Implementierung von Controllinginstrumenten : Identifikation und Überwindung von Implementierungsbarrieren 9783835001954, 3835001957 [PDF]

Zitiervorschau

Natalie Parvis-Trevisany Implementierung von Controllinginstrumenten

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Research in Management Accounting & Control Herausgegeben von Universitatsprofessor Dr. Utz Schaffer European Business School SchloB Reichartshausen

Die Schriftenreihe prasentiert Ergebnisse betriebswirtschaftlicher Forschung im Bereich Controlling. Sie basiert auf einer akteursorientierten Sicht des Controlling, in der die Rationalitatssicherung der Fuhrung einen fur die Theorie und Praxis zentralen Stellenwert einnimmt. The series presents research results in the field of management accounting and control. It is based on a behavioral view of management accounting where the assurance of management rationality is of central importance for both theory and practice.

Natalie Parvis-Trevisany

Implementierung von Controllinginstrumenten IdentifiRation und Uberwindung von Implementierungsbarrieren

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Utz Schaffer

Deutscher Universitats-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet uber abrufbar.

Dissertation European Business School Oestrich-Winkel, 2005 D1540

I.Auflage Juli2006 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitats-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Brigitte Siegel / Britta Gohrisch-Radmacher Der Deutsche Universitats-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media, www.d uv.de Das Werk einschlieBiich aller seiner Telle ist urheberrechtlich geschutzt. Jede Verwertung auBerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fur Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden diirften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, ScheSlitz Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8350-0195-7 ISBN-13 978-3-8350-0195-4

In memory of a very special person

Geleitwort Die Implementierung von Controllinginstrumenten wird in der Untemehmenspraxis regelmaBig als zentrale Herausforderung charakterisiert und konstituiert dennoch ein lange Zeit vemachlassigtes Feld betriebswirtschaftlicher Forschung. Im Ergebnis dominieren beratungsnahe Kochrezepte und selbst uber die Antwort auf elementare Fragen wie „Wann ist eine Implementierung eigentlich als erfolgreich einzustufen?" besteht bei nSherer Betrachtung wenig Konsens. Vor diesem Hintergrund leistet Parvis-Trevisany in der hier vorliegenden Dissertationsschrift wichtige Grundlagenarbeit. Sie gibt einen umfassenden Uberblick uber die Literatur und entwickelt hilfreiche Denk- und Strukturierungsrahmen fur die weitere Forschung und die interessierte Praxis. Dabei kommt der handlungsleitenden Ordnung zentrale Bedeutung zu. Die diesem Konstrukt und der Arbeit zu Grunde liegende kognitionswissenschaftlich und strukturationstheoretisch inspirierte Perspektive ist durch die Annahmen motiviert, dass die Implementierung von Controllinginstrumenten in der Regel eine Neuorientierung und kognitive Interpretationsleistung der beteiligten Personen verlangt und dass Handlungen, Instrumente und Systeme, Untemehmenskultur und interne Modelle der beteiligten Akteure interdependent sind. Eine technokratische oder ausschliefilich instrumentenbezogene Sicht von Implementierungsprozessen greift dann ebenso zu kurz wie die Beschrankung auf Aspekte wie abweichende Zielfunktionen einzelner Akteure oder Untemehmenskultur. Die Lektiire der Dissertationsschrift liefert zahlreiche Anregungen und zeigt, dass die gewahlte Perspektive fur die Implementierungsforschung tiberaus fruchtbar sein kann. Angesichts der Bedeutung der Implementierung in der Untemehmenspraxis seien der Dissertation ein breiter Leserkreis und eine Reihe weiterfuhrender Forschungsarbeiten gewunscht.

Utz Schaffer

Vorwort Die Implementierung von ControUinginstrumenten ist ein Prozess, dessen Gelingen die Zusammenarbeit einer Vielzahl von Akteuren erfordert. In ahnlicher Weise ist auch die Entstehung dieser Arbeit von dem Zusammenspiel verschiedener Personen gepragt. Mein ganz besonderer Dank gilt meinem akademischen Lehrer und Doktorvater Herm Prof. Dr. Utz Schaffer. Er weckte nicht nur mein Interesse an der Implementierungsthematik, sondem trug durch seine stete Diskussionsbereitschaft, seine konstruktive Kritik, seine Ermunterungen und die Gewahning der notigen Forschungsfreiraume im Besonderen zur Entstehung dieser Arbeit in ihrer heutigen Form bei. Herzlich bedanken mochte ich mich auch bei Herm Prof. Dr. Hartmut Kreikebaum ftir die Ubemahme des Korreferates und seine hilfreichen Anregungen. Meinen Kolleginnen und Kollegen am Lehrstuhl danke ich fur die angenehme Zusammenarbeit und die interessanten Diskussionen. Allen voran mochte ich mich bei meiner Kollegin Dr. Julia Kiinkele fur ihre Unterstiitzung und Freundschaft bedanken. Grofier Dank gilt ebenfalls meinem Kollegen Rene Kron flir die gemeinsame Zusammenarbeit als „Implementierungsteam", fur die anregenden Diskussionen und die endlosen Telefonate, in denen unsere Grundlagenpapiere immer mehr an Form gewonnen haben. Danken mochte ich auch meinen Kollegen des „intemen" Lehrstuhlteams fur die schone Zeit im Rheingau und insbesondere Dr. Daniel Steiners und Dr. Michael Zyder daftir, dass sie einem auch mal ganz selbstlos ihre Tennissocken leihen. Ebenso danke ich Frau Angela Molinari fur ihre Unterstiitzung in alien organisatorischen Belangen am Lehrstuhl und die gemeinsamen Gesprache. Wissenschaflliche Impulse fur die vorliegende Arbeit kamen auch von Kollegen anderer Lehrstuhle und Universitaten. Hierbei mochte ich vor allem Herm Prof Dr. Albrecht Becker vom Institut fiir Betriebliche Finanzwirtschafl an der Universitat Innsbmck sowie Herm Prof Dr. Ekkehard Kappler und Herm Dr. Tobias Scheytt vom Institut ftir Organisation und Lemen von der Universitat Innsbmck ftir ihre hilfreichen Anregungen und Literaturhinweise danken. Besonderer Dank gilt auch meiner Kollegin und Freundin Frau Silke Gese-Klier, wissenschaftliche Assistentin am KfW-Stiftungslehrstuhl ftir Entrepre-

Vorwort

neurship an der European Business School (ebs), fur ihren kritischen Review der Arbeit aus psychologischer Sicht. Fiir ihre moralische Unterstutzung sowie den ein und anderen erfolgreichen Ablenkungsversuch danke ich all meinen Freunden und Verwandten -ganz besonders Carolin VoB. Mein groBter Dank gilt meiner Familie. Unterstutzung, Verstandnis, aber vor allem auch den notigen Ausgleich und Abstand fand ich stets bei meinen Geschwistem Nicola und Marc, bei meinen GroBeltem und Schwiegereltem. Die drei wichtigsten Personen, die zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben, sind jedoch ohne Zweifel mein Mann und meine Eltem. Human danke ich von Herzen daftir, dass er mir stets ermuntemd und verstandnisvoll zur Seite stand und mit der notigen Gelassenheit und Humor die Hohen und Tiefen der Promotionszeit und das nicht selten vorherrschende Chaos ertragen hat. Meinen Eltem Eva und Michael verdanke ich, dass ich diesen Weg uberhaupt eingeschlagen habe. Ohne ihre fortwahrende Unterstutzung, ihre interessierte und engagierte Begleitung in alien Phasen meines bisherigen Lebensweges und ihren Zuspruch ware ich sicherlich nicht dort, wo ich heute stehe. In Liebe und Dankbarkeit widme ich meinen Eltem und Human diese Arbeit.

Natalie Parvis-Trevisany

Inhaltsiiberblick Geleitwort Vorwort Inhaltsuberblick Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abkurzungsverzeichnis

VII IX XI XIII XVII XIX

A Einfiihrung 1. Motivation und Zielsetzung 2. Vorgehen und Methode

1 1 5

B Konzeptioneller Bezugsrahmen: Dynamische Theorie Okonomischer Akteure als Ausgangspunkt 1. Modellierungsabsicht

9 9

2. Grundelemente des Modells C Modellierung der Implementierung von Controllinginstrumenten 1. Begriffliche Grundlagen

12 27 27

2. Modellierung des Implementierungsprozesses D Zum Implementierungserfolg von Controllinginstrumenten

40 59

1. Stand der Literatur 2. Konzeptualisierung des Implementierungserfolgs £ Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren 1. Relevanz der Identifikation von Implementierungsbarrieren

59 61 75 75

2. Stand der Literatur

79

3. Ableitung einer Barrierentypologie F Ansatzpunkte zur LFberwindung von Implementierungsbarrieren 1. Ansatzpunkte zur Uberwindung von individuellen intemen Modellbarrieren.... 2. Ansatzpunkte zur Uberwindung von korporativen intemen Modellbarrieren 3. Ansatzpunkte zur Uberwindung von extemen Modellbarrieren

91 207 208 226 233

G Schlussbetrachtung 1. Zusammenfassung der Erkenntnisse 2. Kritische Reflexion: Implikationen ftir Wissenschaft und Praxis 3. Forschungsausblick

247 247 254 259

Literaturverzeichnis

261

Inhaltsverzeichnis Geleitwort Vorwort Inhaltsiiberblick Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abkiirzungsverzeichnis A Einfiihrung 1. Motivation und Zielsetzung 2. Vorgehen und Methode

VII IX XI XIII XVII XIX 1 1 5

B Konzeptioneller Bezugsrahmen: Dynamische Theorie dkonomischer Akteure als Ausgangspunkt 9 1. Modellierungsabsicht 9 2. Grundelemente des Modells

12

2.1. Akteure 2.1.1 Auspragungen 2.1.2 Basiseigenschaften 2.2. Handlungsleitende Ordnung

13 13 14 16

2.2.1 Interne Modelle

17

2.2.2 Exteme Modelle 2.2.3 Zusammenspiel der handlungsleitenden Elemente 2.3. Handlungen 2.3.1 Auspragungen 2.3.2 Einflussfaktoren 2.3.3 Handlungsarten und Handlungstypen

19 20 23 23 23 24

C Modellierung der Implementierung von ControUinginstrumenten 1. Begriffliche Grundlagen

27 27

1.1. Zum Begriff der Implementierung 1.1.1 Implementierungsverstandnis in der Literatur

27 27

1.1.2

Implementierungsverstandnis im Rahmen der dynamischen Theorie okonomischer Akteure 31 1.2. Zum Begriff des ControUinginstruments 36

XIV

Inhaltsverzeichnis

1.2.1 1.2.2

Instrumentenverstandnis in der Literatur Instrumentenverstandnis im Rahmen der dynamischen Theorie okonomischer Akteure

2. Modellierung des Implementierungsprozesses 2.1. Stand der Literatur 2.2. Anforderung an eine Modellierung von Implementierungsprozessen und Entwicklung erster Modellierungsbausteine 2.3. Ein Modellierungsansatz D Zum Implementierungserfolg von ControUinginstrumenten 1. Stand der Literatur 2. Konzeptualisierung des Implementierungserfolgs 2.1. Der Beitrag relevanter Verhaltensanderungen

36 38 40 40 42 55 59 59 61 61

2.2. Der Beitrag relevanter Modellanderungen

64

2.3. Das Erfolgskalkul

67

E Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren 1. Relevanz der Identifikation von Implementierungsbarrieren 2. Stand der Literatur 2.1. Darstellung relevanter Barrierentypologien 2.2. Kritische Wurdigung 3. Ableitung einer Barrierentypologie 3.1. Handlungsleitende Ordnung als Ausgangspunkt 3.2. Systematisierung der Implementierungsbarrieren 3.3. Individuelle interne Modellbarrieren 3.3.1

Spezifika auf Ebene der von der Implementierung betroffenen Akteure

75 75 79 79 88 91 91 93 96 99

3.3.1.1 Fahigkeitsdifferenzen 3.3.1.1.1 Beschrankungen des relevanten Wissens als zentralem Inputfaktor

100

3.3.1.1.2 Beschrankungen der Lemfahigkeit

104

3.3.1.1.3 Beschrankungen der Realisationsfahigkeit 3.3.1.2 Praferenzdifferenzen

122 125

3.3.1.2.1 Zu Grunde liegende Motivstrukturen

99

126

3.3.1.2.2 Implementierungsspezifische Praferenzdifferenzen 132 3.3.2 Spezifika auf Ebene der fur die Implementierung verantwortlichen Akteure 138

Inhaltsverzeichnis

XV

3.3.2.1 Fahigkeitsdifferenzen 138 3.3.2.1.1 Beschrankungen der Lemfahigkeit 140 3.3.2.1.2 Beschrankungen der Durchsetzungsfahigkeit... 144 3.3.2.2 Praferenzdifferenzen 3.3.3 Zwischenfazit 3.4. Korporative interne Modellbarrieren 3.4.1 Einfluss untemehmenskultureller Werte und Normen 3.4.2 Einfluss konfliktarer gruppenspezifischer Werte und Normen

157 159 161 161 170

3.5. Exteme Modellbarrieren 3.5.1 Identifikation relevanter Fuhrungsebenen und funktionale Differenzierung extemer Modelle

175

3.5.2 Hemmende Wirkung extemer Modelle der Fiihrungsebene

179

3.5.2.1 Instrumentenspezifischer Integrations- bzw. Abstimmungsbedarf

175

179

3.5.2.2 Inadaquate exteme Modelle der Informationsversorgung 180 3.5.2.3 Inadaquate exteme Modelle der Planung und Kontrolle.. 184 3.5.2.4 Inadaquate exteme Modelle der Personalftihmng 187 3.5.2.5 Inadaquate exteme Modelle der Organisation 189 3.5.2.6 Inadaquate exteme Modelle der Wertvermittlung 3.5.3 Hemmende Wirkung extemer Modelle der Metafiihmngsebene 3.5.3.1 Spezifischer Einfluss auf die Implementiemngsprozessgestaltung

192 193 193

3.5.3.2 Inadaquate exteme Modelle der Informationsversorgung 194 3.5.3.3 Inadaquate exteme Modelle der Planung und Kontrolle ..195 3.5.3.4 Inadaquate exteme Modelle der Personalfiihmng

196

3.5.3.5 Inadaquate exteme Modelle der Organisation 3.5.3.6 Inadaquate exteme Modelle der Wertvermittlung

197 198

3.6. Interdependenzen der Barrieretypen

199

3.7. Abgleich mit den in der Literatur vorhandenen Barrieretypologien

200

Ansatzpunkte zur LFberwindung von Implementierungsbarrieren 207 1. Ansatzpunkte zur Uberwindung von individuellen intemen Modellbarrieren.... 208 1.1. Verbessemng der Fahigkeiten der fiir die Implementiemng verantwortlichen Akteure 210 1.1.1

Kritische Eigenreflexion der eigenen Schwachen

210

1.1.2

Ausstattung mit relevanten Machtgmndlagen und adaquaten Ressourcen

211

1.2. Erreichen von Durchsetzungsbereitschaft

212

XVI

Inhaltsverzeichnis

1.2.1 Priorisierung des Implementierungsprojekts 1.2.2 Machtpolitische Unterstiitzung des Implementierungsprojekts 1.3. Verbesserung der Fahigkeiten der von der Implementierung betroffenen Akteure 1.3.1 1.3.2

Transparente und zielgruppenadaquate Information und Kommunikation Zielgruppengerechte QualifikationsmaBnahmen

1.4. Erreichen von Anderungsbereitschaft 1.4.1 1.4.2

212 213 214 214 217 219

Etablieren eines veranderungsfreundlichen Klimas Einbindung betroffener Akteure und Berucksichtigung ihrer Bedenken 1.5. Zwischenfazit

219 222 225

2. Ansatzpunkte zur Uberwindung von korporativen intemen Modellbarrieren 2.1. Bewusste Nutzung gegenseitiger Beeinflussung 2.2. Aktivierung von Werten und Normen

226 227 230

2.3. Erzeugung von Veranderungsenergie 3. Ansatzpunkte zur Uberwindung von extemen Modellbarrieren

231 233

3.1. Adaquate Integration des ControUinginstruments im Tagesgeschaft

234

3.1.1 Integration des neuen Instruments in bestehende Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungsprozesse

234

3.1.2 Instrumentenspezifische Anreizgestaltung

236

3.1.3 Zuweisung relevanter Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse 3.2. Unterstiitzung des Wandels durch Projektsteuerungsinstrumente G Schlussbetrachtung 1. Zusammenfassung der Erkenntnisse 2. Kritische Reflexion: Implikationen fiir Wissenschaft und Praxis 3. Forschungsausblick Literaturverzeichnis

240 241 247 247 254 259 261

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1:

Gang der Argumentation

6

Abbildung 2:

Handlungsleitende Ordnung und ihre Elemente

16

Abbildung 3:

Handlungstypen und Handlungsarten

26

Abbildung 4:

Durchsetzungsarten

33

Abbildung 5:

Implementierung als spezifische Form der Durchsetzung im Metafiihrungszyklus

35

Abbildung 6:

Instrumente des Controlling nach Kiipper

37

Abbildung 7:

Veranderungen der handlungsleitenden Ordnung und resultierende Handlungen

50

Abbildung 8:

Implementierungsprozessmodell

57

Abbildung 9:

Modellierung des Implementierungserfolgs als Beitrag der Implementierung zum Untemehmenserfolg

68

Abbildung 10: Typologien von Implementierungsbarrieren in der Literatur

87

Abbildung 11: Handlungsleitende Ordnung als Ausgangspunkt

92

Abbildung 12: Barrierentypologie

96

Abbildung 13: Fahigkeitsbeschrankungen der zukiinfligen Instrumentennutzer

100

Abbildung 14: Prozesse der Wahmehmung

106

Abbildung 15: Drei-Speicher-Modell

109

Abbildung 16: Gegenuberstellung der Motivtypologien

128

Abbildung 17: Fahigkeitsbeschrankungen der Implementiemngstrager

139

Abbildung 18: Bewusstseinsebenen der Kultur und ihre Interaktionen

162

Abbildung 19: Differenzierung unterschiedlicher Teilfunktionen der Fuhrungsebenen

178

XVIII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 20: Barrieretypen im Uberblick

202

Abbildung 21: Ansatzpunkte zur Uberwindung von individuellen intemen Modellbarrieren

209

Abbildung 22: Ansatzpunkte zur Uberwindung von korporativen intemen Modellbarrieren

227

Abbildung 23: Ansatzpunkte zur Uberwindung von extemen Modellbarrieren

234

Abkiirzungsverzeichnis

ABC

Activity-based Costing

ABCM

Activity-based Costing Management

BSC

Balanced Scorecard

CAPM

Capital Asset Pricing Model

CVA

Cash Value Added

DCF

Discounted Cash Flow

DV

Datenverarbeitung

ERF

Enterprise Resource Planning

FIS

Financial Information System

MIS

Management Information System

PCCP

Production Cost Control Project

FDD

Product Development Department

Pkw

Personenkraftwagen

TQM

Total Quality Management

WACC

Weighted Average Cost of Capital

A

Einfiihrung

1.

Motivation und Zielsetzung

Die Implementierung von Controllinginstrumenten in Untemehmen wird von Wissenschaftlem wie Praktikem als bedeutendes Element zur Bewaltigung untemehmerischer Probleme erachtet.' Nach Weber/Schdffer dienen Controllinginstrumente der Sicherstellung rationaler Fuhrung.^ Sie unterstiitzen die Generierung von controlling- und somit fuhrungsrelevanten Informationen und konnen hierdurch zu einem verbesserten Wissensstand der sie nutzenden Akteure beitragen. Da Untemehmen in sich verandemden Wirtschaftssystemen agieren, unterliegen auch die zu ihrer Steuerung relevanten Informationsbedarfe einer fortwahrenden Veranderung. Um auf den Weltmarkten wettbewerbsfahig bleiben zu konnen, miissen Untemehmen ihre Produkte und Dienstleistungen regelmafiig an die sich andemden Bediirfhisse ihrer Kunden anpassen sowie den neuen technologischen Entwicklungen hinreichend begegnen. Auch gilt es, die betrieblichen Aktivitaten und Prozesse kontinuierlich zu verbessem.^ Um dies alles zu realisieren, bedurfen Untemehmen bzw. die sie konstituierenden Akteure adaquater und aktueller Informationen, welche von bisher genutzten Instmmentarien unter Umstanden nicht oder nur ungentigend bereitgestellt werden. Somit kommt der Implementiemng von Controllinginstmmenten, die diesen Anfordemngen zu genugen vermogen, ein hoher Stellenwert zu; sie wird daher vielfach als bedeutende Herausfordemng fiir Manager und Controller bezeichnet/ Wie empirische Untersuchungen jedoch belegen, gelingt sie selten problemlos.^ Die Implementiemng von Controllinginstmmenten wird in Theorie und Praxis als ein komplexer betrieblicher Prozess beschrieben, der von einer Vielfalt von Faktoren beein-

Vgl. u. a. BumsA^aivio (2001), S. 389, LibbyAVaterhouse (1996), S. 137, Miller (1992), S. 41, sowie insbesondere auch Hopwood (1983), S. 287, zur grundlegenden Bedeutung des Controlling und seines Instrumentariums fur die Funktionsfahigkeit von Untemehmen. Vgl. Weber/Schaffer (2001), S. 30ff.; Schaffer (2001b), S. 112f.; Schaffer/Weber (2002), S. 91ff.; Schaffer/Steiners (2003), S. 15f. Vgl. Bums/Scapens (2000), S. 3; Libby/Waterhouse (1996), S. 137; Innes/Mitchell (1995), S. 137f.; Miller (1992), S. 41. Vgl.Horvath(2003),S.898; Weber(2002a), S.389f.;Weber (2002b),S.339f4BumsA^aivio(2001),S. 389. Vgl. u. a. Baird/Harrison/Reeve (2004), S. 384ff.; Speckbacher/Bischof/Pfeiffer (2003), S. 380f.; AndersonA^oung (1999), S. 525; Chenhall/Langfield-Smith (1998), S. 1 und 15; Welge/Al-Laham (1997), S. 801ff.; Innes/Mitchell (1995), S. 148f.; Ness/Cucuzza (1995), S. 130; Shields (1995), S. 148. Mitunter flnden sich Scheiterungsraten von bis zu neunzig Prozent.

2

Einjuhrung

Teil A

flusst scheint.^ Weder ihre praktische Umsetzung noch ihre wissenschaftliche Behandlung stellt somit ein leichtes Unterfangen dar.^ Obgleich Hopwood bereits vor knapp zwanzig Jahren auf einen eingeschrankten Wissenstand bezuglich der Veranderung innerhalb des Controllinginstrumentariums hinwies^ und hierdurch eine neue Forschungsmotivation zu initiieren vermochte, finden sich auch gegenwartig Aufierungen dahingehend, dass weiterhin wesentliche Unklarheiten bestunden und eine Vielzahl der Probleme der Implementierung von Controllinginstrumenten ungelost sei.^ Ursachlich hierftir kann die Tatsache sein, dass sich (bislang) kein einheitliches theoretisches Verstandnis herausgebildet hat, sondem eine Vielzahl unterschiedlicher Perspektiven zur Problembewaltigung herangezogen und vielfach Einzelaspekte betrachtet werden.^^ Auch ein Blick in die allgemeinere betriebswirtschaftliche Implementierungsforschung lasst diese als vergleichsweise fragmentiert und luckenhaft erscheinen. So konstatiert Noble: „Despite the significance of the implementation process, however, relatively little research attention has been directed to the area. [...] There is a significant need for detailed and comprehensive conceptual models related to [...] implementation. To date, implementation research has been fairly fragmented due to the lack of clear models on which to build. If the area is to advance, more conceptual efforts must be made to enable [...] implementation to achieve an identity of its own as a valid and distinguishable area of study"". Vergleicht man die Probleme der Implementierung unterschiedlicher Controllinginstrumente miteinander, lasst sich die Vermutung aufstellen, dass diese weniger durch die Spezifika der einzelnen Instrumente als vielmehr durch instrumenteniibergreifende Ursachen begrundet sind. Jedoch scheint das zu Grunde liegende Bild noch sehr diffiis. Verschiedene Einflussfaktoren konnten in den vergangenen Jahren identifiziert werden,'^ doch mangelt es an einer grundlegenden Zusammenfiihrung der in den einzelnen Studien thematiVgl. Kasurinen (2002), S. 326; BumsA^aivio (2001), S. 394; Granlund (2001), S. 142; Libby/Waterhouse (1996), S. 137; Scapens/Roberts (1993), S. 2 und 30; Hopwood (1987), S. 207ff Vgl. zu dieser Einschatzung ebenfalls Scheytt/Soin (2002), S. 4, sowie BumsA^aivio (2001), S. 392. „Unfortunately, however, very little is known of the processes of accounting change. As of now we have only a limited understanding of the conditions which provide the possibility for particular conceptions of the accounting craft, the forces that put accounting into motion, the processes accompanying accounting elaboration and diffusion, and the varied human, organisational and social consequences that can stem from changing accounting regimes." Hopwood (1987), S. 207. Vgl. u. a. Briers/Chua (2001), S. 239; BumsA^aivio (2001), S. 392; Granlund (2001), S. 142; Bums/Scapens (2000), S. 4; Malmi (1997), S. 460; LibbyAVaterhouse (1996), S. 237f Ein derartiger, theoretischer Pluralismus muss jedoch nicht zwingend negativ betrachtet werden, sondem kann gerade zu hilfreichen und neuartigen Einsichten fuhren. Vgl. hierzu BumsA^aivio (2001), S. 392; in Bezug auf die Strategieimplementierung ahnlich Noble (1999a), S. 132. Noble (1999a), S. 132; vgl. Oelsnitz (1999), S. 316. Vgl. z. B. die Erkenntnisse von Kasurinen (2002); Granlund (2001); AndersonA^oung (1999); Krumwiede (1998); Foster/Swenson (1997); McGowan/Klammer (1997); Malmi (1997); Anderson (1995); Shields (1995); Scapens/Roberts (1993); Innes/Mitchell (1990); Markus/Pfeffer (1983).

Teil A

Einfuhrung

3

sierten Problembereiche, so dass sich bislang nur ein begrenztes Problemverstandnis entwickeln konnte.'^ Zur Bewaltigung implementierungsspezifischer Probleme ware allerdings die Kenntnis iiber die Vielfalt bzw. Gesamtheit potenzieller Probleme und moglicher Storfaktoren hilfreich, um diese in einem ersten Schritt schneller identifizieren und ihnen in einem zweiten Schritt angemessen begegnen zu konnen. Aus den aufgezeigten Defiziten sowohl der controllingspezifischen als auch der allgemeinen Implementierungsforschung resultiert die Problemstellung dieser Arbeit: Welche Problembereiche bzw. Barrieren der Implementierung von Controllinginstrumenten lassen sich identifizieren und zusammenfuhrend in einer umfassenden Typologie abbilden, so dass hierdurch ein Beitrag zu einem vertieften Problemverstandnis der Implementierung von Controllinginstrumenten geleistet werden kann. Im Speziellen besteht die Zielsetzung dieser Arbeit darin, einen Modellierungsansatz zu entwickeln, der die inharente Komplexitat von Implementierungsprozessen sowie die Vielfalt und Interdependenz potenzieller Barrieren in ihrer Gesamtheit aufzuzeigen vermag und hierdurch weitergehend ermoglicht, Ansatzpunkte zu einer erfolgreichen Gestaltung von Implementierungsprozessen abzuleiten. Die verfolgte Zielsetzung lasst sich daher in die folgenden Teilziele zerlegen: 1. Implementierungsprozesse stellen komplexe Phanomene dar, die von einer Vielzahl von Faktoren beeinflusst scheinen."* Mit Blick in die Literatur lasst sich eine unbefriedigende Konzeptualisierung von Implementierungsprozessen feststellen. Haufig werden diese als „black-box" betrachtet und potenzielle Wirkungszusammenhange kaum thematisiert. Ein derartiges konzeptionelles Defizit fuhrt jedoch nicht selten zu mangelhaften Riickschltissen, aus welchen haufig recht generell formulierte „Pauschal-" Konzepte der Manier „x easy steps to successful implementation"'^ und/oder einzelfallbezogene Fokussierungen resultieren. Um ein hinreichendes Verstandnis fur die Komplexitat der Implementierung von Controllinginstrumenten zu gewinnen und fur die potenzielle Problemvielfalt zu sensibilisieren, ist hingegen eine Modellierung von Noten, die eine grundlegende Analyse der Wirkungszusammenhange unterschiedlicher Faktoren zu ermoglichen vermag.'^ Als erste Forschungsfrage lasst sich somit formulieren: Wie konnen Implementierungsprozesse von Controllinginstrumenten vor dem Hintergrundeines spezifischen Bezugsrahmens modelliert werden? •^ Vgl. hierzu ahnlich auch Granlund (2001), S. 142. '"* Vgl. nochmals FuBnote 6. •^ Vgl. z. B. McCunn (1998), S. 34ff; Kotter (1997), S. 55ff; Kaplan/Norton (1996), S. 300ff; Kotter (1995), S. 59fr.; Norkiewicz (1994), S. 28ff; Kotter/Schlesinger (1979), 109ff '^ Vgl. zu dieser Ansicht ebenfalls Bums/Scapens (2000), S. 23, und Noble (1999a), S. 132.

4

Einfiihrung

Teil A

2. Bevor potenzielle Hindemisse bzw. Barrieren in Implementierungsprozessen identifiziert und Ansatzpunkte zu deren Uberwindung abgeleitet werden konnen, ist zu hinterfragen, was den Erfolg einer Implementierung von ControUinginstrumenten ausmacht. In der Literatur wird allenfalls am Rande erortert, was unter Implementierungserfolg zu verstehen sei. Meist werden pragmatische Definitionen verwandt und auf einzelne Erfolgsdimensionen fokussiert, um das Konstrukt des Implementierungserfolgs insbesondere einer empirischen Operationalisierung zuganglich zu machen.'^ Auch basieren die Aussagen zum Erfolg von Implementierungsprojekten vielfach lediglich auf einer allgemeinen (Selbst-) Einschatzung der Befragten.'^ Doch besteht durch Einnahme einer derart subjektiven Perspektive nicht selten die Gefahr verzerrter Bestandsaufhahmen und Bewertungen. Problematisch ist hierbei insbesondere, dass ein Implementierungsprojekt unter Zugrundelegung eines bestimmten Kriteriums als gescheitert gelten mag, obgleich es - unter Berucksichtigung moglicher anderer Erfolgsdimensionen und/oder aus Perspektive eines anderen Betrachters - durchaus als erfolgreich gelten kann.'^ Die zweite Forschungsfrage ergibt sich daher wie folgt: Was macht eine erfolgreiche Implementierung von ControUinginstrumenten bzw. deren Implementierungserfolg aus und wie ist dieser begrifflich zufassen? 3. Die wenigsten Implementierungsprozesse von ControUinginstrumenten verlaufen problemlos. Vielmehr treten meist unvorhergesehene Schwierigkeiten und/oder scheinbar unerklarliche Widerstande auf Diesen angemessen begegnen zu konnen bedeutet an erster Stelle, ihre Ursachen bzw. die ihnen zu Grunde liegenden Barrieren zu identifizieren und zu verstehen. Bislang existiert jedoch keine ganzheitliche Analyse potenzieller Implementierungsbarrieren.^^ In der Literatur finden sich zwar Arbeiten, die sich mit unterschiedlichen Barrieren auseinandersetzen und in ihrer Gesamtheit fiir die mogliche Problemvielfalt in Implementierungsprozessen von ControUinginstrumenten sensibilisieren, doch macht ein Vergleich der Ansatze deutlich, dass keiner von ihnen eine vollstandige Ubersicht iiber alle potenziellen Barrieretypen bietet.^' Zur Bewaltigung implementierungsspezifischer Probleme ist hingegen ein Analyseraster wiinschenswert, welches fur die Vielfalt und Interdependenz samtlicher potenziell Vgl. ftir einen Uberblick Foster/Swenson (1997), S. 11 Off., McGowan/Klammer (1997), S. 219ff, sowie die Ausflihrungen in Kapitel D 1. Derartige Erfolgsbewertungen finden sich haufig, obgleich sie zunehmend kritisiert werden. Vgl. diesbezuglich u. a. AndersonA'oung (1999), S. 537; Foster/Swenson (1997), S. llOf; Shields (1995), S. 153. Vgl. zu dieser Problematik insbesondere Malmi (1997), S. 461, sowie Baird/Harrison/Reeve (2004), S. 384ff, und Drennan/Kelly (2002), S. 31 Iff Vgl. hierzu ahnlich auch Kasurinen (2002), S. 328; Malmi (1997), S. 471. Vgl. hierzu ausfiihrlicher Kapitel E 2.

Teil A

Einfuhning

5

vorhandener Barrieren sensibilisiert, so dass der Gefahr einseitiger Fokussierungen besser begegnet werden kann.^^ Hieraus leitet sich die dritte Forschungsfrage ab: Welche potenziellen Barrieren existieren bei der Implementierung von Controllinginstrumenten? 4. Es kann vermutet werden, dass sich eine Vielfalt potenzieller Implementierungsbarrieren identifizieren lasst. Um ein Implementierungsvorhaben vor diesem Hintergrund dennoch zu einem erfolgreichen Abschluss bringen zu konnen, ist zu hinterfragen, wie die moglicherweise auftretenden Implementierungsbarrieren uberwunden werden konnen bzw. wie ihnen unter Umstanden bereits fruhzeitig begegnet werden kann, so dass sie erst gar keinen hemmenden Einfluss auf die Implementierung von ControUinginstrumenten zu entfalten vermogen. Als vierte Forschungsfrage gilt es somit zu beantworten: Welche Ansatzpunkte zur Uberwindung von Implementierungsbarrieren von Controllinginstrumenten lassen sich ableiten?

2.

Vorgehen und Methode

Ausgangspunkt dieser Arbeit sind die Grundziige einer dynamischen Theorie okonomischer Akteure,^^ die Handlungen von und zwischen okonomischen Akteuren in unterschiedlichen Strukturen abstrakt zu beschreiben vermag. Entsprechend wird der Forschungsanweisung des methodologischen Individualismus gefolgt, nach welcher Aussagen uber Kollektive auf Aussagen tiber ihre Komponenten (hier: Akteure und ihre Handlungen) reduziert werden konnen. „[T]he ultimate constituents of the social world are individual people who act more or less appropriately in the light of their dispositions and understanding of their situation. Every complex social situation, institution, or event is the result of a particular configuration of individuals, their dispositions, situations, beliefs, and physical resources and environment."^"^ Hiemach lassen sich kollektive Phanomene und somit auch der Verlauf sowie das Scheitem von Implementierungsprojekten durch die interdependenten Handlungen Einzelner erklaren. Vgl. zur Gefahr einseitiger Fokussierung bei Verwendung eines selektiven Analyserahmens insbesondere Malmi (1997), S. 471; Humphrey/Scapens (1996), S. 90f Vgl. Bach et al. (2003), dieselben (2001) und (1998), Schaffer (2001a), Weber/Brettel/Schaffer (1996), sowie die der hier vorliegenden Arbeit starker zu Grunde liegende Weiterentwicklung von Schaffer/Kron/Trevisany (2004). Watkins (1957), S. 106. Vgl. hierzu auch Hayek: „[Es gibt] keinen anderen Weg zum Verstandnis der sozialen Erscheinungen [...] als tiber das Verstandnis des Handelns des Einzelnen, das sich nach den Nebenmenschen richtet und von deren zu erwartendem Verhalten bestimmt wird." Hayek (1976), S. 15.

6

Einfuhrung

Teil A

Aus der Zielsetzung der Arbeit leitet sich der nachfolgend skizzierte Gang der Argumentation ab (vgl. auch Abbildung 1). Zunachst wird in Teil B - aufbauend auf den Grundziigen der dynamischen Theorie okonomischer Akteure - ein Bezugsrahmen entwickelt, welcher als Basis der hier vorzunehmenden Modellierung von Implementierungsprozessen von Controllinginstrumenten dienen soil. Hieran ankniipfend wird in Teil C eine begriffliche und konzeptionelle Basis gelegt, indem einerseits die Begriffe der Implementierung und des Controllinginstruments deflniert sowie andererseits Anforderungen an eine Modellierung von Implementierungsprozessen von Controllinginstrumenten formuliert werden und vor diesem Hintergrund ein Modellierungsansatz entwickelt wird. Letzterer bietet die Ausgangsbasis fur die in Teil D gefiihrte Diskussion hinsichtlich der Bewertung von Implementierungsprojekten. Es folgt eine Darlegung des zu Grunde gelegten Verstandnisses des Implementierungserfolgs von Controllinginstrumenten, bevor in Teil E eine Typologie potenzieller Implementierungsbarrieren aus dem zu Grunde gelegten Bezugsrahmen abgeleitet und die identifizierten Barrieretypen insbesondere unter Bezugnahme auf kognitions- sowie sozialpsychologische Erkenntnisse analysiert werden. Aufbauend auf den erworbenen Einsichten werden in Teil F Ansatzpunkte zur Uberwindung der Barrieren und hiermit zur Gestaltung der Implementierung von Controllinginstrumenten abgeleitet. Der abschlieBende Teil G fasst die Erkenntnisse der Arbeit zusammen und bewertet diese in wissenschafllicher wie praktischer Hinsicht.

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TeilG

EinfQhrung

Bezugsrahmen: Dynamlsche Theorie 6konomJscher Akteure

Schlussbetrachtung

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Abbildung 1: Gang der Argumentation

Die Untersuchung folgt einer sachlich-analytischen Forschungsstrategie, d. h. sie „stellt eine Art gedankliche Simulation der Realitat dar. Durch Plausibilitatsiiberlegungen und empirisch bereits festgestellte Zusammenhange, aber ohne eigenes empirisches For-

Teil A

Einfuhrung

7

schungsinteresse, wird versucht, komplexe Zusammenhange transparent zu machen."^^ Die Arbeit zielt darauf, einen Modellierungsansatz der Implementierung von ControUinginstrumenten zu entwickeln, um hiermit abstrakte Muster der wesentlichen UrsacheWirkungs-ZusammenMnge aufzuzeigen. Es wird somit der Aufforderung Webers gefolgt: „Die Betriebswirtschaftslehre sollte [...] zumindest in der Forschung den Mut aufbringen, sich [...] starker von der unmittelbaren empirischen Pragung zu losen und konsequenter als bisher den Weg einer abstrakten Modellbildung gehen."^^

Grochla (1980), Sp. 1808. Abzugrenzen hiervon sind die empirische als auch formal-analytische Forschungsstrategie, vgl. zu diesen ausflihrlicher die weiteren Ausfuhrungen bei Grochla (1980), Sp. 1808. Weber (1996), S. 80. Ahnlich auch bereits Hayek: „Wahrend es einerseits gewiB wiinschenswert ist, unsere Theorien so falsifizierbar wie moglich zu machen, miissen wir andererseits in Gebiete vorstoBen, in denen, wenn wir vordringen, der Grad der Falsifizierbarkeit notwendigerweise abnimmt. Das ist der Preis, den wir fur ein Vordringen in das Gebiet der komplexen Phanomene zu zahlen haben." Hayek (1972),S. 17f.

B

Konzeptioneller Bezugsrahmen: Dynamische Theorie okonomischer Akteure als Ausgangspunkt

1.

Modellierungsabsicht

Die Implementierung von ControUinginstrumenten betrifft in der Regel eine Vielzahl von Individuen, die miteinander interagieren und sowohl untereinander als auch mit gegebenen und sich verandemden Strukturen in Wechselwirkung stehen. Die Modellierung eines Implementierungsvorhabens erfordert daher eine Modellbasis^^ die in ihrer Verhaltensbeschreibung und -erklarung individuelles Verhalten, korporatives Verhalten sowie die zwischen diesen Handlungen und den gegebenen Strukturen moglicherweise vorherrschenden Dependenzen, Ruckkopplungen, Verankerungen und Prozessdynamik berucksichtigt. Da derzeit noch hohe Wissensdefizite vorliegen und aufgrund dynamischer und zugleich komplexer Umweltbedingungen formalanalytische, quantitative Analysen eine unhandhabbare Komplexitat erreichen wiirden bzw. so vereinfacht werden mussten, dass sie kaum noch realitatsnahe Modellierungen darstellen wiirden, sollte die zu verwendende bzw. zu entwickelnde Modellbasis qualitativer Art sein.^* Zur Entwicklung einer solchen Modellbasis kann und soil auf das bisherige Wissen der Betriebswirtschaftslehre aufgebaut werden. Erste Ansatzpunkte finden sich zunachst in der okonomischen Theorie^^, die sich im Wesentlichen jedoch auf normative Aussagen zu Einzelaspekten der Entscheidungsfindung

Ein Modell bzw. eine Modellierung erweist sich als zweckmaBig, werden sie doch in vielen wissenschaftlichen Disziplinen als Mittel zum Erkenntnisgewinn eingesetzt und erfuUen dabei unter anderen die Funktionen der ubersichtlichen Darstellung, Systematisierung, bildhaften Verdeutlichung und Orientierung, vgl. Boehme (1998), S. 252. Zum grundsatzlichen Einsatz von Modellen ftir einen Erkenntnisgewinn vgl. Stachowiak (1973), S. 56ff. Die grundlegenden Vorteile einer solchen Modellierung sind neben den genannten Funktionen darin zu sehen, dass durch die explizite Offenlegung einzelner Pramissen und Wirkungszusammenhange abstrakt-analytische Ableitungen mSglich werden, die im Weiteren situations- oder kontextspezifisch konkretisiert, erweitert und interpretiert werden konnen. Kritisiert wird haufig, dass sozialwissenschaftliche Theorien in der Regel alltagssprachlich formuliert sind, unklar definierte Begriffe enthalten und nur relativ vage Annahmen iiber die behandelten Wirkungszusammenhange geben. „Der „epische" Charakter vieler Theorien, deren Annahmengefuge tiber viele Seiten hinweg beschrieben, erortert und begriindet wird, tauscht durch Beispiele und Vergleiche nicht seiten iiber Inkonsistenzen und Vagheiten hinweg." Bortz/Doring (2002), S. 367. Vgl. hierzu auch Schnell (1990), S. 118f., der gerade qualitative Modelle als besonders gute Katalysatoren der Theoriebildung sieht. Ahnlich auch Troitzsch (1990), S. 50. Unter der okonomischen Theorie werden sowohl die (klassische) Mikrookonomie, die Industrieokonomik als auch die (neue) Institutionenokonomik verstanden.

10

Dynamische Theorie okonomischer Akteure

Teil B

und Handlungsausfuhrung - insbesondere hinsichtlich der Analyse subjektiver Nutzenfunktionen und (begrenzt) rationalen Entscheidungen - beschrankt. Verhaltenswissenschaftliche und psychologische Ansatze bieten weiterflihrende Erklarungen zur Uberbruckung potenzieller Schwierigkeiten innerhalb dieser Phasen sowie daruber hinaus zu individuellen Wahmehmungs-, Bewertungs- und Entscheidungsprozessen sowie Realisationsverhalten.^^ Eine Modellbasis, die verhaltenswissenschaftliche Ansatze mit der okonomischen Theorie in einem Verhaltensmodell integriert, findet sich bei Gafiner?^ Jedoch fokussiert dieses Verhaltensmodell auf die individuelle Betrachtungsebene und vermag es noch nicht, die fur korporative Prozesse und somit auch Implementierungsprozesse bedeutsamen Verhaltensdependenzen, Ruckkopplungen, korporativen Verankerungserfordemisse sowie Prozessdynamik zu integrieren. Zum anderen existieren institutionalistisch gepragte Ansatze, die sich schwerpunktmaBig der Analyse von Wirkungszusammenhangen zwischen Handlungen und Strukturbildungen sowie deren Veranderungen widmen. Vereinzelt nehmen sie sich auch der Herausbildung von Institutionen, kulturellen Werten und Normen sowie der Analyse des Kollektivverhaltens an.^^ Die Ansatze der genannten Stromungen liefem jeweils wertvolle Erkenntnisse, die zwar fiir grundlegende Prozessanalysen zur Beschreibung von Einzelaspekten herangezogen werden konnen, jedoch isoliert nicht der hohen Komplexitat und Dimensionsvielfalt von Implementierungsvorhaben gerecht werden. Ein Ansatz, mit dem die bislang beschriebenen Sichtweisen - Verhaltenserklarung auf individueller Betrachtungsebene und Beschreibung institutionalistischer Charakteristika integrativ betrachtet werden konnen, ist die dynamische Theorie okonomischer Akteure von Bach et alP. Sie wird daher als Ausgangspunkt des hier zu entwickelnden BezugrahFur einen Uberblick vgl. GaBner (1999), S. 1 Iff. Vgl. GaBner (1999), S. 1 Iff Das Verhalten eines individuellen Akteurs wird hierbei als sich aus der Abfolge von fiinf Phasen determinierend gesehen: (1) Abbildung der individuellen Praferenzstruktur des Akteurs in Form seiner subjektiven Nutzenfunktion, (2) selektive und verzerrte Wahmehmung von Informationen zur Generierung (subjektiv) erwarteter Folgen von Handlungsaltemativen, (3) Bewertung von Verhaltensaltemativen zur Bestimmung der Nutzwerte fiir die verschiedenen Handlungsaltemativen, (4) (begrenzt) rationale Entscheidung zu Gunsten der Handlungsaltemative mit dem hochsten (Erwartungs-) Nutzen, (5) Handlungsausfuhrung. Zu nennen ist vor allem das „Management Accounting & Institutional Change Framework" von Burns/ ScapenSy welches basierend auf der Institutionenokonomie die Wirkungszusammenhange zwischen Handlungen, Routinebildung, RegelanwendungZ-veranderung insbesondere im Hinblick auf deren Institutionalisierung und Veranderung analysiert. Vgl. Bums/Scapens (2000) sowie ebenfalls die Werke von Giddens (1984) und derselbe (1997) zur Strukturationstheorie sowie fur einen Uberblick iiber organisational Lemtheorien u. a. die Zusammenstellung bei GeiBler (1994) und Schreyogg (2003), S. 544ff Die ersten Anfange der konzeptionellen Entwicklung der dynamischen Theorie okonomischer Akteure gehen auf die Forschungsarbeiten von Weber/Brettel/Schaffer (1996), Schaffer (1996), Brettel (1997), Grothe (1997) und Bach (1998) zurUck. Die jeweiligen Erkenntnisse dieser Forschungsarbeiten wurden in dem Forschungspapier Bach/Brettel/Grothe/SchafferAVeber (1998) und dieselben (2001) aggregiert.

Teil B

Dynamische Theorie okonomischer Akteure

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mens gewahlt. Ihr Kern, das Akteursmodell, basiert auf der Betrachtung und Analyse okonomischer Akteure, ihrer Eigenschaften und Handlungen. Es zielt insbesondere darauf ab, die Handlungen von und zwischen okonomischen Akteuren unter besonderer Beriicksichtigung der kognitiven Dimension verstehen und nachbilden zu konnen. Es wird angenommen, dass die interagierenden Individuen nicht nur in ihrem Wollen (Interessenskonflikte, Opportunismusgefahr), sondem gleichfalls in ihrem Konnen begrenzt sind. Insbesondere Beschrankungen ihrer kognitiven Fahigkeiten fiihren zu verzerrter Wahmehmung, situationsbedingten Einschatzungen oder subjektiven Bewertungen, welche auch in Implementierungsprozessen eine bedeutende Rolle zu spielen scheinen. Die Motivation fur die Entwicklung der dynamischen Theorie okonomischer Akteure kann als „Bemuhung um eine weitere [...] Ausdifferenzierung in der betriebswirtschaftlichen Theoriebildung interpretiert werden: Nachdem bislang vor allem Anreizaspekte im Vordergrund standen, soil ein theoretischer Bezugsrahmen bereitgestellt werden, um in Zukunft zusatzlich die kognitive Dimension der menschlichen Akteure in den (okonomischen) Analysen zu thematisieren. Neben dem begrenzten Wollen - gegenwartig dominant durch das Instrument Prinzipal-Agenten-Modelle vertreten - soil damit auch das begrenzte Konnen in die Analysen integriert werden."^^ Die Einnahme einer starker kognitionsorientierten Sichtweise von Implementierungsprozessen scheint in hohem MaBe relevant, da angenommen werden kann, dass Individuen nicht aufgrund von naturgegebenen Zustanden, sondem aufgrund von individuell und/oder kollektiv erzeugten, sozial konstruierten Realitaten handeln.^^ Diese lassen sich als geistige Konstrukte oder auch als die hier verwandten intemen Modelle^^ bezeichnen, die beeinflussen, was ftir wirklich gehalten wird und faktische Geltung erlangt. Insbesondere Veranderungen bedingen eine Neuorientierung und kognitive Interpretationsleistung beteiligter Personen, so dass der Berucksichtigung der kognitiven Dimension in Implementierungsprozessen ein hohes Erklarungspotenzial zugesprochen werden kann. Aus diesen Grunden wird im Folgenden eine kognitionswissenschaftliche Perspektive eingenommen und dem hier vorzustellenden Bezugsrahmen zu Grunde gelegt.

welches erstmals den Kern einer dynamischen Theorie okonomischer Akteure, das sogenannte „Akteursmodeir* (erster Generation) festhielt. Auf dieser Basis wurde das Modell in einer Reihe weiterer Arbeiten weiterentwickelt und einer kritischen Priifiing unterzogen. Zu nennen sind insbesondere die Arbeiten von Schaffer (2001a), Kehrmann (2002), Langer (2002) und Miller (2003). Die aktuellste Fassung des Akteursmodells fmdet sich in Bach et. al. (2003). Vgl. auch Bach et al. (2003), S. 1. Meyer/Heine (2003), S. 2, Hervorhebungen im Original. Ein derartiges Verstandnis findet sich insbesondere in konstruktivistischen Ansatzen der Organisationslehre. Vgl. hierzu Hegele-Raih (2002), S. 68 und Kieser (2002), S. 296ff. Vgl. diesbeziiglich ausfiihrlicher Kapitel B 2.2.1.

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Dynamische Theorie okonomischer Akteure

Teil B

Die Modellierung individueller und korporativer Akteure, ihrer gewiinschten Zustande, (beschrankten) Fahigkeiten und Handlungen im Rahmen des Akteursmodells bietet eine geeignete Ausgangsbasis fur die Modellierung von Implementierungsprozessen, Um die fiir die Implementierung von Controllinginstrumenten bedeutsamen Wirkungszusammenhange zwischen individuellen, kollektiven, handlungsorientierten, strukturellen sowie institutionellen Phanomenen umfassend untersuchen zu konnen, wird im Folgenden eine erweiterte Fassung des Akteursmodells dargestellt:^^ die Akteurseigenschaften und Handlungen werden weiter konkretisiert, der Begriff des Controllinginstruments wird durch Interpretation als extemes Modell integriert und das Konstrukt der handlungsleitenden Ordnung eingefuhrt. Das so erweiterte Akteursmodell erhebt hierbei nicht den Anspruch, ein allgemeingultiges Menschenbild wiederzugeben oder die Realitat individuellen oder untemehmerischen Handelns in alien Nuancen abzubilden. Es erscheint jedoch als zweckmaBiges Konstrukt zur Analyse der fiir die Erklarung individuellen und korporativen Verhaltens und somit der fur die Implementierung von Controllinginstrumenten relevanten Fragestellungen.^*

2.

Grundelemente des Modells

Das vorzustellende Modell will Handlungen von und zwischen individuellen und korporativen Akteuren in unterschiedlichen Strukturen verstehen und nachbilden konnen. Grundelemente des erweiterten Akteursmodells bilden die modellierten Akteure, ihre handlungsleitende Ordnung sowie ihre Handlungen?'^

Das im Rahmen dieser Arbeit weiterentwickelte „Akteursmodeir' (erster Generation) soil nun im Folgenden als „enveitertes Akteursmodell" (zweiter Generation) bezeichnet werden. Die folgenden Ausfuhrungen basieren im Wesentlichen auf den Gedanken von Schaffer/Kron/Trevisany (2004). Vgl. ahnlich auch GaBner (1999), S. 11, der darauf hinweist, dass die Verwendung eines theoretischen Konstrukts nicht „vollkommen", sondem vielmehr zweckmaBig fur die Analyse der vorliegenden Problemstellung sein sollte. Das dem (erweiterten) Akteursmodell zu Grunde liegende Modell des begrenzt rational handelnden Akteurs lasst sich im Sinne des „Homo Organisans" oder auch „Administrative Man" nach Herbert A. Simon verstehen. Seine Theorie der begrenzten Rationalitat ersetzt den „Homo Oeconomicus" als Modell des wirtschafllich rational handelnden Entscheidungstragers durch das realitatsnahere Modell des beschrankt rational handelnden „Homo Organisans". Vgl. hierzu ausfuhrlicher Simon (1957), derselbe (1977) und (1997) sowie zur Bedeutung von Herbert A. Simon fiir die Betriebswirtschaflslehre Lingnau (2001),S.421ff. Vgl. im Folgenden ausfuhrlicher Schaffer/Kron/Trevisany (2004), S. 5f, sowie zu einzelnen Punkten ebenfalls Bach et al. (2003), S. 5f, Schaffer (2001a), S. 7ff, Weber (2002a), S. 33f, und derselbe (2004), S. 67ff, sowie die dort angegebene Literatur.

Teii B

Dynamische Theorie okonomischer Akteure

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2.1. Akteure 2.1.1

Auspragungen

Auf Akteursebene wird zwischen individuellen und korporativen okonomischen Akteuren unterschieden. Individuelle okonomische Akteure sind wirtschaftlich handelnde Individuen (naturliche Personen), fur die nutzenmaximierendes Verhalten'*'^ unterstellt wird."*' Sie werden auch als Akteure niedrigster Ordnung bezeichnet. Korporative okonomische Akteure sind wirtschaftliche Akteure hoherer Ordnung und setzen sich binnenperspektivisch aus zwei oder mehr Akteuren zusammen, wobei die konstituierenden Akteure jeweils individuelle Akteure oder wiederum selbst korporative Akteure sein konnen. Hierzu ist zu erganzen, dass korporative Akteure zueinander in einem bestimmten Ordnungsverhaltnis stehen konnen. Beispielsweise entsprechen aus der Sicht einer Branche als korporativer Akteur hoherer Ordnung Untemehmen korporativen Akteuren niedrigerer Ordnung. Innerhalb eines Untemehmens stellen wiederum einzelne Geschaftsfelder bzw. Organisationseinheiten korporative Akteure einer abermals niedrigeren Ordnung da, die sich letztlich aus einzelnen Mitarbeitem als individuelle Akteure bzw. Akteure niedrigster Ordnung zusammensetzen.'^^ Aus einer auBenperspektivischen Betrachtung"*^ liegt ein korporativer Akteur vor, sobald einer Mehrheit von individuellen Akteuren eine eigene Identitat zugeordnet werden kann. Akteure hoherer Ordnung bilden sich, wenn das potenzielle oder tatsachliche Zusammenwirken der betrachteten Akteure jeweils zu einer Erhohung des erwarteten Nutzens fuhren kann."*^

Als nutzenmaximierendes Verhalten wird - tautologisch - unterstellt, dass der einem hoheren Realisierungsgrad gewUnschter Zustande entsprechend hohere Nutzen einem geringeren vorgezogen wird. Vgl. Bach et al. (2003), S. 3. Abweichend zu den Ausfiihrungen zum Akteursmodell soil hier festgehalten werden, dass ein individueller Akteur nicht als Mehrheit von Akteuren betrachtet wird. Je nach Situation kann aufgrund der Aktivierung verschiedener intemer Modelle und/oder Eigenschaften ein individueller Akteur unterschiedliche Auspragungen annehmen. Dies kann im Sinne unterschiedlicher Rollenverstandnisse eines individuellen Akteurs verstanden werden. So kann z. B. ein individueller Akteur sowohl die RoUe des anweisenden als auch des angewiesenen Akteurs innehaben. Vgl. bezuglich intemer Modelle und Akteurseigenschaften die folgenden Ausftihrungen. Vgl. Schaffer (2001a), S. 61; Bach et al. (2003), S. 5f. Die Unterscheidung von Binnen- und AuBenperspektive wurde von Werner Kirsch gepragt und bezieht sich auf die in den Sozialwissenschaften schon langer bestehende Grundsatzdiskussion um die ErklarenVerstehen-Kontroverse. Diese Kontroverse fmdet in der von Kirsch angestrebten Theoriekonstruktion ihre Entsprechung in der Komplementaritat von Binnenperspektive („Lebenswelt") und AuBenperspektive („System"). Vgl. Kirsch (1997), S. 250ff. Vgl. weiterfiihrend Bach et al. (2003), S. 5ff.; Bach et al. (2001), S. lOlff.

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Dynamische Theorie okonomischer Akteure

Teil B

Die Nutzenerhohung durch Zusammenwirken der Akteure im Sinne einer Kooperation kann sowohl auf Gemeinsamkeiten einer (oder mehrerer) Eigenschaftsdimensionen im Sinne einer Verstarkung als auch auf Unterschieden derselben basieren (Komplementaritatsbeziehungen). Hiervon sind Falle der Nutzenverstarkung durch Konkurrenz zu unterscheiden. Konkurrenz kann das Fahigkeitenniveau der relevanten Akteure gegenseitig steigem und damit Niveauunterschiede gegentiber anderen Akteuren erzeugen. Die intuitive Oder reflexive (bewusste) Wahmehmung dieser nutzenerhohenden Eigenschaft(en) zeigt einem einzelnen Akteur seine potenzielle Zugehorigkeit zu einem korporativen Akteur auf. Individuelle Akteure konnen infolge der Vielschichtigkeit moglicher nutzenerhohender Eigenschaften parallel mehreren Akteuren hoherer Ordnung, deren Zugehorigkeiten sich gleichfalls tiberlagem mogen, zugehorig sein/^ 2.1.2

Basiseigenschaften

Akteuren werden (abstraktionsebenenbezogen) hinreichende, grundlegende Basiseigenschaften zugewiesen, die ihre Individualitat ausmachen und ihr Handeln beeinflussen. Die individuelle Richtungsgebung resultiert aus den gewtinschten Zustanden der Akteure (das individuelle Wollen), der potenzielle Handlungsraum wird von den akteursspezifischen Fahigkeiten (das individuelle Konnen) erschlossen."*^ Die Existenz gewiinschter Zustdnde bestimmt die Richtungsgebung eines Akteurs. Verschiedene gewiinschte Zustande konnen dabei miteinander konkurrieren. Die Praferenzen eines Akteurs beschreiben die Ordnung der gewtinschten Zustande, wobei die Realisierung Letzterer als Nutzen bezeichnet sei. Die individuelle Praferenzstruktur eines Akteurs wird in seiner subjektiven Nutzenflinktion abgebildet. Es wird unterstellt, dass gewiinschte Zustande a priori nicht begrenzt sind und dass ein einem hoheren Realisierungsgrad entsprechender hoherer Nutzen einem Geringeren vorgezogen wird."*^ Die Fahigkeiten eines Akteurs sind durch seine Lem-, Durchsetzungs- und Realisationsfahigkeiten manifestiert."*^ Die Lernfdhigkeit lasst sich als die Fahigkeit des Akteurs be-

' ' Vgl. Bach et al. (2003), S. 6; Bach et al. (2001), S. lOlf ^^ Neben dem individuellen Wollen und Konnen kann auch das individuelle Durfen als eine weitere Akteurseigenschaft betrachtet werden. Es beschreibt potenzielle Handlungsrestriktionen eines Akteurs, denen er durch die ihm generell und spezifisch ubertragene, begrenzte Verantwortung bzw. Befugnis unterliegt. Da sich das implizite Durfen in den spater beschriebenen intemen Modellen und das explizite Durfen in den spater beschriebenen extemen Modellen widerspiegelt, wird hier auf eine eigenstandige Modellierung verzichtet. ^' Vgl. Bach et al. (2003), S. 2f. ^^ Vgl. vertiefend zu Lem-, Durchsetzungs- (dort als Bindungsfahigkeit bezeichnet) und Realisationsfahigkeit Schaffer (2001a), S. 7f Im Akteursmodell erster Generation wird eine etwas andere Systemati-

TeilB

Dynamische Theorie okonomischer Akteure

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schreiben, sein Handlungspotenzial zu verandem.'*^ Er erreicht dies durch die Antizipation und Kontrolle von Veranderungen im Handlungsraum. Die Lemfahigkeit kann weitergehend in Perzeptions-, Prognose- und Bewertungsfdhigkeit differenziert werden. Die Perzeptionsfahigkeit besteht darin, relevante Aspekte der Umwelt des Akteurs und seiner selbst wahrzunehmen und damit einer weitergehenden Verarbeitung zur Verfugung zu stellen. Unter Prognosefahigkeit wird die Fahigkeit verstanden, Anderungen im Handlungsraum des Akteurs vorherzusehen bzw. entsprechende Erwartungen mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit zu bilden.^° Die Bewertungsfahigkeit bezeichnet die Fahigkeit, relevante Zustande im Handlungsraum miteinander wertend zu vergleichen.^' Die Durchsetzungsfdhigkeit stellt auf die Ubemahme der Antizipation eines Akteurs durch die realisierenden Akteure ab. Dies gilt auch fur den Ein-Akteurs-Fall, da ein Akteur - wie aufgezeigt - auch als Mehrheit unterschiedlicher Rollenverstandnisse betrachtet werden kann. Die Realisationsfdhigkeit druckt das Vermogen aus, Anderungen im Handlungsraum (bezogen auf eine Nicht-Realisierung des Akteurs) tatsachlich vomehmen zu konnen. Lem-, Durchsetzungs- und Realisationsfahigkeiten sind akteursbezogen begrenzt - sowohl im qualitativen wie auch im quantitativen (Kapazitat) Sinne. Wahrend die gewunschten Zustande die individuelle Zwecksetzung erschlieBen, bereiten die Fahigkeiten dem Akteur die individuellen Mittel zur Zweckerreichung. Diese beiden Momente bilden somit die Basis fur die Dynamik des vorgestellten Ansatzes: Das tendenziell expansiv angelegte Wollen und die begrenzend wirkenden Fahigkeiten des Akteurs fbrdem - sofem kein Moment das andere nachhaltig dominiert - die dynamische Fortentwicklung des akteursbezogenen Handelns im Zeitablauf. Akteurseigenschaften defmieren dabei nicht nur das Handlungspotenzial des Akteurs, sondem werden auch ihrerseits durch sein Handeln im Zeitablauf beeinflusst. Durch das Zusammenwirken von Akteuren und somit der Moglichkeit gegenseitiger Nutzenverstarkung konnen sich gemeinsame Handlungen ergeben, die auf gemeinsamen und/oder komplementaren Fahigkeiten aufbauen. Diese Verbundwirkungen sorgen fur Eigenschaften, die nicht allein auf der Ebene der individuellen Akteure beschreibbar sind. sierung gewahlt. Dort wird die Durchsetzungsfahigkeit als Bestandteil der Realisationsfahigkeit dargestellt, vgl. Bach et al. (2003), S. 2. ^^ Grundsatzlich ist von einer Erhohung des Handlungspotenzials auszugehen. Im speziellen Fall des Erlemens von Hilflosigkeit kann sich das Handlungspotenzial unter UmstMnden auch verringem. ^^ Unter Erwartungsbildung sei hierbei die implizite oder explizite Formulierung von Wenn-DannHypothesen verstanden, mit denen ein Akteur ihm raumlich, zeitlich oder funktional feme Umstande abbildet. ^' Bewertung lasst sich speziell als Dotierung von Prognosealtemativen mit Nutzen bzw. dem Vergleich dieser Werte mit gewunschten Zustanden definieren. Sie umfasst ebenfalls die Entscheidung zu Gunsten der Prognose- bzw. Handlungsaltemative mit dem hochsten (Erwartungs-) Nutzen, In die Bewertung gehen auch unterschiedliche Risikoneigungen der Akteure ein.

Dynamische Theorie okonomischer Akteure

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TeilB

Die gemeinsamen Handlungen und Fahigkeiten konstituieren somit einen Akteur hoherer Ordnung. In diesem Sinne lasst sich auch von der Nutzenfunktion einer Organisation (z. B. Untemehmensziele) oder von „organisationalem Wissen" sprechen.^^ Das Konstrukt des handelnden Akteurs ist damit nicht an eine spezielle Abstraktionsstufe gebunden."

2.2. Handlungsleitende Ordnung Das Handeln von Akteuren ist nicht nur von ihren Basiseigenschaften gepragt. Bedeutenden Einfluss nimmt die handlungsleitende Ordnung des Akteurs. Diese konstituiert sich abstraktionsebenenbezogen - aus den intemen Modellen des individuellen Akteurs bzw. mehrerer, relevanter individueller Akteure, den intemen Modellen relevanter korporativer Akteure sowie - ebenenunspezifisch - den extemen Modellen (vgl. Abbildung 2).^"*

Interne Modelle korporativer Akteure Relevanter I Kontext

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Interne Modelle individueller Akteure

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Handlungen

Abbildung 2: Handlungsleitende Ordnung und ihre Elemente^^

„Kein Individuum verfugt heute iiber das erforderliche Wissen, um einen modemen Computer, ein Auto Oder ein Flugzeug zu bauen. Organisationen aber „k6nnen" das. Und prazise in diesem Sinne sind heute komplexe Organisationen intelligenter als jeder Mensch." Willke (1995), S. 297. Vgl. Bach et al. (2003), S. 6; Bach et al. (2001), S. 102; Schaffer (2001a), S. 61. Exteme Modelle stellen - neben dem Konstrukt der handlungsleitenden Ordnung - ebenfalls ein zentrales, neues Element des erweiterten Akteursmodells gegeniiber dem Akteursmodells dar. Entnommen aus: Schaffer/Kron/Trevisany (2004), S. 8.

Teil B

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2.2.1 Interne Modelle Interne Modelle sind Abstraktionen von Einzelumstanden und versuchen eine Ordnung in der Menge der Wahmehmungen zu erschaffen.^^ Der Umstand, dass ein Akteur aufgrund der Fahigkeitsbegrenzungen nicht in der Lage sein mag, alle Einzelheiten seines Kontextes zu verarbeiten, und die Tatsache, dass ein Akteur aufgrund Wahmehmungsbegrenzungen Umstande deshalb nicht immer wahmehmen kann, weil sie bezogen auf die Beobachtungsposition raumlich, zeitlich oder funktional zu fern liegen, induzieren die Bildung oder Aktivierung subjektintemer Modelle. Sie dienen der Komplexitatsbewaltigung und umfassen fiir die jeweils relevanten Handlungen zum einen als „Selbstbild" Hypothesen tiber die Eigenschaftsauspragungen des Akteurs und deren Nebenbedingungen, zum anderen als handlungsrelevantes „Weltbild" Hypothesen iiber die Eigenschaften der Umwelt. Diese Hypothesen umfassen neben Annahmen auch Einstellungen (als bewertete Annahmen) und Erwartungen (als Prognosen)." Sie bilden gewissermafien die Brille, durch die Akteure blicken, beeinflussen hierdurch Wahmehmungs-, Prognose- sowie Bewertungsprozesse und setzen somit den Rahmen fiir ihr Denken und Handeln. Das (Erfahrungs-) Wissen eines Akteurs, das sich aus den abgespeicherten Daten und Informationen ergibt, spiegelt sich ebenfalls in den intemen Modellen wider. Es bildet die Wissensbasis des Akteurs.^^ Somit stellen interne Modelle das verbindende Element der Basiseigenschaften des Akteurs dar und dienen der Uberwindung von Fahigkeitsbeschrankungen,^^ allerdings auf Kosten einer irrtumsgefahrdeten Hypothesenbildung einerseits und einer Verallgemeinerung andererseits.^^ Sie lassen sich als Ordnungsschemata bezeichnen, die auf ein Handlungsbiindel bezogen Komplexitatsreduktion durch Selektion und Standardisierung erreichen und mit handlungsleitenden generellen Regeln verknupft sein konnen.^' Interne und Interne Modelle lassen sich mit dem in der allgemeinen, kognitiven und Sozialpsychologie verwandten Konstrukts des Schemas in Verbindung bringen bzw. sind als solche zu verstehen. Vgl. zu einer Gegeniiberstellung des hier zu Grunde liegenden Verstandnisses des intemen Modells sowie des psychologischen Konzepts des Schemas die Ausflihrungen im Kapitel E 3.3.1.1.1. Vgl. zur Ansicht, dass interne Modelle bzw. das in der Psychologic verwandte Konzept des Schemas allgemeine Hypothesen iiber die eigene Person sowie die Umwelt umfassen u. a. Bless/Schwarz (2002), S. 260ff., und Labianca/Gray/Brass (2000), S. 237: „Schemas provide hypotheses about [...] incoming stimuli and plans for interpreting the stimuli and gathering further schema-related information." Vgl. weiterfuhrend auch die dort angegebene Literatur. Vgl. hierzu auch Zimbardo/Gerrig (2004), S. 328; Bless/Schwarz (2002), S. 259; Knorren (1998), S. 242; Bach (1998), S. 206; Zimbardo et al. (1995), S. 301; Fiske/Taylor (1991), S. 98. Vgl. auch March/Simon (1993), S. 190: „Because of the limits of human intellective capacities in comparison with complexities of the problem that individuals and organizations face, rational behavior calls for simplified models that capture the main features of a problem without capturing all its complexities." Vgl. Weber/Grothe/Schaffer (2001), S. 107f; Kim (1993), S. 39. Vgl. Schaffer (2001a), S. 9, sowie bezuglich genereller Regeln u. a. Grothe (1997), S. 260ff, Gutenberg (1983), S. 240f, und Prim (1968), S. 128. „Schemata serve several important functions. First [...] [they]

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exteme Zustande sowie exteme Modelle konnen die intemen Modelle daruber hinaus beeinflussen.^^ Letztlich bilden die intemen Modelle die Grundlage der Antizipation und Kontrolle einer Handlung durch den Akteur. Sie liegen auf der Ebene individueller und auf der Ebene korporativer Akteure vor. Letztere lassen sich als Aggregation hinreichend ahnlicher individueller Modelle bzw. als in hinreichendem Mafie geteilte interne Modelle einer Akteursgemeinschaft verstehen.^^ Interne Modelle besitzen eine grundsatzliche Beharrungstendenz, konnen sich jedoch im Zeitablauf aufgrund eigener oder der Ubemahme fremder Erfahrung entwickeln. Es lassen sich drei grundlegende Verdnderungskategorien^ unterscheiden: (1) Veranderungen im Sinne einer Verstarkung intemer Modelle - interne Modelle verfestigen sich und bleiben in ihrer Individualitat unverandert, (2) Veranderung im Sinne eines inkrementellen Wandels - interne Modelle werden modifiziert, die grundlegenden Interpretationsmuster bleiben aber bestehen, (3) Veranderung im Sinne eines radikalen Wechsels - interne Modelle werden einer grundsatzlichen Revision unterzogen und in ihrer Individualitat verandert.^^ Bei einer ausreichend groBen Anzahl bzw. einer kritischen Masse individueller Akteure mit in den relevanten Ausschnitten hinreichend ahnlichen Modellanderungen kommt es daruber hinaus zu analogen, intemen Modellandemngen des relevanten korporativen Akteurs.

function as data reduction devices that enable individuals to grasp what would otherwise be an overwhelming flow of sensations [...] Schemata typically do not predispose individuals to particular courses of action. Nevertheless, they do guide and give meaning to behavior, suggesting implications of certain actions, making events meaningful in terms of what participants seek and seek to avoid, and enabling people to set goals and enact behaviors to achieve them." Bartunek/Moch (1987), S. 485. Vgl. insbesondere auch die dort angegebene Literatur. Interne Zustande beschreiben biophysische und emotionale Zustande des Akteurs. Exteme Zustande stellen die Umweltkontingenzen der aktuellen Situation dar; zu diesen gehort neben der physischen Umweh auch das Handeln anderer Akteure sowie exteme Modelle. Vgl. Labianca/Gray/Brass (2000), S. 237; AUard-Poesi (1998), S. 396f.; Harris (1994), S. 314; Kim (1993), S. 41; Argyris/Schon (1978), S. 17. Angemerkt sei, dass nicht alle Akteure einer Akteursmehrheit identische interne Modelle aufweisen; vielmehr wird der Grad, zu welchem ein gemeinsames internes Modell geteilt wird, individuell unterschiedlich sein. „A11 organization members may not share organizational schemas and the behavior they guide, especially when some subgroups in the organization feel that their interests are being slighted [...] People in different groups [...], functional areas [...], or hierarchical or status levels [...] often see what is apparently the same event very differently." Labianca/Gray/Brass (2000), S. 237. Der Andemngsgrad intemer Modelle lasst sich auf einem Kontinuum darstellen. Die hier getroffene, diskrete Typologie ist somit als anschauliche Annahmng zu verstehen. Vgl. auch Schaffer(2001a), S. 48. Vgl. hierzu insbesondere Schaffer (2001a), S. 48. Vgl. zu den Begriffen Wandel und Wechsel u. a. auch Bach et al. (2003), S. 8, Bach (1998), S. 194, und Mayntz (1987), S. 28, sowie zu ahnlichen Verandemngsgraden intemer Modelle bzw. von Schemata in der Psychologic Zimbardo/Gerrig (2004), S. 452f.; Bless/Schwarz (2002), S. 272, Fischer/Wiswede (2002), S. 188, Labianca/Gray/Brass (2000), S. 238f., Harris (1994), S. 314ff., Fiske/Taylor (1991), 149ff., Isabella (1990), S. 7ff.; Bartunek/Moch (1987), S. 483ff., und Piaget (1974), S. 337ff.

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Die Veranderung intemer Modelle fiihrt zu einer Veranderung der mentalen Strukturen und damit ebenfalls der Wissensbasis des Akteurs, da sowohl bereits abgespeicherte Daten als auch neu hinzukommende Daten anders interpretiert werden.^^ Die Veranderung intemer Modelle kann auch als Lemprozess verstanden werden, der im Ergebnis zu einer Veranderung des Handlungspotenzials eines Akteurs sowie (in Verbindung mit nachfolgenden Fiihrungshandlungen^^) zu einer Veranderung des Handelns fiihrt.^^ In Abhangigkeit seiner Lemfahigkeiten und Praferenzen nimmt ein Akteur eine Veranderung seiner Umwelt bzw. seiner handlungsleitenden Ordnung wahr und bewertet diese, um im Zuge erster Lem- bzw. Willensbildungshandlungen zu einer Entscheidung uber ein situationsadaquates bzw. uber ein entsprechend seiner veranderten handlungsleitenden Ordnung konsistentes Verhalten zu gelangen. Hierbei werden Hypothesen verstarkt, abgeschwacht Oder modifiziert, d. h. der Art nach verandert. In all diesen Fallen entwickelt der Akteur sein internes Modell mehr oder weniger stark weiter. Er lemt. Erst in Verbindung mit erganzenden Durchsetzungshandlungen kommt es sodann in Abhangigkeit der vollzogenen Modellanderung zu entsprechenden Verhaltensanderungen.^^ 2.2.2 Externa Modelle Externe Modelle sind vollstandig explizierbar und existieren - im Gegensatz zu den internen Modellen - losgelost von einem einzelnen Akteur. Es lassen sich alle zu Fuhrungszwecken ex ante explizierten Btindel genereller Regeln, z. B. in Form von Strukturen, Verfahren und Instrumenten, als externe Modelle begreifen. Sie beinhalten intersubjektiv nachprufbare Annahmen uber Umwelteigenschaften und -zusammenhange, fokussieren auf einen relevanten Bereich und dienen bestimmten Zwecken.^^ So lassen sich auch Controllinginstrumente als eine Form extemer Modelle interpretieren - sie sind zweckgerichtete Hilfsmittel, die die Generierung von ControUinginformationen durch generelle ^ Vgl. Bless/Schwarz (2002), S. 258 und 272f.; Bach (1998), S. 208ff.; Knorren (1998), S. 242. ^^ Zur Definition von Fuhrungshandlungen vgl. Kapitel B 2.3.3. ^^ Vgl. Schaffer (2001a), S. 40; Bach et al. (2001), S. 100. Eine Lemhandlung fiihrt in jedem Fall zu einer Veranderung des relevanten intemen Modells und damit des Handlungspotenzials eines Akteurs. Sie muss jedoch nicht unbedingt zu einer beobachtbaren Verhaltensanderung fiihren. Vgl. diesbezuglich insbesondere Bandura (1979), S. 162, sowie die Ausfiihrungen in Kapitel C 1.1.2. Lemhandlungen bedtirfen daher erganzender Durchsetzungshandlungen, die auch uno actu mit dem Lemprozess erfolgen konnen. ^^ Somit sei zwischen Lemen im engeren Sinne sowie Lemen im weiteren Sinne unterschieden, vgl. Schaffer (2001a), S. 40. ^^ Modelle lassen sich nach Stachowiak durch drei Merkmale charakterisieren - das Abbildungsmerkmal (Originalattribute werden durch Abbildungen Modellattributen zugeordnet), das Verkiirzungsmerkmal (Reduktion der Originalattribute auf die fiir ModellerschafferZ-nutzer Relevanten) und das pragmatische Merkmal (Beschrankung von Modellen fiir bestimmte modellbenutzende Subjekte, innerhalb bestimmter Zeitintervalle und fur bestimmte Zwecke), vgl. Stachowiak (1973), S. 13If Diese Modellcharakteristika konnen in gleicher Weise auf interne Modelle ubertragen werden, vgl. Schaffer (2001a), S. 9.

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Regelungen zur Transformation von Daten (Input) in ControUinginformationen (Output) unterstutzen.^' Exteme Modelle tragen - wie interne Modelle - zu einer Reduktion der Komplexitat durch Standardisierung und Selektion bei. Sie sind von einer Vielzahl von Akteuren nutzbar. Im Gegensatz zu intemen Modellen, die von den Akteuren selbst gebildet werden mussen, konnen exteme Modelle von Dritten entwickelt und Akteuren zur Verfugung gestellt werden. Modellentwickler und -nutzer konnen somit unterschiedliche Akteure sein. Akteure, die auf exteme Modelle zuruckgreifen konnen, konnen unter Umstanden ihre Lem-, Durchsetzungs- und/oder Realisationsfahigkeiten verbessem.^^ Exteme Modelle unterstutzen Akteure in ihrem Umgang mit der Umweltkomplexitat. Wie inteme Modelle konnen exteme Modelle selektierend wirken und Akteure somit in ihrem Handeln beeinflussen. Bei der Nutzung extemer Modelle ist zu beachten, dass sich der Kontext und die im Rahmen der Entwicklung unterstellte Zielfunktion geandert haben konnten und/oder dass die selektierende Wirkung des extemen Modells und die Pramissen eines rationalen Modelleinsatzes dem Anwender nicht (mehr) bewusst sein mogen.^^ Dies kann zu Anwendungsdysfunktionalitaten fuhren. Ahnlich den intemen Modellen sind exteme Modelle selbst wiedemm beeinflussbar: sie sind vom Handeln individueller und kollektiver Akteure gepragt, die wiedemm von intemen und extemen Zustanden sowie intemen und extemen Modellen beeinflusst sind. Exteme Modelle sind somit iiber die Zeit nicht konstant, vielmehr konnen auch sie einer Verandemng unterliegen: sie konnen nicht nur modifiziert werden, sondem im Extremfall ganz verschwinden. 2.2.3 Zusammenspiel der handlungsleitenden Elemente Inteme und exteme Modelle gemeinsam bilden die handlungsleitende Ordnung des Akteurs. Das Zusammenspiel der einzelnen Elemente dieser handlungsleitenden Ordnung ist von zentraler Bedeutung.

Vgl. Schaffer/Steiners (2005), S. 116f., sowie zu deren spezifischen extemen Modeilcharakteristika im Weitesten Dent (1991), S. 709, und Hedberg/Jonsson (1978), S. 48. Beispielsweise konnen sie unter Umstanden ihren Lemprozess verkurzen, da ihnen ein bereits entwickeltes Modell zur Verfugung steht - sie mussen Kausalitaten nicht erst selber ergriinden, sondem konnen auf den dem extemen Modell zu Gmnde Liegenden bemhen. Exteme Modelle konnen Akteuren zudem als Hilfsmittel dienen, ihren gebildeten Willen gegeniiber anderen zu legitimieren und diese zu dessen Ubemahme zu bringen. Des weiteren konnen sich auf Basis des extemen Modells neu erworbener Kenntnisse die Realisationsfahigkeiten verbessem. Vgl. Schaffer/Steiners (2003), S. 8.

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Folgt man gestaltpsychologischen und konsistenztheoretischen Vorstellungen der Sozialpsychologie/"* soUten exteme und relevante interne Modelle uber eine hinreichende ^Kongruenz" verfugen. Nach der Gestaltpsychologie streben Menschen nach einer guten Gestalt im Sinne einer konsistenten, stimmigen geistigen Ordnung. Die Vermeidung von Unstimmigkeit - und damit Unsicherheit und Angst - gehort nach Auffassung der Gestaltpsychologen zu den Grundbediirfnissen der Menschen. Die Gestaltpsychologie, die von der Erforschung der Wahmehmungen ausgeht, nimmt weiter an, dass die geistige Organisation auf ein HochstmaB an Ordnung und Einfachheit (Pragnanz) gerichtet sei7^ Nach dem Konsistenzansatz Leon Festingers, der Theorie der kognitiven Dissonanz, konnen Inkonsistenzen zwischen eigenen und kulturellen Normen zu einem kognitiven Ungleichgewichtszustand fuhren, der verdrangt wird oder zu einer Verhaltensenergetisierung und -dirigierung in Richtung auf Eliminierung dieses unangenehmen Zustands fiihrt.^^ Auch wenn Festingers Theorie in der neueren Forschung in bestimmten Bereichen relativiert wurde,^^ ist das dysfunktionale Potenzial inkonsistenter Ordnungen weitgehend unbestritten. Zum anderen wird deutlich, dass gerade diese Spannungen die notwendige Energie induzieren konnen, welche zur Erreichung gewiinschter Zustande notig sein mag.^* Somit stellen sie andererseits einen die Dynamik des Akteursmodells pragenden Faktor dar. Als Reaktion auf auftauchende Veranderungen innerhalb der handlungsleitenden Ordnung (beispielsweise durch das Einfugen eines neuen extemen Modells oder infolge veranderter gewunschter Zustande einzelner Akteure) kann bei Unterstellung eines derartigen „Konsistenzstrebens" angenommen werden, dass die handlungsleitende Ordnung zu einer neuen inneren Konsistenz tendieren wird. Dies wurde bedeuten, dass es solange zu Anpassungsprozessen kommen wird, bis sich - wenn auch nur temporar - ein neues Gleichgewicht eingestellt hat. Zeitpunktbezogen kann somit ein statisches Gleichgewicht existieren, jedoch ist von der Existenz eines dynamischen Fliefigleichgewichts auszugehen, das als immer wiederkehrender Gleichgewichtszustand aller Elemente der handlungsleitenden Ordnung zu verstehen ist, der sich in Folge eines Anpassungsprozesses auf Veranderungen innerhalb der handlungsleitenden Ordnung ergibt. Unterstellt man realitatsbezogen die im Zeitablauf immer wieder auftretenden Modellanderungen innerhalb der handlungs-

Vgl. im Uberblick Schaffer (2001a), S. 35f., und die dort angeftihrte Literatur zur Vertiefiing, insbesondere Ehrenfels (1890); Festinger (1957); Metzger (1986). Vgl. Schaffer (2001a), S. 35f, sowie vertiefend vor allem Metzger (1975), S. 3ff, und derselbe (1986), S. 281ff.; Ehrenfels (1890). Zur Geschichte der Gestaltpsychologie vgl. Metzger (1986), S. 97ff. Vgl. Festinger (1957), S. 14, sowie derselbe (1958). Vgl. im Uberblick Aronson/Wilson/Akert (2004), S. 188ff Vgl. Schaffer (2001a), S. 37.

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leitenden Ordnung (z. B. durch Lemprozesse, Praferenzanderungen, veranderte interne und/oder exteme Zustande oder ein neu eingeftigtes extemes Modell verursacht), so kann nicht von einem konstanten Niveau des Gleichgewichtszustands ausgegangen werden, vielmehr unterliegt dieser einer kontinuierlichen Niveauanderung. Vor diesem Hintergrund sollte beispielsweise auch das Einftigen eines Controllinginstruments als neues extemes Modell nicht losgelost von den vorhandenen intemen und externen Modellen betrachtet werden. Unter Umstanden induziert es gravierende Anforderungen an die Veranderung dieser Modelle. Im Sinne eines dynamischen Fliefigleichgewichts muss das eingefugte exteme Modell hinreichend zu den relevanten intemen Modellen passen. Bei unzureichender Konformitat ist hingegen mit entsprechend starken Anpassungsprozessen zu rechnen. Anders ausgedrlickt impliziert ein dynamisches FlieBgleichgewicht, dass bei Andemng einzelner Elemente der handlungsleitenden Ordnung im Zeitablauf, je nach Andemngsgrad, eine starkere oder schwachere Harmonisiemng aller Elemente durch Anpassungsprozesse erfolgt.^^ Die Existenz des dynamischen Fliefigleichgewichts mit ausreichender Kongmenz von extemen Modellen und relevanten intemen Modellen ist in Untemehmen mit vier wesentlichen Effektivitdts- und Effizienzvorteilen verbunden:*^ Gemeinsame inteme Modelle von individuellen und korporativen Akteuren erleichtem die Kommunikation durch eine Konvergenz der relevanten Wahmehmungs-, Prognose- und Bewertungsprozesse. Abstimmungsprozesse im Untemehmen gestalten sich auf der Basis einheitlicher intemer Modelle einfacher und wirkungsvoller, weil sie aufgmnd der geringeren Varianz der zur Verfiigung stehenden Handlungsaltemativen, die mit den gemeinsamen Hypothesen und Regelungen vereinbart werden konnen, erwartungskonformer ablaufen. Harmonisierte inteme Modelle weisen ein hohes Integrationspotenzial auf, da durch sie die Gefahr sich verselbstandigender und „abdriftender" Gmppen bzw. Akteure verringert werden kann. Auch erlangen die extemen Modelle eine hohere Akzeptanz, wenn sie auf die intemen Modelle abgestimmt sind - die Wahrscheinlichkeit fur eine zweckentfremdete Nutzung oder gar ein ,,Absto6en" der extemen Modelle ist geringer.

Vgl. vertiefend zu Interaktionen innerhalb der handlungsleitenden Ordnung sowie zur Existenz eines dynamischen FlieBgleichgewichts Schaffer/Kron/Trevisany (2004), S. 17ff. Vgl. hierzu ebenfalls sowie zum Gefahrenpotenzial der Bildung gemeinsamer intemer Modelle Weber/Grothe/Schaffer (2000), S. 243f.

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2.3. Handlungen 2.3.1 Auspragungen Handlungen bilden neben den Akteuren und ihrer handlungsleitenden Ordnung das dritte wesentliche konstitutive Element des erweiterten Akteursmodells. Handlungen sind definiert als produktive, potenziell zu einem gewiinschten Ergebnis ftihrende Faktorkombinationsprozesse, die einem Akteur zugeschrieben werden.^' Das Konstrukt des handelnden Akteurs ist nicht an eine spezielle Abstraktionsstufe gebunden. Vielmehr kann abstraktionsebenenbezogen zwischen Handlungen individueller Akteure sowie Handlungen korporativer Akteure unterschieden werden.^^ Individuelle Handlungen sind an einzelne, individuelle Akteure gebunden. Von korporativen Handlungen sei gesprochen, wenn sich auBenperspektivisch eine Handlung auf Ebene des korporativen Akteurs abgrenzen bzw. identifizieren lasst. Binnenperspektivisch rekurriert diese korporative Handlung wiederum auf einzelne, individuelle Handlungen und lasst sich somit als Aggregation individueller Handlungen interpretieren.*^ 2.3.2

Einflussfaktoren

Handlungen rekurrieren nicht nur auf die Basiseigenschaften eines Akteurs, sondem auch auf die handlungsleitende Ordnung des Akteurs sowie interne und exteme Zustande^^: Konnen und WoUen als relevante Basiseigenschaften beeinflussen den Akteur in seinem Handeln. Das Wollen in Form der gewiinschten Zustande und Praferenzen motiviert ihn dazu, durch Handlungen mittelbar oder unmittelbar seine Nutzenposition zu verbessem. Dieses Unterfangen wird durch sein Konnen, seine Fahigkeiten, als Restriktion begrenzt. Die handlungsleitende Ordnung konstituiert sich aus intemen und extemen Modellen. Interne Modelle stellen das verbindende Element der Basiseigenschaften des Akteurs dar, bieten dem Akteur somit ein Mittel zur Komplexitatsreduktion und bilden die Basis seiner Willensbildung. Exteme Modelle dienen als Mittel zur Fahigkeitserweitung und Hand-

Vgl. Weber/Brettel/Schaffer (1996), S. 8; Bach et al. (2001), S. 99. Diese Unterscheidung stellt eine Explizierung des erweiterten Akteursmodells gegenuber dem Akteursmodell erster Generation dar. Beispielsweise kann der Produktionsprozess eines Pkws als korporative Handlung eines Automobilkonzems interpretiert werden. Der Produktionsprozess stellt keine singulare Handlung dar, sondem resultiert aus einer Vielzahl einzelner Prozessschritte und letztlich individueller Handlungen der Mitarbeiter im Untemehmen. Vgl. zu dem Einfluss intemer und extemer Zustande auf die Handlungen auch Bach et al. (2003), S. 4.

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Teil B

lungsoptimierung; sie konnen jedoch gleichfalls handlungsbegrenzend wirken.^^ Sie wirken auf die Fahigkeiten und gegebenenfalls Praferenzen sowie intemen Modelle der Akteure. Interne Zustande, die durch biophysische und emotionale Zustande des Akteurs beschrieben werden, konnen gleichfalls den Akteur in seinen Handlungsentscheidungen beeinflussen. Sie konnen sich in den gewiinschten Zustanden, den begrenzten Fahigkeiten und intemen Modellen widerspiegeln. Sie miissen dem Akteur jedoch nicht immer bewusst sein.^^ Exteme Zustande stellen die Umweltkontingenzen der aktuellen Situation dar. Neben der Ressourcenausstattung sind insbesondere bestehende organisational Regeln*^ sowie das Handeln anderer Akteure fiir das Verhalten des individuellen Akteurs relevant. Auch sie konnen sich, wie die intemen Zustande, in den gewiinschten Zustanden, den begrenzten Fahigkeiten und intemen Modellen manifestieren. Daruber hinaus konnen sie ebenfalls Einfluss auf inteme Zustande sowie auf exteme Modelle nehmen. Zusammenfassend sind die Akteure in ihrem Handeln von intemen und extemen Zustanden, ihren Basiseigenschaften und der die handlungsleitende Ordnung^^ konstituierenden intemen und extemen Modelle beeinflusst - all diese Elemente konstituieren so das Set an Handlungsmoglichkeiten. Insgesamt sind Handlungen somit als zustands-, eigenschaftsund/oder ordnungsabhdngig zu verstehen. 2.3.3 Handlungsarten und Handlungstypen Die Handlungen eines Akteurs stehen in einem dependenten VerhSltnis zueinander: Eine zeitlich vorgelagerte Handlung verandert den Handlungsraum und nimmt daher Einfluss auf Folgehandlungen (dieses Akteurs und anderer Akteure). Es lassen sich drei Handlungsarten unterscheiden (vgl. Abb. 2):^^

So werden Verhaltensweisen gegebenenfalls nicht geSndert, well bestehende Anreizsysteme bestimmte Verhaltensweisen starker incentivieren als andere. Durch die Annahme neuer Verhaltensweisen wtirde der Akteur relativ zur bisherigen Situation unter Umstanden schlechter gestellt sein. Vgl. beziiglich unterschiedlicher Bewusstseinsebenen u. a. Giddens (1997), S. 36 und 57. Organisational Regeln konnen expliziter, formeller Natur sein und somit extemen Modellen (z. B. hierarchische Gliederungen und funktionale Aufgabenverteilungen) entsprechen. Andererseits konnen sie auch impliziter, informeller Natur sein und entsprechen sodann intemen Modellen einer Akteursgemeinschaft (z. B. gelebte Umfangsformen gegenuber Kollegen und Vorgesetzten). Grenzte man modellungebundenes Handeln des Akteurs, im Sinne eines Handelns ohne Aktiviemng von bzw. Bezugsnahme auf inteme Modelle, aus, konnten Handlungen gar als ausschlieBlich auf die handlungsleitende Ordnung rekurrierend betrachtet werden. Abweichend vom Akteursmodell werden im erweiterten Akteursmodell Ausflihmngs-, Fuhrungs- sowie Metaftihmngshandlungen als Handlungsarten statt -typen bezeichnet. Als Handlungstypen werden im Folgenden Willensbildung, (Willens-) Durchsetzung, Realisation und KontroUe unterschieden. Vgl.

Teil B

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•

Eine Handlung, die realisiert wird, um die Nutzenposition eines Akteurs unmittelbar zu steigem. Sie sei AusfUhrungshandlung genannt. Idealtypisch bestehen ftir den Aufgabentrager keine Freiheitsgrade. Es wird genau das ausgeftihrt, was vorher festgelegt wurde. Realtypisch wird man jedoch auf keinen Mitarbeiter treffen, der allein und ausschliefilich Ausfuhrungsaufgaben erfuUt.

•

Eine Handlung, die realisiert wird, um optimale Ausfiihrungshandlungen zu ermoglichen. Sie dient mittelbar der Nutzensteigerung des Akteurs, grenzt die Freiheitsgrade der Antizipation einer (oder mehrerer) Folgehandlung(en) ein und sei Fiihrungshandlung genannt. Dabei konnen Willensbildung^, (Willens-) Durchsetzung^^ und Kontrolle^^ als Handlungstypen unterschieden werden.^^

•

Eine Handlung, die realisiert wird, um optimale Fuhrungshandlungen zu ermoglichen und zu gestalten.^"* Sie zielt auf eine Veranderung der handlungsleitenden Ordnung und dient - wie die Fuhrungshandlung - einer mittelbaren Nutzensteigerung des Ak-

hierzu sowie vertiefend beztiglich folgender Ausfuhrungen Bach et al. (2003), S. 4f.; Bach et al. (2001), S. 99; Schaffer (2001b), S. 116ff.; Weber/Schaffer (2001), S. 31ff. Die Willensbildung lasst sich als Handlung zur Vorwegnahme einer rationalen Positionierung im Handlungsraum bzw. zur Vorwegnahme der zu realisierenden Zweck-Mittel-Beziehung charakterisieren. Bei Willensbildungsprozessen konnen drei Typen unterschieden werden: Reflexion, Intuition sowie Improvisation. Vgl. Schaffer (2001a), S. 44, sowie Weber/Schaffer (2001), S. 31. Vgl. Weber/Brettel/Schaffer (1996), S. 48: „Damit der gebildete Willen wie geistig antizipiert Umsetzung findet, muss es Fuhrungshandlungen geben, die dieses gewahrleisten. Es bedarf eines Durchsetzungsprozesses des Willens, als dessen Ergebnis der auf den Handlungstrager der Ausftihrungshandlung iibergegangene (und damit gemeinsame) Wille zur Durchfuhrung der Ausftihrungshandlung steht." Realtypisch erfolgt die Willensdurchsetzung in mehreren Stufen: Erst eine ganze Kette von Willenskonkretisierungs- und -durchsetzungshandlungen fiihrt letztlich dazu, dass das Ergebnis der urspriinglichen Willensbildung konkret in die Tat umgesetzt wird. Vgl. Weber/Schaffer (2001), S. 32. In der Kontrolle kommt es zu einem Hinterfragen der „Ubereinstimmung zwischen GewoUtem und tatsachlich Erreichtem". Weber/Schaffer (2001), S. 33. Das aus diesem Vergleich gewonnene Wissen fliefit einerseits in die Phase der Willensbildung zuriick, wobei die Kontrolle der Sicherstellung der Effektivitat der zu Grunde liegenden Zweck-Mittel-Beziehung dient (Feed-Forward- oder auch Planungskontrolle). Andererseits konnen aber auch Anderungen in der Willensdurchsetzung angestofien werden - hierbei dient Kontrolle sodann der Sicherstellung einer effizienten Durchsetzung einer antizipierten Zweck-Mittel-Beziehung (Feed-Back- oder auch Durchftihrungskontrolle). Vgl. Schaffer (2001a), S. 45f, Weber/Schaffer (2001), S. 33. Unterstellt ist - der in der Literatur weitverbreitete - Fuhrungszyklus, der Fuhrungshandlungen den Phasen Willensbildung, Willensdurchsetzung und Kontrolle zuordnet. Vgl. hierzu sowie nochmals ausfiihrlicher zu den einzelnen Fuhrungshandlungen u. a. Schaffer (2001a), S. 10, 16f und 44f; Weber/Schaffer (2001), S. 31f; Weber/Brettel/Schaffer (1996), S. 48. Auf Ausfuhrungsebene erfolgt die Realisierung der antizipierten Zweck-Mittel-Beziehung. Vgl. Weber (2002a), S. 3Iff; Weber/Schaffer (2001), S. 32f Ausflihrungs- und Fuhrungshandlungen bediirfen jeweils spezifischer (Fuhrungs-)Handlungen zur Antizipation und zur Sicherstellung (Durchsetzung und Kontrolle) einer rationalen Realisation. Diese lassen sich mit Bezug auf Ausfiihrungshandlungen auf der Fuhrungsebene, mit Bezug auf Fuhrungshandlungen auf eine dariiber liegende Ebene, der Metaflihrungsebene, verorten. Vgl. Schaffer (2001b), S. 119.

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TeilB

teurs. Sie sei Metafiihrungshandlung^^ genannt.^^ Auch hier konnen Willensbildung, (Willens-) Durchsetzung und Kontrolle als Handlungstypen unterschieden werden.

^^s^^r^ ^BSis^sBi f^^^^p^^^^ B^^^^^ Handlung(en) zur Vorwegnahme der zu realisierenden Zweck-Mittel Beziehung

Handlung(en) zur Obemahme der antizlpierten Z-MBeziehung durch den realisierenden Akteur

Handlung(en) zur unmlttelbaren Verwirkllchung der antizlpierten Z-MBeziehung

Handlung(en) zum Verglelch von Antlzlpatlon und tatsflchllcher Realisation

w'^tYfT'^^f^^^imf»\

•^gg-|^g|^?--^ry-;y»-^-'>----^^^-^^^ HancHungsleitende 1 Ordnung 1

rHMWillensdurchsetzung MetafOhrungshandlung

MetafOhrungshandlung

^^mm^g^^lm Handlungsleitende Ordnung

a

MetafOhrungshandlung

Willensdurchsetzung j

Fuhmngshandlung

Fuhmngshandlung

Fuhrungshandlung

H

Realisation

H

AusfOhrungshandlung

Abbildung 3: Handlungstypen und Handlungsarten

Akteuren werden keine ausschlieBlichen Handlungstypen zugesprochen, vielmehr konnen Akteure auf unterschiedlichsten Handlungsebenen agieren, d. h. ein und derselbe Akteur kann Metafuhrungs-, Fuhrungs- und Ausftihrungshandlungen ausfiihren. Vorgestellt wurden nunmehr die Grundelemente des hier verwandten Bezugsrahmens. Bevor diese zu einem Modellierungsansatz der Implementierung von Controllinginstrumenten zusammengefuhrt werden, soil in einem nachsten Schritt herausgearbeitet werden, was unter Zugrundelegung dieses Bezugrahmens unter der Implementierung von Controllinginstrumenten zu verstehen ist.

Wahrend Fuhrungshandlungen die Freiheitsgrade nachfolgender Handlungen reduzieren, verandem Metafiihrungshandlungen den Rahmen zur Festlegung von Freiheitsgraden. Vgl. ausftihrlicher zu Metafiihrungshandlungen Knorren (1998), S. 2If., Weber/Brettel/Schaffer (1996), S. 11, sowie zu deren Wirkung auf die Effektivitat und Effizienz der Untemehmensftihrung Schaffer (1996), S. 20, und Anthony (1989), S. 78.

C

Modellierung der Implementierung von ControUinginstrumenten

1.

Begriffliche Grundlagen

1.1. Zum Begriff der Implementierung 1.1.1 Implementierungsverstandnis in der Literatur Ursprunglich fand der Begriff „Implementierung" lediglich in den ingenieurwissenschaftlichen Disziplinen seine Verwendung.^^ Im Zuge des groBen Interesses an der Einfuhrung von Managementinformationssystemen, insbesondere technik-gestiitzten Entscheidungsfindungs- und Operations-Research-Programmen Ende der sechziger Jahre, fand er auch Einzug in die betriebswirtschaftliche Literatur.^^ Hieraus entwickelte sich in den siebziger Jahren der Anfang der Implementierungsforschung,^ in deren Problemdefinition zunachst noch sehr stark die Technik im Vordergrund stand.'^ Erst im Zuge der allgemeinen betriebswirtschaftlichen Diskussion der letzten zwanzig Jahre wurden zunehmend soziale bzw. verhaltenswissenschaftliche Themenstellungen berucksichtigt, und es fand eine Entwicklung von der iiberwiegend technischen zur soziotechnischen Perspektive des Problemfeldes statt.'^' Hierbei wurde jedoch die Implementierung als ein allgemeines, fachubergreifendes Thema integriert, ohne sich fruhzeitig zu einer speziellen Disziplin innerhalb der Betriebswirtschaftslehre zu entwickeln.'^^ Wohl auch daher fmdet sich sowohl in der deutsch- als auch in der englischsprachigen betriebs-

Vgl. Seibt( 1980), Sp. 853. Vgl. z. B. Murdick (1970), Borsig/Frey (1976) und Wessel (1979). Vgl. hierzu die damals aufkommenden Dissertationen und Veroffentlichungen zu diesem Themenfeld: Gerl (1975); Mumford/Pettigrew (1975); Borsig/Frey (1976); Wessel (1979); Mambrey/Oppermann (1983); Hermann (1984). Die weiteren Aussagen dieses Abschnittes stiitzen sich ebenfalls auf diese Literatur, auch zitiert bei Riemenschneider (2001), S. 70ff., der einen aktuellen und ersten groben Uberblick gibt. ' Vgl. hierzu u. a. die Arbeit von Gerl (1975). Auch finden sich noch in den achtziger Jahren rein technisch orientierte Definitionen der Implementierung in gangigen Wirtschaftslexika. Dort wird die Implementierung als Phase im Software Life Cycle in der die in der Entwurfsphase spezifizierten Module eines Softwaresystems als Programme realisiert werden beschrieben. Vgl. hierzu o.V. (1988), S. 2475. Vgl. z. B. Hussey (1996), S. 2f, der explizit eine verhaltensorientierte und eine analytische Dimension des Implementierungsprozesses hervorhebt. So wird der Implementierungsbegriff gegenwartig einerseits im Zusammenhang mit der Einfiihrung genereller technologischer oder systembezogener Veranderungen (u. a. Einfiihrung von EDV-Systemen, Planungs-, KontroU- oder Anreizsystemen) sowie andererseits gleichfalls zur Beschreibung grundlegender, organisationaler Veranderungsprozesse verwendet (u. a. „Change Management", organisationales Lemen, geplanter Wandel). Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S. 531; ReiB (1995a), S. 292f

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wirtschaftlichen Literatur zwar eine groBe Anzahl an ersten Begriffsansatzen und einfachen Begriffsanwendungen, jedoch nur wenige Versuche einer begrifflich eindeutigen Klarung.'^^ Trotz der Vielzahl an uberwiegend ungenauen Formulierungen^'^ lassen sich aus den verschiedenen historisch gewachsenen und aktuell beobachtbaren Begriffsflndungen zur Implementierung vier Kategorien - impliziter, inhaltsorientierter, phasenbezogener und tatigkeitsbezogener Implementierungsbegriff - bilden. Innerhalb der ersten und gangigsten Kategorie - impliziter Implementierungsbegriff- erfolgt keine explizite Definition dessen, was unter Implementierung verstanden sein konnte Oder sollte. Arbeiten, in denen der Begriff in dieser Form Verwendung flndet, gehen davon aus, dass dieser sich durch seine Verwendung und die weiteren Ausfiihrungen selbsterklart.'^^ Der Begriff der Implementierung wird hier meist selbstverstandlich mit etymologisch verwandten Begriffen wie Einfiihrung, Durchfuhrung, Einsetzung/Einsatz/Einbau, Erfullung, Umsetzung/Durchsetzung/Realisierung, Verwirklichung und auch Uberfiihrung/Transformation gleichgesetzt bzw. altemativ verwendet, jedoch nicht weitergehend erklart. Innerhalb der 2^weiten Kategorie - inhaltsorientierter Implementierungsbegriff- wird eine explizite Definition der Implementierung entlang ihrer inhaltlichen Dimension vorgenommen, d. h. es wird versucht, uber eine mehr oder weniger exakte Beschreibung rein inhaltlich den Gegenstandsbereich der Implementierung einzugrenzen. Es existieren hierzu in der Literatur einige gangige Real- und einzelne Nominaldefinitionen der Implementierung,^^ die sich zumindest im Kern ahneln. Zusammenfassend betrachtet wird die Implementierung inhaltlich als ein Prozess oder Vorhaben der Verwirklichung, Einbettung, Umsetzung eines Soll-Zustands, (organisatorisch gestaltenden) Konzepts, Plans oder Strategic bzw. Transformation eines Ist-Zustands in einen Soll-Zustand, Substitution eines alten durch ein neues Konzept oder Diffusion einer Idee in neue Anwendungsgebiete defi-

'"^ Vgl. zu dieser Einschatzung ahnlich auch Noble (1999a), S. 119f. '"^ Vgl. im Uberblick z. B. Noble (1999a), S. 119f. '^^ Vgl. zu solchen Begriffsverwendungen die meisten Ausfuhrungen zur Implementierung in deutsch- und englischsprachigen Aufsatzen. Auch in Monographien findet der implizite Implementierungsbegriff seine Anwendung; zu einigen Extremfallen vgl. z. B. die Arbeiten von Puma (2002), S. 61, GaBner (1999), S. 9 und 118, Boehme (1998), S. 39ff., und Scharfenberg (1997), S. llff., die sich den Implementierungsbegriff wortwortlich in den Titel schreiben, ihn dennoch nicht explizit defmieren. ^^ Vgl. zu den Begriffen der Real- und Nominaldefinition und der entsprechenden Kritikpunkte u. a. Friedrichs (1973), S. 73ff., Hempel (1974), S. 17ff, Bortz/Doring (2002), S. 63ff, und etwas anders Kromrey (2002), S. 148ff.

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niert/®^ Erst bei naherer Betrachtung werden die doch teils deutlichen Unterschiede im inhaltlichen Spektrum der Implementierung sichtbar, eine hierfur notwendige Differenzierung erlauben jedoch erst die im Folgenden beschriebene dritte und vierte Kategorie des Implementierungsbegriffs. Innerhalb der dritten Kategorie - phasenbezogener Implementierungsbegriff - wird eine Definition der Implementierung iiberwiegend entlang der zeitlichen Dimension vorgenommen. Die Implementierung wird als gleichberechtigte Phase im Untemehmensfiihrungs- bzw. Managementzyklus definiert,'^* die zwischen die vorgelagerte Phase der Planung und die nachgelagerte Phase der (Realisierung bzw. Ausfiihrung oder letztlich)'^^ Kontrolle tritt''° und in der etwas eingefiihrt, durchgefuhrt bzw. durchgesetzt oder zur Anwendung gebracht wird.''' Diese eher traditionelle Sichtweise der Implementierung entspricht einer engen bzw. mittleren Begriffsfassung, nach der die Implementierung als eine Aufgabe, eine Vorgabe moglichst exakt und ohne Anderung umzusetzen bzw. als Anpassungsprozess an vorhandene Gegebenheiten verstanden wird."^ Implementierungsaktivitaten sind dabei stets zeitlich denen der Planung strikt nachgelagert und denen der Kontrolle strikt vorgelagert. Die umfangreichen Sachverhalte, die im Rahmen einer komplexeren Implementierung zu losen sind, lassen jedoch keine lineare Abfolge von Fiihrungs- bzw. Managementtatigkeiten zu, sondem erfordem Vorwartsschleifen, Ruckkopplungsprozesse und Iterationen. Nicht selten tragt daher gerade der phasenbezogene Implementierungsbegriff und die damit verbundenen Modellvorstellungen Schuld am Scheitem der unterschiedlichsten Implementierungsvorhaben."^

'°^ Ganz allgemein werden unter Implementierung „alle Bemiihungen um eine erfolgreiche Einpflanzung von neuen Konzepten jeder Art in alle Sektoren des jeweils umgebenden Kontextes" (ReiB (1995a), S. 292) verstanden. Vgl. u. a. auch Daniel (2001), S. 15; Riemenschneider (2001), S. 74ff.; Tarlatt (2001), S. 41; Grimmeisen (1998), S. 7; Zeyer (1996), S. 7; ReiB (1995a), S. 294f.; Feucht (1995), S. 21; Hilker (1993), S. 3; Marr/Kotting (1992), Sp. 827; Kolks (1990), S. 77; Oppelland (1989), S. 665f.; Clauss (1989), S. 2, und Wild (1974), S. 37, sowie zu einem Uberblick iiber die Begriffsvielfalt in der englischsprachigen Implementierungsliteratur Noble (1999a), S. 119f "' Vgl. z. B. Daniel (2001), S. 16; Kriiger (1999), S. 863; Grimmeisen (1998), S. 7; Oppelland (1989), S. 666, und Seibt (1980), Sp. 853. '^ Meist wird die Realisations-ZRealisierungs- bzw. Ausfuhrungsphase nicht im Rahmen der Beschreibung des Prozessansatzes der Fuhrung oder dem Fiihrungszyklus betrachtet, da es sich bei ihr um keine Fiihrungsphase mehr handelt, sondem um eine Ausfuhrungsphase. Dennoch verzichten manche Abhandlungen nicht auf eine Einordnung dieser Phase gegeniiber der Implementierung, vgl. hierzu z. B. Grimmeisen (1998), S. 7ff., und ReiB (1997b), S. 40. "° Vgl. Daniel (2001), S. 16; Grimmeisen (1998), S. 7. '" Vgl. Marr/Kotting (1992), Sp. 827f., und die dort angefuhrte Literatur. "^ Vgl. zur engen und mittleren Begriffsfassung der Implementierung Seibt (1980), Sp. 853. "^ Vgl. diesbezuglich u. a. auch Daniel (2001), S. 17, Boehme (1998), S. 500, und Kriiger (1994b), S. 217, der hierzu konstatiert: „Implementierungsaktivitaten mit begrenzter, punktueller Einfuhrung einer „fertigen Losung" fuhren [...] nicht selten zu „Implantaten" mit entsprechenden „AbstoBreaktionen" statt zu akzeptieren, umgebungsintegrierten Veranderungen."

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Innerhalb der vierten Kategorie - tdtigkeitsbezogener Implementierungsbegriff - erfolgt eine Definition der Implementierung entlang ihrer inhaltlichen und zeitlichen Dimension. Es wird, mafigeblich zur Uberwindung der obengenannten Schwierigkeiten mit dem phasenbezogenen Implementierungsbegriff, Implementierung nicht als eine abgegrenzte Phase im Untemehmensfuhrungs- bzw. Managementzyklus, sondem als Aktivitatenbundel defmiert, die gleichgtiltig zu welchem Zeitpunkt oder in welcher Fuhrungsphase den intendierten Anwendungserfolg des Implementierungsobjekts im Implementierungskontext sicherstellen oder sogar iibertreffen sollenJ'"* Diese eher den aktuellen Forschungsstand reflektierende Sichtweise der Implementierung entspricht einer weiten Begriffsfassung, nach der die Implementierung als Gesamtprozess der Umsetzung und der Veranderung, wobei auch die Tatigkeit der Diagnose/Planung und Kontrolle vorgenommen werden, verstanden wird.'^^ Dennoch bedeutet dies nicht, dass das oben geschilderte Phasenschema seine Relevanz verlieren muss; in einer zeitgemaBen Interpretation bedeuten die Phasen identifizierbare Tatigkeitsschwerpunkte, ohne dadurch eine AusschlieBlichkeit zum Ausdruck bringen zu woUen."^ Dabei sind Vorwartsschleifen, Riickkopplungsprozesse und Iterationen zwischen den so defmierten Phasen explizit moglich. Fur die Implementierung bedeutet dieses Verstandnis in vielen Fallen eine zeitliche Ausdehnung auf samtliche vorund nachgelagerten Aktivitaten.'^^ Zusammenfassend lasst sich festhalten, dass die vorgenommene Kategorisierung des Implementierungsbegriffs eine hinreichende Ausgangsbasis fiir ein erstes Begriffsverstandnis bietet. Obgleich die beschriebenen Kategorien ein Grundverstandnis hinsichtlich des Implementierungsbegriffs ermoglichen, konnen sie jedoch nicht dariiber hinwegtauschen, dass oftmals keinerlei Definition vorgenommen und in vielen Fallen unreflektierte oder inhaltlich unprazise Defmitionen angewandt werden. Im Folgenden soil daher eine Begriffsdefmition aus dem im vorherigen Kapitel vorgestellten Bezugsrahmen deduktiv abgeleitet werden. Eine derartige Vorgehensweise verspricht neben einer begrifflichen Prazisierung einen potenziellen Beitrag zu einer moglichen Integration bisheriger unterschiedlicher Sichtweisen leisten zu konnen.

Vgl. Daniel (2001), S. 18; Kruger (1999), S. 864; Grimmeisen (1998), S. 9; Kriiger (1994b), S. 198. Vgl. zur weiten Begriffsfassung der Implementierung Seibt (1980), Sp. 853. Vgl. Grimmeisen (1998), S. 7. Nach einer anderen Interpretation ware die Phase der Implementierung selbst wiederum inhaltlich in die drei Phasen der Planung, Implementierung/Realisierung und Kontrolle unterteilbar, vgl. Tarlatt (2001), S. 92f Vgl. Grimmeisen (1998), S. 10.

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1.1.2 Implementierungsverstandnis im Rahmen der dynamischen Theorie okonomischer Akteure Etymologisch betrachtet bedeutet das Verb „implementieren" seinem lateinischen Ursprung „implere" nach soviel wie „einfugen, [...], einsetzen, einbauen". Auf der Basis eines solchen Vorverstandnisses gilt es nun zum einen zu prazisieren, in wen oder was ein Implementierungsobjekt eingebaut bzw. eingesetzt werden soil. Zum anderen muss der Handlungstyp praziser gefasst und in Beziehung zu anderen Fuhrungshandlungstypen gesetzt werden. Mit Bezug auf die erste Aufgabe bietet es sich an, auf der Basis strukturationstheoretischer Vorstellungen zwischen Handeln und Struktur'^^ bzw. - im hier verwandten Sprachgebrauch - zwischen Handlungen und handlungsleitender Ordnung''^ zu unterscheiden. Wird das etymologische Vorverstandnis im iibertragenen Sinne auf das Akteursmodell angewandt, lasst sich schlussfolgem, dass das Implementierungsobjekt'^^ soweit es einen gewissen Einfluss auf das Akteursverhalten haben soil, in die das Handeln des Akteurs im Wesentlichen pragende handlungsleitende Ordnung „eingefugt" bzw. „eingebaut" werden muss. Somit kann unter Implementierung zunachst sehr grundlegend das Einftigen oder Einbauen eines Implementierungsobjekts in die handlungsleitende Ordnung eines Akteurs verstanden werden. Zu beachten gilt es, dass interne und exteme Modelle gemeinsam die handlungsleitende Ordnung konstituieren. Ein neu zu implementierendes Controllinginstrument kann als extemes Modell verstanden werden, welches in das bestehende Gefiige extemer und intemer Modelle eingeftigt werden muss. Dennoch wird das Implementierungsverstandnis in Teilen der Literatur auf das Einfugen eines neuen Instruments in das Gefuge der extemen Modelle reduziert.'^' Diese Sichtweise lasst sich - wie im vorherigen Kapitel bereits herausgearbeitet wurde - vor allem dadurch erklaren, dass die Anfange der Implementierungsforschung stark von den ingenieurwissenschaftlichen und informationstechnologi-

'•^ Vgl. Giddens (1997), S. 51ff.; Becker (2003), S. 195ff. "^ Vgl. hierzu nochmals die Ausfuhrungen in Kapitel B 2 sowie ahnlich auch Bach (1998), S. 67ff., und Grothe(1997), S.233ff '^^ Implementierungsobjekte sind beispielsweise einzelne Controlling- oder Fiihrungsinstrumente, aber auch umfassende UntemehmensfuhrungsansatzeZ-konzepte, die bereits hinreichend spezifiziert sind, d. h. die zu Grunde liegenden relevanten Merkmale durch exteme Modelle konkretisiert sind. Vgl. zu extemen Modellen nochmals die Ausfiihmngen in Kapitel B 2.2.2 sowie zur Definition von Controllingund Fuhmngsinstmmenten im Speziellen Schaffer/Steiners (2005), S. 115ff, und die folgenden Ausfiihmngen in Kapitel C 1.2. '^' Vgl. exemplarisch Ziegler (1994), S. 175ff., sowie zu einer kritischen Bestandsaufnahme Bate/Khan/Pye (2000), S. 198ff.

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schen Disziplinen gepragt wurden, bei welchen die technische Umsetzung im Vordergrund stand.'^^ Erst im Zuge der starkeren Integration sozial- und verhaltenswissenschaftlicher Themenstellungen wurde der Interaktion des einzuftihrenden Instruments mit den intemen Modellen der Akteure mehr Beachtung geschenkt und vielfach als die eigentliche Herausforderung der Implementierung betrachtet.'^^ In Konkretisierung des vorherig angefiihrten, grundlegenden Verstandnisses kann die Implementierung von Controllinginstrumenten nunmehr praziser als das Einfiigen eines extemen Modells in die handlungsleitende Ordnung von Akteuren beschrieben werden. Mit Bezug auf die zweite Aufgabe, die Prazisierung des zu Grunde liegenden Handlungstyps,'^"* lasst sich die Implementierung als spezifische Form der Durchsetzung interpretieren. Grundsatzlich kann ebenenspeziflsch differenziert werden: die Durchsetzung als Handlungstyp im Fuhrungszyklus bei gegebener handlungsleitender Ordnung sowie die Durchsetzung als Metaftihrungshandlung, die auf eine (Fuhrungs-) Handlungsanderung durch Veranderung der handlungsleitenden Ordnung zielt (vgl. Abbildung 4). Wird eine Veranderung der handlungsleitenden Ordnung durch das Einfiigen eines extemen Modells wie beispielsweise eines Controllinginstruments - als dominanter Ansatzpunkt - angestrebt bzw. erreicht, sei von Implementierung gesprochen.'^^ Der Unterschied zwischen der Durchsetzung im Fuhrungszyklus und der Implementierung als spezielle Form der Durchsetzung auf Metafuhrungsebene sei im Folgenden kurz erlautert: Die Durchsetzung im Fuhrungszyklus wird allgemein als eine Handlung eines Akteurs A zur Ubemahme einer von diesem Akteur antizipierten Zweck-Mittel-Beziehung durch einen realisierenden Akteur B charakterisiert. Sie erfolgt mit Bezug auf die Realisierung ex ante und lasst sich als Handlung verstehen, die auf die Erhohung der Wahrscheinlichkeit zielt, dass die Realisierung des Akteurs B den antizipierten Zweck-MittelBeziehungen entspricht.'^^ Die Implementierung als spezifische Form der Durchsetzung auf Metafuhrungsebene lasst sich hingegen als Handlung eines Akteur A beschreiben, die auf die Ubemahme eines von diesem Akteur antizipierten extemen Modells in die handlungsleitende Ordnung eines Akteurs B zielt. Die Implementiemng zielt damit nicht auf *^^ Vgl. hierzu nochmals die Ausftihrungen im vorherigen Unterkapitel. '2^ Vgl. u. a. Riemenschneider (2001), S. 71; Zeffane (1996), S. 36. ^'^^ Vgl. nochmals ausfuhrlich zu den einzelnen Handlungstypen die Ausfiihrungen im Kapitel B 2.3.3. '^^ Vgl. zu einem ahnlichen Implementierungsverstandnis ReiB (1995a), S. 293, der Implementierungsprojekte in Abgrenzung zu allgemeineren organisationalen Veranderungsprogrammen starker mit „konkreten, einzuftihrenden Konzepten" in Verbindung bringt. Jedoch erachtet auch er die Ubergange zwischen Implementierungsarbeit und Change Management flieBend: „So manches lokale Implementierungsprojekt entwickelt sich zu einem Programm des geplanten Wandels, umgekehrt setzt Wandel oft die Implementierung konkreter Teilkonzepte voraus." Ebenda, S. 293. '2^ Vgl. ahnlich Schaffer (2001a), S. 45.

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die Durchsetzung des gewtinschten Prozesses oder Ergebnisses einer Handlung im Rahmen der gegebenen handlungsleitenden Ordnung, sondem darauf, dass sich die Handlungen'^^ der Akteure an der modifizierten handlungsleitenden Ordnung und den damit verbundenen Zwecken des korporativen Akteurs wie beispielsweise der Untemehmung orientieren. Folglich kann unter Implementierung eine spezifische Form der Durchsetzung im Metafiihrungszyklus verstanden werden, die mittels Einfiihrung eines neuen extemen Modells auf die Veranderung der handlungsleitenden Ordnung zielt.

mit Bezug auf (AusfUhrungs-) Handlungen bei gegebener handlungsleitender Ordnung (Beibehaltung)

mit Bezug auf (FUhrungs-) Handlungen durch Veranderung der handlungsleitenden Ordnung

Abbildung 4: Durchsetzungsarten

Hierbei gilt es jedoch zu berucksichtigen, dass in der Regel nicht davon ausgegangen werden kann, dass das einzuftigende exteme Modell mit den bisherigen Elementen der handlungsleitenden Ordnung ohne Zutun ausreichend kompatibel ist. Daher wird das bis dahin existierende FlieBgleichgewicht zwischen den jeweiligen handlungsleitenden Elementen des Akteurs beeinflusst. Als Reaktion auf auftauchende Veranderungen innerhalb der handlungsleitenden Ordnung kann nach gestaltpsychologischen und konsistenztheoretischen Vorstellungen bzw. unter Zugrundelegung des hier vorliegenden Bezugsrahmens angenommen werden, dass es solange zu Anpassungsprozessen kommt, bis sich ein neues FlieBgleichgewicht einstellt.^^^ Ein wirksames Einfugen eines neuen extemen Modells in

'^^ An erster Stelle Ftihrungshandlungen, an letzter Stelle Ausfuhrungshandlungen. '^^ Vgl. zur Bedeutung des FlieBgleichgewichts innerhalb der handlungsleitenden Ordnung nochmals die Ausfuhrungen in Kapitel B 2.2.3.

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die handlungsleitende Ordnung erfordert folglich eine Veranderung der relevanten internen Modelle des Akteurs. Die Veranderung von intemen Modellen der Akteure im Rahmen des Einfiigens eines neuen Instruments wurde in vorherigen Ausfuhrungen bereits mit dem Begriff des Lernens in Verbindung gebrachtJ^^ Lemen kann nach Auffassung der kognitiven und sozialen Lemtheorie als die Veranderung bzw. Anpassung intemer Modelle aufgrund von wahrgenommenen Informationen, Erwartungsbestatigung oder -falsifikation, Rtickkopplungen, in denen die eigenen oder fremden Ergebnisse der Realisation mit dem ursprunglichen Ziel verglichen werden, oder Konsequenzen bestimmter Verhaltensweisen verstanden werden.'^" Lemen hat die Verbesserung des Handlungspotenzials und (in Verbindung mit nachfolgenden Fuhrungshandlungen) des Handelns von Akteuren zum Ziel.^^' Das Handlungspotenzial eines Akteurs ist von seinen intemen Modellen bestimmt, die wiedemm von den akteursindividuellen Fahigkeiten, gewunschten sowie intemen und extemen Zustanden gepragt sind. Im Zuge intemer Modellandemngen verandert sich das Handlungspotenzial des Akteurs. Er lemt.'^^ Lemen fuhrt aber nicht unbedingt zu einer beobachtbaren Verhaltensandemng. Mit den Worten von Bandura ausgedriickt: „Die sozial-kognitive Lemtheorie unterscheidet zwischen Erwerb und Ausfiihmng, weil Menschen nicht alles in die Tat umsetzen, was sie lemen."'" Somit wird unterschieden zwischen Lemen im engeren und im weiteren Sinne. Lemen im eigentlichen, engeren Sinne bedeutet eine Wissenserweitemng und somit inteme Modellandemng.'^"* Dies fiihrt zu einer Verandemng, optimalerweise zu einer Verbessemng des Handlungspotenzials und rekurriert auf die Lemfahigkeiten des Akteurs. Lemen im weiteren Sinne schliefit eine folgende Handlungsandemng ein, die sich aus der erfolgten Modellandemng ableitet. Im Idealfall kommt es zu einer Handlungsverbessemng. Lemen im weiteren Sinne rekurriert somit auf die Durchsetzungs- und Realisationsfahigkeiten des Akteurs.'^^ Aus diesen Uberlegungen ergibt sich, dass das Einftigen eines neuen extemen Modells in die handlungsleitende Ordnung eines Akteurs nicht zwingend zu den intendierten Handlungsandemngen flihren muss. Dies impliziert die Berucksichtung einer ergebnisbezoge'^^ Vgl. hierzu auch nochmals die Ausfuhrungen in Kapitel B 2.2. L '^° Vgl. hierzu ausfuhrlicher auch noch mal Schaffer (2001a), S. 27ff., sowie die dort angefuhrte Literatur. '^' Vgl. Schaffer (2001a), S. 40, sowie Vroom (1964), S. 239ff, Bower/Hilgard (1983), S. 31, Bach (1998), S. 208, und Antal (1999), S. 32f. ^^' Vgl. Schaffer (2001a), S. 40. ' " Bandura (1979), S. 37. ^^^ An dieser Stelle sei nochmals darauf hingewiesen, dass inteme Modellveranderungen nicht nur im Sinne eines Wandels oder Wechsels zu verstehen sind, sondem im hier vorliegenden Verstandnis gleichfalls Verstarkungen bzw. Verfestigungen intemer Modelle im Sinne einer Bestatigung bisheriger Annahmen und Ansichten als Modellverandemngen klassifiziert werden. Vgl. diesbeztiglich nochmals die Ausfuhmngen in Kapitel B 2.2.1. '^' Vgl. Schaffer (2001a), S. 40.

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nen Definitionskomponente der Implementiemng. Aus ergebnisbezogener Sichtweise ist somit das Erreichen einer hinreichenden Handlungsanderung'^^ zu fordem, so dass Implementierung definiert wird als: Spezifische Form der Durchsetzung im Metafuhrungszyklus, die mittels Einflihrung eines neuen extemen Modells in die handlungsleitende Ordnung von Akteuren auf eine Handlungsanderung im intendierten Sinne zielt.

Handlung(en) zur Vorwegnahme der zu realisierenden Zweck-Mittel Beziehung

Handlung(en) zum Vergieich von Antizi|>ation und tats^chlicher Realisation

Handlung(en) zur unmitteibaren Verwirklichung der antizipierten Z-MBeziehung

Handlung(en) zur Ubernahme der antizipierten Z-MBeziehung durch den realisierenden Al^teur

rungS' 0b»ne

I

AusfOhrungshandlung

j

Abbildung 5: Implementierung als spezifische Form der Durchsetzung im Metafuhrungszyklus

Ein solches Verstandnis der Implementierung als spezifische Durchsetzungshandlung kann phasen- oder tatigkeitsbezogen interpretiert werden. Erfasst man den Tatigkeitsbereich der Implementierung ausschlieBlich als den der spezifischen Metafuhrungshandlung, so kommt man der engen bzw. mittleren Begriffsfassung des eher traditionellen phasenbezogenen Implementierungsverstandnis - mit all seinen Schwachen - nahe. Die Implementierung wiirde hiemach als Phase im Metafuhrungszyklus definiert, die zeitlich stets zwi-

'^^ Unter Handlungsanderung wird analog zu bzw. entsprechend der voUzogenen intemen Modellveranderung die (1) Verhaltensverfestigung, d. h. Bestatigung oder Fortfuhrung des bisherigen Verhaltens, (2) Verhaltensanderung im Sinne eines Wandels und (3) Verhaltensanderung im Sinne eines Wechsels verstanden. Vgl. zu diesem (weiten) Handlungsanderungsverstandnisses nochmals die Ausftihrungen im Kapitel B 2.3.3.

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Modellierung der Implementierung von Controllinginstrumenten

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schen der vorgelagerte Phase der Willensbildung und einer nachgelagerten Phase der Realisierung und Kontrolle liegt. Fasst man hingegen den Implementierungsbegriff aufbauend auf der hier entwickelten Modellierung so weit, dass er neben der spezifischen Metafiihrungshandlung auch die durch sie initiierten Fiihrungshandlungen auf der Fiihrungsebene umfasst, so wird diese Definition auch der weiten Begriffsfassung des den aktuellen Forschungsstand reflektierenden tatigkeitsbezogenen Implementierungsbegriffs gerecht. Hiemach liefie sich Implementierung als (fuhrungszyklus-) phasenubergreifende Funktion verstehen, die Vorwartsschleifen, Rtickkopplungsprozesse und Iterationen sowie eine zeitliche Ausdehnung auf samtliche vor- und nachgelagerte (Fiihrungs-) Prozessphasen beinhalten kann. AbschlieBend sei festgehalten, dass sich die Implementierung von Controllinginstrumenten in einer Verfeinerung des etymologischen Vorverstandnisses als das Einfugen dieser extemen Modelle in die aus intemen und extemen Modellen bestehende handlungsleitende Ordnung von Akteuren wie beispielsweise Untemehmen mit dem Ziel der intendierten Handlungsanderung und als speziflsche Form der Durchsetzung im Metafiihrungszyklus verstehen lasst.

1.2. Zum Begriffdes ControUinginstruments 1.2.1 Instrumentenverstandnis in der Literatur Ahnlich der eher vagen Defmitionsfassungen des Implementierungsbegriffs findet sich in der Literatur gleichfalls keine klare begriffliche Fassung des ControUinginstruments. „[E]s existiert keine allgemein anerkannte Aussage, was konkret unter einem ControllingInstrument zu verstehen ist, und vor allem, unter welchen Bedingungen ein beliebiges betriebswirtschaflliches Verfahren ein Controlling-Instrument ist."'^^ Bereits zum Begriff des Instruments per se existiert kein einheitliches Verstandnis. Lediglich die Interpretation des Instruments als Hilfsmittel zur Realisierung von Handlungen kann (wohl) als kleinster gemeinsamer Nenner der meisten Autoren bezeichnet werden.'^^ Ein derartiges Verstandnis eines Instruments als Mittel zur Erfullung eines Zwecks lasst sich insbesondere aus seinen etymologischen Wurzeln ableiten: Das Wort „Instrument" '^^ Pritsch/Weber (2001), S. 172f. Vgl. diesbezuglich ahnlich auch Niedermayr (1994), S. 115; Amshoff (1993), S. 267; Kupper/Weber/Zund (1990), S. 288. '^^ Vgl. hierzu und im Folgenden insbesondere Schaffer/Steiners (2005), S. 115. Zur unterschiedlichen Begriffsverwendung des Instruments und dessen (uneinheitliche) Abgrenzung von den Begriffen Methode, Verfahren oder Technik vgl. u. a. Wall (1999), S. 135f, Pfohl/Stolzle (1997), S. 127ff., Mag (1995), S. 20ff, Wild (1982), S. 147ff., Kosiol (1967), S. 92f., sowie im Uberblick Schaffer/Steiners (2003), S. 4f

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kann auf das lateinische Wort „instrumentum" zuruckgefiihrt werden, welches Mittel, Gerat Oder Werkzeug bedeutet. Instrumente des Controlling 1

1

1

Isolierte Koordinationsinstrumente 1 1 1 PersonalOrganisaPlanungsfUhrungstjonsinstrumente instrumente 1 instrumente | Koordinationsorgane Aufgabenund Kompetenzverteilung

Ubergreifende Koordinationsinstrumente 1

1

Kontrollinstrumente

Informations -instrumente Informationsbedarfsanalyse

FQhrungsgrundsatze

Sukzessive Planab-

Oberwachungs-

Zielvorgabe

s«mmung

instrumente

Anreizsvsteme Simultane Anreizsysteme p,anungs-

Schaffung gemeinsamer Formate WertvorstelKommunika- lungen tionsstruktur GemeJnsame StandardjErwartungssierung bzw. bikjung Programmierung Schaffung positiver sozioemotionater Beziehungen

modelle _, *^'^"" anpassung

Abweichungsanalyse

Integrierte Systeme der Erfolgsrechnung

FOhrungssysteme Budgetierungssysteme Kennzahten- und Zielsysteme Verrechnungs- und Lenkungsprelssysteme

Kosten- und ErlOsrechnung Investitionsrechnung systeme

Abbildung 6: Instrumente des Controlling nach Kiipper'^^

Ein Weg zur Abgrenzung eines ControUinginstruments von anderen betriebswirtschaftlichen Verfahren besteht darin, die Klasse der Controllinginstrumente von der Klasse sonstiger (Ftihrungs-) Instrumente zu unterscheiden. Ein beliebiges Instrument ist dann „qua Definition ein Controllinginstrument (oder nicht)."'"*^ Eine derartige Vorgehensweise findet sich vielfach in der controllingspezifischen Literatur - auch wenn sie nicht unkritisiert ist.'"** Eine gangige Ubersicht relevanter Controllinginstrumente findet sich bei Kupper. Dieser unterscheidet - unter Zugrundelegung einer dominant koordinationsorientierten Sichtweise des ControUing^^^ - zwischen isolierten Koordinationsinstrumenten wie Informations-, KontroU-, Planungs-, Personalftihrungs- und Organisationsinstrumenten sowie ^^^ Entnommen aus: Kupper (2001), S. 26. •'" Schaffer/Steiners (2005), S. 117. ^^^ „Dieses auf den ersten Blick nicht unplausible Vorgehen erscheint problematisch, da es sich bei den Fiihrungsinstrumenten des Controlling zumeist um bekannte Planungs-, Kontroll-, Informationsversorgungs- oder Koordinationsinstrumente handelt. Wenn aber nur „bewahrte" betriebswirtschaftliche Fiihrungsinstrumente als Controllinginstrumente „reklamiert" werden, stellt sich zwingend die Frage, ob es eigenstandige Instrumente im Controlling gibt oder diese nicht regelmafiig „alter Wein in neuen Schlauchen" sind." Schaffer/Steiners (2005), S. 117. ^^^ Vgl. zu unterschiedlichen Controllingfunktionen wie die der Informationsversorgung, ergebnisorientierten Steuerung, Koordination oder Rationalitatssicherung im Uberblick Weber (2004), S. 22ff., Weber/Schaffer (2001), S. 25ff., und Kupper (2001), S. 7ff.

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iibergreifenden Koordinationsinstrumenten wie beispielsweise Budgetierungs- oder Kennzahlen- und Zielsystemen (vgl. Abbildung 6).^'*^ 1.2.2 Instrumentenverstandnis im Rahmen der dynamischen Theorie okonomischer Akteure In Ermangelung einer begrifflichen Klarheit des Controllinginstruments in der gegenwartigen ControUingliteratur haben Schdffer/Steiners eine Definition des Controllinginstruments aus der dynamischen Theorie okonomischer Akteure abgeleitet.'"^ Sie erachten Controllinginstrumente als Teilmenge von Fuhrungsinstrumenten, welchen sich Akteure zur Steigerung der Effektivitat und Efflzienz ihres Handelns bei der Realisation von Fiihrungshandlungen bedienen konnen.'"*^ Sie bezeichnen diese als Form extemer Modelle, die (in der Regel) von Dritten entwickelt und Nutzem zur Verfiigung gestellt werden. Durch Standardisierung und Selektion unterstutzen derartige Instrumente Akteure in ihrem Umgang mit der Umweltkomplexitat. Im Speziellen verstehen Schdffer/Steiners Controllinginstrumente als Hilfsmittel, die zu Zwecken des Controlling genutzt werden. Diese unterstiitzen die Generierung controllingrelevanter Informationen durch generelle Regelungen zur Transformation von Daten (Input) in Controllinginformationen (Output).'"^^ Schdffer/Steiners nehmen somit keine Abgrenzung des Controllinginstruments von anderen Instrumenten mittels einer instrumentenbezogenen Auswahlentscheidung, sondem vielmehr eine nutzungszweckbasierte Abgrenzung vor. Hiemach ist ein Instrument „nicht qua status nascendi ein Controllinginstrument,""*^ sondem wird vielmehr zu einem solchen durch seine Nutzung fiir controllingspezifische Zwecke."*^ Folgt man im Weiteren der von Weber/Schdffer vertretenen Sicht des Controlling, besteht dessen Funktion in der Sicherstellung einer rationalen Fuhrung."*^ Rationalitat wird dabei

' Vgl. Kiipper (2001), S. 24ff., sowie gleichfalls Weber (2004), S. 145ff., 383ff., 434ff. und 509ff., oder Horvath (2003), S. 165ff., zu anderen oder ahnlichen Controllinginstrumenten. ^ Vgl. im Folgenden Schaffer/Steiners (2005), S. 115ff., und dieselben (2003), S. Iff. ' So kann ein Akteur beispielsweise zur Bestimmung der Selbstkosten eines Produkts auf Informationen der Kostenrechnung zuriickgreifen oder bei der Vorteilhaftigkeitsbeurteilung einer Investition die Kapitalwertrechnung verwenden. * Vgl. Schaffer/Steiners (2005), S. 118, und hierzu ebenfalls bereits die Ausfuhrungen in Kapitel B 2.2.2. ' Schaffer/Steiners (2005), S. 119. ' Unter Zugrundelegung einer derartigen Begriffsfassung bindet sich die betriebswirtschaftliche Disziplin des Controlling auch nicht an ein etabliertes Instrumentarium. Vielmehr erlaubt eine derartige Definition sowohl den Ruckgriff auf bewahrte Instrumente der Betriebswirtschaftslehre und - soweit sinnvoll und erforderlich - anderer Disziplinen als auch die Entwicklung neuer Instrumente. Vgl. hierzu nochmals Schaffer/Steiners (2005), S. 119. ' Vgl. Weber/Schaffer (1999) sowie Schaffer/Weber (2002).

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- wie fast durchgangig in der okonomischen Theorie - als Zweckrationalitat verstanden.'^" Diese bemisst sich an der effizienten Mittelverwendung bei gegebenen Zwecken. Der Zweck ist in der Kegel wiederum nur ein Mittel zum Erreichen eines ubergeordneten Ziels bzw. Zwecks. Fur Untemehmen in unserer Gesellschaftsordnung gibt es letztlich nur einen einzigen Zweck, der selbst nicht Mittel zur Zweckerreichung ist: der ubergeordnete Zweck der Nutzenmaximierung. Im Wesentlichen zielt die Zweckrationalitat auf die Effektivitat und Effizienz des Handelns der Akteure und ist stets an ein internes Modell einer Akteursgemeinschaft gebunden.'^' „Rationalitat wird immer aus entsprechenden Gemeinschaften heraus konstituiert. Als soziale Konstruktion ist sie ex definitione relativ, absolute Rationalitat gibt es nicht."'" Controlling soUte im Ergebnis auf eine Steigerung der organisationalen Rationalitat zielen.'" Erreicht werden kann dies sowohl durch Steigerung der Rationalitat der einzelnen individuellen Handlungen der Akteure als auch durch Verbesserung der Regeln der Organisation. Instrumente, die zum Zwecke der Rationalitatssicherung der Fuhrung eingesetzt werden, lassen sich hiemach als Controllinginstrumente bezeichnen.'^"* Rationale Fuhrung setzt ausreichendes Wissen voraus, weshalb der Versorgung der Akteure mit den „nach Art und Auspragung richtigen ftihrungsrelevanten Informationen eine wesentliche Bedeutung fur die Sicherstellung [der Rationalitat]"'" zukommt. Aufgrund kognitiver Beschrankungen sind Akteure in ihrem Wissen (Methoden- wie Faktenwissen) beschrankt. Unter Anwendung von Controllinginstrumenten bzw. der durch diese bereitgestellten Informationen konnen sie ihren Wissensbestand hingegen erweitem. Unter Zugrundelegung einer derartigen Perspektive werden im Folgenden unter Controllinginstrumenten samtliche Hilfsmittel verstanden, die zum Zwecke der Rationalitatssicherung verwendet werden. Diese unterstiitzen die Generierung von controlling- und so-

'^^ Vgl. u. a. Kappler (1993), Sp. 3650f.; Berg/Cassel (1981), S. 137ff '" Vgl. Schaffer/Weber (2002), S. 92f.; Weber/Schaffer (2001), S. 30f; Weber/Schaffer/Langenbach (2001), S.46ff. ' " Weber/Schaffer (2001), S. 30. Vgl. diesbezuglich auch Grunwald (1999) und Gethmann (1995). ' " Vgl. hierzu Weber/Schaffer/Langenbach (2001), S. 76. '^"^ Vgl. Schaffer/Steiners (2003), S. 15. Wiirde man andere Funktionen des Controlling unterstellen, wie z. B. die Funktion der „Informationsversorgung" (etwa Reichmann (2001)), „ergebnisorientierten Steuerung" (u. a. Hahn/Hungenberg (2001)) oder „Koordination" (z. B. Horvath (2003), Kupper (2001)) lieBen sich unter Umstanden andere, weitere oder weniger Instrumente als Controllinginstrumente klassifizieren. Folgt man der Ansicht Weber/Schdffers, dass die unterschiedlichen Controllingsichten in der Literatur auf unterschiedliche Engpasse rationaler Fuhrung zuriickgefuhrt werden konnen, lassen sich mit den jeweils postulierten Zwecken des Controlling auch die Unterschiede im Instrumentarium erklaren. Vgl. Schaffer/Steiners (2005), S. 119; Weber/Schaffer (1999), S. 740ff '^^ Weber/Schaffer(2001), S. 34.

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mit ftihrungsrelevanten Informationen und lassen sich als exteme Modelle charakterisieren.

2.

Modellierung des Implementierungsprozesses

2.1. Stand der Literatur Erkenntnisse uber Implementierungsprozesse und Implikationen fiir deren Modellierung lassen sich nur vereinzelt aus Arbeiten der originaren Implementierungsforschung ableiten. „A straightforward search for [...] implementation literature provides relatively little for the aspiring researcher. By taking a more broadened view, however, many meaningful insights can be found to guide new implementation research efforts.'"^^ Die implementierungsspezifische Literatur wird dominiert von Ansatzen, die sich - mit Verzicht auf grundlegende, theoretische Ableitungen - der Entwicklung und Strukturierung von Gestaltungselementen von Implementierungs- und allgemeinen organisatorischen Veranderungsprozessen annehmen.'" Fiir deren Identifikation werden tiberwiegend aus empirischen Studien'^^ sowie aus verschiedenen Literaturstromung^'^^ ermittelte Problembereiche sowie abgeleitete Erfolgsfaktoren herangezogen. Explizite Modellierungen von Implementierungsprozessen, die die Analyse grundlegender Wirkungszusammenhange ermoglichen wtirden, gibt es hingegen nicht.'^ Wertvolle Einsichten fmden sich allerdings in Arbeiten organisationaler Wandel- und Veranderungsmodellierungen der Organisationsforschung, welche grundlegende Wirkungszusammenhange zwischen den Wandel initiierenden und betroffenen Akteuren aufzuzeigen sowie - vereinzelt - Systemruckkopplungen zu berucksichtigen versuchen. Diese Ansatze lassen sich in zwei grundlegende Stromungen unterscheiden: zum einen individualistisch geprdgte Ansatze, die versuchen, die Entscheidungsfindung, Lemprozesse sowie das Verhalten einzelner Individuen allgemein oder vereinzelt in besonderen Veranderungssituationen zu erklarenJ^' Zum anderen existieren institutionalistisch geprdgte An•^^ Noble (1999a), S. 120. ' " Vgl. ahnlich auch Kruger (2003), S. 4f; Ringlstetter/Schuster (2001), S. 366f '^^ Vgl. u. a. AndersonA^oung (1999); Nippa (1997); Shields (1995); Alexander (1985). ''^ Vgl. z. B. Raps (2004), S. 38ff.; Riemenschneider (2001), S. 70ff.; Tarlatt (2001), S. 46ff.; Anderson (1995), S. 5ff '^^ Vgl. zu dieser Einschatzung ahnlich Noble (1999a), S. 132. Vereinzelt finden sich zwar theoretische Modellierungsansatze der Implementierung in Form formalanalytischer Analysen; doch eignen sich diese aufgrund ihres hohen Abstraktionsgrads nur bedingt zur Analyse grundlegender Wirkungszusammenhange. Vgl. z. B. die Modellierung bei Lehner (1996). '^^ Zu nennen sind u. a. die Beitrage von Lewin und Schein, in deren Mittelpunkt das bekannte triadische Wandlungsverstandnis „Unfreeze - Change - Refreeze" steht, die Arbeit von Louis, der das Verhalten

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sdtze, die sich schwerpunktmaBig der Analyse von Wirkungszusammenhangen zwischen Handlungen und Strukturbildungen sowie deren Veranderungen widmen. Vereinzelt nehmen sie sich auch der Herausbildung von Institutionen, kulturellen Werten und Normen sowie der Analyse von Kollektivverhalten an.'^^ Die Ansatze beider Stromungen liefem jeweils wertvolle Erkenntnisse, die zwar ftir grundlegende Implementierungsprozessanalysen zur Beschreibung von Einzelaspekten herangezogen werden konnen, jedoch isoliert nicht der hohen Komplexitat und Dimensionsvielfalt von Implementierungsvorhaben gerecht werden. So lasst sich zum Themengebiet von Implementierungsprozessen festhalten, dass es (bislang) an einer hinreichend differenzierten Modellierung, die Implementierungsprozesse aus einem Bezugsrahmen heraus anal3^isch ableitet und die komplexen Wirkungszusammenhange zwischen individuellen, kollektiven, handlungsorientierten, strukturellen sowie institutionellen Phanomenen integrativ und allgemeingtiltig untersucht, mangelt. „Relatively little direct research attention has been given to this area [...] there is a significant need for detailed and comprehensive conceptual models related to [...] implementation."'^^ Gefordert werden daher zunehmend „rounded, integrated process models of chan-

und die Sinnfindung neuer Mitarbeiter in Untemehmen untersucht, das Akzeptanzmodell von Kriiger, welcher das Entstehen von Akzeptanz und Resistenz sowie, darauf aufbauend, von Promotoren und Opponenten einer Implementierungsinitiative schematisiert, sowie das Verhaltensmodell von Gafiner, welcher durch Integration verschiedener Aspekte der okonomischen Theorie sowie der psychologischen Forschung und verhaltenswissenschaftlicher Ansatzen ein allgemeines Modell menschlichen Verhaltens entwickelt. Vgl. Lewin (1943) sowie derselbe (1951) und (1958), Louis (1980), Schein (1975) und derselbe (1988), Kruger (1994b), S. 206, GaBner (1999), S. 1 Iff., sowie dariiber hinaus fur einen Uberblick liber die Erkenntnisse individueller Lemtheorien wie die behavioristischen, kognitiven und sozialen Lemtheorien vor allem Schaffer (2001a), S. 27ff. Zu nennen ist vor allem das „Management Accounting & Institutional Change Framework" von Burns/ Scapens, welches basierend auf der Institutionenokonomie die Wirkungszusammenhange zwischen Handlungen, Routinebildung, RegelanwendungZ-veranderung insbesondere im Hinblick auf deren Institutionalisierung und Veranderung analysiert. Vgl. Bums/Scapens (2000) sowie die allgemeineren Modellierungen zu organisatorischen Wandel von Lawrence/Winn/Jennings (2001) und Barley/Tolbert (1997). Von Relevanz sind gleichfalls Arbeiten im Bereich der „Schema Theorie", die in der jiingeren Forschung von der rein individuellen zu einer kollektiven Perspektive weiterentwickelt wird. Diese entwickeln erste Erklarungsansatze fur die Veranderung intemer Modelle (Schemata) auf individueller wie koUektiver Ebene sowie fur die Herausbildung kultureller Werte und Normen, vgl. u. a. Labianca/Gray/Brass (2000), Harris (1994), und die dort angegebene Literatur. Die Anfange dieser Uberlegungen fmden sich bereits bei Bartunek (1984). Vgl. ebenfalls die Werke von Giddens (1984) und derselbe (1997) zur Strukturationstheorie sowie ftir einen Uberblick iiber organisationale Lemtheorien u. a. die Zusammenstellungen bei GeiBler (1994) sowie Schreyogg (2003), S. 544ff. Noble (1999a), S. 132. Ahnlich auch Bate/Khan/Pye (2000), S. 200: „[A] lack of a „both-and" model addressing structural and cultural dynamics simultaneously in practice [...] is mirrored in academic theory".

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ge"'^, die von eindimensionalen Betrachtungen Abstand nehmen und Interaktionen sowie Wechselwirkungen unterschiedlicher Faktoren hinreichend berucksichtigen.'^^

2.2. Anforderung an eine Modellierung von Implementierungsprozessen und Entwicklung erster Modellierungsbausteine Da die bisherigen Arbeiten den oben genannten Anspriichen nicht gentigen, werden im Folgenden - die Beantwortung der ersten Forschungsfrage vorfeereitend - zentrale Anforderungen an eine Modellierung von Implementierungsprozessen erarbeitet. Die zu entwickelnde Modellierung sollte ermoglichen, das Verhalten von Akteuren, die Entwicklung von Prozessverlaufen sowie sich einstellende - intendierte oder auch nicht intendierte Ergebnisse im Rahmen von Implementierungsvorhaben analysieren, hinterfragen und erklaren zu konnen. Einerseits kann nur auf abstrakte Muster abgestellt werden, da aufgrund dynamischer und zugleich komplexer Umweltbedingungen nur ein gewisser Detailgrad modellierbar ist. Andererseits soil die Modellierung dennoch hinreichend komplex, konkret und differenziert sein, so dass potenzielle Problembereiche identifiziert sowie Hypothesen hinsichtlich einer erfolgreichen Gestaltung von Implementierungsvorhaben abgeleitet und diese zu spateren Zeitpunkten gleichfalls operationalisiert und empirisch getestet werden konnen.'^^ Aufbauend auf den Grundlagen der dynamischen Theorie okonomischer Akteure sowie den bisherigen Arbeiten und den ihnen zu Grunde liegenden Sichtweisen lassen sich sechs Anforderungen ableiten, welche eine erste Ausgangsbasis fur eine zu entwickelnde Modellierung von Implementierungsprozessen darstellen. Den Anforderungen werden an dieser Stelle bereits diejenigen Elemente der Modellierung zugeordnet und in ihrer Begrifflichkeit, ihren Wirkungen und Interaktionen beschrieben, die notwendig sind, um die Handlungen von und zwischen Akteuren in Implementierungssituationen hinreichend erklaren und nachbilden zu konnen.'^^ Im anschliefienden Abschnitt sollen diese sodann als idealtypische Prozessmodellierung zusammengeftigt werden.

Bate/Khan/Pye (2000), S. 200. Vgl. Bate/Khan/Pye (2000), S. 200; Collins (1998), S. 193f.; Daft/Lengel (1998), S. 12f; Nadler/Tushman(1997), S.225f ' Anders z. B. die Intention der Modellierung von Bums/Scapens (2000), S. 9: „It should be emphasized that this framework is not intended to provide operational constructs for empirical research and hypothesis testing." Vgl. die allgemeinere Modellierungsabsicht von Schaffer/Kron/Trevisany (2004), S. 2f., sowie Bach et al. (2003), S. 1, und dieselben (2001), S. 95.

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Um die Handlungen von Akteuren und insbesondere die durch Implementierungsvorhaben induzierten bzw. intendierten Verhaltensanderungen hinreichend beschreiben und modellieren zu konnen, sollte eine Modellierung Handlungen von Akteuren (Agency) sowie eine sie beeinflussende und durch sie beeinflusste handlungsleitende Ordnung (Structure) umfassen. Diese erste Anforderung entspricht einer Standardannahme weiter Teile der Sozialwissenschaften, nach der starke Interdependenzen zwischen Handlungen und Strukturen bestehen und deren Untersuchung auf hohes Forschungsinteresse stoBt.'^^ Als Anforderung lasst sich daher formulieren: Anforderung 1: Eine Implementierungsprozessmodellierung sollte sowohl Handlungen als auch eine handlungsleitenden Ordnung beriicksichtigen. Zum Zweiten wird gefordert, dass sich die handlungsleitende Ordnung aus externen und anders als in rein technokratischen Ansatzen, die nur auf Letztere fokussieren - gleichfalls internen Modellen zusammensetzt.'^^ Letztere liegen auf der individuellen sowie korporativen Ebene vor. Die Forderung nach beiden Modellarten ergibt sich daraus, dass formale, durch exteme Modelle explizierte Regeln und Strukturen allein nicht handlungsleitend sind. Vielmehr bedingen gerade die informalen, in internen Modellen verarbeiteten Regeln, Wertvorstellungen und Normen das Handeln von Akteuren. Die Diskussion strukturgebender bzw. handlungsleitender Elemente darf sich nicht einseitig auf explizierte Regeln beschranken, vielmehr mussen gleichfalls weniger explizierbare Faktoren wie kulturelle und soziale Einflusse Berucksichtigung finden. Als Anforderung lasst sich daher formulieren: Anforderung 2: Eine Implementierungsprozessmodellierung sollte interne und externe Modelle als handlungsleitende Elemente beriicksichtigen. Drittens gih es zu beachten, dass interne Modelle - unabhangig von der betrachteten Akteursebene - trage und nicht ohne weiteres zielgerichtet veranderbar („manipulierbar") sind.'^^ Da es die Funktion intemer Modelle ist, eine Ordnung in der Menge der Wahrnehmungen zu erzeugen, weisen sie eine Tendenz zur Beharrung auf: Akteure tendieren dazu, neue Ereignisse in bestehenden Schemata zu verarbeiten und so in ihr internes MoVgl. hierzu insbesondere die strukturationstheoretischen Uberlegungen von Giddens (1984) und derselbe (1997) sowie die hieraus weiterentwickelten Institutionalisierungsansatze von Barley/ToIbert (1997) sowie Bums/Scapens (2000). So fordem z. B. auch Bate/Khan/Pye eine generelle Abkehr einseitiger Betrachtungen bzw. von der ,,'either/or' mentality which encourages change leaders to think in terms of polarities: either structure or culture, hard or soft" Bate/Khan/Pye (2000), S. 200. Vgl. Weber/Grothe/Schaffer (2001), S. 110; Barr/Stimpert/Huff (1992), S. 15ff

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dell zu integrieren, ohne dieses selbst grundlegend zu verandem.'^' Hieraus ergibt sich ein gewisses Trdgheitsmoment, das jeglichem Implementierungsprozess zu Grunde liegt - bei den meisten Veranderungsansatzen jedoch haufig unberucksichtigt bleibt. Implizit - teils auch explizit - wird in diesen vielmehr unterstellt, dass Untemehmenskulturen, Werte und Einstellungen hinreichend veranderbar seien - wenn uberhaupt mit zeitlichen Verzogerungen zu rechnen sei. So kritisieren auch Bate/Khan/Pye: „Culture tends to be presented in the change literature as a variable, which is susceptible to control and 'available to management for manipulation""^l Als Anforderung lasst sich daher formulieren: Anforderung 3: Eine Implementierungsprozessmodellierung sollte ein gewisses Trdgheitsmoment beriicksichtigen. Fur die zu entwickelnde Modelliemng implizieren diese ersten drei Anforderungen, dass gewisse Veranderungstypen intemer Modelle sowie hieraus resultierender Handlungen zu unterscheiden sind. Beztiglich grundlegender Veranderungsdimensionen intemer Modelle wurden bereits drei Verdnderungskategorien unterschieden:'^^ (1) Veranderungen im Sinne einer Verfestigung intemer Modelle - inteme Modelle verstarken sich und bleiben in ihrer Individualitat unverandert, (2) Verandemng im Sinne eines inkrementellen Wandels - inteme Modelle werden modifiziert, die gmndlegenden Interpretationsmuster bleiben aber bestehen, (3) Verandemng im Sinne eines radikalen Wechsels - inteme Modelle werden einer gmndsatzlichen Revision unterzogen und in ihrer Individualitat verSndert. Mit Bezugpunkt eines, die Verandemng initiierenden bzw. intendierenden Akteurs lassen sich jeder Verandemngskategorie vier grundlegende Verdnderungstypen intemer Modelle zuordnen. Die inteme Modellandemng kann (1) primaranreizinduziert-fiinktional im Sinne einer stabilen, vom initiierenden Akteur intendierten Modellandemng, (2) sekundaranreizinduziert-fiinktional im Sinne einer meist labilen, durch - aus Sicht des initiierenden Akteurs - positive Sekundaranreize begrundeten Modellandemng, die jedoch mit der Intendierten vergleichbar ist, (3) primaranreizinduziert-dysfunktional im Sinne einer unerwunschten, nicht intendierten Modellandemng sowie (4) sekundaranreizinduziert-

^^^ Vgl. Weber/Grothe/Schaffer (2001), S. llOf., ahnlich auch Labianca/Gray/Brass (2000), S. 237: „Once schemas are established, they tend to endure and are resistant to change, even when disconfirming information is presented." Vgl. auch die dort angegebene Literatur. '^^ Bate/Khan/Pye (2000), S. 198, Hervorhebungen im Original. '^^ Vgl. hierzu nochmals die Ausfuhrungen in Kapitel B 2.2.1.

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dysfunktional im Sinne einer unerwiinschten, meist labilen, durch negative Sekundaranreize begriindeten Modellanderung'^"* sein.'^^ Unterstellt man Handlungen als primar durch interne Modelle induziert, lassen sich in Abhangigkeit vollzogener intemer Modellanderungen vier Handlungsdnderungstypen unterscheiden/^^ Die resultierenden Handlungen konnen (1) (im Idealfall) den von dem initiierenden Akteur Intendierten entsprechen und stabilen Charakter aufweisen'^^ (2) den Intendierten zundchst entsprechen, sich jedoch bei Wegfall des Sekundaranreizes moglicherweise im nicht intendierten Sinne verandem, (3) den Intendierten nicht bzw. (4) zundchst nicht entsprechen^''^. Anzumerken ist, dass es im vierten Fall - wie im Zweiten, jedoch mit einer aus Sicht der initiierenden Instanz positiven Wirkung - bei Wegfall etwaiger Sekundaranreize auch zu einer Veranderung im intendierten Sinne kommen kann. Auch auf Handlungsebene sind drei grundlegende Verdnderungskategorien zu unterscheiden: (1) Verhaltensverfestigung, d. h. Bestatigung oder Fortflihrung des bisherigen Verhaltens, (2) Verhaltensanderungen im Sinne eines Wandels und (3) Verhaltensanderungen im Sinne eines Wechsels. Im Ergebnis zielt die Implementierung nicht allein auf die Verhaltensanderung individueller Akteure, sondem insbesondere auf die Verhaltensanderung einer Akteursgemeinschaft bzw. eines korporativen Akteurs wie beispielsweise eines Untemehmens oder eines einzelnen Geschaftsbereichs. Aus diesem Grunde sind in der Modelliemng korporative Verankerungsprozesse hinreichend zu berucksichtigen. Damit sich - uber den individuellen Beispielsweise entscheidet sich ein Akteur aufgrund der ihn umgebenen negativen Gruppenmeinung gegeniiber einem Implementierungsvorhaben, (vorerst) kein aktives Veranderungsverhalten zu zeigen und sich stattdessen dem Blockadeverhalten der Gruppe anzupassen, um keinen Achtungen oder anderweitigen negativen Konsequenzen der Gruppe ausgeliefert zu sein. Somit behindert ihn ein negativer Sekundaranreiz, sich entsprechend seiner unter Umstanden positiven Grundhaltung der Veranderung gegeniiber zu verhalten. Wahrend die durch Primaranreize induzierten Modellanderungen als intemalisiert und intrinsisch motiviert angesehen werden konnen, resultieren die sekundaranreizinduzierten Modellanderungen vielmehr aus extrinsischer Motivation und erfolgen im Sinne von Compliance- oder auch Fiigungsverhalten. „Die Motivation, sich einer Tatigkeit um ihrer selbst wilien zu widmen, wird intrinsische Motivation genannt. Extrinsische Motivation dagegen ist die Motivation, sich einer Tatigkeit der Konsequenzen wegen und weniger um ihrer selbst wilien zu widmen." Zimbardo (1995), S. 439, Hervorhebungen im Original. Vgl. ausfuhrlicher zu intrinsischer und extrinsischer Motivation u. a. auch GaBner (1999), S. 52f, Mathieu/Zajac (1990), O'Reilly/Chatman (1986), Deci/Ryan (1985), Deci (1972), sowie zur Internalisation-Compliance Diskussion Harris (1994), S. 318f. Unterstellt man fur Handlungen, dass sie nicht primar von intemen Modellen beeinflusst sind, lassen sich die folgenden Zuordnungen nicht vomehmen. Im Falle der Einfuhrung eines neuen extemen Modells wiirde dieses im intendierten Sinne genutzt und bestehende, unter Umstanden inkompatible exteme Modelle auf das Neue ausgerichtet werden. Bei der dritten und vierten Handlungsanderungsart kann zwischen einer falschen Anwendung sowie einer Nichtanwendung des extemen Modells unterschieden werden. Bei Letzterem kame es zu einer vollstandigen Ablehnung bzw. AbstoBung des Modells. Bestehende exteme Modelle blieben weitestgehend unverandert.

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Akteur hinaus - ein korporativer Akteur verandem kann, bedarf es einer ausreichend groBen Anzahl bzw. einer kritischen Masse individueller Akteure mit in den relevanten Ausschnitten hinreichend ahnlichen Modell- und Handlungsanderungen, die es aufgrund ihres Beeinflussungspotenzials vermogen, die Modelle und Handlungen des korporativen Akteurs der jeweiligen Abstraktionsebene zu verandem. Sofem sich solch eine kritische Masse individueller Akteure herausbildet,'^^ kommt es einerseits zu einer Angleichung relevanter intemer Modelle individueller Akteure und somit zu einer Modellanderung auf Ebene des korporativen Akteurs. Diese konnen in Analogie zur intemen Modellanderung auf individueller Ebene und in Abhangigkeit der vollzogenen Modellanderung der kritischen Masse primar- oder sekundaranreizinduzierte, funktionale oder auch primar- oder sekundaranreizinduzierte, dysfunktionale interne Modellanderungen sein. Andererseits ergeben sich aus der Aggregation individueller Handlungen korporative Handlungen, die im intendierten oder auch nicht intendierten Sinne erfolgen.^^^ In beiden Fallen sei von korporativer Verankerung gesprochen. Aus den initiierten Anpassungsprozessen innerhalb der handlungsleitenden Ordnung lasst sich schlieBen, dass sich Implementierungsvorhaben in der Regel nicht als ruckkopplungsfreie Feed-Forward-Prozesse betrachten lassen. Ein solcher ausschlieBlich technokratischer, extemer Modell bezogener Ansatz ware allenfalls dann tragfahig, wenn das exteme Modell den intemen Modellen weitgehend entsprechen und hinreichend konkretisiert ware. Vielmehr miissen Riickkopplungen zwischen intemen Modellen, extemen Modellen und Handlungen explizit Beriicksichtigung fmden. „Intervention in any one sphere is sure to affect the other, whether managed or not'"*'. So fordem Bate/Khan/Pye „ [a] fundamental departure from the in series/linear, n-step approach [...] to change favoured by most change theorists and practitioners.'"*^ Im Erkennen dieser Notwendigkeit liegt gleichfalls die Herausbildung des tatigkeitsbezogenen Implementiemngsverstandnisses begriindet, da '^^ Bei der Herausbildung der kritischen Masse lassen sich zwei Arten unterscheiden: Zum einen die endogene, autarke Bildung der kritischen Masse, die sich allein aufgrund einheitlich vollzogener intemer Modell- und Handlungsanderungen einer ausreichend groBen Anzahl individueller Akteure entwickelt und so stellvertretend das Denkmuster einer ganzen Gruppe erkennen lasst, oder zum anderen die exogene, beeinflusste Bildung der kritischen Masse, bei welcher einzelne individuelle oder korporative Akteure Einfluss auf andere individuelle oder korporative Akteure nehmen und eine einheitliche Modellund Handlungsanderung erreichen. Hierbei kann sich der beeinflussende Akteur seines Machtsund/oder Durchsetzungspotenzials bedienen und unter Umstanden Sekundaranreize nutzen. Vgl. zu endogenen wie exogenen Beeinflussungsprozessen innerhalb der handlungsleitenden Ordnung Schaffer/Kron/Trevisany (2004), S.17f, ahnlich auch Bach et al. (2003), S. 7f, und dieselben (2001), S. 102f '*° Korporative Modelle und Handlungen bauen auf gemeinsamen Eigenschaften der den korporativen Akteur konstituierenden Akteure auf. Die Verbundwirkung sorgen fur Eigenschaften, die nicht allein auf Ebene der individuellen Akteure beschreibbar sind. Vgl. hierzu nochmals die Ausftihrungen in Kapitel B 2.1.2. '^' Bate/Khan/Pye (2000), S. 209. ^^^ Bate/Khan/Pye (2000), S. 209.

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die schematische Prozessbetrachtung des phasenbezogenen Implementierungsverstandnisses nicht mehr ausreicht, um Veranderungsvorhaben hinreichend erklaren und gestalten zu konnen.'^^ Als Anforderung lasst sich daher formulieren: Anforderung 4: Eine Implementierungsprozessmodellierung sollte Ruckkopplungen zwischen Handlungen und handlungsleitenden Elementen beriicksichtigen. Entsprechend dieser vierten Anforderung sind in der Modellierung Ruckkopplungen zwischen Handlungen und Modellen zu beriicksichtigen. Die Handlungen der Akteure bzw. ihre Nutzung des neuen extemen Modells wirken einerseits auf ihre intemen Modelle zuriick^*"* und konnen anderseits gleichfalls das neue wie bestehende exteme Modelle beeinflussen.'^^ Beide Ruckkopplungstypen konnen jeweils auf der individuellen Ebene isoliert oder aggregiert auf der korporativen Ebene vorkommen. Somit sei zwischen individueller und korporativer Ruckkopplung unterschieden. Die korporativen Ruckkopplungstypen als Aggregation hinreichend ahnlicher individueller Ruckkopplungen ermoglichen erst die endgiiltige Herausbildung und Stabilisierung der neuen handlungsleitenden Ordnungen im intendierten oder auch nicht intendierten Sinne. Je nach Grad der Modell- und Handlungsanderungen konnen im Zeitablauf mehrfache Ruckkopplungen notwendig werden, bevor sich ein neues Fliefigleichgewicht einstellt.'*^

Vgl. zu Kritikpunkten am phasenbezogenen Implementierungsbegriff die Ausftihrungen im Kapitel C 1.1.1 sowie Daniel (2001), S. 16f, Grimmeisen (1998), S. 7, und die dort angeflihrte Literatur. So nimmt auf individueller Ebene die vom Akteur wahrgenommene Wirkung seiner realisierten Handlung Einfluss auf die erfolgte Modell- und Verhaltensanderung. Im Sinne einer positiven Bestatigung kommt es zu einer Verfestigung der Modellanderung und Handlungsweisen (Routinebildung), oder aber es wird - im Falle negativer Feedbacks - eine emeute, erweiterte Modell- und Verhaltensanderung induziert. Vgl. diesbezuglich u. a. Schaffer (2001a), S. 27ff, Bartunek (1984), S. 355ff., sowie ahnlich auch Labianca/Gray/Brass (2000), S. 238f, die in ihrem „Change Model for Organisational DecisionMaking Schema" von einer „iterative schema comparison phase" sprechen, in welcher das neuentwickelte Schema einer kritischen Priifling unterzogen wird bis es entweder angenommen oder wieder verworfen wird. So wird es z. B. im Falle funktionaler Modellanderungen unter Umstanden zu Anpassungen bestehender extemer Modelle kommen, da diese hinreichend zu dem Neuen passen mussen, damit dessen Wirksamkeit langfristig stabilisiert werden kann. Im Falle einer dysfiinktionalen Modellanderung konnen die neueingefuhrten extemen Modelle hingegen selber Objekt der Anpassung werden, d. h. sie werden bestehenden intemen und extemen Modellen passend gemacht oder - im Extremfall - gar nicht angewendet und gegebenenfalls ganz abgestoBen. Ein Fliefigleichgewicht bedarf gewisser Ruckkopplungsschleifen, bevor es sich einschwingen kann. Bei unzureichendem Fit innerhalb der handlungsleitenden Ordnung konnen sich z. B. adaptierte inteme Modelle erst durch wiederholte Anwendung und Bestatigung verfestigen. Ebenfalls bedingen adaptierte inteme Modelle unter Umstanden Verandemngen bestehender extemer Modelle. Selbst bei hinreichendem Fit innerhalb der handlungsleitenden Ordnung sind marginale Ruckkopplungsschleifen notig bis die intendierte Neuanwendung des extemen Modells problemlos gelingt.

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Modellierung der Implementierung von Controllinginstrumenten

Teil C

Wie aus den vorgenannten Ausfuhrungen sowie aus der Dimensionsvielfalt der bereits entwickelten Modellierungsbausteine ersichtlich wird, sind Implementierungsvorhaben vielschichtige Prozesse, in denen eine Vielzahl an Elementen miteinander interagieren, sich gegenseitig beeinflussen und von historischen Entwicklungen gepragt sind. „[P]rocesses of change are shaped by a combination of random, systematic and inertial forces, which together create the context out of which new practices emerge. [...] the process of management accounting change is [...] inherently path-dependent."'*^ Hieraus leitet sich die funfte zentrale Anforderung ab, dass Pfadahhdngigkeiten in einer zu entwickelnden Prozessmodellierung hinreichender Berucksichtigung erfahren. Implementierungsprozesse sind im Voraus kaum umfassend determinierbar. Aus diesem Grunde darf eine Modelherung keinen „Einheitspfad" vorzeichnen, sondem muss das Potenzial besitzen, intendierte wie nicht intendierte Prozessverlaufe nachbilden zu konnen. Als Anforderung lasst sich daher formulieren: Anforderung 5: Eine Implementierungsprozessmodellierung sollte Pfadabhdngigkeiten berucksichtigen. Diese Anforderung impliziert, dass verschiedene Prozessverlaufe modellierbar sein milssen. Im Rahmen der dynamischen Theorie okonomischer Akteure ist die handlungsleitende Ordnung als fortwahrend, von dem sie umgebenen Kontext beeinflusst, konzeptualisiert.'** Infolge intemer wie extemer Zustands-, Eigenschafts- sowie Modellanderungen kommt es innerhalb dieser zu kontinuierlichen Anpassungen. Diese konnen entweder durch einen Akteur bewusst intendiert und initiiert sein oder sich infolge unbekannter, den Akteuren nicht bewusster Kontextstimuli ergeben.'*^ Nach gestaltpsychologischen und konsistenztheoretischen Vorstellungen sollten Implementierungsprozesse aufgrund der induzierten Anpassungen intemer wie extemer Modelle in einem neuen FlieBgleichgewicht enden. Von den die Implementiemng initiierenden Akteuren angestrebt ist eine Neuadjustiemng der handlungsleitenden Ordnung aller den korporativen Akteur konstituierenden Akteure mit dem neuen extemen Modell als Bezugspunkt, damit die Handlungen im von ihnen intendierten Sinne erfolgen. Dennoch kann es - und wie in der Realitat oft beobachtbar'^ - ebenfalls zu einer nicht intendierten Bums/Scapens (2000), S. 13, ahnlich auch Soin/Seal/Cullen (2002), S. 254. Vgl. hierzu ausflihrlicher Schaffer/Kron/Trevisany (2004), S. 19f., sowie nochmals Kapitel B 2.2.3. So wird in Literatur zwischen geplantem und ungeplantem Wandel unterschieden, vgl. u. a. Schreyogg (2003), S. 538ff.; BumsA^aivio (2001), S. 394f.; Van de Ven/Poole (1988), S. 20ff. Indikator hierfur sind u. a. die hohen Scheiterungsraten von Implementierungsprojekten, die mitunter bei sechzig bis neunzig Prozent liegen. Vgl. u. a. AndersonAfoung (1999), S. 525; Welge/Al-Laham (1997), S. 791f; Ness/Cucuzza (1995), S. 130.

Teil C

Modellierung der Implementierung von Controllinginstrumenten

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Neuadjustierung kommen, fiir welche das neue exteme Modell nicht als Bezugspunkt gilt. Unter Beriicksichtigung der bereits entwickelten Modellierungsbausteine konnen vier grundlegende Verdnderungstypen der handlungsleitenden Ordnung identifiziert werden, welche sich bei umfassender Differenzierung auf zwolf einzelne Veranderungsarten erweitem lassen.^^* •

Sofem das neue exteme Modell hinreichend zu den bestehenden intemen und externen Modellen passt, kommt es - im Idealfall'^^ - zu keinen grundlegenden Anpassungen innerhalb der handlungsleitenden Ordnung. Interne Modelle erfahren aufgrund von Primar- oder Sekundaranreizen eine Verstarkung, exteme Modelle bleiben unverandert. Hierbei sei won funktionaler Verstarkung der handlungsleitenden Ordnung gesprochen.

•

1st ein ausreichender Fit zwischen etablierter handlungsleitender Ordnung und dem neuen extemen Modell jedoch nicht vorhanden, kommt es zu gmndlegenden Anpassungen innerhalb der handlungsleitenden Ordnung: zum einen konnen die neuen extemen Modelle den bestehenden intemen und extemen Modellen hinreichend passend gemacht'^^ bzw. im Extremfall im Sinne eines „Vorsichhinvegetieren" ignoriert oder aber gegebenenfalls vollstandig abgestoBen werden - obgleich eine Verandemng der intemen Modelle angestrebt wurde. Hieraus folgt eine dysfunktionale Verstarkung der handlungsleitenden Ordnung.'^'*

Zusammengefasst werden Wandel und Wechsel, da die ihnen zu Grunde liegenden Prozessverlaufe bis auf die Starke des Anderungsgrades vergleichbar sind. Zudem wird an dieser Stelle eine explizite Unterscheidung zwischen primar- und sekundaranreizinduzierten-flinktionalen Veranderungen ausgeblendet. Diese aggregierte Sichtweise der vier Veranderungstypen ist jedoch ausreichend, um die grundsatzlichen Veranderungspfade herleiten zu kSnnen. Vgl. fur die negative Auspragung die letzte Anderungsart. Zu unterscheiden sind hierbei eine explizite, ex ante (im Prozess der Implementierung) sowie eine implizite, ex post (im Rahmen der Anwendung bzw. Nutzung) Anpassung des neuen extemen Modells. Bei einer expliziten, ex ante Anpassung wird das exteme Modell gmndlegend und fur andere Akteure sichtbar in seiner Modellgestalt und Auspragung verandert. Im Sinne einer impliziten, ex post Anpassung bleibt das exteme Modell in seiner auBerlichen Erscheinungsform erhalten, der betreffende Akteur wendet es jedoch bewusst nicht richtig an, wodurch die intendierte Wirkungsweise wie im ersten Fall verloren geht. Bei der impliziten, ex post Anpassung lasst sich in eine bewusste - wie im hier beschriebenen Sinne - sowie in eine unbewusste, durch ungentigende Fdhigkeiten bedingte Modellanpassung unterscheiden. Vgl. nachfolgend zur unbewussten impliziten, ex post Anpassung die Ausfuhmngen zum dysfiinktionalen Wandel bzw. Wechsel der handlungsleitenden Ordnung. Hinsichtlich unterschiedlicher Nutzungsmoglichkeiten von extemen Modellen vgl. Schaffer/Steiners (2004). Aufgmnd der Beharmngskrafte intemer Modelle ist diese Verandemngsart sehr wahrscheinlich. Als Beispiel mag die Implementiemng von Balanced Scorecards dienen, die - wie aktuell auch im Kontext der „Beyond Budgeting"-Diskussion postuliert wird - im Rahmen von Implementiemng und Nutzung vielfach so adaptiert werden, dass sie zur vorherrschenden „Command & Control" - Kultur passen. Vgl. Schaffer/Zyder (2003), S. 106; Hope/Fraser (2000), S. 35.

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Modellierung der Implementierung von Controllinginstrumenten

Teil C

Anpassungen innerhalb der den Ordnung

- piw'ympn'^ii^wjaiii^'sag^^jf^^ Keine Anpassungen intemer Modelle

Anpassungen interner Modelle

Nicht Intendierte Verfestlgung durch Prirnar- oder Sekundaranreize

Gelungene Anpassung durch Primflr- oder SekundSranrelze

Anpassungen externer Modelle

Ggf. Anpassungen externer Modelle

Anpassungen externer Modelle

Anpassungen oder NIchtnutzung des Neuen

Gelungene Ubernahme des Neuen

Anpassungen oder NIchtnutzung des Neuen

Belbehaltung der Bestehenden

Ggf. Anpassungei der Bestehenden

Belbehaltung oder ggf. Anpassung der Bestehenden

I

VerSnderung der handlungsleitenden Ordnung? Verfestlgte Handlungsttnderung?

Prlmflr-ZSekundaranrelzlnduzlerte

PrlmSr-ZSekundSranrelzlnduzlerte •«.Y?funMJ9n?l? Verstarkung

Im intendlerten/ ZunSchst im Intendlerten Sinne

NIcht Im Intendlerten/ Zunflchst nIcht Im Intendlerten Sinne

Prlmflr-ZSekundflranrelzlnduzlerter

NIcht Intendierte Anpassung durch PrimUr- oder Sekundflranreize

z:

Prlmar-ZSekundaranrelzlnduzierter

Wander/lXfeciisel Im Intendlerten/ Zunflchst im Intendlerten Sinne

Nicht im intendlerten/ Zunflchst nicht im intendlerten Sinne

Abbildung 7: Verdnderungen der handlungsleitenden Ordnung und resultierende Handlungen

Werden hingegen relevante interne Modelle aufgrund von Primar- oder Sekundaranreizen hinreichend geandert, wobei diese unter Umstanden wiederum Anpassungen relevanter bestehender externer Modelle nach sich ziehen, kommt es - in Abhangigkeit der Anderungsstarke - TAX funktionalen Verdnderungen im Sinne eines Wandels oder Wechsels. Gelingt eine adaquate Anderung intemer Modelle bei ungenugendem Ausgangsfit jedoch nicht bzw. ergeben sich bei ursprunglich hinreichendem Ausgangsfit interne Modellveranderung, obgleich eine Verfestigung derselben angestrebt wurde, kommt es zu Anpassungen*^^ bzw. unter Umstanden sogar zur Nichtanwendung und AbstoBung des neuen extemen Modells sowie gegebenenfalls zu weiteren Anpassungen reWie bereits in Fu6note 193 angemerkt, lasst sich die exteme Modellanpassung in explizite, bewusst implizite sowie unbewusst implizite Anpassungen unterscheiden. Im hier angefuhrten Fall handelt es sich um die dritte Anpassungsart, die unbewusst implizite, ex post Anpassung, die durch ungentigende Fahigkeiten des Akteurs bedingt ist. Es kommt zu einer unbewussten Falschanwendung des extemen Modells, die aus ungenugenden intemen Modellandeningen resultiert. Hierbei kann es im Sinne von Argyris/Schon zu einer Abweichung der „Espoused Theory" und der „Theory in Use" bezuglich des extemen Modells kommen. Vgl. vertiefend zu diesen beiden „theories of action" Argyris/Schon (1978), S. llf.

Teil C

Modellierung der Implementierung von Controllinginstrumenten

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levanter bestehender extemer Modelle. Hieraus folgt letztlich eine dysfunktionale Verdnderungen der handlungsleitenden Ordnung im Sinne eines Wandels oder Wechsels. Die Veranderungstypen verdeutlichen, dass nicht jedes sich potenziell einstellende FlieBgleichgewicht der ursprtinglich intendierten Neuadjustierung der handlungsleitenden Ordnung entsprechen muss und folglich nicht zwingend eine Handlungsausrichtung im intendierten Sinne bewirkt wird. Im intendierten Handlungsschema enden hiemach nur diejenigen Implementierungsprozesse, die zu einer funktionalen Veranderung der handlungsleitenden Ordnung fuhren.^^^ Implementierungsprozesse, bei denen es zu einer dysfunktionalen Veranderung der handlungsleitenden Ordnung kommt, induzieren ein ursprunglich nicht intendiertes Handlungsschema. Abschliefiend sei die sechste Anforderung erlautert. Da sich - wie bereits aufgezeigt - interne und exteme Modelle als Elemente der handlungsleitenden Ordnung gegenseitig bedingen, kann das Einftigen eines neuen extemen Modells nicht losgelost von den vorhandenen intemen und extemen Modellen betrachtet werden. Aus gestaltpsychologischer und konsistenztheoretischer Sicht muss die handlungsleitende Ordnung in sich konsistent bleiben, um das Handeln der Akteure nachhaltig im gewtinschten Sinne zu leiten,'^^ Fiir Implementierungsprozesse leitet sich hieraus ergebnisbezogen die Forderung nach dem Erreichen einer hinreichenden Kongruenz der handlungsleitenden Elemente untereinander bzw. zwischen den intemen und extemen Modellen ab. Dieses doppelte Postulat ist sowohl kompatibel mit den Fordemngen der in den letzten Jahren diskutierten Managementkonzepte als auch mit den Ergebnissen empirischer Studien. So postulieren beispielsweise Kaplan/Norton die Konsistenz von Managementsystemen und -kultur und die Ausrichtung aller relevanten Dimensionen auf die Balanced Scorecard.'^^ Und Hope/Fraser kommen zum Schluss, dass bei Realisiemng von neuen Steuemngskonzepten der Koharenz entscheidende Bedeutung zukommt: „coherence is the key."'^^ Beer/Eisenstat weisen schliefilich darauf hin, dass gerade „the interdependence of various organizational design elements - particularly the requisite alignment or "fit" between the softer elements of people, leaders, and values, and the "harder" elements of technology, strategy, and stmcture - accounts for the failure of uni-dimensional interventions."^^^ Und Nadler/Tushman stellen sogar die These auf, dass „other things being equal, the greater the total degree of ^^^ Auch hierbei ist anzumerken, dass derartige Zuordnungen nur unter der Annahme zu treffen sind, dass Handlungen dominant auf ihnen zu Grunde liegenden intemen Modelle rekurrieren. '^^ Vgl. diesbezuglich nochmals die einleitenden Ausfuhrungen in Kapitel B 2.2.3. '^^ Vgl. Kaplan/Norton (1996), S. 199ff '^ Hope/Fraser (2003), S. 28. 2'^ Beer/Eisenstat (1996), S. 598.

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Modelliemng der Implementierung von Controllinginstrumenten

Teil C

congruence, or fit, among the various components, the more effective the organization will be. Put another way, the degree to which the strategy, work, people, structure, and culture are smoothly aligned will determine the organization's ability to compete and succeed. "^^' Auch die Ergebnisse zahlreicher empirischen Arbeiten zeigen, dass inkompatible Anreizsysteme oder untemehmenskulturelle Konflikte bedeutende Hindemisse ftir eine erfolgreiche Implementierung darstellen konnen.^®^ Als Anforderung lasst sich daher formulieren: Anforderung 6: Eine Implementierungsprozessmodellierung sollte auf eine hinreichende Kongruenz der handlungsleitenden Elemente untereinander als Zielzustand abstellen. Fur die hier zu entwickelnde Modelliemng implizieren die obigen Ausfiihrungen, dass von den initiierenden Instanzen letztlich das Erreichen einer hinreichenden Handlungskongruenz auf korporativer Ehene^^^ anzustreben ist, d. h. dass die relevante Akteursgemeinschaft das neue exteme Modell im intendierten Sinne anwendet. Wie aus den Veranderungstypen der handlungsleitenden Ordnung jedoch bereits ersichtlich wurde, kommt es nicht zwingend zu einer Handlungsanderung im intendierten Sinne. Versteht man Handlungen als primar auf die ihnen zu Grunde liegenden intemen Modelle rekurrierend, ist zum Erreichen dieser Handlungsanderung eine hinreichende Anpassung der handlungsleitenden Ordnung notig. Um diese zu erreichen, sind fiir das neue FlieBgleichgewicht innerhalb der handlungsleitend Ordnung zwei wesentliche Konsistenzen IM fordem, denen das neue exteme Modell jeweils als Bezugspunkt zu Gmnde liegt. Zum einen muss eine ausreichende interne Modellkongruenz des relevanten korporativen Akteurs erreicht werden,^^ damit Modelle und Verhaltensweisen akzeptiert werden, sich diese langerfristig stabilisieren und keine AbstoBungsprozesse in Gang kommen. Die inteme Modellkongmenz impliziert eine hinreichende Ausrichtung korporativer Werte und Normen auf die zentralen extemen Modellmerkmale bzw. eine Kompatibilitat der relevanten korporativen Werte sowie Normen und den dem extemen Modell zu Gmnde liegenden

''• Nadler/Tushman (1997), S. 34. '"' Vgl. u. a. Kasurinen (2002), S. 337; Granlund (2001), S. 153; Malmi (1997), S.473; Markus/Pfeffer (1983),S.208fF. ^°^ Implizit wird unterstellt, dass zur Erreichung der korporativen Handlungskongruenz gleichfalls entsprechende individuelle Handlungskongruenzen bei der den korporativen Akteur konstituierenden kritischen Masse erreicht sein miissen. ^^ Die interne Modellkongruenz wird zwar explizit nur auf der korporativen Ebene gefordert, implizit sind hiermit jedoch bereits Forderungen nach intemen Modellkongruenzen auf der individuellen Ebene eingeschlossen, da diese im Zuge der Verankerungsprozesse letztlich erst eine interne Modellkongruenz auf korporativer Ebene ermoglichen.

Teil C

Modellierung der Implementierung von Controllinginstrumenten

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Pramissen.^^^ Im Weitesten schlieBt die geforderte interne Modellkongruenz eine hinreichende Vereinbarkeit der relevanten intemen Modelle untereinander - infolge der einheitlichen Ausrichtung auf das neue exteme Modell - ein. Dies ist von Noten, um kognitive Dissonanzen vermeiden zu konnen.^*^ Solange sich keine hinreichende interne Modellkongruenz auf korporativer Ebene einstellt, kann sich kein neues FlieBgleichgewicht finden, da die intemen Modelle und resultierenden Handlungen korporativer Akteure die individuellen Akteure in ihrer Modellbildung und Handlungsweise negativ beeinflussen konnen. Im schlechtesten Fall blockieren sie die Bildung neuer kritischer Massen bzw. verstarken die bestehenden intemen Modelle und Handlungsweisen - auf individueller wie korporativer Ebene. Um die Nachhaltigkeit der Verdnderung zu gewahren, wird eine primdranreizinduzierte interne Modellkongruenz angestrebt; temporar bzw. bei einer rein situativen Betrachtung ist jedoch bereits eine sekundaranreizinduzierte inteme Modellkongmenz ausreichend, um zunachst die intendierten Wirkungen zu erreichen. Die zweite Konsistenzfordemng zielt auf eine exteme Modellkongruenz. Diese umfasst eine ausreichende Kompatibilitat zwischen alten und neuen Modellen. Dies ist von Noten, damit die Wirksamkeit des neuen extemen Modells langfnstig erreicht werden kann, da unter Umstanden inkompatible bestehende exteme Modelle die Akteure in der Anwendung des neuen extemen Modells behindem konnen.^^^ Implizit bedeutet dies somit, dass die relevanten bestehenden und gegebenenfalls neuadjustierten extemen Modelle nicht nur hinreichend im Einklang zum Neuen, sondem gleichfalls hinreichend zueinander im Einklang stehen. Sofem eine hinreichende inteme wie exteme Modellkongmenz gelingt, ist eine hinreichende Anpassung der handlungsleitenden Ordnung erreicht, womit angenommen werden kann, dass sich die angestrebte Handlungskongmenz einstellt. Der vorangestellten Anfordemng nach dem Erreichen einer hinreichenden Kongmenz der handlungsleitenden Elemente untereinander konnte durch diese Ausfuhmngen nicht nur entsprochen, sondem diese im Weiteren noch expliziert werden, so dass die Relevanz und Bedeutung der einzelnen Dimensionen besonders deutlich wurde. Es kann die Erkenntnis gewonnen werden, dass aus Sicht der initiierenden Akteure explizit zwei Konsistenzen - interne sowie exter^^^ Zentrale Voraussetzungen bzw. Erfolgsbedingungen fur eine erfolgreiche Implementierung wertorientierter Steuerungskonzepte sind beispielsweise eine Ausrichtung der Organisationskultur auf ein grundlegendes Wertebewusstsein und/oder das „Idear' eigenstandiger und -verantwortlicher Entscheidungsfindung in der Untemehmung. Vgl. zu einer ahnlichen Forderung z, B. Weber (2001), S. 162. ^^ Vgl. im Speziellen die Konsistenztheorie der kognitiven Dissonanz von Festinger (1957), nach welcher kognitive Dissonanz ein Zustand der Beziehungen von Kognitionen des mentalen Systems von Akteuren zueinander ist, der auf Beseitigung drangt. ^^^ So wird oftmals festgestellt, dass bestehende exteme Modelle die Einfuhrung Neuer behindem. Vgl. exemplarisch Schaffer/Zyder (2003), S. 105f., sowie die Ausfuhmngen in Kapitel E 3.5.2.1.

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Modellierung der Implementierung von Controllinginstrumenten

Teil C

ne Modellkongruenz - in hinreichendem Mafie zu fordem sind, um eine Handlungskongruenz und die in ihr reflektierten, intendierten Ziele der Implementierung erreichen zu konnen.^^^ AbschlieBend lasst sich festhalten, dass Implementierungsprozesse aufgrund der Vielzahl und Vielfalt potenzieller Interaktionen von Akteuren unterschiedlichster Abstraktionsebenen bei sich fortan wandelnden extemen Zustandsbedingungen nicht als einfache, sondem vielmehr als komplexe Prozesse einzustufen sind.^^ Eine Modellierung muss diese Komplexitat entsprechend berucksichtigen und uber den einzelnen individuellen Akteur hinausgehen, um eine integrative Betrachtung individueller wie korporativer Verdnderungsprozesse vomehmen zu konnen. Versteht man Implementierungsvorhaben im obigen Sinne als integrative, komplexe Prozesse, so konnen diese nicht simplifiziert als einmalige Umstellung von einem alten auf einen neuen Zustand beschrieben werden. Vielmehr gilt es mehrstufige bzw. mehrphasige Verdnderungsprozesse TAX berucksichtigen.^'^ Im folgenden Abschnitt sollen die aus den einzelnen Anforderungen entwickelten Modellierungsbausteine zu einem Implementierungsprozessmodell zusammengeftigt werden, um eine erste integrative Betrachtung von Implementierungsprozessen zu ermoglichen und hierdurch zu einem verbesserten Verstandnis fur die inharente Komplexitat sowie hohe Interdependenz einzelner Faktoren in Implementierungsprozessen von Controllinginstrumenten beizutragen. Diese idealtypische Modellierung erhebt nicht den Anspruch der Allgemeingiiltigkeit. Sie leitet sich vielmehr aus den herausgearbeiteten Anforderungen und Modellierungspramissen ab. Hierdurch gelingt jedoch eine aus einem Bezugsrahmen analytisch abgeleitete Darstellung von Implementierungsprozessen, wobei die modellierten Prozessverlaufe keinesfalls chronologisch erfolgen miissen, sondem Parallelprozesse auf-

Anzumerken ist, dass die entsprechenden Model!- und Handlungskongruenzen insbesondere bei solchen extemen Modellen einzufordem sind, denen einerseits eine fur die Zielsetzungen des korporativen Akteurs und/oder der initiierenden Metainstanz zentrale Bedeutung bzw. RoUe zukommen und welche andererseits gemeinsam genutzt werden. Die Komplexitat resultiert nicht nur aus einer zunehmenden Anzahl an Akteuren, sondem insbesondere aus der daraus resultierenden Vielfalt der Beziehungen untereinander, der mehrfachen Zuordnungsmoglichkeiten einzelner Akteure zu unterschiedlichsten formellen (z. B. Projektgruppen oder Abteilungen) wie informellen (z. B. Freundschaften im Kollegenkreis oder Mitgliedschaflten in betrieblichen Sportgmppen) korporativen Akteuren, der gegebenenfalls zeitlich versetzen Andemngsprozesse unterschiedlicher Akteure sowie der wechselseitigen Beeinflussungsprozesse. Vgl. Bach et al. (2001), S. 6ff. Dieses gmndlegende, mehrstufige bzw. mehrphasige Verandemngsverstandnis fmdet sich auch in der sozialwissenschafllichen Literatur wider. Es geht auf die Arbeiten von Lewin zuriick, der in seinem Phasenmodell, auch bekannt als Lewim Triade, von drei Stufen der Verhaltensanderung ausgeht - Unfreezing, Moving, Refreezing. Anlass zur Entwicklung eines solchen Verandemngsansatzes gaben seine Beobachtungen, dass geplante Verhaltensandemngen haufig nur kurzfristige Wirkung besitzen und es oftmals trotz erster tiefgreifender Verhaltensandemngen zu Riickfallen in alte Verhaltensmuster kommt, vgl. Lewin (1947), S. 34ff Verschiedene Autoren haben dieses „Urmodell des Wandels" aufgegriffen und weiter verfeinert, vgl. u. a. Labianca/Gray/Brass (2000), S. 238; Schein (1975), S. 129.

Teil C

Modellierung der Implementierung von Controllinginstrumenten

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grund der Vielzahl und Vielfalt involvierter Akteure durchaus bzw. gerade deshalb denkbar sind. 2.3. Ein Modellierungsansatz Gemal3 des hier zu Grunde liegenden Implementierungsverstandnisses^" muss ein Implementierungsprozess die Abfolge und Wirkungsweise der Einbettung neuer extemer Modelle in die handlungsleitende Ordnung widerspiegeln.^'^ Annahmegemafi beginnt ein Implementierungsprozess mit dem Einfugen eines neuen externen Modells^^^ durch einen initiierenden Akteur in die handlungsleitende Ordnung von individuellen Akteuren. Das einzuftihrende exteme Modell ist hierbei von der initiierenden Instanz (beispielsweise der Untemehmens- oder Projektleitung) bereits in seinen zentralen Modellmerkmalen^''* festgelegt.^'^ Zu Beginn muss das exteme Modell jedoch lediglich hinreichend und keinesfalls bereits durchgangig und umfassend konkretisiert sein.^'^ Anpassungen und Konkretisierungen erfolgen - soweit notig - im Prozessverlauf. In dem Mafie, wie ein individueller Akteur mit dem neuen extemen Modell „in Beriihrung kommt" bzw. es in seiner handlungsleitenden Ordnung als neues Element „auftaucht", kommt es zu einer Veranderung seiner handlungsleitenden Ordnung. Das „Auftauchen" des neuen extemen Modells induziert im Sinne eines Stimulus einen Lemprozess des Akteurs. In Abhangigkeit seiner Lemfahigkeiten und Praferenzen nimmt er die Verandemng

Vgl. nochmals Kapitel C 1.1.2. In den folgenden Prozessdarstellungen wird der Betrachtungsfokus auf die direkten Auswirkungen der durch das Einfugen eines neuen extemen Modells veranderten handlungsleitenden Ordnung auf die Handlungen im Sinne einer ceteris paribus-Betrachtung liegen - die Wirkungen implementierungsexogener Zustandsanderungen bleiben somit in der folgenden Modellierung ausgegrenzt. Im Folgenden wird - um die verbalen Formulierungen zu vereinfachen - die Implementierung eines einzelnen neuen extemen Modells betrachtet. Die Einfiihmng eines ganzen Biindels extemer Modelle lasst sich analog modellieren. Ein Fallbeispiel kann die Implementiemng eines wertorientierten Steuemngskonzeptes sein. Die Unternehmensleitung beschlieBt die Einfiihmng eines konzemweiten Shareholder-Value-ManagementAnsatzes und beauftragt ein Projektteam mit der ersten Ausarbeitung und Konkretisiemng eines geeigneten Konzepts, bevor dieses dann in der Organisation umgesetzt und Detailanpassungen/-ausgestaltungen erfolgen. Wahrend relevante Modellmerkmale bereits von der Projektleitung zu defmieren sind (u. a. die notwendige Festlegung auf eine geeignete wertorientierte Steuerungskennzahl wie den CVA, DCF Oder andere, sowie deren Integration in Planungs-, Informations-, Organisations- und Kontrollsysteme), werden sie erst im Prozessverlauf konkretisiert (u. a. Entscheidung fiir einzelne Berechnungsinhalte des CVA). Unter Umstanden kann sich im Verlauf der Implementiemng jedoch auch die Notwendigkeit oder Erkenntnis ergeben, diese zu verandem. Auch derartige Andemngen lassen sich im Folgenden weiter abbilden bzw. modellieren. Vgl. diesbezuglich insbesondere die Fordemngen in der jiingeren Literatur zur Implementiemngsforschung, u. a. Lattwein (2002), S. 150

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Modellierung der Implementientng von Controllinginstrumenten

Teil C

wahr und bewertet sie, um im Zuge erster Lem- bzw. Willensbildungshandlungen zu einer Entscheidung uber ein situationsadaquates bzw. uber ein entsprechend seiner veranderten handlungsleitenden Ordnung konsistentes Verhalten zu gelangen. Dies ftihrt folglich zu einer Verdnderung relevanter interner Modelle des betroffenen Akteurs. Im Sinne der entwickelten vier Veranderungstypen konnen diese primar- bzw. sekundaranreizinduziertfunktional oder -dysfunktional sein. Die vollzogene Modellanderung wirkt auf das Handeln der Akteure. Somit ist zwischen intendierten bzw. zunachst intendierten sowie nicht intendierten bzw. zunachst nicht intendierten Handlungen zu unterscheiden. Die Handlungen des Akteurs bzw. seine Nutzung^'^ des neuen extemen Modells wirken wiederum auf seine intemen Modelle zuriick und konnen das neue wie bestehende exteme Modelle beeinflussen. In diesem Fall sei von individueller Riickkopplung gesprochen. Je nach Grad der Modell- und Handlungsanderung konnen im Zeitgiblauf mehrfache Ruckkopplungen notwendig werden, bevor sich ein neues FlieBgleichgewicht einstellt. Damit sich allerdings - uber den individuellen Akteur hinaus - ein korporativer Akteur verandem kann, bedarf es einer ausreichend groBen Anzahl bzw. einer kritischen Masse individueller Akteure mit in den relevanten Ausschnitten hinreichend ahnlichen Modellund Handlungsanderungen, die es aufgrund ihres Beeinflussungspotenzials vermogen, die Modelle und Handlungen des korporativen Akteurs der jeweiligen Abstraktionsebene zu verandem. Derartige korporative Verankerungsprozesse fuhren somit einerseits uber die Angleichung relevanter interner Modelle individueller Akteure zu einer primer- oder sekundaranreizinduzierten, funktionalen oder auch primar- oder sekundaranreizinduzierten, dysfunktionalen intemen Modellandemngen auf Ebene des korporativen Akteurs. Andererseits bedingen sie intendierte bzw. zunachst intendierte oder auch nicht intendierte bzw. zunachst nicht intendierte korporative Handlungsandemngen. Zu berucksichtigen gilt, dass es verschiedene korporative Akteure geben kann, die in einem eigenen Ordnungsverhaltnis zueinander stehen (z. B. Projektteam, Abteilung, Geschaftsbereich, Gesamtunternehmen). Somit beinhaltet der Prozess der korporativen Verankemng in sich noch einmal verschiedene Umsetzungsebenen, d. h. es mussen fiir die jeweiligen Ebenen verschiedene kritische Massen generiert werden. Bevor es letztlich zur Herausbildung eines neuen Fliefigleichgewichts innerhalb der neuen handlungsleitenden Ordnungen der den korporativen Akteur konstituierenden Akteure kommen kann, bedarf es im aggregierten Sinne, d. h. auf der Ebene des korporativen AkEs erfolgt in der vorliegenden Modellierung keine explizite Differenzierung verschiedener Nutzungsarten, vgl. diesbeziiglich ausfuhrlicher Schaffer/Steiners (2004), S. 385ff.

Teil C

Modellierung der Implementierung von Controllinginstrumenten

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teurs, hinreichende Ruckwirkungen auf die handlungsleitenden Elemente. Die korporativen Ruckkopplungstypen als Aggregation hinreichend ahnlicher individueller Ruckkopplungen auf interne und exteme Modelle ermoglichen erst die endgiiltige Herausbildung und Stabilisierung der neuen handlungsleitenden Ordnungen - im intendierten oder auch nicht intendierten Sinne.

Exteme

Modelle

Neues extemes Modell

Interne Modelle des indlvlduellen Akteurs Interne

Modelldnderung

Primar/SekundaranreizinduziertFunktional

Primar/SekunddranreizinduziertDysfunktional

Handlungen des Indlvlduellen Akteurs Handlungsdnderung Im/Zunachst im intendierten Sinne

Nicht/Zunachst nicht i.int. Sinne

Individuelle RQckkopplung

Interne Modelle des korporatlven Akteurs Interne

ModellSnderung

Primar/Sekundar- ! anreizinduziert- ; Funkttonal •

Primar/SekundaranreizinduziertOysfunktional

Handlungen des korporatlven Akteurs Handlungs6nderung !

Nicht/ Zunachst

intendierten Sinne I

Im/Zunachst im

nicht i.int.Sinne

Korporative RQckkopplung

i—'

Abbildung 8: Implementierungsprozessmodell

Unter Zusammenfuhrung der individuellen und korporativen Dimension der vorliegenden Modellierung lasst sich der Implementierungsprozess somit idealtypisch als sieben Phasen-Prozess modellieren: (1) Einfugen des neuen extemen Modells in die handlungsleitende Ordnung von Akteuren (durch die Metainstanz bzw. initiierenden Akteure), (2) Veranderungen von intemen Modellen einzelner individueller Akteure (infolge erster Lem- bzw. Willensbildungshandlungen), (3) aus der voUzogenen Modellanderung abgeleitete Handlungsanderungen, (4) individuelle Ruckkopplungen auf die handlungsleitenden Elemente: interne Modelle der individuellen Akteure sowie exteme Modelle, (5) korporative Verankerung individueller Modellanderungen, d. h. interne Modellanderung des korporativen Akteurs, (6) korporative Verankerung individueller Handlungsanderungen, d. h. Handlungsanderung des korporativen Akteurs, (7) korporative Ruckkopplungen auf

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Modellierung der Implementierung von Controllinginstrumenten

Teil C

die handlungsleitenden Elemente: interne Modelle der individuellen/korporativen Akteure sowie exteme Modelle. Die Modellierung verdeutlicht, dass Implementierungsprojekte komplexe, vielschichtige Prozessverlaufe bedingen, da eine Vielzahl und Vielfalt von Akteuren unterschiedlichster Abstraktionsebenen miteinander interagieren. Indem das Implementierungsprozessmodell die grundlegenden Wirkungszusammenhange aufzeigt, leistet es einen Beitrag zu einem vertieften Verstandnis hinsichtlich der hohen Interdependenz einzelner Faktoren, des zu erwartenden Prozessverlaufs, dessen inharente Komplexitat und kritische Phasen. Hierdurch bildet es die notige Ausgangsbasis zur Beantwortung der weiteren Forschungsfragen. Wie ersichtlich wurde, sind in Implementierungsprozessen nicht nur individuelle interne Modell- und Handlungsanderungen einzelner Akteure von Relevanz. Das kritische Moment stellt vielmehr die benotigte korporative Verankerung der auf individueller Ebene erreichten Veranderungen dar. Dariiber hinaus wird deutlich, dass Implementierungsprozesse - nicht zuletzt aufgrund der durch die Interdependenzen der handlungsleitenden Elemente bedingten, vielfaltigen Ruckkopplungseffekte - ein hohes Potenzial nicht intendierter Verlaufe und Ausgange aufweisen (vgl. auch nochmals Abbildung 7). Daher gilt es in einem nachsten Schritt zu hinterfragen, auf was im Ergebnis zu zielen ist bzw. was genau eine erfolgreiche Implementierung von Controllinginstrumenten ausmacht, bevor sich hieran eine vertiefte Problemanalyse anschliefit. Im Mittelpunkt der weiteren Ausfuhrungen steht somit zunachst die Beantwortung der zweiten Forschungsfrage.

D

Zum Implementierungserfolg von ControUinginstrumenten

1.

Stand der Literatur

Die Implementierung von ControUinginstrumenten dient nicht dem Selbstzweck. Vielmehr wird sie von okonomisch agierenden Akteuren zur Erreichung bestimmter Ziele durchgeftihrt. Wie die bisherigen Ausfuhrungen zum Implementierungsprozess aufgezeigt haben, muss eine Implementierungsinitiative jedoch nicht mit dem Erreichen der urspriinglich angestrebten Ziele enden. Inwieweit, insbesondere vor diesem Hintergrund, von einer erfolgreichen Implementierung bzw. einem Implementierungserfolg gesprochen werden kann, stellt zwar eine relevante und auf groBes Interesse stoBende Forschungsfrage dar, wird jedoch in der bisherigen Literatur nur sehr vage erortert.^'^ Statt einer expliziten Erfolgsfassung fmden sich in der Literatur zur Implementierungsforschung lediglich Beitrage, die verschiedene Ziele der Implementierung postulieren und systematisieren. Hierbei handelt es sich in der Regel um Auflistungen, die die Autoren sachlogisch aus konzeptionellen Begriffsfassungen, schematischen Prozessiiberlegungen und/oder empirischen Befunden ableiten.^'^ Wiederholt werden das Erreichen eines hinreichenden Anwendungsgrades, einer hohen Akzeptanz gegenuber dem Implementierungsobjekt, einer hohen Qualitat der Umsetzung, worunter eine hohe Kompatibilitat des Implementierungsobjekts mit dem Kontext sowie die fachliche Richtigkeit und Realisierung der mit dem Implementierungsobjekt angestrebten Verbesserungen verstanden wird, sowie von Kosten- und Zeitzielen genannt. Es wird zwar darauf hingewiesen, dass die unterschiedlichen Ziele der Implementierung nicht isoliert betrachtet werden konnen und es vielmehr gilt, Beziehungszusammenhange der verschiedenen Zielkategorien zu erkennen und „auszubalancieren".^^^ Doch bleibt die Frage, wie Letzteres zu bewerkstelligen sei, unbeantwortet. Hinsichtlich einer Erfolgsbetrachtung lasst sich hieraus (wohl) lediglich

2'' Vgl. AndersonA^oung (1999), S. 537f., Foster/Swenson (1997), S. 133, McGowan/Klammer (1997), S. 234, Shields (1995), S. 153f., sowie zu folgenden Ausfuhrungen gleichfalls Kron/Parvis-Trevisany/ Schaffer(2004). '•' Vgl. u. a. Raps (2004), S. 75ff.; Daniel (2001), S. 31ff.; Riemenschneider (2001), S. 77ff.; Tarlatt (2001), S. 152ff.; Grimmeisen (1998), S. 27ff.; Kolks (1990), S. lOSff. ' ' ' Vgl. Raps (2004), S. 77; Daniel (2001), S. 36ff.; Riemenschneider (2001), S. 79; Kolks (1990), S. 113. Sollten fallweise dennoch bestimmte Ziele dominieren, wird zumindest eine Minimalerfullung der restlichen Ziele empfohlen. Vgl. hierzu Daniel (2001), S. 38.

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schlieBen, dass ein Implementierungsvorhaben erfolgreich ist, sobald die postulierten Ziele hinreichend realisiert wurden.^^' Wenig verwunderlich ist es daher auch, dass sich die meisten empirischen Studien bei der Konzeptualisierung und Operationalisierung des Implementierungserfolgs - meist aufgrund pragmatischer Uberlegungen - auf einzelne Erfolgsdimensionen beschranken, deren Auswahl selten naher begriindet wird. So erfolgen vielfach isolierte Betrachtungen einzelner Erfolgsdimensionen wie die Zufriedenheit der Anwender (z. B. „satisfaction", „attitude"), die Nutzung des neuen Instruments („use/non-use", „regular maintenance", ^improved decision-making") oder fmanzielle Auswirkungen („dollar improvements", „overall net benefits", „organizational impact").^^^ Oftmals basieren die Aussagen zum Erfolg von Implementierungsprojekten auch lediglich auf einer allgemeinen (Selbst-) Einschatzung der Befragten, bei welcher „the respondent rate[s] the degree of success with whatever he or she deemed relevant."^^^ Ein solcher Ansatz ist fur die betriebswirtschaftliche Forschung letztlich inhaltlich unbefriedigend und wird dementsprechend auch kritisiert. „This is a crude measurement of success as it does not specify the definition of success. Providing a definition, however, was problematic as the literature is vague about what constitutes success"^^^. Daruber hinaus weist Malmi darauf hin, dass gerade eine derart subjektive Perspektive nicht selten zu wesentlichen Verzerrungen in der Erfolgsbewertung eines Projekts ftihren kann.^^^ Auch die haufig verwandten eindimensionalen Erfolgskonstrukte werden kritisiert, da sie lediglich Teilfacetten eines komplexen Phanomens widerzuspiegeln vermogen.^^^ So konnten Foster/Swenson belegen, dass ein mehrdimensionales Erfolgskonstrukt gegeniiber eindimensionalen Konstrukten den Erklarungswert eines Messmodells zur Erklarung des Implementierungserfolgs eines neuen Activity-based Costing-Verfahrens und seiner Determinanten wesentlich verbessem konn-

^^* Vgl. ahnlich Tarlatt (2001), S. 152ff.; Grimmeisen (1998), S. 51; Hilker (1993), S. 13. ^^^ Vgl. ftir einen Uberblick Freidman/Lyne (1999), S. 8ff.; Foster/Swenson (1997), S. llOff, McGowan/Klammer (1997), S. 219ff., sowie spezieller auf Managementinformationssysteme bezogen DeLone/McLean(1992), S. 86. 22^ Shields (1995), S. 154; vgl. auch AndersonA^oung (1999), S. 537; McGowan/Klammer (1997), S. 228f 2^' Shields (1995), S. 153. ^^^ „This study has emphasized the divergent perspectives which managers at the top and at the local level have on ABC system success and failure [...] This case study suggests that managers at both levels basically conceive success and failure with respect to their own needs and aspirations, whatever they are. As long as there are systematic differences in interests between the top and local management [...], conceptions of ABC success and failure are also bound to diverge." Malmi (1997), S. 474. ^^^ „A single-item measure is very coarse and cannot adequately capture all of the aspects of this multidimensional construct [implementation success]. There is a need for additional work directed toward constructing a more reliable multiple-item proxy for this implementation construct." McGowan/Klammer (1997), S. 234. Vgl. ahnlich auch DeLone/McLean (1992), S. 83fr.

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iQp'' Sie fordem daher: „One implication is that using better specified success measures will yield more reliable inferences about ABCM success determinants. [...] Many business writers promote "new" managerial methods based on anecdotes or less-thansystematic evidence as to their deliverable benefits. Subsequent research on ABCM and other management proposals could be enriched by having a developing body of literature that discusses alternative success measures, alternative means of estimating them, and issues in evaluating their reliability."^^* So wamen auch DeLoan/McLean, dass „[w]ithout a well-defined dependent variable, much of [implementation] research is purely specula-

Vor diesem Hintergrund soil das Konstrukt des Implementierungserfolgs im Folgenden systematisch abgeleitet und konzeptionell prazise gefasst werden.^^^

2.

Konzeptualisierung des Implementierungserfolgs

2.1. Der Beitrag relevanter VerhaltensSnderungen Als Ausgangspunkt lasst sich im Anschluss an die obigen Ausftihrungen festhalten, dass der Implementierungserfolg relativ zu den durch die Implementierung angestrebten Zielen zu verstehen ist. Die dabei im Folgenden eingenommene Perspektive ist die der Unternehmung als korporativer Akteur. Diese Pramissensetzung ist jedoch nicht zwingend. Der Erfolg von Implementierungsprozessen kann auch aus der Perspektive von Untemehmensteilen oder aus der Sicht von individuellen Akteuren betrachtet werden.^^' Im Weiteren wird fur Untemehmen in Ubereinstimmung mit weiten Teilen der betriebswirtschaftlichen Literatur nur ein einziger Zweck postuliert, welcher selbst nicht auch Mittel ist, namlich der ubergeordnete Zweck der Nutzenmaximierung in Form von Gewinn- oder Unternehmenswertmaximierung. Die dem erwerbswirtschaftlichen Prinzip der Betriebswirt-

^^^ Vgl. Foster/Swenson (1997), S. 109ff. Ihr Erfolgskonstrukt war ein gleichgewichteter „composite of SM-§I [success measure based on the dollar improvements resulting from ABCM], SM-ME [management evaluation as to the overall success of ABCM], SM-U [use of ABCM information in decision making], and SM-DA [decision actions taken with ABCM information]". Ebenda, S. 123. ^^^ Foster/Swenson (1997), S. 136. 2'^ DeLoan/McLean (1992), S. 61. ^^^ Die folgenden Erorterungen basieren im Wesentlichen auf den Erkenntnissen Kron/Parvis-Trevisany/ Schaffer (2004). ^^' Vgl. z. B. Drennan/Kelly (2002), S. 31 Iff; Malmi (1997), S. 466ff; Strebel (1996), S. 86ff; Scapens/Robert (1993), S. 26ff. „Whilst the success [...] of any organizational change [and, thus, implementation of any new management accounting tool] can best be assessed in terms of its objectives [...] those objectives may differ between different management levels and different parts of the organization, with some being clearly articulated and others remaining implicit." Drennan/Kelly (2002), S. 329.

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schaftslehre immanente Festlegung der „obersten Maxime"^^^ auf ein solches Ergebnisziel ist eine (fast) durchgangige Pramisse von Controllingliteratur und -praxis, aber ebenfalls keineswegs zwingend.^^^ Nimmt man die vorgeschlagene Perspektive ein, sollte sich die Implementierung von Controllinginstrumenten somit im Ergebnis daran messen lassen, was sie zum Erreichen der obersten Untemehmensziele in Form der Gewinn- oder Unternehmenswertmaximierung beigetragen hat.^^"* Ein derartiger Beitrag der Implementierung eines neuen Controllinginstruments kann sich lediglich aus dem Handeln von Akteuren ergeben. Dabei sind auch Falle denkbar, wo die Ziele der Implementierung von Controllinginstrumenten nicht iiber eine Verhaltensanderung im Sinne eines Wandels oder Wechsels von Handlungspraktiken erreicht werden. Ein anschauliches Beispiel dafiir liefert Sapolsky in seiner Untersuchung zum Polaris Missile Projekt. Er argumentiert dort, dass die Nutzung eines innovativen Fuhrungsinstruments vor allem deshalb erfolgte, um extemen Anspruchsgruppen den Anschein eines rationalen Managements (und damit eines gewiinschten Verhaltens der Akteure) zu vermitteln.^^^ „Construction of Polaris is an example of brilliant management, and one instance of this brilliance was to be known as an organization with brilliant management so that external agencies would leave it alone. When asked if they would use PERT, Polaris' managers said they would not use a formula for anything important. Rather they told somebody to develop a method that would look scientific so innovative management could be cited as a rationale for escaping outside control."^^^ Das Instrument wird hier symbolisch genutzt, um ein gewunschtes Verhalten innerhalb der Organisation nach auBen vorzutauschen und damit eine Verhaltensanderung zu vermeiden. Ein weiteres Beispiel liefert Malmi in einer Fallstudie des fmnischen Lastwagenherstellers Sisu: „As ABC figures did not reveal any new information, senior management did not take any action to revise the intended strategy. As no decisions ensued and no action was taken based on the new system, traditional implementation literature would regard this case as a failure [...] ABC reduced the uncertainty inherent in informal estimates. The senior management was more confident that they were on the right track. In other words, their prime concerns with the intended strategy were resolved. Therefore, they considered

'''Gutenberg (1983), S. 471. '" Vgl. etwa Becker (2003), S. 42; Kappler (2002), S. 173. ^^^ Vgl. diesbeztiglich auch Grimmeisen (1998), S. 54. '''Sapolsky(1972), S. 79. '''Wildavsky(1978), S. 79.

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ABC a success."^^^ Das Instrument wird hier zur Reduktion der Unsicherheit der Unternehmensfuhrung genutzt. In beiden Fallen zielt die Implementierung eines Instruments nicht auf die Anderung im Sinne eines Wandels oder Wechsels von etablierten Handlungspraktiken, sondem auf die Bestatigung bzw. Fortftihrung des Verhaltens der Akteure. Im ersten Fall werden Dritte getauscht, um das tatsachliche Entscheidungsverhalten beibehalten zu konnen. Im zweiten Fall wird das strategische Verhalten der Untemehmung gepruft und im Ergebnis abgesichert. Im Folgenden sei daher unterstellt, dass die Ziele der Implementierung durch eine Verhaltensanderung im Sinne von Wandel bzw. Wechsel des Verhaltens und im Sinne einer Verstarkung etablierter Handlungspraktiken erreicht werden konnen. Dabei ist zu fragen, ob eine nachhaltige Verhaltensanderung erforderlich oder auch eine kurzfristige Anderung des Handelns der Akteure ausreichend ist. Angesichts der mit der Implementierung von Controllinginstmmenten in der Kegel verbundenen Kosten und in der Annahme, dass die iibergeordnete Zielflinktion der Untemehmung auf eine nachhaltige Gewinn- bzw. Untemehmenswertmaximiemng angelegt ist, sei im Folgenden unterstellt, dass durch die Implementiemng eine nachhaltige Verhaltensandemng angestrebt wird. Diese intuitiv plausible Pramissensetzung hat, wie anschliefiend gezeigt wird, weitreichende Konsequenzen: sie impliziert die Fordemng, dass die anzustrebenden Modellandemngen nachhaltig und dass die intemen Modelle der Akteure auch nach dem Wegfall von Sekundaranreizen im gewunschten Sinne handlungsleitend sind. Im hier zu Gmnde liegenden Verstandnis bedeutet dies, dass primdranreizinduzierte und somit intrinsischmotivierte interne Modellverdnderungen der betroffenen Akteure anzustreben sind. „Individuals can act based on both intemal and extemal commitment. Many individuals rely on extemal commitment because it is forced upon them by organizational norms and incentives. Initially, individuals first exposure to ABC relies on extemal commitment because others are teaching them the concepts of ABC. But the best implementations will occur when individuals can create the conditions where their commitment is intrinsically satisfying and rewarding. They will seek challenges, take risks and follow new paths that will enhance their sense of stewardship and their preference for ongoing leaming"^^^

23^ Malmi(1997), S.463f ^^^ Argyris/Kaplan (1994), S. 91, und dieselben dort welter: „Indlvlduals who are Internally committed tend to feel that their senses of responsibility, justice, and effectiveness are on the line. They are vigilant about detecting and correcting error, especially those that are unforeseen. They also tend to become knowledgeable about the new technical ideas, such as ABC, because they are not willing to act unless they are relatively certain that the ideas are consistent with their underlying values and their beliefs about organizational effectiveness." Vgl. zur Bedeutung nachhaltiger, intrinsisch-motivierter Verhaltensanderungen ftir die Implementierung ebenfalls Daniel (2001), S. 242f, Bennett/Durkin (2000), S. 141, GaBner (1999), S. 52f, sowie etwas allgemeiner auch O'Reilly/Chatman (1986), S. 492ff.

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2.2. Der Beitrag relevanter ModellMnderungen Im nachsten Schritt stellt sich die Frage, wie die im Rahmen der Implementierung angestrebte Verhaltensanderung erreicht werden kann. In der Literatur wird hierzu haufig ein hinreichender Anwendungsgrad des Implementierungsobjekts als Voraussetzung genannt. Um einen solchen zu erreichen, werden verhaltens- und sachbezogene Teilziele als Voraussetzungen postuliert:^^^ Die verhaltensbezogenen Teilziele stellen auf das Erreichen einer hohen Akzeptanz gegenuber dem Implementierungsobjekt ab, d. h. die Betroffenen stehen dem Implementierungsobjekt aus ihrer inneren Uberzeugung heraus positiv gegenuber und handeln entsprechend dieser Wertschatzung. Hieran wird die in der Akzeptanzforschung iiblicherweise vorgenommene zweidimensionale Differenzierung der Akzeptanz in eine evaluative (bewertende) und eine konative (handlungsbezogene) Komponente deutlich, entsprechend wird auch von Einstellungs- und Verhaltensakzeptanz gesprochen.^'*^ Die sachbezogenen Teilziele fordem eine hohe Qualitat der Umsetzung, worunter eine hohe Kompatibilitat des Implementierungsobjektes mit dem Kontext sowie die fachliche Richtigkeit und Realisierung der mit dem Implementierungsobjekt angestrebten Verbesserungen verstanden wird. Mit den genannten Teilzielen werden die internen und externen Modelle im Rahmen der handlungsleitenden Ordnung tangiert. Sowohl die Qualitat der Umsetzung als auch das Erreichen einer hinreichenden Akzeptanz sind notwendige Voraussetzungen dafiir, dass die handlungsleitende Ordnung der Untemehmung im intendierten Sinne verandert wird. Vor dem Hintergrund der in dieser Arbeit entwickelten Definition des Implementierungsbegriffs erscheint es daher naheliegend, die intendierte Anderung der handlungsleitenden Ordnung als notwendige Voraussetzung ftir die gewunschte Veranderung des Handelns der Akteure im Untemehmen zu begreifen. Allerdings gilt es hierbei, die folgenden Aspekte zu beachten: Wie in der Ableitung des Anforderungskatalogs der Prozessmodellierung aufgezeigt werden konnte, soUten die handlungsleitenden Elemente - die internen und externen Modelle - uber eine hinreichende Kongruenz verfugen.^"*' Sonst drohen gemischte handlungsleitende Signale an die Akteure im Untemehmen zu gehen, was wiederum in dysfunktionalem Verhalten resultieren kann. Folgt man den gestaltpsychologischen sowie konsistenzVgl. zu folgenden Ausfuhrungen insbesondere Raps (2004), S. 73ff., Daniel (2001), S. 31ff.; Riemenschneider (2001), S. 77ff., Tarlatt (2001), S. 152fr., Grimmeisen (1998), S. 29ff., sowie nochmals die Ausfuhrungen in Kapitel D 1. Vgl. diesbezuglich etwa Daniel (2001), S. 32; Bach (2000), S. 80f. Vgl. hierzu sowie im Folgenden nochmals ausfuhrlicher die Erlauterungen zur sechsten Anforderung im Kapitel C 2.2.

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theoretischen Erkenntnissen der Sozialpsychologie,^'^^ muss fiir die handlungsleitende Ordnung somit ergebnisbezogen zum einen gefordert werden, dass die in die handlungsleitende Ordnung eingeftigten extemen Modelle den vorab angestrebten Modellen entsprechen und eine nachhaltige Kompatibilitat zwischen den neuen und bestehenden externen Modellen erreicht ist {externe Modellkongruenz), Zum anderen muss gelten, dass die betroffenen intemen Modelle den in die handlungsleitende Ordnung eingeftigten extemen Modellen angepasst sind und eine nachhaltige Kompatibilitat zwischen ihnen und den intemen Modellen erreicht ist (interne Modellkongruenz). Das hier unterstellte Konsistenzstreben liegt einer Vielzahl organisationstheoretischer Ansatze zu Gmnde, welche eine stabile, in sich mhende Organisation als Ausgangspunkt und Ende von Verandemngsprozessen betrachten.^"^^ Ordnung und organisatorische Stabilitat werden als die Regel, Verandemng als „eine storende Episode, die rasch auf Beendigung des entstandenen Ungleichgewichts drangt"^"^, gesehen. AUerdings ist diese Perspektive nicht zwingend. Wandel kann nicht nur als „SonderfaH"^'*^ bzw. „as a distinct, observable episode, which has a beginning and an end"^"^ verstanden werden, sondem auch als "ongoing phenomenon"^'*^ Gerade in neueren Arbeiten wird haufig ein permanenter Verandemngsdmck konstatiert und Organisationen dementsprechend als „immanent unmhig" charakterisiert.^'*^ Beiden Sichtweisen liegt die klassische Dichotomic von Wandel und Stabilitat als koexistierende Elemente der Realitat zu Gmnde,^"*^ die als zwei Seiten einer Medaille betrachtet werden konnen und letztlich Ergebnisse desselben Handlungsprozesses sind: „Forces of conflict, coercion, and dismption at one level of organization, and forces

^'*^ Vgl. hierzu auch nochmals die einleitenden Ausf^hrungen in Kapitel B 2.2.3. ^^^ Vgl. u. a. das Phasenmodell des Wandels von Lewin (1947) sowie die auf dem Konzept des „unterbrochenen Gleichgewichts" („punctuated equilibrium") aufbauenden Transformationsmodelle von Gersick (1991), Miller (1993), und Romanelli/Tushman (1994). '"^ Schreyogg (2003), S. 542. ''' Schreyogg (2003), S. 542. 2^' BumsA^aivio (2001), S. 393. '"' Bums/Vaivio (2001), S. 393. ^^* Vgl. Kriiger (2003), S. 1; Schreyogg (2003), S. 543; Quattrone/Hopper (2001), S. 403ff.; Schreyogg/Noss (2000), S. 42f.; Chia (1999), S. 21 Iff. ''' Vgl. BumsAVaivio (2001), S. 393; Granlund (2001), S. 143; Giddens (1979), S. 198ff Bereits in der griechischen Mythologie finden sich diese beiden grundlegenden Wandelverstandnisse. „Westem modes of thought are underpinned by two great and competing pre-Socratic cosmologies that provided and continue to provide the most general conceptual categories for organizing thought and directing human effort. Heraclitus, a native of Ephesus in ancient Greece emphasized the primacy of a changeable and emergent world, whilst Parmenides, his successor, insisted upon the permanent and unchangeable nature of reality. The history of Western thought, ever since Plato, has, therefore, been little more than a continuing series of footnote attempts at synthesizing these two great but apparently irreconcilable intellectual traditions. One emphasizes reality as inclusively processual, the other privileging a homeostatic and entitative conception of reality" Chia (1999), S. 214.

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of consensus, unity, and integration at another level [being] prerequisites and reciprocals of each other"^^^ bestimmten die organisational Realitat und sollten in ihrer Interdependenz berucksichtigt werden. Es gilt daher, beim Einfugen neuer extemer Modelle neben der Gesamtheit der Elemente einer handlungsleitenden Ordnung auch die Vielzahl moglicher Ruckkopplungen zu beachten: zum einen von der bestehenden handlungsleitenden Ordnung auf die neu eingeftigten extemen Modelle, zum anderen vom Handeln der Akteure auf die durch die neu eingefugten extemen Modelle veranderte handlungsleitende Ordnung. Die Riickkopplungen von der bestehenden handlungsleitenden Ordnung auf die neu eingefugten extemen Modelle konnen darauf zuruckgefuhrt werden, dass „the formerly disembedded management accounting systems and concepts have to be re-embedded in the actual context of the organisation"^^'. Im Ergebnis kann es hierdurch zu einer intendierten Anwendung, jedoch ebenfalls zu Adaptionen und unter Umstanden einem vollstandigen AbstoBen der neuen extemen Modelle kommen. Die Ruckkopplungen vom Handeln der Akteure auf die veranderte handlungsleitende Ordnung sind darauf zuriickzufuhren, dass die neuen extemen Modelle nicht im Vakuum existieren; vielmehr mussen sie von Menschen in Untemehmen genutzt und angewendet werden, um ihre Wirksamkeit entfalten zu konnen.^" Dies kann wiedemm Verandemngen innerhalb der handlungsleitenden Ordnung nach sich ziehen: „management accounting changes [...], in tum, alter the social and organisational context in which they operate."^" Zudem kann die Annahme ex ante definierter und uber die Zeit der Implementiemng stabiler Zielsetzungen hinterfragt werden. So betont Becker, dass es „rational ist, nicht nur Zwecke zur Disputation zu stellen oder wahrend des Entscheidungsprozesses umzudefinieren, sondem auch [...], dass Zwecke nicht unbedingt ex ante formuliert sein mussen."^^"* Ergeben sich im Rahmen des Implementiemngsprozesses neue Erkenntnisse, die eine Modifikation oder gar den Abbmch des ursprunglich ins Auge gefassten Vorgehens nahe legen, mag die Implementiemng mit Bezug auf die ursprunglich intendierte Verhaltensandemng zwar erfolglos, mit Bezug auf eine modifizierte, eine neue intendierte Verhaltens-

^^° Van de Ven/Poole (1988), S. 57. ^^' Scheytt/Soin (2002), S. 9, in Anlehnung an Miller (1994). ' " Vgl. Schaffer/Zyder (2003), S. 105ff. ^" Scheytt/Soin (2002), S. 8; vgl. ahnlich auch Jones/Dugdale (2002), S. 124ff., sowie die dort angegebene Literatur. ^^^ Becker (1996), S. 4. Vgl. hierzu auch Scheytt/Soin (2002), S. 10, sowie Tsoukas/Chia (2002), S. 567ff., und Chia (1999), S. 209ff., hinsichtlich sich erst im Verlauf einer Implementiemng ergebenden Einsichten, Erkenntnisse und/oder Zielsetzungen.

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anderung bzw. das ubergeordnete Ziel der Ergebnis- oder Wertmaximierung unter Umstanden jedoch erfolgreich sein."^ Zusammenfassend lasst sich festhalten, dass fiir die im Folgenden abzuleitende Implementierungserfolgsdefinition sechs wesentliche Pramissen gesetzt wurden: (1) Einnahme der Perspektive der Untemehmung als relevanter korporativer Akteur; (2) Nutzenmaximierung in Form von Gewinn- oder Untemehmenswertmaximierung als ubergeordnete Zwecksetzung; (3) Erreichen der Ziele der Implementierung durch Verhaltensanderungen sowohl im Sinne von Wandel bzw. Wechsel des Verhaltens als auch durch Verstarkung etablierter Handlungspraktiken von Akteuren; (4) Forderung nach nachhaltigen Verhaltensanderungen und somit primaranreizinduzierten bzw. intrinsisch-motivierten intemen Modellveranderungen; (5) intendierte Anderung der handlungsleitenden Ordnung als notwendige Voraussetzung fiir die gewunschten Verhaltensanderungen, d. h. Erreichen einer hinreichenden Kongruenz der intemen und extemen Modelle untereinander; (6) Annahme ex ante defmierter und iiber die Zeit der Implementierung stabiler tibergeordneter Zielsetzungen. Die nachfolgende Implementierungserfolgsdefmition ist somit stets vor dem Hintergrund dieser Pramissen zu beurteilen.

2.3. Das Erfolgskalkul Anknupfend an obige Ausfuhrungen kann der Implementierungserfolg als Beitrag der Implementierung zum Untemehmenserfolg verstanden werden.^^^ Dieser ergibt sich aus der Differenz von Implementierungsertrag und Implementierungsaufwand.

So fuhren auch Bhimani/Pigott in ahnlicher Weise aus: „[A]ccounting systems do not simply enable their intended objectives to be realized and their effects are not always confined to their designated use [...] [there may be] unintended behavioural and organizational consequences emanating from the change." Bhimani/Pigott (1992), S. 120, und dieselben weiter: „ABC data engendered new visibilities which had only partially been predicted, but which influenced the managerial ethos of organizational players [...] In sum, the array of changes caused by the altered accounting approach exceeded those which were presented as likely effects of adopting the ABC system" Ebenda, S. 130f Inwieweit dies als positiv oder negativ zu beurteilen ist, ware in einem nachsten Schritt zu priifen. ' Vgl. ahnlich auch Noble, der den potenziellen Beitrag der Implementierung zum Untemehmenserfolg betont: „Implementation is an essential piece in the formula for success of any business." Noble (1999a), S. 132.

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Implementierungsprozess

Implementierungsstand

Impiementierungsertrag

Modellkongruenz

Bewer*

if Gestaltungsparameter

TeilD

Handlungskongruenz

iibjtrag

implementierungsaufwand

Abbildung 9: Modellierung des Implementierungserfolgs als Beitrag der Implementierung zum Unternehmenserfolg^^^

Schwierig zu fassen und zu messen ist dabei in der Regel der Ertrag der Implementierung. Dieser wird auf der Basis der vorstehenden Ausfuhrungen definiert als der bewertete Implementierungsstand, d. h. der bewertete Grad, zu dem (1) die mit der Implementierung intendierten Verhaltensanderungen nachhaltig realisiert wurden {Grad der Handlungskongruenz), d. h. inwieweit beispielsweise die durch ein neues Controllinginstrument bereitgestellten Informationen zu einer verbesserten Entscheidungsfindung verwandt werden. Notwendige Voraussetzung fur die gewunschte Veranderung des Handelns von Akteuren im Untemehmen ist die intendierte Anderung der handlungsleitenden Ordnung, da Akteure in dem hier zu Grunde liegenden Verstandnis in ihrem Handeln sowohl von ihren individuellen und den korporativen intemen Modellen (wie beispielsweise die eigene und/oder untemehmenskulturelle Sichtweise bzw. Bewertung des neuen ControUinginstruments) als auch von extemen Modellen (wie z. B. bestehende Informations- oder Anreizsysteme) beeinflusst sind. Zum Erreichen der intendierten Verhaltensandemng ist es somit von Relevanz, inwieweit - bzw. lasst sich der Implementierungsertrag hiemach ebenfalls defmieren als der bewertete Grad, zu dem - (2a) die in die handlungsleitende Ordnung eingefugten extemen Modelle in den relevanten Merkmalen den vorab angestrebten Modellen entsprechen und eine nachhaltige Kompatibilitat zwischen den Model-

^^^ Entnommen aus: Kron/Parvis-Trevisany/Schaffer (2004), S. 11.

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len erreicht ist {Grad der externen Modellkongruenz), sowie (2b) die betroffenen intemen Modelle den in die handlungsleitende Ordnung eingefiigten externen Modellen angepasst sind und eine nachhaltige Kompatibilitat zwischen ihnen und den verbleibenden intemen Modellen erreicht ist {Grad der internen Modellkongruenz). Der hauflg nicht unerhebliche Implementierungsaufwand lasst sich verstehen als die bewertete, zur Erreichung des Implementierungsstands investierte Durchsetzungskapazitat. Implementierungsprozesse umfassen regelmaOig eine mehr oder weniger groBe Menge an Aktivitaten, um die intendierten Verhaltensanderungen und Modellanpassungen zu realisieren. Unterstellt man knappe Kapazitaten in Management und Controlling, ist damit entscheidungsrelevanter Aufwand verbunden.^^* Die Implementierungsentscheidung lasst sich auf der Basis dieser Uberlegungen auch als Investitionsentscheidung begreifen: Implementiere (nur), wenn der Erwartungswert des Ertrags der Implementierung groBer ist als der Erwartungswert des Implementierungsaufwands. Unterstellt man einen positiven und abnehmenden Grenzertrag der Implementierung und einen nicht konkaven Verlauf des Implementierungsaufwandes, so ergibt sich eine streng konkave Funktion des Implementierungserfolgs. Hieraus liefie sich als eine zentrale Implikation des Kalkuls ableiten, dass der optimale Implementierungsstand erreicht ist, wenn der Grenzertrag der Implementierung der zusatzlich investierten, bewerteten Implementierungskapazitat entspricht. Diese Schlussfolgerung mag trivial erscheinen, hatte aber weitreichende Konsequenzen: Eine maximale Ausrichtung der relevanten Modelle und Handlungen auf die gewtinschten Zustande wird in der Regel nicht optimal sein. Angesichts der in praxi vielfach vorherrschenden und (psychologisch erklarbaren) Einstellung, „alles im Griff haben zu miissen", deutet sich bereits an dieser Stelle an, dass der optimale Implementierungsstand und das Implementierungsbedtirfnis von zentralen Stellen eine systematische Abweichungstendenz beinhalten konnen. Allerdings sei davor gewamt, zu schnell bestimmte Kurvenverlaufe zu unterstellen und damit fur das Implementierungsvorhaben unter Umstanden wichtige Phanomene wie Schwelleneffekte zu vemachlassigen. Zu groB sind die Wissensdefizite der Implementierungsforschung uber die zu Grunde liegenden Zusammenhange. Obgleich sich eine solch investitionstheoretische Betrachtung des Implementierungserfolgs sowohl ftir die Forschungs- als auch Untemehmenspraxis sicher nur sehr schwer umsetzen lasst - die gesamten Verlaufe des erwarteten Implementierungsertrags und -aufwands miissten untemehmensindividuell bestimmt werden -, vermag diese Betrachtung einen weiteren wertvoUen Beitrag zu leisten. Es wird deutlich, dass es den optimalen Imp^'^ Vgl. Daniel (2001), S. 34; Bach/Brehm (2000), S. 348f.; GaBner (1999), S. 71.

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lementierungsstand kontext- und akteursabhangig zu bestimmen gilt. Die Implementierung eines neuen Controllinginstruments kann bei einem Untemehmen zu einem hohen, bei einem anderen Untemehmen zu einem geringen Implementierungserfolg fiihren, so dass es durchaus rational sein kann, fur beide Untemehmen akteurs- und kontextabhdngig einen jeweils unterschiedlichen Implementierungsstand desselben Controllinginstruments anzustreben."^ Hieraus liefie sich fur jedes Untemehmen eine kontext- und akteursabhangige Ideallosung fur den Implementiemngserfolg ableiten, die gegentiber dem erreichten Implementiemngserfolg als eigener MaBstab dienen kann. Im relativen Vergleich der Implementiemngserfolge verschiedener Untemehmen ist daher vor einem vorschnellen Urteilen nach der Kegel „Wer den (absolut) groBten Implementiemngserfolg auszuweisen hat, ist der erfolgreichste Implementierer" zu wamen. Es mag durchaus sein, dass ein Untemehmen mit geringerem Implementiemngserfolg seiner kontext- und akteursabhangigen Ideallosung fiir den Implementiemngserfolg schon sehr nahe ist, wahrend ein Untemehmen mit hohem Implementiemngserfolg gegentiber seiner kontext- und akteursabhangigen Ideallosung fiir den Implementiemngserfolg sein Potenzial noch nicht annahemd ausgeschopfl hat. Fraglich bleibt, inwieweit der Implementiemngserfolg eines Controllinginstmments bzw. dessen Beitrag der Implementiemng zum Untemehmenserfolg tatsachlich messbar ist. Eine direkte Erfassung dieses Beitrags ist aus theoretischer Sicht insoweit moglich, als dass eine Quantifiziemng und Differenzbildung des mit dem erreichten Implementiemngsstand verbundenen Ertrags und Aufwands moglich ist. Bei der Implementiemng eines sehr uberschaubaren Implementiemngsinstmments, wie beispielsweise eines einfachen, auf eine einzelne spezifische Vertriebsoffensive abzielenden Vertriebscontrolling, bei welchem lediglich einzelne neue Kennzahlen generiert und regelmaBig kontroUiert werden, ware es durchaus vorstellbar, dass aus dem Implementiemngsaufwand des Vertriebscontrolling (beispielsweise der mit der Einfiihmng verbundene zusatzliche Personal-, Sachkostenund Kapitalkostenaufwand) und dem Implementiemngsertrag (z. B. dem mit der Einfiihmng verbundenen Gewinn aus zusatzlich generiertem Umsatz) ein direkt der Implementiemng des Vertriebscontrolling zuordenbarer Erfolg oder Wertbeitrag zu dessen Erfolgs-

^^^ Vgl. hierzu insbesondere auch die ersten empirischen Bestatigungen unterschiedlicher Grade einer Instrumentenimplementierung und der sich hieraus ergebenden differenzierten Erfolgsbewertungen. Beispielsweise identifizieren Speckbacher/Bischof/Pfeiffer drei unterschiedliche, in der deutschen, osterreichischen sowie schweizerischen Untemehmenspraxis verwandte Balanced Scorecard-Typen (Typ I: spezifisches strategisches Performance Measurement System, bei welchem fmanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen in Perspektiven gruppiert werden; Typ II: Erweiterung von Typ I um UrsacheWirkungszusammenhange; Typ III: Erweiterung Typ II zu umfassendem Managementtool inklusive Kopplung an Entlohnungssystem). Oder Baird/Harrison/Reeve weisen die von Gosselin entwickelten drei Level von Activity Analysis, Activity Cost Analysis sowie Activity-based Costing in australischen Firmen nach. Vgl. Baird/Harrison/Reeve (2004), Speckbacher/Bischof/Pfeiffer (2003), Gosselin (1997).

Teil D

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beurteilung bestimmbar ware. Hiemach konnte folglich eine klare Aussage dahingehend getroffen werden, ob bezuglich des neuen VertriebscontroUing von einem Implementierungserfolg gesprochen werden kann oder nicht. Bei komplexeren Implementierungsobjekten wie der Implementierung von ganzen Bundeln an Controllinginstrumenten (beispielsweise bei der Implementierung eines Balanced Scorecard Konzeptes oder eines umfassenden Ansatzes zu einem wertorientierten Controlling) scheint eine prazise und dem Implementierungsobjekt direkt zuordenbare Erfassung von Aufwand und Ertrag nicht immer realisierbar. 1st bereits bei einer untemehmensindividuellen Betrachtung der Implementierung, z. B. im Rahmen einer ausfuhrlichen Fallstudie, bei der Implementierung eines solch komplexen Biindels an Controllinginstrumenten die Erfassung bzw. Quantifizierung von direkt implementierungsobjektspezifischen Aufwendungen und Ertragen als schwierig anzusehen, so wird dies bei der Durchfuhrung untemehmensubergreifender Analysen wie Querschnittsanalysen, die beispielsweise den Implementierungserfolg der Balanced Scorecard bei einer GroBzahl von Untemehmen untersuchen, noch zusatzlich erschwert. Spatestens hier muss aus Grunden der Praktikabilitat und Machbarkeit einer solchen Studie bezweifelt werden, dass sich eine solch idealtypische Herangehensweise an die Beurteilung des Implementierungserfolgs als machbar erweist. 1st die direkte Erfassung des Beitrags der Implementierung zum Untemehmenserfolg aufgrund einer unmoglichen oder nicht mit vertretbarem Aufsvand realisierbaren Quantifizierung von direkt zuordenbaren Ertragen und Aufwendungen nicht durchflihrbar, so sollte zumindest auf den Versuch einer indirekten Erfassung des Beitrags der Implementierung zum Untemehmenserfolg abgestellt werden. Hiemach ware zunachst zu priifen, ob ein Zusammenhang zwischen dem erreichten Implementierungsstand und dem Untemehmenserfolg existiert und anschliefiend die Richtung dieses Zusammenhangs (negativ, neutral oder positiv) und dessen Starke zu bestimmen. In Abhangigkeit von der hierzu spezifisch zu bestimmenden Untersuchungskonzeption, insbesondere dem Skalenniveau der zum Einsatz gebrachten abhangigen Variable und unabhangigen Variablen (inklusive moglicher moderierender und/oder mediierender Variablen) sind hier unterschiedliche Datenauswertungsmethoden einzusetzen und die entsprechenden statistischen Tests durchzufuhren.^^^ Aus dieser Betrachtung heraus ware nur dann von einer erfolgreichen Implementiemng zu sprechen, wenn zumindest ein signifikant schwach positiver Zusammenhang bei der indirekten Erfolgsmessung beschrieben werden konnte.

^^ Einzusetzende Datenauswertungsmethoden konnen z. B. Assoziations-, Kontingenz-, Korrelations-, Diskriminanz-, Regressions-, oder Strukturgleichungsanalysen sein. Vgl. diesbeziiglich ausfiihrlich etwa Bortz/Doring (2002), S. 491ff.

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Teil D

Es ist jedoch nicht unumstritten, inwieweit eine indirekte Erfassung des Beitrags zum Untemehmenserfolg tatsachlich messbar ist. Empirische Studien konnten zwar bereits einen empirisch vorhandenen und statistisch signifikanten Zusammenhang der Implementierung eines spezifischen Controllinginstruments und eines verbesserten Untemehmensergebnisses nachweisen.^^' Jedoch muss hierbei beriicksichtigt werden, dass aufgrund der Vielfalt weiterer potenzieller Einflussfaktoren auf den Untemehmenserfolg nicht unkritisch ein kausaler Zusammenhang angenommen werden darf.^^^ Die gemessene Ergebnisverbesserung ist unter Umstanden auf ganzlich andere Faktoren als die erfolgreiche Implementierung des neuen Controllinginstruments zuruckzuflihren.^" Zudem finden sich Aussagen dahingehend, dass ein messbarer Beitrag zum Untemehmenserfolg letztlich auch von der mit der Instrumentenimplementierung verbundenen Intention abhangig sein wird. „[T]he [economic] benefits and success of BSC can be expected to vary depending on how BSCs are applied and, therefore, [...] future research should evaluate benefits with respect to how this is done."^^ Wird beispielsweise die Balanced Scorecard als grundlegendes Managementtool verwandt, indem deren aus der Strategic mittels Ursache-WirkungsAnalysen systematisch abgeleiteten Kennzahlen als Zielvorgaben verwandt und deren Erreichung der Incentivierung zu Grunde gelegt und somit Verantwortlichkeiten fixiert werden, kann erwartet werden, dass ihre Verhaltensbeeinflussung und somit letztlich auch ihr Erfolgspotenzial bzw. ihr Beitrag zum Untemehmenserfolg groBer sein wird als dasjenige einer Balanced Scorecard, die lediglich als verbessertes Kennzahleninstmment Anwendung erfahrt. Die groBe Herausfordemng bei der indirekten Erfassung des Beitrags der Implementiemng zum Untemehmenserfolg und einer entsprechenden Beurteilung des Implementiemngserfolgs wird somit in einer prazisen Planung und Durchfiihmng der Forschungskonzeption der empirischen Untersuchung liegen. Die obigen Uberlegungen verdeutlichen, dass zur Implementiemngserfolgsbewertung einzelner Instmmente ein zweistufiges Vorgehen zu empfehlen ist. In einem ersten Schritt ^^^ Vgl. etwa Davis/Albright (2004), die einen statistisch signifikanten und positiven Beitrag erfolgreich implementierter Balanced Scorecards nachweisen konnen, oder Cotton/Jackman/Brown (2003), die festhalten, dass ein GroBteil der in ihrer Studie befragten Manager einen positiven finanziellen Beitrag des neu implementierten Activity-based Costing-Verfahrens sehen. ^^^ Vgl. zur Problematik, dass ein empirischer Nachweis eines Zusammenhangs zwischen unabhangigen und abhangigen Variablen kein ausreichender Beleg ftir eine kausale Beeinflussung der abhangigen Variablen durch die unabhangigen Variablen ist, vertiefend Bortz/Doring (2002), S. 14f. und 518ff. ^" Vgl. zu einer grundlegenden Kritik an dem Versuch, den Einfluss isolierter Faktoren auf den Untemehmenserfolg messen bzw. nachweisen zu wollen insbesondere Nicolai/Kieser (2002) sowie March/Sutton (1997). ^^ Speckbacher/Bischof/Pfeiffer (2003), S. 381. „It could be that one way to use BSCs leads to success, whereas considerably fewer benefits should be expected form the other [...] In other words, it is not meaningful to study economic benefits obtained from adopting BSCs without considering how they are used." Malmi (2001), S. 217.

Teil D

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gilt es zunachst, eine Bestandsaufnahme des Implementierungsstands vorzunehmen und diesen zu evaluieren, indem die erreichten Ergebnisse im Sinne eines Zielerreichungsgrads mit der ursprunglichen Implementierungsintention verglichen werden. Den zu bewertenden Implementierungsstand gilt es hierbei keineswegs inhaltlich beliebig zu fassen, sondem gemafi den bisher gewonnenen Erkenntnissen entlang der beschriebenen modelloder handlungsbezogenen Dimensionen zu bestimmen.^^^ Nach der so erfolgten Bestandsaufnahme des Implementierungsstands gilt es in einem zweiten Schritt den durch die Implementierung des Instruments erreichten Implementierungserfolg durch direkte Oder indirekte Messung zu ermitteln. Im Ergebnis kann von einer erfolgreichen Implementierung von Controllinginstrumenten gesprochen werden, wenn bei der direkten Erfolgsmessung die Differenz aus Implementierungsertrag und -aufwand positiv ist bzw. wenn sich ein zumindest statistisch signifikant schwach positiver Zusammenhang zwischen dem erreichten Implementierungsstand und dem Untemehmenserfolg bei der indirekten Erfolgsmessung ermitteln lasst. Was eine erfolgreiche Implementierung nunmehr zu be- oder gar verhindem vermag, ist Kern der im Folgenden zu beantwortenden dritten und zentralen Forschungsfrage dieser Arbeit.

^^^ So sollte dieser entweder durch den erreichten Grad an intendierten intemen und extemen Modellanderungen oder altemativ durch den erreichten Grad der sich daraus ergebenden intendierten Verhaltensanderungen beschrieben werden. Vgl. diesbezuglich exemplarisch Kron/Parvis-Trevisany/Schaffer (2004).

E

Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren

1.

Relevanz der Identifikation von Implementierungsbarrieren

Die Implementierung von Controllinginstnimenten ist von einer Vielfalt von Faktoren beeinflusst, die nicht selten zu unintendierten Verlaufen und Ausgangen des Implementierungsprozesses fuhren.^^^ Empirische Studien belegen seit Jahren vergleichbar hohe Scheiterungsraten der Implementierung unterschiedlichster ControUinginstrumente.^^^ Die Probleme der Implementierung scheinen dabei weniger durch die Spezifika der einzelnen Instrumente als vielmehr durch instrumenteniibergreifende, elementarere Ursachen begrundet.^^« Haufig wird das Scheitem von Implementierungsprojekten mit den scheinbar irrationalen, nicht nachvollziehbaren Widerstanden von Mitarbeitem gegen eine im Kern rationale Veranderungsinitiative begrundet.^^^ Die dem Widerstandsverhalten zu Grunde liegenden Ursachen und Beweggrunde werden hierbei jedoch selten hinterfragt.^^^ Die mangelnde Analyse kann moglicherweise darauf zuruckgefiihrt werden, dass viele Implementierungsansatze einer simplifizierten Vorstellung von Veranderungsverlaufen folgen. Entweder wird unterstellt, dass Mitarbeiter im Interesse der Untemehmung agieren und, sofem sie hinreichend von dem Nutzen einer Veranderung fiir die Untemehmung uberzeugt werden konnten, diese auch erfolgreich umsetzen werden,^^' oder dass Akteure mit unter Um-

' Vgl. Kasurinen (2002), S. 326; Bums/Vaivio (2001), S. 394; Scapens/Roberts (1993), S. 2: „[T]here can be a vaste range of contingent factors which influence accounting change." Und dieselben weiter: „It is only by exploring the organisational and historical contingencies which influence the process of accounting change that the resistance can be understood." Ebenda, S. 30. ^ Vgl. z. B. Baird/Harrison/Reeve (2004), S. 384ff.; Speckbacher/Bischof/Pfeiffer (2003), S. 380f.; AndersonA^oung (1999), S. 525; Chenhall/Langfield-Smith (1998), S. 1 und 15; Innes/Mitchell (1995), S. 137; Ness/Cucuzza (1995), S. 130; Shields (1995), S. 148. ^ Vgl. Kasurinen (2002), S. 326f; Daniel (2001), S. If.; Malmi (1997), S. 461. ^ Vgl. u. a. Doppler/Lauterburg (2002), S. 323f.; BumsA^aivio (2001), S. 394f.; Granlund (2001), S. 143; Waddell/Sohal (1998), S. 543f.; Argyris/Kaplan (1994), S. 83; Scapens/Roberts (1993), S. 2. ^ Vgl. Malmi (1997), S. 460. ' Vgl. u. a. Kasurinen (2002), S. 323f.; Bums/Vaivio (2001), S. 394f.; Zaltman/Duncan (1977), S. 19f. So illustrieren die folgenden beiden Zitate, dass eine derartige Annahme gleichfalls in weiten Teilen der organisationalen Reorganisationspraxis und -forschung existiert: „Seit Anfang der achtziger Jahre gab es immer wieder neue Wellen von Management-Ansatzen: Intrapreneuring, Rationalisierung, [...] TQM, Teamwork, Reengineering, Kundenorientierung, das lemende Untemehmen. Gemeinsam war all diesen neuen Wellen, dafi sie eine stillschweigende Veranderung des Mitarbeiterverhaltens voraussetzen." Scott-Morgan (1995), S. 22, sowie Schreyogg (2003), S. 497: „Die Umsetzung der neuen Losung in die Praxis wird lediglich als eine Frage der korrekten Anweisung gesehen. Die Realisierung der gefunden Optimallosung gilt im wahrsten Sinne des Wortes als problemlos; deshalb ist es auch nur konse-

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Identifikation potenzieller Implementiemngsbarrieren

Teil E

standen zu den Untemehmenszielen divergierenden Interessen allein durch eine unternehmenszielkonformere Incentivierung zu den intendierten Verhaltensweisen gebracht werden konnten.^^^ Potenzielle Probleme seien rein technischer Natur, „but with good 'implementation' they can be solved"^^l So wird Widerstand traditionell mit einer negativen Konnotation belegt: „People resisting change are irrational and ignorant of the need for change, and thus delay necessary progress."^^"* In seiner allgemeinsten Form lasst sich Widerstand nach Leibniz hingegen definieren als „die Gegenwirkung, die ein Wille, ein Wirken, eine Kraft oder eine Bewegung durch eine andere erfahrt."^^^ Widerstand wird hierbei seinem physikalischen Begriffsverstandnis entlehnt und als „a restraining force moving in the direction of maintaining the status quo"^^^ verstanden. Im umgangssprachlichen Gebrauch, welcher auch in den meisten Beitragen zu Implementierungsprozessen zu finden ist, wird Widerstand hingegen stets mit negativen Einstellungen betroffener Mitarbeiter und/oder kontraproduktivem, dysftinktionalem Verhalten in Verbindung gebracht, was nicht selten als ursachlich fur unerwartete Verzogerungen, Kosten und Instabilitaten im Implementierungsprozess angesehen wird.^^^ Als wesentliches Hindemis des Wandels identifiziert, solle Widerstand schnellstmoglich eliminiert werden: „Resistance quickly became understood as the enemy of change [...] The prescription of this viewpoint was to eliminate resistance, quash it early and sweep it aside in order to make way for the coming change."^^*

quent, dass die Lehrbucher zur traditionellen Organisationsiehre die Veranderung noch nicht einmal zum Thema machen." Hervorhebungen im Original. ^^^ Vgl. Argyris/Kaplan (1994), S. 83: „Recommended change strategies are designed to reduce these differences in perspective among those participants resisting the change [...] For example, much of the work in the agency theory view of organizations has attempted to align incentives of participants more closely with the interests of the organization's owners [...] Our experiences in introducing technical initiatives into organizations suggest that the traditional explanation of resistance to change is too limited and needs to be extended." ^^^ BumsA^aivio (2001), S. 395. In den Sozialwissenschaften dominierte lange Zeit die Perspektive des Initiators, wobei davon ausgegangen wurde, „daB das Objekt des Beeinflussungsprogramms sich den Beeinflussungsbemuhungen fugt." Bennis/Benne/Chin (1975), S. 413. Diese Sichtweise wurde von Bennis/Benne/Chin bereits in den siebziger Jahren kritisiert, die forderten, von der „einbahnig-herrschaftlich strukturierten" Perspektive Abstand zu nehmen und sozialen Einfluss transaktional und interdependent zu betrachten. „Heutzutage erinnem wir uns geme an die Witzzeichnung, in der eine Versuchsratte zur anderen sagt: Mensch! Wie ich den konditioniert habe. Jedesmal, wenn ich an den Riegel stoBe, gibt er mir Futter!" Vgl. Bennis/Benne/Chin (1975), S. 413f ''' Granlund(2001),S. 143. ^^^ Eisler(1930), S. 548. ''' Piderit (2000), S. 784. ''' Vgl. u. a. Waddell/Sohal (1998), S. 543; Mohr (1997), S. 114f; Ansoff (1988), S. 207. ^'^ Waddell/Sohal (1998), S. 544.

Teil E

Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren

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Eine derartige Sichtweise wird jedoch zunehmend kritisiert.^^^ Zum einen sind Widerstande nicht allein auf eigennutzige Interessen anderungsbetroffener Akteure zuruckzufiihren. Vielmehr ist Widerstand als „a complex, multi-faceted phenomenon"^^° zu verstehen, der von einer Vielfalt von Faktoren verursacht werden kann.^^' Zum anderen fiihrt eine derartige Sichtweise zu einer systematischen Vemachlassigung unter Umstanden berechtigter Bedenken von Mitarbeitem und dem hiermit verbundenen, positiven Potenzial von Widerstanden.^^^ Verstarkt wird darauf hingewiesen, dass Widerstande als Indikatoren von Unzulanglichkeiten in Implementierungsprozessen betrachtet werden sollten. „As such, resistance plays a crucial role in drawing attention to aspects of change that may be inappropriate, not well thought through, or perhaps plain wrong."^^^ Bereits Judson weist darauf hin, dass „[r]esistance to change is not the fundamental problem to be solved. Rather, any resistance is usually a symptom of more basic problems underlying the particular situation. Resistance can serve as a warning signal directing the timing of technological changes"^^"*. Zunehmend wird daher ein konstruktiver Umgang mit Widerstanden als ein wesentlicher

Erfolgsfaktor

im Implementierungsprozess

angesehen.^^^

Widerstanden

komme einerseits eine Indikatorfunktion zu, um Problembereiche zu orten, andererseits ^^^ „It is important not to dismiss resistance to [...] change as illogical and emotional. Such resistance is probably informed by a whole variety of very real concerns and fears." Scapens/Roberts (1993), S. 1; ahnlich auch Granlund (2001), S. 159: „What appears to be irrational to [...] an external observer, may be seen to be perfectly rational when these observations are evaluated in the light of their context and process." Vgl. ebenfalls Bovey/Hede (2001), S. 534; Granlund (2001), S. 152f; Piderit (2000), S. 784f; AndersonA^oung (1999), S. 556; Waddell/Sohal (1998), S. 545; Malmi (1997), S. 461; Argyris/Kaplan (1994), S. 83; Nord/Jermier (1994), S. 398f; Cooper et al. (1992), S. 323. 2*^ Waddell/Sohal (1998), S. 544; ahnlich Ansoff (1988), S. 207. ^^' Vgl. zu dieser Einschatzung ebenfalls Kasurinen (2002), S. 326; Granlund (2001), S. 152; Piderit (2000), S. 784f; Malmi (1997), S. 470f; Scapens/Roberts (1993), S. 2. Waddell/Sohal fuhren z. B. rationale, personliche, politische, fuhrungsbezogene sowie strukturelle Griinde ftir Widerstande und das Scheitem von Implementierungsprojekten an. Auch wenn ihre Aufzahlung exemplarischer Natur ist, verdeutlicht sie dennoch die Vielschichtigkeit und Dimensionsvielfalt der Ursachen und Einflussfaktoren von Widerstanden gegen Veranderungen. Vgl. Waddell/Sohal (1998), S. 544. ^*^ Vgl. Piderit (2000), S. 784f, die betont: „[W]hat some may perceive as disrespectful or unfounded opposition might also be motivated by individuals' ethical principles or by their desire to protect the organization's best interests. It is worth entertaining efforts to take those good intentions more seriously". Ebenda, S. 785. ^^^ Waddell/Sohal (1998), S. 545. Vgl. ebenfalls Piderit (2000), S. 784; Mohr (1997), S. 119ff; Maurer (1996), S. 58f; Zaltman/Duncan (1977), S. 62ff. ^^"^ Judson (1966), S. 69. Lawrence zieht eine ahnliche Analogiebildung: „[S]igns of resistance in a social organization are useful in the same way that pain is useful to the body as a signal that some bodily functions are getting out of adjustment. The resistance, like the pain, does not tell what is wrong but only that something is wrong. And it makes no more sense to try to overcome such resistance than it does to take a pain killer without diagnosing the bodily ailment. Therefore, when resistance appears, it is time to listen carefully to find out what the trouble is." Lawrence (1954), S. 56. ^^^ „Managing employee resistance is a major challenge for the initiators of change, and [...] outweighs any other aspect of the change process." Bovey/Hede (2001), S. 535. Vgl. ebenfalls Schreyogg (2003), S. 499, Piderit (2000), S. 784, Waddell/Sohal (1998), S. 545, Mohr (1997), S. 115, Nord/Jermier (1994), S. 398f, sowie bereits Zaltman/Duncan (1977), S. 62f

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Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren

Teil E

konnten bei konstruktivem Umgang mit ihnen gegebenenfalls qualitative Verbesserungen hervorgebracht werden, da kritisierte Aspekte hinterfragt und alternative Losungsansatze diskutiert wiirden. So gilt es im Weiteren zu berucksichtigen, dass Widerstande nicht nur aktiver und damit sichtbarer Art sein mussen, sondem dass sie gleichfalls in verdeckter und teils auch passiver Form in Implementierungsprozessen vorliegen konnen.^*^ Nicht nur aktive Widerstandsformen wie beispielsweise Gegenargumentation, Vorwiirfe, Drohungen, Polemik, sturer Formalismus, Intrigen, Geruchte oder Cliquenbildung, sondem ebenfalls passive Formen wie Schweigen, Bagatellisieren, ins Lacherliche ziehen, Unwichtiges debattieren, Gleichgiiltigkeit, Unaufmerksamkeit, Resignation, innere Emigration, Fembleiben oder Krankheit vermogen das Implementierungsvorhaben nicht unwesentlich zu storen.^^^ Insbesondere Letztere durfen jedoch nicht automatisch mit negativen Einstellungen gleichgesetzt werden. Auch das Unvermogen, den gestellten Anforderungen bewusst oder unbewusst aufgrund von Uberforderung, mangelnder Qualifikation, situativen, sozialen oder strukturellen Zwangen geniigen zu konnen, lasst sich als eine Form passiven Widerstands auffassen. In Anlehnung an die oben angefiihrte Widerstandsdefmition Leibnizs und als Erweiterung des (einseitigen) umgangsprachlichen Widerstandsgebrauchs wird daher im Folgenden ein weites Begriffsverstandnis zu Grunde gelegt, nach welchem Widerstand als allgemeine Kraft gegen die intendierte Verdnderung gesehen wird und nicht allein auf negative Einstellungen beteiligter Akteure zuruckgeftihrt werden darf. Hiemach sollen somit im Folgenden samtliche nicht intendierte, dysfunktionale Verhaltensanderungen relevanter Akteure bzw. die nicht intendierte Anwendung des neuen ControUinginstruments - unabhangig davon, ob sie vom agierenden Akteur gewollt sind oder aufgrund von Unvermogen oder Zwangen entstehen - als Widerstand interpretiert werden, dem es zu begegnen gilt. Fiir die Gestaltung und Steuerung von Implementierungsverlaufen ist jedoch nicht allein das Erkennen von Schwierigkeiten und Widerstanden von Relevanz, sondem vor allem die Identifikation der ihnen zu Gmnde liegenden Ursachen bzw. der sie bedingenden Barrieren. Widerstande sind als Symptome von Unzulanglichkeiten im Implementiemngsprozess zu verstehen und weniger als „Ursache" des Scheitems bzw. unbefriedigter Ergebnisse. Fiir die Bewaltigung implementiemngsbezogener Probleme ist daher ein umfassendes

^^^ Vgl. zur Bedeutung passiven, meist verdeckten Widerstands insbesondere Bovey/Hede (2001), S. 536f; Prasad/Prasad (2000), S. 387f, und allgemein zu Widerstandsformen Doppler/Lauterburg (2002), S. 325f.; Mohr (1997), S. 116ff.; Ansoff (1988), S. 207; Hellriegel/Slocum/Woodman (1995), S. 661, sowie Weber (2002a), S. 252f, zu moglichen Formen des Widerstands gegen Planung im Speziellen. 2^' Vgl. Doppler/Lauterburg (2002), S. 325f; Hultman (1995), S. 16.

Teil E

Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren

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Verstandnis von Widerstanden bzw. den ihnen potenziell zu Grunde liegenden Barrieren von Noten.^^* Die folgenden Ausfuhrungen haben aus diesen Grunden zum Ziel, potenzielle Barrieren der Implementierung von Controllinginstrumenten zu identifizieren, um fiir die Problemvielfalt und Interdependenzen unterschiedlicher Faktoren in Implementiemngsprozessen zu sensibilisieren. Im Speziellen soil eine Typologie abgeleitet werden, die die Barrierenvielfalt in ihrer Gesamtheit abbildet und hiermit ein zufriedenstellendes Analyseraster fur die wissenschaftliche Untersuchung und praktische Umsetzung der Implementierung von Controllinginstrumenten anzubieten vermag. Ausgangspunkt ist die Analyse bislang vorhandener Barrieresystematiken in der Literatur.

2.

Stand der Literatur

2.1. Darstellung relevanter Barrierentypologien Obgleich Schwierigkeiten und Widerstande in organisationalen Veranderungsprozessen im Allgemeinen sowie in Implementierungsprozessen von Controllinginstrumenten im Speziellen seit langem bekannt sind, ist festzustellen, dass sich bisher - nicht zuletzt in Ermangelung einer grundlegenden Zusammenftihrung der in einzelnen Studien identifizierten Problembereiche - nur ein begrenztes Problemverstandnis entwickeln konnte. ^^^ „[T]here exists a wide variety of potential problems related to change implementation in practice [...] However, very few attempts to collect the different barriers, for example, into one framework exist."^^ In einem nachsten Schritt scheint daher von Interesse, welche Arten von Barrieren in der Literatur bislang thematisiert und zusammenfiihrend in Typologien abgebildet wurden. Der GroBteil der Beitrage in der ControUingliteratur^^', der sich der Erklarung von Implementierungsverlaufen von Controllinginstrumenten annimmt, fokussiert auf einzelne

^^^ „An administrator must know what the resistance means in order that he may effectively lessen it by working on the causes instead of the symptom." Zander (1973), S. 407. Vgl. ahnlich auch Kasurinen (2002), S. 338f, und Mohr (1997), S. 119ff. ^^^ „The existence of resistance is widely known, but poorly understood." Granlund (2001), S. 142. Vgl. diesbeztiglich auch Scapens/Roberts (1993), S. 30, Newman/Rosenberg (1985), S. 393fF., sowie die einleitenden Ausfuhrungen in Kapitel A 1. In ahnlicher Weise betont auch Boehme: „In der Literatur fmden sich erstaunlich wenige Untersuchungen zu den Ursachen von Implementierungsproblemen" Boehme (1998), S. 40, vgl. auch S. 497. ^^ Kasurinen (2002), S. 326ff ^^' Der Literaturanalyse lagen vor allem die controllingspezifischen oder -nahen englischsprachigen Zeitschriften Management Accounting Research, Accounting, Organizations and Society, Journal of Management Accounting Research, Journal of Accounting Research, Accounting Horizons, Accounting Re-

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Identiflkation potenzieller Implementierungsbarrieren

Teil E

Problembereiche. In ihrer Gesamtheit sensibilisieren diese Arbeiten fiir die Vielfalt unterschiedlicher Faktoren, die Implementierungsprozesse negativ beeinflussen konnen, doch wird in einer Einzelbetrachtung das Spektrum moglicher Barrieren nicht sichtbar. Um ein differenzierteres Problemverstandnis entwickeln zu konnen, sind daher Ansatze von Interesse, die sich mit verschiedenen Barrieretypen auseinandersetzen. Es findet sich zwar lediglich ein Beitrag, der es sich zum Ziel gesetzt hat, eine explizite Barrierentypologie der Implementierung von Controllinginstrumenten zu bilden, doch gibt es einige Arbeiten, die als Barrierensystematik im Sinne der Vorstufe einer Typologie klassifiziert werden konnen.^^^ Diese thematisieren mehrere Barrieretypen, blenden andere jedoch auch (bewusst Oder unbewusst) aus. Dennoch lasst sich das Spektrum moglicher relevanter Beitrage zu Barrierentypologien der Implementierung von Controllinginstrumenten um diese erweitem, da sie interessante und aufschlussreiche Erkenntnisse bieten. Erfolgsfaktorenstudien stellen einen dritten Bereich der Beitrage dar, die versuchen, Implementierungserfolg oder -misserfolg von Controllinginstrumenten zu erklaren. Aus ihnen lassen sich zwar Erkenntnisse bezuglich potenzieller Erfolgsfaktoren schliefien, doch wird kritisiert, dass sie nur eine begrenzte Aussagekrafl hinsichtlich der zu Grunde liegenden Barrieren aufweisen. Nach Malmi geniigen sie nicht dem Anspruch, „to provide a detailed understanding of questions such as why did change initiatives become thwarted, and what were the sources of resistance to change."^^^ Solange Misserfolgsfaktoren nicht explizit hinterfragt wurden, konnten die Erkenntnisse erfolgreicher Implementierungen nicht einfach mit umgekehrten Vorzeichen auf abgebrochene bzw. erfolglose Prozesse ubertragen werden.^^"* Aus diesen Griinden werden Erfolgsfaktorenstudien an dieser Stelle nicht weiter angefiihrt, da sie weder explizite Barrierentypologien noch mogliche Barrierensystematiken darstellen. Um den Erkenntnishorizont zu erweitem und mogliche Liicken aufdecken zu konnen, wurde zudem nach Barrierentypologien in der Literatur zu organisatorischen Veranderungsprozessen gesucht.^^^ Im Uberblick dargestellt sind im Folgenden diejenigen Barrieview, Critical Perspectives in Accounting, Journal of Accounting Research, Management Accounting sowie die deutsche Zeitschrift fur Planung, Zeitschrift fur Controlling und Management sowie Controlling-Zeitschrift zu Grunde. ^^^ Unter einer Barrierensystematik wird im Folgenden die grundlegende Zusammenfuhrung mehrerer Barrieren verstanden, Sie ist als Vorstufe einer Barrierentypologie zu verstehen, da sie erste bzw. als von den jeweiligen Autoren wesentlich erachtete Problembereiche aufzeigt, wahrend einer Barrierentypologie (implizit oder explizit) der Anspruch zu Grunde liegt, eine voUstandige und iiberschneidungsfreie Strukturierung samtlicher potenzieller Barrieren anbieten zu konnen. ''' Malmi (1997), S. 460. ^^^ Vgl. Malmi (1997), S. 460, und hierzu auch bereits Kirsch et al. (1978), S. 462. ^^^ Grundlage waren emeut englisch- und deutschsprachige Zeitschriften, diesmal mit starkerer allgemeiner betriebswirtschaftlichen Orientierung wie Administrative Science Quarterly, Management Science, A-

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retypologien oder -systematiken, die entweder in den beiden Literaturbereichen wiederholt als besonders bedeutsam bezeichnet werden bzw. haufig als Basis ftir weitergehende Untersuchungen zu Grunde gelegt wurden und/oder mindestens einen weiteren, von den derart charakterisierten Typologien nicht abgedeckten Barrieretyp bzw. eine wesentliche Differenzierung eines bereits angefuhrten Typs enthalten (vgl. Abbildung 10). Es ist anzumerken, dass die Auswahl der Typologien trotz dieser Kriterien eine subjektive Komponente enthalt und nicht notwendigerweise vollstandig sein muss. Controllinginstrumentenspezifische Barrierentypologien und -systematiken Markus/Pfeffer setzten sich als eine der Ersten mit spezifischen Problembereichen bei der Implementierung von ControUinginstrumenten auseinander und identifizieren drei kritische Faktoren, die Implementierungsverlaufe negativ beeinflussen konnen: (1) die existierende Machtverteilung im Untemehmen, (2) die Untemehmenskultur und (3) die dem Instrument inharenten Pramissen bezuglich Zielsetzung und Technologieeinsatz. Controllinginstrumente werden u. a. in Entscheidungsfindungsprozessen, zur Beurteilung unternehmerischer und/oder persc)nlicher Leistungen sowie zur Legitimation einzelner Aktivitaten verwandt und iiben somit vielfaltigen Einfluss auf organisational Prozesse aus. ,^ccounting and control systems, through their organizational uses, imply a distribution of power among those who design, use, and are affected by others' use of them."^^ Aus diesem Grunde erachten Markus/Pfejfer die Vereinbarkeit des neuen Controllinginstruments mit bestehenden organisationalen Aspekten als erfolgskritisch. „[T]o the extent the power distribution implied by the accounting and control system does not correspond to the distribution of power implied by other determinants, [...] [t]o the extent that the language and symbols of the accounting and control system do not correspond to those of the dominant organizational paradigm and culture, [...] [and to] the extent that the goal and technology assumptions of the accounting and control system do not correspond to those widely held in the organization, the system will encounter resistance and risk possible

cademy of Management Journal, Strategic Management Journal, Academy of Management Review, Sloan Management Review, Schmalenbachs Zeitschrift fUr betriebswirtschaftliche Forschung, Zeitschrift fur Betriebswirtschaft und Die Betriebswirtschaft. Zudem wurden in der Literatur hSufig zitierte Monographien und HerausgeberbSnder zu dem Themenbereich Change Management herangezogen. ^^^ Markus/Pfeffer (1983), S. 208. „[A]ccounting and control systems are symbols, suggesting images of the organization in which they exist. Consequently, while power derives from the ability to influence substantive organizational outcomes through impacts on decision making and organizational action, power also derives from the ability to influence attitudes and beliefs about the legitimacy and rationality of decisions made and actions initiated, regardless of the actual use of the accounting and control system in the process." Markus/Pfeffer (1983), S. 207f

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Teil E

failure."^^^ Nach Markus/Pfeffer stellen somit insbesondere untemehmenskulturelle und machtspezifische Konflikte potenzielle Barrieren in Implementierungsprozessen dar. Argyris/Kaplan stellen heraus, dass Implementierungsprozesse von verinnerlichten, unbewussten Defensivstrategien beteiligter Akteure behindert werden konnen. Fuhlen sich diese durch den Implementierungsprozess, die durch das Instrument neu generierten Informationen oder geforderten Verhaltensweisen bedroht oder beschamt, werden sie sich den neuen Anforderungen bewusst oder unbewusst widersetzen. „The defensive routines are designed (skillfully) to inhibit the discovery of the underlying causes of the embarrassment. These defenses, unfortunately, block learning and over-protect the participants from feeling responsible for the consequences"^^l Gelingt es nicht, einen adaquaten Schulungs- und Sponsorshipprozess zu etablieren, in welchem die Akteure lemen, die neuen Ideen und deren Nutzen zu verstehen, sowie einen Motivationsprozess in Gang zu setzen, in welchem die Akteure ermuntert werden, das neue Instrument kritisch zu hinterfragen, um dessen Mehrwert selber zu erkennen, so dass sie es im Folgenden anwenden und auf Basis der neuen Erkenntnisse entscheiden und handeln werden, sehen Argyris/Kaplan einen erfolgreichen Ausgang der Implementierung bedroht. Malmis Zusammenfuhrung unterschiedlicher Problembereiche der Implementierung eines neuen Activity-based Costing-Verfahrens in einem Geschaftsbereich eines fmnischen Produktionsuntemehmens lasst sich ebenfalls als grundsatzliche Barrierensystematik klassifizieren, obgleich er - wie die beiden vorherigen Beitrage - nicht das explizite Ziel formuliert, eine eigenstandige Barrierentypologie entwickeln zu wollen.^^ Basierend auf Vorarbeiten, u. a. von Markus/Pfeffer und Scapens/Roberts,^^ fiihrt Malmi okonomische Beweggrtinde, politische Motive und untemehmenskulturelle Werte und Normen als relevante Grunde zur Erklarung des Scheitems des Implementierungsprojekts an. Er erklart den missgluckten Verlauf durch okonomisch fundierte Beweggrtinde beteiligter Akteure, einem Implementierungsvorhaben aufgrund von Mehrarbeit ohne entsprechenden Nutzengewinn berechtigterweise kritisch gegentiberzustehen,^®' durch politische Motive auf-

2^^ Markus/Pfeffer (1983), S. 209. 2^^ Argyris/Kaplan (1994), S. 93. ^^ Vgl. zu dieser Einschatzung auch Kasurinen (2002), S. 328. ^^ Vgl. Malmi (1997), S. 470f; Markus/Pfeffer (1983); Scapens/Roberts (1993), die wiederum auf dem vorgenannten Ansatz aufbauen. Emeut werden divergierende Normen, Sichtweisen und Einstellungen beteiligter Parteien als StorgroBen identifiziert. Scapens/Roberts gehen in ihrem Erklarungsansatz iiber allgemeine, untemehmenskulturelle Faktoren hinaus und erachten gerade bereichsspezifische und hiermit subkulturelle Normen, Sichtweisen und Routinen als erfolgskritisch. ^^' „Reluctance was defended on grounds of additional budgeting work which was likely to follow as the number of activities (56) exceeded the number of responsibility centers (10) currently budgeted. So, the

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Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren

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grund drohender Machtverschiebung und verstarkter Sicht- wie Messbarkeit der eigenen Leistung sowie durch die bestehende, technik- und produktionsorientierte Untemehmenskultur, die die Mitarbeiter wesentlich in ihrer Beurteilung hinsichtlich der Notwendigkeit und des Nutzens eines neuen kostenorientierten Steuerungstools beeinflusste.^^^ Granlund identifiziert in seiner Fallstudie zur Implementierung eines neuen Activitybased Costing-Verfahrens bei einem finnischen Nahrungsmittelhersteller okonomische, institutionelle und individuelle Faktoren, die potenzielle Barrieren darstellen konnen.^^^ Unter okonomischen Faktoren werden exemplarisch eine begrenzte (personelle und/oder finanzielle) Ressourcenausstattung, ein geringer, relativer Gemeinkostenanteil und eine komplexe bestehende Systeminfrastruktur genannt. Auch die Tatsache, dass aufgrund einer Vielzahl simultaner operativer und strategischer Veranderungsprozesse das Controllingsystem als stabilisierendes und integrierendes Element benotigt wiirde und daher nicht gleichzeitig geandert werden konne, wird als eine mogliche Ursache angefuhrt. Institutionelle Faktoren umfassen u. a. eine konservative Untemehmenskultur, existierende Routineprozesse sowie „accounting ownership" des Projekts. Individuelle Faktoren, die den Implementierungsprozess negativ beeinflussen konnen, sind beispielsweise die Angst, Privilegien, Prestige und geschatzte Aktivitaten zu verlieren, Befurchtungen vor Mehrarbeit, eine arrogante Haltung des (extemen) Change Agents sowie mangelndes Commitment der Fiihrungsebene. Der Beitrag von Kasurinen ist der einzige der bislang aufgezeigten Ansatze, der es sich zum Ziel setzt, eine explizite Barrierentypologie zu entwickeln.^^"* Mit dem Ziel der Erweiterung des „accounting change model" von Cobb et al?^^ um eine Barrierentypologie differenziert Kasurinen „confusers", „frustrators" und „delayers". Unter „confusers" werden Faktoren zusammengefasst, die ein Implementierungsvorhaben zu storen („disrupt") vermogen wie die Unsicherheit uber die zukiinftige Stellung des Implementierungsprojekts im Untemehmen nach Verlust eines zentralen Sponsors oder die divergierenden Sichtweisen zwischen zentralen und dezentralen Stellen. Als „frustrators" werden Faktoren bezeichnet, die den Veranderungsversuch behindem bzw. unterdrucken („suppress") konnen. Kasurinen fuhrt hierbei die bestehende, technik- und produktionsorientierte Unternew cost accounting system was perceived to induce costs in terms of extra work at the unit level, while the benefits, if any, were to be reaped elsewhere in the organization." Malmi (1997), S. 471. ^^^ „Accounting was not believed to be of primary importance to the factory. As the group controller commented: 'I didn't see that the local management was very enthusiastic about the cost accounting project. They considered it perhaps as an interesting question, but it was certainly not a matter of survival to them.'" Malmi (1997), S. 473. ^'^ Vgl. Granlund (2001), S. 152ff. ^^^ Vgl. Kasurinen (2002), S. 336ff ''5 Vgl. Cobb/Helliar/Innes (1995).

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nehmenskultur und existierende Berichtssysteme an. ^Delayers" sind Faktoren, die die Umsetzung verzogem konnen, wie - im unterstellten Balanced Scorecard Kontext - der Mangel an klar abgegrenzten Strategien oder bestehenden, inadaquaten Informationssystemen. Allgemeine Barrierentypologien und -systematiken Ein erster, allgemeiner Systematisierungsansatz von potenziellen Implementierungsbarrieren organisationaler Veranderungsprozesse geht auf Watson zuruck.^"^ Er fasst verschiedene Erklarungen des Widerstands gegen Veranderungen zusammen, wobei er zwischen individuellen und kollektiven Grunden differenziert. Widerstande beim Individuum sieht er insbesondere durch Gewohnheiten, Ubergewicht der Primarerfahrung, selektive Wahrnehmung, soziale Abhangigkeiten, Selbstzweifel und Unsicherheitsvermeidung, Widerstande in sozialen Systemen durch das Streben nach Konformitat mit Normen, der Koharenz von System und Kultur, Privilegien, Tabus und der Abneigung gegenuber Extemen verursacht. Auf Basis von Erkenntnissen der Sozialwissenschaften zu sozialem Wandel im Allgemeinen und zu organisationalen Veranderungen als spezielle Auspragungsform sozialen Wandels differenzieren Zaltman/Duncan einige Jahre spater vier Barrieretypen:^*^^ „Cultural barriers" werden auf gesellschaftskulturelle Griinde zurtickgefuhrt. Neben bestehenden, zur Anderungsinitiative unter Umstanden widerspruchlichen kulturellen Werten und Normen werden insbesondere die Neigung, die eigene Kultur anderen stets als iiberlegen anzusehen (^cultural ethnocentrism"^"*), und die Tendenz, bisherige Verhaltensweisen insbesondere dann beizubehalten, wenn eine Ubemahme neuer Praktiken als Abwertung der Bisherigen betrachtet wird („saving face"), als Ursachen angefiihrt. Gruppenspezifische Hinderungsgrunde wie beispielsweise die Abneigung gegenuber Extemen und deren Ideen, Konformitat mit Gruppennormen, Gruppensolidaritat, mangelnde Kritikfahigkeit sowie Konfliktbewaltigung innerhalb der Gruppe werden als „social barriers" verstanden. Unter „organizational barriers" werden inadaquates Verhalten des Top Management im Veranderungsprozess, ungenugendes Veranderungsklima, rigide Organisationsstrukturen, politische Interessen, insbesondere bei drohenden Macht- und Einflussverlusten, sowie Vgl. Watson (1975), S. 417ff., als deutsche Ubersetzung seines englischen Beitrages von 1966. Sein vielzitierter Ansatz wird - trotz seiner, nachfolgend herausgestellten Unzulanglichkeiten - bis heute immer wieder zur Analyse von Widerstanden herangezogen. Vgl. hierzu sowie fur die folgenden Ausflihrungen die Zusammenstellung bei Schreyogg (2003), S. SOOff, Staehle (1999), S. 978, und Bohnisch (1979), S.28ff Vgl. zu den folgenden Ausfiihrungen Zaltman/Duncan (1977), S. 61ff. Im organisationalen Kontext wird kultureller Ethnozentrismus auch als „not-invented-here" Syndrome interpretiert. Vgl. Zaltman/Duncan (1977), S. 70.

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Identiflkation potenzieller Implementierungsbarrieren

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gmndlegende Abneigung gegen technologische Neuerungen subsumiert. Als vierte Barrierenart warden „psychological barriers" unterschieden, die auf personelle Unzulanglichkeiten wie selektive Wahmehmung und Informationsspeicherung, Gewohnheiten, Konformitatsstreben, soziale Abhangigkeiten sowie bestimmte Personlichkeitsmerkmale bzw. Charaktereigenschaften zuruckgefuhrt werden. Die Barrierentypologie Krugers stellt auf organisatorische Veranderungsprozesse im Allgemeinen ab. Auf Untemehmensebene unterscheidet er zwischen sachbezogenen und personellen Barrieren. Unter die sachbezogenen Barrieren werden defensive Untemehmensstrategien und strukturelle Tragheit von Prozessen, Systemen und Strukturen subsumiert. Die personellen Barrieren gliedem sich in die Dominanz uberdauemder, untemehmenskultureller Werte und Uberzeugungen sowie in die auf die Systematik Wittes zuruckgehende Unterscheidung in Willens- und Fahigkeits- bzw. Einstellungs- und Verhaltensbarrieren - vorwiegend der Implementierungstrager.^^^ Neben diesen untemehmensintemen Barrieren fuhrt Kriiger exteme Barrieren von Untemehmenstransformationen an, worunter er die Abhangigkeit von extemen Netzwerken wie Kunden-, Lieferanten- und Kapitalgeberbeziehungen bzw. den ihnen zu Grunde liegenden Regularien sowie von allgemeinen technischen, gesellschaftlichen oder rechtlichen Regelungen fasst. Hutt/Walker/Frankwick erachten strategischen organisatorischen Wandel als einen grundlegend politischen Prozess und identifizieren hierin drei kritische Hindemisse:^^^ „txirf barriers" stellen die durch Akteure wahrgenommene Bedrohung ihrer sozialen Stellung, Prestige, Identitat oder Macht dar. Unter „interpretive barriers" wird die Gefahr der individuellen Urteilsverzerrung verstanden. So mogen Akteure dazu neigen, lediglich diejenigen Informationen wahrzunehmen und zu verarbeiten, die sie als relevant erachten bzw. welche ihre eigene Sichtweise starken, und (unbewusst) widerspruchliche Belege zu ignorieren. Als dritten Barrieretyp fuhren die Autoren „communication barriers" an, die sie auf existierende (untemehmens- und bereichsspezifische) kulturelle Unterschiede beteiligter Akteure in Veranderungsprozessen und das Unvermogen, eine gemeinsam verstandliche Kommunikationsbasis aufzubauen, zuriickftihren. Change Agents und den von der Implementierung betroffenen Akteure mangelt es an einer gemeinsamen Sprache, wodurch es nicht gelingt, ein einheitliches Verstandnis aufzubauen. Die Kategorisierung Nippas basiert auf einer Expertenbefragung zu Problembereichen organisatorischer Veranderungsprozesse. Hierbei wurden keine vordefinierten Problemkata-

• Vgl. Kriiger (1994a), S. 361ff.; Witte (1973), S. 6ff., aufbauend auf Witte auch die Barrierenunterscheidung bei ReiB (1997c), S. 17f ' Vgl. Hutt/Walker/Frankwick (1995), S. 22ff.

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loge zur Bewertung zur Verfiigung gestellt; vielmehr sollten potenzielle Problembereiche frei benannt werden. Die erhaltenen Anmerkungen und Faktoren werden unter vier Barrierekategorien subsumiert:^*' „Gewohnheiten/Besitzstande/Angste", „existierende Organisation", „soziale Faktoren/Menschen" und „Defizite des Implementierungsprojekts". Generelle Angste vor Veranderungen, Angste vor dem Verlust von Besitzstanden wie Macht, Einfluss, Image oder Status sowie mangelnde Anderungsbereitschaft sind haufig genannte Grunde, die als erste Barrierenkategorie zusammengefuhrt werden. Die existierende Organisation, ihre Strukturen, Prozesse, Verhaltensanweisungen, Normierungen und Vorschriften stellen einen weiteren Problembereich dar. Unter der Kategorie „soziale Faktoren/Menschen" werden Aussagen zusammengefasst, die politische Verhaltensweisen, die unzureichende Vermeidung von Verlieren oder negativen Erfahrungen, Machtkampfe, personliche Konflikte und Zieldivergenzen, die Untemehmenskultur sowie generelles Desinteresse als wesentliche Barrieren ausmachen. Defizite im Implementierungsprojekt selber, wie beispielsweise eine unzureichende Informations- und Kommunikationspolitik, fehlendes Methoden- und Vorhaltens-Know-how der Verantwortlichen, Inkonsequenzen sowie die Dauer von Umsetzungsprojekten, bilden die vierte Barrierenkategorie. Eine der jiingsten Barrierentypologien flndet sich bei Daniel, der unter Abstraktion von spezifischen Implementierungsobjekten ein allgemeines Analyseraster zur Bewertung von Implementierungssituationen entwickelt.^'^ Hierbei unterscheidet er zwischen verschiedenen implementierungshemmenden Faktoren. Diese werden in personelle Barrieren und Situationsbarrieren gegliedert. Die personellen Barrieren setzen sich aus drei Unterkategorien zusammen: Kennens- und Verstehens-, Konnens- sowie Wollensbarrieren der durch die Implementierung tangierten Personen. Kennens- und Verstehensbarrieren lassen sich auf individuelle Informationsdefizite und konzeptionelle Verstandnisdefizite zuruckfuhren. Konnensbarrieren ergeben sich aufgrund personlicher Fahigkeitsbeschrankungen. Wollensbarrieren sind einerseits durch individuelle Motivationsdefizite aufgrund mangelnder individueller Bedurfnisbefriedigung, andererseits durch Interessensgegensatze, die sich aufgrund der Zugehorigkeit zu unterschiedlichen sozialen Gruppen ergeben, verursacht. So werden divergierende Abteilungsinteressen, interpersonelle Spannungen und kulturelle Konflikte als mogliche Ursachen angefiihrt. Unter Situationsbarrieren werden ubergeordnete Wertvorstellungen und Normen, soziale Einflusse sowie existierende, formale wie informale organisatorische Regeln subsumiert.

Befragt wurden 425 GroBuntemehmen mit Sitz in Deutschland, wovon 58 zuruckerhaltene Fragebogen in die Auswertung eingezogen werden konnten. Hiervon nutzen 52 Experten die freie Antwortmoglichkeit auf die Frage nach Bremsem und Barrieren organisatorischer Veranderungsprozesse. Vgl. Nippa (1997),S.24und37f Vgl. Daniel (2001), S.60ff

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Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren

Autor(en) (Jahr)

Untersuchungsschwerpunkt

87

Barrieren

Controllinginstrumentenspezifische Typologien Markus/Pfeffer(1983)

Argyris/Kaplan(1994)

Malmi(1997)

Granlund(2001)

Kasurinen (2002)

• existierende Machtverteilung • Untemehmenskultur • dem Instrument inharente Pramissen bzgl. Zielsetzung und Technologieeinsatz Konzeptionelle Analyse zur Einfuhrung • Defensive Routinen von Activity-based Costing • InadSquater Schulungs- und Sponsorshipprozess • Inadaquater Motivationsprozess Fallstudie zur Implementierung von • Okonomische Beweggrunde Activity-based Costing in einem Ge• Politische Motive schaftsbereich eines fmnischen • Untemehmenskulturelle Werte und NorProduktionsuntemehmens men Fallstudie zur Implementierung von • Okonomische (funktionale) Faktoren 1 Activity-based Costing bei einem fmni- • Institutional Faktoren schen Nahrungsmittelproduzenten • Individuelle Faktoren Fallstudie zur Implementierung einer • „confusers" 1 Balanced Scorecard in einem Ge• „frustrator" schaftsbereich eines fmnischen Stahl• „delayers" konzems Implementierung von „accounting and control systems", fallbasiert

Allgemeine Typologien Watson (1966/1975)

Zaltman/Duncan (1977)

Kruger( 1994a)

Zusammenstellung verschiedener Erklarungen von Widerstanden gegen Veranderungen im Allgemeinen Aggregation verschiedener Erkenntnisse der Sozialwissenschaften zur Erklarung von Widerstanden bei sozialem Wandel Auflistung von Barrieren des organisationalen Wandels im Allgemeinen

• Individuelle Faktoren • Kollektive Faktoren

1

• • • • •

1

•

Hutt/Walker/Frankwick Fallstudie eines Reorganisationsprojekts in einem (Tele)kommunikations(1995) untemehmen Expertenbefragung zu Erfolgsfaktoren Nippa(1997) organisatorischer Veranderungsprozesse Daniel (2001)

Analyse implementierungshemmender Faktoren im Allgemeinen

• • • • • • • •

•

Kulturelle Barrieren Soziale Barrieren Organisational Barrieren Psychologische Barrieren Sachbezogene Barrieren - Defensive Untemehmensstrategie - Prozess-, System-, Strukturtragheit Personelle Barrieren - Uberdauemde Werte und Uberzeugungen - Einstellungs- und Verhaltensbarrieren „Turf barriers" Interpretationsbarrieren Kommunikationsbarrieren Gewohnheiten/Besitzstande/Angste Existierende Organisation Soziale Faktoren/Menschen Defizite des Implementierungsprojekts Personelle Barrieren - Kennens- und Verstehensbarrieren - Konnensbarrieren - Wollensbarrieren Situationsbarrieren - iibergeordnete Werte und Normen - soziale EinflHsse - organisatorische Regeln

Abbildung 10: Typologien von Implementierungsbarrieren in der Literatur

1

1

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Teil E

2.2. Kritische Wtirdigung Ein Vergleich der Ansatze macht deutlich, dass keiner von ihnen eine vollstandige Ubersicht uber alle potenziellen Barrieretypen bietet. Die controllinginstrumentenspezifischen Typologien weisen zudem in ihrer Gesamtheit Liicken auf, insbesondere beztiglich der grundlegenden Analyse kognitiver Fahigkeitsbegrenzungen zukiinftiger Anwender^'^ und der Implementierungstrager sowie negativer sozialer Einflusse: •

Markus/Pfeffer thematisieren keine Fahigkeitsbegrenzungen zukunftiger Anwender des neuen ControUinginstruments {DanieP'''), und auch soziale Abhangigkeiten (Watson) werden nicht angefiihrt. Dariiber hinaus bleiben Einstellungs- und Verhaltensbarrieren der Implementierungstrager (Kriiger) und Defizite in der Projektsteuerung (Nippa) unberucksichtigt.

•

Argyris/Kaplan beriicksichtigen weder untemehmenskulturelle {Markus/Pfeffer) oder negative soziale Einfliisse {Zaltman/Duncan) noch strukturelle Einfliisse bestehender Prozesse, Instrumente oder organisationaler Normierungen {Nippa).

•

Malmi beschreibt weder Fahigkeitsbegrenzungen der zukunftigen Instrumentennutzer {Hutt/Walker/Frankwick\ noch thematisiert er soziale Abhangigkeiten {Zaltman/Duncan). Auch strukturelle Einflusse bestehender Prozesse, organisationaler Normierungen oder Vorschriften bleiben unberucksichtigt {Nippa), Zudem diskutiert Malmi keine Defizite in der Projektsteuerung {Nippa), so dass auch keine Einstellungs- oder Verhaltensbarrieren der Implementierungstrager {Kriiger) untersucht werden.

•

Granlund mangelt es an der Berucksichtigung moglicher Fahigkeitsbegrenzungen zukunftiger Nutzer {Hutt/Walker/Frankwick) und sozialer Abhangigkeiten {Daniel).

•

Kasurinen berucksichtigt keine Fahigkeitsbegrenzungen der zukunftigen Anwender des neuen Instruments {Zaltman/Duncan) und fiihrt auch keine sozialen Abhangigkeiten {Daniel) als potenzielle Problembereiche an. Dariiber hinaus bleibt auch bei ihm die Prozesssteuerungsebene vollstandig ausgegrenzt. Weder Defizite in der Projektsteuerung {Nippa) noch Einstellungs- oder Verhaltensbarrieren der Implementierungstrager {Kriiger) werden thematisiert. Zudem ist anzumerken, dass aufgrund des fiinktionellen Charakters der Typologie eine durchgangige Zuordnung einzelner FakEine Ausnahme bildet der Beitrag Argyris/Kaplans, der erste Aspekte moglicher Fahigkeitsbegrenzungen anfuhrt. Exemplarisch wird hier und im Folgenden Jewells auf einen Beitrag verwiesen, der diesen Aspekt thematisiert.

Teil E

Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren

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toren zu einem Barrieretyp schwierig ist. Instrumenten- und untemehmensabhangig werden sich immer andere Konstellationen moglicher Problembereiche ergeben, denen in dem jeweiligen Kontext unterschiedliche fiinktionelle Wirkung zugesprochen werden kann. Auch die Barrierentypologien zu organisatorischem Wandel im AUgemeinen sind in der Einzelbetrachtung luckenhaft. Insgesamt werden mogliche Einstellungsbarrieren der Implementierungstrager ausgeblendet und auch strukturelle Defizite auf der Projektsteuerungsebene nur vereinzelt betrachtet: •

Watson stellt lediglich vereinzelt und exemplarisch einen Bezug zu organisationsspezifischen Problembereichen her, bietet jedoch erste allgemeine Erklarungsansatze. In seiner Barrierensystematik deckt er jedoch nicht die Projektsteuerungsebene ab. Weder Einstellungs- und Verhaltensbarrieren der Implementierungstrager (Kriiger) noch Defizite in der Projektsteuerung (Nippa) werden angesprochen.

•

Die Typologie Zaltman/Duncans leistet - bezogen auf den zur Zeit ihrer Veroffentlichung vorherrschenden Erkenntnisstand - einen ersten Beitrag zur Bildung potenzieller Barrierekategorien, in dem sie vom bis dahin existenten ,Auflistungscharakter" Abstand nimmt und differenzierte Barrieretypen vorstellt. Allerdings wird nicht durchgangig ein Bezug zu organisationalen Implementierungsprozessen hergestellt. So dominiert beispielsweise eine gesellschafts- statt untemehmenskulturelle Perspektive (Markus/Pfeffer). Auch Defizite in der Projektsteuerung (Nippa) werden nicht thematisiert.

•

In der Typologie Kriigers bleiben soziale Einfliisse, Abhangigkeiten und Interdependenzen {Daniel) sowie Fahigkeitsbegrenzungen wie selektive Wahmehmung und Informationsspeicherung der von der Implementierung betroffenen Akteure {Zaltman/Duncan) ausgeblendet. Auch Defizite in der Projektsteuerung {Nippa) werden nicht thematisiert.

•

Hutt/Wsi\ker/Frankwick berucksichtigen weder strukturelle Einfliisse bestehender Prozesse oder organisationaler Regeln {Nippa) noch soziale Abhangigkeiten {Daniel) Oder Einstellungsbarrieren der Implementierungstrager {Kriiger).

•

Die Barrieresammlung Nippas sensibilisiert fur zentrale Problembereiche, indem individuelle, kollektive, strukturelle und prozessspezifische Aspekte organisationaler

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Identiflkation potenzieller Implementierungsbarrieren

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Veranderungsprozesse angefuhrt werden.^'^ Jedoch erfahren potenzielle Fahigkeitsbegrenzungen der zuktinftigen Instrumentennutzer {Daniel) keine Berucksichtigung. •

Die Typologie Daniels enthalt keine Einstellungs- und Verhaltensbarrieren der Implementierungstrager (Kriiger) und auch Defizite in der Projektsteuerung (Nippa) werden nicht diskutiert. Zudem werden strukturelle Barrieren (Kriiger), wie rigide Organisationsstrukturen oder inkompatible Anreizsysteme, nur unzureichend thematisiert.

Eine mogliche Erklarung fiir den Mangel an umfassenden Barrierentypologien liegt in der Methodik der Identiflkation einzelner Barrieretypen. Ein Teil der Ansatze basiert auf Fallstudienanalysen, die meist explorativ Problembereiche identifizieren und in der Regel auf fall- und situationsspezifische Faktoren fokussieren. Die Vorgehensweise Nippas, die durch offene Fragestellungen empirisch ermittelten Problembereiche zu Barrieregruppen zu aggregieren, ermoglicht hingegen, eine Vielfalt praxisrelevanter Barrieretypen zu identifizieren; jedoch sind hierbei lediglich die den Befragten bewussten Problemursachen erfassbar - Problembereiche, die den Befragten als potenzielle Involvierte unter Umstanden unbekannt sind, bleiben hingegen unberticksichtigt. Typologien, die durch ein Zusammentragen von Erkenntnissen unterschiedlicher Literaturbeitrage gebildet werden, weisen haufig ebenfalls selektiven Charakter auf - was nicht zuletzt auf die fragmentierte Struktur der bestehenden Literatur zu Implementierungsbarrieren zuruckzufiihren ist. Im Ergebnis fehlt eine vollstandige Typologie potenzieller Implementierungsbarrieren von Controllinginstrumenten. Fur Forschungsbestrebungen, die Implementierungsverlaufe zu erklaren versuchen, stellt dies einen unbefriedigenden Zustand dar. Um in der Praxis auftretenden Barrieren hinreichend begegnen zu konnen, bedarf es an erster Stelle ihrer Identiflkation. Da selektive Ansatze in spezifischen Situationen unter Umstanden relevante Aspekte auszublenden drohen,^'^ bedarf es einer Barrierentypologie, die fur die Vielfalt potenziell auflretender Problembereiche sensibilisiert. So argumentiert auch Kasurinen: „[A] categorization would probably make the recognition of the barriers' role in the change process easier, and facilitate the attempts to explain the change."^'^ Daruber hinaus wird aus der Literaturanalyse ersichtlich, dass die kognitive Dimension in Implementierungsprozessen oftmals vollstandig ausgeblendet bleibt. Kognitive Erklarungen fur Schwierigkeiten in Implementierungsverlaufen werden - trotz ihres zu vermuten^'^ Es mangelt jedoch an zu Grunde liegenden Erklarungsansatzen, da lediglich die empirisch ermittelten Beispiele in Kategorien aggregiert werden - ohne dass weiterflihrende Erlauterungen oder Ausfuhrungen folgen. ^'^ In ahnlicher Weise argumentiert Malmi: „[T]he selection of any single framework for explaining resistance contains the danger of missing important aspects of organizational reality." Malmi (1997), S. 474. '•' Kasurinen (2002), S. 328.

Teil E

Identiflkation potenzieller Implementierungsbarrieren

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den Potenzials - nur sehr vereinzelt angeftihrt.^'^ Doch scheint auch an dieser Stelle die Einnahme einer starker kognitionsorientierten Sichtweise von Implementierungsprozessen in hohem Mafie relevant, da angenommen werden kann, dass Individuen nicht aufgrund von naturgegebenen Zustanden, sondem aufgrund von individuell und/oder kollektiv erzeugten, sozial konstruierten Realitaten handeln.^^^ Diese wurden in obigen Ausftihrungen als interne Modelle bezeichnet, die beeinflussen, was ftir wirklich gehalten wird und faktische Geltung erlangt. Veranderungen und somit vor allem auch Implementierungsprozesse bedingen eine Neuorientierung und kognitive Interpretationsleistung beteiligter Personen. Wie kognitionspsychologische Erkenntnisse jedoch belegen, gelingt dies selten problemlos.^'' Diese Defizite sollen im Folgenden adressiert werden, indem versucht wird, eine umfassende Barrierentypologie aus dem dieser Arbeit zu Grunde liegenden, kognitionswissenschaftlich und strukturationstheoretisch inspirierten Bezugsrahmen abzuleiten.

3.

Ableitung einer Barrierentypologie

3.1. Handlungsleitende Ordnung als Ausgangspunkt Der Erfolg der Implementierung von Controllinginstrumenten wurde im vorangehenden Kapitel als der Beitrag zum Untemehmenserfolg interpretiert, der sich aus der Differenz von Implementierungsertrag und -aufwand ergibt. Von einer erfolgreichen Implementierung kann sodann gesprochen werden, wenn die Differenz aus Implementierungsertrag und -aufwand positiv ist. Bin solcher Implementierungserfolg zeichnet sich durch das Erreichen einer hinreichenden Handlungskongruenz aus, welche mit einem moglichst geringen Kapazitatsaufwand erreicht wurde. Um potenzielle Implementierungsbarrieren identifizieren zu konnen, ist in einem nachsten Schritt zu hinterfragen, warum eine intendierte Verhaltensanderung unter Umstanden nicht Oder nur in eingeschranktem MaBe gelingt. Eine intendierte Handlungskongruenz kann (annahmegemafi) nur erreicht werden, wenn die handlungsleitende Ordnung entspre-

^'^ In ahnlicher Weise kritisieren auch Labianca/Gray/Brass, dass „[d]espite their potential, cognitive explanations for resistance to change have not received much research attention within the organization development literature" Labianca/Gray/Brass (2000), S. 236. Ahnliche Kritik - etwas allgemeiner auf die individuelle Komponente in Implementierungsprozessen bezogen - iibt z. B. auch Granlund (2001), S. 152 ^'^ Vgl. diesbeziiglich auch nochmals die einleitenden Ausfiihrungen in Kapitel B 1. ^^^ Vgl. hierzu umfassend die Ausfuhrungen im Kapitel E 3.3.

Identifikation potenzieller Implementiemngsbarrieren

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TeilE

chend angepasst wurde.^^' Somit ist es naheliegend, nicht intendiertes Verhalten einzelner Akteure oder Gruppen auf Defizite vorgelagerter Modellveranderungen zuruckzuftihren. Folgt man diesen Gedanken, liegt es nahe, sich fiir die Ableitung einer Barrierentypologie an den Elementen der handlungsleitenden Ordnung zu orientieren, so dass grundlegend zwischen drei Barrieretypen differenziert werden kann: individuelle interne Modellbarrieren, korporative interne Modellbarrieren und exteme Modellbarrieren.

Relevanter Kontext

Handlungen

Abbildung 11: Handlungsleitende Ordnung als Ausgangspunkt

Von individuellen internen Modellbarrieren sei gesprochen, wenn inadequate interne Modelle des individuellen Akteurs wie implementierungskontrare Ansichten, Einstellungen Oder Erwartungen ihn in seinem Handeln beeinflussen und hierdurch implementierungskonformes Verhalten behindert wird. Die durch die Implementierung eines Controllinginstruments angestrebten internen Modellveranderungen gelingen nicht oder nur ungeniigend.^^^ Da es die Funktion intemer Modelle ist, eine Ordnung in der Menge der Wahrnehmungen zu erzeugen, weisen sie eine Tendenz zur Beharrung auf. „Once schemas are established, they tend to endure and are resistant to change, even when disconfirming inVgl. zu dieser Annahme nochmals Kapitel D 2.2. Beispiele hierftir waren das Streben nach kundenorientierten Denk- und Verhaltensweisen durch Implementierung der Balanced Scorecard, kostentragerbewusstes und prozessoptimierendes Entscheidungskalktil durch Einfuhrung von Prozesskosten- bzw. Activity-based Costing-Verfahren oder wertorientierte Entscheidungsfindung durch Implementierung wertorientierter Steuerungskonzepte.

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formation is presented"^^l Sowohl die Existenz inadaquater intemer Modelle als auch die Schwierigkeit deren Veranderung lassen sich auf akteurspezifische Eignungsbeschrankungen zuruckfiihren. Begrenzte Fahigkeiten und abweichende gewunschte Zustande bzw. Praferenzen konnen hiemach als Problemursachen vermutet werden. Unter korporativen internen Modellbarrieren lassen sich inadaquate interne Modelle relevanter korporativer Akteure verstehen. Korporative interne Modelle wurden als in hinreichendem MaBe geteilte interne Modelle einer Akteursgemeinschaft verstanden. Sie entwickeln sich im Sinne eines evolutionaren Selektionsprozesses iiber die Zeit, wodurch sie eine hohe Legitimitat erreichen und eine stabilisierende, norm- und sinnstiflende Wirkung entfalten. In Form impliziter Regeln beeinflussen sie die einzelnen individuellen Akteure in ihrer Wahmehmung, Praferenz- und Urteilsbildung und determinieren somit zu einem gewissen Grad ihr Handeln. Im Untemehmenskontext konnen untemehmenskulturelle Werte und Normen als ubergeordnete Einheit sowie gruppenspezifische Werte und Normen als subkulturelle Auspragung potenzielle korporative interne Modellbarrieren darstellen.^^^ Externe Modellbarrieren ergeben sich aus inadaquaten extemen Modellen, die in Form explizierter Regeln den individuellen Akteur in seiner Wahmehmung, Prognose und Bewertung beeinflussen und sein Handeln somit in gewisser Weise prajudizieren. Hierunter fallen samtliche Verfahren, Prozesse, Instrumente und Strukturen wie beispielsweise Anreiz-, Planungs- und Kontrollsysteme oder formale organisational Kompetenzzuweisungen, die die Akteure in der intendierten Anwendung des neuen Controllinginstruments zu beeintrachtigen vermogen.

3.2. Systematisierung der Implementierungsbarrieren Die beschriebenen Barrieretypen mussen im Weiteren differenziert betrachtet werden. Auf Akteursebene lassen sich bei Implementierungsvorhaben zwei unterschiedliche Akteursrollen unterscheiden:^^^ zum einen die Rolle des von der Implementierung betroffenen Akteurs - dem zukunftigen Instrumentennutzer - , welcher sich mit der Existenz eines neuen extemen Modells auseinandersetzen muss und aufgefordert ist, dieses Instmment anzuwenden; zum anderen die Rolle des fiir die Implementierung verantwortlichen Akteurs '2^ Labianca/Gray/Brass (2000), S. 237. ^^"^ Gruppenspezifische Formen konnen z. B. auf Geschaftsbereichs-, Abteilungs- oder Teamebene auftreten. ^^^ Ahnliche Rollenunterscheidungen finden sich auch in der Literatur. Vgl. z. B. zu passiv und aktiv Innovierenden Bohnisch (1979), S. 120ff., zu Betroffenen und Change Agents u. a. Ness/Cucuzza (1995), Strebel (1996), Schneider/Goldwasser (1998), sowie zu Betroffenen und Implementierungstragem Daniel (2001), S. 275ff.

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bzw. Implementierungstragers, welcher fur die Implementierung des neuen Instruments per se verantwortlich ist oder zumindest einen gewissen Einfluss auf dessen Einfuhrung auszuiiben vermag.^^^ Es wird angenommen, dass der Implementierungsverantwortliche das Verhalten des betroffenen Akteurs bis zu einem gewissen Grad beeinflussen kann, jedoch nicht uneingeschrankt und zwingend in der Weise, wie er es antizipiert hat.^^^ Die analytische Trennung ermoglicht es, eine rollenspezifische Betrachtung der Barrieretypen vorzunehmen. Wie aus der Literaturanalyse zu Implementierungsbarrieren ersichtlich wurde, konnen Problembereiche sowohl im Lem- und Anwendungsprozess als auch im Durchsetzungsprozess liegen. Aus diesem Grunde scheint es hilfreich, zwischen Barrierenspezifika auf der Ebene der von der Implementierung betroffenen und der fur die Implementierung verantwortlichen Akteure zu unterscheiden, um ihnen hinreichend begegnen zu konnen. Angemerkt sei, dass es sich bei der vorgenommenen Trennung um eine funktionale RoUenunterscheidung handelt und keine Akteursunterscheidung per se und somit personelle oder institutionelle Differenzierung vorgenommen wird.^^^ Auf Basis dieser Voriiberlegungen lasst sich folgende Barrierentypologie bilden (vgl. Ab-

' Orientiert man sich an der Tragerschaflsdefmition von Schmidt, so lassen sich solche Personen als Implementierungstrager bezeichnen, die in der Lage sind, durch Wahmehmung implementierungsbezogener Aufgaben und Fallen von implementierungsrelevanten Entscheidungen mafigeblichen Einfluss auf die Implementierung auszuiiben. Diejenigen, die hierzu offiziell berechtigt sind, besitzen eine formale Trdgerschaft. Denjenigen, die den Implementierungsverlauf auch ohne formale Kompetenz beeinflussen, wird eine faktische Trdgerschaft zugesprochen. Die rollenspezifische Betrachtung der fur die Implementierung verantwortlichen Akteure beinhaltet beide Dimensionen. Vgl. Schmidt (1977), S. 66ff., sowie weiterftihrend zur Unterscheidung in formale und faktische Tragerschaft Daniel (2001), S. 273fF., Kriiger (1994a), S. 328f Dieser Festlegung liegt die Annahme des weichen Determinismus zu Grunde. Zwei Extremfalle des Grades der Bestimmung individuellen Handelns konnen realiter ausgeschlossen werden: Zum einen ein rein durch Zufall bestimmtes Handeln eines Akteurs B, welches ein Akteur A nicht intendiert beeinflussen konnte, da die Zufallsauswahl der Handlungen von B nicht durch Anderungen der Umwelt zielgerichtete verandert werden kann, und zum anderen ein reiner Determinismus, bei dem A unter Bedingungen vollstandigen Wissens und hinreichender Fahigkeiten das Verhalten von einem rein deterministisch handelnden Akteur B bis ins Detail beeinflussen konnte. Vgl. ahnlich auch Brettel et al. (2002), S. 13, sowie ebenfalls die Unterscheidung zwischen strengem und weichem Determinismus sowie Libertarianismus bei Langer (2002), S. 90ff., und die dort angegebene Literatur. ' Ein spezifischer Akteur kann im Verlauf einer Implementierung unter Umstanden beide Rollen innehaben. So kann sich z. B. ein von der Implementierung betroffener Akteur im Zuge eines Lemprozesses zu einem Promotor der Implementierung entwickeln, da er die Niitzlichkeit des neuen Instruments erkannt hat, und sich daher im Folgenden proaktiv fiir dessen Umsetzung einsetzt (faktische Tragerschaft) bzw. gegebenenfalls in ein formales Projektsteuerungsteam integriert wird (formale Tragerschaft), so dass ihm nicht mehr die Rolle des betroffenen, sondem des verantwortlichen Akteurs zuteil wird. Im umgekehrten Fall konnen die ftir die Implementierung verantwortlichen Akteure, denen formal die Rolle eines Implementierungsprozessbegleiters zugeteilt wird, dem Implementierungsvorhaben negativ gesinnt sein, da sie durch die Einfuhrung eines neuen Instruments unter Umstanden personliche Nachteile vermuten mogen. Ihr gegebenenfalls kontraproduktives Verhalten lieBe sich sodann durch Barrieren auf Ebene des betroffenen Akteurs erklaren und nicht durch die spezifischen Barrieretypen verantwortlicher Akteure.

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bildung 12): In Abhangigkeit von der betrachteten Rolle lassen sich unterschiedliche Spezifika individueller interner Modellbarrieren identifizieren, die die ihnen obliegenden Handlungen zu behindem vermogen. Rollenspeziflsch lassen sich diese auf unterschiedliche Fdhigkeits- und/oder Prdferenzdifferenzen zuruckfiihren. Auf extemer Modellebene lassen sich rollenspeziflsch externe Modellbarrieren der Fiihrungs- und Metafuhrungsebene differenzieren. In der betriebswirtschaftlichen Forschung wird zwischen der primaren und sekundaren Fuhrung bzw. Metafiihrung unterschieden.^^^ Externe Modelle lassen sich beiden Ebenen zuschreiben. Wahrend extemen Modellen der Fuhrungsebene die Aufgabe zukommt, den Ausfuhrungs- bzw. Leistungserstellungsprozess struktur- und ablaufbezogen festzulegen, zu steuem und zu kontrollieren,"^ dienen externe Modelle auf Metafuhrungsebene der Fuhrungsunterstiitzung der Tatigkeiten der primaren Fuhrung. Implementierung wurde als spezifische Form der Durchsetzung verstanden, die das Einftigen eines neuen extemen Modells in das Gefiige der bestehenden handlungsleitenden Elemente auf Fuhrungsebene zum Ziel hat. Somit lassen sich rollenspeziflsch unterschiedliche Ausprdgungsfi^rmen extemer Modellbarrieren differenzieren. Die von der Implementierung betroffenen Akteure sind in ihrer Anwendung des neuen Controllinginstruments von der adaquaten Adjustierung relevanter externer Modelle auf Fuhrungsebene bzw. im „Tagesgeschafl" wie die hinreichende Integration des neuen Instruments bzw. der durch dieses ermittelten GroBen in die bestehenden Informationsversorgungs-, Planungs-, Kontroll- und Anreizsysteme sowie die zur optimalen Instrumentennutzung notwendigen Zuordnung relevanter, organisationaler Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse tangiert,"' wahrend die Implementierungsverantwortlichen in ihren Durchsetzungshandlungen von der Ausgestaltung externer Modelle auf Metaflihrungsebene bzw. in der Projektsteuerung beeinflusst sind. Diese Unterscheidung verdeutlicht, dass einerseits die Nutzung des neuen Instruments von seiner Kompatibilitat mit bestehenden Informationsversorgungs-, Anreiz- oder Planungsinstrumenten etc. abhangig ist und andererseits die Implementierungsprojektsteuerung hinreichender Instrumenten- und/oder Strukturunterstutzung bedarf wie beispielsweise eine implementierungsprozessspezifische Anreizgestaltung, Kompetenzzuweisung oder Planung und Kontrolle.

'2' Vgl. Knorren (1998), S. 22f; Schaffer (1996), S. 20; Weber (1996), S. 64f.; Weber/Brettel/Schaffer (1996), S. 8ff.; Szyperski (1974), S. 14f. "' Vgl. hierzu insbesondere Gutenberg (1983), S. 3ff.; Weber (1996), S. 64; Knorren (1998), S. 25. "* Ein Beispiel umfassender Anpassungs- und Abstimmungsbedarfe stellt die Implementierung wertorientierter Steuerungskonzepte dar. Zum Erreichen von Effektivitat und Effizienz wertorientierter Steuerung reicht es nicht aus, wertorientierter Kennzahlen rechnerisch zu ermitteln. Vielmehr bedarf es hierzu einer untemehmensweiten und fuhrungsfunktionsiibergreifenden Koordination. Vgl. diesbeziiglich u. a. Weber (2001), S. 162, und umfassend zu dieser Thematik Knorren (1998), sowie Kapitel E 3.5.2.1.

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Korporative interne Modellbarrieren bedurfen keiner rollenspezifischen Unterscheidung. Untemehmenskulturelle und gruppenspezifische Werte und Normen beeinflussen die von der Implementierung betroffenen Akteure und Implementierungstrager in ahnlicher Weise. Im Zuge eines Sozialisationsprozesses erlemen Akteure soziale Wertvorstellungen, die als Bezugssystem fur gewunschte bzw. wunschenswerte Zustande fungieren, und soziale Normen, die sie in Form von Geboten oder Verboten zu beachten suchen."^

Externe Modellbarrieren Fijhrungsebene

Handlungen des

von der Implementierung betroffenen Akteurs

Individuelle interne Modellbarrieren

K

F£ihigkeitsdifferenzen

Praferenzdifferenzen

Korporative interne Modellbarrieren

Handlungen des

fOr die Implementierung verantwortlichen Akteurs

Individuelle interne Modellbarrieren

K

Fdhigkeitsdifferenzen

Praferenzdifferenzen

Externe Modellbarrieren MetafUhrungsebene

Abbildung 12: Barrierentypologie

Es folgt eine ausfuhrliche Darstellung der entwickelten Barrieretypen, um vertieft auf Ursachen nicht intendierter Verhaltensweisen und Problembereiche der Implementierung von ControUinginstrumenten einzugehen.

3.3. Individuelle interne Modellbarrieren Als Ausgangspunkt der Ergrundung von Schwierigkeiten im Verlauf einer Implementierung bietet sich die individuelle Ebene an. Gemafi der dieser Arbeit zu Grunde liegenden Annahme des methodologischen Individualismus lassen sich koUektive Phanomene und

Vgl. Sackmann (2002), S. 65, Fischer/Wiswede (2002), S. 80, ahnlich auch Brooks/Bate (1994), S. 182; Schein(1984), S. lOf.

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somit auch das Scheitem von Implementierungsprojekten durch die interdependenten Handlungen Einzelner erklaren."^ Daher werden in einem ersten Schritt Problembereiche und potenzielle Defizite auf individueller Ebene untersucht, bevor diese Perspektive um den Einfluss koUektiver bzw. sozialer sowie struktureller Faktoren erganzt und deren Wirkung auf den Implementierungsverlauf analysiert wird. Individuelle interne Modellbarrieren wurden als inadequate interne Modelle des individuellen Akteurs charakterisiert, die ihn in seinem Verhalten beeintrachtigen. Die Implementierung eines Controllinginstruments kann nicht losgelost von bestehenden intemen Modellen individueller Akteure betrachtet werden. „Organizational members interpret major new management initiatives through their existing mental models [...] successful implementation [may] require [...] a new mindset that questions members' most basic assumptions about the nature of the organization. Unfortunately, mental models aren't easily altered."""* Mit der Implementierung intendiert ist die Nutzung des neuen extemen Modells durch verschiedene Akteure. Voraussetzung hierfiir ist, dass sich die betroffenen Mitarbeiter und Manager im Untemehmen mit dem neuen Instrument auseinandersetzen, dessen Anwendung erlemen, Implikationen bewerten sowie den Nutzen fiir die Untemehmung und sich selber erkennen, so dass eine erfolgreiche und nachhaltige Nutzung des Instruments gelingt. Die Implementierung von Controllinginstrumenten stellt somit immer auch einen Lemprozess betroffener Akteure dar. Durch Wahmehmung, Verarbeitung und Bewertung implementierungsrelevanter Informationen entwickeln sich die intemen Modelle der betroffenen Akteure weiter - sie lemen."^ Diesem Lemprozess und der hiermit verbundenen intemen Modellverandemng kommt eine besondere Bedeutung in Implementiemngsprozessen zu. Ungenugend bzw. inadaquat veranderte inteme Modelle individueller Akteure konnen daher eine bedeutenden Barriere fur erfolgreiche Implementiemngsvorhaben darstellen. Die Schwierigkeit der Verandemng intemer Modelle lasst sich - wie in obigen Ausftihmngen bereits angedeutet - auf akteursspezifische Eignungsbeschrankungen zuruckftihren. Begrenzte Fahigkeiten und abweichende gewUnschte Zustande bzw. Praferenzen konnen hiemach als Problemursachen vermutet werden. Insbesondere kognitive Erklamngsansatze scheinen Aufschliisse iiber Schwierigkeiten bei der Implementiemng von ControUinginstmmenten anbieten zu konnen. Sowohl in der controllinginstmmentenspezifischen als auch in der Literatur zum allgemeinen organisationalen Wandel lassen sich je-

^^^ Vgl. zu dieser Annahme die einfuhrenden Erlauterungen in Kapitel A 2. ^^' Regeretal.(1994),S.33. "^ Vgl. hierzu nochmals die Ausfuhrungen in Kapitel B 2.2.1 sowie Schaffer (2001a), S. 40.

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doch erst vereinzelt Beitrage finden, die sich dieser spezifischen Thematik annehmen."^ Aus diesem Grunde werden im Folgenden insbesondere kognitions- und verhaltenswissenschaftliche Ansatze zum Erkenntnisgewinn herangezogen und versucht, einen implementierungsspezifischen Bezug herzustellen. Als Referenzpunkt der folgenden Untersuchungen dient die Losung der Implementierungsaufgabe, die den Implementierungserfolg maximiert."^ Diese sei als „first-best"Losung bezeichnet. Somit lassen sich akteurs- und kontextspezifisch optimale Akteurseigenschaften identifizieren, bei deren Mangel es zu Problemen im Implementierungsprozess kommen kann und lediglich suboptimale Losungen erreicht werden. Die implementierungsrelevanten Eigenschaften lassen sich nochmals akteursrollenspeziflsch unterscheiden. Das dieser Arbeit zu Grunde liegende Implementierungsverstandnis versteht die Implementierung als spezifische Form der Durchsetzung. Somit stellt jegliches Implementierungsvorhaben einen Durchsetzungsprozess dar. Wahrend den Implementierungstragem die durchsetzende Funktion zukommt, vollziehen die von der Implementierung betroffenen Akteure Lemprozesse, um eine erfolgreiche Anwendung der neuen ControUinginstrumente realisieren zu konnen. In Abhangigkeit von der betrachteten Rolle lassen sich folglich unterschiedliche Fahigkeits- und Praferenzdifferenzen, bezogen auf die Sollanforderungen der „first-best"-L6sung, als Problemursachen identifizieren."^ Die Vorteilhaftigkeit einer derartigen Trennung unterschiedlicher Akteursrollen liegt darin, die Vielfalt unterschiedlicher Faktoren und deren spezifischen Einfluss auf den Implementierungsverlauf zu identifizieren, um in einem nachsten Schritt spezifische Ansatzpunkte der Gestaltung von Implementierungsprozessen ableiten und hierdurch einen Beitrag zur Erhohung des Implementierungserfolgs leisten zu konnen. Im Folgenden werden die implementierungsrelevanten Eigenschaftsdifferenzen akteursrollenspezifisch analysiert.

' Vgl. zu einer derartigen Kritik insbesondere Labianca/Gray/Brass (2000), S. 236, sowie Armenakis/Feild (1993). Nennenswerte Arbeiten, die sich verstarkt mil der kognitiven Dimension in organisationalen Veranderungsprozessen auseinandersetzen, sind beispielsweise Labianca/Gray/Brass (2000), Poole (1998), Bartunek/Moch (1994), Reger et al. (1994), Bartunek/Lacey/Wood (1992), Bartunek/Moch (1987), Bartunek (1984). ^ Vgl. hierzu ahnlich auch Schaffer (2001a), S. 84 und 125f., der dies fur Kontrollaufgaben postuliert. ^ Bei Vorliegen der relevanten Eigenschaften ware hingegen der erreichbare Implementierungserfolg (ceteris paribus) hoher. Vgl. ahnlich auch Schaffer (2001a), S. 85.

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3.3.1 3.3.1.1

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Spezifika auf Ebene der von der Implementierung betroffenen Akteure Fdhigkeitsdifferenzen

Die Fahigkeiten eines Akteurs wurden in solche des Lemens, der Durchsetzung und der Realisation unterschieden.^^^ Wie im vorhergehenden Abschnitt angefuhrt, kann die tatsachliche Auspragung der Fahigkeiten und das fur die Erreichung der „first-best"Losung geforderte MaB differieren. Die Unterscheidung der beiden Akteursrollen sensibilisiert fiir eine differenzierte Betrachtung des relevanten Fahigkeitsbedarfs, so dass im Folgenden die jeweils spezifischen Defizite herauszuarbeiten sind. Die Rolle der von der Implementierung betroffenen Akteure fordert eine Auseinandersetzung mit dem neuen Instrument, um im Zuge eines Lemprozesses ein hinreichendes Verstandnis fiir dessen Anwendung zu generieren, so dass eine nachhaltige Nutzung gelingt. Von Relevanz ist somit die Analyse des Willensbildungsprozesses sowie der Realisierung des gebildeten Willens bzw. der getroffenen Entscheidung eines Akteurs fiir oder gegen eine intendierte Anwendung des neuen Instruments. Die relevanten Problemfelder liegen hierbei im Bereich der Lem- und Realisationsfahigkeiten. Aufgrund der vorgenommen (analytischen) Rollenunterscheidung und des sich hieraus ergebenden unterschiedlichen Fahigkeitsbedarfs ist die Durchsetzungsfahigkeit gegeniiber Dritten, verstanden als das Vermogen eines Akteurs, die Ubemahme seiner Antizipation durch einen realisierenden Akteur zu erreichen, in der Rolle des von der Implementierung betroffenen Akteurs defmitionsgemaB nicht existent bzw. ausgeschlossen.^"*^ Die Durchsetzungsfahigkeit gegenuber sich selbst wird im Weiteren als nicht defizitar angenommen.^"*' Die Fahigkeiten eines Akteurs sind einerseits durch die Beschrankungen des relevanten Wissens als zentralem Inputfaktor sowie durch Beschrankungen im Prozess determiniert.^'*^ Dieser Gedanke liegt der folgenden Strukturierung zu Grunde.

^^^ Vgl, nochmals die Ausfuhrungen zur Modellierung der Akteursfahigkeiten in Kapitel B 2.1.2. ^'^^ Sie stellt hingegen eine relevante Fahigkeit der fur die Implementierung verantwortlichen Akteure dar und wird an dortiger Stelle entsprechend thematisiert, vgl. Kapitel E 3.3.2. •^^^ Die Durchsetzung des eigenen Willens gegenuber sich selbst schlieBt sich in der zu Grunde gelegten Modellierung unmittelbar der Bildung des eigenen Willens an und initiiert die unmittelbare Realisierung des gebildeten Willens. Fahigkeitsdefizite in diesem marginalen Schritt scheinen daher weit weniger bedeutsam als Defizite im Willensbildungs- und Realisationsprozess, weshalb sie im Folgenden keine weitergehende Beachtung erfahren. ^"^^ „Dieses Wissen daruber, welche Sachverhalte tiblicherweise zusammen auflreten, ist eine auBerordentlich wichtige Voraussetzung ftir die Fahigkeit, die Dinge, auf die wir in unserer Umgebung stoBen werden, vorhersehen zu konnen." Anderson (2001), S. 171.

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Beschrankungen des relevanten Wissens

„ , - • .,. K:JZ^Qt^

Beschrankungen der Lemfah igkeit