Ingenierie de La Formation FNAC REVU [PDF]

Zitiervorschau

Objectifs A l’issue de cette formation le participant sera en mesure de :

• Comprendre et définir la notion d’Ingénierie de la formation, • Clarifier les missions et responsabilités du Responsable de formation ainsi que l’implication de l’encadrement dans le pilotage de la fonction formation. • Mettre en évidence la méthodologie générale d’identification des besoins de formation. • Appréhender et intégrer la démarche méthodologique d’élaboration d’un plan de formation, • Prendre connaissance des lignes directrices relatives à l’élaboration d’un cahier des charges formation et à l’évaluation des effets de la formation.

Programme Journées J1

J2

J3

Thèmes Introduction La formation dans l’entreprise : perceptions- définition. L’investissement Formation. Les acteurs de la formation L’ingénierie de la formation : clarification des concepts La démarche d’ingénierie de la formation Un préalable: la politique de formation Les finalités Politique de formation et gestion des compétences Plan et budget de formation Démarche méthodologique d’élaboration du plan de formation. L’analyse des besoins de formation, traduction en objectifs de formation-

J4

Le Cahier des charges de la formation Son contenu L’achat d’une formation

J5

Le suivi et l’évaluation des actions de formation Les niveaux de l’évaluation de la formation. Les conditions d’efficacité de la formation

2

INTRODUCTION

3

« Toute organisation possède un patrimoine de talents, de savoirs et d’expériences qu’elle s’applique à gérer. » assurer un approvisionnement cohérent en capacités humaines : c’est l’objectif des politiques de recrutement ; mettre en œuvre une juste rétribution et une affectation optimale de ce patrimoine ; accroître ce patrimoine et assurer sa pérennité, non seulement par la formation mais aussi par la mise en œuvre de la transmission systématique des savoir-faire et de l’expérience acquise : c’est le rôle des politiques de formation ». La formation accompagne de plus en plus le parcours professionnel des salariés .

« La formation est à la base de la plupart des améliorations de performance : - elle contribue à l’amélioration de la qualité du travail : l’impact le plus évident de la formation est de contribuer à élever le niveau de connaissances et d’aptitudes à la communication des travailleurs ; - elle contribue à une meilleure circulation de l’information ; - elle s’impose lors de l’acquisition de nouveaux équipements, de changements dans les modes de production: c’est l’amélioration du niveau technique des travailleurs qui constitue la condition de l’intégration du progrès technique ; - enfin, la formation permet d’améliorer l’organisation et la mise en place des tâches en élevant le niveau des connaissances que les formés ont de leur environnement. Elle constitue donc un investissement au carrefour des performances.

5

Les grands axes des nouvelles politiques de GRH



Compétence et performance,



Autonomie et implication,



Communication et participation.

Enjeux pour les ressources humaines:



Flexibilité au travail



Réactivité du personnel

 Participation et cohésion 6

Les dossiers essentiels du MRH LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (GPEC) L’EVALUATION DES PERFORMANCES

LA REMUNERATION LA COMMUNICATION liée à la stratégie RH

LA FORMATION 7

ALIBIS PEURS

INVESTISSEMENT

COUT

Des opinions Sur la Formation!

CONTRAINTE

SOLUTION PANACEE

OUTIL DE MANAGEMENT

AFFAIRE DE SPECIALISTES

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La formation dans l’entreprise

9

QUESTION Si nous devions donner une définition à la notion de FORMATION

10

La formation dans l’entreprise IL S’AGIT D’UN : ENSEMBLE D’ACTIONS THEORIQUES ET PRATIQUES DESTINEES  A TRAITER UN ECART PROFESSIONNEL OU UN DYSFONCTIONNEMENT

 A MANAGER UN CHANGEMENT,

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La formation dans l’entreprise METTANT EN RELATION DES PARTENAIRES: L’ENTREPRISE

L’APPRENANT

L’ANIMATEUR

L’ORGANISME FORMATEUR

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La formation dans l’entreprise A TRAVERS DES ENGAGEMENTS MULTIPLES:

DES CONTRATS

UNE CREDIBILITE

UNE CONFIANCE

DES RESULTATS

La formation dans l’entreprise La formation ne peut être considérée comme une seule activité, ni même comme une fin en soi. Il s’agit d’une composante fondamentale de la politique de gestion du capital humain de l’Entreprise.

Il s’agit d’un moyen qui, pour être pleinement utilisé, est découpé en plusieurs parties :  prévoir et analyser des besoins,  construire des actions en fonction d’un plan,

 Réaliser et enfin évaluer.

Cette démarche globale s’appelle l’ingénierie de formation.

14

L’émergence de l’ingénierie de la formation

15

L’émergence de l’ingénierie de la formation L’ingénierie de la formation s’est imposée comme une nécessité du fait: des nouvelles conditions économiques, l’arrivée des nouvelles technologies, la montée des marchés concurrentiels…….

Changement d’attitude des entreprises dans la gestion de la Ressource Humaine avec une recherche permanente d’adaptation des compétences de leurs salariés aux évolutions internes comme externes, afin de se maintenir sur leur marché et de garantir leur pérennité. Dès lors la formation est devenue une préoccupation pour les entreprises,

un investissement et non plus une charge ,dans la mesure où elle est apparue comme un facteur de développement de leur compétitivité.

L’émergence de l’ingénierie de la formation Entrer dans une démarche d’ingénierie , c'est inviter les organismes de formation et les formateurs à s'inscrire dans une logique de réponse à des besoins, et à sortir de la logique de l'offre de formation prédéfinie.  l’offre des organismes de formation ne structure plus à elle seule la demande des employeurs ,  L'analyse de la demande constitue le préalable nécessaire à la conception de tout dispositif de formation de qualité,  L’efficacité de la formation implique son articulation permanente avec l’organisation du travail,

 Implication attendue des personnels d’encadrement appelés à se consacrer au développement de la compétence de leurs collaborateurs (on parle d’ingénierie des compétences individuelles),  Dispositifs plus intégrés et plus flexibles répondant mieux aux besoins particuliers de chaque Entreprise , à ses métiers propres. Animatrice : R.FACI

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Former, c’est investir

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Former, c’est investir Pour l’entreprise,

• Investir = consacrer des ressources à préparer l ’avenir • investissement = dépense immédiate dont on espère un bénéfice futur • un investissement de formation est une dépense de temps de travail, de salaire, de coût d ’inscription immédiate dont l’entreprise ,comme le salarié, espèrent un bénéfice futur en terme de maîtrise du métier, de carrière, de performances, de développement, d ’évitement de risques.

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Former, c’est investir Pour l’entreprise,

Nécessité de s’assurer de l’efficacité des actions de formation et de leur impact sur le rendement Et de vérifier donc que : –

le programme a atteint ses objectifs de départ ou répondu aux besoins,

–

la formation a un impact positif sur la situation professionnelle,

–

les méthodes de formation sont adaptées et efficaces,

–

les points forts et les points faibles du programme sont identifiés,

–

le type de formation choisi convient le mieux aux participants à la formation…. 20

Former, c’est investir Investissement de l ’entreprise

Pour

Investissement des participants à la formation

Pour

Les résultats escomptés

Asseoir sa stratégie Créer des valeurs Réaliser ses objectifs A travers la performance des personnes

Augmenter leur revenu S’épanouir sur le plan personnel Une meilleure satisfaction au travail Développer leur propre polyvalence et leur employabilité

 En ayant recours aux opportunités offertes par le marché de la formation

 En développant des solutions et dispositifs qui leur sont propres 21

L’Ingénierie de formation , de quoi parle t-on?

Clarification des concepts L’ingénierie de la formation se définit d’après l’ agence française de normalisation « AFNOR » comme :

« L’ensemble de démarches méthodiques et cohérentes appliquées à la conception de systèmes d’action et de dispositifs de formation ». *

Clarification des concepts L’ingénierie de formation (niveau organisationnel) se trouve à l’interface de:  l’ingénierie des politiques (niveau stratégique et décisionnel) et de  l’ingénierie pédagogique (niveau pratique). L’ingénierie de la formation a donc à coordonner et piloter des actions, dispositif ou système de formation de manière optimale tant pour les organisations que pour les individus. On peut dire que l’ingénierie de la formation renvoie à trois grands types d’ingénierie :

Clarification des concepts 1. l’ingénierie des politiques de formation :  renvoie à des décisions politiques qui, elles mêmes résultent de choix plus fondamentaux dans le domaine du social et des ressources humaines.

2. l’ingénierie des systèmes de formation : Cette dimension désigne le système organisé de toute action de formation  renvoie à la construction et à l’ossature du projet de formation traduit en dispositif avec la finalité d’optimiser l’acte d’apprendre avec la définition des objectifs de formation, le choix des modalités pertinentes ..

3. l’ingénierie pédagogique : Cette dimension concerne directement les pratiques pédagogiques des formateurs.  renvoie tout ce qui caractérise le travail pédagogique, le choix des supports didactiques, les contenus des cours, le choix des logiques d’exposition et des méthodes d’apprentissage.

Clarification des concepts • C’est aussi : une démarche socioprofessionnelle qui consiste à - analyser, - concevoir, - réaliser, - évaluer, les actions, dispositifs et/ou systèmes de formation en tenant compte de l’environnement, et des acteurs professionnels.

L’ingénierie de formation regroupe les différentes actions et dispositifs liés au développement du savoir- faire de l’entreprise, tant au niveau individuel, collectif ou de l’organisation.

Définition à retenir de l’ingénierie de formation : • Un ensemble de démarches méthodiques et cohérentes qui sont mises en œuvre dans la conception d'actions ou de dispositifs de formation afin d'atteindre efficacement l'objectif visé. • Plus explicitement, elle comprend les méthodes et pratiques de:

 l'analyse de la demande et des besoins de formation ;

 la conception d'un projet de formation ;  la définition des méthodes et moyens à mettre en œuvre ;  la coordination et le suivi de la formation ;

 l'évaluation de la formation ainsi que les modes de validation envisagés. L'ingénierie de formation est à distinguer de l'ingénierie pédagogique 27

La démarche d’ingénierie: Les quatre étapes L’ingénierie de formation implique le pilotage des étapes fondamentales de son propre dispositif : « analyse de la demande, conception du projet, réalisation et évaluation ». Ces quatre étapes sont conçues et mises en œuvre par une diversité d’acteurs qui vont coordonner leur action et interagir afin d’optimiser le projet de développement et de formation.

1. ANALYSER: Situer la problématique 2. CONCEVOIR: Décider de la réalisation de l’action pour la résoudre 3. REALISER: Dérouler l’action 4. EVALUER : En évaluer le résultat

La démarche d’ingénierie: Les quatre étapes 1. Situer la problématique: Analyser la situation pour asseoir la politique de formation:  S’agit-il de dysfonctionnements , de problèmes à résoudre?  S’agit-il d’écarts de compétences dans la prise en charge des activités  S’agit-il de projets de changement internes à l’Entreprise impliquant de nouvelles connaissances?  S’agit-il de «contraintes » imposées par des changements externes?

2. Décider de la réalisation de l’action pour la résoudre:  Définir les objectifs attendus de la formation  Elaborer le plan de formation  Elaborer le cahier des charges de la formation Choisir l’organisme de formation prestataire .  Valider les objectifs et méthodes pédagogiques

3. Réaliser l’action: Assurer le suivi de déroulement Rendre compte et en dresser le bilan

4. Evaluer le résultat:  au plan du respect des dispositifs mis en place  au plan du transfert et des résultats en situation de travail: niveau d’atteinte des objectifs fixés

La démarche pour l’ingénierie de la formation

Dysfonctionnement

Champ socio économique

Champ de la formation

Champ de la pédagogie

Projets

Compétences nouvelles requises

Dispositifs de formation

Compétences nouvelles acquises

Evolution de l’environnement

Analyse préalable

Négociation Demandeur/ prestataire

Mise en œuvre

Interactions entre les différents acteurs Entreprise

Objectifs de changement

Objectifs de formation

Salariés en formation

Formateurs Objectifs pédagogiques

Les trois niveaux d’organisation de la formation niveaux de responsabilité / niveaux d’objectifs

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Niveaux de responsabilité / Niveaux d’objectifs Responsabilité Décideurs (Direction)

Niveau d’objectifs OBJECTIFS STRATEGIQUES

Finalité Performance attendue

Directions opérationnelles

OBJECTIFS OPERATIONNELS

Compétences nécessaires par métier, fonction

Concepteur (Responsable de formation)

OBJECTIFS DE FORMATION

Comportements professionnels souhaités

Pédagogue (concepteur, animateur )

OBJECTIFS PEDAGOGIQUES

Points de passage obligatoires en terme d’apprentissage

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Niveaux d’intervention de l’ingénierie de la formation CLIENT

Niveau politique

Niveau des systèmes

Elabore le cahier des charges

Maitre d’ouvrage

Maitre d’ œuvre

Coordonne la formation

Prestataires de service Niveau pédagogique

Formateurs

Modalités de mise en œuvre

Niveaux d’intervention de l’ingénierie de la formation Le commanditaire de la formation le maitre d’ouvrage Définit les orientations générales Formule les besoins en formation Evalue leur niveau d’atteinte en situation de travail Le coordonnateur de la formation le maitre d’œuvre Recueille les besoins et les formule en objectifs de formation Conçoit le dispositif (élabore le plan de formation Contractualise la prestation avec les intervenants /organismes de formation Assure le suivi en temps réel des prévisions/réalisations du plan de formation Le réalisateur de la formation le prestataire de service Définit les objectifs pédagogiques et le programme de formation en conformité avec les attendus (cahier des charges) Dispense le programme de formation Evalue le niveau d’atteinte des objectifs pédagogiques

Un préalable à la construction d’un plan de formation:

la politique de formation

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La politique de la formation

Elle renvoie à la vision à long terme, la connaissance du portefeuille de compétences disponibles en interne, la définition des objectifs généraux, la position générale de l’entreprise face à l’apprentissage et à l’évolution des personnels, etc.

L’organisation de ce niveau appartient : • A la direction générale – qui porte la vision de l’entreprise, qui définit ses missions et ses objectifs généraux, dont la formation , • A la direction des ressources humaines (DRH) gère tout ce qui touche aux carrières et à leur évolution et donc, des besoins en formation, en mobilité interne, etc.

Les acteurs internes sont des directions opérationnelles.

Qu’est-ce qu’une politique de formation ? il s’agit d’un un document constitué essentiellement de trois parties: Celle qui donne le « sens » , la « direction », ce «vers quoi » il faut aller: il s’agit des buts que l’entreprise veut atteindre à travers la formation. Celle qui définit le « comment » et le « combien » : ce sont les principes à respecter, les acteurs et leur rôle et les ressources à dégager. Celle qui aborde les conditions de réussite et exprime des principes d’efficacité et de résultats. Pour être efficace, la politique de formation doit être écrite et diffusée.

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Finalités d’une politique de formation Trois finalités renvoient a trois échéances

LONG TERME Préparer l’avenir

MOYEN TERME (3 ans) Accompagner et faciliter les changements COURT TERME (1 an) Consolider l’existant

investissement / changement d’organisation

perfectionnement individuel

développement des potentiels

perfectionnement collectif pour améliorer les performances

Evolution des métiers

changement culturel

adaptabilité et prévention

projets individuels

formations d’insertion

séminaire rouen.ppt

Finalités d’une politique de formation FINALITE 1: Consolidation de l’existant Court terme : 1 AN

a) Formation d’insertion et adaptation au poste de travail

b) Perfectionnement collectif pour l’amélioration des performances collectives c) Perfectionnement individuel

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Exemple de finalités d’une politique de formation Finalité

Court terme (1 an) : consolider l’existant

Objectif

Situation

Exemples

Perfectionnement individuel.

Acquisition de techniques/outils nouveaux pour métier inchangé dans sa nature. Comblement de lacunes ou recherche de progrès dans la tenue du poste.

Formation au traitement de texte, à la négociation. Apprentissage d’un nouveau langage de programmation.

Perfectionnement collectif pour améliorer les performances.

Prise en compte d’événements affectant un métier. Mutation touchant une équipe entière. Amélioration d’indicateurs collectifs.

Formation à la sécurité dans un atelier. Formation de toute la DRH aux nouvelles législations sur la formation.

Formation d’insertion.

Accueillir de nouveaux entrants

Séminaires d’intégration

Finalités d’une politique de formation FINALITE 2: Accompagnement des changements Moyen terme : 2 à 3 ans

a) Réussir un investissement et/ ou un changement d’organisation. b) Développer les potentiels.

c)

Optimiser les flux promotionnels

d) Former aux métiers e) Faciliter les projets individuels. 42

Exemple de Finalités d’une politique de formation Finalité

Moyen terme (3 ans) : accompagner et faciliter les changements

Objectif

Situation

Exemples

Réussir un investissement et/ou un changement d’organisation

Achat de nouveaux équipements induisant des changements lourds (technologies nouvelles, procédés différents).

Formation chez le fournisseur de la nouvelle machine. Formation aux automatismes.

Développer les potentiels.

Constitution d’un d’individus à potentiel susceptibles de prendre des responsabilités dans l’avenir.

Séminaires réservés aux . Formations diplômantes externes .

Optimiser les flux promotionnels.

Salariés engagés dans un parcours de promotion.

Nouvelles filières d’ingénieurs. CAP, BEP Ingénieurs d’ application

Former au métier.

Accès des individus à des métiers actuels ou futurs.

Formation au métier d’acheteur de formation, chef de projet.

Faciliter des projets individuels.

Aide aux salariés cherchant à réaliser un projet à l’extérieur de l’entreprise.

Formation à la création d’entreprise.

Finalités d’une politique de formation FINALITE 3:

Préparer l’avenir

Long terme : 3 à 10 ans

a) Changer de culture

b) Développer l’ adaptabilité , l’employabilité et le maintien de l’emploi face aux restructurations …

44

Exemple de Finalités d’une politique de formation Finalité

Long terme (3 à 10 ans) : préparer l ‘avenir

Objectif

Changer de culture.

Développer l’adaptabilité et prévenir les risques d’inadaptation.

Situation Adaptation des salaires aux grandes tendances ou nécessités à venir. Promotion de valeurs et d’une culture d’entreprise

Reconversion des salariés dont les métiers ont disparu ou vont disparaître.

Exemples Formation de l’ensemble du personnel à la qualité, au management participatif.

reconversion.

Politique de formation et développement des compétences

Une politique de formation efficace une formation intégrée au management de l’entreprise.

La formation constitue une activité intégrée dans une politique globale de développement des Hommes – des ressources humaines – accompagnant l’évolution de l’entreprise et non une activité isolée.

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Politique de formation et développement des compétences

Des capacités à la compétence COMPETENCES, résultante qui combine:

Le savoir agir qui s’acquiert par la formation initiale, la formation continue, l’expérience,

Le vouloir agir qui relève de la motivation de l’individu et suppose un contexte incitatif, Le pouvoir agir qui relève de l’organisation et des modes de fonctionnement de l’entreprise. La formation , outil privilégié pour l’acquisition des capacités qui se concrétiseront en compétences dans la mesure ou vouloir agir et pouvoir agir faciliteront cette transformation 47

Politique de formation et développement des compétences Des capacités à la compétence

Capacité

Un savoir-faire pratique

(Formation) (Formation)

(Dans l’emploi) (Dans l’emploi)

D Une compétence (Coordination et Intégration)

(Des pratiques répétées et répétées variées variéesetdans dans l’emploi l’emploi) séminaire rouen.ppt

Politique de formation et développement des compétences

2 conditions doivent être réunies afin de maximiser les chances de réussite de cette politique de formation - développement

Les conditions externes à la RH Veiller à la cohérence de la politique formation avec la politique générale de l’entreprise, avec la stratégie et avec la culture de l’entreprise

Les conditions internes à la RH

Veiller à la cohérence avec la politique Sociale (RH) de l’entreprise notamment avec les pratiques suivantes

Politique de formation et développement des compétences Nécessité d’une cohérence avec les autres politiques RH La G.P.E.C.

un des objectifs de la formation = préparer aux emplois de demain

Le SAP

maintenir, entretenir ou développer les compétences et les potentiels détectés

L’organisation du travail

la formation doit être une aide à cette organisation, d’où l’implication nécessaire de l’encadrement dans l’initiative de formation

Le système de rémunération

un soutien de la motivation à se former

Le système d’information et de communication

mettre en avant le lien entre la stratégie de l’entreprise, les orientations et les objectifs de la formation

Elaboration « Plan et budget » de Formation

51

Questionnement /Echanges COMMENT ELABOREZ VOUS LE PLAN DE FORMATION DANS VOTRE ENTREPRISE ?

52

Le plan de formation Définition • Le plan de formation correspond à l’organisation structurée des informations recueillies durant la phase d’analyse des besoins de formation. Il s’agit donc de regrouper tous les besoins communs, individuels ou collectifs. Ces besoins sont, par la suite, traduits en action de formation, selon les moyens de l’Entreprise. Des ajustements et arbitrages restent à faire. • C’est un document qui précise les choix d’affectation des ressources en mettant par ordre de priorité les actions de formation à mener.

• Il s’agit d’un outil de pilotage des formations à mener durant la période de référence du plan de formation. Il permettra donc de mettre en œuvre et de suivre les actions de formation, selon les niveaux de priorité retenus . 53

Le plan de formation 3 catégories d'actions de formation à distinguer (1)

Catégorie 1

les actions d'adaptation au poste de travail Ce sont toutes les actions de formation indispensables aux salariés pour remplir les missions et les tâches liées à leur poste de travail.

54

Le plan de formation 3 catégories d'actions de formation à distinguer (2)

Catégorie 2

les actions de formation liées à l'évolution des emplois et au maintien dans l'emploi. Ces actions ont pour objet de permettre aux salariés d'évoluer vers d'autres postes relevant de leur qualification ou de leur apporter la formation nécessaire au maintien dans leur emploi, lorsque celui-ci évolue. 55

Le plan de formation 3 catégories d'actions de formation à distinguer (3)

Catégorie 3 les actions de formation liées au développement des compétences Ces actions doivent permettre aux salariés d'acquérir de nouvelles compétences en vue d’une progression de carrière.

56

Etapes d’élaboration et de mise en œuvre du plan de formation 1.Définir axes stratégiques

2. Détecter les besoins en formation

Veille métiers, concurrence, marchés

Recueil des besoins en compétences

Définir la politique formation

Traduire en projets formation

3. Etablir le plan de formation

Arbitrages qualitatifs et quantitatifs

Etablir le plan de formation

4. Réaliser le plan de formation

Modalités administratives et logistiques

Suivre le déroulement des actions

5. Suivre et évaluer la formation

Processus et modalités d’évaluation

Faire le bilan du plan de formation

Démarche d’élaboration du plan de formation STRATÉGIE D’ENTREPRISE

ATTENTES INDIVIDUELLES

BESOINS EN COMPETENCES

IDENTIFICATION DES BESOINS

OBJECTIFS GÉNÉRAUX

HIÉRARCHISATION DES OBJECTIFS

OBJECTIFS INDIVIDUELS

FIXATION DES OBJECTIFS PRIORITAIRES

PLAN DE FORMATION

MISE EN ŒUVRE DU PLAN

ÉVALUATION DU PLAN

58

Plan et budget de formation •

Établir un plan pluriannuel articulé avec le plan opérationnel et si possible, avec le plan stratégique de l’entreprise

•

Le plan pluriannuel est établi pour 3 ans. Il doit être souple dans sa conception. La première année sera détaillée

•

Le plan peut être orienté par un schéma directeur indiquant les grandes priorités

•

Selon la taille de l ’entreprise et son mode de management, choisir le mode de préparation du plan le plus approprié. La règle générale est d ’articuler les types d ’objectifs avec le niveau des décideurs réellement concernés et leur capacité d ’influence

•

Le plan n’est pas une fin en soi. Son processus d ’élaboration est au moins aussi important que son contenu 59

Plan et budget de formation • Le document formalisant le plan devrait comporter 4 parties : – un exposé du contexte de l ’entreprise justifiant les choix opérés – un descriptif des actions déclinant les objectifs – une prévision d ’étalement des actions dans le temps – une budgétisation prévisionnelle • Le plan doit être conçu comme un rapport de communication entre les différents acteurs concernés. • Il est hautement souhaitable que le tableau de bord qui va permettre de suivre son application comporte des indicateurs permettant de suivre qualitativement l ’atteinte des objectifs. 60

Plan et budget de formation • Les plans signalent à l’organisation quels moyens et personnes doivent être libérés pour formation • Les points suivants seront repris : – les activités de formation – une référence éventuelle à un projet – la période – le timing – un résumé des objectifs – le groupe cible – une référence aux moyens et au personnel • Les plans seront nécessaires pour : – l’agenda du service formation – faire rapport au management – faire rapport à d’éventuelles autorités, instances sectorielles – en guise de communication/ rappel supplémentaire Animatrice : R.FACI

61

Plan et budget de formation • Budgétiser = attribuer des moyens à des projets dans le futur

• Comment ? – Baser son estimation sur les divers éléments du plan = crédibilité vis à vis du management – Bonne vision du coût réel des formations – Confronter le budget avec d ’autres indicateurs • Quel budget ? – Établir le lien avec • les budgets des années précédentes • les budgets par département • les évaluations • les rendements obtenus • Quels coûts? – Dresser un inventaire des éléments constituant les coûts – Comparer coûts estimés et coûts réels – Aperçu complet de coûts réels = base d ’une décision d ’investissement réfléchie 62

Plan et budget de formation L’arbitrage nécessaire tout en gardant le cap

Difficile, cette étape nécessite de respecter le budget tout en gardant le cap des orientations. Si il existe un écart entre l’enveloppe prévue pour la formation et le tableau de chiffrage, les arbitrages seront nécessaires : arrêter des priorités en fonction de la stratégie.

Analyser les besoins de Formation

64

La notion de besoin de formation Ecart entre compétences existantes et compétences nécessaires (ou attendues)

Situation insatisfaisante

Compétence nécessaire, ce que le salarié devrait savoir, savoir faire ou le comportement qu’il devrait avoir. Déficit de compétence à combler

Situation souhaitée Compétence disponible chez une personne, ce qu’un salarié sait, sait faire, la façon dont il se comporte.

La notion de besoin de formation

Il n’y a pas de besoin de formation, il n’y a que des écarts à combler , des problèmes à résoudre ou des objectifs à atteindre L’expression de « besoin de formation » devrait être remplacée par « problème à régler par la formation » ou « par objectif à atteindre par la formation » •

Dans cette optique pour construire le plan de formation, le responsable formation ne recense pas des besoins de formation mais fait un inventaire des problèmes à régler et des objectifs à atteindre

66

La notion de besoin de formation

Trois niveaux de besoins: » Besoins personnels » Besoins individuels » Besoins collectifs

67

Analyser les besoins de Formation Pour identifier les besoins en formation, il faut prendre en compte principalement :

     

La politique de formation de l’entreprise Les projets et processus qui seront développés Les métiers Les problèmes courants de l’entreprise Les évolutions professionnelles Les attentes en termes de formation (par l’intermédiaire des entretiens d’évaluation par exemple)  Le référentiel de compétences (l’élaborer s’il n’existe pas)

68

Analyser les besoins de Formation

Le recensement des besoins de formation relève donc de la DRH, des futurs stagiaires et de leurs managers (n+1 direct). Pour développer un référentiel des besoins de formation, il faut confronter les compétences réelles et les compétences requises relatives aux facteurs mentionnés ci-dessus.

69

Méthodes d’analyse des besoins de formation

70

Analyser les besoins de Formation • Les méthodologies employées pour recueillir les informations peuvent être diverses (entretiens d’évaluation, questionnaires …), et dépendent

fortement du contexte socioculturel de l’entreprise: les besoins en formation dans une entreprise informatique (où les techniques sont rapidement obsolètes) et ceux d’une industrie métallurgique sont abordés

de manière différente, car ce ne sont pas les mêmes personnes qui évoluent dans ces environnements. • La formulation des objectifs doit être telle qu’elle facilite l’évaluation de

leur atteinte (de plus ceci permettra de faciliter la traduction des objectifs en actions de formation).

71

Analyser les besoins de Formation • deux méthodes complémentaires sont nécessaires:

La première ascendante

TOP-DOWN, c’est à dire à partir de la

politique de formation de la DG

La seconde descendante DOWN-TOP, c’est à dire à partir du terrain et des opérationnels L’articulation de ces deux démarches permettra de pas oublier

des détails importants en matière de formation.

72

Analyser les besoins de Formation La méthode ascendante centrée sur les besoins individuels avec implication plus grande des salariés. Le recensement est fait au niveau individuel et ensuite traité pour l’élaboration d’un projet global de formation.

En général, le responsable de formation ou le responsable des ressources humaines met à la disposition des salariés des catalogues de formation ainsi que des propositions de la direction. Ensuite, ces documents remontent pour élaborer le projet global. Une fois le choix effectué, un lien est fait entre les compétences requises et les compétences détenues .

73

Analyser les besoins de Formation La méthode descendante centrée sur les besoins en compétences et performances de l’Entreprise avec implication moindre des salariés, Les projets sont définis au niveau central, toujours en lien avec la stratégie et les changements attendus. Des projets de formation sont élaborés et ensuite déclinés au sein des processus et en finalité auprès de chaque individu. Ils proviennent à la fois : - des décisions budgétaires ; -

des analyses sur les évolutions des métiers, de la gestion prévisionnelle des compétences ou de l’évolution des profils pour les années à venir.

-

des analyses de s indicateurs de performance réalisées (objectifs de perfectionnement collectif pour améliorer la performance ). 74

Analyse des besoins de formation • Rappel: la formation n’est pas une fin en soi, mais un moyen d’atteindre des objectifs • la formation «efficace» doit servir à développer des compétences – En relation avec les besoins actuels ou futurs de l’entreprise (par exemple, mission, stratégie) – En relation avec les exigences du travail actuelles ou futures

Analyse des besoins de formation Trois domaines de l’analyse des besoins en formation

• L’analyse de l’organisation • L’analyse des tâches • L’analyse au niveau des individus

Analyse des besoins de formation Analyse des besoins au niveau organisationnel • Identifier les besoins en formation afin d’octroyer une formation «pertinente», • Synchroniser le développement des compétences avec les politiques, les plans d’action et les objectifs de l’entreprise.

Analyse des besoins de formation Analyse des besoins au niveau des tâches • Identifier les besoins en formation en relation avec les exigences des emplois • Développer un contenu de formation qui respecte les conditions de réalisation du travail • Préciser les compétences nécessaires à l’amélioration du rendement au travail

• Pour obtenir les informations – Analyse des postes – Formulaire d’évaluation du rendement – Entretien avec les titulaires de poste et leurs supérieurs hiérarchiques

Analyse des besoins de formation Analyse des besoins au niveau des individus Porte sur les titulaires des postes • Trois étapes – Évaluation du rendement au travail – Diagnostic: pertinence d’offrir de la formation – Probabilité de succès d’une formation selon les aptitudes et la motivation à apprendre de chacun

Analyse des besoins de formation S’assurer que l’action de former est pertinente

• La formation = une solution si l’écart est causé par – Insuffisance de compétences en termes de savoir (connaissances), de savoir-faire (habiletés) ou de savoir-être (attitudes)

• La formation n’est pas une solution si l’écart est causé par – Manque de soutien du milieu de travail – Manque de motivation – Normes de rendement trop élevées – Changement dans le milieu de travail

Différents niveaux de formulation des objectifs

Pourquoi formuler des objectifs ?

 Pour clarifier les programmes en définissant les caractéristiques et les niveaux de formation en termes clairs pour les formateurs, les formés et ceux qui les accueilleront dans la vie active ou au niveau suivant de formation. Il s’agit de créer des situations d’évaluation à partir d’exigences perçues de façon unique entre différents évaluateurs et/ou entre évaluateurs et évalués.

LA FORMULATION DES OBJECTIFS OFFRE LE MOYEN DE VÉRIFIER QUE LES ÉLÉMENTS CONSTITUANT UN PROFIL DE FORMATION ONT TOUS ÉTÉ ACQUIS.

82

Du besoin aux objectifs pédagogiques

Savoir-faire comportemental

Savoir-faire technique

Savoir théorique

Modification du comportement

Intériorisation

Imitation, reproduction accompagnée

Réalisation autonome

Automatisation, performance, amélioration et innovation

Écoute

Mémorisation

Application, utilisation

1

2

3

Réception

3 niveaux (correspondant aux trois niveaux de maîtrise d’une compétence)

le cahier des charges formation

84

Le cahier des charges Formation Document contractuel fixant les modalités d'exécution d'une action de formation.

Ce document contient les éléments administratifs, pédagogiques, financiers et organisationnels pour atteindre des objectifs déterminés. (définition AFNOR)

Document servant de référence commune entre le Document sert à lancercontractuel un appel d ’offres et sélectionner les prestataires de services commanditaire et le fournisseur afin de définir le plus complètement possible la formation Document sert de référence commune entre le commanditaire et le fournisseur afin de définir le plus complètement possible la formation

Elaborer le cahier des charges formation Pourquoi un cahier des charges ?  Formaliser les objectifs de formation  Permettre au formateur de bâtir ses objectifs pédagogiques  Poser les bases et définir le cadre du contrat  Rappeler les clauses du contrat

 Constituer le référent de la formation en vue de l’évaluation  Proposer ou imposer des modalités particulières

 Garantir la cohérence des approches 86

Elaborer le cahier des charges formation 5 points clés 1.DIAGNOSTIQUER: Objectifs à atteindre (problèmes à résoudre, compétence à acquérir ou à développer)

2.DEFINIR:

Objectifs de formation (écart entre compétences acquises et compétences à acquérir)

3.EXPLICITER:

Effets attendus de la formation (productivité qualité, animation d’équipes, e tc.)

4.PRECISER :

Moyens mis en œuvre (pédagogiques, financiers, organisationnels)

5.DECRIRE :

Modalités d’évaluation et de suivi (qui, quand, quoi, comment).

87

Le contenu d’un cahier des charges selon GUY LEBOTERF) Le cahier des charges reprend les chapitres de la demande de formation mais les complète par des spécifications concernant les modalités de réalisation de l’action de formation:

1. La contribution attendue de la formation

2. Les caractéristiques de la population à former 3. Les objectifs de compétences 4. Les contraintes et objectifs de délai 5. Les modalités (moyens, organisation,…) de réalisation 88

Le contenu d’un cahier des charges selon GUY LEBOTERF)

6) Les caractéristiques des organismes prestataires et des formateurs 7) Les conditions de mobilisation des acquis de formation 8) La vigilance sur le « maillage » des compétences 9) Les modalités d’évaluation 10) Les contraintes financières

89

Les caractéristiques souhaitables d’un cahier des charges  Conclusion : Aller à l’essentiel et être court  Lisibilité

: Etre rédigé dans un langage compréhensible pour les prestataires

de formation  Ponctualité : Etre préparé en temps opportun, pour permettre une élaboration soignée des programmes pédagogiques et la réalisation d’appels d’offres.  Pertinence : Ne concerner que les actions de formation collectives  Légitimité : Ne pas intervenir dans le domaine pédagogique des prestataires

de formation; rester sur son terrain légitime de spécifications des résultats attendus et des orientations de réalisation  Engagement : Engager les responsables opérationnels et les maîtres d’œuvre

(service formation) 90

Cahier des charges Formation : comment le rédiger La rédaction du cahier des charges est la suite logique de la conception du plan de formation. Avant toutes choses, gardez en tête les objectifs : - Obtenir des réponses d'organismes de formation - Etre dans la capacité, à la lecture des réponses des organismes de formation, de déterminer quelle est la meilleure offre.

Cahier des charges formation : informations nécessaires S’appuyer sur tout le travail effectué pour le plan de formation: Recueil des besoins en formation, Détermination du public concerné par l'action de formation, Analyse du niveau actuel et du niveau souhaité suite à l'action de formation.

91

Cahier des charges Formation : comment le rédiger Cahier des charges formation : articulation autour de quatre axes majeurs: 1/2

1. Contexte de la formation - Nom de l'entreprise - Activité

- Problématique métier - Les raisons de la mise en œuvre de la formation : nouvelle réglementation, concurrence accrue, tournant stratégique de l'entreprise...

2. Objectifs de la formation -

Niveau à atteindre - Prise en main d'une nouvelle compétence avant telle date

Au moment de cette étape, communiquer vos desiderata pédagogiques : cas pratiques, mise en situation, points théoriques, format du support de cours. 92

Cahier des charges Formation : comment le rédiger Cahier des charges formation : articulation autour de quatre axes majeurs: 2/2

3. Public concerné par la formation - Nombre de personnes f former - Fonctions et statuts

4. Mise en œuvre de la formation -

Durée souhaitée

-

Délai de mise en œuvre

-

Date butoir pour la réponse

-

Critères de choix : qualité du formateur, méthode pédagogique...

-

Processus de choix du prestataire de formation 93

L’achat d’une formation Le choix du prestataire de la formation Les principaux critères qui guident sur le choix du dispensateur de la formation sont :

Le contenu; Les méthodes pédagogiques ; Le flux des stagiaires ; L’adéquation géographique; La typologie (références) des entreprises clientes; Les coûts; Les tarifs

94

Suivi de la réalisation et évaluation des actions de la formation

95

Quoi suivre? La Gestion administrative Respect des clauses contractuelles, entre autres:

L’Efficacité pédagogique Déroulement du programme conforme au cahier des charges

> Délais de réalisation de la formation

Contrôle des connaissances…et, Niveau d’acquisition des enseignements > Conditions de prise en charge dispensés Implication des participants dans la Assiduité des participants formation Facturation…. difficultés rencontrées… Réalisations/ prévisions du Si Formation alternée: application budget Formation…. progressive sur le terrain…

96

Suivi de la mise en situation professionnelle • Former, c’est changer Ajustements du nouvel environnement des formés • Suivre donc:  Le niveau d’information et d’implication de la hiérarchie et des collègues en ce qui concerne la formation suivie,  Le système d’information mis en place pour assurer un feed back aux formés sur les effets de leurs nouvelles manières de faire,  La prise en compte de la formation et donc la reconnaissance des efforts fournis lors des systèmes de notation et d’appréciation des performances.

97

Qui suit? Formation de courte durée:

RRH + R/ FMT HIÉRARCHIE RRH + R/ FMT

Formation alternée

HIÉRARCHIE

FORMATEUR RRH + R/ FMT

Mise en situation professionnelle

HIÉRARCHIE …FORMATEUR 98

Comment suivre la réalisation des actions de formation ?

Informations / Communications par le biais de: Reporting / Bilans périodiques Tableaux de bord Statistiques

99

LA FORMATION : Un investissement pour l’entreprise , Investissement dont il s’agit d’évaluer le retour

Donc nécessité d’évaluation

100

Quand évaluer ? Évaluation Avant la formation diagnostique

orienter l’action

Pendant la formation

réguler les apprentissages

Évaluation formative

Evaluation Après la formation sommative

Vérifier certifier

101

Évaluer la formation • L ’évaluation est une opération de comparaison : comparer un résultat à un objectif, comparer une situation de départ et une situation d’arrivée. • Évaluer c ’est porter une appréciation en prenant appui sur une mesure ou une prise d ’information et en se référant à des critères.

• On évalue en vue de prendre une décision. Une évaluation n’a de sens que si elle conduit à une décision. la décision peut contribuer à: Orienter du fait de la formulation d’un diagnostic Réguler un processus de formation Accorder une certification

• L’évaluation peut porter sur les résultats de la formation mais également sur la stratégie mise en œuvre dans ce sens. 102

Questions à se poser concernant le dispositif d’évaluation Questions à se poser

Exemples

Pourquoi évaluer?

Résultats attendus par l’action d’évaluation

Mesurer le retour sur investissement, Vérifier les aptitudes avant / après la formation

A quoi verra t- on que l’action a été efficace?

Critères retenus

Niveaux de satisfaction des clients,

Quand évaluer?

Moment de l’évaluation

A chaud, dans deux mois

Où évaluer?

Lieu de l’évaluation

En salle, sur le poste de travail

Quoi évaluer?

Niveau de l’évaluation

Connaissances, compétences, aptitudes

Qui évalue?

Évaluateur

Formateur, manager

Avec quoi évaluer?

Outils utilisés pour l’évaluation

Entretiens, questionnaires, essais sur poste de travail… 103

Évaluer la formation

• « Opération ayant pour objet la production d’un jugement de valeur, au cours ou à l’issue de la formation, à partir de résultats mesurables en fonction de critères préétablis. • Cette évaluation peut être faite à des temps différents, par des acteurs différents et à des niveaux différents (stagiaire, formateur, entreprise cliente). • Elle consiste à faire la mesure entre les objectifs et les effets attendus d’un dispositif ou d’une séquence pédagogique. »

104

Évaluer la formation Evaluer la formation est nécessaire pour toute entreprise qui souhaite connaître le « retour sur investissement » des actions de formation qu’elle a initiées. Il convient de distinguer : • L’évaluation de conformité: vérifier ce qui a été réalisé avec ce qui a été initialement prévu. • L’évaluation « à chaud » = recueil du degré de satisfaction des stagiaires à l’issue immédiate de l’action. • L’évaluation à « froid » = appréciation de la mise en pratique de la formation après quelques semaines et son impact sur l’acquisition des connaissances, des compétences, et sur la performance,( forte implication des hiérarchiques). 105

Les 4 niveaux d’évaluation

Résultats

Comportements Connaissances

Réactions

106

Les 4 niveaux d’évaluation Réactions  Appréciation perceptuelle de l’activité de formation et du formateur: questionnaire Connaissances  Acquisition de différents savoirs: test, simulation, examen Comportements au travail  Utilisation des acquis de la formation (transfert) Résultats organisationnels  Contribution au succès de l’organisation: analyse coûts/bénéfices

107

Les outils de l’évaluation Niveaux 1 Réaction

Outils Grilles d’évaluation, commentaires

Questionnaire à la fin de la formation ou 1-2 jours après Questions sur les conditions de déroulement 2 Apprentissage (acquisitions)

les tests de réussite, les tests de performance: test d ’identification, test de simulation, réalisation d ’un travail. Possibilité de demander au supérieur immédiat de répondre Possibilité de «avant-après» ou de «quizz»

3 Comportements (utilisations)

plan d ’action, entretiens, analyse des travaux réalisés, observation directe; Questionnaire 3-4 mois plus tard Possibilité de demander au supérieur immédiat de répondre Questions sur les conditions de transfert

Organisation (résultats)

analyse de la performance ;analyse des dysfonctionnements Questions 3-4 mois plus tard sur les engagements pris avant la formation (objectifs opérationnels): ont-ils été tenus? Possibilité de comparer des résultats chiffrés avant-après

Effets indirects

Commentaires 108

Évaluation aux différentes phases D’après D. Kirkpatrick (1959)

Retour sur investissement

Résultats

Conditions de transfert

Transfert

Apprentissage

Conditions de préformation

Réactions 109

Les 4 niveaux d’évaluation de Kirkpatrick Donald KIRKPATRICK, ancien professeur à l’université du Wisconsin propose dès 1959 un cadre directeur pour mener à bien une démarche d’évaluation. Ce cadre repose sur une démarche à quatre niveaux : • le niveau des opinions : le recueil des opinions des apprenants eux mêmes sur l’action de formation ; • le niveau des acquis : le niveau des connaissances acquises à l’issue de la formation ;

• le niveau du transfert pédagogique : l’évaluation des acquis pédagogiques en situation de travail ; • le niveau des objectifs finaux de la formation : la mesure de l’impact du programme de formation sur la performance globale de l’entreprise. 110

Les 4 niveaux d’évaluation de Kirkpatrick NIVEAU 1 Évaluation de la satisfaction Quelle est l’opinion «à chaud» des stagiaires sur la prestation de formation?

NIVEAU 2

NIVEAU 3

NIVEAU 4

Évaluation pédagogique

Évaluation du transfert

Évaluation des effets

Les stagiaires ont-ils acquis les connaissances et savoirfaire prévus?

Les stagiaires appliquent-ils dans leur travail ce qu’ils ont appris?

La formation a-t-elle permis d’atteindre les objectifs de performance de l’Entreprise?

Temps 111

Niveau 1: l’évaluation à chaud Éléments d’évaluation –

Pertinence des objectifs et du contenu de la formation

–

Durée de la formation

–

Méthodes utilisées

–

Qualité de l’animation

–

–

Recommandations –

Déterminer ce qui est important de connaître afin d’améliorer le contenu

–

Déterminer de continuer la formation ou non

Organisation de la formation: local, horaire, calendrier, lieu, nombre de participants

–

Modifier des éléments de l’organisation et de l’animation

Matériel didactique: documents de lecture, illustrations, cas...

–

Faire de nouveau appel au formateur 112

Niveau 2: l’évaluation pédagogique Éléments d’évaluation • Savoir, savoir-faire et (savoir-être) acquis durant l’activité de formation • En fonction des objectifs pédagogiques

Recommandations

• Modifier le plan de formation ou l’un ou l’autre des éléments (durée, méthodes, etc.)

113

Niveau 3: l’évaluation du transfert Éléments d’évaluation

• Savoir, savoir-faire et (savoir-être) transférés dans le travail après l’activité de formation • En fonction des objectifs opérationnels

Recommandations

• Arrêter, continuer ou accroître l’intervention de formation • Prévoir des actions complémentaires si les compétences recherchées ne sont pas transférées 114

Niveau 4: l’évaluation des effets de la FMT Éléments d’évaluation • Problèmes/ dysfonctionnements • Situations de travail

• Indices de performance technique, opérationnelle et financière

Recommandations •

Vérifier si la formation était la solution au problème

•

Expliquer comment l ’organisation s ’est améliorée

•

Revoir la pertinence de poursuivre le programme de formation

115

Evaluer le retour sur investissement (Jack PHILIPPS) Le retour sur investissement –

– – –

Increased output (accroissement de la productivité, quotas supérieurs de production, augmentation du nombre de dossiers traités) Cost savings (diminution des dépenses d ’opération, réduction du coût des accidents) Time savings (moins de temps pour effectuer une tâche, respect des délais, évitement de pénalités de retard) Improved quality (diminution des rebuts, erreurs, etc., diminution des réparations, moins de coûts de contrôle de la qualité) 116

Évaluer, aussi • Le système de formation

– les mesures des activités de formation (% de la masse salariale, somme dépensée par employé, nombre d’heures moyen de formation par employé, % des employés formés), – les mesures de résultats (% des réactions positives des participants, réduction des coûts/économies réalisées en fonction des dépenses de formation),

– les mesures d’efficience (dépenses de formation par heure de formation)… •

La pertinence: la justesse de la problématique et sa relation avec les objectifs (adéquation objectifs- environnement, publics, besoins…)

•

La cohérence: adéquation des liens« moyens-objectifs-stratégie » (matériel obsolète-compétences pointuesautoformation )

•

L’efficacité: rapport objectifs/résultats (avec souvent rétroaction sur la précision des objectifs) // fonctionnements/résultats. 117

Organiser la démarche d'évaluation La mise en œuvre repose sur : • le cahier des charges de la formation ; • les procédures définies en matière de conception, de réalisation et d'évaluation de la formation.

Il s’agit de questionner les différentes étapes du dispositif :

Recueil et analyse des besoins de compétences ▼

Formalisation de la commande ▼

Construction du dispositif de formation ▼

Mise en œuvre des actions ▼ ▼ Contrôle et évaluation de la formation 118

Les étapes d’élaboration d’un dispositif d’évaluation 1. 2.

3. 4. 5. 6. 7.

Définir les résultats attendus de l’évaluation et ce qui en sera fait, En déduire ce qu’il faut évaluer: les aptitudes, les connaissances, les compétences… Définir les indicateurs de l’évaluation, Définir les outils de l’évaluation: questionnaire, QCM, essai sur postes de travail, Définir l’évaluateur: le formateur, le responsable formation, le manager…. Préciser le moment de l’évaluation: avant, à la fin, au retour dans l’entreprise… Préciser le lieu de l’évaluation…

119

Questionner les différentes étapes du dispositif 1. Recueil et analyse des besoins de compétences La plupart des formations répondent à des besoins exprimés afin de conforter ou développer les compétences professionnelles.

Les questions à se poser sont, par exemple :  Comment ont été recueillis les besoins de compétences ? Auprès de qui et par qui ?  Ces besoins découlent-ils des orientations stratégiques du service et des résultats  collectifs et individuels attendus, ainsi que d'un diagnostic des compétences individuelles et collectives ?  Y a-t-il eu une analyse des besoins en formation recueillis lors des entretiens d'évaluation ?  Par qui a été réalisée cette analyse : un responsable hiérarchique, un technicien de la formation, un collectif de travail ?

 Une hiérarchisation des priorités en matière de besoins de compétences a-t-elle été réalisée ? Est-ce le maître d'ouvrage qui a réalisé cette hiérarchisation ?  Y a-t-il eu une traduction de ces besoins prioritaires en objectifs de formation ?  Les objectifs de formation étaient-ils cohérents avec les besoins de compétences ?

Questionner les différentes étapes du dispositif 2. Construction du dispositif de formation  Un dossier de consultation des intervenants (cahier des charges) a-t-il été établi ?  Y a-t-il eu des échanges avec le maître d'ouvrage, son représentant ou un technicien de la formation du service, pour établir le cahier des charges ?  le cahier des charges comportait-il les éléments prévus habituellement ? A savoir : le thème de l'intervention,  les objectifs pédagogiques, le contenu de l'intervention, les documents de référence à prendre en compte, la date et le lieu de l'intervention,  La commande du maître d'ouvrage a-t-elle été formalisée dans un cahier des charges?  Cette formalisation a-t-elle été effectuée avec l'appui d'un technicien de la formation ?  Des échanges avec le prestataire retenu ont-ils été initiés, par le maître d'ouvrage ou son représentant, pour préciser la commande et éventuellement adapter le cahier des charges au type d'action souhaitée? 121

Questionner les différentes étapes du dispositif 3. Post formation

 Y a-t-il eu des écarts avec ce qui était prévu ?  À quel niveau se sont-ils situés ?

 Quelles sont les raisons qui expliquent les écarts ?  Qu' aurait – il fallu faire pour éviter ces écarts ?  Qu'est-ce qu'il faudra faire par la suite pour améliorer ce dispositif ?

conditions du transfert

• À partir de centaines d’évaluation, on a établi que le transfert était beaucoup plus fonction des conditions de transfert que de la qualité de la formation ou de l’apprentissage. Pour qu’il y ait transfert, il faut que la personne ait: – L’occasion d’utiliser ce qu’elle a appris – Les moyens adéquats pour utiliser ce qu’elle a appris – Le soutien de son superviseur – Reçu une formation qu’elle juge pertinente et utile

« L’impitoyable logique du transfert »

Compétences

Objectifs de la formation

Acquis de formation

Acquis de formation transférés

100%

Écart 1

Perte

OBJ

Écart 2

AF AFT

Gain

Temps

Barrières du transfert (Toupin) – Absence de suivi – renforcement – Manque de pouvoir-faire (pouvoir-agir) – Absence de culture de formation – Manque de vision et de leadership – Perception de « peu pratique » – Perception de « peu pertinent »

– Peu d’avantages anticipés

Barrières aux transferts de connaissances Pierre Touchette (consultant en développement)

80% à 90% du contenu des activités de formation n’est pas transféré

Peu d’information sur la qualité du 10 à 20% transféré Transfert négatif lorsque les personnes constatent qu’elles ne peuvent déployer leurs nouvelles capacités Individus ont une connaissance des nouveaux concepts mais ne savent pas où, quand et comment les utiliser

Le Constat 1. TRÈS PEU d’évaluation formelle: 1. Des acquis 2. Du transfert 3. Des résultats

2. On se contente d’évaluer les réactions des formés 3. … Et parfois on demande au supérieur immédiat s’il est content 4. Ces constats valent autant dans le secteur privé que dans le secteur public

Normes ISO et Formation * Établir et tenir à jour des procédures d’identification des besoins de formation * Former toutes les personnes à qualifier et liées à la qualité du produit ou service, avec: – une formation initiale, avant mise à qualification – + formations complémentaires et (ou) expérience (selon exigences) * Lors de la revue de direction: apporter la preuve de l’efficacité des formations engagées au travers des résultats obtenus du système qualité * Les formations suivies sont enregistrées et tenues à jour. elles sont archivées, en lieu sur, rapidement accessibles et pour une durée définie * Toutes ces procédures sont à auditer (audit qualité interne)

Si formation externe

– disposer d’une méthode de sélection des prestataires; – évaluer le prestataire avant sélection; – Évaluer les formés si besoin est. Si formation interne: – Formateur formé à la pédagogie; – Actions construites avec des cahiers pédagogiques; – Évaluer les formateurs internes; – Évaluer les formés.

Les conditions d’efficacité de la formation

Les conditions d’efficacité de la formation 1) Lien avec la politique générale

(pertinence et cohérence)

2) Contribution à attendre des acteurs

 Prise en compte du projet d’entreprise, des plans de développement, des finalités et contraintes, des projets d’équipement, dans l’arbitrage des axes prioritaires de formation.  Finalisation de la politique de formation sur les effets attendus plutôt que sur des objectifs pédagogiques  Responsabilité et rôle des divers types d’acteurs.  Politique de formation explicitée et négociée.

(adhésion) 3) Prise en compte des règles

(conformité) 4) choix des moyens

(efficience)

 Respect des données légales et contractuelles, des accords spécifiques, des normes ou objectifs affichés.

 Cadrage et affectation des moyens humains, financiers, matériels, cohérents avec les finalités retenues.

Les conditions d’efficacité de la formation Suivre quelques principes de la pédagogie des adultes

Faire piloter le système F° par des stratèges Impliquer tous les acteurs

Favoriser les actions collectives « intra »

CONDITIONS D’EFFICACITÉ DE LA FORMATION

Intégrer la formation dans des plans de changement

Développer une approche contractuelle de la formation

Formuler les contrats en termes d’objectifs Réaliser des formations, les plus proches possible du terrain

Les conditions d’efficacité de la formation • La formation doit être traitée aussi près que possible de l ’endroit où se posent les problèmes de compétence Chacun des acteurs à son niveau doit prendre en charge les objectifs qui sont de son ressort. Les spécialistes en formation doivent leur apporter le

maximum d ’appui technique et logistique pour qu ’ils puissent jouer effectivement ce rôle

Conclusion Règles d’or de l’ingénierie de formation :

– Les besoins de formation n’existent pas en soi ! (l’Entreprise n’a pas besoin de formation, elle a besoin de compétences) – Il faut impliquer la hiérarchie dès la phase initiale ! – Toute formation sur mesure suppose un cahier des charges ! – Dans une conduite de projet, la formation doit être livrée juste à temps !

BIBLIOGRAPHIE •

Manager la formation : Quoi de neuf après la réforme ? de Alain Meignant

•

Ingénierie de formation pour l'entreprise - 3e édition - Analyser, concevoir, réaliser, évaluer de Thierry Ardouin

•

Repenser la compétence : Pour dépasser les idées reçues : quinze propositions de Guy Le Boterf

•

La Communication du savoir à distance: de Jacques Perrault, Editions Education et Formation.

•

L’Ingénierie des Compétences de Guy Le Botterf.

•

Fonction Formation de J. SOYER:

•

Toute la fonction RH de A. COHEN

•

Documents Internet