Interaktionen zwischen Anbietern und Nachfragern bei der Vermarktung und Beschaffung innovativer Dienstleistungen : eine explorative Fallstudienanalyse in der IT-Dienstleistungsbranche 3835004867, 9783835004863 [PDF]

Zitiervorschau

Antje Hoffmann Interaktionen zwischen Anbietern und Nachfragern bei der Vermarktung und Beschaffung innovativer Dienstleistungen

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Forschungs-/Entwicklungs-/lnnovationsManagement Herausgegeben von Professor Dr. Hans Dietmar Biirgel Universitat Stuttgart (em.) Professorin Dr. Diana Grosse, vorm. de Pay Technische Universitat Bergakademie Freiberg Professor Dr. Cornelius Herstatt Technische Universitat Hamburg-Harburg Professor Dr. Martin G. Mohrle Universitat Bremen

Die Reihe stellt aus integrierter Sicht von Betriebswirtschaft und Technik Arbeitsergebnisse auf den Gebieten Forschung, Entwicklung und Innovation vor. Die einzelnen Beitrage sollen dem wissenschaftlichen Fortschritt dienen und die Forderungen der Praxis auf Umsetzbarkeit erfijllen.

Antje Hoffmann

Interaktionen zwischen Anbietern und Nachfragern bei der Vermarktung und Beschaffung innovativer Dienstleistungen Eine explorative Fallstudienanalyse in der IT-Dlenstleistungsbranche

Miteinem Geleitwortvon Prof. Dr. Cornelius Herstatt

Deutscher Universitats-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet uber abrufbar.

Dissertation Technische Universitat Hamburg-Harburg, 2006

1. Auflage Juli2006 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitats-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Brigitte Siegel / Sabine Scholler Der Deutsche Universitats-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media, www.duv.de Das Werk einschlieSlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschiitzt. Jede Verwertung auSerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fiir Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden diirften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, ScheSlitz Gedrucktauf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8350-0486-7 ISBN-13 978-3-8350-0486-3

Geleitwort

Geleitwort Innovationen werden nach wie vor verstarkt im Zusammenhang mit industrieller Produktion gesehen. Dieser Ansatz geht jedoch an der Realitat des Wirtschaftsstandorts Deutschland vorbei. Schufen doch im Jahr 2002 Dienstleistungen 70 Prozent der Bruttowertschopfung und beschaftigten rund Dreiviertel aller Erwerbstatigen. Dienstleistungen spielen somit eine derart groBe Rolle, dass ihre systematische Weiterentwicklung zu einer zentralen Frage im Wettbewerb geworden ist. Betrachtet man jedoch die Erfolgsquoten der MarkteinfUhrungen innovativer Dienstleistungen, so zeigen sich haufig gravierende Schwierigkeiten, die nicht selten in Flops miinden. Diese Problematik wurde in den letzten Jahren in der Forschung zwar verstarkt aufgegriffen, jedoch beschaftigte man sich hauptsachlich mit den Eiltwicklungsprozessen von Dienstleistungen. Marketingfragen werden nach wie vor lediglich fur Industrieguter, bestenfalls fur Biindel von Sach- und Dienstleistungen bearbeitet. Frau Hoffmann verknupft in ihrer Arbeit die Erkenntnisse der Lmovations- und Marketingforschung geschickt und gibt hiermit den AnstoB fur eine Marketingforschung speziell fur innovative Dienstleistungen. Sie widmet sich der fur die Marketingforschung zentralen Frage, welche Bedeutung Interaktionen bei der Vermarktung und Beschaffung innovativer Dienstleistungen haben. Dazu analysiert sie die bei Transaktionen innovativer Dienstleistungen stattflndenden Interaktionen in Bezug auf drei Dimensionen: (1) Welche Einflussfaktoren sind fiir die erfolgreiche Durchfiihrung von Interaktionen von Bedeutung (situativer Kontext)?, (2) Welche Inhalte werden erarbeitet und wie viel Zeit wird dazu aufgewendet (Prozessebene)? und (3) Mit welcher Intensitat interagieren die Marktparteien, welche Funktionen und Rollen sind beteiligt, wie erfolgt die Arbeitsteilung (Interaktionsebone)? Zur Untersuchung der Forschungsfragen fuhrt Frau Hoffmann eine explorative Fallstudienanalyse in der IT-Dienstleistungsbranche durch. Bei den Fallstudien handelte es sich um innovative IT-Outsourcing-Leistungen, die als Marktneuheiten galten und deren Vermarktungs- bzw. Beschaffungsprozesse von hoher Komplexitat geprSgt waren. Im Ergebnis gelangt Frau Hoffmann zu der Erkenntnis, dass sich drei uhterschiedliche Interaktionsmuster identifizieren lassen. Hierauf entwickelt Frau Hoffmann fur die Anbieter- und die Nachfi-agerseite Handlungsempfehlungen, die nicht nur Anregungen zur Gestaltung der Interaktionen geben, sondem auch den situativen Kontext der Interaktionen berticksichtigen. Die Lektiire

VI

Geleitwort

der Arbeit von Frau Hoffmann ist sowohl flir Wissenschaftler wie auch fiir Praktiker interessant wie erkenntnisreich. Univ. Prof. Dr. Cornelius Herstatt

Vorwort

VII

Vorwort Die vorliegende Arbeit entstand am Arbeitsbereich Techflologie- und Iimovationsmanagement der Technischen Universitat Hamburg-Harburg (TUHH) in den Jahren 2003 bis 2005. Ziel der Arbeit ist die Erklarung der Interaktionen zwischen Anbietem und Nachfragem bei der Vermarktung und Beschaffung innovativer Dienstleistungen. Dazu war es notwendig, das Theoriegerust der Interaktionsforschung um die speziellen Anforderungen der Transaktionsprozesse innovativer Dienstleistungen zu erweitem. Die Ergebnisse der Arbeit zeigen in Abhangigkeit des situativen Kontextes verschiedene Interaktionsmuster zwischen Anbieter und Nachfrager, die zum Erfolg fiihren, so dass spezifische Handlungsempfehlungen abgeleitet werden konnten. Bei der Verfassung dieser Arbeit erhielt ich Unterstiitzung zahlreicher Personen, denen mein Dank gilt. In erster Linie danke ich meinem Doktorvater Herm Prof. Dr. Cornelius Herstatt fur die intensive Betreuung meiner Arbeit. Er stand jederzeit zur Diskussion zur Verfugung und begleitete die Arbeit mit zahlreichen Anregungen und viel Engagement. Ebenfalls danke ich Herm Prof. Dr. Wolfgang Kersten, der als Zweitgutachter den Fortschritt der Arbeit mit wertvoUen Anregungen unterstiitzte. Mein weiterer Dank gilt den vielen Untemehmensexperten und den Fallstudienpartnem (die ich aus Vertraulichkeitsgrunden hier nicht namentlich nennen kann), die den Zugang zu ihren Untemehmen ermoglicht haben und trotz voller Kalender fur die Interviews bereitstanden. Ohne ihr Engagement ware die Arbeit nicht moglich gewesen. Bei alien Mitarbeitem und extemen Doktoranden am Arbeitsbereich bedanke ich mich fiir die gute Zusammenarbeit und die schone Zeit. Filr den Rtickhalt und die Unterstiitzung danke ich weiterhin meiner Familie. Die Arbeit widme ich meinen Eltem, die mich in meinen Entscheidungen stets bestarkt und bei alien Vorhaben uneingeschrankt unterstUtzt haben. Antje Hoffinann

Inhaltsverzeichnis

IX

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abkiirzungsverzeichnis 1 Einleitung

XV XVII XIX 1

1.1 Problemstellung und Forschungsliicke 1.2 Zielsetzung, Forschungsfragen und Methode 1.3 Theoretische Basis, Abgrenzung und Vorgehensweise

1 6 8

2 Definition zentraler Begriffe

14

2.1 Innovation, Innovationsgrad und Innovationserfolg 2.2 Dienstleistungsinnovationen 2.3 Vermarktung und Beschaffung

14 17 26

3 Theorien und Konzepte

29

3.1 Strukturierung der relevanten Forschungsbereiche 3.2 Interaktionsforschung in der Marketingforschung und Forschung zur organisationalen Beschaffung 3.3 Interaktionsforschung und Forschung zur Unsicherheit 3.4 Interaktionsforschung und Innovationsforschung 3.5 Zusammenfassung

29 31 54 78 85

4 Bezugsrahmen fiir die empirische Untersuchung 4.1 4.2 4.3 4.4

Situativer Kontext Prozessebene Interaktionsebene Ableitung des Bezugsrahmens

5 Durchfiihrung der empirischen Untersuchung 5.1 Forschungsdesign 5.2 Erhebungsdesign 5.3 Auswertungsdesign

104

130

Einfuhrung in die Fallstudieninhalte Situativer Kontext Prozessebene Interaktionsebene Ableitung eines Interaktionsmodells

130 143 160 168 204

7 Schlussbetrachtung

214

7.1 Zusammenfassung der Ergebnisse 7.2 Handlungsempfehlungen fur die Untemehmenspraxis 7.3 Restriktionen und Ansatzpunkte fiir die Forschung

AnhangI: Fragebogen Anhangll: Ergebnistabellen Literaturverzeichnis

89 91 97 103 104 107 114

6 Ergebnisse der empirischen Untersuchung 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

89 .'

* ,

214 221 224

227 231 237

Ausfiihrliches Inhaltsverzeichnis

XI

Ausfiihrliches Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abkiirzungsverzeichnis 1 Einleitung

* ^

XV XVII XIX 1

1.1 Problemstellung und Forschungslucke 1.2 Zielsetzung, Forschungsfragen und Methode 1.3 Theoretische Basis, Abgrenzung und Vorgehensweise

1 6 8

2 Definition zentraler Begriffe

14

2.1 Innovation, Innovationsgrad und Innovationserfolg 2.2 Dienstleistungsinnovationen 2.2.1 Begriffsdefmition 2.2.2 Merkmale professioneller innovative! Dienstl^istungen 2.3 Vermarktung und Beschaffung

3 Theorien und Konzepte

*

3.1 StrukturierungderrelevantenForschungsbereiche.., 3.2 Interaktionsforschung in der Marketingforschung ui^d Forschung zur organisationalen Beschaffung 3.2.1 Theoretische Basis 3.2.1.1 Konzeptionalisierung 3.2.1.2 Beschreibung der relevanten Ansatze 3.2.1.2.1 Organizational-Buying-Behavior 3.2.1.2.2 Interaktionstheorie 3.2.1.3 Begriffsdefinition Interaktion und Transaktion 3.2.2 Empirische Befunde 3.2.2.1 Organizational-Buying-Behavior-Fonschung 3.2.2.1.1 Totalmodelle fiir Investitionsgtiter 3.2.2.1.2 Partialmodelle fur Investitionsgtiter 3.2.2.1.3 Ansatze fur Dienstleistungen 3.2.2.2 Interaktionsforschung 3.2.2.2.1 Ansatze im Investitionsgtitermarketing 3.2.2.2.2 Ansatze im Innovationsmarketing 3.2.2.2.3 Ansatze im DienstleistungSmarketing 3.3 Interaktionsforschung und Forschung zur Unsicherheit 3.3.1 Die Neue mikrookonomische Theorie als theoretische Basis 3.3.1.1 Konzeptionalisierung 3.3.1.2 Beschreibung und Bewertung der vetschiedenen Ansatze 3.3.1.3 Begriffsdefinitionen 3.3.1.3.1 Informationsasymmetrien 3.3.1.3.2 Unsicherheiten 3.3.2 Empirische Befunde 3.3.2.1 Einfluss von Informationsasymmetrien auf Interaktionen 3.3.2.2 Einfluss von Unsicherheiten auf Interaktionen 3.4 Interaktionsforschung und Innovationsforschung 3.4.1 KonzeptionaUsierung und Begriffsdefinition Kundenorientierung, -integration und -einbindung 3.4.2 Empirische Befunde i

14 17 17 23 26

29 29 31 31 31 32 32 33 35 36 36 37 38 42 45 46 49 53 54 54 54 56 61 61 62 69 69 73 78 78 79

XII

Ausfuhrliches Inhaltsverzeichnis

3.4.2.1 Markt- und Kundenorientierung als Erfolgfaktor 3.4.2.2 Kundeneinbindung und Lead-user-Ansatz 3.5 Zusammenfassung 3.5.1 Darstellung der Forschungsliicke und daraus folgende Konsequenzen 3.5.2 Struktur des Bezugsrahmens

79 81 85 85 87

Bezugsrahmen fiir die empirische Untersuchung

89

4.1 Situativer Kontext 4.2 Prozessebene 4.2.1 Anforderungen an die Abbildung des Transaktionsprozesses 4.2.2 Darstellung unterschiedlicher Transaktionsprozesse 4.2.2.1 Prozessschritte und Zeitbedarf 4.2.2.2 Inhalte der Prozessschritte 4.3 Interaktionsebene 4.3.1 Interaktionsintensitat 4.3.2 Beteiligte Funktionen und Rollen 4.3.3 Interaktionsarten 4.3.4 Arbeitsteilung 4.4 Ableitung des Bezugsrahmens

89 91 91 92 92 96 97 97 100 101 102 103

Durchfiihrung der empirischen Untersuchung

104

5.1 Forschungsdesign 5.1.1 Zielsetzung und Entwicklung der Forschungsfragen 5.1.2 Fallstudienanalyse als Forschungsmethode 5.2 Erhebungsdesign 5.2.1 Auswahl der Branche 5.2.2 Auswahl der Falle 5.2.3 Erhebung der Daten 5.3 Auswertungsdesign 5.3.1 Konzept der Inhaltsanalyse 5.3.2 Kodierung 5.3.2.1 Kodierung situativer Kontext 5.3.2.1.1 Kodierung allgemeiner Einflussfaktoren 5.3.2.1.2 Kodierung Informationsasymmetrien 5.3.2.1.3 Kodierung Unsicherheiten 5.3.2.2 Kodierung Prozessebene 5.3.2.2.1 Kodierung Prozessschritte und Zeitbedarf 5.3.2.2.2 Kodierung Inhalte der Prozessschritte 5.3.2.3 Kodierung Interaktionsebene 5.3.2.3.1 Kodierung Interaktionsintensitat 5.3.2.3.2 Kodierung beteiligte Funktionen und Rollen 5.3.2.3.3 Kodierung Interaktionsarten 5.3.2.3.4 Kodierung Arbeitsteilung

104 104 105 107 107 109 Ill 114 114 115 116 116 118 119 120 120 121 122 122 125 127 128

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

130

6.1 Einfiihrung in die Fallstudieninhalte 6.1.1 Dienstleistungsgegenstand der Einzelfallstudien 6.1.2 Innovationsgrad und Projekterfolg der Einzelfallstudien 6.1.3 Vergleich und Zusammenfassung 6.2 Situativer Kontext 6.2.1 Allgemeine Einflussfaktoren

130 130 135 140 143 143

Ausfiihrliches Inhaltsverzeichnis

6.2.1.1 Befunde der Einzelfallstudien 6.2.1.2 Vergleich und Ableitung von Hypothesen 6.2.2 Informationsasymmetrien 6.2.2.1 Befunde der Einzelfallstudien 6.2.2.2 Vergleich und Ableitung von Hypothesen 6.2.3 Unsicherheiten 6.2.3.1 Befunde der Einzelfallstudien 6.2.3.2 Vergleich und Ableitung von Hypothesen 6.3 Prozessebene 6.3.1 Befunde der Einzelfallstudien 6.3.2 Vergleich und Ableitung eines Transaktionsprozesses 6.3.2.1 Prozessschritte und Zeitbedarf 6.3.2.2 Inhalte der Prozessschritte 6.4 Interaktionsebene 6.4.1 Interaktionsintensitat 6.4.1.1 Befunde der Einzelfallstudien 6.4.1.2 Vergleich und Ableitung von Hypothesen 6.4.1.2.1 Interaktionsgrad 6.4.1.2.2 Anzahl involvierter Personen 6.4.2 Beteiligte Funktionen und Rollen 6.4.2.1 Befunde der Einzelfallstudien 6.4.2.2 Vergleich und Ableitung von Hypothesen 6.4.3 Interaktionsarten 6.4.3.1 Befunde der Einzelfallstudien 6.4.3.2 Vergleich und Ableitung von Hypothesen 6.4.4 Arbeitsteilung 6.4.4.1 Befunde der Einzelfallstudien 6.4.4.2 Vergleich und Ableitung von Hypothesen 6.5 Ableitung eines Interaktionsmodells

7 Schlussbetrachtung 7.1 Zusammenfassung der Ergebnisse 7.2 Handlungsempfehlungen fiir die Untemehmenspraxis 7.3 Restriktionen und Ansatzpunkte fur die Forschung

AnhangI: Fragebogen Anhangll: Ergebnistabellen Literaturverzeichnis

XIII

143 145 148 148 150 153 153 156 160 160 165 165 167 168 168 168 175 175 179 184 184 187 189 189 193 196 196 201 204

214 214 221 224

227 231 237

Abbildungsverzeichnis

XV

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Systematisierung der Forschimgslucke innerhalb der Interaktionsforschung Abbildung 2: Eingrenzung der Untersuchung Abbildung 3: Aufbau der Arbeit Abbildung 4: Innovationsarten aus Anbieter- und Nachfragersicht Abbildung 5: Operationalisierung des Innovationserfolgs aus Anbieter- und Nachfragersicht Abbildung 6: Systematisierung von Dienstleistungsinnovationen Abbildung 7: Gestaltungsdimensionen von Dienstleistungen Abbildung 8: Dienstleistungstypologie unter Innovationsgesichtspunkt Abbildung 9: Theoretisch-konzeptionelle Fundierung der Arbeit Abbildung 10: Systematik der Interaktionsansatze Abbildung 11: Promotorenkonzept von WITTE Abbildung 12: Episoden- und Potenzialkonzept von KUTSGHKER/KIRSCH Abbildung 13: Ansatze innerhalb der Neuen mikrookonomiSchen Theorie Abbildung 14: Informationsokonomisches Dreieck Abbildung 15: Potenzialentwicklung im integrierten Adoptionsprozess Abbildung 16: Qualitats- und Verhaltensunsicherheiten im Modell von STIEGENROTH Abbildung 17: Reifegrade der Kundeneinbindung in Zusammenhang zum hiteraktionsgrad Abbildung 18: Struktur des Bezugsrahmens der empirischen Untersuchung Abbildung 19: Strukturierung potenzieller EinflussgroBen Abbildung 20: Erweiterter Transaktionsprozess fur Dienstleistungen nach KISSLING Abbildung 21: Detaillierter Bezugsrahmen fur die empirische Erhebung Abbildung 22: Vorgehen zur Erhebung der Daten Abbildung 23: Auspragungen des Interaktionsgrads Abbildung 24: Zusammenfassende Darstellung des Innovationsgrads der Fallstudien Abbildung 25: Quelle des Innovationsimpulses Abbildung 26: Prozessverlauf Fallstudie A Abbildung 27: Prozessverlauf Fallstudie B Abbildung 28: Prozessverlauf Fallstudie C Abbildung 29: Prozessverlauf Fallstudie D Abbildung 30: Prozessverlauf Fallstudie E Abbildung 31: Prozessverlauf Fallstudie F Abbildung 32: Erweiterter Transaktionsprozess flir professionelle innovative Dienstleistungen Abbildung 33: Interaktionsgrad Fallstudie A Abbildung 34: Anzahl involvierter Personen Fallstudie A {it MAK) Abbildung 35: hiteraktionsgrad Fallstudie B (in %) Abbildung 36: Anzahl involvierter Personen Fallstudie B (in MAK) Abbildung 37: Interaktionsgrad Fallstudie C (in %) Abbildung 38: Anzahl involvierter Personen Fallstudie C (in MAK) Abbildung 39: Interaktionsgrad Fallstudie D (in %) Abbildung 40: Anzahl involvierter Personen Fallstudie D (in MAK) Abbildung 41: Interaktionsgrad Fallstudie E (in %) Abbildung 42: Anzahl involvierter Personen Fallstudie E (ih MAK) Abbildung 43: Interaktionsgrad Fallstudie F (in %) Abbildung 44: Anzahl involvierter Personen Fallstudie F (iit MAK)

6 11 13 16 17 20 21 25 30 34 40 47 55 64 71 77 84 88 90 93 103 114 125 142 152 160 161 162 163 164 165 166 169 170 170 171 172 172 173 173 174 174 175 175

XVI

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 45: Verlauf des Interaktionsgrads (in %) Abbildung 46: Zusammenfassung Anzahl der im Transaktionscenter involvierten Personen (in MAK) Abbildung 47: Anzahl der im Selling- und Buying-Center involvierten Personen (in MAK) Abbildung 48: Inhalt der Problemlosungsinteraktionen Fallstudie A (in %) Abbildung 49: Inhalt der Problemlosungsinteraktionen Fallstudie B (in %) Abbildung 50: Inhalt der Problemlosungsinteraktionen Fallstudie C (in %) Abbildung 51: Inhalt der Problemlosungsinteraktionen Fallstudie D (in %) Abbildung 52: Inhalt der Problemlosungsinteraktionen Fallstudie E (in %) Abbildung 53: InhaU der Problemlosungsinteraktionen Fallstudie F (in %) Abbildung 54: Verlauf der nutzungsbezogenen Problemlosungsinteraktionen (in %) Abbildung 55: Arbeitsteilung Fallstudie A (in %) Abbildung 56: Arbeitsteilung Fallstudie B (in %) Abbildung 57: Arbeitsteilung Fallstudie C (in %) Abbildung 58: Arbeitsteilung Fallstudie D (in %) Abbildung 59: Arbeitsteilung Fallstudie E (in %) Abbildung 60: Arbeitsteilung Fallstudie F (in %) Abbildung 61: Verlauf der Arbeitsteilung, Anteil des Anbieters an der Ubemahme der ProzesstreiberroUe (in %) Abbildung 62: Verlauf der Arbeitsteilung, Anteil des Anbieters an der Ubemahme der ProzesstreiberroUe getrennt nach Technologie- und Nutzungsfokus (in %) Abbildung 63: Typen von Vermarktungs- und Beschaffungsprozessen innovativer Dienstleistungen Abbildung 64: Interaktionsgrad im Prozessverlauf nach Typen des Vermarktungs- und Beschaffungsprozesses (in %) Abbildung 65: Anzahl der Personen im Transaktionscenter im Prozessverlauf nach Typen der Vermarktungs- und Beschaffungsprozesse (in MAK) Abbildung 66: Inhaltlicher Fokus der Problemlosungsinteraktionen im Prozessverlauf nach Typen der Vermarktungs- und Beschaffungsprozesse (in %) Abbildung 67: Verlauf der Arbeitsteilung nach Typen der Vermarktungs- und Beschaffungsprozesse, Anteil des Anbieters an der Ubemahme der ProzesstreiberroUe (in %) Abbildung 68: Handlungsempfehlungen fur die Anbieter Abbildung 69: Handlungsempfehlungen fiir die Nachfrager

177 180 183 190 190 191 192 192 193 194 197 198 198 199 200 200 201 203 205 208 210 211 212 223 223

Tabellenverzeichnis

XVII

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Tabelle 2: Tabelle 3: Tabelle 4: Tabelle 5: Tabelle 6: Tabelle 7: Tabelle 8: Tabelle 9: Tabelle 10: Tabelle 11: Tabelle 12: Tabelle 13: Tabelle 14: Tabelle 15: Tabelle 16: Tabelle 17: Tabelle 18: Tabelle 19: Tabelle 20: Tabelle 21: Tabelle 22: Tabelle 23: Tabelle 24: Tabelle 25: Tabelle 26: Tabelle 27: Tabelle 28: Tabelle 29: Tabelle 30: Tabelle 31: Tabelle 32: Tabelle 33:

Anteil Dienstleistungsinnovations-Forschung Abgrenzimg Innovationen von Sachgutem und Dienstleistungen Hypothesen zum Kontextfaktor Neukauf Interaktionsforschung - Ansatze innerhalb des Innovationsmarketing Vergleich der Ansatze der Neuen mikrookonomischen Theorie Reduktionsstrategien flir Qualitatsunsicherheiten in Verbindung zu Kosten Systematik typischer Agency-Probleme bei Verhaltensunsicherheiten Mafinahmen zur Verhindenmg von Agency-Problemen Szenarien hinsichtlich der Know-how-Konstellation zwischen Anbieter und Nachfrager Phasen des erweiterten Transaktionsprozesses Uberblick iiber interviewte Experten und Themen der Interviews Kriterien zur Bestimmung des Innovationsgrads Fallstudieniibersicht Kodierung Makro-Umwelt Kodierung Atmosphare Kodierung Know-how-Konstellation Kodierung Qualitatsunsicherheiten Kodierung Verhaltensunsicherheiten Kodierung Prozessschritte Kodierung Inhalte der Prozessschritte Kodierung Personlichkeitsform der Interaktion Kodierung Zeitmuster der Interaktion Kodierung Organisationsstruktur der Interaktion Kodierung beteiligter Funktionen Kodierung Rollen Kodierung Aktivitaten und Konflikte wShrend der Interaktion Analysestruktur zur Darstellung der ProblemlSsungsinteraktion Kodierung Aufgabenteilung wahrend der Interaktion Analysestruktur zur Darstellung der Arbeitsteilung Zusammenfassende Darstellung der Projektziele Know-how-Konstellation Ubertragung Prozessschritte der Einzelfallstudien in das erweiterte Transaktionsmodell flir pro fessionelle innovative Dienstleistungen Ubersicht der im Selling- und Buying-Center involvierten Personen uber alle Fallstudien

3 23 44 51 59 66 66 68 72 94 110 Ill 112 116 117 118 119 120 121 122 122 123 124 126 126 127 128 128 129 141 151 167 182

Abkiirzungsverzeichnis

Abkiirzungsverzeichnis bzw.

beziehungsweise

EDV

Elektronische Datenverarbeitung

etal.

et altera (und andere)

Dienstl.

Dienstleistungen

f.

folgende

ff.

fortfolgende

H

Hypothese

HR

Human-Resources

Hrsg.

Herausgeber

IEEE

Institute of Electrical and Electronic Engineers

IMP

Industrial Marketing and Purchasing

IT

Informationstechnologie

Kap.

Kapitel

MAK

als VoUzeitkraft gemessene Mitarbeiterkapazitat

Nr.

Nummer

P

Prozessschritt

R&D

Research and Development

S.

Seite

SLA

Service Level Agreement

vgl.

vergleiche

z.B.

zum Beispiel

XIX

Kapitel 1: Einleitung

1 Einleitung 1.1

Problemstellung und Forschungslucke

Dienstleistungen gewinnen im europaischen Wirtschaftsraum immer mehr an wirtschaftlicher und politischer Bedeutung: Mehr als 70 Prozent der Erwerbstatigen in Deutschland arbeiten heute im Dienstleistungsbereich.^ Insbesondere bei Business-to-Business-Transaktionen, auch als professionell bezeichneten Dienstleistungen, ist in den letzten Jahren eine auBerordentlich dynamische Entwicklung zu beobachten. Sie gelten als bedeutsamer Wirtschaflsfaktor.^ Es handelt sich z. B. um heterogene Beratungs-, Planungs- und Forschungsdienstleistungen.^ Ursache fur diese Dynamik ist das Anwachsen des nationalen und intemationalen Konkurrenzdrucks, der schnelle technologische Wandel, die Verkurzung der Produktlebenszyklen und die sich permanent verandemden Marktbedingungen. So erklart sich, warum Nachfrager immer starker professionelle neuartige, das heiBt innovative, Dienstleistungen nachfragen und Anbieter damit einem starken Innovationsdruck ausgesetzt sind. Immer haufiger sehen sich Untemehmen der Herausforderung gegeniiber, professionelle innovative Dienstleistungen"* einzufuhren bzw. zu vermarkten, um konkurrenzfahig zu bleiben.^ Eigenschaflen professioneller Dienstleistungen sind Lnmaterialitat, Integration eines externen Faktors zur Leistungserstellung und die zeitliche Synchronisation von Erstellung der Dienstleistung und Absatz, was auch Uno-actu-Prinzip genannt wird. Neben diesen konstitutiven Merkmalen weisen sie eine hohe Komplexitat und oftmals einen hochwertigen Leistungsumfang auf. Zum Zeitpunkt der Vermarktung bzw. Beschaffung liegt noch keine fertige Leistung vor, was einen hohen Koordinationsbedarf zwischen Anbieter und Nachfrager erfordert, jede Angebots- bzw. Bedarfssituation einzigartig macht und eine individuelle Anpassung der Dienstleistung erfordert. Weiterhin entwickelt sich zwischen den Marktpartnem oftmals eine intensive Geschaftsbeziehung.^

In Deutschland sind Ende 2001 etwa 70 % der Arbeitnehmer im tertiaren Sektor Handel, Verkehr, Gastgewerbe, Finanzierung, Vermietung, Untemehmensdienstleister, offentliche Dienstleister, private Dienstleister beschaftigt Vgl Biermann (1997a), S, 33, Preissl (1998), S. 113, Barcet und Bonamy (1999), S. 80, Kandampully (2002), S. 18, Fahnrich und Opitz (2003), S. 85f., Stille et al. (2003), S. 18ff. Vgl. Kifiling (1999), S. 2, Schmitz (2001), S. 5. ZumBegriff Business-to-Business-Transaktionen vgl. Kleinaltenkamp (1993b), S. Iff. Im Folgenden wird der Begriff „innovative Dienstleistung" als Synonym fiir „professionelle innovative Dienstleistung" verwendet. Die Erkenntnisse dieser Arbeit beziehen sich damit nur auf diese Art von Dienstleistungen. Falls eine Abgrenzung zwischen innovativen Dienstleistungen und professionellen innovativen Dienstleistungen erforderlich ist, wird auf die „professionelle" Eigenschaft explizit hingewiesen. Vgl. Benkenstein (2001), S. 689, Bruhn und Meffert (2001b), S. 3ff., Rau et al. (2003), S. 789. Vgl. Freiling (2000), S. 50, Darstellung der Charakteristiken investiver Dienstleistungen.

Kapitel 1: Einleitimg

Die genannten Kennzeichen professioneller Dienstleistungen verlangen eine anspruchsvolle Zusammenarbeit zwischen Anbietem und Nachfragem wahrend der gesamten Geschaftsbeziehung, insbesondere aber ist wahrend der Vermarktungs- bzw. Beschaffungsphase die Bewaltigung komplexer und oftmals intensiver Interaktionsbeziehungen erforderlich.^ Gerade die Vermarktung und Beschaffling innovativer Dienstleistungen bergen jedoch auf Grund ihrer Neuartigkeit eigene Anforderungen an die Gestaltung der durchzufuhrenden Interaktionsprozesse.^ Bei der Ausgestaltung der Interaktionsbeziehung ist die Bewaltigung von Unsicherheiten, die mit der Vermarktung bzw. Beschaffung der innovativen Dienstleistung einhergeht, fiir den Transaktionserfolg von entscheidender Bedeutung. Unsicherheiten entstehen, da weder Anbieter noch Nachfrager auf „Langzeiterfahrungen" mit den Wirkungen der innovativen Dienstleistungen zuriickgreifen konnen.^ Welche Unsicherheiten auftreten, welches AusmaB sie haben und wie diese Unsicherheiten wahrend der Vermarktung und Beschaffung durch Interaktionen beeinflusst werden konnen, ist flir beide Marktparteien von groBem Interesse, um gezielt zum Erfolg zu gelangen.^^ Zusammenfassend lasst sich festhalten, dass die Transaktion einer innovativen Dienstleistung somit kein standardisierter Vermarktungs- bzw. Beschaffungsprozess ist, sondem eine Transaktionsbeziehung besonderen Typs mit einem komplexen, fiir den Anbieter und Nachfrager neuartigen, oftmals langfristigen Interaktionsprozess. Bei der Vermarktung bzw. Beschaffung von innovativen Dienstleistungen iibt die Ausgestaltung der Interaktion einen groBen Einfluss auf die Qualitat und Effizienz des Transaktionsergebnisses aus, da erst im Verlauf der Entscheidungsfmdung die Austauschkonditionen und die Losungskonzeptionen bestimmt werden sowie eine gemeinsame Vertrauensbasis zwischen den Marktpartnem geschaffen wird.^' So werden z. B. erst wahrend des Transaktionsprozesses die folgenden Entschei-

Vgl. Gemiinden (1985a), S. 417, Engelhardt et al. (1992), S. 46 und 50. Zu groCerer Beschaffungsunsicherheit durch Immaterialitat und Integrativitat vgl. Fahnrich et al. (1999), S. 33, Schmitz (2001), S. 5ff. Vgl. Gemiinden (1981), S. If, Chryssochoidis und Wong (2000), S. 39. Zu Unsicherheiten bei der Beschaffung von innovativen Giitem vgl. Kliche (1991), S. 46ff. fur die Nachfragerseite und S. 5Iff fur die Abnehmerseite. Vgl. weiterhin Athaide et al. (1996), S. 417. Systematisierung von Unsicherheiten bei der Beschaffung von Dienstleistungen vgl. Malicha (2000), S. 132. Zu Unsicherheiten bei innovativen Dienstleistungen und Strategien zur Reduzierung von Unsicherheiten fiir UMTS-Angebote vgl. Bohm (2004), S. 212. Siehe auch zur Diskussion der statischen Betrachtung des Ausmafies an Unsicherheiten iiber den Beschaffungsprozess und erste Erkenntnisse zur dynamischen Betrachtung von Unsicherheiten bei Mitchell (1994), S. 68. Die Definition einer innovativen Dienstleistung lehnt sich stark an die von GEMUNDEN fiir Investitionsgiiter im Rahmen seiner Arbeit zum Innovationsmarketing entwickelte Definition an. Vgl. Gemunden (1981), S. 1; Besonderheiten von Business-to-Business-Transaktionen/-BeschaffUngen vgl. KiCling (1999), S. 37 undS. 41ff.

Kapitel 1: Einleitung

dungen getroffen: Bedarfsspezifizierung mit technischen und fachlich-inhaltlichen Komponenten, Vertragsvereinbarungen mit Festlegung der Austauschkonditionen sowie Art und Umfang der Leistungen sowie Gegenleistungen.^^ Aus diesem Grund ist es sinnvoU, nicht nur das Transaktionsergebnis naher zu beleuchten, sondem den Fokus auch auf den Transaktionsprozess als solchen mit seinen Besonderheiten bei den Interaktionen zwischen Anbietem und Nachfragem zu lenken.^^ In welchem Mafie tragt jedoch die Forschung der Bedeutung von Interaktionen wahrend der Vermarktung bzw. Beschaffung innovativer Dienstleistungen Rechnung? Allgemein verdeutlicht das Ergebnis einer Stichwortanalyse von KUPPER (Tabelle 1) den geringen Anteil an Forschungsergebnissen zu „Dienstleistungsinnovationen", gemessen an Veroffentlichungen zur den Bereichen „Innovationen" und jjDienstleistungen".*"^ Erst in jtingerer Zeit wurde auf Grund der zunehmenden Bedeutung des Dienstleistungssektors begonnen, den Dienstleistungsbereich systematisch zu untersuchen und Handlungsempfehlungen fiir die Wirtschaft abzuleiten.'^

Tabelle 1: Anteil Dienstleistungsiimovations-Forschung Schlagwort I III II in Datenbank Innovation DienstInnovation leistung und Dienstl. 26.364 WISOI 14.840 987 WISOII 12.934 102.808 1.547 ABI/INFORM 127.247 91.971 339 Gesamt 221.143 155.021 2.873 Quelle: Kupper (2001), S. 1.

(nim)

(III/I) AnteU in %

AnteU in %

3,75 % 1,51 % 0,37 % 1,30 %

6,65 % 11,96% 0,27 % 1,85 %

Sind fur Dienstleistungsinnovationen insgesamt nur wenige Forschungsergebnisse vorhanden, so ergab eine ausfuhrliche Literaturrecherche, dass die Erkenntnisse der Interaktionsforschung fur innovative Dienstleistungen nicht oder bestenfalls nur sehr luckenhaft vorhanden

Diese Annahme kann aus den Ausfuhrungen von Stiegenroth (2000), S. If. zu individuellen Giitem und von Roth (2001), S. 37, zu komplexen Dienstleistungen ubemommen werden. Dies zeigen vor alien Dingen die Arbeiten der Interaktionsforschung aus dem Investitionsgiiteraiarketing: Ubersichten der Arbeiten zu den einzelnen Interaktionsansatzen finden sich bei Kapitza (1987), S. 24, Kern (1987), S. 17, Kern (1990), S. 16ff., Gales und Mansour-Cole (1995), S. 13. Vgl. Kupper (2001), S. 1, und Jochims (2002), S. 22. Vgl. Engelhardt und Schwab (1982), S. 503, BuUinger und Scheer (2003), S. 16f, Fahnrich und Opitz (2003), S. 84, Drejer (2004), S. 551f. Sanmielbande: Webster (1993), Meyer (1998), Andersen et al. (2000), Bruhn und Meffert (2001a), Bruhn und Stauss (2003), Meffert und Bruhn (2003), Bruhn und Stauss (2004). Wenngleich die Basis fiir das Dienstleistungsmarketing schon in den 70er und 80er Jahren gelegt wurde: vgl. Gummesson (1978), Berry et al. (1983).

Kapitel 1: Einleitung

sind.'^ Interaktionsstudien sind solche Studien, die den Verlauf oder das Ergebnis eines Transaktionsprozesses durch eine Analyse der Beziehungen zwischen den Marktpartnem erklaren. In der Kegel werden dabei nur Teilaspekte des komplexen Interaktionsgeschehens untersucht.'^ Aufgrund des geringen Umfangs der Interaktionsforschung fur innovative Dienstleistungen, miissen schwerpunktmaBig die Ergebnisse aus der Interaktionsforschung im Investitionsgiiter- bzw. Innovationsmarketing und allgemeine Erkenntnisse des Dienstleistungsmarketings herangezogen und berucksichtigt werden. Das Investitionsgiitermarketing konzentriert sich innerhalb der Interaktionsforschung wie das klassische Konsumgiitermarketing^^ auf Interaktionsbeziehungen wahrend der Vermarktung und Beschaffling. Jedoch zielen die Forschungsbemiihungen nicht auf Individuen, sondem auf die Charakterisierung von Verhaltensweisen von Organisationen ab. Gleiches gilt fiir das innerhalb des Investitionsgiitermarketing entwickelte Innovationsmarketing, das sich schwerpunktmaBig mit Interaktionen bei der Beschaffung innovativer Sachgiiter beschaftigt.^^ Analysiert man den Betrachtungsgegenstand der Interaktionsstudien des Investitionsgiiterund Innovationsmarketing naher, so fallt auf, dass zwischen einer engen und einer weiten Auffassung des Investitionsgiiterbegriffs unterschieden wird. Setzt die enge Auffassung Investitionsgiiter mit Anlagegiitem gleich, so schlieBen einige Arbeiten bei der weiten Definition von Investitionsgiitem produktbegleitende und eigenstandige Dienstleistungen mit ein. Demzufolge ist es in dieser Arbeit notwendig, die Ergebnisse der Interaktionsforschung von Investitionsgiitem gemaB ihrer zweiten Definition zu beriicksichtigen und eine Aufiiahme der Interaktionsspezifika vorzunehmen.^^ Die Einordnung von Dienstleistungen in die Forschung des Investitionsgiiter- und Innovationsmarketing wird jedoch dem Gewicht von Dienstleistungen nicht gerecht. Hinzu kommt, dass oftmals nur produktbegleitende Dienstleistungen betrachtet werden. Diese sind dann

Vgl. Athaide et al. (1996), S. 408. Vgl. Backhaus (2003), S. 140f; Merkmale von Interaktionsprozessen sind die Folgenden: Zwei oder mehr Interaktionspartner interagieren miteinander in verbaler oder nicht-verbaler Form. Aktion und Reaktion sind interdependent. Die S-O-R- und S-R-Ansatze des Konsumgutermarketings werden den Spezifika von Investitionsgiitem nicht gerecht. Da der hier beschriebene Forschungsgegenstand den Investitionsgiitem im weiteren Sinne zuzuordnen ist, werden Ansatze des Konsumgutermarketings in dieser Arbeit nicht berucksichtigt und bei der Ermittlung des Forschungsstandes der Interaktionsforschung ausgeklammert. Vgl. dazu auch die Ausgrenzung von Kern (1987), S. 4ff. Als umfassende Arbeiten der Interaktionsforschung innerhalb des Innovationsmarketing sind zu nennen: Gemiinden (1981), Strothmann (1988), Strothmann und Kliche (1989), Kliche (1991). Eine Ubersicht zum Verstandnis des Innovationsmarketing hat Bohm (2004), S. 42ff. erstellt. Hier zeigt sich, dass bis jetzt noch kein einheitliches Bild zum Innovationsmarketing existiert, sondem flir Innovationssituationen spezifische Marketingprobleme untersucht und Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Vgl. Kliche (1991), S. 67.

Kapitel 1: Einleitung

groBtenteils nicht das Angebot eines Dienstleisters, sondem das sachgiiterproduzierender Untemehmen.^^ Weiterhin zeigt die Fulle von Untersuchungen innerhalb des Dienstleistimgsmarketing, dass eine gesonderte, dem Gewicht von Dienstleistungen auf dem Markt gerecht werdende Betrachtung auf Grund der Dienstleistungs-Charakteristiken notwendig ist. In der Dienstleistungsmarketing-Forschung liegt die Gewichtung auf den zentralen Themengebieten wie Dienstleistungsqualitat, Relationship-Marketing und Kundenbindungsmanagement sowie der Einfluss von Dienstleistungsmerkmalen auf Marketingaktivitaten.^^ Interaktionsstudien, wie sie im InvestitionsgUtermarketing in qualitativer und quantitativer Art in groBer Zahl zu finden sind, wurden bislang mit Beriicksichtigung der spezifischen Dienstleistungseigenschaflen nur vereinzelt und zu punktuellen Fragestellungen durchgefuhrt.^^ Bin fundierter Forschungsstand, wie er innerhalb des InvestitionsgUtermarketing mit dem Fokus auf Sachgtiter in den letzten Jahrzehnten erreicht wurde, konnte fur den Bereich der Dienstleistungen nicht identifiziert werden.^"^ Zusammenfassend lasst sich nach Durchsicht der bisherigen Aktivitaten in der Interaktionsforschung feststellen, dass in den letzten Jahren zwar verstarkt Forschungen zum Innovationsgeschehen im Dienstleistimgsbereich durchgefuhrt wurden, allerdings schwerpunktmSBig die systematische Dienstleistungsentwicklung mit Instrumenten und Werkzeugen aus Sicht der Anbieter im Mittelpunkt stand.^^ Die Untersuchung von Interaktionen zwischen Anbietem und Nachfragem wahrend der Vermarktung bzw. Be-schaffung innovativer Dienstleistungen wird zwar im Investitionsgiiter- und Innovationsmarketing eingeschrankt bearbeitet, im Dienstleistungsmarketing jedoch ganzlich vemachlassigt, so dass insgesamt auf wenige Erkenntnisse der bisherigen Forschung zuriickgegriffen werden kann. Das aufgezeigte Defizit theoretischer und empirischer Interaktionsforschung fur die Vermarktung und Beschaffung innovativer Dienstleistungen fiihrt dazu, dass die Besonderheiten dieser Art von Transaktionen unbeachtet bleiben. Die aufgezeigte Forschungslucke wird in Abbildung 1 verdeutlicht.

In Anlehnung an KiBling (1999), S. 2ff. Vgl. Meffert und Bruhn (2003), S. 23f. Die Arbeit von KiBling (1999) erhebt den Anspruch einer Interaktionsstudie, erfasst bei der empirischen Erhebimg jedoch nur die Nachfragerseite und schliefit aus den Antworten auf Zusammenhange fur beide Marktpartner. Vgl. zum Stand der Dienstleistungsmarketing-Forschung Engelhardt et al. (1992), S. 7. Vgl. zur Identifizierung der Forschungslucke innerhalb des Dienstleistungsmarketing Webster (1993), S. 201, Scott und van der Walt (1995), S. 28, Patterson (1995), S. 179 und Fitzsimmons et al. (1998), S. 372. Vgl. die Metaanalyse von Kifiling (1999), S. 59. Vgl. Bullinger und Meiren (2001), S. 151, Bullinger et al. (2003), S. 5f.

Kapitel 1: Einleitung

Objekt

Transaktionstyp Business-to-ConsumerTransaktion Etabliert

Business-to-BusinessTransaktion

Investitionsgutermarketing Konsumgijtermarketing

Sachgut

Innovationsgiitermarketing

Innovativ

Etabliert Dlenstleistung

Dienstleistungsmarketing Dienstleistungsmarketing

Innovativ

Abbildung 1: Systematisienmg der Forschungsliicke innerhalb der Interaktionsforschung Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Kifiling (1999), S. 3.

1.2

Zielsetzung, Forschungsfragen und Methode

Ziel der Arbeit ist die Erklarung der Interaktionen zwischen Anbietem und Nachfragem wahrend der Vermarktung bzw. Beschaffung innovativer Dienstleistungen. Es sollen Erkenntnisse entwickelt werden, die die Formulierung von Hypothesen moglich machen. Des Weiteren soil ein Interaktionsmodell fiir die Vermarktung und Beschaffung abgeleitet werden. Damit kann die Grundlage flir ein besseres Marktverstandnis und eine effizientere Durchfuhrung der Transaktionen in Form von Handlungsempfehlungen ftir Anbieter und Nachfrager geschaffen werden. Dabei soil weder eine absatzorientierte Arbeit, die vomehmlich die Interaktionen aus Anbietersicht beleuchtet, noch eine beschaffungsorientierte Arbeit, die vomehmlich die Interaktionen aus Nachfragersicht untersucht, erstellt werden. Vielmehr geht es darum, den Interaktionsansatz des Investitionsgiiter- und Innovationsmarketing in den Mittelpunkt der Untersuchung zu stellen, der sich in einem wechselseitigen, iterativ ablaufenden Verhaltensmuster beider Geschaftspartner widerspiegelt. Das zu analysierende Transaktionsproblem setzt sich somit aus einem Vermarktungs- und Beschaffungsproblem zusammen. Demnach sind bei der Untersuchung der Interaktionen wahrend der Vermarktung und Beschaffung die Beriicksich-

Kapitel 1: Einleitung

tigung von Abhangigkeiten auf beiden Seiten und die wechselseitige Beeinflussung zwischen Anbieter und Nachfrager wichtig.^^ Aus der beschriebenen Problemstellung, der identifizierten Forschungslticke und der Zielstellung der Arbeit ergeben sich die folgenden Forschungsfragen: • Wie laufen Interaktionen zwischen Anbietem und Nachfragem wahrend der Vermarktung und Beschaffung innovativer Dienstleistungen ab? Was sind charakteristische Wirkungszusammenhange? • Welche Einflussfaktoren bestimmen die Interaktionen zwischen Anbietem und Nachfragem wahrend der Vermarktung und Beschaffung innovativer Dienstleistungen? • Konnen unterschiedUche Vermarktungs- bzw. Beschaffungsprozesse innovativer Dienstleistungen mit charakteristischen Interaktionen zwischen Anbieter und Nachfrager identifiziert werden? Als Untersuchungsgegenstand dient die innovative Dienstleistungsbranche der ITDienstleistungen mit der Sparte der IT-Outsourcing-Leistungen.^^ Gerade in den letzten Jahren ist ein verstarkter Trend zur Beschaffiing innovativer IT-Outsourcing-Dienstleistungen auf dem deutschen Markt zu verzeichnen. Untemehmen begegnen den gestiegenen Anfordemngen an IT-Leistungen, gestiegenem Kostendmck und hoher technologischer Dynamik mit der Auslagemng ihrer IT-Funktionen. Vielfaltige, in letzter Zeit verstarkt durchgefuhrte Insourcing-Aktivitaten, wie z. B. bei Porsche, Smart und Zimbo, und eine generell hohe Quote gescheiterter Outsourcing-Aktivitaten zeigen jedoch, dass nicht alle innovativen Dienstleistungsangebote der IT-Branche erfolgreich waren.^^ Probleme des Anbieters bei der Leistungserbringung, Kostenexplosionen und mangelnde Flexibilitat gegentiber geanderten Kundenanfordemngen waren vielfach Ursache fur das Scheitem der Geschaflsbeziehungen. Die Ergebnisdimension der Geschaftsbeziehung tritt bei der Argumentation in den Mittelpunkt. Die derzeitige Marktsituation im Bereich der innovativen IT-Dienstleistungen zeigt, dass neue Leistungsangebote nicht nur konzeptioniert, sondem auch erfolgreich vermarktet werden mussen. Antworten auf die gestellten Forschungsfragen soUen durch die Durchfuhmng einer explorativen Befragung gefunden werden. Dazu ist es notwendig, das Forschungsdesign so zu wahlen, dass die Interaktionen sowohl aus Anbieter- als auch aus Nachfragersicht analysiert wer-

In Anlehnung an die Vorgehensweise von Gemiinden (1981), vgl. Vorwort und Einleitung seiner Arbeit, S. Iff. Vgl. Managementkompass Dienstleistungsfabrik (2003), S. 7. Computerwoche Nr. 11 vom 14.03.2003: Riickholprojekte bei Porsche, Smart und Zimbo: Dreimal Outsourcing riickwarts.

Kapitel 1: Einleitung

den konnen. Das Design der Untersuchung macht demzufolge eine Spiegelbilderhebung notwendig.^^ Die Analyse der komplexen Interaktionsbeziehungen wahrend der Vermarktung und Beschaffung innovativer Dienstleistungen und die damit verbundene Anforderung einer Spiegelbilderhebung lassen Fallstudien als die geeignete Methode zur Erhebung empirischer Daten erscheinen.^^ Weiterhin ist diese Art der Erhebung mit vorgelagerten Experteninterviews zur Validierung des Fallstudiendesigns auch deshalb notwendig, da bislang nur wenige fragmentierte Forschungsergebnisse vorliegen. Damit existiert kein geschlossenes Theoriegebaude zur Problemstellung, die eine Herleitung von Hypothesen und deren groBzahlige Uberprufung moglich machen wiirde.^'

1.3

Theoretische Basis, Abgrenzung und Vorgehensweise

Den theoretischen Rahmen dieser Arbeit liefem die Interaktionsansatze der Marketingforschung, die Vermarktungs- und Beschaffungsvorgange als Bestandteil eines ubergeordneten Austauschvorgangs betrachten. Eine Vielzahl dieser Ansatze basiert auf der Interaktionstheorie von ROMANS, der mikrookonomische und lempsychologische Aussagen miteinander verkntipft und ein abstraktes, sehr allgemein gehaltenes Theoriegebaude zur Untersuchung von Interaktionen entwickelt hat.^^ Diese Theorie ermoglicht eine Erfassung von Transaktionen, bei denen einzelne Austauschbeziehungen an Stelle eines anonymen Marktes im Vordergrund stehen.^^ Neuere Arbeiten zu Vermarktungs- und Beschaffungsvorgangen weisen darauf hin, dass Informationsprobleme und die Relevanz von Unsicherheiten innerhalb der Marketing- und

Dies wurde auch von Gemiinden (1981), S. 90f. fur seine Interaktionsstudie gefordert und angewendet. Kleinaltenkamp (1993b), S. 15, fiihrt ebenfalls die anbieter- und nachfragerbezogene Betrachtungsweise zusammen. Vgl. zur Vorgehensweise der qualitativen Sozialforschung Lamnek (2005); LAMNEK nennt folgende Definitionselemente einer Fallstudie: Eine Einzelfallstudie ist ein Forschungsansatz, keine spezifische Erhebungstechnik. Unter einem Fall werden verschiedene soziale Einheiten untersucht. Ziel ist zumeist das Auffinden und Herausarbeiten typischer Vorgange. Es erfolgt eine realitatsgerechte Erfassung. AUe Techniken der empirischen Sozialforschung sind anwendbar. Die Methoden ergeben sich aus der qualitativen Sozialforschung. Vgl. Lamnek (2005), S. 298ff. Zum Forschungsdesign von Fallstudien vgl. Strauss und Corbin (1996), Lamnek (2005). Vgl. die erste Arbeit von Romans (1961), die als Grundlage der Interaktionstheorie gilt. Vgl. Homans (1968), S. 172. Zu den Schulen der Interaktionsansatze sind zu zahlen in Deutschland: Backhaus und Giinter (1976), Kutschker und Kirsch (1978), Gemiinden (1980), Kirsch et al. (1980), Gemiinden (1981), Wagner (1982), Fischer (1982), Engelhardt und Witte (1990), Backhaus (2003); in Skandinavien: Hakansson und Ostberg (1975), Hakansson (1988), Hakansson und Snehota (2000); angloamerikanische Forschungsbereich: Webster und Wind (1972a), Bonoma et al. (1977), Bonoma und Zaltman (1978), Webster (1979). Zur detaillierten Ubersicht der einzelnen Ansatze vgl. Tumbull und Valla (1986), S. 1-234.

Kapitel 1: Einleitung

Beschaffungsliteratur nicht genugend beriicksichtigt werden.^"^ Aus diesem Grund werden die Marketing- und Beschafflingstheorien mit den Erkenntnissen der Informationsokonomie in j lingerer Zeit miteinander verknupft.^^ Diesem Ansatz wird in der Arbeit gefolgt. Es wird uberpnift, ob die Neue mikrookonomische Theorie mit den Ansatzen der Informationsokonomik, der Property-Rights-Theorie, der Transaktionskostentheorie und der Principal-AgentTheorie wichtige Erkenntnisse zur Losung des Problems liefem kann und bei der Entwicklung des theoretischen Rahmens der Arbeit und der Interpretation der erhobenen Daten Berucksichtigung finden soUte.^^ Im Folgenden werden einige Einschrankungen vorgenommen, so dass fur die Arbeit ein durchfuhrbares Untersuchungsdesign ermoglicht wird. Der Schwerpunkt liegt in der Analyse der Besonderheiten der Interaktionen zwischen Anbietem und Nachfragem bei der Vermarktung bzw. Beschaffung innovativer Dienstleistungen. Deshalb werden bei der Betrachtung des situativen Kontextes, in den die Transaktion eingebettet ist, nur diejenigen Aspekte betrachtet, bei denen besondere Auswirkungen auf die Interaktionsbeziehung vermutet werden. Eine umfassende Beschreibung der Einflussfaktoren auf die Interaktionen mit einer detaillierten Beschreibung aller bislang identifizierten moglichen Einzeldimensionen, wie sie die Totalmodelle der Interaktionsforschung vomehmen, ist somit nicht Ziel dieser Untersuchung. Die Arbeit analysiert die Vermarktungs- und Beschaffungsphase sowie den Beginn der Dienstleistungsproduktion und konzentriert sich dabei auf bereits abgeschlossene Projekte. Es wurden von vomherein nur Projekte ausgewahlt, die erfolgreich abgeschlossen worden waren. Die eigentlichen Entwicklungsaktivitaten werden nur betrachtet, soweit sie einen entscheidenden Einfluss auf die Vermarktung bzw. Beschaffung innovativer Dienstleistungen haben. Gegenstand

der

betrachteten

Transaktionen

sind

innovative

Business-to-Business-

Dienstleistungen. Die Zahl der Interaktionsbeteiligten wird auf zwei Parteien beschrankt^^, da sich die Untersuchung auf die Analyse der Interaktionen zwischen Anbieter und Nachfrager wahrend der Vermarktung und Beschaffung fokussiert. Sollten Drittparteien in bestimmten Prozessphasen jedoch auf die Interaktionen in hohem MaBe Einfluss nehmen, wird an gegebener Stelle darauf hingewiesen. Aus der Zielstellung, Interaktionen mit ihrer Dynamik im Verlauf der Vermarktungs- und Beschaffungsprozesse zu analysieren, ergibt sich neben der

Vgl. Adler (1996), S. 2f., Helm und Gunter (2000), S. 117f., Beifiel (2003), S. 22. Vgl. Kaas (1990), S. 546, Stiegenroth (2000), S. 163ff., Malicha (2000), S. 145f. Vgl. Malicha (2000), S. 132, zur Betrachtung von Unsicherheiten, die sich aus der asymmetrischen Informationsverteilung zwischen Anbieter und Nachfrager ergeben. Die Arbeit wird somit den dyadischen Interaktionsansatzen zugerechnet und verfolgt nicht die Ziele der Netzwerkansatze. Vgl. Typologie der Interaktionsansatze in Meffert und Bruhn (2003), S. 96.

10

Kapitel 1: Einleitung

strukturellen Analyse der Interaktionen ein weiterer Untersuchungsschwerpunkt auf der Prozessanalyse. Betrachtungsgegenstand dafur sind Organisationen als Verhandlungsinstanzen. Ziel ist nicht die verhaltensorientierte Analyse einzelner Personen wahrend der Interaktionen.^^ Zentraler Aspekt der Arbeit ist die Innovativitat der vermarkteten bzw. beschafften Dienstleistung, so dass nur Dienstleistungen betrachtet werden, die als Innovation im Markt gelten. Daraus folgt, dass es sich bei der Dienstleistung aus Nachfragersicht um einen Neukauf der Dienstleistung handeln muss. SchlieBlich wird einer in der Forschung haufig geauBerten Forderung nachgekommen und die vorliegende Untersuchung auf eine Branche, namlich die der IT-Dienstleistungen, beschrankt. Dadurch reduziert sich die Zahl der relevanten Einflussfaktoren, z. B. was die Marktstruktur und -dynamik betrifft, erheblich, da bei der Auswertung der Beobachtungen keine Branchenunterschiede beriicksichtigt werden miissen. Die Abgrenzung der Untersuchung ist in Abbildung 2 zusammengefasst.

Eine Typologie zu den vorliegenden Interaktionsansatzen wird entlang der Dimensionen Akteure (Person und Organisation) sowie der Beziehimg (strukturell und prozessual) aufgespannt. Der vorliegende Forschungsansatz wird fiir die Dimension Akteure der Betrachtung von Organisationen zugeordnet, da wahrend der Analyse keine personlichen Merkmale der Interaktionsbeteiligten, sondem primar der Organisationen untersucht werden soil. Fiir die zweite Dimension liegt die Betonung auf dem strukturellen und prozessualen Element, denn die Beschreibung und Erklarung der Interaktionsspezifika im Transaktionsprozess der Vermarktung und Beschaffung einer innovativen Dienstleistung steht im Mittelpunkt der Arbeit. Vgl. Hauschildt (2001), S. 165.

Kapitel 1: Einleitung Merkmale Fokus der Interaktionen

Abgrenzung Entwicklung der inno- ^.Vermarktung NS. Dienstleistungs- \ vativen Dienstleisung* /y und Beschaffungy/'^ produktion* /

Projektstatus Dienstleistungstyp

Abgebrochene Projekte

Betrachtungsgegenstand Neuheitsgrad aus Sicht des Anbieters Wiederholungsgrad des Kau^rozesses Branche

1

Abgeschlossene Projekte

Business-to-Business

Business-to-Consumer

Zwei

Mehr als Zwei

Anzahl der Interaktionsbeteiligten Extension der Interaktionsansatze

Laufende Projekte

|1

Netzwerkansatz

Prozessansatz

Strukturansatz

Personen

Organisationen Reengineering

Neue 1 Produkt- 1 Marktneuheit | 1 modifikation |1 Produktlinie |

Identischer Wiederkauf Versicherungen

|

|1

Modifizierter Wiederkauf

Beratung

|

Neukauf

1 IT-Dienst- 1 1 leistungen |

* Wechselwirkungen zum Pro2.ess schritt „Vermarktung und Beschaffung" sind zu beriicksichtigen

Abbildung 2: Eingrenzung der Untersuchung (fett gedruckte Prozessnamen kennzeichnen das Forschungsfeld dieser Arbeit) Quelle: eigene Darstellung

Der Aufbau der vorliegenden Arbeit ist Abbildung 3 zu entnehmen. Im zweiten Kapitel werden zunachst die fur die Untersuchung relevanten zentralen Begriffe definiert. Basis fiir die anschlieBende Fallstudienerhebung ist die Darstellung des theoretischen Rahmens mit dem aktuellen Forschungsstand, der entlang des Investitionsgiiter-, Innovationsgiiter- und Dienstleistungsmarketing strukturiert wird. Aus der Analyse der bisherigen Forschungsergebnisse werden Konsequenzen fiir die weitere Vorgehensweise abgeleitet und ein Bezugsrahmen entwickelt (drittes Kapitel). Die weiteren Kapitel sind der empirischen Untersuchung der Interaktionsbeziehungen zwischen Anbietem und Nachfi-agem wahrend der Vermarktung und Beschaffung innovativer Dienstleistungen gewidmet. Hierzu wird zunachst im vierten Kapitel der Bezugsrahmen konkretisiert und eine Beschreibung seiner Bestandteile vorgenommen. Das funfte Kapitel beschreibt die Methode der Erhebung und erlautert die Kodierung der Interviews, um das Auswertungsschema der Arbeit zu verdeutlichen.

12

Kapitel 1: Einleitung

Das sechste Kapitel ist das Herzstiick der vorliegenden Arbeit. Hier werden die Interviews strukturiert und im Hinblick auf die Forschungsfragen ausgewertet. Um der Zielstellung der Arbeit gerecht zu werden, werden die folgenden Schritte durchgefiihrt: • Deskriptive fallweise Beschreibung der beobachteten Vermarktungs- und Beschaffungstransaktionen innovativer Dienstleistungen • Ableitung von Hypothesen zu Wirkungszusammenhangen der Ausgestaltung der Interaktionen wahrend der Vermarktung und Beschaffung innovativer Dienstleistungen • Anwendung der im Investitionsgiiter- und Innovationsmarketing fur Sachgiiter entwickelten Interaktionsmodelle auf innovative Dienstleistungen und Priifung der Ubertragbarkeit fiir das Dienstleistungsinnovationsmarketing Aus der Gesamtheit der Ergebnisse erfolgt im letzten Schritt des sechsten Kapitels die Ableitung eines Interaktionsmodells fiir die Vermarktung und Beschaffung innovativer Dienstleistungen in Abhangigkeit des situativen Kontextes und der prozessbezogenen Betrachtung der Transaktion. Das siebte Kapitel dient der Zusammenfassung und Diskussion der Implikationen der Forschungsergebnisse. Ziel dieses Kapitels ist zudem die Ableitung konkreter Handlungsempfehlungen fiir Anbieter und Nachfrager innovativer Dienstleistungen, die nicht nur fur die untersuchte Branche der IT-Outsourcing-Dienstleistungen, sondem auch fiir Untemehmen anderer Branchen interessant sind. Des Weiteren werden im siebten Kapitel Restriktionen der Arbeit und Ansatzpunkte fiir kunflige Forschungsvorhaben aufgezeigt.

Kapitel 1: Einleitung

13

1. Kapitel: Einleitung Zielsetzung, Forschungsfragen und Methodik

Problemstellimg und Forschungslucke

Theoretische Basis, Abgrenzung und Vorgehensweise

2. Kapitel:

3. Kapitel: Theorien und Konzepte

Definition zentraler Begriffe

Theorien und Ansatze

Forschungslucke und Struktur des Bezugsrahmens

Stand der Forschung

4. Kapitel: Bezugsrahmen fiir die empirische Untersuchung Situativer Kontext

Prozessebene

Interaktionsebene

5. Kapitel: Durchfiihrung der empirischen Untersuchung Forschungsdesign

Erhebungsdesign

Auswertungsdesign

6. Kapitel: Ergebnisse der empirischen Untersuchung Befunde der Einzelfallstudien, Vergleich und Ableitung von Hypothesen

Ableitung eines Interaktionsmodells

7. Kapitel: Schlussbetrachtung Zusammenfassung der Ergebnisse

Handlungsemp fehlungen fur die Untemehmenspraxis

Abbildung 3: Aufbau der Arbeit Quelle: eigene Darstellung

Restriktionen und Ansatzpunkte fiir die weitere Forschung

14

Kapitel 2: Definition zentraler Begriffe

2 Deflnition zentraler Begriffe In diesem Kapitel erfolgt die Definition der zentralen Begriffe Innovation, Innovationsgrad und Innovationserfolg, Dienstleistung und Dienstleistungsinnovation sowie Vermarktung und Beschaffung. Aus den verschiedenen Defmitionsansatzen in der Literatur werden eigene Arbeitsdefinitionen herausgearbeitet und eine Operationalisierung des Innovationsgrads und des Innovationserfolgs entwickelt, die bei der empirischen Erhebung dieser Arbeit zum Einsatz kommen.

2.1

Innovation, Innovationsgrad und Innovationserfolg

Eine allgemeingultige Definition des Begriffs Innovation besteht in der Literatur bislang nicht. Sehr gebrauchlich ist die Verwendung Produktinnovation fur ein neuartiges Objekt, sie wird synonym zu dem Begriff Neuprodukt verwendet."^^ Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind Innovationen die Umsetzung einer neuen Geschaftsidee in einen Markterfolg. VERWORN definiert Innovation insbesondere fiir die Produktwelt wie folgt: „Produktentwicklung ... hat die Aufgabe, ein konkretes Produkt auf der Basis von Wissen und Fahigkeiten auf technologischem und markt- bzw. kundenbezogenem Gebiet hervorzubringen. Ergebnis der Produktentwicklung ist die Einftihrung eines neuen Produktes in den Markt. Hierbei werden alle Produkte als Produktinnovation bezeichnet, die aus Sicht des Untemehmens eine Neuerung darstellen. ... Die Entwicklung geschieht in der Regel in Form von (Innovations-)Projekten."'^^ In der Diskussion um den Ursprung von Innovationen wird zwischen Technology Push und Demand Pull unterschieden, je nachdem, was die treibende Kraft zur Entstehung der Innovation darstellt.'*^ Zur Bestimmung des Innovationsgrads wird der Grad an Neuheit/Neuartigkeit herangezogen, fur den ein Messinstrumentarium

entwickelt wurde. Markt-Zanwender-, pro-

^^ Vgl. Gobeli und Brown (1987), S. 25, Thorn (1992), S. 8, Schmalen und Wiedemann (1999), S. 71, Vahs und Burmester (2005), S. 73ff. " Vgl. Pleschak und Sabisch (1996), S. 1. ^^ Verwom(2005),S. 13. '^ Vgl. Hauschildt (2004b), S. 11.

Kapitel 2: Definition zentraler Begriffe

15

dukt- und technologiebezogene Kriterien sind gangige MessgroBen.'^'^ Zur Bestimmung des Innovationsgrads ist die Entscheidung, aus welchem Blickwinkel dieser beurteilt werden soil, von Bedeutung. Moglich ist die Betrachtung aus der Sicht des nachfragenden oder des anbietenden Untemehmens.'*^ Um eine Einschatzung aus Sicht beider Marktparteien vomehmen zu konnen, ist eine Operationalisierung erforderlich. Dazu dienlich sind die folgenden Dimensionen, die in der Literatur gebrauchlich sind: aus Anbietersicht (1) Differenzierung gegeniiber Wettbewerbem, (2) Anteil innovativer Charakteristiken der Leistung, (3) vorherige Vertrautheit mit der Leistung, (4) verwendete Technologien und (5) notwendige organisatorische interne Veranderungen zur Realisierung der Dienstleistungsproduktion; fur den Nachfrager: (1) Vertrautheit mit der eingekauften Dienstleistung, (2) notwendige Verhaltensanderungen und (3) Lemprozesse, (4) erreichter Nutzen und (5) notwendige organisatorische interne Veranderungen bei der Implementierung der Leistung."^^ Die nach Messung des Innovationsgrads ermittelten Innovationenarten reichen von Basisinnovationen bis zu Folge- oder Verbesserungsinnovationen."^^ Ebenfalls gebrauchlich sind die Bezeichnungen radikale bis marginale Innovationen."^^ Differenziert wird weiterhin bei der Bestimmung des Innovationsgrads nach dem Teil des Produkts oder der Leistung, auf die sich die Innovation bezog, wie z. B. auf die Dimensionen Produkt, Prozess und Potenzial."^^ Die Arbeiten des Innovationsmarketing sparen die Entscheidung, aus welcher Sicht der Innovationsgrad beurteilt werden soil, groBtenteils aus oder messen ihn aus Sicht des nachfragenden Untemehmens.^^ Diese Vorgehensweise ist aus Sicht der Interaktionsforschung jedoch nicht zufrieden stellend. Eine Zuordnung, die beide Sichtweisen miteinander integriert, fmdet sich bei TEBBE et al. und ist in Abbildung 4 dargestellt. In dieser Arbeit werden nach der Systematik von TEBBE Innovationen im Sinne von Marktneuheiten betrachtet.

Zur detaillierten Beschreibimg der drei Kriterien radikaler Innovationen vgl. Lettl (2004), S. 7f; fur marktund anwenderbezogene Kriterien: Lehmann (1994), S. 1, Olson et al. (1995), S. 52, Song und MontayaWeiss (1998), S. 126, fur produktbezogene Kriterien: Lehmann (1994), S. 1, Olson et al. (1995), S. 52 und fur technologiebezogene Kriterien: Lehmann (1994), S. 1, Olson et al. (1995), S. 52, Song und MontayaWeiss (1998), S. 126. Vgl. Vahs und Burmester (2005), S. 45. Vgl. Fragebogen zur Erhebung des Innovationsgrads von Lettl (2004), S. 362f Vgl. Kotzbauer (1992), S. 3ff., Kleinschmidt et al. (1996), S. 43fif., Schlaak (1999), S. 19. Vgl. Lettl (2004), S. 7. Vgl. Schlaak (1999), S. 19, Vahs und Burmester (2005), S. 44. Vgl. Kliche (1991), S. 60, Freiling und WeiBenfels (2003), S. 471.

16

Kapitel 2: Definition zentraler Begriffe

^ s ^ ^ Nachfrager GroBe Unterschiede zu bisher verfiigbaren Anbieter ^ \ Dienstleistungen

Geringe Unterschiede zu bisher verfugbaren Dienstleistungen

Mittlere Unterschiede zu bisher verfiigbaren Dienstleistungen

GroBe Unterschiede zu bisherigen Dienstleistungen

Betriebsneuheiten mit Diversifikation Marktneuheiten

Mittlere Unterschiede zu bisherigen Dienstleistungen

Geringe Unterschiede zu bisherigen Dienstleistungen

Betriebsneuheiten ohne Diversifikation

Vananten

1

1

Abbildung 4: Innovationsarten aus Anbieter- und Nachfragersicht Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Tebbe (1990), S. 14

Neben der Bestimmung des Innovationsgrads und der zugehorigen Innovationsarten aus Anbieter- und Nachfragersicht stellt sich bei der Bewertung der Innovation die Frage nach dem Innovationserfolg. Die Operationalisierung des Innovationserfolgs wird in der Literatur intensiv und kontrar diskutiert.^^ Gemessen wird er nach Abschluss des Innovationsprojekts, so dass der Messzeitpunkt nach der Einfiihrung der Innovation in den Markt Hegt. Untersucht wird er oftmals auf Projektebene, wobei die Erfiillung der zuvor definierten Ziele und der subjektiven Erwartungen gemessen wird.^^ Die klassische Messung wird durch die Erhebung der Effektivitat und Effizienz eines Projekts vorgenommen. Finanzielle, okonomische und technische ErfolgsgroBen werden durch die Beriicksichtigung der Effektivitat einbezogen. Die OperationaHsierung der Effizienz wird als Grad der Erfiillung von Vorgaben, wie z. B. das Erreichen von Meilensteinen und die Einhaltung von Ressourcenvorgaben, vorgenommen. Zusatzlich zu den MessgroBen Effizienz und Effektivitat wird die Zufriedenheit der Projektleiter beider Marktparteien, also die Ubereinstimmung des tatsachlichen Erfolgs mit den per-

Vgl. Pinto (1988), S. 68, Montoya-Weiss und Calantone (1994), S. 398f, Ernst (2001), S. 78f, Shenhar et al. (2002), S. 112f Vgl. Hauschildt (1991), S. 170, Gniner (1997), S. 92ff

Kapitel 2: Definition zentraler Begriffe

17

sonlichen Erwartungen, erhoben.^^ Die Operationalisienmg des Innovationserfolgs aus Anbieter- und Nachfragersicht wird in Abbildung 5 zusammenfassend dargestellt.

Bewertung durch den Anbieter

Bewertung durch den Nachfrager

Zufriedenheit

Zufriedenheit

• Bewertung des Projektverlaufs und des Proj ektergebnisses

Effektivitat

• Erreichen von Gewinnzielen • Einstellen von Wettbewerbsvorteilen • Aufbau einer langfristigen Geschaftsbeziehung

Effizienz

• Einhaltung von Meilensteinen • Einhaltung von geplanten personellen und finanziellen Ressourcen

• Bewertung des Projektverlaufs und des Projektergebnisses

EfTektivitat

• Erreichen von Projektzielen (z. B. Kosteneinsparung) • Zufriedenheit mit fachlicher und technischer Funktionalitat • Nutzerakzeptanz

Effizienz

• Einhaltung von Meilensteinen • Einhaltung von geplanten personellen und finanziellen Ressourcen

Abbildung 5: Operationalisienmg des Innovationserfolgs aus Anbieter- und Nachfragersicht Quelle: eigene Darstellung

2.2

Dienstleistungsinnovationen

2.2.1

Begriffsdefinition

Bei der Definition des Dienstleistungsbegriffs^"* wird zwischen vier Systematisiemngen unterschieden: (1) enumerative Art mit der Aufzahlung von Beispielen, (2) negatives System mit dem Ausschluss der Objekte, die keine Sachgtiter darstellen, (3) institutionelle Vorgehensweise, nach der ausschlieBlich der tertiare Sektor einer Volkswirtschaft Dienstleistungen xmifasst, und (4) Definition entlang konstitutiver Merkmale.^^ Zur Erforschung der Dienstleistungsentwicklung und Abgrenzung des Begriffs Dienstleistung wird der letztgenannte Ansatz in

Vgl. Gemiinden (1981), S. 166, Lechler (1996), S. 170, Littkemann (1997), S. 133, Schlaak (1999), S. 255, Hogl und Gemiinden (2000), S. 42, Eversheim et al. (2001), S. 79, Vahs (2005), S. 12f. Zu einer ausfuhrlichen Diskussion und Metaanalyse unterschiedlicher Definitionen vgl. Corsten (1990), S. 23ff. Vgl. Kleinaltenkamp (2001), S. 29.

Kapitel 2: Definition zentraler Begriffe

der Literatur als am besten geeignet angesehen, so dass darauf im Folgenden naher eingegangen wird.^^ Bei der Definition von Dienstleistungen mit konstitutiven Merkmalen werden wiederum die folgenden vier Ansatze unterschieden:^^ Die tdtigkeitsorientierte Definition verfolgt einen sehr hohen Abstraktionsgrad und umfasst Dienstleistungen mit Einsatz der Arbeitskraft zur menschlichen Bedurfhisbefriedigung. Die potenzialorientierte Definition beschreibt Dienstleistungen als zunachst noch nicht realisierte Leistungsbereitschaft, die bei auftretender Nachfrage durch den Abnehmer konkretisiert und schlieBlich erbracht wird. Die prozessorientierte Definition stellt den Prozess der direkten Leistungserbringung durch Integration eines externen Faktors in den Vordergrund. Wichtig ist lediglich der zeitlich synchrone Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager. Die ergebnisorientierte Definition schlieBlich versteht unter Dienstleistungen fiir den fremden Bedarf produzierte immaterielle Wirtschaftsgiiter. MEFFERT/BRUHN integrieren die verschiedenen Ansatze in einer Definition, um die Merkmale einer Dienstleistung gesamtheitlich zu erfassen. Sie definieren Dienstleistungen wie folgt: „Dienstleistungen sind selbstandige, marktfahige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfahigkeiten verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne und exteme Faktoren werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorkombination des Anbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den extemen Faktoren, an Menschen oder deren Objekten nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung)."^^ Fasst man die in der Literatur je nach Ansatz am haufigsten genannten Kennzeichen von Dienstleistungen zusammen, so lassen sich die folgenden konstitutiven Merkmale ableiten, die als Prtifkriterien zur Bestimmung verwendet werden konnen: (1) Immaterialitat des Absatzobjektes, (2) Notwendigkeit zur Integration eines extemen Faktors in die Leistungserstellung und (3) zeitliche Synchronisation von Produktion und Absatz. • Die Immaterialitat ist das am haufigsten genannte Merkmal.^^ Ihre Auspragung lasst sich auf einem Kontinuum zwischen hohem und niedrigem materiellen Anteil festlegen. Solch eine Zuordnung hilft bei der Charakterisierung der Leistung, eine eindeutige Abgrenzung

Es wird den Ausfiihrungen der Dienstleistungsmarketing-Literatur gefolgt - vgl. Engelhardt et al. (1992), S. 8, Fahnrich et al. (1999), S. 14f. Vgl. Ahlert und Evanschitzky (2003), S. 23f. Meffert und Bruhn (2003), S. 5. Vgl. Engelhardt et al. (1992), S. 12f., Kleinaltenkamp (2001), S. 33. Vgl. Shostack (1982), S. 52, Rushton und Cason (1989), S. 28, McDougall und Snetsinger (1990), S. 27ff.

Kapitel 2: Definition zentraler Begriffe

19^

ist auf diese Art allein jedoch nicht zu erreichen.^^ Die Qualitat einer Dienstleistung, die mafigeblich durch die Leistungsfahigkeit eines Anbieters gepragt ist, liegt znm Zeitpunkt von Angebot und Nachfrage somit als ein nicht greifbares - intangibles - Leistungsversprechen vor, dessen Qualitat vor der tatsachlichen Erstellung nur bedingt beurteilt und gemessen werden kann.^^ • Zur Leistungserstellung werden ein oder mehrere externe Faktoren (z. B. Ressourcen, Objekte, Rechte und/oder Informationen) integriert. Somit gehen externe Faktoren fiir eine bestimmte Zeit in den Verfugungsbereich des Anbieters iiber und werden mit den intemen Faktoren zur Leistungserstellung kombiniert.^^ • Dienstleistungen werden im Rahmen der Leistungserstellung durch den Anbieter direkt an den extemen Faktoren erbracht. Eine Teilung der Erstellung und Erbringung der Leistung, wie sie bei Sachgutem ublich ist, lasst sich bei Dienstleistungen nicht vollziehen, so dass die Leistungserstellung und die Leistungserbringung simultan nach dem „Uno-actuPrinzip" erfolgen. Es besteht zu keinem Zeitpunkt ein materielles Transferprodukt, das vom Anbieter zum Nachfrager wechselt.^ Die komplexe Herleitung der Definition des Dienstleistungsbegriffs nach unterschiedlichen Ansatzen und zugehorigen Priifkriterien zeigt die Schwierigkeit einer eindeutigen Abgrenzung von Sach- und Dienstleistungen. So wird in der Literatur vielfach insoweit Konsens erreicht, dass die beschriebenen Auspragungen von Dienstleistungen nicht vollstandig, sondem lediglich uberwiegend vorhanden sein mussen, damit von einer Dienstleistung gesprochen werden kann.^^ Wie aber werden Dienstleistungsinnovationen unter Beriicksichtigung der konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen definiert? Wie lassen sie sich von Sachgtiterinnovationen abgrenzen? Die Definition des Begriffs Dienstleistungsinnovation fallt schwer. Obwohl das Forschungsinteresse in den letzten Jahren stetig gestiegen ist, findet sich keine allgemeingiiltige Definition. Vielfach wird auf die Abgrenzung ganz verzichtet und auf das allgemeine Verstandnis des Lesers vertraut. Eine ausfuhrliche Auseinandersetzung mit dem Begriff findet

Vgl. Engelhardt et al (1992), S. 13. Vgl. Meyer und Mattmiiller (1987), S. 187f, Fischer und Tewes (2001), S. 305. Vgl. Engelhardt et al. (1992), S. 15. Vgl. Meyer und MattmuUer (1987), S. 189, Fischer und Tewes (2001), S. 305f Vgl. Kleinaltenkamp (2001), S. 38.

20

Kapitel 2: Definition zentraler Begriffe

sich bei OPPERMANN. Er wahlt das in Abbildung 6 dargestellte Vorgehen und lehnt sich damit stark an die Definition von Innovationen im Sachgiiterbereich an.^^

1 1

Dienstleistungsinnovation 1

1

Prozessbezogen

Objektbezogen

1

1

1

Dienstleistungspotenzi alinno vati on

1

|

1 Dienstleistungsergebnisinnovation

Dienstleistungprozessinnovation

1

1 Objektive Neuheit

r 1

Anbietersicht

1 Originalitat • Me-too-Leistung • Quasi-neue LeisUing • Echte Innovation

1

1

Subjektive Neuheit 1

Abweichung vom Absatzprogramm • Modifikation • Differenzierung • Diversifikation

1 |

Abnehmersicht

1 Veranderung des erwarteten Nutzens •Veranderter Nutzen • Neuer Nutzen

Abbildung 6: Systematisierung von Dienstleistungsinnovationen Quelle: Oppermann (1998). S. 107

Dieser Unterteilung in Potenzial-, Prozess- und Ergebnisinnovation kann hier nicht gefolgt werden.^^ Auf Grund der Dienstleistungsmerkmale ergeben sich fur Dienstleistungsinnovationen Besonderheiten im Vergleich zu Sachguterinnovationen.^^ Im Vergleich zu Sachgiitem ist der Nachfrager nicht nur mit dem Leistungsergebnis in Kontakt, sondem ebenfalls mit dem Prozess der Leistungserbringung und den Leistungspotenzialen des Anbieters.^^ Der Nachfra-

Vgl. Oppermann (1998), S. 106ff. Eine ausfiihrliche Beschreibung von Dienstleistungsbereichen und deren Innovationstatigkeiten bzw. Wachstumsbereichen findet sich bei BULLINGER. Es werden diskutiert: Business-Services, BrokerageA^ermittlung, Medien und Telekommunikation, Mobilitat und Logistik, Okologie, Finanzdienstleistung, Freizeit und Erholung, Soziale und Gesundheitsdienste - vgl. BuUinger (1997), S. 3563. Eine weitere allgemeine Untersuchung der Innovationsaktivitaten im Dienstleistungsbereich hat HEMPEL erstellt - Hempell (2003), S. 150ff. Vgl. ebenso die Diskussion weg von Prozess- und Ergebnisfokussiemng bin zur Potenzialorientiemng bei der Definition von Dienstleistungsinnovationen bei Pratschke (1999), S. 1 Iff Vgl. Niemeier (1995), S. 902f Vgl. Terrill und Middlebrooks (1996), S. 316f, Benkenstein (2001), S. 699.

Kapitel 2: Definition zentraler Begriffe

21

ger fasst zur Beurteilung der Dienstleistungsqualitat also alle drei Leistungsdimensionen zusammen und bewertet die Qualitat der Dienstleistung. Diese iibergreifende Beurteilung der Dienstleistung stellt zusatzliche Anforderungen an den Anbieter, da die Potenzial- und Prozessdimension vom Nachfrager erlebt und als Bestandteil der Dienstleistung wahrgenommen werden (Abbildung 7)7^ Anderungen bzw. Optimierungen innerhalb der beiden Dimensionen durch den Anbieter dtirfen somit nicht nur unter Wirtschafllichkeitsgesichtspunkten erfolgen, sondem mtissen ebenso die Bedtirfhisse der Nachfrager benicksichtigen.

r—I Vom Kiinden wahrgenommener Bereich Leistungsdimensionen

Sachgut

Potenzial

Prozess

Ergebnis

Dienstleistung

Potenzial

Prozess

Ergebnis

Abbildimg 7: Gestaltungsdimensionen von Dienstleistungen Quelle: Reckenfelderbaumer et al. (2003), S. 150

Die von OPPERMANN vorgeschlagene Definition von Dienstleistungsinnovationen mit der Trennung in Potenzial-, Prozess- und Ergebnisinnovationen greift damit zu kurz und ist nur eingeschrankt giiltig. In Anlehnung an die Definitionen der Begriffe Innovation und Dienstleistung werden sie nun zu der ftir diese Arbeit geltenden Definition fur Dienstleistungsinnovationen zusammengefuhrt: Dienstleistungsinnovationen sind all diejenigen Leistungen, die erstmalig durch einen Anbieter am Markt erbracht werden^\ deren iiberwiegende konstitutive Merkmale die von Dienstleistungen sind und bei deren Konsumierung der Kunde mit den drei Leistungsdimensionen Potenzial, Prozess und Ergebnis des Anbieters in Beriihrung kommt. Unterschiedliche Auspragungen von Dienstleistungsinnovationen, die in der Literatur abgegrenzt werden, sind die vier folgenden:^^ Zu nennen ist die Neuentwicklung von Dienstleis-

Vgl. Freiling und Weifienfels (2003), S. 475f Vgl. Eingrenzung der betrachteten Leistungen auf Marktneuheiten in Kap. 2.1. Vgl. Fahnrich et al. (1999), S. 11, und Hipp und Herstatt (2002), S. 5f.

22

Kapitel 2: Definition zentraler Begriffe

tungen als die erstmalige Entwicklung einer Leistung auf dem Markt oder ftir ein Untemehmen. Hybride Produkte sind miteinander kombinierte Dienstleistungen und Sachgiiter, wobei eine enge Koppelung zwischen beiden vorliegt. Meist wird fiir Sachgiiter damit ein Zusatznutzen angeboten. Diensdeistungsbiindelung liegt vor, wenn einzelne Teil-Dienstleistungen zu einer neuen Dienstleistung zusammengefasst werden, um eine neuartige Komplettlosung anbieten zu konnen. Durch Reverse-Engineering oder Reengineering von Dienstleistungen werden bereits angebotene Dienstleistungen neu spezifiziert oder nochmals entwickelt, um eine effizientere Leistung zu erzielen. Neben der Definition von Dienstleistunsinnovationen erscheint die Abgrenzung zu Sachguterinnovationen im verarbeitenden Gewerbe interessant. In der Literatur lassen sich mehrere Ansatze fiir Vergleiche identifizieren. Allerdings muss darauf hingewiesen werden, dass eine kiinstliche Trennung von Sachgiiter- und Dienstleistungsinnovationen damit genauso wenig beabsichtigt ist wie die Herbeifiihrung einer scharfen Abgrenzung von Sach- und Dienstleistungen. Die im Folgenden vorgenommene Beschreibung der Sachgiiter- und Dienstleistungsinnovationen dient als vereinfachte Abbildung der Realitat und als Gedankenmodell, um Unterschiede zwischen ihnen verdeutlichen zu konnen. So kann nach Durchsicht der Literatur nach den haufig enumerativ verwendeten Abgrenzungskriterien die in Tabelle 2 dargestellte Unterscheidung zwischen Sachgiiter- und Dienstleistungsinnovationen vorgenommen werden. Fiir die Aufstellung vergleichbarer Ubersichten sei darauf hingewiesen, dass die Art der Unterscheidung im Hinblick auf wissenschaftliche Erkenntnisse nicht zielflihrend ist, vielmehr die Unterschiedlichkeit und Vielfalt an Auspragungen der Sektoren innerhalb des Dienstleistungsbereichs und verarbeitenden Gewerbes untersucht werden muss, um das Innovationsverhalten interpretieren zu konnen.^"^ Dieser Kritik wird hier gefolgt, indem eine Fo-

Dieser Meinung soil mit Darstellung der Ubersicht nicht widersprochen werden, sondem sie gibt Anhaltspunkte fur die gedankliche Abgrenzung - vgl. Howells (2000a), S. 218. Vgl. Hauknes und Preissl (1998), die darauf hinweisen, dass die Analyse von Dienstleistungsinnovationen die Heterogenitat des Sektors beriicksichtigen muss. Einen ebensolchen Ansatz verfolgen HUGHESAVOOD, indem sie Innovationsaktivitaten in GroCbritannien nicht getrennt nach verarbeitender Industrie und Dienstleistungsbranche, sondem detailliert nach ihrer Innovationscharakteristik, analysieren - vgl. Hughes und Wood (1999), S. 107f. Sie stellen Gemeinsamkeiten in Bezug auf die Irmovationsintensitat einzelner Sektoren innerhalb des verarbeitenden Gewerbes und der Dienstleistungen, z. B. bei Ingenieursleistungen, jedoch auch Unterschiede, z. B. bei organisatorischen Fragen, fest. PREISSL beschrankt ihre empirischen Analysen auf Deutschland - vgl. Preissl (1999). Einen anderen Ansatz wahlen SONG/BENEDETTO/ZHAO, indem sie auf intemationaler Basis Unterschiede fiir Pioniervorhaben auf dem Markt untersuchen. Ergebnis ist, dass Untemehmer des Verarbeitenden Gewerbes Pionierstrategien mit hoherem Risiko bewerten als Dienstleister. Die Kosten- und Differenzierungsstrategie fiir Untemehmen des verarbeitenden Gewerbes durch Pionieraktivitaten ist auf dem Markt erstrebenswerter als fiir Dienstleister - vgl. Song et al. (1999).

Kapitel 2: Definition zentraler Begriffe

23

kussierung auf den Typ der professionellen iimovativen Dienstleistungen vorgenommen wird. Ihre Charakterisierung wird im nachsten Kapitel vorgenommen.

Tabelle 2: Abgrenzung Innovationen von Sachgiitem und Dienstleistungen Abgrenzungskriterien Dienstleistungsinnovationen Sachguterinnovationen Innovationsrichtung/ Vomehmlich Market pull (InnovaVomehmlich Technology push Technologieorientierung (Innovationen erfolgen, weil sie tionen erfolgen, weil der Markt sie verlangt) technisch machbar sind) Stellenwert von Innova- Hoch (technische Neuerungen Gering (Top-Management nimmt tionsaktivitaten im prostehen im Blickfeld des TopChancen zur Innovation oftmals duzierenden UntemehManagements - primar im High- nicht aktiv wahr) tech-Bereich) R&D-Aktivitaten hoch R&D-Aktivitaten gering Schutz der Innovation Komplex, nur mittelbar moglich Standardisiert, direkter Schutz gegen Nachahmer (durch Markenbildung, Integration moglich (vorrangig durch Papatentfahiger Hardwaretente) Komponenten, Geheimhaltung) Imitierbarkeit durch WettbeImitierbarkeit durch Wettbewerber werber aufwendig eher einfach Erfolgsfaktoren der InEinfluss der HR-Strategie hoch Einfluss der HR-Strategie genovationstatigkeit ring Einfluss des Fit des neuen ProEinfluss des Fit der neuen Leistung dukts in vorhandenes Markein vorhandenes Marketing-Knowting-Know-how gering how hoch Produktvorteil durch Nachfrager Servicevorteil durch Nachfi-ager nur begrenzt evaluierbar evaluierbar Charakteristiken des Anzahl Konzepttests und Markttest Anzahl Konzepttests und auf Grund Immaterialitat und InteInnovationsprozesses Markttests hoch grativitat niedrig Organisation des InnoNicht institutionalisiert (EinzelinitiInstitutionalisiert (eigene Forvationsprozesses ativen, gelegentlich gemischte Arschungs- und Entwicklungsabbeitsgruppen) teilung) Quelle: eigene Darstellung^'*

2.2.2

Merkmale professioneller innovativer Dienstleistungen

Wie bereits in der Einleitung dargestellt, eignen sich zur Betrachtung der Interaktionsbeziehung bei der Vermarktung bzw. Beschaffung innovativer Dienstleistungen insbesondere professionelle Dienstleistungen.^^ Wie sind diese jedoch gegeniiber anderen Dienstleistungen abgegrenzt? Welche Kennzeichen haben sie?

Vgl. Martin et al. (1999), S. 56, Preissl (1999), S. 126ff., Howells (2000a), S. 218, Kiipper (2001), S. 3, Pepels (2003) S. 281, Gustafsson und Johnson (2003), S. 4ff. Vgl. Thakor und Kumar (2000), S. 70f

24

Kapitel 2: Definition zentraler Begriffe

Da Dienstleistungen sehr heterogen sind, wurde zur Strukturierung eine Vielzahl an Dienstleistungstypologien entwickelt/^ Eine, die speziell auf Innovationsaktivitaten ausgerichtet wurde und durch die Dimensionen Kontaktintensitat und Variantenvielfalt beschrieben wird, stammt von FAHNRICH. Er identifiziert die folgenden vier Typen (siehe Abbildung

• Service Factory: Die Dienstleistungen sind durch geringe Kontaktintensitat und geringe Variantenvielfalt gekennzeichnet. Dieser Typ hat hohe Ahnlichkeit mit Sachgutem und zeichnet sich daher durch ahnlich ausgepragte Innovationsaktivitaten aus. Methoden und Werkzeuge der traditionellen Produktentwicklung greifen bei diesem Dienstleistungstyp ebenso effektiv wie effizient. • Service Shop: Dienstleistungen dieses Typs zeichnen sich durch eine geringe Kontaktintensitat und hohe Variantenvielfalt aus, wobei sich die Entwicklung hauptsachlich auf die Abwandlung ausgewahlter Eigenschaften bereits bestehender Dienstleistungen bezieht. • Mass Services: Dieser Dienstleistungstyp ist durch eine hohe Kontaktintensitat gepragt. Es wird ein Standardprodukt angeboten, das in bestimmtem Ausmafi fur den Kunden individualisiert werden kann. Basis von Neuentwicklungen ist zumeist dieses Standardprodukt, das nur in geringen Teilen verandert wird. • Professional Services: Professionelle Dienstleistungen zeichnen sich durch einen hohen Individualitatsgrad aus, da eine hohe Kontaktintensitat zum Kunden besteht und ein hohe Vielzahl von Varianten am Markt verfligbar ist. Fur diesen Typ greifen die Methoden der Standardproduktentwicklung nur bedingt, so dass hier neue Konzepte zur Weiterentwicklung gefragt sind. Insbesondere die Einbeziehung des Kunden in die Innovationsaktivitaten von Anbietem wird als Potenzial hervorgehoben.^^

Vgl. Benkenstein und Guthoff (1995), S. 1495ff. Auf eine detaillierte Aufiiahme soil in dieser Arbeit verzichtet werden. Ein Aufriss weiterer Dienstleistungstypologien findet sich bei HIPP, die aufbauend auf einer empirischen Uberpriifung einen eigenen Vorschlag zur Typologisierung unterbreitet haben - vgl. Hipp (2000), S. 225. Weitere Typologien finden sich bei NIEMEIER nach den Dimensionen Immaterialitat und Abhangigkeit von extemen Faktoren - vgl. Niemeier (1995), S. 903, bei BOHLER/HEMPE entlang der Dimensionen Integrativitat, Verhaltens-ZBewertungssicherheit/Individualisierungsgrad - vgl. Bohler und Hempe (2001), S. 267, bei KOCH et al. fiir industrielle Dienstleistungen - vgl. Koch et al. (2002), S. 2., und bei JASCHINSKI mit einem Merkmalsschema zur Bildung von Losungsmustem fur Dienstleistungssysteme vgl. Jaschinski (1998), S. 61. Vgl. Fahnrich et al. (1999), S. 33f., Bullinger et al. (2003), S. 279f. Vgl. Bullinger et al. (2003), S. 280.

Kapitel 2: Definition zentraler Begriffe

Hoch

Kundenintegrative Dienstleistungen "Mass Services", z.B.

Wissensintensive Dienstleistungen

•Fast Food •Restaurant •Banken

• Beratung • Marktforschung • IT-Dienstleistungen

Einzel-Dienstleistungen "Service Factory", z.B.

Varianten-Dienstleistungen "Service Sliop", z.B.

• WaschstraBe • Online-Banking • Logistik, Tansport

• Montage-, Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten • Gebaudereinigung

25

"Professional Services", z.B.

Kontaktintensitat

Niedrig Niedrig

Variantenvielfalt

Hoch

Abbildung 8: Dienstleistungstypologie unter Innovationsgesichtspunkt Quelle: eigene Darstellung^'

Aufbauend auf dem Element der Innovativitat und der Abgrenzung professioneller Dienstleistungen lassen sich unter Beriicksichtigung der in der empirischen Erhebung betrachteten IT-Dienstleistungen folgende besonderen Eigenschaften professioneller innovativer Dienstleistungen ableiten.^^ • Komplexitdt und Erkldrungsbedurftigkeit: Aus der Immaterialitat und dem hohen Bedarf an individueller Anpassung ergibt sich fur den Nachfrager eine hohe Erklanmgsbediirftigkeit. Vielfach verfugen Nachfrager auf Grund der Innovativitat iiber keine bzw. sehr geringe Erfahrungen bei der Einfuhrung der Dienstleistung und ihrer Wirkung im taglichen Geschaft. Bei dem hier betrachteten Dienstleistungstyp ist es zudem zusatzlich erforderlich, eine eventuelle Veranderung der Organisationsstruktur und der Prozesse einzuplanen, die aus der Integrativitat der Leistung folgt.^' • Individualisierung: Die Dienstleistung wird vom Anbieter als Paket angeboten, erfahrt jedoch fiir jeden einzelnen Nachfrager zumeist eine individuelle Anpassung. Die endgtiltige Leistungsfestlegung nach Art und Umfang erfolgt wahrend der Spezifizierungsphase. Auf Grund der beschriebenen Dienstleistungsmerkmale liegt der Vermarktungs- und Beschaf-

Vgl. Fahnrich et al. (1999), S. 34, Fahnrich und Opitz (2003), S. 98. Vgl. Stremersch et al. (2001), S. 10. Vgl. Koch et al. (2002), S. 1, Jochims (2002), S. 20, Freiling und Weifienfels (2003), S. 478.

26

Kapitel 2: Definition zentraler Begriffe

fungsprozess zeitlich vor der Leistungserstellung, so dass eine Einschatzung der Wirkungen des Dienstleistungsdesigns durch den Nachfrager vor der Dienstleistungsproduktion nur eingeschrankt vorgenommen werden kann. • Langfristcharakter: Bei der Vermarktung und Beschaffung von professionellen innovativen Dienstleistungen ergeben sich flir die Transaktionen zumeist groBe Schwierigkeiten, da es sich um Geschaftsbeziehungen handelt, die sich uber einen langen Zeitraum erstrecken. Der Langfristcharakter bezieht sich dabei auf die Vertragsdauer, oftmals erstrecken sich auch schon die Vermarktungs- und Beschaffungsprozesse bis zum Start der Leistungserbringung iiber mehrere Monate. Die hohe Anzahl an Einflussfaktoren, wie z. B. sich verandemde Rahmenbedingungen in Bezug auf die benotigten Technologien und sich andemde interne Anforderungen an die Dienstleistung iiber den Zeitablauf, miissen wahrend der Vermarktung bzw. Beschaffung berticksichtigt und einbezogen werden. • Wertdimension des Einzelauftrags: Der Wert der Einzelauftrage Uegt unter Umstanden im Bereich mehrerer MiUionen Euro, meist auch begriindet durch den Langfristcharakter der Dienstleistungsvertrage. Die Neuartigkeit der Dienstleistung birgt daher erhebHche finanzielle Risiken fiir den Anbieter und Nachfrager, so dass wahrend der Beschaffungsinteraktion detaiUierte Vertragsbedingungen ausgehandelt werden. • Variabilitdt des Lieferumfangs und Auftragsinhalts: Auf Grund der Eigenschaflen von Dienstleistungen kann der Auflragsumfang wahrend der gesamten Phase der Vermarktung bzw. Beschaffung noch verandert werden. Dies ist vor allem dann sinnvoll, wenn unter Zielen der Risikominimierung das angestrebte Leistungspaket in mehrere Teilpakete unterteilt und damit der Auftragsumfang je nach Anforderungen angepasst werden kann. Gerade die Immaterialitat und die daraus resultierende Heterogenitat des Leistungsangebots ermoglichen zumeist ohne groBen zusatzlichen Aufwand eine nachfragergerichtete Anpassung des Leistungsumfangs.

2.3

Vermarktung und Beschaffung

Die Vermarktungsaktivitaten der neuen Leistungen durch den Anbieter stehen den Beschaffungsprozessen und -aktivitaten der Nachfrager gegeniiber. Zur Definition des Vermarktungsbegriffs wird die Sichtweise der American Marketing Association als erweiterte Form des Marketingkonzepts herangezogen: „Marketing ist der Pro-

Vgl. Freiling (2001), S. 462, Jochims (2002), S. 20.

Kapitel 2: Definition zentraler Begriffe

27^

zess von Planung und Umsetzung der Entwicklung, Preissetzung, Kommunikation und Distribution von Ideen, Giitem und Dienstleistungen zur Ermoglichung von Austauschprozessen, die die individuellen und organisationsbezogenen Zielsetzungen erfiillen,"^^ Den Rahmen zur Definition der Vermarktung innovative! Dienstleistungen bietet das Innovationsmarketing, das sich aus dem Investitionsguter- bzw. Industriegiitermarketing fur neuartige Produkte entwickelt hat.^"^ Die Vermarktung innovativer Dienstleistungen wurde von TROMMSDORFF wie folgt definiert: „Die zielgerichtete Einfuhrung, Steuerung und Entwicklung von neuartigen Dienstleistungen ist Umfang des Dienstleistungsinnovationsmarketing. Das Innovationsmarketing umfasst dabei aus Anbietersicht alle strategischen und operativen Aktivitaten und MaBnahmen, die mit der Einfuhrung, Steuerung und Entwicklung neuer Dienstleistungen verbunden sind. Die Anbieter sind Organisationen." ^^ Das Verstandnis zum Beschaffungsbegriff variiert hinsichtlich des Objekt- und des Aufgabenumfangs. Unter Beschaffung werden allgemein die Tatigkeiten verstanden, die darauf abzielen, notwendige Produktionsfaktoren einzukaufen, die ein Untemehmen nicht selbst besitzt, aber fur den Produktionsprozess benotigt.^^ In der umfassenden Definition werden Sachgtiter, Dienstleistungen, Personal, Kapital, Informationen und Rechte sowie alle am Markt zu beziehenden Inputfaktoren zusammengefasst.^^ Andere Autoren grenzen die Beschaffung nur auf die Materialbeschaffung ein.^^ Ein gesonderter Ansatz findet sich in der Literatur fur die Beschaffung von Dienstleistungen, der insbesondere die Auswirkungen der Dienstleistungseigenschaflen auf den Beschaffungsprozess und -erfolg analysiert.^^ Fur diese Arbeit ist in Anlehnung an den Dienstleistungsansatz Beschaffung wie folgt definiert: Beschaffung schlieBt jegliche untemehmens- und marktbezogenen Aktivitaten ein, die bei der

Zitiert nach Meffert (1998), S. 8f. Das Investitionsgiitermarketing hat sich zum Konsumgiitermarketing abgegrenzt, da Marktbesonderheiten vorhegen, die eine unterschiedliche Schwerpunktsetzimg der Marketing-Fragen erfordera. KLICHE definiert innovative Investitionsguter wie folgt: „Unter innovativen Investitionsgiitem lassen sich .., technische und systemtechnische Innovationen verstehen, die von Organisationen beschafft werden und prozessinnovativ in der jeweilig abnehmenden Organisation zur Anwendung gelangen. " Kliche (1991), S. 67. Investitionsgiitermarketing wird in der neueren Forschung auch als Industriegiitermarketing bezeichnet, das einen klar ausgepragten Stellenwert in der Marketingforschung hat - vgl. Backhaus (2003), S. 1 und S. 8, und verstanden wird, als die Beschreibung aller Aktivitaten wahrend der Vermarktungsphase von Industriegiitem. Industriegiiter sind Leistungen, die von Organisationen beschafft werden, um weitere Leistungen zu erstellen und nicht an den Letztkonsumenten abgegeben werden. Vgl. Backhaus (2003), S. 8. Trommsdorff (1995), S. Iff. Zu einer ausfiihrlicheren Diskussion zur Entwicklung und Gegenstandsprazisierung des Innovationsmarketing siehe Bohm (2004), S. 42ff. Vgl. Hammann und Lohrberg (1986), S. 5. Vgl. Grochla und Schonbohm (1980), S. 16ff., Arnold (1982), S. 11, Giinther (1993), S. 340, Grochla und Kubicek(1994),S.95ff. Vgl. Grochla und Schonbohm (1980), S. 18f, Giinther (1993), S. 340, Bedacht (1995), S. 10. Vgl. Ausfuhrungen von Corsten (1990), S. 44f. zur engen und weiten Auffassung des Begriffs Beschaffung. Vgl. Graw und Maples (1994).

28

Kapitel 2: Definition zentraler Begriffe

Durchfiihrung der Aufgaben wahrend des Bezugs von Dienstleistungen notwendig sind, um die Untemehmung mit nicht selbst erstellten und selbst zu erstellenden Dienstleistungen zu versorgen. Die Beschaffung wird aus Sicht des Nachfragers betrachtet. Die Nachfrager sind Organisationen. Was sind jedoch die Besonderheiten bei der Vermarktung bzw. Beschaffung innovativer Dienstleistungen? Insbesondere die Schwierigkeiten bei der Beurteilung des Preises und der Qualitat innovativer Dienstleistungen erschweren die Vermarktung und Beschaffung.

Des

Weiteren konnte bestatigt werden, dass Nachfrager von Dienstleistungen auf mehr Informationen Wert legen. Die Kommunikation sollte dabei vomehmlich personlich an Stelle von z. B. nicht direkt auf den Kunden zugeschnittener Werbung erfolgen. Damit sind zwischen beiden Parteien vermutlich mehr Interaktionen zum Informationsaustausch erforderlich als bei der Transaktion materieller Gtiter.^^ So lasst sich auch feststellen, dass sich die Nachfrager einem meist komplexeren Beschaffungsprozess mit andersartigen Risiken im Prozessverlauf gegenubersehen. Dies liegt wiederum daran, dass Dienstleistungen immateriell sind, was die Evaluation der Leistungseigenschaflen erschwert. Ein weiterer Grund flir die hohere Komplexitat kann darin gesehen werden, dass innerhalb der Organisation mehr Personal von der Leistungsfahigkeit der beschafften Dienstleistung abhangig ist und daher deren Erwartungen und Anforderungen einzuholen sind. Hinzu kommt bei der Beschaffung von professionellen Dienstleistungen, dass diese oflmals an die Kundenanforderungen angepasst und individualisiert werden miissen.^^

Vgl. Engelhardt und Schwab (1982), S. 512, Leek (2004), S. 246. Vgl. Scott und van der Walt (1995), S. 37. Vgl. Fitzsimmons et al. (1998), S. 372.

Kapitel 3: Theorien imd Konzepte

29^

3 Theorien und Konzepte 3.1

Strukturierung der relevanten Forschungsbereiche

Eine vertiefte Auseinandersetzung mit Vermarktungs- und Beschaffungsfragen wird in den Wirtschaflswissenschaften seit den 60er Jahren gefuhrt. Die Forschung konzentrierte sich starker auf die Sachguter innerhalb des Investitionsgutermarketing als auf den Dienstleistungsbereich. Parallel zur Fundierung des Investitionsgutermarketing entwickelte sich das Innovationsmarketing, das sich auf die Vermarktung und Beschaffung innovativer Sachgtiter fokussierte. Im Hinblick auf die gravierende Forschungsliicke und die wirtschaftlich starkere Bedeutung von Dienstleistungen sind dann seit Anfang der 80er Jahre verstarkt empirische, betriebswirtschafllich orientierte Forschungsbemlihungen mit der Etablierung des Dienstleistungsmarketing zu verzeichnen. Erste zusammenfassende Arbeiten zur Vermarktung bzw. Beschaffung von Dienstleistungen sind erst in jtingerer Zeit entstanden. Wahrend die Interaktionsforschung innerhalb des Investitionsgiiter- und hmovationsmarketings ein fester Forschungsbestandteil ist, triffl dies bislang auf das Dienstleistungsmarketing weniger zu. Umfassende Interaktionsforschung fiir innovative Dienstleistungen, die sich ahnlich dem Vorgehen des Innovationsmarketing fur SachgUter deren spezifischen Eigenheiten mit ihren Auswirkungen auf die Vermarktung und Beschaffung zuwenden, steht noch aus. Um trotz der fehlenden Forschungsergebnisse in diesem Bereich auf bisherige Forschungsbemlihungen aufbauen zu konnen, ist eine systematische Dokumentation der aktuellen Ergebnisse angrenzender Forschungsgebiete notwendig. Dazu muss zunachst die Bestimmung der relevanten Forschungsgebiete erfolgen, die brauchbare Hinweise vermuten lassen. Die Zusammenfassung, Systematisierung und Bewertung des aktuellen Forschungsstandes aus Sicht der gestellten Forschungsfragen lasst die Ableitung eines Bezugsrahmens fUr die eigene empirische Erhebung zu. Zur theoretisch-konzeptionellen Fundierung der Arbeit wurden drei Forschungsbereiche identifiziert, die relevant sind - (1) Marketingforschung und Forschung zur organisationalen Beschaffung basierend auf den Organizational-Buying-Behavior-Ansatzen und der Interaktionstheorie, (2) Forschung zur Unsicherheit bei Durchfuhrung von Vermarktungs- und Beschaffungstransaktionen basierend auf der Neuen mikrookonomischen Theorie und (3) ausgewahlte Forschungsansatze des Innovationsmanagement basierend auf der Innovationstheorie. Diese Auswahl lasst sich wie folgt begriinden. Die Interaktionstheorie hat sich aus Marketingmodellen und organisationalen Analysen zum Nachfragerverhalten mit der Organizatio-

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Kapitel 3: Theorien und Konzepte

nal-Buying-Behavior-Forschung entwickelt. Mit fortschreitender Fundierung und Etablierung wurde der Ruf nach einer Verkniipfung mit den Theorien der neuen mikrookonomischen Theorie - deren Zentrum in der Analyse von Unsicherheiten liegt - laut. Mit Umsetzung der Verkniipfung konnte eine fundierte Untersuchung der wahrend der Interaktionsprozesse auftretenden Unsicherheiten erreicht werden. Da der Betrachtungsgegenstand dieser Untersuchungen die Innovativitat der Dienstleistung in den Mittelpunkt riickt, sind weiterhin die Erkenntnisse der Innovationsforschung zu beriicksichtigen. Vor alien Dingen die Diskussion in der Innovationsforschung urn kundenorientierte Entwicklungsaktivitaten, auch unter direkter Einbeziehung der Nachfrager in die Innovationsprozesse beim Anbieter, versprechen wertvolle Hinweise zur Losung der gestellten Forschungsfragen. Abbildung 9 verdeutlicht die theoretisch-konzeptionelle Fundierung auf unterschiedlichen Theorien und Forschungsrichtungen.

Forschungsgebiete

Marketingforschung und Forschung zur organisationalen BeschafTung

Forschung zur Unsicherheit innerhalb der Neuen mikrodkonomischen Theorie

Innovationsforschung

Theorien

• OrganizationalBuying-BehaviorTheorie • Interaktionstheorie

• Infoimationsokonomik • Property-RightsTheone • Transaktionskostentheorie • Principal-AgentTheorie

• Innovationstheorie

Forschungsrichtungen

• Organisationsloser Forschungsansatz • Organizational-BuyerBehavior-Forschung • Interaktionsforschung

• Ansatze zur Fundierung von Austauschprozessen

• Kundenorientierung, Kundenintegrati on und Kundeneinbindung • Lead User Ansatz • Ansatze des Service Engineering

Abbildung 9: Theoretisch-konzeptionelle Fundierung der Arbeit Quelle: eigene Darstellung

Kapitel 3: Theorien imd Konzepte

3.2

31^

Interaktionsforschung in der Marketingforschung und Forschung zur organisationalen Beschaffung

3.2.1

Theoretische Basis

3.2.1.1 Konzeptionalisierung In Abschnitt 1.1 dieser Arbeit wurde die Forschungsliicke in der Interaktionsforschung fur die Gtiterklasse der innovativen Dienstleistungen herausgearbeitet. Zur Beschreibung und Erklarung der Vermarktung und organisationalen Beschaffung sind eine Vielzahl unterschiedlicher Forschungsansatze entstanden. Identifiziert wurden drei Forschungsrichtungen, die zeitlich nacheinander entwickelt wurden und aufeinander aufbauen: (1) organisationsloser Forschungsansatz, (2) Organizational-Buying-Behavior-Forschung und (3) Interaktionsforschung. Die organisationslosen Ansdtze gliedem sich in absatztheoretische Instrumentalansatze und Kauferverhaltensmodelle der Buying-Behavior-Schule.^^ Die Instrumentalansatze 16sen die neoklassische Absatztheorie ab und beschafligen sich mit der Erklarung industriellen Kaufverhaltens, der realistischeren Abbildung der Kaufverhaltensprozesse und der Darstellung absatzpoHtischer Instrumente. In diesen Arbeiten wird der Versuch untemommen, die Forschungsergebnisse der Konsumgiiterforschung auf den Investitionsgiiterbereich zu libertragen. Allerdings erfolgt dies losgelost von organisatorischen Einflussfaktoren und ohne verhaltenswissenschaftliche Fundierung.^"^ Die Buying-Behavior-Ansatze beschafligen sich mit der Struktur des individuellen Entscheidungstragers und brechen die Pramissen zum Homo oeconomicus auf ^^ Damit sind die organisationslosen Ansatze fur den in dieser Arbeit gesetzten Fokus nur sehr eingeschrankt brauchbar und werden deshalb nicht weiter dargestellt. Die Organizational-Buying-Behavior-Ansdtze und die Interaktionsansdtze modellieren organisationales Beschaffungsverhalten. Letztere fassen den Vermarktungs- bzw. Beschaffungsprozess als wechselseitige Beeinflussung zwischen Anbietem und Nachfragem auf und bilden daher das Grundkonzept dieser Arbeit. Die Organizational-Buying-Behavior-Ansatze beziehen sich nur auf die Nachfi-agerseite. Dennoch enthalten die darin bislang erzielten Erkenntnisse, insbesondere im Bereich der Innovation, Hinweise fur diese Arbeit, so dass sie in

Vgl. Howard und Sheth (1969) als Basis der Buyer-Behavior-Theorie. Z. B. werden bei den zu den behavioristischen Theorien zahlenden Stimulus-Response-Paradigmen (S-RAnsatze), bei denen die Reaktion auf ein Marketing-Stimulus mit Kauf oder Nicht-Kauf untersucht wird, keine innerhalb der Organisation ablaufenden Vorgange betrachtet. Vgl. Behrens (1991), S. 12ff. Zu weiteren Ausfuhrungen vgl. Kirsch et al. (1980), S. 39ff., Engelhardt und Witte (1990), S. 7ff. Vgl. Kirsch et al. (1980), S. 56ff., Geider (1990), S. 48ff.

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Kapitel 3: Theorien und Konzepte

den folgenden Ausfuhrungen Beachtung finden. Zusatzlich ist von Bedeutung, dass die Ansatze der Organizational-Buying-Behavior-Forschung Basis fur die Interaktionsforschung waren, so dass eine Beriicksichtigung der Arbeiten zum flindierten Verstandnis der Interaktionsansatze zwingend notwendig ist. Die theoretische Fundierung der Arbeit erfolgt deshalb durch Berucksichtigung beider Forschungsansatze.

3.2.1.2 Beschreibung der relevanten Ansatze 3.2.1.2.1

Organizational-Buying-Behavior

Organisationales Beschaffiingsverhalten wird gepragt durch einen multipersonalen Problemlosungs- und Entscheidungsprozess und durch aktives Informationsverhalten.^^ Die Organizational-Buying-Behavior-Theorie konzentriert sich auf die Nachfragerseite.^^ Unterschieden wird zwischen Total- und Partialansatzen. Wahrend die Totalmodelle versuchen, simultan alle Einflussfaktoren auf das Beschaffiingsverhalten zu beriicksichtigen, konzentrieren sich die Partialmodelle auf die Analyse ausgewahlter Einflussfaktoren.^^ Fur die Partialansatze lasst sich eine Reihe von Modellen finden, die sich trotz der unterschiedlichen Herangehensweisen in drei Kategorien unterteilen lassen: (1) Phasenansatze, (2) Buying-Center-Ansatze und (3) Kaufklassenansatze.^^ • Die Phasenansatze stellen die Frage, inwieweit das Beschaffiingsverhalten einen Entscheidungsprozess darstellt, der in Prozessphasen unterteilt werden kann. Die identifizierten Phasen konnen nach ihrem Charakter voneinander eindeutig abgegrenzt werden. • Die Buying-Center-Ansdtze untersuchen, welche Personen bzw. Personengruppen mit welchem Gewicht an der Kaufentscheidung beteiligt werden und wie sich ihr Entscheidungsund Informationsverhalten unterscheidet. " Die Kaufklassenansdtze untersuchen, wie das Beschaffiingsverhalten in den einzelnen Phasen durch unterschiedliche Einflussfaktoren, wie z. B. den Innovationsgrad, determiniert wird.

Vgl. Johnston und Lewin (1996), S. 1. Vgl. Wind und Thomas (1981), S. 239. Vgl. Geider (1990), S. 50, Backhaus (2003), S. 122. Eine Darstellung der zahlreichen Modelle und ihrer Erkenntnisse liefert BACKHAUS, urn daraufhin Handlungsempfehlungen fur die Marketingaktivitaten der Anbieterseite ableiten zu konnen. Vgl. Backhaus (2003), S. 61-137. Vgl. Backhaus (2003), S. 67. Um den Ablauf der Aktivitaten zu systematisieren, werden einzelne Prozessschritte nach den Kriterien unterschiedlicher zu losender Probleme und Verhaltensweisen der teilnehmenden Partner abgegrenzt. Vgl. Webster und Wind (1972b), S. 1, und Hill und Hillier (1982), S. 45f.

Kapitel 3: Theorien und Konzepte

33^

Ob die bisher erlangten Erkenntnisse zum Prozessesablauf, zu den beteiligten Personen und zu den Kaufklassenansatzen fur die hier gestellten Forschungsfragen und den Interaktionsfokus wahrend der Vermarktung und Beschaffung innovativer Dienstleistungen interessant sind, ist im Folgenden zu klaren. So ist es fur die Systematisierung der einzelnen Arbeiten erforderlich, diese auf Interaktionsaspekte hin zu untersuchen und in die Gestaltung des Bezugsrahmens einflieBen zu lassen.

3.2.1.2.2

Interaktionstheorie

Die Interaktionstheorie von ROMANS ist die theoretische Grundlage der Interaktionsforschung.^^^ ROMANS entwickelte sie als generelles Erklarungsmuster fiir die Beziehungsverlaufe zwischen den Interaktionsparteien und fur deren direkte Kommunikation.*^^ Soziale Interaktionen werden danach als Austausch materieller und immaterieller Giiter mit der Grundannahme definiert, dass die Interaktionsparteien ihr Verhalten nach individuell angestellten Kosten-Nutzen-Betrachtungen ausrichten. Jede Interaktionspartei versucht, einen hohen Nutzen aus der Interaktionsbeziehung zu Ziehen, und richtet ihr Verhalten an den fniheren Erfahrungen der Interaktion aus. Die Verhaltensweisen werden aus Sicht der Interaktionspartei belohnt Oder bestrafl. Verlaufen die Interaktionsbeziehungen „gerecht", werden weitere Interaktionsbeziehungen gepflegt, die soziale Beziehung stabilisiert sich und wird weiter verfolgt.^^^ Abhangig vom Betrachtungsgegenstand, namlich ob die Interaktionen der an den Interaktionsprozessen Beteiligten als einzelne Personen oder als Angehorige einer Organisation auftreten, unterscheidet man zwischen personalen oder organisationalen Interaktionsansatzen. Zweites Kriterium zur Typologisierung der Interaktionsansatze ist die Zahl der Beteiligten, so dass zwischen dyadischen Ansatzen (Betrachtung von Interaktionen zwischen zwei Parteien) und Multi-Aktoren-Ansatzen unterschieden wird.^^"^ Als dritte Dimension fiihrt KERN das Kriteriimi der Extension der Interaktionsmodelle ein und imterscheidet Struktur-, Prozessund Netzwerkansatze.^^^ Eine Besonderheit der in dieser Arbeit betrachteten Vermarktungs- bzw. Beschaffungsvorgange ist, dass Organisationen als Anbieter und Nachfrager auftreten, wobei der Fokus auf

Vgl. Homans (1961), Kem (1987), S. 8. Vgl.Homans(1968),S.3ff. Vgl. Homans (1972), S. 59ff. Weitere Ausfiihrungen zur Basistheorie von HOMANS finden sich bei Kem (1987), S. lOf. Vgl. Gemunden(1981), S. 11. Vgl. Kem (1990), S. 17.

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Kapitel 3: Theorien und Konzepte

diese zwei Parteien gerichtet ist und somit ein dyadisch-organisationaler Ansatz verfolgt wird.'^^ Strukturansatze betrachten die Auswirkungen der Organisationsstrukturen von Anbietem und Nachfragem auf den Transaktionsprozess, vemachlassigen jedoch die Spezifika der einzelnen Prozessphasen.^^^ Prozessansatze beriicksichtigen den zeitlichen Verlauf der Aktivitaten. In Bezug auf die gestellten Forschungsfragen erscheint eine Verkntipfung der Strukturund Prozessansatze sinnvoll. Die Anwendung des Netzwerkansatzes ist nicht das Ziel der Arbeit, da diese komplexen Ansatze Interaktionen nicht isoliert fiir die jeweilige Transaktion betrachten, sondem das System bestehender oder sich anbahnender Geschaftsbeziehungen analysieren.^^^ Abbildung 10 stelh die Systematisierung der Interaktionsansatze dar und verdeutlicht den Fokus der Arbeit (grau unterlegte Wtirfel).

Abbildung 10: Systematik der Interaktionsansatze Quelle: Kern (1990), S. 18

Vgl. Ford et al. (1986), S. 26ff. Vgl. Kern (1990), S. 31 und S. 36. Vgl. Kern (1990), S. 19.

Kapitel 3: Theorien und Konzepte

21.

3.2.1.3 Begriffsdefinition Interaktion und Transaktion THIBAULT/KELLEY haben schon fhih aus Marketingsicht die Interaktionen zwischen Individuen und die Ausgestaltung der Interaktionsprozesse untersucht.^^^ Der Begriff Interaktion wird sehr vielschichtig verwendet und bedeutet so viel wie die Ausiibung simultaner und sequenzieller Verhaltensweisen von Individuen, die entweder Auswirkungen auf die moglichen aktuellen Handlungsoptionen und Beziehungsergebnisse des Interaktionspartners oder auf mogliche kUnftige Situationen, Optionen oder Ergebnisse haben.'^^ Die bekannteste und relativ allgemein formulierte Definition stammt von ROMANS. „When we refer to the fact that some unit of activity of some man follows, or ... is stimulated by some unit of activity of another ... then we are referring to interaction."''^ Die in der deutschen Marketingliteratur bekannteste Definition fur Interaktionen stanmit von SCHOCH. „Interaktionen sind eine Folge von sinngemaB aufeinander bezogenen und aneinander orientierten verbalen und nichtverbalen Handlungen (Aktionen) von zwei oder mehreren Individuen in unmittelbarer physischer Gegenwart."''^ Aus diesen unterschiedlichen Definitionen leitet sich fur diese Arbeit das folgende Begriffsverstandnis ab. Als Interaktion „gelten im Folgenden jene Ansatze als Interaktionsansatze, die sich mit der wechselseitigen Kommunikation und Beeinflussung der Interaktionspartner befassen"''^. Interaktionen sind diejenigen Aktivitaten, die entstehen, wenn mindestens zwei Individuen miteinander in Kontakt treten, eine zeitliche Abfolge von Aktionen und Reaktionen vorliegt und die Handlungen der Marktpartner interdependent und aneinander orientiert sind.''"^ Interaktionsprozesse sind durch die folgenden Merkmale gekennzeichnet. Die Partner orientieren ihre verbalen und nicht-verbalen Aktionen aneinander, wobei Aktion und Reaktion interdependent sind.''^ Wahrend eines Giiteraustauschs ereignen sich Interaktionen. Dieser Gtiteraustausch wird als Transaktion bezeichnet.''^ COMMONS, einer der maBgeblichen Vertreter der institutionellen Theorie, hat den Begriff Transaktion in die betriebswirtschaflliche Diskussion eingefuhrt.''^ Seine Definition von Transaktion lautet „the smallest unit of the institutional economy" und „unit of activity". Es werden jedoch nicht nur die rein okonomischen Dimensionen,

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Vgl Thibault und Kelley (1959), S. 51 ff. Vgl. Rusbult et al. (1999), S. 428f. Hoinans(1995),S.36. Schoch(1969),S. 94. Kirschetal.(1980),S. 18. Vgl. Schoch (1969), S. 92f., und vgl. Ausfuhmngen dazu von Kem (1990), S. 9. Vgl. Zusammenstellung bei Backhaus (2003), S. 140. Vgl. Kutschker (1972), S. 62, Hakansson und Ostberg (1975), S. 1 Bff., Kirsch et al. (1980), S. 76. Vgl. Commons (1931), S. 652.

36

Kapitel 3: Theorien und Konzepte

sondem auch rechtliche und gesellschaftliche Auswirkungen einer Transaktion beleuchtet. In der jiingeren Literatur treten insbesondere die Arbeiten von WILLIAMSON hervor. Fiir ihn liegen Transaktionen vor, „when a good or a service is transferred across a technologically separable interface. One stage of activity terminates and another begins."^ ^^ Diese Definition ist sehr eng gefasst und an die Produktionswelt gekoppelt. In dieser Arbeit soil in Anlehnung an HALIN die folgende Definition gelten: Eine Transaktion ist der Austausch von Leistungen und ein aus Aktivitaten bestehender Prozess zur Klarung, Vereinbarung und Durchfiihrung von Austauschbeziehungen mit wirtschaftlichen, rechtlichen und gesellschaftlichen Konsequenzen ftir die Transaktionspartner.'^^ Als Transaktionscenter wird das zwischen den Beteiligten zeitlich begrenzte, aufgabenorientierte Gremium bezeichnet, das sich aus dem Selling-Center (ein aus Vertretem der Anbieterorganisation bestehendes Gremium) und Buying-Center (ein aus Vertretem der Nachfragerorganisation bestehendes Gremium) zusammensetzt. Der Verlauf und das Ergebnis der Transaktionsbemuhungen werden entscheidend durch die Interaktionen beider Transaktionspartner gepragt. Die Interaktionen umfassen dabei den Prozess von der Initiierung bis zum Vertragsabschluss und dem danach folgenden Start der Dienstleistungsbeziehung. Diese Arbeit orientiert sich an dem Vorgehen von Interaktionsstudien, die versuchen, Interaktionen durch institutionenokonomische Kategorien zu erklaren und somit von individuellen Verhaltensweisen der jeweiligen Interaktionsbeteiligten abstrahieren.'^^

3.2.2 3.2.2.1

Empirische Befiinde Organizational-Buying-Behavior-Forschung

Da innerhalb der Organizational-Buying-Behavior-Forschung die Nachfragerseite ahnlich wie in der Interaktionsforschung im Fokus der Forschungsbemiihungen steht, werden die Arbeiten nicht umfassend dargestellt, sondem es ist das Ziel, die Basismodelle kurz zusammenzustellen und die Gmndlage fiir ein leichteres Verstandnis der Modelle zu legen. Zunachst werden

Vgl. Commons (1961), S. 58. Williamson (1985), S. 1 und 19. Vgl. Halin(1995), S. 37. Vgl. Kleinaltenkamp (1992), S. 808ff., Kaas (1992a), S. 884ff., Schade und Schott (1993a), S. 491, Schade und Schott (1993b), S. 15.

Kapitel 3: Theorien iind Konzepte

37^

die Total- und Partialmodelle ftir Investitionsguter dargestellt, um danach die Ansatze fiir Dienstleistungen naher zu beschreiben.^^^

3.2.2.1.1 Totalmodelle fur Investitionsguter Den Totalmodellen gelingt es, die Vielzahl potenzieller Einflussfaktoren auf die Beschaffung in einem geschlossenen und vollstandigen Bezugsrahmen darzustellen. Sie haben eher deskriptiven Charakter und verdeutlichen das Zusammenwirken der EinflussgroBen auf organisational Beschaffungen. Somit sind sie als Erklarungs- oder praskriptiver Ansatz weniger geeignet, da einige der verwendeten Variablen nur schwer operationalisierbar sind.

Unter-

sucht man die Totalmodelle fiir Investitionsgiiter naher, so fallen zwei Arbeiten ins Gewicht. Das Modell von JOHNSTON/LEWIN bezieht sich auf die Guterklasse der Sachguter und wurde nicht in Bezug auf Innovationsfragen entwickelt. Trotzdem soil es hier dargestellt werden, da es die Forschungsbemiihungen der letzten 30 Jahre aus dem Gebiet der Organizational-Buying-Behavior-Forschung zusammenfasst. Es gibt einen guten Uberblick dariiber, welche Dimensionen bei organisationalen Beschaffungsentscheidungen zu untersuchen sind und potenziell Einfluss auf die Beschaffungssituation haben.^^"* JOHNSTON/LEWIN strukturieren

Studien der Organizational-Buying-Behavior-Ansatze innerhalb des Investitionsgiitermarketing wurden in Metastudien identifiziert und auf Erkenntnisse hin untersucht, die die gestellten Forschungsfragen betreffen. Weiterhin wurde eine Datenbankrecherche [GVK+ - GBV Union Catalogue with Online Contents] mit folgenden Schlagworten durchgefuhrt: [Dienstleistung/Service], [Beschafiung/Purchasing], [Marketing], [Organization/Organisation], [Interaktion/Interaction], [Unsicherheit/Uncertainty] und eine Durchsicht der Zeitschriften Journal of Marketing Research JMR, Marketing Science, Journal of Marketing, Academy of Management Journal, Research in Organizational Behavior, Strategic Management Journal, Journal of Service Research, Journal of Risk and Uncertainty, Journal of International Marketing, IEEE Transactions, Journal of Product Innovation Management, Schmalenbachs Zeitschrift fur betriebswirtschaftliche Forschung, International Journal of Service Industry Management, Marketing Zeitschrift far Forschung und Praxis, Zeitschrift fiir Betriebswirtschaft, Die Betriebswirtschaft, R&D Management, International Marketing, European Journal of Marketing, Journal of Marketing Management, Industrial Marketing Management, The Joumal of Services Marketing, Harvard Business Review, International Joumal of Entrepreneurship and Innovation Management, Joumal of Relationship Marketing, Joumal of Business-to-Business Marketing. Die Bibliographien der relevanten Studien wurden dazu verwendet, weitere Arbeiten zu identifizieren, die von Interesse sein konnten. Vgl. Backhaus (2003), S. 126. Die umfassendsten und bekanntesten Strukturmodelle, die als Basis fiir das Modell von JOHNSTON/LEWIN dienten, sind die von ROBINSON/FARIS/WIND und WEBSTERAVIND. Sie defmieren vier Gmppen von Einflussfaktoren auf das organisational Beschaffiingsverhalten: umweltbedingte Determinanten, organisationsbedingte Determinanten, interpersonal Determinanten und intrapersonale Determinanten - vgl. Robinson et al. (1967), Webster und Wind (1972a), Webster und Wind (1972b). Ein weiteres Strukturmodell mit Prozessorientierung wurde von SHETH/SCHARMA entwickeU. Die drei Kemelemente seines Modells sind die psychologischen Entscheidungsdeterminanten, die Bedingungen, die zu einer koUektiven Entscheidungsfindung fiihren und die Konfliktlosungsmechanismen - vgl. Sheth (1973), S. 50ff. JOHNSTON/LEWIN integrieren die Modelle von ROBINSON/FARIS/WIND (1967), SHETH/SHARMA (1973) und WEBSTER/WIND (1972) und die Aussagen von 165 weiteren Untersuchungen zu einem zusammenfassenden Modell - vgl. Johnston und Lewin (1996).

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Kapitel 3: Theorien imd Konzepte

die Einflussfaktoren auf das organisatorische Beschaffungsverhalten wie folgt: (1) situative Determinanten wie physikalische, politische, okonomische, rechtliche, technologische, Zulieferer, Wettbewerber, Kultur und Globalisierung, (2) organisationale Determinanten wie GroBe, Struktur, Strategie, Ziele, Technologie und Entlohnungssysteme, (3) kduferbezogene Determinanten wie Risiko, Kaufzweck, Produkttyp, Zeitrestriktionen, Wichtigkeit, Komplexitat, (4) verkduferbezogene Determinanten wie Preis, Produkt, Qualitat, Service und Image, (5) gruppenbezogene Determinanten wie GroBe, Struktur, Einfluss, Mitgliedschaft, Erfahrungen, Erwartungen, Fiihrung, Ziele, Umfeld, (6) informationsbezogene Determinanten wie Inhalt, Quellen, Informationsbedarf, Suchverhalten und Verzerrung, (7) personliche Determinanten wie Bildung, Motivation, Wahmehmungen, Personlichkeit, Risikopraferenz, Erfahrung sowie (8) Konflikt/Verhandlung wie Problemlosungsverhalten, Uberreden, Verhandeln, Austricksen und Machtausnutzung.'^^ Aus der Vielzahl der Studien ist noch eine zweite Arbeit hervorzuheben, die von OZANNE/CHURCHILL erstellt wurde. OZANNE/CHURCHILL haben ein innovationsorientiertes Totalmodell entwickelt, indem sie fiinf Aspekte des Beschaffungsprozesses untersuchten: (1) Initiierungsfaktoren der Beschaffling, (2) Faktoren, die den Prozess beeinflussen, (3) Dauer des Adoptionsprozesses, (4) Altemativen, die beriicksichtigt werden, und (5) Funktion und Nutzung von Informationsquellen. Ergebnis ihrer Studie ist, dass Innovationsadoptionsprozesse durch Kapazitatsprobleme, die GroBe des Untemehmens mit eventuell fehlenden Qualifikationen der beteiligten Personen und eine Uberalterung des Anlagenbestandes ausgelost werden. Den Kauf beeinflussen hauptsachlich die Kosten-Nutzen-Relationen des Gutes und die Fahigkeit des Anbieters, das Produkt schnell liefem zu konnen. Die Dauer des Adoptionsprozesses variiert mit der GroBe des Buying-Centers. Die gewahlte Informationsstrategie hangt maBgeblich von der Zusammensetzung des Buying-Centers mit den zugehorigen Qualifikationen ab.'^^

3.2.2.1.2 Partialmodelle fur Investitionsgiiter Im zweiten Schritt werden die Partialmodelle dargestellt, die auf die Interaktionsforschung maBgeblichen Einfluss genommen und sich auf Innovationen konzentriert haben. ^^^ Auf eine detaillierte Betrachtung der innerhalb der Organizational-Buying-Behavior-Forschung erstell-

Vgl. Backhaus (2003), S. 137. Vgl. Ozanne und Churchill (1971), S. 326f. Die Auswertung erfolgt entlang der fur die Partialmodelle ermittelten Kategorien, vgl. Kap. 3.2.1.2.1.

Kapitel 3: Theorien und Konzepte

39^

ten Phasenkonzepte wird an dieser Stelle verzichtet, da in der Literatur bereits speziell fur Dienstleistungen angepasste Phasenmodelle entwickelt wurden.^^^ Das innerhalb der BuyingCenter-Konzepte entwickelte Promotoren- und Opponentenkonzept konnte als relevant identifiziert werden. Ebenfalls viel versprechend erscheint eine ausfuhrlichere Betrachtung des Modells zum Kaufklassenansatz fur das Verstandnis der relevanten Forschungserkenntnisse. Bei den Buying-Center-Konzepten werden im Allgemeinen der Umfang und die Struktur des Buying-Centers naher untersucht. Zum einen wird die Betrachtung der Kommunikation mit dem zugehorigen Informationsaustausch herangezogen, um Informations- und Entscheidungsverhalten der im Buying-Center involvierten Personen zu analysieren, zum anderen werden Funktionsanalysen durchgefuhrt, um auf die Charakteristiken und Interessen der beteiligten Personen schliefien zu konnen. Bei den Funktionsanalysen ist das Promotoren-/ Opponentenkonzept interessant.^^^ Das bekannteste Promotorenmodell ist das von WITTE, das speziell fiir innovative Beschaffungstransaktionen entwickelt wurde. Promotoren sind nach WITTE solche Mitglieder des Buying-Centers, die den Innovations- bzw. Beschaffungsprozess aktiv fordem und von der Initiierung bis zum fmalen Kauf beeinflussen.^^^ WITTE gliedert das Buying-Center in drei Gruppen auf, die Fach-, Macht- und Prozesspromotoren.^^^ Fachpromotoren sind im Buying-Center solche Beteiligten, die fur die zu treffende Entscheidung als Fachleute gelten und sich unabhangig von ihrer Funktion im Untemehmen durch fachspezifisches Know-how auszeichnen. Machtpromotoren hingegen gehoren oftmals einer hohen Hierarchiestufe an und verfugen innerhalb der Organisation iiber Entscheidungsmacht. Weniger die fachliche Detailkenntnis, sondem eher die Gesamtbeurteilung der Beschaffungswirkungen liegen in ihrem

'^^ Diese Abgrenzung wird in einer Vielzahl von Modellen und Studien auf unterschiedlichste Art und Weise vorgenommen. So unterscheidet sich auch die Anzahl der untersuchten Prozessschritte deutlich - sie reicht von einfachen Dreischrittmodellen bis hin zu komplexen zehn Schritten. Beispielhaft sind in Anlehnung an Xideas und Moschuris (1997), S. 976, Kifiling (1999), S. 278ff. und Backhaus (2003), S. 68, die folgenden Studien zu nennen: Webster (1965): [5]; Tafel (1967): [4]; Robinson et al. (1967): [7]; Brand (1972): [10]; Webster und Wind (1972b): [5]; Miiller (1973): [4]; Kelly (1974): [5]; Backhaus und Giinter (1976): [7]; Bradley (1977): [4]; Stock und LaLonde (1978): [4]; Strothmann (1979): [8]; Laczinak (1979): [4]; Johnston und Bonoma (1981): [7]; Spiegel-Verlag (1982): [3]; Cardozo (1983): [7]; Leigh und Rethans (1985): [10]; Lynn (1987): [5]; Stock und Zinszer (1987): [8]; Leiblein (1993): [4]; Jackson et al. (1995): [3] - [Anzahl der in der Studie analysierten Prozessschritte]. '^^ Im Gegensatz zum Promotorenkonzept wurde die RoUe des Gatekeepers innerhalb innovativer Beschafftingsprojekte identifiziert - vgl. Hauschildt und Schewe (1997), S. 509. Als Gatekeeper werden die Personen bezeichnet, die projektunabhangig aus intemen und extemen Quellen Informationen aufnehmen, verarbeiten imd weiterleiten. Zur Uberfiihrung des Promotoren- in das Gatekeeper-Konzept vgl. Hauschildt und Schewe (1997), S.506ff. '^° Vgl. Witte (1973), S.15f. '^^ Vgl. Witte (1976), S.324f.

40

Kapitel 3: Theorien imd Konzepte

Aufgabenbereich. Prozesspromotoren nutzen ihre Organisationskenntnis, um Entscheidungen voranzutreiben. Ihre Aufgabe ist insbesondere das Herstellen von Kommunikationsstrukturen zwischen den Fach- und Machtpromotoren. Die Rolle des Macht- und Fachpromotoren konnen sowohl von einer als auch von mehreren Personen ausgefiillt werden. Die optimale Promotorenstruktur gilt dann als erreicht, wenn die Aktivitaten der Fachpromotoren beim Einbringen ihrer fachlichen Kenntnisse mit den Abstimmungsaktivitaten der Machtpromotoren im Untemehmen in Einklang gebracht werden. Intensive Interaktionen sind dafiir erforderlich.^^^ Eine noch bessere Struktur ergibt sich durch Hinzuziehen des Prozesspromotors, da dieser den organisatorischen und administrativen Widerstanden Rechnung tragen kann.^^^ Abbildung 11 stellt die unterschiedlichen Rollenmodelle mit ihren Machtquellen, Leistungsbeitragen und Barrieren, die sie uberwinden helfen, zusammen und gibt damit einen guten Einblick in die Rollenstruktur des Buying-Center bei der Beschaffung von innovativen Giitem.

Machtquellen

LeistungsbeitrSge

Barrieren

Machtpromotor

•Hohe hierarchische Position

•Bereitstellung von organisatorischen Ressourcen •Festlegung von Zielen •Stellen von Anreizen •Sanktionierung von Akteuren • Blockieren von Opponenten

•Willensbarrieren •Hierarchiebarrieren

Fachpromotor

•Expertenkompetenz

•Evaluierung von neuen und komplexen Problemen •Beurteilung und Entwicklung von Problemlbsungen • Realisierung •Initiierung von Lemprozessen

•Fachspezifische Fahigkeitsbarrieren

Prozesspromotor

• Organ isati on skenntnissse •Organisationsinterne Kommunikationspotenziale

•Sammlung und Interpretation von Informationen • Weiterleitung von Informationen an die Beteiligten •Forderung von Kommunikationsbeziehungen

•Organisatorische und administrative Barrieren

Abbildung 11: Promotorenkonzept von WITTE Quelle: Backhaus (2003), S. 79'^^^

Vgl. Gemiinden (1999), S. 63f., Witte (1999), S. 40f, Hauschildt (2004a), S. 199ff. Vgl.Hauschildt(1998),S. 5. In Anlehnung an Walter (1998), S. 106ff.

Kapitel 3: Theorien und Konzepte

41

Opponenten als Gegenspieler der Promotoren dagegen versuchen, den Entscheidungsprozess zu verhindem bzw. zu verzogem.^^^ Dies erfolgt durch Anfuhren von Argumenten, die sich aus technologischen, okologischen und/oder okonomischen Unsicherheiten herleiten. BACKHAUS kommt fiir das Promotoren-ZOpponentenmodell zu dem Schluss: „Die Unterscheidung zwischen Promotoren und Opponenten von Beschaffungsentscheidungen hat sich uber die Untersuchungen von WITTE hinaus als wichtiger Erklarungsbeitrag vor allem fur innovative BeschaffungsmaBnahmen erwiesen."^^^ Ergebnis des Promotorenkonzepts ist, dass das aktive Wahmehmen und Erkennen der RoUen fiir den Erfolg der Beschaffung innovativer Leistungen von Bedeutung ist. BACKHAUS konstatiert, dass ein strukturiertes Vorgehen aus Anbietersicht notwendig ist, um die Treiber und Bremser innerhalb der nachfragenden Organisation zu identifizieren.'^^ Ein weiterer Partialansatz wurde von ROBINSON/FARIS/WIND entwickeh, der auf die so bezeichnete Kaufklasse der Investition eingeht. Der Ansatz griindet auf die Uberlegungen zum Kaufanlass. Beim Kaufanlass wird zwischen Erst-, Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen unterschieden. Da bei Erstinvestitionen noch keine Erfahrungen mit der zu erwartenden Leistung vorUegen, ist das wahrgenommene Beschaffungsrisiko hoher als bei Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen. Durch besonders intensives Informationsverhalten wird die Reduzierung des Risikos angestrebt.^^^ Der Kaufklassenansatz unterscheidet zwischen (1) Neukauf, (2) modifiziertem und (3) identischem Wiederkauf:^^^ • Neukauf („new task"): Das Kaufproblem tritt zum ersten Mai im Untemehmen auf, was eine erhohte Unsicherheit zur Folge hat. • Modifizierter Wiederkauf („modified rebuy"): Es handelt sich um eine Kaufsituation, bei der die kaufende Organisation bereits iiber Erfahrungen aus ahnlichen Beschaffungssituationen verfugt. • Identischer Wiederkauf („ straight rebuy"): Der identische Wiederkauf ist eine Routinebeschaffungssituation, bei der die Organisation iiber umfangreiche Erfahrungen verfugt.

•^^ '^^ '" '^^

Vgl. Sandig (1966), S. 86ff., Hauschildt (2004a), S. 145. Backhaus (2003), S. 80. Vgl. Backhaus (2003), S. 81. Vgl. Robinson et al. (1967), S. 25f. Andere Forschungsergebnisse zeigen allerdings, dass dem erhohten Risiko nicht mit hoherem Informationsaustausch begegnet wird, sondem mit der Senkung der im Auswahlprozess berucksichtigten Anbieter - vgl. Anderson et al. (1987), S. 73. '^^ Vgl. Robinson et al. (1967), S. 22ff., Backhaus (2003), S. 103f.

42

Kapitel 3: Theorien imd Konzepte

Bei innovativen Dienstleistungen handelt es sich um Erstinvestitionen und aus Nachfragersicht um einen Neukauf. Die Auspragung des Kaufanlasses kann Auswirkungen auf die Zusammensetzung des Buying-Centers und auf den Beschafflingsprozess haben.^^^

3.2.2.1.3

Ansatze fiir Dienstleistungen

Fur die Dokumentation der Studien zur Beschaffung von Dienstleistungen wird eine Metastudie von KISSLING herangezogen. Da sie 1996 erstellt wurde, war es notwendig, sie um Studien flir den Zeitraum 1996 bis 2004 durch eine eigene Recherche zu erweitem.''*^ Ziel war es, die Studien des Dienstleistungsmarketing auf den Betrachtungsgegenstand Beschaffung bzw. Innovation hin zu untersuchen und die bisherigen Forschungserkenntnisse zusammenzufassen.^"^^ Insgesamt ist festzustellen, dass das Forschungsfeld zur Beschaffung von professionellen Dienstleistungen stark fragmentiert ist und nur isolierte Teilaspekte untersucht werden. Die Arbeiten bauen in nur geringem Mafi aufeinander auf, sind oftmals theoretisch nicht oder nur unzureichend verankert oder haben nur wenig Bezug zueinander.^"^^ Grundsatzlich wird darauf hingewiesen, dass die Kenntnis des Informationsverhaltens der am Kaufprozess beteiligten Personen flir die geziehe Ansprache durch den Anbieter von hohem Interesse ist. Impulse zur Verfolgung einer Beschaffung werden durch nicht-kommerziell motivierte, personliche Kommunikation gegeben, wohingegen die Kaufentscheidung auf Basis eines konkreten Angebots, das miindlich oder schriftlich vorliegen kann, erfolgt.^"^"* Die Bedeutung der Kriterien Kundenverstandnis und friihere Erfahrungen aus einer Geschaftsbe-

Vgl. Backhaus (2003), S. 103. Die Neukaufsituation ist nicht zu verwechseln mit der Erstinvestition. Eine Erstinvestition gilt in jedem Fall als Neukauf, aber auch eine Ersatzinvestition kann ein Neukauf sein. Deshalb ist die Unterscheidung zwischen dem Kaufanlass und dem Kaufklassenansatz von Bedeutung. Vgl. die von KISSLING in seiner Metastudie erhobenen Studien - vgl. KiBling (1999), S. 274ff.: Haynes und Rothe (1974), George und Solomon (1980), Doyle et al. (1980), Johnston und Bonoma (1981), Tyebjee und Bruno (1982), Parasuraman und Zeithaml (1983), Cagley und Roberts (1984), Krapfel und BranniganSmith (1985), Michell (1986), Stock und Zinszer (1987), Lynn (1987), Lynn (1988), Ketelsen-Sontag (1988), Gaedecke und Tootelian (1988), Meffert (1990), Michell et al. (1992), Wills (1992), Dawes et al. (1992a), Dawes et al. (1992b), Day und Barksdale (1992), Webster (1993), Clark und Mabey (1994), Kaas und Schade (1995), Patterson (1995), Scott und van der Wah (1995), West und Paliwoda (1996). Zusatzlich identifizierte Studien mit Innovationsfokus: Zinszer (1997), KiBling (1999), Stremersch et al. (2001). Bei der Strukturierung der Arbeiten wird KISSLING gefolgt: (1) Informationsverhalten, (2) Auswahlkriterien des Anbieterauswahlprozesses und (3) in den Prozessen beteiligte Personen. Die Inhalte (1) und (2) ordnet er den Phasenansatzen zu, Inhalt (3) wird der Gruppe der Buying-Center-Ansatze zugeordnet. KiBling (1999), S. 59. Auch KiBling (1999), S. 61, kommt zu diesem Ergebnis. Vgl. KiBling (1999), S.61ff.

Kapitel 3: Theorien imd Konzepte

43

ziehung spielen bei der Auswahl des Anbieters eine ubergeordnete Rolle. Empfehlungen und der Preisfaktor sind von eher geringerer Bedeutung.^"^^ Untersucht werden die GroBe des Buying-Centers und die Funktionsbereiche bzw. Hierarchieebenen, die am Prozess der Beschaffungsentscheidung involviert sind. In der Kegel besteht das Buying-Center aus mehreren Personen, die unterschiedliche Rollen einnehmen. Ebenso sind zwischen zwei und vier Funktionsbereiche und zwei bzw. drei Hierarchieebenen beteiligt.^"^^ Ftir die in der Arbeit gestellten Forschungsfragen ist insbesondere interessant, dass einige Studien die Grofie und die Zusammensetzung des Buying-Centers uber den Zeitverlauf diskutieren, jedoch zu keinem einheitlichen Bild kommen, was daran liegt, dass unterschiedliche Phasenabgrenzungen als Betrachtungsgrundlage dienten.'"^^ So bleibt bei JOHNSTON/BONOMA die Anzahl der beteiligten Personen iiber den Prozessverlauf konstant, STOCK ET AL. und KISSLING stellen einen u-formigen Verlauf fest, wohingegen LYNN einen abnehmenden Grad an involvierten Personen iiber den Projektfortschritt beschreibt.^"^^ Fur das Transaktionscenter ermitteh KISSLING einen s-formigen Verlauf.^"^^ Die Anzahl der wahrend der Beschaffung kontaktierten Anbieter steigt mit zunehmendem Neukaufcharakter und es besteht die Tendenz, einen Anbieter zu wahlen, mit dem bislang keine Geschaftsbeziehung bestand.^^^ Offen bleibt, ob die Tendenz zur Wahl bislang unbekannter Anbieter auch bei innovativen Geschaftsbeziehungen trotz Neukaufcharakter gilt, da diese Beschaffungssituationen mit einer hoheren Unsicherheit und einem groBeren Risiko fiir das nachfragende Untemehmen verbunden sind. Bei der Analyse des Einflusses des Neukaufcharakters auf die GroBe des Buying- und Selling-Centers zeigen die Befunde keinen Zusammenhang.^^^ Bestatigt wurde jedoch der Zusammenhang zwischen Neukaufcharakter und Interaktionsgrad, da Situationen mit einem hoheren Innovationsgrad interaktionsintensivere Prozesse nach sich Ziehen. ^^^

^^^ Vgl. Haynes und Rothe (1974), S. 71, Cagley und Roberts (1984), S. 28, Stock und Zinszer (1987), S. 9, Lynn (1988), S. 166, Dawes et al. (1992a), S. 189f., Scott und van der Walt (1995), S. 32. ^^^ Vgl. Johnston und Bonoma (1981), S. 258, Dawes et al. (1992b), S. 276. '"^ Vgl. Dawes et al. (1992b), S. 273ff., Patterson (1995), S. 181. ^^^ Vgl. Johnston und Bonoma (1981), S. 262, Stock und Zinszer (1987), S. lOf., Lynn (1987), S. 123, KiBling (1999), S. 202. ^^^ Vgl. Kifiling (1999), S. 205. '^^ Vgl. Kifiling (1999), S. 168ff. '^' Vgl. Kifiling (1999), S. 215ff. "^ Vgl. Kifiling (1999), S. 260.

Kapitel 3: Theorien und Konzepte

44

Untersucht wurde ebenfalls der Zusammenhang zwischen der Arbeitsteilung und der Interaktionsintensitat. KISSLING nimmt dabei an, dass anbieter- und nachfragerdominierte Prozesse intensivere Interaktion implizieren als Prozesse, bei denen ein Transfer der Arbeitsteilung von der einen zur anderen Partei erfolgt. Er testete, ob bei steigendem Innovationsgrad intensivere Prozesse, die von einer Partei dominiert werden, vorliegen, und konnte seine Hypothese bestatigen.'^^ Aus der Analyse

innovationsspezifischer

Erkenntnisse

der

Organizational-Buying-

Behavior-Forschung ftir Dienstleistungen lassen sich die Themenbereiche (1) Zusammenhang zwischen Neukaufcharakter

und Anbieterauswahl,

rakter und Interaktionsgrad

und (3) Zusammenhang zwischen Neukaufcharakter

von Buying-Center

und Transaktionscenter

(2) Zusammenhang zwischen Neukaufchaund Grofie

ausweisen. Die bislang entwickelten und empi-

risch iiberpruften Hypothesen werden in Tabelle 3 dargestellt.

Tabelle 3: Hypothesen zum Kontextfaktor Neukauf Hypothesen Zusammenhang zwischen Neukaufcharakter und Anbieterauswahl • Mit zunehmendem Neukaufcharakter der Beschaffungssituation... ... steigt die Anzahl der in Betracht kommenden Dienstleistungsuntemehmen. ... tendieren die Nachfrager zu einer offenen Suche nach einem Anbieter. ... sinkt der Anteil an bekannten Anbietem unter den angesprochenen Anbietem. ... besteht die Tendenz, einen vorher nicht bekannten Anbieter als Partner zu wahlen. Zusammenhang zwischen Neukaufcharakter und Interaktionsgrad • Je hoher der Neukaufcharakter, desto hoher der Informationsbedarf. • Der Interaktionsgrad im Transaktionscenter steigt mit zunehmendem Neukaufcharakter der Beschaffungssituation. Mit zunehmendem Neukaufcharakter werden unterschiedliche hiteraktionsprozesstypen eingesetzt, wobei ein Wechsel von Interaktionsprozessen mit Dominanztransfer liber Prozesse mit Anbieterdominanz zu Prozessen mit Nachfragerdominanz erfolgt.

Vgl. Kifiling (1999), S. 260f

Ergebnis

Autoren

Bestatigt

Ki61ing(1999)

Bestatigt

Ki61ing(1999)

Bestatigt

Ki61ing(1999)

Bestatigt

Kiming(1999)

Bestatigt

Lynn (1987), Zinszer(1997) Patterson (1995), KiBling(1999) Ki61ing(1999)

Bestatigt Bestatigt

Kapitel 3: Theorien und Konzepte Zusammenhang zwischen Neukaufcharakter und Grofie des Buying-Centers bzw. Transaktionscenters • Der Neukaufcharakter hat keinen Einfluss auf die BuyingCenter-GroBe.

•

•

Mit zunehmendem Neukaufcharakter der Beschaffungssituation steigt... ... die Grofie und die horizontale Integration* des BuyingCenters. ... die GroBe des Selling-Centers. ... die GroBe und die horizontale Integration* der einbezogenen Drittparteien. ... die Grofie und die horizontale Integration* des Transaktionscenters. Die Grofie und horizontale Integration* des Transaktionscenters steigt mit zunehmendem Neukaufcharakter in der ... Phase der Formulierung des Marktforschungsproblems. ... Phase der Institutsauswahl. ... Phase der Dienstleistungserstellung.

45

Bestatigt

Dawes et al. (1992b), Patterson (1995),Zinszer (1997)

Falsifiziert Falsifiziert Falsifiziert Falsifiziert

Ki61ing(1999)

Bestatigt Bestatigt Bestatigt

Kifiling (1999) Kifiling (1999) Kifiling (1999)

Kifiling(1999) Kifiling (1999) Kifiling(1999)

Quelle: eigene Darstellung

Trotz der grofien Anzahl der analysierten Studien kairn ein erhebliches Forschungsdefizit fiir die Beschaffung von Dienstleistungen ermittelt werden, das nicht an die Tradition bisheriger Studien der Organizational-Buying-Behavior-Ansatze fur Sachgtiter anknupft. Besonderheiten der Beschaffung innovativer Dienstleistungen finden nur selten Berucksichtigung. Eine umfassende Studie mit Berucksichtigung der Merkmale innovativer Dienstleistungen im Rahmen der Organizational-Buying-Behavior-Forschung konnte nicht identifiziert werden.

3.2.2.2

Interaktionsforschung

Innerhalb der Interaktionsforschung hat sich ein eigener Ansatz fiir innovative Sachgtiter im Rahmen des Innovationsmarketing entwickelt. Daher ist die Darstellung der allgemein bekannten und fur das Verstandnis des Forschungsstandes relevanten Analysen des allgemeinen Investitionsgtitermarketing in dieser Arbeit kurz zu halten. Insbesondere wird davon ausgegangen, dass die Modelle des Investitionsgtitermarketing durch das Innovationsmarketing aufgenommen und abgedeckt sind.^^^ Ebenfalls nicht dargestellt werden empirisch orientierte

Vgl. Kifiling (1999), S. 80. Zur Durchfiihrung der Recherche siehe Fufinote 122.

46

Kapitel 3: Theorien und Konzepte

Interaktionsansatze, da sie sich auf eine deskriptive Darstellung der Interaktionsbeziehung beschranken und relativ selten Erklarungen fiir die Beobachtungen bieten.^^^

3.2.2.2.1

Ansatze im Investitionsgutermarketing

Zentrale Arbeiten der Interaktionsforschung im Investitionsgutermarketing sind die Studien von KIRSCH/KUTSCHKER und der IMP-GROUP. Beide Ansatze bieten ein breites Fundament zur Analyse von Interaktionsprozessen.'^^ Das Ziel der umfassenden Studie von KIRSCH/KUTSCHKER war es, die am Entscheidungsprozess beteiligten Organisationen mit ihren Handlungen zu analysieren. Zentrales Ergebnis ist das Episoden- bzw. Potenzialkonzept (Abbildung 12). Dabei ist eine Episode so defmiert, dass sie die gemeinsamen Planungs-, Entscheidungs- und Verhandlungsprozesse von der ersten Anfrage bis zur endgliltigen Abwicklung umfasst.^^^ Da zwischen den aufeinander folgenden Verkaufs- bzw. Kaufprozessen, also Episoden, keine eindeutige Abgrenzung vorgenommen werden kann, sondem sie in das Beziehungsgeflecht zuvor getroffener Entscheidungen eingebunden sind, weisen KIRSCH/KUTSCHKER auf die so genannten Potenziale bin. Potenziale resultieren aus in friiheren Geschaftsbeziehungen gesammelten Erfahrungen.^^^ Unabhangig von der eigentlichen Transaktion setzen sowohl Anbieter als auch Nachfrager Mafinahmen zur Pflege dieser Potenziale ein.'^^ Weiterflihrende empirische Studien zeigen, dass Potenziale einen Einfluss auf Transaktionen haben. Je nach situativem Kontext ergeben sich jedoch unterschiedliche Wirkungen, so konnen vorherige Geschaftsbeziehungen fbrderlich, aber auch hinderlich sein.^^'

Vgl. Kern (1987), S. 14. Vgl. Backhaus (2003), S. 155. Vgl. Kirsch und Kutschker (1978), S. 3f. Vgl. Kirsch und Kutschker (1978), S. 5f. Vgl. Kirsch und Kutschker (1978), S. 7ff. Vgl. Kapitza (1987), S. 15Iff, Kern(1990), S. 111.

Kapitel 3: Theorien und Konzepte

1 Einsatz von Marketing- und Beschaffiingsmafinahmen. unabhangig von der Transaktion

Exogene Entwicklungen 4

A

Potenziale des Anbieters 1

/

Anbieterorganisation

^

Potenziale des Nachfragers

\

3

/

Transaktionsepisode

Drittparteien/ Konkurrenten

47

2

—

\ Nachfragerorganisation

2 Einfluss der Potenziale auf die Transaktion 3 Einfluss der Transaktion auf die Potenziale 4 Wirken von Umweltentwicklungenaufdie Potenziale, die nicht beeinflusst werden konnen

Abbildung 12: Episoden- und Potenzialkonzept von KUTSCHKER/KIRSCH Quelle: in Anlehnung an Backhaus (2003), S. 152

Das Interaktionsmodell der IMP-GROUP ist ein Netzwerkansatz, der die dauerhaften Geschaftsbeziehungen zwischen Anbietem und Nachfragem darstellt. Ziel ist es, die Transaktion mit ihren komplexen Kommunikationsbeziehungen im System sozialer Beziehimgen zu erfassen. Das Interaktionsmodell besteht aus vier Elementen: dem Interaktionsprozess, den beteiligten Parteien, der Umwelt und der Atmosphare, in der die Interaktionen stattfmden. Der Interaktionsprozess an sich steht im Mittelpunkt der Untersuchungen und wird unterschieden nach einzelnen Episoden und langfristigen Beziehungen. Aus mehreren, zwischen den Organisationen stattfmdenden Episoden entwickelt sich ein Beziehungsgeflecht, das als Atmosphare bezeichnet wird.^^^ Der Interaktionsansatz der IMP-GROUP stellt einen allgemeinen Bezugsrahmen zur Verfugung, in dem Interaktionsbeziehungen untersucht werden konnen. Ziel des Modells ist das Aufzeigen der Variablen, die das Interaktionsgeschehen beeinflussen und

Vgl. Hakansson (1988), S. 15ff., Hakansson und Snehota (2000), S. 88.

48

Kapitel 3: Theorien und Konzepte

ausmachen. Das Modell an sich stellt die Variablen jedoch nicht in einen Erklarungszusammenhang/^^ Neben diesen beiden zu den Standardmodellen in der Interaktionsforschung gehorenden Arbeiten wurde von KRATZ ein interaktionsbezogenes Phasenmodell fiir individuell gefertigte Investitionsgtiter entwickelt. Es ist zwar nicht in dem MaBe bekannt wie die zuvor dargestellten Modelle, ist jedoch von besonderem Interesse, da auf Grund der Eigenschaflen individuell gefertigter Investitionsgiiter Gemeinsamkeiten zur Vermarktung bzw. Beschaffung innovative! Dienstleistungen vermutet werden. Die physische Erstellung des Produkts erfolgt auch hier erst nach der Kaufentscheidung, und die Festlegung des Leistungsumfangs mit den Qualitatsanforderungen wird wahrend der Vermarktung bzw. Beschaffung durch den Anbieter und Nachfrager bestimmt.^^ Kemergebnisse der Studie von KRATZ sind die Folgenden: Im Verlauf jedes Beschaffungsprojekts treten voneinander abgrenzbare Interaktionssituationen und -prozesse auf. KRATZ bezeichnet dies als mehrstufige Interaktion. Er unterscheidet die Phasen „Akquisition und Information", „Projektierung/Technische Vorauswahl", „Verhandlung" und „Auftragsabwicklung"'^^ mit den Interaktionsarten der Leistungsspezifikation (Informations- und Projektierungsinteraktion) und Verhandlungsinteraktionen. Entscheidungen werden auf beiden Seiten dabei nur von mehreren Personen getroffen.'^^

Vgl. Campbell (1985), S. 39. CAMPBELL erweitert bzw. detailliert das Modell noch urn Einflussfaktoren und entwickelt danach einen ersten Ansatz zur Systematisierung der Interaktionsstrategien. Es ergeben sich die Strategien „competitve", „cooperative" und „conimand". Eine Beschreibung der Auspragungen der in seinem Konstrukt genannten Interaktionsprozess-Dimensionen „information exchange", „conflict resolution", „adaptions", „personal contact patterns", „interaction atmosphere" und „closeness, commitment, trust" wird jedoch nur grob vorgenommen und nicht weiter ausgefuhrt. Vgl. Kratz (1975), S. 13ff. Diesen Ansatz verfolgen auch SCHADE/SCHOTT mit der Einfuhrung des Kontraktgiitermarketing. Vgl. Schade und Schott (1993a), S. 492, Schade und Schott (1993b), S. 15. Zunachst liegen wie in der Organizational-Buying-Behavior-Forschung - vgl. Kap. 3.2.2.1.2 - innerhalb der phasenorientierten Interaktionsansatze deutliche Unterschiede bei der erhobenen Anzahl der Schritte vor. So reichen auch hier die Ansatze von einfachen Zweischrittmodellen zu komplexen Ausfuhrungen bis zu 11 Prozessschritten. Beispielhaft sind in Anlehnung an KiBling (1999), S. 282f. und der eigenen Recherche die folgenden Studien zu nennen - vgl. Backhaus und Giinter (1976): [5], Gemiinden (1981): [2], Kraus (1986): [2], Fitzgerald (1989): [11], Xideas und Moschuris (1997): [4] - [Anzahl der in der Studie analysierten Prozessschritte] und unter Erganzung einer Recherche von Athaide et al. (1996), S. 410f. - vgl. Bentley (1990): [11], DeBruicker und Summe (1985): [5], Ettlie (1986): [4], Kosnik (1990): [7], Leonard-Barton und Gogan (1986): [10], Leonard-Barton und Kraus (1985): [6], Meyers und Athaide (1991): [8], More (1986): [3], Moriarty und Kosnik (1989): [6], Parkinson (1985): [3], Rothwell (1976): [5], Tyre (1991): [4] - [Anzahl der in der Studie analysierten Marketing Aktivitaten wahrend der Entwicklung und Kommerzialisierung von technologischen Prozessirmovationen]. Vgl. Kratz (1975), S. 177ff.

Kapitel 3: Theorien und Konzepte

49^

3.2.2.2.2 Ansatze im Innovationsmarketing Im Innovationsmarketing konnten zwei ausfuhrliche Arbeiten der Interaktionsforschimg in der Literatur identifiziert werden. Der alteste Ansatz geht auf GEMUNDEN zuruck, auf den KLICHE aufbaute.^^^ Neben diesen beiden Basisarbeiten sind mehrere Studien entstanden, die sich mit Einzelfragen von Interaktionsbeziehungen beschaftigen und deren Erkenntnisse hier ebenfalls zusammengefasst werden. Der Ansatz von GEMUNDEN untersucht dyadische Hersteller-Abnehmer-Beziehungen bei der Erstbeschaffung von EDV-Anlagen.^^^ Innovative Investitionsgiiter sind nach GEMUNDEN durch die Merkmale Neuartigkeit, technische Komplexitat, Erklarungsbediirftigkeit und hohem Investitionsbedarf gekennzeichnet.^^^ Dazu stellt GEMUNDEN fest, dass ein komplexer Interaktionsprozess zwischen Anbietem und Nachfragem notwendig ist, in dem Problemlosungs- und Konflikthandhabungs-Aufgaben zu losen sind.^^^ Unter einer Problemlosungsaufgabe wird die „Entwicklung und Auswahl einer neuartigen technischorganisatorischen Konzeption"^^^ verstanden. Die Einigung iiber die von beiden Parteien zu erbringenden Leistungen und Gegenleistungen wird als Konflikthandhabungsinteraktion bezeichnet.^^^ Ziel der Arbeit von GEMUNDEN ist es, den von Anbieter und Nachfrager angestrebten Transaktionszielen, die von der Hohe des Innovationsgrads abhangen, die entsprechenden efflzienten Interaktionsstrategien zuzuordnen.^^^ GEMUNDEN stellt die Hypothese auf, dass sich die Interaktionsparteien auf ein bestimmtes Zielsystem mit einem zugehorigen Interaktionsmuster einigen miissen, um eine effiziente Losung zu erreichen.^^"^ Ergebnis seiner Studie ist die Herausarbeitung zweier Interaktionsstrategien. (1) Wird ein nur geringfugiger Innovationsschritt angestrebt, so ist ein herstellerdominanter und technologieorientierter Prozess effizient - das Delegationsmodell (2) Ist hingegen ein groBer Innovationsschritt zu bewaltigen, so muss die Strategic einer ausgewogenen Arbeitsteilung mit ausgeglichener Berucksichtigung technologischer und nutzungsbezogener Fragen verfolgt werden - das Zusammenarheitsmodell}^^

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Vgl. Gemiinden (1981), Kliche (1991). Vgl. Gemiinden (1981), S. 80f. Vgl. Gemunden (1981), S. 1. Vgl. Gemunden (1980), S. 26. Die Unterscheidung der Interaktionsarten erfolgt damit ahnlich wie bei Kratz (1975), S. 177fr. Gemunden (1981), S. 19. Vgl. Gemunden (1981), S. 19. Vgl. Gemunden (1980), S. 21, Hakansson (1980), S. 365, Gemunden (1985a), S. 417. Vgl. Gemunden (1981), S. 441ff. Vgl. Gemunden (1981), S. 444.

50

Kapitel 3: Theorien und Konzepte

Wird die Form des Zusammenarbeitsmodells gewahlt, sind drei Anforderungen - ein beiderseitiger Lemprozess, die Bewaltigung eines intensiven Konfliktaustragungsprozesses und das Finden geeigneter Partner - zu bewaltigen. Der Lemprozess ist fiir den Ausgleich von Informationsdefiziten erforderlich.'^^ Des Weiteren weist GEMUNDEN auf das fur einen erfolgreichen Abschluss notwendige Vertrauen zwischen den Marktpartnem hin und setzt flir seine Untersuchung voraus, dass beide Partner zu einem Informationsaustausch bereit sind. Zwar diskutiert er mogliche Barrieren, die dem notwendigen Lemprozess entgegenstehen konnten, beriicksichtigt diese jedoch nicht in seinem Modell.^^^ Bei Durchfuhrung des Zusammenarbeitsmodells treten Konflikte bei der Bestimmung der Vertragskonditionen auf. Die Durchfuhrung von intensiven Konfliktlosungsprozessen ist besonders zum Zeitpunkt des Auftretens wichtig, da sich sonst Barrieren entwickeln, die eine Realisierung des Geschafts spater verhindem konnten.'^^ Die Befunde von GEMUNDEN zeigen, dass eine sehr niedrige oder eine sehr hohe Konfliktaustragungsintensitat zu einem geringen Anteil an effizienten Losungen fiihrt. Je nach Auftreten einer hohen oder niedrigen Konfliktintensitat ist also die eine oder andere Partei im Vor- oder Nachteil. Der Befund impliziert jedoch nicht, dass sich dadurch fur die benachteiligte Partei zwangslaufig eine schlechte Losung ergeben muss. Wichtig ist, dass zu Beginn des Prozesses eine Strategic ergriffen und verwirklicht wird.^^^ Fiir den Erfolg ist nach GEMUNDEN besonders die Losung von Konflikten ohne Eskalation von Relevanz, um das Vertrauensverhaltnis nicht zu zerstoren. Auch GEMUNDEN baut seine Arbeit auf das Promotorenmodell von WITTE auf und weist darauf hin, dass geeignete Arbeitspartner gefunden werden miissen, um die Implementierung eines innovativen Gutes realisieren zu konnen.'^^ Er untersucht unter anderem die Bedeutung von Fach- und Machtpromotoren und weist auf die Bedeutung von Nutzung personlichen Engagements, hierarchischen Einflusses und objektspezifischen Expertenwissens hin. GEMUNDEN vemachlassigt in seiner Untersuchung jedoch die zeitliche Komponente der

Vgl. Gemunden(1981), S. 31. Vgl. Gemunden(1981), S. 31. Vgl. Gemunden(1981), S. 395. Vgl. Gemiinden (1981), S. 403. Vgl. Kap. 3.2.2.1.2. Vgl. Gemunden (1981), S. 407ff.

Kapitel 3: Theorien und Konzepte Interaktionen, da er sich ausschliefilich auf Effizienzfragen konzentriert.

51 Es bleibt somit

offen, wie ein phasenorientiertes Interaktionsmodell fiir beide Interaktionsstrategien aussehen wiirde. Den zeitlichen Verlauf der Interaktionen greift hingegen KLICHE auf. Er baut auf der Arbeit von GEMUNDEN ein eigenes theoretisches Modell auf Den Rahmen fur diesen Interaktionsansatz bildet ein integrierter Adoptionsprozess, der aus den drei Phasen Entscheidungssuche, Vorbereitungszeit und Investitionsprozess besteht.^^^ Diesen Phasen werden wiederum Gremien zugeordnet, die die Entscheidungen wahrend des Prozessfortschritts treffen.^^"* Gremien sind dabei immer aus mehreren Akteuren zusammengesetzt, so dass zur Realisierung der Innovation keine Entscheidungen von Einzelpersonen getroffen werden. Ebenso weist KLICHE darauf hin, dass einzelne Transaktionen nicht losgelost von vorherigen Geschaftsbeziehungen analysiert werden dUrfen, und bezieht sich in diesem Punkt auf die Gedanken von KUTSCHKER/KIRSCH.*^^ Weitere ausftihrliche

Arbeiten innerhalb des Innovationsmarketing, wie die von

GEMUNDEN und KLICHE, konnten in der Literaturrecherche nicht identifiziert werden. ^^^ Dennoch gibt es Studien, die das Thema fur ausgesuchte Teilfragen behandeln, die in Tabelle 4 zusammenfassend dargestellt sind.

Tabelle 4: Interaktionsforschung - Ansatze innerhalb des Innovationsmarketing Autor Fokus der Arbeit Ergebnisse Innerhalb von vertikalen Geschaftsbeziehungen, die Mattsson Geschaftsbeziehungen eine hohe Stabihtat aufweisen, sind interaktiv zwiund Innovations(1978) schen Anbietem und Nachfragem erarbeitete Innovatatigkeiten, Darstellung von Interaktionen zwitionen vorherrschend. Dieses Phanomen ist dadurch zu schen Herstellem und erklaren, dass fur den Hersteller ein potenzieller AbAbnehmem bei der Ent- nehmer fur das neue innovative Produkt zur Verfuwicklung innovativer gung steht. Losungen Parkinson Untersuchung der EinFiir eine effektive Neuproduktentwicklung ist eine (1981) fiihrung innovativer Pro- enge Zusammenarbeit zwischen Anbietem und Nachdukte im Werkzeugmafragem wichtig. Eigenschaften der Nachfragerorganischinenbau sation (Grofie und Formalitatsgrad von Entscheidungen) und die Managementqualitat sind Hauptcinfluss-

Vgl. Stiegenroth (2000), S. 78, der zu einer ahnlichen Kritik zur Arbeit von GEMUNDEN kommt, allerdings darauf hinweist, dass weitere Know-how-Konstellationen und ihre Auswirkungen auf die Effizienz von Interaktionsstrategien zu erarbeiten und zu betrachten gewesen waren. Dies verfolgt er unabhangig von der Frage des Innovationsgrads in seiner Arbeit und folgt damit nicht dem Fokus des Innovationsmarketing. Vgl. Kliche (1991), S. 148. Vgl. Kliche (1991), S. 151. Vgl. Kliche (1991), S. 154. Vgl. Gemunden (1981), und Kliche (1991).

52

Kapitel 3: Theorien und Konzepte

Meyers et al. (1991)

Gales et al. (1995)

Trommsdorff (1995)

Beschreibung von Lemaktivitaten zwischen Anbietem und Kunden wahrend der Produktinnovationen Zusammenhang zwischen Kundeneinbindung, Organisation und Erfolg

Fallstudien zum Innovationsmarketing

Athaide et al. High-Tech-Prozess(1996) Innovationen und Interaktionsbeziehungen zwischen Anbietem und Nachfragem Douthwaite etal. (2001)

Durchsetzen neuer Technologien am Markt

variablen fur eine erfolgreiche Anbieter-NachfragerInteraktion (erhoben aus Sicht der Nachfrager). Beschreibung in Fallstudien, dass Interaktionen zum Sammeln von Informationen und zum Informationsaustausch haufig eingesetzte MaBnahmen sind. Lemprozesse werden von beiden Parteien initiiert und durchlebt. Es besteht ein Zusammenhang zwischen Abbau von Unsicherheit (Erreichen von Zielen und Einhalten von Rahmenbedingungen) und der Interaktionsintensitat. Die Interaktionsintensitat ist wahrend der einzelnen Entwicklungsprozess-Schritte unterschiedlich: Die geringste Intensitat ist wahrend der Initiierung zu finden, die hochste in den Phasen der Kommerzialisierung. Die Durchfiihrung von Interaktionen korreliert positiv mit dem Innovationserfolg. Deskriptive Darstellung der Vorgehensweise und der zugehorigen Interaktionen zwischen Anbieter und Nachfrager. Der gesamte Prozess der Kommerzialisierung (Start des Designs bis zum Vertragsabschluss) sollte durch enge Interaktion mit potenziellen Kunden gepragt sein. Dabei sollten unterschiedliche Funktionen in den Prozess involviert und eine effektive Kommunikation moglich sein. Entscheidender Erfolgsfaktor ist eine enge Zusammenarbeit zwischen Nutzem und dem Entwicklungsteam durch Parallelisierung der Lemerfahrungen beim Nutzer und eigene Weiterentwicklung ab dem Zeitpunkt der Adoptionsphase.

Quelle: eigene Darstellung

Zusammenfassend lasst sich festhalten, dass sich die Forschungsarbeiten mit Fragen der Interaktionsintensitat^^^, involvierter Personengruppen'^^ und dem Vorgehen zur Ubertragung von Wissen wahrend der Interaktionen'^^ beschaftigen. Es werden Einflussfaktoren fur die Interaktionsintensitat identifiziert wie z. B. der Innovationsgrad, der Informationsbedarf beider Parteien, die Bedeutung des innovativen Produkts flir das nachfragende Untemehmen und der Wettbewerbsdruck auf dem relevanten Markt. Insgesamt wird davon ausgegangen, dass eine hohe Interaktionsintensitat den Erfolg sichert. Wahrend der intensiven Interaktionen werden auf beiden Seiten der Marktparteien Lemprozesse ausgelost. Durch wechselseitigen Austausch von Know-how entstehen neuartige Losungen. Dabei kommt es nicht zur einseitigen Ubertragung von Know-how, sondem Lemprozesse auf beiden Seiten ermoglichen in ge-

Vgl. Mattsson (1978), S. 208ff, Douthwaite et al. (2001), S. 834. Vgl. Parkinson (1981), S. 82, Athaide et al. (1996), S. 408f Vgl. Meyers und Athaide (1991), S. 164f, Gales und Mansour-Cole (1995), S. 78, Douthwaite et al. (2001), S. 834f

Kapitel 3: Theorien und Konzepte

_53^

meinsamen Irmovationsprozessen einen Abbau von Unsicherheit und finalem Erreichen des Innovationserfolgs. ^ ^^

3.2.2.2.3 Ansatze im Dienstleistungsmarketing Insgesamt liegen keine ausfuhrlichen empirischen Erkenntnisse zu Interaktionsaspekten bei der Vermarktung und Beschaffung innovativer Dienstleistungen vor, die auf der Interaktionstheorie basieren.^^^ Herauszuheben sind jedoch die zwei Arbeiten von KISSLING und FREILING, da sie sich ausfuhrlich mit der Vermarktung und Beschaffung professioneller Dienstleistungen beschaftigen und sich eventuell auf die innovativen Dienstleistungen (iber1

192

tragen lassen. Die Studie von KISSLING stellt die erste ausfuhrUche Arbeit dar, die sich unter Beriicksichtigung der Interaktionsforschung Fragen zur Vermarktung bzw. Beschaffung nahert.^^^ KISSLING kommt zu den folgenden Ergebnissen: Das Interaktionsverhalten von Anbieter und Nachfrager muss prozessbezogen analysiert werden, da jeder Prozessschritt unterschiedliche Problemstellungen zum Inhalt hat. Die Analyse der Rollenstruktur des Transaktionscenters ergibt eine Dominanz von Machtpromotoren, die hauptsachlich zur Reduzierung von Konflikten eingesetzt werden. Daraus folgt die Annahme fur die Vermarktung und Beschaffung von Dienstleistungen, dass von einer eher konfliktaren als kooperativen Interaktionsatmosphare auszugehen ist.^^"* Bis auf die Untersuchung der Wirkungen des Neukaufcharakters auf die Interaktionsstruktur'^^ geht KISSLING nicht weiter auf Fragen zum Einfluss des Innovationsgrads ein.^^^

Vgl. Meyers und Athaide (1991), S. 166, Gales und Mansour-Cole (1995), S. 79 und S. 83. Vgl. Franke (1991), S. 59. Fur die Analyse der Studien der Interaktionsforschung im Dienstleistungsmarketing wurde die Metastudie von KISSLING herangezogen und durch eine eigene Recherche erweitert. Ziel der Analyse war es, die identifizierten Studien auf innovationsrelevante Aspekte hin zu untersuchen und den bisherigen Forschungsstand zusammenzufassen. Vgl. die von KISSLING in seiner Metastudie erhobenen Studien - Kifiling (1999), S. 274ff.: Doyle et al. (1980), Michell (1986), Michell et al (1992), Kaas und Schade (1995), West und Paliwoda (1996). Zusatzlich identifizierte Studien mit Innovationsfokus: Edgett (1994), Frambach et al. (1998), Eriksson (2000), Freiling (2001), Bohm (2004). Wobei EDGETT, ERIKSSON und FRAMBACH nicht explizit auf Interaktionsmerkmale eingehen, aber auf die Bedeutung der Analyse beider Interaktionsparteien hinweisen. Vgl. KiBling (1999) und Freiling (2001). Aufbauend auf den Arbeiten von Engelhardt und Witte (1990), Dawes et al. (1993). Vgl. Kifiling (1999), S. 265. Vgl. 3.2.2.1.3 Die Arbeiten von Lynn (1988), Kaas und Schade (1995) wurden ebenfalls fur professionelle Dienstleistungen unter Beriicksichtigung der Interaktionstheorie angefertigt imd von KISSLING in seine Arbeit einbezogen. Sie gehen jedoch ebenfalls nicht auf Innovationsaspekte ein.

54

Kapitel 3: Theorien und Konzepte

Speziell fiir das innovative industrielle Dienstleistungsgeschaft untersucht FREILING die Interaktionen zwischen der Anbieter- und Nachfragerseite. Er beschaftigt sich dabei mit Rahmenvertragen flir komplexe Dienstleistungsbiindel.^^^ FREILING weist auf den hohen Interaktionsgrad zwischen Anbieter und Nachfrager sowohl vor als auch nach Vertragsschluss bin und setzt voraus, dass der Nachfrager die Spezifikationen Hefert. Inhalt dieser Spezifikationen sind der Bedarf an einzusetzenden Ressourcen, Teile der Leistungserstellungsprozesse und die Definition von Art und Umfang des zu erstellenden Leistungsergebnisses. Dabei sieht er Interaktionsschwerpunkte zwischen Anbieter und Nachfrager bei den Vertragsverhandlungen, bei der konkreten Leistungsvereinbarung und bei der Leistungsubergabe.^^^

3.3

Interaktionsforschung und Forschung zur Unsicherheit

3.3.1

Die Neue mikrookonomische Theorie als theoretische Basis

3.3.1.1 Konzeptionalisierung Da die Transaktionen mit ihren Interaktionen unter Unsicherheiten ablaufen und Unsicherheiten in den Interaktionsansatzen ebenfalls eine Abbildung finden, ist die Neue mikrookonomische Theorie als Theoriegeriist in diese Arbeit einzubeziehen.^^^ Sie kann wertvolle Hinweise auf die Auspragung von Unsicherheiten und deren Ursachen geben und stellt den Bezug zur Informationsbeschaffung wahrend der Interaktionen zwischen den beiden Marktpartnem her. Die neoklassische Mikrookonomie, die sich auf die Erklarung vollkommener Markte konzentriert, trifft zur Analyse des Nachfragerverhaltens mehrere Annahmen, zu denen z. B. Merkmale wie zweckrationales Handeln, Maximierung der eigenen okonomischen Wohlfahrtsposition und unbegrenzte Informationsverarbeitungskapazitat des „Homo oeconomicus" gehoren.^^^ Die starken Einschrankungen, die von den realen Gegebenheiten abstrahieren, waren Grund flir Kritik und fiir den Ruf nach Weiterentwicklung zur Abbildung unvollkommener Markte, was zur Entwicklung der Neuen mikrookonomischen Theorie fiihrte, die auf COASE zuriickgeht. COASE fragte nach der okonomischen Begrundung der Existenz von

Vgl. Freiling (2001), S. 466, zur Irmovativitat der in seiner theoretischen Untersuchung betrachteten Dienstleistungen. Vgl. auch Backhaus und Kleikamp (2001), S. 80ff. Vgl. Freiling (2001), S. 462. Vgl. Cardozo (1980), S. 273f., File et al. (1994), S. 301. Vgl. Saalbach (1996), S. 1. Neben dem Begriff „Neue mikrookonomische Theorie" werden in der Literatur auch Bezeichnungen wie „Neue Institutionenlehre", „Neue institutionelle Mikrookonomie" oder „Neue Institutionenokonomie" verwendet.

Kapitel 3: Theorien imd Konzepte

55

Untemehmungen und gibt die Betrachtung von Untemehmungen als eine geschlossene Einheit auf, indem er untemehmensinteme Ablaufe zum Untersuchungsgegenstand macht.^^^ Im Fokus der Neuen mikrookonomischen Theorie stehen die sich aus der UnvoUkommenheit der Markte und der begrenzten Fahigkeit zur Informationsverarbeitimg ergebenden Unsicherheitsprobleme der Marktpartner.^^^ Diese Unsicherheiten resultieren aus den Informationsasymmetrien zwischen den Parteien. Weiterhin werden eventuell auftretender Opportunismus von Anbietem und Nachfragem sowie Strategien zur Unsicherheitsreduzierung analysiert. Partialansatze innerhalb der Neuen mikrookonomischen Theorie sind die Liformationsokonomie, die Transaktionskostentheorie, die Principal-Agent-Theorie und die PropertyRights-Theorie. Die Informationsokonomie wird als Basis dieser drei Ansatze betrachtet. Nach strenger Auslegung ist sie nicht Bestandteil der Neuen mikrookonomischen Theorie, da sie sich nicht zentral mit dem Verhahen von Institutionen bzw. Organisationen, sondem mehr mit den hiformationsasymmetrien beschaftigt. Da die Betrachtung von Infoimationsasymmetrien jedoch die Grundlage der Neuen mikrookonomischen Theorie ist, wird der Zusammenhang deutUch, so dass auch diese Arbeit dem allgemein gangigen Vorgehen folgt, die hiformationsokonomie in die Neue Mikrookonomie einzugUedem.^^'^ Abbildung 13 beschreibt die ZusammenhSnge der Partialansatze innerhalb der Neuen mikrookonomischen Theorie.

Informationsokonomie als Ausgangspunkt der Betrachtung Property-Rights-Ansatz als Rahmenbedingung, da an Stelle von Sachgutem Verfiigungsrechte in den Mittelpunkt gestellt werden Transaktionskostenansatz mit Untersuchung der Spezifitat transaktionsbezogener Investitionen

Principal-Agent-Ansatz mit Untersuchung von Verhalten

Abbildung 13: Ansatze innerhalb der Neuen mikrookonomischen Theorie Quelle: Jacob (1995), S. 153

^°^ Vgl. Coase (1937). ^^^ Vgl.Hax(1991),S. 56. ^^ Vgl. Jacob (1995), S. 150.

56

Kapitel 3: Theorien und Konzepte

Im Folgenden werden die Ansatze kurz dargestellt, um ihre Brauchbarkeit flir die in dieser Arbeit gestellten Forschungsfragen zu Unsicherheiten wahrend der Interaktionen im Vermarktungs- bzw. Beschaffungsprozess innovativer Dienstleistungen zu priifen. Ziel ist es, diejenigen Ansatze zu identifizieren, die in der Neuen mikrookonomischen Theorie einen Bezug zur Interaktionsforschung herstellen.

3.3.1.2 Beschreibung und Bewertung der verschiedenen Ansatze Ziel der Informationsokonomie ist, das In formations verhalten der Marktpartner unter Berucksichtigung von Informationskosten zu analysieren.^^^ Annahme ist, dass die Marktpartner Unsicherheit verspiiren. Diese Unsicherheit ist darauf zuruckzufiihren, dass die Informationen, die Anbietem und Nachfragem zur Verfiigung stehen, nicht vollkommen und kostenlos sind und des Weiteren meist einer der Marktparteien besser informiert ist als der andere, also Informationsasymmetrien bestehen. Die Informationsokonomie versucht, die optimale Menge der zu suchenden bzw. zu kommunizierenden Informationen zu bestimmen, um die Informationsasymmetrien abzubauen und damit die Unsicherheit zu reduzieren. Teil der Informationsokonomie ist die Entwicklung von Strategien zur aktiven Verbesserung des Informationsstandes. Jede der Marktparteien hat einen Informationsvorsprung iiber ihren eigenen Einsatz. Nimmt man an, dass unvollstandige Informationen zu Fehlentscheidungen flihren, so miisste eine Erhohung des Informationsniveaus zu einer Verminderung der Unsicherheit und verbesserten Entscheidungen flihren. Wahrgenommene Wissensdefizite versuchen die Marktpartner aktiv durch eine Verbesserung des Informationsstandes zu verringem. Der Informationsstand ist in der Informationsokonomie also ein variabler Faktor, der durch die Interaktion beeinflussbar ist. Markttheoretische Analysen der Informationsokonomie untersuchen die Auswirkungen von Unsicherheiten und Informationsasymmetrien auf Marktstruktur, Marktgleichgewichte und Preise und beschaftigen sich mit Verhaltensannah-

Vgl. Richter und Fumbotn (1999), S. 13 und 39. Zur Definition asymmetrischer Informationen Schneider (1995), S. 1. „Das Wissen iiber das, was sein wird, ist unvollstandig. Vielfach wird die mangelnde Kenntnis kiinftiger Entwicklung als unvollkommene Information bezeichnet. Das Wissen, Wollen und Konnen ist unter Menschen ungleich verteilt. Eine Ungleichverteilung des Wissens wird vielfach als asymmetrische Information bezeichnet." Vgl. Adler (1996), S. 87ff., Billen (2003), S. 34ff

Kapitel 3: Theorien und Konzepte

57

Die Property-Rights-Theorie geht auf die Forschungsarbeiten von ALCHIAN/DEMSETZ zurttck.^^^ Property Rights sind definiert als die gesellschaftlich garantierten, rechtlichen Verfugungsgewalten uber ein Gut, womit nicht, wie in der neoklassischen Theorie ublich, physische Guter als Austauschgegenstand betrachtet werden.^^^ flir Ziel ist es, Marktprozesse zu modellieren und zu erklaren. Die zentrale Aussage besteht darin, dass durch die Ausgestaltung der Handlungs- und Verfiigungsrechte die AUokation und Verwendung von wirtschafllichen Gutem beeinflusst wird.^^^ Die Property Rights stellen den okonomischen Handlungsspielraum bei der Beschaffung von materiellen und immateriellen Giitern dar. Der Tausch von Giitem wird als Tausch dieser Verfiigungsrechte angesehen. Einbezogen wird weiterhin der Gesichtspunkt der Transaktionskosten, da die Herausbildung, Zuordnung, Ubertragung und Durchsetzung der Property Rights nicht kostenlos erfolgt. UnvoUkommene Informationsstande entstehen und Informationsasymmetrien werden geschaffen, die bei der Betrachtung okonomischen Handelns zu beriicksichtigen sind.^^^ Transaktionen, gekennzeichnet als neuartige Kombination von Verfiigungsrechten, sind ohne Beschaffiing von Informationen nicht moglich.^^^ Die Transaktionskostentheorie basiert auf Arbeiten von WILLIAMSON, der in seiner Denkweise stark von COASE und SIMON beeinflusst wurde.^^^ Sie beschaftigt sich mit der Frage nach der effizienten Koordination wirtschaftlicher Leistungsbeziehungen, wobei die Transaktion im Mittelpunkt der Analyse steht. Unter einer Transaktion wird dort die Ubertragung von Verfiigungsrechten zwischen Wirtschaflssubjekten verstanden.^^"^ Der Transaktionskostentheorie liegt folgende LFberlegung zugrunde: Wiirde die Koordination von okonomischen Aktivitaten keine Kostenkonsequenzen zur Folge haben, so waren Organisationsprobleme irrelevant. Kostet die Koordination jedoch etwas, so ist diejenige Form zu wahlen, die zu den geringsten Opportunitatskostenfiihrt.^^^Die Transaktionskostentheorie hat zum Ziel, die am besten geeignete Beherrschungs- und Uberwachungsstrategie zu finden.^'^ Diese Suche wird durch vergleichende Analysen untermauert, wobei das genutzte Effizienzkriterium

^^^ Vgl. Demsetz (1967), Alchian und Demsetz (1972). ^'^ Vgl. Picot und Dietl (1990), S. 178. ^"^ Vgl. Furubotn und Pejovich (1972), S. 1139. ^" Vgl. Gafgen (1983), S. Iff., Jacob (1995), S. 142f., Adler (1996), S. 7. ^'^ Vgl. Alchian (1979), S. 233, Meyer (1983), S. 38f. ^'^ Vgl. Coase (1937), Coase (1960), Williamson (1975), Williamson (1979), Simon (1997). ^^* Vgl. Williamson (1985), S. 22, Zusammenfassung mit Stand der Kritik zur Transaktionskostentheorie vgl. Richter (1990), S. 571, Jung (1999), S. 82ff., und Kabst (2004), S. 43ff. ^'^ Vgl. Kaas und Fischer (1993), S. 686. ^'^ Vgl. Jost (2001a), S. 35.

58

Kapitel 3: Theorien und Konzepte

das der Transaktionskosten ist. Darunter sind im einzelnen Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Abwicklungs-, Kontroll- und Anpassungskosten zu verstehen.^^'' Der Ansatz geht von bestimmten Verhaltens- und Umweltannahmen aus, die die Ubertragung von Verfugungsrechten problematisch werden lassen. Verhaltensannahmen sind begrenzte Rationalitat und Opportunismus, Umweltfaktoren sind Unsicherheit und Marktstrukturen bzw. Spezifitat. SIMON hat den Begriff begrenzte Rationalitat eingeflihrt und versteht darunter, dass Entscheidungen auf Grund neurophysiologischer Ursachen und kommunikativer Defizite nicht vollkommen rational getroffen werden. Opportunismus nimmt den Schaden eines Vertragspartners bewusst in Kauf, um Interessen eigenniitzig zu verfolgen.^^^ Unsicherheiten entstehen durch Umweltdynamik und Umweltkomplexitat.^'^ Der Marktstruktur und Spezifitat wird hohe Bedeutung zugeschrieben, da von ihnen die gegenseitigen Abhangigkeiten und Absicherungsbediirfhisse der Marktparteien abhangen.'^^^ Fiir die Erklarung von Austauschprozessen gewinnt die Transaktionskostentheorie dann Bedeutung, wenn Entscheidungen iiber geeignete Organisations- und Kooperationsformen zu treffen sind und die Erklarung und Gestaltung von Kooperationsbeziehungen eine Rolle spielen.^^^ Die Transaktionskostenanalyse wahlt damit flir eine Transaktionssituation aus einer Reihe von altemativen Transaktionsdesigns die effizienteste Strategie, die zu den niedrigsten relativen Transaktionskosten fuhrt.^^^ Die Principal-Agent-Theorie entstand in den 70er Jahren und beschaftigt sich hauptsachlich mit den normativen Aspekten von Vertragsbeziehungen und Auswirkungen von hiformationskosten. Sie geht auf ROSS, ALCHIAN/DEMETZ, SHAVELL, JENSEN/MECKLING und FAMA/JENSEN zuruck.^^\ Ziel der Theorie ist es, Wirkungen von Informationsasymmetrien und bestehenden Zielkonflikten zwischen Auftraggeber (Agent) und Auftragnehmer (Principal) aufzuzeigen sowie verschiedene Informations- und Kontrollinstrumente zu entwickeln. Weiterhin wird untersucht, wie eine effektive Vertragsgestaltung auf die Verhaltensunsicherheiten Einfluss nehmen kann. Eine Principal-Agent-Beziehung wird durch folgende

Vgl. Picot (1982), S. 270. Vgl. Simon (1997), S.93ff. Vgl. Picot und Dietl (1990), S. 179. Vgl. Kaas und Fischer (1993), S. 688. Vgl. Erdmann (2001), S.3ff Vgl. Picot und Dietl (1990), S. 183. Vgl. Alchian und Demsetz (1972), Ross (1973), Jensen und Meckling (1976), Shavell (1979), Fama und Jensen (1983), zur Diskussion der Defizite der Principal-Agent-Theorie Meinhovel (1998), S. 107ff., Jost (2001b), S. 45ff.

59

Kapitel 3: Theorien iind Konzepte

Merkmale bestimmt^^'^: (1) Betrachtung zweier Individuen, die unter unsicheren Informationen eigenniitzige Erwartungen verfolgen, (2) Bestehen von Interessenkonflikten zwischen beiden Parteien, wobei der Principal risikoneutral, der Agent risikoscheu ist, (3) Vorliegen von Entscheidungsfreiheit fur den Agenten, wobei seine Handlungen die Wohlfahrt des Principals beeinflussen, (4) Auflreten von asymmetrisch verteilten Informationen, wobei der Principal einen Informationsvorsprung hat, und (5) das Leistungsergebnis von den Aktivitaten des Agenten beeinflusst, durch diese Handlungen aber nicht vollstandig bestinimt wird, sondem auch durch andere exteme Einflussfaktoren zu beriicksichtigen sind. Die Principal-Agent-Theorie unterscheidet zwei Typen von Unsicherheiten: exogene und endogene Unsicherheiten. Exogene Unsicherheiten werden durch Umweltfaktoren ausgelost. Umweltzustande beeinflussen die Transaktion, konnen jedoch von Principal und Agent nur in sehr geringem Umfang beeinflusst werden.^^^ Endogene Unsicherheiten resultieren aus den Eigeninteressen der Partner und den daraus resultierenden Verhaltensweisen. Sie sind der Grund, dass ein Informationsaustausch und daraus folgender Informationsausgleich oft nicht stattfindet oder sogar falsche Informationen iibermittelt werden, was zum Schaden fur die benachteiligte Marktpartei werden kann. Die Kombination von exogener und endogener Unsicherheit bei Existenz von Zielkonflikten zwischen den Parteien kann zu opportiinistischem Verhalten fiihren.^^^ In Tabelle 5 werden die beschriebenen Ansatze zusammenfassend dargestellt, um fur die Arbeit entscheiden zu konnen, in welchem Umfang die Ansatze der Neuen mikrookonomischen Theorie Basis fur die gestellten Forschungsfragen zu beriicksichtigen sind.

Tabelle 5: Vergleich der Ansatze der Neuen mikrookonomischen Theorie InformationsProperty-Rights- Transaktionskostentheorie okonomie Theorie UntersuTransaktionsInformationsInstitutionelle chungsbeziehungen verhalten Rahmengegenstand bedingungen UntersuTransaktion Individuum Individuum chungseinheit UntersuEx ante Ex ante Ex post chungsperspektive Annahmen Spezifitat, Unsicherheit, UnvoUkommene Unsicherheit Information asymmetrische

Vgl.Kleine(1995),S.28. Vgl. Bergen et al. (1992), S. 4. Vgl Williamson (1975), S. 75.

Principal-AgentTheorie Principal-AgentBeziehungen Individuum Ex ante

Asymmetrische Informationsver-

60

Kapitel 3: Theorien und Konzepte

Konsequenz

Gestaltungsvariablen

Informationsverteilung, Informationskosten Moral Hazard, Adverse Selection, beschrankte Rationalitat Screening, Signalling

Effizienzkriterium

Informationswert

Dynamische Aspekte

z. B. Prozess der Informationsbeschaffung, Entstehung und Verhinderung von Marktversagen

Opportunismus, beschrankte Rationalitat, Risikoneutralitat Handlungs- und Verfiigungsrechtsstrukturen Summe aus Transaktionskosten und Wohlfahrtsverlusten Herausbildung und Zuordnung von Verfiigungsrechten

teilung, Risikoneigung von Principal und Agent Moral Hazard, Adverse Selection, beschrankte Rationalitat

Koordinationsmechanismus

Vertrag

Transaktionskosten

Agency-Kosten

z. B. fundamentale Transformation, vertikale Integration

Quelle: Adler( 1996), S. 13.

Zur Erklarung der Interaktionsprozesse wahrend der Vermarktung und Beschaffung innovativer Dienstleistungen in Zusammenhang mit Unsicherheit und Informationsverhalten ist die Informationsokonomie der bedeutendste der beschriebenen Ansatze der Neuen Mikrookonomie. Unsicherheit und asymmetrische Informationsverteilung werden hier in grundlegender Weise betrachtet.^^^ Die Property-Rights-Theorie dagegen behandelt vomehmlich die Handlungs- und Verfiigungsrechtsstrukturen und ist daher ftir diese Arbeit eher von nachgeordnetem Interesse. Die Transaktionskostentheorie riickt Kooperationsmechanismen in den Vordergrund der Untersuchungen, hat jedoch starke Operationalisierungsschwachen und kommt als Basis fiir diese Arbeit ebenso wenig in Betracht. Die Principal-Agent-Theorie hingegen stellt die Ex-ante-Absicherung und effektive Vertragsgestaltung in den Mittelpunkt ihrer Untersuchungen, so dass ihre Erkenntnisse von Interesse sind.^^^ Allerdings spielen bei ihr dynamische Aspekte keine Rolle, so dass der Ansatz nur beschrankt fiir das Ziel, die Entwicklung der Unsicherheiten liber den Prozessverlauf zu untersuchen, angewendet werden kann. Zum Opportunismus wahrend der Transaktion kann die Principal-Agent-Theorie jedoch eine gute Forschungsbasis bieten, sie wird in dieser Arbeit aus diesem Grund Berticksichtigung fmden.

Vgl. Adler(1996), S. 20f. Vgl. Jacob (1995), S. 12.

Kapitel 3: Theorien und Konzepte

3.3.1.3 3.3.1.3.1

61_

Begriffsdefinitionen Informationsasymmetrien

Durch die Weiterentwicklung der neoklassischen Theorie kommt es zur Auflosung der realitatsfemen PrSmisse vollstandiger Information wahrend der Transaktion. Die mikrookonomischen Ansatze beriicksichtigen somit Probleme unvollkommener Information und Unsicherheiten, die durch asymmetrisch verteilte Informationen entstehen.^^^ Zum Begriff Information existiert eine Vielzahl von Defmitionen. WITTMANN defmiert sie ftir die Wirtschaftswissenschaften als „Wissen, das zur Erreichung eines Zweckes, namlich einer moglichst voUkommenen Disposition eingesetzt wird".^^^ Abgegrenzt werden insbesondere die Begriffe Informationsbedarf, Informationsnachfrage imd Informationsangebot.^^^ Informationsbedarf ist defmiert als die Menge, Art und Qualitat der Informationen, die zur Erfullung einer betrieblichen Aufgabenstellung von den Aufgabentragem in einer bestimmten Zeit und innerhalb eines regionalen Raumes benotigt werden. Unterschieden wird zwischen objektivem und subjektivem Informationsbedarf Objektiver Bedarf ist von der Person des Entscheidungstragers unabhangig und aus der Aufgabe abgeleitetet. Subjektiv ist das vom Entscheidungstrager empfundene Informationsbedtirfhis.^^^ Informationsangebot ist die Gesamtheit aller zur Verfugung stehenden Informationen, die durch Art, Menge und Qualitat bestimmt werden.^^^ Informationsnachfrage ist der geauBerte Informationsbedarf eines Entscheidungstragers. Sie wird durch das Suchverhalten, das Anspruchsniveau, die Verarbeitungskapazitat imd die sukzessive Erkennbarkeit des Informationsbedarfs determiniert.^^'* Vor dem Hintergrund einer begrenzten Kapazitat zur Informationsaufhahme bei der Entwicklung

von

Innovationen

ist

der

Informationsverarbeitungsansatz

von

TUSHMAN/NADLER in die Betrachtung einzubeziehen. Danach sind Organisationen als ein Informationsverarbeitungssystem anzusehen, das durch Bereitstellung einer bestimmten Struktur mit intemen und extemen Unsicherheitsfaktoren umgehen kann. Stellen sich Aufgaben mit Routinecharakter, ist die Erledigung mit einem geringeren MaB an Unsicherheit verbunden, wohingegen komplexe, neue Aufgabenstellungen die Einbeziehung zahlreicher Un-

'^' "° ^^' "^ ^" "'^

Vgl. Adler (1996), S. 12f., Billen (2003), S. 12. Wittmann (1959), S. 14. Siehe auch zum Wissensmanagement Kersten und Schroder (2002), S. 146ff. Vgl. Stiegenroth (2000), S. 166ff. Vgl. Szyperski (1980), S. 904ff., Bahlmaim (1982), S. 40ff., Gemiinden (1993), S. 1726. Vgl. Bahlmann (1982), S. 42. Vgl. Bahlmann (1982), S. 42.

62

Kapitel 3: Theorien und Konzepte

temehmensfunktionen zur Reduzierung der Unsicherheiten zur Folge hat. Mit zunehmendem Unsicherheitsgrad wachsen die Anforderungen an die Informationsverarbeitung."^^^ Nachfragem ist es nur begrenzt moglich, auf Erfahrungen anderer Marktpartner zuruckzugreifen und diese als VergleichsmaBstab fiir ihre eigene Beschaffiingssituation zu verwenden.^^^ Fiir die Anbieter bestehen Unsicherheiten iiber die Vermarktungsmoglichkeiten einer Leistung, uber die Integrationsbereitschaft und -fahigkeit des Nachfragers in die Dienstleistungsproduktion. Des Weiteren wird angenommen, dass wahrend des Prozesses bei beiden Marktpartnem unterschiedhche Know-how-Konstellationen vorhegen, die sich in asymmetrischen Informationsstanden widerspiegeln und damit Raum fur opportunistische Verhaltensweisen bieten, die beide Seiten zu ihren Gunsten ausnutzen konnten."^^^ Informationen werden somit als dynamische GroBen aufgefasst.^^^

3.3.1.3.2 Unsicherheiten Fiir den Begriff Unsicherheit liegen viele Defmitionen vor, denen jedoch gemeinsam ist, dass ein Zusammenhang zwischen Unsicherheit und Informationen besteht.^^ Im Allgemeinen wird unter Unsicherheit „die subjektive Wahrscheinlichkeit iiber das Eintreten negativer Folgen aus einer Entscheidung""^"^^ verstanden. Im Marketing spricht man im Zusammenhang mit Kaufprozessen auch haufig von wahrgenommenem Risiko. Dieses wird unterteih in die Komponenten Unsicherheit und die zu erwartenden negativen Konsequenzen. Zur Reduzierung des wahrgenommenen Risikos werden MaBnahmen zur Senkung der Unsicherheit und zur Schadensreduzierung diskutiert. In dieser Arbeit wird eine Unterscheidung zwischen der Unsicherheit und dem wahrgenommenen Risiko nicht vorgenommen, sondem beide Begriffe werden synonym verwendet.'^'^'

Vgl. Tushman und Nadler (1978), S. 622. Vgl. Halin(1995), S. 77. Vgl. Stiegenroth (2000), S. 163fT. Vgl.Hirshleifer(1973),S. 35. Vgl. Malicha (2000), S. 145. Uberraschend ist das Ergebnis einer Studie von GEMUNDEN. In seiner Metaanalyse zum Test der Hypothese, ob wahrgenommene Risiken (aufgeteilt in Unsicherheit und Umfang) positiv mit der Informationssuche korrelieren, zeigt sich, dass die Hypothese , JDie Intensitat der Informationssuche erhoht sich mit steigender Unsicherheit" in einer Vielzahl von Arbeiten abgelehnt wird. Die Griinde dafur sind vielfaltiger Natur, wie AusmaB und Typ der Leistung, Validitat der Risikomessung, Operationalisierung von Informationssuche. GEMUNDEN fordert unter anderem, dass Unsicherheit als dynamische Variable im Prozessverlauf, die abhangig von Informationssuche und Informationsverhalten ist, in Untersuchungen betrachtet werden muss. Vgl. Gemunden (1985c), S. 79. Stiegenroth (2000), S. 164. In Anlehnung an die Arbeit von Stiegenroth (2000), S. 164.

Kapitel 3: Theorien und Konzepte

63^

Aus der Diskussion der Neuen mikrookonomischen Theorie wurde deutlich, dass sich die einzelnen Ansatze auf unterschiedliche Art und Weise der Betrachtung von Unsicherheiten nahem. Fur die vorliegende Arbeit wird zwischen zwei unterschiedlichen Unsicherheitsarten unterschieden: Qualitatsunsicherheiten, wie sie die Informationsokonomik diskutiert, und auftretende Verhaltensunsicherheiten, wie sie von der Principal-Agent-Theorie betrachtet wer-

Basis fur die Diskussion von Qualitatsunsicherheiten sind unterschiedliche Qualitatseigenschaften, die als Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften bezeichnet werden und wie folgt charakterisiert sind:^"^^ Sucheigenschaften konnen vom Nachfrager durch die entsprechende Informationssuche bereits vor dem Kauf vollstandig beurteilt werden. Erfahrungseigenschaften konnen vom Nachfrager erst nach dem Kauf beurteilt werden. Dies ist entweder der Fall, weil eine vorherige Beurteilung auf Grund der Produktcharakteristiken nicht moglich ist Oder weil sie aus Kostengriinden verschoben wird. Vertrauenseigenschaften dagegen konnen vom Nachfrager weder vor noch nach dem Kauf vollstandig beurteilt werden, da zugehorige Informationen nicht vorhanden sind und diese aus Kostengesichtspunkten oder anderen Gninden nicht aufgebaut werden konnen. Es wird davon ausgegangen, dass ein Produkt bzw. eine Dienstleistung eine Kombination unterschiedlicher Leistungseigenschaflen ist, die im informationsokonomischen Dreieck positioniert werden kann (Abbildung 14). Fur diese Positionierung ist die subjektive Wahmehmung der einschatzenden Markpartei ausschlaggebend.

In Anlehnung an Stiegenroth (2000), S. 170ff. und S. 195ff., und Roth (2001), S. 41f., die in ihren Studien Unsicherheiten und Interaktionen fur den Dienstleistungsbereich diskutieren und zu dem Schluss kommen, dass diese beiden Arten von Unsicherheiten von Relevanz fur Vermarktungs- und Beschaffungstransaktionen sind. Vgl. Nelson (1970), S. 312f., Darby und Kami (1973), S. 68f.

Kapitel 3: Theorien und Konzepte

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Die Leistungsbeurteilung eines Austauschobjekts setzt sich aus den entsprechenden Anteilen von Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften zusammen.

Jeder Punkt im informationsokonomischen Dreieck reprasentiert eine bestimmte Kombination aus den zugrunde liegenden Dimensionen.

Abbildung 14:Informations6konomisches Dreieck Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Adler (1996), S. 72f.

Folgt man den Ansichten von SCHADE/SCHOTT, werden in der informationsokonomischen Analyse Austauschguter und Leistungsversprechen unterschieden. Austauschgiiter sind iiberwiegend durch Vorliegen von Sucheigenschaften dominiert, wohingegen Leistungsversprechen uberwiegend Vertrauens- und Erfahrungseigenschaften aufweisen. ^ Kriterium zur Unterscheidung ist, ob das Leistungsbundel zum Zeitpunkt der Aushandlung bereits als Austauschgut Oder nur als Leistungsversprechen vorliegt.^"^^ Dienstleistungen sind dadurch gekennzeichnet, dass der Nachfrager die Qualitat einer Dienstleistung nicht im Voraus beurteilen kann. Aus diesem Grund wird bei Dienstleistungen im Sinne der Neuen mikrookonomischen Theorie davon ausgegangen, dass Dienstleistungen einen uberdurchschnittlich hohen Anteil an Vertrauensmerkmalen besitzen."^"^^ Bei den beschriebenen Eigenschaftstypen erfolgt die Zuordnung der Teilleistungen durch Anbieter und Nachfrager zu Beginn des Kaufprozes-

Vgl. Benner (2002), S. 52ff. Vgl. Schade und Schott (1993a), S. 49If. und 498. Siehe auch zu ahnlichen Ausfuhnmgen Engelhardt (1990), S. 276, Engelhardt et al. (1993), S. 407ff. Vgl. Kaas (1992a), S. 887, Kaas (1992b), S. 32f., Jacob (1995), S. 154f., Schade (1997), S. 27, Ahlert et al. (2001), S. 287.

Kapitel 3: Theorien und Konzepte

65^

ses.^"^^ Diese Einordnung ist von der subjektiven Wahmehmung der Parteien abhangig und wird stark davon beeinflusst, wie viele Informationen in welcher Qualitat benotigt werden. Wahrend des Beschaffungsvorgangs sind Anbieter und Nachfrager unter Aufwendung von zusatzlichen Kosten zur Informationsbeschaffung jedoch in der Lage, eine Umwandlung der Eigenschaftstypen vorzunehmen. Anfangliche Vertrauenseigenschaflen konnen in Erfahrungs- Oder sogar Sucheigenschaflen umgewandelt werden. Wahrend des Vermarktungs- bzw. Beschaffungsprozesses sind beide Marktparteien daran interessiert, in einer sukzessiven Reduzierung der Qualitatsunsicherheiten ein fur sie akzeptables Niveau zu erreichen. Dieses Niveau wird nach Abwagung von Kosten-NutzenUberlegungen festgelegt und durch eine sukzessive Informationsubertragung erreicht. Die Informationsokonomik gibt Anhaltspunkte fiir Strategien zur Reduzierung von Unsicherheiten, die im Verlauf des Vermarktungs- bzw. Beschaffungsprozesses angewendet werden. Strategien zur Unsicherheitsreduktion sind die direkte Informationssuche und die Informationsbeschaffung liber Informationssubstitute. Die direkte Informationssuche, wie z. B. die Durchfuhrung von Pilotprojekten oder der Test von vorUegenden Produkten, bezieht sich hauptsachhch auf die Sucheigenschaflen einer Leistung und ist damit fur diesen Teil der Leistung die geeignete Strategic zur Reduzierung von Qualitatsunsicherheiten. WEIBER/ADLER unterteilen die Informationssubstitute noch weiter in leistungsbezogen und leistungsubergreifend.^"*^ Leistungsbezogene Informationssubstitute fragen nach konkreten Eigenschaften einer Leistung wie z. B. Preisniveau oder Garantien. Sie eignen sich insbesondere zur Unsicherheitsreduktion bei Erfahrungseigenschaften. Leistungstibergreifende Informationssubstitute, wie z. B. Reputation des Anbieters, Firmenimage und Bekanntheitsgrad, sind geeignet, um bei Vertrauenseigenschaflen eine Reduzierung der Unsicherheit herbeizufuhren. Die Strategien zur Unsicherheitsreduzierung haben demzufolge ein unterschiedliches Wirkungsspektrum fur die drei Eigenschaftstypen. Aus informationsokonomischer Sicht werden den Eigenschaftstypen unterschiedliche Strategien zur Reduzierung der Qualitatsimsicherheit zugeordnet, die zu unterschiedlichen Kosten fuhren (siehe Tabelle 6)}^^

Vgl. Kaas und Busch (1996), S. 244. Im Folgenden wird davon ausgegangen, dass die in der Arbeit betrachteten innovativen IT-Dienstleistungen eine ahnliche Verteilung in Bezug auf Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften haben und die Umwandlung auf Grund von Informationsaktivitaten untersucht werden kann, ohne Verzerrungen durch unterschiedliche Ausgangszustande beriicksichtigen zu miissen. Vgl. Weiber und Adler (1995a), S. 43ff., Weiber und Adler (1995b), S. 99ff., Adler (1996), S. 106. Vgl. Weiber und Adler (1995c), S. 67fF., Pohl (1996), S. 116.

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Kapitel 3: Theorien und Konzepte

Tabelle 6: Reduktionsstrategien flir Qualitatsimsicherheiten in Verbindung zu Kosten

Eigenschaftstyp

Sucheigenschaften Erfahrungseigenschaften Vertrauenseigenschaften

Unsicherheitsreduktionsstrategien Informations- Leistungsbezogene Informationssuche substitute Mittlere Kosten Hohe Kosten +++ ++ +++

Leistungsiibergreifende Informationssubstitute Geringe Kosten + ++ +++

+++ hoher Beitrag, ++ mittlerer Beitrag, + geringer Beitrag Quelle: Stiegenroth (2000), S. 203

Auf Grund der asymmetrischen Verteilung von Informationen werden unterschiedliche Typen von Verhaltensunsicherheiten wie „hidden intention", „hidden characteristics" und „hidden action" unterschieden. Es ergeben sich drei Grundtypen, die nach den Kontextdimensionen Problemursache und Problemkonsequenz unterteilt werden. Als zweite Betrachtungsebene werden die auftretenden Probleme nach dem Zeitpunkt, an dem sie auftreten, untersucht. Die unterschiedlichen Formen typischer Agency-Probleme mit den Verhaltensunsicherheiten werden in Tabelle 7 dargestellt."^^^

Tabelle 7:

Systematik typischer Agency-Probleme bei Verhaltensunsicherheiten

Kontext Problemursache

Problemkonsequenz

Vor dem Vertrag Hidden Information Hidden Intention Hidden Characteristics Adverse Selection Hold-up

Nach dem Vertrag Hidden Action

Moral Hazard

Quelle: Jacob (1995), S. 147

Ursachen fiir Verhaltensunsicherheiten, die vor dem Vertragsabschluss auftreten, sind darin begriindet, dass der Agent Informationen zuriickhalt, die flir die Vertragsgestaltung des Principals mafigebhchen Einfluss batten, jedoch nicht ohne Kosten zu beschaffen sind („hidden information")."^^^ 1st das Verhalten des Agenten beeinflussbar, nennt man dies „hidden intention", ist dies nicht der Fall, liegen „hidden characteristics" vor.^^^ Die Konsequenzen

Besonderheit bei der Anwendung der Principal-Agent-Theorie ist, dass die Rolle des Principals und des Agenten je nach Sichtweise wechselt. Halt der Nachfrager flir den Anbieter wichtige Informationen zunick, die z. B. flir die Preiskalkulation des Anbieters notwendig gewesen ware, so tritt der Nachfrager als Agent und der Anbieter als Principal auf Grenzt jedoch der Anbieter bewusst komplexe Aufgaben aus dem Vertragsverhalmis aus, lasst dabei aber den Nachfrager in dem Glauben, die Leistung mit zu iibemehmen, so tritt der Anbieter als Agent auf und der Nachfrager ist der Principal. Vgl. auch Jacob (1995), S. 170, der die zweiseitige Anwendung der Principal-Agent-Theorie als Reziprozitat definiert und flir den Forschungsbereich der Produktindividualisierung anwendet. Vgl. Kaas (1992a), S. 888. Vgl. Kleinaltenkamp (1992), S. 813, Kleinaltenkamp (1993a), S. 91f

Kapitel 3: Theorien und Konzepte

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werden als Hold-up, namlich das tatsachliche Wahrwerden der gefurchteten Konsequenz, bei Vorliegen von „hidden intention" bezeichnet. Auf Grund von „hidden characteristics" kann es zu einer falschen Einschatzimg der Fahigkeiten des Gegeniibers und einer deshalb nicht effizienten Entscheidung kommen, der Adverse Selection.^^^ Ursachen fur Verhaltensunsicherheiten, die sich auf den Zeitraum nach Vertragsabschluss beziehen, liegen vor, wenn der Agent nach Abschluss des Vertrages Entscheidungen trifft, die zu seinem Vorteil, aber zum Nachteil des Principals sind („hidden action").^^"^ Da der Principal auch nach Vertragsabschluss keinen Einblick in den Handlungsbereich des Agenten hat, bleibt Moral Hazard dem Principal auch nach Vertragsabschluss verborgen.^^^ Li welchen Situationen sind nun „hidden characteristics", „hidden intention" und „hidden action" im Prozessverlauf der Vermarktung bzw. Beschaffung innovativer Dienstleistungen von Bedeutung? „Hidden characteristics" sind z. B. in folgender Situation denkbar: Besitzt der Anbieter insgesamt einen Know-how-Vorsprung und ist dieses Know-how wahrend der Spezifizierungsphase zur Losungskonzeption erforderlich, kann der Anbieter dem Nachfrager vortauschen, bestimmte Fahigkeiten zu besitzen, uber die er jedoch nicht tatsSchlich verfugt.^^^ Der Nachfrager hat in dieser Phase des Projekts keine Moglichkeit, die Aussagen des Anbieters zu uberpriifen bzw. zu hinterfi-agen. Eine unzureichende Probleml6sung oder zu hohe Kosten fur die Umsetzung der erstellten Losungskonzeption konnten die Folge sein.^^^ Dieser Fall ist jedoch auch umgekehrt denkbar. Nachfrager tauschen dem Anbieter Potenziale, z. B. in Bezug auf die Qualifikation ihrer Mitarbeiter, vor. Lisbesondere bei der Dienstleistimgserstellung und dem konstitutiven Merkmal „Integrativitat von Dienstleistungen" bei der Vertragserfullung entstehen dem Anbieter erhohte Aufwendungen, um die eingeplanten Qualifikationen selbst zu erbringen bzw. auszugleichen.^^^ „Hidden intention" wird den folgenden Situationen bei Vermarktungs- bzw. Beschaffungsvorgangen zugeordnet: Wiederum kann bei einem Know-how-Vorsprung des Anbieters dieser eine Losungskonzeption vorschlagen, die zwar fiir ihn vorteilhafl ist, die der Nachfrager jedoch bei hoherem hiformationsstand nicht wahlen wiirde.^^^ Folgen sind unnotige Leistungs-

'" ^^^ ^" ^^^ ^" ^^' "^

Vgl. Spremaim (1990), S. 566. Vgl. Kleinaltenkamp (1992), S. 813, Kleinaltenkamp (1993a), S. 91f. Vgl. Eisenhardt (1989), S. 61. Vgl. Kleinaltenkamp (1992), S. 814. Vgl. Schmidt und Wagner (1985), S. 426. Vgl. Kaas (1992a), S. 890. Vgl. Ringelstetter und Kirsch (1991), S. 572.

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Kapitel 3: Theorien und Konzepte

ausdehnungen, die zu erhohtem Aufwand fuhren.^^^ Umgekehrt kann dies jedoch auch vom Nachfrager forciert werden, indem er beispielsweise relevante Informationen zuriickhalt, um den Anbieter in dem Glauben zu lassen, dass eine problemlose und einfache Leistungserstellung moglich ist.^^' Ein weiterer Fall kann auftreten, wenn der Nachfrager nach einer intensiven Vorbereitungsphase von einem Anbieter so viel Know-how gesammelt hat, dass er dann in der Lage ist, die Leistung auszuschreiben und damit Preisdruck aufzubauen. Aus einer anfanglich vorteilhaften Lage ftir den Anbieter mit Know-how-Vorsprung hat sich die Situation zu einem Wissensausgleich gewandelt, die nun zum Nachteil fur den Anbieter werden kann.^^^ „Hidden action"-Situationen sind nur auf der Seite des Anbieters denkbar. Die Anbieter nutzen ihr durch die Transaktion hinzugewonnenes Know-how flir Transaktionen mit anderen Nachfragem und lassen sich dieses dort vergtiten.^^"^ Die in der Literatur vorgeschlagenen Unsicherheitsreduktionsstrategien lassen sich nach den verschiedenen Typen von Verhaltensunsicherheiten systematisieren. Wichtig ist jedoch zu wissen, dass eine strikte Zuordnung zu den Arten von Unsicherheit nicht moglich ist, sondem dass sie fliefiend ineinander iibergehen.^^ Tabelle 8 systematisiert die verschiedenen Unsicherheitsreduktionsstrategien.

abelle 8: Mafinahmen zur Verhinderung von Agency- Problemen Agency-Problem Hidden Intention Hidden characteristics „Information^^ „Garantie" Initiative Principal Screening Autoritat Agent Selbstbindung Signalling

Hidden action „Anrei2system" Anreizsysteme

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Jacob (1995), S. 149

Betrachtet man die zwischen Anbieter und Nachfrager ausgetauschten Informationen, lassen sich die zugehorigen Aktivitaten in Screening und Signalling unterteilen. Unter Screening versteht man die aktive Informationssuche der Austauschpartner durch direkte Priifung der Leistungseigenschaften, wie z. B. Preisvergleiche, Qualitatsvergleiche, Prufung, Shopping,

Vgl. Schade(1997), S. 190. Vgl. Kleinaltenkamp (1992), S. 815. Vgl. Jacob (1995), S. 179, Schmidt und Wagner (1985), S. 425. Vgl. Gruner (1997), S. 68, Kirchmann (1994), S. 26. Vgl. Roth (2001), S. 57.

Kapitel 3: Theorien und Konzepte

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Marktforschung und Konsumentenforschung.^^^ Signalling umfasst die aktive Informationsubertragung von der informierten zur uninformierten Marktseite, wie z. B. bei der Prufung von Zahlungsfahigkeit, Zuverlassigkeit, Integrationsfahigkeit und -willigkeit, Produktqualitat, Preis, Werbung, Garantie und Reputation.^^^ Die Informationsversorgung durch Screening und Signalling ist fur den Zeitraum vor Vertragsabschluss geeignet. MaBnahmen flir den nachvertraglichen Zeitraum sind Garantien.^^^ Diese Art der Reduktionsstrategie bewirkt einen Schutz vor ungewollter Aktion des Agenten zum Nachteil des Principals. Ziel ist es, den Handlungsspielraum des Agenten von vomherein einzugrenzen. Garantien konnen durch den Einsatz von Autoritat eingefordert und in Form von Selbstbindung angeboten werden. Vorvertragliche Informationsbeschaffung und nachvertragliche Schutzmechanismen reichen jedoch fur den Bereich von Moral Hazard nicht aus. Die Uberwindung des Problembereichs ist nur moglich, wenn die Eigeninteressen an das Gesamtinteresse angeglichen werden. Dies ist durch Etablierung von Anreizsystemen moglich.^^^

3.3.2

Empirische Befunde

3.3.2.1 Einfluss von Informationsasymmetrien auf Interaktionen Die Wirkungen von Informationsasymmetrien in Verbindung mit den unterschiedlichen Know-how-Konstellationen werden innerhalb der Marketing- und Beschaffungsliteratur diskutiert. Im Folgenden werden die Arbeiten zum Innovationsmarketing von GEMUNDEN und KLICHE auf Beriicksichtigung von Informationsasymmetrien untersucht und dargestellt. ^^ In einer Literaturrecherche wurden weitere Arbeiten identifiziert, die Zusammenhange zwischen Informationsasymmetrien und Interaktionen thematisieren, jedoch keinen Innovationsfokus haben. Diese werden ebenfalls kurz erlautert.^^^ Die asymmetrische Informationsverteilung zwischen den Marktpartnem ist eine von GEMUNDEN angenommene Pramisse in seinem Meraktionsmodell. Er geht davon aus, dass

^" Vgl. Stiglitz (1974), S. 28ff. Die Strategic des Screening uberschneidet sich in vielen Bereichen mit der Strategic zum Abbau von Qualitatsunsicherheiten. Das liegt an der ahnlichen Zielsetzung der Informationsokonomik und der Principal-Agent-Theoric, die hier zu ahnlichen Losungen kommen, und aus den Schwierigkeiten, die Unsicherheiten voneinander abzugrenzen. ^^ Vgl. Kaas (1990), S. 541. ^^^ Vgl. Spremann (1988), S. 620f. ^^^ Vgl. Spremann (1990), S. 581f. ^^^ Vgl. Gemunden (1981), Kliche (1991). ^^° Die Suche nach relevanter Literatur erfolgte uber eine Datenbankrecherche [GVK+ - GBV Union Catalogue with Online Contents] mit den Schlagworten [Informationen/Informationsiibertragung] und [Informationsasymmetrien] in Zusammenhang mit [Vermarktung/Beschaffung] unabhangig von der Zugehorigkeit zu Dienstleistungen oder Sachgiitem und der Innovativitat.

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Kapitel 3: Theorien und Konzepte

der Anbieter einen erheblichen Informationsvorsprung bei technologischen Problemstellungen innehat, wohingegen der Nachfrager bei den nutzungsspezifischen Fragen uber einen besseren Informationsstand verftigt.^^' GEMUNDEN setzt in seiner Arbeit femer voraus, dass zwischen den Parteien eine unvoreingenommene Informationsiibertragung moglich ist, da die Beteiligten ein geringes Ausmafi an Misstrauen verspuren und kein Partner einen moglichen Informationsvorsprung opportunistisch nutzt.^^^ Die Know-how-Konstellation flihrt zur Ableitung einer doppelt ausgewogenen Interaktionsstruktur. Doppelt ausgewogen bedeutet, dass sich beide Parteien am Problemlosungsprozess beteiligen, wobei sowohl technologische als auch nutzungsspezifische Fragen erortert werden. Diese Interaktionsstruktur gilt nach GEMUNDEN vor allem fiir anspruchsvolle Innovationen als effizient.^^^ Eine phasenspezifische Untersuchung der Interaktionsstruktur mit den zugehorigen Know-how-Konstellationen, die sich durch die beiderseitigen Lemprozesse verandem, nimmt GEMUNDEN nicht vor. KLICHE hingegen bezieht dynamische Ungleichgewichte bezuglich der Know-howKonstellationen tiber den Prozessverlauf in seine Arbeit ein. Im Rahmen der kontinuierlichen Vermarktung innovativer Produkte sammelt ein Anbieter neues technologisches Wissen, das als Potenzial des Anbieters anzusehen ist. Betrachtet man die Gewichtung der Know-howStarken, kommt KLICHE zu dem Schluss, dass Anbieter technischer und systemtechnischer Innovationen eine vorteilhaftere Ausgangsposition besitzen als ihre Nachfrager. Es liegt ein asymmetrischer Informationsstand vor, der dazu fiihrt, dass der Anbieter innerhalb einer Episode zunachst eine Analyse der Know-how-Defizite des Nachfragers durchfuhren muss, um im Anschluss daran durch Abbau des Wissensdefizits die Reduzierung der bestehenden Unsicherheiten beim Nachfrager zu erreichen. Es erfolgt eine Potenzialangleichung zwischen Anbieter und Nachfrager und damit einhergehend die Harmonisierung der Interaktionsgestaltung. KLICHE geht somit von einer festen Know-how-Asymmetrie zwischen Anbieter und Nachfrager als Ausgangsposition bei Aufhahme der Interaktionen aus.^^"^ Dabei konzentriert er sich nur auf die Technologiekonzeption und vemachlassigt den Vorsprung, den der Nachfrager in Bezug auf die Nutzungskonzeption hat. KLICHE untersucht in seinem Modell jedoch nicht nur singulare Transaktionsperioden, sondem den Ablauf langfristiger Geschaftsperioden, die auch als gekoppelte Transaktionsepi-

' " Vgl. Gemunden (1981), S. 303. ^^^ Vgl. gegensatzliche Auffassung bei FlieB (1995), S. 303, der darauf hinweist, dass dieses Verhalten nicht unter alien Umstanden typisch ist, insbesondere nicht, wenn der Nutzen aus der Informationsasymmetrie groBer ist als aus der Beseitigung. ^^^ Vgl. Gemunden (1981), S. 303f. und S. 345f. "^ Vgl. Kliche (1991), S. 159ff.

Kapitel 3: Theorien iind Konzepte

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soden bezeichnet werden.^^^ Der Interaktionansatz wird somit in das Modell von KUTSCHKER/KIRSCH integriert^^^ urn den strukturellen Rahmen der Interaktionen in Bezug auf Macht-, Konsens- und Wissenspotenziale, die bei langerfristigen Geschaftsbeziehungen eine Rolle spielen, nicht zu vemachlassigen.^^^ Danach muss der Anbieter dem Nachfrager geniigend Informationen zur Minderung der Unsicherheit beim Nachfrager zur Verfugung stellen und auf der anderen Seite auf dem Markt kontinuierlich Know-how ansammeln.^^^ KLICHE geht davon aus, dass sich die Kompetenzpotenziale im Prozessverlauf annahem, jedoch zwischen Anbieter und Nachfrager auf Grund der standigen Weiterentwicklung in der Technologienutzung nicht vollstandig zum Ausgleich kommen. Diese Dynamik fuhrt dazu, dass es in jedem Prozessschritt zu ungleich verteilten Know-how-Konstellationen kommt. Die Oberlegungen von KLICHE werden in Abbildung 15 verdeutUcht.

Technologisches Know-how Potenzial (Hersteller-Abnehmer)

Entscheidungssuche

Vorbereitungs-\ \ zeit / /

H - Hersteller A - Abnehmer

Invest!tions- \ prozess /^

Potenzialentwicklung im integrierten Adoptionsprozess

Abbildung 15: Potenzialentwicklung im integrierten Adoptionsprozess Quelle: Kliche (1991), S. 161

KLICHE integriert zwar das Potenzialkonzept von KUTSCHKER/KIRSCH und geht damit nicht von einer voUstandigen, wenn auch weitgehenden Auflosung der Wissenslucken

Vgl. Kliche (1990), S. 68ff. Vgl.Kap. 3.2.2.2.1. Vgl. Kliche (1991), S. 147f. Dieser Vorgang wird von KLICHE auch als Strategic der Potenzialgenerierung bezeichnet - vgl. Kliche (1991), S. 161f.

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Kapitel 3: Theorien und Konzepte

aus, beriicksichtigt jedoch wie GEMUNDEN keine opportunistischen Verhaltensweisen, indem auch er von einer vertrauensvollen Zusammenarbeit ausgeht."^^^ Eine detaillierte Analyse unterschiedlicher Know-how-Konstellationen im Prozessverlauf wurde von STIEGENROTH vorgenommen, wobei er zwischen den beiden Arten „Know-how zur Problemdefinition" und „Know-how zur Losungskonzeption" unterscheidet.^^^ Je nachdem, welcher Informationsstand bei den Marktpartnem wahrend des Beschaffungs- bzw. Vermarktungsprozesses vorliegt, ergeben sich unterschiedliche Interaktionsprozesse, die von STIEGENROTH theoretisch fur die Bedarfsspezifizierung von individuellen Investitionsgiitem hergeleitet werden. Er identifiziert drei Szenarien hinsichtlich der Know-how-Verteilung und untersucht den Einfluss auf die Interaktionsintensitat. In Tabelle 9 werden die Szenarien mit der Beschreibung der Beteiligung der beiden Parteien dargestellt.

Tabelle 9:

Szenarien hinsichtlich der Know-how-Konstellation zwischen Anbieter und Nachfrager

Know-how-Verteilung Szenario 1: Nur der Anbieter oder nur der Nachfrager besitzt Know-how Szenario 2: Anbieter und Nachfrager besitzen unterschiedliches Know-how Szenario 3: Der Nachfrager besitzt Know-how hinsichtlich der Problemdefinition, der Anbieter besitzt Know-how hinsichtlich der Losungskonzeption

Beteiligung an der Spezifizierung Eine Partei spezifiziert sowohl die Problemdefinition als auch die Losungskonzeption Beide Parteien spezifizieren Problemdefinition und Losungskonzeption Der Nachfrager spezifiziert Problemdefinition, der Anbieter spezifiziert Losungskonzeption

Quelle: Stiegenroth (2000), S. 156

Er ordnet Szenario 1 eine geringe Interaktionsintensitat zu, da ein Partner bereits iiber das gesamte Know-how verfiigt. Interaktionen finden nur zu Beginn und zum Ende des Prozesses statt, urn sowohl die Problemdefinition unmissverstandlich abzugrenzen als auch die Losungskonzeption vorzustellen und abzustimmen."^^' Im zweiten Szenario findet ein intensiver Interaktionsprozess statt, da die Partner iiber unterschiedliches Know-how verfiigen und somit ein umfangreicher bidirektionaler Austausch- und Abstimmungsprozess notwendig ist. Szenario 3 ist durch eine mittlere Interaktionsintensitat gekennzeichnet, da der Anbieter das techno-

Zu ahnlichen Kritikpunkten vgl. Stiegenroth (2000), S. 84f. Hier liegt eine andere Unterteilung vor, als sie von GEMUNDEN anwendet wird. So wird in der Arbeit von STIEGENROTH bei Erstellung der Losungskonzeption zwar auch von technologischem Know-how gesprochen, das vom Anbieter eingebracht werden muss, es kommt jedoch zu einer Kombination von technologischem und nutzungsspezifischen Know-how. Aber auch in dieser Arbeit wird die Pramisse gesetzt, dass technologisches Know-how eher vom Anbieter und nutzungsspezfisches Know-how eher vom Nachfrager in die Problemdefinition und Losungsfindung eingebracht wird - vgl, Stiegenroth (2000), S. 208. Vgl. Stiegenroth (2000), S. 157.

Kapitel 3: Theorien und Konzepte

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logische Know-how besitzt und der Nachfrager die relevanten Nutzungskomponenten beschreiben kann. Das Know-how beider Partner erganzt sich.^^^ SCHADE/SCHOTT stellen fest, dass die Informationsvor- bzw. -nachteile nicht zwingend einseitig sein mussen, so dass beide Marktpartner in unterschiedhchen Gebieten jeweils einen Vorsprung haben konnen. Ebenso weisen sie darauf hin, dass sich im Verlauf einer Kooperation die Informationsverteilung verSndert.^^^ Auch sie gehen wie GEMUNDEN davon aus, dass zu Beginn der Transaktion der Anbieter einen technologiebezogenen Wissensvorsprung im Gegensatz zum nutzungsbezogenen Wissensvorsprung des Nachfragers hat. Im Prozessverlauf unterscheiden sie nur zwischen den beiden Prozessphasen vor und nach Vertragsabschluss. Bei den Ausfuhrungen wird deutUch, dass Informationen vor der Vertragsvereinbarung hauptsachhch von der Anbieter- zur Nachfragerseite fliefien und das Know-how bei den Nachfragem zur Gesamtlosung aufgebaut wird, wohingegen wahrend der Leistungserstellung ein Informationsfluss von der Nachfrager- zur Anbieterseite vorherrscht.^^"^ Auf die Interaktionsbeziehung und die Ausgestaltung sowie die Inhalte und Strukturierung der Informationen nach Nutzungs- und Technologiedimension wird in der Arbeit nicht eingegangen.

3.3.2.2 Einfluss von Unsicherheiten auf Interaktionen Bei der Erhebung des Forschungsstandes konnte eine Vielzahl von Studien identifiziert werden, die sich mit Unsicherheit beschaftigen.^^^ Dabei zielen die Arbeiten vomehmhch auf die Beschreibung von Unsicherheitsreduktionsstrategien ab, wie sie fur die QuaUtats- und Verhaltensunsicherheiten dargestellt wurden. Zusammenhange zwischen Unsicherheit und Interak-

'"' ^*^ ^^* ^^^

Vgl. Stiegenroth (2000), S. 158f. Vgl. Schade und Schott (1993a), S. 196. Vgl. Schade und Schott (1993a), S. 496 und 499. Die Suche nach relevanter Literatur erfolgte iiber eine Datenbankrecherche [GVK+ - GBV Union Catalogue with Online Contents] mit den Schlagworten [Unsicherheit/Unsicherheitsreduzierung] und [Interaktion] in Zusammenhang mit [Vermarktung/Beschaffung] unabhangig von der Zugehorigkeit zu Dienstleistungen oder Sachgutem und der Innovativitat. Vgl. eine ausfuhrliche Beschreibung des Forschungsstands zur Unsicherheit bei Austauschprozessen bzw. Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen bei Gemunden (1985b), S. 34f., Adler (1996), S. 57ff., Stiegenroth (2000), S. 163ff. und BeiBel (2003), S. 44ff. Studien, die Unsicherheiten als Einflussfaktor auf die Interaktionen untersuchen: Vgl. Hakansson et al. (1975), Hakansson und Wootz (1979), Engelhardt und Schwab (1982), Kleinaltenkamp (1993c), Henthome et al. (1993), Mitchell (1994), Mitchell (1998), Malicha (2000), Stiegenroth (2000), Roth (2001), Mitchell et al. (2003).

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Kapitel 3: Theorien und Konzepte

tionen werden jedoch nur vereinzelt oder am Rande der Arbeiten aufgegriffen.^^^ Bei den analysierten Studien zeigt sich die ungenaue Verwendung der Begriffe Unsicherheit und Risiko, da diese teilweise synonym verwendet werden, ohne zuvor eine Abgrenzung bzw. Definition vorzunehmen.^^^ Eine Reihe von Studien beschaftigt sich mit den Unterschieden der Unsicherheiten in Vermarktungs- bzw. Beschaffungsvorgangen bei Dienstleistungen und Sachgutem.^^^ Sie kommen zu dem Ergebnis, dass die Unsicherheiten bei der Vermarktung und Beschaffung von Dienstleistungen groBer sind als bei Sachgiitem, was auf ihre Charakteristiken zuriickgefuhrt wird.^^^ Innerhalb der Guterklasse der Dienstleistungen gehen JOHNSTON/BONOMA auf die Heterogenitat der Leistungen ein und kommen zu dem Ergebnis, dass mit steigender Komplexitat bei der Vermarktung bzw. Beschaffung professioneller Dienstleistungen die Unsicherheit auch gegeniiber anderen Dienstleistungstypen ansteigt."^^^ In der Literatur wird der Versuch untemommen, auftretende Unsicherheit zu systematisieren und sie mit den Strategien zu verkntipfen. So reichen die Arbeiten von sehr detaillierten bis hin zur pauschalen Untersuchung von Unsicherheit. So unterscheidet z. B. MITCHELL zwischen Zeitrisiken, fmanzieller und psychologischer Unsicherheit oder MALICHA zwi-

Vgl. Hakansson et al. (1975), S. 113ff., Hakansson und Wootz (1979), S. 37f: Theoretische Erklarung von Unsicherheiten in Verbindung mit Know-how-Transfer aus Sicht des Anbieters und Nachfragers ohne Prozessbezug - „need uncertainty'', „transaction uncertainty", „market uncertainty"; Engelhardt und Schwab (1982), S. 503ff.: Diskussion von Unsicherheiten bei der Beschaffung von Dienstleistungen, Fokus auf „Problemunsicherheit"; Kleinaltenkamp (1993c), S. llOff.: Systematisierung von Unsicherheiten iiber den Prozessverlauf aus Sicht der Nachfrager; „Problemunsicherheit", „Probleml6sungsunsicherheit" und „Erstellerunsicherheit"; Henthome et al. (1993), S. 42: Empirische Untersuchung von Unsicherheiten bei Erstbeschaffiingen; „performance risk", „social risk", „economic risk"; Mitchell (1994), S. 56ff.: Explorative Untersuchung des Verlaufs von Unsicherheiten („perceived risks") uber den Prozessverlauf im Konsumgiiterbereich fur Sachgiiter, Pauschale Betrachtung von Risiko bzw. Unsicherheit; Mitchell (1998), S. 467: Explorative Untersuchung von Unsicherheiten („perceived risks") wahrend der Beschaffung von professionellen Dienstleistungen iiber den Beschafflingsprozess; „time risk", „financial risk" und „psychological risk"; Malicha (2000), S. 147: Theoretische Systematisierung von Unsicherheiten in Verbindung zu unvoUkommener Information aus Sicht des Nachfi-agers ohne Prozessbezug fiir Dienstleistungen; „Problemunsicherheit", „Probleml6sungsunsicherheit", „Erstellerunsicherheit"; Stiegenroth (2000), S. 203ff: Theoretische Systematisierung von Unsicherheiten in Abhangigkeit zur Know-how-Konstellation fiir Investitionsgiiter; „Qualitats- und Verhaltensunsicherheit"; Roth (2001), S. 39f: Theoretische Betrachtung von Unsicherheiten, die bei Dienstleistungen auftreten; „Such-", „Qualitats-" und „Verhaltensunsicherheiten"; Mitchell et al. (2003), S. 4: Empirische Untersuchung von Unsicherheiten („Perceived risks") wahrend der Beschaffung von professionellen Dienstleistungen; „time risk", „fmancial risk" und „psychological risk". Vgl. auch die Ausfuhrungen zur „theory of perceived risk" von Cunningham (1967). Dieser unterteilt Risiko in zwei Untergruppen: Unsicherheit und Beutung moglicher Konsequenzen. In diesen Ausfuhrungen werden nur die Ergebnisse des Untersuchungsteils zur Unsicherheit betrachtet. Studien zu Unsicherheiten wahrend Beschaffungstransaktionen wurden hauptsachlich im Bereich von Business-to-Consumer-Geschaften angefertigt - vgl. Ubersicht von Fitzsimmons et al. (1998), S. 372. Trotzdem sollen hier die Erkenntnisse und die Vorgehensweisen untersucht werden, um Anhaltspunkte fiir das eigene Forschungsvorgehen zu gewinnen und Forschungslucken zu identifizieren. Vgl. Gusemann (1981), S. 200ff, Mitchell (1993), S. 179. Vgl. Johnston und Bonoma (1981), S. 263.

Kapitel 3: Theorien und Konzepte

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schen Problemunsicherheit, Problemlosungsunsicherheit und Erstellemnsicherheit.^^^ Eine allgemein gultige Unterteilimg der Unsicherheiten konnte nicht identifiziert werden. Ebenso unbestimmt ist das Bild zum Einfluss von Unsicherheit auf die Interaktionsstruktur. KLEINALTENKAMP verknupft in seinen Betrachtungen die Unsicherheiten, die nicht fur einzelne Prozessphasen detaiUiert beschrieben sind, mit zugehorigen Interaktionen zwischen beiden Marktparteien. Z. B. kommt er zu dem Ergebnis, dass wahrend der Akquisitionsphase je nach Kontext unterschiedliche Kooperationsmodelle gewahlt werden konnen.^^^ Eine detailHerte Beschreibung unterschiedhcher Interaktionsformen wahrend des Prozessverlaufs der Akquisition und eine zeitliche Verkniipfung mit den Unsicherheiten erfolgt jedoch nicht. Weiterhin wird vermutet, dass sich Nachfrager bei hoher Problemunsicherheit urn eine intensive Interaktion mit dem Anbieter bemuhen^^^ fur den Anbieter jedoch bei Einbeziehen der Nachfrager die Unsicherheit nur geringfugig sinkt.^^"^ JOHNSTON/LEWIN

entwickehen

innerhalb

der

Organizational-Buying-Behavior-

Forschung ein Modell, wonach das Beschaffungsverhalten mit dem wahrgenommenen Risiko variiert. Sie tragen mafigebUch dazu bei, den Einfluss von Risiko auf die Interaktionsstruktur zu systematisieren und vermutete Zusammenhange empirisch zu priifen. Die Ergebnisse ihrer Studie sind die folgenden: Mit Zunahme des wahrgenommenen Risikos (1) wird das BuyingCenter grofier und komplexer,^^^ (2) ist die Anzahl einbezogener Funktionen und Qualifikationen hoher, (3) werden Anbieter bevorzugt, die bereits bekannt sind, (4) herrscht ein aktives und extensives Suchverhalten nach Informationen vor, das anfangs unpersonlich und kommerziell ist und spater personliche Informationsquellen bevorzugt, (5) steigt die Anzahl an Rollenkonflikten und (6) gewinnt das Beziehungsnetzwerk zwischen Anbieter und Kunde an Bedeutung,^^^

Vgl. Mitchell (1998), S. 467, Malicha (2000), S. 147, Mitchell et al. (2003), S. 4. Vgl. Kleinaltenkamp (1993c), S. 117, N = 27, wovon 16 das Lastenheft nur durch den Nachfrager und das Pflichtenheft kooperativ erstellen; 6 das Lastenheft nur durch den Nachfrager und das Pflichtenheft nur durch den Anbieter erstellen und 5 sowohl bei Lasten- als auch bei Pflichtenheft kooperativ erstellen. Vgl. Engelhardt und Schwab (1982), S. 511. Vgl. ebenfalls die bestatigte Hypothese von KISSLING: Der Interaktionsgrad im Transaktionscenter steigt mit zunehmendem wahrgenommenen Risiko - vgl. KiBling (1999), S. 254fr. Vgl. Mitchell (1998), S. 469. Vgl. auch KISSLING und seine Arbeit zur Abhangigkeit der Buying-Center-, Selling-Center- und Transaktionscenter-GroBen. Ergebnisse: (1) Die GroBe und die horizontale Integration des Buying- Center steigt mit zunehmendem wahrgenommen Risiko der Beschaffungssituation, (2) die GroBe des Selling-Center steigt mit zunehmendem wahrgenommenem Risiko der Beschaffungssituation und (3) die GroBe und die horizontale Integration des Transaktionscenters steigt mit zunehmendem wahrgenommenen Risiko der Beschaffungssituation. Aber: (4) Die GroBe und die horizontale Integration der Drittparteien steigt nicht mit zunehmendem wahrgenommenem Risiko der Beschaffungssituation - vgl. KiBling (1999), S. 218fF. Vgl. Johnston und Lewin (1996), S. 3fF.

76

Kapitel 3: Theorien iind Konzepte

Eine ausfuhrliche Arbeit zum Verlauf der Unsicherheit im Prozessverlauf der Bedarfsspezifizierung stammt von STIEGENROTH, in der er eine Verkntipfung zwischen den Knowhow-Konstellationen und den Unsicherheiten vomimmt.^^^ Abbildung 16 verdeutlicht zusammenfassend seine theoretischen Uberlegungen. So gilt fiir Szenario /, in dem der Anbieter uber das gesamte Know-how verfiigt, dass der Nachfrager sowohl Qualitats- als auch Verhaltensunsicherheit empfindet. Mit der Informationsiibermittlung vom Anbieter zum Nachfrager sinkt die Qualitatsunsicherheit im Prozessverlauf. Durch die bessere Fahigkeit zur Einschatzung der Konzeption und durch Angleichung des Informationsstandes wird im Prozessverlauf sukzessive das Verhaltensrisiko gesenkt. Der Anbieter empfmdet im Prozessverlauf nur Verhaltensunsicherheit, die im Prozessverlauf ansteigt, da der Nachfrager mit steigendem Wissenstand in der Lage ist, opportunistisch zu handeln, indem er z. B. die gefragte Leistung ausschreibt. Verfiigt jedoch der Nachfrager tiber das Know-how, empfmden beide Marktparteien Qualitats- und Verhaltensunsicherheit. Der Nachfrager ist unsicher, ob der Anbieter die gewtinschte Qualitat erbringen kann. Mit Ubertragung von Wissen an den Anbieter steigt die Verhaltensunsicherheit, da der Anbieter nun uber internes Wissen verftigt, das er weitergeben konnte. Der Anbieter kann durch Informationsiibertragung seine Unsicherheiten wahrend der Interaktionen abbauen. In Szenario 2, in dem beide Partner uber unterschiedliches Wissen verfligen, ist die Verhaltensunsicherheit uber den Prozessverlauf sehr gering, da sich beide Parteien opportunistisch verhalten konnten. Es herrscht fast ausschliefilich Qualitatsunsicherheit vor, die mit Durchflihrung von Interaktionen abgebaut wird. In Szenario J, in dem sich die Parteien mit ihrem Know-how erganzen, herrschen sowohl Verhaltens- als auch Qualitatsunsicherheit vor. Der Nachfrager verspiirt zu Beginn des Prozesses keine Unsicherheiten. Erst mit Beginn der Leistungskonzeption steigt die Qualitatsunsicherheit, da er die Losung des Anbieters nicht kennt und erst verstehen muss. Durch die Lemprozesse sinkt die Qualitatsunsicherheit mit Prozessfortschritt. Da der Nachfrager jedoch auch notwendiges Know-how ubertragt, steigt seine Verhaltensunsicherheit an. Diese Verhaltensunsicherheit wird durch weitere Lemaktivitaten wahrend der Zusammenarbeit abgebaut. Der Anbieter hingegen kann mit Prozessfortschritt zuerst seine Qualitats- und Verhaltensunsicherheit abbauen. Mit steigender Informationsiibertragung muss er jedoch flirchten, dass der

Vgl. zur ausfiihrlichen Darstellung der unterschiedlichen Know how Konstellationen Kap. 3.3.2.1.

Kapitel 3: Theorien und Konzepte

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Nachfrager sein besser werdendes Know-how opportunistisch nutzt, indem er z. B. die Leistung ausschreibt und Preisdruck aufbaut. Die Verhaltensunsicherheit beim Anbieter steigt. Bis auf Szenario 2 zeigt sich, dass der Unsicherheitsverlauf kontrar verlauft, was heifit, dass die Unsicherheit mit der Reduzierung bei einem Partner beim anderen Partner steigt. Die theoretisch hergeleiteten Erkenntnisse zu den UnsicherheitsverlSufen lassen erkennen, dass ein gezieltes Management zur Sicherstellung des Erfolgs unerlasslich ist.^^^

Abbildung 16: Qualitats- und Verhaltensunsicherheiten im Modell von STIEGENROTH (grau unterlegte Felder kennzeichnen die Qualitats- und Verhaltensunsicherheiten) Quelle: eigene Darstellung, vereinfacht in Anlehnung an Stiegenroth (2000), S. 213

Vgl. Stiegenroth (2000), S. 212fr.

78

Kapitel 3: Theorien imd Konzepte

3.4

Interaktionsforschung und Innovationsforschung

3.4.1

Konzeptionalisierung und Begriffsdefinition Kundenorientierung, -integration und einbindung

Die Analyse der Interaktionen zwischen Anbietem und Nachfragem ist Thema zahlreicher Literaturbeitrage der Innovationsforschung.^^^ Die Arbeiten haben entweder direkt die Koordinationsmechanismen der Schnittstellen zwischen den Funktionsbereichen zum Thema oder beschreiben typische Schiiittstellenprobleme. Das hiteresse der Literaturdurchsicht lag darin, Hinweise zum Thema Interaktion unter Beriicksichtigung der Innovativitat der Leistung zu frnden^^ Die Begriffe Kundenorientierung, Kundenintegration und Kundeneinbindung werden nicht stringent voneinander abgegrenzt, sondem teilweise synonym verwendet. Um die Bedeutung der Kundeneinbindung fiir die Interaktion herausarbeiten zu konnen, sind die Begriffe voneinander abzugrenzen. BRUHN defmiert Kundenorientierung als „umfassende kontinuierliche Ermittlung und Analyse der Kundenerwartungen sowie deren interne und exteme Umsetzung in untemehmerische Leistungen ... mit dem Ziel, langfristig stabile und okonomisch vorteilhafte Kundenbeziehungen zu etablieren".^^^ Die in der Innovationsliteratur vorherrschende These lautet, dass Kundenorientierung ein geeignetes Vorgehen ist, Kundenwiinsche und -erwartungen sowohl aus dem Dienstleistungsprozess als auch wahrend des Innovationsprozesses zu gewinnen und somit die entscheidende Grundlage fur eine erfolgreiche Dienstleistungsinnovation zu legen.^^^ „Fur Dienstleister heifit Kundenorientierung, dem Kunden optimale, individualisierte Leistungen anbieten zu konnen."^^^ Basis fur Kundenorientierung ist eine detaillierte Kundenanalyse.^^'* Kundenintegration ist von groBer Bedeutung, da die Integration des extemen Faktors ein immanenter Bestandteil jeder Dienstleistung ist. Der Kunde wird somit zum CoProduzenten.^^^ KLEINALTENKAMP defmiert Kundenintegration deshalb wie folgt: „Der

^^ Vgl. Gemiinden (2001), S. 124f. und Bruhn (2003), S. 187ff. ^^ Die Suche nach relevanter Literatur erfolgte iiber eine Datenbankrecherche [GVK+ - GBV Union Catalogue with Online Contents] und Literaturverweise innerhalb der identifizierten Quellen. Suchbegriffe waren Kombinationen von [Kundenorientierung/-integration/-einbindung] in [Innovationsaktivitaten], unabhangig von der Zugehorigkeit zu Dienstleistungen oder Sachgiitem. ^°' Vgl. Bruhn (2003), S. 15. ^^^ Vgl. Engelhardt (1999), S. 2. Eine Ubersicht zum Stand der Kundenorientierungsforschung erstellte Trominsdorff (1997), S. 277f. ^^^ Vgl. Nagele und Vossen (2003), S. 544. ^^"^ Vgl. Gunter (1996), S. 60ff. '"^ Vgl. Benkenstein und Holtz (2003), S. 294, Engelhardt (1996), S. 80.

Kapitel 3: Theorien und Konzepte

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Begriff Kundenintegration steht fur die Tatsache, dass Nachfrager durch von ihnen zu Verfugung zu stellende sog. exteme Faktoren in betriebliche Leistungserstellungsprozesse eingreifen und diese mitgestalten."^^^ Untemehmerisches Ziel der Kundeneinbindung in Innovationsaktivitaten ist es, Wettbewerbsvorteile durch Risikominderung, Kostenreduzierung und Gewinnung von Zeitvorteilen zu realisieren. Untemehmen streben danach, kundengerechte Neuerungen zu entwickeln. Bekanntestes Konzept zur Ermittlung der Merkmale innovativer Kunden ist der Lead-userAnsatz. Lead-user zeichnen sich durch Fruhzeitigkeit der Problemerkennung und ihre 6konomische Nutzenerwartung bei der Anwendung der Problemlosung aus.

3.4.2

Empirische Befunde

Neben einer Reihe von Erfolgsfaktorenstudien konnte eine Vielzahl weiterer empirischer und theoretischer Abhandlungen, die Fragen zur hiteraktionsgestahung wahrend der Kundeneinbindung beriihren, identifiziert werden. Die Arbeiten greifen eine Vielzahl von Dimensionen der Kundeneinbindung auf, von denen hier nur die am haufigsten bearbeiteten Themen dargestellt werden konnen. Allgemein wird auf die Bedeutung von Markt- und Kundenorientierung eingegangen und darauf, welche Ziele mit der Kundeneinbindung in die Innovationsaktivitaten verfolgt werden. Spezielle Erkenntnisse zur Kundeneinbindung wahrend der unterschiedlichen Phasen des hmovationsprozesses werden von einigen wenigen Arbeiten beschrieben. Instrumente zur Kundeneinbindung werden besonders von theoretisch fokussierten Arbeiten thematisiert. Daran anschliefiend wird der Lead-user-Ansatz dargestellt, der in der Innovationsforschung allgemeine Anerkennung und Verbreitung gefunden hat.^^^

3.4.2.1 Markt- und Kundenorientierung als Erfolgfaktor Es konnten nur wenige Studien identifiziert werden, die eine detaillierte Erfolgsfaktorenuntersuchung zur Kundenorientierung im hinovationsprozess durchfuhren. Die meisten sind breiter angelegte Studien, die den Aspekt der Kundenorientierung gar nicht aufgenommen haben oder nur als einen Faktor unter vielen beriicksichtigen.^^^ Zusammenfassend kann als Ergebnis

^^ Kleinaltenkanp (1997), S. 350. ^^^ Zur Wiirdigung des Lead-user-Ansatzes vgl. Herstatt (1991), S. 221fr., Herstatt et al. (2001), S. 2f. ^^^ Die Erfolgsfaktorenforschung versucht die Faktoren herauszufiltem, die fiir den Iraiovationserfolg kritisch sind. Als Erfolgsfaktoren werden Ursachen bezeichnet, die den Erfolg einer Innovation positiv oder negativ beeinflussen. Vgl. Schneider (1999), S. 39.

80

Kapitel 3: Theorien imd Konzepte

der analysierten Arbeiten festgehalten werden, dass die Markt- und Kundenorientierung in positivem Zusammenhang zum Innovationserfolg steht.^^^ Es konnte dazu ermittelt werden, dass risikofreudige Anbieter innovationsfordemder agieren als Anbieter auf etablierten und gesattigten Markten.^^^ KARLE-KOMES stellt die Arbeitsthese auf, dass die Markt- bzw. Kundenorientierung wahrend des Produktentwicklungsprozesses ein wichtiger Faktor des Innovationserfolgs ist. In einer empirischen Untersuchung kommt sie zu dem Ergebnis, dass das Konzept der Anwenderorientierung zu den wesentlichen Erfolgsfaktoren zahlt, die Erfolgsrelevanz jedoch nicht dominant gegenuber den anderen von ihr defmierten Steuerungsdimensionen Wettbewerbsorientierung, Kostenorientierung, Technologie- und Innovationsorientierung, Mitarbeiterorientierung ist.^^' Bei eigens fur Dienstleistungen durchgefuhrten Erfolgsfaktorenstudien teilt sich das Bild. Die Mehrzahl bestatigt ebenso wie die Erfolgsfaktorenstudien ftir Sachgiiter die Markt- und Kundenorientierung als Erfolgsfaktor fur die Neuproduktentwicklung.^^^ BRENTANI, MARTIN/HORNE und EDVARDSSON weisen ihr jedoch keinen maBgebUchen Einfluss zu.^'^ VOSS sieht die Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess als grundsatzliche Anforderung ftir ein erfolgreiches Innovationsvorhaben und verfolgt deshalb die empirische Bestatigung in seiner Studie nicht weiter.^'"* Des Weiteren weist BRENT ANI darauf hin, dass zwischen materiellen und immateriellen Produkten keine deutlichen Unterschiede bei den Erfolgsfaktoren zu verzeichnen sind, was im Gegensatz zu den Forschungsergebnissen von HENARD/SZYMANSKI steht. Diese stellen fest, dass das Verstandnis von Kundenbedurfhissen fur die Dienstleistungsentwicklung ein gewichtigerer Erfolgsfaktor ist als fur die Sachgiiterentwicklung.^^^

Vgl. Cooper (1984), S. 163, Zirger und Maidique (1990), S. 867fr., Geschka und Herstatt (1991), S. 207, Gemunden et al. (1992), S. 359, Schrader (1995), S. 456f., Terrill und Middlebrooks (1996), S. 318, Lukas und Ferrell (2000), Meyer und Pfeiffer (1998), S. 30If, S. 239, Kirchmann (1998), S. 218, Tschirky und Koruna (1998), S. 652f., Jenner (2000), S. 132f., Spath und Zahn (2003) im Vorwort. Vgl. Albach et al. (1989), S. 1 lOff. Vgl. Karle-Komes (1997), S. 220ff. Vgl. Reidenbach und Grubbs (1987), S. 185, Cooper et al. (1994), S. 295, Brentani (1995), S. 96, Brentani (1996), S. 524, Edvardsson und Olsson (1996), S. 141, Storey und Easingwood (1998), S. 344f., Chan et al. (1998), S. 120, Gellatly und Peters (1999), S. 7. Vgl. Brentani (1989), S. 253, Brentani (1993), S. 20, Martin und Home (1993), S. 56, Edvardsson et al. (1995), S. 33. Sundbo (1997), S. 445: Er verzeichnet einen nur geringen Input von Kunden und sieht den Grund in der leichten Imitierbarkeit der neuen Leistung. Kelly und Storey (2000), S. 2: Anstelle von direkter Kundenorientierung wird die Marketingabteilung als Ideenquelle genannt. Vgl. Voss( 1985), S. 125. Vgl. Brentani und Cooper (1992), S. 239, Henard und Szymanski (2001), S. 372.

Kapitel 3: Theorien und Konzepte

81_

3.4.2.2 Kundeneinbindung und Lead-user-Ansatz Neben der allgemeinen Bestatigung des positiven Einflusses der Kundenorientierung untersuchen einige Arbeiten auch den Erfolgsfaktor der Kundeneinbindung im Innovationsprozess.^^^ Ziel der Kundeneinbindung ist die Erstellung von Leistungsangeboten, welche in hohem MaBe den Kundenerwartungen entsprechen."^^^ Des Weiteren werden Ziele wie Minderung des Innovationsrisikos, Streben nach Kostensenkung, Optimierung des Kundennutzens, verbesserte Kundenbindung, Optimierung der Qualitat, Fehlerminderung bzw. -vermeidung und Ermoglichen von Einblicken in die Anwendung des Produkts oder der Leistung genannt.^^^ Bei den Wirkungen auf den Innovationsprozess an sich werden Dauer der Entwicklung und H6he des Entwicklungsbudgets genannt.^^^ Eine ausfuhrliche Untersuchung der Kundeneinbindung im Prozessfortschritt fiihrt GRUNER durch, der eine insgesamt steigende Intensitat iiber den Prozessverlauf ermittelt.^^^ Eine intensive Kundeneinbindung in der fruhen Phase der „Ideenfindung" des Innovationsprozesses hat einen signifikant positiven Effekt auf den Innovationserfolg.^^^ Wahrend der sich anschUefienden „Projektdefinition" ergibt sich kein Effekt, wohingegen bei der „Konstruktionsentwurfserstellung" ein negativer Effekt der Kundeneinbindung zu verzeichnen ist. In den letzten Phasen „Prototypbewertung/Markteinfuhrung" ist der Effekt wieder positiv.^^^ COOPER bestatigt ebenfalls den positiven Einfluss fur die Entwicklungsphase. Bei erfolgreichen Entwicklungen erfolgt der Prototyptest unter Einbeziehung von Anwendem zu 71 % im Vergleich zu erfolglosen Projekten mit nur 58 % Einbindung der Kunden in die Testphase.^^^

AUgemein konnte von PARKE^SON schon 1981 am Beispiel der Maschinenbauindustrie durch Vergleich von Deutschland und Grofibritannien bestatigt werden, dass eine hohere Kundeneinbindung in den Innovationsprozess eine hohere Erfolgsquote zur Folge hat - vgl Parkinson (1981), S. 80fF. Vgl. auch Ciccantelli und Magidson (1993), S. 341ff, Pfeifer (1996), S. 133f., Wolters (1996), S. 242, Hakansson et al. (2001), S. 17fr., Herstatt und Sander (2004), S. 100. Vgl. Benkenstein und Holtz (2003), S. 284. Vgl. Brentani (1989), S. 248, Raabe (1993), S. 190ff., Kirchmann (1998), S. 219, Kirchmann (1999), S. 363, Meyer etal. (2000), S. 52. Vgl. Kodama (2000), S. 171f., Alam (2002), S. 250, Lettl (2004), S. 104f., Kersten et al. (2004), S. 261. Vgl. Burghard und Kleinaltenkamp (1996), S. 229: Die hohe Intensitat am Ende des Prozesses wird auf die steigende Notwendigkeit von Abstimmungsprozessen zuruckgefuhrt. LUTHJE beschreibt fur diese Phase die hochste Intensitat, konnte jedoch in seiner Studie keine kontinuierliche Einbindung uber den gesamten Prozessverlauf identifizieren - vgl. Liithje (2000), S. 113ff. Auch EVANGELISTA und SIRELLI ermitteln als exteme Ideenquelle zu 61 % Kunden - vgl. EvangeUsta und SirilH (1998), S. 262. Vgl. auch Scheuing und Johnson (1989), S. 30, Servatius (1996), S. 154, Lienhard et al. (2002), S. 21f. Vgl. Homburg und Gnmer (1996), S. 12. Gruner (1997), S. 198ff., Gruner und Homburg (1998), S. 24, Gruner (1999), S. 121, Gruner (2000), S. 1. Vgl. Cooper und Kleinschmidt (1986), S. 81.

82

Kapitel 3: Theorien und Konzepte

Zu einem gegensatzlichen Ergebnis kommt MARTIN, der keinen positiven Effekt auf den Innovationserfolg durch eine starkere Kundeneinbindimg bestatigen konnte.^^'^ Die am haufigsten genannte Determinante der Kundeneinbindung ist die Abhangigkeit des Anbieters von Kundeninformationen.^^^ In diesem Zusammenhang ist die Arbeit von KIRCHMANN von besonderem Interesse, da sie sich mit der Frage des Informationstransfers zwischen Anbieter und Nachfrager beschaftigt.^^^ Auch er kommt nach Durchsicht der Erfolgsfaktorenstudien zu dem Schluss, dass durch die aktive Gestaltung des Informationstransfers zwischen Herstellem und Anwendem die Effektivitat und Effizienz des Innovationsprozesses gesteigert werden kann. Das Ergebnis seiner Arbeit ist, dass der Informationstransfer bei erfolgreichen Projekten hauptsachhch innerhalb der technologieorientierten Bereiche der Anwender und Hersteller erfolgt bzw. Kommunikationen zwischen dem technologieorientierten Bereich des Anwenders und dem marktorientierten Bereich des Herstellers vorherrschen. Die Existenz von Promotoren wirkt sich positiv auf den Innovationsprozess aus. Die theoretischen Untersuchungen der Innovationsforschung zur Kundeneinbindung sind sehr fragmentiert. Je nach Forschungsziel und theoretischer Fundierung ist die Kundeneinbindung auf unterschiedHche Weise beleuchtet. In den theoretischen Betrachtungen fmden sich mehrere Beitrage, die wenig Bezug zueinander haben.^^^ Die am haufigsten genannten Methoden bzw. Techniken, die wahrend der Kundenorientierung angewendet werden, sind Kreativitatsmethoden-'^^ Kundenbefragungen^^^, Kundenanalyse^^^, Kundenbedarfsanalysen^^^' und QuaUty Function Deployment"^. Insbesondere der Begriff Service-Engineering wurde seit Mitte der 90er Jahre in Deutschland gepragt, der sich mit der systematischen Entwicklung von Dienstleistungen beschaftigt."^ Die durch das Service-Engineering entwickelten Metho-

Vgl. Martin und Home (1993), S. 56, Martin und Home (1995), S. 45. Vgl. Gales und Mansour-Cole (1995), S. 96, Gmner (1997), S. 152, Gmner und Homburg (1998), S. 1, Gmner (1999), S. 120, Gmner (2000), S. 2, Gurgul et al. (2002), S. 3. Vgl. Kirchmann (1994), und ein ahnliches Vorgehen bei Engelhardt (1999), S. 21ff. Vgl. Fahnrich et al. (1999), S. 58: 67 % der Untemehmen setzen Instmmente zur Kundeneinbindung ein, haufigste Methoden sind Bedarfsanalysen und Befragungen von Schliisselkunden. Vgl. Edvardsson et al. (2000), S. 186ff., Bullinger (2002), S. 175. Vgl. Temll (1992), S. 27, Kleinschmidt et al. (1996), S. 134f., Rudiger (2001), S. Iff. Vgl. Christensen und Bower (1996), S. 215, Biermann (1997b), S. 138ff., Leonard und Rayport (1997), S. 102ff. Vgl. Holt (1987), S. 39, Holt (1988), S. 250ff., Griffin (1996), S. 164f, Bullinger und Schafer (1997), S. 9f, Tmmler (1998), S. 422ff, Krogh (1998), S. 36, Reichwald et al. (2000), S. 18ff, Jenner (2000), S. 140, Schreiner und Nagele (2002), S. 72. Vgl. Engelhardt (1999), S. 35f, Meyer et al. (2000), S. 58ff Edvardsson et al. (2000), S. 192f, Jenner (2000), S. 140. Vgl. Bullinger und Meiren (2001), Burr (2002) Meiren und Listmann (2002), Bullinger und Scheer (2003).

Kapitel 3: Theorien iind Konzepte

83^

den bauen auf ingenieurwissenschaftlichen Erkeimtnissen auf und greifen auf Methoden der Konstruktionslehre zunick.^^'^ Des Weiteren wurden Modelle zur effizienten und effektiven Kundeneinbindung entwickelt, die unterschiedliche Ziele verfolgen. Bin ausfuhrliches Modell, das „Fast-ConceptDevelopment-Konzept", entwickelten HOMBURGAVERNER. Es integriert die Ermittlung von Kundenbediirfhissen, die aktive Steuenmg der Produktentwicklung und die Erlangung von Informationen in der Vermarktungsphase und will damit den Innovationserfolg sicherstellen.^^^ BEITZ entwickelt ein integratives Vorgehen fur den Konstruktions- und Entwicklungsprozess im Einzelmaschinen- und Anlagenbau.^^^ BILLINGTON ET AL. schlagen einen detaillierten Markteinftihrungsprozess mit Kundeneinbindung vor.^^^ KIRCHMANN geht einen Schritt weiter und spricht von der Gestaltung von Innovationskooperationen mit Anwendem ebenso wie KERN/ZINK, die die Kooperation auch auf andere beteiligte Parteien ausweiten.^^^ GALES/MANSOUR-COLE untersuchen die Kundeneinbindung im Zusammenhang mit der Anzahl einbezogener Nachfrager fur Innovationsprojekte und stellen eine Korrelation zwischen Interaktionsintensitat und Auflreten von Unsicherheiten fest. Sie entwickeln ein Modell zur Informationstibertragung und -verarbeitung zwischen Anbieter und Nachfrager.^^^ Zusammengefiihrt werden die Uberlegungen im Reifegradmodell der Kundeneinbindung in Innovationsprozessen, das in Abbildung 17 dargestellt ist.^'^^

"' "^ "^ "^ "^

Vgl. Gill (2004), S. 13f. Vgl. Homburg und Werner (1997). Vgl. Beitz (1996), S.287ff. Vgl. Billington et al. (1998), S. 30. Vgl. Kirchmaim (2000), S. 20, Kern und Zink (2003), S. 353ff., Reckenfelderbaumer und Busse (2003), S. 152, Benkenstein und Holtz (2003), S. 283ff. "^ Vgl. Gales und Mansour-Cole (1995), S. 77ff. ^^^ Vgl. auch zur einer ausfuhrlichen Diskussion Brockhoff (1997), S. 363, zu moglichen Stonmgen bei der Kundeneinbindung, wie z. B. Kosten, Probleme bei der Verstandigung.

84

Kapitel 3: Theorien und Konzepte

Kundeneinbindung Stufe:

RoIIe des Kunden

1 Aufgaben des Anbieters

Is

j

] 1Kunde ist Partner

Langfristige Win-WinBeziehungen aufbauen

U

1

Kunde ist Co-Designer

Dienstleistungen mit dem Kunden entwickeln

3

Kunde ist Informant

Den Kunden befragen

2

Kunde ist Betrachtungsobj ekt

Kundenperspektive einnehmen

1

y

Kunde ist 1 Abnehmer

Produkte und Dienst1 leistungen verkaufen

|

Abbildung 17: Reifegrade der Kimdeneinbindung in Zusammenhang zum Interaktionsgrad Quelle: eigene Darstellung^'*'

Nach GRUNER beeinflusst die Einbindung wirtschaftlich attraktiver Kunden den Innovationserfolg positiv. Geeignete Partner sind Lead-user und solche Kunden, die durch eine enge Geschaftsbeziehung mit dem innovierenden Untemehmen pflegen. Auch LUTHJE weist auf die Bedeutung von Kunden hin, die eigenstandig Innovationsanstrengungen untemehmen, und beschreibt Handlungsempfehlungen fiir Anbieter, diese Nachfrager gezielt in ihre Innovationsprozesse einzubinden.^"^^ Welche Kennzeichen aber haben Nachfrager, die eigenstandig innovativ werden? Wie konnen Anbieter mit Lead-usem in Interaktion treten? Der Lead-user-Ansatz, der von HIPPEL entwickelt wurde, gibt auf diese Fragen Antworten.^"^^ Wahrend Anwender generell nur begrenzte Fahigkeiten zur Produktentwicklung mitbringen, sind Lead-user in der Lage, aktiv an der Ideengestaltung teilzunehmen.

Sie konnen

Bediirftiisse und Probleme beschreiben und darauf aufbauend neue Losungsansatze und innovative Produktkonzeptionen schaffen.^'*^ Da Lead-user selbst von der Losung ihrer Probleme profitieren, eignen sie sich besonders fur die Entwicklung von Innovationsideen.

Die Rele-

vanz von Lead-usem wahrend der Produktentwicklung wurde empirisch sowohl fiir den In-

Nagele und Vossen (2003), S. 552. Eine ahnliche Konzeptionalisiening findet sich auch schon bei Herstatt (1991), S. 47. Vgl. Liithje (2000), S. 116f. Vgl. Hippel (1982), S. 117fr., Hippel (1986), S. 791ff., Hippel (1998b), S. 629ff., Hippel (1989), S. 24ff., Harhoff et al. (2003), S. 1754f. Vgl. Hippel (1986), S.791ff. Vgl. Hippel (1986), S. 796, Hippel (1994), S. 116. Vgl. Hippel (1986), S. 796f., Herstatt (2002), S. 37ff.

Kapitel 3: Theorien imd Konzepte

85^

vestitionsguter- als auch fur den Konsumguterbereich nachgewiesen, fiir Dienstleistungen konnten keine Arbeiten identifiziert werden.^"^^

3.5

Zusammenfassung

3.5.1

Darstellung der Forschungslticke und daraus folgende Konsequenzen

Die Ansatze der Organizational-Buying-Behavior-Forschung streben nach einer Stmkturierung des Kauf- und Entscheidungsverhaltens aus Sicht der nachfragenden Organisationen. Ihren Erkenntnissen zufolge konnen die Marketingaktivitaten der Anbieter auf das KaufVerhalten in den Beschaffungsphasen ausgerichtet werden. Die Modelle nehmen eine isolierte Betrachtung der Abnehmeraktivitaten vor, so dass dem Interaktionsgedanken, der insbesondere bei der Vermarktung und Beschaffung innovativer Dienstleistungen an Bedeutung gewinnt, nur unzureichend Rechnung getragen wird.^"^^ Die vorliegenden Totalmodelle konnen deshalb nur als Anhaltspunkt ftir die Ermittlung der Dimensionen dienen, die bei Beschaffungssituationen eine Rolle spielen. Unter der Vielzahl der Partialmodelle konnten die zwei Untersuchungsgegenstande Rollen und Funktionen im Buying-Center und das Modell zum Kaufanlass bzw. der Kaufklassenansatz identifiziert werden, die fur innovative Beschaffungsvorgange von besonderem Interesse sind. Diese Ansatze sind innerhalb der Organizational-BuyingBehavior-Forschung etabliert, konzentrieren sich jedoch ausschliefilich auf Sachgtiter. Durch Weiterentwicklung der Organizational-Buying-Behavior-Forschung hat sich die Interaktionsforschung entwickelt. Dieser Forschungszweig, der speziell fur innovative Gtiter entwickelt wurde, ist hier von besonderem Interesse.^"^^ Betrachtet man den Kenntnisstand der empirischen Forschung im Hinblick auf die adressierten Forschungsfragen ftir die Vermarktung und Beschaffung innovativer Dienstleistungen, so zeigt sich eine Forschungslticke. Wahrend die Studienzahl fur den Dienstleistungsbereich in den letzten Jahren stetig zugenommen hat, wird der Bereich der Interaktionsforschung vemachlassigt. Insbesondere eine Differenzierung nach dem Lmovationsgrad der Leistungen erfolgt nicht, so dass ftir innovative Dienstleistungen keine oder nur sehr fragmentierte Forschungsergebnisse vorliegen. Der empirisch und theoretisch fundierte Kenntnisstand der Interaktionsforschung zu Vermarktungs- bzw.

Fiir Investitionsguter vgl. Biegel (1987), S. 174, Urban und Hippel (1988), S. 569ff., Herstatt (1991), S. 147ff., Herstatt und Hippel (1992), S. 213ff., fiir Konsumgiiter vgl. z. B. Liithje (2000). Vgl. Campbell (1985), S. 37. Es ist jedoch anzumerken, dass die Forschungsergebnisse des Innovationsmarketing nicht mehr auf dem aktuellen Stand sind, da sie vermehrt in den 80er und 90er Jahren erhoben wurden.

86

Kapitel 3: Theorien imd Konzepte

Beschafflingssituationen innovativer Dienstleistungen kann damit als rudimentar eingestuft werden. Da Vermarktungs- und Beschaffungstransaktionen innovativer Giiter und Leistungen mit einem hohen Unsicherheitsfaktor verbunden sind, wurde in der neueren Forschung der Ruf nach theoretischer Fundierung laut. Wertvolle Ansatze liefert die Neue mikrookonomische Theorie mit der Informationsokonomik und der Principal-Agent-Theorie. Die Bedeutung von Unsicherheit fiir die Interaktionsbeziehung bei der Vermarktung und Beschaffung wird bislang jedoch nur in wenigen Studien eingehend untersucht, und die geforderte Fundierung der Interaktionsforschung durch die Neue mikrookonomische Theorie kann als noch nicht durchgehend etabUert angesehen werden. In der Innovationsforschung konnte eine Vielzahl an Studien identifiziert werden, die sich mit der Entwicklung neuer Giiter und Leistungen unter Einbeziehung von Kunden beschaftigt. Insbesondere der Lead-user-Ansatz mit der Darstellung der Merkmale eigenstandig innovierender Kunden wurde als fiir die Forschungsfragen relevant erachtet und beschrieben. Trotz der vielen Arbeiten ist auch hier der Forschungsstand innerhalb der Interaktionsforschung sehr dtirftig und wenig auf den Dienstleistungsbereich mit seinen spezifischen Eigenschaften bezogen. Speziell fiir die Interaktionsbeziehung wahrend der Vermarktung bzw. Beschaffung innovativer Dienstleistungen konnten in der Innovationsforschung nur wenige Forschungsbemiihungen identifiziert werden. Aus den theoretisch-konzeptionellen Uberlegungen mit der Zusammenfassung der fiir die gestellten Forschungsfragen relevanten Studien lassen sich abschlieBend folgende Schlussfolgerungen ableiten: • Umfassende Arbeiten der Interaktionsforschung, die das Innovations- und Dienstleistungsmarketing miteinander verbinden, konnten in der Analyse des derzeitigen Forschungsstandes nicht identifiziert werden. Arbeiten, die sich mit Teilen der in dieser Untersuchung gestellten Forschungsfragen beschaftigen, liegen vor, sind jedoch stark fragmentiert und haufig theoretisch nur mangelhaft fundiert. Dies gilt insbesondere fur die Verkniipfung der Interaktionsforschung und der Neuen mikrookonomischen Theorie bzw. der Innovationsforschung. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit einer umfassenden Analyse der Interaktionen bei der Vermarktung bzw. Beschaffung innovativer Dienstleistungen durch Zusammenfiihren der bislang vorliegenden Erkenntnisse und Konzepte. • Die Interaktionsforschung ist fiir diese Arbeit von entscheidender Bedeutung, da innovative Dienstleistungen oftmals erst in der Interaktion wahrend der Vermarktungs- und Be-

Kapitel 3: Theorien und Konzepte

87

schaffungsaktivitaten entstehen. Deshalb wird als Basis der folgenden Untersuchung die Interaktionsforschung gewahlt, die auf der Interaktionstheorie von ROMANS gnindet. Da bisher keine empirischen Erkeimtnisse der Interaktionsforschung fur die Vermarktung und Beschaffung innovativer Dienstleistungen identifiziert werden konnten, ist es notwendig, die Organizational-Buying-Behavior-Ansatze und Interaktionsansatze des Investitionsgiiter- und Innovationsmarketing in die Fundierung der Arbeit einzubeziehen. Ebenso werden die bisherigen Erkenntnisse der Marketingforschung fur Dienstleistungen und innovative Dienstleistungen herangezogen. • Da die Transaktionen der Vermarktung bzw. Beschaffung innovativer Dienstleistungen von Unsicherheiten begleitet werden, erfolgt die theoretische Fundierung zusatzUch durch die Neue mikrookonomische Theorie. Der Linovativitat der betrachteten Giiterklasse ist die Einbeziehung der Erkenntnisse der Innovationsforschung geschuldet. Durch die Einbeziehung dieser beiden Theorien mit ihren Forschungsbemiihungen ist diese Untersuchung theoretisch-konzeptionelluntermauert. • Da die Literaktionsbeziehungen zwischen Anbietem und Nachfi-agem meist von langer Dauer sind, ist den Forderungen der Phasenmodelle Rechnung zu tragen und der zeitliche AblaufdQT Interaktionen zu beriicksichtigen. Des Weiteren ist es Ziel, nicht nur isoliert Vermarktungs- bzw. Beschaffungstransaktionen mit ihren Interaktionsmerkmalen zu analysieren, sondem wie die Kaufklassenansatze der Organizational-Buying-BehaviorForschung auch den situativen Kontext der Interaktionsbeziehung zu berucksichtigen. Aus den theoretisch-konzeptionellen Uberlegungen sind die grundlegenden Anforderungen an einen Bezugsrahmen formuliert. Der Bezugsrahmen mit seinen Elementen kann mm mit seinen einzelnen Bestandteilen abgeleitet werden.

3.5.2

Struktur des Bezugsrahmens

Der in Abbildung 18 dargestellte Bezugsrahmen ist in drei Untersuchungsdimensionen strukturiert: der situative Kontext, die Prozessebene und die hiteraktionsebene. • Situativer Kontext: Dieser Untersuchungsteil hat die Bestimmung der fur die hiteraktionen bedeutenden Rahmenbedingungen bzw. Einflussfaktoren zum Schwerpunkt. Hierbei soil aus der Vielzahl der in der Organizational-Buying-Behavior-Forschung und der Interaktionsforschung ermittelten Einflussfaktoren eine Darstellung der wichtigsten Faktoren fur die untersuchte Giiterklasse der innovativen Dienstleistungen vorgenommen und die zugehorigen Wirkungsmechanismen auf die Prozess- und Interaktionsebene beschrieben wer-

Kapitel 3: Theorien imd Konzepte

den.

Besonderer Wert wird auf die Analyse der Know-how-Konstellation zwischen An-

bieter und Nachfrager als Einflussfaktor auf die Interaktionsbeziehung mit den auftretenden Unsicherheiten gelegt. Prozessebene: In der Prozessebene wird untersucht, ob unterschiedliche Vorgehensweisen bei der Vermarktung bzw. Beschaffung innovativer Dienstleistungen angewendet werden und sich bestimmte Prozesstypen herleiten lassen. Insbesondere stellt sich die Frage, welche Inhalte Gegenstand der einzelnen Prozessschritte sind und welche Auswirkungen sie auf die Interaktionsebene haben. Interaktionsebene: Dieser Untersuchungsteil beschreibt die Gestaltung der Interaktionen zwischen Anbieter und Nachfrager im situativen Kontext und nach den definierten Prozessschritten. Es werden Fragen nach den innerhalb der Interaktionsforschung typischen Dimensionen, wie z. B. Interaktionsintensitat, Typen von Interaktionen, Arbeitsteilung zwischen den Interaktionsparteien und Eigenschaften der Interaktionsteilnehmer, beantwortet.

Bezugsrahmen

Zugehorige Forschungsfragen

Situativer Kontext

Welche Einflussfaktoren bestimmen die Interaktionen zwischen Anbietem und Nachfragem wahrend der Vermarktung und Beschaffung innovativer Dienstleistungen?

Prozessebene

Konnen unterschiedliche Vermarktungs- bzw. Beschaffiingsprozesse innovativer Dienstleistungen mit charakteristischen Interaktionen zwischen Anbieter und Nachfrager identifiziert werden?

Interaktionsebene

Wie laufen Interaktionen zwischen Anbietem und Nachfragem wahrend der Vermarktung und Beschaffung innovativer Dienstleistungen ab? Was sind charakteristische Wirkungszusammenhange?

Abbildung 18: Struktur des Bezugsrahmens der empirischen Untersuchung Quelle: eigene Darstellung

Vgl. zur Notwendigkeit der Beriicksichtigung des Kontextes in der Interaktionsforschung Hakansson und Snehota (2000), S. 79.

Kapitel 4: Bezugsrahmen fiir die empirische Untersuchung

89^

4 Bezugsrahmen fiir die empirisctie Untersuchung Ziel dieses Kapitels ist es, den Bezugsrahmen so zu entwickeln und einzugrenzen, dass die Durchfuhrung der empirischen Erhebung moglich wird. Das erfolgt fiir jede der drei Dimensionen situativer Kontext, Prozessebene und Interaktionsebene.

4.1

Situativer Kontext

Dieser Abschnitt vermittelt einen Uberblick iiber die bislang bekannten Kontextfaktoren. Es wird davon ausgegangen, dass sich in Abhangigkeit bestimmter Einflussfaktoren, die die Beschaffiings- bzw. Vermarktungssituation determinieren, unterschiedliche Interaktionsstrukturen und -prozesse ergeben.^^^ Mit der Untersuchung sollen eventuell zu beriicksichtigende Einflusse der neben der Innovativitat bestehenden Kontextfaktoren und deren Auswirkungen auf die Interaktionsgestaltung bei der Vermarktung bzw. Beschaffiing innovativer Dienstleistungen ermittelt werden. Zur Analyse des Kontextraums ist dieser in einzelne Dimensionen herunterzubrechen. Aus der Auswertung des aktuellen Forschungsstandes hat sich ergeben, dass die hiteraktionsforschung als Erweiterung der Organizational-Buying-Behavior-Modelle gute Strukturierungsansatze auch fiir die Giiterklasse der innovativen Dienstleistungen bietet und auf die dort etabHerten Totalmodelle aufbaut. Aus diesem Grund soil zur Darstellung des Kontextraums das Interaktionsmodell der IMP-GROUP dienen.^^^, das bei der Beschreibung der Einflussfaktoren auf die Interaktionen von einer „Makro-Umwelt" (Interaktionsumgebung) und von einer „Atmosphare" ausgeht, in der die Interaktion stattfindet. Die „Makro-Umwelt'\ die die Marktstruktur, die technische und wirtschaftliche Dynamik des Marktes, das soziale System sowie den Intemationalisierungsgrad umfasst, bildet den weiteren Kontext der Transaktion. Da bei der Erhebung nur eine Branche, namlich die der ITDienstleistungen untersucht wird, kann die Analyse der Marktumgebung fiir die Anbieter in den Hintergrund treten. Wie sich die Marktstruktur auf den Transaktionsprozess und die Interaktionsbeziehung auf die Literaktionsgestaltung auswirkt, ist zu klaren.

"' Vgl.KiBling(1999),S. 113. ^" Vgl. Hakansson und Snehota (2000), S.74f. Da das Modell der IMP-GROUP aus der Interaktionsforschung stammt, kommt dieses hier zur Anwendung. JOHNSTON/LEWIN haben im Rahmen der OrganizationalBuying-Behavior-Ansatze ein sehr detailliertes Framework auf Basis der Forschungsarbeit der letzten drei6ig Jahre erstellt, so dass dieses bei der Erganzung des Modells durch neuere Bestandteile genutzt wird vgl. Ausfuhrungen zum Framework von Johnston und Lewin (1996), S. 3, in Kap. 3.2.2.2.1.

Kapitel 4: Bezugsrahmen fur die empirische Untersuchung

90

Der engere Rahmen der Transaktion wird als „Atmosphare" bezeichnet und ist im Gegensatz zu den Bestandteilen der Interaktionsumgebung schwerer messbar. Innerhalb der Atmosphare kommen Einflussvariablen wie z. B. Kooperation, Macht/Abhangigkeit und Vertrauen zum Tragen.^^^ Femer spielen organisatorische und individuelle Parameter des Anbieters und des Nachfragers eine wichtige Rolle. Die Organisationsstruktur, verwendete Technologien und einsetzbare Ressourcen sind Gegenstand von Analysen zum organisatorischen Einfluss, wohingegen Ziele, Einstellungen und Erfahrungen der der Organisation zugehorigen Personen individuelle Einflusse widerspiegeln. Zusatzlich dazu sind anbieter- oder nachfragerbezogene Determinanten zu beriicksichtigen, die nur flir eine der beiden beteiligten Parteien Gtiltigkeit haben. Abbildung 19 gibt die Dimensionen des situativen Kontextes in Anlehnung an die Vorschlage der IMP-GROUP wider.

Makro-Umwelt der Interaktion ' Marktstruktur ' Marktdynamik

' Soziale Umwelt ' Intemationalislerung

Atmosphare der Interaktionen ' Kooperation • Macht/Abhangigkeit • Vertrauen • Organisation z. B. Struktur, Technologic, Ressourcen

• Verkauferbezogene Einflusse z. B. Preis, Produkt, Qualitat, Service, Image

• Individuen z. B. Ziele, Einstellungen, Erfahrungen

• Kauferbezogene Einflusse z. B. Risiko, Kaufeweck, Produkttyp, Zeit, Wichtigkeit, Komplexitat

Abbildung 19: Strukturierung potenzieller EinflussgroCen Quelle: eigene Darstellung

Der angestrebte Prozessfokus ist auch bei der Analyse der Einflussfaktoren zu beriicksichtigen. Wirkung und Veranderung der Einflussfaktoren sind zeitabhangig.^

So ist zu fragen,

welche der Einflussfaktoren in ihrer Auspragung besonders vom Zeitablauf abhangen. Die Uberlegung verdeutlicht das folgende Beispiel: Die Informationsverteilung zwischen Anbie-

Vgl. Kern (1987), S. 50. Vgl. Schade und Schott (1993a), S. 496.

Kapitel 4: Bezugsrahmenfiirdie empirische Untersuchung

91_

tern und Nachfragem verandert sich im Zeitablauf, Geht man davon aus, dass zum Ende des Prozessablaufs nahezu eine Angleichung des Wissensstandes erreicht wird, finden Aktivitaten zum Informationsaustausch im Verlauf des Prozesses statt. So ist es moglich, dass die Unsicherheit durch gunstige Veranderung der Informationsasymmetrien zwischen den Partnem sinkt. Zur Strukturierung der Einflussfaktoren und im Hinblick auf ihre Veranderungen im Zeitablauf dient die Systematisierung von SCHADE. Er bezeichnet die sich iiber den Prozessverlauf nicht verandemden Einflussfaktoren als Rahmenbedingungen und klassifiziert sie als statisch. Einflussfaktoren, die sich im Prozessverlauf verandem, wie z. B. die Know-howKonstellation zwischen den Marktpartnem, sind dynamisch und werden als Determinanten bezeichnet.

4.2

Prozessebene

4.2.1 Anforderungen an die Abbildung des Transaktionsprozesses Der Prozesscharakter von Transaktionen professioneller Dienstleistungen ist grundsatzlich unumstritten. hiteraktionen zwischen Anbietem und Nachfragem lassen sich nicht punktuell, sondem als eine Aneinanderreihung einer Vielzahl einzelner Aktivitaten verstehen.^^^ Um die in der Interaktionsdimension hergeleiteten Forschungsbestandteile nicht nur auf ihre Struktur hin untersuchen zu konnen, sondem auch dem hohen Zeitbedarf der Vermarktungs- bzw. Beschaffungsaktivitaten Rechnung zu tragen, wird in den Bezugsrahmen dieser Untersuchung die Prozessdimension eingefuhrt. Die Literaturanalyse hat gezeigt, dass bislang kein detailliertes Modell zur Abbildung der Vermarktungs- und Beschaffungsvorgange innovativer Dienstleistungen vorliegt. Im Folgenden werden die drei in der Literatur tiblichen Anfordemngen an ein Prozessmodell dargestellt: (1) DetailUemngsgrad der Phasen, (2) Gliedemng der Phasen nach Verrichtung Oder Objekt und (3) Beriicksichtigung dienstleistungsspezifischer Merkmale. • Es ist eine Phaseneinteilung zu wahlen, die eine moglichst trennscharfe Differenziemng der Interaktionsbestandteile zwischen den Prozessschritten moglich macht. Dazu ist weder eine zu detaillierte noch zu grobe Differenziemng der einzelnen Phasen geeignet. Hilfsmittel zur Realisiemng dieser Anfordemng ist die Identifiziemng kritischer Meilensteine, die eine sinnvolle Einteilung des Prozesses in Prozessschritte ermoglichen.

-'-' Vgl.Kifiling(1999),S.95.

92

Kapitel 4: Bezugsrahmen flir die empirische Untersuchung

• Es ist die Entscheidung zu treffen, ob ein verrichtungs- oder objektorientiertes Phasenmodell Basis der Untersuchung sein soil. Verrichtungsorientierte Modelle versuchen, Aktivitaten (z. B. kommunizieren, organisieren, analysieren, konzipieren, fixieren^^^) in eine bestimmte Reihenfolge zu bringen und daraus Gesetzmafiigkeiten abzuleiten. Sie wird jedoch in der Mehrzahl wegen gravierender Nachteile, wie z. B. mangelnder Abgrenzbarkeit der einzelnen Aktivitaten, nicht verwendet.^^^ Objektorientierte Phasenmodelle dagegen zerlegen Transaktionen in einzelne Aufgaben, die durch verschiedene Verrichtungen ausgeflihrt werden. Diese Arbeit folgt der gangigen Meinung und fuhrt eine objektorientierte Phasengliederung durch. • Das Phasenmodell muss die Dienstleistungsmerkmale widerspiegeln. Auffallig bei der Diskussion unter den Forschem im Dienstleistungsmarketing ist, dass auf der einen Seite die Qualitat von Dienstleistungen nur schwer beurteilt werden kann, da die Erstellung erst mit der Dienstleistungsproduktion erfolgt, auf der anderen Seite wird jedoch bei Arbeiten zu Vermarktungs- bzw. Beschaffungsprozessen die Durchflihrungsphase nicht in die Betrachtung einbezogen. Die Phase der interaktiven Dienstleistungsproduktion ist somit hier in die Erhebung der Vermarktungs- bzw. Beschaffungsprozesse einzubeziehen.^^^

4.2.2

Darstellung unterschiedlicher Transaktionsprozesse

4.2.2.1 Prozessschritte und Zeitbedarf Diskutiert werden im Folgenden die verschiedenen Moglichkeiten zur Erhebung der Prozessschritte. Zur Gliederung eines Prozesses gelten die erreichten kritischen Meilensteine als brauchbarer Indikator. Da das Dienstleistungsinnovationsmarketing bislang kein detailhertes Phasenmodell fiir die Vermarktung bzw. Beschaffung innovativer Dienstleistungen vorgelegt hat, miissen Vorschlage moglicher Phasenabgrenzungen aus anderen, bereits dargestellten

Vgl. Gemunden(1981), S. 107. Vgl. Ubersicht der Befunde von verrichtungsorientierten Phasenmodellen bei Kifiling (1999), S. 97f. Vgl. Gronroos (1979), S. 47ff., Jackson et al. (1995), S. 101, Kaas (1992a), S. 885f. und Kifiling (1999), S.99.

Kapitel 4: Bezugsrahmen fiir die enyirische Untersuchung

93

Forschungsrichtungen abgeleitet werden.^^^ Diese werden im Folgenden uberblicksartig dargestellt und dienen als Basis fiir die Erhebung. Neben der moglichen Identifizierung neuer Phasen koiinen die bislang bekannten und hier dargestellten Prozessschritte in unterschiedlicher Reihenfolge und Kombination fiir die Giiterklasse der innovativen Dienstleistungen zu einem charakteristischen Gesamtprozess zusammengesetzt werden. Zur Strukturierung der bisherigen Forschungsergebnisse dient die Beschreibung des erweiterten Transaktionsprozesses fur Dienstleistungen von KISSLING. Danach werden drei elementare (Teil-)Objekte als Mindestphasengliederung unterschieden.^^^ Diese Aufleilung beinhaltet die Prozessschritte „Initiierung", „Auswahl eines Dienstleistungsanbieters" und „Interaktive Dienstleistungsproduktion" (Abbildung 20).

D

Phase

D

Meilenstein

Interaktive \ DienstDienstleistungs- ) leistungsproduktion / ergebnis V J Auswahl eines \ VertragsDienstleistungs-) abschluss anbieters / V J

r Initiierung

A

Start der ) extemen Beschaffung *^ J

Abbildung 20: Erweiterter Transaktionsprozess fiir Dienstleistungen nach KISSLING Quelle: Kifiling (1999), S. 99

Siehe Kap. 3.2.2.1.2 und 3.2.2.1.2 und die Arbeit von GEMUNDEN - vgl. Gemunden (1981). Er grenzt den Beschaffungsprozess in zwei Phasen ein: die Entscheidungs- und Implementienmgsphase. Die Entscheidungsphase wird mit dem Hauptentschluss der vertraglichen Vereinbarung, die Implementienmgsphase mit Aufhahme des Standardbetriebs abgeschlossen - vgl. Gemunden (1981), S. 97. Da GEMIJNDEN die Vermarktung bzw. Beschaffung eines innovativen Investitionsgutes untersucht, erfolgt keine Benicksichtigung der Durchfiihrungsphase. Ebenfalls wird da von ausgegangen, dass wahrend der Vermarktung bzw. Beschaffung keine innovationsspezifischen Prozessphasen einbezogen werden miissen, da das innovative Produkt vorliegt und „nur" in das beschaffende Untemehmen integriert werden muss. Die Initialisienmgsphase wird von GEMIJNDEN ebenfalls ausgeklammert - vgl. Gemunden (1981), S. 34. BCLICHE wahlt eine Abgrenzung, die stark an das Potenzialkonzept angelehnt ist, und ermitteh drei Prozessphasen, die die Transaktionsepisoden und Geschaftsbeziehungen im Fokus haben: die Entscheidungssuche, die Vorbereitungszeit und den Investitionsprozess. Ebenfalls erfolgt keine Benicksichtigung der Durchfuhrungsphase, da Investitionsgiiter untersucht werden - Kliche (1991), S. 148. Da in der Arbeit eine engere Fokussierung auf die Interaktionen wahrend einer Transaktion und nicht auf mehrere Transaktionsepisoden beabsichtigt ist, kommt dieser Ansatz hier nicht zum Tragen. Vgl. Kifiling (1999), S. 98f Ebenfalls nimmt MARR die Strukturierung des Innovationsprozesses in die drei Phasen Ideengenerierung, Ideenselektion und Irt^lementierung vor - vgl. Marr (1993), S. 1797.

94

Kapitel 4: Bezugsrahmen fiir die empirische Untersuchung

In der Literaturanalyse liefi sich eine Vielzahl von Prozessmodellen ermitteln.

Die Pha-

sengliederung der analysierten Studien variiert je nach Forschungsziel. So sind z. B. die Prozessverlaufe von FITZGERALD und LEIBLEIN sehr ahnlich aufgebaut. FITZGERALD setzt jedoch einen Untersuchungsschwerpunkt auf die Verhandlungsphase mit den Prozessschritten „Schriftliche Anfragen formulieren", „Angebote einholen", „Angebote bewerten" und „Durchfuhrung von Verhandlungen", wohingegen diese Aktivitaten von LEIBLEIN in den Prozessschritten „Angebotsaufforderung" und „Auftragserteilung" zusammengefasst werden.^^^ Iterationen und/oder paralleles Durchlaufen der Phasen bei ihm werden nicht dargestellt, sondem ein sukzessiver Prozessverlauf angenommen. Lassen sich jedoch die unterschiedUchen Prozessansatze in das Modell des erweiterten Transaktionsprozesses von KISSLING iiberfuhren? In Tabelle 10 gehngt der Versuch, indem die in der Literatur identifizierten und etabUerten Studien beispielhaft in die Struktur von KISSLING eingegHedert werden.

abelle 10: Phasen des erweiterten Transaktionsprozesses Elementare Beschreibung Phase Phase Initiierung Durchflihrung von Startphase und Analysen und Defini- Informations betion von intemem schaffungsphase Bedarf, strategischer • ProblemidentiAusrichtung und fizierung Risikoabwagung •

Auswahl eines Dienstleistungsanbieters

Bedarfsanalyse

Literaturbeispiele Webster (1965), Bradley (1977), Spiegel- Verlag (1982), Leigh et al. (1985) • Webster (1965), Stock et al. (1978), Strothmann (1979), Kraus (1986), Leiblein (1993), Gustafssonetal. (2003) • Webster etal. (1972b), Johnston et al. (1981), Leigh et al. (1985), Fitzgerald (1989) Johnston et al. (1981) • Laczinak (1979), Leiblein (1993), Fitzgerald (1989) • Brand (1972), Kraus (1986)

Durchflihrung von Konzeptphase Analysen und Defini- • Uberbhck iiber tion der LeistungsAltemativen dimen-sionen, bevor- • Erstellung Prozugter Technologien, duktkonzept, finanzieller ParameProduktdesign ter und Prozessbe• Technologie• Kratz(1975) schreibungen auswahl Brand (1972), Muller (1973) Erstellung und VerEntscheidungsabschiedung von phase Vertragsstruktur und • Angebotserstel- • Robinson et al. (1967), Webster Inhalten des Vertralung/-analyse et al. (1972b), Backhaus et al. ges (1976), Strothmann (1979) • Vertragsver• Fitzgerald (1989), Leiblein handlung (1993)

Vgl. Aufstellung in Kap. 3.2.2.1.2 und 3.2.2.1.2. Vgl. Fitzgerald (1989), S. 250f, Leiblein (1993), S. 6895ff

Kapitel 4: Bezugsrahmen fiir die empirische Untersuchung

•

Interaktive Dienstleistungsproduktion

Prozessimplementierung und erste Analyse von Effizienz, Effektivitat und Zufnedenheit

Leistungserbringung und -nutzung

Kaufentscheidung Implementierungsphase

95

•

Kelly (1974), Strothmann (1979), Fitzgerald (1989) Robinson et al (1967), Stock et al (1978), Cardozo (1983), Stock etal (1987), Gustafsson et al (2003)

•

Migrationsaktivitaten/ProjektManagement • Leistungsmessung Durchfiihrungspha- Jackson et al (1995), Backhaus et al (1976), Gemunden (1981) se

Quelle: eigene Darstellung

Urn dem zeitlichen Bedarf der Transaktion Rechnung zu tragen, ist es notwendig, die Prozessart zu erfassen, mit der die Transaktion ablauft. Die bekanntesten Prozessarten sind Modelle mit einem sequentiellen Prozessverlauf oder mit Spiralform, bei denen ein mehrfaches Durchlaufen einzelner Prozessschritte abgebildet wird. Die meisten Studien erheben Phasenmodelle mit einem sequentiellen Verlauf. Da die Vermarktung bzw. Beschaffung innovativer Dienstleistungen im Sinne von Marktneuheiten betrachtet werden, ist jedoch darauf hinzuweisen, dass sich der Verlauf von Innovationsprozessen eventuell einer sequentiellen Logik entzieht.^^^ Erste Forschungsergebnisse lassen darauf schlieBen, dass Spiralmodelle eher zur Abbildung der Vermarktungs- bzw. Beschaffungsprozesse innovativer Dienstleistungen geeignet sein konnten.^^"^ Es ist zu vermuten, dass die Prozessschritte, die die Konkretisierung der Innovationsidee und das anschliefiende Leistungsdesign der Dienstleistung zum Inhalt haben, auf Grund der Neuartigkeit mehrmals zu durchlaufen sind, bis die angestrebte Losung gefunden ist. Da das Forschungsziel die Beschreibung der zugehorigen Interaktionen zwischen den Anbietem und Nachfragem ist und die hiteraktionen der Prozessschritte beschrieben werden sollen, ist es wichtig, Aktivitaten mit eventuell gleichem Ziel und Inhalt, die jedoch zu einem anderen Zeitpunkt stattfinden, mehrmals aufzunehmen und zugehorige Interaktionen kenntlich zu machen, um eine Verzerrung der Forschungsergebnisse durch sofortiges Zusammenfassen der Aktivitaten in einen Prozessschritt zu vermeiden.

Vgl. insbesondere die Entwicklung radikaler Innovationen bei Lynn et al. (1996), S. 15ff. Vgl. Lynn etal. (1996), S.15ff.

96

Kapitel 4: Bezugsrahmen fiir die empirische Untersuchung

4.2.2.2 Inhalte der Prozessschritte Um die unterschiedlichen Interaktionsarten den einzelnen Prozessschritten zuordnen zu konnen, ist es hilfreich die inhaltlichen Schwerpunkte der Prozessschritte zu erheben und die zugehorigen Aktivitaten zuzuordnen. Bei der inhaltlichen Beschreibung der Phasen ist die Operationalisierung von GEMUNDEN hilfreich, der zwischen Technologic- und Nutzungskonzeption unterscheidet.^^^ • Die Technologiekonzeption legt fest, welche technologischen Mittel verwendet werden und in welcher Kombination sie sinnvoll sind. Dazu ist es notwendig, dass der Nachfrager iiber die am Markt angebotenen Produkte und technologischen Prinzipien dieser Art von Innovationen informiert ist. Zu den technologiebezogenen Problemlosungsinteraktionen werden damit alle Aktivitaten gezahlt, die „auf das Verstehen, die Beschaffung, Bereitstellung, Entwicklung und Kombination technologischer Einsatzfaktoren"^^^ zielen. • Innerhalb der Nutzungskonzeption wird festgelegt, welche Ziele mit der Beschaffung der innovativen Dienstleistung erreicht werden sollen. Dazu ist die Ausgangssituation zu erfassen, Vorteile und Nachteile der innovativen Dienstleistung zu beurteilen und ein konkretes Anwendungskonzept, das vertraglich fixiert wird, zu entwickeln. Zugehorige Aktivitaten sind daher „alle Aktivitaten, die sich auf das Verstehen, die Bereitstellung oder Festlegung, die Entwicklung und die Kombination organisatorischer Instrumente und Ziele richten". Die Erhebung dieser Arbeit konzentriert sich auf die IT-Dienstleistungsbranche, insbesondere auf IT-Outsourcing-Beziehungen zwischen Anbietem und Nachfragem. Zu diskutieren ist unter diesem Gesichtspunkt, ob die von GEMUNDEN gewahlte Trennung der Inhalte in Technologic- und Nutzungskonzeption zur Analyse der Interaktionsdimensionen ausreicht oder ob eine weitere Unterteilung notwendig ist. Interessant sind hier vor allem die Objekte, die innerhalb der Technologic- und Nutzungskonzeption diskutiert werden. Einige relevante Themen lassen sich bereits aus der Literatur ableiten. hinerhalb der Technologiekonzeption sind neue Technologien mit ihren Vor- und Nachteilen und die technologische Kompetenz des Anbieters Diskussionsgegenstand. Weitere Inhahe sind die Konsolidierung bereits eingesetzter Technologien und die moglichen Konsequenzen eines TechnologiewechselsZ-sprungs, der durch den beabsichtigten Innovationsschritt notwendig wiirde. Fiir die technologische Problemlosung sind bei langfhstigen Vertragen Fragen zur Flexibilitat in Bezug auf geanderte

Vgl. Gemiinden (1981), S. 30. Gemunden(1981), S. 30.

Kapitel 4: Bezugsrahmen fur die empirische Untersuchung

91_

Geschaftsanforderungen und die generelle Iimovationsfahigkeit des Anbieters zu beantworten.^^^ Innerhalb der Nutzungskonzeption werden hauptsachlich der zu erreichende Grad an Qualitat und die zur Erbringung notwendige Prozess- und Organisationsstruktur diskutiert. Das Ziel einer Qualitatsabsicherung wird durch die Etablierung von Service-LevelAgreements zu erreichen versucht.^^^ Die Ubersetzung von Qualitatsanfordemngen in Vertragsbestandteile ist somit ein wichtiger Bestandteil der Problemlosung und Dienstleistungskonzeption. Danach erfolgt die Preisbestimmung der Leistungen, die wiederum in die Vertragsgestaltung mundet.^^^

4.3

Interaktionsebene

Folgt man der Struktur der Arbeit von KISSLING, der in seinem Bezugsrahmen sowohl Bestandteile der Organizational-Buying-Behavior-Forschung als auch der Interaktionsansatze einfliefien lasst, so ergeben sich innerhalb der Interaktionsebene die folgenden Analyseeinheiten.^^' Der Ausgangspunkt nahezu jeder Analyse von Vermarktungs- und Beschaffungstransaktionen ist die Erhebung der Grofie und funktionellen Zusammensetzung des Selling- und Buying-Center.^^^ Ftigt man dazu die Inhalte der Analysegegenstande der Interaktionsforschung, so ergeben sich die Einheiten Interaktionsintensitat, RoUen bzw. Machtstrukturen innerhalb des Transaktionscenters, Interaktionsarten und Arbeitsteilung.^^^

4.3.1

Interaktionsintensitat

KISSLING versteht die Interaktionsintensitat „als die Intensitat der Zusammenarbeit aller am Transaktionscenter beteiligten Personen bei der Durchfuhrung von Problemlosungs- und Konflikthandhabungsaufgaben".^^"^ Welche BezugsgroBen ermoglichen jedoch die Darstellung der Interaktionsintensitat? Anhaltspunkte gibt die Literatur zum einen mit der Erhebung des Interaktionsgrads und zum anderen durch die Analyse der Anzahl der im Buying- und SellingCenter agierenden Personen. Die Interaktionsintensitat setzt sich somit aus den beiden Be-

'^' Vgl. Levina und Ross (2003), S. 334. ^^' Vgl. Horl (2003), S. 713ff., Kumar und Kumar (2004), S. 314. ^'^^ Vgl. Kern und Blois (2002), S. 35, Ho et al. (2003), S. 71. ^^' Vgl.Kifiling(1999),S.74. ^^^ Vgl. Trondsen (1996), S. 569, KiBling (1999), S. 77. ^^^ Vgl. Hakansson (1988), S. 15ff., Tumbull und Leek (2003), S. 145ff. ^^'^ Kifiling(1999),S. 84.

98

Kapitel 4: Bezugsrahmen fiir die empirische Untersuchung

standteilen Interaktionsgrad und Anzahl der im Transaktionscenter agierenden Personen zusammen. Wertet man die Literatur zum Interaktionsgrad aus, so lassen sich die Analysedimensionen (1) Personlichkeitsform, (2) Zeitmuster und (3) Organisationsstruktur identifizieren. • Die Personlichkeitsform unterscheidet zwischen Interaktionen mit unpersonlichem (z. B. Fragebogen, E-Mail, Fax) und/oder personlichem Kontakt, wobei im Weiteren eine Unterscheidung zwischen uber ein Medium erfolgender Kommunikation (indirekte Kommunikation) Oder Face-to-Face-Kommunikation (direkte Kommunikation) vorgenommen wird.^^^ Face-to-Face-Interaktionen erlauben es, bei Transfer von Informationen flexibel auf die Anforderungen und Bediirfhisse des Partners einzugehen. Verstandnisprobleme werden sofort bemerkt, und es kann unmittelbar auf sie eingegangen werden.^^^ LETTL schreibt: „Dialogorientierte Interaktionsformen sind .,. unpersonlichen Kommunikationsformen bei Informationen hoher Erklarungsbediirftigkeit iiberlegen."^^'^ Die Identifizierung von latenten Anwenderbediirfhissen und die Ubertragung von tacitem Wissen konnen jedoch auch durch Face-to-Face-Interaktionen in nonverbaler Form erfolgen.^^ Diese Art der Informationsiibertragung setzt eine kontinuierliche Interaktion des Partners voraus, in der die Marktpartner die Bedlirfnisse der jeweils anderen Seite durch Beobachtung erlemen kon„ ^ « 379

nen. • Bei den Zeitmustern der Interaktionen wird zwischen kontinuierlich und punktuell durchgefiihrten Interaktionen unterschieden. Beide Ansatze haben Vor- und Nachteile. So ermoglicht eine kontinuierliche Interaktion die Ermittlung von latenten Bedtirfhissen und den Transfer von tacitem Wissen wahrend der Zusammenklinfte beider Marktparteien.^^^ Neben latenten und taciten Informationen kann jedoch auch diQ Struktur der Informationsabhangigkeiten kontinuierliche Interaktionen erforderlich machen, wenn namlich hohe Informationsinterdependenzen zwischen Anbietem und Nachfragem bestehen. Dann sind beide Seiten zur Erledigung einer gemeinsamen Aufgabe auf Informationen der anderen Seite angewiesen. Sind jedoch die mit dem Informationstransfer verbundenen Kosten sehr

Vgl. Kroeber-Riehl (1992), S. 661ff., Weis und Steinmetz (1995), S. 76ff., Carson (2001), S. 73fr. Vgl. Kroeber-Riehl (1992), S. 530, Carson (2001), S. 73ff., Shmuel und Tyre (2001), S. 57ff., Hiittner und Schwarting (2002), S. 74ff. Lettl (2004), S. lOOf. Vgl. Mascitelli (2000), S. 189ff, Krogh et al. (2000), S. 82ff, Ambrosini (2001), S. 823. Vgl. Hill et al. (1994), S. 91, Riidiger und Vanini (1998), S. 467ff., Ambrosini (2001), S. 823ff., Fahn (1972), S. 147. Vgl. Leonard-Barton (1994), S. 19, Leonard und Rayport (1997), S. 102ff., Hage und Hollingsworth (2000), S. 978, Krogh et al. (2000), S. 82ff.

Kapitel 4: Bezugsrahmen fur die empirische Untersuchung

99^

hoch, wird vielfach doch auf kontinuierliche Interaktionen verzichtet iind die punktuelle Interaktion vorgezogen.^^^ Ein weiterer Grund fur die Wahl punktueller Interaktionen sind mogliche Anforderungen an die Vertraulichkeit, die bei der Durchfuhrung punktueller Interaktionen besser eingehalten werden konnen als bei kontinuierlichen Interaktionen.^^^ • Weiterer Forschungsbestandteil des Interaktionsgrads ist die organisatorische Aufstellung der betrauten Organisationseinheiten. Hier steht die wahrend der Vermarktung bzw. Beschaffling gewahlte Organisationsstruktur innerhalb der Anbieter- bzw. Nachfragerorganisation im Zentrum. Grundsatzlich kommt die Nutzung von bereits bestehenden Organisationseinheiten, speziell eingesetzten Projektteams oder die Beauftragung extemer Organisationseinheiten in Frage.^^^ Die Einrichtung spezieller Projektteams bietet die Moglichkeit der Biindelung von benotigtem Know-how aus alien Untemehmensbereichen und unterschiedlichen Kompetenzen.^^"^ In Anbetracht des Fokus auf die Interaktion interessiert jedoch nicht nur allein die Organisationsstruktur, sondem auch, ob eine getrennte oder gemeinsame organisatorische Verankerung etabliert wird. Bei getrennter Verankerung des Vorhabens treten Interaktionen z. B. bei Anfragen beim Partner nach Input zu definierten Fragen, Feedback zu erarbeiteten Losungsvorschlagen, Durchfuhrung von Interviews, Treffen und Workshops auf.^^^ Wird jedoch eine gemeinsame organisatorische Verankerung angestrebt, wird aus Mitgliedem der Nachfrager- und Anbieterorganisation ein gemeinsames Projektteam etabliert, das permanent in Interaktion steht. Die Grofie des Transaktionscenters ist die am haufigsten zur Beschreibung von Beschaffungs- und Vermarktungsvorgangen gewahlte Dimension. Sie ist definiert als die Anzahl der eingebundenen Personen, die arbeitsteilig eine gestellte Aufgabe losen.^^^ Die Gr6fie des Transaktionscenters kann als abhangige Variable definiert werden, z. B. indem der Einfluss des Neukaufcharakters untersucht wird.^^^ Bei Definition der GroBe des Transaktionscenters als unabhangige Dimension ist zu beachten, dass mit steigender Anzahl der beteiligten Perso-

^^' Vgl. Hippel (1998a), S. 61ff. Informationen, die hohe Transferkosten verursachen, bezeichnet VON HIPPEL als „sticky information". Er schlagt zur kosteneffizienten Ubertragung der Informationen eine Arbeitsteilung vor, die die Informationsvorspriinge und Kompetenzen effizient ausnutzt. Die Interaktionen verlaufen bei dieser effizienten Arbeitsaufteilung iterativ imd punktuell und finden hauptsachlich zur Presentation fertiger Arbeitspakete statt. Diesen Ansatz beschreiben auch Lynn et al. (1996) in ihrem „Probe and Leam-Process". ^^^ Vgl. Gemiinden (1980), S. 27. ^" Vgl. Easingwood (1986), S. 269ff., Biemans (1991), S. 173, Fahnrich et al. (1999), S. 68, Fahnrich et al. (1999), S. 64, BuUinger und Meiren (2001), S. 164f, Bouncken (2003), S. 457. ^^^ Vgl. Fahnrich et al. (1999), S. 69. ^^^ Vgl. Alam (2002), S. 255, Opitz (2003), S. lOlf. ^^^ Vgl. Gemunden (1981), S. 28f. ^^^ Vgl. Kap. 3.2.2.1.3 und 3.3.2.2.

100

Kapitel 4: Bezugsrahmen fiir die empirische Untersuchung

nen der Abstimmungsaufwand und der notwendige Zeitaufwand durch Einbeziehen unterschiedlicher Kompetenzen bzw. Ansichten bis zum Abschluss der Transaktion steigen.^^^

4.3.2

Beteiligte Funktionen und Rollen

Viele Studien zum organisationalen Beschaffungsverhalten untersuchen den Einfluss der an den Prozessen beteiligten Personen und die von ihnen eingenommenen Funktionen und Rollen.^^^ Denn sehr selten ist nur eine einzige Person je Organisation am EntscheidungsprozeB beteiligt.^^^ Alle beteiligten Personen werden gemaB den Center-Konzepten gedanklich zusammengefasst, da Mitglieder der Organisationen eine Gruppe bilden und als solche handeln.^^' Egal, ob die Bildung der Gruppe institutionalisiert oder informell entstanden ist, das Verhalten der beteiligten Personen ist bedeutend, da es den Vermarktungs- bzw. Beschaffungsprozess mit den zugehorigen Interaktionen entscheidend beeinflusst. Um die Rollen der einzelnen Personen nachvollziehen zu konnen, sind die Beteiligten mit ihren Funktionen, die sie in ihren Organisationen ausiiben, zu erfassen. Mit Funktionen sind die im Organigramm festgelegten Aufgabenbereiche, wie z. B. Marketing, Einkauf und Geschaftsleitung, zu verstehen. Zur Analyse der innovativen Vermarktungs- und Beschafflingsentscheidung und der von den Beteiligten im Transaktionscenter wahrgenommenen Rollen ist speziell das Promotorenmodell von WITTE geeignet. Er unterscheidet zwischen Promotoren und Opponenten und unterteilt auBerdem die Promotoren in Macht-, Each- und Prozesspro-

In dieser Arbeit stellt sich auf Grund der geforderten Prozesssicht die Frage nach den Veranderungen der Struktur des Transaktionscenters uber den Zeitverlauf des Vermarktungsbzw. Beschaffungsprozesses. Aus der Literatur lassen sich zurzeit keine eindeutigen Verlaufe herleiten, da im Rahmen des Innovationsmarketing keine detaillierten Untersuchungen vorgenommen wurden. Dennoch haben HAUSCHILDT/SCHEWE gezeigt, dass sich das Promotorenkonzept dynamisieren lasst.^^^

Vgl. Kirsch und Kutschker (1978), S. 64ff. Vgl.Kap. 3.2.2.1.2. Vgl. Dawes et al. (1992b), S. 276, Patterson (1995), S. 180. Vgl.Backhaus(2003), S. 71. Siehe auch die Ausfuhrungen des Kap. 3.2.2.1.2 zum Promotoren-ZOpponenten-Konzept. Vgl. Sandig (1966), S. 86ff., Witte (1973), S. 15f. Vgl. Hauschildt und Schewe (1997), S. 513.

Kapitel 4: Bezugsrahmen fur die empirische Untersuchung

4.3.3

101

Interaktionsarten

Um die Auswertung der erhobenen Daten zu ermoglichen, ist eine Abgrenzung der unterschiedlichen Interaktionsarten notwendig. Das Modell von GEMUNDEN zur Herleitung der unterschiedlichen Arten wird auch in dieser Arbeit angewendet, da die Arbeit von GEMUNDEN ebenfalls einen Innovationsfokus hatte und seine Forschungsfragen Parallelen zu denen in dieser Arbeit aufweisen.^^"^ GEMUNDEN unterscheidet zwischen Problemlosungs- und Konflikthandhabungsinteraktionen.^^^ Im Folgenden wird die Abgrenzung der beiden Interaktionsarten nachvoUzogen. Die Problemlosungsinteraktionen werden nach den Elementen Prozessabschnitt, Beteiligte, Objekt und Tatigkeiten definiert.^^^ In dieser Arbeit wurden die Elemente Prozessabschnitt und Objekt in der Prozessebene und die Beteiligten in der Interaktionsebene bereits betrachtet, sie konnen damit in die Abgrenzung der Interaktionsarten eingehen. Folglich ist an dieser Stelle nur noch naher auf die Tatigkeiten der beiden Parteien einzugehen. Dazu dienen die Tatigkeitsgruppen von GEMUNDEN „konmiunizieren", „organisieren", „analysieren", „konzipieren" und „fixieren". Sie umfassen folgende Aktivitaten, die nicht erschopfend, sondem als Beispiele aufgefuhrt werden soUen: • „Kommunizieren": beraten, Verhandlungen fiihren, zuraten, vorschlagen, abraten, wamen, sich beschweren, eine Information abgeben, anbieten; • „Organisieren": priifen, beratschlagen; • „Analysieren": Ergebnis kritisch priifen, werten, vergleichen, beurteilen; • „Konzipieren": L6sungsentwurf erstellen, Optionen erarbeiten; • „Fixieren": festlegen, beschliefien, zustimmen, genehmigen, ablehnen, ausschlieBen. Dabei beziehen sich die Aktivitaten entweder auf die Inhalte der Nutzungs- oder der Technologiedimension.^^^ Die Konflikthandhabungsinteraktionen werden wie folgt beschrieben: GEMUNDEN geht davon aus, dass zur Zielerreichung Verhandlungen durchgefuhrt werden mussen. Verhandlungen losen das Auftreten von Interessenkonflikten aus, die durch Interaktionen ausgeraumt

^^^ Vgl. Gemunden (1981), S. 102ff. Mit diesem Vorgehen kann des Weiteren sichergestellt werden, dass Ergebnisse beider Arbeiten miteinander verglichen werden konnen und somit ein Erkenntniszuwachs fiir die Vermarktung bzw. Beschaffung innovativer Sachguter bzw. Dienstleistungen ermoglicht wird. Siehe ahnliche Einteilung der Interaktionsarten bei Geider (1990), S. 245, mit Problemlosung, Verhandlung und Machtdurchsetzung. ^^^ Vgl. 3.2.2.2.2. ^^^ Vgl. Gemunden (1981), S. 103. ^^^ Vgl. Definition der Nutzungsdimension in Kap. 3.2.2.2.2.

102

Kapitel 4: Bezugsrahmen fur die empirische Untersuchung

werden.^^^ Aus dieser Uberlegung heraus mtissen die Verhandlungsobjekte nach ihrer Konflikttrachtigkeit betrachtet werden, um danach die zugehorigen Aktivitaten innerhalb der Konflikthandhabungsinteraktion erheben und analysieren zu konnen.^^^

4.3.4

Arbeitsteilung

Nach Beschreibung der Interaktionsintensitat, der beteiligten Funktionen und Rollen sowie Interaktionsarten interessiert, welche der beiden Organisationen die wahrend des Transaktionsprozesses zu erfiillenden Aufgaben erbringt."^^ Wenn man der Abgrenzung der unterschiedlichen Auspragungen der Arbeitsteilung fiir die Vermarktung und Beschaffung innovativer Sachgtitem von GEMUNDEN folgt, ergibt sich eine Unterscheidung zwischen stark herstellerdominierten, schwach herstellerdominierten, ausgewogenen, schwach verwenderdominierten und stark verwenderdominierten Entscheidungsprozessen."^^' Dominanz in Bezug auf die Arbeitsteilung bedeutet, dass eine Organisation mehr Problemlosungsbeitrage im Vergleich zur anderen Organisation erbringt. Die ausgewogene Struktur zeichnet sich dadurch aus, dass beide Parteien ungefahr gleich viele Problemlosungen erbringen und den Prozess gemeinsam vorantreiben.'^^^ Wird das Konzept auf innovative Dienstleistungen ubertragen, kann zwischen stark anbieterdominierten, schwach anbieterdominierten, ausgewogenen, schwach nachfragerdominierten und stark nachfragerdominierten Entscheidungsprozessen unterschieden werden.

Vgl. Gemunden(1981), S. 137. Vgl. Geider(1990), S. 233fT. Vgl. Kratz (1975), S. 56f., Kirsch und Kutschker (1978), S. 84ff., Gemiinden (1980), S. 26, Kaas (1992a), S. 884ff. Vgl. Gemiinden (1981), S. 281, Gemunden(1988), S. 189. Vgl. Gemiinden (1981), S. 281. Er kommt zu dem Ergebnis, dass Prozesse mit ausgewogener Arbeitsteilung und mit Nachfragerdominanz zu einer weniger innovativen Losung fuhren als solche mit Anbieterdominanz - vgl. Gemunden (1981), S. 29f., Gemiinden (1988), S. 194f.

Kapitel 4: Bezugsrahmen fur die empirische Untersuchung

4.4

103

Ableitung des Bezugsrahmens

Aus der Eingrenzung des Bezugsrahmens ergeben sich fiir die drei Untersuchungsdimensionen situativer Kontext, Prozessebene und Interaktionsebene die folgenden Bestandteile: • Situativer Kontext: Beschreibung

allgemeiner

Einflussfaktoren,

der Know-how-

Konstellation und der Unsicherheiten • Prozessebene: Abgrenzung der Prozessschritte mit zugehorigem Zeitbedarf und Inhalte der Prozessschritte • Interaktionsebene: Analyse der Interaktionsintensitat, beteiligter Funktionen und Rollen, der Interaktionsarten und der Arbeitsteilung

Abbildung 21 zeigt den beschriebenen Bezugsrahmen, der die Basis fur die empirische Erhebung der Fallstudieninhalte bildet.

Situativer Kontext

Know-how-Konstellation und Unsicherheit

Allgemeine Einflussfaktoren

::ii:

:zi:

Beschreibung der abgeleiteten Prozessschritte nach: Prozessebene

I Zeitbedarf I und

)

Interaktionsebene

Interaktionsintensitat

O

Funktionen/ Rollen

>

n

Inhalt

)

)

>

InterakO tionsarten O

Abbildung 21: Detaillierter Bezugsrahmenfiirdie empirische Erhebung Quelle: eigene Darstellung

Arbeitsteilung

104

Kapitel 5: Durchfiihrung der empirischen Untersuchung

5 Durchfiihrung der empirischen Untersuchung In diesem Kapitel erfolgen die Konkretisierung der Zielstellung und eine Prazisierung der Forschungsfragen fiir die Durchfiihrung der empirischen Untersuchung. Das Erhebungs- und Auswertungsdesign wird vorgestelh und die Kodierung der erhobenen Daten zur Ergebnisauswertung vorgenommen.

5.1

Forschungsdesign

5.1.1

Zielsetzung und Entwicklung der Forschungsfragen

Die theoretischen Uberlegungen haben ergeben, dass zumeist eine sehr allgemein ausgerichtete Betrachtung von Vermarktungs- bzw. Beschaffungssituationen erfolgt, die nur wenig auf Innovationseigenschaflen der Gtiter bzw. Leistungen eingeht. Daher verfolgt die Arbeit das Ziel, mit einer qualitativ ausgerichteten Analyse Erkenntnisse fiir die Vermarktung und Beschaffung innovativer Dienstleistungen abzuleiten und erste Hypothesen zu Wirkungszusammenhangen zu entwickeln. Eine Voraussetzung daflir ist, ein Tiefenverstandnis zu entwickeln, um daraus Erklarungsansatze fiir die beobachteten Phanomene ableiten zu konnen.^^^ Aus der Zielstellung konnen fiir die Untersuchung fiir jede der drei Dimensionen situativer Kontext, Prozessebene und Interaktionsebene Forschungsfi-agen abgeleitet werden. Fiir den situativen Kontext ergeben sich die folgenden Fragen. • Welche Kontextfaktoren haben auf die Interaktionen bei der Vermarktung bzw. Beschaffung innovativer Dienstleistungen besonderen Einfluss? • Kann fiir die Kontextfaktoren ein Einfluss auf bestimmte Prozessschritte wahrend der Vermarktung und Beschaffung innovativer Dienstleistungen identifiziert werden? Aus der Literatur konnten bereits zwei Kontextfaktoren abgeleitet werden, die fiir die Vermarktung und Beschaffung innovativer Dienstleistungen von besonderem Interesse sind. Zum einen ist der Einfluss unterschiedlicher Know-how-Konstellationen zwischen den Marktparteien und zum anderen sind die Auswirkungen von Unsicherheit zu analysieren. Daraus ergeben sich weitere Forschungsfragen fur die Dimensionen des situativen Kontextes. • Welche Know-how-Konstellationen mit zugehorigen Informationsasymmetrien treten iiber den Prozessverlauf der Vermarktung bzw. Beschaffung innovativer Dienstleistungen auf?

Vgl. Lettl (2004), S. 123, Lamnek (2005), S. 90ff.

Kapitel 5: Durchfuhrung der empirischen Untersuchung

105^

• Wie entwickelt sich Unsicherheit in Bezug auf Qualitat und Verhalten uber den Prozessverlauf und welche Arten von Informationsstrategien werden von den Interaktionspartnem zur Reduzierung der Unsicherheit eingesetzt? Fur die Prozessebene hefi sich iibergreifend feststellen, dass die Vielzahl der Phasenmodelle der Beschaffungs- und Marketinghteratur zwar Hinweise auf den moghchen Verlauf der Vermarktungs- bzw. Beschaffungsprozesse geben, sich die vorgenommene Strukturierung jedoch nicht vorbehaltlos auf innovative Dienstleistungen iibertragen lasst. Ziel der Arbeit ist es also, eine moglichst grobe Detaillierungsstufe fur die Phaseneinteilung zu finden, die es dennoch ermogUcht, eine fundierte Analyse der Literaktionsebene durchzufuhren, die Aufschluss Uber Interaktionen der Marktparteien gibt und die Ableitung eines Interaktionsmodells zulasst. Die fur die empirische Erhebung der Daten der Prozessebene hergeleiteten Forschungsfragen lauten demzufolge wie folgt. • Wie lassen sich einzelne Phasen sinnvoll voneinander unter Beriicksichtigung der Interaktionen bei der Vermarktung bzw. Beschaffung innovativer Dienstleistungen abgrenzen? • Welche Inhalte und Aktivitaten sind fur die identifizierten Prozessschritte typisch und wie lange dauem sie? Die Interaktionsebene stellt den Kern der Untersuchung dar. Die dafur abgeleiteten Forschungsfi-agen lauten: • Lassen sich uber den Prozessverlauf charakteristische Auspragungen der hiteraktionsintensitat identifizieren? • Welche Funktionen und Rollen beider Organisationen werden in den Vermarktungs- und Beschaffungsprozess innovativer Dienstleistungen einbezogen? • Welche Verteilung der hiteraktionsarten ist uber den Prozessverlauf charakteristisch? • Wie erfolgt die Arbeitsteilung zwischen Anbietem und Nachfi*agem iiber den Prozessverlauf?

5.1.2

Fallstudienanalyse als Forschungsmethode

FUr diese Untersuchung wird die Methode der Fallstudienanalyse auf Grund der Forschungslucke, der komplexen Fragestellungen, der angestrebten Prozessbetrachtung und der Sensibili-

106

Kapitel 5: Durchfuhrung der empirischen Untersuchung

tat der zu erhebenden Daten gewahlt.'^^'^ Im Folgenden werden die Griinde flir diese Wahl naher erlautert.'^^^ Der bisherige Kenntnisstand hinsichtlich der gestellten Forschungsfragen zeigt, dass sich nur wenige Arbeiten explizit mit der Vermarktung und Beschaffung von Dienstleistungen beschaftigen. Das verlangt eine explorative Vorgehensweise."^^^ Des Weiteren werden Besonderheiten zum Innovationsaspekt von Transaktionen nur in wenigen Arbeiten berucksichtigt. Insbesondere die Verkntipfung der Interaktionsforschung, der Informationsokonomik und der Innovationsforschung stellt eine neuere theoretische Ausgangslage dar, so dass der derzeitige Forschungsstatus eine fundierte Hypothesenformulierung erfordert, bevor innerhalb weiterer Forschungsbemtihungen eine Uberpriifung durch groBzahlig-quantitative Verfahren erfolgen kann/^^ Die Bearbeitung komplexer Fragestellungen verlangt eine Untersuchungstechnik, die die Entwicklung eines Tiefenverstandnisses fordert. Bei den gestellten Forschungsfragen handelt es sich um komplexe Phanomene und Zusammenhange. Dies soil beispielhaft anhand der Interviewfrage zur Unsicherheit deutlich gemacht werden. Die Frage nach den auftretenden Unsicherheiten wahrend der Zusammenarbeit mit dem Marktpartner besitzt einen komplexen Charakter, so dass zur Erreichung eines tieferen Verstandnisses die beispielhaft dargestellten Subfragen beantwortet werden miissen.'^^^ • Welche spezifischen Arten von Unsicherheiten gibt es und warm im Prozess sind sie aufgetreten? • Wodurch wurden diese Unsicherheiten ausgelost? • Durch welche Aktivitaten wird der Abbau der beschriebenen Unsicherheiten erreicht? • Warm wurden diese Aktivitaten eingeleitet? • Fallen das Auftreten von Unsicherheiten und ihre Reduzierung durch eingeleitete Aktivitaten zeitlich zusammen? Als dritte Begriindung zur Anwendung eines qualitativen Verfahrens ist die in der Arbeit angestrebte Prozessbetrachtung heranzuziehen. Die Konzentration auf den zeitlichen Ablauf

Vgl. auch zur Begriindung des Fallstudienansatzes Brennan und Tumbull (1999), S. 482f., der Buyer-SellerRelationships in Business-to-Business-Geschaften untersucht. Vgl. Carson (2001), S. 94f., Yin (2003), S. 8, Lettl (2004), S. 129f. Vgl. Leonard-Barton (1990), S. 260f. und Gephart (2004), S. 454ff. zur Diskussion des Fallstudienansatzes mit seinen Schwierigkeiten wahrend der Erhebung und Auswertung des Datenmaterials. Vgl. Chisnall (2005), S. ISSff., Gordon und Langmaid (1988), S. 1. Vgl. andere Studien mit qualitativen Fallstudienansatzen, wie z. B. Bouty (2000), S. 5If.; Lettl (2004). Zur Durchfuhrung groBzahlig-quantitativer Verfahren vgl. Diekmann (1995), S. lOVff. und S. 585ff. Vgl. das Vorgehen von Lettl (2004), S. 129.

Kapitel 5: Durchfiihnmg der empirischen Untersuchung

107^

ist fiir den Erfolg der Arbeit aus mehreren Griinden notwendig. Die Interaktionen sollen phasenspezifisch erhoben werden. Weiterhin sind die Analyse des Unsicherheitsverlaufs und die Aufhahme der Entwicklung der Know-how-Konstellationen zwischen den Marktpartnem im Prozessablauf notwendig, um Veranderungen festzustellen und Auswirkungen auf die Interaktionsebene zu erkennen. Fallstudien werden in der Literatur als Vorgehensweise genannt, die zur Analyse von Fragen mit hohem Prozesscharakter geeigneter sind als standardisierte quantitative Verfahren.^^^ Zu beachten ist des Weiteren die Bedeutung der Projekte fur den Untemehmenserfolg. Innovationsprojekte unterliegen oftmals der Vertraulichkeit. Gerade die leichte Imitierbarkeit innovativer Dienstleistungen macht den sensiblen Umgang mit den Daten noch wichtiger. In einer Fallstudienbetrachtung kann diesem Erfordemis besser Rechnung getragen werden als bei einer klassischen Fragebogenaktion. Die Organisationen waren zur Preisgabe der Daten im Rahmen einer schriftlichen Befragung nicht zu einer Zusammenarbeit bereit gewesen. Fallstudien werden in dieser Arbeit zur Exploration genutzt. „Bei den explorativen Funktionen von Fallstudien in der quantitativen Forschungslogik hat die Fallstudie keinen genuin selbstandigen Status; sie wird im Vorfeld der eigentlichen Untersuchung eingesetzt und dient zu deren Vorbereitung. Wahrend die Fallstudie hier nur Handlangerdienste leistet, erhalt sie in der qualitativen Methodologie - durchaus im Sinne der Exploration - Selbstandigkeit und Gewicht - sie ist nicht nur Vorstadium, sondem Hauptuntersuchung.""^^^ Neben der Exploration soil die Fallstudie moglichst umfangreich beschrieben werden, um im Anschluss daran empirisch begrundete Hypothesen und Konzepte ableiten zu konnen."^^^

5.2

Erhebungsdesign

5.2.1

Auswahl der Branche

Zur Untersuchung der Forschungsfragen ist eine Branche zu wahlen, die zwei Anforderungen erfiillt: Zum einen miissen durchgehend hohe Linovationsaktivitaten im Dienstleistungsbereich durchgefuhrt werden, ohne dass sie eng an ein Sachgut gekoppelt sind."^^^ Zum anderen miissen komplexe und lang dauemde Vermarktungs- und Beschaffungsprojekte vorliegen, bei

'"^ *^^ ^'' *^^

Vgl Carson (2001), S. 94f., Yin (2003), S. 122ff. Lamnek (2005), S. 304. Vgl. Lamnek (2005), S. 305. Vgl. Computerwoche 10.3.2005. Die IT-Dienstleistungsanbieter sind gezwungen, immer mehr und immer hochwertigere Services zu offerieren. Zugleich driickt der barter gewordene Wettbewerb die Preise.

108

Kapitel 5: Durchfiihrung der empirischen Untersuchung

denen die Konzeption von der Durchfiihrung der Leistung getrennt ist. Beide Anforderungen werden bei Leistungen des IT-Dienstleistungsmarktes erfullt."^^^ Da er eine Fiille heterogener Leistungen anbietet, war eine weitere Eingrenzung sinnvoll, um Einfltisse auf die Untersuchungsergebnisse auf Grund unterschiedlicher Leistungskriterien zu vermeiden. Aus diesem Grund wurde die Sparte der IT-Outsourcing-Dienstleistungen ausgewahh."^'"^ Somit sind die in Frage kommenden Anbieterorganisationen IT-Anbieter von Outsourcing-Leistungen. Aus Nachfragersicht kommen dagegen alle Branchen in Frage, da sich die Anforderungen an IT-Outsourcing-Leistungen trotz unterschiedhcher Branchen sowohl strukturell als auch inhahUch ahneln. Im Folgenden sollen eine Definition der wesentlichen Merkmale des IT-Dienstleistungsmarktes sowie EinbHcke in die Dynamik des Marktes durch eine kurze Marktiibersicht gegeben werden/^ ^ Unter Informationstechnologie (IT) versteht man allgemein alles, was die Bereiche Computer,

Datenverarbeitung,

Internet

und

Softwareentwicklung

betrifft.

Der

IT-

Dienstleistungsmarkt ist die Plattform ftir den Handel mit Leistungen zu Informationstechnologien, wie z. B. die IT-Untemehmensberatung."^'^ Unter IT-Outsourcing wird das Auslagem von IT-Funktionen verstanden, was durch den Transfer von IT-Anlagevermogen, Lizenzen Oder auch Mitarbeitem erfolgt. Einzelne Betriebsfunktionen werden also an exteme Dienstleister vergeben, die nun die ausgelagerten Aufgaben fur den Nachfrager iibemehmen. Hauptgrtinde hierflir sind der Wunsch, Kosten zu reduzieren, das Know-how des Outsourcing-Partners zu nutzen, Prozesse zu entzerren und eine Uberalterung der IT-Infrastruktur zu vermeiden."^^^ In Frage kommen hier vor allem Funktionen, die nicht zu den Kemkompetenzen des Untemehmens zu zahlen sind."^^^ Die Entwicklung des IT-Outsourcing-Marktes geht auf die 70er Jahre zurtick, wo ITKostenreduktionen im Mittelpunkt der Diskussion standen und IT-Outsourcing als Instrument

Vgl. Saunders et al. (1997), S. 63, Lacity und Willcocks (2000), S. 363, Ho et al. (2003), S. 66, Junginger et al. (2003), S. 594. Vgl. auch die Beschreibung und die Schwierigkeiten des IT-Outsourcing-Marktes von Billeter (1995), S. 1 If, Braun (2002), S. 47, Gurtler (2003), S. 30f. Die groCen Anbieter auf dem IT-Outsourcing-Markt sind z. B. IBM Global Services, CSC und EDS. Vgl. dazu Howells (2000b). Eine detaillierte Marktubersicht ist in dieser Arbeit nicht moglich. Lt. IDC ergibt sich fur 2004 ein moderates Wachstum des hiesigen IT-Servicevolumens gegeniiber 2003 um 1,5 Prozent auf 26,9 Milliarden Dollar. Bei einem mittleren jahrlichen Wachstum von 4,3 Prozent soil das Branchensegment bis 2008 auf 32,67 Milliarden Dollar ansteigen. Vgl. Computerwoche 07.07.2004. Vgl. Jayatilaka et al. (2003), S. 210. Vgl. Ho et al. (2003), S. 67ff, Burr (2003), S. 123ff Vgl. Lacity und Willcocks (2000), S. 363.

Kapitel 5: Durchfuhrung der empirischen Untersuchung

109

Erfolg versprechend war.'^^^ In den 80er und 90er Jahren stand das Thema IT-Erweitenmg zur Unterstutzung des Untemehmenswachstums im Vordergnmd'^^^, wohingegen der neuere Trend neben emeuter Kostenreduktion den Zugang zu neuen Technologien mit Nutzung von Zeit- und Skaleneffekten zum Ziel hat."^^^ Die Motivation zum IT-Outsourcing begriindet sich mit Uberlegungen zur Kostenvemngerung und Flexibilitatssteigenmg, finanziellen Besserstellung und BewSltigung technologischer Anforderungen. Als Gefahren des IT-Outsourcing werden in der Literatur Abhangigkeit, Sicherheitslticken und Know-how-Verlust des Nachfragers gegenuber dem Anbieter genannt."^^^ Innerhalb des IT-Outsourcing-Marktes wird zwischen den folgenden Bereichen unterschieden: (I) IT Systems Outsourcing: GroBer Anteil der IT-Funktionen wird ausgelagert, meistens inklusive des Data-Centers, (2) Business Process Outsourcing: Auslagerung vollstandiger Business-Prozesse, wie zum Beispiel HR, Logistik etc., (3) Processing Services: Auslagerung von Business-Prozessen mit geringer strategischer Relevanz, z. B. Zahlungsabwicklung, (4) Applications Outsourcing: Anbieter ist verantwortlich fur Entwicklung, Management, Betrieb und Erweiterung von Standard- oder individuellen Anwendungen, (5) Network Management Services: Anbieter tibemimmt das Kommunikationsnetzwerk, und (6) Desktop Management Services: Outsourcing von Betrieb, Wartung, Management und Software-Support fur die Desktop-Umgebung.

5.2.2

Auswahl der Falle

Zur Auswahl geeigneter Fallstudien wurden zwei Schritte angewendet. In einem ersten Schritt wurden Interviews mit Experten durchgefuhrt."^^^ Diese Interviews dienten dazu, die Forschungsinhalte auf Praxistauglichkeit zu prufen und Anregungen fur den Interviewleitfaden zu erhalten. Tabelle 11 gibt einen Uberblick liber die Experteninterviews.

*'^ Hier standen insbesondere Mainframethemen im Vordergrund der Diskussion. '*^° LSsungen auf dem IT-Outsourcing-Markt beinhalteten die Themen Client/Server und Enterprise Ressource Planning (ERP). Vgl. auch Billeter (1995), S. 27ff., zur Krise in den 90er Jahren und dem allgemeinen Kostendruck, dem sich Untemehmen gegenuber sahen, und den Auswirkungen auf den IT-Markt. Des Weiteren vgl. Burr (2002), S.16f. '*^' Insbesondere Application-Services stellen die derzeitigen Hauptaufgabengebiete auf dem IT-OutsourcingMarkt dar. Zur Zufriedenheit mit IT-Outsourcing vgl. Willcocks und Kern (1998), S. 29, Susarla et al. (2003), S. 93. *^^ Vgl. Billeter (1995), S. 42f., Koh et al. (2004), S. 356. *^^ Zur Methode des qualitativen Interviews, insbesondere des informatorischen Interviews, vgl. Lamnek (2005), S. 333, S. 351,8.355.

110

Kapitel 5: Durchfuhnmg der en^irisch en Untersuchung

Tabelle 11: Uberblick iiber interviewte Experten und Themen der Interviews Nr. Themen der Interviews Organisation Expertenrolle Global IT-Service- Key-Accounting ITProzess und Einbindung von Kunden [1] in die Entwicklung neuer Leistungen Provider Infrastructure Outsourcing Prozess und derzeitige Schwerpunkte Global IT-Service- Key-Accounting IT[2] Provider Outsourcing-Management auf dem IT-Outsourcing-Markt Innovationsaktivitaten innerhalb einer Global IT-Service- Key-Accounting IT[3] Provider Service Provider Organisation und Outsourcing, IT-ProjektManagement und Akquise Vorgehen beim Marketing fur neue Dienstleistungen Prozess und unterschiedliche Rollen Retailer Consumer Leiter IT-Abteilung mit [4] Goods von Kunden wahrend der DienstleisHauptfokus ITtungsentwicklung Outsourcing Struktur des IT-Outsourcing-Marktes, Logistik Research-Experte IT[5] potenzielle IT-Service-Provider, InnoOutsourcing, ITvationsaktivitaten im Markt Trainings-Abteilung Prozess und unterschiedliche Rollen TelekommunikatiLeiter IT-Abteilung mit [6] on von Kunden wahrend der DienstleisHauptfokus ITtungsentwicklung Outsourcing Prozess, aktuelle Schwerpunkte und IT-StrategieBerater mit Schwerpunkt [7] beratung Ziele im IT-Outsourcing-Markt fiir IT-Outsourcing Kunden und IT-Service-Provider Prozess, aktuelle Schwerpunkte und IT-StrategieBerater mit Schwerpunkt [8] beratung Ziele im IT-Outsourcing-Markt, Fokus U-Outsourcing der Arbeit Prozess, aktuelle Schwerpunkte und IT-StrategieBerater mit Schwerpunkt [9] beratung Ziele im IT-Outsourcing-Markt fur IT-Outsourcing Kunden und IT-Service-Provider [10] Prozess, aktuelle Schwerpunkte und IT-StrategieBerater mit Schwerpunkt Ziele im IT-Outsourcing-Markt fiir beratung IT-InfrastrukturKunden und IT-Service-Provider Outsourcing Quelle: eigene Darstellung

In einem zweiten Schritt wurden potenzielle Projekte zur Vermarktung und Beschaffung innovativer Dienstleistungen ausgewahlt. Dies erfolgte durch eigene Recherchen, Besuch von Kongressen und durch Kontakte, die die Interviewpartner vermitteln konnten. Zur besseren Bewertung der Eignung der identifizierten Projekte wurde durch Kontaktaufhahme zu den Projektleitem eine Evaluierung des Projekterfolgs und des Innovationsgrads der Dienstleistungen vorgenommen.'*^'^ Dabei bewerteten Anbieter und Nachfrager den Innovationsgrad der Dienstleistungen nach den in Tabelle 12 dargestellten Bewertungskriterien.'*^^

Vgl. zur Definition und Operationalisiening des Innovationserfolgs Kap. 2.1. Vgl. die bei den Begriffsdefinitionen gefuhrte Diskussion zum Innovationsgrad in Kap. 2.1.

Kapitel 5: Durchfiihrung der empirischen Untersuchung

111

Tabelle 12: Kriterieii zur Bestimmung des Innovationsgrads Marktpartner Innovationsgrad Kriterien Anbieter Marktbezogen • Konnte eine Differenzierung gegeniiber den Wettbewerbem erreicht werden? • Waren Sie mit der verkauften Dienstleistung vor der Vermarktung vertraut? • Waren die Charakteristiken der vermarkteten Dienstleistung aus Ihrer Sicht neuartig? Technologisch • Unterscheidet sich die Dienstleistung in Bezug auf die Technologie von der bisher eingesetzten Technologie? Organisationsintem • Mussten intern vor der Vermarktung organisatorische Rahmenbedingungen geandert werden? Nachfrager Marktbezogen • Waren Sie vor dem Beschaffungsprojekt mit den Eigenschaften der Dienstleistung vertraut? • Mussten Sie Ihr gewohntes Verhalten bei der Nutzung der Dienstleistung andem? • Waren ftir den Einsatz der eingekauften Dienstleistung Lemprozesse notwendig? Organisationsintem • Mussten organisatorische Rahmenbedingungen geandert werden? • Wurde durch den Einkauf der Dienstleistung der Nutzen erhoht? Quelle: eigene Darstellung

Anhand der gewonnenen Informationen erfolgte im Anschluss an die erste Datenerhebung die Auswahl der sechs in dieser Arbeit analysierten Vermarktungs- und Beschaffungsprojekte innovativer Dienstleistungen.

5.2.3

Erhebung der Daten

Zur Erhebung der Informationen wurden problemzentrierte Interviews durchgefiihrt, die im Anschluss kodiert wurden. Gesprachsprotokolle wurden ausgewertet und weitere von den Gesprachspartnem bereitgestellt Dokumente als Informationsquelle genutzt."^^^ Strukturiert wurden die Interviews durch je einen Interviewleitfaden fiir die Anbieter- und Nachfragerseite, der in beiden Fallen denselben Aufbau hatte und an den Bezugsrahmen angelehnt war."*^^ Die Art der gefiihrten Interviews kann als semistrukturiert bezeichnet werden, da im Interviewverlauf flexibel auf die Anregungen und Schwerpunkte der Interviewteilnehmer eingegangen wurde und interessante Aspekte vertieft wurden. Die Objektivitat und Verlasslichkeit

Hier wurde der Forderung nach Methodentriangulation nachgekommen, wonach Fehler (Biases), die durch exteme Einflusse entstanden sein konnen, durch weitere Beobachtungen entdeckt und korrigiert werden konnen. Vgl. zu den Anforderungen an die Fallstudienerhebung im Sinne der Methodentriangulation Lamnek (2005), S. 317 und S. 383 zum Interviewstil. Der Interviewleitfaden findet sich in Anhang I 1 und I 2 dieser Arbeit. Vgl. zum Vorgehen bei Leitfadengesprachen Schnell et al. (2005), S. 387.

112

Kapitel 5: Durchfiihrimg der empirischen Untersuchung

der Informationen wurde sichergestellt, indem die Fragen schwerpunktmaCig unter Beriicksichtigung der Funktion des jeweiligen Interviewpartners zugeschnitten wurden/^^ Zum Beispiel wurden Fragen zur technologischen Innovativitat mit dem Key-Accounting und der Projektleitung der Anbieter starker diskutiert, wohingegen mit Projektmitarbeitem und anderen direkt in die Interaktion eingebundenen Personen schwerpunktmaCig Fragen der Prozess- und Interaktionsebene erortert wurden. Neben den Interviews wurden wie von LETTL vorgeschlagen weitere vorliegende Dokumente mit Erganzungs- und Uberprtiflingsfunktion herangezogen. Erganzungsfunktion hatten diejenigen Dokumente, die neben den Interviews noch Informationen lieferten, die zum Beobachtungsbild hinzugefiigt werden konnten. Eine Uberpriifungsfunktion entstand, wenn die Informationen der Dokumente genutzt wurden, um Ubereinstimmung zwischen Interviewinformationen und schriftlichen Informationen sicherzustellen und eventuell auftretende Diskrepanzen interpretieren, diskutieren und hinterfragen zu konnen."*^^ Es wurden folgende Interviews gefiihrt'*^^ und Dokumente eingesehen (Tabelle 13).

Tabelle 13: Fallstudienubersicht

Fallstudie Fallstudie A: Konzeption und Implementierung eines OnDemand-Modells auf dem IT-OutsourcingMarkt fiir den ITBetrieb Fallstudie B: Konzeption und Implementierung eines ITOutsourcing-Model 1 s der Anwendungswartung mit Hilfe von Offshoring

Interview Dienstleister (Anzahl) Projektleitung(l) Projektteammitglied(l)

Interview Nachfrager (Anzahl) Projektleitung (1) Projektteammitglied(2) Exteme Beratung (2)

Projektleitung (2) Projektteammitglied (2)

Projektleitung (2) Projektteammitglied(l) Exteme Beratung (1)

Dokumente Umfassende Projektdokumentation, Vertragsrahmen und -strukturen

Proj ektdokumentationen

Vgl. Flick (2002), S.127ff. Vgl. Lettl (2004), S. 143. Siehe auch die Erklanmgen zur Methodentriangularitat bei Lamnek (2005), S. 317. Die Auswahl der Personen erfolgte durch die Projektleiter der jeweiligen Organisationen. Soweit moglich, wurden mogliche Verzerrungen der Daten durch eine bestimmte Auswahl der Personen vermieden - vgl. Lamnek (2005), S. 386.

Kapitel 5: Durchfuhnmg der empirischen Untersuchung Fallstudie C: Konzeption und Implementierung eines Internetportals in Verbindung mit Outsourcing des ITBetriebs/Infrastruktur Fallstudie D: Umfassendes Outsourcing des IT-Betriebs von Anwendungen inklusive der Bereitstellung der IT-Infrastruktur Fallstudie E: Konzeption und Implementierung eines umfassendes IT-OutsourcingModells fiir den Betrieb von SAP und weiteren Standard-Applika-tionen Fallstudie F: Konzeption und Implementierung eines ITOutsourcing-Modells fiir den Betrieb von LAN, WAN und TKInfrastruktur Quelle: eigene Darstellung

113

Key-Accounting (1) Geschaftsfiihrung (1)

Projektleitung (1) Geschaftsfiihrung (1) Projektteammitglied(l)

Workshopdokumentation, GesprachsprotokoUe, Vertragsdokumente

Projektleitung (1) Exteme Beratung (2)

Projektleitung (1) Projektteammitglied(l) Exteme Beratung (2)

Projektleitung (2)

Projektleitung (1) Juristische Beratung (1) Exteme Beratung (2)

Umfassende Projektdokumentation, Vertragsdokumente, Meeting und Lenkungsausschussdokumente, Teammeetingprotokolle Proj ektdokumentation, Ausschreibungsunterlagen, Vertragsunterlagen, Meeting- und Lenkungsausschussdokumente, MeetingprotokoUe

Projektleitung (2)

Projektleitung (1) Juristische Beratung (1) Exteme Beratung (2)

Proj ektdokumentation, Ausschreibungsunterlagen, Vertragsunterlagen, Meetings- und Lenkungsausschussdokumente, Meetingprotokolle

Abbildung 22 stellt die Vorgehensweise bis zur Auswertung der Daten fur die deskriptive und explorative Analyse zusammenfassend dar. Das gewahlte Verfahren war geeignet, cine adaquate Datengrundlage zur Analyse zu erheben. Insbesondere die vor Durchfuhnmg der Interviews durchgefuhrte prazise Auswahl der Fallstudien war fur den Erfolg der Arbeit von Bedeutung. Das Transkribieren der Interviews erleichterte die Auswertung der Inhalte, da ein besserer Uberblick und leichterer Zugang zu den Inhalten, insbesondere bei Vergleich der Fallstudien, ermoglicht wurde."^^' Im nachsten Kapitel erfolgt die Beschreibung des Auswertungsdesigns mit dem Kodieren der Transkripte.

Als besonders ergiebig bewertete Interviews wurden transkribiert. Der restliche Teil der Interviews wurde entlang der GesprachsprotokoUe und durch Abhoren der Interviewbander ausgewertet.

Kapitel 5: Durchfiihrung der empirischen Untersuchung

114

Herstellung von Kontakten 2'M potenzieller 1 Fallstudienf )artnem

r

Durchfuhren von Experteninterviews

Literaturstudium, Konferenzbesuche etc.

Auswah der sechs Fallstudi en flir die empirische Erhebun g

Transkribieren und Protokollieren der Interviews

T

I

Beschreibung potenzieller Projekte entlang der Dimensionen Innovationsgrad und Innovationserfolg durch Projektleiter

Durchfuhren der Interviews (auf Bander aufgenommen)

Vorliegen der Datengrundlage zur deskriptiven und explorativen Auswertung

Einsehen von Dokumenten

Kapitel 5.3.2

Kapitel 5.3.3

Abbildung 22: Vorgehen zur Erhebung der Daten Quelle: eigene Darstellung

5.3

Auswertungsdesign

5.3.1

Konzept der Inhaltsanalyse

Mochte man einen Text, in diesem Fall die kodierten Interviews und von den Gesprachspartnem bereitgestellte Dokumente, inteqDretieren, geht immer eine sorgfaltige Inhaltsanalyse voraus."*^^ Die Kemfrage ist jedoch, wie der Text in eine logische Struktur gebracht werden kann, um die Datenanalyse vomehmen zu konnen. Bei der Inhaltsanalyse erfolgt die Strukturierung der Inhalte nach Kategoriensystemen.'^^^ Kategorien sind dabei definiert als eine Klassifikation von ahnlichen Inhalten, die zusammengefasst werden konnen."^^"^ Zur Bildung dieser Kategorien werden in der Literatur zwei Vorgehensweisen genannt, die deduktive und induktive Art, die hier miteinander kombiniert werden."^^^ Die deduktive Kategorienbildung nutzt die Erkenntnisse der theoretischen Uberlegungen. Im Gegensatz dazu werden bei der induktiven Kategorienbildung aus den Fallstudienbe-

Vgl. Gordon und Langmaid (1988), S. 132ff., Schnell et al. (2005), S. 407f. Vgl. Mayring (2000), S. 74f., Carson (2001), S. 96f. Vgl. Strauss und Corbin (1996), S. 43ff. Vgl. Kuckartz (1999), S. 202f.

Kapitel 5: Durchfiihnmg der empirischen Untersuchung

115

obachtungen neue relevante Kategorien gebildet, ohne dass sich diese auf eine bestehende Theorie oder ein Konzeptgeriist beziehen."^^^ Die durch das deduktive und induktive Vorgehen gebildeten Kategoriensysteme miissen im Folgenden durch Indikatoren spezifiziert werden. Diese Indikatoren bieten die MSglichkeit, die Kategorien detailliert zu interpretieren. Dieser Prozess der Datenanalyse wird als Kodierung bezeichnet."*^^ Der Vorgang der Kodierung hat insbesondere den Vorteil einer aussagekrafligen Analyse der Beobachtungen, die damit nicht nur deskriptiv aneinandergereiht werden.^^« Diese Vorgehensweise bietet mehrere Vorteile. Sie ermogUcht ein einheitUches und systematisches Analysieren der erhobenen Informationen und die Herstellung einer Datenbasis, die fur den Vergleich der Fallstudien benotigt wird. Anhand dieser Vergleiche konnen Muster identifiziert und moghche Erklarungsansatze abgeleitet werden. Des Weiteren wird eine Transparenz der Forschungsergebnisse fur den Leser ermogUcht."*^^

5.3.2

Kodierung

Bei der Kodierung werden die in der Beschreibung des Bezugsrahmens theoretisch hergeleiteten Bestandteile durch Indikatoren belegt.'*'^^ Durch die Detaillierung des Bezugsrahmens der Arbeit wurden die relevanten Kategorien bereits aus den bisherigen Forschungsbemuhungen abgeleitet (deduktives Vorgehen). Diese Kategorien bilden den theoretischen Bezugspunkt fur die Kodierung der Interaktionsebene. Soweit m6glich, wurden bereits Indikatoren fur die Kategorien aus der Literatur abgeleitet. Beispielsweise war es fur den Interaktionsgrad mogUch, die drei Kategorien Personlichkeitsform, Zeitmuster und Organisationsstruktur abzuleiten. Da solch eine theoretische Herleitung der Kategorien allerdings nur beschrankt mSglich war, wurden durch Studium der Interviewtranskripte eine Reihe weiterer Indikatoren abgeleitet (induktives Vorgehen).

^^^ Vgl. Mayring (2000), S. 75f., Carson (2001), S. 96f. '^^ Vgl. Strauss und Corbin (1996), S. 43. ^^^ Vgl. Schmidt (2003), S. 147 und 149. ^^' Vgl. Lettl (2004), S. 146f. '"' Vgl.Kap.0.

116

Kapitel 5: Durchfuhnmg der empirischen Untersuchung

5.3.2.1 Kodierung situativer Kontext Das Interaktionsmodell der IMP-GROUP ist in Bezug auf Einflussfaktoren sehr ausfiihrlich und allgemein anerkannt, so dass aus den erhobenen Daten keine weiteren Einflussfaktoren identifiziert wurden. Aus diesem Grund kam allein die deduktive Vorgehensweise bei der Kodierung des situativen Kontextes zur Anwendung. Die Unterteilung in Makro-Umwelt und Atmosphare wird in Anlehnung an das Modell der IMP-GROUP bei der Kodierung der Beobachtungen beibehalten."^"^' In einem zweiten Schritt werden die beiden Determinanten Knowhow-Konstellation und Unsicherheit kodiert.

5.3.2.1.1 Kodierung allgemeiner Einflussfaktoren Bei der Kodierung der Makro-Umwelt (Tabelle 14) fielen die beiden Einflussfaktoren Marktstruktur und Marktdynamik ins Gewicht. Vertrauen, Erfahrungen aus vorangegangener Geschaftsbeziehung und Eigenschaften der professionellen Dienstleistungen waren bei der Kodierung der Atmosphare gewichtige Einflussfaktoren (Tabelle 15). Bei der Kodierung der Know-how-Konstellation (Tabelle 16) wurde zwischen der Know-how-Steigerung beim Anbieter und Nachfrager unterschieden.

abelle 14: Kodierung Makro-Umwelt MakroIndikatoren Umwelt • Markt• Hoher Wettbestruktur werbsdruck mit hoher Anzahl an Konkurrenten

•

Marktdynamik

Vgl. Kap.4.1.

Beispiele aus den Interviews •

•

Marktmacht der Nachfrager

•

•

Angebotaufdem Markt untibersichtlich und wenig standardisiert

•

•

Hohe Innovations-

•

1

„Auf dem Markt waren auch andere Anbieter in 1 der Lage gewesen, das Angebot zu machen, deshalb versuchen wir uns durch Kundennahe zu differenzieren." (Interview auf Anbieterseite Fallstudie C) „Fur eine erfolgreiche Geschaftsbeziehung ist es wichtig, den Anforderungen des Nachfragers zu entsprechen, auch wenn es mehr Aufwand, z. B. in Form von haufigen Treffen bedeutet..." (Interview auf Anbieterseite Fallstudie A) „Als Kunde miissen Sie schon sehr genau wissen, was Sie gem hatten und was konkret Sie an Leistungen suchen, Sonst kaufen Sie was, was Sie nicht haben woUten und auch nicht gebrauchen konnen, ohne es vorher zu merken. Die Vorstellung zu den Leistungseigenschaften konnen Sie wahrend der Diskussion im Vorfeld mit den Anbieter schon entwickeln." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie E) „Der Markt ist sehr segmentiert und bei hoher In-

Kapitel 5: Durchfilhrung der empirischen Untersuchung geschwindigkeit (hoher Anteil an Variationen des Produktangebots durch Imitation; kurze Produktzyklen)

117

dividualisierung der Leistimgen fallt der Uberblick selbst uns manchmal schwer, noch dazu, wo sich neue Leistungen oftmals auch leicht kopieren lassen iind schnell zum Standard werden." (Interview auf Anbieterseite Fallstudie D)

Quelle: eigene Darstellung Tabelle 15: Kodierung Atmosphare AtmospMre Indikatoren Vertrauen • Personliche Erfahrungen

Erfahrungen aus vorangegangener Geschaftsbeziehung

Eigenschaften professioneller Dienstleistungen

•

Bereitschaft zur Zusammenarbeit

•

Einschatzung der Kompetenzen

•

Nutzung von bereits aufgebautem Know-how

•

Hohe Komplexitat der Leistung

•

Hoher Stellenwert

Beispiele aus den Interviews • „Ich kannte das Untemehmen und den Projektleiter schon aus vorherigen Projekten bei uns, so dass ich wusste, dass er gute Arbeit leistet und ich gem mit ihm zusammenarbeite." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie E) • „Als der neue Projektleiter kam, war die Zusammenarbeit von Beginn an angenehm und es ging schnell voran." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie D) • „Wir wussten, dass das der beste Partner zur Zusammenarbeit ist. Mit jemand anderem batten wir uns die Realisierung des Projekts nur schwer vorstellen konnen" (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie F) • „AufGrundderzuvorgetroffenenEntscheidungen in der Ausschreibung batten wir keine andere Moglichkeit als mit dem Anbieter zu kooperieren." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie C) • „Wir kannten den Anbieter sehr gut und wussten, dass wir eine Losung bekonmien, die fur uns adaquat ist. Das wurde auch wahrend der Interaktion deutlich." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie B) • „Da der Anbieter uns schon seit Jahren innerhalb eines IT-Outsourcing-Vertrags bedient, ware ein Wechsel und emeuter Aufbau des Wissens bei einem neuen Anbieter nicht sinnvoll gewesen." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie D) • „Der Anbieter kennt unsere IT-Infrastruktur und uns besser als wir, warum batten wir da wechseln sollen?" (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie A) • „Die Leistung, die wir haben wollten, war so komplex, dass wir mehrere Teilprojekte initiieren mussten, um die Konzepte zu schreiben und den Vertrag vorzubereiten." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie A) • „Fur unsere Organisation war ein Erfolg des Projekts sehr wichtig." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie D) • „Wir brauchten eine Losung, mit der wir unsere Ziele erreichen konnten." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie B)

118

Kapitel 5: Durchfiihrung der empirischen Untersuchung •

Hoher Auftragsumfang

•

•

Me s sung der Qualitat und Festlegung des zugehorigen Preises

•

•

•

„Wir haben noch nie ein groBeres IT-Projekt im Untemehmen gehabt." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie C) „Wir mussten viele Umwege gehen, bis wir ein Modell gefunden haben, dass die Qualitat der innovativen Leistung flir beide Seiten nachvollziehbar und gerecht misst." (Interview auf Anbieterseite Fallstudie A) „Wir haben extemes Benchmarking der Preise vereinbart, um uns sicher zu sein, dass wir die Qualitat zu angemessenen Preisen erhalten." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie A) „Die Entwicklung der Service-Level-Agreements war auBerordentlich schwierig und zeitaufwendig, da wir die Leistungserbringung in dieser Art ja noch nicht kannten und damit die Qualitatsanforderungen nur schlecht beschreiben konnten." (Interview auf Anbieterseite Fallstudie B)

Quelle: eigene Darstellung

5.3.2.1.2

Kodierung Informationsasymmetrien

Tabelle 16: Kodierung Know-how-Konstellation Know-how Indikatoren Beispiele aus den Interviews „Durch Besuche bei anderen Kunden des AnbieSteigerung des Steigerung technoters konnten wir uns ein Bild davon machen, dass Know-how logisches KnowOffshoring auch technisch funktioniert." (Interbeim Nachfrahow beim Nachview auf Nachfragerseite Fallstudie B) ger frager „Der Anbieter zeigte uns in einem Piloten, dass eine technische Umsetzung moglich ist." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie D) „Die Dokumentenhoheit und der Anspruch, unsere Steigerung nutAnforderungen bis ins Detail zu beschreiben, half zungsspezifisches uns dabei, die Losungskonzeption voranzutreiben." Know-how beim (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie E) Nachfrager „Die lange Initiierungsphase nutzte vor allem uns, indem wir das interne Wissen strukturierten und zuganglich machten." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie D) Steigerung des „Durch die Bereitstellung des alten Systems durch Steigerung technoden Kunden waren wir in der Lage, die AnfordeKnow-how logisches Knowrungen an uns und den Leistungsumfang schnell beim Anbieter how beim Anbieeinschatzen zu konnen und im Detail zu versteter hen." (Interview auf Anbieterseite Fallstudie C) „Durch die Moglichkeit, ein innovatives Konzept mit dem Nachfrager zu diskutieren, und durch Eingehen von Kooperationen mit Subuntemehmem waren wir in der Lage, das technologische Knowhow anzubieten, was fiir den Auftrag erforderlich war." (Interview auf Anbieterseite Fallstudie F) „Die Erarbeitung von technologischen Altemativen mit Angabe ihrer Merkmale und Auspragungen strukturierte die Losungsoptionen und gewahrleistete eine bessere Entscheidungsgrundlage." (Interview auf Anbieterseite Fallstudie C)

Kapitel 5: Durchfuhrung der empirischen Untersuchung • •

Steigenmg nutzungsspezifisches Know-how beim Anbieter •

119

„Durch die gemeinsame Dokumentation der Anforderungen mit dem Nachfrager konnten wir viel iiber Preismodelle und Vorhersagemodelle des Kunden lemen." (Interview auf Anbieterseite Fallstudie A) „Durch die ausfuhrlichen Ausschreibungsunterlagen des Nachfragers konnten wir die fiir uns relevanten Teile vom Geschaftsmodell des Nachfragers verstehen und in unser eigenes Konzept umsetzen."

Quelle: eigene Darstellung

5.3.2.1.3

Kodierung Unsicherheiten

Die Kodierung der Qualitatsunsicherheiten erfolgt nach den Strategien der Unsicherheitsreduzierung "Informationssuche", "Leistungsbezogene Informationssubstitute" und "Leistungsiibergreifende Informationssubstitute" (Tabelle 17 und Tabelle 18).

Tabelle 17: Kodierung Qualitatsunsicherheiten QualitatsunIndikatoren sicherheiten Abbau durch Anbieter stellt Infor„Informations- mationen bereit durch: suche" • Muster und Demonstrationen •

Offenlegen moglicher Auspragungen der Leistungsqualitat (SLAs)

•

Bewertung der Einsetzbarkeit der Losung mit Vorund Nachteilen Nachfrager sucht aktiv und stellt Informationen bereit durch: • Prasentationen durch den Anbieter •

Abbau durch „Austausch von leistungsbezogenen Informations-

Besuch und Diskussion bei Referenzfallen

Anbieten von • Kontrollmoglichkeiten durch Teilnahme am Spezifizierungsprozess

Beispiele aus den Interviews

„Teile der Software konnten wir schon vorab prasentieren." (Interview auf Anbieterseite Fallstudie C) „Die Kennzahlen und deren Auspragung mit zugehorigen Serviceleveln haben wir dem Kunden gegeben und Konsequenzen aus den Anforderungen dargestellt." (Interview auf Anbieterseite Fallstudie A) „Wir konnten viele Informationen zu Vor- und Nachteilen der Optionen zur Verfiigung stellen." (Interview auf Anbieterseite Fallstudie C)

„Nur durch die Angebotsprasentationen wahrend der Ausschreibungsphase batten wir einen guten Vergleich zwischen den Anbietem." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie E) „Wie haben uns bei Kunden des Anbieters umgesehen, die etwas Ahnliches mit dem Anbieter realisiert batten." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie B) „Wir waren anfangs nicht ausreichend in die Leistungsbeschreibung eingebunden." (Interview auf Anbieterseite Fallstudie D)

120

Kapitel 5: Durchfiihrung der empirischen Untersuchung

substituten"

•

• •

Leistungsabhangiges Preissystem zur Abrechnung von Leistungen Ausarbeiten von Garantien Bereitstellung von Kompetenzen flir Durchftihrungsphase Reputation auf dem Markt

Abbau durch • „Austausch von leistungsiibergreifenden • Abschluss von InformationsVertraulichkeitssubstituten" vereinbarungen Quelle: eigene Darstellung

•

„Unser Preissystem gibt uns die Sicherheit, nicht zu viel zu zahlen." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie A)

•

„Naturlich haben wir Garantien vereinbart." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie C) „Wir wollten schon genau wissen, welche Kompetenzen innerhalb der Anbieterorganisation bereitstehen." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie F) „Ein solches Untemehmen burgt schon mit dem Namen fiir gute Qualitat." (Interview auf Nachfragerseite, Fallstudie B) „Auf dem Markt ist die Verpflichtung zur Vertraulichkeit selbstverstandlich." (Interview auf Anbieterseite Fallstudie C)

•

•

•

Tabelle 18: Kodierung Verhaltensunsicherheiten VerhaltensIndikatoren Beispiele aus den Interviews unsicherheiten Abbau durch (Siehe Indikatoren (Siehe Beispiele bei Abbau von Qualitatsunsicherhei„InformatioAbbau von Qualitatsten) unsicherheiten) Abbau durch Garantievereinba„Wir haben Garantien fiir verschiedene Inhalte rungen „Garantien" abgeschlossen, z. B. fiir die Funktionsfahigkeit der Software." (Interview auf Anbieterseite Fallstudie Abbau durch „Anreizsyste-

Preisnachlass

„Bei Vorhersage des tatsachlichen Mengenbedarfs mit einer defmierten Abweichung, erhalten wir Preisnachlasse." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie A)

Quelle: eigene Darstellung

5.3.2.2 Kodierung Prozessebene 5.3.2.2.1

Kodierung Prozessschritte and Zeitbedarf

Als Kategoriensystem wurde die Struktur des erweiterten Transaktionsprozesses fur Dienstleistungen von KISSLING zu Grunde gelegt. Bei den Interviews wurden im Leitfaden keine Prozessschritte vorgegeben, so dass die Diskussion und die Darstellung des Vorgehens jeweils dem individuellen Prozess der Projekte entsprechend vorgenommen wurden (Tabelle 19).

Kapitel 5: Durchfiihrung der empirischen Untersuchung Tabelle 19: Kodierung Prozessschritte ProzessIndikatoren schritte Initiierung Durchfiihrung von: • Vorstudien

Beispiele aus den Interviews

•

•

Ist-Aufhahme

•

•

Zielfestlegung

•

•

Auswahl eines Dienstleistungsanbieters

•

Erstellung Leistungskonzept

•

•

Spezifizierung Leistungsbestandteile Vertragsverhandlung/-abschluss

•

•

•

•

Interaktive Dienstleistungsproduktion

121

•

Pilotierung

•

•

Migrationszeitraum

•

„Wir hatten eine groBe Vorstudie, in der wir verschiedene Inhalte bearbeitet haben, unter anderem waren die IT-Dienstleistungen dabei." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie B) „Die Ist-Aufhahme der bestehenden Struktur war wesentlich fiir den spateren Umbau." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie D) „Wahrend der Initiierungsphase haben wir die Ziele fur das weitere Projekt festgelegt." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie A) „Das anfangliche klare Defmieren der Ziele war wesentlich fiir die spater innovative Gestaltung der Konzepte." (Interview auf Nachfi-agerseite Fallstudie E) „Nach dem Start des Projekts haben wir mit der Konzepterstellung fiir die einzelnen Leistungsbestandteile begonnen." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie A) „Nach Festlegung der Rahmenbedingungen konnten die Details besprochen werden." (Interview auf Anbieterseite Fallstudie C) „Die Vertragsverhandlungen begannen erst, als wir uns iiber die Inhalte klar waren und diese komplett abgestimmt hatten." (Interview auf Anbieterseite Fallstudie A) „Der Vertragsabschluss war nur noch eine Formsache, wir hatten uns vorher iiber alles Wesentliche geeinigt." (Interview auf Anbieterseite Fallstudie B) „Einige Konzepte setzten wir nach der Vertragsverabschiedung erst in Piloten um, da wir sicher gehen woUen, dass alles funktioniert, bevor wir es scharf schalten." (Interview auf Anbieterseite Fallstudie D) „Vor der tatsachlichen Inbetriebnahme gab es einen Ubergangsbetrieb, um zu testen, ob alles klappt, wie wir es uns vorgestellt haben." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie E) J

Quelle: eigene Darstellung

5.3.2.2.2 Kodierung Inhalte der Prozessschritte Die Kodierung der Inhalte der Prozessschritte erfolgte nach nutzungs- und technologiebezogenen Inhalten (Tabelle 20).

122

Kapitel 5: Durchfuhrung der empirischen Untersuchung

Tabelle 20: Kodierung Inhalte der Prozessschritte Inhalte Indikatoren Beispiele aus den Interviews NutzungsbeBeschreibung bzw. zogene Inhalte Festlegung der „Die Beschreibung des innovativen Verrech• Verrechnungsnungsmodells mit der Anpassung der Vorhersagebzw. Pricingmodelle verlangte viel Interaktion." (Interview auf modelle Nachfragerseite Fallstudie A) „Die Neustrukturierung der Prozesse war eine ge• Froze sse waltige Aufgabe." (Interview auf Anbieterseite Fallstudie D) „Die Organisation musste angepasst werden, um organisatorischen das innovative Konzept umsetzen zu konnen." (InAufstellung terview auf Nachfragerseite Fallstudie B) „Der Anbieter hat eine hohere Verantwortung, als Verantwortlichkeies mit unseren bisherigen ITten/Schnittstellen Dienstleistungsanbietem der Fall war." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie F) Technologie„Die IT-Architektur musste neu gestaltet werden, IT-Architektur bezogene Inehe wir mit der innovativen Konzepterstellung behalte ginnen konnten." (Interview auf Anbieterseite Fallstudie A) „Die Festlegung der Systeminfrastruktur verlangt Zeit und Miihe, wir haben lange zusammengesessen, bis wir uns einig waren." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie A) Festlegung von „Die Standards fiir die Technologien mussten Standards schon festgelegt werden." (Interview auf Anbieterseite Fallstudie D) Quelle: eigene Darstellung

5.3.2.3 Kodierung Interaktionsebene 5.3.2.3.1

Kodierung Interaktionsintensitat

Wie bei der Eingrenzung des Bezugsrahmens bereits ausgefuhrt, ist eine Strukturierung der Beobachtungen zum Interaktionsgrad entlang der Dimensionen Personlichkeitsform (Tabelle 21), Zeitmuster (Tabelle 22) und Organisationsstruktur (Tabelle 23) sinnvoll. Die in die Interaktionen involvierte Anzahl an Personen wurde absolut erhoben, so dass keine Kodierung vorzunehmen war.

Tabelle 21: Kodierung Personlichkeitsform der Interaktion PersonlichBeispiele aus den Interviews Indikatoren keitsform • „Wir haben nach einer Vorankundigung die AusUnpersonliche • Versendung von Interaktion schreibungsunterlagen an die interessierten AnbieAusschreibungster versendet." (Interview auf Nachfragerseite Fallunterlagen studie E) Personliche • Durchfuhrung von • „Wir haben in Interviews zusammengesessen, um Interaktion die Anforderungen zu strukturieren." (Interview Interviews zur Be-

Kapitel 5: Durchfuhrung der empirischen Untersuchung

•

darfserkennung Durchfuhrung von Workshops und Meetings

•

•

Indirekte Interaktion

•

SchriftHche Kommunikation

•

•

Direkte Interaktion

•

Beobachtung von Problemen

•

•

Face-to-FaceInteraktion

•

123

auf Anbieterseite Fallstudie B) „Wir haben unzahlige Workshops gemacht, um die Losung zu entwickeln." (Interview auf Anbieterseite Fallstudie D) „Wir haben als Start des Projekts einen Workshop gemacht, um das Projektziel festzulegen und die Projektinhalte zu verstehen." (Interview auf Anbieterseite Fallstudie C) „Die Dokumentation und der Austausch von Informationen erfolgte schriftlich." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie F) „Unsere Fragen zu den Ausschreibungsunterlagen mussten schriftlich eingereicht werden und wurden auch schriftlich vom Nachfrager beantwortet." (Interview auf Anbieterseite Fallstudie E) „Durch den engen Kontakt zum Kunden konnten wir die Herausforderungen auch in anderen Gebieten aufiiehmen und beobachten." (Interview auf Anbieterseite Fallstudie B) „Nur zu telefonieren oder E-Mails zu schreiben, hatte nicht ausgereicht, man muss schon zusammensitzen, um so ein Konzept zu entwickeln und zu verwirklichen." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie D)

Quelle: eigene Darstellung Tabelle 22: Kodierung Zeitmuster der Interaktion Zeitmuster Indikatoren Beispiele aus den Interviews „Zur Zeit der Entwicklung der innovativen Ideen Keine InterakAnbieter erstellt war der Nachfrager noch nicht involviert." (InterKonzept ohne Intion teraktion mit dem view auf Anbieterseite Fallstudie B) Nachfrager Nachfrager erstellt „Das innovative Geschaftsmodell haben wir alleiKonzept ohne Inne entwickelt und in der Ausschreibungsunterlage teraktion mit dem dokumentiert." (Interview auf Nachfragerseite Anbieter Fallstudie E) Punktuelle „Anfangs haben wir uns nur getroffen, die Ideen Treffen zu StatusInteraktionen besprochen und sind wieder auseinander geganberichten in begen." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie D) stimmten Zeitintervallen „Wie batten keine gemeinsamen Teams, sondem Eigenstandige Konzepterarbeihaben uns nur ab und zu getroffen, um die Kontung mit Workzepte durchzugehen." (Interview auf Anbieterseite shop- Oder BrainFallstudie A) storming-Sessions

Kapitel 5: Durchfiihrung der empirischen Untersuchung

124 Kontinuierliche Interaktion

•

Durchfiihrung von mehrtatigen Workshops

•

•

Bildung von gemeinsamen Projektteams zur Konzepterarbeitung

•

•

„Wir haben Workshopreihen gemacht, die sich tagelang nur mit DetaiUhemen beschaftigt haben. Spater haben wir alles zusammen in ein Konzept gegossen." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie D) „Wir hatten immer Parchenteams aus beiden Organisationen, die gemeinsam die Konzepte ausgearbeitet haben." (Interview auf Anbieterseite Fallstudie D) „Wir haben mit vor Ort gesessen und haben den ganzen Tag gemeinsam an der Problemlosung gearbeitet." (Interview auf Nachfragerseite FallstudieC)

Quelle: eigene Darstellung Tabelle 23: Kodierung Organisationsstruktur der Interaktion Organisations- Indikatoren Beispiele aus den Interviews struktur Gemeinsame „Wir haben direkt gemeinsame Teams gebildet, so Bildung von dass so wenige Schnittstellen wie moglich auftreTeamstruktur Teams, in denen ten." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie C) Akteure beiden „Die gemeinsam gebildeten Teams waren hilfOrganisationen reich zur schnellen Umsetzung der Ziele." (Interangehoren view auf Nachfragerseite Fallstudie D) Getrennte Kleinere Teams „Wie haben in getrennten Teams zusammengearTeamstruktur innerhalbjeder beitet, Dokumente und Diskussionsunterlagen erOrganisation stellt, ausgetauscht und uns danach getroffen." (Interview auf Anbieterseite Fallstudie A) Unabhangig von„Wie die andere Seite organisatorisch aufgestellt einander gebildete war, wissen wir nicht, da wir unabhangig voneinTeams ander aufgestellt waren." (Interview auf Anbieterseite Fallstudie F) ___^_ Quelle: eigene Darstellung

Die hergeleiteten Analysedimensionen Personlichkeitsform, Zeitmuster und Organisationsstruktur erschienen zur Auswertung der Beobachtungen angemessen und waren durch keine weiteren Kategorien zu beschreiben. Die folgende Abbildung fasst die Beobachtungen zum Interaktionsgrad zusammen und defmiert flinf Stufen bei der Auspragung des Interaktionsgrads, die flir den Vergleich der Falle als Hilfestellung dienen sollen. Diese ftinf Stufen reichen von keinem bzw. einem auBerst geringen Interaktionsgrad, der sich durch unpersonliche, indirekte, punktuelle und in getrennten Organisationen stattfmdende Problemlosung kennzeichnet, bis hin zur maximalen Auspragung des Interaktionsgrads, die durch personlichen, direkten, temporar erfolgenden Kontakt und einer gemeinsamen Organisationsstruktur gepragt ist.

Kapitel 5: DurchfUhning der empirischen Untersuchung

Ausprigungen des Interaktionsgrads

PersSnlichkeitsform

1 Maximaler Interaktionsgrad mit gemeinsamer [Organisation

V

Hoher Interaktionsgrad mit ausgeprSgter 1 Workshopkultur

IV

[Mittierer Interaktionsgrad mit ausgeprSgter [Meeting-Kultur

III

Geringer Interaktionsgrad mit einzelnen 1 Kontakten

II

AuOerst geringer Interaktionsgrad/ Keine Interaktion

Zeitmuster

125

Organisationsstruktur

1 I 1 I

Gemeinsame Orgamsation

Kontinuierlich

Direkt

Perse nlich

4 I

Unpersfinlich

Getrennte Organisation

Indirekt

Punktuell

Abbildung 23: Auspragungen des Interaktionsgrads*^^ Quelle: eigene Darstellung

5.3.2.3.2

Kodierung beteiligte Funktionen und Rollen

Zur Darstellung der beteiligten Funktionen und Rollen kann die aus der Literatur abgeleitete Analysestruktur genutzt werden. Da insbesondere das Promotorenmodell in der Innovationsforschung etabliert ist, eignet es sich zur Analyse der in den Fallstudien erhobenen Daten. So wird zuerst die Kodierung der Funktionen innerhalb des Transaktionscenter vorgenommen (Tabelle 24). Danach werden die identifizierten Rollen dargestellt bzw. die Promotorenstruktur (Tabelle 25) kodiert.

Den Auspragungen des Interaktionsgrades wurden zur Auswertung der empirischen Ergebnisse Prozentwerte wie folgt zugeordnet: Auspragung 1 = 0-20 %, Auspragung 2 = 20-40 %, Auspragung 3 = 40-60 %, Auspragung 4 = 60-80 % und Auspragung 5 = 80-100 %.

126

Kapitel 5: Durchfiihrung der empirischen Untersuchung

Tabelle 24: Kodienmg beteiligter Funktionen

Beteiligte Funktionen Beteiligung uberwiegend strategischer Funktionen

Beteiligung iiberwiegend operativer Funktionen

Beispiele aus den Interviews • „An wichtigen Meilensteinen wurde die Geschaftsfiihrung immer einbezogen und inhaltlich der neueste Stand prasentiert." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie D) • „Final wurde der Vertrag durch die • Durchfuhrung der VerGeschaftsfiihrung durch Unterzeichtragsverabschiedung/ nung verabschiedet." (Interview auf -unterzeichnung durch die Nachfragerseite Fallstudie E) Geschaftsfiihrung • Einbeziehen von Vertre- • „Wir haben alle operativen Einheiten einbezogen, die in Beriihrung mit tem der Fachseite, der IT der Leistung kommen und somit Anforund des Einkaufs derungen batten." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie D) • Einbeziehen von kiinfti- • „Der Input von kunftigen Nutzem zur innovativen Gestaltung der Plattgen Nutzem form war uns wichtig." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie C)

Indikatoren • Treffen von Entscheidungen zu Meilensteinen durch die Geschaftsfiihrung

Quelle: eigene Darstellung

Tabelle 25: Kodienmg Rollen Rollen Im Prozess wirkt mindestens ein Fachpromotor mit.

Indikatoren • Starke inhaltliche Diskussion, die eine Person stark steuert und in der Organisation vorantreibt

Im Prozess wirkt mindestens ein Machtpromotor mit.

•

Starke Verankerung innerhalb der Organisation zur Durchsetzung des innovativen Konzepts

Im Prozess wirkt mindestens ein Beziehungspromotor mit.

•

Herstellung des Kontakts in die andere Organisation

Im Prozess wirkt ein Promotor mit, der unterschiedliche Promotoren in sich vereinigt.

•

Erstellung und Implementierung des innovativen Konzepts wird durch eine Person getrieben, die sowohl inhaltlich als auch organisatorisch gut verankert ist.

Quelle: eigene Darstellung

Beispiele aus den Interviews • „Ohne das Know-how des Projektleiters ware eine Erstellung dieses Konzepts nicht realisiert worden." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie A) • „Ohne das starke Interesse der bereichsleitenden Ebene und der zugehorigen Unterstiitzung, auch gegeniiber dem Vorstand, ware eine Implementienmg nicht erfolgt." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie A) • „Ohne die vorherigen Kontakte und das erfolgreiche Zusammenarbeiten wahrend anderer Auftrage batten wir keine Moglichkeit gehabt, unsere innovativen Ideen iiberhaupt zu diskutieren, geschweige denn zu implementieren." (Interview auf Anbieterseite Fallstudie A) • „Ohne den Projektleiter, der sich in alien Bereichen inhaltlich gut auskannte und vor alien Dingen iiber ein Netzwerk zu den Entscheidem verfiigte, ware die Durchsetzung des Konzepts schwieriger gewesen." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie D)

Kapitel 5: Durchfuhnmg der empirischen Untersuchung 5.3.2.3.3

127

Kodiening Interaktionsarten

Die Unterteilung der Interaktionen in Problemlosungs- und Konfliktinteraktionen envies sich bei der Kodierung der Interaktionsarten als adSquat. Eine weitere Detailliemng erschien nicht notwendig (Tabelle 26).

Tabelle 26: Kodierung Aktivitaten und Konflikte wahrend der Interaktion Interaktions- Indikatoren Beispiele aus den Interviews arten Problemlo• Kommunizieren • „Die Kommunikation war wahrend der Phase der sungsinterakLeistungsbeschreibung sehr wichtig." (Interview tion auf Nachfragerseite Fallstudie A) • Organisieren • „Die Organisation der einzelnen parallelen Arbeitsstrange war wichtig, um den Zeitplan einhalten zu konnen." (Interview auf Anbieterseite Fallstudie C) • Analysieren • „Die Bedarfslage wurde im Detail analysiert." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie E) • Konzipieren • „Die Leistungen mussten konzipiert werden, was eine genaue Dokumentation erforderte." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie F) • Fixieren • „Wahrend der vertraglichen Vereinbarung waren Diskussionen uber die Inhalte immer noch wichtiger Bestandteil der Konzeptionierung." (Interview auf Anbieterseite Fallstudie D) KonflikthandEskalation „Wie mussten an einigen Punkten noch mal auf habungsinterReset driicken, damit es uberhaupt weiterging." aktion (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie D) „Wir haben die Geschaftsfiihrung starker eingebunden, um Konflikte besser losen zu konnen. Denn dann sitzen die Entscheider direkt am Tisch." (Interview auf Anbieterseite Fallstudie D) Unterbrechung der „Wir haben die Vertragsverhandlungen dann imVertragsverhandmer wieder unterbrochen und sind zuriick zur lung durch emeute Problemlosung. Anders batten wir die Konflikte Problemlosungsinnicht losen konnen." (Interview auf Anbieterseite teraktion Fallstudie D) Quelle: eigene Darstellung

Es war festzustellen, dass Innovationsaktivitaten zu (iberwiegenden Teilen wahrend der Problemlosungsinteraktion stattfanden, so dass in den Interviews ein Fokus auf diese Interaktionsart gelegt wurde. Um die Daten besser vergleichbar machen zu konnen, musste eine Systematik fur ihre Darstellung gewahlt werden. Die insgesamt im Projekt aufgewendete Zeit fur Problemlosungsinteraktionen wurde nach den Inhalten Technologie- oder Nutzungsdimension

128

Kapitel 5: Durchfiihrung der empirischen Untersuchung

aufgenommen. Dazu wurde die Verteilung der Problemlosungsinteraktionen wie in Tabelle 27 dargestellt nach Technologic- und Nutzungsinhaltcn vorgenommen.'*'^^

abelle 27: Analysestruktur zur Darstellung der Problemlosungsinteraktion Technologiefokus Fokus innerhalb der Problemlosungsinteraktionen 100% Problemlosungsinteraktion mit ausschlieBlichem Technologiefokus 75% Problemlosungsinteraktion mit iiberwiegendem Technologiefokus 50% Problemlosungsinteraktion mit ausgeglichenem Technologic- und Nutzungsfokus 25% Problemlosungsinteraktion mit iiberwiegendem Nutzungsfokus 0% Problemlosungsinteraktion mit ausschlieBlichem Nutzungsfokus

Nutzungsfokus 0% 25% 50% 75% 100%

Die Angabe der Prozentwerte driickt den Anteil der aufgewendeten Zeit fiir den jeweiligen Fokus der Problemlosungsinteraktion wahrend der analysierten Phase aus. Quelle: eigene Darstellung

5.3.2.3.4 Kodierung Arbcitsteilung In Tabelle 28 wird die Kodierung der Arbcitsteilung dargcstcUt, die sich eng an das Vorgehen von GEMtJNDEN anlchnt.'^'^'* abelle 28: Kodierung Aufgabenteilung wahrend der Interaktion Arbeitsteilung Indikatoren Interaktion mit aus• Anbieter entwickelt eischlieBlicher Dominanz genstandig innovatives des Anbieters Konzept Interaktion mit (iberwiegender Dominanz des Anbieters

•

Anbieter forciert Entscheidung zur eingesetzten Technologic

Interaktion mit ausgewogener Beteiligung von Anbieter und Nachfrager

•

Gemeinsame Losungsfmdung

•

Gemeinsame Konzepterstellung

Vgl. Kap. 5.3.2.2.2. Vgl. Kap. 4.3.4.

Beispiele aus den Interviews • „Die Innovationsidee und das erste Leistungskonzept kam vom Anbieter." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie B) • „An der Konzeptausgestaltung waren wir gleichberechtigt beteiligt, die initialen Ideen dafiir und die zugehorige Struktur hat allerdings der Anbieter entwickelt." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie B) • „Wir haben uns gemeinsam die Optionen zur Losung der Anforderungen erarbeitet und danach gemeinsam entschieden, welchen Weg wir bevorzugen." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie C) • „Die Konzepte haben wir Stuck fiir Stuck gemeinsam entwickelt, auch noch wahrend der Vertrags-

Kapitel 5: Durchfiihrung der empirischen Untersuchung

Interaktion mit iiberwiegender Dominanz des Nachfragers

•

Nachfrager bezieht Anbieter nur sehr begrenzt und fokussiert ein

•

Interaktion mit ausschliei31icher Dominanz des Nachfragers

•

Nachfrager entwickelt eigenstandig innovatives Konzept

•

129

verhandlung." (Interview auf Nachfragerseite Fallstudie D) „Auf die innovative Ausgestaltung der Konzepte hatten wir nur sehr begrenzt Einfluss." (Interview auf Anbieterseite Fallstudie F) „Bei der Entwicklung der innovativen Ideen waren wir nicht beteiligt." (Interview auf Anbieterseite Fallstudie E) _

Quelle: eigene Darstellung

Um die Beobachtungen der Fallstudien wiederum vergleichbar auswerten zu koiinen, erscheint es sinnvoU, die Erkenntnisse in eine einheitliche Analysestruktur zu bringen. Dazu dient ein funfstufiges Konzept, dass die Dominanz der Parteien im Prozessverlauf abbildet. Die ausgewogene Arbeitsteilung wird als mittlerer Ausgangspunkt gewahlt. Als Zwischenschritte dienen die Abbildungen der iiberwiegenden Dominanz einer der beiden Parteien, um dann die beiden Maximalauspragungen mit vollstandiger Dominanz einer der beiden Parteien abzubilden.

Tabelle 29: Analysestruktur zur Darstellung deir Arbeitsteilung Auspragung der Arbeitsteilung Nachfrager Anbieter Interaktion mit ausschlieBhcher Domi0% 100 % nanz des Anbieters Interaktion mit uberwiegender Domi25% 75% nanz des Anbieters Interaktion mit ausgewogener Beteili50% 50% gung von Anbieter und Nachfrager Interaktion mit uberwiegender Domi75% 25% nanz des Nachfragers Interaktion mit ausschlieBlicher Domi100 % 0% nanz des Nachfragers Die Prozentwerte driicken den Anteil der aufgewendeten Zeit aus, in der die jeweilige Partei die Aktivitaten im Prozess dominiert hat. Quelle: eigene Darstellung

130

Kapitel 6: Ergebnisse

6 Ergebnisse der empirischen Untersuchung 6.1 6.1.1

Einfiihrung in die Fallstudieninhalte Dienstleistungsgegenstand der Einzelfallstudien

Falls tudie A: Charakteristisch flir diesen Fall ist die seit Jahren bestehende enge Geschaflsbeziehung zwischen Anbieter und Nachfrager. Sowohl die anbietende als auch die nachfragende Organisation sind GroBuntemehmen. Bei den bislang getatigten Beschaffungstransaktionen des Nachfragers, die die IT-Infrastruktur betrafen, erfolgte eine enge Steuerung und Kontrolle des Dienstleisters durch den Nachfrager. Damit blieb dem Anbieter nur sehr eingeschrankt Raum flir Eigeninitiative und Ausschopfung von Synergiepotenzialen zur Kostensenkung. Eine Vielzahl an Einzelvertragen regelte die Geschaflsbeziehung, so dass mehrere Schnittstellen zwischen Anbieter und Nachfrager existierten. Ein Uberblick iiber Kostenstrukturen und die Identifizierung von Potenzialen zur Effizienz- und Effektivitatssteigerung waren auf Grund der hohen Abwicklungskomplexitat sehr aufwandig. Die Folge war fur den Nachfrager im Lauf der Zeit ein deutlicher Anstieg der Kosten, der nur schwer zu kontrollieren und zu steuem war. Diese als klassisch zu bezeichnende Auspragung der Betreibermodelle des ITOutsourcing verhinderte somit eine deutliche Verbesserung des aktuellen IT-Betriebs. Deshalb einigten sich Anbieter und Nachfrager auf die Emeuerung des bestehenden ITBetrieb-Betreibermodells. Ziele der Emeuerung des Betreibermodells waren aus Sicht des Anbieters die Sicherstellung maximaler Planungssicherheit, Minimierung der Einkaufskosten, Steigerung der Betriebseffizienz und Optimierung der Ressourcenplanung. Beim Nachfrager stand maximale Flexibilitat zur Steigerung der Effektivitat der Geschaflsprozesse und die Realisierung angemessener Preise zur Reduzierung der Betriebskosten im Vordergrund. Kulturell war dazu bei beiden Seiten ein Paradigmenwechsel notwendig. Die folgenden Veranderungen sollten realisiert werden: (1) Von maBgeschneiderten Leistungsvertragen zu vereinheitlichten Leistungsvereinbarungen, (2) von fixer Vergiitung vorgehaltener Kapazitaten unabhangig von erbrachten Leistungen (Input-Orientierung) zu leistungsbezogener Vergiitung flir angeforderte Leistungen (Output-Orientierung), (3) von der Vereinbarung IT-naher LeistungsgroBen zur Definition starker fachlich geschaftsbezogener und servicenaher LeistungsgroBen und (4) von opportunistisch betriebenem Kapazitatsmanagement in Projekten zur institutionalisierten Bedarfsplanung und zum systematischen Kapazitatsmanagement. Das neue IT-Betrieb-Betreibermodell ist durch vier Kemelemente gekennzeichnet: die Gesamtge-

Kapitel 6: Ergebnisse

131_

schaftsstrategie, die Geschaftsstrategie fur Anbieter bzw. Nachfrager und das Zusammenarbeitsmodell.'*'^^ Fur den Nachfrager kam die Zusammenarbeit mit einem neuen Anbieter nicht in Frage, so dass von vomherein feststand, dass die Durchfuhrung der gewiinschten Leistung gemeinsam mit dem bisherigen Anbieter erfolgen soUte. Beim Nachfrager wurde zur EtabUerung des innovativen Konzepts ein extemes Beratungsuntemehmen hinzugezogen, das ebenfalls direkt mit dem Anbieter in Interaktion stand und gemeinsame ProblemlosungsaktivitSten vorantrieb. Grundlegende Zielkonflikte traten wahrend des Prozessverlaufs in nur geringem MaBe auf. Ziel beider Parteien war die Konzeption einer Win-win-Situation. Keine der beiden Partner hatte ein mafigebliches Interesse an der Verfolgung von Zielen, die einen gravierenden Nachteil fur die andere Partei bedeutet hatten.

Fallstudie B: Die meisten Outsourcing-Vertrage dienen nach Meinung des in diesem Fall interviewten Anbieters hauptsachlich dazu, die Kosten zu senken. Hier stellte sich fur den Anbieter neben der iiblichen Kostensenkung ein zweites gleichrangiges Ziel: Fiir einen Nachfrager, der selbst auf einem volatilen und schnelUebigen Markt agierte, musste ein Outsourcing-Modell entwickelt werden, dass die Innovationsfahigkeit des nachfragenden Untemehmens unterstutzt und zur Steigerung der Untemehmensleistung beitragt. Bei den anbietenden und nachfragenden Organisationen handelt es sich um GroBuntemehmen. Dienstleistungsgegenstand des OutsourcingVertrags war die weltweite Anwendungswartung der bestehenden SAP-Umgebung mit Hilfe von Offshoring, wahrend die Projektentwicklung und Programmverwaltung mit den fUr den Nachfrager innovativen Fragen weiterhin im Zustandigkeitsbereich des Nachfragers verblieb. Der Nachfrager ist durch das neue IT-Outsourcing-Modell weniger anfallig fiir Konjunkturschwankungen, weil die Festkosten fur ein Wartungsteam entfallen und der IT-Support je nach Marktbedingungen schnell verstarkt oder verringert werden kann. Stellt sich fiir den Nachfrager die Anforderung, den Systembetrieb in einer neuen Niederlassung aufzunehmen,

Die Kemelemente gliedem sich wiederum in weitere Teilbereiche. In alien Kemelementen ergab sich grundsatzlicher Anderungsbedarf zur vorherigen Durchfuhrung. Gesamtgeschaftsstrategie mit den Bestandteilen Governance/Organisation, Anwendungsarchitektur und Technische Architektur; Geschaftsstrategie ITDienstleister mit den Bestandteilen Serviceplanung, Anwendungsentwicklung und Wirkbetrieb; Geschaftsstrategie Nachfrager mit den Bestandteilen Nachfrageplanung, Projekte und Betrieb; Zusammenarbeitsmodell mit den Bestandteilen Planungsabgleich, Projektvereinbarungen und Service Level Agreement und Financial Management.

132

Kapitel 6: Ergebnisse

kann er uber die neu gebildeten globalen Delivery-Center (im Gegensatz zu den bisher regional etablierten) vom Anbieter einen mafigeschneiderten und dennoch standardisierten ITSupport in Anspruch nehmen.

Fallstudie C: Der Nachfrager, ein Untemehmen des offentlichen Sektors mittlerer GroBe, betreibt seit Jahren eine selbst programmierte Intemet-Kommunikationsplattform in Deutschland. Die Plattform verfolgt zwei Ziele. Zum einen wird einer anspruchsvollen und heterogenen Zielgruppe aus Existenzgriindem, potenziellen Investoren aus dem In- und Ausland sowie weiteren Vertretem der Wissenschaft und der Wirtschaft eine Plattform bereitgestellt, die zielgruppenspezifische und strukturierte Informationen liefert. Zum anderen dient die Plattform den Zielgruppen zur fachlichen, wissenschaftlichen und untemehmerischen Kommunikation und Kooperation. Der konzeptionelle Aufbau der Intemetplattform, die Gestaltung sowie die technische Umsetzung waren nach mehreren Jahren des erfolgreichen proprietaren Betriebs beim Nachfrager liberarbeitungsbedurftig. Die Nutzung neuer Intemettechnologien und Moglichkeiten zur Strukturierung und Kommunikation von Inhalten konnten durch das Altsystem nicht gewahrleistet werden. Ein Relaunch des Intemetangebots und die Migration auf eine zukunftsweisende Technologic erschienen notwendig. Weiterhin sollte das Angebot nicht mehr auf einer eigenen Plattform betrieben werden, derm eine interne Uberarbeitung und Neuentwicklung war auf Grund eingeschrankter Ressourcen und fehlenden spezifischen Know-hows nicht moglich. Ein Aufbau eigener Kapazitaten mit dem notwendigen Know-how wurde nicht in Betracht gezogen, da die zu leistenden Aufgaben nicht zu den Kemkompetenzen des nachfragenden Untemehmens zahlen. Deshalb war man sich einig, dafiir auf einen extemen ITAnbieter zuriickzugreifen. Bei der Auswahl der einzusetzenden Technologic und des IT-Anbieters waren wegen des Einsatzes von staatlichen Fordermitteln gesetzliche Rahmenvorgaben zu berticksichtigen. Aus diesem Grund beschrankten sich wahrend der Angebots- und Sondierungsphase die Interaktionen auf den IT-Anbieter, den die vergebende Fordermittelstelle in einer zuvor durchgefiihrten Ausschreibung ausgewahlt hatte und der ebenfalls der Gruppe der mittelstandischen Untemehmen zuzuordnen ist. Das nachfragende Untemehmen konnte vor dem Projekt auf keinerlei Erfahmngen in der Verhandlung und Zusammenarbeit mit einem IT-Anbieter und mit

Kapitel 6: Ergebnisse

133

dem Einkauf von IT-Dienstleistungen, wie sie im Folgenden beschrieben werden, zuruckgreifen. Gegenstand der Interaktionen war die Beschreibung aller Leistungen, die fur den Relaunch, die Datenmigration der Kommunikationsplattform und den nachfolgenden extemen Betrieb erforderlich waren. Die Aufgaben untergliederten sich in Spezifizierung der Leistungsbestandteile, Erstellung des inhaltlichen Feinkonzepts, Weiterentwicklung des Gestaltungsentwurfs fur die Plattform und HTML-Umsetzung, nachfiragerspezifische Anpassung und Einrichtung der Software, Datenmigration vom Altsystem auf die neue Plattform, Programmierung, Inbetriebnahme, Serverbetrieb, Hosting der Anwendung, Intemetanbindung und die Einrichtung der Option zur Bereitstellung von eigenstandigen Netzauftritten.

Fallstudie D: Der Nachfrager betreibt seit Jahren mit UnterstUtzung eines Anbieters seine IT-Infrastmktur. Beide Untemehmen sind zu den GroBuntemehmen zu zahlen. Der Anbieter wurde eng durch eine Vielzahl von Vertragswerken und Schnittstellenverantwortlichen in der nachfragenden Organisation gesteuert, was auf Grund hoher Komplexitat zu fehlender Transparenz der Aktivitaten fuhrte. Im Rahmen einer Neuausrichtung der IT-Funktionen und eines damit verbundenen IT-Kostensenkungs- und -Effizienzsteigerungsprogramms auf der Nachfi-agerseite war es Ziel, die Zusammenarbeit mit dem Anbieter neu auszurichten und zu gestalten. Gegenstand des Dienstleistungsvertrags waren die Leistungen Betrieb, Desktop, Netz und Helpdesk. Fur die Bereiche Desktop, Netz und Helpdesk existierten auf dem Markt OutsourcingBeziehungen, die ahnliche Strukturen aufwiesen wie die in der Fallstudie zwischen Nachfrager und Anbieter neu vereinbarten. Im Bereich Betrieb wurden jedoch innovative Wege beschritten, so dass dieser Vertragsbestandteil im Fokus der Interviews stand. Mit Hilfe einer Outsourcing-Beziehung zwischen Dienstleister und Nachfrager sollte eine Anpassung der Servicestruktur, der Preismodelle und Prozesse/Schnittstellen an die Nutzeranforderungen und Industriestandards geschaffen werden. Durch die Neuentwicklung und Ablosung der veralteten Struktur verfolgten beide Seiten die folgenden Ziele: Auf der Nachfragerseite standen die Optimierung des Preis-/Leistungs-verhaltnisses fur Infrastrukturleistungen, die flexible Ausrichtung des Serviceangebots, eine bessere Nachfragesteuerung, die Etablie-

^^ Eine weitere Detaillienmg der einzelnen Leistimgsbestandteile und deren innovative Auspragung kann aus Geheimhaltungsgriinden nicht dargestellt werden.

134

Kapitel 6: Ergebnisse

rung von Marktmechanismen zur stetigen Optimierung der Infrastrukturleistung und die Professionalisierung der Infrastruktur-Prozesse und -Schnittstellen im Fokus. Wichtigste Ziele aus Sicht des Anbieters war das Schaffen von Freiraumen zur Optimierung des Services in Bezug auf Qualitat und Reduzierung der Erstellungskosten. Die identifizierten Effizienzhebel flir den Dienstleister waren Konsolidierung, Professionalisierung (z. B. Vereinfachung und Automatisierung) und die Faktorkostenoptimierung (z. B. Skalen- und Bundelungseffekte und eventuell Nutzung von Offshoring). Bei der Auswahl des IT-Anbieters ware die Wahl eines neuen Anbieters moglich gewesen und wurde zu Beginn des Projekts vom Nachfrager auch in Betracht gezogen. Die detaillierte Erarbeitung des innovativen Konzepts, die Entwicklung der neuen Vertragsstruktur mit den notwendigen Vertragsinhalten und die schwerpunktmafiigen Verhandlungen erfolgten jedoch mit dem urspriinglichen IT-Anbieter, flir den sich das nachfragende Untemehmen letztendlich auch entschied. Das Geschaftsmodell des nachfragenden Untemehmens ist stark differenziert, so dass in einem ersten Schritt mit Hilfe eines Rahmenvertrages die fur die Gesamtheit des Untemehmens zu treffenden Vereinbarungen festgelegt wurden. In weiteren Teilprojekten wurden danach auf der Basis des Rahmenvertrags die Details fiir die einzelnen Geschaflsbereiche festgelegt.

Fallstudie E: Charakteristisch fiir die Fallstudie ist ein hoher Erfahrungsschatz des mittelstandischen Nachfragers im IT-Outsourcing. Mit einem Anbieter bestand seit mehreren Jahren eine Geschaftsbeziehung im IT-Betrieb. Die Steuerung und Kontrolle dieses Anbieters erfolgte eng durch den Nachfrager nach inputorientierten Kennzahlen. Die als klassisch zu bezeichnende ITOutsourcing-Beziehung geniigte den Anforderungen des Nachfragers jedoch nicht mehr, da sie eine deutliche Verbesserung der aktuellen Effizienz und Effektivitat erschwerte. Der Nachfrager verfolgte mit der Emeuerung der IT-Outsourcing-Beziehung Ziele wie die Erhohung der operativen Effizienz, z. B. durch die Ausnutzung der Skaleneffekte des Dienstleisters oder Faktorkostenverschiebungen, Kostenvariabilisierung bzw. Erhohung der Flexibilitat und die Fokussierung auf die strategischen Anforderungen an die IT. Mit diesem Ziel trat der Nachfrager an den bestehenden IT-Dienstleister heran, um mit ihm gemeinsam ein neues Konzept zur Verwirklichung der Ziele zu erarbeiten und vertraglich zu vereinbaren. Final gelang jedoch kein Vertragsabschluss, so dass sich der Nachfrager entschied, das bestehende IT-Outsourcing-Konzept insgesamt zu iiberarbeiten und eine neue Lo-

Kapitel 6: Ergebnisse

135

sung zu implementierten. Im Rahmen dieser Uberlegungen entschied man sich, nicht mehr mit einem Dienstleister, der auf Grund der AuftragsgroBe zwangslaufig aus dem Kreis der GroBuntemehmen stammen musste, zusammenzuarbeiten, sondem die Gewerke an mehrere Anbieter mittelstandischer GroBe zu vergeben. In dieser Fallstudie wird die Entwicklung und Implementierung eines innovativen Konzepts zum technischen Betrieb und Anwendungssupport fur SAP- und Nicht-SAPApplikationen betrachtet, das etwa ein Drittel des Umfangs des alten IT-OutsourcingKonzepts des Nachfragers umfasste.

Fallstudie F: Die Fallstudie wurde beim gleichen nachfragenden Untemehmen durchgefuhrt wie die Fallstudie E, allerdings wurde vom Nachfrager ein anderer mittelstandischer Anbieter ausgewahlt und das Projekt von einem anderen Team in der nachfragenden Organisation durchgefuhrt. Charakteristisch ftir diesen Fall ist der hohe Erfahrungsschatz des Nachfragers im ITOutsourcing. Der Nachfi-ager verfolgte auch hier Ziele wie die Erhohung der operativen Effizienz und die Fokussierung auf die Kemkompetenz „Strategische Relevanz von ITAktivitaten". Die Leistungsbeschreibung sollte auch hier aus anwenderbezogener, nicht technischer Sicht erfolgen. Des Weiteren musste die Moglichkeit einer transparenten Bepreisung fur jeden Dienstleistungsbestandteil sichergestellt werden. Gegenstand des innovativen Konzepts war die Ubemahme des IT-Betriebs ftir die Festnetz-Sprachkommunikation (TK), ftir die lokalen Netzwerke (LAN) und ftir die Weiterverkehrsnetzwerke (WAN) durch nur einen Anbieter, der alle Gewerke vollstandig bedienen sollte. In dieser Fallstudie wird die Entwicklung und Implementierung des innovativen ITBetriebs betrachtet, der etwa ein Drittel des Umfangs des alten IT-Outsourcing-Konzepts des Nachfragers umfasste. Die Bereitstellung der Leistungen auf einem physischen Netzwerk und die langfristige Etablierung der gleichen Technologic mit „Voice over IP" waren die gestellten Herausforderungen.

6.1.2

Innovationsgrad und Projekterfolg der Einzelfallstudien

Fallstudie A: Das neue Betreibermodell wurde von beiden Seiten als Marktneuheit beschrieben. Die Neuartigkeit des Leistungsangebots kann mit den auf dem Markt diskutierten Schlagwortem wie

136

Kapitel 6: Ergebnisse

„capacity/storage on demand" am besten charakterisiert werden. Nachfrager zahlen dem Anbieter nur die tatsachlich genutzte Infrastruktur des IT-Betriebs und schlieBen nicht mehr, wie bisher in Outsourcing-Vertragen liblich, Fixpreisvertrage fiir zuvor defmierte Kapazitatsmengen ab. Die Realisierung von On-Demand-Modellen ist auf dem IT-Dienstleistungsmarkt derzeit ein zentrales Thema und stellt ein fundamental anderes Umgehen mit den zu erbringenden Leistungen dar, als dies bislang innerhalb von Outsourcing-Vertragen der Fall war. Eine ausgeglichene Verteilung des Risikos auf Anbieter und Nachfrager, Nutzung von neuen technologischen Moglichkeiten, Einfuhrung von flexiblen Preismodellen und die Konzentration auf die jeweiligen Kemkompetenzen bei Anbieter und Nachfrager stehen im Mittelpunkt von On-Demand-Modellen. Im Rahmen des geschlossenen Vertrags wurde eine Mehrzahl, im Rahmen der On-Demand-Modelle bislang nur diskutierter Ansatze auch tatsachlich erstmalig implementiert, wie z. B. ein neues Vorhersagemodell fur den Kapazitatsbedarf beim Nachfrager in Verkntipfung mit einem flexiblen innovativen Preismodell beim Anbieter. Fiir beide Seiten konnte so der innovative Stand einer IT-Outsourcing-Beziehung auf dem Markt etabliert werden.'*'^^ Den Erfolg des Projekts stufen beide Seiten als hoch ein. Der Wechsel vom alten zum neuen Betreibermodell wurde von beiden Seiten als dringend notwendig erachtet. Die Realisierung eines innovativen Konzepts stand zu Beginn des Projekts jedoch nicht im Vordergrund. Durch die innovativen Uberlegungen bereits in den ersten Phasen des Projekts durch den Dienstleister und die Einbeziehung eines extemen Beratungsuntemehmens als Ansprechpartner beim Nachfrager wurde der Projekterfolg ermoglicht.

Fallstudie B: Aus Sicht beider Parteien wurde ein innovatives IT-Outsourcing-Konzept implementiert, dass fiir beide Seiten hohe Anforderungen an die Umsetzungsbereitschafl und -geschwindigkeit der eigenen Organisation stellte. Besonderheit dieses Konzepts zur Anwendungswartung ist die Forderung von Innovation und Steigerung der Untemehmensleistung beim Nachfrager durch den Verbleib der Projektentwicklung und Programmverwaltung beim Nachfrager. Realisiert werden konnte diese Idee mit Hilfe von Offshoring der Anwendungswartung an neue intemationale zentrale Standorte, die vom Anbieter betrieben werden. Dem Nachfrager gelang

Eine weitere Detaillierung der einzelnen Leistungsbestandteile und deren innovative Auspragung kann aus Griinden der Vertraulichkeit nicht dargestellt werden.

Kapitel 6: Ergebnisse

137

wahrend des laufenden Betriebs ein Ubergang von einer komplexen, dezentralen SAPPlattform zu einer einheitlichen und zentral verwalteten Umgebung, auBerdem konnte er im Folgeschritt eine Migration auf eine neue Anwendung von SAP durchgefuhrt werden. Dieses Konzept wurde auf dem IT-Dienstleistungsmarkt immer wieder diskutiert, konnte bislang jedoch in dem hier vorliegenden Umfang nicht implementiert werden. Der Anbieter verfugte in den USA bereits iiber Erfahrungen zur Umsetzung ahnlicher Anforderungen von Nachfragem, hatte das Konzept in Europa bislang jedoch nicht platzieren konnen. Auf das Know-how aus den USA konnte nur begrenzt zugriffen werden."^"*^ Der Anbieter bezeichnet das Projekt als Erfolg. Auf Nachfragerseite wird das Projekt ebenfalls als erfolgreich eingestuft, es gab jedoch Akzeptanzprobleme auf Nutzerseite, die im weiteren Betrieb noch verringert werden mussen.

Fallstudie C: Der Nachfrager beschreibt die eingekaufte Dienstleistung fiir sein Untemehmen als neuartig und komplex. Die Zusammenarbeit mit einem Anbieter und das exteme Beziehen von Leistungen waren fur den Nachfrager aus dem offentlichen Sektor ein neuer Schritt. Fiir den Anbieter war es nicht die erste Transaktion dieser Art, so dass auf Erfahrungen mit den verwendeten Technologien und bei der Zusammenarbeit mit Nachfragem aus dem offentlichen Sektor zuriickgegriffen werden konnte. Neuartig fur den Anbieter war jedoch die parallele Abwicklung der geforderten Leistungspakete, die sich aus dem sehr eng gesteckten Zeitrahmen ergab. Zeitdruck ergab sich durch einen Prasentationstermin auf einer Messe, den der Nachfrager halten wollte. Zusammenfassend kann von der Implementierung eines innovativen Konzepts, das Organisationen des offentlichen Sektors als Nachfrager von extemen ITDienstleistungsangeboten beschreibt, gesprochen werden. Insgesamt wird der Projekterfolg von beiden Seiten als gut bezeichnet. Auf Grund des hohen Zeitdrucks in der friihen Projektphase kam es zu einer Unterschatzung der benotigten finanziellen und personellen Ressourcen, so dass derzeit fur den Anbieter die Erreichung der Gewinnschwelle noch nicht abschliefiend abschatzbar ist. Die Perspektive zum Aufbau einer langfristigen Geschaflsbeziehung wiegt die getatigten Investitionen aus Sicht des Anbieters jedoch auf Aus Nachfragersicht kann aus dem Projektergebnis abgeleitet werden, dass eine

^* Eine weitere Detaillienmg der einzelnen Leistimgsbestandteile und deren innovative Auspragimg kann aus Griinden der Vertraulichkeit nicht dargestellt werden.

138

Kapitel 6: Ergebnisse

prazisere Formulierung des Umfangs der eingekauften Leistungen Schwierigkeiten wahrend der Durchfiihrungsphase vermieden hatte. Insbesondere Preisspannen fiir den an den Dienstleister libertragenen Betrieb batten aus Sicht des Nachfragers konkreter festgelegt werden miissen. Auf Grund der Innovativitat der Leistung war jedoch ein vorheriges Einschatzen der Konkretisierungsnotwendigkeit aus Nachfragersicht nicht moglich.

Fallstudie D: Fiir beide Parteien wurden im Bereich des IT-Betriebs die groBten Innovationsschritte realisiert."^"^^ Da der Markt fiir den IT-Betrieb wegen der hohen Individualitat und Komplexitat der Leistungsanforderungen derzeit noch keine standardisierten IT-Outsourcing-Angebote bereitstellt, war eine Orientierung an marktiiblichen Standards und Preisen nicht moglich. Deshalb wurden in einem ersten Schritt die folgenden Teilziele beschrieben: (1) Festlegung weniger technisch orientierter, sondem eher betriebhcher Serviceleistungen, (2) Festlegung von Service-Level-Agreements und Entwicklung neuer Service-Level-Metriken, (3) Festlegung von neuen KenngroBen zur Messung der Servicequalitat und (4) Einteilung vorliegender betriebener Applikationen in Betriebsklassen zur gesteuerten Abrechnung und Nutzung. In einem zweiten Schritt erfolgte nach diesen Zielen und gemaB den technischen Gegebenheiten des Nachfragers das Design der einzelnen Leistungskomponenten. Den Innovationsgrad bewerteten sowohl Anbieter als auch Nachfrager als hoch, was das folgende Zitat widerspiegelt: „Man hatte ein Grundgerust mit Inhalten, was heute den IT-Betrieb umfasste. Man nahm dieses Grundgerust und zerlegte es bis auf die Grundmauem komplett und fmg an, das gesamte Grundgerust wieder neu aufzubauen, dass heiBt, es gab in alien Bereichen Anderungen, die enorm waren." Die tatsachliche Realisierung eines Vertragsabschlusses spiegelte fiir beide Parteien den Erfolg des Projekts wider. Insbesondere nach Schwierigkeiten innerhalb der ersten Vertragsverhandlungsrunde und nach einer zweiten Konkretisierung der Leistungskomponenten konn-

Der Bereich Betrieb umfasste die folgenden Services: (1) FuU-Service-Betrieb einer Anwendung inkl. Bereitstellung der gesamten technischen Infrastniktur, wobei die Applikation eventuell dem Nachfrager gehort und selbst programmiert ist, (2) Full-Service-Bereitstellung einer Plattform, optional installierter, generischer Anwendungskomponenten und optionale Weiterentwicklung, Storage-Services, (3) Bereitstellung eines IT-Systems, (4) Bereitstellung von Shared-Storage und (5) Bereitstellung eines individuellen Betriebs. Besondere Schwierigkeiten waren eine Vielzahl bereits bestehender eigenbetriebener Anwendungen (z. T. proprietor und von der Organisation selbst entwickelt). Eine weitere Detaillierung der einzelnen Leistungsbestandteile und deren innovative Auspragung kann aus Griinden der Vertraulichkeit nicht dargestellt werden.

Kapitel 6: Ergebnisse

13^

te wahrend der zweiten Vertragsverhandlungsrunde eine Verlangerung der Geschaftsbeziehung gesichert werden, die nicht nur fiir die beiden Marktpartner, sondem auch fur den ITOutsourcing-Markt richtungweisend sind. Aus der gemeinsamen Entwicklungsarbeit entstand ein Konzept, das Leistungen beinhaltete, die anfangs nicht mit solch einem hohen Innovationsgrad geplant waren.

Fallstudie E: Aus Nachfiragersicht wurde von der alten IT-Outsourcing-Beziehung zum jetzigen Vertrag ein maBgeblicher Innovationssprung beim Betrieb der Applikationen realisiert. Insbesondere die leistungsbezogene Vergiitung fur angeforderte Services (Outputorientierung) und die Definition starker fachlich orientierter LeistungsgroBen durch Vereinbarung von Service-LevelAgreements lasst dem Dienstleister mehr Freiheiten in der Gestaltung der Serviceleistungen bei fiir den Nachfrager messbarer bzw. „sicherer" Qualitat."^^^ Aus Sicht des Anbieters erfolgte eine neuartige Kombination bereits im Portfolio vorhandener Leistungen. Die Innovationsfahigkeit des Anbieters wird aus einem Zitat des Nachfragers deutlich: „Der Anbieter stellte sich im Rahmen der Prasentation so kundennah positiv, innovativ und auch flexibel beim Eingehen auf alle unsere Anforderungen, dass wir uns fur die weiteren Vertragsverhandlungsschritte fiir ihn entschieden haben". Obwohl die Implementierung bei Durchflihrung der Interviews noch nicht voUstandig abgeschlossen war, bezeichneten beide Marktparteien den Projekterfolg als zufrieden stellend, so dass das Projekt als erfolgreich eingestuft werden kann.

Fallstudie F: Aufgabe fiir den Anbieter war die Ubemahme einer FuU-Service-Provider-Rolle fiir TK, LAN und WAN mit der Bereitstellung von einheitlichen Service-Level-Agreements, die alle drei Teilbestandteile end-to-end miteinander verbanden."*^^ Da auf dem Markt bislang keine FullService-Provider-Angebote fiir die gestellten Anforderungen zur Verfiigung standen und auch der letztendlich vom Nachfrager ausgewahlte Anbieter die Leistung nicht in vollem Umfang

^^^ Eine weitere Detailliemng der einzelnen Leistimgsbestandteile und deren innovative Auspragung kann aus Griinden der Vertraulichkeit nicht dargestellt werden. '*^' Eine weitere Detailliemng der einzelnen Leistungsbestandteile und deren innovative Auspragung kann aus Griinden der Vertraulichkeit nicht dargestellt werden.

140

Kapitel 6: Ergebnisse

anbieten konnte, waren zusatzliche planerische Schritte erforderlich, um iiberhaupt am Ausschreibungsprozess teilnehmen zu konnen. Unter anderem war es notwendig, Vertrage mit zwei Subuntemehmen zu schlieBen und einen Exklusivvertrag iiber die Zusammenarbeit mit klar defmierten Schnittstellen zu erwerben. Eines von den Subuntemehmen hatte zuvor bereits Teilaufgaben der ausgeschriebenen Leistung beim Nachfrager als Anbieter betrieben, hatte jedoch auf Grund der Komplexitat des Gesamtprojekts - hervorgegangen aus der Unternehmensstrategie des Nachfragers - und des geforderten hohen Servicelevels mit daraus resultierenden Gewahrleistungspflichten kein Gesamtangebot erstellen konnen. Fiir den Anbieter war eine Kooperation lohnenswert, wenn nicht sogar einer der entscheidenden Faktoren fiir die Erteilung des Auftrags, da das damit vorhandene interne Know-how des Subunternehmers Vorteile fiir die Erstellung eines auf den Nachfrager individuell zugeschnittenen Angebots hatte. Der Nachfrager stufl das LeistungsbUndel ebenfalls als innovativ ein. Beide Untemehmen beschreiben den Projekterfolg als gut.

6.1.3

Vergleich und Zusammenfassung

Bei alien Fallstudieninhalten handelt es sich um Innovationen innerhalb des IT-OutsourcingMarktes. Dieser Markt ist mit einer hohen Wettbewerbsintensitat und hohen Wachstumsraten sehr dynamisch. Die Nachfragerstruktur ist heterogen, und die Nachfr^ager haben hohe Anforderungen. hn Zuge von Effektivitats- und Effizienzsteigerungen stellen die Einfiihrung von IT-Outsourcing-Geschaflsbeziehungen oder die Optimierung bestehender IT-OutsourcingStrukturen ein Erfolg versprechendes Mittel dar. Die sechs erhobenen Fallstudien spiegeln die derzeitige Marktstruktur und die zugehorigen Zielstellungen fur Anbieter und Nachfrager wider. Ftir die Anbieter spielten Akquisebemiihungen eine iibergeordnete Rolle, um die Wettbewerbsposition zu starken bzw. auszubauen. Fiir die Nachfrager standen untemehmensinteme Effektivitats- und Effizienzkriterien, die in IT-Projektziele iibersetzt wurden, im Vordergrund. Dafiir wurden wahrend der Erstellung des Leistungskonzepts Innovationsaktivitaten gestartet, ohne dass diese von vomherein geplant waren. Tabelle 30 fasst die Ziele der Anbieter und Nachfrager der Fallstudien zusammen.

141

Kapitel 6: Ergebnisse Tabelle 30: Zusammenfassende Darstellung der Projektziele Ziele Aus Nachfragersicht: • Kostenreduktion (Konsolidierung, Preisverhandlung, Rationalisierung) • Operationssteigerung (Steigerung Systemeffektivitat, Steigerung Know-how, Erreichen von Ressourcenflexibilitat, Vermeidimg von Ressourcen-EngpSssen) • Finanzielle Restrukturierung (X'^ariabilisierung des ITBudgets, kurzfhstige Cash-Verbesserung und Reduzierung des gebundenen Kapitals) • Verbesserung der Innovationsfahigkeit (Nutzung des Anbieter-Know-how, Konzentration von Ressourcen auf Kemkompetenzen) Aus Anbietersicht: • Aufbau von Geschaftsbeziehungen (Neukundenakquise, Aufrechterhalten bestehender Geschaftsbeziehung) • Operationssteigerung (Konsolidierung, Professionalisierung) • Kostenreduktion (Nutzung von Skalen- und Biindelungseffekten, Nutzung von Synergien) Quelle: eigene Darstellung

Fallstudien A B C X

X

X

X

X

X

X

D

£

F

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

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X

X

X

X

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X

X

X

X

X

X

Interessant fiir die weitere Auswertung ist insbesondere die Einschatzung des Innovationsgrads durch die Organisationen, da aus dessen unterschiedlichen Auspragungen Auswirkungen auf die Prozess- und Interaktionsebene zu erwarten sind. Eine Gemeinsamkeit der Fallstudien ist, dass von Beginn des Projekts an keine ausschliefilich innovative Losung angestrebt wurde, sondem nach einer Losung zur Zielerreichung gesucht wurde. Erst mit Evaluierung durch mindestens eine der beiden Parteien, dass mit Hilfe von Umsetzung innovativer Ideen der Projekterfolg besser zu erreichen ware, starteten Innovationsaktivitaten, und die Organisationen lieBen sich gedanklich auf die Innovationsideen ein. Unter hohem Ressourcen- und Zeiteinsatz erfolgte die Ausarbeitung der Innovationsideen in konkrete Leistungskonzepte und nach umfassenden Abstimmungsprozessen waren die Organisationen dann auch bereit, groBere Innovationsschritte zu implementieren. So wurden in den Fallstudien A, B, D und F stark von den bisher auf dem Markt angebotenen Dienstleistungen abweichende Leistungen eingefuhrt. In den Fallstudien C und E waren aus Nachfragersicht ebenfalls groBe Unterschiede zur bisher erbrachten oder eingekauften Leistung zu verzeichnen, wohingegen die Anbieter in ihrem Produktportfolio oder auf dem Markt bereits bestehende Leistungsangebote zu einem innovativen Leistungspaket schniirten imd durch neue Leistungskomponenten erweiterten. Zur Darstellung des Innovationsgrads der in den Fallstudienprojekten implemen-

142

Kapitel 6: Ergebnisse

tierten Dienstleistungen wird die im theoretischen Teil der Arbeit (Abschnitt 2.1, Abbildung 4) dargestellte Matrix herangezogen.^^^

(x) ^ \ ^ Nachfra- GroBe Unterschiede zu An- \ . ger bisher verfiigbaren bleter ^\ Dienstleistungen GroBe Unterschiede zu bisher angebotenen Dienstleistungen

Mittlere Unterschiede zu bisher verfttgbaren Dienstleistungen

© ©

Fallstudie

Geringe Unterschiede zu bisher verfiigbaren Dienstleistungen

Betriebsneuheiten mit Diversifikation Marktneuheiten

Mittlere Unterschiede zu bisher angebotenen Dienstleistungen Geringe Unterschiede zu bisher angebotenen Dienstleistungen

Viy

Betriebsneuheiten ohne Diversifikation

© Varianten

1

1

Abbildung 24: Zusammenfassende Darstellung des Innovationsgrads der Fallstudien Quelle: eigene Darstellung

Alle hier betrachteten Falle gelten fur die Anbieter- und Nachfragerorganisationen als erfolgreich. Z. T. war eine finale Einschatzung des Projekterfolgs noch nicht abschliefiend moglich, da die Implementierungsphase wahrend der Interviews noch durchgeflihrt wurde bzw. die Durchfuhrung gerade erst gestartet war. Dies spiegelte sich bei der Beurteilung des erreichten Gewinns beim Anbieter oder der erreichten Kosteneinsparungen beim Nachfrager wider, da keine oder nur vorlaufige Angaben gemacht werden konnten.'*^^

Zur detaillierten Einschatzung des Innovationsgrads vgl. aus Anbietersicht Anhang II 1 und aus Nachfragersicht Anhang II 2. Die detaillierte Beurteilung des Projekterfolgs bei Anbieter und Nachfrager kann Anhang II 3 und Anhang II 4 entnommen werden.

Kapitel 6: Ergebnisse

6.2 6.2.1

143

Situativer Kontext AUgemeine Einflussfaktoren

6.2.1.1 Befunde der Einzelfallstudien Fallstudie A: Die GroBe und Komplexitat der benotigten Leistung war ein entscheidender Einflussfaktor fur die Entstehung einer iimovativen GeschSftsbeziehung zwischen den beiden Marktparteien. Nur sehr wenige Anbieter am Markt waren zur Losungsfindung in Frage gekommen. Die enge Verknupfung mit dem bisherigen Anbieter lieB jedoch keine Diskussion iiber einen Anbieterwechsel oder iiber die Vergabe von Teilleistungen an mehrere Anbieter zu. Wegen Schwierigkeiten innerhalb der vorherigen Geschaftsbeziehung, die aus der komplexen Vertragsstruktur erwachsen waren, war die anfangliche Zusammenarbeit von Reserviertheit und zum Teil auch Unverstandnis fur die andere Seite gepragt. Durch intensiven Kontakt und Aufbau von Vertrauen in die Kompetenz und die gemeinsame Zielverfolgung, insbesondere durch das hohe Engagement des Anbieters und die Entscheidung des Nachfragers, exteme Unterstiitzung durch eine Untemehmensberatung einzukaufen, konnte das Defizit im Prozessverlauf abgebaut werden.

Fallstudie B: Ein Einflussfaktor, der aus der Makro-Umweh der Fallstudie hervorzuheben ist, war die hohe Dynamik auf dem Markt des Nachfragers. Diese Dynamik zwang den Nachfrager zu einer Anpassung seines IT-Betriebs und der dafxir benotigten Ressourcen. GroBe Anstrengungen und hohe Aufwendungen wurden dem Nachfrager abverlangt, um diesen Anforderungen gerecht zu werden. Auf Grund der insgesamt schwierigen Situation auf dem Markt wurde dringender Handlungsbedarf fur den IT-Betrieb ermittelt, und der Nachfrager stand bis zur Erreichung des angestrebten Umsetzungserfolgs unter hohem Zeitdruck.

Fallstudie C: Aus dem Bereich der Makro-Umwelt ist als wichtiger Einflussfaktor die Marktstruktur hervorzuheben. Insgesamt herrscht unter den Anbietem, die fur die Entwicklung der innovativen Leistung in Frage gekommen waren, ein starker Konkurrenzkampf Durch die bereits genannte Besonderheit des von vomherein festgelegten Anbieters in Folge einer Gesamtausschreibung kam jedoch ein Aufbau einer Geschaftsbeziehung mit einem anderen Dienstleister nicht

144

Kapitel 6: Ergebnisse

in Frage. Dies hatte insbesondere entscheidenden Einfluss auf die Interaktionsatmosphare. Durch die Geschaftsbeziehung zu anderen Untemehmen aus dem offentlichen Sektor und die guten Referenzen des Anbieters herrschte von Beginn an ein hohes MaB an Vertrauen und Kooperation. Ebenso zeichnete sich der Anbieter durch hohe Flexibilitat, getrieben durch den Zeitdruck des Nachfragers, aus, die in dieser Art nur ein mittelstandischer Dienstleister bereitstellen konnte. Die Atmosphare der Geschaftsbeziehung lasst sich mit dem folgenden Zitat des Dienstleisters gut nachvollziehen: „In der KUrze der Zeit mit dem Grad an Innovativitat ftir den Kunden ware die Anzahl der Mitbewerber stark eingeschrankt gewesen. ... Wir konnten sehr flexibel reagieren, da wir auch schon programmieren konnten, bevor der Vertrag final abgeschlossen ist, da wir uns sicher waren, dass das Projekt gemeinsam auf jeden Fall lauft."

Fallstudie D: Die Marktstruktur aus dem Bereich der Makro-Umwelt war bei der Auswahl des IT-Anbieters flir den Nachfrager ein wichtiges Kriterium. Fiir die GroBe und Komplexitat der gewiinschten Leistung waren nur sehr wenige Anbieter am Markt in Frage gekommen. Die Vergabe von Teilleistungen an mehrere Anbieter war auf Grund hoher Koordinationskomplexitat keine Option. Aus diesem Grund und wegen der langjahrigen gemeinsamen Geschaftsbeziehung zu dem bisherigen Anbieter war der Raum ftir die Auswahl eines Anbieters ftir den Nachfi-ager sehr beschrankt. Wegen Schwierigkeiten in der vorherigen Geschaftsbeziehung war die anfangliche Zusammenarbeit von einer Vielzahl von hiteraktionen gepragt, die dem Auftjau von Vertrauen diente. Durch intensiven Kontakt und die gemeinsame Zielverfolgung konnte das anfanglich fehlende Vertrauen in die Kompetenz der Gegenseite iiber den Prozessverlauf abgebaut werden.

Fallstudie E: Der Nachfi-ager ist ein mittelstandisches Untemehmen. Durch die langjahrige enge Steuerung des bisherigen Anbieters und die eindeutige Projektzielstellung war der Nachfrager selbstandig und ohne weitere Interaktion mit neuen Anbietem in der Lage innovativ zu werden. Das ausgeschriebene Auftragsvolumen hatte einen grofien Umfang, war jedoch auch ftir einen mittelstandischen Anbieter noch zu leisten. Aus diesem Grunde entschied man sich bei der Festlegung der im Ausschreibungsverfahren zu berUcksichtigenden Untemehmen ftir die Einbeziehung von mittelstandischen Anbietem, eventuell auch Nischenanbietem. Damit konzent-

Kapitel 6: Ergebnisse

145

rierte sich der Nachfrager nicht ausschlieBlich auf die groBen Anbieter, zu denen man bislang Kontakt hatte, sondem nutzte die Anbietervielfalt auf dem Markt. Letztendlich entschied man sich fur einen mittelstandischen Anbieter, fiir den die innovative Geschaftsbeziehimg einen Referenzfall darstellte, die er zur weiteren Vermarktung seiner Leistungen nutzen wollte.

Fallstudie F: Der situative Kontext dieser Fallstudie ahnelt dem Kontext der Fallstudie E stark. Erst wahrend der Angebots- und Prasentationsphasen bot sich die Moglichkeit fur gemeinsame Problemlosungsaktivitaten. Ftir den Anbieter ist zu vermerken, dass ein neues strategisches Angebot im Geschaftsportfolio mit dem Gewinn der Ausschreibung entwickelt werden konnte. Zudem dient der Auftrag als Referenzfall, so dass ein starkes Interesse in der erfolgreichen Abwicklung lag.

6.2.1.2 Vergleich und Ableitung von Hypothesen Wahrend des Vergleichs des situativen Kontextes der Fallstudien war es das Ziel, diejenigen Einflussfaktoren herauszufiltem, die die Interaktionen wShrend der Vermarktung bzw. Beschaffung zwischen Anbietem und Nachfragem wesentlich bestimmten. Die Fallstudieninhalte des situativen Kontextes lassen innerhalb der Makro-Umwelt zwei Einflussfaktoren fur beide Marktparteien erkennen: Marktdynamik und Markstruktur. So wussten die Anbieter in den Fallstudien A und D, dass auf dem Markt Konkurrenten in der Lage gewesen waren, die Leistungen fur den Nachfrager zu erbringen. Da jedoch zwischen beiden Organisationen bereits eine enge Geschaflsbeziehung bestand, nutzten die Anbieter ihre Konkurrenzvorteile und bauten mit Hilfe von kundenorientierten Innovationen die Vertragsbeziehungen weiter aus. In den Fallstudien B, C, E und F sahen sich die Anbieter einer hohen Anzahl an Konkurrenten gegenuber, so dass sich durch die Bereitschaft zu Innovationsaktivitaten ein Differenzierungskriterium ergab, das zur Akquise einer Erfolg versprechenden neuen Geschaflsbeziehung geeignet erschien. Auf der einen Seite kamen somit Innovationen durch Starke Kundenorientierung zustande, auf der anderen Seite hatte die Marktorientierung den dominierenden Einfluss auf die Durchfuhrung von Innovationsaktivitaten. Fur den Nachfrager bestand auf den relevanten Markten ein hoher Effizienz- und Effektivitatsdruck, so dass eine steigende Bereitschaft zur Einfuhrung innovativer Leistungen identifiziert werden konnte.

146

Kapitel 6: Ergebnisse

Diese Beobachtungen fur professionelle innovative Dienstleistungen scheinen sich mit den bisherigen Forschungsergebnissen flir Sachgiiter und Dienstleistungen zu decken. Schon OZANNE/CHURCHILL arbeiteten fiir Sachgiiter die Schnelligkeit des Anbieters, ein innovatives Produkt liefem zu konnen, als einen Haupteinflussfaktor fiir die erfolgreiche Realisierung von Innovationsadoptionsprozessen heraus.'*^'^ Ebenfalls werden die Erkenntnisse von LUKAS/FERREL bestatigt."*^^ Allerdings konnen keine Auswirkungen auf den Innovationsgrad durch die unterschiedliche Auspragung der Kunden- und Marktorientierung bei den Anbietem festgestellt werden, da in beiden Fallen Marktneuheiten implementiert wurden. Fiir Dienstleistungen wird auf die Sicherung der aktuellen Marktposition und die Entwicklung neuer Ertragspotenziale hingewiesen, was mit den Beobachtungen ubereinstimmt.'^^^ Fiir die Dimension Atmosphare konnten einige Einflussfaktoren identifiziert werden, die maBgeblichen Einfluss auf die Vermarktungs- und Beschafflingssituation hatten. Die Interviewpartner wiesen auf die Bedeutung von Vertrauen und Willen zur Kooperation hin. Die Bereitschaft zur Entwicklung von Vertrauen und Kooperation wurde durch positive Erfahrungen aus vorangegangenen Geschaftsbeziehungen unterstiitzt. Mit Ausnahme der Fallstudie C bestanden zwischen den Organisationen bereits vor der Entwicklung der innovativen Dienstleistungen Geschaftsbeziehungen, wenn auch nicht direkt in dem Bereich, in dem spater die Innovationsaktivitaten erfolgten. Demzufolge zeigt sich auch fiir die innovativen Dienstleistungen die Bedeutung der Potenziale gemaB dem Konzept von KUTSCHKER/KIRSCH.'^^'^ Die Ergebnisse der untersuchten Falle scheinen die Aussagen des Potenzialkonzepts noch zu verstarken. Nur bei bereits bestehender Geschaftsbeziehung zwischen Anbieter und Nachfrager schien Raum fur Innovationsaktivitaten wahrend der Vermarktung bzw. Beschaffung von Dienstleistungen zu sein."*^^ Fiir die Bedeutung schon bestehender Geschaftsbeziehungen zwischen den Marktparteien sollen die Fallstudienbeobachtungen mit den in der Literatur vorhandenen Forschungsergebnissen zum „Zusammenhang zwischen Neukaufcharakter und Anbieterauswahl" verglichen

Vgl.Kap. 3.2.2.1.1. Vgl. Lukas und Ferrell (2000), S. 239. Kundenorientienmg ermoglicht Neuproduktentwicklungen, wohingegen Marktorientierung eher nur zu Imitationen innovativer Marktprodukte fuhrt. Vgl. Bullinger und Scheer (2003), S. 4, Scheer et al. (2003), S. 20. Vgl. die Ausflihrungen und die Bedeutung des Potenzialkonzepts von KUTSCHKER/KIRSCH in Kap. 3.2.2.2.1 und der Beriicksichtigung der Potenziale in Form von Geschaftsbeziehungen im Modell der IMPGROUP. Auch KRAUS weist auf die grofie Bedeutung von Erfahrung aus vorangegangenen Geschaftsbeziehungen bei der Vermarktung bzw. Beschaffung professioneller Dienstleistungen hin. Vgl. Kraus (1986), S. 61. Auch in Fallstudie C gab es durch den zuvor zentral durchgefiihrten Ausschreibungsprozess bereits Beriihrungspunkte zwischen den Organisationen.

Kapitel 6: Ergebnisse

147^

werden."^^^ Bestatigt K I S S L I N G die steigende Anzahl der in Betracht k o m m e n d e n Anbieter, so zeigte sich bei h o h e m Iimovationsgrad trotz Neukaufcharakter fur den Nachfrager, dass die Anzahl der ftir den Nachfrager in Betracht k o m m e n d e n Anbieter sank, h n Gegensatz zu einer offenen Anbietersuche, w i e sie v o n K I S S L I N G bestatigt wurde, tendierten die Nachfrager zu einer Suche unter bereits bekannten Anbietem. D e r Anteil an bekannten Anbietem, die angesprochen wurden, stieg somit, w a s ebenfalls eine kontrare Beobachtimg i m Vergleich zur v o n K I S S L I N G gemachten Erkenntnis fur professionelle Dienstleistungen ist. Es scheint, dass der hohe Innovationsgrad der Leistungen die Wirkungsrichtung der Strategien der Anbietersuche, die fur den Neukaufcharakter in empirischen Untersuchungen bestatigt wurden, iiberlagert. A u s diesen Beobachtungen lasst sich die folgende Hypothese ableiten: H 1: Je hoher der Innovationsgrad der Dienstleistung wahrend der Vermarktung und Beschaffung innovativer Dienstleistungen... ... desto geringer ist die Anzahl der in Betracht kommenden Anbieter. ... desto mehr tendieren die Nachfrager zu einer geschlossenen Suche nach dem Anbieter. ... desto mehr steigt der Anteil an bekannten Anbietem unter den angesprochenen Anbietem. ... desto mehr besteht die Tendenz, einen vorher bekannten Anbieter als Transaktionspartoer zu wahlen.

Eine Gemeinsamkeit aller Fallstudien ist, dass die geplante Investition in B e z u g zur UnternehmensgroBe einen auBerordentlich groBen Auflragsumfang darstellte und fur beide Organisationen einen hohen Stellenwert fiir den Untemehmenserfolg hatte. AuBerdem fallt auf, dass keine der Organisationen bei Start des Projekts eine innovative Losungsfindung geplant hatte. Hier zeigt sich deutUch das Fehlen formaler Strukturen fiir die Entwicklung v o n Dienstleistungen. A u f die explizite Frage nach der Notwendigkeit einer stSrkeren Formalisierung v o n Entwicklungsprozessen wurde bei den Gesprachspartnem Bedarf identifiziert, dieser konnte j e d o c h in den Interviews nicht weiter konkretisiert werden."^^^ Zusammenfassend lassen sich aus der groBen M e n g e der durch die I M P - G R O U P systematisierten Einflussfaktoren die Marktdynamik, die Marktstruktur, das Vertrauen und der Wille zur Kooperation, die Erfahrungen aus vorangegangenen Geschaftsbeziehvmgen, der Innovati-

*^^ Vgl. die detaillierte Darstellung der Forschungsergebnisse in Kap. 3.2.2.1.3, Tabelle 3. *^ Vgl. Bullinger und Schreiner (2003), S. 61 f., der auf die Bedeutung von methodischem Vorgehen fiir die Entwicklung von Dienstleistungen hinweist, jedoch auch auf die in der Praxis noch zu schliefienden Liicken.

148

Kapitel 6: Ergebnisse

onsgrad, der Auftragswert und Stellenwert der Lei stung sowie das Fehlen formaler Strukturen zur Entwicklung von Dienstleistungen als bedeutend herausheben. GemaB dem Forschungsdesign der Arbeit wird nun gesondert auf die beiden Einflussfaktoren Informationsasymmetrien und Unsicherheiten eingegangen."*^'

6.2.2

Informationsasymmetrien

6.2.2.1 Befunde der Einzelfallstudien Fallstudie A: Besonders Einfluss auf die Interaktionsbeziehung zwischen Anbieter und Nachfrager batten die starken Know-how-Asymmetrien im Prozessverlauf. Sowohl in der Technologie als auch bei der Nutzung hatte der Anbieter einen Know-how-Vorsprung, so dass eine deuthche Know-how-Steigerung durch Lemprozesse beim Nachfrager notwendig wurde. Da der Knowhow-Aufbau beim Nachfrager, insbesondere innerhalb der Nutzungsdimension, durch den Anbieter nicht allein geleistet werden konnte, wurden durch den Nachfrager exteme Ressourcen von einer Untemehmensberatung zugekauft. Wahrend der intensiven Initiierungsphase konnten beim Nachfrager mit der Aufhahme des Ist-Standes die Ziele und der Rahmen ftir das innovative Leistungsdesign festgelegt werden. Durch intensive Lemprozesse beim Nachfrager konnte iiber den Prozessverlauf eine gleichberechtigte Verhandlungsposition zum Anbieter durch den Ausgleich der Know-how-Konstellation entwickelt werden. In der Technologiedimension kam es zu keinem Ausgleich des Know-hows in diesem Umfang, da die technischen Inhalte vorrangig vom Dienstleister iibemommen und damit Lemprozesse beim Nachfrager nur in geringerem Umfang notwendig wurden.

Fallstudie B: Zwischen Anbieter und Nachfrager waren starke Know-how-Asymmetrien bei der Technologie- und Nutzungsdimension iiber den Prozessverlauf zu verzeichnen. In der Technologiedimension waren keine Innovationsaktivitaten notwendig, so dass zwischen Anbieter und Nachfrager ein Informationsaustausch in nur geringem Umfang stattfand und beim Nachfrager keine Lemprozesse erforderlich waren. In der Nutzungsdimension hatte der Anbieter einen wesentlichen Know-how-Vorspmng, so dass eine deutliche Know-how-Steigerung durch Lem-

Eine umfassende Analyse der relevanten Einflussfaktoren kann durch die Beobachtung von sechs Fallstudien nicht geleistet werden, dennoch erscheinen die genannten Einflussfaktoren als die entscheidenden innerhalb der betrachteten Fallstudien.

Kapitel 6: Ergebnisse

149^

prozesse beim Nachfrager fur eine gleichberechtigte Verhandlung der iimovativen Konzeptinhalte erreicht werden musste. Der Ausgleich konnte allerdings durch sehr hohen Zeitdruck beim Nachfrager bis zum Vertragsabschluss nicht vollstandig erzielt werden, so dass eine Verlagerung der dafur notwendigen Interaktionen in die Durchfuhrungsphase notwendig wurde.

Fallstudie C: Uber den gesamten Prozessverlauf ergab sich ein nahezu ausgeglichenes Verhaltnis des Wissensstandes. Das Anfangsniveau war auf beiden Seiten hoch. Der Anbieter hatte anfangs in der Technologie einen Wissensvorsprung, der jedoch gegeniiber dem Nachfrager nicht sehr groB war. Das hohe Niveau beim Nachfrager kann mit der guten Ausbildung des Projektleiters im technischen Bereich erklart werden. Der Nachfrager hatte einen Wissensvorsprung in Fragen der Nutzung, da das Ahsystem bislang selbst betrieben wurde. Fur den Anbieter gestahete sich die Einarbeitung in nutzungsrelevante Fragen einfach, da die bislang eingesetzte proprietare Losung vom Nachfi-ager zur Analyse der Anforderungen und Bewertung des Aufwands vollstandig zur VerfUgung gesteUt wurde. Mit Implementierung der Dienstleistung erreichten Anbieter und Nachfrager in beiden Dimensionen einen Ausgleich der Know-howKonstellation.

Fallstudie D: Zur Steigerung des gegenseitigen Vertrauens trug der Ausgleich der Know-how-Asymmetrien im Prozessverlauf bei, der hauptsachlich fur die Nutzungsdimension erfolgen musste, da beide Seiten von Beginn an uber ein hohes Mafi an Know-how in der Technologiedimension verfugten. Die Steigerung des Know-hows durch Lemprozesse in der Nutzungsdimension beim Nachfrager ist als Besonderheit hervorzuheben. Nur durch hohen Ressourceneinsatz des Nachfragers mit den Aktivitaten zur Aufhahme des Ist-Standes und durch darauf folgende intensive Interaktionen mit dem Anbieter konnte das innovative Leistungsdesign entwickelt werden.

Fallstudie E: Der Nachfrager hatte zu dem ausgewahlten Anbieter einen Know-how-Vorsprung in sowohl technologischer als auch nutzungsspezifischer Hinsicht. Ausgeglichen werden konnte diese

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Kapitel 6: Ergebnisse

Diskrepanz zum einen durch eine sehr gute Dokumentation der Anforderungen durch den Nachfrager und transparente Darstellung der Bewertungskriterien im Auswahlprozess. AuBerdem konnte der letztlich ausgewahlte Anbieter durch vorherige Geschaftsbeziehungen in anderen Aufgabengebieten schon erste Einblicke in die IT-Landschaft des Anbieters gewinnen.

Fallstudie F: Der situative Kontext dieses Falls ahnelt stark dem Kontext im Fall E. Der Nachfrager hatte ein sehr hohes Know-how und damit einen entscheidenden Vorsprung gegeniiber den potenziellen Anbietem. Die innovativen Bestandteile wurden zu uberwiegenden Teilen vom Nachfrager eigenstandig entwickelt. Durch die Kooperation mit zwei Subuntemehmen konnte das Know-how beim Anbieter merklich gesteigert werden. Eine weitere Steigerung des Knowhows in Bezug auf kundenindividuelle Anforderungen wurde durch Mitarbeiterwechsel vom Nachfrager zum Anbieter, wie in IT-Outsourcing-Situationen tiblich, erreicht.

6.2.2.2 Vergleich und Ableitung von Hypothesen Ebenso wie bei der Entwicklung von Vertrauen eine dynamische Anpassung uber den Prozessverlauf zu verzeichnen war, envies sich die Beobachtung der Know-how-Konstellation uber den Prozessverlauf als richtig."^^^ Sie wurde getrennt nach Technologic- und Nutzungsdimension aufgenommen. So batten die Anbieter in den Fallstudien A, B und C zu Beginn des Prozesses einen Know-how-Vorsprung in der Technologiedimension, in Fallstudie D lag von Beginn an eine ausgeglichene Know-how-Konstellation vor, wohingegen in Fallstudie E und F der Nachfrager einen deutlichen Vorsprung gegeniiber den Anbietem verzeichnen konnte. In den Fallstudien C bis E konnte bis zur Aufriahme der Dienstleistung in der Technologiedimension ein ausgeglichener Wissenstand hergestellt werden, in den Fallstudien A und B hielten die Nachfrager jedoch eine Erweiterung des Wissenstandes auf das Anbietemiveau fur nicht sinnvoll, so dass hier kein Ausgleich zustande kam. Fallstudie F stellt eine Besonderheit dar, da es hier zu einer Umkehrung des Know-how-Vorsprungs von der Nachfrager- zur Anbieterseite durch Ubertragung von Ressourcen kam.

Vgl. Schade und Schott (1993a), S. 196, und die Ausfuhrungen in Kap. 3.3.2.1.

Kapitel 6: Ergebnisse

151

In der Nutzungsdimension zeigte sich ein uberwiegend fur den Nachfrager uberlegenes Bild zu Beginn des Prozesses. In den Fallstudien A und B dominierten iiberraschenderweise jedoch die Anbieter die Inhalte der Nutzungsdimension, da sie unter Berucksichtigung der Anforderungen des potenziellen Kunden bei der Entwicklung der neuen Dienstleistung in Vorleistung gingen. Unabhangig von der unterschiedlichen Ausgangsposition kam es in alien Fallstudien flir die Nutzungsdimension zu einem Ausgleich des Know-how zwischen Anbieter und Nachfrager. Die Beobachtungen zur Know-how-Konstellation werden in Tabelle 31 zusammenfassend dargestellt.

Tabelle 31: Know-how-Konstellation Inhalt Prozessbeginn Know-how-Vorsprung Anbieter Nachfrager Technologiedimension Nutzungsdimension

Fallstudie: A*, B,C Fallstudie: A, B

Fallstudie: E, F

Ausgeglichenes Know-how Fallstudie: D

Prozessende Know-how-Vorsprung Anbieter Nachfrager Fallstudie: A, B, F

Fallstudie: C, D*, E, F

Ausgeglichenes Know-how Fallstudie: C,D,E Fallstudie: A, B, C, D, E und F

* Starker Know-how-Unterschied im Vergleich zur anderen Marktpartei Quelle: eigene Darstellung

Die Beobachtungen zeigen, dass sich im Dienstleistungsbereich nicht grundsatzlich eine ausgeglichene Know-how-Verteilung wie von GEMUNDEN und KLICHE in ihren Modellen angenommen voraussetzen lasst."^^^ Deren Annahmen werden nur in den Fallstudien C und D bestatigt."^^"^ Die Fallstudien A und B zeigen jedoch einen Know-how-Vorsprung durch den hohen Spezialisierungsgrad beim Anbieter und die Fallstudien E und F einen Vorsprung beim Nachfrager in der Technologic- und Nutzungsdimension. Auch wenn also nicht von Prozessbeginn an ein Innovationspartner mit dem benotigten Know-how bereit steht, sind Anbieter und Nachfrager trotzdem in der Lage, ein innovatives Gesamtkonzept zu entwickeln und zu implementieren, was fur Sachgtiter nicht in dem MaBe der Fall zu sein scheint. Grund hierfur konnte sein, dass durch die Besonderheiten von Dienstleistungen mit ihrer Notwendigkeit zur Integration eines extemen Faktors wahrend der Leistungserstellung die Anforderungen an beide Marktparteien hoch sind und zur Leistungserstellung ein hohes Niveau an Know-how in

Vgl.Kap. 3.3.2.1. Fallstudie D hat insgesamt auch keine ausgeglichene Know-how-Verteilung, da innerhalb der Nutzungsdimension Starke Know-how-Unterschiede festzustellen waren.

152

Kapitel 6: Ergebnisse

der Technologic- und in dcr Nutzungsdimension in bciden Organisationen aufgebaut wcrden muss. Dies zeigt sich auch in dcr starkeren Annaherung der Kompetenzen auf ein ahnliches Niveau zu Prozessende, das in alien Fallstudien errcicht wurdc. Interessant erschcinen die Ergebnisse zur Entwicklung der Know-how-Konstellation fur die Auslosung des Innovationsimpulses, da hier ein Zusammenhang zu bestehen scheint. So suchten in Fallstudie A und B die Anbieter zu Beginn des Prozesses ein neues Geschaftskonzept, gaben den AnstoB fiir die Verfolgung der innovativen Idee und gingen mit der Detaillierung des innovativen Leistungskonzepts in Vorleistung, bevor sie den Vermarktungs- und Beschaffungsprozess gemeinsam mit einem potenziellen Nachfrager initiierten. Im Gegensatz dazu losten in Fallstudie E und F die Nachfrager die Innovationsaktivitaten aus und entwickelten die Innovation eigenstandig weiter, bevor auch hier der Vermarktungs- und Beschaffungsprozess angestoBen wurde. Wie verhielt es sich jedoch in Fallstudie C und D? Hier lag der Know-how-Vorsprung in der Technologiedimension beim Anbieter und in der Nutzungsdimension beim Nachfrager, so dass eine gemeinsame Problemlosung mit intensiven Lemprozessen notwendig wurde und ein gemeinsames Entwickeln der innovativen Losung entstand.'*^^ Die Beobachtungen zur Quelle des Innovationsimpulses werden in Abbildung 25 und in der abgeleiteten Hypothese H 2 verdeutlicht.

Anbieter

A

Nachfrager

Anbieter und Nachfrager B

C

D

E

F

Fallstudien Abbildung 25: Quelle des Innovationsimpulses Quelle: eigene Darstellung

Den Fallstudien A, B, E und F gingen dem Vermarktungs- und Beschaffungsprozess erste Innovationsaktivitaten innerhalb der Anbieter- bzw. Nachfragerorganisation voraus. Fiir die Fallstudien C und D verwischen die Konturen zwischen Innovations- und Vermarktungs- bzw. Beschaffungsprozess vollends.

Kapitel 6: Ergebnisse

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H 2: Wenn wahrend der Vermarktung und Beschaffung innovativer Dienstleistungen .... .... eine Partei einen Know-how-Vorsprung innerhalb der Technologic- und Nutzungsdimension innehat, dann wird der Innovationsimpuls durch dicse Partei ausgelost. ... der Anbieter innerhalb der Tcchnologiedimension einen Know-how-Vorsprung und der Nachfrager innerhalb der Nutzungsdimension einen Know-howVorsprung innehat, dann wird der Innovationsimpuls gemeinsam ausgelost.

6.2.3 6.2.3.1

Unsicherheiten Befunde der Einzelfallstudien

Fallstudie A: Fur den Nachfrager ergab sich auf Gnmd der Know-how-Unterschiede zum AnUieter ein hohes Mafi an Qualitatsunsicherheit. Vielfaltige MaBnahmen wurden ergriffen, um diese zu mildem, wie z. B. die Erhebung von Kennzahlen zur besseren Leistungsbeschreibung, die Durchfuhrung von extemem Benchmarking, die Etablienmg von Vertragsstrukturen, die Nachbesserungen zulassen. Zusammenfassend haben die Anstrengungen in den eigenen Know-howAufbau durch intensive Interaktionen und exteme Unterstiitzung von einer Untemehmensberatung wahrend des gesamten Prozessverlaufs entscheidend dazu beigetragen, Unsicherheiten abzubauen. Ebenso stellte der Anbieter Informationen bereit, die gleichzeitig halfen, die eigene Qualitatsunsicherheit, wie z. B. die vom Nachfrager gewunschten Reaktionszeiten bei Systemausfallen zu geringem Preisniveau, zu mindem. Der Umfang an Qualitatsunsicherheiten war jedoch nicht so stark ausgepragt wie beim Nachfrager. Somit wurden die Strategien „Informationssuche", Heranziehen von „leistungsbezogenen Informationssubstituten" und „leistungsubergreifenden Informationssubstituten" zur mSglichst groBen Reduzierung der Qualitatsunsicherheiten miteinander kombiniert. Auf Grund der langjahrigen Geschaflsbeziehung zwischen Anbieter und Nachfrager und der Moglichkeit ftir den Anbieter, vor Projektbeginn einen tiefen Einblick in die technologischen Anforderungen des Nachfragers zu gewinnen, existierten fur den Anbieter keinerlei Verhaltensunsicherheiten. Fur den Nachfrager gestaltete sich die Situation anders. Wegen der anfangs fehlenden Transparenz der Kostenstruktur und des geringen technologischen und nutzungsspezifischen Know-hows stand man einer innovativen Losung verhalten gegenuber. Die Verhaltensimsicherheit des Nachfragers driickt sich auch in folgendem Zitat aus: „Der Nachfrager hat unterstellt, dass es bei uns irgendwo wahnsinnig hohe Gewinne geben muss, weil er viel zu hohe Preise zahlt." Die Reduzierung der Verhaltensunsicherheiten gestaltete sich ftir

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den Nachfrager schwierig, dennoch wurde uber die Gestaltung des Vertrages versucht, „hidden intention" und „hidden action" durch Selbstbindungsklauseln und Anreizsysteme zu verhindem. So wurde beispielsweise ein vorweggenommener Marktpreisverfall in die Preisstrukturen integriert.

Fallstudie B: Fiir den Nachfrager existierte ein hoher Grad an Qualitatsunsicherheiten, da auf Grund von fehlenden Erfahrungen, die mit der Innovativitat der Leistung zusammenhingen, keine detaillierte Beschreibung der Anforderungen an die gewiinschte Qualitat moglich war. Ein GroBteil der bestehenden Qualitatsunsicherheiten wurde also wegen des hohen Zeitdrucks in Kauf genommen und nur in geringem Umfang bis zum Vertragsabschluss abgebaut, was zu anfanglichen Implementierungsschwierigkeiten fiihrte und sich in geringer Nutzerakzeptanz widerspiegelte. Das Instrument der direkten „Infomiationssuche" trat in den Hintergrund, wohingegen das Heranziehen von „leistungsbezogenen Informationssubstituten" und „leistungstibergreifenden Informationssubstituten" wahrend des Projekts in hoherem Mafie zur Anwendung kam. Insbesondere die Reputation des Dienstleisters reduzierte die Unsicherheit mafigeblich. Eine Reduzierung von Qualitatsunsicherheiten wurde flir den Nachfrager durch die Ubemahme der Prozesstreiberrolle und die selbstandig durchgeflihrte Konzepterstellung jedoch moglich. Verhaltensunsicherheiten spielten fur den Anbieter auf Grund der bestehenden Geschaftsbeziehungen zum Nachfrager nur eine untergeordnete Rolle, da bereits, wenn auch in anderen Bereichen, positive Erfahrungen in der Zusammenarbeit gesammelt werden konnten. Des Weiteren war dem Anbieter der hohe Handlungsdruck bzw. die zwingende Notwendigkeit einer erfolgreichen Umsetzung des Projekts beim Nachfrager bewusst. Beim Nachfrager bestanden auf Grund der vorherigen Geschaf^sbeziehung zum Anbieter ebenfalls keine Verhaltensunsicherheiten.

Fallstudie C: Durch die gemeinsamen Spezifizierungs- und Designaktivitaten, die sich von Prozessbeginn an zwischen Anbieter und Nachfrager etabliert batten, traten gravierende Unsicherheiten im Prozessverlauf aus Sicht des Anbieters und des Nachfragers nicht auf Auf Grund des hohen Vertrauens in die gemeinsame Geschaftsbeziehung und das Ziel, eine Win-win-Situation zu erreichen, nutzte keine Partei den jeweiligen Wissensvorsprung zu ihren Gunsten aus. Hilf-

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reich waren dazu auch die Lemprozesse, die auf beiden Seiten stattfanden und von beiden Parteien unterstutzt wurden. Trotz der von Beginn an vorliegenden Entscheidung fur die Zusammenarbeit mit dem Anbieter konnte beim Nachfrager anfangliche Unsicherheit in Bezug auf das Verhalten des Dienstleisters festgestellt werden: „... ich habe mir den Anbieter vor Ort angeschaut, die Firma naher kennen gelemt, die Personen, die dort arbeiten...". Mit Aufbau der engen Zusammenarbeit konnte diese Unsicherheit jedoch schnell abgebaut werden.

Fallstudie D: Die Analyse der QuaUtatsunsicherheiten wird in diesem Fall in die Nutzungs- und Technologiedimension unterteilt. Keine Unsicherheit lag beim Anbieter bei der technologischen Problemabgrenzung vor. Fiir die nutzungsbezogene Losung bestand fur den Anbieter jedoch hohe Qualitatsunsicherheit. Diese resultierte daraus, dass der Nachfrager einen hohen Wissensstand in dieser Dimension besaB und anfangs Prozesstreiber fur einen GroBteil der innovativen Konzepte war. Die Qualitatsunsicherheit des Anbieters fuhrte dazu, dass eine weitere, stark gemeinsam getriebene Konzeptionsphase durchlaufen werden musste, in der die technologischen Fragen geklart bzw. Altemativen zur bisherigen Vorstellung des Nachfragers diskutiert wurden. Diese Phase diente jedoch nicht nur dazu, den Wissenstand des Anbieters in der technologischen Dimension zu konkretisieren, sondem auch die innovativen Lihalte der Nutzungsdimension mit den relevanten Aspekten der Technologiedimension zu verkniipfen. Auf Grund der hohen Technologieaffmitat des Nachfragers und damit anfangs verbundener geringerer Fokussierung auf die Nutzungsdimension wurden fiir den Anbieter relevante Fragen zu den innovativen Teilen der Nutzungsdimension nicht behandelt bzw. vom Nachfrager als nicht wichtig erachtet. Verhaltensunsicherheiten bestanden trotz der vorherigen langen Geschaftsbeziehung auf beiden Seiten. Der Umfang des Auflragsvolumens und das AusmaB an moglichen schwerwiegenden Konsequenzen fur beide Seiten bei Scheitem des Projekts forderte ein anfanglich hohes Niveau an Unsicherheit, das sich erst mit der intensiven Zusammenarbeit und dem kontinuierlichen Aufbau von personlichen Beziehungen zwischen Anbieter und Nachfrager legte. Insbesondere das gute Verhaltnis zwischen beiden Projektleitem beschleunigte diesen Prozess. Des Weiteren wurde wahrend der Verhandlungsphase eine exteme Beratung zu rechtlichen Fragen hinzugezogen, um Verhaltensunsicherheiten zu reduzieren.

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Kapitel 6: Ergebnisse

Fallstudie E: Fur den Nachfrager ergaben sich iiber den Prozessverlauf keine mafigeblichen Qualitats- und Verhaltensunsicherheiten. Zur Sicherstellung der vereinbarten Qualitat wurden Strafregelungen bei Nichteinhaltung der Service-Level vereinbart, die an Performance, Wiederherstellung, Verfligbarkeit, Error-Handling und Gesamtzufriedenheit gekoppelt wurden. Der Anbieter hatte in Bezug auf die geforderten Qualitatsstandards Unsicherheiten, war jedoch bereit, das mit der Innovation verbundene Risiko zu tragen. Da es sich um eine Neukombination bereits angebotener Leistungskomponenten handelte, konnte der Anbieter auf Erfahrungen aus anderen Auftragen zuriickgreifen, diese auf die neue Situation iibertragen und damit Unsicherheiten abbauen. Verhaltensunsicherheiten beim Anbieter traten nicht auf, da man sich aus vorherigen Vertragsbeziehungen in anderen Themengebieten kannte und ein vertrauensvolles Verhaltnis aufgebaut hatte.

Fallstudie F: Ftir den Nachfrager ergaben sich im Prozessverlauf keine mafigeblichen Qualitats- und Verhaltensunsicherheiten. Zur Sicherstellung der vereinbarten Qualitat wurden Strafen vereinbart, die an Performance, Wiederherstellung, Verfligbarkeit, Error-Handling und Gesamtzufriedenheit gekoppelt wurden. Fur den Anbieter ergaben sich Unsicherheiten in Bezug auf die Sicherstellung der geforderten Qualitat, die durch die Kooperation mit einem anderen Dienstleister, der den Nachfrager in Teilen der geforderten Leistungen bereits bedient hatte, gemindert werden konnten. Verhaltensunsicherheiten bestanden nicht, da in vorherigen Geschaflsbeziehungen, wenn auch andere Themengebiete betreffend, mit dem Nachfrager ein vertrauensvolles Verhaltnis geschaffen wurde, auf dem aufgebaut werden konnte.

6.2.3.2 Vergleich und Ableitung von Hypothesen Vergleicht man die Entwicklung der Qualitatsunsicherheiten, so ergibt sich das folgende Bild: • Fiir die Anbieter konnte auBer in Fall C in alien Fallstudien ein Abbau von Qualitatsunsicherheiten im Prozessverlauf beobachtet werden. Das Anfangsniveau der Unsicherheit war jedoch unterschiedlich hoch, derin in Fallstudie A und B konnten die Anbieter das Niveau maBgeblich beeinflussen und von Beginn an sehr niedrig halten. In Fallstudie D bis F hingegen war das Niveau anfangs sehr hoch und wurde durch Interaktionen in Fallstudie D und durch die detaillierte Beschreibung der Anforderungen in den Ausschreibungsunterlagen durch den Nachfi"ager in den Fallstudien E und F auf ein akzeptables MaB reduziert.

Kapitel 6: Ergebnisse

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Letztendlich wurden in den Fallstudien A, B und D bis F die Qualitatsunsicherheiten im Prozessverlauf auf ein Niveau reduziert, das die Anbieter bereit waren zu tragen und ungefahr gleich hoch auf einem mittleren Niveau ausgepragt war. Allein in Fallstudie C zeigte sich beim Anbieter bei den Leistungsmerkmalen von Beginn an ein geringes AusmaB an Qualitatsunsicherheiten. Hier lag das Risiko eher in der Projektabwicklung unter hohem Zeitdruck. • Fur die aufgetretenen Qualitatsunsicherheiten bei den Nachfragern ergibt sich das folgende Bild: In den Fallstudien A bis D war ein hohes MaB an Qualitatsunsicherheiten zu Beginn des Prozesses zu verzeichnen, das wiederum im Prozessverlauf abgebaut wurde. Ebenfalls abgebaut wurden die Qualitatsunsicherheiten in den Fallstudien C und D. Dies allerdings auf ein sehr viel geringeres Niveau als in den Fallstudien A und B, bedingt durch eine starker ausgepragte gemeinsame Entwicklung der Leistungsbestandteile. Fur die Fallstudien E und F zeigte sich das geringste AusmaB an Qualitatsunsicherheiten. Fasst man die Beobachtungen zusammen, so fallt auf, dass fur die Marktpartei, die den Innovationsimpuls auslost, das Anfangsniveau der Qualitatsimsicherheit im Vergleich zu gemeinsam initiierten oder von der anderen Seite dominierten Prozessen geringer war. Die Fahigkeit, den Innovationsimpuls auslosen zu konnen, wurde auf den entsprechenden Knowhow-Vorsprung der jeweiligen Partei zuruckgefiihrt. Des Weiteren gelang es beiden Seiten die Qualitatsunsicherheiten abzubauen, den Anbietem jedoch auf Grund der schwacheren Verhandlungsmacht gegeniiber dem potenziellen Nachfrager nicht in gleichem AusmaB wie den Nachfragern. Aus den Beobachtungen leiten sich die folgenden Hypothesen ab. H 3: Wenn von nur einer Partei der Innovationsimpuls zur Vermarktung und Beschaffung innovativer Dienstleistungen ausgelost wird, dann bleibt das AusmaB an Qualitatsunsicherheit fiir die auslosende Partei gering.

H 4: Nachfragern gelingt der Abbau der Qualitatsunsicherheiten wahrend der Vermarktung und Beschaffung innovativer Dienstleistungen in hoherem MaBe als Anbietem.

Beim Einsatz der Strategien zur Reduzierung von Qualitatsunsicherheiten kann kein eindeutiges Handlungsmuster identifiziert werden. Insgesamt zeigt sich der hohe Anteil an Vertrauenseigenschaften der in den Fallstudien betrachteten Leistungen. Die Informationsbeschaffring Uber „leistimgsiibergreifende Informationssubstitute" steht dennoch im Prozessverlauf gegeniiber den anderen Strategien nicht im Vordergrund. Vielmehr versuchen die Akteu-

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Kapitel 6: Ergebnisse

re, die Leistungsbestandteile im Falle einer hohen Komplexitat in kleinere Teile herunterzubrechen, wie z. B. in Fallstudie A mit der Initiierung mehrerer Teilprojekte. Es scheint so, als konne der hohe Anteil an Vertrauenseigenschaften so in Erfahrungs- und Sucheigenschaften iiberftihrt werden. Hier zeigt sich die subjektive Empfindung der Akteure. 1st die Komplexitat der Leistung geringer, wird der Anteil an „problematischer" Vertrauenseigenschafl nicht mehr als so hoch eingestuft. Durch Zusammensetzten der einzelnen Leistungsbausteine am Ende empfmden die Akteure daim eine geringere Auspragung an Qualitatsunsicherheit. Aus diesen Erkenntnissen wird geschlussfolgert, dass die Strategien „Informationssuche", „leistungsbezogene Informationssubstitute" und „leistungsubergreifende Informationssubstitute" zur Reduzierung der Qualitatsunsicherheit vom Anbieter und Nachfrager im Prozessverlauf kombiniert und gleichberechtigt angewendet werden. Fur die Verhaltensunsicherheit zeigt sich ein anderes Bild, das wie folgt ausgepragt ist. • Bei den Anbietern konnten nahezu keine Verhaltensunsicherheiten identifiziert werden. Ware zu Beginn der Projekte diese Art von Unsicherheiten aufgetreten, ware die Bereitschaft der Anbieter gering gewesen, die Innovationsidee mit dem potenziellen Kunden weiter zu verfolgen. Eine Ausnahme bilden die Befunde der Fallstudie D. Hier batten sich beim Anbieter wahrend der vorherigen Geschaftsbeziehung, die die im Projekt neu entwickelten Leistungsbestandteile bereits inhaltlich umfasste, Verhaltensunsicherheiten entwickelt, die mit Neuauflage der Geschaftsbeziehung nicht vom Projektbeginn an beseitigt werden konnten. Erst wahrend der gemeinsamen Detaillierung der Leistungen und der Aufhahme der Verhandlungen konnte ein geringfiigiger Abbau beobachtet werden. Die tatsachliche Reduzierung erfolgte jedoch erst in kleinen Schritten wahrend der erfolgreichen Durchfiihrung der Dienstleistungsproduktion. • Fiir die Nachfrager ergibt sich ein anderer Beftind. Ging der Innovationsimpuls vom Anbieter wie in Fallstudie A und B aus, lagen Verhaltensunsicherheiten zu Beginn des Prozesses vor, die dann durch Interaktionen mit Lemprozessen im Prozessverlauf abgebaut wurden. In Fallstudie D wurden wie auch schon beim Anbieter Verhaltensunsicherheiten beobachtet, die aus der vorherigen Geschaftsbeziehung resultierten und auch hier erst langsam wahrend der Durchftihrungsphase abgebaut werden konnten. Fallstudie C, E und F zeigten nur einen sehr geringen Anteil an Verhaltensunsicherheiten. In Fallstudie C ist das auf die bereits vor Projektbeginn durchgeftihrte Ausschreibung und die damit schon zugesagte Geschaftsbeziehung zuriickzufiihren. Die Nachfi-ager in Fallstudie E und F minimierten Verhaltensunsicherheiten schon mit dem gewahlten Prozess der Ausschreibung.

Kapitel 6: Ergebnisse

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Insgesamt lasst sich aus den ersten Beobachtungen die folgende Hypothese ableiten: H 5: Verhaltensunsicherheiten spielen bei der Vermarktung und Beschaffung innovativer Dienstleistungen eine untergeordnete RoUe.

Im Folgenden werden die Fallstudiendaten gegen die von STIEGENROTH theoretisch hergeleiteten Szenarien zur Entwicklung der Unsicherheiten im Prozessverlauf in Bezug zu unterschiedlichen Know-how-Konstellationen gespiegelt."^^^ Fur die Fallstudien C und D trifft recht klar Szenario 2 zu. Problematischer ist die Einteilung der Fallstudien A, B, E und F. Dem Szenario 1 kann keine der Fallstudien eindeutig zugeordnet werden, da keine der Marktparteien tiber den gesamten Prozessverlauf allein tiber das gesamte Know-how verfugte. Man konnte die Fallstudien A, B (Anbieter besitzt zu Beginn des Prozesses gesamtes Knowhow) und E, F (Nachfrager besitzt zu Beginn des Prozesses gesamtes Know-how) hierzu zahlen, da zu Beginn eine starke Dominanz einer Marktpartei vorlag. Diese Eingliederung wtirde jedoch die Realitat verzerren. In den Fallstudien A und B wurde das nutzungsspezifische Know-how des Anbieters durch den Kontakt zum Nachfrager wahrend der vorherigen Geschaftsbeziehungen aufgebaut. In den Fallstudien E und F konnte der Nachfrager im Rahmen der Ausschreibung nicht von vomherein alle Inhalte bis zum Spezifizierungsniveau beschreiben, so dass er Ideenvorschlage zur Problemlosung vom Anbieter einholte. Durch dieses Vorgehen fand wiederum ein Know-how-Aufbau beim Nachfrager statt. Aus diesem Grund k6nnten die Fallstudien A, B und E, F Szenario 3 zugehoren. Betrachtet man die Auspragungen der Know-how-Konstellationen im Vergleich, kommt man zu dem Schluss, dass die Fallstudien E und F eher Szenario 1 und die Fallstudien A und B eher Szenario 3 zugeordnet werden konnen. Fiir das Szenario 2 leitet STIEGENROTH ab, dass ein Abbau der Qualitatsunsicherheit im Prozessverlauf ftir beide Parteien erfolgt und keine Verhaltensunsicherheit vorliegt. Seine theoretischen Uberlegungen werden durch die Fallstudien C und D bestatigt. Egal welches Szenario fur die Fallstudien A, B und E, F tatsachlich giiltig ist, das Auftreten von gravierenden Verhaltensunsicherheiten fur beide Marktparteien kann nicht bestatigt werden, was der hohen Bedeutung von Vertrauen zugeschrieben wird, ohne die die Vermarktung und Beschaffung innovativer Leistungen nicht durchfuhrbar zu sein scheint. Fiir den Verlauf von Quali-

Zur detaillierten Herleitung der Szenarien von STIEGENROTH vgl. Kap. 3.3.2.2.

160

Kapitel 6: Ergebnisse

tatsunsicherheiten kann flir Anbieter und Nachfrager der aufgezeigte Verlauf bei Zuordnung der Fallstudien in den jeweiligen Szenarien bestatigt werden.

6.3 6.3.1

Prozessebene Beftinde der Einzelfallstudien

Zur Strukturierung des Prozessablaufs wurden alle Projekte der Fallstudien in Prozessstufen gegliedert, die flir jeden Fall in einer Abbildung als Stufenmodell wiedergegeben werden konnten. Fallstudie A: Der Projektverlauf ist in Abbildung 26 dargestellt. Nach getrennter Durchfuhrung von Vorstudien zur Zielbestimmung durch Anbieter und Nachfrager wurde in einem ersten Schritt die Basis flir die neue Geschaftsbeziehung in Form eines Zusammenarbeitsmodells entwickelt, ehe danach die einzelnen Leistungskomponenten konzeptioniert und verhandelt werden konnten. Da die Komplexitat der einzelnen Leistungen zu hoch war, um sie gesamtheitlich vertraglich zu regeln, wurden Teilleistungen definiert, die separat entwickelt und abgestimmt wurden. Die Konzeption der einzelnen Leistungsbestandteile erfolgte groBtenteils auf Basis von Vorschlagspapieren beider Seiten, die in gemeinsame Diskussionsrunden eingebracht wurden. Danach konnte abschlieBend ein umfassendes Konzept verabschiedet werden, in dem die bereits verhandelten Leistungsteile in einem Vertragswerk gebundelt und von den Geschaftsfuhrungen final abgestimmt und unterzeichnet wurden.

Vorstudien VT beim Anbieter \ \ und Nachfrager/// Initiierung //

Konzeption VV Verhandlung \ \ Zusammen- \\zusammen\\ arbeits/ / arbeitsmodell / / modell // //

Konzeption VV VertragsVT Leistungs- \ \ verhandlung/ \ \ katalog / / -abschluss // // //

Mehrere -• •*— 1 Monat -• -^ 3 Monate —• • 10 Monate - • -•- 4 Monate - • Monate

Abbildung 26: Prozessverlauf Fallstudie A Quelle: eigene Darstellung

Migration/ Start des regularen Betriebs >•- 6 Monate ->•

Kapitel 6: Ergebnisse

161_

Da der Anbieter die Gegebenheiten beim Nachfrager sehr gut kannte und die ITInfrastruktur bereits in der fhiheren Geschaftsbeziehung betrieb, spielten technologische Fragen eher eine untergeordnete Rolle. Vielmehr stand die Neustrukturierung des Leistungsgeschafts im Vordergrund, was beiden Parteien mehr Planungssicherheit und Freiheiten zur effizienten und effektiven Gestaltung der Vertragsbeziehung gewahrleisteten soUte. Erst bei der Umsetzung stieg der Anteil an technologischen Inhalten im Verhaltnis zu Inhalten der Nutzungsdimension an. So mussten beispielsweise neue Messinstrumente zur Bewertung der Leistungsfahigkeit programmiert werden, um das neu erstellte Kennzahlensystem zur Verrechnung der erbrachten Leistung abbilden zu konnen.

Fallstudie B: Zur Abwicklung des Projekts wurden funf Phasen identifiziert (Abbildung 27), deren Abwicklung nacheinander erfolgte. Iterationen waren nicht vorgesehen und wurden im Prozessverlauf auch nicht notwendig. Initiiert wurde das Projekt vom Nachfrager aus einem groBeren Projekt heraus. Dieser hatte als Teil eines umfangreichen Effizienzsteigerungsprogramms Potenzial bei der derzeitigen Betreiberstruktur der SAP-Infrastruktur identifiziert und schlug eine Umsetzung dieser Potenziale vor. Vor dieser Initiierung hatte der Anbieter im Rahmen mehrerer Projekte beim Nachfrager bereits einen Eindruck von den aktuellen Anforderungen gewinnen konnen und in Zusammenhang von Strategic- und Akquiseiiberlegungen ein internes Projekt initiiert, das ein innovatives Konzept fur die Anforderungen des Nachfragers ohne konkreten Auftrag entwickeln soUte. Die eigentliche FinaUsierung des Konzepts und die zugehorige Vertragsverhandlung nahmen auf Grund des Zeitdrucks nur eine sehr kurze Zeitspanne in Anspruch, so dass schnell mit der aufwendigen Migration bis zum Start des regularen Betriebs begonnen werden konnte.

(^ Vorstudien \V Konzeption \ V Verhandlung \ \ beim Anbieter \ \ GeschaftsXXGeschafts\\ und Nachfrager/// modell //modell // Initiierung // // // - Mehrere Monate

Vertrags\\ verhandlung/ \ \ -abschluss // //

->• A— 1 Monat - • '^— 1 Monat ->> -4-8 Monate

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Kapitel 6: Ergebnisse

Insgesamt war im gesamten Prozessverlauf eine hohe Fokussierung auf die Nutzungsdimensionen zu beobachten, da eine Konsolidierung der SAP-Infrastruktur auf eine gemeinsame Basis vorgesehen war und die prozessuale Abbildung der SAP-Anwendungswartung im Vordergrund stand. Fiir diese Anforderungen waren keine schwierigen technologischen Anderungen zu bewaltigen. Daniber hinaus bestand beim Nachfrager Vertrauen in die technologische Kompetenz des Anbieters, was eine weitere Fokussierung auf Technologiefragen tiberfliissig machte.

Fallstudie C: Auf Grund des engen Zeitrahmens erfolgte die Abwicklung des Projekts nicht sequenziell, sondem insbesondere wahrend der Phasen c „Konzeption Leistungsbestandteile" und d „VertragsverhandlungZ-abschluss" iterativ. Der Prozessverlauf kann dennoch in flinf Phasen untergliedert werden (Abbildung 28).

Vorstudie beim Nachfrager/ Initiierung

3 Monate -•

• 2 Monate -> '*— 1 Monat - •

2 Monate

2 Monate - •

Abbildung 28: Prozessverlauf Fallstudie C Quelle: eigene Darstellung

Auf Grund des schon zu Beginn feststehenden Anbieters erfolgten wahrend des Prozessverlaufs durch den Nachfrager keine Marktforschung und kein detaillierter IT-AnbieterAuswahlprozess. Der Fokus der Aktivitaten wahrend des gesamten Prozessverlaufs lag in der nutzungsspezifischen Dimension. Die technologischen Entscheidungen wurden friih im Prozess getroffen und spielten danach bei der Entwicklung der innovativen Leistungsbestandteile nur noch eine untergeordnete Rolle.

Kapitel 6: Ergebnisse

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Fallstudie D: Das Projekt verlief in fiinf Phasen (Abbildung 29). Insbesondere die lange Initiierungszeit beim Nachfrager zeigt die Komplexitat der Anforderungen. In dieser Phase wurden interne Bedarfsanalysen zur Zielfestlegung durchgefuhrt, jedoch noch keine innovative Umsetzung der Leistungsanforderungen diskutiert. Als Besonderheit innerhalb des Prozessfortschritts ist zu berucksichtigen, dass bis zum Ende der Phase b „Konzeption des Servicekatalogs" die Treiberrolle stark durch den Nachfrager wahrgenommen wurde. Der Nachfrager woUte nach der Konzeptphase in die Vertragsverhandlung mit dem Anbieter eintreten, was jedoch wegen fehlenden ubereinstimmenden Verstandnisses der beschriebenen Leistungen nicht wie geplant durchfiihrbar war. Aus diesem Grund schloss sich eine zweite gemeinsam betriebene Phase zur Uberarbeitung des Servicekatalogs an. Nach Herstellung eines gemeinsamen Serviceverstandnisses und Erstellung der als notwendig erachteten Konzepte, die sich im Innovationsgrad von den Konzepten der vorhergehenden Phase maBgeblich unterschieden und Innovationen in groBerem Umfang als zuvor vorsahen, schloss sich die Vertragsverhandlung an. Die Phasen c „Uberarbeitung Servicekatalog" und d „Vertragsverhandlung/-abschluss" wurden also iterativ durchlaufen.

Vorstudie beim VT Konzeption VVuberarbeiV \ VertragsVV Migration/ Nachfrager/ )j Servicey ) tung Service- ) / verhandlung/ ) y Start des reguInitiierung / / katalog / / katalog / / -abschluss / / laren Betriebs ^

-4- 6 Monate -•