Gesundheitsmanagement und Weiterbildung : Eine praxisorientierte Methodik zur Steuerung, Qualitätssicherung und Nutzenbestimmung 9783834912848, 3834912840, 9783834999429, 3834999423 [PDF]

Zitiervorschau

André Emmermacher Gesundheitsmanagement und Weiterbildung

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

André Emmermacher

Gesundheitsmanagement und Weiterbildung Eine praxisorientierte Methodik zur Steuerung, Qualitätssicherung und Nutzenbestimmung

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Klaus W. Döring

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Technische Universität Berlin, 2008 D 83

1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Frauke Schindler / Britta Göhrisch-Radmacher Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1284-8

Für meine Frau Angelika, meinen Sohn Eric Valerius und meine Familie

Geleitwort Dieses wichtige Buch von A. Emmermacher behandelt ein Problem, das in der betrieblichen Praxis in Deutschland geradezu notorisch vernachlässigt wird, nämlich das des betrieblichen Gesundheitsmanagements. Schon aus betriebswirtschaftlichen Gründen ist Gesundheitsvorsorge und –förderung – wie Emmermacher zeigen kann – vernünftig und geboten. Warum dann aber mit dem Problem in der Unternehmenspraxis so zögerlich umgegangen wird, ist schwer verständlich und letztlich nur mit Unkenntnis der Zusammenhänge und/oder mit defizitärem Managementverständnis zu erklären. Ein vernünftiges Gesundheitsmanagement – das zeigt die vorliegende Arbeit eindringlich – ist ein unabdingbarer Teil der betrieblichen Personalentwicklung (PE)! Nur gesunde Mitarbeiter können sich agil, kreativ und engagiert ihrer Arbeit, ihrem Arbeitsteam, dem Unternehmen und den Kunden zuwenden. Dabei geht es sowohl um das Kranksein, wie um das „Halbkranksein“ (sog. Präsentismus), um Nachsorge wie um Vorsorge, um Personalentwicklung wie um Unternehmenskultur, um Fragen des Controllings wie um die der Qualitätsorientierung, um Unternehmensentwicklung wie um gesundheitsspezifische Selbstentwicklung des einzelnen Mitarbeiters. Emmermachers Arbeit fügt sich daher ein in die in den letzten Jahren breiter gewordene Diskussion um betriebliche Innovation. Das Buch fordert zu Recht ein sorgsameres Umgehen mit den gesundheitlichen Belangen der Belegschaft und ein sozial sensibleres und umsichtigeres betriebliches Management. Wieder zeigt sich, dass deutsche Führungskräfte im Bereich der sozialen Aspekte der Unternehmensführung so ihre Probleme haben … Dabei ist Gesundheit ein basales menschliches Grundbedürfnis und aus nahe liegenden Gründen – wie der Autor zeigen kann – auch von besonderem und spezifischem betrieblichen Interesse. Aus diesen Gründen sind dem Buch eine interessierte Leserschaft und ein Erfolg im Konzert der kritischen Managementliteratur nur zu wünschen.

Berlin, im Sommer 2008 Prof. Dr. Klaus W. Döring

Inhaltsverzeichnis I

Einführung..........................................................................................1

II

Erkenntnisleitendes Interesse..........................................................5

1

Die Gemeinsamkeiten von betrieblichem Gesundheitsmanagement und Personalentwicklung....................7

1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.4 1.5

Ausgangssituation und Grundannahmen ..................................................... 7 Begriffsdefinitionen ..................................................................................... 10 Gesundheit ................................................................................................. 10 Betriebliche Gesundheitsförderung und betriebliches Gesundheitsmanagement .......................................................................... 13 Experteninterviews ..................................................................................... 15 Methode ..................................................................................................... 15 Ergebnisse ................................................................................................. 22 Modelluntersuchungen ............................................................................... 22 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen ............................................. 27

2

Controlling im betrieblichen Gesundheitsmanagement .............29

2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3

Das Controlling in der betrieblichen Praxis ................................................ 29 Fehlzeiten und Präsentismus – Anwesend = Gesund?.............................. 30 Evaluations- und Controllingansätze .......................................................... 37 Das 3–Säulen–Modell eines professionellen Gesundheitscontrollings ...... 45 Einführung .................................................................................................. 45 Modellübertragung ..................................................................................... 47 Zusammenfassung ..................................................................................... 53

3

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis – die Etablierung eines Gesundheitscontrollings .................................55

3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.2

Begriffsbestimmungen und Grundlagen ..................................................... 56 Belastung, Beanspruchung und Stress ...................................................... 56 Ressourcenkonzepte.................................................................................. 62 Core Self-Evaluations................................................................................. 64 Arbeit und Gesundheit – ausgewählte Wirkungsmodelle ........................... 67 Das heuristische Gesundheitsmodell eines betrieblichen Gesundheitsmanagements ........................................................................ 72 Gesundheitsindex....................................................................................... 73 Einflussgrößen ........................................................................................... 76

3.2.1 3.2.2

X

Inhaltsverzeichnis

3.4.4 3.4.5 3.4.6 3.4.7 3.5

Fragestellungen und Hypothesen .............................................................. 79 Handlungsbedarfe in Bezug auf die Gesundheit ........................................ 79 Präsentismusquote und Health-Related Lost Productive Time .................. 80 Zusammenhänge zwischen Einflussgrößen, Gesundheit und Leistung..... 80 Core Self-Evaluations................................................................................. 81 Methode ..................................................................................................... 82 Das Untersuchungsdesign ......................................................................... 82 Inventar zur Betrieblichen Gesundheitsförderung/ Gesundheitsindex ....... 90 Fragebögen zur Erfassung der Health-Related Lost Productive Time (HLPT), der Präsentismusquote und der Präsentismusneigung ................ 97 Inventar zur Betrieblichen Gesundheitsförderung/ Einflussgrößen .......... 104 Stichprobenbeschreibung und -repräsentativität ...................................... 114 Untersuchungsablauf und Datenauswertung ........................................... 118 Modellkennwerte ...................................................................................... 119 Zusammenfassung ................................................................................... 122

4

Ergebnisse......................................................................................123

4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.5

Voraussetzungsprüfungen ....................................................................... 123 Gesundheitsvariablen............................................................................... 124 Handlungsbedarfe in Bezug auf die Gesundheit ...................................... 124 Präsentismusquote, Fehlzeiten und HLPT ............................................... 126 Exkurs: Demografischer Wandel .............................................................. 129 Einführung ................................................................................................ 129 Alter, Gesundheit und Arbeitsfähigkeit ..................................................... 131 Das Projekt „Zukunftswerkstatt Demografischer Wandel“........................ 136 Altersbezogene Analyse des vorliegenden Datensatzes ......................... 138 Zusammenhänge ..................................................................................... 140 Zusammenhänge zwischen den Einflussgrößen und den Dimensionen der Gesundheit......................................................................................... 140 Präsentismusneigung, Gesundheit und Leistung ..................................... 147 Core Self-Evaluations und Gesundheit .................................................... 154 Zusammenfassung ................................................................................... 159

5

Diskussion und Ausblick..............................................................163

5.1 5.2 5.3

Handlungsbedarfe .................................................................................... 163 Präsentismusquote, Präsentismusneigung und HLPT ............................. 164 Core Self-Evaluations............................................................................... 168

3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3

Inhaltsverzeichnis

XI

6

Handlungsempfehlungen .............................................................171

6.1 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.2 6.2.1 6.2.2

Allgemeine Empfehlungen ....................................................................... 171 Vom Gesundheitsexperten zum Weiterbildungsexperten ........................ 171 Qualitätsorientierung und professionelle Standards................................. 171 Betriebliches Gesundheitsmanagement als Führungsaufgabe ................ 173 Einbeziehung des betrieblichen Gesundheitsmanagements in die Unternehmensbewertung ......................................................................... 174 Empfehlungen für die Siemens AG .......................................................... 174 Empfehlungen zum Ausbau des Gesundheitscontrollings ....................... 175 Empfehlungen hinsichtlich konkreter Maßnahmen................................... 177

7

Literaturverzeichnis.......................................................................179

8

Anhang............................................................................................193

Abschnitt A: Tabellen ................................................................................................. 193 Abschnitt B: Faktorenanalysen und Mittelwertstatistiken ........................................... 195 Abschnitt C: Korrelationsmatrizen.............................................................................. 202 Abschnitt D: HLPT- Fragebogen ................................................................................ 206 Abschnitt E: Regressionsanalysen............................................................................. 209 Abschnitt F: Verteilungen der Gesundheitsvariablen ................................................. 214 Abschnitt G: Interviewleitfaden................................................................................... 220 Abschnitt H: Inventar zur betrieblichen Gesundheitsförderung.................................. 227

Abkürzungsverzeichnis ArbSchG BAuA BetrVG gBuB ggf. i.d.R. i.S.v. m.E. o.ä. OECD sog. u.a. vgl. WHO

Arbeitsschutzgesetz Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin Betriebsverfassungsgesetz gesundheitliche Beeinträchtigungen und Beschwerden gegebenenfalls in der Regel im Sinne von meines Erachtens oder ähnlich Organisation of Economic Cooperation and Development so genannt/ -e unter anderem vergleiche World Health Organization (Weltgesundheitsorganisation)

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Tabelle 2: Tabelle 3: Tabelle 4: Tabelle 5:

Tabelle 6: Tabelle 7: Tabelle 8: Tabelle 9: Tabelle 10: Tabelle 11: Tabelle 12: Tabelle 13: Tabelle 14: Tabelle 15: Tabelle 16: Tabelle 17: Tabelle 18: Tabelle 19: Tabelle 20: Tabelle 21: Tabelle 22: Tabelle 23: Tabelle 24: Tabelle 25: Tabelle 26: Tabelle 27: Tabelle 28: Tabelle 29: Tabelle 30: Tabelle 31: Tabelle 32: Tabelle 33: Tabelle 34:

Aspekte der Gesundheit ........................................................................12 Theoretisch relevante Gesundheitsindikatoren nach Ducki ..................12 Idealtypische Gegenüberstellung von Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung ...........................................................................14 Samplestruktur als Ergebnis des Theoretical Samplings ......................20 Extraktion einer Kernaussage aus einem Experteninterview hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen betrieblicher Gesundheitsförderung und Personalentwicklung ..................................21 Belastungen in der Arbeitswelt ..............................................................61 Beispiele für Stressreaktionen...............................................................62 Organisationale, soziale und personalen Ressourcen im betrieblichen Kontext .............................................................................64 Merkmale quantitativer und qualitativer Forschung...............................83 Items des Gießener Beschwerdebogens GBB-24.................................91 Items der Depression Anxiety Stress Scales (DASS-21) ......................93 Items zur Erfassung des Wohlbefindens ...............................................94 Items zur Erfassung der Arbeitsfreude ..................................................94 Items zur Erfassung der Handlungsfähigkeit.........................................95 Items zur Erfassung der Resignation ....................................................96 Die Stanford Presenteeism Scale SPS-6 ..............................................98 8-Item Version des Work Limitation Questionnaire ...............................99 Berechnungsalgorithmus zur Bestimmung der Health-Related Lost Productive Time...................................................................................102 Fragebogen zur Erfassung der Präsentismusneigung ........................103 Überblick der Verfahren zur Erfassung der Einflussgrößen ................104 Items zur Erfassung des Tätigkeitsspielraums ....................................105 Items zur Erfassung von Überforderung..............................................106 Items zur Erfassung der Belastungen durch „äußere“ Tätigkeitsbedingungen ........................................................................106 Items zur Erfassung des Arbeitsinhaltes .............................................107 Items zur Erfassung von Fürsorge ......................................................107 Items zur Erfassung von „Information und Mitsprache“.......................108 Items zur Erfassung von belastendes Sozialklima ..............................109 Items zur Erfassung von „Mitarbeiterorientiertes Vorgesetztenverhalten“ .......................................................................110 Items zur Erfassung von "Soziale Unterstützung“ durch den Vorgesetzten bzw. die Kollegen ..........................................................111 Items zur Erfassung der Core Self-Evaluations...................................111 Items zur Erfassung der Erholungsunfähigkeit....................................112 Verfahren zur Erfassung des Ernährungsverhaltens...........................113 Vierfeldertafel zur Ermittlung des Phi-Koeffizienten ............................115 Rotierte Faktorladungen der Gesundheitsvariablen ............................119

XVI Tabelle 35: Tabelle 36: Tabelle 37: Tabelle 38: Tabelle 39: Tabelle 40: Tabelle 41: Tabelle 42: Tabelle 43: Tabelle 44:

Tabelle 45: Tabelle 46: Tabelle 47:

Tabelle 48: Tabelle 49: Tabelle 50:

Tabelle 51:

Tabelle 52:

Tabelle 53:

Tabelle 54:

Tabelle 55:

Tabelle 56:

Tabellenverzeichnis

Reliabilitäten (Cronbachs Alpha) der Skalen des Inventars zur betrieblichen Gesundheitsförderung (IBG) ..........................................121 Handlungsbedarfe hinsichtlich der physischen Beschwerden.............124 Handlungsbedarfe hinsichtlich der psychischen Beschwerden...........125 Handlungsbedarfe hinsichtlich der Positiv-Dimension der Gesundheit ..........................................................................................125 Häufigkeitsverteilungen der Geschäftswertzuwächse nach Altersgruppen ......................................................................................138 Definition der Altersgruppen ................................................................138 Test auf Homogenität der Varianzen...................................................139 Signifikante Mittelwertsunterschiede hinsichtlich der Altersgruppen ...139 Standardisierte Beta-Gewichte (ß) multipler linearer Regressionen ...141 Signifikante Prädiktoren und deren ß-Gewichte hinsichtlich Gliederschmerzen für produktiv bzw. nicht produktiv tätige Versuchspersonen...............................................................................142 Standardisierte Beta-Gewichte (ß) multipler linearer Regressionen ...143 Signifikante Prädiktoren und deren ß-Gewichte hinsichtlich Stress für produktiv bzw. nicht produktiv tätige Versuchspersonen ...............144 Signifikante Prädiktoren und deren ß-Gewichte hinsichtlich Arbeitsfreude und Resignationsfreiheit für produktiv bzw. nicht produktiv tätige Versuchspersonen .....................................................145 Standardisierte Beta-Gewichte (ß) multipler linearer Regressionen ...146 Definition der Gruppen hinsichtlich ihrer Präsentismusneigung ..........148 Ergebnisse des Welch-Tests hinsichtlich der Mittelwertunterschiede der Faktorstufen des Faktors Präsentismusneigung und den physischen Beschwerden....................................................................149 Ergebnisse des Kruskal-Wallis-Tests hinsichtlich der zentralen Tendenz der physischen Beschwerden in Abhängigkeit von der Präsentismusneigung ..........................................................................149 Ergebnisse des Welch-Tests hinsichtlich der Mittelwertunterschiede der Faktorstufen des Faktors Präsentismusneigung und den psychischen Beschwerden ..................................................................150 Ergebnisse des Kruskal-Wallis-Tests hinsichtlich der zentralen Tendenz der physischen Beschwerden in Abhängigkeit von der Präsentismusneigung ..........................................................................151 Ergebnisse des Welch-Tests hinsichtlich der Mittelwertunterschiede der Faktorstufen des Faktors Präsentismusneigung und den Variablen der Positiv-Dimension der Gesundheit................................152 Ergebnisse des Kruskal-Wallis-Tests hinsichtlich der zentralen Tendenz der Variablen der Positiv-Dimension der Gesundheit in Abhängigkeit von der Präsentismusneigung .......................................152 Ergebnisse des Welch-Tests hinsichtlich der Mittelwertunterschiede der Faktorstufen des Faktors Präsentismusneigung und den Variablen der Leistung.........................................................................153

Tabellenverzeichnis

Tabelle 57:

Tabelle 58: Tabelle 59:

Tabelle 60:

Tabelle 61:

Tabelle 62:

Tabelle 63:

Tabelle 64: Tabelle 65: Tabelle 66: Tabelle 67: Tabelle 68: Tabelle 69: Tabelle 70: Tabelle 70a: Tabelle 70b: Tabelle 71: Tabelle 72: Tabelle 73: Tabelle 74: Tabelle 75: Tabelle 76: Tabelle 77: Tabelle 78: Tabelle 79:

XVII

Ergebnisse des Kruskal-Wallis-Tests hinsichtlich der zentralen Tendenz der Variablen der Leistung in Abhängigkeit von der Präsentismusneigung ..........................................................................153 Definition der Gruppen hinsichtlich ihrer Core Self-Evaluations..........155 Ergebnisse eines Welch-Tests hinsichtlich der Mittelwertunterschiede der Faktorstufen des Faktors Core SelfEvaluations und den Variablen der Negativ-Dimension der Gesundheit ..........................................................................................156 Ergebnisse des Kruskal-Wallis-Tests hinsichtlich der zentralen Tendenz der Variablen der physischen Beschwerden in Abhängigkeit von den Core Self-Evaluations ......................................156 Ergebnisse des Kruskal-Wallis-Tests hinsichtlich der zentralen Tendenz der Variablen der psychischen Beschwerden in Abhängigkeit von den Core Self-Evaluations ......................................156 Ergebnisse eines Welch-Tests hinsichtlich der Mittelwertunterschiede der Faktorstufen des Faktors Core SelfEvaluations und den Variablen der Positiv-Dimension der Gesundheit ..........................................................................................158 Ergebnisse des Kruskal-Wallis-Tests hinsichtlich der zentralen Tendenz der Variablen der Positiv-Dimension der Gesundheit in Abhängigkeit von den Core Self-Evaluations ......................................158 Zusammenhang von Core Self-Evaluations und Alter, Bildungsstand bzw. Familienstand..............................................................................159 Zusammenhang von Core Self-Evaluations und Geschlecht, Personalverantwortung bzw. Abteilungszugehörigkeit ........................159 Partialkorrelationen der Variablen der Positiv-Dimension der Gesundheit ..........................................................................................164 Partialkorrelationen zwischen Präsentismusneigung und Merkmalen der Tätigkeit.........................................................................................168 Partialkorrelationen zwischen Präsentismusneigung und gesundheitsrelevanten Verhaltensweisen ...........................................168 Checkliste für die Mehrebenenevaluation nach Fritz...........................193 Partialkorrelation zwischen Präsentismusneigung und Präsentismus 194 Kreuztabelle.........................................................................................194 Chi-Quadrat-Test.................................................................................194 Kommunalitäten des Sets der organisationalen Einflussvaria-blen.....195 Rotierte Faktorladungen des Sets der organisationalen Einflussvariablen .................................................................................195 Faktorstruktur des Sets der organisationalen Einflussvariablen..........195 Kommunalitäten des Sets der sozialen Einflussvariablen ...................195 Faktorladungen des Sets der sozialen Einflussvariablen ....................195 Faktorstruktur des Sets der sozialen Einflussvariablen.......................196 Kommunalitäten des Sets der personalen Einflussvariablen ..............196 Rotierte Faktorladungen des Sets der personalen Einflussvariablen ..196 Faktorstruktur des Sets der personalen Einflussvariablen ..................196

XVIII Tabelle 80: Tabelle 81: Tabelle 82: Tabelle 83: Tabelle 84: Tabelle 85: Tabelle 86: Tabelle 87: Tabelle 88: Tabelle 89: Tabelle 90: Tabelle 91: Tabelle 92: Tabelle 93: Tabelle 94: Tabelle 95: Tabelle 108: Tabelle 109: Tabelle 110:

Tabellenverzeichnis

Test der Homogenität der Varianzen der abhängigen Variablen in den Faktorstufen von Präsentismusneigung .......................................197 Mittelwertstatistiken der physischen Beschwerdetypen hinsichtlich des Faktors Präsentismusneigung ......................................................197 Mittelwertstatistiken der psychischen Beschwerdetypen hinsichtlich des Faktors Präsentismusneigung ......................................................198 Mittelwertstatistiken der Variablen der Positiv-Dimension der Gesundheit hinsichtlich des Faktors Präsentismusneigung ................198 Mittelwertstatistiken der Variablen der Leistung hinsichtlich des Faktors Präsentismusneigung .............................................................199 Test auf Homogenität der Varianzen der abhängigen Variablen in den Faktorstufen von Core Self-Evaluations .......................................199 Mittelwertstatistiken der Variablen der Positiv-Dimension der Gesundheit hinsichtlich des Faktors Core Self-Evaluations ................200 Mittelwertstatistiken der Variablen der Negativ-Dimension der Gesundheit hinsichtlich des Faktors Core Self-Evaluations ................201 Hypothesenmatrix hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen den Einflussgrößen und den Gesundheitsdimensionen .............................202 Partialkorrelationsmatrix von Einflussgrößen und physischen Beschwerden.......................................................................................203 Partialkorrelationsmatrix von Einflussgrößen und psychischen Beschwerden.......................................................................................204 Partialkorrelationsmatrix von Einflussgrößen und Positiv-Dimension der Gesundheit ....................................................................................205 Regressionskoeffizienten HLPT – Gesundheitsvariablen ...................209 Regressionskoeffizienten HLPT – soziale Variablen...........................210 Regressionskoeffizienten HLPT – organisationale Variablen..............211 Regressionskoeffizienten HLPT – personale Variablen ......................211 Regressionskoeffizienten Core Self-Evaluations – soziale Variablen .212 Regressionskoeffizienten Core Self-Evaluations – organisationale Variablen .............................................................................................213 Regressionskoeffizienten Core Self-Evaluations – personale Variablen .............................................................................................213

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Basisinnovationen und Ihre wichtigsten Anwendungsfelder....................2 Abbildung 2: Das erweiterte Modell der Schlüsselqualifikationen in der Personalentwicklung................................................................................9 Abbildung 3: Tätigkeits- und Themenfelder von Arbeitsschutz, Gesundheitsschutz und Gesundheitsförderung ....................................................................14 Abbildung 4: Das Experteninterview als soziale Interaktion .......................................16 Abbildung 5: Modell eines integrierten Gesundheitsmanagements ...........................23 Abbildung 6: Handlungsfelder des Gesundheitsmanagements..................................24 Abbildung 7: Strukturen, Prozesse und Ergebnisse im betrieblichen Gesundheitsmanagement .....................................................................26 Abbildung 8: Der Zusammenhang von betrieblichem Gesundheitsmanagement, Personalentwicklung und Organisationsentwicklung.............................28 Abbildung 9: Krankenstandsentwicklung der Mitglieder der gesetzlichen Krankenversicherungen von 1991 – 2005.............................................31 Abbildung 10: Präsentismus und die Häufigkeit von Krankheitssymptomen................35 Abbildung 11: Das Prozessmodell................................................................................41 Abbildung 12: Das Unternehmens-Prozessnetzwerk ...................................................42 Abbildung 13: Zusammenhang zwischen betrieblicher Gesundheitsförderung und Unternehmenserfolg ..............................................................................43 Abbildung 14: Wirkungsgefüge im betrieblichen Gesundheitsmanagement ................44 Abbildung 15: Das 3–Säulen–Modell eines professionellen Gesundheitscontrollings im betrieblichen Gesundheitsmanagement ...48 Abbildung 16: Das Belastungs-Beanspruchungs-Konzept...........................................57 Abbildung 17: Quellen von Stress und Beanspruchung während der Arbeit................58 Abbildung 18: Zusammenhang zwischen Core Self-Evaluations und Zufriedenheit ....66 Abbildung 19: Das Modell beruflicher Gratifikationskrisen ...........................................69 Abbildung 20: Das Job-Demand-Control-Model...........................................................70 Abbildung 21: Das heuristische Gesundheitsmodell eines betrieblichen Gesundheitsmanagements....................................................................73 Abbildung 22: Cross-lagged Panel Design...................................................................87 Abbildung 23: Übersicht der Variablen des Gesundheitsindex’ und der eingesetzten Verfahren .........................................................................90 Abbildung 24: Zufriedenheitsskala ...............................................................................95 Abbildung 25: (Subjektive) Erfassung der Fehlzeiten...................................................96 Abbildung 26: Auszug aus dem Fragebogen zur Bestimmung des Work Ability Index....................................................................................................100 Abbildung 27: Verfahren zur Erfassung der physischen Aktivität...............................114 Abbildung 28: Verfahren zur Erfassung des Rauchverhaltens...................................114 Abbildung 29: Prozentuale Verteilung der Geschlechter............................................115

XX Abbildung 30: Abbildung 31: Abbildung 32: Abbildung 33: Abbildung 34: Abbildung 35: Abbildung 36: Abbildung 37: Abbildung 38: Abbildung 39: Abbildung 40: Abbildung 41: Abbildung 42: Abbildung 43: Abbildung 44:

Abbildung 45:

Abbildung 46:

Abbildung 47: Abbildung 48: Abbildung 49: Abbildung 50: Abbildung 51: Abbildung 52: Abbildung 53: Abbildung 54:

Abbildungsverzeichnis

Prozentuale Verteilung der Personalverantwortung ............................115 Altersverteilung innerhalb der Stichprobe............................................116 Abteilungszugehörigkeit innerhalb der Stichprobe ..............................117 Prozentuale Verteilung der jeweils höchsten Bildungsabschlüsse ......117 Prozentuale Verteilung des Merkmals familiäre Situation ...................118 Verteilung der gesundheitsbedingten Beeinträchtigung der Leistungsfähigkeit während der Arbeit ................................................126 Verhältnis von Fehlzeitenquote und Präsentismusquote ....................127 Verteilung der Health-Related Lost Productive Time in Stunden/ Woche, bezogen auf eine Arbeitszeit von 35h/ Woche .......................127 Zusammenhang zwischen erbrachter Arbeitsleistung, HealthRelated Lost Productive Time und Arbeitsunfähigkeit/ Fehlzeit ..........128 Arbeitskräfteentwicklung bis 2020 nach Altersgruppen in Millionen....130 Das Haus der Arbeitsfähigkeit .............................................................132 Konzept zum Erhalt und zur Verbesserung der Arbeitsfähigkeit .........133 Arbeitsschwerpunkte der Zukunftswerkstatt "Demografischer Wandel" ...............................................................................................136 Altersstruktur der Einreichenden .........................................................137 Multiple Korrelationen (R) und Varianzaufklärungen (R2) zwischen den Einflussgrößen und den physischen Beschwerden entsprechend dem heuristischen Gesundheitsmodell.........................142 Multiple Korrelationen (R) und Varianzaufklärungen (R2) zwischen den Einflussgrößen und den psychischen Beschwerden entsprechend dem heuristischen Gesundheitsmodell.........................144 Multiple Korrelationen (R) und Varianzaufklärungen (R2) zwischen den Einflussgrößen und der Positiv-Dimension der Gesundheit entsprechend dem heuristischen Gesundheitsmodell.........................147 Häufigkeitsverteilung für Präsentismusneigung ..................................148 Mittelwertmuster der physischen Beschwerden in Abhängigkeit von der Präsentismusneigung....................................................................150 Mittelwertmuster der psychischen Beschwerden in Abhängigkeit von der Präsentismusneigung....................................................................151 Mittelwertmuster der Variablen der Positiv-Dimension der Gesundheit in Abhängigkeit von der Präsentismusneigung ................152 Mittelwertmuster der Health-Related Lost Productive Time (HLPT) in Abhängigkeit von der Präsentismusneigung .......................................154 Häufigkeitsverteilung der Core Self-Evaluations .................................154 Mittelwertmuster der physischen Beschwerden in Abhängigkeit von den Core Self-Evaluations...................................................................157 Mittelwertmuster der psychischen Beschwerden in Abhängigkeit von den Core Self-Evaluations...................................................................157

Abbildungsverzeichnis

XXI

Abbildung 55: Mittelwertmuster der Variablen der Positiv-Dimension der Gesundheit in Abhängigkeit von den Core Self-Evaluations ...............158 Abbildung 56: Theory of reasoned Action ..................................................................167 Abbildung 57: Modell zur Entstehung von Präsentismus ...........................................167 Abbildung 58: Das „8-Faktoren-Konzept“ professionellen Lehrens............................172 Abbildung 59: Häufigkeit von Produkt-/ Dienstleistungsinnovationen vs. Prozessinnovationen nach Alter ..........................................................194

I

Einführung

Schlagworte wie Globalisierung und Alterung der Gesellschaft sind täglich den Medien zu entnehmen. Sie bezeichnen gesellschaftliche und ökonomische Prozesse, die tiefgreifende Veränderungen in den Arbeits- und Lebensbedingungen der meisten Menschen unserer Gesellschaft hervorrufen oder voraussetzen. Was genau bedeuten diese medial mittlerweile recht strapazierten Schlagworte jedoch konkret für den Einzelnen oder eine Firma? Und was hat das alles mit Gesundheit zu tun? Demografischer Wandel bezeichnet das Phänomen einer im Durchschnitt älter werdenden Gesellschaft. Folglich muss in einer Arbeitswelt, in der der Anteil junger Menschen unter 20 Jahren stark abnimmt und gleichzeitig die Anzahl der über 60-jährigen stark anwächst, die Lebensarbeitszeit zwangsweise ausgedehnt werden – nicht zuletzt um die existierenden sozialen Sicherungssysteme aufrecht erhalten zu können. Weiterhin verschwinden in Kombination mit der Globalisierung der Wirtschaft und der Technologisierung unserer Lebensweisen zusehends klassische Lebens- und Erwerbsbiografien. Die gewohnte Dreiteilung in eine Lern-, Aktivitäts- und Ruhephase, weicht zunehmend einer permanenten, flexiblen Abfolge von Abschnitten des Lernens und Arbeitens. Begleitet durch die stetige Forderung nach Höchstleistung gewinnt eine tadellose körperliche und geistige Gesundheit mehr denn je an Einfluss. Globalisierung beschreibt die voranschreitende Internationalisierung der Produktionsund Wertschöpfungsketten. Neben den damit verbundenen wirtschaftlichen Chancen, steht der deutsche Arbeitnehmer plötzlich in direkter Konkurrenz zu einem beispielsweise chinesischen oder indischen Arbeitnehmer mit wesentlich geringeren Einkommen bei zunehmend gleicher Qualität der Arbeitsleistung. Diese neue Dimension im Wettbewerb um die Arbeitsplätze verleiht der Leistungsfähigkeit im Sinne von Kompetenz und Innovationskraft, eine immer größere Bedeutung. Auch hier ist Gesundheit eine zwingende Voraussetzung (Lück & Völker, 2006). Neofiodoff (2000) geht in seinen Überlegungen ein Stück weiter. Nach seinen Analysen ist das sechste Kondratieff1 durch psychosoziale Gesundheit gekennzeichnet (vgl. Abbildung 1). Demnach ist eine gesellschaftliche und wirtschaftliche Weiterentwicklung grundsätzlich erst dann möglich, wenn diese Herausforderung gemeistert wurde (zitiert nach Ulich & Wülser, 2005).

1

Kondratieffs bezeichnen Entwicklungszyklen, die in einen qualitativen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Entwicklungssprung mündeten

2

Abbildung 1:

Einführung

Basisinnovationen und Ihre wichtigsten Anwendungsfelder (Neofiodow, 2000, S. 132)

Im Gegensatz dazu offenbart sich dem Autor in der betrieblichen Praxis ein anderes Bild im Umgang mit dem Thema Gesundheit. Getrieben – ja nahezu gehetzt – durch Zeit- und Innovationsdruck, Budgetvorgaben und dem Zwang, mit immer weniger Mitarbeitern immer mehr zu leisten, rutscht das Thema Gesundheit und Gesundheitsförderung in der Prioritätenliste der meisten Führungskräfte und auch vieler Mitarbeiter selbst, weit nach hinten. In dieser Tatsache offenbart sich einmal mehr, dass kurzfristiges Denken und Handeln den heutigen unternehmerischen Alltag bestimmen und Planungshorizonte von zwei Jahren schon als lang bezeichnet werden. Gesundheitsschutz und Gesundheitsförderung werden nicht als Chance begriffen sondern als Ballast betrachtet, gegen den es zwar kein logisches Gegenargument gibt, der jedoch schwer „greifbar“ ist und allzu gern bei Einspargedanken in den Vordergrund rückt. Trotz der aktuellen Probleme ist betriebliche Gesundheitsförderung aus dem Alltag großer Unternehmen nicht mehr weg zu denken. Historisch gewachsen aus den Überlegungen des Arbeitsschutzes zur Unfallverhütung und den Anstrengungen der Arbeitsmedizin zur Vermeidung von Berufskrankheiten usw., steht heute der Gedanke der Prävention, also die Frage nach dem: „Was erhält Gesund?“ klar im Vordergrund von Denken und Handeln. Aus diesem Grund etablierten sich in den letzten Jahren eine Vielzahl von Maßnahmen, die mehr oder weniger gut aufeinander abgestimmt, meist jedoch von einander losgelöst, existieren. So finden Bedarfserhebungen oft gar nicht oder nur rudimentär statt, die Zufriedenheit der Teilnehmer wird in der Regel als ausreichende Evaluation der Maßnahmen akzeptiert und eine gelungene Gesundheitsförderung wird allzu oft mit dem Angebot zahlreicher, nicht aufeinander abgestimmter Einzelmaßnahmen verwechselt.

Einführung

3

Eine ähnliche Situation fand man vor einigen Jahren in vielen Personalentwicklungsprozessen vor. Döring und Ritter-Mamczek (1998b) beschreiben dies mit den Worten: „Der Verfasser [K.W.Döring] vermutet, dass derzeit insgesamt weit mehr als 50 % aller Weiterbildungsveranstaltungen getrost gestrichen werden könnten … , [da diese] so niveaulos, inkompetent und unprofessionell ‚abgewickelt’ werden, dass zu viele Veranstaltungen das Geld nicht wert sind, das sie verschlingen“ (S. 26f). Die ähnlichen Gegebenheiten in der Personalentwicklung einerseits und im betrieblichen Gesundheitsmanagement andererseits führten zu der Idee, zumindest Teile der betrieblichen Gesundheitsförderung als Personalentwicklung zu betrachten. Wie später gezeigt wird, wurde im Verlauf dieser Untersuchung aus dieser Idee eine Erkenntnis. Aufgrund der beobachteten Gemeinsamkeiten von Gesundheitsförderung und Personalentwicklung erschien es weiterhin möglich, die in der beruflichen Weiterbildung entwickelten Konzepte eines professionellen Weiterbildungsmanagements auf das Themenfeld des Gesundheitsmanagements zu übertragen. Die vorliegende Arbeit beschreibt die wissenschaftlich begründete Umsetzung dieser Überlegung anhand der Einführung eines Gesundheitscontrollings in einem Großunternehmen der Metall- und Elektroindustrie. Unter der Maßgabe wissenschaftlicher Fundiertheit bei gleichzeitiger praktischer Machbarkeit werden Modelle, Parameter und Handlungsansätze entwickelt, die der längst überfälligen Forderung nach einer Professionalisierung des betrieblichen Gesundheitsmanagements Rechnung tragen.

II

Erkenntnisleitendes Interesse

Das Geschäftemachen und der Reichtum kann den Menschen nicht Zufriedenheit geben. Und jene, die in einem gewissen Lebensabschnitt ihre ganze Energie ins Geld machen stecken, werden eines Tages merken, dass dies nicht die Antwort auf ihr Leben ist. (14. Dalai Lama)

Warum schreibt ein Diplompsychologe und Weiterbildungsmanager eine Doktorarbeit mit mathematisch-ökonomischem Bezug zum Thema „betriebliches Gesundheitsmanagement“? Dafür gibt es mehrere Anstöße aus meinem bisherigen Leben und Erleben. Während ich – aufgewachsen und sozialisiert in der ehemaligen DDR – als Jugendlicher eher blind den vorgegebenen Parolen der damaligen „Partei- und Staatsführung“ gefolgt bin, bin ich heute davon überzeugt, dass die Prinzipien des Humanismus ein lohnendes Ideal darstellen, jedoch in der Masse an einigen Grundzügen des Menschen scheitern – beispielsweise dem Streben nach Macht und Einfluss. Bestätigt durch mein Erleben in der betrieblich Praxis eines Großunternehmens, sehe ich diesen Aspekt des menschlichen Wesens inzwischen mit den Augen von Tacitus, der schon vor über 2000 Jahren feststellte: „Die alte, den Menschen längst eingewurzelte Gier nach Macht musste gleichzeitig mit der Vergrößerung des [römischen] Reiches anwachsen, mit ihr eigentlich erst zum Ausbruch kommen. War doch nur unter bescheidenen Verhältnissen Gleichheit untereinander leicht zu bewahren“ (Historien 2,38,1, zitiert nach Dahlheim, 2006, S.23). Ich begreife meine Tätigkeit in der betrieblichen Gesundheitsförderung und damit auch die vorliegende Arbeit als Chance, dem meines Erachtens in unserer Gesellschaft voranschreitenden Verfall moralischer und sozialer Werte wie „Leben und leben lassen.“, etwas entgegenzusetzen. Als eine der Hauptursachen für diesen Verfall sehe ich die wirtschaftliche Orientierung am Shareholder Value an. Diese, aus meiner Sicht bedenkliche Entwicklung führte dazu, dass heute ganze Vorstände marionettenartig kurzfristigen Aktienkursen hinterherlaufen an statt weitsichtige Unternehmenspolitik zu betreiben. Ironischer Weise wird damit ausgerechnet die von den Strategen in der Praxis noch so wenig beachtete Gesundheitsförderung zum wirksamen Instrument bei der Gestaltung einer weitsichtigen Unternehmenskultur.

6

Erkenntnisleitendes Interesse

Das erkenntnisleitende wissenschaftliche Interesse entspringt somit meiner täglichen Arbeit im betrieblichen Gesundheitsmanagement, die es zu optimieren und professionalisieren gilt. Die Dissertation soll dazu beitragen, die Bedürfnisse des arbeitenden Menschen weitgreifender in unternehmerische Entscheidungen zu integrieren, indem diese in die gängige betriebswirtschaftliche Sprache übersetzt werden: in Tabellen, Grafiken und letztlich Geld.

1

Die Gemeinsamkeiten von betrieblichem Gesundheitsmanagement und Personalentwicklung

In diesem Kapitel erfahren Sie: x welches die beiden Grundannahmen der vorliegenden Arbeit sind, x wie Gesundheit, betriebliche Gesundheitsförderung und betriebliches Gesundheitsmanagement definiert werden und x was Experten über den Zusammenhang von Personalentwicklung und betrieblicher Gesundheitsförderung denken.

1.1

Ausgangssituation und Grundannahmen

Wöltje und Egenberger (1996) beschreiben den Zustand der Personalentwicklung vor etwa 10 Jahren folgendermaßen: Viele Unternehmen haben mittlerweile erkannt, dass das Personal der bedeutendste strategische Erfolgsfaktor ist. Das zeigen die enorm gestiegenen Weiterbildungsaufwendungen pro Mitarbeiter in den letzten Jahren. Sie haben eine Größenordnung erreicht, die unbedingt eine systematische betriebliche Weiterbildung [Hervorhebung im Original] erforderlich macht. …Ein Blick auf die Defizite aktueller Weiterbildungsarbeit verdeutlicht, wo die Probleme liegen: x Mangelhafte Abstimmung von Unternehmensleitung und Weiterbildung …. x Entscheidungen des Personalmanagements werden ohne eine gesicherte Informationsgrundlage gefällt. x Die Bildungsbedarfsermittlung erfolgt nicht oder unsystematisch. x Die Mitarbeiter werden nicht in die Bedarfsermittlung und Planung einbezogen. Ihre individuellen Bedürfnisse finden keine Berücksichtigung. x Weiterbildungsentscheidungen beruhen oft nur auf kurzfristigen, betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten. … x Planung und Durchführung erfolgen weder systematisch noch ganzheitlich. x Das Lehr- und Lernmanagement ist weitgehend unzureichend. … x Geringe Erfolgskontrolle und Steuerung (S. 1f).

8

Die Gemeinsamkeiten von betrieblichem Gesundheitsmanagement und Personalentwicklung

Die durch die genannten Defizite ausgelöste systematische Untersuchung der betrieblichen Weiterbildung führte unter anderem zu der Erkenntnis, dass zum Erreichen des finalen Lernziels berufliche Handlungskompetenz, die Entwicklung sogenannter Schlüsselqualifikationen notwendig ist (Bähr, 1991, zitiert nach Wöltje & Egenberger, 1996, S.14). Diese Schlüsselqualifikationen sind nach Brommer (1992) Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Sozialkompetenz und Persönlichkeitskompetenz. Was haben die Ausführungen von Bähr (1991, zitiert nach Wöltje & Egenberger, 1996) und Brommer (1992) nun mit Gesundheitsmanagement zu tun? Durch die tägliche Auseinandersetzung mit den Anforderungen, Prozessen und Gegebenheiten im betrieblichen Gesundheitsmanagement entstand die Idee, dass es unter anderem Ziel des Gesundheitsmanagements sein muss, bei den Mitarbeitern und Führungskräften eine Gesundheitskompetenz zu entwickeln. Gesundheitskompetenz wird definiert als die Fähigkeit und Motivation zur Gesunderhaltung der eigenen Person. Für Führungskräfte beinhaltet die Gesundheitskompetenz zusätzlich die Fähigkeit und Motivation zur gesundheitsförderlichen Gestaltung der betrieblichen Rahmenbedingungen, zum Beispiel der Arbeitsorganisation, der Unternehmens- und Abteilungskultur oder der Arbeitsplatzgestaltung. Dementsprechend lautet die erste Grundannahme dieser Dissertation: Ein übergeordnetes Ziel des betrieblichen Gesundheitsmanagements ist die Entwicklung einer Gesundheitskompetenz. Die Gesundheitskompetenz einer Person wird als fundamentale, berufs- und fachübergreifende Fähigkeit verstanden. Sie muss gleichrangig mit den Schlüsselqualifikationen Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Sozialkompetenz und Persönlichkeitskompetenz entwickelt werden, um die angestrebte berufliche Handlungsfähigkeit sicherzustellen. Während Methodenkompetenz, Sozialkompetenz und Persönlichkeitskompetenz im Wesentlichen das Ergebnis lebenslangen Lernens sind, lässt sich die Gesundheitskompetenz ähnlich der Fachkompetenz auch kurz- bis mittelfristig heranbilden. Abbildung 2 zeigt das entsprechend erweiterte Modell der Schlüsselqualifikationen in der Personalentwicklung. Ausgehend von der oben genannten Grundannahme, führte die nähere Betrachtung der Prozesse und Instrumente in der betrieblichen Weiterbildung zu der Erkenntnis, dass die Beschreibungen von Woltje und Egenberger (1996) hinsichtlich der damaligen Defizite und Probleme in der Personalentwicklung sehr ähnlich den heutigen im betrieblichen Gesundheitsmanagement sind. Wie vor etwa 10 Jahren in der Personalentwicklung gibt es heute im betrieblichen Gesundheitsmanagement noch keine etablierte, ganzheitliche und theoretisch gut fundierte Methodik zur Steuerung, Nutzenbestimmung und Qualitätssicherung.

Die Gemeinsamkeiten von betrieblichem Gesundheitsmanagement und Personalentwicklung

x x x x x x x x x x

Entscheidungsfähigkeit Selbständigkeit Kreativität Sorgfalt Konzentrationsfähigkeit Lernbereitschaft und –fähigkeit Flexibilität Eigeninitiative Glaubwürdigkeit Motivation

x x x x x

Gerechtigkeitssinn Loyalität Ausdauer und Belastbarkeit Verantwortungsbewusstsein Unternehmerisches Denken

PersönlichkeitsKompetenz

x x x x x x x x x

9

Einfühlungsvermögen Überzeugungskraft Konfliktfähigkeit Kooperationsfähigkeit Kommunikationsfähigkeit Teamfähigkeit Konsensfähigkeit Vorbildfunktion Führungsfähigkeit

SozialKompetenz

HandlungsKompetenz

MethodenKompetenz

FachKompetenz

x x x x x x

Generalistenwissen Spezialistenwissen fachliche Fähigkeiten fachliche Fertigkeiten Sprachkenntnisse etc.

GesundheitsKompetenz

x Basiswissen zu Gesundheit x Gesundheitsförderliche Lebensweisen x Fähigkeit und Motivation zur aktiven, gesundheitsförderlichen Gestaltung der Umwelt

Abbildung 2:

x Analysefähigkeit x Konzeptionelle Fähigkeiten x Ganzheitliches, vernetztes Denken x Logisches und systematisches Denken x Transferdenken x Abstraktionsvermögen x Umsetzungsfähigkeiten

Das erweiterte Modell der Schlüsselqualifikationen in der Personalentwicklung (in Anlehnung an Brommer, 1992 und Döring & Ritter-Mamczek, 1999)

Der daraus resultierende defizitäre Zustand in den Unternehmen hinsichtlich ihrer Gesundheitsarbeit lässt sich nahezu unverändert mit den oben zitierten Worten von Wöltje und Egenberger (1996) beschreiben:

Die Gemeinsamkeiten von betrieblichem Gesundheitsmanagement und Personalentwicklung

10

x Mangelhafte Abstimmung von Unternehmensleitung und Gesundheitsmanagement. x Entscheidungen der Lenkungsgruppen/ Arbeitskreise Gesundheit werden ohne eine gesicherte Informationsgrundlage gefällt. x Die Bedarfsermittlung erfolgt nicht oder unsystematisch. x Die Mitarbeiter werden nicht in die Bedarfsermittlung und Planung einbezogen. Ihre individuellen Bedürfnisse finden keine Berücksichtigung. x Entscheidungen im Gesundheitsmanagement beruhen oft nur auf kurzfristigen, betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten. x Planung und Durchführung erfolgen weder systematisch noch ganzheitlich. x Das Lehr- und Lernmanagement ist weitgehend unzureichend. x Geringe Erfolgskontrolle und Steuerung. Begründet durch diese weitgehende Kongruenz und die Vorstellung, dass die Instrumente und Prozesse der Personalentwicklung auch auf die betriebliche Gesundheitsförderung übertragen werden können und müssen, lautet die zweite Grundannahme der vorliegenden Arbeit: Betriebliche Gesundheitsförderung bedeutet im Wesentlichen Personalentwicklung. Demzufolge entspricht betriebliches Gesundheitsmanagement in wesentlichen Teilen einem Weiterbildungsmanagement.

1.2

Begriffsdefinitionen

1.2.1

Gesundheit

1946 definierte die Weltgesundheitsorganisation (WHO) Gesundheit als einen „Zustand vollkommenen körperlichen, psychischen und sozialen Wohlbefindens und nicht allein das Fehlen von Krankheit und Gebrechen“ (zitiert nach Ulich & Wülser, 2005, S. 37). Das damalige Verständnis war insofern revolutionär, als es zu einer Loslösung vom rein medizinisch-biologischen Gesundheitsverständnis im Sinne von: „Gesundheit ist die Abwesenheit von Krankheit“, führte. Aus heutiger Sicht vernachlässigt diese Zustandsbeschreibung jedoch den Prozesscharakter von Gesundheit, welcher durch eine ständige Anpassungsleistung an Umweltbedingungen unter der Nutzung von relevanten Ressourcen gekennzeichnet ist (Ulich & Wülster 2005, Ducki 2000). Folgerichtig integrierte die WHO ca. 40 Jahre später die in den Arbeits- und Sozialwissenschaften gefundenen Beziehungen zwischen der Qualität des Arbeitslebens und der Lebensqualität in ihr Begriffsverständnis und definiert Gesundheit 1987 als „… die Fähigkeit

Die Gemeinsamkeiten von betrieblichem Gesundheitsmanagement und Personalentwicklung

11

und Motivation, ein wirtschaftlich und sozial aktives Leben zu führen“ (WHO, 1987, zitiert nach Ulich & Wülser, 2005, S. 17). Zusammenfassend beschreibt Noack (1987) folgende Bestimmungsmerkmale, welche in den damaligen Gesundheitsmodellen und -theorien übereinstimmend genannt werden: x „Gesundheit als Abwesenheit von Symptomen, Krankheit oder Behinderung x Gesundheit als positiv bewertete psychologische Erfahrung x Gesundheit als Balance oder Gleichgewicht innerhalb der Person und mit der Umwelt x Gesundheit als Kapazität oder Potential, persönliche Ziele zu verfolgen sowie Umwelt und soziale Anforderungen zu bewältigen x Gesundheit als Prozess zielgerichteter Handlung bzw. als Prozess erfolgreicher Bewältigung“ (zitiert nach Ducki, 2000, S. 44). Den aktuellen Stand der Diskussion in den Sozialwissenschaften sollen beispielhaft folgende Definitionen verdeutlichen: Nach Hacker (1991, S. 48) ist Gesundheit durch „den Prozess des aktiven Mitbeseitigens beeinträchtigender und Mitgestaltens förderlicher Bedingungen für die Selbstentwicklung der Persönlichkeit im kompetenten Handeln“, gekennzeichnet. Badura, Ritter und Scherf (1999, S. 24) definieren Gesundheit als „eine Fähigkeit zur Problemlösung und Gefühlsregulierung, durch die ein positives seelisches und körperliches Befinden – insbesondere ein positives Selbstwertgefühl – und ein unterstützendes Netzwerk sozialer Beziehungen erhalten oder wiederhergestellt wird.“ Nach den Überlegungen von Fritz (2004) ist Gesundheit ein „…ständiger Prozess zur Erreichung größtmöglichen physischen, psychischen und sozialen Wohlbefindens …, der dem Menschen Handlungsfähigkeit zur Bewältigung der an ihn gestellten Anforderungen ermöglicht“ (S. 21). Gemeinsam sind den neueren Definitionen die Aspekte der Ganzheitlichkeit und Mehrdimensionalität (vgl. Tabelle 1). Ganzheitlichkeit bezieht sich auf die Betrachtung sowohl der physischen als auch der psychischen Merkmale von Gesundheit. Der Aspekt der Mehrdimensionalität greift die Kritik an der ursprünglichen Zustandsdefinition auf. Entsprechend dem beschriebenen prozessualen Charakter von Gesundheit „ist ein Mensch nicht [dichotom] krank oder gesund, sondern immer mehr oder weniger gesund bzw. mehr oder weniger krank“ (Fritz, 2004, S. 22). Diese Auffassung bestätigte sich auch in einer Studie über subjektive Gesundheitstheorien von Faltermaier und Kühnlein (2000). Darin zeigte sich, dass „die meisten Menschen Gesundheit gleichzeitig positiv und negativ bestimmen und dabei verschiedene Ebenen (körperlich, psychisch, sozial) verbinden“ (S. 151).

Die Gemeinsamkeiten von betrieblichem Gesundheitsmanagement und Personalentwicklung

12

Ganzheitlichkeit physisch PositivMehrdimensionalität Dimension:

psychisch

- Wohlbefinden

- Wohlbefinden/ Zufriedenheit

- Kraft/ Stärke

- Kraft/ Stärke

- Handlungsfähigkeit

- Kohärenzsinn - Handlungsfähigkeit

Negativ-

- Abwesenheit von Krankheit

- Abwesenheit von Krankheit

Dimension:

- geringes Ausmaß an Be-

- geringes Ausmaß an Proble-

schwerden und Schmerzen Tabelle 1:

men

Aspekte der Gesundheit (Weiherl, 2007)

Um das geschilderte Verständnis von Gesundheit in der Forschung und im betrieblichen Gesundheitsmanagement operationalisieren zu können, bedarf es einer Erweiterung um messbare Indikatoren. Ducki (2000, S. 73) postuliert zwei Indikatorenarten: Indikatoren für Gesundheitsbeeinträchtigung und Positiv-Indikatoren der Gesundheit (vgl. Tabelle 2). Die Indikatoren für Gesundheitsbeeinträchtigungen unterteilen sich in physische und psychische Beschwerden. Positiv-Indikatoren der Gesundheit sind allgemeines Wohlbefinden, Kohärenzsinn (vgl. Abschnitt 3.1.2) und Handlungsfähigkeit. Eine entwickelte Handlungsfähigkeit wird dabei beschrieben als die Fähigkeit, „langfristig Ziele zu verfolgen, stabil-flexibel mit Umweltbedingungen umzugehen und körperliche Prozesse und Handlungen zu integrieren“ (Ducki, 2000, S. 63). Diese Sichtweise findet ihre theoretische Grundlage in der Handlungsregulationstheorie (Volpert, 1974, 1987; Hacker, 1980). Darin wird der aktiv und zielgerichtet handelnde Mensch, welcher versucht, nach eigenen Zielen und Vorstellungen bewusst Einfluss auf seine Umwelt zu nehmen, in den Mittelpunkt der Betrachtungen gestellt (vgl. Ducki, 2000, S. 56; Ducki & Greiner, 1992). Auf diese Überlegungen wird später noch einmal in Abschnitt 3.4.2 zurückgegriffen. Positiv-Indikatoren der Gesundheit

Indikatoren für Gesundheitsbeeinträchtigungen

x

x

x

x

Indikatoren entwickelter Handlungsfähigkeit: z.B. langfristige Ziele Indikatoren des „sense of coherence“: z.B. Selbstwirksamkeit Indikatoren allgemeinen Wohlbefindens: z.B. Arbeitszufriedenheit, Arbeitsfreude, Arbeitsstolz

Tabelle 2:

Skelett-/ Muskelerkrankungen

x

Atemwegserkrankungen

x

Herz-/ Kreislauferkrankungen

x

Erkrankungen der Verdauungsorgane

x

Hautprobleme

x

Gereiztheit/ Belastetheit

x

Ängstlichkeit

x

Depressivität

x

Psychosomatische Beschwerden

Theoretisch relevante Gesundheitsindikatoren nach Ducki (2000, S. 74)

Die Gemeinsamkeiten von betrieblichem Gesundheitsmanagement und Personalentwicklung

13

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird in Anlehnung an Ducki (2000) dem ganzheitlichen und mehrdimensionalen Begriffsverständnis von Gesundheit gefolgt. Dem Aspekt der Mehrdimensionalität wird entsprochen, indem sowohl eine Positiv- als auch eine Negativ-Dimension der Gesundheit angenommen wird. Der Aspekt der Ganzheitlichkeit spiegelt sich in der Betrachtung von physischen und psychischen Beschwerden wider. Die entsprechenden Indikatoren werden im Abschnitt 3.2 mit einem heuristischen Gesundheitsmodell beschrieben.

1.2.2

Betriebliche Gesundheitsförderung und betriebliches Gesundheitsmanagement

Hinsichtlich des Begriffsverständnisses wird im betrieblichen Kontext üblicherweise zwischen der Gesundheitsförderung und dem traditionellen Arbeits- und Gesundheitsschutz unterschieden. Der Arbeits- und Gesundheitsschutz (zum Beispiel ergonomische Arbeitsplatzgestaltung, Vermeidung von Gefahrstoffen, etc.) richtet sich schwerpunktmäßig auf die Vermeidung von Unfällen sowie die Prävention von Berufskrankheiten. Die Umsetzung der Ziele erfolgt mittels Einführung und Kontrolle von Sicherheitsvorschriften bzw. Richt- und Grenzwerten (vgl. Kentner, 2003). Im Gegensatz dazu ist Gesundheitsförderung … eine Bezeichnung für Maßnahmen und Aktivitäten, mit denen die Stärkung der Gesundheitsressourcen und –potentiale der Menschen erreicht werden soll. [Im Vergleich zur Prävention] … ist Gesundheitsförderung komplexer und will durch Veränderung ökonomischer, sozialer, ökologischer und kultureller Faktoren bessere Bedingungen für ein gesundes Leben schaffen (Höldke & Szych, 2006, S. 230). In einem umfassenderen Begriffsverständnis führt Ducki (2000) aus: „Betriebliche Gesundheitsförderung berücksichtigt neben körperlichen auch die psychosozialen Aspekte der Gesundheit und betrachtet neben den Belastungen auch Ressourcen der Erwerbsarbeit. Betriebliche Gesundheitsförderung ist durch eine Kombination von verhältnis- und verhaltensändernden Angeboten gekennzeichnet und weist eine langfristige und interdisziplinäre Projektstruktur auf, in der ein Höchstmaß an direkter und indirekter Mitbestimmung realisiert werden soll“ (S. 22). Tabelle 3 zeigt die wesentlichen Unterschiede zwischen Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung im Überblick.

Die Gemeinsamkeiten von betrieblichem Gesundheitsmanagement und Personalentwicklung

14

Arbeitschutz Betrachtung des Menschen als …

Aufgaben/ Ziele verhältnisorientiert

Aufgaben/ Ziele verhaltensorientiert

Tabelle 3:

Gesundheitsförderung

… schutzbedürftiges Wesen

… autonom handelndes Subjekt

- Defizitmodell

- Potentialmodell

- schwächenorientiert

- stärkenorientiert

- pathogenetisches Grundverständnis

- salutogenetisches Grundverständnis

Vermeiden bzw. Beseitigen gesundheitsgefährdender Arbeitsbedingungen und Belastungen

Schaffen bzw. Erhalten gesundheitsförderlicher Arbeitsbedingungen und Kompetenzen

- Schutzperspektive

- Entwicklungsperspektive

- belastungsorientiert

- ressourcenorientiert

Erkennen und adäquates Handeln in gefährlichen Situationen

Erkennen und Nutzen von Handlungsund Gestaltungsspielräumen

- Wahrnehmen von Gefahren

- Wahrnehmen von Chancen

Idealtypische Gegenüberstellung von Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung (Ulich & Wülser, 2005, S. 27)

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird betriebliche Gesundheitsförderung als die Summe der Aktivitäten und Maßnahmen zur Stärkung der Gesundheitsressourcen der Beschäftigten definiert. Diese beziehen sich gleichermaßen auf das Verhalten des Einzelnen, die ihn umgebenden Verhältnisse sowie die physischen, psychischen und sozialen Aspekte der Gesundheit. Abbildung 3 verdeutlicht in diesem Zusammenhang die Tätigkeits- und Themenfelder von Arbeitsschutz, Gesundheitsschutz und Gesundheitsförderung.

Zielrichtung der Maßnahmen

Abbildung 3:

Ausbau von Ressourcen

Gesundheitsförderung

personenbezogen (Verhalten)

Gesundheitsschutz

bedingungsbezogen (Verhältnisse)

Arbeitsschutz

Ansatzpunkte der Maßnahmen

Reduzierung von Risiken

Tätigkeits- und Themenfelder von Arbeitsschutz, Gesundheitsschutz und Gesundheitsförderung

Die Gemeinsamkeiten von betrieblichem Gesundheitsmanagement und Personalentwicklung

15

Betriebliches Gesundheitsmanagement hingegen bezeichnet nach dem Begriffsverständnis des Autors das Managementverfahren für die betriebliche Gesundheitsarbeit. Die Aufgaben des Gesundheitsmanagements bestehen dabei sowohl in der Integration von Arbeitschutz, Gesundheitsschutz und Gesundheitsförderung als auch in deren strategischer Ausrichtung an den Zielen des Unternehmens und den Bedürfnissen der Beschäftigten. Dieses Verständnis ist kongruent mit den Vorstellungen von Höldke und Szych (2006): Betriebliches Gesundheitsmanagement ist die bewusste Steuerung und Integration aller betrieblichen Prozesse mit dem Ziel der Erhaltung und Förderung der Gesundheit und des Wohlbefindens der Beschäftigten. Es bedeutet, die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als strategischen Faktor in das Leitbild und in die Kultur sowie die Strukturen und Prozesse der Organisation einzubeziehen (S. 237).

1.3

Experteninterviews

1.3.1

Methode

Zur Prüfung der oben genannten Grundannahmen wurden Daten mittels Experteninterviews erhoben (vgl. Meuser & Nagel, 1991; Mieg & Brunner, 2001). Dieses Datenerhebungsverfahren gehört zur Gruppe der qualitativen Forschungsmethoden, genauer zur Untergruppe der Leitfaden-Interviews (vgl. Flick, 2000; Lamnek, 1993a). Eine ausführliche Beschreibung und Diskussion des qualitativen Forschungsansatzes findet sich in Abschnitt 3.4.1. Anders als beispielsweise bei biografischen Interviews interessiert bei Experteninterviews der Befragte weniger als Person als vielmehr in seiner Eigenschaft als Wissensund Erfahrungsträger für ein bestimmtes Themengebiet. Außerdem wird er in seiner Rolle als Experte nicht wie in anderen Interviewformen als Einzelperson, sondern als Vertreter einer Gruppe in die Untersuchung einbezogen. Das Experteninterview kann damit als spezielle Form einer sozialen Interaktion verstanden werden, die durch einen funktionalen Kontext geprägt ist (Mieg & Brunner, 2001; vgl. Abbildung 4).

Die Gemeinsamkeiten von betrieblichem Gesundheitsmanagement und Personalentwicklung

16

Abbildung 4:

Das Experteninterview als soziale Interaktion (Mieg & Brunner, 2001, S. 5)

Das Gelingen eines Experteninterviews hängt unter anderem davon ab, ob der Interviewer den Befragten davon überzeugen kann, dass auch er mit der Thematik vertraut ist und dadurch einen kompetenten Gesprächspartner darstellt. Ist dies nicht der Fall, besteht die Gefahr, dass der Experte den Interviewer als Laien ansieht und versucht, diesem vortragsartig die Grundbegriffe des Themengebietes zu vermitteln. Unter diesen Umständen führt das Interview nur bedingt zum gewünschten Erkenntnisgewinn. Meuser und Nagel (1991, zitiert nach Flick, 2000, S.110) nennen zusätzlich folgende Gründe für das Misslingen eines Experteninterviews: x

x

x

„Der Experte blockiert das Interview in seinem Verlauf, etwa weil er für das Thema gar kein Experte ist, wie zuvor angenommen wurde; der Experte macht den Interviewer zum Mitwisser in aktuellen Konflikten und spricht über Interna und Verwicklungen seines Arbeitsumfeldes statt über das Thema des Interviews; er wechselt häufig die Rollen zwischen Experte und Privatmensch, wodurch mehr über ihn als Person denn über sein Expertenwissen deutlich wird.“

Hinsichtlich der begrifflichen Definition von Expertentum herrscht „… in den Sozialwissenschaften … wenig Einigkeit darüber, wer und was Experten sind“ (Mieg & Brunner, 2001, S.5). Während es sich im soziologischen Begriffsverständnis eines Experten um ein „soziales Konstrukt aus Erwartungen und [Rollen-]Zuschreibungen …“ handelt, wird

Die Gemeinsamkeiten von betrieblichem Gesundheitsmanagement und Personalentwicklung

17

beispielsweise in der Psychologie „die Frage nach der Kompetenz in den Vordergrund gerückt“ (ebd., S.6). Zusammenfassend lassen sich drei zentrale Elemente einer Expertenkompetenz festhalten: x „die geringe Bedeutung von persönlichen Generalfertigkeiten (Intelligenz, Gedächtnis etc.) für die Expertenleistung; x die strikte Bereichsabhängigkeit [Hervorhebung im Original] der Expertenleistung (Sachkompetenz ist nicht auf andere Bereiche übertragbar); x die langjährige Erfahrung [Hervorhebung im Original]: es gilt in etwa eine 10-Jahres-Regel …“ (ebd., S.6). In Anlehnung an diese Kriterien wird in der vorliegenden Arbeit unter einem Experten eine Person verstanden, die aufgrund langjähriger Erfahrung über bereichsspezifisches Wissen verfügt. Zur Durchführung der Interviews wurde in Übereinstimmung mit den Vorschlägen von Mieg und Brunner (2001) sowie Flick (2000) folgende Vorgehensweise gewählt: 1. Formulierung der Hypothesen hinsichtlich der interessierenden Fragestellung, 2. Konstruktion eines Interview-Leitfadens, 3. Auswahl der Interviewpartner, 4. Durchführung der Interviews und Datenerfassung, 5. Aufbereitung und Auswertung der Daten in Bezug auf die formulierten Hypothesen und ggf. Wiederholung der Schritte 3 bis 5.

1.3.1.1

Formulierung der Hypothesen hinsichtlich der interessierenden Fragestellung

Entsprechend den Ausführungen in Abschnitt 1.1 lautete die zu überprüfende Hypothese: Betriebliche Gesundheitsförderung bedeutet im Wesentlichen Personalentwicklung. Es wurde erwartet, dass diese Aussage im Verlaufe der Interviews von den Befragten bejaht wird.

1.3.1.2

Konstruktion eines Interview-Leitfadens

Die Befragungen A und B (vgl. Tabelle 4, S. 26) fanden im Rahmen eigenständiger Projekte im Themenfeld der betrieblichen Gesundheitsförderung statt, was ähnliche, jedoch in einigen Details verschiedene Leitfäden notwendig machte.

18

Die Gemeinsamkeiten von betrieblichem Gesundheitsmanagement und Personalentwicklung

Alle Interviews wiesen sechs gemeinsame Themenbereiche auf: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

persönliches Begriffsverständnis/ Einstieg: Was bedeutet für Sie persönlich betriebliche Gesundheitsförderung bzw. betriebliches Gesundheitsmanagement? Würden Sie zwischen betrieblicher Gesundheitsförderung bzw. betrieblichem Gesundheitsmanagement unterscheiden? Worin liegt für Sie der Unterschied? „Chancen“/ Erwartungen und Motivation: Was sollte betriebliche Gesundheitsförderung bzw. betriebliches Gesundheitsmanagement auf jeden Fall leisten können (im Allgemeinen und im Besonderen, beispielsweise in „schwierigen Zeiten“ wie heute)? Was sollte es keinesfalls bewirken? Nutzen: Wie bestimmen Sie für sich den Nutzen von betrieblicher Gesundheitsförderung bzw. betrieblichem Gesundheitsmanagement? Oder: Wie würden Sie den Nutzen bestimmen? Was würden Sie sich bzgl. der „Nutzenbestimmung“ wünschen? Was wären für Sie stichhaltige „Parameter“ oder „Kenngrößen“? Fallen Ihnen da spontan welche ein? „Probleme“/ (situative) Einflussfaktoren: Was ist Ihrer Meinung nach für eine gelungene betriebliche Gesundheitsförderung bzw. ein gelungenes betriebliches Gesundheitsmanagement hinderlich? Was ist besonders förderlich? Welche Schwierigkeiten sehen Sie im Allgemeinen bei der Handhabung und Umsetzung von Maßnahmen in der betrieblichen Gesundheitsförderung bzw. im betrieblichen Gesundheitsmanagement? Sehen Sie gerade ganz konkret, vielleicht am Beispiel einer momentan laufenden Maßnahme, auffällige und für das Thema bezeichnende Schwierigkeiten? betriebliche Gesundheitsförderung und Personalentwicklung: Würden Sie denken, dass betriebliche Gesundheitsförderung Personalentwicklung bedeutet? Warum? Zusammenfassung/ Abschluss: Wie war das Interview für Sie? Möchten Sie noch etwas ergänzen?

Wie den sechs Fragekomplexen zu entnehmen ist, wurden in den Interviews weitaus mehr Aspekte der betrieblichen Gesundheitsförderung behandelt, als nur der Zusammenhang von betrieblicher Gesundheitsförderung und Personalentwicklung. Dies ist dem darüber hinausgehenden, konkreten praktischen Interesse in den o.g. Projekten geschuldet. Die Fragekomplexe 1 – 4 können jedoch als vorbereitende, gedankliche Aufbereitung des Themas während der Interviewsituation verstanden werden, die zur

Die Gemeinsamkeiten von betrieblichem Gesundheitsmanagement und Personalentwicklung

19

anschließenden Frage: „Würden Sie denken, dass betriebliche Gesundheitsförderung Personalentwicklung bedeutet?“ hinleiten. Der komplette Leitfaden, inklusive eines ergänzenden Fragebogens zur Person des Befragten für die OTTO GmbH & Co. KG ist dem Anhang (Abschnitt G) beigefügt.

1.3.1.3

Auswahl der Interviewpartner

Die Festlegung der Samplestruktur erfolgte in Anlehnung an die schrittweise Strategie des Theoretical Sampling nach Glaser und Strauss (1967, zitiert nach Flick, 2000). Dem entsprechend wurden die Entscheidungen über die Auswahl der Interviewpartner während des Prozesses der Datenerhebung und –auswertung gefällt und folgten ausschließlich inhaltlichen Kriterien. Es war nicht die Absicht, die Repräsentativität der Stichprobe im Sinne der quantitativen Forschungsmethoden durch eine Zufallsauswahl oder Schichtung zu erlangen. Vielmehr wurden die Interviewpartner nach dem zu erwartendem Zuwachs an Erkenntnissen ausgewählt und in die Befragung einbezogen. Im Speziellen wurden die Kriterien Firmenzugehörigkeit und Bereich der Expertise berücksichtigt. Aufgrund der theoretisch unbegrenzten Möglichkeiten der Einbeziehung zusätzlicher Personen in das Sampling bestand die Notwendigkeit, die Wahlmöglichkeiten mittels eines begründeten Kriteriums einzuschränken. Dazu wurde das von Glaser und Strauss vorgeschlagene Kriterium der theoretischen Sättigung angewandt. „Das Kriterium für die Entscheidung, wann man mit dem Sampling von verschiedenen Gruppen … aufhört, ist die theoretische Sättigung der Kategorie. Sättigung meint, daß keine zusätzlichen Daten mehr gefunden werden, durch die … die Eigenschaften und Aussagekraft der Kategorie weiter entwickelt werden kann“ (ebd., S.83). Die Einbeziehung weiteren Materials endet demnach, wenn erwartet wird, dass sich dadurch keine neuen Erkenntnisse ergeben würden. Unter Beachtung der Überlegungen zur Definition eines Experten und zum Theoretical Sampling, ergab sich während der Befragungen bei einer Stichprobengröße von 7 Personen (2 Frauen, 5 Männer) die in Tabelle 4 gezeigte Samplestruktur. Die Buchstaben A bis D kennzeichnen dabei die Reihenfolge der Einbeziehung und die Zahl in Klammern die jeweilige Anzahl der interviewten Personen einer Gruppe. Alle interviewten Personen besaßen eine langjährige Berufserfahrung von mindestens 8 Jahren in ihrem jeweiligen Themenfeld und waren mit einer Ausnahme zum Zeitpunkt der Interviews auch in diesem Themenfeld tätig. Die genannte Ausnahme war zum Befragungszeitpunkt seit ca. 4 Wochen im Altersruhestand, was hinsichtlich der erworbenen Expertenkompetenz als nicht relevant betrachtet wurde.

20

Die Gemeinsamkeiten von betrieblichem Gesundheitsmanagement und Personalentwicklung

Firmenzugehörigkeit

Siemens AG

OTTO Gmbh & Co. KG

Personalleiter/ direktor (Experten für Personalentwicklung)

A (3)

B (1)

Betriebsarzt/ Gesundheitsmanager (Experten für betriebliche Gesundheitsförderung)

A (1)

Bereich/ Expertise in:

Tabelle 4:

1.3.1.4

Deutsche Telekom

Volkswagen AG

C (1)

D (1)

Samplestruktur als Ergebnis des Theoretical Samplings (Glaser & Strauss, 1967)

Durchführung des Interviews und Datenerfassung

Die Befragten waren dem Autor mit einer Ausnahme nicht näher bekannt. Die Ansprache erfolgte persönlich auf Konferenzen oder telefonisch auf Grundlage von Empfehlungen. Die Gesprächstermine wurden 2 – 4 Wochen im Voraus vereinbart und fanden in einer ruhigen, dienstlichen Umgebung (in der Regel im Büro der/des Befragten) statt. Es gab keine nennenswerten Unterbrechungen der Gespräche durch Dritte. Um die Spontaneität in den Aussagen weitestgehend zu erhalten, wurde der Interviewleitfaden den Interviewpartnern im Vorfeld nicht zur Verfügung gestellt, was auch von diesen nicht verlangt wurde. Um die Befragten auf das Thema einzustimmen, wurden zu Beginn der Interviews durch den Interviewer kurze teilstandardisierte Ausführungen zum Sinn und Zweck der Befragung sowie zu deren groben Ablauf gemacht (vgl. Anhang, Abschnitt G). Erst danach wurde das vom Interviewer mitgebrachte Tonbandgerät gestartet und als Erzählanstoß die Einstiegsfrage: „Was bedeutet für Sie persönlich betriebliche Gesundheitsförderung bzw. betriebliches Gesundheitsmanagement?“ gestellt. Im Folgenden wurden dann die Fragekategorien des Leitfadens in Form eines möglichst natürlichen Gesprächs abgehandelt, wobei deren Reihenfolge in Abhängigkeit vom Interviewverlauf stark variierte. Die Aufzeichnung der Gespräche auf Tonband wurde zuvor bei den Terminvereinbarungen angekündigt. Die Interviews dauerten in Abhängigkeit von der Erzählfreudigkeit des Interviewpartners zwischen 45 Minuten und 2 Stunden. Im Anschluss an die Interviews unterschrieben alle Befragten eine Einverständniserklärung für die anonyme Auswertung der Tonbänder zu wissenschaftlichen Zwecken, sowie die Erlaubnis zur Verwendung von Zitaten. Außerdem wurde zu diesem Zeitpunkt von den Interviewpartnern ein Kurzfragebogen zur Person ausgefüllt (vgl. Anhang, Abschnitt G).

Die Gemeinsamkeiten von betrieblichem Gesundheitsmanagement und Personalentwicklung

1.3.1.5

21

Aufbereitung und Auswertung der Daten in Bezug auf die formulierten Hypothesen

Die Tonbandaufzeichnungen der Interviews wurden vollständig transkribiert. Dies geschah mit einer größeren Genauigkeit und in einem größeren Umfang, als es für die thematische Überprüfung der oben genannten Hypothese notwendig gewesen wäre. In diesem Sinne war das Vorgehen uneffizient, ermöglicht jedoch bei Interesse Analysen im Rahmen weiterführender Forschungen. Zum Zwecke der inhaltlichen Validierung der Transkripte wurden diese an die Interviewpartner per Email mit der ausdrücklichen Bitte verschickt, sich bei Beanstandungen und/oder Verständnisfragen beim Interviewer zu melden. Dies geschah in keinem Fall. Die Auswertung der Interviews hinsichtlich der interessierenden Fragestellung erfolgte in drei Schritten. Zunächst wurden alle relevanten Textstellen in den Transkripten identifiziert. Anschließend wurden die identifizierten Zitate sprachlich geglättet. Insbesondere wurden Wort- und Satzbrüche, Gefühlsbetonungen, Pausen und Fülllaute entfernt. Dabei wurde streng darauf geachtet, den Sinn der Aussagen zu erhalten. Im dritten und letzten Schritt wurden die sprachlich geglätteten Zitate auf ihre Kernaussagen reduziert. Die beschriebene Vorgehensweise entspricht einer vereinfachten zusammenfassenden Inhaltsanalyse nach Mayring (1989). Die Vereinfachung war möglich, da es sich in der vorliegenden Untersuchung lediglich um eine interessierende Kategorie (Hypothese) handelte. Nähere Ausführungen zum Verfahren der Qualitativen Inhaltsanalyse sind u.a. Mayring (1983, 1989), Flick (2000) und Bortz und Döring (2002) zu entnehmen. Tabelle 5 verdeutlicht beispielhaft die Extraktion einer Kernaussage aus einem für die Fragestellung relevanten Zitat. Person A

sprachlich geglättetes Zitat Zeile 275 – 281: „I: Würden Sie denken, dass Gesundheitsförderung oder Gesundheitsmanagement Personalentwicklung ist?

Kernaussage - Gesundheitsförderung ist

eine Facette der Personalentwicklung.

A: Ist ein Teil. (I: Ja?) Natürlich, eine Facette der Personalentwicklung oder Persönlichkeitsentwicklung, ne. (I: Ah ja) Weil es hat was mit mir zu tun. Es hat was mit meinem Selbstmanagement zu tun. Es hat was mit meinem Selbstverständnis zu tun, es hat was mit Reflexion zu tun und von daher ist es natürlich ne Personalentwicklung.“ Tabelle 5:

Extraktion einer Kernaussage aus einem Experteninterview hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen betrieblicher Gesundheitsförderung und Personalentwicklung

22

Die Gemeinsamkeiten von betrieblichem Gesundheitsmanagement und Personalentwicklung

1.3.2

Ergebnisse

Zusammenfassend lassen sich folgende Kernaussagen der Experten hinsichtlich des Zusammenhangs von betrieblicher Gesundheitsförderung und Personalentwicklung festhalten: x Gesundheitsförderung ist eine Facette der Personalentwicklung. x Gesundheitsförderung ist zu einem großen Teil deckungsgleich mit Personalentwicklung. x Gesundheitsmanagement ist ein Baustein der Personalentwicklung. x Gesundheitsmanagement bedeutet Personal- und Organisationsentwicklung. x Gesundheitsförderung ist Teil der Personalentwicklung. x Gesundheitsförderung sollte die Entwicklung einer Gesundheitskompetenz zum Ziel haben. x Gesundheitsförderung funktioniert nur über Personalentwicklung. x Das Thema Gesundheitsförderung sollte normaler Bestandteil der Personalentwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte sein. x Gesundheitsförderung hängt sehr eng mit Personalentwicklung zusammen. x Gesundheitsmanagement und Personalentwicklung sind als „ein Block“/ eine Einheit zu sehen. x Im Rahmen des Gesundheitsmanagements ist Personalentwicklung „automatisch“ Bestandteil. x Das Thema Gesundheitsförderung ist Bestandteil von Personalentwicklungsmaßnahmen bei Führungskräften. Damit kann die Hypothese: „Betriebliche Gesundheitsförderung bedeutet im Wesentlichen Personalentwicklung“ als durch die Expertenaussagen bestätigt angesehen werden.

1.4

Modelluntersuchungen

Um das Ergebnis der Expertenbefragung inhaltlich zu validieren, wurden zusätzlich Konzepte und Modelle eines betrieblichen Gesundheitsmanagements betrachtet. Aufgrund der Fülle von Publikationen ist es an dieser Stelle nicht möglich, alle existierenden Modelle aufzuzeigen und zu analysieren. Daher werden nachfolgend nur neuere Konzepte exemplarisch vorgestellt. Die gezeigten Modelle wurden gewählt, da sie betriebliches Gesundheitsmanagement aus verschiedenen Perspektiven betrachten und unterschiedliche Abstraktionsgrade besitzen. Sie können als repräsentativ für den derzeitigen Stand der Diskussionen angesehen werden. Ziel der Modellanalysen war die Identifizierung von Elementen, die von den Autoren explizit der Personalentwicklung zugeschrieben wurden oder implizit zuzuschreiben sind.

Die Gemeinsamkeiten von betrieblichem Gesundheitsmanagement und Personalentwicklung

23

Modell eines integrierten Gesundheitsmanagements nach Wienemann (2002) Ein sehr praxisorientiertes Modell betrieblichen Gesundheitsmanagements stellt Wienemann (2002, zitiert nach Höldke & Szych, 2006) vor. Personalentwicklung wird hier explizit als Methode zur „Vorsorge und Gesundheitsförderung“ sowie „Suchtprävention, Suchtberatung/ -hilfe und Beratung von Mitarbeitern“ genannt. Das Modell wurde unter anderem deshallb ausgewählt, da es die konkret beteiligten betrieblichen Partner benennt. Dies stellt in der Praxis oft einen Wert für sich dar (vgl. Abbildung 5).

Leitbild Unternehmesleitung

Betriebsrat

Gesundheitsmanagement Lenkungsgruppe Gesundheit

ASA

Schwerbehindertenvertretung Sicherheitsfachkräfte

Frauenbeauftragte

Betriebsarzt

Gesetze

Arbeits- und Gesundheitsschutz

Sozial-/ Suchtberatung

BV/ DV

Vorsorge Gesundheitsförderung

Organisationsentwicklung

Abbildung 5:

AKs

Suchtprävention Suchtberatung/ -hilfe Beratung von Mitarb. Personalentwicklung

Modell eines integrierten Gesundheitsmanagements (modifiziert nach Wienemann, 2002, zitiert nach Höldke & Szych, 2006); ASA=Arbeitssicherheitsausschuss, AK=Arbeitskreis, BV/ DV= Betriebs- bzw. Dienstvereinbarungen

Gesundheitsmanagement im Unternehmen nach Kesting und Meifert (2004) Kesting und Meifert (2004) beschreiben aus ihrer Sicht als Unternehmensberater betriebliches Gesundheitsmanagement mittels vier Perspektiven: der Perspektive des Individuums, der Perspektive der Arbeitsbedingungen, der Perspektive der Organisation und der Perspektive der Umwelt. Aus diesen leiten sie die in Abbildung 6 gezeigten Handlungsfelder ab. Die darin enthaltenen Elemente der Personalentwicklung wurden kursiv hervorgehoben.

Die Gemeinsamkeiten von betrieblichem Gesundheitsmanagement und Personalentwicklung

24

Handlungsansätze Individuum - Training auf unmittelbarer Gesundheitsebene - Training auf psycho-sozialemotionaler Ebene - Trainings auf Aufgabenebene - Medizinisch-psychologische Betreuung - Potentialassessment - Coaching - Mobbingprävention

Handlungsansätze Arbeitsbedingungen - Sicherheitsstandards - Gestaltung abteilungsinterner Strukturen - Ergonomische Gestaltung des einzelnen Arbeitsplatzes - Schaffung von Entscheidungsspielräumen und Verantwortungsübernahme - Entwicklung eines gesundheitsorienten Bereichsbildes

Gesundheitsmanagement

Handlungsansätze Organisation - Integration eines Gesundheitsmanagements in das Zielsystem des Unternehmens - Schaffung eines gesundheitsförderlichen Führungsstils - Gestaltung der Unternehmenskultur - Bereitstellung von Ressourcen - Gesundheitsförderliches Vergütungsmanagement - Arbeitszeitgestaltung

Handlungsansätze Umwelt - Familienfreundliche Unternehmenspolitik - Unterstützung Alleinerziehender - Sozialberatung - Psychosoziale Betreuung - Suchtprophylaxe - Freizeitmanagement - Urlaubsmanagement

Abbildung 6:

Handlungsfelder des Gesundheitsmanagements nach Kesting und Meifert (2004, S. 35).

Gesundheitsmanagement in Unternehmen nach Ulich und Wülser (2005) Uhlich und Wülser (2005) setzen sich in ihrer Arbeit mit betrieblichem Gesundheitsmanagement aus arbeitspsychologischer Sicht auseinander. Basierend auf einer Diskussion verschiedener Gesundheitsmodelle kommen Sie zu dem Schluss, dass die Akteure des betrieblichen Gesundheitsmanagements … bei ihren Überlegungen Modelle und Erkenntnisse verschiedener Disziplinen einbeziehen [müssen]. Medizinische, soziologische und psychologische Merkmale einer Gesundheitsdefinition sind dabei für das praktische Handeln ebenso von Bedeutung wie ar-

Die Gemeinsamkeiten von betrieblichem Gesundheitsmanagement und Personalentwicklung

25

beitspsychologische Konzepte gesundheitsförderlicher Arbeitsgestaltung. … Wer sich professionell mit Gesundheitsförderung in Unternehmen beschäftigt, steht also vor der Aufgabe, Modelle und empirische Erkenntnisse verschiedener Disziplinen in geeigneter Weise zu kombinieren und in die Sprache der betrieblichen Praxis zu übersetzen (S. 122). Damit liefern Uhlich und Wülser (2005) zwar keine explizite Definition betrieblichen Gesundheitsmanagements im Sinne von Abschnitt 1.2.2, sie weisen jedoch darauf hin, dass ein erfolgreiches Gesundheitsmanagement interdisziplinär und im übertragenen Sinne teilnehmerzentriert sowie verhaltens- und verhältnisorientiert sein muss. „Bei der Einführung und Etablierung des betrieblichen Gesundheitsmanagements handelt es sich … um einen Veränderungsprozess, der wesentliche Parallelen zu Organisationsentwicklungsprojekten aufweist“ (ebd., S. 137). Diese „Parallelen … zeigen sich vor allem … bei verhältnisorientierten Maßnahmen des Gesundheitsmanagements“ (ebd., S. 138). Hinsichtlich der Umsetzung dieser Maßnahmen führen sie aus, dass „der Einbezug der von den Aktivitäten betroffenen Mitarbeitenden … eine wesentliche Voraussetzung für ein erfolgreiches Vorgehen [ist]. … Technisch-organisatorische Systemveränderungen erfordern … eine adäquate Qualifizierungsstrategie, ohne die erfolgreiche organisationale Veränderungen nur schwer zu erreichen sind“ (S. 140). Personalentwicklung wird also indirekt als Teil einer erfolgreichen Organisationsentwicklung und über die aufgezeigten Parallelen auch als Teil des betrieblichen Gesundheitsmanagements definiert.

Gesundheitsmanagement als lernendes System nach Badura et al. (1999) In den Modellvorstellungen von Badura et al. (1999) spielen Lernprozesse und deren Organisation eine zentrale Rolle (vgl. Abbildung 7). „Die angestrebten Lernvorgänge [im Gesundheitsmanagement] beziehen sich auf Personen, einzelne Maßnahmen oder Projekte und auf die gesamte Organisation sowie ihren Umgang mit der Gesundheit ihrer Mitarbeiter“ (S. 48). Badura et al. unterstreichen die Bedeutung von individuellem und kollektivem Lernen für die Arbeit im betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM). Eine erfolgversprechende Strategie, Ressourcen des BGM möglichst effizient einzusetzen, ist es, Lernerfahrungen [Hervorhebung im Original] – wo immer und von wem immer sie auch gemacht werden – für das gesamte Unternehmen nutzbar zu machen [Hervorhebung im Original]. Um eine solche Strategie zu realisieren, bedarf es der Schaffung einer Infrastruktur, die einen problemlosen Austausch einmal gemachter Lernerfahrungen ermöglicht. Das Lernen der Organisation, und hier des BGM, ist nur möglich, wenn es zu einer Institutionalisierung des Wissensaustausches kommt (Badura et al.,1999, S. 49).

Die Gemeinsamkeiten von betrieblichem Gesundheitsmanagement und Personalentwicklung

Führungsqualität

Prozessqualität

Personalressourcen Diagnose

Investitionsbereitschaft

Strukturqualität

Interventionsplanung

26

Vorbildfunktion

Qualifikation der verantwortlichen Akteure

Ergebnisqualität Organisation x Führungsstil x Partizipation x Unternehmenskultur x Transparenz der Entscheidungen x Arbeitsbedingungen x Weiterbildung

Person x Bindung an das Unternehmen x Angst/ Hilflosigkeit x Selbstwertgefühl x Arbeitszufriedenheit x Motivation x Körperliche Gesundheit

Materielle Ausstattung und Budget

Rückmeldung der Ergebnisse

Interne und externe Verankerung

Abbildung 7:

Durchführung der Intervention

Zeitliches Engagement

Erfolgsbewertung

Lernzyklus Verhalten x Anwesenheitsquote x Arbeitsverhalten x Kreativität/ Flexibilität x Sozialverhalten x Bewegung/ Ernährung x Genussmittelkonsum

Betriebliches Ergebnis x Produktivität x Qualität x Kundenorientierung x Innovationskraft x Flexibilität x Kostensenkung

Strukturen, Prozesse und Ergebnisse im betrieblichen Gesundheitsmanagement (in Anlehnung an Badura et al., 1999, S.20)

Hinsichtlich der später in Abschnitt 2.2 noch eingehender diskutierten strategischen Orientierung des betrieblichen Gesundheitsmanagements führen Badura et al. (1999) aus: Die Aktivitäten eines solchen Managementprozesses [gemeint ist das BGM] dürfen nicht nur als Reparaturmaßnahmen betrachtet werden, die erst einsetzen, wenn bereits sichtbare Mängel bestehen. … Die ganze Bandbreite positiver Effekte … vermögen Maßnahmen … nur dann hervorzubringen, wenn sie nicht

Die Gemeinsamkeiten von betrieblichem Gesundheitsmanagement und Personalentwicklung

27

immer nur als ‚Feuerwehreinsatz’ aufgrund bestehender ‚Brände’ ins Leben gerufen werden, sondern auf langfristige Lerneffekte zielen (1999, S. 50). Badura et al. verstehen betriebliches Gesundheitsmanagement als eine Folge von Lernzyklen auf individueller und organisationaler Ebene. Dabei „bilden Diagnose, Maßnahmenplanung, Maßnahmendurchführung und Evaluation [Hervorhebungen im Original] vier Schritte in einer Prozesskette, die spiralförmig immer wieder durchlaufen werden müssen“ (ebd., S. 55). Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass nach den Vorstellungen von Badura et al. (1999) Personalentwicklung, vermittelt über die stattfindenden und notwendigen Lernprozesse, elementarer Bestandteil der betrieblichen Gesundheitsförderung ist. Betriebliches Gesundheitsmanagement entspricht demnach hinsichtlich des Managementverfahrens einem Weiterbildungsmanagement.

1.5

Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

Ausgangspunkt der Überlegungen im Kapitel 1 waren die beiden Grundannahmen: „Ein übergeordnetes Ziel des betrieblichen Gesundheitsmanagements ist die Entwicklung einer Gesundheitskompetenz“ und „Betriebliche Gesundheitsförderung bedeutet im Wesentlichen Personalentwicklung. Demzufolge entspricht betriebliches Gesundheitsmanagement in wesentlichen Teilen einem Weiterbildungsmanagement.“ Daraus abgeleitet wurde das erweiterte Modell der Schlüsselqualifikationen in der Personalentwicklung vorgestellt. Neben der Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Sozialkompetenz und Persönlichkeitskompetenz postuliert das Modell die Gesundheitskompetenz als eine fünfte, elementare und gleichrangig zu betrachtende Schlüsselqualifikation zur Sicherstellung der beruflichen Handlungsfähigkeit. Zur Überprüfung der Grundannahmen wurden in einem ersten Schritt sieben Experteninterviews durchgeführt. Die zu überprüfende Hypothese lautete: „Betriebliche Gesundheitsförderung bedeutet im Wesentlichen Personalentwicklung“ und kann durch die Aussagen der Experten als bestätigt angesehen werden. Um das Ergebnis der Experteninterviews zu validieren, wurden zusätzlich verschiedene Modelle und Konzepte eines betrieblichen Gesundheitsmanagements betrachtet und auf Elemente der Personalentwicklung hin untersucht. Auch hier zeigte sich die Richtigkeit der Grundannahmen. Im Verlauf der Modellanalysen und Interviews entwickelte sich das in Abbildung 8 dargestellte Verständnis zum Zusammenhang von Personalentwicklung, Organisationsentwicklung und betrieblichem Gesundheitsmanagement.

28

Die Gemeinsamkeiten von betrieblichem Gesundheitsmanagement und Personalentwicklung

Betriebliches Gesundheitsmanagement

Verhaltensprävention = Personalentwicklung

Abbildung 8:

Verhältnisprävention = Personalentwicklung & Organisationsentwicklung

Der Zusammenhang von betrieblichem Gesundheitsmanagement, Personalentwicklung und Organisationsentwicklung

Vor dem Hintergrund des überprüften Zusammenhangs ergeben sich folgende Schlussfolgerungen: 1. Die Übertragung der Erkenntnisse aus der Erwachsenenbildung in die betriebliche Gesundheitsförderung und das betriebliche Gesundheitsmanagement ist möglich und notwendig. 2. Zur Sicherung nachhaltiger Verhaltensänderungen sind in den konkreten Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung die Prinzipien einer modernen Personalentwicklung anzuwenden. Dies bedeutet u.a. eine Teilnehmerzentrierung, ein Methoden- und Medienmix, hinreichende didaktische Qualifizierungen der Trainer und Kursleiter, Maßnahmen zur Transfersicherung usw. 3. Hinsichtlich des Managementverfahrens in der betrieblichen Gesundheitsarbeit ist zu beachten, dass die Erkenntnisse des Weiterbildungsmanagements integriert werden.

2

Controlling im betrieblichen Gesundheitsmanagement

In diesem Kapitel erfahren Sie: x welches Controllingverständnis in der betrieblichen Praxis vorherrscht, x warum die Fehlzeiten als Indikator für ein gelungenes betriebliches Gesundheitsmanagement ungeeignet sind und wie diese mit dem Phänomen des Präsentismus zusammenhängen, x welche Controllingansätze es gibt und x wie ein professionelles Gesundheitscontrolling aufgebaut sein muss.

2.1

Das Controlling in der betrieblichen Praxis

Das Controlling2 in der betrieblichen Praxis ist derzeit immer noch zu stark von der Kosten-Nutzen-Diskussion geprägt. Offensichtlich betont das zugrundeliegende Begriffsverständnis den Aspekt der Kontrolle und vernachlässigt den Aspekt und die Chance der vorwärtsgerichteten systematischen Steuerung. In diesem Sinne ist die derzeitig in der Praxis verbreitete Auffassung von Controlling sinngemäß eher mit dem Begriff der summativen Evaluation3 zu beschreiben. Dies zeigt den geringen Reifegrad bei der Entwicklung zu einem umfassenden Controllingverständnis entsprechend dem in Abschnitt 2.2 beschriebenen 3-Säulen-Modell. Weiterhin ist zu bemängeln, dass Wissenschaftlichkeit in der betrieblichen Gesundheitsförderung oft nicht zu erkennen ist. Viele Führungskräfte müssen nach Ansicht des Autors als sozialwissenschaftliche Laien bezeichnet werden. So ist es nicht verwunderlich, dass diese oft auch unbewusst versuchen, sich bei Themen wie Gesundheit ausschließlich auf „harte Zahlen“ zu verlassen. Der unglückliche Umstand, dass sozialwissenschaftliche Laien beim Umgang mit sogenannten Softskills (wie zum Beispiel Gesundheit, Motivation, Kreativität usw.) objektiv messbare Größen als Entscheidungsgrundlage verlangen, lässt die Anzahl der akzeptierten Parameter in der Regel auf die exakt und einfach zu beziffernde Summe der Fehlzeiten und Arbeitsunfälle schrumpfen. Im Gegensatz dazu wurde in einem der untersuchten Betriebe ein Projekt zum Controlling nach der Six-Sigma-Methode beobachtet (vgl. Abschnitt 2.1.2.3). Das durchaus 2 3

Gemeint ist ausschließlich das Controlling in der betrieblichen Gesundheitsförderung. Evaluation meint die systematische Anwendung wissenschaftlicher Methoden der empirischen Forschung. Sie kann sowohl summativ, i.S. einer zusammenfassenden rückwärtsgerichteten Bewertung als auch formativ, i.S. der Lieferung prozessbegleitender Zwischenergebnisse zum Zwecke der Steuerung, erfolgen (vgl. Bortz & Döring, 2002, S. 112f).

30

Controlling im betrieblichen Gesundheitsmanagement

lobenswerte und innovative Vorhaben scheiterte jedoch daran, dass auch hier, bezogen auf die Methoden sozialwissenschaftlicher Forschung, Laien mit der Umsetzung beauftragt waren. Ohne die intimen und wissenschaftlich fundierten Kenntnisse der (Wirkungs-) Zusammenhänge zwischen den Einfluss- und Zielgrößen in der betrieblichen Gesundheitsförderung, muss ein solches Projekt scheitern. Wäre das Verständnis von sozialwissenschaftlichen Forschungsmethoden und damit deren Akzeptanz weiter verbreitet gewesen, wäre sicherlich keine der beteiligten Personen auf die Idee gekommen, dieses Projekt neben dem operativen Tagesgeschäft „abzuwickeln“.

2.1.1

Fehlzeiten und Präsentismus – Anwesend = Gesund?

Wie bereits erwähnt, sind Fehlzeiten, genauer der Drang nach deren Reduzierung, auch heute noch in vielen Unternehmen Hauptursache und Maßstab für Investitionen in die betriebliche Gesundheitsförderung. Dies begründet sich in den Kosten, die firmenseitig durch Arbeitsunfähigkeit entstehen. Beispielsweise musste im Jahr 2000 von den Unternehmen in Deutschland allein für die Entgeltfortzahlungen bei Arbeitsunfähigkeit der Betrag von umgerechnet ca. 30,5 Milliarden Euro aufgebracht werden. Die zusätzlich verursachten Kosten durch Produktionsausfälle beliefen sich auf umgerechnet ca. 47 Milliarden Euro (Küsgens, Vetter & Yoldas, 2002). Obwohl angesichts dieser Zahlen verständlich, ist der genannte Drang nach Kostensenkung jedoch gleichzeitig Ursache für eine anhaltende Fehleinschätzung im Controlling des betrieblichen Gesundheitsmanagements. Betrachtet man die Entwicklung des Krankenstandes4 seit ca. 1990, erkennt man einen steten Rückgang der Quoten (vgl. Abbildung 9). Dies gilt nicht nur für Deutschland sondern auch international (Jaufmann & Pfaff, 2000). Der branchenabhängige Rückgang auf heutige Krankenstände von 3 – 5 % ist jedoch nicht nur damit zu begründen, dass die Bevölkerung seltener erkrankt, von verbesserter medizinischer Versorgung profitiert, oder dass die Anstrengungen der Firmen in der betrieblichen Gesundheitsförderung „durchschlagenden Erfolg“ gehabt hätten.

4

Krankenstand und Fehlzeiten bzw. Krankstandsquote und Fehlzeitenquote werden hier als jeweilige Synonyme verwendet.

Controlling im betrieblichen Gesundheitsmanagement

31

Krankenstand in Prozent

6,0

5,5

5,0

5,1

4,9 4,9

4,8

4,8

4,7

4,5

4,2 4,2 4,3

4,0

4,2 4

4,1

3,6 3,4

3,5

3,3 3,0 1991

Abbildung 9:

1993

1995

1997

1999

2001

2003

2005

Krankenstandsentwicklung der Mitglieder der gesetzlichen Krankenversicherungen von 1991 – 2005 (Bundesministerium für Gesundheit und Soziales, Stand Februar 2006)

Empirische Studien der letzten Jahre belegen, dass Fehlzeiten multifaktoriell bedingt sind. Neben Krankheit sind diesbezüglich vor allem motivationale, gesellschaftliche und konjunkturelle Einflussgrößen von entscheidender Bedeutung (Schumacher, 1994; Theis, 1985; Ulich & Wülser, 2005). Beispielsweise sanken in Schweden die Fehlzeiten, nach dem die Gehaltsfortzahlungen im Krankheitsfall von 90 % auf 75 % gekürzt und zusätzlich einige andere Gesetzesänderungen vorgenommen wurden (Aronsson, Gustafsson & Dallner, 2000). Nach Ansicht des Autors dürfte die Arbeitsmarktsituation von den vier oben genannten Faktoren den größten Einfluss auf die Krankenstandsquoten haben. Ein gesellschaftliches und wirtschaftliches Umfeld, geprägt von hoher Arbeitslosigkeit, von Restrukturierungsprozessen sowie von einer zunehmenden Anzahl von Arbeiternehmern mit befristeten Arbeitsverträgen, erhöht den Leistungsdruck und die Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes. Dies lässt vermuten, dass viele Arbeitnehmer in zunehmendem Maße bereit sind immer mehr zu investieren, um ihren Arbeitsplatz zu sichern und so beispielsweise auch dann zur Arbeit gehen, wenn sie gesundheitliche Beeinträchtigungen oder Beschwerden haben. Aus den genannten Gründen eignen sich Krankenstandsquoten denkbar schlecht als alleiniger Parameter für ein professionelles Controlling im betrieblichen Gesundheitsmanagement. Dennoch stellen diese in der Praxis oft die einzigen Orientierungsgrößen dar. Der Grund dafür liegt vermutlich vor allem in der eindeutigen, mathematisch-

Controlling im betrieblichen Gesundheitsmanagement

32

kaufmännischen Interpretierbarkeit und darin, dass diese Quoten sehr einfach zu bestimmen sind. In der betrieblichen Praxis müssen Entscheidungsträger die Grenzen betriebswirtschaftlicher Ideale erkennen. Das Ideal der so genannten „Null Fehlzeiten“ als absolute Betriebsgröße ist real weder zu erreichen noch stellt es eine wirtschaftlich und arbeitspsychologisch sinnvolle Kennzahl dar. Wenn ab einer gewissen Krankenstandsquote Mitarbeiter mittels Druck dahin gebracht werden, ihre Fehlzeiten weiter zu reduzieren, dient dies nicht dem Unternehmenserfolg sondern ist kontraproduktiv. Denn nicht nur werden kranke Mitarbeiter am Arbeitsplatz wesentlich langsamer gesund sondern gesunde Mitarbeiter erkranken durch repressive betriebliche Rahmenbedingungen auch schneller. Insofern wird es in jedem Unternehmen immer auch eine gewisse Fehlzeitenquote geben, die akzeptiert werden muss. Wie hoch – oder besser: wie gering – gestaltet sich aber nun eine „ideale“ Fehlzeitenquote? Diese Frage kann hier nicht final beantwortet werden. Eins steht jedoch fest: wird der Druck auf die Arbeitnehmerschaft in Bezug auf die Reduktion der Fehlzeiten zu groß, kommt es zum Phänomen des Präsentismus (siehe unten). Qualitativ betrachtet stellt beginnender Präsentismus die untere Grenze dar, bis zu der Fehlzeiten ohne negative Systemfolgen reduziert werden können.

2.1.1.1

Begriffsbestimmung

Der Begriff Präsentismus (sickness presenteeism) entstand in Anlehnung an das englische Wort für Fehlzeiten (absenteeism) und bezeichnet die Anwesenheit im Unternehmen trotz Krankheit. Aronsson et al. (2000) beschreiben das Phänomen folgendermaßen: “The concept [sickness presenteeism] has been used to designate the phenomenon of people, despite complaints and ill health that should prompt rest and absence from work, still turning up at their jobs” (S. 503). Die Brisanz von Präsentismus zeigt sich in mehreren Untersuchungen. Als Ergebnis einer Umfrage des wissenschaftlichen Institutes der Krankenkasse AOK (WIdO) zeigte sich, dass 91 % der befragten Arbeitnehmer auch dann zur Arbeit gingen, wenn sie sich gesundheitlich beeinträchtigt fühlten. Fast 71 % gaben an, im letzten Jahr auch zur Arbeit gegangen zu sein, obwohl sie sich sehr krank gefühlt hätten und ca. 62 % der Befragten berichteten, bis zum Wochenende gewartet zu haben, um dann etwas für ihre Genesung zu tun. Obwohl 78 % der Befragten angaben, sich nur dann krank zu melden, wenn dies durch den Arzt empfohlen wurde, berichteten ca. 30 % auch dann zur Arbeit zu gehen, wenn der Arzt ihnen ausdrücklich davon abgeraten hat (Zok, 2004). Aronsson et al. (2000) berichten, dass ein Drittel der 3801 befragten schwedischen Arbeitnehmer innerhalb des letzten Jahres am Arbeitsplatz gewesen sind, ob-

Controlling im betrieblichen Gesundheitsmanagement

33

wohl sie ihrem gefühltem Gesundheitszustand nach eigentlich hätten zu Hause bleiben sollen. Präsentismuswerte von 33 % – 91 % sind sicherlich beeindruckend und beachtenswert. Nach Ansicht des Autors ist jedoch kritisch zu betrachten, dass diese Werte nach oben genanntem Verständnis lediglich Auskunft darüber geben, wie viele der Mitarbeiter trotz gesundheitlicher Beschwerden zur Arbeit erschienen sind.5 Demzufolge können daraus weder das mit diesen Werten oft emotional verbundene „gefühlte Leiden“ der Mitarbeiter noch das Maß an tatsächlichen Leistungseinbußen abgeleitet werden. Eigene Untersuchungen haben ergeben, dass eine Reihe von Mitarbeitern nach diesem Verständnis de facto immer Präsentismus zeigen – beispielsweise bei chronischen Leiden – diese jedoch keinerlei (gesonderten) Leidensdruck durch die Anwesenheit am Arbeitsplatz verspüren. Im Gegenteil: Menschen mit Schwerbehinderungen, Neigungen zu Ängsten und Depressionen, Krebserkrankungen oder ähnlich, äußerten in persönlichen Gesprächen ausdrücklich, dass ihnen die Normalität eines Arbeitsalltags, die sozialen Kontakte während der Arbeit sowie das Gefühl Sinnvolles zu tun und gebraucht zu werden, gut täten bzw. bei der Genesung helfen würden. Insofern müssen im seriösen Umgang mit diesem Phänomen die Angaben zur reinen Anwesenheit trotz gesundheitlicher Beeinträchtigungen immer durch Angaben zum Ausmaß der dadurch tatsächlich entstandenen Mehrbelastung und/oder Leistungseinbußen ergänzt werden. In Übereinstimmung mit Stewart, Ricci, Chee, Hahn und Morgenstein (2003, S. 3137), welche Präsentismus als: „... the measurable extent to which health symptoms, conditions and diseases adversely affect the work productivity of individuals who choose to remain at work“ beschreiben, wird der vorliegenden Arbeit folgendes Begriffsverständnis zugrunde gelegt: Präsentismus beschreibt das Phänomen der Präsenz am Arbeitsplatz trotz gesundheitlicher Beeinträchtigungen und Beschwerden, inklusive der damit verbundenen negativen Folgen für die Produktivität im Arbeitsprozess. Demnach ist die Anwesenheit am Arbeitsplatz trotz gesundheitlicher Beeinträchtigungen und Beschwerden zwar eine notwendige, jedoch keine hinreichende Bedingung für Präsentismus.

5

Es ist weiterhin zu vermuten, dass bei den genannten extremen Ergebnissen in den Befragungen Antwortverzerrungen im Sinne der Heroisierung des eigenen Verhaltens auftraten, was die tatsächlichen Verhältnisse nicht oder nur bedingt widerspiegeln würde. Eine ausführliche Diskussion validitätseinschränkender Faktoren in Befragungen findet sich in Abschnitt 3.4.

34

2.1.1.2

Controlling im betrieblichen Gesundheitsmanagement

Ursachen und Folgen von Präsentismus

Ruez (2004) nennt als Hauptursachen von Präsentismus Kopfschmerzen, Erkältung, Müdigkeit/Depression, Verdauungsprobleme und Arthritis. Demnach sind eher leichtere gesundheitliche Beschwerden und Beeinträchtigungen die Ursache von Präsentismus. Bei schweren gesundheitlichen Problemen, beispielsweise einem Beinbruch oder Herzinfarkt, stellt sich die Frage nach der Anwesenheit am Arbeitsplatz in der Regel nicht. Eine weitere Ursache für Präsentismus ist die gesellschaftliche Akzeptanz respektive Nicht-Akzeptanz bestimmter gesundheitlicher Probleme. Körperliche Ursachen werden als Grund für das Fernbleiben vom Arbeitsplatz eher akzeptiert als psychische Probleme. Obwohl im Ranking der Hauptursachen für Arbeitsunfähigkeit stetig steigend, werden in der betrieblichen Praxis psychische Erkrankungen oft nicht als solche anerkannt. Ulbricht und Jäger (2006) berichten von einer Bevölkerungsumfrage der Deutschen Angestellten-Krankenkasse (DAK). Demnach waren nahezu ein Drittel der Befragten der Meinung, dass Kollegen und Vorgesetzte kein oder wenig Verständnis haben, wenn ein Mitarbeiter wegen psychischer Probleme nicht zur Arbeit geht. Dass Einstellungen und Verhaltensmuster von Vorgesetzten und Kollegen das Gesundheitsund Krankheitsverhalten maßgeblich mitbestimmen, beschreiben auch Dew, Keefe und Small (2005). Präsentismus tritt besonders häufig in Berufen auf, in denen die eigene Abwesenheit andere (be-)trifft (zum Beispiel Bildung, Medizin, Pflegeberufe), in Berufen wo die zu erledigenden Aufgaben nicht oder nur teilweise von Anderen übernommen werden können und im Kontext schwieriger Arbeitsmarktbedingungen (Aronsson et al. 2000). Außerdem zeigen sich bei Präsentismus hohe Zusammenhänge mit folgenden Risikofaktoren: Stress, emotionale Unausgefülltheit, physische Inaktivität, ungesunder BodyMass-index (BMI) und ungesundes Essverhalten (Boles, Pelletier & Lynch, 2004; Burton, Conti, Chen, Schultz & Edington, 1999). Hinsichtlich kurzfristiger gesundheitlicher Folgen fanden Aronsson et al. (2000) Zusammenhänge zwischen Präsentismus und Magenbeschwerden, Unwohlsein, Schlafstörungen, Rücken-/ Halsschmerzen und Müdigkeit/ leichte Depression (Abbildung 10). Verglichen mit den oben genannten Ergebnissen von Ruez (2004) wird deutlich, dass aktuell die Ursachen und Wirkungen des Phänomens noch nicht eindeutig getrennt werden können.

Controlling im betrieblichen Gesundheitsmanagement

35

kein Präsentismus 60

Präsentismus

49 43

40

34

Prozent

30 26

20

15

28 20

17 11

Magenbeschwerden

Unwohlsein

Schlafstörungen

Rücken-/ Halsschmerzen

Müdigkeit und leichte Depression

Abbildung 10: Präsentismus und die Häufigkeit von Krankheitssymptomen (Aronsson et al., 2000)

Obwohl erste Tendenzen erkennbar, sind die langfristigen Folgen von Präsentismus noch wenig erforscht. Den Daten aus der Whitehall II Study (Kivimäki et al., 2005) zufolge, litten Personen, die trotz gesundheitlicher Beschwerden zur Arbeit erschienen, deutlich häufiger an koronaren Erkrankungen als Personen mit einem vergleichbaren Gesundheitszustand – jedoch einem moderaten Niveau an Fehlzeiten. Grinyer und Singleton (2000) sowie McKevitt, Morgan, Dundas und Holland (1997) fanden Zusammenhänge zwischen Präsentismus und erhöhter Morbidität und nach Sverke, Hellgren und Näswall (2002) besitzen Personen die Präsentismus zeigen ein höheres Risiko an schweren Herz-Kreislaufstörungen zu erkranken. Die ökonomischen Auswirkungen betreffend, ergab eine Übersicht über die vorliegenden Forschungsergebnisse, dass die Kosten für gesundheitsbedingte Produktivitätsverluste während der Arbeit zwischen 20 % und mehr als 60 % der gesamten, durch gesundheitliche Probleme verursachten Kosten liegen (Ozminkowski, Goetzel, Chang & Long, 2004). Hemp (2004) beziffert in seiner Studie an 29.000 Arbeitern die jährlichen Kosten von Präsentismus in den Vereinigten Staaten von Amerika auf über 150 Milliarden Dollar. Der Studie zufolge liegen beispielsweise die Kosten von Produktivitätsverlusten während der Arbeit durch Depressionen und Schmerzen dreimal so hoch wie die Kosten durch Fehlzeiten bei diesen Beschwerden. Ruez (2004) berichtet von einer Studie von Medstat und dem Cornell University Institute for Health and Productivity. Basierend auf den Daten von 375.000 Arbeitnehmern, werden die entstehenden Kosten durch Präsentismus für Unternehmen in den USA pro Mitarbeiter und Jahr auf 255,- Dollar geschätzt. Nach den Ergebnissen dieser Studie, gehen 66 % aller Kosten in Verbindung mit Gesundheit auf Präsentismus zurück.

Controlling im betrieblichen Gesundheitsmanagement

36

In einer 37,5 Stundenwoche gehen nach Boles et al. (2004) aus gesundheitlichen Gründen durchschnittlich 41 Minuten pro Woche an Arbeitzeit durch Fehlzeiten verloren – im Vergleich dazu 2 Stunden 29 Minuten durch Präsentismus. Bei einer großen amerikanischen Bank gingen 63 % der mit Gesundheit im Zusammenhang stehenden Kosten auf Präsentismus zurück, jedoch nur 6 % auf Fehlzeiten (Hemp, 2004). Studien zu den Kosten für die Unternehmen sollten stets kritisch betrachtet werden. Bedauerlicher Weise eignet sich Präsentismus im betrieblichen Kontext besonders gut, die Botschaften der verschiedenen Gruppierungen und Interessensgemeinschaften zu transportieren. Beispielsweise wird Präsentismus gern mit „Knechtschaft der Arbeitnehmer“ gleichgesetzt und entsprechend medial vermarktet. Ergänzend bemerkt Hemp (2004), dass einige Studien, welche vielfach höhere Kosten für Präsentismus, als für direkte Kosten für Medikamente und Behandlungen aufzeigen, von PharmaUnternehmen gesponsert wurden. Insofern ließe sich vermuten, dass eher Marketinginteressen hinter diesen Studien standen denn objektives, wissenschaftliches Erkenntnisinteresse. Ungeachtet dessen zeichnen die vorliegenden Ergebnisse ein glaubhaftes Bild davon, dass Präsentismus einen nicht unerheblichen Kostenfaktor darstellt. Die Relation zu den Kosten durch Fehlzeiten bleibt jedoch nach den vorliegenden Forschungsergebnissen sehr unscharf und soll in dieser Arbeit näher betrachtet werden (vgl. Abschnitt 4.2.2).

2.1.1.3

Zusammenfassung

Fehlzeiten als alleinigen Indikator für den Erfolg oder Misserfolg von Maßnahmen zur Gesundheitsförderung heranzuziehen, erweist sich als wenig zielführend und ist daher nicht zu empfehlen. Vor allem aus drei Gründen sind Krankenstandsquoten als alleiniges Bewertungskriterium in der betrieblichen Gesundheitsförderung ungeeignet: 1. Fehlzeiten sind multikausal bedingt und dadurch nur eingeschränkt durch den Gesundheitszustand beeinflusst, 2. niedrige Fehlzeiten sind in erster Linie ein Maß für Anwesenheit denn für den Gesundheitszustand der Belegschaft und 3. die als Präsentismus bezeichneten Anteile einer niedrigen Fehlzeitenquote verursachen individuelle und systemische Folgekosten, welche mit dieser Vorgehensweise nicht erfasst werden können. Aus den genannten Gründen sollte ein Paradigmenwechsel stattfinden, welcher neben den 3 – 5 % der abwesenden Kranken vor allem die 95 – 97 % der anwesenden Mitarbeiter in den Mittelpunkt des Denkens und Handelns stellt. Dies würde die verbreiteten Denkmuster bei allen beteiligten betrieblichen Partnern von Grund auf verändern und salutogenetische – also an den Ressourcen und Stärken orientierte – Handlungsper-

Controlling im betrieblichen Gesundheitsmanagement

37

spektiven eröffnen. Die zentrale Frage würde lauten: „Was erhält gesund?“ und in den betrieblichen Lenkungsausschüssen würde nicht mehr diskutiert werden, wie die Krankenstandsquoten weiter gesenkt werden können, sondern welche Maßnahmen zu steigenden Gesundheitsquoten führen. Außerdem stände dadurch die Notwendigkeit von Investitionen in die Gesundherhaltung und Leistungsfähigkeit wesentlich weniger in Frage. In Summa ergibt sich für die betriebliche Praxis, dass Fehlzeiten – respektive Gesundheitsquoten – nur im Zusammenhang mit den dazugehörigen Präsentismusquoten bewertet werden dürfen.

2.1.2

Evaluations- und Controllingansätze

2.1.2.1

Evaluation betrieblicher Verhaltenstrainings nach Gülpen (1996)

Gülpen (1996, S. 38) beschreibt in ihrer Dissertation einen Ansatz zur „Kosten-NutzenAnalyse … als Instrument zur Evaluation auf der Unternehmenserfolgsebene“, welcher auf Überlegungen von Schmidt, Hunter und Pearlman (1982) zurück geht. Kerngedanke des Konzeptes ist die Berechung des Nutzens eines Trainingsprogramms nach der Formel: ǻU = T x N x dt x SDy – N x K mit: ǻU T N dt

= = = =

SDy = K

=

Nutzen des Trainingsprogramms [Wirkungs-]Dauer des Trainingseffektes auf die Leistung in Jahren Anzahl der Teilnehmer wahre Leistungsdifferenz zwischen trainierten und untrainierten, ausgedrückt in Standardabweichungen der Leistung Standardabweichung der Leistung der untrainierten Gruppe in Geldeinheiten Kosten des Trainings pro Teilnehmer

und MWY (trainiert) – MWY (untrainiert) dt = ------------------------------------------SDY x Ryy0,5 mit: MWY (trainiert)

=

Mittelwert der Leistung der Trainierten

38

Controlling im betrieblichen Gesundheitsmanagement

MWY (untrainiert)=Mittelwert der Leistung der Untrainierten Ryy0,5 = Reliabilitätsparameter des zur Leistungsmessung eingesetzten Messinstruments Die genaue Herleitung der Formel ist Gülpen (1996, S. 41ff) zu entnehmen. Gülpen (1996) erweitert die Formel um - den zu berücksichtigenden Zeitwert des Geldes nach der Kapitalwertmethode (NPV = Net Present Value-Methode), - die zu berücksichtigenden Steuern und - den im Training betroffenen Tätigkeitsbereich. Vernachlässigt man eine logisch-mathematische Unstimmigkeit in der genannten Berechnungsformel,6 eignen sich die sehr aufwendig und detailliert berechneten Nutzenwerte dreier exemplarischer Trainings, im Sinne von Best-Practice-Beispielen zur Veranschaulichung des Nutzens betrieblicher Weiterbildungsmaßnahmen. So berechnet Gülpen (ebd., S.275) Nutzwerte zwischen 13.000,- DM und 200.000,- DM pro Teilnehmer in Abhängigkeit von den Seminarinhalten, was überzeugt. Der nicht unerhebliche Aufwand zur Ermittlung der Vielzahl an notwendigen Daten und Informationen stellt jedoch ein ernsthaftes Problem für die Integration in die tägliche Praxis dar. Weiterhin ist anzumerken, dass die berichteten Ergebnisse zwar im Sinne einer summativen Evaluation recht genaue Schätzungen des Nutzens sind – sie bieten jedoch wenig Anhaltspunkte für gegebenenfalls notwendige Optimierungen und Weiterentwicklungen. Kritisch zu erwähnen ist außerdem, dass die Leistung durch Selbsteinschätzung mittels Fragebogen gemessen wurde (ebd., S.132). Dies ist mangels praktikabler Alternativen nicht unüblich,7 senkt jedoch die intendierte betriebswirtschaftliche Exaktheit erheblich. Demnach stellt sich die Frage, ob der zu betreibende (Mehr)Aufwand letztlich auch ein hinreichend großes Mehr an Erkenntnisgewinn und Exaktheit bringt. Ließe sich die subjektive Leistungsmessung durch eine objektive ersetzen, wäre der Aufwand möglicherweise gerechtfertigt. Die großflächige Verbreitung des Ansatzes ist jedoch schwer denkbar, wie die Praxis seit 1996 zu bestätigen scheint, da es bei der Anwendung einer soliden Kombination betriebswirtschaftlichen und sozialwissenschaftlichen Expertentums bedarf.

6

7

Setzt man den Term dt in die Formel: U = T x N x dt x SDy – N x K ein, wird der Faktor SDy, als „Standardabweichung der Leistung der untrainierten Gruppe in Geldeinheiten“, im Minuend mathematisch neutralisiert. Damit entfällt dort die jeweilige Geldeinheit, was die Formel logisch unschlüssig macht. Die korrekte Zitation der Formel und ihrer Bestandteile wurde mehrfach überprüft. Zu den Schwierigkeiten von Leistungsbeurteilungen im betrieblichen Kontext siehe auch Abschnitt 2.2.2

Controlling im betrieblichen Gesundheitsmanagement

2.1.2.2

39

Methode der „Mehrebenen-Evaluation“ nach Fritz (2004)

Ein mehrstufiges Vorgehen in der Evaluation geht auf ein Modell von Kirkpatrick (1959a, 1959b, 1960a und 1960b, zitiert nach Fritz, 2004) zurück. Kirkpatricks Modell wurde für den Weiterbildungsbereich entwickelt und sieht die Evaluation von Weiterbildungsmaßnahmen auf vier Ebenen vor: Zufriedenheit, Lernerfolg, Transfer und Unternehmenserfolg (ökonomischer Nutzen). Der Zufriedenheitserfolg bezieht sich dabei auf Effekte, die direkt im Anschluss an die Weiterbildungsveranstaltung erfasst werden können, in der Regel die Zufriedenheit der Teilnehmer. Der Lernerfolg beschreibt mittels quantitativer Daten, in wie weit die Seminarinhalte von den Teilnehmern erlernt wurden. Die Anwendung des Erlernten in der Praxis, überprüft die Transfererfolgsmessung und die Messung des Unternehmenserfolges bestimmt die Auswirkungen des Transfers auf das Unternehmen. Fritz (ebd., S. 6) stellt fest, dass dieses Modell in der Bildungsevaluation in den USA zu den am häufigsten genutzten Verfahren gehört, jedoch bei Evaluationen in der betrieblichen Gesundheitsförderung selten mehrere Ebenen betrachtet werden.8 Sie schlägt vor, Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung auf den Ebenen Organisation, Zusammenhänge, Effektivität und Effizienz zu evaluieren (vgl. Tabelle 69 im Anhang, Abschnitt A), um einen Bezug zwischen den Investitionen und dem Unternehmenserfolg herzustellen. Das Methode von Fritz (2004) lehnt sich hinsichtlich des Begriffsverständnisses von Effektivität bzw. Effizienz an die Definitionen der WHO (1981, ebd., S. 55) an. Demnach wird davon ausgegangen, dass sich in der Gesundheitsförderung Effektivität auf den Grad bzw. das Ausmaß der Zielerreichung eines Gesundheitsförderungsprogramms bezieht und Effizienz das Verhältnis zwischen Aufwand (Investitionen in Gesundheit) und Ertrag (betrieblichem Nutzen) aus ökonomischer Sicht bezeichnet. Zur Effektivitätsmessung bedient sich die Methode varianzanalytischer Tests auf Mittelwertsunterschiede und berechnet daraus anschließend Effektstärken und Nutzwerte. Die Effizienzmessung wird durch eine vergleichende Analyse von alternativen Maßnahmen durchgeführt. Steht keine alternative Maßnahme zur Verfügung, werden die Teilnehmer einer Maßnahme mit Nicht-Teilnehmern verglichen. Nach Fritz (2004, S. 82) werden vier Arten der Effizienzprüfung unterschieden:

8

Interessanterweise wird hier mehr oder weniger unbewusst die weitreichende Gleichheit von Weiterbildung und Gesundheitsförderung vorausgesetzt, in dem eine Evaluationsform aus der Weiterbildung mit der Möglichkeit der Anwendung in der betrieblichen Gesundheitsförderung verknüpft wird.

Controlling im betrieblichen Gesundheitsmanagement

40 -

-

Kostenvergleichsanalyse (=> bezieht nur die Kostenseite verschiedener Maßnahmen ein - der Nutzen wird implizit als vergleichbar vorausgesetzt), Kosten-Nutzen-Analyse (=> sowohl für die Kosten als auch für den Nutzen werden Geldwerte berechnet, die dann direkt miteinander verglichen werden), Kosten-Wirksamkeits-Analyse (=> die in Geldeinheiten ausgedrückten Kosten werden nichtmonetären Wirkungen zugeordnet, die jeweils in „nahe liegenden natürlichen Einheiten“ (z. B. Senkung des Cholesterinspiegels, Lebensverlängerung in Jahren, Kosten je ungestörte Arbeitsstunde) gemessen werden) und Kosten-Nutzwert-Analyse (=> analog der Kosten-Wirksamkeits-Analyse werden hier die Kosten mit dem „monetär schwer erfassbarem Nutzen“ verglichen).

Als nachteilig erweist sich an diesem Modell, dass analog zu Gülpen (1996) ausschließlich summative Evaluation betrieben wird und jegliche prozessualen Kennwerte fehlen. Dies spiegelt sich auch darin wider, dass der zugrunde gelegte Effizienzbegriff zu eng gefasst ist, behandelt er doch die jeweiligen Maßnahmen als „Black Boxes“ und berücksichtigt Prozesse überhaupt nicht. Insofern eignet sich die Vorgehensweise zur abschließenden Bewertung einer oder mehrerer Maßnahmen, jedoch nicht zur Lenkung und Steuerung während der Durchführung.

2.1.2.3

Die Six Sigma – Methode

Eine in den Unternehmen aktuell sehr geschätzte Vorgehensweise bei der Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen ist die sog. Six Sigma-Methode (Rehbehn & Yurdakul, 2005). Dem Grundgedanken der Methode zufolge, führt eine aus Sicht der Kunden verbesserte Qualität von Produkten und Dienstleistungen zu mehr Marktanteil, verbesserter Wettbewerbsfähigkeit und damit zu mehr Profitabilität. In diesem Sinne erklären viele Unternehmen zwar Kundenorientierung und Qualität zur Unternehmenskultur – die effektive Umsetzung dessen erscheint jedoch diskussionswürdig. Neben Aspekten der deutschen (Service-)Kultur und Mentalität, sind dabei die Schwierigkeiten bei der Messung beider Größen als eine der Ursachen anzusehen. Im Gegensatz zu EBIT-Margen9 oder Investmentgrößen lässt sich Qualität sehr schwer beziffern und damit auch nur schwer in einen nachvollziehbaren Zusammenhang zum Unternehmensergebnis setzen. Dem Grundgedanken Rechnung tragend, dass die angestrebte Produkt- und Dienstleistungsqualität der Prozessqualität während der Wertschöpfung folgt, beschreibt Six Sigma eine Methode zur kontinuierlichen Verbesserung der Unternehmensprozesse. Produktqualität ist demnach nicht nur die Folge hoher Qualität in der Produktion, 9

EBIT (earnings before interest and taxes) ist eine betriebswirtschaftliche Kennzahl hinsichtlich des Unternehmensgewinns in einem bestimmten Zeitraum. Die EBIT-Marge bezeichnet das Verhältnis von EBIT und Umsatz und ist Ausdruck der Rentabilität eines Unternehmens.

Controlling im betrieblichen Gesundheitsmanagement

41

sondern hoher Qualität in allen technologischen, logistischen und administrativen Prozessen des Unternehmens. „Mit Verlagerung der Wertschöpfung auf die Zulieferanten und der damit zunehmenden Bedeutung der Entwicklungs- und Logistikprozesse, gewinnt diese Aussage an Gewicht“ (Rehbehn & Yurdakul, 2005, S. 19). Zur Bestimmung und Verbesserung der Prozessgüte, werden nach Six Sigma die Fehlleistungskosten in den Geschäftsprozessen als Optimierungsgröße vorgeschlagen. „Fehlleistungskosten sind die Kosten für das Suchen und Beseitigen von Fehlern bzw. Schwachstellen und deren Ursachen. Sie entstehen dadurch, dass Produkte oder Dienstleistungen nicht den Anforderungen entsprechen“ (ebd., S.41). Solche Fehlleistungskosten sind unter anderem: x Nichtproduktive Zeiten (Wartezeiten, Ausfallzeiten, Präsentismus), x Lohnzuschläge (ungeplante Überstunden, ungeplante Spät- und Nachtschichten), x Krankheit (Ausfallzeiten durch Krankheit, Kur, Betriebs- und Wegeunfälle), x Unproduktive Löhne (Wiederholungsprüfungen, Sortierkosten, Nacharbeiten), x Materialverluste, x Verluste auf Abgänge im Anlagevermögen, x Garantieverpflichtungen und Reklamationen. Arbeit wird in der Six Sigma – Methode als Prozess verstanden und ein Unternehmen als Prozessnetzwerk (Abbildung 11 und 12).

Störgrößen

Input

Output Prozess Y = f(X)

Steuerparameter Abbildung 11: Das Prozessmodell (Rehbehn & Yurdakul, 2005, S.27)

Controlling im betrieblichen Gesundheitsmanagement

42

Es macht also die Fähigkeit eines Unternehmens aus, Prozesse zu dokumentieren, die Wirkungen der Prozesse untereinander zu identifizieren und die Ergebnisse messbar zu machen. Der Schlüssel zur Kundenzufriedenheit sind Informationen, die auf Daten aus den Prozessen basieren. Diese Daten sollen interpretierbar sein, denn wenn kein Wissen über die Daten besteht, können sie nicht kontrolliert werden und eine Organisation, die sich nicht über ihre Daten kontrolliert, ist nicht steuerbar und ihrem Schicksal ausgeliefert (Rehbehn & Yurdakul, 2005, S.27). Betrachtet man die Liste der Fehlleistungskosten, wird deutlich, dass betriebliche Gesundheitsförderung einen betriebswirtschaftlich notwendigen Handlungsansatz darstellt, um Produktivitätspotentiale zu realisieren. Versteht man ferner betriebliches Gesundheitsmanagement selbst als einen Prozess im oben genannten Sinne, wird Six Sigma zum Werkzeug im Qualitäts- sowie Kosten- und Wirtschaftlichkeitscontrolling nach dem später diskutierten 3–Säulen–Modell eines professionellen Gesundheitscontrollings (vgl. Abschnitt 2.2).

Prozess

Prozess

Prozess

Prozess

Prozess

Prozess

Prozess

Prozess

Prozess

Prozess

Abbildung 12: Das Unternehmens-Prozessnetzwerk (Rehbehn & Yurdakul, 2005,S.26)

2.1.2.4

Controlling im betrieblichen Gesundheitsmanagement nach Badura (2006)

Seit einigen Jahren beschäftigt sich eine Forschergruppe um Prof. Bernhard Badura mit konzeptionellen Überlegungen in der betrieblichen Gesundheitspolitik (Badura, 1993; Badura & Hehlmann, 2003; vgl. Abbildung 13). Nach grundlegenden Arbeiten zu den Inhalten, Bedeutung und Zielen betrieblichen Gesundheitsmanagements sowie dessen Implementierung in die Unternehmen (Badura et al., 1999; Badura, 2003), befasst sich die Forschergruppe aktuell unter anderem mit der Entwicklung von Controllinginstrumenten für das betriebliche Gesundheitsmanagement (Badura, 2006).

Controlling im betrieblichen Gesundheitsmanagement

43

Abbildung 13: Zusammenhang zwischen betrieblicher Gesundheitsförderung und Unternehmenserfolg (Badura, 2003, zitiert nach Fritz, 2004, S. 7)

In seinem Begriffsverständnis von Controlling geht Badura (2006, S. 26) über ein reines Kostencontrolling hinaus, indem er als aktuelle Problemstellungen folgende Fragen definiert: 1. Was sind die gesundheitsrelevanten Zusammenhänge im Unternehmen? 2. Wie lassen sie sich sichtbar, messbar und damit steuerbar machen? 3. Wie hängen diese mit dem Betriebsergebnis zusammen? Er nennt Arbeitsunfälle, Berufskrankheiten, Frühberentungen und Fehlzeiten als „bisher routinemäßig zur Verfügung stehende Daten zum Gesundheitscontrolling“ (ebd., S. 28ff) und verweist ebenfalls auf die multikausale Bedingtheit von Fehlzeiten. Weiterhin kritisiert er als grundlegende Mängel bisheriger Kennzahlen: x deren Charakter als deskriptive Einzelindikatoren, x die fehlende analytische Durchdringung möglicher (Kausal-) Zusammenhänge und x die fehlende Verknüpfung mit den Betriebsergebnissen (zum Beispiel Qualität und Produktivität). Ausgehend von der These, dass sich das psychische Befinden zur wichtigsten Zielgröße im betrieblichen Gesundheitsmanagement entwickelte, postuliert Badura (ebd., S. 33) das in Abbildung 14 dargestellte Wirkungsgefüge.

Controlling im betrieblichen Gesundheitsmanagement

44

Treiber Qualität und Anzahl sozialer Beziehungen

Fachliche, soziale Kompetenz

Ergebnisse Frühindikatoren

Spätindikatoren

x Selbstvertrauen x Selbstwertgefühl

x Fehlzeiten x Fluktuation

x Vertrauen in Führung x Identifikation mit Unternehmen

x Qualität x Produktivität

Qualität der Führung Gemeinsame Überzeugungen und Werte

Aufgabenstellung, Arbeitsbelastung

„Psychisches Befinden“

Abbildung 14: Wirkungsgefüge im betrieblichen Gesundheitsmanagement (Badura, 2006)

Bedauerlicher Weise lagen aufgrund der Aktualität der Forschung keine abschließenden Untersuchungsergebnisse der Forschergruppe vor. Die grundlegenden Gedanken des beschriebenen Ansatzes sind jedoch vielversprechend und decken sich im Wesentlichen mit denen der vorliegenden Arbeit.

Controlling im betrieblichen Gesundheitsmanagement

2.2

Das 3–Säulen–Modell eines professionellen Gesundheitscontrollings

2.2.1

Einführung

45

Döring und Ritter-Mamczek (1998b) entwickeln das Modell eines fünfdimensionalen Bildungscontrollings. Das Modell berücksichtigt im Sinne eines „Mehrebenencontrollings“ (Landsberg, 1990, zitiert nach Döring & Ritter-Mamczek, 1998b) die Dimensionen: 1. Strategisches Controlling, 2. Qualitätscontrolling (System- und Prozessevaluation), 3. Kosten- und Wirtschaftlichkeitscontrolling und 4. Reporting. Im Begriffsverständnis des Modells wird Evaluation terminologisch als Teilbereich des Bildungscontrollings gesehen und bezieht sich auf systemische und prozessuale Verbesserungen innerhalb des Qualitätscontrollings. Döring und Ritter-Mamczek erweitern in ihren Vorstellungen von Bildungscontrolling das bis dato gängige, kostenbezogene Denken um ein pädagogisch-psychologisches, system- und prozessbezogenes sowie kommunikatives Denken und definieren den Begriff Bildungscontrolling wie folgt (1998b, S. 114): „Der Begriff Bildungscontrolling bezeichnet die auf quantitative wie qualitative Betriebsdaten gestützte strategische wie operative Ausrichtung aller betrieblichen Bildungsprozesse auf Erfolg; zielt ab auf deren systematisches Aussteuern, Verbessern und Weiterentwickeln nach Zielen wie Professionalität, Wirtschaftlichkeit und Qualität; richtet sich auf den systematischen betrieblichen Rahmen ebenso wie auf geplante und realisierte Maßnahmen einschließlich deren Konsequenzen; verwendet dazu wissenschaftlich erprobte Methoden und Instrumente und mündet aus in einem detaillierten Reporting mit systeminterner wie –externer Zielrichtung.“ Als Hauptaufgabenbereiche der fünf Subsysteme des Modells benennen die Autoren u.a.: Strategisches Controlling x Einbettung der Personalentwicklung in die Unternehmenskultur, Unternehmensziele und Abteilungspolitik;

46

Controlling im betrieblichen Gesundheitsmanagement

x

Aufstellung von Leitlinien, Standards und Kriterien qualitativer Personalentwicklungsarbeit; Aufstellung strategisch ausgerichteter Personalentwicklungspläne; Aufbau eines strategischen Bedarfs- und Transfermanagement-Systems.

x x

Systemevaluation x Überprüfung und Entwicklung der Aufbau- und Ablauforganisation der betrieblichen Bildungsarbeit; x Installierung, Betrieb und Entwicklung von Bildungsverwaltungssystemen; x Qualitätssicherung aller systemischen Abläufe im Bildungsbereich; x Vernetzung des betrieblichen Bildungssystems mit den Fachabteilungen, zum Beispiel durch Weiterbildungsbeauftragte, Moderatoren, Verbesserungsteams etc. Prozessevaluation x Operatives Bedarfsmanagement: - Beobachtung und Befragung, - Moderationsmethode zur Bedarfsanalyse, - Einstellungs- und Klimaanalysen, - Individuelle Bedarfsanalysen. x Professionelles Lernmanagement – besonders nach folgenden Merkmalen: - Didaktische Qualifizierung des Lehrpersonals, - Umsetzung eines modernen Lernbegriffs und teilnehmerzentrierter Lernverfahren, - Anwendung von Techniken der Stoffreduktion und des exemplarischen Lernens, - Methodenmix und Methodenrepertoire - Verhaltensrepertoire des Lehrpersonals, - Arbeits- und Lernklima. x Transfermanagement: - Führungskräfte-Mitarbeiter-Gespräche, - Abteilungsgespräche: Mitarbeiter-Mitarbeiter, - Follow-up-Veranstaltungen, - Coaching und Supervision, - Mehrfachnachbefragungen. Kosten- und Wirtschaftlichkeitscontrolling x Aufstellung und Kontrolle des Gesamtbudgets; x Kostencontrolling aller Bildungsbetriebsvorgänge und –maßnahmen; x Entwicklung von übergreifenden Kennzahlen für die betriebliche Bildungsabteilung zu: Produktivität, Rentabilität, Effizienz und Wertschöpfung;

Controlling im betrieblichen Gesundheitsmanagement

x

x

x

47

Aufstellung jährlicher Weiterbildungspläne für alle Abteilungen mit folgenden Kennzahlen: Teilnehmerzahl, Teilnehmertage, Anzahl der Maßnahmen, Inhalte der Maßnahmen, Schulungskosten insgesamt, Lohnausfallkosten; Erfassung und Steuerung der abteilungsinternen Personalkosten, zum Beispiel über Zielvereinbarungen und Analyse der Verwendung der Arbeitszeit des Weiterbildungspersonals; Entwicklung und Ausgestaltung eines controllinggerechten Rechnungswesens (zum Beispiel über die (Dienst-)Leistungsverrechnung der Weiterbildungsabteilung zu marktüblichen Preisen).

Reporting x Quartalsweise Berichterstattung über die geleistete Bildungsarbeit mit den wichtigsten Kennzahlen (einschl. Evaluations-, Qualitäts- und Zufriedenheitsdaten); x Erstellung eines jährlichen Bildungsberichts, u.a. mit folgenden Kennzahlen: Jahresbudget, Teilnehmerzahlen, Kosten je Teilnehmertag, Lohnausfallkosten, Qualitätsbericht gemäß Evaluationen, Teilnehmer- und Vorgesetztenzufriedenheit, Transfersicherungsreport; x Entwicklung eines innerbetrieblichen (Weiter-)Bildungsinformationssystems (=Weiterbildungsreport, Weiterbildungsinfos, Weiterbildungszeitschrift); x Erstellung eines turnusmäßigen halbjährlichen Bildungsprogrammberichts über Weiterbildungsmöglichkeiten inner- wie außerbetrieblicher Anbieter für Mitarbeiter und Führungskräfte; x Aufstellung von Quartals- und Jahresstatistiken mit den Kennzahlen: Produktivität, Effizienz, Wertschöpfung; x Erstellung und Kommunikation von betrieblichen Bildungsleitlinien (-grundsätzen) und betrieblichen Bildungsstandards (1998, S. 115ff). Die Stärke des beschriebenen Modells liegt in der Klarheit, Praktikabilität und Ganzheitlichkeit. Es integriert sowohl Elemente der Wirtschaftlichkeitsrechnung als auch der Qualitätssicherung und Strategiebildung. Mit der Benennung der Hauptaufgabenbereiche liefern Döring und Ritter-Mamczek (1998b) gleichzeitig eine leicht handhabbare Leitlinie zu zielorientiertem, sinnvollem und nachhaltigem Handeln in der Personalentwicklung.

2.2.2

Modellübertragung

Legitimiert durch den in Kapitel 1 geführten Nachweis, wurde das der Personalentwicklung entstammende Modell eines fünfdimensionalen Bildungscontrollings (Döring & Ritter-Mamczek, 1998b) auf den Bereich des betrieblichen Gesundheitsmanagements übertragen und inhaltlich entsprechend modifiziert. Abbildung 15 zeigt das

Controlling im betrieblichen Gesundheitsmanagement

48

3–Säulen–Modell eines professionellen Gesundheitscontrollings im betrieblichen Gesundheitsmanagement.

Professionalität

Wirtschaftlichkeit

Qualität

(als Standards und Ziele des Gesundheitscontrollings)

1. Strategisches Controlling

2. Qualitätscontrolling (System- und Prozessevaluation)

3. Kosten- und Wirtschaftlichkeitscontrolling

4. Reporting

Abbildung 15: Das 3–Säulen–Modell eines professionellen Gesundheitscontrollings im betrieblichen Gesundheitsmanagement (adaptiert nach Döring & Ritter-Mamczek, 1998b)

Entsprechend den bisherigen Überlegungen und in Analogie zum Begriffsverständnis von Bildungscontrolling nach Döring & Ritter-Mamczek (1998b), lässt sich im Kontext des betrieblichen Gesundheitsmanagements der Begriff Gesundheitscontrolling wie folgt definieren: Der Begriff Gesundheitscontrolling x bezeichnet die auf quantitative und qualitative Daten gestützte strategische wie operative Ausrichtung aller Maßnahmen und Prozesse im betrieblichen Gesundheitsmanagement auf den Erhalt und die Förderung von Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Beschäftigten; x zielt ab auf deren systematische Aussteuerung, Verbesserung und Weiterentwicklung nach Zielen wie Professionalität, Wirtschaftlichkeit und Qualität;

Controlling im betrieblichen Gesundheitsmanagement

x

x x

49

richtet sich sowohl auf den systematischen betrieblichen Rahmen als auch auf geplante und realisierte Maßnahmen einschließlich deren Konsequenzen; verwendet dazu wissenschaftlich erprobte Methoden und Instrumente und mündet in ein detailliertes, firmeninternes wie -externes Reporting.

Der Definition liegt die Vorstellung zugrunde, dass das finale Ziel der Aktivitäten und Prozesse im betrieblichen Gesundheitsmanagement der Erhalt und die Förderung der Leistung der Beschäftigten ist. Dabei wird in qualitativer Hinsicht davon ausgegangen, dass Leistung im Sinne von Arbeit10 pro Zeiteinheit, aus Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft und herausfordernden Aufgaben resultiert.

Im Folgenden sollen die vier Dimensionen des 3-Säulen-Modells und die daraus resultierenden Aufgaben näher erläutert werden.11 1. Strategisches Controlling Hier stellt sich die „strategische“ Frage nach der Effektivität: „Was möchte ich letztlich erreichen?“ Typische weiterführende Fragen sind: Welche Unternehmensleitziele gibt es hinsichtlich des „idealen“ Mitarbeiters?, Was genau bedeutet für mich Gesundheit?, Welche Zusammenhänge zwischen Gesundheit und Unternehmenserfolg werden gesehen und wie lassen sich diese messen?, sowie: Bin ich als Unternehmer bereit, betriebliche Gesundheitsförderung als Investition in mein Human- und Sozialkapital zu sehen? Hauptaufgaben des strategischen Controllings: x Einbettung des betrieblichen Gesundheitsmanagements in die Unternehmenskultur, Unternehmensziele und Abteilungspolitik; x Aufbau einer integrativen Organisationsstruktur hinsichtlich des Arbeitsschutzes, des betriebsärztlichen Dienstes und der Gesundheitsförderung; x Aufstellung von Leitlinien, Standards und Kriterien für qualitativ hochwertige Gesundheitsförderung; x Aufbau eines strategischen Transfermanagementsystems; x Aufstellung strategisch ausgerichteter Pläne zur Senkung/ Vermeidung gesundheitlicher Beschwerden und zum Ausbau von Ressourcen.

10

11

Grundsätzlich lassen sich in diesem Zusammenhang zwei Arten von Arbeit unterscheiden: „wertschöpfende Arbeit“ und „Ermöglichungsarbeit“. Wertschöpfende Arbeit bezeichnet dabei die produzierenden oder dienstleistungsbezogenen Kerntätigkeiten des Unternehmens, die den angestrebten Mehrwert erbringen. Ermöglichungsarbeit bezeichnet hingegen all jene Tätigkeiten, die die wertschöpfende Arbeit ermöglichen (vgl. dazu auch Döring & Ritter-Mamczek, 1998b, S. 97f) Aus didaktischen Gründen wurde im Folgenden stellenweise die eher unübliche „Ich“-Form im Sprachgebrauch gewählt, um das Verständnis durch eine beabsichtigte persönliche Betroffenheit aufgrund der „Ich“-Perspektive zu erhöhen.

50

Controlling im betrieblichen Gesundheitsmanagement

2. Qualitätscontrolling (System- und Prozessevaluation): Die System- und Prozessevaluation stellt die „taktische“ Frage nach der Effizienz: „Wie und wie effizient kann ich meine Ziele erreichen?“ Typische weiterführende Fragen sind: Welche Maßnahmen und (ggf. Forschungs-)Projekte bringen mich meinem Ziel näher?, Wie müssen diese gestaltet und gelenkt werden, um die entsprechenden Teilziele nachhaltig zu erreichen?, Welche Ressourcen stehen zur Verfügung bzw. werden bereitgestellt (zum Beispiel Trainings- und Schulungsräume, evtl. Duschen und Geräte, Trainer etc.)?, Gibt es operative Bedarfsanalysen bei den Teilnehmern?, Welche fachlichen und didaktischen Qualifikationen haben die beteiligten internen betrieblichen Partner und die (ggf. externen) Anbieter der Maßnahmen? Hauptaufgaben der Systemevaluation: x Entwicklung und Verabschiedung einer Dienst-/ Betriebsvereinbarung zwischen Firmenleitung und Betriebsrat; x Einrichtung eines Lenkungsausschusses als Entscheidungsgremium (zum Beispiel Arbeitskreis Gesundheit); x Klärung der Zuständigkeiten und Zuweisung von Ressourcen; x Integration des Gesundheitsmanagements in die Organisationsroutinen und Vernetzung mit den Fachabteilungen (zum Beispiel durch Gesundheitsförderung als Führungsaufgabe, Gremienarbeit, Einbindung in die Regelkommunikation, abteilungsspezifische Gesundheitszirkel und Verbesserungsteams, Gesundheitsbeauftragte in den Abteilungen usw.) x Schaffung gesundheitsförderlicher Arbeitsbedingungen. Hauptaufgaben der Prozessevaluation: x Operative Bedarfsanalysen (Beobachtungen, Befragungen, Arztgespräche usw.); x Professionelles Lernmanagement: - Didaktische (und ggf. inhaltliche) Qualifizierung der zuständigen betrieblichen Experten und des Lehrpersonals (Seminar- und Kursleiter, Sportlehrer, Trainer, Ärzte usw.), - Anwendung von Techniken der Stoffreduktion und des exemplarischen Lernens, - Umsetzung eines modernen Lernbegriffs und teilnehmerzentrierter Lernverfahren, - Methodenmix und Methodenrepertoire erweitern/ anwenden - Förderliches Lernklima schaffen. x Transfermanagement: - Führungskräfte-Mitarbeiter-Gespräche, - Abteilungsgespräche: Mitarbeiter-Mitarbeiter, - Follow-up-Veranstaltungen, - Coaching und Supervision,

Controlling im betrieblichen Gesundheitsmanagement

x

51

- Mehrfachnachbefragungen. Steuerung und permanente Optimierung der Prozesse nach Methoden wie Six Sigma (vgl. Abschnitt 2.1.2.3).

An dieser Stelle sei darauf verwiesen, dass insbesondere bei der Prozessevaluation die Mitbestimmungsrechte der Arbeitnehmervertretungen zu berücksichtigen sind. Dies kann in der Praxis zu weitreichenden Schwierigkeiten führen. § 94 des BetrVG schreibt vor, dass eine zwingende Mitbestimmung des Betriebsrates bei der Verwendung von Personalfragebögen gilt. Auf eine Definition des Begriffs „Personalfragebogen“ verzichtet das BetrVG zwar, die gängige Rechtsprechung legt diesen Begriff jedoch recht weit aus. Ein Personalfragebogen ist demnach jede mehr oder minder formularmäßig gefasste Sammlung von Fragen, die dazu dient, Informationen und Auskünfte über Arbeitnehmer zu erheben. In welcher Form diese Fragen vorliegen, ob zum Beispiel als Fragebogen auf Papier oder als Bildschirmmaske zur Datenerhebung in einem Computerprogramm, ist dabei unerheblich. Gleiches gilt für Beobachtungen mittels technischer Einrichtungen (§ 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG). Des Weiteren ist zwingend darauf zu achten, dass bei Befragungen (zum Beispiel durch Fragebögen oder Interviews) und Beobachtungen wissenschaftliche Maßstäbe zur Geltung kommen. Nach Auffassung des Autors entstammt ein Großteil der in der Praxis zum Einsatz kommenden Fragebögen der Arbeit testtheoretischer Laien. Die in diesem Sinne laienhaft gewonnenen Daten führen in der Folge oft zu falschen bzw. voreiligen Schlussfolgerungen und machen damit viele Anstrengungen und Mühen grundlos zunichte. 3. Kosten- und Wirtschaftlichkeitscontrolling: Das Kosten- und Wirtschaftlichkeitscontrolling soll die Frage nach dem Nutzen beantworten. „Was hat mich der betriebene Aufwand gekostet und was hat es mir gebracht?“ ist hier die übergeordnete Frage. Typische weiterführende Fragen sind: Welche Parameter werden zur Nutzenbestimmung herangezogen (nur die Fehlzeiten oder auch Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation, Identifikation mit der Firma usw.)?, Werden nur objektive Kennzahlen akzeptiert oder auch subjektive Expertenurteile?, Gibt es ein Budget für gesundheitsförderliche Maßnahmen?, sowie: Ist die Kontierung in der Buchhaltung geklärt? Hauptaufgaben des Kosten- und Wirtschaftlichkeitscontrollings: x Aufstellung und Kontrolle des Gesamtbudgets; x Kostencontrolling aller gesundheitsfördernden Maßnahmen, inklusive der indirekten Kosten; x Entwicklung von übergreifenden Kennzahlen für die betriebliche Gesundheitsförderung zu: Qualität, Produktivität und Effizienz;

52

Controlling im betrieblichen Gesundheitsmanagement

x

Erfassung und Steuerung der Personalkosten für die beteiligten betrieblichen (Gesundheits-)Experten, zum Beispiel über Zielvereinbarungen und Analyse der Verwendung der Arbeitszeit; Entwicklung und Ausgestaltung eines controllinggerechten Rechnungswesens (zum Beispiel über die (Dienst-)Leistungsverrechnung zu marktüblichen Preisen).

x

Ergänzend zum Punkt „Entwicklung von übergreifenden Kennzahlen für die betriebliche Gesundheitsförderung zu: Qualität, Produktivität und Effizienz“ sei auch hier auf die Schwierigkeiten durch das BetrVG hingewiesen. Insbesondere bei der einzelfallbezogenen Leistungsbeurteilung gilt das uneingeschränkte Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates (§ 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG). Verständlicherweise tun sich Betriebsräte bei dem Gedanken an (absolute) Leistungsbeurteilungen schwer, die zum direkten und dokumentierten Vergleich der einzelnen Mitarbeiter führen könnten. Dieser Umstand ist nach Auffassung des Autors einer der Hauptgründe dafür, dass in nahezu allen der bisher veröffentlichten Studien zum Zusammenhang zwischen Gesundheit und Leistung keine objektiven Leistungsparameter (zum Beispiel Fehlerquoten, Stückzahlen pro Zeiteinheit oder Fremdbeurteilungen) zu finden sind. Um dieser Situation Rechnung zu tragen wird in dieser Arbeit als Produktivitätsparameter die Health-Related Lost Productive Time (HLPT) vorgeschlagen. Diese wird zwar ebenfalls durch Befragung subjektiv erfasst, umgeht jedoch als relativer Parameter das Problem eines möglichen absoluten Leistungsvergleiches (vgl. Abschnitt 3.4.3). 4. Reporting: Das Reporting zielt auf die kommunikative Verarbeitung und die Dokumentation der gesundheitsfördernden Maßnahmen: „Wie erfolgt die Berichterstattung und Dokumentation?“. Typische weiterführende Fragen sind: Erfolgt ein innerbetriebliches Marketing? Wenn ja: Wie?, Wird in Fachzeitschriften o.ä. publiziert (=externes Marketing)?, Existieren Datenbanken, um längerfristige Entwicklungen aufzeigen zu können?, Werden Ergebnis- und Jahresberichte angefertigt? und: Wo, für wen und wie sind diese Ergebnis- und Jahresberichte zugänglich? Hauptaufgaben des Reportings: x regelmäßige Berichterstattung über die geleistete Gesundheitsarbeit mit den wichtigsten Kennzahlen (einschl. Evaluations-, Qualitäts- und Zufriedenheitsdaten); x Erstellung eines jährlichen Gesundheitsberichts, u.a. mit folgenden Kennzahlen: Jahresbudget, Teilnehmerzahlen, Kosten je Teilnehmertag, Lohnausfallkosten, Qualitätsbericht gemäß Evaluationen, Teilnehmer- und Vorgesetztenzufriedenheit, Transfersicherungsreport, Unfall- und Fehlzeitenstatistiken, Präsentismusquoten; x Entwicklung eines innerbetrieblichen Informationssystems zu Angeboten und Gesundheitsthemen (Gesundheitsnewsletter, aktuelle Informationen der Krankenkassen und des betriebsärztlichen Dienstes usw.);

Controlling im betrieblichen Gesundheitsmanagement

x x

2.3

53

Aufstellung von Halbjahres- und Jahresstatistiken mit den Kennzahlen: Qualität, Produktivität und Effizienz; Erstellung und Kommunikation von Leitlinien und Standards in der betrieblichen Gesundheitsförderung.

Zusammenfassung

Historisch gewachsen aus den Überlegungen des Arbeitsschutzes zur Unfallverhütung und den Anstrengungen der Arbeitsmedizin zur Vermeidung von Berufskrankheiten, steht heute in der betrieblichen Gesundheitsförderung der salutogene Gedanke der Prävention, also die Frage nach dem: „Was erhält gesund?“ klar im Vordergrund von Denken und Handeln. Aus diesem Grund etablierten sich in den letzten Jahren neben den gesetzlichen Vorgaben zum Arbeits- und Gesundheitsschutz eine Vielzahl von Maßnahmen, die meist beziehungslos und weniger gut aufeinander abgestimmt nebeneinander existieren. So finden Bedarfserhebungen oft gar nicht oder nur rudimentär statt, eine Verknüpfung der Bereiche Arbeitsschutz, Gesundheitsschutz und Gesundheitsförderung ist nur in Ansätzen zu erkennen, die Zufriedenheit der Teilnehmer wird in der Regel als ausreichende Evaluation der Maßnahmen akzeptiert und eine gelungene Gesundheitsförderung wird allzu oft mit dem Angebot zahlreicher episodenhafter Einzelmaßnahmen und gesunkenen Fehlzeiten verwechselt. Ein professionelles, ganzheitlich-mehrdimensionales Gesundheitscontrolling ist derzeit in der betrieblichen Praxis nicht etabliert. Das Gesundheitscontrolling in den Unternehmen ist immer noch zu stark von der alleinigen Kosten-Nutzen-Diskussion im Sinne einer summativen Evaluation geprägt und auf die Parameter Unfallhäufigkeit und Fehlzeiten beschränkt. Dabei ist festzustellen, dass die Verwendung von Fehlzeiten als Indikator für den Erfolg oder Misserfolg von Maßnahmen zur Gesundheitsförderung äußerst kritisch zu betrachten ist. Diese sind multikausal bedingt und stellen damit eher ein Maß für Anwesenheit denn für den Gesundheitszustand der Belegschaft dar. Deshalb dürfen Fehlzeitenquoten nur im Zusammenhang mit den dazugehörigen Präsentismusquoten bewertet werden. Als einer der Gründe für die dargestellte Situation muss unter anderem der derzeitige Stand der Forschung angesehen werden, da diese bisher noch keine gut evaluierten und in der Praxis erprobten Modelle zur Steuerung, Qualitätssicherung und Nutzenbestimmung bereitgestellt hat. Das vorgestellte 3–Säulen–Modell eines professionellen Gesundheitscontrollings im betrieblichen Gesundheitsmanagement schließt diese Lücke. Das Modell erstreckt sich über die Dimensionen Strategisches Controlling, Qualitätscontrolling (System- und Prozessevaluation), Kosten- und Wirtschaftlichkeitscontrolling und Reporting. Es ist

54

Controlling im betrieblichen Gesundheitsmanagement

ganzheitlich und praktikabel und integriert sowohl Elemente der Wirtschaftlichkeitsrechnung als auch der Qualitätssicherung und Strategiebildung. Mit der Benennung der Hauptaufgaben entsteht gleichzeitig eine leicht handhabbare Leitlinie zu zielorientiertem, sinnvollem und nachhaltigem Handeln im betrieblichen Gesundheitsmanagement.

3

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis – die Etablierung eines Gesundheitscontrollings

Betriebliche Gesundheitsförderung ist vergleichbar mit Jerusalem: sie ist Alles oder Nichts – das Himmelreich auf Erden oder schlicht eine Stadt.

In den Abschnitten 3.1 – 3.3 erfahren Sie: x welches die wesentlichen theoretischen Grundlagen zu Belastung, Beanspruchung und Stress sind, x was die Core Self-Evaluations sind und welche Bedeutung diese haben, x wie Arbeit und Gesundheit miteinander verflochten sind, x was das heuristische Gesundheitsmodell eines betrieblichen Gesundheitsmanagements beinhaltet und x welche Fragestellungen und Hypothesen im weiteren Verlauf beantwortet werden sollen. Im darauf folgenden Abschnitt 3.4 erfahren Sie: x wie die Studie konzipiert war, x welche Fragen den Studienteilnehmern gestellt wurden und warum, x welche demografischen Merkmale die untersuchte Gruppe aufwies, x wie die Befragung ablief und x wie die Daten aufbereitet und ausgewertet wurden.

56

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

3.1

Begriffsbestimmungen und Grundlagen

3.1.1

Belastung, Beanspruchung und Stress

3.1.1.1

Belastungs-Beanspruchungs-Konzept

Das Belastungs-Beanspruchungs-Konzept hat in vielen Disziplinen – zum Beispiel der Arbeitswissenschaft, der Arbeitsmedizin, der Ergonomie oder der Arbeitspsychologie – eine zentrale Bedeutung (Ulich, 2001; Richter & Hacker, 1998). Im Mittelpunkt des Konzeptes steht der Zusammenhang von Arbeitsbedingungen und Gesundheit. Die Begriffe und Grundannahmen des Konzeptes sind aus der Mechanik übernommen worden. Dort werden alle von außen auf einen Gegenstand einwirkenden Kräfte als Belastungen bezeichnet und Beanspruchungen stellen die darauf folgenden inneren Veränderungen des Gegenstandes dar (Ducki, 2000). Rohmert und Rutenfranz (1975) schlagen in Analogie dazu eine Unterscheidung der Begriffe psychische Belastung und psychische Beanspruchung vor. Belastungen sind demnach die auf den Menschen von außen einwirkenden Größen und Bedingungen und Beanspruchungen die jeweiligen Auswirkungen der Belastungen im Menschen und auf den Menschen. Dieses Verständnis hat heute eine weite Verbreitung gefunden und fand Eingang in die DIN EN ISO 10075 (2000). Psychische Belastung wird dort als „die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn einwirken“ definiert. Psychische Beanspruchung ist dagegen „die unmittelbare (nicht die langfristige) Auswirkung psychischer Belastung im Individuum in Abhängigkeit von seinen jeweiligen überdauernden und augenblicklichen Voraussetzungen, einschließlich der individuellen Bewältigungsstrategien“ (vgl. Abbildung 16). Nach dieser Definition sind Belastungen und Beanspruchungen zunächst wertneutral beschrieben und nicht, wie in der Umgangsprache üblich, negativ besetzt. Beanspruchungen können in Abhängigkeit von den individuellen biologischen, verhaltensbedingten oder psychisch-mentalen Eigenschaften fördernde oder beeinträchtigende Effekte haben. Kurzfristige positive Beanspruchungsfolgen sind beispielsweise Frische und Aktiviertheit – langfristige positive Beanspruchungsfolgen sind unter anderem Weiterentwicklung und Lernen (Nitsch & Udris, 1976). Für negative Beanspruchungsfolgen haben Hacker und Richter (1980) den Begriff der Fehlbeanspruchung geprägt. „Fehlbeanspruchungen entstehen, wenn sich zwischen den aus der Arbeitsaufgabe und den objektiven Ausführungsbedingungen resultierenden Anforderungen einerseits und den individuellen Leistungsvoraussetzungen und deren Inanspruchnahme anderseits, Diskrepanzen ergeben“ (zitiert nach Ulich & Wülser, 2005, S. 60).

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

57

individuelle individuelle Eigenschaften Eigenschaften

Belastungen Belastungen

Beanspruchung Beanspruchung

Beanspruchungsfolgen positiv

negativ

Abbildung 16: Das Belastungs-Beanspruchungs-Konzept (Weiherl, 2007)

Individuelle Eigenschaften wie Gesundheitszustand, Ausbildung, Handlungsstrategien oder Wahrnehmungs- und Interpretationsstil bestimmen, wie die Individuen mit der Bewältigung der Belastung zurechtkommen und ob sie die Belastung als Herausforderung oder Stress empfinden (Semmer & Udris, 2004). Dadurch können objektiv identische Belastungen aus der Umwelt zu subjektiv unterschiedlichen Beanspruchungen führen. Ebenso können unterschiedliche Belastungen zu gleichartigen Beanspruchungen führen. Dem beschriebenen Belastungs-Beanspruchungs-Konzept ist die historisch gewachsene, eingeschränkte Ausrichtung auf physikalisch-chemische Belastungen und physiologische Beanspruchungsparameter kritisch anzumerken. Diese Herangehensweise legt einen großen Schwerpunkt auf streng quantifizierbare Aspekte der Arbeit. In Folge dessen wurde ein komplexes System von Richt- und Grenzwerten entwickelt, welches sich heute unter anderem in den Arbeitsschutzgesetzen widerspiegelt. Nicht oder nur schwer quantifizierbare Belastungsfaktoren wie das Betriebsklima oder ähnlich, sind jedoch primär oder zumindest ergänzend zur Erklärung von psychischen Belastungen notwendig und müssen aus anderen Theorien und Konzepten ergänzt werden.

3.1.1.2

Stresstheorien und Stressmodelle

Die Diskussion zum Phänomen Stress ist geprägt durch eine Vielzahl unterschiedlicher Begriffssysteme sowie konkurrierender Modelle und Theorien. Semmer und Udris (2004) sprechen von Stress, wenn eine Beanspruchung von negativen Emotionen begleitet wird. Angelehnt an den Begriff der Fehlbeanspruchung definieren beispielsweise Hacker und Richter (1980) Stress wie folgt: „Stress bezeichnet einen Zustand angstbedingt erregter Gespanntheit, der durch erlebte Bedrohung durch Arbeitsbeanspruchung entsteht“(zitiert nach Ulich & Wülser, 2005, S. 61). Nach Greif (1991, S. 13) ist Stress „ein subjektiv intensiv unangenehmer Spannungszustand, der aus der Befürchtung entsteht, dass eine stark aversive, subjektiv zeitlich

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nahe (oder bereits eingetretene) und subjektiv lang andauernde Situation sehr wahrscheinlich nicht vollständig kontrollierbar ist, deren Vermeidung aber subjektiv wichtig erscheint.“ Die hier angesprochene Problematik des Kontrollverlustes findet sich auch in der Beschreibung von Ulich und Wülser (2005, S. 64) wieder: „Stress ist somit insbesondere verbunden mit – tatsächlichem oder vermeintlichem – Kontrollverlust, der mit Gefühlen der Bedrohung, des Ausgeliefertseins, der Hilflosigkeit und der Abhängigkeit einhergeht“. Zur Klassifikation der Theorien und Modelle wurde von verschiedenen Autoren vorgeschlagen, die existierenden Stresskonzepte in drei Modellklassen einzuteilen: reizorientierte, reaktionsorientierte und transaktionale Stressmodelle (Zapf & Semmer, 2004; Bamberg & Greif, 1982). Um einen Überblick über die gängigsten Stressoren auf den physischen und psychischen Gesundheitszustand zu geben, wird das von McGrath (1976) entwickelte allgemeine Rahmenkonzept über die Quellen von Stress und Beanspruchung am Arbeitsplatz als Vertreter der reizorientierten Stressmodelle vorgestellt (vgl. Abbildung 17).

A materielltechnisches System

B Soziales System

AB

ABC AC

BC

C personales System

Abbildung 17: Quellen von Stress und Beanspruchung während der Arbeit nach McGrath (1976)

McGrath (1976) grenzt drei Quellen für Stress und Beanspruchung voneinander ab, die sich zugleich überschneiden und damit sowohl einzeln als auch kombiniert wirken können. Das materiell-technische System (A) umfasst beispielsweise Lärm und Hitze, das soziale System (B) soziale Konflikte und das personale System (C) Überängstlichkeit. Ein Stressauslöser aus der Schnittmenge von materiell-technischem und sozialem System (AB) kann z. B. eine soziale Isolation an bestimmten Arbeitsplätzen sein. Der Schnittmenge von sozialem und personalem System (BC) können Rollenkonflikte entspringen, zum Beispiel die Konflikte des unteren und mittleren Managements im Zwiespalt zwischen den Anforderungen des Vorgesetzten und denen der eigenen Mitarbeiter. Die Schnittmenge von materiell-technischem System und personalem System (AC)

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59

birgt aufgabenbezogene Schwierigkeiten in der Arbeit, zum Beispiel fehlende Vielseitigkeit, sowie Schwierigkeiten, die in der Person begründet liegen, beispielsweise ungenügende Qualifikation. Nach dem Modell von McGrath ergeben sich fünf verschiedene Bereiche, aus denen physische und psychische Belastungen auftreten können: die Aufgabe selbst (zum Beispiel qualitative oder quantitative Unter- bzw. Überforderung), die Arbeitsorganisation (zum Beispiel Arbeitsunterbrechungen oder mangelhaftes Arbeitsmaterial), physische Bedingungen (zum Beispiel Umgebungsbedingungen, ständiges Stehen oder monotone Körperhaltungen), soziale Bedingungen (zum Beispiel Konflikte mit Kollegen oder Vorgesetzten) und organisationale Rahmenbedingungen (zum Beispiel Unternehmenskultur) (Semmer & Udris, 2004). Im Gegensatz zu den reizorientierten Modellen richtet sich bei den reaktionsorientierten Modellen der Fokus auf die individuelle Stressreaktion. Beispielsweise lassen sich nach Stock und Sachse (1998; zitiert nach Badura et al., 1999, S. 27) im menschlichen Organismus „zwei voneinander unabhängige Stress-Achsen unterscheiden. Beim sogenannten passiven Stress kommt es zur langfristigen Aktivierung des HypophysenNebennierenrinden-Systems … [was letztlich zur Ausschüttung von Cortisol führt (Achse 1), Anm. d. Verf.]. Passiver Stress kann langfristig, aufgrund der immunsuppressiven Wirkung des Cortisols, mit einer Schwächung des Immunsystems verbunden sein. Beim sogenannten aktiven Stress kommt es zur langfristigen Aktivierung des Sympathikus-Nebennierenmark-Systems [Achse 2, Anm. d. Verf.]. Hierbei führt die Aktivierung des Sympathikus als Teil des Autonomen Nervensystems zur Adrenalinfreisetzung … Aktiver Stress kann langfristig die Entstehung von Herz-Kreislauferkrankungen begünstigen.“ Bei den transaktionalen Ansätzen steht die Interaktion zwischen Person und Umwelt im Mittelpunkt der Betrachtungen. Stress wird hier als ein Prozess der Auseinandersetzung der Person mit den Anforderungen der Umwelt verstanden. Kognitive und emotionale Bewertungs- und Rückkopplungsprozesse der handelnden Person stehen damit im Vordergrund. Das sicherlich bekannteste Konzept ist das kognitive Stress-Modell von Lazarus (1976, Lazarus & Launier 1981). Dem Modell zufolge findet in einer Erstbewertung (primary appraisal) eine Einschätzung darüber statt, ob eine Situation oder ein Ereignis irrelevant, positiv oder potentiell stressauslösend wirkt. In einem zweiten Bewertungsschritt (secondary appraisal) werden die eigenen Ressourcen, d.h. Merkmale der Situation bzw. der Person, dahingehend bewertet, ob diese genügen, die potentiellen Belastungen erfolgreich zu bewältigen. In Abhängigkeit von dieser Bewertung kann es dann zur entsprechenden Stressreaktion bzw. zu einer Neubewertung der ursprünglichen Situation kommen (re-appraisal). Wie im Belastungs-BeanspruchungsKonzept werden auch in diesem Modell die interindividuellen Unterschiede und die Existenz einer kognitiven Einflussquelle betont.

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Selyes (1950) Konzept des positiven „Eustresses“ (vs. negativem „Distress“) soll aus Gründen der Stoffreduktion nicht weiter vertieft werden. Gleiches gilt für den Begriff der „Herausforderung“12, der oft als Synonym für „positiven Stress“ benutzt wird. Unter Berücksichtigung eines betrieblichen Kontextes, wird Stress in der vorliegenden Arbeit als eine negative Reaktion des Individuums aufgefasst, ist im verwendeten Begriffsverständnis ausschließlich negativ besetzt und entsteht durch eine Diskrepanz zwischen Anforderungen und Bewältigungskompetenzen, welche als nicht kontrollierbar wahrgenommen werden.

3.1.1.3

Stressoren und Folgen von Stress

Nach Richter und Hacker (1998, S. 16) sind Stressoren „externe und interne Belastungen, die mit hoher Wahrscheinlichkeit beim Fehlen kompensierender Ressourcen das Erleben der Bedrohung, verbunden mit unspezifischen, erhöhten Aktivierungszuständen auslösen können.“ Wie in Abschnitt 3.1.1.1 erwähnt, ist der Begriff Belastung nach der DIN EN ISO 10075 wertneutral definiert. Ulich und Wülser (2005) argumentieren, dass sich möglicherweise für die negativen Belastungen die Verwendung des Begriffs Fehlbelastung bzw. Stressor herausbilden wird, da nach ihrer Auffassung Formen positiver Belastung nicht unter den Stressbegriff fallen sollten. In Übereinstimmung mit der oben genannten Arbeitsdefinition von Stress, wird diese Sichtweise hier übernommen. Im konkreten Arbeitsumfeld tritt eine Vielzahl von Stressoren auf, die bei fehlenden Bewältigungsstrategien Beeinträchtigungen der Gesundheit hervorrufen können (vgl. Tabelle 6). Als die wichtigsten Stressoren nennt Richter (2006b) Termin- und Zeitdruck, mangelhaftes Führungsverhalten von Vorgesetzten, Arbeitsplatzangst, fehlende Planbarkeit der Arbeitszeit und Intransparenz der Informationsflüsse.

12

Herausfordernde Situationen, die nicht als bedrohlich wahrgenommen werden, können dazu beitragen „individuelle, körperliche und geistig-emotionale Fähigkeiten und Widerstandskräfte zu stärken“ (Ducki, 2000, S. 36).

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1. Belastungen aus der Arbeitsaufgabe

61 4. Belastungen aus der sozialen Umgebung

- zu hohe qualitative und quantitative Anforderungen - unvollständige Aufgaben - Zeit- und Termindruck - Informationsüberlastung - unklare Aufgabenübertragung, widersprüchliche Anweisungen - unerwartete Unterbrechungen und Störungen

- Betriebsklima - Wechsel der Umgebung, der Beschäftigten und des Aufgabenfeldes - strukturelle Veränderungen im Unternehmen - Informationsmangel

2. Belastungen aus der Arbeitsrolle

5. Belastungen aus dem Person-System

- Verantwortung für Personen und hohe Sachwerte - Aggressives Konkurrenzverhalten unter den Beschäftigten (Mobbing) - fehlende Unterstützung und Hilfeleistung - Enttäuschung, fehlende Anerkennung - Konflikte mit Vorgesetzten und Beschäftigten

- Angst vor Aufgaben, Misserfolg, Tadel und Sanktionen - ineffiziente Handlungsstile - fehlende Eignung, mangelnde Berufserfahrung - familiäre Konflikte

3. Belastungen aus der materiellen Umgebung - Umgebungseinflüsse: Lärm, mechanische Schwingungen, Kälte, Hitze usw. - toxische Stoffe Tabelle 6:

6. Belastungen aus dem Grad der Abgrenzung des Arbeitsplatzes von anderen - Isolation - Dichte, Zusammengedrängtheit

Belastungen in der Arbeitswelt (in Richter & Hacker, 1998, S. 17; modifiziert nach McGrath, 1982 und Hoyos, 1980)

Hinsichtlich der Belastungs- oder Stressfolgen verweist Ducki (1998) auf somatische Beschwerden wie Skelett- und Muskelerkrankungen, Atemwegserkrankungen, HerzKreislauf-Erkrankungen, Erkrankungen der Verdauungsorgane und Hautprobleme, sowie auf psychische Beeinträchtigungen wie Gereiztheit/Belastetheit, Ängstlichkeit und Depressivität. Dunckel und Zapf (1986) unterscheiden zwischen kurzfristigen13 und langfristigen Stressfolgen sowie zwischen physiologischen Reaktionen (zum Beispiel erhöhte Puls- und Herzfrequenz oder vermehrte Ausschüttung von „Stresshormonen“ wie Adrenalin und Cortison) und Reaktionen des Denkens und Fühlens (zum Beispiel kurzfristige Angst- und Ärgergefühle, psychische Ermüdung, Erleben von Unsicherheit). Tabelle 7 zeigt eine exemplarische Übersicht von Stressreaktionen.

13

„Kurzfristige Stressreaktionen sind Reaktionen, die unmittelbar nach Einwirken eines Stressors auftreten“ (Dunckel & Zapf, 1986, S.19).

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62

kurzfristige, aktuelle Reaktionen

mittel- bis langfristige, chronische Reaktionen - psychosomatische Beschwerden und Erkrankungen - Unzufriedenheit - Resignation - Depressivität - Burnout

physiologisch, somatisch

- erhöhte Herzfrequenz - erhöhter Blutdruck - Ausschüttung von Cortisol und Adrenalin

psychisch, kognitivemotional

- Abspannung, Nervosität, innere Unruhe - Frustration - Ärger - Ermüdung-, Monotonie-, Sättigungsgefühle

Verhalten, individuell

- Leistungsschwankungen - Nachlassen der Konzentration - Fehlhandlungen - schlechte sensumotorische Koordination - Hastigkeit und Ungeduld

Verhalten, sozial

- erhöhte Reizbarkeit - Konflikte - Mobbing - Streit - Aggressionen gegen andere - Rückzug innerhalb und außerhalb der Arbeit

Tabelle 7:

- vermehrter Nikotin-, Alkohol- und Tablettenkonsum - Fehlzeiten (Krankheitstage) - innere Kündigung

Beispiele für Stressreaktionen (nach Udris & Frese, 1999, S. 432)

Betrieblich relevante Folgen für die Leistungsfähigkeit finden sich häufig in der Quantität (zum Beispiel verlangsamtes Arbeitstempo), in der Qualität (zum Beispiel erhöhte Fehlerzahl, Kreativitätsverlust) und in der Veränderung der Arbeitsweise (zum Beispiel Missachtung von Vorschriften und Gesetzen). Langfristige Stressfolgen wie Depression, Herz-Kreislauferkrankungen, Magen- und Darmerkrankungen bis hin zu Magengeschwüren, Schlafstörungen und Bandscheibenschäden können zur dauerhaften Arbeitsunfähigkeit führen. Weiterhin gelten Ängstlichkeit sowie Beeinträchtigungen des Selbstwertgefühls und der allgemeinen Arbeits- und Lebenszufriedenheit als langfristige Stressfolge (Dunckel & Zapf, 1986).

3.1.2

Ressourcenkonzepte

Anhand der bisherigen Darstellungen wird deutlich, dass Ressourcen für den Umgang mit Stressoren eine zentrale Bedeutung haben. Gemeint sind hier Ressourcen im Begriffsverständnis der Psychologie, also die inneren Potentiale eines Menschen, zum Beispiel Fähigkeiten, Fertigkeiten, Erfahrungen, Talente usw., die ihn in die Lage versetzen, eine bestimmte Handlung zu vollziehen.

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63

Einer der bedeutendsten Vertreter der Ressourcenkonzepte ist Aaron Antonovsky. In seinen Arbeiten beschäftigte er sich vor allem mit der Frage, warum einige Menschen trotz einer Vielzahl an gesundheitlichen Belastungen und Risiken nicht erkrankten, sondern gesund bleiben. Sein Konzept der Salutogenese (Antonovsky, 1997) wendet sich vordergründig den Bedingungen, Voraussetzungen und Prozessen zu, die beim Erhalt bzw. der Förderung der Gesundheit eine Rolle spielen. Gesundheit wird nicht als „Normalzustand“ eines Menschen vorausgesetzt, sondern vielmehr als Resultat aktiven Handelns gesehen. Nach Antonovsky (1997) ist der Kohärenzsinn (Sense of coherency) bzw. das Kohärenzerleben, die ausschlaggebende personale Widerstandsressource gegen Krankheit und Unwohlsein. Der Kohärenzsinn beschreibt, in welchem Ausmaß ein dauerhaftes Gefühl des Vertrauens in die Sinnhaftigkeit und Vorhersagbarkeit der eigenen Umwelt ausgeprägt ist. Der Kohärenzsinn bzw. das Kohärenzerleben setzt sich aus drei Komponenten zusammen: der Handhabbarkeit (Sense of Manageability), der Verstehbarkeit (Sense of Comprehensibility) und der Bedeutsamkeit (Sense of Meaningfulness). Besitzt eine Person ein hohes Kohärenzerleben, fühlt sie sich fähig, mit aktuellen Anforderungen und Belastungen umzugehen (Handhabbarkeit). Sie sieht Reize, Ereignisse oder Entwicklungen als verständlich, geordnet und vorhersehbar (Verstehbarkeit) und betrachtet ihr Leben als sinnvoll (Bedeutsamkeit). Die Mehrzahl der vom Leben gestellten Herausforderungen werden positiv bewertet – Anstrengungen und Engagement lohnen lohen sich (Ulich & Wülser, 2004). Neben dem Konzept der Salutogenese existieren weitere, oft sehr ähnliche Konzepte und Theorien in der psychologischen Forschung – beispielsweise die Konzepte der internalen Kontrollüberzeugung, der Selbstwirksamkeit oder der gelernten Hilflosigkeit. Eine zusammenfassende, detailliertere Beschreibung kann Ulich und Wülser (2005) bzw. Ducki (2000) entnommen werden. Analog zur oben beschriebenen Situation bei den Stresstheorien und –modellen gibt es nach dem derzeitigen Forschungsstand keine umfassende und konsistente Ressourcentheorie. Stattdessen haben sich verschiedene Klassifikationssysteme herausgebildet. Eine Klassifizierungsmöglichkeit ist die Unterteilung in situative (externe) und personale (interne) Ressourcen (Ducki, 2000). Situative Ressourcen sind dabei unter anderem eine gesunde Umwelt, gute Wohnverhältnisse, materielle Sicherheit, ein funktionierendes familiäres und soziales Netzwerk, sowie befriedigende Arbeitsbedingungen. Typische personale Ressourcen sind vor allem kognitive Überzeugungen (zum Beispiel Selbstwirksamkeit) und bewährte Verhaltensmuster (zum Beispiel Bewältigungsstile). Im betrieblichen Kontext wird in der Regel zwischen organisationalen, sozialen und personalen Ressourcen unterschieden (vgl. Tabelle 8).

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64 organisationale Ressourcen - Tätigkeits- und Entscheidungsspielräume - Lern- und Entwicklungspotential - Qualifikationsnutzung - Vollständigkeit/ Ganzheitlichkeit - Partizipationsmöglichkeiten - Interaktionsmöglichkeiten - Anforderungs- und Aufgabenvielfalt - Sinnhaftigkeit Tabelle 8:

soziale Ressourcen - soziale Unterstützung durch Kollegen - soziale Unterstützung durch Vorgesetzte - positives Sozialklima - situativer und mitarbeiterorientierter Führungsstil

personale Ressourcen - Bewältigungsstrategien - Selbstwirksamkeit - Kontrollüberzeugungen - Selbstwert - Optimismus - Kohärenzsinn - Zukunftsorientiertheit - Selbstregulationsfähigkeit

Organisationale, soziale und personalen Ressourcen im betrieblichen Kontext (adaptiert nach Ducki, 2000; Richter, 2006b; Rimann & Udris, 1997; Schmauder, 2005; Udris, Kraft, Mussmann & Rimann, 1992; Ulich, 2001)

Die gesundheitsförderliche Wirkung von Ressourcen ist inzwischen in der Forschung unumstritten. In der aktuellen Diskussion zeigt sich jedoch, dass in der Regel kein rein linearer Zusammenhang zwischen Ressource und Gesundheit besteht. So berichtet Richter (2006b, S. 317), dass ein „zuviel an ständiger Kooperation, ein zu großes soziales Netzwerk, zu viele Tätigkeitsspielräume bei mangelnder Qualifikation und fehlender Selbstwirksamkeit doch eher ein Gesundheitsrisiko darstellen können“. Zudem hat das Vorhandensein einer Ressource per se nicht automatisch einen gesundheitsförderlichen Effekt. Erst deren Wahrnehmung durch das Individuum und die Einbindung in das eigene Sinn- und Handlungssystem (beispielsweise von sozialer Unterstützung), macht aus dem „Potential“ eine echte Ressource (Ducki & Kalytta, 2006).

3.1.3

Core Self-Evaluations ‘‘Individuals with positive core self-evaluations appraise themselves in a consistently positive manner across situations; such individuals see themselves as capable, worthy, and in control of their lives’’. (Judge, Van Vianen & De Pater, 2004, S. 328-329)

Judge, Locke und Durham (1997) führten mit Core Self-Evaluations (CSE) ein vielversprechendes Konzept bei der Erforschung der personalen Einflüsse auf die Arbeitsund Lebenszufriedenheit ein. Das CSE-Modell basiert auf vier grundlegenden Charaktereigenschaften (Core Traits): Selbstwertschätzung (Self-Esteem), Selbstwirksamkeit (Self-Efficacy), Kontrollüberzeugung (Locus of Control) und Neurotizismus (Neuroticism). Es beschreibt fundamentale, grundlegende Annahmen des Individuums über

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

65

sich selbst und wird als latenter Persönlichkeitsfaktor höherer Ordnung verstanden, da er die verborgene Übereinstimmung der vier Core Traits widerspiegelt (Judge, Erez, Bono & Thoresen, 2003). Judge et al. (1997) argumentieren, dass die Schlussfolgerungen und Annahmen hinsichtlich der eigenen Person in starkem Ausmaß die Annahmen hinsichtlich Anderer und der Welt beeinflussen und damit einen hohen, bereichsübergreifenden Erklärungswert besitzen. Das Konzept der Selbstwertschätzung geht zurück auf eine Arbeit von Harter (1990). Es beschreibt die positive oder negative Selbstbewertung und bezieht sich auf die wahrgenommene persönliche Kompetenz sowie das eigene Selbstbild. Von Judge et al. (1997) wurde Banduras (1990) eher aufgabenbezogenes Konzept der Selbstwirksamkeit weiter gefasst und als Überzeugung darüber definiert, ob eine Person die nötigen Energien, kognitiven Ressourcen und Handlungen mobilisieren kann, um gewünschte Ereignisse im eigenen Leben zu erreichen. Das Gefühl der eigenen Fähigkeit beeinflusst die Wahrnehmung, Motivation und somit auch die Leistung. Nach Hänggi, Kemter und Weiherl (2007) können Menschen mit einer hohen Selbstwirksamkeit x effektiver mit Schwierigkeiten umgehen, x strengen sich mehr an und haben eine höhere Persistenz, d.h. Durchhaltevermögen bei drohenden Misserfolgen, x können ihr Verhalten besser selbst regulieren und bekräftigen, x suchen eher herausfordernde Situationen, x planen, üben und bereiten sich gut vor, x lernen von Niederlagen und visualisieren Erfolge, x setzen Ziele, etablieren Standards und vermindern Stress. Rotter (1966) führt das Konzept der Kontrollüberzeugung als fundamentales Persönlichkeitsmerkmal ein und beschreibt es als die generalisierte Erwartung bezüglich der Instanz, die für die Konsequenzen des eigenen Verhaltens verantwortlich gemacht wird. Menschen, die glauben, dass sie selbst die Ereignisse in ihrem Leben kontrollieren, besitzen eine internale Kontrollüberzeugung. Personen mit internaler Kontrollüberzeugung sind davon überzeugt, dass die Ergebnisse ihrer Handlungen von ihrem Verhalten selbst abhängen und sind damit im Gegensatz zu Personen mit externaler Kontrollüberzeugung x weniger zugänglich für soziale Beeinflussbarkeit, x suchen gezielter und kompetenter Informationen zur Lösung von Aufgaben und Problemen, x neigen dazu, Erfolg ihren eigenen Fähigkeiten zuzuschreiben, x zeigen eine höhere Leistungsorientierung und höhere Leistungen in verschiedenen Bereichen, x besitzen eine höhere Selbstverantwortung (Hänggi et al., 2007).

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66

Personen mit ausgeprägten Neurotizismus hingegen neigen dazu, unsicher, nervös, angespannt und erregbar zu sein, sowie den Dingen des täglichen Lebens mit einer eher negativen Grundhaltung zu begegnen. Dies führt dazu, dass neurotische Personen mit sich selbst, ihrer Arbeit und ihrem Leben im Allgemeinen weniger zufrieden sind. Neurotizismus gehört zu den am meisten untersuchten Persönlichkeitskonzepten und ist in der Literatur hinreichend beschrieben. Zur Validierung und Eruierung des CSE-Konzeptes wird seit einigen Jahren intensiv geforscht. Die Ergebnisse einer Metaanalyse von Judge und Bono (2001) belegen den Zusammenhang der CSE mit Arbeitszufriedenheit und Leistung (vgl. auch Abbildung 18).

Perceived Job Characteristics SelfEsteem

Generalized Self-Efficacy

Core SelfEvaluations

Job Satisfaction

Locus of Control

Neuroticism

Job Complexity

Life Satisfaction

Abbildung 18: Zusammenhang zwischen Core Self-Evaluations und Zufriedenheit (adaptiert nach Judge, Locke, Durham & Kluger, 1998 in Hänggi et al., 2007)

Da die Core Self-Evaluations auf Selbstwirksamkeit und Kontrollüberzeugung basieren, waren und sind aufgrund vorangegangener Forschung starke Zusammenhänge mit Gesundheit zu erwarten. Beispielsweise entsteht nach den oben gennanten Modellen und Ressourcenkonzepten Stress vor allem bei Gefühlen des Kontrollverlustes bzw. bei unzureichenden Ressourcen zur Anforderungsbewältigung. Dementsprechend konnten Best, Stapleton und Downey (2005) zeigen, dass zwischen Core SelfEvaluations und Burnout ein negativer Zusammenhang besteht. Tsaousis, Nikolaou, Serdaris und Judge (im Druck, zitiert nach Weiherl, 2007) fanden in ihrer Untersuchung

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signifikante Zusammenhänge zwischen Core Self-Evaluations und physischer Gesundheit (r = .35) sowie psychischer Gesundheit (r = .60). Außerdem konnten sie zeigen, dass Core Self-Evaluations als Moderator zwischen subjektivem Wohlbefinden und Gesundheit fungiert. Je besser einer Person in der Lage war, positive fundamentale Selbstbewertungen zu treffen, desto höher war der positive Zusammenhang zwischen subjektivem Wohlbefinden und Gesundheit. Eine weiterführende, ausführliche Beschreibung der Wirkungsweisen der Core SelfEvaluations im betrieblichen Kontext findet sich in Hänggi et al. (2007). Die Ergebnisse einer kulturübergreifenden Studie am Beispiel Japans sind Piccolo, Judge, Takahashi, Watanabe und Locke (2005) zu entnehmen. Auch dort erwiesen sich die Annahmen des CSE-Modells als zutreffend.

3.1.4

Arbeit und Gesundheit – ausgewählte Wirkungsmodelle

Die Forschung der zurückliegenden Jahre zur Prüfung von Kausalzusammenhängen zwischen Arbeitsinhalten, Arbeitsbedingungen und Gesundheit lassen sich nach Badura et al., 1999) in folgende Hypothesen einordnen: x

Job-Komplexitätsthese „Arbeit, die Nachdenken, eigenständige Urteilskraft und Initiative erfordert, fördert ein positives Selbstwertgefühl, Offenheit und Flexibilität sowie die kognitive Kompetenz der Beschäftigten“ (Kohn, 1990, zitiert nach Badura et al., 1999, S. 29).

x

Soziale Unterstützungsthese „Soziale Unterstützung durch Vorgesetzte, Arbeitskollegen und Untergebene verhindert chronischen Verschleiß und erleichtert die Bewältigung … alltäglicher Anforderungen und kurzfristiger Höchstbelastungen, fördert positive Gefühle wie zum Beispiel positives Selbstwertgefühl und die Bindung an die Organisation“ (House, 1991, zitiert nach Badura et al., 1999, S.30).

x

Qualifizierungsthese „Angemessene Qualifizierung der Beschäftigten vermeidet Ängste und Überforderungsgefühle, ermöglicht einen schädigungsfreien Umgang mit Anforderungen und fördert das Gefühl, Probleme meistern zu können…“ (Uhlich, 1991, zitiert nach Badura et al., 1999, S. 30; vgl. auch Ilmarinen & Tempel, 2002).

x

Handlungsspielraum-These „Handlungsspielräume bei der Arbeit erleichtern die wechselseitige Anpassung von Arbeitsaufgaben und individuellen Fähigkeiten … und tragen damit bei zur

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schädigungsfreien Problemlösung und Gefühlsregulierung“ (Karasek & Theorell, 1990, zitiert nach Badura et al., 1999, S.29). x

Stressthese „Quantitative und/oder qualitative Unter- oder Überforderung führt zu negativen Emotionen und (bei Chronizität) zu seelischen und körperlichen Schädigungen“ (Siegrist, 1996, zitiert nach Badura et al., 1999, S. 30).

Das in den genannten Thesen enthaltene Wissen über die Zusammenhänge von Arbeit und Gesundheit wurde in einer Arbeitswelt erworben, die maßgeblich von tayloristischen Prinzipien der Arbeits- und Organisationsgestaltung geprägt war. Insbesondere galten Spezialisierung, Standardisierung, ein hohes Maß an formalisierter Kontrolle und Hierarchisierung als Garanten für Produktivität. Die heutigen Vorstellungen setzen dagegen an den (Human-)Ressourcen der Mitarbeiter an und sehen ganzheitliche Arbeitsgestaltung, Teamarbeit, gegenseitige Unterstützung, kundenorientierte Prozessgestaltung und eine Organisationskultur des Vertrauens als produktivitätssteigernde Faktoren an. Das Wissen über die Zusammenhänge von Arbeit und Gesundheit unter dieser veränderten Arbeits- und Organisationsgestaltung ist noch unterentwickelt (Badura et al., 1999). Aufgrund der historisch gewachsenen Bedeutung im Arbeits- und Gesundheitsschutz sollen im Folgenden zwei Modelle zur Handlungsspielraum- und Stressthese näher vorgestellt werden.

3.1.4.1

Model of effort–reward imbalance (ERI)

Im Mittelpunkt des Model of effort–reward imbalance („ERI Modell“) steht das Verhältnis von erbrachter Arbeitsleistung einerseits und erhaltener Belohnung andererseits. Siegrist (1996) thematisiert damit in seinem Modell nicht nur die reine Arbeitstätigkeit, sondern vor allem die organisationalen Rahmenbedingungen. Die Grundannahme des Modells ist, dass eine fehlende Balance zwischen beruflichen Belohnungen und beruflicher Verausgabung zu Stressreaktionen führen kann. Wird bei einer erbrachten Arbeitsleistung eine zu geringe Belohnung empfunden, führt dies zu einer spezifischen Form sozialer Krisen – den Gratifikationskrisen, da eine individuell und gesellschaftlich erwartete Beziehung enttäuscht wird (Siegrist, 1996). Die negativen Auswirkungen von Ungleichheiten in sozialen Austauschbeziehungen14 beschreibt bereits Adams (1963, 1965) in seiner Equity-Theorie. Demnach führt erlebte Ungerechtigkeit durch eine Diskrepanz zwischen Aufwand und Ertrag zu einem Spannungszustand, der nach Auflösung drängt. Auflösung kann die Person unter anderem durch das Streben nach einer Verminderung des Aufwandes oder Erhöhung des Er14

Arbeit kann als ein solcher sozialer Austauschprozess verstanden werden, bei dem der Arbeitnehmer dem Arbeitgeber unter anderem seine Motivation, Wissen, Energie oder auch Gesundheit im Austausch für Geld, Sicherheit, Status oder Wertschätzung gibt.

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trags, durch Rückzug aus der Situation, durch Änderung der Bezugsgruppe oder kognitive Umstrukturierungsprozesse erhalten (Gerschler, 2007). Nach Siegrist existieren drei Transmittersysteme für berufliche Gratifikationen: Geld, berufliche Anerkennung und beruflicher Aufstieg bzw. erhöhte berufliche Statuskontrolle. „Ungerechte Bezahlung, ausbleibende Anerkennung und blockierter Aufstieg (bzw. im Gegenteil erzwungener Abstieg oder erhöhte Arbeitsplatzunsicherheit) bei hoher Verausgabung stellen somit Formen chronifizierter beruflicher Gratifikationskrisen mit hohem Distress-Gehalt dar“ (Siegrist, 1996, S. 97-98). Entsteht tatsächlich ein Ungleichgewicht zwischen beruflicher Verausgabung und beruflicher Belohnung kann die Person (wie oben erwähnt) als Reaktion ihre Verausgabung senken und dadurch die Balance wiederherstellen. Eine Reduktion der Verausgabung ist jedoch nicht zu erwarten, wenn adäquate Arbeitsplatzalternativen fehlen oder ein Wechsel zu kostenaufwendig ist; wenn man strategisch zukünftige Belohnungen antizipiert und anstrebt, oder wenn die Person eine hohe intrinsische Verausgabungsbereitschaft aufweist (vgl. Abbildung 19). Siegrist (1996) stellt heraus, dass sich bei einer bestimmten Intensität das Zusammenspiel von hoher Verausgabung und niedriger Belohnung nachhaltig negativ auf das Herz-Kreislauf-System auswirkt. Die Wahrscheinlichkeit des Auftretens von Herz-Kreislauf-Erkrankungen steigt dabei mit der Dauer der Erfahrung beruflicher Gratifikationskrisen.

- Anforderungen - Verpflichtungen -

Lohn, Gehalt Wertschätzung Aufstiegsmöglichkeiten Arbeitsplatzsicherheit

Verausgabung

Belohnung Erwartung (overcommitment)

Ungleichgewicht andauernd - bei fehlenden Alternativen - bei Vorliegen strategischer Gründe - durch persönlichen Bewältigungsstil

Erwartung (overcommitment)

Abbildung 19: Das Modell beruflicher Gratifikationskrisen (Siegrist, 1996)

Ergänzend zeigte sich in einer holländischen Untersuchung, dass hohe Verausgabungen gepaart mit niedrigen Belohnungen einen negativen Einfluss auf die emotionale

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

70

Erschöpfung, psychosomatische Beschwerden, physische Gesundheit, Wohlbefinden und Arbeitszufriedenheit haben (de Jonge, Bosma, Peter & Siegrist, 2000).

3.1.4.2

Das Job-Demand-Control-Model

Eines der wichtigsten und einflussreichsten theoretische Konzepte zur Erklärung arbeitsbezogener Erkrankungen, wurde in den 70er Jahren von dem US-amerikanischen Soziologen Robert A. Karasek entwickelt und später in Zusammenarbeit mit dem schwedischen Kardiologen und Sozialepidemiologen Töres Theorell in einer Reihe epidemiologischer Studien getestet (Karasek, 1979; Karasek & Theorell, 1990). Zentraler Gedanke des Job-Demand-Control-Models (JDC) ist die Ableitung von Beanspruchungserfahrungen aus der Interaktion zweier Dimensionen von Arbeitsmerkmalen: der Dimension erlebter Arbeitsanforderungen (job demands) und der Dimension des Tätigkeitsspielraumes (control) (vgl. Abbildung 20). Die Dimension der Arbeitsanforderungen beschreibt dabei psychologische Stressoren bei der Arbeit, zum Beispiel die Schwierigkeit und Komplexität der Arbeitsaufgaben, Zeitdruck oder hohe Aufgabendichte. In der Dimension Tätigkeitsspielraum unterscheiden Karasek und Theorell (1990) zwischen Qualifikationsnutzung (skill discretion) und Entscheidungsspielraum (decision authority). Diese stellen die Kontrollmöglichkeiten dar. psychological demands LOW

HIGH

H I G H

low-strain job

active job

L O W

passive job

high-strain job

B learning motivation to develop new behavior patterns

control

risk of psychological strain and physical illness

A Abbildung 20: Das Job-Demand-Control-Model (Karasek, 1979; Karasek & Theorell, 1990)

Die Auswirkungen steigender psychomentaler Anforderungen auf Gesundheit und Wohlbefinden variieren nach dem Modell mit dem Ausmaß an Kontrollmöglichkeiten,

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

71

die die Arbeit beinhaltet. Aus der Kombination hoher psychomentaler Beanspruchung und gleichzeitig geringer Kontrolle über die Arbeitsaufgabe (high strain job) ergibt sich ein hohes gesundheitliches Risiko. Im Gegensatz dazu, werden bei den „low strain jobs“ – niedrige Beanspruchung und hohes Ausmaß an Kontrolle – die geringsten gesundheitlichen Beeinträchtigungen erwartet (Diagonale A in Abbildung 20). Entlang der Diagonalen B finden sich die „passive jobs“ und „active jobs“. Während bei Arbeitsplätzen mit geringen psychomentalen Anforderungen und geringen Tätigkeitsspielräumen auch mäßige (zusätzliche) Anforderungen zu Stress führen können, bieten in entgegengesetzter Richtung Tätigkeiten mit hohen Anforderungen und großen Tätigkeitsspielräumen beste Möglichkeiten des Lernens und der Weiterentwicklung bei gleichzeitig geringen gesundheitlichen Risiken. Später wurde das JDC-Modell um die Dimension der sozialen Unterstützung am Arbeitsplatz erweitert (Johnson, Hall & Theorell, 1989). Dabei wird soziale Unterstützung verstanden als „overall levels of helpful social interaction available on the job from both co-workers and supervisors“ (Karasek & Theorell, 1990, S. 69). Die zentrale Rolle im erweiterten Modell nehmen die interaktiven Effekte zwischen psychologischen Anforderungen, Kontrollmöglichkeiten und sozialer Unterstützung ein. Die ungünstigste Konstellation stellt dabei die Kombination von hohen Anforderungen, geringen Kontrollmöglichkeiten und fehlendem sozialen Rückhalt am Arbeitsplatz dar (Gerschler, 2007). Zur Überprüfung des Modells wurde eine Vielzahl von Studien durchgeführt, die im Wesentlichen die Grundannahmen des Modells bestätigen konnten. Entsprechend den Untersuchungen gehen mit höheren Arbeitsanforderungen ein erhöhtes kardiovaskuläres Erkrankungsrisiko, erhöhte Angstsymptome und verringerte Arbeitszufriedenheit einher. Ein erweiterter Tätigkeitsspielraum führt zu verminderten Depressivitätssymptomen, reduzierten Fehlzeiten und steigender Motivation. Detaillierte, weiterführende Übersichtsarbeiten finden sich unter anderem in Stark, Enderlein, Heuchert, Kersten & Wetzel (1998) sowie Schnall, Landsbergis & Baker (1994).

72

3.2

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

Das heuristische Gesundheitsmodell eines betrieblichen Gesundheitsmanagements

Wie im Abschnitt 2.2 zum 3–Säulen–Modell eines professionellen Gesundheitscontrollings dargestellt, ist es im Rahmen des strategischen Controllings essentiell, die gesundheitsrelevanten Variablen und deren Wirkungsgefüge zu kennen bzw. zu definieren. Nur so lässt sich die Zielgerichtetheit und Nachhaltigkeit der Maßnahmen in der betrieblichen Gesundheitsarbeit gewährleisten. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, wurde dem im Rahmen der vorliegenden Arbeit entwickelten Controllingsystem das in Abbildung 21 dargestellte heuristische Gesundheitsmodell eines betrieblichen Gesundheitsmanagements zugrunde gelegt. Basierend auf dem aktuellen Stand der Forschung wurde das Modell heuristisch15 entwickelt, um das komplexe Wirkungsgefüge in der betrieblichen Gesundheitsförderung zu vereinfachen. Es liefert vier wissenschaftliche und praxeologische Grundlagen zum Erkenntnisgewinn: 1. Für die Praxis bietet es eine betrieblich praktikable Arbeitsgrundlage. Dazu wurden potentielle Einflussgrößen definiert, die im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung als realistisch beeinflussbar erscheinen. Die Liste der beeinflussenden Größen erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. 2. Neben den in der Praxis vorrangig betrachteten physischen Beschwerden integriert es in gleichem Maße auch psychische Beschwerden und trägt damit zur ganzheitlichen Perspektive bei. 3. Im Abgleich mit der in Abschnitt 1.2.1 diskutierten Definition, wird eine Negativ- und eine Positiv-Dimension der Gesundheit postuliert. 4. Neben den gesundheitsbezogenen Parametern wurden leistungsbezogene Größen integriert, um der betriebswirtschaftlich interessanten Beziehung zwischen Gesundheit und Leistung Rechnung zu tragen. Hierzu wurden vor allem Aspekte der betrieblichen Machbarkeit und die Ausführungen zu Fehlzeiten und Präsentismus berücksichtigt (vgl. Abschnitt 2.1.1).

15

„Heuristik: die Lehre von der methodischen Gewinnung neuer Erkenntnisse mithilfe von Denkmodellen und Analogien“ (Meyers Lexikon, 2008). „Die Funktion von Heuristiken liegt insbesondere darin, neue Denk- und Handlungsoptionen zu eröffnen …“ (Bortz & Döring, 2002, S. 356).

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

73

soziale Variablen

personale Variablen

- Belastendes Sozialklima - Mitarbeiterorientiertes Vorgesetztenverhalten - Soziale Unterstützung durch den Vorgesetzten - Soziale Unterstützung durch den Kollegen

leistungsbezogene Parameter - Gesundheitsquote - Präsentismusquote - HLPT-Wert

- Core Self-Evaluations - Erholungsunfähigkeit - Präsentismusneigung - Physische Aktivität - Ernährungsverhalten - Rauchverhalten

GESUNDHEITSINDEX gesundheitsbezogene Parameter Negativ-Dimension - physische Beschwerden Erschöpfung Magenbeschwerden Gliederschmerzen Herzbeschwerden

Positiv-Dimension - Wohlbefinden - Arbeitsfreude - Handlungsfähigkeit - Resignationsfreiheit

- psychische Beschwerden Depression Angst Stress

organisationale Variablen - Tätigkeitsspielraum - Überforderung - Belastungen durch „äußere“ Tätigkeitsbedingungen - Arbeitsinhalt - Fürsorge - Information und Mitsprache - ERI-Wert

Abbildung 21: Das heuristische Gesundheitsmodell eines betrieblichen Gesundheitsmanagements

3.2.1

Gesundheitsindex

3.2.1.1

Gesundheitsbezogene Parameter

Negativ-Dimension Der starke negative Einfluss von physischen Beschwerden auf die betroffene Person, das Unternehmen und die Gesellschaft, wurde in der Forschung ausgiebig diskutiert und hinreichend belegt (Ulich & Wülser, 2005). Dies findet seit langem Ausdruck in den Arbeitsschutzgesetzen und in den Bestrebungen der Arbeitsmedizin. Insofern finden die physischen Beschwerden im vorgestellten Gesundheitsmodell in praktikabler Weise Berücksichtigung. Die Zunahme an psychischen Beschwerden während der Arbeit – und deren Folgen – wird aktuell heftig diskutiert. Nach Angaben des DAK-Gesundheitsreports 2005 sind die Arbeitsunfähigkeitstage durch psychische Erkrankungen seit 1997 um ca. 69 % gestiegen, während diese beispielsweise durch Infektionen und Erkrankungen des Mus-

74

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

kel-Skelett-Systems „nur“ um ca. 24 % bzw. 18 % anstiegen. Im gleichen Zeitraum sanken die Fehltage durch Erkrankungen des Herz-Kreislauf-Systems sogar um rd. 17 % (Richter, 2006a). Nach Ergebnissen des Fehlzeiten-Reports 2003 (Badura, Schellschmid & Vetter, 2004) sind psychische Erkrankungen mittlerweile die vierthäufigste Ursache für Fehlzeiten in deutschen Unternehmen. Ein Krankenhausaufenthalt dauert bei psychischen Störungen durchschnittlich 27,4 Tage – dies ist ca. eine Woche länger als die durchschnittliche Dauer eines Krankenhausaufenthaltes im Mittel über alle Diagnosen (Badura & Hehlmann, 2003). Ergänzend zur ganzheitlichen Betrachtungsweise von Gesundheit, sollten die genannten Untersuchungsergebnisse ein starkes Interesse an der Quantifizierung physischer und psychischer Beschwerden im betrieblichen Umfeld bedingen, um das tatsächliche Ausmaß im jeweiligen Unternehmen fundiert abschätzen zu können. Das vorgestellte Modell wird diesem Anspruch gerecht.

Positiv-Dimension In einigen in Abschnitt 1.2.1 genannten Definitionen werden sowohl Wohlbefinden als auch Handlungsfähigkeit als Indikatoren für Gesundheit benannt. Darüber hinaus weist Emmermacher (2003) positive Zusammenhänge von Wohlbefinden und Arbeitszufriedenheit nach, was die Bedeutung dieses Indikators für betriebliche Belange unterstreicht. Dabei ist zu beachten, dass Wohlbefinden nicht mit Behaglichkeit gleichgesetzt wird. Becker (1986, zitiert nach Ulich & Wülser, 2005) unterscheidet zwischen aktuellem und habituellem Wohlbefinden. „Unter aktuellem Wohlbefinden sind auf physischer Ebene z.B. die aktuelle Beschwerdefreiheit, ein positives körperliches Empfinden und Vitalität gemeint. In psychischer Hinsicht geht es um positive Gefühle, wie Arbeitsfreude und Kompetenzerleben …. Habituelles Wohlbefinden bezieht sich auf das über längere Zeit andauernde typische Befinden einer Person …“ (ebd., S. 42). Bruggemann (1974, zitiert nach Gutknecht, 2006) entwirft ein Prozessmodell, das eine Unterscheidung nach verschiedenen Formen der Arbeitszufriedenheit postuliert. Basierend auf Soll-Ist-Vergleichsprozessen zwischen arbeitsbezogenen Bedürfnissen der Person und deren Erfüllung durch die jeweilige Arbeitssituation geht sie davon aus, dass es hinsichtlich der Arbeitszufriedenheit entscheidend ist, wie eine Person mit einem vorteilhaften bzw. unvorteilhaften Vergleich umgeht und inwiefern das persönliche Anspruchsniveau dadurch beeinflusst wird. Fällt der Vergleich positiv aus, stellt sich nach diesem Modell eine „stabilisierte Arbeitszufriedenheit“ ein, was mit einer Erhöhung des Anspruchsniveaus bzw. dessen Aufrechterhaltung einhergeht. Fällt die Bilanz negativ aus, resultiert eine „diffuse Unzufriedenheit“, die möglicherweise zu einer Senkung des eigenen Anspruchsniveaus führt. Bekundet eine Person eine diffuse Unzufriedenheit und senkt daraufhin das Anspruchsniveau, ist dies Ausdruck von Resignation und wird dem Modell Bruggemanns als resignative Arbeitszufriedenheit bezeichnet.

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

75

Von dieser Variante der Zufriedenheit spricht auch Meifert (2000, S. 179): „Durch Umdeuten und ‚Schönreden’ der Umstände [einer für bedeutsam empfundenen Soll-IstDiskrepanz, Anm. d.Verf.] wird eine Pseudo-Zufriedenheit erreicht. Indem Mitarbeiter ihr Anspruchsniveau senken, erreichen sie einen Zustand der resignativen Zufriedenheit.“ Die aus der Senkung des Anspruchsniveaus resultierende Arbeitseinstellung manifestiert sich unter anderem in einem geringen Wunsch nach Veränderung und Entwicklung (Baumgartner & Udris, 2005). Ein hohes Anspruchsdenken hinsichtlich der zu erfüllenden Arbeitsaufgaben und der Wille zur permanenten persönlichen Weiterentwicklung sind jedoch im betrieblichen Kontext erfolgskritische Eigenschaften. Dem maslowschen Grundgedanken nach strebt der Mensch nach Selbstverwirklichung und Weiterentwicklung, wenn basalere Bedürfnisse wie Essen, Trinken, Schlafen, Sicherheit, soziale Zuwendung usw. befriedigt sind (Maslow, 1977; Gutknecht, 2006). Gesundheit kann als eines dieser basalen Grundbedürfnisse des Menschen verstanden werden. Insofern sollte sich das Streben nach Selbstverwirklichung und persönlicher Weiterentwicklung, als übergeordnetes Bedürfnis, auch in der Abwesenheit von resignativer Arbeitszufriedenheit (Resignationsfreiheit) ausdrücken. Entsprechend den beschriebenen Überlegungen wurden im heuristischen Gesundheitsmodell Wohlbefinden, Handlungsfähigkeit, Arbeitsfreude und Resignationsfreiheit als Positiv-Indikatoren für Gesundheit definiert. Die Unterteilung in eine Negativ- und Positiv-Dimension der Gesundheit steht in Kongruenz zur Motivationstheorie von Herzberg, Mausner und Snyderman (1959). Das darin beschriebene Zwei-Faktoren-Modell besagt, dass die Einflussgrößen, die zur Arbeitszufriedenheit beitragen, andere sind als die, die zur Arbeitsunzufriedenheit führen und unterscheidet diesbezüglich zwischen Hygienefaktoren und Motivatoren. Nach dem Modell sind Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit nicht einander entgegengesetzte Eckpunkte in einer Dimension, sondern zwei getrennte, unabhängige Kontinua. Dies steht im Gegensatz zur klassischen Auffassung von Arbeitszufriedenheit, die Zufriedenheit und Unzufriedenheit als Extrema in einer Dimension ansieht. Hygienefaktoren, deren negative Ausprägung zu Unzufriedenheit führt, sind vorrangig in der Arbeitsumwelt ("job context") liegende Faktoren wie Bezahlung, Arbeitsplatzsicherheit, äußere Arbeitsbedingungen, Status, Reglementierungen, Art und Qualität der Führung, interpersonelle Beziehungen zu Führungskräften und Mitarbeitern sowie persönliche berufsbezogene Bedingungen. Diese Faktoren helfen, unangenehme Situationen zu vermeiden, ihr Einfluss auf die Leistung ist jedoch gering. Dem gegenüber tragen die Motivatoren zur Arbeitszufriedenheit bei, sie beziehen sich auf den Inhalt der Arbeit ("job content"). Typische Motivatoren sind Leistungserfolg, Anerkennung, Aufstieg, Verantwortung, Beförderung, die Arbeit selbst und berufliche Entfaltungsmöglichkeiten (Herzberg et al., 1959, zitiert nach Fritz, 2004, S. 24).

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

76

Im übertragenen Sinne können die physischen und psychischen Beschwerden auch als „Hygienefaktoren“ und Wohlbefinden, Arbeitsfreude, Handlungsfähigkeit und Resignationsfreiheit als „Motivatoren“ der Gesundheit verstanden werden.

3.2.1.2

Leistungsbezogene Parameter

Da Gesundheit im betrieblichen Kontext keinen Selbstzweck darstellt, wurden in das Modell drei gesundheitsbedingte Leistungsparameter integriert. Die Betrachtung von Fehlzeiten ist trotz der in Abschnitt 2.1.1 dargestellten Kritikpunkte von zentraler Bedeutung im betrieblichen Alltag und wurde in Form der Gesundheitsquote berücksichtigt. Ziel ist es, dem intendierten Paradigmenwechsel – hin zur stärkeren Betrachtung der Anwesenden – näher zu kommen. Rechnerisch ergibt sich die Gesundheitsquote aus: 100 % minus Fehlzeitenquote. Ebenfalls den Überlegungen in Abschnitt 2.1.1 folgend, wurde die Präsentismusquote als zweiter leistungsbezogener Parameter ergänzt. Diese gibt Auskunft über den Prozentsatz der Mitarbeiter, die trotz Beschwerden und Krankheit zur Arbeit erscheinen und dabei ein Mindestmaß an außergewöhnlichen Leistungseinbußen aufweisen. Als dritte Größe wurde der Wert für die Health-Related Lost Productive Time (HLPT) integriert. Dieser dient als Parameter für gesundheitsbedingte Leistungseinschränkung während der Arbeitstätigkeit und ermöglicht die monetäre Berechnung der daraus resultierenden Produktivitätseinbußen. Eine ausführliche Diskussion der HLPT und der Präsentismusquote erfolgt später in Abschnitt 3.4.3.1.

3.2.2

Einflussgrößen

Die Auswahl der Einflussgrößen erfolgte anhand des empirischen und theoretischen Konsens in der Literatur, unter anderem in Illmarinen und Tempel (2002), Ulich und Wülser (2005), Fritz (2004, 2005), Rödel, Siegrist, Hessel und Brähler (2004), Ulich (2001), Ducki (2000) sowie Rimann und Udris (1997). In allen genannten Arbeiten werden Zusammenhänge zwischen Gesundheit und – mehr oder weniger explizit so bezeichneten – organisationalen, sozialen und personalen Variablen beschrieben.

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

3.2.2.1

77

Organisationale Variablen

In seinem Überblickswerk beschreibt Ulich (2001) verschiedene Merkmale persönlichkeitsförderlicher Arbeit, die sich in den Theorien der Arbeitspsychologie wiederfinden: x x x x

Vollständigkeit Anforderungsvielfalt Sinnhaftigkeit der Tätigkeit Autonomie

x x x

stressfreie Regulierbarkeit der Zeit Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten Möglichkeiten der sozialen Interaktion

Häufig unterscheiden sich die Termini in den einzelnen Theorien leicht, spiegeln jedoch den gleichen Grundgedanken wider. Die Konzepte und Modelle der Arbeitspsychologie, deren Ziel die persönlichkeitsförderliche Gestaltung der Arbeit ist, können auch als Basis betrieblicher Gesundheitsförderung angesehen werden (Ulich & Wülser, 2005; Ducki, 2000; Hacker, Schroda, Riemer & Ishig, 2000). Tätigkeitsspielräume und vollständige Aufgaben, gekennzeichnet durch die Möglichkeit zum eigenständigen Denken, Planen und Entscheiden, sind wesentliche Merkmale gesundheitsgerechter Arbeits- und Organisationsgestaltung (Ulich & Wülser 2005; Ducki, 2000; Karasek & Theorell, 1990; Leitner, 1999). Ausgehend von diesen Erkenntnissen wurden die Variablen Tätigkeitsspielraum und Arbeitsinhalt in das Modell aufgenommen. Ebenfalls in den Bereich der organisationalen Faktoren wird hier die Effort–Reward– Imbalance (ERI) (Siegrist, 1996; vgl. Kap 3.1.4.1) mit den zugrunde liegenden Dimensionen „berufliche Belohnung“ und „berufliche Verausgabung“ eingeordnet, obwohl Teile der beruflichen Belohnung, zum Beispiel in Form von Wertschätzung, eher in den Bereich der sozialen Einflussgrößen zu zählen sind. Überforderung ist eine weitere wichtige Ursache für Gesundheitsbeeinträchtigungen, vor allem unter der Perspektive der sich ständig verändernden Arbeitswelt (vgl. Abschnitt 3.1.13). Unter dem Punkt Tätigkeitsbedingungen werden zusätzlich die klassischen Belastungen der Arbeitsumwelt wie Lärm, Beleuchtung, Klima, Temperatur usw. erfasst, welche – gesetzlich geregelt – zum Aufgabenbereich des Arbeitsschutzes zu zählen sind (Ilmarinen & Tempel, 2002; Rimann & Udris, 1997; ArbSchG). Ducki (2000) beschreibt die große Bedeutung der Faktoren Fürsorge sowie Information und Mitsprache für die Gesunderhaltung der Mitarbeiter. In ihrer Arbeit zeigten sich sowohl bei einem gesamtbetrieblichen ‚Fürsorgeklima’ als auch bei ‚hoher Transparenz betrieblicher Entscheidungen’ und bei diesbezüglichen ‚Mitsprachemöglichkeiten der Mitarbeiter’ positive Auswirkungen auf die Gesundheit der Belegschaft.

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

78

3.2.2.2

Soziale Variablen

Soziale Bedingungen und Netzwerke haben einen starken Einfluss auf das Verhalten, Denken und Fühlen von Menschen. Dies ist in der Psychologie hinlänglich bekannt und belegt. Auch im Themenfeld der Gesundheit spielen soziale Faktoren eine entscheidende Rolle. Vor allem der Einfluss der sozialen Unterstützung zeigt sich in vielen Studien als besonders starke Ressource in Bezug auf die Aufrechterhaltung und Förderung von Gesundheit trotz belastender Bedingungen (Ulich & Wülser, 2005; Fritz, 2004; Rimann & Udris, 1997; Greiner, 1988). In einer Metaanalyse weisen Viswesvaran, Sanchez und Fischer (1999) die direkte gesundheitsförderliche Wirkung von sozialer Unterstützung nach. Personen, die soziale Unterstützung erleben, berichteten über weniger physische und psychische Beschwerden sowie größeres Wohlbefinden. „Quellen sozialer Unterstützung sind zum Beispiel Vorgesetzte, Arbeitskollegen und kolleginnen, Freunde und Freundinnen sowie Lebenspartner/innen“ (Ulich & Wülser 2005, S. 79). Während die gesundheitsförderliche Wirkung sozialer Unterstützung hinreichend belegt ist, besteht in der Forschung noch Uneinigkeit über die Art des Wirkmechanismus’ (Ulich & Wülser 2005; Fritz, 2004). Nach Karasek und Theorell (1990) ist bei der Interaktion von hohen Anforderungen, geringen Tätigkeitsspielräumen und reduzierter sozialer Unterstützung mit einem erhöhten Herzinfarktrisiko zu rechnen. Richter und Hacker (1998) sprechen von der „pathogenen Trias“ aus Arbeitsschwierigkeit, Tätigkeitsspielraum und sozialer Unterstützung, die es bei der Arbeitsgestaltung zu beachten gilt. Nach Rimann und Udris (1997) haben ein belastendes Sozialklima und ein mitarbeiterorientiertes Vorgesetztenverhalten einen Einfluss auf den Gesundheitszustand.

3.2.2.3

Personale Variablen

Judge, Locke & Durham (1997) führen mit Core Self-Evaluations (CSE) ein Konzept ein, welches unter anderem auf Selbstwirksamkeit und Kontrollüberzeugung basiert. Die Zusammenhänge mit Gesundheit sollten somit äußerst stark sein (vgl. Abschnitt 3.1.3). Allerdings ist in der wissenschaftlichen Diskussion noch nicht endgültig geklärt, ob beispielsweise Selbstwirksamkeit – als Merkmal der Person – Ausdruck oder Ursache von Gesundheit ist (Ulich & Wülser, 2005; Ducki, 2000). In der vorliegenden Arbeit werden die CSE als ein wichtiger Einflussfaktor auf die Gesundheit verstanden, da diese nach Ansicht des Autors als latenter Persönlichkeitsfaktor höherer Ordnung eher Ausdruck der Persönlichkeit denn der Gesundheit sind (vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 3.1.3). Erholungsunfähigkeit ist eine weitere personale Variable mit starker, gesundheitsrelevanter Wirkung (Richter, Hille & Rudolf, 1999). Dies gilt im Umgang mit physischen wie psychischen Belastungen gleichermaßen. Der Einfluss von Ernährungsverhalten,

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

79

Rauchverhalten und physischer Aktivität auf die Gesundheit ist weitgehend bekannt und hinreichend dokumentiert (Emmermacher, 2003; Kaluza, Keller & Basler 2001; Allmer, 1996). Schließlich wird mit der Präsentismusneigung ein neues Konzept in die Untersuchung der Zusammenhänge von personalen Variablen und Gesundheit eingeführt (vgl. dazu Abschnitt 3.4.3.2 im Folgenden).

3.3

Fragestellungen und Hypothesen

Auf Grundlage des heuristischen Gesundheitsmodells werden in dieser Arbeit vier Fragenkomplexe untersucht und diskutiert. Ausgehend von der Analyse der gesundheitlichen Ist-Situation sollen mögliche Handlungsbedarfe in Bezug auf die Gesundheit ermittelt werden. Anschließend sollen die Präsentismusquote und die Health-Related Lost Productive Time bestimmt werden. Der dritte Fragenkomplex richtet sich auf die Thematik der Zusammenhänge zwischen den Einflussgrößen und den Gesundheitsvariablen und der vierte auf die Thematik der Core Self-Evaluations.

3.3.1

Handlungsbedarfe in Bezug auf die Gesundheit

Eine der Kernideen des betrieblichen Gesundheitsmanagements ist die Ermittlung des konkreten Handlungsbedarfes hinsichtlich des Gesundheitszustandes der Beschäftigten. Dies ist die Grundvoraussetzung für ein zielgerichtetes, bedarfsorientiertes, wirtschaftliches und nachhaltiges Handeln. Dafür ist es wichtig den Ist-Zustand zu ermitteln und darauf aufbauend die Handlungsbedarfe und –ansätze zu bestimmen. Im Rahmen der vorliegenden Studie wurde dazu vier Fragestellungen nachgegangen: Fragestellung 1: Wie groß ist der Handlungsbedarf hinsichtlich der physischen Beschwerden? Fragestellung 2: Wie groß ist der Handlungsbedarf hinsichtlich der psychischen Beschwerden? Fragestellung 3: Wie groß ist der Handlungsbedarf hinsichtlich der Positiv-Dimension der Gesundheit? Fragestellung 4: Welches sind die wesentlichen Handlungsfelder unter Beachtung der identifizierten Handlungsbedarfe?

80

3.3.2

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

Präsentismusquote und Health-Related Lost Productive Time

Mit den Fragestellungen 5 und 6 soll bestimmt werden, wie viel Prozent der Mitarbeiter trotz gesundheitlicher Beschwerden und Beeinträchtigungen am Arbeitsplatz anwesend waren und welche Produktivitätsverluste sich dadurch ergaben. Außerdem sollen Aussagen zu den die HLPT beeinflussenden Faktoren getroffen werden. Fragestellung 5: Wie hoch ist die Präsentismusquote im untersuchten Bereich? Fragestellung 6: Wie groß ist die Health-Related Lost Productive Time (HLPT) im untersuchten Bereich und welche Faktoren haben darauf den größten Einfluss?

3.3.3

Zusammenhänge zwischen Einflussgrößen, Gesundheit und Leistung

Ausgehend von der Analyse des Handlungsbedarfes soll der nächste Schritt die Bestimmung wesentlicher Einflussfaktoren hinsichtlich der Gesundheit und Leistung sein. Tabelle 88 im Anhang (Abschnitt C) zeigt die Hypothesen hinsichtlich der Fragestellungen 7 bis 9 im Überblick. Fragestellung 7: Welche Zusammenhänge zeigen sich zwischen den Einflussgrößen und ggf. vorhandenen physischen Beschwerden? Fragestellung 8: Welche Zusammenhänge zeigen sich zwischen den Einflussgrößen und ggf. vorhandenen psychischen Beschwerden? Fragestellung 9: Welche Zusammenhänge zeigen sich zwischen den Einflussgrößen und den Variablen der Positiv-Dimension der Gesundheit? Des Weiteren interessieren an dieser Stelle die Existenz und die Stärke des Zusammenhangs zwischen der Präsentismusneigung und den Variablen der Gesundheit bzw. Leistung. Es wird angenommen, dass Personen mit einer hohen Präsentismusneigung auch aktuell schlechtere Gesundheitsparameter aufweisen. Dies führt möglicherweise zu schwerwiegenderen Krankheiten und letztlich zu vermehrten Fehlzeiten (Aronsson et al., 2000; Kivimäki et al., 2005). Zur Überprüfung der Annahme werden folgende vier Hypothesen formuliert: Fragestellung 10: Welche Zusammenhänge zeigen sich zwischen der Präsentismusneigung einer Person und deren Gesundheit bzw. Leistung?

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

81

Hypothese 10.1: Präsentismusneigung und physische Beschwerden Bei Personen mit hoher Präsentismusneigung liegen größere physische Beschwerden vor als bei Personen mit geringer Präsentismusneigung. Hypothese 10.2: Präsentismusneigung und psychische Beschwerden Bei Personen mit hoher Präsentismusneigung liegen größere psychische Beschwerden vor als bei Personen mit geringer Präsentismusneigung. Hypothese 10.3: Präsentismusneigung und Positiv-Dimension Personen mit hoher Präsentismusneigung weisen bei den Variablen der PositivDimension geringere Ausprägungen auf als Personen mit geringer Präsentismusneigung. Hypothese 10.4: Präsentismusneigung und Leistung Es existiert ein positiver Zusammenhang zwischen der Health-Related Lost Productive Time (HLPT) und der Präsentismusneigung sowie den Fehlzeiten und der Präsentismusneigung. Demnach sind Personen mit geringer Präsentismusneigung durch weniger Fehlzeiten und geringere HLPT-Werte produktiver als Personen mit hoher Präsentismusneigung.

3.3.4

Core Self-Evaluations

Eine Ursache für Stresserleben und psychosomatische Beschwerden sind Kontrollverlust bzw. unzureichende Ressourcen zur Anforderungsbewältigung. Personen mit positiven Core Self-Evaluations (CSE) haben eine hohe interne Kontrollüberzeugung und besitzen eine hohe Selbstwirksamkeit sowie geringe Neurotizismuswerte. Dies sollte sich förderlich auf die Gesundheit auswirken. Zur Überprüfung dessen, wurden die Hypothesen 11.1 und 11.2 formuliert. Zudem soll untersucht werden, welche der organisationalen, sozialen und personalen Variablen die CSE bedeutsam beeinflussen. Fragestellung 11: Zeigt sich der vermutete Zusammenhang zwischen den Core SelfEvaluations und den Gesundheitsdimensionen? Hypothese 11.1: Core Self-Evaluations und Negativ-Dimension Personen mit positiven Core Self-Evaluations haben geringere physische und psychische Beschwerden als Personen mit weniger positiv geprägten Core Self-Evaluations. Hypothese 11.2: Core Self-Evaluations und Positiv-Dimension Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen positiven Core Self-Evaluations und den Ausprägungen der Variablen der Positiv-Dimension der Gesundheit. Fragestellung 12: Welche Faktoren haben einen Einfluss auf Core Self-Evaluations?

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

82

3.4

Methode

3.4.1

Das Untersuchungsdesign

Die Daten wurden in einer Querschnittsstudie mittels eines Fragebogens erhoben. Diese Form der Datenerhebung wurde in den Arbeitswissenschaften häufig diskutiert und kritisiert, da sie – konzeptionell bedingt – in der Regel nicht den objektiven Zustand, sondern die individuelle Interpretation und Wahrnehmung der Wirklichkeit erfasst.16 Sie wurde dennoch gewählt, da sie effizient, standardisiert, hinreichend exakt und in der betrieblichen Praxis auch wiederkehrend machbar ist. Zudem ist in einer individuellen Qualifikationsarbeit ein anspruchsvolleres Forschungsdesign ohne zusätzliche Mittel zeitlich und finanziell nicht umsetzbar. Trotz der Einschränkungen kann und soll die vorliegende Studie Ausgangspunkt eines kontinuierlichen Gesundheitscontrollings im Unternehmen sein. Darum wird diese auch als erster Messzeitpunkt im Rahmen eines Cross-lagged Panel Designs verstanden. Näheres dazu später in Abschnitt 3.4.1.3.

3.4.1.1

Qualitative und Quantitative Forschung – ein Widerspruch?

Im Gegensatz zu der im ersten Teil dieser Arbeit verwendeten qualitativen Methode des Experteninterviews gehören Datenerhebungsverfahren mittels Fragebögen zu den quantitativen Methoden der Sozialforschung. Methodisch stellt die vorliegende Arbeit demnach eine Kombination beider Forschungsansätze dar. Diese Feststellung ist insofern nicht trivial, als sich hinter den unterschiedlichen Arten von Datenerhebungs- und Datenanalyseverfahren teilweise stark konkurrierende Auffassungen von Wissenschaft und Wissenschaftlichkeit verbergen. Die Unterschiede von quantitativen und qualitativen Verfahren werden häufig in Gegensatzpaaren verdeutlicht (vgl. Tabelle 9).

16

Messmethodisch und terminologisch treten aus arbeitswissenschaftlicher Sicht bei Fragebogenverfahren in der Praxis häufig Probleme auf, die für die Datenerhebung und die entsprechenden Schlussfolgerungen von Bedeutung sind. In der Arbeitswissenschaft wird zwischen (objektiven) Belastungen und (subjektiven) Beanspruchungen unterschieden (vgl. Abschnitt 3.1.1.1). Durch die emotionale, negative Konnotation von Belastungen ist jedoch davon auszugehen, dass bei der Beantwortung von Fragen, welche die eigene Person betreffen, eine evaluative Komponente nicht auszuschließen ist. In der Regel wird daher mit solchen Verfahren nicht die objektive Belastung sondern deren subjektiv bewertete Wahrnehmung – also die Beanspruchung oder deren Folgen – gemessen. Diesem messtheoretischen Problem ist nach Ansicht des Autors Folgendes entgegenzuhalten: Auch wenn die Belastungen besser durch objektive(-re) Verfahren wie Beobachtungen, Fremdbeurteilungen usw. bestimmt werden können, so sind es doch die Beanspruchungen, die in der Praxis das „Maß der Dinge“ darstellen. Vor allem im Zusammenhang mit den Variablen der Gesundheit aber auch mit nahezu allen im heuristischen Gesundheitsmodell benannten Einflussgrößen, ist die „gefühlte Temperatur“ entscheidend und nicht die objektiv gemessene.

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

Quantitativ

Nomothetisch

83

Qualitativ

ideographisch

Naturwissenschaftlich Labor

geisteswissenschaftlich Feld

Deduktiv

induktiv

Partikulär

holistisch

Explanativ

explorativ

Ahistorisch

historisch

Erklären

verstehen

„harte“ Methoden Messen

„weiche“ Methoden beschreiben

Stichprobe

Einzelfall

Verhalten

Erleben

Tabelle 9:

Merkmale quantitativer und qualitativer Forschung (Lamnek, 1993a, S. 244, zitiert nach Bortz & Döring, 2002, S. 298)

Nach Ansicht des Autors besteht jedoch der schwerwiegendste Unterschied in der Art, Erkenntnisse zu generieren: induktiv vs. deduktiv. Das induktive Vorgehen ist die historisch ältere Verfahrensweise. Der Induktionsschluss führt vom Besonderen zum Allgemeinen, vom Konkreten zum Abstrakten. Aus einzelnen Beobachtungen werden verallgemeinerte Aussagen abgeleitet. Das Induktionsprinzip ist somit potentiell wahrheitserweiternd und lt. der Position des Empirismus die einzige Strategie zur Gewinnung neuer Erkenntnisse. Demgegenüber verläuft der Deduktionsschluss vom Allgemeinen zum Besonderen, vom Abstrakten auf das Konkrete. Das Deduktionsprinzip ist logisch stringenter, da es strengen logischen Ableitungsregeln folgt. Dies ist auch der Grund für die Erkenntnissicherheit der Deduktion, da kein neues, sondern nur redundantes Wissen erzeugt wird. Deduktives Vorgehen wird deshalb auch als wahrheitsbewahrend bezeichnet (vgl. Bortz & Döring, 2002, S. 299f). Obwohl Induktionsschlüsse eher zu neuem Wissen führen, wird dieser Vorteil stark durch die Unsicherheit hinsichtlich der Richtigkeit der gewonnenen Erkenntnisse eingeschränkt. Dieses sog. Induktionsproblem ist bis heute erkenntnistheoretisch ungelöst und führte letztlich zu einer Abkehr vom induktiven Empirismus und zum Siegeszug des von Popper (1989) begründeten kritischen Rationalismus. Popper fordert, dass man in der Forschung aus theoretischen Erwägungen heraus Hypothesen generiert und anschließend versucht, diese zu falsifizieren. Dieses deduktiv angelegte Wissenschaftsprogramm wird heute überwiegend als Grundlage des quantitativen Ansatzes anerkannt.

84

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

Einen Höhepunkt in der Auseinandersetzung um die wissenschaftstheoretischen Grundpositionen erlebten die Sozialwissenschaften in den 60er Jahren unter dem Stichwort Positivismusstreit. Darin warf die sog. „Frankfurter Schule“ um Th. W. Adorno und J. Habermas den Vertretern des empirisch-analytischen Ansatzes um K. Popper vor, triviale Ergebnisse zu liefern und ein mechanistisch-deterministisches Menschenbild zu vertreten, welches die Komplexität der menschlichen und sozialen Realität nicht hinreichend berücksichtigt. Das typisch Menschliche, nämlich Sinn, Bedeutung und Kommunikation, werde zugunsten der Betrachtung einzelner, partikulärer Variablen vernachlässigt und der sozial-politische Kontext weitgehend ausgeblendet. Aktuell kann davon gesprochen werden, dass im Sinne der interdisziplinären Forschung methodische und methodologische Integrationsversuche unternommen werden, die nicht nur dafür plädieren, beide Methodenarten parallel einzusetzen, sondern auch kombinierte Erhebungs- und Auswertungsverfahren zu entwickeln (vgl. Bortz & Döring, 2002, S. 295 ff.). Fredersdorf (1998, S. 285) verweist in diesem Zusammenhang auf die in der jüngeren Methodenliteratur beschriebene lediglich quasiparadigmatische Dichotomie der Gegensätzlichkeit qualitativer und quantitativer Forschungslogik und plädiert in seiner Arbeit ebenfalls für eine versöhnliche Diskussion. Die daraus resultierende pragmatische Position, dass „eine Verbindung [beider Forschungsansätze] – auf die eine oder andere Art und Weise – möglich und darüber hinaus fruchtbar ist“ (Fredersdorf, 1998, S. 285), gilt auch für die empirische Umsetzung der vorliegenden Arbeit. Im ersten Teil wurde mittels einer qualitativen Methode der Nachweis erbracht, dass eine im Vorfeld bestehende Vermutung als richtig angesehen werden kann. Dieses hypothesenprüfende Vorgehen wird von den wissenschaftstheoretischen „Puristen“ eher den quantitativen Methoden zugeschrieben. Gleichzeitig finden sich im verwendeten Fragebogen (vgl. Anhang, Abschnitt G) zu wesentlichen Teilen Elemente des Erlebens bestimmter Situationen und Gegebenheiten wieder, was nach Tabelle 10 den qualitativen Methoden zuzuordnen wäre. Nach Ansicht des Autors kommt es in der Evaluationsforschung nicht darauf an, nur die eine oder andere Methodenart zu verwenden, sondern durch eine fundierte Auswahl die best mögliche Balance zwischen hohen wissenschaftlich-methodischen Standards und gegebenen pragmatischen Kriterien wie Machbarkeit, Wirtschaftlichkeit, Nutzenorientierung usw. herzustellen – ganz im Sinne Cronbachs, der die Auffassung vertritt, dass Evaluation eher eine „Kunst des Möglichen“ sei (Cronbach, 1982, zitiert nach Bortz & Döring, 2002, S. 102). Eine intensivere Diskussion der wissenschaftstheoretischen Grundpositionen findet sich unter anderem in Westermann (2000), Fredersdorf (1998), Lamnek (1993a), Popper (1989) und Adorno et al. (1969).

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

3.4.1.2

85

Interne und externe Validität

Nach Bortz und Döring (2002) sind die interne und externe Validität durch folgende Einflussfaktoren gefährdet: Interne Validität x Externe zeitliche Einflüsse x Reifungsprozesse x Testübung x Mangelnde instrumentelle Reliabilität x Statistische Regressionseffekte x Selektionseffekte und x Experimentelle Mortalität Externe Validität x Mangelnde instrumentelle Validität x Stichprobenfehler x Experimentelle Reaktivität x Pretest-Effekte und x „Hawthorne-Effekte“ Externe zeitliche Einflüsse, Reifungsprozesse, Statistische Regressionseffekte, Experimentelle Mortalität und Pretest-Effekte können als Einflussgrößen in der vorliegenden Studie ausgeschlossen werden, da sie sich auf Veränderungs- bzw. Wiederholungsmessungen beziehen. Selektionseffekte und Stichprobenfehler treten auf, wenn Versuchsgruppen nicht durch Randomisierung gebildet wurden und wenn die diese nicht repräsentativ für die Grundgesamtheit sind. Um diese Fehlerklasse zu minimieren, wurden die potentiellen Befragungsteilnehmer per Zufall aus der Gesamtpopulation ausgewählt. Der theoretisch exakten Ziehung einer Zufallsstichprobe wirkten jedoch das Prinzip der Freiwilligkeit hinsichtlich der Teilnahme an der Befragung sowie die örtliche Verfügbarkeit der Mitarbeiter entgegen. Nicht alle der ursprünglich per Zufall ausgewählten potentiellen Befragungsteilnehmer waren vor Ort anwesend – zum Beispiel aus dienstlichen Gründen oder durch Krankheit – oder bereit, an der Befragung teilzunehmen. Insofern muss von einem quasiexperimentellen Untersuchungsdesign gesprochen werden. Die genannten Einschränkungen hinsichtlich der zufälligen Auswahl der Befragungsteilnehmer sind wie folgt zu bewerten: x Die örtliche Abwesenheit durch Dienstreisen führt tendenziell zu einer Verzerrung in Richtung Unterrepräsentiertheit von Führungskräften, da nur diese im untersuchten Bereich häufiger Dienstreisen unternehmen. Dies war jedoch nicht der Fall, da

86

x x

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

die Verteilung des Merkmals Personalverantwortung als repräsentativ für die Grundgesamtheit angesehen werden kann (vgl. Abschnitt 3.4.5). Die Verzerrung durch die örtliche Abwesenheit aufgrund von Krankheit ist ebenfalls als gering zu bewerten, da die aktuelle Fehlzeitenquote bei rd. 4,75 % lag. Der Einfluss der Freiwilligkeit hinsichtlich der Befragungsteilnahme auf die Validität der Ergebnisse ist hingegen vergleichsweise stark. Um das intendierte Minimum an Befragungsteilnehmern von 180-190 Personen zu erreichen, mussten ca. 270 Personen angesprochen werden. Obwohl auch die zusätzlich notwendigen, potentiellen Befragungsteilnehmer erneut per Zufall ausgewählt wurden, ist anzunehmen, dass Personen mit einem geringen Interesse am Thema Gesundheit deutlich unterrepräsentiert sind. Diese Vermutung führte auch innerbetrieblich zu stellenweise heftigen Diskussionen um die Brauchbarkeit und Generalisierbarkeit der Ergebnisse.

Zur Sicherung der externen Validität war die Befragung von etwa 10 % der Mitarbeiter des untersuchten Bereiches geplant. Dies entsprach dem oben genannten Minimum von ca. 180-190 Personen und konnte umgesetzt werden. Testübung und Hawthorne-Effekte beschreiben die Beeinflussung der Untersuchungsergebnisse durch den Fragebogen selbst und das Bewusstsein, an einer Befragung teilzunehmen. Da diese Effekte nicht auszuschließen sind, wurde versucht, die Einflüsse zu minimieren und bei allen Befragten konstant zu halten. Dies geschah vor allem durch ein standardisiertes Vorgehen bei den Befragungen (gleicher Ort, gleiche Versuchsleiter, gleicher Einführungsvortrag usw.), durch Aufklärung der Befragten über den Sinn und Zweck der Untersuchung, sowie die offenkundigen Maßnahmen zur Gewährleistung der Anonymität. Dieses Vorgehen entspricht gleichzeitig den Forderungen des „2002 Ethics Code“ der American Psycological Association (http://www. apa.org/ethics/; Stand 12.04.2008). Die experimentelle Reaktivität beschreibt den Umstand, dass Untersuchungsergebnisse, die unter Laborbedingungen generiert wurden, zunächst nur unter diesen Bedingungen gültig sind, und dass die Generalisierung über diese Bedingungen hinaus problematisch ist. Da die Befragungen in einer vertrauten Umgebung stattfanden, nur zwischen 30-45 Minuten dauerten, keine aufwendigen oder ungewohnten Apparaturen benutzt wurden (zum Beispiel Videokamera oder ähnlich) und der Untersuchungsgegenstand „Gesundheit“ keinen kurzfristigen, im Sinne von minütlichen Schwankungen unterliegt, ist dieser Einfluss jedoch als gering zu bewerten. Zur Beurteilung der instrumentellen Reliabilität wurden für alle selbst entwickelten Fragebögen gängige Reliabilitätsparameter ermittelt und diskutiert (vgl. Abschnitte 3.4.2 – 3.4.4). Der Literatur entnommene Fragebögen wurden nach ihrer Eignung im betrieblichen Kontext und nach der Qualität ihrer in den entsprechenden Publikationen berich-

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

87

teten Testgütekriterien ausgewählt. Auf dieser Grundlage ist die Reliabilität des Inventars zur betriebliche Gesundheitsförderung als gut einzuschätzen (vgl. auch Tabelle 35 und Anhang H).

3.4.1.3

Cross-lagged Panel Design

Untersuchungen zur Prüfung von Zusammenhangshypothesen eignen sich besonders für Designvarianten, in denen man weitgehend auf die systematische Kontrolle von Untersuchungsbedingungen verzichten muss und haben den großen Vorteil, dass sie vergleichsweise wenig Untersuchungsaufwand bereiten. Dadurch sind sie für die betriebliche Praxis besonders gut geeignet. Allerdings können die in der Regel gewünschten Aussagen zu den kausalen Beziehungen der untersuchten Variablen mittels der gefundenen Zusammenhänge zunächst nicht getroffen werden. Lediglich eine nachgewiesene Nullkorrelation ermöglicht es, einen angenommenen Zusammenhang zu falsifizieren. Damit haben Querschnitts-Korrelationsstudien per se eine vergleichsweise geringe interne Validität. Um die interne Validität von Korrelationsstudien zu erhöhen, wurde die Idee, dass korrelative Längsschnittstudien die Anzahl alternativer Erklärungen einschränken, im Cross-lagged Panel Design aufgegriffen (Campbell, 1963, zitiert nach Bortz & Döring, 2002). Charakteristisch dabei ist, dass die gleiche Stichprobe zu mindestens einem weiteren Zeitpunkt hinsichtlich der gleichen Merkmale untersucht wird. Daraus ergeben sich wie in Abbildung 22 dargestellt sechs mögliche Korrelationen. Über die Interpretation der zeitverzögerten Kreuzkorrelationen kann nun eine Kausalhypothese hinsichtlich ihrer Plausibilität überprüft werden.

Präsentismusneigung

Präsentismusneigung

0,90

-0,40

-0,60 -0,70

-0,10 Gesundheitszustand

0,80

Gesundheitszustand

Zeit

Alter der untersuchten Person 42 Jahre Abbildung 22: Cross-lagged Panel Design

Alter der untersuchten Person 45 Jahre

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

88

Ein Beispiel: Wird eine Person hinsichtlich Ihrer Präsentismusneigung und ihres Gesundheitszustandes befragt und es zeigt sich ein entsprechender Zusammenhang, ist es zu diesem Zeitpunkt nicht möglich, zu klären, ob die Präsentismusneigung den Gesundheitszustand beeinflusst oder umgekehrt. Beide Varianten erscheinen plausibel. Wird die gleiche Person 3 Jahre später erneut zu Ihrer Präsentismusneigung und ihrem Gesundheitszustand befragt, ist es möglich, die Hypothesen: „Die Präsentismusneigung beeinflusst den Gesundheitszustand“ bzw. „Der Gesundheitszustand beeinflusst die Präsentismusneigung“ auf ihre Plausibilitäten hin zu prüfen. Dazu werden die Stärken der Kreuzkorrelationen miteinander verglichen. Vertritt man die Ansicht, dass die Präsentismusneigung den Gesundheitszustand beeinflusst, müssten – wie in Abbildung 22 gezeigt – die frühe Präsentismusneigung und der spätere Gesundheitszustand höher (negativ) miteinander korrelieren, als der frühe Gesundheitszustand und die spätere Präsentismusneigung. Gleichzeitig müssten Präsentismusneigung und Gesundheitszustand mit 42 Jahren geringer (negativ) korrelieren als mit 45 Jahren, da die Präsentismusneigung dort noch nicht so lange „wirken“ konnte. Implikationen für das Gesundheitscontrolling: Um die Wirkungszusammenhänge besser analysieren zu können, ist es notwendig, die vorliegende Mitarbeiterbefragung in regelmäßigen, etwa zweijährigen Abständen zu wiederholen. Nur so lassen sich die im heuristischen Gesundheitsmodell getroffenen Annahmen verifizieren und Entwicklungen aufzeigen.

3.4.1.4

Bewertungsgrenzen

Zur Feststellung der Handlungsbedarfe in Bezug auf die Gesundheit (vgl. Abschnitt 3.3) war es notwendig, Grenzen für die Bewertung des Ist-Zustandes der Gesundheitsvariablen festzulegen. Brauchbare Orientierungsgrößen hinsichtlich der epidemiologischen Verteilung von Herzbeschwerden, Depressionen, Gliederschmerzen usw. bei als gesund geltenden Arbeitnehmern existierten nicht bzw. nicht in der benötigten Form. In der Arbeitsmedizin lassen sich zwar viele Untersuchungen zur Prävalenz bestimmter Krankheitsbilder wie Rückenschmerzen oder ähnlich finden17, diese waren jedoch ungeeignet, da sie sich hinsichtlich der Merkmale der untersuchten Stichproben (Branche, Tätigkeiten, Betriebsgröße usw.) und den konkret untersuchten Krankheitssymptomen zu stark von der vorliegenden Studie unterschieden. Um dieses Problem zu lösen, wurde eine Expertenrunde einberufen, welche in einer moderierten Diskussion und unter Zuhilfenahme der gefundenen Verteilungen der Merkmale, die Grenzwerte für einen kleinen, mittleren bzw. hohen Handlungsbedarf

17

vgl. beispielsweise Schriftenreihe des Bundesverbandes der Betriebskrankenkassen: „Betriebliches Gesundheitsmanagement und Prävention arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren“

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

89

festlegte. Die Expertenrunde bestand aus Betriebsärzten, Führungskräften der jeweiligen Bereiche, Vertretern der Sicherheitsfachkräfte, der betrieblichen Sozialberatung, der Betriebskrankenkasse, der Personalleitung, sowie dem Autor als Moderator und Vertreter des betrieblichen Gesundheitsmanagements. Zudem wurde festgelegt, dass ein Handlungsfeld (zum Beispiel Gliederschmerzen) als dringlich betrachtet wird, wenn es dort einen in Summe zu über 50 % mittleren und hohen Handlungsbedarf gibt.

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

90

3.4.2

Inventar zur Betrieblichen Gesundheitsförderung/ Gesundheitsindex

Abbildung 23 zeigt die Variablen des Gesundheitsindex’ und die jeweiligen – im Rahmen der vorliegenden Studie angewandten – Erhebungsverfahren im Überblick. Im Folgenden werden die einzelnen Verfahren näher erläutert. Gesundheitsbezogene Variablen Negativ–Dimension Physische Beschwerden Erschöpfung Magenbeschwerden

Gießener Beschwerdebogen (GBB-24)

Brähler & Scheer (1995)

21 Items

Depression Anxiety Stress Scales (DASS 21)

Lovibond & Lovibond (1995)

Wohlbefinden

4 Items

Eigenentwicklung

Emmermacher (2003)

Arbeitsfreude

5 Items

Adaptiert nach Diagnose gesundheitsförderlicher Arbeit (DigA)

Ducki (2000)

Handlungsfähigkeit

3 Items

Eigenentwicklung

Weiherl & Emmermacher

Resignationsfreiheit

4 Items

Adaptiert nach Skalen zur Arbeitszufriedenheit

Baillod & Semmer (1994)

1 Item

Eigenentwicklung

Weiherl & Emmermacher

11 Items

Eigenentwicklung

Emmermacher & Weiherl

24 Items

Gliederschmerzen Herzbeschwerden

Psychische Beschwerden Depression Angst Stress

Positiv–Dimension

Leistungsbezogene Variablen Gesundheitsquote Präsentismusquote Health-Related Lost Productive Time (HLPT)

Abbildung 23: Übersicht der Variablen des Gesundheitsindex’ und der eingesetzten Verfahren

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

3.4.2.1

91

Physische Beschwerden

Die physischen Beschwerden wurden mittels der Kurzform des Gießener Beschwerdebogens (GBB-24) in den vier Skalen Erschöpfung, Magenbeschwerden, Gliederschmerzen und Herzbeschwerden zu je sechs Items erfasst (Brähler & Scheer, 1995) (vgl. Tabelle 10). Darüber hinaus ist es möglich eine fünfte Skala (Beschwerdedruck) zu bilden, die alle 24 Items der vier Skalen beinhaltet

Magenbeschwerden

Erschöpfung

Ich fühlte mich in den letzten beiden Wochen durch folgende Beschwerden belästigt:

kaum

Schwächegefühl

…

…

…

…

…

übermäßiges Schlafbedürfnis

Müdigkeit

… … …

… … …

… … …

… … …

… … …

Gefühl der Benommenheit

…

…

…

…

…

Mattigkeit

… … … … … … … …

… … … … … … … …

… … … … … … … …

… … … … … … … …

… … … … … … … …

Nacken- oder Schulterschmerzen

… …

… …

… …

… …

… …

Kopfschmerzen

…

…

…

…

…

Schweregefühl oder Müdigkeit in den Beinen

…

…

…

…

…

anfallsweise Atemnot

… …

… …

… …

… …

… …

Kloßgefühl, Enge oder Würgen im Hals

… …

… …

… …

… …

… …

Stiche, Schmerzen oder Ziehen in der Brust

…

…

…

…

…

Druckgefühl im Kopf

…

…

…

…

…

anfallsweise Herzbeschwerden

…

…

…

…

…

rasche Erschöpfbarkeit

Druck- oder Völlegefühl im Bauch Erbrechen Übelkeit Aufstoßen Sodbrennen oder saures Aufstoßen Magenschmerzen

Gliederschmerzen

Gelenk- oder Gliederschmerzen Kreuz- oder Rückenschmerzen

Herzklopfen, -jagen oder –stolpern

Herzbeschwerden

einigererheblich maßen

nicht

Schwindelgefühl

Tabelle 10:

Items des Gießener Beschwerdebogens GBB-24

stark

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

92

Die Test-Retest-Reliabilitäten über alle fünf Skalen hinweg werden von den Autoren in Abhängigkeit von der untersuchten Stichprobe (22  N  100) und den Zeiträumen zwischen der ersten und zweiten Testung (bis zu vier Jahren) mit rtt = .43 bis rtt = .71 angegeben. Die Splitt-Half-Reliabilitäten betrugen für die Skalen Erschöpfung, Magenbeschwerden, Gliederschmerzen und Herzbeschwerden rtt = .61 bis rtt = .73 und für die Skala Beschwerdedruck rtt = .84. Die Reliabilitäten sind damit als hinreichend gut zu bewerten. Für die Auswertung wurden je nach Antwort der Versuchsperson pro Item 0 – 4 Punkte vergeben. Der Punktwert einer Skala ergab sich aus der Addition der einzelnen ItemPunktwerte und hatte somit einen Wertebereich von [0 … 24]. Detailliertere Ausführungen zu den Einsatzmöglichkeiten und zur Objektivität und Validität des Tests finden sich unter anderem in Brähler (1999) sowie Brähler, Schumacher & Brähler (2000).

3.4.2.2

Psychische Beschwerden

Zur Bestimmung der psychischen Beschwerden kam in der vorliegenden Arbeit die 21 Items umfassende Kurzform der von Lovibond und Lovibond (1995) entwickelten Depression Anxiety Stress Scales (DASS-21) zum Einsatz. Die drei Skalen Depression, Angst und Stress werden mit jeweils sieben Items erfasst (vgl. Tabelle 11). Zusätzlich ist es möglich eine vierte Skala (psychischer Beschwerdedruck), bestehend aus allen 21 Items, zu bilden Je nach Antwort der Versuchsperson wurden für die Auswertung pro Item 0 – 3 Punkte vergeben. Der Punktwert einer Skala ergab sich wiederum aus der Addition der einzelnen Item-Punktwerte und hatte somit einen Wertebereich von [0 … 21]. Henry und Crawford (2005) berichten in ihrer Studie (N=1.794) zur Konstruktvalidität des DASS-21 von guten bis sehr guten Reliabilitäten: Cronbachs Alpha lag bei D = .88 für Depression, D = .82 für Angst, D = .90 für Stress und D = .93 für die übergeordnete Skala psychischer Beschwerderuck. Auch hier sind die Reliabilitäten als hinreichend gut zu bewerten. Weiterführende Details zu den Testgütekriterien des DASS-21 finden sich in Brown et al. (1997), Lovibond (1998) sowie Henry und Crawford (2005).

Depression

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

Während der letzten beiden Wochen …

nie

selten

häufig

sehr oft

schien es mir unmöglich, positive Gefühle zu empfinden

…

…

…

…

hatte ich Schwierigkeiten, die Initiative aufzubringen, etwas zu tun

…

…

…

…

hatte ich das Gefühl, dass es nichts gibt, worauf ich mich freuen kann

…

…

…

…

war ich niedergeschlagen und traurig

…

…

…

…

konnte ich für nichts Begeisterung empfinden

litt ich unter Mundtrockenheit

… … … …

… … … …

… … … …

… … … …

hatte ich Atembeschwerden (z. B. Atemnot) ohne körperliche Belastung

…

…

…

…

litt ich unter Zittern meiner Hände

…

…

…

…

machte ich mir Sorgen über Situationen, in denen ich panisch reagieren oder mich blamieren könnte

…

…

…

…

war ich kurz davor, panisch zu reagieren

…

…

…

…

spürte ich ohne körperliche Belastung unregelmäßigen Herzschlag bzw. Herzrasen

…

…

…

…

hatte ich ohne ersichtlichen Grund Angst fiel es mir schwer, mich zu entspannen

… …

… …

… …

… …

neigte ich dazu, in bestimmten Situationen überempfindlich oder übertrieben zu reagieren

…

…

…

…

brauchte ich sehr viel Energie war ich aufgeregt und aufgewühlt

… …

… …

… …

… …

konnte ich mich kaum entspannen

…

…

…

…

war ich wütend auf alles, was mich daran hinderte, meine Beschäftigung fortzuführen

…

…

…

…

reagierte ich empfindlicher als sonst

…

…

…

…

fühlte ich mich als Person wertlos

Angst

dachte ich, mein Leben hat keinen Sinn

Stress

93

Tabelle 11:

3.4.2.3

Items der Depression Anxiety Stress Scales (DASS-21)

Wohlbefinden

Mittels einer aus vier Items bestehenden, gekürzten Fassung eines entsprechenden Fragebogens von Emmermacher (2003), wird das subjektive Wohlbefinden erfasst (vgl. Tabelle 12).

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

94

Eine Faktorenanalyse ergibt unter Berücksichtigung des Kaiser-Guttman-Kriteriums18 eine einfaktorielle Lösung (N=119). Die Varianzaufklärung beträgt 79 %. Cronbachs Alpha beläuft sich auf  = ,91. Aufgrund dieser Ergebnisse kann die Reliabilität dieser Skala als sehr gut bewertet werden.

Wohlbefinden

Während der letzten beiden Wochen …

trifft übertrifft eher trifft eher haupt teils-teils nicht zu zu nicht zu

trifft völlig zu

fühlte ich mich rundum wohl.

…

…

…

…

…

fühlte ich mich ausgeglichen.

…

…

…

…

…

konnte ich mein Leben genießen.

…

…

…

…

…

war ich recht glücklich.

…

…

…

…

…

Tabelle 12:

3.4.2.4

Items zur Erfassung des Wohlbefindens

Arbeitsfreude

Die Operationalisierung der Skala Arbeitsfreude geht zurück auf das Verfahren zur Diagnose gesundheitsförderlicher Arbeit (DigA) von Ducki (2000). Erfasst werden überwiegend Gefühle von Freude und Stolz, die sich auf die eigene Arbeitstätigkeit beziehen. Die Reliabilität der Subskala „Arbeitsfreude/ Stolz“ des Verfahrens DigA, wird von Ducki (2000) und im Review von Greiner (2004) mit Cronbachs Alpha = .86 angegeben.

Arbeitsfreude

Während der letzten beiden Wochen …

trifft überhaupt nicht zu

trifft eher trifft eher trifft teils-teils nicht zu zu völlig zu

freute ich mich über meine Arbeit.

…

…

…

…

…

war ich stolz über das, was ich bei der Arbeit geschafft habe.

…

…

…

…

…

machte mir meine Arbeit Spaß.

…

…

…

…

…

hatte ich das Gefühl in meiner Arbeit etwas Sinnvolles zu tun.

…

…

…

…

…

ging ich nach der Arbeit beschwingt nach Hause.

…

…

…

…

…

Tabelle 13:

Items zur Erfassung der Arbeitsfreude

Die vorliegende, hinsichtlich des Bezugszeitraums modifizierte Version (vgl. Tabelle 13), weist mit Cronbachs Alpha = .81 eine vergleichbare Reliabilität auf. Eine Faktorenanalyse ergibt eine einfaktorielle Lösung (N=176). Die Varianzaufklärung beträgt 57 %. 18

Nach dem Kaiser-Guttman-Kriterium werden nur Faktoren berücksichtigt, deren Eigenwert > 1 ist (vgl. Bortz, 2005, S. 544).

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

3.4.2.5

95

Handlungsfähigkeit

Handlungsfähigkeit wurde mittels drei Items operationalisiert. Ausgangspunkt war die Überlegung, dass das Konstrukt die Fähigkeit einer Person beschreibt, ihre Umwelt aktiv und nach ihren Vorstellungen zu beeinflussen. In diesem Sinne wird in einer subjektiven Selbsteinschätzung erfasst, in welchem Ausmaß die betreffende Person in der Lage ist, anstehende Schwierigkeiten zu meistern, Entscheidungen zu treffen und aktiv an der Verfolgung von eigenen Zielen zu arbeiten.

Handlungsfähigkeit

Während der letzten beiden Wochen …

trifft übertrifft haupt nicht eher zu nicht zu

teilsteils

trifft eher trifft zu völlig zu

gelang es mir anstehende Schwierigkeiten zu bewältigen. fühlte ich mich imstande Entscheidungen zu treffen.

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

war ich in der Lage aktiv meine privaten und beruflichen Ziele zu verfolgen.

…

…

…

…

…

Tabelle 14:

Items zur Erfassung der Handlungsfähigkeit

Eine Faktorenanalyse über die drei o.g. Items ergibt eine einfaktorielle Lösung (N=119). Die Varianzaufklärung beträgt 80 %. Cronbachs Alpha betrug  = ,87.

3.4.2.6

Resignationsfreiheit

Grundlage des eingesetzten Verfahrens bilden die Skalen zur Arbeitszufriedenheit (Baillod & Semmer, 1994). Erfasst werden dort unter anderem die allgemeine Arbeitszufriedenheit auf einer siebenstufigen Smiley-Skala und die resignative Zufriedenheit mittels einer vier Items umfassenden Skala (vgl. Abbildung 24 und Tabelle 15). Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Arbeit?

… außerordentlich zufrieden

… sehr zufrieden

… ziemlich zufrieden

… teilsteils

…

…

…

außerziemlich sehr ordentlich unzufrieden unzufrieden unzufrieden

Abbildung 24: Zufriedenheitsskala nach Baillod und Semmer (1994)

In der vorliegenden Arbeit wurde aufgrund der gegenläufigen Orientierung von Resignation und Positiv-Dimension der Gesundheit die Skala resignative Zufriedenheit mathematisch umgekehrt und in Resignationsfreiheit umbenannt (vgl. Abschnitt 3.2.1.1).

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

96

Das oben gezeigte siebenstufige Smiley-Item wurde miterhoben, diente jedoch ausschließlich als externes, konvergentes Kriterium bei der Überprüfung der Konstruktvalidität der Skala Resignationsfreiheit. Die bivariate Korrelation zwischen der Skala und Validitätskriterium betrug r = .56, p < .001** und ist damit hinreichend gut. Eine Faktorenanalyse ergibt eine einfaktorielle Lösung (N=176). Die Varianzaufklärung beträgt 57 %. Cronbachs Alpha ist mit  = ,74 anzugeben.

Resignation

Kreuzen Sie bitte bei jedem Satz die für Sie zutreffende Stufe an.

trifft übertrifft haupt nicht eher zu nicht zu

teilsteils

trifft eher zu

trifft völlig zu

Meine Arbeit ist zwar nicht gerade ideal, aber schließlich könnte sie noch schlimmer sein.

…

…

…

…

…

Eine Kündigung brächte mir noch mehr Nachteile, deshalb bleibe ich trotz allem hier.

…

…

…

…

…

Am besten schluckt man den Ärger hinunter, wenn einen bei der Arbeit etwas stört.

…

…

…

…

…

Als Arbeitnehmer/ in kann man wirklich nicht viel erwarten.

…

…

…

…

…

Tabelle 15:

3.4.2.7

Items zur Erfassung der Resignation

Gesundheitsquote und Fehlzeiten

Die Gesundheitsquote wurde rechnerisch aus der objektiven, in der Personalabteilung der untersuchten Bereiche erfassten Fehlzeitenquote ermittelt. Diese lag aus Gründen des Datenschutzes nicht je Person, sondern nur als Gruppenmittelwert vor. Die Gesundheitsquote errechnete sich aus: Gesundheitsquote [%]= 100 % minus Fehlzeitenquote [%] und lag damit auch nur als Gruppenmittelwert vor. Ergänzend zu den objektiven (Gruppen-)Daten der Personalabteilung wurden entsprechend Abbildung 25 die Fehlzeiten je Person subjektiv im Fragebogen erfasst.

Wie viel Tage haben Sie in den letzten 6 Monaten krankheitsbedingt in der Firma gefehlt? insgesamt ............. Tage Abbildung 25: (Subjektive) Erfassung der Fehlzeiten

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

97

Kritisch zu bemerken ist, dass die individuelle, personengebundene Erfragung der Fehlzeiten zwar Analysen zu Zusammenhängen, Unterschieden usw. ermöglicht, jedoch mit hoher Wahrscheinlichkeit durch Effekte wie soziale Erwünschtheit19, schlechte Erinnerung etc. verzerrt ist. Entsprechend den Aussagen des zentralen Grenzwerttheorems (vgl. Bortz & Döring, 2002; Bortz, 2005) kann dennoch angenommen werden, dass sich die fehlerhaften Über- oder Unterschätzungen der Fehlzeiten durch die Stichprobengröße von N  180 gegenseitig annähernd aufheben.

3.4.3

Fragebögen zur Erfassung der Health-Related Lost Productive Time (HLPT), der Präsentismusquote und der Präsentismusneigung

Vor allem in den USA beschäftigen sich derzeit mehrere Forschungsgruppen mit den Möglichkeiten der Messung gesundheitsbedingter Leistungsminderung als Indikator für die Kosten von Präsentismus. In Anlehnung an die Übersichtsartikel von Lofland, Pizzi und Frick (2004) und Loeppke et al. (2003), werden im Folgenden kurz die derzeit verbreitetsten Instrumente zur Erfassung von Präsentismus und gesundheitsbedingten Produktivitätseinbußen vorgestellt. Employer Health Coalition (EHC) of Tampa Assessment Instrument Die hier interessierende „EHC Four-Item Impairment at Work [Sub-]Scale“ erfasst dichotom die Beeinträchtigung während der Arbeit sowie auf Likert-Skalen die interpersonale Kommunikation, die Qualität der Arbeit und die allgemeine Produktivität. Der Vorteil dieses Instrumentes liegt in seiner Praktikabilität und Einsetzbarkeit. Es ist schnell und einfach anzuwenden und hat sich nach Loeppke et al. (2003) als sensitives Screening–Instrument für Einschränkungen bei einer Vielzahl verschiedener gesundheitlicher Probleme bewährt. Health and Performance Questionnaire (HPQ) Der HPQ wurde entwickelt, um den Einfluss von Gesundheit auf vier Aspekte des Arbeitsverhaltens zu bewerten: die Fehlzeiten, die Fluktuation, die Leistung während der Arbeit sowie auf Unfälle und Krankheiten bei der Arbeit. Die Leistung während der Arbeit wird im HPQ durch elf Items erfasst. Die ersten neun Items messen die Produktivität mittels einer Likert-Skala. Die letzten beiden Items fragen nach einer Gesamteinschätzung der eigenen Leistungsfähigkeit in den letzten 30 Tagen – ebenfalls auf einer Likert-Skala. Aufgrund der Praktikabilität wurde der HPQ in 29 Sprachen übersetzt und 19

Soziale Erwünschtheit (Social-Desirability-Response-Set) bezeichnet eine Tendenz, bei Befragungen nicht mit der persönlich zutreffenden Antwort zu antworten, sondern die Angaben in eine Richtung zu verzerren, die nach Auffassung der Versuchsperson die sozial erwünschteste ist. Das Ausmaß der Verzerrung hängt unter anderem vom Thema und Kontext der Befragung ab. Besonders betroffen sind heikle oder peinliche Fragen.

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

98

unter anderem durch die WHO in einer länderübergreifenden Studie eingesetzt. Umfassendere Validitätsanalysen standen jedoch zum Zeitpunkt der Studie von Loeppke et al. (2003) noch aus. Stanford Presenteeism Scale (SPS-6) Die SPS-6 erfasst mittels sechs Items auf einer fünfstufigen Likert-Skala das Ausmaß von Präsentismus bezogen auf den letzten Monat (vgl. Tabelle 16). Sie ist die Kurzversion einer 32 Items umfassenden Skala (SPS-32) und weist gute Testgütekriterien auf (Koopman et al., 2002). Neben der Erfassung von Präsentismus werden jedoch keine genaueren Aussagen über das Ausmaß einer damit verbundenen Produktivitätsminderung getroffen. Statement

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Because of my (health problem), the stresses of my job were much harder to handle. Despite having my (health problem), I was able to finish hard tasks in my work. My (health problem) distracted me from taking pleasure in my work. I felt hopeless about finishing certain work tasks, due to my (health problem). At work, I was able to focus on achieving my goals despite my (health problem). Despite having my (health problem), I felt energetic enough to complete all my work.

Tabelle 16:

Your work experience in the past month

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Die Stanford Presenteeism Scale SPS-6 (Koopman et al., 2002)

Work Productivity and Activity Impairment Qestionnaire (WPAI) Es sind mehrere Versionen des WPAI verfügbar: WAPI-GH (WPAI General Health), SHP (WAPI-Specific Health Problem), die Kombination beider Versionen (GH-SHP) und AS (WAPI-Allergy Specific). Der hier interessierende „WPAI General Health“ besteht aus sechs Items. Er erfasst die Anzahl der Stunden krankheitsbedingter Abwesenheit (Fehlzeiten) und die prozentualen Leistungseinschränkungen während der Arbeit, bezogen auf die letzten sieben Tage. Dabei wird sowohl die Dauer als auch die Stärke der gesundheitsbedingten Einschränkungen der Leistungsfähigkeit erfragt. Im dem WPAI zugrundeliegenden Berechnungsalgorithmus werden die Stunden, die eine Person bei der Arbeit gewesen ist, mit dem Prozentsatz der gesundheitsbedingten Einschränkung multipliziert. Daraus ergibt sich eine Aussage über die Anzahl der verlorenen Arbeitstunden (Reilly, Gerlier, Brabant & Brown, 2008). Dieser Berechnungsalgorithmus wird unter anderem auch im Work Limitation Questionaire (WLQ) angewandt.

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99

Work Limitation Questionnaire (WLQ) Der WLQ besteht aus vier Skalen, zeitliche (time), physische (physical), mentaleinterpersonale Anforderungen (mental-interpesonal) und Anforderungen hinsichtlich des Arbeitsergebnisses (output) messen. In der ursprünglichen Version werden die vier Subskalen durch 25 Items erfasst. In der Kurzform des WLQ (vgl. Tabelle 17) beantworten die Befragten acht Items auf einer fünfstufigen Skala mit den Antwortmöglichkeiten: „none of the time“ (0 %), „some of the time“ (25 %) „half of the time“ (50 %), „most of the time“ (75 %) und „all of the time“ (100 %) (vgl. Burton et al., 2006). In the past two weeks, how much of the time did your physical health or emotional problems make it difficult for you to do the following? Item Work the required number of hours Start on your job as soon as you arrived at work Repeat the same hand motions over and over again while working Use your equipment (ie, phone, pen, keyboard, computer mouse) Concentrate on your work Help other people to get work done Do the required amount of work on your job Feel you have done what you are capable of doing Tabelle 17:

Subscale Time management Physical work

Mental/interpersonal Required output

8-Item Version des Work Limitation Questionnaire (Burton et al., 2004)

Die Validität und Reliabilität des WLQ wurden durch Lerner et al. (2001, 2002, 2003) in sechs separaten Studien an insgesamt 1300 Versuchspersonen untersucht und können als „hoch“ betrachtet werden (Loeppke et al., 2003). Work Ability Index (WAI) Im von Ilmarinen (1991) entwickelten WAI wird unter anderem der Grad der gesundheitsbedingten Beeinträchtigungen erfasst (vgl. Abbildung 26). Damit sind implizit sowohl Präsentismus (Item 2) als auch dessen Auswirkung auf den Arbeitsprozess (Item 3 – Item 6) inhaltlicher Bestandteil des WAI, ohne dies explizit zu benennen.

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100

4.

Geschätzte Beeinträchtigung der Arbeitsleistung durch die Krankheiten Behindert Sie derzeit eine Erkrankung oder Verletzung bei der Arbeit? Falls nötig, kreuzen Sie bitte mehr als eine Antwort-Möglichkeit an.  Keine Beeinträchtigung/Ich habe keine Erkrankung  Ich kann meine Arbeit ausführen, habe aber Beschwerden  Ich bin manchmal gezwungen, langsamer zu arbeiten oder meine Arbeitsmethoden zu ändern  ich bin oft gezwungen, langsamer zu arbeiten oder meine Arbeitsmethoden zu ändern  Wegen meiner Krankheit bin ich nur in der Lage Teilzeitarbeit zu verrichten  Meiner Meinung nach bin ich völlig arbeitsunfähig

Abbildung 26: Auszug aus dem Fragebogen zur Bestimmung des Work Ability Index (Ilmarinen, 1991, deutsche Übersetzung durch die BAuA)

Methodisch ist die dargestellte Subskala des WAI jedoch ungeeignet, um einen hinreichend exakten Wert für die gesundheitsbedingten Leistungseinbußen zu bestimmen, da die Items 3 bis 6 keine gute Operationalisierung von Leistungseinschränkungen darstellen. Inhaltlich werden verschiedene Formen der Beeinträchtigung (Item 3, 4 und 6) und Formen der Beschäftigung in einem Unternehmen (Item 5, teilzeitvs. vollzeitbeschäftigt) vermischt. Die Frage nach einer Teilzeitbeschäftigung ermöglicht keine Rückschlüsse auf den Grad der Leistungseinbußen während der Arbeitszeit. Weiterhin ist die Möglichkeit von Mehrfachnennungen hinsichtlich der Eindeutigkeit der Aussagen problematisch.

3.4.3.1

Health Related Lost Productive Time (HLPT) und Präsentismusquote

Die Antwortformate einiger oben dargestellter Verfahrensweisen zur Erfassung und Berechnung der gesundheitsbedingten „Lost Prodictive Time“ lassen keine hinreichenden Differenzierungen zu. Antwortformat und Berechnungsalgorithmus des WAPI sind akzeptabel, gehen jedoch davon aus, dass die gesundheitliche Beeinträchtigung während der gesamten Anwesenheitsdauer auftrat. Das Antwortformat des WLQ hingegen ist zu grob gewählt und führt zwangsläufig zu ungenauen Schätzungen. Weiterhin entspricht die genannte WAI-Subskala eher einer Ordinalskala denn einer intervallskalierten Likert-Skala. Ausgehend von diesen Kritikpunkten und in Anlehnung an die o.g. Stanford Presenteeism Scale (SPS-6), wurde in der vorliegenden Arbeit zur Bestimmung der

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

101

Health Related Lost Productive Time zunächst ein Health-Related Factor (HRF) berechnet. Bezogen auf die letzten 14 Tage20, wurde erfragt: 1. An wie vielen Tagen war die betreffende Person bei der Arbeit? [ganze Tage] 2. An wie vielen Tagen davon, hatte sie gesundheitliche Beeinträchtigungen und Beschwerden? [ganze Tage] 3. Wie lange dauerten diese Beschwerden typischer Weise je Tag? [0 – 100 %] 4. Wie groß war dabei die Beeinträchtigung der Leistungsfähigkeit21?

Die Berechnung erfolgte über die Formel: HRF = ( Anzahl Tage mit gBuB22/ Anzahl Tage Anwesenheit ) x Dauer der gBuB je Tag x Grad der Beeinträchtigung der Leistungsfähigkeit Die Health Related Lost Productive Time (HLPT) wurde anschließend durch den Zeitbezug bestimmt: HLPT = HRF x zeitliche Bezugsgröße23 Dieses Berechnungsverfahren stellt im Vergleich zu den oben genannten ein genaueres Vorgehen dar und ermöglicht damit realistischere Aussagen über die gesundheitsbedingten Produktivitätseinschränkungen. Tabelle 18 zeigt eine beispielhafte Berechnung.

20

21

22 23

In verschiedenen Studien ist die Länge des Bezugs-Intervalls getestet worden (Lerner et al., 2003; Stewart, Ricci & Leotta, 2004). Eine Periode von 14 Tagen erwies sich dabei als ein reliabler und valider Zeitraum für die Erinnerung gesundheitsbedingter Beeinträchtigungen während der Arbeit und ist daher einem vierwöchigen oder einwöchigen Befragungszeitraum vorzuziehen. Der Grad der Beeinträchtigung der Leistungsfähigkeit wurde auf einer 11-stufigen Likert-Skala mittels subjektiver Selbsteinschätzung hinsichtlich acht verschiedener Aspekte von Leistung bestimmt (siehe Anhang, Abschnitt G). Die Reliabilität lag bei (Cronbachs Alpha) D = .73. Als numerisches Relativ wurde anschließend jeder Stufe der Skala ein Prozentrang zugeordnet (0%, 10%, 20% … 100%) und der Durchschnitt über alle acht Items errechnet. gBuB = gesundheitliche Beeinträchtigungen und Beschwerden Zeitliche Bezugsgrößen können beispielsweise 220 Arbeitstage im Jahr, eine tarifvertragliche 35h-Woche usw. sein

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

102

Prozentsatz der Tage mit Beschwerden

Prozentsatz der Dauer der Beschwerden

Prozentsatz der Leistungseinschränkung

Beispiel: In den letzten beiden Wochen war Mitarbeiter X an 10 Tagen am Arbeitsplatz und hatte dabei an 3 Tagen gesundheitliche Beschwerden.

An den Tagen mit gesundheitlichen Beschwerden dauerten diese ca. die Hälfte des Tages an.

Die Leistungsminderung in der Zeit mit Beschwerden lag bei subjektiv geschätzten 30 %.

30 % der Tage mit Beschwerden

50 % des Tages mit Beschwerden

Leistungseinschränkung von 30 %

HRF = 0,3 * 0,5 * 0,3 = 0,045 = 4,5 % Bezogen auf eine 35 Stunden Woche liegt der wöchentliche Verlust an produktiver Arbeitszeit bei 1,58 Stunden, also bei ca. 1 Stunde und 35 Minuten (HLPT = 35 * HLF = 1,58). Bei einem angenommenen Stundenlohn von 40,- Euro bedeut dies für die Firma einen monatlichen Verlust von 253,- € (253 = 1,58 * 40,- € * 4)24. Tabelle 18:

Berechnungsalgorithmus zur Bestimmung der Health-Related Lost Productive Time

Zu kritisieren bleibt dennoch die alleinige Berücksichtigung der Negativ-Dimension von Gesundheit. Damit wird bei der Berechnung der HLPT Gesundheit faktisch erneut auf die Abwesenheit von Beeinträchtigungen und Beschwerden reduziert (vgl. Kapitel 1.2.1). Der angenommene dämpfende Effekt der Positiv-Dimension der Gesundheit auf die Leistungsminderung lässt sich auf diesem Wege nicht bestimmen und bedarf weiterer Forschung. Zudem ist es erforderlich, an externen, objektiven Kriterien die Höhe der subjektiv geschätzten Leistungseinschränkungen zu validieren. Dies konnte im Rahmen dieser Arbeit nicht geleistet werden. Ergänzend zur HLPT wurde die Präsentismusquote berechnet. Diese ergibt sich aus der Anzahl der Personen, die an mindestens einem Tag mit gesundheitlichen Beeinträchtigungen oder Beschwerden auf Arbeit waren und dadurch Leistungseinbußen von mindestens 15 % hatten – geteilt durch die Anzahl aller Personen.

3.4.3.2

Präsentismusneigung

Präsentismusneigung wird definiert als die Tendenz einer Person, trotz gesundheitlicher Beeinträchtigungen und Beschwerden zur Arbeit zu gehen. Sie wird als Persönlichkeitsmerkmal verstanden und mittels vier Items – bezogen auf die letzten sechs Monate – erfragt (vgl. Tabelle 19). 24

Die Methodologie der Übersetzung von verlorener Produktivität in Geldwerte entspricht dem „Human Capital Approach“. Dabei werden die Kosten für eine Stunde verlorene Produktivität dem Lohn für eine Arbeitsstunde gleichgesetzt (Johannesson, 1996).

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

103

nie

selten

gelegentlich

häufig

immer

Wie oft sind Sie in den letzten 6 Monaten zur Arbeit gegangen, obwohl Sie sich nicht vollkommen wohl gefühlt haben?

…

…

…

…

…

Wie oft haben Sie in den letzten 6 Monaten mit einer eventuellen Genesung bis zum Wochenende gewartet?

…

…

…

…

…

Wie oft sind Sie in den letzten 6 Monaten zur Arbeit gegangen, obwohl Sie sich krank gefühlt haben?

…

…

…

…

…

Wie oft sind Sie in den letzten 6 Monaten bis zum Feierabend bei der Arbeit geblieben, obwohl Sie sich krank fühlten?

…

…

…

…

…

Tabelle 19:

Fragebogen zur Erfassung der Präsentismusneigung

Eine Faktorenanalyse ergibt unter Berücksichtigung des Kaiser-Guttman-Kriteriums eine einfaktorielle Lösung (N=177). Die Varianzaufklärung betrug 72 %. Cronbachs Alpha beläuft sich auf  = ,87.

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

104

3.4.4

Inventar zur Betrieblichen Gesundheitsförderung/ Einflussgrößen

organisationale Variablen

Tabelle 20 zeigt die im Inventar zur betrieblichen Gesundheitsförderung erhobenen Einflussvariablen im Überblick. Tätigkeitsspielraum

3 Items

Überforderung

6 Items

Belastungen durch äußere Tätigkeitsbedingungen

8 Items

Arbeitsinhalt

4 Items

Fürsorge Information und Mitsprache

Salutogenetische Subjektive Arbeitsanalyse (SALSA)

Rimann & Udris (1997)

Ducki (2000)

3 Items

adaptiert nach Diagnose gesundheitsförderlicher Arbeit (DigA)

2 Items

adaptiert nach IMPULS

Molnar (2003)

Effort-Reward-Imbalance Fragebogen (ERI)

Siegrist (1996)

Salutogenetische Subjektive Arbeitsanalyse (SALSA)

Rimann & Udris (1997)

eigene Übersetzung der Core Self-Evaluations Scale (CSES)

Judge et al. (2003)

Berufliche Belohnung - beruflicher Aufstieg und Gehalt - Wertschätzung

11 Items

personale Variablen

soziale Variablen

- Arbeitsplatzsicherheit Berufliche Verausgabung

6 Items

belastendes Sozialklima

3 Items

Mitarbeiterorientiertes Vorgesetztenverhalten

5 Items

Soziale Unterstützung durch den Vorgesetzten

3 Items

Soziale Unterstützung durch die Kollegen

3 Items

Core Self-Evaluations

12 Items

Erholungsunfähigkeit

6 Items

Fragebogen zur Analyse belastungsrelevanter Anforderungsbewältigungen (FABA)

Richter, Rudolf & Schmidt (1996)

Präsentismusneigung

4 Items

Eigenentwicklung

Weiherl und Emmermacher

Ernährungsverhalten

3 Items

Diplomarbeit

Weiherl (2007)

Physische Aktivität

1 Item Eigenentwicklung

Rauchverhalten

1 Item

Emmermacher, (2003)

Tabelle 20:

Überblick der Verfahren zur Erfassung der Einflussgrößen

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

3.4.4.1

105

Tätigkeitsspielraum, Überforderung, Belastungen durch äußere Tätigkeitsbedingungen

Der Fragebogen Salutogenetische Subjektive Arbeitsanalyse (SALSA) wurde entwickelt, um insbesondere die gesundheitserhaltenden Ressourcen in Belastungssituationen zu erfassen (vgl. Antonovsky, 1997). Er basiert auf einer überarbeiteten „Kombination vorliegender arbeitsanalytischer Verfahren, u.a. [nach] Caplan, Cobb, French, Harrision & Pinneau, 1982; Greif, Semmer & Bamberg, 1991; Hackman & Oldham, 1975; Karasek & Theorell, 1990 [sowie] Richter, 1984“ (Rimann & Udris, 1997, S. 284). SALSA reagiert robust auf Einflüsse des Geschlechts und des Alters und kann als ein valides Messinstrument angesehen werden. In der vorliegenden Studie fanden nur 7 der 17 Subskalen Verwendung (vgl. auch Kapitel 3.4.4.5). Tätigkeitsspielraum: Es wird mittels 3 Items erfasst, inwieweit es möglich ist, eigene Entscheidungen bzgl. der Arbeit treffen zu können und die Arbeit eigenständig einzuteilen (vgl. Tabelle 21). Die Reliabilität (Cronbachs Alpha) dieser Subskala wird von den Autoren mit  = ,50 angegeben (ebd., 1997).

Kreuzen Sie bitte bei jedem Satz die für Sie zutreffende Stufe an.

trifft übertrifft eher trifft eher trifft haupt teils-teils nicht zu zu völlig zu nicht zu

Es ist einem genau vorgeschrieben, wie man seine Arbeit machen muss.

…

…

…

…

…

Diese Arbeit erlaubt es, eine Menge eigener Entscheidungen zu treffen.

…

…

…

…

…

Man kann seine Arbeit selbstständig einteilen.

…

…

…

…

…

Tabelle 21:

Items zur Erfassung des Tätigkeitsspielraums

Überforderung: Hier werden sowohl die quantitative als auch die qualitative Überforderung bestimmt. Dabei werden unter quantitativer Überforderung Belastungen durch das Arbeitsvolumen, durch die gleichzeitige Bearbeitung mehrerer Aufgaben und durch Zeitdruck verstanden. Mit qualitativer Überforderung werden Belastungen erfasst, die durch Aufgaben entstehen, bei denen die Anforderungen die Qualifikation überschreitet (vgl. Tabelle 22). Die Reliabilität der Subskala wird von den Autoren mit (Cronbachs Alpha)  = ,78 angegeben.

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

106

Kreuzen Sie bitte bei jedem Satz die für Sie zutreffende Stufe an.

trifft übertrifft eher trifft eher haupt teils-teils nicht zu zu nicht zu

trifft völlig zu

Man hat genug Zeit diese Arbeit zu erledigen.

…

…

…

…

…

Man muss Dinge tun, für die man eigentlich zu wenig ausgebildet und vorbereitet ist.

…

…

…

…

…

Es gibt so viel zu tun, dass es einem über den Kopf wächst.

…

…

…

…

…

Es kommt schon vor, dass einem die Arbeit zu schwierig ist.

…

…

…

…

…

Es passiert so viel auf einmal, dass man es kaum bewältigen kann. An meinem Arbeitsplatz bieten sich Möglichkeiten, zwischendurch kurz mal Dinge zu tun, die nichts mit meinen Aufgaben zu tun haben (z.B. kurze Pausen, Telefonate etc.)

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

Tabelle 22:

Items zur Erfassung von Überforderung

Belastung durch äußere Tätigkeitsbedingungen: Mit der in Tabelle 23 gezeigten Subskala werden nach Rimann und Udris (1997) ergonomische und andere Belastungen, wie Lärm, Temperatur, Beleuchtung, Arbeitshaltung, Arbeitsplatzausstattung aus der Arbeitsumwelt gemessen werden. Dem Belastungs-Beanspruchungs-Konzept zufolge, muss hier jedoch korrekter Weise von der Messung von Beanspruchungen gesprochen, da die subjektive Wahrnehmung erfasst wird und nicht die objektive Belastung selbst. Der Originaltreue wegen, wurde jedoch die in diesem Sinne falsche Bezeichnung der Skala beibehalten. Wie stark ist an ihrem Arbeitsplatz die Belastung durch folgende Dinge?

kommt nicht vor

sehr gering

ziemlich gering

mittel

ziemlich stark

sehr stark

Lärm

…

…

…

…

…

…

Ungünstige Beleuchtung Unangenehme Temperatur

… …

… …

… …

… …

… …

… …

Schichtarbeit oder ungünstige Arbeitszeiten

…

…

…

…

…

…

Mangelhafte technische Geräte/ Arbeitsmittel

…

…

…

…

…

…

Lange am Bildschirm arbeiten

…

…

…

…

…

…

Klimaanlage (Zugluft, Geräusche etc.)

…

…

…

…

…

…

Arbeitshaltung (auch viel Sitzen, Stehen, usw.)

…

…

…

…

…

…

Tabelle 23:

Items zur Erfassung der Belastungen durch „äußere“ Tätigkeitsbedingungen

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

107

In der ursprünglichen Version umfasst die Skala 10 Items. Die Items „Wartezeiten“ und „Zeitdruck bei der Arbeit“ wurden in der vorliegenden Arbeit jedoch gestrichen, da diese redundant mit anderen Fragebogenelementen waren. Rimann und Udris (1997) geben für diese Subskala keine Reliabilität an. In der vorliegenden Untersuchung beträgt diese (Cronbachs Alpha)  = ,60.

3.4.4.2

Arbeitsinhalt und Fürsorge

In dem Verfahren DigA (Ducki, 2000, vgl. auch Abschnitt 3.4.2.4) wird das Erleben der Arbeitsinhalte als Meso- und die wahrgenommene betriebliche Fürsorge als Mikrofaktor der Arbeit erhoben. Es wird erfasst, inwieweit die eigene Arbeit als komplex und lernförderlich erlebt wird (Arbeitsinhalt, vgl. Tabelle 24) und inwieweit die Mitarbeiter ihr Unternehmen als unterstützend und rücksichtsvoll in Bezug auf ihre persönliche Situation wahrnehmen (Fürsorge, vgl. Tabelle 25).

Kreuzen Sie bitte bei jedem Satz die für Sie zutreffende Stufe an.

trifft übertrifft haupt nicht eher zu nicht zu

teilsteils

trifft eher zu

trifft völlig zu

Meine Arbeit ist interessant und abwechslungsreich.

…

…

…

…

…

Meine Fähigkeiten und Fertigkeiten kann ich in meiner Arbeit entfalten. Ich kann bei meiner Arbeit immer wieder Neues hinzulernen.

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

Tabelle 24:

Items zur Erfassung des Arbeitsinhaltes

Die in der vorliegenden Arbeit eingesetzten Skalen zur Erfassung der Variablen Arbeitsinhalt und Fürsorge entsprechen den gleichnamigen Subskalen des Fragebogens DigA. Die Reliabilitäten (Cronbachs Alpha) werden von der Autorin mit  = ,73 für Fürsorge und  = ,77 für Arbeitsinhalt angegeben (Ducki, 2000).

Kreuzen Sie bitte bei jedem Satz die für Sie zutreffende Stufe an. Das Unternehmen nimmt Rücksicht auf die persönlichen Lebensumstände seiner Mitarbeiter. In unserem Unternehmen wird viel Wert auf das Wohlbefinden und die Gesundheit der Mitarbeiter gelegt. Unser Unternehmen bietet gute soziale Leistungen für die Mitarbeiter. Tabelle 25:

Items zur Erfassung von Fürsorge

trifft übertrifft haupt nicht eher zu nicht zu

teilsteils

trifft eher zu

trifft völlig zu

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

108

3.4.4.3

Information und Mitsprache

Die 2 Items umfassende Skala entspricht der Subskala „Information und Mitsprache“ des IMPULS-Tests (Molnar, 2003, vgl. Tabelle 26). Gemessen wird die erlebte Transparenz betrieblicher Entscheidungen und Veränderungen im Unternehmen. Der IMPULS-Test wurde zur Gefährdungsbeurteilung im betrieblichen Kontext entwickelt und geht zurück auf das Verfahren KFZA (Kurz-Fragebogen zur Arbeitsanalyse) von Prümper, Hartmannsgruber und Frese (1995). Cronbachs Alpha beträgt in der vorliegenden Untersuchung  = ,62.

Kreuzen Sie bitte bei jedem Satz die für Sie zutreffende Stufe an.

trifft übertrifft haupt nicht eher zu nicht zu

teilsteils

trifft eher zu

trifft völlig zu

Über wichtige Dinge und Vorgänge in unserem Unternehmen sind wir ausreichend informiert.

…

…

…

…

…

Die Leitung des Unternehmens/ Bereiches ist bereit, die Ideen und Vorschläge der Arbeiter und Arbeiterinnen zu berücksichtigen.

…

…

…

…

…

Tabelle 26:

3.4.4.4

Items zur Erfassung von „Information und Mitsprache“

Berufliche Belohnung und berufliche Verausgabung

Das in Abschnitt 3.1.4.1 beschriebene Model of effort–reward imbalance (Siegrist, 1996) bildet die Grundlage für die Erfassung der beruflichen Belohung und beruflichen Verausgabung. Der von Siegrist entwickelte Fragebogen umfasst insgesamt 17 Items. 6 Items dienen der Erfassung der beruflichen Verausgabung und 11 Items der Bestimmung der beruflichen Belohnung auf drei Ebenen: finanzielle und statusbezogene Belohnung, berufliche Anerkennung und Arbeitsplatzsicherheit. Die dreifaktorielle Struktur der Dimension „berufliche Belohnung“ wird in mehreren Studien nachgewiesen (Siegrist, 2005). In Abhängigkeit von der Antwort der Versuchsperson werden je Item 1 bis 5 Punkte vergeben. Je höher der Punktwert ist, desto höher ist die wahrgenommene Verausgabung bzw. Belohnung. Rechnerisch ergibt sich daraus für berufliche Verausgabung ein Wertebereich von 6 – 30 Punkten und für berufliche Belohnung ein Wertebereich von 11 – 55 Punkten. Der Wert für die Effort-Reward-Imbalance (ERI) [ 0,2 … 5] ergibt sich aus: ¦ Berufliche Verausgabung ERI = ¦ Berufliche Belohnung x Korrekturfaktor (6/11)

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

109

Entsprechend der Formel steht ein Wert um 1 für ein ausgewogenes Verhältnis von Verausgabung und Belohnung. Je deutlicher der Wert über 1 liegt, desto geringer ist die empfundene Belohnung im Vergleich zur Verausgabung und je deutlicher der Wert unter 1 liegt, desto höher ist die empfundene Belohnung im Verhältnis zur Verausgabung. Die Reliabilitäten der Skalen sind zufriedenstellend. Siegrist (2005) berichtet von mehreren Studien mit internen Konsistenzen (Cronbachs Alpha) von  > ,70. Die TestRetest-Reliabilitäten für die drei Skalen der beruflichen Belohnung werden im JahresIntervall mit rtt = .44 bis rtt = .60 und im Zwei-Jahres-Intervall mit rtt = .41 bis rtt = .47 angegeben. Weiterführende Details zu den Testgütekriterien finden sich in Siegrist (2005).

3.4.4.5

Soziale Variablen

Die Messung der Variablen belastendes Sozialklima, mitarbeiterorientiertes Vorgesetztenverhalten, soziale Unterstützung durch den Vorgesetzten und soziale Unterstützung durch die Kollegen erfolgte mittels der entsprechenden Subskalen des bereits unter Abschnitt 3.4.4.1 beschriebenen Verfahrens SALSA. Belastendes Sozialklima: Diese Subskala des SALSA erfasst Belastungen, die durch die Zusammenarbeit mit Kollegen und Kolleginnen im Arbeitsprozess erlebt werden (Rimann & Udris, 1997, vgl. Tabelle 27). Analog der Skala „Belastungen durch äußere Tätigkeitsbedingungen“ muss auch hier hinsichtlich der Begriffsgebung kritisiert werden, dass keine objektiven Belastungen sondern subjektive Beanspruchungen gemessen werden. Dennoch wurde auch hier aus Gründen der Originaltreue die Skalenbezeichnung beibehalten. Die Autoren geben in ihrer Untersuchung eine Reliabilität (Cronbachs Alpha) von  = ,60 an.

Kreuzen Sie bitte bei jedem Satz die für Sie zutreffende Stufe an.

trifft übertrifft eher trifft eher trifft teils-teils haupt nicht zu zu völlig zu nicht zu

Man muss mit Leuten zusammenarbeiten, die keinen Spaß verstehen.

…

…

…

…

…

Es gibt häufig Spannungen am Arbeitsplatz.

…

…

…

…

…

Man muss ausbaden, was die anderen falsch machen.

…

…

…

…

…

Tabelle 27:

Items zur Erfassung von belastendes Sozialklima

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

110

Mitarbeiterorientiertes Vorgesetztenverhalten: Erfasst wird, inwieweit der Vorgesetzte seinen Unterstellten zugänglich ist, ob er sie mit Respekt und Fairness behandelt und der Vorgesetzte ausreichend Feedback gibt. In Anlehnung an die 4 Items umfassende Skala von Rimann und Udris (1997), wurde das Vorgesetztenverhalten mittels der fünf, in Tabelle 28 gezeigten Items gemessen. Eine Faktorenanalyse ergab eine einfaktorielle Struktur mit akzeptablen Faktorladungen. Die Varianzaufklärung beträgt 57,6 % und die interne Konsistenz (Cronbachs Alpha) beläuft sich auf D = .81. Kreuzen Sie bitte bei jedem Satz die für Sie zutreffende Stufe an.

trifft übertrifft eher trifft eher teils-teils haupt nicht zu zu nicht zu

trifft völlig zu

Der/ die Vorgesetzte lässt einen wissen, wie gut man seine Arbeit getan hat. Der/ die Vorgesetzte hilft mir bei der Erledigung der Aufgaben.

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

Der/ die Vorgesetzte ist daran interessiert, dass es seinen/ ihren Mitarbeiter/innen gut geht.

…

…

…

…

…

Man hat leicht Zugang zum/ zur Vorgesetzten.

…

…

…

…

…

Der/ die Vorgesetzte schenkt dem, was ich sage, Beachtung.

…

…

…

…

…

Tabelle 28:

Items zur Erfassung von „Mitarbeiterorientiertes Vorgesetztenverhalten“

Soziale Unterstützung durch den Vorgesetzten bzw. die Kollegen: Die Skalen bestimmen im Sinne einer „sozialen Unterstützung“, inwieweit der Vorgesetzte bereit ist – bzw. die Kollegen bereit sind – zuzuhören und bei Problemen zu helfen (vgl. Tabellen 29a – 29c). Hinsichtlich der Reliabilitäten (Cronbachs Alpha) zeigten sich den Autoren zufolge interne Konsistenzen von D = .90 für „Soziale Unterstützung durch den Vorgesetzten“ und D = .87 für „Soziale Unterstützung durch die Kollegen“ (Riman & Udris, 1997). Wie sind folgende Personen bereit, Ihre Probleme in Zusammenhang mit der Arbeit anzuhören?

gar nicht

wenig

ziemlich

völlig

Ihre direkte Führungskraft

…

…

…

…

Ihre Kollegen

…

…

…

…

Tabelle 29a: Items zur Erfassung von "Soziale Unterstützung“ durch den Vorgesetzten bzw. die Kollegen

Wie werden Sie von diesen Personen unterstützt, so dass Sie es in der Arbeit leichter haben?

gar nicht

wenig

ziemlich

völlig

Ihre direkte Führungskraft

…

…

…

…

Ihre Kollegen

…

…

…

…

Tabelle 29b: Items zur Erfassung von "Soziale Unterstützung“ durch den Vorgesetzten bzw. die Kollegen

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

111

Wie können Sie sich auf folgende Personen verlassen, wenn es in der Arbeit schwierig wird?

gar nicht

wenig

ziemlich

völlig

Ihre direkte Führungskraft

…

…

…

…

Ihre Kollegen

…

…

…

…

Tabelle 29c: Items zur Erfassung von "Soziale Unterstützung“ durch den Vorgesetzten bzw. die Kollegen

3.4.4.6

Core Self-Evaluations

Für die Erfassung der Core Self-Evaluations wurde der Kurzfragebogen CSES von Judge et al. (2003) aus dem Englischen ins Deutsche übersetzt (Weiherl, 2007, vgl. Tabelle 30). Theoriekonform zeigt eine Faktorenanalyse eine vierfaktorielle Struktur (N=178). Die Varianzaufklärung liegt bei 68 %. Cronbachs Alpha beträgt  = ,82. Für die Auswertung wurde der Durchschnittswert über die 12 Itemscores berechnet. Ein hoher Skalenwert steht dabei für eine hohe Ausprägung der Core Self-Evaluations [ 1 … 5]. trifft überhaupt nicht zu

trifft eher nicht zu

teils-teils

trifft eher zu

trifft völlig zu

Ich bin davon überzeugt, dass ich im Leben den Erfolg bekomme, den ich verdiene.

…

…

…

…

…

Manchmal fühle ich mich traurig und niedergeschlagen.

…

…

…

…

…

Wenn ich versuche etwas zu schaffen, dann gelingt mir das normalerweise auch.

…

…

…

…

…

Wenn mir manchmal etwas nicht gelingt, fühle ich mich wertlos.

…

…

…

…

…

Was ich anpacke gelingt mir auch meistens.

…

…

…

…

…

Manchmal habe ich das Gefühl nicht die Kontrolle über meine Arbeit zu haben.

…

…

…

…

…

Alles in Allem bin ich zufrieden mit mir selbst.

…

…

…

…

…

Ich zweifele oft an meiner Kompetenz. Ich bestimme was in meinem Leben passiert.

… …

… …

… …

… …

… …

Ich habe das Gefühl den Erfolg in meiner Karriere beeinflussen zu können.

…

…

…

…

…

Ich bin in der Lage, die meisten Probleme, die auftauchen, auch meistern zu können.

…

…

…

…

…

Es gibt Zeiten da erscheint mir die Welt trostlos und hoffnungslos.

…

…

…

…

…

Kreuzen Sie bitte bei jedem Satz die für Sie zutreffende Stufe an.

Tabelle 30:

Items zur Erfassung der Core Self-Evaluations

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

112

3.4.4.7

Erholungsunfähigkeit

Die sechs Items umfassende Skala zur Bestimmung der Erholungsunfähigkeit entspricht der Subskala „Erholungsunfähigkeit/ Arbeitsengagement“ des Fragebogens zur Analyse belastungsrelevanter Anforderungsbewältigung (FABA) von Richter, Hille und Rudolf (1999) (vgl. Tabelle 31). Das Verfahren FABA bestimmt gesundheitsrelevante Verhaltensmerkmale bei der Bewältigung von Arbeitsanforderungen in den Dimensionen exzessive Planungsambitionen, Erholungsunfähigkeit/ Arbeitsengagement, Ungeduld und Dominanz. Zugrundegelegt wird dabei eine arbeitspsychologisch fundierte Konzeption ineffizienter Handlungsregulationen. Die vierfaktorielle Struktur des FABA erwies sich in mehreren Untersuchungen als stabil. Die interne Konsistenz (Cronbachs Alpha) für den Faktor Erholungsunfähigkeit wird von den Autoren mit D = ,79 angegeben (Brähler, Holling, Leutner & Petermann, 2002). ich lehne das stark ab

ich lehne das etwas ab

ich stimme dem etwas zu

ich stimme dem stark zu

Meine Arbeit pulvert mich manchmal so auf, dass ich gar nicht mehr zur Ruhe komme. Ich schlafe schlecht ein, weil mir oft Berufsprobleme durch den Kopf gehen. Es fällt mir immer wieder schwer, Zeit für persönliche Dinge (z.B. Friseur) zu finden.

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

Auch im Urlaub muss ich häufig an Probleme meiner Arbeit denken. Ich strenge mich oft bei meiner Arbeit so an, wie man es sicher nicht sein ganzes Leben durchhalten kann. Es fällt mir schwer, nach der Arbeit abzuschalten.

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

Kreuzen Sie bitte bei jedem Satz die für Sie zutreffende Stufe an.

Tabelle 31:

Items zur Erfassung der Erholungsunfähigkeit

Weiterführende Angaben zu den Testgütekriterien finden sich in Richter, Hille und Rudolf (1999) sowie Brähler, Holling, Leutner und Petermann (2002).

3.4.4.8

Präsentismusneigung

Auf die Skala zur Erfassung der Präsentismusneigung einer Person wurde aus didaktischen Gründen bereits ausführlich im Kapitel 3.4.3.2 eingegangen. An dieser Stelle sei lediglich darauf verwiesen.

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

3.4.4.9

113

Ernähungsverhalten

Das Ernährungsverhalten wurde mittels dreier Items erfasst (Weiherl, 2007) (vgl. Tabelle 32). Die Skala basiert auf den Empfehlungen der Deutschen Gesellschaft für Ernährung (DGE) und geht zurück auf die Studien von Keller (1998) und Emmermacher (2003). Hinsichtlich der Reliabilität zeigt sich eine interne Konsistenz (Cronbachs Alpha) von D = ,62. Eine Faktorenanalyse ergibt eine einfaktorielle Struktur. Die Varianzaufklärung liegt bei 58 %. Ernährungswissenschaftlern zufolge ist eine gesunde Ernährung möglichst abwechslungsreich. Dies bedeutet, dass Sie häufig Lebensmittel wie Obst, Gemüse, Vollkornprodukte, Milchprodukte, Fisch und Geflügel usw. essen sollten. Zusätzlich sollte eine gesunde Ernährung möglichst fettarme Lebensmittel enthalten (d.h. sehr wenig fette Wurst/ Fleisch/ Käse, wenig frittiertes, wenig Süßigkeiten usw.). Weiterhin empfehlen Experten die Zunahme von 2 – 3 Liter Flüssigkeit täglich. Dies sollten „gesunde“ Getränke wie Wasser, Kräuter-/ Früchtetee, verdünnte Obstsäfte und keine koffeinreichen und alkoholischen Getränke sein. Kreuzen Sie bitte bei jedem Satz die für Sie zutreffende Stufe an. Ich ernähre mich abwechslungsreich. Ich ernähre mich fettarm. Ich trinke 2 - 3 l „gesunde“ Getränke am Tag. Tabelle 32:

trifft überhaupt nicht zu

trifft eher trifft eher teils-teils nicht zu zu

… … …

… … …

… … …

… … …

trifft völlig zu

… … …

Verfahren zur Erfassung des Ernährungsverhaltens

3.4.4.10 Physische Aktivität Die physische Aktivität wurde in der vorliegenden Arbeit mit sportlicher Aktivität gleichgesetzt (vgl. Abbildung 27). Basierend auf den Erkenntnissen aus mehreren unveröffentlichten Studien des Autors, wurden die körperlichen Aktivitäten im Alltag – wie beispielsweise körperliche Beanspruchungen während der Arbeit, das Gehen oder Fahrradfahren zum Einkaufen bzw. von und zur Arbeit, Garten- oder Hausarbeiten usw. – nicht erfasst. In den erwähnten Studien zeigten sich in der Regel keine bzw. keine nennenswerten Effekte auf Gesundheitsvariablen wie Wohlbefinden, Stressempfinden oder ähnlich. (vgl. auch Emmermacher, 2003). Zur Bestimmung des numerischen Wertes wurde die Summe der angegebenen „Minuten Sport pro Woche“ gebildet, ohne hinsichtlich der Sportart zu unterscheiden. Diese Verfahrensweise erlaubte im Sinne eines Sceenings zwar das Erkennen von allgemei-

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

114

nen Tendenzen, jedoch keine detaillierteren Aussagen zur diesbezüglichen gesundheitsförderlichen Gestaltung der Freizeit. Wie viel Sport treiben Sie in einer typischen Woche? Mit Sport sind hier Aktivitäten wie Jogging, Walking, Schwimmen, Rad fahren, Heimtrainer, Fußball, Handball, Muskeltraining, Tennis, Squash usw. gemeint bei denen Sie ins Schwitzen(!) kamen. Denken Sie bitte an eine typische Woche im letzten Monat! Was für Sport haben Sie getrieben und wie lange? Was?......................................................................... Wie lange? Ca. ……………Minuten/ Woche Was?......................................................................... Wie lange? Ca. ……………Minuten/ Woche Was?......................................................................... Wie lange? Ca. ……………Minuten/ Woche Was?......................................................................... Wie lange? Ca. ……………Minuten/ Woche

… ich habe keinen Sport getrieben Abbildung 27: Verfahren zur Erfassung der physischen Aktivität

3.4.4.11 Rauchverhalten Das Rauchverhalten wurde durch ein fünfstufiges Item erfasst (vgl. Abbildung 28). Analog dem Vorgehen bei der Messung des Ernährungsverhaltens und der physischen Aktivität stand auch hier der Screenig-Gedanke im Vordergrund.

Rauchen Sie? Nein Ja

… …

Î

Wie viele Zigaretten rauchen Sie allgemein pro Tag?

… … … …

bis 10 11 bis 20 21 bis 30 31 und mehr

Abbildung 28: Verfahren zur Erfassung des Rauchverhaltens

3.4.5

Stichprobenbeschreibung und -repräsentativität

Die Stichprobengröße betrug N=180 Personen, was etwa 9 % aller fest angestellten Mitarbeiter in den untersuchten Bereichen entsprach. 37 Personen waren weiblichen und 143 Personen männlichen Geschlechts. Eine ähnliche Verteilung wies das Merk-

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

115

mal Personalverantwortung auf: 39 der 180 Personen gaben an, Personalverantwortung zu haben. Beide Merkmale können als repräsentativ für die Gesamtpopulation angesehen werden. Die Geschlechterverteilung in den untersuchten Bereichen ist mit 87 % Männern und 13 % Frauen der Verteilung in der Stichprobe hinreichend ähnlich (vgl. Abbildung 29). Die Verteilung des Merkmals Personalverantwortung lag nach Aussagen der zuständigen Personalabteilung in den Bereichen bei etwa 80 % (ohne ~) : 20 % (mit ~), was der Verteilung in der Stichprobe ebenfalls hinreichend ähnlich ist (vgl. Abbildung 30).

ja nein

weiblich männlich 20,6%

21,7%

79,4% 78,3%

Abbildung 29: Prozentuale Verteilung der Geschlechter

Abbildung 30: Prozentuale Verteilung der Personalverantwortung

Die Berechnung eines Phi-Koeffizienten25 zeigte einen deutlichen Zusammenhang zwischen den Merkmalen Geschlecht und Personalverantwortung mit ) = .23, p < .01**. Tabelle 33 zeigt die zugehörige Vierfeldertafel.

Anzahl

Geschlecht Gesamt

Tabelle 33:

25

weiblich männlich

Personalverantwortung ja nein 1 36 38 105 39 141

Gesamt 37 143 180

Vierfeldertafel zur Ermittlung des Phi-Koeffizienten

Der Phi-Koeffizient ()) ist ein Zusammenhangsmaß für zwei dichotom ausgeprägte Merkmale mit einem Wertebereich von [-1 … +1] (vgl. Bortz & Lienert, 2003).

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

116

Der Altersdurchschnitt lag in der Stichprobe bei M = 41,5 Jahren (SD = 10,3) und glich damit nahezu exakt dem Altersdurchschnitt in der Gesamtpopulation mit M = 41 Jahren (SD = 10,3). Auch hier kann von Repräsentativität gesprochen werden (vgl. Abbildung 31).

25

Häufigkeit

20

15

10

5

0 20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

Alter

Abbildung 31: Altersverteilung innerhalb der Stichprobe

Hinsichtlich der Abteilungszugehörigkeit zeigt sich in der Stichprobe eine gleichmäßige Verteilung von gewerblich bzw. nicht gewerblich tätigen Versuchspersonen (vgl. Abbildung 32). Exakte Angaben zur Verteilung der Tätigkeiten in der Gesamtpopulation waren nicht verfügbar. Nach Aussage der zuständigen Personalabteilung sind die gewerblich tätigen Mitarbeiter in der Stichprobe jedoch deutlich unterrepräsentiert. Dieses Phänomen ist in der betrieblichen Gesundheitsförderung nicht unbekannt und liegt nach Ansicht des Autors vor allem an der schlechteren Erreichbarkeit von gewerblich tätigen Mitarbeitern. Im Gegensatz zu Mitarbeitern der Fachabteilungen sind diese in der Praxis oft nur schwer via E-Mail zu erreichen, besitzen in der Regel kein eigenes Diensttelefon, arbeiten in Schichten usw.

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

11,8%

41,6%

117

vorwiegend gewerblich tätig/ Produktion vorwiegend nicht gewerblich tätig/ Fachabteilung andere

46,6%

Abbildung 32: Abteilungszugehörigkeit innerhalb der Stichprobe

Abbildungen 33 und 34 zeigen die Verteilungen der Merkmale höchster Bildungsabschluss und familiäre Situation in der Stichprobe. Exakte Angaben zur Verteilung des Merkmals höchster Bildungsabschluss in der Gesamtpopulation, waren auch hier nicht verfügbar. Hinsichtlich der familiären Situation (Familienstand) waren in den Auswertungen der betreuenden Personalabteilung 58,7 % der Mitarbeiter als „ledig“ geschlüsselt und 46,3 % als verheiratet. Interpretiert man „allein lebend“ sowie „in Beziehung lebend“ als ledig (=nicht verheiratet) und „in einer Familie lebend“ als verheiratet, dann kann die Verteilung des Merkmals familiäre Situation als repräsentativ für die Gesamtpopulation angesehen werden.

8,89%

11,11%

Realschulabschluss Berufsschulabschluss abgeschl. Studium Andere

38,89% 41,11%

Abbildung 33: Prozentuale Verteilung der jeweils höchsten Bildungsabschlüsse

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

118

19,6%

allein lebend in einer Beziehung lebend in einer Familie lebend

46,9% 33,5%

Abbildung 34: Prozentuale Verteilung des Merkmals familiäre Situation

3.4.6

Untersuchungsablauf und Datenauswertung

Die Datenerhebung fand in zwei Abschnitten statt. Im November 2006 wurden die Mitarbeiter des Unternehmensbereiches Power Transmission and Distribution Medium Voltage (PTD M C) der Siemens Schaltwerke Berlin befragt. Es nahmen 60 Personen teil. Anschließend erfolgte eine Revision des Fragebogens mit dem Ergebnis geringfügiger Änderungen. Im zweiten Abschnitt (im Februar 2007) wurden 120 Mitarbeiter des Unternehmensbereiches Power Transmission and Distribution High Voltage (PTD H) der Siemens Schaltwerke Berlin befragt. Beide Befragungen unterschieden sich lediglich hinsichtlich des Zeitpunktes. Ablauf und Durchführung waren identisch. Die Mitarbeiter wurden im Vorfeld via E-Mail und durch Aushänge über Sinn und Zweck der Befragung informiert. Die Teilnahme an der Befragung war freiwillig. Aus einer Nichtteilnahme entstanden keinerlei Nachteile. Die Auswahl der Versuchspersonen erfolgte zufällig per Computer aus der Gesamtheit aller Mitarbeiter. Die ausgewählten Personen wurden daraufhin persönlich zu einem der Befragungstermine eingeladen. Absagen wurden durch erneut zufällig ausgewählte Personen ausgeglichen. Die Befragungstermine fanden arbeitsplatznah in Gruppen von ca. 10 – 20 Personen statt und dauerten zwischen 30 – 50 Minuten. Zu Beginn erhielten die Mitarbeiter einen kurzen, einführenden Vortrag über die Hintergründe der Untersuchung, den Aufbau der Fragebögen und die Rückmeldung der Ergebnisse. Dabei wurde erneut auf die Freiwil-

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

119

ligkeit und Anonymität der Untersuchung verwiesen. Die ausgefüllten Fragebögen wurden durch die Mitarbeiter in neutrale Briefumschläge gesteckt, verschlossen und in eine ebenfalls verschlossne Wahlurne geworfen. Diese wurde erst am Ende der gesamten Befragung gelehrt. Der Schlüssel zur Wahlurne wurde vom Betriebsrat verwahrt. Für die Aufbereitung der Daten sowie deren deskriptive und statistische Analyse wurde die Software SPSS Version 14 verwendet. Auslassungen in den Fragebögen wurden nicht kompensiert, was in diesen Fällen zu einer Reduzierung der auswertbaren Stichprobengröße führte. Signifikanzen wurden auf dem üblichen empirischen Sicherheitsniveau von 95 %26 getestet. Ausnahmen werden im Folgenden explizit kenntlich gemacht.

3.4.7

Modellkennwerte

Um die Gültigkeit der dem Gesundheitsindex zugrunde liegenden Annahmen (vgl. Abschnitt 3.2) zu prüfen, wurden die Variablen der Gesundheitsdimensionen einer Faktorenanalyse unterzogen. Wie in Tabelle 34 ersichtlich, zeigt sich die erwartete zweifaktorielle Struktur (Positiv- vs. Negativ-Dimension). Unter der Maßgabe, dass Faktorladungen (a) mit a  ,60 akzeptabel sind, ist lediglich die Variable Depression nicht eindeutig zuzuordnen. Diese lädt auf beiden Faktoren gleichmäßig mit jeweils a < ~,60~. Die Varianzaufklärung über beide Faktoren beträgt 60,5 %. Rotierte Komponentenmatrixa

Erschöpfung Magenbeschwerden Gliederschmerzen Herzbeschwerden Depression Angst Stress Wohlbefinden Arbeitsfreude Handlungsfähigkeit Resignationsfreiheit

Komponente 1 2 -,282 ,724 -,125 ,741 -,204 ,752 -,174 ,750 -,587 ,572 -,249 ,707 -,448 ,688 -,491 ,675 -,104 ,828 -,274 ,619 -,147 ,713

Extraktionsmethode: Hauptkomponentenanalyse. Rotationsmethode: Varimax mit Kaiser-Normalisierung. a. Die Rotation ist in 3 Iterationen konvergiert.

Tabelle 34:

26

Rotierte Faktorladungen der Gesundheitsvariablen (Varimaxrotation)

Dies entspricht einer Irrtumswahrscheinlichkeit von D  5%.

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

120

Die gezeigte Faktorstruktur ist sowohl mit der aus der Theorie abgeleiteten Definition von Gesundheit (vgl. Abschnitt 1.2.1) als auch mit den Ergebnissen und Annahmen von Ducki (2000) kongruent, was als Indiz für die Konstruktvalidität gewertet werden kann. Tabelle 35 veranschaulicht im Überblick die interne Konsistenz jeder einzelnen Subskala des Inventars zur betrieblichen Gesundheitsförderung (IBG). Die variablenübergreifenden internen Konsistenzen sind mit mindestens gut zu bewerten: x

x

Negativ-Dimension (GBB-24 & DASS-21): o Physische Beschwerden (GBB-24): o Psychische Beschwerden (DASS-21): Positiv-Dimension:

Cronbachs Alpha = ,90 Cronbachs Alpha = ,83 Cronbachs Alpha = ,86 Cronbachs Alpha = ,74

Aufgrund der großen Heterogenität der Einflussgrößen, wurde auf die Bestimmung von „over all“-Reliabilitätsparametern bezüglich der organisationalen, sozialen und personalen Variablen verzichtet. Drei Faktorenanalysen über die Variablengruppen ergaben zum Teil mehrfaktorielle Ergebnisse (vgl. Tabellen 71 bis 79 im Anhang, Abschnitt B). Nach Auffassung des Autors ist dies darauf zurückzuführen, dass sich der Charakter der Variablen nicht nur zwischen sondern auch innerhalb der Gruppen unterscheidet. So finden sich zum Beispiel in der Gruppe der personalen Variablen gleichzeitig Fähigkeiten, Eigenschaften und Verhaltensweisen wider. Lediglich das Set der sozialen Variablen zeigte eine einfaktorielle Struktur.

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

Physische Beschwerden (GBB-24)

6

.76

Psychische Beschwerden (DASS-21)

Depression

7

.86

Angst

7

.81

Stress

7

.84

Wohlbefinden

4

.91

Organisationale Variablen Soziale Variablen Personale Variabeln

6

.85

Magenbeschwerden

6

.73

Gliederschmerzen

6

.82

Arbeitsfreude

5

.81

Handlungsfähigkeit

3

.87

Resignationsfreiheit

4

.74

HLPT27

8

.73

Tätigkeitsspielraum

3

.66

Überforderung

6

.73

Belastungen durch „äußere“ Tätigkeitsbedingungen

8

.60

Arbeitsinhalt

4

.69

Fürsorge

3

.76

Information und Mitsprache

2

.62

Berufl. Belohnung

6

.70

Berufl. Verausgabung

ERIWert

Negativdimension

Einflussgrößen 27

Cronbachs Alpha

Herzbeschwerden

Leistungsparameter

Tabelle 35:

Anzahl der Items

Erschöpfung

Positivdimension

Gesundheitsindex

Skala

121

11

.86

belastendes Sozialklima

3

.67

Mitarbeiterorientiertes Vorgesetztenverhalten

5

.81

Soziale Unterstützung durch den Vorgesetzten

3

.83

Soziale Unterstützung durch die Kollegen

3

.81

Core Self-Evaluations

12

.82

Erholungsunfähigkeit

6

.86

Präsentismusneigung

4

.87

Ernährungsverhalten

3

.62

Physische Aktivität

4

-

Rauchverhalten

1

-

Reliabilitäten (Cronbachs Alpha) der Skalen des Inventars zur betrieblichen Gesundheitsförderung (IBG)

Die Reliabilitätsanalyse bezieht sich auf die 8 Items zur Bestimmung des Grades der Beeinträchtigung der Leistungsfähigkeit, als Element zur Berechnung der HLPT (vgl. Abschnitt 3.4.3.1).

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

122

3.5

Zusammenfassung

Auf Grundlage der Diskussion bestehender Konzepte und Theorien zu Belastung, Beanspruchung und Stress, sowie der Betrachtung eines neueren Ansatzes der Core Self-Evaluations und der Diskussion verschiedener Wirkungsmodelle hinsichtlich Arbeit und Gesundheit, wurde ein heuristisches Gesundheitsmodell entwickelt. Das Modell berücksichtigt in einem ganzheitlichen Ansatz bestehende Erkenntnisse der Forschung, benennt soziale, personale und organisationale Variablen als beeinflussende Faktoren und einen mehrdimensionalen Gesundheitsindex als zu beeinflussende Größe. Es berücksichtigt physische wie psychischen Beschwerden gleichrangig, postuliert eine Positiv- und Negativ-Dimension von Gesundheit und bildet eine betrieblich praktikable Arbeitsgrundlage im Gesundheitsmanagement. Mit der HealthRelated Lost Productive Time (HLPT) sowie der Fehlzeiten- und der Präsentismusquote, wurden neben den gesundheitsbezogenen auch leistungsbezogene Parameter integriert, um der betriebswirtschaftlich interessanten Beziehung zwischen Gesundheit und Leistung Rechnung zu tragen. Im Vorfeld einer Befragung von 180 zufällig ausgewählten Personen, wurden eine Reihe von Fragestellungen und Hypothesen formuliert. Trotz geringer Einschränkungen hinsichtlich der repräsentativen Merkmalsverteilung in der Stichprobe, kann die externe Validität der Untersuchung als gut bewertet werden. Die Befragung stellt den ersten Messzeitpunkt in einem Cross-lagged Panel Design dar. Basierend auf dem heuristischen Gesundheitsmodell wurden 12 abhängige Variablen (11 gesundheitsbezogene und eine leistungsbezogene) und 18 unabhängige Variablen erhoben. Die Datenerhebung erfolgte schriftlich und standardisiert mittels des Inventars zur betrieblichen Gesundheitsförderung (IBG). Die Reliabilitäten der im Fragebogen eingesetzten Skalen können mehrheitlich als hinreichend gut bezeichnet werden. Lediglich 5 der insgesamt 30 Skalen wiesen interne Konsistenzen (Cronbachs Alpha) von D < .70 auf. Aus diesen und den in Abschnitt 3.4.1 diskutierten Gründen ist die interne Validität der Untersuchung als gut zu bewerten.

4

Ergebnisse

In den folgenden Abschnitten erfahren Sie: x welche statistischen Verfahren zur Auswertung der gewonnenen Daten eingesetzt wurden, x welcher Handlungsbedarf im Gesundheitsmanagement besteht, x welche Ergebnisse sich hinsichtlich der leistungsbezogenen Variablen zeigten, x in welcher Beziehung Leistung, Gesundheit und Einflussgrößen stehen und x welchen Einfluss das Alter auf die Gesundheit und Leistung hat.

4.1

Voraussetzungsprüfungen

Zur Überprüfung der Normalverteilung28 wurde für alle erhobenen Variablen ein Kolmogoroff-Smirnov-Anpassungstest durchgeführt. Da beim Test auf Normalverteilung die H0 (Normalverteilung und empirische Verteilung unterscheiden sich nicht) die Wunschhypothese ist, wurde die kritische Grenze bei D = 20 % festgelegt, um die E-Fehlerwahrscheinlichkeit klein zu halten (vgl. Bortz & Lienert, 2003, S. 226f). Entsprechend den Testergebnissen waren nur die Variablen Core Self-Evaluatons und berufliche Verausgabung normalverteilt. Bei einer Nicht-Normalverteilung der Testwerte können nach Bortz und Döring (2002, S. 217) inferenzstatistische Verfahren jedoch auch dann unverändert angewandt werden, wenn die Nicht-Normalverteilung theoriekonform und die Anzahl der Versuchspersonen größer als 30 ist. Beide Kriterien sind in der vorliegenden Arbeit erfüllt. Neben einem Stichprobenumfang von deutlich mehr als 30 ist anzumerken, dass die Befragung bei als gesund geltenden Personen und in einem florierendem Unternehmen mit einer langen, erfolgreichen Historie im Arbeits- und Gesundheitsschutz stattfand. Insofern war bereits im Vorfeld davon auszugehen, dass sowohl die definierten Einflussgrößen als auch die Variablen des Gesundheitsindex’ eher mittlere bis positive denn (extrem) negative Ausprägungen aufweisen. Der Einsatz der verwendeten parametrischen Testverfahren wird zudem aufgrund zweier weiterer Feststellungen als zulässig betrachtet. Zum einen zeigen Havlicek und Peterson (1977, zitiert nach Bortz, 2005, S. 214) hinsichtlich des Korrelationskoeffizien-

28

Die Überprüfung der Normalverteilung der Variablen ist essenziell, da die meisten parametrischen Testverfahren normalverteilte Werte direkt oder indirekt voraussetzen.

Ergebnisse

124

ten nach Pearson (r), dass der entsprechende Signifikanztest äußerst robust gegenüber Verletzungen der Normalverteilungsannahme ist. Zum anderen verliert bei der Überprüfung von Unterschiedshypothesen die Voraussetzung einer Normalverteilung in großen Stichproben ebenfalls an Bedeutung (vgl. Bortz, 2005). Die Gültigkeit von Varianzanalysen (F-Tests) bzw. T-Tests ist jedoch besonders dann gefährdet, wenn es sich um einen Vergleich von ungleichgroßen Stichproben mit heterogenen Varianzen und/oder um abhängige Fehlerkomponenten handelt (ebd., S. 286f). In diesen Fällen wurde auf verteilungsfreie Verfahren zurückgegriffen. Verteilungsfreie – oder auch nonparametrische Verfahren – können im Gegensatz zu den parametrischen Testverfahren auch bei sehr kleinen Stichproben und/oder nicht normalverteilten Merkmalen eingesetzt werden. Sie sind anspruchsloser hinsichtlich ihrer Voraussetzungen und eignen sich deswegen insbesondere für die Auswertung von Häufigkeiten und Rangdaten sowie in Untersuchungen, wo die Voraussetzungen für parametrische Verfahren nicht erfüllt sind. Einen hervorragenden Überblick über diese Verfahrensgruppe stellen Bortz und Lienert (2003) zur Verfügung.

4.2

Gesundheitsvariablen

4.2.1

Handlungsbedarfe in Bezug auf die Gesundheit

Die Tabellen 36 bis 38 zeigen die prozentualen Verteilungen hinsichtlich der Handlungsbedarfe im Überblick. Demnach gibt es zwischen den einzelnen physischen und psychischen Beschwerdetypen bzw. den Variablen der Positv-Dimension der Gesundheit deutliche Unterschiede hinsichtlich Lage und Form der Verteilungen. Die detaillierten grafischen Darstellungen sind dem Anhang, Abschnitt F zu entnehmen. Fragestellung 1: Wie groß ist der Handlungsbedarf hinsichtlich der physischen Beschwerden? Grenzbereiche für den Handlungsbedarf

Handlungsbedarf n

MW

SD

kein

mittel

hoch

kein

mittel

Hoch

Erschöpfung

176

5,83

4,67

69,3%

25,0%

5,7%

0-7

8 - 14

15 – 24

Magenbeschwerden

178

2,42

3,12

84,8%

15,2%

0%

0-5

6 - 14

15 – 24 12 – 24

Gliederschmerzen

179

5,94

4,92

38,0%

48,0%

14,0%

0-3

4 - 11

Herzbeschwerden

178

1,47

2,45

53,9%

29,8%

16,3%

0

1-3

Punkterange:

0

nicht

Tabelle 36:

1

2

3

4

5

6

kaum

7

8

9

10

11

12

13

14

15

einigermaßen

Handlungsbedarfe hinsichtlich der physischen Beschwerden

16

17

18

19

erheblich

20

21

4 – 24 22

23

24

stark

Ergebnisse

125

Fragestellung 2: Wie groß ist der Handlungsbedarf hinsichtlich der psychischen Beschwerden? Grenzbereiche für den Handlungsbedarf

Handlungsbedarf n

MW

SD

kein

mittel

hoch

kein

mittel

Hoch

Depression

179

3,44

3,41

52,5%

43,9%

4,5%

0-2

3 - 10

11 – 21

Angst

178

1,80

3,91

83,1%

13,9%

3,0%

0-3

4-9

10 – 21

Stress

177

5,97

3,91

39,5%

50,7%

9,8%

0-4

5 - 11

12 – 21

Punkterange:

1

0

2

3

4

5

6

nie

Tabelle 37:

8

7

9

10

11

12

13

selten

15

14

16

17

18

19

häufig

20

21

sehr oft

Handlungsbedarfe hinsichtlich der psychischen Beschwerden

Fragestellung 3: Wie groß ist der Handlungsbedarf hinsichtlich der Positiv-Dimension der Gesundheit?

Handlungsbedarf n

MW

Grenzbereiche für den Handlungsbedarf

SD

kein

mittel

hoch

kein

mittel

Hoch 2,25 – 1

Wohlbefinden

119

3,46

0,84

52,9%

35,3%

11,8%

5 - 3,75

3,5 - 2,5

Arbeitsfreude

118

3,61

0,68

32,2%

50,9%

16,9%

5-4

3,8 - 3

2,8 – 1

Handlungsfähigkeit

119

3,89

0,72

63,0%

20,1%

16,9%

5-4

3,67 - 3

2,67 – 1

Resignationsfreiheit

176

3,56

0,96

42,1%

34,0%

23,9%

5-4

3,75 - 3

2,75 – 1

Punkterange:

1 trifft überhaupt nicht zu

Tabelle 38:

2 trifft eher nicht zu

3

4

5

teilsteils

trifft eher zu

trifft völlig zu

Handlungsbedarfe hinsichtlich der Positiv-Dimension der Gesundheit

Fragestellung 4: Welches sind die wesentlichen Handlungsfelder unter Beachtung der identifizierten Handlungsbedarfe? Entsprechend der in Abschnitt 3.4.1.4 beschriebenen Verfahrensweise, wurden bei den physischen Beschwerden die Gliederschmerzen als ein primäres Handlungsfeld definiert. Vorrangige Handlungsfelder sind außerdem Stress bei den psychischen Beschwerden sowie Arbeitfreude und Resignationsfreiheit bei der Positiv-Dimension der Gesundheit.

Ergebnisse

126

4.2.2

Präsentismusquote, Fehlzeiten und HLPT

Fragestellung 5: Wie hoch ist die Präsentismusquote im untersuchten Bereich? Bezogen auf die letzten 14 Tage waren ca. 53 % (93 von 176) der Mitarbeiter an mindestes einem Tag trotz gesundheitlicher Beschwerden und Beeinträchtigungen bei der Arbeit. Entsprechend der diskutierten Definition von Präsentismus (vgl. Abschnitt 2.1.1.1) wurde bei den betroffenen 93 Personen zusätzlich die Verteilung der prozentualen Beeinträchtigung der Leistungsfähigkeit betrachtet. Demnach sind ca. 29 % dieser Personen nicht mehr als 15 % bzw. in Summe 48 % der Personen nicht mehr als 20 % in ihrer normalen Leistungsfähigkeit eingeschränkt (vgl. Abbildung 35).

20

Häufigkeit

15

10

5

0 0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Prozent

Abbildung 35: Verteilung der gesundheitsbedingten Beeinträchtigung der Leistungsfähigkeit während der Arbeit (N=93, MW=24,3, SD=15,2)

Nach Auffassung des Autors, weisen Personen mit leichteren Beeinträchtigungen der Leistungsfähigkeit kein Präsentismus auf und sind damit nicht in die Berechnung einer Präsentismusquote einzubeziehen. Als Grenzwert wird eine Leistungsminderung von größer als 15 % festgelegt. Dieser begründet sich in der Annahme, dass beispielsweise ein leichterer Schnupfen, leichtere Verspannungen usw. keinen nennenswert erhöhten Leidensdruck verursachen und keine wesentliche Verschlechterung der Arbeitsund Leistungsfähigkeit darstellen. Demzufolge zeigen 66 der 176 befragten Personen Präsentismus. Das entspricht einer Präsentismusquote von 37,5 %. Zum Zeitpunkt der Datenerhebung betrugen die Fehlzeiten im untersuchten Bereich ca. 4,75 %. Das entspricht einem Verhältnis von Fehlzeitenquote und Präsentismusquote von ca. 1:8 (vgl. Abbildung 36).

Ergebnisse

127

Abwesend durch Krankheit/ Beschwerden

Anwesend trotz Krankheit/ Beschwerden

37,5 %

4,75 %

Abbildung 36: Verhältnis von Fehlzeitenquote und Präsentismusquote

Fragestellung 6: Wie groß ist die Health-Related Lost Productive Time (HLPT) im untersuchten Bereich und welche Faktoren haben darauf den größten Einfluss? Bezogen auf eine Arbeitszeit von 35h/ Woche betrug die HLPT durchschnittlich 1,43h/ Woche, also 1 Stunde und 26 Minuten (vgl. Abbildung 37). Das entspricht 4,1 % der Soll-Arbeitszeit und liegt damit etwa auf dem Niveau der „Lost Productive Time“ durch Fehlzeiten mit 4,75 %. Hinsichtlich der direkten Kosten unterscheiden sich demnach die Fehlzeiten und die HLPT nicht wesentlich.

120

Häufigkeit

100

80

60

40

20

0 0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

Health-Related Lost Productive Time

Abbildung 37: Verteilung der Health-Related Lost Productive Time in Stunden/ Woche, bezogen auf eine Arbeitszeit von 35h/ Woche (N=176, MW=1,43, SD=2,77)

Ergebnisse

128

Auf die jeweiligen indirekten Kosten kann im Rahmen dieser Arbeit nicht näher eingegangen werden. Es besteht die Vermutung, dass diese höher liegen, wenn sie durch gesundheitliche Beeinträchtigungen und Beschwerden während der Arbeitszeit verursacht werden. Gründe dafür sind erhöhte Fehlerquoten und/oder vermehrte Nacharbeiten wegen Konzentrationsmangels, geringere Kreativität, zeitliche Verlängerung von Arbeitszyklen, Chronifizierung von Krankheiten usw. Dies bleibt jedoch weiter zu untersuchen. Den qualitativen Zusammenhang zwischen erbrachter Arbeitsleistung, HLPT und Arbeitsunfähigkeit/ Fehlzeit verdeutlicht Abbildung 38.

0%

100% erbrachte Arbeitsleistung Health-Related Lost Productive Time 0%

100%  Arbeitsunfähigkeit/ Fehlzeit

Abbildung 38: Zusammenhang zwischen erbrachter Arbeitsleistung, Health-Related Lost Productive Time und Arbeitsunfähigkeit/ Fehlzeit

Um die bedeutsamen Einflussgrößen auf die HLPT zu ermitteln, wurden vier multiple lineare Regressionen (Rückwärtsverfahren) berechnet. Prädiktoren waren dabei 1. die Variablen der Negativ- und Positiv-Dimension der Gesundheit, 2. die sozialen Variablen, 3. die organisationalen Variablen und 4. die personalen Variablen, entsprechend dem heuristischen Gesundheitsmodell. Die statistischen Einzelheiten sind dem Anhang, Abschnitt E zu entnehmen. Bei den personalen und organisationalen Variablen zeigen sich keine bedeutsamen Beta-Koeffizienten. Als signifikante Prädiktoren für die HLPT erweisen sich lediglich die soziale Unterstützung durch Kollegen (ß = -.16*), Magenbeschwerden (ß = .24*) und Gliederschmerzen (ß = .36**). Die Varianzaufklärung dieser drei Prädiktoren liegt in Summe bei R2 = .21, was als gering zu bewerten ist.

Ergebnisse

129

4.3

Exkurs: Demografischer Wandel

4.3.1

Einführung „Die Eltern, die heute Kinder zur Welt bringen müssten, sind niemals geboren worden. Demographisch gesehen ist es dreißig Jahre nach zwölf“ (Birg, 2006, S.10)

Bedingt durch eine zunehmende Lebenserwartung und sinkende Geburtenraten nimmt das Durchschnittsalter der Bevölkerung in Deutschland stetig zu und deren Größe stetig ab. Dieses Phänomen wird durch den Begriff demografischer Wandel beschrieben. Als Ursachen dafür lassen sich der medizinische Fortschritt, die verbesserte Lebensqualität und ein nachhaltiger Wertewandel hinsichtlich Familiengröße und -planung festhalten. Im Jahr 1900 betrug der Anteil der über 60-Jährigen an der Gesamtbevölkerung ca. 8 %. Zum heutigen Zeitpunkt sind es bereits 22,4 %. Im gleichen Zeitraum sank die Geburtenrate in Deutschland von etwa 5, auf heute unter 1,5 Kinder pro Frau. Nach aktuellen Berechnungen wird die Lebenserwartung bis zum Jahre 2025 auf ca. 83 Jahre für Frauen und ca. 76 Jahre für Männer ansteigen (Kruse et al., 2002). Unter dem Begriff Ageing Workforce beschäftigen sich derzeit Wissenschaftler und Praktiker gleichermaßen mit der gesellschaftlich bedingten Alterung der Belegschaften und den damit verbundenen Konsequenzen. Abbildung 39 zeigt die Entwicklung des Arbeitnehmerpools in Deutschland bis 2020. Detailliertere Ausführungen dazu sind unter anderem Düvel (2007) zu entnehmen. Die aus dem demografischen Wandel resultierenden Herausforderungen für das Personalmanagement der Unternehmen, liegen in der Personalbeschaffung unter sich verstärkendem Konkurrenzdruck29, dem altersgerechten Personaleinsatz und einer altersgerechten Personalentwicklung. Näheres dazu in den folgenden Kapiteln.

29

Als Stichwort sei hier „The War for Talents“ genannt. Im internationalen Vergleich hat kaum ein anderes Land so wenige Absolventen ingenieurwissenschaftlicher Studiengänge wie Deutschland (www.vdi.de, Stand 21.05.2007). Helmut Gierse, Vorstandsvorsitzender des Zentralverbands Elektrotechnik- und Elektronikindustrie beschreibt dies wie folgt: „Dass wir keine ausreichende Anzahl qualifizierter Techniker und Ingenieure zur Verfügung haben, spüren manche unserer Mitgliedsfirmen schon jetzt deutlich: Sie schätzen das wegen fehlender Fachkräfte nicht realisierte Wachstum auf ein bis drei Prozent“ (www.elektroniknet.de, Stand 21.05.2007).

Ergebnisse

130

25 20 15 10 5 0 2000 15 bis 29 Jahre

2010 30 bis 49 Jahre

2020 50 bis 65 Jahre

Abbildung 39: Arbeitskräfteentwicklung bis 2020 nach Altersgruppen in Millionen (Köchling et al., 2005, S.4)

Ein globaleres Bild von der Bedeutung demografischer Faktoren für Politik, Wirtschaft und militärische Auseinandersetzung entwirft Gunnar Heinsohn (2005) in seinem Artikel Finis Germaniae? Mittels der sogenannten Youth Bulge-Analyse bringt er historische und aktuelle Ereignisse mit der rein zahlenmäßigen Über- bzw. Unterlegenheit von Nationen oder Glaubensgemeinschaften in Zusammenhang. Angefangen beim Sieg Preußens und Englands über Napoleon bei Waterloo 1814, über den Ersten und Zweiten Weltkrieg, den Vietnamkrieg oder die innermuslimischen Auseinandersetzungen im Libanon und im Iran in den Siebzigern, zeichnet er ein glaubhaftes Bild von deren Zusammenhang mit der jeweiligen demografischen Situation. Hinsichtlich heutiger Auseinandersetzungen, beispielsweise dem Krieg zwischen Israel und den Palästinensern stellt er fest: „Die Palästinenser haben in Israel und den Gebieten momentan 650.000 Mann zwischen 15 und 29, die israelischen Juden etwa 600.000. … Bei den unter 15-jährigen aber bereiten sich 1,2 Millionen arabische Jungen auf die Entscheidungsschlacht gegen 600.000 jüdische vor. … Wenn die Palästinenser nicht werden wie die übrigen Araber …, wo sich Millionen des Überschusses gegenseitig eliminieren, kann ihre Entschlossenheit zur Vernichtung Israels nicht gebremst werden“ (ebd., S. 13). Gewaltlosigkeit ist nach Heinsohn (2005) keine Folge des Sieges der Philosophie über niedrige Instinkte, sondern des Mangels an Kämpfern und wirtschaftliche Stärke eine Folge hoher Geburtenraten. „70 Prozent aller Europäer wollen die EU als Supermacht

Ergebnisse

131

im Rang der USA sehen … Welches Potential können sie – vor allem Deutschland und Frankreich – [gegen die Amerikaner] in Stellung bringen?“ (ebd., S. 3): Wirtschaft: Eigentumsstruktur, Wirtschaftsleistung und Armut sind etwa gleich. Die Kaufkraft liegt bei etwa 72% der Amerikaner und die öffentlichen Schulden (ca. 66% bzw. 68%) sind aktuell mit denen der Amerikaner vergleichbar (ca. 65%), „allerdings müssen die Lasten Frankreichs und Deutschlands von schrumpfenden … Bevölkerungen bedient werden. … [Deshalb] sieht Standard and Poors für das Jahr 2050 die französische Staatsschuld bei etwa 260 und die deutsche sogar bei 307 Prozent. In den USA hingegen kann ein um 40 Prozent wachsendes Erwerbspotential die öffentlichen Verpflichtungen aus der linken Tasche tilgen“ (ebd., S. 3). Geburtenrate: USA: 2,1 Kinder je Frau, Frankreich 1,8 und Deutschland 1,4. Bildung und Familie: „Die schwäche bei Menge und Qualität des Nachwuchses kann nur Amerika kompensieren“(S. 4). Während Amerika als globaler Innovationsführer mit optimalen Konditionen und höchsten Gehältern die Hochbegabten der ganzen Menschheit an sich zieht, scheint man sich in Deutschland von den Sozialhilfehaushalten viel zu versprechen, denn diese „… bilden den einzigen nicht schrumpfenden, sondern sogar kräftig wachsenden Familientypus“(ebd., S. 5). Heinsohn (2005) zeichnet ein beeindruckendes und zugegebenermaßen recht bedrückendes Bild von der demografisch bedingten „Nicht-Zukunftsfähigkeit“ Deutschlands und Europas.

4.3.2

Alter, Gesundheit und Arbeitsfähigkeit

4.3.2.1

Begriff der Arbeitsfähigkeit

Der Begriff Arbeitsfähigkeit beschreibt, inwieweit ein Arbeitnehmer in der Lage ist, seine Arbeit angesichts der Arbeitsanforderungen, Gesundheit und mentalen Ressourcen zu erledigen. Einer der bekanntesten Forscher im Themenfeld der Arbeitsfähigkeit ist Prof. Juhani Ilmarinen, Direktor des Finnish Institute of Occupational Health. Die Arbeiten von Prof. Ilmarinen werden im Folgenden exemplarisch für den derzeitigen Erkenntnisstand im Themenfeld „Alter und Arbeitsfähigkeit“ vorgestellt. Nach Ilmarinen (2007) wird die Arbeitsfähigkeit durch verschiedene Faktoren beeinflusst. So beschreibt er in seinem Modell (vgl. Abbildung 40) Gesundheit – im Sinne der körperlichen und geistigen Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters – als „Fundament“ der Arbeitsfähigkeit. Die darauf aufsetzenden Ebenen bilden die im Lebensverlauf erworbenen Kompetenzen (zum Beispiel das Erfahrungswissen und die Fertigkeiten) sowie die Werte, im Sinne von Einstellung und Motivation zur Arbeit. Die dritte Ebene stellt die Arbeit selbst, mit ihren Anforderungen und Einflussfaktoren auf die Arbeitsfähigkeit, dar. Diese ist nach Ilmarinen (2007) durch Belastungen gekennzeichnet, die

Ergebnisse

132

sich in Abhängigkeit von den vorhandenen Ressourcen in mehr oder minder große Beanspruchungen des Arbeitnehmers wandeln. Das gesamte Schichtmodell ist wiederum in eine Umwelt eingebettet, die aus Familie, Freunden und der Gesellschaft besteht.

Gesellschaft

Familie

Freunde

Arbeitsfähigkeit (work ability) Arbeit Arbeitsumgebung Inhalte und Anforderungen Organisation und Gemeinschaft Management und Führung

----------------------------------------------------Werte Einstellung, Motivation ----------------------------------------------------Kompetenz Fertigkeiten, Wissen ----------------------------------------------------Gesundheit körperl./psych. Leistungsfähigkeit

Abbildung 40: Das Haus der Arbeitsfähigkeit (Ilmarinen, 2007, S. 21)

4.3.2.2

Das Konzept zum Erhalt der Arbeitsfähigkeit

Ilmarinen und Tempel (2002) definieren in ihrem Konzept zum Erhalt und zur Verbesserung der Arbeitsfähigkeit die vier Komponenten Individuum, Arbeitsumgebung, Führungsorganisation und berufliche (professionelle) Kompetenz. Diese müssen durch gezielte Interventionen des betrieblichen Gesundheitsmanagements, der Personalentwicklung sowie der Arbeitsorganisation optimiert und in Einklang gebracht werden (vgl. Abbildung 41).

Ergebnisse

133

Abbildung 41: Konzept zum Erhalt und zur Verbesserung der Arbeitsfähigkeit (Ilmarinen & Tempel, 2002, S. 237)

Die Arbeitsfähigkeit hat sowohl für die Erwerbstätigen als auch für die Unternehmen eine große Bedeutung, da sie zum Wohlbefinden des Einzelnen beiträgt und eine wesentliche Voraussetzung für Produktivität und Innovationsfähigkeit darstellt. Aus einem verbesserten Wohlbefinden und einer verbesserten Lebensqualität der Mitarbeiter resultiert mit hoher Wahrscheinlichkeit eine höhere Lebenserwartung und verlängerte Lebensarbeitszeit. Dies legen finnische Studien nahe, die Langzeiteffekte der betrieblichen Gesundheitsförderung auf den „dritten Lebensabschnitt“ untersuchten (Ilmarinen, 1991, 2004; Ilmarinen & Tempel, 2002).

Aus einem präventiven Grundverständnis heraus ist zu beachten, dass in der betrieblichen Praxis nicht nur bei älteren Mitarbeitern verstärkt auf die Sicherung der Arbeitsfähigkeit geachtet wird. Es kommt ebenso darauf an schon bei den jüngeren Arbeitnehmern die notwendigen Voraussetzungen für deren Erhalt zu schaffen.

Ergebnisse

134

4.3.2.3

Situation und Erscheinungsbild älterer Mitarbeiter in Deutschland

Nach Angaben der OECD lag in Deutschland im Jahre 2002 der Anteil der Erwerbstätigen über 55-Jährigen mit 38,4 %30 unter dem OECD-Durchschnitt von 49,9 %. Zugleich hatte Deutschland im Vergleich mit den Ländern der EU, der Schweiz und den USA die höchste Erwerbslosenquote der über 55-Jährigen (Badura, 2006). Wie ist diese „Unterbesetzung“ der deutschen Firmen mit älteren Arbeitnehmern zu erklären? Der Fokus des Personalmanagements in den Unternehmen lag in den vergangenen Jahren auf der firmeninternen Entwicklung junger Arbeitskräfte und im Falle von Personalanpassungen war ein Modell der Frühverrentung in der Regel das erste angewandte Mittel. Außerdem verbreiteten sich Vorurteile über die geringere Arbeitsund Leistungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer. Zudem wurden die Weiterbildungsmöglichkeiten auf Jüngere zugeschnitten, was Älteren den Verbleib im Arbeitsprozess zusätzlich erschwerte (Böckly, Klischewski & Schürmann, 2003). 2006 betrug die Teilnahmequote der 50-55 Jährigen an betrieblicher oder überbetrieblicher Weiterbildung 5 % – die der 56-60 Jährigen sogar nur 1 % (Düvel, 2007). Älteren Arbeitnehmern wird von Unternehmensseite ein Rückgang der körperlichen und geistigen Fähigkeiten sowie eine Zunahme der physischen Beschwerden, geringere Mobilität, erschwerte Anpassungsfähigkeit und eine geringere Bereitschaft zur Weiterbildung und zum Lernen unterstellt. Ebenso wird ihnen mangelndes Selbstvertrauen, Unsicherheit und mangelnde Innovationsfähigkeit nachgesagt (Lehr & Kruse, 2006). Jüngere Menschen gelten als spontaner, sowie kenntnisreicher und offener im Umgang mit neuen Technologien. Es wird vielfach angenommen, dass sie risikofreudiger, flexibler, mobiler und anpassungsfähiger sind. Hinzu kommt, dass die Kosten für ältere Mitarbeiter in der Regel höher sind als für jüngere, da die Gehaltsentwicklung im Allgemeinen dem Senioritätsprinzip folgt. Das Krankheitsrisiko und die daraus resultierenden Fehlzeiten bei Älteren werden ebenfalls höher eingestuft als bei jüngeren (von Cranach et al., 2004). Damit herrscht vielfach eine Sichtweise vor, die ältere Arbeitnehmer als „defizitär“ im Vergleich zu jüngeren begreift (Defizitmodell)

4.3.2.4

Alter und Arbeitsfähigkeit

Die Beschäftigung mit der „Aging Workforce“ bewirkte eine differenzierte Betrachtungsweise der Arbeitsfähigkeit. Diese ist demnach ein komplexes Phänomen, dessen verschiedene Aspekte im Verlauf des Lebens durchaus asynchrone Entwicklungen hinsichtlich ihrer An- und Abstiege sowie Maxima nehmen können (vgl. Brandenburg & Domschke, 2007).

30

Im persönlichen Betreuungsbereich des Autors, lag der Anteil der über 55-Jährigen im Oktober 2005 sogar nur bei ca. 9,7%.

Ergebnisse

135

Ergänzend beschreibt Bruggmann (2000) verschiedene Definitionen von Alter: x chronologisches Alter (auch kalendarisches Alter), x biologisches Alter (beschreibt die physiologischen und anatomischen Veränderungen eines Menschen (zum Beispiel die Gebärfähigkeit einer Frau), die in der Regel nicht einem bestimmten kalendarischen Alter zugeordnet werden können), x soziales Alter (bezeichnet die soziale Wahrnehmung Älterer in Beruf und Familie), x subjektives Alter (bezeichnet die Selbstwahrnehmung des eigenen Alters), x organisationales Alter (zum Beispiel die Dauer der Betriebszugehörigkeit) und das x funktionale Alter (entspricht einer leistungsorientierten Altersdefinition in Abhängigkeit vom Gesundheitszustand und der physischen und psychischen Leistungsfähigkeit). Im betrieblichen Kontext kommt dem funktionalen Alter eine besondere Bedeutung zu. Wenn auch einfach zu bestimmen, ist das kalendarische Alter aufgrund der Vielfalt der Anforderungen und Einflussfaktoren auf das Wohlbefinden und die Funktionsfähigkeit im Lebensverlauf als Maßstab für den Alterungsprozess und die damit verbundene Leistungsfähigkeit ungeeignet. Vielmehr bildet das funktionale Alter aufgrund seiner Bestimmungsmethode all diese Einflussfaktoren ab. Messungen in verschiedenen Untersuchungen ergaben in Mitteleuropa Abweichungen bis zu r 23 Jahren zwischen kalendarischem und funktionalem Alter31. Nach Richenhagen (2004) ist hinsichtlich der körperlichen, besonders jedoch hinsichtlich der kognitiven Leistungsfähigkeit der Einfluss der individuellen und sozialen Lebensbedingungen stärker als der Einfluss des kalendarischen Alters. Insbesondere der Lebensverlauf prägt die Leistungsfähigkeit im Alter. Bestimmende Einflussfaktoren sind Schulbildung, berufliches Training, Lebensstil und Reaktion auf Belastungen. Im Gegensatz Defizitmodell, wird im Kompetenzmodell angenommen, dass ältere Menschen Fähigkeiten und Fertigkeiten besitzen, die sie in früheren Lebensabschnitten noch nicht besaßen. Defizite werden nicht vernachlässigt, sondern unter Beachtung der jeweiligen Arbeits- und Lebensbedingungen betrachtet (Richenhagen, 2004). Diese Art der Betrachtung ermöglicht eine chancenorientierte Sichtweise im Umgang mit Älteren und ihren Fähigkeiten. Das Dichotomie von „Alt“ vs. „Jung“ wird im Kompetenzmodell durch ein zeitliches Kontinuum der Kompetenzen abgelöst.

31

Zitiert nach Europäische Vereinigung für Aktives-Anti-Aging e.V.: http://evaaa.de/evaaa/news/altersaspekt.html (Stand 02.05.2007).

Ergebnisse

136

4.3.3

Das Projekt „Zukunftswerkstatt Demografischer Wandel“

Das Projekt „Zukunftswerkstatt Demografischer Wandel“ stellt eine Maßnahme des Personnel Departments Berlin der Siemens AG dar, um die konkreten Auswirkungen des demografischen Wandels auf den Standort Berlin zu untersuchen. Unter der Leitung des Gesundheitsmanagements wurde im Oktober 2005 eine Arbeitsgruppe gegründet, die (firmenintern) abteilungs- und funktionsübergreifend besetzt war. Vertreten waren die Funktionen Personalleitung, Führungskraft, Betriebsärztlicher Dienst, Sozialberatung, Arbeitssicherheitsingenieur, Betriebsrat, Recruiting, Berufsausbildung und Betriebskrankenkasse. Die Themen- und Arbeitsschwerpunkte Gesundheitsmanagement, Arbeitsumfeld/ Arbeitsorganisation, Personalentwicklung/ Recruiting/ Ausbildung und Paradigmenwechsel/ Führung (vgl. Abbildung 42), wurden systematisch diskutiert. Dabei wurde eng mit wissenschaftlichen Einrichtungen Berlins – beispielsweise der TFH Berlin und der TUBerlin – zusammengearbeitet. Aus den gewonnenen Erkenntnissen wurden Handlungsempfehlungen abgeleitet, die innerbetrieblich den Führungskräften und Experten in Form von Vorträgen, Artikeln usw. vermittelt wurden und werden.

1. Gesundheitsmanagement

2. Arbeitsumfeld/ Arbeitsorganisation 4. Paradigmenwechsel/ Führung

3. Personalentwicklung/ Recruiting/ Ausbildung Abbildung 42: Arbeitsschwerpunkte der Zukunftswerkstatt "Demografischer Wandel"

Auf die vollständige Schilderung der Vielzahl von Erkenntnissen und Ergebnisse wird an dieser Stelle aus Gründen der Stoffreduktion verzichtet. Exemplarisch sollen die Ergebnisse einer Studie zu „Innovationsfähigkeit und Alter“ im Rahmen des Arbeitsschwerpunktes „Paradigmenwechsel/ Führung“ vorgestellt werden. Lück und Völker (2006) werteten alle im Jahr 2005 abschließend bearbeiteten Verbesserungsvorschläge zweier Unternehmensbereiche nach den Kriterien Alter des/ der Einreichenden, In-

Ergebnisse

137

novationsart und berechneter Geschäftswertzuwachs/ Nutzen aus. In Summe wurden über 3000 Verbesserungsvorschläge untersucht. Die Quantität betreffend, zeigte sich kein Zusammenhang zwischen der Häufigkeit, mit der Verbesserungsvorschläge eingereicht wurden und dem Alter (vgl. Abbildung 43).

200

Absolute Werte

150

100

50

0 18 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 64

Alter

Abbildung 43: Altersstruktur der Einreichenden

Die Auswertung hinsichtlich der Innovationsart (Produkt-/ Dienstleistungsinnovationen vs. Prozessinnovationen) ergab, dass die Häufigkeit der eingereichten Prozessverbesserungsvorschläge mit dem Alter signifikant anstieg, während sich die Häufigkeit der Produkt- bzw. Dienstleistungsverbesserungsvorschläge zwischen den definierten Altersgruppen nur geringfügig unterschied (vgl. Anhang, Abschnitt A). Es zeigte sich zusätzlich, dass Mitarbeiter, die älter als 46 Jahre alt waren, signifikant weniger Verbesserungsvorschläge mit einem Geschäftswertzuwachs < 100,- € einreichten (etwa um Faktor 1,4), jedoch signifikant mehr Verbesserungsvorschläge mit einem Geschäftswertzuwachs t 1.500,- € (etwa um Faktor 1,6), als die Mitarbeiter der anderen Altersgruppen (F2(6) = 16,46, p = .01**; vgl. Tabelle 39).

Ergebnisse

138

Anzahl

Geschäftswertzuwachs/ Nutzen

Altersgruppe (=je 33% aller Fälle) < 38 38 - 46 >= 47 79 97 64 489 518 523 106 135 124 47 41 70 721 791 781

< 100 € 100 - 499 € 500 - 1499 € >= 1500 €

Gesamt Tabelle 39:

Gesamt 240 1530 365 158 2293

Häufigkeitsverteilungen der Geschäftswertzuwächse nach Altersgruppen

Ergänzend zu diesen quantitativen Analysen, wurden Interviews mit den fünf Mitarbeitern geführt, die am meisten Verbesserungsvorschläge eingereicht hatten. Inhalt der Interviews waren innovationsförderliche bzw. -hinderliche Rahmenbedingungen. Die Angaben der Interviewten können zu drei Kernaussagen generalisiert werden (Lück & Völcker, 2006): 1. Eine individuelle Voraussetzung für Innovationen ist u.a. ein „freier Kopf“ im Sinne von hinreichendem Wohlbefinden, Gesundheit, wenig oder keinen privaten Problemen usw. 2. Weitere Voraussetzungen sind die Zukunftssicherheit hinsichtlich des Fortbestandes des eigenen Arbeitsplatzes sowie ein harmonisches Betriebsklima. 3. Die Qualität der Innovationsvorschläge nimmt mit dem Alter zu – unter anderem aufgrund größeren Wissens und tieferer Durchdringung der Prozesse.

4.3.4

Altersbezogene Analyse des vorliegenden Datensatzes

Zur Analyse der Altersunterschiede wurden zunächst drei Altersgruppen mit je 1/3 aller Fälle gebildet (vgl. Tabelle 40). Alter (je 33,3% der Fälle)

Gültig

= 47 Gesamt

Tabelle 40:

Häufigkeit 63 57 60 180

Prozent 35,0 31,7 33,3 100,0

Gültige Prozente 35,0 31,7 33,3 100,0

Kumulierte Prozente 35,0 66,7 100,0

Definition der Altersgruppen

Anschließend wurden für alle 30 Variablen des Inventars zur betrieblichen Gesundheitsförderung (vgl. Abschnitt 3.4.7, Tabelle 35) einfaktorielle Varianzanalysen mit dem Faktor Altersgruppe (dreistufig), incl. der jeweiligen post hoc Einzelvergleiche (SchefféProzedur) berechnet. In den Ergebnissen zeigten sich lediglich bei den Variablen Tä-

Ergebnisse

139

tigkeitsspielraum und (physische) Erschöpfung signifikante Mittelwertsunterschiede hinsichtlich der drei Altersgruppen (vgl. Tabellen 41 und 42). Demnach nimmt die physische Erschöpfung mit zunehmendem Alter stetig ab, während der Tätigkeitsspielraum in den ersten beiden Altersgruppen vergleichbar ist, dann jedoch signifikant zu nimmt. Aufgrund der geringen absoluten Mittelwertsunterschiede sind diese signifikanten Ergebnisse jedoch praktisch nicht relevant. Test der Homogenität der Varianzen

Erschöpfung Tätigkeitsspielraum Tabelle 41:

LeveneStatistik ,755 ,945

df1 2 2

df2 173 175

Signifikanz ,472 ,391

Test auf Homogenität der Varianzen Mehrfachvergleiche

Scheffé-Prozedur

Abhängige Variable Erschöpfung

(I) Alter (je 33,3% der Fälle) = 47

Tätigkeitsspielraum

= 47

(J) Alter (je 33,3% der Fälle) 38 - 46 >= 47 = 47 = 47 = 47 Gruppe „geringe Präsentismusneigung“ 4 bis 8 Punkte (mittleres Drittel) => Gruppe „mittlere Präsentismusneigung“  9 Punkte (oberes Drittel) => Gruppe „hohe Präsentismusneigung“ (vgl. Tabelle 49).

Ergebnisse

148

Präsentismusneigung

Gültig

Fehlend Gesamt

gering mittel hoch Gesamt System

Tabelle 49:

Häufigkeit 53 68 56 177 3 180

Prozent 29,4 37,8 31,1 98,3 1,7 100,0

Gültige Prozente 29,9 38,4 31,6 100,0

Kumulierte Prozente 29,9 68,4 100,0

Definition der Gruppen hinsichtlich ihrer Präsentismusneigung

Abbildung 47 zeigt die Häufigkeitsverteilung in der Stichprobe.

25

Häufigkeit

20

15

10

5

0 0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

16,00

Präsentismusneigung Abbildung 47: Häufigkeitsverteilung für Präsentismusneigung (M = 6,6; SD = 4,7; N = 177)

Fragestellung 10: Welche Zusammenhänge zeigen sich zwischen der Präsentismusneigung einer Person und deren Gesundheit bzw. Leistung? Die Überprüfung der Testvoraussetzungen für parametrische Tests ergab, dass die Varianzen der abhängigen Variablen in oben genannten Gruppen in der Regel nicht homogen waren (vgl. Tabelle 80 im Anhang, Abschnitt B). Da zudem ungleichgroße Stichproben vorlagen, wurde zum Vergleich der Mittelwerte die sogenannte Welch-

Ergebnisse

149

James-Prozedur (auch Welch-Test) herangezogen. Diese reagiert robust auf die genannten Voraussetzungsverletzungen (Bortz, S. 141 und S. 498). Hypothese 10.1 Präsentismusneigung und physische Beschwerden: Bei Personen mit hoher Präsentismusneigung liegen größere physische Beschwerden vor als bei Personen mit geringer Präsentismusneigung. Die Ergebnisse in Tabelle 50 zeigen, dass es für alle physischen Beschwerdetypen hoch signifikante Unterschiede in den Gruppenmittelwerten des Faktors Präsentismusneigung gibt. Robuste Testverfahren zur Prüfung auf Gleichheit der Mittelwerte a

Erschöpfung Magenbeschwerden Gliederschmerzen Herzbeschwerden physische Beschwerden gesamt

Welch-Test Welch-Test Welch-Test Welch-Test Welch-Test

Statistik 17,681 18,999 17,835 7,791 24,476

df1 2 2 2 2 2

df2 109,253 102,107 109,748 105,378 105,100

Sig. ,000 ,000 ,000 ,001 ,000

a. Asymptotisch F-verteilt Tabelle 50:

Ergebnisse des Welch-Tests hinsichtlich der Mittelwertunterschiede der Faktorstufen des Faktors Präsentismusneigung und den physischen Beschwerden

Um diese Aussage zu erhärten, wurde zusätzlich ein Kruskal-Wallis-Test aus der Gruppe der verteilungsfreien Verfahren gerechnet (vgl. Bortz & Lienert, 2003, S. 154). Auch dieser kommt zu den gleichen Ergebnissen wie der Welch-Test (vgl. Tabelle 51). Statistik für Testa,b

Chi-Quadrat df Asymptotische Signifikanz

Erschöpfung 28,510 2 ,000

Magenbeschwerden 24,475 2 ,000

Gliederschmerzen 29,743 2 ,000

Herzbeschwerden 11,240 2 ,004

physische Beschwerden gesamt 40,396 2 ,000

a. Kruskal-Wallis-Test b. Gruppenvariable: Präsentismusneigung

Tabelle 51:

Ergebnisse des Kruskal-Wallis-Tests hinsichtlich der zentralen Tendenz der physischen Beschwerden in Abhängigkeit von der Präsentismusneigung

Abbildung 48 zeigt die Mittelwertsmuster der einzelnen physischen Beschwerdetypen. Demnach nimmt bei allen Beschwerdetypen mit zunehmender Präsentismusneigung auch deren Intensität signifikant zu. Die Hypothese kann damit als bestätigt angesehen werden.

Ergebnisse

Gruppenmittelwerte [0 ... 24]

150

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Erschöpfung Magenbeschwerden Gliederschmerzen Herzbeschwerden

gering

mittel

physische Beschwerden gesamt

hoch

Präsentismusneigung

Abbildung 48: Mittelwertmuster der physischen Beschwerden in Abhängigkeit von der Präsentismusneigung

Hypothese 10.2 Präsentismusneigung und psychische Beschwerden: Bei Personen mit hoher Präsentismusneigung liegen größere psychische Beschwerden vor als bei Personen mit geringer Präsentismusneigung. Die Analyse des Zusammenhangs zwischen der Präsentismusneigung und den psychischen Beschwerden einer Person erfolgte analog der Vorgehensweise bei den physischen Beschwerden. Für alle psychischen Beschwerdetypen können hoch signifikante Unterschiede in den Gruppenmittelwerten des Faktors Präsentismusneigung nachgewiesen werden (vgl. Tabelle 52). Ein ergänzender Kruskal-Wallis-Test bestätigt dieses Ergebnis (vgl. Tabelle 53).

Robuste Testverfahren zur Prüfung auf Gleichheit der Mittelwerte a

Depression Angst Stress psychische Beschwerden gesamt

Welch-Test Welch-Test Welch-Test Welch-Test

Statistik 21,106 5,352 14,220 16,493

df1 2 2 2 2

df2 107,273 110,476 110,871 108,805

Sig. ,000 ,006 ,000 ,000

a. Asymptotisch F-verteilt

Tabelle 52:

Ergebnisse des Welch-Tests hinsichtlich der Mittelwertunterschiede der Faktorstufen des Faktors Präsentismusneigung und den psychischen Beschwerden

Ergebnisse

151

Statistik für Test

Chi-Quadrat df Asymptotische Signifikanz

Depression 28,722 2 ,000

a,b

Angst 9,139 2 ,010

Stress 22,431 2 ,000

psychische Beschwerden gesamt 26,306 2 ,000

a. Kruskal-Wallis-Test b. Gruppenvariable: Präsentismusneigung

Tabelle 53:

Ergebnisse des Kruskal-Wallis-Tests hinsichtlich der zentralen Tendenz der physischen Beschwerden in Abhängigkeit von der Präsentismusneigung

Gruppenmittelwerte [0 ... 21]

Abbildung 49 sind die Mittelwertmuster der einzelnen psychischen Beschwerdetypen zu entnehmen. Demnach nimmt auch hier bei allen Beschwerdetypen mit zunehmender Präsentismusneigung die Intensität der jeweiligen Beschwerden signifikant zu, was die Hypothese bestätigt.

9 8

Depression

7 6

Angst

5 4

Stress

3 2

psychische Beschw erden gesamt

1 0 gering

mittel

hoch

Präsentismusneigung

Abbildung 49: Mittelwertmuster der psychischen Beschwerden in Abhängigkeit von der Präsentismusneigung

Hypothese 10.3 Präsentismusneigung und Positiv-Dimension: Personen mit hoher Präsentismusneigung weisen bei den Variablen der Positiv-Dimension geringere Ausprägungen auf als Personen mit geringer Präsentismusneigung. In Bezug auf Hypothese 10.3 ergibt sich ein uneinheitlicher Befund. Sie wird zwar für die Variablen Wohlbefinden, Arbeitsfreude und Resignationsfreiheit bestätigt, es zeigt sich jedoch keine Abhängigkeit der Handlungsfähigkeit von der Präsentismusneigung (vgl. Tabelle 54 und 55).

Ergebnisse

152

Robuste Testverfahren zur Prüfung auf Gleichheit der Mittelwerte a

Wohlbefinden Arbeitsfreude Handlungsfähigkeit Resignationsfreiheit Positiv-Dimension gesamt

Welch-Test Welch-Test Welch-Test Welch-Test Welch-Test

Statistik 7,069 3,160 2,258 11,919 7,862

df1 2 2 2 2 2

df2 73,178 112,048 71,364 112,374 73,278

Sig. ,002 ,046 ,112 ,000 ,001

a. Asymptotisch F-verteilt

Tabelle 54:

Ergebnisse des Welch-Tests hinsichtlich der Mittelwertunterschiede der Faktorstufen des Faktors Präsentismusneigung und den Variablen der Positiv-Dimension der Gesundheit Statistik für Testa,b

Chi-Quadrat df Asymptotische Signifikanz

Wohlbefinden 11,923 2 ,003

Arbeitsfreude 6,537 2 ,038

Handlung sfähigkeit 5,702 2 ,058

Resignatio nsfreiheit 20,117 2 ,000

PositivDimension gesamt 12,189 2 ,002

a. Kruskal-Wallis-Test b. Gruppenvariable: Präsentismusneigung

Tabelle 55:

Ergebnisse des Kruskal-Wallis-Tests hinsichtlich der zentralen Tendenz der Variablen der Positiv-Dimension der Gesundheit in Abhängigkeit von der Präsentismusneigung

Abbildung 50 zeigt die Mittelwertverläufe und Tabelle 83 im Anhang (Abschnitt B) die zugehörigen Mittelwertstatistiken.

Gruppenmittelwerte [1 ... 5]

5 4,5

Wohlbefinden

4

Arbeitsfreude

3,5 Handlungsfähigkeit

3 2,5

Resignationsfreiheit

2 P ositiv-Dim ension gesamt

1,5 1 gering

mittel

hoch

Präsentismusneigung

Abbildung 50: Mittelwertmuster der Variablen der Positiv-Dimension der Gesundheit in Abhängigkeit von der Präsentismusneigung

Ergebnisse

153

Hypothese 10.4 Präsentismusneigung und Leistung: Es existiert ein positiver Zusammenhang zwischen der Health-Related Lost Productive Time (HLPT) und der Präsentismusneigung sowie den Fehlzeiten und der Präsentismusneigung. Hinsichtlich der HLPT bestätigt sich durch die vorliegenden Daten die Hypothese: je größer die Präsentismusneigung einer Person, desto größer ist die HLPT (vgl. Tabelle 56 und 57). Tabelle 84 im Anhang (Abschnitt B) sind die deskriptiven Mittelwertstatistiken zu entnehmen und Abbildung 51 zeigt den Mittelwertverlauf der HLPT. Der vermutete Zusammenhang zwischen den Fehlzeiten und der Präsentismusneigung bestätigte sich nicht. Demzufolge hat die Präsentismusneigung einer Person keinen – hier nachweisbaren – Einfluss auf die Anzahl der Fehltage (vgl. ebenfalls Tabellen 56 und 57).

Robuste Testverfahren zur Prüfung auf Gleichheit der Mittelwerte a

Statistik HLPT bezogen auf eine 35h/ Woche

Welch-Test

Fehltage

Welch-Test

df1

df2

Sig.

10,292

2

100,517

,000

1,173

2

101,572

,313

a. Asymptotisch F-verteilt Tabelle 56:

Ergebnisse des Welch-Tests hinsichtlich der Mittelwertunterschiede der Faktorstufen des Faktors Präsentismusneigung und den Variablen der Leistung

Statistik für Testa,b

Chi-Quadrat df Asymptotische Signifikanz

HLPT bezogen auf eine 35h/ Woche 23,364 2 ,000

Fehltage ,786 2 ,675

a. Kruskal-Wallis-Test b. Gruppenvariable: Präsentismusneigung Tabelle 57:

Ergebnisse des Kruskal-Wallis-Tests hinsichtlich der zentralen Tendenz der Variablen der Leistung in Abhängigkeit von der Präsentismusneigung

Ergebnisse

154

Gruppenmittelwerte

3 2,5 2

Health-Related Lost P roductive Time in S tdn./ 35h Woche

1,5 1 0,5 0 gering

mittel

hoch

Präsentismusneigung

Abbildung 51: Mittelwertmuster der Health-Related Lost Productive Time (HLPT) in Abhängigkeit von der Präsentismusneigung

4.4.3

Core Self-Evaluations und Gesundheit

Fragestellung 11: Zeigt sich der vermutete Zusammenhang zwischen den Core SelfEvaluations und den Gesundheitsdimensionen? Der Wert für die Core Self-Evaluations (CSE) einer Person wurde als Mittelwert über alle 12 Items des CSE-Fragebogens berechnet [ 1… 5] (vgl. Abschnitt 3.4.4.6). Abbildung 52 zeigt die Häufigkeitsverteilung der CSE-Werte.

25

Häufigkeit

20

15

10

5

0 2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

Core Self Evaluations

Abbildung 52: Häufigkeitsverteilung der Core Self-Evaluations (M = 3,8; SD = ,51; N=178)

Ergebnisse

155

Zur Überprüfung der nachfolgenden Hypothesen wurden die Versuchspersonen drei verschiedenen Gruppen mit jeweils einem Drittel aller Fälle zugeordnet: x < 3,6 Punkte => Gruppe „geringe Core Self-Evaluations“ x 3,6 bis 4,1 Punkte => Gruppe „mittlere Core Self-Evaluations“ x > 4,1 Punkte => Gruppe „hohe Core Self-Evaluations“ (vgl. Tabelle 58). Core Self-Evaluations

Gültig

Fehlend Gesamt

Tabelle 58:

gering mittel hoch Gesamt System

Häufigkeit 62 60 56 178 2 180

Prozent 34,4 33,3 31,1 98,9 1,1 100,0

Gültige Prozente 34,8 33,7 31,5 100,0

Kumulierte Prozente 34,8 68,5 100,0

Definition der Gruppen hinsichtlich ihrer Core Self-Evaluations

Entsprechend Tabelle 85 im Anhang (Abschnitt B) sind die Varianzen der abhängigen Variablen in den Gruppen nicht homogen. Zudem liegen ungleichgroße Stichproben vor. Damit sind die Voraussetzungen für die Anwendung parametrischer Testverfahren nicht gegeben. Deshalb wurde, analog dem Vorgehen bei Fragestellung 10 (Abschnitt 4.4.2), zum Vergleich der Mittelwerte der Welch-Test herangezogen und dessen Ergebnisse mit einem Kruskal-Wallis-Test überprüft.

Hypothese 11.1 Core Self-Evaluations und Negativ-Dimension: Personen mit positiven Core Self-Evaluations haben geringere physische und psychische Beschwerden als Personen mit weniger positiv geprägten Core Self-Evaluations. Sowohl ein Welch-Test als auch ergänzende Kruskal-Wallis-Tests stützen die Hypothese (vgl. Tabellen 59 bis 61). Demnach nimmt die Intensität aller Beschwerdetypen hoch signifikant ab, je positiver die Core Self-Evaluations sind (vgl. auch Tabelle 87 im Anhang, Abschnitt B). Abbildung 53 und 54 zeigen die Mittelwertmuster der einzelnen physischen bzw. psychischen Beschwerdetypen.

Ergebnisse

156

Robuste Testverfahren zur Prüfung auf Gleichheit der Mittelwerte a

Erschöpfung Magenbeschwerden Gliederschmerzen Herzbeschwerden physische Beschwerden gesamt Depression Angst Stress psychische Beschwerden gesamt

Welch-Test Welch-Test Welch-Test Welch-Test Welch-Test Welch-Test Welch-Test Welch-Test Welch-Test

Statistik 18,472 19,959 14,051 14,907 24,235 47,046 15,627 34,017 40,228

df1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

df2 113,967 108,018 115,789 98,473 109,832 109,156 112,858 113,322 110,525

Sig. ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

a. Asymptotisch F-verteilt Tabelle 59:

Ergebnisse eines Welch-Tests hinsichtlich der Mittelwertunterschiede der Faktorstufen des Faktors Core Self-Evaluations und den Variablen der Negativ-Dimension der Gesundheit

Statistik für Testa,b

Chi-Quadrat df Asymptotische Signifikanz

Erschöpfung 33,631 2 ,000

Magenbeschwerden 37,650 2 ,000

Gliederschmerzen 27,122 2 ,000

Herzbeschwerden 29,132 2 ,000

physische Beschwerden gesamt 45,001 2 ,000

a. Kruskal-Wallis-Test b. Gruppenvariable: Core Self-Evaluations

Tabelle 60:

Ergebnisse des Kruskal-Wallis-Tests hinsichtlich der zentralen Tendenz der Variablen der physischen Beschwerden in Abhängigkeit von den Core Self-Evaluations

Statistik für Testa,b

Chi-Quadrat df Asymptotische Signifikanz

Depression 67,467 2 ,000

Angst 46,035 2 ,000

Stress 50,706 2 ,000

psychische Beschwerden gesamt 65,102 2 ,000

a. Kruskal-Wallis-Test b. Gruppenvariable: Core Self-Evaluations

Tabelle 61:

Ergebnisse des Kruskal-Wallis-Tests hinsichtlich der zentralen Tendenz der Variablen der psychischen Beschwerden in Abhängigkeit von den Core Self-Evaluations

Gruppenmittelwerte [0 ... 24]

Ergebnisse

157

9 Erschöpfung

8 7

Magenbeschwerden

6 5

Gliederschmerzen

4 Herzbeschwerden

3 2

physische Beschwerden gesamt

1 0 gering

mittel

hoch

Core Self-Evaluations

Gruppenmittelwerte [0 ... 21]

Abbildung 53: Mittelwertmuster der physischen Beschwerden in Abhängigkeit von den Core SelfEvaluations

9 8 Depression

7 6

Angst

5 4

Stress

3 psychische Beschw erden gesamt

2 1 0 gering

mittel

hoch

Core Self-Evauations

Abbildung 54: Mittelwertmuster der psychischen Beschwerden in Abhängigkeit von den Core SelfEvaluations

Hypothese 11.2 Core Self-Evaluations und Positiv-Dimension: Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen positiven Core Self-Evaluations und den Ausprägungen der Variablen der Positiv-Dimension der Gesundheit. Nach den in den Tabellen 62 und 63 gezeigten Ergebnissen eines Welch-Tests und ergänzendem Kruskal-Wallis-Test, kann die Hypothese für die vorliegenden Daten als bestätigt angesehen werden. Bei allen Variablen der Positiv-Dimension der Gesundheit nahm die Ausprägung gleichgerichtet mit steigenden CSE-Werten hoch signifikant zu. Die entsprechenden Mittelwertverläufe sind in Abbildung 55 ersichtlich.

Ergebnisse

158

Robuste Testverfahren zur Prüfung auf Gleichheit der Mittelwerte a

Wohlbefinden Welch-Test Arbeitsfreude Welch-Test Handlungsfähigkeit Welch-Test Resignationsfreiheit Welch-Test Positiv-Dimension Welch-Test t a. Asymptotisch F-verteilt

Tabelle 62:

Statistik 25,762 17,438 37,434 23,170 58,633

df1 2 2 2 2 2

df2 75,926 114,102 75,242 112,644 74,464

Sig. ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

Ergebnisse eines Welch-Tests hinsichtlich der Mittelwertunterschiede der Faktorstufen des Faktors Core Self-Evaluations und den Variablen der Positiv-Dimension der Gesundheit

Statistik für Testa,b

Chi-Quadrat df Asymptotische Signifikanz

Wohlbefinden 36,069 2 ,000

Arbeitsfreude 34,935 2 ,000

Handlungsfähigkeit 47,596 2 ,000

Resignationsfreiheit 38,428 2 ,000

PositivDimension gesamt 56,697 2 ,000

a. Kruskal-Wallis-Test b. Gruppenvariable: Core Self-Evaluations

Tabelle 63:

Ergebnisse des Kruskal-Wallis-Tests hinsichtlich der zentralen Tendenz der Variablen der Positiv-Dimension der Gesundheit in Abhängigkeit von den Core Self-Evaluations

Gruppenmittelwerte [1 ... 5]

5 4,5

Wohlbefinden

4 Arbeitsfreude

3,5 3

Handlungsfähigkeit

2,5 2

Resignationsfreiheit

1,5 1 gering

m ittel

hoch

Positiv-Dim ension gesam t

Core Self-Evaluations

Abbildung 55: Mittelwertmuster der Variablen der Positiv-Dimension der Gesundheit in Abhängigkeit von den Core Self-Evaluations

Ergebnisse

159

Fragestellung 12: Welche Faktoren haben einen Einfluss auf Core Self-Evaluations? Um zu untersuchen, welche Variablen einen bedeutsamen Zusammenhang mit den Core Self-Evaluations aufweisen, wurden drei lineare Regressionen (Rückwärtsverfahren) gerechnet. Die abhängige Variable war Core Self-Evaluations und die unabhängigen Variablen jeweils das Set der organisationalen, sozialen bzw. personalen Variablen (vgl. Anhang, Abschnitt E). Als Ergebnis zeigen sich in der Reihenfolge ihrer Bedeutsamkeit sechs signifikante Prädiktoren: Erholungsunfähigkeit (ß = -,46**), soziale Unterstützung durch den Vorgesetzten (ß = ,32**), Überforderung (ß = -,31**), Arbeitsinhalt (ß = ,27**), belastendes Sozialklima (ß = -,21**) und Information und Mitsprache (ß = ,16*). Hinsichtlich der Kontrollvariablen Alter, Geschlecht, Bildungsstand, Familienstand, Personalverantwortung und Abteilungszugehörigkeit zeigten sich keine Zusammenhänge (vgl. Tabelle 64 und 65). Korrelationen

Core Self Evaluations

Tabelle 64:

Korrelation nach Pearson Signifikanz (2-seitig) N

Alter -,118 ,115 178

Bildungsstand ,053 ,480 178

Familienstand ,064 ,399 177

Zusammenhang von Core Self-Evaluations und Alter, Bildungsstand bzw. Familienstand

Korrelationen

Spearman-Rho

Tabelle 65:

4.5

Core Self Evaluations

Korrelationskoeffizient Sig. (2-seitig) N

Geschlecht ,141 ,061 178

Personalverantwortung -,131 ,082 178

Abteilung ,050 ,506 176

Zusammenhang von Core Self-Evaluations und Geschlecht, Personalverantwortung bzw. Abteilungszugehörigkeit

Zusammenfassung

Die Überprüfung der Voraussetzungen für parametrische Testverfahren ergab, dass bei den erhobenen Variablen in der Regel keine Normalverteilungen vorlagen. Da die Stichprobengröße jedoch deutlich größer als 30 und die Nicht-Normalverteilung der Variablen theoriekonform war, konnten dennoch parametrische Verfahren angewandt werden. Die Ergebnisse der parametrischen Verfahren wurden in der Regel durch verteilungsfreie Tests validiert.

Ergebnisse

160

Im ersten Schritt wurden die Gesundheitsvariablen näher betrachtet. In linearen Regressionen zeigt sich, dass die physischen und psychischen Beschwerden am besten durch die personalen Variablen aufgeklärt werden (R2= ,54 bzw. R2= ,50). Die Varianz der Positiv-Dimension der Gesundheit hingegen wird gleichermaßen durch organisationale und personale Variablen aufgeklärt (R2= ,48 bzw. R2= ,47). Ausgehend von der Beurteilung der empirischen Daten hinsichtlich des betrieblichen Handlungsbedarfes wurden als schwerpunktmäßige Handlungsfelder diejenigen Gesundheitsvariablen definiert, bei denen sich in Summe zu über 50 % ein mittlerer und hoher Handlungsbedarf zeigte. Dies sind Gliederschmerzen bei den physischen Beschwerden, Stress bei den psychischen Beschwerden und Arbeitsfreude sowie Resignationsfreiheit bei der Positiv-Dimension der Gesundheit. Zur Identifizierung von Handlungsansätzen wurden im zweiten Schritt die bedeutsamsten Prädiktoren mit Regressionskoeffizienten von ß t + 0,3 bzw. ß d - 0,3 ermittelt. Diese sind: x

x

x

x

für Gliederschmerzen: Core Self-Evaluations, Belastungen durch äußere Tätigkeitsbedingungen, Präsentismusneigung und Soziale Unterstützung durch die Kollegen, für Stress: Core Self-Evaluations, belastendes Sozialklima und Erholungsunfähigkeit, für Arbeitsfreude: Core Self-Evaluations, Arbeitsinhalt und mitarbeiterorientiertes Vorgesetztenverhalten und für Resignationsfreiheit: Core Self-Evaluations, soziale Unterstützung durch den Vorgesetzten, belastendes Sozialklima und die Effort-Reward-Imbalance.

Bemerkenswerter Weise sind die Core Self-Evaluations einer Person offenbar in allen definierten Handlungsfeldern von zentraler Bedeutung. Die Präsentismusquote lag, ausgehend von einer Leistungsminderung > 15 %, bei 37,5 %. Im gleichen Zeitraum lag die Fehlzeitenquote bei 4,75 %. Die Health-Related Lost Productive Time (HLPT) betrug im Durchschnitt 1 Stunde und 26 Minuten je 35 Stdn.-Woche, was etwa der „Lost Productive Time“ durch die 4,75 % Fehlzeiten entspricht. Als signifikante Prädiktoren für die HLPT erweisen sich Gliederschmerzen (ß = ,36**), Magenbeschwerden (ß = ,24*) und soziale Unterstützung durch Kollegen (ß = -,16*). Die Variable Präsentismusneigung wurde anschließend näher untersucht. Hinsichtlich der Negativ-Dimension der Gesundheit nimmt die Intensität aller physischen und psychischen Beschwerdetypen mit zunehmender Präsentismusneigung signifikant zu. Bei den Variablen der Positiv-Dimension und der Leistung zeigt sich dagegen ein uneinheitliches Bild. Während sich Wohlbefinden, Arbeitsfreude und Resignationsfreiheit hypothesenkonform mit zunehmender Präsentismusneigung verringern, finden sich bei

Ergebnisse

161

den Variablen Handlungsfähigkeit und Fehlzeiten keine Abhängigkeiten von der Präsentismusneigung. Mit zunehmender Präsentismusneigung einer Person steigt zudem auch deren HLPT. Aufgrund ihrer zentralen Bedeutung wurden die Core Self-Evaluations (CSE) ebenfalls gesondert betrachtet. In der Reihenfolge ihrer Bedeutsamkeit können sechs signifikante Prädiktoren genannt werden: Erholungsunfähigkeit, soziale Unterstützung durch den Vorgesetzten, Überforderung, Arbeitsinhalt, belastendes Sozialklima und Information und Mitsprache. Hinsichtlich der Kontrollvariablen Alter, Geschlecht, Bildungsstand, Familienstand, Personalverantwortung und Abteilungszugehörigkeit sind dagegen keine Zusammenhänge nachweisbar. Außerdem konnte hypothesenkonform gezeigt werden, dass die Intensitäten aller erhobenen physischen und psychischen Beschwerden hoch signifikant abnehmen, je positiver die CSE sind. Bei allen Variablen der PositivDimension der Gesundheit nimmt deren Ausprägung gleichgerichtet mit den CSEWerten hoch signifikant zu. Eine gesonderte Auswertung im Zusammenhang mit dem Phänomen des demografischen Wandels, zeigte in den 30 erhobenen Variablen des Inventars zur Betrieblichen Gesundheitsförderung (IBG) keine relevanten Unterschiede in Abhängigkeit vom Alter der Versuchspersonen.

5

Diskussion und Ausblick

In diesem Kapitel erfahren Sie: x wie sich die im vorherigen Kapitel gezeigten Ergebnisse werten lassen, x welche Erklärungsmöglichkeiten es gibt und x welche weiterführenden Forschungen sinnvoll erscheinen.

5.1

Handlungsbedarfe

Wie in Abschnitt 3.4.1.4 beschrieben, wurden die Grenzwerte für die Dringlichkeit des Handlungsbedarfs durch eine firmeninterne Expertenrunde festgelegt. Insofern sind diese Grenzwerte – nicht zuletzt durch ihre Abhängigkeit von der Unternehmenskultur – zunächst firmen- und unter Umständen sogar unternehmensbereichsspezifisch. Durch die mitarbeiterorientierte Wahl der Grenzen (vgl. Tabellen 36 bis 38, S. 124) wurden zwar indirekt hohe, verallgemeinerungswürdige Anforderungen an das betriebliche Gesundheitsmanagement definiert – eine pauschale Übertragung in andere Unternehmen und Institutionen ist jedoch ohne erneute Diskussion dieser Grenzwerte nicht ratsam. Es ist existenziell wichtig, dass die definierten Bewertungsmaßstäbe im Rahmen des Gesundheitscontrollings von allen beteiligten Betriebspartnern akzeptiert werden. Der hohe Handlungsbedarf hinsichtlich der Variablen Stress und Gliederschmerzen entsprach den allgemeinen Erwartungen und überraschte deshalb nicht. Die vorliegende Untersuchung verlieh der „gefühlten“ Situation jedoch einen greifbaren numerischen Ausdruck und schuf damit Transparenz, was einen nicht zu unterschätzenden Wert in der betrieblichen Gesundheitsarbeit darstellt. Erstaunlich und unerwartet hingegen war die Ausprägung der Variable Depression, mit in Summe fast 50 % mittlerem bzw. hohem Handlungsbedarf. Dies ist dem ersten Eindruck nach u.a. auf die extrem konservative Grenzdefinition zurückzuführen, wonach auf einer Skala von 0 … 21 über sieben Items hinweg Summenscores ab x = 3 bereits einen mittleren Handlungsbedarf anzeigen (vgl. Tabelle 37, S. 125). Bei näherer Betrachtung der einzelnen Items zeigte sich, dass es x 11 % der Befragten häufig bzw. sehr oft „unmöglich erschien, positive Gefühle zu empfinden“ (Item 3 im DASS-21), x 17 % der Befragten häufig bzw. sehr oft „Schwierigkeiten hatten, die Initiative aufzubringen, etwas zu tun“ (Item 5 im DASS-21) und

Diskussion und Ausblick

164 x

12 % der Befragten häufig bzw. sehr oft „niedergeschlagen und traurig“ waren (Item 13 im DASS-21).

Diese Details erscheinen dem Autor beachtenswert und in Bezug auf dauerhafte psychische Erschöpfung diskussionswürdig. Die Variablen der Positiv-Dimension der Gesundheit haben im Wesentlichen einen explorativen Charakter. Mangels Vergleichsgrößen kann an dieser Stelle nicht bewertet werden, ob die geringen Ausprägungen von Arbeitsfreude und Resignationsfreiheit im betrieblichen Kontext unüblich sind. Gleiches gilt für Wohlbefinden – als einen der zentralen Indikatoren für Gesundheit. Interessant erscheint, dass die Handlungsfähigkeit trotz des engen Zusammenhangs mit dem Wohlbefinden und der Arbeitsfreude (vgl. Tabelle 66) bei ca. zwei Drittel der Befragten einen wünschenswerten Zustand aufweist. Korrelationen Kontrollvariablen Alter, Geschlecht, Bildungsstand & Familienstand

Wohlbefinden

Arbeitsfreude

Handlungsfähigkeit

Resignationsfreiheit

Tabelle 66:

5.2

Korrelation Signifikanz (zweiseitig) Freiheitsgrade Korrelation Signifikanz (zweiseitig) Freiheitsgrade Korrelation Signifikanz (zweiseitig) Freiheitsgrade Korrelation Signifikanz (zweiseitig) Freiheitsgrade

Wohlbefinden 1,000 . 0 ,537 ,000 110 ,505 ,000 110 ,392 ,000 110

Arbeitsfreude ,537 ,000 110 1,000 . 0 ,492 ,000 110 ,485 ,000 110

Handlungsfähigkeit ,505 ,000 110 ,492 ,000 110 1,000 . 0 ,236 ,012 110

Resignationsfreiheit ,392 ,000 110 ,485 ,000 110 ,236 ,012 110 1,000 . 0

Partialkorrelationen der Variablen der Positiv-Dimension der Gesundheit

Präsentismusquote, Präsentismusneigung und HLPT

Die Präsentismusquote wurde erstmalig unter Berücksichtigung der damit verbundenen Leistungsminderung erhoben und hat daher ebenfalls einen explorativen Charakter. Eine Quote von 37,5 % (bei einer Leistungsminderung von > 15 %) läge zwischen den im Abschnitt 2.1.1 berichteten Quoten von 33 % (Aronsson, 2000) und 71 % bzw. 91 % (Zok, 2004). Ein valider Vergleich ist jedoch nicht möglich, da sich das Verständnis von Präsentismus in allen Untersuchungen unterscheidet. Auch hier muss die Fra-

Diskussion und Ausblick

165

ge offen bleiben, ob eine Quote in der genannten Höhe im betrieblichen Kontext unüblich ist. Eine Beurteilung der in der vorliegenden Studie ermittelten Präsentismusquote von 37,5 % kann an dieser Stelle aus zwei Gründen nicht geleistet werden: zum Einen gab es Präsentismus, im Sinne einer anthropologischen Konstante, vermutlich schon immer im Arbeitsleben des Menschen – von der Sklavenhaltergesellschaft über den Feudalismus bis zum heutigen Kapitalismus. Zum Anderen ist die heutige Beschäftigung mit diesem Phänomen sicherlich Ausdruck der vorangeschrittenen Humanisierung der Arbeit. Gesundheit stellt jedoch in einem Wirtschaftsunternehmen keinen Selbstzweck dar, sondern ist in letzter Konsequenz „Mittel zum Zweck“. Erst die Zukunft wird zeigen, ob solche Präsentismusquoten unter den heutigen demografischen und wirtschaftlichen Bedingungen einem langfristigen wirtschaftlichen Erfolg entgegenstehen. Wie mehrfach erwähnt, basiert die genannte Präsentismusquote auf der Annahme, dass Leistungsminderungen bis zu 15 % akzeptiert werden. Dieser Grenzwert ist nicht theoretisch bedingt sondern entspricht einer Festlegung des Autors. Ausschlaggebend dafür waren die Überlegungen, dass leichtere Beeinträchtigungen wie Schnupfen, Husten, leichtere Verspannungen im Schulter-Nachen-Bereich usw. maximal 15 % Leistungsminderung sowie keinen deutlich erhöhten Leidensdruck verursachen. Würden 20 % Leistungsminderung akzeptiert, sänke die Quote auf 27,3 % und bei akzeptierten 25 % Leistungsminderung auf 19,9 %. Im Gegensatz zur Fehlzeitenquote kann weiterhin angenommen werden, dass die Präsentismusquote innerhalb eines Jahres nur geringfügig schwankt, da sich die in Abschnitt 2.1.1.2 genannten Ursachen für Präsentismus im Wesentlichen nicht saisonal ändern. Die Ergebnisse der in Abschnitt 2.1.1 genannten Studien zu den Kosten von Präsentismus konnten nicht repliziert werden. Die HLPT lag in der vorliegenden Untersuchung mit durchschnittlich 1 Stunde und 26 Minuten je 35h-Woche, umgerechnet deutlich unter den von Boles et al. (2004) berichteten 2 Stunden und 29 Minuten je 37,5h-Woche. Ruez (2004) beziffert die Kosten von Präsentismus in den USA auf 255,-$ pro Mitarbeiter und Jahr. Bei theoretisch konstanten 1:26h HLPT/ Woche ergeben sich für ca. 44 Arbeitswochen insgesamt 3784 Minuten HLPT pro Jahr (=63h:04Min). Multipliziert mit einem mittleren Stundensatz von 20,-€/ h (nach dem Manteltarifvertrag der Metall- und Elektroindustrie vom 01.06.2007) belaufen sich die Kosten je Mitarbeiter im untersuchten Bereich auf jährlich ca. 1.230,-€34. Bei ca. 1800 Mitarbeitern lassen sich damit die jährlichen Kosten durch Präsentismus für den gesamten Bereich auf etwa 2,2 Millionen Euro schätzen. An dieser Stelle sei

34

Dies entspricht bei einem Wechselkurs von 1 € : 1,48 $ (Stand 06.02.2008) ca. 1.820,-$, also etwa dem 7-fachen dessen, was Ruez (2004) für die USA berichtet.

166

Diskussion und Ausblick

nochmals darauf verwiesen, dass die Berechnungen auf einer subjektiven Selbsteinschätzung der Leistungsminderung beruhen und von der Annahme ausgehen, dass die HLPT je Mitarbeiter im statistischen Sinne und über das Jahr verteilt eine wöchentlich konstante Größe darstellt. Dennoch – selbst bei einer großzügigen Halbierung stellt der jährliche Betrag von 1,1 Millionen Euro eine beachtliche Summe dar. In weiterführenden Untersuchungen muss geprüft werden, ob die subjektiven Selbsteinschätzungen hinreichend gut die tatsächliche Leistungseinschränkung – gemessen an objektiven Kriterien wie Fehlerquoten, Fremdbeurteilungen usw. – vorhersagen. Mit der Präsentismusneigung einer Person wurde ein neues Persönlichkeitsmerkmal eingeführt, das für die betriebliche Gesundheitsförderung von großer Bedeutung ist. Entsprechend den in Abschnitt 4.4.2 gezeigten Ergebnissen hat dieses Merkmal eine moderierende Wirkung hinsichtlich der Gesundheit und Leistung. Es gilt:

Je größer die Präsentismusneigung einer Person, desto größer deren physische und psychische Beschwerden und desto geringer die Positiv-Indikatoren der Gesundheit sowie die Produktivität (gemessen an der Health-Related Lost Productive Time).

Die Präsentismusneigung als individuelles Merkmal einer Person muss daher in die Liste der Prädiktoren für Präsentismus als Verhaltensweise aufgenommen werden. Nach der Theory of reasoned Action (Ajzen & Fishbein, 1980; Ajzen, 1991) wird das Verhalten einer Person durch deren Intention, dieses Verhalten zu zeigen (oder zu unterlassen), determiniert.35 Die Verhaltensintention wiederum wird durch die Einstellung und die subjektive Norm bestimmt. Unter Einstellung wird die eher positive oder eher negative Bewertung erwarteter Konsequenzen des entsprechenden Verhaltens verstanden. Die subjektive Norm entspricht dem erlebten sozialen Druck, das fragliche Verhalten zu zeigen oder zu unterlassen (vgl. Abbildung 56). Subjektive Norm und Einstellung werden als voneinander weitgehend unabhängig betrachtet.

35

Dies gilt nur unter der Voraussetzung, dass das Zielverhalten der Person unter deren völliger willentlicher Kontrolle steht. Die Kritik, dass diese Voraussetzung in der Realität häufig nicht erfüllt ist, führte zu einer Erweiterung des Modells und zur Umbenennung in Theory of planned behavior (Ajzen, 1991).

Diskussion und Ausblick

167

erwartete Konsequenzen Einstellung

Bewertung der Konsequenzen

Intention normative Erwartungen Motivation, diesen zu entsprechen

Verhalten

subjektive Norm

Abbildung 56: Theory of reasoned Action (Ajzen & Fishbein, 1980)

Leichtere, ggf. harmlos erscheinende Krankheitssymptome als Voraussetzung

Abgeleitet aus den bisher vorliegenden Forschungsergebnissen (vgl. Abschnitt 2.1.1.2) und in Kongruenz mit der Theory of reasoned Action, kann die Entstehung von Präsentismus wie folgt modelliert werden: unter der Voraussetzung des Vorhandenseins von leichteren Krankheitssymptomen, wird die Präsentismusneigung als Verhaltensintention durch Merkmale der Person und der Tätigkeit, sowie der jeweiligen Arbeitsmarktsituation bestimmt (vgl. Abbildung 57). Die Wahrscheinlichkeit dass Präsentismus als Verhalten gezeigt wird, steigt mit der Ausprägung der Präsentismusneigung proportional an.

Merkmale der Person x Einstellungen und Werthaltungen x Gesundheitsrelevante Verhaltensweisen x Gefühlte (Un-) Abkömmlichkeit x etc. Arbeitsmarktsituation Merkmale der Tätigkeit x Berufsgruppe x Unternehmenskultur x Stress/ Arbeitsbelastung x Führungsverhalten x Soziale Unterstützung x etc.

Abbildung 57: Modell zur Entstehung von Präsentismus

Präsentismusneigung (Verhaltensintention)

Präsentismus (Verhalten)

Diskussion und Ausblick

168

Erste Korrelationsanalysen bestätigen die Modellannahmen. Je höher die Präsentismusneigung einer Person, desto höher deren gezeigter Präsentismus36 (r = ,39**; vgl. Tabelle 70 im Anhang, Abschnitt A). Die Partialkorrelationen zwischen der Präsentismusneigung und den genannten Merkmalen der Person bzw. der Tätigkeit bestätigen die Modellannahmen ebenfalls in 5 von 8 Fällen (vgl. Tabellen 67 und 68). Korrelationen

Kontrollvariablen Alter & Bildung & Familie

Präsentismusneigung

Tabelle 67:

Korrelation Signifikanz (zweiseitig) Freiheitsgrade

belastendes Sozialklima ,346 ,007 57

mitarbeiterorientiertes Vorgesetztenverhalten -,273 ,037 57

soziale Unterstützung durch den Vorgesetzten -,311 ,016 57

soziale Unterstützung durch die Kollegen -,202 ,125 57

Stress ,385 ,003 57

Partialkorrelationen zwischen Präsentismusneigung und Merkmalen der Tätigkeit (N=62)

Korrelationen Kontrollvariablen Alter & Bildung & Familie

Tabelle 68:

Präsentismusneigung

Korrelation Signifikanz (zweiseitig) Freiheitsgrade

Minuten Sport pro Woche -,504 ,024 18

Ernährungsverhalten ,177 ,455 18

Rauchverhalten ,294 ,208 18

Partialkorrelationen zwischen Präsentismusneigung und gesundheitsrelevanten Verhaltensweisen (N=23)

Eine Validierung des Modells würde Aufschlüsse über die Wirkungszusammenhänge und damit detailliertere Handlungsansätze zur Vermeidung von Präsentismus ermöglichen. Dies konnte im Rahmen dieser Arbeit nicht geleistet werden.

5.3

Core Self-Evaluations

Die Core Self-Evaluations (CSE) erweisen sich als die herausragende Einflussgröße. Keine andere erhobene Variable zeigte in den Korrelations- und Regressionsanalysen so konstant hohe Zusammenhänge mit allen Variabeln der Positiv- und NegativDimension der Gesundheit. Die Intensität aller psychischen und physischen Beschwerden nimmt hoch signifikant ab, je positiver die Core Self-Evaluations sind. Bei allen Variablen der Positiv-Dimension der Gesundheit nimmt die Ausprägung gleichgerichtet mit steigenden CSE-Werten hoch signifikant zu. Damit können die von Tsaousis et al. (im Druck, zitiert nach Weiherl, 2007) berichteten Zusammenhänge zwischen den CSE

36

Der gezeigte Präsentismus (P) (Leistungsminderung > 15%) wurde bestimmt durch P = (Anzahl Tage mit gBuB/ Anzahl Tage Anwesenheit) x (Dauer der gBuB je Tag/ 100); vgl. auch Abschnitt 3.4.3.1

Diskussion und Ausblick

169

und der physischen und psychischen Gesundheit bestätigt werden (vgl. Abschnitt 3.1.3). Core Self-Evaluations basieren als fundamentale Annahmen einer Person über sich selbst auf den Core-Traits Selbstwertschätzung, Selbstwirksamkeit, Kontrollüberzeugung und Neurotizismus. Menschen mit hohen Core Self-Evaluations haben eine hohe Selbstwertschätzung, eine hohe Selbstwirksamkeit, eine internale Kontrollüberzeugung und wenig Neurotizismus. Dementsprechend sehen sie in den Anforderungen der Umwelt eher Herausforderungen und Chancen denn Risiken. Außerdem sind sie davon überzeugt, das eigene Leben selbst zu bestimmen und die notwendigen Kompetenzen zu besitzen, um auftretende Probleme zu lösen. Bezugnehmend auf die psychischen Beschwerden wirken die oben genannten Eigenschaften offensichtlich protektiv hinsichtlich des Stresserlebens, da vor allem Gefühle des Kontrollverlustes und eine wahrgenommene Diskrepanz zwischen Anforderungen und Bewältigungskompetenzen stressauslösend wirken (vgl. Abschnitt 3.1.1.2). Gleiches gilt für Depressionen und Ängste, wo geringe Neurotizismuswerte, hohe Selbstwertschätzung und hohe Kontrollüberzeugungen im Gegensatz zu Symptomen wie Niedergeschlagenheit, Antriebslosigkeit oder der Sorge, sich zu blamieren stehen. Der Einfluss der CSE auf die physischen Beschwerden lässt sich über ein psychosomatisches Verständnis der erhobenen Variablen erklären. Beispielsweise werden Magen- und Herzbeschwerden sowie Rücken-, Nacken- und Schulterschmerzen seit langem in der Forschung als psychosomatische Erscheinungen diskutiert und sind demnach unter anderem eine Folge von psychischen Beanspruchungen und Problemen (Brähler & Scheer, 1995; Brähler, 1999; Richter & Kirschner, 2006). Auch hier können positive CSE als schützender Filter verstanden werden, der weniger häufig aus objektiven Belastungen subjektive Beanspruchungen, und in der Folge weniger psychosomatische Beschwerden entstehen lässt. Möglicherweise führt zudem eine hohe Kontrollüberzeugung dazu, sich die eigene Arbeitsumwelt aktiv(er) gesundheitsförderlich zu gestalten. Dies würde zusätzlich protektiv wirken. Hinsichtlich der Positiv-Dimension der Gesundheit zeigen sich die stärksten Zusammenhänge mit den CSE. Korrelationen zwischen r = ,53** und r = ,70** mit den Variablen Resignationsfreiheit und Arbeitsfreude sind beachtlich (vgl. Tabellen 47 und 48, S. 145f) und empfehlen die CSE als einen Ansatz zu deren Verbesserung. Versteht man Resignationsfreiheit und Arbeitsfreude als Aspekte einer übergeordneten Dimension Arbeitszufriedenheit, dann bestätigen sich hier die Annahmen von Hänggi et al. (2007) zum Zusammenhang von CSE und Zufriedenheit (vgl. Abbildung 18, S. 66). Absolut betrachtet sind die Core Self-Evaluations der Befragten bei einem Wertebereich von 1 … 5 mit einem Mittelwert von 3,8 und einer Verteilung mit 66 %  3,6 bzw.

170

Diskussion und Ausblick

33 % > 4,1 zufriedenstellend ausgeprägt. Schaut man sich die Liste der Prädiktoren an (Erholungsunfähigkeit, soziale Unterstützung durch den Vorgesetzten, Überforderung, Arbeitsinhalt, belastendes Sozialklima und Information und Mitsprache), so finden sich darin 5 von 6 Variablen, deren positive Beeinflussung zu den Führungsaufgaben gezählt werden muss. Diese Erkenntnis sollte als Handlungsansatz zur Verbesserung bzw. „Pflege“ der CSE der Mitarbeiter eines Unternehmens verstanden werden.

6

Handlungsempfehlungen

In diesem Kapitel erfahren Sie: x welche konkreten Handlungsempfehlungen sich aus den Ergebnissen und deren Diskussion ableiten lassen.

6.1

Allgemeine Empfehlungen

6.1.1

Vom Gesundheitsexperten zum Weiterbildungsexperten

Für eine nachhaltige und erfolgreiche Gesundheitsarbeit in den Unternehmen ist es aufgrund der Verflechtung von Personalentwicklung, Organisationsentwicklung, Arbeitsschutz, Gesundheitsschutz und Gesundheitsförderung unumgänglich, die beteiligten Handlungsträger im Themenfeld „Didaktik und Weiterbildung“ zu qualifizieren. Je nach Funktion und Einsatzgebiet sollte dabei der Schwerpunkt auf einer didaktischen Trainer-/ Dozentenqualifikation für die Durchführung von konkreten Maßnahmen bzw. auf dem übergeordneten Weiterbildungsmanagement für ein professionelles Gesundheitscontrolling liegen. Dies gilt für alle beteiligten Experten: angefangen bei den Betriebsärzten, über die firmenintern und –externen Trainer, die Sozialberatung und die Gesundheitsbeauftragten der Abteilungen, bis hin zu den Verantwortlichen in den Krankenkassen und den Mitgliedern der betrieblichen Lenkungsausschüsse (Arbeitskreise Gesundheit oder ähnlich). Ohne diese – unter Umständen aufwendigen – Qualifizierungsmaßnahmen wird sich die Qualität im Gesundheitsmanagement nicht nachhaltig verbessern.

6.1.2

Qualitätsorientierung und professionelle Standards

Es ist im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich detailliert auf die Kriterien qualitätsorientierten Lehrens und Lernens einzugehen, die nach den Überlegungen in Kapitel 2 für gesundheitsfördernde Maßnahmen maßgeblich sein müssen. Ansatzweise soll auf das in Abbildung 58 gezeigte „8-Faktoren-Konzept“ professionellen Lehrens nach Döring (2001) eingegangen werden aus dem sich acht fundamentale Aufgaben eines Trainers/ Dozenten ergeben.

Handlungsempfehlungen

172

1. Stoffstrukturierung (-reduktion)

4. Klima (Unterrichts-/ Lern-/ Sozialklima)

6. Synchronität (Medienrepertoire)

2. Prozessstrukturierung (Didakt. Strukturierung/ Methodenrepertoire)

3. Teilnehmerzentrierung, Lerntypenbezug und Lernkonzept

7. Fall- und Aufgabenorientierung

5. Modellverhalten (Verhaltensrepertoire)

8. Wiederholungen/ Feedbacks/ Evaluationen

Abbildung 58: Das „8-Faktoren-Konzept“ professionellen Lehrens nach Döring (2001)

Während alle acht Faktoren in eine vorausschauende didaktische Planung einzubeziehen sind, beschreiben die Faktoren 3, 4 und 5 didaktische Grundlagen und die Faktoren 6, 7 und 8 didaktische Operationen. Die Anwendung des Konzeptes geht sowohl mit einem Begriffsverständnis von Lernen als ganzheitlicher, handlungsorientierter Informationsverarbeitung einher, als auch mit einem Kompetenzprofil des Trainers/ Dozenten, dass sich beschreiben lässt durch dessen x soziale Kompetenz (der Trainer als Fachmann für Gruppen), x Persönlichkeitskompetenz (der Trainer als Vorbild mit Ausstrahlung, Glaubwürdigkeit und Engagement), x organisatorische Kompetenz (der Trainer als Organisator und Moderator), x didaktische Kompetenz (der Trainer als Fachmann für Methoden und Medien), x fachliche Kompetenz (der Trainer mit theoretischem Wissen sowie praktischen Erfahrungen und Fähigkeiten).

Handlungsempfehlungen

173

Es wird empfohlen, alle bestehenden und alle zukünftigen Gesundheitskurse etc. anhand der acht Faktoren aus Abbildung 58 zu überprüfen und ggf. neu auszurichten. Weiterführende Literatur findet sich in Döring und Ritter-Mamczek (1998a, 1998b, 1999, 2001), Wöltje und Egenberger (1996), Heyse, Erpenbeck und Max (2004) sowie Heyse und Erpenbeck (2007). Hinsichtlich des Gesundheitsmanagements wird empfohlen, das in Abschnitt 2.2 beschriebene 3-Säulen-Modell eines professionellen Gesundheitscontrollings in die betriebliche Praxis zu integrieren.

6.1.3

Betriebliches Gesundheitsmanagement als Führungsaufgabe

Jede Art betrieblichen Gesundheitsmanagements, welches ausschließlich auf ein gesundheitsförderlicheres Verhalten der Mitarbeiter abzielt (vgl. Abbildung 3, S. 14), ist nicht nachhaltig und vernichtet letztlich Zeit und Geld. Die zusätzlich zwingend notwendige Verhältnisprävention liegt jedoch in der Regel nur in sehr eingeschränktem Maße in den Händen des betroffenen Mitarbeiters. Es gilt, die aufgrund von Arbeitspensum, Zeitdruck und Budgetbegrenzungen grassierende pluralistische Ignoranz und Verantwortungsdiffusion37 vieler Führungskräfte hinsichtlich ihrer gesundheitsförderlichen Aktivitäten und Verhaltensweisen zu überwinden. Die Einrichtung von Stabsstellen für Gesundheitsmanagement, betriebsärztliche Dienste, Corporate Social Responsibility (CSR)38, Arbeitsschutz usw. darf nicht dazu führen, dass sich Führungskräfte bewusst oder unbewusst aus ihrer Verantwortung für die Gesundheit ihrer Mitarbeiter zurückziehen.

37

38

Im Jahr 1964 fiel die Amerikanerin Kitty Genovese in ihrem eigenen Wohnhaus einem Mordanschlag zum Opfer. Der Angriff mittels Messer zog sich über mehrere Stunden hin. Insgesamt 38 Personen wurden Zeugen des Überfalls aber keiner half. Dieser in sozialpsychologischen Lehrbüchern oft zitierte Fall motivierte eine große Zahl psychologischer Studien zu den Faktoren, die menschliches Hilfeverhalten begünstigen bzw. behindern. Forschungen zu den Gründen unterlassener Hilfeleistung betonen in starkem Maße die Bedeutung von Gruppenprozessen. Der Bystander Effekt beschreibt das paradoxe Resultat vieler Studien, nach dem allein die Anwesenheit anderer die Wahrscheinlichkeit von Hilfeleistungen erheblich senken kann. Wichtige Prozesse sind hierbei die sogenannte pluralistische Ignoranz und die Verantwortungsdiffusion. Erstere beschreibt das Ergebnis von Vergleichsprozessen, bei denen das Verhalten anderer als Beleg für die Harmlosigkeit der Situation interpretiert wird. Verantwortungsdiffusion bezeichnet die Abnahme des subjektiven individuellen Verantwortungsbewusstseins, wenn viele andere handlungsfähige Personen anwesend sind (vgl. Darley & Latané, 1968; Latané & Rodin, 1969). Corporate Social Responsibility bedeutet unternehmerisches Handeln in sozialer Verantwortung. Im Wesentlichen richteten sich die Aktivitäten in der Praxis auf unternehmensexterne soziale und ökologische Maßnahmen zum Zwecke der Gewinnsicherung und –steigerung. Unternehmensintern beschreibt CSR die soziale Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern in Form von Arbeitsschutzmaßnahmen usw.

Handlungsempfehlungen

174

Es wird empfohlen, dass Thema Gesundheitsmanagement zum regulären und wiederkehrenden Inhalt von Führungskräfteschulungen in allen Hierarchieebenen zu machen. Dabei ist darauf zu achten, dass die Führungskräfte nicht missioniert, sondern die beschriebenen Zusammenhänge zwischen Gesundheit, Produktivität, Innovation usw. verständlich gemacht werden. Weiterhin sollte darauf geachtet werden, dass, so notwendig, allzu mechanistische Menschenbilder diskutiert werden. Diese wecken oft Erwartungen die nicht erfüllt werden können. Geht es um das Verhalten von Menschen, ist 1 plus 1 nicht gleich 2, sondern wahrscheinlich 2. Wie bereits erwähnt ist es eben nicht zwangsläufig (genau genommen eher selten) der Fall, dass 1: „ich weiß, dass Rauchen schädlich ist“ plus 1: „ich habe gelernt, wie ich mit dem Rauchen aufhören kann“ zu: „ist gleich 2 - Ich höre auf zu rauchen“ führt.

6.1.4

Einbeziehung des betrieblichen Gesundheitsmanagements in die Unternehmensbewertung

Wie in der vorliegenden Arbeit gezeigt werden konnte, ist ein betriebliches Gesundheitsmanagement zur Ausschöpfung von Produktivitätspotentialen unerlässlich. Vermittelt über die Ausprägungen der Variablen der Gesundheit nach dem heuristischen Gesundheitsmodell, ist dessen professionelle Ausgestaltung zudem Ausdruck und Gradmesser für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Dies begründet sich unter anderem darin, dass die körperliche und geistige Gesundheit eine Voraussetzung für Verbesserungsvorschläge und damit Innovationen ist (vgl. Abschnitt 4.3.3). Gleiches gilt für die Leistungsfähigkeit und Leistungsmotivation. Entsprechend diesen Überlegungen wird empfohlen, die Professionalität in der betrieblichen Gesundheitsarbeit nach dem 3-Säulen-Modell eines professionellen Gesundheitsmanagements (vgl. Kapitel 2) in die Bewertung eines Unternehmens einzubeziehen. Im Wesentlichen hätte dieser Schritt zwei Effekte. Zum einen würde sich das Interesse des Managements an der weitreichenden Gesunderhaltung der Mitarbeiter sprunghaft erhöhen, was den entsprechenden Aktivitäten und der Unternehmenskultur deutlichen zugute kommen würde. Zum anderen wären die Bewertungen hinsichtlich der Zukunfts- und Leistungsfähigkeit eines Unternehmens deutlich valider.

6.2

Empfehlungen für die Siemens AG

Die Empfehlungen aus Abschnitt 6.1 gelten uneingeschränkt auch für die Siemens AG. Im Folgenden wird zusätzlich auf konkrete, in der Regel firmenspezifische Punkte detaillierter eingegangen.

Handlungsempfehlungen

6.2.1

175

Empfehlungen zum Ausbau des Gesundheitscontrollings

1. Ergänzung der Unternehmensleitlinien In den Leitlinien des Unternehmens, ist die People Excellence als eine von vier Säulen definiert. In den dazugehörigen Erläuterungen wird die Gesundheit der Mitarbeiter als eine Grundvoraussetzung für die weiterhin postulierte Hochleistungskultur im Unternehmen nicht erwähnt. Der Autor geht davon aus, dass dieser Gedankengang bei der Formulierung der Leitlinien implizit war, was sich u.a. in den bestehenden Konzernbetriebsvereinbarungen zu Arbeitsschutz, betrieblicher Gesundheitsförderung und betrieblichem Eingliederungsmanagement ausdrückt. Um diesem impliziten Gedankengang deutlichen Ausdruck zu verleihen und Missverständnissen bei der Interpretation der Leitlinien vorzubeugen wird empfohlen, die Gesundheit der Mitarbeiter explizit zu erwähnen. Dies würde einem ausdrücklichen Handlungsauftrag an alle Führungskräfte gleichkommen und das betriebliche Gesundheitsmanagement einen großen Schritt voranbringen. 2. Organisationale Umstrukturierung Die derzeitige Aufgabenverteilung und Organisationsstruktur ist für ein erfolgreiches unternehmensweites Gesundheitsmanagement ungeeignet. Betriebsärztlicher Dienst und Arbeitsschutz sind organisatorisch getrennt. Eine Abteilung Gesundheitsmanagement und die Funktion Gesundheitsmanager existieren derzeit lediglich im Betreuungsbereich des Personnel Department Berlin. Damit sind weder die Nutzung von Synergieeffekten noch ein nachhaltiges Gesundheitscontrolling möglich. Es wird empfohlen, eine bereichs- und standortübergreifende Arbeitsgruppe zu gründen, die Vorschläge für eine Neuorganisation erarbeitet. Nach Auffassung des Autors sollte das Gesundheitsmanagement organisatorisch, evtl. auch disziplinarisch sowohl den betriebsärztlichen Dienst als auch den Arbeitsschutz und die Gesundheitsförderung umfassen. Orientiert an den Betreuungsbereichen der Personnel Departments sollte die Funktion Gesundheitsmanager unternehmensweit eingeführt werden. Der jeweilige Gesundheitsmanager sollte für die effektive und effiziente Ausgestaltung der Gesundheitsarbeit vor Ort nach dem im Abschnitt 2.2. dargestellten 3-Säulen-Modell eines professionellen Gesundheitscontrollings verantwortlich sein. 3. Standardisierte, unternehmensweite Bedarfserhebungen Es wird empfohlen, dass Inventar zur betrieblichen Gesundheitsförderung (IBG) unternehmensweit als aktuell gültigen Standard im Rahmen der Prozessevaluation zur Bedarfsermittlung vor Ort einzusetzen. Dies würde unter anderem bereichs-

176

Handlungsempfehlungen

übergreifende Quervergleiche und Berichterstattungen anhand moderner Kenngrößen für betriebliches Gesundheitsmanagement ermöglichen. 4. Empfehlungen für den Standort Berlin Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung wurde im Wesentlichen Grundsatzarbeit im strategischen Controlling geleistet. Kombiniert mit der Vielzahl an konkreten, historisch gewachsenen Maßnahmen und deren Evaluation ergibt sich für die Gesundheitsarbeit in den Schaltwerken Berlin ein abgerundetes und fortschrittliches Bild, welches die Bezeichnung Gesundheitsmanagement verdient. Im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses wird folgendes empfohlen: a) Routinemäßige Mitarbeiterbefragungen mittels des Inventars zur betrieblichen Gesundheitsförderung (IBG) im etwa eineinhalb bis zweijährigem Abstand. Dies ermöglicht das Aufzeigen von Entwicklungen, die Nutzenbestimmung und die Reaktion auf aktuelle Trends. b) Einrichtung eines Budgets für das Gesundheitsmanagement und verbindliche Klärung der Kontierung von entstehenden Kosten. Aktuell existiert kein Budget welches der Verantwortung des Gesundheitsmanagements unterliegt. Dies erschwert die Gesundheitsarbeit und den Nutzennachweis erheblich. Hinzu kommt eine bisher unbefriedigende Kostenerfassung durch eine teilweise ungeklärte sowie bereichsspezifische (uneinheitliche) Kontierung. c) Weiterentwicklung der momentanen Prozesse im betrieblichen Gesundheitsmanagement nach der Six-Sigma-Methode (vgl. Abschnitt 2.1.2.3), möglichst in Zusammenarbeit mit einer wissenschaftlichen Einrichtung. d) Verbessertes Marketing beschlossener Maßnahmen. Aktuell wird deren notwendige Vermarktung unsystematisch und laienhaft durchgeführt. Es wird vermutet, dass sich durch die Einführung eines systematischen Marketings die Teilnehmerzahlen und damit die Wirksamkeit der Maßnahmen mittelfristig deutlich steigern lassen. Dadurch wird zusätzlich eine verbesserte Außenwirkung der Siemens AG als attraktiver Arbeitgeber erreicht. e) Ausweitung des Gesundheitscontrollings auf den gesamten Betreuungsbereich des Personnel Departments Berlin.

Handlungsempfehlungen

6.2.2

177

Empfehlungen hinsichtlich konkreter Maßnahmen

1. Anpassung der existierenden Gesundheitsprogramme an die Handlungsschwerpunkte Stress und Gliederschmerzen. Die Gesundheitsprogramme wurden vor etwa 4 Jahren mit den inhaltlichen Schwerpunkten Bewegung und Ernährung entwickelt und eingeführt (Emmermacher, 2003). Sie haben sich als Maßnahme zur nachhaltigen Verbesserung gesundheitsförderlicher Verhaltensweisen erwiesen und erfreuen sich großer Beliebtheit. Als Reaktion auf die oben identifizierten Handlungsfelder sollten die Themen Stress und Gliederschmerzen in den Programmen verstärkt Berücksichtigung finden. Möglicherweise müssen die einführenden Seminare dazu etwas verlängert werden. 2. Handlungsschwerpunkt Stress Prädiktoren für die Variable Stress sind unter anderem Erholungsunfähigkeit und ein belastendes Sozialklima. Es wird empfohlen, in Zusammenarbeit mit der Siemens Betriebskrankenkasse und der betrieblichen Sozialberatung zusätzliche abteilungsspezifische Stressmanagementkurse einzurichten, die sowohl auf die Verbesserung der Erholungsfähigkeit des Einzelnen als auch auf die Vermeidung/ Verringerung psychischer Beanspruchungen durch das Sozialklima abzielen. Dies würde nach den vorliegenden Ergebnissen gleichzeitig die Core Self-Evaluations positiv beeinflussen. Die Kurse sollten in einer ausgewählten Abteilung pilotiert und evaluiert werden. 3. Handlungsschwerpunkt Gliederschmerzen Die bestehenden Rückenkurse und mobilen Massagen sollten fortgeführt, jedoch einem besseren Marketing unterzogen werden. Dies gilt besonders für die Rückenschulen. Zusätzlich sollten verstärkt Arbeitsplatzbegehungen unter der Leitung des betriebsärztlichen Dienstes stattfinden. 4. Positiv-Dimension der Gesundheit Nach Ansicht des Autors besitzen die Variablen der Positiv-Dimension als Indikatoren für Gesundheit noch keine breite Akzeptanz bei den Führungskräften. Hier wird empfohlen, verstärkt Aufklärungsarbeit zu leisten. Dies muss nicht zwingend in eigens dafür konzipierten Veranstaltungen erfolgen, sondern kann in bestehende Kurse, Seminare, Vorträge usw. eingebunden werden. 5. Core Self-Evaluations und Präsentismusneigung Aufgrund der nachgewiesenen Bedeutung der Core Self-Evaluations und der Präsentismusneigung wird empfohlen, zu deren gezielter und nachhaltiger Beeinflussung Forschungsaufträge an wissenschaftliche Einrichtungen zu vergeben. Es ist

178

Handlungsempfehlungen

zu klären, ob und wie die beiden Variablen durch gesonderte Maßnahmen auf der individuellen Ebene direkt beeinflussbar sind oder ob sich eher eine indirekte Beeinflussung auf der Ebene der umgebenden Verhältnisse empfiehlt (vgl. auch Abschnitt 5.3). Die in dieser Arbeit entwickelten Handlungsansätze in Form der Prädiktoren können nur als ein erster Schritt gewertet werden. Es wird zusätzlich empfohlen, die Core Self-Evaluations in zukünftigen Einstellungsgesprächen mittels des im Abschnitt 3.4.4.6 beschriebenen Fragebogens zu erheben. Dies wäre nach dem BetrVG im Vorfeld zumindest mit den örtlichen Betriebsräten und entsprechend den Firmenrichtlinien (auch) mit dem Gesamtbetriebsrat abzustimmen. Aufgrund der gezeigten elementaren Bedeutung der CSE ist es ratsam, deren positive Ausprägung zu einem Einstellkriterium zu machen. Die Abfrage der Präsentismusneigung in einem Einstellungsgespräch wird dagegen nicht empfohlen, da die zu erwartenden Antwortverzerrungen durch den Effekt der sozialen Erwünschtheit zu groß wären und nicht kompensiert werden könnten. 6. Berichterstattung Es wird empfohlen, das Reporting nach dem 3-Säulen-Modell eines professionellen Gesundheitsmanagements (vgl. Abschnitt 2.2.2) umzugestalten.

7

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8

Anhang

Abschnitt A: Tabellen

Tabelle 69:

Checkliste für die Mehrebenenevaluation (nach Fritz, 2004, S.408)

Anhang

194 Korrelationen Kontrollvariablen Alter & Bildung & Familie

Präsentismus

Präsentismusneigung

Tabelle 70:

Korrelation Signifikanz (zweiseitig) Freiheitsgrade Korrelation Signifikanz (zweiseitig) Freiheitsgrade

Präsentismus 1,000 . 0 ,392 ,002 59

Präsentismusneigung ,392 ,002 59 1,000 . 0

Partialkorrelation zwischen Präsentismusneigung und Präsentismus (N=64)

Studie „Innovationsfähigkeit und Alter“ Altersgruppe (=je 33% aller Fälle) * Innovationsart Kreuztabelle

Chi-Quadrat-Tests

Anzahl

Altersgruppe (=je 33% aller Fälle) Gesamt

Tabelle 70a:

< 38 38 - 46 >= 47

Innovationsart Produkt-/ Prozessin Dienstleistun novation gsinnovation 312 409 346 445 296 485 954 1339

Kreuztabelle

Wert Gesamt 721 791 781 2293

Chi-Quadrat nach Pearson Likelihood-Quotient Zusammenhang linear-mit-linear Anzahl der gültigen Fälle

6,725

Asymptotisch e Signifikanz (2-seitig)

df a

2

,035

6,758

2

,034

4,601

1

,032

2293

a. 0 Zellen (,0%) haben eine erwartete Häufigkeit kleiner 5. Die minimale erwartete Häufigkeit ist 299,97.

Tabelle 70b:

Chi-Quadrat-Test

Abbildung 59: Häufigkeit von Produkt-/ Dienstleistungsinnovationen vs. Prozessinnovationen nach Alter

Anhang

195

Abschnitt B: Faktorenanalysen und Mittelwertstatistiken Set „Organisationale Einflussvariablen“ Rotierte Komponentenmatrixa

Kommunalitäten Tätigkeitsspielraum Überforderung Belastung durch äußere Tätigkeitsbedingungen Arbeitsinhalt Fürsorge Information und Mitsprache Effort-Reward-Imbalance

Anfänglich 1,000 1,000

Extraktion ,463 ,716

1,000

,561

1,000 1,000

,700 ,505

1,000

,430

1,000

,642

Extraktionsmethode: Hauptkomponentenanalyse.

Tabelle 71:

Kommunalitäten des Sets der organisationalen Einflussvariablen

Tätigkeitsspielraum Überforderung Belastung durch äußere Tätigkeitsbedingungen Arbeitsinhalt Fürsorge Information und Mitsprache Effort-Reward-Imbalance

Komponente 1 2 ,323 ,599 -,841 ,092 -,694

-,282

,286 ,674

,786 ,227

,458

,469

-,127

,791

Extraktionsmethode: Hauptkomponentenanalyse. Rotationsmethode: Varimax mit Kaiser-Normalisierung. a. Die Rotation ist in 3 Iterationen konvergiert.

Tabelle 72:

Rotierte Faktorladungen des Sets der organisationalen Einflussvariablen

Erklärte Gesamtvarianz

Komponente 1 2 3 4 5 6 7

Anfängliche Eigenwerte Gesamt % der Varianz Kumulierte % 2,815 40,217 40,217 1,203 17,182 57,398 ,985 14,075 71,473 ,670 9,567 81,041 ,492 7,027 88,067 ,447 6,387 94,454 ,388 5,546 100,000

Summen von quadrierten Faktorladungen für Extraktion Gesamt % der Varianz Kumulierte % 2,815 40,217 40,217 1,203 17,182 57,398

Rotierte Summe der quadrierten Ladungen Gesamt % der Varianz Kumulierte % 2,056 29,370 29,370 1,962 28,029 57,398

Extraktionsmethode: Hauptkomponentenanalyse.

Tabelle 73:

Faktorstruktur des Sets der organisationalen Einflussvariablen

Set „Soziale Einflussvariablen“ Komponentenmatrixa

Kommunalitäten belastendes Sozialklima mitarbeiterorientiertes Vorgesetztenverhalten soziale Unterstützung durch die Führungskraft soziale Unterstützung durch die Kollegen

Anfänglich 1,000

Extraktion ,606

1,000

,700

1,000

,720

1,000

,464

Extraktionsmethode: Hauptkomponentenanalyse.

Tabelle 74:

Kommunalitäten des Sets der sozialen Einflussvariablen

belastendes Sozialklima mitarbeiterorientiertes Vorgesetztenverhalten soziale Unterstützung durch die Führungskraft soziale Unterstützung durch die Kollegen

Kompone nte 1 -,778 ,837 ,848 ,681

Extraktionsmethode: Hauptkomponentenanalyse. a. 1 Komponenten extrahiert

Tabelle 75:

Faktorladungen des Sets der sozialen Einflussvariablen

Anhang

196

Erklärte Gesamtvarianz

Komponente 1 2 3 4

Summen von quadrierten Faktorladungen für Extraktion Gesamt % der Varianz Kumulierte % 2,490 62,243 62,243

Anfängliche Eigenwerte Gesamt % der Varianz Kumulierte % 2,490 62,243 62,243 ,796 19,898 82,141 ,475 11,872 94,013 ,239 5,987 100,000

Extraktionsmethode: Hauptkomponentenanalyse.

Tabelle 76:

Faktorstruktur des Sets der sozialen Einflussvariablen

Set „Personale Einflussvariablen“ Rotierte Komponentenmatrixa

Kommunalitäten Core Self Evaluations Erholungsunfähigkeit Präsentismusneigung Minuten Sport pro Woche Ernährungsverhalten Rauchverhalten

Anfänglich 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000

Extraktion ,660 ,583 ,240 ,322 ,607 ,482

Extraktionsmethode: Hauptkomponentenanalyse.

Tabelle 77:

Kommunalitäten des Sets der personalen Einflussvariablen

Core Self Evaluations Erholungsunfähigkeit Präsentismusneigung Minuten Sport pro Woche Ernährungsverhalten Rauchverhalten

Komponente 1 2 ,772 -,253 -,744 ,172 -,188 ,452 ,535 ,191 ,357 ,692 -,123 ,683

Extraktionsmethode: Hauptkomponentenanalyse. Rotationsmethode: Varimax mit Kaiser-Normalisierung. a. Die Rotation ist in 3 Iterationen konvergiert.

Tabelle 78:

Rotierte Faktorladungen des Sets der personalen Einflussvariablen

Erklärte Gesamtvarianz

Komponente 1 2 3 4 5 6

Anfängliche Eigenwerte Gesamt % der Varianz Kumulierte % 1,666 27,771 27,771 1,228 20,462 48,233 ,943 15,718 63,952 ,872 14,530 78,482 ,764 12,734 91,216 ,527 8,784 100,000

Summen von quadrierten Faktorladungen für Extraktion Gesamt % der Varianz Kumulierte % 1,666 27,771 27,771 1,228 20,462 48,233

Extraktionsmethode: Hauptkomponentenanalyse.

Tabelle 79:

Faktorstruktur des Sets der personalen Einflussvariablen

Rotierte Summe der quadrierten Ladungen Gesamt % der Varianz Kumulierte % 1,613 26,887 26,887 1,281 21,346 48,233

Anhang

197

Präsentismusneigung Test der Homogenität der Varianzen

Erschöpfung Magenbeschwerden Gliederschmerzen Herzbeschwerden physische Beschwerden gesamt Depression Angst Stress psychische Beschwerden gesamt Wohlbefinden Arbeitsfreude Handlungsfähigkeit Resignationsfreiheit Positiv-Dimension gesamt HLPT bezogen auf 35h/ Woche Fehltag

Tabelle 80:

LeveneStatistik 5,486 21,596 9,824 13,381

df1 2 2 2 2

df2 171 172 174 173

Signifikanz ,005 ,000 ,000 ,000

13,125

2

169

,000

11,161 7,939 5,104

2 2 2

173 172 171

,000 ,001 ,007

8,337

2

170

,000

2,582 1,048 1,361 ,265

2 2 2 2

115 172 115 171

,080 ,353 ,260 ,767

2,572

2

113

,081

17,441

2

171

,000

8,078

2

167

,000

Test der Homogenität der Varianzen der abhängigen Variablen in den Faktorstufen von Präsentismusneigung (gering, mittel, hoch) ONEWAY deskriptive Statistiken

N Erschöpfung

Magenbeschwerden

Gliederschmerzen

Herzbeschwerden

physische Beschwerden gesamt

Tabelle 81:

gering mittel hoch Gesamt gering mittel hoch Gesamt gering mittel hoch Gesamt gering mittel hoch Gesamt gering mittel hoch Gesamt

53 66 55 174 52 68 55 175 53 68 56 177 53 67 56 176 52 66 54 172

Mittelwert 3,5660 5,5606 8,4545 5,8678 ,8846 2,4559 3,8909 2,4400 3,5660 5,3529 8,9286 5,9492 ,6792 1,3731 2,3571 1,4773 2,1587 3,6098 6,0139 3,9259

Standardab weichung 3,14098 4,10676 5,29087 4,67187 1,43696 2,95455 3,81359 3,14142 3,37131 3,93516 5,77095 4,93281 1,29754 2,36666 3,07736 2,45637 1,78983 2,63268 3,76065 3,21534

Standardf ehler ,43145 ,50551 ,71342 ,35417 ,19927 ,35829 ,51422 ,23747 ,46309 ,47721 ,77118 ,37077 ,17823 ,28913 ,41123 ,18516 ,24821 ,32406 ,51176 ,24517

95%-Konfidenzintervall für den Mittelwert Untergrenze Obergrenze 2,7003 4,4318 4,5510 6,5702 7,0242 9,8849 5,1688 6,5669 ,4846 1,2847 1,7407 3,1710 2,8600 4,9219 1,9713 2,9087 2,6368 4,4953 4,4004 6,3055 7,3831 10,4740 5,2174 6,6809 ,3216 1,0369 ,7959 1,9504 1,5330 3,1813 1,1118 1,8427 1,6604 2,6569 2,9627 4,2570 4,9874 7,0403 3,4419 4,4098

Minimum ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,25 ,00

Maximum 12,00 16,00 24,00 24,00 6,00 13,00 14,00 14,00 14,00 20,00 21,00 21,00 5,00 15,00 11,00 15,00 8,25 16,00 16,25 16,25

Mittelwertstatistiken der physischen Beschwerdetypen hinsichtlich des Faktors Präsentismusneigung (gering, mittel, hoch)

Anhang

198 ONEWAY deskriptive Statistiken

53 67 56 176 52 67 56 175 52 66 56 174 51 66 56

Mittelwert 1,7547 3,3433 5,2679 3,4773 1,0577 1,7164 2,6786 1,8286 4,2500 5,8333 7,9286 6,0345 2,4118 3,5758 5,2917

Standardab weichung 1,82826 3,38693 3,77307 3,42421 1,87254 2,58085 3,21421 2,68976 2,77859 3,60164 4,33949 3,90775 1,78710 2,82150 3,32670

Standardf ehler ,25113 ,41378 ,50420 ,25811 ,25967 ,31530 ,42952 ,20333 ,38532 ,44333 ,57989 ,29625 ,25024 ,34730 ,44455

173

3,7881

2,96492

,22542

N Depression

Angst

Stress

psychische Beschwerden gesamt

Tabelle 82:

gering mittel hoch Gesamt gering mittel hoch Gesamt gering mittel hoch Gesamt gering mittel hoch Gesamt

95%-Konfidenzintervall für den Mittelwert Untergrenze Obergrenze 1,2508 2,2586 2,5171 4,1694 4,2574 6,2783 2,9679 3,9867 ,5364 1,5790 1,0869 2,3459 1,8178 3,5393 1,4273 2,2299 3,4764 5,0236 4,9479 6,7187 6,7664 9,0907 5,4498 6,6192 1,9091 2,9144 2,8821 4,2694 4,4008 6,1826 3,3431

4,2330

Minimum ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00

Maximum 7,00 14,00 15,00 15,00 11,00 14,00 13,00 14,00 13,00 15,00 19,00 19,00 9,33 14,00 14,00

,00

14,00

Mittelwertstatistiken der psychischen Beschwerdetypen hinsichtlich des Faktors Präsentismusneigung (gering, mittel, hoch)

ONEWAY deskriptive Statistiken

N Wohlbefinden

Arbeitsfreude

Handlungsfähigkeit

Resignationsfreiheit

Positiv-Dimension gesamt

Tabelle 83:

gering mittel hoch Gesamt gering mittel hoch Gesamt gering mittel hoch Gesamt gering mittel hoch Gesamt gering mittel hoch Gesamt

33 49 36 118 53 66 56 175 33 49 36 118 52 66 56 174 33 47 36 116

Mittelwert 3,7803 3,5051 3,0764 3,4513 3,8453 3,6576 3,5321 3,6743 4,0808 3,8707 3,7222 3,8842 3,9904 3,5947 3,1563 3,5718 3,8774 3,7238 3,3715 3,6582

Standardab weichung ,67534 ,82204 ,86771 ,83797 ,61349 ,63708 ,70662 ,66139 ,63481 ,67979 ,79482 ,71263 ,84011 ,92795 ,93001 ,95673 ,46529 ,59288 ,59361 ,59107

Standardf ehler ,11756 ,11743 ,14462 ,07714 ,08427 ,07842 ,09443 ,05000 ,11051 ,09711 ,13247 ,06560 ,11650 ,11422 ,12428 ,07253 ,08100 ,08648 ,09894 ,05488

95%-Konfidenzintervall für den Mittelwert Untergrenze Obergrenze 3,5408 4,0198 3,2690 3,7412 2,7828 3,3700 3,2985 3,6040 3,6762 4,0144 3,5010 3,8142 3,3429 3,7214 3,5756 3,7730 3,8557 4,3059 3,6755 4,0660 3,4533 3,9912 3,7543 4,0141 3,7565 4,2243 3,3666 3,8228 2,9072 3,4053 3,4287 3,7150 3,7124 4,0424 3,5498 3,8979 3,1707 3,5724 3,5495 3,7669

Minimum 2,00 1,75 1,25 1,25 2,40 2,00 2,00 2,00 2,00 2,67 2,00 2,00 2,00 1,50 1,00 1,00 2,79 2,49 2,45 2,45

Maximum 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 4,80 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 4,75 5,00 4,70 4,88 4,48 4,88

Mittelwertstatistiken der Variablen der Positiv-Dimension der Gesundheit hinsichtlich des Faktors Präsentismusneigung (gering, mittel, hoch)

Anhang

199 ONEWAY deskriptive Statistiken

N HLPT bezogen auf eine 35h/ Woche Fehltage

Tabelle 84:

gering mittel hoch Gesamt gering mittel hoch Gesamt

53 67 54 174 52 66 52 170

Mittelwert ,4401 1,1204 2,7435 1,4169 1,80 2,18 3,27 2,40

Standardab weichung 1,29501 2,43617 3,63135 2,77198 3,323 3,522 6,059 4,421

Standardf ehler ,17788 ,29763 ,49416 ,21014 ,461 ,434 ,840 ,339

95%-Konfidenzintervall für den Mittelwert Untergrenze Obergrenze ,0831 ,7970 ,5262 1,7146 1,7523 3,7347 1,0021 1,8317 ,87 2,72 1,32 3,05 1,58 4,96 1,73 3,07

Minimum ,00 ,00 ,00 ,00 0 0 0 0

Maximum 6,56 13,30 15,31 15,31 14 19 20 20

Mittelwertstatistiken der Variablen der Leistung hinsichtlich des Faktors Präsentismusneigung (gering, mittel, hoch)

Core Self-Evaluations Test der Homogenität der Varianzen

Erschöpfung Magenbeschwerden Gliederschmerzen Herzbeschwerden physische Beschwerden gesamt Depression Angst Stress psychische Beschwerden gesamt Wohlbefinden Arbeitsfreude Handlungsfähigkeit Resignationsfreiheit Positiv-Dimension gesamt HLPT bezogen auf 35h/ Woche Fehltag Tabelle 85:

LeveneStatistik 3,202 11,286 3,477 21,356

df1 2 2 2 2

df2 172 173 174 174

Signifikanz ,043 ,000 ,033 ,000

6,813

2

170

,001

22,014 14,486 4,605

2 2 2

175 174 173

,000 ,000 ,011

12,173

2

172

,000

3,313 ,493 2,436 ,640

2 2 2 2

115 172 115 171

,040 ,611 ,092 ,529

1,248

2

112

,291

,268

2

172

,765

4,080

2

167

,019

Test auf Homogenität der Varianzen der abhängigen Variablen in den Faktorstufen von Core Self-Evaluations (gering, mittel, hoch)

Anhang

200 ONEWAY deskriptive Statistiken

N Wohlbefinden

Arbeitsfreude

Handlungsfähigkeit

Resignationsfreiheit

Positiv-Dimension gesamt

Tabelle 86:

gering mittel hoch Gesamt gering mittel hoch Gesamt gering mittel hoch Gesamt gering mittel hoch Gesamt gering mittel hoch Gesamt

39 41 38 118 61 58 56 175 39 41 38 118 61 59 54 174 38 40 37 115

Mittelwert 2,8846 3,4939 3,9868 3,4513 3,3443 3,6897 4,0286 3,6777 3,3932 3,8374 4,4649 3,8927 2,9549 3,7542 4,0278 3,5589 3,1353 3,7014 4,1427 3,6563

Standardab weichung ,74966 ,78360 ,58687 ,83797 ,62089 ,56714 ,62834 ,66464 ,65727 ,59685 ,45546 ,71993 ,89385 ,78027 ,88444 ,96495 ,39350 ,48444 ,41161 ,59331

Standardf ehler ,12004 ,12238 ,09520 ,07714 ,07950 ,07447 ,08396 ,05024 ,10525 ,09321 ,07389 ,06627 ,11445 ,10158 ,12036 ,07315 ,06383 ,07660 ,06767 ,05533

95%-Konfidenzintervall für den Mittelwert Untergrenze Obergrenze 2,6416 3,1276 3,2466 3,7412 3,7939 4,1797 3,2985 3,6040 3,1852 3,5033 3,5405 3,8388 3,8603 4,1968 3,5786 3,7769 3,1801 3,6062 3,6490 4,0258 4,3152 4,6146 3,7614 4,0239 2,7260 3,1838 3,5509 3,9576 3,7864 4,2692 3,4145 3,7033 3,0060 3,2646 3,5464 3,8563 4,0054 4,2799 3,5467 3,7659

Minimum 1,50 1,25 2,00 1,25 2,00 2,20 2,00 2,00 2,00 2,00 3,33 2,00 1,00 2,00 1,75 1,00 2,45 2,66 2,83 2,45

Maximum 4,25 5,00 5,00 5,00 4,80 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 3,87 4,48 4,88 4,88

Mittelwertstatistiken der Variablen der Positiv-Dimension der Gesundheit hinsichtlich des Faktors Core Self-Evaluations (gering, mittel, hoch)

Anhang

201 ONEWAY deskriptive Statistiken

N Erschöpfung

Magenbeschwerden

Gliederschmerzen

Herzbeschwerden

physische Beschwerden gesamt

Depression

Angst

Stress

psychische Beschwerden gesamt

Tabelle 87:

gering mittel hoch Gesamt gering mittel hoch Gesamt gering mittel hoch Gesamt gering mittel hoch Gesamt gering mittel hoch Gesamt gering mittel hoch Gesamt gering mittel hoch Gesamt gering mittel hoch Gesamt gering mittel hoch Gesamt

61 59 55 175 62 58 56 176 62 59 56 177 62 59 56 177 61 57 55 173 62 60 56 178 62 60 55 177 61 60 55 176 61 60 54 175

Mittelwert 8,1639 5,6271 3,5636 5,8629 3,7742 2,4483 ,8750 2,4148 8,3871 5,3220 3,8929 5,9435 2,6935 1,1356 ,4821 1,4746 5,7254 3,6667 2,2045 3,9277 6,1129 2,8167 1,1786 3,4494 3,3065 1,3333 ,6545 1,8136 8,5410 5,6500 3,5636 6,0000 5,9508 3,2667 1,8395 3,7619

Standardab weichung 4,61945 4,58595 3,49478 4,65889 3,19025 3,39852 1,82968 3,12659 5,19569 4,39608 3,99854 4,92872 3,17050 2,03807 ,93402 2,44965 3,34842 3,00496 2,03448 3,20449 3,82016 2,23600 1,52682 3,41651 3,27228 1,98013 1,68015 2,67867 3,96894 3,32849 2,47029 3,89579 3,24427 2,08103 1,55371 2,95709

Standardf ehler ,59146 ,59704 ,47124 ,35218 ,40516 ,44625 ,24450 ,23568 ,65985 ,57232 ,53433 ,37047 ,40265 ,26533 ,12481 ,18413 ,42872 ,39802 ,27433 ,24363 ,48516 ,28867 ,20403 ,25608 ,41558 ,25563 ,22655 ,20134 ,50817 ,42971 ,33309 ,29366 ,41539 ,26866 ,21143 ,22354

95%-Konfidenzintervall für den Mittelwert Untergrenze Obergrenze 6,9808 9,3470 4,4320 6,8222 2,6189 4,5084 5,1678 6,5579 2,9640 4,5844 1,5547 3,3419 ,3850 1,3650 1,9496 2,8799 7,0676 9,7066 4,1764 6,4677 2,8220 4,9637 5,2124 6,6746 1,8884 3,4987 ,6045 1,6667 ,2320 ,7323 1,1112 1,8380 4,8678 6,5830 2,8693 4,4640 1,6545 2,7545 3,4469 4,4086 5,1428 7,0830 2,2390 3,3943 ,7697 1,5875 2,9441 3,9548 2,4754 4,1375 ,8218 1,8449 ,2003 1,1088 1,4162 2,2109 7,5245 9,5575 4,7902 6,5098 2,8958 4,2315 5,4204 6,5796 5,1199 6,7817 2,7291 3,8043 1,4154 2,2636 3,3207 4,2031

Minimum ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,75 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00

Maximum 20,00 24,00 19,00 24,00 13,00 14,00 10,00 14,00 21,00 20,00 19,00 21,00 15,00 8,00 4,00 15,00 16,00 16,25 11,25 16,25 15,00 9,00 6,00 15,00 14,00 7,00 11,00 14,00 18,00 19,00 13,00 19,00 14,00 11,33 9,33 14,00

Mittelwertstatistiken der Variablen der Negativ-Dimension der Gesundheit hinsichtlich des Faktors Core Self-Evaluations (gering, mittel, hoch)

Anhang

202

Abschnitt C: Korrelationsmatrizen

Negativ-Dimension

personale Variablen

soziale Variablen

organisationale Variablen

Physische Beschwerden

Psychische Beschwerden

PositivDimension

Tätigkeitsspielraum

negativer Zusammenhang

negativer Zusammenhang

positiver Zusammenhang

Überforderung

positiver Zusammenhang

positiver Zusammenhang

negativer Zusammenhang

Belastungen durch „äußere“ Tätigkeitsbedingungen

positiver Zusammenhang

positiver Zusammenhang

negativer Zusammenhang

Arbeitsinhalt

negativer Zusammenhang

negativer Zusammenhang

positiver Zusammenhang

Fürsorge

negativer Zusammenhang

negativer Zusammenhang

positiver Zusammenhang

Information und Mitsprache

negativer Zusammenhang

negativer Zusammenhang

positiver Zusammenhang

ERI-Wert

positiver Zusammenhang

positiver Zusammenhang

negativer Zusammenhang

belastendes Sozialklima

positiver Zusammenhang

positiver Zusammenhang

negativer Zusammenhang

Mitarbeiterorientiertes Vorgesetztenverhalten

negativer Zusammenhang

negativer Zusammenhang

positiver Zusammenhang

Soziale Unterstützung durch den Vorgesetzten

negativer Zusammenhang

negativer Zusammenhang

positiver Zusammenhang

Soziale Unterstützung durch den Kollegen

negativer Zusammenhang

negativer Zusammenhang

positiver Zusammenhang

Core Self-Evaluations

negativer Zusammenhang

negativer Zusammenhang

positiver Zusammenhang

Erholungsunfähigkeit

positiver Zusammenhang

positiver Zusammenhang

negativer Zusammenhang

Präsentismusneigung

positiver Zusammenhang

positiver Zusammenhang

negativer Zusammenhang

Physische Aktivität

negativer Zusammenhang

kein Zusammenhang

positiver Zusammenhang

Ernährungsverhalten

negativer Zusammenhang

kein Zusammenhang

positiv Zusammenhang

Rauchverhalten

positiver Zusammenhang

kein Zusammenhang

negativer Zusammenhang

Tabelle 88:

Hypothesenmatrix hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen den Einflussgrößen und den Gesundheitsdimensionen

Anhang

203

Negativ-Dimension

Partialkorrelation mit Kontrollvariablen: Alter, Geschlecht, Bildung, Abteilung,

Physische Beschwerden

Familienstand, Personalverantwortung, und Bereich

Erschöpfung

personale Variablen

soziale Variablen

organisationale Variablen

Tätigkeitsspielraum

-.16**

Magenbeschwerden

-.08

Gliederschmerzen

-.15*

Herzbeschwerden

-.19**

Überforderung

.33**

.23**

.22**

.24**

Belastungen d. „äußere“ Tätigkeitsbedingungen

.23*

.30**

.36**

.29**

Arbeitsinhalt

-.16*

-.20**

-.23**

-.24**

Fürsorge

-.14*

-.16*

-.22**

-.23**

Information und Mitsprache

-.18*

-.21**

-.26**

-.18*

ERI-Wert

.31**

.37**

.36**

.38**

belastendes Sozialklima

.28**

.21**

.30**

.33**

Mitarbeiterorientiertes Vorgesetztenverhalten

-.12

-.20**

-.20**

-.20**

Soziale Unterstützung durch den Vorgesetzten

-.16*

-.18**

-.20**

-.25**

Soziale Unterstützung durch den Kollegen

-.33**

-.29**

-.36**

-.32**

Core Self-Evaluations

-.46**

-.33**

-.38**

-.37**

Erholungsunfähigkeit

.45**

.35**

.34**

.30**

Präsentismusneigung

.44**

.34**

.46**

.29**

Physische Aktivität

-.17*

-.19*

-.17*

.06

Ernährungsverhalten

-.28**

-.18*

-.30**

-.13

Rauchverhalten

-.05

-.06

-.08

.05

Tabelle 89:

Partialkorrelationsmatrix von Einflussgrößen und physischen Beschwerden (** = signifikant auf 99% Niveau;* = signifikant auf 95% Niveau; ein eingefärbter Hintergrund steht für „hypothesenkonform“)

Anhang

204

Negativ-Dimension

Partialkorrelation mit Kontrollvariablen: Alter, Geschlecht, Bildung, Familienstand

Psychische Beschwerden

Abteilung, Personalverantwortung, Bereich

Depression

Angst

Stress

-.16*

-.15*

-.16*

Überforderung

.42**

.28**

.45**

Belastungen durch „äußere“ Tätigkeitsbedingungen

.28**

.28**

.33**

Arbeitsinhalt

-.28**

-.21**

-.27**

Fürsorge

-.26**

-.26**

-.23**

Information und Mitsprache

-.35**

-.26**

-.31**

ERI-Wert

.49**

.37*

.47**

belastendes Sozialklima

.39**

.34**

.42**

-.28**

-.17*

-.24**

-.34**

-.22**

-.22**

-.36**

-.34**

-.37**

Core Self-Evaluations

-.68**

-.46**

-.57**

Erholungsunfähigkeit

.53**

.34**

.64**

Präsentismusneigung

.40**

.25**

.38**

Physische Aktivität

-.06

-.07

-.14*

Ernährungsverhalten

-.31**

-.22*

-.27**

.06

-.02

-.05

personale Variablen

soziale Variablen

organisationale Variablen

Tätigkeitsspielraum

Mitarbeiterorientiertes setztenverhalten

Vorge-

Soziale Unterstützung den Vorgesetzten

durch

Soziale Unterstützung den Kollegen

durch

Rauchverhalten Tabelle 90:

Partialkorrelationsmatrix von Einflussgrößen und psychischen Beschwerden (** = signifikant auf 99% Niveau;* = signifikant auf 95% Niveau; ein eingefärbter Hintergrund steht für „hypothesenkonform“)

Anhang

205

Positiv- Dimension

Partialkorrelation mit Kontrollvariablen: Alter, Geschlecht, Bildung, Abteilung, Familienstand, Personalverantwortung, Bereich

Wohlbefinden

personale Variablen

soziale Variablen

organisationale Variablen

Tätigkeitsspielraum

-.16

Arbeitsfreude

Handlungsfähigkeit

Resignationsfreiheit

.33**

.28**

.34**

Überforderung

-.52**

-.33**

-.28**

-.39**

Belastungen durch „äußere“ Tätigkeitsbedingungen

-.33**

-.38**

-.16

-.37**

Arbeitsinhalt

.40**

.58**

.25**

.46**

Fürsorge

.33**

.28**

.13

.43**

Information und Mitsprache

.34**

.32**

.15

.37**

ERI-Wert

-.51**

-.44**

-.12

-.48**

belastendes Sozialklima

-.40**

-.39**

-.21*

-.50**

Mitarbeiterorientiertes Vorgesetztenverhalten

.29**

.48**

.11

.46**

Soziale Unterstützung durch den Vorgesetzten

.29**

.42**

.20*

.52**

Soziale Unterstützung durch den Kollegen

.39**

.31**

.23**

.22*

Core Self-Evaluations

.59**

.50**

.63**

.44**

Erholungsunfähigkeit

-.55**

-.25**

-.35**

-.36**

Präsentismusneigung

-.30**

-.23**

-.20*

-.17*

Physische Aktivität

.18*

.15

.11*

-.24**

Ernährungsverhalten

.28**

.03

.19*

.10

Rauchverhalten

.02

.19*

.23**

-.16*

Tabelle 91:

Partialkorrelationsmatrix von Einflussgrößen und Positiv-Dimension der Gesundheit (** = signifikant auf 99% Niveau;* = signifikant auf 95% Niveau; ein eingefärbter Hintergrund steht für „hypothesenkonform“)

Anhang

206

Abschnitt D: HLPT- Fragebogen

An wie vielen Tagen waren Sie in den letzten zwei Wochen bei der Arbeit? ……. Tage

An wie vielen Tagen (in den letzten zwei Wochen) hatten Sie gesundheitliche Beeinträchtigungen oder Beschwerden während Sie bei der Arbeit waren? Gesundheitliche Beeinträchtigungen oder Beschwerden können beispielsweise durch Infekte, Herz-Kreislauf-Erkrankungen, Rückenschmerzen, Gelenk- oder Gliederschmerzen, Atemwegs-erkrankungen, Kopfschmerzen, Gemütserkrankungen, Allergien, Unwohlsein usw., bedingt sein. Die gesundheitlichen Beeinträchtigungen oder Beschwerden müssen dabei nicht unbedingt den ganzen Tag lang angedauert haben, sondern können auch kurzzeitig im Laufe des Tages aufgetreten sein. Denken Sie auch an chronische gesundheitliche Beeinträchtigungen oder Beschwerden, an die Sie sich möglicherweise schon gewöhnt haben.

……. Tage Wenn Sie an keinem Arbeitstag in den letzten zwei Wochen gesundheitliche Beeinträchtigungen oder Beschwerden hatten, dann bitte weiter mit der ersten Frage auf Seite 21 (vorletzte Seite).

Denken Sie bitte an einen typischen Arbeitstag in den letzten zwei Wochen mit gesundheitlichen Beeinträchtigungen oder Beschwerden: Wie lange dauerten die gesundheitlichen Beeinträchtigungen oder Beschwerden an einem solchen Tag an?

gar nicht

die Hälfte des Tages

den ganzen Tag lang

Anhang

207

Die folgenden Aussagen beziehen sich nun auf die oben genannte Zeit, an denen die gesundheitlichen Beeinträchtigungen oder Beschwerden auftraten. Ein Beispiel: x) Aufgrund meiner gesundheitlichen Beeinträchtigungen oder Beschwerden war ich ständig hungrig. trifft überhaupt nicht zu

trifft völlig zu

Hiermit würden Sie zum Ausdruck bringen, dass Sie in der Zeit mit gesundheitlichen Beeinträchtigungen oder Beschwerden eher häufig hungrig waren (etwa 70% der Zeit).

Denken Sie nun an die Zeit bzw. die Stunden an denen die gesundheitlichen Beeinträchtigungen oder Beschwerden auftraten. Markieren Sie bitte die Stelle, die Ihre persönliche Situation am besten wiedergibt. a) Trotz meiner gesundheitlichen Beeinträchtigungen oder Beschwerden konnte ich mich vollkommen auf meine Arbeit konzentrieren. trifft überhaupt nicht zu

trifft völlig zu

b) Aufgrund meiner gesundheitlichen Beeinträchtigungen oder Beschwerden fühlte ich mich vollkommen energielos und schlapp. trifft überhaupt nicht zu

trifft völlig zu

c) Aufgrund meiner gesundheitlichen Beeinträchtigungen oder Beschwerden habe ich ständig Pausen gemacht um mich zu erholen oder auszuruhen. trifft überhaupt nicht zu

trifft völlig zu

d) Aufgrund meiner gesundheitlichen Beeinträchtigungen oder Beschwerden hatte ich Schwierigkeiten mit anderen zusammenzuarbeiten. trifft überhaupt nicht zu

trifft völlig zu

Anhang

208

e) Trotz meiner gesundheitlichen Beeinträchtigungen oder Beschwerden war ich mit vollem Interesse und Elan bei der Arbeit. trifft überhaupt nicht zu

trifft völlig zu

f) Aufgrund meiner gesundheitlichen Beeinträchtigungen oder Beschwerden hatte ich mit den körperlichen Belastungen meiner Arbeit Schwierigkeiten (wie beispielsweise längeres Sitzen oder Stehen, Heben oder Tragen, ständige Wiederholung von Tätigkeiten usw.). trifft überhaupt nicht zu

trifft völlig zu

g) Aufgrund meiner gesundheitlichen Beeinträchtigungen und Beschwerden konnte ich mein Arbeitspensum nicht erledigen. trifft überhaupt nicht zu

trifft völlig zu

h) Aufgrund meiner gesundheitlichen Beeinträchtigungen oder Beschwerden konnte ich meine Arbeit nicht sorgfältig und fehlerfrei ausüben. trifft überhaupt nicht zu

trifft völlig zu

Anhang

209

Abschnitt E: Regressionsanalysen Lineare Regressionen (Rückwärtsverfahren) – HLPT HLPT – Gesundheitsvariablen Modellzusammenfassung

Modell 1

R ,498(a)

R-Quadrat ,248

Korrigiertes RQuadrat ,163

,440(i)

,194

,171

9

Standardfehler des Schätzers 2,49538 2,48376

Koeffizienten(a)

Nicht standardisierte Koeffizienten

Modell 1

9

Standardfehler

B (Konstante)

3,035

2,677

Wohlbefinden

-,784

,495

Handlungsfähigkeit

-,324

Arbeitsfreude

Standardisierte Koeffizienten

T

Beta

Signifikanz

1,134

,260

-,236

-1,584

,116

,437

-,080

-,741

,460

,074

,495

,018

,149

,882

Resignationsfreiheit

,342

,338

,113

1,011

,315

Erschöpfung

,089

,087

,139

1,027

,307

Magenbeschwerden

,167

,109

,179

1,528

,130

Gliederschmerzen

,210

,080

,316

2,608

,011

Herzbeschwerden

-,255

,194

-,200

-1,316

,191

Depression

-,088

,134

-,098

-,654

,515

Angst

,073

,184

,062

,399

,691

Stress

-,116

,123

-,144

-,946

,347

(Konstante)

,010 ,222 ,236 -,246

,380 ,103 ,071 ,137

,238 ,355 -,193

,027 2,149 3,341 -1,795

,979 ,034 ,001 ,076

Magenbeschwerden Gliederschmerzen Herzbeschwerden

a Abhängige Variable: HLPT bezogen auf 35h/ Woche Tabelle 92:

Regressionskoeffizienten HLPT – Gesundheitsvariablen

Anhang

210 HLPT – soziale Variablen Modellzusammenfassung Standardfehler des Schätzers

Modell 1

R-Quadrat

Korrigiertes RQuadrat

,182(a)

,033

,010

2,74661

4

,162(d)

,026

,021

2,73222

R

Koeffizienten(a)

Nicht standardisierte Koeffizienten

Modell 1

B 2,748

Standardfehler 2,338

belastendes Sozialklima

,257

,375

mitarbeiterorientiertes Vorgesetztenverhalten

,291

soziale Unterstützung durch den Vorgesetzten soziale Unterstützung durch die Kollegen

(Konstante)

Standardisierte Koeffizienten

T

Beta

Signifikanz

1,175

,241

,066

,685

,494

,430

,079

,678

,499

-,411

,510

-,095

-,807

,421

-,536

,424

-,115

-1,263

,208

(Konstante) 3,799 1,121 soziale Unterstützung -,759 ,350 durch die Kollegen a Abhängige Variable: HLPT bezogen auf 35h/ Woche

3,388

,001

-,162

-2,166

,032

4

Tabelle 93:

Regressionskoeffizienten HLPT - soziale Variablen

HLPT – organisationale Variablen Modellzusammenfassung

Modell 1

R ,160(a)

R-Quadrat ,026

Korrigiertes RQuadrat -,019

7

,133(g)

,018

,012

Standardfehler des Schätzers 2,87135 2,82847

Anhang

211 Koeffizienten(a)

Modell 1

(Konstante)

Nicht standardisierte Koeffizienten StandardB fehler 1,469 2,722

Standardisierte Koeffizienten T

Beta

Signifikanz ,540

,590

Tätigkeitsspielraum

,183

,355

,049

,515

,607

Überforderung

,033

,437

,007

,076

,939

Belastung durch äußere Tätigkeitsbedingungen

,378

,371

,102

1,018

,310

Arbeitsinhalt

-,334

,450

-,078

-,743

,459

Fürsorge

-,235

,387

-,059

-,608

,544

,066

,384

,017

,173

,863

-,024

,452

-,005

-,054

,957

-,058

,953

,133

1,700

,091

Information und Mitsprache Effort-Reward-Imbalance 7

(Konstante) -,054 Belastung durch äußere ,493 Tätigkeitsbedingungen a Abhängige Variable: HLPT bezogen auf 35h/ Woche Tabelle 94:

,927 ,290

Regressionskoeffizienten HLPT - organisationale Variablen

HLPT – personale Variablen Koeffizienten(a)

Modell 1

(Konstante)

Standardisierte Koeffizienten T

Beta

Signifikanz

1,438

,156

Core Self Evaluations

-,622

,831

-,103

-,748

,457

Erholungsunfähigkeit

,282

,579

,066

,487

,628

Präsentismusneigung

,367

,335

,136

1,094

,278

-,003

,003

-,138

-1,102

,275

-,425

,535

-,102

-,796

,429

Rauchverhalten

-,191

,488

-,051

-,391

,697

Body-Mass-Index

-,113

,095

-,154

-1,191

,238

(Konstante)

1,398

,321

4,355

,000

Minuten Sport pro Woche Ernährungsverhalten

8

Nicht standardisierte Koeffizienten StandardB fehler 7,628 5,305

a Abhängige Variable: HLPT bezogen auf 35h/ Woche Tabelle 95:

Regressionskoeffizienten HLPT - personale Variablen

Anhang

212 Lineare Regressionen (Rückwärtsverfahren) – Core Self Evaluations Core Self-Evaluations – soziale Variablen Modellzusammenfassung Standardfehler des Schätzers

Modell 1

R-Quadrat

Korrigiertes RQuadrat

,468(a)

,219

,201

,45751

2

,467(b)

,218

,205

,45651

3

,454(c)

,206

,197

,45876

R

Koeffizienten(a)

Nicht standardisierte Koeffizienten

Modell

1

Signifikanz

T

B 2,976

Standardfehler ,380

7,836

,000

-,102

,061

-,143

-1,668

,097

mitarbeiterorientiertes Vorgesetztenverhalten

,035

,070

,052

,496

,620

soziale Unterstützung durch den Vorgesetzten

,205

,084

,255

2,432

,016

soziale Unterstützung durch die Kollegen

,115

,069

,135

1,672

,096

3,414

,280

12,208

,000

-,150

,055

-,209

-2,739

,007

,061

,318

4,179

,000

(Konstante) belastendes Sozialklima

3

Standardisierte Koeffizienten

(Konstante) belastendes Sozialklima

soziale Unterstützung ,256 durch den Vorgesetzten a Abhängige Variable: Core Self Evaluations

Beta

Tabelle 96: Regressionskoeffizienten Core Self-Evaluations – soziale Variablen

Core Self-Evaluations – organisationale Variablen Modellzusammenfassung

Modell 1

R ,545(a)

R-Quadrat ,297

Korrigiertes RQuadrat ,265

5

,532(e)

,283

,269

Standardfehler des Schätzers ,43455 ,43340

Anhang

213 Koeffizienten(a)

Modell

1

(Konstante)

Nicht standardisierte Koeffizienten StandardB fehler 3,219 ,398

Signifikanz

T

Beta 8,079

,000

,040

,053

,062

,757

,450

-,259

,066

-,317

-3,955

,000

Belastung durch äußere Tätigkeitsbedingungen

,017

,056

,025

,301

,764

Arbeitsinhalt

,145

,066

,198

2,190

,030

Fürsorge

,026

,058

,037

,451

,652

Information und Mitsprache

,094

,059

,132

1,598

,112

Effort-Reward-Imbalance

,103

,068

,113

1,513

,132

3,390 -,252 ,197

,287 ,057 ,055

-,308 ,269

11,816 -4,451 3,603

,000 ,000 ,000

,111

,053

,157

2,093

,038

Tätigkeitsspielraum Überforderung

5

Standardisierte Koeffizienten

(Konstante) Überforderung Arbeitsinhalt

Information und Mitsprache a Abhängige Variable: Core Self Evaluations

Tabelle 97: Regressionskoeffizienten Core Self-Evaluations - organisationale Variablen

Core Self-Evaluations – personale Variablen Koeffizienten(a)

Modell

1

5

(Konstante)

Nicht standardisierte Koeffizienten StandardB fehler 4,715 ,414

Standardisierte Koeffizienten

Signifikanz

T

Beta 11,397

,000

Erholungsunfähigkeit

-,300

,079

-,416

-3,821

,000

Präsentismusneigung

-,061

,047

-,139

-1,295

,200

Minuten Sport pro Woche

,000

,000

,099

,908

,367

Ernährungsverhalten

,044

,077

,062

,571

,570

Rauchverhalten

-,065

,068

-,105

-,964

,338

(Konstante)

4,541

,157

28,931

,000

Erholungsunfähigkeit

-,329

,077

-4,283

,000

-,456

a Abhängige Variable: Core Self Evaluations Tabelle 98: Regressionskoeffizienten Core Self-Evaluations - personale Variablen

Anhang

214

Abschnitt F: Verteilungen der Gesundheitsvariablen

Physische Beschwerden: Erschöpfung

M: 5,83 SD: 4,67

N=176

60

Prozent der MA

50 40 30 20 14,8

12,5

8,5 9,1

10

9,7

7,4

5,1

4,0 4,5

5,7 6,3 2,3 1,7

2,3

1,7 0,6 1,1 0,6 0,6 0,6 0,6

0

0

0

14

21

22

23

0,6

0 0

1

2

3

4

5

nicht

6

7

8

9

10

kaum

11

12

13

15

16

einigermaßen

17

18

19

20

erheblich

24

stark

Physische Beschwerden: Magenbeschwerden

M: 2,42 SD: 3,12

N=178

60

Prozent der MA

50 40

38,2

30 20

16,9 11,2

10

7,3

4,5

6,7

4,5 2,2 2,2 1,7 1,7

0,6

0

11

12

1,7

0,6

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

0 0

nicht

1

2

3

4

5

6

kaum

7

8

9

10

13

einigermaßen

erheblich

stark

Anhang

215

Physische Beschwerden: Gliederschmerzen

M: 5,94 SD: 4,92

N=179

60

Prozent der MA

50 40 30 20 12,2 10,6

10

8,3

6,7

9,4

8,9 5,6

6,7

6,1 5,6 2,8 2,8 2,8 2,8 2,2 0

1,7 1,1

0

1,7 1,1 0,6

18

19

0

0

0

22

23

24

0 0

1

2

3

4

5

nicht

6

7

8

9

10

kaum

11

12

13

14

15

16

einigermaßen

17

20

erheblich

stark

Physische Beschwerden: Herzbeschwerden 60

21

M: 1,47 SD: 2,45

N=178

53,9

Prozent der MA

50 40 30 20

16,3 10,7

10

5,6 3,4

2,8

3,4 1,1 1,1

0,6

0

0,6

0

0

0

0,6

0

0

0

0

0

0

0

0

0

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

0 0

nicht

1

2

3

4

5

6

kaum

7

8

einigermaßen

erheblich

stark

Anhang

216

Psychische Beschwerden: Depression

N=179

60

M: 3,44 SD: 3,41

Prozent der MA

50 40 30 20,0

20

16,7 15,6 8,9

10

7,8

8,3

7,2 3,3

3,3

2,2

1,7

9

10

0,6

1,1

0,6

11

12

13

1,7

0,6

0

0

0

0

0

0

15

16

17

18

19

20

21

0 0

1

2

3

4

5

6

nie

7

8

selten

14

häufig

sehr oft

Psychische Beschwerden: Angst

N=178

60

M: 1,80 SD: 2,68

50 Prozent der MA

42,7

40 30 21,9

20 12,4

10

6,2 3,4

3,4

4

5

3,9 1,7

1,7

0

0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

0

0

0

0

0

0

0

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

0 0

nie

1

2

3

6

7

selten

8

häufig

sehr oft

Anhang

217

Psychische Beschwerden: Stress

N=177

60

M: 5,97 SD: 3,91

Prozent der MA

50 40 30 20 11,3

10

5,6

11,9 9,6

9,6

9,0

7,9

6,2

7,9 5,6

4,0

1,7

2,3

2,3

2,3

11

12

13

14

1,1

0,6

0

0,6

0,6

0

0

15

16

17

18

19

20

21

0 1

0

2

3

4

5

nie

6

8

7

9

10

selten

häufig

sehr oft

M:

Wohlbefinden

N=119

30

3,46

SD: 0,84

25 Prozent der MA

21,8

20 15,1

15 10,9

10

7,6 5,9

5 0,8

0,8

0,8

1,25

1,5

1,75

0

0

6,7

5,9

1

trifft überhaupt nicht zu

2

trifft eher nicht zu

2,25

5,9

4,2

3,4

2,5

2,5

2,75

3

teilsteils

3,25

3,5

3,75

4

trifft eher zu

4,25

4,5

3,4

4,75

4,2

5

trifft völlig zu

Anhang

218

Arbeitsfreude

N=118

30

M: 3,61 SD: 0,68

Prozent der MA

25 20 16,9

15 11,0

10

7,6 5,9

5 0

3,4 0

0

0

0

0

1

1,2

1,4

1,6

1,8

trifft überhaupt nicht zu

1,7

1,7

2

2,2

2,4

10,2

10,2

6,8

6,8

2,6

5,9 4,2

3,4

2,5

1,7

2,8

trifft eher nicht zu

3

3,2

3,4

3,6

teilsteils

3,8

4

4,2

4,4

4,6

trifft eher zu

5

trifft völlig zu

Handlungsfähigkeit

N=119

30

4,8

M: 3,89 SD: 0,72

28,6

Prozent der MA

25 20 15

13,4 10,9

10,9

10

10,9

10,1

7,6 5,0

5

2,5 0,0

0

1

trifft überhaupt nicht zu

0,0

0,0

1,33

1,67

0,0 2

trifft eher nicht zu

2,33

2,67

3

teilsteils

3,33

3,67

4

trifft eher zu

4,33

4,67

5

trifft völlig zu

Anhang

219

Resignationsfreiheit

N=176

30

M: 3,56 SD: 0,96

Prozent der MA

25 20 15

13,6 10,8

10,2

10

8,0

8,0

8,0

8,0

6,3

5 0

1,1

0,6

1,1

1

1,25

1,5

trifft überhaupt nicht zu

4,0

4,5

4,5

2

2,25

2,5

5,7 4,0

1,7

1,75

trifft eher nicht zu

2,75

3

teilsteils

3,25

3,5

3,75

4

trifft eher zu

4,25

4,5

4,75

5

trifft völlig zu

220

Anhang

Abschnitt G: Interviewleitfaden Warm up/ „Faden aufnehmen“: Vielleicht darf ich mich noch einmal kurz vorstellen?! Mein Name ist André Emmermacher, ich habe Weiterbildungsmanagement und Psychologie, mit dem Schwerpunkt Gesundheitspsychologie, studiert. Vor etwa 2 Jahren habe ich in der Siemens AG meine Diplomarbeit im Themenfeld „Betriebliche Gesundheitsförderung“ geschrieben. Damals habe ich in an der Entwicklung und Evaluation der dort heute gut etablierten Gesundheitsprogramme mitgewirkt. Nun – heute hat es mich im Rahmen meiner Doktorarbeit hier her verschlagen. Das Thema meiner Dissertation ist wieder betriebliche Gesundheitsförderung bzw. betriebliches Gesundheitsmanagement. Diesmal jedoch deutlich umfassender und firmenübergreifend. Im Wesentlichen geht es darum, herauszufinden, was die einzelnen Beteiligten im Handlungsfeld betriebliche Gesundheitsförderung/ betriebliches Gesundheitsmanagement - von den Experten (Betriebsärzte, Gesundheitsmanager usw.) angefangen, über die Führungskräfte der verschiedenen Hierarchieebenen bis hin zum „einfachen“ Mitarbeiter davon halten, was sie darüber denken, welche Chancen und Risiken gesehen werden usw. Das Ganze soll dann in eine Art „Potentialanalyse“ münden, Handlungsbedarfe und vielleicht auch Grenzen aufzeigen, die dann den beteiligen Firmen zur Verfügung gestellt werden. Vielleicht noch kurz etwas zur Verfahrensweise: Mir ist wichtig, dass Sie (!) erzählen! Es gibt in unserem kleinen Interview kein „Richtig“ oder „Falsch“. Ihre persönlichen Ansichten und Meinungen sind wichtig. Erzählen Sie mir also bitte alles, was Ihnen gerade zum jeweiligen Thema einfällt -> bis Sie das Gefühl haben, Sie haben nach Ihrer Meinung alles Wichtige gesagt. Geben Sie mir dann bitte, wenn nötig, ein Zeichen wie: „fertig“, „Faden verloren“ oder ähnlich. OK?! Gut. Wie ich Ihnen ja bereits gesagt habe, werde ich unser Gespräch aufzeichnen. So geht nichts Wichtiges von unserem Gespräch verloren. Die Auswertung erfolgt vollkommen anonym, außer, Sie erlauben mir die Nennung Ihres Namens, falls Jemand danach fragt. Das müssen Sie aber nicht jetzt entscheiden, sondern können dies auch noch nach dem Interview tun. Gut. Wollen wir anfangen oder gibt es noch Fragen ihrerseits?

Î Tonband anschalten

Anhang

221

Fragekategorien: x persönliches Begriffsverständnis: o „Was bedeutet für Sie persönlich betriebliche Gesundheitsförderung bzw. betriebliches Gesundheitsmanagement?“ o „Würden Sie zwischen betriebliche Gesundheitsförderung bzw. betriebliches Gesundheitsmanagement unterscheiden? Worin liegt für Sie der Unterschied? o

Wird in Ihrem Verantwortungsbereich in diesem Sinne betriebliche Gesundheitsförderung bzw. betriebliches Gesundheitsmanagement betrieben? ƒ Wenn JA: Was wird gemacht? ƒ Wenn NEIN: Warum nicht?

x

„Chancen“/ Erwartungen und Motivation: o „Würden Sie sich hinsichtlich betriebliche Gesundheitsförderung bzw. betriebliches Gesundheitsmanagement eher zu den „aktiven Förderern“, zu den „passiv Duldenden“, oder eher zu den „Ablehnenden“ zählen?“ Æ Warum? o „Was sollte betriebliche Gesundheitsförderung bzw. betriebliches Gesundheitsmanagement auf jeden Fall leisten können (im Allgemeinen und im Besonderen, beispielsweise in „schwierigen Zeiten“ wie heute)?“ o „Was sollte es keines Falls bewirken?“

x

Nutzen: o Wie bestimmen Sie für sich den Nutzen von betrieblicher Gesundheitsförderung bzw. betrieblichem Gesundheitsmanagement? Oder: Wie würden Sie den Nutzen bestimmen? o Was würden Sie sich bzgl. der „Nutzenbestimmung“ Wünschen? Was wären für Sie stichhaltige „Parameter“ oder „Kenngrößen“? Fallen Ihnen da spontan welche ein?

x

„Probleme“/ (situative) Einflussfaktoren: o Was ist Ihrer Meinung nach für eine gelungene betriebliche Gesundheitsförderung bzw. ein gelungenes betriebliches Gesundheitsmanagement hinderlich? o Was ist besonders förderlich? o Welche Schwierigkeiten sehen Sie im Allgemeinen bei der Handhabung und Umsetzung von Maßnahmen in der betrieblichen Gesundheitsförderung bzw. im betrieblichen Gesundheitsmanagement? o Sehen Sie gerade ganz konkret, vielleicht am Beispiel einer momentan laufenden Maßnahme, auffällige und für das Thema bezeichnende Schwierigkeiten?

222

Anhang

x

betriebliche Gesundheitsförderung und Personalentwicklung o Würden Sie denken, dass betriebliche Gesundheitsförderung Personalentwicklung bedeutet? Warum?

x

Thema aktiv.net: o „Haben Sie persönlich die Sportanlagen schon einmal besucht und/ oder genutzt?“ o Was denken Sie über die Sportanlagen? o „Welche Rolle könnten bzw. sollten Ihrer Meinung nach die Sportanlagen im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung bei OTTO spielen?“ o „Unter welchen Umständen würden Sie Ihren Mitarbeitern die Nutzung der Sportanlagen empfehlen/ nahe legen?“ o Wie müsste Ihrer Meinung nach ein Nutzungskonzept angelegt sein? Haben Sie da eine spontane Idee?

x

Abschluss/ Zusammenfassung: o „Auf einer Skala von 1 bis 10 (1=wenig sinn voll, 10= sehr sinnvoll): Für wie sinnvoll halten Sie betriebliche Gesundheitsförderung bzw. betriebliches Gesundheitsmanagement in Ihrem Verantwortungsbereich?“ o „Auf einer Skala von 1 bis 10 (1= sehr gering, 10 sehr groß): Wie groß schätzen Sie persönlich den Nutzen von betrieblicher Gesundheitsförderung bzw. betrieblichem Gesundheitsmanagement in Ihrem Verantwortungsbereich ein Î A) für den einzelnen Mitarbeiter und B) für die Firma?“ o Wie war das Interview für Sie?

Anhang

223

Ergänzender Fragebogen zum Interview Zum Abschluss unseres Interviews möchte ich Sie bitten, noch kurz die umseitigen Fragen zu beantworten. Die Fragen dienen statistischen Zwecken und sollen die Auswertung des Interviews erleichtern. Bei Ihren Angaben gibt es kein „Richtig“ oder „Falsch“! Es kommt ausschließlich auf Ihre persönliche Meinung und Situation an.

1. Welche Position/ Funktion haben Sie innerhalb der OTTO (GmbH & Co KG)? Æ

2. Wie häufig haben Sie direkten, persönlichen Kontakt zu den Mitarbeitern der untersten Hierarchieebenen? mehrmals täglich

…

täglich

mehrmals pro Woche

etwa 1x pro Woche

mehrmals pro Monat

seltener/ nie

…

…

…

…

…

3. Jetzt geht es um Ihr Ernährungs- und Bewegungsverhalten. Lesen Sie sich dazu bitte die folgende Lebensmitteltabelle durch und kreuzen jeweils die Verzehrhäufigkeit an, die Ihre persönliche Situation am besten wiedergibt. Sie sollten dabei kein Lebensmittel auslassen! Im Anschluss daran, werden Ihnen einige Fragen zu Ihrer körperlichen Aktivität gestellt.

Anhang

224

Wie häufig verzehren Sie folgende Lebensmittel und Getränke? mehrmals täglich

täglich

mehrmals pro Woche

etwa 1x pro Woche

mehrmals pro Monat

selten/ nie

Brot

…

…

…

…

…

…

Müsli

…

…

…

…

…

…

Vollkornprodukte

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

mehrmals täglich

täglich

mehrmals pro Woche

etwa 1x pro Woche

mehrmals pro Monat

selten/ nie

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

mehrmals

täglich

mehrmals pro Woche

etwa 1x pro Woche

mehrmals pro Monat

selten/ nie

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

Getreideprodukte

Kartoffeln, Reis, Nudeln

Milch & Milchprodukte Käsesorten mit mehr als 45% Fett fettarme Käsesorten mit weniger als 45% Fett Milch, Quark, Joghurt o.ä. mit 3,5% Fett Milch, Quark, Joghurt o.ä. mit 1,5% Fett

Fleisch- & Fischprodukte täglich Fleisch fettreiche Wurstsorten (z.B. Leberwurst, Salami, Teewurst, Bratwurst) fettarme Wurstsorten (z.B. Geflügelwurst, magerer Schinken) Fisch

Anhang

225

mehrmals täglich

täglich

mehrmals pro Woche

etwa 1x pro Woche

mehrmals pro Monat

selten/ nie

…

…

…

…

…

…

Obst

…

…

…

…

…

…

mehrmals täglich

täglich

Fette

mehrmals pro Woche

etwa 1x pro Woche

mehrmals pro Monat

selten/ nie

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

mehrmals täglich

täglich

mehrmals pro Woche

etwa 1x pro Woche

mehrmals pro Monat

selten/ nie

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

mehrmals täglich

täglich

mehrmals pro Woche

etwa 1x pro Woche

mehrmals pro Monat

selten/ nie

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

… … …

… … …

… … …

… … …

… … …

… … …

Obst und Gemüse Gemüse, Hülsenfrüchte

Butter, Margarine Halbfettbutter oder Halbfettmargarine

Extras Süßigkeiten, Schokolade Kuchen, Kekse, Torten Eis, Pudding und süße Speisen

Getränke Mineralwasser, verdünnte Obstsäfte Limonade, Cola Limonade oder Cola mit Süßstoff Obst- und Gemüsesäfte Kakao, Milchshakes Kaffee, Tee Bier, Wein, sonstige alkoholische Getränke

Anhang

226

Alltagsaktivitäten Wie haben Sie in der letzten Woche Ihre Wege in der Freizeit zurückgelegt? Hier sind zum Beispiel der Weg von und zur Arbeit, die Wege zum Einkaufen, zu Freunden und Bekannten usw., gemeint. Schätzen Sie bitte möglichst genau.

… ja … Sind Sie zu Fuß gegangen? Wenn ja: Wie lange etwa insgesamt? ............ Minuten/ Tag.

nein

Sind Sie Treppen gestiegen? … ja … nein Wenn ja: Wie viel Etagen? ............ Wie oft am Tag? .............. mal. Sind Sie mit dem Fahrrad gefahren (nicht als Sport)? … ja … Wenn ja: Wie lange etwa insgesamt? ............ Minuten/ Tag.

nein

Waren Sie in der letzten Woche im Alltag sonst noch aktiv? Haben Sie im Garten gearbeitet? … ja … Wenn ja: Wie lange etwa insgesamt? ............ Minuten/ Woche.

nein

Waren Sie außerdem noch aktiv? … ja … nein Wenn ja: Ich habe/ war ....................................................... . Wie lange etwa insgesamt? …............ Minuten/ Woche.

Sportaktivitäten Mit Sport sind hier Aktivitäten wie Jogging, Walking, Schwimmen, Rad fahren, Heimtrainer, Fußball oder Handball spielen, Muskeltraining, Tennis, Badminton, Squash usw. gemeint, bei denen Sie ins Schwitzen (!) kamen. Haben Sie in der letzten Woche Sport getrieben? … ja … nein Wenn ja: Tragen Sie bitte unten in die freien Felder ein, was Sie getan haben und wie lange. Was? ...................................................................... , Wie lange? ca. .............. Minuten/ Woche. Was? ...................................................................... , Wie lange? ca. .............. Minuten/ Woche. Was? ...................................................................... , Wie lange? ca. .............. Minuten/ Woche.

Anhang

227

Abschnitt H: Inventar zur betrieblichen Gesundheitsförderung

Hallo und guten Tag, mit dem vorliegenden Fragebogen soll der Einfluss verschiedener Bedingungen und Faktoren auf Ihre Gesundheit erfasst werden. Dazu lesen Sie sich bitte auf den nachfolgenden Seiten die Fragen und Aussagen in Ruhe durch. Kreuzen Sie anschließend jeweils die Stelle an, die Ihre persönliche Situation am besten wiedergibt. Die Beantwortung der Fragen wird etwa 20 40 Minuten in Anspruch nehmen. Bei Ihren Angaben gibt es kein „Richtig“ oder „Falsch“. Es kommt ausschließlich auf Ihre persönliche Situation an. Es ist nicht das Ziel der Befragung, eine Aussage zu Ihrer Person zu treffen. Vielmehr geht es darum, eine Vorstellung davon zu bekommen, welche Faktoren und Bedingungen der Arbeit einen Einfluss auf die Gesundheit haben. Achten Sie bitte darauf, dass Sie keine der Fragen auslassen und antworten Sie möglichst spontan!

Anhang

228

Alle gemachten Angaben werden streng vertraulich behandelt. Um die Anonymität zu gewährleisten, ist es notwendig, den Fragebogen mit einem „Code“ zu versehen. Ein Beispiel: 1. Buchstabe des Vornamens der Mutter

1. Buchstabe des Vornamens des Vaters

S

B

Sabine

Bernd

Ihr eigener Geburtsmonat (zweistellig)

1

0 Januar

1. Buchstabe des eigenen Geburtsortes

K Köln

Tragen Sie jetzt bitte Ihren Code ein! 1. Buchstabe des Vornamens der Mutter

1. Buchstabe des Vornamens des Vaters

Ihr eigener Geburtsmonat (zweistellig)

Viel Spaß und los geht’s!

1. Buchstabe des eigenen Geburtsortes

Anhang

229

Zum Anfang ein paar Daten zu Ihrer Person.

Wie alt sind Sie? ……….. Jahre

Wie viel wiegen Sie ungefähr? …………Kilogramm

Welches ist Ihr höchster Bildungsabschluss?

Geschlecht

… …

………….. cm

Wie leben Sie?

keinen Schulabschluss

…

…

Hauptschulabschluss

…

Realschulabschluss

…

Ich lebe zusammen mit einem Partner / einer Partnerin Ich lebe in einer Familie

abgeschlossen Berufsausbildung abgeschlossenes Studium

ja nein

In welcher Abteilung (PTD H) arbeiten Sie?

… … …

Ich lebe allein

Abitur

Haben Sie Personalverantwortung?

… …

männlich

Wie groß sind Sie ungefähr?

… … … … …

weiblich

Produktion (vorwiegend gewerblich tätig) Fachabteilungen (vorwiegend nicht-gewerblich tätig) andere

Wie arbeiten Sie?

… …

Vollzeit Teilzeit

Anhang

230 Kurze Erläuterung der Fragen: Ein Beispiel zur Erläuterung der Fragen:

trifft Kreuzen Sie bitte bei jedem Satz die für Sie trifft übertrifft eher trifft haupt eher teils-teils zu völlig zu zutreffende Stufe an. nicht zu nicht zu

Berlin ist eine schöne Stadt.

…

…

…

…

…

Hiermit würden Sie zum Ausdruck bringen, dass Sie Berlin eher für eine schöne Stadt halten.

Erster Teil: Im ersten Teil geht es hauptsächlich um die Bedingungen Ihrer Arbeit. Also darum wie Ihre Arbeit aufgebaut ist und wie die „äußeren“ Bedingungen gestaltet sind. Kreuzen Sie bitte bei jedem Satz die für Sie trifft über- trifft eher trifft eher trifft haupt teils-teils nicht zu zu völlig zu zutreffende Stufe an. nicht zu

Meine Arbeit ist interessant und abwechslungsreich. Meine Fähigkeiten und Fertigkeiten kann ich in meiner Arbeit entfalten. Ich kann bei meiner Arbeit immer wieder Neues hinzulernen. Meine Arbeit ist zerstückelt, man erledigt nur kleine Teilaufgaben. Es ist einem genau vorgeschrieben, wie man seine Arbeit machen muss. Diese Arbeit erlaubt es, eine Menge eigener Entscheidungen zu treffen. Man kann seine Arbeit selbstständig einteilen. Man hat genug Zeit diese Arbeit zu erledigen.

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

Anhang

231

Kreuzen Sie bitte bei jedem Satz die für Sie trifft über- trifft eher trifft eher trifft haupt teils-teils nicht zu zu völlig zu zutreffende Stufe an. nicht zu

Man muss Dinge tun, für die man eigentlich zu wenig ausgebildet und vorbereitet ist.

…

…

…

…

…

Es gibt so viel zu tun, dass es einem über den Kopf wächst.

…

…

…

…

…

Es kommt schon vor, dass einem die Arbeit zu schwierig ist.

…

…

…

…

…

Es passiert so viel auf einmal, dass man es kaum bewältigen kann.

…

…

…

…

…

An meinem Arbeitsplatz bieten sich Möglichkeiten, zwischendurch kurz mal Dinge zu tun, die nichts mit meinen Aufgaben zu tun haben (z.B. kurze Pausen, Telefonate etc.)

…

…

…

…

…

Wie stark ist an ihrem Arbeitsplatz die kommt nicht vor Belastung durch folgende Dinge?

sehr gering

ziemlich gering

mittel

ziemlich stark

sehr stark

Lärm

…

…

…

…

…

…

Ungünstige Beleuchtung

…

…

…

…

…

…

Unangenehme Temperatur

…

…

…

…

…

…

Schichtarbeit oder ungünstige Arbeitszeiten

…

…

…

…

…

…

Mangelhafte technische Geräte/ Arbeitsmittel

…

…

…

…

…

…

Lange am Bildschirm arbeiten

…

…

…

…

…

…

Klimaanlage etc.)

Geräusche

…

…

…

…

…

…

Arbeitshaltung (auch viel Sitzen, Stehen, usw.)

…

…

…

…

…

…

(Zugluft,

Anhang

232

Zweiter Teil Im zweiten Teil geht es hauptsächlich um soziale Aspekte, also wie Sie beispielsweise die Zusammenarbeit mit den Kollegen und den Vorgesetzten empfinden.

Wie sind folgende Personen bereit, Ihre Probleme in Zusammenhang mit der Arbeit anzuhören?

gar nicht

wenig

ziemlich

völlig

Ihre direkte Führungskraft

…

…

…

…

Ihre Kollegen

…

…

…

…

gar nicht

wenig

ziemlich

völlig

Ihre direkte Führungskraft

…

…

…

…

Ihre Kollegen

…

…

…

…

gar nicht

wenig

ziemlich

völlig

Ihre direkte Führungskraft

…

…

…

…

Ihre Kollegen

…

…

…

…

Wie werden Sie von diesen Personen unterstützt, so dass Sie es in der Arbeit leichter haben?

Wie können Sie sich auf folgende Personen verlassen, wenn es in der Arbeit schwierig wird?

Kreuzen Sie bitte bei jedem Satz die für Sie trifft über- trifft eher trifft eher trifft teils-teils haupt nicht zu zu völlig zu zutreffende Stufe an. nicht zu

Man muss mit Leuten zusammenarbeiten, die keinen Spaß verstehen.

…

…

…

…

…

Es gibt häufig Spannungen am Arbeitsplatz.

…

…

…

…

…

Man muss ausbaden, was die anderen falsch machen.

…

…

…

…

…

Der/ die Vorgesetzte lässt einen wissen, wie gut man seine Arbeit getan hat.

…

…

…

…

…

Anhang

233

Kreuzen Sie bitte bei jedem Satz die für Sie trifft über- trifft eher trifft eher trifft völlig haupt teils-teils nicht zu zu zu zutreffende Stufe an. nicht zu

Der/ die Vorgesetzte hilft mir bei der Erledigung der Aufgaben.

…

…

…

…

…

Der/ die Vorgesetzte ist daran interessiert, dass es seinen/ ihren Mitarbeiter/innen gut geht.

…

…

…

…

…

Man hat leicht Zugang zum/ zur Vorgesetzten.

…

…

…

…

…

Der/ die Vorgesetzte schenkt dem, was ich sage, Beachtung.

…

…

…

…

…

Das Unternehmen nimmt Rücksicht auf die persönlichen Lebensumstände seiner Mitarbeiter.

…

…

…

…

…

In unserem Unternehmen wird viel Wert auf das Wohlbefinden und die Gesundheit der Mitarbeiter gelegt.

…

…

…

…

…

Unser Unternehmen bietet gute soziale Leistungen für die Mitarbeiter.

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

Über wichtige Dinge und Vorgänge in unserem Unternehmen sind wir ausreichend informiert. Die Leitung des Unternehmens/ Bereiches ist bereit, die Ideen und Vorschläge der Arbeiter und Arbeiterinnen zu berücksichtigen.

Anhang

234

Dritter Teil Im dritten Teil nun noch ein paar Fragen zu Ihrer Arbeit und den Rahmenbedingungen. Ein Beispiel: Bei meiner Arbeit muss ich sehr viel stehen. Nein

…

Ja, und das belastet mich

…

… gar nicht … mäßig … stark … sehr stark

Hier würden Sie zum Ausdruck bringen, dass Sie während Ihrer Arbeit viel stehen müssen und dass Sie dies stark belastet.

Aufgrund des hohen Arbeitsaufkommens besteht häufig großer Zeitdruck. Nein

…

Ja, und das belastet mich

…

… gar nicht … mäßig … stark … sehr stark

Bei meiner Arbeit werde ich häufig unterbrochen und gestört. Nein

…

Ja, und das belastet mich

…

… gar nicht … mäßig … stark … sehr stark

Bei meiner Arbeit habe ich viel Verantwortung zu tragen. Nein

…

Ja, und das belastet mich

…

… gar nicht … mäßig … stark … sehr stark

Anhang

235

Ich bin häufig gezwungen Überstunden zu machen. Nein

…

Ja, und das belastet mich

…

… gar nicht … mäßig … stark … sehr stark

Meine Arbeit ist körperlich anstrengend. Nein

…

Ja, und das belastet mich

…

… gar nicht … mäßig … stark … sehr stark

Im Laufe der letzten Jahre ist meine Arbeit immer mehr geworden. Nein

…

Ja, und das belastet mich

…

… gar nicht … mäßig … stark … sehr stark

Ich erhalte von meinen Vorgesetzten die Anerkennung, die ich verdiene. Ja

…

Nein, und das belastet mich

…

… gar nicht … mäßig … stark … sehr stark

Ich erhalte von meinen Kollegen die Anerkennung, die ich verdiene. Ja

…

Nein, und das belastet mich

…

… gar nicht … mäßig … stark … sehr stark

Anhang

236 Ich erhalte in schwierigen Situationen angemessene Unterstützung. Ja

…

Nein, und das belastet mich

…

… gar nicht … mäßig … stark … sehr stark

Ich werde bei meiner Arbeit ungerecht behandelt. Nein

…

Ja, und das belastet mich

…

… gar nicht … mäßig … stark … sehr stark

Die Aufstiegschancen in meinem Bereich sind schlecht. Nein

…

Ja, und das belastet mich

…

… gar nicht … mäßig … stark … sehr stark

Ich erfahre - oder erwarte - eine Verschlechterung meiner Arbeitssituation. Nein

…

Ja, und das belastet mich

…

… gar nicht … mäßig … stark … sehr stark

Mein eigener Arbeitsplatz ist gefährdet. Nein

…

Ja, und das belastet mich

…

… gar nicht … mäßig … stark … sehr stark

Anhang

237

Wenn ich an meine Ausbildung denke, halte ich meine berufliche Stellung für angemessen. Ja

…

Nein, und das belastet mich

…

… gar nicht … mäßig … stark … sehr stark

Wenn ich an all die erbrachten Leistungen und Anstrengungen denke, halte ich die erfahrene Anerkennung für angemessen. Ja

…

Nein, und das belastet mich

…

… gar nicht … mäßig … stark … sehr stark

Wenn ich an all die erbrachten Leistungen und Anstrengungen denke, halte ich meine persönlichen Chancen des beruflichen Fortkommens für angemessen. Ja

…

Nein, und das belastet mich

…

… gar nicht … mäßig … stark … sehr stark

Wenn ich an all die erbrachten Leistungen denke, halte ich mein Gehalt/ meinen Lohn für angemessen. Ja

…

Nein, und das belastet mich

…

… gar nicht … mäßig … stark … sehr stark

Pause

Zeit für eine kurze Pause, wenn Sie mögen! Möchten Sie vielleicht noch etwas zu trinken?

Anhang

238

Vierter Teil: Im vierten Teil geht es jetzt etwas mehr um Ihre Person im Allgemeinen, zum Beispiel, wie ernähren Sie sich, wie gut können Sie sich erholen oder wie zufrieden sind Sie.

Wie viel Sport treiben Sie in einer typischen Woche? Mit Sport sind hier Aktivitäten wie Jogging, Walking, Schwimmen, Rad fahren, Heimtrainer, Fußball, Handball, Muskeltraining, Tennis, Squash usw. gemeint bei denen Sie ins Schwitzen(!) kamen.

Denken Sie bitte an eine typische Woche im letzten Monat! Was für Sport haben Sie getrieben und wie lange?

Was?......................................................................... Wie lange? Ca. ……………Minuten/ Woche

Was?......................................................................... Wie lange? Ca. ……………Minuten/ Woche

Was?......................................................................... Wie lange? Ca. ……………Minuten/ Woche

Was?......................................................................... Wie lange? Ca. ……………Minuten/ Woche … ich habe keinen Sport getrieben

Rauchen Sie? Nein … Ja

…

Wie viele Zigaretten rauchen Sie allgemein pro Tag

… bis 10 … 11 bis 20 … 21 bis 30 … 31 und mehr

Anhang

239

Ernährungswissenschaftlern zufolge ist eine gesunde Ernährung möglichst abwechslungsreich. Dies bedeutet, dass Sie häufig Lebensmittel wie Obst, Gemüse, Vollkornprodukte, Milchprodukte, Fisch und Geflügel usw. essen sollten. Zusätzlich sollte eine gesunde Ernährung möglichst fettarme Lebensmittel enthalten (d.h. sehr wenig fette Wurst/ Fleisch/ Käse, wenig frittiertes, wenig Süßigkeiten usw.). Weiterhin empfehlen Experten die Zunahme von 2 - 3 Liter Flüssigkeit täglich. Dies sollten „gesunde“ Getränke wie Wasser, Kräuter-/ Früchtetee, verdünnte Obstsäfte und keine koffeinreichen und alkoholischen Getränke sein.

Kreuzen Sie bitte bei jedem Satz die für Sie trifft über- trifft eher trifft eher trifft völlig haupt teils-teils nicht zu zu zu zutreffende Stufe an. nicht zu

Ich ernähre mich fettarm.

… …

… …

… …

… …

… …

Ich trinke 2 - 3 l „gesunde“ Getränke am Tag.

…

…

…

…

…

Ich ernähre mich abwechslungsreich.

Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Arbeit?

… außerordentlich zufrieden

… sehr zufrieden

… ziemlich zufrieden

…

…

…

…

außerziemlich sehr ordentlich unzufrieden unzufrieden unzufrieden

teilsteils

Kreuzen Sie bitte bei jedem Satz die für Sie trifft über- trifft eher trifft eher trifft haupt teils-teils nicht zu zu völlig zu zutreffende Stufe an. nicht zu Meine Arbeit ist zwar nicht gerade ideal, aber schließlich könnte sie noch schlimmer sein. Eine Kündigung brächte mir noch mehr Nachteile, deshalb bleibe ich trotz allem hier.

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

Am besten schluckt man den Ärger hinunter, wenn einen bei der Arbeit etwas stört.

…

…

…

…

…

Als Arbeitnehmer/ in kann man wirklich nicht viel erwarten.

…

…

…

…

…

Anhang

240

Kreuzen Sie bitte bei jedem Satz die für Sie zutreffende Stufe an.

ich lehne das stark ab

ich lehne das etwas ab

ich stimme dem etwas zu

ich stimme dem stark zu

Meine Arbeit pulvert mich manchmal so auf, dass ich gar nicht mehr zur Ruhe komme.

…

…

…

…

Ich schlafe schlecht ein, weil mir oft Berufsprobleme durch den Kopf gehen.

…

…

…

…

Es fällt mir immer wieder schwer, Zeit für persönliche Dinge (z.B. Friseur) zu finden.

…

…

…

…

Auch im Urlaub muss ich häufig an Probleme meiner Arbeit denken. Ich strenge mich oft bei meiner Arbeit so an, wie man es sicher nicht sein ganzes Leben durchhalten kann. Es fällt mir schwer, nach der Arbeit abzuschalten.

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

Kreuzen Sie bitte bei jedem Satz die für Sie trifft über- trifft eher trifft eher trifft haupt teils-teils nicht zu zu völlig zu zutreffende Stufe an. nicht zu Ich bin davon überzeugt, dass ich im Leben den Erfolg bekomme, den ich verdiene.

…

…

…

…

…

Manchmal fühle ich mich traurig und niedergeschlagen.

…

…

…

…

…

Wenn ich versuche etwas zu schaffen, dann gelingt mir das normalerweise auch.

…

…

…

…

…

Wenn mir manchmal etwas nicht gelingt, fühle ich mich wertlos.

…

…

…

…

…

Was ich anpacke gelingt mir auch meistens.

…

…

…

…

…

Manchmal habe ich das Gefühl nicht die Kontrolle über meine Arbeit zu haben.

…

…

…

…

…

Alles in Allem bin ich zufrieden mit mir selbst.

Ich bestimme was in meinem Leben passiert.

… … …

… … …

… … …

… … …

… … …

Ich habe das Gefühl den Erfolg in meiner Karriere beeinflussen zu können.

…

…

…

…

…

Ich bin in der Lage, die meisten Probleme, die auftauchen, auch meistern zu können.

…

…

…

…

…

Es gibt Zeiten da erscheint mir die Welt trostlos und hoffnungslos.

…

…

…

…

…

Ich zweifele oft an meiner Kompetenz.

Anhang

241

Fünfter Teil Im fünften und letzten Teil geht es um Ihre Gesundheit. Hier interessiert uns besonders, ob Sie in den letzten 14 Tagen gesundheitliche Beschwerden hatten bzw. sich wohl fühlten. Darüber hinaus interessiert uns wie sich Ihre Gesundheit auf Ihre Arbeit ausgewirkt hat. Ich fühlte mich in den letzten beiden Wochen durch folgende Beschwerden belästigt:

Schwächegefühl Herzklopfen, -jagen oder –stolpern Druck- oder Völlegefühl im Bauch übermäßiges Schlafbedürfnis Gelenk- oder Gliederschmerzen Schwindelgefühl Kreuz- oder Rückenschmerzen Nacken- oder Schulterschmerzen Erbrechen Übelkeit Kloßgefühl, Enge oder Würgen im Hals Aufstoßen Sodbrennen oder saures Aufstoßen Kopfschmerzen rasche Erschöpfbarkeit Müdigkeit Gefühl der Benommenheit Schweregefühl oder Müdigkeit in den Beinen Mattigkeit Stiche, Schmerzen oder Ziehen in der Brust Magenschmerzen anfallsweise Atemnot Druckgefühl im Kopf anfallsweise Herzbeschwerden

nicht

kaum

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

einigererheblich maßen

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

stark

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

Anhang

242

Während der letzten beiden Wochen …

nie

selten

häufig

sehr oft

fiel es mir schwer, mich zu entspannen

…

…

…

…

litt ich unter Mundtrockenheit

…

…

…

…

schien es mir unmöglich, positive Gefühle zu empfinden

…

…

…

…

hatte ich Atembeschwerden (z. B. Atemnot) ohne körperliche Belastung

…

…

…

…

hatte ich Schwierigkeiten, die Initiative aufzubringen, etwas zu tun

…

…

…

…

neigte ich dazu, in bestimmten Situationen überempfindlich oder übertrieben zu reagieren

…

…

…

…

litt ich unter Zittern meiner Hände

…

…

…

…

brauchte ich sehr viel Energie

…

…

…

…

machte ich mir Sorgen über Situationen, in denen ich panisch reagieren oder mich blamieren könnte

…

…

…

…

hatte ich das Gefühl, dass es nichts gibt, worauf ich mich freuen kann

…

…

…

…

war ich aufgeregt und aufgewühlt

…

…

…

…

konnte ich mich kaum entspannen

…

…

…

…

war ich niedergeschlagen und traurig

…

…

…

…

war ich wütend auf alles, was mich daran hinderte, meine Beschäftigung fortzuführen

…

…

…

…

war ich kurz davor, panisch zu reagieren

…

…

…

…

konnte ich für nichts Begeisterung empfinden

…

…

…

…

fühlte ich mich als Person wertlos

…

…

…

…

reagierte ich empfindlicher als sonst

…

…

…

…

spürte ich ohne körperliche Belastung unregelmäßigen Herzschlag bzw. Herzrasen

…

…

…

…

hatte ich ohne ersichtlichen Grund Angst

…

…

…

…

dachte ich, mein Leben hat keinen Sinn

…

…

…

…

Anhang

243

In den folgenden Fragen geht es um Ihr Erleben und Verhalten im Allgemeinen. Während der letzten beiden Wochen …

trifft übertrifft eher trifft eher trifft haupt teils-teils nicht zu zu völlig zu nicht zu

fühlte ich mich rundum wohl.

…

…

…

…

…

fühlte ich mich ausgeglichen.

…

…

…

…

…

konnte ich mein Leben genießen.

…

…

…

…

…

war ich recht glücklich.

…

…

…

…

…

gelang es mir anstehende Schwierigkeiten zu bewältigen.

…

…

…

…

…

fühlte ich mich imstande Entscheidungen zu treffen.

…

…

…

…

…

war ich in der Lage aktiv meine privaten und beruflichen Ziele zu verfolgen.

…

…

…

…

…

In den folgenden Fragen geht es um Ihr Erleben und Verhalten in Bezug auf Ihre Arbeit. Während der letzten beiden Wochen …

trifft übertrifft eher trifft eher haupt teils-teils nicht zu zu nicht zu

trifft völlig zu

freute ich mich über meine Arbeit.

…

…

…

…

…

war ich stolz über das, was ich bei der Arbeit geschafft habe.

…

…

…

…

…

machte mir meine Arbeit Spaß.

…

…

…

…

…

hatte ich das Gefühl in meiner Arbeit etwas Sinnvolles zu tun.

…

…

…

…

…

ging ich nach der Arbeit beschwingt nach Hause.

…

…

…

…

…

Anhang

244 An wie vielen Tagen waren Sie in den letzten zwei Wochen bei der Arbeit? ……. Tage

An wie vielen Tagen (in den letzten zwei Wochen) hatten Sie gesundheitliche Beeinträchtigungen oder Beschwerden während Sie bei der Arbeit waren? Gesundheitliche Beeinträchtigungen oder Beschwerden können beispielsweise durch Infekte, Herz-Kreislauf-Erkrankungen, Rückenschmerzen, Gelenk- oder Gliederschmerzen, Atemwegs-erkrankungen, Kopfschmerzen, Gemütserkrankungen, Allergien, Unwohlsein usw., bedingt sein. Die gesundheitlichen Beeinträchtigungen oder Beschwerden müssen dabei nicht unbedingt den ganzen Tag lang angedauert haben, sondern können auch kurzzeitig im Laufe des Tages aufgetreten sein. Denken Sie auch an chronische gesundheitliche Beeinträchtigungen oder Beschwerden, an die Sie sich möglicherweise schon gewöhnt haben.

……. Tage Wenn Sie an keinem Arbeitstag in den letzten zwei Wochen gesundheitliche Beeinträchtigungen oder Beschwerden hatten, dann bitte weiter mit der ersten Frage auf Seite 21 (vorletzte Seite).

Denken Sie bitte an einen typischen Arbeitstag in den letzten zwei Wochen mit gesundheitlichen Beeinträchtigungen oder Beschwerden: Wie lange dauerten die gesundheitlichen Beeinträchtigungen oder Beschwerden an einem solchen Tag an?

gar nicht

die Hälfte des Tages

den ganzen Tag lang

Anhang

245

Die folgenden Aussagen beziehen sich nun auf die oben genannte Zeit, an denen die gesundheitlichen Beeinträchtigungen oder Beschwerden auftraten. Ein Beispiel:

x) Aufgrund meiner gesundheitlichen Beeinträchtigungen oder Beschwerden war ich ständig hungrig.

trifft überhaupt nicht zu

trifft völlig zu

Hiermit würden Sie zum Ausdruck bringen, dass Sie in der Zeit mit gesundheitlichen Beeinträchtigungen oder Beschwerden eher häufig hungrig waren (etwa 70% der Zeit).

Denken Sie nun an die Zeit bzw. die Stunden an denen die gesundheitlichen Beeinträchtigungen oder Beschwerden auftraten. Markieren Sie bitte die Stelle, die Ihre persönliche Situation am besten wiedergibt.

a) Trotz meiner gesundheitlichen Beeinträchtigungen oder Beschwerden konnte ich mich vollkommen auf meine Arbeit konzentrieren. trifft überhaupt nicht zu

trifft völlig zu

b) Aufgrund meiner gesundheitlichen Beeinträchtigungen oder Beschwerden fühlte ich mich vollkommen energielos und schlapp. trifft überhaupt nicht zu

trifft völlig zu

c) Aufgrund meiner gesundheitlichen Beeinträchtigungen oder Beschwerden habe ich ständig Pausen gemacht um mich zu erholen oder auszuruhen. trifft überhaupt nicht zu

trifft völlig zu

Anhang

246

d) Aufgrund meiner gesundheitlichen Beeinträchtigungen oder Beschwerden hatte ich Schwierigkeiten mit anderen zusammenzuarbeiten. trifft überhaupt nicht zu

trifft völlig zu

e) Trotz meiner gesundheitlichen Beeinträchtigungen oder Beschwerden war ich mit vollem Interesse und Elan bei der Arbeit. trifft überhaupt nicht zu

trifft völlig zu

f) Aufgrund meiner gesundheitlichen Beeinträchtigungen oder Beschwerden hatte ich mit den körperlichen Belastungen meiner Arbeit Schwierigkeiten (wie beispielsweise längeres Sitzen oder Stehen, Heben oder Tragen, ständige Wiederholung von Tätigkeiten usw.). trifft überhaupt nicht zu

trifft völlig zu

g) Aufgrund meiner gesundheitlichen Beeinträchtigungen und Beschwerden konnte ich mein Arbeitspensum nicht erledigen. trifft überhaupt nicht zu

trifft völlig zu

h) Aufgrund meiner gesundheitlichen Beeinträchtigungen oder Beschwerden konnte ich meine Arbeit nicht sorgfältig und fehlerfrei ausüben. trifft überhaupt nicht zu

trifft völlig zu

Anhang

247

Die folgenden Fragen beziehen sich auf ihr Verhalten im Zeitraum der letzten 6 Monate. Denken Sie bitte daran wie Sie sich in den letzten 6 Monaten normalerweise verhalten haben.

nie

selten

gelegentlich

häufig

immer

Wie oft sind Sie in den letzten 6 Monaten zur Arbeit gegangen, obwohl Sie sich nicht vollkommen wohl gefühlt haben?

…

…

…

…

…

Wie oft haben Sie in den letzten 6 Monaten mit einer eventuellen Genesung bis zum Wochenende gewartet?

…

…

…

…

…

Wie oft sind Sie in den letzten 6 Monaten zur Arbeit gegangen, obwohl Sie sich krank gefühlt haben?

…

…

…

…

…

Wie oft sind Sie in den letzten 6 Monaten bis zum Feierabend bei der Arbeit geblieben, obwohl Sie sich krank fühlten?

…

…

…

…

…

Wie viel Tage haben Sie in den letzten 6 Monaten krankheitsbedingt in der Firma gefehlt?

insgesamt ............. Tage

Wenn ich meinen Gesundheitszustand in den letzten 6 Monaten betrachte, dann war dieser…. extrem schlecht

extrem gut

Anhang

248

An welchen Programmen oder Maßnahmen zur Gesundheitsförderung haben Sie bereits teilgenommen? in letzten 12 Monaten

vor über 12 Monaten

Kreislauf-Trainings-Kur (SiemensKur)

…

…

Gesundheitsprogramme (Döllnsee)

…

…

Massagen

…

…

Rückenschule

…

…

Gesundheitstage

…

…

Sportveranstaltungen (Läufe, etc.)

…

…

Das war es. Vielen Dank für Ihre Mithilfe bei der Gesundheitsförderung in Ihrem Bereich.

Nun noch drei Fragen zu dem Fragebogen. Damit wir ihn kontinuierlich verbessern können. Kreuzen Sie bitte bei jedem Satz die für Sie trifft über- trifft eher trifft eher trifft völhaupt teils-teils nicht zu zu lig zu zutreffende Stufe an. nicht zu Ich hatte Schwierigkeiten die Fragen im Fragebogen zu verstehen

…

…

…

…

…

Ich fand den Fragebogen viel zu lang.

…

…

…

…

…

Ich würde wieder an so einer Art Befragung teilnehmen.

…

…

…

…

…

Den Fragebogen bitte jetzt in den Umschlag stecken und in die „Datenbox“ einwerfen.

Vielen Dank!!