Herausforderungen im Reorganisationsmanagement : Theorievergleich, Kritik, Fallstudie 9783835094734, 3835094734 [PDF]

Zitiervorschau

Clemens Rissbacher Herausforderungen im Reorganisationsmanagement

WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFT

Clemens Rissbacher

Herausforderungen im Reorganisationsmanagement Theorievergleich, Kritik, Fallstudie

Deutscher Universitats-Verlag

Bibliografische information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnetdiese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet iiber abrufbar.

Dissertation Universitat Innsbruck, 2005

1. Auflage Januar2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitats-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Brigitte Siegel/Dr. Tatjana Rollnik-Manke Der Deutsche Universitats-Verlag 1st ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschlieBlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschutzt. Jede Verwertung auBerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fiir Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und dahervon jedermann benutzt werden diirften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0628-7

Vorwort Bleibt alles anders.

Das einzig Bestandige fiir Organisationen scheint der stetige Wandel zu sein. Um in einer globalisierten Wirtschaft zu bestehen, muss sich die Organisation anscheinend laufend an neue und/oder sich andemde Rahmenbedingungen anpassen. Wandel wird somit haufig nicht mehr als diskreter Akt interpretiert, sondem als permanente Herausforderung, die es zu „managen" gilt. Um den Wandel in Organisationen moglichst systematise!! zu untersuchen, startet die vorliegende Arbeit mit einem Vergleich von bestehenden Organisationstheorien. Darauf aufbauend wird ein Konzept der „Werdenden Ordnung" entwickelt. Dieses Konzept dient in der Folge dazu, die erhobenen empirischen Daten zu analysieren und Herausforderungen und Chancen im Management von organisatorischem Wandel zu klaren.

An dieser Stelle ist es mir ein Anliegen, mich bei einigen Personen fur Dire Unterstiitzung zu bedanken: Danke... • den Professoren Becker Albrecht und Kappler Ekkehard • besonders meinem Bruder Christof (... du weiBt schon wofiir ...) • Hannes, der mich vieles lehrte, was Bucher nicht vermitteln konnen • Maria und alien Mitarbeitem der „Transport AG" • Sabine, fiir unermiidliches Korrekturlesen • Mart, fiir wertvolle Anregungen Meine Eltem und GroBeltem lehrten mich, dass „alles anders bleibt". Dmen mochte ich diese Arbeit widmen.

Clemens Rissbacher

Inhaltsverzeichnis Abbildimgsverzeichnis 1. Einleitung 2. Organisationaler Wandel: Bestandsaufnahme der Literatur 2.1. Determinismus 2.1.1. Lebenszyklusmodell 2.1.1.1. Allgemeine Vorstellung 2.1.1.2. Reflexion 2.1.2. Population Ecology 2.1.2.1. Allgemeine Vorstellung 2.1.2.2. Reflexion 2.1.3. Situativer Ansatz 2.1.3.1. Allgemeine Vorstellung 2.1.3.2. Reflexion 2.2. Voluntarismus 2.2.1. Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie 2.2.2. Reflexion

IX 1 5 9 9 9 16 18 18 22 24 24 28 32 32 38

3. Das Werden der Sozialen Ordnung 43 3.1. Soziale Ordnung und sozialer Wandel 45 3.1.1. Die Ordnung als Voraussetzung fiir den Wandel 45 3.1.2. Soziale Ordnung 47 3.1.3. Zwischenfazit 54 3.2. Allgemeine Mechanismen des organisationalen Wandels 56 3.2.1. Zeit und Ordnung 57 3.2.2. Die zwei Handlungstypen 58 3.2.3. Das Modell der Werdenden Ordnung der Organisation 61 3.2.4. Allgemeine Auswirkungen der Gesellschafts- und Wettbewerbsordnung auf den organisatorischen Wandel 66 3.3. Organisationaler Wandel unter den B edingungen der freiheitlichen Wettbewersordnung sowie die Rolle von Organisationen und organisationalem Wandel fiir die Reproduktion dieser Wirtschaftsordnung ... 67 3.3.1. Die Freiheitliche Wettbewerbsordnung 67 3.3.2. Die Werdende Ordnung von Organisationen unter den Bedingungen der freiheitlichen Wettbewerbsordnung 72 3.3.2.1. Die Leistungserstellung 74 3.3.2.2. Die Kapitalbildung 76 4. Fallstudie: Geplanter Wandel in der Transport AG bzw. Die Werdende Ordnung der Transport AG 4.1. Uberblick 4.1.1. Kurze Einfuhrung 4.1.2. Grafischer Uberblick iiber die Fallstudie 4.2. Umfeldbeschreibung 4.2.1. Umfeldanalyse im Umkreis von 700 Meter Entfemung: ,3erger" 4.2.2. Umfeldanalyse im Umkreis von 7 Kilometer: „Betz" 4.2.3. DieBranche 4.3. Untemehmensbeschreibung: Die Transport AG 4.3.1. Allgemein

81 82 82 85 87 87 88 90 91 91

vn

4.3.2. 4.4.

Die Ausrichtung des Untemehmens Griinde fiir die Reorganisation der wissensbasierten Organisation „Transport AG" 4.4.1. Beschreibimg des wissensintensiven Dispositionsprozesses vor der Reorganisation 4.4.2. Die ,J d ^

Leistungserstellung

^ -> c

Zeitverlauf

Abbildung 14.: Das Modell der Werdenden Ordnung •

Die Verkniipfung zwischen der Bilanz und dem Werden der Organisation Die zeitraumbezogene Beschreibimg des kooperativen Handelns bietet ein Erklarungspo-

tential fiir das Werden einer Organisation. Fiihrt man hingegen eine Zeitpunktbetrachtimg durch, erhalt man eine Momentaufnahme der Organisation. Da Handeln definitionsgemaB nicht zu einem Zeitpunkt moglich ist, sondem sich iiber einen Zeitraum erstrecken muss, bedarf es bei einer zeitpunktbezogenen Betrachtung einer Abstraktion der Handlimgen in eine quantitative Form. Diese zeitpunktbezogene Betrachtung der Werdenden Ordnung der Organisation (Abbildung 15.), d. h. „Abstraktion und quantitative Bewertung der organisatorischen Handlungen", wird mittels Bilanz durchgefuhrt. Das Konzept der Werdenden Ordnung der Organisation kann als Systematisierungsinstrumentarium verstanden werden, welches viele Bilder von Bilanzen aneinanderreiht^^ und dadurch die abstrahierten Informationen iiber Handlungen wieder zu ,4'ichtigen" - aufgrund der Beriicksichtigung des Faktors Zeit - Handlungen riicktransformiert. Dadurch kann ein Erkenntnisbeitrag geleistet werden, wie sich die Handlungen der Kapitalbildung und Leistungserstellung gegenseitig beeinflussen und gemeinsam wertschopfen^^. Die folgende Grafik illustriert den Zusammenhang zwischen dem Modell der Werdenden Ordnung von Organisationen und dem Abbildungsinstrument der Bilanz. Das Modell der Werdenden Ordnung der Organisation versucht das Handeln entsprechend den verschiedenen Handlimgstypen iiber einen Zeitraum qualitativ zu beschreiben. Die Bilanz bildet das Handeln der verschiedenen Handlungstypen quantitativ ab.

^^Ahnlich wie die Aneinanderreihung und zugige Betrachtung von vielen verschiedenen Bildem die Bilder in einen Film umwandeln. ^^Unter Beriicksichtigung der Bilanzierungskonventionen. 63

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> Kapitals bzw. zusatzliche Erzeugung von Kapital, urn allokative Effizienz zu gewahrleisten.

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Interaktion der Mitarbeiter mit dem neu geblldeten Kapital.

Dies fuhrt zu inkrementalen Veranderungen.

Zeitverlauf

Abbildung 18.: Die vier Handlungsfelder und ihr Beitrag zur Sicherstellung der allokativen Effizienz 3.3.2.1. Die Leistimgserstellung Erkennen - Konzeption

Kapitalbildung

Leistungserstellung

Fordern - Entwickein

-^ d

f

f Zeitverlauf

Abbildung 19.: Die Leistungserstellung Im Quadranten „a" und „c" findet das direkt wertschopfende Handeln statt. Quadrant „a" beschreibt die Interaktion zwischen den Mitarbeitem und dem Kapital, welche zu einer inkrementalen Veranderung der Ordnung der Organisation fuhrt. An Hand der Fallstudie wird

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exemplarisch gezeigt, wie die teilweise „unbemerkte/unreflektierte'^^" Fort-Entwicklung von Organisationen im Siiine der allokativen Effizienz stattfindet. Ein weiterer wichtiger Aspekt besteht in diesem Zusammenhang in der Frage, wie im Quadranten „a" das Misfit der bestehenden Ordnung der Organisation bzw. die Gefahrdung der allokativen Effizienz wahrgenommen wird und welche Auswirkungen sich dadurch fiir das gezielte Verandem der Organisation (die Kapitalbildimg) ergeben. Im speziellen wird beschrieben wie im Leistungserstellungsprozess: • Informationen bzw. Wissen generiert wird • wie man dieses Wissen pragmatisch „managen" kann • welche Kriterien ausschlaggebend sein konnen, damit die Leistungserstellung in wissensintensiven Prozessen effizient vollzogen wird • iiber welche Freiraume und Verandenmgspotentiale die ausfiihrenden Mitarbeiter notwendigerweise verfiigen miissen • die Gefahrdung der allokativen Effizienz wahrgenommen wird, die zu einer Reorganisation fiihren kann Im Quadranten „c" wird das direkt wertschopfende Handeln analysiert, nachdem neues Kapital gebildet wurde. Dieses Kapital dient dazu, das Handeln der Mitarbeiter im Leistungserstellungsprozess entsprechend der Maxime der allokativen Effizienz gezielt zu verandem. Dabei wird thematisiert, wie das selbsterstellte Kapital, wie z. B. die neuen Anlagen, Maschinen, iiberarbeiteten Organisationsstrukturen udgl. durch die Mitarbeiter in ihr Handeln aufgenommen werden. Der Erfolg des bewusst gesetzten Wandels wird von den Handlungen im Quadranten „c" bestimmt. Die besten Strategien, Instrumente, Anweisungen, Aufgabenbeschreibungen udgl. stellen sich als wertlos heraus, wenn es nicht gelingt, das direkt wertschopfende Handeln entsprechend den wahrgenommenen Notwendigkeiten mittels selbsterstellten Kapitals zu beeinflussen. Wie das wertschopfende Handeln der Mitarbeiter durch das selbsterstellte Kapital beeinflusst werden kann und welche erfolgsgefahrdende Probleme auftreten konnen, wird an Hand der Fallstudie aufgezeigt. Dabei wird vor allem beobachtet: • wie die ReorganisationsmaBnahmen durch die ausfiihrenden Mitarbeiter wahrgenommen werden • wie die neuen Organisationsstrukturen ausgelegt werden • wie man versucht die Anlaufprobleme zu losen • wie die gegenseitige Abstinmiung und Kompetenzklamng stattfindet • wie emeuter Reorganisationsbedarf wahrgenommen wird

"^Der Ausdruck „unreflektiert" soil nicht als wertend interpretiert werden. Vielmehr soil es ein Handeln in der Situation beschreiben, dessen Ziel es ist, direkt wertschopfend tatig zu werden und nicht die Organisation gezielt zu andem. 75

wie die gespeicherten Handlimgen im Kapital, die die allokative Effizienz gewahrleisten sollen, durch die ausfiihrenden Mitarbeiter zum Leben erweckt werden 3.3.2.2. Die Kapitalbildung Erkennen - Konzeption

Fordern - Entwickein

-> d

Kapitalbildung

Leistungserstellung

f

^

^ c

Zeitverlauf

Abbildung 20.: Die Kapitalbildung Erganzend zum direkt wertschopfenden Handliingsbereich existiert der indirekt wertschopfende (Quadranten „b" und „d")- Die Handlungen in diesem Bereich dienen nicht direkt der Leistungserstellung, sondem bilden Kapital, um in der Folge das direkt wertschopfende Handeln - unter Beriicksichtigung der wahrgenommenen allokativen Effizienz - zu verandem/lenken. Die Speicherung von Handlungen, welche ich als Materialisierung von Arbeit bzw. als Kapitalbildung bezeichne, erlaubt die Existenz und Wirkung der Handlungen iiber den Zeitraum der konkreten Ausfiihrung hinaus. Somit gehen die Handlungen bei ihrer Ausfiihrung nicht unter, sondem stehen in der Folge den direkt wertschopfenden Handlungen (Quadranten „a" und „c") als Referenzpunkt zur Verfugung. Auf Grund der Interaktion bzw. Orientierung der Handlungen der Leistungserstellung am Kapital werden die darin gespeicherten Handlimgen zum ,J.eben erweckt". Das Ziel der Aktivitaten in den Quadranten „b" und „d" besteht darin, die allokative Effizienz durch gezielte Eingriffe - d. h. Schaffung von Kapital (unabhangig ob „physischer" oder „immaterieller"'^^ Natur) - sicherzustellen. Bevor jedoch versucht wird, die wertschopfenden Handlungen durch gezielte Eingriffe zu andem, bedarf es der Beantwortung der Frage, ob diese dem Grundsatz der allokativen Effizienz entsprechen oder ein Veranderungsbedarf besteht. Dazu ist zunachst eine Abstrahierung der wertschopfenden Handlungen (Quadranten „a" und „c"), die als Grundlage der Bewertung dient, durchzufiihren. Diese Abstrahierung von Handlungen bzw. Abbildschaffung ist z. B. die Erstellung einer Kurzfristigen Erfolgsrechnung, eines Monatsberichtes, einer Balanced Scorecard, Auswertungen aus der Kostenrechnung usw. All diese Instrumente dienen der Beantwortung der Frage, ob der Grundsatz der allokativen Effizienz gewahrleistet wird. Die Moglichkeit der Bewertung von Handlungen kann meiner Meinung nach in zwei Kategorien unterteilt werden.

"^^ Z. B. Managementinstrumente, Arbeitsanweisungen udgl. 16

(1) Einerseits gibt es Abstrahierungsmethoden, welche das „Handeln der Organisation" monetarisieren, d. h. in Geldeinheiten ausdriicken. Diese Abstrahiemngsmethode ist die praktikabelste, da mit Hilfe des Mediums Geld die Knappheiten ausgedriickt werden und Organisationen diese individuellen Signale iiber die Wertschatzung der Leistimgen in ihrer Entscheidungsfindung beriicksichtigen konnen. Werden Giiterpreise zur Lenkimg von Organisationen herangezogen, so werden diese Entscheidungen nicht willkiirlich durch die Manager, sondem demokratisch durch den Markt vorgenommen. Als wichtigste Methode ist hier die Kostenrechnung zu nennen"^^. Mittels Preisen erhalten die Organisationen Informatio-

"^^Die Kostenrechnung nimmt fiir die Untemehmen die zentrale Rolle zur Lenkung ihrer Handlungen ein. Trotzdem wird ihr Sinn leider oft nicht gesehen bzw. verstanden. Deshalb mochte ich in gekurzter Version einige Gedanken von Walter Eucken uber die zentrale Bedeutung der Kostenrechnung als Lenkungsinstrument anfiihren. „... Warum also Kostenrechnung? Zunachst: Kostenrechnung ist nicht kapitalistisch, sondem ein allgemeines Prinzip der Wirtschaftslenkung. Ihr Sinn ist elementar. Nationalokonomen, die das bestreiten ahneln in ihrem Verhalten Menschen, die sich mit hoherer Mathematik beschaftigen, die elementare Mathematik aber nicht beherrschen. Der Sinn der Kostenrechnung, der vollig vergessen schemt, ist so wichtig, da6 er im Folgenden an einfachen Beispielen dargelegt wird. ... Versetzen wir uns kurz in die kleine Wirtschaft eines Robmson[.] ... Wenn er heute sechs Stunden im Walde arbeitet und nicht fiinf Stunden, so deshalb, well er damit rechnet, da6 die sechste Stunde in der Waldarbeit einen hoheren Nutzen bringt als in einer anderen Verwendung. Aber die siebte Stunde wurde im Walde nicht so viel leisten, sie wiirde eine weniger intensive Bedurfnisregung befriedigen, der Nutzenentgang oder die , JCosten" waren hoher als der realisierte Nutzen. Entgangener Nutzen also - das sind seine ,JCosten". ... In der groBen, industrialisierten arbeitsteiligen Wirtschaft mit der uniibersehbaren Zahl ihrer Betriebe und Haushalte ist es ebenso notig wie beim Robinson, alle Arbeitskrafte, Produktionsmittel und Konsumguter optimal fiir die Konsumgutversorgung zu verwenden.... [Es] ergibt sich die wesentliche Frage: Wie kann der riesige Apparat an Produktionsmitteln in Industrie, Landwirtschaft, Verkehr usw. optimal auf die Befriedigung von Bedurftiissen der kaufkraftigen Konsumenten ausgerichtet werden? Zweifellos nur so, da6 wiederum das Grenzkostenprinzip erfiillt wird. Wie aber kann das Grenzkostenprinzip verwirklicht werden, da doch der einzelne Betriebsleiter oder Leiter eines Haushaltes nicht den ganzen okonomischen Kosmos iiberblickt? Offensichtlich ist dies die Aufgabe des Preissystems, das dem einzelnen Haushalt und Betrieb den Bedeutungsindex gibt, auf dem er seine eigene Grenzkostenrechnung aufbauen kann. Greifen wir eine Baumwollweberei heraus, die bestimmte Gebaude und Maschinen besitzt. Damit sie sich in den Gesamt-WirtschaftsprozeB optimal eingliedert und die richtigen Qualitaten und Quantitaten an Geweben produziert, ist es notig, da6 zwei Bedingungen erfiillt sind: Erstens: Sie selbst mu6 nach dem Grenzkostenprinzip handeln. Sie mu6 also so viel produzieren, da6 die Kosten der letzt-produzierten Teilmenge gleich dem Webwarenpreis sind. Zweitens: Die Preise der Webwaren und aller Kostengiiter und Arbeitskrafte mussen die Knappheit korrekt zum Ausdruck bringen. Nach der Skizze der Robinsonwirtschaft sind beide Bedingungen leicht zu verstehen: Wurde die Weberei mehr produzieren, so wurden die letzten Teilmengen nur unter Verbrauch von Kostengiitem erzeugt werden konnen, die einen hoheren Wert besitzen als die Webwaren, die produziert werden. Und wurde sie weniger produzieren, so wurde eine Liicke in der Giiterversorgung eintreten, die ausgefiillt werden konnte, wenn noch gewisse Kostengiiter auf die Produktion von Webwaren in diese Fabrik dirigiert wiirden. Aber die Grenzkostenrechnung der Weberei allein geniigt nicht. Damit die Wirtschaftsrechnung dieses Betriebes sinnvoU ist, miissen die benutzten Produktionsmittel - z. B. Kohle und Gam - Preise haben, welche die Knappheiten von Kohle und Gam richtig zum Ausdmck bringen, also zuverlassige Bedeutungsindizes sind. Zugleich ist es notig, da6 auch die Preise der baumwoUnen Gewebe die Knappheit dieser Gewebe zutreffend anzeigen. Die Preise also, mit denen der Betrieb zu tun hat und die er seiner Kostenrechnung zugnmde legt, mussen die Bedeutung der 77

nen iiber die Bewertung der Giiter durch die Individuen. Um mit den quantitativen Wertschatzimgen der Individuen innerhalb der Untemehmung disponieren zu konnen, bedarf es als nachsten Schritt die durch den Markt artikulierten individuellen und deshalb intersubjektiven Wertschatzungen mit quantitativen Informationen aus dem Untemehmen zu kombinieren. Im Gegensatz zu den demokratischen Informationen durch die Preise beruhen die quantitativen Informationen der Unternehmen (Aufteilung der Gemeinkosten, Bewertungsregeln, Verrechnungspreise usw.) auf mehr oder weniger willkiirhchen Entscheidungen der Untemehmensleitung und berucksichtigen deshalb nicht zwangslaufig die allokative Effizienz. Aus diesem Grund gilt es die quantitativen Informationen und ihre zu Grunde liegenden Konventionen kritisch zu hinterfragen (vgl. Kappler 2000; vgl. Messner 2005). (2) Die Moglichkeit, Handlungen bzw. potentielle Handlungen in Geld zu abstrahieren, besteht jedoch nicht immer. Nichtsdestotrotz existiert die Notwendigkeit, die Handlungen zu abstrahieren, d. h. Abbilder zu produzieren und basierend auf diesen Abbildem Handlungen zu bewerten und Entscheidungen iiber gezielte Eingriffe vorzunehmen. Erscheint eine Abstrahierung der Handlungen mittels monetarisierten Abbildem als nicht moglich, bedarf es „Nicht-Monetarisierter-Abbilder". Als Beispiel kaim die Balanced Scorecard angefuhrt werden. Ihr primares Ziel besteht darin, in den der Finanzperspektive vorgelagerten Ebenen, Handlungen zu abstrahieren, die (vorwiegend) nicht mit dem Medium „Geld" ausgedriickt werden konnen. Diese Abstrahierung von (noch nicht monetarisierten) Handlungen bildet eine gemeinsame Diskussionsgrundlage und einen Referenzpunkt, damit im reflexiven Handlungsbereich iiber wertschopfende Handlungen der Organisation diskutiert werden kaim. Mit Hilfe der monetarisierten bzw. nicht monetarisierten Abbilder werden die Handlungen entsprechend der allokativen Effizienz bewertet. Darauf aufbauend wird gegebenenfalls versucht, das wertschopfende Handeln durch gezielte Eingriffe und ReorganisationsmaBnahmen zu beeinflussen. Veranderungsbedarf wird im Quadranten „b" (1.) mittels der Informationen, welche aus den Abstrahierungsinstmmenten stammen, wahrgenommen. Neben dieser Zugangsweise kann die Vorteilhaftigkeit emer bewusst durchgefuhrten Veranderung auch (2.) auf unmittelbare Erfahrungen aus dem direkt wertschopfenden Bereich zuriickgefiihrt werden. Die fur „wahr" genommenen Informationen dienen als Ausgangspunkt fiir gezielte Eingriffe und ReorganisationsmaBnahmen. Dabei wird Kapital erstellt, welches die allokative Effizienz gewahrleisten soil. Der Prozess der Wirklichkeitskonstruktion (mittels Abstrahierungsinstrumente bzw. Erfahrungen aus dem wertschopfendem Bereich und darauf aufbauend das bewusste Umordnen) als auch die Kapitalbildung wird im Quadranten „b" beschrieben. Die Fallstudie informiert exemplarisch:

Outer fur die Bedurfnisbefriedigung richtig registrieren ..." (Eucken 1990: 161 ff). Zu diesem Thema vgl. auchRopke 1979; Stackelberg 1951. 78

• auf welchen konzeptionellen Uberlegungen die ReorganisationsmaBnahmen von wissensintensiven Organisationen basieren koimeii • wie Verandemngsbedarf an den Organisationsstrukturen wahrgenommen wird • mit welchen Moglichkeiten und Grenzen die Organisationsgestalter konfrontiert sind • welche Erwartungen mit der Reorganisation verbunden waren Nachdem die neue Stmktur bzw. allgemeiner ausgedriickt das Kapital gebildet wurde, wird in der Leistungserstellimg mit dem neuem Kapital interagiert. Erst der unmittelbare Einsatz der selbsterstellten Vorleistungen im direkt wertschopfenden Handeln verdeutlicht Schwachen bzw. Verbesserungspotentiale. Quadrant „d" beschreibt die Anpassung des geschaffenen Kapitals bzw. die zusatzliche Erzeugung von Kapital, um die Ziele des aktiven Eingriffs verwirklichen zu konnen. Auf diese Weise soUen mittels der Produktion von Kapital die Handlungen der Mitarbeiter entsprechend der allokativen Effizienz richtig gelenkt werden. Die Fallstudie illustriert dabei besonders: • welche Anpassungen wahrend der Implementienmgsphase durch die Organisationsgestalter vorgenommen werden • welche unerwarteten Probleme bei der Einfiihrung der neuen Organisationsstruktur auftreten • wie mittels ISO-Zertifizierung versucht wird die neue Organisationsform zu konsolidieren und welche Schwierigkeiten dabei auftreten • die spezielle Rolle der Controllingaktivitaten wahrend der Implementienmgsphase • das Potential der Balanced Scorecard und ihre organisationalen Auswirkungen • die Moglichkeiten, das Intranet als Dokumentations- und Informationsplattform zu niitzen Nachdem ein Konzept zur Systematisierung der Veranderungsfahigkeit von Organisationen theoretisch erarbeitet wurde, wird es an Hand der nun folgenden Fallstudie exemplarisch zur Analyse einer geplanten Reorganisation angewandt. Zusatzlich zur Illustration der Werdenden Ordnung der Organisation sollen potentielle erfolgskritische Faktoren identifiziert werden, welche im Rahmen der Fallstudie debattiert werden.

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4. Fallstudie: Geplanter Wandel in der Transport AG"*^ bzw. Die Werdende Ordnung der Transport AG Personliche Anmerkungen zur Fallstudie Vergeblich Schon recht. Du willst als Philosoph Die Wahrheit dir gewinnen; Du machst mit Worten ihr den Hof, Um so sie einzuspinnen. Nur sage nicht, dass zwischen dir Und ihr schon alles richtig. Sie ist und bleibt, das wissen wir, Jungfrdulich, keusch und zUchtig. W. Busch

Die „Wahrheit" iiber den Wandel in der Transport AG bleibt jungfraulich, auch wenn ich im Eifer des Berichtens versuche, sie „einzuspinnen". Was ich mit dieser Fallstudie beabsichtige, ist „eine" - namlich meine - Geschichte iiber diesen Wandel, mit seinen Hindemissen und Erfolgen zu schildem. Wenn ich den Ausdruck „meine Fallstudie/Geschichte" verwende, so heiBt dies nicht, dass ich sie willkiirlich und ohne sorgfaltige Datensammlung durchgefiihrt hatte. Meine Aufzeichnungen erstrecken sich iiber einen mehrjahrigen Zeitraum, in dem ich selbst im Wandelprozess involviert war. Erst dieses „Mitleben" ermoglicht mir - so hoffe ich zumindest - einen „empathischen" Zugang zu dieser Fallstudie. Li vielen, zum Teil auch hitzigen, Sitzungen, Diskussionen lief im Hintergrund ein Aufnahmegerat. Es liegt nun an mir, dieses Material zu bewerten und iiber die relevanten Aspekte zu berichten. Einige wichtige Informationen habe ich „en passant" erhalten, deren mogliche Bedeutung ich erst spater zu verstehen bzw. zu interpretieren lemte. Selbstverstandlich habe ich auch Interviews mit den betroffenen Mitarbeitem gefuhrt, um besser zu begreifen und mehrere Wahrheiten iiber den Wandelprozess in der Transport AG zu erhalten. Die vorliegende Studie ist ein Mix aus Interviews mit den Mitarbeitem, Informationen aus bestehenden Untemehmensdokumenten und Erlebnissen/Erfahrungen, die ich selbst in der Untemehmung gemacht habe. Meine eigenen Eindriicke, Interpretationen und Erklarungen habe ich versucht moglichst eindeutig als solche zu kennzeichnen. Ich mochte jedoch einraumen, dass es schlussendlich der ,Autor dieser Arbeit""^ ist, der entscheidet, was in dieser Geschichte, die sich iiber einen langeren Zeitraum erstreckt, als wichtig und was als weniger wichtig erachtet wird. Es liegt schlieBlich an mir.

"^^Die Daten betreffend die Untemehmung wurden anonymisiert. '^^Eigentlich nicht „er" (der Autor dieser Arbeit) sondem ich. 81

ten Transportfirmen das ISO Qualitatszertifikat erhalten. Die eigene Fuhrparkflotte umfasst 100 LKW. Zusatzlich zu den selbst durchgefuhrten Transporten werden vermehrt Auftrage an Subuntemehmer „verchartert", d. h. die Transport AG vermittelt Auftrage, welche die eigene Kapazitat iibersteigen, an Dritte weiter. Die Ubergabe des Untemehmens vom Vater auf den Sohn wird vollzogen. Der Sohn, Hannes K., verfiigt iiber eine fundierte kaufmannische Ausbildung und iiber langjahrige Erfahmng in der Transport AG. Durch das stetige Mitarbeiten im Betrieb kennt er sowohl die Mitarbeiter als auch die Besonderheiten der Branche und des Untemehmens sehr gut. Er ist fiir die strategischen und fiir die operativen Entscheidungen verantwortlich. Das Arbeitsklima in der Transport AG ist leger. So werden alle Mitarbeiter mit dem Vornamen angesprochen und geduzt. Besonders der Juniorchef fordert einen partizipativen Fiihrungsstil. Die Mitarbeiter haben groBteils keine Probleme offen ihre Meinungen zu auBem. Nach einigen guten Jahren Mitte der Neunziger hat sich die Situation gegen Ende der Neunziger Jahre fiir die Transporteure verschlechtert. Auch die Transport AG kann sich dem negativen Trend nicht entziehen. Zusatzliche finanzielle, aber auch reglementierende Belastungen treffen die Transportbranche. Trotz des harten Wettbewerbes wachst die Anzahl der Transportuntemehmen standig und verringert somit zwangslaufig die zu lukrierende Marge fiir die Transporteure. Die Transport AG ist in der glucklichen Situation, dass die Auftragslage recht positiv ist. Dies verdankt sie nicht zuletzt der guten Positionierung als zuverlassiger Partner. Die Auslastung der LKW der Transport AG ist im Branchenvergleich sehr gut, jedoch liegt die Margensituation unter den eigenen Erwartungen. Uberlegungen im Untemehmen werden angestellt, wie man diese Situation andem konnte. Interessant erscheint die Sparte Charter, da man in diesem Bereich hohere Gewinne erzielen kann und gleichzeitig nicht in neue LKW investieren muss, was mit hohen Kosten und Liquiditatsbelastungen verbunden ware. Zusatzlich zu diesen Belastungen miissen die LKW einen hohen Auslastungsgrad erreichen, um den Break Even Punkt zu erreichen. Neben der Fokussierung der Sparte Charter versuchte man gleichzeitig die 100 eigenen LKW noch effizienter einzusetzen, um mogliche Leerkilometer bzw. Stehzeiten zu minimieren. Im Zuge des Fiihrungswechsels wurden auch Uberlegungen betreffend die Strategic der Transport AG durchgefiihrt. Die Strategiesitzungen fiihrte die Fiihrungscrew, bestehend aus Hannes K., dem Vertriebsleiter, zwei Disponenten und dem Controller, unter der Leitung eines extemen B craters durch. Eine bereits bestehende Idee wurde in diesen Sitzungen wieder aktuell. Man diskutierte, ob es nicht sinnvoll ware, die Aufgaben des Disponenten zweizuteilen. Eine Abteilung sollte die Auftrage des Kunden entgegennehmen bzw. aktiv nach passenden"^^ Auftragen suchen und diese disponieren. Die zweite Abteilung sollte sich professionell

Auftrage aktiv lukrieren, um moglichst wenige Leerkilometer zu produzieren. 83

um die Probleme/Bediirfnisse der Piloten und LKW kummem. So konnte diese Abteilimg die „optimalen" Routen und Einsatze der Piloten bestimmen (wenig Umwegkilometer, billige Tankstops, Einplanimg der Ruhebestimmungen, Fahrverbote ...). Diese Trennung der Dispositionstatigkeit auf zwei neue Abteilungen bildete schlussendlich den Kern der Reorganisation innerhalb der Transport AG. Die Abteilung Kundenservice - „der Spezialist fiir die Kunden" - und die Abteilung Transportmanagement - „der Spezialist fur die Bediirfnisse der Piloten und des optimalen Einsatzes der LKW" - wurden gegnindet. Durch die Reorganisation im Kemprozess der Untemehmung - dem Dispositionsprozess wurden auch andere Aktivitaten/Projekte initiiert. Die Untemehmensleitung entschied, eine emeute Zertifizierung nach den Grundsatzen von ISO vorzunehmen. Dieser Prozess der Zertifizierung sollte helfen, die Reorganisation zu konsolidieren. In den Strategiesitzungen diskutierte man die Aufgaben des Kundenservice und Transportmanagements und auch deren Eingliederung in den Gesamtkontext der Organisation. Die genaue Ausformulierung blieb jedoch dem Projekt „ISO-Zertifizierung" vorbehalten. Die Tatsache, dass zwei neue - obwohl in ahnlicher Weise schon praktizierte - Arbeitsstellen (Kunden- und Transportmanager) geschaffen wurden, sollte mit der Erarbeitung der Aufgaben- und Ablaufbeschreibung anhand der ISO Richtlinien erfolgen. Der Geschaftsfiihrer erarbeitete mit Hilfe der Qualitatsbeauftragten unter Einbezug der betroffenen Mitarbeiter die konkreten Aufgabenbeschreibungen und Kompetenzen der neuen Stellen. Man erhoffte sich dadurch Klarheit und Sicherheit bezuglich der neuen Aufgaben zu erhalten. Zeitgleich wurde das Projekt „Balanced Scorecard (ESC)" gestartet. Dieses Projekt wurde ebenfalls vom ISO-Projekt ausgelost, das wiederum von der Reorganisation der Disposition initiiert wurde. Die ISO Richtlinien besagen, dass das Qualitatsmanagementsystem ISO iiber ein Kennzahlensystem verfiigen muss. Um dieses Controllinginstrument zu entwickeln, wurde der Kontakt zur Universitat Innsbruck gesucht. Auf Grundlage von Diskussionen mit dem Controller und dem restlichen Fuhrungsteam wurde eine BSC erarbeitet. Dieses Instrument sollte „griffige Informationen" iiber die Tatigkeiten/Erfolge der Untemehmung liefem und das Controlling der Transport AG „balancen". Ein neues Projekt - Intranet fiir die Transport AG - wurde aus der Notwendigkeit initiiert, das Qualitatsmanagementsystem zu dokumentieren. Aufgabenbeschreibungen, Kompetenzen, Stellvertreterregelungen, Ablaufbeschreibungen und noch vieles mehr sollten fiir die Mitarbeiter moglichst unkompliziert und aktuell erhaltlich sein. An Stelle des alten Qualitatsmanagement Handbuches trat die Losung mittels Intranet. Kembereich des Intranet wurde das so genannte Isonet, das die Anforderungen zur Erlangung des Zertifikates erfQllen sollte. Mehrmalige Umformulierungen, Ver- und Ausbesserungen des Isonet dokumentieren die „Suche" nach und Entwicklung der neuen Handlungsroutinen. Ausgangspunkt des Intranet war die Dokumentation betreffend ISO. Das Intranet sollte jedoch nicht nur auf diesen Bereich beschrankt, sondem auch fiir andere Anwendungsbereiche offen sein. Urspriingliche Uberlegungen beinhalteten zusatzliche Informationen iiber Kunden, Lieferanten, Allgemeine Infos 84

und „Lemen". Durch die Reorganisation iind Trennung der Tatigkeiten der Disponenten in Kundenservice und Transportmanagement entstand eine neue, kritische Schnittstelle. Diese „Wissensschnittstelle" zwischen den beiden Spezialisten versucht man mittels der Informationsplattform Intranet zu managen, um somit die Koordination der beiden Stellen zu verbessem. Der springende Punkt des Wandels in der Transport AG war meiner Meinung nach die Frage der Koordination. Der Wandel veranderte die vertraute Situation des „sich koordinieren" innerhalb der Disposition. Gewohnheiten und Routinen wurden auBer Kraft gesetzt. Die ,^eue Dispositionsabteilung" (Kundenservice und Transportmanagement) verlangte nach neuen Routinen des sich Koordinierens. Die Projekte, welche auf Grund der ReorganisationsmaBnahmen ausgelost worden sind (ISO, Intranet ...), konnten dementsprechend als Unterstiitzung in diesem Prozess „des sich neu Koordinieren" aufgefasst werden. Diese Fallstudie des „Wandels in der Transport AG" kann als Suche nach und Ausarbeitung von neuen Koordinationsmechanismen interpretiert werden. 4.1.2. Grafischer Uberblick iiber die Fallstudie Um einen moglichst guten Uberblick iiber die Fallstudie zu erhalten, illustriert Abbildung 22 das grafische Inhaltsverzeichnis der Fallstudie. •

Zeitlich betrachtet klassifiziere ich den Wandel in den ersten Abschnitt .^rkennen von Hindernissen und Umordnen'' und den zweiten als das ,J^drdern der neuen Ordnung'\

•

Der Wandel lasst sich meiner Einschatzung nach welters in die beiden Handlungsbereiche der .^apitalbildung'' und ,X^istungserstellung'' unterteilen.

Fiir eine nahere Erlauterung dieser Termini sei auf das Kapitel drei verwiesen. Kapitel 4.4.: ,JErkennen von Hindernissen und Umordnen'' Im ersten groBen Kapitel „Erkennen von Hindernissen und Umordnen" wird thematisiert, warum trotz einer anscheinend fimktionierenden Organisation, eine Reorganisation stattfand und wie der, Jciinstliche" Eingriff in die bestehende Ordnung ausgestaltet wurde. Kapitel 4.5.: ,J^drdern der neuen Ordnung'' Nachdem eine neue Ordnung gesetzt wurde, rticken die Forderungs- und Unterstutzungsversuche dieser neuen Ordnung in den Mittelpunkt der Betrachtung. Diese unterstiitzenden Tatigkeiten sind in der Sphare der Kapitalbildung angesiedelt. Als erster Schritt werden die Moglichkeiten der Unterstiitzung der neuen Organisationsform analysiert. Aufbauend auf diesen „Reflexionen" findet die „Materialisierung" dieser Gedanken statt, indem Kapital erzeugt

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wird. Eine der spannenden Fragen in diesem Abschnitt besteht darin, wie das neu geschaffene Kapital in die direkt wertschopfenden Arbeitsroutinen, aufgenommen wird.

Kapitel: 4.4. Griinde fiir die Reorganisation

Kapitel: 4.5. Implementierungsphase

4.2 / 4.3 / 4.4 Reflexion (Griinde fiir die Reor^isation)

4.5.1 / 4.5.3 Unterstutzende Tatigkeiten

KAPITAL

BILDUNG

Reflexion LEISTUNGSERSTELLUNG

Materialisierung Reflexion laufende Auslegung der organisatorischen Regeln

Materialisiening

Handlimg (Leistungserstellimg)

Reflexion

A.

Materialisierung

4.5.2. Auswirkungen der neuen Organisationsform auf die Arbeitsroutinen (Mitarbeiter passen sich bzw. die neuen Arbeitsroutinen an)

Abbildung 22.: Grafischer Uberblick uber die Fallstudie

86

4.2. Umfeldbeschreibung Umfeld - beschreibung im wahrsten Sinne des Wortes ...

Um einen tJberblick iiber die Branche zu ermoglichen, mochte ich kurz zwei Mitbewerber vorstellen. Diese, im Transportsektor bedeutenden Untemehmen, befinden sich im immittelbaren geographischen Umfeld der Transport AG. Das erste Untemehmen ist die Berger Beteiligungs GmbH. Das Transportuntemehmen Berger, das im Familienbesitz von Gerhard Berger ist, Ex Formel I Pilot und Ex BMW Williams Rennsportdirektor, stand im Dezember 2002 kurz vor dem Konkurs. Nur durch zusatzliche finanzielle Zuschiisse konnte das Untemehmen gerettet werden. Der Hauptstandort der Berger Beteiligungs GmbH befindet sich rund 700 Meter von der Transport AG entfemt. Zusatzlich zu dieser geographischen Nahe konnen zwischen den beiden Transportuntemehmen viele weitere Parallelen gezogen werden. So wurden beide in den 60er Jahren gegriindet und der Fuhrpark wurde kontinuierlich von den Griindem ausgebaut und von diesen iiber Jahrzehnte selber gefiihrt. Beide Untemehmen konzentrieren sich auf Transporte auf der ,Js[ordSud-Route" (Deutschland - Italien). Die ersten „Schillinge" verdienten beide Transporteure primar mit dem Marmortransport von Italien nach Norden. Die zweite Geschichte berichtet von der Untemehmung Willi Betz, dem groBten Speditionsuntemehmen in Europa. Der Standort in Osterreich, von welchem aus primar der NordSiid-Verkehr betreut wird, befindet sich in Kundl und ist ungefahr 7 Kilometer von der Firmenzentrale der Transport AG entfemt. Dieses Untemehmen kam ebenfalls, wie die Berger Beteiligungs GmbH im Jahre 2002, ungewollt in die Schlagzeilen, da Polizeirazzien im Konzem durchgefuhrt wurden, um mogliche UnregelmaBigkeiten zu klaren. Diese (geographische) Umfeldbeschreibung spiegelt die Entwicklung und einige Probleme/Herausforderungen der Branche wider. 4.2.1. Umfeldanalyse im Umkreis von 700 Meter Entfemung: „Berger" Selten kann das Wort Umfeldanalyse so treffend verwendet werden wie in diesem Fall. Verlasst man das Firmengelande der Transport AG und fahrt 700 Meter ostiich, so erreicht man die Firmenzentrale der Berger Beteiligungs GmbH. Dieses Transport- und Speditionsuntemehmen, das mehrheitlich im Familienbesitz von Gerhard Berger ist, geriet im Dezember 2002 in die Schlagzeilen. Es wurde befiirchtet, dass das Untemehmen mit seinen 505 Mitarbeitem (am Standort Radfeld) Konkurs anmelden muss. Am 23. Dezember verlautbarte Gerhard Berger, dass das Untemehmen durch die Unterstiitzung der Eigentiimer, der involvierten Banken und des Landes Tirol gerettet werden konnte. Voraussetzung fur die zusatzlichen finanziellen Zuwendungen sei jedoch, dass man mittelfristig den Tum Around schafft. So auBerte sich der Finanzvorstand Andreas Schafer:,JDas Untemehmen weiterzufiihren, macht nur dann wkklich einen Sinn, wenn eine langerfristige Perspektive gegeben ist. Wir arbeiten an einem Sanierungs- und Umschuldungskonzept. Ob es gelingen wird, ist derzeit offen. Sicher 87

ist, dass die Eigentiimer kein Geld in die Firma einbringen werden, weirn keine zukimftsorientierte Losimg gefunden wird" (Wirtschaft im Alpenraum 2003: 25). Interessant erscheinen die Griinde, welche die Berger Beteiligungs GmbH in die Krisensituation gefiihrt haben. Nach dem Tod des Seniorchefs Johann Berger verfolgten die Manager die Strategie, Marktfiihrer im Frachtverkehr zwischen Deutschland und Italien zu werden"^^. Die Jahre 1999 und 2000 verliefen fur die Transportbranche relativ giinstig. Die Expansionsstrategie, welche sich primar auf fremdfinanzierte LKW stutzte, erwirtschaftete ansprechende Gewinne (Wirtschaft im Alpenraum 2003: 28 f). So erwirtschafteten im Jahr 1997 333 Mitarbeiter mit 218 Fahrzeugen einen Umsatz von 51 Millionen Euro. Auf der Grundlage der guten Ertragssituation fiir die Speditions- und Transportbranche in diesem Jahr wurde eine Expansionsstrategie forciert. Das zwischenzeitliche Resultat dieser Strategie sah im Jahr 2002 wie folgt aus: 710 Mitarbeiter und 450 Fahrzeuge erwirtschaften einen Umsatz von 125 Millionen Euro'*^. Diese Kennziffem belegen eine mehr als Verdoppelung der Mitarbeiter, Fahrzeuge und dementsprechend auch des Umsatzes (www.berger-logistik.com 13. August 2003). Nach einigen guten Jahren Mitte und Ende der Neunziger verschlechterte sich jedoch die konjunkturelle Lage in den Hauptmarkten und die Auslastung der LKW konnte nicht mehr sichergestellt werden. Zusatzlich zu der Verschlechterung der Nachfragesituation kam auch ein Uberangebot an LKW. Die Auslastung der fremdfinanzierten LKW lag unter dem benotigten Zielwert, um zumindest kostendeckend zu arbeiten. Dramatischer Hohepunkt dieser Entwicklung war der 23. Dezember 2002. Erst in letzter Sekunde konnte - durch zusatzliche Finanzspritzen - ein drohender Konkurs abgewehrt werden (Wirtschaft im Alpenraum 2003: 28 f). Fiir die Transport AG heiBt dies, dass ein unmittelbarer Konkurrent seine Kapazitaten in kurzer Zeit mehr als verdoppelt hat"^^. Diese Verdoppelung der LKW und Mitarbeiter mtisste aber auch zu einer Verdoppelung der Auftragslage fuhren, um die zusatzlichen Fahrzeuge effizient disponieren zu konnen. In einem - zumindest aus heutiger Betrachtimg - weitgehend gesattigten Markt, bedeutet ein Uberangebot an LKW sinkende Preise. 4.2.2. Umfeldanalyse im Umkreis von 7 Kilometer: „Betz" Im ostlichen Gewerbegebiet der Gemeinde Kundl - das rund 7 Kilometer von der Transport AG entfemt ist - befindet sich eine Niederlassung der Speditionsfirma Willi Betz. Der Hauptsitz des Transportuntemehmens ist in Reutlingen/Deutschland, von wo aus Willi Betz sein Untemehmen nach dem zweiten Weltkrieg kontinuierlich ausgebaut hat. Heute ist es eines der groBten Transportuntemehmen Europas. Gleich wie die Transport AG und die Berger

"^^Auch die Transport AG konzentriert sich auf diese Markte. "^^Auf die Ausweitung der Geschaftstatigkeit in betriebsnahe Geschaftsfelder wie Vertragswerkstatten fur Mercedes, Ausbau des Geschaftes mit Tankstellen und dergleichen wird nicht naher eingegangen. '^^Wobei diese Expansionsstrategie wahrscheinlich auch von anderen Mitbewerben verfolgt wurde. Die Auswirkung fiir die Marktsituation ist dementsprechend.

Gmppe ist das Untemehmen Willi Betz ein Familienuntemehmen. Es wurde von Willi Betz gegriindet. Sein Sohn Thomas ist aktiv mit der Leitimg des Untemehmens betraut. Das Untemehmen wird von den Mitbewerben schon lange wegen „wettbewerbsverzerrender Praktiken" argwohnisch betrachtet. Seit September 1999 verlangen die franzosischen Behorden, dass im LKW die ,Attestation d'Emploi" (Beschaftigimgsnachweis) mitgefuhrt werden muss. Inoffiziell wird dieses Dokument als ,Anti-Willi-Betz-Ma6nahme" bezeichnet. Dieses Dokument, das von der franzosischen Transportvereinigung initiiert wurde, muss iiber das

genaue

Arbeitsverhaltnis

zwischen

Arbeitgeber

und

LKW-Fahrer

informieren

(www.verkehrsmndschau.de 29. September 2000). Im Marz 2003 wurde eine konzemweite GroBrazzia gegen Willi Betz durchgefiihrt. Die Tageszeitung Kurier berichtete am 28. Marz 2003: „Die Razzia im Rahmen der europaweiten Aktion gegen die Firma Willi Betz in der Niederlassung Kundl - wie gestern im KURIER berichtet - ist Mittwoch Abend erfolgreich zu Ende gegangen: Ein Lkw voller Akten wurde von Kundl nach Rosenheim transportiert. ... Die Dependance Kundl war nicht von geringer Wichtigkeit - dort waren viele Lkw angemeldet" (www.kurier.at 28. Marz

2003:11).

Der Grund fiir die untemehmensweite Razzia, an der hunderte Beamte in mnd 20 Objekten im In- und Ausland beteiligt waren, lautete auf Verdacht auf Bestechung und Hinterziehung von Sozialabgaben in Millionenhohe. Dabei wurde der Vorwurf erhoben, dass Willi Betz Fahrer illegal beschaftigt habe (www.transportweb.de 27. Marz 2003). Viele der Fahrer sollen als Praktikanten eingestellt worden sein und absolvierten einen halbjahrigen ,Ausbildungsaufenthalt". Fiir diese Tatigkeit sollen einige Fahrer einen Lohn von 170 Euro monatlich erhalten haben, was einem Bmchteil des brancheniiblichen Entgelts fiir LKW-Fahrer gleichkommt. Insgesamt wurden bei der Razzia 50 Tonnen Beweismaterial sichergestellt und Ermittlungen gegen vier Personen erhoben. Darunter befand sich auch der Sohn von Willi Betz. Dieser wurde bereits von der Polizei festgenommen (www.kurier.at 28. Marz 2003: 11). Wie aus den obigen Ausfiihrungen ersichtlich, hat iiber einen langen Zeitraum die Wettbewerbsordnung^^ im Sektor Transport versagt. Dies hat meiner Meinung nach zu fatalen

^°So fordert Walter Eucken, dass niemand so viel Macht besitzen darf, um sich der WettbewerbsORDNUNG zu entziehen (vgl. Eucken, W. (1990) S. 376). Oder an anderer Stelle schildert Eucken die zentrale Bedeutung einer funktionierenden WettbewerbsORDNUNG, damit eine sinnvolle Koordination der einzelnen Akteure moglich ist. Die negativen Auswirkungen einer nicht funktionierenden Wettbewerbsordnung fiihren, wie uns das Beispiel Betz zeigt, zu negativen Auswirkungen auf die Mitbewerber und schlussendlich auf die einzelnen Haushalte. ,JDie Wirtschaftspolitik der Wettbewerbsordnung zielt darauf, den Markten eine solche Ordnung zu geben, da6 alle Telle des Wirtschaftsprozesses sinnvoU integriert werden.... Es besteht also nicht die Subordination, sondem Koordination der Haushalte und der Betriebe.... es besteht nicht die Freiheit, die Spielregeln oder die Formen, in denen sich der WirtschaftsprozeB abwickelt, die Marktformen und Geldsysteme, nach Willkiir zu gestalten. Gerade hier hat die Ordnungspolitik ihr Feld. Diejenige 89

Auswirkungen fiir die Branche^^ gefuhrt. Durch den Kostenvorteil (170 Euro Monatslohn fiir die Fahrer!) konnte sich Willi Betz in einem primar uber den Preis gefuhrten Wettbewerb von seinen Konkurrenten differenzieren. Da diese wettbewerbsverzerrenden Praktiken seitens Willi Betz nicht in ausreichendem MaB geahndet wurden, mussten viele Transporteure, um wettbewerbsfahig zu bleiben, „Kosteneinsparungspotentiale" suchen. Bedingt durch nicht so gute „Kontakte" wurde manchmal mit zweierlei MaB gemessen. Der Kurier analysiert treffsicher, dass „ ... viele kleinere Spediteure ... bestraft wurden und jetzt zu weiBen Schafen mutierten" (www.kurier.at 13. April 2003: 11). Betrachtet man den Fall Betz so zeigt sich, dass auch dieses Untemehmen von einer starken Griinderpersonlichkeit iiber Jahrzehnte gefuhrt worden ist. Das Untemehmen kann, wie die Transport AG und die Berger Gruppe, als Familienuntemehmen klassifiziert werden. Auf Grund von Kostenvorteilen konnte das Untemehmen Willi Betz zu Lasten anderer Transporteure expandieren. Die Geschaftspolitik von Willi Betz fiihrte zu einem Sinken der Marktpreise und verstarkte den Verdrangungswettbewerb in der Branche. 4.2.3. Die Branche Wie man aus den zwei erwahnten Fallstudien erfahren kann, wird der Wettbewerb primar iiber den Preis betrieben. Die Leistung Transport ist ein relativ homogenes Produkt und fiihrt zu den Charakteristika eines vollkommenen Marktes. Der Vertriebsleiter driickt sich zwar nicht so „wissenschaftlich", dafiir aber mindestens gleich treffend in seiner Beschreibung der Transportbranche aus. „Im Prinzip ist es ein „Idiotengeschdft".

Waren werden vom Punkt A zum Punkt B ge-

bracht." Die einzige Voraussetzung, um in dieser Branche selbstandig zu werden, war einen LKW zu erwerben. Die geringen Markteintrittsbarrieren ftihrten zu einer Ubersattigung des Mark-

Marktform, die in der Wettbewerbsordnung dominiert, ist die Marktform der „vollstandigen Konkurrenz". Sie ist es, welche die Plane und Entscheidungen der einzelnen Betriebe und Haushalte miteinander koordinieren soil. ... hi der vollstandigen Konkurrenz aber kann es keine Sperre geben. Oligopolisten oder Monopolisten des Angebotes oder der Nachfrage treiben Marktstrategie, die in der vollstandigen Konkurrenz fehlt. Vollstandige Konkurrenz besteht nicht im Kampf von Mann gegen Mann, sondem voUzieht sich in paralleler Richtung. Sie ist nicht Behinderungs- oder Schadigungswettbewerb, sondem ,Leistungswettbewerb' " (Eucken, W. (1990) S. 245 ff). Wie es aber scheint, hat sich das Transportuntemehmen Betz nicht an die allgemeinen Rechtsnormen gehalten. Es wurde der Versuch untemommen, sich den Bedingungen der vollstandigen Konkurrenz zu entziehen. Der Fall Betz hat zu einer Preisverzerrung gefuhrt, welche die gesamte Lenkung des Wirtschaftsprozesses verfalscht hat. (Zur Bedeutung der Wirtschaftsordnung fur moralisches Handeln siehe auch den Artikel „Ethik und Okonomik" von Karl Homann S. 177 ff.) ^^Der Schaden beschrankt sich aber nicht nur auf die Transportbranche. Die gesamtgesellschaftlichen Kosten durch die Verzerrung der Knappheitsverhaltnisse auf den vor- und nachgelagerten Markten sollte meiner Meinung nach nicht unterschatzt werden. 90

tes. Folglich sind die Preise gesunken. Mit diesen Auswirkimgen haben selbst etablierte Untemehmen wie z. B. Berger oder Betz zu kampfen. Nach der Meinung des Vertriebsleiters reicht es deshalb nicht mehr aus ,^ur die Waren von A nach B zu transportieren". Man ist der Ansicht, dass dies in der Vergangenheit zum Teil funktioniert hat. Um kiinftig bestehen zu konnen, sind jedoch Altemativen gefragt. Und obwohl es vielleicht auf den ersten Blick schwierig ist, Altemativen zu sehen, konnen diese meiner Meinung nach entdeckt werden. Es gibt viele Moglichkeiten des ,Andersmachen" (vgl. Schumpeter 1912, 1961) als die Konkurrenz. Obwohl es ,4iur" um den Transport von A nach B geht, ist die tatsachliche Leistungserbringung nicht so simpel wie es auf den ersten Blick erscheinen mag. Dies wird im Verlauf der Fallstudie (hoffentlich) noch einsichtig. 4.3. Unternehmensbeschreibung: Die Transport AG 4.3.1. AUgemein Die Transport AG ist ein Familienuntemehmen und wurde 1967 von Otto K. gegriindet. Er baute das Untemehmen bestandig aus, beschaftigt zurzeit rund 150 Mitarbeiter und disponiert 100 eigene LKW. Der Hauptstandort befindet sich in Tirol. Bedingt durch die giinstige geographische Lage zwischen den Ballungszentren in Norditalien und Deutschland hat sich das Untemehmen primar auf diese Markte konzentriert, jedoch transportiert das Untemehmen Waren auch an andere Destinationen innerhalb Europas. Uber Jahrzehnte wurde das Unternehmen von Otto K. geleitet. Der Sohn ist nun fiir die Fiihrung des Untemehmens verantwortlich. Das Untemehmen kann grob in drei Bereiche gegliedert werden. Der groBte Bereich ist der Fuhrpark. Er umfasst 100 LKW und die dazugehorigen Piloten. Bedingt durch die brancheniiblich hohe Fluktuation im Fahrerbereich, nimmt die Mitarbeiterauswahl bzw. -einfiihrung und -fortbildung einen hohen Stellenwert ein. Als zweiter wichtiger eigenstandiger Bereich kann die hauseigene Werkstatt und Tankstelle betrachtet werden. Die Wartung und Kontrolle der LKW, welche die Mechaniker der Transport AG durchfiihren, ist die Grundlage fur einen reibungslosen Transport. Schlussendlich kann die Verwaltung als dritter Bereich genannt werden. Zentralen Stellenwert nimmt die Dispositionsabteilung ein. Diese teilt die Auftrage den verschiedenen LKW zu bzw. verchartert die iiberschiissigen Auftrage an Subuntemehmer weiter. Die kontrollierten Transportdokumente werden an die Fakturierung weitergeleitet, welche die Rechnungen ausstellt und Zahlungseingange beobachtet. Zusatzlich wird ein GroBteil der Buchhaltung im Haus von der entsprechenden „Abteilung"^^ erledigt. Da auch Profis hinter dem Steuer manchmal Fehler unterlaufen, miissen derartige Unfalle, Parkscha-

Die Abteilung umfasst zwei Buchhalterinnen. 91

den, Schaden an der beforderten Ware bearbeitet werden. Diese Schadensbearbeitung^^ und die Palettenorganisation^"^ wird von einer Mitarbeiterin erledigt. Zusatzlich wird von dieser Mitarbeiterin das Qualitatsmanagement betreut. Die Haupttatigkeiten im Qualitatsmanagementbereich sind Arbeiten, welche in Verbindung mit der Erlangung des ISO - Zertifikates und der Betreuimg des Intranet stehen. Weiters gibt es in der Transport AG einen IT Beauftragten. Dieser ist fiir die Sichenmg und Wartung der Datenverarbeitung zustandig. Fiir den Erfolg einer Transportfirma ist die richtige Kundenstruktur mitentscheidend. Durch Stammkundenpflege und gezielte Neukundenakquise versucht man die Kundenstruktur und das Service der Transport AG aufeinander abzustimmen. Durch die richtige Kundenstruktur konnen z. B. die Leerkilometer reduziert werden. Das Marketing versucht gezielt die Kundenstruktur so abzustimmen, dass Leerfahrten zwischen den verschiedenen Kunden moglichst gering gehalten werden. Die gesamten Tatigkeiten der Transport AG werden von der Geschaftsfiihrung geleitet. Diese besteht aus den Eigentumem. Administratorische Unterstutzung erhalt die Geschaftsfuhrung von der Chefsekretarin. Die Aufgaben der Geschaftsleitung umfassen z. B. die Fuhrparkleitung, Mitarbeiterauswahl, Verwamung von Piloten, Kommunikation mit der Werkstatt, Entscheidungen iiber die Marketingaktivitaten, Unterstutzung der Dispositionsabteilung, Urlaubsvertretung in der Dispositionsabteilung und Pflege der Kundenkontakte, um nur einige Aktivitaten plakativ zu nennen. Wie aus der obigen Beschreibung ersichtlich wird, ist die Organisationsform der Transport AG relativ lose. Im Hauptsitz der Transport AG befinden sich die Werkstatt mit Tankstelle und die Verwaltungseinheit. Diese Bereiche reprasentieren ungefahr ein Fiinftel der gesamten Belegschaft. Der Rest der Mitarbeiter erbringt ihre Arbeitstatigkeit „auf den StraBen Europas" und hat dementsprechend einen losen Kontakt zur Untemehmung. Der Kontakt zur Zentrale beschrankt sich haufig nur auf zwei, drei Telefonate taglich. Um das „Zusammengehorigkeitsgefiihl" und die Loyalitat zur Untemehmung zu starken, wurde im April 2002 eine Untemehmenszeitung gegriindet, welche den Namen „Gucklochr' tragt. Diese Zeitung soil ein „Gucklochl" fiir die Piloten sein, damit sie sich besser iiber die Vorkommnisse in der Transport AG informieren konnen. Sie dient auch als Informationsmedium fiir die Mitarbeiter. Wichtige Informationen innerhalb der Untemehmung werden auf diesem Wege kommuniziert^^. Die Zeitung erscheint monatlich und wird von den Mitarbeitem mit sehr viel Engagement erstellt.

^^Der Femfahrer meldet seinem Chef: ,3oss, der AuBenspiegel ist kaputtgegangen!" - ,JMa und, dann wechseln Sie ihn aus!" „Geht nicht, der LKW liegt obendrauf!" (Gucklochl November 2002) ^"^Sind geniigend Paletten fiir den Transport der Waren vorhanden? Welche Kunden haben noch Paletten der Transport AG? ... ^^Gesetzesanderungen, Besonderheiten bei Kunden, Geburtstage usw. 92

4.3.2. Die Ausrichtung des Untemehmens Die Transport AG kaim als Transport- und Speditionsuntemehmen beschrieben werden. Einerseits fiihrt das Untemehmen Auftrage mittels eigener LKW durch und betatigt sich somit als Transporteur. Andererseits wird der Uberhang an Auftragen an Subuntemehmer vermittelt. Diese Tatigkeit kennzeichnet die Untemehmung als Spedition. Transporteure sind durch den Einsatz der kapitalintensiven LKW mit hohen Kapitalkosten konfrontiert. Erst ab Uberschreitung der kritischen Kilometerleistung werden die Kapitalkosten gedeckt und die Untemehmen erreichen den Bereich, in welchem Gewinne erwirtschaftet werden konnen. Uberschreiten die Transporteure diese ,^agische Kilometerleistung", so verdienen sie „gutes Geld"^^. Die Kostensituation von Spediteuren unterscheidet sich deutlich von jener der Transporteure. Spediteure sind Vermittler von Ladungsauftragen. Dementsprechend besitzen sie keine eigenen LKW und haben nicht das hohe Kapitalrisiko von Transporteuren. Im Gegensatz zu Transporteuren miissen keine hohen Fixkosten gedeckt werden. Das Speditionsgeschaft bringt also geringeres Risiko mit sich. Urspriinglich war die Transport AG ein Transporteur. Im Laufe der Zeit baute das Unternehmen bestandig das Geschaftsfeld Spedition aus. Heute werden ungefahr 1/3 der Auftrage verchartert, d. h. an Subuntemehmer vermittelt. Die Transport AG arbeitet sowohl als Transporteur als auch als Spediteur. Fiir diese Entwicklung sprechen aus meiner Sicht primar zwei Grtinde: (L) Der Ausbau der Speditionstatigkeit minimiert das Untemehmensrisiko. Im Gegensatz zu dieser Strategic der Risikoreduktion kann jene der Berger Beteiligungs GmbH gestellt werden. Die Berger Gmppe verfolgte eine fremdfinanzierte Expansionsstrategie. Ziel war es, den eigenen Fuhrpark drastisch zu erweitem. Unter der Annahme, dass die Marktsituation einen effizienten Einsatz der Fahrzeuge erlaubt, wiirde diese risikoreiche Strategic zu ansprechenden Gewinnen fiihren. Wie aber bereits berichtet, hat sich die Marktsituation verscharft und die Erhohung des Untemehmensrisikos hat zum „Beinahe - Konkurs" gefuhrt. (2.) Der Ausbau des Speditionsgeschaftes reduziert das Risiko fiir die Untemehmung. Gleichzeitig kann diese strategische Entscheidung aber auch negative Auswirkungen auf die Qualitat des Produktes haben. Jeder Ausbau der Speditionstatigkeit hat zur Folge, dass der Akt der Leistungserstellung (Transport von Waren) nicht mehr unmittelbar selbst durchgefiihrt wird. Wiirde sich die Transport AG vollstandig auf das Speditionsgeschaft konzentrieren, ware das Untemehmen ein Vermittler. Dies hatte zur Folge, dass man die Qualitat der Leistungserstellung nicht mehr garantieren konnte, da ein

^^Der Kilometerpreis enthalt einen gewissen Anteil, der zur Deckung der Fixkosten kalkuliert ist. Bei Uberschreitung einer gewissen Kilometerleistung sind die Fixkosten zur Ganze berucksichtigt. Trotzdem enthalt der Kilometerpreis noch den Fixkostenanteil, welcher dementsprechend nicht mehr zur Fixkostendeckung benotigt wird und somit zusatzlichen Gewinn darstellt. 93

GroBteil des Wertschopfungsprozesses (verlasslicher Transport) von Subuntemehmem durchgefiihrt wiirde. Eine ausschlieBlich Konzentration auf das Speditionsgeschaft wiirde eine Positioniemng der Transport AG als zuverlassiger Partner erschweren. Durch die Kombination von Transporteur und Spediteur versucht man die Vorteile beider Geschaftssparten moglichst gut zu nutzen. Die Tatigkeit als Spediteur senkt das Untemehmensrisiko. Um aber gleichzeitig die „Transport AG - Qualitat" gewahrleisten zu konnen, vertraut man auf den eigenen Fuhrpark, der bei allfalligen Problemen unbiirokratisch die Kundenzufriedenheit sichem kann. Ein Mitarbeiter bringt diesen Sachverhalt pragnant zum Ausdruck: „ ... wenn etwas nicht funktioniert, kannst du mit dem Einsatz der eigenen LKW die Kartoffeln aus dem Feuer

holen..."

Ein wichtiger Bestandteil der Ausrichtung des Untemehmens ist die Forcierung der Kombination aus Transporteur und Spediteur. Neben dieser Ausrichtung kann ein zweiter, „alterer" Aspekt identifiziert werden. Im Rahmen einer Befragung fur die Untemehmenszeitung wurden vier Mitarbeiter mit der Frage konfrontiert, wofiir die Transport AG steht: „Thomas W., Pilot: Die Transport AG steht fUr ein zuverldssiges

Unternehmen.

Giinther S., Pilot: Die Transport AG istfUr mich ein zuverldssiges Unternehmen, wo ich mich sehr wohlfUhle. Rosina H., Chefsekretdrin: Die Transport AG steht fUr Zuverldssigkeit,

Kundenndhe.

Elmar 5., Pilot: Die Transport AG steht filr einen sicheren Arbeitsplatz- Seit 12 Jahren pUnktliche Entlohnung" (Untemehmenszeitung

Gucklochl Februar 2003).

Diese Aussagen belegen, dass die Mitarbeiter die Transport AG als zuverlassigen Partner sehen und auch dementsprechend handeln. Die Qualitatsorientierung ist eventuell auf die erste ISO-Zertifizierung im Jahre 1994 zuruckzufQhren. Als eines der ersten Transportuntemehmen hat man ein Qualitatsmanagementsystem installiert. Viele Mitarbeiter, so meine Uberzeugung, fiihren die positive Entwicklung der Transport AG auf diese konsequente Qualitatsausrichtung^^ zuriick.

^^Die Mitarbeiter der Transport AG verstehen unter Qualitat, dass der Auftrag, wie mit dem Geschaftspartner vereinbart, zuverlassig ausgefiihrt wird. Diese Verpflichtung ist nicht so trivial wie sie erscheinen mag. Dies hangt mit der Dynamik des Dispositionsprozesses zusammen. Die Auftrage werden namlich bei Erhalt nicht sofort fix zugeteilt, sondem es wird versucht mit den Auftragen zu , jonglieren", um eine optimale Auslastung der LKW zu erreichen. Aber nicht nur der Dispositionsprozess, sondem auch der Transport birgt noch viele Hindemisse, die einen zuverlassigen Transport verhindem konnen. So sei nur auf die Ruhebestimmungen, Staus, Pannen usw. verwiesen. Diese Ablaufprobleme erfordem von den Piloten zusatzlichen Einsatz, um die Ware zuverlassig zum Entladeort zu bringen. 94

In den letzten Jahren hat sich die Wettbewerbssituation am Transportmarkt verscharft. Viele neue Untemehmen drangen auf den Markt. Diese Tendenz hat folglich negative Auswirkungen auf die Ertragssituation. Eine (beinahe) homogene Dienstleistimg fiihrt zu einer Wettbewerbssituation, die auf lange Sicht sinkende Produzentenrenten als Konsequenz hat. Auch die Transport AG fand sich in diesem Dilemma wieder. Steigender Wettbewerbsdruck und die dadurch bedingten sinkenden Produzentenrenten veranlassten das Untemehmen, nach Losungen zu suchen. Diese Suche nach Losungen wird von der Betriebswirtschaftslehre wohl als Suche nach Differenzierungsmoglichkeiten bezeichnet. Wobei das Suchen nach Losungen/Differenzierungsmoglichkeiten nicht der Methodik des strategischen Managements^^ folgte. Vielmehr - und das wird im Verlaufe der Fallstudie ersichtlich - hat sich viel „ergeben". Man wusste um die Probleme bescheid, kannte die aktuelle Situation und manches wurde durch kleine Schritte erreicht. Es scheint, als ob weit reichende Entscheidungen nicht immer auf einem expliziten, kognitiven Akt beruhen, sondem die konkrete Situation gewisse Moglichkeiten bot, die (schlichtweg) „probiert wurden". So ist z. B. die strategische Entscheidung die Sparte Spedition auszubauen, nicht auf ein brillantes, strategisch analytisches Kalkiil zuriickzufuhren, dessen explizites Ziel die Reduzierung des Untemehmensrisikos war, sondem vielmehr auf die Tatsache - so scheint es zumindest - dass ein Auftragsiiberhang im Bereich Norditalien verchartet wurde. Die positiven Auswirkungen wurden erkaimt und auf Grund dieser positiven Erfahrungen versuchte man diesen Bereich zu forcieren. Der Schwerpunkt mancher weit reichender, strategischer Entscheidungen beruht in diesem Fall auf dem Aspekt des intuitiven ,JErkennens" und ,J^ordems". Diese Vorgehensweise beschreibt wohl auch die strategische Entscheidung der Reorganisation recht gut. Der kognitive Aspekt der Problemidentifizierung, -analysierung und -losung konnte in dieser expliziten Art und Weise nicht identifiziert werden. Das Ergebnis der strategischen Uberlegungen im Jahr 2001 war die Reorganisation der Dispositionsabteilung. Herkonmiliche Literatur wurde die Strategieentwicklung wahrscheinlich folgendermaBen beschreiben: Umweltanalyse:

homogenes Produkt, vollkommener Markt, sinkende Produzentenrente

Unternehmensanalyse:

geringes Differenziemngspotential zur Konkurrenz, identifiziert Potential in der intemen Organisation

Strategie:

Reorganisation mit dem Ziel der Optimierung intemer Prozesse

^^vgl. dazu z. B. Horvath, P. (1998) Controlling, S.254 oder Hinterhuber, H. (1996) Strategische Untemehmensfiihrung I S . 174 ff 95

Ziel:

Differenzierungspotential wird geschaffen, die Qualitat imd Zuverlassigkeit wird gesteigert bei gleichzeitiger Erhohung der Kilometerleistimg

Das mag zwar uberzeugend klingen, jedoch ist diese lehrbuchhafte Struktur (vgl. dazu z. B. Horvath, P. 1998 oder Hinterhuber, H. 1996) erst im Nachhinein, durch meine Person, entstanden. Die Praxis weist meiner Einschatzung nach Abweichungen von diesem Konzept auf. Die Strategieentwicklimg der Transport AG hat sich fiir mich viel eher wie folgt dargestellt: Die Transport AG wurde als Transportuntemehmen gegriindet und als Qualitatsmarke positioniert. Dabei wurde primar die Nord-Siid-Route (Italien - Deutschland) betreut. Diese Ausrichtung brachte iiber viele Jahre gute Ergebnisse. Im Laufe der Zeit fand eine Verscharfung der Wettbewerbsbedingungen statt. Prominenter Ausloser und gleichzeitig Opfer dieser Entwicklung ist die Berger Gruppe. Zu dieser Zeit erkannte die Transport AG die positiven Moglichkeiten eines Ausbaus der Speditionstatigkeiten^^. Die Entscheidung die Sparte Spedition auszubauen hatte jedoch Konsequenzen fiir die interne Organisation. Die alte Organisationsform, welche sich als erfolgreich bewahrt hatte, entsprach den neuen Anforderungen anscheinend nicht mehr. Die Reorganisation in der Disposition ist eine Konsequenz des Versuches, das Speditionsgeschaft auszubauen und gleichzeitig die hohe Qualitat sicherzustellen. Die Strategic der Reorganisation in der Dispositionsabteilung lasst sich meiner Einschatzung nach nicht primar als kognitiven Akt beschreiben. Vielmehr stellt sich fiir mich dieser Prozess als ,JErkennen" von Moglichkeiten dar. Das Untemehmen erkannte - ohne groBe Analysen, sondem eher bedingt durch die alltaglichen Probleme der Mitarbeiter - dass eine Veranderung der Dispositionsabteilung positive Auswirkungen haben konnte. Betrachtet man diesen Sachverhalt abstrakt, so kann er als Differenzierungsstrategie der intemen Organisation tituliert werden. In der Transport AG wurde jedoch weder eine abstrakte Betrachtung vorgenommen, noch bezeichnete man diese MaBnahmen als ,JDifferenzierung der intemen Organisation"^^. Der Prozess der Strategieentwicklung lasst sich in der Transport AG mit dem Aspekt des Erkennens von Moglichkeiten beschreiben. Der „erste Teil" des Wandels kann mit dem Erkennen von gewissen Moglichkeiten beschrieben werden, wobei diese Moglichkeiten aus der Situation heraus entstanden sind, ohne sich anfangs uberwiegend mit abstrakten Analysen beschaftigt zu haben. Der zweite Teil des Wandels kann als „Akt des Fordems" bezeichnet werden. Nachdem Moglichkeiten erkannt worden sind, versuchte das Untemehmen diese neuen Moglichkeiten zu realisieren. Wie sich im Laufe der Fallstudie noch zeigen wird, nimmt dieser Prozess des Fordems eine bzw. die zentrale Rolle im Wandelprozess ein.

^^Dies wurde bereits weiter oben ausfUhrlich beschrieben. ^°Die explizite Bezeichnung der Strategic wurde erst im Laufe des Projektes Balanced Scorccard vorgenommen. D. h. erst nachdem man die MaBnahmen einer „intemen Differcnzicrung" beschlossen hatte, wurde die Strategic mit den Wortcn „intcmc Differcnzicrung" beschrieben. 96

,Ja die Idee [der Reorganisation] an undfiir sichfinde ich super..." (P., Kundenmanagerin) „Die Idee ware wirklich gut..." (G., Kundenmanager) Die Probleme des Wandels wurden im Umsetzungsprozess sichtbar. Die Idee - wie die Kundenmanager aber auch die anderen Mitarbeiter unisono behaupten - ist anscheinend sehr gut. Trotzdem gibt es Hindemisse, diese an und fiir sich scheinbar so gute Idee in die taglichen Handlungsroutinen zu integrieren. Besonderer Schweq)unkt der Fallstudie wird auf diesen, wie sich zeigt, so wichtigen Bereich gelegt werden. 4.4. Grunde fiir die Reorganisation der wissensbasierten Organisation „Transport AG" Erkennen - Konzeption

Kapitaibildung Leistungserstellung

Fordern - Entwickein

•^

4-

d

•fZeitverlauf

4.4.1. Beschreibung des wissensintensiven Dispositionsprozesses vor der Reorganisation „Eigentlich macht die Transport AG Informationsverarbeitung und Koordination. " (GeschdftsfUhrer) Transport- und Speditionsuntemehmen sind wissensintensive Organisationen. Der erfolgskritische Faktor besteht darin, wie „die Organisation" Wissen generiert und dieses Wissen „managet". Dementsprechend wird zusatzlich zu den Herausforderungen einer herkommlichen Reorganisation die Problematik der Veranderung von wissensintensiven Tatigkeiten thematisiert. In einem ersten Schritt werden an Hand der Transport AG die Besonderheiten von wissensintensiven Aktivitaten und Koordinationen herausgearbeitet. Diese Einsichten bilden die Grundlage, um mittels Analogieschluss allgemeine Erkenntnisse fiir die Reorganisation von wissensbasierten Unternehmen zu gewinnen. Die Bearbeitung eines physischen Produktes muss zwangslaufig mehr oder weniger mit den neuen Vorschriften konform gehen. Dies deshalb, da der Output einer Tatigkeit als Input fiir die darauf folgende benotigt wird. Bin nicht ablaufkonformes Arbeiten wird unmittelbar am Output ersichtlich. Im Gegensatz dazu geht es beim Dispositionsprozess nicht um die Verarbeitung einer physischen Ware, sondem um Informationsverarbeitung und Koordination. Das Ziel der Reorganisation liegt darin, den Prozess der Wissensgenerierung und jenen

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der Wissensverarbeitung derart zu gestalten, dass eine effizientere und effektivere Disposition sichergestellt wird. Um die Ausloser des Wandels bzw. der Reorganisation verstehen zu konnen, erscheint es mir sinnvoll, den Dispositionsprozess, also den Kemprozess einer jeden Transportuntemehmung, naher zu betrachten. In der Disposition bzw. in der gleichnamigen Abteilung werden Auftrage generiert und nach Moglichkeit effizient (Leerkilometerminimierung, Beriicksichtigung der gesetzlichen Restriktionen wie Ruhezeiten, Okopunkte usw.) eingeteilt. Die Dispositionsabteilung ist somit die Schnittstelle zwischen den Kunden und den eigenen Piloten^\ Dabei ist jeder Disponent fiir die Leitung von ungefahr 30 Piloten verantwortlich. Beriicksichtigt man die Kapitalkosten, die 30 LKW verursachen, sieht man die groBe Bedeutung, welche die Dispositionsabteilung einnimmt. Durch geschickte Einteilung der LKW miissen die Disponenten taglich „die Quadratur des Kreises" vollziehen. So versuchen sie die Interessen der Kunden, Piloten und der Geschaftsleitung moglichst gut aufeinander abzustimmen. Die Herausforderung der Disposition ist die Dynamik des Dispositionsprozesses. Man muss sich vergegenwartigen, dass sich die Position der LKW (in Europa) standig andert und somit auch der , J'roduktionsfaktor Kapital" (der LKW) samt dem dazugehorigen , J'roduktionsfaktor Arbeit" (der Pilot) sich nicht an einer fixen Produktionsstatte befindet, sondem die Untemehmung eine relativ lose Organisationsform aufweist. Diese laufende Veranderung der Position der LKW hat auch fiir den Dispositionsprozess gravierende Bedeutung. Der Disponent findet sich laufend mit einem verandertem Bild seiner zu betreuenden Piloten und LKW wieder. Spricht man also iiber den Dispositionsprozess, so muss man sich vor Augen halten, dass auch die Disposition (d. h. die Einteilung der LKW) keinen stabilen/im Voraus exakt planbaren Charakter hat. Fahrt ein LKW z. B. von Mailand nach Hamburg und entladt dort die Waren, so kaim dieser LKW seine Wertschopfung (d. h. Transport von Waren) nur sinnvoll fur Kunden in der Nahe der Entladestelle, also z. B. in Hamburg, anbieten. Deshalb bemiiht sich der zustandige Disponent fiir seinen leeren LKW einen Auftrag mit einer Beladestelle in der Nahe von Hamburg zu finden. Nehmen wk an, dass der Disponent erfolgreich einen Auftrag lukriert. Der Pilot muss z. B. Waren von Hamburg nach Rom liefem. Der LKW fahrt nach Rom und befindet sich im Gebiet Siid-Italien, welches von einem anderen Disponenten betreut wird. Der neue Disponent muss einen neuen Auftrag lukrieren. Dieser neue Auftrag hat die letzte Entladestelle in Stockholm... Was ich in diesem kleinen Beispiel zum Ausdruck bringen will ist, dass der Disponent nur in begrenztem Ma6 die Moglichkeit hat, die Auftrage langere Zeit im Vorhinein zu planen, da sich laufend die Position und somit auch die Einsatzmoglichkeit des LKW verandert. Typisch fiir den Dispositionsprozess ist, dass kurzfristig re- und agiert werden muss. In dem oben an-

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gefiihrten Beispiel habe ich mich auf einen LKW beschrankt. Beriicksichtigt man aber, dass ein Disponent 30 LKW zu betreuen hat, so verkompliziert sich die Dispositionstatigkeit noch mehr. Und noch immer sind keine technischen Pannen am LKW, notwendige Ruhebestimmungen fiir die Piloten, Nachtfahrverbote usw. beriicksichtigt worden. All diese zusatzlichen Faktoren beeinflussen und verkomplizieren den Dispositionsprozess. In der alten Organisationsform waren die Disponenten fiir ein geographisches Gebiet und auch fiir eine gewisse Anzahl von Piloten zustandig. Ein Disponent verfiigte iiber das Wissen beziiglich der Kunden innerhalb seiner Region und zusatzlich iiber die Bediirfnisse der Piloten bzw. der verschiedenen LKW (Wartung usw.). Diese Konstellation, dass ein Disponent sowohl das Wissen iiber die Bediirfnisse der Kunden, als auch iiber die Bediirfnisse der Piloten verfiigt, stellt den Idealfall dar. Somit ist ein Mitarbeiter fur die Lukrierung und auch fiir die Ausfiihrung des Auftrages alleine verantwortlich und muss sich nicht mit anderen Disponenten abstimmen. Jedoch kommt es auch in der alten Organisationsform zu Schnittstellenproblemen und zwar indem ein Pilot aus der Gruppe des Disponenten A zum Beispiel einen Auftrag hat, welchen er im Gebiet des Disponenten B entladen muss. In dieser Situation - der als Regelfall gilt - miissen sich die beiden Disponenten iiber das weitere Vorgehen gemeinsam abstimmen. Im Laufe der Zeit verteilen sich die LKW, die der Disponent A zu betreuen hat, in den Gebieten der anderen Disponenten. Dadurch miissen die Mitarbeiter zwangslaufig miteinander interagieren und ihr Wissen iiber Piloten und LKW (Belastbarkeit, Probleme ...) einerseits und das Wissen iiber die Bediirfnisse der Kunden andererseits austauschen. So viel von meiner Seite als einfiihrende Worte zu der urspriinglichen Organisationsform in der Dispositionsabteilung. Wie es im Detail ausgesehen hat, berichtet uns ein langjahriger Mitarbeiter... „ Vertriebsleiter: Tatsache ist, dass Kundenservice und Transportmanagement

friiher in

einer Person vereinbart war wobei in dem Fall - im optimalen Fall - vier Personen das gesamte Spektrum abgedeckt haben. Und diese vier Personen haben jeweils einmal Norddeutschland, einmal SUddeutschland, einmal Norditalien, einmal SUditalien disponiert. Sie haben sozusagen diese Gebiete bewacht, in dem Sinn, dass sie wissen, wann ihre Fahrzeuge da sind und haben gleichzeitig noch ungefdhr 25 Fahrer/Fahrzeuge betreut, die Ladeauftrdge durchgegeben, die Routen beschrieben, die allgemeinen Fragen bearbeitet usw. Das war natUrlich ein grofies Spektrum von Aufgaben, wobei es natUrlich so war, dass, wenn z. B. vom Kollegen A ein Fahrzeug im Gebiet B war, dann hat der das registriert,

^^Falls das Untemehmen als Spedition arbeitet, dann steht die Dispositionsabteilung im Kontakt zu den Subuntemehmem. ^^Die Aufteilung in Kundenservice und Transportmanagement war das Ergebnis der Reorganisationstatigkeiten der Dispositionsabteilung. Die Betreuung der Kunden wurde dem Kundenservice zugewiesen und die Betreuung der Piloten dem Transportmanagement. D. h. die beiden Haupttatigkeiten - Kunden- und Pilotenbetreuung - die friiher ein Disponent durchgefuhrt hatte, wurden auf zwei Abteilungen aufgeteilt. 99

dass das Fahrzeug da war und er hat iiber seine Kunden ermittelt, welche Auftrdge zur Verfugung stehen. Dann hat er diesen Auftrag zugeteilt. Er hat dem Kollegen A diesen Auftrag uberreicht und dieser hat seinem Fahrer im Gebiet vom B den Auftrag zugeteilt. ... Z B. der Disponent C, der Norddeutschland disponiert, von diesen 25 LKWwaren drei im Gebiet vom A, funf im Gebiet B, zehn bei sich selber und sieben im Rest. Fur die LKW in seinem Gebiet hat er selber um Auftrdge schauen miissen. Der A hat dem CfUr die drei Fahrzeuge die Auftrdge vorbereitet und ihm gegeben. Und genau dasselbe war in den anderen Gebieten. Es war also dufierst interaktiv, Es war sehr kompakt[hervorgehoben CR]." 4.4.2. Die ,j!Compakte Organisation" •

„ Es war sehr kompakt." Ein Satz, dessen Inhalt und Form das Gleiche zum Ausdruck bringen. - Beide sind sehr kompakt.

Der Erfolg bzw. die Qualitat der Transport AG, die in imserem Fall als Analyseobjekt fiir wissensbasierte Organisationen dient, zeichnet sich durch ihre „Kompaktheit" aus. Die Dispositionsabteilung wurde von den Mitarbeitem vor der Reorganisation als kompakte Einheit wahrgenonunen. Die Koordination zwischen den Disponenten (aber auch zwischen Disponent und Pilot) hat „gut funktioniert". Es war ein eingespieltes Team, in dem die Informationen gut „geflossen" sind. Ein langjahriger Mitarbeiter beschreibt die Ausgangssituation wie folgt: „W.:... Aber das war noch eine relativ Heine Gruppe und da sind die Informationen gut geflossen [hervorgehoben CR]. Dadurch, dass du deine Autos auch in den anderen Gebieten hattest, hast du auch iiber diese Gebiete Bescheid gewusst, was fUr Ladungen es dort gibt... das war eigentlich recht kompakt [hervorgehoben CR]." Die urspriingliche Organisationsform wurde als „sehr kompakt" empfunden. Dabei handelt es sich nicht um Einzelmeinungen, sondem diese Meinung vertreten auch die restlichen Organisationsmitglieder. In diesem Zusammenhang drangen sich nun folgende zwei Fragen auf: 1. Was versteht man unter dem Begriff,Jcompakte Organisation" bei der Transport AG? 2. Warum fuhrt man ReorganisationsmaBnahmen dieser anscheinend recht ,j!Compakten" und erfolgreichen Organisationsform durch? Konzentrieren wir uns zunachst auf die erste Fragestellung: „Was konnte im Zusammenhang mit der Transport AG - und im Analogieschluss auch fiir andere wissensbasierte Organisationen - eine kompakte Organisation sein?" Der erfolgskritische Prozess von Speditions-ZTransportuntemehmen ist der Dispositionsprozess^^, sprich die moglichst effektive und effiziente Auftragsgenerierung und Einteilung

^^Die Bedeutung der anderen Prozesse im Untemehmen mochte ich dabei nicht mindem. So ist auch das reibungslose Funktionieren der Bereiche IT, Buchhaltung usw. fur das Untemehmen erfolgskri100

der LKW. Dabei mlissen sich die Disponenten haufig mit ihren Kollegen und Piloten absprechen. Autonomes, standardisiertes Handeln ist in diesem Prozess nicht moglich, da die konkreten Auftrage immer einmalig sind und sich auch die Bediirfnisse der Piloten und LKW laufend verandem. Wie ich in den einleitenden Worten dieses Kapitels bereits beschrieben habe, ist die Prognostizierbarkeit und Vorausplanung in der Transportbranche nur relativ schwer moglich. Welcher LKW welche Auftrage mit welchen Be- und Entladestellen fahren muss, ist ebenso situationsspezifisch wie die Bediirfnisse der LKW und Piloten in der konkreten Situation. So muss der Disponent laufend mit den Kunden, den anderen Disponenten (der LKW ist im Gebiet vom Disponenten C) den Piloten (Dauer der Entladung beim Kunden), der Werkstatt (Wartungstermine) usw. interagieren. Daher nimmt die Interaktion als Charakteristikum des Dispositionsprozesses eine zentrale Rolle ein. Betrachtet man die Beschreibung der urspriinglichen Dispositionsabteilung, so stellt man fest, dass die Mitarbeiter die besondere Bedeutung der Interaktion aktiv erlebt haben. Die alte Dispositionsorganisation wurde einmal als „auBerst interaktiv" das zweite Mai als „die Informationen sind gut geflossen" bezeichnet. Beide Beschreibungen der alten Dispositionsabteilung enden mit den Worten „es war sehr kompakt". Betrachtet man diese Aussagen, so ist ersichtlich, was unter einer ,j!Compakten Dispositionsabteilung" zu verstehen ist. Unter ,Jcompakt" verstehen die Mitarbeiter der Transport AG eine Dispositionsabteilung, welche die Moglichkeit zur Interaktion bietet und in der die notigen Informationen den Disponenten moglichst unkompliziert zur Verfiigung stehen. Die Disponenten waren spezialisiert auf ein geographisches Gebiet und zusatzlich wussten sie iiber ihre Piloten bescheid. Bestand die Notwendigkeit, dass Disponenten sich gegenseitig abstimmen mussten, so funktionierte die Kommunikation/Interaktion recht gut. Die Aufgabe der Disposition besteht primar in der effektiven Auftragsgenerierung und in der effizienten Einteilung der LKW. Diese kaum standardisierbare Leistung beruht auf Kenntnissen iiber den Markt und iiber die Moglichkeiten des eigenen Fuhrparks. Die entscheidende Frage fiir die Dispositionsabteilung lautet also, wie die Kenntnis bzw. das Wissen uber diese Bereiche geschaffen wird. Bei der Transport AG entstand, wie noch weiter ausgefiihrt wird, dieses Wissen zum GroBteil auf Grundlage der guten Interaktivitat. Die Mitarbeiter tauschten sich untereinander unkompliziert aus. Somit konnte eine gute Disposition gewahrleistet werden.

tisch. Wenn der Dispositionsprozess an dieser Stelle speziell hervorgehoben wird, so deshalb, da dieser Prozess sich unmittelbar mit der ursprunglichen Aufgabe des Untemehmens auseinandersetzt. Supportprozesse wie IT, Buchhaltung usw. werden von Untemehmen unabhangig davon benotigt ob sie in der Transport-, Pharma-, Baubranche usw. arbeiten. Das Ureigenste der Transportbranche sind also nicht die Supportprozesse (z. B. IT, Buchhaltung ...), sondem ist der Dispositionsprozess (Auftragsgenerierung - LKW Einteilung - Transport - AblaufkontroUe). Der sich differenzierende Kemprozess der Transportbranche unterscheidet ein Transport- von einem Bauuntemehmen. Halt man sich vor Augen, dass eine Reorganisation im „Ureigensten" der Transportbranche durchgefuhrt worden ist, so kann man erahnen, welchen weitreichenden Einfluss diese Anderung nach sich zieht. 101

Es erscheint mir wichtig zu vermerken, dass die Disponenten unter „Kommunikation/Interaktion" nicht ausschlieBlich verbale Kommunikation verstehen. Einen zentralen Stellenwert nimmt auch die non verbale Kommunikation ein. Jede Moglichkeit Informationen bewusst (direkt) oder unbewusst (indirekt) weiterzugeben wird in diesem Zusammenhang als Interaktion verstanden. Dabei konnten folgende Moglichkeiten der Informationsweitergabe identifiziert werden: •

Information wird zwischen den Disponenten direkt, verbal weitergeben. Disponent A erhalt z. B. fiir seinen LKW, der sich im Gebiet des Disponenten C befindet, einen Auftrag fiir diesen LKW. Allfallige Wiinsche und Besonderheiten iiber den Kimden werden direkt zwischen den beiden Disponenten ausgetauscht.

•

Es besteht aber auch die Moglichkeit, dass die Kommunikation von Informationen nicht primar intendiert war. Diese Art der Weitergabe von Informationen konnte man als nicht direkte (unbeabsichtigte), verbale Art der Interaktion bezeichnen. Es scheint, dass eine solche Weitergabe von Informationen in der alten Organisationsform eine besondere Bedeutung hatte und diese Art der Interaktion von den Mitarbeitem sehr geschatzt wurde, um potentielles Wissen zu generieren. Folgende Aussagen beschreiben diese Art der Wissensweitergabe: „Erstens sind wir ndher beieinader gesessen, man hat viel mehr aufgeschnappt, was der Nachbar tut, es war die Abstimmung feiner [hervorgehoben CR]. Da hatjeder iiber alles gewusst. Uberdie Kunden und die Fahrer. Das war fein. (P., Kundenmanagerin)" „Ichfinde auch nicht gut, dass wir so auseinander sitzen [nach der Reorganisation]. Am besten ware es so an einem runden Tisch zusammenzusitzen. Ja, also jetzt ist es so, wir sind hier und sie sind driiben. Da ist schon eine rdumliche Trennung. Und das sollja meiner Meinung nach nicht getrennt sein. Dann ware auch die Kommunikation unter uns besser. Und so schnappst du nichts mehr auf [hervorgehoben CR], ob der Fahrer den Termin nicht mehr einhalten kann... man erfdhrt das meistens zu spat. (G., Kundenmanager)"

In der urspriinglichen Organisationsform der Disposition bestand fiir die Mitarbeiter die Moglichkeit, Informationen „en passant" zu erhalten. Das zufallige ,Aufschnappen" von Informationen nahm eine wichtige Rolle in der „Informationsdistribution" und im „Wissensmanagement" ein. Viele von den „aufgeschnappten", (niit)gehorten Informationen waren fiir die Disponenten nutzlos. Jedoch wurden sie bei manchen Informationen hellhorig und konnten auf Grund dieses so erlangten Wissens fruher reagieren. Je friiher ein Disponent iiber mogliche Ablaufhindemisse erfahrt, desto effizienter kann auf dieses Problem reagiert werden. WeiB ein Disponent friih genug, dass der eingeteilte LKW zu spat beim Beladeort ist, kann ein anderer LKW dessen Fuhre iibemehmen. Durch rechtzeitige Information wird auf ein Problem friihzeitig reagiert und der Kunde wild damit nicht konfrontiert. Dieses friihzeitige 102

Reagieren und folglich die Sicherstellung der vereinbarten Leistung zeichnet einen zuverlassigen Partner in der Transportbranche aus. So beruht die Zuverlassigkeit/Qualitat zum Teil auf rechtzeitigem Reagieren auf Probleme. Es kann aber schlussendlich nur dann rechtzeitig reagiert werden, wenn der Disponent iiber die Probleme ehestens informiert wird. Diese Information ist, wie aus den obigen Ausfiihrungen ersichtlich, zum Teil nicht „managebar", da weder die Zeit noch die Kapazitaten gegeben sind, nach all den relevanten Informationen gezielt zu recherchieren und diese zu verteilen. Es scheint, als ob „zufalliges Aufschnappen" von Informationen oft das „effizienteste Wissensmanagement" sei. In diesem Fall ist folglich eines der effektivsten Moglichkeiten der Informationsdistribution oft der Zufall. Was aber nicht dem Zufall iiberlassen werden sollte, ist die Schaffung der Moglichkeit, dass die zufallige Informationsverteilung und -generierung eintreten kann. In anderen Worten heiBt dies, die Moglichkeit zu bieten, dass die Mitarbeiter (indirekt, verbal) kommunizieren konnen. • Neben der direkten Kommunikation zwischen den Mitarbeitem und dem zufalligen „Aufschnappen von Infos" mochte ich noch iiber eine dritte Moglichkeit der Interaktion informieren. Wie bereits ersichtlich wurde, ist die unbiirokratische, unkomplizierte Kommunikation zwischen den Mitarbeitem zur Informationsweitergabe erfolgsentscheidend. Die Informationsdistribution beschrankt sich aber nicht nur auf die verbale Kommunikation. Oft ist es praktisch auch non verbal zu kommunizieren. Dabei geniigen oft Blickkontakte zwischen den Disponenten, um sich auszutauschen. Im Gesprach mit einem neuen Mitarbeiter iiber die Trennung der Disposition in Kundenservice und Transportmanagement meint dieser: „ Vielleicht ware es besser, wenn wir so an einem runden Tisch sitzen wurden. Jetzt ist ndmlich kein Blickkontakt zwischen Transportmanager und Kundenmanager vorhanden." (R., Tranportmanager) Bis jetzt liegt das Hauptaugenmerk auf der intemen Koordination der Dispositionsabteilung. Mit dieser Innensicht wurde die zentrale Bedeutung des Piloten als „Wissenstrager" vemachlassigt. Erweitert man den Betrachtungswinkel, so wird sichtbar, welch entscheidende Rolle die funktionierende Kommunikation mit den mehr als 100 Piloten einnimmt. Durch die Kommunikation mit den Piloten werden die Disponenten iiber den (1.) aktuellen Status des Auftrages informiert. So wird geklart, ob der Auftrag rechtzeitig durchgefiihrt werden kann, welche Probleme es gibt usw. Ein Pilot hat die Kommunikation mit seinem Disponenten wie folgt beschrieben: „Mein Disponent hat michjeden Tag in der Friih um 8:20 angerufen. Da konnte ich meine Uhr danach stellen. Und dann hat er gefragt: „Wie schaut's bei dir aus?" Und ich habe ihn informiert - es Iduft planmdfiig, oder ich bin im Stau ... dann war er informiert. Und dann hat er mich eventuell anders eingeteilt als zuvor." (Pilot)

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Die Piloten berichten einerseits iiber den aktuellen Status. Die Information muss sich aber nicht nur auf diese Auskunftspflicht beschranken. So konnen die Piloten auch bei der konkreten Disponierung beratend zur Seite stehen. Dafiir gibt es einige nicht zu vemachlassigende Griinde. So darf nicht auBer Acht gelassen werden, dass manche Piloten diesen Job bereits seit geraumer Zeit machen und dementsprechend auch ein groBes Wissen aufgebaut haben. Aber nicht nur die Erfahrung der Piloten ist bedeutend. Das Wissen iiber die eigenen Moglichkeiten^"^ und manchmal auch iiber die Moglichkeiten anderer Piloten kann fiir die Disponierung hilfreich sein. „ [Pilot zu Disponenten] Ware es nicht besser, wenn man das so und so machen wUrde. Weil wir arbeiten nicht nur zu unserem Wohl, sondem wir arbeiten auch zum Wohl der Firma. Weil ich sage z. B. ich ware heute in der Friih durchgefahren und die hdtten mich an der Mautstelle aufgehalten und hdtten die Tachoscheibe kontrolliert..."

(Pilot)

Neben der Information iiber den aktuellen Status und mogliche Unterstiitzung bei der Disposition informieren sie die Verwaltung^^ iiber die (2.)„Vorkommnisse drauBen". Auf diese Weise „transportieren" die Piloten nicht nur ihre Ladungen sicher von A nach B, sondem auch viel Wissen zur Transport AG. „ Wichtig ist, dass man aufpasst was die Piloten sagen, wenn man mit ihnen Kaffee trinkt oder telefoniert. Man erfdhrt so viel. Man muss nur zuhoren konnen und die Infos dann niitzen. Das Aufstellen von Ideenboxen funktioniert

nicht. Da bekommst keine Infos. "^^

(Qualitdtsmanagerin) Durch die laufende Kommunikation erzahlen die Piloten den Verwaltungsmitarbeitem iiber ihre allfalligen Probleme und berichten iiber Neues und Interessantes. Diese Mitteilungen sind weit gestreut und enthalten z. B. Informationen wie: Welche Konkurrenzuntemehmen haben z. B. den Kunden ,Aldi" beliefert? Hat sich etwas bei der Be- und Entladestelle verandert? (Z. B. Bei der ^Mauritius Brauerei" wird nicht mehr beidseitig beladen, sondern von hinten fiber die Rampe!) Diese und ahnliche Mitteilungen erhalt die Verwaltung von den Piloten. Zusammenfassend mochte ich noch einmal festhalten, dass die Mitarbeiter mit der alten Organisationsform zufrieden waren. Ein Mitgrund fiir diese Wertschatzung war wohl auch die kompakte Interaktion. Diese gute Interaktion erlaubte eine effiziente und verlassliche Koordination der Mitarbeiter, ihrer Informationen und schlussendlich ihrer Tatigkeiten. Wie illust-

^Z. B. Wie lange darf der Pilot laut gesetzlichen Bestimmungen noch fahren? usw. ^^Es wurde hier absichtlich das Wort Verwaltung und nicht Disposition verwendet. Dies deshalb, da die Piloten auch mit den Buchhalterinnen, Mechanikem usw. „tratschen" und auf diese Weise viel Wissen von „au6en" zur Untemehmung „transportieren". ^^Dies ist die Antwort auf die Frage, wie man das Wissen von den Piloten niitzen konnte. Es wird in diesem Zusammenhang verwiesen, dass man Jdeenboxen" aufgestellt hat aber diese nicht funktionierten. 104

riert wurde, ist es typisch fur wissensintensive Tatigkeiten, dass die Koordination schwierig ist. Viele der Auftrage sind einmalig. Diese Unvorhersehbarkeit der Auftrage fiihrt dazu, dass die Position der LKW schwer prognostiziert werden kairn. Durch die laufende Verandenmg der Position der LKW und folglich auch ihrer Moglichkeiten des Einsatzes, ist eine Standardisierbarkeit, welche genaue Prognostizierbarkeit verlangt, nicht moglich. Die Standardisierbarkeit der Disposition ist nur bei „Rimdlaufem" moglich. Diese werden im Rundlauf stets fur die gleiche Route eingesetzt. Die iibrigen LKW bewegen sich aber „chaotisch" innerhalb Europa. So fahren sie von A nach X nach B nach M usw. Da sich die LKW nicht linear sondem immer „anders" (chaotisch, nicht exakt vorhersagbar, rhizomartig) in Europa verteilen, muss von den Disponenten immer wieder aufs Neue entschieden werden, wie sie die LKW disponieren. Um diese Entscheidung effizient und effektiv zu fallen, ist eine laufende Kommunikation und Abstimmung der individuellen Handlungen zwischen den Disponenten und Piloten notwendig. Diese Kommunikation ermoglicht einen Informationsaustausch, der als Grundlage fiir Entscheidungsfindungen im Zusammenhang mit einer effizienten und effektiven Koordination von Auftragen und LKW dient.^^ Das Ziel der Dispositionsabteilung ist die Bildung einer kompakten Einheit, in der die individuellen Entscheidungen der Disponenten untereinander gut koordiniert sind. In anderen Worten geht es um „Ordnungsdenken". „Ordnungsdenken ist im sozialen Bereich das Nachdenken iiber die Koordination von individuellen Handlungen der selbstandigen Telle, die das Ganze erhalt" (Habermann 2002: 169). Dieses sich individuelle Koordinieren unter Beriicksichtigung der Bedurfnisse und Probleme der anderen Disponenten und Piloten, also das „Zusammenfiigen einer Vielfalt von Teilen zu einem koordinierten Ganzen" (Habermann 2002: 169) hat in der ursprunglichen Dispositionsabteilung gut funktioniert. Ein Hauptgrund daftir ist meiner Meinung nach die Kompaktheit. Diese fu6t auf der Moglichkeit/den Routinen unkompliziert zu kommunizieren und zu interagieren, was die Koordination „im Dienste des Ganzen" ermoglichte. Durch die Reorganisation wurde diese kompakte Einheit aufgebrochen. Im Verlauf dieser Fallstudie mochte ich deshalb darlegen, welche Griinde so wichtig erschienen, diesen Schritt zu wagen. 4.4.3. Das ,J^roblem" der alten Organisationsform Ein zentrales Kriterium fiir die Qualitat von wissensbasierten Organisationen ist ihr Grad an Kompaktheit, d. h. die Moglichkeit zur Interaktion und die Verfugbarkeit von notwendigen

^^Wie lange darf der Pilot noch hinter dem Steuer sitzen? Konnte die Ladung vielleicht ein Pilot vom Disponenten A, der zufallig im selben Gebiet ist, iibemehmen? Was meint der Disponent A dazu? Wann ist der beste Zeitpunkt, um die anfallige Uberprufung in der Werkstatt durchzufiihren? Ist der ausgewahlte Termin fiir die Werkstatt moglich? Soil der Auftrag A oder B durchgefUhrt werden? Was kann der Pilot noch leisten? Usw. 105

Informationen. Paradox erscheint es, ReorganisationsmaBnahmen durchzufuhren, wenn die Organisation eine hohe Kompaktheit aufweist. Welche Griinde unter anderem so gravierend sein konnen, dass trotzdem ein gezielter organisatorischer Wandel sinnvoll erscheint, wird an Hand der Transport AG illustriert. Folgenden Sachverhalt mochte ich nochmals festhalten: • Der Ausgangspunkt der Reorganisation ist eine kompakte Organisationsform. •

Das Ziel der Reorganisation ist es, wieder eine kompakte Organisationsform zu erreichen.

•

WarumfUhrt man dann eine Reorganisation durch?

Ein Problem der alten Organisationsform war, dass die Disponenten sehr viel Wissen in sich vereinten. Sie waren die Spezialisten fiir die Kunden in ihrem Gebiet imd wussten auch iiber ihre Piloten Bescheid. Die Transport AG erreichte mit 100 LKW eine KapazitatsgroBe, die mit der bestehenden Organisationsstruktur gerade noch zu bewaltigen war. Dabei arbeiteten die Disponenten jedoch bereits an ihrer Belastimgsgrenze. „Ich stehe beim Kaffeeautomaten und mir rinnt der Kajfee zu langsam runter ..." (E., Kundenmanagerin) Der Ausloser fiir die Reorganisation bzw. die Strategie der internen Differenzierung ist meiner Meinung nach aus der Organisation selbst entstanden. Auf Grund der alltaglichen Erfahnmgen erkannte man, dass es sinnvoll sei, das Chartergeschaft weiter zu forcieren. Gleichzeitig sah man aber auch das Problem, dass beim Ausbau des Chartergeschaftes die Qualitat der Auftragsabwicklung leidet. Dafiir musste eine Losung gefunden werden, welche sowohl den Ausbau des Chartergeschaftes als auch die Qualitat der Leistung sicherstellen konnte. Es wurde der Versuch untemommen, dieses Problem durch den Einsatz eines weiteren Disponenten zu losen. Das Ergebnis war jedoch nicht zufrieden stellend, da sich die zusatzlich notwendige Koordination als zu kompliziert erwies. Im Laufe dieses Abtastens von potentiellen Losungsmoglichkeiten entstand bei einigen Mitarbeitem die Idee, dass die zwei Hauptaufgaben des Disponenten auf zwei Personen aufgeteilt werden sollten. Diese beiden Bereiche umfassen einerseits den Kontakt zum Kunden und andererseits die Betreuung des Piloten. Durch dieses ,Auseinanderziehen" der Aufgaben erhoffte man sich ein System zu schaffen, welches das Dilemma „Charter - Qualitat" losen kann. Gleichzeitig erwartete man sich auch, dass die neue Organisationsform flexibel und ausbaufahig sei. In der alten Organisationsform verfiigte ein Disponent iiber ein extrem breites Wissen. Teilt man die Aufgaben auf zwei Personen auf, so konnen sich diese in dem jeweiligen Bereich zu Spezialisten entwickeln. Einerseits kann der Markt genau beobachtet, die Kunden besser betreut und auch die Subuntemehmer sorgfaltiger ausgesucht und viele Auftrage vermittelt werden. Andererseits ermoglicht eine Spezialisierung, dass man sich besser um die Bediirfnisse der Piloten kiimmert und sich vermehrt auf die Planung der Route, die bessere Koordination mit der Werkstatt usw. konzentriert. 106

„ Und das System war uberhaupt nicht ausbaubar. Wenn ich sage ich nehme 110 LKW und einen Subunternehmer, dann stehe ich total an. Dann haben wir eine Zeit lang probiert einenfunften Disponenten dazuzunehmen, das hat auch irgendwie einigermafien nochfunktioniert, nur die Verflechtungen innerhalb der Gruppe haben sich so potenziertjhervorgehoben CR] dass man gesagt hat, da kommen wir schon langsam in die Krise! " (Vertriebsleiter) Zur Erklanmg dieser Aussage mochte ich ein einfaches Beispiel anfiihren. Nehmen wir an, es gibt nur einen Disponenten, der sowohl das Wissen iiber den Markt als auch iiber die Piloten in sich vereint und sich mit keinem anderen koordinieren muss. Erweitert man die Dispositionsabteilung z. B. auf zwei Disponenten, so ist eine effiziente Koordination noch relativ leicht moglich. Nehmen wu* an, dass ein LKW des Disponenten B im Gebiet des Disponenten A ist. In diesem Fall stellt der Disponent A sein „Marktwissen" zur Verfugung und sucht fur den LKW nach Auftragen. Der Disponent A muss sich mehr oder weniger mit B koordinieren, um auch das Wissen iiber den Piloten und den LKW - d. h. wie lange kann der Pilot noch fahren, hat der LKW einen Termin in der Werkstatt usw. - bei der Auftragsgenerierung zu beriicksichtigen. Auf Grund der intensiven Koordination zwischen den beiden Disponenten kennt der Disponent A auch zu einem gewissen Grad die Bediirfnisse des Fuhrparks von B und kann diese bei der Entscheidung, welcher Auftrag von welchem LKW ausgefuhrt wird, mitberiicksichtigen. Expandiert das Untemehmen, so vergroBert sich die Anzahl der Disponenten und der Fuhrpark. Bei der Disposition der LKW ist eine laufende Absprache zwischen den unterschiedlichen Disponenten nicht immer moglich. Disponent A braucht deshalb, um effizient disponieren zu konnen, auch Informationen uber den Fuhrpark der Disponenten B, C und D ohne mit diesen laufend kommunizieren zu miissen. Diese Infos beruhen z. B. auf Erfahrung, auf zufalligem,Aufschnappen" usw. Je besser das Wissen des Disponenten A iiber den Fuhrpark seiner Kollegen ist, desto effizienter ist die Disposition der LKW und desto reibungsloser ist fiir die Disponenten B, C und D die Betreuung ihres Fuhrparks. Diese kompakte Einheit, „also das mehr oder minder Wissen der Disponenten iiber den gesamten Fuhrpark", ist bis zu einer gewissen UntemehmensgroBe moglich. Uberschreitet man diese, erscheint es sehr schwierig eine effiziente Disponierung mit dieser Organisationsform sicherzustellen. Die Transport AG versuchte mittels Charter zu expandieren. Die Probleme der Expansion sind meiner Meinung nach ahnlich der Expansion in Form der Erweiterung des eigenen Fuhrparks. Auf Grund der steigenden Komplexitat leiden die Effizienz und die Qualitat in der Auftragsabwicklung. Durch die Forcierung des Chartergeschaftes benotigt man zusatzliche Disponenten. Wenn man die urspriingliche Organisationsform beibehalt, ist jeder dieser

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Disponenten fur die Betreuung eines Gebietes^^, seiner Piloten imd zusatzlich fiir das Chartergeschaft zustandig. Der Disponent muss fiir alle diese drei Bereiche der Spezialist sein. Zusatzlich zum Wissen iiber ein geographisches Gebiet und das ,^ehr oder minder" Wissen iiber die Bediirfnisse des gesamten Fuhrparks muss der Disponent, falls das Chartergeschaft forciert wird, auch noch Wissen uber die Subuntemehmer, deren Leistungsfahigkeit, Verlasslichkeit usw. aufbauen. Da der Disponent zusatzliches Wissen generieren muss, wird das Aufgabenspektrum noch umfangreicher und komplexer. Zusatzlich bedingt die Expansion, dass die Anzahl der Disponenten steigt. Dies hat zur Folge, dass mehr hiteraktionspunkte zwischen den Disponenten entstehen und sich jeder Disponent nicht mehr mit z. B. vier, sondem sechs weiteren Kollegen abstimmen muss. Diese Entwicklung hat dazu gefuhrt, dass die Kunden- und Pilotenbetreuung nicht mehr das alte Qualitatsniveau erreichte. „Das war am Anfang wie wir Charter aufgebaut haben. Wir haben immer mehr Ladungen verkauft und hatten auch mehr Auftrdge zu bearbeiten. Und irgendwie hat man gesehen, dass die Kunden nicht mehr so betreut werden, wie man sie betreuen mUsste und auf der anderen Seite kannst du die Fahrer auch nicht mehr so betreuen, wie du sie betreuen soiltest. Da ist dann was auf der Strecke geblieben." (Kundenmanager) Im ersten Zitat wird von einer Potenzierung der Verflechtung in der Disposition gesprochen, wenn ein zusatzlicher Disponent ins Team geholt wird. Um sich diesen Zusammenhang zu veranschaulichen, mochte ich eine kleine Grafik einfiigen. Ausgangspunkt ist eine Disposition mit zwei Disponenten. Diese bilden eine sehr kompakte und intensive Koordination und Kommunikation. Befindet sich ein LKW des Disponenten A im Gebiet des Disponenten B, so stellt letzterer sein „Marktwissen" (MW) fiir ersteren zur Verfiigung und sucht abgestimmt auf das , J'ilotenwissen" (PW - also das Wissen iiber den Piloten und den LKW) das er vom Disponenten A erhalt nach einem passenden Auftrag. Natiirlich verhalt es sich vice versa ebenso. Wie man der Grafik entnehmen kann, gibt es bei dieser Konstellation vier verschiedene „Wissensbereiche". D. h. das Wissen des Disponenten A iiber (1.) sein Gebiet und (2.) iiber seine Piloten. Genau gleich verhalt es sich beim Disponenten B. Dieser hat Wissen iiber (3.) sein zu betreuendes Gebiet und iiber (4.) seine Piloten. Bei der Interaktion tauschen die Disponenten dieses Wissen untereinander aus. Die Grafik illustriert, dass es sich hierbei um eine noch recht iibersichtliche Verflechtung handelt. Erhoht man die Mitarbeiterzahl auf drei Disponenten, nimmt die Verflechtung iimerhalb der Gruppe bereits erheblich zu. Bei vier bzw. fimf Disponenten erreichte die Transport AG ein Verflechtungsgefiige, das noch handhabbar war. Jede weitere Expansion aber hatte negative Auswirkungen auf die Zuverlassigkeit der Transport AG, da die Koordination der Informationen zu kompliziert/aufwendig wurde. „... well das System ab einem gewissen Punkt kollabiert." (Vertriebsleiter)

^^Das zu betreuende Gebiet kann sich fiir den Disponenten verkleinem. Nichtsdestotrotz verringert 108

„Marktwisisen" , Pilotenwissen"

4 Iiiteraktionen

sich das benotigte Wissen meiner Einschatzung nach nicht im „selben Verhaltnis" 109

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24 Literaktioueii

Abbildung 23.: Die Potenzierung der Interaktionen bei der Expansion der Dispositionsabteilung Die Grafik bringt zum Ausdruck, dass die Erweiterung der Disposition um einen Mitarbeiter das Beziehungsgeflecht zwischen den Disponenten deutlich verkomplizierte. Schlussendlich war dies einer der Hauptgriinde, nach besseren Organisationsformen zu suchen. Die Notwendigkeit der Expansion mittels Charter wurde als wichtig erachtet. Dennoch musste gleichzeitig eine Losimg gefimden werden, um die Verlasslichkeit / tJberschaubarkeit / Koordinationsfahigkeit zu gewahrleisten. „ Und der Charter ist ein Teil der Kalkulation des Gesamtunternehmens geworden. Wir haben gesagt, wir machen das nicht nur so als Korberlgeld. Irgendwann hat es geheifien, das muss Teil unserer Gesamtuntemehmenskalkulation sein. Wir miissen den Charter haben, weil die Kostenstruktur sich verdndert hat. Wir brauchen das jetzt. Dann wird es natUrlich schwierig, wenn das nicht was ist, wo ich mir nur ein Korberlgeld holen will, sondern ein fixer Bestandteil der Unternehmenskalkulation. Dann muss ich sagen, dann muss ich das professioneller aufziehen." (Vertriebsleiter) Das bestehende System in der Dispositionsabteilung erreichte die Kapazitatsgrenze. Es musste ein Ausweg aus diesem Dilemma, wie man expandieren und gleichzeitig die Qualitat der Leistungserstellung sicherstellen kann, gefunden werden. Eine weit reichende, um nicht zu sagen eine strategische Entscheidung musste in dieser Situation getroffen werden. „Dann haben wir gesagt, wie machen wir das? Was haben wir fur Moglichkeiten? ... und da ist man auf die Idee gekommen, dass man das „auseinanderzieht". Das war eine Idee, die wir schon lange vorher hatten und da haben sie gesagt, das geht nicht, das ist zu schwierig und das Umstellen ist sehr risikoreich. Wir haben das sehr stark ins Detail dis110

kutiert Wie sind die Moglichkeiten. Welche Probleme haben wir? Wie schaut es mit den Schnittstellen aus?" (Vertriebsleiter) „Die Idee ist eigentlich von uns gekommen. Da haben wir gesagt, das ware eine Moglichkeity dass man die Leistung steigern konnte, und auch auf der Kundenseite mehr machen konnte und vielleicht auch mehr Auftrdge bekommt, dass wir mehr verchartern konnen. Da hat man dann mehr Zeit, dass man sich Untemehmer sucht..." (Kundenmanager) So viel zur impliziten „Status-Quo-Analyse, Strategieentwicklung, Strategiebewertimg, Strategieauswahl" usw. Ein ganz entscheidender Punkt in diesem Zusammenhang ist, dass die Entscheidungstrager taglich die Probleme immittelbar erlebten und sie diese deshalb auch fiir sich erkannten (mehr oder weniger kognitiv). Aus diesen Erfahrungen resultiert schlussendlich die strategische Entscheidung der Reorganisation. 4.4.4. Die neue Organisationsform - , Aus eins mach zwei" Erkennen - Konzeption

Kapitalbildung Leistungserstellung

Fordern - Entwickein

I-• Zeitverlauf

In diesem Abschnitt wird erlautert, auf welchen (mehr oder weniger expliziten) konzeptionellen Uberlegungen die ReorganisationsmaBnahmen des Kemprozesses der Transport AG basieren. Diese konzeptionelle Umstrukturierung, unter Beriicksichtigung der damit verbundenen Probleme, kaim als Hilfestellung fiir die Reorganisation von wissensbasierten Organisationen dienen. Als Antwort auf die Probleme der alten Organisationsform teilte man die zwei Hauptbeschaftigungsfelder des Disponenten auf zwei Personen auf. Zwei neue Stellen/Abteilungen wurden geschaffen. Folgende Grafik veranschaulicht noch einmal die urspriinglichen Interaktionen der Disponenten. Die Pfeile ,>larktwissen" und ,J'ilotenwissen" stellen die interne Koordination der Disponenten dar. Jeder der Mitarbeiter tritt mit jedem anderen in Kontakt und erhalt bzw. gibt Informationen weiter. Die Erweiterung der Disposition um einen Mitarbeiter „potenziert" das Beziehungsgeflecht zwischen den Disponenten und erschwert somit die interne Koordination. Zusatzlich zu der intemen Abstimmung zwischen den Disponenten miissen auch noch die Piloten betreut werden. Jeder Disponent kiimmert sich um ungefahr 30 Piloten. Die Kommunikation mit den Piloten wird exemplarisch an Hand eines Disponenten dargestellt. Auf Grund der notwendigen Entscheidung, das Chartergeschaft zu forcieren, steht jeder Disponent zusatzlich mit moglichen Subuntemehmem in Kontakt. Dies wird ebenfalls an Hand eines Disponenten stellvertretend symbolisiert. Ill

„Marktwissen" ^ „Pilotenwissen" »» „Pilotenkontakt" (30 pro Disponent) .„ i^ „Charterkontakt" (Xpro Disponent) , ,—•

Abbildung 24.: Interaktionen der Disponenten in der alten Organisationsform „Ja, den Fahrern muss man ja auch oft hinterhertelefonieren, ihnen Anweisungen geben, nachfragen, oh alles mit den Papieren passt, mit dem Palettentausch, ihnen vielleicht eine Routenbeschreibung ausdrucken ...da gibt es viele Sachen, die manfiir die Fahrer machen kann, wenn man sich engagiert. Auf der anderen Seite brauchen die Kunden auch ihre Betreuung. Erstens mochte er auch, wenn er anruft, den Disponenten moglichst schnell am Telefon haben. - Nicht, dass der Kunde 10 Minuten warten muss, da man gerade den Ladeauftrag durchgibt. ... Da haben wir gesehen, dass da ein Manko eigentlich auf beiden Seiten besteht. Dann haben wir gesagt, man miisste das eigentlich trennen: ein Kundendienst, das nurfUr den Kunden Zeit hat und ein Transportmanagement, wo man sich speziell um die Fahrer kUmmern kann, sie speziell unterstutzt." (Leiter Kundenservice) Die primare Aufgabe des Disponenten ist eine Veraiittlerfunktion zwischen Kimden(auftragen) und dem eigenem Fuhrpark. Diese Vermittlerfunktion bezieht sich auf eine moglichst gute Koordination der Kundenauftrage mit den Moglichkeiten des Fuhrparks. Die Kundenauftrage sollten so lukriert werden, dass eine „optimale" Auslastung der LKW sichergestellt werden kann. Betrachtet man die Vermittlungsfunktion, so ist dies eine nicht stan112

dardisierbare Tatigkeit. Um eine moglichst effiziente imd effektive Disponierung sicherzustellen, sollten viele Informationen und auch Interessenskonflikte beriicksichtigt und gegeneinander abgewogen werden. Eine besondere Betonung liegt hier auf abgewogen. Im wissensbasierten Prozess der Disposition muss der Disponent immer wieder aufs Neue Entscheidungen treffen und kann sich nicht auf konkrete Regeln beziehen, da die Mannigfaltigkeit der moglichen Situationen nicht in einem Regelwerk beriicksichtigt werden kann. Die Disposition fiir sich ist also eine Entscheidung. So gibt es auch nicht „die" richtige Entscheidung/Disposition, sondem eventuell nur bessere oder schlechtere Entscheidungen. Um moglichst gut entscheiden/disponieren zu konnen, benotigt der Disponent gute Informationen einerseits iiber den Markt und andererseits iiber die MogHchkeiten des eigenen Fuhrparks. In der alten Organisationsform, war jeder Disponent fiir alle Bereiche (Gebietsbetreuung, Pilotenbetreuung, Charter) verantwortlich. Dies hat dazu geftihrt, dass jeder Disponent sich mit alien anderen abstimmen und koordinieren musste, um die Entscheidung/die Disposition zu treffen. Die neue Organisationsfunktion, also die Aufteilung in Kundenmanager und Transportmanager, erlaubt eine Spezialisierung der Mitarbeiter. Bei der Disposition sollte der Kundenmanager die Informationen und Bediirfnisse der Kunden liefem und vertreten. Die Aufgabe des Transportmanagements sollte die Betreuung und Informationsgenerierung iiber die MogHchkeiten der Piloten und des Fuhrparks sein. Entsprechende Entscheidungen wollte man auf Grundlage des Wissens der beiden Experten (Kunden- und Transportmanager) treffen. Die Dispositionsqualitat sollte somit verbessert werden. Der zweite Aufgabenbereich neben jener der Vermittlung/Entscheidung ist die administratorische Abwicklung des Auftrages. Dieser Aufgabenbereich ist verhaltnismaBig einfach zu ,^egeln und managen". Die Definition von klaren Regeln und Ablaufen stellt fiir dieses Aufgabenspektrum keine groBeren Probleme dar. Im Gegensatz zur Vermittlungsfunktion sind diese standardisierten Tatigkeiten nach der Methodik des Qualitatsmanagementsystems ISO relativ unkompliziert zu regeln. Diesen administratorischen Aufgaben sind die Bereiche ,JErfassung der Fahrzeugeinteilung mittels EDV" sowie ,Ablauf- und Tourenkontrolle" zuzuordnen. Im Rahmen der EDV-Fahrzeugeinteilung wird im Datenverarbeitungssystem die Zugmaschine, der Auflieger, das Ubergabedatum, der Pilot usw. erfasst. Welters werden allfallige Pilotenanweisungen erstellt bzw. besondere Details, wie das Umsatteln von LKW, angegeben. Neben der Erfassung aller relevanten Daten gibt es standige Ablaufkontrollen. Mindestens zweimal taglich (morgens und abends) erhebt der Transportmanager den Status seiner Fahrzeuge. Dazu verwendet er die Ortung mittels Navigationssystem. Zusatzlich muss sich der Pilot telefonisch melden. Im Zuge dieser Tatigkeit der Ablaufkontrolle bzw. -untersiitzung werden auch die Pilotenfacher bestiickt. Passiert ein LKW die Zentrale, so wird der LKW an der hauseigenen Tankstelle vollgetankt und der Pilot iiberpriift, ob Dokumente in seinem Pilotenfach vorhanden sind. Hier kann es sich um Ladeauftrage, Urlaubsbestatigung usw. handeln. Schlussendlich ist die Tourenkontrolle noch eine wichtige administratorische Aufgabe. Dabei wird iiberpriift, ob sich der Pilot konform den Handlungsanweisungen verhalten hat. Die ad113

ministratorische Auftragsabwicklung des eigenen Fuhrparks fallt, wie man den Ausfiihrungen entnehmen kann, hauptsachlich in das Aufgabenspektrum des Transportmanagers. Fur die administratorische Betreuung und Abwicklung von Auftragen mit Subuntemehmem ist das Kimdenservice verantwortlich. Die Aufgabenbereiche des Disponenten teilen sich salopp gesprochen in ,JHandwerk" und „Kunst" auf. Unter „Handwerk" verstehe ich administratorische Aufgaben wie z. B. Erfassung der Daten und Eingabe in das computerunterstiitzte Speditionsprogramm, Routenkontrollen usw. Diese Tatigkeiten erfordem Genauigkeit, Engagement und Verlasslichkeit und bilden die Grundlage fur die Vermittlung zwischen Markt und Fuhrpark. Alle Aufgaben, welche dem Bereich der Disposition zuzuordnen sind, bezeichne ich als „Kunst". Die „Kunst" dieser Aufgaben besteht darin, Entscheidungen zu treffen, d. h. zu Handeln, ohne sich auf klare Richtlinien beziehen zu konnen. 4.4.4.1. Bessere administratorische Abwicklung und Entscheidung/Disposition auf Grund zweier Spezialisten (?) Wie bereits angesprochen, teilte man die ursprtinglichen Aufgaben des Disponenten auf zwei Abteilungen auf. Das Kundenservice versuchte man als Spezialist fiir die Kundenbediirfnisse zu etablieren. Durch die Fokussierung auf die Kundenwiinsche sollte einerseits die Kundenzufriedenheit bei den bestehenden Stammkunden gesichert werden, andererseits erhoffte man sich durch die besonders intensive Betreuung von Neukunden, diese als loyale Partner zu gewinnen. Durch die griindliche Beobachtung der Kunden und des Marktes erwartete man sich zusatzlich besonders gute Informationen iiber den Markt, um mogliche Auftrage zu generieren. Das dabei aufgebaute Wissen sollte in weiterer Folge dazu beitragen, die Disposition zu verbessem. Dariiber hinaus glaubte man, dass die Charterbetreuung professioneller und auch die administratorische Abwicklung dieses Geschaftsfeldes effizienter durchgefiihrt werden konnte. Ahnliche Erwartungen verband man auch mit dem Transportmanagement. Die ausfuhrliche Beschaftigung der Transportmanager mit den Piloten und dem Fuhrpark sollte profundere Informationen liefem und somit eine bessere Disposition gewahrleisten. Dariiber hinaus erwartete man sich auch positive Auswirkungen auf die administratorischen Tatigkeiten. In der urspriinglichen Form wurde der Disponent laufend mit den unterschiedlichsten Informationen konfrontiert. In dieser Vielfalt von Informationen gingen allerdings manchmal wichtige Anweisimgen unter. So wurden z. B. Piloten angewiesen eine bestimmte Route einzuhalten. Bei der anschlieBenden Kontrolle durch den Disponenten kam es dann haufig vor, dass sich der jeweilige Disponent nicht mehr bzw. nur mehr ungefahr an diese speziellen Anweisungen erinnem konnte. Die Schaffimg der Stelle eines Transportmanagers sollte derartigen,Jvlissverstandnissen" bereits im Vorfeld entgegenwirken. Die neue Organisationsform sollte Vorteile in punkto administratorischer Auftragsabwicklung als auch fiir die Vermittlungsfunktion bringen. Der Vorteil sollte primar daraus 114

resultieren, dass man nicht mehr „uber alles exakt informiert sein musste", sondem sich auf einen gewissen Bereich beschranken/konzentrieren konnte. Die Vermittlungsfunktion zwischen den Moglichkeiten des Marktes und den Moglichkeiten des eigenen Fuhrparks sollte durch die neue Organisationsform besser gewahrleistet werden. Diese Aufgabe erfordert stets aufs Neue Entscheidungen - unter der Beriicksichtigung des Marktes und des eigenen Fuhrparks - zu treffen. Man ging davon aus, dass die „Kunst" der Vermittlung zwischen Kunden und Piloten durch zwei Spezialisten besser gewahrleistet sei. Die SpeziaHsierung der Disponenten auf den Markt bzw. auf den Fuhrpark wiirde eine intensivere Beschaftigung mit dem jeweiligen Aufgabenbereich ermoglichen. Durch diese intensive Auseinandersetzung mit der jeweiHgen Aufgabe sollte in diesen Bereichen mehr Wissen generiert werden, was positive Auswirkungen auf die Disposition/Entscheidung hatte. Auch die Koordination zwischen den Disponenten wiirde vereinfacht werden. In der Ausgangssituation lag eines der groBten Probleme darin, dass die interne Koordination zwischen den Disponenten sehr kompliziert war. Durch die neue Aufgabenteilung mussten sich nicht mehr alle Disponenten miteinander abstimmen, da sich die interne Koordination auf die Interaktion zwischen den Kundenbetreuem und Transportmanagem beschrankte. Zur besseren Veranschaulichung der Reorganisation illustriert die folgende Grafik das Beziehungsgeflecht der zwei neuen Abteilungen Kundenservice und Transportmanagement. „Marktwissen" „Pilotenwissen" ABTEILUNG KUNDENSERVICE:

%.«

^-1^^

^ 12 Interne Interaktionen

Abbildung 25.: Literaktionen der Disponenten (Kundenservice und Transportmanagement) in der neuen Organisationsform 115

Eines der zentralen Probleme von wissensintensiven Prozessen besteht darin, dass sich das Beziehungsgeflecht mit der Zunahme der Anzahl von Experten potenziert und somit der Wissensaustausch gefahrdet wird. Eine Moglichkeit dieses Problem zu losen ist, mittels Spezialisierung die notwendige Interaktion zwischen den Experten zu reduzieren. Nach der Reorganisation hatte die Transport AG zwischen acht und neun Disponenten, welche auf die zwei neuen Abteilungen aufgeteilt wurden. Das Kundenservice (KS) fokussierte sich auf den Markt und das Chartergeschaft. Das Transportmanagement (TM) legte den Schwerpunkt auf die Betreuung des Fuhrparks. Wie man der Grafik entnehmen kaim, ist die interne Koordination im Verhaltnis zur alten Organisationsform relativ ubersichtHch. 4.4.4.2. Von der Waschmaschine, den Waschmitteln und Weichspiilem „Eigentlich ist die Disposition eine grofie Waschmaschine. Laufend kommen neue Infos rein und die werden durchgemischt. Das Kundenservice sollte eigentlich das Waschmittel und das Transportmanagement der Weichspuler sein." (Geschdftsflihrer) ,JDie Disposition ist eine Waschmaschine." - Diese Aussage trifft, meiner Meinung nach, genau die Besonderheit im Dispositionsprozess und im Analogieschluss fiir wissensintensive Prozesse im Allgemeinen. Laufend verandem neue Vorkommnisse - sei dies ein Stau, eine Panne, Probleme beim Kunden und dergleichen - die Ausgangslage und erfordem eine Reaktion seitens der Dispositionsabteilung. Die Prognostizierbarkeit und dementsprechend auch die Vorplanung sind deshalb auBerst schwierig bis unmoglich. Jede Vorplanung gibt zwar einerseits eine gewisse Sicherheit, andererseits vermindert sie auch die Flexibilitat des Unternehmens und die Anpassungsfahigkeit an unvorhersehbare Ereignisse. Die Dispositionsabteilung wird standig mit neuen, unerwarteten Informationen konfrontiert. Wie eine Waschmaschine die Kleidung unwillkiirlich dreht, wendet und schleudert, so wird auch der Infostand fiir die Disposition standig emeuert, gedreht, adaptiert, bereichert. In dieser Waschmaschine, gefiillt mit sich laufend andemden Informationen, versucht der Disponent jene Informationen zu filtem, die eine moglichst „geschickte" Abstimmung der potentiellen Auftrage am Markt mit dem eigenen Fuhrpark ermoglicht bzw. sollen die neuen Gegebenheiten in die bestehenden Dispositionsentscheidungen integriert werden. In der neuen Organisationsform gibt es nun zwei Abteilungen, die sich auf ihre besondere „Wasche"/Informationen konzentrieren konnen. Das Kundenservice konzentriert sich auf die Informationen und Gegebenheiten am bzw. vom Markt und das Transportmanagement spezialisiert sich auf das Wissen beziiglich des eigenen Fuhrparks. Laufend werden von den Spezialisten neue Informationen generiert. Um das Wissen der beiden Spezialisten zusammenzufiihren, ist eine Koordination zwischen den Kundenbetreuem und Transportmanagem notwendig. Die Schwierigkeit dieser gegenseitigen Abstimmung besteht darin, dass sich die Situation am Markt bzw. im Fuhrpark laufend und schlagartig andem kann. Aus diesem Grund ist es auch schwierig, klare Ablaufe/Routinen zu definieren, wie die Koordination zwischen dem Kun116

denbetreuer iind dem Transportmanager gestaltet werden soil. Nichtsdestotrotz sind die beiden Abteilungen aufeinander angewiesen. Die Koordination zwischen den Abteilimgen Kiindenservice und Transportmanagement kaiin seitens der Geschaftsfiihnmg nur in begrenztem AusmaB strukturiert und vorgegeben werden. Dies deshalb, da laufend neue Vorkommnisse am Markt bzw. beim Fuhrpark (Wartezeit beim Kunden, Stau, Panne, Probleme beim Piloten ...) neue, unmittelbare Koordination zwischen den Kundenbetreuem und Transportmanagem verlangen. Im Gegensatz zu einem Fertigungsbetrieb gibt es im Dispositionsbereich keine klaren, regelmaBigen Ablaufe. Standig „bedrohen" zufallige, neue, nicht vorhersehbare Umstande einen planmaBigen Ablauf und dementsprechend auch eine geplante Koordination zwischen den Spezialisten Kunden- und Transportmanager. Um das Expertenwissen der beiden zu niitzen, liegt es oft im Ermessensspielraum der Experten (Kundenmanager, Transportmanager (und Pilot)), wann sie Informationen vom Gegeniiber benotigen, bzw. wann es sinnvoll ist Informationen weiterzugeben. Ein einfaches Beispiel kann diesen Sachverhalt ein wenig veranschaulichen. Nehmen wir an, dass ein Pilot im Stau steht. Dies ist wahrlich keine Besonderheit. Es liegt am Piloten zu entscheiden, ob der Stau so lange dauem wird bzw. der Auftrag so dringend ist, dass er seinen Transportmanager daruber informieren sollte^^. Falls der Pilot es fiir angebracht halt, wird er sich mit seinem Transportmanager in Verbindung setzen. Der Transportmanager wird kontaktiert und iiber die Probleme in Kenntnis gesetzt. Es liegt nun am Transportmanager abzuschatzen, ob er den Kundenbetreuer iiber den Vorfall informieren soil. Nun ist der Kundenbetreuer am Zug, der auf Grund seines speziellen Wissens abschatzen soil, ob er den Kunden iiber den Vorfall in Kenntnis setzen muss oder ob es sich im akzeptablen Rahmen befindet. Wie man erkennen kann, ist die neue Organisationsform, die auf zwei Experten in der Disposition fuBt, sehr koordinationsintensiv. Nur wenn ein reger Austausch zwischen den verschiedenen Mitarbeitem gegeben ist, gelangt die notwendige Information an die richtige Stelle und es kann dort entschieden werden. Der Vorteil der neuen Organisationsform liegt darin, dass auf Grund des Expertenwissens bessere Entscheidungen getroffen werden konnen. Nehmen wir an, dass der Kundenmanager in dem oben angefiihrten Beispiel zur Auffassung kommt, dass die Verzogerung fur den Kunden nicht akzeptabel scheint. In diesem Fall kann sich der Kundenmanager auf sein spezielles Wissen iiber den Markt und/oder auf das Wissen des Transportmanagers beziehen. Das heiBt, dass der Kundenmanager mit dem Transportmanager diskutieren wird, ob ein anderer LKW des Transportmanagers in der Lage ist, den Auftrag zu ubemehmen. Ist dies nicht der Fall, so hatte der Transportmanager immer noch die Gelegenheit, sich mit seinen Kollegen innerhalb der Abteilung Transportmanagement zu koordinieren und gemeinsam mit diesen eine Losung zu finden. Z. B. kann ein LKW eines anderen Transportmanagers den Auftrag iibemehmen. Fin-

'^Hier sieht man gut, dass ein Pilot nicht nur ein ausfuhrendes Organ ist. Wichtig ist, dass der Pilot gewisse Informationen erhalt, dass er abwagen kann, ob er seinen Transportmanager anrufen soil oder nicht. 117

det der Transportmanager trotz seines besonderen Wissens iiber den gesamten Fuhrpark keine Losung, konnte der Kimdenmanager auf Grundlage seines Expertenwissens eine Losung fiir dieses Problem finden. Da der Kimdenmanager auch intensive Kontakte zu Subuntemehmem imterhalt, bestunde die zusatzliche Alternative, dass eventuell einer der Subimtemehmer das Problem losen konnte. Folgende Grafik wurde mehr als 1,5 Jahre nach der Implementienmg der Reorganisation erstellt.

11 1 1 1 1 1

-

t^ K

Transport manager (TM) + Fuhrparkleiter

Umbesetzung u. Abwesenheiten Reparatur u. Servicetermine Wochenendplanung Fahrzeit

la-riil

2.

Kundenservi ce (K S) + Fakturierung

Leerkilometer Term in Route (CH, Frankreich

1 1 1

Lademittel (Bocke, Paletten ...)

1 1

..)

3. wiederkehrender Ablaut zwischen und innerhalb von KS und TM

Abbildung 26.: Das „beste" Abbild des Dispositionsablaufes Im Rahmen der Arbeiten zur Erlangimg des ISO-Zertifikates und auf Grund der Unzufriedenheit mit der Zusammenarbeit der Abteilungen wurde der Versuch untemommen, die Koordination abzubilden bzw. neu zu iiberdenken. Die Grafik informiert iiber das wohl „beste" Abbild. Dieser Meinung schlieBen sich auch die Leiter der Abteilung Kundenservice und Transportmanagement an. Die zwei neuen Abteilungen generieren laufend spezielles Wissen iiber ihre Bereiche. Auf Grund von unvorhersehbaren Ereignissen muss laufend ein Informa118

tionsaustausch stattfinden. Wie dies genau aussieht, ist eigentlich nicht klar, kann zum Teil auch nicht klar sein, da es ja immer anders, situationsspezifisch ist. In der Zeichnung wird dies durch einen „groBen schwarzen Trichter" symbolisiert, der die Informationen aufnimmt. Die Abteilung Transportmanagement benotigt im Besonderen Informationen iiber die Besetzung der LKW, iiber Abwesenheiten von Piloten (Urlaub, Arzttermin ...), iiber die Wochenendplanung und iiber die verfiigbaren Fahrzeiten der Piloten^^. Die Abteilung Kundenservice bedarf fur die Auftragsgenerierung Informationen iiber besondere Termine, iiber besondere Routen usw. Die Herausforderung besteht weniger in Identifizierung und Bereitstellung der notigen Informationen, sondem in der Frage, wie man sich in der neuen Organisationsform koordiniert. Welcher „neuen Ordnung" es in der Disposition - d. h. in und zwischen den Abteilungen Kundenservice und Transportmanagement - bedarf, damit ein reger Austausch zwischen den Spezialisten Kunden- und Transportmanager stattfinden kann. Dieser Austausch zwischen den Abteilungen Kundenservice und Transportmanagement scheint deshalb so wichtig, da keine der beiden Abteilungen die benotigten Informationen ftir eine sinnvolle Disponierung/Entscheidung alleine generiert. Fiir die Disposition bedarf es eines Zusammenspiels der Spezialisten, um die vorhandenen Informationen optimal nutzen zu konnen. und immer wieder muss aufs Neue entschieden werden...

Transportmanagerj

Piloten Werkstatt Transportmanager

Kundenmanager

Kunden

I

Markt

Subunternehmer

Piloten

Abbildung 27.: Die Kunst der Entscheidung auf Grundlage von Informationsgeneriemng und Koordination

°Die Einteilung der Fahrzeit wird primar vom Piloten vorgenommen. Dabei muss er abwagen, wie er am besten seine Auftrage einteilt - z. B. wann wird geschlafen ... - damit er seine Fahrzeit klug nach den gesetzlichen Bestimmungen richtet. In diesem „Vorschriftendschunger' kann der „Wissenstrager Pilot" durch eine geschickte Einteilung seiner Fahrzeit sehr viel zu einer effizienten Auftragsabwicklung beitragen. 119

Wie die oben angefiihrte Grafik verdeutlicht, sollte die neue Organisationsform auf zwei gleichberechtigten, spezialisierten Abteilimgen basieren. Gemeinsam sollte eine bessere Disposition getroffen werden. Die Praxis aber hat gezeigt, dass die Reorganisation ohne immittelbare Konsequenzen auf den Output negiert werden kann. Zugespitzt konnte folgende Hypothese aufgestellt werden: Der Erfolg des Wandels wird davon bedroht, dass die Reorganisation keine unmittelbaren Konsequenzen fiir den Output (Disposition der Auftrage) nach sich zieht. Somit besteht die groBe Gefahr, dass man in die alte, gewohnte Arbeitsweise zuriickfallt und die Ziele der Reorganisation nicht erreicht werden. Die Intention der gemeinsamen Vorplanung zwischen Kundenservice und Transportmanagement besteht darin, dass der Spezialist fiir die Kunden mit dem Spezialisten fiir Routen und Piloten eine effiziente und effektive Disposition durchfiihrt. Dies ist wiinschenswert, jedoch keine zwingende Voraussetzung, um die Auftrage zu disponieren. Besonders in extremen Stresssituationen wird diese kritische Schnittstelle zu wenig gepflegt, kann doch die Disposition der Auftrage auch „leichter" durchgefiihrt werden. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die Aufteilung der friiheren Dispositionsabteilung in die Abteilungen Kundenservice und Transportmanagement zu einer Spezialisierung fiihren sollte. Die administratorischen Tatigkeiten wurden erleichtert, da eine Konzentration auf ein beschranktes Aufgabenspektrum bessere Ergebnisse liefem sollte. Auf dieser Grundlage erwartete man, bessere Entscheidungen treffen zu konnen. Vorteile bzw. Verbesserungsmoglichkeiten wurden auch fiir die interne Koordination zwischen den Disponenten angestrebt. Die alte Organisationsform war durch eine besonders aufwendige, interne Koordination zwischen den Disponenten gekennzeichnet. Die Expansion des Untemehmens hatte die Erweiterung der Dispositionsabteilung zur Folge. Jede weitere Expansion hatte zu einer Potenzierung der intemen Koordination gefiihrt, die fiir die Organisation nur schwer handhabbar schien. Die neue Organisationsform sollte hierfiir eine Losung liefem. Man nahm an, dass die Aufteilung in Kundenservice und Transportmanagement die Interaktionspunkte zwischen den Disponenten „straffen" und dadurch die Koordination erleichtem wiirde. Dieses Kapitel hat aufgezeigt, welche Probleme in einer wissensintensiven Organisation (Expansion, zusatzliches Geschaftsfeld, Sicherstellung der Qualitat usw.) zu einer Reorganisation fiihren konnen und wie versucht wird, auf diese neuen Herausforderungen zu reagieren. Zusammenfassend konnen folgende Kemaussagen festgehalten werden: Eine zentrale Herausforderung besteht in der mangelnden linearen Planbarkeit. Laufend wird die Dispositionsabteilung mit neuen InformationenA^orkommnissen konfrontiert. Diese bediirfen einer dementsprechenden Beriicksichtigung und fiihren zu standigen Umplanungen. Vorplanungen scheinen nur im beschrankten Umfang sinnvoll, da man sich sonst zu stark in der Flexibilitat einschranken wiirde. Eine zusatzliche Herausforderung liegt darin, wie in der neuen Organisationsform das spezielle Wissen der Abteilungen Kundenservice und Transportmanagement zu120

sammengefuhrt wird. Der Aspekt der Koordinationsfahigkeit nimmt im Zuge der Wissensgenerierung einen zentralen Stellenwert ein. Das „sich gegenseitige abstimmen" ist fiir eine moglichst gute Entscheidung/Disposition zwar sehr wichtig, jedoch keine notwendige Voraussetzung. Dass man den Output in diesem wissensintensiven Arbeitsprozess (Disposition von Auftragen) auch mit geringem Abstimmungsaufwand erreicht, stellt eine latente Gefahr fiir den Erfolg der Reorganisation dar. Die negative Konsequenz ist jedoch, dass die Qualitat der Disposition und als Folge der langfristige Erfolg der Organisation darunter leidet. Erschwerend kommt hinzu, dass die Koordination der Spezialisten - die im wissensbasierten Arbeitsablauf eine zentrale Rolle einnimmt - nur sehr schwer durch klare Vorgaben bzw. Regeln durch die Geschaftsfiihrung „gemanagt" werden kann. Das folgende Kapitel setzt sich mit der Frage der Implementierung der neuen Organisationsform auseinander. Ein zentrales Interesse ist dahingehend, wie man versucht, die neu geschaffene Organisationsform zu unterstiitzen respektive zu fordem. Besondere Bedeutung spielt bei der Implementierung der neuen Organisationsform die Frage, wie die Mitarbeiter die neuen Regeln bzw. Aufgaben in ihrem Handeln beriicksichtigen und wie sich in und zwischen den jeweiligen Abteilungen der Wissensaustausch vollzieht. Das Management des Wandels beschrankt sich nach der Implementierung der neuen Organisationsform primar auf die Adaptierung und Schaffung von zusatzlichem „Kapital" (z. B. Controllinginstrumente, Arbeitsanweisungen usw. vgl. Kapitel 3). Dadurch wird versucht das Handeln der ausfiihrenden Mitarbeiter entsprechend den Vorstellungen der Geschaftsfiihrung zu lenken. 4.5. Implementierungsphase Erkennen - Konzeption

Kapitalbildung Leistungserstel lung

Prolog

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Fordem - Entwickein

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1

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Zeitverlauf

„Fur mich geht es darum, den Prozess auf die wesentlichen Punkte zu konkretisieren und fixieren, dass man wirklich sagen kann: der Punkt und der Punkt und der Punkt miissen einfach funktionieren. ... Was musst du jetzt wirklich machen, damit das rauskommt? ... Wir haben jetzt den „GrUnen Baum" [Kilometerauswertung] und hin und her und bi ba bo [andere Controllingauswertungen] ... aber man sieht immer wieder im Tagesablauf, dass die Entscheidungen auf Grund falscher Prioritdten gesetzt werden und dannfalsche Entscheidungen getrojfen werden. Gerade im Kundenservice ob ich jetzt ein eigenes Fahrzeug einsetze, nehme ich eine Ladung rein - warum machen wir denn einen Charter? Machen wir den, damit wir einen Deckungsbeitrag machen oder damit wir einen Kunden voll belli

dienen oder damit ich fur den Eigenfuhrpark die optimalen Ladungen habe? Damit ich Leerkilometer reduziere? Da gibt es schon drei grundlegende Sachen, die sich widersprechen - grofiteils sogar. Einem Subuntemehmer

kannst keine Sammelgutladung

verkaufen.

Die musst du selber fahren. Wenn du den Kunden X bedienen musst, dann musst du das fahren, da kannst du nicht nein sagen. Einerseits muss ich es selber fahren, aber wir soilten die nicht selber fahren, weil uns das so viel Zeit raubt aber den

Subuntemehmern

kannst du es nicht verkaufen, weil dasfdhrt dir keiner. Da hast du dann Dilemma pur. Wo hast du jetzt die Prioritdt - da sind dann immer die ganzen Probleme und Reibereien. Der Transportmanager dadurch, dass er nur Transportmanager ist, sagt - okay ich will keine Sammelgutladung,

ich will einen ,glatten Stich' haben. Das Kundenservice sagt aber ich

muss die Sammelgutladung fahren. Wir haben die Prdmisse, dass wir fur den Kunden alles machen. Andererseits kann er es nicht verkaufen, weil es ihm keiner abkauft. - Also das sind alles Sachen - so viele Ziele kannst du gar nicht setzen, dass sich das alles nicht widerspricht."

(Geschdftsfuhrer)

Eindrucksvoll schildert der Geschaftsfuhrer die Probleme, welche sich nach der Reorganisation ergaben. Erst als entsprechend den Vorgaben der neuen Organisationsform gehandelt wurde, zeigten sich die wahren Herausforderungen. Die Auslegimg der Regeln als auch die Entscheidungslogik der Disponenten entsprach nicht den Erwartungen. Um das Potential der neuen Organisationsform auszuschopfen, wurde in der Folge versucht, mittels der Schaffung von neuen Instmmenten (allgemein formuliert: „Schaffung von Kapital" vgl. Kapitel 3) z. B. der Balanced Scorecard oder aber auch der Anpassung von Prozessen bzw. Anderungen von Kompetenzen (ISO), das Handeln der Mitarbeiter zu lenken. 4.5.1. Unterstiitzende Tatigkeiten Das folgende Kapitel beschaftigt sich mit den Tatigkeiten, die nicht mehr der konzeptionellen Problemerkennung und Losungsfindung zugerechnet werden konnen, sondem die konkreten Arbeitsroutinen der Mitarbeiter verandem. Im Besonderen werden die Aktivitaten seitens der Geschaftsfiihrung analysiert, welche den Wandel positiv unterstutzten sollten. In diesem Zusammenhang wird u. a. die ISO-Zertifizierung geschildert. Diese sollte Klarheit iiber Kompetenzen und Ablaufe liefem und somit einen Beitrag zur Konsolidierung leisten. Ein wichtiges Medium in diesem Zusammenhang war das Intranet. Dort fand unter anderem die Dokumentation des Qualitatsmanagementsystems statt. Anhand der Entwicklung des Intranet - so scheint mir - kann die Veranderung in der Untemehmung relativ gut nachvollzogen werden. Im Folgenden werde ich den Ablauf moglichst chronologisch gestalten. Nichtsdestotrotz muss ich darauf hinweisen, dass verschiedene Tatigkeiten parallel zueinander verlaufen sind und eine „lineare Fallstudie" diesem Faktum nicht in vollem Umfang Rechnung tragen kann.

122

4.5.1.1. Die ISO - Zertifizienmg Ein Projekt, das ein Projekt, das ein Projekt... auslost.

Eine besondere Rolle im Rahmen der Implementiemng der neuen Organisationsform hatte das Projekt „ISO-Zertifizierimg". Will man unterstiitzende MaBnahmen des Wandels in der Transport AG schildem, so haben diese einen direkten oder zumindest einen indirekten Zusammenhang mit der ISO-Zertifizienmg. Die Zertifizienmg und die damit verbimdene Gestaltung des Qualitatsmanagementsystems lieferten zu einem gewissen Teil den ,Aufhanger" fiir tJberlegungen iiber Dokumentation und Verbessenmg der Organisation. Hauptaufgaben im Projekt ISO waren die Klarung und Ausformulierung der neuen Aufgaben der verschiedenen Mitarbeiter und die Frage, wie man konkret den neuen Ablauf in der Organisation gestaltet. Dariiber hinaus wurden einige Projekte - wie z. B. Informationsmanagement und Balanced Scorecard - vom Projekt ISO Zertifizienmg direkt oder indirekt ausgelost. Bereits im Jahre 1994 implementierte die Transport AG als eines der ersten Transportuntemehmungen ein Qualitatsmanagementsystem und erlangte damit das Qualitatszertifikat 9001 von ISO. Das Untemehmen hatte also bereits Erfahrungen mit diesem Instrument gesammelt. Der Grund fiir die erste Zertifizienmg wird von einer langjahrigen Mitarbeiterin, die im Jahre 2000 die Aufgabe des Qualitatsmanagements iibemommen hat, wie folgt geschildert. „ Um Klarheit iiber die Abldufe zu erhalten und diese teilweise neu zu organisieren. Sicher auch aus Werbezwecken. Anfangs war eine gewisse Skepsis bei den Mitarbeitern zu spUren. Im Nachhinein hat aber jeder festgestellt, dass die Zertifizierung geholfen hat, die Arbeit effizienter auszufilhren. Vor allem wusste dadurch jeder genau, fUr welche Arbeiten er zustdndig ist" (Qualitdtsmanagerin) Wie man dieser Aussage entnehmen kann, war der Hauptnutzen der ersten Zertifizierung jener, effizientere und klarere Ablaufe zu erlangen. Die Mitarbeiter assoziierten mit ISO durchwegs positives. Hauptsachlich wurde daran geschatzt, dass die intensive Auseinandersetzung mit der Organisation eine gewisse Klarheit und auch Klarung der Zustandigkeiten nach sich zog. Durch die Involvierung der Verwaltungsmitarbeiter wurden diese laufend iiber die neuen Regeln und Zustandigkeiten informiert. Das , Auseinandersetzen" mit der Organisation fiihrte dazu, dass die Mitarbeiter das „produzierte" Qualitatsmanagementhandbuch wenig konsultierten, da sie bereits intensiv mit der „neuen" Organisation konfrontiert wurden. Beziiglich der ISO Zertifizierung wurde im Untemehmen auch haufig von einer „Qualitatsoffensive" gesprochen, welche zum Teil auf das „Nachdenken" iiber und die Straffung der Organisation zuriickgefiihrt wurde. Diese positiven Erfahrungen hatte man auch mit der neuen ISO Zertifizierung verbunden. Aus diesen Griinden entschloss man sich emeut, eine Zertifizierung durchzufiihren. „... dann hat man gesagt, um das wirklich gut zu organisieren, machen wir wieder eine ISO Zertifizierung. Dadurch kann man am ehesten eine straffe Organisation erhalten. 123

Weil man da muss [hervorgehoben CR]. Weil man da gewisse Richtlinien hat, nach denen man sich richten muss und das hat damals, wie wir umgestellt haben schon relativ gut funktioniert. - So weit ich mich erinnem kann, hat man damals gesagt: Man macht eine ISO Zertifizierung, obwohl sich jeder am Anfang gewehrt hat. - FUr was soil das gut sein, dass ich was niederschreibe? WofUr brauchen wir ein Zertifikat? - Und dann im Nachhinein hat eigentlich jeder von den Mitarbeitem gesehen, dass das wichtig war. Die Mitarbeiter haben noch immer im Kopf gehabt, dass das gar nicht schlecht war, well es einem jeden geholfen hat und auch die Zustdndigkeiten besser gekldrt wurden und weil einfach die Organisation viel besser gelaufen ist. Weil man einfach mehr nachgedacht hat Uber seine Arbeit." (Qualitdtsmanagerin) Ein Vorteil von ISO wurde iinter anderem darin gesehen, dass es eine Art, J^ehrbuchcharakter" aufweist. Die Methodik zur Erarbeitimg eines Qualitatsmanagementsystems ist zum Teil vorgegeben und erleichtert somit zu einem gewissen Grad die organisatorische Arbeit. „Weil man da gewisse Richtlinien hat, nach denen man sich richten muss ..." (Qualitdtsmanagerin) Trifft man die Entscheidung, die Zertifizierung nach ISO durchzufiihren, kann man im Untemehmen viele „Grundsatzdiskussionen" vermeiden. Die vorgegebenen Richtlinien bieten eine gute Legitimation zur Durchfiihrung von manchen organisatorischen Arbeiten. Da die Mitarbeiter prinzipiell eine positive Einstellung zu ISO hatten, wurden auch gewisse Aktivitaten, die man als nicht notwendig erachtete, akzeptiert. Besonders interessant erscheint, dass die Mitarbeiter die neuerliche Zertifizierung mitinitiierten. Nachdem man die alte Dispositionsabteilung in die zwei neuen Abteilungen - Kundenservice und Transportmanagement - aufgeteilt hatte, herrschte unter den Mitarbeitem zum Teil Unsicherheit/Unklarheit. War man im Planungsprozess noch iiberzeugt, dass die Umsetzung der neuen Organisationsform keinerlei groBere Probleme aufwerfen wiirde, sah die Praxis deutlich anders aus. Unklarheiten iiber die Zustandigkeiten und Kompetenz, aber auch iiber Ablaufe in der Organisation waren gegeben. „Es ist eigentlich so, dass das Meiste von den Mitarbeitem gekommen ist. Die haben gesehen, es ist ein Chaos [hervorgehoben CR]. Es ist Chaos momentan und wir wollen da [zu einer guten Organisation] wieder hin." (Qualitdtsmanagerin) Die Reorganisation hatte zu einer gewissen Unzufriedenheit gefiihrt, da die neue Organisationsform „Grauzonen" mit sich brachte. Das Projekt ISO-Zertifizierung sollte als ordnende Kraft die Unklarheiten in und zwischen den neuen Abteilungen eindammen. Die Disponenten, als die direkt betroffenen Mitarbeiter, hatten ein Bediirfnis nach Klarheit und Ordnung. Die strategische Entscheidung, die Trennung vorzunehmen, wurde und wird jedoch als richtig empfunden. Nichtsdestotrotz traten bei der taglichen Arbeit laufend Schwierigkeiten auf, die in der alten, „eingespielten" Organisationsform nicht bestanden. Das Projekt ISO diente als 124

Unterstiitzimg/Forderung des Wandels. Die Zielsetzung des Projektes lag darin, eine Konsolidiemng der neuen Organisationsform zu erreichen und die Probleme, die dabei auftraten, zu beseitigen. Das Hauptaugenmerk der Reorganisation wurde auf die Erarbeitung einer klaren Aufgabenbeschreibung der verschiedenen Stellen gerichtet. Es musste geklart werden, welche Aufgaben z. B. in den Bereich des Transportmanagements oder Kundenservice fallen und wie diese zu erledigen sind. Zu diesem Zweck wurden mehrere Arbeitssitzungen durchgefiihrt, die sich mit der Erarbeitung solcher Aufgabenbeschreibungen beschaftigten. Dabei diskutierte der Geschaftsfiihrer mit den betroffenen Mitarbeitem iiber die verschiedenen Stellen und deren Aufgaben. Durch diese gemeinsame Erorterung erhoffte man sich die Beseitigung gewisser Unklarheiten. Gleichzeitig, und das war von erheblicher Bedeutung, sollte erreicht werden, dass die Mitarbeiter sich gegeniiber den neuen Aufgaben „verpflichtet" fiihlten. Die neuen Aufgaben, welche gemeinsam erarbeitet wurden, waren „schwarz auf weiB" fiir jeden im Qualitatsmanagementhandbuch nachzulesen. Durch die Unterschrift der Mitarbeiter unter ihre betreffenden Aufgabenbeschreibungen sollte nochmals die personliche Akzeptanz und Verpflichtung gegeniiber dieser Aufgabe symbolisiert werden. 4.5.1.2. Die Balanced Scorecard (BSC) „ Was soil denn schlussendlich „rauskommen"? Das muss griffigfUr die Mitarbeiter sein." (Geschaftsfiihrer) •

„Zufallige BSC"

Das Projekt BSC ist eigentlich „zu£allig" entstanden. Will ein Untemehmen das Qualitatsmanagementsystem nach ISO etablieren, reicht eine Implementierung der neuen Richtlinien und Dokumentation der Veranderungen nicht aus. Um die Effizienz der Organisation zu evaluieren wird eine laufende „Qualitatsmessung" gefordert. Zu diesem Zweck ist ein Kennzahlensystem zu erarbeiten, welches die notigen Informationen liefert. Anstelle eines herkommlichen Kennzahlensystems schien die Erarbeitung und Implementierung einer BSC als erstrebenswert. Dies nicht nur deshalb, da ein solches Abbildungsinstrument zu dieser Zeit gerade „en vogue" war, sondem auch, um das bestehende Controlling in der Transport AG zu uberarbeiten und zu verbessem. Betrachtete man das urspriingliche Controlling, so wurde hauptsachlich fmanzlastig abgebildet. Die wichtigsten Beschaftigungsfelder des Controlling waren die Erstellung des jahrlichen Budgets, die Durchfiihrung der monatlichen Kurzfristigen Erfolgsrechnung sowie - mehr oder minder - das Management der Liquiditat. Die Erfassung der laufenden Geschaftsfalle durch die Buchhaltung erlaubte dem Controlling aufbauend auf diesen monetaren GroBen das Untemehmen aus anderen, zusatzlichen - aber nach wie vor monetaren - Perspektiven abzubilden. So wurde, wie bereits geschildert, z. B. eine monatliche Erfolgsrechnung oder auch ein „Abbild" iiber die Liquiditatslage des Untemehmens seitens 125

des Controllings gezeichnet. Durch die Implementierung der BSC erhoffte man sich - zusatzlich zu der Moglichkeit der Qualitatsmessung fur das ISO System - auch, das Controlling weiterzuentwickeln, indem es zukunftig auch nicht monetare Abbilder des Untemehmens liefern sollte. Durch die Verbesserung der Informationsqualitat sollten mogliche negative Entwicklungen friiher erkannt werden. Das Controlling sollte somit einen Beitrag leisten, um die Geschaftsfiihrung rechtzeitig auf negative Entwicklungen hinzuweisen. Neben dem Hauptargument der Qualitatsevaluierung sollte ein zusatzlicher Nutzen dadurch generiert werden, dass die primar finanzlastigen Abbildungen des bestehenden Controllings zu Gunsten einer „ganzheitlicheren" erganzt werden. Das Projektziel beinhaltet: Konzeption einer Balanced Score Card imter: • Einbindung der betroffenen Mitarbeiter • Beriicksichtigung der Interdependenzen der strategischen Ziele • Beriicksichtigung der einfachen Handhabung (ca. 20 Kennzahlen +/-) • Beriicksichtigung des Erhebungsaufwandes • Erstmalige Erstellung der BSC mit vorhandener EDV Nichtziele: • Mitentwicklung der Strategic • BSC fiir Tochterfirmen • Implementierung der BSC Durch die Messung der Qualitat der intemen Organisation sollte festgestellt werden, inwieweit die Reorganisation erfolgreich bzw. ob GegensteuerungsmaBnahmen notig seien. Das anfangliche Ziel der BSC war, den Wandel zu unterstiitzen. Nach Abschluss des Wandelprozesses erwartete man sich, dass eine neue, konsolidierte Organisationsform entsteht, in welcher die BSC das primare Managementinformationsinstrument sei. •

Grundsatzliches betreffend BSC

Die BSC ist ein Abbildungsinstrument. - Nicht mehr und nicht weniger. In ihrer Funktion als Abbildungsinstrument hat sie zwangslaufig eine Reduktions- und Abstraktionsfunktion. Um einen Uberblick iiber das Untemehmen bieten zu konnen, bedarf es einer Reduktion und Abstraktion der Handlungen der Organisation, welche in der Abbildung BSC zum Ausdruck kommt. Die vollkommenste Abbildung ware sicher alle Handlungen zu beobachten. Dies stoBt jedoch in Organisationen zwangslaufig an ihre Grenzen. Im Gegensatz zu klassischen ,3ildem des Untemehmens" versucht die BSC eine ganzheitlichere Abbildung der Handlungen und ihrer Konsequenzen in und fiir die Organisation wiederzugeben. Bildet das Untemehmen rein finanzielle GroBen ab, wird iiber das Ergebnis der Handlungen der Organisation berichtet. Als Beispiel kann die Kurzfristige Erfolgsrechnung ge126

nannt werden. Sie informiert iiber den Gewinn der Organisation. Diese GroBe driickt aus, wie die Handlungen der Organisation vom Markt honoriert werden. Im Gegensatz dazu versucht die BSC sich nicht ausschlieBlich auf die Ergebnisse der Handlungen (monetares Ergebnis) zu fokussieren, sondem auch die Auswirkungen der Handlungen zu betrachten und somit schlussendlich auch Erklarungspotential fiir die finanziellen GroBen zu liefem. In vielen Scorecards wird z. B. die Kundenzufriedenheit gemessen. Diese Kennzahl wird von Handlungen, wie der verlasslichen Disposition, dem sicheren und termingetreuen Transport usw. beeinflusst. Die Auswirkung der Handlungen der Organisation auf z. B. die Kundenzufriedenheit spiegelt sich oft noch nicht unmittelbar in finanziellen MessgroBen wie z. B. im Umsatzriickgang wider. Da die BSC sich nicht ausschlieBlich auf finanzielle Ergebnisse der Handlungen konzentriert, generiert das Untemehmen im Vorfeld Informationen iiber die Auswirkung von Handlungen und man kann somit friiher reagieren und gegensteuem. Die Asthetik, als das sensible und friihzeitige Wahmehmen, soil mittels BSC somit gefordert werden. •

Die Asthetik der Rosen im Weingarten

Eines der ausgekliigeltsten Controllingtools verwenden Weinbauem. Fahrt man z. B. durch das Elsass, so fallt auf, dass Weinbauem ein ausgepragtes asthetisches Empfinden haben. Das Kulturgut Weingarten spiegelt eine Jahrhundert lange Geschichte wider. Die landschaftliche Schonheit der Weingarten verbindet sich gekonnt mit dem Genuss ihrer Trauben zu einem asthetischen Empfinden hochster Giite. Was auffallt und auch als auBerst asthetisch wahrgenommen werden kann ist, mit welcher Liebe Weinbauem Rosenstocke in die Weingarten pflanzen. Diese Asthetik des „Schonen" spiegelt aber gleichzeitig eine Asthetik des „besseren Wahmehmens" wider. Die Rosenstocke, in ihrer Aufgabe als Controllingtool fiir Weinbauem, nehmen erste Anzeichen von Schadlingsbefall in einem friihen Stadium wahr. Noch bevor negative Ergebnisse bei den Weinstocken auftreten, werden die Rosenstocke von den Schadlingen befallen und weisen somit rechtzeitig auf die drohende Gefahr hin. Die Asthetik der Rosenstocke umfasst somit die „Schonheit" und die Moglichkeit einer „besseren Wahmehmung". In einer viel plumperen Art und Weise versucht die BSC das gleiche Ziel zu erreichen. Einerseits ist die BSC „schon", d. h. sie kann fur das „betriebswirtschaftliche Empfinden" schon sein. „Man hat ein neues/tolles Controllinginstmment und ist stolz, dass man wieder einmal Vorreiter in der Branche ist". Andererseits soil die BSC rechtzeitig auf den „schleichenden Schadlingsbefall" hinweisen und somit die Wahmehmung fiir mogliche negative Entwicklungen sensibilisieren. •

Erwartungen an die BSC

„Wurde das Leben (oder die Wissenschaft) wie eine Rechnung aufgemacht, bliebe kein Zweifel, was zu tun (erlaubt) ist und was ein Fehler ware. Alles liefe auf die richtige Losung 111

zu, die aufgehen miisste, ohne Rest, wie eine prdparierte Schulaufgabe. ... Statt der Verfeinerung der Technik des Rechnens, der es gleichgultig ist, was in ihre Leerstellen

eingesetzt

wird, und die aufjeden Fall wahr ist, wenn sie regelgerecht angewandt wird, geht es um die aisthesis der Daten. Weil sie nichtfUr sich selber sprechen [hervorgehoben CR], mufi man sich der Wahrnehmungsweise

vergewissem, die sie zum Sprechen bringt, und zugleich in ih-

nen und aufier ihnen sein. Eine dsthetische Haltung kann hier eine Ergdnzung zur wissenschaftlichen sein..." (Neuberger

1993:197).

Im Folgenden mochte ich eine Grafik vorstellen und diskutieren, welche iiber die Ziele der BSC in der Transport AG informiert. Im Speziellen mochte ich die Bedeutung der BSC fiir die Geschaftsfiihrung und Mitarbeiter kurz erlautem. AnschlieBend wird iiber die Methodik der Erstellung und Implementierung und iiber allfallige Hindemisse berichtet. Enden wird dieses Kapitel mit der „fertig konzipierten BSC". Wobei ,^ertig konzipierte BSC" nicht gleichbedeutend mit „verwendeter BSC" ist. Welche Probleme im Gebrauch der BSC anfallen, versuche ich zu erlautem, wenn ich iiber das Intranet der Transport AG und dem Hauptmeniipunkt Performance berichte. Dabei komme ich zur Auffassung, dass der Gebrauch bzw. Probleme im Gebrauch nicht unmittelbar mit dem Instrument der BSC, sondem vielmehr mit dem Verstandnis und dem Umgang „des Untemehmens" mit „Leistungsabbildem" an sich zusammenhangen. R C p . Tf^\\r\r

« Tcr\. •

dient der Qualitatssicherung bzw. Unterstutzung der Reorganisation

Geschaftsfiihrung:

•

ganzheitlicheres Abbild des Untemehmens rechtzeitige Fehlentwicklung erkennen (was ist eine Fehlentwicklung?)

gezielte Gegensteuerung bei Nichterreichen der Qualitatsziele (Rationalitatssicherung?)

—

^

^ Erkennen

• •

eigene Performance Schnittstelle Kundenservice Transportmanagement

• •

Selbstkorrektur bessere Abstimmung der Koordination zwischen Kundenser-

Agieren •

"

Mitarbeiter:

Erkennen •

/

^

Agieren

Abbildung 28.: Die Erwartungen an dieBSC^^

^^Die Grafik informiert iiber einige zentrale Erwartungen, welche mit der BSC verknupft wurden. Diese Erwartungen sind in dieser Weise in der Untemehmung nicht explizit erstellt worden. Vielmehr ist die Grafik em Konstrukt meinerseits, in dem ich die zentralen Erwartungen/Hoffnungen an das Controllingtool versuche zu identifizieren. 128

Will man die BSC und ihre gewiinschte RoUe in der Transport AG besser verstehen, so sollte man iiber die Erwartimgen an die BSC reflektieren. Die BSC wurde als Teilprojekt des Projektes ISO, das „Klarheit" und „Ordnimg" in der neuen Organisation schaffen sollte, betrachtet. Die Aufgabe der BSC im Rahmen der Reorganisation war, iiber die Qualitat des Untemehmens, insbesondere iiber die Qualitat der neu gestalteten Organisation, Auskunft zu geben. Somit sollte die BSC eine zentrale Unterstutzungsfunktion des Wandels und dariiber hinaus der Qualitatssicherung im Untemehmen einnehmen. Die Herausforderung dabei bestand darin eine Abbildung des Untemehmens zu schaffen, auf deren Grundlage ein ,3rkennen" ermoglicht und ein anschlieBendes ,Agieren" veranlasst werden sollte. Spricht man von der BSC und von den Zielen dieses Abbildungsinstruments, so muss berucksichtigt werden, dass die BSC in der Transport AG zwei „Kunden" hatte. Einerseits sollte es der Geschaftsfuhrung „richtiges" Erkennen ermoglichen und zum Agieren veranlassen. Andererseits sollte die monatliche BSC auch jedem (Verwaltungs- )Mitarbeiter zuganglich sein. Dadurch erhoffte sich die Untemehmung auch von diesen einen aktiven Gebrauch des Controllinginstruments. Betrachtet man die Erwartungen, welche im Laufe des BSC Projekts meiner Meinung nach die Geschaftsfuhrung entwickelte, so konnen folgende Hauptpunkte identifiziert werden: Das Abbildungsinstrument BSC sollte der Geschaftsfuhrung die Moglichkeit des („richtigen") Erkennens bieten. Ein ganzheitlich(er)es Abbild sollte tiber die Transport AG „infomiieren". Basierend auf diesem Abbild, erhoffte man sich, dass auch ein rechtzeitiges Erkennen von eventuellen Fehlentwicklungen moglich sei. So erwartete man sich z. B. Informationen dariiber, wie gut die neue Schnittstelle zwischen Kundenservice und Transportmanagement funktionierte. Der Trugschluss - und diesem neigte man zu erliegen -- war, dass auf Grundlage des Erkennens direkt das (richtige) Agieren folgt. In der Grafik wurden deshalb die beiden Bereiche des ,3rkennens und Agierens" durch einen Strich voneinander symbolisch getrennt. Die BSC ist als Abbildungsinstrument konzipiert. Jede Erwartung, dass ein solches Instrument Handlungsanweisungen liefert, ist ein Trugschluss. Somit ist auch die Erwartung, dass die BSC gezielte Gegensteuerung und somit „Rationalitatssicherung" erlaubt, insofem nicht richtig, da das Instrument nur abbildet. „Wogegen man steuem" und „wie man steuem" soil, bleibt durch die BSC unbeantwortet. Die Hoffnung bestand bei der Transport AG, dass die BSC ahnlich einer „Instrumententafel im Pilotencockpit" (vgl. Kaplan & Norton 2002) funktioniert. Jede Veranderung der Abbildungsinstmmente im Cockpit gibt klare Anweisungen, wie der Pilot handeln muss. Informiert das Abbild „Hohenmesser", dass das Flugzeug zu tief fliegt, so lost das Abbildungsinstrument ,3ohenmesser" die richtige Handlung des Piloten aus. In diesem Fall wird der Pilot durch das Instrument angewiesen hoher zu fliegen und handelt (hoffentlich) dementsprechend. Die Vorstellung, dass ein Abbildungsinstrument das richtige Erkennen der Situation und gleichzeitig die richtige Handlung auslost, schien wohl auch fiir die Transport AG verlockend. Wahrend der Erstellung bzw. bei den ersten Anwendungen der BSC wurde jedoch rasch begriffen, dass das Erkennen nicht zwangslaufig das Handeln, geschweige das „richtige" Handeln auslost. Die BSC der Transport AG informiert z. B. iiber 129

die Preis- imd Kilometerentwicklung in einem bestimmten Gebiet. Erkermt man mittels des Abbildungsinstruments BSC, dass der Preis und die Kilometerleistung nicht mit den Zielen iibereinstimmen, so gibt es endlose Erklanmgen fiir deren Zustandekommen und unendliche Handlungsmoglichkeiten, um die Kennzahlen zu verbessem. Ob bzw. wie zu Agieren ist, ist folglich nicht eindeutig. Im Rahmen der Reorganisation beabsichtigte man, die BSC auch fiir die Mitarbeiter als eine wichtige Informationsquelle zu etablieren. Ziel war, dass die Mitarbeiter direktes Feedback iiber ihre eigenen Leistungen erhalten und somit motiviert werden. „Die Kennzahlen miissen so gestaltet werden, dass der Transportmanager sagen kann, der Tag/die Woche war gut oder weniger gut Die Kennzahlen sollen ausdriicken, ob der Job gut oder weniger gut gemacht worden ist." (Vertriebsleiter) Die BSC sollte besonders der neuen Abteilung Transportmanagement die Moglichkeit eines direkten Feedbacks bieten und somit uber ihre Leistungen bzw. iiber die Qualitat der Koordination zwischen der Schnittstelle Kundenservice und Transportmanagement informieren. Auf der Grundlage der Liformation durch die BSC erhoffte sich die Geschaftsfiihrung, dass eine gewisse Selbstkorrektur bei den eigenen Handlungen und eine Verbesserung der Koordination zwischen den Stellen eintreten wiirden. •

Die Konzeption der BSC

Die BSC, als Teilprojekt des Projektes ISO, sollte die „Qualitat" - was immer auch Qualitat sei - messen und somit eventuelle Verschlechtemngen moglichst friihzeitig erkennen. Im Rahmen der Konzeption der BSC stand man vor der Frage, wie man die „Scheinwerfer" positionieren sollte, um die erfolgskritischen Aspekte moglichst gut zu beleuchten bzw. abzubilden. Neben der Identifizierung der relevanten Informationen versuchte man auch, den notigen Erhebungsaufwand zu beriicksichtigen. Zu diesem Zweck wurde die Status Quo Analyse I durchgefiihrt, welche iiber die aktuelle Lage berichten sollte. Im ersten Teil der Status Quo Analyse I beschaftigte man sich mit den (vorwiegend operativen) Aufgaben des Controllings. Zu diesen Tatigkeiten gehorten die Erstellung des Budgets, die Kurzfristige Erfolgsrechnung, die Dieselauswertung, die Liquiditatsplanung und der Dispositionsbericht. Letztgenannter informiert iiber die Kilometerleistung und iiber die Preisentwicklung in den verschiedenen Regionen. Neben der Frage was erfasst und wie erfasst wird interessierte auch die Frage, welche Entscheidungen aufgrund der Daten getroffen werden. Bei genauerer Betrachtung stellte sich heraus, dass die Auswertungen des Controllings in der Untemehmung wenig Beriicksichtigung fanden. So findet man im Bericht folgende Formulierungen: „Jeder bekommt diesen Bericht, der Korrekturmafinahmen einleiten soil Dies funktioniert jedoch noch nicht, da der Bericht fUr eine Auswertung zu wenig detailliert ist'' (Status Quo Analyse 12002:13). 130

„EigentUch sollten anhand der Daten die schlechtesten 10-20 Piloten analysiert sowie Mafinahmen ergrijfen werden" (Status Quo Analyse 12002:14). „Diese Daten sollen von den Transportmanagem aktiv genutzt werden" (Status Quo Analyse 12002:19). Wie man diesen Aussagen entnehmen kann, sind viele Tatigkeiten des Controllings nicht zufrieden stellend in die Organisation integriert. Betrachtet man die Konsequenzen fur die Handlungen iimerhalb der Organisation, so konnen diese nicht unmittelbar identifiziert werden. So „sollte der Dispositionsbericht KorrekturmaBnahmen einleiten" und „eigentlich will man auch eine Pilotenanalyse, um gezielte Pilotenschulungen zu veranlassen" und die Daten „sollten auch von den Transportmanagem aktiv genutzt werden". Jedoch klafft hier ganz offensichtlich eine LUcke zwischen dem „Wollen/Sollen" und dem „Tun". Auch an dieser Stelle wird ersichtlich, dass das Erkennen von bestimmten Sachverhalten mittels Controllinginstmmenten noch lange nicht eine dementsprechende Handlung auslost. Es schien, dass die fehlende Abstimmung des Controllings mit der restlichen Organisation dazu fiihrte, dass die Ergebnisse/Auswertungen/Erkenntnisse des Controllings wenig Beachtung innerhalb der Organisation fanden, geschweige eine Verhaltensanderung bei den Organisationsmitgliedem veranlasst wurde. Auffallend war welters, dass die Tatigkeiten wenig koordiniert und unzusammenhangend wirkten. Die notwendige Integration der Aktivitaten des Controllings in die Organisation fehlte teilweise. Diese fehlende Integration in die alltaglichen Handlungen lieB den Eindruck entstehen, dass das Controlling zum Teil einen ,fremdkorper" darstellte, und die Auswertungen keinen unmittelbaren Einfluss auf die Tatigkeiten der Mitarbeiter hatten. Betrachtet man z. B. die Budgetierung naher, so kann festgestellt werden, dass das Budget ausschlieBlich der Geschaftsfiihrung diente und die Relevanz fiir die Ergebnisverantwortlichen nicht unmittelbar gegeben war. So findet man in der Status Quo Analyse I folgendes Zitat: ,JDas Budget soil der Untemehmensfiihrung einen Gesamtuberblick bieten und Hinweise fur strategische Entscheidungen/Zielvorgaben liefem" (Status Quo Analyse I 2002: 10). Die Mitverantwortung und Einbindung der Mitarbeiter bei der Erstellung des Budgets beispielsweise war nicht gegeben. Im Fall der Transport AG war das Controlling meiner Meinung nach damit beauftragt, fiir den Geschaftsfiihrer/Eigentumer Abbilder zu erstellen, damit dieser sich ein Bild iiber die Vorgange im Untemehmen machen konnte. Diese Konstellation war durch die geschichtlich gewachsene Organisationsform bedingt. Uber Jahrzehnte fuhrte der Seniorchef das Untemehmen und die erfolgreiche Performance der Transport AG bezeugt, dass dieser Kurs durchaus sehr erfolgreich war. Bedingt durch die Reorganisation und die zum Teil daraus resultierende Erhohung der Arbeitsteilung, versuchte man die Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter auszubauen. Im Zuge dieser Tatigkeit entwickelten sich die Abteilungsleiter fiir das Kundenservice, Transportmanagement und MarketingA^ertrieb. Von diesen Mitarbeitem erhoffte man sich, dass sie Fiihrungsfunktionen im Untemehmen iibemehmen und in einem weiteren Schritt auch aktiv in das „Controlling involviert werden". So sollte im Rahmen der 131

BSC der Vertriebsleiter z. B. monatlich eine kurze Stellimgnahme iiber die Stamm- und Neukundenentwicklung geben. Dazu erschien es aber notwendig, dass eine monatliche ,Marketingsitzung" zwischen dem Geschaftsfiihrer und dem Vertriebsleiter institutionalisiert wurde. Wie an diesem Beispiel ersichtlich wird, diente die BSC zum Teil als Forderer/Ausloser einer gewissen Formalisierung innerhalb der Organisation („Struktur folgt Instrument"). In der Marketingsitzung sollte auf Vorschlag des Vertriebsleiters iiber die weitere Vorgehensweise im Bereich Marketing (Kundenpflege -akquisition, Marketingaktivitaten und Kundenstruktur) diskutiert werden. Durch diese Absprachen erwartete man sich eine qualifizierte, da mit den Experten auf diesem Gebiet diskutierte, Analyse und Planung. Durch die Abbildung der gemeinsam erarbeiteten Ziele und Ergebnisse in der z. B. Kundenperspektive erhoffte man, dass das Controllinginstrument BSC eine erhohte Identifikation mit den Zielen sicherstellt und dadurch das Handeln positiv beeinflusst wiirde. Die Mitarbeiter wiirden die notigen Informationen erhalten und sollten dementsprechend „richtiger" handehi. Ziel der BSC war die Operationalisierung der Strategic, welche - gepaart mit laufenden Kontrollen der MessgroBen - die Strategieumsetzung gewahrleisten sollte. Die BSC dient primar der „Sicherstellung der Strategieumsetzung". Damit die BSC sinnvoll konzipiert werden kann, bedarf es also einer expliziten Strategic. Mit der Aufgabe der Stratcgieformulierung war das Fiihrungsteam unter Leitung eincs extemen Bcraters beauftragt. Obwohl man auf die Rclevanz der Strategiecxpliziemng zur Konzipierung der BSC mchrmals hinwies, wurde keinc cxplizite Strategic ausformuliert. Ende November 2001 wurde die Reorganisation durchgefiihrt und die Dispositionsabteilung in die zwei neuen Abtcilungen Kundenscrvice und Transportmanagement aufgetcilt. Die stratcgische Entscheidung der Reorganisation und Neuausrichtung des Untemehmens wurde ohne eine zu Grunde liegende explizite Strategic durchgefiihrt. Nichtsdestotrotz oder vicllcicht gerade deswegen beinhaltete die Reorganisation eine Fiille von Uberlegungen, Erfahrungen (vgl. Kapitel 4.4. Grunde fiir die Reorganisation der wissensbasierten Organisation „Transport AG"), die schwer in einer expliziten Strategic zu beriicksichtigen gewesen waren. Diese neue, „implizite" Strategic zeichnete ihre Spuren auch in der Neugcstaltung der Organisation. Obwohl eine klare Feststellung „was die Transport AG eigentlich genau will" fehltc, wagte man den weit reichenden Schritt einer Neugcstaltung der Organisation. Die Organisation folgte dabei den Vorgaben der „impliziten" Strategic. Ende November 2001 wurde die implizite Strategic durch die Anderung der Organisationsform schlagartig explizit und die Auswirkungen fiir jeden unmittclbar in der neuen Organisationsform ersichtlich. Trotz dieses „Sichtbarwerdens" der Strategic in der Organisation fehltc nach wie vor cine schriftlichc Stratcgiekonzeption. Um das Projekt BSC termingerecht abschlicBcn zu konnen, versuchte man auf der Grundlage der Diskussionen, welche mit den Mitarbcitem gefiihrt wurden, die Untcmchmensstrategie so darzustcllcn, wie sic von den Betroffenen wahrgenommen wurde. Ende Dczember 2002 wurde die Status Quo I Analyse der Geschaftsfiihrung ubcrgeben und die weitere Vorgehensweise diskutiert. Besonderes Interesse 132

weckte dabei die Tatsache, dass die Strategie explizit angefiihrt war. Dieses besondere Interesse lasst sich wohl auf zwei Ursachen zumckfiihren. Einerseits wurde durch diese Strategie zum Teil erklart, welche Ziele man konkret verfolgte. Somit wurde im Nachhinein ein „label" fiir die strategischen Tatigkeiten gefunden. Dariiber hinaus bot die schriftliche Form nochmals die Moglichkeit systematisch iiber diese Ziele zu reflektieren imd zu diskutieren. Somit bestand die Gelegenheit sich abermals konkret mit der Strategie auseinanderzusetzen. Andererseits verlangt die ISO-Zertifizierung eine explizite Untemehmensstrategie. Mit dieser Strategieformulierung hatte man zugleich diese Muss-Bestimmung von ISO erfiillt. In einem weiteren Schritt wurde die Status Quo Analyse II erstellt. Diese umfasste primar das Flow Chart des Kemprozesses. D. h. es wurde versucht, den idealtypischen Verlauf von der Auftragsgenerierung bis zur Rechnungsstellung abzubilden. Besonderer Schwerpunkt wurde dabei auf die Interaktion der beiden neuen Abteilungen Kundenservice und Transportmanagement gelegt. Da bereits die tatsachliche Reorganisation stattgefunden hatte, war man der Uberzeugung, dass die Abbildung des Kemprozesses keine groBeren Schwierigkeiten bereiten sollte. Der erste Entwurf wurde mit dem Geschaftsfuhrer und einigen Mitarbeitem nochmals iiberarbeitet. Hier zeichnete sich bereits ab, dass unterschiedliche Interpretationen iiber den „richtigen" Ablauf entstehen wiirden. Im Laufe der ISO Zertifizierung musste festgestellt werden, dass dieser Flow Chart noch einige Male iiberarbeitet werden musste. Und dies obwohl die Reorganisation bereits durchgefiihrt worden war und eigentlich nur mehr grafisch hatte illustriert werden sollen. In der Folge wurde eine erste Strategiesitzung mit dem Fiihrungsteam (Geschaftsfuhrer, Vertriebsleiter, KS-Leiter, TM-Leiter und Controller) vereinbart. Man definierte strategische Ziele/Aussagen und teilte diese den jeweiligen Perspektiven zu. Die Sitzungen, welche man als Strategiesitzungen bezeichnete, wurden diesem Namen nur teilweise gerecht. Es darf namlich nicht vergessen werden, dass die Strategie durch die Aufteilung der Dispositionsabteilung in die Kunden- und Transportmanagementabteilung bereits eindeutig beschlossen und auch „sichtbar" wurde. Nichtsdestotrotz fehlte noch die „kogiiitive Erklarung" fiir diese Reorganisation. Diese „Erklarung" wurde teilweise in den zwei Strategiesitzungen ,3SC" geklart. Die Reorganisation wurde als ,J)ifferenzierungsstrategie durch Verbesserung der intemen Prozesse; keine Differenzierung seitens der Produktseite und keine Differenzierung von der

^^In anderen Worten ausgedriickt versuchte die Transport AG die positiven Aspekte des Spediteurs bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung der Qualitat der Leistung sicherzustellen. Um dies gewahrleisten zu konnen, bedurfte es der organisatorischen Anpassung des Untemehmens. 133

Die Strategiediskussionen betreffend BSC startete man mit der KiindenFinanzen perspektive. Diese Perspektive - imd die damit verbundenen strategischen Kunden Ziele - wurde von der ausgearbeiteten Strategie der intemen Differenzierung (auf den ersten Blick) nur marginal tangiert, da der zentrale Aspekt die „interProzesse ne Differenzierung", d. h. die Reorganisation der Dispositionsabteilung, war. Mitarbeiter Auf lange Sicht und bei genauerer Betrachtung hat die neue Organisationsform erhebliche Auswirkungen auf das Marketing. So miissen die veranderten Moglichkeiten der Transport AG (welche Subimtemehmer mit welchen Qualifikationen usw. kooperieren mit der Transport AG) mit dem Kundenprofil abgestimmt werden. Somit gehen von der neuen Strategie auch deutliche Impulse in Richtung Marketing aus. Die Herausforderung „der Abstimmung/Anpassung zwischen Angebot der Transport AG (welches durch die Organisationsform deutlich beeinflusst wird) und der Nachfrage von den potentiellen Kunden" spielt langfristig eine ganz entscheidende Rolle. Wie am Beispiel ,Auswirkung der neuen Strategie auf das Marketing" deutlich wird, ist der Effekt der Reorganisation auf den ersten Blick nicht sofort ersichtlich. Nichtsdestotrotz durchwaltet die neue Strategie offensichtlich das Untemehmen/die Organisation/die Tatigkeiten^^ der Mitarbeiter und fiihrt zu notwendigen Anpassungen. In der Diskussion iiber strategische Ziele fiir die Kundenperspektive blieben die Auswnkungen der neuen Strategie auf das Marketingverhalten weitgehend unberiicksichtigt. Vielmehr wurde von der bestehenden Marketingstruktur der Transport AG ausgegangen, die mehr institutionalisiert werden und letztlich zum Ausbau des Marketings als eigene Abteilung^"^ fuhren sollte. Zu diesem Zweck wurden allgemeine Ziele verfasst. Die Uberlegungen im Bereich Vertrieb kreisten um die zwei Hauptpunkte „Strukturoptimierung" und „optimale Kundennutzung". Beim Punkt "Strukturoptimierung" setzte man sich mit der Frage auseinander, wie die Struktur der Kunden (primar geographische Lage, Branche ...) verbessert werden konnte. Besonders wichtig fiir den eigenen Fuhrpark sind dabei Uberlegungen iiber Minimierung der Leerkilometer. Die Transport AG war als zuverlassiger Partner positioniert und strebt deshalb auch Geschaftsbeziehungen an, welche besonderen Wert auf Verlasslichkeit legen. Der zweite Aspekt - die „optimale Kundennutzung" - weist einige Verbindungen zur neuen Organisationsform auf. Neben der Diskussion iiber die prioritare Betreuung der AKunden kreiste die Diskussion um den Themenbereich, wie InformationenAVissen uber die Kunden in der Organisation verwertet werden konnten. In diesem Zusammenhang wurden Schlagworter wie Kundenmerkblatter und Wissensmanagement verwendet. Diese Informationen schienen besonders fiir die Kundenserviceabteilung relevant. Im Rahmen der Erstellung

^^Welche Tatigkeiten/Handlungen soUen wie erledigt werden? (Was wird als „richtiges Handeln" eingeschatzt?) Z. B. welche Art von Kunden (geographische Lage, Branche ...) soUen wie (Homepage, Kundenprospekte...) angesprochen werden? 134

des Intranet wurde dieses Thema nochmals aufgegriffen und „verarbeitet". Der Vorteil des Intranet - und dies wird im Verlauf noch detailliert beschrieben - besteht darin, dass Informationen relativ schnell und unkompliziert verteilt werden konnen. Wie sich herauskristallisierte, blieb die Nutzung dieser Informationsplattform in Kundenangelegenheiten hinter den Erwartungen zuriick. Einerseits - so meine Uberzeugung - fehlte der „kommunikative Aspekt", sprich die Erklarung, welche Informationen vorhanden sind und eventuelle detailliertere Erlauterungen. Andererseits bemerkte man, dass die Informationsplattform in punkto Kunden eigentlich fur die Transportmanager besonders relevant ware. Um ein gutes Funktionieren der beiden Abteilungen zu gewahrleisten, ist es unerlasslich, dass auch das Transportmanagement die Bediirfnisse und Anforderungen der Kunden versteht. Dementsprechend kann der LKW geplant und wichtige Tipps an die Piloten weitergeleitet werden. Eine gewisse Bewusstseinsbildung in Richtung Notwendigkeit, die Informationen iiber die Kunden zu nutzen, ging vielleicht von diesem strategischen Treffen aus. Finanzen Die Prozessperspektive wurde unmittelbar von der intemen Differenziet rungsstrategie tangiert. Dementsprechend ist auch der quantitative Umfang die- . ser Perspektive relativ ausgepragt. Die Diskussionen betrafen die Punkte Kunt Prozesse

denservice - und Transportmanagementabteilung. Nach dieser Diskussion wurde das Verhaltnis - also die Schnittstelle zwischen den beiden Abteilungen Mitarbeiter - reflektiert. Als letzter Aspekt der intemen Prozesse wurde der Transportprozess (der Transport der Waren von A nach B) erortert. Diesen Hauptpunkt teilte man in die zwei Unterpunkte „Kostensenkungsziele" und „Qualitatsverbesserung fiir den Kunden" auf. Die groBten Auswirkungen und Veranderungen hatte die bereits voUzogene Strategic der intemen Differenzierung klarerweise auf die ehemalige Dispositionsabteilung. Bevor man sich mit den „abstrakten" strategischen Zielen beschaftigte, bedurfte es einer teilweisen Erortemng iiber viel ,JFundamentaleres". So wurde dariiber debattiert, welche Aufgaben und welche Kompetenzen die verschiedenen Abteilungen haben sollten. „Bis jetzt ist noch relativ unklar, fiir welche Aufgaben die Transportmanager bzw. Kundenmanager verantwortlich sind. Das ist ein Problem." (Controller) Nichtsdestotrotz bestanden auch nach diesen Sitzungen noch Unklarheiten iiber die genaue Aufgabenverteilung und den Prozessablauf. Bei diesen Treffen wollte man strategische Ziele fiir die BSC finden und nach Moglichkeit auch Verantwortliche dafiir identifizieren. Vielleicht versuchte man an dieser Stelle den zweiten vor dem ersten Schritt zu setzen. Der zweite Schritt - die Identifizierung von strategischen Zielen und Verantwortlichen - wurde vor dem ersten Schritt - der intensiven Auseinandersetzung mit der neuen Organisation - gesetzt.

^"^Die Marketingaktivitaten wurden von einem Disponenten zusatzlich zu seinen normalen Tatigkeiten ausgefuhrt. 135

Ein weiteres Problem lag darin, dass eine klare Zuteilimg von strategischen Zielen auf die Kunden- bzw. Transportmanagementabteilimg sehr schwer moglich war. Es wurde klar, dass die beiden Abteilungen im Prinzip die Disposition gemeinsam durchfiihren sollten. Die Zurechnimg von strategischen Zielen auf entweder die Kunden- oder Transportmanagementabteilung erschien dabei sehr problematisch, da sich die Aufgaben von Kundenservice und Transportmanagement wechselseitig beeinflussten. So ware z. B. die alleinige Zurechnung der Leerkilometer in den Verantwortungsbereich des Transportmanagements unzulanglich. „[Man] kann nur im Vorhinein [bei der Auftragsgenerierung durch den Kundenmanager] die Leerkilometer beeinflussen. Wenn ich den Kundenmanager im Vorhinein informiere, dass der Pilot nur noch eine Stundefahren kann und er eine Ladeadresse sucht, die in der Ndhe [des Piloten] liegt." (Leiter Transportmanagement) In dieser Sitzung wurde ersichtlich, dass die BSC eine Diskussion iiber die neue Organisation ausloste. Fragen des Organisierens dominierten und drangten die Fragen nach strategischen Zielen in den Hintergrund. „Wir sollen uns so organisieren [hervorgehoben CR], dass wir viele Termine selber abchecken, dass wirprdziseInfosbekommen..." (Vertriebsleiter) „ Wir [das Kundenservice] sollen die Standzeiten der LKW bei den Kunden dokumentieren [hervorgehoben CR]. Es gibt Ladestellen, wo wir immer warten miissen, falls die Transport AG diese Infos hat, dann kann man mit dem Kunden diese Probleme besprechen und eventuell andere Preise vereinbaren." (Leiter Kundenservice) Wie man den zwei oben angefuhrten Aussagen entnehmen kann, wurde dariiber diskutiert, wie sich die Transport AG organisieren sollte bzw. welche Anpassungen/welchen „Feinschliff' man bei der neuen Organisation noch vomehmen miisste. Diese organisatorischen Aufgaben/Probleme gehen weit uber die Abbildungsaufgabe der BSC hinaus und konnen von dieser nicht gelost werden. Nichtsdestotrotz lieferte das Controllinginstrument wichtige Impulse, um sich mit diesen Problemen explizit auseinanderzusetzen und die strategischen Ziele in strukturierter Weise zutiberdenken.Somit war die BSC zum Teil Ausloser fiir organisationale Fragestellungen. Dariiber hinaus wurde die Diskussion iiber die „Organisationsentwicklung" durch die Struktur der BSC - AufteilungA^orgabe moglicher strategischer Ziele auf bestimmte Perspektiven - nicht unentscheidend beeinflusst. Nach intensiven Diskussionen was die Aufgaben und Organisation der Abteilungen Kundenservice und Transportmanagement betrifft, wurde anschlieBend der Transportprozess eingehender debattiert. Bei dieser Diskussion wurden zwei Aspekte vorgegeben. Einerseits die Fragestellungen betreffend „Kostensenkung" und andererseits betreffend „Qualitatsverbesserung fiir den Kunden". Auch dieser Themenbereich illustriert die oben erwahnte Auswirkung der BSC auf die Organisation. Betreffend die Verbesserung des Transportprozesses kam man z. B. iiberein, dass die bestehende Pilotenschulung nicht mehr ausreichend 136

war. Zwar wurde nicht unmittelbar auf diesen Missstand reagiert, doch wurde i I

Finanzen

langfristig die Schulung der Piloten iiberarbeitet. Im Zuge dessen wurden als erste Schritte die Pilotenmappe und die Basisschulung fiir die Piloten neu

Kunden

t

gestaltet. Eine gute Schulung und standige Weiterbildung der Piloten sind

Prozesse

von auBerster Wichtigkeit. Nach der Durchgabe des Auftrages an den Piloten liegen die Ausfuhrung und die exakte Planung in deren Handen. Dabei wird

Mitarbeiter

ersichtlich, dass der Pilot nicht nur , J^ahrer des LKW ist", sondem auch Experte auf dem Gebiet der Fahrzeiteinteilung und -planung^^ sein soil. Zusatzlich sollte er die beste Route kennen, damit schlussendlich die Piinktlichkeit und die Qualitat der Leistung - (durch realistische Vorplanung, und angemessene Information an den Transportmanager bei Ablaufhindemissen) - sichergestellt wird. Nach Abschluss dieser „Strategiediskussionen" wurden die Ergebnisse aufgearbeitet und erste Vorschlage fiir die BSC geliefert. Um sich eine Vorstellung iiber die BSC und damit auch iiber die kritischen GroBen machen zu konnen, wird in der Folge die BSC vom Mai 2002 vorgestellt. •

Die fertige BSC „Das Langweiligste von der ganzen BSC ist die BSC."

Wie man der vorliegenden BSC^^ entnehmen kann, halt sie sich weitgehend an die Vorgaben der Theorie. Besonders umfangreich ist die Perspektive „Prozesse" ausgefallen. Die Strategic der intemen Differenzierung tragt hierfur maBgeblich Verantwortung. Man versuchte ein moglichst gutes Abbild der zwei neu geschaffenen Abteilungen - Kundenservice und Transportmanagement - zu erhalten. Die Reorganisation loste ein „Neudefinieren" und „Neuanord-

^^Zur Illustration der Komplexitat hier ein paar Ausschnitte aus den Lenk- und Ruhezeiten der EU (entnommen dem Pilotenhandbuch der Transport AG:) Tagesruhezeit: 11 Stunden innerhalb eines Zeitraumes von 24 Stunden. Verkiirzung auf 3 x 9 Stunden pro Woche mit Ausgleich bis zum Ende der folgenden Woche. Die Aufteilung ist in zwei oder drei Zeitabschnitten zulassig, von denen einer mindestens 8 zusammenhangende Stunden betragen muss. Die verbleibenden moglichen zwei Teilabschnitte miissen jeweils eine Stunde betragen... Wochentliche Ruhezeit: 45 Stunden einschlieBlich einer Tagesruhezeit. Verkiirzung auf 36 Stunden am Standort oder auf 24 Stunden unterwegs. Jede Verkiirzung ist durch eine zusammenhangende Ruhezeit auszugleichen, die vor Ende der auf die betreffende Woche folgenden dritten Woche zu nehmen ist. Jede als Ausgleich fur die Verkiirzung der wochentlichen Ruhezeit genommenen Ruhezeit muss zusammen mit einer anderen mindestens 8-stiindigen Ruhezeit genommen werden und ist dem Betroffenen auf dessen Antrag hin am Aufenthaltsort oder am Heimatort des Fahrers zu gewahren ... Lenkzeit wochentlich: 56 Stunden Lenkzeit Doppelwoche: 90 Stunden usw. ^^Die BSC wurde u. a. von S. Jordan und meiner Person erarbeitet. Nach der Konzipierung und Implementierung erstreckte sich mein Aufgabenbereich die Organisation bei der Konsolidierung zu unterstiitzen. 137

nen/-koordinieren" der Handlungen im Kemprozess aus. Diese neue Ordnung in der „ehemaligen Dispositionsabteilimg" sollte gemessen und der Erfolg beurteilt und sichergestellt werden. Auffallend bei der vorliegenden Scorecard mag welters die Perspektive ,J^rojekte" sein. Diese Perspektive sollte primar Klarheit dariiber verschaffen, welche Prqjekte es im Unternehmen gab. Dabei wurden den einzelnen Projekten Verantwortliche zugeordnet. Mit dieser MaBnahme versuchte man die Anzahl der erfolgreich abgeschlossenen Prqjekte zu erhohen. Man war im Untemehmen der Meinimg, dass viele Prqjekte initiiert wurden, die Erfolgsquote jedoch zu wiinschen iibrig lieB. Dieses Faktum lasst sich eventuell auf die historisch gewachsene Organisationsstruktur zuriickftihren. Der groBe Kostendruck in der Branche hat hochstwahrscheinlich dazu gefiihrt, dass die Untemehmungsfuhrung versuchte, moglichst wenig Biirokratie aufzubauen. Der GroBteil der Verwaltungsmitarbeiter war im Kemprozess - also in der Dispositionsabteilung - beschaftigt. Die Supportprozesse wie Rechnungswesen, IT, Qualitatsmanagement usw. wurden auf das Notigste reduziert. Somit hatte die Organisation knappe Ressourcen, um eventuelle Projekte zu betreuen. Mit der Formalisierung der Projektbetreuung erwartete man sich ein (effizienteres) Projektcontrolling. Betrachtet man die Projektperspektive^^, so wird ersichtlich, dass diese eine entscheidende Rolle im laufenden „Umordnungsprozess" einnimmt. Projekte - und dies wird meiner Einschatzung nach hier recht gut sichtbar - reprasentieren die formalen, intendierten, kiinstlichen Eingriffe in die bestehende Ordnung. Projekte initiieren neues, noch nicht routinemafiiges Handeln. Man erhoffte sich bei der Transport AG bei Auslaufen der jeweiligen Projekte, dass die neuen, noch nicht routinemaBigen Handlungen in die Routinen ubergehen. Als Beispiel kann das Projekt „Erhohung der Km-Leistung" herangezogen werden. Im Kern geht es um die Frage, welche Veranderungen/Umordnungen vorgenommen werden miissen, um eine bessere Auslastung der LKW zu erreichen. Ein Teilaspekt liegt darin, dass in Zukunft „besondere Auftrage vorgeplant" werden sollen. Dafiir erscheint eine Anderung der Arbeitsroutinen notwendig. So muss geklart werden, was ein „besonderer Auftrag" ist und wie dieser behandelt werden soil. D. h. die individuellen Handlungen werden teilweise angepasst und miissen neu koordiniert werden. Zusatzlich erscheint die Grundung eines Springerpools, d. h. die Griindung einer Gruppe von zeitlich flexibel einsetzbaren Piloten, interessant, damit die Standzeiten der LKW moglichst gering gehalten werden. Um dies zu bewerkstelligen, wird im Projekt geklart, wie diese neue Struktur („Organisationseinheit Springerpool") aussehen und in die bestehenden Strukturen integriert werden soil. Auf Grundlage der neuen Struktur werden in der Folge auch das Handeln/die Arbeitsroutinen der Disponenten tangiert/verandert. Die neue Einheit „Springerpool" bietet neue Handlungsmoglichkeiten. Neben den neuen Moglichkeiten bedarf es aber auch der Beriicksichtigung und Anpassung der alten Arbeitsroutinen. Verlauft das Projekt ,3rhohung der Kilometerleistung" wie gewiinscht, d. h. wie man es sich

^^Die Prozessperspektive ist nur ausschnittsweiBe dargestellt. 138

„erdacht" hat, werden die neuen Stnikturen iind dementsprechend auch veranderten Handlimgen in die bestehende Organisation integriert. Auf diese Weise vollzieht sich der Ubergang von „Erdachtem" ins „Selbstverstandliche", d. h. in Arbeitsroutinen. Wie an diesem Beispiel ersichtlich, lost das Projekt („der kiinstliche Eingriff) „Umordnungen" innerhalb der Organisation aus, welche sich - nach Beendigimg des Projektes - zum Teil in der alltaglichen Interaktion wiederspiegeln. Nachdem einige Gedanken, Probleme und Besonderheiten der BSC fiir die Transport AG angefiihrt wurden, hier nun die konkrete Ausgestaltung der BSC, vom Mai 2002, mit anonymisierten Daten und in leicht modifizierter Weise. Finanzperspektive Umsatzentwicklung 2 750 €

3.000 € 2.500 €

*"

2.000 € 1.500 € -

'"•

? 7fi.T ^

2.505 €

?10()€

1.000 € 500 € €Marz

April

Mai

["••"Soliumsatz in Tsd ~"~lstumsatz in Tsd | Lander

April

Sollumsatz Istumsatz lAbweichuna Soil - 1st:

9.03%

2.100 €l -12.50%

2.750 € 2.505 €l -8.91%

Kundenzahlungszlel

Alle ITA BRD

61 Taae 83 Taae 51 Taae

A/CH/F/SK

SUage,

Lieferantenzahlungsziel 40 Taae

Liefer-antenKundenIforder-ungen verbindllchkeiten Fordlerung

1.540.984 €l

70.3 %

vorfinanjzierte Forderung Vormonat 65.9 % l

139

Kundenperspektive Kundenstock: ktuelles Monat absolut Umsatz A-Kunden 25 850.234 B-Kunden 55 1.289.345 43 C-Kunden 340.054 Neukunder 13 273.367 2-753.000 ISumme 12fi

^

Vormonat absolut 23 67 35 9

m

Veranderung Umsatz Cundenanzah 754.093 9% 1.423.890 -18% 150.432 23% 176.585 44% 1% -2..5C)5.00Q

Umsatz 13% -9% 126% 55% 10%

Anteil am Gesamtumsatz 10%

Vergnderung der Kundenanzahl und des Umsatzes je Kundengruppe im Vergleich zur Vorperiode E>A-Kunden HB-Kunden • C-Kunden BNeukunden

•18% A-Kunden B-Kun^ed C-Kunden Neukunden Summe 3 Kundenanzahl B Umsatz |

Vertrieb Stammkundenbetreuung:

Anzahl der Besuche: 25

Neukundenaquise:

Ziel: 10

Statement: Zuverlassigkeit wird besonders geschatzt. Neue Homepage wurde von den Kunden noch wenig wahrgenommen. Statement: Neukundenakquise besonders in SiJddeutschland, um die Kundenstruktur zu verbessern und um Leerkilometer zu reduzieren. Erfolge: 8 Neukunden in SiJddeutschland.

Prozessperspektive Kundenservice-Prozess Gruppe I (1- Gruppe li (iNord und Sud, Ex u. Im Marmor) Skandinavien) Leerkilometer: Vgrmpngt: m- MQn?t: U / L K M Q Vormonat fVM^: U/LKM g akt. Mon.: Veranderung in % zu VM: Umsatz akt. Mon.: Anteii am Umsatz: LKWohne Retouriadunq: \Charter

Gruppe III (D-Sud, Bayern u. Ex Qsterreich)

Gruppe IV (D-Nord und Ost)

35.908 0.953 €

1-345€

Italian

Deutschland Skandina- Gesamt vien dsterreich 63.453 € 234.983 € 603.868 €

1 Umsatz Vormonat

305.432 €

Umsatz akt. Monat ISoll-DB

295.468 €

44.670 €

301.847 €

641.985 €

20.199 € 6,8%

3.693 € 8,3%

30.789 € 10,2%

54.681 € 8.5%

llst-DB loe in % vgm [fn\^9\^

140

Transportms nagement-Prozes s Gesamt

LKW-Gruppe LKWLKW1 Gruppe III GruppeV

M«„otll^K e

1

Kilometerleistung

2.900.000

ISollkilometer kumuliert: llstkilometerkumuliert: iMonats-Sollkilometer: Monats-lstkilometer: JAbweichuna Soll-lst: Ivorjahres Monats-lstkilometer:

12.430.000 13.553.890 2.600.000 2.753.000 5.88 % 2.504.904

5.034.099 3.503.983 5.134.098 3.943.457 643.909 840.000 843.980 743.049 .47 % 15.40%

3.891.918 4.476.3351 1.116.091 1.165.971 4.47 %|

^ ^ '^^^^-^

2.700.000 • 2.500.000 2.300.000

^

V

iRetourladunaaieicherTaa:

1

86,80%

85.42 %l

88.00 %l

/

^

\\\

^ Y^

2.100.000

86.63 %l 1.900.000-

Audits

1.700.000-

Anzahl der Audits: 3 Erfijilung: gut Statement: Sciinittstelie TM - KS problematisch

KW6-9

KW10IS

""•"Sollkilometer ^*^lstkilometerVorjahr

Transportprozess im engeren Sinn \ Diesel 1 Idurchscli. Dieselverbrauch: Idurchsch. Dieselverbrauch ltd. Periode:

KW1417

KW I S 21

^ • ~ Istkilometer |

|

Schadensfalle

37.87 Liter Anzahl der Schaden: 36.34 Liter Art der Schaden: Fehlmenae:

78

Beschadiauna:

46% 34% 20%

Anzahl der Haftoflichtschaden: bewegt: unbewegt:

13 24

Brijch:

141

Projektperspektive Strateqisches Ziel Ausbau Charter 1. • Trucker • Lieferantenbewertung • Lieferantenstamm ausbauen 2.

Erhohung Km-Leistung • Vorplanung bes. Auftrage Springer /Doppelbesetzung • Routen- und Fahrzeitplanimg

Verantwortlicher ZeitDian Werner, Kundenserv.

Dez.02

Fortschritt/Probleme des Proiektes

©©(g) iy^ n

Robert, Transportmanagement

Sep.02

3. Schulungsprogramm Piloten • Neueinsteiger • laufende Schulung • Pilotenbewertung • Fuhrparkleitung

Gerhard, Fuhrpark

Sep.02

4. Lohnsystem Piloten • Pramiengestaltung • Datenbank • Tourenbericht

Hannes, Fuhrpark

Okt.02

5. Balanced Scorecard • Strategic • Kennzahlensystem

Hannes, Geschaftsfuhrung

Jul.02

6. ISO 9000 Zertifiziemng • Prozessmanagement • Aufgabenbeschreibung • Audit

Hannes, Geschaftsfuhrung

Dez.02

7. Marketing/Vertrieb • Corporate Design • Homepage

Rainer, Vertrieb

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8. IT • Easy Sped • Handheld PC's • Frachtenborse

1

142

Hannes, Geschaftsfuhrung

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n

Okt.02

Dez.02

R

1

Kapitel: 4.5. Implementierungsphase

4.5.1/4.5.3 Unterstutzende Tatigkeiten

Kapitalbildung

KAPITAL -BILDUNG

Abschnitt: Performance Herausforderungen an die BSC im taglichen Einsatz

LEISTUNGSERSTELLUNG Reflexion Materialisierung

}

t Reflexion

Handlung (Leistungserstellung)

t Materialisierung

±.

4.5.2. Auswirkungen der neuen Organisationsforai auf die Arbeitsroutinen (Mitarbeiter passen sich bzw. die neuen Arbeitsroutinen an)

Abbildung 30.: Die RoUe der BSC im grafischen Uberblick

144

4.5.1.3. Das Intranet

Transport AG

Der Sinn und das Ziel des Kapitals Intranet lag in der Forderung der neuen Arbeitsroutinen. In einer Situation, in welcher der Kembereich der Transport AG neu gestaltet wurde, wollte man Klarheit iiber die „richtigen" Handlungen (Aufgabenbeschreibung) und die „richtige" Koordination der individuellen Handlungen schaffen. Das Intranet sollte hierfiir als Dokumentationsplattform (anstelle des Qualitatsmanagementhandbuches) dienen. Die ursprungliche Idee bzw. der Sinn des Intranet war „relativ unscheinbar". Erst im Laufe der Zeit wurden andere Moglichkeiten entdeckt und das , J^rojekt Intranet" wurde groBer als anfanglich beabsichtigt. Neben der ursprunglichen Aufgabe des Intranet als Dokumentationsplattform wurde eine weitere Aufgabe, jene als Informationsplattform (Relationship, Lemnet, Allgemeine Infos, Performances) identifiziert. Die situationsspezifischen Informationen fiir die Mitarbeiter soilten im Intranet zur Verfugung gestellt werden. Die Informationen umfassten u. a. Besonderheiten iiber Kunden (z. B. Wann ist der beste Zeitpunkt zum entladen? Welche besonderen Vereinbarungen wurden mit den jeweiligen Kunden getroffen? ...), Fahrverbote, Mauten usw. Folgender Abschnitt wurde aus dem uberarbeiteten, offiziellen Strategiepapier entnommen und informiert iiber die (gewiinschte) Rolle des Intranet: „Als wesentlich in der Umsetzung unserer Strategic erachten wir es, dass die zur Leistungserbringung notwendigen Daten fUr Information und Kommunikation schnell und transparent zur VerfUgung stehen. Um dies zu erreichen, haben wir das Intranet als Wissensbasis ausgewdhlt. Die Informationen sind hier aktuell hinterlegt und in folgende fUnf Bereiche unterteilt: 1. Isonet - Darstellung der Aufbau- und Ablauforganisation auf Grundlage der Normenreihe Onorm ISO 9001 2. Relationnet - Darstellung des Beziehungsnetzwerkes der Transport AG - Links zu den relevanten Informationen Uber Kunden und Lieferanten 3. Lemnet - Plattform zum Einbringen, Bewerten und Dokumentieren von Verbesserungsund Vorbeugemafinahmen 4. Allgemein - gibt wichtige allgemeine Informationen Uber das Unternehmen und das Untemehmensumfeld

145

5. Performance - enthdlt Daten iiber die Messung und Beurteilung der Untemehmensleistung in verschiedenen Bereichen" (Intranet Transport AG: 3. Juni 2003). In der Folge werden die verschiedenen Hauptpunkte des Intranet und ihre Bedeutung im Konsolidienmgsprozess ein wenig naher beschrieben. 4.5.1.3.1. Daslsonet Die Bezeichnung „Isonet" leitet sich von der ISO - Dokumentation im Intranet ab. Eines der groBten alltaglichen Probleme im Gebrauch des alten Qualitatsmanagementhandbuches^^ der Transport AG bestand darin, dass Anderungen bzw. Erganzimgen einen hohen administratorischen Aufwand nach sich zogen. So mussten neue Einlageblatter erstellt und die alten nicht mehr aktuellen - in alien Handbiichem entfemt werden. Demnach waren nicht in alien Handbiichem immer die aktuellsten Versionen enthalten. Dieses uberaus lastige Problem sollte nach Moglichkeit im Prozess der neuen ISO-Zertifizierung vermieden werden. Deshalb entschied man sich ein Intranet einzufuhren, welches an die Stelle des Qualitatsmanagementhandbuches treten sollte. Diese interne, elektronische Plattform bot die Moglichkeit, notige Veranderungen unbiirokratisch durchzufiihren. Anstelle von zum Teil uniibersichtlichen ,JEinlageblatter rein-raus-Ubungen", konnten nun alle Mitarbeiter jederzeit auf die aktuellen Aufzeichnungen iiber ISO zugreifen. Die zu Grunde liegende Uberlegung, Informationen iiber ISO moglichst unbiirokratisch und schnell alien Mitarbeitem zur Verfugung zu stellen, wurde von alien Beteiligten mit positiver Resonanz aufgenommen. Der Hauptmeniipunkt Isonet wurde in die Unterabschnitte Organigramm und Ablauforganisation eingeteilt. Der Inhalt des Meniipunktes Organigramm umfasste die Aufbauorganisation der Transport AG. Dabei wurde iiber die Kompetenzen der Mitarbeiter mittels Organigramm und die konkrete Darstellung der Tatigkeiten der Mitarbeiter mittels Aufgabenbeschreibung informiert. 4.5.1.3.2. Die Informationsplattform Wie man der oben angefiihrten Grafik entnehmen kann, ist das Intranet um die fiinf Hauptmeniipunkte - Isonet, Relationnet, Lemnet, Allgemeine Infos, Performance - organisiert. Bereits bei der Konzipierung des Isonet gelangte man zur tJberzeugung, dass die neue Informationsplattform Intranet nicht nur zur Verwaltung der Dokumente fiir die ISO Zertifizierung dienen sollten. Neben der Dokumentationsfunktion sollte mittels Intranet auch eine aktuelle Informationsversorgung stattfinden.

^^Das alte Qualitatsmanagementhandbuch stammt von der ersten ISO - Zertifizierung im Jahre 1994. 146

Relationnet Die Entwicklimg und Bedeutung dieses Teilbereichs wird in der Folge im Unterabschnitt ,JDer Informationsaustausch" naher beschrieben. Darauf sei hiermit verwiesen. Lernnet Im Lernnet sollten die Mitarbeiter die Moglichkeit erhalten, interessante Informationen zu dokumentieren. Man erhoffte sich durch diese Art der Informationsdokumentation, dass Informationen, von denen man im konkreten Moment noch nicht wusste, ob sie in Zukunft eventuell wichtig sein konnten, trotzdem dokumentiert und somit zur Diskussion gestellt wiirden. Erhalt ein Kimdenbetreuer z. B. die Information, dass ein wichtiger Kimde zusatzlich einen Bedarf an Kiihltransporten hat, so lost diese Information unmittelbar noch keine Handlungen in der Untemehmimg aus, da die Anschaffimg von Kiihltransportem fiir einen Kunden zu teuer ware. Generieren aber auch andere Kundenbetreuer Informationen, dass wichtige Kunden einen Bedarf an Kiihltransporten haben und artikulieren dies unter anderem im Lernnet, so kann iiberlegt werden, ob es sinnvoll ware, zusatzlich solche LKW anzuschaffen. Dabei sind Aspekte wie die Stammkundenbindung oder aber auch die Moglichkeiten des effizienten Einsatzes dieser LKW zu beriicksichtigen. Durch die nicht „zweckorientierte" Dokumentation im Lernnet erhoffte man sich, dass die Wahmehmungsfahigkeit der Untemehmung gesteigert wiirde. Infos an Kunden

k Kunde X benStlgt mehr Gefahrenguttransportc

B

Mitbewerber

J^Mirfalltauf...

Piloten sehen vermehrt L K W von X bei Kunden Muster

\ Infos von Kunden

t Abbildung 31.: Beispielhafte Darstellung des ,j:.eninet" Besonders in punkto Reorganisation und Interaktion zwischen den verschiedenen Abteilungen erwartete man sich dadurch interessante Anregungen von den Mitarbeitem und wollte ihren unmittelbaren Erfahrungsschatz einflieBen lassen. Nichtsdestotrotz wurde dieses Konzept (noch) nicht umgesetzt. Ein Hauptgrund bestand darin, dass die Arbeiten zur Erlangung 147

des ISO-Zertifikats als dringender eingestuft wurden. Einige Kimden hatten z. B. Vorgaben, dass sie nur mit ISO zertifizierten Partnem zusammenarbeiten sollten. Aus diesem Grund wurden samtliche Anstrengungen zur Erlangimg des ISO-Zertifikates gebiindelt und die Realisierung des Lemnets vorerst noch nicht verwirklicht. Somit hatten die Reflexionen iiber das Lemnet keine Auswirkungen auf die Reorganisation des Dispositionsprozesses, da die Gedanken durch kein „Kapital" ,^aterialisiert" wurden und deshalb auch nicht die Moglichkeit erhielten die Leistungserstellung zu beeinflussen. AUgemeine Infos In diesem Meniipunkt stellte man interessante allgemeine Informationen zur Verfiigung. Im Laufe der Entwicklung des Intranet kristallisierten sich durch Anregungen der Mitarbeiter vor allem folgende Bereiche als niitzlich heraus: • FormulareA'^orlagen • Niitzliche Links • Gucklochl (Untemehmenszeitung) Im Zuge der Gestaltung des Intranet wurden die Formulare neu organisiert. Bisher hatten die Mitarbeiter ihre jeweiligen Formulare zum Teil selbst erstellt und diese lokal auf ihrem Computer gespeichert. Dies fiihrte zu einer Unmenge an unterschiedlichen Formularen mit unterschiedlichem Erscheinungsbild. Mit der Schaffung der neuen Abteilung Transportmanagement entstand auch das Erfordemis, Formulare neu und einheitlich zu entwerfen. Nachdem die Neugestaltung der Formulare abgeschlossen war, pendelte sich ihre Anzahl auf ungefahr 130 ein. Diese umfassten den „Blanko Briefkopf der Transport AG" die ,3eschaftigungsbestatigung" bis hin zur „Standgeldberechnung". Die Neugestaltung des Bereiches Formulare wurde von den Mitarbeitem positiv aufgenommen, da sie „unmittelbare Konsequenzen und eine Arbeitserleichterung" nach sich zogen. Trotz der positiven Resonanz bedurfte es eines langeren Zeitraumes, bis die ,4ieuen" Formulare allgemein verwendet wurden. Am einfachen Beispiel der Formularneuorganisation kann man die Tendenz zur Institutionalisierung des Unternehmens erkennen. Friiher hatte jeder Mitarbeiter seine eigenen Formulare entworfen. Die Institutionalisierung im Untemehmen, also primar die Erarbeitung von transparenten Strukturen, Aufgaben und Kompetenzen, hatte dazu gefuhrt, dass mehr Klarheit dariiber herrschte, wer fiir welche Aufgaben zustandig war. In dem konkreten Fall der Formulare liegt die Zustandigkeit bei der Qualitatsmanagerin, um ein einheitliches Erscheinungsbild und eine Standardisierung in diesem Bereich zu erreichen. Weitere Beispiele fiir diese Institutionalisierungstendenz sind z. B. im dezentralen Controlling zu finden. So wurde festgelegt, wer z. B. fiir welche Informationen zustandig war. Zusatzlich wurde dariiber reflektiert, welche Auswirkungen und Konsequenzen verschiedene Auswertungen nach sich Ziehen. Auch die RoUe des Marketings soUte besser institutionali148

siert werden. Die zentrale Bedeutung der Kimdenstruktur, vor allem im Hinblick auf die Leerkilometerreduktion, wurde erkannt. Deshalb sollte das Marketing mit der Geschaftsfiihrung vermehrt die Vorgehensweise in diesem Bereich abklaren. Auch die strategischen Bemiihungen den Charter zu forcieren, mussten organisatorische Konsequenzen nach sich Ziehen, damit z. B. die Kooperation mit den Subuntemehmem professioneller gestaltet werden konnte. Auch hierin wurde noch ein erheblicher Bedarf zur Institutionalisierung identifiziert. Im Bereich der ,Allgemeinen Infos" wurde u. a. die Untemehmenszeitung „Guckl6chr' gespeichert. Uber dieses Medium wurde versucht, die Piloten laufend mit den aktuellen Informationen (Schneekettenpflicht, technische Details am LKW, Fahrverbote, Vorstellung neuer LKW ...) zu versorgen. Die Transportmanager konnten bei Bedarf unbiirokratisch auf die letzten Ausgaben via Intranet zugreifen und die Piloten auf die jeweiligen Artikel hinwei-

Performance Dieser Meniipunkt wurde primar deshalb entwickelt, um die laufende Erstellung der Balanced Scorecard (BSC) sicherzustellen. Wenn ich an den Abschnitt ,,4.5.1.2. Balanced Scorecard" erinnem darf, so endet dieser mit der Feststellung, dass die BSC konzipiert und implementiert worden ist. Wie dort angefiihrt, war das Controllinginstmment noch nicht in die Arbeitsroutinen integriert worden. Obwohl das Instrument entworfen und die theoretische Moglichkeit der Erstellung bewiesen wurde, gab es bei der laufenden Anwendung erhebliche Schwierigkeiten und die BSC konnte nur teilweise mit den benotigten Daten geftiUt werden. Das „Controlling" bzw. viele Tatigkeiten der Abbildungsproduktion der Trans-

^^Neben dieser laufenden Information mittels Gucklochl wurde auch die Notwendigkeit einer formalisierten Ausbildung fiir die Piloten erkannt. Dementsprechend wurde ein Pilotenhandbuch mit den Abschnitten Gucklochl, Aufgabenbeschreibung, Verladevorschriften und AUgemeine Infos konzipiert. Aufbauend auf diesen Unterlagen wurde die Pilotenschulung erarbeitet. Um die Moglichkeit der individuellen Informationsgenerierung der Piloten sicherzustellen, woUte man ein eigenes Intranet fur die Piloten schaffen. Einerseits soUten sie sich dabei uber die Besonderheiten der verschiedenen Kunden (beste Zeiten zum Be- und Entladen, Handhabung mit den Paletten beim jeweiligen Kunden ...) informieren. Andererseits woUte man auch Videoclips zur Verfiigung stellen, um den Piloten komplizierte Sachverhalte moglichst anschaulich zu erklaren. Als Beispiel kann das Umsatteln mit den neuen LKW oder aber auch die Handhabung der Schweizer Maut genannt werden. Besonders wichtig erschien dabei die Tatsache, dass die speziellen Computer fur die Piloten im Pilotenraum aufgestellt werden sollten. Damit woUte man erreichen, dass die neuen Piloten mit dem Intranet und den enthaltenen Informationen nicht „alleine gelassen" werden. Vielmehr sollten sie die Moglichkeit haben, die Videoclips oder besondere Kundeninformationen mit den routinierten Piloten zu besprechen. Schlussendlich wurde versucht, das Qualitatsniveau der Piloten zu evaluieren. Dafiir lieferte unter anderem das Controllinginstmment ,J^ilotenbewertung" relevante Informationen. Dieses basiert auf den Kriterien - Wohnort, Wochenende, Kilometer, Loyalitat, Meldemoral, Termineinhaltung, FahrzeugverschleiB, Schaden LKW, Schaden Ware, Pilotenmappe - die unterschiedlich stark gewichtet wurden und die Fahrer in A - , B - oder C - Piloten einteilte. 149

port AG wurden von den einzelnen Mitarbeitem selbstandig durchgefiihrt^^. Auf Grund der mittelstandischen Struktur des Untemehmens versuchte man vermehrt ein „dezentrales Controlling"^^ zu intensivieren. Diese „dezentrale Produktion der Abbilder" hatte fur die Erstellung der BSC die Konsequenz, dass die BSC erst nach Erstellung der dezentralen Auswertimgen/Berichte erzeugt werden konnte. Fiir die Transport AG war die BSC in der vorliegenden Version ein Managementinformationsinstrument der obersten Abstraktionsstufe. D. h. die BSC baute auf z. B. dem Dispobericht, den Kundenauswertungen, der Dieselverbrauchsliste usw. auf und war deshalb auch darauf angewiesen. In den ersten Monaten wurde die BSC nur teilweise erstellt, da viele Daten nicht fristgerecht geliefert wurden. Die operativen Tatigkeiten batten fiir die Transport AG oberste Prioritat und deshalb wurden die Auswertungen oft zu spat fertig gestellt. Das vorlaufige ,Aus" der BSC war der Monat August. Die Transport AG, die sich auf den Nordsiidverkehr (Deutschland - Italien) spezialisierte, ist unmittelbar vom Ferienmonat August (Ferragosto) betroffen. Da die italienischen Partner groBteils auf Urlaub sind, fahrt die Transport AG auch nicht mit voller Kraft und viele Mitarbeiter gehen in diesem Monat auf Urlaub. Die arbeitenden Mitarbeiter mussten Urlaubsvertretungen wahmehmen und waren mit den operativen Tatigkeiten sehr gefordert. Dementsprechend war das Erscheinungsbild der BSC in diesem Monat auBerst bescheiden. Der Monat August bzw. Ferragosto hatte deutlich gemacht, dass die BSC nur sinnvoU funktionieren kann, wenn auch die Organisation auf die BSC abgestimmt wird. D. h. die Bedeutung der organisatorischen Anpassungen an das Controllinginstrument sind nicht zu unterschatzende Faktoren. Um die BSC verlasslich zu erstellen, versuchte man die verschiedenen Auswertungen der Untemehmung im Punkt Performance zu biindeln. Dadurch wurde Klarheit geschaffen, welche Leistungsabbilder im Untemehmen vorhanden waren und wo es Verbesserungspotential gab. Zusatzlich konnten sich die Mitarbeiter aber auch die Geschaftsfiihrung bequem iiber die Vorgange im Untemehmen informieren^^. Weiters wurde offiziell geklart, Wer der Verantwortliche Mitarbeiter fiir die jeweilige Auswertung war und bis Wann diese erstellt werden musste. Durch

^°Die Dezentralisierung dieser Tatigkeiten wurde unter anderem auch durch das Ausscheiden des bisherigen Controllers forciert. Einerseits mussten die Mitarbeiter auf Grand des Fehlens einer eigenen ControUingstelle diese Arbeiten selbstandig durchfiihren, andererseits hatte es auch den Vorteil, dass das Controlling bzw. deren Abbilder besser in die Organisation eingebunden werden konnten. Vgl. dazu die Beschreibung der ehemaligen „Controllingabteilung" im Abschnitt ,JDie Konzeption der BSC". hi diesem Kapitel wird festgestellt, dass die Abbilder der Controllingabteilung wenig Auswirkung auf die Handlungen der Organisation hatten. ^^Der Ausdruck „dezentrales Controlling" wurde jedoch in der Transport AG nie verwendet. ^^Die Auswertungen wurden nicht mehr lokal am Computer, sondem im Netzwerk gespeichert und auch die Rechte bzw. der Schutz vor ungewollten Veranderungen wurde erhoht. (Bevor die dezentralen Controllingauswertungen mittels des Meniipunkts Performance „zentralisiert" wurden, kam es durchaus vor, dass es am Ende des Jahres drei verschiedene Auswertungen betreffend Kilometerleistung gab. Um dies zu verhindem, konnte in Hinkunft nur mehr der jeweils Verantwortliche die offiziellen Auswertungen andem.) 150

die Bestimmung der „laufenden", „14 tatigen" oder „monatlichen" Aktualisierung versuchte man, eine gewisse „Rhythmisierung" vorzunehmen. Dadurch erwartete man die Abstimmimg der verschiedenen Controllingauswertimgen imtereinander und die laufende Aktualitat zu gewahrleisten. Die folgende Abbildung zeigt die Ubersicht iiber die verschiedenen Auswertungen der Transport AG.

Auswertungen beziiglich Leistung und Qualitat NW ... Nachweisdokument VG ... Vorgabedokument

Auswertung

VG/NW Verantwortlicher

Datum

AuBenstande/lnkassoliste

VG

Carmen

14tagig

|

Watchliste Kunden

VG

Carmen

14tagig

|

Werkstatt-Serviceliste

VG

Gunter

Mittwochs

Dieselverbrauch

NW

Gerhard

20. des Folgemonats

Verwarnuna Piloten

NW

Michi

Laufend

Wochenendfahrten

NW

Gerhard

Mittwoch der Folgewoche

Anwesenheit Piloten 2003

NW

Gerhard

Laufend

DisDObericht 2002

NW

Hannes

Abgesch lessen

DisDobericht 2003

NW

Hannes

20. des Folgemonats

Gruner Baum aesamt

VG/NW

Hannes

Jahrlich

Pilotenbewertuna

NW

Hannes

Fruhjahr und Herbst

Besetzunaslisten 2003

NW

Hannes

Laufend

EinsatzDianuna Piloten 2003

VG/NW

Hannes

Laufend

Differenzen

VG

Kathrin

Laufend

Gruner Baum (Kilometer)

NW

Michi

Donnerstag der Folgewoche

CMR - Schaden

NW

Maria

Laufend

Haftpflichtschaden

NW

Maria

Ende des Monats

Kaskoschaden

NW

Maria

Laufend

Reparaturkostenselbstbehalte

NW

Maria

Laufend

Palettenbuchhaltuna

NW

Maria

Laufend

NW

Rosina

Montag der Folgewoche

Umsatz Wochen ubersicht 2003

NW

Rosina

Wochentlich

Meldeubersicht Piloten 2003

NW

Rosina

Laufend

Gruner Baum (Umsatz. Wo1 chenende, Freitaa-Quote)

151

NW

Rainer

20. des Folgemonats

NW

TM

Monatlich

Auswertung TlVi / Umsatz Gesamtkilometer

NW

TM

Monatlich

Auswertung TIVI / Umsatz Lastkilometer

NW

TM

Monatlich

Gruner Baum (Vermittlung)

NW

Werner

Montag der Folgewoche

Balanced Scorecard

NW

Clemens

25. des Folgemonats

Vertriebsbericht Auswertung TM / Umsatz Leerkilometer in %

Abbildung 32.: Die Perforaianceauswertungen der Transport AG - Die Zentralisierung des dezentralen Controllings Trotz dieser Zusammenfassung und Kompetenzklamng der „Controllingaktivitaten" im Intranet bestanden nach wie vor einige Probleme bei der Erstellimg der BSC. Wie sich in der Folge herauskristallisierte, war die Abstimmung zwischen Organisation und BSC noch immer mangelhaft. Mit ihren vier bzw. funf Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Mitarbeiter, Projekte) setzt die BSC zum Teil auch eine ausdifferenzierte Organisationsstruktur voraus. Die Finanzperspektive hatte ihre organisationalen Wurzeln im Rechnungswesen. Die Kundenperspektive bezog sich auf die Marketingabteilung, die Prozesse waren in der Transport AG primar durch die Kundenservice-, Transport- und Schadensabteilung sowie die Werkstatt reprasentiert. Die Mitarbeiterperspektive bezog sich auf die Personalabteilung und die Projekte^^ waren der Geschaftsfuhrung zuzuordnen. Betrachtet man die Probleme bei der Erstellung der BSC, so sah man, dass diese primar den Bereichen Marketing, Personalwesen und Projekte zuzuordnen waren. Diese Abteilungen waren in der Untemehmung auch nur teilweise ausgebildet. So wurde der Marketingverantwortliche groBteils auch in der Disposition eingesetzt, um das operative Geschaft zu unterstiitzen. Personalagenden^"^ und Projektmanagement fanden sich im Aufgabenbereich des Geschaftsfiihrers, wobei letzterer auch in der Dispositionsabteilung als Urlaubsvertretung und bei sonstigen Engpassen aushalf^^. Auch der Ausbau des Chartergeschaftes mit all seinen operativen Konsequenzen sollte - basierend auf strategischen Uberlegungen - in der BSC abgebildet werden.

^^Das Ziel der Projekte ist die Veranderung/Beeinflussung der Arbeitsroutinen der Mitarbeiter. Diese Tatigkeit der Beeinflussung der Mitarbeiterhandlungen liegt deshalb in dem Bereich der Geschaftsfiihrung. ^'^Dies ist auf Grand der hohen naturlichen Fluktuation der Piloten ein sehr zeitintensiver Bereich. ^^Da es keine ,4chtigen" Entscheidungen in der Disposition gibt, war der Geschaftsfiihrer bei kritischen Fallen auch oft die letzte Listanz und war somit laufend mit operativen Tatigkeiten konfrontiert. 152

Einerseits benotigte das Untemehmen organisatorische Anpassungen, andererseits durften diese organisatorischen Abstimmungen nicht auf Kosten der operativen Bereiche durchgefiihrt werden. Die erfahrenen Mitarbeiter sollten demnach auf Grund ihres Wissens die Entscheidung/Disposition durchfuhren. Wiirde man die Bereiche Marketing, Personal, Geschaftsfiihrung. Charter starker ausbauen und mehr institutionalisieren, wiirde man drei „Top - Wissenstrager" im Dispositionsbereich verlieren. In der Phase der Konsolidierung der neuen Organisation wurde dies als zu riskant eingestuft. Zuerst sollte mittels des Projekts ISO die Konsolidierung vollzogen werden. Aufbauend auf dieser versuchte man die Institutionalisierung der Organisation weiter zu forcieren. Deshalb wurde auch die monatliche Erstellung der BSC voriibergehend ausgesetzt und alle Krafte in das Projekt ISO-Zertifizierung gesteckt. Die BSC ist nicht nur fiir die „Zentralisierung" des „dezentralen Controllings" und das Auslosen entsprechender ReorganisationsmaBnahmen verantwortlich, sondem kann dariiber hinaus als eine Art Indikator fiir den Institutionalisierungsgrad betrachtet werden. Je mehr ein z. B. Marketing, Personalwesen formal ausgebildet ist, umso verlasslicher konnen diese Abteilungen auch Auswertungen iiber ihre Tatigkeiten liefem. 4.5.2. Auswirkungen der neuen Organisationsform auf die Arbeitsroutinen Erkennen - Konzeption

Fordern - Entwickein

I

Kapitalbildung Leistungserstellung

^

-> c Zeitverlauf

4.5.2.1. Der Kemprozess - oder - Die groBe Suche ... wenn etwasfunktioniert und keiner weifi genau wie...

Der - zumindest aus heutiger Sicht - wichtigste Unterpunkt im Isonet ist der Meniipunkt „Kemprozess". Dies deshalb, well sich durch die Reorganisation der Dispositionsabteilung in Kundenservice und Transportmanagement der Kemprozess fundamental verandert hatte. Durch eine akribische Dokumentation des Kemprozesses erhoffte man sich, dass sich die „Anlaufschwierigkeiten" losen lassen wiirden. Die Illustration des Kemprozesses sollte noch offene Fragen beseitigen und somit zentraler Bestandteil im Konsolidiemngsprozess sein. Prinzipiell hatte man die Mentalitat, dass es „eh klar ist, was die Aufgaben des Kunden- und des Transportmanagers sind." Somit sollte die Erstellung eines Flow-Charts auch keine groBeren Probleme verursachen. Auf die Frage, ob man im Vorfeld definiert hatte, was die Aufgaben des Kundenservice und was jene des Transportmanagements sein sollen, wurde wie folgt geantwortet:

153

„Nein ... das ergibt sich eigentlich, dass alles, was mit dem Kunden zu tun hat, das Kundenservice macht und alles, was den LKW betrifft der Transportmanager on mit dem Fahrer, Fahrzeugplanung,

Fahrzeitplanung

Kommunikati-

... alles, was mit dem Fahrzeug

und dem Fahrer zu tun hat, das macht das Transportmanagement. " (Leiter

Kundenservice)

Anlaufschwierigkeiten wurden von den Beteiligten als selbstverstandlich betrachtet. Durch die grafische Abbildung des „wahren Kemprozesses" beabsichtigte man die bestehenden Probleme offensichtlich zu machen, um sie anschlieBend auszumerzen. „Dass es am Anfang Probleme gibt, das haben wir uns auch gedacht, aberjetzt

machen

wir es ja doch schon eine Zeit - seit 1,5 Jahren [die Reorganisation in Kundenservice und Transportmanagement

war vor 1,5 Jahren] " (Leiter

Kundenservice)

Urspriinglich wurde beabsichtigt, dass man ein Abbild iiber den neuen Kemprozess erstellt. Man versuchte, durch Diskussionen mit den Beteiligten den „wahren" Kemprozess zu identifizieren. Durch dieses Finden der „Wahrheit" sollten klare und eindeutige Richtlinien geschaffen werden. Mogliche Probleme der neuen Organisationsform, so war meiner Meinung nach die Auffassung der Beteiligten, konnten auf ein Fehlen an Eindeutigkeit zuriickgefiihrt werden. Durch das Abbild des „wahren" Kemprozesses versuchte man diese Eindeutigkeit zu schaffen und dementsprechend die Arbeitsanweisungen bzw. Regeln der Interaktion zwischen den verschiedenen Abteilungen zu setzen. Durch die - entsprechend meiner Definition (vgl. Kapitel 3) - Schaffung von Kapital, versuchte die Geschaftsfiihrung das Handeln der Mitarbeiter zu lenken und dadurch die Rationalitat, sprich allokative Effizienz, sicherzustellen. Kapitel: 4.5. Implementierungsphase

4.5.1/4.5.3 Unterstiitzende Tatigkeiten

^

^ Materialisierung:Ai3pitalbildung

Reflexion: KAPITALBILDUNG

Aufgabenbeschr.

I BSC

"Tlntr Intranet

I 11 It Reflex. Leistungserst LEISTUNGSERSTELLUNG

Materialisierung Reflexion

Material.

JL Auswirkung auf Routinen

Abbildung 33.: Das Fordem der neuen Organisationsform in der Transport AG

154

Vor der Reorganisation war ein Mitarbeiter fiir den gesamten Dispositionsprozess verantwortlich. Dieser Kemprozess wurde durch die Aufteilung der Disponententatigkeit in Kiindenservice imd Transportmanagement neu gestaltet. Der Nutzen der Spaltung in Kundenservice und Transportmanagement sollte darin bestehen, dass durch eine Spezialisierung unter anderem ein effizienterer Einsatz der LKW moglich war^^. Als erfolgskritisch wurde von Beginn an die neue Schnittstelle zwischen Kundenservice und Transportmanagement betrachtet. So meinte zum Beispiel der Vertriebsleiter: „Ausschlaggebend in diesem Kemprozess ist, dass die Schnittstelle zwischen Kundenservice und Transportmanagement funktioniert." Wie sich aus Diskussionen mit den Mitarbeitern herausstellte, bereitete diese neue Schnittstelle im AUtag erhebliche Schwierigkeiten. Das Ziel der ISO-Zertifizierung und folglich des Isonet lag darin, diesen neuen Prozess zu konsolidieren. Aus diesem Grund wurde beabsichtigt, den Kemprozess zu illustrieren, um somit den Mitarbeitern die Moglichkeit zu bieten, eventuelle Verstandnisprobleme zu beseitigen und als Referenz zu dienen. Um ein moglichst authentisches Bild iiber den reorganisierten Ablauf zu erhalten, beschrieben die Qualitatsmanagerin und der Leiter des Kundenservice den Kemprozess ausgehend von der Kundenakquisition bis zur Rechnungsstellung. Diese Prozessbeschreibung wurde gemeinsam mit der Geschaftsfuhmng begutachtet. Obwohl die Reorganisation bereits implementiert und die zwei neuen Abteilungen miteinander die Disposition durchfuhrten, konnten erhebliche Interpretationsunterschiede zwischen den Beteiligten identifiziert werden. Die Arbeitsanweisungen - welche zwar nicht explizit erfasst aber „eigentlich eh ganz klar^^" (Leiter Kundenservice) waren - schienen alles andere als offensichtlich zu sein. Dementsprechend wurde das vorliegende Flow Chart relativ umfassend revidiert. Das korrigierte Ablaufdiagramm wurde den betroffenen Mitarbeitem nochmals zur Diskussion gestellt. Trotz der Uberarbeitungen gab es nach wie vor divergierende Auffassungen iiber den „richtigen" Kemprozess. Eines der groBten Herausforderungen bestand darin, dass die Abteilung Kundenservice Schwierigkeiten hatte, sich auf ihr eingeschranktes Aufgabengebiet zu fokussieren. Nach wie vor war die Abteilung Kundenservice der Spezialist fiir den Markt. Die Verantwortung beziiglich LKW und Piloten sollte aber an das Transportmanagement abgetreten werden. Ein entscheidender Punkt im Kampf um die Kompetenzen zwischen den beiden Abteilungen war, dass die Abteilung Kundenservice nahezu mit alien „alten, erfahrenen" Disponenten besetzt wurde. Die Mitarbeiter in der Abteilung Transportmanagement waren hingegen neu im Untemehmen. Die Geschaftsfiihrung vertrat namlich die Philosophic, dass die erfahrenen Mitarbeiter weiterhin den Kontakt mit ihren Kunden pflegen sollten. Der groBe Nachteil von neuen Kundenmanagem

^^Fur genauere Ausfuhrungen vgl. Kapitel: 4.4. Griinde fur die Reorganisation der wissensbasierten Organisation „Transport AG" 155

ist, dass diese erst den Kontakt und das Wissen iiber die Besonderheiten der Kunden aufbauen miissen. Dies stellt einen langwierigen Prozess dar. Auf Grimd der Reorganisation, die einen Bmch mit der bestehenden Organisationsform vollzog, benotigte die Transport AG innerhalb kurzer Zeit neue Mitarbeiter, die voll einsatzfahig waren. Deshalb entschied man sich, die neuen Mitarbeiter im Transportmanagement einzusetzen. Obwohl die Kundenserviceabteilimg als besonders erfolgsrelevant fur das Untemehmen interpretiert wurde, wollte man vermeiden, dass die Transportmanager , JIandlanger" des Kundenservice werden. Unter ,JH[andlanger des Kundenservice" versteht man in der Transport AG, dass der Kundenmanager die Disposition alleine durchfiihrt und der Transportmanager den „erledigten Akt" erhalt, die Daten im Computersystem eingibt und die entsprechenden Anweisungen an die Piloten iibermittelt. Die neue Organisationsform hatte auch so gestaltet werden konnen, dass die bestehenden Disponenten lediglich unterstutzt werden. D. h., dass die Disponenten einen , JIandlanger" bekommen. Dabei hatte eine Hilfskraft die Datenpflege und Dateniibermittlung iibemommen. Wenn man dies beabsichtigt hatte, dann ware nicht eine solch umfangreiche Reorganisation notwendig gewesen und es hatten sich wahrscheinlich auch weniger Probleme in der Phase der Reorganisation ergeben. Deswegen kann davon ausgegangen werden, dass die Abteilung Kundenservice Aufgaben und Kompetenzen an die Transportmanagementabteilung abtreten sollte. Dies ist ein zentraler Punkt der Reorganisation. In der „Sphare der Kapitalbildung" wurden die Probleme der alten Organisationsform erkannt und eine Um-Ordnung initiiert. Auch wenn die „Gedanken" durch die neue Organisationsform „materialisiert" und somit „sichtbar" wurden, wehrten sich die bestehenden Arbeitsroutinen erheblich gegen die Umordnung. Die Trennung in Kundenservice und Transportmanagement wurde vorgenommen und dennoch blieben in der neuen Organisationsform die alten Gewohnheiten/Routinen bestehen. So beschrankte sich das Kundenservice nicht auf den neu definierten Aufgabenbereich (Spezialist fiir Markt, Kunden, Subuntemehmer), sondem tendierte dazu, nach wie vor alle kritischen Entscheidungen selbst zu treffen. Diese Tendenz des Kundenservice ist aber nicht primar auf Widerstand gegen die Reorganisation an sich zuriickzufuhren. Es darf nicht auBer Acht gelassen werden, dass einige Kundenmanager („alte Disponenten") sowohl im Ideenfindungs- als auch im Ausarbeitungsprozess der neuen Organisationsform involviert waren. So war es in ihrem ureigensten Interesse, dass die neue Organisationsform erfolgreich wurde. Trotzdem schien es fiir das Kundenservice schwierig zu sein, sich auf die neuen Tatigkeiten zu beschranken. Entsprechend den Verbesserungsvorschlagen wurde das vorliegende Flow Chart nochmals zur Diskussion gestellt. Bei dieser neuerlichen Diskussion wurde auch der Leiter des Transportmanagements involviert. Emeut wurden einige „Schwachstellen" des vorliegenden Flow Charts erkannt. Dabei handelte es sich hauptsachlich um das Aufgabenfeld der Transportmanager. Emeut wurde die Kom-

^^„... das ergibt sich eigentlich, dass alles, was mit dem Kunden zu hat, das Kundenservice macht und 156

petenz aber auch die Ausgestaltung der Tatigkeiten der Transportmanager naher betrachtet. Die Entscheidimg, ob ein Auftrag angenommen wird, lag nach wie vor allein in der Sphare des Kundenservice. Urspriinglich war angedacht, dass der Kunden- und der Transportmanager gemeinsam dariiber entscheiden. Deshalb lautete auch der Punkt, JDisposition - Vorplanung" wie folgt: „Vorplanimg mit Transportmanager ob Auftrag durchgefuhrt wird". Wie sich im Alltag herauskristallisierte, wurde aus dem „ob ein Auftrag" ein „wie ein Auftrag" durchgefuhrt wird. Im Klartext bedeutet dies, dass der Kundenmanager die alleinige Kompetenz dariiber hatte, welche Auftrage angenommen wurden. Die Praxis hat gezeigt, dass es effizienter war, wenn alleine der Kundenmanager fiir die Auftragsgenerierung und -annahme verantwortlich war. Wiirden diese Entscheidungen gemeinsam mit dem Transportmanager getroffen, ware eine solch intensive Koordination zwischen den beiden Abteilungen notig, dass sich keiner mehr auf seinen jeweiUgen Kembereich spezialisieren konnte. Arbeitsteilung und Spezialisierung wurden folglich darunter leiden. Damit dies nicht passiert, erscheint es notwendig, dass diese Entscheidungsmacht beim Kundenmanager liegt. Neben dem Problem der Disposition - dies wird noch naher behandelt - wurde auch deutlich, dass sich die Aufgaben/Kompetenzen der Transportmanager erst langsam entwickelten und sich im Laufe der Zeit dementsprechend erst herauskristallisierten. Die „gestalterischen", d. h. nicht an klare Vorgaben gebundenen, Aufgaben der Transportmanager lagen im Aufgabenbereich der , J^ahrzeugdisposition". Beobachtet man die Aufgabenbeschreibung naher, sieht man, dass die gestalterischen Freiraume nicht genau beschrieben wurden. Vielmehr ist die folgende Beschreibung durch Unverbindlichkeit gekennzeichnet. Dies spiegelt wohl auch die Tatsache wider, dass noch Unsicherheit iiber die genaue Rolle der Transportmanager, deren Handlungen und Kompetenzen herrschte. Folgende Beschreibung wurde Anfang November 2002 ins Litranet gestellt:

Transport AG

Aufgabenbeschreibung Vorplanung

Datum: 04.11.02 Verantwortlich: KS,TM

Input rMittel/Lieferanten): Beschreibung: Die Vorplanung liat zunn Ziel, denn Kundenbetreuer Informationen von Pilot / LKW und Kunde vor der Disposition der Fahrzeuge zur Verfugung zu stellen. Grundsatzlich sind dabei drei Eckpunkte zu beachten: 1.

Der Transportnnanager vereinbart mit dem Piloten verbindlich den Entladetermin; dies wird im Auftrag hinterlegt

alles, was den LKW betrifft der Transportmanager ..." 157

2.

Der Transportmanager kennt und berucksichtigt die Leistungsfahigkeit und den Leistungswillen seines Piloten

3.

Die Vorpianung ist engpassorientiert, d. h. es werden nur besondere Anforderungen in der Disposition berucksichtigt, um die Informationen zu besciiranken

Besondere Anforderungen sind: Kundenseitig Besondere

Piloten-/Fahrzeugseitig Route

(Frankreich,

Sciiweiz, Rola) Terminladung

1

Abwesenheiten (Arzt, Umbesetzung, 1 Service)

(fixer

Be-

/Entladeternnin)

lange oder kurze Tour (um die Kilo-1 meterleistung bis Samstag zu erhalten)

Anzahl der Ladestellen (wenn die An-

Wochenende (auswarts oder zu Hause

zalil der Ladestellen eine Retourbela-

in Deutschland)

dung am Entladetag nicht zulasst) Lademittel (Marmorbocke Oder mehr als 30 Paletten im Tausch, ADR, USArmee...)

Die gemeinsame Vorpianung wurde ursprunglich als das Herzstiick der Strategie der internen Differenziening betrachtet. Dementsprechend sollten sich die beiden Spezialisten mit ihrem besonderen Wissen einbringen. Betrachtet man die oben angefuhrte Aufgabenbeschreibung, bleibt in dieser ziemlich unklar, wie sich die neue Abteilung Transportmanagement konkret einbringen und wie dementsprechend die Koordination gestaltet werden sollte. Diese Unklarheit hat wahrscheinlich dazu gefiihrt, dass man in die alte, vertraute Arbeitsroutine zuriickgefalien ist. D. h. die alten Disponenten, die jetzt in der Abteilung Kundenservice saBen, haben mehr oder weniger die Disposition alleine durchgefiihrt und das Transportmanagement wurde auf die Aufgaben ,J^ahrzeugdispo" (Vervollstandigung des Transportaktes ...), ,Auftragserteilung an den Piloten" und „Tourenkontrolle" reduziert. Diese hauptsachlich administratorischen Aufgaben waren im Unterschied zur Aufgabe der gemeinsamen Vorpianung, die „spezielles Wissen" (Was ist „spezielles Wissen"? Wie gebe ich das weiter? Wie entscheiden wir gemeinsam? ...) bedarf, relativ unkompliziert zu beschreiben und im Alltag auch leicht zu beriicksichtigen.

158

Aufgabenbeschreibimg

Transport AG

Datum: 04.11.02 Ver|Auftragserteilung an den Pi- lantwortlich: TM loten

Ich beauftrage meinen Piloten zur Durchfuhrung des Transportauftrages (=Tour) nach den Anweisungen des Kunden sowie derTourenanweisung. Ich verwende dazu wenn immer moglich die Schriftform...

•

Be- und Entladeadressen ubermittle ich moglichst vollstandig ...

•

Touranweisung - Ich vereinbare die Ankunftszeit bei Beladestelie ...

•

Nach der Beladung meldet sich der Pilot beim TM und stimmt...

Ein weiterer wichtiger Pimkt, der noch einer Klarung bedurfte, betraf die Schnittstelle zwischen Transportmanagement und Piloten. In diesem Zusammenhang musste geklart werden, wie bei Transportablaufhindemissen die Transportmanager reagieren sollten bzw. welche Kompetenzen sie zur Losung allfalliger Probleme bekommen sollten. 4.5.2.2. Die Koordinationsschwierigkeiten - „Laufender - Gezielter" Informationsaustausch laufend den anderen iiber das fur ihn Wichtige informieren; aber was ist das Wichtige fUr ihn? Kapitel: 4.5.

Reflex. LEISTUNGSERSTELLUNG

Implementierungsphase

}

Material-

^

Leistungserst.

t

Reflex.

^

t

Mater.

^

Auswirkung auf Routinen

Abbildung 34.: Anpassung der Arbeitsroutinen an die neue Organisationsform Die Unklarheiten im Rahmen der organisatorischen Ausgestaltung betrafen uberwiegend die neue Abteilung Transportmanagement. Eine der groBten Herausforderungen war die Auslegung der Tatigkeiten der Transportmanager. „Ja, es hat sich [im Laufe der Zeit] schon verbessert. Aber man ist noch nicht da wo wir hinwollten. Es ist eingespielter geworden, es ist auch das Know - How von den Transportmanagern gestiegen. Es war ein neuer Job, den es vorher nicht gegeben hat. Da hat 159

man Leute, die das erst lernen miissen - wie man den Job auslegt [hervorgehoben CR]." (Kundenmanager) Die Auslegung der administratorischen Aufgaben war relativ einfach. Hier bestanden auch im Rahmen der Aufgabenbeschreibung fiir die ISO Zertifizierung keine groBeren Probleme. Die eigentliche Schwierigkeit hat sich in den Schnittstellen zwischen den Spezialisten Kundenmanager, Transportmanager und Piloten ergeben. In der neuen Organisationsform, in der es zwei spezialisierte Abteilimgen gab, waren die intensive Koordination und der damit verbundene Informationsaustausch die Grundlage fiir eine gute Disposition/Entscheidung. Bine der groBten Herausforderungen bestand darin - wie auch an der Illustration des Kemprozesses ersichtlich wurde - diese Schnittstellen „zu managen". Wobei die Idee von der Festlegung einheitlicher Regeln betreffend das Management der Schnittstelle der Komplexitat der Koordination zwischen den Spezialisten nicht gerecht werden konnte. Die Transport- und Kundenmanager konzentrieren sich jeweils auf ihr eingeschranktes Tatigkeitsfeld und versuchten die speziellen Herausforderungen, die oft einzigartig waren, detaillierter zu handhaben als der als Generalist fungierende Disponent. Die LKW - um dies noch einmal festzuhalten - verteilen sich chaotisch in Europa und sind mit einer Unmenge von nicht prognostizierbaren Problemen konfrontiert. Dementsprechend sind die verschiedenen Situationen einmalig und die Kundenmanager, Transportmanager und auch die Piloten miissen situationsgerecht agieren und reagieren. Die Transport AG hatte, um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, eine weitere spezialisierte Abteilung geschaffen. Um das PotentialAVissen der verschiedenen Spezialisten zu niitzen, bedurfte es deren Koordination, die auf Grund der nicht standardisierbaren Einzelfalle ebenfalls auf die jeweilige Situation angepasst werden musste. Eine klare, allgemeine Vorgabe im Rahmen der ISO Zertifizierung, wie und welche Informationen weiterzuleiten waren, schien daher nicht moglich. •

Und die Praxis ...

„Leiter Kundenservice: Bin grofies Problem ist der Informationsfluss, weil in unserem Haus so viele Informationen sind, zwischen Fahrer und Transportmanager, Transportmanager Kundenmanager, Kundenmanager - Kunde usw. Da haben wir um drei Mitarbeiter mehr aber wir haben noch kein Medium/keine Moglichkeit gefunden, dass wir die Informationen immer dort hin bekommen, wo sie hingehoren. Da bleiben oft Informationen auf der Strecke ... Es kommt eine Information vom Fahrer zum Transportmanager und diese Information wird dann oft nicht zum Kundenservice weitergeleitet. Oft glaubt der Transportmanager diese Information sei nicht so wichtig - wir [das Kundenservice] wissen aber z. B. dass die Information fur unseren Kunden schon wichtig ware. Wenn ein LKW irgendwoflx angemeldet ist und der kommt um eine Stunde spdter, dann denkt sich der Transportmanager - ach wegen einer 160

Stunde ... - aberfUr den Kunden ist das wichtig. Der will die Information haben. Der Kunde ist dann ,stocksauer' - die kommen eine Stunden spdter aber die Transport AG sagt nichts... Interviewer: D. h. dass man geplant hat zwei Spezialisten zu bekommen und obwohl jeder in seinem Gebiet mehr weifi, wissen sie dann gemeinsam weniger... Letter Kundenservice: Na, ja, gemeinsam wissen sie mehr aber die Information kommt nicht ,riiber' [hervorgehoben CR]..." Die Schwierigkeit der Koordination zwischen Kundenservice und Transportmanagement hatte dazu gefiihrt, dass die Koordination weitgehend dadurch umgangen wurde, dass das Kundenservice die Disposition durchgefuhrt hatte. Das Transportmanagement hatte sich hauptsachlich auf die administratorische Aufgabenerledigung beschrankt.^^ Die Herausforderung der neuen Organisationsform bestand darin, die (Wissens)Schnittstellen zu „uberbrucken". Die zentrale Frage war, welche Informationen von der jeweils anderen Abteilung weiterzuleiten seien, damit ein „Mehrwert" bei der Entscheidung/Disposition geschaffen werden konnte. Die Herausforderung bei dieser „Uberbruckung der Wissensschnittstellen" lag darin, dass die Spezialisten in den jeweiligen Abteilungen einschatzen mussten, welche Informationen fiir die andere Abteilung wichtig waren. So musste das TM (KS) in der Lage sein zu bewerten, welche Informationen fiir das KS (TM) relevant waren. Im August 2003 (also ungefahr ein Jahr nachdem man sich mit diesen Problemen im Rahmen der Kemprozessbeschreibung fiir die ISO Zertifizierung intensiv auseinandergesetzt hatte) beschaftigte man sich emeut mit der Schnittstelle zwischen Kundenservice und Transportmanagement. Wie der Kemprozess von den Beteiligten wahrgenommen wurde, illustriert das folgende Zitat recht deutlich. „Es ist wieder einmal rausgekommen, dass sich das Transportmanagement als HandlangerfUhlt, da es keinerlei Kompetenzen hat. Wie wirja bereits wissen, gehoren die Verantwortlichkeiten gekldrt und dann auch beriicksichtigt. Das scheint ndmlich das groJSte Problem zu sein." (Qualitdtsmanagerin) Dieses Zitat wurde ungefahr zwei Jahre nach der tatsachlichen Trennung in Kundenservice und Transportmanagement getatigt. Die erfolgskritische Frage kann folgendermaBen formuliert werden: Worin liegt die Ursache, dass die Koordination zwischen den spezialisierten Abteilungen auch zwei Jahre nach der Reorganisation noch immer nicht befriedigend funktionierte?

'^Diese dominante RoUe der Abteilung Kundenservice ist nicht auf eine Machtdemonstration oder ahnliches zuriickzufuhren. Vielmehr ist es eine Auswirkung der schwierigen Koordination zwischen den Spezialisten Kundenmanager und Transportmanager. Dazu aber in der Folge mehr. 161

•

Die Intelligenz der Igel im Winter „Taktgefiihl ist die Distanz zweier Igel im Winter. So weit, dass sie sich nicht stechen und trotzdem so nah, dass sie sich waraien." (Sprichwort)

Die Problematik der Koordination bzw. des Informationsaustausches der beiden Abteilungen lasst sich meiner Meinung nach am besten mit folgender widerspriichlicher Feststellung ausdriicken: Der Informationsaustausch zwischen den Spezialisten soUte „laufend und gezielt" stattfinden. D. h. die Spezialisten sollten sich laufend iiber das Notwendige und bei Bedarf tiber das (wichtige) Unvorhersehbare^' informieren. Die nachfolgende Grafik, welche bereits in einem vorhergehenden Kapitel etwas genauer erklart wurde, zeichnet das „beste Abbild" dariiber, wie der Informationsaustausch stattfinden soil. Laufend werden neue Informationen generiert, welche Auswirkungen auf die Entscheidung/Disposition haben. Nur wenn die Interaktion und der Informationsaustausch zwischen den beiden Abteilungen ,^unktionieren", scheint es moglich, eine gute Entscheidung/Disposition zu treffen. Damit nun die Disposition moglichst gut funktioniert, bedarf es im „Inneren des Trichters" einer situationsgerechten Interaktion zwischen den verschiedenen Organisationsmitgliedem. Folgende Diskussion veranschaulicht nochmals diesen Sachverhalt: „Geschdftsfuhrer: Informationen sind da ohne Ende. Das Kundenservice kann auch nicht alle Infos verarbeiten. Interviewer: Kann man nicht eine Informationsplattform im Intranet schaffen, in der die wichtigsten Informationen laufend eingetragen werden? Geschdftsfuhrer: Das kannst du vergessen. Die Informationen sind viel zu aktuell. Das muss sofort weitergegeben werden. Ich kann die Infos nicht irgendwo reinstellen und daraufwarten, dass der andere das eventuell abruft oder auch nicht. Wird es Uberhaupt eingetragen, oder wird es vergessen? Das kannst du nur Aug zu Aug. Du musst ihm sagen, das Auto steht schon da seit zwei Stunden. - Fertig. Das kann ich nicht reinschreiben und dann warten. Interviewer: Du redest aber von Notfalien/Ausnahmen die dieser unmittelbar direkten Kommunikation bedUrfen. Geschdftsfuhrer: Nein. Das ist normal. Wenn alles normal Iduft, dann habe ich eh schon alles im Computer. Wann ist er leer, wann wird er beladen ... Die normalen Standardinfos

^^Der Transportmanager soUte z. B. wissen, welche Informationen fiir den Kundenmanager wichtig sind. Die Schwierigkeit ist, dass man z. B. im Rahmen der ISO Zertifizierung die „wichtigen Informationen" nicht eindeutig „aufzahlen" kann. Vielmehr muss in der konkreten Situation z. B. der Transportmanager in der Lage sein zu bewerten, was fiir den Kundenmanager wichtig ist. D. h. es bedarf der Schaffung eines Art ,JV[etawissens", d. h. das „Wissen was fiir ein Wissen der Andere benotigt". 162

sind nicht das Problem. Es sind eher Informationen wie: Momentan stehen wir da oder dort. Das muss dann [zwischen TM und KS] ausgeredet werden." , i?^Q Transportmanager Umbesetzung u. Abwesenheiten Reparatur u. Servicetermine Wochenendplanung Fahrzeit

Kundenmanager Leerkilometer Termin Route (CH, Frankreich ...) Lademittel (B6cke, Paletten...)

Output: Durch Minimierung der Leerkilometer wird die Einsatzzeit optimiert und die Kilometerleistung erhoht.

Abbildung 35.: Das beste Abbild des Dispositionsablaufs Wie man dieser Grafik entnehmen kaiin, werden laufend neue Informationen von den Spezialisten generiert. Diese neuen Informationen miissen der jeweils anderen Abteilung standig zur Verfugung gestellt werden, damit diese bei ihren Tatigkeiten/Entscheidimgen die neuen/unvorhersehbaren Informationen beriicksichtigen. „... das Kundenservice telefoniert standig. Wenn man Informationen weitergeben will, dann geht das oft nicht. Also ich schreibe jetzt immer ein „Post-It" und klebe den zum Kundenmanager. Ich kann mir nicht immer alles standig merken..." (Transportmanagerin) Die Gnmdlage fiir das Funktionieren der neuen „SpezialistInnen Organisation" liegt darin, dass eine „enge - aber nicht zu enge" Interaktion zwischen den Spezialisten besteht. Die Beziehimg muss eng genug sein, damit die wichtigen Informationen - wobei der „Nichtspezialist" auf diesem Gebiet in der Lage sein soil zu bestimmen, was fiir den Spezialisten eine wichtige Information ist - weitergegeben werden. Trotzdem soil die Interaktion noch so lose 163

sein, dass sich jede Abteilimg auch auf ihre speziellen Tatigkeiten konzentrieren und fokussieren kann. Die beiden Spezialisten (KS/TM) waren laufend mit neuen, imvorhersehbaren Informationen konfrontiert. Die Mitarbeiter mussten diese Informationen standig dahingehend evaluieren, ob diese Informationen fur die anderen Spezialisten relevant waren oder nicht. Essentielle Informationen mussten in der Folge „unburokratisch" weitergeleitet werden. So war es z. B. als Transportmanager nicht ausreichend, sich nur in seinem Fachbereich (Pilot, LKW) auszukennen. Entscheidend - so lehrte die Praxis - fiir das gute Funktionieren der neuen, spezialisierten Organisationsform war, dass „gegenseitiges Verstandnis" fiir die Informationen bestand. Der Transportmanager sollte z. B. abschatzen konnen, ob die Informationen, welche er z. B. vom Piloten erhalt, fiir den Kundenmanager relevant sind oder nicht. „[Das Problem besteht darin, dass der Transportmanager oft] nicht weifi, was im Endeffekt wirklich an der Information ,dranhdngt\ ... [Sie brauchen] mehr Verstandnis fUr die einzelnen Kunden." (Leiter Kundenservice)

•

Der Informationsaustausch

Die enge Verschrankung und Abhangigkeit der beiden Abteilungen ist fiir die neue Organisation von zentraler Bedeutung. Damit sich die Interaktion moglichst effizient und unbiirokratisch voUziehen kann, ist auch der enge physische Kontakt eine notwendige Voraussetzung. Urspriinglich wurde tiberlegt, ob man die zwei Abteilungen in verschiedenen Stockwerken unterbringen sollte. Es stellte sich jedoch heraus, dass eine physische Trennung der beiden Abteilungen sehr schadlich fiir den Informationsfluss und auch fiir die Entwicklung des notigen Verstandnisses zwischen den beiden Abteilungen ware. „[Wir] sind [vor der Trennung] ndher beieinander gesessen, man hat viel mehr aufgeschnappt, was derNachbar tut, es war die Abstimmung feiner. " (Kundenmanagerin) „... die Tischtrennung ist nicht das Positivste." (Vertriebsleiter) „Der Blickkontakt zwischen den verschiedenen Kundenmanagem und Transportmanagem ist nicht vorhanden. Das konnte man vielleicht dndern..." (Leiter Transportmanagement) Der Informationsaustausch wird zu einem groBen Teil von der physischen Nahe der Disponenten zueinander beeinflusst. Die raumliche Trennung der verschiedenen Abteilungen wiirde ein groBes Hindemis auf dem Weg zu einer emeut ,Jcompakten Organisation" darstellen. Der Informationsaustausch wird einerseits von der (physischen) Nahe der Disponenten beeinflusst. Zusatzlich kam man aber auch zu der Einsicht, dass alle Disponenten (Kundenmanager und Transportmanager) uber ein Basiswissen verfugen sollten. Erst dieses Grundwissen ermoglichte einen sinnvoUen Einsatz des speziellen Wissens. So war man der Ansicht, 164

dass z. B. auch die Transportmanager iiber ein bestimmtes Kundenwissens verfiigen sollten, damit sie ihr spezialisiertes Wissen besser einsetzen konnen. Im ,^elatioimet" (Intranet) wurde ein erster Versuch untemommen das Wissen bzw. die Information der Untemehmung explizit darzustellen und somit alien Mitarbeitem zuganglich zu machen. Durch die Explizierung des Wissens erhoffte man sich, dass die Mitarbeiter bei Bedarf auf diese Informationsplattform zugreifen wiirden und somit das „gesamte Wissen der Organisation auch dem einzelnen zuganglich" sei. Zur Illustration des Relationnet werden exemplarisch die Kundenbesonderheiten des Kunden X angefiihrt.

Transport AG

Kundenbesonderheiten Kunde X

Datum: 14.05.03

Relationen und Preise It. Preisliste im Outlook Kundenkontakt Lt. Vereinbarung mit X stellen wir zwei Lkw pro Tag. Relationen (nur Region) werden am Vortag von X tel. bekannt gegeben. X faxt keinen Auftrag, wir faxen Auftragsbestatigung nach tel. Abstimmung Ladezeit bis max. 16:00 Uhr Bei Verladungen zwischen 16:00 Uhr und 17:00 Uhr verrechnet X € 20,~. Fakturierunq: •

Sammelrechnungen monatlich

Diese Form des „Wissensmanagements" stellte sich jedoch bald als nicht zielfiihrend heraus, da es nicht in die alltaglichen Handlungen der Mitarbeiter integriert wurde. Man kam zur Uberzeugung, dass es vielmehr des personlichen Gespraches bedurfte. So erschien es notwendig, dass der Vertriebsleiter in noch ausgepragterer Form die Rolle des „Sprachrohrs" tibernahm. In personlichen Gesprachen mit der Kundenserviceabteilung aber auch (besonders) mit der Transportmanagementabteilung sollte ein Basiswissen erzeugt werden. Aufbauend auf diesem Wissen konnte die Datenbank als Nachschlagewerk dienen. Fiir die Transport AG kristallisierte sich deutlich heraus, dass „technische Informationsplattformen" keinen Ersatz, sondern eine hilfreiche Unterstiitzung fiir das personliche Gesprach darstellten. Bevor die Mitarbeiter die Datenbank siimvoll beniitzen konnten, bestand eine Grundvoraussetzung darin, dass sie zuerst dariiber informiert wurden, welche Informationen iiberhaupt vorhanden waren. Daruber hinaus schienen noch spezifische Hinweise und Erklarungen hilfreich, um die allgemeinen Informationen auf den jeweiligen Mitarbeiter abzustimmen. Die Aufgabenbeschreibung fiir die ISO Zertifizierung wurde dahingehend iiberarbeitet. Nachfolgend sind ein paar Beispiele dafiir angefiihrt: ... Bei Grofiauftrdgen und Neukunden werden alle heteiligten Mitarbeiter Uber die Anforderungen und Besonderheiten personlich informiert [hervorgehoben CR]. (Aufgabenbeschreibung: Information Uber Grofiauftrdge) 165

Aufgabenbeschreibimg

Datum: 14.08.03 Verantwortlich: Vertrieb Marketing ... Daruber hinaus hat das Marketing auch eine Schlusselposition fur die interne Konnmu-

Transport AG

nil c

Zeitverlauf

Wie die Fallstudie illustriert, tragt jedes individuelle Handeln der Mitarbeiter eine standige Veranderung in sich. Die wertschopfenden Handlungen, also jene der Disposition und des Transportes, zeichnen sich durch mehr oder weniger gleichartiges/mimetisches Handeln aus. Nichtsdestotrotz verursachte dieses Handeln eine schleichende Veranderung der Ordnung der Organisation (Quadrant „a"). Die Disponenten erkannten in ihrem taglichen Disponieren, dass die Ertragssituation im Bereich Charter lukrativ war und forcierten folglich diese Aktivitaten. Die strategische Entscheidung, den Bereich Charter auszubauen, wurde also nicht mittels ei178

ner gezielten Strategic vorgegeben, sondem entstand durch das tagliche Handeln. Dieses mimetische Handeln - das im Quadranten „a" abgebildet wird - veranderte die Ordnung der Organisation stetig in Richtimg Ausbau der Charteraktivitaten. Die Moglichkeiten der laufenden Veranderung der Ordnung stieBen jedoch an Grenzen, da der Ausbau der neuen Tatigkeiten zusatzliches Wissen von den Disponenten benotigte, was zu einer Potenzierung der Komplexitat fuhrte. Um - unter den neuen Bedingungen - eine ,j!Compakte" Organisation sicherstellen zu konnen, bedurfte es eines schopferischen, d. h. gezielten Eingriffes in die Ordnung der Organisation. Der Akt der Reflexion und der Umordnung wird im Quadranten „b" abgebildet. Das Ziel bestand darin, eine effiziente Generierung und Verarbeitung des Wissens betreffend Markt, Fuhrpark und Charter zu ermoglichen. Durch die Trennung der Dispositionsabtcilung in die Abteilungcn Kundenservice und Transportmanagement schuf man zwei spezialisierte Teams, die gemeinsam die Disposition effizient durchfiihren sollten. Die Reorganisation stieB bei den Beteiligten auf groBe Zustimmung. Die Realisierung stellte sich jedoch als relativ kritisch heraus. Dieses Problem wurde im Quadranten „c" beschrieben. Wie an Hand der Fallstudie ersichtlich, ist die Reorganisation von wissensintensiven Tatigkeiten, die einer engen Abstimmung zwischen verschiedenen Experten bediirfen, eine besondere Herausforderung und kann nur in begrenztem Umfang geplant werden. Besondere Bedeutung kommt in solchen Fallen der konkreten Auslegung der Tatigkeiten, der Machtverteilung und auch der intensiven miindlichen Kommunikation und Abstimmung zwischen den verschiedenen involvierten Mitarbeitem zu. Um die Handlungen der ausfiihrenden Mitarbeiter entsprechend dem Grundsatz der allokativen Effizienz zu lenken und dementsprechend das erfolgreiche Bestehen der Organisation zu gewahrleisten, ist das einmalige Setzen der neuen Ordnung nicht ausreichend. Eine besondere Herausforderung fiir das erfolgreiche Gelingen des Wandels ist die gezielte Forderung der neuen Aktivitaten. Quadrant „d" beschreibt, wie die Geschaftsftihrung versucht mittels der Schaffung von neuen Instrumenten (allgemein formuliert: „Schaffung von Kapital" vgl. Kapitel 3) z. B. der Balanced Scorecard oder aber auch der Anpassung von Prozessen bzw. Andemngen von Kompetenzen, das Handeln der ausfuhrenden Mitarbeiter zu lenken.

179

5. Schluss Stabiles - also regelmaBiges Handeln - ist eine Grundvoraussetzung fur soziales Handeln, damit die Koordination des individuellen Handelns ermoglicht wird und somit das gemeinsame Ziel der Organisation verfolgt werden kann. Die Organisation als starres Gebilde zu beschreiben, wiirde jedoch die notwendig erscheinende Anpassungsfahigkeit der Organisation negieren und jedes Fort-schreiten ausblenden. Somit bedarf es Uberlegungen, wie die Gleichzeitigkeit der anscheinenden Gegensatzpaare Stabilitat und Veranderung gedacht werden konnen. Die methodische Vorgehensweise erfordert als ersten Schritt eine Auseinandersetzung mit diesem Paradoxon. Darauf aufbauend ist als zweiter Schritt zu klaren, welche Rolle das Management im Versuch der gezielten Lenkung der Veranderung von Organisationen einnimmt. Dabei sind das gezielte Eingreifen der Individuen in das Werden der Organisation zu beschreiben und die erfolgskritischen Momente bzw. die auftretenden Probleme aufzuzeigen. Zur Klarung dieser Fragestellungen wurden zunachst Erkenntnisse aus verschiedenen Organisationstheorien analysiert. Dabei zeigte sich, dass sich die Theorien in impliziter Weise zwangslaufig mit Fragen liber Veranderung beschaftigen miissen, sobald sich die Analysen von Organisationen iiber einen Zeitraum erstrecken. In kritischer Reflexion wurden die impliziten Aussagen und Einsichten der jeweiligen Theorien beziiglich organisatorischen Wandels und im Speziellen iiber das Management des Wandels dargestellt. Diese Analyse der bestehenden Literatur lieferte wichtige Erkenntnisse iiber den Wandel von Organisationen. Eine zentrale Schwache der analysierten Ansatze lag jedoch darin, dass sie kein zufrieden stellendes Konzept zur zeitraumbezogenen Analyse von organisatorischem Wandel lieferten. Die untersuchten Theorien waren entweder reine Zeitpunktanalysen und blendeten somit den Veranderungsprozess aus oder konnten den selbst gestellten Anspruch der laufenden Neuordnung (des Veranderungsprozesses) in Organisationen (vgl. verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie) nicht in zufrieden stellendem MaB erfiillen. Um den organisatorischen Wandelprozess besser verstehen und in der Folge mittels eines zu erstellenden Konzepts beschreiben und analysieren zu konnen, beschaftigte sich die Arbeit im nachsten Schritt mit einer systematischen Analyse des Sozialen Wandels. Diese systematische Analyse sollte fundierte Einsichten iiber die Rolle der Organisation und des organisatorischen Wandels im gesamtgesellschaftlichen Kontext liefem. Aufbauend auf diesen allgemeinen Erkenntnissen, so die methodische Vorgehensweise, wurde versucht, eine Klarung bzgl. der dieser Arbeit zu Grunde liegenden allgemeinen Fragen - Beschreibung der Gleichzeitigkeit von Stabilitat und Veranderung in Organisationen und der Rolle des Managements im allgemeinen Veranderungsprozess - zu generieren. Die Herausforderung in der Auseinandersetzung mit dem Sozialen Wandel wurde in seiner „latenten Allgegenwart" erkannt, die eine eindeutige Abgrenzung und Analyse des Objekts „Wander' nicht ermoglicht. Zwar ist Wandel als Phanomen nicht lokalisierbar und deshalb 181

auch nicht analysierbar, jedoch kann das Medium des Wandels, namlich das situationsabhangige Handeln zu den jeweiligen Zeitpunkten, beobachtet werden. Das individuelle Handeln in Organisationen ist nicht beliebig, sondem bedarf des regelmaBigen Handelns, d. h. der Sozialen Ordnung als Referenzpunkt, damit das andere/veranderte Handeln als nicht gleichartiges Handeln wahrgenommen werden kann. Andererseits ist die Soziale Ordnung auch Voraussetzung fiir sinnvolles soziales Interagieren, d. h. aufeinander abgestimmtes individuelles Handeln. Die Soziale Ordnung wird als Grundvoraussetzung fiir den Wandel identifiziert. Somit ist die Fragestellung Ordnung (Stabilitat) vs. Wandel (Veranderung) nicht sinnvoll, da Wandel die Ordnung als Voraussetzung der eigenen Existenz benotigt, gleich wie die Soziale Ordnung die Veranderung in sich tragen muss, damit die Ordnung ihrer Aufgabe als Freiheitsfunktion nachkommen kann. Die allgemeine Fragestellung der Arbeit liegt darin, wie die Phanomene Ordnung/Stabilitat und Veranderung in Organisationen gleichzeitig beriicksichtigt werden konnen. Basierend auf den Reflexionen und Analysen komme ich zur Einsicht, dass Ordnung und Veranderung keine Begriffe sind, welche einander ausschlieBend gegeniiberstehen. Vielmehr beinhaltet die Ordnung iiber einen Zeitraum betrachtet, um als Ordnung bestehen zu konnen, die stete Veranderung der eigenen Ordnung. Im Gegensatz zu hochst komplexen Sozialen Ordnungen wie jener des Marktes zeichnet sich die Soziale Ordnung der Organisationen dadurch aus, dass Individuen die Ordnung viel vollstandiger ihren Wiinschen anpassen konnen. D. h. den Organisationsmitgliedem, im speziellen dem Management, kommt in der laufenden Neuordnung innerhalb der Organisation eine zentrale Rolle zu. Diese Einsicht behandelt die zweite zentrale Fragestellung dieser Arbeit, namlich welche Rolle das Management im Rahmen der gestalterischen Veranderung der Ordnung der Organisation einnimmt. Als Aufgabe der leitenden Angestellten wurde die (laufende) Schaffung einer intemen Ordnung identifiziert, die eine moglichst effiziente und effektive interne Koordination sicherstellt. Zusatzlich bedarf die geschaffene Ordnung einer Einordnung in die bestehende Wirtschaftsordnung mit ihren Regeln und den darin agierenden Organisationen. Als Teil der Wirtschaftsordnung wird die Ordnung der Organisation durch die Wirtschaftsordnung beeinflusst und gleichzeitig beeinflusst das Handeln in der Organisation die Wirtschaftsordnung. Der Sinn des organisatorischen Wandels ist, mittels kooperativem Handeln den optimalen Einsatz der Produktionsfaktoren zu gewahrleisten und durch die laufende Anpassung der Produktionsfunktion die Befriedigung der individuellen Bediirfnisse und folglich der individuellen Freiheit sicherzustellen. Dies impliziert, dass die Organisation standig mit dem Trade Off zwischen einerseits der notigen Stabilitat der Interaktion in der Organisation und andererseits der individuellen - sich laufend andemden - Wertschatzungen der Leistungen durch die Individuen konfrontiert wird. Um diese Balance entsprechend dem Grundsatz der allokativen Effizienz gewahrleisten zu konnen, bedarf es gegebenenfalls gezielter Eingriffe und Veranderungen der Ordnung der Organisation durch die leitenden Angestellten.

182

Aufbauend auf der Klarung von gmndlegenden Fragen beziiglich der Sozialen Verandemng^^ ist in einem nachsten Schritt ein Modell des Wandels konzipiert worden. Das Ziel dieses Modells besteht darin, ein Instrumentarium zu kreieren, das zur Systematisierung von organisatorischem Wandel geeignet erscheint. Um der „Gleichzeitigkeit von Ordnung und Verandenmg" im sozialen Handeln Rechnung zu tragen, wurde der organisatorische Wandel als Zeitordnung bzw. als Werdende Ordnung beschrieben. Die Werdende Ordnung konstituiert und verandert sich durch das koordinierte Handebi der Organisationsmitglieder bestandig neu. Handlungen setzen sich aus Reflexion und Umwandlung der „Gedanken" in Leistungen, welche ich als Materialisierung bezeichnete, zusanunen. Um der unterschiedlichen Qualitat des Handelns in Organisationen Rechnung zu tragen, wurde das Handeln in zwei verschiedene Typen unterteilt. Durch die Auslegung der Routinen und Normen findet im Handlungstyp der Leistungserstellung die direkte Wertschopfung statt. Erganzend zu inkrementalen Veranderungen bzw. Anpassungen der Organisation durch die situationsspezifische Auslegung der organisatorischen Normen im Leistungserstellungsprozess, versucht das Management gezielt in das Werden der Organisation einzugreifen, um aktiv eventuelle Probleme zu losen bzw. Chancen zu ntitzen. Diese Art des Handelns wurde als Kapitalbildung bezeichnet. Durch Reflexion und Umwandlung bzw. Materialisierung der Gedanken wird ein Output (Kapital) produziert, welcher darauf abzielt, das Handeln der ausfiihrenden Mitarbeiter zu erleichtem bzw. zu lenken.

H a n d I u n g s t y p e n

Reflexion Kapitalbildung

I

}

Vorleistung/Kapital

ly/late rial isie rung -^

K ^Reflexion Leistungserstellung

^,Materialisierung

}

Leistung

Zeitverlauf

Analysiert man Reorganisationen in Untemehmen, so kann dieser Prozess zeitlich betrachtet in zwei Phasen unterteilt werden. In der ersten Phase wird potentielles Anderungspotential erkannt und Kapital zur Umgestaltung des Leistungsprozesses der Organisation geschaffen.

^^Was ist Wandel? Wie ist das Verhaltnis zwischen Ordnung und Verandening? Was ist die RoUe des 183

Darauf folgt die Phase der Implementierung bzw. der Anpassung des neuen Kapitals an die Organisation. Die Reorganisation von Untemehmen kann dieser Logik folgend in vier Handlungsfelder imterteilt werden, welche gemeinsam und in Interaktion miteinander das Werden der Organisation konstituieren. Welche Aufgaben in den verschiedenen Handlungsfeldem bewaltigt und welche Herausforderungen die Organisation jeweils losen muss und vor allem wie die jeweiligen Handlungsfelder miteinander interagieren, wurde im Rahmen der Arbeit theoretisch analysiert. Erkennen - Konzeption

Kapitalbildung

Leistungserstellung

Fordern - Entwickein

-^ d

t

^ -> c

Zeitverlauf

Aufbauend auf der theoretischen Analyse des Veranderungsprozesses wurde mittels einer Fallstudie das Modell empirisch angewandt. Dabei konnte auf erfolgskritische Faktoren^^ im organisatorischen Wandel und auf die Moglichkeiten bzw. Grenzen des Managements von Wandel hingewiesen werden.

organisatorischen Wandels im sozialen Gesamtkontext? usw. ^^Z. B. Auslegung der neuen Regeln; machtpolitische Konflikte; Lenkung der Handlungen der Mitarbeiter mittels Kapital; Moglichkeiten (administratorische Tatigkeiten) und Grenzen (Dispositionsentscheidung) der Reglementierung von Handlungen; Eingang der neuen Anweisungen in die Handlungsroutinen; Wahmehmung des Veranderungsbedarfs mittels Abbildem; Literaktion der vier Quadranten des Modells usw.

184

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