Il disagio tecnologico. Perché i prodotti high-tech sono così difficili da usare e che cosa fare per migliorarli 9788873036050 [PDF]

Zitiervorschau

Prima parte Dealfabetizzazione informatica

Capitolo primo Enigmi per la società dell'informazione

Cosa si ottiene incrociando un computer con un aereo?

Nel dicembre del 1995 il volo 965 delle America Airlines la­ sciò l'aeroporto di Miami per effettuare un viaggio regolarmente programmato a Cali in Colombia. In fase di atterraggio il pilota del 757 si trovò nella necessità di selezionare il successivo punto radio di navigazione, chiamato "ROZO". Digitò una "R" nel suo computer di bordo, che gli rispose fornendogli una lista di tutti i punti radio limitrofi i cui nomi iniziavano con quella lettera. Il pi­ lota scelse il primo, la cui latitudine e longitudine sembravano es­ sere corrette, ma sfortunatamente invece di "ROZO" aveva sele­ zionato il punto "ROMEO'', spostato di 132 miglia a nord-est ri­ spetto alla rotta giusta. Il jet era diretto a sud e in quel momento stava scendendo in una vallata orientata da nord a sud nella quale ogni deviazione laterale era pericolosa. Seguendo le indicazioni del computer di bordo il pi­ lota iniziò una virata a est, schiantandosi su un massiccio di granito all'altezza di 10.000 piedi. Sopravvissero (riportando gravissime ferite) soltanto quattro passeggeri. Gli altri centocinquantadue e tutti i componenti dell'equipaggio non furono così fortunati. La Commissione Nazionale per la Sicurezza nei Trasporti aprì un'inchiesta e - come al solito - concluse che il problema fu cau­ sato da un errore umano, dato che il supporto alla navigazione fornito dal computer ai piloti si era rivelato corretto anche se non per l'atterraggio a Cali. A stretto rigore l'incidente dipese in effetti da un errore umano perché il pilota aveva sbagliato nel seleziona­ re il punto radio per l'atterraggio, ma in una prospettiva più am­ pia questo non è poi così vero.

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Il pannello frontale del computer di bordo dell'aereo precipita­ to mostrava il punto di rotta selezionato al momento dell'inciden­ te e un indicatore di scostamento dalla rotta predefinita. Quando l'aereo segue la rotta giusta la lancetta dell'indicatore è al centro dello stesso, ma non fornisce alcuna indicazione sulla correttezza della scelta del punto di navigazione effettuata dal pi­ lota. Per quello strumento non faceva alcuna differenza atterrare o schiantarsi; il computer aveva detto al pilota che si stava dirigen­ do esattamente verso il punto selezionato. Sfortunatamente la macchina aveva trascurato di dirgli che la scelta effettuata era una scelta fatale. Le comunicazioni possono essere tanto precise e rigorose quanto tragicamente sbagliate. Questo ci accade troppo spesso ogni volta che comunichiamo con i computer, da quando i com­ puter stanno invadendo ogni aspetto della nostra vita. I computer sono dappertutto, dagli aerei fino a qualsiasi prodotto di largo consumo o servizio; come è altrettanto diffuso il loro caratteristi­ co e infelice modo di comunicare e di comportarsi. Nell'industria dei computer gira una barzelletta molto nota che più o meno recita così: un uomo che sta volando con un piccolo aereo si perde fra le nuvole. Si abbassa fino a intravedere un palaz­ zo di uffici e urla a un uomo affacciato a una finestra: "Dove so­ no?" L'uomo gli risponde: "Sei in un aereo a circa 100 piedi di al­ tezza dal suolo". A quel punto il pilota ritrova immediatamente la rotta giusta e rientra in aeroporto. Allora i passeggeri - sbalorditi - gli chiedono come sia riuscito a ritrovare la strada giusta e il pi­ lota dice: "La risposta di quell'uomo era assolutamente corretta e rispondente allo stato di fatto, ma totalmente inutile. Così ho ca­ pito che si trattava di un ingegnere che lavora alla Microsoft, del cui palazzo conosco la posizione rispetto all'aeroporto." Visto alla luce della tragedia del volo 965 l'umorismo di questa barzelletta è certamente macabro, ma i professionisti del mondo digitale la raccontano spesso e volentieri perché evidenzia una veri­ tà fondamentale sui computer: possono darci fatti, ma non ci infor­ mano. Possono guidarci con precisione, ma non ci conducono do­ ve vogliamo andare. Il computer di bordo del volo 965 avrebbe po­ tuto facilmente avvisare il pilota che "ROMEO" era la scelta sba­ gliata per l'avvicinamento a Cali. Anche un semplice suggerimento sulla stranezza della scelta avrebbe potuto salvare l'aereo. Invece, il computer sembrava completamente dimentico delle sorti del volo e dei passeggeri. Si preoccupava soltanto di effettuare i suoi calcoli.

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I computer difficili da usare influenzano - talvolta in modo fa­ tale - la vita di noi tutti. I prodotti basati sul software non sono di per sé difficili da usare; lo sono perché li creiamo con il metodo sbagliato. In questo libro ho intenzione di evidenziare questi erro­ ri metodologici mostrando i loro effetti e descrivendone le cause. Poi insegnerò come modificare questo approccio per ottenere prodotti software facili da usare, potenti e desiderabili. Prima di tutto, mi servirò di questo capitolo per evidenziare quanto grave sia realmente il problema.

Cosa si ottiene incrociando un computer con una macchina fotografica? Ecco un indovinello per l'era dell'informazione: cosa si ottiene incrociando un computer con una macchina fotografica? Rispo­ sta: un computer! Trenta anni fa, la mia prima macchina fotogra­ fica - una Pentax 35 mm Modello H - conteneva una piccola bat­ teria che alimentava il fotometro. Come per le batterie degli oro­ logi da polso, la cambiavo più o meno ogni due anni. Quindici anni fa, la mia prima macchina fotografica elettronica - una Canon 35mm T70- usava due batterie M per far funziona­ re il suo piuttosto semplice esposimetro computerizzato e il trasci­ namento della pellicola. Aveva un semplice interruttore On/OH per evitare di sprecare inutilmente le batterie.

+ Cinque anni fa, la mia Logitech senza pellicola, una macchina fotografica digitale della prima generazione, aveva un interruttore analogo a quello della Canon, ma questa volta aveva l'intelligenza di un rudimentale computer che - quando la dimenticavo accesa la spegneva automaticamente dopo un minuto di inattività. L'anno scorso, la mia fotocamera digitale della seconda gene­ razione, una Panasonic PalmCam, utilizzava un chip ancora più intelligente. Era tanto intelligente che l'interruttore On/Off si era evoluto in uno con tre funzioni: Off/Rec/Play. La seconda serve per scattare le fotografie, la terza per rivederle sul piccolo scher­ mo della macchina.

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La Nikon CoolPix 900 - il mio ultimo acquisto - è una fotoca­ mera digitale di terza generazione ed è la più intelligente di tutte. Infatti contiene un vero e proprio computer che, mentre fa il boot, visualizza una clessidra in stile Windows. Come un pesce mutante con qualche testa in più, il vecchio interruttore On/Off è cresciuto fino a possedere quattro funzioni: Off/ARec/MRec/Play. "ARec" significa registrazione automatica, mentre "MRec" vuol dire regi­ strazione manuale. Per quanto mi consta non vedo differenze. In­ vece manca la posizione "On", e nessuno dei miei amici è stato in grado di attivarla senza una lunga spiegazione sul modo di farlo. La nuova fotocamera richiede parecchia energia e i suoi pro­ gettisti la hanno dotata intelligentemente di un software molto complesso che amministra il consumo delle batterie. Una situazio­ ne tipica si svolge in questo modo: posiziono il maledetto inter­ ruttore off/eccetera eccetera sull'opzione MRec, attendo sette lun­ ghi secondi perché la fotocamera sia pronta all'uso e utilizzando lo zoom inquadro il mio soggetto. Proprio mentre sto per premere l'otturatore, la fotocamera si accorge di colpo di non avere abba­ stanza energia per far funzionare contemporaneamente lo zoom, alimentare il display e caricare il flash. Decide quindi di sospende­ re la propria capacità di scattare fotografie, ma io non posso sa­ perlo, occupato come sono a guardare attraverso l'obiettivo, agi­ tando le braccia e dicendo "sorridi!" mentre premo l'otturatore. Il computer si accorge che ho premuto il bottone, ma semplicemen­ te non può obbedire. Nel maldestro tentativo di rendersi utile, il software che gestisce il risparmio energetico prende il sopravven­ to e assume una decisione operativa: alleggerire il carico. Così vie­ ne spento l'esoso display a cristalli liquidi. Guardo interrogativamente la fotocamera senza riuscire a spie­ garmi perché non abbia scattato la fotografia, scrollo le spalle e abbandono il braccio che regge la macchina lungo il fianco. Non appena lo schermo a cristalli liquidi si spegne, però, torna disponi­ bile un'energia sufficiente per tutti gli altri sistemi. Il software che ne gestisce il consumo se ne accorge e stabilisce che c'è abbastanza elettricità per scattare la foto. A questo punto il controllo dell'ap­ parecchio viene restituito al programma della fotocamera che sta­ va pazientemente aspettando di poter eseguire il comando ricevu­ to quando ho premuto il bottone dell'otturatore, così scatta una fotografia digitale ad alta risoluzione, perfetta e ben esposta della mia rotula. La vecchia Pentax totalmente meccanica aveva la messa a fuo­ co manuale, così come manuale erano il controllo dell'esposizione

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e la velocità dell'otturatore, ed era molto meno frustrante da usa­ re della moderna Nikon CoolPix 900, tutta computerizzata, e con messa a fuoco, zoom ed esposizione automatici. La macchina fo­ tografica è ancora in grado di scattare fotografie, ma si comporta come un computer, e non come una macchina fotografica. Quando una rana viene tuffata in una pentola di acqua fredda messa sul fornello, non si accorge mai del micidiale innalzarsi del­ la temperatura. Il caldo al contrario anestetizza i suoi sensi. Non mi rendevo conto - come la rana - della lenta evoluzione delle mie macchine fotografiche, da quelle facili da usare fino a quelle molto più difficili, man mano che diventavano sempre più compu­ terizzate. Ognuno di noi sta subendo questa lenta e anestetizzante invasione del comportamento dei computer nella vita quotidiana.

Cosa si ottiene incrociando un computer con una sveglia? Un computer! Ho appena acquistato una costosa radiosveglia per la mia stanza da letto, una JVC FS 2000 dotata di un cervello computerizzato molto sofisticato e in grado di offrire un suono di­ gitale ad alta fedeltà e molte altre funzioni. Mi sveglia all'orario stabilito facendo suonare un compact disc, e ha l'intelligenza e la delicatezza di alzare lentamente il volume quando comincia a suo­ nare alle sei del mattino. Questa funzione è veramente desiderabi­ le e pressoché unica e compensa il fatto che vorrei scagliare questa macchina irritante fuori dalla finestra. È molto difficile capire quando la sveglia è inserita, così di tan­ to in tanto non riesce a svegliarmi il lunedì e mi scaraventa giù dal letto a orari improponibili al sabato. Certo, esiste un indicatore che mostra se la sveglia è attiva o meno, ma questo non significa che sia comodo da usare. L'orologio ha un sofisticato monitor a cristalli liquidi che ne mostra tutte le numerose funzioni. La pre­ senza nell'angolo in alto a sinistra di un piccolo simbolo di orolo­ gio indica che la sveglia è attiva, ma in una stanza da letto scarsa­ mente illuminata non è possibile distinguerlo. Il monitor LCD è retroilluminato, il che consentirebbe di individuare il simboletto in questione, ma l'illuminazione funziona soltanto se il CD o la ra­ dio sono accesi. C'è, comunque, un piccolo inconveniente: la sveglia non suo­ nerà mai mentre il CD è esplicitamente acceso, a prescindere dal fatto che sia stata attivata o meno. Sono queste le operazioni para­ dossali che spesso mi colgono di sorpresa.

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+ Disattivare la sveglia è semplice: basta premere una volta il bottone "alarm" e il simbolo dell'orologio scompare dal display. Per attivarla, invece, è necessario premere quel bottone esatta­ mente per cinque volte. Alla prima pressione viene visualizzata l'ora di attivazione della sveglia, alla seconda l'ora di spegnimen­ to. Grazie alla terza pressione posso scegliere se svegliarmi con la radio o con il CD e la quarta mostra il volume predefinito. Final­ mente alla quinta pressione del bottone "Alarm" il video ritorna

alla normalità, ma con la differenza che stavolta la sveglia è attiva. Tuttavia, basta soltanto premere ancora una volta lo stesso tasto per disattivare la sveglia. Assonnato, in una buia stanza da letto, è ahhastanza complicato eseguire correttamente questo piccolo bal­ letto digitale. Essendo un noio�o smanettone, continuo a trafficare con que­ sto aggeggio nella speranza - un giorno - di riuscire a dominarlo. Mia moglie, invece, ha rinunciato da parecchio tempo a questa macchina infernale. Pur apprezzando la pulizia e la modernità del design oltre alla qualità del suono prodotto dalla radio, qualche settimana fa non è riuscita a superare il test dell'impostazione della sveglia, per il semplice fatto che è troppo difficile. La sveglia può ancora destarmi la mattina, ma si comporta come un computer. D'altro canto, la mia vecchia, non computerizzata sveglia da quattro soldi (undici dollari, per l'esattezza), mi svegliava con un improvviso e sgradevole ronzio. L'attivazione era evidenziata dall'accensione di una semplice luce rossa che si spegneva in caso contrario. Avevo molte ragioni per detestare questa vecchia sve­ glia, ma almeno potevo sapere esattamente quando mi avrebbe svegliato. Per i costruttori è molto più economico controllare il funziona­ mento interno dei loro prodotti mediante computer piuttosto che impiegare vecchi sistemi meccanici. Ne consegue che è economi­ camente inevitabile che i computer si insinuino in ogni aspetto della nostra vita quotidiana. Ciò significa che il comportamento di

ENIGMI PER LA SOCIETÀ DELL'INFORMAZIONE/ 9 tutti i prodotti che utilizziamo sarà presto simile a quello del più odioso dei computer, a meno di non tentare qualcosa di diverso. Questo fenomeno non è limitato ai prodotti di largo consumo. Praticamente ogni servizio o apparecchio computerizzato dispone di una maggiore scelta di funzioni e caratteristiche rispetto al suo equivalente manuale. Tuttavia, spesso utilizziamo apparati ma­ nuali con più abilità, flessibilità e consapevolezza rispetto a quan­ to avviene con le moderne versioni comandate dalla tecnologia del chip di silicio. Le aziende del settore high-tech - nello sforzo di migliorare i propri prodotti - stanno semplicemente ingolfandoli di funzioni non desiderate che complicano soltanto la vita. Dato che un pro­ cesso produttivo sbagliato non può risolvere i problemi di un pro­ dotto uscito male, ma può solo aumentare il numero delle funzio­ ni disponibili, questo è ciò che fanno i venditori. Più avanti, in questo libro, mostrerò come un miglior processo di sviluppo pos­ sa rendere gli utenti più felici senza il lavoro extra di aggiungere funzioni non richieste.

Cosa si ottiene incrociando un computer con un'automobile? Un computer! La Boxster - la nuova supersportiva high-tech della Porsche - contiene sette computer che tengono sotto con­ trollo i suoi complessi sistemi. Uno di questi è dedicato alla gestio­ ne del motore ed è in grado di attivare speciali procedure di con­ trollo per affrontare le situazioni anormali. Sfortunatamente a volte tutto questo si ritorce contro l'utente finale. In alcuni dei primi modelli, se il livello del carburante si abbassava eccessiva­ mente - fino a un gallone, più o meno - la forza centrifuga provo­ cata da una brusca sterzata poteva far accumulare tutta la benzina in un lato del serbatoio, consentendo all'aria di entrare nei con­ dotti del combustibile. Il computer rilevava questo evento come un drastico mutamento nella miscelazione della benzina, stabilen­ do che ciò derivava da un grosso guasto ai sistemi di iniezione. Per prevenire danni, non solo il computer spegneva gli iniettori e - di conseguenza - il motore, ma impediva la riaccensione della vettu­ ra fino all'effettuazione della riparazione. Quando i proprietari delle prime Boxster scoprirono questo problema, l'unica soluzione che la Porsche fu in grado di suggerire fu di aprire il cofano, staccare la batteria per almeno cinque minu­ ti in modo da far dimenticare al computer lo stato dei fatti. La

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macchina sportiva può ancora correre per le strade, ma ora, quelle curve strette, si comporta come un computer.

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Nel lodevole sforzo di proteggere i proprietari di una Boxster, i programmatori li hanno trasformati in vittime umiliate. Ogni ap­ passionato di automobilismo sportivo sa che la missione della Por­ sche è garantire ai suoi clienti rispetto e privilegio. Ma il software contenuto nella vettura non veniva dalla stessa Porsche che aveva costruito il resto della macchina. Era stato infatti realizzato da un'azienda dentro l'azienda, quella dei programmatori e non quella dei leggendari ingegneri tedeschi progettisti di automobili. In qualche modo, l'introduzione di una nuova tecnologia ha colto di sorpresa un'antica e ben strutturata società, mettendo a rischio alcuni dei suoi valori essenziali. I livelli di qualità accettabili per gli ingegneri del software sono molto più bassi degli standard vi­ genti in discipline ingegneristiche più tradizionali.

Cosa si ottiene incrociando un computer con una banca? Un computer! Ogni volta che prelevo contante da un distribu­ tore automatico (ATM) mi imbatto negli stessi arcigni e difficili comportamenti così universali nei computer. Se faccio il minimo errore, viene annullata l'intera transazione e devo ricominciare tutto da capo. Devo estrarre la carta, reinserirla, digitare nuovamente il PIN e formulare di nuovo la mia richiesta. Tipicamente ciò non è provo­ cato da un mio sbaglio, ma dal fatto che la sagacia informatica dell'ATM fa in modo di indurmi in errore. Ogni volta che lo uso mi viene richiesto se desidero prelevare denaro dal mio conto cor­ rente, dal libretto di risparmio o dal conto titoli, anche se sono ti­ tolare di una sola delle alternative (un conto corrente). Di conse­ guenza, dimentico sempre quale tipo di conto abbia acceso presso la banca e tutte queste opzioni mi confondono. Circa una volta al mese mi capita di scegliere inavvertitamente l'opzione "risparmi" e quella macchina infernale - facendo giustizia sommaria dell'er­ rore - mi butta fuori dalla transazione per farmi ricominciare da capo. Per rifiutare la richiesta di prelevamento da un libretto di ri­ sparmio, la macchina deve sapere che non ne possiedo, ma nono­ stante ciò continua a offrirmi questa possibilità di scelta. L'unica differenza fra il sottoscritto che sceglie l'opzione "risparmi" e il pilota del volo 965 che seleziona il punto di navigazione "RO­ MEO" è la gravità della punizione.

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L'ATM limita la mia possibilità di prelievo a un massimo di 200 dollari al giorno. Se riesco a superare tutte le fasi - identifi­

candomi, scegliendo il conto e l'importo - e poi ne chiedo 220, il computer rifiuta scortesemente l'intera transazione, informando­ mi bruscamente che ho superato il mio limite quotidiano. Non mi dice di quanto ho "sforato" né quanto denaro mi rimane sul con­ to, né - ancora - mi dà la possibilità di richiedere una somma mi­ nore. Invece sputa fuori la mia carta e - se ho ancora bisogno di soldi - devo ricominciare tutto da capo senza sapere nulla di più di quanto sapevo al primo tentativo, mentre la fila di persone sbuffanti e rumorose in coda dietro di me si allunga sempre più. L'ATM è corretto e fattuale, ma di nessun aiuto. L'ATM ha regole che devono essere seguite, e sono assoluta­ mente disposto a osservarle, ma è un irragionevole comportamen­ to simil-computeristico evitare di farmele conoscere, fornirmi in­ formazioni contraddittorie e fare giustiza sommaria delle mie in­ nocenti violazioni. Questo modo di fare - così tipico dei computer - non è intrinseco in queste macchine. In realtà, nulla è intrinseco nei computer: semplicemente agiscono sotto il controllo del soft­ ware, del programma. E i programmi sono malleabili al pari del linguaggio umano: una persona può parlare in modo scortese, corretto, collaborativo oppure oscuro. Per un computer è altret­ tanto semplice comportarsi con rispetto e cortesia di quanto lo sia per un essere umano. Tutto ciò che serve è qualcuno che gli mo­ stri come, ma sfortunatamente i programmatori non sono molto bravi a insegnare tutto questo ai computer. I computer facilitano la confusione

I computer da scrivania si comportano sempre nella stessa irri­ tante maniera propria di questi strumenti, pur non essendo colle­ gati ad altre macchine. Jane, una mia amica, lavorava nel settore delle pubbliche relazioni come responsabile del servizio clienti, utilizzando un PC con Windows 95 e Microsoft Word per scrive­ re appunti e contratti. Il nucleo di Windows 95 è un file system gerarchico. Tutti i documenti di Jane erano conservati in piccole cartelle, che a loro volta erano contenute in altre cartelle. Jane non lo aveva capito e non vedeva alcuna utilità nell'archiviare i fi­ le in questo modo, tant'è che non prestava particolare attenzione alla cosa scegliendo semplicemente la via meno complicata per raggiungere l'obiettivo (salvare i documenti).

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changes you made to Documonl:2?

Jane aveva appena terminato di scrivere la bozza di un contrat­ to per un'azienda della Silicon Valley, scelse l'opzione "Chiudi" dal menu "File" e invece di fare ciò che gli era stato ordinato (chiudere il documento) Word visualizzò una finestra (natural­ mente, la familiarissima richiesta di salvataggio delle modifiche). Come sempre, Jane rispose affermativamente premendo il botto­ ne "Sì". Jane aveva risposto in questo modo tanto spesso da farlo in automatico, senza prestare attenzione al testo della finestra. SaveAs 5ave lfl:

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La prima finestra fu immediatamente seguita da una seconda, la altrettanto familiare "Salva con nome" che si presentava a Jane con un sacco di bottoni, icone e campi di testi che generano solo confusione. L'unica che Jane comprendeva e utilizzava era quella per l'inserimento del nome del file e infatti, dopo aver digitato il nome desiderato, premette il bottone "Salva". Il programma ave­ va salvato il file nella cartella "Documenti" e Jane era così abituata a questo inutile intermezzo da non farci più attenzione. All'ora di pranzo, mentre Jane era altrove, Sunil - il responsa­ bile tecnico dell'azienda - installava sul suo computer la nuova versione di Virus Killer 2.1. Lavorando sul computer di Jane, Sunil usò Word per visualizzare il file di informazioni dell'antivirus e, dopo averlo consultato, lo chiuse rimettendo il computer esatta­ mente nelle condizioni in cui Jane lo aveva lasciato prima della pausa. Almeno, così credeva.

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Dopo pranzo Jane aveva bisogno di aprire nuovamente il con­ tratto per stamparne una copia da mostrare al capo. Selezionò l'opzione "Apri" dal menu "File" e visualizzò la relativa finestra di dialogo. Si aspettava che la finestra in questione le mostrasse tutti i contratti e i documenti elencati in ordine alfabetico, invece si trovò di fronte a un mucchio di file che non aveva mai visto prima e che non era in grado di riconoscere. Uno di questi si chiamava "Leggimi.doc". Naturalmente, quando Sunil aveva usato Word per vedere il fi­ le "Leggimi'', aveva istruito la copia di del programma utilizzata da Jane a cercare il documento in un'oscura cartella nascosta sei livelli più in basso e inavvertitamente lo aveva deviato dalla nor­ male impostazione di Jane che prevedeva la ricerca dei file nella cartella "Documenti". Jane era infuriata. Il suo primo inevitabile pensiero fu che tut­ to il suo duro lavoro fosse stato in qualche modo cancellato e co­ minciò a preoccuparsi parecchio. Chiese aiuto a René - amico e collega - che però si dimostrò altrettanto confuso e disarmato. Alla fine, in uno stato di panico incombente, telefonò a Sunil per chiedergli di intervenire, ma Sunil non era in ufficio e prima del lunedì successivo non avrebbe potuto mettere le mani sul compu­ ter di Jane e riportare le cose al posto giusto. Jane, René, Sunil l'azienda di PR - persero ciascuno una mezza giornata di lavoro produttivo. Sebbene i sistemi operativi dei computer abbiano bisogno di un file system gerarchico, questo non vale per le persone che li usano. Non sorprende che i programmatori amino vedere il file systcm gerarchico sottostante a un applicazione, ma è altrettanto vero che gli utenti normali - come Jane - trovino il problema irrilevante. Irrilevante per chiunque tranne che per i programmatori che han­ no creato il software che utilizziamo. Loro creano i comporta­ menti e le modalità di presentazione delle informazioni che riten­ gono più opportuni, che sono molto differenti da quelli conside­ rati tali da Jane. La frustrazione e l'inefficienza si sono ribaltate su di lei e non sui programmatori che l'hanno danneggiata. Almeno Jane ha un lavoro. Molte persone non sono considera­ te sufficientemente "esperte di computer" e dunque in grado di svolgerne uno. Sempre più spesso le offerte di impiego richiedono di saper interagire con un computer e il "gap" fra occupati e di­ soccupati diventa sempre più ampio e difficile da colmare. I poli­ tici possono invocare posti di lavoro per le categorie meno privile­ giate, ma senza la capacità di usare un computer, nessuna azienda

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lascerebbe maneggiare i propri elaboratori da quelle mani inesper­ te. È stato investito troppo in addestramento, e troppo alto sareb­ be il rischio di distruzione dei dati e dell'incasinamento di databa­ se di importanza vitale. L'irritante comportamento e le oscure interazioni esibite dai prodotti basati sul software stanno istituzionalizzando quella che chiamo "software apartheid", un regime nel quale a persone asso­ lutamente normali - per il solo fatto di non essere in grado di usa­ re un computer - viene impedito l'accesso al mondo del lavoro o di partecipare alla vita sociale. Nella nostra illuminata società, gli attivisti del sociale stanno lavorando duramente per eliminare le barriere di razza e di classe, mentre i tecnici stanno lavorando tan­ to duramente quanto inconsapevolmente per costruirne di nuove e più grandi. Progettando scientemente i prodotti basati sul soft­ ware in modo che siano più umani e amichevoli, li renderemo au­ tomaticamente più utilizzabili da tutti indipendentemente da raz­ za e colore.

Anche il software commerciale soffre I computer non si stanno impadronendo soltanto delle cabine di pilotaggio degli aerei ma anche della cabina passeggeri, com­ portandosi nella stessa ostinata e perversa modalità così facile da riconoscere e così difficile da usare. I moderni jet sono dotati di si­ stemi di intrattenimento durante il volo (IFE, ln-Flight Entertei� nement) che proiettano film e musica per i passeggeri. Questi IFE non sono altro che computer collegati con una rete locale, come in un qualsiasi ufficio. Gli IFE più sofisticati sono di solito instal­ lati soltanto sugli aerei più grandi destinati a percorrere le rotte transoceaniche. L'uso dell'IFE di una certa compagnia aerea è così frustrante per l'equipaggio che molti cercano di farsi imbarcare in voli più brevi, su tratte locali, pur di non dover imparare l'uso di sistemi così complessi. Il fatto è degno di nota, specie considerando che il processo di assegnazione a una rotta piuttosto che a un'altra è ba­ sato sull'anzianità di servizio e che le tratte di lunga distanza sono sempre state considerate le più ambite per le loro lunghe soste in località esotiche come Singapore o Parigi. Il fatto che gli assistenti di volo preferiscano a queste mete voli yo-yo da Denver a Dallas o da Los Angeles a San Francisco (che tutto sono fuorché roman­ tici) pur di evitare gli IFE, è indice di un serio problema di calo del morale.

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Qualsiasi compagnia aerea che impone l'uso di cattivi strumen­ ti ai suoi più preziosi dipendenti - quelli che passano la maggior parte del tempo con il cliente - compie una follia e spreca soldi, mettendo a rischio la fedeltà dei clienti e la lealtà del personale. Gli IFE computerizzati di un'altra grande compagnia erano an­ che peggio. Questa aveva subordinato la proiezione dei film all'ef­ fettuazione del pagamento. In un jet che vola a 37.000 piedi di al­ titudine le procedure per il pagamento dei servizi sono di regola abbastanza elastiche, dopo tutto nessuno potrebbe filarsela all'in­ glese dalla porta di servizio. Gli assistenti di volo portavano cibo ed altri beni quando lo ritenevano opportuno e raccoglievano i pagamenti per i servizi in grande rilassatezza. Questo modo di fare evitava loro di andare continuamente su e giù per lo stretto corri­ doio dell'aereo. Certo, a volte si verificavano errori, ma si trattava in ogni caso di pochi dollari e il sistema era molto umano e traspa­ rente: tutti erano felici e il lavoro non era pesantissimo. Con la gestione informatizzata di un unico collegamento tra il sistema dei pagamenti e la trasmissione dei contenuti, l'assistente di volo deve in primo luogo farsi pagare dal passeggero, poi torna­ re indietro nella cabina all'estremità anteriore dell'aereo, dove è localizzata la consolle degli assistenti di volo, inserire una pass­ word ed effettuare una specie di registrazione di cassa. Solo quan­ do la transazione è portata

a

termine il passeggero potrà vedere un

film o ascoltare musica. Questo pazzesco modo di progettare il prodotto ha costretto gli assistenti di volo ad andare su e già per gli stretti corridoi dell'aereo svariate centinaia di volte per ogni singolo viaggio. Per liberarsi di questa pesante frustrazione, all'ini­ zio di ogni lungo viaggio - appena dopo la partenza - gli assistenti di volo spengono l'interruttore dell'IFE

e

annunciano ai passegge­

ri di essere spiacenti, ma che a causa di un guasto su quel volo non ci sarà alcuna proiezione di film. La compagnia aerea aveva speso milioni di dollari per costruire un sistema così ostico da indurre gli utenti a spegnerlo piuttosto che averci a che fare. Le migliaia di annoiati passeggeri erano sol­ tanto vittime innocenti di questa situazione che si verificava nei lunghi viaggi transoceanici, tipicamente zeppi di "frequent flyer" molto ricercati. Non scommetterei anche solo un dollaro per cer­ care di indovinare quanto tutto questo possa essere costato alla compagnia, ma penso di poter dire - a ragione - che deve essersi trattato di cifre astronomiche. Il software integrato nell'IFE funzionava con impeccabile pre­ cisione, ma si rivelò un sonoro fiasco perché non si comportava a

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dovere con i suoi interlocutori umani. Come può un'azienda sba­ gliare in questo modo nel prevedere un risultato così triste? Come hanno fatto a non vedere il collegamento fra causa ed effetto? Lo scopo di questo libro è quello di rispondere a queste domande e mostrare come evitare queste disfatte dell'high-tech.

Cosa si ottiene incrociando un computer con una nave da guerra? Nel settembre 1997, durante le manovre della flotta nell'ocea­ no Atlantico, la USS Yorktown, uno dei nuovi simboli della Mari­ na militare, dotata di missili cruiser, si fermò priva di vita in mez­ zo all'acqua. Un tecnico della Marina, mentre regolava un valvola del carburante, inserì uno "zero" al posto di un "uno" nel sistema computerizzato che controllava la nave, un Pentium Pro che face­ va girare Windows NT. Il programma aveva tentato di dividere un altro numero per questo "zero" - un'operazione matematicamen­ te non definita - il che si è tradotto in un totale crash dell'intero sistema di controllo della nave. Senza i computer, i motori si bloc­ carono e la nave si trovò a sguazzare fra i flutti per due ore e tre quarti, fino a quando non venne rimorchiata nel porto. La buona notizia è che non ci si trovava in zona di guerra.

+ Cosa si ottiene incrociando un computer con una nave da guerra? L'Ammiraglio Nimitz si sta rivoltando nella tomba! A di­ spetto di questi incidenti, la Marina si sta organizzando per com­ puterizzare tutta la flotta, attirata dai risparmi derivanti dalla mi­ nore manodopera necessaria, e per evitare le critiche a questo pro­ getto, ha bollato !'"incidente" come errore umano. Dato che il processo di creazione del software è fuori controllo, l'industria hi­ gh-tech deve ricondurlo all'obbedienza o continuerà a scaricare le responsabilità sugli utenti ordinari mentre macchine sempre più grandi stazionano morte nell'acqua.

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Tecnofuria Un articolo pubblicato di recente su un numero del Wall Street ]ournal descriveva un video-clip anonimo, diffuso specialmente tramite posta elettronica, che mostrava "...un tipo qualunque, baf­ futo, con una camicia a maniche corte, curvo su un computer con un'espressione confusa. Preda della frustrazione, improvvisamente il tizio colpisce il monitor di lato. E appena un collega curioso si af­ faccia dal suo cubicolo, l'uomo sbatte la tastiera sul monitor e lo scaraventa per terra. Alzatosi dalla sedia, si avvicina al monitor e lo "finisce" con un feroce calcio". L'articolo proseguiva dicendo che la reazione al video-clip era stata "intensa" e che apparentemente rappresentava una "potente e sotterranea tecno furia.".

L'ironia della sorte vuole che persino per inviare o ved�re que­ sto video bisogna essere abbastanza abili con il computer. L'uomo del filmato può anche essere un attore, ma suscita comunque am­ pia solidarietà nel nostro mondo del lavoro. La frustrazione che prodotti basati sul software introducono nella nostra vita sta cre­ scendo sempre più rapidamente. Nelle mailng-list private circolano barzellette sulla "Computer Tourrette", un gioco di parole sul disturbo mentale noto come Sindrome di Tourrette, nella quale alcuni malati erompono in un incontrollato flusso di bestemmie. Il divertimento sta nel fatto che, passeggiando nei corridoi di molti palazzi che ospitano uffici, ..;i possono ascoltare persone - di regola normalissime - sedute da­ vanti ai loro monitor, con le mascelle serrate, imprecare ripetuta­ mente in un accesso di furia cieca. Nessuno può sapere cosa possa

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avere scatenato l'eruzione: un file fuori posto, un'immagine non accessibile, oppure un'interazione frustrante. O forse il program­ ma aveva appena bellamente cancellato l'unica copia di un mano­ scritto di 500 pagine perché l'utente aveva risposto di sì a una fi­ nestra di conferma, pensando che gli fosse stato chiesto se deside­ rava salvare i cambiamenti, quando invece la domanda era "Elimi­ no il lavoro?". L'evidenza negata Viviamo in un mondo immerso in strumenti high-tech. I com­ puter controllano il posto di lavoro e le nostre case, mentre i vei­ coli sono pieni di gadget potenziati al silicio. Tutti questi aggeggi computerizzati sono enormemente potenti e sofisticati, ma anche dannatamente difficili e confusi nell'uso. L'industria high-tech continua a negare un fatto che appare in­ vece evidente a qualsiasi persona dotata di cellulare o di un word processor: i nostri strumenti computerizzati sono troppo difficili

da usare. I tecnici che creano il software e gli altri gadget ad alta tecnologia si compiacciono del loro sforzo. Gli ingegneri del soft­ ware' hanno cercato di fare del loro meglio per agevolarne l'im­ piego e qualche piccolo progresso si è visto. Credono che i loro prodotti siano di facile uso, per quanto concesso dallo stato dell'arte. Come ingegneri, il loro credo è la tecnologia, e hanno fede nel fatto che soltanto qualche nuova tecnologia - come il ri­ conoscimento vocale o l'intelligenza artificiale - potrà migliorare la vita degli utenti. Ironicamente, la cosa che provoca i miglioramenti più irrile­ vanti nella facilità d'uso dei prodotti basati sul software è proprio una nuova tecnologia. Tecnicamente non c'è una grande differen­ za fra un programma complicato e ambiguo nell'uso e un prodot­ to divertente, semplice, potente. È un problema di cultura, forma­ zione e atteggiamento delle persone che lo costruiscono, piuttosto che di chip e di linguaggi di programmazione. Ci mancano i pro­ cessi di sviluppo, non gli strumenti per sviluppare. L'industria dell'alta tecnologia ha portato improvvisamente al­ la ribalta programmatori e ingegneri, ponendo in una posizione dominante la loro cultura delle "cose difficili da usare". Al di là delle apparenze, i responsabili commerciali semplicemente non 1 Nell'industria dei computer, il termine "ingegnere del software" è sinonimo di pro­ grammatore; nel corso di questo libro mi sono regolato allo stesso modo.

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hanno il controllo dell'industria high-tech. Sono gli ingegneri che stanno mandando avanti lo spettacolo. Nella corsa all'accettazio­ ne dei molti benefici portati dai chip di silicio, abbiamo abdicato alle nostre responsabilità. Abbiamo lasciato che i pazzi gestissero il manicomio. Quando sono i pazzi a gestire il manicomio, hanno difficoltà a individuare con chiarezza la natura dei problemi che li attanaglia­ no. Per chi si guarda allo specchio, è più facile evidenziare i propri punti di forza e far finta di non vedere le deficienze. Quando i cre­ atori di prodotti basati su software esaminano le loro creature non si accorgono di quanto siano carenti. Al contrario, ne fanno risal­ tare la stupefacente potenza e flessibilità. Esaltano la ricchezza e la varietà delle funzioni. Ignorano quanto possa essere tormentosa­ mente difficile usarli, quante ore dì riflessione siano necessarie per imparare a capirne il funzionamento, o fino a che punto possano degradare la vita dì ogni giorno delle persone che se ne dovranno servire.

Come è nato questo libro Ho creato e sviluppato prodotti software per venticinque anni. Il problema della facilità d'uso dei programmi mi ha quindi intri­ gato e impegnato a lungo. Alla fine, nel 1992, ho smesso di pro­ grammare per rivolgere ogni mio sforzo ad aiutare le altre aziende del settore a migliorare la facilità d'uso dei i loro prodotti. Ed è successa una cosa meravigliosa! Ho scoperto immediatamente, dopo essermi affrancato dalle esigenze della programmazione, che per la prima volta riuscivo a vedere quanto grandi e urgenti fosse­ ro. La programmazione è un'attività così totalizzante che prevale su ogni altra considerazione, compresa la preoccupazione per l'utente. Ho potuto accorgermi di questo solo dopo essermi libe­ rato dalla sua stretta. Dopo aver fatto questa scoperta, ho cominciato a capire quali sono i fattori che portano i prodotti basati sul software a essere così sgradevoli dal punto di vista dell'utente. Nel 1995, scrissi un libro2 su ciò che avevo appreso, ed esso ha avuto un notevole ef­ fetto sul modo in cui il software viene progettato oggi.

About Face: The Essential of User Interface Design, IDG Books, Foster City CA, 1995, ISBN 1-56884-322-4, http://www.cooper.com/aboutface/about_about_face.ht­ ml.

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Per essere un buon programmatore, bisogna entrare in sintonia con la natura e le necessità del computer. Ma la natura e le neces­ sità del computer sono del tutto estranee alla natura e alle necessi" tà dell'essere umano che lo userà. La creazione del software ri­ chiede una tale impegno intellettuale ed è così coinvolgente che i programmatori devono immergersi completamente in un proces­ so mentale altrettanto estraneo. Nella loro mente, le esigenze del­ la programmazione non solo hanno la precedenza su qualsiasi al­ tra richiesta da parte del mondo esterno degli utenti, ma gli stessi linguaggi dei due mondi sono in contrasto fra loro. La programmazione prende il sopravvento sul processo che dovrebbe rendere i prodotti facili da usare, per la semplice ragio­ ne che gli obiettivi del programmatore e quelli dell'utente sono drasticamente differenti. Il programmatore vuole che il processo di costruzione sia scorrevole e facile. L'utente vuole che l'intera­ zione con il programma sia scorrevole e facile. Questi due obietti­ vi non s'incontrano quasi mai nello stesso programma. Nell'odier11a

industria informatica, ai programmatori viene data la responsa­

hilità di creare un'interazione che renda felice l'utente ma, nella 111orsa

implacabile di questo conflitto d'interessi, essi semplice­

mente non s ono

in grado di farlo.

Nel software, è tipico che niente sia visibile finché non viene fatto, il che significa che qualsiasi suggerimento avanzato dai non­ programmatori arriva troppo tardi per essere efficace. Il software dei computer da scrivania è sciaguratamente difficile da usare, semplicemente perché è una creazione dei programmatori; nessu­ no si pone tra loro e l'utente. Oggetti come i telefoni e le macchi­ ne fotografiche hanno sempre avuto una pesante componente meccanica che li ha costretti a rendersi visibili per essere esamina­ ti. Ma, come abbiamo detto, quando incrociate un computer con qualsiasi altro prodotto, il comportamento del computer domina incontrastato.

La chiave per risolvere il problema è il design dell'interazione. Abbiamo bisogno di una nuova classe di professionisti del design che progettino le modalità di funzionamento del software. Oggi, i programmatori progettano consapevolmente il "codice" all'inter­ no dei programmi, ma solo per caso progettano l'interazione con gli esseri umani. Essi concepiscono ciò che il programma deve fa­ re, ma non come debba comportarsi, comunicare o informare. Al contrario, i designer dell'interazione si concentrano direttamente sul modo in cui gli utenti vedono e interagiscono con i prodotti basati sul software.

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L'arte del design dell'interazione è per i programmatori nuova e poco familiare, cosicché, quando alla fine la accettano, la intro­ ducono solo dopo che la programmazione è già stata completata. A questo punto, è troppo tardi.

Gli uomini che si occupano della creazione dei prodotti basati sul software sono solitamente ostaggi dai programmatori a causa àella loro insufficienza tecnica, oppure sono loro molto vicini, perché sono essi stessi dei programmatori. Gli utenti semplice­ mente non si rendono conto che questi prodotti potrebbero essere piacevoli da usare e potenti, come ogni altro strumento ben con­ cepito. I programmatori non sono però cattivi. Lavorano duramente per rendere il loro software facile da usare. Sfortunatamente han­ no come unico punto di riferimento se stessi, cosicché lo rendono tale soltanto per altri ingegneri del software, non per i normali essen umam. I costi di un software mal concepito sono incalcolabili. Il costo dei tempo di Jane e di Sunil, il costo di viaggiatori che si sentono danneggiati e il costo delle vite dei passeggeri sul volo 965 non possono essere facilmente quantificati. Ma il costo maggiore è l'opportunità che stiamo sprecando. Mentre ci facciamo frustrare, danneggiare, confondere, irritare e uccidere dai nostri prodotti, non godiamo dei vantaggi che i prodotti basati sul software ci pro­ mettono: di essere quanto di più umano, potente e piacevole sia mai stato immaginato. Poiché il software è di gran lunga molto più malleabile di ogni altro medium, può andare ben oltre le aspettative del più sfrenato sognatore. Tutto ciò che richiede è una intelligente collaborazione tra il design dell'interazione e la programmaz10ne. .

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Capitolo secondo Attrito cognitivo

Una cosa è constatare che c'è un problema: ben diverso è esco­ gitare una soluzione. Componente cruciale nel risolvere i proble­ mi è il linguaggio che adoperiamo. Nel corso degli anni ho svilup­ pato una serie di termini pratici e schemi mentali, che si sono spesso rivelati vitali nell'inquadrare i problemi creati dai prodotti basati sul software complicati da usare. Nel seguente capitolo pre­ senterò questi termini e concetti, mostrando come possano esserci d'ausilio nell'apportare i benefici dell'Interaction Design (design dell'interazione) al nostro faticoso procedere.

Azìonì indipendentì da eventi fisìcì Ci siamo appena lasciati alle spalle l'età industriale e ci trovia­ mo sull'orlo dell'era dell'informazione, ma con un campionario obsoleto di attrezzi. Nell'era industriale gli ingegneri erano capaci di affrontare ogni nuovo problema che si sottoponeva loro. Lavo­ rando con acciaio e cemento hanno costruito ponti, macchine, grattacieli e razzi spaziali perfettamente funzionanti e hanno sod­ disfatto le esigenze dei loro utenti. Ora che stiamo entrando in punta di piedi nell'era dell'informazione e lavoriamo sempre più via software, abbiamo ancora una volta messo all'opera i nostri migliori ingegneri. Contrariamente al passato però, le cose non sono andate così bene. I nostri computer sono veloci e potenti e i programmi in genere affidabili ma ci siamo scontrati con una ine­ dita moltitudine di utenti frustrati, insoddisfatti, scontenti e im­ produttivi. Gli attuali ingegneri non valgono meno di quelli del passato e quindi l'unica deduzione logica è che per la prima volta si siano

24 I CAPITOLO SECONDO imbattuti in un problema qualitativamente differente da quelli dell'era industriale. In caso contrario non vedo alcun motivo per cui i loro vecchi attrezzi non debbano funzionare. In mancanza di una definizione più precisa, ho chiamato questo nuovo tipo di problema "attrito cognitivo", che sta a indicare la resistenza che l'intelletto umano incontra quando interagisce con un insieme complesso di regole che cambia nel momento stesso in cui cambia a sua volta il problema. L'interazione col software presenta un no­ tevole attrito cognitivo, mentre l'interazione con dispositivi fisici, per quanto complessi, tende a presentarne meno, dato che i dispo­ sitivi meccanici rimangono entro una gamma ristretta di stati ri­ spetto all'input. Suonare il violino è estremamente difficile, ma ha un basso li­ vello di attrito cognitivo, visto che - nonostante un violinista ma­ nipoli lo strumento in modo molto complesso e sofisticato - il violino non si pone mai in un "meta-stato" in cui determinati input possano dargli il suono di un basso tuba o di un campanello. Il comportamento acustico del violino è sempre prevedibile - per quanto complesso - e obbedisce a leggi fisiche, nonostante sia estremamente difficile da padroneggiare. Al contrario, un forno a microonde presenta un alto livello di attrito cognitivo, perché i dieci pulsanti numerici sul frontale possono essere impostati su due contesti, o modalità. In una i pulsanti controllano l'intensità della radiazione, mentre nell'altra controllano la durata. Questo drastico cambiamento, unito alla totale mancanza di segnalazioni sensorie relative al cambio di stato del forno, aumenta il livello di attrito cognitivo. I tasti alfanumerici di una macchina da scrivere, ad esempio, non hanno meta-funzioni. Premendo il tasto C la lettera C appare sul foglio. Se battete la sequenza di tasti "CANCELLA TUTTO", ottenete le parole "CANCELLA TUTIO" sulla carta. Con un computer - a seconda del contesto - potreste ottenere una meta­ funzione. Viene posta in essere un'operazione di livello più alto e il computer cancella davvero tutto. Il comportamento della mac­ china non ha più una corrispondenza univoca con la nostra mani­ polazione. Al pari dell'attrito nel mondo fisico, l'attrito cognitivo non è necessariamente un male, se presente in piccole dosi, ma con l'ac­ cumulo crescono esponenzialmente i suoi effetti negativi. Mentre l'attrito è un fenomeno fisico e può essere rilevato e misurato, l'at­ trito cognitivo invece è uno strumento puramente formale e non può essere considerato alla lettera. Vorrei però ricordare che cose

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come l'amore, l'ambizione, il coraggio, la paura e la verità, seppu­ re profondamente reali, non possono essere rilevate né misurate. Né tanto meno possono essere affrontate con tecniche ingegneri­ stiche. Gli ingeneri specializzati che costruiscono forni a microonde in genere si consultano con esperti del fattore umano per il design dei pulsanti, perché siano ben visibili e facili da premere. Ma tali esperti si limitano ad adattare i pulsanti alla percezione visiva e al­ le mani degli utenti, non alle loro menti. Di conseguenza i forni a microonde hanno poco "attrito" ma molto attrito cognitivo. È fa­ cilissimo aprire e chiudere lo sportello o premere i pulsanti ma, a fronte della semplicità dell'operazione, è piuttosto complicato im­ postare i comandi per ottenere un certo risultato. Fare sì che il forno esegua il compito desiderato è piuttosto difficile, anche se la nostra generica familiarità con l'oggetto ci fa spesso dimen.ticare quanto l'operazione sia in effetti complicata. Quanti di voi hanno fatto cuocere un cibo per un secondo o un ora invece di un minu­ to? E quanti lo hanno fatto a intensità cinque per dieci minuti in­ vece che a intensità dieci per cinque minuti? Tutto ciò che vediamo sullo schermo di un computer trasuda attrito cognitivo. Persino un'interfaccia elementare come quella del World Wide Web costringe l'utente a uno sforzo mentale più intenso di quello richiesto da qualsiasi oggetto meccanico. Questo perché il significato di ogni link sottolineato è una porta che si af­ faccia su qualche altro luogo del Web. Non ci viene chiesto altro che fare semplicemente clic sul link, ma ciò a cui il link punta può variare indipendentemente dal puntatore, senza alcun avvertimen­ to. La sua sola funzione è quella di meta-funzione. Il concetto stes­ so di link, di collegamento, è alla base del suo attrito cognitivo.

Design è un parolone La tesi di questo libro è che del design di prodotti che richiedo­ no un'interazione non dovrebbero occuparsi i programmatori ma appositi progettisti di interazione. Questa affermazione scatena spesso un antagonismo istantaneo da parte dei programmatori, che da sempre si occupano del design. Temono che, se venisse lo­ ro sottratto, perderebbero l'aspetto migliore e più creativo del lo­ ro lavoro, rimanendo condannati a programmare codice sorgente, privo di ogni divertimento. Vorrei sfatare questa convinzione: la loro paura deriva semplicemente dalla percezione inesatta del ter­ mine "design".

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L'intero processo di creazione del software implica una fase progettuale, a partire dalla scelta del linguaggio di programmazio­ ne fino a quella del colore del furgone per le consegne. Di tutto il lento e involuto processo di creazione, la programmazione è la parte più strettamente legata al design. I programmatori devono operare scelte di questo tipo a ogni passo del processo. Devono decidere in quale modo le procedure si chiameranno l'una con l'altra o le informazioni e lo status verranno condivisi, archiviati e manipolati e come garantire la validità di tutto questo. Tutte que­ ste decisioni - e milioni di altre simili - riguardano il design, e il successo di ognuna dipende dall'abilità del programmatore di contribuirvi con la propria esperienza e capacità di giudizio. Ciò che faremo noi invece è tracciare un linea di separazione in questo oceano di design. Da una parte mettiamo la fetta che toc­ cherà direttamente l'utente finale e dall'altra tutto il resto. In que­ sto libro, quando parlo di design dell'interazione mi riferisco esclusivamente al primo tipo di progettazione. Il resto, che non ha conseguenze sull'utente finale, è per me il "program design", l'ar­ chitettura del programma. Questa linea di demarcazione non la si può tracciare in base a criteri puramente tecnici. I termini con cui la definiamo non sono patrimonio comune degli ingegneri. Questo perché il criterio di discernimento è umano, non tecnico, e le regole dell'ingegneria sono inapplicabili alle persone. Ad esempio, il designer dell'inte­ razione è generalmente agnostico riguardo a fattori quali il lin­ guaggio di programmazione da adottare. Tuttavia può succedere che la scelta di un determinato linguaggio sia direttamente pro-

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porzionale al tempo di risposta del software e questo la faccia ca­ dere nell'area dell'interazione e quindi il designer dovrebbe avere voce in capitolo. Quasi tutto il design dell'interazione attiene alla scelta di com­ portamenti, funzioni e informazioni e di come questi vengono presentati all'utente. Il design del prodotto finito è l'unica parte del design che intendo sottrarre ai programmatori per affidarla al­ le cure di designer dell'interazione, esperti nella materia.

Coesistenza tra programmatori e designer In una civiltà tecnologica dominata da ingegneri, il design in­ terno alla programmazione occupa il primo posto, mentre quello dell'interazione con l'utente finale è stato incorporato solo come elemento aggiuntivo e dipendente dal tempo disponibile. Uno de­ gli obiettivi che mi prefiggo con questo libro è dimostrare i bene­ fici che deriverebbero dall'inversione quest'ordine di importanza, rendendo il design dell'interazione il parametro principe di cui te­ nere conto nella creazione di prodotti basati sul software.

La maggior parte del so�ware è sviluppato in modo casuale Le capanne di fango e le gallerie sotterranee vengono proget­ tate - benché senza una precisa consapevolezza - in base ai vinco­ li imposti dalla roccia e dalla paglia. Allo stesso modo il design di tutto il software deve adeguarsi alle arcane esigenze dei linguaggi di programmazione e dei database. Nel design di questi media l'influsso più forte viene dalla tradizione. C'è però una differen­ za: il progettista della capanna sarà anche l'abitante della stessa, mentre i programmatori in genere non fanno uso del software che creano. Ciò di cui risente la maggior parte dei laboratori di program­ mazione è la mancanza nello staff di qualcuno che abbia la benché minima idea di come curare il design dell'interfaccia. Nello stesso tempo ci sono fin troppe persone con le idee più che chiare sull'architettura della programmazione, adamantine nel difendere in prima persona le loro opinioni. E così proseguono nel loro cammino, adeguando la programmazione dell'interazione alle proprie esigenze, per esempio facilitare o rendere più interessante la programmazione, illudendosi allo stesso tempo di curare il desi­ gn per gli utenti finali. Dal punto di vista dei programmatori il la­ voro di design è stato notevole, mentre in realtà la bilancia è for-

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temente inclinata sul lato del design di programmazione a tutto svantaggio di quello dell'interazione. Siccome la mancanza di design è comunque una forma di de­ sign, quando qualcuno prende una decisione su come funzionerà un dato programma, assume automaticamente anche il ruolo di designer dell'interazione. Quando un responsabile del marketing insiste perché sia aggiunta una certa caratteristica, sta facendo del design. Quando un programmatore implementa una funzione "tanto carina" nel prodotto, sta anche lui facendo la stessa cosa. La differenza tra un buon design e questa sorta di design pa­ sticciato e involontario non sta nel tipo di strumenti o tecniche usate, ma nelle motivazioni. Un vero designer dell'interazione ba­ sa le sue scelte su quanto l'utente vuole ottenere. I designer im­ provvisati prendono le loro decisioni in base a una serie di altri fattori; preferenze personali, consuetudine, paura dell'ignoto, di­ rettive da Microsoft, sviste e consigli sbagliati dei colleghi giocano tutti un ruolo più importante di quanto non sembri. Inoltre, spes­ so la scelta cade sulla strada più facile.

Design dell'interazione e architettura dell'interfaccia Al termine "architettura dell'interfaccia" preferisco quello di lnteraction Design, "design dell'interazione'', perché il termine "interfaccia" sembra voler dire che abbiamo da un lato il codice, dall'altro le persone e in mezzo un'interfaccia che deve mediare tra i due. La conseguenza implicita è che tutto il peso delle esigenze dell'utente finale viene scaricato sull'interfaccia. Relegare la com­ ponente progettuale allo stadio dell'interfaccia significa autorizza­ re i programmatori a fare ragionamenti di questo tipo: "Scrivo il sorgente come mi pare e piace, tanto poi qualcuno penserà a incol­ larci sopra un'interfaccia." Facendo così si rimanda il design alla fi­ ne del lavoro di scrittura del codice, quando è ormai troppo tardi. L'architettura dell'interfaccia è un po' come far indossare ad Attila un vestito di Armani: serve solo a camuffare un comporta­ mento preesistente. Ad esempio, in un programma per la genera­ zione di prospetti l'architettura dell'interfaccia può eliminare bor­ di fastidiosi e altri elementi che affollano inutilmente lo schermo, può colorare dei punti secondo la loro priorità o ancora fornire un dettagliato feedback visivo quando l'utente seleziona certi dati. Meglio di niente, certo, ma siamo ben lontani dalla sufficienza. La Microsoft spende milioni di dollari nell'architettura delle interfac­ ce, ma i suoi prodotti restano universalmente poco amati.

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Il "design comportamentale" ci insegna come dovrebbero fun­ zionare e comunicare i vari elementi del software. Nel nostro caso ci dice quali strumenti applicare a una data tabella di somme o in che modo inserire medie e totali. I progettisti dell'interazione inoltre operano dall'esterno verso l'interno, avendo come punto di partenza ciò che l'utente richiede, ma sempre con un occhio al fine ultimo del settore in cui questo opera, alle potenzialità della tecnologia e ai compiti accessori. Volendo, ci si può spingere ancora più in là, fino al cosiddetto "design concettuale", che tiene innanzitutto conto di cosa abbia veramente valore per l'utente. Nell'esempio che abbiamo illustra­ to, il design concettuale potrebbe svelare che l'esame di una lista di cifre riveste un'importanza secondaria e che l'utente è più inte­ ressato :' individuare dei trend: quello che serve dunque non è uno strumento per generare report, ma uno per individuare linee di tencblla. Se ,, gliamo fornire all'utente funzionalità e gratificazione, è necessario pensare prima concettualmente, poi in termini di com­ portamento, infine in termini di interfaccia.

Perché i prodotti basati sul software sono diversi L'attrito cognitivo si intrufola in tutti i prodotti basati sul soft­ ware, a prescindere dalla loro semplicità, ed è proprio questo che li rende molto più difficili da usare rispetto ai loro equivalenti dell'era meccanica. Per fare un esempio ecccovi il contenuto delle mie tasche: monete, un coltellino svizzero e le chiavi della macchi­ na. Il coltellino è figlio dell'era industriale: possiamo osservare co­ me è fatto, come funziona e come usarlo con un'ispezione somma­ ria: per mezzo di una manipolazione. Se apriamo la lama vediamo che è affilata e possiamo immaginare le capacità di taglio che pos­ siede. Il coltellino ha un totale complessivo di sei lame oltre a uno stuzzicadenti e a un paio di pinzette. L'uso di tutti questi oggetti è immediatamente chiaro. Sono in grado di maneggiare il coltello con facilità e in maniera intuitiva, grazie al fatto che si conforma perfettamente alla forma delle mani e delle dita. Usarlo è un vero piacere. Il comando elettronico a distanza della mia macchina, appeso al portachiavi, è un altro paio di maniche. Ha solo due pulsanti e perciò, dal punto di vista della manipolazione, è più semplice del coltellino. Quando la mano afferra l'oggetto, di plastica nera e le-

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vigata, le dita scivolano istintivamente sui due pulsanti. Il loro uso è ovvio: premere per attivare. Ma qui il metallo ha lasciato strada al silicio e i pulsanti sono ben più difficili da manovrare di quello che appare. Il pulsante più grande chiude gli sportelli e attiva l'antifurto. Premendolo una seconda volta, l'antifurto si disattiva e le portiere si sbloccano. C'è anche un secondo pulsante, più piccolo, con la scritta "Anti-panico". Se premuto, la macchina emette un som­ messo cinguettio per alcuni secondi. Se lo premete più a lungo il cinguettio lascia posto all'ululare a 100 decibel della sirena che, con il suo trillare, squillare e gorgheggiare urla a chiunque nell'area di mezzo chilometro che qualche gonzo - io - ha fatto qualcosa di sommamente stupido. Peggio ancora, una volta che la sirena è scattata, il pezzo di plastica attaccato al portachiavi diven­ ta (funzionalmente) inerte e ulteriori pressioni dei due pulsanti non sortiscono alcun effetto. L'unico modo per fermare il frago­ roso annuncio della mia palese stupidità è raggiungere la macchi­ na tra rumori di ogni tipo, evitando di incrociare lo sguardo alte­ rato dei passanti, usare la chiave per aprire lo sportello dal lato del conducente, inserirla nel quadro e girare. Una situazione del gene­ re mi fa sentire un idiota. Se mi svaligiassero la macchina mi senti­ rei violato e triste ma certo non stupido. Nel mio precedente libro ho affermato che l'obiettivo princi­ pale di tutti gli utenti di computer è quello di evitare di fare una figura da stupido. Ho inoltre asserito che una buona interfaccia dovrebbe evitare di fornire agli utilizzatori opzioni come una leva per l'espulsione del seggiolino, in bella vista sul quadro comandi assieme a tutte le funzioni di uso comune. Quello appena visto è un tipico esempio di dispositivo che, mettendo in bella vista una leva per l'espulsione del seggiolino, fa sentire stupidi gli utenti. Ti-

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rare per sbaglio la leva provoca una situazione particolarmente imbarazzante, non molto dissimile dallo scoprire di non avere in­ dossato i pantaloni solo dopo essere usciti di casa. Il mio coltellino svizzero semplicemente non ha la capacità di combinare cose del genere. Non solo non riesco a trovare un motivo per cui qualcuno do­ vrebbe voler us_are le funzioni del secondo pulsante, ma mi chiedo anche perché mai i suoi ideatori non abbiano sfruttato l'occasione per inserire al suo posto funzioni desiderabili e utili 1• Anche se apprezzo molto il sistema di antifurto elettronico del­ la mia macchina ci sono volte in cui vorrei semplicemente chiu­ derla senza attivarlo. Quando vado da Starbucks a prendere un tazza di caffè non ho bisogno dello stesso livello di protezione di quando, per fare un esempio, lascio la macchina all'aeroporto. Sa­ rebbe bello comandare la chiusura centralizzata a distanza senza pasticciare con l'allarme. Una cosa del genere si rivelerebbe molto pratica quando vado a fare acquisti vicino a casa o accompagno i miei figli a scuola. Un'altra funzione decisamente utile e desiderabile potrebbe es­ sere la possibilità di implementare un sistema di antifurto più sicu­ ro. Succede a volte che tornando alla mia macchina la ritrovi con l'antifurto disinserito. Questo perché qualcuno con una macchina simile alla mia ha parcheggiato nelle vicinanze e quando ha pre­ muto il pulsante per attivare il suo antifurto, contemporaneamen­ te ha sbloccato il mio, lasciando la mia autovettura preda di ogni sballato di passaggio. Questo scenario è particolarmente spiacevo­ le proprio nelle occasioni in cui si verifica più spesso: nei vasti parcheggi degli aeroporti, dove la mia macchina può spesso rima­ nere per parecchie ore o addirittura giorni, esposta alla distribu­ zione casuale di antifurto uguali al mio. Sarebbe sicuramente un'utile applicazione della tecnologia se potessi chiudere le portie­ re e attivare l'antifurto in maniera tale da sbloccare il tutto solo in­ serendo personalmente la chiave di metallo nella porta. So per

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Mi è stato detto in varie occasioni che la funzione "Ami-panico" è gradita all'utenza

femminile, come deterrente contro le aggressioni nei parcheggi bui (anche se a riferire questo dato erano sempre tecnici di sesso maschile che non ne avrebbero mai fatto uso). Con mia grande sorpresa ho però letto nel

Wall Street Journal di un modo utile

di usare il pulsante. Una famiglia di campeggiatori nel parco nazionale di Yosemite ha visto un orso andare all'attacco della loro autovettura nel tentativo di impossessarsi del cibo che si trovava all'interno e la moglie è riuscita a scoraggiare l'animale premendo appunto il pulsante Anti-panico. A questo punto forse sarebbe il caso di cambiargli il nome in pulsante "Anti-orso".

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certo che la tecnologia per mettere in pratica quanto chiedo esiste, perché questo è esattamente il modo in cui si arresta la sirena do­ po averla fatta partire accidentalmente. Sfortunatamente i proget­ tisti del sistema hanno fatto in modo che, a prescindere da come io chiuda l'auto, il pulsante di un'altra persona possa aprirla. Il coltellino svizzero è complesso e pieno di caratteristiche, al­ cune delle quali ingegnosamente nascoste, eppure il suo uso è fa­ cile, prevedibile e intuitivo. Usare l'antifurto elettronico dell'auto è difficile, problematico e capace di mettermi in imbarazzo in un batter d'occhio. Non fa quanto gli dico e non mi dà un livello di controllo normale e accettabile sulla vettura e sul suo sistema di allarme. Per farla breve, l'interazione con il sistema fa schifo. È davvero pessima e la odio.

L'orso ballerino D'altra parte se dovessi scegliere tra il mio coltellino e il co­ mando a distanza mi ci vorrebbe meno di un attimo per buttare via il coltellino e scegliere il secondo. Appena l'ho provato per la prima volta, mi sono chiesto come avessi potuto farne senza fino a quel momento. È senza dubbio la caratteristica più comoda della mia macchina e quella che uso più spesso. Uso questo dispositivo dieci volte di più del coltellino. Nonostante il suo design ineffica­ ce e maldestro, l'antifurto è un marchingegno fantastico. Mi fa ve­ nire in mente la storia del tipo che conduce, tirandolo per una ca­ tena, un orso gigantesco fino alla piazza principale del paese e, dietro versamento di un obolo, lo fa ballare. Gli abitanti accorro­ no per ammirare lo spettacolo della bestia che si trascina e ondeg­ gia sulle zampe posteriori. L'orso è un pessimo ballerino, però la

meraviglia non sta nella sua abilità nel ballare ma nel fatto stesso che balli. La cosa fantastica non sta nel fatto che l'antifurto funzioni be­ ne ma che funzioni tout court. Sono più che disposto a venire a patti con problemi di interazione per ottenere il beneficio di con­ trollare a distanza la sicurezza della mia macchina. I prodigi del silicio sono talmente eclatanti che ci riesce facile ignorare i costi collaterali. Se naufragate su un'isola deserta non vi importa se la nave che vi viene a salvare è una carcassa malan­ data e infestata dai topi. La differenza tra avere una soluzione software per un problema e non averne nessuna è così grande che accettiamo ogni tipo di disagio o difficoltà che la soluzione ci im­ pone.

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Ciò che rende la questione complessa da affrontare non è la difficoltà di escogitare un'interazione migiiore, ma la nostra quasi disarmante disponibilità a tollerare la cattiva interazione, come se fosse un pedaggio obbligatorio. Quando scorgiamo la nave malan­ data non stiamo a sindacare sul suo stato ma saltiamo a bordo e ci accontentiamo di quello che passa il convento. Gli esperti software sono - per necessità di cose - abituati a interazioni ad alto attrito cognitivo. Si vantano della propria capacità di lavorare nonostante le complicazioni. Le persone comuni, i nuovi utilizzatori di questi prodotti, mancano della competenza necessaria per stabilire se questo attrito cognitivo sia evitabile o meno e di conseguenza si affidano alle direttive impo­ ste dai "nerd"2 il cui atteggiamento si riassume nello scrollare le spalle e dichiarare che è necessario "avere un minimo di esperien­ za con i computer" per usare questi prodotti basati su software. Gli ingegneri del software scaricano la colpa sulla tecnologia, affermando che la difficoltà di interazione fa parte del gioco e che è inevitabile. Non è vero niente. La difficoltà di interazione si può benissimo evitare. L'attrito cognitivo non scaturisce dalla tecnologia in sé ma da chi controlla la tecnologia. Sono loro i padroni perché sanno ra­ gionare in termini compatibili con il silicio e quindi ritengono che 2

Si definisce "nerd" un superesperto di informatica, più interessato alle macchine e al

proprio lavoro che alla vita

e

al contatto con gli esseri umani.

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CAPITOLO SECONDO

tutti debbano ragionare allo stesso modo. Creano artefatti tecno­ logici la cui interazione si esprime negli stessi termini con cui ven­ gono realizzati. Invece di creare un'automobile foderata di pelle con finiture in radica, preferiscono crearne una tutta acciaio e in­ granaggi. Da buoni ingegneri, sono più attenti agli ingranaggi che alla comodità dei sedili in pelle e così l'interfaccia con l'utente umano è espressa in termini di "implementazione"3• Per questo motivo definisco questo tipo di prodotti come "modelli di imple­ mentazione".

Il prezzo delle funzioni Per lo più le case produttrici di software non sanno come ren­ dere i loro programmi facili da usare; sanno però benissimo come aggiungere funzioni e quindi si limitano a fare questo. Negli oggetti materiali - nel mio coltellino svizzero ad esempio - c'è un freno alla proliferazione di funzioni marginali. L'aggiunta di una nuova lama o di un accessorio rappresenta un costo, e il produttore ne è consapevole. Perciò ogni nuova funzione propo­ sta deve rispondere a una serie di giustificazioni prima di essere approvata e realizzata. In termini ingegneristici questo fenomeno, in cui forze intrinseche tendono verso la stabilità e l'equilibrio, è detto "anello di retroazione negativa". Ad esempio, l'attrito dei pneumatici della macchina crea un anello di retroazione negativa mentre si sta sterzando, cosicché quando si lascia la presa sul vo­ lante questo tende a tornare diritto. Nel settore dei prodotti basati sul software prevale invece un altro tipo di sistema. Siccome funzioni e caratteristiche vengono aggiunte per mezzo di intangibile codice di programmazione e non sotto forma di tangibile acciaio, rame o plastica, ai responsa­ bili della produzione di vecchio stampo sembra che le funzioni ag­ giuntive abbiano un'incidenza economica vicina allo zero. Hanno l'impressione che il software sia facile da estendere, modificare e "migliorare". In questo momento sto ascoltando un disco di Jimmy Buffett sul lettore di CD-ROM del mio computer. Il programmino che fa suonare il disco mi offre una pletora di funzioni: posso seleziona­ re la traccia successiva o quella precedente, saltare su una traccia qualsiasi, creare una tracklist personalizzata, suonare il CD per un determinato periodo di tempo, ripetere l'ascolto di un brano, vi.i

Messa in opera di un prodotto software.

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sualizzare una serie di informazioni su Buffett via Web, aggiunge­ re il disco alla mia "collezione", inserire annotazioni sui brani, raccogliere titoli di brani da un archivio su Internet, selezionare per l'ascolto solo i miei brani preferiti e altro ancora. Tutte queste funzioni sono molto carine e non vedo perché dovrei eliminarle, ma tutte concorrono a rendere il programma estremamente diffi­ cile da capire e da usare. Non solo, quando squilla il telefono e ho bisogno di mettere velocemente in pausa il lettore, non riesco mai a trovare la funzione di pausa, seppellita com'è nel mucchio delle altre funzioni "gratuite'', che per me però non lo non sono affatto. Qualche malcapitato ingegnere ha ritenuto di farmi un favore in­ serendo tutte quelle funzioni ma, personalmente, avrei preferito un semplice player con un bel pulsante pratico e facile di pausa. Torniamo un attimo all'antifurto elettronico; dubito seriamen­ te che qualche designer si sia chiesto: "Quali e quante funzioni servono veramente?". Invece sono sicuro che qualche giovane in­ gegnere abbia scelto un qualsiasi chip in commercio, che casual­ mente aveva già due canali di dati. Usandone uno per attivare e di­ sattivare, si è ritrovato con un canale libero. L'ingegnere - proba­ bilmente influenzato da un dirigente marketing entusiasta ma ma­ le informato - ha elaborato l'idea che far partire l'allarme avesse una qualche utilità. Sarà stato orgoglioso di aver fornito una fun­ zionalità aggiuntiva senza in apparenza intaccare il costo. È meno caro inserire un intero microprocessore in un coman­ do a distanza per l'auto, in un forno a microonde o in un cellulare che inserire vari chip e componenti elettronici separati. In questo modo una nuova economia tecnica guida il design del prodotto. Aggiungere controlli fisici a un dispositivo è ancora un procedi­ mento governato dall'anello di retroazione negativa dei costi di produzione, ma aggiungere funzioni e caratteristiche non lo è. I creatori di software pensano che aggiungere caratteristiche sia vir­ tualmente gratuito e perciò presumono che ogni proposta di que­ sto tipo sia un buon investimento fino a prova contraria. Senza un direttore, il prodotto si carica rapidamente di caratteristiche non richieste che, tradotto, significa complessità e confusione per l'utente finale. Tutte le funzioni in più sono esaltate come vantag­ gi indispensabili e, ovviamente, anche la funzione principale dav­ vero necessaria continua a esserci. E intanto sullo sfondo l'orso balla. Per i desktop computer le implicazioni della mancanza dell'anello di retroazione negativa sono ugualmente faticose. Chi produce software ritiene di poter aggiungere tutte le funzioni che

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CAPITOLO SECONDO

vuole, e tutte gratuite, in quanto accessibili attraverso la tastiera o il mouse. Sono capaci di affollare lo schermo con centinaia di ico­ ne, pulsanti o menu dal significato fumoso e tutto questo deve es­ sere gestito via tastiera o con il mouse. Ma come fa l'utente a di­ stinguere tra le funzioni insignificanti e quelle che possono avere conseguenze molto gravi? Praticamente ogni software in commercio è cresciuto in com­ plessità con ogni nuova versione. Come il prodotto si evolve, ven­ gono aggiunte sempre nuove caratteristiche e funzionalità e di conseguenza nuovi controlli all'interfaccia. La stampa specializza­ ta lo definisce "bloatware"4• Prodotti come Lotus Notes, Adobe Photoshop, lntuit Quicken e Microsoft Word sono talmente in­ crostati di funzioni che gli utenti sono confusi da questo stupefa­ cente insieme di caratteristiche, molte delle quali usano raramente o addirittura mai. Intanto quelle utili si perdono nel mare di fun­ zioni marginali. Il problema è ancora più lampante nel software per le aziende. Società di software quali Oracle, PeopleSoft, ADP, SAP e Siebel producono tutte sofisticati software di back-office necessari al la­ voro di impresa. Questi pacchetti sono molto complicati, oscuri e sovraccarichi di funzioni. Ogni aggiornamento periodico aggiun­ ge diverse caratteristiche nuove, ma non aiuta affatto a compren­ dere o padroneggiare quelle già presenti, se non a costo di mesi di rigoroso addestramento.

Apologeti e sopravvissuti Nel software lo stile "orso ballerino" è imperante. L'enorme diffusione dei computer rende praticamente impossibile prescin­ derne. Anche se non avete in casa un persona!, probabilmente possedete un videoregistratore o una tessera del bancomat, en­ trambi oggetti basati sul software. Sarebbe anacronistico afferma­ re che non farete "mai" uso di un computer. Dire che i computer scendono di prezzo è poco; li vendono ormai a prezzi stracciati, tanto che li si trova dappertutto. Molti prodotti di uso comune, che classifichiamo come meccanici o elettronici, sono ormai tutti dipendenti da un computer. Automobili, lavastoviglie, televisori, aspirapolvere, termostati e ascensori ne sono un esempio. Se nell'era industriale la difficoltà d'uso era direttamente pro­ porzionale all'utilità dell'oggetto, questo non accade più nell'era 4

Il termine inglese significa, letteralmente "software gonfiato".

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dell'informazione e la difficoltà aumenta più rapidamente di quanto cresca l'utilità. Le vecchie sveglie sono sempre state consi­ derate semplici da usare. Maneggiare una moderna sveglia elettro­ nica può essere più complicato che guidare una macchina. Alti livelli di attrito cognitivo dividono nettamente la gente in due gruppi. Possono farci sentire frustrati e stupidi per la nostra incapacità oppure storditi dalla sensazione di onnipotenza per aver superato un ostacolo estremamente arduo. Queste emozioni estreme ci spingono a entrare nella schiera degli "apologeti" o in quella dei "sopravvissuti", adottando l'attrito cognitivo come stile di vita, oppure gettando la spugna e accettandolo come un male necessario. Taie discriminazione tende ad accentuarsi sempre più. Definisco i membri del primo gruppo apologeti, perché fanno di tutto per giustificare la loro obbedienza all'orso ballerino. Co­ me certi sostenitori dei partiti politici, con i loro cappellini idioti e i goffi cartelli, che ne esaltano i vantaggi e ne minimizzano gli svantaggi con sfacciata partigianeria. In questa categoria rientrano praticamente tutti i programmatori, e il loro legittimo interesse rende ovvie le loro motivazioni; ma è sorprendente quanti siano gli utenti non-tecnici, quotidianamente maltrattati dalla pessima interazione, disposti a trovare scusanti per i loro oppressori con dichiarazioni del tipo: "Beh, è facile. Devo solo ricordarmi di pre­ mere questi due tasti e poi di dare al sistema un nome valido. Se mi dimentico di come l'ho chiamato, il sistema mi permette di cer­ carlo". Non si rendono conto di quanto sia assurdo che il sistema "permetta loro di cercarlo". Perché non lo cerca o lo ricorda il computer stesso? Gli apologeti sono quelli che difendono il com­ puter perché è in grado di eseguire attività che erano in passato in­ credibilmente difficili. Sono gli stessi che, indicando l'orso, escla­ mano: "Guarda, sta ballando!" Gli apologeti mi fanno venire in mente le vittime della "Sin­ drome di Stoccolma", ostaggi che si innamorano dei loro carcerie­ ri e affermano, senza la benché minima traccia di ironia o di razio­ nale senso della prospettiva:

"È una persona fantastica. Ci permet­

te addirittura di usare il bagno." "Power user"5 è invece il nome in codice per gli apologeti. In­ curante di quanto difficile possa essere un'interazione o di quanto

' È

un termine entrato nell'uso anche in Italia: significa utente super esperto, di alta

professionalità. Nel libro viene anche tradotto "utente estremo", perché il "power " user

ama i percorsi irti di difficoltà.

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inutilmente oscura una funzione, l'apologeta elogerà senz'ombra di dubbio la potenza e funzionalità dell'oggetto, ignorando alle­ gramente l'effettiva difficoltà d'utilizzo. Una mia collega che lavora nel settore della telefonia cellulare si lamentava di come i progettisti abbiano reso difficile l'uso dei telefonini, riempiendoli di tante funzioni che poi nessuno usa. Li chiamava "cani incontinenti". Alla mia perplessità di fronte alla metafora, mi ha spiegato che "uno deve proprio amare un cane in­ continente, se lo porta anche a spasso."

È affascinante come i computer attirino un numero sproposita­ to di persone estremamente intelligenti e motivate. Le stesse che sembrano attratte anche da sport pericolosi e ardui come praticare l'heli-ski, pilotare aerei, fare immersioni subacquee, giocare in borsa o fare alpinismo estremo. Tutte queste attività richiedono una preparazione rigorosa e la più piccola disattenzione può tra­ sformarsi in una catastrofe. Del resto, se questi svaghi non eserci­ tassero una forte attrazione - un appeal irresistibile - chi li pratica se ne starebbe seduto invece davanti alla televisione. L'attrattiva che hanno in comune è proprio la loro durezza. È la sfida mentale dell'estremamente difficile e spietato. È facile immaginare lo sca­ latore sudato ed esausto, che trangugia un gatorade e con una

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smorfia fa: "Eh sì, l'ultimo tiro era totalmente verticale e io avevo i muscoli tutti un crampo mentre mi arrampicavo in Diilfer6• Un

paio di volte quasi cadevo." Ama le sfide dure! Più dure sono e meglio è! Ecco perché lo fa! I computer ispirano gli stessi atteggiamenti, perché offrono lo

stesso tipo di sfida dura e senza pietà. Se non sei al massimo ti fan­ no a pezzi.

È

facile immaginare il programmatore esausto che

trangugia Coca-Cola, fa una smorfia e dice: "Eh sì, la logica di "fetch"7 ha causato il crash, ma solo quando l'heap principale ha superato i 64 K, in caso contrario la cache non si sarebbe attivata. Ci sono arrivato solo all'ultimo!" Si sta proprio

divertendo!

Ecco da dove vengono gli apologeti. Amano le sfide impegnati­ ve, la natura impietosa. Amano lavorare in un ambiente in cui le loro abilità speciali fanno la differenza, li fanno emergere dalla massa. Lo scalatore non se la prende per la ripidità e la difficoltà della parete; né l'appassionato di computer per l'oscurità e diffi­ coltà dell'interazione software. Sul lato opposto ci sono i sopravvissuti. Sanno che c'è qualcosa di radicalmente sbagliato, ma non sanno cosa. Non si intendono abbastanza di computer o di interazione, ma percepiscono che c'è

difficile e cosa facile e i computer sono difficili.

un problema. Sanno cosa è fettamente conto che

si rendono per­

Tuttavia, come tutti, non possono fare a meno dei computer; ne hanno bisogno per il loro lavoro. Stringono i denti e sopportano "Tecnica di scalata elaborata dall'omonimo alpinista tedesco, con mani e piedi in op­ posizione. ' Logica di caricamento dei dati

e

delle istruzioni nella memoria di lavoro.

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l'abuso che viene loro inflitto dalla logica dell'orso danzante. Non sanno che i computer potrebbero lavorare meglio, ma sanno che ogni volta che li usano si sentono un po' più piccoli. Come i servi della gleba del Medioevo sono impotenti a cambiare la loro situa­ zione - o, addirittura, non riescono a vedere quanto sia profonda­ mente ingiusta - ma sanno per certo di essere oppressi. Gli apologeti dicono: "Guarda che cosa riesco a fare col com­ puter!". I sopravvissuti invece: "Mi sa che sono troppo stupido per capire queste diavolerie elettroniche". Gli apologeti esclama­ no: "Guarda, un orso che balla!" e i sopravvissuti: "Ho bisogno di qualcosa che balli e mi sa che un orso è il meglio che mi può capi­ tare". I sopravvissuti costituiscono la stragrande maggioranza del­ le persone, che non sono per nulla impressionate da questa nuova potenza, ma che sono invece fortemente colpite da quanto l'inte­ razione le faccia sentire stupide. Viene da sé che chiunque lavori nell'industria informatica, compresi coloro che operano in imprese affini, che producono og­ getti e servizi basati su computer, rientra nella categoria degli apo­ logeti. Il loro comportamento riflette il loro punto di vista. Difen­ dono sempre i loro prodotti, per la potenza e la funzionalità. Quando viene messa in discussione la componente dell'interazio­ ne con l'utente, tendono - come i politici - a non rispondere alle domande, ma piuttosto a sciorinare con eloquenza tutte le nuove caratteristiche e funzioni di un prodotto e il numero di persone che già ne fa uso. Decidono di ignorare la pessima qualità dell'ese­ cuzione per sottolineare il fatto che comunque si sta ballando. La crescita estremamente rapida di Internet e l'accesso di mas­ sa alla rete via World Wide Web ha condotto a una vera e propria processione di nuovi apologeti e sopravvissuti verso il mondo dei computer. Gli apologeti additano entusiasticamente tutte le infor­ mazioni e i servizi disponibili in rete. Intanto i sopravvissuti fissa­ no perplessi lo schermo, chiedendosi come si farà mai a trovare quello che serve. Aspettano all'infinito che i siti Web visualizzino immagini inutili, mentre lasciano che l'utente si perda in comples­ si labirinti gerarchici di informazioni mai richieste. Il Weh è pro­ babilmente il più grosso orso danzante mai visto.

Come reagiamo all'attrito cognitivo Di fronte all'attrito cognitivo molti reagiscono allo stesso mo­ do, apologeti compresi. Si impadroniscono del minimo indispen­ sabile e ignorano il resto. Ogni utente impara a usare l'insieme ri-

ATTRITO COGNITIVO/ 41 dotto di funzioni che gli serve per lavorare e lascia perdere tutto il resto. Gli apologeti si vanteranno del loro orologio da polso che si può sincronizzare con l'agenda del computer, ma tralasceranno di precisare che sono passati per lo meno 6 mesi dall'ultima volta che hanno usato questa funzione. Se glielo si fa notare, si mette­ ranno sulla difensiva, ma dopotutto è per questo che sono definiti apologeti. Ho da poco acquistato un sistema audio-video che ha letteral­ mente migliaia di caratteristiche. Non sono un apologeta, ma cer­ tamente rientro nella categoria dei "maniaci della tecnologia". Ho imparato come usare alcune delle funzioni aggiuntive, ma le trovo troppo difficili per adoperarle abitualmente. Tanto per fare un esempio, la mia televisione ha una funzione detta "immagine nell'immagine" o P in P.

È

possibile visualizzare una seconda

schermata, più piccola, nell':mgolo in basso a destra. Viene gestita via software ed è totalmente controllabile mediante alcuni pulsan­ ti del telecomando. Teoricamente è utile se si sta guardando un film e si vuole dare un'occhiata alla partita in corso. Durante la di­ mostrazione nel negozio di hi-fi la funzione mi ha colpito. Il problema è che è troppo difficile da controllare; il livello di attrito cognitivo necessario per gestirla è troppo alto per giustifi­ care lo sforzo.

È

meglio guardare un solo canale come ai vecchi

tempi, quando un canale alla volta era il massimo che la tecnolo­ gia offrisse. Nessuno in famiglia ha mostrato il minimo interesse per la funzione P in P, se non per puro caso. Mi capita a volte, rientrando a casa, di trovare qualcuno davanti al televisore con !'"immagine nell'immagine" attivata, ma, appena si accorge della mia presenza, mi chiede di disabilitarla.

La mia TV ha uno schermo da 55 pollici, un sistema Dolby di riduzione del rumore e può ricevere un segnale digitale da un sa­ tellite orbitante, ma per il resto tutta la mia famiglia, me compre­ so, la usa esattamente nello stesso modo in cui usavamo la nostra piccola, sfocata Motorola da 19 pollici nel 1975. Tutte queste nuove funzioni vanno sprecate. Si può prevedere quali caratteristiche di una nuova tecnologia verranno usate e quali no. L'uso di una caratteristica è inversamen­ te proporzionale alla quantità di interazione necessaria per con­ trollarla. In altre parole, lo schermo più grande, luminoso, definito della mia nuova TV non richiede alcuna interazione da parte mia e quindi è usato per il 100 per cento del tempo in cui la televisione

è accesa, e ne sono più che soddisfatto. Il sistema di ricezione via satellite è una caratteristica tipicamente da orso danzante e così mi

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CAPITOLO SECONDO

tocca convivere con il complicato settaggio della ricezione del se­ gnale, per poter guardare le trasmissioni via satellite più o meno una volta alla settimana. Nessun componente della mia famiglia è stato capace di arrivare a capire come usare il satellite, fino a quan­ do, su un foglio plastificato, ho stilato una guida rapida con la spie­ gazione di tutte le operazioni, pulsanti e collegamenti necessari, che ho poi posto sul tavolino del soggiorno. Il sistema di "immagi­ ne nell'immagine" non solo ha un sistema d'uso basato su una doz­ zina di diversi pulsanti, ma la sua interazione è alquanto oscura e il suo comportamento ostico. Dopo un paio di tentativi l'ho com­ pletamente lasciato perdere e lo stesso hanno fatto i miei. Lo schema dell'abbandono causato dall'attrito cognitivo lo si può ritrovare un po' ovunque in uffici e case in cui si fa uso di og­ getti basati su software.

La democratizzazione del potere del consumatore Per tradizione, più un oggetto meccanico era complesso e più i suoi operatori dovevano essere qualificati. I grossi macchinari era­ no sempre sotto chiave e gestiti da personale specializzato in cami­ ce bianco. L'era dell'informazione ha cambiato tutto e ora ci aspettiamo che dei dilettanti maneggino una tecnologia molto più complessa di quella mai affrontata dalle generazioni precedenti. Sono sempre più numerosi gli strumenti e i sistemi a cui viene trapiantato un cervello di silicio e che vengono messi in mano a dilettanti senza specializzazione. Venticinque anni fa operatori specializzati effettuavano chiamate interurbane dietro richiesta degli utenti. Oggi qualunque persona senza competenze specifiche gestisce complesse chiamate intercontinentali con la semplice pressione di un pulsante. Solo una ventina d'anni orsono, persino alle pompe di benzina si trovava solo personale specializzato. Oggigiorno si presume che chiunque possa effettuare rifornimenti di carburante e tutte le transazioni economiche del caso. Vent'anni fa solo i cassieri spe­ cializzati potevano effettuare operazioni di banca. Oggi accedia­ mo al nostro conto bancario dalla stazione di rifornimento o da uno sportello automatico. Il processo di ingegnerizzazione non fa differenza tra la crea­ zione di un complesso sistema che sarà gestito da professionisti competenti e pagati e uno che sarà gestito da una persona qualsia­ si. Il processo di ingegnerizzazione non possiede parametri per af­ frontare problemi come il fattore umano. Si concentra semplice-

ATIRITO COGNITIVO

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mente sull'implementazione di dati punti: di quale materiale sarà fatto? come verrà realizzato? quali controlli saranno necessari per inserire tutte le possibili variabili?

Dare la colpa all'utente In genere il software viene usato in ambito lavorativo, perciò gran parte delle vittime della cattiva interazione vengono pagate per la loro sofferenza. n loro lavoro le costringe a usare software e quindi non hanno alternative - possono solo cercare di soppor­ tarlo come meglio possono. Sono costretti a celare la frustrazione e a ignorare l'imbarazzo per un software che li fa sentire stupidi.

La piramide degli eufemismi Per anni sono stato a guardare, mentre una serie di responsabili di software house di ogni tipo tracciava sulla lavagna più o meno lo stesso diagramma per illustrare la sua visione del mercato high­ tech. Si tratta di una piramide - alcuni la disegnano capovolta suddivisa in tre livelli orizzontali, ognuno recante una dicitura, una definizione che suona innocente. Ciascun manager sovrappo­ ne al grafico una fascia amorfa, per indicare la porzione di merca­ to che punta a conquistare. Ma ognuna di quelle definizioni è un eufemismo - in realtà un'ingiuria camuffata - come quelle frasi in codice usate dai fanatici per vietare agli indesiderati l'ammissione a un club esclusivo. I tre eufemismi sono "utente vergine", "utente alfabetizzato" e "utente estremo". "Utente vergine", o inesperto, è il termine in codice dell'indu­ stria informatica per "utente stupido, incompetente". E se è per questo, non c'è dubbio che lo si faccia sentire stupido, anche se

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non lo è affatto. La colpa è della pessima progettazione dell'inte­ razione. Gli apologeti del settore liquidano gli utenti inesperti co­ me una fascia trascurabile, ma questo significa andare contro ogni logica. Perché mai un produttore di software dovrebbe escludere a priori la fetta più grossa del mercato? Una spiegazione c'è: in que­ sto modo si scagionano responsabili e programmatori e si getta la colpa dell'insuccesso sulle spalle di utenti innocenti. L'espressione "utente alfabetizzato" in realtà significa che la persona è stata ferita talmente tante volte che ci ha fatto il callo ed è insensibile al dolore. Essere un utente alfabetizzato significa che, quando il programma non ritrova più il tuo documento, sai già che non devi farti prendere dal panico come Jane nel primo capi­ tolo, "Enigmi per la società dell'informazione", ma devi iniziare la lenta, manuale, assolutamente immotivata ricerca nel sistema ge­ rarchico del file-system senza protestare. Essere utenti alfabetizza­ ti è come avere fatto un'anestesia, essere in uno stato in cui il pa­ ziente scivola lentamente e dolcemente verso la perdita di coscien­ za. È decisamente inutile continuare a brontolare e a lamentarsi di un programma che è ormai parte integrante e insostituibile del proprio lavoro. In genere le persone non si rendono conto di quanta fatica devono sprecare per compensare le mancanze di uno strumento software. La maggior parte degli apologeti ritiene che essere utenti alfa­ betizzati di computer sia un riconoscimento ufficiale, una menzio­ ne d'onore. In realtà è più che altro una specie di medaglia al va­ lore, il riconoscimento ufficiale che si è sofferta una ferita in bat­ taglia.

ATIRITO COGNITIVO I 45

Gli utenti estremi infine non sono altro che gli apologeti. Sono tecno-entusiasti che hanno azzerato i loro migliori istinti per tra­ sformarsi in utili consumatori di prodotti ad alto attrito cognitivo. Si gloriano della sfida, come se stessero scalando una parete roc­ ciosa in una palestra di free climbing.

Apartheid software Secondo una vecchia barzelletta che si racconta a Hollywood, se per caso vi scontrate con uno sconosciuto in un negozio di ali­ mentari e gli chiedete a che punto è la sua sceneggiatura, lui vi ri­ sponderà senza esitazione: "Alla grande! Ho appena riscritto il se­ condo atto, per rendere il tutto un po' più movimentato!". La stessa battuta la si può ora applicare anche alla Silicon Valley. Mentre state facendo la fila alla cassa, provate a chiedere alla per­ sona davanti a voi a che punto è il suo sito Web. Senza battere ci­ glio, vi risponderà: "Alla grande! Ho appena rifatto i frame per rendere più briosa la navigazione!" Qui nella Silicon Valley tendiamo a dimenticare quanto parti­ colare sia la distribuzione della popolazione e fino a che punto sia­ mo anomali. L'utilizzatore medio di prodotti basati sul software qui non è esattamente nella media. I programmatori in genere lavorano in ambienti high-tech, cir­ condati da loro pari in enclave, quali Silicon Valley, la Route 128 appena fuori Boston, Research Triangle nel North Carolina, Red­ mond o Austin. Gli ingegneri del software si incontrano di conti­ nuo con i loro eguali quando vanno a fare la spesa, cenano fuori, portano i figli a scuola e fanno relax, mentre il loro contatto con il mondo degli utenti di computer frustrati è limitato. Non basta, le occasionali generiche lamentele degli utenti sono messe in mino­ ranza dal costante entusiasmo dell'élite dotta. Spesso dimentichia­ mo quanto noi e i nostri simili siamo lontani dalla frustrazione e dalla inesperienza del resto del paese (per non parlare del mondo) per quanto riguarda l'uso degli strumenti interattivi. Noi che facciamo parte dell'industria informatica ci trastullia­ mo con la definizione di "alfabetizzazione informatica" e diamo per scontato che, per usare un elaboratore, la gente debba acquisi­ re una certa abilità di base. Ci pare una richiesta tutt'altro che complicata, anzi, giusta e necessaria. Riteniamo che non sia esage­ rato chiedere agli utenti di acquisire i rudimenti del funzionamen­ to delle macchine, per usufruire nel modo migliore dei benefici che esse offrono. Sbagliato: chiedere questo è decisamente troppo.

46 / CAPITOLO SECONDO Disporre di una base di clienti esperti rende il processo di sviluppo più facile - non c'è dubbio - ma ostacola la crescita e il successo del settore e della società. Gli apologeti ribattono che per guidare un'automobile devi studiare e ottenere una patente, ma non con­ siderano che su un'auto un errore può causare la morte, cosa che non accade in genere con il software. Se le automobili non fossero così pericolose, la gente metterebbe nell'imparare a guidare lo stesso impegno che dedica a imparare l'uso di Excel. Inoltre c'è un altro, più insidioso, effetto. Si crea un'ulteriore linea di demarcazione nella società tra chi è già privilegiato e chi non lo è. Se sul mercato del lavoro in America, per ottenere qual­ cosa di più di un posto di cuoco in un fast-food, devi intenderti di computer, la difficoltà di gestione dei sistemi interattivi finisce con il relegare molti nel ghetto dei lavori umili, vietando loro di acce­ dere a impieghi maggiormente produttivi, rispettati e retribuiti. Gli utenti non dovrebbero essere costretti a diventare esperti per usare i computer per i compiti comuni, rudimentali della vita quotidiana. Non dovrebbero avere una sensibilità digitale per far funzionare il videoregistratore, il forno a microonde o per riceve­ re posta elettronica. Più importante ancora, gli utenti non dovreb­ bero essere costretti ad acquisire nozioni computeristiche per usa­ re software nell'ambito della loro professione, ma dovrebbe basta­ re la conoscenza del campo specifico in cui operano. Un contabile, ad esempio, che ha studiato i principi generali della materia, non dovrebbe essere esperto di computer per servirsene nel suo lavoro di contabilità. La sua competenza specifica dovrebbe essere suffi­ ciente. Mentre la nostra economia si sposta sempre più verso l'infor­ mazione, stiamo creando una società divisa. La fascia superiore è composta da chi padroneggia le sottili differenze tra " RAM " e "disco fisso". La fascia bassa è composta invece da chi considera trascurabili tali differenze. Il buffo è che sono veramente trascura­ bili per tutti, tranne che per alcuni ingegneri specializzati. E tutta­ via oggi il software costringe virtualmente i suoi utenti a confron­ tarsi con un file-system in cui lavorare con successo è direttamente collegato al sapere la differenza tra RAM e disco fisso. In questo modo il termine "alfabetizzazione informatica" di­ venta un eufemismo per apartheid sociale ed economica. Alfabe­ tizzazione informatica, ovvero esperienza di computer, è l'espres­ sione che biforca brutalmente la nostra società. Ma cosa sarà di tutte quelle persone che non hanno voglia di farsi amici i tecnocrati e che non sono in grado o non vogliono ac-

ATIRITO COGNITIVO/ 47

quisire esperienza al computer? Molte di loro per scelta, ma più spesso a causa delle circostanze, vengono lasciate indietro nella ri­ voluzione informatica. Molte società high-tech, ad esempio, non prendono nemmeno in considerazione per un impiego un candi­ dato sprovvisto di indirizzo di posta elettronica. Sono sicuro che ci sono tante persone per il resto qualificate, che però non riesco­ no a trovare lavoro perché non sono online. Nonostante le affer­ mazioni degli apologeti, usare efficacemente )'e-mail è difficile e necessita di un notevole livello di esperienza al computer. Di con­ seguenza si sta artificialmente segregando una componente della forza lavoro. È l'equivalente morale della tecnica bancaria cosid­ detta del "redlining"8• Secondo questa procedura illegale, tutte le abitazioni di un dato quartiere sono dichiarate inaccettabili come garanzia per un prestito. Nonostante le linee rosse sulla cartina si­ ano apparentemente tracciate secondo precisi profili economici, tendono a seguire fin troppo visibilmente confini razziali. Le ban­ che sostengono di non essere razziste, ma il risultato non cambia. Quando i programmatori parlano di "alfabetizzazione infor­ matica" tracciano anche loro delle linee rosse attorno a determi­ nati gruppi etnici, anche se pochi se ne rendono conto. È difficile vedere cosa sta davvero succedendo, perché la mitologia della tec­ nica confonde le idee. È facile notare - a prescindere da quanto sia vero - che una banca può concedere più facilmente un fido su una casa piuttosto che su un'altra. Meno facile è rilevare che un pro­ grammatore potrebbe rendere i prodotti interattivi abbastanza fa­ cili da essere usati agevolmente da persone provenienti da un background socioeconomico più basso. Come industria, tendiamo ampiamente a negare il problema della facilità d'uso dei prodotti interattivi. Ci sono fin troppi apo­ logeti che urlano eccitati davanti a un orso che balla. Le loro capa­ cità istrioniche affogano i nostri dubbi sull'efficacia dei prodotti basati sul software. Prima di cercare delle soluzioni, dobbiamo tutti quanti aprire gli occhi davanti all'estensione e alla gravità del problema, che sarà argomento del prossimo capitolo.

' Procedura usata nelle banche americane, per cui non si accettano come garanzia per fidi gli immobili che si trovano all'interno di una linea rossa tracciata su una cartina at­ torno a determinati quartieri.

Parte seconda Porta via un sacco di tempo

Capitolo terzo Soldi sprecati

Sperperare qualche miliardo di dollari è più difficile di quanto sembri, ma un errato processo di sviluppo di un software è uno strumento più che adeguato al compito. Questo perché allo svi­ luppo del software manca un elemento chiave: la comprensione di cosa significhi "aver finito". In mancanza di questa nozione fon­ damentale, si tende a puntare alla cieca su una scadenza arbitraria. Si buttano via miliardi per tagliare il traguardo al più presto possi­ bile, solo per scoprire che il traguardo era un miraggio. In questo capitolo cercherò di sbrogliare la costosa matassa della gestione delle scadenze.

La gestione delle scadenze Nella Silicon Valley c'è una diffusa ossessione per le tempisti­ che di mercato. Si asserisce spesso che mettere in commercio un prodotto adesso è molto meglio che farlo più avanti. Con questo imperativo si giustifica l'abitudine di stabilire date di scadenza am­ biziose al limite dell'impossibile portando all'esaurimento gli im­ piegati. In realtà si tratta di una cortina fumogena, una pista falsa che cela paure più grandi e profonde. Impiegare tre mesi per un prodotto che causa ira e frustrazione all'utente non è certo meglio di impiegarne sei per realizzarne uno che soddisfa le aspettative, come ben sa qualsiasi uomo d'affari. Non sapere se un certo prodotto affonderà o meno, una volta sul mercato, è alla base delle paure più recondite del manager. La sua incapacità di stabilire se un prodotto sia veramente completo o

no è invece alla base di un'altra paura. A parte luoghi comuni

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CAPITOLO TERZO

del tipo "gira sul tale computer" o "non causa crash", i manager non hanno una visione chiara di cosa sia un prodotto finito. Il risultato di queste due paure è che, se "non provoca crash'', un programma scritto in tre mesi non differisce molto da uno che ne ha richiesti sei, se non per gli strabilianti costi di produzione re­ lativi a quei tre mesi di programmazione "superflua". Una volta iniziato il lavoro di programmazione, le finanze si svuotano rapi­ damente; per questo motivo la logica impone al responsabile dello sviluppo che la cosa più importante è iniziare la programmazione il più presto possibile e finire il più presto possibile. Il responsabile dello sviluppo coscienzioso assume velocemen­ te i programmatori e li mette immediatamente a scrivere codice. Fissa una data di scadenza per un paio di mesi più tardi e la squa­ dra arranca a velocità folle verso il traguardo. Ma senza un design del prodotto le paure del nostro responsabile rimangono prive di verifica. Non è stato accertato se il prodotto sarà gradito all'uten­ te - e quindi il suo successo resterà fino alla fine un grosso punto interrogativo - né tanto meno è stato stabilito come debba essere un prodotto "finito'', con il risultato che nessuno sa se il prodotto in questione è veramente completo. Più avanti illustrerò come il design dell'interazione possa facilitare la soluzione di questi pro­ blemi. Ora invece vediamo in dettaglio come la gestione delle sca­ denze sovverta il processo di sviluppo. trasformando tutti i timori del manager in profezie che si autoverificherano.

Cosa significa "finito"? Una volta in possesso di una descrizione specifica di come sarà il software finito, solo allora potremo confrontare con questa ciò che abbiamo creato e sapere davvero quando il prodotto è finito. Ci sono due tipi di descrizione.

È possibile stilare una descri­

zione fisica estremamente dettagliata del prodotto in questione, oppure si può descrivere il tipo di reazione che vogliamo suscitare nell'utente. Nell'architettura di edifici, ad esempio, i progetti sod­ disfano la prima opzione. Quando invece si progetta un film o un ristorante, allora ci si concentra sulla descrizione della risposta emozionale che ci si aspetta dall'utente. Nel caso di prodotti basa­ ti sul software, dobbiamo per forza di cose usare un mix di en­ trambi i metodi. Sfortunatamente, gran parte dei prodotti software non ha alle spalle una descrizione precisa. Prendono origine invece da una li­ sta della spesa con un elenco di funzioni. Un sacchetto che contie-

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ne farina, zucchero, latte e uova non è la stessa cosa di una torta. Abbiamo una torta solo se eseguiamo tutti i passi necessari e il ri­ sultato ha un aspetto, un odore e un sapore sostanzialmente simili alle caratteristiche di una torta. Avendo a disposizione gli ingredienti giusti, ma non sapendo nulla di torte o di cottura, il cuoco improvvisato pasticcerà a lun­ go in cucina ottenendo chissà quali risultati. Se ordiniamo che il dolce sia pronto per le sei, il cuoco, coscienzioso, per quell'ora si­ curamente si presenterà con qualcosa dentro una teglia. Ma l'in­ truglio sarà veramente una torta? Tutto ciò che sappiamo è che è arrivato puntuale ma non se ha ragg� unto l'obiettivo.

Nei lavori di costruzione più convenzionali sappiamo di aver concluso perché abbiamo un'idea chiara di come sarà il lavoro "fi­ nito". Sappiamo che il palazzo è completato perché ha l'aspetto e funziona esattamente come riportato nel progetto. Se la scadenza per la consegna dei lavori dice primo di giugno, questo non signi­ fica necessariamente che arrivati a giugno i lavori siano terminati. Il completamento effettivo del palazzo può essere verificato solo esaminando l'edificio e confrontandolo con le carte del progetto. In mancanza di progetti di questo tipo, i costruttori di software non hanno un'idea precisa di cosa sia il prodotto "finito" e quindi ci si limita a stabilire una data di completamento. Giunta questa data, il prodotto viene dichiarato completato.

È

il primo di giu­

gno, quindi il prodotto è pronto. Viene decisa la commercializza­ zione e la scadenza diviene l'unico parametro per definire "com­ pleto" un prodotto. I programmatori e gli imprenditori non sono però né stupidi né privi di buon senso e quindi il prodotto non sarà del tutto in­ sensato. Sarà dotato di un robusto insieme di caratteristiche, fun-

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zionerà in modo soddisfacente e non andrà in crash. Funzionerà ragionevolmente bene, nelle mani di persone a cui sta a cuore che funzioni bene. È addirittura possibile che il prodotto sia stato sot­ toposto a test sulla facilità d'uso, in cui si richiede a persone qual­ siasi di usarlo, sotto la supervisione di "esperti in problemi di uti­ lizzabilità"1. Tuttavia, nonostante queste precauzioni siano tutt'al­ tro che irragionevoli, sono insufficienti a rispondere alla questio­ ne fondamentale: il prodotto avrà successo?

La legge di Parkinson I manager sanno che lo sviluppo del software segue la legge di Parkinson: "il lavoro durerà fino a occupare tutto il tempo che gli viene assegnato". Se lavorate nel campo del software, allora vi sa­ rà forse noto anche un corollario a questa legge, chiamato "regola del novanta-novanta", attribuito a Tom Cargill dei Beli Labs: "per scrivere il 90 per cento del codice sorgente ci vorrà il 90 per cento del tempo assegnato allo sviluppo. Per il restante 1 O per cento del codice ci vorrà l'altro 90 per cento del tempo di sviluppo." In al­ tre parole, questa regola, che è una pesante autocritica, dice che nel momento in cui i programmatori hanno scritto il 90 per cento del codice, non sanno ancora a che punto sono! Il management sa benissimo che il team di sviluppo non rispetterà le scadenze impo­ ste, a prescindere dalle date. Gli sviluppatori lavorano meglio sot­ to pressione e il management usa le scadenze per imporre questa press10ne. Negli anni Ottanta e Novanta Royal Farros è stato il numero uno del settore sviluppo della T/Maker, una piccola ma autorevo­ le software house. Farros afferma: "Molti di noi fissavano scaden­ ze che sapevano impossibili da rispettare, in modo da rientrare perfettamente in una delle regole corollario alla legge di Parkin­ son, 'il tempo necessario per completare la programmazione di un progetto sarà esattamente il doppio di quello stabilito'. All'epoca ero profondamente convinto che, se si fissava una scadenza di, diciamo, sei mesi, allora ci sarebbe voluto un anno. Perciò se vole­ vi finire un prodotto nel giro di due anni, dovevi fissare la scaden­ za a un anno dopo. È un ragionamento idiota, ma ha sempre fun­ zionato."

1

Gli esperti di problemi di utilizzabilità sono figure professionali diverse dai designer

dell'interazione. La differenza è presa in esame nel capitolo 12, "Alla ricerca disperata della facilità d'uso".

SOi.Di

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L'imprenditore Ridgely Evers ha dovuto affrontare lo stesso problema durante la creazione di Quickbooks, alla lntuit. "La pri­ ma release di Quickbooks doveva essere il risultato di uno proget­ to di sviluppo di nove mesi. Avevamo motivo di ritenere ragione­ vole un periodo equivalente al tempo necessario a portare a termi­ ne una gravidanza, ma abbiamo evidentemente sbagliato la scelta della specie: ci sono voluti all'incirca due anni e mezzo, il periodo di gestazione di un elefante." Il progettista di software Scott McGregor, invece, ama sottoli­ neare l'importanza della legge di Gresham: la moneta cattiva scac­ cia quella buona. Se ci sono due tipi di moneta in circolazione, la gente ammasserà quella pregiata e cercherà di spendere quella cat­ tiva. In ultima analisi, circolerà solo moneta cattiva. Allo stesso modo, cakvli di scadenze errati scacceranno quelli esatti. Se tutti faranno stime sballate ma ottimistiche, allora i pochi manager rea­ listi farannu la figura degli scansafatiche con le loro previsioni più lunghe

e

·

t>rranno messi sotto pressione perché le rivedano e le

accorcino. Alcuni progetti di sviluppo hanno scadenze che sono irragione­ voli perché totalmente arbitrarie. Ma la maggior parte dei respon­ sabili propenderà sempre per date di scadenza realizzabili, anche se a costo di estremi sacrifici. Un po' come se il pilota di un jet di­ chiarasse: "Arriveremo a Chicago in perfetto orario, ma solo se buttiamo via tutto il bagaglio!" Ho visto responsabili di prodotto sacrificare non solo il design, ma anche funzioni, caratteristiche, integrazione, collaudo, documentazione e ogni parvenza di realtà. La maggior parte dei "product manager" con cui ho lavorato avrebbe preferito consegnare per tempo un prodotto votato all'in­ successo piuttosto che essere in ritardo.

Il prodotto abortito Questo è spesso il risultato della paura più recondita di ogni re­ sponsabile dello sviluppo: che dopo aver "sforato" la scadenza il prodotto non venga più commercializzato. Storie di casi del gene­ re non sono leggende. Il progetto ritarda di un anno, poi di due e infine, nel corso del terzo anno, viene soppresso per eutanasia da qualche alto dirigente furioso o da un consiglio di amministrazio­ ne. Ecco spiegato il perché dell'attenzione fanatica alle scadenze, persino a costo di rinunciare a un prodotto valido. Ad esempio, verso la fine degli anni Novanta, presso la nuova e molto pubblicizzata software house Worlds lnc., parecchie per-

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sone capaci e intelligenti furono messe al lavoro per la realizzazio­ ne di un mondo virtuale online, in cui gli avatar degli abitanti po­ tessero andarsene in giro e interagire in conversazioni in tempo reale con altri avatar. Il prodotto non fu mai definito o pianificato e, dopo aver investito alcune decine di milioni di dollari, i dirigen­ ti staccarono pietosamente la spina. All'inizio degli anni Novanta invece, un'altra compagnia emer­ gente, la Nomadic Computing, spese circa 15 milioni di dollari nella creazione di un nuovo prodotto per la gestione della forza la­ voro soggetta a continui spostamenti. Sfortunatamente nessuno in quella ditta aveva le idee chiare su come dovesse essere il prodot­ to. Conoscevano il mercato e la maggior parte delle funzioni, ma erano incerti sui fini che si ponevano gli utenti. Come scultori paz­ zi alle prese con un pezzo di marmo, nella speranza di scoprire una statua al suo interno, gli sviluppatori scrissero immense quantità di codice inutile che fu alla fine buttato via assieme a denaro, tempo, reputazione e carriere. Ancora più triste è però l'opportunità persa di creare un software di cui c'era effettivamente bisogno. Persino Microsoft non è immune da simili buchi nell'acqua. Il suo primo tentativo di produrre un software per la gestione dei database, verso la fine degli anni Ottanta, consumò anni di forza lavoro, prima che Bill Gates revocasse pietosamente il progetto. La morte prematura causò un'onda d'urto che spazzò tutto il set­ tore sviluppo, e il programma successivo, Access, fu un progetto del tutto nuovo, sviluppato e supervisionato da persone completa­ mente diverse.

Ritardare la commercializzazione non è un male Può sembrare strano, ma ritardare la commercializzazione in genere non riesce fatale a un prodotto. Un prodotto di terz'ordine reso disponibile in ritardo spesso è votato all'insuccesso, ma se in­ vece offre dei vantaggi agli utenti, allora il ritardo sulla tabella di marcia non deve per forza avere conseguenze nocive sul lungo pe­ riodo. Se un prodotto è un successo, non è così grave che sia di­ sponibile un mese - o addirittura un anno - dopo la data prevista. Al contrario, se un prodotto non vale niente, a chi importa se non è disponibile per tempo? Certo, per alcuni prodotti che contano sul periodo natalizio per il grosso delle vendite, le date di scadenza hanno un'importan­ za cruciale, ma per lo più i prodotti basati sul software, persino

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quelli di largo consumo, non sono sensibili a nessuna data in par­ ticolare. Tanto per fare un esempio, nel 1990 si presumeva che il com­ puter Penpoint (basato su penna ottica) della GO sarebbe stato il progenitore di una rivoluzione di computer palmari. Nel 1992, dopo il disastro del Penpoint, il testimone passò al Newton della Appie. Quando il Newton mancò l'obiettivo, le nuove speranze furono affidate al "Magie Link" della Generai Magie. Era il 1994. Quando anche il Magie Link si rivelò un fallimento commerciale il mercato dei palmari fu ritenuto morto. Gli investitori di capitali a rischio lo definirono un pozzo esaurito. Quando, dal nulla, nel 1996 il PalmPilot si fece largo tra le acclamazioni generali. Si im­ possessò del mercato dei palmari dopo ben sei anni. Questo dimo­ stra che il mercato è sempre pronto per i prodotti ben realizzati che offrono contenuti e soddisfano gli utenti. Naturalmente, ditte che hanno alle spalle una lunga storia di prodotti hardware producono ora ibridi hardware-software. Esse tendono a sottovalutare l'influenza del software e a subordinarlo ai già consolidati cicli di produzione dell'hardware. È uno sbaglio enorme perché, come abbiamo visto nel capitolo 1 "Enigmi per la società dell'informazione" queste ditte ora appartengono al setto­ re del software, che lo sappiano o meno.

La negoziazione delle funzioni Una delle conseguenze della gestione delle scadenze è un feno­ meno che chiamo "negoziazione delle funzioni". Anni fa i programmatori rimasero scottati dalla pratica di defi­ nire i prodotti schizzandone gli abbozzi dove capitava, anche su tovagliolini di carta: furono incolpati dell'insuccesso dei prodotti software che nascevano in questo modo. Come mossa difensiva, i programmatori chiesero da quel momento in poi ai manager e al marketing di essere più specifici nelle loro richieste. I programmi per computer sono procedurali e le procedure sono direttamente legate alle funzioni, quindi era normale che i programmatori fa­ cessero coincidere la "specificità" delle richieste con una lista di caratteristiche. Questa lista metteva i programmatori nella situa­ zione di poter scaricare sul management la responsabilità di un in­ successo del programma dicendo: "Non è colpa nostra. Abbiamo inserito tutte le funzioni richieste". Perciò ormai la maggior parte dei prodotti prende forma con un documento noto come "specifiche del marketing'', o "specifi-

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che tecniche" o ancora "documento di richieste del marketing". Si tratta semplicemente di una lista di caratteristiche desiderate, co­ me la lista degli ingredienti della torta, di cui sopra. Essa è in ge­ nere il risultato di diverse sedute di brainstorming in cui manager, responsabili commerciali e sviluppatori immaginano quali funzio­ ni potrebbero essere utili e le aggiungono. Uno degli strumenti più usati per stilare questi elenchi è il foglio di calcolo e un documento tipo può arrivare a essere lungo anche decine di pagine. (Imman­ cabilmente, almeno una delle caratteristiche sarà "una buona in­ terfaccia utente".) Suggerimenti su funzioni possono anche venire da focus group, ricerche di mercato e analisi sulla concorrenza. I responsabili quindi consegnano l'elenco ai programmatori e dichiarano: "Il prodotto deve essere commercializzato per il pri­ mo giugno". I programmatori - ovviamente - sono d'accordo, ma pongono delle condizioni. Ci sono troppe funzioni da creare nel lasso di tempo concesso, dicono, e per rientrare nella scadenza molte dovranno essere sacrificate. E così ha luogo la ormai conso­ lidata procedura della contrattazione. I programmatori tracciano una linea divisoria a metà della lista. Le caratteristiche al di sopra della linea verranno realizzate, mentre quelle sotto la "linea fatale" verranno rimandate o elimi­ nate. Il management può scegliere tra due opzioni: concedere più tempo o tagliare funzioni. Sebbene sia implicito che il progetto richiederà comunque più tempo di quanto concesso, il manage­ ment preferisce non giocare subito questa carta e sceglie di nego­ ziare sulle caratteristiche. Si assiste a discussioni animate, non prive di atteggiamenti istrionici. Caratteristiche vengono barattate in cambio di tempo e tempo in cambio di caratteristiche. Questa primitiva forma di contrattazione capitalistica è così umana e naturale, che entrambe le fazioni si trovano immediatamente a loro agio. Vengono messe in moto sofisticate strategie parallele per cui, come nota Royal Farros della T/Maker, "una volta addos­ sata la responsabilità del mancato rispetto dei tempi previsti a una funzione irrinunciabile, questa permette la riammissione di una dozzina di altre funzioni dell'ultimo momento senza alcuna riper­ cussione sul tutto." Tuttavia nel furore della battaglia si è persa la prospettiva necessaria per raggiungere il successo. Farros definisce il prodotto di punta della T/Maker, un word processor chiamato WriteNow, "un prodotto perfetto per il mer­ cato universitario. Nel 1987 furono vendute in ambito universita­ rio più copie di WriteNow che di Microsoft Word. Tuttavia non siamo riusciti a mantenere la leadership, perché abbiamo contra-

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riato la parte essenziale del nostro parco utenti, tralasciando una delle funzioni più utilizzate nell'ambiente universitario: le note. Per non mancare la scadenza, non siamo riusciti a far rientrare questa funzione nelle specifiche tecniche. Abbiamo rispettato le scadenze ma abbiamo perso un'intera fascia di mercato." I programmatori hanno il controllo Nonostante le apparenze, i programmatori hanno un controllo totale di questo processo decisionale dal basso verso l'alto. Sono loro che decidono quanto tempo ci vorrà per implementare ogni richiesta, quindi sono in grado di far scivolare alcuni punti in fon­ do alla lista, semplicemente perché li ritengono lunghi da realizza­ re. I programmatori assegneranno - per autodifesa - un tempo di sviluppo più lungo alle richieste formulate in modo meno chiaro, solitamente quelle attinenti ad argomenti cruciali dell'interfaccia utente. Questo le fa inevitabilmente migrare verso la parte inferio­ re dell'elenco. Elementi più familiari e facili da tradurre in codice, come menu, procedure guidate e finestre di dialogo, leviteranno fino alla cima della lista. Tutte le analisi e le attente valutazioni fatte da dirigenti iper qualificati e iper pagati vengono messe in dubbio dall'unilaterale scelta di un programmatore che segue la sua ispirazione o si barrica in difesa del suo territorio. Come se potessero soltanto regolare il volume di un altopar­ lante che però non riescono a udire, i manager si trovano nella po­ co invidiabile posizione di possedere solo strumenti che controlla­ no parametri privi di effetto sul processo di sviluppo. È vero che il management deve controllare il processo della creazione e com­ mercializzazione di software di successo ma, sfortunatamente, il nostro culto della scadenza ignora la componente "successo" per concentrarsi unicamente sulla "creazione". Affidiamo ai creatori del prodotto le redini dell'intero processo, relegando in questo modo il management al ruolo di passeggero e osservatore.

La ricchezza di funzioni non è necessariamente un bene Contrariamente alle apparenze, gli utenti non sono così affa­ scinati dalle funzioni. Il successo e il fallimento di tutta una serie di prodotti ha dimostrato ripetutamente che agli utenti non im­ porta poi tanto della ricchezza delle caratteristiche. Vogliono in­ vece raggiungere i loro obiettivi. A volte le funzioni servono a rag­ giungere gli obiettivi, ma più spesso, al contrario, tendono sempli-

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cemente a confondere gli utenti e sono di impaccio a una rapida conclusione del lavoro. Caratteristiche inutili fanno sentire stupidi gli utenti. Volendo tornare a un esempio precedente, il fortunato PalmPilot ha meno funzioni di quante ne avesse il fallimentare Magie Link della Generai Magie o il Newton della Appie o il Penpoint computer. Il PalmPilot deve il successo alla devozione quasi maniacale dei suoi progettisti alle esigenze e agli obiettivi dell'utente finale. L'unica cosa che posso dire a favore delle funzioni è che sono quantificabili. E che questa qualità di essere numerabili le avvolge in un'aura di valore che in realtà non possiedono. Le funzioni hanno qualità negative altrettanto significative di quelle positive. Il problema di design più importante che causano è che ogni nuo­ va funzione che potrebbe essere utile mette in secondo piano le poche funzioni che probabilmente saranno utili. È ovvio, imple­ mentare una funzione costa soldi. Inoltre le funzioni aggiungono complessità al prodotto. Richiedono un incremento della mole e della complessità della documentazione cartacea e online. Oltre­ tutto, economicamente parlando, rendono necessaria la presenza di personale tecnico specializzato, disponibile a rispondere telefo­ nicamente alle richieste di chiarimenti. Risulterà probabilmentepoco intuitivo in una società attenta alle funzioni come la nostra, ma è proprio impossibile raggiungere gli obiettivi usando liste di funzioni come strumento per risolvere i problemi. Può addirittura capitare di riuscire a realizzare tutte le caratteristiche della lista e ciononostante dare vita a un disastro. Il designer dell'interazione Scott McGregor è solito sottoporre a un simpatico test gli allievi dei suoi corsi, per dimostrare ciò che ho appena affermato. Scott descrive un prodotto per mezzo di una li­ sta di caratteristiche e chiede alla classe di scriverne il nome su un foglio di carta non appena capisce che cos'è. Inizia dicendo che il prodotto ha: 1) un motore a combustione interna; 2) quattro ruo­ te con pneumatici; 3) una trasmissione che collega il motore alle ruote motrici; 4) motore e trasmissione entrambi montati su tela­ io; 5) uno sterzo. Quando tutti gli studenti avranno messo per iscritto che il prodotto è un'automobile, Scott smetterà di descri­ verlo mediante caratteristiche ed elencherà un paio di obiettivi dell'utente: 6) taglia l'erba rapidamente e con facilità; 7) ci si può sedere comodi. In base alle cinque caratteristiche nessuno studen­ te aveva capito che si trattava di un "tagliaerba". Vedete ora quan­ to siano più descrittivi gli usi di un prodotto delle sue caratteristi­ che.

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Iterazione e mito del mercato imprevedibile In un'industria che trabocca di soldi e opportunità per guada­ gnarli è spesso più facile passare a un'altra impresa, imputando un fallimento precedente al caso piuttosto che a qualche causa reale. Sono stato partecipe di uno di questi fallimenti all'inizio degli anni Novanta. Ho contribuito ad avviare un'impresa di venture capitai, il cui obiettivo dichiarato era rendere mostruosamente semplice2 il collegamento in rete tra PC. Il prodotto funzionava bene ed era facile da usare, ma per una serie di grossolani errori di marketing fallì rovinosamente. Recentemente sono stato a un convegno dove mi sono imbattuto in uno dei finanziatori che fa­ ceva parte del consiglio di amministrazione della malcapitata compagnia. Era dal fallimento della stessa che non avevamo avuto l'occasione di parlare e - come veterani reduci da un campo di battaglia che si incontrano dopo anni - ci siamo consolati a vicen­ da, sentendoci un po' più tristi ma anche più saggi. Con mia in­ contenibile sorpresa, tuttavia, quest'uomo, peraltro di grande suc­ cesso e intelligenza, ha affermato che, col senno di poi, aveva im­ parato una lezione fondamentale: nonostante gli sforzi del com­ merciale, del management e dei tecnici fossero stati impeccabili, il pubblico "semplicemente non aveva interesse per una tecnologia di rete locale facile da installare". Sono rimasto sbigottito dalla sua ridicola affermazione e ho ribattuto che la colpa non era stata certo la mancanza di domanda, ma piuttosto la nostra incapacità di soddisfarla in maniera adeguata. Lui ha invece ribadito la sua posizione, affermando con convinzione che era stato dimostrato chiaramente che il networking facile non rientrava nei desideri dell'utenza. Più tardi, la sera stessa, mentre raccontavo l'accaduto a mia moglie, mi sono reso conto che la sua razionalizzazione del falli­ mento era sicuramente comoda per tutte la parti in causa. Addos­ sando la colpa dell'insuccesso all'imprevedibilità del mercato, il mio collega aveva liberato da ogni responsabilità investitori, ma­ nager, responsabili del marketing e sviluppatori. E, in effetti, tutti i partecipanti a quell'impresa hanno poi trovato il successo in altre iniziative nella Silicon Valley. Il nostro investitore di capitali a ri­ schio ha un nutrito portafoglio di altre compagnie di successo. 2

A dire il vero, l'espressione scelta fu "rendere il collegamento in rete dei computer

lntel/Windows altrettanto facile di quello dei Macintosh". All'epoca era davvero mo­ struosamente semplice mettere dci Mac in rete via AppleTalk. Sempre all'epoca, come oggi del resto, è piuttosto complicato creare una rete di PC Wintel.

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I CAPITOLO TERZO Durante la fase di sviluppo, la nostra compagnia aveva realiz­

zato tutte le proposte elencate sulla lista. Era riuscita a stare nel budget. Aveva rispettato i tempi (a essere onesti, avevamo proro­ gato la scadenza, ma una scadenza l'abbiamo comunque mantenu­ ta). Tutti gli aspetti quantitativamente misurabili dello sviluppo del prodotto rientravano in parametri accettabili. L'unica conclu­ sione a cui poteva arrivare quel sagace investitore era l'esistenza di una qualche inaspettata discontinuità nel mercato. Perché mai avremmo dovuto fallire altrimenti, se tutte le specifiche erano sta­ te soddisfatte? Il fatto che queste valutazioni siano oggettive è rassicurante un po' per tutti. Le valutazioni oggettive e quantificabili sono tenute in gran conto sia dai programmatori sia dagli imprenditori. Il fatto però che questi parametri siano in genere inefficaci a garantire prodotti di successo viene perso di vista nella generale frenesia. Se il prodotto ha successo i suoi progenitori si prenderanno i meriti, attribuendo la vittoria alla loro acuta comprensione della tecnolo­ gia e del mercato. Al contrario, se un prodotto fallisce, nessuno avrà la minima motivazione a riesumarne il cadavere e analizzare il perché del fal­ limento. Qualsiasi scusa andrà bene, fintanto che i giocatori coin­ volti - management e sviluppatori - possono passare alla prossima opportunità high-tech, opportunità di cui c'è solo l'imbarazzo del­ la scelta. Così non c'è ragione di piangere per l'occasionale insuc­ cesso. Lo sfortunato effetto collaterale del non capire le ragioni di un fallimento è la tacita ammissione che il successo è imprevedibi­ le - che la fortuna e il caso regnano nel mondo dell'alta tecnolo­ gia. Questo è all'origine del metodo, chiamato dagli investitori di capitali a rischio "spandi e prega": mettere un po' di soldi in molti investimenti e sperare che almeno uno dia frutti. Ambienti a sviluppo rapido quali il World Wide Web - e il Vi­ sual Basic prima - hanno inoltre divulgato l'idea che basti insistere per avere successo. Siccome il Web è un nuovo veicolo pubblicita­ rio, ha attratto una moltitudine di esperti di marketing, tutti parti­ colarmente sensibili al mito del mercato imprevedibile e del suo imperativo a insistere. Gli esperti di mercato hanno familiarità con il duro e arbitrario mondo della pubblicità e dei media. Dopo tutto la maggior parte della pubblicità è davvero questione di puro istinto. Nella pubblicità, per esempio, "nuovo" è in assoluto il concetto commercialmente più efficace, ma quando la Coca-Cola presentò, una decina di anni orsono, la "New Coke'', fallì su tutta

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la linea. Nessuno avrebbe potuto prevedere questo risultato. I gu­ sti e le preferenze mutano casualmente e l'efficacia del marketing può apparire puramente fortuita. Sul Web i problemi sorgono quando un sito matura dalla fase di catalogo a quella di negozio online. Passa da una presentazione a senso unico dei dati a un'applicazione software interattiva. I pubblicitari e gli esperti mediatici che hanno avuto un così grande successo con 1 siti della prima generazione, ora provano ad appli­ care gli stessi metodi di reiterazione ai siti interattivi e incappano in problemi, spesso senza nemmeno accorgersene. Se i risultati del marketing possono essere casuali, l'interazione no. La natura del World Wide Web, che facilita in modo sorpren­ dente ogni cambiamento, complica ulteriormente la questione, perché una pubblicità o una campagna di marketing può essere re­ alizzata a una frazione del costo (e tempo) di una sulla carta stam­ pata o in televisione. Un perspicace commerciale sul Web può avere un feedback quasi istantaneo riguardo all'efficacia di una pubblicità: così la velocità della ripetizione cresce drasticamente e i prodotti vengono raffazzonati alla buona e con grande rapidità. [n pratica ci si riduce al metodo "lancialo contro il muro e vedia­ mo cosa rimane attaccato". Molti manager di siti Web emergenti adottano questa tecnica terribilmente semplice di progettazione per tentativi. Scrivono un qualsiasi vecchio programma che possa essere realizzato nel minor tempo possibile e lo presentano all'utenza. Poi si pongono in ascolto delle lamentele e del feed­ back, cercando di rilevare gli schemi di navigazione degli utenti e le loro scelte, sostituiscono le parti peggiori e rendono di nuovo disponibile il prodotto. In genere i programmatori non sono molto entusiasti dal meto­ do ripetitivo, perché si traduce in lavoro extra per loro. Solita­ mente sono i manager neofiti di tecnologia a preferire tale proces­ so, perché li solleva dalla necessità di formulare piani rigorosi, di pensare e di dedicarsi con costanza al prodotto (in altre parole, design dell'interazione). Naturalmente sono gli utenti a pagare il prezzo più alto. Devono farsi largo con sofferenza tra i vari tenta­ tivi malriusciti, prima di ottenere un programma che non sia ec­ cessivamente ostico. Solo perché il feedback da parte dei clienti aiuta a migliorare la comprensione del proprio prodotto o servizio, questo non auto­ rizza a considerare efficiente, economico o persino valido lanciare funzioni a caso in direzione della propria clientela e stare a guar­ dare quali siano di suo gradimento e quali no. In un mondo di orsi

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che ballano questa strategia può essere praticabile, anche se con cautela, ma in un mercato in cui ci sia un pizzico di competizione si tratta di follia suicida. E anche se si fosse gli unici sul mercato, si tratta sempre di un metodo pieno di sprechi. Sono molti i manager - peraltro persone sensibili e capaci sfacciatamente orgogliosi di questo metodo. Un maturo e navigato dirigente (precedentemente attivo nel marketing) mi ha chiesto con tono modesto: "Come si può presumere di sapere cosa vo­ gliono gli utenti?" Questa è un'affermazione sconcertante. Ogni uomo d'affari presume. Il valore che la maggior parte di loro por­ ta al mercato è proprio la "presunzione"