Grupuri Strategice [PDF]

Zitiervorschau

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Bucuresti

Grupuri Strategice

1

Cuprins

1.

2.

3.

4.

Introducere .......................................................................................................................................... 3 1.1.

Scopul ........................................................................................................................................... 3

1.2.

Importanta studiului ...................................................................................................................... 3

Prezentarea problemei analizate ....................................................................................................... 3 2.1.

Teoria grupurilor strategice ........................................................................................................... 3

2.2.

Alternative strategice la nivelul grupului strategic ..................................................................... 11

2.3.

Optiunea strategica si configuratia industriei raportata la grupurile strategice ........................... 13

2.4.

Analiza concurentei .................................................................................................................... 14

Metodologia utilizata ........................................................................................................................ 15 3.1.

Prezentarea problemei de cercetare in detaliu ............................................................................. 15

3.2.

Prezentarea esantionului pe care se face analiza ......................................................................... 16

3.3.

Prezentarea instrumentului utilizat in cercetare .......................................................................... 16

3.4.

Descrierea procedurii aplicate ..................................................................................................... 16

3.5.

Prezentarea chestionarului .......................................................................................................... 17

Rezultate ............................................................................................................................................ 19 4.1.

Prezentarea si interpreateea rezultatelor..................................................................................... 19

4.2.

Strategia firmei X ........................................................................................................................ 21

5.

Concluzii ............................................................................................................................................ 23

6.

Bibliografie ........................................................................................................................................ 24

2

1. Introducere 1.1. Scopul Scopul acestei studiu este de a prezenta teoria grupurilor strategice si de a le datalia in functie de caractersiticile acestora. Un alt scop al studiului este de a prezenta si identifica metodele de cercetare specifice teoriei grupurilor startegice. De asemena, studiu prezinta un exemplu/exercitiu de utilizare a metodelor de cercetare specifice grupurilor startegice, prin care sa se determine strategia de piata a unei firme nou create in cadrul unui grup strategic. 1.2. Importanta studiului In orice industrie Impartirea firmelor In grupuri strategice este utila pentru o mai buna Intelegere a mediului concurential. Analiza industriei este necesara, deoarece aceasta permite managerilor sa identifice oportunitatile si amenintarile existente in mediul extern al organizatiei. Concurenta din mediul industrial influenteaza profitabilitatea precum si supravietuirea organizatiei in mediul industrial respectiv. Acest studiu este important din punct de vedere al cunoasterii teoriei grupurilor startegice si al modului de aplicare al metodelor de cercetare specifice acestei teorii, in vederea determinarii strategiei de piata a unei firme care apartine unui anumit grup strategic. 2. Prezentarea problemei analizate 2.1. Teoria grupurilor strategice Mediul exterior in care firmele actioneaza se afla intr-o schimbare continua si profunda si datorita acestui lucru, acestea trebuie sa actioneze rapid. Managerii de la nivelul superior al firmelor trebuie sa cunoasca evolutia mediului exterior, deoarece acesta contribuie la imbunatatirea pozitiei concurentiale. Factorii externi genereaza oportunitati dar si pericole pentru intreprinderi, afectand actiunile strategice. Schimbarile tehnologice si competentele necesare privind colectarea informatiilor si procesarea lor, necesita actiuni competitive din partea firmelor. Firmele trebuie sa cunoasca si sa inteleaga diferitele dimensiuni ale mediului exterior pentru a dobandi competitivitate strategica. Acestea inteleg mediul exterior cu ajutorul culegerii unor informatii privind rivalii, consumatorii si ceilalti stakeholder si folosindu-se de acestea isi pot construi propria baza de cunostiinte si competente. Datorita intensificarii concurentei la inceputul anilor 1980 a fost adusa in discutie asigurarea avantajului competitiv sustenabil. In urmatorii ani a fost introdus conceptul de grup strategic. Ipoteza acestei abordari a fost aceea ca avantajele competitive au ca baza valoarea pe care firma o furnizeaza consumatorilor acesteia. Grupurile strategice sunt formate din firme concurente care au abordar istrategice identice si pozitii similare pe piata. Argumentul principal al utilizarii grupurilor strategice rezulta din faptul ca, pe orice piata, numarul concurentiilor unei firme este prea mare pentru ca acestia sa fie analizati individual. Folosind grupurile strategice se 3

ajunge la o identificare mai usoara si la o analiza mai relevanta, rezultatele fiind mai usor de utilizat. Grupurile strategice sunt utile si pentru investitori, deoarece acestea au ca scop plasarea banilor in locuri sigure si profitabile. Grupurile strategice pot fi definite in mai multe moduri, in functie de autor: 

“Grupul strategic este constituit din firme ale caror domenii strategice sunt similare, atat prin anvergura produselor si anvergura de piata, cat si prin competentele, resursele si tehnologiile lor" - Allaire si Firsirotu.



“Grupul strategic a reprezintat un subansamblu de intreprinderi care au strategii similare intr-o industrie" - Atamer si Calori.



“Grupul strategic cuprinde firme ce sunt relativ omogene in termenii modului in care concureaza"- Hax si Majluf.



“Grupul strategic este constituit din intreprinderi suficient de asemanatoare, care au facut optiuni strategice similare" - Oreal.



“Un grup strategic consta dintr-un grup de firme care urmaresc strategii similare folosind resurse similare.” - Wheelen, T. Hunger.

Firmele care fac parte dintr-un grup strategic reprezinta concurenti puternici. Un exemplu este oferit de firmele Carrefour si Kaufland fac parte din acelasi grup strategic, acestea oferind aceleasi servicii de vanzare predominanta de produse alimentare, bauturi si tutun. Firmele BricoStore si IKEA apartinand aceleasi industrii, nu fac parte din acelasi grup strategic, deoarece misiunile si obiectivele acestora difera. Concurenta dintre firmele situate In acelasi grup strategic este mai mare decat concurenta Intre o firma din grupul strategic si firme din afara acestui grup (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R.). Un grup strategic reprezinta un concept utilizat in managementul strategic care grupeaza companiile aflate intr-o industrie care au modele similar de afaceri sau combinatii similar de strategii. De exemplu, industria restaurantelor poate fi impartita in mai multe grupuri strategice, inclusiv fast-food si restaurante propriu-zise, bazate pe variabile precum timpul de pregatire a produselor, de stabilire a preturilor si de prezentare a produselor. Numarul de grupuri strategice in cadrul unei industrii si compozitia lor depinde de dimensiunile folosite pentru a defini grupurile. Profesorii si consultantii de management strategic folosesc adesea harta grupurilor strategice pentru a pozitiona firmele impreuna cu cele mai importante doua dimensiuni ale industriei, cu scopul de a distinge concurentii directi fata de cei indirecti. Hunt a inventat conceptul de grup strategic in timp ce efectua o analiza a industriei de electrocasnice, dupa ce a descoperit un grad mai mare de concurenta decat cea sugerata de indicatorii de concentrare a industriei. El a atribuit acest lucru existentei subgrupurilor strategice din cadrul industriei, care au concurat de-a lungul diferitelor dimensiuni. Acest grupuri strategice 4

asimetrice au cauzat industria sa fie mai inovatoare, sa aiba preturi mai mici, calitate mai buna si profitabilitate mai scazuta comparata cu prezicerile modelelor economice traditionale. Michael Porter a elaborat conceptul si l-a aplicat in cadrul sistemului sau global de analiza strategica. Porter a definit grupurile strategice cu ajutorul barierelor de mobilitate, acestea fiind similare cu barierele de intrare care exista in industrii, cu exceptia ca acestea se aplica in cadrul grupurilor aflate intr-o industrie. Din cauza acestor bariere de mobilitate o companie/firma poate fi atrasa intr-un grup strategic. Existenta grupurilor strategice are implicatii, cum ar fi:  Firmele din grup ofera produse similare acelorasi consumatori si de aceea concurenta dintre ele este foarte mare. Cu cat este mai intensa concurenta, cu atat este mai mare pericolul asupra profitabilitatii fiecarei firme din cadrul grupului strategic.  Intensitatea cu care se manifesta fortele concurentiale (din modelul lui Michael Porter) difera Intre grupurile strategice.  Cu cat sunt mai apropiate grupurile strategice In privinta strategiei folosite de firme, cu atat este mai mare probabilitatea sa existe concurenta Intre grupurile strategice (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R.). Un instrument de aprofundare a analizei unei situatii In care exista numeroase grupuri strategice de competitori, fiecare grup ocupand un loc distinct pe piata si avand o imagine specifica In perceptia cumparatorilor, este cel propus de M. Porter de cartografiere a grupurilor strategice. In evaluarea concurentei pe baza grupurilor strategice este necesara parcurgerea urmatoarelor etape: a) Identificarea grupurilor strategice. b) Identificarea barierelor de mobilitate. c) Reprezentarea grupurilor strategice. a) Identificarea grupurilor strategice: Concurenta nu este omogena datorita optiunilor strategice diferite adoptate de catre concurenta. O intreprindere nu este in concurenta cu toate celelalte firme din industrie si cu aceeasi intensitate. Exista mai multe tipuri de concurenti: 

Concurenti apropiati – intreprinderea ii intalneste la inceperea unei noi afaceri. Acestea vizeaza acelasi tip de cumparatori, furnizeaza linii de produse in game comparabile, ofera aceleasi servicii, folosesc canale de distributie identice si urmaresc acelasi avantaj competitive.



Concurenti cu care intreprinderea se confrunta din cand in cand – acestia urmaresc un avantaj competitive diferit si nu sunt prezenti decat pe un anumit segment din piata. 5



Concurenti indepartati – acestia se afla pe alte segmente de piata si pot fi calificati concurenti deoarece, cunoscand industia, este posibil ca intr-o zi acestia sa-si scihmbe tinta si sa intre in rivalitate cu intreprinderea. (Popa Ion, 2008, p. 148 )

Pentru a identifica corect grupurile strategice se folosesc mai multi factori: Comportamentelor firmelor fata de segmentele industriei. Fiecare firma dintr-o industrie poate active pe unul sau mai multe segmente de piata. In functie de acest criteriu exista mai multe tipuri de intreprinderi:  Specializate – un singur segment strategic;  Multispecializate – vizeaza mai multe segmente;  Generalizate – prezente pe aproape toate segmentele. Tipurile de avantaje competitive cautate de intreprinderi. Acestea constituie o dimensiune importanta in masura in care exista mai multe posibilitati de diferentiere sau de obtinere a avantajelor de cost. Caracteristicile intreprinderii. Factori ca: apartenenta la un grup industrial, modalitati de finantare, structura si organizare a intreprinderii, gradul de diversificare, marimea capitalului pot determina includerea intreprinderii intr-un grup strategic sau altul. Gradul de angajare internationala a firmei.Acesta urmareste gruparea firmelor dupa pozitia lor pe diferite piete internationale. (Popa Ion) Un segment oarecare poate fi abordat de o organizatie din orice categorie mentionata, careia ii este specific un mod de a obtine un avantaj strategic. Intreprinderile specializate incerca sa obtina superioritatea prin focalizare, tradusa intr-o cunoastere mai buna a procesului, astfel incat sa obtina din aceasta sursa o diminuare a costurilor, in timp ce intreprinderile generalizate incerca sa obtina superioritatea din managementul partajat tradus in obtinerea unei economii de scop. [Grupurile Strategice (n.d) www.stiucum.com/management/management-strategic.php] b) Identificarea barierelor de mobilitate:Un grup strategic poate fi caracterizat cu ajutorul unor bariere de intrare create de acesta. Aceste bariere au rolul de a restrange nu numai accesul la un anumit sector sau o anumita piata, ci si posibilitatile de schimb intre alte grupuri strategice. Exemple de bariere de intrare:  Accesul la canalele de distributie; 

Necesarul de capital;



Existenta efectelor curbelor de experienta;



Neposibilitatea de a avea acces la tehnologii specializare;



Existenta economiilor de scara.

6

c) Reprezentarea grupurilor strategice: Grupurile strategice sunt reprezentate intr-o harta a grupurilor strategice. Aceasta reprezinta o diagrama in care variabilele strategice (gradul de specializare sau gradul de integrare) reprezinta variabile strategice. Cercurile reprezinta grupurile strategice, iar diametrul unui cerc este proportional cu ponderea vanzarilor firmelor componente ale fiecarui grup in volumul total al vanzarilor de pe piata. Hartile sunt bidimensionale, si alese variabil, in functie de performantele induse la nivelul industriei. Datorita dimensiunii acestora se pot general (n-1) harti diferite pentru (n) variabile indentificate, dar variabilele nerelevante induc reprezentari nesemnificative din punct de vedere al sugestiilor strategice diferite. Harta grupurilor strategie este prezentat in figura 1. Studiul unei harti strategice poate oferi sugesti asociate distantei dintre diferitele grupuri strategice precum si repartitia lor pe suprafata hartii. Atat distanta cat si repartitia sunt niste aproximari legate de natura variabileleor luate in considerare, concretizate intr-o ordonare pe o scara a calitatii. Scalarile exacte sunt rareori utilizate, datorita unor dificultati tehnice de constructie si pozitionare, fie datorita lipsei interesului pentru o astfel de abordare. De aceea, gradul de integrare este mai degrada apreciat pe o scara cu trei niveluri, de tipul slab, mediu si ridicat decat pe o scara procentuala.

Figura 1. Harta grupurilor strategice

A: gama completa, costuri de productie reduce, servicii putine, calitate medie; B: gama restransa, servicii putine, preturi reduse, calitate medie; 7

C: gama medie, pret mediu, calitate medie; D: gama redusa, pret ridicat, calitate superioara. (Popa Ion, 2008, p. 152) Distanta reprezinta o variabila importanta de luat in considerare de catre o organizatie care doreste sa ocupe o alta pozitie pe harta, adica sa treaca dintr-un grup strategic in altul. Trecerea reprezinta depasirea a doua categorii de bariere, cele de iesire din grupul vechi si cele de intrare in grupul nou, ambele au un efect de reducere a mobilitatii. Distanta mare reprezinta transformari semnificative care induc costuri sau imposibilitatea acestor transformari datorita unor prevedeir legale sau conditii tehnice. Repartitia pe harta strategica poate sa sugereze, prin spatiul liber care exista pentru anumite coordonate, posibilitatea constituirii unui grup strategic nou. Daca acest grup prezinta o atractivitate semnificativa atunci se poate concepe o strategie de creare de piata printr-o organizatie inovatoare sau un grup strategic se poate misca pe una sau ambele coordonate, ceea ce duce la o modificare a valorii unor factori cheie ai succesului. Reprezentarea pe harta a acestor grupuri poate fi definita ca o multime de puncte sau suprafete asociate entitatilor. Daca aceasta reprezentare se face prin puncte, atunci repartitia acestora se caracterizeaza printr-o concentrare a unui grup strategic intr-o anumita zona a hartii. Rareori se poate discuta despre o identitate de pozitionare, daca exista o cuantificare a axelor. Aceasta ar putea sa apara in cazul in care axele ar fi scalate cu un numar redus de trepte. Consecintele acestei abordari ar putea fi: 

Granitele intre grupuri ar deveni neclare, in anumite cazuri distanta unei organizatii fata de doua concentrari este apropiata sau identica.



Conturatia fiecarui grup ar putea fi diferita in functie de coordonatele hartii, adica o organizatie ar putea fi pozitionata intr-o concentrare, conform valorilor, pe o pereche de coordonate si in alta concentrare, daca pozitionarea se face cu ajutorul unor alte coordonate.



Distantele pe fiecare harta se materializeaza in bariere impotriva mobilitatii intre grupuri, natura contextuala a acestor bariere fiind asociata coordonatelor alese.

Hartile grupurilor strategice ar fi mai avantajoase daca ar fi harti dimensionale, unde (n) este numarul de variabile. Intr-o astfel de harta fiecare organizatie care opereaza in industria respectiva poate fi definita printr-un numar de trei sau patru variabile, conform definitiei lui Atamer si Calori, dar o astfel de harta dimensionala ar fi deosebit de dificil de vizualizat. 8

O harta tridimensionala este rezonabil de reprezentat, in special daca se utilizeaza un calculator personal, iar numarul de dimensiuni ar fi suficient pentru majoritatea industriilor. Aceasta afirmatie se bazeaza pe o serie de studii [McGahan si Porter, 1997, 2003; Rumelt, 1991] care au demonstrate ca doar aproximativ 20% din variatiile profitabilitatii unei firme se datoreaza caracteristicilor industriei.

Trasarea hartilor se poate face folosind: 

Metode analitice. Acestea sunt utile cand exista un numar mare de concurenti si de posibiltiati strategice, adica un numar mare de variabile ce desciru strategiile.



Metode intuitive.

Metodele analitice contin urmatorii pasi (Calori si Bernasconi, 1986): a) Listarea variabilelor ce descriu strategia; b) Gruparea variabilelor in functie de diferitele caracteristici ale strategiilor, precum segmente strategice vizate, tipul de avantaj sau pozitia in lantul valorii; c) Utilizarea unei metode de analiza ierarhica, completata de o analiza discriminanta sau de o analiza factoriala a corelatiilor. Analiza ierarhica permite grupari evidentiind toate etapele de agregare si distanta intre grupuri. Analiza discriminanta permite repartizarea cazurilor izolate, evaluarea repartitiei si in grupuri, interpretarea diferentelor si trasarea automata a hartilor. Pentru cazurile mai simple, din punct de vedere al numarului organizatiilor de pozitionat, Bidault (1988) propune o abordare care genereaza rapid o harta satisfacatoare, parcurgand urmatoarele etape: a) Identificarea variabilelor strategice; b) Completarea informatiilor privind participantii/concurentii; c) Construirea unui loc incrucisat al optiunilor fiecarui concurent pentru fiecare variabila;

9

d) Identificarea similitudinilor intre organizatii precum si selectionarea celor mai semnificative; e) Pozitionarea organizatiilor in harti bidimensionale, construite pe baza combinatiilor poisibile intre variabilele selectate; f) Pastrarea si selectarea pentru studiu a hartilor in care distantele strategice sunt cel mai clar reprezentate. Desi cele doua metode par a fi clare, nu trebuie ignorate dificultatile intrinseci legate de determinarea listelor de optiuni, variabile si efecte discriminante. Pentru a putea folosi oricare dintre aceste metode, avem nevoie de date realiste, legate de industriile analizate, ceea ce uneori se dovedeste a fi o sarcina deosebit de complicata, in special in economiile in tranzitie sau emergente, unde sectorul “gri” are o pondere semnificativa, iar statisticile lipsesc. Presupunand ca aceste dificultati sunt depasite, trebuie precizat ca o utilizare cu o acuratete rezonabila a metodelor mentionate implica o cantitate considerabila de munca de analiza. Daca rezultatele analizei sunt acceptate pentru o sugestie initiala, atunci se pot obtine rezulte satisfacatoare cu metode intuitive, care induc costuri relativ modeste, in special la nivelul timpului si a resurselor. Practica actuala sugereaza doua directii de abordare a segmentarii si a grupurilor strategice. Daca se adopta o atitudine conformista, care ar corespunde unui comportament de tip aratator sau analist, in sensul dat termenilor de Miles si Snow (1978), atunci ar trebui luate in considerare si grupurile strategice existente oficial, la un moment dat, intr-o industrie si intr-o zona geografica. Pentru multe industrii exista o delimitare relativ clara, demonstrata in statistici si fapte, precum si intr-o serie de studii empirice relevante. Important este faptul ca exista o perceptie generala, manifestata la nivelul decidentilor in organizatii sau la nivelul consumatorilor, privind componenta si caracteristicile grupurilor strategice existente la un moment dat. Pentru un numar mai mic de industrii este evident ca granitele intre grupuri nu s-au stabilizat inca, pentru ca multe organizatii nu au inca un comportament clar. Exista probabil niste nuclee ale grupurilor strategice, dar situatia generala este departe de a fi considerata stabilizata. Pe piete emergente sau la nivelul pietelor unde au loc importante modificari ale cadrului general, precum Romania, situatia este deosebit de fluida. Fluiditatea reprezinta intentia organizatiilor de a incerca diferite miscari strategice, precum fuziunile, achizitiile, etc sau conturarea segmentelor este incompleta si schimbatoare sau mediul general este turbulent. Daca se adopta atitudini inovatoare, care ar corespunde unui comportament de tip prospector atunci baza ideologica este constituita din ignorarea premeditata a conturatiilor existente si a ceea ce recomanda teoria hartilor, presupunand ca acestea sunt cunoscute. [Optiunea strategica si configuratia industriei raportata la grupurile strategice din http://www.stiucum.com/management/management-strategic.php] Intepretarea hartii grupurilor strategice: Cu cat gurpurile strategice sunt mai apropiate pe harta cu atat rivalitatea este mai puternica intre firme. Profitul diverselor grupuri strategice este 10

diferit datorita punctelor forte si slabe din fiecare pozitie de piata a grupului. Fortele conducatoare si presiunile concurentiale favorizeaza unele grupuri strategice si le defavorizeaza pe celelalte. Ca o exemplificare a hartii grupurilor strategice, in cadrul acestei lucrari a fost intocmita harta grupurilor strategice a restaurantelor de “fast food” din Romania in functie de pret si linia de productie, prezentat in figura 2.

Figura 2 – Reprezentarea grupurilor strategice a restaurantelor din Romania in functie de pret si linia de productie

2.2. Alternative strategice la nivelul grupului strategic Numarul industriilor prezentat de o segmentare strategica este majoritar, astfel existenta grupurilor strategice este o realitate obiectiva. Intrarea tarii intr-un circuit economic normal si conturarea unor structuri industriale tipice pentru stadiul actual duce la aceasta grupare a industriilor. Din acest lucru rezulta creearea posibilitatii aparitiei unor alternative strategice ce se raporteaza la nivelul grupurilor strategice. Aceasta alternative strategica este reprezentata de imbuntatirea rentabilitatii prin creearea sau alegerea unei structuri concurentiale mai avantajoase. Un concurent ce apartine la un moment dat unui grup strategic are urmatoarele posiblitati: a) Imbunatatirea pozitiei grupului existent in detrimentul concurentei, ceea ce duce la o crestere a profitabilitatii. Acest lucru inseamna capturarea unui segment de piata al concurentului, 11

justificata de faptul ca exista un efect de scara. Confurntarea cu concurentii segmentului vizat se face prin imbunatatirea relativa a performantelor pentru produsul similar oferit. Daca confruntarea implica segmente de piata diferite si o performanta economcia agregata, atunci gestionarea corelata a preturilor si costurilor va fi definitorie. b) Imbuntatirea profitabilitatii odata cu concurenta, cu ajutorul modelarii caracteristicilor grupului. Modelarea caracteristicilor grupului reprezinta realizarea unei combintatii intre profitabilitatea inalta si barierele favorabile scaderii nivelului rivalitatii in grup. Aceste bariere reprezinta o combinatie ideala de bariere reduse de intrare si bariere majore de iesire, ceea ce are ca efect scaderea numarului concurentilor. Exista o corelatie directa intre nivelul concurentei si profitabilitatii, de forma rivalitatea scazuta duce la profitabilitate inalta. Trebuiesc luate in considerare si nivelul celorlalte forte din modelul Porter sau structura industriei, in sensul teoriei economiei industriale. In cazul existentei unei structuri oligopolista cu putini competitori, puterea de negociere a clientilor sau efectul de substitutie al produselor pot limita cresterea profitului. Imbuntatatirea profitabilitatii se poate realiza prin actiuni asupra costurilor sau a preturilor. Cresterea pretului poate fi asociata unei imbunatatiri a produsului, dar pot fi concepute si tactici mai sofisticate, in functie de situatia concurentiala. Scaderea costurilor ofera o gama larga de posibilitati de abordare, ceea ce mareste marja de manevre in privinta preturilor. Barierele de separare a grupurilor, cu efecte in impiedicarea mobilitatii intergrupurilor, cele mai importante sunt barierele de intrare, acestea fiind de obicei inalte. Barierele de intrarei inalte presupun costuri de efidicare sau politici colaborate la nivelul grupului, ceea ce ar putea atrage costuri de penalizare antimonopoliste induse de regulatori. Este nevoie de timp pentru acumularea competentelor si resurselor limitate, iar pe de alta parte, erodarea avantajelor pare sa se faca in intervale din ce in ce mai scurte. Daca exista o legatura intre bariere si profitabilitate, barierele inalte pot oferi protectie pentru modelarea unei politici de pret. Unele dintre acestea sunt constituite din modeul in care sunt gestionare anumite categorii de costuri sau efecte de tipul economiilor de scara. De exemplu, barierele de intrare pot fi reprezentate de o economei de scara sau un cost institutional, asa cum costurile irecuperabile functioneaza ca bariere de iesire. c) Integrarea intr-un alt grup strategic favorabil: Migrarea intr-un nou grup strategic are ca motivatie atractivitatea mare a noului grup. Aceasta atractivitate este data atat de profibilitate cat si de modul de functionare a barierelor de intrare. In momentul aderarii profitabilitatea ar trebui sa fie mare, iar barierele de intrare scazute, apoi devenind inalte pentru ceilalti aspiranti la intrarea in grup. Trecerea dintr-un grup strategic in altul poate atrage dupa sine costuri semnificative si certe, in timp ce avantajele sunt ipotetice. Doar organizatiile mari isi pot asuma aceste riscuri, celelalte realizand ajustari minore in perioade de timp lungi, cu rolul de a diminua aceste riscuri. 12

d) Constituirea unui grup strategic nou: Crearea unui grup strategic nou echivaleaza cu ocuparea unui loc liber pe harta strategica a unei industrii. Aparitia unui grup strategic reprezinta, in prima faza, o firma unica care adopta o strategie diferite fata de celelalte grupuri. Aceasta se bazeaza pe un element inovativ localizat intr-una dintre verigiile lantului valorii, care poate fi reprezentata de o tehnologie sau caracteristici noi ale unui produs existent, dar si un mod nou de comercializare a produsului sau de gestionare a relatiilor cu clientii. Comportamentul adoptat de organizatie va fi focalizat asupra unui moment viitor, caruia i se va asocia o conturatie concurentiala conform unui scenariu, concurentii fac acelasi lucru, conform unui scenariu concurential propriu. Acestia incercand sa-si surprinda concurentii, inclusiv printr-o pozitionare care sa insemne o miscare inovativa. In acest context, se porneste de la harta strategica prezenta si se vizeaza o pozitie intr-o harta viitoare. Constructia noii harti va fi echivalentul unei partide de sah, cu diferente semnificative, deoarece pe aceasta harta nu exista decat concurenti intr-o stare oarecare de rivalitate, dintre care cei mai importanti sunt adversarii. Astfel spus exista piese colorate doar in alb si negru, dar si in alte culori, adica un tip oarecare de concurenti. 2.3. Optiunea strategica si configuratia industriei raportata la grupurile strategice Analiza mediului concurential devine mai precisa si cu implicatii practice mai clare daca se face prin prisma conceptelor de segmentare strategica si grup strategic. Pentru analiza mediului inconjurator concurential, respectiv a competitiei interioare din cadrul unui grup strategic, se utilizeaza modulul cu cinci forte al lui M. Porter. In relatia forte-profitabilitate, fortele se refera la o conturatie omogena de factori care ii afecteaza pe concurentii care au comportamente similare, apartinand aceluiasi grup strategic. Profitabilitatea apare ca un efect rezultat sub forma unui indicator mediu la nivelul grupului, dar diferit de alte grupuri din aceiasi industrie si operand la aceeasi arie geografica. Daca segmentul strategic reprezinta locul de desfasurare a competitiei, atunci rezulta ca o concluzie privind profitabilitatea segmentului este asociata unor organizatii care se confrunta cu patru forte a caror tipologie este diferita, in functie de strategia fiecarui grup strategic reprezentat. Diferentele intre grupuri ar fi mai evidente la nivelul relatiei din filiera din care fac parte. Concurenta la nivelul segmentului strategic presupune o eliminare a avantajelor legate de diferite tipuri de conturatii reale ale furnizorilor sau clientilor. Daca o industrie este delimitata in grupuri strategice atunci nivelul de rivalitate mai ridicat din interiorul grupurilor restrange numarul organizatiilor supravegheate doar la cele din respectivul grup. Acest lucru poate fi explicat datorita manifestarii concurentei in interiorul grupului, aceasta fiind mai intesa decat cea cu competitorii din alte grupuri.

13

2.4. Analiza concurentei Analiza concurentei este importanta deoarece o buna strategie poate fi formulata numai daca strategiile concurentilor sunt intelese. O tehnica de analiza a concurentilor se numeste profilul concurentului, format din urmatoarele tipuri de informatii: a) Date generale: 

Locatie, puncte de lucru;



Obiective;



Misiune;



Proprietari;



Structura organizatorica.

b) Informatii activitate de baza: 

Furnizori;



Investitii;



Capacitatea de productie;



Tehnologia utilizata;



Certificarea de calitate.

c) Informatii financiare: 

Vanzari;



Profitabilitate;



Rentabilitate;



Indicatori financiari;



Profiturile generale si pe produse.

d) Informatii resurse umane: 

Numar de angajati;



Salarii; 14



Calificare si experienta;



Puncte tari si slabe;

e) Informatii marketing: 

Cote de piata si dinamica acestora;



Loialitatea clientilor;



Nivelul de satisfactie al clientilor;



Rata de pierdere al clientilor;



Sistemul de distributie;



Acoperirea geografica;



Mixul promotional utilizat;



Bugetul de promovare;

In stabilirea profilului concurentului dificultatea principal consta in colectarea si obtinerea datelor mentionate. Unele dintre acestea sunt informatii publice, dar majoritaea sunt confidemtiale, ceea ce creaza problem specific in achiziitonaarea acestora. 3. Metodologia utilizata 3.1. Prezentarea problemei de cercetare in detaliu O industrie cuprinde un grup de firme care fabrica produse sau servicii similare (Wheleen, T., Hunger, D., 2006, p. 82). In orice industrie Impartirea firmelor In grupuri strategice este utila pentru o mai buna Intelegere a mediului concurential. Analiza industriei este necesara, deoarece aceasta permite managerilor sa identifice oportunitatile si amenintarile existente in mediul extern al organizatiei. Concurenta din mediul industrial influenteaza profitabilitatea precum si supravietuirea organizatiei in mediul industrial respectiv. Pornind de la intentia de a infinta o noua firma, numita in continuare X, care se va ocupa cu vanzarea “en-detail” de produse/servicii, prin acesta lucrare se urmareste identificarea oportunitatilor si amenintariilor existente in mediul exterior al acestei firme, prin analiza grupului strategic din care face va face parte aceasta firma noua. In baza acestei metode de cercetare, se va stabili strategia viitoare a firmei X pe piata in care va evolua, precum si directiile sale de dezvoltare.

15

3.2. Prezentarea esantionului pe care se face analiza Din punct de vedere al vanzarii produselor/serviciilor din domeniul de activitate al firmei X, au fost identificate urmatoarele grupuri strategice asupra carora se face analiza: 

Metro si Selgros – en-gros;



Carrefour si Cora – en-gros si en detail;



Auchan, Kaufland, LIDL, Mega Image si BILLA – en detail.

3.3. Prezentarea instrumentului utilizat in cercetare Pentru a putea compara firma X cu concurentii acesteia, avem nevoie de mai multe informatii, a caror utilizare va fi descrisa ulterior. Culegerea acestor informatii se va face cu ajutorul unui chestionar aplicat atat firmei X cat si celorlalte firme concurente, in acest mod putem compara cu exactitate pozitia X pe piata, fata de concurentii acesteia. 3.4. Descrierea procedurii aplicate Scopul evaluarii este identificarea celor mai periculosi si apropiati rivali pentru firma X si intelegerea lor prin prisma strategiilor urmarite. Avantajele acestei evaluarii sunt:  Identificarea punctelor forte si slabe si a strategiei urmate de concurenti, precum si a oportunitatilor si amenitarilor firmei X;  Prevederea oportunitatilor si amenintarilor datorate cunoasterii strategiilor viitoare ale concurentei;  Analiza scoate in evidenta identificarea anumitor incertitudini care merita sa fie supravegheate cu atentie. Exista totusi o incertitudine in ceea ce priveste momentul si modul in care concurenta isi va modifica strategia sau va intra pe piete noi, importante pentru firma X. Principalele elemente ce trebuiesc analizate atat la concurenta cat si la firma X sunt urmatoarele: a) vanzarile, b) cota de piata, c) cultura organizationala, d) portofoliul de produse,

16

e) calitatea produselor, f) nivelul fidelitatii fata de marca, g) canalele de distributie, h) capacitatea in domeniul managerial, i) resurselor umane, j) financiar, k) marketing.

Aceste elemente se vor regasi in cadrul instrumentului de cercetare, respective a chestionarului mentionat anterior. 3.5. Prezentarea chestionarului Chestionarul care se va aplica firmelor mentionate are urmatorul continut:

1. Cine sunt principalii consumatori ai firmei dumneavoastra? a) Varsta cuprinsa intre 18-25; b) Varsta cuprinsa intre 25-45; c) Varsta cuprinsa intra 45-65; d) Peste 65 de ani. 2. Unde se afla consumatorii dumneavoastra? a) Mediu urban; b) Mediu rural; c) Ambele. 3. Cum ajung pe piata produsele/serviciile dumneavoastra? a) Vanzare en gros; b) Vanzare en detail; c) Vanzare en gros si en detail; d) Online. 17

4. Ce strategii de pret a produselor/serviciilor folositi? a) Strategia pretului de penetrare; b) Strategia pretului inalt; c) Strategia preturilor diferentiate. 5. Cat personal pentru vanzare folositi? a) De la 100 la 500 de angajati; b) De la 500 la 1.000 de angajati; c) De la 1.000 de angajati la 2.000; d) Peste 2.000 de angajati.

6. Cat cheltuiti pentru reclama? a) Intre 1.000.000 si 25.000.000 RON; b) Intre 25.000.000 si 550.000.000 RON; c) Intre 550.000.000 si 1.000.000.000 RON; d) Peste 1.000.000.000 RON.

7. Ce tip de cultura organizationala exista in firma dumenavoastra? a) Cultura “academiei” – membrii instruiti, posibilitati ridicate de a avansa in cadrul organizatiei, mediu de lucru foarte sigur; b) Cultura “baseball team” – angajati freelanceri capabili sa lucreze in mai multe domenii; c) Cultura de tip “fortareata” – mediu de lucru nesigur; d) Cultura “work hard, play hard” – lucru in echipa si recompense substantiale si motivante pentru angajati; e) Cultura de tip “proces” – nu se pune accent pe rezultate, ci pe volumul de munca depus. 8. Lucrati la produse/servicii noi? a) Da; b) Nu. 18

Pentru a obtine raspunsuri oficiale la acest chestionar, firma X a apela la un consultant de specialitate (InfoMedia Bucuresti)care sa solicite raspunsuri laa chestionare si sa le sistematizeze pentru scopul lucrarii. Suplimentar acestui chestionar, pentru analiza competitorilor firmei X, este nevoie si de colectarea datelor specifice asupra concurentei, asa cum a fost descries in &. 2.4., pentru determinarea profilul concurentulor. In acest sens, firma X a apelat la acelasi consultant Infomedia Bucuresti, care are responsabilitatea colectarii si interpreatrii acestor date referitoare la determinarea profilului concurentei. De asemenea, pentru a intelege elementele specific firmelor concurente, trebuie ca in cadrul cercetarii sa se raspunda si la intrebarile urmatoare: a) Este concurentul satisfacut de pozitia sa prezenta? b) Ce actiuni viitoare probabile ar putea initia concurentul? c) In ce piete sau domenii este concurentul vulnerabil? d) Ce miscare a firmei ar putea provoca cea mai puternica reactie a concurentului? 4. Rezultate 4.1. Prezentarea si interpreateea rezultatelor Informatiile obtinute au fost utilizate pentru a identifica zonele in care un concurent poate detinte puncte tari sau slabiciuni. Punctele tari care pot avea avantaje competitive sunt: 

Cota de piata mare;



Baza de clienti in crestere si fidelitatea consumatorilor;



Vizibilitatea pe piata peste medie;



Avantaje de cost;



Marja profitului peste medie;



Management dinamic;



Produse inovatoare si diferentiate;



Capacitatea de a valorifica ocaziile de piata.

Punctele slabe care fac un concurent vulnerabil sunt: 

Crestere slaba;



Marje reduse;



Previzibilitatea actiunilor; 19



Probleme in domeniul resurselor umane;



Orientare pe termen scurt;



Dependenta fata de o singura piata;



Costuri mari de distributie;



Cota de piata mica;



Serviciu sau produs depasit moral;



Lipsa flexibilitatii si a dinamismului;



Dependenta fata de un singur tip de client.

Dintre toate aceste elemente diverse au fost identificati factorii cheie ai succesului sau insuccesului concurentei. Un obiectiv major al analizei concurentilor a fost reprezentat de obtinerea capacitatii de a prevedea raspunsul concurentilor le schimbarile competitive si ale pietei. Pentru a identifica profilul de reactie ale firmelor concurente analiza se concentreaza asupra strategiilor actuale apoi se muta succesiv asupra examinarii punctelor tari si slabe, comportamentului competitiv si obiectivele viitoare probabile si factorii determinanti. In baza informatiilor furnizate de consuktant, a fost intocmita harta grupurilor strategice analizate in functie de modalitile de vanzare a produselor si a preturilor de vanzare, prezentata in figura 3.

20

Figura 3 – Prezentarea grupurilor strategice analizate in functie de modalitile de vanzare a produselor si a preturilor de vanzare.

Analiza concurentei este importanta pentru ca mutarile strategice ale unui concurent au impact direct asupra celorlalti si pot genera contra-strategii din partea lor. Anticiparea miscarilor concurentilor implica analiza pozitiei concurentiale actuale, studierea trecutului concurentei, determinarea celor care poseda flexibilitatea de a realiza schimbari strategice. 4.2. Strategia firmei X In baza analizei realizate prin teoria gruprurilor strategice au rezultat urmatoarele directii startegice pentru firma X: a) Firma va dezvolta magazine de dimensiune medie pentru vanzarea de produse in regim en-detail.

21

b) Magazinele se vor amplasa langa/in apropiere de site-uri de vile/blocuri de la marginea Bucurestiului (Otopeni, Voluntari, Baneasa, Corbeanca, etc.) si/sau pe drumuri nationale sau regionale intens circulate. c) Magazinel firmei vor fi deschise non-stop. d) Preturile practicate vor fi scazute, cu profit egal sau usor sub media pietei. e) Concentarea afacerilor initiale ale firmei pe desfacerea de produse, urmand ca dupa atragerea unei clientele stabile sa se initieze desfacerea de servicii (mancare gatita, fast food, spalatorii haine, spalatorii masini, etc.). f) Principalii client ai firmei, datorita programului non stop, se vor situa intre 25-45 de ani. g) Cheltuielile de reclama vor fi moderate spre mici, respectiv cca. 1 milion pe luna, pentru reclama in site-uri de vile/blocuri sip e drumurile nationale/regionale adiacente. h) Firma va asigura selectarea corespunzatoare a angajatilor pentru programul non-stop preconizat. i) Se va asigura de asemena motivarea angajatilor in spiritual culturii “work hard, play hard” – lucru in echipa si recompense substantiale si motivante pentru angajati. Aceste directii strategice rezultate din analiza detaliata a concurentei prin metoda grupurlor strategice, vor sta la baza dezvoltarii strategiei de marketing si de management a firmei X. In cadrul grupurilor strategice analizate, firma va avea urmatoarele puncte tari:  Cota de piata medie;  Baza de clienti in crestere si fidelitatea consumatorilor, datorta amplasarii si programului non-stop;  Vizibilitatea pe piata peste medie;  Marja profitului egala cu medi pietei sau chiar mai mica;  Implementarea unui sistem de management dinamic;  Capacitatea de a valorifica ocaziile de piata;  Flexibilitae si dynamism referitor la cerintele cleintilor, identificate usor dupa o anumita perioda de functionare.

22

Punctele slabe ale acesti firme, care ii aduc un anumit grad de vulnerabilitae sunt urmatoarele:  Previzibilitatea actiunilor;  Unele probleme in domeniul resurselor umane (datorita programului non-stop);  Dependenta pe moment fata de o singura piata;  Cota de piata mica;  Dependenta fata de un singur tip de client.

5. Concluzii Performantele unei firme depind de satisfactia creata clientilor si de capacitatea sa de a crea si oferi valoare mai mare decat concurentii, aceasta trebuie sa Isi identifice si sa Isi Inteleaga atat concurentii, cat si clientii. Ca urmare a Intelegerii concurentilor, firma poate prognoza mai bine reactiile lor fata de initiativele sale si poate exploata eventualele slabiciuni ale acestora. Analiza concurentilor este cruciala pentru utilizarea cu succes de catre firma a strategiei sale competitive de marketing. Principalul argument al utilizarii conceptului de grup strategic deriva din realitatea ca pe orice piata numarul concurentilor unei firme este prea mare pentru ca acestia sa fie analizati individual. Reducerea lor la un numar mai mic de grupuri strategice face identificarea mai usoara si analiza mai consistenta si mai relevanta, iar rezultatele sunt mai usor de utilizat. In acelasi timp, grupurile strategice sunt utile pentru cei ce vor sa investeasca, Intrucat acestea urmaresc sa Isi plaseze banii In locuri sigure si profitabile. Drept urmare, prin determinarea profitabilitatii actuale si viitoare probabile a fiecarui grup strategic, firmele interesate sa investeasca In strainatate, de exemplu, vor putea alege acele piete si grupuri strategice de pe acestea In care resursele si capacitatile lor pot fi utilizate pentru a crea avantaje competitive cu caracter strategic. In sfarsit, alegerea sau crearea unui grup strategic este necesara si utila In selectarea strategiei de marketing pentru piata interna si internationala. Metoda grupurilor strategice este recomandata pentru analiza concurentei unei firme si determinarea directiilor strategice de dezvoltare a acesteia. In baza acestei analize se determina bazele strategiei specifice de marketing si de management a firmei respective.

23

6. Bibliografie 6.1. Aaker David, Strategic Market Management, 5th edition, John Wiley&Sons, New York, 1998. 6.2. Danciu Victor, Marketingul in abordare strategica, Revista de Comert, nr. 2, 2001, p.1924. 6.3. Porter E. Michael, Competitive Strategy-Techniques for Analysing Industriei and Competitores, The Free Press, New York, 1980. 6.4. Thompson A. H. Jr. , Strickland A. J. III, Strategic management. Concepts and Cases, 8th edition, R. Irwin Inc., Homewood Illinois, 1995. 6.5. Voiculescu Dan, Competitivitatea, Ed. Economica, Bucuresti, 2000.

24