en œuvre et maîtrise les initiatives d’innovation, les processus d’innovation, les structures et le support nécessaires pour examiner la perspective d’opportunités d’innovation et pour satisfaire aux exigences et réaliser les actions déterminées en 6.2, en: a) établissant des critères pour les initiatives d’innovation et pour les processus d’innovation;

b) mettant en œuvre la maîtrise des initiatives d’innovation et des processus d’innovation conformément aux critères;

c) conservant des informations documentées dans une mesure suffisante pour avoir l’assurance que les initiatives d’innovation et les processus d’innovation ont été réalisés comme prévu. Il convient que l’organisme maîtrise les modifications prévues, analyse les conséquences des modifications imprévues et, si nécessaire, mène des actions pour prévenir ou atténuer tout effet négatif.

Il est recommandé à l’organisme de s’assurer que les initiatives, issues de partenariats en innovation et de processus externalisés, sont maîtrisées.

La planification opérationnelle peut nécessiter d’adopter une approche différente pour la maîtrise, notamment en ce qui concerne les activités de création et d’expérimentation, en laissant un degré de liberté et de flexibilité élevé pour gérer l’incertitude. Cette approche peut être différente des autres dispositions établies pour la maîtrise globale.

Une initiative d’innovation est un groupe d’activités coordonnées, formelles ou informelles, et peut être un projet ou un programme d’innovation, ou tout autre type d’approche. Une initiative peut être proposée par toute personne de l’organisme et se caractérise par un démarrage et une clôture. L’organisme peut établir un ou plusieurs processus pour gérer ces initiatives. 18



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8.2 Initiatives d’innovation 8.2.1 Il convient que l’organisme gère chaque initiative d’innovation, en tenant compte des recommandations suivantes: a) établir et procéder à la revue continue de la portée de l’initiative, y compris les objectifs, les contraintes, les résultats attendus et les livrables; b) déterminer les indicateurs et la façon de les appliquer afin d’évaluer et d’améliorer l’initiative;

c) mettre en place les structures de gouvernance et décisionnelle, par exemple des comités de pilotage ou d’arbitrage; d) assurer un leadership approprié et fournir les structures et le support nécessaires, y compris les ressources;

e) sécuriser et maintenir les personnes ayant les compétences et l’expérience appropriées, et constituer l’équipe;

f) établir les rôles, responsabilités et autorités nécessaires, y compris les personnes en charge du pilotage et de l’accompagnement; g) identifier et établir les besoins en termes de collaboration interne et externe; h) établir et mettre en œuvre les processus d’innovation appropriés;

i) assurer la protection de la propriété intellectuelle et des autres actifs critiques;

j) tenir compte des exigences internes et externes et du risque de non-respect des exigences légales et règlementaires, y compris les questions de responsabilité sociétale;

k) tirer des enseignements de manière continue afin d’acquérir de nouvelles connaissances et d’ouvrir de nouvelles perspectives; l) valoriser les échecs en opportunités d’apprentissage pour l’organisme.

8.2.2 Il convient que l’organisme détermine la méthode de mise en œuvre de chaque initiative d’innovation, en adoptant une approche unique ou une combinaison de différentes approches, telles que: a) une approche interne dans une seule unité ou dans plusieurs unités internes;

b) la production participative au sein d’un organisme, dans une structure permanente ou temporaire;

c) la collaboration, par exemple par des partenariats, alliances, co-entreprises, programmes publics, écosystèmes et autres regroupements d’organismes; d) une externalisation partielle ou totale;

e) une acquisition, une fusion ou des investissements partiels; f) un démantèlement ou une scission partielle ou totale. L’approche peut être réexaminée au cours des processus.

8.3 Processus d’innovation 8.3.1 Généralités

Il convient que l’organisme configure les processus d’innovation en fonction de l’initiative d’innovation. © ISO 2019 – Tous droits réservés



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Les processus d’innovation peuvent être flexibles et adaptables et former différentes configurations, par exemple selon les types d’innovation et les circonstances de l’organisme. Ils peuvent: a) être accélérés en sélectionnant des processus; b) avoir une séquence non linéaire; c) être itératifs;

d) être mis en œuvre dans le cadre d’autres processus de l’organisme ou être indépendants; e) être liés à d’autres processus de l’organisme.

Les processus de création et d’expérimentation sont axés sur l’exploration visant à acquérir des connaissances et peuvent nécessiter de la résilience et de la flexibilité.

Les processus d’innovation peuvent être en interaction ou en corrélation avec tous les processus de l’organisme, par exemple la recherche, le développement de produits, le marketing, les ventes, les partenariats, les fusions et acquisitions, la collaboration et la propriété intellectuelle. La Figure 2 donne un aperçu des processus d’innovation.

Figure 2 — Processus d’innovation 8.3.2

Identification des opportunités

Pour identifier et définir les opportunités, il convient que l’organisme tienne compte des éléments d’entrée suivants: i) une compréhension de l’organisme et de son contexte; ii) l’intention d’innover;

iii) le périmètre de l’initiative d’innovation;

iv) les apprentissages et les expériences tirés d’initiatives d’innovation antérieures. Il est recommandé à l’organisme:

a) d’acquérir des informations et des connaissances sur les besoins et attentes, formulés et non formulés;

b) d’acquérir des informations et des connaissances sur les tendances et les défis pertinents, par exemple en ce qui concerne les concurrents, les technologies, la propriété intellectuelle et les marchés; 20



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c) d’identifier et de définir les opportunités ou les domaines d’opportunité, par exemple en recherchant le bénéfice à atteindre, la valeur pouvant être créée ou en s’attaquant à la problématique; d) de hiérarchiser les opportunités.

L’acquisition de connaissances peut inclure les pertes et bénéfices des utilisateurs, clients et citoyens actuels et potentiels, ainsi que des autres parties intéressées de l’organisme, du marché ou de la société.

Les outils et méthodes peuvent inclure la recherche fondamentale, la veille anticipative (scanning), les analyses prospectives, l’évaluation comparative (benchmarking), les recherches internes et externes, les entretiens, l’ethnographie, le recours à des actions participatives, les groupes de discussion, les activités prospectives, les scénarios d’utilisateurs, l’analyse des risques, la modélisation dynamique, etc. Ces activités peuvent produire les résultats suivants:

— compréhension de la valeur potentielle générée et des autres effets potentiels;

— identification, définition et hiérarchisation des opportunités, des domaines d’opportunité ou des énoncés de problèmes; — compréhension de l’état de l’art, y compris des droits de propriété intellectuelle. 8.3.3

Création de concepts

Pour créer des concepts, il convient que l’organisme considère les opportunités identifiées et définies comme éléments d’entrée. Il est recommandé à l’organisme:

a) de générer de nouvelles idées, des solutions potentielles ou des combinaisons de solutions existantes issues de sources internes et externes, en utilisant la résolution créative de problèmes, l’idéation ou d’autres méthodes; b) d’enquêter, de documenter et d’évaluer les idées et les solutions potentielles, par exemple par rapport au degré de nouveauté, de risque, de faisabilité, de viabilité, de désirabilité, de durabilité ou aux droits de propriété intellectuelle; c) de sélectionner les idées et solutions potentielles sur la base de critères établis;

d) d’élaborer des concepts à partir des idées et solutions potentielles, y compris des propositions de valeur;

e) de développer des méthodes alternatives pour pouvoir créer de la valeur, par exemple des modèles d’affaires, opérationnels ou de marketing. Ces activités peuvent produire les résultats suivants:

— des concepts avec des modèles préliminaires de création de valeur qui peuvent être validés; — la compréhension des incertitudes ou hypothèses critiques pour chaque concept à valider;

— l’évaluation initiale des risques, du degré de nouveauté et de ses implications pour le futur développement en termes de processus, structures, etc. 8.3.4

Validation des concepts

Pour valider des concepts, il convient que l’organisme considère les concepts créés comme éléments d’entrée. Il est recommandé à l’organisme:

a) de commencer la validation aussi tôt que possible avec une version initiale du concept; © ISO 2019 – Tous droits réservés



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b) de considérer une ou plusieurs approches en matière de validation, par exemple des essais, des expérimentations, des pilotes et des études; c) d’analyser le concept, en commençant par les incertitudes, hypothèses ou postulats les plus critiques, pour apprendre, obtenir un retour d’information et créer de nouvelles connaissances afin de réduire l’incertitude liée: 1) à l’interaction avec les utilisateurs, clients, partenaires et autres parties intéressées; 2) au support, ressources incluses;

3) aux aspects techniques, juridiques, marketing, financiers et organisationnels ainsi qu’aux délais de mise sur le marché;

d) d’ajuster et d’améliorer le concept en fonction des leçons apprises, du retour d’informations et des nouvelles connaissances;

e) d’évaluer la faisabilité du concept et, s’il reste des incertitudes, un examen des hypothèses ou postulats est nécessaire; f) d’envisager une validation approfondie, si nécessaire. Ces activités peuvent produire les résultats suivants:

— des concepts validés ou une preuve de concepts offrant des niveaux d’incertitude acceptables pour un futur développement; — des relations avec les utilisateurs, clients, partenaires et autres parties intéressées; — de nouvelles connaissances. 8.3.5

Développement de solutions

Pour développer des solutions, il convient que l’organisme considère les concepts validés comme éléments d’entrée. Il est recommandé à l’organisme:

a) de transformer le concept en solution opérationnelle, y compris le modèle de création de valeur;

b) de se demander s’il y a lieu de développer la solution en interne ou par le biais d’une acquisition, d’une licence, d’un partenariat ou d’une externalisation, etc.;

c) d’identifier et de traiter les risques associés au déploiement, par exemple, l’acceptation des utilisateurs, les exigences légales, l’adaptation à la demande, la disponibilité des financements à chaque étape et le calendrier; d) de contrôler l’état de l’art afin d’éviter de porter atteinte à des droits de propriété intellectuelle existants; e) de déterminer si la solution peut bénéficier d’une protection et si une protection est nécessaire;

f) de développer et de mettre en place les capacités de déploiement nécessaires, par exemple la promotion, la production, l’approvisionnement, les partenariats et les écosystèmes. Ces activités peuvent produire les résultats suivants:

— des solutions développées à l’aide de modèles de création de valeur, y compris des propositions de valeur;

— des plans d’actions avec des activités, des ressources, des interactions et un calendrier établis pour un déploiement complet ou échelonné des solutions; 22



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— la satisfaction des besoins et des exigences en matière de déploiement, y compris concernant les droits de propriété intellectuelle. 8.3.6

Déploiement de solutions

Pour déployer des solutions, il convient que l’organisme considère les solutions développées comme éléments d’entrée. Il est recommandé à l’organisme:

a) de mettre la solution à la disposition des utilisateurs, clients, partenaires et autres parties intéressées, par exemple par le lancement, la mise en œuvre ou la livraison de la solution; b) de promouvoir et soutenir la solution, par exemple par les ventes, le marketing, la communication, la sensibilisation et l’engagement auprès des utilisateurs, clients, partenaires et autres parties intéressées; c) de suivre la vitesse d’adoption et le retour d’information des utilisateurs, clients, partenaires et autres parties intéressées; d) de suivre l’impact en termes de création ou de redistribution de valeur; e) d’identifier les conséquences en termes de propriété intellectuelle;

f) d’acquérir de nouvelles connaissances suite au déploiement afin d’améliorer les solutions, de tisser des relations et de créer de nouvelles opportunités. Ces activités peuvent produire les résultats suivants: — création de valeur, financière ou non financière;

— impact en termes d’adoption et nouveaux comportements des utilisateurs, clients, partenaires et autres parties intéressées; — idées et nouvelles connaissances pour améliorer les solutions.

9 Évaluation des performances

9.1 Surveillance, mesure, analyse et évaluation 9.1.1 Généralités 9.1.1.1 Il convient que l’organisme détermine:

a) ce qu’il est nécessaire de surveiller et mesurer, y compris les indicateurs de performance en matière d’innovation à utiliser;

b) les outils et les méthodes de surveillance, de mesure, d’analyse et d’évaluation applicables pour assurer la validité des résultats; c) quand il convient d’effectuer la surveillance et la mesure;

d) quand il convient d’analyser et d’évaluer les résultats de la surveillance et de la mesure; e) qui sera responsable.

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9.1.1.2 Le tableau de bord peut inclure des indicateurs quantitatifs ou qualitatifs de performance en matière d’innovation, notamment:

a) des indicateurs liés à des éléments d’entrée, par exemple le nombre d’idées, le nombre d’initiatives d’innovation, le potentiel des idées en termes de création de valeur, les nouvelles sources de connaissances, les nouvelles idées, les ressources et les compétences;

b) des indicateurs liés au rendement, par exemple la vitesse d’expérimentation, d’apprentissage et de développement, le nombre ou le taux d’employés, de cadres ou d’utilisateurs impliqués ou formés, l’efficacité de la collaboration et des relations, les nouveaux outils et les méthodes adoptées, le délai avant réalisation d’un bénéfice, le délai de mise sur le marché, le niveau d’engagement et la notoriété de la marque; c) des indicateurs liés à des éléments de sortie, par exemple le nombre ou le taux d’idées mises en pratique, le retour sur investissement des innovations, la croissance du chiffre d’affaires et des bénéfices, la part de marché, la simplicité d’emploi, la vitesse d’adoption par les utilisateurs, le niveau de satisfaction des utilisateurs, la vitesse de diffusion des innovations, le renouvellement et la transformation organisationnels, les bénéfices sociétaux et en termes de durabilité, les économies réalisées, la vitesse d’apprentissage, la propriété intellectuelle, les nouveaux utilisateurs et l’image. Les indicateurs de performance en matière d’innovation peuvent être appliqués au niveau du système de management de l’innovation, des portefeuilles ou des initiatives et peuvent être évalués et affinés, le cas échéant. Ils peuvent être axés sur l’évaluation de certains éléments du système de management de l’innovation, leurs interactions ainsi que sur les résultats.

L’organisme peut effectuer des analyses comparatives avec d’autres organismes lors des phases de surveillance et d’évaluation des performances. 9.1.2

Analyse et évaluation

9.1.2.1 Il convient que l’organisme analyse et évalue les performances en matière d’innovation ainsi que l’efficacité et l’efficience du système de management de l’innovation. Il est recommandé que l’analyse et l’évaluation examinent:

a) la création et la redistribution de valeur par rapport à la stratégie d’innovation et aux objectifs d’innovation, et résultant des activités d’innovation;

b) les éléments du système de management de l’innovation et leurs interactions, comprenant les portefeuilles, le support, les initiatives et les processus.

La fréquence de l’analyse et de l’évaluation, ainsi que les outils et méthodes utilisés, peuvent dépendre du contexte de l’organisme ainsi que de son ambition à améliorer encore les performances en matière d’innovation. 9.1.2.2 Les résultats de l’analyse peuvent être utilisés pour évaluer: a) le niveau de compréhension du contexte;

b) le degré d’engagement en matière de leadership;

c) l’efficacité des actions mises en œuvre face aux opportunités et risques; d) l’efficacité de la stratégie d’innovation;

e) l’efficacité et l’efficience du soutien à l’innovation et des processus d’innovation;

f) le partage des connaissances et les enseignements tirés des succès et des échecs; g) le besoin en améliorations du système de management de l’innovation. 24



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Il est recommandé à l’organisme de conserver des informations documentées pertinentes comme preuves des résultats.

9.2 Audit interne

9.2.1 Il convient que l’organisme réalise des audits internes à des intervalles planifiés pour fournir des informations permettant de déterminer si le système de management de l’innovation: a) est conforme:

1) aux propres exigences de l’organisme concernant le système de management de l’innovation; 2) aux autres exigences applicables;

b) est efficacement mis en œuvre et tenu à jour. 9.2.2 Il convient que l’organisme:

a) planifie, établisse, mette en œuvre et maintienne un programme d’audit, couvrant notamment la fréquence, les méthodes, les responsabilités, les exigences de planification et le compte rendu. Il lm:​ convient que le programme tienne compte de l’importance des processus concernés et des résultats des audits précédents; b) définisse les objectifs et critères d’audit ainsi que le périmètre de chaque audit;

c) sélectionne des auditeurs et réalise des audits pour assurer l’objectivité et l’impartialité du processus d’audit; d) veille à ce que les résultats des audits soient rapportés à la direction concernée;

e) entreprenne dans les meilleurs délais la correction et les actions correctives appropriées;

f) effectue le suivi des activités d’audits, y compris la vérification des actions menées et des rapports d’audit; g) conserve des informations documentées comme preuves de la mise en œuvre du programme d’audit et des résultats d’audit, ainsi que des activités de suivi.

9.3 Revue de direction 9.3.1 Généralités

Il convient que la direction procède, à intervalles réguliers, à la revue du système de management de l’innovation mis en place par l’organisme, afin de s’assurer qu’il est toujours approprié, adéquat, efficace et efficient.

La revue de direction peut se dérouler sur une période donnée et peut couvrir en partie ou en totalité tous les éléments du système de management de l’innovation. La profondeur et la fréquence de ces revues peuvent varier selon les circonstances de l’organisme. 9.3.2

Éléments d’entrée de la revue de direction

Il convient que la revue de direction prenne en compte:

a) l’état d’avancement des actions décidées à l’issue des revues de direction précédentes;

b) les modifications des enjeux externes et internes pertinents pour le système de management  de l’innovation; © ISO 2019 – Tous droits réservés



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c) les informations sur la performance du système de management de l’innovation, y compris les tendances concernant: 1) la création et la redistribution de valeur;

2) le degré de réalisation des objectifs d’innovation;

3) la performance des portefeuilles d’innovation, des initiatives d’innovation et des processus d’innovation; 4) le partage des connaissances et les enseignements tirés des succès et des échecs; 5) les écarts, les non-conformités et les actions correctives;

6) les résultats de la surveillance, de la mesure, de l’analyse et de l’évaluation; 7) les résultats d’audit;

d) la cohérence de la vision de l’innovation, de la stratégie d’innovation et de la politique d’innovation par rapport à l’orientation stratégique de l’organisme; e) l’adéquation du support, y compris les ressources et les compétences;

f) l’adéquation des indicateurs de performance en matière d’innovation;

g) l’efficacité des actions mises en œuvre face aux opportunités et risques; h) les opportunités d’amélioration continue. 9.3.3

Éléments de sortie de la revue de direction

Il convient d’inclure dans les éléments de sortie de la revue de direction, les décisions, les actions et le suivi associés: a) aux opportunités d’amélioration;

b) aux éventuels changements à apporter au système de management de l’innovation, compte tenu de la volonté de changement de l’organisme. Il convient que l’organisme conserve des informations documentées comme preuves des éléments de sortie des revues de direction.

10 Amélioration 10.1 Généralités

Il convient que l’organisme détermine et sélectionne les opportunités d’amélioration, et entreprenne toutes les actions et modifications nécessaires du système de management de l’innovation, au regard des résultats de l’évaluation des performances. Il est recommandé à l’organisme d’envisager des actions et des changements visant à: a) maintenir ou améliorer les forces de l’organisme;

b) traiter les faiblesses de l’organisme et combler les lacunes;

c) corriger, empêcher ou réduire les écarts et les non-conformités.

Il convient que l’organisme s’assure que les actions et les changements sont mis en œuvre dans les délais impartis et de manière exhaustive et efficace. 26



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Il est recommandé à l’organisme de communiquer sur ces actions et changements au sein de l’organisme et vis-à-vis des autres parties intéressées pertinentes, afin de stimuler l’apprentissage et l’amélioration.

Un écart peut être décrit comme une lacune, un effet non souhaité ou une différence constatée par rapport à la performance attendue, alors qu’une non-conformité correspond au non-respect d’une exigence.

10.2 Écart, non-conformité et action corrective

10.2.1 Lorsqu’un écart ou une non-conformité apparaît au sein de l’organisme, il convient de: a) réagir à l’écart ou à la non-conformité, et le cas échéant: 1) agir pour le maîtriser et le corriger; 2) faire face aux conséquences;

b) évaluer s’il est nécessaire de mener une action pour éliminer les causes de l’écart ou de la nonconformité, afin qu’il ne se reproduise pas ou n’apparaisse pas ailleurs, en: 1) effectuant la revue et analysant l’écart ou la non-conformité;

2) recherchant et analysant les causes profondes de l’écart ou de la non-conformité;

3) recherchant si des écarts ou des non-conformités similaires existent ou pourraient éventuellement se produire;

c) mette en œuvre toutes les actions requises;

d) examiner l’efficacité de toute action corrective mise en œuvre;

e) mette à jour les opportunités et risques déterminés durant la planification, si nécessaire; f) modifier, si nécessaire, le système de management de l’innovation.

Il convient que les actions correctives soient appropriées aux conséquences des écarts et des nonconformités rencontrés. 10.2.2 Il est recommandé à l’organisme de conserver des informations documentées comme preuves: a) de la nature des écarts ou non-conformités et de toute action menée ultérieurement; b) des résultats de toute action corrective.

10.3 Amélioration continue

Il convient que l’organisme améliore en continu la pertinence, l’adéquation, l’efficacité et l’efficience du système de management de l’innovation.

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Accordé sous licence par l'INNORPI à l' UNIVERSITE VIRTUELLE DE TUNIS-UVT Bon de commande N°7/2020 du 28/01/2020 Licence pour utilisateur unique,copie et mise en réseau interdite.

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ICS 03.100.01; 03.100.40; 03.100.70 Prix basé sur 26 pages

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