Gestaltung des Outsourcings von Logistikleistungen : Empfehlungen zur Zusammenarbeit zwischen verladenden Unternehmen und Logistikdienstleistern 9783835054141, 3835054147 [PDF]

Zitiervorschau

Sebastian Hauptmann Gestaltung des Outsourcings von Logistikleistungen

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Sebastian Hauptmann

Gestaltung des Outsourcings von Logistikleistungen Empfehlungen zur Zusammenarbeit zwischen verladenden Unternehmen und Logistikdienstleistern

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Sebastian Kummer

Deutscher Universitäts-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität Wien, 2006

1. Auflage August 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Frauke Schindler / Nicole Schweitzer Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0786-4

2.1 Entwicklung der wissenschaftlichen Literatur zum Logistikoutsourcing

V

„Outsourcing gets sold and purchased on a black-and-white basis […] And it’s very, very gray.“ (Halvey nach Greco 1997, S. 50)

Inhaltsübersicht

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Geleitwort

Outsourcing in der Logistik ist – aufgrund der Relevanz des Themas – inzwischen ein viel behandelter und auch gut erforschter Untersuchungsgegenstand. Bei genauerer Analyse stellt man jedoch fest, dass sich die meisten Arbeiten damit beschäftigen, ob ein Outsourcing durchgeführt werden sollte bzw. welche Vorteile sich daraus ergeben. Die vorliegende Arbeit geht einen deutlichen Schritt weiter und untersucht die Frage, wie Logistikoutsourcing auszugestalten ist. Damit verbinden sich sehr unterschiedliche Optionen und auch eine Vielzahl interessanter theoretischer Aspekte – was dieser Forschungsarbeit hohe Aktualität verleiht und zugleich ein spannendes Untersuchungsfeld eröffnet. Besondere Relevanz erhält das Thema, weil sich die mit Outsourcing verbundenen Erwartungen häufig nicht erfüllen – weder auf Seiten der Dienstleister noch auf Seiten der Verlader. Wie empirische Untersuchungen belegen, erwirtschaften Dienstleister in der Kontraktlogistik deutlich geringere Renditen als erwartet. Andere Studien, aber auch die hohe Kündigungsquote bzw. Anzahl der Verträge, die nicht verlängert werden, machen deutlich, dass sich die Erwartungen der Verlader hinsichtlich Kosteneinsparungen und/oder Leistungssteigerungen nicht oder nicht im erhofften Umfang erfüllt haben. Zu vermuten, dass dies in hohem Maße mit der Ausgestaltung des Outsourcings zu tun hat, liegt nahe. Angesichts der Neuartigkeit der Fragestellung konzentriert sich Sebastian Hauptmann zunächst auf konzeptionelle Überlegungen, die anschließend im Rahmen von Fallstudien empirisch überprüft werden. Basierend auf einer hervorragenden Darstellung der Forschungslücke und Forschungsansätzen sowie des eigenen Vorgehens werden die Rahmenbedingungen der Ausgestaltung sowie die Gestaltungsoptionen des Logistikoutsourcings dargestellt. Der von Sebastian Hauptmann entwickelte Ansatz kombiniert bestehende Ansätze zu einem überaus interessanten Gesamtkonzept. Die Tiefe, mit der die Optionen hinsichtlich der vertragsrechtlichen Gestaltung sowie der Gestaltung der Anreizsysteme klassifiziert und analysiert werden, bewirkt nicht nur eine wesentliche Erweiterung und Vertiefung des bestehenden Wissens, sondern bildet auch eine hervorragende Grundlage für das entwickelte Konzept zur Gestaltung des Logistikoutsourcings. Die umfassende Darstellung der Gestaltungsoptionen des Logistikoutsourcings und deren Zusammenfassung in einer morphologischen Darstellung stellen nicht nur für die Logistiktheorie ein wichtige Erweiterung dar sondern sind – wie Herr Hauptmann im dritten Teil seiner Arbeit, den Fallstudienanalysen, eindrucksvoll zeigt – durchaus geeignet um für die Unternehmenspraxis konkrete Handlungsempfehlungen zur Ausgestaltung von Outsourcing-

VIII

Geleitwort

beziehungen zu geben. In der Tat konnte das Konzept bei den Unternehmen Hinweise auf Probleme einer nicht adäquaten Ausgestaltung einer Outsourcingbeziehung in der Praxis aufzeigen und bekräftigte sogar eines der Unternehmen darin, eine Neugestaltung der Verträge in die Wege zu leiten. Insgesamt überzeugt die vorliegende Arbeit durch ihre breite wissenschaftliche Fundierung ebenso wie durch die stringente theoriegeleitete Entwicklung des Konzepts sowie der darin enthaltenen Schlußfolgerungen. Es liegt in der Natur der Fragestellung, dass die Arbeit von Sebastian Hauptmann nicht letztendlich die Frage klären konnte, ob die erarbeiteten Hinweise zur Gestaltung des Logistikoutsourcings bereits in sich vollständig sind und ob nicht die Hinzuziehung anderer Ansätze zusätzliche Erkenntnisse ermöglichen würde. Klar nachgewiesen werden konnte jedoch, dass die kombinierte Anwendung von drei relevanten Theorieansätzen robuste Ergebnisse liefert, die auch einer Überprüfung durch Fallstudien solide standhalten.

Prof. Dr. habil. Sebastian Kummer

Inhaltsübersicht

IX

Vorwort

Wie unterschiedliche Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette zusammenarbeiten, interessiert mich schon seit langem – zunächst im Studium, später auch im Beruf. Nach wissenschaftlichen Arbeiten zu Themen wie „Virtuelle Unternehmen“ und „Supply Chain Management“ weckten besonders Erfahrungen aus der Beratungspraxis mein Interesse am Outsourcing von Logistikleistungen. Logistikoutsourcing ist keineswegs ein neues Phänomen. Gleichwohl herrscht unter Praktikern immer noch große Unsicherheit darüber, wie sich Outsourcingbeziehungen im Anwendungsfall am besten ausgestalten lassen. Dies gilt insbesondere für die Fremdvergabe komplexer Logistikleistungen, welche zu einseitigen oder auch wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen Verlader und Dienstleister führen kann. Auf die entsprechenden Fragen der Praktiker hat die Wissenschaft bislang nur eher bruchstückhaft Antwort geben können. Angesichts dieser Forschungslücke soll die hier vorgelegte Dissertationsarbeit dazu beitragen, Wissenschaftlern wie auch Praktikern die Zusammenhänge beim Logistikoutsourcing transparent zu machen und auf dieser Basis Empfehlungen oder zumindest Denkanstöße zu vermitteln, wie Outsourcingbeziehungen wirkungsvoller ausgestaltet werden können. Das Gelingen eines Dissertationsprojektes hängt in hohem Maße von einem positiven Umfeld ab. Deshalb möchte ich allen, die daran Anteil hatten, sehr herzlich danken. Zuallererst meinem Doktorvater Prof. Dr. Sebastian Kummer, Wirtschaftsuniversität Wien: Er war stets für mich verfügbar, wenn ich seine Unterstützung benötigte, ließ mir aber auch viel Freiraum bei der Arbeit. Prof. Dr. Harald Hungenberg, Universität Erlangen-Nürnberg, war so freundlich, sich als Zweitgutachter zu engagieren und mir wertvolle Hinweise zu meiner Dissertation zu geben. Besonderer Dank gilt den Experten der Praxis, die sich im Rahmen meiner Fallstudienuntersuchung zu mehrstündigen Interviews bereit erklärten und mir tiefe und vertrauensvolle Einblicke in Ihre Arbeit ermöglichten. Danken möchte ich darüber hinaus den Doktoranden am Lehrstuhl von Prof. Kummer, vor allem Saskia, Christian, Jan-Philipp und Markus. Und natürlich auch meinen Kollegen im Münchener Büro von McKinsey & Co., besonders Andrea, Alex, Daniel, Florian B., Florian C., Georg, Harald, Lars, Steffi und Stephan.

X

Vorwort

Ganz persönlichen Dank schulde ich den Menschen aus meinem privaten Umfeld. Meine Eltern, Rosemary und Frieder, haben mich schon früh für Wissen und Forschung begeistert und mich in jeglicher Form unterstützt. Dank gilt ebenso meinen Großmüttern Annemarie und Elizabeth. Rege Anteilnahme und Unterstützung habe ich auch durch meine Schwiegereltern Jutta und Otfried Hambrock erfahren. Meine Freunde waren in unterschiedlicher Form an der Entstehung dieser Arbeit beteiligt – jeder auf seine Art. Insbesondere Ines und Christian haben durch viele fachliche und private Gespräche – nicht zu vergessen die zahlreichen kulinarischen und önologischen Höhepunkte – zum Gelingen der Arbeit beigetragen. Mehr noch als alle anderen hat mich meine Frau Jana unterstützt – von der ersten Themendiskussion auf dem Ammersee über die Organisation von Auszeiten in Vietnam, Kambodscha und Australien bis hin zum finalen Korrekturlesen. Sie versteht es stets, mich bei meiner Arbeit zu unterstützen, gleichzeitig aber auch privat unzählige Highlights zu setzen. Ihr widme ich diese Arbeit.

Sebastian Hauptmann

Inhaltsübersicht

XI

Inhaltsübersicht

Abbildungsverzeichnis .......................................................................................................XXV Tabellenverzeichnis.......................................................................................................... XXIX Abkürzungsverzeichnis.................................................................................................... XXXI A Einführung ......................................................................................................................... 3

B

1

Problemstellung ............................................................................................................ 3

2

Entwicklung und Stand der Forschung ......................................................................... 5

3

Forschungsdefizit, Untersuchungsobjekt und Forschungsfragen ............................... 13

4

Aufbau der Arbeit ....................................................................................................... 15

Wissenschaftliche Grundlagen und Forschungsansatz................................................ 17 1

Klärung des Begriffsumfeldes .................................................................................... 17

2

Identifikation geeigneter theoretischer Ansätze.......................................................... 23

3

Identifikation geeigneter betriebswirtschaftlicher Konzepte ...................................... 38

4

Forschungsansatz der Arbeit....................................................................................... 46

C Motive, Barrieren und Risiken des Logistikoutsourcings ........................................... 57 1

Motive des Logistikoutsourcings................................................................................ 57

2

Barrieren und Risiken des Logistikoutsourcings ........................................................ 82

D Determinanten der Gestaltung des Logistikoutsourcings............................................ 97

E

F

1

Konkretisierung von Begriff und Komplexität von Logistikleistungen ..................... 97

2

Zentrale Determinanten der Gestaltung des Logistikoutsourcings........................... 107

Gestaltungsoptionen des Logistikoutsourcings........................................................... 115 1

Gestaltungsoptionen hinsichtlich der Art der Beziehung ......................................... 116

2

Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Vertrages ....................................................... 132

3

Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Anreizsystems ............................................... 162

4

Gestaltungsoptionen hinsichtlich der Organisation .................................................. 202

Typologiebasiertes Konzept der Gestaltung des Logistikoutsourcings .................... 229 1

Optionsraum der Gestaltung des Logistikoutsourcings ............................................ 230

2

Gewähltes Vorgehen zur Typologisierung ............................................................... 230

XII

Inhaltsübersicht

3

Transaktionale Beziehungen..................................................................................... 231

4

Partnership Agreements ............................................................................................ 236

5

Third Party Agreements niedriger Kooperationstiefe............................................... 239

6

Third Party Agreements mittlerer Kooperationstiefe ............................................... 249

7

Integrated Service Agreements ................................................................................. 254

8

Joint Ventures ........................................................................................................... 261

9

Fazit des typologiebasierten Konzeptes zur Gestaltung des Logistikoutsourcings................................................................................................. 269

G Empirische Evaluation des typologiebasierten Konzeptes zur Gestaltung des Logistikoutsourcings............................................................................................... 273 1

Empirisches Untersuchungsdesign ........................................................................... 273

2

Übersicht über die Fallstudien .................................................................................. 281

3

Fallstudie Alpha – Outsourcing der Produktionslogistik eines Herstellers langlebiger Konsumgüter.......................................................................................... 282

4

Fallstudie Beta – Outsourcing der Distributionslogistik eines Unternehmens der Bauzulieferindustrie............................................................................................ 294

5

Fallstudie Gamma – Outsourcing der Ersatzteillogistik eines Automobilherstellers................................................................................................. 305

6

Fallstudie Delta – Outsourcing der Distributionslogistik eines Zulieferunternehmens der Konsumgüterindustrie .................................................... 318

7

Zusammenfassende Diskussion der empirischen Evaluation ................................... 332

H Zusammenfassende Bewertung und Ausblick ............................................................ 335 1

Zusammenfassung und Bewertung der Ergebnisse .................................................. 335

2

Implikationen für Verlader und Logistikdienstleister............................................... 337

Literaturverzeichnis............................................................................................................. 341 Anhang .................................................................................................................................. 369

Inhaltsverzeichnis

XIII

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis .......................................................................................................XXV Tabellenverzeichnis.......................................................................................................... XXIX Abkürzungsverzeichnis.................................................................................................... XXXI A Einführung ......................................................................................................................... 3 1

Problemstellung ................................................................................................................... 3

2

Entwicklung und Stand der Forschung................................................................................ 5 2.1 Entwicklung der wissenschaftlichen Literatur zum Logistikoutsourcing .......... 5 2.2 Entwicklung und Stand der Forschung zur Gestaltung des Logistikoutsourcings .......................................................................................... 5 2.2.1 Identifikation von Arten interorganisationaler Beziehungen im Kontext des Logistikoutsourcings .................................................................................... 6 2.2.2 Hinweise zur Gestaltung des Logistikoutsourcings............................................ 8 2.2.2.1 Literatur zu Erfolgsfaktoren des Logistikoutsourcings ...................................... 9 2.2.2.2 Weitere Literatur mit Gestaltungshinweisen .................................................... 10 2.2.3 Modelle des Outsourcingprozesses................................................................... 11

3

Forschungsdefizit, Untersuchungsobjekt und Forschungsfragen...................................... 13 3.1 Forschungsdefizit.............................................................................................. 13 3.2 Untersuchungsobjekt ........................................................................................ 14 3.3 Forschungsfragen.............................................................................................. 14

4

Aufbau der Arbeit.............................................................................................................. 15

B

Wissenschaftliche Grundlagen und Forschungsansatz................................................ 17

1

Klärung des Begriffsumfeldes ........................................................................................... 17 1.1 Logistik ............................................................................................................. 17 1.2 Dienstleistung ................................................................................................... 18 1.3 Logistikleistung ................................................................................................ 18 1.4 Logistikdienstleister.......................................................................................... 19 1.5 Outsourcing ...................................................................................................... 22 1.6 Logistikoutsourcing .......................................................................................... 23

2

Identifikation geeigneter theoretischer Ansätze ................................................................ 23 2.1 Bewertung theoretischer Ansätze der Kooperationsforschung......................... 23

XIV

Inhaltsverzeichnis

2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.2.1 2.2.2.2 2.2.2.3 2.2.3 2.2.4 2.2.4.1 2.2.4.2 2.2.4.3 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.2.1 2.3.2.2 2.3.2.3 2.3.3 2.3.3.1 2.3.3.2 2.4

Beitrag der Transaktionskostentheorie zur Gestaltung des Logistikoutsourcings ........................................................................................ 26 Einführung ........................................................................................................ 26 Einflussfaktoren des Transaktionskostenniveaus ............................................. 27 Annahmen über das Verhalten der Vertragspartner ......................................... 27 Eigenschaften der Transaktion ......................................................................... 27 Transaktionsatmosphäre und Messprobleme.................................................... 29 Gestaltung von Transaktionen als Vertragsproblem......................................... 29 Bewertung der Transaktionskostentheorie........................................................ 31 Unterschätzung der Bedeutung von Vertrauen................................................. 31 Unterschätzung der Reichweite marktlicher Lösungen .................................... 31 Implikationen für das weitere Vorgehen .......................................................... 32 Beitrag der Principal-Agent-Theorie zur Gestaltung des Logistikoutsourcings ........................................................................................ 33 Einführung ........................................................................................................ 33 Grundzüge der Principal-Agent-Theorie .......................................................... 33 Verhaltensannahmen......................................................................................... 34 Agency-Kosten als Effizienzkriterium ............................................................. 34 Informationsasymmetrien ................................................................................. 35 Bewertung der Principal-Agent-Theorie........................................................... 36 Kritik der Verhaltensannahmen ........................................................................ 37 Implikationen für das weitere Vorgehen .......................................................... 37 Zusammenfassende Bewertung der theoretischen Ansätze für die vorliegende Forschungsfrage............................................................................ 38

3

Identifikation geeigneter betriebswirtschaftlicher Konzepte............................................. 38 3.1 Kontraktgütermarketing als geeignetes Konzept zur Gestaltung des Logistikoutsourcings ........................................................................................ 38 3.2 Grundlagen des Kontraktgütermarketings........................................................ 39 3.3 Determinanten der Kooperationsbeziehung im Kontraktgütermarketing......... 40 3.4 Instrumente des Kontraktgütermarketings........................................................ 41 3.5 Bewertung des Kontraktgütermarketings ......................................................... 43 3.5.1 Diskussion der Determinanten der Kooperationsbeziehung............................. 43 3.5.1.1 Differenzierung der Determinanten der Kooperationsbeziehung..................... 44 3.5.1.2 Leistungsumfang sowie Ziele der Zusammenarbeit als weitere mögliche Determinanten der Gestaltung des Logistikoutsourcings ................................. 44 3.5.2 Diskussion der Instrumente des Kontraktgütermarketings ............................... 45 3.5.3 Implikationen für das weitere Vorgehen........................................................... 46

4

Forschungsansatz der Arbeit ............................................................................................. 46 4.1 Theoretischer Bezugsrahmen ........................................................................... 46 4.2 Einordnung in den Kontext der Wissenschaftstheorie ..................................... 48 4.3 Einordnung in den Kontext der Ökonomik ...................................................... 49

Inhaltsverzeichnis

4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.5

XV

Empirische Forschungskonzeption................................................................... 49 Empirische Evaluation des abzuleitenden Konzeptes....................................... 50 Fallstudien als geeigneter empirischer Forschungsansatz ................................ 50 Implikationen für das weitere Vorgehen........................................................... 52 Einordnung des gewählten Forschungsansatzes in die Paradigmen der Logistikforschung ............................................................................................. 53

C Motive, Barrieren und Risiken des Logistikoutsourcings ........................................... 57 1

Motive des Logistikoutsourcings....................................................................................... 57 1.1 Finanzielle Motive des Logistikoutsourcings................................................... 58 1.1.1 Kostenbezogene Vorteile .................................................................................. 58 1.1.1.1 Reduktion der Kosten ....................................................................................... 60 1.1.1.2 Variabilisierung fixer Kosten ........................................................................... 65 1.1.1.3 Erhöhung der Planbarkeit und Transparenz der Kosten ................................... 67 1.1.2 Reduktion der Kapitalbindung und Erhöhung der Kapitalrentabilität.............. 67 1.1.3 Verbesserung der Liquidität.............................................................................. 68 1.1.4 Beeinflussung des Jahresabschlusses................................................................ 68 1.2 Leistungsbezogene Motive des Logistikoutsourcings ...................................... 68 1.2.1 Servicebezogene Vorteile ................................................................................. 69 1.2.2 Marktbezogene Vorteile.................................................................................... 72 1.3 Personalbezogene Motive des Logistikoutsourcings........................................ 72 1.4 Strategiebezogene Motive des Logistikoutsourcings ....................................... 73 1.4.1 Konzentration auf Kernkompetenzen ............................................................... 73 1.4.2 Reorganisation von Unternehmensstrukturen und Reduktion der Komplexität ...................................................................................................... 74 1.4.3 Steigerung der Flexibilität................................................................................. 74 1.4.4 Risikosenkung................................................................................................... 75 1.5 Sonstige Motive des Logistikoutsourcings....................................................... 79 1.6 Bewertung der Relevanz der Motive des Logistikoutsourcings ....................... 79

2

Barrieren und Risiken des Logistikoutsourcings............................................................... 82 2.1 Barrieren des Logistikoutsourcings .................................................................. 82 2.1.1 Finanzielle Barrieren des Logistikoutsourcings................................................ 82 2.1.1.1 Hindernisse bei Kostenreduktion und -variabilisierung ................................... 82 2.1.1.2 Hindernisse bei Erhöhung von Transparenz und Planbarkeit der Kosten ........ 84 2.1.2 Leistungsbezogene Barrieren des Logistikoutsourcings................................... 85 2.1.3 Personalbezogene Barrieren des Logistikoutsourcings .................................... 85 2.1.4 Strategiebezogene Barrieren des Logistikoutsourcings .................................... 86 2.1.4.1 Verlust von Kernkompetenzen ......................................................................... 86 2.1.4.2 Reduktion der Flexibilität ................................................................................. 87 2.1.5 Sonstige Barrieren des Logistikoutsourcings.................................................... 88

XVI

Inhaltsverzeichnis

2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.4.1 2.2.4.2 2.2.4.3 2.2.5 2.2.6 2.2.7 2.2.8 2.3

Risiken des Logistikoutsourcings ..................................................................... 88 Nachteile durch Abhängigkeit vom Dienstleister ............................................. 88 Gefahr des Kontrollverlustes ............................................................................ 89 Mangelnde Realisation einer erwarteten Kostenreduktion ............................... 90 Leistungsbezogene Risiken............................................................................... 90 Leistungsbezogene Risiken bedingt durch die Art der Leistung ...................... 91 Leistungsbezogene Risiken bedingt durch den Dienstleister ........................... 91 Leistungsbezogene Risiken bedingt durch die Gestaltung der Zusammenarbeit mit dem Dienstleister ............................................................ 92 Personalbezogene Risiken ................................................................................ 92 Vertragsbezogene Risiken ................................................................................ 93 Risiko der Weitergabe vertraulicher Informationen ......................................... 93 Sonstige Risiken................................................................................................ 94 Bewertung der Relevanz der Barrieren und Risiken des Logistikoutsourcings ........................................................................................ 94

D Determinanten der Gestaltung des Logistikoutsourcings............................................ 97 1

Konkretisierung von Begriff und Komplexität von Logistikleistungen............................ 97 1.1 Kategorisierung von Logistikleistungen........................................................... 97 1.2 Dimensionen und Entwicklung der Komplexität ausgelagerter Logistikleistungen .......................................................................................... 100 1.2.1 Kooperationsausmaß....................................................................................... 101 1.2.1.1 Entwicklungen hinsichtlich der Kooperationsbreite....................................... 101 1.2.1.2 Entwicklungen hinsichtlich der Kooperationstiefe......................................... 102 1.2.1.3 Entwicklungen hinsichtlich des Kooperationsumfangs.................................. 102 1.2.2 Netzwerk-Komplexität.................................................................................... 103 1.2.3 Prozess-Komplexität ....................................................................................... 105 1.2.4 Produkt-Komplexität....................................................................................... 106 1.2.5 Zunahme der Komplexität ausgelagerter Logistikleistungen ......................... 107

2

Zentrale Determinanten der Gestaltung des Logistikoutsourcings.................................. 107 2.1 Art der auszulagernden Logistikleistung ........................................................ 108 2.2 Grad und Symmetrie der Bindung.................................................................. 109 2.3 Art und Ausmaß der Informationsasymmetrien ............................................. 110 2.4 Vertrauen in den Dienstleister ........................................................................ 111 2.5 Ziele des Logistikoutsourcings ....................................................................... 112

E

Gestaltungsoptionen des Logistikoutsourcings........................................................... 115

1

Gestaltungsoptionen hinsichtlich der Art der Beziehung ................................................ 116 1.1 Die Extrema des Möglichkeitsspektrums von Outsourcingbeziehungen ....... 116 1.1.1 Die Transaktionale Beziehung........................................................................ 117

Inhaltsverzeichnis

1.1.2 1.1.2.1 1.1.2.2 1.2 1.2.1 1.2.1.1 1.2.1.2 1.2.1.3 1.2.2 1.3 1.4 2

XVII

Formen der partiellen vertikalen Integration .................................................. 117 Joint Venture................................................................................................... 117 Weitere Möglichkeiten kapitalmäßiger Verflechtungen ................................ 118 Das Residuum – Möglichkeitsspektrum und Arten von Partnerschaften bei Logistikoutsourcing .................................................................................. 119 Möglichkeitsspektrum partnerschaftlicher Beziehungen................................ 119 Diskussion der Determinanten hinsichtlich transaktionaler Beziehungen ..... 119 Diskussion der Determinanten hinsichtlich vertikal (partiell) integrierter Beziehungen ................................................................................................... 120 Resultierendes Möglichkeitsspektrum partnerschaftlicher Beziehungen ....... 123 Arten von Partnerschaften im Kontext des Logistikoutsourcings .................. 123 Unterstützung der Wahl einer geeigneten Beziehungsart............................... 130 Fazit ................................................................................................................ 131

Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Vertrages.............................................................. 132 2.1 Der Regelungsgrad als Gestaltungselement des Vertrages ............................ 134 2.1.1 Argumente für einen geringen Regelungsgrad ............................................... 134 2.1.2 Argumente für einen hohen Regelungsgrad ................................................... 135 2.1.3 Diskussion von Beeinflussungsfaktoren des Regelungsgrades ...................... 137 2.1.3.1 Einfluss des Vertrauens auf den Regelungsgrad ............................................ 137 2.1.3.2 Einfluss der gewählten Art der Beziehung auf den Regelungsgrad ............... 138 2.1.3.3 Zwischenfazit.................................................................................................. 140 2.1.4 Alternative Ansätze der Vertragsentwicklung ................................................ 141 2.1.5 Fazit................................................................................................................. 141 2.2 Struktur und Inhalte des Logistikoutsourcingvertrages.................................. 143 2.2.1 Struktur des Vertrages..................................................................................... 143 2.2.2 Inhalte des Vertrages....................................................................................... 143 2.3 Vertragliche Festlegung der Ziele der Zusammenarbeit ................................ 145 2.4 Vertragliche Regelung und juristische Implikationen der Übertragung unternehmerischer Tätigkeit ........................................................................... 145 2.4.1 Art der Übertragung........................................................................................ 146 2.4.2 Arbeitsrechtliche Aspekte............................................................................... 146 2.4.3 Weitere vertraglich zu regelnde Aspekte........................................................ 148 2.5 Vertragliche Regelung der laufenden Geschäftsbeziehungen nach erfolgter Auslagerung ..................................................................................... 149 2.5.1 Leistungsumfang............................................................................................. 149 2.5.1.1 Leistungsbeschreibung ................................................................................... 150 2.5.1.2 Festlegung und Kontrolle des Servicegrads ................................................... 152 2.5.2 Anreizsystem und Zahlungsmodalitäten......................................................... 153 2.5.3 Regeln der Zusammenarbeit ........................................................................... 154 2.5.3.1 Klare Verantwortlichkeiten ............................................................................ 154 2.5.3.2 Umgang mit auftretenden Problemen und Konflikten.................................... 155

XVIII

2.5.3.3 2.5.3.4 2.5.3.5 2.5.3.6 2.5.4 2.6 3

Inhaltsverzeichnis

Anpassung der Zusammenarbeit..................................................................... 156 Gewährleistung und Haftung .......................................................................... 156 Vertraulichkeit ................................................................................................ 157 Beendigung der Zusammenarbeit ................................................................... 157 Vertragsdauer.................................................................................................. 159 Zusammenfassende Diskussion der Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Vertrages .................................................................................................. 161

Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Anreizsystems...................................................... 162 3.1 Diskussion grundlegender Vergütungsformen ............................................... 163 3.1.1 Vorstellung grundlegender Vergütungsformen .............................................. 163 3.1.1.1 Verhaltensorientierte Vergütungsformen ....................................................... 163 3.1.1.2 Ergebnisorientierte Vergütungsformen .......................................................... 164 3.1.2 Bewertung grundlegender Vergütungsformen................................................ 165 3.1.2.1 Verhaltensorientierte Vergütungsformen ....................................................... 165 3.1.2.2 Ergebnisorientierte Vergütungsformen .......................................................... 168 3.1.3 Wirkungen der Vergütungsformen auf die Übertragung von Risiken............ 169 3.1.3.1 Risikowirkung der vorgestellten Vergütungsformen...................................... 169 3.1.3.2 Eignung von Verlader und Dienstleister zum Tragen von Risiken ................ 171 3.1.3.2.1 Auslastungsrisiko............................................................................................ 172 3.1.3.2.2 Leistungsrisiko................................................................................................ 173 3.1.3.2.3 Mehrverbrauchsrisiko ..................................................................................... 175 3.1.3.2.4 Unternehmerische Risiken.............................................................................. 176 3.1.3.3 Zusammenfassende Bewertung der Wirkungen grundlegender Vergütungsformen auf die Übertragung von Risiken..................................... 177 3.1.4 Zusammenfassende Beurteilung der Vergütungsformen................................ 178 3.2 Diskussion ergänzender Anreizkomponenten ................................................ 180 3.2.1 Leistungsbezogene Anreize ............................................................................ 181 3.2.1.1 Bestimmung und Messung des Servicegrads ................................................. 181 3.2.1.2 Bestimmung der Höhe des Anreizes............................................................... 182 3.2.1.3 Zwischenfazit.................................................................................................. 182 3.2.2 Kostenbezogene Anreize ................................................................................ 183 3.2.2.1 Bestimmung und Messung der Logistikkosten............................................... 183 3.2.2.2 Bestimmung der Höhe des Anreizes............................................................... 184 3.2.2.3 Zwischenfazit.................................................................................................. 184 3.2.3 Wertbezogene Anreize.................................................................................... 184 3.3 Diskussion der Transparenz der Kosten des Dienstleisters ............................ 185 3.4 Vermeidung bzw. Reduktion von Abhängigkeitsgefahren............................. 185 3.4.1 Vermeidung einer Abhängigkeit durch Reduktion des Bindungsgrades........ 187 3.4.2 Reduktion der aus Abhängigkeit resultierenden Gefahren ............................. 187 3.4.2.1 Auswahl eines nicht opportunistischen Dienstleisters.................................... 188 3.4.2.2 Reduktion opportunistischer Spielräume des Dienstleisters........................... 190 3.4.2.2.1 Struktur der auszulagernden Leistungen ........................................................ 190

Inhaltsverzeichnis

3.4.2.2.2 3.4.2.2.3 3.4.2.2.4 3.4.2.3 3.4.2.3.1 3.4.2.3.2 3.4.2.3.3 3.4.3 3.5 3.6 3.7 4

XIX

Erhöhte Kontrolle und Transparenz durch Informationstechnologie ............. 191 Einrichtung einer Schiedsstelle ...................................................................... 191 Errichtung eines Joint Ventures...................................................................... 192 Angleichung der Interessen von Verlader und Dienstleister .......................... 192 Schaffung wechselseitiger Abhängigkeiten.................................................... 192 Motivation des Dienstleisters durch künftige Geschäftsoptionen .................. 195 Motivation des Dienstleisters durch Vergabe eines breiten Leistungsumfangs ........................................................................................... 195 Zwischenfazit.................................................................................................. 196 Implikationen der Bildung eines Joint Ventures für die Anreizgestaltung .... 196 Ausgleich der Interessen von Verlader und Dienstleister .............................. 197 Zusammenfassende Diskussion von Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Anreizsystems .......................................................................................... 200

Gestaltungsoptionen hinsichtlich der Organisation......................................................... 202 4.1 Gestaltung des Schnittstellenmanagements zur Koordination der Zusammenarbeit ............................................................................................. 203 4.1.1 Optionen der Schnittstellengestaltung ............................................................ 203 4.1.2 Gestaltung der Kommunikation...................................................................... 206 4.1.3 Gestaltung der Strukturierung......................................................................... 208 4.1.4 Gestaltung der Segmentierung........................................................................ 211 4.1.5 Schaffung einer Organisationseinheit für das Schnittstellenmanagement...... 211 4.1.6 Zwischenfazit.................................................................................................. 213 4.2 Organisatorische Ansätze zur Reduktion der Abhängigkeit........................... 214 4.2.1 Erhaltung der Logistikkompetenz des Verladers ............................................ 214 4.2.2 Nutzung standardisierter Infrastruktur............................................................ 215 4.2.3 Erhaltung der Kontrolle über die genutzte Infrastruktur................................. 215 4.2.4 Regeln zur Beendigung der Zusammenarbeit................................................. 216 4.2.5 Ansätze zur Senkung des Versorgungsrisikos ................................................ 216 4.3 Gestaltung des Controllings............................................................................ 217 4.3.1 Grundsätzliche Aufgaben des Controllings .................................................... 218 4.3.2 Operatives Controlling des Logistikoutsourcings........................................... 218 4.3.2.1 Leistungscontrolling ....................................................................................... 218 4.3.2.2 Kostencontrolling ........................................................................................... 221 4.3.2.3 Weitere Aspekte des operativen Controllings ................................................ 222 4.3.3 Strategisches Controlling des Logistikoutsourcings....................................... 224 4.3.4 Organisatorische Einbindung des Controllings .............................................. 225 4.3.5 Zwischenfazit.................................................................................................. 226 4.4 Zusammenfassende Diskussion von Gestaltungsoptionen hinsichtlich der Organisation ............................................................................................. 227

XX

Inhaltsverzeichnis

F

Typologiebasiertes Konzept der Gestaltung des Logistikoutsourcings .................... 229

1

Optionsraum der Gestaltung des Logistikoutsourcings................................................... 230

2

Gewähltes Vorgehen zur Typologisierung ...................................................................... 230 2.1 Grundlagen und Anforderungen von Typologien .......................................... 230 2.2 Gewählter Ansatz zur Typologisierung des Logistikoutsourcings................. 230

3

Transaktionale Beziehungen............................................................................................ 231 3.1 Ausprägung der Determinanten...................................................................... 231 3.2 Gestaltungsmaßnahmen.................................................................................. 231 3.2.1 Gestaltung des Vertrages ................................................................................ 231 3.2.2 Gestaltung des Anreizsystems ........................................................................ 233 3.2.3 Gestaltung der Organisation ........................................................................... 234

4

Partnership Agreements................................................................................................... 236 4.1 Ausprägung der Determinanten...................................................................... 236 4.2 Gestaltungsmaßnahmen.................................................................................. 236 4.2.1 Gestaltung des Vertrages ................................................................................ 236 4.2.2 Gestaltung des Anreizsystems ........................................................................ 237 4.2.3 Gestaltung der Organisation ........................................................................... 238

5

Third Party Agreements niedriger Kooperationstiefe ..................................................... 239 5.1 Erfordernis der Differenzierung von Third Party Agreements hinsichtlich der Kooperationstiefe.................................................................. 239 5.2 Ausprägung der Determinanten...................................................................... 240 5.3 Gestaltungsmaßnahmen.................................................................................. 240 5.3.1 Gestaltung des Vertrages ................................................................................ 240 5.3.2 Gestaltung des Anreizsystems ........................................................................ 242 5.3.2.1 Aufteilung des Auslastungsrisikos zwischen Verlader und Dienstleister ...... 243 5.3.2.2 Keine Übertragung des Auslastungsrisikos an den Dienstleister ................... 244 5.3.2.3 Bewertung der Vergütungsalternativen .......................................................... 245 5.3.3 Gestaltung der Organisation ........................................................................... 246

6

Third Party Agreements mittlerer Kooperationstiefe ...................................................... 249 6.1 Ausprägung der Determinanten...................................................................... 249 6.2 Gestaltungsmaßnahmen.................................................................................. 249 6.2.1 Gestaltung des Vertrages ................................................................................ 249 6.2.2 Gestaltung des Anreizsystems ........................................................................ 250 6.2.3 Gestaltung der Organisation ........................................................................... 251

7

Integrated Service Agreements........................................................................................ 254 7.1 Ausprägung der Determinanten...................................................................... 254 7.2 Gestaltungsmaßnahmen.................................................................................. 254 7.2.1 Gestaltung des Vertrages ................................................................................ 254

Inhaltsverzeichnis

7.2.2 7.2.3

XXI

Gestaltung des Anreizsystems ........................................................................ 256 Gestaltung der Organisation ........................................................................... 258

8

Joint Ventures .................................................................................................................. 261 8.1 Ausprägung der Determinanten...................................................................... 261 8.2 Gestaltungsmaßnahmen.................................................................................. 262 8.2.1 Gestaltung des Vertrages ................................................................................ 263 8.2.2 Gestaltung des Anreizsystems ........................................................................ 265 8.2.3 Gestaltung der Organisation ........................................................................... 266

9

Fazit des typologiebasierten Konzeptes zur Gestaltung des Logistikoutsourcings ........ 269

G Empirische Evaluation des typologiebasierten Konzeptes zur Gestaltung des Logistikoutsourcings ..................................................................................................... 273 1

Empirisches Untersuchungsdesign .................................................................................. 273 1.1 Definition des Objektes der empirischen Untersuchung ................................ 274 1.2 Auswahl geeigneter Fallstudien...................................................................... 274 1.2.1 Zahl von Fallbeispielen................................................................................... 274 1.2.2 Auswahl der Fallbeispiele............................................................................... 275 1.3 Datenerhebung................................................................................................ 276 1.3.1 Qualitätsanforderungen an die Datenerhebung und -auswertung ................... 276 1.3.2 Entwicklung der Erhebungsverfahren und -instrumente ................................ 278 1.3.2.1 Experteninterview als Leitfadeninterview ...................................................... 278 1.3.2.2 Fragebogen zur Unterstützung der Triangulation........................................... 279 1.3.2.3 Operationalisierung der Konstrukte................................................................ 280 1.4 Datenauswertung ............................................................................................ 280

2

Übersicht über die Fallstudien......................................................................................... 281

3

Fallstudie Alpha – Outsourcing der Produktionslogistik eines Herstellers langlebiger Konsumgüter ................................................................................................ 282 3.1 Ausprägung der Determinanten...................................................................... 283 3.1.1 Ausgelagerte Leistungen................................................................................. 283 3.1.2 Grad und Symmetrie der Bindung .................................................................. 283 3.1.3 Art und Ausmaß der Informationsasymmetrien ............................................. 284 3.1.4 Vertrauen in den Dienstleister ........................................................................ 284 3.1.5 Ziele des Logistikoutsourcings ....................................................................... 285 3.2 Gestaltungsmaßnahmen.................................................................................. 285 3.2.1 Gestaltung des Vertrages ................................................................................ 285 3.2.2 Gestaltung des Anreizsystems ........................................................................ 288 3.2.3 Gestaltung der Organisation ........................................................................... 290 3.3 Erfolg des Logistikoutsourcings ..................................................................... 293

XXII

Inhaltsverzeichnis

4

Fallstudie Beta – Outsourcing der Distributionslogistik eines Unternehmens der Bauzulieferindustrie .................................................................................................. 294 4.1 Ausprägungen der Determinanten .................................................................. 294 4.1.1 Ausgelagerte Leistungen................................................................................. 294 4.1.2 Grad und Symmetrie der Bindung .................................................................. 295 4.1.3 Art und Ausmaß der Informationsasymmetrien ............................................. 296 4.1.4 Vertrauen in den Dienstleister ........................................................................ 296 4.1.5 Ziele des Logistikoutsourcings ....................................................................... 296 4.2 Gestaltungsmaßnahmen.................................................................................. 297 4.2.1 Gestaltung des Vertrages ................................................................................ 297 4.2.2 Gestaltung des Anreizsystems ........................................................................ 300 4.2.3 Gestaltung der Organisation ........................................................................... 302 4.3 Erfolg des Logistikoutsourcings ..................................................................... 305

5

Fallstudie Gamma – Outsourcing der Ersatzteillogistik eines Automobilherstellers...... 305 5.1 Determinanten des Logistikoutsourcings ....................................................... 306 5.1.1 Ausgelagerte Leistungen................................................................................. 306 5.1.2 Grad und Symmetrie der Bindung .................................................................. 306 5.1.3 Art und Ausmaß der Informationsasymmetrien ............................................. 307 5.1.4 Vertrauen in den Dienstleister ........................................................................ 308 5.1.5 Ziele des Logistikoutsourcings ....................................................................... 308 5.2 Gestaltungsmaßnahmen.................................................................................. 308 5.2.1 Gestaltung des Vertrages ................................................................................ 309 5.2.2 Gestaltung des Anreizsystems ........................................................................ 311 5.2.3 Gestaltung der Organisation ........................................................................... 313 5.3 Erfolg des Logistikoutsourcings ..................................................................... 317

6

Fallstudie Delta – Outsourcing der Distributionslogistik eines Zulieferunternehmens der Konsumgüterindustrie ........................................................... 318 6.1 Determinanten des Logistikoutsourcings ....................................................... 318 6.1.1 Ausgelagerte Leistungen................................................................................. 318 6.1.2 Grad und Symmetrie der Bindung .................................................................. 320 6.1.3 Art und Ausmaß der Informationsasymmetrien ............................................. 320 6.1.4 Vertrauen in den Dienstleister ........................................................................ 321 6.1.5 Ziele des Logistikoutsourcings ....................................................................... 321 6.2 Gestaltungsmaßnahmen.................................................................................. 322 6.2.1 Gestaltung des Vertrages ................................................................................ 322 6.2.2 Gestaltung des Anreizsystems ........................................................................ 325 6.2.3 Gestaltung der Organisation ........................................................................... 327 6.3 Erfolg des Logistikoutsourcings ..................................................................... 331

7

Zusammenfassende Diskussion der empirischen Evaluation.......................................... 332

Inhaltsverzeichnis

XXIII

H Zusammenfassende Bewertung und Ausblick ............................................................ 335 1

Zusammenfassung und Bewertung der Ergebnisse ......................................................... 335

2

Implikationen für Verlader und Logistikdienstleister ..................................................... 337 2.1 Implikationen für Verlader ............................................................................. 337 2.2 Implikationen für Logistikdienstleister .......................................................... 338

Literaturverzeichnis............................................................................................................. 341 Anhang .................................................................................................................................. 369

Abbildungsverzeichnis

XXV

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abbildung 2: Abbildung 3: Abbildung 4: Abbildung 5: Abbildung 6: Abbildung 7: Abbildung 8: Abbildung 9: Abbildung 10: Abbildung 11: Abbildung 12: Abbildung 13: Abbildung 14: Abbildung 15: Abbildung 16: Abbildung 17: Abbildung 18: Abbildung 19: Abbildung 20: Abbildung 21: Abbildung 22: Abbildung 23: Abbildung 24: Abbildung 25: Abbildung 26: Abbildung 27: Abbildung 28: Abbildung 29: Abbildung 30: Abbildung 31: Abbildung 32: Abbildung 33:

Entwicklung des Verständnisses des „Relationship Continuum“.................. 7 Prozessmodelle im Kontext des Logistikoutsourcings ................................ 12 Aufbau der Arbeit ........................................................................................ 16 Die vier Entwicklungsstufen der Logistik ................................................... 17 Effiziente Vertragsformen bei unterschiedlicher Ausprägung der Transaktionseigenschaften Faktorspezifität und Häufigkeit........................ 30 Principal-Agent-Theorie im Überblick ........................................................ 36 Theoretischer Bezugsrahmen der Arbeit ..................................................... 47 Forschungsparadigmen der Logistik............................................................ 53 Motive für Logistikoutsourcing ................................................................... 58 Beispiele für Einsparungen durch Logistikoutsourcing............................... 59 Wirkung des Logistikoutsourcings auf die Kostenstruktur des auslagernden Unternehmens ........................................................................ 66 Empirische Relevanz von Gründen für Logistikoutsourcing....................... 80 Empirische Relevanz von Barrieren und Risiken des Logistikoutsourcings.................................................................................... 95 Möglichkeitsspektrum von Outsourcingbeziehungen................................ 117 Symmetrie und Grad der Bindung, Vertrauen und Art der Beziehung bei Informationsasymmetrie (Gefahr von Hold Up)................ 121 Kooperationstiefe, Anreizgestaltung, Vertrauen und Art der Beziehung bei Informationsasymmetrie (Gefahr von Moral Hazard) ....... 122 Sechs Modelle des Logistikoutsourcings nach Gould ............................... 126 Typologie von Halldórson/Skjøtt-Larsen .................................................. 127 Arten von Partnerschaften im Kontext des Logistikoutsourcings ............. 129 Möglichkeitsspektrum von Outsourcingbeziehungen und Determinanten der Wahl der Beziehungsart .............................................. 131 Beurteilung verhaltensorientierter Vergütungsformen .............................. 179 Beurteilung ergebnisorientierter Vergütungsformen ................................. 180 Types of Deal Structures............................................................................ 201 Formen des Schnittstellenmanagements nach Frese.................................. 206 Gestaltung des Vertrages in transaktionalen Beziehungen........................ 232 Anreizgestaltung in transaktionalen Beziehungen..................................... 233 Gestaltung von Schnittstellenmanagement und Erhaltung der Unabhängigkeit in transaktionalen Beziehungen....................................... 234 Gestaltung des Controllings in transaktionalen Beziehungen ................... 235 Gestaltung des Vertrages in Partnership Agreements................................ 237 Anreizgestaltung in Partnership Agreements............................................. 238 Gestaltung von Schnittstellenmanagement und Erhaltung der Unabhängigkeit in Partnership Agreements .............................................. 238 Gestaltung des Controllings in Partnership Agreements ........................... 239 Gestaltung des Vertrages in Third Party Agreements niedriger Kooperationstiefe....................................................................................... 242

XXVI

Abbildung 34: Abbildung 35: Abbildung 36: Abbildung 37: Abbildung 38: Abbildung 39: Abbildung 40: Abbildung 41: Abbildung 42: Abbildung 43: Abbildung 44: Abbildung 45: Abbildung 46: Abbildung 47: Abbildung 48: Abbildung 49: Abbildung 50: Abbildung 51: Abbildung 52: Abbildung 53: Abbildung 54: Abbildung 55: Abbildung 56: Abbildung 57: Abbildung 58: Abbildung 59: Abbildung 60: Abbildung 61: Abbildung 62: Abbildung 63: Abbildung 64: Abbildung 65:

Abbildungsverzeichnis

Anreizgestaltung in Third Party Agreements niedriger Kooperationstiefe – Aufteilung des Auslastungsrisikos ............................ 244 Anreizgestaltung in Third Party Agreements niedriger Kooperationstiefe – Keine Übertragung des Auslastungsrisikos............... 245 Gestaltung von Schnittstellenmanagement und Erhaltung der Unabhängigkeit in Third Party Agreements niedriger Kooperationstiefe....................................................................................... 247 Gestaltung des Controllings in Third Party Agreements niedriger Kooperationstiefe....................................................................................... 248 Gestaltung des Vertrages in Third Party Agreements mittlerer Kooperationstiefe....................................................................................... 250 Anreizgestaltung in Third Party Agreements mittlerer Kooperationstiefe....................................................................................... 251 Gestaltung von Schnittstellenmanagement und Erhaltung der Unabhängigkeit in Third Party Agreements mittlerer Kooperationstiefe....................................................................................... 252 Gestaltung des Controllings in Third Party Agreements mittlerer Kooperationstiefe....................................................................................... 253 Gestaltung des Vertrages in Integrated Service Agreements..................... 256 Anreizgestaltung in Integrated Service Agreements.................................. 258 Gestaltung von Schnittstellenmanagement und Erhaltung der Unabhängigkeit in Integrated Service Agreements ................................... 259 Gestaltung des Controllings in Integrated Service Agreements ................ 260 Gestaltung des Vertrages in Joint Ventures ............................................... 265 Anreizgestaltung in Joint Ventures............................................................ 266 Gestaltung von Schnittstellenmanagement und Erhaltung der Unabhängigkeit in Joint Ventures.............................................................. 267 Gestaltung des Controllings in Joint Ventures........................................... 269 Gestaltung des Vertrages in Fallstudie Alpha............................................ 288 Gestaltung des Anreizsystems in Fallstudie Alpha.................................... 290 Gestaltung von Schnittstellenmanagement und Erhaltung der Unabhängigkeit in Fallstudie Alpha .......................................................... 292 Gestaltung des Controllings in Fallstudie Alpha ....................................... 293 Gestaltung des Vertrages in Fallstudie Beta .............................................. 300 Gestaltung des Anreizsystems in Fallstudie Beta ...................................... 302 Gestaltung von Schnittstellenmanagement und Erhaltung der Unabhängigkeit in Fallstudie Beta............................................................. 303 Gestaltung des Controllings in Fallstudie Beta.......................................... 304 Gestaltung des Vertrages in Fallstudie Gamma......................................... 310 Gestaltung des Anreizsystems in Fallstudie Gamma................................. 312 Gestaltung von Schnittstellenmanagement und Erhaltung der Unabhängigkeit in Fallstudie Gamma ....................................................... 315 Gestaltung des Controllings in Fallstudie Gamma .................................... 317 Gestaltung des Vertrages in Fallstudie Delta............................................. 324 Gestaltung des Anreizsystems in Fallstudie Delta..................................... 326 Gestaltung von Schnittstellenmanagement und Erhaltung der Unabhängigkeit in Fallstudie Delta ........................................................... 329 Gestaltung des Controllings in Fallstudie Delta ........................................ 331

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 66: Abbildung 67: Abbildung 68: Abbildung 69: Abbildung 70: Abbildung 71: Abbildung 72: Abbildung 73: Abbildung 74: Abbildung 75: Abbildung 76: Abbildung 77: Abbildung 78: Abbildung 79: Abbildung 80: Abbildung 81: Abbildung 82: Abbildung 83: Abbildung 84: Abbildung 85: Abbildung 86:

XXVII

„Strategic Model of the Partnership building Process” nach Cooper/Gardner/Noordewier ..................................................................... 376 „Logistics Alliance Planning and Management Model“ nach Bagchi/Virum .................................................................................... 376 „The Partnering Process“ nach Lambert/Emmelhainz/Gardner ................ 377 „Third Party Logistics Buying Process” nach Sink/Langley..................... 377 Outsourcingprozess nach Lindskog ........................................................... 378 Beispielhafte Übersicht über Modelle des Kooperationsprozesses ........... 378 Einflussgrößen des Kapitalkostensatzes .................................................... 379 Capital Asset Pricing Model ...................................................................... 379 Beispiel unterschiedlicher Wirkung des Logistikoutsourcings auf Eigen- und Gesamtkapitalrentabilität .................................................. 380 Formen der Risikohandhabung und Risikomanagement-Regelkreis......... 380 Strukturierungsraster für Typen risikorelevanter Einflussfaktoren ........... 381 Beiträge des Logistikoutsourcings zur Beherrschung unternehmerischer Risiken......................................................................... 381 Entwicklung Logistik bezogener Kosten seit 1987 ................................... 382 Gründe für eine bewusste Risikoübernahme ............................................. 382 Beurteilung dargestellter Vergütungsformen des Logistikoutsourcings hinsichtlich ihrer Risikowirkung und der Eignung von Verlader und Dienstleister zum Tragen dieser Risiken........ 383 Gestaltungsoptionen im Bereich der Art der Beziehung ........................... 383 Gestaltungsoptionen im Bereich des Vertrages ......................................... 384 Gestaltungsoptionen im Bereich des Anreizsystems ................................. 384 Gestaltungsoptionen im Bereich der Organisation – Schnittstellenmanagement und Erhaltung der Unabhängigkeit................. 385 Gestaltungsoptionen im Bereich der Organisation – Controlling.............. 385 Der Replikationsansatz im Rahmen der Fallstudienforschung.................. 386

Tabellenverzeichnis

XXIX

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Tabelle 2: Tabelle 3: Tabelle 4: Tabelle 5: Tabelle 6:

Übersicht über Beiträge zu Logistikoutsourcing in frühen Entwicklungslinien der wissenschaftlichen Diskussion ............................ 371 Übersicht über Beiträge zu Entwicklungslinien der Forschung zur Gestaltung des Logistikoutsourcings ......................................................... 371 Synoptische Literaturanalyse zu Erfolgsfaktoren des Logistikoutsourcings – Art der Beziehung ................................................ 372 Synoptische Literaturanalyse zu Erfolgsfaktoren des Logistikoutsourcings – Anreizsystem........................................................ 373 Synoptische Literaturanalyse zu Erfolgsfaktoren des Logistikoutsourcings – Vertrag.................................................................. 374 Synoptische Literaturanalyse zu Erfolgsfaktoren des Logistikoutsourcings – Organisation ......................................................... 375

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

§ §§ 3PL/TPL 4PL ADSp AGB APM BetrVG CAPM DPAG EDI ELA EuGH ggü. GM GPS GuV i. d. R. insb. IuK JIT KEP KPI KSchG LDL LLP LSP n o. Jg. o. V. RBV RDT RFID

Paragraph Paragraphen Third Party Logistics Fourth Party Logistics Allgemeine Deutsche Spediteur-Bedingungen Allgemeine Geschäftsbedingungen Arbitrage Pricing Model Betriebsverfassungsgesetz Capital Asset Pricing Model Deutsche Post Aktiengesellschaft Electronic Data Interchange European Logistics Association Europäischer Gerichtshof gegenüber General Motors Global Positioning System Gewinn- und Verlust-Rechnung in der Regel insbesondere Information und Kommunikation Just in Time Kurier, Express, Paket Key Performance Indicator Kündigungsschutzgesetz Logistikdienstleister Lead Logistics Provider Logistics Service Provider Untersuchungsumfang ohne Jahrgang ohne Verfasser Resource-based View Resource Dependency Theory Radio Frequency Identification

XXXI

XXXII

SCM SKU SOE TUL

Abkürzungsverzeichnis

Supply Chain Management Stock Keeping Unit Statement of Expectations Transport, Umschlag und Lagerung

I. Teil Einführung, wissenschaftliche Grundlagen und Forschungsansatz

2.1 Entwicklung der wissenschaftlichen Literatur zum Logistikoutsourcing

3

A Einführung

1 Problemstellung „although the decision to outsource is often straightforward, the determination of how to outsource […] remains a highly important issue.“1

Unternehmen unterschiedlichster Branchen nutzen die Möglichkeiten des Outsourcings. Das erhebliche Wachstum der Auslagerung von Logistikleistungen in den letzten Dekaden demonstriert eindrucksvoll, dass Logistik – neben Informationstechnologie, Rechnungs- und Personalwesen sowie Marketing – dabei besondere Aufmerksamkeit erfährt.2 Die Gründe für Logistikoutsourcing reichen von strategischen Motiven, wie der Konzentration auf Kernkompetenzen, bis hin zu finanziellen Motiven, wie Kostenreduktion und -flexibilisierung.3 Als zu Grunde liegende Treiber gelten die Globalisierung der Wirtschaft, die Deregulierung der Transportmärkte, die Entwicklung der (Informations-)Technologie, die steigende Wettbewerbsintensität, höhere Kundenanforderungen sowie die unternehmensübergreifenden Konzepte des Supply Chain Managements (SCM).4 Logistikoutsourcing ist kein neues Phänomen – Beispiele finden sich schon in der Historie vergangener Jahrhunderte.5 Neuzeitliches Logistikoutsourcing lässt sich in Europa insb. auf die späten 1960er- bzw. frühen 1970er-Jahre zurückführen, als Unternehmen des Lebensmittelhandels nach effizienteren Wegen der Distribution verderblicher Ware zu suchen begannen.6 Trotz der langen Historie und des erheblichen Wachstums des Logistikoutsourcings müssen Verlader7 und Logistikdienstleister feststellen, dass die oft hoch gesteckten Ziele des Logistikoutsourcings nicht immer erreicht werden, die Zusammenarbeit z. T. gar in einem Misserfolg endet.8 Eine Analyse kam zu dem Schluss, dass über die Hälfte der untersuchten Logistikkooperationen nach drei bis fünf Jahren beendet wurden.9 Eine andere empirische 1 2 3 4 5 6

7 8 9

Bolumole 2001, S. 91. Vgl. Logan 2000, S. 22; Engle 2002, S. 14; Schween 2003, S. 4; Langley et al. 2005, S. 2. Vgl. Abschnitt C.1 zu einer ausführlichen Diskussion möglicher Motive des Logistikoutsourcings. Vgl. Bowersox 1990, S. 39-40; Ellram/Cooper 1990; Sheffi 1990, S. 28-31; Gentry 1996; Stank/ Daugherty 1997, S. 53; Pfohl/Mayer 1999, S. 278; Lewis/Talalayevsky 2000, S. 173; Logan 2000, S. 24; Skjøtt-Larsen 2000a, S. 378-379; ELA/A.T. Kearney 2004a, S. 9. Historische Beispiele geben z. B. Ackerman 2000, S. 2; Lynch 2000, S. 4; Lynch 2002, S. T47. Vgl. Lieb/Millen/Van Wassenhove 1993, S. 43. So entstand Tibbet & Britten, bis zu der Übernahme durch Exel Logistics in 2004 einer der zehn weltweit größten Dienstleister im Bereich Kontraktlogistik (vgl. Manners-Bell 2004, S. 24), 1983 als Abspaltung von Unilever, vgl. Sheffi 1990, S. 37. In den USA entwickelte sich Kontraktlogistik erst später, vgl. Sheffi 1990, S. 37-38. Als Verlader bezeichnet man Nachfrager nach Güterverkehrsleistungen, vgl. Linn 1989, S. 34, und o. V. 1998a. Dies kann der Sender, aber auch der Empfänger von Gütern sein. Vgl. Ackerman 1996, S. 35; Lambert/Emmelhainz/Gardner 1999, S. 165; Baumgarten/Walter 2000, S. 46; Sankaran/Mun/Charman 2002, S. 685. Vgl. Gulisano 1997.

4

1 Problemstellung

Untersuchung stellte fest, dass über 70 Prozent der befragten Unternehmen schon einmal ihren 3PL-Dienstleister10 wechseln mussten, weil die Ergebnisse enttäuschten.11 Während in der Vergangenheit oft über 90 Prozent der befragten Verlader mit Logistikoutsourcing zufrieden oder sehr zufrieden waren, kommen neuere Studien z. T. zu deutlich niedrigeren Zustimmungswerten.12 In einigen Fällen endete die Zusammenarbeit zwischen Logistikdienstleistern und Verladern in gerichtlichen Auseinandersetzungen,13 und erste Unternehmen machten die Auslagerung ihrer Logistik durch Insourcing wieder rückgängig.14 Insofern verwundert es nicht, dass das Wachstum der Kontraktlogistik hinter den Erwartungen zurückbleibt und auch die diesbezüglichen Wachstumserwartungen der Verlader sinken.15 Die genannten Probleme lassen sich in den Kontext der gestiegenen Komplexität ausgelagerter Leistungen stellen. Während der Kauf einer einfachen Logistikleistung, z. B. einer Transportleistung, unkompliziert ist, gilt diese Aussage keinesfalls für die Auslagerung komplexer Logistikleistungen.16 In der Praxis ist dennoch festzustellen: „many companies are sourcing their logistics services and managing those relationships in much the same way as they did 10 or even 20 years ago. As a result, the majority of companies today have logistics services that are neither as effective nor as cost efficient as they could be.“17 Den auslagernden Unternehmen wird vorgehalten, komplexes Outsourcing wie „commodity purchases“18 zu behandeln und die Beziehung zu ihrem Logistikdienstleister als Null-Summen-Spiel anzusehen, in dem es gilt, dem Gegner einen möglichst geringen Anteil am Erfolg der Zusammenarbeit zu überlassen.19 Diese falschen Ansätze zum Aufbau von Kooperationen stellen einen wichtigen Grund für das Scheitern eines solchen Outsourcings komplexer Logistikleistungen dar.20 Angesichts dieser Probleme – und unter Berücksichtigung der großen Bedeutung der Logistik für den Unternehmenserfolg21 – liegt die Frage auf der Hand, welchen Erkenntnisbeitrag die Wissenschaft zur Gestaltung des Logistikoutsourcings leisten kann.

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Vgl. Abschnitt B.1.4 zum Begriff des 3PL-Dienstleisters. Vgl. Wilding/Juriado 2004, S. 641. Nach Schween 2003, S. 9, werden nur 40 Prozent der 3PLKontrakte verlängert. Vgl. Lieb/Randall 1996, S. 315-316; Sohal/Millen/Moss 2002, S. 67. Vgl. o. V. 2000a zum Fall Office Max gegen Ryder; McKinney 2000a und McKinney 2000b zum Fall Mitsubishi Motor Manufacturing of America gegen GATX Logistics. Vgl. Cooke 2000; Nissen/Bothe 2002, S. 16; Sohal/Millen/Moss 2002, S. 64. Siehe für Beispiele o. V. 2003a (Kimberly-Clark/Schneider Logistics); o. V. 2003b (Safeway/Tibbet & Britten); Halldórson/Skjøtt-Larsen 2004, S. 203 (Reebok und Ecco); Drack 2004 (JCPenny/Kühne & Nagel). Vgl. Langley/Allen/Dale 2004, S. 9; Mercer Management Consulting 2004. Siehe Abschnitt B.1.4 zum Begriff der Kontraktlogistik. Vgl. Kummer 1993, S. 29-31; Bruch 1995, S. 25; Bretzke 1998, S. 400-401; Giesa/Kopfer 2000, S. 43; Nissen/Bothe 2002, S. 16 und S. 24-25; Gould 2003, S. 48; Bretzke 2004a, S. 48. Gould 2003, S. 48. Craig/Willmott 2005, S. 1. Die Autoren beziehen sich dabei auf Outsourcing allgemein. Vgl. La Londe/Cooper 1989, S. 128-129; Moore 1998, S. 29. Vgl. Bretzke 1998, S. 400-401; Friedli/Schuh 2003, S. 505; Gould 2003, S. 48; Bretzke 2004a, S. 48. Vgl. Weber 2003.

2.2 Entwicklung und Stand der Forschung zur Gestaltung des Logistikoutsourcings

5

2 Entwicklung und Stand der Forschung 2.1

Entwicklung der wissenschaftlichen Literatur zum Logistikoutsourcing „‚Emerging’ […] appears to be an appropriate description of the status of scholarly research dealing with third-party logistics.“22

In einer Meta-Analyse angelsächsischer wissenschaftlicher Literatur im Bereich der Logistik23 konnten MCGINNIS/BOLTIC/KOCHUNNY zeigen, dass die Themen Third Party Logistics und Outsourcing ab 1985 signifikante Relevanz erhielten, die seitdem kontinuierlich zunahm.24 Ähnlich datierte BOWERSOX das Entstehen von Logistics Alliances auf die zweite Hälfte der 1980er-Jahre.25 Bis etwa zur Mitte der 1990er-Jahre standen Publikationen im Vordergrund, die das Phänomen des Logistikoutsourcings beschreiben, zu Grunde liegende Treiber identifizieren, zukünftiges Wachstum abschätzen, Vor- und Nachteile des Logistikoutsourcings diskutieren, Verfahren und Ansätze zur Unterstützung der Auslagerungsentscheidung vorstellen sowie Empfehlungen zur Auswahl geeigneter Dienstleister geben.26 In der zweiten Hälfte der 1990er-Jahre gewann die für die vorliegende Arbeit zentrale Frage, wie die Zusammenarbeit zwischen Logistikdienstleister und Verlader konkret zu gestalten ist, zunehmend an Gewicht. Die folgenden Ausführungen analysieren daher Stand und Entwicklung der Forschung zur Gestaltung des Logistikoutsourcings näher.

2.2

Entwicklung und Stand der Forschung zur Gestaltung des Logistikoutsourcings „logistics research has mainly focused on […] answering questions about why and what. […] the how issue [..] has received much less attention“.27

Grundlage der Analyse von Entwicklung und Stand der Forschung zur Gestaltung des Logistikoutsourcings war eine umfassende Literaturrecherche. Im Ergebnis konnten drei wesentliche Entwicklungslinien identifiziert werden: 28 ƒ

22 23 24 25 26 27 28

Identifikation von Arten interorganisationaler Beziehungen im Kontext des Logistikoutsourcings; Murphy/Poist 1998, S. 26. Untersuchungsgegenstand war die Bibliography on Physical Distribution Management des Council of Logistics Management. Vgl. McGinnis/Boltic/Kochunny 1994, S. 277, S. 281, S. 290 und S. 294. Vgl. Bowersox 1990, S. 36. Tabelle 1 im Anhang gibt eine Übersicht über Beiträge zu diesen frühen Entwicklungslinien. Lindskog 2003, S. 1 (Hervorhebungen im Original kursiv). Tabelle 2 im Anhang gibt eine Übersicht über Beiträge zu diesen Entwicklungslinien.

6

ƒ ƒ

2 Entwicklung und Stand der Forschung

Ableitung von Hinweisen zur Gestaltung des Logistikoutsourcings; Bestimmung von Modellen des Outsourcingprozesses.

2.2.1

Identifikation von Arten interorganisationaler Beziehungen im Kontext des Logistikoutsourcings

Die Entwicklungslinie der Identifikation von Arten interorganisationaler Beziehungen im Kontext des Logistikoutsourcings fokussiert das Spektrum möglicher Arten der Zusammenarbeit zwischen Dienstleister und Verlader. Sie stellt letztlich eine untersuchungsobjektspezifische Weiterentwicklung der Forschung zu interorganisationalen Beziehungen dar, welche u. a. auf die Werke von COASE und MACNEIL zurückgeht.29 LA LONDE/COOPER stellen in ihrem Beitrag aus dem Jahr 1989 fest, dass Partnerschaften oder Allianzen im Bereich der Logistik an Bedeutung gewinnen, da sich Dienstleister und Verlader zunehmend von transaktionalen Beziehungen hin zu vertragsgetriebenen Beziehungen entwickeln. Sie sehen als einander gegenüberstehende Pole die rein transaktionale Beziehung („You call – we haul“)30 sowie die vertikale Integration. Dazwischen identifizieren sie weitere Optionen der Zusammenarbeit, wie z. B. Joint Ventures und Verträge mit unterschiedlichen Fristigkeiten.31 Aus dem gleichen Jahr stammt die Arbeit von BOWERSOX ET AL. Die Autoren stellen ein sog. Buyer/Seller Service Relationship vor, das von einer rein transaktionalen Beziehung bis hin zu Integrated Service Agreements reicht, wobei die Formalisierung der Partnerschaft und die Bindung an den Partner ansteigt (vgl. Abbildung 1). Auf Basis von 100 Interviews kommen sie zu dem Schluss: „the procurement of logistical services is becoming increasingly relational and the trend is expected to intensify in the future […] leading edge firms in particular anticipate that service arrangements will become more relational in the future.“32 COOPER/GARDNER sprechen in ihrem Beitrag aus dem Jahr 1993 von einem Relationship Style Continuum, welches sich von sog. arm’s length-Transaktionen am einen Ende über vier weitere Ausprägungen bis hin zu einer vollen vertikalen Integration erstreckt (vgl. Abbildung 1). Die Autoren stellen Kriterien vor, anhand derer die für die jeweilige Situation geeignete Art der Zusammenarbeit ermittelt werden soll.33 Sie veröffentlichten im Folgejahr zusammen mit NOORDEWIER einen weiteren Beitrag, der das Verständnis des Kontinuums beibehält, aber die vorherigen Ausprägungen verwirft. Die Verfasser führen u. a. Partnership-style Relation-

29 30 31 32 33

Vgl. z. B. Coase 1937; Macneil 1978 und 1980. Siehe zur Vertiefung Abschnitt E.1.2.2. La Londe/Cooper 1989, S. 113. Vgl. La Londe/Cooper 1989, S. 6, S. 43-44, S.110-111 und S. 113. Bowersox et al. 1989, S. 217-218. Vgl. Cooper/Gardner 1993, S. 14-16 und S. 20-22.

2.2 Entwicklung und Stand der Forschung zur Gestaltung des Logistikoutsourcings

7

ships auf die relationalen Kontrakte MACNEILS zurück und entwickeln auf Basis von Fallstudien und einer Umfrage ein Phasenmodell sowie Komponenten der Beziehung.34

Transactional

‚Buyer/Seller Service Relationship‘ nach Bowersox et al. 1989

Single Purchase

Strategic Alliance

Repeat Purchase

Partnership Agreements

Integrated Services Agreements

Third Party Agreements

Increased Formalization/Commitment

‚Relationship Style Continuum‘ nach Cooper/Gardner 1993

Arm's-length relationship style, i.e. UPS/ small shipper Relationship

Typical small account relationship

National account selling

Strategic alliance

Joint ventures

Full vertical integration, i.e. corporate vertical marketing systems

Range of Relationship Styles Types of relationships

‚Supply Chain Relationships‘ nach Lambert/Emmelhainz/ Gardner 1996a

‚Typology of Third Party Logistics Arrangements‘ nach Halldórson/Skjøtt-Larsen 2004

Abbildung 1:

Partnerships

Arm'slength

Market Exchanges Low Standard skills Low

Type I

Type II

Customized logistics Solutions

Type III

Joint Logistics Solutions

Joint ventures

Vertical integration

In-house logistics solutions

Degree of integration Competence Asset specificity

High Core skills High

Entwicklung des Verständnisses des „Relationship Continuum“35

AINZ /GARDNER entwickeln in ihrem Beitrag aus dem Jahr 1996 eine ähnliLAMBERT/EMMELH che Typologie, bei der sie drei Arten von Partnerships unterscheiden (vgl. Abbildung 1). Auch sie entwerfen eine Logik (Facilitators und Drivers), aus der sich die Art der jeweils geeigneten Partnerschaft ablesen lässt.36 1999 bauen sie auf dieser Arbeit auf, entwickeln sie jedoch weiter in Richtung eines Modells des Prozesses der Partnerschaft (vgl. Abschnitt A.2.2.3). MOORE/CUNNINGH AM untersuchten 1999 die Beziehung zwischen Logistikdienstleister und Verlader hinsichtlich des sozialen Austauschverhaltens (etwa bez. Vertrauen und Bindung). Sie relativieren die Bedeutung der Wahl des Beziehungstyps, da ihre empirischen Ergebnisse zeigen, „that respondents seem to be influenced more by performance issues … ][ rather than by how business is transacted (i.e. the type of relationship)“.37 An dieser Aussage ist allerdings zu kritisieren, dass – wie in der Problemstellung dargelegt – die Wahl des Beziehungstyps erhebliche Implikationen für die Wahrscheinlichkeit des Erfolges der Zusammenarbeit hat und daher durchaus von Bedeutung ist.

34 35 36 37

Vgl. Gardner/Cooper/Noordewier 1994. Darstellung nach Bowersox et al. 1989, S. 217; Cooper/Gardner 1993, S. 15; Lambert/Emmelhainz/Gardner 1996a, S. 2; aHll dó rson/Skjøtt-Larsen 2004, S. 195. Vgl. Lambert/Emmelhainz/Gardner 1996a. Moore/Cunningham 1999, S. 114.

8

2 Entwicklung und Stand der Forschung

SKJØTT-LARSEN greift für seine Arbeit aus dem Jahr 2000 auf das ursprüngliche Verständnis von BOWERSOX ET AL. zurück. Hingegen nimmt er in seinem Beitrag aus dem Jahr 2004 zusammen mit HALLDÓRSON eine an Kompetenzen bzw. Ressourcen orientierte Sichtweise ein (vgl. Abbildung 1).38 BOLUMOLE erweitert die Diskussion, indem er die Art der Beziehung hinsichtlich der strategischen Ausrichtung des Verladers und der Wahrnehmung des Dienstleisters durch den Verlader differenziert. Er beabsichtigt hierdurch, die Rolle zu charakterisieren, die den Logistikdienstleistern in der Supply Chain zukommt.39 Als Vertreter der Praxis stellt GOULD eine Typologie möglicher Formen der Zusammenarbeit zwischen Dienstleister und Verlader vor, welche die Kooperationstiefe40 in den Vordergrund stellt.41 Zusammenfassend ist festzustellen, dass die vorgestellten Systematiken zur Gestaltung der interorganisationalen Beziehungen hilfreich erscheinen. Doch scheint es in der Literatur erstens keine Übereinstimmung hinsichtlich der Arten interorganisationaler Beziehungen im Kontext des Logistikoutsourcings zu geben. Zweitens stehen – wie in Abschnitt E.1.2.2 noch auszuführen sein wird – keine überzeugenden Modelle zur Verfügung, die die Praxis bei der Auswahl einer geeigneten Beziehungsart unterstützen. Drittens können aus dieser Entwicklungslinie kaum Hinweise darauf abgeleitet werden, wie nach erfolgter Auswahl einer Beziehungsart diese konkret auszugestalten ist.42

2.2.2

Hinweise zur Gestaltung des Logistikoutsourcings

„A successful partnership is like a marriage. Neither just happens: both relationships require constant hard work from the parties involved.“43

Zur Vorstellung von Beiträgen, welche Hinweise zur Gestaltung des Logistikoutsourcings geben, werden im Folgenden zunächst Werke diskutiert, die sich mit Erfolgsfaktoren bzw. „Misserfolgsfaktoren“ beschäftigen, und anschließend weitere Beiträge, die Gestaltungshinweise geben.

38 39 40 41 42 43

Vgl. Skjøtt-Larsen 2000b; Halldórson/Skjøtt-Larsen 2004. Vgl. Bolumole 2001; Bolumole 2003. Die Kooperationstiefe wird durch die übertragenen Phasen der Funktionsausübung (Ausführung, Planung und Kontrolle) determiniert, vgl. Abschnitt D.1.2.1. Vgl. Gould 2003. Die vorliegende Arbeit nimmt sich der beiden erstgenannten Defizite in Abschnitt E.1.2 sowie dem letztgenannten Defizit im gesamten Kapitel E an. Tate 1996, S. 7.

2.2 Entwicklung und Stand der Forschung zur Gestaltung des Logistikoutsourcings

2.2.2.1

9

Literatur zu Erfolgsfaktoren des Logistikoutsourcings

Zahlreiche Werke beschäftigen sich mit Erfolgsfaktoren bzw. zu vermeidenden Problemen des Logistikoutsourcings.44 Es ist dabei festzustellen (vgl. Tabelle 3 bis Tabelle 6 im Anhang), dass eine recht große Übereinstimmung zwischen den Autoren besteht, was insofern erstaunt, als die ausgewerteten Veröffentlichungen erstens unterschiedliche wissenschaftliche Ansätze verfolgen, zweitens zwischen der ältesten und der jüngsten Veröffentlichung ein Zeitraum von über zehn Jahren liegt und drittens die Arbeiten z. T. einen unterschiedlichen geographischen Fokus aufweisen.45 Die folgenden Ausführungen geben eine Übersicht über die identifizierten Erfolgsfaktoren, die sich in die vier Gruppen Art der Beziehung, Anreizsystem, Vertrag und Organisation zusammenfassen lassen.46 Eine Differenzierung der Erfolgsfaktoren der Beziehung hinsichtlich der Perspektive der Dienstleister bzw. der Verlader erweist sich als nicht erforderlich, da alle Faktoren, die für einen der Partner von hoher Bedeutung sind, ebenso für die Beziehung insgesamt von Wichtigkeit sind.47 Bereits im vorangegangenen Abschnitt wurden Ansätze zur Kategorisierung von Arten interorganisationaler Beziehung vorgestellt. Auch die Literatur zu Erfolgsfaktoren beschäftigt sich mit der Art der Beziehung (vgl. Tabelle 3 im Anhang). Die Tatsache, dass fast alle Autoren Faktoren wie „Trust“, „Commitment“ und „Long-term Relationship“ nennen, zeigt, dass diese „weichen“ Aspekte der Zusammenarbeit für den Erfolg des Logistikoutsourcings als bedeutend angesehen werden. Erfolgsfaktoren wie „Fairness“, „Risk/Reward Sharing“ oder „Shared Goals“ sind insb. durch ein geeignetes Anreizsystem zu adressieren, welches die Interessen beider Seiten hinreichend berücksichtigt (vgl. Tabelle 4 im Anhang).48 Entsprechend der Erfolgsfaktoren „Reciprocity“, „Mutual Dependence“ und „Balance of Power“ sind auch die Abhängigkeits- bzw. Machtverhältnisse vor und nach Beginn der Zusammenarbeit zu beachten – man denke etwa an die Folgen einer fundamentalen Transformation bei hoher Faktorspezifität (vgl. Abschnitt B.2.2.2.2). Insbesondere neuere Quellen betonen, dass auch weitere Aspekte wie „Customer 44

45 46 47 48

Siehe Riekeberg 2001, S. 27-33, zu Anforderungen und Verfahren der empirischen Erfolgsfaktorenforschung. Die im Weiteren diskutierten Beiträge wurden durch den Verfasser auf dieser Basis als qualifiziert eingestuft, wobei auch Grenzfälle einbezogen wurden, um eine breite Literaturbasis zu schaffen. Vgl. Cooper/Gardner 1993; Gardner/Cooper/Noordewier 1994; Frankel/Whipple/Frayer 1996; Tate 1996; Moore 1998; Lambert/Emmelhainz/Gardner 1999; Moore/Cunningham 1999; Murphy/Poist 2000; Knemeyer/Corsi/Murphy 2003; Wilding/Juriado 2004. Interessanterweise kommen Lee et al. 2000, S. 2-3, für den Bereich des IT-Outsourcings zu einer sehr ähnlichen Einteilung der Untersuchungsgebiete. Vgl. Frankel/Whipple/Frayer 1996, S. 59; Murphy/Poist 2000, S. 127-128. Einige der genannten Aspekte gehen partiell über das Anreizsystem hinaus. So drückt sich Fairness nicht nur im Zusammenhang solcher Entlohnungsmechanismen aus, sondern auch im täglichen Umgang der Partner miteinander. Diese Aspekte werden jedoch durch andere Erfolgsfaktoren, bspw. „Mutual Commitment“, „Compatibility“ oder „Trust“ hinreichend adressiert.

10

2 Entwicklung und Stand der Forschung

Orientation“ oder das Bemühen um Innovation sowie die Erreichung der Ziele hinsichtlich „Service and Cost“ wichtig und bei der Errichtung des Anreizsystems zu berücksichtigen sind. Die Festlegung von „Clear Ground Rules“ am Beginn der Zusammenarbeit, die auch „Procedures for Conflict Resolution“ enthalten sollen, ist dem Vertrag zuzuweisen (vgl. Tabelle 5 im Anhang). Eine Herausforderung besteht darin, die mehrfach genannte „Flexibility“ zu erhalten, was etwa durch „Provisions for changed Circumstances and Exit“ unterstützt wird. Unter dem Oberbegriff Vertrag sollen auch die Erfolgsfaktoren zusammengefasst sein, die ein realistisches Verständnis über die zu erbringenden Leistungen und Erwartungen der Partner postulieren (vgl. Abschnitt E.2.1.2). Unter dem Oberbegriff Organisation lassen sich die Aspekte „Open Communication“, „Joint Planning“ sowie „(Joint) Cost and Performance Control“ subsumieren, wobei auch das „Involvement of Organization/Personnel“ (insb. im Rahmen der Übertragung der Leistungen) sowie die „Compatibility of Corporate Cultures“ zu berücksichtigen sind (vgl. Tabelle 6 im Anhang). Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich bereits zahlreiche Autoren mit der Identifikation von Erfolgsfaktoren für Logistikoutsourcing beschäftigten und eine breite Übereinstimmung erreichen konnten, wenngleich die Ausführungen in aller Regel abstrakt bleiben. So ist es bspw. unumstritten, dass „Equity“ und „Fairness“ wichtig für den Erfolg sind – welche konkreten Gestaltungsoptionen für deren Sicherstellung zur Verfügung stehen und unter welchen Umständen diese geeignet erscheinen, bleibt jedoch unberücksichtigt.49

2.2.2.2

Weitere Literatur mit Gestaltungshinweisen

Über die im vorherigen Abschnitt dargestellten Beiträge hinaus existiert umfangreiche weitere Literatur mit Hinweisen zur Gestaltung des Logistikoutsourcings. Dies zeigt, dass zahlreiche Autoren die Relevanz des Themas erkannt haben. Die Kritik der mangelnden Tiefe, welche hinsichtlich der Literatur zu Erfolgsfaktoren geäußert wurde, trifft hier nur z. T. zu. Einige Beiträge sind höchst konkret und spezifisch, fokussieren jedoch stark einzelne Teilbereiche des Logistikoutsourcings.50 Die zwei Beiträge, die dem theoretischen Ansatz und Untersuchungsinteresse der vorliegenden Arbeit am nächsten kommen, werden im Folgenden diskutiert. KUNKEL/LIESKE wenden in ihrem Beitrag die Principal-Agent-Theorie auf speditionelle Logistikdienstleistung an und geben auf dieser Basis Gestaltungsempfehlungen insb. hinsicht49 50

Einer der wenigen Fälle, in denen konkretere Hinweise gegeben werden, ist die Feststellung von Knemeyer/Corsi/Murphy 2003, S. 82: „The increased focus on reciprocity within 3PL relationships is evidenced by the use of cost-sharing as one of the preferred approaches for their deal structures.“ Vgl. insb. Pfohl/Kleer/Linn 1988 (Vertrag, Organisation); Kleer 1991, S. 130 (Vertrag); Pfohl/ Large 1992, S. 34-36 (Vertrag); Fischer 1994, insb. S. 124-127 und S. 132-178 (Organisation); Stank/Daugherty/Ellinger 1996, insb. S. 43 (Organisation); Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000 (einzelne Hinweise zu allen Gestaltungsbereichen); Häusler 2001, S. 227-250 (Organisation); Andersson/Norrman 2002 (Vertrag); Huiskonen/Pirttilä 2002 (Organisation).

2.2 Entwicklung und Stand der Forschung zur Gestaltung des Logistikoutsourcings

11

lich des Vertrages und der Anreizgestaltung. Die Ausführungen der Autoren fokussieren jedoch – entgegen ihrem eigenen Anspruch – letztlich weniger komplexe Dienstleistungen und bleiben in ihren Gestaltungsempfehlungen sehr abstrakt.51 LOGAN betont, dass bei der Gestaltung des Logistikoutsourcings auch die Perspektive der Dienstleister zu berücksichtigen sei. Ferner attestiert sie eine nur vereinzelte Anwendung von Managementtheorien im Kontext der Diskussion des Logistikoutsourcings und empfiehlt insb. die Principal-Agent-Theorie zur Anwendung auf Logistikoutsourcing. Auf Basis des Resource-based View, der Transaktionskostentheorie und der Principal-Agent-Theorie identifiziert sie eine Reihe wahrscheinlicher Konfliktfelder zwischen Dienstleister und Verlader. Konkrete Lösungsvorschläge zur Behebung dieser Konflikte beschränken sich weitgehend auf die Art der Entlohnung des Dienstleisters, wobei LOGAN verhaltensorientierte Systeme präferiert.52 Die genannten Arbeiten bieten hilfreiche Anknüpfungspunkte, liefern jedoch nur einen recht begrenzten Aufschluss über eine geeignete Gestaltung des Logistikoutsourcings.

2.2.3

Modelle des Outsourcingprozesses

Eine weitere Entwicklungslinie der wissenschaftlichen Literatur zum Logistikoutsourcing beschäftigt sich mit Modellen des Outsourcingprozesses. Abbildung 2 stellt diese Ansätze vergleichend gegenüber.53 Abbildung 66 bis Abbildung 69 im Anhang vertiefen die Prozessmodelle von COOPER/GARDNER/NOORDEWIER, BAGCHI/VIRUM, LAMBERT/EMMELHAINZ/ GARDNER und SINK/LANGLEY. Abbildung 70 gibt einen Versuch zur Integration verschiedener Prozessmodelle der Literatur von LINDSKOG wieder. Es zeigt sich, dass sich die wissenschaftliche Literatur bisher zwar nicht auf ein einheitliches Prozessmodell einigen konnte, jedoch eine gewisse Übereinstimmung hinsichtlich der Elemente des Kooperationsprozesses existiert. Diese Einigkeit gilt insb. dahingehend, dass sich der Verlader am Anfang des Kooperationsprozesses über die prinzipielle Vorteilhaftigkeit eines Logistikoutsourcings sowie über dessen Art klar werden muss. Daran schließen sich Phasen an, die zum einen die Auswahl eines geeigneten Dienstleisters zum Ziel haben (z. B. „Choose a Partner or Partners“, „Evaluate and select Suppliers“) respektive sich mit der Gestaltung der 51

52 53

So erschöpfen sich die Ausführungen zur Preisgestaltung in der Forderung, dass diese transparent sein soll und neben einem Fixum eine variable Komponente enthalten soll, vgl. Kunkel/Lieske 1998, S. 68-72. Die Autoren befassen sich ebenfalls mit dem Konzept des Kontraktgütermarketings, beschränken sich jedoch auf eine Replikation der Beiträge von Kaas 1990 und 1992 sowie Schade/Schott 1993a und 1993b, ohne diese weiterzuentwickeln, vgl. Kunkel/Lieske 1998, S. 59-63. Vgl. Logan 2000, S. 22-23 und S. 26-29. Frühere Phasenprozesse mit Logistikfokus legten bereits Krass 1984, S. 134, und La Londe/Cooper 1989, S. 121-126, vor. Siehe zu Phasenmodellen im Rahmen strategischer Entscheidungsprozesse Mintzberg/Raisinghani/Théorêt 1976 sowie zur Kritik an Phasenschemata im Kontext komplexer Entscheidungsverläufe Witte 1972.

12

2 Entwicklung und Stand der Forschung

Kooperation (z. B. „Design the Partnership“, „Develop feasible Alternatives“) befassen. Anschließend beginnt die Zusammenarbeit der Partner, die es kontinuierlich zu evaluieren gilt. Autoren

Prozessphasen des Logistikoutsourcings

Kleer 1991*

Erkennung eines Reorganisationsbedarfs im Logistikkanal

Gardner/Cooper/ Noordewier 1994

Choose a Partnership Strategy

Fischer 1994

Analyse

Skjøtt-Larsen 1995

Ist-Analyse Problemdefinition und Zielfestlegung

Entwicklung einer SollKonzeption

Choose a Partner or Partners Planung/ Generierung

Preparation

Bewertung und Auswahl

VertragsverRealisierung handlungen und Koopera- der Kooperation tionsvereinbarungen

Design the Partnership

Bewertung/ Entscheidung

Selection

Contract

Foundation Need for an Alliance

Lambert/Emmelhainz/Gardner 1996

Drivers & Facilitators

Decision to create or adjust a Partnership

Sink/Langley 1997

Identify need to outsource Logistics

Develop feasible Alternatives

Preparations

Planning

Joint Planning

Components**

Evaluate and select Suppliers Supply Base Analysis Identification of potential Suppliers RFQ/RFP***

Kontrolle der Leistungsvereinbarungen

Evaluate the Partnership

Evaluate the Partnership Strategy

Realisierung der Logistikkooperation

Führung der Logistikkooperation

ImpleImprove- Renementation ment gotiation Management of Operations, Measurement and Control

Planning and Management

Bagchi/Virum 1996

Gould 2003

Ausschreibung und Partnersuche

Contract Negotiations

Joint Management

Outcomes

Feedback

Implement Services

Ongoing Service Assessment

Ongoing Supplier Management

* Parallel zu allen Phasen Überprüfung der Kooperationsbereitschaft ** Joint Activities and Processes that build and sustain the Partnership *** Request for Quotation/Request for Proposal

Abbildung 2:

Prozessmodelle im Kontext des Logistikoutsourcings54

Die vorgestellte Literatur kann für sich in Anspruch nehmen, einen Beitrag zur Strukturierung des Prozesses des Logistikoutsourcings geleistet zu haben. Doch ist kritisch anzumerken, dass sich tatsächlich kaum spezifische Erkenntnisse für das Logistikoutsourcing ergeben, wie ein Vergleich mit generellen Modellen des Kooperationsprozesses zeigt (vgl. hierzu Abbildung 71 im Anhang).55 Die Leistung dieser Entwicklungslinie besteht primär darin, die Erkenntnisse der Kooperationsforschung auf den Bereich des Logistikoutsourcings zu übertragen. Es finden sich darüber hinaus vereinzelt konkrete Gestaltungsvorschläge, die als Beitrag zur oben diskutierten Entwicklungslinie „Hinweise zur Gestaltung des Logistikoutsourcings“ anzusehen sind.56

54

55 56

Vgl. Kleer 1991, S. 109-110; Gardner/Cooper/Noordewier 1994, S. 136-138; Fischer 1994, S. 92-105; Bagchi/Virum 1996, S. 98-105; Lambert/Emmelhainz/Gardner 1996a; Sink/Langley 1997, S. 174-181; Gould 2003, S. 51-54. Die Wiedergabe des Phasenmodells von Skjøtt-Larsen 1995 beruht auf Lindskog 2003, S. 10. Ähnlicher Ansicht Lindskog 2003, S. 13-14. So finden sich etwa bei Gould 2003, S. 53-54, konkrete Empfehlungen zur Gestaltung von Verträgen.

3.1 Forschungsdefizit

13

3 Forschungsdefizit, Untersuchungsobjekt und Forschungsfragen „After the decision to outsource has been made, however, the key issue of how the relationship should be structured remains.“57

3.1

Forschungsdefizit

Die drei dargelegten Entwicklungslinien der wissenschaftlichen Forschung zur Gestaltung des Logistikoutsourcings können für sich in Anspruch nehmen, ƒ ƒ ƒ

hilfreiche Systematiken möglicher Arten interorganisationaler Beziehungen, wesentliche Erfolgsfaktoren und Problemfelder des Logistikoutsourcings sowie Ansätze zur Strukturierung des Outsourcingprozesses

entwickelt bzw. identifiziert zu haben. Doch fehlen bislang Beiträge, die das Phänomen des Logistikoutsourcings umfassend betrachten, gleichzeitig jedoch hinsichtlich dessen Ausgestaltung nicht abstrakt bleiben, sondern vielmehr konkret Gestaltungsoptionen aufzeigen, deren Vor- und Nachteile diskutieren und ein integriertes Konzept zur Gestaltung des Logistikoutsourcings entwickeln. Eine Reihe von Autoren hat diesen Missstand erkannt.58 Insbesondere fehlen „theoretische fundierte Empfehlungen für die Gestaltung der Kooperation zwischen Hersteller und Logistikunternehmen“.59 Obwohl seit dieser Aussage einige Jahre vergangen sind, ist die Anwendung wissenschaftlicher Theorien auf die Problematik der Gestaltung des Logistikoutsourcings nur vereinzelt zu finden.60 Ein weiterer Kritikpunkt am Stand der Forschung besteht darin, dass bisher zumeist einseitig die Perspektive des Verladers betrachtet wurde. Die Lösung kann allerdings nicht darin bestehen, genauso einseitig die Perspektive des Logistikdienstleisters einzunehmen. Die Herausforderung besteht vielmehr darin, die Interessen beider Parteien zu berücksichtigen.61 Es gilt also, die Möglichkeiten zur Ausgestaltung des Logistikoutsourcings gesamthaft und gleichzeitig sehr konkret zu analysieren; die abgeleiteten Empfehlungen sollen theoretisch fundiert sein und die Interessen sowohl der verladenden Wirtschaft als auch der Logistikdienstleister berücksichtigen. 57 58

59 60 61

Lambert/Emmelhainz/Gardner 1999, S. 166. Vgl. Bretzke 1998, S. 400-402; Boyson et al. 1999, S. 75; Lambert/Emmelhainz/Gardner 1999, S. 165-166; Logan 2000, S. 22 und S. 26; Bolumole 2001, S. 91; Lindskog 2003, S. 1 und S. 3. Friedli 2000, S. 70, sieht analoge Defizite hinsichtlich der Gestaltung von Unternehmenskooperation allgemein. Pfohl im Vorwort zu Kleer 1991. Vgl. Logan 2000, S. 26: „After an extensive search of the management literature, only two studies could be found that linked any type of outsourcing to agency theory.“ Siehe auch SkjøttLarsen 1999a, S. 47, und Lindskog 2003, Appendix 1. Vgl. Logan 2000, S. 21 und S. 30.

14

3 Forschungsdefizit, Untersuchungsobjekt und Forschungsfragen

Neben der Wissenschaft hat auch die Praxis eine erhebliche Nachfrage nach entsprechenden Erkenntnissen. Die hohe Aktualität des Themas verdeutlicht bspw. die Konferenz „Best Practices for Managing 3PL Relationships“, die im April 2005 stattfand.62 Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, einen Beitrag zur Reduktion dieses Überhangs der Nachfrage nach einschlägigem Wissen zu leisten.

3.2

Untersuchungsobjekt

Untersuchungsobjekt dieser Arbeit ist die Beziehung zwischen Verlader und Logistikdienstleister im Rahmen des Logistikoutsourcings. Hinsichtlich der Beziehung wird erstens eine ex ante-Perspektive eingenommen, das heißt, es geht um die Gestaltung dieser Beziehung, bevor die operative Zusammenarbeit im fraglichen Bereich begonnen hat. Zweitens wird das Objekt aus der Perspektive des Verladers als primärem Gestalter der Zusammenarbeit analysiert, ohne die Implikationen der Gestaltung für bzw. die Bedürfnisse des Dienstleisters zu vernachlässigen.63 Drittens bleibt die Betrachtung nicht nur auf die Auslagerung komplexer Logistikleistungen beschränkt, sondern bezieht auch die Auslagerung einfacher, nicht-komplexer Logistikleistungen in den Untersuchungsumfang mit ein, um ein breites Anwendungsspektrum des zu entwickelnden Konzeptes zu ermöglichen.64 Dabei wird von einer dyadischen Beziehung zwischen Verlader und Dienstleister ausgegangen, da nicht-dyadische Beziehungen bei Logistikoutsourcing eher die Ausnahme darstellen.65 Zentrale Gestaltungsbereiche des Untersuchungsobjektes sind die Art der Beziehung, der Vertrag, die Anreizgestaltung und die Organisation der Beziehung.66

3.3

Forschungsfragen „Wer das Ziel nicht kennt, für den ist kein Weg der richtige.“ (Seneca)

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, ein Konzept zu entwickeln, welches in Abhängigkeit von den noch zu bestimmenden Determinanten des Logistikoutsourcings Hinweise zu dessen Gestaltung gibt. Drei Forschungsfragen leiten die Untersuchung an: 62 63 64 65 66

Vgl. Eyefortransport 2005a. Die Wahl der Verladerperspektive ist darauf zurückzuführen, dass diese Unternehmen letztlich die Entscheidungshoheit hinsichtlich der Gestaltung der Zusammenarbeit besitzen. Vgl. Abschnitt D.1.2 zum Begriff der Komplexität von Logistikleistungen. Das gewählte Vorgehen ist damit breiter als in den Teilen der Literatur, die Logistikoutsourcing ausschließlich auf den Bereich der Kontraktlogistik beziehen, vgl. z. B. Knemeyer/Corsi/Murphy 2003, S. 77. Vgl. Schumacher 1996, S. 133. Gentry 1996 untersuchte triadische Beziehungen, stellte jedoch fest, dass diese eher eine informelle Ergänzung einer formal dyadischen Beziehung darstellten. Vgl. Abschnitt A.2.2.2.1

3.3 Forschungsfragen

ƒ ƒ ƒ

15

Welche Gestaltungsoptionen stehen für ein Logistikoutsourcing vor dessen Beginn zur Verfügung? Unter welchen Umständen sind welche Ausprägungen dieser Optionen zu präferieren, um einen Erfolg des Logistikoutsourcings zu fördern? Lassen sich Kombinationen dieser Ausprägungen als typische Muster von Arten des Logistikoutsourcings identifizieren?

4 Aufbau der Arbeit Zur Beantwortung dieser Forschungsfragen gliedert sich die vorliegende Arbeit in vier Teile (vgl. Abbildung 3). Der erste Teil befasst sich in Kapital A mit der Einführung. Anschließend erarbeitet Kapitel B die wissenschaftlichen Grundlagen des Logistikoutsourcings, identifiziert geeignete theoretische Erklärungsansätze und betriebswirtschaftliche Konzepte und integriert diese in den Forschungsansatz der vorliegenden Arbeit. Der zweite Teil der Arbeit entwickelt auf Basis des theoretischen Bezugsrahmens zunächst Kontext (Kapitel C) und Determinanten (Kapitel D) der Gestaltung des Logistikoutsourcings. Darauf aufbauend adressiert Kapitel E die ersten zwei Forschungsfragen, während Kapitel F die dritte beantwortet. Im dritten Teil der Arbeit findet eine empirische Überprüfung dieses theoretischkonzeptionell abgeleiteten Konzeptes statt (Kapitel G). Die Ausführungen schließen im vierten Teil der Arbeit mit einer Zusammenfassung und einer Diskussion der Implikationen der Ergebnisse (Kapitel H).

16

4 Aufbau der Arbeit

I. Teil:

Einführung, wissenschaftliche Grundlagen und Forschungsansatz

A. Einführung: Problemstellung, Entwicklung und Stand der Forschung, Forschungsdefizit, Untersuchungsobjekt, Forschungsfragen, Aufbau der Arbeit B. Wissenschaftliche Grundlagen und Forschungsansatz: Klärung des Begriffsumfeldes, Identifikation geeigneter theoretischer Ansätze und betriebswirtschaftlicher Konzepte, Forschungsansatz

II. Teil:

Theoriebasierte Ableitung eines Konzeptes zur Gestaltung des Logistikoutsourcings

C. Motive, Barrieren und Risiken des Logistikoutsourcings D. Determinanten der Gestaltung des Logistikoutsourcings: Konkretisierung von Begriff und Komplexität von Logistikleistungen, Determinanten der Gestaltung des Logistikoutsourcings E. Gestaltungsoptionen des Logistikoutsourcings: Theoriebasierte Diskussion von Gestaltungsoptionen hinsichtlich der Art der Beziehung, des Vertrages, des Anreizsystems und der Organisation F. Typologiebasiertes Konzept zur Gestaltung des Logistikoutsourcings: Optionsraum der Gestaltung des Logistikoutsourcings, gewähltes Vorgehen zur Typologisierung, Entwicklung eines typologiebasierten Konzeptes zur Gestaltung des Logistikoutsourcings III. Teil:

Empirische Überprüfung des Konzeptes zur Gestaltung des Logistikoutsourcings

G. Empirische Evaluation des typologiebasierten Konzeptes zur Gestaltung des Logistikoutsourcings: Empirisches Untersuchungsdesign, Evaluation des Konzeptes auf Basis von Fallstudien des Logistikoutsourcings IV. Teil:

Zusammenfassung und Ausblick

H. Zusammenfassende Bewertung und Ausblick: Zusammenfassung und Bewertung der Ergebnisse, Implikationen für Verlader und Logistikdienstleister

Abbildung 3:

Aufbau der Arbeit

1.1 Logistik

17

B Wissenschaftliche Grundlagen und Forschungsansatz

1 Klärung des Begriffsumfeldes Die folgenden Abschnitte erläutern Begriffe, die für die vorliegende Arbeit von zentraler Bedeutung sind.

1.1

Logistik

Trotz der Unschärfe des Logistikbegriffes in der praktischen Anwendung und des Fehlens einer einheitlichen, in der akademischen Welt allgemein akzeptierten Definition lässt sich eine Differenzierung in drei oder vier Sichtweisen bzw. Entwicklungsstufen vornehmen, die in Deutschland auf breite Zustimmung trifft (vgl. Abbildung 4).67 Niveau des logistischen Wissens

4

Logistik als Flussorientierung des Unternehmens

3

2

1

Logistik als unternehmensübergreifende Flussorientierung (SCM)

Logistik als flussbezogene Koordinationsfunktion

Logistik als material- und warenflussbezogene Dienstleistungsfunktion

Fehlen einer ausgeprägten Logik Zeitliche Entwicklung

Abbildung 4:

67 68

68

Die vier Entwicklungsstufen der Logistik

Vgl. Weber 2002a, S. 4. Die Zahl der Sichten hängt davon ab, ob die flussorientierte Sichtweise weiter „in eine primär unternehmensinterne und eine primär unternehmensübergreifende Variante (‚Supply Chain Management’)“ differenziert wird, Weber 2002a, S. 4. Mit geringfügigen Änderungen entnommen aus Weber 2002a, S. 5.

18

1 Klärung des Begriffsumfeldes

Der Autor schließt sich diesem Grundverständnis der Logistik an und konkretisiert dieses im weiteren Verlauf der Arbeit soweit erforderlich.69 Für eine weitere Vertiefung der allgemeinen Diskussion des Logistikbegriffes sei auf die Literatur verwiesen.70

1.2

Dienstleistung

Da Logistik als eine Dienstleistungsfunktion anzusehen ist,71 soll der Dienstleistungsbegriff kurz erörtert werden. Ohne auf die umfangreiche Literatur zum Begriff der Dienstleistung72 und unterschiedliche Ansätze zu deren Definition73 näher einzugehen, sei hier festgehalten, dass sich Dienstleistungen durch die Merkmale Immaterialität, Integration eines externen Faktors, Auftragsindividualität, fehlende Speicherbarkeit, Simultanität von Leistungserstellung und -verwertung sowie Marktorientierung auszeichnen.74

1.3

Logistikleistung „Jeder Versuch, Logistikleistung einheitlich, allgemeingültig zu definieren, muss scheitern. Zu heterogen sind die Leistungen, die die Logistik für andere Unternehmensbereiche erstellt.“75

Generell lässt sich die Qualität von Dienstleistungen potential- (bzw. faktor-), verrichtungs(bzw. prozess-) und ergebnisbezogen beurteilen.76 Diese Klassifizierung gilt auch für logistische (Dienst-)Leistungen,77 wobei WEBER zusätzlich zu der faktor-, prozess- und ergebnisbezogenen Leistung noch eine wirkungsbezogene Leistung anführt.78

69 70 71 72 73

74 75 76 77 78

Vgl. etwa die Abschnitte B.1.3 und D.1.1 zu einer differenzierenden Diskussion des Begriffes der Logistikleistung. Vgl. Kummer 1995, S. 11-22; Weber/Kummer 1998, S. 1-28; Arnold/Eßig 1999; Bowersox 1999; Delfmann 1999; Göpfert 1999; Pfohl 2000, S. 11-14; Klaas 2002, S. 7-29; Klaus 2002; Weber 2002a, S. 4-29; Kotzab 2004; Mentzer/Min/Bobbitt 2004; Prockl 2004. Vgl. Pfohl 2000, S. 13; Wüllenweber 2002, S. 93. Vgl. z. B. Grüner 1997, S. 7-60, und die dort angegebene Literatur. Beispielsweise unterscheidet man volkswirtschaftliche, enumerative, merkmals-, phasen-, leistungsbezogene (insb. anhand der Leistungsdimensionen Potential, Prozess und Ergebnis, vgl. Abschnitt B.1.3) sowie gesetzliche Ansätze, vgl. Grüner 1997, S. 7-11; Wüllenweber 2002, S. 93-95. Im Folgenden wird eine Definition anhand ausgewählter Merkmale gewählt. Vgl. Grüner 1997, S. 11-18. Weber 1986, S. 1208. Vgl. Corsten 1988a, S. 85. Vgl. Kleer 1991, S. 80. Siehe Wüllenweber 2002, S. 96, zu Gemeinsamkeiten und Unterschieden der Begriffe Dienstleistung und Logistikleistung. Vgl. Weber 1986, S. 1198-1205; Weber 2002a, S. 112-128. Ähnlich Pfohl/Large 1992, S. 32-33.

1.4 Logistikdienstleister

19

WEBER/KUMMER schlagen in Anbetracht dieser unterschiedlichen Leistungsebenen vor, die für das jeweils bestehende Führungsproblem geeignete zu fokussieren.79 Für die Fragestellung des Outsourcings von Logistikleistungen ist insb. die ergebnisbezogene Leistung (unter zusätzlicher Berücksichtigung wirkungsbezogener Aspekte) von Relevanz, da Unternehmen, die eine Fremdvergabe der Logistik erwägen, sich vor allem dafür interessieren, welches Ergebnis zu welchen Kosten erreicht wird. Dieses ergebnis- bzw. wirkungsbezogene Verständnis der Logistikleistung liegt der vorliegenden Arbeit primär zu Grunde. Allerdings wird auch die faktor- bzw. prozessbezogene Logistikleistung in die weitere Diskussion einbezogen, soweit dies geboten scheint.80 Eine weitergehende Differenzierung des Begriffs der Logistikleistung nimmt Abschnitt D.1.1 vor.

1.4

Logistikdienstleister

Als Logistikdienstleister bezeichnet man „alle Dienstleistungsunternehmen [..], deren angebotenes Leistungsprogramm überwiegend auf logistische Leistungen ausgerichtet ist.“81 Bei der Konkretisierung dieses allgemeinen Begriffes dominieren in der Literatur Ausführungen zur Spedition, wobei die Definition sich z. T. an die gesetzliche Begriffsbestimmung des HGB anlehnt.82 Nicht zuletzt die Weiterentwicklung der Logistik (vgl. Abschnitt B.1.1) sowie die Auslagerung immer komplexerer Leistungen in den vergangenen Jahren führten zu einer Differenzierung des Erscheinungsbilds von Logistikdienstleistern in der Praxis.83 Logistikdienstleister lassen sich nach zahlreichen Kriterien differenzieren, etwa verkehrsträger-, funktions-, standort-, güter- und relationsorientiert oder nach Unternehmensgröße, Kunden, Absatzgebieten und Ebenen der Leistungserstellung.84 In der Praxis hat sich eine Klassifikation weitgehend durchgesetzt, welche insb. auf Kriterien der erbrachten Leistungen, möglicher Eigenerstellung durch den Dienstleister (Selbsteintritt) sowie Eigentum an der zur Leistungserstellung genutzten Infrastruktur abstellt. Man differenziert hier zwischen Transporteuren und Spediteuren (z. T. auch als 2nd Party Logistics bezeichnet),85 Third Party Logistics79 80 81 82 83 84 85

Vgl. Weber/Kummer 1998, S. 116-117. Vgl. etwa die Ausführungen zum Leistungscontrolling in Abschnitt E.4.3.2.1. Isermann 2004, S. D 2-1. Es sei angemerkt, dass diese Dienstleistungsunternehmen bzw. -betriebe durchaus auch Teil produzierender Unternehmen sein können, wie dies z. B. bei Flextronics der Fall ist, vgl. Flextronics 2005. Ähnlich Mason et al. 2002, S. 614-615. Vgl. Wüllenweber 2002, S. 97. Ein entsprechendes Beipiel bietet Fuhrmann 1992, S. 61. Vgl. Weber/Kummer 1998, S. 19; Giesa/Kopfer 2000, S. 43; Weber 2002a, S. 13; Wüllenweber 2002, S. 97; Baumgarten/Zadek/Kieffer 2004, S. 58; Isermann 2004, S. D 2-31. Vgl. Bahrami 2002, S. 42; Rümenapp 2002, S. 199-277; Isermann 2004, S. D 2-32 und S. D 2-35. Vgl. Froschmayer/Wecker 2004, S. 434. Die Eigenerstellung der Logistikleistung durch Industrieunternehmen in Form des Werksverkehrs bzw. der Werkslogistik bezeichnen die Autoren als 1st Party Logistics. Ähnlich Bolumole 2003, S. 97, der jedoch als 2nd Party andere Partner in der Wertschöpfungskette, insb. Zulieferer oder Kunden, sieht.

20

1 Klärung des Begriffsumfeldes TM

(3PL bzw. TPL) und Fourth Party Logistics- (4PL ) Dienstleistern.86 In gewisser Überschneidung zu 3PL- und 4PL-Dienstleistern steht der Lead Logistics Provider (LLP). Im Folgenden wird das Verständnis der vorliegenden Arbeit hinsichtlich 3PL, 4PL und LLP dargelegt. Obwohl die Literatur den Begriff 3PL seit Mitte der 1980er-Jahre diskutiert, konnte bisher noch keine Definition entwickelt werden, die alle Beobachter der Branche zufrieden stellt.87 Doch herrscht eine gewisse Übereinstimmung bez. der folgenden Aspekte: 3PL-Dienstleister erbringen für ihre Kunden jeweils mehrere Leistungen in integrierter Form.88 Die erbrachten Leistungen können von klassischen Aufgaben wie Transport und Lagerung über Mehrwertleistungen wie Montage, Verpackung, Qualitätskontrollen und Informationsleistungen bis hin zu „Steuerungsfunktionen im Sinne eines Supply Chain Managements“89 reichen und sind häufig – zumindest in ihrer Kombination – kundenindividueller Art.90 Diese maßgeschneiderten Leistungsbündel dienen der Lösung komplexer Probleme des Verladers.91 Die Leistungen werden zumindest z. T. durch den Dienstleister selbst erbracht, der – im Gegensatz zu 4PL – auch eine eigene logistische Infrastruktur besitzt.92 Die Zusammenarbeit zwischen Verlader und Dienstleister ist langfristig ausgerichtet, bindet die beteiligten Unternehmen in gewissem Maße aneinander und kann partnerschaftlichen Charakter haben.93 Das Konzept des 3PL setzt man oft mit den Begriffen der Logistikallianz, Logistikpartnerschaft und Kontraktlogistik gleich.94 ANDERSSON/NORRMAN erklären die synonyme Behandlung von Kontraktlogistik und 3PL dadurch, dass Umfang und Komplexität der Leistungen, die an einen 3PL-Dienstleister ausgelagert werden, sowie die Längerfristigkeit und hieraus implizit resultierende Unsicherheiten, einen Vertrag erforderlich machen. Im Gegensatz hierzu sei bei klassischen Transportleistungen kein individueller Vertrag erforderlich.95 86 87 88 89 90 91 92 93 94

95

Vgl. Baumgarten/Kasiske/Zadek 2002, S. 31-32. Ähnlich Deepen 2003, S. 120. Der Begriff 4PL ist als Markenzeichen der Unternehmensberatung Accenture eingetragen. Vgl. Menon/McGinnis/Ackerman 1998, S. 121; Murphy/Poist 2000, S. 121; Manners-Bell 2004, S. 7. Vgl. Lieb/Millen/Van Wassenhove 1993, S. 35; Bagchi/Virum 1996, S. 93; Sink/Langley/Gibson 1996, S. 40; Sink/Langley 1997, S. 172; Logan 2000, S. 23; Bolumole 2003, S. 93; Froschmayer/Wecker 2004, S. 434-435; Langley/Allen/Dale 2004, S. 2. Froschmayer/Wecker 2004, S. 434-435. Vgl. Bagchi/Virum 1996, S. 93; Sink/Langley 1997, S. 172; Murphy/Poist 1998, S. 26; Skjøtt-Larsen 2000b, S. 112-113; Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 426; Isermann 2004, S. D 2-37. Vgl. Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 426; Deepen 2003, S. 154; Isermann 2004, S. D 2-37. Vgl. Sink/Langley/Gibson 1996, S. 39; Froschmayer/Wecker 2004, S. 434-435. Vgl. Bagchi/Virum 1996, S. 93; Murphy/Poist 1998, S. 26; Logan 2000, S. 23; Skjøtt-Larsen 2000b, S. 112-113; Bolumole 2003, S. 93; Isermann 2004, S. D 2-37; Manners-Bell 2004, S. 7. Vgl. Lewis/Talalayevsky 2000, S. 173; Skjøtt-Larsen 2000b, S. 112-113; Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 425-426; Baumgarten/Kasiske/Zadek 2002, S. 32-34; Bolumole 2003, S. 93; Isermann 2004, S. D 2-37; Manners-Bell 2004, S. 7. Anderer Ansicht Weber et al. 2002, S. 30-31. Vgl. Andersson/Norrman 2002, S. 9. Ähnlich Larson/Kulchitsky 1999, S. 91; Sink/Langley 1997, S. 172; Manners-Bell 2004, S. 7. Siehe Abschnitt E.2.1.

1.4 Logistikdienstleister

21

Gestaltet sich die Festlegung einer allgemein akzeptierten Definition für 3PL schwierig, erweist sich dieses Unterfangen für den Begriff 4PL als noch herausfordernder.96 Konsens herrscht jedoch weitgehend, dass 4PL-Dienstleister andere Logistikdienstleister orchestrieren.97 DEEPEN führt einen Vergleich mit der Zuliefererstruktur in der Automobilindustrie an, wobei der 3PL-Dienstleister dem Komponentenanbieter entspräche, während der 4PL-Dienstleister dem Systemanbieter nahe kommt.98 „Die Kernkompetenzen des 4PL Providers bestehen erstens in der zielorientierten Auswahl, Zusammenführung und Koordination der Leistungen Dritter, zweitens in der Beratung in organisatorischen und technologischen Fragen und drittens in der Implementierung und Betreuung der Gesamtlösung unter Einsatz moderner IuK-Technologien. Ziel ist es, langfristig die Wertschöpfungsketten der Kunden zu integrieren und zu steuern.“99 Da den 4PL-Dienstleistern insb. „koordinierende und integrierende Aufgaben“100 zukommen, benötigen sie keine eigene physische Infrastruktur zur Erbringung logistischer Leistungen, wie z. B. Fahrzeuge, Lager etc.101 Dies wird häufig als wesentlicher Vorteil angesehen, da sie auf diese Weise neutral in der Auswahl der Logistikdienstleister sind, welche die Ausführung der Leistungen übernehmen.102 Zu den Merkmalen von 4PL zählen somit die umfassende logistische Integrations- und Koordinationsfunktion, das Fehlen eigener logistischer Infrastruktur sowie die Neutralität.103 Lead Logistics Provider lassen sich als Hybride von 3PL und 4PL verstehen. Sie übernehmen die umfassende logistische Integrations- und Koordinationsfunktion des 4PL, erbringen jedoch zumindest einen Teil der ausführenden logistischen Leistungen selbst.104 Im Unterschied zum 4PL verfügen LLP über eine eigene logistische Infrastruktur, was einerseits ihre Neutralität hinsichtlich der Leistungsvergabe in Frage stellt, ihnen aber andererseits eine höhere Glaubwürdigkeit bez. ihrer Umsetzungsfähigkeiten bescheren mag.105 96 97 98 99 100 101

102

103 104 105

Vgl. Lynch 2000, S. 2; Delfmann/Nikolova 2002, S. 424. Vgl. Göpfert 2002a, S. 89; Langley/Allen/Dale 2004, S. 2. Vgl. Deepen 2003, S. 154. Ähnlich Baumgarten/Kasiske/Zadek 2002, S. 31-32; Delfmann/Nikolova 2002, S. 424. Delfmann/Nikolova 2002, S. 424. IuK steht für Information und Kommunikation. Froschmayer/Wecker 2004, S. 435. Vgl. Muchna 2001, S. 394; o. V. 2003c, S. E 69; Froschmayer/Wecker 2004, S. 435. Es sei angemerkt, dass 4PL-Dienstleister durchaus eigene Infrastruktur im Bereich der Informations- und Kommunikationssysteme bzw. zur Steuerung der Logistikprozesse benötigen, vgl. Eisenkopf 2002, S. 410. Vgl. Sheffi 1990, S. 35; Delfmann/Nikolova 2002, S. 426; Eisenkopf 2002, S. 409-410; Göpfert 2002b, S. 8; Froschmayer/Wecker 2004, S. 435. Hingegen war Neutralität bzw. Fehlen eigener physischer logistischer Kapazitäten kein Merkmal der ursprünglichen Definition von Andersen Consulting (heute Accenture), vgl. Nissen/Bothe 2002, S. 17. Vgl. Deepen 2003, S. 155-156; Froschmayer/Wecker 2004, S. 435. Vgl. Razzaque/Sheng 1998, S. 94; Froschmayer/Wecker 2004, S. 435. Ähnlich Bretzke 2004b, S. 13. Es sei darauf hingewiesen, dass einige Autoren diesen Fall ebenfalls unter dem Begriff 4PL subsumieren, vgl. z. B. Nissen/Bothe 2002, S. 17. Dieser weniger differenzierenden Sichtweise wird in der vorliegenden Arbeit nicht gefolgt, da Neutralität im Kontext des Logistikoutsourcings von hoher Relevanz sein kann, vgl. insb. Abschnitt E.3.4.2.

22

1 Klärung des Begriffsumfeldes

Es sei angemerkt, dass ein Unternehmen durchaus mehrere der vorgestellten Dienstleisterrollen übernehmen kann, etwa die einer Spedition, eines 3PL-Dienstleisters und eines LLP.106 Während die Existenz von 3PL in Theorie und Praxis weitgehend akzeptiert scheint, bezweifeln verschiedene Beobachter die Umsetzbarkeit der Idee des 4PL.107 Wenngleich bislang wenige Unternehmen, wie z. B. EXPEDITORS oder C.H. ROBINSON,108 dem Status als 4PLDienstleister nahe kommen, findet das Konzept durchaus Anklang und wurde auch unternehmensintern bereits verschiedentlich umgesetzt.109

1.5

Outsourcing

Obwohl Outsourcing schwerlich als neues Phänomen zu beurteilen ist, existiert eine erhebliche Interpretationsvielfalt des Begriffes, was z. T. an der Vielzahl der sich mit dem Thema befassenden wissenschaftlichen Disziplinen, z. T. an der großen Zahl von häufig wenig systematischen Praktikerberichten liegen mag.110 Übereinstimmung besteht darüber, dass der Begriff „Outsourcing“ aus den USA stammt und sich aus den Worten Outside Resource Using bzw. Outside Resourcing zusammensetzt.111 Die deutschsprachige betriebswirtschaftliche Diskussion befasst sich seit längerem mit dem verwandten Phänomen der Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug (Make or Buy).112 Der Fokus auf Fertigungsprozesse wurde jedoch im Laufe der Zeit in dem Maße aufgegeben, in dem auch Leistungen ausgelagert wurden, die nicht direkt mit der Fertigung in Verbindung standen.113 Während Outsourcing oft nur auf Leistungen bezogen wird, welche zuvor im Unternehmen erbracht wurden,114 soll der vorliegenden Arbeit insofern ein weites Outsourcingverständnis zu Grunde gelegt werden, als auch die erneute Fremdvergabe von bereits extern erbrachten Logistikleistungen als Outsourcing verstanden wird, da hier wiederum ähnliche

106 Vgl. Froschmayer/Wecker 2004, S. 435. 107 Vgl. Bretzke 2004a, S. 43-48; Mercer Management Consulting 2004. 108 Vgl. Expeditors 2005; C.H. Robinson 2005. Das letztgenannte Unternehmen argumentiert explizit mit dem beschriebenen Vorteil der Neutralität: „Because we don’t own equipment, we seek out the mode that provides the greatest efficiencies while meeting the customer’s service needs.“ 109 Vgl. Eisenkopf 2002; Metro MGL Logistik GmbH 2002; Baumgarten/Zadek/Kieffer 2004, S. 58. 110 Vgl. Maltz 1994a, S. 246; Nagengast 1997, S. 47; Schätzer 1999, S. 42-43; Wißkirchen 1999a, S. VI. 111 Vgl. Nagengast 1997, S. 47; o. V. 1998b. Ursprünglich wurde der Begriff im Kontext der Auslagerung von Aufgaben der Informationsverarbeitung geprägt, vgl. Bühner/Tuschke 1997, S. 21. 112 Vgl. exemplarisch Männel 1968. 113 Vgl. Kleer 1991, S. 69; Männel 1997, S. 680-681. So empfehlen Maltz/Ellram 1997, S. 46, in Bezug auf Logistikleistungen nicht von „Make or Buy“, sondern von „Perform or Purchase“ zu sprechen. 114 Vgl. z. B. Nagengast 1997, S. 58; o. V. 2000b.

2.1 Bewertung theoretischer Ansätze der Kooperationsforschung

23

115

Gestaltungsaufgaben zu bewältigen sind. Dieser Ansatz hat den Vorteil, dass der Anwendungsbereich des zu entwickelnden Konzeptes erheblich erweitert wird.

1.6

Logistikoutsourcing

Unter Logistikoutsourcing soll in dieser Arbeit das Outsourcing von Logistikleistungen an Logistikdienstleister verstanden werden.116 Ein rein internes Outsourcing, bei dem ein verbundenes Unternehmen die Leistungen übernimmt, wird aus dem Untersuchungsumfang ausgeschlossen, nicht jedoch die Auslagerung an ein Gemeinschaftsunternehmen, welches ein Verlader mit einem Logistikdienstleister gründet.117 Entsprechend dem oben dargelegten weiten Verständnis des Outsourcings sei auch die Nutzung von Logistikdienstleistern für die Erbringung neuer Leistungen, welche bisher weder intern noch extern erbracht wurden (z. B. bei der Erschließung neuer Märkte), sowie die Neuvergabe von bereits extern erbrachten Logistikleistungen in den Untersuchungsumfang aufgenommen, um einen möglichst breiten Anwendungsbereich des zu entwickelnden Konzeptes zu erreichen.118

2 Identifikation geeigneter theoretischer Ansätze 2.1

Bewertung theoretischer Ansätze der Kooperationsforschung „It is time to test the practitioner reports and case studies with development and application of strategic theory.“119

Die Anwendung von Managementtheorien ist im Kontext der Diskussion des Logistikoutsourcings nur vereinzelt zu finden.120 Dies verwundert, zumal Outsourcing als eine Form der vertikalen Kooperation verstanden werden kann und die theoretische Forschungsbasis der Ko-

115 Dieses erweiterte Verständnis liegt etwa dem Make or Buy-Begriff zu Grunde. In der Praxis werden Make or Buy und Outsourcing oft gleichgesetzt, vgl. Grüner 1997, S. 165. Die Begriffe „Fremdvergabe“ und „Auslagerung“ sollen in dieser Arbeit synonym zu „Outsourcing“ verwandt werden. 116 Vgl. die Ausführungen in den Abschnitten B.1.3, B.1.4 und B.1.5. 117 Vgl. zum Begriff des internen Outsourcings Schätzer 1999, S. 43; Siepermann 2002, S. 1049. Darüber hinaus ist die Übertragung von Logistikleistungen an andere, insb. benachbarte Unternehmen der Wertschöpfungskette nicht Gegenstand der Untersuchung. 118 Ähnlich Guttenberger 1995, S. 65; Lynch 2000, S. 2; Rümenapp 2002, S. 109. 119 Logan 2000, S. 29. 120 Vgl. Logan 2000, S. 22-23. Siehe auch Skjøtt-Larsen 1999a, S. 47, und Lindskog 2003, Appendix 1.

24

2 Identifikation geeigneter theoretischer Ansätze

operationsforschung „als heterogen zu beurteilen ist“121. So stellen SWOBODA und ZENTES/SWOBODA/MORSCHETT auf Basis einer Meta-Analyse deutscher und englischsprachiger betriebswirtschaftlicher Fachzeitschriften die Verwendung bzw. Diskussion zahlreicher theoretischer Ansätze fest.122 Es erscheint daher geboten, eine Bewertung des Eignungsgrads der vorgeschlagenen Ansätze für die Beantwortung der Forschungsfragen vorzunehmen, um theoretische Ansätze zu identifizieren, die sich für das weitere Vorgehen als geeignet erweisen.123 Die Neoklassische Produktionstheorie kann nicht zentraler Erklärungsansatz für die vorliegende Arbeit sein, weil sie Aspekte wie z. B. Unsicherheit und Abhängigkeit nicht berücksichtigt und Arten der Zusammenarbeit ausklammert, die kein reines „Make“ oder „Buy“ darstellen.124 Erkenntnisse dieser Theorie lassen sich jedoch ergänzend anwenden, etwa im Kontext der Diskussion von Economies of Scale und Economies of Scope als Begründung von Produktionskostenvorteilen der Logistikdienstleister.125 Ebenso erscheint die Wettbewerbstheorie ungeeignet, da aus Logistikoutsourcing kaum negative wettbewerbliche Folgen für die Absatzmärkte der Verlader zu erwarten sind. Auch lässt sich die traditionelle Industrieökonomik nach BAIN und MASON ausschließen, da ihr „Black-Box“-Vorgehen für die Analyse des Logistikoutsourcings ungeeignet erscheint, zumal hier gleich verteiltes Wissen und Sicherheit unterstellt wird.126 Die Systemtheorie lässt sich angesichts der Vielzahl bestehender Ansätze nicht per se von der Anwendung auf das vorliegende Problem ausschließen, sie erscheint zur Ableitung von Gestaltungsempfehlungen hinsichtlich des Logistikoutsourcings aber kaum als zentraler Erklärungsansatz geeignet.127 Der Fokus des Resource-based View (RBV) sowie der Resource Dependency Theory (RDT) liegt darauf, Wettbewerbsvorteile zu erhalten oder zu erlangen, indem Unternehmen Zugang zu hierfür erforderlichen knappen und wertvollen Ressourcen erlangen, mögen diese innerhalb (RBV) oder außerhalb (RDT) der Organisation liegen.128 Diese Ansätze erscheinen geeignet, die Outsourcingentscheidung zu unterstützen, doch fokussieren sie klar auf ein Unternehmen, weshalb sie für das vorliegende Vorhaben kaum hilfreich sind.129 Die soziale Austauschtheorie und die sozialwissenschaftlichen Ansätze der Prozessforschung fokussieren insb. psychologische und soziologische Prozesse. Durch die soziale Austauschtheorie lassen sich primär symmetrische Beziehungen erklären, nicht jedoch asymmetri121 Zentes/Swoboda/Morschett 2003a, S. 8. 122 Vgl. Swoboda 2003; Zentes/Swoboda/Morschett 2003a, S. 8-21. 123 Vgl. Swoboda 2003, S. 37. Eine explizite Falsifikation einzelner Theorien stellt sich allerdings als schwierig, wenn nicht sogar unmöglich dar. 124 Vgl. Swoboda 2003, S. 40. 125 Vgl. Abschnitt C.1.1.1.1. 126 Vgl. Dibbern/Güttler/Heinzl 2001, S. 680. 127 Vgl. Swoboda 2003, S. 54-55. 128 Vgl. Lee et al. 2000, S. 4-5. 129 Vgl. Wernerfelt 1984, S. 172.

2.1 Bewertung theoretischer Ansätze der Kooperationsforschung

25 130

sche, wie sie für vertikale Kooperationen wie das Logistikoutsourcing typisch sind. Ansätze der sozialwissenschaftlichen Prozessforschung, die die Zeit als wichtigen Aspekt aufgreifen, scheinen für eine Analyse der Entwicklung von Outsourcingbeziehungen gut geeignet.131 Da die vorliegende Arbeit jedoch explizit die Gestaltung des Logistikoutsourcings vor dem eigentlichen Beginn der Zusammenarbeit fokussiert, werden diese Ansätze nicht weiter verfolgt.132 Das Konstrukt des Beziehungs-Commitments drückt den Motivationsgrad eines Partners aus, eine Beziehung aufrechtzuerhalten und dafür Anstrengungen in Kauf zu nehmen.133 Das Commitment hängt dabei u. a. von dem (opportunistischen) Verhalten des Partners und eigenen transaktionsspezifischen Investitionen ab. Insofern ergeben sich zwar Anknüpfungspunkte an den Bereich der Anreizgestaltung, das Konstrukt liefert aber höchstens für einen Teilbereich des Forschungsinteresses Beiträge. Die vorliegende Arbeit fokussiert dyadische Beziehungen zwischen Verlader und Logistikdienstleister, sodass keine netzwerkorientierten Ansätze verfolgt werden.134 Die Spieltheorie kann – neben Hinweisen zu geeignetem Verhalten in einer Beziehung – auch für die Gestaltung der Kooperation vor deren eigentlichem Beginn instruktiv sein. Sie zeigt die Bedeutung der Schaffung von Win-Win-Situationen im Vergleich zu Null-SummenSpielen auf, betont u. a. die Wichtigkeit der Zukunft der Kooperation zur Disziplinierung der beteiligten Parteien und verdeutlicht die Bedeutung und den Entstehungsprozess der Reputation eines Unternehmens.135 Diese Einsichten lassen sich jedoch auch auf anderer theoretischer Basis gewinnen, so dass die Spieltheorie zur Analyse der Gestaltung des Logistikoutsourcings ex ante nicht benötigt wird.136 Der Neuen Institutionenökonomik rechnet man insb. die Transaktionskostentheorie, die Principal-Agent-Theorie sowie die Property-Rights-Theorie zu. Da die beiden erstgenannten Ansätze die primäre theoretische Basis der vorliegenden Arbeit darstellen, sollen sie in den folgenden Abschnitten näher vorgestellt und kritisch auf ihren möglichen Beitrag zur Beantwortung der Foschungsfragen überprüft werden.137

130 Vgl. Swoboda 2003, S. 51. 131 Vgl. Zentes/Swoboda/Morschett 2003a, S. 20 und S. 28. 132 Es sei betont, dass sozialwissenschaftliche Aspekte spätestens im Rahmen der Verhandlung und des Beginns des Logistikoutsourcings von großer Relevanz sein können. 133 Vgl. Schlegelmilch/Stöttinger 2003, S. 214-215. 134 Siehe die Kritik am Netzwerkansatz von Stölzle 1999, S. 126-127; Häusler 2001, S. 5 und S. 145. 135 Vgl. Magin et al. 2003, S. 131 und S. 137. 136 Vgl. hierzu und zu weiterer Kritik an der Spieltheorie Sydow 1992, S. 17; Schnoedt 1994, S. 231; Stölzle 1999, S. 128; Swoboda 2003, S. 47. Es sei angemerkt, dass ihr erhebliche Relevanz zukommen kann, wenn auf den Kooperationsprozess abgestellt wird. 137 Die Property-Rights-Theorie hat enge Bezüge zu den vorgenannten Ansätzen, liefert jedoch nur einen geringen Beitrag hinsichtlich der Gestaltung bzw. Erklärung von Organisationsformen und wird daher nicht eigenständig erörtert, vgl. Stölzle 1999, S. 33-34.

26

2 Identifikation geeigneter theoretischer Ansätze

2.2

Beitrag der Transaktionskostentheorie zur Gestaltung des Logistikoutsourcings

2.2.1

Einführung

„Die Realisierung von Kooperationsgewinnen verlangt stets die Abstimmung der Handlungen, und Institutionen stellen nichts anderes dar als Mechanismen für eine solche Abstimmung, d. h. eine Gestaltung der Handlungsspielräume der Interaktionspartner, durch die Informations- und Anreizprobleme in Interaktionen behoben werden sollen.“138

Die Transaktionskostentheorie geht in ihren Grundzügen auf die Arbeiten von COASE zurück, welche WILLIAMSON aufgriff und unter Einbezug organisationstheoretischer und rechtlicher Konzepte weiterentwickelte. Erkenntnisobjekt ist die Transaktion sowie deren rechtliche Manifestation in Form eines Vertrages, wobei eine Transaktion einen Austausch von Verfügungsrechten darstellt.139 Die zentrale Grundannahme der Transaktionskostentheorie besteht darin, „dass die an dem Austauschprozess beteiligten Individuen die Transaktionskosten alternativer Organisationsformen bewerten und die ökonomische Aktivität so organisieren, dass die Transaktionskosten minimiert werden“.140 Die Transaktionskosten umfassen die „Kosten der ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Anbahnung (z. B. Recherche, Reisen, Beratung); Vereinbarung, (z. B. Verhandlungen, Rechtsabteilung); Abwicklung, (z. B. Prozesssteuerung); Kontrolle (z. B. Qualitäts- und Terminüberwachung) und Anpassung (z. B. Zusatzkosten aufgrund nachträglicher qualitativer, preislicher oder terminlicher Änderungen)“.141

Da auch mit einer Beendigung der Zusammenarbeit zu rechnen ist, erscheint es zweckmäßig, auch die Kosten der Aufhebung (z. B. Abfindungen, Entlassungskosten) der Zusammenarbeit als Teil der Transaktionskosten zu betrachten.142 Die Höhe der Transaktionskosten hängt – wie im Folgenden erläutert wird – von bestimmten Einflussfaktoren sowie der gewählten ökonomischen Institution ab.

138 Homann/Suchanek 2000, S. 117 (Hervorhebung im Original kursiv). 139 Vgl. Pfohl/Large 1992, S. 18; Swoboda 2003, S. 48. Die Entwicklung dieser Theorie dokumentieren u. a. die folgenden Schriften: Coase 1937, Williamson 1971, Williamson 1975, Williamson 1979, Williamson 1985 und Williamson 1999. Williamson/Masten 1999 geben einen Überblick über wichtige Beiträge zur Entwicklung der Transaktionskostentheorie. Siehe auch Alchian/Woodward 1988. 140 Swoboda 2003, S. 48. 141 Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 50. Siehe auch Arrow 1969, S. 48. 142 Vgl. Pfohl/Large 1992, S. 19-20; Isermann/Lieske 1998, S. 409.

2.2 Beitrag der Transaktionskostentheorie zur Gestaltung des Logistikoutsourcings

2.2.2

27

Einflussfaktoren des Transaktionskostenniveaus

2.2.2.1

Annahmen über das Verhalten der Vertragspartner

Im Rahmen der Transaktionskostentheorie geht man von einer begrenzten Rationalität (Bounded Rationality) der Vertragspartner aus. Die Akteure sind bestrebt, rational zu handeln, verfügen jedoch nur über eingeschränkte Ressourcen und Fähigkeiten zur Gewinnung und Verarbeitung von Informationen, was zur Folge hat, dass sie realistisch keine vollständigen Verträge abschließen können.143 Als zweite Verhaltensannahme unterstellt die Transaktionskostentheorie den Partnern Opportunismus (Opportunism). Darunter versteht WILLIAMSON „die Verfolgung des Eigeninteresses unter Zuhilfenahme von List. Das schließt krassere Formen ein, wie Lügen, Stehlen und Betrügen, beschränkt sich aber keineswegs auf diese. Häufiger bedient sich der Opportunismus raffinierterer Formen der Täuschung.“144 Opportunismus erhöht die Transaktionskosten, da die Partner vor Vertragsbeginn (ex ante) zusätzliche Anstrengungen unternehmen werden, um sich gegen die zu erwartende Hinterlist des Vertragspartners zu wappnen. Ex post ist ein erhöhter Bedarf an Nachverhandlungen und Maßnahmen zur Konfliktbewältigung zu erwarten.145 Ist nur begrenzte Rationalität gegeben, so reichen Generalklauseln zur Regelung der Beziehung aus. Ist nur Opportunismus gegeben, könnte man ihm mit vollständigen Verträgen begegnen. Erhebliche Vertragsschwierigkeiten ergeben sich erst, wenn sowohl mit begrenzter Rationalität als auch mit Opportunismus zu rechnen ist.146

2.2.2.2

Eigenschaften der Transaktion

Auch die drei Transaktionseigenschaften Faktorspezifität, Unsicherheit und Häufigkeit haben Einfluss auf das Transaktionskostenniveau. Der Faktorspezifität kommt der größte Einfluss auf das Transaktionskostenniveau zu. Man differenziert sie in ƒ ƒ ƒ ƒ 143 144 145 146 147

Standortspezifität (Site Specificity), Spezifität des Sachkapitals (Physical Asset Specificity), Spezifität des Humankapitals (Human Asset Specificity) und zweckgebundene Sachwerte (Dedicated Asset Specificity).147 Vgl. Williamson 1990, S. 52; Nagengast 1997, S. 189. Siehe Abschnitt B.2.2.3. Williamson 1990, S. 54. Vgl. Nagengast 1997, S. 189. Vgl. Williamson 1990, S. 76. Vgl. Williamson 1990, S. 62 und S. 64; Pfohl/Large 1992, S. 22; Nagengast 1997, S. 191.

28

2 Identifikation geeigneter theoretischer Ansätze

Der Grad der Spezifität ist umso höher, „je größer der Wertverlust ist, der entsteht, wenn die zur Aufgabenerfüllung erforderlichen Ressourcen nicht in der angestrebten Verwendung eingesetzt, sondern ihrer nächstbesten Verwendung zugeführt werden“.148 Bedingt eine Transaktion Investitionen in spezifische Faktoren, so binden sich die Transaktionspartner aneinander, da die Beendigung des Vertrages einen Wertverlust hinsichtlich dieser Faktoren auslöst. Ist dieser Verlust erheblich, kann es zum Lock-In-Effekt kommen: „Die ursprüngliche Wettbewerbssituation wird durch .[.]‚fundamentale Transformation’ex-post in ein bilaterales Monopol überführt.“149 Dies fördert die Möglichkeiten opportunistischen Handelns, da der Einsatz von „Markt und Wettbewerb als Disziplinierungsinstrument“150 erschwert wird. Somit gilt es bereits ex ante, dieses Problem zu verhindern oder zumindest zu mindern. Die hierbei zur Verfügung stehenden Optionen –z. B. ausführliche Vertragsformulierung, Kontrollmaßnahmen sowie die Schaffung eines kooperativen Klimas151 –sind mit Kosten behaftet, was impliziert, dass eine höhere Spezifität ceteris paribus zu höheren Transaktionskosten führt. „Die Transaktionskostentheorie empfiehlt deshalb generell, spezifische Transaktionen nicht über kurzfristige Marktbeziehungen abzuwickeln, sondern stärker hierarchisch einzubinden, z. B. im Rahmen eines langfristigen Vertrags.“152 Die Unsicherheit einer Transaktion ist durch die Umweltunsicherheit sowie die Unsicherheit hinsichtlich des zu erwartenden Verhaltens des Vertragspartners bedingt.153 „In einer unsicheren Umwelt wird die Vertragserfüllung durch häufige Änderungen von Terminen, Preisen, Konditionen und Mengen erschwert, was Vertragsmodifikationen und damit die Inkaufnahme erhöhter Transaktionskosten erfordert.“154 Die Vertragspartner können zwar versuchen, die Umweltunsicherheit zu senken, indem sie das jeweilige Verhalten bei bestimmten Umweltzuständen in ihren Verträgen festschreiben, wodurch die Transaktionskosten ex ante steigen. Bedingt durch ihre begrenzte Rationalität ist es ihnen jedoch nicht möglich, alle potentiellen Umweltentwicklungen vollständig zu antizipieren. Die Transaktion bleibt somit trotz der Anstrengungen u( nd Kosten), die die Vertragspartner auf sich nehmen, mit Unsicherheit behaftet.155 Die Häufigkeit, mit der gleiche Transaktionen durchgeführt werden, stellt die dritte Eigenschaft einer Transaktion dar. Bedingt durch die „Existenz von Mengenvorteilen, die auf Lern- und Spezialisierungseffekten beruhen“,156 gestattet die häufige Durchführung einer 148 149 150 151 152 153 154 155

Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 51. Pfohl/Large 1992, S. 22. Vgl. Williamson 1975, S. 61 und S. 70-72. Bretzke 1999, S. 341. Vgl. Williamson 1990, S. 71; Pfohl/Large 1992, S. 22. Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 52. Die Verhaltensunsicherheit ist dabei eine Folge des Opportunismus, vgl. Williamson 1990, S. 66. Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 52. Vgl. Williamson 1990, S. 65, und Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 52-53. Nach Pfohl/Large 1992, S. 22, kann selbst bei strenger Rationalität Unsicherheit nicht immer eliminiert werden. 156 Nagengast 1997, S. 192.

2.2 Beitrag der Transaktionskostentheorie zur Gestaltung des Logistikoutsourcings

29

Transaktion das Tätigen spezifischer Investitionen in dem Maße, in dem die erwartete Zahl der Transaktionen zur Amortisation dieser Investition ausreicht. Die durchschnittliche Höhe der Transaktionskosten kann durch die Verteilung der anfallenden Kosten auf mehrere gleiche oder ähnliche Transaktionen gesenkt werden.157

2.2.2.3

Transaktionsatmosphäre und Messprobleme

Neben den vorgenannten Faktoren stellt auch die Transaktionsatmosphäre, insb. die technischen und rechtlichen Rahmenbedingungen von Transaktionen, eine wesentliche Einflussgröße auf das Kostenniveau dar. So kann die sukzessive Verbesserung der technischen Infrastruktur Transaktionen erleichtern und Transaktionskosten senken.158 Im Zusammenhang mit Transaktionen kann auch eine Reihe von Messproblemen auftreten; doch sei diesbezüglich auf die Literatur verwiesen.159

2.2.3

Gestaltung von Transaktionen als Vertragsproblem

Die Vertragspartner können auch durch die Wahl der Vertragsart Einfluss auf die Transaktionskosten nehmen. Nach MACNEIL unterscheidet man drei Vertragsarten. Klassische Verträge sind zeitpunktorientiert, das heißt, sie basieren auf dem Gedanken, dass Leistung und Gegenleistung zeitlich zusammenfallen S ( potmarkt) 160 bzw. vergegenwär161 werden, „indem für alle möglichen zukünftigen Umweltzustände ex tigt „( Presentiation“) ante vertragliche Bestimmungen formuliert werden. eJ nach objektiv feststellbarem Umweltzustand treten dann die entsprechenden Vertragsteile in Kraft. Klassische Verträge sind somit vollständig.“162 Vollzieht sich eine Transaktion jedoch vor dem Hintergrund hoher Unsicherheit oder ist sie von ausgeprägter Langfristigkeit gekennzeichnet, kann sie nicht oder nur unter Inkaufnahme häufig prohibitiv hoher Kosten so ausreichend spezifiziert werden, dass sie den Anfor-

157 Vgl. Pfohl/Large 1992, S. 23. 158 Vgl. Williamson 1975, S. 37-39; Pfohl/Large 1992, S. 23; Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 53. Siehe Lewis/Talalayevsky 2000 für eine Diskussion der IT als Treiber des Logistikoutsourcings. 159 Vgl. Williamson 1990, S. 33. 160 Vgl. Schätzer 1999, S. 73. 161 Macneil 1978, S. 863. 162 Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 43. Siehe auch Williamson 1990, S. 78. Es sei angemerkt, dass die Reinform einer diskreten Transaktion, wie Macneil sie im Kontext der Diskussion klassischer Verträge definiert, in der Realität nicht vorkommt, vgl. Macneil 1978, S. 856; Macneil 1980, S. 60.

30

2 Identifikation geeigneter theoretischer Ansätze

derungen eines klassischen Vertrages genügen würde.163 Neoklassische Verträge tragen diesem Umstand Rechnung, indem sie zeitraumbezogen sind und den Abschluss unvollständiger Verträge erlauben. „An die Stelle konkreter Bestimmungen treten Regeln, die dem Vertrag mehr Flexibilität verleihen.“164 Bei Meinungsverschiedenheiten zwischen den Vertragspartnern empfiehlt MACNEIL Schlichtung durch Dritte, z. B. Sachverständige. Diese Akteure besitzen gegenüber der ordentlichen Gerichtsbarkeit den Vorteil höherer Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit, was insb. dann relevant ist, wenn beide Vertragsparteien eine Fortsetzung des Vertrages wünschen.165 Relationale Verträge beruhen im Gegensatz dazu auf gemeinsamen Werten, wobei die „Identität der Vertragspartner sowie die gewachsene Qualität ihrer gegenseitigen Beziehungen [..] eine dominierende Rolle [spielen]. Die sich im Zeitablauf entwickelnde Leistungsbeziehung, die gemeinsamen Werthaltungen, das gegenseitige Vertrauen und die Solidarität zwischen den Vertragspartnern gewinnen damit überragende Bedeutung für das Zustandekommen und die vereinbarungsgemäße Durchführung des relationalen Vertrags. Relationale Verträge liegen […] besonders intensiven zwischenbetrieblichen Kooperationsvereinbarungen zu Grunde.“166

WILLIAMSON entwickelte die in Abbildung 5 dargestellte Regel, welche den Ausprägungen der Transaktionseigenschaften transaktionskostenminimale Vertragsformen zuordnet.167

Faktorspezifität Häufigkeit

Keine

Gemischt

Hoch

Neoklassischer Vertrag (Hybridform)

Gelegentlich Klassischer Vertrag (Markt) Wiederholt

Relationaler Vertrag (Kooperation)

Abbildung 5:

163 164 165 166 167

(Hierarchie)

Effiziente Vertragsformen bei unterschiedlicher Ausprägung der Transaktionseigenschaften Faktorspezifität und Häufigkeit168

Vgl. Schätzer 1999, S. 74. Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 43. Siehe auch Macneil 1978, S. 866. Vgl. Williamson 1990, S. 79; Schätzer 1999, S. 74. Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 44. Siehe auch Schmidtchen 2003, S. 81. Dabei nimmt WILLIAMSON von der Transaktionseigenschaft Unsicherheit an, dass sie in ausreichendem Maße gegeben sei, vgl. Pfohl/Large 1992, S. 31. 168 Mit geringfügigen Änderungen entnommen aus Pfohl/Large 1992, S. 30. Vgl. Williamson 1990, S. 89.

2.2 Beitrag der Transaktionskostentheorie zur Gestaltung des Logistikoutsourcings

2.2.4

31

Bewertung der Transaktionskostentheorie

Der Transaktionskostenansatz erfährt große Aufmerksamkeit und konnte in Teilen auch empirisch bestätigt werden.169 Gleichwohl ist er auch Gegenstand erheblicher Kritik.170 Die folgenden Ausführungen fokussieren jene Aspekte der Kritik, die für den weiteren Verlauf der Arbeit bedeutend sind.

2.2.4.1

Unterschätzung der Bedeutung von Vertrauen

WILLIAMSON und COASE betonen Markt und Hierarchie, sind jedoch wenig konkret hinsichtlich weiterer möglicher Beherrschungsstrukturen.171 Neben Vertrag und Hierarchie haben verschiedene Autoren als dritten Koordinationsmechanismus Kultur172 oder Vertrauen173 identifiziert; der Autor folgt hier VOGT, der die These vertritt, dass Kultur eine Quelle des Vertrauens sei.174 Vertrauen senkt als Koordinationsmechanismus Transaktionskosten, indem sich einerseits die Notwendigkeit reduziert, Vollständigkeit in Verträgen anzustreben, und andererseits der Bedarf an Kontrollen reduziert wird.175 Daher sei festgehalten, dass im Rahmen der vorliegenden Arbeit Hierarchie, Vertrag und Vertrauen als Koordinationsinstrumente angesehen werden. Abschnitt D.2.4 konkretisiert das Verständnis der vorliegenden Arbeit von Vertrauen weiter.

2.2.4.2

Unterschätzung der Reichweite marktlicher Lösungen

Verschiedene Autoren weisen darauf hin, dass die in Abbildung 5 dargestellte Zuordnung von hoher Faktorspezifität und Hierarchie zu kurz greife und die Reichweite marktlicher Lösungen unterschätze.176 So belegten WALKER/POPPO empirisch, dass relationale Verträge eine stärkere 169 Vgl. Antlitz 1999, S. 29; Engelbrecht 2004, S. 52-53. 170 Vgl. Trumpp 1995, S. 53-55; Eissrich/Frambach 1998, S. 23-31; Antlitz 1999, S. 30-33; Burr 2003, S. 115-119; Schanz 2004, S. 141-142. Sydow 1992, S. 145-168, und Sydow 2001, S. 258259, geben eine Übersicht über die Kritik. Siehe auch die Entgegnung von Williamson 1999, S. 1098-1102. 171 Vgl. Trumpp 1995, S. 51-53; Vogt 1997, S. 45-52. Ähnlich Zürndorf nach Apelt 1999, S. VII. Siehe auch Williamson 1993 zu Vertrauen aus der Perspektive der Transaktionskostentheorie. 172 Vgl. insb. die Schriften von Ouchi. Exemplarisch sei Ouchi 1980 genannt. 173 Vgl. Bradach/Eccles 1989; Meyer 1995, S. 91-92; Frankel/Whipple/Frayer 1996, S. 49-50; Wittig/Zentes 2002, S. 375-379. Ähnlich Large 1999, S. 258; Sydow 2001, S. 259-260. 174 Vgl. Vogt 1997, S. 54-77. 175 Vgl. Antlitz 1999, S. 27-28 und S. 288; Barthélemy 2001, S. 61; Sydow 2002, S. 13; Woratschek/Roth 2003, S. 159; Bretzke 2004a, S. 40-42. Siehe auch Kummer 1993, S. 31. 176 So kritisiert Antlitz 1999, S. 33, den „ökonomischen Determinismus“ der Transaktionskostentheorie.

32

2 Identifikation geeigneter theoretischer Ansätze

Fähigkeit entfalten, auch bei hoher Faktorspezifität eine Marktlösung zu erlauben, als die Transaktionskostentheorie dies prognostiziert.177 SYDOW erläutert: „Ein entsprechendes Niveau an Vertrauen und Selbstverpflichtung vorausgesetzt, kann die hybride Organisationsform zwischenbetrieblicher Kooperation selbst bei hohen transaktionsspezifischen Investitionen und großer Unsicherheit effizient sein.“178 Ähnlich argumentiert auch SKJØTT-LARSEN, dass durch „safeguards and credible commitments“179 die Unsicherheit für den Verlader reduziert werden kann, so dass auch bei hoher Faktorspezifität Logistikoutsourcing ermöglicht wird.180 Angesichts dieser Kritik legt die vorliegende Arbeit besonderes Augenmerk auf Gestaltungsmaßnahmen, die Logistikoutsourcing auch bei hoher Faktorspezifität ermöglichen.

2.2.4.3

Implikationen für das weitere Vorgehen

Die Transaktionskostentheorie vermittelt eine Reihe hilfreicher Einsichten für die vorliegende Arbeit.181 So bildet sie Grundannahmen wie Bounded Rationality oder Opportunism, die der Verfasser für die Gestaltung des Logistikoutsourcings als realistisch ansieht. Der Einbezug des Konstruktes des Vertrauens vermag die z. T. geäußerte Kritik am pessimistischen Menschenbild der Transaktionskostentheorie weitgehend zu heilen.182 Die Transaktionskostentheorie erklärt den Einfluss exogener Determinanten auf die Wahl der Vertragsform; da sie dabei die Transaktionskosten fokussiert, gilt es, diesen Ansatz so zu ergänzen, dass die Wirkung der Determinanten auf weitere Aspekte (insb. Produktionskosten und Leistungsqualität) ebenfalls Berücksichtigung findet. Darüber hinaus erscheint die Transaktionskostentheorie „geeignet, das Verständnis für die ‚Natur’ des Abhängigkeitsproblems zu verbessern, wobei insb. die Präzisierung des Abhängigkeitsproblems als Opportunismusgefahr und die Beleuchtung des Zusammenhangs zwischen Abhängigkeitsrisiken und Ressourcenspezifität hervorzuheben sind“.183 Insofern verwundert es nicht, dass Faktorspezifität häufig als die wichtigste Eigenschaft von Transaktionen betrachtet wird, während Häufigkeit und Unsicherheit als weniger wichtig eingestuft werden. Für die

177 178 179 180

Vgl. Walker/Poppo 1991. Sydow 2001, S. 260. Ähnlich Woratschek/Roth 2003, S. 159. Siehe auch Williamson 1990, S. 218. Skjøtt-Larsen 1999a, S. 50. Vgl. Aertsen 1993, S. 28; Skjøtt-Larsen 1999a, S. 50. Ähnlich Bretzke 2004a, S. 40, der in diesem Zusammenhang betont, dass die Transaktionskostentheorie die Kreativität der Praxis unterschätze. 181 Vgl. z. B. Pfohl/Large 1992, S. 34-36. Umso erstaunlicher erscheint daher die Feststellung von Sydow 2001, S. 262, dass nur wenige Studien auf Basis der Transaktionskostentheorie konkrete Formen zwischenbetrieblicher Kooperation untersuchen. 182 Zwar gilt, dass prinzipiell mit Opportunismus zu rechnen ist, doch ist diese Gefahr wie dargelegt nicht unabwendbar. 183 Bretzke 1999, S. 360. Ähnlich Schade/Schott 1993a, S. 20. Siehe auch Lonsdale 2001.

2.3 Beitrag der Principal-Agent-Theorie zur Gestaltung des Logistikoutsourcings

33

vorliegende Arbeit sei dementsprechend angenommen, dass Gegenstand des Logistikoutsourcings wiederkehrende Leistungen sind und hinreichende Unsicherheit gegeben ist.184

2.3 2.3.1

Beitrag der Principal-Agent-Theorie zur Gestaltung des Logistikoutsourcings Einführung

Die Principal-Agent-Theorie185 fokussiert arbeitsteilige Auftragnehmer-AuftraggeberBeziehungen, die durch asymmetrisch verteilte Informationen sowie Unsicherheit über künftige Umweltzustände und das Verhalten des Vertragspartners gekennzeichnet sind. Konstitutiv für eine Principal-Agent-Beziehung ist die Delegation von Entscheidungs- und Ausführungskompetenz des Principals an den Agenten, wobei die Entscheidungen des Agenten nicht nur dessen Nutzen, sondern auch den des Principals beeinflussen.186

2.3.2

Grundzüge der Principal-Agent-Theorie

Die Principal-Agent-Theorie beschäftigt sich mit zwei Problemen, die in Principal-AgentenBeziehungen auftreten. Erstens konfligieren in dieser Art von Beziehungen die Interessen von Principal und Agent, es gestaltet sich jedoch schwierig und/oder teuer für den Principal, den Agenten auf evtl. opportunistisches Verhalten hin zu überwachen. Das zweite Problem besteht in der optimalen Risikoallokation, wenn Principal und Agent unterschiedliche Einstellungen hinsichtlich der Übernahme von Risiken haben. Untersuchungsgegenstand ist der Vertrag, der dieser Beziehung zu Grunde liegt.187 „Specifically, the question becomes, Is a behaviour-oriented contract (e.g., salaries, hierarchical governance) more efficient than an outcome-oriented contract (e.g., commissions, stock options, transfer of property rights, market governance)?“188

184 Ähnlich Aertsen 1993, S. 26-27. 185 Den grundlegenden Ansatz der Principal-Agent-Theorie formulierte Ross 1973, wobei er auf Arbeiten von Alchian/Demsetz 1972, aber auch von Arrow 1970 und Wilson 1968 aufbaute. Im Folgenden wird die englische Schreibweise des Wortes genutzt, das Wort jedoch wie „Prinzipal“ konjugiert. 186 Vgl. Antlitz 1999, S. 34; Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 56. 187 Vgl. Eisenhardt 1989a, S. 58; Logan 2000, S. 26. Siehe Eisenhardt 1989a, S. 59-63, zu den Hauptströmungen Positivist Agency Theory und Principal-Agent Research. In der vorliegenden Arbeit werden diese jedoch nicht weiter differenziert, vielmehr wird ihr komplementärer Charakter genutzt. 188 Eisenhardt 1989a, S. 58.

34

2.3.2.1

2 Identifikation geeigneter theoretischer Ansätze

Verhaltensannahmen

Auch die Principal-Agent-Theorie unterstellt den Vertragspartnern begrenzte Rationalität und Opportunismus (vgl. Abschnitt B.2.2.2.1). Hinzu kommt im Kontext des Problems der Risikoverteilung zwischen Principal und Agent die Risikoaversion.189

2.3.2.2

Agency-Kosten als Effizienzkriterium

Eine Vergegenwärtigung aller möglichen zukünftigen Umweltzustände sowie möglicher Reaktionsweisen der Parteien würde es erlauben, Verträge zu schaffen, die vollständig sind (First-Best-Lösung). Die begrenzte Rationalität der Akteure verhindert dies.190 Dementsprechend ist der Principal „sowohl über das Eintreten bestimmter Umweltzustände als auch über das Verhalten des Agenten nur unvollkommen informiert. Dadurch entsteht ein diskretionärer Spielraum für opportunistisches Verhalten seitens des Agenten.“191 Es kommt somit zu einer Second-Best-Lösung. Die Qualität dieser Lösung (Effizienzkriterium) wird anhand der Höhe der Agency-Kosten bestimmt, welche sich aus drei Komponenten zusammensetzen. Überwachungs- und Kontrollkosten des Principals fallen an, weil dieser versuchen wird, opportunistische Spielräume des Agenten durch Überwachungs- und Kontrollmaßnahmen einzuschränken. Da die Agenten ggf. befürchten müssen, dass potentielle Auftraggeber vor der Beauftragung angesichts ihres möglichen opportunistischen Verhaltens zurückschrecken, sind sie darum bemüht, Informationsasymmetrien ihrerseits durch Signalisierung von Eigenschaften und Garantien abzubauen. Dies verursacht Signalisierungs- und Garantiekosten des Agenten. Diese Maßnahmen werden jedoch regelmäßig nicht ausreichen, eine Lösung zu erzielen, die der First-Best-Lösung gleichkommt, so dass ein verbleibender Wohlfahrtsverlust (Residualverlust) resultiert.192 Die Summe dieser Agency-Kosten drückt die „Qualität der Second-BestLösung im Vergleich zur First-Best-Alternative aus“.193 Unter alternativen Lösungen ist die zu präferieren, welche die Agency-Kosten minimiert.194

189 190 191 192

Vgl. Eisenhardt 1989a, S. 59. Vgl. Abschnitt B.2.2.2.1. Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 56. Vgl. Antlitz 1999, S. 35; Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 57. Kommt keine Transaktion zu Stande, so entsteht ein Residualverlust in Höhe des gesamten Wohlfahrtgewinnes der First-BestLösung. 193 Antlitz 1999, S. 35 (im Original enthaltene Rechtschreibfehler korrigiert). 194 Vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 57.

2.3 Beitrag der Principal-Agent-Theorie zur Gestaltung des Logistikoutsourcings

2.3.2.3

35

Informationsasymmetrien

Principal-Agent-Beziehungen lassen sich nach den zu Grunde liegenden Informationsasymmetrien klassifizieren, welche gleichzeitig wesentliche Einflussfaktoren der Höhe der Agency Kosten darstellen. Man unterscheidet Hidden Characteristics, Hidden Action/ Information und Hidden Intention.195 Hidden Characteristics treten vor Vertragsabschluss auf, wenn dem Principal die Eigenschaften des Agenten und/oder der von diesem angebotenen Leistung nicht bekannt sind. Hieraus resultiert die Gefahr, einen schlechten Vertragspartner auszuwählen (Adverse Selection). Ein viel zitiertes Beispiel hierfür ist der Gebrauchtwagenmarkt.196 Als Lösung dieses Problems schlägt die Principal-Agent-Theorie zwei grundsätzliche Ansätze vor. Zum einen Signalling und Screening sowie Self-Selection-Verträge als Mechanismen zur Reduktion der Informationsasymmetrie, zum anderen eine Angleichung der Interessen von Principal und Agent, die eine Ausnutzung des Principals durch den Agenten für diesen unattraktiv werden lässt. Dabei versteht man unter Signalling, dass der Agent seine Eigenschaften bzw. die seiner Leistung signalisiert. Ein Screening führt hingegen der Principal durch, etwa indem er bei einer Ausschreibung umfangreiche und detaillierte Informationen von potentiellen Agenten anfordert. Bei einer Self Selection gestaltet der Principal den Vertrag idealerweise derart, dass nur „gute“ Vertragspartner sich dafür entscheiden. Ein Beispiel mag ein hoher erfolgsabhängiger Anteil in der Vergütung sein, den zu erlangen sich nur leistungsfähige Unternehmen zutrauen; eine solche Gestaltung der Vergütung kann gleichzeitig einen Beitrag zur Angleichung der Interessen darstellen. Hidden Action/Information kann nach Abschluss des Vertrages auftreten, wenn der Principal die Handlungen des Agenten nicht beobachten kann (Hidden Action), oder beobachten, aber aufgrund fehlenden Wissens nicht beurteilen kann (Hidden Information). Der Principal kann folglich nicht beurteilen, ob ein schlechtes Ergebnis auf ungünstige Umwelteinflüsse oder die Leistung des Agenten zurückzuführen ist. Daraus resultiert die Gefahr des Moral Hazard, das heißt, der Agent kann seine Handlungsspielräume opportunistisch ausnutzen und den Interessen des Principals zuwiderhandeln. Als Lösungsansätze schlägt die Principal-Agent-Theorie vor, durch Monitoring (z. B. umfassende Controllingsysteme) den Verhaltensspielraum des Agenten einzuengen und/oder ihm durch eine Interessenangleichung die Motivation zu nehmen, gegen die Interessen des Principals zu handeln. Eine Hidden Intention kann zum Tragen kommen, wenn der Principal durch transaktionsspezifische Vorleistungen197 nach Vertragsabschluss in ein Abhängigkeitsverhältnis zum Agenten gerät. Hat der Agent eine Hidden Intention, so wird er das Abhängigkeitsverhältnis 195 Vgl. Antlitz 1999, S. 36; Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 57. Die folgenden Ausführungen basieren auf Antlitz 1999, S. 36-37 und Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 57-61. 196 Vgl. das klassische Beispiel von Akerlof 1970. 197 Vgl. die Ausführungen zur Faktorspezifität in Abschnitt B.2.2.2.2

36

2 Identifikation geeigneter theoretischer Ansätze

opportunistisch ausnutzen (Hold Up). „Hier zeigt sich der logische Zusammenhang der Principal-Agent-Theorie zum Transaktionskostenansatz: In beiden Fällen ist die Spezifität von Investitionen das risikoauslösende Moment.“198 Die Interessenangleichung ist auch hier das Gegenmittel. Sie kann bspw. durch die Schaffung gegenseitiger Abhängigkeiten, z. B. durch Leistung eines ‚Pfandes’ oder einer ‚Geisel’, erfolgen, aber auch durch vertikale Integration oder „den Abschluss langfristiger Liefer- und Leistungsverträge“.199 Abbildung 6 fasst die vorstehende Diskussion über Folgen der Informationsasymmetrien und mögliche Gegenmaßnahmen zusammen. Informationsasymmetrien Unterscheidungskriterien

Hidden Characteristics

Hidden Action/ Hidden Information

Informationsproblem des Principals

Qualitätseigenschaften der Leistung des Vertragspartners unbekannt

Anstrengung des Vertragspartners nicht beobachtbar bzw. nicht beurteilbar

Absichten des Vertragspartners unbekannt

Problemursache oder wesentliche Einflussgröße

Verbergbarkeit von Eigenschaften

Überwachungsmöglichkeiten und -kosten

Ressourcenabhängigkeit

Verhaltensspielraum des Agenten

Vor Vertragsabschluss

Nach Vertragsabschluss

Nach Vertragsabschluss

Problem

Adverse Selection

Moral Hazard

Hold up

Art der Problembewältigung

• Interessenangleichung • Beseitigung der Informa-

• Interessenangleichung • Reduzierung der Informa-

• Interessenangleichung

tionsasymmetrie durch – Signalling/Screening – Self-Selection

Abbildung 6:

2.3.3

Hidden Intention

tionsasymmetrie (Monitoring)

Principal-Agent-Theorie im Überblick200

Bewertung der Principal-Agent-Theorie

Die grundlegende Principal-Agent-Struktur ist auf eine Vielzahl von Situationen anwendbar, denn solche Beziehungen sind „eine elementare Form der Zusammenarbeit von Wirtschaftssubjekten mit eigennützigen, divergierenden Zielsetzungen, unvollkommener Information und unvollkommener Moral in einer arbeitsteiligen Wirtschaft“.201 Doch ist auch die Principal-

198 199 200 201

Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 60. Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 60. Mit geringfügigen Änderungen entnommen aus Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 60. Kaas 1992, S. 888. Siehe auch Eisenhardt 1989a, S. 58-59 sowie S. 64.

2.3 Beitrag der Principal-Agent-Theorie zur Gestaltung des Logistikoutsourcings

37

202

Agent-Theorie Gegenstand von Kritik. Die folgenden Ausführungen fokussieren jene Aspekte der Kritik, die für den weiteren Verlauf der Arbeit bedeutend sind.203

2.3.3.1

Kritik der Verhaltensannahmen

Ein wichtiger Kritikpunkt an der Principal-Agent-Theorie, der analog auch für die Transaktionskostentheorie gilt, betrifft die Annahme des Opportunismus bzw. der reinen Orientierung der Akteure an ihrem Eigeninteresse.204 Hier setzt die Stewardship-Theorie an, die ihre Ursprünge in Psychologie und Soziologie hat. Sie stellt dem traditionellen Homo Oeconomicus einen „Steward“ entgegen, der den Nutzen des Principals bzw. der Organisation, für die er arbeitet, höher bewertet als sein Eigeninteresse. Probleme können dann entstehen, wenn man einem Steward mit Mitteln begegnet, die auf einen Agenten ausgerichtet sind, bspw. intensive Kontrolle, die nicht nur Kosten auf Seiten des Principals verursachen, sondern auch demotivierend auf den Steward wirken können.205 Dieser Einwand der Stewardship-Theorie scheint berechtigt und wird daher im Rahmen der weiteren Arbeit in geeigneter Form berücksichtigt.206

2.3.3.2

Implikationen für das weitere Vorgehen

„After an extensive search of the management literature, only two studies could be found that linked any type of outsourcing to agency theory.“207

Die von LOGAN konstatierte geringe Verbreitung der Principal-Agent-Theorie im Rahmen der Forschung zum Outsourcing im Allgemeinen sowie zum Logistikoutsourcing im Besonderen überrascht, zumal gerade das Logistikoutsourcing die Voraussetzungen der Principal-AgentTheorie gut erfüllt.208 Die Principal-Agent-Theorie stellt – zusammen mit der Transaktionskostentheorie – die zentrale theoretische Basis der vorliegenden Arbeit dar, da sie konkrete Ansatzpunkte zur Gestaltung der Zusammenarbeit zwischen Verlader und Logistikdienstleister gibt, etwa hinsichtlich der Anreizstruktur und des Monitoring (vgl. Abbildung 6). Sie adressiert auch 202 Vgl. Antlitz 1999, S. 37-39; Woratschek/Roth 2003, S. 154-155 und S. 160; Schanz 2004, S. 143. 203 So ist etwa die Kritik am mathematischen Zweig der Principal-Agent-Theorie für diese Arbeit nicht direkt relevant, da dieser Zweig der Theorie nicht weiter verfolgt wird. 204 Vgl. Eisenhardt 1989a, S. 71; Quinn/Jones 1995; Daily/Dalton/Rajagopalan 2003, S. 153-154. 205 Vgl. Davis/Schoorman/Donaldson 1997a, S. 24-25; Lee/O’Neill 2003, S. 213-214. Siehe auch die Erwiderung von Albanese/Dacin/Harris 1997 sowie die Antwort von Davis/Schoorman/Donaldson 1997b. 206 Vgl. insb. die Abschnitte E.3.4.2.1 und E.4.3. Siehe Sundaramurthy/Lewis 2003 zum Versuch einer Verbindung von Principal-Agenten-Theorie und Stewardship-Theorie. 207 Logan 2000, S. 26. 208 Vgl. Kunkel/Lieske 1998, S. 77-78; Logan 2000, S. 27; Häusler 2001, S. 118.

38

3 Identifikation geeigneter betriebswirtschaftlicher Konzepte

explizit das Problem der Risikoverteilung auf die Partner.209 Darüber hinaus bietet sie Einsichten in die Gestaltung der Partnerauswahl im Kontext des Signalling und Screening sowie der Self Selection. Da sich die vorliegende Arbeit nicht mit der Partnerauswahl befasst, kommt diesen Aspekten nur begrenzte Relevanz zu.

2.4

Zusammenfassende Bewertung der theoretischen Ansätze für die vorliegende Forschungsfrage

Für die Auswahl theoretischer Ansätze ist die konkret zu lösende Problemstellung zentral. Die in diesem Abschnitt vorgestellten theoretischen Erklärungsansätze der Institutionenökonomie, die wiederum auf Aspekte der Informationsökonomie210 sowie der Vertragstheorie zurückgreifen, bieten eine Reihe von Ansatzpunkten zur Gestaltung des Logistikoutsourcings. Daher bemüht sich die vorliegende Arbeit um eine Synthese der genannten theoretischen Ansätze.211 Um die Forschungskonzeption der vorliegenden Arbeit weiter auszubauen, untersucht der folgende Abschnitt betriebswirtschaftliche Konzepte auf ihre Eignung, einen zusätzlichen Beitrag zur Beantwortung der Forschungsfrage zu leisten.

3 Identifikation geeigneter betriebswirtschaftlicher Konzepte 3.1

Kontraktgütermarketing als geeignetes Konzept zur Gestaltung des Logistikoutsourcings

Auch betriebswirtschaftliche Konzepte212 können den theoretischen Bezugsrahmen der vorliegenden Arbeit stärken. Hierzu wurden die Konzepte des Relationship Marketing, des Beziehungsmanagements und des Kontraktgütermarketings untersucht. Bei Relationship Marketing und Beziehungsmanagement stehen wiederholte Transaktionen von meist begrenztem Umfang im Vordergrund, was sie insb. für das Management transaktionaler Beziehungen qualifiziert.213 Das Kontraktgütermarketing befasst sich hingegen mit wenigen Transaktionen großen Umfangs214 und eignet sich im Kontext von Gütern, „die erstens komplex und hochwertig sind und deren Herstellung zweitens ohne die Spezifizierung durch den Kunden oder 209 Vgl. Eisenhardt 1989a, S. 65; Schade/Schott 1993b, S. 494; Swoboda 2003, S. 50. 210 Siehe z. B. Spence 1974; Stiglitz 2003/2004. 211 Vgl. Burr 2003, S. 127, der eine Ergänzung der Transaktionskostentheorie um andere institutionen-ökonomische Ansätze empfiehlt, um den Mängeln der Theorie zu begegnen. 212 Vgl. Stölzle 1999, S. 143-145, zum Begriff des Konzeptes. Der Verfasser sieht im Gegensatz zu Stölzle auch deduktiv abgeleitete Ansätze wie das Kontraktgütermarketing als Konzept an. 213 Vgl. Stölzle 1999, S. 154-161 und S. 219-241. Einzelne Elemente des Beziehungsmanagements erwiesen sich als relevant für den Gestaltungsbereich Organisation, vgl. Fußnote 1224. 214 Vgl. Kaas 1992, S. 898.

3.2 Grundlagen des Kontraktgütermarketings

39 215

ohne dessen Mitwirkung ökonomisch nicht sinnvoll oder nicht möglich ist“. Angesichts der hohen Relevanz dieser Merkmale bei der Auslagerung komplexer Logistikleistungen wird im Folgenden das Konzept des Kontraktgütermarketings näher auf seine Eignung für das Forschungsvorhaben untersucht.

3.2

Grundlagen des Kontraktgütermarketings

Im Jahr 1990 wies HAX auf der Jahrestagung des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft darauf hin, dass das Marketing die Neue Institutionenökonomie vernachlässige.216 Aus den Veröffentlichungen, die sich in der Folge dieses Missstandes annahmen, ging u. a. das Kontraktgütermarketing hervor, welches sich insb. auf Institutionenlehre und Informationsökonomie stützt.217 Unter Kontraktgütern218 versteht man Güter, die als Leistungsversprechen komplexer und hochwertiger Art verkauft werden und somit Vertrauensgüter darstellen.219 Dabei charakterisiert der Begriff „Leistungsversprechen“ eine Situation, in der lediglich vertragliche Ansprüche auf eine Erstellung von Leistungen nach Abschluss des Vertrages erworben werden; der Vertrag wird somit zur Produkteigenschaft. Die Komplexität der Güter bedingt Informationsprobleme, ihre Hochwertigkeit bedingt die große Bedeutung der Unsicherheit hinsichtlich der Leistung.220 Da Kontraktgüter in Kooperationen erstellt werden und Verbesserungen der Kooperation zwischen Anbieter und Kunde zu einer Verbesserung der Wettbewerbssituation des Anbieters gegenüber seinen Konkurrenten führt, ist es Ziel der Instrumente des Kontraktgütermarketings, über die Beeinflussung von Kooperationsdeterminanten die Kosten der Kooperation zu senken und/oder deren Nutzen zu erhöhen. Zur deduktiv-normativen Ableitung der Determinanten nutzen SCHADE/SCHOTT die theoretischen Grundlagen der Informationsökonomie sowie der Transaktionskosten- und der Principal-Agent-Theorie. Sie identifizierten die im Folgenden dargestellten Determinanten der Kooperation sowie die Instrumente des Kontraktgütermarketings.221

215 216 217 218

Stölzle 1999, S. 155. Vgl. Hax 1991, S. 64-65; Backhaus 1992, S. 774 und S. 776. Vgl. Kaas 1990; Kaas 1991; Kaas 1992; Schade/Schott 1993a. Siehe zur Differenzierung von Transaktionen in Exchanges und Contracts Alchian/Woodward 1988, S. 66, und Schade/Schott 1993a, S. 16-17. 219 Vgl. Kaas 1992, S. 884; Schade/Schott 1993a, S. 18-19. Der Begriff Vertrauensgut bezeichnet Güter, deren Qualität der Nachfrager weder vor noch nach dem Kauf beurteilen kann, vgl. Kaas 1990, S. 543. Unter Kontraktgüter fasst man ferner auch Quasi-Vertrauensgüter, das heißt Erfahrungsgüter, bei denen die Kosten des Sammelns der Erfahrung prohibitiv hoch sind. 220 Vgl. Schade/Schott 1993a, S. 19; Schade/Schott 1993b, S. 491-492. 221 Vgl. Schade/Schott 1993a, S. 22; Schade/Schott 1993b, S. 492-493 und S. 507.

40

3.3

3 Identifikation geeigneter betriebswirtschaftlicher Konzepte

Determinanten der Kooperationsbeziehung im Kontraktgütermarketing

Das Ausmaß der Informationsasymmetrie und deren Beeinflussbarkeit sind von grundlegender Bedeutung, denn das Vorliegen von Informationsasymmetrien „ist konstitutiv für die meisten Probleme des Kontraktgütermarketings“.222 Man unterscheidet dabei drei Arten von Unsicherheit, welche zu Informationsasymmetrien führen können. Die Auswirkungen exogener Unsicherheit, bspw. Wechselkursänderungen oder Wetter, können angesichts begrenzter Rationalität und erheblicher Transaktionskosten nur z. T. durch Verträge geregelt werden. Die Kooperationspartner können die Umweltzustände, die zu der exogenen Unsicherheit führen, nicht beeinflussen; sie können aber durchaus unterschiedliche Informationen darüber haben.223 „Die endogene Unsicherheit ist auf eine systematische, asymmetrische Informationsverteilung zwischen Anbietern und Nachfragern zurückzuführen“.224 Während der Nachfrager über bessere Informationen hinsichtlich der Spezifikation der Leistung sowie des einzubringenden externen Faktors verfügt, kann der Anbieter „seine Qualifikation und seine Anstrengung besser als der Nachfrager einschätzen“.225 Die Verhaltensunsicherheit stellt eine besondere Ausprägung der endogenen Unsicherheit dar und ist NS . Die deckungsgleich mit der Gefahr opportunistischen Verhaltens im Sinne WILLIAMSO Relevanz der dargestellten Unsicherheiten steigt mit der Spezifität, Komplexität und dem Wert der Leistung.226 Im Kontraktgütermarketing handelt der Auftragnehmer als Agent des Auftraggebers (Principals). Daraus kann das Problem des Moral Hazard entstehen. Die Anreizstruktur adressiert diese Problematik, indem sie definiert, inwieweit es sich für die Parteien lohnt, einen Input zu leisten, der den uOtput der Koope ration erhöht. Dabei kommt dem Vertrag eine wichtige Funktion zu. Anreize können allerdings auch außerhalb explizit ausgehandelter Vergütungsfunktionen bestehen oder gesetzt werden, z. B. durch die Furcht vor Verlust einer spezifischen Investition oder der Reputation.227 Die Verteilung des Risikos auf die Partner hat einen wesentlichen Einfluss auf den Nutzen, den sich die Partner zu Beginn aus der Zusammenarbeit versprechen:„Die Risikoverteilung hängt ex ante vor allem von der Risikoeinstellung der Partner ab und bestimmt ex post die Verteilung von möglichen Gewinnen und Verlusten.“228 Die Vertreter des Kontraktgütermarketings empfehlen zur Gestaltung von Anreizstruktur und Risikoverteilung die Anwendung der Principal-Agent-Theorie.229 222 223 224 225 226 227 228 229

Schade/Schott 1993b, S. 493 H ( ervorhebung im rO iginal). Vgl. Schade/Schott 1993a, S. 22. Vgl. Kaas 1992, S. 886. Kaas 1992, S. 886 H ( ervorhebung im rOiginal). Kaas 1992, S. 886-887. Vgl. Kaas 1992, S. 887. Vgl. Schade/Schott 1993b, S. 494. Schade/Schott 1993b, S. 494. Vgl. Schade/Schott 1993b, S. 494. Siehe Abschnitt B.2.3 zur Principal-Agent-Theorie.

3.4 Instrumente des Kontraktgütermarketings

41

Das Kontraktgütermarketing geht davon aus, dass Verträge über Kontraktgüter zwangsNEIL näher einzugehen, unläufig unvollständig sind. hOne auf die Vertragstypen nach M AC HADE /SH CT OT mit dem Regelungsgrad unterschiedliche Grade dieser Unvollterscheiden SC ständigkeit. Dieser „bestimmt, für wie viele Situationen vertragliche Regelungen vorgesehen sind, wie groß die Freiheitsgrade der Vertragspartner sind und ob man mit mehr oder weniger harten Nachverhandlungen rechnen muss“.230 Angesichts der bereits beschriebenen Informationsasymmetrien ist der Aufbau von Vertrauen in den Partner von großer Bedeutung:„Vertr auen besitzt eine hohe Erklärungskraft für die Auswahl von Kooperationspartnern und hat einen entscheidenden Einfluss auf die Höhe der T ( ransaktions-)Kosten einer Kooperationsbeziehun g. So ersetzt Vertrauen oft Information und erspart teilweise detaillierte vertragliche Regelungen und die damit verbundenen Kosten.“231 Unter dem Bindungsgrad versteht man im Kontraktgütermarketing „das Ausmaß, in dem die Partner auf die Kooperationsbeziehung festgelegt sind“.232 Der Begriff des Bindungsgrades erweitert die Perspektive des Transaktionskostenansatzes, der in diesem Kontext auf Faktorspezifität bzw. transaktionsspezifische Investitionen abstellt. Denn Bindung kann auch durch vertragliche Regelungen beeinflusst werden, wie z. B. durch bindungserhöhende Selbstverpflichtungen oder bindungssenkende Ausgleichszahlungen bei vorzeitiger Beendigung der Zusammenarbeit. Darüber hinaus kann Bindung auch jenseits der fraglichen Transaktion, etwa durch weitere Abhängigkeiten, bestehen. Ferner lässt sich Bindung durch Pfänder beeinflussen, wie z. B. Reputation.233 Auch ein erheblicher Irreversibilitätsgrad der Auslagerung, etwa durch Verlust einschlägiger Kompetenzen des Verladers, kann bindungserhöhend wirken.

3.4

Instrumente des Kontraktgütermarketings

Im Folgenden werden die Instrumente des Kontraktgütermarketings dargestellt, soweit sie von Relevanz für das weitere Vorgehen sind. Die Vertreter des Kontraktgütermarketings empfehlen die Nutzung von Erkenntnissen der Informationsökonomie sowie der Principal-Agent-Theorie zum Umgang mit Informationsasymmetrien.234 Aus dem Instrument des Managements der Informationsbeziehung ergeben sich relevante Erkenntnisse bez. der vorvertraglichen Phase insofern, als Reputation als wichtige Größe für die Vertrauenswürdigkeit identifiziert wird, und bez. der Phase nach Ver-

230 231 232 233 234

Schade/Schott 1993b, S. 494. Vgl. Abschnitt B.2.2.3. Schade/Schott 1993a, S. 22. Schade/Schott 1993b, S. 494. Vgl. Schade/Schott 1993b, S. 494-495. Siehe auch Williamson 1990, insb. Kapitel 7 und 8. Vgl. Kaas 1992, S. 888-891; Schade/Schott 1993b, S. 493-494.

42

3 Identifikation geeigneter betriebswirtschaftlicher Konzepte

tragsabschluss dahingehend, dass auch der Principal keine Informationen zurückhalten sollte, die für das Gelingen der Kooperation wichtig sind.235 Ein gezielter Auf- bzw. Ausbau des Vertrauens (Vertrauensmanagement)kann dem Erfolg der Kooperation förderlich sein. Zum Aufbau von Vertrauen bieten sich Signalling sowie inputbezogene oder ergebnisabhängige Selbstbindungen an.236 Signalling dient primär dem Beleg der Leistungsfähigkeit, während Selbstbindung vor allem Leistungswillen demonstriert.237 Diesen Maßnahmen sind jedoch Grenzen gesetzt. Sie verursachen zum einen Kosten für Vorbereitung, Abschluss und Kontrolle des Vertrages; zum anderen gilt es bei ergebnisabhängiger Selbstbindung, das Ergebnis zu messen sowie in Bezug zu den Leistungen des Agenten zu bringen.238 Gelingt es dem Anbieter, eine Reputation aufzubauen, so wird diese zum Pfand oder zur Geisel seiner Kunden. Die Reputation kommt dadurch der Funktion einer spezifischen Investition des Agenten gleich, die es zu erhalten gilt.239 Als weiteres Instrument sehen die Vertreter des Kontraktgütermarketings das Vertragsund Risikomanagement. Eine Hauptfunktion des Vertrages ist ihrer Ansicht nach die Etablierung eines Anreizsystems, welches das Verhalten des Agenten beeinflusst. Dem Risikomanagement kommt dabei die Aufgabe zu, die unterschiedliche Risikoeinstellung der beteiligten Parteien zu berücksichtigen. Als theoretische Grundlage hierfür empfehlen sie wiederum die Anwendung der Principal-Agent-Theorie.240 Weitere Aufgaben des Vertragsmanagements umfassen die Festlegung des Regelungsgrades sowie die Beeinflussung des Bindungsgrades. Die erhebliche Bedeutung des Instrumentes der Modulierung der Bindungsstärke im Rahmen des Kontraktgütermarketings ergibt sich daraus, dass Kontraktgüter keine standardisierten, sondern vielmehr unterschiedlich stark individualisierte Leistungsversprechen umfassen. Eine individuelle Leistungserstellung ist jedoch kaum ohne spezifische Investitionen möglich, welche einen wesentlicher Treiber der Bindung darstellen.241 Neben dem Bindungsgrad ist auch die Symmetrie der Bindung erheblich. „Eine asymmetrische Bindung gibt demjenigen, der keine oder nur geringe spezifische Investitionen tätigt, HADE /SH CT OT nennen hier eine Reihe möglicher GegenmaßHandlungsspielräume.“242 SC nahmen, u. a. die künstliche Schaffung von Wechselseitigkeit „durch die bewusste und sicht235 Vgl. Schade/Schott 1993b, S. 499-500; Stölzle 1999, S. 278. 236 Vgl. Schade/Schott 1993a, S. 20, sowie Abschnitt B.2.3.2.3. Es sei angemerkt, dass das aktive Anbieten ergebnisabhängiger Entlohnung letztlich ein spiegelbildliches Verhalten zur Selbstselektion von Agenten bei verschiedenen Entlohnungsarten ist, vgl. Abschnitt B.2.3.2.3. 237 Vgl. Kaas 1992, S. 893-894. 238 Vgl. Kaas 1992, S. 894: „Bei vielen Kontraktgü tern hängt das Leistungsergebnis von so vielen anderen Umweltfaktoren ab, übrigens auch vom Input des Prinzipals, dass eine eindeutige Rückführung auf den Einsatz des Agenten nicht möglich ist.“ Siehe hierzu auch Abschnitt E.3.1.3.2.2. 239 Vgl. Schade/Schott 1993b, S. 501. 240 Vgl. Schade/Schott 1993a, S. 21-22. Das Risikomanagement ist dabei nicht nur auf die Mittel des Vertrages beschränkt, vgl. Schade/Schott 1993b, S. 501-503. 241 Vgl. Schade/Schott 1993b, S. 503-504. 242 Schade/Schott 1993b, S. 504.

3.5 Bewertung des Kontraktgütermarketings

43 243

bare Leistung spezifischer Investitionen durch den weniger abhängigen Partner“, Nutzung von Reputation und Vertrauen sowie vertragliche Regelungen. Als besonders weitreichende Form der Bindung durch spezifische Investitionen sehen die Autoren die Integration von Anbieter und Kunde, etwa durch Joint Ventures.244 SCHADE/SCHOTT empfehlen dem Anbieter ferner eine bewusste Potentialpolitik. Durch zielgerichtete Investition in Sach- und Humankapital legt der Anbieter sein Angebotsspektrum zwischen Individualisierung und Standardisierung fest. Dies verdeutlicht allerdings auch, dass die Potentialpolitik nicht innerhalb, sondern vor der eigentlichen Kooperation stattfindet, weshalb sie keine erhebliche Relevanz für die vorliegende Arbeit entfaltet. Das letzte Instrument des Kontraktgütermarketings stellt das Management der Problemdefinition dar, welches sich insb. mit der Festlegung des durch die Zusammenarbeit zu lösenden Problems und der Ziele der Kooperation befasst.245

3.5

Bewertung des Kontraktgütermarketings

Determinanten, Instrumente sowie die hier nicht näher thematisierten Rahmenbedingungen des Marketings für Kontraktgüter wurden deduktiv-normativ aus den theoretischen Grundlagen der Neuen Institutionenlehre sowie der Informationsökonomie abgeleitet.246 Sowohl diese theoretische Fundierung als auch der Fokus auf Kontraktgüter stehen in hohem Maße in Übereinstimmung mit dem Forschungsansatz der vorliegenden Arbeit.247 Dabei qualifizieren sich insb. komplexe Logistikleistungen technisch-organisatorisch ebenso wie ökonomisch als Kontraktgut, da sowohl der Einbezug eines externen Faktors als auch der Bedarf nach weitgehender Anpassung des Produktes auf die Bedarfe des Kunden vorliegt.248 Im Folgenden werden daher die Eignung der Determinanten und Instrumente für die vorliegende Arbeit diskutiert und Implikationen für das weitere Vorgehen abgeleitet.

3.5.1

Diskussion der Determinanten der Kooperationsbeziehung

Es überrascht, dass die Vertreter des Kontraktgütermarketings die Determinanten der Kooperationsbeziehung nicht stärker klassifizieren bzw. gruppieren. Dies mag u. a. darauf zurückzuführen sein, dass „Viele Formulierungen [..] noch vage [sind] und [..] einer weiteren Präzisie243 244 245 246 247 248

Schade/Schott 1993b, S. 504. Vgl. Schade/Schott 1993b, S. 504-505. Vgl. Schade/Schott 1993b, S. 505-506. Vgl. Schade/Schott 1993b, S. 507. Vgl. Abschnitte A.3.2 und B.2. Vgl. zu diesen Kriterien Kaas 1992, S. 885. Siehe auch Kummer 1993, S. 31.

44

3 Identifikation geeigneter betriebswirtschaftlicher Konzepte 249

rung [bedürfen]“. Die Autoren schlagen zur Weiterentwicklung die „Anwendung der vorgestellten theoretischen Konzepte auf reale Kontraktgütermärkte“250 vor, wozu die vorliegende Arbeit einen Beitrag leisten kann. Daher soll im Folgenden eine erste Differenzierung und Gruppierung der Determinanten mit Blick auf das Outsourcing von Logistikleistungen durchgeführt werden.

3.5.1.1

Differenzierung der Determinanten der Kooperationsbeziehung

Als Determinanten werden sowohl endogene als auch exogene Aspekte der Ausgestaltung der Kooperation auf eine Stufe gestellt. Der Kooperationsgestaltung endogen sind ihre Anreizstruktur, die Risikoverteilung und der Regelungsgrad. Zunächst exogen gegeben sind die ursprüngliche, also noch nicht durch die Kooperationsgestaltung beeinflusste, Informationsasymmetrie, das ursprüngliche Vertrauen zwischen den potentiellen Vertragspartnern251 sowie der ex ante insb. durch die Art der Leistung determinierte252 Bindungsgrad anzusehen. Weil diese Faktoren bereits vor dem Beginn der Kooperation existieren, sind sie nicht nur Determinanten der Kooperationsbeziehung, sondern auch Determinanten der Kooperationsgestaltung. Da die Gestaltung der Zusammenarbeit im Fokus der vorliegenden Arbeit steht, wird den endogenen Aspekten für den weiteren Verlauf der Arbeit der Charakter von Determinanten abgesprochen – sie werden vielmehr als Gestaltungsvariablen angesehen. Es sei allerdings betont, dass auch die exogenen Determinanten durch Gestaltung verändert werden können. So kann Vertrauen gezielt aufgebaut oder der Bindungsgrad modifiziert werden.

3.5.1.2

Leistungsumfang sowie Ziele der Zusammenarbeit als weitere mögliche Determinanten der Gestaltung des Logistikoutsourcings

Sowohl der Grad der Informationsasymmetrie als auch der Bindungsgrad hängen erheblich von der Art der zu erbringenden Leistung ab. Hier fällt auf, dass die Vertreter des Kontraktgütermarketings die Leistung selbst nicht als Determinante in Betracht ziehen. Der Verzicht wird damit begründet, dass die Güter ex ante nicht existierten und auch nicht standardisiert seien, Problem und Lösung noch unstrukturiert wären.253 Es wird jedoch konzediert, dass „Kontraktgüter [..] immer einer Position auf dem Kontinuum zwischen Standardisierung und 249 Schade/Schott 1993b, S. 507. 250 Schade/Schott 1993b, S. 507. 251 Das Vertrauen, welches ex ante zwischen Auftraggeber und Anbieter besteht, ist von Anbieter zu Anbieter verschieden. Insofern kann das Vertrauen aus Sicht des Auftraggebers als exogene, anbieterabhängige Determinante der Kooperationsbeziehung angesehen werden. 252 Vgl. hierzu die Ausführungen des folgenden Abschnitts. 253 Vgl. Schade/Schott 1993b, S. 493.

3.5 Bewertung des Kontraktgütermarketings

45

Individualisierung zugeordnet werden [können], wobei das Extrem Standardisierung zu standardisierten Leistungsversprechen führt, die keine Kontraktgüter mehr sind“.254 Im Kontext des Outsourcings von Logistikleistungen ist demnach festzustellen, dass die auszulagernden Leistungen zumindest insofern als Determinante anzusehen sind, als sie bestimmen, ob es sich um Kontraktgüter handelt oder nicht.255 Des Weiteren führen die Autoren aus, dass die Determinante Bindungsgrad „häufig eine Folge der Individualität einer Leistung [ist], weil individuelle Leistungserstellung kaum ohne spezifische Investitionen möglich ist“.256 Ferner beeinflusst die Art der Leistung die Determinante Informationsasymmetrie. Denn erstens hat die Natur der Leistung Einfluss auf die Beobachtbarkeit (Hidden Action) bzw. Beurteilbarkeit (Hidden Information) der Handlungen des Agenten. Zweitens beeinflusst sie über den Bindungsgrad den Spielraum des Agenten zur Umsetzung einer Hidden Intention.257 Es wird deutlich, dass die Art der auszulagernden Leistung eine wesentliche Determinante der Kooperationsgestaltung darstellt. Ferner werden die Ziele der Zusammenarbeit zwar durch das Instrument „Management der Problemdefinition“ adressiert, jedoch nicht als Determinante angesehen. Diese Ausführungen geben erste Hinweise darauf, dass dem Leistungsumfang sowie den Zielen der Zusammenarbeit für die Zwecke der vorliegenden Arbeit ggf. Determinantencharakter zuzusprechen ist. Abschnitt D.2 nimmt diese Diskussion auf und befasst sich ausführlich mit der Festlegung der für die vorliegende Arbeit relevanten Determinanten.

3.5.2

Diskussion der Instrumente des Kontraktgütermarketings

Die Instrumente des Kontraktgütermarketings bieten Ansatzpunkte und Hinweise, die für die Gestaltung des Logistikoutsourcings hilfreich sein können. Sie verdeutlichen ferner die hochgradige Interdependenz zwischen den Determinanten, aber auch den Instrumenten.258 SCHADE/SCHOTT sehen in den „Bereichen der Zusammenhänge und Interdependenzen […] noch Forschungsbedarf für das Kontraktgütermarketing“,259 so dass im Rahmen der vorliegenden Arbeit erhebliche Beiträge zur Identifikation und Abstimmung dieser Interdependenzen zu leisten sind. Insgesamt wirkt die Einteilung der Instrumente verbesserungswürdig. So befremdet es, dass die Gestaltung des Anreizsystems dem Vertragsmanagement zugeordnet wird, obwohl an 254 255 256 257 258

Schade/Schott 1993b, S. 503-504. Vgl. Abschnitt A.3.2 zum Untersuchungsobjekt der vorliegenden Arbeit. Schade/Schott 1993b, S. 503. Vgl. Abschnitt B.2.3.2.3. So beeinflusst das vorliegende Vertrauen den erforderlichen Regelungsgrad, der Einfluss auf die Bindung nehmen kann, welche wiederum relevant für das erforderliche Vertrauen sein kann. 259 Schade/Schott 1993b, S. 495.

46

4 Forschungsansatz der Arbeit

anderer Stelle betont wird, dass die Anreizstruktur auch außerhalb des Vertrages wesentlich gestaltet werden kann.260 Daher übernimmt diese Arbeit die Ansatzpunkte des Kontraktgütermarketings, jedoch nicht die vorgeschlagenen Instrumente.

3.5.3

Implikationen für das weitere Vorgehen

Logistikleistungen werden häufig als Kontraktgüter erbracht.261 Die dargelegten Determinanten können in ihrer weiterentwickelten Form daher helfen, Determinanten der Kooperationsgestaltung sowie Bestandteile der Kooperationsgestaltung zu identifizieren. Die Instrumente zeigen dabei Stellhebel für die Kooperationsgestaltung auf. Die Übereinstimmung des Kontraktgütermarketings mit dem Forschungsansatz der vorliegenden Arbeit bez. theoretischer Fundierung und Untersuchungsobjekt lässt es geboten erscheinen, die Erkenntnisse dieses Konzeptes in der vorliegenden Arbeit zu nutzen und angesichts der dargelegten Limitationen weiterzuentwickeln. Dabei sei betont, dass die vorliegende Arbeit nicht – wie das Kontraktgütermarketing – die Perspektive des Anbieters einnimmt.262 Vielmehr wird der Auftraggeber als wesentlichen Gestalter angesehen, wobei die Interessen des Anbieters explizit berücksichtigt werden. Der Fokus liegt in erster Linie auf der Gestaltung der Zusammenarbeit selbst.263

4 Forschungsansatz der Arbeit 4.1

Theoretischer Bezugsrahmen

Als theoretischen oder konzeptionellen Bezugsrahmen bezeichnet man Aussagensysteme, die das „Vorverständnis zur Lösung eines Forschungsproblems und das bereits vorhandene Wissen im Forschungsprozess“264 strukturieren. Diese Aussagensysteme müssen weder im Hinblick auf ihre logische Konsistenz noch hinsichtlich ihrer Geschlossenheit oder Operationalität den Anforderungen eines Hypothesensystems genügen.265 „Vielmehr soll das Erkenntnisobjekt der For-

260 261 262 263

Vgl. Abschnitt B.3.3. Vgl. Kunkel/Lieske 1998, S. 59. Siehe auch Abschnitte B.1.3 und D.1. Vgl. Schade/Schott 1993a, S. 21; Schade/Schott 1993b, S. 491-492. Vgl. Abschnitt A.3.2. Auf die beschriebenen Wirkungsmechanismen und Probleme hat dieser veränderte Fokus jedoch keine erheblichen Auswirkungen. 264 Stölzle 1999, S. 129. 265 Vgl. Kubicek 1977, S. 17-18 (zitiert nach Werp 1998, S. 89); Linn 1989, S. 4; Stölzle 1999, S. 129.

4.1 Theoretischer Bezugsrahmen

47

schungsbemühungen abgegrenzt und die Perspektiven, unter denen es beleuchtet wird, aufgezeigt werden.“266 Der in Abbildung 7 dargestellte Bezugsrahmen stellt eine Synthese der vorangegangenen Diskussion wissenschaftlicher Grundlagen der Gestaltung des Outsourcings von Logistikleistungen dar. Er macht das bisher erarbeitete Vorverständnis transparent und fundiert das weitere Vorgehen theoretisch und konzeptionell.267 Theoretisch-konzeptionelle Perspektiven

Untersuchungsgegenstand Gestaltung des Logistikoutsourcings Kontext

Principal-Agent-Theorie

Determinanten der Gestaltung Gestaltungsbereiche

Art der Beziehung

Vertrag

Anreizgestaltung

Organisation

Transaktionskostentheorie

Kontraktgütermarketing

Abbildung 7:

Theoretischer Bezugsrahmen der Arbeit

Die vier in Abschnitt A.2.2.2 identifizierten Gestaltungsbereiche des Logistikoutsourcings stehen im Mittelpunkt. Welche Gestaltungsoptionen jeweils geeignet sind, bestimmt sich durch die Determinanten, aber auch durch den Kontext (bspw. zu vermeidende Risiken) des Logistikoutsourcings. Die Gestaltung der vier Bereiche hat z. T. wiederum Rückwirkungen auf die Determinanten. So kann der Grad und die Symmetrie der Bindung durch vertragliche Regelungen beeinflusst werden. Die theoretisch-konzeptionelle Basis für die weitere Arbeit stellen die Principal-AgentTheorie, die Transaktionskostentheorie sowie das Kontraktgütermarketing dar.268

266 Stölzle 1999, S. 129-131. 267 Vgl. Stölzle 1999, S. 129. 268 Ferner werden vereinzelt ergänzende Konzepte herangezogen, wie z. B. das Risikomanagement.

48

4.2

4 Forschungsansatz der Arbeit

Einordnung in den Kontext der Wissenschaftstheorie

Dissertationen müssen dem Anspruch der Wissenschaftlichkeit genügen. Die Anwendung wissenschaftlicher Theorien allein reicht nicht aus – es bedarf einer „meta-theoretischen Absicherung“.269 Theorien lassen sich nach ihrem Wissenschaftsziel einteilen. Liegt ein theoretisches (oder auch kognitives)270 Wissenschaftsziel vor, so handelt es sich um wissenschaftliche Theorien, also „ein in sich schlüssiges Annahmengefüge über Ursachen und Wirkungen eines Sachverhaltes oder Phänomens“.271 Technologische Theorien streben hingegen ein pragmatisches Wissenschaftsziel an.272 Sie knüpfen an den Erkenntnissen wissenschaftlicher Theorien an und machen diese praktisch nutzbar.273 In die Entwicklung des Forschungsprogramms fließen neben theoretischen Aussagen auch weitere Aspekte ein, wie z. B. Kontextwissen.274 Wie die bisherigen Ausführungen belegen, verfolgt die vorliegende Arbeit – unter Anknüpfung an wissenschaftliche Theorien – ein pragmatisches Wissenschaftsziel und strebt dabei ein „fruchtbares Wechselspiel zwischen Theorie und Praxis“275 in der Tradition SCHMALENBACHS an. Zur Anwendung der Theorien bildet der Verfasser ein Konzept. Konzepte „ermöglichen [..] die Argumentationsmuster von Theorien im Zuge abnehmender Abstraktion der Anwendung im Einzelfall anzunähern und dadurch die zu behandelnde Problemsituation adäquat zu erfassen“.276 Der bereits angesprochenen Gestaltungs- bzw. Handlungsorientierung technologischer Theorien liegt ein wissenschaftstheoretisches Verständnis zu Grunde, das die Forderung an Theorien erhebt, über erklärend-deskriptive Beiträge auch gestaltend-normative Beiträge zu leisten.277 „Eine gute Theorie sollte die sie betreffenden Erscheinungen oder Phänomene nicht nur erklären, sondern auch prognostisch nützlich sein, indem sie zukünftige Ereignisse und Entwicklungen hypothetisch antizipiert und Anregungen zur Erklärung neuer, bislang unerforschter Phänomene gibt (heuristischer Wert einer Theorie). Bewähren sich derartige, aus der allgemeinen Theorie logisch abgeleitete Prognosen bzw. Hypothesen in der Realität, führt dies zu einer Erweiterung des Geltungsbereiches der Theorie.“278

269 270 271 272 273 274 275 276 277 278

Schülein/Reitze 2002, S. 9. Vgl. Schanz 2004, S. 89. Bortz/Döring 2002, S. 105. Vgl. Chmielewicz 1994, S. 8-15. Schanz 2004, S. 98-99, führt den Begriff der technologischen Theorie auf Schmalenbach zurück. Vgl. Bortz/Döring 2002, S. 105; Schanz 2004, S. 89. Vgl. Herrmann 1993, S. 30-33; Strauss 1998, S. 36; Häusler 2001, S. 4. Kruk/Potthoff/Sieben 1984, S. 279. Stölzle 1999, S. 13. Stölzle nennt das hier mit Konzept bezeichnete Konstrukt Modell. Um die Notwendigkeit einer Abgrenzung von mathematischen Modellen zu vermeiden, schließt sich die vorliegende Arbeit dieser Interpretation jedoch nicht an. Vgl. zu den Begriffen erklärend-deskriptiv und gestaltend-normativ Reinermann 1978, S. 53. Bortz/Döring 2002, S. 17 (Hervorhebung im Original).

4.4 Empirische Forschungskonzeption

49

Gestaltend-normative Arbeiten verfolgen das Ziel, „gestaltend-empfehlende Aussagen darüber [zu treffen], wie sinnvollerweise bei der Implementierung organisatorischer Änderungen vorzugehen wäre. Es werden also Wertungen hinsichtlich verfügbarer Handlungsalternativen vorgenommen.“279 Ein solches Vorgehen unterliegt der Gefahr, das Postulat der Wertfreiheit zu verletzen. Aufgrund der Notwendigkeit der Nutzung von Kontextwissen des Forschers, aber auch im Rahmen der Nutzung des Forschers als „Erhebungsinstrument“ – z. B. in Interviews – lässt sich eine vollständige Wertfreiheit der Aussagen kaum erreichen. Daher gilt es im Folgenden, Maßnahmen zur Steigerung des Grades an Wertfreiheit oder zumindest zur Offenlegung dieses Grades besondere Aufmerksamkeit zu schenken.280

4.3

Einordnung in den Kontext der Ökonomik

Im Rahmen ökonomischer Forschung lassen sich die drei grundlegenden Theoriekomplexe Aktions- bzw. Handlungstheorie, Interaktionstheorie und Institutionentheorie unterscheiden.281 Die vorliegende Arbeit hat sich zum Ziel gesetzt, Gestaltungsoptionen der Zusammenarbeit im Rahmen des Logistikoutsourcings darzulegen und zu untersuchen282 sowie darauf aufbauend Empfehlungen283 für deren Auswahl in Abhängigkeit von noch näher zu definierenden Determinanten zu geben. Da die Outsourcingentscheidung explizit nicht im Fokus der vorliegenden Arbeit steht, kann die Arbeit dem Theoriekomplex der Institutionentheorie zugeordnet werden. Hinsichtlich der Akteursebene ist festzuhalten, dass auf die am Logistikoutsourcing beteiligten Organisationen abgestellt wird.

4.4

Empirische Forschungskonzeption „it is the intimate connection with empirical reality that permits the development of a testable, relevant and valid theory.“284

Die Erforderlichkeit einer empirischen Komponente leitet sich im Rahmen der vorliegenden Arbeit direkt aus dem kritischen Rationalismus ab.285 „Denn empirischen Forschungsergebnissen kommt in diesem Zusammenhang die Aufgabe zu, theoretisch gewonnene Aussagen 279 280 281 282 283 284 285

Reinermann 1978, S. 53 (zitiert nach Linn 1989, S. 60). Vgl. Stölzle 1999, S. 14. Siehe Abschnitt G.1.3. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Homann/Suchanek 2000, S. 22-26. Dies trägt dem positiven Charakter der Ökonomik Rechnung. Dies trägt dem normativen Charakter der Ökonomik Rechnung. Eisenhardt 1989a, S. 532. Vgl. Popper 1994, S. 257: „Wissenschaftliche Hypothesen können niemals ‚gerechtfertigt’, ‚verifiziert’ werden. […] Was wir von einer Hypothese im besten Fall sagen können, ist, dass sie […] sich bis heute gut bewährt hat und mehr leistet als andere vorliegende Hypothesen.“

50

4 Forschungsansatz der Arbeit

im Hinblick auf Konsistenz und Plausibilität zu prüfen sowie gegebenenfalls Ergänzungen oder Modifikationen des theoretischen Gebäudes anzuregen.“286 Dabei steht ein breites Arsenal empirischer Methoden zur Verfügung.287 Die folgenden Ausführungen befassen sich mit der grundlegenden Auswahl der geeigneten empirischen Methode. Konkrete Qualitätsanforderungen sowie Herausforderungen und Grenzen des gewählten Ansatzes diskutiert Kapitel G unter Einbezug der Erkenntnisse des Theorieteils der Arbeit.

4.4.1

Empirische Evaluation des abzuleitenden Konzeptes

Das vorliegende Forschungsvorhaben verfolgt das Ziel, die Erkenntnisse wissenschaftlicher Theorien (z. B. Principal-Agent-Theorie) für den Forschungsgegenstand in einer Weise zu nutzen, die konkrete Empfehlungen zur Gestaltung des Logistikoutsourcings erlaubt. Interventionen, die auf diesen Empfehlungen beruhen, sollen die Erfolgsaussichten des Logistikoutsourcings erhöhen.288 Der Fokus liegt auf Maßnahmen, die vor Beginn der Zusammenarbeit mit dem Logistikdienstleister zu treffen sind. Die empirische Evaluationsaufgabe besteht somit in der Überprüfung, ob Logistikoutsourcing erfolgreich ist, wenn es gemäß dieser Empfehlungen gestaltet wurde. Bei einer perfekten Prognosegüte des Konzeptes wäre zu erwarten, dass bei Übereinstimmung von Empfehlung und Realität der Gestaltung das Logistikoutsourcing als erfolgreich zu beurteilen ist, während andernfalls Probleme bestehen dürften.289 Im Folgenden wird die Eignung von Fallstudien als empirischem Forschungsansatz zur Durchführung der Evaluation dargelegt.

4.4.2

Fallstudien als geeigneter empirischer Forschungsansatz

„Kooperationen, Allianzen und Netzwerke können umso detaillierter evaluiert werden, je stärker auf die Ebene einzelner Branchen, Sektoren oder – freilich höchstens mit Fallstudien machbar – auf die von Unternehmen abgestellt wird.“290

Fallstudien finden in der Logistikforschung zunehmend Anwendung.291 Bereits 1991 machte KLEER darauf aufmerksam, dass sich ein fallstudienorientiertes Vorgehen zur Analyse von

286 287 288 289

Stölzle 1999, S. 117. Vgl. z. B. Corsten 2003. Vgl. zur Evaluationsforschung und zum Begriff der Intervention Bortz/Döring 2002, S. 101-106. Freilich bedingt die Abstraktion im Rahmen der Konzeptbildung, dass nicht alle erfolgsrelevanten Aspekte Berücksichtigung finden. Es ist daher keine perfekte Prognosegüte zu erwarten. 290 Zentes/Swoboda/Morschett 2003a, S. 28 291 Vgl. Ojala/Hilmola 2003, S. 7.

4.4 Empirische Forschungskonzeption

51

Kooperationen im Rahmen des Logistikoutsourcings empfiehlt, „da nur [Fallstudien] einen tieferen Einblick in die Kooperationsgestaltung gewähren“.292 Die Fallstudie ist ein empirischer Forschungsansatz.293 Sie dient der Untersuchung aktueller Phänomene in ihrem jeweiligen realen Kontext, insb. dann, wenn die Grenzen zwischen Phänomen und Kontext uneindeutig sind.294 Man kann Fallstudien nutzen, um Phänomene zu beschreiben, Theorien zu testen oder zu entwickeln.295 Mit Fallstudien lassen sich Situationen untersuchen, die durch erheblich mehr relevante Variablen als Datenpunkte gekennzeichnet sind. Um mit dieser Herausforderung umzugehen, nutzt man zahlreiche Quellen von Evidenzen im Rahmen einer Triangulation. Es steigert die Qualität der Datenerhebung und -analyse erheblich, wenn zuvor theoretische Propositionen entwickelt werden.296 Das Resultat der Fallstudienanalyse ist dann die analytische Generalisierung297, bei der man ein als Vorlage dienendes, theoretisch abgeleitetes Konzept mit den empirischen Ergebnissen der Fallstudie vergleicht und es somit überprüft und verfeinert.298 Dabei kommt zur Unterstützung der „Belastbarkeit“ der analytischen Generalisierung der sorgfältigen Auswahl sowie der Replikation der Fallstudien eine große Bedeutung zu.299 Zur Überprüfung der Eignung von Fallstudien als empirischem Forschungsansatz empfiehlt YIN die drei Kriterien „Art der Forschungsfrage“, „Kontrolle der Ereignisse“ und „Fokus auf aktuelle Ereignisse“. Bei den zu beantwortenden Forschungsfragen handelt es sich in der Logik von YIN um „Wie“-Fragen. Da es nicht möglich und im Hinblick etwa auf die betroffenen Arbeitnehmer und Unternehmen auch nicht ethisch verantwortbar ist, zur Überprüfung Experimente durchzuführen, ist ein Einfluss des Forschers auf die Ereignisse ausgeschlossen. Da Fälle von Logistikoutsourcing analysiert werden, die zum Zeitpunkt der Untersuchung aktuell sind, liegt auch ein Gegenwartsbezug vor. Nach der Logik von YIN erweisen sich Fallstudien somit als geeignete Forschungsstrategie für das angestrebte Forschungsvorhaben. Sie ermöglichen dem Forscher ein vertieftes Verständnis zu Grunde liegender Sachverhalte, welches im vorliegenden Fall von zentraler Bedeutung ist, da nur ein integriertes, ganzheitliches Verständnis eine Beurteilung der Gründe für Erfolg oder Misserfolg ermöglicht.300 Hingegen sind großzahlige Erhebungen und Analysen bereits erhobenen Materials weniger geeignet, kausale Zusammenhänge und den Einfluss ein292 Kleer 1991, S. 222. 293 Die Fallstudie ist keine Forschungsmethodik, sondern eine Bestimmung des Forschungsgegenstands, nämlich eines Falles, der mit unterschiedlichen Methoden, etwa Beobachtung oder Interviews, erschlossen werden kann. 294 Vgl. Johnston/Leach/Liu 1999, S. 203; Yin 2003, S. 1-2 und S. 13-14. 295 Vgl. Eisenhardt 1989a, S. 535. 296 Vgl. Johnston/Leach/Liu 1999, S. 205; Yin 2003, S. 1-2 und S. 13-14. Die folgende Diskussion fokussiert Fallstudien zum Zweck wissenschaftlicher Forschung, nicht als Lehrmethode. 297 Diese ist nicht zu verwechseln mit der „Statistical Generalization“, vgl. Yin 2003, S. 31-33. 298 Vgl. Yin 2003, S. 31-33. 299 Vgl. Johnston/Leach/Liu 1999, S. 205. Siehe vertiefend zum Replikationsansatz Abschnitt G.1.2. 300 Vgl. Stake 1995, S. 9.

52

4 Forschungsansatz der Arbeit 301

zelner Konstrukte und Variablen zu identifizieren. Dies gilt insb. in der vorliegenden Situation, die durch die Erhebung von z. T. sensiblen bzw. vertraulichen Informationen geprägt ist.302 Fallstudienforschung kann deduktiver oder induktiver Natur sein.303 Die vorliegende Arbeit verfolgt einen primär deduktiven Ansatz, das heißt, es soll versucht werden, die Zusammenhänge und Resultate der Fallstudien auf Basis des theoretisch entwickelten Konzeptes zu erklären. Auf diese Weite unterzieht man das theoretisch abgeleitete Konzept einem Test – somit handelt es sich um deskriptiv-konfirmatorische Fallstudien.304 Der Fallstudienansatz stellt auch Anforderungen an das zu evaluierende Konzept. Dieses Konzept muss die Bedingungen explizieren, unter denen ein bestimmtes Phänomen zu erwarten ist, aber ebenso die Bedingungen, unter denen es nicht zu erwarten ist. Dabei kommt dem Konzept im Anschluss an die empirische Bestätigung, der ggf. Modifizierungen des Konzeptes auf Basis der empirischen Erfahrung vorausgehen, die zentrale Rolle bei der analytischen Generalisierung zu.305

4.4.3

Implikationen für das weitere Vorgehen

Der Fallstudienansatz scheint zur Evaluation des theoretisch abzuleitenden Konzeptes zur Gestaltung des Logistikoutsourcings gut geeignet. Denn Fallstudien erlauben erstens die Analyse komplexer Phänomene – wie eben Logistikoutsourcing – in ihrem realen Umfeld. Zweitens sind sie geeignet, „Wie“- und „Warum“-Fragen zu beantworten, was zentral zur Evaluation von Empfehlungen zur Gestaltung des Logistikoutsourcings ist. Drittens sind sie ein geeigneter Ansatz für die Erforschung von Bereichen, die bisher nur spärlich untersucht sind.306 Die identifizierten Qualitätsanforderungen, Herausforderungen und Grenzen sind dabei selbstverständlich adäquat zu berücksichtigen. Die Anwendung des Fallstudienansatzes unterstützt die Erreichung der sieben „R“ der Forschung: Man erreicht die richtigen Ansprechpartner, welche die richtigen Informationen haben, zur richtigen Zeit mit den richtigen Fragen, wobei man das richtige Instrument nutzt, um die richtigen Daten zu den richtigen (niedrigen) Kosten zu erheben.307

301 302 303 304

Vgl. Leonard-Barton 1990, S. 250; Van de Ven/Huber 1990, S. 213. Vgl. die entsprechenden Erfahrungen von Wilding/Juriado 2004, S. 641. Vgl. Hilmola 2003. Siehe Eisenhardt 1989b zu induktiver Fallstudienforschung. Neben Deskription und Konfirmation stellt die Exploration einen weiteren Fallstudienzweck in der Forschung dar, vgl. Johnston/Leach/Liu 1999, S. 201-202. 305 Vgl. Yin 2003, S. 47-48. 306 Vgl. Benbasat/Goldstein/Mead 1987, S. 370. 307 Vgl. Van Hoek 2000a, S. 20.

4.5 Einordnung des gewählten Forschungsansatzes in die Paradigmen der Logistikforschung

4.5

53

Einordnung des gewählten Forschungsansatzes in die Paradigmen der Logistikforschung „When the research in a particular field embraces a balance of methodological types, a higher form of intellectual honesty and content richness can be said to occur. When divergent methods work in concert, a more comprehensive view of the field should manifest itself. It provides more scrutiny so that dogma is continually identified and brought into question.“308

Auf Basis der Arbeit von MEREDITH ET AL. schlagen DUNN ET AL. das in Abbildung 8 dargestellte Research Framework für die Logistikforschung vor. …

Deutschland

Art der Wahrnehmung

Forschungsparadigma

Direkte Beobachtung der Wirklichkeit

Wahrnehmung der Wirklichkeit durch andere Personen

Künstliche Nachbildung der Wirklichkeit

56% Feldstudien, Feldexperimente 23%

Interpretativer Ansatz

Strukturierte Interviews, schriftliche Befragungen 1%

Aktionsforschung Fallstudien 15%

Abbildung 8:

US

Normative Modellierung, Deskriptive Modellierung

Axiomatischer Ansatz

Positivistischer Ansatz

…

22%

36%

Delphi Methoden, Expertenbefragungen 2%

3%

30%

22%

Prototypenerstellung, Simulation 42%

3%

Konzeptentwurf 58%

6%

309

Forschungsparadigmen der Logistik

Basierend auf den zwei Dimensionen Deduktion-Induktion und Objektivität-Subjektivität ergibt sich eine Matrix mit neun Feldern, von denen jedoch nur sieben sinnvolle Kombinationen darstellen. Analysen amerikanischer und deutscher Wissenschaftler konnten Schwerpunkte des Forschungsvorgehens identifizieren.310 Ohne auf diese Ergebnisse näher einzugehen, lässt sich der gewählte Forschungsansatz hinsichtlich des theoretischen Teils dem Bereich der deskriptiv-normativen Modellierung zuordnen (Axiomatischer Ansatz und künstliche Nachbildung der Wirklichkeit). Der empirische Teil ist hinsichtlich der eingesetzten Methoden (semi-)strukturierter Interviews und der ergänzenden schriftlichen Befragung in den Bereich der „Wahrnehmung der Wirklichkeit durch andere Personen“ einzuordnen, wird jedoch ergänzt durch einzelne direkte Beobachtungen der Wirklichkeit (z. B. bei Einsicht in Verträge).

308 Dunn et al. 1993, S. 3. 309 Mit geringfügigen Änderungen entnommen aus Corsten 2003, S. 50. 310 Vgl. Dunn et al. 1993, S. 10; Large/Stölzle 1999, S. 10; Corsten 2003, S. 50-51.

II. Teil Theoriebasierte Ableitung eines Konzeptes zur Gestaltung des Logistikoutsourcings

4.5 Einordnung des gewählten Forschungsansatzes in die Paradigmen der Logistikforschung

57

C Motive, Barrieren und Risiken des Logistikoutsourcings

„Rien n’est plus fort qu’une idée dont l’heure est venue.“ (Victor Hugo)

Im Zentrum der vorliegenden Arbeit steht die Frage, wie Logistikoutsourcing zur bestmöglichen Zielerreichung gestaltet werden kann. Zur Beantwortung dieser Frage ist es erforderlich, mögliche Ziele, aber auch Barrieren und Risiken, mithin den Kontext des Logistikoutsourcings zu verstehen. Bei der Analyse des Schrifttums ist festzustellen, dass zwar viele Autoren mögliche Vorund/oder Nachteile des Dienstleistungs- bzw. Logistikoutsourcings anführen, jedoch nur wenige systematische Aufbereitungen vorliegen.311 Ferner fällt auf, dass trotz der Vielzahl von Beiträgen in einigen Bereichen wesentliche Lücken klaffen. Insbesondere die Diskussion über Unterschiede in den Kapitalkosten der Unternehmen wurde bisher recht undifferenziert geführt. Die nachfolgenden Ausführungen leisten insofern sowohl einen strukturierenden als auch einen inhaltlichen Beitrag.

1 Motive des Logistikoutsourcings „There are as many reasons for outsourcing as there are firms who do it.“312

Die einschlägige Literatur nennt eine große Vielfalt möglicher Motive für das Outsourcing von Logistikleistungen, über die Abbildung 9 eine strukturierte Übersicht gibt.313 Es sei angemerkt, dass diese Aufzählung zum einen keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt, zum anderen die Gründe nicht unabhängig voneinander und auch nicht gänzlich frei von Überschneidungen sind.314 So kann bspw. die Veräußerung eines Lagerhauses im Rahmen des Logistikoutsourcings geschehen, um die Liquidität zu verbessern, eine Reduktion der Kapital-

311 Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt Nagengast 1997, S. 88. Beispiele für systematische Ansätze sind Ellram/Cooper 1990, S. 4-9; Kummer 1995, S. 211-215. Die Systematik von Nagengast 1997, S. 88-107, sticht dabei hervor, weshalb sich die Kategorisierung der Vorteile an dieser anlehnt. 312 Lynch 2000, S. 7. 313 Die Motive der Logistikdienstleister lassen sich dabei zumindest langfristig unter das Ziel des profitablen Wachstums subsumieren, vgl. Pfohl/Linn/Kleer 1988, S. 3-4; Ellram/Cooper 1990, S. 6-7; Bagchi/Virum 1996, S. 94; Lambert/Emmelhainz/Gardner 1999 , S. 173; Logan 2000, S. 22. 314 Auch der Forschung zu Motiven der Allianzbildung ist es nicht gelungen, überschneidungsfreie Motivstrukturen zu etablieren, vgl. Frankel/Schmitz Whipple 1996, S. 20.

58

1 Motive des Logistikoutsourcings

bindung herbeizuführen oder eine Fokussierung auf das Kerngeschäft aus strategischen Gründen zu erreichen.315 Leistungsbezogene Motive Finanzielle Motive • Kostenbezogene Vorteile • Servicebezogene Vorteile, d.h. Verbesserung – Reduktion der Kosten Lieferzeit, -fähigkeit, -treue, -qualität, -flexibilität – Variabilisierung fixer Kosten und Informationsbereitschaft (i. d. R. mit dem – Erhöhung von Planbarkeit und Transparenz Ziel der Erlössteigerung) der Kosten, Verstärkung Kostenbewusstsein • Marktorientierte Vorteile, d.h. Verbesserung Abwägbarkeit von Kosten und Nutzen • Reduktion der Kapitalbindung und unterschiedlicher Servicelevels Erhöhung der Kapitalrentabilität • Verbesserung der Liquidität • Beeinflussung des Jahresabschlusses Motive für Logistikoutsourcing Strategiebezogene Motive Personalbezogene Motive • Milderung des Problems der • Konzentration auf Kernkompetenzen • Reorganisation von UnternehmensGewinnung und Haltung geeigneter Sonstige strukturen und Reduktion Arbeitskräfte Motive, z.B. • Steigerung der Motivation des der Komplexität • "Politische" Personals • Steigerung der Flexibilität Gründe • Reduktion des Aufwands für • Risikosenkung • SCM Personalmanagement

Abbildung 9:

Motive für Logistikoutsourcing

Die folgenden Abschnitte diskutieren und analysieren diese dargestellten Motive.

1.1

Finanzielle Motive des Logistikoutsourcings

Die folgenden Ausführungen diskutieren Motive mit Bezug auf Kosten der Logistikleistungen, Kapitaleinsatz, -bindung bzw. -rentabilität, Liquidität und Jahresabschluss. Die Steigerung von Erlösen durch Logistikoutsourcing ist als Folge einer Steigerung der Logistikleistung anzusehen und wird daher nicht separat diskutiert.

1.1.1

Kostenbezogene Vorteile

„Bei der Motivation, Teile der Unternehmenslogistik fremd zu vergeben, dominieren seit langem Kostensenkungserwägungen.“316 315 Die folgenden Ausführungen fokussieren ökonomische Gründe für Logistikoutsourcing. Mögliche nicht-ökonomische Vorteile der Zusammenarbeit, vgl. z. B. Dwyer/Shurr/Oh 1987, S. 14 und Fontenot/Wilson 1997, S. 5, werden ausgeblendet, da ihnen insb. vor dem eigentlichen Beginn der Zusammenarbeit kaum eine dominante Bedeutung zugesprochen werden kann.

1.1 Finanzielle Motive des Logistikoutsourcings

59

Der erhebliche Kostenfokus der Debatte um Logistikoutsourcing ist insofern nachvollziehbar, da einerseits nach wie vor erhebliche Kostensenkungspotentiale in der Logistik von Unternehmen liegen317 und sich andererseits empirisch belegen lässt, dass Logistikoutsourcing zu verringerten Logistikkosten318 führt.319 Wie Abbildung 10 darstellt, besteht in der Literatur jedoch Uneinigkeit hinsichtlich der Höhe zu erwartender Einsparungen durch Logistikoutsourcing.

Quelle

Einsparung in Prozent der Logistikkosten

Mocsnik 1999, S. 339

Art der Empirie 53

Lieb/Millen/Van Wassenhove 1993, S. 41

30 - 40

Armstrong 1999, S. 9

4 - 25*

Einzelbeispiel Brauereilogistik (Paulaner Brauerei) Maximalwerte für Westeuropa als Teil einer empirischen Erhebung (n = 76) ‚Erfahrung‘

Van Laarhoven/ Sharman 1994, S. 45

21

Tiefeninterviews mit 50 Verladern und Logistikdienstleistern***

Boyson et al. 1999, S. 93

2 - 21*

Empirische Erhebung (n = 463)

Jacobs 2003, S. 59

10 - 20

Interview mit CEO Caterpillar Logistics Services

Langley/Allen/Dale 2004, S. 28

11 - 17**

Bowersox/Closs/Stank 2003, S. 23

15

Empirische Erhebung (n = 656) Einzelbeispiel Automobillogistik (Vector SCM)

* Differenziert nach unterschiedlichen Logistikleistungen ** Differenziert nach Regionen *** Allerdings konnte nur eine geringe Minderheit der Befragten die Kosteneinsparungen quantifizieren

Abbildung 10: Beispiele für Einsparungen durch Logistikoutsourcing Führungskräfte sollten die Validität der von Dienstleistern oder Beratern genannten Einsparungspotentiale angesichts dieser Heterogenität kritisch hinterfragen. So muss einer Modellrechnung der Unternehmensberatung MCKINSEY & COMPANY zufolge ein IT-Dienstleister für eine Reduktion der Kosten seines Kunden um 15 Prozent ca. 40 Prozent der vorherigen Kos-

316 Weber/Engelbrecht 2002a, S. 38. 317 Vgl. z. B. Bott 2000, S. 79. 318 Unter Logistikkosten seien hier nicht nur Transportkosten verstanden, sondern auch „fixed and variable costs associated with order information management, warehouse operations, inventory and varied aspects of customer service administration“, Bowersox 1999, S. 35-36. Hingegen rechnet man keine Folgekosten einer schlechten Logistikleistung ein (vgl. Abschnitt C.1.2), wie z. B. entgangene Umsätze. Siehe auch Pfohl 2000, S. 51-56; Weber 2002a, S. 135-138; Weber 2003, S. 15-16. 319 Vgl. z. B. Boyson et al. 1999, S. 91-92; Engelbrecht 2004, S. 244-250. Siehe auch Abschnitt C.1.6.

60

1 Motive des Logistikoutsourcings

ten einsparen, da die Kosten für Umstellung und Abwicklung des Outsourcings sowie die Gewinnmarge des Dienstleisters zu berücksichtigen sind.320 Ferner ist zu kritisieren, dass die Kostensenkungspotentiale häufig pauschal angegeben werden und für Dritte schwer nachzuvollziehen sind, da nur selten nach einzelnen Kostenarten oder Einsparmöglichkeiten differenziert wird. Um Anhaltspunkte für die unternehmensspezifische Ermittlung von Kostensenkungspotentialen zu geben, sei im Folgenden analysiert, wie Logistikdienstleister Kostenvorteile realisieren können. Hierzu werden mögliche Vorteile im Bereich der Logistikkosten in drei Kategorien differenziert: Reduktion der Kosten, Variabilisierung der Kosten sowie Erhöhung von Planbarkeit und Transparenz der Kosten bzw. Verstärkung des Kostenbewusstseins.321

1.1.1.1

Reduktion der Kosten

Eine Reduktion der Kosten der Logistikleistung kann im Rahmen einer Fremdvergabe vor allem auf zwei Faktoren beruhen: 1. Der Logistikdienstleister kann andere „Economies“ realisieren oder 2. der Logistikdienstleister hat niedrigere Faktorkosten als sein Auftraggeber.322 Ad 1. Die anderen Economies lassen sich in Economies of Scale, Scope und Skill differenzieren.323 Kostensparende Größeneffekte, sog. Economies of Scale324, kommen deswegen in Betracht, da ein externer Dienstleister Volumina mehrerer Kunden bündeln kann und so bspw. eine bessere Kapazitätsauslastung von Transportmitteln und Lagern erreicht, aber auch eine Senkung der Stückkosten aufwendiger IT-Systeme.325 Allerdings sind bei logistischen Dienstleistungen solche Skaleneffekte nicht zwingend gegeben, so dass eine genaue Kenntnis der jeweiligen Kostenfunktionen zur Beurteilung erforderlich ist.326

320 Vgl. Söbbing 2003. 321 Vgl. Kleer 1991, S. 75, der sich an Riebel 1977 und 1981 anlehnt. 322 Nach Razzaque/Sheng 1998, S. 95, können ferner Verlader, die bereits mit mehreren Dienstleistern zusammenarbeiten, durch Konsolidierung auf einen Dienstleister auch Transaktionskosten reduzieren. 323 Vgl. Quinn/Hilmer 1994 S. 51; Bretzke 1999, S. 352. 324 Letztlich gehen diese Größenvorteile wiederum vor allem auf Spezialisierungs- und Erfahrungsbzw. Lernvorteile zurück, vgl. Swoboda 2003, S. 40. Siehe vertiefend Bohr 1996. 325 Größenvorteile können auch durch Bündelungseffekte bedingt sein, etwa im Bereich des Einkaufs. Bretzke 2004a, S. 30, verweist in diesem Zusammenhang ferner auf „Economies of Density“. 326 Im Sinne Gutenbergs ist kein multiples, sondern ein mutierendes Betriebsgrößenwachstum erforderlich, vgl. Bohr 1996, Sp. 375-376.

1.1 Finanzielle Motive des Logistikoutsourcings

61

Ferner können sich Kosten sparende Produktionsverbunde auch über verschiedene Leistungen hinweg ergeben (sog. Economies of Scope).327 So stellt sich vielen Unternehmen, die eigene Logistikkapazitäten vorhalten, das Erreichen einer hohen Durchschnittsauslastung als Problem dar, bspw. mangels Rückladungen.328 Ebenso können ausgeprägte Saisonalitäten der Nachfrage eine Dimensionierung der Logistikkapazitäten auf Basis der Absatzspitzen erfordern, was zu erheblicher Unterauslastung im Rest des Jahres führen kann. Ein externer Dienstleister kann solche Saisonalitäten ggf. ausgleichen, etwa indem er ein Lagerhaus für mehrere Kunden mit unterschiedlichen Absatzschwankungen nutzt, wobei es u. a. von den Produktcharakteristika abhängt, ob eine solche Bündelung möglich ist.329 So übernahm EXEL LOGISTICS, verantwortlich für die Ersatzteildistribution der DAIMLERCHRYSLER AG in Nordamerika, auch die Ersatzteillogistik der FORD MOTOR COMPANY. Sowohl DAIMLERCHRYSLER als auch FORD konnten durch die gemeinsame Nutzung des Distributionsnetzes Kosten sparen, während EXEL zusätzliche Umsätze und eine stabilere Kapazitätsauslastung erreichte.330 Darüber hinaus mag ein externer Dienstleister infolge von Spezialisierung331 (stärkerer Fokus des Managements auf relevante Prozesse in Kombination mit einem Know-howVorsprung, nach ISERMANN/LIESKE Economies of Skill) eine günstigere Kostenfunktion aufweisen als Verlader.332 Typische Effizienzpotentiale liegen dabei insb. im Bereich der Personalkosten (durch höhere Prozesseffizienz) sowie der Kapitalkosten (z. B. Senkung der Lagerbestände bei gleich bleibender Verfügbarkeit)333. Solche Effekte lassen sich etwa durch informationstechnische Integration logistischer Prozessketten, oder durch strategische Planung und Optimierung logistischer Netzwerke erreichen.334 Soweit die Kostenfunktion durch Steigerung des Leistungsvolumens über den internen Bedarf hinaus signifikante Einsparungen erwarten lässt, besteht neben der Fremdvergabe stets auch die Möglichkeit für das fragliche Unternehmen, mit anderen Verladern zu kooperieren335 oder selbst als Dienstleister für Dritte aufzutreten.336 So entschied sich der Hersteller von

327 Vgl. Swoboda 2003, S. 40; Bohr 1996. 328 Vgl. Bretzke 1998, S. 395; Armstrong 1999, S. 9; Logan 2000, S. 25. 329 Vgl. Kummer 1993, S. 29; Gardner/Cooper/Noordewier 1994, S. 139; Bretzke 2004a, S. 30-31; Rümenapp 2002, S. 111-112. Siehe Oertel/Abraham 1996, S. 23-28, für ein Praxisbeispiel. 330 O. V. 2000c. 331 Während in der Produktionswirtschaft Spezialisierungseffekte i. d. R. auf Lernprozessen im Zusammenhang mit Economies of Scale beruhen, ergeben sich Spezialisierungsvorteile in der Logistik primär über die erhöhte Aufmerksamkeit auf diesem Geschäftsbereich, vgl. Bretzke 1998, S. 396. 332 Vgl. Isermann/Lieske 1998, S. 407; Bretzke 1999, S. 352. 333 Vgl. Razzaque/Sheng 1998, S. 95; Langley/Allen/Colombo 2003, S. 25. Siehe Abschnitt C.1.1.2. 334 Vgl. bspw. Hauptmann/Zeier 2000, S. 6-12, zu strategischer Netzwerkplanung mit SAP APO 3.0. 335 Vgl. Oertel/Abraham 1996, S. 19-23, zur Kooperation der Karstadt AG mit anderen Möbelhäusern im Bereich der Möbellogistik sowie Berentzen/Reinhardt 2003 zu einer Logistikkooperation von Strothmann Spirituosen und Melitta Haushaltswaren 336 Siehe Schnell 2005a, S. 1-2, zu einem entsprechenden Ansatz der Otto Group.

62

1 Motive des Logistikoutsourcings

Baumaschinen CATERPILLAR, seine im Rahmen der Ersatzteillogistik337 gewonnenen Erfahrungen auch anderen Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Inzwischen ist der Logistikbereich des Unternehmens, CATERPILLAR LOGISTICS SERVICES, einer der weltweit zehn größten Dienstleister im Bereich Kontraktlogistik.338 Allerdings dürfte diese Option, u. a. mit Blick auf die erheblichen Ressourcen, die eine kontinuierliche Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit erfordert, nur für eine begrenzte Zahl an Unternehmen in Betracht kommen. Ad 2. Für die Untersuchung der Quellen von Faktorkostenvorteilen des Dienstleisters sei in Personal-, Sach-, Kapital- und sonstige Kosten differenziert. Logistikleistungen sind i. d. R. personalintensiv, so dass Personalkosten meist einen erheblichen Kostenblock darstellen.339 Dies macht eine „Abschöpfung von Regelungsarbitrage“340 zwischen unterschiedlichen Personalkostenniveaus attraktiv. Da eine internationale Arbitrage im Rahmen von Logistikleistungen nur eingeschränkt möglich ist (etwa bei internationalen Distributionszentren)341, dürfte die wichtigere Arbitrage hier zwischen Geltungsbereichen unterschiedlicher (Branchen-)Lohntarife innerhalb eines Landes stattfinden.342 Zwar erschwert das EU-Recht diese Arbitrage, indem bspw. Arbeitnehmern befristete Besitzstandsgarantien gewährt werden.343 „In der Regel sind diese Hürden aber nicht hoch genug, um Anreizen für eine Flucht in das ‚Niedriglohnland’ der Spediteure und Transportbetriebe ihre Wirkung zu nehmen.“344 So beziffert BOGASCHEWSKY den Personalkostenvorteil von Logistikdienstleistern ggü. Unternehmen der Automobil- oder Chemieindustrie auf ca. 30 Prozent.345 Ein solcher Kostenunterschied mag verständlicherweise Logistikoutsourcing attraktiv machen. Doch ist zu betonen, dass er lediglich auf die Umgehung der Tarifbindung des auslagernden Betriebes zurückgeht und nicht auf einen Mehrwert, den der Dienstleister selbst schafft.346

337 Vgl. Peters/Waterman 1984, S. 205: „Caterpillar bietet seinen Kunden eine Garantie für die weltweite Lieferung von Ersatzteilen binnen 48 Stunden. Kann dieses Versprechen nicht eingehalten werden, erhält der Kunde das Teil kostenlos“. Das Unternehmen bietet inzwischen für einige besonders kritische Teile sogar einen weltweiten 24-Stunden-Service an, vgl. Caterpillar 2004b. 338 Vgl. Manners-Bell 2004, S. 24. 339 So beträgt nach Bretzke 1999, S. 352, bei vielen logistischen Prozessen der Lohnkostenanteil mehr als 60 Prozent. Die Personalkosten von Exel Logistics lagen von 1999 bis 2003 im Bereich von ca. 30 Prozent des Umsatzes, bei Christian Salvesen bei ca. 40 Prozent des Umsatzes, vgl. Bloomberg 2004. 340 Sydow 2003, S. 306. 341 Ein denkbares Beispiel wäre, den zentraleuropäischen (und damit auch den deutschen) Markt von einem Distributionszentrum im Westen Tschechiens unter Einsatz tschechischer Fahrer zu bedienen. 342 Etwa um die Tarifstrukturen der Metallbranche gegen die der Dienstleistungsbranche einzutauschen. Ähnlich Schneider 1994, S. 31; Nagengast 1997, S. 91; Bretzke 2004a, S. 31. 343 Vgl. Abschnitt E.2.4.2. 344 Bretzke 2004a, S. 31; siehe vertiefend zu rechtlichen Einschränkungen Abschnitt E.2.4.2. 345 Vgl. Bogaschewsky 1996, S. 136. Siehe auch Fallstudie Alpha, vgl. Abschnitt G.3.1.5. 346 Siehe hierzu auch die Kritik von Kummer 1993, S. 30.

1.1 Finanzielle Motive des Logistikoutsourcings

63

Auch im Bereich der Sachkosten (z. B. Abschreibung der Anschaffungswerte von LKW und Flurförderfahrzeugen) können sich gewisse Faktorkostenvorteile auf Seiten des Logistikdienstleisters ergeben.347 Soweit diese Vorteile aber nicht auf ein besseres Einkaufsmanagement zurückgehen, dürften sie weitgehend in Economies of Scale begründet sein, das heißt, der Dienstleister ist durch Bündelung der Nachfrage in der Lage, bessere Konditionen bei seinen Lieferanten auszuhandeln.348 Ein weiterer wesentlicher Kostenblock im Rahmen von Logistikleistungen sind Kapitalkosten (vgl. Abbildung 72 im Anhang zur Definition der Kapitalkosten eines Unternehmens).349 Nicht zuletzt durch die zunehmende Verbreitung des Shareholder-Value-Denkens seit Beginn der 1990er-Jahre ist man sich in vielen Unternehmen der Bedeutung dieser Kosten zunehmend bewusster geworden.350 In diesem Zusammenhang wird häufig argumentiert, dass durch Outsourcing das in der Logistik gebundene Kapital freigesetzt und in den Bereichen der jeweiligen Kernkompetenz nutzbringender reinvestiert werden kann.351 So „drängt sich [..] der Verdacht auf, dass es um ein Unternehmen nicht sonderlich gut bestellt sein kann, wenn es für seine knappen finanziellen Mittel keine rentablere Verwendung finden kann als die Errichtung und den Betrieb von Lagerhaltungs- und Transportkapazitäten“.352 Allerdings muss auch der Dienstleister seine Kapitalkosten – inkl. einer angemessenen Verzinsung des Eigenkapitals – decken. Zur näheren Analyse der Kapitalkosten von Dienstleistern ist eine Differenzierung geboten. Hat der Dienstleister geringere Kapitalkosten als das auslagernde Unternehmen, so kann dies auf geringere Eigenkapitalkosten, geringere Fremdkapitalkosten oder ein anderes Verhältnis von Eigen- zu Fremdkapital zurückzuführen sein. Geringerer Eigenkapitalkostensatz – Geht man davon aus, dass der Zinssatz risikofreier Anlagen (z. B. langfristiger Anleihen der Bundesrepublik Deutschland)353 für Dienstleister und Verlader gleich ist, impliziert ein niedrigerer Eigenkapitalkostensatz, dass der geschäftsspezifische Risikoaufschlag des Dienstleisters (i. d. R. ermittelt nach dem Capital Asset Pricing Model (CAPM))354 niedriger ist als der des Verladers. Dies lässt sich – vorausgesetzt beide Unternehmen sind am gleichen Kapitalmarkt aktiv – auf den sog. E-Faktor (vgl. Abbildung 73 im Anhang) zurückführen. Das heißt, die Eigenkapitalkosten des Dienstleisters wären dann 347 Ähnlich Greaver 1998, S. 58; Städtler-Schumann/Britsch 1999, S. 56-57. 348 Vgl. Lonsdale/Cox 1998, S. 13. 349 Für eine detaillierte Diskussion der Ermittlung von Kapitalkosten sei exemplarisch auf Knorren/ Weber 1997, Brealey/Myers 2000 und Copeland/Koller/Murrin 2000 verwiesen. 350 Vgl. Knorren/Weber 1997, S. 5; Bretzke 2004a, S. 32. 351 Man argumentiert hier damit, dass die Opportunitätskosten des Kapitaleinsatzes höher sind als die entsprechende Rendite im aktuellen Einsatzbereich. 352 Bretzke 1998, S. 397; ähnlich Fischer 1996, S. 236. 353 Vgl. Knorren/Weber 1997, S. 19. 354 Das CAPM wurde in den 1960er-Jahren von Sharpe, Lintner und Treynor entwickelt. Die Anwendung von CAPM ist gängige Praxis, vgl. Copeland/Koller/Murrin 2000, S. 366. Siehe vertiefend Copeland/Koller/Murrin 2000, S. 214-228, zum CAPM sowie dem Arbitrage Pricing Model (APM).

64

1 Motive des Logistikoutsourcings

niedriger, wenn sein E-Faktor niedriger wäre als der seiner Kunden. Tatsächlich hatte bspw. Kühne & Nagel am 30. April 2004 einen E-Faktor von 0,734, während der E-Faktor der Infineon AG – einer der Kunden des Logistikdienstleisters355 – bei 2,506 lag.356 Analysten bewerten Logistikaktien – im Gegensatz zu Investitionen in Unternehmen vieler anderer Branchen – im Allgemeinen als solide und relativ risikoarme Anlage.357 Eine Branchenarbitrage analog zu der oben diskutierten Lohnkostenarbitrage erscheint insofern möglich. Der hierdurch gestiftete Wert ist dann ceteris paribus die Differenz der Kapitalkosten für das in den übertragenen Vermögensgegenständen gebundene Kapital.358 Geringerer Fremdkapitalkostensatz nach Steuern – Dieser kann auf einen niedrigeren Fremdkapitalkostensatz vor Steuern oder auf eine höhere Steuerersparnis (mithin auf einen höheren langfristigen Grenzsteuersatz) zurückgehen.359 Die Fremdkapitalkosten ergeben sich als „der durchschnittliche Kostensatz des gesamten dem Unternehmen zur Verfügung gestellten Fremdkapitals“.360 Sie setzen sich – analog zu den Eigenkapitalkosten – aus einer risikofreien Rendite und einer industrie- und unternehmensspezifischen Risikoprämie zusammen.361 Auch hier kann also – analog zur Argumentation bei den Eigenkapitalkosten – eine Arbitrage stattfinden. Unterschiedliches Verhältnis von Eigen- zu Fremdkapital – Die Kapitalstruktur ist von Relevanz, da die Kosten für Fremdkapital i. d. R. unter denen für Eigenkapital liegen.362 Hat der Logistikdienstleister einen höheren Anteil an Fremdkapital, so werden seine Kapitalkosten ceteris paribus unter denen des auslagernden Unternehmens liegen. Auch hier wäre eine Arbitrage wie oben beschrieben denkbar. Es ist hier allerdings einzuwenden, dass das auslagernde Unternehmen prinzipiell auch seine eigene Fremdkapitalquote anpassen kann und sich ferner eine hohe Fremdkapitalquote des Dienstleisters ceteris paribus wiederum in einem höheren E-Faktor niederschlägt, also die Eigen- und mittelfristig auch die Fremdkapitalkosten in die Höhe treibt. Die Ansicht von BRETZKE, dass es einen Vorteil des Logistikdienstleisters im Rahmen der Kapitalkosten nur geben kann, wenn „die Shareholder in der Dienstleistungsbranche mit einer 355 356 357 358

359 360 361 362

Vgl. Lauenroth 2004. Vgl. Barra 2004 (zukunftsorientierte geschätzte E-Faktoren relativ zum Welt-Index). Vgl. Granzow 2004. Diese Argumentation verfängt nur unter der Annahme, dass es keine vollständige Transparenz der Kapitalmärkte gibt. Bei vollständiger Transparenz würde der E-Wert des auslagernden Unternehmens das gesamte Portfolio von dessen Leistungen (auch Logistik) widerspiegeln. Knorren/Weber 1997, S. 21, führen hierzu aus: „In der Praxis lässt sich die Forderung eines nach Geschäftseinheiten differenzierenden Vorgehens jedoch nur schwer erfüllen. Ein Operationalisierungsproblem erheblichen Umfangs resultiert“ – man kann also nicht von perfekter Transparenz der Kapitalmärkte ausgehen. Vgl. Abbildung 72 im Anhang. Allerdings erscheint dem Verfasser angesichts der Langfristigkeit eines Outsourcings die Begründung durch Steuersätze eher unrealistisch. Knorren/Weber 1997, S. 20. Vgl. Hsia 1981 und Copeland/Weston 1992, S. 464-471. Vgl. Hungenberg 2001, S. 217.

1.1 Finanzielle Motive des Logistikoutsourcings

65 363

geringeren Kapitalverzinsung zufrieden sind als ihre Kunden in Industrie und Handel“, greift angesichts der dargelegten Komponenten der Kapitalkosten eindeutig zu kurz. Die Kapitalkosten hängen eben nicht nur von dem Eigenkapitalkostensatz (bzw. E-Faktor) ab. Mit Blick auf die Praxis ist allerdings in der Tat festzustellen, dass es für viele Logistikdienstleister zukünftig nicht leicht sein dürfte, gering rentierliche Vermögensgegenstände in ihre Bilanz aufzunehmen: „The average return on invested capital […] for pure 3PL players – 7 to 8 percent – has been below their weighted average cost of capital for years, so they have destroyed shareholder value.“364 Die empirische Relevanz der Übertragung kapitalintensiver Ressourcen von Industrieunternehmen an Logistikdienstleister verdeutlicht das folgende Beispiel. Die DEUTSCHE TELEKOM AG übertrug im Jahr 2000 im Rahmen ihres Logistikoutsourcings für 500 Mio. EUR acht Hochregallager an die DEUTSCHE POST AG. Dass allerdings auch die DEUTSCHE POST kein genuines Interesse am Eigentum dieser Lager hatte, zeigte sich darin, dass sie diese umgehend weiterveräußerte – mit ca. 100 Mio. EUR Verlust.365 Der Vollständigkeit halber sei erwähnt, dass sich auch aus den sonstigen Kosten Faktorkostenvorteile ergeben mögen. Diese Möglichkeit soll jedoch nicht weiter vertieft werden.

1.1.1.2

Variabilisierung fixer Kosten

„We want to pay for space used and transportation processes rather than fixed overhead.“366

Die Kosten der internen Erbringung von Logistikleistungen sind weitgehend als fix, das heißt beschäftigungsunabhängig anzusehen.367 Doch unterliegen Leistungsvolumina im Logistikbereich oft starken Schwankungen, die bspw. im Kontext von Saisonalitäten kaum zu glätten sind. Unternehmen müssen daher die Dimensionierung interner Logistikkapazitäten weitgehend an der Spitzenlast ausrichten. Dies impliziert fixe Kosten für oft nur z. T. ausgelastete Kapazitäten.368 Diese logistikbezogenen Fixkosten können im Anschluss an ein Outsourcing der Logistik – in Abhängigkeit der Kostenremanenz – sukzessive weitgehend abgebaut werden, z. B. durch Auslauf von Mietverträgen oder Versetzung von Mitarbeitern in andere Bereiche.369 An ihre Stelle tritt nun das vom Dienstleister geforderte Entgelt. Ist dieses Entgelt vollständig von der tatsächlichen Inanspruchnahme der Dienstleistung abhängig, so sind die einzigen Fixkosten, 363 Vgl. Bretzke 2004a, S. 32. 364 Bot/Neumann 2003, S. 72. 365 Vgl. Grabitz/Paterak 2003. Diese Übernahme der Hochregallager war später Gegenstand eines Schiedsgerichtsverfahrens zwischen den beiden Unternehmen, vgl. Schnell 2006, S. 3. 366 Downey, Vice President Logistics bei Unisys, zitiert nach Bradley 1998. 367 Bahrami 2002, S. 49, wies einen Fixkostenanteil von 70 Prozent an Transportkosten nach. Siehe zur Beschäftigungsabhängigkeit von Kosten Reiß/Corsten 1992; Riebel 1992; Kilger 1993. 368 Vgl. Kummer 1993, S. 29; Lonsdale/Cox 1998, S. 15-17. 369 Langley/Allen/Colombo 2003, S. 25, belegen diesen Effekt auch empirisch.

66

1 Motive des Logistikoutsourcings

die für das fremdvergebende Unternehmen noch anfallen, interner Art, z. B. die Kosten des Personals, welches die Leistungen des Dienstleisters kontrolliert. Es wäre somit zu einer sehr weitgehenden Variabilisierung fixer Kosten gekommen, die von zahlreichen Autoren als weiterer wesentlicher Vorteil des Logistikoutsourcings genannt wird.370 Abbildung 11 verdeutlicht konzeptionell das Kostensenkungs- und Kostenvariabilisierungspotential des Logistikoutsourcings. Der Vorteil einer Variabilisierung fällt dabei umso größer aus, je stärker das Beschäftigungsniveau des auslagernden Unternehmens schwankt bzw. je schlechter diese Schwankungen prognostizierbar sind.371 Eine Variabilisierung fixer Kosten kann selbst bei konstanten Stückkosten der logistischen Dienstleistung (kein Kostensenkungspotential) von Vorteil sein, da das Auslastungsrisiko erheblich reduziert, ggf. sogar eliminiert wird und die erforderlichen Kapazitäten schneller an schwankende Absätze angepasst werden können.372 Abschnitt C.1.4.4 vertieft diese risikoorientierte Sicht des Logistikoutsourcings. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird zu diskutieren sein, inwieweit eine derart weitgehende Variabilisierung fixer Kosten realistisch bzw. für die beteiligten Parteien akzeptabel ist.373

Externe variable Kosten Interne variable Kosten

Interne fixe Kosten

3 1

2

Kostensenkungspotential

Externe fixe Kosten

Externe variable Kosten

Interne fixe Kosten 4

Vor Outsourcing*

Kurzfristige Kostensituation (Übergangsphase)

Kostenvariabilisierungspotential

Externe fixe Kosten Interne fixe Kosten Mittel- bis langfristig angestrebte Kostensituation

Nach Outsourcing

Annahmen Grundannahme: exogene Bestimmungsfaktoren der Kosten (z.B. Beschäftigungsniveau, Art der berücksichtigten Kosten) konstant um Vergleichbarkeit zu gewährleisten Weitere Annahmen: 1 Interne variable Kosten entfallen sofort 2 Hohe Remanenz interner Fixkosten führt zu zunächst konstanten internen Fixkosten 3 Der Logistikdienstleister erhält einen fixen Grundbetrag zur (teilweisen) Deckung seiner Fixkosten 4 Die internen fixen Kosten können mittel- bis langfristig durch Kapazitätsanpassung und Abbau von Gemeinkosten auf einen erheblich geringeren Betrag reduziert werden**

* Interne Erbringung der Logistikdienstleistungen ** Beispielsweise Aufwand zur Kontrolle der Leistungen des externen Logistikdienstleisters

Abbildung 11: Wirkung des Logistikoutsourcings auf die Kostenstruktur des auslagernden Unternehmens374

370 371 372 373 374

Vgl. z. B. Kleer 1991, S. 78-79; Kummer 1993, S. 29; Fischer 1996, S. 236; Bretzke 2004a, S. 30. Vgl. Kleer 1991, S. 79. Vgl. Fischer 1996, S. 236; Bretzke 1998, S. 396; Razzaque/Sheng 1998 S. 95. Vgl. insb. Abschnitte E.3.1 und E.3.2. Darstellung in Anlehnung an Eversheim et al. 1993, S. 86.

1.1 Finanzielle Motive des Logistikoutsourcings

1.1.1.3

67

Erhöhung der Planbarkeit und Transparenz der Kosten

Eine exakte Ermittlung der Kosten einer intern erbrachten Dienstleistung ist u. a. wegen des hohen Fix- und Gemeinkostenanteils mit vielen Problemen behaftet.375 Den meisten Unternehmen mangelt es daher an hinreichend detaillierten Logistikkosten- und -leistungsdaten.376 Dieses Defizit bedingt eine verminderte Transparenz und Planbarkeit dieser Kosten sowie ein oft geringes Kostenbewusstsein. Das Outsourcing wirkt dem entgegen, da die Rechnungen und Zahlungsströme als „real“ wahrgenommen werden, die Kosten verursachungsgerechter zugeordnet und die Verantwortlichen hierdurch zu größerer Sparsamkeit angehalten werden.377 Darüber hinaus wird ein Outsourcing der Logistik oft auch als Anlass genommen, Transparenz steigernde Instrumente wie die Prozesskostenrechung zu implementieren. So begründet das Unternehmen UNISYS die Einführung der Prozesskostenrechnung für das weltweite Distributionszentrum des Unternehmens mit dessen Outsourcing an den Logistikdienstleister BURNHAM.378 Die gesteigerte Transparenz führt nicht nur zu einer Stärkung des Kostenbewusstseins und der Eliminierung versteckter Quersubventionen, sondern verbessert auch die Planbarkeit der Kosten.379 Dies bezieht sich nicht nur auf die Volumenabhängigkeit der Kosten. Vielmehr können Anforderungen an die Logistikleistung nun auf Basis eines i. d. R. erheblich klareren Kosten/Nutzen-Kalküls getroffen werden, da die Marktpreise offen legen, welche Zusatzkosten bspw. der Übergang von einem 48- zu einem 24-Stunden-Lieferservice mit sich bringt. Diese Transparenzsteigerung kann auch zu einer bewussten Reduktion überhöhter Vorgaben führen.380

1.1.2

Reduktion der Kapitalbindung und Erhöhung der Kapitalrentabilität

Logistikoutsourcing kann – etwa aufgrund der Kompetenz oder anderer Vorteile des Dienstleisters (z. B. Netzwerkvorteile) – zu einer Reduktion des erforderlichen Anlagevermögens (bspw. durch Eliminierung von Lagern) oder des Umlaufvermögens (bspw. durch Senkung der Lagerbestände) des Verladers führen.381 Die resultierende Senkung der Kapitalbindung bzw. Erhöhung der Kapitalrentabilität des auslagernden Unternehmens kann ein wesentliches Motiv 375 Vgl. Kleer 1991, S. 79-80. Siehe Grüner 1997, S. 107-134; Weber 2002a. 376 Vgl. Weber 1996, S. 155. Ähnlich Sink/Langley 1997, S. 177; Gould 2003, S. 51. 377 Vgl. Ellram/Cooper 1990, S. 5; Griese 1991, S. 68; Nagengast 1997, S. 94. Die Kosten werden intern häufig gar nicht oder nur pauschal weiterbelastet, die über eine Umlagerechnung weiterbelasteten Kosten nicht hinreichend ernst genommen, vgl. Bretzke 1989, S. 391. 378 Vgl. Bradley 1998. Siehe zu Logistikprozesskostenrechnung auch Van Damme/Van der Zon 1999. 379 Vgl. Bretzke 1989, S. 392; Nagengast 1997, S. 94; Wißkirchen 1999b, S. 167; Ruoff 2001, S. 180. 380 Vgl. Fischer 1996, S. 235. Siehe Abschnitt C.1.2.2. 381 Vgl. Razzaque/Sheng 1998, S. 95. Siehe auch Abschnitt C.1.1.1.1.

68

1 Motive des Logistikoutsourcings

des Logistikoutsourcings darstellen. So lagerte der Konsumgüterhersteller GILLETTE seine Logistik aus, „to help reduce the debt incurred in successfully fighting a hostile takeover attempt“.382 Es sei angemerkt, dass es im Kontext der Steuerung durch kapitalrentabilitätsorientierte Kennzahlen auch Anreize zur Reduktion der Kapitalbindung geben kann, die nicht im Interesse des auslagernden Unternehmens bzw. von dessen Eigentümern sind.383

1.1.3

Verbesserung der Liquidität

Kann bei Outsourcing logistische Infrastruktur an den Dienstleister oder Dritte veräußert bzw. eine Investition für Neu- oder Ersatzbeschaffung vermieden werden, so verbessert sich hierdurch die Liquidität des auslagernden Unternehmens (vgl. das bereits erwähnte Beispiel der Deutschen Telekom AG). Ferner kann eine Verkürzung des sog. Cash-to-Cash-Cycle zur Stärkung der Liquidität beitragen.384

1.1.4

Beeinflussung des Jahresabschlusses

Die vorstehenden Ausführungen zeigen, dass Logistikoutsourcing erhebliche Einflüsse auf Handels- und Steuerbilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung haben kann, wie z. B. in Form eines Aktivtausches oder einer Bilanzverkürzung, welche bei der Beurteilung der Vorteilhaftigkeit des Vorhabens zu berücksichtigen sind. Umgekehrt können bilanzpolitische Ziele auch eine wesentliche Motivation des Outsourcings sein.385

1.2

Leistungsbezogene Motive des Logistikoutsourcings „The bitterness of poor quality lingers long after the sweetness of cheap price is forgotten“.386

Im Folgenden soll diskutiert werden, welche leistungsbezogenen Vorteile ein Logistikoutsourcing mit sich bringen kann. Dabei wird entsprechend dem ergebnis- bzw. wirkungsbezogenen Leistungsverständnis in service- und in marktbezogene Vorteile differenziert.387 382 Ellram/Cooper 1990, S. 5. 383 Vgl. Friedli/Schuh 2003, S. 494. Abbildung 74 im Anhang illustriert, wie Logistikoutsourcing zur Erhöhung der Gesamt- bei gleichzeitiger Senkung der Eigenkapitalrentabilität führen kann. 384 Vgl. Cavinato 1989, S. 14-15; Langley/Allen/Dale 2004, S. 28. Frank 1991, S. 45, sieht Outsourcing daher als Finanzierungsinstrument an, was dessen Vielschichtigkeit jedoch kaum gerecht wird. 385 Vgl. Nagengast 1997, S. 37-42 und S. 97. Fleming/Koppelman 2003, S. 20, sprechen sogar davon, „to cook the books“ durch Maßnahmen wie Outsourcing. 386 Johnston, zitiert nach Köhrer 1995, S. 44.

1.2 Leistungsbezogene Motive des Logistikoutsourcings

1.2.1

69

Servicebezogene Vorteile

Die servicebezogenen Vorteile stellen unmittelbar auf das Ergebnis der logistischen Leistung ab. Der Servicegrad als „Summe der tatsächlich für den Kunden realisierten Einzelleistungen“388 setzt sich aus Lieferzeit, Lieferfähigkeit, Liefertreue, Lieferqualität, Lieferflexibilität und Informationsbereitschaft zusammen.389 Die Lieferzeit determiniert die Zeit, die für die Erbringung einer logistischen Leistung (i. d. R. von Auftragseingang bis zur Auslieferung)390 vorgesehen ist. Kurze Lieferzeiten können erheblich zum Kundenutzen beitragen, etwa dadurch, dass die Empfänger ihre Sicherheitsbestände senken können. Die Lieferfähigkeit gibt den Prozentsatz an, mit dem als Liefertermin für Bestellungen der vom (ggf. auch internen) Kunden genannte Wunschtermin zugesagt wird.391 Die Liefertreue zeigt, inwieweit die den Kunden gegebenen Lieferterminzusagen auch eingehalten werden (z. B. die Einhaltung eines 24-Stunden-Service mit einer Zuverlässigkeit von 95 Prozent). Man spricht hier auch von der Zuverlässigkeit der Logistikleistung oder Liefersicherheit.392 Die bisher beschriebenen Messgrößen der logistischen Leistungen beziehen sich auf die rechtzeitige Durchführung der logistischen Leistung. Die Lieferqualität gibt hingegen an, zu welchem Anteil Lieferaufträge in der richtigen Menge und der richtigen Qualität geliefert werden. Zum Teil mag man hierunter auch Aspekte der sog. Stil-Qualität393 fassen. Dabei ist etwa an den optischen Eindruck der eingesetzten Potentialfaktoren (z. B. LKW) sowie an Freundlichkeit und Professionalität des Personals zu denken.394 Unter Flexibilität versteht man „die Fähigkeit, auf veränderte Anforderungen an die Logistikleistung schnell zu reagieren“.395 Die Lieferflexibilität lässt sich differenzieren in die Dimensionen Zeit (z. B. kürzere Auslieferungszeiten für Einzelaufträge), Menge und Art (z. B. Palettierung statt Stückgut).396 Viele Unternehmen betonen, dass die Flexibilität ihrer Lieferanten ein wesentliches Selektionskriterium darstellt. Dies erklärt die hohe Bedeutung der Flexibilität in der Logistik im Allgemeinen, aber auch als Treiber für Outsourcingentscheidungen.397

387 388 389 390 391 392 393 394 395 396 397

Vgl. Abschnitt B.1.3. O. V. 1998c. Vgl. Guttenberger 1995, S. 29; o. V. 1998c. Vgl. Guttenberger 1995, S. 30. Vgl. Guttenberger 1995, S. 31-32, für eine umfassende Diskussion. Vgl. Weber/Kummer 1990, S. 777; Guttenberger 1995, S. 32; Isermann/Lieske 1998, S. 407. Vgl. Corsten 1988a, S. 85. Vgl. Kleer 1991, S. 81. Isermann/Lieske 1998, S. 407. Vgl. Weber/Kummer 1990, S. 777; Guttenberger 1995, S. 34-35. Vgl. Weber/Engelbrecht 2002a S. 39; Deepen 2003, S. 145; Engelbrecht 2003, S. 60.

70

1 Motive des Logistikoutsourcings

Die Informationsbereitschaft ist die Fähigkeit, zu jeder Zeit seinen Kunden zuverlässige Auskunft über den Status der Auftragsverarbeitung, die Lieferfähigkeit und andere relevante Aspekte geben zu können.398 Angesichts des Bestrebens, etwa im Sinne des Lean Managements und des SCM, Bestände in der Wertschöpfungskette zu senken, kommt der Informationsbereitschaft eine große Bedeutung zu, da sie Unsicherheiten beim Empfänger sowie anderer Beteiligter in der Supply Chain senkt. Die folgenden Ausführungen legen dar, wie externe Logistikdienstleister zu einer Verbesserung des so definierten Servicegrades beitragen können. Höhere Dichte des Transportnetzes – Da Dienstleister i. d. R. für mehr als einen Kunden tätig sind, können sie bei gleichen Kosten eine höhere Lieferhäufigkeit erzielen. Innerhalb Europas können Logistikdienstleister oft Auslieferzeiten von 24 bis 48 Stunden, z. T. sogar unter 24 Stunden garantieren.399 So gelang dem Zigarettenhersteller REEMTSMA eine erhebliche Serviceverbesserung durch Auslagerung seiner Distributionslogistik. „Aufgrund der Bündelung von Warenströmen mit denen anderer Tabakwarenhersteller konnte der Dienstleister die Lieferzeiten verkürzen und die Lieferfrequenz erhöhen, bei gleichzeitiger Senkung der Kosten.“400 Verbindliche Festlegung des Servicegrads – Die Nutzung externer Dienstleister ermöglicht die verbindliche Festlegung eines definierten Servicegrads. Selbstverständlich können Verlader solche Vereinbarungen auch mit der internen Logistikabteilung treffen. Aber neben einem möglichen „Erlahmen des Leistungswillens“401 mangels Konkurrenzdruck ist zu befürchten, dass Verstöße gegen diese Vereinbarung folgenlos bleiben, da es schwer fallen mag, Konventionalstrafen zu vereinbaren bzw. diese im Sanktionsfall einzufordern.402 Und selbst wenn dies gelingt, ist dem Verlader keine Externalisierung des Leistungsrisikos gelungen (vgl. Abschnitt C.1.4.4). Bei Zusammenarbeit mit externen Dienstleister können solche Gestaltungen hingegen sehr wohl greifen. Fortgeschrittene Informationssysteme – „Frequently, suppliers whose sole business focus is logistics management have developed techniques and systems that are more advanced than those individual companies could develop for themselves.“403 Beispiele hierfür sind etwa Systeme zur strategischen Planung von Logistiknetzwerken, Tourenplanung im Nahverkehr, Fernverkehrsplanung sowie Systeme zur Verfolgung von Sendungen (Track-and-TraceSysteme).404 Empirische Untersuchungen belegen, dass die IT-Leistung eines Logistik398 399 400 401 402

Vgl. Guttenberger 1995, S. 34. Vgl. Fischer 1996, S. 235; Städtler-Schumann/Britsch 1999, S. 55. Fischer 1996, S. 235. Bretzke 1998, S. 396. Vgl. Hamel 1996, S. 329. So wird es eher selten vorkommen, dass sich ein Unternehmensbereich mit einem anderen Bereich des gleichen Unternehmens gerichtlich auseinandersetzt. 403 Randall 1991, S. 24. 404 Siehe auch Kummer/Einbock/Westerheide 2005 zum Einsatz der RFID-Technologie in der Logistik.

1.2 Leistungsbezogene Motive des Logistikoutsourcings

71

dienstleister einen wesentlichen, in Zukunft vermutlich noch wichtiger werdender Erfolgsfaktor darstellt.405 SAUVAGE spricht Logistikdienstleistern gar eine zentrale Rolle bei der Diffusion neuer Informationstechnologien zu.406 Erfahrung und Spezialisierung – Nach RAZZAQUE/SHENG gilt: „One of the most important reasons for employing third-party logistics providers is their ability to provide their clients with expertise and experience that otherwise would be difficult to acquire, or costly to have in-house. Their expertise gained from working with other clients allows users to benchmark against other companies and may lead to opportunities to lower costs and improve customer service.“407 Internationale Präsenz – Die internationale, teilweise bereits globale Präsenz der Logistikdienstleister können Unternehmen bspw. nutzen, um Zugang zu geographisch neuen Beschaffungs- oder Absatzmärkten zu erhalten.408 So wiesen STANK/MALZ nach, dass USUnternehmen im internationalen Handel erheblich stärker auf Outsourcing zurückgreifen als in ihrem nationalen Geschäft.409 Logistikdienstleister können hier nicht nur helfen, die besonderen Herausforderungen internationaler Logistikleistungen410 zu bewältigen, sondern bieten in den Zielmärkten oft schon etablierte Infrastruktur, Prozesse und Systeme an.411 Sie können auch dazu beitragen, Hemmnisse des Marktzugangs, wie z. B. Local-Content-Vorschriften, zu überwinden, etwa durch Endmontage im Zielland zur Reduktion bzw. Vermeidung von Zöllen.412 Image – Die vom Kunden wahrgenommene Lieferqualität hängt, wie bereits angesprochen, auch von „weichen“ Faktoren wie der Stil-Qualität ab. Vergibt ein Unternehmen seine Logistikleistungen an einen bekannten Dienstleister, dessen Markenname und Auftreten bei den Kunden überwiegend positive Assoziationen weckt, so überträgt sich dieses positive Image auch auf das verladende Unternehmen.413 Kapazitäten – Letztlich können auch die Kapazitäten des Logistikdienstleisters per se ein Grund für ein (zumindest partielles) Outsourcing sein – nämlich dann, wenn ein Unternehmen nicht über ausreichende Logistikkapazitäten verfügt.414 Die genannten Vorteile können Logistikdienstleister nutzen, um den (wahrgenommenen) Servicegrad der Verlader zu steigern. Dies ist insb. angesichts steigender Kundenerwartungen an den Service von erheblicher Relevanz.415

405 406 407 408 409 410 411 412 413 414

Vgl. Deepen 2003, S. 153-154. Vgl. Sauvage 2003, S. 239. Razzaque/Sheng 1998, S. 93. Ähnlich Quinn/Hilmer 1994, S. 43; Deepen 2003, S. 130. Vgl. Randall 1991, S. 24; Bagchi/Virum 1996, S. 102; Fernie 1999, S. 89; Bolumole 2001, S. 93. Vgl. Stank/Maltz 1996. Vgl. Abschnitt D.1.2.2. Vgl. Greaver 1998, S. 4. Vgl. Kraege 1997, S. 58. Vgl. Greaver 1998, S. 154-155; Razzaque/Sheng 1998, S. 93. Vgl. Guttenberger 1995, S. 65.

72

1.2.2

1 Motive des Logistikoutsourcings

Marktbezogene Vorteile

Eine weitere leistungsbezogene Herausforderung für Unternehmen liegt darin, die angestrebte Qualität der Logistikleistung bzw. die hierdurch erschließbaren Marktpotentiale bzw. Deckungsbeiträge gegen die dafür entstehenden Kosten abzuwägen – es geht also letztlich um die Bestimmung optimaler Servicegrade.416 Hier gesellt sich zu den umfangreichen Problemen der Bestimmung adäquater Logistikkosten die Schwierigkeit der Ermittlung der Erlöse, welche die Logistikleistung induziert. Die Literatur diskutiert mögliche Ansätze zur Identifikation der Erlöswirkungen der Logistik, welche hier allerdings nicht im Einzelnen vorgestellt werden sollen.417 Ein Logistikoutsourcing kann in diesem Kontext jedoch den Vorteil haben, dass Dienstleister ihren Kunden verschiedene Optionen klar definierter Leistungsniveaus sowie der dafür anfallenden Kosten darlegen können.418 Die interne Logistikabteilung ist i. d. R. kaum in der Lage, ein solches Maß an Transparenz zu schaffen.419 Dabei kann auch ein Anstieg der Kosten gerechtfertigt sein, wenn durch Leistungssteigerung zusätzlich erschlossene Marktpotentiale diese Zusatzkosten überkompensieren.420

1.3

Personalbezogene Motive des Logistikoutsourcings

Ein Outsourcing der Logistik geht i. d. R. mit signifikanten Veränderungen für das in diesem Bereich eingesetzte Personal einher. In diesem Kontext werden häufig mögliche Nachteile und Risiken betont.421 Logistikoutsourcing kann hier jedoch auch eine Reihe von Vorteilen mit sich bringen, die im Folgenden kurz diskutiert werden. Im Rahmen der Personalgewinnung und -haltung stellt sich das Problem der Knappheit qualifizierter Arbeitskräfte.422 Logistikdienstleister besitzen gegenüber Organisationen, bei denen Logistik zu den Randaktivitäten zählt, erhebliche Vorteile im Wettbewerb um Arbeitskräfte, etwa aufgrund besserer Aufstiegschancen, ggf. kompatiblerer Unternehmenskultur, leistungsorientierter Gehaltssysteme sowie umfassender Aus- und Weiterbildungsprogramme.

415 Vgl. Sink/Langley/Gibson 1996, S. 43-44; Pfohl/Mayer 1999, S. 278. Siehe auch Abschnitt D.1.2.3. 416 Vgl. Isermann/Lieske 1998, S. 408; Bowersox 1999, S. 38; Weber 2003, S. 12. 417 Vgl. Lambert/Burduroglu 2000; Rutner/Langley 2000; Weber 2002a, S. 155-165; Weber 2003, S. 16-21; Kummer/Westphal 2004. Siehe auch Pfohl 2000, S. 41-42. 418 Vgl. Söbbing 2003 zu IT-Outsourcing. 419 Vgl. Abschnitt C.1.1.1.3. 420 Vgl. Greaver 1998, S. 147; Lynch 2000, S. 10. 421 Vgl. Abschnitt C.2.2.5. 422 Vgl. Michaels/Handfield-Jones/Axelrod 2001; Tochtermann/Abend 2003, S. 889; Lieb/Bentz 2004.

1.4 Strategiebezogene Motive des Logistikoutsourcings

73 423

Diese Vorteile können zu einer höheren Motivation und Innovationsfreudigkeit führen. Darüber hinaus wird das auslagernde Unternehmen von den Aufgaben des Personalmanagements für die Mitarbeiter entbunden, die zum Dienstleister wechseln oder das Unternehmen anderweitig verlassen. Hierunter fallen – neben der laufenden Personaladministration – auch Tarifverhandlungen für dieses Personal.424 Dass diese Vorteile durchaus signifikant sein können, belegt die Untersuchung von VAN LAARHOVEN/SHARMAN, derzufolge Unternehmen durch Outsourcing ihr Personal im Logistikbereich um durchschnittlich 28 Prozent reduzieren konnten.425

1.4

Strategiebezogene Motive des Logistikoutsourcings „Die richtige Wahl zwischen Eigen- und Fremdlogistik nimmt heute nicht mehr nur Einfluss auf die Höhe der Transport- und Lagerkosten, sondern ist häufig für die Wettbewerbschancen eines Unternehmens entscheidend.“426

Der erhebliche Einfluss der Logistikleistung auf den Erfolg von Unternehmen verdeutlicht die strategische Dimension des Logistikoutsourcings.427 Daher werden im Folgenden strategiebezogene Motive für die Auslagerung von Logistikleistungen untersucht.

1.4.1

Konzentration auf Kernkompetenzen

Häufig wird gefordert, dass sich Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen428 beschränken sollen. Hat ein Unternehmen seine Kernkompetenzen identifiziert, so stellt sich die Frage, wie mit den restlichen Aktivitäten zu verfahren ist. Viele Autoren empfehlen, diese auszulagern, u. a. um Kapital und Managementressourcen auf die Bereiche zu fokussieren, von denen die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit abhängt.429 Hinsichtlich ihrer Logistikleistungen erkennen viele Unternehmen, dass diese zwar einen sehr wichtigen Werthebel für den Unternehmenserfolg darstellen, sie aber keine Kernkompetenz des Unternehmens sind.430 Diese Erkenntnis

423 Vgl. Sheffi 1990, S. 34; Heinzl 1992, S. 50; Laribee/Michaels-Barr 1994, S. 11; Fischer 1996, S. 236; Nagengast 1997, S. 98; Cooke 1998, S. 57; Greaver 1998, S. 16 und S. 220-221; Quinn 1999, S. 9. 424 Vgl. Cavinato 1989, S. 14; Nagengast 1997, S. 99; Lonsdale/Cox 1998, S. 10. 425 Vgl. Van Laarhoven/Sharman 1994, S. 45. Ähnlich Sohal/Millen/Moss 2002, S. 66-67. 426 Kummer 1993, S. 29. 427 Vgl. Weber/Engelbrecht 2002b, S. 34. 428 Eine Kompetenz muss die Kriterien der Nutzenstiftung, Knappheit, Nichtsubstituierbarkeit und Nichtimitierbarkeit erfüllen, um als Kernkompetenz zu gelten, vgl. Weber et al. 2002, S. 41. 429 Vgl. Leavy 2001, S. 46; Quinn 1999, S. 11; Bettis/Bradley/Hamel 1992, S. 19. 430 Vgl. Christopher 1998, S. 144; Logan 2000, S. 23; Deepen 2003, S. 139.

74

1 Motive des Logistikoutsourcings

mag ein Grund dafür sein, dass zunehmend auch als erfolgskritisch einzustufende Logistikleistungen fremdvergeben werden.431

1.4.2

Reorganisation von Unternehmensstrukturen und Reduktion der Komplexität

Die wachsende Komplexität unternehmerischer Prozesse durch Anstieg der Teile-, Varianten-, Kunden-, Lieferanten- und Distributionskanalvielfalt bringt – gemäß der These, dass Komplexität nur durch Komplexität bewältigbar ist – eine erhebliche (z. T. exponentielle) Steigerung der Komplexität auch in den Logistikprozessen, welche in höheren Kosten und entgangenen Deckungsbeiträgen resultiert.432 Logistikoutsourcing kann dieser Entwicklung durch Reduktion der Komplexität der Geschäftsprozesse des Verladers entgegenwirken.433 So ließ die KAUFHALLE AG ihre Kaufhäuser früher direkt von Lieferanten beliefern. Im Rahmen einer Reorganisation wurde die Logistik einem Dienstleisters übertragen. Dieser bündelt die Lieferung in einem zentralen Terminal und liefert sie empfängerorientiert an die Kaufhäuser aus. Hierdurch „konnte die Zahl der Transporte auf 3% der ursprünglichen Anzahl reduziert werden.“434

1.4.3

Steigerung der Flexibilität

„Our business is changing so rapidly, we wanted more flexibility. We did not want to be tied to specific brick and mortar.“435

Das Outsourcing von Dienstleistungen kann auch der Steigerung der Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens dienen.436 Diese Anpassungsfähigkeit hat in den letzten Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen.437 Flexibilität kann nach BÜHNER sowohl strategisch als auch strukturell interpretiert werden. Unter strategischer Flexibilität versteht man die Fähigkeit eines Unternehmens, sich „entsprechend der marktlichen Zukunftsperspektiven [..] aus einigen Bereichen zurückzuziehen bzw. sich in anderen Bereichen zu engagieren“438, während man die Fähigkeit eines Unternehmens, ganze Unternehmensbereiche neu aufzubauen oder zu verkaufen, als strukturelle Flexibilität ansieht.439 431 Vgl. Bagchi/Virum 1996, S. 93 und S. 99; Bolumole 2001, S. 92-93; Engelbrecht 2003, S. 72. 432 Vgl. Weber 1996, S. 71; Matern 2000, S. 15; Busch/Dangelmaier 2003, S. 3. Siehe Abschnitt D.1 zu Begriff und Entwicklung der Komplexität ausgelagerter Logistikleistungen. 433 Vgl. Kummer 1993, S. 29-30; Deepen 2003, S. 131. 434 Fischer 1996, S. 236 (im Original enthaltene Grammatik- und Rechtschreibfehler korrigiert). 435 Downey, Vice President Logistics bei Unisys, zitiert nach Bradley 1998. 436 Vgl. Rogers/Daugherty 1995, S. 250; Nagengast 1997, S. 104. Siehe auch Sydow 2003, S. 306. 437 Vgl. Contractor/Lorange 2002, S. 495. 438 Bühner 1986, S. 2342. 439 Vgl. Bühner 1986, S. 2342.

1.4 Strategiebezogene Motive des Logistikoutsourcings

75

Logistikoutsourcing kann insb. die strategische Flexibilität erhöhen. Wie bereits in Abschnitt C.1.2.1 ausgeführt, können Verlader die internationale Präsenz der Logistikdienstleister nutzen, um Zugang zu (insb. geographisch) neuen Märkten zu erhalten.440 So war es nach dem Fall der Mauer Ende 1989 für viele Hersteller nur deswegen möglich, innerhalb kürzester Zeit eine funktionierende Distribution in den neuen Bundesländern zu etablieren, weil sie hierfür auf Logistikdienstleister zurückgreifen konnten.441 Gleichzeitig macht es eine solche fremde Infrastruktur auch erheblich einfacher, sich aus Märkten wieder zurückzuziehen. Logistikoutsourcing erlaubt es Unternehmen ferner auch innerhalb bestehender Märkte bei Veränderungen der logistischen Anforderungen flexibel zu bleiben, bspw. in Bezug auf eingesetzte Technologien.442 Auch hinsichtlich der strukturellen Flexibilität mag man argumentieren, dass es einfacher ist, einen Unternehmensteil zu veräußern oder aufzubauen, wenn die Logistik ausgelagert ist, da bspw. keine Logistiknetze entflochten werden müssen. Ähnliches gilt mit Blick auf Fusionen und Akquisitionen.443 Ferner ist festzustellen, dass die im vorherigen Abschnitt diskutierte Konzentration auf das Kerngeschäft es Unternehmen einfacher macht, wesentliche Trends früher zu erkennen und somit schneller auf Entwicklungen des Marktes zu reagieren bzw. Ressourcen und Managementfokus auf eine aktive Veränderung des Marktes zu lenken.444 Eine Abkehr von historischen Praktiken fällt dabei leichter, wenn ein geringer Grad an vertikaler Integration besteht445 – man mag hier von taktischer Flexibilität sprechen.

1.4.4

Risikosenkung

„One of the main purposes of outsourcing is to have the supplier assume certain classes of investments and risks, such as demand variability.“446

„Gerade weil das Risiko von Investitionen bei produzierenden Unternehmen durch die volatilen Märkte in jüngerer Vergangenheit stark gestiegen ist, scheint die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen unter Risikooptimierungsgesichtspunkten höchst vielversprechend zu sein.“447 Daher wird im Folgenden die Möglichkeit diskutiert, durch Outsourcing von Logistikleistungen die Risiken des Verladers zu senken.

440 441 442 443 444 445 446 447

Vgl. Bagchi/Virum 1996, S. 102; Fernie 1999, S. 89; Bolumole 2001, S. 93. Vgl. Fischer 1996, S. 236. Vgl. Guttenberger 1995, S. 77; Fischer 1996, S. 236; Lynch 2000, S. 8. Siehe Cavinato 1989, S. 15. Vgl. Lynch 2000, S. 9. Vgl. Nagengast 1997, S. 104. Vgl. Harrigan 1985, S. 696. Quinn/Hilmer 1994, S. 50. Friedli/Schuh 2003, S. 496. Siehe Cavinato 2004; Christopher/Lee 2004; Norrman/Jansson 2004.

76

1 Motive des Logistikoutsourcings

Im Rahmen des Logistikoutsourcings ist primär die Risikoüberwälzung auf den Logistikdienstleister relevant, z. T. können jedoch auch Maßnahmen der Schadenverhütung bzw. der Versicherung vorkommen.448 Allerdings herrscht hinsichtlich „der Arten von Risiken, die durch vertragliche Regelungen auf den externen Partner weitergereicht werden sollen, [..] noch große Uneinigkeit“.449 Nach WEBER/WEIßENBERGER/LIEKWEG lassen sich risiko- (und chancen-)relevante Einflussfaktoren in sechs verschiedene Kategorien strukturieren:450 ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Generelle externe Einflussfaktoren (systematisches Risiko); Marktveränderungen; leistungswirtschaftliche Einflussfaktoren; finanzwirtschaftliche Einflussfaktoren; organisatorische Einflussfaktoren; rechtliche Einflussfaktoren.

Im Folgenden wird anhand dieser sechs Gruppen diskutiert, welche Risiken Verlader durch Logistikoutsourcing zumindest teilweise senken bzw. überwälzen können, und es werden die jeweils zu Grunde liegenden Mechanismen erläutert. Das systematische Risiko reduziert sich für den Verlader hinsichtlich der Gefährdung der ausgelagerten Bereiche. Überträgt ein Unternehmen bspw. Infrastruktur (z. B. Lager und LKW) an den Dienstleister und wird diese von einem Naturphänomen beeinträchtigt, so liegt diese Gefahr nun im Risiko des Dienstleisters, nicht des Verladers. Die Risiken, die aus Marktveränderungen resultieren können, lassen sich weiter in absatz- und beschaffungsseitige Risiken differenzieren. Hinsichtlich der Absatzseite ist hier primär an das Auslastungsrisiko zu denken. Eine Überwälzung dieses Risikos auf den Logistikdienstleister ist bspw. über eine transaktionsorientierte Abrechnung der erbrachten Leistungen möglich, die das Auslastungsrisiko hinsichtlich des Logistikbereiches über variabilisierte Fixkosten auf den Logistikdienstleister überträgt.451 Bei wertbasierten Vergütungskonzepten, die sich etwa an Umsatz oder Gewinn des Verladers orientieren, übernimmt der Logistikdienstleister absatzseitig zusätzlich noch Verkaufspreis- bzw. Deckungsbeitragsrisiken.452 Hinsichtlich der Beschaffungsseite ergibt sich über das reine Beschäftigungsrisiko des auslagernden Unternehmens ein zusätzliches Mehrverbrauchs- sowie ein Faktorkosten(steigerungs)risiko. Benötigt der Verlader, bspw. bedingt durch eine Änderung des Absatzmixes, 448 Vgl. zum Konzept des Risikomanagements Abbildung 75 im Anhang. Siehe vertiefend Weber/ Weißenberger/Liekweg 1999; Lück 2001; Merbecks/Stegemann/Frommeyer 2004. 449 Nagengast 1997, S. 106. 450 Siehe Abbildung 76 im Anhang sowie Weber/Weißenberger/Liekweg 1999, S. 22-23. 451 Vgl. Bretzke 1998, S. 397. Siehe Abschnitt E.3.1.3.1. 452 Vgl. Abschnitt E.3.1.3.2.4.

1.4 Strategiebezogene Motive des Logistikoutsourcings

77

mehr oder teurere Dienstleistungen als ursprünglich geplant oder erhöhen sich die Preise der Produktionsfaktoren des Dienstleisters, so liegt dieses Risiko – abhängig von der vereinbarten Vergütungsform – ggf. beim Dienstleister.453 Die Ölpreissteigerungen der letzten Jahre verdeutlichen die Relevanz dieses Risikos. Auf einer taktischen bis strategischen Ebene kann Logistikoutsourcing auch dazu dienen, das Fehlinvestitionsrisiko zu senken, soweit die Verlader nicht mehr an die ausgelagerte Infrastruktur gebunden sind.454 LYNCH verdeutlicht den Zusammenhang von Marktveränderungen und Fehlinvestitionsrisiken wie folgt: „There are a number of empty buildings around the [USA] located in markets, or for products that became obsolete.“455 Dies gilt analog auch hinsichtlich verwendeter Technologien.456 Bezüglich leistungswirtschaftlicher Einflussfaktoren ist offensichtlich, dass Logistikoutsourcing das Risiko des Verladers senkt, „die Dienstleistung nicht in der richtigen Menge, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort und in der richtigen Qualität erbringen zu können“.457 Soweit das Leistungsrisiko des Dienstleisters – etwa angesichts größerer Kompetenz, Erfahrung, aber auch auf Basis ausgereifter IT und nicht zuletzt auch aufgrund höherer Motivation durch drohende Konventionalstrafen – niedriger ist als für den Verlader, handelt es sich nicht nur um Risikoüberwälzung, sondern auch um Risikominderung.458 Im Kontext finanzwirtschaftlicher Einflussfaktoren ist insb. an drei Gruppen von Risiken zu denken: Bonitäts-, Zinsänderungs- und Währungsrisiken. Bonitätsrisiken können im Rahmen von Zusatzleistungen des Logistikdienstleisters auf diesen übertragen werden. So bietet UPS u. a. eine Kreditversicherung an.459 Ferner können Logistikdienstleister auch zur Schadenverhütung beitragen, wenn sie die Ware nur gegen Bezahlung der Rechnung herausgeben. Während im Geschäft mit Endkonsumenten hier insb. an die sog. Nachnahme zu denken ist, bieten sich im Bereich der Geschäftskunden bspw. Letters of Credit an. 460 Zinsänderungsrisiken können durch Outsourcing sowohl überwälzt als auch vermindert werden. Soweit kapitalbindende Infrastruktur an den Dienstleister übergeht, handelt es sich um eine Überwälzung. Gelingt dem Dienstleister eine Reduktion des erforderlichen Anlageoder Umlaufvermögens, handelt es sich um (teilweise) Schadenverhütung. Auch Währungsrisiken können durch Logistikoutsourcing adressiert werden:461

453 454 455 456 457 458 459 460 461

Vgl. Abschnitte E.3.1.3.1 und E.3.1.3.2.3. Vgl. Heinzl/Stoffel 1991, S. 168, für den Bereich der IT. Siehe auch Friedli/Schuh 2003, S. 496. Lynch 2000, S. 9. Vgl. Cavinato 1989, S. 15. Nagengast 1997, S. 106. Ähnlich Bowersox 1990, S. 3-4. Vgl. Abschnitt E.3.1.3. Vgl. UPS 2004b. Hierbei handelt es sich jedoch um Versicherung, nicht um Risikoüberwälzung. Vgl. UPS 2004c; UPS 2004d. Vgl. Coppé/Graham/Koller 1996 zu den einzelnen Komponenten von Währungsrisiken.

78

ƒ

ƒ ƒ

1 Motive des Logistikoutsourcings

Erstens können durch die Bestimmung der Währung, in der der Dienstleister bezahlt wird, die Vorteile des sog. Operational Hedging bezogen auf das fremdvergebene Auftragsvolumen im Sinne einer Risikostreuung genutzt werden.462 Zweitens lässt sich durch Logistikoutsourcing das Kapital reduzieren, welches in anderen Ländern gebunden und somit Währungsrisiken ausgesetzt ist. Drittens kann durch eine Steigerung des Servicegrads (bspw. Verkürzung der Lieferzeiten) das Transaktions- bzw. Kursänderungsrisiko gesenkt werden, soweit eine Verkürzung des sog. Order-to-Cash-Cycles gelingt.

Hinsichtlich der Risiken, die durch „beabsichtigtes oder fahrlässiges Abweichen einzelner Mitarbeiter von festgelegten organisatorischen Abläufen“463 im Bereich der Logistik auftreten können, bringt ein Outsourcing den Vorteil, dass das Droh- bzw. Sanktionierungspotential gegenüber dem Dienstleister erheblich größer ist als bei interner Leistungserstellung.464 Tritt ein Schaden ein, so kann nur in Ausnahmefällen von dem internen Dienstleister tatsächlich Regress gefordert werden, und selbst dann ist der Geschädigte letztlich das Unternehmen selbst. Outsourcing verspricht hingegen eine echte Externalisierung des Risikos.465 Unter rechtlichen Einflussfaktoren subsumieren WEBER/WEIßENBERGER/LIEKWEG Risiken, die sich durch schlechte Leistungen in Form von „Haftung bzw. Schadensersatzforderungen oder [..] Unsicherheiten bei einer möglichen Sachverhaltsauslegung vor einem Schiedsgericht“466 ergeben. Diese Risiken können auch im Kontext von Logistikleistungen erheblich, ggf. existenzbedrohend für ein Unternehmen sein – man denke bspw. an die Folgen der falschen Lagerung oder Verpackung von Medikamenten. Aber auch weniger existenzielle Gefahren dieser Art können für Unternehmen aufwendig sein (z. B. durch Gerichtsverfahren) und die Reputation schädigen. Durch Logistikoutsourcing kann diese Art von Risiken bezogen auf die Logistikleistungen in die Verantwortung des Dienstleisters übergeben werden.467 Ein ähnlicher Effekt kann z. T. auch durch Ausgliederung des Logistikbereichs in geeigneter Rechtsform erreicht werden.468 Abbildung 77 im Anhang fasst mögliche Beiträge des Logistikoutsourcings zur Beherrschung unternehmerischer Risiken zusammen. Abschnitt E.3.1.3 nimmt das Thema der Überwälzung von Risiken im Kontext der Vergütungsformen wieder auf und diskutiert, welche Gestaltungsmöglichkeiten bestehen und wann diese jeweils geboten erscheinen. 462 Vgl. Coppé/Graham/Koller 1996, S. 87. Dies ist selbstverständlich nicht nur im Kontext des Logistikoutsourcings möglich. 463 Weber/Weißenberger/Liekweg 1999, S. 23 (Hervorhebung durch den Verfasser). 464 Vgl. Hamel 1996, S. 329. Ähnlich Nilsson 1993, S. 86. 465 Vgl. Hamel 1996, S. 329, und Abschnitte C.1.2.1 und C.2.2.4. 466 Weber/Weißenberger/Liekweg 1999, S. 23. 467 Vgl. Nagengast 1997, S. 107. 468 Vgl. Heinzl 1992, S. 51.

1.6 Bewertung der Relevanz der Motive des Logistikoutsourcings

1.5

79

Sonstige Motive des Logistikoutsourcings

Es ist im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich, alle denkbaren Gründe für Outsourcing aufzuführen und zu diskutieren. Dennoch seien zwei weitere Gruppen von Gründen zumindest erwähnt. So ist Logistikoutsourcing nicht nur aus Unternehmenssicht zu bewerten, sondern kann vielmehr auch in den Kontext des Supply Chain Managements gestellt werden.469 Ferner können bspw. politische Gründe bzw. „personal agendas“470 von Führungskräften ausschlaggebend sein.471 So kam eine Befragung von Managern zu Motiven für IT-Outsourcing zu folgenden Ergebnissen: „some participants stated they initiated outsourcing investigations to acquire or justify additional resources, […] to reduce personal risk associated with uncertainty, to eliminate a burdensome function, and to enhance personal credibility.“472

1.6

Bewertung der Relevanz der Motive des Logistikoutsourcings „there is often a difference between why firms should outsource and why they do outsource.“473

Generell ist festzustellen, dass Verlader mit Logistikoutsourcing primär kostenbezogene Ziele zu verfolgen scheinen.474 Zu diesem Ergebnis kommt auch eine empirische Untersuchung von ENGELBRECHT (vgl. Abbildung 12). Doch ist der gleichen Untersuchung zufolge der Einfluss der Logistikkosten auf den finanziellen Erfolg eines Unternehmens erheblich geringer „als der indirekte Einfluss der Logistikleistung über Flexibilität und Markterfolg auf den Finanzerfolg.“475 WEBER erläutert: „Eine hohe logistische Performance wirkt stark positiv auf die beiden Erfolgsgrößen Anpassungsfähigkeit und Markterfolg […] [Dies] ermöglicht es somit den Unternehmen, schnell Marktänderungen folgen zu können, was im Sinne eines Differenzierungsmerkmals gegenüber dem Wettbewerb zu einer Stärkung der Marktposition führt. Gleichzeitig wird diese Marktposition auch direkt durch ein hohes logistisches Leistungsniveau beeinflusst, indem etwa bessere Lieferfähigkeit die Präferenzen der Kunden besser trifft.“476

469 470 471 472 473 474

Vgl. Bolumole 2001, S. 93. Siehe auch Bolumole 2003. Armstrong 1999, S. 10. Vgl. Pettigrew 1975, S. 4, zu einer Definition politischen Verhaltens. Siehe auch Lynch 2000, S. 11. Lacity/Hirschheim 1993, S. xiii. Lonsdale/Cox 1998, S. 8 (Hervorhebung im Original kursiv). Vgl. Bardi/Tracey 1991, S. 19; Maltz 1994b, S. 48; Baumgarten/Walter 2000, S. 46; Deepen 2003, S. 144; Langley/Allen/Dale 2004, S. 4; Miebach Logistik 2004, S. 19; Wilding/Juriado 2004, S. 629. 475 Engelbrecht 2003, S. 63. Vgl. Weber 2003, S. 14-15. 476 Weber 2003, S. 19. Ähnlich McGinnis 1990; Maltz 1994b, S. 48; McGinnis/Kohn 2002.

80

1 Motive des Logistikoutsourcings Grund

5 Trifft voll zu

Zustimmungsgrad

1 Trifft gar nicht zu

Senkung der Kosten

4,1

Variabilisierung der Fixkosten

4,0

Top 3 Gründe für Logistik-Outsourcing sind kostenbezogen

3,9

Kapazitätsspitzenausgleich Flexibilitätsgewinn

3,4

Senkung der Kapitalbindung

3,3 3,3

Nutzung des Know-how-Vorteils des LDL* Geschwindigkeitsgewinn

3,1

Verbesserung der Kennzahlen

3,0

Verbesserung der Lieferfähigkeit

3,0

Reduktion der Fehlerquote

2,4

Engpass unserer Mgmt-Kapazitäten

2,3

Know-how-Transfer

2,3

Mangelnde Bedeutung der Logistik

1,7

Zertifizierung

1,6

* Logistikdienstleister

Abbildung 12: Empirische Relevanz von Gründen für Logistikoutsourcing477 Der starke Fokus auf Logistikkosten dürfte u. a. darin begründet sein, dass diese Kosten leichter zu quantifizieren sind und ihre Senkung eine kurzfristige, klar messbare Wirkung auf den Finanzerfolg hat, während die Verbesserung der Logistikleistung eher mittel- bis langfristig wirkt und nur einen indirekten, diffiziler zu messenden Beitrag stiftet – wenn auch einen, der die Erfolgswirkung „von Kostenreduzierungen in ihrem Umfang [..] bei weitem [übertrifft].“478 Bedingt durch den dargelegten größeren Einfluss der Logistikleistung bedeutet ein einseitiges Fokussieren der Logistikkosten jedoch, dass das erhebliche Potential der Steigerung des Finanzerfolgs durch eine zieladäquate Anpassung der Logistikleistung im Rahmen des Outsourcings zurzeit weitgehend ungenutzt bleibt.479 Immerhin kommt eine Untersuchung der EUROPEAN LOGISTICS ASSOCIATION (ELA) in Kooperation mit der Unternehmensberatung A.T. KEARNEY zwar zu ähnlichen Schlüssen hinsichtlich der Bedeutung der Kostenreduktion für das Logistikoutsourcing, doch hat sich zwischen 1998 und 2003 die Relevanz von Leistungssteigerung (49 Prozent Nennungen als wesentlicher Grund ggü. 33 Prozent in 1998) und Nutzung externen Know-hows (53 Prozent

477 Engelbrecht 2003, S. 60. 478 Weber 2003, S. 19. Vgl. Kleer 1991, S. 75; Stank/Goldsby/Vickery 2003. Weber 2003, S. 15-16, stellt allerdings fest, dass trotz des klaren Kostenfokus die Erfassung der Logistikkosten von Verladern kaum systematisch durchgeführt werde. 479 Vgl. Engelbrecht 2003, S. 63. Ähnlich Fischer 1996, S. 234. Siehe Weber 2003, S. 11 und S. 19.

1.6 Bewertung der Relevanz der Motive des Logistikoutsourcings

81

480

Nennungen ggü. 28 Prozent in 1998) erheblich erhöht. Dieses Ergebnis mag nicht zuletzt darin begründet sein, dass nach kontinuierlichen Rückgängen des Anteils der Logistikkosten am Umsatz nun eine gewisse „Untergrenze“ erreicht sein mag (vgl. Abbildung 78 im Anhang).481 Diese Tendenzen lassen insofern erwarten, dass sich der starke Fokus auf Kostenreduktion im Rahmen des Logistikoutsourcings in der Zukunft zu Gunsten einer Verbesserung der Logistikleistung verschiebt. Eine solche Entwicklung würde dem dargestellten Facettenreichtum des Potentials des Logistikoutsourcings sowie des erheblichen erwarteten Nutzens der Steigerung der Logistikleistung Rechnung tragen.482 Auf Basis der in Abbildung 12 dargestellten Ergebnisse von ENGELBRECHT ist festzustellen, dass zwar Kostenerwägungen dominieren, aber auch Leistungserwägungen von Relevanz sind, was insb. hinsichtlich der Aspekte Nutzung der Know-how-Vorteile des LDL, Geschwindigkeitsgewinn, Verbesserung der Lieferfähigkeit, Reduktion der Fehlerquote sowie Zertifizierung deutlich wird. Auch lässt sich ein Leistungsbezug bei den Aspekten Flexibilitätsgewinn, Know-how-Transfer und ggf. Verbesserung der Kennzahlen erkennen, wobei unklar bleibt, worauf sich diese Kennzahlen beziehen. Neben den Kostenerwägungen scheint unter den finanziellen Gründen ferner die Kapitalrentabilität eine nennenswerte Rolle zu spielen. Personelle Gründe können lediglich im Kontext mit Managementressourcen vermutet werden. Klarer treten die strategischen Gründe hervor, insb. die Konzentration auf das Kerngeschäft (Engpass unserer Managementkapazitäten, Mangelnde Bedeutung der Logistik, indirekt evtl. auch Senkung der Kapitalbindung), die Steigerung der Flexibilität (Flexibilitätsgewinn, Variabilisierung der Fixkosten) und zumindest indirekt auch die Risikobeherrschung mit Fokus auf Volumenrisiken (Variabilisierung der Fixkosten, Flexibilitätsgewinn, Senkung der Kapitalbindung). Abschließend sei angemerkt, dass es auch empirische Belege dafür gibt, dass Logistikoutsourcing tatsächlich dazu beiträgt, die wesentlichen Ziele hinsichtlich Kosten483 und Leistung484 zu erreichen bzw. teilweise gar zu übertreffen485.

480 Vgl. ELA/A.T. Kearney 2004a, S. 5. Ähnlich Bowersox 1999, S. 39; Langley/Allen/Dale 2004, S. 4; Wilding/Juriado 2004, S. 635-636. 481 Vgl. bereits Pfohl/Mayer 1999, S. 279. Siehe auch ELA/A.T. Kearney 2004b, S. 11. 482 Vgl. Pfohl/Mayer 1999, S. 279-280; Engelbrecht 2003, S. 63. 483 Vgl. Boyson et al. 1999, S. 93; Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 436-438; Engelbrecht 2002, S. 91-92; Sohal/Millen/Moss 2002, S. 66-67; ELA/A.T. Kearney 2004b, S. 32; Langley/Allen/Dale 2004, S. 28; Miebach Logistik 2004, S. 41; Wilding/Juriado 2004, S. 643. 484 Vgl. Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 436-438; Sohal/Millen/Moss 2002, S. 66-67; ELA/A.T. Kearney 2004b, S. 32; Langley/Allen/Dale 2004, S. 28-29; Miebach Logistik 2004, S. 42. 485 Vgl. Kleer 1991, S. 200-202.

82

2 Barrieren und Risiken des Logistikoutsourcings

2 Barrieren und Risiken des Logistikoutsourcings Die in der Einleitung dieser Arbeit erwähnten Misserfolge bei Logistikoutsourcing zeigen, dass es wichtig ist, auch mögliche Probleme zu diskutieren, um diese bei der Gestaltung des Outsourcings zu berücksichtigen. Solche Hürden des Logistikoutsourcings lassen sich in Barrieren und Risiken differenzieren. Dabei soll unter einer Barriere ein Hindernis verstanden werden, dessen Eintritt bereits vor Beginn einer Outsourcingbeziehung sicher festzustellen ist, während ein Risiko eine Gefahr darstellt, die im Laufe der Outsourcingbeziehung zu einem Nachteil führen kann.486

2.1

Barrieren des Logistikoutsourcings

Bei der Diskussion möglicher Barrieren des Logistikoutsourcings finden die gleichen Kategorien Anwendung wie bei der Darstellung der Motive.

2.1.1

Finanzielle Barrieren des Logistikoutsourcings

Barrieren finanzieller Art bestehen vornehmlich hinsichtlich der Kostenreduktion bzw. -variabilisierung und der Erhöhung von Planbarkeit und Transparenz der Kosten. Eine Diskussion weiterer finanzieller Barrieren, etwa mit Bezug auf Liquidität und Jahresabschluss, erübrigt sich, da sich diesbezügliche Nachteile vor allem aus den nachfolgend diskutierten kostenbezogenen Aspekten ergeben.487

2.1.1.1

Hindernisse bei Kostenreduktion und -variabilisierung

„Mit Outsourcing gehen nicht automatisch Kostensenkungen einher […] Nicht wenige Unternehmen sehen sich nach [einer] Auslagerung mit erhöhten Kosten konfrontiert.“488

Höhere Kosten durch Outsourcing können viele Gründe haben. Teilweise nimmt man sie zur Leistungsverbesserung auch bewusst in Kauf. Im Folgenden werden Gründe diskutiert, die einer angestrebten Entwicklung der Kosten im Weg stehen können. 486 Ein Grenzfall dieser Abgrenzung ist insb. möglicher Widerstand aus der Belegschaft. Dieser ist zwar inhaltlich eher in den Bereich des Risikos zu rücken, entsteht aber meist schon vor dem eigentlichen Beginn der Outsourcingbeziehung. Daher wird dieses Problem als Barriere behandelt. 487 Darüber hinaus mögen die Implikationen hinsichtlich des Jahresabschlusses (Abschnitt C.1.1.4) bei gegenläufigen Zielen der Bilanzpolitik als Nachteil angesehen werden, vgl. Nagengast 1997, S. 109. 488 Beckmann 2004, S. 31.

2.1 Barrieren des Logistikoutsourcings

83

Neben den Kosten der logistischen Leistungserstellung („Produktionskosten“) sind auch Umstellungs- sowie die bereits erwähnten Transaktionskosten zu berücksichtigen. Umstellungs- und Transaktionskosten können erheblich sein und ggf. selbst die Einsparungen bei den Produktionskosten (über-)kompensieren.489 Hindernisse im Bereich der Kosten der logistischen Leistungserstellung sind primär bei der Realisierung der in Abschnitt C.1.1.1.1 diskutierten Economies (Economies of Scale, Economies of Scope und Economies of Skill) zu erwarten. Diese Hindernisse sind – entsprechend den Erkenntnissen der Transaktionskostentheorie – insb. durch die Idiosynkrasie der Leistungen und damit einhergehend der Faktorspezifität der Transaktion bedingt.490 Diese Transaktionseigenschaften können erstens den Skaleneffekt (Economies of Scale) neutralisieren, wenn es keinen zweiten Nachfrager nach dieser Leistung bzw. keine weitere Einsatzmöglichkeit der Produktionsfaktoren gibt.491 Zweitens werden Bündelungsvorteile (Economies of Scope) verhindert, wenn dem Dienstleister die Möglichkeit genommen wird, „durch eine Kombination mit den Aufträgen anderer Kunden für eine gleichmäßigere Kapazitätsauslastung zu sorgen“.492 Drittens mag das Know-how des Dienstleisters (Economies of Skill) nicht (voll) zur Entfaltung kommen.493 Idiosynkrasie und Faktorspezifität begrenzen somit die Vorteile des Outsourcings im Bereich der Kostensenkung bzw. -variabilisierung. Für die Diskussion der Transaktionskosten ist es nicht ausreichend, lediglich die Kosten des Auftraggebers zu betrachten,494 da der Auftraggeber bei Outsourcing letztlich auch die Transaktionskosten des Dienstleisters – sei es als Gemeinkostenaufschlag oder als Bestandteil der direkten Kosten – weitgehend tragen muss.495 Wesentliche Einflussgrößen der Höhe der Transaktionskosten sind wiederum Idiosynkrasie und Faktorspezifität der Leistungen.496 Dementsprechend dürften Transaktionskosten für logistische Commodities kaum ins Gewicht fallen, dafür umso mehr im Bereich komplexer, integrierter Logistiklösungen.497 In Summe können diese verschiedenen Arten von Transaktionskosten erheblich sein.498 Die fixen Be489 490 491 492 493 494 495 496 497 498

Vgl. für den Bereich des IT-Outsourcings Barthélemy 2001, S. 60; Hus/Tödtmann 2003. Vgl. Bretzke 1998, S. 397; Bretzke 1999, S. 351-352. Siehe Abschnitt B.2.2.2.2. Vgl. Cooke 1998, S. 58. Bretzke 1998, S. 397. Ähnlich Logan 2000, S. 23. Dies kann entweder dadurch bedingt sein, dass die Leistung so spezifisch ist, dass der Dienstleister kein entsprechendes Know-how hat oder dass die Leistungserbringung vom Verlader so detailliert festgelegt ist, dass dem Dienstleister keine Anpassungen der Prozesse gestattet wird. Diesen Ansatz wählt z. B. Nagengast 1997, S. 111-113. Lediglich die Aufhebungskosten wird der Dienstleister z. T. selbst übernehmen müssen. Während die Idiosynkrasie insb. Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Abwicklungs-, Kontroll- und Anpassungskosten treibt, hängen die Aufhebungskosten von der (z. T. durch Idiosynkrasie bedingten) Faktorspezifität ab. Ähnlich Kleer 1991, S. 88-90; Barthélemy 2001, S. 67. Empirische Untersuchungen für das IT-Outsourcing haben ergeben, dass die Kosten für die Durchführung der Leistungskontrolle, Abstimmungen, Sanktionierungen sowie Verhandlungen über Vertragsänderungen im Schnitt etwa 8 Prozent der jährlichen Kosten ausmachen, vgl. Barthélemy 2001, S. 65.

84

2 Barrieren und Risiken des Logistikoutsourcings

standteile der Transaktionskosten (z. B. Anbahnungs- und Vereinbarungskosten) fallen dabei umso weniger ins Gewicht, je länger die Zusammenarbeit dauert.499 Umstellungskosten fallen einmalig beim Übergang zum Fremdbezug an.500 „Hierunter sind die Kosten für sämtliche sowohl organisatorischen als auch technischen Veränderungen und Anpassungen im übertragenden Unternehmen zu verstehen, die der Entscheidung, von der Eigenerstellung zum Fremdbezug zu wechseln, zuzurechnen sind.“501 So entstehen ggf. Kosten für die Anpassung der Aufbau- und Ablauforganisation sowie der Informationssysteme. Ferner fallen Kosten für die Übergabe von Vermögensgegenständen und Lagerbeständen an. Durch Kostenremanenz kann es darüber hinaus kurz- bis mittelfristig zu einer Dopplung von Kosten kommen.502 Werden im Kontext des Outsourcings Mitarbeiter entlassen, so entstehen etwa Kosten für Abfindungen (z. B. im Rahmen eines Sozialplans) und ggf. arbeitsgerichtliche Auseinandersetzungen. Darüber hinaus ist mit Produktivitätsverlusten zu rechnen, da bspw. Mitarbeiter des Dienstleisters einzuarbeiten sind und zum Dienstleister wechselnde Mitarbeiter sich an die neuen Umstände gewöhnen müssen.503 Spezifitätsgrad und Idiosynkrasie der ausgelagerten Leistungen beeinflussen diese Umstellungskosten z. T., etwa wenn das Dienstleisterpersonal bei komplexeren Prozessen mehr Training benötigt. Eine klare Definition des Leistungsumfangs und des erwarteten Serviceniveaus können helfen, die Umstellungskosten gering zu halten.504

2.1.1.2

Hindernisse bei Erhöhung von Transparenz und Planbarkeit der Kosten

Transparenz und Planbarkeit der Kosten für den Verlader hängen vom gewählten Anreiz- und Controllingsystem ab (vgl. Kapitel E). Es sei jedoch bereits hier angemerkt, dass auch etwaige Open Book-Regelungen nicht zwingend zu Kostentransparenz führen und die Planbarkeit der Kosten bspw. bei Cost-Plus-Vergütung kaum steigt.

499 Vgl. Bretzke 1989, S. 392. 500 Teilweise werden Umstellungskosten auch den Transaktionskosten zugeordnet, vgl. Kleer 1991, S. 76. Um ihrer oft erheblichen Bedeutung Rechnung zu tragen und eine problematische Zuordnung zu den verschiedenen Transaktionskostenarten zu vermeiden, seien sie hier separat aufgeführt. Gleicher Ansicht Nagengast 1997, S. 113; Barthélemy 2001, S. 63-65. 501 Nagengast 1997, S. 113. 502 Vgl. Abschnitt C.1.1.1.2 und Abbildung 11. 503 Zu weiteren Produktivitätsverlusten im Rahmen der Umstellung Greaver 1998, S. 163; Barthélemy 2001, S. 63-65; Hus/Tödtmann 2003; Sydow 2003, S. 306. 504 Vgl. Barthélemy 2001, S. 65. Siehe Abschnitt E.2.5.1.

2.1 Barrieren des Logistikoutsourcings

2.1.2

85

Leistungsbezogene Barrieren des Logistikoutsourcings

Outsourcing kann auch zu gleich bleibender, ggf. sogar zu sinkender Qualität der Logistikleistung führen.505 Gründe einer möglichen Verschlechterung der Leistungen haben dabei z. T. Risikocharakter (z. B. Versagen bzw. Insolvenz des Dienstleisters, vgl. Abschnitt C.2.2.4), z. T. aber auch den Charakter einer Barriere. Bestehen Qualitätsprobleme bereits bei interner Leistungserstellung vor dem Outsourcing, so sollte abgewogen werden, ob diese nicht vor einer Auslagerung zu beseitigen sind, da sie die Auslagerung verkomplizieren können.506 Ferner erschwert es eine hohe Faktorspezifität bzw. Idiosynkrasie der Leistung dem Dienstleister, leistungsbezogene Vorteile zu realisieren.507 Eine weitere Barriere kann im Mangel geeigneter Dienstleistungsangebote liegen. Die Bedeutung dieser Barriere scheint allerdings mit der Entwicklung des Marktes für Logistikdienstleistungen in den letzten Jahren zunehmend zu schwinden.508

2.1.3

Personalbezogene Barrieren des Logistikoutsourcings

Angesichts der hohen Personalintensität von Logistikdienstleistungen (vgl. Abschnitt C.1.1.1.1) ist es kaum verwunderlich, dass im Bereich des Personals wesentliche Barrieren für das Outsourcing von Logistikdienstleistungen liegen können. Organisatorische Veränderungen – bzw. deren Ankündigung oder Gerüchte darüber – führen häufig zur Verunsicherung der Mitarbeiter.509 So können die Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes, vor einer Verschlechterung der sozialen oder wirtschaftlichen Stellung, aber auch die „Abneigung gegenüber einer Abkehr von gewohnten Handlungsmustern“510 und die Herausforderungen einer neuen Unternehmenskultur die Arbeitsmoral senken und Widerstände des Personals hervorrufen, die den Erfolg des Outsourcings mindern oder sogar gänzlich verhindern können.511 Hinsichtlich des Logistikpersonals, welches nach dem Outsourcing in anderer Funktion weiterhin für den Verlader arbeitet, sind neben Produktivitätsverlusten (geringe) arbeitsrecht-

505 506 507 508 509

Vgl. Nagengast 1997, S. 122. Ähnlich Martinsons 1993, S. 23, und Elmuti/Kathawala/Monippallil 1998, S. 21. Vgl. Logan 2000, S. 25, und die analoge Argumentation in Fußnote 493. Vgl. ELA/A.T. Kearney 2004a, S. 5. Siehe auch Lieb/Randall 1996, S. 311. Dies trifft auch für Mitarbeiter in anderen als den auszulagernden Bereichen zu, vgl. Hamel 1996, S. 332; Nagengast 1997, S. 117-118; Lonsdale/Cox 1998, S. 62-63; Hus/Tödtmann 2003. 510 Nagengast 1997, S. 118. 511 Vgl. Heinzl/Stoffel 1991, S. 170; Molloy 1993, S. 53; Hamel 1996, S. 331-332; Lonsdale/Cox 1998, S. 62-63. Konkret ist hier etwa an Streiks zu denken. Razzaque/Sheng 1998, S. 101, sprechen von Sabotage, Bruch 1995, S. 27, von „Boykottmaßnahmen der Mitarbeiter“.

86

2 Barrieren und Risiken des Logistikoutsourcings 512

liche Hürden zu erwarten. Erheblicher fallen diese Hürden für Personal aus, das vom Dienstleister übernommen wird.513 Noch ausgeprägtere Hindernisse im arbeitsrechtlichen Bereich bestehen jedoch hinsichtlich des ggf. zu kündigenden Personals. In vielen Fällen werden Sozialpläne für die betroffenen Mitarbeiter rechtlich vorgeschrieben oder sind aus anderen Gründen empfehlenswert.514 Eine Herausforderung anderer Art besteht für das auslagernde Unternehmen darin, eine ausreichende Anzahl von Leistungsträgern zum Verbleib im Unternehmen bewegen zu können,515 die für das Management der durch das Outsourcing geschaffenen interorganisatorischen Schnittstelle mit dem Dienstleister eingesetzt werden können.516 Die Diskussion zeigt, dass im Rahmen des Logistikoutsourcings vielfältige personalbezogene Barrieren bestehen, die dessen Erfolg erheblich beeinflussen können. Die erwarteten Kosten für die Überwindung der Barrieren sind in die Analyse der Vorteilhaftigkeit des Outsourcings einzubeziehen.517 Dabei gilt es, die Barrieren und die durch sie induzierten Kosten durch ein angemessenes Management des Übergangs zu minimieren.518

2.1.4

Strategiebezogene Barrieren des Logistikoutsourcings

Um den strategischen Aspekten des Logistikoutsourcings Rechnung zu tragen, werden im Folgenden zwei strategiebezogene Barrieren vorgestellt.519

2.1.4.1

Verlust von Kernkompetenzen

„Perhaps the greatest risk of outsourcing is that of losing the firm’s core activity or activities. The consequence which follows such an act is a significant reduction in the ability of the firm to retain

512 Vgl. Nagengast 1997, S. 119 und Abschnitt C.2.1.1.1. 513 Vgl. Abschnitt E.2.4.2. 514 Vgl. Abschnitt E.2.4.2. Die empirischen Studien von Van Laarhoven/Sharman 1994, S. 45; Lieb/ Randall 1996, S. 314-316; Sohal/Millen/Moss 2002, S. 66-67, belegen übereinstimmend erhebliche Personalreduktionen im Logistikbereich und berichten von beträchtlichen Freisetzungen im Kontext des Outsourcings. 515 Dass dies nicht selbstverständlich ist, führt z. B. Greaver 1998, S. 258-259, aus. 516 Vgl. Frese 1996, S. 20; Greaver 1998, S. 258-259. Siehe Abschnitt E.4.1. 517 Vgl. Elmuti/Kathawala/Monippallil 1998, S. 22. 518 Aus den in der Einleitung zu Kapitel E genannten Gründen wird das Management des Übergangs der Leistungen in der vorliegenden Arbeit nicht weiter vertieft. 519 Angesichts der häufig ausgeprägten Irreversibilität des Outsourcings mag man argumentieren, dass auch den finanziellen, leistungs- und personalbezogenen Barrieren strategischer Charakter zukommt.

2.1 Barrieren des Logistikoutsourcings

87

its competitiveness, certainly in the medium to long term. In some instances it will lead to the firm ceasing to exist.“520

Im Rahmen eines Outsourcings Kernkompetenzen zu verlieren, stellt eine wesentliche Gefahr dar, die Unternehmen manchmal übersehen, was sich auf verschiedene Gründe zurückführen lässt.521 So dominieren im Rahmen der Outsourcingentscheidung in der Praxis oft kurzfristige, effizienzbezogene Überlegungen.522 Auch kann sich die Definition der Kernkompetenzen über die Zeit verändern.523 Eine weitere mögliche Ursache besteht darin, dass Führungskräfte häufig ein eher vages Bild davon haben, was eine Kernkompetenz ausmacht.524 Verlader sollten sich daher im Kontext eines Logistikoutsourcings über ihre bestehenden bzw. möglichen zukünftigen Kernkompetenzen Klarheit verschaffen.525 Anschließend gilt es, diese möglichst klar abzugrenzen und auch weitere Leistungsbereiche zu identifizieren, die zur Erhaltung der Kernkompetenzen erforderlich sind.526 Ferner kann eine Art Schutzwall von Leistungen um die Kernkompetenz herum verhindern, dass sich Externe durch eine direkte Schnittstelle wettbewerbskritisches Wissen aneignen und dieses Konkurrenten zur Verfügung stellen können.527

2.1.4.2

Reduktion der Flexibilität

Zwar gilt eine Erhöhung der Flexibilität als Vorteil des Logistikoutsourcings (vgl. Abschnitt C.1.4.3), doch gibt es auch Befürchtungen, dass die Flexibilität hierdurch sinken kann.528 Insbesondere hinsichtlich der oben erwähnten taktischen Flexibilität mag man argumentieren, dass ein externer Dienstleister ggf. weniger bereit ist als eine interne Logistikabteilung, kurzfristig seine Leistungen individuell für einen Kunden anzupassen, um auf veränderte Entwicklungen in dessen Märkten zu reagieren, zumal es im Interesse des Dienstleisters liegt, eine „Entindividualisierung“529 der Klientenprozesse anzustreben um Kostenvorteile realisieren zu

520 521 522 523 524 525 526

Lonsdale/Cox 1998, S. 25. Vgl. Laios/Moschuris 1999, S. 33; Lonsdale 1999, S. 179. Vgl. Bettis/Bradley/Hamel 1992, S. 18; Sydow 2003, S. 307; ELA/A.T. Kearney 2004a, S. 5. Vgl. Lonsdale/Cox 1998, S. 26-28. Siehe Fußnote 428 zum Begriff der Kernkompetenz. Vgl. z. B. Lonsdale/Cox 1997, S. 33; Bretzke 2004a, S. 43. Vgl. Lonsdale/Cox 1998, S. 25 und S. 34-39 zu Outsourcing allgemein. Vgl. Bettis/Bradley/Hamel 1992, S. 14; Quinn/Hilmer 1994, S. 47; Chesbrough/Teece 1996, S. 6768; Quinn 1999, S. 12; Leavy 2001, S. 48; Beckmann 2004, S. 32. Siehe auch Conner/Prahalad 1996. 527 Vgl. Beckmann 2004, S. 32. Das Vorliegen von Kernkompetenzen im Logistikbereich bedeutet jedoch nicht, dass in diesem Bereich kein Outsourcing möglich ist. So mag bspw. eine Kernkompetenz in der Steuerung der Wertschöpfungskette liegen, nicht aber in anderen logistischen Leistungen. 528 Vgl. Laios/Moschuris 1999, S. 33. 529 Bretzke 2004a, S. 43.

88

2 Barrieren und Risiken des Logistikoutsourcings 530

können. Ferner kann nach BRETZKE in Hierarchien schneller reagiert werden als in unternehmensübergreifenden Beziehungen.531 Allerdings konnten empirische Untersuchungen Vorteile der Hierarchie bei häufigen Anpassungen nicht klar beweisen bzw. kamen zu gegenteiligen Ergebnissen.532

2.1.5

Sonstige Barrieren des Logistikoutsourcings

Abschließend sei auf einige ausgewählte weitere Barrieren hingewiesen. Insbesondere wenn es gilt, Leistungen komplexer Art auszulagern, sind beim Verlader nicht nur die Funktionalbereiche Logistik, Finanzen und Einkauf, sondern oft auch die Bereiche Produktion, Informationstechnik, Personal sowie Vertrieb und Marketing betroffen, was eine erhebliche organisatorische Komplexität des Logistikoutsourcings bedingt.533 Weitere mögliche Barrieren, die in der Literatur Beachtung finden, umfassen ausgeprägtes Statusdenken von Führungskräften des Verladers,534 die Anforderungen des Outsourcings an die Management- und Unternehmenskultur,535 das Anreizsystem für Führungskräfte des Verladers, das Fehlen eines Sponsors auf Seiten des Verladers536 sowie „internal sabotage by managers at the firms engaging in outsourcing“537.

2.2 2.2.1

Risiken des Logistikoutsourcings Nachteile durch Abhängigkeit vom Dienstleister

Durch Outsourcing in die Abhängigkeit des Logistikdienstleisters zu geraten und von diesem benachteiligt zu werden, ist ein zentrales Risiko beim Outsourcing komplexer Logistikleistungen.538 Das eigentliche Risiko stellt dabei nicht – wie teilweise in der Literatur etwas un-

530 Vgl. Razzaque/Sheng 1998, S. 96; Bretzke 2004a, S. 43. 531 Vgl. Bretzke 2004a, S. 39. Man mag allerdings einwenden, dass Dienstleister oft größere Flexibilität an den Tag legen als interne Logistikabteilungen. Darüber hinaus ist die Erforderlichkeit einer Anpassung des Vertrags u. a. abhängig von der Art der Beziehung, vgl. Abschnitt E.2.1. 532 Vgl. Maltz 1994a, S. 250; Poppo/Zenger 1998; Logan 2000, S. 25. Siehe auch Abschnitt C.1.4.3. 533 Vgl. Randall 1991, S. 24; Lieb 1992, S. 33; Lieb/Millen/Van Wassenhove 1993, S. 38-39; Fischer 1994, S. 236-243; Lieb/Randall 1996, S. 309. 534 Vgl. Bowersox 1990, S. 44; Sheffi 1990, S. 36-37; Ackerman 1996, S. 36; Hamel 1996, S. 331332; Greaver 1998, S. 40-41; Quinn 1999, S. 20. 535 Vgl. Molloy 1993, S. 53; Lieb/Randall 1996, S. 311-312; Bhatnagar/Sohal/Millen 1999, S. 575. 536 Vgl. Randall 1991, S. 24-25. 537 Rabinovich et al. 1999, S. 354 (Hervorhebung durch den Verfasser). Ähnlich Quinn 1999, S. 20. 538 Vgl. Bolumole 2001, S. 98; Lonsdale 2001, S. 22; Weber/Engelbrecht 2002a, S. 39.

2.2 Risiken des Logistikoutsourcings

89

539

differenziert dargestellt wird – die Abhängigkeit selbst dar, sondern deren mögliche negative Folgen. Primär ist hier an die opportunistische Ausnutzung der Abhängigkeit durch den Partner zu denken.540 Darüber hinaus sei auch das mögliche Versagen oder der mögliche Untergang des Partners, bspw. durch Insolvenz, erwähnt.

2.2.2

Gefahr des Kontrollverlustes

Der Verlust von Kontrolle über die ausgelagerten Leistungen ist eines der von Verladern am häufigsten genannten Risiken des Logistikoutsourcings.541 Die Befürchtungen lassen sich dabei weitgehend auf zwei Grundprobleme der Kontrolle reduzieren. Zum einen befürchten Verlader, dass nach einem Outsourcing mögliche Missstände und Probleme, z. B. Qualitätsmängel, erst (zu) spät entdeckt werden, etwa weil der Partner Probleme vertuscht oder ihnen nicht die angemessene Bedeutung beimisst. Zum anderen sehen Unternehmen das Problem, dass es an Durchgriff auf den Outsourcingpartner mangelt, wenn es bspw. gilt, identifizierten Problemen umgehend gegenzusteuern oder wenn Anpassungen der Leistungen des Partners erforderlich sind.542 Diese befürchteten Probleme sind insb. dann von Relevanz, wenn eine geringe Messbarkeit der Leistung des Partners die Gefahr des Kontrollverlustes erhöht, die ausgelagerten Leistungen besonders kritisch für den Unternehmenserfolg sind bzw. häufige Anpassungen der Leistungen erforderlich sind.543 Eine dichotomische Betrachtung von Kontrolle vs. Outsourcing wird der Problematik jedoch nicht gerecht, da der Verlader durch geeignete Gestaltung der Zusammenarbeit in vielen Fällen eine sehr effektive Kontrolle des Partners bzw. der ausgelagerten Leistungen auszuüben vermag oder das Erfordernis einer umfassenden Kontrolle sinkt. Der Einfluss auf Dienstleister kann sogar größer sein als der auf interne Abteilungen.544 Auch konnten empirische Untersuchungen Vorteile der Hierarchie bei häufigen Anpassungen nicht belegen.545

539 Vgl. etwa Bolumole 2001, S. 98. 540 Vgl. Pfohl/Large 1992, S. 21; Leavy 2001, S. 48. Siehe auch Abschnitte B.2.2.2 und E.2.2. 541 Vgl. Bardi/Tracey 1991, S. 20; Lieb/Randall 1996, S. 306 und S. 311; Razzaque/Sheng 1998, S. 96; Lambert/Emmelhainz/Gardner 1999, S. 166; o. V. 2002a, S. 22; A.T. Kearney 2004. 542 Vgl. Quinn 1992, S. 75; Bretzke 2004a, S. 36. Dieses Argument ist letztlich Ausfluss einer reduzierten taktischen Flexibilität, vgl. Abschnitt C.2.1.4.2. 543 Vgl. Bretzke 1989, S. 393; Maltz 1994a, S. 249-250; Peisch 1995, S. 4; Bolumole 2001, S. 98. 544 Vgl. Bretzke 1989, S. 393; Sydow 2003, S. 306. Tatsächlich sehen vor allem Unternehmen, die kein Outsourcing betreiben, einen möglichen Kontrollverlust als großes Risiko, während Unternehmen, die Outsourcing durchgeführt haben dies kaum als Problem bewerten, vgl. Abschnitt C.2.3. 545 Vgl. Abschnitt C.2.1.4.2.

90

2 Barrieren und Risiken des Logistikoutsourcings

2.2.3

Mangelnde Realisation einer erwarteten Kostenreduktion

Auch bez. erwarteter Kostensenkungen bestehen Risiken. Ein solches Risiko ist die falsche Einschätzung des Kostensenkungspotentials vor Beginn der Zusammenarbeit.546 Gründe hierfür können bspw. in einer Überschätzung der Kostenersparnis durch Outsourcing liegen, etwa weil Verlader ihre internen Kosten falsch einschätzen oder sogar gänzlich auf eine detaillierte Kalkulation verzichten.547 Aber auch die Angebote der Logistikdienstleister können Ursache hierfür sein. Denn erstens ist es für Dienstleister oft nicht einfach, eine Kostenschätzung abzugeben, „wenn die betrachtete Dienstleistung großenteils aus kundenspezifischen Prozessen besteht und auf der Basis gewidmeter Ressourcen betrieben werden muss“.548 Zweitens gestalten Dienstleister ihre Preisstruktur z. T. bewusst unübersichtlich, um die Vergleichbarkeit ihres Angebotes mit dem der Konkurrenz zu verringern.549 Und drittens haben die Dienstleister einen Anreiz, in ihren Angeboten die Kosten bewusst zu niedrig anzusetzen, um ihre Chancen zur Erlangung des Auftrags zu erhöhen.550 Aber auch während der Zusammenarbeit können sich Veränderungen einstellen, die die erwarteten Kostenvorteile (über-)kompensieren. So konnten POPPO/ZENGER empirisch belegen, dass „measurement difficulty“551 das Risiko von Kostensteigerungen fördert. Ferner kann eine unzureichende Definition des Leistungsumfangs dazu führen, dass Dienstleister erhebliche Zusatzentgelte einfordern.552 Auch im Bereich der Organisation kann ungeplanter Zusatzaufwand entstehen, etwa durch zusätzliche Schnittstellen.553 Schließlich kann der Dienstleister einen abhängigen Verlader übervorteilen.554

2.2.4

Leistungsbezogene Risiken

„Low costs cannot compensate for poor service.“555

Das Risiko, eine niedrigere Leistungsqualität zu erhalten als erwartet, stellt ein zentrales Bedenken von Verladern dar,556 zumal nach Umsetzung des Outsourcings nur begrenzter Ein546 Vgl. Kummer 1993, S. 29. 547 Vgl. Randall 1991, S. 25; Guttenberger 1995, S. 84-87; Nagengast 1997, S. 114.; o. V. 2003d; Bretzke 2004a, S. 33. Siehe auch Abschnitt C.1.1.1.3. 548 Bretzke 2004a, S. 33. Vgl. Poppo/Zenger 1998, S. 873. 549 Vgl. Brooks 2003 zu solchen Ansätzen im KEP-Bereich. Siehe Guttenberger 1995, S. 112-114. 550 Vgl. Ackerman 1996, S. 36; Greco 1997, S. 52; Lambert/Emmelhainz/Gardner 1999, S. 177. Cunningham/Fröschl 1995, S. 22, bezeichnen dies als „poor bidding“. 551 Poppo/Zenger 1998, S. 873. Dies gilt allerdings auch bei interner Erbringung der Leistungen. 552 Vgl. Lonsdale/Cox 1998, S. 59-60. 553 Vgl. Städtler-Schumann/Britsch 1999, S. 61. Siehe Abschnitt E.4. 554 Vgl. Abschnitt C.2.2.1. 555 Logan 2000, S. 22.

2.2 Risiken des Logistikoutsourcings

91

fluss auf die Beseitigung entstehender Qualitätsprobleme bestehen mag. Im Folgenden werden als mögliche Quellen leistungsbezogener Risiken die Art der Leistung, Probleme des Dienstleisters und die Gestaltung der Zusammenarbeit diskutiert.

2.2.4.1

Leistungsbezogene Risiken bedingt durch die Art der Leistung

Eine Reihe von Eigenschaften auszulagernder Leistungen kann als risikosteigernd bez. des Leistungsniveaus bewertet werden. So kann ein hoher Grad an Idiosynkrasie problematisch sein, da der Dienstleister hier zwangsläufig nur begrenzte Erfahrung hat. Ferner hat der Dienstleister Anreize, zumindest teilweise standardisierte Leistungen zu erbringen, um Economies of Scale, Scope und Skill realisieren zu können, was dazu führen kann, dass die erbrachten Leistungen für den Kunden ungeeignet sind.557 Eine weitere Eigenschaft auszulagernder Leistungen, die erhebliche Risiken für den Verlader beinhalten kann, betrifft die Interaktion von Dienstleistern mit den Kunden des Verladers. Neben möglicher Verärgerung von Kunden durch ungeeignetes Auftreten kann das Fehlen eines direkten Kundenkontaktes des Verladers Qualität und Quantität des Kundenfeedbacks beeinträchtigen.558 Dabei mag ein de facto konstantes Serviceniveau bereits durch den Wechsel des Personals vom Kunden anders und ggf. schlechter wahrgenommen werden.559

2.2.4.2

Leistungsbezogene Risiken bedingt durch den Dienstleister

Auch Probleme des Dienstleisters können leistungsbezogene Risiken bedingen. So kann er schlicht versagen, was – neben Selbstüberschätzung – bspw. in bewusst überzogenen Versprechungen im Rahmen des Bieterwettbewerbs begründet sein kann.560 Die Insolvenz eines Dienstleisters zwingt Verlader i. d. R., einen Partnerwechsel durchzuführen.561 Je komplexer und spezifischer die ausgelagerte Leistung ist, desto größer ist in diesem Fall der Verlust an transaktionsspezifischen Investitionen und der Aufwand, diese mit

556 Vgl. Bardi/Tracey 1991, S. 19; Randall 1991, S. 21; Boyson et al. 1999, S. 74; Logan 2000, S. 21-22. 557 Vgl. Sink/Langley/Gibson 1996, S. 42 und S. 44-45; Beckmann 2004, S. 32. 558 Vgl. La Londe/Cooper 1989, S. 116; Molloy 1993, S. 54; Van Damme/Van Amstel 1996, S. 89. 559 Vgl. Nagengast 1997, S. 127. Es sei angemerkt, dass Unternehmen zunehmend auch erfolgskritische Leistungen mit direktem Kundenkontakt fremdvergeben, gerade weil die Erbringung durch spezialisierte Unternehmen eine gute Qualität verspricht, vgl. Bagchi/Virum 1996, S. 93 und S. 99; Greco 1997, S. 48; Bolumole 2001, S. 92-93; Engelbrecht 2003, S. 72; Gillmann 2004. 560 Vgl. Razzaque/Sheng 1998, S. 96; Lambert/Emmelhainz/Gardner 1999, S. 166-167. 561 Alternativ ist ggf. eine Übernahme der relevanten Bereiche des insolventen Dienstleisters denkbar.

92

2 Barrieren und Risiken des Logistikoutsourcings

dem neuen Partner wiederum durchzuführen. Ferner ist in der Übergangsphase mit Instabilitäten in der Leistungsqualität zu rechnen.562 Eine weitere Quelle von Leistungsrisiken durch Probleme des Dienstleisters sind dessen mangelnde Vorkehrungen zur Reduktion des Versorgungsrisikos. Denn durch entsprechende Maßnahmen lässt sich der Eintritt schädigender Ereignisse verhindern bzw. der entstehende Schaden begrenzen. „Die Fähigkeit eines Dienstleistungsunternehmens, bei einem […] Desaster die ursprüngliche Leistungsbereitschaft wieder herzustellen, wird oft als wichtigste, beim Outsourcing zu klärende Frage […] angesehen.“563 Diese Fähigkeit ist durch den Dienstleister im Rahmen eines sog. Business Continuity Management sicherzustellen.564 Diese Ausführungen machen deutlich, dass „Risikobegrenzung beim Fremdbezug logistischer Dienstleistungen eine Frage der Partnerwahl“565 sein kann.

2.2.4.3

Leistungsbezogene Risiken bedingt durch die Gestaltung der Zusammenarbeit mit dem Dienstleister

Auch die Gestaltung der Zusammenarbeit mit dem Dienstleister ist eine mögliche Quelle von Leistungsproblemen. So ist hier etwa an eine unzureichende Definition des Leistungsniveaus bzw. Leistungsumfangs, an Probleme in der Kommunikation mit dem Partner sowie an falsche Anreize im Kontext des Vergütungssystems zu denken.566 Da sich Kapitel E mit diesen und weiteren Aspekten der Gestaltung der Zusammenarbeit eingehend befasst, wird hier von einer weiteren Vertiefung abgesehen.

2.2.5

Personalbezogene Risiken

Auch im Bereich des Personals können Risiken bestehen. So mögen vom Outsourcing betroffene Mitarbeiter juristisch gegen Verlader oder Dienstleister vorgehen. Mögliche Vorwürfe bestehen bspw. in Diskriminierung von Mitarbeitern (bspw. aufgrund der Hautfarbe), Täuschung hinsichtlich der neuen Vertragskonditionen beim Dienstleister, Zwang zum Transfer zum Dienstleister oder Kündigung nach Transfer zum Dienstleister.567 Ein weiteres Risiko begründet sich in Problemen mit Qualität und Motivation des Dienstleisterpersonals, da hier-

562 563 564 565 566 567

Vgl. Molloy 1993, S. 54; Lonsdale/Cox 1998, S. 58-59. Nagengast 1997, S. 124. Vgl. Norrman/Jansson 2004. Siehe Abschnitt E.4.2.5 zu geeigneten Gestaltungsmaßnahmen. Bretzke 1989, S. 393. Vgl. Lonsdale/Cox 1998, S. 59-61; Logan 2000, S. 21; Engelbrecht 2003, S. 72. Vgl. Laribee/Michaels-Barr 1994, S. 7; Longnecker/Stephenson 1997; Greaver 1998, S. 259.

2.2 Risiken des Logistikoutsourcings

93

für wesentliche Maßnahmen, wie die Festlegung der Vergütung und die Durchführung von Trainings, in dessen Hand liegen.568

2.2.6

Vertragsbezogene Risiken

Wie Abschnitt E.2 darzulegen sein wird, ist es insb. beim Outsourcing komplexer Leistungen nicht möglich, alle denkbaren Eventualitäten im Vertrag abzudecken. Die folgenden Ausführungen befassen sich jedoch mit vertraglichen Risiken, welche nicht aus Eventualitäten entstehen, sondern aus Lücken in den Bereichen von „basic elements of any contract or [..] issues which are eminently imaginable probabilities“.569 Mögliche Folgen solcher Vertragsmängel sind etwa die Einforderung hoher Zusatzentgelte für die Erbringung nicht kontrahierter Leistungen, ein niedrigeres Leistungsniveau sowie die Weitergabe und/oder für das auslagernde Unternehmen nachteilige Nutzung vertraulicher Informationen durch den Dienstleister. Eine mittelbare Folge solcher Vertragsmängel sind juristische Auseinandersetzungen zwischen den Vertragspartnern, die hohe Kosten verursachen und viel Zeit in Anspruch nehmen können.570

2.2.7

Risiko der Weitergabe vertraulicher Informationen

„The more outsiders who have knowledge of the firm’s affairs, the greater the risk of information falling into the wrong hands.“571

Im Rahmen eines Logistikoutsourcings erhalten Dienstleister häufig Zugang zu vertraulichen Daten, z. B. Kundeninformationen, Absatzprognosen etc., sowie Einblick in proprietäres Wissen des Verladers, etwa im Bereich von Prozessen. Eine Weitergabe solcher Betriebsgeheimnisse durch den Dienstleister stellt eine Gefahr des Outsourcings dar.572 Wird logistische Infrastruktur, bspw. ein Lager, von mehreren Kunden genutzt, ist eine zumindest indirekte Weitergabe von Informationen, bspw. über Lagerbestände, auch bei professionellem Verhalten des Dienstleisters kaum zu vermeiden.573 Man mag zwar argumentieren, dass Outsourcing die Gefahr von Indiskretionen nicht zwingend erhöht – schließlich können auch die eigenen 568 Vgl. Kelly 1990, S. 104; Molloy 1993, S. 54. 569 Lonsdale/Cox 1998, S. 40 (Hervorhebung im Original). 570 Vgl. Cooke 1998, S. 59. Cooke verweist darauf, dass typische Gerichtsverfahren im Kontext des Logistikoutsourcings in den USA etwa 27 Monate dauern können. 571 Lonsdale/Cox 1997, S. 33. 572 Vgl. Martinsons 1993, S. 20; Lieb/Randall 1996, S. 306; Bolumole 2001, S. 98. So konnte die französische Widerstandsbewegung im zweiten Weltkrieg anhand der Lieferpläne für Champagner voraussagen, wo deutsche Offensiven geplant waren, vgl. Kladstrup/Kladstrup 2002, S. 50 und S. 121. 573 Vgl. Hamel 1996, S. 331.

94

2 Barrieren und Risiken des Logistikoutsourcings 574

Mitarbeiter zur Indiskretion neigen. Ferner kann ein „unkontrollierter Abfluss von Wissen“575 auch durch andere Arten der Zusammenarbeit in Unternehmensnetzwerken, bspw. im Rahmen des SCM, kaum vermieden werden. Dennoch neigen viele Organisationen dazu, das Risiko der Indiskretion bei Outsourcing höher einzuschätzen als bei Selbsterstellung.576

2.2.8

Sonstige Risiken

Hinsichtlich weiterer Risiken, insb. solcher, die sich aus dem Management von Kooperationen per se ergeben, sei auf die Literatur verwiesen.577

2.3

Bewertung der Relevanz der Barrieren und Risiken des Logistikoutsourcings

Während bei den Motiven des Logistikoutsourcings weitgehende Übereinstimmung hinsichtlich der Hauptgründe zu bestehen scheint, erweist sich die Bewertung der Relevanz von Barrieren und Risiken als heterogener.578 Abbildung 13 stellt die Ergebnisse einer Untersuchung von LANGLEY/ALLEN/DALE dar, die diesbezüglich nach „User“ und „Non-User“ von 3PL-Diensten differenzieren. An den Ergebnissen ist interessant, dass die Befürchtung des Kontrollverlustes als wichtigstes Gegenargument der Non-User angeführt wird, während dieser Aspekt für die User keine erhebliche Rolle zu spielen scheint.579 Die User sehen vielmehr als wichtigsten Verbesserungsbedarf die Realisierung des zugesagten Leistungsniveaus. Einigkeit besteht darin, dass Kostenaspekte als zweitwichtigstes Problem genannt werden. Nach Leistungs- und Kostenproblemen nennen die User an dritter Stelle das Problem, dass Kosten bzw. Preise steigen, nachdem die Zusammenarbeit begonnen hat. Man mag diese Beurteilung in den Kontext der oben dargelegten Abhängigkeitsdiskussion bzw. des „Poor Bidding“ stellen. Darüber hinaus kritisieren die Verlader, dass der (Zeit-)Aufwand nicht zurückgeführt werden konnte, die Implementierung nicht zufrieden stellend verlief und der Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung mit dem Dienstleister problematisch ist. Weitere Gründe der Non-User gegen Out-

574 Vgl. Rothery/Robertson 1995, S. 51; Nagengast 1997, S. 125. 575 Sydow 2003, S. 306. 576 Vgl. Hamel 1996, S. 331. Bolumole 2001, S. 98-99, verweist auf Unternehmen, die aus diesen Gründen auf Logistikoutsourcing verzichteten. 577 Siehe z. B. Lieb/Millen/Van Wassenhove 1993, S. 40; Friedli/Schuh 2003, S. 498. 578 Vgl. Bardi/Tracey 1991, S. 19-20; Lieb/Randall 1996, S. 306 und S. 311; A.T. Kearney 2004. 579 Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 436, stellen ferner fest, dass die Sorge um Kontrollverlust nach einiger Zeit der Zusammenarbeit deutlich niedriger ausfällt als zu Beginn der Zusammenarbeit.

2.3 Bewertung der Relevanz der Barrieren und Risiken des Logistikoutsourcings

95

sourcing sind die Bedeutung der Logistik, ihre als überlegen eingeschätzte Expertise sowie befürchtete Probleme im Bereich des Leistungsniveaus und der Akzeptanz bei Kunden. Rationale for not using 3PL Services (Non-User)

Areas for 3PL Provider Improvement (User)

Control would diminish

Servicelevel Committments not realized

31%

Costs would not be reduced

26%

Cost Reductions have not been realized

Logistics is a Core Competency

22%

Cost ‚Creep’ and Price Increases once Relationship has commenced

Logistics too important to outsource

22%

Time and Effort spent on Logistics not reduced

We have more Expertise Servicelevels would not be realized Customer Complaints would increase

20%

18%

52%

Unsatisfied Transition during Implementation Stage Inability to form meaningful and trusting Relationships

41%

37%

31%

23%

18%

11%

Abbildung 13: Empirische Relevanz von Barrieren und Risiken des Logistikoutsourcings580 Abschließend sei erwähnt, dass Barrieren und Risiken (und natürlich Chancen) des Outsourcings nicht nur aus Sicht der Unternehmensleitung des auslagernden Unternehmens, sondern auch aus Sicht der Shareholder und weiterer Stakeholder zu beurteilen sind.581

580 Datenmaterial basiert auf Langley/Allen/Dale 2004. Die nach Geographie differenzierten Daten auf S. 11 und S. 29 wurden auf Basis der Angaben auf S. 2 und S. 5 zusammengefasst. Lieb/Randall 1996, S. 306, kommen zu ähnlichen Ergebnissen hinsichtlich der Non-User. 581 Vgl. Greaver 1998, S. 151; Daily/Dalton/Rajagopalan 2003, S. 151-152. Siehe Gellrich/Gewald 2005 zu einer Analyse der Reaktionen der Kapitalmärkte auf Ankündigungen von Outsourcingvorhaben.

1.1 Kategorisierung von Logistikleistungen

97

D Determinanten der Gestaltung des Logistikoutsourcings

Die Art ausgelagerter Logistikleistungen ist für die Gestaltung des Logistikoutsourcings insgesamt von zentraler Bedeutung. Daher nimmt Abschnitt D.1 eine nähere Konkretisierung und Kategorisierung von Logistikleistungen vor. Anschließend erfolgt die Auseinandersetzung mit Begriff und Bestimmungsfaktoren der Komplexität von Logistikleistungen, wobei die häufig ohne nähere Begründung postulierte Zunahme der Komplexität ausgelagerter Logistikleistungen in der jüngeren Vergangenheit belegt wird. Auf dieser Basis stellt Abschnitt D.2 die Determinanten der Gestaltung des Logistikoutsourcings im Verständnis der vorliegenden Arbeit vor.

1 Konkretisierung von Begriff und Komplexität von Logistikleistungen 1.1

Kategorisierung von Logistikleistungen

Als Logiken der Einteilung von Logistikleistungen schlägt die Literatur u. a. vor: ƒ Exekutive (z. B. Transport) vs. dispositive (z. B. Standortbestimmung für ein neues Lager) Leistungen;582 ƒ physische (z. B. Lagerung und Transport) vs. administrative (z. B. Frachtrechnungsprüfung und Zollabwicklung) vs. dispositive (z. B. Steuerung logistischer Teilbereiche) Leistungen;583 ƒ Funktionen (z. B. Verpackung, Transport) und Phasen der Funktionsausübung (Durchführung, Planung und Kontrolle);584 ƒ Leistungen innerhalb (z. B. Produktionslogistik) vs. außerhalb (z. B. Beschaffungs- und Distributionslogistik) der Unternehmensgrenzen;585 ƒ Basisleistungen (insb. TUL-Leistungen) vs. Zusatzleistungen (Mehrwert- oder Systemdienstleistungen);586 ƒ niedrige vs. hohe Komplexität der Leistungen;587

582 583 584 585 586

Vgl. Kummer 1993, S. 30. Vgl. Kummer 1993, S. 30. Vgl. Krass 1984, S. 110; Kleer 1991, S. 126-129; Fischer 1994, S. 76-77. Vgl. Kummer 1993, S. 30. Vgl. Deepen 2003, S. 120 und S. 127. Ähnlich Fischer 1996, S. 229; Giesa/Kopfer 2000, S. 44; Rümenapp 2002, S. 43-44. Siehe Murphy/Poist 2000, S. 124-125.

98

ƒ

1 Konkretisierung von Begriff und Komplexität von Logistikleistungen

operative (z. B. Transport) vs. taktische (z. B. Auswahl von Spediteuren für einen mittelfristigen Zeithorizont) vs. strategische Leistungen (z. B. Planung von Lieferketten).588

Die folgende Diskussion orientiert sich prinzipiell an der Einteilung von KUMMER in physische, administrative und dispositive Leistungen und kombiniert diese hinsichtlich der physischen Leistungen mit der Differenzierung in Basis- und Zusatzleistungen. Zunächst ergibt sich die folgende Einteilung: ƒ ƒ ƒ ƒ

Physische Basisleistungen; physische Zusatzleistungen; administrative Leistungen; dispositive Leistungen.

Diese Kategorien seien im Folgenden näher erläutert. Anschließend wird die jeweilige Bedeutung einer weiteren Differenzierung hinsichtlich der Ebene (operativ/taktisch/strategisch) sowie der Phasen der Funktionsausübung (Planung, Durchführung und Kontrolle) diskutiert. Physische Basisleistungen umfassen die klassischen TUL-Leistungen, nämlich Transport (also Veränderung von Objekten im geographischen Raum), Umschlag (also Veränderung der Ordnung und Anordnung von Objekten, etwa im Rahmen der Kommissionierung) und Lagerung (also Überbrückung von Zeitdifferenzen).589 Physische Zusatzleistungen sind dadurch gekennzeichnet, dass es sich um physische Aktivitäten handelt, die zwar keine TUL-Leistungen darstellen, jedoch die gleichen Verrichtungsobjekte betreffen wie diese. Beispiele aus dem Bereich der Textillogistik umfassen etwa das Aufbereiten, das Bügeln, die Qualitätsprüfung und die Preisauszeichnung.590 Im Bestreben vieler Unternehmen, durch Postponement591 die Lagerbestände zu senken, fallen im Distributionskanal (z. B. in Lagern) zunehmend Montage- oder Verpackungstätigkeiten592 an,

587 Vgl. Deepen 2003, S. 128-129. Der von Deepen vorgeschlagenen Zuordnung von Leistungen kann jedoch nicht gefolgt werden. Insbesondere ist für den Verfasser die These nicht nachvollziehbar, dass der Aufbau und die Gestaltung von Supply Chains von geringer Komplexität seien. 588 Vgl. Krass 1984, S. 110-111; Bolumole 2003, S. 96-105; Deepen 2003, S. 128-129. 589 Vgl. o. V. 1998d. Zu einer ausführlichen Beschreibung entsprechender Leistungen und damit verbundener Prozesse siehe Weber/Kummer 1998, S. 29-44; Lynch 2000, S. 18-21 und S. 24-26. 590 Vgl. Wojaczek 1996, S. 74-75 und S. 79. Foster 1999a, S. 56, nennt als weiteres Beispiel das Stimmen von Guitarren vor Versand durch UPS Worldwide Logistics. 591 Vgl. Van Damme/Van Amstel 1996, S. 85; Hoover et al. 2001, S. 74-76. Siehe Delfmann 1998 und Kummer 2004b, S. D 5 19-20, zum Begriff des Postponement. 592 Hiermit ist nicht die Verpackung zu Zwecken des Transportes gemeint, welche den Basisleistungen zuzuordnen wäre, sondern die auftragsgerechte Zusammenstellung eines Produktes mit Begleitmaterial sowie Um- bzw. Verkaufsverpackung. Siehe Hoover et al. 2001, S. 75, zu einem Praxisbeispiel.

1.1 Kategorisierung von Logistikleistungen

99 593

welche häufig durch Dienstleister durchgeführt werden. Ferner fallen unter die Kategorie der physischen Zusatzleistungen Reparaturen, aber auch die Demontage von Geräten nach Ende ihres Lebenszyklus zum Zwecke der Entsorgung oder des Wiedereinsatzes wertvoller Baugruppen.594 Administrative Leistungen, wie z. B. die Zollabwicklung oder die Frachtrechnungsprüfung, sind weder physischen noch dispositiven Charakters.595 Dies gilt auch für Finanzdienstleistungen (z. B. „Zahlungsabwicklung, Inkasso, Factoring, Delkredere, Garantie- und Versicherungsleistungen“596) sowie die in den letzten Jahren immer wichtiger gewordenen Informationsleistungen (z. B. Sendungsverfolgung, EDI).597 Während die bisher genannten Leistungen der operativen Ebene zuzuordnen sind, lassen sich die dispositiven Leistungen weiter differenzieren in operative, taktische und strategische Leistungen.598 Zu operativen dispositiven Leistungen zählen bspw. die Auswahl eines geeigneten Spediteurs für einen einmalig durchzuführenden Transport oder das tägliche Management von Beständen.599 Dispositive Leistungen taktischer Natur bestehen etwa in der Auswahl geeigneter Spediteure und Verhandlung von Frachtraten für einen längeren Zeitraum, z. B. ein Jahr. Beispiele für dispositive Leistungen strategischer Art stellen die Entwicklung einer langfristigen Distributionsstrategie sowie die Standortbestimmung für ein Zentrallager dar. Hinsichtlich der Phasen der Funktionsausübung ist festzuhalten, dass auf der operativen Ebene – also insb. für physische und administrative, aber auch für operativ-dispositive Leistungen – „planende und kontrollierende Aufgaben unmittelbar miteinander verwoben“600 sind. So ist es zur Durchführung eines Transportes oft erforderlich, eine Fahrer- und Fahrzeugeinsatzplanung, ggf. auch eine Tourenplanung durchzuführen. Operative Planung und Kontrolle sind dabei Voraussetzungen der Effizienz der Leistungserbringung – ihnen kommt somit kein „kooperationsintensivierender Charakter“601 zu. Hingegen haben Planung und Kontrolle auf der taktischen bzw. strategischen Ebene eigenständigen Charakter. Übernimmt ein Logistikdienstleister bspw. beim Aufbau eines Distributionsnetzes neben der Umsetzung auch Planung und/oder Kontrolle, so stellt dies eine erhebliche Erweiterung der Aufgabe dar.602 593 Vgl. Van Hoek 2000b. Logan 2000, S. 23, kritisiert, dass die Erbringung solcher Leistungen z. T. nicht zur Kernkompetenz der Logistikdienstleister gehört. 594 Vgl. DHL Solutions 2005, S. 12. Randall 1991, S. 23, gibt weitere Beispielen zu Mehrwertleistungen. 595 Vgl. Lynch 2000, S. 21-23 und S. 30; Murphy/Poist 2000, S. 125. 596 Fischer 1996, S. 229. 597 Vgl. zur Bedeutung solcher Leistungen Corsten/Lenz/Klose 2002; Deepen 2003, S. 153-154. EDI steht für Electronic Data Interchange. 598 Vgl. Krass 1984, S. 110-111. Ähnlich Bolumole 2003, S. 96-105. 599 Es sei angemerkt, dass das Bestandsmanagement auch taktische und ggf. strategische Komponenten beinhaltet, die dann den jeweiligen anderen Phasen zuzuordnen sind, vgl. Kleer 1991, S. 40-42. 600 Fischer 1994, S. 77. Vgl. Krass 1984, S. 110-111. 601 Fischer 1994, S. 77. Vgl. Krass 1984, S. 110-111. 602 Vgl. Krass 1984, S. 111; Kleer 1991, S. 127; Fischer 1994, S. 77.

100

1.2

1 Konkretisierung von Begriff und Komplexität von Logistikleistungen

Dimensionen und Entwicklung der Komplexität ausgelagerter Logistikleistungen „Be it customer requirements for shorter lead-times, higher quality and more value added services, or be it […] shorter product life cycles, an increasing number of SKUs and more global activities. All these factors […] have been growing in importance during the last five years and will continue to do so […], contributing to a true explosion of complexity that supply chain management will have to cope with.“603

Da zahlreiche Beobachter des Logistikmarktes betonen, dass die Komplexität der ausgelagerten Logistikleistungen eine wesentliche Determinante des Ausmaßes von Ausgliederungsproblemen sei und diese Komplexität in der jüngeren Vergangenheit gestiegen wäre, sollen im Folgenden Dimensionen der Komplexität der Logistikleistung vorgestellt und hinsichtlich relevanter Trends diskutiert werden.604 Dabei definiert sich Komplexität als „Gesamtheit aller Merkmale oder Möglichkeiten eines Zustandes“605 und bestimmt sich anhand der Merkmale Anzahl der Verschiedenheit der Elemente und Beziehungen, typische Dynamik, das heißt, Veränderung im Zeitablauf, Vielzahl des möglichen Verhaltens sowie Veränderlichkeit der Wirkungsverläufe zwischen den Elementen. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die zu Grunde liegende Transparenz.606 In der Literatur besteht keine Einigkeit, welche Dimensionen die Komplexität auszulagernder Logistikleistungen determinieren. Einige Autoren betonen die Bedeutung des – im Folgenden zu definierenden – Ausmaßes der Kooperation.607 Dieser Ansatz berücksichtigt zwar Breite, Tiefe und Umfang der Kooperation, vernachlässigt jedoch wichtige andere Komplexitätstreiber – insb. Aspekte des Logistiknetzwerks, der Logistikprozesse sowie der logistisch zu manipulierenden Produkte.608 Für die vorliegende Arbeit erfolgt eine Kombination dieser Aspekte, so dass die folgenden, anschließend näher zu konkretisierenden Dimensionen als maßgeblich für die Komplexität der Logistikleistung angesehen werden: ƒ ƒ ƒ ƒ

Ausmaß der Kooperation (Kooperationstiefe, -breite und -umfang); netzwerkbezogene Aspekte (insb. Struktur der Wertschöpfungskette, geographische Erstreckung); prozessbezogene Aspekte (insb. Natur der Leistungen, Anforderungen an den Servicegrad); produktbezogene Aspekte (insb. Natur und Wert der Güter).

603 ELA/A.T. Kearney 2004b, S. 14-15. SKU steht für Stock Keeping Unit, vgl. Fußnote 626. 604 Vgl. z. B. Kummer 1993, S. 30-31; Bruch 1995, S. 25; Bretzke 1998, S. 401; Giesa/Kopfer 2000, S. 43; Nissen/Bothe 2002, S. 16 und S. 24-25. Siehe auch Abschnitt A.1. 605 Pawellek 1998. Siehe Simon 1962 zum Hintergrund des Komplexitätsbegriffs. 606 Vgl. Pawellek 1998. Siehe auch Matern 2000, S. 9-17. 607 Vgl. z. B. Andersson/Norrman 2002, S. 3. Ähnlich Wittig/Zentes 2002, S. 373. 608 Ähnlich Rao/Young 1994, S. 17-18.

1.2 Dimensionen und Entwicklung der Komplexität ausgelagerter Logistikleistungen

1.2.1

101

Kooperationsausmaß

Das Ausmaß der Kooperation, die dem Logistikoutsourcing zu Grunde liegt, lässt sich differenzieren in die Breite und Tiefe der Kooperation, die nach KRASS zusammen der Kooperationsintensität entsprechen,609 sowie den Kooperationsumfang610. Die Breite der Funktionsübertragung ergibt sich aus Anzahl und Art übertragener Leistungen. Eine Zunahme der Tiefe der Funktionsübertragung liegt vor, wenn zusätzlich zur Durchführung auch Planung und Kontrolle logistischer Leistungen übertragen werden. „Dabei bewirkt eine Ausgliederung von Planungstätigkeiten eine höhere Kooperationsintensität als eine Ausgliederung von Kontrolltätigkeiten.“611 Die Intensität ist also umso höher, je mehr logistische Teilfunktionen übertragen werden612 und je tiefer diese in das Verladerunternehmen eingreifen.613 Der Kooperationsumfang bestimmt sich als der „Anteil am gesamten [..] Güterstrom des Verladers“.614 Diese Ausführungen lassen sich auf die oben vorgestellte Kategorisierung der Logistikleistungen anwenden, wobei hinsichtlich der Art der übertragenen Leistungen zu vermuten ist, dass die Intensität der Kooperation am geringsten bei physischen Basisleistungen ist, am höchsten jedoch bei dispositiven Leistungen. Im Folgenden wird diskutiert, inwieweit empirische Entwicklungen im Bereich des Kooperationsausmaßes zu einer Erhöhung der Komplexität ausgelagerter Leistungen beitragen.

1.2.1.1

Entwicklungen hinsichtlich der Kooperationsbreite

Hinsichtlich der Breite der Kooperation kann festgestellt werden, dass Unternehmen zunehmend dazu übergehen, mehr logistische Teilfunktionen an einzelne Dienstleister zu übertragen (im Sinne eines „One-Stop Shopping“).615 So belegen LANGLEY/ALLEN/DALE empirisch, dass die Nachfrage nach integrierten Logistiklösungen in den letzten Jahren klar gestiegen ist

609 610 611 612

Vgl. Krass 1984, S. 108. Siehe Pfohl 2000, S. 323-325, für einen empirischen Beleg. Vgl. Pfohl 2000, S. 322-323. Ähnlich Fischer 1994, S. 77-78, der dies Kooperationsaufgabe nennt. Krass 1984, S. 110. Also steigt die Intensität, wenn dem Dienstleister zum Transport bspw. auch noch die Lagerung übertragen wird. Damit wird jedoch keine Aussage hinsichtlich des jeweiligen Umfangs gemacht. 613 Vgl. Krass 1984, S. 110. Ähnlich Kleer 1991, S. 126-127; Pfohl 2000, S. 323. So kommt nach Krass der Übertragung der Auftragsabwicklung oder des Bestandsmanagements eine höhere Kooperationsintensität zu als der Übertragung von Transportleistungen. 614 Krass 1984, S. 112. Krass spricht zwar nur vom „ausgehenden Güterstrom“. Dies sei jedoch mit Blick auf die Entwicklungen der seitdem vergangenen zwei Jahrzehnte weit interpretiert. 615 Vgl. Semeijn 1995, S. 28; Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 430; Persson/Virum 2001, S. 54; Mercer Management Consulting 2004.

102

1 Konkretisierung von Begriff und Komplexität von Logistikleistungen

und voraussichtlich auch in Zukunft weiter steigen wird.616 Die Zunahme der Zahl erbrachter Leistungen erhöht die Komplexität der Koordination dieser Leistungen, ermöglicht aber auch zusätzliche Vorteile.617 Ein Beispiel hierfür liefert die Zusammenarbeit von TOSHIBA und UPS in den USA. Dort können Kunden von TOSHIBA defekte Computer an UPS übergeben. UPS transportiert sie nicht nur, sondern übernimmt auch die erforderlichen Reparaturen und Wartungsarbeiten. Durch diese Bündelung der Aufgaben in einer Hand konnte die Zeit, die der Kunde ohne Computer ist, von acht bis zehn auf vier Tage reduziert werden.618

1.2.1.2

Entwicklungen hinsichtlich der Kooperationstiefe

Empirische Untersuchungen belegen klare Wachstumstendenzen für die Auslagerung integrierter Logistikleistungen unter Einbezug von Planung und Kontrolle.619 Denn die „Verlagerung [..] ganzheitlicher Aufgaben ist [..] nur dann möglich, wenn der Dienstleister nicht nur die operative Durchführung übernimmt, sondern auch die zugehörigen Steuerungs- und Managementprozesse. Und gerade auf diesem Gebiet zeigt sich in den letzten Jahren der stärkste Wandel.“620

1.2.1.3

Entwicklungen hinsichtlich des Kooperationsumfangs

Angesichts der erwähnten Tendenzen zu integrierten Logistikleistungen überrascht es nicht, dass auch der Kooperationsumfang, also der an einzelne Dienstleister vergebene Leistungsumfang, zunimmt. Dieser Trend macht sich nicht zuletzt in einem Anstieg der Kontraktvolumina bemerkbar. So vergab INTERBREW im Jahr 2002 einen Logistikkontrakt an EXEL LOGISTICS in Höhe von 500 Mio. Pfund. Der Kontrakt beinhaltet die Übernahme von 1 500 Mitarbeitern des Auftraggebers.621 Dass Kontrakte dieser Größenordnung kein Einzelfall sind, zeigt die METRO AG. Das Unternehmen reduzierte die Zahl der Logistikdienstleister, mit denen es zusammenarbeitet, von ca. 1 000 auf fünf.622

616 Vgl. Langley/Allen/Dale 2004, S. 10-11. 617 Vgl. Rao/Young 1994, S. 18. Boyson et al. 1999, S. 93-95, belegen empirisch, dass eine ausgeprägtere Kooperationsbreite eine größere Kostensenkung ermöglicht. 618 Vgl. Heeg 2004. 619 Vgl. Sink/Langley 1997, S. 170-171; Boyson et al. 1999, S. 94; Rabinovich et al. 1999, S. 367; Baumgarten/Walter 2000, S. 45; A.T. Kearney 2004; Langley/Allen/Dale 2004, S. 10-11; Mercer Management Consulting 2004. 620 Fischer 1996, S. 228. Ähnlich Elmuti/Kathawala/Monnippallil 1998, S. 21. Siehe auch Kummer 1993, S. 30, und Gould 2003, S. 50. 621 Vgl. Exel Logistics 2003. 622 Vgl. de Schmidt 2003.

1.2 Dimensionen und Entwicklung der Komplexität ausgelagerter Logistikleistungen

103

Einer empirischen Untersuchung von WALLENBURG zufolge vergeben die befragten Unternehmen – bezogen auf die Logistikkosten – etwa die Hälfte ihrer Logistikumfänge extern, wobei der wichtigste Dienstleister durchschnittlich „gut 50% aller fremdvergebenen Logistikleistungen“623 auf sich vereinen kann. Das folgende Praxisbeispiel vereinigt eine Steigerung des Kooperationsausmaßes hinsichtlich aller drei Dimensionen: Der Wäschehersteller SCHIESSER AG lagerte das Management des Beschaffungsprozesses von der Bestellung bis zur Anlieferung im Werk aus. Die GEBRÜDER WEISS GMBH koordiniert nun als 3PL-Dienstleister den Beschaffungsprozess von Rohmaterialien und textilem Zubehör, „überwacht den Prozess von der Bestellung beim Lieferanten bis hin zum Wareneingang in den Produktionsstätten, fasst die Lieferungen zusammen und verzollt die Waren“.624

1.2.2

Netzwerk-Komplexität

„Fertigungstiefen, die z. T. nur noch bei 20% liegen, führen – verbunden mit weltweit verstreuten Standortstrukturen – zu einer großen Komplexität logistischer Leistungen, die nur noch von Spezialisten erbracht werden können.“625

Hinsichtlich der Komplexität von Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsnetzwerken können zwei zu Grunde liegende Treiber identifiziert werden: die Struktur der Wertschöpfungsketten an sich sowie deren geographische Anordnung. Die Struktur der Wertschöpfungsketten ergibt sich insb. aus ƒ ƒ ƒ

der Anzahl der Netzwerkknoten (Zahl der Standorte der beteiligten Netzwerkunternehmen), der Anzahl relevanter Kanten zwischen diesen Knoten (Zahl von Quellen-SenkenBeziehungen) sowie der Anzahl der durch diese Netzstruktur fließenden unterschiedlichen Stock Keeping Units (SKU)626 sowie deren Sendungsfrequenz (Häufigkeit und Regelmäßigkeit).627

Eine Reihe von Faktoren spricht dafür, dass sich die Komplexität der Struktur der Wertschöpfungsketten vieler Unternehmen in der jüngeren Vergangenheit erhöht hat. So steigert der anhaltende Trend zur Reduktion der Wertschöpfungstiefe die Zahl der involvierten Unter-

623 624 625 626 627

Wallenburg 2003, S. 83. Siehe auch Wilding/Juriado 2004, S. 640-641. Roth 2003. Decker 2001, S. 24. SKU ist weitgehend mit Artikel bzw. Artikelnummer gleichzusetzen, vgl. Ballestrem 2004, S. B 7 5. Ähnlich argumentieren Rao/Young 1994, S. 17.

104

1 Konkretisierung von Begriff und Komplexität von Logistikleistungen

nehmen, was in vielen Fällen zu einem Anstieg der Zahl der Netzwerkknoten führen dürfte.628 Hinzu kommt die Ausweitung der Produktsortimente, kombiniert mit der in vielen Branchen zu beobachtenden Verkürzung der Produktlebenszyklen, dem Trend zu häufigeren und kleineren Bestellungen und einer Zunahme der Schwankungen in der Frequenz von Lieferungen.629 Hinsichtlich der geographischen Erstreckung der in der Wertschöpfungskette zu erbringenden Logistikleistungen können sich im internationalen Umfeld u. a. die folgenden komplexitätssteigernden Herausforderungen ergeben: ƒ

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Unterschiedliche rechtliche Bestimmungen (bspw. hinsichtlich nutzbarer Transportmittel, erforderlicher Dokumentation, Klassifikationen von Gütern hinsichtlich ihrer Gefahrenstufe etc.); unterschiedliche Zollbestimmungen und -abwicklungssysteme; unterschiedliche Infrastrukturniveaus;630 sprachliche und kulturelle Unterschiede; oft höhere Transportkosten;631 Währungsrisiken; häufige Erforderlichkeit von Multimodalität;632 teilweise erhebliche Transportzeiten, wie z. B. im interkontinentalen Seeverkehr.

Diese Faktoren steigern nicht nur die Komplexität der Warenströme selbst, sondern auch die Komplexität von deren Steuerung.633 Da Wertschöpfungsketten im Zuge der Globalisierung zunehmend internationaler werden, verwundert es nicht, dass Verlader diese Herausforderungen an Logistikdienstleister zu verweisen suchen.634 So kann bspw. das Wissen eines international erfahrenen Dienstleisters über die lokal üblichen Prozeduren bei der Verzollung von erheblicher Bedeutung für eine zügige Abwicklung der Formalitäten sein.635 Dabei ist die 628 Vgl. z. B. Cavinato 1989, S. 15; Busch/Dangelmaier 2003, S. 3; Engelbrecht 2003, S. 44. ELA/A.T. Kearney 2004a, S. 2, stellen in diesem Kontext einen Zuwachs der Zahl an Fertigungsstätten fest. Es sei darauf hingewiesen, dass der Trend zur Reduktion der Zahl der Zulieferer – bis hin zum Single Sourcing – dieser Entwicklung entgegenwirkt. 629 Vgl. Van Damme/Van Amstel 1996, S. 85; Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 430; Busch/Dangelmaier 2003, S. 3; ELA/A.T. Kearney 2004b, S. 18-19; Isermann 2004, S. D 2-33. 630 Vgl. Foster 1999a, S. 54. 631 Vgl. Bowersox 1990, S. 40. 632 Selbstverständlich existiert Multimodalität auch im nationalen Umfeld. Jedoch ist sie im internationalen Umfeld häufiger anzutreffen und gerade im interkontinentalen Umfeld i. d. R. unverzichtbar, vgl. La Londe/Cooper 1989, S. 14-15. 633 Vgl. Bowersox 1990, S. 40; DPWN 2003, S. 67; ELA/A.T. Kearney 2004a, S. 2. Nach Andersson/Norrman 2002, S. 5, kann nur eine begrenzte Anzahl von Dienstleistern diese Herausforderungen bewältigen. 634 Vgl. La Londe/Cooper 1989, S. 1; Bowersox 1990, S. 40; Lieb/Randall 1996, S. 309; Foster 1999b, S. 80; Skjøtt-Larsen 2000a, S. 379; Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 430; Heimbrock 2001, S. 222-223; ELA/A.T. Kearney 2004b, S. 17. 635 Vgl. Semeijn 1995, S. 28.

1.2 Dimensionen und Entwicklung der Komplexität ausgelagerter Logistikleistungen

105

internationale Erfahrung und Präsenz von Logistikdienstleistern ein wichtiges Auswahlkriterium für den Einkauf integrierter internationaler Logistikdienstleistungspakte.636 „EXEL, for example, has a contract with MOTOROLA to manage large parts of its supply chain to and from warehouses in Amsterdam, Chicago, Hong Kong, and Singapore. Given the importance of cross-boarder flows in these sectors, such contracts are likely to proliferate; in electronics, cross-boarder flows already represent 35 percent of total industry value.“637 Die Konsolidierung der Logistikdienstleistungsbranche durch Fusionen und Übernahmen ist als weiterer Beleg der Globalisierungstendenzen anzuführen.638 In diesem Kontext prognostizieren einige Beobachter die Entwicklung globaler Logistikdienstleistungen, welche durch globale Logistikdienstleister erbracht werden.639 Es ist jedoch festzustellen, dass die meisten Dienstleister noch einen starken Fokus auf ihre Ursprungsregion aufweisen und insb. im asiatischen Raum eher schwach vertreten sind.640

1.2.3

Prozess-Komplexität

„When the logistics process is complicated by the number of tasks which have to be performed and co-ordinated within a short span of time, such as in JIT environments, numerous cost/service tradeoffs and functional interdependency arise“.641

Die Komplexität logistischer Dienstleistungsprozesse hängt zum einen von der Art der zu erbringenden Prozesse, zum anderen von den Anforderungen an deren Servicegrad ab.642 Hinsichtlich der Art der Leistungen kann festgestellt werden, dass insb. im Rahmen der Kontraktlogistik nachgefragte Leistungen oft sehr kundenspezifisch (idiosynkratisch) und teilweise fern der Kernkompetenz des Dienstleisters angesiedelt sind, was für diese Unternehmen eine erhebliche Komplexität erzeugen kann.643 Auch die Anforderungen der Verlader an den Servicegrad sind in den letzten Jahren gestiegen,644 wie folgende Zitate illustrieren:

636 Vgl. Bradley et al. 1999; Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 430; Lynch 2002, S. T48; Sohal/Millen/Moss 2002, S. 64; Bot/Neumann 2003, S. 71. 637 Bot/Neumann 2003, S. 71 (Hervorhebungen durch den Verfasser). 638 Vgl. Skjøtt-Larsen 2000b, S. 125; Andersson/Norrman 2002, S. 5; Ernst & Young 2003. 639 Vgl. Baumgarten 2001, S. 17-21; Göpfert 2001, S. 27-30; Langley/Allen/Colombo 2003, S. 29. 640 Vgl. Andersson/Norrman 2002, S. 5; Schween 2003, S. 30. 641 Rao/Young 1994, S. 18. JIT steht für Just in Time. 642 Ähnlich Rao/Young 1994, S. 18. Vgl. Abschnitt C.1.2.1 zur Definition des Servicegrades. 643 Vgl. Logan 2000, S. 23: „Requirements such as extensive amounts of driver load and unload time and requiring drivers to alter the delivered products in some way (at one company the driver had to mix two chemicals before delivering it to the end consumer) could waste the talents of the [..] provider“. 644 Vgl. z. B. ELA/A.T. Kearney 2004b, S. 15-16. Gegenteiliger Ansicht Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 430-431.

106

ƒ ƒ ƒ

1 Konkretisierung von Begriff und Komplexität von Logistikleistungen

„Batch sizes are getting smaller, lead-times shorter and the importance of quick and reliable distribution is becoming evident.“645 „Customers are becoming more demanding and manufacturers have to react faster to changing demand on the part of both private consumers and industrial customers.“646 „non-price competition, in the form of high quality customer services, is increasingly important as a marketing instrument“.647

Auch die bereits erwähnte Untersuchung der ELA kommt zum Schluss, dass sich zwischen 1998 und 2003 die Relevanz einer Leistungssteigerung erheblich erhöht hat.648 Dabei ist der Beitrag eines erhöhten Servicegrads zur Leistungskomplexität darauf zurückzuführen, dass bspw. eine Verkürzung der zugesagten Lieferzeit bei konstanter Lieferbereitschaft und Lagermenge etwa einen Wechsel von Sammelverkehren auf Direktverkehre und/oder einen Wechsel des Transportmodus (bspw. vom Containerschiff auf das Flugzeug) erfordert. Der Wechsel selbst, vor allem aber die dahinter stehende Steuerung erhöhen die Komplexität der Logistikleistung.

1.2.4

Produkt-Komplexität

Auch die Natur der Güter, auf die sich die logistische Leistungserstellung bezieht, kann spezielle Anforderungen implizieren, wie z. B. besondere Handhabung oder kontrollierte klimatische Bedingungen.649 Für den Dienstleister implizieren diese Anforderungen zusätzliche Komplexität hinsichtlich der Leistungserbringung, aber auch ggf. beträchtliche Haftungsrisiken – man denke etwa an die Implikationen der unsachgemäßen Handhabung von Lebensmitteln, Chemikalien oder Pharmazeutika. Darüber hinaus ist der Wert der Güter für Logistikoutsourcing von Relevanz, da bei wertvollen Gütern das Risiko von Diebstahl oder Verlust sowie Beschädigung erheblich sein kann.650 MALTZ belegte, dass betroffene Verlader zu Logistikoutsourcing tendieren, u. a. weil der hohe Wert der Güter mit Blick auf die Kapitalkosten geringe Lagerbestände attraktiv macht, aber gleichzeitig eine hohe Servicequalität erfordert. Die befragten Unternehmen sa-

645 646 647 648

Van Damme/Van Amstel 1996, S. 85. Van Damme/Van Amstel 1996, S. 85. Lemmink/Wetzels/Koelemeijer 1996, S. 33. Vgl. ELA/A.T. Kearney 2004a, S. 5. Ähnlich Sink/Langley/Gibson 1996, S. 43; Pfohl/Mayer 1999, S. 278; Langley/Allen/Dale 2004, S. 4; Wilding/Juriado 2004, S. 635-636. 649 Vgl. Logan 2000, S. 23. Siehe Truszkiewitz/Vogel 2004 zu Aspekten der temperaturgeführten Logistik sowie Lohre 2004 zu Gefahrgutlogistik und Blank 2004 zu Gefahrstofflogistik. 650 Vgl. Maltz 1994a, S. 251. Die entscheidende Größe ist dabei die Wertdichte. Einen hohen Wert je Palette stellen etwa Rasiermesser dar und sind somit beliebtes Objekt für Diebstahl, vgl. Baillie 2004.

1.2 Dimensionen und Entwicklung der Komplexität ausgelagerter Logistikleistungen

107

hen in der Mehrzahl Dienstleister als besser geeignet an, diese Anforderungen zu erfüllen, als die internen Logistikabteilungen.651

1.2.5

Zunahme der Komplexität ausgelagerter Logistikleistungen

Da sich Belege dafür finden lassen, dass ausgelagerte Logistikleistungen hinsichtlich der meisten vorgestellten Dimensionen eine Zunahme des Komplexitätsgrades zu verzeichnen haben, schließt sich der Verfasser der These an, dass ausgelagerte Logistikleistungen in den letzten Jahren an Komplexität zugenommen haben. Die Untersuchung der ELA prognostiziert einen weiteren Komplexitätszuwachs in den nächsten Jahren, getrieben durch den Anstieg von SKU, Leistungsanforderungen und Global Sourcing.652 Eine trennscharfe Abgrenzung zwischen komplexen und nicht-komplexen Logistikleistungen stellt sich als schwierig dar – die Übergänge sind fließend.653 Doch verdeutlichen die Ausführungen wichtige Dimensionen und Entwicklungen der Komplexität ausgelagerter Leistungen und geben dem Leser einen Einblick in das Verständnis der vorliegenden Arbeit von Komplexität im Kontext auszulagernder Logistikleistungen.

2 Zentrale Determinanten der Gestaltung des Logistikoutsourcings Im Folgenden werden Faktoren vorgestellt, die für die Gestaltung des Logistikoutsourcings eine wichtige bestimmende Funktion haben. In erster Näherung wird hierzu auf die Determinanten zurückgegriffen, die das Kontraktgütermarketing als zentral für den Erfolg der Kooperationsbeziehung identifiziert. Die Ausführungen in Abschnitt B.3.5.1 verdeutlichen jedoch, dass eine direkte Übernahme dieser Determinanten der Kooperationsbeziehung sich nicht als zielführend erweist. Daher leistete der Autor dort eine differenzierende Weiterentwicklung, anhand derer die Determinanten „Bindungsgrad“, „Informationsasymmetrien“ sowie „Vertrauen“ als wichtige Determinanten der Gestaltung des Logistikoutsourcings identifiziert werden konnten. Wie ferner dort ausgeführt, macht der im Vergleich zum Kontraktgütermarketing weitere Fokus der vorliegenden Arbeit es erforderlich, auch die Art der auszulagernden Leistung als Determinante einzubeziehen. Darüber hinaus erweisen sich, wie noch zu belegen sein wird, die Ziele des Logistikoutsourcings sowie die Symmetrie der Bindung als wichtige Determinante. Somit gelten als zentrale Determinanten der Gestaltung des Logistikoutsourcings: 651 Vgl. Maltz 1994a, S. 259. 652 Vgl. ELA/A.T. Kearney 2004a, S. 2. Dies mag zu einer weiteren Zunahme des Logistikoutsourcings führen, vgl. Maltz 1994a, S. 259; Poppo/Zenger 1995, S. 43. 653 Siehe Andersson/Norrman 2002, S. 4, zu entsprechenden Ansätzen der Unterscheidung.

108

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

2 Zentrale Determinanten der Gestaltung des Logistikoutsourcings

Art der auszulagernden Logistikleistung; Grad und Symmetrie der Bindung; Art und Ausmaß der Informationsasymmetrien; Vertrauen in den Dienstleister; Ziele des Logistikoutsourcings.

Es ist wichtig zu betonen, dass die Ausprägungen dieser Determinanten nicht als unveränderbar anzusehen sind. So können Verlader durch Gestaltungsmaßnahmen bspw. das Vertrauen in den Dienstleister steigern654 oder das Ausmaß der Informationsasymmetrie senken. Die folgenden Abschnitten diskutieren diese fünf Determinanten näher.

2.1

Art der auszulagernden Logistikleistung „The role that 3pls play in clients’ supply chain is largely influenced by the extent to which the logistics process is outsourced.“655

Ein wesentliches Differenzierungskriterium für Arten des Logistikoutsourcings bilden „die Funktionen, in denen kooperiert wird und die Art, wie in diesen kooperiert wird“.656 Dabei ist insb. die Komplexität der auszulagernden Leistungen entscheidend.657 Das folgende Zitat von BRETZKE bringt es auf den Punkt: „Wer komplexe Dienstleistungspakete mit der gleichen Strategie einkauft, wie eine komplette LKW-Ladung nach Mailand, sollte aus dem Scheitern eines solchen Projektes nicht auf die zu hohen Risiken einer Strategie der Fremdvergabe schließen, als vielmehr auf seine eigene Unfähigkeit, diese Risiken zu managen. […] Nicht wenige Projekte […] sind in der Praxis daran gescheitert, dass trotz der erheblich erhöhten Abhängigkeit der logistische Dienstleister nicht als Teil einer Wertschöpfungspartnerschaft betrachtet und behandelt wird, sondern wie ein gewöhnlicher, jederzeit austauschbarer Lieferant.“658 Wie in Abschnitt 1.2 dieses Kapitels ausgeführt, bestimmt sich die Komplexität der Logistikleistungen anhand der Dimensionen Kooperationsausmaß (Tiefe, Breite und Umfang der Kooperation) sowie Netzwerk-, Prozess- und Produktkomplexität. Dabei entfaltet die Komplexität nicht nur über die Beeinflussung des Bindungsgrades Wirkung. Vielmehr ist bspw. die Kooperationstiefe für die Gestaltung des Anreiz- und des Kontrollsystems von fundamentaler Bedeutung, da sie Auskunft über die dispositiven Freiheitsgrade gibt, die der auszulagernden Leistung inne wohnen. Mithin stellt sich die Art der auszulagernden Logistikleistung als Determinante mit großer Bedeutung für die Gestaltung des Logistikoutsourcings dar. 654 Etwa im Sinne des Calculus-based Trust (vgl. Abschnitt D.2.4) durch Schaffung einer wechselseitigen Abhängigkeit oder entsprechender Anreize, siehe Abschnitte E.3.2.1 und E.3.4.2.3.1. 655 Bolumole 2001, S. 99. 656 Krass 1984, S. 101. 657 Vgl. Lambert/Emmelhainz/Gardner 1996a, S. 35. 658 Bretzke 1998, S. 401.

2.2 Grad und Symmetrie der Bindung

2.2

109

Grad und Symmetrie der Bindung

Der Bindungsgrad beschreibt das Ausmaß, in dem die Partner auf die Kooperationsbeziehung festgelegt sind. Er hängt in starkem Umfang von den transaktionsspezifischen Investitionen ab, die die Kooperationspartner leisten, aber auch von vertraglichen Regelungen, von weiteren Abhängigkeiten jenseits der fraglichen Geschäftsbeziehung, vom Grad der Irreversibilität der Auslagerung sowie von der Leistung von „Pfändern“, wie z. B. Reputation.659 Da diese Zusammenhänge bereits in Abschnitt B.3.3 dargelegt wurden, soll hier lediglich der Bezug zwischen der vorangegangenen Diskussion über die Komplexität auszulagernder Logistikleistungen in Abschnitt D.1.2 und der Faktorspezifität ergänzt werden, da die identifizierten Treiber der Komplexität ausgelagerter Logistikleistungen auch wichtige Determinanten der Faktorspezifität sind. Ein großes Ausmaß der Kooperation sowie eine hohe Netzwerk- und Prozesskomplexität implizieren erheblichen Aufwand bspw. dafür, die angestrebten Abläufe zu definieren, diese dem Partner zu kommunizieren, Vertrag, Leistungsumfang und Servicegrad festzulegen, IT-Schnittstellen zu etablieren, ggf. Mitarbeiter des Dienstleisters zu trainieren etc. – es kommt zu transaktionsspezifischen Investitionen in Human- und Sachkapital. Aber auch spezielle Anforderungen der zu manipulierenden Güter hinsichtlich ihrer Handhabung oder Umgebungskonditionen erhöhen die Faktorspezifität und mithin die Bindung.660 In der vorliegenden Arbeit soll nicht nur der Grad der Bindung als Determinante herangezogen werden, sondern auch die ebenfalls wichtige Symmetrie der Bindung.661 Denn eine mittlere oder hohe Bindung bietet vor allem dann einer der Parteien opportunistische Handlungsspielräume, wenn sie asymmetrisch ist.662 Die Relevanz eines hohen asymmetrischen Bindungsgrades besteht darin, dass dieser im Rahmen einer Fundamentaltransformation, welche die Machtverhältnisse nach Abschluss des Vertrages verschiebt, zu einem Lock-In führen kann, welcher einen der Partner in die Abhängigkeit des anderen bringt. Die mächtigere Partei kann diese Situation nutzen, um die abhängige Partei im Rahmen eines Hold Up zu übervorteilen.663 Dementsprechend ist neben dem Grad auch die Symmetrie der Bindung von erheblicher Bedeutung für die Gestaltung des Logistikoutsourcings, zumal eine Reihe von Gestaltungsoptionen einer ursprünglich vorhandenen Asymmetrie entgegenwirken kann.

659 Vgl. Abschnitt B.3.3. 660 Vgl. Schade/Schott 1993b, S. 503: „Der Bindungsgrad ist häufig eine Folge der Individualität einer Leistung, weil individuelle Leistungserstellung kaum ohne spezifische Investitionen möglich ist.“ 661 Vgl. Schade/Schott 1993b, S. 504; Stölzle 1999, S. 278-280; Sydow 2003, S. 307; Woratschek/Roth 2003, S. 159. 662 Vgl. Schade/Schott 1993b, S. 495. Siehe auch Abschnitt B.2.2.4.2 sowie Williamson 1990, Kapitel 8. 663 Vgl. Abschnitte B.2.2.2.2, B.2.3 und C.2.2.1. Es sei darauf hingewiesen, dass sich die Literatur bisher kaum mit der Anwendung der Principal-Agent-Theorie auf Probleme des Outsourcings beschäftigt hat, vgl. Logan 2000, S. 26.

110

2.3

2 Zentrale Determinanten der Gestaltung des Logistikoutsourcings

Art und Ausmaß der Informationsasymmetrien

Ursachen, Natur und Folgen der Informationsasymmetrien wurden in den Abschnitten B.2.3.2.3 und B.3.3 bereits abstrakt beschrieben. Im Folgenden werden sie in den Kontext des Logistikoutsourcings gestellt. Das Problem der Adverse Selection664 durch Hidden Characteristics ist im Bereich des Logistikoutsourcings nicht zuletzt deshalb von besonderer Relevanz, weil Logistikleistungen immateriell sind und – soweit es sich um Kontraktgüter handelt – vor Beginn der Kooperation noch nicht bestehen, was eine Prognose der Eigenschaften des Agenten bzw. der von ihm angebotenen Leistungen erschwert. Aufbauend auf der Informationsökonomie empfiehlt die Principal-Agent-Theorie dem Agenten das sog. Signalling, während der Principal ein Screening durchführen soll, um sich ein ausreichend gutes Bild von den Eigenschaften des Agenten bzw. dessen Leistungen machen zu können. Werden Vertrag bzw. Anreizsystem im Sinne einer Self Selection gestaltet, so schreckt dies „schlechte“ Vertragspartner ab. Gelingt eine Angleichung der Interessen, so nimmt dies auch einem opportunistischen Dienstleister (Agenten) die Motivation zur Ausnutzung des Verladers (Principals). Das Problem des Moral Hazard durch Hidden Action ist im Kontext des Logistikoutsourcings wiederum deshalb von hoher Bedeutung, da es keine materiellen Produktionsergebnisse gibt, die in Augenschein genommen werden können. Hinzu kommt die zum großen Teil dezentrale Leistungserstellung (man denke an Distributionslager oder Transporte), die eine Beobachtung und Überwachung dieser Prozesse erschwert. Darüber hinaus bleibt oft unklar, ob ein schlechtes Ergebnis auf ungünstige Einflüsse der Umwelt oder schlechte Leistungen des Dienstleisters zurückzuführen ist. Es resultieren Handlungsspielräume des Dienstleisters, die dieser opportunistisch ausnutzen kann. Hier empfiehlt die Principal-Agent-Theorie, diesen Handlungsspielraum durch Monitoring, etwa mit umfassenden Controllingsystemen, einzuengen und/oder eine Interessenangleichung herbeizuführen. Das Problem eines Hold Up bei einer Hidden Intention des Agenten ergibt sich – wie im vorigen Abschnitt diskutiert – insb. bei einer hohen asymmetrischen Bindung des Principals an den Agenten. Auf die Möglichkeiten zur Reduktion der Bindung und zur Herstellung der Wechselseitigkeit der Abhängigkeit (ein Beitrag zur hier gebotenen Interessenangleichung) wurde bereits hingewiesen. Art und Ausmaß der Informationsasymmetrien sind von großer Bedeutung für die Gestaltung des Logistikoutsourcings.665 Da die Aufgabe der Partnersuche und -auswahl nicht im Fokus der vorliegenden Arbeit steht, vertieft der Hauptteil der Arbeit vor allem die Aspekte der Hidden Action und Hidden Intention. 664 Das Problem der Adverse Selection steht nicht im Fokus der vorliegenden Arbeit, da sie sich nicht mit der Auswahl von Dienstleistern befasst. Dennoch werden die Anforderungen berücksichtigt, die hieraus für die definierten Gestaltungsbereiche entstehen. 665 Vgl. Schade/Schott 1993b, S. 493.

2.4 Vertrauen in den Dienstleister

2.4

111

Vertrauen in den Dienstleister „Trust is the antidote of opportunism. When the relationship between the client and its vendor is adversial, the vendor will take advantage of gaps in the agreement. When there is mutual trust, vendors often work hard to deal fairly with the gaps.“666

Das Konstrukt Vertrauen wird von Vertretern verschiedener Disziplinen, etwa Ökonomen, Soziologen und Psychologen, unterschiedlich interpretiert. Gemein ist den unterschiedlichen Perspektiven das Verständnis, dass Vertrauen mit einer gewissen Akzeptanz von Verwundbarkeit einhergeht, da man positive Erwartungen hinsichtlich des Verhaltens bzw. der Absichten Dritter hat.667 Vertrauensbereitschaft hängt insofern auch mit der Risikoeinstellung zusammen, denn Vertrauen geht immer mit dem Risiko der Enttäuschung einher.668 Je mehr Vertrauen zwischen Verlader und Dienstleister besteht, desto eher können sie asymmetrische Bindungen und Informationsasymmetrien akzeptieren, ohne zu versuchen, durch umfangreiche vertragliche Regelungen und Kontrolle mögliches opportunistisches Verhalten des jeweils anderen zu unterbinden.669 Vertrauen lässt sich nach ROUSSEAU ET AL. differenzieren in Deterrence-based Trust, Calculus-based Trust und Relational Trust.670 Deterrence-based Trust basiert darauf, dass ein Fehlverhalten einer Partei erhebliche negative Sanktionen für diese hervorruft, so dass sie solches Verhalten vermeiden wird.671 Calculus-based Trust beruht ebenfalls auf rationalen Erwägungen. Es handelt sich dabei im Gegensatz zu Deterrence-based Trust um Vertrauen, das auf der Erwartung positiver Intentionen oder Fähigkeiten Dritter beruht, welche nicht nur auf Abschreckung, sondern auch auf Informationen basiert, die Vertrauenswürdigkeit signalisieren, wie z. B. Reputation.672 Relational Trust entwickelt sich aus wiederholten Interaktionen zwischen den Parteien. Insofern beruht das Vertrauen auf Informationen, die sich aus der Beziehung selbst bzw. früheren Beziehungen ergeben. Zu den rationalen Erwägungen kommen emotionale Elemente hinzu. Die mehrfache Wiederholung von Zyklen des Eingehens von Risiken und der Erfüllung der Erwartungen stärken die Bereitschaft der Parteien, aufein666 Barthélemy 2001, S. 66. 667 Vgl. Rousseau et al. 1998, S. 393-395; Sydow 2002, S. 13; Spekman/Davis 2004, S. 424. 668 Vgl. Schade/Schott 1993b, S. 496-497; Williamson 1993, S. 463; Rousseau et al. 1998, S. 395; Sydow 2002, S. 13; Bachmann/Lane 2003, S. 81; Schmidtchen 2003, S. 81. 669 Vgl. Schade/Schott 1993b, S. 495; Antlitz 1999, S. 288; Barthélemy 2001, S. 61; Sydow 2002, S. 13; Bretzke 2004a, S. 40-42. Dabei hängt das Vertrauen zwischen Institutionen auch mit dem Vertrauen zwischen den jeweiligen dahinter stehenden Individuen zusammen, vgl. Rousseau et al. 1998, S. 395. 670 Vgl. Rousseau et al. 1998, S. 398-400. Die Autoren führen ferner Institution-based Trust an, dem jedoch für die vorliegende Arbeit keine zentrale Bedeutung zukommt. Man mag hier allerdings ggf. eine Überschneidung mit dem Begriff der Reputation konstatieren. 671 Vgl. Rousseau et al. 1998, S. 399. Einige Autoren kritisieren, dass Deterrence-based Trust kein Vertrauen, sondern nur ein durch Abschreckung begründetes niedriges Niveau des Misstrauens sei. 672 Vgl. Rousseau et al. 1998, S. 399. Ähnlich Williamson 1990, S. 218.

112

2 Zentrale Determinanten der Gestaltung des Logistikoutsourcings

ander zu vertrauen und die Zusammenarbeit auszuweiten.673 Es gilt zu betonen, dass sich die drei Formen nicht gegenseitig ausschließen, sondern vielmehr aufeinander aufbauen.674 Vertrauen ist dabei einerseits Determinante der Gestaltung, wird aber andererseits als Subjekt der Gestaltung durch diese beeinflusst. Nach Meinung des Verfassers dürfte aus Perspektive des Verladers Calculus-based Trust von größerer Relevanz sein als Deterrence-based Trust, da man in der Dienstleisterauswahl regelmäßig Wert auf Faktoren wie Reputation legen wird und nur selten in die Verlegenheit kommt, einen Dienstleister auswählen zu müssen, der keine oder eine schlechte Reputation aufweist. Anders mag sich diese Situation aus Sicht des Dienstleisters darstellen, wenn er zur Ausweitung seines Geschäftes auch auf Kunden zurückgreifen muss, die im Ruf stehen, eher unfair mit ihren Lieferanten umzugehen.675 Dabei unterschätzen sowohl wissenschaftliche als auch praxisorientierte Publikationen häufig die erhebliche Bedeutung des Vertrauens.676 Doch senkt „Vertrauen [..] die Transaktionskosten und kann wegen reibungsloserer Koordination auch den Kooperationsoutput erhöhen“.677 Da in vielen Fällen Vertrauen noch steigerungsfähig ist, empfiehlt es sich nicht nur, Dienstleister auszuwählen, die bspw. aufgrund persönlicher Erfahrung, ihrer Reputation sowie ihrer Signalisierungsaktivitäten vertrauenswürdig erscheinen, sondern bereits im Rahmen der Verhandlungen, der Gestaltung des Logistikoutsourcings und selbstverständlich auch während der Zusammenarbeit selbst gezielt die Aufrechterhaltung und Vertiefung des Vertrauens zu fördern.

2.5

Ziele des Logistikoutsourcings

Ohne auf die Hintergründe des Zielbildungsprozesses678 sowie betriebswirtschaftlicher Zielsysteme679 einzugehen, sei festgehalten, dass auch die Ziele des Logistikoutsourcings eine

673 674 675 676 677

Vgl. Rousseau et al. 1998, S. 399. Vgl. Rousseau et al. 1998 S. 401; Ness/Haugland 2005, S. 1227. Daher sollte sich auch der Verlader um seine Reputation bemühen, vgl. Schade/Schott 1993a, S. 22. Vgl. Das/Teng 1998, S. 491; Apelt 1999, S. VII; Bretzke 2004a, S. 42. Siehe Abschnitt B.2.2.4.1. Schade/Schott 1993b, S. 494. Ähnlich Bretzke 2004b, S. 13-14; Weber/Hirsch/Bacher 2004, S. 7. Darüber hinaus kann Vertrauen aus Sicht eines etablierten Dienstleisters die Wirkung einer Eintrittsbarriere für neue Anbieter haben, vgl. Kaas 1992, S. 897. 678 Vgl. Werp 1998, S. 97-116. Siehe im Kontext der Logistik Krass 1984, S. 93-97; Weber/Kummer 1990, S. 777-778; Bagchi/Virum 1996, S. 100-101; Weber 1996, S. 154-155. 679 Vgl. z. B. Krass 1984, S. 92-93; Corsten 1988b, S. 338; Hamel 1992, Sp. 2635; Schnoedt 1994, S. 64-68; Nagengast 1997, S. 107-108; Schweitzer 2004, S. 57-61.

2.5 Ziele des Logistikoutsourcings

113 680

wesentliche Determinante für dessen Gestaltung sind. Dabei kommen prinzipiell alle in Abschnitt C.1 dargelegten Motive als Ziele des Logistikoutsourcings in Betracht.681 Die Relevanz der Ziele des Logistikoutsourcings als Determinante für dessen Gestaltung wurde zwar bereits erwähnt, doch ist noch darzulegen, wie sie als Determinante die Gestaltung des Logistikoutsourcings beeinflussen können.682 Da in Kapitel E der Bezug zu Zielen des Logistikoutsourcings an zahlreichen Stellen aufgenommen wird, sollen hier einige Beispiele genügen. So ist es für die Gestaltung des Anreizsystems – etwa bei der Wahl zwischen einer verhaltensorientierten oder einer ergebnisorientierten Vergütung – von erheblicher Relevanz, ob z. B. eine Senkung der Kosten oder eine Steigerung der Leistung im Vordergrund steht. Analog ist bez. der Übertragung von Risiken auf den Dienstleister zu berücksichtigen, ob dies von entsprechender Priorität für den Verlader ist.683 Auch für die Wahl der Beziehungsart sind die Ziele ausschlaggebend, wie HALLDÓRSON/SKJØTT-LARSEN ausführen: „logistics management should choose the type of TPL arrangement that is most appropriate for the objective of the outsourcing. If the outsourcing company primarily is looking for cost savings and/or service improvements, a customised logistics solution will probably satisfy the objective. However, if the company wants to develop a new competence configuration in the TPL relationship, a joint logistics solution might be preferable.“684

680 Vgl. Bolumole 2001, S. 97-98; Bolumole 2003, S. 96-100; Halldórson/Skjøtt-Larsen 2004, S. 202. Siehe Abschnitt B.3.5.1.2. 681 Die Argumentation von Kleer 1991, S. 134, dass primäre Ziele der Kooperation zwischen Industrie- und Logistikunternehmen Kosten und Lieferservice seien, während den Kriterien Kapitalbedarf, Flexibilität und Absatzzielen „untergeordnete Bedeutung“ zukomme, scheint inzwischen angesichts der empirisch belegten erheblichen Relevanz der Ziele „Flexibilität“ und „Senkung der Kapitalbindung“ (vgl. Abbildung 12) nicht mehr haltbar. 682 Vgl. insb. Abschnitte B.3.4 und B.3.5.1.2. 683 Ferner ist eine Abstimmung des Anreizsystems auf die Ziele beider Partner empfehlenswert, vgl. Frankel/Schmitz Whipple 1996, S. 19. 684 Halldórson/Skjøtt-Larsen 2004, S. 202. Ähnlich Craig/Willmott 2005, S. 2.

2.5 Ziele des Logistikoutsourcings

115

E Gestaltungsoptionen des Logistikoutsourcings

„Viele Kooperationen scheitern vollständig oder generieren bei weitem nicht die erwarteten Resultate. In der Wahrnehmung der Autoren hängt dies insbesondere mit falschen Ansätzen zum Aufbau solcher Kooperationen zusammen.“685

Eine Diskussion über Gestaltungsoptionen des Logistikoutsourcings muss bis zu einem gewissen Grade abstrakt und unvollständig bleiben. Doch erscheint es – nicht zuletzt aufgrund der in Abschnitt A.2.2.2.1 dargelegten Übereinstimmungen der Literatur zu Erfolgsfaktoren des Logistikoutsourcings – zielführend, sich der eminentesten Herausforderungen in den identifizierten Gestaltungsbereichen anzunehmen. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es daher, die wesentlichen Optionen für die Gestaltung der Zusammenarbeit im Rahmen des Logistikoutsourcings in den Bereichen Art der Beziehung, Vertrag, Anreizsystem und Organisation zu analysieren und in Abhängigkeit der Determinantenausprägungen Gestaltungsempfehlungen zu geben. Dieses Vorgehen soll eine Konfiguration der Zusammenarbeit im Rahmen des Logistikoutsourcings erleichtern, zumal sich viele Probleme des Logistikoutsourcings auf dessen ungeeignete Gestaltung zurückführen lassen.686 Für ein Gelingen des Logistikoutsourcings ist es dabei – insb. bei der Auslagerung komplexer Leistungen – erforderlich, nicht nur aus der Perspektive des Verladers zu argumentieren, sondern auch Anforderungen und Bedarfe des Logistikdienstleisters zu berücksichtigen.687 Aspekte, die nicht spezifisch für Logistikoutsourcing sind, wie z. B. die richtige Auswahl des Projektteams oder die geeignete Planung der Auslagerung, sollen nicht diskutiert werden, um eine Repetition der entsprechenden Literatur zu vermeiden. Ebenfalls sei die Diskussion der eigentlichen Umsetzung des Logistikoutsourcings, also die Übertragung der Leistungen sowie ggf. des Personals und der Infrastruktur an den Dienstleister, weitgehend ausgeschlossen.688 Denn zum einen existiert hier bereits umfassende Literatur zu Aspekten des Change Managements im Allgemeinen689 sowie begrenzt auch zum speziellen Kontext des Logistikoutsour-

685 Friedli/Schuh 2003, S. 505. 686 Vgl. Bretzke 1998, S. 400-401; Logan 2000, S. 22; Friedli/Schuh 2003, S. 505. Ähnlich Boyson et al. 1999, S. 73. Bretzke 2004a, S. 48, spricht hier von „handwerklichen Fehlern“. 687 Diese integrierte Sichtweise stellt ein wesentliches Versäumnis großer Teile der einschlägigen Literatur dar, vgl. Lambert/Emmelhainz/Gardner 1999, S. 169; Logan 2000, S. 21. 688 Der Bereich des Vertrages befasst sich jedoch mit Aspekten der Übertragung, da hier grundsätzliche Festlegungen für das gesamte Outsourcing vorzunehmen sind. 689 Siehe Koch 2004, S. 88-134, zu einer umfassenden Übersicht über Begriff, Grundlagen und Umsetzung des Change Managements sowie zu empirischen Umsetzungsergebnissen und Barrieren.

116

1 Gestaltungsoptionen hinsichtlich der Art der Beziehung 690

cings. Zum anderen ist der theoretisch-konzeptionelle Bezugsrahmen weder für diesen Zweck entwickelt noch besonders geeignet, entsprechende Gestaltungsempfehlungen zu geben.

1 Gestaltungsoptionen hinsichtlich der Art der Beziehung Wie die Literaturübersicht in Abschnitt A.2.2.1 zeigte, gibt es eine Reihe von Ansätzen, Outsourcingbeziehungen zu typologisieren. Da jedoch bisher keine Typologie als überlegen bewertet werden konnte, wird im Folgenden das Möglichkeitsspektrum von Outsourcingbeziehungen untersucht. Zunächst sei in transaktionale Beziehungen, (partiell) vertikal integrierte Beziehungen sowie Partnerschaften unterschieden. Letztere werden anschließend weiter in drei Arten der Partnerschaft differenziert. Beide Analyseschritte identifizieren jeweils die für die Auswahl der entsprechenden Beziehungsart maßgeblichen Determinanten. Abschließend wird ein integrierter Ansatz zur Bestimmung der Art der Beziehung in Abhängigkeit der Determinanten abgeleitet.691 Die Wahl der Beziehungsart stellt dabei eine grundsätzliche Ausrichtung für die weiteren Gestaltungsbereiche dar, da sie die prinzipielle Auswahl der Absicherungselemente Vertrag, Vertrauen und Eigentum festlegt.692

1.1

Die Extrema des Möglichkeitsspektrums von Outsourcingbeziehungen

Wie die Literaturübersicht zeigte, besteht bez. des Möglichkeitsspektrums von Outsourcingbeziehungen bisher lediglich Einigkeit hinsichtlich der Extrempunkte, die meist mit vertikaler Integration auf der einen sowie „Transactional“ oder „Arm’s Length Relationship“ auf der anderen Seite bezeichnet werden.693 Dabei stellt die partielle vertikale Integration – etwa in Form eines Joint Ventures – einen klaren Unterschied zu den nicht vertikal integrierten Beziehungsarten dar. Uneinigkeit herrscht also über den Teil des Spektrums, der weder transak-

690 Siehe die in Abschnitt A.2.2.3 vorgestellte Entwicklungslinie der Prozessmodelle des Logistikoutsourcings. Darüber hinaus sei auf die Arbeit von Lindskog 2003 sowie eine für 2006/2007 vorgesehene Veröffentlichung des gleichen Autors verwiesen. 691 Die Bestimmung der geeigneten Anzahl von Kooperationspartnern, die im Kontext des Logistikoutsourcings eine wesentliche Dimension darstellt (vgl. Cooper/Gardner 1993, S. 14), findet in Abschnitt E.3.4.2.2.1 Berücksichtigung. 692 Vgl. Abschnitt B.2.2.4.1. 693 Die vollständige vertikale Integration ist dabei freilich nicht Teil des Möglichkeitsspektrums der (externen) Outsourcingbeziehungen.

1.1 Die Extrema des Möglichkeitsspektrums von Outsourcingbeziehungen

117

tionaler Art noch (partiell) vertikal integriert ist. Dieser Bereich soll im Folgenden unter „Partnerschaften“ zusammengefasst werden (vgl. Abbildung 14).694 Transaktionale Beziehung

Partnerschaften

Vertikale Integration Partiell (insb. Joint Venture)

Vollständig

Abbildung 14: Möglichkeitsspektrum von Outsourcingbeziehungen Die folgende Diskussion befasst sich zunächst mit transaktionalen Beziehungen und Formen der partiellen vertikalen Integration, bevor das Residuum an Beziehungen – eben die Partnerschaften – einer weiter differenzierenden Analyse unterzogen wird.

1.1.1

Die Transaktionale Beziehung

Die transaktionale Beziehung ist die traditionelle Form der externen Beschaffung von Logistikleistungen und nach wie vor die am häufigsten anzutreffende Art der Beziehung zwischen Verlader und Dienstleister.695 Dabei sollen auch Beziehungen, die bspw. über Rahmenverträge abgewickelt werden und in denen sich persönliche Bindungen entwickeln, etwa zwischen dem ausliefernden/abholenden Fahrer und den entsprechenden Mitarbeitern beim Verlader, unter transaktionale Beziehungen gefasst werden, soweit Vertragsgegenstand leicht austauschbare Standardleistungen sind.696

1.1.2 1.1.2.1

Formen der partiellen vertikalen Integration Joint Venture

Ein Joint Venture erzeugt eine kapitalmäßige Bindung von Dienstleister und Verlader, indem diese eine gemeinsame Tochterunternehmung gründen.697 Eine solche partielle vertikale In694 Dabei erklärt sich der Plural des Wortes daraus, dass die Literatur übereinstimmend mehrere Formen der Zusammenarbeit in diesem Bereich sieht, vgl. die Abschnitte A.2.2.1 und E.1.2.2. Knemeyer/Corsi/Murphy 2003, S. 99, konnten dies auch empirisch belegen. 695 So stellen Experten zufolge logistische Standardleistungen, die in transaktionalen Beziehungen abgewickelt werden können, noch ca. 80 bis 90 Prozent des Wertes ausgelagerter Logistikleistungen dar, vgl. Schween 2003, S. 4; Mercer Management Consulting 2004. 696 Vgl. hierzu etwa die Einordnung von „Repeat Purchases“ als „Transactional“ bei Bowersox et al. 1989, S. 217, sowie die Diskussion über Exit- und Voice-Relationships in Abschnitt E.2. 697 Vgl. Krass 1984, S. 102. Siehe vertiefend zum Thema Joint Venture Friese 1998, S. 159-162, und die dort angegebene Literatur. Die folgenden Ausführungen gelten freilich nur einge-

118

1 Gestaltungsoptionen hinsichtlich der Art der Beziehung

tegration ermöglicht die Kombination des Koordinationsinstrumentes Hierarchie mit den Vorteilen des Outsourcings und senkt aus Sicht des Verladers die Möglichkeiten und die Attraktivität opportunistischen Handelns des Dienstleisters.698 Denn einerseits kann ein Joint Venture „dem Auftraggeber Transparenz und Durchgriffsrechte aus einer Gesellschafterposition heraus“699 ermöglichen. Andererseits erlaubt eine entsprechende Gestaltung des Anreizsystems eine sehr weitgehende Angleichung der Interessen von Verlader und Dienstleister.700 Hinzu kommt, dass es im Vergleich zu einer Situation mit getrennten Unternehmen schwierig für die beteiligten Partner sein dürfte, die Mitarbeiter eines Joint Ventures zu Handlungen entgegen den definierten Zielen des Gemeinschaftsunternehmens zu veranlassen. Für viele Verlader wird die Einrichtung eines Joint Ventures lediglich dann eine Lösung sein, wenn ein vollständiges Outsourcing auf anderem Wege nicht möglich ist, zumal eine Reihe von Vorteilen, die mit Logistikoutsourcing gemeinhin angestrebt werden, bei einem Joint Venture i. d. R. geschmälert wird. Beispiele hierfür sind die Reduktion der Kapitalbindung, die Verbesserung der Liquidität, die Variabilisierung fixer Kosten, aber auch die Konzentration auf das Kerngeschäft, die Reduktion der Komplexität der Unternehmensstrukturen, die Steigerung der Flexibilität sowie die Senkung von Risiken. Ein bekanntes Beispiel für ein Joint Venture zwischen einem Verlader und einem Logistikdienstleister ist das Unternehmen VECTOR SCM, das durch GENERAL MOTORS und CNF gegründet wurde.701 Ein weiteres Joint Venture für den Ersatzteilbereich gründete GENERAL MOTORS im Jahr 2005 mit CATERPILLAR LOGISTICS SERVICES.702

1.1.2.2

Weitere Möglichkeiten kapitalmäßiger Verflechtungen

Neben der Bildung eines Joint Ventures bestehen weitere Möglichkeiten kapitalmäßiger Verflechtungen u. a. in einer unmittelbaren Beteiligung am Partner bzw. in wechselseitigen Beteiligungen.703 In Abhängigkeit von der Beteiligungshöhe geht die Kooperation ggf. in eine Konzernbildung über.704 Der Verlader kann durch solche Maßnahmen häufig Einfluss auf

698 699 700 701 702 703

704

schränkt, wenn der Verlader oder der Dienstleister eine dominante Mehrheit an dem Gemeinschaftsunternehmen hält. Vgl. Abschnitte B.2.2.4.1, B.3.4 und E.3.5. Bretzke 2004a, S. 40. Ähnlich Bretzke 1989, S. 393. Vgl. Abschnitt E.3.5. Vgl. Bowersox/Closs/Stank 2003, S. 23, zu einer detaillierten Beschreibung. Vgl. Caterpillar 2005. Die Möglichkeit einer horizontalen Outsourcingkooperation sowie der Übertragung des Logistikbereiches an ein Beteiligungsunternehmen (vgl. etwa Heinzl 1992, S. 64-67; Siepermann 2002, S. 1049) soll im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht näher betrachtet werden. Gleiches gilt für die Auslagerung an ein Tochterunternehmen, bei der es sich nicht um ein (externes) Outsourcing handelt, soweit eine vollständige vertikale Integration bestehen bleibt. Vgl. Krass 1984, S. 101-102.

1.2 Möglichkeitsspektrum und Arten von Partnerschaften bei Logistikoutsourcing

119

Entscheidungen des Dienstleisters nehmen. ZAHN/BARTH/HERTWECK führen darüber hinaus an, dass sich auf diese Weise Aussichten auf Gewinn bei erfolgreichem Geschäftsverlauf sowie „die Möglichkeit zum Aufbau eines zusätzlichen Standbeins neben dem Kerngeschäft“705 ergeben. Diese Perspektive sei hier nicht weiter vertieft, da solche Schritte nach Meinung des Verfassers kaum durch Logistikoutsourcing motiviert sein dürften, sondern vielmehr aus der Perspektive der Unternehmens- bzw. Geschäftsfeldstrategie zu beleuchten sind. Auch eine Beteiligung des Dienstleisters am Verlader kann hilfreich sein, um einen Beitrag zur Angleichung der Interessen der Partner zu leisten (vgl. Abschnitt E.3.4.2.3.1).

1.2

Das Residuum – Möglichkeitsspektrum und Arten von Partnerschaften bei Logistikoutsourcing 1.2 Möglichkeitsspektrum und Arten von Partnerschaften bei Logistikoutsourcing 1.2.1 Möglichkeitsspektrum partnerschaftlicher Beziehungen Das Residuum der Beziehungen, welche weder transaktional noch (partiell) vertikal integriert sind, soll als Möglichkeitsspektrum partnerschaftlicher Beziehungen bezeichnet werden. Zum besseren Verständnis dieses Spektrums im Rahmen des Logistikoutsourcings empfiehlt es sich, zunächst die Bestimmungsfaktoren der Abgrenzung von transaktionalen bzw. vertikal (partiell) integrierten Beziehungen näher zu untersuchen. Hierzu werden die in Abschnitt D.2 vorgestellten Determinanten herangezogen.

1.2.1.1

Diskussion der Determinanten hinsichtlich transaktionaler Beziehungen

Die Determinante Komplexitätsgrad der auszulagernden Leistungen erscheint hier insofern essentiell, als sich transaktionale Beziehungen für ganz oder weitgehend standardisierte Logistikleistungen eignen.706 Transaktionale Beziehungen gehen regelmäßig mit einem geringen Bindungsgrad einher, wobei es kaum eine Rolle spielen dürfte, inwieweit diese geringe Bindung symmetrisch ist. Sowohl Dienstleister als auch Verlader können ohne größere Verluste die Beziehung beenden und eine neue eingehen.707 Hinsichtlich der Informationsasymmetrien bedingt diese Konstellation eine geringe Relevanz der Hidden Intention, da kein Abhängigkeitsverhältnis begründet wird. Auch Hidden Characteristics kommt keine große Bedeutung zu, da die Qualität der Erbringung standardisierter Logistikleistungen i. d. R. 705 Zahn/Barth/Hertweck 1998, S. 120. 706 Ein Beispiel für eine hochgradig standardisierte Logistikleistung ist das Produkt FedEx Europe First, vgl. Federal Express 2005a. 707 Die hierfür zusätzlich erforderliche Voraussetzung einer hinreichenden Zahl alternativer Partner dürfte als erfüllt anzusehen sein.

120

1 Gestaltungsoptionen hinsichtlich der Art der Beziehung

messbar ist und diese Leistungsniveaus oft mit Garantien unterlegt sind.708 Somit ist zum einen ex ante eine gewisse Vergleichbarkeit der (garantierten) Leistungsniveaus gegeben und ex post besteht angesichts des geringen Bindungsgrades die Möglichkeit des Anbieterwechsels bei Unzufriedenheit. Es besteht auch ein geringes Potential für eine Hidden Action des Dienstleisters. Diese Merkmale implizieren, dass kein besonders tiefes Vertrauen in den Dienstleister bestehen muss – eine Orientierung an dessen Reputation erscheint ausreichend. Hinsichtlich der Ziele des Logistikoutsourcings stellt sich die Frage, ob diese sich auch bei Vorliegen der vorgenannten Konditionen besser durch eine transaktionale oder eine partnerschaftliche Beziehung erreichen lassen. Soll etwa Logistikpersonal und logistische Infrastruktur reduziert werden,709 und ist eine Übertragung dieser Ressourcen auf den Dienstleister geplant, so geht dies i. d. R. mit einem erhöhten Bindungsgrad einher und lässt sich kaum in einer rein transaktionalen Beziehung darstellen – selbst wenn weitgehend standardisierte logistische Basisleistungen zu Grunde liegen.710 Ähnliches gilt, wenn das angestrebte Leistungsniveau nicht durch standardisierte Logistikleistungen erreichbar ist, sondern eine individuelle Lösung erforderlich ist.711 Insofern bleibt festzuhalten, dass sich die Ziele des Logistikoutsourcings durch eine transaktionale Beziehung erreichen lassen müssen, damit diese empfehlenswert ist.

1.2.1.2

Diskussion der Determinanten hinsichtlich vertikal (partiell) integrierter Beziehungen

Die Diskussion der Determinanten hinsichtlich vertikal integrierter Beziehungen gestaltet sich insofern anders als die vorstehende Diskussion transaktionaler Beziehungen, da letztlich jede Art von Logistikleistung vertikal integriert erbracht werden kann. Differenzierendes Merkmal zu anderen Beziehungsarten ist also nicht die „Mächtigkeit“, sondern die Erforderlichkeit vertikaler Integration. Geht der Verlader davon aus, dass er seine Ziele durch Outsourcing besser erreichen kann, so stellt sich die Frage, unter welchen Umständen er auf partielle vertikale Integration zurückgreifen muss.712 Ein offensichtlicher Grund für die Wahl partieller vertikaler Integration, insb. also Bildung eines Joint Ventures, ist ein entsprechendes Ziel des Verladers, bspw. wenn er externes 708 Vgl. z. B. Federal Express 2005b. 709 Dies kann etwa Ausfluss des Motivs der Kostenvariabilisierung, der Verringerung der Kapitalbindung oder der Reorganisation von Unternehmensstrukturen zur Komplexitätsreduktion sein. 710 Dies verdeutlicht z. B. das bereits erwähnte Beispiel der Übernahme von Hochregallagern der Deutschen Telekom durch DHL, vgl. Grabitz/Paterak 2003 und Abschnitt C.1.1.1.1. 711 Hier wäre dann auch nicht der erforderliche niedrige Komplexitätsgrad der Leistungen gegeben. 712 Da die Auslagerungsentscheidung nicht Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist, wird nicht diskutiert, unter welchen Umständen statt partieller eine vollständige vertikale Integration geboten scheint.

1.2 Möglichkeitsspektrum und Arten von Partnerschaften bei Logistikoutsourcing

121

Know-how nutzen, jedoch aus strategischen Gründen die Möglichkeit direkter Kontrolle über den Logistikbereich nicht verlieren möchte.713 Ein weiterer, bereits mehrfach angesprochener Grund ist die Vermeidung einer Abhängigkeit vom Dienstleister bzw. genauer einer opportunistischen Ausnutzung einer Abhängigkeit durch diesen. Zwar gibt es, wie noch auszuführen sein wird, eine Reihe weiterer Gestaltungsmöglichkeiten, die einem hohen asymmetrischen Bindungsgrad bzw. dessen möglichen Folgen entgegenwirken. Doch mag es Umstände geben, in denen diese Mittel nicht ausreichen oder nicht einsetzbar sind. Liegen in einem solchen Fall zusätzlich Informationasymmetrien vor, wovon bei Kontraktgütern auszugehen ist,714 so stellt eine partielle vertikale Integration eine Option dar, die Gefahr eines Hold Up zu senken, aber gleichzeitig eine vollständige Eigenerstellung zu vermeiden. Die Wahl zwischen partieller vertikaler Integration und nicht vertikal integrierter Partnerschaft hängt dabei auch vom Vertrauen ab, das die durch die Asymmetrie benachteiligte Partei in die andere Partei hat. Abbildung 15 stellt diesen Zusammenhang konzeptionell dar. Hold Up-Gefahr niedrig

hoch

Grad der Bindung

Symmetrisch

Transaktionale Beziehung

Mittel

Hoch

Partnerschaft (ohne vertikale Integration) ‚Vertrauenskorridor‘

Asymmetrisch

Symmetrie der Bindung

Niedrig

(Partielle) Vertikale Integration

Abbildung 15: Symmetrie und Grad der Bindung, Vertrauen und Art der Beziehung bei Informationsasymmetrie (Gefahr von Hold Up)715 Ist der Bindungsgrad hoch und zu Ungunsten des Verladers asymmetrisch, so ist die Gefahr des Hold Up für diesen groß und daher erhebliches Vertrauen in den Partner erforderlich, um eine partielle vertikale Integration zu vermeiden.716 Besteht jedoch geringes Vertrauen, so verkleinert sich der Relevanzbereich einer Partnerschaft ohne vertikale Integration. Diese Überlegungen verdeutlichen, wie bereits in Abschnitt D.2.4 dargelegt, dass Vertrauensbereit713 714 715 716

Vgl. Bowersox/Closs/Stank 2003, S. 23, zum Beispiel von General Motors und Vector SCM. Vgl. Abschnitt B.3.3. Vgl. Abschnitt B.2.2.4.3 zu Annahmen bez. Unsicherheit und Häufigkeit. Vgl. Abschnitt B.2.2.4.1.

122

1 Gestaltungsoptionen hinsichtlich der Art der Beziehung

schaft letztlich auch eine Form der Risikoeinstellung ist. Es ist wichtig zu betonen, dass diese Darstellung eine ceteris paribus-Betrachtung ist. Wie bereits erwähnt, bestehen zahlreiche Möglichkeiten, den Grad bzw. die Asymmetrie der Bindung sowie ggf. auch den Grad der Informationsasymmetrie zu senken. Gelingt dies, ist wiederum weniger Vertrauen erforderlich, um auf eine (partielle) vertikale Integration zu verzichten. Die Wirkung des Komplexitätsgrades der auszulagernden Leistungen muss differenziert betrachtet werden. Einerseits trägt ein hoher Komplexitätsgrad zu einem hohen Bindungsgrad bei (siehe Abbildung 15). Andererseits ist die Kooperationstiefe als Teildimension der Komplexität eigenständig zu betrachten (vgl. Abbildung 16). Moral Hazard-Gefahr niedrig

hoch

Kooperationstiefe Niedrig

Interessenidentität Gegensätzliche Interessen

Anreizgestaltung

Physische/admin. Leistungen

Hoch Dispositive Leistungen operativ

taktisch

strategisch

Partnerschaft (ohne vertikale Integration) Transaktionale Beziehung

‚Vertrauenskorridor‘

(Partielle) Vertikale Integration

Abbildung 16: Kooperationstiefe, Anreizgestaltung, Vertrauen und Art der Beziehung bei Informationsasymmetrie (Gefahr von Moral Hazard)717 Sind die auszulagernden Leistungen von einer ausgeprägten Kooperationstiefe, umfassen also auch dispositive Leistungen taktischer oder strategischer Natur, so ergibt sich eine zu oben analoge Argumentation mit den Dimensionen Kooperationstiefe und Anreizgestaltung, wobei hier die Gefahr des Moral Hazard relevant ist. Bedingt die Informationsasymmetrie, dass die Erforderlichkeit und Qualität der vom Agenten ergriffenen Maßnahmen durch den Principal nur schwierig oder nicht beurteilt werden können, so kann er sich veranlasst fühlen, ein Joint Venture zu bilden. Auch hier hängt die konkrete Grenzziehung ceteris paribus vom Vertrauen ab.718 Ebenso gilt wiederum, dass die konstant gehaltenen Größen durchaus gestaltbar sind 717 Vgl. Abschnitt B.2.2.4.3 zu Annahmen bez. Unsicherheit und Häufigkeit. 718 Vgl. Abschnitt B.2.2.4.1. Es sei betont, dass das Vorhandensein von Moral Hazard nicht zwingend zu (partieller) vertikaler Integration führen muss, vgl. Alchian/Woodward 1988, S. 68.

1.2 Möglichkeitsspektrum und Arten von Partnerschaften bei Logistikoutsourcing

123

und insofern die Bildung eines Joint Ventures aus dieser Perspektive erst erwogen werden muss, wenn die sonstigen Gestaltungsmaßnahmen zu keinem befriedigenden Ergebnis führen. Die Diskussion zeigt, dass eine (partielle) vertikale Integration dann geboten scheint, wenn dies für die Ziele des Verladers essentiell ist, oder wenn die weiteren Gestaltungsmaßnahmen nicht ausreichen, um die Gefahr von Hold Up sowie Moral Hazard hinreichend einzudämmen. Aus dieser Perspektive heraus können viele der in dieser Arbeit diskutierten Gestaltungsmaßnahmen als Versuche gesehen werden, in Abbildung 15 bzw. Abbildung 16 sozusagen von der rechten unteren Ecke nach oben bzw. nach links zu gelangen, das heißt, den Grad der Bindung zu reduzieren, die Bindung symmetrisch zu gestalten, und eine Interessenidentität zwischen Dienstleister und Verlader zu erzeugen. Weitere Ansätze greifen das zu Grunde liegende Problem der Informationsasymmetrie auf oder versuchen, das Vertrauen zu steigern.

1.2.1.3

Resultierendes Möglichkeitsspektrum partnerschaftlicher Beziehungen

„Outsourcing relationships have evolved from one-dimensional contracts based on cost savings to multidimensional partnerships that support the core business of client corporations.“719

Die vorangegangene Diskussion zeigt, dass ein breites Möglichkeitsspektrum partnerschaftlicher Beziehungen besteht. Insbesondere wenn es gelingt, eine Angleichung der Interessen von Dienstleister und Verlader zu erreichen sowie eine symmetrische Bindung herzustellen, ist es durchaus denkbar, dass ausreichendes Vertrauen besteht bzw. die Informationsasymmetrie so begrenzt werden kann, dass auch hohe Bindungsgrade720 und eine ausgeprägte Kooperationstiefe eingegangen werden. Outsourcing taktischer oder gar strategischer dispositiver Leistungen und/oder erhebliche transaktionsspezifische Investitionen sind insofern auch in Partnerschaften nicht auszuschließen.

1.2.2

Arten von Partnerschaften im Kontext des Logistikoutsourcings

Angesichts der dargelegten Breite des Spektrums möglicher Partnerschaften erscheint hier eine weitere Differenzierung geboten. Wie die Darstellung der in Abschnitt A.2.2.1 diskutierten Entwicklungslinie „Arten interorganisationaler Beziehungen im Kontext des Logistikoutsourcings“ gezeigt hat, ist es in der Literatur unstrittig, dass mehrere Arten von Partnerschaf-

719 Concannon, zitiert nach Elmuti/Kathawala/Monnippallil 1998, S. 21. 720 Vgl. Abschnitt B.2.2.4.2. Allerdings muss auch der Dienstleister – nicht nur bez. drohender Abhängigkeit – prüfen, ob er einen hohen Bindungsgrad eingehen will, vgl. Logan 2000, S. 25.

124

1 Gestaltungsoptionen hinsichtlich der Art der Beziehung 721

ten existieren. Die folgenden Ausführungen analysieren die einschlägigen Ansätze der Literatur unter Einbeziehung der gewonnenen Erkenntnisse.722 BOWERSOX ET AL. unterscheiden drei Arten von Strategic Alliances.723 In Partnership Agreements behalten die Partner weitgehend ihre Unabhängigkeit, bemühen sich aber in ihrer Zusammenarbeit um Steigerung der Effizienz der gemeinsamen Aufgabenerfüllung. Der Logistikdienstleister übernimmt exekutive Aufgaben, die weitgehend mit logistischen Standardleistungen erfüllt werden können, während der Verlader dispositive Leistungen erbringt. „The fact that partnerships are relational but not fully integrated offers the attraction of joint benefit while retaining independence. For these reasons, the vast majority of logistical alliances are properly viewed as partnerships.“724 Höher ist der Bindungsgrad hingegen bei Third Party Agreements. Denn hier werden die Dienstleistungen erheblich stärker auf die individuellen Anforderungen des Verladers maßgeschneidert, was transaktionsspezifische Investitionen in Humankapital sowie häufig auch in Sachkapital erforderlich macht. Teilweise übernimmt der Dienstleister dabei auch Personal, Anlagen und Standorte des Verladers. „Among many of the firms interviewed, such third party arrangements represent the fastest growing type of logistical service outsourcing.“725 „Integrated Service Agreements are the most extensive means of cooperating, both in terms of formality and mutual obligations.“726 Hier übernimmt der Dienstleister meist große Teile bzw. den gesamten Logistikprozess des Verladers, inkl. dispositiver Leistungen. Die Leistungen sind maßgeschneidert und enthalten meist auch Mehrwertdienste. IT und Organisation werden stark integriert, letztere über gemeinsame Teams. Es wird deutlich, dass die Autoren insb. zwei Dimensionen nutzen, um die Ausprägungen der Partnerschaft zu klassifizieren: Bindungsgrad und Kooperationstiefe. Während der Bindungsgrad bei der ersten vorgestellten Art der Partnerschaft noch sehr gering ausfällt, ist er bei Third Party Agreements durch die transaktionsspezifischen Investitionen, welche u. a. auf die Individualität der Leistungen sowie die Übernahme von Ressourcen des Verladers zurückgehen, bereits höher. Besonders hoch ist der Bindungsgrad bei Integrated Service Agreements. Ähnlich ist die Kooperationstiefe bei Partnership Agreements sehr gering, da Kooperationsinhalt letztlich Standardleistungen sind. Hingegen übernimmt der Dienstleister bei Integrated Service Agreements umfangreiche dispositive Aufgaben. Bei Third Party Agreements ist von einer mittleren Ausprägung der Kooperationstiefe auszugehen. 721 Dies belegen Knemeyer/Corsi/Murphy 2003, S. 99, auch empirisch. 722 Auf das in Abschnitt A.2.2.1 vorgestellte Relationship Style Continuum von Cooper/Gardner 1993 wird nicht eingegangen, da es über die dargestellte Literatur keine weiteren hier relevanten Erkenntnisse beinhaltet und auch in Gardner/Cooper/Noordewier 1994 nicht weiter verfolgt wurde. 723 Vgl. Bowersox et al. 1989, S. 217-222; Skjøtt-Larsen 2000b, S. 113-114. 724 Bowersox et al. 1989, S. 218. 725 Bowersox et al. 1989, S. 219. 726 Skjøtt-Larsen 2000b, S. 114 (Hervorhebung im Original kursiv).

1.2 Möglichkeitsspektrum und Arten von Partnerschaften bei Logistikoutsourcing

125

Auch LAMBERT/EMMELHAINZ/GARDNER unterscheiden drei Arten von Partnerschaften. Bei Typ I erkennen sich die beteiligten Organisationen als Partner an und koordinieren begrenzt Aktivitäten und Planungen. Solche Partnerschaften haben meist einen kurzfristigen Fokus und involvieren nur eine Division oder einen Funktionalbereich in den beteiligten Organisationen. Hingegen geht Typ II von der Koordination zur Integration der Aufgaben unter Beteiligung mehrerer Divisionen und Funktionen über, wobei der Fokus langfristig ausgerichtet ist. Bei Typ III teilen die Organisationen einen erheblichen Integrationsgrad und sehen sich gegenseitig als Erweiterung der eigenen Organisation. Die Zusammenarbeit ist unbefristet.727 Die Kriterien zur Unterscheidung der Partnerschaften, die die Autoren vorstellen, sind somit die Fristigkeit der Zusammenarbeit (kurzfristig, langfristig, unbegrenzt), der Integrationsgrad von Aktivitäten und Planungen (Koordination, gewisse Integration, erhebliche Integration) sowie der Grad, mit dem die Organisationen in die Zusammenarbeit involviert sind (eine Division/ein Funktionalbereich, mehrere Divisionen/Funktionen, Erweiterung der eigenen Organisation). Die Autoren sind sich dabei bewusst, dass diese Kriterien nicht ursächlich für die Wahl des Typs der Partnerschaft sind. Sie schlagen vielmehr ein Modell vor, in dem „Drivers“ und „Facilitators“ die Art der Partnerschaft determinieren (vgl. Abbildung 68 im Anhang). Dabei entsprechen die Treiber den Motiven des Logistikoutsourcings. Die Facilitators wiederum bestehen aus Einflussfaktoren, die über den Erfolg einer Partnerschaft entscheiden können, wie z. B. eine Kompatibilität der Unternehmenskulturen oder gemeinsame Wettbewerber. LAMBERT/EMMELHAINZ/GARDNER argumentieren, dass der Erfüllungsgrad der Kriterien von Drivers und Facilitators die Bindungsstärke und damit die Art der Partnerschaft determinieren soll.728 Jedoch stellt sich die Frage, ob hierfür Drivers und Facilitators tatsächlich geeignet erscheinen, zumal die vorgeschlagenen Kriterien zur Abgrenzung der Partnerschaften für Logistikoutsourcing nur begrenzt hilfreich erscheinen.729 BOLUMOLE schlägt als Beziehungstypen „Transactional Contracts“, „Bilateral Alliances“ und „Partnerships“ vor, die er jeweils in engem Zusammenhang mit der Art der ausgelagerten Leistung sieht; seinem Verständnis der Leistungsarten entspricht dabei am ehesten der Begriff der Kooperationstiefe. Ferner betont er, dass für die konkrete Ausgestaltung der Beziehung das Ziel des Logistikoutsourcings wichtig sei. Der Hauptfokus des Autors liegt jedoch auf einer Differenzierung der Beziehungsarten hinsichtlich der Rolle, die ihnen im Kontext des Supply Chain Management zukommt. Diese Perspektive soll hier nicht weiter vertieft werden.730 Als Vertreter der Praxis stellt GOULD ebenfalls eine Typologie möglicher Formen der Zusammenarbeit zwischen Dienstleister und Verlader vor, welche die Kooperationstiefe in den

727 728 729 730

Vgl. Lambert/Emmelhainz/Gardner 1996a, S. 29. Vgl. Lambert/Emmelhainz/Gardner 1996a, S. 27-35. Siehe auch die Kritik von Stölzle 1999, S. 170. Vgl. Bolumole 2001; Bolumole 2003. Siehe Abschnitt E.1.2.2.

126

1 Gestaltungsoptionen hinsichtlich der Art der Beziehung

Vordergrund stellt (vgl. Abbildung 17).731 Der Ausgangspunkt („Traditional Shipper Logistics Management“) ist dabei weitgehend mit transaktionalen Beziehungen gleichzusetzen; der Gegenpol, aber auch die Ausprägungen dazwischen sind hingegen nicht zweifelsfrei auf das oben vorgestellte Beziehungsspektrum projizierbar. So lässt sich die Beziehung zu einem LLP sowohl als Partnerschaft, aber auch durch ein Joint Venture (z. B. Vector SCM)732 oder vollständige vertikale Integration (z. B. „Internal 4PL“ der Metro AG)733 gestalten. Model

Traditional Shipper Logistics Management

More

Description Shipper retains control over entire supply chain functions and resources.

Shipper: Design, Management, and Information Integration

Shipper: Design and Information Integration

Logistics Service Provider (LSP): Selected Management and Execution

LSP: Management and Execution

Shipper: Design

Shipper: Strategy

LSP: Information Integration, Management, and Execution

LSP: Implements Strategy

Turnkey Solutions/Lead Logistics Provider (LLP)

Shipper: Control of Solution Design Shipper: Operational/Executional Control Shipper retains operational control of focused functions or facilities due to strategic significance.

Shipper acts as information integrator, is responsible for solution design. Yet, LSPs responsible for entire portions of the supply chain.

Shipper chooses all solutions partners and enforces cooperative design and execution.

Shipper defines overall strategy, helps choose solutions, and enforces cooperative design and execution.

Less

Shipper chooses LLP that assumes responsibility for design, partner selection, and execution.

Abbildung 17: Sechs Modelle des Logistikoutsourcings nach Gould734 HALLDÓRSON/SKJØTT-LARSEN entwickeln eine Typologie der logistischen Leistungserbringung mit vier Ausprägungen (vgl. Abbildung 18). Der geringste Grad an Integration findet sich beim Typ Market Exchanges. Dabei handelt es sich um den Kauf von standardisierten Logistikdienstleistungen, welche keine spezifischen Faktoren verlangen, auf einem „Spot Markt“. Die Beziehung zwischen Dienstleister und Verlader ist kurzfristig ausgelegt, der Preis steht im Vordergrund und es besteht keine Partnerschaft zwischen den Beteiligten.735 Dieser Typ entspricht letztlich der oben dargestellten transaktionalen Beziehung. Bei Customized Logistics Solutions hat der Dienstleister ein umfangreiches Angebot von Standardleistungen, aus denen der Verlader sich „Module“ zu „Paketen“ zusammenstellen kann. Es gibt nur geringe kundenspezifische Anforderungen. Die Faktorspezifität ist nied731 732 733 734 735

Vgl. Gould 2003. Vgl. Bowersox/Closs/Stank 2003, S. 23. Vgl. Metro MGL Logistik GmbH 2002. Mit geringfügigen Änderungen entnommen aus Gould 2003, S. 50. Vgl. Halldórson/Skjøtt-Larsen 2004, S. 195.

1.2 Möglichkeitsspektrum und Arten von Partnerschaften bei Logistikoutsourcing

127

rig bis mittel, da die Leistungen leicht an die Erfordernisse anderer Kunden angepasst werden können. Die Dauer der Zusammenarbeit beträgt maximal ein Jahr. Informationsaustausch und gemeinsame Problemlösung sind begrenzt. Der Verlader verfolgt mit dem Outsourcing die Ziele der Kosteneffizienz und der Leistungssteigerung.736 Competence

Asset specificity

Core skills

In-house logistics solutions Joint logistics solutions

Complementary skills

High

Medium

Customized logistics solution Standard skills

Market exchanges

Low

Low

Medium

High

Degree of integration

Abbildung 18: Typologie von Halldórson/Skjøtt-Larsen737 Bei Joint Logistics Solutions entwickeln Dienstleister und Verlader gemeinsam eine logistische Lösung, die einzigartig für diese Partnerschaft ist. Die Beteiligten sehen die Zusammenarbeit als Win-Win-Beziehung, sie erwarten eine langfristige Zusammenarbeit, tauschen umfangreich Informationen aus und lösen aufkommende Probleme gemeinsam. „The asset specificity is medium/high – often involving human assets (e.g. knowledge and experience transformation, exchange of personnel) and physical assets (e.g. information technology and warehouse facilities).“738 Dabei ergänzen die Kompetenzen des Dienstleisters die Kernkompetenzen des Verladers. Innovation und die Entwicklung weiterer Kompetenzen werden als zentral für die Beziehung angesehen.739 Stellt die Logistik eine Kernkompetenz des verladenden Unternehmens dar, so empfehlen die Autoren, die Logistik nicht auszulagern (In-House Logistics Solutions).740

736 737 738 739 740

Vgl. Halldórson/Skjøtt-Larsen 2004, S. 195. Mit geringfügigen Änderungen entnommen aus Halldórson/Skjøtt-Larsen 2004, S. 195. Halldórson/Skjøtt-Larsen 2004, S. 195. Vgl. Halldórson/Skjøtt-Larsen 2004, S. 195-196. Vgl. Halldórson/Skjøtt-Larsen 2004, S. 196. Die Autoren argumentieren auf Basis des Resourcebased View sowie der Transaktionskostentheorie.

128

1 Gestaltungsoptionen hinsichtlich der Art der Beziehung

Im Verständnis der vorliegenden Arbeit präsentieren HALLDÓRSON/SKJØTT-LARSEN letztlich zwei Formen der Partnerschaft. Die Customized Logistics Solutions weisen starke Ähnlichkeit zu den oben dargestellten Partnership Agreements nach BOWERSOX ET AL. auf. Hingegen entspricht die Joint Logistics Solution in etwa den Integrated Service Agreements sowie den Third Party Agreements. Aus Sicht des Verfassers bringt diese vergröbernde Sichtweise kaum Vorteile mit sich. Ferner scheint die gewählte Abgrenzung zwischen Partnerschaft und vertikaler Integration bzw. „Make“ kritikwürdig. Zwar leuchtet die Argumentation ein, dass Kernkompetenzen nicht fremdzuvergeben sind. Es bleibt jedoch unklar, wieso eine eineindeutige Zuordnung von Kernkompetenzen und hoher Faktorspezifität gegeben sein soll. Es sind durchaus Situationen denkbar, in denen eine hohe Faktorspezifität im Logistikbereich besteht, ohne dass die Logistik eine Kernkompetenz des Unternehmens darstellt. Noch klarer sind die Zweifel an der Aussage, dass eine mittelhohe Faktorspezifität mit der Einbringung komplementärer Kompetenzen durch den Logistikdienstleister einhergeht. Ebenso wenig überzeugt die etwas verkürzt erscheinende Argumentation anhand der Transaktionskostentheorie, dass in Situationen hoher Faktorspezifität die Hierarchie generell anderen Organisationsalternativen überlegen sei. In den Abschnitten B.2.2.4.2 und E.1.2.1 konnte belegt werden, dass diese Schlussfolgerung nicht zwingend ist. Der Beitrag von HALLDÓRSON/SKJØTT-LARSEN macht wertvolle Fortschritte hinsichtlich der Nutzung des Resource-based View für Logistikoutsourcing, insb. hinsichtlich einer dynamischen Sicht, die den Partnern ein Lernen voneinander in der Outsourcingbeziehung erleichtern soll. Auch für die vorliegende Arbeit finden sich interessante Ansätze.741 Aus den genannten Gründen wird dem Partnerschaftsverständnis der Autoren jedoch nicht gefolgt. Die Diskussion der verschiedenen Ansätze verdeutlicht, dass die Dimensionen Bindungsgrad742 und Kooperationstiefe, welche auch zentrale Determinanten der Gestaltung des Logistikoutsourcings insgesamt sind, häufig zur Bestimmung von Partnerschaftsarten empfohlen werden.743 Dabei wird meist ein quasi linearer Zusammenhang unterstellt – ein niedriger Bindungsgrad geht mit niedriger Kooperationstiefe einher (z. B. Partnership oder Customized Logistics Solutions), ein mittlerer Bindungsgrad mit mittlerer Kooperationstiefe (z. B. Third Party Agreements) und ein hoher Bindungsgrad mit hoher Kooperationstiefe (z. B. Integrated Service Agreements). Tatsächlich sind jedoch auch andere Merkmalskombinationen vorstellbar, insb. eine mittlere Bindung bei geringer Kooperationstiefe. Andererseits ist es kaum denkbar, 741 Vgl. Halldórson/Skjøtt-Larsen 2004, S. 202-204. So bekräftigen die Autoren, dass die Ziele des Logistikoutsourcings eine wesentliche Determinante für dessen Gestaltung sind, vgl. Abschnitt D.2.5. 742 Dabei bezieht sich der Bindungsgrad hier zunächst auf die Bindung des Verladers an den Dienstleister, doch hat dies selbstverständlich – nicht zuletzt durch die Gestaltung der Zusammenarbeit – auch Implikationen für die Bindung des Dienstleisters an den Verlader. 743 Ähnlich Gardner/Cooper/Noordewier 1994, S. 131; Stank/Daugherty 1997, S. 60-61. Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 439, belegen empirisch, dass zunehmende Faktorspezifität und die Bildung partnerschaftlicher Beziehungen miteinander einhergehen.

1.2 Möglichkeitsspektrum und Arten von Partnerschaften bei Logistikoutsourcing

129

dass ein Dienstleister dispositiv für ganze Logistikbereiche verantwortlich zeichnet, etwa als 4PL oder LLP, ohne dass er erheblich an den Verlader gebunden ist – dies allein schon, um sicherzustellen, dass er von den Konsequenzen seiner Entscheidungen mitbetroffen ist.744 Abbildung 19 stellt das auf dieser Basis entwickelte Verständnis der Arten von Partnerschaften im Kontext des Logistikoutsourcings dar. Da inhaltlich eine erhebliche Übereinstimmung mit dem Konzept von BOWERSOX ET AL. zu konstatieren ist, wird die dort vorgeschlagene Terminologie genutzt.745 Hoch Integrated Service Agreements

KooperationsMittel tiefe Third-Party Agreements Partnership Agreement Niedrig Niedrig

Mittel

Hoch

Bindungsgrad

Abbildung 19: Arten von Partnerschaften im Kontext des Logistikoutsourcings746 Es ist dem Autor wichtig, in diesem Kontext drei Aspekte zu betonen. Erstens ist eine Abgrenzung von Typen der Partnerschaft notwendigerweise unscharf.747 Dieses Problem wird jedoch zweitens dadurch adressiert, dass es für die weitere Gestaltung des Logistikoutsourcings angesichts der vorgeschlagenen Dimensionen Kooperationstiefe und Bindungsgrad nicht zwingend erforderlich ist, konkrete Typen zu benennen – es reicht die zweifelsfreie 744 Gelegentlich mag ein Logistikdienstleister auch als Unternehmensberater auftreten und in einem einmaligen Projekt Unterstützung bei taktischen oder strategischen Entscheidungen leisten, ohne dass ein hoher Bindungsgrad vorliegt. Jedoch liegt dann keine hohe Kooperationstiefe vor, da die Durchführung und Kontrolle durch andere erbracht werden, vgl. Krass 1984, S. 110; Kleer 1991, S. 127. 745 Diesen Ansatz übernimmt auch Skjøtt-Larsen 2000b. 746 Die Bezeichnung der Partnerschaftsarten geht auf Bowersox et al. 1989 zurück. Auch die Ziele des Logistikoutsourcings sind, wie bereits erwähnt, für die Wahl der Art der Beziehung bedeutsam. Diese Ziele kommen hier jedoch eher implizit zum Ausdruck. So kann eine angestrebte Leistungssteigerung eine tiefere Kooperation erforderlich machen, die wiederum eine entsprechende Bindung geboten erscheinen lässt. 747 Vgl. Vogt 1997, S. 238; Skjøtt-Larsen 2000b, S. 114-115.

130

1 Gestaltungsoptionen hinsichtlich der Art der Beziehung

Klassifizierung hinsichtlich beider Dimensionen. Die Benennung von Typen hat somit bis hierher lediglich veranschaulichenden Charakter und wird erst im weiteren Verlauf der Arbeit mit Leben erfüllt. Drittens – und dies wird mit der gewählten Darstellungsform bereits deutlich – ist es essentiell, dass die gewählte Art der Partnerschaft für die jeweilige Situation auch geeignet ist. Ein Integrated Service Agreement ist nicht erforderlich, wenn Bindung und Kooperationstiefe niedrig sind.748

1.3

Unterstützung der Wahl einer geeigneten Beziehungsart „The key is to try to obtain the type of relationship that is most appropriate given the business situation.“749

Die Ausführungen machen deutlich, dass es ein breites Spektrum möglicher Arten von Beziehungen im Kontext des Logistikoutsourcings gibt. Es gilt also, die für den jeweiligen Einzelfall am besten geeignete Beziehungsart zu identifizieren,750 wobei sich Beziehungen in der Praxis auch im Laufe der Zeit weiterentwickeln können. So mag man mit der Auslagerung einfacher Leistungen beginnen und zu einem späteren Zeitpunkt – nachdem sich das Vertrauen zwischen den Beteiligten ausgeweitet hat – auf das Outsourcing komplexerer Leistungen übergehen.751 Abbildung 20 fasst das Verständnis des Möglichkeitsspektrums von Outsourcingbeziehungen im Rahmen der vorliegenden Arbeit zusammen und gibt einen Überblick über die Determinanten, die für die Wahl der jeweils geeignet erscheinenden Beziehungsart maßgeblich sind. Die jeweiligen Empfehlungen stellen dabei auf die am wenigsten partnerschaftliche oder vertikal integrierte Form der Beziehung ab, die auf Basis der oben dargelegten Argumentation geeignet erscheint. Es steht den Parteien jedoch selbstverständlich frei, eine „höhere“ Form der Partnerschaft zu wählen. Doch häufig wird es sich empfehlen, die geringste Form der Beziehung zu wählen, die den jeweiligen Anforderungen genügt.752 Angesichts des erheblichen Wachstums der Kontraktlogistik steht zu erwarten, dass diese Beziehungsform mehr und mehr nicht transaktionaler Natur sein wird.753

748 749 750 751 752

Nach Lambert/Emmelhainz/Gardner 1996a, S. 33, kann dies dem Erfolg sogar abträglich sein. Knemeyer/Corsi/Murphy 2003, S. 79. Vgl. Cooper/Gardner 1993, S. 14. Ähnlich Van Laarhoven/Sharman 1994, S. 48; Lassar/Zinn 1995; Fischer 1996, S. 239. Vgl. Lambert/Knemeyer 2004, S. 116: „The point is that it’s often possible to get the results you want without a partnership. If that's the case, don’t create one. Just write a good contract. You simply don’t have enough human resources to form tight relationships with every supplier or customer.“ Siehe auch Fußnote 748. 753 Vgl. Abschnitt A.1. Ähnlich Bowersox et al. 1989, S. 217-218; Skjøtt-Larsen 2000b, S. 112-113.

1.4 Fazit

131

Transaktionale Beziehung

Partnerschaftliche Beziehung Third-Party Agreement

Partnership Agreement

Vertikale Integration

Integrated Service Agreement

Partiell (insb. Joint Venture)

Vollständig

Determinanten der Wahl der Beziehungsart Wahl zwischen transaktionaler Beziehung, Partnerschaft und vertikaler Integration Niedrig

Hoch

(Partielle) Vertikale Integration

Anreizgestaltung

Partnerschaft (ohne vertikale Integration)

Interessenidentität

Physische/admin. Leistungen

Gegensätzliche Interessen

Symmetrisch

Mittel

‚Vertrauenskorridor‘ Asymmetrisch

Symmetrie der Bindung

Transaktionale Beziehung

Hoch

Kooperationstiefe

Grad der Bindung Niedrig

Wahl der geeigneten Art der Partnerschaft

operativ

taktisch

strategisch

Partnerschaft (ohne vertikale Integration) Transaktionale Beziehung

Integrated Service Agreements

Hoch Dispositive Leistungen

KooperationsMittel tiefe Third-Party Agreements

‚Vertrauenskorridor‘ Partnership Agreement

(Partielle) Vertikale Integration

Niedrig Niedrig

Mittel

Hoch

Bindungsgrad

Abbildung 20: Möglichkeitsspektrum von uOtsourcingbeziehungen und Determinanten der Wahl der Beziehungsart

1.4

Fazit

Die Analyse der wissenschaftlichen Literatur, die sich mit der Identifikation von Arten interorganisationaler Beziehungen im Kontext des Logistikoutsourcings beschäftigt, ergab, dass es erstens keine durchgängige bÜereinstimmung bez. der Arten dieser Beziehungen gibt, zweitens – wie vorstehend belegt – keine überzeugenden Modelle vorhanden sind, welche die Praxis bei der Auswahl einer geeigneten Beziehungsart unterstützen kö nnten, und drittens kaum Hinweise gegeben werden, wie nach erfolgter Auswahl einer Beziehungsart diese konkret auszugestalten ist.754 Mit den vorstehenden Ausführungen gelang es, das Spektrum möglicher Beziehungsarten im Kontext des Logistikoutsourcings schlüssig einzuteilen sowie eine Entscheidungshilfe für die Auswahl geeigneter Beziehungsarten zu geben. Dabei bestimmt sich die Wahl zwischen transaktionaler Beziehung, Partnerschaft und partieller vertikaler Integration insb. anhand der Determinanten Informationsasymmetrie, Vertrauen, Grad und Symmetrie der Bindung, Symmetrie der Interessen sowie Kooperationstiefe. Entscheidet man sich auf dieser Basis für eine Partnerschaft, so zeigt sich, dass die Determinanten Bindungsgrad und Kooperationstiefe besonders bedeutsam für die resultierende Art der Partnerschaft sind. Der pOtionsraum, den die beschriebenen Dimensionen aufspannen, ist für das weitere Vorgehen nicht zuletzt deswegen besonders bedeutsam, weil die Wahl der Beziehungsart eine erhebliche Festlegung der grundlegenden Absicherungselemente Vertrag, Eigentum und Vertrauen darstellt.755 754 Vgl. Abschnitte A.2.2.1 und E.1.2.2. 755 Vgl. Abschnitt B.2.2.4.1.

132

2 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Vertrages

Die Diskussion der Gestaltungsbereiche Vertrag, Anreizsystem und rOganisation in den folgenden Abschnitten sowie die Typologisierung in Kapitel F trägt dazu bei, auch das dritte genannte Defizit zu beheben, nämlich den Mangel an Hinweisen zur konkreten Ausgestaltung der Beziehungsarten.756

2 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Vertrages „Verträge bzw. Institutionen dienen der kontrollierten Eröffnung von individuellen Freiheitsräumen, und dies derart, dass gewissermaßen ‚Zonen der Verlässlichkeit’ entstehen.“757

Für extern zu erbringende Logistikleistungen, die keine Standardleistungen darstellen, besteht angesichts von Informationsasymmetrien Absicherungsbedarf gegen mö gliches opportunistisches Verhalten des Partners. Ein wesentliches Instrument hierfür sind Verträge, wie schon die Bezeichnung von komplexen Logistikdienstleistungspaketen als „Kontraktlogistik“ deutlich macht.758 Zwar entstehen im uj ristischen Sinne auch beim Kauf von Standardleistungen (wie z. B. des Produktes FedEx Europe First)759 Verträge. Diese – z. T. formlosen – Verträge werden durch Gesetze (in Deutschland insb. BGB und HGB) sowie die allgemeinen Geschäftsbedingungen des Dienstleisters760 bzw. Branchenvereinbarungen, wie z. B. die Allgemeinen Deutschen Spediteur-Bedingungen (ADSp), konkretisiert und kommen der Vollständigkeit eines klassischen Vertrages sehr nahe.761 Ist der Verlader mit den Leistungen unzufrieden, so kann er ohne signifikante Kosten den Dienstleister wechseln. Solche Beziehungen bezeichnet man daher als „Exit Relationships“.762 Die Auslagerung komplexer Leistungen geht hingegen mit einer Bindung an den Dienstleister einher, die einen Wechsel erheblich erschwert. Daher empfiehlt es sich, einerseits mö gliche Probleme vor Beginn der Zusammenarbeit zu antizipieren sowie andererseits später auftretende Probleme innerhalb der Beziehung zu lö sen (sog. „Voice Relation-

756 Dabei werden auch die in Abschnitt A.2.2.2.1 identifizierten Erfolgsfaktoren des Logistikoutsourcings bez. der Art der Beziehung (Long-term Relationship, oCmmitment und Trust) berücksichtigt. 757 Suchanek/Waldkirch 1999, S. 15. 758 Vgl. Abschnitt B.2.2.4.1. 759 Vgl. Federal Express 2005a. 760 Vgl. z. B. Federal Express 2005b. 761 Vgl. zu in Deutschland einschlägigen Rechtsnormen für die Erbringung von Logistikleistungen Gimmler 1992, S. 227-228; Grüner 1997, S. 162-165; Gudehus 2005. Die für das Logistikoutsourcing einschlägigen Rechtsnormen sind Teil der Transaktionsatmosphäre, vgl. Abschnitt B.2.2.2.3. 762 Vgl. Helper/Sako 1995, S. 78.

2.1 Der Regelungsgrad als Gestaltungselement des Vertrages

133

763

ships“). Für beide Aufgaben kö nnen Verträge genutzt werden. Die Antizipation mö glicher Probleme bringt zum einen Definitionsbedarf mit sich, das heißt, die Art der Leistung, der erwartete Servicegrad und hÄnliches sind näher festzulegen. Zum anderen kommt dem Vertrag angesichts zwangsläufig verbleibender Unvollständigkeit und daraus resultierender Unsicherheit eine zentrale Aufgabe darin zu, die Kooperationspartner abzusichern, etwa indem man Erwartungen spezifiziert, Nutzen und Risiken verteilt und Verhaltensanreize setzt.764 Und tatsächlich kommen empirische Untersuchungen zu dem Ergebnis, dass das uOtsourcing komplexer Logistikleistungen fast immer mit einem fö rmlichen Vertrag einhergeht. 765 Die folgenden Ausführungen befassen sich mit Verträgen im Rahmen der Auslagerung komplexer Logistikleistungen. Ein übergreifendes Problem bei deren Gestaltung ist ihre Bedeutung für die Kooperation sowie ihre Ausführlichkeit, also der Regelungsgrad.766 Hierauf geht Abschnitt E.2.1 ein. Abschnitt E.2.2 befasst sich mit mö glichen Inhalten und der Struktur des Vertrages. Anschließend wird die vertragliche Festlegung der Ziele der Zusammenarbeit (Abschnitt E.2.3) diskutiert und detailliert, welche vertraglichen und uj ristischen Aspekte im Kontext der bÜertragung der unternehmerischen Tätigkeit auf den Dienstleister zu berücksichtigen sind (Abschnitt E.2.4). Abschnitt E.2.5 untersucht, welche vertraglichen Vorkehrungen sich zur Regelung der laufenden Geschäftsbeziehung eignen. Die Anreizgestaltung ist ein wichtiger Bestandteil solcher Verträge, reicht aber durch übervertragliche Aspekte, wie z. B. Reputationsmechanismen, ggf. erheblich über diese hinaus, weshalb sie in Abschnitt E.3 als eigener Gestaltungsbereich betrachtet wird. Ziel der folgenden Ausführungen ist es, grundsätzlich zu diskutieren, was Verträge als Gestaltungselement für die Kooperation im Rahmen des Logistikoutsourcings leisten kö nnen und welche Faktoren ihren Umfang und Inhalt beeinflussen.767 Für eine darüber hinausgehende bÜersicht über alle im Kontext von Logistikoutsourcingverträgen zu regelnden Aspekte 768 bzw. Musterverträge769 sei auf die Literatur verwiesen. 2.1

Der Regelungsgrad als Gestaltungselement des Vertrages

763 Vgl. Alchian/Woodward 1988, S. 66; Helper/Sako 1995, S. 78. Hierzu kö nnen etwa Nachverhandlungen dienen, vgl. Large 1999, S. 258; Suchanek/Waldkirch 1999, S. 8. ooper 1989, S. 137 -138; Kunkel/Lieske 1998, S. 59. 764 Vgl. La Londe/C 765 Vgl. Lieb 1992, S. 35-37; Van Laarhoven/Sharman 1994, S. 43; Frankel/Whipple/Frayer 1996, S. 59-60; Millen et al. 1997, S. 42; Miebach Logistik 2004. 766 Vgl. zum Begriff des Regelungsgrades Abschnitt B.3.3. 767 Die folgenden Ausführungen gelten weitgehend auch für den Vertrag zwischen einem Verlader und einem Joint Venture, das dieser zusammen mit dem Dienstleister gründet, vgl. Abschnitt F.8.2.1. 768 Siehe hierzu Wißkirchen 1999b, S. 179; Lynch 2000, S. 103-149 und 153-163. utsourcing allgemein 769 Der interessierte Leser sei hier z. B. auf Niebling 1997, S. 27-32, für O sowie auf Lynch 2000, S. 237-287, für Logistikoutsourcing verwiesen.

134

2 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Vertrages

2.1 Der Regelungsgrad als Gestaltungselement des Vertrages Prinzipiell könnten auslagernde Unternehmen stets versuchen, einen „wasserdichten“ Vertrag mit dem Dienstleister zu schließen, „indem für alle möglichen zukünftigen Umweltzustände ex ante vertragliche Bestimmungen formuliert werden. Je nach objektiv feststellbarem Umweltzustand treten dann die entsprechenden Vertragsteile in Kraft.“770 Diese Lösung des Problems durch einen klassischen Vertrag771 erscheint näherungsweise möglich, soweit es sich um klar definierte Leistungen handelt, deren Erbringung zu einem vordefinierten Qualitätsniveau eindeutig gemessen werden kann. Anders stellt sich die Situation jedoch bei Verträgen über ein Outsourcing komplexer Logistikleistungen dar. Bedingt durch die begrenzte Rationalität der Vertragspartner müssen die Verträge ex ante unvollständig bleiben.772 Der Versuch, einem klassischen Vertrag zumindest nahe zu kommen, wäre mit prohibitiv hohen Kosten verbunden und würde die Flexibilität der Vertragspartner erheblich einschränken. Somit bleiben als weiterhin zu betrachtende Vertragsarten der neoklassische sowie der relationale Vertrag.773 Doch sei zunächst von dieser Einteilung abstrahiert. Vielmehr wird im Folgenden diskutiert, welcher Regelungsgrad774 bei Auslagerung komplexer Logistikleistungen empfehlenswert scheint. Schließlich kommen in der Praxis Verträge, die aus einer mündlichen Absprache oder einem Dokument von wenigen Seiten bestehen ebenso vor wie Verträge mit dreistelliger Seitenzahl.775 In diesem Kontext haben sich zwei grundsätzliche, fundamental konträre Perspektiven auf Verträge entwickelt: „lack of contract is seen as a strength of the relationship or contracts are essential for the success.“776 Im Folgenden werden daher Argumente untersucht, die für knappe bzw. umfangreiche Verträge sprechen und Beeinflussungsfaktoren des Regelungsgrades diskutiert.

2.1.1

Argumente für einen geringen Regelungsgrad

„Contracts? We don’t need no stinkin’ contracts!“777 770 771 772 773

774 775 776 777

Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 43. Siehe auch Williamson 1990, S. 78. Vgl. Abschnitt B.2.2.3 zu den Konzepten klassischer, neoklassischer und relationaler Verträge. Vgl. Abschnitt B.2.2.2.1. Siehe auch Pfohl/Large 1992, S. 21. Es sei angemerkt, dass neoklassische Verträge in der Transaktionskostentheorie nur für gelegentliche Transaktionen gemischter oder hochspezifischer Art vorgesehen sind. Wie im Folgenden dargelegt wird, nutzt die Praxis neoklassische Verträge jedoch durchaus auch in Beziehungen, die sich durch wiederholte Transaktionen auszeichnen. Analoges gilt hinsichtlich des Postulates, dass wiederholte spezifische Transaktionen in Hierarchien durchzuführen sind. Vgl. Abschnitte B.2.2.4 und E.1. Vgl. Abschnitt B.3.3 zu diesem Begriff. Vgl. Cavinato 1989, S. 19. Andersson/Norrman 2002, S. 12. Ähnlich Frankel/Whipple/Frayer 1996, S. 53-54. Foster 1998a.

2.1 Der Regelungsgrad als Gestaltungselement des Vertrages

135

„The strongest partnerships appear to be those in which the contract either is not a written contract at all or exists for strictly l‚egal’purposes and is not used as a guideline for day-toHIRLPO L O and day operations. … ][ A written contract governs the partnership between W ERX , but it is only three or four pages long, and many managers say they have never seen it.“778 Auch anderen Untersuchungen zufolge scheinen Qualität und Effektivität der Beziehungen zwischen Logistikdienstleistern und Verladern unabhängig von der Existenz eines förmlichen Vertrages zu sein. 779 VAN LAARHO VEN /BERGLUND/PETERS stellen sogar einen Trend zu weniger detaillierten Verträgen fest.780 Die Vorteile eines geringen Regelungsgrades sind insb. in drei Bereichen auszumachen. Erstens sind solche Verträge offener für künftige Entwicklungen, bieten den beteiligten Parteien flexiblere Gestaltungsmöglichkeiten und erlauben so dem Dienstleister, mehr Initiative und Kreativität in die Kooperation einzubringen.781 Zweitens verdeutlicht ein geringer Regelungsgrad das partnerschaftliche Selbstverständnis der Zusammenarbeit. So verstehen sich in Kooperationen, die auf eher informeller Basis operieren, die Beteiligten eher als Partner denn als Käufer und Verkäufer mit gegenläufigen Interessen.782 Drittens erfordert ein geringer Regelungsgrad weniger Aufwand in der Vertragsverhandlung, wie folgendes Zitat einer Führungskraft illustriert: „Wenn wir auf unsere Juristen gehö rt hätten, wäre unsere seit drei Jahren erfolgreich praktizierte Kooperation heute noch immer im Verhandlungsstadium“.783

2.1.2

Argumente für einen hohen Regelungsgrad

„Outsourcing ist nur dann erfolgreich, wenn im Vertrag mit dem Dienstleister jedes Detail geregelt ist. Wer Lücken im Vertrag durchgehen lässt, muss später dafür teuer bezahlen.“784

Als Kontrapunkt zu den vorangegangenen Ausführungen seien im Folgenden Argumente für einen hohen Regelungsgrad des Logistikoutsourcingvertrages dargelegt. LARGE sieht den Vertrag als „wichtigste Machtbasis in partnerschaftlichen LieferantenAbnehmer-Beziehungen“785, die dementsprechend ausführlich zu gestalten ist, um in mö glichst vielen Situationen darauf zurückgreifen zu kö nnen. Andere Autoren sehen den Vertrag als Absicherung gegen mö glichen Opportunismus des Dienstleisters: „Especially detailed 778 Lambert/Emmelhainz/Gardner 1999, S. 175 (Hervorhebung durch den Verfasser). 779 Vgl. Lassar/Zinn 1995, S. 81 und S. 103; Frankel/Whipple/Frayer 1996, S. 50. 780 Vgl. Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 432. Andere Untersuchungen kommen allerdings zu entgegengesetzten Ergebnissen, vgl. rCum/Allen 1997, S. 9-10; Sohal/Millen/Moss 2002, S. 65-66. 781 Vgl. Nagengast 1997, S. 131; Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 429 und S. 432; Lütge 2004. 782 Vgl. Bowersox 1990, S. 37. 783 Zitiert nach Pfohl/Kleer/Linn 1988, S. 38. utsourcing. 784 Hus 2004 mit Blick auf IT-O 785 Large 1999, S. 258 (Hervorhebung durch den Verfasser).

136

2 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Vertrages

and fixed contracts serve the purpose of safeguards. […] This should help to avoid irrational and opportunistic behaviour on the supplier side and to offset risks of dependencies resulting from transaction specificity.“786 Den Absicherungscharakter betont auch BARTHÉLEMY: „A contract is an investment whose value becomes clear only if the relationship with the supplier becomes sour.“787 Ein weiterer Vorteil umfassender Verträge wird darin gesehen, dass sich die beteiligten Parteien zwingen, mögliche künftige Probleme und Entwicklungen zu identifizieren und Gegenmaßnahmen zu entwickeln.788 Darüber hinaus wird vorgeschlagen, den Outsourcingvertrag als eine Art Handbuch für das Outsourcingprojekt zu sehen, aus dem die Parteien ablesen können, wie sie sich in bestimmten Situationen verhalten sollen.789 Diese Sicherheit trage zur Weiterentwicklung der partnerschaftlichen Beziehung bei.790 So legt SUN MICROSYSTEMS bei dem Outsourcing kritischer Geschäftsprozesse genau fest, welche Leistungsniveaus akzeptabel sind und welche Maßnahmen zu ergreifen sind, wenn diese unterschritten werden. Dies helfe den Parteien, eine langfristige Partnerschaft zu etablieren.791 Ferner erlauben es detaillierte vertragliche Regelungen Dritten, wie z. B. Schiedsstellen oder Richtern, ein umfassendes Verständnis des Vertragsgegenstandes zu erlangen. Ein hoher Detailgrad ermöglicht auch den Einsatz sophistizierter Anreizmechanismen. So berichten VAN LAARHOVEN/BERGLUND/PETERS von einem Vertrag, der allein zehn unterschiedliche Servicegrade festlegt, an die die Vergütung des Dienstleisters geknüpft ist.792 Eine andere Untersuchung kam zu dem Schluss, das 90 Prozent der analysierten Verträge detaillierte Leistungsziele selbst für einzelne Aktivitäten, wie z. B. die Kommissionierung, vorsahen.793 Dabei wird betont, dass ein hoher Regelungsgrad durchaus mit Flexibilität einhergehen kann: „Flexibility means using flexibility clauses, not omitting clauses or having vague ones.“794 Dabei empfiehlt BARTHÉLEMY „Evolution Clauses“ für die Anpassung der Leistungen, Preise und Infrastruktur, etwa über Benchmarking, sowie „Reversibility Clauses“ bez. der Infrastruktur sowie des Personals.795 Diese können um „Renegotiation Clauses“ ergänzt werden, die festlegen, unter welchen Umständen erneut Verhandlungen durchzuführen sind.796

786 Van Hoek 2000a, S. 16-17. Ähnlich Andersson/Norrman 2002, S. 12, und Boyson et al. 1999, S. 94. Lynch 2000, S. 103-104, weist darauf hin, dass sich auch Verlader z. T. opportunistisch verhalten. 787 Barthélemy 2001, S. 63. 788 Vgl. Williamson 1999, S. 1089-1090. Van Hoek 2000a, S. 18-19 und S. 24, belegt dies empirisch. 789 Vgl. Sommerlad 1993, S. 64, für den Bereich des IT-Outsourcings; Fischer 1996, S. 237. 790 Vgl. Andersson/Norrman 2002, S. 12. 791 Vgl. Peisch 1995, S. 4-5. 792 Vgl. Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 432. 793 Vgl. Van Laarhoven/Sharman 1994, S. 43. 794 Barthélemy 2001, S. 63. Ähnlich Van Laarhoven/Sharman 1994, S. 44. 795 Vgl. Barthélemy 2001, S. 63, mit Bezug auf IT-Outsourcing. 796 Vgl. Peisch 1995, S. 6.

2.1 Der Regelungsgrad als Gestaltungselement des Vertrages

137

Insgesamt sehen die Vertreter eines hohen Regelungsgrades den erhöhten Aufwand als Investition, die sich langfristig auszahlt.797

2.1.3

Diskussion von Beeinflussungsfaktoren des Regelungsgrades

Die Argumente für und wider einen hohen Regelungsgrad verdeutlichen, dass beide Alternativen Vorteile mit sich bringen können. Im Folgenden wird der Einfluss des Vertrauens und der Beziehungsart auf die Ausprägung des Regelungsgrades untersucht.

2.1.3.1

Einfluss des Vertrauens auf den Regelungsgrad

„Vertrauen ersetzt häufig Informationen und macht eine detaillierte Vertragsgestaltung überflüssig.“798

Die Diskussion des Vertrauensbegriffs in Abschnitt D.2.4 zeigte, dass sich Vertrauen nicht nur aus eigenen Erfahrungen speist. Vielmehr kann es auch durch die Gestaltung des Logistikoutsourcings erzeugt bzw. gestärkt werden.799 So adressiert die Anreizgestaltung diese Problematik, indem sie definiert, inwieweit es sich für die beteiligten Parteien lohnt, einen Input zu leisten, der den Output der Kooperation erhöht. Durch Selbstbindung können die Parteien hier Vertrauen schaffen, welches die Form des „Calculus-based Trust“ annimmt.800 Dabei kommt dem Vertrag bei der Festlegung der Anreizstruktur eine wichtige Funktion zu, bspw. bei der Regelung von Garantiezusagen, erfolgsabhängiger Entlohnung, Entschädigungsregelungen oder Vertragsstrafen.801 Ähnlich steigern Rückabwicklungsvereinbarungen das Vertrauen in den Dienstleister.802 Doch können Anreize auch außerhalb des Vertrages gesetzt werden, z. B. durch die Furcht vor Verlust einer spezifischen Investition oder der Reputation.803 Gelingt es, durch Anreizgestaltung eine weitgehende Interessenidentität zu erzeugen, so kann diese Anlass zu Vertrauen selbst in als opportunistisch bekannte Parteien geben.804 Dabei erhöht die vertrauensfördernde Gestaltung der 797 Vgl. Ellram 1991, S. 17; Barthélemy 2001, S. 63. Ähnlich Schade/Schott 1993b, S. 494. 798 Kunkel/Lieske 1998, S. 60. 799 Dabei ist für die Beeinflussung des Regelungsgrades vor allem das Vertrauen relevant, das bis zum Beginn der Kooperation aufgebaut werden kann. Ansätze, die das Vertrauen nach Beginn der Zusammenarbeit aufrechterhalten und steigern, erscheinen zwar empfehlenswert, sind aber für die Bestimmung des Regelungsgrades höchstens in „diskontierter“ Form relevant. 800 Vgl. Abschnitt D.2.4. 801 Vgl. Abschnitt E.3.4.2.3. 802 Vgl. Bretzke 2004a, S. 40. 803 Vgl. Abschnitt B.3.3. 804 Vgl. Abschnitt D.2.3.

138

2 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Vertrages

Anreize – soweit sie im Rahmen des Vertrages geschieht – den Regelungsgrad, kann diesen aber in anderen Vertragsbereichen durch das gestiegene Vertrauen ggf. senken. Im Gestaltungsbereich der Organisation ist an die Einrichtung eines effektiven Controllings zu denken, zumal VAN HOEK empirisch nachweisen konnte, dass der Zusammenhang zwischen Kontrollmaßnahmen und Regelungsgrad negativ ist.805 Darüber hinaus tragen organisatorische Maßnahmen zur Reduktion der Abhängigkeit dazu bei, das Opportunismuspotential des Partners und somit den Absicherungsbedarf zu senken. Neben diesen Gestaltungsmaßnahmen kann auch der Verhandlungsprozess genutzt werden, um Vertrauen zu steigern. Da der Themenkreis der Verhandlung nicht im Fokus der vorliegenden Arbeit steht, sei hier auf die einschlägige Literatur verwiesen.806 Hat der Verlader hinreichendes Vertrauen in den Logistikdienstleister erlangt, so kann in der Logik der Transaktionskostentheorie die „Bedingung des Opportunismus“ entfallen. Vertrauen kann so auch komplexe Dienstleistungen „‚marktgängig’ machen, die einem Outsourcing ansonsten verschlossen blieben. Vertrauen wirkt markterweiternd und ist keine Frage von Moral, sondern Ausdruck ökonomischer Klugheit.“807 Vertrauen ermöglicht dabei – soweit es sich nicht aus umfassenden vertraglichen Regelungen speist – Verträge mit einem geringeren Regelungsgrad.808

2.1.3.2

Einfluss der gewählten Art der Beziehung auf den Regelungsgrad

Neben Vertrauen beeinflusst auch die Art der Beziehung den Regelungsgrad. Die Herausforderung der Bestimmung eines geeigneten Regelungsgrades ist besonders hoch, wenn es sich bei der angestrebten Beziehung nicht um eine rein transaktionale handelt, die durch einen klassischen Vertrag abgedeckt werden kann, aber auch kein gemeinsames Eigentum besteht, wie dies insb. bei einem Joint Venture der Fall ist. Daher werden im Folgenden die Anforderungen diskutiert, die sich aus den drei in Abschnitt E.1 identifizierten Arten der Partnerschaft an den Vertrag in Abwesenheit von Vertrauen ergeben. Da die Parteien in Partnership Agreements noch weitgehende Unabhängigkeit voneinander behalten, stellt diese Art der Zusammenarbeit eine informelle Erweiterung einer transaktionalen Beziehung um relationale Elemente dar.809 Bezogen auf den Vertrag ist davon auszugehen, dass der transaktionale Teil der Beziehung, also die Erbringung logistischer 805 Vgl. Van Hoek 2000a, S. 19. Siehe Abschnitt E.4.3.5 zur Diskussion, inwieweit Vertrauen und Kontrolle hier Substitute oder Komplemente darstellen. 806 Vgl. Gardner/Cooper/Noordewier 1994, S. 139-140. Siehe allgemein Ertel 1999, S. 58-61; Ertel 2004; Ness/Haugland 2005, S. 1228-1229. Siehe zu Logistikoutsourcing Rinehart/Closs 1991; Van Laarhoven/Sharman 1994, S. 47; Armstrong 1999, S. 15. 807 Bretzke 2004a, S. 41. 808 Vgl. Abschnitt B.2.2.2.1. Siehe Williamson 1990, S. 76. 809 Vgl. Abschnitt E.1.2.2.

2.1 Der Regelungsgrad als Gestaltungselement des Vertrages

139

Standardleistungen, über einen (nahezu) klassischen Vertrag geregelt wird. Der Aspekt der partnerschaftlichen Zusammenarbeit zur Steigerung der Effizienz hingegen dürfte – wenn überhaupt – per Generalklausel geregelt werden, denn eine detaillierte Ausarbeitung, was partnerschaftliches Verhalten im Einzelfall bedeutet, dürfte sich als schwierig erweisen und stünde der Idee „freiwilliger“ Partnerschaft entgegen. Stattdessen eignet sich eine vertragliche Festlegung der Ziele der Zusammenarbeit.810 Da bei Third Party Agreements ein höherer Bindungsgrad zwischen Dienstleister und Verlader besteht,811 impliziert dies – in Abwesenheit von Vertrauen – ein höheres Bedürfnis der Absicherung gegen Opportunismus.812 Eine vertragliche Festlegung des vom Verlader gewünschten Leistungsspektrums empfiehlt sich hier aus mehreren Gründen. So erlangen die Parteien bei der gemeinsamen Festlegung des leistungsbezogenen Vertragstextes ein besseres Verständnis der tatsächlich gewünschten bzw. erforderlichen Leistungen. Ferner können sie im Konfliktfall zu einem späteren Zeitpunkt auf den vertraglich kodifizierten Leistungskatalog zurückgreifen und ermöglichen es Dritten, wie z. B. einer Schiedsstelle oder einem Gericht, ein umfassendes Verständnis des Vertragsgegenstandes zu erlangen. Sind transaktionsspezifische Investitionen erforderlich, ergeben sich zahlreiche Implikationen im Bereich des (ggf. vertraglich zu regelnden) Anreizsystems (z. B. Gestaltung der Abhängigkeitsverhältnisse, vgl. Abschnitt E.3.4). Ferner werden die Parteien, die spezifische Investitionen leisten, Interesse daran haben, die Vertragsdauer der Kooperation näher zu definieren, um Transparenz über die Möglichkeit zu deren Amortisation zu erhalten sowie Regeln für die Zusammenarbeit und Trennung auszuarbeiten. Ähnlich macht auch die Übernahme von Personal und Infrastruktur i. d. R. umfassende vertragliche Regelungen erforderlich, zumal hier ein Betriebsübergang entweder durch (auch vertraglich manifestierte) Sachverhaltsgestaltung zu vermeiden ist oder im Falle des Betriebsübergangs zahlreiche Aspekte dieses Übergangs zu regeln sein werden. Auch für Integrated Service Agreements treffen diese Ausführungen zu Third Party Agreements weitgehend zu, wobei der höhere Bindungsgrad den genannten Aspekten noch größere Bedeutung verleiht. Abweichungen bestehen vor allem im Bereich der Festlegung des Leistungsspektrums, da der Dienstleister hier integrierte Prozesse übernimmt, für die er auch dispositive Verantwortung trägt. Hier sollte weniger die Art der Erbringung der Logistikleistung definiert werden als das gewünschte Ergebnis.813 Es zeigt sich, dass die Beziehungsarten unterschiedliche Anforderungen an Inhalt und Detailgrad eines Vertrages mit sich bringen.814 Angesichts dieser Ausführungen überrascht es

810 811 812 813 814

Ähnlich Frankel/Whipple/Frayer 1996, S. 55-56. Vgl. Abschnitt E.1.2.2. Vgl. Van Hoek 2000a, S. 15; Mentzer/Min/Bobbitt 2004, S. 621. Ähnlich Kleer 1991, S. 130. Dies trifft ggf. auch auf Third Party Agreements mittlerer Kooperationstiefe zu. Dieser Zusammenhang wird im Rahmen der Typologisierung in Kapitel F vertieft.

140

2 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Vertrages

nicht, dass einer empirischen Untersuchung von VAN HOEK zufolge mit wachsender Idiosynkrasie der Leistungen der Detailgrad der Regelungen meist zunimmt.815

2.1.3.3

Zwischenfazit

Vertrauen kann detaillierte vertragliche Regelungen z. T. ersetzen, wobei betont werden muss, dass sich Vertrauen und Verträge nicht gegenseitig ausschließen: „when trust is low, contracts become critical to enforcing behaviour among parties. As trust grows, partners rely more on informal self-control that builds from shared social norms. However, contractual relationships and trust can support each other, and contracts infused with trust reduce the threat of opportunism even more.“816 Dabei ist der Absicherungsbedarf, der bei Partnerschaften durch Vertrauen und Vertrag zu leisten ist, nicht immer gleich hoch. Vielmehr steigt der „objektive“ Absicherungsbedarf mit der Wahrscheinlichkeit, dass sich der Dienstleister opportunistisch verhalten wird, sowie mit dem Schaden, der durch Opportunismus verursacht werden kann. Daher lässt sich erstens schließen, dass der Absicherungsbedarf gegen opportunistisches Handeln – wie bereits im Rahmen der Diskussion von Beziehungsarten dargelegt – umso höher ist, je höher und asymmetrischer der Bindungsgrad817 bzw. je ausgeprägter die Kooperationstiefe und je gegensätzlicher die Interessen der Parteien818. Zweitens folgt, dass der vom Verlader wahrgenommene Absicherungsbedarfs auch von der Bedeutung der ausgelagerten Leistung für den Verlader abhängt, da eine hohe, ggf. „missionskritische“ Bedeutung der Logistikleistung die Bereitschaft senkt, auf Vertrauen oder Vertrag alleine zu bauen.819 Neben diesen objektiven Kriterien beeinflusst jedoch auch der subjektive Aspekt der Vertrauensbereitschaft den wahrgenommenen Absicherungsbedarf. Eine hohe Vertrauensbereitschaft des jeweiligen Kooperationspartners ermöglicht den Verzicht auf detaillierte vertragliche Regelungen.820 Dabei zeigen sich z. T. auch kulturelle bzw. regionale Einflüsse in der Vertrauensbereitschaft. So haben die unterschiedlichen rechtlichen Traditionen des angelsächsischen Case Law und des kontinental-europäischen Codified Law Auswirkungen auf den Detailgrad von Verträgen: „In Deutschland sind dementsprechend die Verträge [..] ausführlicher und detaillierter als in Großbritannien“.821 815 816 817 818 819 820 821

Vgl. Van Hoek 2000a, S. 18 und S. 24. Spekman/Davis 2004, S. 425. Vgl. Abbildung 15. Vgl. Abbildung 16. Vgl. Ellram 1991, S. 17; Kleer 1991, S. 154 und S. 203. Vgl. Schade/Schott 1993b, S. 502; Skjøtt-Larsen 1999b, S. 103-104. Apelt 1999, S. 54. Siehe Bachmann/Lane 2003, S. 90-93. Van Laarhoven/Sharman 1994, S. 43; Millen et al. 1997, S. 41-42, identifizieren regionale Unterschiede von Logistikoutsourcingverträgen.

2.1 Der Regelungsgrad als Gestaltungselement des Vertrages

2.1.4

141

Alternative Ansätze der Vertragsentwicklung

Die bisherigen Ausführungen gingen davon aus, dass zu Beginn der Zusammenarbeit der Vertrag ausgearbeitet wird, auf den sich das weitere Vorgehen stützt. Es gibt jedoch interessante Abweichungen von diesem Modell. So können die Vertragsparteien vereinbaren, gewisse Gestaltungsbereiche erst nach Ablauf einer vorher definierten Zeit zu konkretisieren bzw. zu adaptieren.822 Erheblich weiter geht der Logistikdienstleister SCHNEIDER LOGISTICS, der Verträge z. T. erst nach mehreren Monaten Erfahrung in der Zusammenarbeit ausarbeitet. Am Anfang der Kooperation steht stattdessen ein „Statement of Expectations“ (SOE) und ein „Letter of Intent“.823 „The SOE expresses in as much detail as possible what each party will provide and what each expects from the other. The letter of intent serves as a primary legal document that sets the rules for a trial period of about six months.“824 Eine solche Testphase scheint hilfreich, wenn der Absicherungsbedarf durch Vertrauen und vorvertragliche Übereinkünfte abgedeckt wird. Es erscheint jedoch fraglich, ob dies möglich ist, wenn ein hoher Bindungsgrad erforderlich ist. Hier mag eine Kombination dieses Vorgehens mit einem schrittweisen Ausbaus der Beziehung helfen.825

2.1.5

Fazit

Es „obliegt [..] dem Outsourcingvertrag, einerseits für alle relevanten Bereiche ausreichend präzise Detailregelungen zu offerieren und andererseits den beteiligten Parteien flexible Gestaltungsmöglichkeiten offen zu halten. In der Lösung dieser ‚Probleme mit gordischen Dimensionen’ liegt somit die Kunst der Vertragsgestaltung. Outsourcingverträge sollen sowohl ‚Handbücher zur gemeinsamen Durchführung eines Projekts und nicht Instrumente zur Durchsetzung von Ansprüchen’ als auch Anhaltspunkte bei Streitfragen sein.“826

Je komplexer die zu erbringenden Leistungen sind, desto schwerer wird es, sich allein auf detaillierte Verträge zu verlassen. In vielen Fällen kommt auch „weichen“ Faktoren wie Vertrauen eine zentrale Rolle für den Erfolg des Outsourcings zu. So belegen FRANKEL/WHIPPLE/FRAYER empirisch, dass Vertrauen eine wesentlich höhere Bedeutung für den

822 823 824 825

Vgl. Lynch 2000, S. 127-131; Craig/Willmott 2005, S. 5. Siehe Ruoff 2001, S. 202, zu möglichen Inhalten eines Letter of Intent bei Logistikoutsourcing. Foster 1998a. Von einem ähnlichen Praxisbeispiel berichtet Richardson 1994, S. 62. Die folgende Kritik von Lynch 2000, S. 103-104, scheint daher überzogen: „It is [..] strongly recommended that any logistics outsourcing relationship be covered by a well-defined, legally sound contract, and that it be executed before the operation starts up.“ Hervorhebung im Original. 826 Nagengast 1997, S. 131.

142

2 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Vertrages

Erfolg einer Logistikkooperation besitzt als die Existenz eines schriftlichen Vertrages.827 Doch bestehen in fast allen Beziehungen zwischen Dienstleistern und ihren Kunden förmliche Verträge unterschiedlichen Umfangs.828 Somit kommt auch Verträgen oft eine wichtige Rolle zu, etwa bei der Festlegung der zu erbringenden Leistungen oder Definition der Rollen der Partner.829 Denn „Vertrauen und Verträge sind unvollkommene Substitute“.830 An dieser Stelle sei der Bezug zu den Vertragsarten nach MACNEIL wieder aufgenommen. In klassischen und neoklassischen Verträgen sind ökonomische Anreize die primären Wirkungsmechanismen, während in relationalen Verträgen Vertrauen und gemeinsame Normen dominant sind, wobei auch (neo-)klassische Verträge Ansätze zur Entwicklung in Richtung relationaler Verträge aufweisen. Denn Vertrauen in Beziehungen ist nach ROUSSEAU ET AL. anfangs vor allem durch Calculus-based Trust geprägt, welcher auf rationalen ökonomischen Erwägungen beruht und erst schrittweise durch Relational Trust ersetzt wird.831 Die Elemente der verschiedenen Vertragsformen schließen sich nicht gegenseitig aus, sondern ergänzen sich vielmehr.832 Dies impliziert jedoch, dass auch nicht formlose Beziehungen relational sein können, wie im Rahmen der Diskussion verschiedener Funktionen des Vertrages deutlich wurde. So kann ein Vertrag auch bei einer relationalen Beziehung umfangreich und detailliert sein, wenn er z. B. als Handbuch der Zusammenarbeit dienen soll. Mit dieser Erkenntnis lässt sich auch der scheinbare Gegensatz erklären, den WALLENBURG im Rahmen seiner Arbeit zum Logistikoutsourcing feststellte: „Dagegen erstaunt die Beobachtung, dass Geschäftsbeziehungen, die von hoher Integration und Kooperation geprägt sind, in besonders hohem Maße über präzise Verträge geregelt werden, was im Widerspruch zur Theorie der relationalen Vertragsnormen steht.“833 Tatsächlich besagt die Theorie, dass bei einer relationalen Beziehung der Vertrag nicht der primäre Absicherungsmechanismus sein sollte, schließt aber nicht die Ausarbeitung umfangreicher Verträge für andere Zwecke aus. In den meisten Fällen des Outsourcings komplexer Logistikleistungen wird sich eine vertragliche Regelung der für die Beziehung zentralen Aspekte empfehlen; dabei gilt jedoch: „Regardless of what it covers, the contract should be as brief as possible. […] Some logistics service contracts are so long and complicated, they defy understanding, not to mention interpretation.“834 Bei der Beurteilung, wann Absicherungsmaßnahmen als ausreichend anzusehen sind, ist letztlich auch die Erfahrung der beteiligten Führungskräfte gefragt, wie das folgende Beispiel illustriert: „While simulation of alternatives is sometimes possible, many operations 827 Vgl. Frankel/Whipple/Frayer 1996, S. 59-60. 828 Vgl. z. B. Van Laarhoven/Sharman 1994, S. 43; Lieb 1992, S. 35-37; Frankel/Whipple/Frayer 1996, S. 59-60; Millen et al. 1997, S. 42; Miebach Logistik 2004. 829 Vgl. Frankel/Whipple/Frayer 1996, S. 59-60. 830 Bretzke 2004a, S. 41. 831 Vgl. Rousseau et al. 1998 S. 399 und S. 401; Ness/Haugland 2005, S. 1227. 832 Vgl. Ness/Haugland 2005, S. 1227-1228. 833 Wallenburg 2003, S. 87. 834 Lynch 2000, S. 107.

2.2 Struktur und Inhalte des Logistikoutsourcingvertrages

143

represent a leap of faith […] When Procter & Gamble decided to consolidate its West Coast distribution facilities into one giant 400,000-plus square-foot facility in Sacramento, the company obviously could not test the idea. Without the benefit of complete information, P & G and its warehouse partner hammered out agreements concerning goals, expected benefits, and contingent responsibilities. The warehouse installation proceeded without major problems.“835

2.2 2.2.1

Struktur und Inhalte des Logistikoutsourcingvertrages Struktur des Vertrages

Es empfiehlt sich, das Vertragswerk in mehrere Teile aufzugliedern. „Neben den Grundvereinbarungen sind weitere Regelungen in Zusatzvereinbarungen und Anlagen zu treffen.“836 So können die Bestimmungen hinsichtlich des Leistungsumfanges und Servicegrads als separater Anhang gestaltet und somit später einfacher modifiziert werden. Dadurch entlastet man den eigentlichen Vertrag mit seinen vor allem rechtlichen und kaufmännischen Bestimmungen und kann die Detailspezifikationen parallel zu den Vertragsverhandlungen durch die Fachleute ausarbeiten lassen.837 Hinsichtlich der Eignung juristischer Vertragsarten, in Deutschland etwa Kaufvertrag, Dienstvertrag, Werkvertrag, Werklieferungsvertrag, entgeltliche Geschäftsbesorgung oder gemischte, individuell bestimmte Verträge, sei auf die Literatur verwiesen.838

2.2.2

Inhalte des Vertrages

Die folgenden Abschnitte sollen für Aspekte, die für die vertragliche Gestaltung der Partnerschaft von herausragender Bedeutung sind, Hinweise auf Basis des theoretischen Bezugsrahmens der vorliegenden Arbeit geben. Wie in Abschnitt F.8.2.1 darzulegen sein wird, gelten viele der Ausführungen auch analog für Joint Ventures. Anhaltspunkte für die zu diskutierenden Bereiche ergeben sich erstens aus den in Abschnitt A.2.2.2.1 identifizierten Erfolgsfaktoren des Logistikoutsourcings. Zweitens können sie aus den Anforderungen der unterschiedlichen Arten der Beziehung im Rahmen des Logistikoutsourcings abgeleitet werden (vgl. Abschnitt E.2.1.3.2). Und drittens ergeben sich auch aus der Diskussion der Determinanten des Logistikoutsourcings sowie den anderen Gestaltungsbereichen Anforderungen an den Vertrag. 835 836 837 838

Bowersox 1990, S. 44. Wißkirchen 1999b, S. 178. Vgl. Sommerlad 1993, S. 64-65 und S. 73; Gould 2003, S. 53. Vgl. Nagengast 1997, S. 131 und S. 235-236; Niebling 1997, S. 25-26; Pracht/Riegl 1999, S. 245.

144

2 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Vertrages

Die große Bedeutung der vertraglichen Festlegung der Ziele der Zusammenarbeit lässt sich aus allen drei Perspektiven begründen. Erstens kommt diesen eine zentrale Bedeutung als Determinante der Gestaltung des Logistikoutsourcings zu. Zweitens empfiehlt sich deren vertragliche Festlegung für alle drei partnerschaftlichen Beziehungsarten des Logistikoutsourcings. Und drittens lässt sie sich aus den Erfolgsfaktoren Provider’s Understanding of Shipper’s Business and Operations und Common Understanding about Job to Be Done ableiten. Auch die vertragliche Festlegung des Leistungsumfangs ergibt sich aus diesen Erfolgsfaktoren, aber auch aus der zentralen Bedeutung für alle drei Beziehungsarten sowie der Bedeutung für die Gestaltung des Anreizsystems und der Organisation. Hingegen lässt sich die Bedeutung der vertraglichen Regelung und juristischen Gestaltung des Übergangs unternehmerischer Tätigkeit nicht direkt aus den Erfolgsfaktoren ableiten, stellt aber dennoch eine Conditio sine qua non dar, wenn Personal und/oder Infrastruktur in erheblichem Maße auf den Dienstleister übergehen, wie dies insb. bei Third Party Agreements und Integrated Service Agreements oft der Fall ist.839 Auch Regeln für die Zusammenarbeit bzw. deren Beendigung werden häufig Niederschlag im Vertrag finden. Die Erfolgsfaktoren Clear Ground Rules, Procedures for Conflict Resolution, Joint Planning, Flexibility, und Provisions for changed Circumstances and Exit unterstreichen ihre Relevanz und konkretisieren sie inhaltlich. Aber auch im Kontext der Anreizgestaltung (man denke an die Beeinflussung der Abhängigkeit durch Regeln zur Beendigung der Beziehung) sowie der Organisation des Logistikoutsourcings sind diese Regeln von erheblicher Bedeutung. Die Festlegung der Vertragsdauer ist vor allem im Kontext der Beendigung der Beziehung sowie der Anreizgestaltung von Relevanz. Sie erscheint für alle drei Beziehungsarten wichtig, wobei ihre Bedeutung mit Bindung und Kooperationstiefe zunimmt. Die zentrale Bedeutung der Anreizgestaltung muss angesichts der bisherigen Ausführungen nicht näher erläutert werden. Da ihr ein eigener Bereich gewidmet ist, gehen die Folgenden Ausführungen jedoch nur auf grundlegende vertragliche Aspekte ein. Es sei betont, dass die genannten Bereiche vom Autor zwar als besonders wichtig für die vertragliche Regelung bewertet werden, aber nicht zwingend in jeder partnerschaftlichen Logistikoutsourcingbeziehung vertraglich zu regeln sind. Wie bereits dargelegt, unterscheidet sich zum einen die Höhe des Absicherungsbedarfes von Fall zu Fall, zum anderen kann neben vertraglichen Regelungen auch Vertrauen bzw. (gemeinsames) Eigentum diesen Absicherungsbedarf zumindest teilweise befriedigen. Die identifizierten Vertragsinhalte werden im Folgenden weiter konkretisiert und diskutiert. Es erscheint hilfreich, diese Ausführungen in drei Bereiche zu gliedern. Einerseits gilt es, die Übertragung unternehmerischer Tätigkeit auf das übernehmende Unternehmen zu ko839 Vgl. etwa die Ausführungen bez. der Bedeutung arbeitsrechtlicher Aspekte in Abschnitt E.2.4.2.

2.4 Vertragl. Regelung und juristische Implikationen der Übertragung unternehmerischer Tätigkeit 145

difizieren.840 Zum anderen sind die laufenden Geschäftsbeziehungen nach vollzogener Auslagerung zu regeln.841 Der Festlegung der Ziele der Zusammenarbeit kommt dabei übergreifende Bedeutung für beide Bereiche zu.

2.3

Vertragliche Festlegung der Ziele der Zusammenarbeit „Any number of outsourcing relationships have failed because of a client’s unrealistic or misunderstood expectations.“842

Häufig wird gefordert, dass Agenten im Sinne des Principals handeln sollen. Selbst einem loyalen Agenten ist dies nur möglich, wenn er ein klares Verständnis von den Interessen des Principals hat. Daher empfiehlt sich eine vertragliche Festlegung der Ziele der Zusammenarbeit. Für ggf. unklare oder fehlende Regelungen in anderen Bereichen kommt ihnen die Funktion einer Generalklausel zu, welche auch Dritten, wie z. B. Schiedsstellen, helfen kann, bei Konflikten zu vermitteln. Dabei gilt es, nicht nur die Ziele des Verladers zu berücksichtigen, sondern auch die des Dienstleisters, da auch diese schutzwürdig sind.843 Hinsichtlich möglicher Inhalte dieser Ziele sei auf die ausführliche Diskussion der Motive des Logistikoutsourcings in Abschnitt C.1 verwiesen.

2.4

Vertragliche Regelung und juristische Implikationen der Übertragung unternehmerischer Tätigkeit

2.4

Vertragl. Regelung und juristische Implikationen der Übertragung unternehmerischer Tätigkeit

Hinsichtlich der Übertragung unternehmerischer Tätigkeit auf den Logistikdienstleister können kaum generelle Gestaltungsempfehlungen auf Basis des theoretischen Bezugrahmens gegeben werden – zu stark hängt dies von der jeweiligen Rechtslage und den unternehmensindividuellen Gegebenheiten ab. Dennoch seien im Folgenden grundlegende Gestaltungsoptionen vorgestellt. Denn sie sind von großer Bedeutung für die Praxis und nehmen Einfluss auch auf die anderweitige Gestaltung des Logistikoutsourcings, weswegen ein grundlegendes Verständnis für diese Arbeit erforderlich ist. Die Übertragung unternehmerischer Tätigkeit ist in mehreren Dimensionen eine Herausforderung. In vertraglicher bzw. juristischer Hinsicht scheinen hier drei Aspekte besonders bedeutsam. Erstens muss – wenn Unternehmensteile des Verladers an den Dienstleister übertragen werden – die Art der Übertragung festgelegt werden. Zweitens ist die arbeitsrechtliche 840 Soweit die zu übertragenden Leistungen zuvor durch einen anderen Dienstleister erbracht wurden, ist der Übertrag der Leistungen und ggf. Ressourcen vom bisherigen Dienstleister zu regeln. 841 Vgl. Pracht/Riegl 1999, S. 245. 842 Lynch 2000, S. 95. 843 Vgl. Barthélemy 2001, S. 66.

146

2 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Vertrages

Gestaltung von größter Bedeutung für die Realisierung der angestrebten Vorteile, etwa wenn der Abbau von Personalkosten ein Ziel ist. Und drittens gibt es eine Reihe weiterer wichtiger Gestaltungserfordernisse, etwa bez. Haftungsfragen. Die folgenden Ausführungen stellen dabei primär auf deutsches Recht ab. Das folgende Beispiel illustriert die z. T. erheblichen Dimensionen solcher Übertragungen: Die KARSTADTQUELLE AG übertrug im Jahr 2005 für 200 Mio. Euro die Warenhauslogistik sowie Groß- und Stückgutlogistik an DHL SOLUTIONS. In diesem Kontext gingen auch elf Standorte mit rund 470 000 Quadratmetern Logistikflächen und 3 650 Beschäftigte an DHL über.844

2.4.1

Art der Übertragung

Erfolgt die Übertragung auf ein Unternehmen, an dem der Verlader nicht beteiligt ist, so handelt es sich um eine Veräußerung.845 Besteht hingegen ein (un)mittelbares Beteiligungsverhältnis, geschieht die Auslagerung durch Einlage oder Spaltung.846 Die Vor- und Nachteile dieser Übertragungsarten sind sorgfältig abzuwägen.847 Der Vertrag sollte in jedem Fall klarstellen, welche Art der Übertragung vorgesehen ist und welchen Umfang diese hat.848 Ist der Verlader an dem Unternehmen beteiligt, auf welches die Auslagerung vollzogen wird (sei dies der Dienstleister selbst oder ein Joint Venture), so kann die Ausgestaltung des Gesellschaftervertrags des aufnehmenden Unternehmens eine zusätzliche rechtliche Grundlage zur Absicherung des Verladers sein. Ferner sollten die Vertragspartner bereits beim Beginn des Outsourcings Kriterien festlegen, wie eine evtl. Beendigung des Gesellschaftsverhältnisses abzuwickeln ist.849

2.4.2

Arbeitsrechtliche Aspekte

Logistikoutsourcing bedingt häufig erhebliche personelle Veränderungen, die wiederum bedeutende arbeitsrechtliche Implikationen haben und von Relevanz für die vertragliche Gestaltung des Logistikoutsourcings sein können. Angesichts des Forschungsinteresses der vorliegenden Arbeit seien hier jedoch lediglich Betriebsübergang, Arbeitnehmerüberlassung, 844 Vgl. Schnell 2005b, S. 3. 845 Siehe vertiefend Pracht/Riegl 1999, S. 248-251. Armstrong 1999, S. 10, betont, dass dies dem Verkauf einer Geschäftseinheit entspricht. Auch Craig/Willmott 2005, S. 5, verdeutlichen die inhaltliche Nähe des Outsourcings zu Unternehmensfusionen und -übernahmen. 846 Vgl. Pracht/Riegl 1999, S. 245-247 und S. 251-253. 847 Vgl. hierzu auch Abschnitt E.1.1.2. Siehe Bühner 1986, S. 2344-2346, zu Vor- und Nachteilen alternativer Rechtsformen der neu zu gründenden Gesellschaft. 848 Vgl. Lynch 2000, S. 138. 849 Vgl. Pracht/Riegl 1999, S. 254-255.

2.4 Vertragl. Regelung und juristische Implikationen der Übertragung unternehmerischer Tätigkeit 147

Kündigungsschutz sowie Rechte der Arbeitnehmervertretung kurz angesprochen und darüber hinaus auf vertiefende Literatur verwiesen.850 Der Sachverhalt des Betriebsübergangs ist europaweit durch die Richtlinie 77/187/ EWG vom 14.2.1977 geregelt und in unterschiedlicher Form auf nationaler Ebene umgesetzt worden.851 Liegt ein Betriebsübergang vor, etwa weil Mitarbeiter und Infrastruktur übertragen werden, so hat dies erhebliche Auswirkungen, insb. auf die Rechte der Arbeitnehmer.852 Die bedeutendste Implikation dürfte dabei sein, dass das aufnehmende Unternehmen sämtliche Arbeitnehmer, die zuvor im betroffenen Bereich tätig waren, übernehmen muss, soweit diese nicht von ihrem Widerspruchsrecht Gebrauch machen.853 Kündigen die zu übernehmenden Mitarbeiter nicht von sich aus oder akzeptieren neue, mit ihnen ausgehandelte Konditionen, müssen ihnen für die Dauer eines Jahres die Konditionen gewährt werden, die ihnen bei ihrem vorherigen Arbeitgeber zustanden. Eine Ausnahme hiervon liegt vor, wenn diese Rechte beim neuen Arbeitgeber durch Tarifvertrag oder Betriebsvereinbarungen bereits geregelt sind.854 Auf den Dienstleister können somit erhebliche Kosten zukommen, wenn die Sozialstandards des Verladers höher liegen und keine analoge tarifliche Regelung vorliegt. Stellt der Verlader dem Dienstleister zusätzliche Mitarbeiter für eine befristete Übergangszeit zur Verfügung, etwa um ihm deren Wissen zu vermitteln, ohne dass ein Übergang des Arbeitsverhältnisses im Sinne des § 613a BGB vorliegt, so können die Regelungen des Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes einschlägig sein.855 Hinsichtlich Voraussetzungen und Konsequenzen der Arbeitnehmerüberlassung sowie unternehmerischer Gestaltungsmöglichkeiten sei auf die Literatur verwiesen.856 Im Kontext des Logistikoutsourcings ist der individualrechtliche Kündigungsschutz des Kündigungsschutzgesetzes (KSchG) insb. hinsichtlich der Möglichkeit von Änderungskündigungen sowie betriebsbedingter Kündigungen zu prüfen. Eine Änderungskündigung kommt in Betracht, wenn das Arbeitsverhältnis nicht beendet, sondern zu veränderten Bedingungen 850 Vgl. Nagengast 1997, S. 162-164; Pracht/Riegl 1999, S. 274-276 und die dort angegebenen Quellen. 851 So sind in Deutschland § 613a BGB sowie seit dem 01.01.1995 auch die Bestimmungen des Umwandlungsgesetzes einschlägig, im UK der Transfer of Undertakings (Protection of Employment) Act von 1981, vgl. Nagengast 1997, S. 132-134; Lonsdale/Cox 1998, S. 13; Picot/Schuller 2004, S. 1327. 852 Dabei tendiert der Europäische Gerichtshof (EuGH) zu einer weiten Auslegung zu Gunsten der Arbeitnehmer, vgl. Niebling 1997, S. 20-22; o. V. 1997; o. V. 2003e. Siehe Pracht/Riegl 1999, S. 268-269, zu maßgeblichen Kriterien des EuGH und des deutschen Bundesarbeitsgerichtes. 853 Machen die Arbeitnehmer von ihrem Widerspruchsrecht Gebrauch, bleibt das Arbeitsverhältnis mit ihrem bisherigen Arbeitnehmer bestehen. Die widersprechenden Arbeitnehmer setzen sich allerdings der Gefahr aus, betriebsbedingt gekündigt zu werden, vgl. Nagengast 1997, S. 135-136. Siehe zu weiteren Aspekten des Betriebsübergangs o. V. 1997; Pracht/Riegl 1999, S. 271-276. 854 Vgl. Nagengast 1997, S. 135-137; Pracht/Riegl 1999, S. 282; Picot/Schuller 2004, S. 1327. 855 Vgl. Bongard 1994, S. 129-130; Niebling 1997, S. 23. 856 Vgl. Sommerlad 1993, S. 72-73, für den Bereich des IT-Outsourcings; Nagengast 1997, S. 146154; Grimm/Brock 2004; Thüsing 2005.

148

2 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Vertrages

weitergeführt werden soll, bspw. an einem anderen Ort oder mit veränderten Aufgaben.857 Als Voraussetzung einer betriebsbedingten Kündigung verlangt § 1 Abs. 2 KSchG „dringende betriebliche Erfordernisse” und das Fehlen anderer freier Arbeitsplätze, auf denen betroffene Arbeitnehmer weiterbeschäftigt werden könnten. § 1 Abs. 3 KSchG ergänzt die Erfordernis einer Sozialauswahl zu kündigender Mitarbeiter.858 Dem Betriebsrat kommt als Träger der Rechte betriebsbezogener Mitwirkung der Arbeitnehmer und Angestellten im Kontext des Logistikoutsourcings eine wichtige Funktion zu.859 Hier ist insb. an die Rechte des Betriebsrates bei Betriebsänderung sowie bei personellen und sozialen Angelegenheiten zu denken. Hinsichtlich tiefer gehender Ausführungen sei auf die Literatur verwiesen.860 Implikationen haben die Rechte der Arbeitnehmervertretung hinsichtlich der Gestaltung des Logistikoutsourcings insb. insofern, als der Verlader ggf. durch Sachverhaltsgestaltung die Erfüllung des Tatbestandes der Betriebsänderung zu vermeiden suchen wird. Gelingt ihm das nicht, wird i. d. R. ein Interessenausgleich erforderlich, der in einen Sozialplan münden kann.

2.4.3

Weitere vertraglich zu regelnde Aspekte

Weitere Aspekte, die im Kontext der Übertragung unternehmerischer Tätigkeit für eine vertragliche Regelung geeignet erscheinen, sind etwa die Konsequenzen späterer Unternehmensübernahmen und -veräußerungen, übertragungsbedingte Haftungsfragen,861 Garantieversprechen des übertragenden Unternehmens, etwa hinsichtlich der „Übereinstimmung von Bilanzausweis und tatsächlichem Sachverhalt“862, Gewährleistung für Sach- und Rechtsmängel, Ausschluss von Rechten Dritter oder Pfändungsrechten an übertragenen Vermögensgegenständen863 sowie die Übergangsplanung.864 857 Der Arbeitnehmer kann dieses Angebot nach § 2 KSchG unter dem Vorbehalt annehmen, dass die Änderung nicht sozial ungerechtfertigt ist (§ 1 Abs. 2 Satz 1-3, Abs. 3 Satz 1 und 2 KSchG). 858 Auf Basis der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichtes haben Arbeitnehmer im Kontext des Logistikoutsourcings kaum Möglichkeiten, betriebsbedingte Kündigungen im Kontext des Logistikoutsourcings zu verhindern, soweit nicht andere geeignete freie Arbeitsplätze vorhanden sind oder Fehler bei der Sozialauswahl gemacht wurden, vgl. Nagengast 1997, S. 161; Pracht/Riegl 1999, S. 269-271. 859 Die folgenden Ausführungen beziehen sich wiederum auf deutsches Recht. Wenn auch Stellung, Rechte und Pflichten der Arbeitnehmervertretung international unterschiedlich geregelt sind, so erscheinen Berücksichtigung und Einbeziehung der Arbeitnehmervertretung in jedem Fall wichtig, sei es aus juristischen oder anderen Gründen. 860 Vgl. Nagengast 1997, S. 154-165; Pracht/Riegl 1999, S. 276-282; siehe auch das Betriebsverfassungsgesetz, insb. §§ 99, 102 und 111-113 BetrVG. 861 Zum Beispiel wegen Mängeln übertragener Wirtschaftsgüter oder Haftungsrisiken aus der bisherigen Tätigkeit des Verladers, vgl. Pracht/Riegl 1999, S. 246. 862 Pracht/Riegl 1999, S. 255. 863 Vgl. Pracht/Riegl 1999, S. 255-256.

2.5 Vertragliche Regelung der laufenden Geschäftsbeziehungen nach erfolgter Auslagerung

149

Ferner sollte das übernehmende Unternehmen sich in einer Art Due Diligence hinreichende Transparenz bez. der zu übernehmenden Infrastruktur und des Personals verschaffen können.865 Im Rahmen der Sachverhaltsgestaltung sind darüber hinaus auch Implikationen hinsichtlich der externen Rechnungslegung866 und steuerliche Konsequenzen867 zu berücksichtigen.

2.5

Vertragliche Regelung der laufenden Geschäftsbeziehungen nach erfolgter Auslagerung

Im Kontext der Regelung der laufenden Geschäftsbeziehung befassen sich die folgenden Ausführungen mit der Kodifizierung des Leistungsumfanges, des Anreizsystems, der Regeln der Zusammenarbeit und der Vertragsdauer.

2.5.1

Leistungsumfang

„A careful description of activities and working procedures is clearly helpful in setting expectations in the initial stage of an alliance. […] The contract should not, however, be a straitjacket. It needs built-in flexibility to expand the scope of a successful alliance, to permit service providers to serve other companies with similar needs, and to resolve conflicts.“868

Wie bereits dargelegt, ist die Festlegung des Leistungsumfangs ein zentraler Bestandteil von Logistikoutsourcingverträgen.869 Wichtige Fragen sind dabei: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

„Welcher Aufgabenumfang soll ausgelagert werden? Aus welchen Leistungskomponenten besteht der Aufgabenumfang? Welche Leistungsqualität wird gefordert? Welche Gestaltungsfreiheit besteht für die Aufgabenlösung? Welche Leistungsentwicklung wird erwartet, und welche Prämissen gelten für diese Schätzung?“870

864 So kann der Projektplan Teil der Anlagen sein, während im Vertrag selbst etwa nur Projektphasen, einzuhaltende Termine, Abnahmekriterien, Projektorganisation, Abstimmungsprozesse sowie Verfahren für evtl. auftretende Probleme festgehalten werden, vgl. Sink/Langley 1997, S. 180. 865 Vgl. Craig/Willmott 2005, S. 4-5. 866 Dies gilt sowohl für die Übertragung als auch für die Regelung der laufenden Geschäftsbeziehung. Siehe hierzu z. B. Küting/Heiden 2003, S. 1011 und S. 1030. 867 Einige Hinweise geben Sorgenfrei 1993; Kußmaul/Richter 2003. 868 Van Laarhoven/Sharman 1994, S. 47. 869 Vgl. Abschnitt E.2.2.2. Ähnlich Schade/Schott 1993b, S. 506; Kunkel/Lieske 1998, S. 68; Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 438. 870 Kummer 1993, S. 31. Auf die zwei weiteren von Kummer genannten Aspekte – Entgeltformen und Schnittstellen – gehen die Abschnitte E.3 und E.4 ausführlich ein.

150

2 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Vertrages

Wesentliche Elemente der vertraglichen Bestimmung des Leistungsumfangs sind die Leistungsbeschreibung sowie die Festlegung und Kontrolle des Servicegrades.

2.5.1.1

Leistungsbeschreibung

Eine eindeutige Leistungsbeschreibung schärft das gemeinsame Verständnis der Parteien und kann späteren Konflikten vorbeugen.871 Darüber hinaus ist sie Basis für die Preiskalkulation des Dienstleisters.872 Dabei sind auch relevante Charakteristika der logistisch zu manipulierenden Güter festzuhalten (z. B. Verpackung, Kennzeichnung, Gefahrgutklasse etc.).873 Um die Leistungsbeschreibung so eindeutig wie möglich zu gestalten, kann es hilfreich sein, auch die nicht geforderten Leistungen zu definieren.874 Eine Gefahr liegt in einer Überspezifikation der Leistungen. Der Vertrag sollte später keine Barriere für die Entwicklung der Partnerschaft und des Leistungsangebotes sein und benötigt daher Flexibilität, um dem Dienstleister Freiheiten bei der Weiterentwicklung der Leistung zu geben.875 Standardisierung und Entspezifikation von Leistungen bieten die Möglichkeit, transaktionsspezifische Investitionen zu vermeiden bzw. zu reduzieren.876 Sie erlauben dem Dienstleister, Skaleneffekte zu realisieren, während sie es dem Verlader ermöglichen, einen Lock-In zu vermeiden und den Markt besser als Disziplinierungsinstrument nutzen zu können. So strebt EXEL LOGISTICS eine Umkehr des Verhältnisses von kundenindividuellen (ca. 80 Prozent des Geschäftsvolumens) zu standardisierten Prozessen (ca. 20 Prozent des Geschäftsvolumens) an.877 Dabei lassen sich z. T. auch individuelle Lösungen aus der Kombination standardisierter Leistungen erstellen.878 Soweit es möglich ist, dem Dienstleister das Ergebnis der logistischen Leistungsprozesse vorzuschreiben statt den Prozess („what and not how“)879, kann die Forderung nach Knappheit und Flexibilität der Vorschriften besser erfüllt werden.

871 872 873 874 875 876

877 878 879

Vgl. Abschnitt E.2.1.2. Vgl. Kunkel/Lieske 1998, S. 68. Vgl. Lynch 2000, S. 142. Vgl. Ruoff 2001, S. 79. Vgl. Van Laarhoven/Sharman 1994, S. 47; Andersson/Norrman 2002; Langley/Allen/Colombo 2003, S. 16. Jedoch sind diesen Maßnahmen Grenzen gesetzt, da die Idiosynkrasie der Leistungen etwa durch erforderliche Produktionsprozesse oder Produkteigenschaften bedingt sein mag. So stellten Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 439, empirisch fest, dass in besonders erfolgreichen Beziehungen in einem hohen Maße Prozesse an die Bedürfnisse des Verladers individuell angepasst wurden und die Logistikdienstleister in größerem Umfang dedizierte Produktionsfaktoren vorhielten. Vgl. Schween 2003, S. 20. Siehe auch Logan 2000, S. 23. Vgl. Schade/Schott 1993b, S. 504. Langley/Allen/Colombo 2003, S. 16.

2.5 Vertragliche Regelung der laufenden Geschäftsbeziehungen nach erfolgter Auslagerung

151

Trotz ausführlicher Leistungsbeschreibung wird es insb. bei langfristigen Verträgen oft zu Lücken hinsichtlich nicht vorhergesehener Aktivitäten, starker Volumenabweichungen, aber auch technologischer und sonstiger Entwicklungen kommen. Opportunistische Dienstleister können diese Situation nutzen, um hier überhöhte Preise durchzusetzen.880 Zur Vermeidung einer solchen Situation empfehlen sich entsprechende Maßnahmen zur Flexibilisierung des Vertrages. So können Benchmarkingvereinbarungen überhöhte Preise für zusätzliche Leistungen verhindern.881 Auch Volumenveränderungen lassen sich im Rahmen des Anreizsystems berücksichtigen. Bezüglich künftiger technologischer Entwicklungen empfehlen Beobachter des Marktes für IT-Outsourcing einen Vertragspassus, in dem der Dienstleister erstens verpflichtet wird, jährlich einen festgelegten Betrag in Verbesserung der eingesetzten Technologien zu investieren. Zweitens soll sich der Dienstleister verpflichten, „emerging and state-of-the-art technologies“882 einzusetzen. Ferner gilt es festzulegen, wer für welche Aktivitäten verantwortlich ist und welche Vorbedingungen hierfür durch die Partner zu erfüllen sind. Dabei sollte auch der Daten- und Informationsaustausch geregelt werden.883 Darüber hinaus ist zu definieren, welche Leistungen der Dienstleister ggf. durch Dritte erbringen lassen kann.884 Die große Bedeutung eines gemeinsamen, vertraglich fixierten Verständnisses der zu erbringenden Leistungen illustriert der Fehlschlag des Outsourcings einer Anwendungsentwicklung vom SOCIAL SECURITY DEPARTMENT des UK an ANDERSEN CONSULTING (heute ACCENTURE). „They had not developed a shared understanding of what was meant by delivery of the [..] system and about each other’s roles in implementation. The agency’s definition of delivery was that the system should […] be wholly functional. Andersen Consulting, however, stated that it had assumed that such a major system would be subject to controlled testing after delivery, and that it had never expected the system to be wholly functional by the contractual acceptance date.“885 Ein anderes Beispiel, bei dem ein unterschiedliches Verständnis über die ausgelagerten Leistungen bestanden haben mag, ist der bereits erwähnte Fall des Logistikoutsourcings der DEUTSCHEN TELEKOM an DHL. Hier hatte DHL in Erwartung eines breiten Leistungsumfan-

880 So berichtet Skjøtt-Larsen 2000b, S. 121, von einem Praxisfall: „The contract was not extended after the end of the first contract period. The main reason was that the TPL provider wanted a major increase in service fees to cover extra costs of unforeseen activities“. 881 Vgl. Abschnitte E.2.5.2 und E.3.1.2.1. 882 Barthélemy 2001, S. 62. Freilich kann auch dieses Vorgehen nicht von intensiver Abstimmung mit dem Verlader über die konkrete Anwendung dieser Bestimmungen befreien. 883 Dies kann bis zur Festlegung von Schnittstellen und Datenformate reichen, vgl. Kunkel/Lieske 1998, S. 68; Wißkirchen 1999b, S. 179. Präzise Weisungen sind hier auch aus datenschutzrechtlichen Gründen geboten, vgl. Niebling 1997, S. 25. Siehe Abschnitte E.3.4.2.2.2 und E.4.1.2. 884 Vgl. Niebling 1997, S. 26; Wißkirchen 1999b, S. 179. 885 Lonsdale 2001, S. 26 (Hervorhebungen im Original kursiv).

152

2 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Vertrages

ges hohe Vorleistungen erbracht. Ein großer Teil dieser Leistungen wurde jedoch an andere Dienstleister übertragen. Dies änderte sich erst Ende 2004.886 Angesichts dieser Beispiele verwundert es nicht, dass eine empirische Untersuchung zu dem Ergebnis kommt, dass bei „fast allen Verladern [..] die Prozesse der zu vergebenden Leistungen im Detail definiert und abgegrenzt [werden] (96% in 2002)“.887

2.5.1.2

Festlegung und Kontrolle des Servicegrads

„setting service standards and metrics are the most important issues to resolve in the negotiation process.“888

Neben der Art der zu erbringenden Leistung ist der geforderte Servicegrad festzulegen. Zu regelnde Dimensionen sind hier insb. Lieferzeit, -fähigkeit, -treue, -qualität, -flexibilität und Informationsbereitschaft.889 Auch hier ist es wichtig, eindeutige und unmissverständliche Formulierungen zu finden. So kann eine 97-prozentige Verfügbarkeit so gedeutet werden, dass in mindestens 97 Prozent der Fälle jeder Kunde mit jedem Produkt beliefert werden kann – oder dass 97 Prozent ein Durchschnitt über alle Kunden und Produkte ist.890 Ferner muss sich der Verlader darüber bewusst sein, dass bspw. eine mengenmäßige Lieferqualität von 95 Prozent kombiniert mit einer 98-prozentigen Lieferfähigkeit bedeutet, dass 5 Prozent der Kunden mit dem unzufrieden sein werden, was sie erhalten, und 2 Prozent damit, wann sie es erhalten.891 Die Vorgaben hinsichtlich des Servicegrades können dynamisiert werden, um den Dienstleister zu kontinuierlicher Verbesserung anzuhalten.892 Der so definierte Servicegrad ist anschließend kontinuierlich nachzuhalten.893 Es empfiehlt sich, die hierfür erforderlichen Metriken, Prozesse894 und Daten in einem Vertrag hohen Regelungsgrades festzuhalten, wie das folgende Zitat eines auf Logistikoutsourcing spezialisierten Rechtsanwaltes zeigt: „Performance standards and measurements are probably the two key issues that shippers and third parties should negotiate before an outsourcing deal is signed, but a surprising number of contracts fail to address these issues adequately. As a result

886 887 888 889 890 891 892

Vgl. Grabitz/Paterak 2003; Wanner 2005. Miebach Logistik 2004, S. 20 (im Original z. T. hervorgehoben). Foster 1998b, S. 63. Vgl. Abschnitt C.1.2.1. Vgl. Zinn/Mentzer/Croxton 2002, S. 19. Vgl. Bowersox 1990, S. 40. Allerdings sollten die für die geplante Leistungsentwicklung zentralen Prämissen hier transparent gemacht werden, vgl. Kummer 1993, S. 31. 893 Siehe Abschnitt E.4.3.2.1. 894 Hierunter fällt auch die Kodifizierung des Rechtes des Verladers zur Durchführung von Audits der Prozesse und Infrastruktur des Dienstleisters, vgl. Lynch 2000, S. 147. Siehe Abschnitt E.4.3.2.1.

2.5 Vertragliche Regelung der laufenden Geschäftsbeziehungen nach erfolgter Auslagerung

153

of this failure, the vast majority of disputes th at arise between shippers and their third parties revolve around performance problems.“895

2.5.2

Anreizsystem und Zahlungsmodalitäten

Da das Anreizsystem als eigenständiger Gestaltungsbereich identifiziert wurde, werden im Folgenden lediglich vertragliche Aspekte fokussiert. So sind die Wahl und Kombination von Vergütungsformen und Anreizkomponenten, die Transparenz der Kosten sowie Maßnahmen zur Vermeidung bzw. Reduktion von Abhängigkeiten meist von zentraler Bedeutung für den Erfolg des Logistikoutsourcings und werden daher oft vertraglich geregelt. Ferner bietet es sich an, die Anpassung der Vergütung an sich ändernde Faktorkosten und Volumina sowie die Kontrolle der Kosten festzuhalten.896 Der Vertrag ist genau auf seine Wirkungen hinsichtlich des Anreizsystems zu überprüfen. Denn Regelungen zur Beendigung der Zusammenarbeit, zur Haftung, zum Rückkauf von übertragenen Vermö gensgegenständen etc. be einflussen den Bindungsgrad, da sie Einfluss auf die Kosten der Beendigung der Zusammenarbeit nehmen. Sie sind damit Gestaltungselement des Anreizsystems, kö nnen ej doch bei mangelnder Sorgfalt bspw. ungewünschte asymmetrische Bindungen erzeugen oder verstärken.897 Jenseits dieser strategischen Betrachtungen sind im Vertrag ej doch auch Zahlungsmodalitäten, Abrechnungsverfahren und Entgelte zu regeln. Hierunter fallen insb. Preise und andere Entlohnungsbestandteile, Sonderentgelte (z. B. zur Deckung der Anlaufkosten) bzw. Vergütung zusätzlicher Aktivitäten sowie deren Fälligkeit.898 Wie bereits erwähnt, kö nnen Benchmarkingvere inbarungen Dienstleister daran hindern, „für zusätzliche Leistungen den Preis zu diktieren“.899 Stattdessen muss sich das Entgelt an aktuellen Marktpreisen orientieren. Um diese Preise zu ermitteln, kö nnen bspw. beide Vertragspartner Vergleichsangebote anderer Dienstleister einholen, die als bOergrenze fungieren. Alternativ kö nnen – soweit absehbar – schon im ursprünglichen uOtsourcingvertrag Preise für etwaige Zusatzleistungen verbindlich festgelegt werden.900

895 896 897 898

Spira, zitiert nach Foster 1998b, S. 63. Vgl. Abschnitte E.3.1 bis E.3.4 und E.4.3.2. hÄnlich Fischer 1996, S. 238; Boyson et al. 1999, S. 94. Vgl. Abschnitt E.3.4. hÄnlich Schade/Schott 1993b, S. 502-503. Vgl. Boyson et al. 1999, S. 94; Lynch 2000, S. 111. Siehe Debuschewitz/Bensch 2004 zu ITgestützen Ansätzen der verhaltensorientierten Abrechnung. 899 Hus 2004. 900 Vgl. Hus 2004.

154

2 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Vertrages

2.5.3

Regeln der Zusammenarbeit

„Credible contracting is very much an exercise in farsighted contracting, whereby the parties look ahead, recognize hazards, and devise hazard mitigating responses – thereby to realize mutual gain. These […] involve [..] mechanisms of governance – information disclosure, discussion, dispute settlement of a private ordering kind (such as arbitration) – which permit the parties to work through their differences and get on with the job.“901

Auch Regeln der Zusammenarbeit sind für den Erfolg des Logistikoutsourcings von großer Bedeutung.902 Dem Verfasser erscheint eine vertragliche Regelung von Aspekten hilfreich, hinsichtlich derer es Anlass zu Streitigkeiten bis hin zu gerichtlichen Auseinandersetzungen geben kann. Die Regelungen können entweder dazu beitragen, Konflikte gütlich beizulegen, oder Dritten, wie z. B. Schiedsstellen oder Richtern, ein umfassendes Verständnis des Vertragsgegenstandes geben. Daher werden im Folgenden die Festlegung klarer Verantwortlichkeiten, der Umgang mit auftretenden Problemen und Konflikten, die Möglichkeiten zur Anpassung bzw. zur Beendigung der Zusammenarbeit sowie Aspekte der Gewährleistung, der Haftung und der Vertraulichkeit fokussiert.903 Solche Regelungen verstärken die Funktion des Vertrages als Handbuch für das Outsourcingprojekt.

2.5.3.1

Klare Verantwortlichkeiten

TATE empfiehlt, Transparenz hinsichtlich der Rolle zu schaffen, die die Parteien einnehmen.904 Denn ein Logistikdienstleister kann in einer Beziehung als „Erfüllungsgehilfe“ gesehen werden, in einer anderen aber als strategischer Partner mit dem Auftrag, durch innovative Lösungen die Ziele der Zusammenarbeit besser zu erreichen. Auch auf operativer Ebene ist eine eindeutige Regelung von Verantwortlichkeiten empfehlenswert; dazu gehört auch eine Definition sog. Beistellpflichten des Verladers.905 Ebenso kann die angestrebte Organisation der Zusammenarbeit, etwa hinsichtlich des Schnittstellenmanagements, kodifiziert werden.906

901 902 903 904 905 906

Williamson 1999, S. 1089-1090. Vgl. Abschnitt E.2.2.2. Siehe zu weiteren vertraglich zu regelnden Aspekten z. B. Sommerlad 1993, S. 67. Vgl. Tate 1996, S. 10. Ähnlich Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 439. Vgl. Sommerlad 1993, S. 78. Vgl. Kleer 1991, S. 133. Siehe Abschnitt E.4 zur Organisation der Zusammenarbeit.

2.5 Vertragliche Regelung der laufenden Geschäftsbeziehungen nach erfolgter Auslagerung

2.5.3.2

155

Umgang mit auftretenden Problemen und Konflikten

Bei langfristig ausgerichteten Beziehungen komplexen Inhalts ist das Auftreten von Problemen und Konflikten eine Frage der Zeit. Hinsichtlich zentraler Probleme der Zusammenarbeit bieten sich Maßnahmenkataloge an, die die Problemlösung sicherstellen sollen. So besteht ein häufig auftretendes Problem in einem unbefriedigenden Servicegrad.907 Neben einer Adressierung des „Wollens“ des Dienstleisters durch eine geeignete Anreizgestaltung erscheint es hilfreich, auch Maßnahmen zu definieren, die das „Können“ des Dienstleisters fördern. Hier bietet sich etwa an, den Dienstleister zur Ursachenanalyse und zur Entwicklung eines Planes zur Problemlösung zu verpflichten.908 Andere denkbare Probleme, die vertraglich geregelt werden können, betreffen bspw. die Insolvenz eines der beteiligten Unternehmen, die Übernahme durch ein anderes Unternehmen, Zahlungsverzug oder die Forderung nach Veränderung des Entgelts.909 Darüber hinaus kann sich die Kodifizierung von Maßnahmen zur Reduktion des Versorgungsrisikos empfehlen.910 Da es jedoch erstens unmöglich ist, alle potentiellen Probleme und entsprechende Gegenmaßnahmen vertraglich zu regeln, und zweitens die definierten Maßnahmen ggf. nicht zur Problemlösung führen mögen, ist mit Konflikten zu rechnen. Treten diese auf, so erscheinen klar definierte Rechte und Pflichten der Partner sowie ein festgelegter Prozess der Konfliktlösung dienlich.911 Neben der Festlegung der organisatorischen Eskalation von Problemen kann auch die Berufung externer Schlichter oder Schiedsstellen vorgesehen werden.912 Denn die Vermeidung eines Rechtsstreites durch Nutzung solcher Instanzen spart i. d. R. Zeit und Geld,913 kann darüber hinaus aber auch eine öffentliche Auseinandersetzung verhindern, die für beide Unternehmen einen Reputationsschaden bedeuten kann.914 Für den Fall der gerichtlichen Auseinandersetzung ist der Gerichtsstand vertraglich festzulegen. Um die Durchsetzbarkeit vertraglicher Ansprüche im Streitfall zu gewährleisten, sollte der Vertrag durch Dritte verifizierbar sein.915

907 908 909 910 911 912 913 914 915

Vgl. Abschnitt C.2.3. Vgl. Andersson/Norrman 2002, S. 12. Vgl. Lynch 2000, S. 99-100. Vgl. Rothery/Robertson 1995, S. 55. Siehe Abschnitt E.4.2.5 zu entsprechenden Maßnahmen. Vgl. Bowersox 1990, S. 42; Gould 2003, S. 53-54; Holtbrügge 2004, S. 266-267. Dabei kann ein Konflikt auch eine Reihe positiver Veränderungen mit sich bringen, vgl. Dwyer/Shurr/Oh 1987, S. 24. Mit entsprechenden organisatorischen Maßnahmen beschäftigt sich Abschnitt E.4.1. Siehe z. B. URL: http://www.schiedsgericht-logistik.de. Salkin 1999, S. 78-80, berichtet allerdings davon, dass eine Schlichtung durch die American Arbitration Association auch teurer als der Rechtsweg sein kann. Siehe z. B. McKinney 2000a und McKinney 2000b zum Fall Mitsubishi Motor Manufacturing of America gegen GATX Logistics; o. V. 2000a zum Fall Office Max gegen Ryder. Vgl. Suchanek/Waldkirch 1999, S. 7-8; Wielenberg 1999, S. 303.

156

2.5.3.3

2 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Vertrages

Anpassung der Zusammenarbeit

Insbesondere in langfristig angelegten Kooperationen kann eine Anpassung der Zusammenarbeit sowie des Vertrages erforderlich werden. Daher sollte in regelmäßigen Abständen hinterfragt werden, ob die Ausrichtung der Kooperation verbessert werden kann.916 Vertragliche Anpassungen sollten nur durch beide Partner gemeinsam stattfinden können.917 Eine vertragliche Festlegung des Anpassungsprozesses empfiehlt sich besonders, wenn zu befürchten ist, dass sich das Machtverhältnis nach Vertragsabschluss erheblich verändert oder mit opportunistischem Verhalten zu rechnen ist.918

2.5.3.4

Gewährleistung und Haftung

Im Bereich von Gewährleistung und Haftung lassen sich zwei Problemfelder identifizieren.919 So kann es zur Schädigung des Verladers kommen, wenn die Logistikleistungen nicht oder nicht in der geforderten Qualität erbracht werden können. Insbesondere wenn der Dienstleister dispositive Leistungen erbringt, stellt sich bspw. bei Überbeständen in vielen Situationen die Frage, ob hierfür die Disposition des Dienstleisters, Vorgaben des Verladers oder externe Faktoren verantwortlich sind.920 Darüber hinaus können auch Gewährleistungs- und Haftungsansprüche Dritter entstehen. Dabei ist auch zu berücksichtigen, dass die Güter, auf die sich die logistische Leistungserstellung bezieht, durch ihre Natur besondere Anforderungen stellen können, wie z. B. besondere Handhabung oder kontrollierte klimatische Bedingungen.921 Das Outsourcing der Logistik für solche Güter kann für den Dienstleister beträchtliche Haftungsrisiken mit sich bringen – man denke etwa an die Implikationen der unsachgemäßen Handhabung von Lebensmitteln, Chemikalien oder Pharmazeutika. Andere Arten von Schädigungen können sich bspw. im Rahmen von Zusatzleistungen ergeben, etwa entgangene Umsätze durch eine falsche Preisauszeichnung von Waren. Da zumindest nach deutschem Recht der Dienstleister für Leistungsmängel i. d. R. unbeschränkt haftet, soweit keine vertraglichen Vereinbarungen getroffen wurden, erscheint eine

916 917 918 919

Vgl. Doz/Hamel 1998, S. XV; Friedli/Schuh 2003, S. 506; Oelsnitz 2003, S. 199. Vgl. Lynch 2000, S. 120. Vgl. Bowersox 1990, S. 42-44. Siehe Grüner 1997, S. 163-165, zu in Deutschland einschlägigen Rechtsnormen sowie Winkelmann 1990 zu Aspekten der Produkthaftung in internationalen Unternehmenskooperationen unter Berücksichtigung von deutschem, französischem, US-amerikanischem sowie internationalem Privatrecht. 920 Vgl. Bretzke 2004a, S. 44-45, zu weiteren Problemen bei der Fremdvergabe komplexer Logistikleistungen. Abschnitt E.3.1.3.2.2 vertieft diese Diskussion. 921 Vgl. Abschnitt D.1.2.4 und Fußnote 649.

2.5 Vertragliche Regelung der laufenden Geschäftsbeziehungen nach erfolgter Auslagerung

157

922

entsprechende Regelung der Haftungsverhältnisse dringend geboten. Hinsichtlich konkreter Inhalte sei auf die Literatur verwiesen.923 Sind die Risiken beträchtlich, so bietet sich für den Dienstleister ggf. der Abschluss einer entsprechenden Versicherung oder die Gründung einer eigenen Tochtergesellschaft mit beschränkter Haftung an.924

2.5.3.5

Vertraulichkeit

Aspekte der Vertraulichkeit, insb. des Datenschutzes sowie der Gefahr der Weitergabe proprietären Wissens, wurden bereits im Rahmen der Risiken des Logistikoutsourcings angesprochen.925 Hier lässt sich in vielen Fällen „durch entsprechende vertragliche Vereinbarungen über hohe Sanktionen bei Diskretionsverletzungen eine ausreichende Sicherheit herbeiführen“.926 Dabei sollte die Vertraulichkeitsvereinbarung den Geltungsbereich der Geheimhaltung möglichst genau definieren und auch für einen gewissen Zeitraum nach Beendigung der Zusammenarbeit gelten.927

2.5.3.6

Beendigung der Zusammenarbeit

„Start the venture on a realistic course by acknowledging that eventually the alliance may have to be terminated.“928

Provisions for changed Circumstances and Exit stellen einen Erfolgsfaktor des Logistikoutsourcings dar, was angesichts der bereits erwähnten Fehlschläge von Outsourcingprojekten nicht weiter verwundert.929 Regeln hinsichtlich der Beendigung der Zusammenarbeit gliedern sich in zwei Bereiche. Zum einen gilt es, die Umstände zu konkretisieren, unter denen dies den Partner gestattet wird. Zum anderen ist die Abwicklung der Trennung festzulegen.

922 Vgl. Kunkel/Lieske 1998, S. 69. Siehe auch Gudehus 2005, S. 53. 923 Vgl. Sommerlad 1993, S. 77; Wißkirchen 1999b, S. 179; Lynch 2000, S. 114-117; 136-139. Augello 2000 nennt einige Prüfkriterien hinsichtlich Haftungs- und Gewährleistungskonditionen. 924 Vgl. Heinzl 1992, S. 51. Siehe Bühner 1986, S. 2343. 925 Vgl. Abschnitt C.2.2.7. Siehe Herbst 1997; Niebling 1997, S. 24-25. 926 Hamel 1996, S. 331. 927 Vgl. Wißkirchen 1999b, S. 179; Gould 2003, S. 54. Siehe Lynch 2000, S. 118 und S. 140, zu entsprechenden Vertragsklauseln. Soweit der Dienstleister schon vor Abschluss des Vertrages Einsicht in vertrauliche Informationen des Verladers erhält, empfiehlt es sich, den Dienstleister bereits zu diesem Zeitpunkt eine Vertraulichkeitserklärung unterschreiben zu lassen, vgl. Bragg 1998, S.41. 928 Bowersox 1990, S. 45. 929 Vgl. Abschnitte A.1 und A.2.2.2.1.

158

2 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Vertrages

Die Umstände der Trennung lassen sich zunächst unterscheiden in planmäßige Beendigung (insb. Ablauf der Vertragsdauer) und vorzeitige Kündigung. Endet die Beziehung mit Ablauf des Vertrages und wird dieser nicht verlängert, so treten die Vorschriften für die Abwicklung in Kraft.930 Die empirische Relevanz dieses Falles belegt eine Untersuchung von WILDING/JURIADO, in der 74 Prozent der befragten Verlader angaben, den Vertrag mit einem 3PL-Dienstleister nicht verlängert zu haben.931 Die Umstände einer vorzeitigen Kündigung lassen sich weiter differenzieren in solche, die in der Beziehung begründet sind, und solche, die nicht darin begründet sind. Zu letzteren zählen etwa Übernahmen und Fusionen, Veränderungen der Strategie, aber auch die Insolvenz eines der beteiligten Unternehmen.932 Beendigungen, die ihre Ursachen in der Beziehung haben (z. B. Leistungsmängel), werden oft schwieriger zu handhaben sein. Denn zum einen haben sie ggf. eine konfliktreiche Vorgeschichte, zum anderen kann die Beurteilung der Voraussetzungen für die Trennung ambivalent sein. LYNCH berichtet von einem Fall, in dem ein Vertrag beendet werden konnte, wenn der Servicegrad unter ein bestimmtes Niveau fiel und der Dienstleister diesen Mangel nicht innerhalb von drei Tagen beheben konnte. Im Rahmen einer vom Verlader definierten, extrem kurzen Zeitspanne hatte der Dienstleister sein zentrales Lagerhaus an einem anderen Ort anzusiedeln. Dies führte zu Lieferproblemen, die den Verlader zur sofortigen Kündigung veranlassten, wobei ein alternativer Dienstleister offensichtlich schon zuvor ausgewählt worden war. Der Verdacht liegt nahe, dass die zur Kündigung führenden Probleme durch den Verlader absichtlich provoziert wurden.933 Das Beispiel verdeutlicht, dass die Schuldfrage für auftretende Probleme oft nicht leicht zu klären ist, aber auch, dass die Voraussetzungen für eine Kündigung die Parteien zu opportunistischem Verhalten – in diesem Fall seitens des Verladers – verleiten können. Die Gestaltung dieser Voraussetzungen ist daher mit großer Sorgfalt vorzunehmen.934 Die Abwicklung der Trennung sollte die Interessen beider Partner explizit berücksichtigen.935 Der Dienstleister sollte sich verpflichten, den Verlader beim Übergang der Leistungen auf einen anderen Dienstleister bzw. auf den Verlader selbst (bei Insourcing) umfassend zu unterstützen.936 Hier ist etwa an den Rückkauf bzw. die Rückgabe von Daten, IT-Systemen, 930 Siehe zu weiteren Aspekten im Kontext von Vertragsverlängerung bzw. Nichtverlängerung Greaver 1998, S. 285-288; Lynch 2000, S. 212-213 sowie S. 217. 931 Vgl. Wilding/Juriado 2004, S. 641. 932 Vgl. Lynch 2000, S. 206-207; Craig/Willmott 2005, S. 5. 933 Vgl. Lynch 2000, S. 210-211. 934 So schlägt etwa Lynch 2000, S. 112-113, eine Frist von 90 Tagen zur Behebung von Problemen vor. Ähnlich Sink/Langley 1997, S. 181. Siehe auch Greaver 1998, S. 286-287. 935 Vgl. Lynch 2000, S. 107-108. 936 Nach Engle 2002, S. 18, ist ein Wechsel des Dienstleisters wahrscheinlicher als eine Reintegration. Greaver 1998, S. 288-293, diskutiert, wie der Verlader im Rahmen eines „Recompetition“ einen neuen geeigneten Dienstleister identifizieren kann.

2.5 Vertragliche Regelung der laufenden Geschäftsbeziehungen nach erfolgter Auslagerung

159

937

Infrastruktur und Personal zu denken. Ein Rückkaufabkommen kann auch den Umgang mit spezifischer, für die Kooperation geschaffener Infrastruktur regeln und so die Bindung des Dienstleisters senken.938 Die Beendigung der Zusammenarbeit kann in der Übergangsphase zu Instabilitäten in der Leistungsqualität führen. Auch hier können Anreize helfen, wie z. B. eine Bonuszahlung an den Dienstleister für eine gute Rückabwicklung.939 Die Praxisrelevanz solcher Regelungen verdeutlicht das folgende Beispiel von EXEL LOGISTICS: „Exel Logistics […] requires that all contracts signed by Exel affiliates include a framework outlining the dissolution procedure and an agenda of exit negotiation items. Although several of these contracts have operating horizons of a decade or more, Exel management is convinced that such a framework is essential to establish a sound platform for the alliance up front and that, in fact, spelling everything out strengthens the relationship.“940

2.5.4

Vertragsdauer

Die vertraglich determinierte Dauer der Zusammenarbeit ist in vielen Fällen nicht gleich der tatsächlichen Dauer der Kooperation. Treten Probleme auf, so kann die Zusammenarbeit vor Ablauf des Vertrages beendet werden. Sind die Partner hingegen mit der Kooperation zufrieden, können auch Verträge mit kurzer Laufzeit immer wieder verlängert werden.941 Empirische Untersuchungen identifizieren daher oft Geschäftsbeziehungen, deren Dauer die Vertragslaufzeiten erheblich übersteigen.942 Im Folgenden wird diskutiert, von welchen Einflussfaktoren die geeignete Vertragsdauer abhängt. Eine wichtige Determinante stellen Grad und Symmetrie der Bindung dar, da die Dauer wesentlichen Einfluss auf die Möglichkeit beider Parteien nimmt, transaktionsspezifische Investitionen zu amortisieren bzw. sich vor Ausnutzung von Abhängigkeit zu schützen.943 Ist der Verlader (asymmetrisch) an den Dienstleister gebunden, so hat er ein Interesse an längeren Verträgen, da er sich so die Bedingungen des ursprünglichen Vertrages sichern

937 Vgl. Bowersox et al. 1989, S. 228; Gould 2003, S. 51 und S. 54. Dies bedingt dann ggf. erneut einen Betriebsübergang, vgl. Abschnitt E.2.4.2. Soweit bspw. IT-Systeme vom Dienstleister unter Mitwirkung des Verladers (weiter-)entwickelt werden, sollte sich letzterer Urheberrechte bzw. Eigentumsrechte an diesen sichern, vgl. Richter 1993, S. 117. 938 Vgl. Bowersox 1990, S. 44. 939 Vgl. Molloy 1993, S. 54; Lynch 2000, S. 209; Gould 2003, S. 51. 940 Bowersox 1990, S. 44. 941 Dabei können die Mechanismen zur Vertragsverlängerung vertraglich geregelt werden, vgl. Wißkirchen 1999b, S. 179. Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000 schlagen bspw. vor, im Rahmen der Vertragsverlängerung Benchmarkings mit anderen Dienstleistern im Vertrag festzulegen. 942 Vgl. z. B. Weber/Engelbrecht 2002a, S. 39; Wallenburg 2003, S. 78 und S. 85. 943 Man mag argumentieren, dass die Vertragsdauer wiederum Einfluss auf den Bindungsgrad hat und diese Beziehung insofern bis zu einem gewissen Grad wechselseitig ist.

160

2 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Vertrages

kann, während seine Verhandlungsposition bei Neuverhandlung geschwächt sein mag.944 Analog wird bei transaktionsspezifischen Investitionen oder Übernahme von Personal und/oder Infrastruktur des Verladers „das Logistikunternehmen auf längere vertragliche Bindungsfristen drängen [..], die annähernd den Abschreibungsfristen seiner Investition entsprechen“.945 Der Bindungsgrad kann im Laufe der Zusammenarbeit noch weiter ansteigen. So lernen die Partner die Prozesse und Strukturen des anderen besser kennen und bauen Vertrauen auf. Dies erhöht die Wechselkosten zusätzlich.946 Die Ausführungen zeigen, dass die Beziehung zwischen Bindungsgrad und Vertragsdauer proportional sein dürfte – ein hoher Bindungsgrad bedingt eine lange Vertragsdauer. Diesen Zusammenhang konnte FERNIE auch empirisch belegen.947 Asymmetrie der Bindung dürfte dies weiter verstärken. Eine weitere Wechselwirkung hat die Vertragsdauer mit der Art der Beziehung. So lässt sich erstens auf Basis der vorstehenden Ausführungen argumentieren, dass der geringere Bindungsgrad eines Partnership Agreements mit einer eher kurzen Vertragsdauer einhergehen dürfte, während ein Integrated Service Agreement eine längere Vertragslaufzeit erfordert. Zweitens weisen verschiedene Autoren darauf hin, dass nahezu vollständige Verträge, wie sie für transaktionale Beziehungen und weitgehend auch für Partnership Agreements üblich sind, eher mit einer kurzer Laufzeit ausgestattet sind, während eine lange Vertragsdauer eher auf eine relationale Beziehung – also eher ein Integrated Service Agreement – hinweist.948 Auch die Art der ausgelagerten Leistungen hat einen Einfluss auf die Vertragsdauer. Soweit nur relativ einfache, standardisierte Leistungen ausgelagert werden, empfiehlt sich aus Sicht des Verladers eine kurze Vertragsdauer, da so der Anbieterwettbewerb häufiger zur Erzielung niedrigerer Preise genutzt werden kann. Handelt es sich jedoch um komplexe Leistungen, so steigen die Transaktions- und damit die Wechselkosten – eine längere Vertragsdauer wird attraktiver. Ähnlich sollte eine längere Zusammenarbeit angestrebt werden, wenn die ausgelagerten Leistungen von großer Bedeutung für den Verlader sind, da Anbieterwechsel oft mit Qualitätsschwankungen verbunden sind.949 Ferner stehen Unsicherheit und Vertragsdauer in einem indirekten Zusammenhang, denn Unsicherheit erhöht das Risiko langfristiger Verträge.950 Zahlreiche empirische Untersuchungen haben sich mit der Vertragsdauer im Rahmen des Logistikoutsourcings beschäftigt. Neueren Untersuchungen zufolge beträgt die Vertragslaufzeit im Durchschnitt ca. drei bis vier Jahre,951 wobei es deutliche Abweichungen nach oben 944 945 946 947 948

Siehe Dawid/Kopel 2001, die diesen Zusammenhang auch formal belegen. Bretzke 1998, S. 397. Ähnlich Ellram/Cooper 1990, S. 8; Greaver 1998, S. 121. Vgl. Lynch 2000, S. 107; Halldórson/Skjøtt-Larsen 2004, S. 202-203. Vgl. Fernie 1999, S. 90-91. Vgl. Bagchi/Virum 1996, S. 103; Ness/Haugland 2005, S. 1227. Eine langfristig angelegte, relationale Partnerschaft kann allerdings auch auf mehreren, jeweils kurzfristigen Verträgen basieren. 949 Vgl. Randall 1991, S. 25; Greaver 1998, S. 121; Murphy/Poist 1998, S. 26. 950 Vgl. Stank/Maltz 1996, S. 47; Gellrich/Gewald 2005, S. 3. Ähnlich Dawid/Kopel 2001, S. 65. 951 Vgl. Wallenburg 2003, S. 85; Mercer Management Consulting 2004; Miebach Logistik 2004, S. 36.

2.6 Zusammenfassende Diskussion der Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Vertrages

161 952

und unten gibt und die Unternehmen meist bereits deutlich länger zusammenarbeiten. Die Ergebnisse früherer Untersuchungen geben Anhaltspunkte zu einer leichten Tendenz der Verlängerung von Vertragsdauern953 und Zusammenarbeit954. Dienstleister wünschen sich i. d. R. längere Vertragslaufzeiten als Verlader.955 Dieses Interesse mag man darauf zurückführen, dass sich Dienstleister – etwa mit Blick auf spezifische Investitionen – eine höhere Planungssicherheit wünschen, aber auch darauf, dass sie so ggf. länger vor Wettbewerb geschützt sind. Abschließend sei darauf hingewiesen, dass die Vertragsdauer auch die Anreizstruktur der Partner beeinflusst. So verheißen langfristige Vertragsbeziehungen den „Vertragspartner für die Zukunft weitere Kooperationserträge. Würde nun einer der beiden aus kurzfristigen Vorteilserwägungen defektieren, würde er damit die künftigen Erträge, die er aus der Beziehung erwirtschaften könnte, aufs Spiel setzen.“956

2.6

Zusammenfassende Diskussion der Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Vertrages „There is no one contract that will apply to arrangements of this type. Since the outsourced services are customized according to client requirements and operations, each one will be different.“957

Der Absicherungsbedarf gegen opportunistisches Handeln hängt insb. von Höhe und Symmetrie der Bindung, Kooperationstiefe, Symmetrie der Interessen, Bedeutung der ausgelagerten Leistung, aber auch von regionalen und kulturellen Einflüssen sowie von der Vertrauensbereitschaft ab.958 Zur Befriedigung dieses Absicherungsbedarfes bieten sich – neben kapitalmäßigen Verflechtungen – Vertrauen und Vertrag an. Vertrauen kann vertragliche Regelungen ergänzen bzw. z. T. ersetzen. Je ausgeprägter das Vertrauen ist, desto geringer kann der Regelungsgrad ausfallen. Gleichzeitig machen die vorangegangenen Ausführungen sowie die anschließende Diskussion des Anreizsystems deutlich, welchen Einfluss der Vertrag auf Bin952 Nach Wallenburg 2003, S. 85, durchschnittlich acht Jahre, nach Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 428, knapp unter neun Jahre. Einer Untersuchung von Lieb zufolge lag 1998 die Rate der Vertragsverlängerung in den USA im Schnitt bei 88 Prozent, vgl. Foster 1999b, S. 84. 953 Vgl. Sohal/Millen/Moss 2002, S. 66; allerdings konstatieren die Autoren einen gegenläufigen Trend in den USA. Zu älteren Untersuchungen siehe Lieb 1992, S. 35-37; Lieb/Millen/Van Wassenhove 1993, S. 37-38; Ellram 1995, S. 37-38; Crum/Allen 1997, S. 9; Millen et al. 1997, S. 42; Nagengast 1997, S. 236. 954 Nach Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 428, lag diese in einer fünf Jahre früheren Untersuchung bei ca. sechs Jahren, während sie nun bei knapp unter neun Jahren liegt. Hingegen konnten Sohal/Millen/Moss 2002, S. 61, keine klare Entwicklungstendez feststellen. 955 Einer Untersuchung von Miebach Logistik 2004, S. 36, zufolge beträgt die Abweichung zwischen der gewünschten Vertragsdauer von Verlader und Dienstleister drei Jahre bei einer tatsächlichen durchschnittlichen Dauer von vier bis fünf Jahren. 956 Homann/Suchanek 2000, S. 114. Ähnlich Stank/Maltz 1996, S. 49. Vgl. Abschnitt E.3.4.2.3.2. 957 Lynch 2000, S. 107. 958 Vgl. Abschnitt E.1.

162

3 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Anreizsystems

dung, Abhängigkeit, Interessenidentität etc. nehmen kann und welche Bedeutung ihm damit i. d. R. zukommt. Ferner wurde deutlich, welche weiteren Funktionen dem Vertrag neben der Absicherung zukommen können, weshalb sich ein hoher Regelungsgrad und relationale Beziehungen nicht zwingend widersprechen. Zu Indikationen für die empirische Relevanz der Inhalte sei auf die Literatur verwiesen.959 Mit der Diskussion zentraler inhaltlicher Elemente des Vertrages im Rahmen des Logistikoutsourcings wurden darüber hinaus konkrete Gestaltungsoptionen dargelegt und hinsichtlich ihrer Gestaltungswirkung analysiert. Auf dieser Basis nimmt Kapitel F eine Zuordnung dieser pOtionen zu Typen des Logistikoutsourcings vor. Zwar ist eine eineindeutige Zuordnung nicht für alle pOtionen möglich (dies gilt z. B. für arbeitsrechtliche Aspekte), doch liefern auch in diesen Fällen die Ausführungen einen Beitrag, um einen tieferen Einblick in die tatsächliche Gestaltung von Praxisfällen zu erlangen. Neben Inhalt und Umfang des Vertrages ist auch das Herangehen der Parteien an die Vertragsentwicklung von großer Bedeutung. Teamzusammensetzung960, Vorbereitungsaufwand und der Umgang mit dem Partner in den Verhandlungen liefern wichtige Beiträge zum Erfolg der Kooperation.961

3 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Anreizsystems „real problems can occur when the supplier’s priorities do not match those of the buyer.“962

Das Anreizsystem stellt mit der ihm impliziten Risikoverteilung ein zentrales Element der Gestaltung des Logistikoutsourcings dar. Daran hat der Vertrag zwar erheblichen Anteil, doch geht die Anreizgestaltung über diesen hinaus, etwa durch Aspekte wie spezifische Investitionen oder den Reputationsmechanismus. Entsprechend sei das Anreizsystem als eigener Gestaltungsbereich behandelt. Die folgende Diskussion thematisiert ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

grundlegende Vergütungsformen, ergänzende Anreizkomponenten, Kostentransparenz, Ansätze zur Vermeidung bzw. Reduktion von Gefahren der Abhängigkeit und den übergreifenden Interessenausgleich zwischen Verlader und Dienstleister.

959 Siehe hierzu Pfohl/Kleer/Linn 1988, S. 18-19; Kleer 1991, S. 198-200; Lieb 1992, S. 35-37; Lieb/Millen/Van Wassenhove 1993, S. 37-38; Crum/Allen 1997, S. 10-11; Boyson et al. 1999, S. 86-87; Sohal/Millen/Moss 2002, S. 66. 960 Neben kompetenten Vertretern der betroffenen Bereiche empfehlen zahlreiche Autoren, uJ risten in das Team zu integrieren, vgl. Bragg 1998, S. 26; Salkin 1999, S. 80. Nach Miebach Logistik 2004, S. 35, folgt die Praxis dieser Empfehlung weitgehend. 961 Vgl. Gould 2003, S. 53-54. 962 Q uinn 1992, S. 78.

3.1 Diskussion grundlegender Vergütungsformen

163

Ferner werden die Implikationen der Bildung eines Joint Ventures für das Anreizsystem analysiert.

3.1

Diskussion grundlegender Vergütungsformen

Im Folgenden werden zunächst mögliche grundlegende Vergütungsformen dargestellt. Die anschließenden Ausführungen diskutieren Vor- und Nachteile dieser Vergütungsformen sowie deren Wirkung auf die Risikoverteilung zwischen Verlader und Dienstleister.

3.1.1

Vorstellung grundlegender Vergütungsformen

Grundsätzlich lassen sich zwei Gruppen von Vergütungsformen unterscheiden: verhaltensorientierte (Behaviour-based Contracts) und ergebnisorientierte (Outcome-based Contracts). Doch fordert EISENHARDT, diese nicht dichotomisch zu behandeln, sondern weiter zu differenzieren.963 Dies soll in den folgenden Abschnitten geschehen.

3.1.1.1

Verhaltensorientierte Vergütungsformen

Verhaltensorientierte Vergütungsformen bezwecken die Erstattung der für die Erbringung der Logistikleistung entstandenen Kosten zuzüglich einer Gewinnmarge für den Dienstleister. Sie stellen somit auf die Kosten des Dienstleisters ab, nicht auf den für den Kunden geschaffenen Nutzen. Folglich liegt ihnen ein faktor- bzw. prozessbezogenes Verständnis der Logistikleistung zu Grunde.964 Sie lassen sich weiter differenzieren in Ansätze, die die Zahl der erbrachten Leistungen fokussieren, und Ansätze, die direkt an den entstandenen Kosten des Dienstleisters ansetzen.965 Eine leistungsvolumenabhängige Vergütung kann vollständig variabel sein oder fixe Bestandteile enthalten. Vollständig variabel ist die transaktionsbasierte Vergütung,966 worunter verstanden werden soll, dass für vordefinierte Leistungen – bspw. Transport einer Palette 963 Vgl. Eisenhardt 1989a, S. 71. 964 Vgl. Abschnitt B.1.3. 965 Theoretisch ließe sich als dritte Form eine vollständig fixe Vergütung vorstellen. Ein Dienstleister wird jedoch kaum akzeptieren können, dass das erbrachte Leistungsvolumen keinen Einfluss auf sein Entgelt hat, außer der Fixbetrag liegt über den erwarteten Kosten – was wiederum für den Verlader unattraktiv ist. Daher ist zu erwarten, dass auch bei einer fixen Vergütung eine volumenbezogene Höchstgrenze vorgesehen wird, bei deren Überschreitung eine Anpassung der Vergütung vorzunehmen ist. Dies entspricht konzeptionell einer Kombination aus fixer und variabler Vergütung. 966 Dieser Ansatz wird auch als „Unit Rates“ bezeichnet, vgl. Lynch 2000, S. 89.

164

3 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Anreizsystems

per LKW innerhalb Deutschlands über eine Entfernung von 200 Kilometer – festgelegte Entgelte gezahlt werden.967 Hingegen wird dem Dienstleister bei einer Kombination aus fixer und variabler Vergütung durch den fixen Bestandteil garantiert, dass die volumenunabhängigen Kosten teilweise oder ganz gedeckt werden bzw. dass die Kostenerstattung für ein Mindestniveau an Auslastung garantiert wird. Ab einem definierten Beschäftigungsniveau (im Grenzfall ab der ersten Leistungseinheit) kommt zusätzlich eine variable Vergütung hinzu. Statt die Vergütung an die Menge der erbrachten logistischen Leistungen zu binden, besteht die Möglichkeit, direkt an den Kosten des Dienstleisters anzuknüpfen. Diese kostenbasierten Konzepte werden häufig als Cost-Plus-Ansatz bezeichnet, weil der Dienstleister zusätzlich zu den nachgewiesenen Kosten eine vorher definierte Gewinnmarge erhält. Kostenbasierten Konzepten ist dabei Kostentransparenz im Sinne eines Open Book immanent (vgl. Abschnitt E.3.3).

3.1.1.2

Ergebnisorientierte Vergütungsformen

Ergebnisorientierte Vergütungsformen fokussieren das durch die Logistikleistung erzeugte Ergebnis bzw. dessen Wirkung. Es liegt also ein ergebnis- oder wirkungsbezogenes Verständnis der Logistikleistung vor (vgl. Abschnitt B.1.3). Bei leistungsbasierter Vergütung legen Verlader und Logistikdienstleister das angestrebte Serviceniveau fest und handeln die hierfür zu zahlende, ggf. auch volumenabhängige Vergütung aus. Deren Höhe hängt (neben dem Leistungsvolumen) insb. davon ab, inwieweit die gesteckten Qualitätsanforderungen – also das erwünschte Ergebnis – erreicht wurden. Maßstab ist hier ein definierter Servicegrad.968 Dabei kann die Leistungsabhängigkeit der Vergütung unterschiedlich bedeutsam sein. Ist eine hohe Leistungsqualität für den Verlader essentiell, so sind selbst Strafzahlungen denkbar, die über die erwartete Höhe der Vergütung erheblich hinausgehen.969 Folgt man dem wirkungsbezogenen Verständnis der Logistikleistung, so tragen die Anstrengungen des Dienstleisters dazu bei, den Unternehmenswert des Kunden zu steigern.970 Daher legen wertbasierte Vergütungsansätze als Bestimmungsgrößen der Vergütung des Dienstleisters bspw. Absatz, Umsatz, Deckungsbeitrag, Gewinn oder den intern oder extern (z. B. an Börsen) bestimmten Unternehmenswert zu Grunde.

967 Dabei wird davon ausgegangen, dass Dienstleister wettbewerbsbedingt nur geringe Gewinnmargen realisieren können, so dass die Preise letztlich kostenbasiert entstehen. Ähnlich Greaver 1998, S. 165. 968 Siehe Abschnitt C.1.2.1 zu Komponenten des Servicegrades. 969 Ähnlich Andersson/Norrman 2002, S. 12. Siehe Abschnitt E.2.5.3.4 zu Aspekten der Haftung. 970 Vgl. Abschnitte B.1.3 und C.1.2.2.

3.1 Diskussion grundlegender Vergütungsformen

3.1.2 3.1.2.1

165

Bewertung grundlegender Vergütungsformen Verhaltensorientierte Vergütungsformen

Aus Sicht des Verladers hat eine transaktionsbasierte Vergütung den Vorteil, dass ihm keine Fixkosten entstehen bzw. er kein Auslastungsrisiko trägt. Neben einer Variabilisierung von Kosten sind auch Kostensenkungen möglich, soweit die Preise für die ausgelagerten Leistungen unter den internen Kosten der Leistungserstellung liegen. Allerdings sind darüber hinaus kaum weitere Einsparungen für den Verlader zu erwarten, denn zusätzliche Kostensenkungen verbleiben beim Dienstleister. Ferner hat der Dienstleister keine Anreize, durch Einbringung seiner Logistikkompetenz eine ggf. mögliche Senkung der Anzahl von Transaktionen zu realisieren, da er von einem hohen Transaktionsniveau profitiert. Dementsprechend eignet sich diese Vergütungsart nicht dafür, dem Dienstleister die Entscheidungsgewalt über die Anzahl und ggf. Art der durchzuführenden Logistikleistungen zu überantworten, es sei denn, die Entscheidungen sind eng begrenzt und leicht kontrollierbar. Eine weitere Gefahr liegt in einer Verschlechterung der Leistungsqualität, wenn der Dienstleister auf diese Weise Kosten sparen kann. Darüber hinaus wird sich auch kaum ein Dienstleister finden, der eine rein transaktionsbasierte Vergütung akzeptiert, wenn er eigene spezifische Kapazitäten für den Kunden vorhalten muss, denn er erhält keine Sicherheit hinsichtlich deren Auslastung.971 Die transaktionsbasierte Vergütung eignet sich dementsprechend primär für marktübliche Standardleistungen (Commodities).972 In der in Abschnitt D.1.1 entwickelten Kategorisierung entsprechen diese den physischen Basis- und Zusatzleistungen sowie administrativen Leistungen, soweit diese von geringer Idiosynkrasie sind. Vorteile der transaktionsbasierten Vergütung bestehen darin, dass sie einfach zu entwickeln bzw. zu vereinbaren und ebenso einfach zu messen ist973 und im Lauf der Zeit angesichts des hohen Standardisierungsgrads kaum Anpassungen erforderlich sein dürften. Soweit Standardleistungen Gegenstand des Vertrages sind, kann dieser nahe am Ideal des klassischen Vertrages sein. Ist der Verlader nicht mehr mit den Leistungen oder den Preisen des Dienstleisters zufrieden, kann er diesen leicht gegen einen anderen austauschen. Da solche Leistungen keine hohe Faktorspezifität implizieren, besteht keine Gefahr eines Hold Up. Die Gefahr des Moral Hazard besteht zwar zunächst evtl. hinsichtlich der Kosten sowie der Leistungsqualität. Soweit Vertragsgegenstand jedoch marktübliche Standardleistungen sind, kann davon ausgegangen werden, dass der Markt hinreichende Preistransparenz bietet, sofern keine erhebliche Informationsasymmetrie hinsichtlich der Kosten besteht. Die Sicherstellung einer adäquaten Leistungsqualität kann auf zwei Arten geschehen. Handelt es sich um ein Exit-Relationship, kann 971 Allerdings lässt sich dieses Problem lösen, indem der Verlader die Last der spezifischen Investition in Sach- und Humankapital trägt und für den Dienstleister nur variable Kosten anfallen. 972 Vgl. Langley/Allen/Dale 2004, S. 23. 973 Ähnlich Lynch 2000, S. 89.

166

3 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Anreizsystems

das resultierende Drohpotential des Verladers, die Zusammenarbeit zu beenden, ausreichen, um den Dienstleister zu einer angemessenen Leistungsqualität zu motivieren. Hierzu ist allerdings eine entsprechende Kontrolle der Leistungsqualität erforderlich (vgl. Abschnitt E.4.3.2.1). Andernfalls kann ein solcher transaktionsbasierter Vergütungsansatz um leistungsbezogene Anreize (vgl. Abschnitt E.3.2.1) ergänzt werden, um eine adäquate Leistungsqualität sicherzustellen. Bei Standardprodukten sehen die Dienstleister häufig entsprechende Zusagen (bspw. Geld-zurück-Garantie bei nicht fristgerechter Lieferung)974 bereits vor. Eine Kombination fixer und variabler Vergütung hat gegenüber dem transaktionsbasierten Ansatz den Vorteil, dass der fixe Vergütungsbestandteil den Dienstleister in die Lage versetzt, kundenspezifische Kapazitäten vorzuhalten. Als Vertragsgegenstand kommen damit nicht mehr nur Standardleistungen, sondern auch idiosynkratische Leistungen in Frage. Die sonstigen oben beschriebenen Nachteile bleiben jedoch bestehen. Die Komplexität der Vereinbarung dieser Vergütungsform, ihre Anpassung sowie die Messung der Qualität der Leistungserbringung hängen von der Höhe des Auslastungsrisikos und der Komplexität der ausgelagerten Leistungen ab. Da jedoch der Dienstleister auch bei dieser Vergütungsart keine Anreize hat, eine Senkung der Anzahl von Transaktionen herbeizuführen, sollte er nur dann Entscheidungsgewalt über Anzahl und ggf. Art der zu erbringenden Leistungen erhalten, wenn diese eng begrenzt und leicht kontrollierbar ist. Dementsprechend ist auch mit dieser Vergütungsart die Fremdvergabe dispositiver Logistikleistungen kaum anreizkompatibel. Bedingt die Idiosynkrasie der Leistungen faktorspezifische Investitionen des Dienstleisters, so können Informationsasymmetrien erhebliche Auswirkungen haben.975 Der Dienstleister wird i. d. R. für den Fall einer vorzeitigen Beendigung der Zusammenarbeit eine Abstandszahlung verlangen, welche die Bindung des Verladers an den Dienstleister erhöht. Im Bereich des Moral Hazard führt dies dazu, dass das Drohpotential der Beendigung der Zusammenarbeit seitens des Verladers zumindest geschwächt wird. Da der Dienstleister ggf. einen Anreiz hat, seine Leistungsqualität abzusenken, um Kosten zu sparen, erscheint eine Ergänzung um leistungsbezogene Anreizen (vgl. Abschnitt E.3.2.1) geboten. Ähnlich steigt auch die Gefahr eines Hold Up durch den Dienstleister. Als Schutzmaßnahmen können hier etwa Mechanismen dienen, die die Vergütung des Dienstleisters an externe Richtgrößen binden, wie z. B. Branchenbenchmarks, sowie unabhängige Dritte, die bei Streitigkeiten als Schiedsstelle fungieren können.976

974 Vgl. z. B. Schnell 2004, S. 1. 975 Im Folgenden wird davon ausgegangen, dass diese Informationsasymmetrien ausgeprägt sind, um die dadurch entstehenden Unterschiede klarer herausarbeiten zu können. 976 Im Folgenden wird die Gefahr des Hold Up vernachlässigt, da diese nicht durch die Vergütungsform getrieben ist sondern vielmehr durch die Art der ausgelagerten Leistung. Siehe Abschnitt E.3.4 zu entsprechenden Gegenmaßnahmen.

3.1 Diskussion grundlegender Vergütungsformen

167

Das folgende Beispiel illustriert einen Fall der Kombination fixer und variabler Vergütung: „A warehouse service venture of LEVER BROTHERS and DISTRIBUTION CENTERS, INC. is bearing fruit. DCI has built, staffed, and operates a high-tech dedicated distribution warehouse for the toiletries maker in Columbus, Ohio. The companies share the benefits and risks: if warehouse utilization falls below a certain point, Lever helps cover the overhead; in return, DCI shares the productivity benefits when utilization approaches full-capacity economies of scale.“977 Das Beispiel verdeutlicht, dass diese Vergütungsart auch die Erbringung kundenspezifischer Leistungen erlaubt. Inwieweit tatsächlich eine Aufteilung von Risiken und Nutzen stattfindet oder das Risiko nicht primär bei dem Verlader anfällt, hängt von der konkreten Gestaltung ab.978 Ähnlich wie bei der Kombination fixer und variabler Vergütung hat der Dienstleister auch bei kostenbasierter Vergütung eine höhere Sicherheit, da seine Kosten vom Verlader beglichen werden. Insofern trifft ihn zunächst kein Auslastungsrisiko. Er kann daher auch kundenspezifische Infrastruktur unterhalten und idiosynkratische Dienstleistungen erbringen. Daher überrascht es nicht, dass FERNIE in einer empirischen Untersuchung des Logistikoutsourcings im Handel im UK eine starke Korrelation zwischen dieser Art der Vergütung und „dedicated distribution service“979 feststellen konnte. Für den Verlader hat eine kostenbasierte Vergütung im Gegensatz zu den beiden vorgenannten Ansätzen den Vorteil, dass er an Kostensenkungen des Dienstleisters partizipiert. Allerdings nimmt dieser Umstand dem Dienstleister auch den finanziellen Anreiz, Kostensenkungen anzustreben.980 Vielmehr ist von einem opportunistisch veranlagten Dienstleister zu erwarten, dass sein Kostenbewusstsein im Sinne eines Moral Hazard eher zurückgeht. Soweit der Dienstleister für mehrere Kunden tätig ist, mag es Spielräume bei der Kostenzuordnung geben – man denke nur an die Zuordnung der fixen Kosten eines Lagers, das für mehrere Kunden mit saisonal schwankender Intensität genutzt wird. Hier steht zu befürchten, dass der Dienstleister Kosten zum Nachteil des Auftraggebers verschiebt, mit dem eine kostenbasierte Vergütung vereinbart ist. Im Extremfall könnte er Kosten sogar bei mehreren Kunden ausweisen. Die kostenbasierte Vergütung gibt darüber hinaus Anreize, möglichst viele und möglichst teure Leistungen zu erbringen, wenn der Dienstleister seine absolute Marge maximieren will. Somit gilt auch hier, dass er nur dann Entscheidungsgewalt über Anzahl und Art der zu erbringenden Leistungen erhalten sollte, wenn diese eng begrenzt und leicht kontrollierbar ist. Solchen opportunistischen Tendenzen kann allerdings durch Benchmarking und kostenbezogene Anreize sowie durch Abkopplung der Marge bzw. „managment fee“981 vom erbrachten

977 978 979 980 981

Bowersox 1990, S. 36 (Hervorhebung durch den Verfasser). Siehe Abschnitt E.3.1.3.2 zur Eignung der Parteien zum Tragen des Auslastungsrisikos. Fernie 1999, S. 90 und 91. Ähnlich Lynch 2000, S. 90. Lynch 2000, S. 90.

168

3 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Anreizsystems

Volumen entgegengewirkt werden. Schließlich ist auch hier eine Ergänzung des Ansatzes um leistungsbezogene Anreize zu empfehlen.982 Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass verhaltensorientierte Vergütungsformen ihre Vorteile insb. bei Leistungen geringer Kooperationstiefe haben. Soll jedoch Entscheidungskompetenz in erheblichem Maße ausgelagert werden oder droht ein Abhängigkeitsverhältnis, bestehen erhebliche Bedenken hinsichtlich der Anreizstrukturen, die verhaltensorientierte Vergütungsformen i. d. R. mit sich bringen. Allerdings lassen sich diese Bedenken z. T. durch leistungs- bzw. kostenbezogene Anreizkomponenten sowie Kontrollinstrumente mildern.

3.1.2.2

Ergebnisorientierte Vergütungsformen

Die leistungsbasierte Vergütung fokussiert explizit die Erreichung der definierten Qualitätsanforderungen. So motiviert sie den Dienstleister zu einer hohen Leistungsqualität und ermöglicht es, auch kundenspezifische physische, administrative sowie dispositive Leistungen auszulagern und anreizkompatibel zu vergüten. Potentielle Nachteile aus Sicht des Verladers liegen im Bereich der Kostensenkung. Zwar werden bei der Ausschreibung bzw. Vertragsverhandlung die zu erwartenden Kosten fixiert; der Verlader partizipiert aber nicht an darüber hinaus gehenden Einsparungen des Dienstleisters, was sich jedoch durch Zusatzvereinbarungen, z. B. Einsparungsziele oder kostenbezogene Anreize (vgl. Abschnitt E.3.2.2), erreichen lässt. Die Vereinbarung einer leistungsbasierten Vergütung kann mit erheblichem Aufwand verbunden sein. So werden die Parteien der Festlegung des Servicegrades und dessen Messung erhebliche Aufmerksamkeit schenken.983 Die Festlegung eines als angemessen angesehenen Kostenniveaus, evtl. Einsparungsziele sowie die Zuordnung des Auslastungsrisikos stellen weitere Herausforderungen für die Verhandlung dar.984 Die wertbasierte Vergütung trägt dem oft betonten Umstand Rechnung, dass Logistikleistungen wesentlich zur Wertschöpfung und -steigerung eines Unternehmens beitragen. Werden die Erfolgsmaßstäbe geeignet gewählt, so kann man dem Ideal einer Interessenidentität zwischen Dienstleister und Verlader (bzw. dessen Eigentümern) sehr nahe kommen.985 Eine solche Angleichung der Interessen wendet dabei die Gefahren ab, die aus der Informationsasymmetrie zwischen Principal und Agent stammen und ermöglicht es, auch kundenspezi-

982 Zwar hat der Dienstleister ggf. Anreize, möglichst teure Leistungen zu wählen (bspw. Luft- statt Straßentransport). Es ist jedoch nicht gewährleistet, dass diese auch hinreichend gut erbracht werden. 983 Vgl. Abschnitt E.2.5.1.2. 984 Siehe Lynch 2000, S. 127-131, der angesichts dieser Herausforderungen auf alternative Ansätze der Vertragsentwicklung verweist, vgl. Abschnitt E.2.1.4. 985 Vgl. z. B. Guttenberger 1995, S. 72-73. Ähnlich Stiel 2003 für den Bereich des IT-Outsourcings.

3.1 Diskussion grundlegender Vergütungsformen

169

fische physische, administrative sowie dispositive Leistungen auszulagern und anreizkompatibel zu vergüten. Allerdings setzt dies voraus, dass der Dienstleister auf die wertorientierten Maßstäbe, von denen seine Vergütung abhängt, auch tatsächlich in erforderlichem Maße Einfluss nehmen kann.986 Ist dies nicht oder kaum der Fall,987 so impliziert eine wertbasierte Vergütung lediglich eine Übertragung unternehmerischer Risiken des Verladers auf den Dienstleister.988 Erhält der Dienstleister den Eindruck, dass er keinen hinreichenden Einfluss auf die Bemessungsgrundlage hat bzw. seine Entlohnung nicht ausreicht, kann es in seinem Interesse liegen, seine Kosten der Leistungserstellung unter Inkaufnahme geringerer Qualität im Sinne eines Moral Hazard zu senken. Daher empfehlen sich hier ergänzende leistungsbezogene Anreize, was letztlich einer Aufweichung des wertbasierten Charakters in Richtung einer leistungsbasierten Vergütung gleichkommt.989

3.1.3

Wirkungen der Vergütungsformen auf die Übertragung von Risiken

„risk management itself has now become one of the critical new tools and benefits of outsourcing.“990

Bereits in Abschnitt C.1.4.4 wurde eine Vielzahl von Risiken identifiziert, die durch Logistikoutsourcing vermindert oder begrenzt werden. Die Gestaltung der Vergütung ist dabei ein wesentlicher Mechanismus der Risikoübertragung.991 Daher werden im Folgenden die Vergütungsformen auf ihre Implikationen hinsichtlich der Übertragung von Risiken vom Verlader auf den Dienstleister untersucht. Die anschließende Diskussion analysiert die Eignung von Verlader und Dienstleister, diese Risiken zu tragen.

3.1.3.1

Risikowirkung der vorgestellten Vergütungsformen

Die vorgestellten Vergütungsformen haben Einfluss auf die Verteilung einer Reihe von Risiken zwischen Verlader und Dienstleister. 986 Relevant sind dabei nur die selektiven Anreize im Sinne von Olson, vgl. Homann/Suchanek 2000, S. 107: „Wirkungsvoll [sind] nur jene Anreize [..], deren Folgen vom Handelnden selbst als für ihn (positiven oder negativen) Nutzen stiftend wahrgenommen werden, so dass eine Rückkopplung von Handlungsfolgen zu der Handlung bzw. dem Handelnden vorliegt.“ 987 Vgl. Abschnitt C.1.2.2 zu Problemen bei der Ermittlung des Wertbeitrags der Logistikleistung. 988 Vgl. Abschnitt E.3.1.3. 989 Es sei angemerkt, dass diese ergebnisorientierten Vergütungsansätze gewisse Parallelen zur Vergütung von Führungskräften aufweisen, vgl. Seidmann/Sundararajan 1997, S. 1-2. 990 Quinn 1999, S. 15. 991 Vgl. Schade/Schott 1993b, S. 501-502.

170

3 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Anreizsystems

Ein betroffenes Risiko ist das Auslastungsrisiko bez. der Kapazitäten, die der Dienstleister für die Erbringung der ausgelagerten Logistikleistung vorzuhalten hat. Im Rahmen transaktionsbasierter Vergütung überträgt der Verlader dieses Risiko vollständig an den Dienstleister. Bei wertbasierten Vergütungsansätzen geht das Auslastungsrisiko insoweit auf den Dienstleister über, als die Bemessungsgrundlage der Vergütung mit der Auslastung korreliert – ist dies z. B. der Absatz, so ist von einer hohen Korrelation und mithin einer weitgehenden Übertragung des Risikos auszugehen. Auch bei einer Kombination variabler und fixer Vergütung sowie bei leistungsbasierter Vergütung kann es – abhängig von der jeweiligen Gestaltung – zu einer Übertragung an den Dienstleister kommen. Bei kostenbasierter Vergütung verbleibt hingegen das Auslastungsrisiko vollständig beim Verlader. Das Leistungsrisiko geht bei leistungsbasierter Vergütung i. d. R. weitgehend oder vollständig an den Dienstleister über. Bei wertbasierter Vergütung kommt es wiederum auf die Korrelation der Bemessungsgrundlage mit der Leistung an. Das Risiko eines logistikbezogenen Mehrverbrauchs, also der Erfordernis von mehr oder teureren logistischen Leistungen als ursprünglich geplant (z. B. Luft- statt Straßentransport), geht bei leistungs- und wertbasierter Vergütung auf den Dienstleister über. Bei wertbasierter Vergütung kann darüber hinaus – je nach Konstruktion – auch das Absatzrisiko und/oder das Risiko einer Veränderung der Preise oder Deckungsbeiträge bzw. des Unternehmenswertes anteilig auf den Dienstleister übertragen werden. Der Vollständigkeit halber sei darauf hingewiesen, dass bei allen Vergütungsformen außer der kostenbasierten Vergütung auch das Risiko der Steigerung von Faktorkosten zunächst auf den Dienstleister übertragen wird. Logistikdienstleister sehen allerdings in ihren Verträgen meist entsprechende Klauseln bez. der Preisentwicklung wichtiger Faktoren vor, die im Preis stark schwanken können. Solche Vorkehrungen verweisen dieses Risiko großteils wiederum an den Verlader, wie das Beispiel des Treibstoffzuschlags zeigt.992 Daher wird das Risiko einer Faktorkostensteigerung im Folgenden nicht weiter diskutiert. Abschließend sei angemerkt, dass auch die noch zu diskutierenden ergänzenden Anreizkomponenten (vgl. Abschnitt E.3.2) analoge Risikowirkungen entfalten können.

992 Dementsprechend antwortete auch Dr. Frank Appel, Vorstand der Deutschen Post AG (DPAG) im Ressort Logistik, auf die Frage, wie sich im Jahr 2004 der Anstieg des Ölpreises auf das Geschäft ausgewirkt hatte: „Wenig, weil wir die höheren Rohstoffkosten […] über höhere Frachtraten weitergeben können. Im vergangenen Jahr sind die Raten zwar rasant gestiegen, unsere Profitabilität ist davon aber unberührt geblieben“, Gatzke 2005.

3.1 Diskussion grundlegender Vergütungsformen

3.1.3.2

171

Eignung von Verlader und Dienstleister zum Tragen von Risiken

„Some 3pls suggest that terms such as strategic partnerships or alliance are often clients’ shorthand for please share our uncertainties and risks, but do not expect to be more involved in our future strategic plans or to win better prices.“993

Angesichts der z. T. erheblichen Auswirkungen der vorgestellten Vergütungsformen auf die Risikoverteilung zwischen Dienstleister und Verlader stellt sich die Frage, wer von diesen besser geeignet ist, die Risiken zu tragen. Bevor dies näher untersucht wird, sei zur theoretischen Fundierung dieser Diskussion zunächst Bezug auf die Erkenntnisse der PrincipalAgent-Theorie hinsichtlich der Risikoübertragung genommen. EISENHARDT betont, dass die Principal-Agent-Theorie die Problematik der Risikoaufteilung zwischen Principal (Verlader) und Agent (Dienstleister) explizit berücksichtige.994 Der Principal wird üblicherweise als risikoneutral und der Agent als risikoavers konstruiert. Die Begründung hierfür lautet, dass Agenten, bspw. Arbeitnehmer, ihre Investitionen (etwa ihre Arbeitskraft) oft nicht diversifizieren könnten, während eine Risikoreduktion durch Diversifikation für den Principal meist keine Schwierigkeit darstelle.995 Aus Sicht der Principal-Agent-Theorie hängt also die Risikoaffinität der Parteien vor allem von ihren Möglichkeiten ab, Risiken zu tragen bzw. zu senken (hier durch Diversifikation). Entsprechend dieser Argumentation wird der Logistikdienstleister dann bereit sein, Risiken des Verladers zu übernehmen, wenn er besser als der Verlader geeignet ist, diese zu tragen – und hierfür entsprechend kompensiert wird.996 Gründe für eine bessere Eignung eines Unternehmens zur bewussten Übernahme von Risiken können darin liegen, dass es das Risiko besser einschätzen und quantifizieren oder das Risiko besser transformieren kann als andere Unternehmen (vgl. Abbildung 79 im Anhang). Die erstgenannte Alternative der besseren Risikoeinschätzung oder -quantifizierung kann sich darauf begründen, dass das Unternehmen über zusätzliche oder präzisere Informationen verfügt, etwa durch Zugang zu nicht öffentlichen Informationen, oder darauf, dass es Informationen besser als andere nutzen kann, etwa indem es Zusammenhänge zwischen Risikoereignissen überlegen erkennt. Die zweite Alternative, die bessere Risikotransformation, kann entweder darauf beruhen, dass das Risiko zu geringeren Kosten übernommen werden kann, insb. also dass Eintrittswahrscheinlichkeit oder Schaden im Eintrittsfall geringer sind, oder auf Diversifikation (z. B. Portfolioeffekte) zurückgehen.997 Auf Basis dieser Überlegungen wird im 993 Bolumole 2003, S. 97. 994 Vgl. Eisenhardt 1989a, S. 65. 995 Vgl. Eisenhardt 1989a, S. 60-61; Brandenberg 2001, S. 10. Siehe zu Motivation und Risikoaffinität Milgrom/Roberts 1992, S. 221; Brandenberg 2001, S. 10-11; Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 59. 996 Vgl. Abschnitt E.3.6. Ähnlich Schade/Schott 1993b, S. 503. Dabei kann ein und derselbe Auftrag von unterschiedlichen Dienstleistern als unterschiedlich riskant eingestuft werden, vgl. Schade/Schott 1993b, S. 496. Siehe auch Wielenberg 1999, S. 305. 997 Vgl. Merbecks/Stegemann/Frommeyer 2004, S. 162. Siehe Quinn 1999, S. 15-16, für Beispiele, wie höhere Kompetenz von Dienstleistern bzw. Lieferanten zu Risikosenkungen für Abnehmer

172

3 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Anreizsystems

Folgenden analysiert, inwieweit sich Verlader oder Dienstleister besser eignen, die durch die Wahl der Vergütungsform überwälzbaren Risiken zu tragen.

3.1.3.2.1

Auslastungsrisiko

Das Auslastungsrisiko hinsichtlich logistischer Kapazitäten dürfte primär in den Absatzschwankungen des Verladers bzw. in dessen Produktionsplanung oder -prozess begründet sein. In allen drei Fällen gilt, dass der Verlader die Determinanten dieser Schwankungen besser kennen und prognostizieren können dürfte als der Dienstleister, so dass dieser hier kaum über einen Informationsvorsprung verfügt.998 Soweit jedoch die Faktoren zur Erbringung der relevanten Logistikleistungen nicht von hoher Spezifität sind, kann der Dienstleister in gewissem Umfang die Saisonalitäten seiner Kunden ausgleichen, indem er etwa ein Lagerhaus für mehrere Kunden mit über das Jahr hinweg unterschiedlichen Absatzschwankungen nutzt.999 Insofern kann er in vielen Fällen das Auslastungsrisiko hinsichtlich logistischer Kapazitäten besser tragen als der Verlader. Sind die Saisonalitäten des Verladers komplementär zu den Auslastungsschwankungen der bestehenden Kunden des Dienstleisters, so kann die Übernahme der Leistungen sogar einen Beitrag zur Senkung des Auslastungsrisikos des Dienstleisters bewirken. Ist der Dienstleister durch eine hohe Faktorspezifität der Dienstleistung nicht in der Lage, eine bessere und gleichmäßigere Kapazitätsauslastung durch Kombination mit Aufträgen anderer Kunden zu erreichen, wird er sich „zu Recht dagegen wehren, dass das aus dem Absatzmarkt seines Kunden stammende Auslastungsrisiko über flexibilisierte Stückkosten vertraglich in seine Gewinn- und Verlustrechnung übertragen wird“.1000 Es ist somit festzuhalten, dass der Dienstleister durch Diversifikation in der Lage sein kann, das Auslastungsrisiko bez. logistischer Kapazitäten besser tragen zu können als der Verlader, soweit die fraglichen Leistungen nicht von hoher Faktorspezifität sind.

führen kann. Zwar scheinen die als Beispiel genannten Unternehmen Enron und Arthur Andersen aus heutiger Sicht unglücklich gewählt, die prinzipielle Logik der Exempel ist hiervon aber nicht betroffen. 998 Anders wäre die Sachlage ggf., wenn die Absatzschwankungen durch eine mangelnde Abstimmung in der Supply Chain des Verladers verursacht wären und der Dienstleister auf diese Einfluss erhielte. 999 Vgl. Abschnitt C.1.1.1.1. 1000 Bretzke 1998, S. 397. Siehe auch Bretzke 1989, S. 389-390.

3.1 Diskussion grundlegender Vergütungsformen

3.1.3.2.2

173

Leistungsrisiko

Eine Überwälzung des Leistungsrisikos an den Dienstleister mag auf den ersten Blick selbstverständlich erscheinen, zumal Ansätze der leistungsbasierten Vergütung bzw. die noch vorzustellenden leistungsbasierten Anreizkomponenten hierauf abzielen. Doch bestimmt der Dienstleister letztlich nicht alle Determinanten des Leistungsergebnisses, wie folgende Beispiele illustrieren: „Wenn ein Logistikdienstleister für einen Hersteller oder Händler das Bestandsmanagement übernimmt: wie soll dann bei ungeplanten Unter- oder Überbeständen an der Schnittstelle zwischen Bedarfsplanung und Bestandsdisposition herausgefiltert werden, bis zu welchem Grad für dieses Problem Fehler in der Absatzprognose oder Dispositionsfehler ausschlaggebend waren? […] Wer trägt bei Überbeständen, für die beispielsweise auch eine ausufernde Variantenvielfalt, misslungene Produktinnovationen oder eine missratene Werbekampagne ursächlich sein können, die Kapitalkosten und das Entwertungsrisiko? Und in wessen Bilanzen finden sich nach ungeplanten ‚Stockouts’ die Schleifspuren entgangener Umsätze oder gar verlorener Kunden? […] Wenn etwa ein Einkäufer entscheidet, ein bestimmtes Material aufgrund von Preisvorteilen ab sofort von einem Lieferanten in Osteuropa zu beziehen, dessen Termintreue erheblich schlechter ist als die seines ausgewechselten deutschen Vorgängers: kommt dann der Dienstleister als oberster Supply Chain Manager für die Folgen unerwartet auftretender Lieferengpässe auf?“1001 Diese Beispiele machen deutlich, dass das logistische Leistungsergebnis nur z. T. eine Funktion des Verhaltens des Dienstleisters ist. Weitere Determinanten des Ergebnisses sind zum einen das Verhalten von anderen Parteien der Supply Chain (wie eben des Verladers, dessen Kunden oder Lieferanten), zum anderen aber auch gänzlich externe Ereignisse wie Streiks dritter Organisationen, die zur erfolgreichen Erbringung der Leistung erforderlich sind (z. B. Zollbehörden), oder Unwetter. Im Kontext der Principal-Agent-Theorie bezeichnet man die letztgenannte Gruppe als Outcome Uncertainty.1002 Aus Sicht des Dienstleisters wirkt die Outcome Uncertainty in der gleichen Weise wie das beschriebene Verhalten Dritter. Sind diese Unsicherheiten hoch, so wird sich der Dienstleister zu Recht dagegen wehren, sie zu übernehmen. Dabei ist davon auszugehen, dass das Risiko des abträglichen Verhaltens von (aus Sicht des Dienstleisters) anderen Beteiligten der Supply Chain besser durch den Verlader zu tragen ist als durch den Dienstleister, da der Verlader auf das eigene Verhalten sowie auf das Verhalten von Kunden und Lieferanten regelmäßig stärkeren Einfluss hat als der Dienstleister und so die Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos senken kann. Eine generelle Aussage, ob Verlader oder Dienstleister besser geeignet sind, die Outcome Uncertainty zu tragen, ist angesichts ihrer heterogenen Natur schwierig zu treffen. Soweit es sich um Ereignisse handelt, die im direkten Kompetenzfeld des Dienstleisters liegen, kann 1001 Bretzke 2004a, S. 44-45. 1002 Vgl. Eisenhardt 1989a, S. 61. Siehe auch Zsidisin et al. 2004.

174

3 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Anreizsystems

dieser Vorteile im Umgang mit den Risiken haben. So mag er durch regelmäßigen Kontakt mit den Zollbehörden früh von einem geplanten Streik erfahren und bspw. eine beschleunigte Abfertigung bewirken oder Warenströme umleiten. Es stellt sich jedoch erstens die Frage, ob dies alleine dazu führt, dass der Dienstleister die Übernahme der ggf. sehr erheblichen und schwer abzuschätzenden Outcome Uncertainty in Erwägung ziehen sollte; zweitens, ob der Verlader willens ist, dem Dienstleister diese Risikoübernahme angemessen zu vergüten, zumal er die beschriebene Einleitung von Gegenmaßnahmen von einem qualifizierten Dienstleister in jedem Fall erwarten wird. Aus Sicht der Principal-Agent-Theorie stellt sich die Situation folgendermaßen dar: „When outcome uncertainty is low, the costs of shifting risk to the agent are low and outcome-based contracts are attractive. However, as uncertainty increases, it becomes increasingly expensive to shift risk despite the motivational benefits of outcome-based contracts.“1003 Auf dieser Basis wird im Folgenden untersucht, inwieweit trotz Outcome Uncertainty bzw. der ähnlich wirkenden Unsicherheit hinsichtlich des Verhaltens Dritter eine ergebnisorientierte Vergütung möglich ist. Zwar trägt der Dienstleister bei wertbasierter Vergütung die Outcome Uncertainty und das Risiko des Fehlverhaltens Dritter i. d. R. unweigerlich mit. Jedoch lässt sich die leistungsbasierte Vergütung entsprechend modifizieren. Dabei ist es hilfreich, bez. der Art der ausgelagerten Leistung zu differenzieren. Ist eine nicht-dispositive Logistikleistung Gegenstand eines unbefriedigenden Ergebnisses, so sollte der Dienstleister in der Lage sein, die Korrektheit seines Verhaltens (z. B. die rechtzeitige Ankunft beim Empfänger) dokumentieren zu können, bspw. durch Track-andTrace-Systeme. Daher kann der Verlader durch Einrichtung entsprechender Controllingsysteme sowie durch eine gemeinsam mit dem Dienstleister durchzuführende Ursachenanalyse feststellen, inwieweit das Ergebnis auf ein Fehlverhalten des Dienstleisters zurückzuführen ist.1004 Negative Sanktionen sollten vom Ergebnis dieser Untersuchung abhängig gemacht werden. Hinsichtlich dispositiver Leistungen ist es zusätzlich erforderlich, Vorkehrungen für Probleme wie die von BRETZKE beschriebenen Herausforderungen beim Bestandsmanagement zu treffen. Ein zielführender Ansatz scheint hier, die Qualität der dispositiven Leistung an den zum Zeitpunkt der Entscheidung zur Verfügung stehenden Informationen zu messen. So sind die Entscheidungen des Dienstleisters im Management der Bestände in dem oben beschriebenen Fall nicht anhand der tatsächlichen Nachfrage, sondern anhand der ihm kommunizierten Absatzprognose zu beurteilen.1005 Noch deutlicher wird diese Argumentation, wenn es bspw. um die strategische Entwicklung künftiger Logistiknetzwerke geht. Auch hier gilt, 1003 Eisenhardt 1989a, S. 61. 1004 Ähnlich Andersson/Norrman 2002, S. 12. Siehe Abschnitt E.4.3. 1005 Allerdings unterliegt der Principal bei der Beurteilung der Leistungen des Agenten einem Hindsight-Bias, vgl. Weber/Mangelsdorff 1998.

3.1 Diskussion grundlegender Vergütungsformen

175

dass ein vom Logistikdienstleister oder Berater entworfenes Konzept an den mit dem Verlader gemeinsam bestimmten, für die Zukunft erwarteten Warenströmen zu messen ist und nicht ausschließlich an den in der Zukunft tatsächlich realisierten Strömen.1006 Hinsichtlich des Teils des Logistikergebnisses, das vom Verhalten des Dienstleisters abhängt, ist davon auszugehen, dass der Dienstleister geeigneter als der Verlader ist, das Leistungsrisiko zu tragen. Denn er besitzt hier die besten Informationen und sollte auch aufgrund seiner Kompetenz und Erfahrung, aber bspw. auch aufgrund ausgereifter IT in der Lage sein, diese Informationen besser zu nutzen, als der Verlader dies könnte. Gleichzeitig sollte er hier die bessere Risikotransformation leisten können, indem er bspw. durch operative Exzellenz die Eintrittswahrscheinlichkeit für Leistungsrisiken senkt, sowie durch geeignete Notfallpläne bzw. -maßnahmen die Kosten bei Eintritt des Risikos minimiert.1007 Als Zwischenfazit lässt sich festhalten: Das logistische Leistungsergebnis ist nur z. T. eine Funktion des Verhaltens des Dienstleisters. Darüber hinaus existieren als Determinanten das Verhalten Dritter sowie Outcome Uncertainty. Soweit die hieraus resultierende Unsicherheit gering ist oder der Logistikdienstleister durch entsprechende Kontrolle bzw. Information sowie Adaption der Messgrößen von den Risiken der Outcome Uncertainty sowie des Fehlverhaltens Dritter befreit werden kann, kann er leistungsbasiert vergütet werden. Für das verbleibende Leistungsrisiko ist er der geeignete Träger. Hinsichtlich der Höhe des Leistungsrisikos, welches der Dienstleister übernimmt, ist insb. eine eindeutige Regelung der Haftung für Folgeschäden geboten.1008

3.1.3.2.3

Mehrverbrauchsrisiko

Der Logistikdienstleister sollte auf Basis seiner Kompetenz und Erfahrung i. d. R. besser als der Verlader in der Lage sein, den Aufwand abzuschätzen, der zur Erreichung eines definierten Leistungsniveaus erforderlich ist. Ferner sollte er – analog der obigen Argumentation zur operativen Exzellenz und zu „Notfallmaßnahmen“ – Eintrittswahrscheinlichkeit und Kosten des Mehrverbrauchrisikos reduzieren können.1009 Setzt man voraus, dass der Dienstleister bei seiner Einschätzung des Verbrauchs hinreichende Kenntnis der Anforderungen des Verladers hatte, so sollte das Risiko, dass zur Erreichung des verlangten Servicegrads ein logistikbezogener Mehrverbrauch erforderlich ist, vom Dienstleister getragen werden. Ein diesbezüglicher Irrtum des Logistikdienstleisters ist als sein Geschäftsrisiko anzusehen. Eine Ausnahme bil1006 Allerdings ist der Dienstleister durchaus in der Pflicht, etwa durch Sensitivitätsanalysen die „Robustheit“ eines solchen Modells zu überprüfen. 1007 Vgl. Abschnitt E.4.2.5. Im Bereich der Korrelationseffekte dürfte der Dienstleister keinen erheblichen Vorteil haben, es sei denn, die vom Verlader benötigten Leistungsvolumina sind sehr gering. 1008 Vgl. Abschnitt E.2.5.3.4. 1009 Hinsichtlich möglicher Korrelationseffekte gilt die Aussage in Fußnote 1007 analog.

176

3 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Anreizsystems

den hier erhebliche, kaum vorherzusehende Änderungen der Umweltbedingungen, wie sie bspw. die Anpassungen der Einfuhrbestimmungen der USA zur Erhöhung der Sicherheit gegen Terroranschläge als Reaktion auf die Anschläge am 11. September 2001 darstellen.1010 Der Dienstleister mag hierfür entsprechende Klauseln im Vertrag vorsehen, die ihm in solchen Situationen eine Anpassung der Kosten erlauben. Um Interpretationsspielräume zu verringern, sollte soweit möglich Bezug auf quantifizierbare externe Größen, bspw. Branchenbenchmarks, genommen werden.

3.1.3.2.4

Unternehmerische Risiken

Im Rahmen wertbasierter Vergütung werden – je nach der ausgewählten Bestimmungsgröße der Vergütung – Absatz-, Verkaufspreis- bzw. Deckungsbeitragsrisiken, bei einer Ausrichtung am Unternehmenswert letztlich das unternehmerische Risiko per se z. T. an den Logistikdienstleister übertragen.1011 Entscheidend für die Eignung einer solchen Konstruktion ist letztlich, ob der Dienstleister auf die wertorientierten Maßstäbe, die seiner Vergütung zu Grunde liegen, auch in erforderlichem Maße Einfluss nehmen kann.1012 Ist dies nicht der Fall, so ist nicht erkennbar, wieso der Dienstleister fremdes unternehmerisches Risiko übernehmen sollte, ohne Einfluss auf dessen Determinanten zu haben. FISCHER beschreibt mögliche Implikationen solcher Konstruktionen wie folgt: „Es gibt [..] Verträge, bei denen der Preis für eine Transport- oder Lagerleistung als Prozentsatz vom Umsatz festgelegt wird. Dies hat schon dazu geführt, dass durch einen Preisverfall ein Dienstleister für eine mengenmäßig gleiche Leistung wesentlich weniger bezahlt bekam und dadurch zu einer Kündigung des Vertrages gezwungen wurde.“1013 Anders mag die Sachlage sein, wenn die Logistikleistung die dominierende Determinante der wertbasierten Größe ist.1014 Eine weitere Ausnahme, in deren Rahmen eine begrenzte Übernahme unternehmerischer Risiken des Verladers durch den Dienstleister hilfreich erscheinen mag, ist die Leistung eines Credible Commitment zur Erhöhung der Bindung des Dienstleisters an den Verlader (vgl. Abschnitt E.3.4.2.3.1).

1010 1011 1012 1013 1014

Vgl. z. B. Eyefortransport 2005b. Vgl. Sharma 1997, S. 761. Vgl. Abschnitt E.3.1.2.2. Fischer 1996, S. 237-238. Dies impliziert jedoch einen geringen Wertbeitrag des Verladers.

3.1 Diskussion grundlegender Vergütungsformen

3.1.3.3

177

Zusammenfassende Bewertung der Wirkungen grundlegender Vergütungsformen auf die Übertragung von Risiken

„Risk is a fact of business life. Taking and managing risk is part of what companies must do to create profits and shareholder value.“1015

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass das Auslastungsrisiko des Verladers durch den Dienstleister besser getragen werden kann, wenn geringe bis mittlere Faktorspezifität vorliegt, jedoch bei hoher Faktorspezifität besser durch den Verlader zu tragen ist. Für den Teil des Leistungsrisikos, der durch das Verhalten des Dienstleisters determiniert wird, eignet sich der Dienstleister als Träger, während der Verlader generell besser geeignet ist, das Leistungsrisiko, welches sich aus dem Verhalten Dritter ergibt, sowie die Outcome Uncertainty zu tragen. Der Dienstleister scheint der natürliche Träger des Mehrverbrauchsrisikos zu sein, wobei er die Übernahme von Risiken aufgrund erheblicher Änderungen der Umwelt vertraglich ausschließen sollte. Unternehmerische Risiken sollten mit wenigen Ausnahmen durch den Verlader getragen werden. Diese Erkenntnisse erlauben nun die Beurteilung der Risikowirkung der dargestellten Vergütungsformen. Eine Überwälzung des Auslastungsrisikos der logistischen Kapazitäten auf den Dienstleister ist bei allen Vergütungskonzepten bis auf das kostenbasierte1016 möglich und der transaktionsbasierten Vergütung immanent. Eine solche Überwälzung scheint dann geeignet, wenn der Dienstleister die Produktionsfaktoren auch für andere Kunden nutzen und somit das Auslastungsrisiko diversifizieren kann. Eine Überwälzung des Leistungsrisikos, wie dies insb. ergebnisoriente Vergütungskonzepte vorsehen,1017 erscheint geeignet, wenn die Outcome Uncertainty und der Einfluss des Verhaltens Dritter gering sind. Ist dies nicht der Fall, sollte der Dienstleister lediglich jenen Teil des Leistungsrisikos übernehmen, den er direkt beeinflussen kann und die Verantwortung für andere Aspekte, die das Leistungsergebnis beeinflussen, ablehnen. Dies ist bspw. durch entsprechende Klauseln möglich, die dem Logistikdienstleister erlauben, bei Eintritt eines schlechten Ergebnisses der Logistikleistung zu dokumentieren, dass er sich korrekt verhalten hat. Eine Überwälzung des Mehrverbrauchsrisikos, die ebenfalls typisch für ergebnisorientierte Vergütungskonzepte ist, erscheint unproblematisch. Lediglich für erhebliche Änderung der Umweltbedingungen sind im Vertrag Klauseln für eine Anpassung der Vergütung erforderlich. Angesichts der besseren Eignung des Dienstleisters zum Tragen dieses Risikos sollten Verlader bei verhaltensorientierter Vergütung prüfen, ob sie diese um weitere Anreize ergänzen, um zumindest einen Teil dieses Risikos abzuwälzen.1018 1015 Buehler/Pritsch 2003, S. 40. 1016 Selbst hier ist eine partielle Überwälzung durch ergänzende Anreizkomponenten möglich. 1017 Für wertbasierte Konzepte gilt dies insoweit als die Bemessungsgrundlage mit der Leistung des Dienstleisters korreliert, vgl. Abschnitte E.3.1.1.2 und E.3.1.2.2. 1018 Vgl. Abschnitt E.3.2.2.

178

3 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Anreizsystems

An rein wertbasierten Vergütungskonzepten ist zu kritisieren, dass sie unternehmerische Risiken des Verladers, wie das Risiko der Veränderung von Absatzvolumina, Preisen, Deckungsbeiträgen und Unternehmenswert, z. T. auf den Dienstleister übertragen. Wie oben ausgeführt, ist nicht erkennbar, wieso der Dienstleister fremdes unternehmerisches Risiko übernehmen sollte, soweit er auf dessen Determinanten keinen erheblichen Einfluss hat. Anders zu bewerten ist es jedoch ggf., wenn die wertbasierte Vergütung nur eine Komponente des gesamten Anreizsystems darstellt, bspw. als Credible Commitment des Dienstleisters.1019 Abbildung 80 im Anhang fasst diese Erkenntnisse zusammen. Abschließend sei angemerkt, dass die Überwälzung von Risiken auf Dritte auch den Vorteil mit sich bringen kann, dass sich diese ggf. aktiver um die Vermeidung eines Schadeneintritts bemühen als eigene Mitarbeiter.1020 Doch ist auch festzuhalten, dass das Outsourcing selbst Quelle weiterer Risiken sein kann, die bei Selbsterstellung vermieden werden können.1021

3.1.4

Zusammenfassende Beurteilung der Vergütungsformen

Abbildung 21 fasst die Beurteilung verhaltensorientierter Vergütungsformen, Abbildung 22 die Beurteilung ergebnisorientierter Vergütungsformen abschließend zusammen. Dabei sei betont, dass die Beurteilung auf der Reinform der jeweiligen Vergütungsform beruht. Mit Ergänzungen um weitere Anreizkomponenten befasst sich Abschnitt E.3.2.

1019 Vgl. Abschnitte E.3.1.3.2.4, E.3.2.3 und E.3.4.2.3.1. 1020 Vgl. Hamel 1996, S. 329. 1021 Vgl. Greaver 1998, S. 150.

3.1 Diskussion grundlegender Vergütungsformen

179

Implikationen

Empfohlene Ergänzungen Dienstleister Umsetzbarkeit Verlader • Keine Fixkosten/ • Trägt Auslastungsrisiko • Einfach zu • Leistungsbezokein Auslastungs- • Anreiz zur Maximierung der entwickeln/ gene Anreize risiko vereinbaren bzw. KontrollAnzahl Transaktionen mechanismen • Trägt • Anreiz zur Senkung der Quali- • Einfach zu messen Transzur SicherstelLeistungsrisiko tät auf das minimale durch aktionslung Qualität Verlader tolerierte Niveau basierte • Einsparungen, wenn Preise des • Kaum Anreiz zur Senkung Vergütung Dienstleisters Transaktionsniveau durch niedriger als Einbringung Logistikkompetenz Kosten interner Leistungserstellung

• Trägt Fixkosten/

• Fixer Vergütungsbestandteil • Abhängig von Höhe • Leistungsbezo- • Kunden-

Auslastungsrisiko z. T. bzw. ganz • Trägt • KombinaLeistungsrisiko tion aus • Einsparungen, • fixer und wenn Preise des variabler Dienstleisters Vergütung niedriger als • Kosten interner Leistungserstellung

Kostenbasierte Vergütung

Geeigneter Leistungsumfang • Kundenunspezifische physische sowie administrative Leistungen (‚Commodities‘)

begrenzt/eliminiert des Auslastungsrisi- gene Anreize Auslastungsrisiko kos und Komplexität zur Sicherstelder Leistungen lung Qualität Anreiz zur Maximierung der Anzahl Transaktionen • Ggf. kostenbezoAnreiz zur Senkung der Qualigene Maßnahmen tät auf das minimale durch zum Schutz vor Verlader tolerierte Niveau opportunistischem Verhalten des Kaum Anreiz zur Senkung Dienstleisters Transaktionsniveau durch Einbringung Logistikkompetenz

• Trägt Auslastungs- • Kein Auslastungsrisiko und Leistungsrisiko • Fest definierte Marge • Einsparungen, • Anreiz zur Erbringung wenn Kosten des Dienstleisters inkl. Marge niedriger als • Kosten interner Leistungserstellung

möglichst vieler und teurer Leistungen Anreiz zu ‚kreativer Buchführung‘, um kundenspezifische Kosten aufzublähen

• Komplexität von

spezifische physische sowie administrative Leistungen

• Leistungsbezo- • Kunden-

Vereinbarung und Messung abhängig von Komplexität der Kostenzuordnung •

gene Anreize zur Sicherstellung Qualität Kostenbezogene Anreize zur Sicherstellung Effizienz

spezifische physische sowie administrative Leistungen

Abbildung 21: Beurteilung verhaltensorientierter Vergütungsformen Die Ausführungen der vorangegangenen Abschnitte zeigen, dass gemäß der Principal-AgentTheorie eine ergebnisorientierte Vergütung dem Agenten mehr Anreize bietet, sich im Sinne des Principals zu verhalten als eine verhaltensorientierte Vergütung. Jedoch wurden auch die Probleme beleuchtet, die diese Vergütungsformen mit sich bringen. Nach EISENHARDT kann durchaus auch verhaltensbasierte Vergütung zum gewünschten Verhalten des Agenten führen, wenn hinreichende Transparenz hinsichtlich seines Verhaltens gegeben ist. Diese Transparenz kann insb. durch geeignete Kontrollen, etwa im Kontext moderner Informationstechnologie, aber auch durch die Erfahrungen aus längerer Zusammenarbeit gewährleistet werden.1022 Soweit Dienstleister jedoch Leistungen erheblicher Kooperationstiefe und -breite übernehmen, ist von einer Zunahme ergebnisorientierter Vergütung mit entsprechender Risikoübertragung auszugehen1023 – nicht zuletzt, weil die Dienstleister hiermit ihre Leistungsfähigkeit und -willigkeit durch ein Signal im Sinne von SPENCE glaubhaft kommunizieren können.1024

1022 Vgl. Eisenhardt 1989a, S. 60; Logan 2000, S. 26. Siehe Abschnitt E.4.3 zu Controlling. 1023 Vgl. Andersson/Norrman 2002, S. 12. 1024 Vgl. Kaas 1992, S. 893-894.

180

3 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Anreizsystems

Implikationen Verlader • Je nach Gestaltung Übernahme von Auslastungsrisiko • Einsparungen, wenn Preise des Dienstleisters Leistungsniedriger als Kosten basierte interner LeistungsVergütung erstellung • Keine Partizipation an Kostensenkungen des Dienstleisters

Dienstleister Umsetzbarkeit • Je nach Gestaltung • Ggf. schwierig Übernahme von zu entwickeln/ Auslastungsrisiko vereinbaren und zu messen • Anreiz zur Erreichung der vom Verlader gewünschten Qualität • Anreiz zur Kostensenkung durch Einbringung Logistikkompetenz • Übernahme des Leistungs- und des Mehrverbrauchsrisikos

• Einsparungen, wenn • Übernahme des

wertbasierte Vergütung geringer als Kosten interner Leistungserstellung • Überwälzung • Mehrverbrauchsrisiko Wertsowie anteilig unterbasierte nehmerischer Risiken Vergütung • Überwälzung von Leistungs- und Auslastungsrisikos, soweit diese mit Bemessungsgrundlage korrelieren

Mehrverbrauchsrisikos sowie eines Teils des Unternehmensrisikos des Verladers Übernahme des Leistungs- und Auslastungsrisikos soweit diese mit Bemessungsgrundlage korrelieren

• Erheblicher

Einfluss des Dienstleisters auf Bemessungsgrundlage als Voraussetzung

Geeigneter Empfohlene Leistungsumfang Ergänzungen • Ergänzung um • Kundenspezifische Instrumente zur physische, Partizipation des administrative Verladers an sowie dispositive Kosteneinsparungen Leistungen • Allokation des Auslastungsrisikos durch volumenbezogene Regelungen • Regelung Umgang mit Outcome Uncertainty und Folgen des Verhaltens Dritter

• Soweit Einfluss des

Dienstleisters auf Bemessungsgrundlage begrenzt: leistungsbezogene Anreize zur Sicherstellung Qualität

• Kundenspezifische physische, administrative sowie dispositive Leistungen

Abbildung 22: Beurteilung ergebnisorientierter Vergütungsformen

3.2

Diskussion ergänzender Anreizkomponenten „the service provider usually assumes a certain amount of risk through an agreement calling for a penalty, such as an automatic reduction in revenues, when performance is poorer than specified. On the other hand, the agreements often include rewards for superior performance, such as a greater than expected percentage of on-time delivery.“1025

Die Beurteilung der grundlegenden Vergütungsformen im vorangegangenen Abschnitt ist für das Verständnis der Anreizgestaltung notwendig. Sie ist jedoch insofern nicht hinreichend, da Nachteile dieser Vergütungsformen durch ergänzende Anreizkomponenten – etwa im Rahmen eines „Gain-Sharing“ oder um das Leistungsrisiko auch bei verhaltensbasierter Vergütung z. T. auf den Dienstleister zu übertragen – eliminiert oder doch zumindest gelindert werden können. Daher diskutieren die folgenden Ausführungen Arten ergänzender Anreizkomponenten. Dabei wird auch die Gestaltung der im vorigen Abschnitt dargelegten Vergütungsformen konkretisiert, denen diese Anreize immanent sind, also bspw. die leistungsbezogene Vergütung hinsichtlich der Bestimmung und Messung des Servicegrades für leistungsbezogene Anreize in Abschnitt E.3.2.1.1.

1025 Bowersox 1990, S. 37.

3.2 Diskussion ergänzender Anreizkomponenten

181

VAN LAARHOVEN/BERGLUND/PETERS stellten fest, dass in erfolgreichen Partnerschaften Anreizkomponenten öfter in den Verträgen vorgesehen werden als in weniger erfolgreichen.1026 Auch andere empirische Untersuchungen bestätigen die große Bedeutung von Anreizkomponenten und konstatieren bei den untersuchten Kontrakten Verbreitungsgrade von bis zu 60 Prozent.1027 Für die folgende Diskussion werden ergänzende Anreizkomponenten in leistungsbezogene, kostenbezogene und wertbezogene Anreize differenziert.1028

3.2.1

Leistungsbezogene Anreize

Die große Bedeutung der Sicherstellung eines ausreichend hohen logistischen Servicegrads für den Verlader wurde bereits mehrfach betont. Leistungsbezogene Anreize scheinen in besonderer Weise geeignet, dies zu gewährleisten, weil sie direkt auf das Ergebnis der logistischen Leistung Bezug nehmen und in der Lage sind, das Leistungsrisiko des Verladers teilweise oder ganz auf den Dienstleister überzuwälzen. Dabei gilt es erstens, das angestrebte Serviceniveau zu bestimmen und das realisierte zu messen, sowie zweitens die Höhe des Anreizes festzulegen.

3.2.1.1

Bestimmung und Messung des Servicegrads

Die Bestimmung optimaler Servicegrade ist eine erhebliche Herausforderung, zumal hier die durch Logistikleistungen erschließbaren Marktpotentiale bzw. Deckungsbeiträge und die dafür entstehenden Kosten gegeneinander abzuwägen sind. Jedoch sei in diesem Kontext auf Abschnitt C.1.2.2 verwiesen, der diese Problematik diskutiert. Die Definition des angestrebten Servicegrades kann dabei statisch (z. B. Erreichen einer Liefertreue von 95 Prozent in zwei Jahren), dynamisch (z. B. jährliche Steigerung der Liefertreue um einen Prozentpunkt p. a. in den nächsten fünf Jahren) oder als Mischform hieraus stattfinden.1029 Ist das vom Verlader angestrebte und mit dem Dienstleister abgestimmte (ggf. 1026 Vgl. Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 439. 1027 Vgl. Lieb/Millen/Van Wassenhove 1993, S. 37; Lieb/Randall 1996, S. 312. Dabei scheint es regionale Unterschiede zu geben, vgl. Millen et al. 1997, S. 42. Der hohe Verbreitungsgrad deutet darauf hin, dass hier Anreize, die einer grundlegenden Vergütungsform immanent sind, miterfasst wurden. 1028 Darüber hinaus finden sich auch volumenbezogene Anreize, die den Verlader pönalisieren, wenn die Mengen hinter den Erwartungen zurückbleiben, vgl. Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 439. 1029 Vgl. Greco 1997, S. 54. Allerdings ist hier zu beachten, dass der Aufwand zur Steigerung des Servicegrads oft progressiv steigt, so dass eine Erhöhung z. B. der Liefertreue von 85 auf 90 Prozent leichter zu erreichen ist als seine Erhöhung von 90 auf 95 Prozent.

182

3 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Anreizsystems

dynamisierte) Serviceniveau definiert, so sollte es vertraglich fixiert werden, da es sich um eine zentrale Komponente des Logistikoutsourcings handelt.1030 Auch die anschließende Messung des Servicegrads ist von erheblicher Bedeutung, zumal die darauf basierenden Sanktionen erheblich sein können. Daher müssen sich die Partner „auch über ein Monitoringsystem einigen, das die jeweils erreichten Servicegrade misst“.1031 Hier sind sich insb. die Verlader oft darüber unklar, wie ein solches System zu gestalten ist.1032 Mit dieser Herausforderung befasst sich Abschnitt E.4.3.2.1.

3.2.1.2

Bestimmung der Höhe des Anreizes

Die Bestimmung der Höhe des leistungsbezogenen Anreizes hängt einerseits davon ab, wie wichtig es dem Verlader ist, ein bestimmtes Niveau an Service zu erreichen, und andererseits, wie viel Aufwand dies für den Dienstleister darstellt. Umgekehrt kann es sein, dass ein bestimmtes Serviceniveau nicht unterschritten werden soll, etwa weil dem Verlader ansonsten hohe Konventionalstrafen drohen. Die Höhe des Leistungsanreizes kann – positiv wie negativ – erheblich sein. So empfiehlt HAMEL, „progressive Konventionalstrafen, die der SourcingPartner bei Fehlleistungen zu entrichten hätte, die so hoch dimensioniert sein müssten, dass bei Wiederholung die Existenz bzw. Selbständigkeit des Sourcing-Partners gefährdet wäre“.1033 Dabei ist jedoch zu beachten, dass Dienstleister in solch erhebliche Sanktionen nur einwilligen werden, wenn sie sehr sicher sind, die geforderte Leistung konstant erbringen zu können.1034 Letztlich kommt diese Regelung aus Sicht des Verladers einer Versicherung des Leistungsrisikos gleich.

3.2.1.3

Zwischenfazit

„the vast majority of disputes that arise between shippers and their third parties revolve around performance problems.“1035

Das Eingangszitat belegt die große Bedeutung von Kontrolle und Motivation des Dienstleisters. Die Verlader stehen dabei oft vor dem Dilemma, dass sie wenig Erfahrung mit der Gestaltung eines Systems zur Messung der Logistikleistung haben und insofern auf die 1030 1031 1032 1033

Vgl. Fischer 1996, S. 238; Foster 1998b, S. 63. Fischer 1996, S. 238. Vgl. Molloy 1993, S. 53-54; Foster 1999b, S. 79; Sohal/Millen/Moss 2002, S. 64-65. Hamel 1996, S. 330-331. Ähnlich empfehlen Lacity/Willcocks/Feeny 1995, S. 88, für den Bereich des IT-Outsourcings eskalierende Sanktionen. 1034 Dies entspricht dann einer Selbstselektion, vgl. Abschnitt B.2.3.2. 1035 Foster 1998b, S. 63.

3.2 Diskussion ergänzender Anreizkomponenten

183 1036

Kompetenz des Dienstleisters angewiesen sind, den sie damit kontrollieren wollen. Jedoch sollte es auch im Interesse leistungsfähiger Dienstleister liegen, hier Transparenz zu schaffen. Schließlich sind einer Untersuchung von POPPO/ZENGER zufolge auslagernde Unternehmen unzufrieden mit ihren Dienstleistern, wenn sie keine hinreichende Transparenz bez. deren Leistungen haben.1037 Leistungsbezogene Anreize oder Pönalen scheinen – ergänzend oder als zentraler Bestandteil – bei allen Vergütungsformen geboten.1038 Lediglich in Exit-Relationships mag man argumentieren, dass die Aufrechterhaltung der Geschäftsbeziehung per se hinreichend motivieren kann. In der Praxis bieten jedoch gerade hier die Dienstleister von sich aus Vergütungsmodelle an, die aus Sicht des Verladers Leistungsanreizen gleichkommen.1039 Aus Perspektive der Informationsökonomie ist dieses Verhalten als Teil des Signalling der Dienstleister einzustufen.

3.2.2 3.2.2.1

Kostenbezogene Anreize Bestimmung und Messung der Logistikkosten

Die Gestaltung kostenbezogener Anreize kann eine ähnliche Herausforderung darstellen wie die leistungsbezogener Anreize. So muss zwischen den Parteien Einigkeit hinsichtlich der relevanten Ausgangsbasis der Kosten herrschen und die Messung künftig anfallender Logistikkosten abgestimmt werden. Doch haben in der Praxis viele Unternehmen erhebliche Probleme, ihre Logistikkosten zu bestimmen.1040 Hierbei können ggf. der Logistikdienstleister oder auf Logistik bzw. Controlling spezialisierte Beratungsunternehmen helfen.1041 Als weitere Herausforderung ergibt sich die Bestimmung geeigneter Kostenziele, zumal die Logistikkosten wiederum vom angestrebten Servicegrad abhängen.1042 Auch hier können die Kostenziele statisch (z. B. Einsparung von zehn Prozent bezogen auf das heutige Kostenniveau, zu erreichen innerhalb von zwei Jahren), dynamisch (z. B. jährliche Einsparung von drei Prozent p. a. in den nächsten fünf Jahren) oder als Mischform definiert werden. Die Nutzung externer Benchmarks erlaubt auch hier, Umweltentwicklungen, wie z. B. Veränderungen 1036 Vgl. Foster 1998b, S. 66. 1037 Vgl. Poppo/Zenger 1998, S. 873. 1038 Vgl. Abbildung 21 und Abbildung 22. Dabei ist der Übergang zwischen verhaltensbasierter Vergütung mit erheblichen leistungsbezogenen Anreizen und leistungsbasierter Vergütung fließend. 1039 So bietet DHL für seine sog. „Time Definite“-Produkte eine Geld-zurück-Garantie, vgl. DHL 2005. 1040 Vgl. die Ausführungen in Abschnitt C.1.1.1.3 sowie Foster 1998b, S. 66; Göpfert 2004, S. D 539. Dabei wird das in Fußnote 318 definierte Verständnis der Logistikkosten zu Grunde gelegt, welches Opportunitätskosten, wie z. B. entgangene Umsätze durch Fehlbestände, Obsoleszenz oder Preisreduktionen bei Überbeständen, ausschließt. 1041 Dies bietet z. B. der Dienstleister Caliber Logistics seinen Kunden an, vgl. Foster 1998b, S. 66. 1042 Vgl. Abschnitt C.1.1.1.3.

184

3 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Anreizsystems

von Treibstoffpreisen, einzubeziehen, die ansonsten durch zusätzliche Vereinbarungen berücksichtigt werden müssten.

3.2.2.2

Bestimmung der Höhe des Anreizes

Der Verlader kann regelmäßige Kostensenkungen im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses einfordern, ohne eine zusätzliche Vergütung vorzusehen.1043 Eine weitere Motivation des Dienstleisters erlauben kostenbezogene Anreize, die dem Dienstleister eine Beteiligung an der Kostenersparnis bieten. Diese kann dabei proportional (z. B. 30 Prozent der eingesparten Kosten) oder stufenweise (z. B. ein definierter Betrag oder Prozentsatz bei Einsparung von mehr als fünf Prozent) ausfallen. Die Höhe der Anreize sollte auch hier davon abhängen, wie schwierig die vereinbarten Voraussetzungen zu erreichen sind und inwieweit der Dienstleister zusätzlich zur Wirkung der grundlegenden Vergütungsform und der Aufrechterhaltung der Beziehung noch motiviert werden muss.

3.2.2.3

Zwischenfazit

Bis auf die wertbasierte Vergütung motiviert keine der vorgestellten Vergütungsformen den Dienstleister dazu, Kostensenkungen anzustreben und diese mit dem Verlader zu teilen.1044 Somit kommt kostenbezogenen Anreizen zur Herstellung einer Interessenidentität zwischen Verlader und Dienstleister erhebliche Bedeutung zu.

3.2.3

Wertbezogene Anreize

Wertbasierten Vergütungskonzepten sind wertbezogene Anreize immanent. Jedoch kann es hilfreich sein, auch im Rahmen anderer Formen der Vergütung wertbezogene Anreize zu setzen, um eine Stärkung der Interessenidentität zu erreichen und die Partnerschaft zu festigen.1045 Allerdings erscheint dies dem Verfasser nur bei längerfristig ausgerichteten Beziehungen mit erheblicher Bindung der Partner geboten.

1043 Vgl. Abschnitt E.4.3.2.3. 1044 Vgl. Abschnitte E.3.1.2.1, E.3.1.2.2 und E.3.1.4. 1045 Vgl. Abschnitt E.3.4.2.3.1. Ähnlich Logan 2000, S. 28.

3.4 Vermeidung bzw. Reduktion von Abhängigkeitsgefahren

3.3

185

Diskussion der Transparenz der Kosten des Dienstleisters

Die Transparenz der Kosten des Dienstleisters für den Verlader ist zwar nur der kostenbasierten Vergütung (sog. Cost-Plus-Ansätze) immanent, doch kann sie prinzipiell bei allen Vergütungsformen vereinbart werden.1046 Eine solche Transparenz kann für den Verlader von Interesse sein, um Ansätze zur Senkung der Kosten durch geeignete Adaption der Zusammenarbeit zu identifizieren,1047 das Problem der Anpassung der Vergütung an Veränderungen der Mengen und Kosten zu adressieren,1048 aber auch um Transparenz über die Marge des Dienstleisters zu erhalten. Die Zustimmung des Dienstleisters zu solchen Open Book-Vereinbarungen kann der Verlader als ein Signal im Sinne von SPENCE in Bezug auf die Fairness der vorgeschlagenen Preise werten. Insbesondere wenn der Verlader eine hohe Bindung an den Dienstleister hat, können solche Vereinbarungen – ergänzt um entsprechende Regelungen zur Anpassung der Vergütung – einen Beitrag leisten, um die Gefahren der Abhängigkeit aus Perspektive des Verladers zu mindern.1049 Dies gilt insb. in Situationen, in denen der Dienstleister ex ante die zu erwartenden Kosten nur schwierig abschätzen kann.1050 Diese Ausführungen verdeutlichen, dass das Gewähren von Kostentransparenz einen Beitrag zum Aufbau des Vertrauens des Verladers in den Dienstleister leisten kann.1051 Die vom Dienstleister gewährte Kostentransparenz ist jedoch – wie die Ausführungen in Abschnitt E.3.1.2.1 hinsichtlich der diesbezüglichen Gestaltungsspielräume des Dienstleisters zeigen – cum grano salis zu bewerten.

3.4

Vermeidung bzw. Reduktion von Abhängigkeitsgefahren „The significance of asset specificity for outsourcing is that if activities that require ‚transactionspecific investments’ are outsourced, the firm will find itself locked-in to its supplier, as it will not want to write off those investments by revisiting the market. This lock-in can then be exploited by the supplier, by renegotiating the terms of the contract or insisting on different terms next time

1046 Teilweise wird der Begriff „Open Book“ als Synonym für Cost Plus verwandt, vgl. etwa Miebach Logistik 2004, S. 39. Diese Gleichsetzung ist jedoch nicht korrekt. 1047 Vgl. Logan 2000, S. 27. 1048 Vgl. Fischer 1996, S. 238-239; Bretzke 1998, S. 400-401. So berichten Töpfer/Doesken 1996, S. 37, vom Outsourcing der Distributionslogistik von Nestlé in Deutschland: „Für den Auftraggeber sind alle Kosten detailliert nachvollziehbar. Die gesamte Kalkulation wurde offen gestaltet. Für die Abrechnung der erbrachten Leistung wurde klar nach fixen und variablen Kostenblöcken getrennt. Dadurch wird ein ständiges Nachverhandeln bei sich ändernden Mengenstrukturen vermieden.“ 1049 Ähnlich Bretzke 2004a, S. 40. Siehe vertiefend Abschnitt E.3.4.2. 1050 Vgl. Sankaran/Mun/Charman 2002, S. 692. 1051 Allerdings kann nicht im Umkehrschluss aus der Forderung nach Kostentransparenz auf niedriges Vertrauen geschlossen werden, vgl. Sankaran/Mun/Charman 2002, S. 687.

186

3 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Anreizsystems around. This post-contractual lock-in (dependency) will cause the power relation between the two parties to change – the situation can become one of supplier dominance.“1052

Auch ein ausgefeiltes Anreizsystem kann Makulatur sein, wenn der Verlader als Principal in die Abhängigkeit des Agenten gerät.1053 Wie bereits oben erwähnt, ist das eigentliche Problem dabei nicht die Abhängigkeit selbst, sondern deren mögliche negative Folgen. Primär ist hier an die opportunistische Ausnutzung der Abhängigkeit durch den Partner im Rahmen eines Hold Up zu denken; darüber hinaus seien jedoch auch mögliche Probleme des Partners, bspw. durch Versagen oder Insolvenz, erwähnt.1054 Ein Hold Up kann dabei vielfältige Gestalt annehmen, wie die folgenden Beispiele illustrieren: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Preiserhöhungen im Rahmen von Nachverhandlungen bzw. nach Ablauf des ursprünglichen Vertrages;1055 Einfordern überhöhter Entgelte für ursprünglich nicht vorgesehene Zusatzleistungen;1056 Verweigerung der vereinbarten Weitergabe erlangter Kostenreduktionen;1057 Reduktion der Qualität der Leistung;1058 Verweigerung einer Anpassung der Leistungen an den technischen Fortschritt oder sich verändernde Marktbedingungen.1059

Von zentraler Bedeutung ist dabei, dass der Verlader auf solch opportunistisches Verhalten angesichts der Abhängigkeit nicht angemessen reagieren kann.1060 Die folgenden Ausführungen sollen mögliche gestalterische Gegenmaßnahmen beleuchten. Abschnitt E.3.4.1 fasst Ansätze zusammen, welche die Bindung des Verladers an den Dienstleister reduzieren und so eine Abhängigkeit vermeiden. Abschnitt E.3.4.2 nimmt hingegen diese Abhängigkeit als gegeben hin und untersucht Ansätze, welche die aus der Abhängigkeit resultierenden Gefahren abschwächen oder ausgleichen können.

1052 Lonsdale 2001, S. 22. 1053 Vgl. Sharma 1997, S. 762. So beschreibt Lonsdale 2001, S. 27, mehrere Fälle, in denen britische Behörden als Auftraggeber in eine Abhängigkeit von IT-Dienstleistern gerieten; z. T. hatten sich die Behörden in den Verträgen das Recht vorbehalten, in den später dann tatsächlich eingetretenen Umständen zu kündigen und eine Kompensation von den Dienstleistern zu erhalten – Rechte, die sie jedoch angesichts der Abhängigkeit de facto nicht ausüben konnten. 1054 Vgl. Abschnitt C.2.2.4. 1055 Vgl. Lonsdale/Cox 1998, S. 39; Leavy 2001, S. 48; Lonsdale 2001, S. 22. 1056 Vgl. Lacity/Hirschheim 1993, S. 256; Hus/Tödtmann 2003; Hus 2004 für IT-Outsourcing. 1057 Ähnlich Nagengast 1997, S. 116. 1058 Vgl. Lonsdale/Cox 1998, S. 39; Moore 1998, S. 48. 1059 Vgl. Nagengast 1997, S. 127; Lonsdale/Cox 1998, S. 39. 1060 Vgl. Stank/Daugherty 1997, S. 56.

3.4 Vermeidung bzw. Reduktion von Abhängigkeitsgefahren

3.4.1

187

Vermeidung einer Abhängigkeit durch Reduktion des Bindungsgrades

Die Bindung einer Vertragspartei an eine andere ergibt sich nicht nur durch transaktionsspezifische Investitionen, sondern etwa auch durch vertragliche Regelungen, weitere Beziehungen jenseits der Geschäftsbeziehung, Pfänder sowie durch einen hohen Grad an Irreversibilität (vgl. Abschnitt B.3.3). Der Verlader kann auf diese Aspekte bei der Gestaltung des Logistikoutsourcings erheblichen Einfluss nehmen. So kann er durch die – hier nicht näher diskutierte – Auswahl des Dienstleisters Einfluss auf weitere Beziehungen zu diesem jenseits des anstehenden Outsourcingvorhabens nehmen. Im Vertrag kann er bindungserhöhende Regelungen vermeiden. Ansätze zur Senkung des Grades der Irreversibilität finden sich insb. im Bereich der Organisation. Von wesentlicher Bedeutung zur Senkung bzw. Vermeidung transaktionsspezifischer Investitionen ist es ferner, die Idiosynkrasie der auszulagernden Leistungen zu senken. Darüber hinaus kann der Verlader versuchen, die Leistung von Pfändern zu vermeiden.1061

3.4.2

Reduktion der aus Abhängigkeit resultierenden Gefahren

In vielen Fällen wird es dem Verlader trotz Nutzung der vorgenannten Maßnahmen nicht gelingen, eine Abhängigkeit vom Dienstleister gänzlich zu vermeiden. So „überantworten ganz offensichtlich immer mehr Unternehmungen auch hochgradig spezifische Ressourcen (wie z. B. Hochregalläger auf dem eigenen Werksgelände) und unternehmungsindividuelle Prozesse in die Hände fremder Dritter“.1062 Liegt eine hohe Faktorspezifität vor, so folgern zahlreiche Autoren, dass von einem Outsourcing der entsprechenden Leistungen abgesehen werden sollte.1063 Dem ist insoweit zu folgen, als in dieser Situation die Vorteile des Logistikoutsourcings stark beeinträchtigt werden können.1064 Doch konnte in Abschnitt B.2.2.4.2 dargelegt werden, dass die Transaktionskostentheorie die Reichweite marktlicher Lösungen hier unterschätzt. Und tatsächlich finden sich empirische Belege für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Abnehmer auch bei mittlerer und hoher Faktorspezifität.1065 Es stellt sich somit die Frage, welche Instrumente die Gefahren einer Abhängigkeit reduzieren können. Selbstverständlich sind hier eine entsprechende Gestaltung von Verträgen und

1061 1062 1063 1064 1065

Vgl. insb. Abschnitte E.2, E.4.2 und E.2.5.1.1. Bretzke 1999, S. 337. Vgl. etwa Maltz 1994a, S. 247, S. 249 und S. 257; Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 52. Vgl. z. B. Abschnitt C.2.1.1 sowie Logan 2000, S. 23. Vgl. Walker/Poppo 1991; Gaitanides 1998, S. 103. Nach Skjøtt-Larsen 1999a, S. 50, können auch Logistikleistungen ausgelagert werden, die hochgradig transaktionsspezifische Investitionen bedingen, soweit die Unsicherheit als niedrig einzustufen ist.

188

3 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Anreizsystems

eine geeignete Kontrolle des Dienstleisters notwendig, aber, wie bereits ausgeführt, angesichts der begrenzten Rationalität der Akteure oft nicht hinreichend.1066 Das im Folgenden vorgestellte Instrumentarium zur Reduktion der Gefahren einer Abhängigkeit soll in drei Gruppen eingeteilt werden. Erstens werden Maßnahmen diskutiert, die diese Gefahren durch Auswahl nicht opportunistischer Dienstleister zu adressieren suchen. Da dies nicht immer gelingen mag, seien zweitens Ansätze untersucht, die den Spielraum für opportunistisches Handeln des Dienstleisters begrenzen. Da auch dies nicht immer erfolgreich sein mag, gilt es drittens Mittel zu identifizieren, die eine über vertragliche Regelungen hinausgehende Angleichung der Interessen erreichen.

3.4.2.1

Auswahl eines nicht opportunistischen Dienstleisters

Die Verhaltensannahmen, die nach WILLIAMSON zu „ernsthaften Vertragsschwierigkeiten“1067 führen, sind Opportunismus und begrenzte Rationalität.1068 Während man im Rahmen der Auslagerung komplexer Logistikleistungen begrenzte Rationalität und damit die Unvollständigkeit der Verträge letztlich als gegeben hinnehmen muss,1069 scheint die Frage berechtigt, inwieweit zwingend mit einem Opportunismus des Dienstleisters zu rechnen ist. So konzediert WILLIAMSON: „ich [bestehe] nicht darauf [..], dass jeder einzelne unentwegt oder auch nur überwiegend dem Opportunismus huldigt. […] Ich nehme lediglich an, dass manche Menschen zeitweilig opportunistisch sind und dass unterschiedliche Vertrauenswürdigkeit selten im Vorhinein klar erkennbar ist.“1070 Konstrukte, die eine Einschätzung der Vertrauenswürdigkeit eines Dienstleisters im Voraus ermöglichen können, sind Vertrauen und Reputation. Die Auswahl nicht opportunistischer Partner scheint einfach, wenn der Verlader zu einem oder mehreren Dienstleistern bereits Vertrauen1071 aufbauen konnte: „Trust is the antidote of opportunism. When the relationship between the client and its vendor is adversial, the vendor will take advantage of gaps in the agreement. When there is mutual trust, vendors often work hard to deal fairly with the gaps.“1072 Soweit zu keinem geeigneten Dienstleister eine ausreichend vertrauensvolle Beziehung aufgebaut werden konnte, können ggf. Gestaltungsansätze zum Aufbau von Vertrauen hel1066 Vgl. Pfohl/Large 1992, S. 22; Schnoedt 1994, S. 226-229; Fischer 1996, S. 237. Es sei darauf hingewiesen, dass ungeschickte Vertragskonstruktionen wiederum auch Quelle einer Abhängigkeit vom Dienstleister sein können, vgl. Lonsdale/Cox 1998, S. 40-43. 1067 Williamson 1990, S. 76. 1068 Vgl. Abschnitt B.2.2.2.1. 1069 Vgl. Abschnitt E.2.1. 1070 Williamson 1990, S. 73. 1071 Vgl. zum Konstrukt des Vertrauens Abschnitt D.2.4 sowie zur Bedeutung von Vertrauen im Kontext der Transaktionskostentheorie Abschnitt B.2.2.4.1. 1072 Barthélemy 2001, S. 66. Ähnlich Bretzke 2004b, S. 13-14.

3.4 Vermeidung bzw. Reduktion von Abhängigkeitsgefahren

189

1073

fen. Reicht das Vertrauen zum Zeitpunkt der Auswahl des Logistikdienstleisters trotz solcher Maßnahmen nicht aus, empfiehlt es sich, die Reputation1074 der potentiellen Partner zu prüfen. Die Dienstleister wiederum nutzen ihre diesbezüglichen Möglichkeiten des Signalling, nennen bspw. Referenzkunden und verweisen auf Zertifizierungen (wie z. B. ISO 9 000ff) oder „Customer Recognition Awards“.1075 Dabei stellt Reputation nicht nur ein Signal für Vertrauenswürdigkeit dar. Vielmehr kann eine gute Reputation des Vertragspartners auch nach dem Abschluss des Vertrages eine opportunismushemmende Wirkung haben, da eine Beschädigung des guten Rufs erhebliche wirtschaftliche Einbußen für den Agenten mit sich bringen kann.1076 Insofern besitzt die Reputation einen ökonomischen Wert, den der Agent dem Principal als Pfand oder auch Geisel übergibt. Es wird argumentiert, dass der Principal bei Versagen oder opportunistischem Verhalten dessen Reputation beschädigen oder gar zerstören kann1077 und insofern der Agent zusätzliches Interesse in Form einer Selbstbindung entwickelt, im Sinne des Principals zu handeln.1078 Um den Reputationsmechanismus für sich zu nutzen, können Verlader auch den Kontakt mit (ehemaligen) Kunden des potentiellen Partners suchen. Steht der Kandidat fest, so mag der Verlader erwägen, durch möglichst breite Veröffentlichung von Informationen über die Zusammenarbeit Aufmerksamkeit zu erzeugen, die den Dienstleister für den Fall opportunistischen Handelns einen erheblichen Rufschaden befürchten lässt. Es sei jedoch angemerkt, dass in der Praxis die Möglichkeiten des Principals zur Beschädigung der Reputation bei opportunistischem Verhalten des Dienstleisters ggf. begrenzt sein können. Denn zum einen mag er eine Veröffentlichung von Problemen scheuen, um seine eigene Reputation zu schützen. Zum anderen ist es bei Streitigkeiten zwischen den Parteien für Dritte häufig schwer festzustellen, ob die Anschuldigungen gerechtfertigt sind, zumal teilweise langwierige Gerichtsverfahren die Folge sind.1079

1073 Vgl. Abschnitt E.2.1.3.1. Auch Reziprozität wirkt in diese Richtung, vgl. Abschnitt E.3.4.3.2.1. 1074 Dabei stellt die Firmenreputation letztlich einen informationsökonomischen Begriff für Vertrauenskapital dar. In der vorliegenden Arbeit sei jedoch unter Reputation lediglich das Vertrauenskapital gegenüber dispersem Publikum verstanden, während Vertrauen als auf persönlichen Beziehungen beruhend verstanden wird. Siehe Kaas 1990, S. 545. 1075 Vgl. Kaas 1990, S. 541 und S. 545-546; Logan 2000, S. 28. Siehe Homann/Suchanek 2000, S. 94. 1076 Vgl. Kaas 1990, S. 545; Sharma 1997, S. 778. 1077 Vgl. Backhaus 1992, S. 787; Aertsen 1993, S. 28; Schade/Schott 1993b, S. 504; Kunkel/Lieske 1998, S. 62-63. Dies stellt letztlich eine Art sozialer Sanktionen dar, denen nach Stein 2003, S. 177, ein zunehmend großer Einfluss zukommt. 1078 Vgl. Kaas 1990, S. 545. Backhaus/Aufderheide/Späth 1994, S. 130, sehen in der informellen Selbstbindung durch Reputation ein „Credible Commitment“. 1079 Vgl. Sharma 1997, S. 779; McKinney 2000a und McKinney 2000b zum Fall Mitsubishi Motor Manufacturing of America gegen GATX Logistics deren Zusammenarbeit Greco 1997, S. 54, als positives Beispiel für „Performance Measurement“ und „Gain Sharing“ präsentierte; o. V. 2000a zum Fall Office Max gegen Ryder. Hingegen argumentiert Aertsen 1993, S. 28: „Many logistics firms specialized in particular types of service, such as the distribution of liquids or in controlled

190

3 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Anreizsystems

3.4.2.2

Reduktion opportunistischer Spielräume des Dienstleisters

Wird die Gefahr opportunistischen Handelns des Dienstleisters durch die vorstehenden dargelegten Ansätze nicht hinreichend adressiert, können Verlader versuchen, die diesbezüglichen Spielräume des Dienstleisters zu begrenzen. Mögliche Maßnahmen umfassen – wie im Folgenden darzulegen sein wird – die Strukturierung der auszulagernden Leistung, die Erhöhung von Kontrolle und Transparenz über das Verhalten des Dienstleisters, die Einrichtung einer Schiedsstelle sowie die partielle vertikale Integration in Form eines Joint Ventures.

3.4.2.2.1

Struktur der auszulagernden Leistungen

SHARMA empfiehlt, auszulagernde Leistungen in mehrere Einheiten aufzuteilen und an unterschiedliche Dienstleister zu vergeben.1080 Im Kontext des Logistikoutsourcings ist hier insb. daran zu denken, dispositive Leistungen durch andere Dienstleister erbringen zu lassen als die nicht-dispositiven Leistungen. Diese Überlegung entspricht der Argumentation von Verfechtern der Idee der 4PL-Dienstleister1081 – sog. „Asset-Light“ oder „Non-Asset-based Companies“, die bewusst keine bzw. kaum physische Infrastruktur zur Erbringung von Logistikleistungen besitzen, wie z. B. EXPEDITORS oder C.H. ROBINSON1082. So argumentiert das letztgenannte Unternehmen: „Because we don’t own equipment, we seek out the mode that provides the greatest efficiencies while meeting the customer’s service needs.“1083 Natürlich besteht auch die Möglichkeit, einen „Asset-Heavy“ 3PL-Dienstleister mit der Erbringung dispositiver Leistungen zu beauftragen, jedoch nicht-dispositive Leistungen ganz oder teilweise durch andere Dienstleister durchführen bzw. regelmäßig ausschreiben zu lassen, um ein opportunistisches Verhalten zu unterbinden. Dieses Vorgehen entspricht letztlich dem Konzept des LLP.1084 Eine andere Möglichkeit, die auszulagernden Leistungen opportunismushemmend zu strukturieren, besteht etwa in einer Differenzierung nach Geographien.1085 Dabei kann sich – neben dem Wettbewerb zwischen den Dienstleistern und einem evtl. motivationalen Effekt1086 – auch die leistungsbasierte Vergütung an der Leistung der anderen Dienstleister orientieren. Der Verlader erhält Transparenz über Best Practices in verschiedenen Bereichen und kann ein

1080 1081 1082 1083 1084 1085 1086

temperature distribution. Bad performance can thus tarnish reputations in these relatively small niche markets.“ Vgl. Sharma 1997, S. 783-784. Ähnlich Kummer 1993, S. 30; Fischer 1996, S. 237. Vgl. Abschnitt B.1.4 zur Klassifikation von Logistikdienstleistern in der vorliegenden Arbeit. Vgl. C.H. Robinson 2005; Expeditors 2005. C.H. Robinson 2005. Es sei angemerkt, dass der Dienstleister bei Beauftragung anderer Unternehmen diesen gegenüber wiederum die Rolle des Principals einnimmt, vgl. Kunkel/Lieske 1998, S. 42. Vgl. Abschnitt B.1.4. Vgl. Städtler-Schumann/Britsch 1999, S. 60. Vgl. Abschnitt E.3.4.2.3.2. Siehe auch Sydow 2001, S. 253.

3.4 Vermeidung bzw. Reduktion von Abhängigkeitsgefahren

191

Benchmarking der Dienstleister durchführen. Für die Dienstleister kann dies den Vorteil mit sich bringen, an Unternehmen gemessen zu werden, die – abhängig von der Strukturierung der Leistungen – ähnlichen Umwelteinflüssen ausgesetzt sind, so dass der Einfluss der Outcome Uncertainty leichter eliminiert werden kann.1087

3.4.2.2.2

Erhöhte Kontrolle und Transparenz durch Informationstechnologie

Verschiedene Autoren argumentieren, dass die Kontrolle und Transparenz hinsichtlich externer Dienstleister durch Einsatz moderner Informationstechnologie bereits auf einem Niveau angelangt ist, das einer internen Verrichtung gleichkäme.1088 Diesbezüglich sie jedoch auf die Ausführungen zum Controlling des Logistikoutsourcings verwiesen.

3.4.2.2.3

Einrichtung einer Schiedsstelle

Auf die Möglichkeit, Schiedsstellen zu nutzen, wurde bereits im Kontext des Umgangs mit auftretenden Problemen eingegangen.1089 Für die Effektivität eines solchen Schiedsverfahrens ist es allerdings erforderlich, dass zum einen die Dritten hinreichende Transparenz erhalten, um die Situation beurteilen zu können, und zum anderen die Weisungen dieser Dritten für die Parteien auch tatsächlich bindend sind. Ein Beitrag zur Schaffung geeigneter Transparenz kann bspw. in einer ausführlichen Beschreibung des Leistungsumfangs sowie einer Kodifizierung der Ziele der Zusammenarbeit bestehen.1090 Hinsichtlich der Verbindlichkeit der Weisungen einer solchen Instanz ist anzumerken, dass – wie in Abschnitt E.2.5.3.4 ausgeführt – vertragliche Absprachen im Falle einer Abhängigkeit vom Dienstleister ggf. nicht mehr durchsetzbar sein können und der Dritte in solchen Fällen gewissermaßen übervertragliche Weisungskompetenz benötigt. Insofern ist die Eignung einer Schiedsstelle als Beitrag zur Reduktion der Gefahren einer Abhängigkeit im jeweiligen Einzelfall zu prüfen.

1087 1088 1089 1090

Vgl. Abschnitt E.3.1.3.2.2. Vgl. Seidmann/Sundararajan 1997, S. 2. Vgl. Abschnitt E.2.5.3.2. Siehe Williamson 1990, S. 84; Logan 2000, S. 29; Bretzke 2004a, S. 40. Vgl. Abschnitt E.2. Siehe auch die Bedenken von Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 44, hinsichtlich der Beurteilbarkeit des Gegenstandes relationaler Verträge durch Dritte.

192

3 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Anreizsystems

3.4.2.2.4

Errichtung eines Joint Ventures

Die Errichtung einer gemeinsamen Tochtergesellschaft als Joint Venture mit dem Dienstleister kann die Vorteile einer vertikalen Integration mit denen eines Outsourcings kombinieren. Sie ermöglicht – wie bereits erwähnt – „dem Auftraggeber Transparenz und Durchgriffsrechte aus einer Gesellschafterposition heraus“.1091 Abschnitt E.3.5 befasst sich mit den weitreichenden Implikationen, die die Errichtung eines Joint Ventures für die Anreizgestaltung im Kontext des Logistikoutsourcings mit sich bringt.

3.4.2.3

Angleichung der Interessen von Verlader und Dienstleister

Die bisherigen Ausführungen befassten sich mit der Reduktion der Gefahren opportunistischen Handelns des Dienstleisters im Kontext einer möglichen Abhängigkeit des Verladers. Eine Angleichung der Interessen von Principal und Agent führt dazu, dass auch opportunistische Dienstleister in Verfolgung ihrer eigenen Interessen den Verlader nicht benachteiligen.1092 Vertraglich festzulegende Beiträge zur Angleichung der Interessen der beteiligten Parteien umfassen bspw. Garantiezusagen, Vergütungsformen, Entschädigungsregeln und Formen von Vertragsstrafen.1093 Wie jedoch bereits ausgeführt, kann die Macht, die einer der Parteien nach dem Outsourcing zukommt, über dem Vertrag stehen, das heißt, sie kann ggf. die andere Partei zur Anpassung oder Ignorierung des Vertrages zwingen.1094 Daher stellt sich die Frage, wie eine übervertragliche Angleichung der Interessen erreicht werden kann. Hierzu diskutieren die folgenden Ausführungen die Ansätze der Schaffung wechselseitiger Abhängigkeiten sowie der Motivation des Dienstleisters durch künftige Geschäftsoptionen bzw. durch Vergabe eines breiten Leistungsumfangs.

3.4.2.3.1

Schaffung wechselseitiger Abhängigkeiten

„Principals also can structure the exchange so as to raise agents’ costs if opportunistic behaviour becomes known or suspected. Based upon arguments in the transaction cost framework, […] principals can reduce the hazards of opportunism by requiring investment by agents in assets that are idiosyncratic to the exchange.“1095

1091 1092 1093 1094 1095

Bretzke 2004a, S. 40. Vgl. Abschnitt E.1.1.2.1. Vgl. insb. Abschnitt B.2.3.2.3. Vgl. Abschnitte E.3.1 und E.3.1.3. Siehe auch Kunkel/Lieske 1998, S. 62. Vgl. Abschnitt E.2.5.3.4. Sharma 1997, S. 784-785.

3.4 Vermeidung bzw. Reduktion von Abhängigkeitsgefahren

193

SYDOW unterscheidet im Rahmen der Externalisierung ökonomischer Aktivitäten die einseitige Abhängigkeit und die (günstigere) wechselseitige Abhängigkeit, die dem in der vorliegenden Arbeit verwandten Begriff der symmetrischen Bindung nahe kommt.1096 Im Rahmen des Outsourcings von Logistikleistungen – und insb. bei der Auslagerung komplexer Logistikleistungen – liegt häufig eine symmetrische Bindung vor, denn es werden oft auf beiden Seiten erhebliche Investitionen getätigt.1097 Einer empirischen Untersuchung von WEBER/ENGELBRECHT zufolge mussten durch den Dienstleister „in über 50% der betrachteten Fälle […] zusätzliche Lagerkapazitäten aufgebaut, neue Mitarbeiter eingestellt und vorhandene Mitarbeiter speziell geschult werden“.1098 Solche Leistungen des Dienstleisters, die transaktionsspezifischen Charakters sind, stellen eine Form von Credible Commitment dar1099 und tragen zur Vertiefung des Vertrauens in den Dienstleister bei.1100 Die Bindung des Dienstleisters kann jedoch auch jenseits transaktionsspezifischer Investitionen erhöht werden, etwa – wie bereits erwähnt – durch Leistung eines Pfandes.1101 Durch diese Commitments trifft der Lock-In nicht immer zwangsläufig das auslagernde Unternehmen allein. Vielmehr wird die ex ante dominierende Partei – sei es der Verlader oder der Dienstleister – darum bemüht sein, der anderen Partei den Großteil der transaktionsspezifischen Investitionen aufzuzwingen1102 oder – soweit eine partnerschaftliche Einstellung vorherrscht – eine symmetrische Bindung zu erreichen.1103 Dabei muss die Höhe der Bindung der Parteien nicht identisch hoch sein, um eine ausgeglichene, gegenseitige Abhängigkeitssituation herbeizuführen. So kann eine geringe spezifische Investition für ein kleines Unternehmen eine stärkere Bindungswirkung entfalten als eine deutlich höhere Investition für ein großes Unternehmen. Verhält sich nun der Logistikdienstleister opportunistisch im Sinne des Moral Hazard, so riskiert er, dass bei Aufdeckung seines Verhaltens der Verlader unter Inkaufnahme des Verlustes seiner spezifischen Investitionen die Zusammenarbeit beendet, was dann auch zu erheblichen Einbußen auf Seiten des Logistikdienstleisters führen würde. Daher sollte seine Neigung zu opportunistischem Handeln im Vergleich zu einer Situation, in der er nur geringe

1096 1097 1098 1099 1100 1101

Vgl. Sydow 2003, S. 307. Siehe Abschnitt D.2.2 und Oliver 1990, S. 244-245. Vgl. Fischer 1996, S. 237; Bolumole 2001, S. 98. Weber/Engelbrecht 2002a, S. 39. Ähnlich Guttenberger 1995, S. 72. Vgl. Williamson 1990, insb. Kapitel 8. Vgl. Schade/Schott 1993a, S. 21; Stölzle 1999, S. 229-231; Logan 2000, S. 29; Sydow 2001, S. 253. Vgl. z. B. die Ausführungen zur Reputation in Abschnitt E.3.4.2.1. Siehe auch Alchian/Woodward 1988, S. 74-75, zu unterschiedlichen Formen von Credible Commitments. 1102 Vgl. Lonsdale 2001, S. 24. 1103 Diese Ausführungen verdeutlichen, dass auch der Dienstleister auf eine angemesse Bindung des Verladers achten sollte, um nicht in eine einseitige Abhängigkeit zu geraten. Kombiniert mit einer guten, ggf. maßgeschneiderten Leistung sinkt für den Verlader so die Attraktivität, den Dienstleister zu wechseln, vgl. Ellram/Cooper 1990, S. 8.

194

3 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Anreizsystems

spezifische Investitionen geleistet hat, gedämpft sein.1104 Ferner ist in dieser Situation kaum zu erwarten, dass er einen Hold Up wagen kann.1105 Eine wechselseitige Abhängigkeit kann dazu beitragen, umfangreiche vertragliche Regelungen zu vermeiden.1106 Bei besonders weitreichender Zusammenarbeit lässt sich die gegenseitige Abhängigkeit auch durch gegenseitige Unternehmensbeteiligungen, gemeinsame Entwicklungsaktivitäten sowie personellen Austausch verstärken.1107 Das folgende Beispiel der Zusammenarbeit des Logistikdienstleisters ROBIN TRANSPORT mit GENERAL MOTORS illustriert, wie spezifische Investitionen des Dienstleisters die Zusammenarbeit vertiefen können: „Robin designed trailers with fabric walls that […] could be unloaded from three sides at once, near points of assembly. Robin loads the trailers in sequence for ease of components handling and delivers at certain specified times when GM is ready to take the shipments. To justify its investment in special handling equipment in the trailers and the dedication of part of its over-the-road fleet, Robin sought and got status as a preferred carrier at a premium rate. GM set up its production assembly to benefit from the different mode of materials handling. The manufacturer benefited […] by realizing productivity improvement through inventory reduction, JIT delivery, and more efficient materials handling.“1108 In diesem Kontext überrascht es nicht, dass STANK/DAUGHERTY empirisch belegen konnten, dass das Vorliegen einer erheblichen Faktorspezifität die Bildung und Aufrechterhaltung einer intensiven kooperativen Beziehung zwischen Verladern und Logistikdienstleistern fördert.1109 Weitere empirische Analysen identifizieren Beziehungen, in denen von beiden Seiten transaktionsspezifische Investitionen geleistet wurden, als besonders erfolgreich1110 und kommen gar zu dem Schluss: „the more specific assets committed, the greater the partnership“.1111 Abschließend sei betont, dass gerade bei wechselseitiger Abhängigkeit Vorkehrungen für eine Trennung geschaffen werden sollten (vgl. Abschnitt E.2.5.3.4).

1104 Vgl. Fischer 1996, S. 237. Der Grad der Reduktion der Opportunismusgefahr hängt hier allerdings auch von der Risikoaffinität des Dienstleisters ab. 1105 Vgl. Sharma 1997, S. 786. 1106 Schade/Schott 1993b, S. 495 und S. 505. Somit kommt wechselseitigen transaktionsspezifischen Investitionen eine Transaktionskosten senkende Wirkung zu, vgl. Sydow 2001, S. 253 und S. 260-261. Andererseits können vertragliche Regelungen eine zunächst asymmetrische Bindung ausgleichen oder auch herbeiführen, vgl. Schade/Schott 1993b, S. 495 und S. 502-503. 1107 Vgl. Lambert/Emmelhainz/Gardner 1996a, S. 39; Skjøtt-Larsen 1999a, S. 48; Logan 2000, S. 28-29. Siehe Abschnitt E.3.2.3. 1108 Bowersox 1990, S. 42. JIT steht für Just in Time. 1109 Vgl. Stank/Daugherty 1997, S. 61. 1110 Vgl. Van Laarhoven/Berglund/Peters 2000, S. 439. 1111 Gardner/Cooper/Noordewier 1994, S. 131.

3.4 Vermeidung bzw. Reduktion von Abhängigkeitsgefahren

3.4.2.3.2

195

Motivation des Dienstleisters durch künftige Geschäftsoptionen

Opportunistische Dienstleister können auch durch das Potential zusätzlicher Geschäftsoptionen motiviert werden, im Sinne des Verladers zu handeln, soweit diese attraktiver als die Vorteile durch opportunistisches Verhalten sind.1112 Die zusätzlichen künftigen Geschäftsoptionen werden häufig in einer Erweiterung des Leistungsumfangs des Dienstleisters liegen.1113 In Abschnitt E.3.4.2.2.1 wurde als Maßnahme zur Reduktion opportunistischer Spielräume bereits empfohlen, sich nicht auf einen Dienstleister festzulegen und von diesem abhängig zu machen, sondern vielmehr mehrere Anbieter zu nutzen und so eine Art Wettbewerb zu schaffen. Ein aus Sicht des Dienstleisters ähnlicher Anreiz kann auch durch nur teilweises Outsourcing der Logistikleistungen erreicht werden. Ein solches Vorgehen kann insb. zwei Vorteile mit sich bringen. Erstens hat der Dienstleister durch Aussicht auf entsprechende Erweiterung des Leistungsumfangs einen Anreiz, auf kurzfristig realisierbare Vorteile durch opportunistisches Handeln zu verzichten. Zweitens können sich Verlader und Dienstleister auf diese Art kennen und einschätzen lernen.1114 Dabei empfiehlt SHARMA, zunächst solche Leistungen auszulagern, die eine Beurteilung der Erfolge des Dienstleisters zulassen.1115 Man mag kritisieren, dass der Inaussichtstellung zusätzlicher Geschäftsoptionen Grenzen gesetzt sind. Allerdings kann hierdurch für eine Zeit Opportunismus unterbunden, die Beziehung relativ risikoarm etabliert und der Dienstleister „getestet“ werden. Freilich verbleibt immer das Risiko, dass auch nach intensiver Prüfung eine opportunistische Einstellung des Dienstleisters nicht identifiziert werden kann.

3.4.2.3.3

Motivation des Dienstleisters durch Vergabe eines breiten Leistungsumfangs

Durch Vergabe eines breiten Leistungsumfangs wird auch ein opportunistischer Dienstleister die Vorteile opportunistischen Handelns, soweit sie sich nur auf einen begrenzten Teil des Leistungsspektrums beziehen, gegen den möglichen Verlust des gesamten Umfangs abwä-

1112 Vgl. Schnoedt 1994, S. 231. Diese Vorteile müssen dann allerdings erheblich größer sein als die kurzfristigen Vorteile des Opportunismus, da sie aus Sicht eines opportunistischen Dienstleisters erstens zu diskontieren sind und zweitens nur mit der Wahrscheinlichkeit der Erlangung dieser künftigen Erträge im Sinne eines Erwartungswertes zu gewichten sind. 1113 Eine Verlängerung der Zusammenarbeit wäre zwar möglicherweise ebenfalls ein Anreiz. Allerdings ist die Kooperation bei hochgradig transaktionsspezifischen Investitionen in jedem Fall auf längere Frist ausgelegt und der Verlader wäre in keinem Abhängigkeitsverhältnis, wenn eine Beendigung der Zusammenarbeit eine glaubhafte Drohung wäre. 1114 Vgl. La Londe/Cooper 1989, S. 134; Bagchi/Virum 1996, S. 105; Van Laarhoven/Berglund/ Peters 2000, S. 433-434. Siehe hierzu auch die Ausführungen zur schrittweisen Entwicklung der Zusammenarbeit in Abschnitt E.2.1.4. 1115 Vgl. Sharma 1997, S. 788.

196

3 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Anreizsystems 1116

gen. Kann der Verlader durch die Vergabe eines breiten Leistungsumfangs zu einem besonders großen Kunden des Dienstleisters werden, wäre der Verlust dieses Geschäftes eine erhebliche Gefahr für den Dienstleister.1117

3.4.3

Zwischenfazit

Dem Verlader steht ein breites Instrumentarium zur Verfügung, um Abhängigkeitssituationen zu vermeiden, die Gefahr opportunistischen Verhaltens des Dienstleisters zu reduzieren, ggf. noch vorhandene Spielräume einzudämmen sowie die Interessen von Verlader und Dienstleister anzugleichen. Diese Maßnahmen dürften in vielen Fällen erlauben, auch Leistungen von (ursprünglich) hoher Spezifität auszulagern. Zwar können diese Maßnahmen sicherlich nicht immer die Abhängigkeit bzw. deren Gefahren vermeiden. Doch schöpft die Praxis die hier vorhandenen Möglichkeiten bisher meist nicht hinreichend aus.1118 Es sei angemerkt, dass Unternehmen bei der Outsourcingentscheidung nicht nur die möglichen Nachteile der Abhängigkeit, sondern auch die hierdurch zu erlangenden Vorteile berücksichtigen sollten.1119 So kommentiert BARNEY: „Opportunism is simply part of the cost of gaining access to the special capabilities controlled by another firm.“1120 Diese Argumentation soll jedoch nicht als Plädoyer für Outsourcing in jedem Fall missverstanden werden. In vielen Fällen kann eine interne Erbringung hochspezifischer Leistungen die bessere Lösung sein, wobei allerdings nach BRETZKE zu berücksichtigen ist, dass auch die eigenen Mitarbeiter Ziele verfolgen mögen, die von denen des Unternehmens bzw. dessen Eigentümern abweichen.1121

3.5

Implikationen der Bildung eines Joint Ventures für die Anreizgestaltung

Bilden Verlader und Dienstleister im Kontext des Logistikoutsourcings ein Joint Venture, so sind bei der Analyse der Anreizwirkung zum einen die Vergütung des Joint Ventures durch den Verlader, für die prinzipiell alle oben genannten Formen in Betracht kommen, zum anderen die Anteilsverhältnisse der Parteien am Joint Venture sowie ggf. bestehende Beherrschungs- und Gewinnabführungsverträge zu berücksichtigen.

1116 Vgl. Sharma 1997, S. 788. 1117 Ähnlich Ellram/Cooper 1990, S. 8; Guttenberger 1995, S. 72. Allerdings ist einzuwenden, dass sich auch der Verlader hierdurch vom Dienstleister abhängig macht. 1118 Vgl. Bretzke 1998, S. 400-401. 1119 Vgl. Kröger 1991, S. 114. 1120 Barney 1999, S. 143. 1121 Vgl. Bretzke 2004a, S. 38.

3.6 Ausgleich der Interessen von Verlader und Dienstleister

197

Ein Joint Venture geht im Vergleich zu einem vollständigen Outsourcing mit einem geringeren Risiko opportunistischen Verhaltens des Dienstleisters einher, da durch die Beteiligung des Verladers am Joint Venture seine Transparenz hinsichtlich Kosten und Leistungsqualität ganz erheblich steigt, der Verlader als Gesellschafter andere Durchgriffsmöglichkeiten hat1122 und der Dienstleister in der Verfolgung seiner Interessen als Eigentümer weitgehende Interessenidentität mit dem Verlader haben sollte. Soweit sich diese Vorteile materialisieren, bietet sich die Bildung eines Joint Ventures gerade für die Fälle an, in denen sich die Kalkulation der Kosten ex ante schwierig gestaltet, wie etwa bei innovativen, komplexen Logistikleistungen. Denn neben Transparenz und einem Beitrag zur Angleichung der Interessen ermöglicht ein Joint Venture auch, die Zusammenarbeit auf Basis gemachter Erfahrungen flexibel anzupassen, ohne vorher einer der Parteien das Risiko einer Fehlkalkulation aufzubürden.1123 Doch können aus der Bildung eines Joint Ventures durchaus Probleme entstehen. So kann der Verlader versuchen, den Dienstleister – etwa durch niedrige Verrechnungspreise – zu übervorteilen, da er Gewinne des Joint Ventures mit diesem teilen muss, eigene Kostenvorteile jedoch nicht. Andererseits stellt sich etwa die Frage, wie die Preise festzulegen sind, die das Joint Venture dem Dienstleister – als einem seiner Eigentümer – für Leistungen zahlt, die durch diesen (quasi im Selbsteintritt) im Auftrag des Joint Ventures erbracht werden.1124 Solche Schwierigkeiten können dann wiederum zu Principal-Agent-Problemen führen.

3.6

Ausgleich der Interessen von Verlader und Dienstleister „Sustainable relationships require equitable deal structures“.1125

Wie bereits ausgeführt, ist ein fairer Ausgleich der Interessen von Dienstleister und Verlader wichtig für den Erfolg des Outsourcings insb. komplexer Logistikleistungen.1126 Dabei ist die oben mehrfach angesprochene Angleichung der Interessen vom Ausgleich der Interessen zu unterscheiden. Während eine Angleichung der Interessen dafür sorgt, dass die Interessen von Verlader und Dienstleister in die gleiche Richtung gehen, ist unter einem Interessenausgleich zu verstehen, dass die beteiligten Parteien Höhe und Art der Vergütung als angemessen und „fair“ ansehen. Als wesentlicher Bestandteil des Interessenausgleichs ist dabei die Profitabili1122 Vgl. Bretzke 2004a, S. 40. 1123 Vgl. Bretzke 1989, S. 393. Siehe Sankaran/Mun/Charman 2002, S. 692-695, zu Problemen von Dienstleistern, vor Beginn der Zusammenarbeit verbindliche Zusagen über Preise zu machen. 1124 Im oben vorgestellten Beispiel der Kooperation des Dienstleisters CNF mit dem Verlader General Motors wäre dies in dem Fall, dass CNF von Vector SCM, dem Joint Venture zwischen GM und CNF, als Logistikdienstleister engagiert wird. Das Beispiel verdeutlicht, dass die Bildung eines Joint Ventures solche Principal-Agenten-Probleme nicht notwendigerweise beseitigt, wie dies etwa Bretzke 1989, S. 393, nahe legt. 1125 Langley/Allen/Colombo 2003, S. 17. 1126 Vgl. die Ausführungen zu den Erfolgsfaktoren des Anreizsystems in Abschnitt A.2.2.2.1.

198

3 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Anreizsystems

tät des Vertrages aus Sicht des Dienstleisters anzusehen.1127 Wie die vorstehenden Ausführungen verdeutlichen, existiert ein breites Instrumentarium, dessen sich Verlader zur Gestaltung des Anreizsystems bedienen können.1128 Ein fairer Interessenausgleich hat erhebliche Bedeutung für das Entstehen bzw. die Verstärkung von Vertrauen1129 und ist insb. dann wichtig, wenn der Verlader die Folgen verringerter Motivation des Dienstleisters nicht durch dessen kurzfristigen Austausch vermeiden kann, also bei einer mittleren bis hohen Bindung an den Dienstleister. Ist die Bindung hingegen gering, wie etwa bei einer transaktionalen Beziehung, so ist ein umfassender Interessenausgleich nicht erforderlich. Vielmehr regelt der Marktmechanismus Höhe bzw. Angemessenheit des Entgeltes. Bei geringer Kooperationstiefe dürfte i. d. R. die Erstattung der anfallenden Kosten zuzüglich einer branchenüblichen Marge angemessen erscheinen.1130 Soweit der Dienstleister besondere Risiken übernimmt, rechtfertigt dies allerdings eine zusätzliche Vergütung.1131 Sind die an den Dienstleister übertragenen Leistungen hingegen von ausgeprägter Kooperationstiefe, wird eine rein verhaltensorientierte Vergütung aus Sicht der Dienstleister oft nicht ausreichend sein, um ihn im Sinne eines fairen Ausgleichs der Interessen zufrieden zu stellen.1132 Denn anders als im vorgenannten Fall handelt es sich um kein Null-Summen-Spiel, bei dem der Vorteil der einen Partei der anderen zum Nachteil gereicht.1133 Vielmehr muss es hier Ziel sein, eine sog. Win-Win-Situation zu schaffen.1134

1127 Vgl. Ackerman 1996, S. 35; Greaver 1998, S. 167; Lambert/Emmelhainz/Gardner 1999, S. 166-167. 1128 Freilich geht ein fairer Interessenausgleich erheblich über die Gestaltung des Anreizsystems hinaus und manifestiert sich u. a. auch in der täglichen Zusammenarbeit. 1129 Vgl. Moore 1998, S. 33. Ähnlich Logan 2000, S. 27. Umgekehrt haben „questionable business practices“ eine negative Wirkung auf das Vertrauen, Moberg/Speh 2003, S. 11. 1130 Zum Teil bieten Dienstleister ihre Leistungen zu Preisen an, die nicht die vollen Selbstkosten decken, etwa im Rahmen der Akquisition von Neukunden. Dies ist nur für eine begrenzte Zeit möglich und führt ggf. zu Unzufriedenheit, wenn sich z. B. erhoffte weitere Geschäfte nicht realisieren. 1131 Vgl. Abschnitt E.3.1.3.2. Ähnlich Schade/Schott 1993b, S. 502; Rothery/Robertson 1995, S. 53; Gentry 1996, S. 22. Siehe auch Sharma 1997, S. 786. 1132 Vgl. Abschnitt E.3.1. So betonte Dr. Ernst, Finanzvorstand der DPAG Ende 2004, dass DHL Verträge, die unter der angestrebten Umsatzrendite von 6 Prozent liegen, nicht mehr verlängern wird (DPAG 2004, S. 12-13). Dies verdeutlicht den Anspruch von DHL, hochwertige Leistungen zu erbringen. Ähnliche Tendenzen sehen Lieb/Bentz 2005 für europäische Kontraktlogistikdienstleister. 1133 Vgl. Homann/Suchanek 2000, S. 97-99, zum Begriff des Null-Summen-Spiels. 1134 Vgl. Bruch 1995, S. 26. Siehe auch La Londe/Cooper 1989, S. 138: „A ‚zero-sum’ game approach to developing a partnership is a non sequitur. The nature of a true partnership does not accept the ‚win-lose’ philosophy as the sole method of interaction.“ Siehe auch Friedli/Schuh 2003, S. 506: „Ausgeglichenheit in diesem Zusammenhang heißt nicht, dass jeder den gleichen Nutzen aus der Zusammenarbeit ziehen muss, sondern bedeutet, dass alle Partner idealerweise den Eindruck haben, dass sie in Bezug auf ihre Leistung für die Kooperation einen adäquaten Nutzen haben.“

3.6 Ausgleich der Interessen von Verlader und Dienstleister

199

Eine weitere grundlegende Maßnahme der Fairness ist es, dem Dienstleister vor Abschluss des Vertrages einen hohen Grad an Transparenz über die zu erbringenden Prozesse und die Qualität ggf. zu übernehmender Ressourcen zu gewähren. Auch wenn diese Forderung fast selbstverständlich klingt, wird dies Dienstleistern in der Praxis durchaus auch versagt,1135 z. T. mit der Folge, dass die Beziehung scheitert.1136 Diese Maßnahmen der Fairness signalisieren dem Dienstleister die Natur der Beziehung, die der Verlader anstrebt. Eine unausgewogene Gestaltung mag hier kompetente Dienstleister abschrecken bzw. den Dienstleister in der Beziehung selbst zu opportunistischem Verhalten motivieren.1137 Dabei ist der Interessenausgleich im Bereich der Anreizgestaltung nicht nur auf die Zeit vor der Zusammenarbeit beschränkt. Kommt es etwa zu ungeplanten Veränderungen in der Zusammenarbeit, bspw. einer erheblichen Abweichung der tatsächlichen Mengengerüste von den prognostizierten, so ist es Ausdruck fairer Zusammenarbeit, die vereinbarte Vergütung entsprechend anzupassen.1138 Aber auch Aspekte der Veränderung von Grad und Symmetrie der Bindung im Zeitablauf sind ggf. zu berücksichtigen.1139 Ein faires Verhalten ist dabei oft im Interesse des Verladers, da er sonst ggf. den Dienstleister zur Beendigung der Beziehung zwingt, z. B. durch bewusste Schlechtleistungen.1140 LAMBERT/EMMELHAINZ/GARDNER beschreiben ein entsprechendes Erfolgsbeispiel der Zusammenarbeit des Logistikdienstleister ERX mit dem Verlader WHIRLPOOL: „Both companies have a strong sense of mutuality and look at the relationship from the other’s perspective. An ERX executive states, ‚We have a sense of obligation to keep Whirlpool ahead of the market […] This is a good partnership if both people are winning and both sides are getting what they want.’ According to a Whirlpool executive: ‚We cannot expect our contract operator to work at an unprofitable level […] We are in this for the long-term, and for what is best in the long-run for both of us.’“1141 Angesichts der oft starken Position der Verlader stellen Beobachter jedoch fest, dass die Interessen der Parteien häufig nicht ausgeglichen sind, sondern der Dienstleister übervorteilt wird.1142 Dies gefährdet jedoch – wie dargelegt – insb. den Erfolg des Outsourcings von Leistungen mit erheblicher Bindungswirkung und Kooperationstiefe.1143

1135 Vgl. z. B. Craig/Willmott 2005, S. 4-5, zu Outsourcing allgemein sowie Sankaran/Mun/Charman 2002, S. 692-695, zu Logistikoutsourcing. 1136 Vgl. Gulisano 1997 zu einem entsprechenden Praxisbeispiel. 1137 Ähnlich Greaver 1998, S. 167. 1138 Vgl. Tate 1996, S. 12. Ähnlich Lambert/Emmelhainz/Gardner 1996a, S. 35. 1139 Vgl. Schade/Schott 1993b, S. 502-503. 1140 Vgl. Ackerman 1996, S. 36-37; Fischer 1996, S. 238-239; Lonsdale/Cox 1998, S. 59; Lambert/ Emmelhainz/Gardner 1999, S. 166-167; Logan 2000, S. 21. 1141 Lambert/Emmelhainz/Gardner 1999, S. 173. 1142 Vgl. La Londe/Cooper 1989, S. 8; Kunkel/Lieske 1998, S. 75-76; Fernie 1999, S. 84. 1143 Ähnlich La Londe/Cooper 1989, S. 137-138.

200

3.7

3 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Anreizsystems

Zusammenfassende Diskussion von Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Anreizsystems

Die dargelegten Optionen der Anreizgestaltung machen deutlich, welch breites Instrumentarium den Parteien zur Gestaltung des Anreizsystems zur Verfügung steht.1144 Den in Abschnitt A.2.2.2.1 identifizierten Erfolgsfaktoren1145 haben die Ausführungen dabei umfassend Rechnung getragen. Die Eignung der verschiedenen Gestaltungsoptionen konnte in Abhängigkeit zentraler Determinanten dargelegt und die Wechselwirkungen mit anderen Gestaltungsbereichen, wie z. B. der Kontrolle, erläutert werden. Durch die Gestaltung der Anreizstruktur kann die Verhaltensunsicherheit hinsichtlich der Leistungswilligkeit des Partners reduziert werden.1146 Aber auch die Unsicherheit hinsichtlich der Leistungsfähigkeit des Partners kann im Sinne einer Selbstselektion adressiert werden. Dies ist jedoch gleichzeitig auch ein Grund, einen fairen Ausgleich der Interessen zu suchen. Die Bedeutung des Anreizsystems steigt dabei mit der Abnahme des Wettbewerbsdrucks auf den Dienstleister, insb. also durch die Bindung, sowie mit den Freiheitsgraden, die der Dienstleister in der Erfüllung seiner Aufgaben hat, insb. also der Kooperationstiefe. Angesichts der hervorragenden Eignung der Principal-Agent-Theorie, aber auch der Transaktionskostentheorie und des Kontraktgütermarketings, zur deduktiven Ableitung der Eignung der dargestellten Optionen der Anreizgestaltung überrascht es, dass dieser Ansatz nach Wissen des Autors für den vorgestellten Bereich des Logistikoutsourcings bisher fast keine Anwendung fand.1147 Abbildung 23 zeigt die Ergebnisse der jährlich durchgeführten empirischen Studie „Third Party Logistics“ des GEORGIA INSTITUTE OF TECHNOLOGY in Kooperation mit wechselnden Partnern. Diese Resultate geben einige Hinweise hinsichtlich der empirischen Relevanz der dargelegten Gestaltungsoptionen.

1144 Dies kommt letztlich auch der Forderung von Eisenhardt 1989a, S. 71, nach, die Vergütungsformen nicht dichotomisch zu behandeln. 1145 Fairness, Risk/Reward-Sharing, Shared Goals; Reciprocity, Mutual Dependence, Balance of Power; Innovation, Customer Orientation, Service and Cost Issues. 1146 Vgl. Schade/Schott 1993a, S. 22. 1147 Vgl. Logan 2000, S. 26. Siehe Kunkel/Lieske 1998, die immerhin entsprechende Ansätze aufweisen.

3.7 Zusammenfassende Diskussion von Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Anreizsystems

201

NV = Nicht verfügbar

In Prozent, Mehrfachnennungen möglich 77

Verhaltensbasierte Vergütungsformen/ -komponenten

Cost-Plus

Leistungsbasierte Vergütungsformen/ -komponenten

28

Cost Sharing

Risk/Reward Sharing

Revenue Sharing

NV 50

7

Wertbasierte Vergütungsformen/ -komponenten

Joint Venture

47

46

18

32

28

NV

NV

30

38

33

10

10

3

15

9

5

6

5

19

Shareholder Value

NV

Joint Venture

13

8

8

9

2001

02

03

04

19

Abbildung 23: Types of Deal Structures1148 Der Vergleich über die Jahre hinweg ist jedoch dadurch erschwert, dass zum einen nicht in allen Jahren die gleichen Kategorien verwandt wurden und zum anderen der geographische Fokus erheblich erweitert wurde. Eine weitere Erschwernis der Interpretation besteht darin, dass die Autoren darauf verzichten, eine Definition der verwandten Begriffe wiederzugeben.1149 Doch fand sich LANGLEY auf Nachfrage bereit, einige ergänzende Anmerkungen zu machen, die eine grobe Klassifikation der Kategorien erlauben. So lassen sich Cost Plus und Cost Sharing als verhaltensbasierte Vergütungsformen bzw. -komponenten klassifizieren. Revenue Sharing und Shareholder Value stellen hingegen wertbasierte Vergütungsbestandteile dar. Risk/Reward Sharing lässt sich hingegen nur schwer einordnen. Der Verfasser vermutet hier insb. leistungsbasierte Komponenten, evtl. ergänzt um wertbasierte Aspekte.1150 Auf dieser Basis lässt sich für das Jahr 2005 schließen, dass

1148 Datenmaterial basiert auf Langley/Allen/Tyndall 2001, S. 13; Langley/Allen/Tyndall 2002, S. 21; Langley/Allen/Colombo 2003, S. 20; Langley/Allen/Dale 2004, S. 22; Langley et al. 2005, S. 20. Für den Wert Risk/Reward Sharing des Jahres 2001 wurden die Werte für Gain Sharing und Risk Sharing zusammengefasst. Die vom Verfasser genutzten Kategorien (linke Spalte) stehen dabei nicht auf einer Ebene. Doch rechtfertigt der Vorteil größtmöglicher Konkretheit nach Meinung des Verfassers diese Inkonsistenz. 1149 Langley bestätigte: „We have not published any absolute definitions of any of these terms.“ 1150 Zwar können auch durch verhaltensbasierte Vergütungskonzepte Risiken auf den Dienstleister übertragen werden, doch liegt die Vermutung nahe, dass solche Konzepte als Cost Sharing oder Cost Plus klassifiziert würden.

202

ƒ ƒ ƒ ƒ

4 Gestaltungsoptionen hinsichtlich der Organisation

verhaltensbasierte Komponenten stark vertreten sind, Risk/Reward Sharing in ca. einem Fünftel der Fälle zur Anwendung kommt, wertbasierte Komponenten auf Basis von Revenue Sharing und Shareholder Value nur in 3 bzw. 6 Prozent der untersuchten Fälle genutzt werden und Joint Ventures in 5 Prozent der untersuchten Fälle vorkommen.

Ein detaillierter Vergleich mit anderen Studien unterbleibt angesichts der unterschiedlichen Erhebungsansätze, Zeiträume bzw. -punkte und geographischen Abdeckung. Es sei jedoch erwähnt, dass diese Untersuchungen in ca. der Hälfte der untersuchten Verträge – z. T. sogar häufiger – die Anwendung leistungsbasierter Anreize feststellen.1151 Eine Untersuchung der Praktiken deutscher Unternehmen von WALLENBURG kommt zu dem Ergebnis, dass die Abrechnung der Leistungen in 81 Prozent der Fälle über feste Einzelpreise für vorgegebene Tätigkeiten (also transaktionsbasiert) stattfindet, während ein Cost Plus nur von 14 Prozent der Unternehmen genutzt wird.1152 Es sei betont, dass der starke Fokus auf direkt oder indirekt ökonomische Anreize, der diesen Abschnitt prägt, nicht die Existenz und Relevanz nicht-ökonomischer Aspekte, wie Loyalität, Anstand, intrinsische Motivation etc., negiert. Doch sollte es auch aus ethischen Gründen Ziel der Anreizgestaltung sein, „richtiges“ Handeln – auch wenn es intrinsisch motiviert sein mag – zu belohnen und „falsches“ Handeln zu bestrafen.1153

4 Gestaltungsoptionen hinsichtlich der Organisation „New logistics strategies […] often require firms to significantly transform their organizational structures and individuals’ roles and responsibilities within it.“1154

Nach FRESE vernachlässigte die wissenschaftliche Literatur für lange Zeit Aspekte der Organisation im Kontext des Outsourcings.1155 Doch machen nicht zuletzt Erfolgsfaktoren wie Open Communication, Joint Planning, Involvement of Organization/Personnel, (Joint) Cost

1151 Vgl. Lieb 1992, S. 35-37; Lieb/Millen/Van Wassenhove 1993, S. 37-38; Van Laarhoven/Berglund/ Peters 2000, S. 432; Sohal/Millen/Moss 2002, S. 66; Miebach Logistik 2004, S. 37. 1152 Vgl. Wallenburg 2003, S. 87. 1153 Vgl. zu ethischen Aspekten in diesem Kontext Carter 2000; Carter/Jennings 2004; Lütge 2004. Siehe auch Fontenot/Wilson 1997, S. 5, zu nicht-ökonomischen Vorteilen sozialer Austauschprozesse. 1154 Cooper et al. 1996, S. 40. 1155 Vgl. Frese 1996, S. 17. Ähnlich Huiskonen/Pirttilä 2002, S. 177-178. Siehe Frese 2000a zum Begriff der Organisation. Im Folgenden wird die Organisation des Logistikoutsourcings aus einer instrumentalen bzw. funktionalen Sicht betrachtet. Dabei umfasst Organisation auch Aspekte, die Mitarbeiter und Technik betreffen (anderer Ansicht Häusler 2001, S. 180).

4.1 Gestaltung des Schnittstellenmanagements zur Koordination der Zusammenarbeit

203

and Performance Control und Compatibility of Corporate Cultures die große Bedeutung der Organisation für den Erfolg des Logistikoutsourcings deutlich.1156 Die Aspekte der Organisation des Logistikoutsourcings lassen sich – analog zu der Diskussion vertraglicher Aspekte – in die Organisation des Übergangs der Leistungen an den Dienstleister sowie die Organisation der anschließenden laufenden Geschäftsbeziehungen differenzieren. Dabei legten bereits die einführenden Bemerkungen des vorliegenden Kapitels dar, dass die Organisation der Übertragung der Leistungen sowie ggf. der Ressourcen an den Dienstleister nicht weiter vertieft werden sollen. Daher befassen sich die folgenden Abschnitte mit der Koordination der laufenden Zusammenarbeit mit dem Dienstleister, den organisatorischen Gestaltungsoptionen zur Reduktion der Abhängigkeit vom Dienstleister sowie dem Controlling des Logistikoutsourcings.

4.1

Gestaltung des Schnittstellenmanagements zur Koordination der Zusammenarbeit „every organized human activity […] gives rise to two fundamental and opposing requirements: the division of labor into various tasks to be performed and the coordination of these tasks to accomplish the activity“.1157

Den zahlreichen – auch organisationalen – Vorteilen des Outsourcings steht die Externalisierung bisher interner Schnittstellen, z. T. auch die Schaffung neuer Schnittstellen gegenüber.1158 Zuvor unternehmensinterne Koordination ist nun unternehmensübergreifend zu organisieren und ggf. auszuweiten. Die Komplexität der Schnittstellengestaltung steigt dabei mit Intensität bzw. Komplexität der auszulagernden Leistungen.1159

4.1.1

Optionen der Schnittstellengestaltung

Nach FRESE sind bei der Ausgestaltung des Schnittstellenmanagements drei grundlegende Entscheidungen erforderlich:1160

1156 Vgl. Abschnitt A.2.2.2.1. 1157 Mintzberg, zitiert nach Huiskonen/Pirttilä 2002, S. 178 (Hervorhebungen im Original kursiv). 1158 Vgl. Frese 1996, S. 20. Siehe Kummer 1992 und 1999 zu Schnittstellen in der Logistik. Vgl. Häusler 2001, S. 82-89, zu einer Klassifikation logistischer Schnittstellen. Nur bei sehr weitgehender Auslagerung, also insb. bei hoher Kooperationstiefe, kann die Zahl der Schnittstellen des Verladers erheblich verringert werden (ähnlich Bretzke 1991, S. 116). 1159 Vgl. Bretzke 1991, S. 113; Kleer 1991, S. 80. Siehe Abschnitt D.1.2 zu diesen Begriffen. 1160 Vgl. Frese 2000b, S. 399-400.

204

4 Gestaltungsoptionen hinsichtlich der Organisation

1. Es muss erwogen werden, ob „eine identifizierte Schnittstelle überhaupt abgestimmt werden sollte“.1161 2. Entscheidet man sich für ein solches aktives Management der Schnittstelle, gilt es, die hierfür geeigneten Maßnahmen auszuwählen. 3. Anschließend sind die Einheiten auszuwählen, denen die Aufgabe der Schnittstellenabstimmung zukommen soll.1162 Ad 1.: Der Verzicht auf ein aktives Management der Schnittstelle kann durchaus in Betracht gezogen werden. Ein solcher Verzicht auf Abstimmung impliziert, dass die betroffenen Einheiten im Rahmen ihrer jeweiligen Entscheidungskompetenzen handeln. Der Entscheidungsspielraum kann dabei durch Vorgaben, etwa hinsichtlich zu erbringender Leistungsmengen, eingeschränkt werden. FRESE gibt als Beispiel die Schnittstelle zwischen Produktion und Einkauf, wobei der Einkauf die Bestände der von der Produktion benötigten Materialien innerhalb gewisser Mengenkorridore halten muss. Der Verzicht auf das aktive Management der Schnittstelle kann dann effizient sein, wenn die Schnittstelle „als nicht sonderlich kritisch“1163 beurteilt wird oder wenn die Abstimmung höhere Kosten verursachen würde als bei Autonomie entstehen.1164 Ad 2.: Strebt man ein aktives Management der Schnittstelle an, so gilt es, die hierfür geeigneten Maßnahmen auszuwählen. Als Koordinationsinstrumente kommen Kommunikations-, Strukturierungs- und Segmentierungsmaßnahmen in Betracht:1165 ƒ

ƒ

Eine Regelung der Kommunikation zwischen den betroffenen Einheiten führt zu einer ersten Reduktion des Koordinationsbedarfs. So mag etwa die Produktion den Einkauf über Zeitpunkte und Menge der Materialbedarfe informieren. Kommunikationsmaßnahmen lassen sich durch begrenzten Gestaltungsaufwand umsetzen und fügen sich in bestehende Rahmenstrukturen ein. Allerdings lässt sich durch sie im aFlle konfliktärer Ziele der betroffenen Einheiten keine Abstimmung auf das Gesamtziel sicherstellen. „Durch Strukturierung wird im Rahmen des Schnittstellenmanagements der zwischen zwei Einheiten bestehende Koordinationsbedarf aufgehoben. Es werden die äFlle definiert, in denen Entscheidungsprobleme bereichsübergreifend betrachtet und entschieden werden (z. B. durch einen aus den beteiligten Einheiten gebildeten Ausschuss oder durch

1161 rFese 2000b, S. 400. 1162 Die weiteren Ausführungen beruhen auf der Annahme, dass Art und Lage der Schnittstelle durch die Auslagerungsentscheidung definiert ist. Es wird also nicht diskutiert, inwieweit eine Adaption des auszulagernden Leistungsspektrums die Bildung geeigneter Schnittstellen vereinfacht. 1163 rFese 2000b, S. 400. 1164 Vgl. rFese 2000b, S. 400. Nach Huiskonen/Pirttilä 2002, S. 181, mag jedoch auch bei Abwesenheit einer formellen Koordination eine informelle Koordination auf operativer Ebene stattfinden. 1165 Vgl. zu den folgenden Ausführungen F rese 2000b, S. 401-402.

4.1 Gestaltung des Schnittstellenmanagements zur Koordination der Zusammenarbeit

205

1166

ƒ

eine gesonderte Integrationseinheit).“ Somit haben Strukturierungsmaßnahmen eine umfassendere Abstimmungswirkung als Kommunikationsmaßnahmen, die lediglich eine Information der anderen Einheit über geplante oder vollzogene Maßnahmen bewirken. F rese subsumiert auch sog. technokratische Abstimmungsinstrumente, wie z. B. „kurzund mittelfristige Pläne oder durch oFrmulare und DV-Systeme festgelegte Kommunikationswege“1167 unter die Strukturierungsmaßnahmen. „Diesen Instrumenten ist gemeinsam, dass sie versuchen, das vorhandene Abstimmungsproblem durch Vorgabe expliziter Handlungsprogramme und Verhaltensvorschriften zu entschärfen“.1168 Um eine bereichsübergreifende Perspektive in den Entscheidungsprozess zu integrieren, können im Rahmen von Segmentierungsmaßnahmen auch zusätzliche Einheiten gebildet werden, die ihre Kompetenz in die Entscheidungsvorbereitung einbringen, z. B. „Beratungsausschüsse oder Integrationseinheiten mit Beratungskompetenz (F achstäbe)“. 1169

Ad 3.: Bei der eFstlegung der Einheiten, dene n die Aufgabe der Schnittstellenabstimmung zukommen soll, bestehen die Optionen Selbst- und rFemdabstimmung: 1170 ƒ

ƒ

Bei Selbstabstimmung findet die Koordination durch unmittelbare Interaktion zwischen betroffenen Einheiten statt. Dies kann in der existierenden Struktur oder in Gremien geschehen, die eigens für die Abstimmung geschaffen wurden. Selbstabstimmung empfiehlt sich insb. dann, wenn „die Handhabung der durch die Schnittstellen verursachten Konfliktpotentiale keine nennenswerten Probleme aufwirft. Maßnahmen der Selbstabstimmung stoßen vor allem bei zunehmender Komplexität der Interdependenz- und Potentialstrukturen sowie bei einer zunehmenden Aufgabendynamik an ihre Grenzen.“1171 Bei Fremdabstimmung zieht man hingegen zusätzlich Dritte für die Koordination der Schnittstelle hinzu. Maßnahmen der rFemdabstimmung zielen im Rahmen der Strukturierung auf die Lösung von Konflikten. Die zusätzliche Einheit ist dabei aktiv in die koordinationsrelevanten Entscheidungen involviert. Hingegen fokussieren die Maßnahmen der remdabstimmung im Rahmen von Segmentierung und Kommunikation eine „KanalisieF rung unproduktiver Konflikte“1172 durch Moderation der Abstimmung.

1166 1167 1168 1169 1170 1171 1172

rFese 2000b, S. 402 (Hervorhe bung durch den Verfasser). rFese 2000b, S. 401. DV st eht für Datenverarbeitung. rFese 2000b, S. 401. rFese 2000b, S. 402. Vgl. zu den folgenden Ausführungen F rese 2000b, S. 402-403. rFese 2000b, S. 402. rFese 2000b, S. 403.

206

4 Gestaltungsoptionen hinsichtlich der Organisation

Abbildung 24 fasst den resultierenden Optionsraum zusammen. Auch wenn FRESE insb. auf das Schnittstellenmanagement innerhalb von Unternehmen abstellt, so lassen sich diese Erkenntnisse – wie im Folgenden darzulegen sein wird – durchaus auch auf das Schnittstellenmanagement bei Logistikoutsourcing anwenden. Prinzipien Maßnahmen

Verzicht auf Abstimmung

Selbstabstimmung

Fremdabstimmung

•–

• Informationsaustausch

• Integrationseinheit zur

zwischen betroffenen Einheiten – unmittelbar – mittelbar durch Informationsausschuss

Kommunikation

• Ggf. Einschränkung des Strukturierung (Entscheidung)

Segmentierung (Beratung)

Entscheidungsspielraums der Einheiten durch Vorgaben

•–

• Unmittelbare Interaktion • •

betroffener Einheiten in existierender Struktur Entscheidungsausschuss Technokratische Abstimmungsinstrumente

• Beratungsausschuss

Unterstützung der Kommunikation

• Integrationseinheit mit Entscheidungskompetenz

• Entscheidungsausschuss

mit Integrationseinheit als Mitglied

• Integrationseinheit zur Beratung

Abbildung 24: Formen des Schnittstellenmanagements nach Frese1173

4.1.2

Gestaltung der Kommunikation

„Informations- und Kommunikationssysteme können die Möglichkeit rationalen Verhaltens erweitern, den Spezifitätsgrad einer Transaktion verändern und die Transaktionskosten reduzieren.“1174

Einer offenen, effektiven Kommunikation zwischen Verlader und Dienstleister kommt der Status eines Erfolgsfaktors des Logistikoutsourcings zu.1175 Kommunikation ist dabei die Grundlage für große Teile der weiteren organisatorischen Abstimmung, etwa im Rahmen der Kontrolle, Entscheidungsfindung oder Konfliktvermeidung bzw. -bewältigung.1176 Darüber hinaus ist offene Kommunikation erforderlich, um Fehlentwicklungen frühzeitig zu signalisieren und unterstützt so ein hohes Leistungsniveau und eine kontinuierliche Verbesserung der Leistungen.1177 Verschiedene Untersuchungen belegen empirisch, dass Umfang und Intensität der Kommunikation positiv mit dem Erfolg des Logistikoutsourcings korrelieren.1178 Intensive Kom1173 1174 1175 1176 1177 1178

Darstellung in Anlehnung an Frese 2000b, S. 400-401 und S. 404. Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 53. Vgl. Abschnitt A.2.2.2.1. Vgl. Whipple/Frankel/Daugherty 2002, S. 75. Vgl. Tate 1996, S. 10-11. Siehe Abschnitt E.4.3.2.3. Vgl. Stank/Daugherty/Ellinger 1996; Whipple/Frankel/Daugherty 2002, S. 75.

4.1 Gestaltung des Schnittstellenmanagements zur Koordination der Zusammenarbeit

207

1179

munikation ist eine Vorbedingung für den Aufbau von Vertrauen und verbessert die Wahrnehmung der Leistungen des Dienstleisters durch den Verlader, aber auch die Reaktionsfähigkeit und -freudigkeit („Responsiveness“) des Dienstleisters.1180 Es empfiehlt sich, die Kommunikation sowohl im Tagesgeschäft als auch in regelmäßigen Intervallen außerhalb desselben stattfinden zu lassen.1181 Die Partner sollten konkret festlegen, welche Art von Informationen wie oft und in welcher Form auszutauschen ist.1182 Ohne auf mögliche Arten der Integration der Informationsverarbeitung näher einzugehen,1183 sei betont, dass auch informationstechnische Mittel wie EDI oder internetbasierte Technologien, wie z. B. Web-Services, Breite und Tiefe der Kommunikation unterstützen können.1184 Empirische Untersuchungen berichten von häufigen, oft wöchentlichen persönlichen Treffen zur Besprechung von Plänen für die nahe Zukunft, zur Problemlösung und zur Verbesserung des gegenseitigen Verständnisses der Prozesse;1185 z. T. werden hierfür gemeinsame Teams eingesetzt.1186 GOULD empfiehlt, Verantwortlichkeiten für die verschiedenen Kommunikationsarten und -wege bei beiden Partnern festzulegen,1187 wobei kompatible Unternehmenskulturen einer effektiven Kommunikation zuträglich sind.1188 TATE berichtet, dass die Kommunikation zwischen der Division Professional Health Care (PHC) des Unternehmens KIMBERLY-CLARK und einem Logistikdienstleister, der einige Lagerfunktionen übernommen hat, u. a. die folgenden Aspekte umfasst:1189 ƒ ƒ

ƒ ƒ

Tägliche Telefonate auf der operativen Ebene; eine monatliche Leistungsbewertung, bei der Kennzahlen der Leistung des Dienstleisters mit seinen früheren Leistungen sowie mit den Leistungen vier anderer Lager von PHC verglichen werden; monatliche Telefonkonferenzen zur Behebung von Problemen; mehrere Vor-Ort-Besuche von PHC-Personal in dem Lager pro Jahr;

1179 Vgl. Lambert/Emmelhainz/Gardner 1996a, S. 35; Stölzle 1999, S. 233; Knemeyer/Corsi/Murphy 2003, S. 81. 1180 Vgl. Stank/Daugherty/Ellinger 1996, S. 52-53. Ähnlich Quinn 1999, S. 11; Logan 2000, S. 27-28. 1181 Vgl. Lambert/Emmelhainz/Gardner 1996a, S. 35. 1182 Vgl. Whipple/Frankel/Daugherty 2002, S. 76. 1183 Siehe Mertens 2000, S. 1-8. 1184 Vgl. Lambert/Emmelhainz/Gardner 1996a, S. 35; Lewis/Talalayevsky 2000. Knemeyer/Corsi/Murphy 2003, S. 81, führen ein entsprechendes Praxisbeispiel an. Scheer/Angeli/Herrmann 2003, S. 371375, sehen moderne IuK-Systeme gar als Treiber neuer Kooperationsformen. Hingegen betonen Larson/Kulchitsky 1999, S. 96, die Grenzen der Vertiefung der Zusammenarbeit durch IT. 1185 Vgl. Gentry 1996, S. 19-20. 1186 Vgl. Lambert/Emmelhainz/Gardner 1999, S. 174. Diese Teams entsprechen bei Selbstabstimmung einem Informationsausschuss, bei Fremdabstimmung einer unterstützenden Integrationseinheit. 1187 Vgl. Gould 2003, S. 54. 1188 Vgl. Nagengast 1997, S. 120; Lonsdale/Cox 1998, S. 61. Siehe Schreyögg/Grieb 1998. 1189 Vgl. Tate 1996, S. 10.

208

ƒ

4 Gestaltungsoptionen hinsichtlich der Organisation

jährliche Treffen, in denen PHC all seinen Logistikdienstleistern relevante Teile der Unternehmensplanung vorstellt, wie z. B. geplante Volumina und Produkteinführungen; dabei tauschen sich die Dienstleister über ihre Erfahrungen aus.

Die z. T. recht weitgehenden Forderungen verdeutlichen, dass hier eine Differenzierung hinsichtlich Intensität und Umfang der Kommunikation erforderlich ist. Mit Blick auf die in der vorliegenden Arbeit identifizierten Determinanten und Gestaltungsbereiche hängen die Anforderungen an die Kommunikation insb. von den folgenden Faktoren ab: ƒ

ƒ

ƒ

Komplexität der ausgelagerten Leistung – Soweit der Dienstleister lediglich leicht austauschbare Standardleistungen erbringt und eine Vertiefung der Beziehung nicht angestrebt ist, kann ein hoher Kommunikationsaufwand kaum gerechtfertigt werden. Umfasst das Outsourcing hingegen Leistungen höherer Komplexität, etwa die Belieferung von Produktionslinien im Rahmen einer Just-in-Time-Produktion, ist das Erfordernis eines größeren Umfangs und einer größeren Intensität der Kommunikation offensichtlich. Art der Beziehung – Liegt eine langfristig ausgerichtete Partnerschaft mit erheblicher wechselseitiger Abhängigkeit vor, so ist ein umfassenderer Informationsaustausch erforderlich als bei einer transaktionalen Beziehung.1190 Anreizgestaltung – „Risk sharing contracts are much more information intensive than cost-plus contracts: they necessitate the reliable and mutually acceptable collection and processing of more information.“1191

Diese Faktoren geben Anhaltspunkte hinsichtlich der Auswahl der Gestaltungsoptionen der Schnittstelle im Bereich der Kommunikation (vgl. Abbildung 24).

4.1.3

Gestaltung der Strukturierung

Im Rahmen der Strukturierung definiert man, wie Entscheidungen durchzuführen sind. Dabei ist zwischen Primärkoordination, also der „Einwirkung auf die Träger von Ausführungshandlungen“,1192 und Sekundärkoordination, also der „Ausrichtung differenzierter oder dezentralisierter Entscheidungen hinsichtlich eines übergeordneten Zieles als Grundlage für die Primärkoordination“,1193 zu unterscheiden. So lässt sich etwa die Anreizgestaltung als Sekundärkoordination auffassen. Im Folgenden werden die Ansätze der Primärkoordination diskutiert. 1190 1191 1192 1193

Vgl. Lambert/Emmelhainz/Gardner 1996a, S. 38; Lynch 2000, S. 183. Seidmann/Sundararajan 1997, S. 5. Friedl 2003, S. 9. Friedl 2003, S. 15.

4.1 Gestaltung des Schnittstellenmanagements zur Koordination der Zusammenarbeit

209

Eine erste Option ist es, auf aktives Schnittstellenmanagement zu verzichten und den Entscheidungsspielraum der betroffenen Einheit durch Vorgaben zu beschränken. Ein Beispiel hierfür bietet etwa das Konzept des Vendor Managed Inventory.1194 Ein solcher Verzicht auf Abstimmung scheint insb. bei standardisierten Logistikleistungen möglich. Bei Selbstabstimmung bieten sich personenorientierte sowie technokratische Koordinationsinstrumente an.1195 Personenorientierte Koordination findet bei Selbstabstimmung durch unmittelbare Interaktion zwischen den betroffenen Einheiten statt. Dies kann im Rahmen der existierenden Struktur oder in Gremien stattfinden, die eigens für die Abstimmung geschaffen wurden. Soweit die Interaktion im Rahmen existierender Strukturen stattfindet, wird es sich i. d. R. um „informelle Kommunikation zwischen Trägern zu koordinierender Ausführungsaktivitäten“1196 zur Regelungen von Einzelfällen handeln, die parallel zur Leistungserstellung geschieht.1197 Doch müssen Verlader und Dienstleister diese Selbstabstimmung nicht der Initiative und dem Ermessen der ausführenden Mitarbeiter überlassen. So kann etwa festgelegt werden, in welchen Situationen sich welche Stellen miteinander abzustimmen haben.1198 Ferner kann die Selbstabstimmung auch in einem Entscheidungsgremium institutionalisiert werden, welches sich aus Mitarbeitern beider Parteien zusammensetzt und Entscheidungen im Rahmen definierter Kompetenzen trifft.1199 Technokratische Koordinationsinstrumente wie Programme und Pläne dienen der ex antebzw. Vorauskoordination.1200 Programme legen nach PFOHL in schriftlichen Verfahrensrichtlinien oder Handbüchern fest, wie logistische Aufgaben, z. B. Transportabwicklung oder Nachbestellungen, wahrzunehmen sind.1201 Dabei findet durch sie lediglich dann tatsächlich eine Koordinationsunterstützung statt, wenn sie nicht nur für einzelne Tätigkeiten, sondern auch für deren Abstimmung Relevanz haben.1202 So empfiehlt GOULD die Festlegung von Verfahrensrichtlinien bspw. für „premium freight authorization, quality problem resolution, engineering change control, and recall“.1203 1194 1195 1196 1197 1198 1199 1200

1201 1202 1203

Vgl. Fleischmann 2004, S. 14-15. Vgl. Freichel 1992, S. 179. Friedl 2003, S. 12. Vgl. Friedl 2003, S. 12. Ähnlich Pfohl 2000, S. 253. Vgl. Pfohl 2000, S. 253. Siehe auch Bragg 1998, S. 44. Vgl. Frese 2000b, S. 402; Pfohl 2000, S. 253. Ähnlich Friedl 2003, S. 13-14. Siehe Freichel 1992, S. 145-155, zu Formen solcher ergänzenden Organisationseinheiten. Vgl. Fischer 1994, S. 146-148. Fischer sieht auch Controlling als technokratisches Koordinationsinstrument an. Zwar kommt dem Controlling eine koordinierende Funktion zu und es bedient sich einiger Koordinationsinstrumente (vg. Freichel 1992, S. 182). Doch wird dieser Sicht angesichts der über Koordination hinausgehenden Aufgaben des Controllings (vgl. Abschnitt E.4.3.1) nicht gefolgt. Vgl. Pfohl 2000, S. 253. Es sei angemerkt, dass, anders als Frese, Pfohl Programme und Pläne nicht unter Selbstabstimmung subsumiert. Nach Freichel 1992, S. 182, ist die schriftliche Formalisierung von Programmen üblich, wenn auch nicht zwingend erforderlich. Vgl. Fischer 1994, S. 146. Gould 2003, S. 54.

210

4 Gestaltungsoptionen hinsichtlich der Organisation

Die Koordination durch Programme setzt eine gewisse Standardisierung der zu erbringenden Leistungen voraus. Ferner nehmen sie dem Dienstleister bei hohem Detailgrad Gestaltungsfreiheit und hindern ihn an der Einbringung seiner Kompetenz. Programme eignen sich daher kaum zur Koordination innovativer Lösungen.1204 Bei einer Koordination durch Pläne „erfolgt die Abstimmung mittels der Vorgabe von Zielen, Maßnahmen und Ressourcen“.1205 So kommt im Rahmen des Logistikoutsourcings etwa der Planung des Leistungsübergangs an den Dienstleister die Funktion eines technokratischen Koordinationsinstrumentes zu.1206 Pläne sind von begrenzter zeitlicher Gültigkeit und bieten somit eine größere Flexibilität als Programme.1207 Instrumente der Vorauskoordination finden häufig ihren Niederschlag im Vertragswerk, bspw. im Rahmen der Kodifizierung von Regeln für Umgang mit Problemen; z. T. finden auch ausführungsbezogene Vorgaben Eingang in den Vertrag, etwa als Prozesshandbuch im Anhang. Diese ggf. recht weitgehende Regelung der Umsetzung hat ebenfalls koordinierenden Charakter, da bei Abweichung von den Vorgaben Abstimmungen zwischen den Partnern erforderlich werden.1208 Da technokratische Koordinationsinstrumente der Vorauskoordination dienen, hängt ihre Wirksamkeit auch von der richtigen Einschätzung künftiger Entwicklungen ab.1209 Nehmen Komplexität der Leistungen und der zu ihrer Erbringung erforderlichen Strukturen zu oder ist eine erhebliche (Umwelt-)Dynamik zu verzeichnen, so stoßen Maßnahmen der Selbstabstimmung an Grenzen.1210 Fremdabstimmung kann hier zur Lösung von Konflikten beitragen. Dabei können Dritte zur Koordination der Schnittstelle hinzugezogen werden, indem eine entsprechende Integrationseinheit mit Entscheidungskompetenz berufen wird, deren Mitglieder nicht Teil der betroffenen Einheiten sind, oder indem ein Entscheidungsausschuss gebildet wird, der sowohl Mitglieder der betroffenen Einheit als auch die Integrationseinheit umfasst. In beiden Fällen partizipiert die Integrationseinheit aktiv an den koordinationsrelevanten Entscheidungen.1211 Eine solche Integrationseinheit wird sich im Rahmen des Logistikoutsourcings häufig aus Fach- und Führungskräften von Verlader und Dienstleister zusammensetzen.1212 Ist der Verlader in einer dominanten Machtposition gegenüber dem Dienstleister, so kann es sein, dass die Koordination de facto durch persönliche Weisung stattfindet.1213

1204 1205 1206 1207 1208 1209 1210 1211 1212 1213

Vgl. Freichel 1992, S. 182; Häusler 2001, S. 231-232. Siehe Abschnitt C.2.1.1.1. Pfohl 2000, S. 253. Vgl. Fischer 1994, S. 148-153. Vgl. Friedl 2003, S. 14. Vgl. insb. Abschnitte E.2.4 und E.2.5 sowie Fischer 1994, S. 154-155. Vgl. Freichel 1992, S. 182. Vgl. Freichel 1992, S. 182; Friedl 2003, S. 14. Vgl. Frese 2000b, S. 402-403. Vgl. Kleer 1991, S. 131-133, zu einer Beschreibung solcher Kooperationsgremien. Vgl. zum Begriff der persönlichen Weisung Freichel 1992, S. 180; Friedl 2003, S. 14.

4.1 Gestaltung des Schnittstellenmanagements zur Koordination der Zusammenarbeit

4.1.4

211

Gestaltung der Segmentierung

Um eine bereichsübergreifende Perspektive in den Entscheidungsprozess zu integrieren, können zusätzliche Einheiten gebildet werden, die ihre Kompetenz in die Entscheidungsvorbereitung einbringen. So lassen sich bei Selbstabstimmung Beratungsausschüsse aus Repräsentanten der betroffenen Einheiten bilden. Doch mag es in vielen Fällen hilfreich sein, entweder weitere Mitglieder zu benennen, die nicht unmittelbar von den Entscheidungen betroffen sind, oder die Beratungseinheit gänzlich separat zu gestalten, etwa als Fachstab.1214 Ein solches Vorgehen stärkt eine übergreifende Perspektive und erlaubt eine entsprechende Spezialisierung dieser Beratungseinheit. Der Verlader hat hier die Option, einen eigenständigen Stab einzurichten oder einen gemischten Stab zusammen mit dem Dienstleister zu bilden. Ein eigenständiger Stab bietet sich insb. dann an, wenn der Verlader sich auch mittelfristig hinsichtlich der ausgelagerten Prozesse als kompetenter betrachtet. Die Bildung eines gemeinsamen Stabes eignet sich, wenn besonders komplexe Leistungen zu Grunde liegen bzw. wenn die Nutzung der Kompetenz des Dienstleisters von großer Bedeutung ist.1215

4.1.5

Schaffung einer Organisationseinheit für das Schnittstellenmanagement

„The role of the logistics co-ordinator will change from being a ‚fire extinguisher’ who solves daily logistics problems to a project manager for cross-company teams of internal and external employees.“1216

Stellt das Management der Schnittstelle(n) hervorsehbar erhebliche Herausforderungen, so bietet sich die Schaffung einer eigenen Organisationseinheit auf Seiten des Verladers zur Unterstützung der Koordination an.1217 Diese Organisationseinheit kann die Interessen des Verladers etwa in Gremien vertreten, welche sich aus Repräsentanten des Dienstleisters und des Verladers zusammensetzen.1218 Darüber hinaus kann sie aber auch in der Verladerorganisation Verständnis für berechtigte Anforderungen des Dienstleisters schaffen. Entscheidet sich der Verlader für die Schaffung einer solchen Organisationseinheit, stehen ihm drei Möglichkeiten zur Verfügung. Erstens kann – in Anlehnung an den Ansatz der Selbst1214 Vgl. Frese 2000b, S. 402. 1215 Vgl. Huiskonen/Pirttilä 2002, S. 182-184, zu Besonderheiten unternehmensübergreifender Teams. 1216 Skjøtt-Larsen 2000a, S. 386. 1217 Vgl. Kleer 1991, S. 131-133. 1218 Die Abgrenzung zur Selbstabstimmung besteht dabei darin, dass hier nicht nur operativ involvierte Akteure vertreten sind. Die Schaffung einer gemischten Koordinationseinheit mit Weisungsbefugnis erscheint zwar denkbar, dürfte jedoch lediglich im Rahmen eines Joint Ventures Anwendung finden.

212

4 Gestaltungsoptionen hinsichtlich der Organisation

abstimmung – ein Mitarbeiter des Verladers, der auch operativ mit dem Dienstleister zusammenarbeitet, die Aufgabe einer operativ-taktischen Führung der Kooperation übernehmen. Zweitens kann ein Mitarbeiter, der keine sonstigen operativen Beziehungen zu dem Dienstleister hat, mit der Führung der Kooperation beauftragt werden. Dabei kann seine Rolle von einer Unterstützung der Kommunikation über Beratungsfunktionen bis hin zu einer Entscheidungskompetenz hinsichtlich auftretender Abstimmungsbedarfe reichen.1219 Darüber hinaus können ihm ggf. Aufgaben im Rahmen des Controllings sowie ein wichtiger Beitrag bei der Entwicklung eines partnerschaftlichen Geistes zwischen den Parteien zukommen.1220 Drittens kann statt einer Koordinationsstelle eine Koordinationseinheit gebildet werden, in der die Aufgaben des Schnittstellenmanagements auf mehrere Mitarbeiter verteilt werden. Als eine besonders weitgehende Umsetzung dieser Idee mag man das Konzept der Metro Gruppen Logistik ansehen, die als Organisationseinheit die Schnittstellen zu den Logistikdienstleistern betreut und sich als „Internal 4PL“ versteht.1221 Das Management der durch das Outsourcing geschaffenen Schnittstelle zwischen Verlader und Dienstleister erfordert großes Detailwissen hinsichtlich der gesamten Logistikprozesse (also auch bez. nicht ausgelagerter Vorgänge), aber auch hohe Kompetenz in Kommunikation und Koordination.1222 Denn in der Regel gilt es, die Position des Verladers in Verhandlungen mit dem Dienstleister durchzusetzen, anstatt diesem Weisungen zu erteilen.1223 Gleichzeitig ist der Schnittstellenmanager auch Ansprechpartner des Dienstleisters für Fragen und auftretende Probleme.1224 Diese Ausführungen verdeutlichen, dass sich die Anforderungen an das Schnittstellenmanagement erheblich von den Anforderungen an das Management der betroffenen Logistikleistungen vor dem Outsourcing unterscheiden.1225 Bei der Personalauswahl für diese Position gilt nach QUINN: „the outsourced operation must not later be overseen by someone who has a vested interest in the way things were done before. Such people can easily become critics, not champions, and quietly sabotage the relationship. As one

1219 Ähnlich Kleer 1991, S. 131. 1220 Vgl. Kleer 1991, S. 131-133; Boyson et al. 1999, S. 95; Large 1999, S. 261. 1221 Vgl. Metro MGL Logistik GmbH 2002, S. 14-15. Von ähnlichen zentralisierten Einheiten zur Betreuung von Lieferanten und Dienstleistern berichten Useem/Harder 2000. 1222 Vgl. Frese 1996, S. 22-25; Lynch 2000, S. 181; Skjøtt-Larsen 2000a, S. 386. Ähnlich Rothery/Robertson 1995, S. 48; Nagengast 1997, S. 120. 1223 Vgl. Skjøtt-Larsen 2000a, S. 386; Useem/Harder 2000, S. 25-26. 1224 Vgl. Greaver 1998, S. 119. Zur Ausgestaltung des Schnittstellenmanagements bietet sich die Nutzung der Erkenntnisse des Beziehungsmanagements an, vgl. Knemeyer/Corsi/Murphy 2003, S. 77-78. Die Rolle des Beziehungspromotors bietet bspw. relevante Einsichten, vgl. Werp 1998, S. 119-123; Stölzle 1999, S. 233. Dem Schnittstellenmanagement kommt auch die Aufgabe der Konfliktbewältigung zu, vgl. Dwyer/Shurr/Oh 1987, S. 24-25; Linn 1989, S. 144-156 und S. 192-197; Schnoedt 1994, S. 279-288; Pfohl 2000, S. 315-316; Sydow 2003, S. 316-320. 1225 Vgl. Skjøtt-Larsen 2000a, S. 386.

4.1 Gestaltung des Schnittstellenmanagements zur Koordination der Zusammenarbeit

213

CEO said, ‚There are a thousand ways any operating manager can undercut such relationships if he or she wants to.’“1226 Das Schnittstellenmanagement sollte auf einer mindestens vergleichbaren hierarchischen Ebene wie die Vertreter des Dienstleisters angesiedelt sein.1227 Die Hierarchieebene muss der Bedeutung der Aufgabe gerecht werden und dem Schnittstellenmanagement erlauben, „auch im eigenen Hause steuernd eingreifen“1228 zu können, wofür entsprechende Entscheidungsbzw. Weisungskompetenzen erforderlich sind.1229 Das Schnittstellenmanagement kann auf Seiten des Verladers etwa einem Steuerungskreis gegenüber verantwortlich sein, der sich aus Führungskräften der Bereiche zusammensetzt, die von der Leistungsqualität des Dienstleisters direkt betroffen sind.1230 Diese Führungskräfte können auch als Eskalationsinstanz dienen und sich bei Bedarf oder in regelmäßigen Abständen mit der Führung des Dienstleisters treffen, um strategische Entscheidungen zu treffen und Abstimmungen durchzuführen.1231 Abschließend bleibt festzuhalten, dass die Betrauung einer eigenen Organisationseinheit mit dem Schnittstellenmanagement i. d. R. eine umfangreichere und effektivere Koordination erlaubt. Dieser Aufwand dürfte allerdings nur dann effizient sein, wenn die Komplexität und Bedeutung der Kooperationsaufgabe, also der ausgelagerten Logistikleistungen, dieses Koordinationsausmaß rechtfertigt.1232 Sind hingegen transaktionale Leistungen Gegenstand des Outsourcings, so wird in vielen Fällen eine implizite oder explizite Abstimmung über die operative Schnittstelle ausreichen.

4.1.6

Zwischenfazit

Wie die Ausführungen zeigen, kommt der Gestaltung des Schnittstellenmanagements eine große Bedeutung im Rahmen des Logistikoutsourcings zu. Wie ebenfalls dargelegt, hängt der hierfür gerechtfertigte Aufwand erheblich von der Art der ausgelagerten Leistung, der Art der Beziehung und der gewählten Anreizgestaltung ab.1233 Das Personal, welches mit dem Management der Schnittstelle betraut wird, sieht sich dabei in vielen Fällen gänzlich neuen Herausforderungen gegenüber. Dementsprechend wichtig ist eine große Sorgfalt bei der Auswahl und Vorbereitung dieser Mitarbeiter. Wie bereits in 1226 1227 1228 1229 1230 1231 1232 1233

Quinn 1999, S. 20. Vgl. Large 1999, S. 261. Large 1999, S. 261. Vgl. Bragg 1998, S. 290-292; Lynch 2000, S. 181-182. Kleer 1991, S. 131-133, spricht ihm gar „die ‚Rolle des Anwalts’ [zu], der die Interessen des Kooperationspartners wahrnimmt“. Vgl. Greaver 1998, S. 272. Vgl. Kleer 1991, S. 131-133, zu einer Beschreibung eines solchen Kooperationsgremiums. Siehe auch Bagchi/Virum 1996, S. 103-104; Quinn 1999, S. 19-20; Huiskonen/Pirttilä 2002, S. 179-181. Vgl. Kleer 1991, S. 133; Fischer 1994, S. 175; Greaver 1998, S. 119. Ähnlich Häusler 2001, S. 33-34.

214

4 Gestaltungsoptionen hinsichtlich der Organisation

Abschnitt E.2.5.3 ausgeführt, empfiehlt es sich in diesem Kontext, Prozeduren für den Umgang mit Konflikten vorzusehen und ggf. externe Schlichter oder Schiedsstellen zur Vermittlung einzusetzen.1234

4.2

Organisatorische Ansätze zur Reduktion der Abhängigkeit „The risk of opportunism is small where the supplier’s capabilities can be recreated in-house, or accessed through acquisition, at a reasonable cost. The threat of integration alone is often enough to keep a supplier in check.“1235

Organisatorische Gestaltungsmaßnahmen zur Vermeidung bzw. Senkung einer Abhängigkeit vom Dienstleister fokussieren die Reduktion des Irreversibilitätsgrades des Logistikoutsourcings. Hierzu zählen insb. die Erhaltung der Logistikkompetenz des Verladers, die Nutzung standardisierter Infrastruktur bzw. Erhaltung der Kontrolle über die genutzte Infrastruktur sowie die vertragliche Regelung von Rückabwicklungsszenarien. Darüber hinaus werden im Folgenden auch Ansätze zur Reduktion des Versorgungsrisikos diskutiert, welche geeignet sind, die Abhängigkeit vom Dienstleister insgesamt oder zumindest von dessen Anfälligkeit für Probleme zu senken.

4.2.1

Erhaltung der Logistikkompetenz des Verladers

Eine wesentliche Maßnahme zur Abwendung von Abhängigkeit im Bereich der Organisation liegt in der Erhaltung der Logistikkompetenz des Verladers. Denn sowohl zur effektiven Kontrolle des Partners als auch für einen möglichen Dienstleisterwechsel oder ein Insourcing ist entsprechendes Know-how erforderlich.1236 Verladende Unternehmen haben dabei mehrere Möglichkeiten, wie sie durch organisatorische Maßnahmen interne Kompetenzen erhalten und weiterentwickeln können. Sind die ausgelagerten Leistungen von begrenzter Komplexität, mag es ausreichen, hiermit das Schnittstellenmanagement zu beauftragen. In Fällen, in denen sich die Erhaltung bzw. Weiterentwicklung der Logistikkompetenz komplexer darstellt oder eine größere Bedeutung hat, ist an die Einrichtung bzw. Beauftragung einer separaten Organisationseinheit zu denken, die in einer Art Stabs- bzw. Beratungsfunktion einerseits die Weiterentwicklung der Logistikprozesse in Zusammenarbeit mit 1234 Vgl. Schnoedt 1994, S. 279-288, zu Aspekten der Konflikthandhabung. 1235 Leavy 2001, S. 48. Ähnlich Martinsons 1993, S. 20. 1236 Vgl. Langley/Allen/Dale 2004, S. 21-22; Deepen 2003, S. 148-149; Halldórson/Skjøtt-Larsen 2004, S. 202.

4.2 Organisatorische Ansätze zur Reduktion der Abhängigkeit

215

dem Dienstleister vorantreiben kann und andererseits neue Entwicklungen auf dem Logistikmarkt beobachtet. Diese Organisationseinheit, die letztlich einer Integrationseinheit des Verladers mit Beratungsfunktion nahe kommt (vgl. Abschnitt E.4.1.4) und bspw. der für Logistik verantwortlichen Führungskraft unterstehen kann, sollte eng mit der Schnittstellenorganisation zusammenarbeiten, um hinreichende Transparenz über Stand und Fortentwicklung der Prozesse und Systeme zu behalten.1237 Misst ein Verlader der Erhaltung und Weiterentwicklung der Logistikkompetenz besonders hohe Bedeutung bei, so kann das Unternehmen auch einen Teil der zu erbringenden Leistungen weiterhin intern erbringen. Sind diese Aktivitäten repräsentativ für die ausgelagerten Leistungen, so kann dieser Umfang als Modellimplementierung die Erhaltung der Kompetenz fördern bzw. als Testobjekt deren Weiterentwicklung dienen.

4.2.2

Nutzung standardisierter Infrastruktur

Durch Nutzung standardisierter Infrastruktur kann für beide Parteien die Faktorspezifität der Transaktion reduziert werden. Soweit möglich sollte daher – analog zu den Standardisierungsbestrebungen hinsichtlich der ausgelagerten Leistungen1238 – Infrastruktur Einsatz finden, die aus Sicht des Dienstleisters auch für andere Kunden genutzt werden, aus Sicht des Verladers auch ein anderer Dienstleister problemlos bereitstellen kann. Diese Argumentation gilt analog für den Bereich der IuK-Systeme, welche bspw. durch Standardisierung von Schnittstellen Einfluss auf den Spezifitätsgrad haben.1239

4.2.3

Erhaltung der Kontrolle über die genutzte Infrastruktur

Es kann im Interesse des Verladers sein, die Kontrolle über die genutzte Infrastruktur zu erhalten, um bei einem Dienstleisterwechsel den Aufwand des Infrastrukturwechsels zu vermeiden (man denke an den Umzug von Lagern) bzw. um flexibler bei der Auswahl eines neuen Dienstleisters zu sein. So kann der Verlader etwa Eigentümer oder Mieter des Lagers sein, das der Dienstleister nutzt. Auch kann der Verlader dem Dienstleister seine eigene IT-Infrastruktur

1237 Vgl. Fischer 1996, S. 237; Boyson et al. 1999, S. 94-95; Städtler-Schumann/Britsch 1999, S. 60. In vielen Fällen werden Unternehmen mehr als eine Logistikoutsourcingbeziehung haben, so dass eine organisatorische Trennung vom Schnittstellenmanagement sinnvoll erscheint. 1238 Vgl. insb. Abschnitte E.2.5.1.1 und E.3.4.1. 1239 Vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 53.

216

4 Gestaltungsoptionen hinsichtlich der Organisation

zur Verfügung stellen, womit ggf. zusätzlich ein Beitrag zur Erhaltung der Kompetenz des Verladers geleistet wird.1240 Allerdings macht dieser Ansatz erstens entsprechende Schulungen für die Mitarbeiter des Dienstleisters –mithin spezifische Investiti onen in Humankapital –erforderlich, und zweitens beschränkt er den Dienstleister in der Einbringung seiner Logistik- und IT-Kompetenz. Darüber hinaus vermindert man ggf. weitere Vorteile des Logistikoutsourcings, wie z. B. die Reduktion der Kapitalbindung.

4.2.4

Regeln zur Beendigung der Zusammenarbeit

Die Regelung der Beendigung der Zusammenarbeit leistet u. a. einen Beitrag zur Vermeidung eines Lock-In. Da solche Rückabwicklungsszenarien vertraglich kodifiziert werden sollten, bspw. wenn hochgradig spezifische Infrastruktur auf den Dienstleister übertragen wurde,1241 sei an dieser Stelle auf Abschnitt E.2.5.3.4 verwiesen.

4.2.5

Ansätze zur Senkung des Versorgungsrisikos

Auch bei geeigneter Gestaltung des Logistikoutsourcings lässt sich nicht ausschließen, dass der Dienstleister die Leistungen nicht bzw. nicht in der erforderlichen Qualität erbringt. Dies mag an seinem Versagen, aber auch an externen Umständen, wie z. B. Streiks oder Umweltkatastrophen, liegen.1242 Ansätze zur Senkung des Versorgungsrisikos reduzieren hier die Abhängigkeit vom Dienstleister insgesamt, etwa durch eine Begrenzung des Leistungsvolumens, das an einen einzelnen Anbieter vergeben wird, oder zumindest von dessen Anfälligkeit für die beschriebenen Probleme. Um den möglichen Schaden zu minimieren, empfiehlt es sich, präventive Maßnahmen zu treffen bzw. diese vom Dienstleister zu verlangen. Der Aufwand, der hier angemessen erscheint, hängt dabei einerseits von den Implikationen eines Ausfalls der Versorgung mit geeigneten logistischen Dienstleistungen, mithin der Bedeutung der Leistungen ab, sowie anderer-

1240 Vgl. Skjøtt-Larsen 2000b, S. 123-124. Siehe auch Bragg 1998, S. 295, zu Aspekten des Dienstleisterwechsels bei Nutzung eigener IT durch den Dienstleister. Gould 2003, S. 51 und S. 54, empfiehlt, dass Verlader ferner auch die Kontrolle über die relevanten Daten beibehalten sollten. 1241 Vgl. Bretzke 2004a, S. 40. 1242 Vgl. Abschnitt C.2.2.4.

4.3 Gestaltung des Controllings

217 1243

seits von der Wahrscheinlichkeit eines solchen Ausfalls. Die Vorkehrungen sollten auch vertraglich festgelegt werden.1244 Die Aufgabe der Senkung des Versorgungsrisikos weisen NORRMAN/JANSSON dem sog. Business Continuity Management zu.1245 Die folgenden Ausführungen erläutern beispielhaft mögliche Inhalte im Kontext des Logistikoutsourcings: „A contingency plan tells us what to do in case the normal operations come to a halt. The base for a contingency plan should be an assessment of which events are most likely to occur. Examples we have found are transport delays, damaged goods, strikes and break downs of data processing systems. One provider had plans and people trained for switching to manual systems if the latter should occur. Another told us how their tracing and tracking system enabled them to inform the relevant customers immediately if one of their trucks had an accident. A third one established an alternative distribution system that they switched to during a transport workers strike in 1994.“1246

4.3

Gestaltung des Controllings

Es wurde bereits mehrfach auf die erhebliche Bedeutung des Controllings im Rahmen des Logistikoutsourcings hingewiesen.1247 Die folgenden Ausführungen diskutieren Aspekte des Logistikcontrollings, die im Rahmen eines Outsourcings von besonderer Relevanz sind. Hinsichtlich der Grundzüge des Logistikcontrollings sei auf die Literatur verwiesen.1248 Die Bedeutung der ausgelagerten Leistungen für den Verlader ist ein wesentlicher Treiber für die Bedeutung des Controllings im Rahmen des Logistikoutsourcings.1249 Hingegen sollte Vertrauen i. d. R. nicht als Substitut für Kontrolle angesehen werden – vielmehr ergänzen sich Vertrauen und Kontrolle.1250

1243 1244 1245 1246 1247 1248

Vgl. Zsidisin et al. 2004 zu Supply Risk Assessment Techniques. Vgl. Rothery/Robertson 1995, S. 55. Siehe Abschnitt E.2.5.3.2 zu vertraglichen Regelungen. Vgl. Norrman/Jansson 2004. Siehe auch Wong/Monaco/Sellaro 1994 für den IT-Bereich. Bagchi/Virum 1996, S. 104. Vgl. z. B. Abschnitte B.2.3.2.3, C.2.2.2, D.2.3 und E.2.1.3.1. Vgl. etwa Kummer 1995, S. 229-264; Weber 1996; Weber/Blum 2001; Weber 2002a; Weber 2002b; Kummer 2003; Göpfert 2004; Kummer 2004a; Kummer 2004b; Weber 2004a. Die Ausprägung des Logistikcontrollings hängt auch von der Logistiksicht bzw. -entwicklungsstufe ab, vgl. Weber 2004a, S. D 5-12, sowie Abschnitt B.1.1. 1249 Vgl. Abschnitt C.2.2.2. Ein weiterer dort diskutierter Treiber ist die Umweltunsicherheit, die für die vorliegende Arbeit jedoch als hinreichend gegeben angenommen wird. 1250 Vgl. Abschnitt E.4.3.5.

218

4 Gestaltungsoptionen hinsichtlich der Organisation

4.3.1

Grundsätzliche Aufgaben des Controllings

Bevor eine Konkretisierung der Inhalte des Controllings im Rahmen des Logistikoutsourcings geschehen kann, ist zunächst eine nähere Bestimmung des Controllingbegriffs selbst erforderlich. Allerdings hat sich bislang „noch keine generell akzeptierte Auffassung zum Gegenstand dieser üFhrungsunterstützungsfunktion durchgesetzt“. 1251 Doch lässt sich eine gewisse Übereinstimmung dahingehend feststellen, dass Controlling zur Lösung betrieblicher Probleme durch Informationsversorgung, Planung und Kontrolle sowie Koordination beiträgt.1252 Der Koordination lassen sich in einem weiten Controllingverständnis große Teile der Gestaltung des Logistikoutsourcings zuordnen, etwa im Bereich der Organisation und der Anreizgestaltung.1253 Ohne diese –durchaus umstrittene 1254 –weite Interpretation des Controllings abzulehnen, vertiefen die folgenden Ausführungen den Beitrag des Controllings zur Informationsversorgung sowie zur Planung und Kontrolle. Hierzu sei in operatives und strategisches Controlling differenziert.1255

4.3.2

Operatives Controlling des Logistikoutsourcings

Die folgenden Ausführungen befassen sich zum einen mit der Schaffung von Transparenz hinsichtlich der Kosten und Leistungen im Rahmen der Informationsversorgungsfunktion des operativen Controllings, aber auch mit Aufgaben der operativen Planung und Kontrolle, mit Aufgaben der Steuerung aus identifizierten Abweichungen sowie der kontinuierlichen Verbesserung.1256

4.3.2.1

Leistungscontrolling

„The single greatest source of disputes after a Third Party logistics agreement is put into operation is shipper dissatisfaction with the logistics provider’s performance.“1257

Leistungscontrolling nimmt „eine mindestens ebenso wichtige Rolle zur Steuerung der Logistik“1258 ein wie Kostencontrolling.1259 Einer Untersuchung von VAN LAARHOVEN/SHARMAN 1251 rFiedl 2003, S. 1. Ähnlich Esch enbach/Niedermayr 1996, S. 49. 1252 Vgl. Eschenbach/Niedermayr 1996, S. 56-63; Küpper 2001, S. 10-13; Weber 2004b, S. 23-31. 1253 Vgl. Weber 2004b, S. 27-28. Angesichts der großen Bedeutung der Koordination für Controlling und Logistik ist diese Überlappung nicht überraschend. 1254 Vgl. Weber 2004b, S. 29-31. 1255 Vgl. zur Differenzierung des allgemeinen Logistikcontrollings in operatives und strategisches Logistikcontrolling Kummer 1995, S. 229; Weber 1996, S. 152. 1256 Vgl. Kummer 1995, S. 229. 1257 oFster 1998b, S. 63.

4.3 Gestaltung des Controllings

219

zufolge korreliert eine systematische Leistungsmessung sogar stärker mit dem Erfolg der Zusammenarbeit als Sanktionen im Rahmen des Anreizsystems.1260 Für den Verlader ist bei Logistikoutsourcing primär die Qualität der ergebnis- bzw. wirkungsbezogenen Leistung von Relevanz.1261 Dementsprechend muss es Ziel des Leistungscontrollings sein, den durch den Dienstleister realisierten Servicegrad bzw. in Verfolgung einer wirkungsbezogenen Perspektive auch den durch die Leistung geschaffenen Kundennutzen und die damit verbundenen Zahlungsströme und Deckungsbeiträge zu erfassen. Die Analyse von Abweichungen hinsichtlich des erwarteten Zusammenhangs von Ergebnis und Wirkung der Logistikleistungen ist jedoch dem strategischen Controlling zuzuordnen. Auf eine nähere Diskussion der Messgrößen des Servicegrades sei an dieser Stelle verzichtet – unter Verweis auf die Abschnitte C.1.2 und E.2.5.1.2 sowie hinsichtlich einer weitergehenden Operationalisierung auf die umfangreiche Literatur zu diesem Thema.1262 Es sei jedoch festgehalten, dass nach PISHARODI die Wahrnehmung der Kunden hinsichtlich des Servicegrades – so sie direkt von den Leistungen betroffen sind – von erheblicher Bedeutung und daher in die Beurteilung einzubeziehen ist.1263 So misst das Unternehmen SUN MICROSYSTEMS, welches einen Teil seiner Logistik an USCO Distribution Services ausgelagert hat, die Zufriedenheit der Kunden mit den ausgelagerten Diensten, indem man erstens die Einhaltung der Zeitvorgaben für die einzelnen Prozesse misst, zweitens die Kunden per EMail oder Telefon nach Erbringung der Dienstleistung befragt und drittens die Loyalität und generelle Zufriedenheit der Kunden in regelmäßigen Intervallen ermittelt.1264 Im Kontext des Logistikoutsourcings ist der Kunde bzw. Nutzer der Dienstleistung ggf. ein Teil des verladenden Unternehmens. Diese Konstellation vereinfacht die Erhebung entsprechender Daten und eine intensive Zusammenarbeit zur Verbesserung der Leistungen.1265 Das Leistungscontrolling wird jedoch neben den bisher diskutierten ergebnis- und wirkungsbezogenen Aspekten oft ergänzend auch auf die faktor- und prozessbezogene Logistikleistung abstellen, indem man eine Überprüfung der Prozess- und Potentialqualität des

1258 1259 1260 1261 1262

Weber 2002b, S. 49. Vgl. zu Logistik-Leistungscontrolling Weber 2002a, S. 109-288; Weber 2002b, S. 53-88. Vgl. Van Laarhoven/Sharman 1994, S. 47. Vgl. Abschnitt B.1.3. Weitere Empfehlungen hinsichtlich der Operationalisierung geben Kummer 1993, S. 31; Kummer 1995, S. 230-264; Van Amstel/D'hert 1996; Grüner 1997, S. 143-162; Bragg 1998, S. 286190; Lonsdale/Cox 1998, S. 149-156; Cooke 1999; Lambert/Burduroglu 2000; Lynch 2000, S. 186-195; Rutner/Langley 2000; Zinn/Mentzer/Croxton 2002; Kummer 2003, S. 8-14; Wilding/Juriado 2004, S. 632 und S. 641-642. Siehe auch Lambert/Pohlen 2001 zu einer SCMPerspektive auf Meßgrößen. 1263 Vgl. Pisharodi 1994, S. 31-32. Ähnlich Ellram/Cooper 1990, S. 8; Rothery/Robertson 1995, S. 50. 1264 Vgl. Cooke 2001, S. 46-47. Siehe Rittersberger 1996 zur Messung der Kundenzufriedenheit bei Federal Express. 1265 Vgl. Logan 2000, S. 28.

220

4 Gestaltungsoptionen hinsichtlich der Organisation 1266

Dienstleisters vornimmt, was insb. durch Begehungen bzw. Besichtigungen der logistischen Infrastruktur durch Beauftragte des Verladers geschehen kann (sog. Audits).1267 Es empfiehlt sich, diese in unregelmäßigen Abständen durchzuführen, um eine Verfälschung des üblichen Zustands durch Berechenbarkeit der Besuchstermine zu vermeiden.1268 Auch im Anschluss an Steuerungsmaßnahmen, etwa Prozessanpassungen aufgrund von Problemen, empfiehlt es sich, nicht nur die Resultate der Handlungen des Dienstleisters, sondern auch dessen Handlungen selbst zu beobachten.1269 Gibt der Verlader jedoch die Prozesse dem Dienstleister in sehr detaillierter Form vor und kontrolliert sie auch auf dieser Ebene, so wird der Dienstleister ggf. daran gehindert, eigene Kompetenz einzubringen.1270 Soweit das Vergütungssystem leistungsbezogene Anreize vorsieht, sind diese mit den entsprechenden Messgrößen des Leistungscontrollings zu verknüpfen.1271 In diesem Fall sind die Ergebnisse des Leistungscontrollings auch relevant für das Kostencontrolling. Neben der Klärung der Frage, welche Größen zu erheben sind, ist ferner zu bestimmen, wer diese erheben soll. In Frage kommen hier prinzipiell der Dienstleister, der Verlader oder Dritte. Da der Dienstleister ein Interesse an einer Verfälschung der Informationen haben kann, etwa um eine höhere Vergütung zu erlangen, scheint dieser hierfür nur hinsichtlich solcher Daten geeignet, die leicht überprüfbar bzw. kaum verfälschbar sind.1272 Abschnitt E.4.3.4 vertieft diese Diskussion. Häufigkeit und Regelmäßigkeit der Erhebung hängen neben der Bedeutung negativer Abweichungen auch von den Anforderungen des Anreizsystems sowie der Einfachheit der Messung ab. So dürfte ein Großteil der Daten bei Zugang zum IT-System des Dienstleisters kontinuierlich zu erheben sein,1273 während Kundenbefragungen meist in Intervallen durchgeführt werden. Der Untersuchung von FISCHER zufolge sind hier regelmäßige Erhebungen unregelmäßigen vorzuziehen.1274 Soweit komplexe Leistungen ausgelagert werden, erscheint es geboten, dass Verlader und Dienstleister die Art der Messung des Serviceniveaus gemeinsam festlegen.1275 Versucht hingegen der Verlader in einem solchen Fall, dies dem Dienstleister vorzuschreiben, so kann das Vertrauen des Dienstleisters in eine faire Zusammenarbeit unterminiert werden; ggf. mag er 1266 Vgl. Pfohl/Kleer/Linn 1988, S. 20; Kleer 1991, S. 199; Nagengast 1997, S. 33. Siehe auch Abschnitte B.1.2 und C.1.2.1. 1267 Vgl. Kleer 1991, S. 199; Large 1999, S. 258; Logan 2000, S. 26. Siehe Pfohl/Gareis/Stölzle 1999; Stölzle 2004. Vgl. Abschnitt E.2.5.1.2 zur Kodifizierung des Rechts zur Durchführung von Audits. 1268 Vgl. Large 1999, S. 258. 1269 Vgl. Large 1999, S. 261. Ähnlich Elmuti/Kathawala/Monippallil 1998, S. 22. 1270 Vgl. Engle 2002, S. 17. 1271 Vgl. Pfohl/Kleer/Linn 1988, S. 19; Gould 2003, S. 54. 1272 Vgl. Cooke 1999, S. 54. 1273 Ähnlich Logan 2000, S. 28. 1274 Vgl. Fischer 1994, S. 159. Ähnlich Bragg 1998, S. 47. Nach Thonemann et al. 2003, S. 138-139, erheben erfolgreiche Unternehmen Supply-Chain-Controlling-Daten besonders häufig. 1275 Vgl. Boyson et al. 1999, S. 89; Gould 2003, S. 54; Langley/Allen/Colombo 2003, S. 26.

4.3 Gestaltung des Controllings

221

versuchen, resultierende Benachteiligungen durch versteckte Handlungen zu seinen Gunsten auszugleichen.1276 Da Messbarkeit und Transparenz von Kosten und Leistungen einer Untersuchung von POPPO/ZENGER zufolge von großer Bedeutung für die Zufriedenheit der Verlader ist, sollten Dienstleister sich darum bemühen, hier möglichst große Transparenz zu schaffen.1277 Dabei kann moderne Technik einen Beitrag leisten, etwa durch Track-and-Trace-Systeme, GPSSysteme und Zugang zu den IT-Systemen des Dienstleisters.1278

4.3.2.2

Kostencontrolling

Art und Umfang des Kostencontrollings im Rahmen des Logistikoutsourcings hängen erheblich von der vereinbarten Vergütungsart ab. Soweit eine kostenbasierte Vergütung auf Basis eines Open Book vereinbart wird, kann die Komplexität des Kostencontrollings durch Outsourcing ansteigen, da ähnlich wie bei interner Verrichtung die Kosteneffizienz zu überprüfen ist, der Dienstleister jedoch ein erhebliches Interesse an der Aufblähung der berechneten Kosten hat. Nutzt der Dienstleister die zur Leistungserstellung erforderlich Infrastruktur auch für andere Kunden, so ergeben sich darüber hinaus Probleme bei der Kostenzuordnung.1279 Handelt es sich bei der vereinbarten Vergütungsform hingegen um eine transaktionsbasierte oder eine Kombination fixer und variabler Vergütung, so ergeben sich erhebliche Erleichterungen für das Kostencontrolling, da es letztlich zu einer Bewertung der erbrachten Leistungen mit zuvor festgelegten Vergütungssätzen reduziert wird.1280 Nutzt der Verlader ein Gutschriftenverfahren, so kann er sich selbst der Rechnungskontrolle entledigen.1281 Ähnlich stellt sich die Situation bei leistungsbasierter Vergütung dar. Jedoch fließt hier auch die Qualität (i. d. R. neben Art und Zahl) der Leistungen in die Bewertung ein. Bei wertbasierter Vergütung benötigt das Kostencontrolling hingegen keinerlei Informationen über Art, Zahl und Qualität der erbrachten Leistungen, sondern kann sich direkt an der wertbasierten Bestimmungsgröße der Vergütung des Dienstleisters orientieren, wie z. B. Absatz, Umsatz oder Unternehmenswert.1282 1276 Vgl. Bott 2000, S. 227. 1277 Vgl. Poppo/Zenger 1995, S. 44. Ähnlich Aertsen 1993, S. 28; Stank/Daugherty/Ellinger 1996, S. 43; Logan 2000, S. 27-29. Siehe auch Vogt 1997, S. 240: „Ein Akteur muss auch in der Lage sein, das Verhalten seines Transaktionspartners als nicht-opportunistisch wahrzunehmen. Nur dann wird er ggf. bereit sein, eine Transaktion durchzuführen, obwohl der Transaktionspartner sich opportunistisch verhalten könnte.“ 1278 Vgl. Seidmann/Sundararajan 1997, S. 2; Lewis/Talalayevsky 2000, S. 175; Logan 2000, S. 27-29. 1279 Vgl. Abschnitt E.3.1.2.1. 1280 Eine Ausnahme stellen Fälle dar, in denen hier ein Open Book vereinbart wird, vgl. Abschnitt E.3.3. 1281 Das strategische Controlling wird ergänzend hierzu die Effizienz etwa durch Benchmarks prüfen. 1282 Vgl. Abschnitt E.3.1.2.2. Siehe auch Fußnote 1281.

222

4 Gestaltungsoptionen hinsichtlich der Organisation

Soweit die grundlegenden Vergütungsformen um weitere (z. B. leistungsbezogene) Anreizkomponenten ergänzt werden, entsprechen die jeweiligen Anforderungen an das Kostencontrolling analog der jeweiligen grundlegenden Vergütungsform.1283 Die Ausführungen belegen, dass das Outsourcing von Logistikleistungen – außer bei kostenbasierter Vergütung – Vorteile hinsichtlich der Planbarkeit und Transparenz der für die Erbringung dieser Leistungen anfallenden Kosten mit sich bringt.1284 Denn bei interner Erbringung ist die Ermittlung der Kosten mit vielen Problemen behaftet, u. a. wegen des hohen Fix- und Gemeinkostenanteils,1285 weswegen es vielen Unternehmen hier an hinreichend detaillierten Logistikkostendaten mangelt.1286

4.3.2.3

Weitere Aspekte des operativen Controllings

Die bisherigen Ausführungen fokussierten stark den Aspekt der Informationsversorgung des operativen Controllings. Hinsichtlich Planung und Kontrolle ist festzuhalten, dass der Planung des erforderlichen Servicegrades und der resultierenden Kosten im Kontext des Logistikoutsourcings so erhebliche Bedeutung zukommt, dass sie i. d. R. dem strategischen Controlling zuzuordnen ist. Die Überprüfung der Einhaltung des vereinbarten Servicegrades und der vereinbarten Kosten entspricht der Kontrolle im Rahmen des operativen Controllings. Treten Abweichungen auf, so ergibt sich das Erfordernis einer Steuerung im Sinne eines Regelkreises.1287 Hierzu müssen die Ursachen der Abweichungen ermittelt werden.1288 Dabei ergibt sich im Vergleich zu interner Leistungserstellung die Herausforderung, dass Aspekte der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit als Gründe für auftretende Abweichungen hinzukommen.1289 Steuerungsmaßnahmen können anschließend Anpassungen der Abläufe oder der Vorgaben einleiten.1290 Die Ergebnisse der Kontrolle sind dem Dienstleister im Sinne eines Feedbacks mitzuteilen, was etwa in regelmäßigen Besprechungen geschehen kann.1291 So kommuniziert SUN in dem oben erwähnten Beispiel die Wahrnehmung der Leistungen des Dienstleisters USCO 1283 Vgl. Abschnitt E.3.2. 1284 Siehe Abschnitt C.1.1.1.3. 1285 Vgl. Kleer 1991, S. 79-80, zu diesen Problemen. Dies erklärt, weshalb die Logistik ein Hauptanwendungsbereich für die Prozesskostenrechnung ist, vgl. Kummer 2003, S. 20. 1286 Vgl. Abschnitte C.1.1.1.3 und C.2.2.3. 1287 Vgl. Weber/Kummer 1998, S. 269-271. Dies lässt sich auch als Feedbackkoordination interpretieren, vgl. Kieser/Walgenbach 2003, S. 106. 1288 Vgl. Fischer 1994, S. 159-160; Bagchi/Virum 1996, S. 106; Bragg 1998, S. 292-294. 1289 Vgl. Bagchi/Virum 1996, S. 106. 1290 Vgl. Fischer 1994, S. 160. 1291 Vgl. Sink/Langley 1997, S. 181; Gould 2003, S. 54. Siehe auch Greaver 1998, S. 273-274, zu möglichen Inhalten solcher Besprechungen.

4.3 Gestaltung des Controllings

223

durch eine Scorecard, die in einer vierteljährlich stattfindenden Besprechung gemeinsam diskutiert wird.1292 Ist es strittig, inwieweit Leistungs- bzw. Kostenabweichungen auf das Verhalten des Dienstleisters zurückzuführen sind, können diese Treffen auch genutzt werden, um hierüber Klarheit zu erhalten.1293 Geeignete Steuerungsmaßnahmen sind anschließend mit dem Dienstleister abzustimmen bzw. zusammen mit diesem zu erarbeiten.1294 Je nach Charakter des Informationsaustausches handelt es sich um einen Beitrag zur Koordination in Form von Kommunikation, Strukturierung oder Segmentierung. Bereits mehrfach wurde auf die Bedeutung von Maßnahmen zur kontinuierlichen Verbesserung der Zusammenarbeit verwiesen.1295 Die einschlägige Literatur bietet hierfür eine Fülle von Ansätzen und Methoden.1296 Ohne diese näher zu diskutieren, sei betont, dass auch hier die konstruktive Zusammenarbeit von Verlader und Dienstleister essentiell ist.1297 Häufig ist auf beiden Seiten eine gewisse Flexibilität, etwa hinsichtlich der genutzten Infrastruktur oder zeitlicher Aspekte der Leistungserstellung (z. B. Dauer, Zeitfenster), erforderlich, um Vorteile für beide Partner zu realisieren.1298 So berichtet eine Führungskraft eines großen Unternehmens der Computerindustrie: „We make sure that all of our third party logistics providers increase productivity by at least 5% every year. […] We hold third party provider forums where we discuss how we can work together to be more productive […]. We do not want to eliminate their profit margins. We always try to work together toward productivity and encourage the third party logistics provider to bring ideas to the table.“1299 Die Bedeutung derartiger Maßnahmen unterstreicht eine Untersuchung von WEBER/ENGELBRECHT, derzufolge sich nur etwa 40 Prozent der befragten Verlader mit dem Verbesserungsstreben ihrer Logistikdienstleister zufrieden zeigten.1300

1292 Vgl. Cooke 2001, S. 47. Siehe auch Greaver 1998, S. 275-278, und Cooke 1999 zur Gestaltung solcher Berichte sowie Hoffmann/Lumbe 2000 zur Lieferantenbewertung. 1293 Vgl. zu häufig auftretenden Problemen zwischen Dienstleistern und auslagernden Unternehmen Lieb/Randall 1996, S. 311-312; Bragg 1998, S. 45-46. Siehe auch Skjøtt-Larsen 2000b, S. 124. 1294 Dies verdeutlicht auch die Bedeutung der Erhaltung interner Kompetenzen über die ausgelagerten Logistikleistungen, vgl. Abschnitt E.4.2.1. 1295 Vgl. etwa Abschnitte E.2.5.2 und E.3.2.2.2. Ähnlich Bagchi/Virum 1996, S. 104-105 und S. 107; Foster 1998b, S. 66; Boyson et al. 1999, S. 89-90 und S. 95. 1296 Vgl. z. B. Grüner 1997, S. 141. Siehe Weber/Kummer 1998, S. 335-344, zu organisationalem Lernen in der Logistik. Vgl. zu interorganisationalem Lernen allgemein Prange 2003; Schneider 2003. 1297 Vgl. Bagchi/Virum 1996, S. 107; Gentry 1996, S. 20-21. 1298 Vgl. Sink/Langley 1997, S. 181; Friedli/Schuh 2003, S. 506. 1299 Boyson et al. 1999, S. 89-90. 1300 Vgl. Weber/Engelbrecht 2002a.

224

4.3.3

4 Gestaltungsoptionen hinsichtlich der Organisation

Strategisches Controlling des Logistikoutsourcings

Aufgabe des strategischen Controllings im Rahmen des Logistikoutsourcings ist es, die Angemessenheit der Gestaltung der Zusammenarbeit bzw. der Zusammenarbeit an sich regelmäßig zu überprüfen.1301 Geeignete Mittel hierzu sind insb. die Prämissen- und die Durchführungskontrolle.1302 Die Prämissenkontrolle überwacht fortlaufend die Gültigkeit der Annahmen, die der Outsourcingentscheidung bzw. der Gestaltung des Logistikoutsourcings zu Grunde liegen.1303 So gilt es etwa, Veränderungen der Kundenanforderungen bzw. deren Implikationen für die Wirkung der Logistikleistung unter Berücksichtigung der damit verbundenen Zahlungsbereitschaft zu erfassen und auf ihre Folgen zu prüfen.1304 Die Durchführungskontrolle analysiert die Abweichungen des Durchführungsprozesses von der strategischen Planung. „Anders als im Bereich der operativen Planung wird das Ergebnis dieser Analysen jedoch eher eine Veränderung von Planwerten (bis hin zur Neuausrichtung oder Aufgabe der strategischen Projekte) als eine Veränderung der Projektdurchführung auslösen. Die Durchführungskontrolle ist über einzelne strategische Logistikprojekte hinaus auch für die Logistik insgesamt erforderlich, beispielsweise zur Koordination der Einzelprojekte.“1305 Ansätze, die hier hilfreich für das strategische Controlling sein können, umfassen bspw. Benchmarking1306 und Balanced Scorecard1307. Das Controlling im Rahmen des Logistikoutsourcings kann dabei auch im Kontext eines mehrere Unternehmen einbeziehenden Supply Chain Controllings,1308 des Controllings in Netzwerken,1309 des Kooperationscontrollings1310 sowie des Shareholder Value-Konzeptes1311 gesehen werden. Dabei kann auch die Qualität der Beziehung selbst, etwa hinsichtlich des bestehenden Vertrauens, Gegenstand eines strategisch 1301 Vgl. zu Aufgaben des strategischen Logistikcontrollings Weber 1996, S. 152-154; Kummer 2004b. 1302 Vgl. Weber/Kummer 1998, S. 267-268. Die von den Autoren ebenfalls beschriebene strategische Überwachung muss die Besonderheiten des Logistikbereiches und des Logistikoutsourcings zwar ebenfalls berücksichtigen, doch kann sie kaum mehr als Teil des Gestaltungsbereichs des Logistikoutsourcings angesehen werden. 1303 Vgl. Weber/Kummer 1998, S. 268. 1304 Vgl. Abschnitte B.1.3 und E.4.3.2.1. 1305 Weber/Kummer 1998, S. 268. 1306 Siehe z. B. Pieske 1996; Kaupp 1999 und Wertz/Abs 2004 zu Benchmarking im Logistikbereich. Nach Kummer 2003, S. 7, hat „Logistik-Benchmarking sowohl strategischen als auch operativen Charakter“, so dass es sich keinem der beiden Bereiche direkt zuordnen lässt. 1307 Vgl. z. B. Stölzle/Heusler/Karrer 2001 zur Integration der Balanced Scorecard in das Konzept des Supply Chain Managements. Weitere Ansätze nennt z. B. Fischer 1994, S. 160-161. 1308 Vgl. zum Konzept des Supply Chain Controllings Kummer 2001; Göpfert/Neher 2002; Otto 2002a; Otto 2002b; Weber 2002b, S. 181-256; Weber/Bacher/Groll 2003; Kummer 2004b, S. D 5 22-26. 1309 Vgl. Balke/Küpper 2003. 1310 Vgl. Kraege 1997; Drews 2001; Weber et al. 2004. 1311 Vgl. z. B. Knorren/Weber 1997.

4.3 Gestaltung des Controllings

225 1312

ausgerichteten Controllings sein. Analog zu den Ausführungen im Rahmen des operativen Controllings empfehlen sich auch hier Besprechungen und persönliche Abstimmungen zwischen Verlader und Dienstleister.1313 So diskutiert SUN MICROSYSTEMS in dem bereits erwähnten Beispiel einmal pro Jahr mit dem Dienstleister USCO langfristige Entwicklungen.1314 Ergebnis des strategischen Controllings des Logistikoutsourcings können Anpassungen der Zusammenarbeit, aber auch deren Beendigung sein.

4.3.4

Organisatorische Einbindung des Controllings

Der Aufwand, der für das Controlling im Rahmen des Logistikoutsourcings durch den Verlader betrieben wird, kann von einem Mitarbeiter, der dies neben seinen anderen Aufgaben erledigt, bis hin zu ganzen Abteilungen reichen, welche hierfür eingesetzt werden.1315 Auch hier sind wesentliche Treiber die Bedeutung und Komplexität der ausgelagerten Leistungen, die Art der Beziehung und die gewählte Anreizgestaltung.1316 Wie bereits erwähnt, stellt sich die Frage, wen der Verlader mit der Durchführung des Controllings beauftragen sollte. Als Optionen kommen hier insb. bestehende oder aufzubauende Abteilungen des Verladers (z. B. Controlling, Logistikcontrolling, Logistikabteilung, Einkauf), das Schnittstellenmanagement sowie Externe in Frage.1317 Externe haben einen Vorteil, wenn die Objektivität der Messung von besonderer Bedeutung ist (etwa bei stark leistungsbezogener Vergütung) und kein hinreichendes Vertrauen zwischen den Partnern besteht. Dann bietet es sich an, dass die Parteien gemeinsam einen Dritten mit der Evaluation beauftragen.1318 Wird ein Schnittstellenmanagement institutionalisiert, so kann dieses zumindest das operative Controlling übernehmen.1319 Andere Einheiten des Verladers scheinen insb. dann geeignet, wenn die Leistungen des Dienstleisters enge Verbindungen zu weiteren Aufgaben dieser Einheit aufweisen. So mag das Logistikcontrolling die Leistungen verschiedener Dienstleister sowie eigener Logistikleistungen regelmäßig abgleichen.

1312 1313 1314 1315 1316 1317 1318 1319

Vgl. Bagchi/Virum 1996, S. 105-106; Holtbrügge 2004, S. 263-264. Vgl. Greaver 1998, S. 274; Gould 2003, S. 54. Vgl. Cooke 2001, S. 47. Vgl. Pfohl/Kleer/Linn 1988, S. 19. Vgl. Abschnitt E.4.1.6. Vgl. Fischer 1994, S. 162. Ähnlich Cooke 1999, S. 54; Logan 2000, S. 26. Vgl. Bragg 1998, S. 47.

226

4.3.5

4 Gestaltungsoptionen hinsichtlich der Organisation

Zwischenfazit

Eine (gemeinsame) Kontrolle von Kosten und Leistungen wurde bereits in Abschnitt A.2.2.2.1 als Erfolgsfaktor des Logistikoutsourcings identifiziert. Zusammen mit der Erhaltung eigener Kompetenz1320 adressiert das Controlling auch die Befürchtungen eines Verlustes der Kontrolle über den Dienstleister. Denn es leistet den zentralen Beitrag für eine adäquate Messung von dessen Leistungen und kann ferner bei ungünstigen Abweichungen von Kosten und Leistungen steuernd eingreifen. Dabei muss das Controlling Befürchtungen widerlegen, dass durch Logistikoutsourcing Probleme, etwa im Leistungsbereich, (zu) spät erkannt werden bzw. diese aufgrund mangelnden Durchgriffs auf den Dienstleister nicht schnell genug abgestellt werden können.1321 Zu diesen Herausforderungen ist festzuhalten, dass auch bei interner Verrichtung Kontrolle und Durchgriff oft nicht perfekt gegeben sind, zumal eigene Mitarbeiter letztlich wiederum Agenten im Sinne der Principal-Agent-Theorie sind.1322 Insofern scheinen Kontrolle und Steuerung bei interner wie bei externer Leistungserstellung begrenzt. POPPO/ZENGER konnten in ihrer empirischen Untersuchung zwar eine höhere Effizienz der Hierarchie für die Überwachung kostenbezogener Indikatoren bestätigen, bescheinigten aber dem Markt Vorteile hinsichtlich Qualität und Schnelligkeit der Reaktion.1323 Verschiedene Autoren sehen gar die Möglichkeit, dass der Einfluss auf einen Dienstleister größer sein kann als der auf eine interne Abteilung.1324 Bei der Gestaltung des Controllings muss der Verlader jedoch auch die Wirkung seines Handelns auf die Beziehung zum Dienstleister berücksichtigen. Inwieweit Vertrauen und Kontrolle hier substitutiv oder komplementär wirken, ist in der Literatur zwar umstritten.1325 Doch erscheint dem Verfasser die These, dass Kontrolle und Vertrauen tatsächlich vollständig durcheinander substituierbar seien, im vorliegenden Kontext nur bei leicht und vollständig messbaren Logistikleistungen im Rahmen transaktionaler Beziehungen hilfreich. In Situationen, in denen die Kontrolle weniger leicht durchführbar ist und auch ungünstige Leistungsergebnisse nicht unbedingt in einen umgehenden Dienstleisterwechsel münden, hält der Verfasser eine komplementäre Interpretation der Wirkung von Vertrauen und Kontrolle für angemessener.1326

1320 1321 1322 1323 1324 1325 1326

Vgl. Abschnitt E.4.2.1. Vgl. Abschnitt C.2.2.2. Vgl. Daily/Dalton/Rajagopalan 2003, S. 151-152; Sydow 2003, S. 306. Vgl. Poppo/Zenger 1998, S. 869. Vgl. Bretzke 1989, S. 393; Sydow 2003, S. 306. Vgl. Antlitz 1999, S. 296-297; Sydow 2002, S. 13-14. Vgl. Das/Teng 1998, S. 496; Antlitz 1999, S. 296-297; Stölzle 1999, S. 234; Poppo/Zenger 2002, S. 719-721; Ness/Haugland 2005, S. 1228. Rousseau et al. 1998, S. 400, sehen Kontrolle gar als „springboard for the creation of trust“. Ähnlich Sydow 2002, S. 13-14, der allerdings auch eine zumindest partielle Substitution von Vertrauen und Kontrolle als möglich ansieht.

4.4 Zusammenfassende Diskussion von Gestaltungsoptionen hinsichtlich der Organisation

227

Abschließend seien hinsichtlich des Controllings des Logistikoutsourcings zwei Caveat angebracht. Zum einen gilt, dass die Qualität der zu erhebenden Daten vor deren Quantität stehen sollte1327 und angesichts der zu erwartenden Informationsasymmetrien „auch ein noch so hoher Kontrollaufwand nicht ausreichen könnte, um Mängel auf der Leistungs- bzw. Qualitätsseite des Vertrages zu verhindern“.1328 Zum anderen ist eine sehr umfassende Kontrolle der Zusammenarbeit nicht immer zuträglich. Es kommt hier vielmehr auf eine gewisse Ausgewogenheit der Kontrollmaßnahmen an. Denn intensive Kontrollen können – neben den hohen Kosten der Kontrolle selbst – negativ auf die Motivation des Dienstleisters wirken.1329 In diesem Kontext sei erneut auf die Kritik an der Transaktionskosten- und Principal-Agent-Theorie hinsichtlich der Annahme des Opportunismus hingewiesen.1330 Übertriebenes Misstrauen kann die Effektivität der Zusammenarbeit so stark beeinträchtigen, dass es sogar zum Abbruch der Beziehung kommen kann, obwohl die Partner eigentlich keine opportunistischen Absichten hatten.1331

4.4

Zusammenfassende Diskussion von Gestaltungsoptionen hinsichtlich der Organisation

Die Bedeutung der Gestaltung der Organisation im Kontext des Logistikoutsourcings wurde bereits mehrfach verdeutlicht. Aus Sicht der Principal-Agent-Theorie trägt sie insb. durch eine Erhöhung der Transparenz hinsichtlich des Verhaltens des Dienstleisters, durch eine Reduktion der Outcome Uncertainty, durch eine Reduktion der Abhängigkeit des Verladers vom Dienstleister sowie durch eine weitere Annäherung der Ziele der Partner zum Erfolg der Zusammenarbeit bei. Darüber hinaus unterstützt eine geeignete Gestaltung der Organisation auch den Auf- bzw. Ausbau des Vertrauens. Ein gemeinsames Verständnis der Kooperationsziele und -inhalte, klare Verantwortlichkeiten, Transparenz der Leistungen, Kommunikation, gemeinsame Adressierung auftretender Probleme und zahlreiche persönliche Interaktionen sowie der Aufbau persönlicher Beziehungen sind Beispiele, wie Vertrauen gestärkt werden kann.1332 Dabei kommt dem so gestärkten Vertrauen aus Sicht der (erweiterten) Transaktionskostentheorie die Funktion eines weiteren Absicherungsmechanismus neben Vertrag und Hierarchie zu.1333

1327 Vgl. Kummer 1995, S. 229; Weber 2002b, S. 53-54. 1328 Bretzke 2004a, S. 39. 1329 Vgl. Antlitz 1999, S. 32. Falk/Kosfeld 2004 konnten diesen Zusammenhang experimentell bestätigen. 1330 Vgl. Abschnitte B.2.2.4 und B.2.3.3. 1331 Vgl. Schnoedt 1994, S. 233-235. Ähnlich Davis/Schoorman/Donaldson 1997a, S. 25 und S. 39, auf Basis der Stewardship Theory, vgl. Abschnitt B.2.3.3.1. Siehe Vogt 1997, S. 239-240. 1332 Vgl. Bowersox 1990, S. 45; Schnoedt 1994, S. 231; Bruch 1995, S. 26; Barthélemy 2001, S. 66. Siehe vertiefend zu Vertrauen im Kontext des Logistikoutsourcings Tate 1996, S. 12; Moore 1998; Logan 2000, S. 27-28; Moberg/Speh 2003, Bretzke 2004a, S. 40-42; Lloyd et al. 2004. 1333 Vgl. Abschnitt B.2.2.4.1. Siehe auch Williamson 1999, S. 1089-1090; Van Hoek 2000a, S. 17.

4.4 Zusammenfassende Diskussion von Gestaltungsoptionen hinsichtlich der Organisation

229

F Typologiebasiertes Konzept der Gestaltung des Logistikoutsourcings

„Although clients generally want a provider to be innovative and keep its operations at state-ofthe-art levels, they often unrealistically demand that suppliers both pass all gains from innovation through to the buyer in their pricing and use the client’s own specified practices to ensure consistency and quality. The results can be disastrous.“1334

Die Ausführungen in Kapitel E verdeutlichen, dass Verladern und Dienstleistern in den Bereichen Art der Beziehung, Vertrag, Anreizsystem und Organisation ein umfassendes Repertoire an Optionen zur Gestaltung ihrer Zusammenarbeit zur Verfügung steht. Die zahlreichen, theoretisch bzw. konzeptionell fundierten Interdependenzen zwischen diesen Gestaltungsoptionen und den Determinanten des Logistikoutsourcings machen dabei – ebenso wie das Eingangszitat – deutlich, dass einer übergreifenden Abstimmung dieser Gestaltung eine große Bedeutung zukommt. Das Forschungsziel erschöpft sich daher nicht darin, nur die Fülle von Gestaltungsoptionen und die zu Grunde liegenden Zusammenhänge aufzuzeigen. Vielmehr soll ein darauf aufbauendes Konzept zur Gestaltung des Logistikoutsourcings entwickelt werden. Dabei stellt der Fallstudienansatz Anforderungen, die eine Evaluation des zu entwickelnden Konzeptes ermöglichen sollen. Insbesondere muss das Konzept die Bedingungen explizieren, unter denen ein bestimmtes Phänomen zu erwarten ist, aber ebenso die Bedingungen, unter denen es nicht zu erwarten ist.1335 Hierzu werden im Folgenden sechs Typen des Logistikoutsourcings entwickelt, welche Theorie und Praxis als Referenzmodelle des Logistikoutsourcings dienen können und eine empirische Evaluation ermöglichen. Da sich jedoch die komplexen Zusammenhänge des Logistikoutsourcings nicht hinsichtlich jeder Gestaltungsdimension eineindeutig in einer solch geringen Anzahl von Typen abbilden lassen, geht das zu entwickelnde Konzept durch ergänzende Erläuterungen über diese Typenbildung hinaus. Das vorliegende Kapitel entwickelt insofern ein typologiebasiertes Konzept des Logistikoutsourcings. Dazu legt Abschnitt F.1 den Optionsraum der Gestaltung des Logistikoutsourcings in morphologischer Weise dar. Abschnitt F.2 diskutiert Möglichkeiten der Typologisierung. Die folgenden Abschnitte F.3 bis F.8 leiten Referenztypen des Logistikoutsourcings ab. Abschnitt F.9 fasst die Erkenntnisse des Kapitels abschließend zusammen.

1334 Quinn 1999, S. 17-18. 1335 Vgl. Abschnitt B.4.4.2.

230

2 Gewähltes Vorgehen zur Typologisierung

1 Optionsraum der Gestaltung des Logistikoutsourcings Als Grundlage der Entwicklung des typologiebasierten Konzeptes zur Gestaltung des Logistikoutsourcings soll zunächst der Möglichkeitsraum der in Kapitel E diskutierten Gestaltungsoptionen zusammengefasst werden.1336 Zur Visualisierung dienen Abbildung 81 bis Abbildung 85 im Anhang, die in Form morphologischer Kästen die selbst auf abstrahiertem Niveau große Vielfalt an Gestaltungsoptionen verdeutlichen.1337

2 Gewähltes Vorgehen zur Typologisierung 2.1

Grundlagen und Anforderungen von Typologien

Die Ableitung von Referenzmodellen des Logistikoutsourcings soll – aufbauend auf den dargelegten Gestaltungsoptionen – als Typologisierung, also gedanklich-konzeptionell geschehen.1338 Ohne auf die wissenschaftliche Diskussion von Typologien näher einzugehen,1339 sei festgehalten, dass die Begründungszusammenhänge für Auswahl und Spezifikation der Variablen nachvollziehbar und theoretisch fundiert sein sollen. Typologien sind so eindeutig zu formulieren, dass eine empirische oder theoretische Falsifizierbarkeit der Typologie möglich wird.1340 Diese Kriterien sind für die vorliegende Arbeit als erfüllt anzusehen, da Auswahl und Spezifikation der Gestaltungsoptionen in den vorangegangenen Kapiteln sowohl nachvollziehbar sind als auch theoretisch fundiert wurden. Die Typen werden im Folgenden so eindeutig formuliert, dass eine empirische Überprüfung in Kapitel G möglich wird.

2.2

Gewählter Ansatz zur Typologisierung des Logistikoutsourcings

Die Entwicklung einer Typologie des Logistikoutsourcings kann sich an verschiedenen Aspekten orientieren. So bestünde ein nahe liegender Ansatz darin, Typen in Abhängigkeit der möglichen Ausprägungen der in Kapitel D identifizierten Determinanten abzuleiten. Doch 1336 Es sei angemerkt, dass auch die umfassende Diskussion in Kapitel E die tatsächliche Fülle der Gestaltungsoptionen nicht vollständig erfassen kann. 1337 Die morphologische Methode geht zurück auf Zwicky, vgl. z. B. Zwicky 1989. Eine detaillierte Diskussion der dargestellten Optionen unterbleibt zur Vermeidung von Redundanzen mit Kapitel E. 1338 Eine im Gegensatz hierzu empirisch basierte Konfiguration bezeichnet man als Taxonomie, vgl. Wolf 2000, S. 33. 1339 Einen Überblick verschafft Rümenapp 2002, S. 178-180. Siehe Backhaus 1992, S. 777; Wolf 2000. 1340 Vgl. Wolf 2000, S. 30-31. Diese Eigenschaften von Typologien sind wesentlicher Grund für deren Einsatz im Rahmen der vorliegenden Arbeit.

3.2 Gestaltungsmaßnahmen

231

stellt man schnell fest, dass dies angesichts der hohen Zahl mathematisch möglicher Kombinationen der Ausprägungen zu sehr vielen Typen führen würde, von denen zahlreiche angesichts der beschriebenen Interdependenzen nicht hilfreich wären. Geeigneter erscheint es daher, die Typologie auf den in dieser Arbeit identifizierten Beziehungsarten aufzubauen.1341 Dieser Ansatz hat erstens den Vorteil, dass sich auf Basis der Diskussion in Abschnitt E.1 sicherstellen lässt, dass das Möglichkeitsspektrum der Zusammenarbeit abgedeckt werden kann, aber die Anzahl der zu diskutierenden Typen in einem dem Verfasser zielführend erscheinenden Bereich bleiben. Zweitens gelingt es so, auf der wissenschaftlichen Literatur der Beziehungsarten im Rahmen des Logistikoutsourcings aufzubauen und einen Beitrag zur Behebung der in der Literaturanalyse festgestellten Defizite bez. der gestalterischen Konkretisierung dieser Beziehungstypen zu leisten. Dabei sollen für jede Beziehungsart nachvollziehbar Gestaltungsoptionen ausgewählt werden, welche der Erreichung der wirtschaftlichen Ziele und der Zufriedenheit beider Parteien – als Vorbedingung für eine längere Zusammenarbeit – zuträglich sind.

3 Transaktionale Beziehungen 3.1

Ausprägung der Determinanten

Transaktionale Beziehungen eignen sich für ganz oder weitgehend standardisierte Logistikleistungen und gehen mit einem geringen Bindungsgrad einher, wobei es kaum eine Rolle spielen dürfte, inwieweit diese geringe Bindung symmetrisch ist. Informationsasymmetrien kommt lediglich insofern Relevanz zu, als die (oft durch Garantien des Dienstleisters unterlegte) Leistungsqualität zu kontrollieren ist. Dementsprechend ist auch kein besonders tiefes Vertrauen in den Dienstleister erforderlich. Hinsichtlich der Ziele gilt, dass die Erlangung von Kosten und Leistungen auf Niveau des entsprechenden logistischen Marktes zur Erreichung der Ziele ausreichend sein muss.1342

3.2 3.2.1

Gestaltungsmaßnahmen Gestaltung des Vertrages

Angesichts der geringen Bindung handelt es sich bei transaktionalen Beziehungen um ExitRelationships. Treten Probleme auf, beendet man die Zusammenarbeit und nutzt einen anderen 1341 Ein in Teilen ähnliches Vorgehen wählt Bolumole 2003. 1342 Vgl. Abschnitt E.1.2.1.1.

232

3 Transaktionale Beziehungen

Dienstleister. Verträge beim Kauf von Standardleistungen kommen der Idee der Vollständigkeit klassischer Verträge sehr nahe. Da die Beauftragung durch Gesetze, AGB des Dienstleisters bzw. Branchenvereinbarungen (z. B. ADSp) konkretisiert wird, ist kein (umfangreicher) schriftlicher Vertrag erforderlich. Ähnliches gilt für Aspekte der Vertraulichkeit bzw. des Datenschutzes sowie der Gewährleistung und Haftung.1343 Die Beendigung der Zusammenarbeit bietet i. d. R. hinreichendes Drohpotential gegen opportunistisches Verhalten des Dienstleisters. Eine Übertragung von Ressourcen in signifikantem Umfang ist angesichts geringer Bindung kaum möglich. Eine Festlegung der Ziele der Zusammenarbeit erscheint überflüssig. Ebenso kann davon ausgegangen werden, dass Leistungsbeschreibung und Servicegrad durch den Vertrag bzw. zu Grunde liegende Dokumente1344 hinreichend kodifiziert sind. Die Festlegung der Vergütung bzw. ergänzender Anreizkomponenten sowie der Anpassung der Vergütung stellen die einzigen zu regelnden Komponenten der Anreizgestaltung dar. Der Vertrag wird in einer rein transaktionalen Beziehung meist fristlos kündbar oder von kurzer Laufzeit sein.1345 Handhabung von Problemen Vertragstyp nach Macneil Regelungsgrad

Funktionen des Vertrages Art der Übertragung von Ressourcen Arbeitsrechtliche Aspekte Ziele der Zusammenarbeit Leistungsumfang

Exit

Voice

Klassischer Vertrag

Geringer Regelungsgrad

Grundlage sophistizierter Anreizmechanismen

Identifikation potentieller Probleme

Spaltung Arbeitnehmerüberlassung

Änderungskündigung

Betriebsbedingte Kündigung

Anreizsystem

Regeln der Zusammenarbeit

Festlegung der Verantwortlichkeiten

Umgang mit auftretenden Problemen

< 1 Jahr

Servicegrad

Umfangreich Ergänzende Anreizkomponenten

Einbindung Arbeitnehmervertretung

Vertraglich festgelegt

Leistungsbeschreibung Knapp

Vertraglich festgelegte Flexibilität

Einlage

Individualarbeitsrecht

Nicht vertraglich festgelegt

Grundlegende Vergütungsform

Vertragsdauer

Hoher Regelungsgrad

Mittlerer Regelungsgrad

Handbuch der Zusammenarbeit

Machtbasis

Veräußerung Betriebsübergang

Relationaler Vertrag

Schriftlicher Vertrag

Kein schriftlicher Vertrag Absicherung gegen Opportunismus

Neoklassischer Vertrag

Festlegung

Kontrolle Anpassung der Vergütung

Transparenz der Kosten

Reduktion von Abhängigkeitsgefahren

Veränderung Faktorkosten

Veränderung Volumina

Anpassung Zusammenarbeit

Beendigung Zusammenarbeit

Gewährleistung und Haftung

Vertraulichkeit

Zwischen 1 und 3 Jahren

Unbegrenzt > 3 Jahre

Mit Kündigungsfrist

Abbildung 25: Gestaltung des Vertrages in transaktionalen Beziehungen

1343 Vgl. die Einleitung von Abschnitt E.2 sowie Abschnitt E.2.5.3. 1344 Etwa Produktbeschreibungen, vgl. bspw. Federal Express 2005a. 1345 Vgl. Abschnitt E.2.5.4. Ähnlich Lambert/Emmelhainz/Gardner 1996a, S. 39.

Ohne Kündigungsfrist

3.2 Gestaltungsmaßnahmen

3.2.2

233

Gestaltung des Anreizsystems

Zur Vergütung logistischer „Commodities“ eignet sich eine verhaltensorientierte transaktionsbasierte Vergütung.1346 Da die transaktionale Beziehung kurzfristig beendet werden kann, ist das resultierende Drohpotential des Verladers meist ausreichend, um den Dienstleister zu einer angemessenen Leistungsqualität zu motivieren. Häufig signalisieren Dienstleister ihre Leistungswilligkeit in solchen Beziehungen auch durch das Angebot entsprechende Garantien (bspw. „Geld zurück“ bei nicht fristgerechter Lieferung).1347 In beiden Fällen ist jedoch eine entsprechende Kontrolle der Leistungsqualität des Dienstleisters erforderlich (vgl. die folgenden Ausführungen zur Organisation). Ein Effekt dieser Vergütungsgestaltung besteht in der Übertragung des Auslastungsrisikos, sowie angesichts möglicher Garantien ggf. des Leistungsrisikos. Da der Markt für Standardleistungen i. d. R. ausreichende Preistransparenz gibt, ist kein Open Book erforderlich.1348 Eine Vermeidung bzw. Reduktion von Abhängigkeitsgefahren erscheint angesichts der geringen Bindung nicht notwendig. Ebenso wird es kaum zu einem übergreifenden Interessenausgleich kommen. Ist der Verlader unzufrieden, kann er den Dienstleister wechseln. Ist der Dienstleister unzufrieden, so wird er künftig nur solche Angebote machen, die seinen Zielen dienlich sind.1349

Grundlegende Vergütungsformen

Verhaltensorientierte Vergütung Transaktionsbasiert

Kombination fix/variabel

Ergebnisorientierte Vergütung

Kostenbasiert (Cost-Plus)

Leistungsbasiert

Wertbasiert

Ergänzende Anreizkomponenten

Kostensenkungsvorgaben

Kostenbezogene Anreize

Leistungsbezogene Anreize

Wertbezogene Anreize

Übertragung von Risiken

Auslastungsrisiko

Mehrverbrauchsrisiko

Leistungsrisiko

Unternehmerische Risiken

Kostentransparenz Vermeidung/ Reduktion von Abhängigkeitsgefahren Übergreifender Interessenausgleich

Open Book Vermeidung von Abhängigkeit durch Reduktion des Bindungsgrades Nicht/Kaum

Closed Book Reduktion von Abhängigkeitsgefahren

Auswahl nicht opportun. Partner

Reduktion opportun. Spielräume

Begrenzt

Angleichung der Interessen Weitgehend

Abbildung 26: Anreizgestaltung in transaktionalen Beziehungen

1346 1347 1348 1349

Vgl. Abschnitte E.3.1.2.2 und E.3.1.4. Vgl. z. B. Schnell 2004, S. 1. Vgl. Abschnitt E.3.1.2.1. Siehe Abschnitt C.2.2.3 zu entsprechenden Ausnahmen. Vgl. Lambert/Emmelhainz/Gardner 1996a, S. 38: „‚Fairness’ is evaluated by transaction“.

234

3 Transaktionale Beziehungen

3.2.3

Gestaltung der Organisation Selbstabstimmung Kommunikationsart

Umfang und Intensität der Kommunikation Entscheidung (Strukturierung)

Unmittelbarer Informationsaustausch

Fremdabstimmung

Informationsausschuss

Integrationseinheit zur Unterstützung Kommunikation

Mittel

Hoch

Gering Selbstabstimmung Unmittelbare Interaktion

Entscheidungsausschuss

Selbstabstimmung

Fremdabstimmung

Technokratische Abstimmungsinstr.

Fremdabstimmung – Integrationseinheit zur Beratung

Beratung (Segmentierung)

Beratungsausschuss

Einheit des Verladers

Gemischte Einheit

Organsiationseinheit für Schnittstellenmgt.

Operativ involvierte Mitarbeiter

Eigenständige Koordinationsstelle

Eigenständige Koordinationseinheit

Aufgaben der Organisationseinheit Erhaltung der Logistikkompetenz Weitere Maßnahmen zur Erhaltung Unabhängigkeit

Kommunikation

Entscheidung

Beauftragung Schnittstellenmanagement Nutzung standardisierter Infrastruktur

Beratung

Weisung

Controlling

Beauftragung/Schaffung Interne Modellimplementierung/ separater Organisationseinheit Testobjekt

Erhaltung Kontrolle über Infrastruktur

Regeln zur Beendigung der Zusammenarbeit

Senkung des Versorgungsrisikos

Abbildung 27: Gestaltung von Schnittstellenmanagement und Erhaltung der Unabhängigkeit in transaktionalen Beziehungen Die Kommunikation im Rahmen der Zusammenarbeit dürfte bei Standardleistungen durch Selbstabstimmung der betroffenen Einheiten geprägt sein. Hier mögen die Beispiele des Team-Assistenten, der zum Versand eines Dokumentes einen Kurierdienst beauftragt, oder der Vertriebsmitarbeiterin, die einen Transporteur oder Spediteur mit dem Transport eines Gutes betraut, zur Verdeutlichung dienen. Dabei sind Umfang und Intensität der Kommunikation als gering einzustufen.1350 Der Entscheidungsspielraum des Dienstleisters wird meist durch fixe Vorgaben, etwa spätester Zeitpunkt der Ablieferung beim Empfänger, eingeschränkt.1351 Zwar mag im Einzelfall – etwa bei auftretenden Problemen – eine informelle Kommunikation stattfinden, doch erscheint eine formelle Festlegung der Kommunikation nicht erforderlich. Die geringe Komplexität der Leistungen lässt Segmentierungsmaßnahmen überflüssig erscheinen. Da kaum relationale Beziehungselemente vorliegen, wird ferner kein aktives Kooperationsmanagement von Seiten des Verladers erfolgen. Ebenso sind keine Maßnahmen zur Erhaltung der Logistikkompetenz erforderlich.1352

1350 Ähnlich Lambert/Emmelhainz/Gardner 1996a, S. 38. 1351 Diese Vorgaben gelten jedoch nicht als aktive Abstimmung, vgl. Abschnitt E.4.1.3. 1352 Vgl. Abschnitte E.4.1.3, E.4.1.4, E.4.1.5 und E.4.2.

3.2 Gestaltungsmaßnahmen Fokus des Leistungscontrollings Leistungsmessung

235 Faktorbezogene Leistung

Prozessbezogene Leistung

Ergebnisbezogene Leistung

Wirkungsbezogene Leistung

Messung des von Kunden wahrgenommenen Servicegrades

Messung des tatsächlichen Servicegrades

Erhebungsinstanz

Dienstleister

Verlader

Dritte

Erhebungshäufigkeit

Kontinuierlich

In regelmäßigen Abständen

In unregelmäßigen Abständen

Festlegung der Messung des Servicegrades

Verlader

Dienstleister

Verlader und Dienstleister gemeinsam

Fokus des Kostencontrollings

Kosten des Dienstleisters

Art und Zahl erbrachter Dienstleistungen

Qualität erbrachter Dienstleistungen

Wertorientierte Größen

Werkzeuge der Steuerung

Instrumente der Lieferantenbeurteilung (z.B. Scorecard)

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Strategisches Controlling

Prämissenkontrolle

Durchführungskontrolle

Organisatorische Einbindung

Schnittstellenmanagement

Andere Einheiten des Verladers

Externe

Abbildung 28: Gestaltung des Controllings in transaktionalen Beziehungen Das Controlling kann – in Abhängigkeit des zu Grunde liegenden Leistungsvolumens – unterschiedlich umfangreich ausfallen. Das Leistungscontrolling wird sich primär am Ergebnis der Logistikleistung orientieren. Dabei kann sowohl der tatsächliche Servicegrad gemessen werden – etwa wenn der Dienstleister Track-and-Trace-Informationen liefert oder wenn der Empfänger Teil des verladenden Unternehmens ist und den Sendungseingang in der IT erfasst – als auch der vom Kunden wahrgenommene Servicegrad erfragt werden. Soweit dies – etwa als Teil von generellen Umfragen zur Kundenzufriedenheit – von spezialisierten Dienstleistern übernommen wird, werden auch Dritte als Erhebungsinstanz genutzt. Da die Erhebungshäufigkeit von der Einzelsituation abhängt, sind für transaktionale Beziehungen alle Ausprägungen denkbar. Die Festlegung der Art der Messung des Serviceniveaus wird z. T. durch den Dienstleister (man denke wiederum an Track-and-Trace-Systeme), z. T. aber auch durch den Verlader determiniert sein, etwa bei Kundenbefragung. Eine gemeinsame Festlegung durch Verlader und Dienstleister ist unwahrscheinlich. Das Kostencontrolling wird die Art und Zahl der erbrachten Dienstleistungen sowie – angesichts evtl. Leistungsgarantien des Dienstleisters – die tatsächliche Leistungsqualität fokussieren. Die tatsächlichen Kosten des Dienstleisters sind unerheblich, da durch Vergleiche hinreichende Preistransparenz am Markt erreicht werden kann. Soweit der Umfang der an den Dienstleister vergebenen Leistungen dies rechtfertigt, werden Instrumente der Lieferantenbeurteilung, wie z. B. Scorecards, zum Einsatz kommen. Ist der Leistungsumfang gering, dürfte das operative Controlling z. T. durch die beauftragende Fachabteilung durchgeführt werden. Andernfalls dürfte es beim zentralen (Logistik-) Controlling liegen. Ein strategisches Controlling wird sich nur in Ausnahmen mit transaktionalen Beziehungen befassen.

236

4 Partnership Agreements

4 Partnership Agreements 4.1

Ausprägung der Determinanten

Partnership Agreements sind transaktionalen Beziehungen hinsichtlich Leistung, Bindung und Informationsasymmetrien sehr ähnlich. Sie unterscheiden sich von diesen dadurch, dass sich die Parteien in partnerschaftlicher Zusammenarbeit um Steigerung der Effizienz der gemeinsamen Aufgabenerfüllung bemühen.1353 Ferner ist größeres Vertrauen in Leistungsfähigkeit und -willigkeit des Dienstleister erforderlich, da man auch bereit ist, Rückschläge hinzunehmen, ohne unmittelbar einen Wechsel des Dienstleisters vorzunehmen. Das absolute Maß an Vertrauen, das für diese Art der Beziehung erforderlich ist, ist jedoch recht begrenzt. Da Partnership Agreements in vielen Bereichen Ähnlichkeiten mit transaktionalen Beziehungen aufweisen, werden im Folgenden lediglich Aspekte diskutiert, die von den Ausführungen in Abschnitt F.3.2 abweichen.

4.2 4.2.1

Gestaltungsmaßnahmen Gestaltung des Vertrages

Der transaktionale Teil der Beziehung, insb. also die Erbringung logistischer Standardleistungen, lässt sich über einen klassischen Vertrag regeln. Der Aspekt der partnerschaftlichen Zusammenarbeit hingegen dürfte eher per Generalklausel festgehalten werden, denn eine detaillierte Ausarbeitung, was partnerschaftliches Verhalten im Einzelfall bedeutet, erscheint in der Festlegung diffizil und stünde der Idee „freiwilliger“ partnerschaftlicher Kooperation entgegen. Vielmehr eignet sich eine vertragliche Festlegung der Ziele der Zusammenarbeit.1354 Auf auftretende Probleme wird der Verlader – im Gegensatz zu transaktionalen Beziehungen – nicht sofort mit einem Wechsel des Dienstleisters reagieren, sondern zunächst versuchen, die Probleme gemeinsam zu lösen („Voice“ statt „Exit“).1355 Dies kann sich in Fällen, in denen eine leicht erhöhte Bindung vorliegt (z. B. durch begrenzte Anpassung oder Ergänzung von Standardprodukten), auch in der Vereinbarung von Kündigungsfristen äußern.

1353 Vgl. Abschnitt E.1.2.2. 1354 Vgl. Abschnitt E.2.1.3.2. 1355 Vgl. Abschnitt E.1.2.2.

4.2 Gestaltungsmaßnahmen

237

Handhabung von Problemen Vertragstyp nach Macneil Regelungsgrad

Funktionen des Vertrages Art der Übertragung von Ressourcen Arbeitsrechtliche Aspekte Ziele der Zusammenarbeit Leistungsumfang

Exit

Voice

Klassischer Vertrag

Geringer Regelungsgrad

Grundlage sophistizierter Anreizmechanismen

Identifikation potentieller Probleme

Spaltung Arbeitnehmerüberlassung

Änderungskündigung

Betriebsbedingte Kündigung

Anreizsystem

Regeln der Zusammenarbeit

Festlegung der Verantwortlichkeiten

Umgang mit auftretenden Problemen

< 1 Jahr

Servicegrad

Umfangreich Ergänzende Anreizkomponenten

Einbindung Arbeitnehmervertretung

Vertraglich festgelegt

Leistungsbeschreibung Knapp

Vertraglich festgelegte Flexibilität

Einlage

Individualarbeitsrecht

Nicht vertraglich festgelegt

Grundlegende Vergütungsform

Vertragsdauer

Hoher Regelungsgrad

Mittlerer Regelungsgrad

Handbuch der Zusammenarbeit

Machtbasis

Veräußerung Betriebsübergang

Relationaler Vertrag

Schriftlicher Vertrag

Kein schriftlicher Vertrag Absicherung gegen Opportunismus

Neoklassischer Vertrag

Festlegung

Kontrolle Anpassung der Vergütung

Transparenz der Kosten

Reduktion von Abhängigkeitsgefahren

Veränderung Faktorkosten

Veränderung Volumina

Anpassung Zusammenarbeit

Beendigung Zusammenarbeit

Gewährleistung und Haftung

Vertraulichkeit

Zwischen 1 und 3 Jahren

Unbegrenzt > 3 Jahre

Mit Kündigungsfrist

Ohne Kündigungsfrist

Abbildung 29: Gestaltung des Vertrages in Partnership Agreements

4.2.2

Gestaltung des Anreizsystems

Abweichend zu den Ausführungen bei transaktionalen Beziehungen mögen die partnerschaftlichen Aspekte der Zusammenarbeit ihren Niederschlag in Regelungen finden, die leistungsbzw. kostenbezogene Anreizkomponenten festschreiben. Dabei dürften positive Anreize dominieren – negative Sanktionen gegen den Dienstleister werden in der Beendigung der Zusammenarbeit bzw. der Zurückstufung zur transaktionalen Beziehung bestehen. Insofern findet ein begrenzter Interessenausgleich statt. Eine Offenlegung der Kosten des Dienstleisters kann im Kontext des gemeinsamen Bemühens um Kostensenkung vorkommen.

238

4 Partnership Agreements Grundlegende Vergütungsformen

Verhaltensorientierte Vergütung Transaktionsbasiert

Kombination fix/variabel

Ergebnisorientierte Vergütung

Kostenbasiert (Cost-Plus)

Leistungsbasiert

Wertbasiert

Ergänzende Anreizkomponenten

Kostensenkungsvorgaben

Kostenbezogene Anreize

Leistungsbezogene Anreize

Wertbezogene Anreize

Übertragung von Risiken

Auslastungsrisiko

Mehrverbrauchsrisiko

Leistungsrisiko

Unternehmerische Risiken

Kostentransparenz Vermeidung/ Reduktion von Abhängigkeitsgefahren Übergreifender Interessenausgleich

Open Book Vermeidung von Abhängigkeit durch Reduktion des Bindungsgrades

Closed Book Reduktion von Abhängigkeitsgefahren

Auswahl nicht opportun. Partner

Nicht/Kaum

Reduktion opportun. Spielräume

Angleichung der Interessen

Begrenzt

Weitgehend

Abbildung 30: Anreizgestaltung in Partnership Agreements

4.2.3

Gestaltung der Organisation Selbstabstimmung Kommunikationsart

Umfang und Intensität der Kommunikation Entscheidung (Strukturierung)

Fremdabstimmung

Unmittelbarer Informationsaustausch

Informationsausschuss

Integrationseinheit zur Unterstützung Kommunikation

Gering

Mittel

Hoch

Selbstabstimmung Unmittelbare Interaktion

Entscheidungsausschuss

Selbstabstimmung

Fremdabstimmung

Technokratische Abstimmungsinstr.

Fremdabstimmung – Integrationseinheit zur Beratung

Beratung (Segmentierung)

Beratungsausschuss

Einheit des Verladers

Gemischte Einheit

Organsiationseinheit für Schnittstellenmgt.

Operativ involvierte Mitarbeiter

Eigenständige Koordinationsstelle

Eigenständige Koordinationseinheit

Aufgaben der Organisationseinheit Erhaltung der Logistikkompetenz Weitere Maßnahmen zur Erhaltung Unabhängigkeit

Kommunikation

Entscheidung

Beauftragung Schnittstellenmanagement Nutzung standardisierter Infrastruktur

Beratung

Weisung

Controlling

Beauftragung/Schaffung Interne Modellimplementierung/ separater Organisationseinheit Testobjekt

Erhaltung Kontrolle über Infrastruktur

Regeln zur Beendigung der Zusammenarbeit

Senkung des Versorgungsrisikos

Abbildung 31: Gestaltung von Schnittstellenmanagement und Erhaltung der Unabhängigkeit in Partnership Agreements Der partnerschaftliche Charakter von Partnership Agreements und das Bemühen, gemeinsam Verbesserungen herbeizuführen, dürften sich in einer Steigerung von Umfang und Intensität der Kommunikation äußern. Die gemeinsam angestrebten Verbesserungen machen über die fixen Vorgaben zusätzliche Entscheidungen erforderlich, welche i. d. R. durch unmittelbare Interaktion, evtl. aber auch durch einen gemischt besetzten Entscheidungsausschuss zu treffen sind. Den Entscheidungen mögen Beratungen in Selbstabstimmung der betroffenen Einheiten

5.1 Erfordernis der Differenzierung von Third Party Agreements

239

vorangehen. Der begrenzte Charakter der Zusammenarbeit dürfte weitergehende Maßnahmen, insb. also die Bildung einer Integrationseinheit zur Beratung, kaum rechtfertigen. Da die Beziehung zwischen Verlader und Dienstleister in Partnership Agreements im Gegensatz zu transaktionalen Beziehungen explizit als erhaltenswert erachtet wird, mag ein Mitarbeiter des Verladers, der auch operativ in die Zusammenarbeit involviert ist, mit Beziehungspflege und Schnittstellenmanagement beauftragt werden. Dieser Mitarbeiter kann auch Aufgaben des Controllings insoweit übernehmen, als er die Wirksamkeit der Verbesserungsmaßnahmen überwacht. Hinsichtlich des Controllings gilt ferner, dass die Festlegung der Art der Messung des Serviceniveaus ggf. im Rahmen der partnerschaftlichen Zusammenarbeit erfolgen kann. Die Anwendung von Werkzeugen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses kann das Streben nach Verbesserung der Zusammenarbeit unterstützen. Dabei sind nicht nur die Ergebnisse der Leistung, sondern auch die dafür genutzten Faktoren und Prozesse von Relevanz. Fokus des Leistungscontrollings Leistungsmessung

Faktorbezogene Leistung

Prozessbezogene Leistung

Ergebnisbezogene Leistung

Wirkungsbezogene Leistung

Messung des von Kunden wahrgenommenen Servicegrades

Messung des tatsächlichen Servicegrades

Erhebungsinstanz

Dienstleister

Verlader

Dritte

Erhebungshäufigkeit

Kontinuierlich

In regelmäßigen Abständen

In unregelmäßigen Abständen

Festlegung der Messung des Servicegrades

Verlader

Dienstleister

Verlader und Dienstleister gemeinsam

Fokus des Kostencontrollings

Kosten des Dienstleisters

Art und Zahl erbrachter Dienstleistungen

Qualität erbrachter Dienstleistungen

Wertorientierte Größen

Werkzeuge der Steuerung

Instrumente der Lieferantenbeurteilung (z.B. Scorecard)

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Strategisches Controlling

Prämissenkontrolle

Durchführungskontrolle

Organisatorische Einbindung

Schnittstellenmanagement

Andere Einheiten des Verladers

Externe

Abbildung 32: Gestaltung des Controllings in Partnership Agreements

5 Third Party Agreements niedriger Kooperationstiefe 5.1

Erfordernis der Differenzierung von Third Party Agreements hinsichtlich der Kooperationstiefe 5.1 Erfordernis der Differenzierung von Third Party Agreements Third Party Agreements zeichnen sich durch einen mittleren Bindungsgrad aus. Da die Leistungen erheblich stärker auf die individuellen Anforderungen des Verladers maßgeschneidert werden, entstehen transaktionsspezifische Investitionen in Human- und ggf. Sachkapital.

240

5 Third Party Agreements niedriger Kooperationstiefe

Teilweise werden dabei auch Personal, Anlagen und Standorte des Verladers durch den Dienstleister übernommen. Die Kooperationstiefe kann niedrig bis mittel sein.1356 Da Relevanz und Ausprägungen der anderen Determinanten sowie die Gestaltung des Outsourcings selbst in engem Zusammenhang mit der Kooperationstiefe stehen, lassen sich Third Party Agreements hinsichtlich dieser Dimension in Third Party Agreements niedriger bzw. mittlerer Kooperationstiefe differenzieren.1357 Die folgenden Ausführungen befassen sich mit Third Party Agreements niedriger Kooperationstiefe.

5.2

Ausprägung der Determinanten

Liegt ein Third Party Agreement niedriger Kooperationstiefe und mittlerer Bindung vor, bedingt dies die Gefahr eines Hold Up. Der Verlader kann sich ggf. in einem Lock-In wieder finden, welchen der Dienstleister ausnutzen kann.1358 Die im Folgenden zu diskutierenden Gestaltungsmaßnahmen können dazu beitragen, diese Gefahr zu reduzieren. Bleibt dennoch eine erhebliche Restgefahr, so ist ein entsprechendes Vertrauen in den Dienstleister erforderlich, um diese Leistungen im Rahmen eines Third Party Agreements auszulagern. Ist dieses Vertrauen nicht vorhanden, kann der Verlader ggf. als zusätzlichen Absicherungsmechanismus die Hierarchie nutzen, indem er die Bildung eines Joint Ventures in Betracht zieht. Da Third Party Agreements es dem Verlader ermöglichen, an den Dienstleister Ressourcen in erheblichem Maße zu übertragen, kann der Verlader – über die bei den vorstehend diskutierten Beziehungstypen erwähnten Ziele hinaus – die hiermit in Kontext stehenden Motive, wie z. B. Reduktion der Kapitalbindung, Verbesserung der Liquidität, Beeinflussung des Jahresabschlusses, aber auch personalbezogene und strategische Motive verfolgen.1359

5.3 5.3.1

Gestaltungsmaßnahmen Gestaltung des Vertrages

Angesichts der mittleren Bindung des Verladers an den Dienstleister handelt es sich bei Third Party Agreements um Voice-Relationships. Da Gegenstand der Zusammenarbeit i. d. R. keine logistischen Standardleistungen sind, kommt ein klassischer Vertrag für diesen Beziehungstyp 1356 Vgl. Abschnitt E.1.2.2. 1357 Es sei angemerkt, dass eine mittlere Bindung durchaus mit hoher Spezifität bez. der eingesetzten Faktoren einhergehen kann. So kann der Verlader bspw. für hochspezifische Sachgüter das Auslastungsrisiko übernehmen und durch (Rück-)Kaufsregelungen für den Fall der Beendigung der Zusammenarbeit ergänzen. Alternativ kann er die Kontrolle bzw. das Eigentum hieran behalten. 1358 Vgl. Abschnitt B.2.3.2.3. 1359 Vgl. Abschnitt C.1.

5.3 Gestaltungsmaßnahmen

241

nicht in Frage. Ein neoklassischer Vertrag bietet den Vorteil, einen wesentlichen Absicherungsmechanismus gegen einen möglichen Hold Up zu bieten, während er angesichts der geringen Kooperationstiefe keine erhebliche Einschränkung des Dienstleisters in der Leistungserstellung implizieren und auch keinen übertriebenen Aufwand in der Erstellung mit sich bringen dürfte. Insofern kommen die Vertragsfunktionen Absicherung gegen Opportunismus, Machtbasis, Handbuch der Zusammenarbeit, Identifikation potentieller Probleme sowie vertraglich festgelegte Flexibilität in Frage. Sophistizierte Anreizmechanismen sind angesichts der niedrigen Kooperationstiefe kaum erforderlich. Der Regelungsgrad wird i. d. R. mittel bis hoch ausfallen.1360 Soweit eine Übertragung von Ressourcen stattfindet, geschieht dies durch Veräußerung. Hinsichtlich der arbeitsrechtlichen Aspekte stehen dem Verlader prinzipiell alle dargelegten Optionen offen – die Auswahl muss hier einzelfallspezifisch stattfinden, wobei generell zu erwarten ist, dass man versucht, einen Betriebsübergang soweit möglich zu vermeiden, wenn Kostenaspekte von Relevanz sind. In vielen Fällen wird eine Involvierung der Arbeitnehmervertreter geboten und unumgänglich sein.1361 Eine vertragliche Kodifizierung der Ziele der Zusammenarbeit betont den partnerschaftlichen Charakter sowie das bereits bei Partnership Agreements angesprochene Verbesserungsstreben. Allerdings ist diese vertragliche Festschreibung der Ziele nicht als konstitutives Element eines Third Party Agreements geringer Kooperationstiefe anzusehen, so dass auch ein Verzicht hierauf möglich ist. Da dem Vertrag eine wichtige Funktion als Absicherungsmechanismus zukommt, werden die Leistungsbeschreibung sowie die Festlegung des Servicegrades eher umfangreich sein.1362 Dessen Kontrolle ist insb. dann vertraglich zu fixieren, wenn die Leistungen individueller Art sind. Wie im folgenden Abschnitt darzulegen sein wird, empfiehlt sich für den vorliegenden Beziehungstyp eine umfassende Nutzung der Gestaltungsmöglichkeiten des Anreizsystems, die in einem neoklassischen Vertrag entsprechenden Niederschlag findet. Da bei auftretenden Problemen angesichts der Bindung eine Trennung nicht leicht fällt und ggf. ein Hold Up droht, sollten ferner auch die Verantwortlichkeiten, der Umgang mit Problemen und Konflikten, Gewährleistung und Haftung sowie die Anpassung und die Beendigung der Zusammenarbeit klar geregelt werden. Soweit die Zusammenarbeit dem Dienstleister Aufschluss über schützenswerte Informationen zuteil werden lässt, ist Vertraulichkeit zu vereinbaren.1363 1360 Vgl. Abschnitt E.2.1.3.2. Selbstverständlich sind aber auch Fälle denkbar, in denen das Vertrauen ausreicht, um hier einen niedrigeren Regelungsgrad sowie ggf. einen relationalen Vertrag zur Anwendung kommen zu lassen. Vertrauen und ein hoher Regelungsgrad schließen sich allerdings nicht gegenseitig aus, vgl. Abschnitte E.2.1.3.3 und E.2.1.5. 1361 Vgl. Abschnitte E.2.4.1 und E.2.4.2. Dabei schlagen sich Ansätze zur Vermeidung eines Betriebsübergangs ggf. vertraglich nieder, vgl. Abschnitt E.2.1.3.2. 1362 Vgl. Abschnitt E.2.1.3.2. 1363 Vgl. Abschnitt E.2.5.3.

242

5 Third Party Agreements niedriger Kooperationstiefe

Die Vertragsdauer hängt von der konkreten Gestalt der Bindung ab, dürfte aber angesichts der transaktionsspezifischen Investitionen eher im mittel- bis langfristigen Bereich liegen.1364 Auch eine unbestimmte Laufzeit mit Kündigungsfrist ist denkbar, soweit die Regelungen für eine Beendigung der Zusammenarbeit klar festgelegt sind. Handhabung von Problemen Vertragstyp nach Macneil Regelungsgrad

Funktionen des Vertrages Art der Übertragung von Ressourcen Arbeitsrechtliche Aspekte

Exit Klassischer Vertrag

Absicherung gegen Opportunismus

Neoklassischer Vertrag

Geringer Regelungsgrad

Grundlage sophistizierter Anreizmechanismen

Identifikation potentieller Probleme

Spaltung Arbeitnehmerüberlassung

Änderungskündigung

Betriebsbedingte Kündigung

Anreizsystem

Regeln der Zusammenarbeit

Festlegung der Verantwortlichkeiten

Umgang mit auftretenden Problemen

< 1 Jahr

Servicegrad

Umfangreich Ergänzende Anreizkomponenten

Einbindung Arbeitnehmervertretung

Vertraglich festgelegt

Leistungsbeschreibung Knapp

Vertraglich festgelegte Flexibilität

Einlage

Individualarbeitsrecht

Nicht vertraglich festgelegt

Grundlegende Vergütungsform

Vertragsdauer

Hoher Regelungsgrad

Mittlerer Regelungsgrad

Handbuch der Zusammenarbeit

Machtbasis

Veräußerung Betriebsübergang

Relationaler Vertrag

Schriftlicher Vertrag

Kein schriftlicher Vertrag

Ziele der Zusammenarbeit Leistungsumfang

Voice

Festlegung

Kontrolle Anpassung der Vergütung

Transparenz der Kosten

Reduktion von Abhängigkeitsgefahren

Veränderung Faktorkosten

Veränderung Volumina

Anpassung Zusammenarbeit

Beendigung Zusammenarbeit

Gewährleistung und Haftung

Vertraulichkeit

Zwischen 1 und 3 Jahren

Unbegrenzt > 3 Jahre

Mit Kündigungsfrist

Ohne Kündigungsfrist

Abbildung 33: Gestaltung des Vertrages in Third Party Agreements niedriger Kooperationstiefe

5.3.2

Gestaltung des Anreizsystems

Da der Verlader sich kaum einer mittleren Bindung an den Dienstleister aussetzen wird, ohne eine gewisse Reziprozität einzufordern, wird auch der Dienstleister an den Verlader gebunden sein.1365 Meist geht diese Bindung mit transaktionsspezifischen Investitionen einher, welche jedoch implizieren, dass der Dienstleister eine vollständige Übernahme des Auslastungsrisikos i. d. R. ablehnen wird.1366 Die folgenden Ausführungen differenzieren diesbezüglich in 1364 Vgl. Abschnitt E.2.5.4. 1365 Vgl. Abschnitt E.3.4.2.3.1. 1366 Vgl. Abschnitt E.3.1.3.2.1.

5.3 Gestaltungsmaßnahmen

243

Vergütungsformen, die eine Aufteilung des Auslastungsrisikos ermöglichen (Kombination fixer und variabler Vergütung, leistungsbasierte Vergütung), und solche, die das Auslastungsrisiko vollständig dem Verlader zuweisen (kostenbasierte Vergütung).1367 Zunächst werden jedoch Aspekte der Anreizgestaltung diskutiert, die unabhängig von dieser Entscheidung sind. Angesichts der mittleren Bindung empfiehlt es sich für den Verlader, durch die Gestaltung Abhängigkeitsgefahren zu vermeiden oder zu reduzieren.1368 Soweit die Vergütung verhaltensbasiert erfolgt, ist es wichtig, dem Dienstleister leistungsbezogene Anreize zu geben, um diesen zur Erbringung einer angemessenen Leistungsqualität zu motivieren. Die Vergabe wertbezogener Anreize erscheint nicht geboten, da der Dienstleister angesichts der geringen Kooperationstiefe kaum in der Lage sein dürfte, erheblichen Einfluss (in positiver Form) auf Bemessungsgrundlagen wie Absatz, Umsatz, Gewinn oder Unternehmenswert nehmen zu können. Darüber hinaus können auch kostenbezogene Anreize bzw. Kostensenkungsvorgaben hilfreich sein. Allerdings sind die diesbezüglichen Möglichkeiten des Dienstleisters angesichts der geringen Kooperationstiefe begrenzt. Soweit die Vergütung kostenbasiert erfolgt, können ergänzend auch geeignete Maßnahmen im Rahmen des Controllings dem Anreiz des Dienstleisters entgegenwirken, die Kosten aufzublähen. Ein übergreifender Interessenausgleich im Sinne einer fairen Beziehung dürfte hier kaum zwingend erforderlich sein. Entsprechende (vermutlich begrenzte) Ansätze erscheinen jedoch einer produktiven und partnerschaftlichen Zusammenarbeit zuträglich. Im Folgenden werden diese Ausführungen um die Aspekte der Anreizgestaltung ergänzt, die unter dem Einfluss der gewählten grundlegenden Vergütungsform stehen.

5.3.2.1

Aufteilung des Auslastungsrisikos zwischen Verlader und Dienstleister

Eine leistungsbasierte Vergütung sowie die Kombination fixer und variabler Vergütung erlauben eine Aufteilung des Auslastungsrisikos zwischen Verlader und Dienstleister. Auf die Offenlegung der laufenden Kosten des Dienstleisters wird man dabei regelmäßig verzichten. Denn zum einen ist die Vergütung festgelegt und man wird nur im Ausnahmefall, etwa wenn sich erheblich andere Mengengerüste ergeben als geplant oder bei Vertragsverlängerung, den Aufwand treiben wollen, die Preise detailliert zu hinterfragen. Zum anderen dürften sich die Kosten des Dienstleisters angesichts der geringen Kooperationstiefe relativ einfach abschätzen lassen. Ferner erscheinen bspw. Benchmarkingvereinbarungen hier effektiver als ein 1367 Der transaktions- und wertbasierten Vergütung sind vollständige Überwälzung des Auslastungsrisikos an den Dienstleister immanent, vgl. Abschnitt E.3.1.3.3. 1368 Würde die Reduktion der Bindung aus Sicht des Verladers so weit gelingen, dass sie als gering einzustufen wäre, bestünden kaum Gefahren aus einer Abhängigkeit. Dann würde es sich jedoch um eine transaktionale Beziehung oder ein Partnership Agreement handeln.

244

5 Third Party Agreements niedriger Kooperationstiefe

Open Book, da solche Instrumente einen gewissen Marktdruck auf den Dienstleister erzeugen können.1369 In beiden Fällen ist von einer Übertragung des Leistungsrisikos auszugehen, die entweder in der Vergütungsform selbst bzw. in den ergänzenden leistungsbezogenen Anreizen begründet sein kann. Das Auslastungsrisiko kann zwischen Dienstleister und Verlader aufgeteilt werden.1370 Das Mehrverbrauchsrisiko geht nur bei leistungsbasierter Vergütung an den Dienstleister über.1371

Grundlegende Vergütungsformen

Verhaltensorientierte Vergütung Transaktionsbasiert

Kombination fix/variabel

Ergebnisorientierte Vergütung

Kostenbasiert (Cost-Plus)

Leistungsbasiert

Wertbasiert

Ergänzende Anreizkomponenten

Kostensenkungsvorgaben

Kostenbezogene Anreize

Leistungsbezogene Anreize

Wertbezogene Anreize

Übertragung von Risiken

Auslastungsrisiko

Mehrverbrauchsrisiko

Leistungsrisiko

Unternehmerische Risiken

Kostentransparenz Vermeidung/ Reduktion von Abhängigkeitsgefahren Übergreifender Interessenausgleich

Open Book Vermeidung von Abhängigkeit durch Reduktion des Bindungsgrades Nicht/Kaum

Closed Book Reduktion von Abhängigkeitsgefahren

Auswahl nicht opportun. Partner

Reduktion opportun. Spielräume

Begrenzt

Angleichung der Interessen Weitgehend

Abbildung 34: Anreizgestaltung in Third Party Agreements niedriger Kooperationstiefe – Aufteilung des Auslastungsrisikos

5.3.2.2

Keine Übertragung des Auslastungsrisikos an den Dienstleister

Bei kostenbasierter Vergütung, der ein Open Book immanent ist, verbleiben hingegen das Auslastungs- und das Mehrverbrauchsrisiko beim Verlader. Eine Ergänzung um leistungsbezogene Anreize erlaubt es, zumindest das Leistungsrisiko ganz oder teilweise an den Dienstleister zu übertragen. Kostensenkungsvorgaben sowie kostenbezogene Anreize können helfen, einer Kostenaufblähung entgegenzuwirken.1372

1369 1370 1371 1372

Siehe Abschnitt E.3.1.2.1 zu Problemen der Kostentransparenz. Bei Kombination fixer und variabler Vergütung kann der Verlader dieses auch gänzlich übernehmen. Vgl. Abschnitte E.3.1.3.1 und E.3.1.3.2.3. Vgl. Abschnitt E.3.1.2.1.

5.3 Gestaltungsmaßnahmen Grundlegende Vergütungsformen

245 Verhaltensorientierte Vergütung

Transaktionsbasiert

Kombination fix/variabel

Ergebnisorientierte Vergütung

Kostenbasiert (Cost-Plus)

Leistungsbasiert

Wertbasiert

Ergänzende Anreizkomponenten

Kostensenkungsvorgaben

Kostenbezogene Anreize

Leistungsbezogene Anreize

Wertbezogene Anreize

Übertragung von Risiken

Auslastungsrisiko

Mehrverbrauchsrisiko

Leistungsrisiko

Unternehmerische Risiken

Kostentransparenz Vermeidung/ Reduktion von Abhängigkeitsgefahren Übergreifender Interessenausgleich

Open Book Vermeidung von Abhängigkeit durch Reduktion des Bindungsgrades

Closed Book Reduktion von Abhängigkeitsgefahren

Auswahl nicht opportun. Partner

Nicht/Kaum

Reduktion opportun. Spielräume

Begrenzt

Angleichung der Interessen Weitgehend

Abbildung 35: Anreizgestaltung in Third Party Agreements niedriger Kooperationstiefe – Keine Übertragung des Auslastungsrisikos

5.3.2.3

Bewertung der Vergütungsalternativen

Eine Kombination fixer und variabler Vergütung oder eine leistungsbasierte Vergütung bieten im Gegenteil zu einer kostenbasierten Vergütung die Möglichkeit, das Auslastungsrisiko auf beide Parteien zu verteilen. Diese Option erscheint gerade angesichts des mittleren Bindungsgrades von Third Party Agreements attraktiv, da der Dienstleister durchaus in der Lage sein kann, Teile des Auslastungsrisikos besser zu tragen als der Verlader, soweit er die Produktionsfaktoren z. T. auch für andere Kunden nutzen kann.1373 Ein weiterer Vorteil dieser Vergütungsarten ist es, dass der Verlader seine Kosten besser planen kann.1374 Diese Art der Vergütung erfordert allerdings eine gründliche Vorarbeit in Form der Prognose zu erwartender Mengen(-gerüste) sowie der anfallenden Kosten. Bei erheblichen Abweichungen von den Prognosen kann eine Anpassung der Vergütung erforderlich werden. Eine kostenbasierte Vergütung belässt hingegen das Auslastungsrisiko vollständig beim Verlader und eignet sich insofern besonders dann, wenn dieser das Auslastungsrisiko besser tragen kann als der Dienstleister.1375 Dies wird insb. dann der Fall sein, wenn Produktionsfaktoren für den Dienstleister kaum anderweitig einsetzbar sind. Kostenbasierte Vergütung erscheint ferner gut geeignet in Situationen, in denen sich eine Planung der Leistungsmengen

1373 Vgl. Abschnitt E.3.1.3.2.1. 1374 Bei leistungsbasierter Vergütung entfällt zusätzlich das Mehrverbrauchsrisiko. 1375 Allerdings macht diese Situation eine kostenbasierte Vergütung nicht zwingend erforderlich. So kann der Verlader auch bei Kombination fixer und variabler Vergütung das Auslastungsrisiko durch Deckung der fixen Kosten vollständig übernehmen. Ferner kann er die Kontrolle über die spezifischen Faktoren behalten und so den Dienstleister vom Auslastungsrisiko befreien.

246

5 Third Party Agreements niedriger Kooperationstiefe

und resultierender Kosten als schwierig darstellt; allerdings ist dann erheblicher Aufwand im Kontext des Kostencontrollings zu erwarten.1376

5.3.3

Gestaltung der Organisation

Die im Vergleich zu Partnership Agreements gesteigerte Individualität der Leistungen sowie die größere Bedeutung der weiteren Steigerung von Vertrauen bedingen, dass Umfang und Intensität der Kommunikation noch ausgeprägter sind. Allerdings dürfte die Kommunikation angesichts der geringen Kooperationstiefe weitgehend in Selbstabstimmung stattfinden, wobei in Abhängigkeit der Bedeutung der Leistungen ein Informationsausschuss institutionalisiert werden kann. Auch Entscheidungen werden durch Selbstabstimmung geprägt sein. Die unmittelbare Interaktion kann allerdings stärker formalisiert werden, etwa indem man festgelegt, in welchen Situationen sich welche Stellen miteinander abzustimmen haben.1377 Ferner wird auch technokratischen Abstimmungsinstrumenten (z. B. (Prozess-)Handbüchern, Verfahrensrichtlinienn, Plänen) eine erhebliche Bedeutung zukommen. Die Institutionalisierung eines Entscheidungsausschusses ist angesichts der geringen Kooperationstiefe kaum zu erwarten.1378 Neben Beratungen in Selbstabstimmung der betroffenen Einheiten kann der Verlader auch eine Beratungseinheit institutionalisieren, welche neben der Moderation von Konflikten auch einen Beitrag zur Erhaltung und Weiterentwicklung der Kompetenz des Verladers leisten kann. Eine Beteiligung des Dienstleisters erscheint angesichts des primär exekutiven Charakters der Leistungen unwahrscheinlich.1379 Die mittel- bis langfristige Ausrichtung von Third Party Agreements macht eine Institutionalisierung des Schnittstellenmanagements erforderlich. Dieses kann Kommunikation, Beratung und Entscheidungen bündeln sowie Controllingaufgaben übernehmen. In der Zusammenarbeit mit dem Dienstleister kann diesem ggf. eine Weisungsbefugnis zukommen. In Abhängigkeit von Bedeutung und Umfang der ausgelagerten Leistungen wird es sich um eine Stelle oder eine eigene Einheit handeln.1380 Das Schnittstellenmanagement leistet ferner einen Beitrag zur Erhaltung der Logistikkompetenz des Verladers. Diese Aufgabe kann jedoch auch eine separate Organisationseinheit übernehmen. Eine interne Modellimplementierung der ausgelagerten Leistungen kann darüber hinaus einen Beitrag zur Beibehaltung und Weiterentwicklung der Kompetenz leisten. 1376 Vgl. Abschnitt E.3.1.2.1. 1377 Vgl. Abschnitte E.4.1.2 und E.4.1.3. 1378 Vgl. Abschnitt E.4.1.3. Dabei mag die Institutionalisierung auch von der Vergütungsform abhängen – trägt der Verlader die Kosten des Dienstleisters (kostenbasierte Vergütung), so wird er sich ggf. mehr in dessen Entscheidungen zur Leistungserstellung involvieren. 1379 Vgl. Abschnitt E.4.1.4. Auch hier verfängt die Argumentation der vorigen Fußnote. 1380 Vgl. Abschnitt E.4.1.5.

5.3 Gestaltungsmaßnahmen

247

Eine Standardisierung der genutzten Infrastruktur wird häufig nur begrenzt gelingen, mag jedoch ggf. einen Beitrag zur Reduktion der Bindung leisten und somit das Auslastungsrisiko senken (s. o.). Alternativ kann der Verlader selbst die Kontrolle über die Infrastruktur behalten. Die mittlere Bindung macht ferner Regeln zur Beendigung der Zusammenarbeit und Maßnahmen zur Senkung des Versorgungsrisikos erforderlich. Selbstabstimmung Kommunikationsart Umfang und Intensität der Kommunikation Entscheidung (Strukturierung)

Fremdabstimmung

Unmittelbarer Informationsaustausch

Informationsausschuss

Integrationseinheit zur Unterstützung Kommunikation

Gering

Mittel

Hoch

Selbstabstimmung Unmittelbare Interaktion

Entscheidungsausschuss

Selbstabstimmung

Fremdabstimmung

Technokratische Abstimmungsinstr.

Fremdabstimmung – Integrationseinheit zur Beratung

Beratung (Segmentierung)

Beratungsausschuss

Einheit des Verladers

Gemischte Einheit

Organsiationseinheit für Schnittstellenmgt.

Operativ involvierte Mitarbeiter

Eigenständige Koordinationsstelle

Eigenständige Koordinationseinheit

Aufgaben der Organisationseinheit Erhaltung der Logistikkompetenz Weitere Maßnahmen zur Erhaltung Unabhängigkeit

Kommunikation

Entscheidung

Beauftragung Schnittstellenmanagement Nutzung standardisierter Infrastruktur

Beratung

Weisung

Controlling

Beauftragung/Schaffung Interne Modellimplementierung/ separater Organisationseinheit Testobjekt

Erhaltung Kontrolle über Infrastruktur

Regeln zur Beendigung der Zusammenarbeit

Senkung des Versorgungsrisikos

Abbildung 36: Gestaltung von Schnittstellenmanagement und Erhaltung der Unabhängigkeit in Third Party Agreements niedriger Kooperationstiefe Das Controlling kann – in Abhängigkeit der Bedeutung der zu Grunde liegenden Leistungen – unterschiedlich umfangreich ausfallen. Im Fokus des Leistungscontrollings stehen dabei nicht nur das Ergebnis, sondern auch Faktoren und Prozesse, die dazu beitragen. Dabei kann sowohl der tatsächliche Servicegrad gemessen werden – etwa wenn der Dienstleister Track-andTrace-Informationen liefert oder wenn der Empfänger Teil des verladenden Unternehmens ist und den Eingang informationstechnisch erfasst – als auch der vom Kunden wahrgenommene Servicegrad erfragt werden.1381

1381 Soweit dies – etwa als Teil von generellen Umfragen zur Kundenzufriedenheit – von Dienstleistern übernommen wird, werden auch Dritte als Erhebungsinstanz genutzt.

248

5 Third Party Agreements niedriger Kooperationstiefe Fokus des Leistungscontrollings Leistungsmessung

Faktorbezogene Leistung

Prozessbezogene Leistung

Ergebnisbezogene Leistung

Wirkungsbezogene Leistung

Messung des von Kunden wahrgenommenen Servicegrades

Messung des tatsächlichen Servicegrades

Erhebungsinstanz

Dienstleister

Verlader

Dritte

Erhebungshäufigkeit

Kontinuierlich

In regelmäßigen Abständen

In unregelmäßigen Abständen

Festlegung der Messung des Servicegrades

Verlader

Dienstleister

Verlader und Dienstleister gemeinsam

Fokus des Kostencontrollings

Kosten des Dienstleisters

Art und Zahl erbrachter Dienstleistungen

Qualität erbrachter Dienstleistungen

Wertorientierte Größen

Werkzeuge der Steuerung

Instrumente der Lieferantenbeurteilung (z.B. Scorecard)

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Strategisches Controlling

Prämissenkontrolle

Durchführungskontrolle

Organisatorische Einbindung

Schnittstellenmanagement

Andere Einheiten des Verladers

Externe

Abbildung 37: Gestaltung des Controllings in Third Party Agreements niedriger Kooperationstiefe Die Kontrollmaßnahmen dürften primär regelmäßig bzw. kontinuierlich vorgenommen werden, ggf. ergänzt um unregelmäßige Maßnahmen wie Audits.1382 Die Festlegung der Art der Messung des Serviceniveaus wird i. d. R. in Zusammenarbeit mit dem Dienstleister erfolgen.1383 Das Vertrauen des Verladers kann sich auch in Umfang und Intensität der Kontrollen niederschlagen.1384 Der Fokus des Kostencontrollings hängt von der gewählten Vergütungsform ab. Während bei kostenbasierter Vergütung die Kosten des Dienstleisters im Vordergrund stehen, liegt das Interesse bei einer Kombination fixer und variabler Vergütung primär auf Art und Zahl erbrachter Leistungen. Leistungsbezogene Vergütung bzw. Anreize lassen ferner die Qualität der Leistungen relevant werden. Um die Ergebnisse der Zusammenarbeit kontinuierlich zu verbessern, werden – entsprechenden Umfang der vergebenen Leistungen vorausgesetzt – Instrumente der Lieferantenbeurteilung sowie der kontinuierlichen Verbesserung zum Einsatz kommen. Das Schnittstellenmanagement wird in vielen Fällen das operative Controlling übernehmen. Jedoch werden meist auch weitere Controllingabteilungen des Verladers involviert sein. Angesichts des mittel- bis langfristigen Charakters und der mittleren Bindung werden auch Maßnahmen des strategischen Controllings relevant.

1382 Vgl. Abschnitt E.4.3.2.1. 1383 Ähnlich Lambert/Emmelhainz/Gardner 1996a, S. 38. 1384 Vgl. jedoch die Diskussion des Verhältnisses von Vertrauen und Kontrolle in Abschnitt E.4.3.5.

6.2 Gestaltungsmaßnahmen

249

6 Third Party Agreements mittlerer Kooperationstiefe 6.1

Ausprägung der Determinanten

Liegt ein Third Party Agreement mittlerer Kooperationstiefe und Bindung vor, so steigt die Bedeutung ggf. vorhandener Informationsasymmetrien gegenüber dem Third Party Agreement niedriger Kooperationstiefe, so dass nicht nur die Gefahr des Hold Up droht, sondern auch die des Moral Hazard. Der Grund für das Eingehen der höheren Kooperationstiefe ist dabei in den Zielen des Outsourcings zu vermuten. Hier ist davon auszugehen, dass der Verlader – etwa aus strategischen Gründen, zur Verbesserung des Leistungsniveaus und/oder zur Reduktion der Kosten – sich entschieden hat, auch dispositive Leistungen in gewissem Umfang auszulagern. Die im Folgenden zu diskutierenden Gestaltungsmaßnahmen tragen dazu bei, die Gefahren von Hold Up und Moral Hazard zu reduzieren. Bleibt dennoch eine erhebliche Restgefahr, so ist ein entsprechendes Vertrauen in den Dienstleister erforderlich, um diese Leistungen im Rahmen eines Third Party Agreements auszulagern. Alternativ kann der Verlader auch die Bildung eines Joint Ventures in Betracht ziehen.1385

6.2

Gestaltungsmaßnahmen

Die folgenden Ausführungen diskutieren ausschließlich jene Aspekte, welche von Third Party Agreements geringer Kooperationstiefe abweichen.

6.2.1

Gestaltung des Vertrages

Angesichts der ausgeprägteren Kooperationstiefe und den damit erforderlichen Maßnahmen der Anreizgestaltung (vgl. den folgenden Abschnitt) kommt der Funktion des Vertrages als Grundlage sophistizierter Anreizmechanismen eine deutlich größere Bedeutung zu.1386 Ferner erscheint eine Festlegung der Ziele der Zusammenarbeit unumgänglich, da deren Verständnis angesichts der größeren Freiheitsgrade des Dienstleisters eine hohe Bedeutung zukommt. Hingegen kann die ausgeprägtere Kooperationstiefe bewirken, dass die Leistungsbeschreibung knapper ausfällt, da nun noch mehr das Ergebnis der Leistungen als der Prozess im Vordergrund steht.

1385 Vgl. Abschnitt F.8. 1386 Dies gilt auch für die weiteren Funktionen, die bereits Abschnitt F.5.3.1 als relevant erachtete.

250

6 Third Party Agreements mittlerer Kooperationstiefe Handhabung von Problemen Vertragstyp nach Macneil Regelungsgrad

Funktionen des Vertrages Art der Übertragung von Ressourcen Arbeitsrechtliche Aspekte Ziele der Zusammenarbeit Leistungsumfang

Exit

Voice

Klassischer Vertrag

Geringer Regelungsgrad

Grundlage sophistizierter Anreizmechanismen

Identifikation potentieller Probleme

Spaltung Arbeitnehmerüberlassung

Änderungskündigung

Betriebsbedingte Kündigung

Anreizsystem

Regeln der Zusammenarbeit

Festlegung der Verantwortlichkeiten

Umgang mit auftretenden Problemen

< 1 Jahr

Servicegrad

Umfangreich Ergänzende Anreizkomponenten

Einbindung Arbeitnehmervertretung

Vertraglich festgelegt

Leistungsbeschreibung Knapp

Vertraglich festgelegte Flexibilität

Einlage

Individualarbeitsrecht

Nicht vertraglich festgelegt

Grundlegende Vergütungsform

Vertragsdauer

Hoher Regelungsgrad

Mittlerer Regelungsgrad

Handbuch der Zusammenarbeit

Machtbasis

Veräußerung Betriebsübergang

Relationaler Vertrag

Schriftlicher Vertrag

Kein schriftlicher Vertrag Absicherung gegen Opportunismus

Neoklassischer Vertrag

Festlegung

Kontrolle Anpassung der Vergütung

Transparenz der Kosten

Reduktion von Abhängigkeitsgefahren

Veränderung Faktorkosten

Veränderung Volumina

Anpassung Zusammenarbeit

Beendigung Zusammenarbeit

Gewährleistung und Haftung

Vertraulichkeit

Zwischen 1 und 3 Jahren

Unbegrenzt > 3 Jahre

Mit Kündigungsfrist

Ohne Kündigungsfrist

Abbildung 38: Gestaltung des Vertrages in Third Party Agreements mittlerer Kooperationstiefe

6.2.2

Gestaltung des Anreizsystems

Eine leistungsbasierte Vergütung erscheint in Third Party Agreements mittlerer Kooperationstiefe am besten geeignet. Denn eine verhaltensorientierte Vergütung würde angesichts des erhöhten dispositiven Charakters der Leistungen die falschen Anreize für den Dienstleister setzen, soweit dieser nicht als 4PL oder LLP einzustufen ist.1387 Gleichzeitig kann der Dienstleister bedingt durch die nur mittlere Ausprägung der Kooperationstiefe i. d. R. nicht ausreichend auf die Bemessungsgrundlagen wertbasierter Vergütung Einfluss nehmen. Diese Aussage gilt analog für wertbezogene Anreizkomponenten.1388

1387 Vgl. Abschnitte B.1.4 und E.3.1.2.1. Soweit eine 4PL- oder LLP-Konstruktion vorliegt, kann die Gefahr von Moral Hazard auch bei mittlerer Kooperationstiefe ggf. gebannt werden. In diesem Fall kann sich die Gestaltung des Anreizsystems an Abschnitt E.5.3.2 orientieren. 1388 Vgl. Abschnitte E.3.1.1.2, E.3.1.2.1 und E.3.1.2.2. Ausnahmen bez. wertbezogener Komponenten mag es jedoch dann geben, wenn die Zusammenarbeit für beide Seiten strategischen Charakters ist.

6.2 Gestaltungsmaßnahmen

251

Durch kostenbezogene Anreize kann der Verlader an den Einsparungen partizipieren, die der Dienstleister auf Basis seiner Kompetenz und Gestaltungsfreiheit realisiert. Allerdings können stattdessen auch Kosteneinsparungsziele, etwa zeitabhängig oder relativ zu einem externen Benchmark definiert, geeignet erscheinen.1389 Der leistungsbasierten Vergütung ist die Übertragung des Leistungsrisikos immanent. Ferner überwälzt sie das Mehrverbrauchssowie z. T. das Auslastungsrisiko an den Dienstleister. Der Grundidee leistungsbasierter Vergütung entspricht zunächst der Verzicht auf Kostentransparenz durch ein Closed Book. Allerdings kann ein Open Book das Vertrauen des Verladers in den Dienstleister stärken,1390 was angesichts der Gefahr von Moral Hazard hier hilfreich sein mag. Auch für kostenbezogene Anreize ist eine zumindest periodische Überprüfung der Kosten zu erwarten. Durch fest definierte Kostensenkungsvorgaben lässt sich dies hingegen vermeiden. In Anbetracht der Möglichkeit von Hold Up und Moral Hazard kommt der Vermeidung bzw. Reduktion der Gefahren der Abhängigkeit erhebliche Bedeutung zu. Ferner empfiehlt sich angesichts der mittleren Kooperationstiefe und der mittel- bis langfristigen Perspektive der Zusammenarbeit ein übergreifender Interessenausgleich.1391

Grundlegende Vergütungsformen

Verhaltensorientierte Vergütung Transaktionsbasiert

Kombination fix/variabel

Ergebnisorientierte Vergütung

Kostenbasiert (Cost-Plus)

Leistungsbasiert

Wertbasiert

Ergänzende Anreizkomponenten

Kostensenkungsvorgaben

Kostenbezogene Anreize

Leistungsbezogene Anreize

Wertbezogene Anreize

Übertragung von Risiken

Auslastungsrisiko

Mehrverbrauchsrisiko

Leistungsrisiko

Unternehmerische Risiken

Kostentransparenz Vermeidung/ Reduktion von Abhängigkeitsgefahren Übergreifender Interessenausgleich

Open Book Vermeidung von Abhängigkeit durch Reduktion des Bindungsgrades Nicht/Kaum

Closed Book Reduktion von Abhängigkeitsgefahren

Auswahl nicht opportun. Partner

Reduktion opportun. Spielräume

Begrenzt

Angleichung der Interessen Weitgehend

Abbildung 39: Anreizgestaltung in Third Party Agreements mittlerer Kooperationstiefe1392

6.2.3

Gestaltung der Organisation

Angesichts der ausgeprägteren Kooperationstiefe sollten Umfang und Intensität der Kommunikation hoch sein. Eine Integrationseinheit kann die Kommunikation dabei unterstützen. Im 1389 1390 1391 1392

Vgl. Abschnitt E.3.2.2.3. Vgl. Abschnitt E.3.3. Vgl. Abschnitt E.3.6. Bei 4PL- oder LLP-Konstruktionen ist auch eine kostenbasierte Vergütung möglich, siehe Fußnote 1387 und Abschnitt F.5.3.2.

252

6 Third Party Agreements mittlerer Kooperationstiefe

Bereich der Entscheidung ist eine Selbstabstimmung über technokratische Abstimmungsinstrumente, bspw. Pläne, zwar möglich, sollte den Dienstleister aber nicht zu sehr in der Einbringung seiner Kompetenz behindern. Insofern empfiehlt sich die Ergänzung der unmittelbaren Interaktion in Selbstabstimmung um einen Entscheidungsausschuss. Darüber hinaus kann eine Integrationseinheit mit Entscheidungskompetenz einen wichtigen Beitrag leisten, um zur Lösung von Konflikten beizutragen, die in Selbstabstimmung nicht gelöst werden können. Diese Integrationseinheit setzt sich dabei aus Mitarbeitern von Verlader und Dienstleister zusammen, die nicht Teil der betroffenen Einheiten sind.1393 Ähnlich wie bei geringer Kooperationstiefe empfiehlt es sich, eine Integrationseinheit zur Beratung zu institutionalisieren, welche neben der Moderation von Konflikten einen Beitrag zur Erhaltung der Kompetenz des Verladers leistet. Soweit der Zugang zur Kompetenz des Dienstleisters wichtig ist, kann diese Einheit gemischt besetzt sein.1394 Ferner wird das Schnittstellenmanagement meist nicht mehr durch eine Koordinationsstelle zu bewältigen sein, so dass eine Koordinationseinheit zu bilden ist. Diese Einheit kann Kommunikation, Beratung und Entscheidungen bündeln sowie Controllingaufgaben übernehmen. Angesichts der mittleren Kooperationstiefe wird ihr nur im Ausnahmefall eine Weisungsbefugnis gegenüber dem Dienstleister zukommen.1395 Selbstabstimmung Kommunikationsart

Fremdabstimmung

Unmittelbarer Informationsaustausch

Informationsausschuss

Integrationseinheit zur Unterstützung Kommunikation

Gering

Mittel

Hoch

Umfang und Intensität der Kommunikation

Selbstabstimmung

Entscheidung (Strukturierung)

Unmittelbare Interaktion

Entscheidungsausschuss

Selbstabstimmung

Fremdabstimmung

Technokratische Abstimmungsinstr.

Fremdabstimmung – Integrationseinheit zur Beratung

Beratung (Segmentierung)

Beratungsausschuss

Einheit des Verladers

Gemischte Einheit

Organsiationseinheit für Schnittstellenmgt.

Operativ involvierte Mitarbeiter

Eigenständige Koordinationsstelle

Eigenständige Koordinationseinheit

Aufgaben der Organisationseinheit Erhaltung der Logistikkompetenz Weitere Maßnahmen zur Erhaltung Unabhängigkeit

Kommunikation

Entscheidung

Beauftragung Schnittstellenmanagement Nutzung standardisierter Infrastruktur

Beratung

Weisung

Controlling

Beauftragung/Schaffung Interne Modellimplementierung/ separater Organisationseinheit Testobjekt

Erhaltung Kontrolle über Infrastruktur

Regeln zur Beendigung der Zusammenarbeit

Senkung des Versorgungsrisikos

Abbildung 40: Gestaltung von Schnittstellenmanagement und Erhaltung der Unabhängigkeit in Third Party Agreements mittlerer Kooperationstiefe

1393 Vgl. Abschnitt E.4.1.3. 1394 Vgl. Abschnitt E.4.1.4. 1395 Vgl. Abschnitt E.4.1.5.

6.2 Gestaltungsmaßnahmen

253

Wie bei Vorliegen geringer Kooperationstiefe kann das Schnittstellenmanagement, aber auch eine separate Organisationseinheit die Erhaltung der Logistikkompetenz unterstützen. Soweit der Verlader auf die Kompetenz des Dienstleisters angewiesen ist, ist der intensive Austausch mit diesem – etwa im Rahmen der Beratungseinheit – regelmäßig wichtiger als eine interne Modellimplementierung der ausgelagerten Prozesse. Die ausgeprägtere Kooperationstiefe bedingt einen Anstieg von Umfang und Komplexität des Controllings.1396 Der Fokus des Kostencontrollings liegt angesichts der leistungsbasierten Vergütung auf der Qualität sowie auf der Art und Zahl der erbrachten Leistungen. Soweit der Dienstleister Kostentransparenz gewährt oder kostenbezogene Anreize vorliegen, interessieren auch die Kosten des Dienstleisters. Soweit die Leistungsqualität zentral für die Vergütung ist, ihre Bestimmung aber vorhersehbar Anlass zu Meinungsverschiedenheiten erheblichen Umfangs geben kann, empfiehlt sich die Einbindung Dritter. Ebenso kommt den Steuerungswerkzeugen und dem strategischen Controlling eine größere Bedeutung zu. Fokus des Leistungscontrollings Leistungsmessung

Faktorbezogene Leistung

Prozessbezogene Leistung

Ergebnisbezogene Leistung

Wirkungsbezogene Leistung

Messung des von Kunden wahrgenommenen Servicegrades

Messung des tatsächlichen Servicegrades

Erhebungsinstanz

Dienstleister

Verlader

Dritte

Erhebungshäufigkeit

Kontinuierlich

In regelmäßigen Abständen

In unregelmäßigen Abständen

Festlegung der Messung des Servicegrades

Verlader

Dienstleister

Verlader und Dienstleister gemeinsam

Fokus des Kostencontrollings

Kosten des Dienstleisters

Art und Zahl erbrachter Dienstleistungen

Qualität erbrachter Dienstleistungen

Wertorientierte Größen

Werkzeuge der Steuerung

Instrumente der Lieferantenbeurteilung (z.B. Scorecard)

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Strategisches Controlling

Prämissenkontrolle

Durchführungskontrolle

Organisatorische Einbindung

Schnittstellenmanagement

Andere Einheiten des Verladers

Externe

Abbildung 41: Gestaltung des Controllings in Third Party Agreements mittlerer Kooperationstiefe

1396 Vgl. Abschnitt E.3.1.3.2.2.

254

7 Integrated Service Agreements

7 Integrated Service Agreements 7.1

Ausprägung der Determinanten

Integrated Service Agreements zeichnen sich durch eine ausgeprägte Kooperationstiefe aus, die mit einem hohen Bindungsgrad und erheblichen Informationsasymmetrien einhergeht, so dass die Gefahren von Hold Up und Moral Hazard zu adressieren sind. Auch umfangreiche gestalterische Maßnahmen werden es kaum ermöglichen, eine solch weitgehende Beziehung zu etablieren, wenn kein erhebliches Vertrauen in den Dienstleister besteht.1397 Der hohe Bindungsgrad wird dabei oft auch durch einen erheblichen Ressourcenübertrag des Verladers an den Dienstleister bedingt sein, der eine konsequente Verfolgung von Motiven wie Reduktion der Kapitalbindung, Verbesserung der Liquidität, Beeinflussung des Jahresabschlusses sowie personalbezogener und strategischer Motive (etwa Fokussierung auf Kernkompetenzen) erlaubt. Da angesichts der erheblichen Kooperationstiefe auch dispositive Leistungen ausgelagert werden, kann die Kompetenz des Dienstleisters zur Steigerung der Logistikleistung und/oder Senkung der Logistikkosten umfangreich genutzt werden.1398

7.2 7.2.1

Gestaltungsmaßnahmen Gestaltung des Vertrages

Angesichts der erheblichen Bindung des Verladers an den Dienstleister handelt es sich bei Integrated Service Agreements um Voice-Relationships. Dabei wird der Vertrag als Absicherungsmechanismus allein kaum ausreichen. In Ermangelung hierarchischer Einbindung wird daher Vertrauen in dieser Beziehung eine signifikante Rolle spielen. Soweit dieses Vertrauen stark ausgeprägt ist, kann ein relationaler Vertrag geschlossen werden. Ist das Vertrauen (noch) nicht hinreichend ausgeprägt, bietet sich ein neoklassischer Vertrag an.1399 Der Regelungsgrad hängt von der Funktion des Vertrages ab. Soweit der Vertrag als Absicherungsmechanismus gegen den Opportunismus des Dienstleisters oder als Machtbasis dienen soll, was bei neoklassischen Verträgen der Fall sein kann, empfiehlt sich ein mittlerer bis hoher Regelungsgrad. Soll der Vertrag eine oder mehrere der anderen Funktionen (z. B. Handbuch für die Zusammenarbeit) ausfüllen, ergibt sich eine analoge Wirkung auf den Regelungsgrad. Doch können diese Funktionen nicht nur bei neoklassischen, sondern auch bei

1397 Vgl. Abschnitt E.1.2.1.2. 1398 Vgl. Abschnitte C.1 und E.2.5.1. 1399 Vgl. Abschnitte E.1.2.1.2 und E.2.1.5.

7.2 Gestaltungsmaßnahmen

255

relationalen Verträgen relevant sein. Allerdings sind auch relationale „Handschlagverträge“ denkbar.1400 Soweit eine Übertragung von Ressourcen stattfindet, geschieht dies durch Veräußerung. Hinsichtlich arbeitsrechtlicher Aspekte stehen dem Verlader prinzipiell alle dargelegten Optionen offen, so dass die Auswahl hier einzelfallspezifisch stattfinden muss. Jedoch dürfte es schwerer fallen, einen Betriebsübergang zu vermeiden. Da bei Integrated Service Agreements zu erwarten ist, dass zahlreiche Mitarbeiter von Veränderungen betroffen sind, scheint die Involvierung der Arbeitnehmervertreter für den Erfolg essentiell und wird in i. d. R. auch juristisch unumgänglich sein.1401 Eine vertragliche Kodifizierung der Ziele der Zusammenarbeit ist angesichts der ausgeprägten Kooperationstiefe dringend anzuraten, da diese Beurteilungsmaßstab der Leistungen sind und dem Dienstleister sowie Dritten zur Orientierung dienen können.1402 In einem Integrated Service Agreement gibt der Verlader dem Dienstleister umfangreiche Gestaltungsfreiheiten in der Absicht, dessen Kompetenz zur Anwendung kommen zu lassen. Daher wird die Leistungsbeschreibung insofern eher knapp ausfallen, als sie auf das Ergebnis, aber weniger auf Faktoren und Prozesse der Logistikleistungen abstellt.1403 Diese höheren Freiheitsgrade des Dienstleisters implizieren jedoch auch, dass der Festlegung und Kontrolle des Servicegrads eine umso größere Bedeutung zukommt. Soweit der Beziehung ein neoklassischer Vertrag zu Grunde liegt, ist nicht zuletzt angesichts der Gefahr eines Moral Hazard mit einer umfassenden Nutzung der Gestaltungsmöglichkeiten des Anreizsystems (vgl. den folgenden Abschnitt) sowie entsprechenden vertraglichen Regelungen zu rechnen. Die Langfristigkeit der angestrebten Zusammenarbeit, welche sich oft in Vertragslaufzeiten von drei Jahren oder länger bzw. in unbestimmten Laufzeiten äußern dürfte,1404 impliziert ferner eine erhebliche Bedeutung für die Regelung der Anpassung der Vergütung.

1400 Man mag argumentieren, dass sophistizierte Anreizmechanismen Kennzeichen neoklassischer Verträge sind, da sie Vertrauen im Sinne des Calculus-based Trust fördern, vgl. Abschnitt E.2.1.5. 1401 Vgl. Abschnitte E.2.4.1 und E.2.4.2. 1402 Vgl. Abschnitt E.2.3. 1403 Vgl. Abschnitt E.2.5.1.1. Freilich wird die Leistungsbeschreibung in Summe dennoch ggf. umfangreicher sein als bei den vorgenannten Beziehungstypen. 1404 Vgl. Abschnitt E.2.5.4.

256

7 Integrated Service Agreements Handhabung von Problemen Vertragstyp nach Macneil Regelungsgrad

Funktionen des Vertrages Art der Übertragung von Ressourcen Arbeitsrechtliche Aspekte Ziele der Zusammenarbeit Leistungsumfang

Exit

Voice

Klassischer Vertrag

Geringer Regelungsgrad

Grundlage sophistizierter Anreizmechanismen

Identifikation potentieller Probleme

Spaltung Arbeitnehmerüberlassung

Änderungskündigung

Betriebsbedingte Kündigung

Anreizsystem

Regeln der Zusammenarbeit

Festlegung der Verantwortlichkeiten

Umgang mit auftretenden Problemen

< 1 Jahr

Servicegrad

Umfangreich Ergänzende Anreizkomponenten

Einbindung Arbeitnehmervertretung

Vertraglich festgelegt

Leistungsbeschreibung Knapp

Vertraglich festgelegte Flexibilität

Einlage

Individualarbeitsrecht

Nicht vertraglich festgelegt

Grundlegende Vergütungsform

Vertragsdauer

Hoher Regelungsgrad

Mittlerer Regelungsgrad

Handbuch der Zusammenarbeit

Machtbasis

Veräußerung Betriebsübergang

Relationaler Vertrag

Schriftlicher Vertrag

Kein schriftlicher Vertrag Absicherung gegen Opportunismus

Neoklassischer Vertrag

Festlegung

Kontrolle Anpassung der Vergütung

Transparenz der Kosten

Reduktion von Abhängigkeitsgefahren

Veränderung Faktorkosten

Veränderung Volumina

Anpassung Zusammenarbeit

Beendigung Zusammenarbeit

Gewährleistung und Haftung

Vertraulichkeit

Zwischen 1 und 3 Jahren

Unbegrenzt > 3 Jahre

Mit Kündigungsfrist

Ohne Kündigungsfrist

Abbildung 42: Gestaltung des Vertrages in Integrated Service Agreements Die Gefahr eines Hold Up ist bei Integrated Service Agreements besonders ausgeprägt, weshalb auch hier die Verantwortlichkeiten, der Umgang mit Problemen, die Anpassung und die Beendigung der Zusammenarbeit klar geregelt werden sollten. Dies kann – neben neoklassischen Verträgen – auch für relationale Verträge hilfreich sein, da diese Kodifizierung einen Beitrag zur Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses und zur Identifikation künftiger Probleme leistet bzw. Teil eines Handbuchs der Zusammenarbeit sein kann. Die weitreichende Natur der Zusammenarbeit wird – auch bei relationalen Verträgen – regelmäßig dazu führen, dass der Dienstleister vertraulichen Umgang mit schützenswerten Informationen zusichern muss und Gewährleistung und Haftung geregelt werden.

7.2.2

Gestaltung des Anreizsystems

Angesichts der ausgeprägten Kooperationstiefe von Integrated Service Agreements sind verhaltensorientierte Vergütungsformen nur in Ausnahmefällen – etwa den bereits erwähnten 4PL-

7.2 Gestaltungsmaßnahmen

257 1405

oder LLP-Konstruktionen – als anreizkompatibel zu beurteilen. Es empfehlen sich vielmehr ergebnisorientierte Vergütungsformen, also leistungs- oder wertbasierte Vergütung bzw. deren Mischformen. Dabei hängt der Eignungsgrad wertbasierter Bestandteile davon ab, inwieweit der Dienstleister tatsächlich Einfluss auf deren Bemessungsgrundlagen nehmen kann.1406 Analog zu den Ausführungen bez. Third Party Agreements mittlerer Kooperationstiefe empfiehlt sich ggf. die Ergänzung der Vergütung um kostenbezogene Anreizkomponenten bzw. Kostensenkungsvorgaben. Wird eine leistungsbasierte Vergütung gewählt, können wertbasierte Anreizkomponenten einen Beitrag zur Angleichung der Interessen liefern und ein Signal der Selbstbindung des Dienstleisters sein.1407 Ist die grundlegende Vergütungsform wertbasiert, empfiehlt sich vor allem dann eine Ergänzung um leistungsbezogene Anreizkomponenten, wenn die Leistung des Dienstleisters sich nicht direkt bzw. unverzüglich in der Bemessungsgrundlage niederschlägt. Der leistungsbasierten Vergütung ist eine weitgehende oder vollständige Übertragung des Leistungsrisikos immanent. Bei wertbasierter Vergütung wird hingegen das Leistungsrisiko nur insoweit auf den Dienstleister überwälzt, als die Leistung mit der Bemessungsgrundlage der wertbasierten Vergütung korreliert. Ähnlich verhält es sich mit dem Auslastungsrisiko. Das Mehrverbrauchsrisiko liegt hingegen in beiden Fällen beim Dienstleister. Unternehmerische Risiken des Verladers werden durch wertbasierte Anreizkomponenten bzw. Vergütung an den Dienstleister übertragen. Ferner bewirkt die enge Bindung des Dienstleisters an den Verlader eine implizite Teilhabe des Dienstleisters an dessen Unternehmensrisiken.1408 Der Grundidee ergebnisorientierter Vergütung entspricht der Verzicht auf Kostentransparenz. Allerdings kann eine Offenlegung der Kosten das Vertrauen des Verladers in den Dienstleister stärken und ist zumindest periodisch auch für eine Umsetzung kostenbezogener Anreize erforderlich. Ohne Offenlegung der Kosten kommen hingegen fest definierte Kosteneinsparungsziele aus.1409 Angesichts der Gefahren von Hold Up und Moral Hazard ist die Vermeidung bzw. Reduktion der Gefahren der Abhängigkeit von erheblicher Bedeutung. Ein übergreifender Interessenausgleich empfiehlt sich angesichts der hohen Bindung und der langfristigen Perspektive der Zusammenarbeit.1410

1405 1406 1407 1408 1409 1410

Vgl. Abschnitte B.1.4 und E.3.1.2.1. Siehe Fallstudie Delta zu einer LLP-Konstruktion. Vgl. Abschnitte E.3.1.2.1, E.3.1.2.2 und E.3.1.3.2.4. Vgl. Abschnitt E.3.2.3. Vgl. Abschnitt E.3.1.3. Vgl. Abschnitte E.3.2.2.3 und E.3.3. Vgl. Abschnitt E.3.6.

258

7 Integrated Service Agreements Grundlegende Vergütungsformen

Verhaltensorientierte Vergütung Transaktionsbasiert

Kombination fix/variabel

Ergebnisorientierte Vergütung

Kostenbasiert (Cost-Plus)

Leistungsbasiert

Wertbasiert

Ergänzende Anreizkomponenten

Kostensenkungsvorgaben

Kostenbezogene Anreize

Leistungsbezogene Anreize

Wertbezogene Anreize

Übertragung von Risiken

Auslastungsrisiko

Mehrverbrauchsrisiko

Leistungsrisiko

Unternehmerische Risiken

Kostentransparenz Vermeidung/ Reduktion von Abhängigkeitsgefahren Übergreifender Interessenausgleich

Open Book Vermeidung von Abhängigkeit durch Reduktion des Bindungsgrades

Closed Book Reduktion von Abhängigkeitsgefahren

Auswahl nicht opportun. Partner

Nicht/Kaum

Reduktion opportun. Spielräume

Begrenzt

Angleichung der Interessen Weitgehend

Abbildung 43: Anreizgestaltung in Integrated Service Agreements

7.2.3

Gestaltung der Organisation

Vertrauen kommt in Integrated Service Agreements eine noch größere Bedeutung zu als in Third Party Agreements. Zur Aufrechterhaltung bzw. weiteren Steigerung des Vertrauens sowie angesichts der komplexen Kooperationsaufgabe dürften daher Umfang und Intensität der Kommunikation besonders ausgeprägt sein.1411 Die Bedeutung der Kooperation rechtfertigt hier die Schaffung einer Integrationseinheit zur Unterstützung der Kommunikation und zur „Kanalisierung unproduktiver Konflikte“1412 durch die Moderation des Abstimmungsprozesses. Die Selbstabstimmung im Bereich der Entscheidung ist durch unmittelbare Interaktion, Entscheidungsausschüsse sowie – begrenzt – technokratische Instrumente, z. B. Pläne, gekennzeichnet. Ähnlich wie bei der Kommunikation empfiehlt sich eine Ergänzung um eine Integrationseinheit zur Fremdabstimmung. Diese Einheit setzt sich aus Mitarbeitern von Verlader und Dienstleister zusammen, die nicht Teil der betroffenen Einheiten sind, und trägt zur Lösung von Konflikten bei, die in Selbstabstimmung nicht bewältigt werden. Analog empfiehlt es sich, eine Integrationseinheit zur Beratung zu institutionalisieren, welche neben der Vorbereitung von Entscheidungen u. a. einen Beitrag zur Erhaltung der Kompetenz des Verladers leistet. Diese Einheit wird regelmäßig gemischt zu besetzen sein, da der Zugang zur Kompetenz des Dienstleisters hier essentiell ist.1413 Das beschriebene Ausmaß der Koordinationsaufgabe und die langfristige Ausrichtung der Zusammenarbeit macht i. d. R. die Bildung einer eigenen Koordinationseinheit erforderlich. 1411 Vgl. Abschnitt E.4.1.2. 1412 Frese 2000b, S. 403. Vgl. Abschnitt E.4.1.1. 1413 Vgl. Abschnitte E.4.1.3 und E.4.1.4.

7.2 Gestaltungsmaßnahmen

259

Diese Einheit kann Kommunikation, Beratung und Entscheidungen bündeln sowie Controllingaufgaben übernehmen. Eine Weisungsbefugnis gegenüber dem Dienstleister kommt ihr angesichts der ausgeprägten Kooperationstiefe kaum zu.1414 Diese Einheit leistet – wie bereits angesprochen – ferner einen Beitrag zur Erhaltung der Logistikkompetenz des Verladers. Die Bildung einer separaten Organisationseinheit hierfür dürfte eher die Ausnahme darstellen, so dass eine Aufrechterhaltung der Logistikkompetenz eng an das Schnittstellenmanagement angelehnt sein sollte. Denn die Beziehungsart ist letztlich entweder ein Zugeständnis der größeren Logistikkompetenz des Dienstleisters oder geht auf strategische Gründe, wie Fokussierung auf Kernkompetenzen, zurück. Eine separate Weiterentwicklung der Logistikkompetenz bez. der ausgelagerten Leistungen ist somit unwahrscheinlich.1415 Aus diesen Gründen – sowie auf Basis der ausgeprägten Kooperationstiefe – wird der Verlader ferner die Kontrolle der entsprechenden Infrastruktur i. d. R. aufgeben. Dabei scheinen Regeln zur Beendigung der Zusammenarbeit und Maßnahmen zur Senkung des Versorgungsrisikos geboten. Selbstabstimmung Kommunikationsart

Unmittelbarer Informationsaustausch

Umfang und Intensität der Kommunikation

Fremdabstimmung

Informationsausschuss

Integrationseinheit zur Unterstützung Kommunikation

Mittel

Hoch

Gering Selbstabstimmung

Entscheidung (Strukturierung)

Unmittelbare Interaktion

Entscheidungsausschuss

Selbstabstimmung

Fremdabstimmung

Technokratische Abstimmungsinstr.

Fremdabstimmung – Integrationseinheit zur Beratung

Beratung (Segmentierung)

Beratungsausschuss

Einheit des Verladers

Gemischte Einheit

Organsiationseinheit für Schnittstellenmgt.

Operativ involvierte Mitarbeiter

Eigenständige Koordinationsstelle

Eigenständige Koordinationseinheit

Aufgaben der Organisationseinheit Erhaltung der Logistikkompetenz Weitere Maßnahmen zur Erhaltung Unabhängigkeit

Kommunikation

Entscheidung

Beauftragung Schnittstellenmanagement Nutzung standardisierter Infrastruktur

Beratung

Weisung

Controlling

Beauftragung/Schaffung Interne Modellimplementierung/ separater Organisationseinheit Testobjekt

Erhaltung Kontrolle über Infrastruktur

Regeln zur Beendigung der Zusammenarbeit

Senkung des Versorgungsrisikos

Abbildung 44: Gestaltung von Schnittstellenmanagement und Erhaltung der Unabhängigkeit in Integrated Service Agreements Die Bedeutung des Leistungscontrollings ist bei hoher Faktorspezifität besonders ausgeprägt. Ist hier ein effektives Performance Measurement nicht möglich, so kann dies nach AERTSEN ein Outsourcing sogar verhindern.1416 Dabei wird das Leistungscontrolling – ähnlich wie bei den vorstehend erläuterten Beziehungsarten – primär ergebnisbezogen ausfallen, wobei der 1414 Vgl. Abschnitt E.4.1.5. 1415 Vgl. Abschnitt E.4.2.1. 1416 Vgl. Aertsen 1993.

260

7 Integrated Service Agreements

vom Kunden wahrgenommene Servicegrad noch größere Bedeutung erhält. Hat der Dienstleister erheblichen Einfluss auf wirkungsbasierte Erfolgsmaßstäbe, wie Absatz, Umsatz, Gewinn etc., empfiehlt sich ferner eine entsprechende Ergänzung des Leistungscontrollings. Stichprobenartig mag der Verlader ferner faktor- und prozessbezogene Controllingmaßnahmen durchführen. Der tatsächliche Servicegrad wird – analog zu den anderen Beziehungsarten – i. d. R. durch den Dienstleister selbst erhoben werden, während der vom Kunden wahrgenommene Servicegrad vor allem durch den Verlader oder Dritte gemessen wird. Angesichts der erheblichen Bindung des Verladers an den Dienstleister ist davon auszugehen, dass die Kontrollmaßnahmen regelmäßig bzw. kontinuierlich vorgenommen werden, ergänzt um unregelmäßige Maßnahmen, z. B. als Audits.1417 Die Festlegung der Art der Messung des Serviceniveaus wird in Zusammenarbeit mit dem Dienstleister erfolgen.1418 Fokus des Leistungscontrollings Leistungsmessung

Faktorbezogene Leistung

Prozessbezogene Leistung

Ergebnisbezogene Leistung

Wirkungsbezogene Leistung

Messung des von Kunden wahrgenommenen Servicegrades

Messung des tatsächlichen Servicegrades

Erhebungsinstanz

Dienstleister

Verlader

Dritte

Erhebungshäufigkeit

Kontinuierlich

In regelmäßigen Abständen

In unregelmäßigen Abständen

Festlegung der Messung des Servicegrades

Verlader

Dienstleister

Verlader und Dienstleister gemeinsam

Fokus des Kostencontrollings

Kosten des Dienstleisters

Art und Zahl erbrachter Dienstleistungen

Qualität erbrachter Dienstleistungen

Wertorientierte Größen

Werkzeuge der Steuerung

Instrumente der Lieferantenbeurteilung (z.B. Scorecard)

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Strategisches Controlling

Prämissenkontrolle

Durchführungskontrolle

Organisatorische Einbindung

Schnittstellenmanagement

Andere Einheiten des Verladers

Externe

Abbildung 45: Gestaltung des Controllings in Integrated Service Agreements Das Leistungscontrolling dürfte sich in Instrumenten wie Scorecards niederschlagen. Hinsichtlich des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses mag man argumentieren, dass der große Umfang sowie die sehr ausgeprägte Kooperationstiefe dem Dienstleister einen hinreichenden Gestaltungsspielraum geben sollten, um Verbesserungen selbst zu treiben.1419 Allerdings erscheint dies dem Verfasser erstens angesichts der oft geäußerten Kritik an der mangelnden Innovationsbereitschaft der Dienstleister1420 und zweitens in Anbetracht der Abstimmungserfordernisse zwischen dem Kerngeschäft des Verladers und dem Dienstleister eine riskante 1417 Vgl. Abschnitt E.4.3.2.1. 1418 Ähnlich Lambert/Emmelhainz/Gardner 1996a, S. 38. 1419 Schließlich stellt die überlegene Kompetenz des Dienstleisters eine wesentliche Motivation des Outsourcings dar, vgl. Abschnitt C.1. 1420 Vgl. den „Misserfolgsfaktor“ Lack of Innovation in Abschnitt A.2.2.2.1.

8.1 Ausprägung der Determinanten

261

Option zu sein. Doch wird der vom Verlader getriebene Verbesserungsprozess primär auf die Abstimmung zwischen den Unternehmen abzielen und weniger auf die Kernleistungen des Dienstleisters. Der Fokus des Kostencontrollings hängt von der gewählten Vergütungsform ab. Während sich bei leistungsbasierter Vergütung das Interesse insb. auf Qualität sowie Art und Zahl erbrachter Leistungen richten wird, stehen bei wertbasierter Vergütung vor allem die entsprechenden wirkungsbasierten Erfolgsmaßstäbe im Vordergrund.1421 Soweit die Bestimmung der Qualität vorhersehbar Anlass zu Meinungsverschiedenheiten erheblichen Umfangs sein kann, empfiehlt sich eine Erhebung durch unabhängige Externe. Die Kosten des Dienstleisters werden nur in den oben genannten Ausnahmen direkt untersucht werden. Ansonsten dürften – insb. im Rahmen des strategischen Controllings – externe Vergleichsmaßstäbe herangezogen werden. Das Schnittstellenmanagement wird in vielen Fällen das operative Controlling übernehmen. Jedoch werden meist auch weitere Controllingabteilungen des Verladers sowie – wie ausgeführt – Dritte involviert sein. Das strategische Controlling dürfte angesichts des Umfangs der ausgelagerten Leistungen, der Langfristigkeit und der Freiheitsgrade des Dienstleisters der Kooperation erhebliches Augenmerk schenken.

8 Joint Ventures 8.1

Ausprägung der Determinanten

Wie die Diskussion in Abschnitt E.1.2.1.2 zeigte, bestehen zahlreiche Gründe dafür, Logistik in Form eines Joint Ventures mit einem Dienstleister auszulagern. Im Folgenden wird ausschließlich der Fall betrachtet, dass der Verlader nach zusätzlicher hierarchischer Absicherung gegenüber möglichem opportunistischen Verhalten des Dienstleisters sucht, da ihm Vertrag und bestehendes Vertrauen in den Dienstleister hierfür nicht ausreichend erscheinen. Dies lässt sich insb. auf eine erhebliche Kooperationstiefe und/oder auf eine erhebliche asymmetrische Bindung in Kombination mit Informationsasymmetrien zurückführen. Während die erste Komponente die Gefahr von Moral Hazard begünstigt, führt die zweite zu einer Bedrohung durch Hold Up.1422 Für die zusätzliche Absicherung durch Hierarchie nimmt der Verlader in Kauf, dass er im Vergleich zu einem vollständigen Outsourcing einige Vorteile nur teilweise realisieren kann – man denke etwa an die Reduktion der Kapitalbindung, Verbesserung der Liquidität, Variabilisierung fixer Kosten, Beeinflussung des Jahresabschlusses sowie personalbezogene und stra1421 Bei einer Kombination dieser Systeme sind entsprechend alle genannten Aspekte relevant. 1422 Vgl. Abschnitt E.1.2.1.2.

262

8 Joint Ventures 1423

tegische Motive (z. B. Reduktion der Komplexität). Soweit der Dienstleister jedoch seine Kompetenz bzw. sonstigen Stärken einbringen kann, kann sich der Verlader die fast vollständige Hebung möglicher Vorteile auf Kosten- und Leistungsseite erhoffen.1424

8.2

Gestaltungsmaßnahmen

Die Gefahren des Hold Up und Moral Hazard können Grund für die Bildung eines Joint Ventures sein. Für die Gestaltung des Logistikoutsourcings ist zunächst dahingehend zu differenzieren, ob beide Gefahren vorliegen oder nur eine der beiden. Im Kontext des Logistikoutsourcings speist sich die Gefahr des Hold Up aus Sicht des Verladers aus einer hohen asymmetrischen Bindung. Liegt eine niedrige Kooperationstiefe vor, entsteht keine Gefahr eines Moral Hazard.1425 Hier ist die Bildung eines Joint Ventures allerdings nicht zwingend, da sich die hohe Bindung in diesem Fall in spezifischen Faktoren begründet. Behält der Verlader Eigentum und Kontrolle an diesen Faktoren, muss er kein Joint Venture gründen. Daher sei dieser Fall im Folgenden nicht weiter vertieft. In den anderen Fällen, in denen die Gefahr des Hold Up vorhanden ist, ist stets auch ein Moral Hazard zu befürchten.1426 Umgekehrt ist eine Situation, in der im Rahmen des Logistikoutsourcings ausschließlich die Gefahr des Moral Hazard, nicht aber die Gefahr eines Hold Up besteht, kaum denkbar. Denn Moral Hazard begründet sich in einer hohen Kooperationstiefe bei gegensätzlichen Interessen.1427 Eine hohe Kooperationstiefe trägt jedoch angesichts der Komplexität der Leistung zu einer hohen Bindung bei, etwa durch Irreversibilität.1428 In dieser Situation wäre eine weitgehend symmetrische Bindung erforderlich, um die Gefahr des Hold Up zu vermeiden. Doch sind kaum Fälle denkbar, in denen eine hohe und weitgehend symmetrische Bindung mit fundamental gegensätzlichen Interessen als Vorbedingung des Moral Hazard einhergehen könnte. Daher wird im Folgenden davon ausgegangen, dass beide Gefahren drohen. Da die vorliegende Arbeit nicht die Gestaltung des Joint Ventures selbst diskutiert, sind diesbezüglich einige Annahmen zu treffen. Insbesondere wird angenommen, dass es sich um ein Gemeinschaftsunternehmen handelt, an dem Dienstleister und Verlader jeweils erheblich 1423 1424 1425 1426

Vgl. Abschnitt E.3.5. Vgl. Abschnitt C.1. Dies gilt allerdings nur eingeschränkt für Kapitalkosten. Vgl. Abschnitt E.1.2.1.2. So ist bei einer hohen asymmetrischen Bindung und einer hohen Kooperationstiefe eine echte Interessenidentität kaum zu erwarten. Auch gestalterische Maßnahmen werden hier nicht greifen, soweit sie nicht die Asymmetrie beseitigen. Denn soweit dem Dienstleister ein Hold Up möglich ist, können vertragliche Maßnahmen irrelevant werden, vgl. die Praxisbeispiele in Abschnitt E.2.5.3.4. 4PL- oder LLP-Konstruktionen können hier ggf. einen Beitrag leisten. 1427 Vgl. Abschnitt E.1.2.1.2. 1428 Vgl. Abschnitte D.1.2.1.1, D.2.1 und D.2.2.

8.2 Gestaltungsmaßnahmen

263

beteiligt sind und dessen Gewinne und Verluste auch in diesem Maße von beiden getragen werden. Würde der Verlader einen größeren Anteil haben, so würde dies seinen hierarchischen Durchgriff weiter verstärken. Hätte der Dienstleister einen größeren Anteil, würde dieser hingegen geschwächt.1429 Die folgenden Abschnitte befassen sich mit der Gestaltung der Beziehung zwischen Verlader und Joint Venture.

8.2.1

Gestaltung des Vertrages

Die folgenden Ausführungen befassen sich mit dem Vertrag, der die Beziehung zwischen dem Verlader und dem Joint Venture regelt. Es sei jedoch darauf hingewiesen, dass auch die Ausgestaltung des Gesellschaftervertrags eine zusätzliche rechtliche Grundlage zur Absicherung des Verladers sein kann.1430 Angesichts der Bindung bzw. Beteiligung am Joint Venture ist die Beziehung zwischen Verlader und Joint Venture ein Voice-Relationship. Da ein Joint Venture „dem Auftraggeber Transparenz und Durchgriffsrechte aus einer Gesellschafterposition heraus“1431 bietet, kann die Ausführlichkeit des Vertrages in dem Maße zurückgeführt werden, in dem der Verlader diese Vorteile nutzen kann. Insofern bieten sich sowohl der Neoklassische als auch der Relationale Vertrag an. Allerdings ist hier auch die Perspektive des Dienstleisters zu berücksichtigen, der ggf. auf einen hohen Regelungsgrad drängen wird, um sich gegenüber einem Verlader mit stärkerem Einfluss seinerseits absichern zu können. Folgt man dieser Argumentation, so wird entweder der Verlader oder der Dienstleister ein Interesse daran haben, die vertragliche Beziehung zwischen Joint Venture und Verlader ausführlich zu gestalten. Lediglich eine Situation, in der erhebliches Vertrauen zwischen den Partnern besteht, wird einen reduzierten Regelungsgrad ermöglichen.1432 Der Vertrag kann somit als zusätzliches Absicherungsinstrument bzw. als Machtbasis sowohl des Verladers als auch des Dienstleisters fungieren.1433 Darüber hinaus kann er auch, wie bereits in den zuvor diskutierten Fällen, als Handbuch für die Zusammenarbeit dienen, künftige Probleme identifizieren helfen, vertragliche Flexibilität sicherstellen und Grundlage ausgefeilter Anreizmechanismen sein.1434 1429 In diesem Fall würde die Gestaltung letztlich eine Mischung aus einem Integrated Service Agreement und dem im Folgenden vorzustellenden Beziehungstyp „Joint Venture“ darstellen. 1430 Vgl. Abschnitt E.2.4.1. 1431 Bretzke 2004a, S. 40. Ähnlich Bretzke 1989, S. 393. 1432 Dieser Fall wurde jedoch in der Einleitung des vorliegenden Abschnitts F.8 ausgeschlossen. 1433 Bei einer Mehrheitsbeteiligung des Verladers kann es sein, dass sich umgekehrt der Dienstleister vor einer Übervorteilung des Joint Ventures durch den Verlader zu schützen hat. 1434 Hinsichtlich des letztgenannten Aspektes ergibt sich die Besonderheit, dass diese Anreize direkt auf das Joint Venture wirken und nur indirekt und anteilig auf die jeweiligen Gesellschafter. Die hieraus resultierenden Besonderheiten vertieft der folgende Abschnitt.

264

8 Joint Ventures

Die Übertragung der Ressourcen auf das Joint Venture kann durch Spaltung oder Einlage geschehen.1435 Während sich keine der arbeitsrechtlichen Optionen ausschließen lässt, dürfte sich ein Betriebsübergang im Rahmen der Bildung eines Joint Ventures kaum vermeiden lassen. Auch hier erscheint die Involvierung der Arbeitnehmervertreter unumgänglich.1436 Eine vertragliche Kodifizierung der Ziele der Zusammenarbeit – bzw. des Joint Ventures – ist dringend anzuraten. Sie können der Führung des Joint Ventures, aber auch den Vertragspartnern sowie ggf. im Streitfall zu involvierenden Dritten Anhaltspunkte zur Beurteilung der Situation geben. Hinsichtlich der Leistungsbeschreibung ist zu erwarten, dass sie – ähnlich wie bei Integrated Service Agreements – auf das Ergebnis, aber weniger auf Faktoren und Prozesse der Logistikleistungen abstellt. Insofern kann sie knapper ausfallen. Da – wie noch auszuführen sein wird – die Vergütung des Joint Ventures i. d. R. leistungsbasiert ausgestaltet sein wird, kommt auch der Festlegung des Servicegrads sowie dessen Kontrolle erhebliche Bedeutung zu. Diese Bedeutung geht jedoch – anders als bei Integrated Service Agreements – nicht nur darauf zurück, dass der Verlader ansonsten schlechte Leistungen fürchtet, sondern auch der Dienstleister eine Übervorteilung durch den Verlader bei der Vergütung des Joint Ventures abzuwenden sucht. Entsprechend wird auch die Vergütung des Joint Ventures sowie deren Anpassung vertraglich umfassend zu regeln sein, um hier opportunistisches Handeln beider Seiten zu unterbinden. Eine vertragliche Regelung hinsichtlich der Kostentransparenz erscheint jedoch angesichts der Gesellschafterposition der beteiligten Unternehmen überflüssig. Der Verlader hat ein Interesse daran, den Bezug und die Vergütung von Leistungen Dritter durch das Joint Venture vertraglich zu regeln. Denn ansonsten muss der Verlader ggf. befürchten, dass das Joint Venture Leistungen des Dienstleisters zu überhöhten Preisen bezieht.1437 Andererseits wird der Dienstleister ggf. darauf drängen, dass sich der Verlader verpflichtet, vom Joint Venture definierte Mindestvolumina abzunehmen. Diese Regelungen lassen sich in Analogie zu den anderen Beziehungsarten unter Maßnahmen zur Vermeidung bzw. Reduktion der Abhängigkeitsgefahren subsumieren. In Anbetracht des hohen Bindungsgrades erscheint eine umfassende Festlegung von Regeln der Zusammenarbeit geboten, die auch definieren sollten, unter welchen Umständen und zu welchen Konditionen sich die Gesellschafter aus dem Joint Venture zurückziehen können.1438 Ein Joint Venture wird zwar regelmäßig ohne Beschränkung einer Laufzeit gegründet. Doch lassen sich die erwähnten Regelungen zum Rückzug eines der Gesellschafter als

1435 1436 1437 1438

Vgl. Abschnitt E.2.4.1. Vgl. Abschnitt E.2.4.2. Vgl. Abschnitt E.3.4.2.2.1. Vgl. Abschnitt E.2.4.1.

8.2 Gestaltungsmaßnahmen

265

Kündigungsmöglichkeit interpretieren, wobei der Trennungsprozess hierfür eine Frist geboten erscheinen lässt.1439 Handhabung von Problemen Vertragstyp nach Macneil Regelungsgrad

Funktionen des Vertrages Art der Übertragung von Ressourcen Arbeitsrechtliche Aspekte Ziele der Zusammenarbeit Leistungsumfang

Exit

Voice

Klassischer Vertrag

Geringer Regelungsgrad

Hoher Regelungsgrad

Mittlerer Regelungsgrad

Handbuch der Zusammenarbeit

Machtbasis

Veräußerung Betriebsübergang

Relationaler Vertrag

Schriftlicher Vertrag

Kein schriftlicher Vertrag Absicherung gegen Opportunismus

Neoklassischer Vertrag

Grundlage sophistizierter Anreizmechanismen

Identifikation potentieller Probleme

Spaltung Arbeitnehmerüberlassung

Einlage

Individualarbeitsrecht Änderungskündigung

Betriebsbedingte Kündigung

Nicht vertraglich festgelegt

Einbindung Arbeitnehmervertretung

Vertraglich festgelegt

Leistungsbeschreibung Knapp

Vertraglich festgelegte Flexibilität

Servicegrad

Umfangreich

Festlegung

Kontrolle Anpassung der Vergütung

Anreizsystem

Grundlegende Vergütungsform

Ergänzende Anreizkomponenten

Transparenz der Kosten

Reduktion von Abhängigkeitsgefahren

Veränderung Faktorkosten

Veränderung Volumina

Regeln der Zusammenarbeit

Festlegung der Verantwortlichkeiten

Umgang mit auftretenden Problemen

Anpassung Zusammenarbeit

Beendigung Zusammenarbeit

Gewährleistung und Haftung

Vertraulichkeit

Vertragsdauer

< 1 Jahr

Zwischen 1 und 3 Jahren

Unbegrenzt > 3 Jahre

Mit Kündigungsfrist

Ohne Kündigungsfrist

Abbildung 46: Gestaltung des Vertrages in Joint Ventures

8.2.2

Gestaltung des Anreizsystems

Wie bereits in Abschnitt E.3.5 ausgeführt, kommen für die Vergütung eines Joint Ventures – unter Berücksichtigung der Anteilsverhältnisse – zunächst alle Optionen der Anreizgestaltung in Frage. Geht man jedoch davon aus, dass Transparenz und Durchgriffsmöglichkeiten des Verladers ausreichen werden, um die Kosteneffizienz der Leistungserstellung zu gewährleisten, kann sich die Vergütung an der Leistung orientieren. Eine wertbasierte Vergütung, welche auf Bemessungsmaßstäben des verladenden Unternehmens beruht, erscheint dem Verfasser hingegen aus den in Abschnitt E.3.1.2.2 genannten Gründen i. d. R. ungeeignet. Das Joint 1439 Über die dargestellten Konstruktionen hinaus eröffnen Joint Ventures zahlreiche weitere Gestaltungsmöglichkeiten. So ist denkbar, dass der Verlader sich mittelfristig aus dem Gemeinschaftsunternehmen zurückziehen möchte. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit kann jedoch nicht auf all diese Varianten eingegangen werden.

266

8 Joint Ventures

Venture wird insofern das Leistungs- und Mehrverbrauchsrisiko tragen. Inwieweit es auch das Auslastungsrisiko übernimmt, dürfte vom Einzelfall abhängen.1440 Kostenbezogene Anreize sind i. d. R. nicht erforderlich, da Dienstleister und Verlader entsprechende Maßnahmen als Gesellschafter einfordern können und ihnen die entsprechenden Vorteile ebenfalls als Gesellschafter anteilig zu Gute kommen.1441 Allerdings können sich Kostensenkungsvorgaben aus Sicht des Verladers empfehlen.1442 Da Kostentransparenz bereits durch die Gesellschafterfunktion gewährleistet ist, kommt ihr keine weitere Relevanz bei der Anreizgestaltung zu. Ähnliches gilt hinsichtlich der Begrenzung der Abhängigkeitsgefahren. Angesichts der Langfristigkeit der angestrebten Zusammenarbeit und der erheblichen Bindung ist bei der Gestaltung auf die Schaffung eines weitgehenden Interessenausgleichs zu achten.

Grundlegende Vergütungsformen

Verhaltensorientierte Vergütung Transaktionsbasiert

Kombination fix/variabel

Ergebnisorientierte Vergütung

Kostenbasiert (Cost-Plus)

Leistungsbasiert

Wertbasiert

Ergänzende Anreizkomponenten

Kostensenkungsvorgaben

Kostenbezogene Anreize

Leistungsbezogene Anreize

Wertbezogene Anreize

Übertragung von Risiken

Auslastungsrisiko

Mehrverbrauchsrisiko

Leistungsrisiko

Unternehmerische Risiken

Kostentransparenz Vermeidung/ Reduktion von Abhängigkeitsgefahren Übergreifender Interessenausgleich

Open Book Vermeidung von Abhängigkeit durch Reduktion des Bindungsgrades

Closed Book Reduktion von Abhängigkeitsgefahren

Auswahl nicht opportun. Partner

Nicht/Kaum

Reduktion opportun. Spielräume

Begrenzt

Angleichung der Interessen Weitgehend

Abbildung 47: Anreizgestaltung in Joint Ventures

8.2.3

Gestaltung der Organisation

Wesentliche Teile der Kommunikation, die in den anderen vorgestellten Beziehungstypen zwischen Dienstleister und Verlader stattfinden, dürften bereits im Joint Venture selbst geschehen, zumal hier frühere Mitarbeiter des Verladers wesentlich vertreten sein dürften. Es wird daher vom Einzelfall abhängen, ob Umfang und Intensität der Kommunikation zwischen Verlader und Joint Venture mittel oder hoch ausfallen. Angesichts der Bedeutung der Kooperationsaufgabe kann eine geringe Ausprägung dieser Dimension jedoch ausgeschlossen werden. Die Gesellschafter kann man aus Sicht des Joint Ventures als Einheit zur Fremdabstimmung sowohl im Rahmen der Kommunikation als auch der Entscheidung ansehen. Selbst1440 Insbesondere wird es darauf ankommen, ob die Infrastruktur des Joint Ventures geeignet ist, auch für dritte Unternehmen Logistikleistungen zu erbringen. 1441 Ggf. bieten sich jedoch entsprechende Anreize für die Führungskräfte des Joint Ventures an. 1442 Diesbezüglich resultierende Kostensenkungen muss er dann nicht mit dem Dienstleister teilen.

8.2 Gestaltungsmaßnahmen

267

abstimmung bez. Entscheidungen wird dabei vor allem durch unmittelbare Interaktion sowie Entscheidungsausschüsse stattfinden, begrenzt auch durch technokratische Abstimmungsinstrumente (z. B. Pläne). Eine separate Institutionalisierung der Beratung zur Moderation von Konflikten und der Sicherstellung einer unternehmensübergreifenden Sichtweise erscheint zunächst nicht erforderlich. Diese Aufgaben sollten innerhalb des Joint Ventures erledigt werden können, welches sich der Notwendigkeit der Berücksichtigung der Interessen von Verlader und Dienstleister bewusst ist. Die Vertretung der Interessen des Verladers als Gesellschafter wird führenden Mitarbeitern des Verladers, bspw. im Logistikbereich, übertragen werden. Diese Gestaltung mag man als Bildung einer eigenständigen Koordinationseinheit interpretieren. Dieser Einheit kommen primär Aufgaben der Kommunikation und Entscheidung zu. Soweit der Verlader mehr als 50 Prozent der stimmberechtigten Anteile auf sich vereinigt, kann das Gremium auch eine Weisungsbefugnis innehaben. Das Controlling dürfte regelmäßig nicht durch diese Einheit durchgeführt werden sondern z. T. durch das Joint Venture selbst, z. T. durch andere Einheiten des Verladers. Das Erfordernis von Maßnahmen zur Erhaltung der Unabhängigkeit ist durch die Gesellschafterposition begrenzt. Insbesondere dürfte eine separate Erhaltung der Logistikkompetenz entfallen. Auf die Notwendigkeit von Regeln zur Beendigung der Zusammenarbeit wurde bereits hingewiesen. Ebenso empfehlen sich angesichts der erheblichen Bindung und der Langfristigkeit der Zusammenarbeit Maßnahmen zur Senkung des Versorgungsrisikos. Selbstabstimmung Kommunikationsart Umfang und Intensität der Kommunikation Entscheidung (Strukturierung)

Unmittelbarer Informationsaustausch

Fremdabstimmung

Informationsausschuss

Integrationseinheit zur Unterstützung Kommunikation

Mittel

Hoch

Gering Selbstabstimmung Unmittelbare Interaktion

Entscheidungsausschuss

Selbstabstimmung

Fremdabstimmung

Technokratische Abstimmungsinstr.

Fremdabstimmung – Integrationseinheit zur Beratung

Beratung (Segmentierung)

Beratungsausschuss

Einheit des Verladers

Gemischte Einheit

Organsiationseinheit für Schnittstellenmgt.

Operativ involvierte Mitarbeiter

Eigenständige Koordinationsstelle

Eigenständige Koordinationseinheit

Aufgaben der Organisationseinheit Erhaltung der Logistikkompetenz Weitere Maßnahmen zur Erhaltung Unabhängigkeit

Kommunikation

Entscheidung

Beauftragung Schnittstellenmanagement Nutzung standardisierter Infrastruktur

Beratung

Weisung

Controlling

Beauftragung/Schaffung Interne Modellimplementierung/ separater Organisationseinheit Testobjekt

Erhaltung Kontrolle über Infrastruktur

Regeln zur Beendigung der Zusammenarbeit

Senkung des Versorgungsrisikos

Abbildung 48: Gestaltung von Schnittstellenmanagement und Erhaltung der Unabhängigkeit in Joint Ventures

268

8 Joint Ventures

Der Fokus des Leistungscontrollings wird primär auf dem Ergebnis der Logistikleistung, im Rahmen einer wertorientierten Unternehmenssteuerung jedoch ggf. auch auf der wirkungsbezogenen Leistung liegen. Dabei gilt es, sowohl den tatsächlichen Servicegrad als auch den vom Kunden wahrgenommenen zu messen. Die Erhebung dürfte durch das Joint Venture (also Verlader und Dienstleister) durchgeführt werden, ggf. ergänzt um Dritte. Das Joint Venture dürfte dabei die Kontrollmaßnahmen regelmäßig bzw. kontinuierlich durchführen – nicht zuletzt auch, um seinen Gesellschaftern Transparenz über die eigene Leistungsfähigkeit zu geben.1443 Verlader und Dienstleister können ggf. in unregelmäßigem Abstand Audits durchführen.1444 Die Festlegung der Art der Messung des Serviceniveaus erfolgt in Zusammenarbeit von Verlader und Dienstleister. Hinsichtlich des Kostencontrollings des Verladers gilt es zu differenzieren: Soweit das Kostencontrolling auf die Vergütung des Joint Ventures abstellt, hängt dieses von der gewählten Vergütungsform ab. Wie im vorigen Abschnitt dargelegt, ist von einer leistungsbezogenen Vergütung auszugehen, so dass Qualität, Art und Zahl der erbrachten Leistungen im Vordergrund stehen dürften. Selbstverständlich wird das Controlling aus der Perspektive des Gesellschafters jedoch auch die Kosten des Joint Ventures fokussieren. Dabei besteht eine wichtige Aufgabe darin, eine Übervorteilung des Verladers zu vermeiden, etwa durch überhöhte Verrechnungspreise des Joint Ventures oder überhöhte Vergütung von Leistungen des Dienstleisters, die dieser im Auftrag des Joint Ventures erbringt.1445 Wie oben dargelegt, ist die kontinuierliche Verbesserung der Logistikleistung eine wesentliche Aufgabe des Joint Ventures selbst.1446 Das Controlling wird, wie bereits erwähnt, regelmäßig nicht durch das Schnittstellenmanagement durchgeführt werden. Soweit es um die Erhebung von Daten geht, die von zentraler Bedeutung sind, bspw. für die Vergütung des Joint Ventures, und die vorhersehbar Anlass zu Meinungsverschiedenheiten erheblichen Umfangs zwischen den Gesellschafter sein können, kann sich eine Einbindung unabhängiger Externer anbieten. Das strategische Controlling wird dem Joint Venture erhebliche Aufmerksamkeit schenken.

1443 1444 1445 1446

Vgl. hierzu die Erkenntnisse von Poppo/Zenger 1998, S. 873, siehe Abschnitt E.3.2.1.3. Vgl. Abschnitt E.4.3.2.1. Vgl. Abschnitt E.3.5. Siehe auch das Beispiel von Vector SCM in Abschnitt E.1.1.2.1.

8.2 Gestaltungsmaßnahmen Fokus des Leistungscontrollings Leistungsmessung

269 Faktorbezogene Leistung

Prozessbezogene Leistung

Ergebnisbezogene Leistung

Wirkungsbezogene Leistung

Messung des von Kunden wahrgenommenen Servicegrades

Messung des tatsächlichen Servicegrades

Erhebungsinstanz

Dienstleister

Verlader

Dritte

Erhebungshäufigkeit

Kontinuierlich

In regelmäßigen Abständen

In unregelmäßigen Abständen

Festlegung der Messung des Servicegrades

Verlader

Dienstleister

Verlader und Dienstleister gemeinsam

Fokus des Kostencontrollings

Kosten des Dienstleisters

Art und Zahl erbrachter Dienstleistungen

Qualität erbrachter Dienstleistungen

Wertorientierte Größen

Werkzeuge der Steuerung

Instrumente der Lieferantenbeurteilung (z.B. Scorecard)

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Strategisches Controlling

Prämissenkontrolle

Durchführungskontrolle

Organisatorische Einbindung

Schnittstellenmanagement

Andere Einheiten des Verladers

Externe

Abbildung 49: Gestaltung des Controllings in Joint Ventures

9 Fazit des typologiebasierten Konzeptes zur Gestaltung des Logistikoutsourcings 9 Fazit des typologiebasierten Konzeptes zur Gestaltung des Logistikoutsourcings Das vorliegende Kapitel F stellt ein typologiebasiertes Konzept zur Gestaltung des Logistikoutsourcings vor, welches die gesamte Bandbreite der in Abschnitt E.1 identifizierten Outsourcingbeziehungen abdeckt. Dabei finden sowohl die in Kapitel D konkretisierten Determinanten des Logistikoutsourcings als auch das in Kapitel E dargelegte umfassende Repertoire an Gestaltungsoptionen – unter Berücksichtigung der zahlreichen, theoretisch bzw. konzeptionell fundierten Interdependenzen – ihre Anwendung. Die abgeleiteten Typen können Theorie und Praxis als Referenzmodelle des Logistikoutsourcings dienen. Durch ihre gestalterische Konkretisierung tragen die Ausführungen dazu bei, die im Rahmen der Literaturanalyse festgestellten Defizite der Logistikforschung zurückzuführen. Dabei geht das typologiebasierte Konzept zur Gestaltung des Logistikoutsourcings durch die umfassende und differenzierende Analyse erheblich über die jeweiligen typenspezifischen Zusammenfassungen in den morphologischen Kästen hinaus. Gemäß den eingangs dargelegten Anforderungen an Typologien wurde eine theoretische wie empirische Falsifizierbarkeit der Typologie ermöglicht. Mit der empirischen Überprüfung der vorgestellten Typen befasst sich das folgende Kapitel G. Dabei steht freilich zu erwarten, dass in der Praxis durchaus Abweichungen von den dargestellten Typen stattfinden, was nicht umgehend als Falsifikation der Typologie zu werten ist. Vielmehr gilt es einerseits zu hinterfragen, welche Umstände zu den Abweichungen führten, sowie andererseits die Implikationen dieser Abweichungen auf den Erfolg des Logistikoutsourcings zu analysieren.

8.2 Gestaltungsmaßnahmen

III. Teil Empirische Überprüfung des Konzepts zur Gestaltung des Logistikoutsourcings

271

8.2 Gestaltungsmaßnahmen

273

G Empirische Evaluation des typologiebasierten Konzeptes zur Gestaltung des Logistikoutsourcings

„Hüte Dich vor den Lehren jener Spekulanten, deren Überlegungen nicht von der Erfahrung bestätigt werden.“ (Leonardo da Vinci)1447

Das in Kapitel F abgeleitete typologiebasierte Konzept zur Gestaltung des Logistikoutsourcings soll im Folgenden einer empirischen Evaluation unterzogen werden. Wie bereits in Abschnitt B.4.4 ausgeführt, erscheint der Fallstudienansatz hierzu besonders geeignet. So besteht eine Stärke der Fallstudienforschung darin, dass sie sich zur Überprüfung von Hypothesen eignet, welche die Gegenwart oder Abwesenheit eines Phänomens unter bestimmten Konditionen prognostizieren.1448 Die Fallstudienforschung kann durch Interviews und die Nutzung zusätzlichen Materials Kausalitätsfragen besser adressieren, als dies durch Umfragen möglich ist.1449 Für die zu bewältigende Evaluationsaufgabe ist dabei der Einsatz konfirmatorischer Fallstudien geboten.1450 Im Folgenden befasst sich Abschnitt G.1 mit dem Design der empirischen Untersuchung. Abschnitt G.2 gibt eine Übersicht über die durchgeführten Fallstudien. Die Abschnitte G.3 bis G.6 stellen die Ergebnisse der Fallstudienuntersuchungen vor und beinhalten die empirische Überprüfung des entwickelten Konzeptes. Das Kapitel schließt mit einer Zusammenfassung der Erkenntnisse in Abschnitt G.7.

1 Empirisches Untersuchungsdesign „The development of this research design is a difficult part of doing case studies. Unlike other research strategies, a comprehensive ‚catalog’ of research designs for case studies has yet to be developed.“1451

Um eine hohe Qualität des konfirmatorischen Fallstudiendesigns sicherzustellen, sind nach JOHNSTON/LEACH/LIU die vier im folgenden untersuchten Faktoren von zentraler Bedeutung:

1447 Zitiert nach Diekmann 2004, S. 54. 1448 Im Gegensatz hierzu eignen sich großzahlige Befragungen anhand von Fragebögen besonders gut zur Überprüfung von „Correlational Hypotheses“, vgl. Johnston/Leach/Liu 1999, S. 205-206. 1449 Vgl. Johnston/Leach/Liu 1999, S. 204-206. 1450 Ferner gibt es deskriptive und explorative Fallstudien, vgl. Johnston/Leach/Liu 1999, S. 202. 1451 Yin 2003, S. 19.

274

1 Empirisches Untersuchungsdesign

Die Definition des Untersuchungsobjektes, die Auswahl geeigneter Fallstudien, die Entscheidung, welche Daten wie erhoben werden sollen und die Auswertung der Daten.1452

1.1

Definition des Objektes der empirischen Untersuchung

Das Objekt der empirischen Untersuchung ist das in Kapitel F dargestellte typologiebasierte Konzept zur Gestaltung des Logistikoutsourcings.

1.2

Auswahl geeigneter Fallstudien

Nach YIN lassen sich Forschungsdesigns von Fallstudien danach differenzieren, ob sie sich mit einem oder mehreren Fällen beschäftigen und ob diese als Ganzes analysiert werden oder aus mehreren, separat zu betrachtenden Untersuchungseinheiten bestehen.1453 Die Untersuchung mehrerer Fallstudien ist in der Fallstudienforschung weit verbreitet1454 und sollte der Untersuchung nur eines Falles vorgezogen werden, „wann immer das aufgrund der Struktur des empirischen Feldes möglich ist“.1455 Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird zur Erhöhung der externen Validität im Kontext der analytischen Generalisierung der Replikationsansatz1456 genutzt, weswegen mehrere Fälle erhoben wurden. Dabei stellt jeder Fall eine ganzheitlich und separat zu analysierende Studie dar.1457 Replikationen sind sowohl hinsichtlich Fällen mit ähnlichen („Literal Replication“) als auch mit unterschiedlichen Charakteristika („Theoretical Replication“) anzustreben.1458

1.2.1

Zahl von Fallbeispielen

„while there is no ideal number of cases, a number between 4 and 10 cases usually works well.“1459

1452 1453 1454 1455 1456 1457

Vgl. Johnston/Leach/Liu 1999, S. 206-209. Vgl. Yin 2003, S. 39-46. Vgl. Ojala/Hilmola 2003, S. 7. Gläser/Laudel 2004, S. 92. Vgl. Yin 2003, S. 49-51 und S. 55. Siehe hierzu auch Abbildung 86 im Anhang. Dabei können die einzelnen Fälle jedoch aus mehreren Outsourcingbeziehungen bestehen. Umgekehrt können aber auch mehrere Outsourcingbeziehungen eines Unternehmes als separate Fälle betrachtet werden, vgl. Yin 2003, S. 52-53. 1458 Vgl. Johnston/Leach/Liu 1999, S. 205; Yin 2003, S. 47. 1459 Eisenhardt 1989a, S. 545. Es sei angemerkt, dass sich Eisenhardt bei dieser Aussage auf den Einsatz von Fallstudien zur Theorieentwicklung bezieht, nicht auf deren Überprüfung. Jedoch sollten nach Meinung des Autors die Zahl erforderlicher Fallstudien zur Evaluation eines Kon-

1.2 Auswahl geeigneter Fallstudien

275

In einer Welt ohne Ressourcenbeschränkungen sollten Fallstudien durchgeführt werden, bis sich eine theoretische Saturierung einstellt, also eine zusätzliche Fallstudie nur noch minimale inkrementelle Erkenntnisse erbringt. Dieses Leitgedankens eingedenk sind jedoch in der Realität Ressourcenbeschränkungen zu berücksichtigen.1460 Es stellt sich somit die Frage, welche Zahl an Fallbeispielen unter Berücksichtigung forschungsökonomischer Aspekte geeignet erscheint.1461 Die wissenschaftliche Literatur zu Logistikbeziehungen, die empirisch mit Fallstudien arbeitet, gibt hier nur begrenzten Aufschluss. Zwar ist die Anzahl durchgeführter Fallstudien meist niedrig und oft wird nur eine Fallstudie durchgeführt.1462 Doch finden sich auch Gegenbeispiele, wie z. B. die Arbeit von LAM1463 BERT/EMMELHAINZ/GARDNER 1999 mit 26 Fällen. Da die in Kapitel F dargestellte Typologie das Möglichkeitsspektrum der Zusammenarbeit im Rahmen des Logistikoutsourcings abdeckt, trägt jede Fallstudie zum einen zur Überprüfung des entsprechenden Typs, gleichzeitig aber auch zur Überprüfung des Gesamtkonzeptes bei. Somit besteht nach Ansicht des Verfassers die erste Priorität darin, durch die Fälle die wichtigsten Typen des Logistikoutsourcings abzudecken und das Gesamtkonzept jeweils im Sinne der Theoretical Replication zu überprüfen.

1.2.2

Auswahl der Fallbeispiele

Nicht zuletzt um das Fehlen statistischer Repräsentativität zu kompensieren, ist eine sorgfältige Auswahl der Fallstudien von großer Bedeutung. Es sollten dabei Fälle ausgewählt werden, die aufgrund ihrer Charakteristika am besten geeignet sind, das theoretisch abgeleitete Konzept zu überprüfen.1464 In Anlehnung an GENTRY ergeben sich die folgenden Auswahlkriterien:1465 ƒ

Das Unternehmen muss entweder ein Verlader oder ein Dienstleister sein, der mit mindestens einem konkret benennbaren Partnerunternehmen in einer Beziehung zum Zweck des Logistikoutsourcings engagiert ist.

1460 1461 1462 1463 1464 1465

zeptes eher niedriger liegen als die zur Generierung von Theorien erforderliche. Ferner sei darauf verwiesen, dass Dyer/Wilkins 1991, S. 614, in ihrer Erwiderung auf den Beitrag Eisenhardts betonen, dass auch Einzelfallstudien ausreichend sein können. Vgl. Eisenhardt 1989a, S. 545. Vgl. Gläser/Laudel 2004, S. 98. Vgl. Häkkinen/Hilmola 2005, S. 239. So führen z. B. Tate 1996 und Huiskonen/Pirttilä 2002 nur je eine Fallstudie durch. Dyer/Wilkins 1991, S. 615, betonen, dass mit zunehmender Zahl der Fallstudien die Eindringungstiefe zwangsläufig zurückgehe. Vgl. Lambert/Emmelhainz/Gardner 1999. Vgl. Johnston/Leach/Liu 1999, S. 205. Vgl. Gentry 1996, S. 15.

276

ƒ

ƒ

1 Empirisches Untersuchungsdesign

Das Unternehmen muss bereits seit einiger Zeit in dieser Beziehung involviert sein, um über die Gestaltung und den Erfolg des Logistikoutsourcings reflektierte Auskünfte geben zu können. Das Unternehmen muss in der Lage sein, auch über das Partnerunternehmen Aussagen treffen zu können, etwa hinsichtlich dessen Perspektive auf den Erfolg der Zusammenarbeit.

Dabei ist – wie im vorigen Abschnitt ausgeführt – die Berücksichtigung der unterschiedlichen identifizierten Typen sicherzustellen. Ferner scheint es hilfreich, Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Fallstudien mit unterschiedlichem geographischen Fokus und unterschiedlichen Leistungsumfängen zu untersuchen. Zur Identifikation geeigneter Fallstudien und zur Gewinnung qualifizierter Gesprächspartner für die Untersuchung kann das persönliche bzw. professionelle Netzwerk des Forschers sowie seiner Kollegen genutzt werden.1466 Allerdings ist die Bereitschaft der Unternehmen, als Fallstudie zu dienen, zentrale Voraussetzung für die erfolgreiche Durchführung. „Deshalb kann die Zustimmung oder Ablehnung der Akteure im Feld die ursprüngliche Fallauswahl erheblich modifizieren.“1467 Aufgrund der praktischen Erfahrungen des Verfassers mit dem Feld konnte auf eine Vorstudie zur besseren Erkundung des Feldes verzichtet werden.1468 Stattdessen wurde zur Überprüfung des empirischen Vorgehens eine Pilotfallstudie durchgeführt, die das Vorgehen bestätigte.1469 Die Ergebnisse dieser Fallstudie konnten daher auch für die Hauptuntersuchung herangezogen werden.

1.3

Datenerhebung

Die folgenden Ausführungen stellen eine Zusammenfassung einer ausführlichen Diskussion und Ableitung des gewählten Vorgehens dar.1470

1.3.1

Qualitätsanforderungen an die Datenerhebung und -auswertung

„Error is an unavoidable element when trying to connect abstract theoretical concepts to concrete measurements.“1471 1466 1467 1468 1469 1470 1471

Vgl. Abrahamsson 2003, S. 19. Gläser/Laudel 2004, S. 97. Ähnlich Juga 2003, S. 75. Vgl. Gläser/Laudel 2004, S. 104. Der Autor ist seit 2001 als Unternehmensberater tätig. Vgl. Yin 2003, S. 79, zu Kriterien bei der Auswahl von Pilotfallstudien. Diese ausführliche Version ist Bestandteil der Fallstudienberichte. Mentzer/Kahn 1995, S. 237.

1.3 Datenerhebung

277

Zentrale Qualitätsanforderungen an Logistikforschung im Allgemeinen, aber auch Fallstudienforschung im Speziellen umfassen Validität und Reliabilität.1472 Eine hohe Reliabilität ist im vorliegenden Fall dann gegeben, wenn die Ergebnisse einer Fallstudie reproduzierbar sind. Hierzu ist eine Dokumentation des Vorgehens erforderlich. YIN schlägt die Nutzung eines „Case Study Protocol“, einer „Case Study Database“ sowie einer „Chain of Evidence“ vor.1473 In Anlehnung an diese Empfehlung erstellte der Verfasser Fallstudienprotokolle (wörtliche Transkription der Interviews) und -berichte für alle untersuchten Fallstudien und legte darüber hinaus eine umfassende Case Study Database aller relevanten Materialien und Daten an, um die Reproduzierbarkeit und somit die Reliabilität des Vorgehens zu stärken. Die Darstellung der Fallstudien in der vorliegenden Arbeit beruht auf den Fallstudienberichten, welche nachvollziehbar auf die Fallstudienprotokolle sowie weitere genutzte Materialien Bezug nehmen. Somit wurde die Beweiskette umfassend dokumentiert. Für die vorliegende Untersuchung sind hinsichtlich der Validität insb. die Konstruktvalidität1474 sowie die interne und externe Validität1475 zu gewährleisten. Zur Sicherstellung einer hohen Konstruktvalidität empfiehlt YIN drei Ansätze: „The first is the use of multiple sources of evidence, in a manner encouraging convergent lines of inquiry […]. A second tactic is to establish a chain of evidence […]. The third tactic is to have the draft case study report reviewed by key informants.“1476 In der vorliegenden Arbeit werden alle drei genannten Ansätze verfolgt.1477 Hinsichtlich der externen Validität, also der „Generalisierbarkeit der Ergebnisse einer Untersuchung auf andere Personen, Objekte, Situationen und/oder Zeitpunkte“1478 ist festzuhalten, dass die Fallstudienforschung nicht auf statistische Generalisierung oder Repräsentativität abzielt, sondern auf analytische Repräsentativität bez. theoretischer Propositionen.1479 Zur Stützung der internen Validität1480 von Fallstudienuntersuchungen empfiehlt Yin u. a. das Pattern-Matching, welches für die vorliegende Arbeit am besten geeignet erscheint (s. u.).1481 Ferner kann durch Vergleich unterschiedlich gelagerter Fälle die interne Validität ge-

1472 1473 1474 1475 1476 1477

1478 1479 1480 1481

Vgl. Corsten 2003, S. 52-54; Yin 2003, S. 19. Vgl. Yin 2003, S. 37-38. Siehe vertiefend Yin 2003, S. 67-77, S. 101-105 und S. 105-106. Siehe Mentzer/Kahn 1995, S. 238; Diekmann 2004, S. 224-225. Siehe Bortz/Döring 2002, S. 37. Yin 2003, S. 36 (Hervorhebungen im Original). Neben das Experteninterview treten hier insb. der Fragebogen sowie ggf. weitere Informationsquellen, wie z. B. Dokumente aus dem Umfeld des Logistikoutsourcings. Durch Triangulation kann die Konstruktvalidität gestärkt werden. Die Transparenz hinsichtlich der Auswertung des Fallstudienmaterials ermöglicht es, eine „Chain of Evidence“ zu etablieren (s. o.). Ferner unterstützt die Validierung der Fallstudienberichte durch die Interviewpartner die Konstruktvalidität. Bortz/Döring 2002, S. 37. Vgl. Yin 1999, S. 10. Nach Bortz/Döring 2002, S. 37, ist damit die „Eindeutigkeit gemeint, mit der ein Untersuchungsergebnis inhaltlich auf die Hypothese bezogen werden kann“. Vgl. Yin 2003, S. 34 und S. 36.

278

1 Empirisches Untersuchungsdesign

stärkt werden, wenn die Abweichungen zwischen diesen Fällen den theoretischen Propositionen entsprechen.1482

1.3.2

Entwicklung der Erhebungsverfahren und -instrumente

„Case studies typically combine data collection methods such as archives, interviews, questionnaires, and observations. The evidence may be qualitative (e.g., words), quantitative (e.g., numbers) or both.“1483

Für die vorliegende Arbeit wurden als bedeutendste Forschungsmethoden identifiziert: ƒ ƒ ƒ

Experteninterviews mit Fach- und Führungskräften, die aus der Perspektive des Verladers oder des Dienstleisters am Logistikoutsourcing beteiligt sind; Einsatz von Fragebögen, die diese befragten Personen ergänzend ausfüllen; Analyse von Dokumenten, die mit dem Logistikoutsourcing in Zusammenhang stehen, insb. Verträge, Präsentationsmaterial sowie Presseberichte.

Die Triangulation durch Anwendung unterschiedlicher Methoden ermöglicht es, die jeweiligen Schwächen einer Methode durch die Stärken anderer Methoden auszugleichen. So lässt sich die empirische Absicherung der Ergebnisse vergrößern.1484 Die folgenden Ausführungen befassen sich mit den Erhebungsmethoden Experteninterview und Fragebogen1485 sowie der Operationalisierung der verwandten Konstrukte.

1.3.2.1

Experteninterview als Leitfadeninterview

„Experten sind Menschen, die ein besonderes Wissen über soziale Sachverhalte besitzen, und Experteninterviews sind eine Methode, dieses Wissen zu erschließen.“1486

Interviews mit Experten der Praxis sind der zentrale Ansatz zur Erschließung von Fallstudien.1487 Dabei empfiehlt sich die Durchführung von Einzelinterviews unter Nutzung eines Leitfadens.1488 Das Leitfadeninterview ist ein nichtstandardisiertes Interview, bei dem der 1482 1483 1484 1485

Vgl. Yin 2003, S. 116-119. Eisenhardt 1989a, S. 534-535. Vgl. z. B. Yin 2003, S. 97-101; Gläser/Laudel 2004, S. 103. Im Rahmen der Fallstudienuntersuchung konnte aufgrund der Vertraulichkeit der Dokumente die Dokumentenanalyse nur sehr eingeschränkt eingesetzt werden, weswegen sie hier nicht weiter diskutiert wird. Siehe vertiefend Mayring 2002, S. 46-50. 1486 Gläser/Laudel 2004, S. 10. 1487 Vgl. zur Vertiefung Gläser/Laudel 2004. 1488 Vgl. Friedrichs 1990, S. 224-225; Meuser/Nagel 1997, S. 486; Gläser/Laudel 2004, S. 41 und S. 107.

1.3 Datenerhebung

279

Forscher eine „vorbereitete Liste offener Fragen (den Leitfaden) zur Grundlage des Gesprächs macht“.1489 Es eignet sich in besonderem Maße für Experteninterviews, da hierbei zum einen mehrere unterschiedliche Themen zu behandeln sind, welche nicht durch die Antworten des Interviewpartners, sondern durch das Ziel der Untersuchung vorgegeben werden, und zum anderen „auch einzelne, genau bestimmbare Informationen erhoben werden müssen“.1490 Der Interviewleitfaden ist ein Erhebungsinstrument. Er bildet ein Gerüst, das dem Interviewer Entscheidungsfreiheit darüber lässt, welche Frage er wann und in welcher Form stellt. Ähnlich wie ein Fragebogen ist der Leitfaden Ergebnis einer Operationalisierung. Er stellt im Interview sicher, dass in einer Folge von Interviews alle als erforderlich angesehenen Informationen erhoben werden. Dennoch lässt er erheblich mehr Flexibilität als Fragebögen zu und erlaubt eine Ergänzung des Gespräches um erläuterndes Material, wie z. B. Schaubilder, die dem Befragten z. T. erst eine sinnvolle Beantwortung der Frage erlauben. Diese Möglichkeiten sind insb. bei komplexen, uneinheitlich definierten oder unbekannten Aspekten hilfreich.1491 Die zu überprüfenden Hypothesen sind kaum direkt erfragbar, weil sie zum einen ihrerseits einen längeren Text darstellen und zum anderen häufig auf abstrakte Sachverhalte abstellen. Daher operationalisiert man das theoretische Vorwissen – soweit es abstrakter Natur ist – in Form von Konstrukten, die in empirisch untersuchbare Dimensionen übersetzt werden. Der Leitfaden soll keine Abfrage von Aspekten sein, sondern vielmehr Erzählanregungen geben, die es erlauben, den zu rekonstruierenden Prozess aus mehreren, ggf. auch neuen Perspektiven zu beleuchten.1492 Als Prinzipien der Frageformulierung gelten Offenheit, Neutralität, Einfachheit und Klarheit.1493 Auch die Führung des Gespräches im Rahmen des Interviews stellt zahlreiche Herausforderungen, die zu beachten sind.1494 Der Einsatz technischer Hilfsmittel – hier Tonbandaufnahmen – unterstützt den Forscher, der sich durch die Entlastung von der Notwendigkeit des Festhaltens der Aussagen stärker auf den Wortwechsel an sich, aber auch auf nonverbale Aktivitäten fokussieren kann.1495

1.3.2.2

Fragebogen zur Unterstützung der Triangulation

Neben dem Experteninterview wurde ergänzend ein Fragebogen eingesetzt, um einerseits eine Triangulation mit den Aussagen im Rahmen des Interviews zu erlauben und andererseits 1489 1490 1491 1492 1493 1494 1495

Gläser/Laudel 2004, S. 107. Gläser/Laudel 2004, S. 107. Vgl. Gläser/Laudel 2004, S. 138-139. Vgl. Gläser/Laudel 2004, , S. 76-77 und S. 111-112. Vgl. Gläser/Laudel 2004, S. 117, S. 127, S. 131 und S. 136-137. Siehe Herrmanns 2000; Yin 2003, S. 72; Gläser/Laudel 2004, S. 108. Vgl. Gläser/Laudel 2004, S. 151-153.

280

1 Empirisches Untersuchungsdesign

zusätzliche Transparenz hinsichtlich abstrakter Konstrukte, wie z. B. des Vertrauens in den Partner, zu erlangen.1496 Die Interviewpartner füllten den Fragebogen im Anschluss an die Interviews aus.1497 Der für die vorliegende Arbeit genutzte Fragebogen enthielt Fragen zu den Bereichen „Ziele des Logistikoutsourcings“, „Erfolg des Logistikoutsourcings“, „Vertrauen in den Partner“ und „Zielerreichungsgrad des Logistikoutsourcings“. Er wurde vor seinem Einsatz mehrfach auf klare Formulierung und Verständlichkeit getestet und auf Basis des Feedbacks modifiziert. Die Antwortskala gibt fünf Optionen.1498

1.3.2.3

Operationalisierung der Konstrukte

Da einige der zu beobachtenden Größen abstrakter Natur sind, ist eine Operationalisierung dieser Konstrukte erforderlich. Eine möglichst genaue Definition der Konstrukte bzw. ihrer zu messenden Dimensionen ist von großer Bedeutung.1499 Dabei gelang z. T. der Rückgriff auf bereits erfolgte Operationalisierungen der Logistikforschung.1500 Eine detaillierte Beschreibung der Operationalisierung findet sich in den einzelnen Fallstudienberichten.

1.4

Datenauswertung „The analysis of case study evidence is one of the least developed and most difficult aspects of doing case studies.“1501

Die Aufbereitung der Interviews fand durch wörtliche Transkription statt.1502 Die Auswertung gelang durch qualitative Inhaltsanalyse der Transkripte auf Basis der von GLÄSER/LAUDEL 1496 Siehe Yin 2003, S. 91, zum Einsatz von Fragebögen im Rahmen von Fallstudien. 1497 Vorteile dieses Vorgehens sind erstens, dass die Erhebung in Abwesenheit des Forschers geschehen kann und somit nicht die Interviewzeit reduziert, zweitens der Gesprächsfluss nicht durch „strukturiertes Abfragen“ unterbrochen wird und drittens eine Beeinflussung des Feldes vor dem Gespräch unterbleibt. 1498 Nach Keller et al. 2002, S. 120-281, sind Antwortskalen in der Logistikforschung meist fünfoder siebenschrittig. 1499 Vgl. Mentzer/Kahn 1995, S. 236. Dabei lassen sich reflektive und formative Indikatoren unterscheiden. Verursacht das hypothetische Konstrukt die ihm zugeordneten Indikatoren, eignet sich ein reflektives Messmodell. Bilden die Indikatoren hingegen das Konstrukt, ist ein formatives Messmodell geboten, vgl. Götz/Liehr-Gobbers 2004, S. 715 und S. 718. Siehe zu weiteren Aspekten bei der Operationalisierung von Konstrukten Gläser/Laudel 2004, S. 78 und S. 80. 1500 Vgl. zur methodischen Begründung Yin 2003, S. 26. So konnte bspw. bei der Operationalisierung des Konstruktes „Vertrauen“ auf die Arbeiten von Moore 1998 und Moore/Cunningham 1999 zurückgegriffen werden. Bei der Identifikation einschlägiger Literatur erwies sich insb. der Beitrag von Keller et al. 2002 als hilfreich, der einen Überblick über 690 Multi-Item Scales gibt, die zwischen 1961 und 2000 in führenden wissenschaftlichen Logistikzeitschriften verwandt wurden. 1501 Yin 2003, S. 109.

1.4 Datenauswertung

281 1503

vorgestellten Methode. Die Ergebnisse der qualitativen Inhaltsanalyse wurden – unter Berücksichtigung weiter Anhaltspunkte, insb. auf Basis der Fragebögen, in Einzelfällen aber auch auf Basis von Dokumentenanalysen – zu Fallstudienberichten zusammengefasst, die eine nachvollziehbare Verbindung zwischen den Daten und dem in Kapitel F entwickelten Konzept herstellen.1504 Dieses Vorgehen entspricht den Empfehlungen von YIN hinsichtlich der Nutzung zu Grunde liegender, theoretisch abgeleiteter Zusammenhänge.1505 Die Verbindung der qualitativen Inhaltsanalyse mit dem theoriebasiert abgeleiteten Konzept gelingt über das sog. Pattern Matching, bei dem das Muster eines empirischen Falles mit dem Muster verglichen wird, das sich bei gleicher Ausgangsbasis aus den theoretischen Propositionen ergeben würde. Eine Übereinstimmung dieser Muster stärkt die interne Validität dieser Propositionen.1506 Die Wiedergabe der Fallstudien in den folgenden Abschnitten stellt eine verkürzte Version der Fallstudienberichte dar, die von den Interviewpartnern validiert und zur Veröffentlichung freigegeben wurde.1507 Für den Vergleich der Variablen über Fallstudien hinweg ist es hilfreich, die größtmögliche Präzision hinsichtlich deren Ausprägungen anzustreben.1508 Hierzu dient insb. die Nutzung des in Abschnitt F.1 dargelegten morphologischen Kastens der Gestaltungsoptionen im Rahmen des Logistikoutsourcings.

2 Übersicht über die Fallstudien Wie oben dargelegt, war es das primäre Ziel, für die identifizierten Typen des Logistikoutsourcings Fallstudien durchzuführen. Daneben bemühte sich der Verfasser jedoch auch um Ausgewogenheit hinsichtlich der untersuchten Branchen, des fokussierten Teils des Logistiksystems und des geographischen Fokus. Eine wesentliche Herausforderung bei der Identifikation geeigneter Fälle ist es, dass in der Praxis zwar zahlreiche „einfache“ Beziehungen, wie Transactional Relationships oder Partnership Agreements, existieren, aber nur relativ wenige sophistizierte Beziehungen, wie 1502 Siehe Mayring 2002, S. 89-91. 1503 Vgl. Gläser/Laudel 2004, S. 191-252. Konkret wurden den nummerierten Absätzen des Transkriptes Kategorien (Determinanten, Gestaltungsbereiche, Erfolg der Auslagerung sowie Rolle des Interviewpartners) zugeordnet. Anschließend konnten durch Textextraktion nach Kategorien die jeweils vorliegenden Ausprägungen bestimmt werden. 1504 Insbesondere wurde auf die entsprechenden Absatznummern der Transkripte bzw. die Seiten des Fragebogens verwiesen. Die Nachvollziehbarkeit der Evaluation unterstützt die Gewährleistung der Wertfreiheit der Analyse, vgl. Bortz/Döring 2002, S. 36 und S. 104. 1505 Vgl. Yin 2003, S. 111-115. 1506 Vgl. Yin 2003, S. 116. 1507 Dies unterstützt die Konstruktvalidität der Untersuchung, indem falsche Interpretationen bzw. Wiedergaben vermieden bzw. reduziert werden. 1508 Vgl. Yin 2003, S. 120.

282

3 Fallstudie Alpha – Outsourcing der Produktionslogistik bei langlebigen Konsumgütern

Integrated Service Agreements.1509 Dennoch gelang es, zwei Fallstudien zu Third Party Agreements niedriger Kooperationstiefe, eine zu Third Party Agreements mittlerer Kooperationstiefe und eine zu Integrated Service Agreements durchzuführen. Die Gesamtzahl durchgeführter Fallstudien beläuft sich somit auf vier. Aus forschungsökonomischen Gründen wurde auf Fallstudien zu Transactional Relationships und Partnership Agreements verzichtet. Zwar mag man einwenden, dass diese besonders häufig vorkommen.1510 Doch ist dem zu entgegnen, dass die Praxis mit diesen Beziehungstypen umfassende Erfahrungen hat und auch die theoriebasierte Diskussion im Teil II dieser Arbeit hier die geringsten Herausforderungen in Bezug auf die Gestaltung feststellte. Eine Einsicht in Joint Ventures zu gelangen stellte sich u. a. deswegen als diffizil heraus, weil meist zumindest einer der involvierten Partner Einwände erhob. Eine empirische Untersuchung solcher Kooperationen zwischen Verladern und Dienstleistern stellt damit ein Feld für künftige Untersuchungen dar. Die folgenden Abschnitte legen die Ergebnisse der einzelnen Fallstudienuntersuchungen dar. Abschnitt G.7 fasst die Erkenntnisse abschließend zusammen. Die Fallstudien gliedern sich weitgehend analog zu den Ausführungen des Theorieteils in Determinanten, Gestaltung sowie Erfolg des Logistikoutsourcings.1511 Angesichts der z. T. vertraulichen Inhalte der Fallstudien erfolgt zur Wahrung der Anonymität der beteiligten Unternehmen eine Benennung der Fallstudien auf Basis griechischer Buchstaben.

3 Fallstudie Alpha – Outsourcing der Produktionslogistik eines Herstellers langlebiger Konsumgüter 3 Fallstudie Alpha – Outsourcing der Produktionslogistik bei langlebigen Konsumgütern Unternehmen Alpha gehört zu den führenden Produzenten eines bedeutenden Segmentes langlebiger Konsumgüter. Im Fokus der Untersuchung stand die Auslagerung eines Teils der Produktionslogistik eines deutschen Werkes. Der Gesprächspartner war als Abteilungsleiter Produktionslogistik verantwortlicher Projektleiter für das Outsourcing.

1509 Vgl. Fußnote 695. 1510 Vgl. Abschnitt E.1.1.1. 1511 Siehe zu diesem Vorgehen Yin 2003, S. 147 und S. 154.

3.1 Ausprägung der Determinanten

3.1 3.1.1

283

Ausprägung der Determinanten Ausgelagerte Leistungen

Objekt der Auslagerung sind physische Basis- und begrenzt auch Zusatzleistungen1512 im Bereich der Produktionslogistik des untersuchten Werkes im Wert von ca. zwei Mio. EUR p. a. Die fremdvergebenen Funktionen bestehen insb. in der Annahme und Überprüfung der eingehenden Materialien im Rahmen des Wareneingangs, der Ein- und Auslagerung des Materials, ggf. des Umpackens des Materials in andere Ladungsträger, der Belieferung der Montagelinien in verschiedenen Bereitstellungsmethoden, insb. Kanban und Just in Sequence, sowie dem Entsorgen des von der Montage nicht benötigten Materials und von Reststoffen, wie z. B. Verpackungen. Die Kooperationstiefe ist daher als niedrig einzustufen. Die Komplexität der ausgelagerten Leistungen ist insgesamt als mittel zu beurteilen. Treiber der Komplexität sind insb. die Prozesse (Bereitstellung im Kanban- bzw. Just-in-Sequence-Verfahren mit ca. 800 Bereitstellungspunkten, Lagerung in automatischem Lager mit ca. 5 000 Palettenplätzen, manuelles Lager mit ca. 2 000 Palettenplätzen, Fachbodenregal für Einzellagerung Kleinladungsträger mit ca. 2 000 Plätzen) sowie die Anzahl und Art der logistisch zu manipulierenden Produkte (ca. 5 000 SKU; z. T. Bereitstellung der Materialien in festgelegten Temperaturbandbreiten, Gefahrstoffe, hohe Staubanfälligkeit). Eine Erweiterung des ausgelagerten Umfangs physischer Zusatzleistungen, insb. um Montagetätigkeiten, ist mittelfristig geplant. Eine Fremdvergabe der Materialdisposition wäre für C-Materialien denkbar. Bezüglich anderer Materialien ist bei Lieferengpässen die Machtposition von Alpha ggü. den Lieferanten günstiger als die des Dienstleisters.

3.1.2

Grad und Symmetrie der Bindung

Die Bindung von Alpha an den Dienstleister nach Gestaltungsmaßnahmen ist als mittel, die des Dienstleisters an Alpha als mittel bis hoch einzuschätzen. Dabei ergibt sich die Bindung Alphas insb. dadurch, dass das Unternehmen die gesamten Kosten der Leistungsübertragung übernommen hat, sowie durch den Umstellungsaufwand, der mit einem Wechsel des Dienstleisters einherginge (ca. 500 000 EUR).1513 Der Bindungsgrad wurde gesenkt, indem Alpha Eigentum und Kontrolle über wesentliche Teile der Infrastruktur behielt und sich vertraglich ein Recht zur Übernahme von Fahrzeugen und Lagertechnik des Dienstleisters bei Beendigung der Zusammenarbeit sicherte. 1512 Vgl. zu diesen Begriffen Abschnitt D.1.1. 1513 Ein Insourcing käme wegen der Personalkostenvorteile der Dienstleister nicht in Betracht.

284

3 Fallstudie Alpha – Outsourcing der Produktionslogistik bei langlebigen Konsumgütern

Die Bindung des Dienstleisters an Alpha ergibt sich zunächst aus der Schaffung zusätzlicher Kapazitäten (Einstellung von ca. 50 neuen Mitarbeitern sowie Investition in Fahrzeuge und Lagertechnik geringer Spezifität in Höhe von ca. 500 000 EUR). Alpha stellte jedoch eine erhebliche zusätzliche Bindung durch die bewusste Auswahl eines Dienstleisters her, der durch weitere Geschäftsbeziehungen zu Alpha fast die Hälfte seines Umsatzes erzielt. Der Verlust Alphas als Kunde würde daher eine erhebliche Bedrohung für das Unternehmen darstellen.

3.1.3

Art und Ausmaß der Informationsasymmetrien

Das Problem der Adverse Selection durch Hidden Characteristics wurde durch Auswahl eines Dienstleisters adressiert, mit dem Alpha bereits länger zusammenarbeitet. Das Problem von Moral Hazard ist angesichts der geringen Kooperationstiefe und der guten Messbarkeit der Leistung (s. u.) und niedriger Outcome Uncertainty1514 gering. Das Problem eines Hold Up wurde durch Gestaltungsmaßnahmen adressiert, die die Bindung des Verladers senkten und die des Dienstleisters erhöhten.

3.1.4

Vertrauen in den Dienstleister

Das Vertrauen in den Dienstleister beurteilte der Interviewpartner als „gut“, sowohl für den Zeitraum vor dem Outsourcing als auch für die Gegenwart. Das Vertrauen in den Dienstleister scheint dabei eine Mischung von Calculus-based Trust und Relational Trust zu sein. Relationale Elemente zeigen sich in der Langjährigkeit der Beziehung, der Ausweitung der Zusammenarbeit (von Distributions- auf Produktionslogistik), im täglichen Umgang,1515 einiger bewusst offen gehaltener Vertragsaspekte1516 sowie in deren partnerschaftlichem Charakter insgesamt. Diese relationalen Elemente traten auch bei der Auswertung des Fragebogens hervor. Andererseits gibt es eine Reihe von Aspekten, die eher Calculus-based sind, wie z. B. ein Bonus-Malus-System, die bereits erwähnte Bedeutung des Machthebels der weiteren Geschäftsbeziehungen sowie eine haftungsrechtliche Patronatserklärung, die Alpha von der Muttergesellschaft des Dienstleisters für die eigens für das Outsourcing geschaffene GmbH einforderte. 1514 Vgl. Abschnitt E.3.1.3.2. 1515 „Es gibt eine Geschäftspolitik, die wir verfolgen, und die lautet Offenheit, Fairness, Legalität – wir versuchen, ein vernünftiges Geschäftsverhältnis aufrechtzuerhalten, nicht hinterlistig zu sein, wir versuchen nicht, dem Dienstleister Informationen bewusst vorzuenthalten, und dergleichen mehr.“ Interview Fallstudie Alpha, Absatz 385. 1516 So sind z. B. die Folgen eines Absinkens des benötigten Leistungsvolumens um mehr als 20 Prozent lediglich durch „Gummiparagraphen“ geregelt.

3.2 Gestaltungsmaßnahmen

3.1.5

285

Ziele des Logistikoutsourcings

Das Primärziel, das Alpha mit dem Outsourcing verfolgt, ist eine Kostensenkung als Beitrag zur Sicherung des Standortes. Der Kostenvorteil des Dienstleister ist im Wesentlichen auf tariflich bedingte Vorteile bei den Personalkosten von ca. 30 Prozent zurückzuführen. Als weitere wichtige Vorteile nannte der Interviewpartner die erhöhte Kostentransparenz, die Fokussierung auf Kernkompetenzen, die Standardisierung der organisatorischen Schnittstellen zwischen Produktionslogistik und Montage, die Möglichkeit, künftig auch Vormontagetätigkeiten zu niedrigen Kosten an den Dienstleister auslagern zu können, sowie eine geringfügige Reduktion der Kapitalbindung.1517 Der Dienstleister verfolgt neben profitablem Wachstum das Ziel der Ausweitung seiner Geschäftstätigkeit in den Bereich der Produktionslogistik. Der untersuchte Fall dient ihm dabei als Referenzprojekt.

3.2

Gestaltungsmaßnahmen

Angesichts der mittleren Bindung und der niedrigen Kooperationstiefe kann die Fallstudie Alpha als Third Party Agreement niedriger Kooperationstiefe charakterisiert werden.1518 Im Folgenden gilt es zu untersuchen, welche Gestaltungsoptionen realisiert wurden, und diese mit den in Abschnitt F.5 abgeleiteten Empfehlungen zu vergleichen.

3.2.1

Gestaltung des Vertrages

Der Regelungsgrad des schriftlichen Vertrages (ca. 150 Seiten) ist als mittel bis hoch einzustufen. Die Parteien bemühten sich einerseits, einen sehr detaillierten Vertrag auszuarbeiten, haben andererseits aber nicht versucht, künftige Veränderungen zu antizipieren. Somit nimmt der Vertrag nicht die Funktion „vertraglich festgelegter Flexibilität“ ein. Hingegen erfüllt er die Funktion des „Handbuchs für die Zusammenarbeit“ so explizit, dass Teile des Vertrages den Fachabteilungen als Handbuch zur Verfügung gestellt werden. Der Interviewpartner erläuterte ferner: „Wir haben […] die Vertragsausarbeitung genutzt, Konflikte im Vorfeld zu erkennen und im Vorfeld auszutragen.“1519

1517 Die durch das Outsourcing realisierte Kostenvariabilisierung war kein Ziel der Auslagerung, sondern ergab sich aus abrechnungstechnischen Gründen, siehe die Ausführungen zur Anreizgestaltung. 1518 Vgl. Abschnitt E.1.2.2. 1519 Interview Fallstudie Alpha, Absatz 263.

286

3 Fallstudie Alpha – Outsourcing der Produktionslogistik bei langlebigen Konsumgütern

Der Vertrag enthält eine detaillierte Preisübersicht auf Einzelprozessebene sowie ein Bonus-Malus-System. Dabei kann zwar von einem sophistizierten Vergütungsmechanismus gesprochen werden, doch erfüllt dieser angesichts der begrenzten Kooperationstiefe und der leichten Messbarkeit der Leistung kaum die Anforderungen eines sophistizierten Anreizmechanismus. Dem Vertrag kommt keine zentrale Funktion als Machtbasis bzw. zur Absicherung gegen den Opportunismus des Dienstleisters zu.1520 Diese Aspekte erscheinen bereits durch andere Maßnahmen, wie die beziehungsübergreifende Abhängigkeit des Dienstleisters, hinreichend gesichert. Eine Übertragung von Ressourcen fand nicht statt, da Alpha Eigentum und Kontrolle über wichtige Teile der Infrastruktur behalten wollte, um die Bindung an den Dienstleister zu reduzieren.1521 Die Nutzung der Infrastruktur ist durch einen unentgeltlichen Überlassungsvertrag geregelt. Bei der Gestaltung des Outsourcings durch Alpha war es ein Ziel, einen Betriebsübergang zu vermeiden. Da angesichts einer Vereinbarung mit der Belegschaft keine Mitarbeiter und wie dargelegt auch keine Infrastruktur übertragen wurden, konnte dieses Ziel erreicht werden.1522 Dabei wurde die Arbeitnehmervertretung umfassend eingebunden, was nicht zuletzt durch die Versetzung der bisher im ausgelagerten Bereich tätigen Mitarbeiter auch gesetzlich erforderlich war.1523 Die Ziele der Zusammenarbeit wurden in der Präambel des Vertrages kodifiziert. Die Leistungsbeschreibung fällt mit 25 Seiten eher umfangreich aus, wobei es Alpha wichtig war, die Anforderungen an die Prozesse so zu beschreiben, dass dem Dienstleister Gestaltungsspielräume bei deren Umsetzung bleiben. Eine sog. Qualitätsvereinbarung legt den zu leistenden Servicegrad fest, enthält das Bonus-Malus-System und regelt in Ansätzen auch die Kontrolle (siehe den folgenden Abschnitt). Im Vertrag finden sich umfassende Regelungen der grundlegenden Vergütungsform sowie ergänzender Anreizkomponenten. Die Vergütung gilt nur für Schwankungsbreiten von 20 Prozent um das erwartete Leistungsvolumen und wäre bei größeren Schwankungen anzupassen. Der Vertrag trägt bspw. durch Begrenzung opportunistischer Spielräume (z. B. durch die umfassende Leistungsbeschreibung und die Festlegung der Kontrollmaßnahmen) zur Begrenzung von Abhängigkeitsgefahren Alphas bei. Das Unternehmen hat ferner kein Interesse an Kostentransparenz.1524 Die Verantwortlichkeiten wurden im Vertrag näher konkretisiert. So darf der Dienstleister nur in Absprache mit dem Verlader Subunternehmer einsetzen und die logistische Infrastruktur nur nach Zustimmung von Alpha für andere Kunden nutzen. Eine Reihe von Regelungen 1520 Diese Einschätzung wird auch durch die Auswertung des Fragebogens unterstützt. 1521 Vgl. Interview Fallstudie Alpha, Absatz 55: „Wir wollen uns damit das Recht offen halten, einen anderen Dienstleister zu beschäftigen.“ 1522 Eine weitere Maßnahme, die hierzu beitrug, war die Reorganisation der Leistungsprozesse im Rahmen des Outsourcings. 1523 Vgl. Abschnitt E.2.4.2. 1524 Es sei angemerkt, dass eine Nachkalkulation der Kosten relativ einfach möglich erscheint.

3.2 Gestaltungsmaßnahmen

287

adressiert die Beendigung der Zusammenarbeit. So besteht für den Fall einer vorzeitigen Beendigung der Zusammenarbeit eine Vereinbarung, „dass aus besonderem Grunde eine Vertragsauflösung möglich ist, und […] dass Schäden dann entsprechend ausgeglichen werden. Beidseitig.“1525 Eine explizite Regelung zum Umgang mit auftretenden Problemen und Konflikten sowie zur Anpassung der Zusammenarbeit besteht nicht. Wie oben erwähnt, trauen sich die Partner zu, Probleme einvernehmlich zu lösen. Allerdings hat Alpha das Recht, den Vertrag zu kündigen, „wenn die Leistungen auf einem unakzeptablen Niveau sind“.1526 Eine Haftungsvereinbarung regelt Gewährleistung und Haftung, bspw. für Schwund von Materialien. Eine Patronatserklärung stellt sicher, dass sich die Haftungsverpflichtung nicht nur auf die GmbH bezieht, die vom Dienstleister für das Outsourcing gegründet wurde, sondern auch deren Muttergesellschaft einbezogen wird. Die Vertraulichkeit wird in einer eigenen Datenschutzerklärung sichergestellt. Die Vertragslaufzeit ist auf drei Jahre festgelegt, wobei Alpha eine längerfristige Zusammenarbeit anstrebt. Insgesamt kann der Vertrag als neoklassisch (mit einzelnen relationalen Elementen) charakterisiert werden. Alpha unterhält dabei ein Voice-Relationship. Ein Vergleich der in Abbildung 50 dargestellten Ausprägungen der Gestaltungsoptionen in Fallstudie Alpha mit den in Abschnitt F.5.3.1 theoriebasiert abgeleiteten Empfehlungen macht deutlich, dass keine grundlegenden Abweichungen zu konstatieren sind. Der Vertrag wird zwar nicht für alle hier möglichen Anwendungszwecke genutzt, doch hat Alpha – wie oben ausgeführt – gegenüber dem Dienstleister einen über den Vertrag und die hier diskutierte Outsourcingbeziehung hinausgehenden „großen Machthebel“.1527 Zusammen mit dem Vertrauen von Alpha in den Dienstleister bedingt diese Machtposition, dass auch keine Kodifizierung von Flexibilität sowie des Umgangs mit Problemen bzw. der Anpassung der Zusammenareit als erforderlich angesehen wird. Alpha machte von der Möglichkeit, Ressourcen an den Dienstleister zu übertragen, keinen Gebrauch, um erstens einen Betriebsübergang zu vermeiden,1528 zweitens den Betriebsfrieden durch betriebsbedingte Kündigungen bzw. einen Übergang der Arbeitsverhältnisse auf den Dienstleister nicht zu gefährden und drittens die Bindung an bzw. Abhängigkeit vom Dienstleister nicht durch Übertragung von Sachkapital zu erhöhen. Ferner hat Alpha kein Open Book eingefordert, doch kann das Unternehmen relativ leicht die beim Dienstleister anfallenden Kosten abschätzen.

1525 Interview Fallstudie Alpha, Absatz 223. Allerdings ist diese Regelung insgesamt als wenig konkret zu bewerten. 1526 Interview Fallstudie Alpha, Absatz 269. 1527 Interview Fallstudie Alpha, Absatz 195. 1528 Siehe hierzu auch Abschnitt E.2.4.2.

288

3 Fallstudie Alpha – Outsourcing der Produktionslogistik bei langlebigen Konsumgütern Handhabung von Problemen Vertragstyp nach Macneil Regelungsgrad

Funktionen des Vertrages Art der Übertragung von Ressourcen Arbeitsrechtliche Aspekte Ziele der Zusammenarbeit Leistungsumfang

Exit

Voice

Klassischer Vertrag

Geringer Regelungsgrad

Grundlage sophistizierter Anreizmechanismen

Identifikation potentieller Probleme

Spaltung Arbeitnehmerüberlassung

Änderungskündigung

Betriebsbedingte Kündigung

Anreizsystem

Regeln der Zusammenarbeit

Festlegung der Verantwortlichkeiten

Umgang mit auftretenden Problemen

< 1 Jahr

Servicegrad

Umfangreich Ergänzende Anreizkomponenten

Einbindung Arbeitnehmervertretung

Vertraglich festgelegt

Leistungsbeschreibung Knapp

Vertraglich festgelegte Flexibilität

Einlage

Individualarbeitsrecht

Nicht vertraglich festgelegt

Grundlegende Vergütungsform

Vertragsdauer

Hoher Regelungsgrad

Mittlerer Regelungsgrad

Handbuch der Zusammenarbeit

Machtbasis

Veräußerung Betriebsübergang

Relationaler Vertrag

Schriftlicher Vertrag

Kein schriftlicher Vertrag Absicherung gegen Opportunismus

Neoklassischer Vertrag

Festlegung

Kontrolle Anpassung der Vergütung

Transparenz der Kosten

Reduktion von Abhängigkeitsgefahren

Veränderung Faktorkosten

Veränderung Volumina

Anpassung Zusammenarbeit

Beendigung Zusammenarbeit

Gewährleistung und Haftung

Vertraulichkeit

Zwischen 1 und 3 Jahren

Unbegrenzt > 3 Jahre

Mit Kündigungsfrist

Ohne Kündigungsfrist

Abbildung 50: Gestaltung des Vertrages in Fallstudie Alpha

3.2.2

Gestaltung des Anreizsystems

Alpha vergütet den Dienstleister zu 95 Prozent verhaltensbasiert und zu 5 Prozent leistungsbasiert. Die verhaltensbasierte Vergütung richtet sich nach Art und Zahl der durchgeführten logistischen Transaktionen. Materiell handelt es sich dabei um eine Kombination fixer und variabler Vergütung, denn die vereinbarte variable Vergütung gilt nur in einem Schwankungsbereich von 20 Prozent um das erwartete Leistungsvolumen. Nach Einschätzung des Interviewpartners hat der Dienstleister seine Fixkosten auf den geringsten Beschäftigungsgrad im Rahmen dieser Schwankungsbreite umgelegt, so dass er de facto kein Auslastungsrisiko übernimmt. Die Einmalkosten im Kontext der Leistungsübernahme durch den Dienstleister hat Alpha diesem vergütet, da man eine Vermischung dieser Einmalkosten mit den Kosten der eigentlichen Leistungserbringung vermeiden wollte. Die Vergütungssätze für die einzelnen Transaktionen sind höchst detailliert auf Einzelprozessebene festgelegt. So gibt es einen eigenen Preis

3.2 Gestaltungsmaßnahmen

289 1529

für die Lieferung eines Kleinladungsträgers an die Montagelinie in Kanban. Von einigen der vertraglich festgelegten Leistungen werden am Tag mehrere tausend abgerufen. Die Preise sinken von Jahr zu Jahr im Rahmen einer Rationalisierungsvereinbarung (Kostensenkungsvorgabe) um einen Wert „im kleinen einstelligen Prozentbereich“.1530 Der leistungsbezogene Anreiz im Rahmen des Bonus-Malus-Systems macht zwar prozentual nur einen geringen Anteil der Gesamtvergütung des Dienstleisters aus, doch „wenn das Malus voll greift, ist sein kalkulierter Gewinn so gut wie weg. […] Er kann seinen Gewinn durch den Bonus aber auch um 50% steigern.“1531 Dabei zahlt der Dienstleister Strafen für Bandstillstände, die er durch mangelhafte Bereitstellungsleistungen verursacht. Darüber hinaus muss der Dienstleister Strafen zahlen, wenn durch die Belegschaft von Alpha negatives Verhalten gemeldet wird, bspw. „wenn Montagemeister mit der Leistung nicht einverstanden sind oder wenn Flächen belegt werden, die nicht belegt werden dürfen, wenn gepöbelt wird, wenn sich unangemessen verhalten wird in jeglicher Form“.1532 Eine leistungsbezogene Sanktion von erheblich gravierenderer Bedeutung besteht ferner in der vertraglich festgelegten Möglichkeit, die Zusammenarbeit bei schlechten Leistungen zu kündigen. Die Ausführungen verdeutlichen, dass eine Übertragung des Leistungsrisikos stattfindet. Durch die Festlegung der Preise findet de facto auch eine Übertragung des Mehrverbrauchsrisikos statt.1533 Eine Übertragung des Auslastungsrisikos fand nur insoweit statt, als der Dienstleister bessere Möglichkeiten zur Risikotransformation hat, welche seine fixen Kosten senken.1534 Das verbleibende Auslastungsrisiko trägt Alpha durch eine Deckung der fixen Kosten des Dienstleisters und den Verzicht auf Übertragung von Ressourcen.1535

1529 1530 1531 1532 1533

Vgl. Interview Fallstudie Alpha, Absätze 280-281 und Absatz 284. Interview Fallstudie Alpha, Absatz 379. Siehe auch Absätze 219 und 374-377. Interview Fallstudie Alpha, Absatz 355. Interview Fallstudie Alpha, Absatz 373. Der Interviewpartner berichtete, dass es tatsächlich Aspekte gibt, die zu einem höheren Aufwand des Dienstleisters geführt haben, als dieser ursprünglich geplant hatte. 1534 Vgl. Abschnitt E.3.1.3.2. So kann der Dienstleister nicht benötigte Ressourcen anderweitig einsetzen bzw. das Auslastungsrisiko (begrenzt) auf das Personal übertragen. 1535 Hier wurde der Reduktion der Bindung durch Kontrolle bzw. Eigentum an der Infrastruktur eine höhere Priorität zuerkannt als der Übertragung des Auslastungsrisikos. Allerdings erscheint Alpha auch besser geeignet zum Tragen des verbleibenden Auslastungsrisikos, vgl. Abschnitt E.3.1.3.2.

290

3 Fallstudie Alpha – Outsourcing der Produktionslogistik bei langlebigen Konsumgütern Grundlegende Vergütungsformen

Verhaltensorientierte Vergütung Transaktionsbasiert

Kombination fix/variabel

Ergebnisorientierte Vergütung

Kostenbasiert (Cost-Plus)

Leistungsbasiert

Wertbasiert

Ergänzende Anreizkomponenten

Kostensenkungsvorgaben

Kostenbezogene Anreize

Leistungsbezogene Anreize

Wertbezogene Anreize

Übertragung von Risiken

Auslastungsrisiko

Mehrverbrauchsrisiko

Leistungsrisiko

Unternehmerische Risiken

Kostentransparenz Vermeidung/ Reduktion von Abhängigkeitsgefahren Übergreifender Interessenausgleich

Open Book Vermeidung von Abhängigkeit durch Reduktion des Bindungsgrades Nicht/Kaum

Closed Book Reduktion von Abhängigkeitsgefahren

Auswahl nicht opportun. Partner

Reduktion opportun. Spielräume

Begrenzt

Angleichung der Interessen Weitgehend

Abbildung 51: Gestaltung des Anreizsystems in Fallstudie Alpha Aus der Perspektive der Reduktion der Abhängigkeitsgefahren ist festzustellen, dass Alpha – wie bereits ausgeführt – umfassende Maßnahmen getroffen hat, um die Bindung an den Dienstleister zu begrenzen. Ferner wurde Wert darauf gelegt, einen Dienstleister auszuwählen, in den bereits Vertrauen besteht und der durch sonstige geschäftliche Beziehungen an Alpha gebunden ist. Dies lässt sich auch als Beitrag zur Angleichung der Interessen interpretieren.1536 Die enge Einbindung des Dienstleisters in die Produktionsabläufe, die auch durch eine Integration der IT gestärkt wird (s. u.), impliziert, dass ihm nur sehr geringe Spielräume für opportunistisches Handeln verbleiben. Ein übergreifender Ausgleich der Interessen ist für diese Art der Beziehung nicht zwingend erforderlich, kann aber in begrenztem Maße stattfinden, um den partnerschaftlichen Charakter der Zusammenarbeit zu unterstreichen. Ein solches partnerschaftliches Verhalten ist hier insofern festzustellen, als die Partner diskussionsbereit sind, wenn einer von ihnen mit den Ergebnissen der Zusammenarbeit unzufrieden ist. Auch im Bereich der Anreizgestaltung herrscht somit eine bemerkenswerte Übereinstimmung zwischen den theoriebasiert abgeleiteten Gestaltungsempfehlungen und der praktischen Umsetzung.

3.2.3

Gestaltung der Organisation

Neben der Selbstabstimmung durch unmittelbare Interaktion zwischen operativ Beteiligten auf beiden Seiten kommen auch über die bereits erwähnten umfangreichen Prozessbeschreibungen hinaus technokratische Instrumente zum Einsatz. So erhält der Dienstleister über das SAP-System von Alpha eine Wareneingangsvorschau sowie eine Abrufplanung. „Bis Folge1536 Genauer handelt es sich um die Nutzung der Gestaltungsoption „Motivation des Dienstleisters durch Vergabe eines breiten Umfangs an Leistungen“, vgl. Abschnitt E.3.4.2.3.3.

3.2 Gestaltungsmaßnahmen

291

tag 14 Uhr weiß er, was er wann bereitstellen muss […] Er beliefert alle Linien im Zyklus von zwei Stunden und die Just-in-Sequence-Materialien kriegt er avisiert.“1537 Treten Probleme auf, so tritt eine detaillierte Eskalationslogik in Kraft. Die Kommunikationsintensität ist als mittel zu beurteilen. Die organisatorische Schnittstelle zwischen Alpha und dem Dienstleister besteht insb. aus einem Sachbearbeiter, der als Logistikplaner den Dienstleister betreut, Probleme anspricht und gemeinsam mit diesem löst, Veränderungen der Zusammenarbeit diskutiert und Überwachungsaufgaben wahrnimmt.1538 Eine Stabsstelle Logistik ist u. a. für die Erhaltung der Logistikkompetenz bei Alpha, aber auch für Beratung, etwa hinsichtlich Prozessverbesserungen, sowie die Untersuchung von Problemen verantwortlich. Alpha hat sich die Kontrolle über die Infrastruktur erhalten. Wie bereits erwähnt, nutzt der Dienstleister die Fläche, Hochregallager, Abladerampen, Bereitstellungsstellen etc. von Alpha. Analog nutzt er auch die IT-Systeme, insb. das SAP-System sowie die Hochregalsteuerungssoftware von Alpha. Die vom Dienstleister eingebrachte Infrastruktur ist standardisierter Natur. Auf die Regeln zur Beendigung der Zusammenarbeit wurde bereits im Kontext des Vertrages eingegangen. Beiträge zur Senkung des Versorgungsrisikos bestehen zum einen darin, dass Pufferbestände von zehn bis zwölf Arbeitstagen einerseits vor Lieferschwierigkeiten der Vorlieferanten, aber auch vor den Folgen einer Beschädigung von Materialien durch den Dienstleister schützen. Darüber hinaus wurde eine sog. Materialhotline installiert, bei der Mitarbeiter aus der Montage anrufen können, um Materialengpässe zu melden, bevor Probleme entstehen. Eine interessante Erkenntnis der Fallstudie im Kontext der Schaffung zusätzlicher organisatorischer Schnittstellen war, dass sich Alpha erhofft, dass die Vorschriften bez. der (reorganisierten) Schnittstelle durch die Externalisierung auch tatsächlich eingehalten werden, was bei einer internen Schnittstelle nicht zwingend gewährleistet wäre.1539 Das Leistungscontrolling führt Alpha primär in einem ergebnisbezogenen Verständnis der Logistikleistung durch: „Wir kontrollieren, was die Bandbereitstellung angeht, den Dienstleister automatisch. In dem Moment, wo das Band stillsteht, hat er einen Fehler gemacht.“1540 Darüber hinaus werden Meldungen an die bereits erwähnte Materialhotline registriert, die ebenso auf falsches oder nicht vorhandenes Material hinweisen. Da Alpha sich sowohl in der Rolle des Auftraggebers als auch in der des Empfängers der logistischen Leistung befindet, ist eine Differenzierung hinsichtlich der tatsächlichen und der vom Kunden wahrgenommenen Leistung nicht erforderlich. 1537 Interview Fallstudie Alpha, Absatz 71. 1538 Der Sachbearbeiter ist nicht ausschließlich mit der Betreuung der Schnittstelle befasst, sondern hat weitere Aufgaben, die in keinem direkten Zusammenhang mit dem Logistikoutsourcing stehen. 1539 Die Bedeutung dieser Beibehaltung von Standards wurde auch in einem entsprechenden Beitrag des Interviewpartners in der Mitarbeiterzeitung des Werkes hervorgehoben. 1540 Interview Fallstudie Alpha, Absatz 68.

292

3 Fallstudie Alpha – Outsourcing der Produktionslogistik bei langlebigen Konsumgütern Selbstabstimmung Kommunikationsart Umfang und Intensität der Kommunikation Entscheidung (Strukturierung)

Fremdabstimmung

Unmittelbarer Informationsaustausch

Informationsausschuss

Integrationseinheit zur Unterstützung Kommunikation

Gering

Mittel

Hoch

Selbstabstimmung Unmittelbare Interaktion

Entscheidungsausschuss

Selbstabstimmung

Fremdabstimmung

Technokratische Abstimmungsinstr.

Fremdabstimmung – Integrationseinheit zur Beratung

Beratung (Segmentierung)

Beratungsausschuss

Einheit des Verladers

Gemischte Einheit

Organsiationseinheit für Schnittstellenmgt.

Operativ involvierte Mitarbeiter

Eigenständige Koordinationsstelle

Eigenständige Koordinationseinheit

Aufgaben der Organisationseinheit Erhaltung der Logistikkompetenz Weitere Maßnahmen zur Erhaltung Unabhängigkeit

Kommunikation

Entscheidung

Beauftragung Schnittstellenmanagement Nutzung standardisierter Infrastruktur

Beratung

Weisung

Controlling

Beauftragung/Schaffung Interne Modellimplementierung/ separater Organisationseinheit Testobjekt

Erhaltung Kontrolle über Infrastruktur

Regeln zur Beendigung der Zusammenarbeit

Senkung des Versorgungsrisikos

Abbildung 52: Gestaltung von Schnittstellenmanagement und Erhaltung der Unabhängigkeit in Fallstudie Alpha Neben dem Ergebnis der Leistung kontrolliert Alpha auch Faktoren und Prozesse des Dienstleisters. So prüft man durch Begehungen die Einhaltung vereinbarter Abläufe, die ordnungsgemäße Flächennutzung sowie weitere Aspekte, wie das Tragen der vereinbarten Arbeitskleidung. Schließlich besteht die Möglichkeit für Montagemeister, eine Meldung über negatives Verhalten des Personals des Dienstleisters zu machen. Die Erhebung dieser Informationen findet durch Alpha sowohl kontinuierlich (Bandbereitstellung) als auch (un-)regelmäßig (z. B. Flächenkontrollen) statt. Die Messung des Servicegrades wurde durch den Dienstleister und Alpha gemeinsam festgelegt. Das Kostencontrolling stellt auf Art und Zahl der erbrachten Leistungen ab, berücksichtigt aber angesichts des Bonus-Malus-Systems auch die Qualität der erbrachten Leistungen. Transparenz über die erbrachten Leistungen erhält Alpha durch Einsicht in die Daten des eigenen SAP-Systems. Die Kosten- und Leistungsdaten werden in einer Scorecard zusammengefasst. Die bereits erwähnte Stabsstelle Logistik ist für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess verantwortlich. Darüber hinaus hält die Kostensenkungsvorgabe den Dienstleister zu Verbesserungen an. Eine strategische Prämissenkontrolle findet eher implizit statt, da der Kunde intern ist. Die Durchführungskontrolle überprüft in größeren Zeitintervallen den Zielerreichungsgrad auf strategischer Ebene.

3.3 Erfolg des Logistikoutsourcings Fokus des Leistungscontrollings Leistungsmessung

293

Faktorbezogene Leistung

Prozessbezogene Leistung

Ergebnisbezogene Leistung

Wirkungsbezogene Leistung

Messung des von Kunden wahrgenommenen Servicegrades

Messung des tatsächlichen Servicegrades

Erhebungsinstanz

Dienstleister

Verlader

Dritte

Erhebungshäufigkeit

Kontinuierlich

In regelmäßigen Abständen

In unregelmäßigen Abständen

Festlegung der Messung des Servicegrades

Verlader

Dienstleister

Verlader und Dienstleister gemeinsam

Fokus des Kostencontrollings

Kosten des Dienstleisters

Art und Zahl erbrachter Dienstleistungen

Qualität erbrachter Dienstleistungen

Wertorientierte Größen

Werkzeuge der Steuerung

Instrumente der Lieferantenbeurteilung (z.B. Scorecard)

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Strategisches Controlling

Prämissenkontrolle

Durchführungskontrolle

Organisatorische Einbindung

Schnittstellenmanagement

Andere Einheiten des Verladers

Externe

Abbildung 53: Gestaltung des Controllings in Fallstudie Alpha Auch hinsichtlich der Organisation sind keine nennenswerten Abweichungen von den in Abschnitt F.5.3.3 vorgestellten Gestaltungsempfehlungen zu konstatieren. Im Rahmen des Schnittstellenmanagements wird lediglich deutlich, dass die Bedeutung der ausgelagerten Logistikleistung nicht hinreichend ist, um weitergehende Maßnahmen wie eine eigenständige Koordinationseinheit, einen Informationsausschuss oder eine Modellimplementierung zu rechtfertigen.

3.3

Erfolg des Logistikoutsourcings

Da keine signifikanten Abweichungen zwischen den in Abschnitt F.5 dargelegten Gestaltungsempfehlungen und der Gestaltung des Falls vorliegen, ergeben sich theoriebasiert keine Anhaltspunkte für entsprechende Probleme. Und tatsächlich bewertet der Interviewpartner das Logistikoutsourcing insgesamt als erfolgreich:1541 „Bisher ist es erfolgreich, weil wir keine Probleme damit haben […] Die Kostenreduzierung tritt ja automatisch ein […] Erfolgreich ist es, wenn dann kein Leistungsverlust eingetreten ist, also die Linien weiterlaufen, das Material schlicht da ist und wenn keine weiteren Kosten durch überproportionale Beschädigungen und Bestandsdifferenzen […] auftreten. […] Wir hatten in den ersten Wochen der Übergabe von wesentlichen Teilen der Logistik Probleme, die dann teilweise auch zu Bandstillständen geführt haben – aber die Probleme haben wir recht schnell in den Griff bekommen.“1542

1541 Auf einer Skala von 1 (klarer Misserfolg) bis 5 (sehr großer Erfolg) bewertete er den Erfolg mit 4. 1542 Interview Fallstudie Alpha, Absatz 26. Vgl. Interview Fallstudie Alpha, Absatz 398-405.

294

4 Fallstudie Beta – Outsourcing der Distributionslogistik in der Bauzulieferindustrie

4 Fallstudie Beta – Outsourcing der Distributionslogistik eines Unternehmens der Bauzulieferindustrie 4 Fallstudie Beta – Outsourcing der Distributionslogistik in der Bauzulieferindustrie Unternehmen Beta ist das deutsche Tochterunternehmen eines in Europa führenden Systemlieferanten der Bauindustrie. Im Fokus der Untersuchung stand die Distribution von Produkten einer der größten Produktsparten des Unternehmens auf die Baustellen. Gesprächspartner waren das für Supply Chain Management verantwortliche Mitglied der Geschäftsführung sowie der Leiter der Disposition.1543

4.1 4.1.1

Ausprägungen der Determinanten Ausgelagerte Leistungen

Wie im gesamten Logistikbereich betreibt Beta auch im Bereich der Baustellenlogistik umfassendes Outsourcing. Diese spezielle Form der Distributionslogistik stellt besondere Anforderungen, da die Kunden von Beta erwarten, dass die Ware möglichst nahe an den Verwendungsort in den Rohbauten gebracht wird: „Der Kunde verlangt, […] dass wir die Ware auch in das jeweilige Stockwerk reinheben. Da sind Kräne von 10, 18, 23, 27, 35 Meter erforderlich, die eine Auslegung bis in den 9. Stock haben.“1544 Die Disposition führt Beta selbst durch, der Rest der sog. Baustellenlogistik ist vollständig ausgelagert. Konkret übernehmen die Dienstleister die Beratung, mit welchen Fahrzeugen (Kran- oder Standardfahrzeuge, Glieder- oder Sattelzug) die Belieferung geschehen soll, die Beladung der Fahrzeuge, die Transportsicherung der Ware, den Transport, die Verkranung sowie ggf. die Zwischenlagerung. Zum Teil werden die Produkte auch bis zum Verarbeitungsplatz getragen. Die ausgelagerten Leistungen bestehen somit aus physischen Basisleistungen (Transporte, Zwischenlagerung, Verkranung auf der Baustelle, Weitertransport auf der Baustelle nach Verkranung bis zum Verarbeiter) sowie aus operativen dispositiven Leistungen in Form der Beratung bzw. Entscheidung, welche Kranfahrzeuge einzusetzen sind. Der Wert der ausgelagerten Leistungen liegt bei ca. vier bis fünf Mio. EUR p. a. Treiber der Komplexität der Leistung sind dabei zum einen Produkteigenschaften („schwer und unglaublich empfindlich“)1545 und Produktvielfalt (über 10 000 Varianten, was zu Stauraumverlusten und Ladungssicherungsproblemen führt). Zum anderen treiben die Prozesse die Komplexität. So ist die Verkranung selbst diffizil: „Hochkranlogistik bedeutet, dass 1543 Der Geschäftsführer füllte auch den Fragebogen aus. Im Folgenden wird er als „Interviewpartner“ bezeichnet. Das kurze Gespräch mit dem Leiter der Disposition wurde nicht transkribiert. Stattdessen wird auf die entsprechenden Gesprächsminuten verwiesen. 1544 Interview Eins Fallstudie Beta, Absatz 39. 1545 Interview Eins Fallstudie Beta, Absatz 141.

4.1 Ausprägungen der Determinanten

295

man hoch qualifizierte Leute benötigt, um die Kräne zu bedienen. Die Kräne fahren ca. 20 Meter in die Höhe und dann ist dort genau ein Fenster zu treffen. […] Wenn der die Pallette daneben haut und der Sturz beschädigt wird, hat er ein Problem.“1546 Ferner sind die Vorlaufzeiten zwischen der Leistungsanforderung und -erbringung knapp. So besteht für den Einsatz von 27-Meter-Kränen in definierten Gebieten ein Vorlauf von nur einem Tag, was angesichts stark schwankender Nachfrage erhebliche Anforderungen für das Kapazitätsmanagement der Dienstleister bedingt. Insgesamt ist die Kooperationstiefe als niedrig, die Komplexität der ausgelagerten Leistungen als mittel einzustufen.

4.1.2

Grad und Symmetrie der Bindung

Die Bindung der Dienstleister an Beta ist als mittel bis hoch, die von Beta an die Dienstleister als mittel einzuschätzen. Wesentlicher Grund dieser erheblichen Bindung ist das Vorliegen eines bilateralen Oligopols im Markt für Kranlogistik. So kommen in Deutschland auf ca. 20 bis 30 Dienstleister etwa 20 Verlader, die solche Leistungen nachfragen. Da die Kräne erhebliche Investitionen erfordern1547 und Dienstleister mehrere Monate benötigen, um die Fahrzeuge zu beschaffen und das Personal zu trainieren, ist der Austausch von Dienstleistern für Verlader kurzfristig nur schwierig und lediglich innerhalb des Kreises der begrenzten Zahl an Anbietern möglich. Beta konnte seine Bindung an einzelne Dienstleister in den letzten Jahren reduzieren, indem zum einem ein Anbieter, der zuvor 75 Prozent des Auftragsvolumens von Beta abdeckte, auf ca. 35 Prozent zurückgeführt wurde, und zum anderen parallel dazu Dienstleister, die bisher noch nicht in der Kranlogistik aktiv waren, „aufgebaut“ wurden. Die Dienstleister machen zwischen fünf und 40 Prozent ihres Umsatzes mit Beta. Einige sind von Beta abhängig: „Wenn wir diese von einem Tag auf den anderen nicht mehr beauftragen, dann können diese Spediteure sehr schnell in Schwierigkeiten geraten.“1548 Da die Dienstleister stärker von Beta abhängig sind als umgekehrt, könnte Beta auch Vertragskonditionen nachverhandeln. Jedoch macht Beta hiervon keinen Gebrauch. Vielmehr geht Beta zu längeren Vertragslaufzeiten und einer (begrenzt) erhöhten Bindung über, um ausgewählte Dienstleister weiterzuentwickeln und den Servicegrad steigern zu können, indem die Dienstleister Verfügbarkeit der Kräne in definiertem Umfang garantieren. In einigen Gebieten „werden die dort fest eingesetzten Fahr-

1546 Interview Eins Fallstudie Beta, Absatz 151. 1547 Beta müsste ca. zehn Mio. EUR in Kranfahrzeuge investieren, um die Leistungen selbst erbringen zu können. 1548 Interview Eins Fallstudie Beta, Absatz 50.

296

4 Fallstudie Beta – Outsourcing der Distributionslogistik in der Bauzulieferindustrie

zeuge mit unserem Logo ausgestattet und die Fahrer werden demnächst unsere Kleidung mit Logo tragen.“1549

4.1.3

Art und Ausmaß der Informationsasymmetrien

Das mögliche Problem der Adverse Selection stellt sich insb. im Hinblick auf Dienstleister, die bisher in der Kranlogistik noch nicht aktiv sind. „Erklärungsbedürftig ist nicht nur die Krantechnik, sondern auch die Baustellenlogistik. Das setzt schon ein gewisses Maß an Know-how voraus. […] Wir haben einen Dienstleister abgelehnt, der sich […] beworben hat – wir haben es ihm nicht zugetraut.“1550 Die Möglichkeiten der Dienstleister zu Moral Hazard sind begrenzt. Dennoch gab es einige Versuche von Dienstleistern, ihre Auslastung auf Kosten des Servicegrades zu erhöhen oder Probleme zu verheimlichen. Die Gefahr eines Hold Up wurde durch Reduktion der Leistungsumfänge, welche einzelne Dienstleister erbringen, sukzessive reduziert. Dennoch kam kürzlich ein Hold up vor, da ein Dienstleister auch Vertriebsleistungen erbringt und versuchte, auf dieser Basis Beta unter Druck zu setzen.

4.1.4

Vertrauen in den Dienstleister

Betas Vertrauen in die Dienstleister ist als mittel einzustufen. So bezweifelt der Gesprächspartner die Offenheit der Dienstleister bei auftretenden Problemen und sieht nur eine begrenzte Loyalität. Ferner schätzt der Interviewpartner die Relevanz einer Beschädigung der Reputation des Dienstleisters durch Beendigung der Zusammenarbeit als niedrig ein. Er konstatiert dabei, dass auch die Spediteure misstrauisch seien, da Verlader ihnen in der Baubranche z. T. viel versprechen würden, ohne dies einzuhalten. Doch sei Beta bereit, sich mittelfristig an einzelne Dienstleister zu binden und man sei auch offen für Angebote, die Zusammenarbeit zu vertiefen.

4.1.5

Ziele des Logistikoutsourcings

In Anbetracht des Wertes der Kranfahrzeuge sowie der erheblichen Nachfrageschwankungen sind wesentliche Ziele des Logistikoutsourcings die Überwälzung des Auslastungsrisikos auf den Dienstleister und die Vermeidung entsprechender Kapitalbindung. Ferner hat der Dienstleister 1549 Interview Eins Fallstudie Beta, Absatz 80. 1550 Interview Eins Fallstudie Beta, Absatz 150.

4.2 Gestaltungsmaßnahmen

297

erhebliche Kostenvorteile durch niedrigere Personalkosten („Tarifunterschiede von 20 bis 30 Prozent“).1551 Beta strebt darüber hinaus auch eine Verbesserung der Leistung an, mit der man sich vom Wettbewerb differenzieren möchte. Weitere Ziele des Outsourcings sind erhöhte Kostentransparenz, Steigerung der Flexibilität, sowie eine Senkung des Innovationsrisikos. Die Ziele der Dienstleister sind profitables Wachstum und die Senkung des Auslastungsrisikos durch Diversifizierung, sowie in den Fällen, in denen Dienstleister das Krangeschäft neu erschließen, der Zugang zu Branchen-Know-how.

4.2

Gestaltungsmaßnahmen

Angesichts der mittleren Bindung und der niedrigen Kooperationstiefe kann Fallstudie Beta als Third Party Agreement mit niedriger Kooperationstiefe charakterisiert werden.1552 Im Folgenden wird untersucht, welche Gestaltungsoptionen realisiert wurden und wie sich diese zu den in Abschnitt F.5 theoretisch abgeleiteten Gestaltungsempfehlungen verhalten.

4.2.1

Gestaltung des Vertrages

Der Vertrag für die Auslagerung der Baustellenlogistik umfasst mit Anhängen ca. 15 Seiten. Zum Regelungsgrad führt der Interviewpartner aus: „Ich mache die Verträge immer sehr aufwendig, da ich denke, der Vertrag ist eine Richtlinie mit Spielregeln.“1553 Doch wird nicht alles schriftlich geregelt. „Wenn etwas mal vereinbart ist – da gilt auch das gesprochene Wort, nicht nur das geschriebene“.1554 Insofern ist ein mittlerer Regelungsgrad zu konstatieren. Die Handhabung von Problemen lässt darauf schließen, dass Beta ein Voice-Relationship zu den Dienstleistern im Bereich der Kranlogistik unterhält: „Ein Wechsel passiert nicht um drei Prozent Einsparung zu erzielen, sondern hauptsächlich bei schlechter Leistung. Es erfolgt eine zweimalige Ermahnung.“1555 Somit scheint ein neoklassischer Vertrag mit einigen relationalen Elementen vorzuliegen. Die (z. T. gegenseitige) Abhängigkeit, die in Einzelfällen auch durch Faktoren außerhalb des fraglichen Outsourcings bedingt ist, hat zur Folge, dass der Vertrag nur recht begrenzt als Absicherung gegen Opportunismus dienen kann. Hier setzt Beta primär auf andere Maßnahmen, wie die Verbreiterung der Lieferantenbasis. Auch benötigt Beta den Vertrag angesichts der Marktmacht des Unternehmens nicht als Machtbasis: „Der Spediteur kommt häufig an: Er 1551 1552 1553 1554 1555

Interview Eins Fallstudie Beta, Absatz 177. Vgl. Abschnitt E.1.2.2. Interview Eins Fallstudie Beta, Absatz 138. Interview Eins Fallstudie Beta, Absatz 387. Interview Eins Fallstudie Beta, Absatz 222.

298

4 Fallstudie Beta – Outsourcing der Distributionslogistik in der Bauzulieferindustrie

ist mit dem Preis unzufrieden und möchte einen neuen Vertrag. Da kann ich sagen – der Vertrag wird erfüllt. Wenn ich mit der Qualität unzufrieden bin und will einen neuen Vertrag, bekomme ich den.“1556 Durch die umfassende und detaillierte Regelung der Zusammenarbeit (s. u.) kommt dem Vertrag die Funktion eines Handbuchs der Zusammenarbeit zu: „Die Disponenten sollen den Vertrag auch leben und erhalten ihn dafür.“1557 Da der Vertrag u. a. dazu dient „ein gemeinsames Verständnis füreinander“1558 zu entwickeln, trägt er auch zur Identifikation potentieller Probleme bei. Er enthält „ein Bonus-Malus-System […] das mit harten und weichen KPI hinterlegt ist und den Dienstleister sanktioniert.“1559 Dieses erfüllt die Anforderungen eines sophistizierten Anreizmechanismus (s. u.). Dem Vertrag kommt nur in geringem Umfang die Funktion vertraglich festgelegter Flexibilität zu. Eine Übertragung von Ressourcen fand nicht statt. Arbeitsrechtliche Aspekte wie Betriebsübergang oder Arbeitnehmerüberlassung sind im Bereich der Kranlogistik nicht zu berücksichtigen, da die Leistungen schon länger extern beschafft werden. Die Ziele der Zusammenarbeit legt Beta in den Ausschreibungsunterlagen sowie einer Präambel fest. Dabei wird explizit darauf hingewiesen, dass es nicht nur um Kostensenkung, sondern auch um Leistungssteigerung und Schaffung von Win-Win-Situationen geht. Die Leistungsbeschreibung fällt eher umfangreich aus und definiert auch den Servicegrad: „Da ist schon eine sehr dedizierte Beschreibung der Dienstleistung: wie viele Fahrzeugbeschriftungen sind zu stellen, was ist die Response-Zeit, die wir erwarten, wie muss die Freundlichkeit der Fahrer aussehen? […] Die Leistungen sind schon sehr umfangreich und genau beschrieben, u. a. Sicherheit, Bestellzeiten (sog. Lieferstandards), Response-Zeiten, Auftreten beim Kunden, Verhalten bei Palettenrückholung, Anzahl der zu stellenden mit [Beta] beschrifteten Fahrzeuge.“1560 „Wichtig ist auch, den Service vor Ort genau zu beschreiben“,1561 z. B. ist „bei zu spät kommen [..] proaktiv der Kunde und unsere Disposition anzurufen.“1562 Die Festlegung der Kontrolle findet im sog. Servicekatalog statt, der jedoch nicht Vertragsbestandteil ist. Der Vertrag definiert wesentliche Aspekte des Anreizsystems. So wird neben der grundlegenden Vergütungsform und ergänzenden Anreizkomponenten auch durch die Festlegung der Vertragsdauer Einfluss auf Abhängigkeitsgefahren genommen (s. u.). Der Vertrag regelt auch die Änderung von Faktorkosten, insb. Treibstoffpreisen. Da das Auslastungsrisiko voll-

1556 1557 1558 1559 1560 1561 1562

Interview Eins Fallstudie Beta, Absatz 281-282. Interview Eins Fallstudie Beta, Absatz 306. Interview Eins Fallstudie Beta, Absatz 138. Interview Eins Fallstudie Beta, Absatz 136. Interview Eins Fallstudie Beta, Absatz 136. Interview Eins Fallstudie Beta, Absatz 295. Interview Eins Fallstudie Beta, Absatz 267.

4.2 Gestaltungsmaßnahmen

299

ständig bei den Dienstleistern liegt, ist keine Anpassung der Vergütung an sich ändernde Leistungsvolumina im Vertrag festgelegt. Der Vertrag legt Regeln der Zusammenarbeit in vielen Bereichen näher fest, etwa mit Blick auf Verantwortlichkeiten. Auch der Umgang mit auftretenden Problemen ist vertraglich näher definiert. Hat der Spediteur bspw. – entgegen der Vereinbarung – nicht den vollen Laderaum des LKW zur Verfügung, etwa weil er z. T. mit Paletten beladen ist, so muss er entweder „nochmals zurückfahren, abladen und wiederkommen, die Paletten kostenlos da lassen oder man zieht […] pauschal die Hälfte des Geldes ab.“1563 Die Anpassung der Zusammenarbeit ist nicht vertraglich geregelt, was u. a. auf die meist größere Macht von Beta gegenüber den Dienstleistern zurückzuführen sein dürfte. Der Vertrag definiert hingegen Umstände, unter denen die Zusammenarbeit beendigt werden kann: „Wenn der Spediteur unter eine gewisse [Qualitäts-]Quote rutscht, dann gibt es eine [..] Klausel mit dreimonatiger Nachbesserung und wenn das nicht funktioniert, ist der Vertrag schnell kündbar.“1564 Gewährleistung und Haftung werden unter Rückgriff auf ADSp geregelt. Darüber hinaus sieht der Vertrag verschiedene Sanktionen für schlechte Leistungen (z. B. zu späte Lieferung) vor, von Kürzung der Vergütung bis hin zur Kündigung des Vertrages. Auch die Vertraulichkeit wird im Vertrag näher geregelt, wobei für Verstöße gegen diese Regelungen Geldstrafen vorgesehen sind. Beta schließt im Bereich der Kranlogistik Verträge für ein bzw. drei Jahre. „Bei Dreijahresverträgen sehe ich den Spediteur auch als strategischen Partner. Das ist niemand, den ich austauschen möchte.“1565 Ein Vergleich der in Abbildung 54 dargestellten Ausprägungen der Gestaltungsoptionen der Fallstudie Beta mit den in Abschnitt F.5.3.1 theoriebasiert abgeleiteten Empfehlungen zeigt wenige Abweichungen. Unter anderem aufgrund der Machtposition von Beta muss der Vertrag einerseits nicht die Funktionen der Absicherung gegen Opportunismus, der Machtbasis und der vertraglich festgelegten Flexibilität übernehmen. Dies mag auch den Verzicht auf Einbezug der klar geregelten Kontrollmaßnahmen in den Vertrag sowie auf Regelung der Anpassung der Zusammenarbeit begründen. Das vom Referenzmodell abweichende Bemühen um ein sophistiziertes Anreizsystem mag Ausdruck der andererseits durch die geringe Zahl entsprechender Dienstleister begrenzten Möglichkeiten zur Drohung mit Dienstleisterwechsel sein. Die reine Aufrechterhaltung der Geschäftsbeziehung erscheint hier nicht ausreichend, um die spezialisierten Anbieter zu hoher Leistungsqualität anzuhalten.

1563 Interview Eins Fallstudie Beta, Absatz 317. 1564 Interview Eins Fallstudie Beta, Absatz 322. 1565 Interview Eins Fallstudie Beta, Absatz 284.

300

4 Fallstudie Beta – Outsourcing der Distributionslogistik in der Bauzulieferindustrie Handhabung von Problemen Vertragstyp nach Macneil Regelungsgrad

Funktionen des Vertrages Art der Übertragung von Ressourcen Arbeitsrechtliche Aspekte Ziele der Zusammenarbeit Leistungsumfang

Exit

Voice

Klassischer Vertrag

Geringer Regelungsgrad

Grundlage sophistizierter Anreizmechanismen

Identifikation potentieller Probleme

Spaltung Arbeitnehmerüberlassung

Änderungskündigung

Betriebsbedingte Kündigung

Anreizsystem

Regeln der Zusammenarbeit

Festlegung der Verantwortlichkeiten

Umgang mit auftretenden Problemen

< 1 Jahr

Servicegrad

Umfangreich Ergänzende Anreizkomponenten

Einbindung Arbeitnehmervertretung

Vertraglich festgelegt

Leistungsbeschreibung Knapp

Vertraglich festgelegte Flexibilität

Einlage

Individualarbeitsrecht

Nicht vertraglich festgelegt

Grundlegende Vergütungsform

Vertragsdauer

Hoher Regelungsgrad

Mittlerer Regelungsgrad

Handbuch der Zusammenarbeit

Machtbasis

Veräußerung Betriebsübergang

Relationaler Vertrag

Schriftlicher Vertrag

Kein schriftlicher Vertrag Absicherung gegen Opportunismus

Neoklassischer Vertrag

Festlegung

Kontrolle Anpassung der Vergütung

Transparenz der Kosten

Reduktion von Abhängigkeitsgefahren

Veränderung Faktorkosten

Veränderung Volumina

Anpassung Zusammenarbeit

Beendigung Zusammenarbeit

Gewährleistung und Haftung

Vertraulichkeit

Zwischen 1 und 3 Jahren

Unbegrenzt > 3 Jahre

Mit Kündigungsfrist

Ohne Kündigungsfrist

Abbildung 54: Gestaltung des Vertrages in Fallstudie Beta

4.2.2

Gestaltung des Anreizsystems

Die grundlegende Vergütung der Dienstleister erfolgt transaktionsbasiert. Dabei differenziert man – neben den unterschiedlichen Typen von Kranfahrzeugen – die Leistung in Transport und Verkranung. Für den Transportbereich bestehen historisch gewachsene Tarife mit entfernungsabhängigen „sprungfixen Kostensätzen“.1566 Die Vergütung der Verkranung basiert auf dem Gewicht der verkranten Güter, wobei mindestens ein definiertes Gewicht von mehreren Tonnen pauschal zu vergüten ist. Ergänzend zu der grundlegenden Vergütung existiert ein Bonus-Malus-System, „das mit harten und weichen KPI hinterlegt ist und den Dienstleister belohnt bzw. sanktioniert.“1567 „Beispiele für weiche Faktoren sind Punkte wie die Sauberkeit des Fahrzeuges, der technische Zustand des Fahrzeuges, Erscheinungsbild des Fahrers […], dass der Fahrer proaktiv auf Probleme reagiert, z. B. wenn er im Stau steht den Verarbeiter informiert […]. Harte Fakten: der LKW muss pünktlich am Werk sein zum Beladen, der Fahrer muss die Ladungs1566 Interview Eins Fallstudie Beta, Absatz 237. 1567 Interview Eins Fallstudie Beta, Absatz 136.

4.2 Gestaltungsmaßnahmen

301

sicherung ordnungsgemäß durchführen, er muss pünktlich eintreffen an der Baustelle etc.“1568 „Wir haben ein Punktesystem, gehen von 100 Punkten aus, und wenn der Spediteur 90 Punkte erreicht, erhält er 90 Prozent der Prämie.“1569 Dieser leistungsbezogene Anreiz liegt bezogen auf die Gesamtvergütung im niedrigen einstelligen Prozentbereich. Ferner bestehen Pönalen für schlechte Leistungen. Die Übertragung des Auslastungsrisikos ist ein zentrales Ziel des Outsourcings. „Die Tagesschwankungen können bis zu 80 Prozent betragen. […] Die schwachen Zeiten sind tagesaktuell, deshalb kann man es nicht selber machen, sondern muss es an einen Dienstleister auslagern. Die Schwankungen kann nur ein Dienstleister mit mehr als einem Kunden auffangen.“1570 Daher erscheint der Dienstleister besser als der Verlader geeignet, das Auslastungsrisiko zu tragen.1571 Das Leistungsrisiko geht zum einen bez. einer möglichen Beschädigung der Ware vollständig auf den Dienstleister über. Ferner sanktioniert Beta den Dienstleister für schlechte Leistung. Unternehmerische Risiken werden nicht übertragen. Ein Mehrverbrauchsrisiko besteht lediglich insofern, als der Dienstleister zur kurzfristigen Befriedigung der Nachfrage ggf. eine höhere Fahrzeugklasse einsetzen muss als erforderlich. Dieses Risiko liegt beim Dienstleister. Beta hat keine direkte Transparenz über die Kosten der Dienstleister (Closed Book). Jedoch hat man einen „Baustellendisponenten von dem größten Kranspediteur abgeworben. Der kennt die Kosten ganz genau“.1572 Wie oben beschrieben, bemüht sich Beta um die Vermeidung einer hohen Bindung an einzelne Dienstleister, auch unter Berücksichtigung sonstiger Beziehungen zu diesen. Ferner legt man erheblichen Wert auf die Auswahl geeigneter Dienstleister. Entsprechend versucht Beta, Abhängigkeitsgefahren zu reduzieren. So vergibt man die Leistungen geographisch differenziert an insgesamt neun Dienstleister und vergleicht deren Leistungen. Dies stellt eine Reduktion opportunistischer Spielräume dar.1573 Ferner sind die Dienstleister in unterschiedlichem Umfang auch von Beta abhängig. Soweit Dienstleister spezifische Investitionen für Beta leisten, verstärkt man die Abhängigkeit, indem man die Vertragsdauer bewusst kürzer als der Amortisationszeitraum bemisst: „Wenn die Investition auf vier Jahre läuft, bekommt der Dienstleister einen Vertrag für zwei Jahre, bei sechs Jahren Laufzeit, einen Vertrag über drei Jahre.“1574 Ferner motiviert Beta die Dienstleister durch die Inaussichtstellung weiterer Geschäftsoptionen:1575 „Das ist die Möhrchen-Theorie. Der Spe1568 1569 1570 1571 1572 1573 1574 1575

Interview Zwei Fallstudie Beta, Minute 1-4. Vgl. Interview Zwei Fallstudie Beta, Minute 5-7. Interview Zwei Fallstudie Beta, Minute 9-10. Interview Eins Fallstudie Beta, Absatz 82. Vgl. Abschnitt E.3.1.3.2.1. Interview Eins Fallstudie Beta, Absatz 255. Vgl. Abschnitt E.3.4.2.2.1. Interview Eins Fallstudie Beta, Absatz 220. Vgl. Abschnitt E.3.4.2.3.2.

302

4 Fallstudie Beta – Outsourcing der Distributionslogistik in der Bauzulieferindustrie

diteur erhält damit auch eine Aussicht auf mehr Umsatz. […] Der Spediteur erhält zwischen drin mal einen Expressauftrag oder ein kleines Lager für eine Zwischenlagerung.“1576 „Ich kann mir auch sehr gut vorstellen, dass diese Spediteure auch die Läger irgendwann mal übernehmen“.1577 Dennoch bestehen z. T. unterschiedliche Interessen zwischen Dienstleister und Beta, wie der oben erwähnte Versuch eines Moral Hazard zeigt. Ein Interessenausgleich findet dabei begrenzt statt („Die Interessen müssen sich einpendeln“).1578 Beta legt dabei Wert auf eine faire und einheitliche Behandlung der Dienstleister. Ein Vergleich der Anreizgestaltung im Fall Beta mit den theoriebasiert abgeleiteten Empfehlungen in Abschnitt F.5.3.2 verdeutlicht eine zentrale Abweichung. Während dort davon ausgegangen wurde, dass die mittlere Bindung mit transaktionsspezifischen Investitionen einhergehen dürfte und daher eine transaktionsbasierte Vergütung ungeeignet sei, ist im Fall Beta festzustellen, dass eine mittlere Bindung besteht, ohne dass diese transaktionsspezifisch wäre. Vielmehr tragen die Dienstleister ein branchenbezogenes Auslastungsrisiko. Da die Dienstleister – wie oben dargelegt – dieses Auslastungsrisiko besser tragen können als die Verlader, erscheint diese abweichende Gestaltung zielführend.

Grundlegende Vergütungsformen

Verhaltensorientierte Vergütung Transaktionsbasiert

Kombination fix/variabel

Ergebnisorientierte Vergütung

Kostenbasiert (Cost-Plus)

Leistungsbasiert

Wertbasiert

Ergänzende Anreizkomponenten

Kostensenkungsvorgaben

Kostenbezogene Anreize

Leistungsbezogene Anreize

Wertbezogene Anreize

Übertragung von Risiken

Auslastungsrisiko

Mehrverbrauchsrisiko

Leistungsrisiko

Unternehmerische Risiken

Kostentransparenz Vermeidung/ Reduktion von Abhängigkeitsgefahren Übergreifender Interessenausgleich

Open Book Vermeidung von Abhängigkeit durch Reduktion des Bindungsgrades

Closed Book Reduktion von Abhängigkeitsgefahren

Auswahl nicht opportun. Partner

Nicht/Kaum

Reduktion opportun. Spielräume

Begrenzt

Angleichung der Interessen Weitgehend

Abbildung 55: Gestaltung des Anreizsystems in Fallstudie Beta

4.2.3

Gestaltung der Organisation

Die Kommunikation zwischen Beta und den Dienstleistern findet in Selbstabstimmung statt und ist durch unmittelbare, z. T. IT-basierte Abstimmung zwischen Disponenten und 1576 Interview Eins Fallstudie Beta, Absatz 332-333. 1577 Interview Eins Fallstudie Beta, Absatz 287. 1578 Interview Eins Fallstudie Beta, Absatz 340.

4.2 Gestaltungsmaßnahmen

303

Dienstleistern geprägt. Auch Entscheidungen werden in Selbstabstimmung getroffen. Neben unmittelbarer Interaktion kommen dabei auch technokratische Abstimmungsinstrumente in Form der Leistungs- und Prozessbeschreibungen im Vertrag zum Einsatz. Ferner entscheiden Dienstleister und Mitarbeiter von Beta oft gemeinsam vor der Durchführung, welches Gerät auf einer Baustelle einzusetzen ist. Dies lässt sich im Sinne FRESES als Beratungs- und Entscheidungsausschuss interpretieren. Das Schnittstellenmanagement für die Dienstleister wird durch eine Koordinationsstelle (Leiter Disposition) durchgeführt. Aufgaben des Schnittstellenmanagements liegen in den Bereichen Kommunikation, Entscheidung, sowie bei strategischen Entscheidungen in der Beratung der Geschäftsführung. Da sich die Koordinationsstelle primär mit operativen Aspekten befasst, kommt ihr auch eine Controllingfunktion zu. Die Kommunikationsintensität auf operativer Ebene ist dabei als mittel bis hoch einzustufen. Selbstabstimmung Kommunikationsart Umfang und Intensität der Kommunikation Entscheidung (Strukturierung)

Unmittelbarer Informationsaustausch

Fremdabstimmung

Informationsausschuss

Integrationseinheit zur Unterstützung Kommunikation

Mittel

Hoch

Gering Selbstabstimmung Unmittelbare Interaktion

Entscheidungsausschuss

Selbstabstimmung

Fremdabstimmung

Technokratische Abstimmungsinstr.

Fremdabstimmung – Integrationseinheit zur Beratung

Beratung (Segmentierung)

Beratungsausschuss

Einheit des Verladers

Gemischte Einheit

Organsiationseinheit für Schnittstellenmgt.

Operativ involvierte Mitarbeiter

Eigenständige Koordinationsstelle

Eigenständige Koordinationseinheit

Aufgaben der Organisationseinheit Erhaltung der Logistikkompetenz Weitere Maßnahmen zur Erhaltung Unabhängigkeit

Kommunikation

Entscheidung

Beauftragung Schnittstellenmanagement Nutzung standardisierter Infrastruktur

Beratung

Weisung

Controlling

Beauftragung/Schaffung Interne Modellimplementierung/ separater Organisationseinheit Testobjekt

Erhaltung Kontrolle über Infrastruktur

Regeln zur Beendigung der Zusammenarbeit

Senkung des Versorgungsrisikos

Abbildung 56: Gestaltung von Schnittstellenmanagement und Erhaltung der Unabhängigkeit in Fallstudie Beta Die Disponenten und der Leiter Disposition leisten durch ihre täglichen Interaktion mit den Dienstleistern einen Beitrag zur Erhaltung der Logistikkompetenz von Beta. Weitere Maßnahmen zur Erhaltung der Unabhängigkeit umfassen die oben beschriebenen Regeln zur Beendigung der Zusammenarbeit sowie die Begrenzung des Versorgungsrisikos. So entwickelt Beta weitere Dienstleister und reduziert den an einzelne Dienstleister vergebenen Leistungsumfang. Der Interviewpartner resümiert: „Wir sind nicht mehr in der Abhängigkeit – ich habe ca. zwei Spediteure in der Rückhand und mache mich von keinem Lieferanten mehr abhängig.“1579 1579 Interview Eins Fallstudie Beta, Absatz 217.

304

4 Fallstudie Beta – Outsourcing der Distributionslogistik in der Bauzulieferindustrie

Ein Vergleich der Einordung der organisatorischen Gestaltungsmaßnahmen in Fallstudie Beta mit den theoriebasiert abgeleiteten Empfehlungen in Abschnitt F.5.3.3 zeigt nur wenige Abweichungen, die sich im Wesentlichen durch die oben gemachten Ausführungen erklären lassen. So ist zur Erhaltung der Logistikkompetenz das Schnittstellenmanagement ausreichend. Beta bemüht sich ferner um eine vertragliche Erhaltung der Kontrolle über die Infrastruktur, ohne hierfür jedoch Eigentum bzw. Auslastungsrisiko übernehmen zu wollen. Fokus des Leistungscontrollings Leistungsmessung

Faktorbezogene Leistung

Prozessbezogene Leistung

Ergebnisbezogene Leistung

Wirkungsbezogene Leistung

Messung des von Kunden wahrgenommenen Servicegrades

Messung des tatsächlichen Servicegrades

Erhebungsinstanz

Dienstleister

Verlader

Dritte

Erhebungshäufigkeit

Kontinuierlich

In regelmäßigen Abständen

In unregelmäßigen Abständen

Festlegung der Messung des Servicegrades

Verlader

Dienstleister

Verlader und Dienstleister gemeinsam

Fokus des Kostencontrollings

Kosten des Dienstleisters

Art und Zahl erbrachter Dienstleistungen

Qualität erbrachter Dienstleistungen

Wertorientierte Größen

Werkzeuge der Steuerung

Instrumente der Lieferantenbeurteilung (z.B. Scorecard)

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Strategisches Controlling

Prämissenkontrolle

Durchführungskontrolle

Organisatorische Einbindung

Schnittstellenmanagement

Andere Einheiten des Verladers

Externe

Abbildung 57: Gestaltung des Controllings in Fallstudie Beta Wie die Ausführungen zum Anreizsystem zeigen, stellen Leistungs- und Kostencontrolling auf Faktoren, Prozess und Ergebnis der Logistikleistung ab. Dabei findet durch Disponenten und Schnittstellenmanagement eine kontinuierliche Kontrolle der Leistung statt. Ferner erfasst Beta die Wahrnehmung der Kunden über das Beschwerdemanagement und führt unregelmäßige Stichproben durch. Zusätzlich findet am Jahresende eine Befragung von Kunden, Vertriebsmitarbeitern und Disponenten statt. Festlegung und Messung des Servicegrades wird den Dienstleistern vorgeschrieben. Die ermittelten Controllinginformationen werden in einer Scorecard zusammengefasst. Kontinuierliche Verbesserung findet im Rahmen zahlreicher Projekte des Logistikbereiches von Beta statt. Das Strategische Controlling liegt bei Interviewpartner Eins als verantwortlichem Geschäftsführer. Das operative Controlling wird zum einen durch das Schnittstellenmanagement, aber auch durch weitere Einheiten des Verladers, insb. Logistikcontroller, wahrgenommen. Abweichungen zum theoriebasierten Referenzmodell (vgl. Abschnitt F.5.3.3) bestehen lediglich in der Festlegung der Messung des Servicegrades, den Beta den Dienstleistern vorschreibt, und in der Tatsache, dass das Kostencontrolling nicht die Kosten der Dienstleister fokussiert. Zum letztgenannten Aspekt ist darauf hinzuweisen, dass die Preisbildung ange-

4.3 Erfolg des Logistikoutsourcings

305

sichts des Angebotsoligopols nicht nur kostenbasiert stattfindet. Außerdem verschaffte sich Beta durch die Einstellung eines Mitarbeiters mit entsprechenden Kompetenzen Transparenz über die tatsächliche Kostensituation.

4.3

Erfolg des Logistikoutsourcings

Der Interviewpartner wertet das Outsourcing als sehr großen Erfolg:1580 „wir sind [..] aufgrund von Kosten- und Leistungsdruck sowie der Qualität zum Outsourcing gezwungen. Selbst könnten wir das nicht zu diesen Kosten bei dieser Leistung machen.“1581 „Der Dienstleister ist im operativen Geschäft einfach besser, da er auch für andere arbeitet. Der Dienstleister bringt auch eigene Ideen ein. Das schaffen eigene Leute eben nicht. Der entscheidende Aspekt ist auch noch das Geld: die Stillstandszeiten und variablen Schwankungen bekommen Sie mit dem eigenen Personal nicht hin. […] Das wäre mindestens um ein Drittel teurer.“1582 Allerdings sieht Beta noch erheblichen Verbesserungsbedarf in den Bereichen Serviceorientierung, Innovationsleistung und Freundlichkeit der Dienstleister. Darüber hinaus ist der Zielerreichungsgrad der als wichtig bzw. sehr wichtig eingeschätzten Ziele „Lieferfähigkeit“ und „Informationsbereitschaft“ bislang noch gering.

5 Fallstudie Gamma – Outsourcing der Ersatzteillogistik eines Automobilherstellers Unternehmen Gamma ist einer der weltweit führenden Automobilhersteller. Im Fokus der Untersuchung stand die weltweite Distributionslogistik für Ersatzteile. Gesprächspartner waren der für weltweite Distributionsplanung und Logistik-Consulting im Ersatzteilbereich verantwortliche Abteilungsleiter (als Interviewpartner Eins bezeichnet) sowie der für die weltweite Ersatzteildistribution außerhalb Europas verantwortliche Hauptabteilungsleiter (als Interviewpartner Zwei bezeichnet).1583

1580 Auf einer Skala von 1 (klarer Misserfolg) bis 5 (sehr großer Erfolg) bewertete Interviewpartner Eins den Erfolg mit 5, vgl. Fragebogen Beta, S. 1. 1581 Interview Eins Fallstudie Beta, Absatz 393. 1582 Interview Eins Fallstudie Beta, Absatz 173. 1583 Interviewpartner Eins füllte ferner den ergänzenden Fragebogen aus.

306

5.1 5.1.1

5 Fallstudie Gamma – Outsourcing der Ersatzteillogistik eines Automobilherstellers

Determinanten des Logistikoutsourcings Ausgelagerte Leistungen

Die Leistung der regionalen Ersatzteillager (es handelt sich weltweit um eine deutlich zweistellige Anzahl) wird seit mehreren Jahren sukzessive ausgelagert. Mitte 2005 war ca. die Hälfte des Leistungsumfangs fremdvergeben. Die Kontraktvolumina bewegen sich dabei zwischen einer halben und zehn Millionen EUR pro Kontrakt bei einer typischen Kontraktlaufzeit von drei Jahren. Die fremdvergebenen Leistungen bestehen insb. in der Annahme und Überprüfung der eingehenden Ersatzteile im Rahmen des Wareneingangs, der Ein- und Auslagerung, Kommissionierung, Verpackung sowie Bereitstellung zum Versand (physische Basisleistungen). Neben operativer Planung und Kontrolle (z. B. Inventuren) kommen hier auch dispositive Leistungen taktischer Art hinzu, da der Dienstleister das Lager leitet und ab einem bestimmten Zeitpunkt der Leistungsübernahme berechtigt ist, die von Gamma vorgegebenen Prozesse zu modifizieren. Das Bestandsmanagement liegt nach wie vor bei Gamma. Die Komplexität der physischen Leistungen ist als mittel bis hoch einzustufen. „Die herausforderndste Leistung ist wirklich die Handhabung der Vielfalt insb. im Kommissionier- und Verpackungsprozess.“1584 Von den 10 000 bis 60 000 SKU sind viele anfällig für Beschädigungen oder einer großen Diebstahlgefahr ausgesetzt. Auch das Lagermanagement ist von erheblicher Komplexität, etwa die Lagerplatzbelegung von Ersatzteilen mit erheblich unterschiedlichen Bedarfsverlaufen, unterschiedlicher Geometrie etc. Diese Komplexität führt dazu, dass in manchen Ländern kein hinreichend qualifizierter Dienstleister gefunden werden kann. Angesichts der Komplexität der physischen Logistikleistung und der Fremdvergabe des Lagermanagements ist die Kooperationstiefe insgesamt als mittel einzustufen.1585

5.1.2

Grad und Symmetrie der Bindung

Die Bindung von Gamma an die Dienstleister nach Gestaltungsmaßnahmen ist als mittel, die der Dienstleister an Gamma als niedrig einzuschätzen. Die Bindung von Gamma ergibt sich erstens aus transaktionsspezifischen Investitionen in Form von Trainings des Dienstleisterpersonals im Wert von ca. 200 000 EUR pro Lager. Zweitens vergütet Gamma den Dienstleistern in der mehrmonatigen Anlaufphase zusätzlichen Personalaufwand von 10 bis 20 Prozent. Drittens bedingt ein Dienstleisterwechsel eine vorüber1584 Interview Eins Fallstudie Gamma, Absatz 180. 1585 Eine wesentliche Abgrenzung zum Fall Alpha besteht dabei insb. in den höheren Freiheitsgraden des Lagermanagements. So wurde dem Dienstleister im Fall Alpha teilweise zentimetergenau vorgeschrieben, wo die Bereitstellung der Teile zu geschehen hat, vgl. Abschnitt G.3.1.1.

5.1 Determinanten des Logistikoutsourcings

307

gehende Verschlechterung der Leistungsqualität mit erheblichen Folgen in Form verärgerter Kunden und Händler sowie erhöhten Kosten durch Kulanzleistungen, Eiltransporte bzw. Rückabwicklung falscher Lieferungen. In Anbetracht der Einsparungen von durchschnittlich ca. fünf Prozent des Kontraktvolumens wird deutlich, dass eine Amortisation dieser Vorleistungen eine längere Zusammenarbeit erforderlich macht. Durch Nutzung zahlreicher Gestaltungsmöglichkeiten vermeidet Gamma eine stärkere Bindung an die Dienstleister, insb. indem die Infrastruktur unter der Kontrolle des Unternehmens verbleibt und umfangreiche Anstrengungen zur Erhaltung der eigenen Logistikkompetenz unternommen werden. Die Bindung des Dienstleisters an Gamma ist letztlich primär durch die Aufwendungen für die Angebotserstellung, für spezifische Investitionen in Humankapital sowie den Aufbau zusätzlicher Kapazitäten geprägt. Die logistische Infrastruktur, die der Dienstleister einbringt, ist mobil und standardisiert.1586

5.1.3

Art und Ausmaß der Informationsasymmetrien

Das mögliche Problem der Adverse Selection schätzt Gamma als erheblich ein. Auch Reputation sei hier kein hinreichender Indikator. So machte man die Erfahrung mit einem global tätigen Logistikdienstleister, dass dessen Leistungen in zwei Lagern gut waren, in einem dritten jedoch eine „Katastrophe“.1587 Entscheidend sei das lokale Management. Daher findet ein umfangreicher, mehrstufiger Prozess der Dienstleisterauswahl statt, bei dem man auch Referenzkunden besucht und die Dienstleister das potentielle Leitungspersonal vorstellen. Das mögliche Problem des Moral Hazard wurde bereits bei der Entscheidung, welche Logistikleistungen ausgelagert werden sollen, begrenzt. Weitere Maßnahmen im Bereich der Organisation sollen diese Gefahr weiter reduzieren. Interviewpartner Eins sprach das mögliche Problem eines Hold Up von sich aus bereits sehr früh im Gespräch an, da einschlägige Erfahrungen bestehen: „Damals war das Teilegeschäft komplett outgesourct an [einen Logistikdienstleister]. Es gab bei [Unternehmensteil von Gamma] niemanden mehr, der auch nur noch andeutungsweise das Teilegeschäft verstanden hat, weil man alles komplett outgesourct hatte. […] Und wenn Sie das Know-how verlieren, wie der Prozess funktioniert, dann verlieren Sie die Fähigkeiten, einen Dienstleister zu steuern [oder zu wechseln].“1588 „Für den Dienstleister eine Lizenz zum Geldrucken.“1589 Daher verzichtete man auf die Auslagerung besonders kritischer Leistungen, vor allem im Zentrallager, und nutzt Maßnahmen zur Reduktion der Abhängigkeitsgefahren. 1586 Vgl. Interview Eins Fallstudie Gamma, Absatz 19: „[Wenn der Dienstleister geht,] nimmt [er] einfach die Stapler mit.“ 1587 Interview Eins Fallstudie Gamma, Absatz 117. 1588 Interview Eins Fallstudie Gamma, Absatz 16. 1589 Interview Eins Fallstudie Gamma, Absatz 103.

308

5.1.4

5 Fallstudie Gamma – Outsourcing der Ersatzteillogistik eines Automobilherstellers

Vertrauen in den Dienstleister

Gammas Vertrauen in Dienstleister ist nicht zuletzt durch Erfahrungen mit Hold Up und den Versuch einer Hidden Action1590 beeinträchtigt. Daher soll der Vertrag möglichst alle Eventualitäten abdecken, um eine Ausnutzung von Lücken zu Ungunsten Gammas zu vermeiden. Auch umfassende Kontrollen sieht man als wichtig an. Andererseits erwartet Interviewpartner Eins weitgehend korrektes, faires und professionelles Verhalten der Dienstleister und sieht erhebliches Engagement der Unternehmen für die Beziehung. Ferner wird das Vertrauen durch den intensiven Auswahlprozess und die Unterstützung bei der Leistungsübernahme auf individueller Ebene soweit möglich vertieft. Insgesamt erscheint das Vertrauen zu Beginn der Zusammenarbeit niedrig bis mittel.

5.1.5

Ziele des Logistikoutsourcings

Gamma beabsichtigt mit dem Logistikoutsourcing eine Fokussierung auf die Kernkompetenz, Erhaltung bzw. Steigerung der Flexibilität, Senkung und Variabilisierung der Kosten sowie Erhöhung der Planbarkeit und Transparenz der Kosten. Darüber hinaus erwartete man ursprünglich auch eine Leistungsverbesserung sowie die Möglichkeit, von Dienstleistern zu lernen. Doch resümiert Interviewpartner Eins: „wir haben alle namhaften, aber auch lokale kleine Dienstleister in unserem Portfolio – eigentlich kann man von keinem etwas dazu lernen.“1591 Die Ziele der Dienstleister sind aus Sicht des Interviewpartner Eins profitables Wachstum, Know-how-Ausbau und die Nutzung des Kontraktes als Referenz.

5.2

Gestaltungsmaßnahmen

Angesichts der mittleren Bindung und der mittleren Kooperationstiefe ist Fallstudie Gamma als Third Party Agreement mittlerer Kooperationstiefe zu klassifizieren.1592 Im Folgenden wird untersucht, welche Gestaltungsoptionen realisiert wurden und wie sich diese zu den in Abschnitt F.6 theoretisch abgeleiteten Gestaltungsempfehlungen verhalten.

1590 Ein Dienstleister zahlte zur Erhaltung seines Profits so niedrige Löhne, dass eine extrem hohe Fluktuation einsetzte, welche in einer erheblichen Leistungsverschlechterung resultierte. 1591 Interview Eins Fallstudie Gamma, Absatz 35. 1592 Vgl. Abschnitt E.1.2.2.

5.2 Gestaltungsmaßnahmen

5.2.1

309

Gestaltung des Vertrages

Der Vertrag enthält einen „Legalvertrag“ (ca. 20 Seiten), der allgemeine juristische Grundlagen sowie Gewährleistung und Haftung abdeckt. Darüber hinaus existieren zahlreiche Anlagen, wie z. B. „Service Requirements“ (ca. 20-30 Seiten), die Prozesse beschreiben und KPI festlegen, ein „Preisblatt“ sowie weitere Hintergrundinformationen, z. B. weitere Prozess- und Systembeschreibungen (ca. 60 Seiten) und eine CD-ROM, die u. a. Bewegungsdaten und Abmessungen enthält.1593 Der Regelungsgrad des Vertrages ist somit als mittel bis hoch einzustufen. Gamma differenziert diesen nach den juristischen Gepflogenheiten des jeweiligen Landes. So sind die Verträge in den USA erheblich umfangreicher als in Asien. Gamma überarbeitet den Standardvertrag zurzeit, um den Regelungsgrad weiter zu erhöhen. Der Vertrag stellt eine Absicherung gegen möglichen Opportunismus des Dienstleisters dar und ist eine entsprechende Machtbasis. Dies wird allerdings mehr als Schaffung von Optionen für Gamma gesehen. Beide Gesprächspartner betonten, dass ihnen ein gutes Verhältnis zu den Dienstleistern sehr wichtig sei, Probleme gemeinsam gelöst und kulant behandelt würden. Der Vertrag dient ferner der Vorbereitung der Zusammenarbeit (z. B. durch Prozessbeschreibungen und zusätzliche Daten) sowie der Identifikation potentieller Probleme. Durch die Anlagen kommt dem Vertrag eine Handbuchfunktion zu. Das Bonus-Malus-System basiert auf mehreren KPI und kann als sophistizierter Anreizmechanismus angesehen werden (siehe den folgenden Abschnitt). Hingegen kommt dem Vertrag kaum die Funktion vertraglich festgelegter Flexibilität zu. Infrastruktur wird in sehr geringem Maße an den Dienstleister übertragen, z. B. Packtische und Trolleys. Dies geschieht durch Veräußerung. Die im Vertrag zu regelnden arbeitsrechtlichen Aspekte hängen stark vom jeweiligen Einzelfall sowie den jeweils geltenden Gesetzen ab. So fand an einem europäischen Standort erfolgreich ein Betriebsübergang auf den Dienstleister statt. In anderen Fällen wurde aufgrund von Streikdrohungen auf ein Outsourcing verzichtet. Betriebsbedingte Kündigungen oder Änderungskündigungen kommen kaum vor. Gibt es in den Lagern eine Arbeitnehmervertretung, so wird diese in die Auslagerungsgestaltung einbezogen. Wie im folgenden Abschnitt dargestellt, finden nicht alle Gestaltungsoptionen des Anreizsystems Anwendung. Die Leistungsbeschreibung ist wie oben beschrieben als umfangreich anzusehen. Die „Service Requirements“ legen Servicegrad und -kontrolle sowie Verantwortlichkeiten fest. Der Umgang mit auftretenden Problemen, die Anpassung sowie die Beendigung der Zusammenarbeit wurden bisher nicht näher vertraglich geregelt. Vielmehr wurde ein „fundamentaler“ Bruch der Vereinbarung als außerordentlicher Kündigungsgrund benannt. Künftig soll auf Basis von KPI definiert werden, was dies konkret bedeutet. Ferner 1593 Allerdings betonte Interviewpartner Zwei, dass die Prozesse auch nicht zu eng definiert werden dürfen, um dem Dienstleister Möglichkeiten zu Verbesserungsmaßnahmen zu geben.

310

5 Fallstudie Gamma – Outsourcing der Ersatzteillogistik eines Automobilherstellers

sollen Regeln hinsichtlich des Umgangs bzw. der Eskalation von Problemen ergänzt werden, was auch die Handbuchfunktion des Vertrages stärkt. Handhabung von Problemen Vertragstyp nach Macneil Regelungsgrad

Funktionen des Vertrages Art der Übertragung von Ressourcen Arbeitsrechtliche Aspekte Ziele der Zusammenarbeit Leistungsumfang

Exit

Voice

Klassischer Vertrag

Geringer Regelungsgrad

Hoher Regelungsgrad

Mittlerer Regelungsgrad

Handbuch der Zusammenarbeit

Machtbasis

Veräußerung Betriebsübergang

Relationaler Vertrag

Schriftlicher Vertrag

Kein schriftlicher Vertrag Absicherung gegen Opportunismus

Neoklassischer Vertrag

Grundlage sophistizierter Anreizmechanismen

Identifikation potentieller Probleme

Spaltung Arbeitnehmerüberlassung

Einlage

Individualarbeitsrecht Änderungskündigung

Betriebsbedingte Kündigung

Nicht vertraglich festgelegt

Einbindung Arbeitnehmervertretung

Vertraglich festgelegt

Leistungsbeschreibung Knapp

Vertraglich festgelegte Flexibilität

Servicegrad

Umfangreich

Festlegung

Kontrolle Anpassung der Vergütung

Anreizsystem

Grundlegende Vergütungsform

Ergänzende Anreizkomponenten

Transparenz der Kosten

Reduktion von Abhängigkeitsgefahren

Veränderung Faktorkosten

Veränderung Volumina

Regeln der Zusammenarbeit

Festlegung der Verantwortlichkeiten

Umgang mit auftretenden Problemen

Anpassung Zusammenarbeit

Beendigung Zusammenarbeit

Gewährleistung und Haftung

Vertraulichkeit

Vertragsdauer

< 1 Jahr

Zwischen 1 und 3 Jahren

Unbegrenzt > 3 Jahre

Mit Kündigungsfrist

Ohne Kündigungsfrist

Abbildung 58: Gestaltung des Vertrages in Fallstudie Gamma Vertraulichkeit fordert Gamma bereits bei der Ausschreibung ein. Die Vertragslaufzeit ist unbegrenzt, mit dem ersten möglichen Kündigungstermin nach drei Jahren und einer Kündigungsfrist von sechs Monaten. Nach ca. drei bis fünf Jahren erfolgt auch bei zufrieden stellender Zusammenarbeit eine Neuausschreibung, um Transparenz über Alternativen zu erhalten und Anforderungen der internen Revision zu genügen. Die Verträge sind als neoklassisch zu werten und regeln offensichtlich Voice-Relationships. Ein Vergleich der in Abbildung 58 dargestellten Ausprägungen der Gestaltungsoptionen mit den in Abschnitt F.6.2.1 theoriebasiert abgeleiteten Empfehlungen macht deutlich, dass einige Abweichungen zu konstatieren sind. Interessanterweise zählen davon viele, insb. der Verzicht auf Regelung vertraglich festgelegter Flexibilität, des Umgangs mit auftretenden Problemen sowie der Anpassung und Beendigung der Zusammenarbeit, zu den Bereichen, die Gamma auf Basis der Erfahrungen der letzten Jahre künftig stärker regeln wird. Die entgegen dem Referenzmodell umfängliche Leistungsbeschreibung ist darauf zurückzuführen, dass Gamma die Dienstleister zunächst auf Basis vorgeschriebener Prozesse auf das erforderliche

5.2 Gestaltungsmaßnahmen

311

Leistungsniveau bringt, bevor man dem Dienstleister zutraut, auch selbständig Verbesserungen zu erreichen. Eine abstrakte Festlegung der Ziele der Zusammenarbeit wird angesichts dieser Kompetenzen Gammas als nicht erforderlich angesehen – vielmehr legt man konkrete KPI zu Grunde.

5.2.2

Gestaltung des Anreizsystems

Die Dienstleister erhalten eine Kombination fixer und variabler Vergütung, welche um leistungsbezogene Anreize in Form eines Bonus-Malus-Systems, sowie um eine kontinuierliche Kostensenkungsvorgabe im niedrigen einstelligen Prozentbereich ergänzt wird. Dabei variiert der fixe Vergütungsanteil zwischen 30 und 50 Prozent. Ist die Prognose des Leistungsvolumens schwierig, einigt man sich auf einen höheren Fixkostenanteil. Die variable Vergütung erfolgt pro Auftragsposition, wobei aus Gründen der Einfachheit und Nachvollziehbarkeit der Abrechnung keinerlei Differenzierung hinsichtlich des Inhaltes der Auftragsposition gemacht wird. Lediglich in besonders großen Lagern wird die Vergütung der Auftragspositionen in „Inbound“ und „Outbound“ differenziert. Die leistungsbezogenen Anreize richten sich nach mehreren KPI, insb. Bestandsgenauigkeit und Fehlerquote (Beschädigungen, falsche Teile oder falsche Anzahl Teile). Künftig soll auch die Fluktuationsrate als „Frühindikator der Qualität“ berücksichtigt werden. Allerdings machen Bonus bzw. Malus nur wenige Prozent der Vergütung aus, was erstens „gemessen an den Kosten der Nichtqualität [..] viel zu wenig [ist und zweitens kein] Anreiz, wirklich besser zu werden“.1594 Daher plant Gamma eine erhebliche Anhebung des leistungsabhängigen Anteils der Vergütung. Der Dienstleister erhält in der Anlaufphase ferner zusätzliche Vergütung, um zunächst 10 bis 20 Prozent mehr Personal einsetzen zu können („Qualität vor Produktivität“).1595 In dieser mehrmonatigen Anlaufphase muss der Dienstleister die von Gamma vorgegebenen Prozesse exakt umsetzen. Erst nach einer „Abnahme“ dieser Prozesse durch Gamma darf der Dienstleister sie auch anpassen. Hinsichtlich seiner Kapazitäten (also vor allem Mitarbeiter, begrenzt auch standardisierte Infrastruktur) trägt der Dienstleister das Auslastungsrisiko. Bleibt die Auslastung hinter den Erwartungen zurück, so muss er sein Personal reduzieren. Allerdings ist Gamma zu einer Nachverhandlung der Vergütung bereit, wenn das tatsächliche Leistungsvolumen erheblich vom geplanten abweicht: „Wir wissen, die Beziehung zwischen dem Dienstleister und Gamma läuft nur so lange gut, wie der Dienstleister Profit macht […] Wenn der Dienstleister nicht auf seinen Profit kommt, dann werden die Löhne der Mitarbeiter als Stellschraube genutzt 1594 Interview Eins Fallstudie Gamma, Absatz 258. 1595 Interview Eins Fallstudie Gamma, Absatz 41.

312

5 Fallstudie Gamma – Outsourcing der Ersatzteillogistik eines Automobilherstellers

[…] und das schlägt sich sofort in der Qualität nieder.“1596 Diese Aussage deutet auch auf das Bemühen Gammas um einen Ausgleich der Interessen von Dienstleister und Verlader. Veränderungen der Faktorkosten (also insb. Löhne) trägt der Dienstleister. Das Leistungsrisiko liegt insofern beim Dienstleister, als er für Schwund und Beschädigungen der Teile aufkommen muss und für Minderqualität durch den Malus (begrenzt) sanktioniert wird. Eine Übertragung von Unternehmensrisiken Gammas findet nicht statt. Gamma verzichtet – außer im Rahmen von (Nach-)Verhandlungen – auf Kostentransparenz. Das Unternehmen trifft, wie bereits ausgeführt, umfangreiche Maßnahmen zur Vermeidung von Abhängigkeit durch Reduktion der Bindung. Hierzu gehört auch die Auswahl der ausgelagerten Leistungen (keine Auslagerung kritischer Prozesse des Zentrallagers), sowie Beiträge zur Senkung der Irreversibilität im Bereich der Organisation. Gamma bemüht sich ferner um die Auswahl nicht opportunistischer Dienstleister. Eine Reduktion opportunistischer Spielräume findet etwa durch hohe Transparenz und Kontrolle statt, welche auf den teilweise ständigen Einsatz von Managern Gammas in den Lagern, aber auch auf die Nutzung von IT zurückgeht (siehe den folgenden Abschnitt). Eine Angleichung der Interessen besteht kaum, wie die Ausführungen hinsichtlich der Leistungsanreize zeigen. Die Renditen, die den Dienstleistern gewährt werden, sind dabei regional recht unterschiedlich, was auf die Usancen in den jeweiligen Märkten zurückzuführen ist. Hier gelingt ein weitgehender Interessenausgleich.

Grundlegende Vergütungsformen

Verhaltensorientierte Vergütung Transaktionsbasiert

Kombination fix/variabel

Ergebnisorientierte Vergütung

Kostenbasiert (Cost-Plus)

Leistungsbasiert

Wertbasiert

Ergänzende Anreizkomponenten

Kostensenkungsvorgaben

Kostenbezogene Anreize

Leistungsbezogene Anreize

Wertbezogene Anreize

Übertragung von Risiken

Auslastungsrisiko

Mehrverbrauchsrisiko

Leistungsrisiko

Unternehmerische Risiken

Kostentransparenz Vermeidung/ Reduktion von Abhängigkeitsgefahren Übergreifender Interessenausgleich

Open Book Vermeidung von Abhängigkeit durch Reduktion des Bindungsgrades

Closed Book Reduktion von Abhängigkeitsgefahren

Auswahl nicht opportun. Partner

Nicht/Kaum

Reduktion opportun. Spielräume

Begrenzt

Angleichung der Interessen Weitgehend

Abbildung 59: Gestaltung des Anreizsystems in Fallstudie Gamma Gamma vergütet die Dienstleister abweichend von den theoretischen Gestaltungsempfehlungen kaum leistungsorientiert. Angesichts der mittleren Kooperationstiefe empfiehlt sich jedoch eine primär leistungsbasierte Entlohnung mit erheblichen Sanktionen positiver wie negativer Art (vgl. Abschnitt F.6.2.2). Denn ansonsten wird dem Einfluss des Dienstleisters auf 1596 Interview Eins Fallstudie Gamma, Absatz 47.

5.2 Gestaltungsmaßnahmen

313

das Ergebnis der Logistikleistung nicht hinreichend Rechnung getragen, weshalb es in seinem Interesse liegen kann, zur Erhaltung der eigenen Gewinnmarge Einbußen in der Leistungsqualität in Kauf zu nehmen,1597 zumal sein Bindungsgrad im vorliegenden Fall eher gering ist. Interviewpartner Eins berichtet, dass exakt dieser Fall bei einem Standort eingetreten ist, was Gamma zur Beendigung der Zusammenarbeit zwang. Wie erwähnt, bemüht sich Gamma, auf eine stärker leistungsbasierte Vergütung umzustellen. Es sei angemerkt, dass Gamma kostenbasierte Vergütung ablehnt und die Begründung deckungsgleich mit der Argumentation in Abschnitt E.3.1.2.1 ist: „Diese Open Book/Cost Plus-Policy ist […] sehr verpönt. Wir wollen das ganz bewusst nicht […] Je mehr Kosten der Dienstleister produziert, desto mehr Gewinn macht er.“1598

5.2.3

Gestaltung der Organisation

Gamma hat zur Koordination der Dienstleister sowohl eine eigenständige Koordinationseinheit als auch Koordinationsstellen geschaffen. Sogenannte „Contract Manager“ sind als Koordinationsstellen in den einzelnen Lagern angesiedelt und befassen sich mit dem Management der organisatorischen Schnittstelle. Bei besonders großen Kontrakten kommt noch ein „Qualitätsspezialist“ hinzu. Der Kontraktmanager hat dabei keine Weisungsbefugnis ggü. den Mitarbeitern des Dienstleisters, kann aber über den Lagermanager „seine Anliegen in die Operative bringen.“1599 Neben Kommunikation, Entscheidung und Beratung (sowohl des Dienstleisters als auch der Koordinationseinheit) ist er auch für das Controlling der Leistungsqualität verantwortlich und muss ggf. erforderliche Gegenmaßnahmen anstoßen. Die Koordinationseinheit, deren Leiter Interviewpartner Eins ist, plant die weltweite Entwicklung des Distributionsnetzes für Ersatzteile und damit auch das Outsourcing der Lager. In diesem Rahmen fand die „Entwicklung eines Kernteams mit spezifischen OutsourcingProzesskenntnissen“1600 statt, das den Auslagerungsprozess begleitet und Dienstleister und Kontraktmanager bei erheblichen Leistungsproblemen unterstützt. Darüber hinaus koordiniert diese Einheit die Erhaltung und Weiterentwicklung der Logistikkompetenz. Hierfür „ist ganz bewusst entschieden worden, bestimmte Betriebe nicht auszulagern, da diese als Trainingslager fungieren sollen, um auch zukünftige Contract Manager zu schulen, […] das Prozess Know-how zu behalten und weiterzuentwickeln.“1601 Auch Mitarbeiter der Dienstleister werden im Rahmen der Vorbereitung des Outsourcings „in bestehenden Betrieben von uns trainiert (Supervisor, Managementebene und ein paar Key User). 1597 1598 1599 1600 1601

Vgl. Abschnitt C.2.2.4.2. Interview Eins Fallstudie Gamma, Absatz 268. Interview Eins Fallstudie Gamma, Absatz 83. Interview Eins Fallstudie Gamma, Absatz 67-73. Interview Eins Fallstudie Gamma, Absatz 281.

314

5 Fallstudie Gamma – Outsourcing der Ersatzteillogistik eines Automobilherstellers

Wir haben dann im Anlauf unsere […] Experten vor Ort [..] für die verschiedenen Funktionen im Lager, die den Dienstleister noch mal on-the-Job trainieren.“1602 Die Kommunikation zwischen Dienstleister und Verlader findet primär in Selbstabstimmung statt, wobei man die Kommunikation zwischen Contract Manager und Lagermanager als unmittelbaren Informationsaustausch oder als Bildung eines Informationsausschusses ansehen mag. Die übergeordnete Koordinationseinheit kann bei Bedarf die Kommunikation in Fremdabstimmung unterstützen.1603 Umfang und Intensität der Kommunikation sind als hoch zu bewerten. Im Normalfall der Zusammenarbeit dominiert im Bereich der Entscheidung die Selbstabstimmung. Dabei kann das Zusammenwirken des Contract Managers und des Lagermanagers – analog zur Kommunikation – als unmittelbare Interaktion oder Entscheidungsausschuss angesehen werden. Gamma setzt ferner technokratische Abstimmungsinstrumente ein, wie z. B. Prozessbeschreibungen, die jedoch primär in der Übergangsphase sowie bei auftretenden Problemen Relevanz erlangen. Die Koordinationseinheit mag auch hier de facto in Form der Fremdabstimmung wirken, denn bei gravierenden Problemen wird der Dienstleister die Vorgaben bzw. Entscheidungen der Experten akzeptieren, wenn er nicht eine Beendigung der Zusammenarbeit riskieren will.1604 Die Beratung findet in der täglichen Zusammenarbeit zwischen Contract Manager und Lagermanager in Selbstabstimmung statt. Die Koordinationseinheit, die einen expliziten Beratungsauftrag hat (ein Teil der Mitarbeiter wird auch „Ersatzteil-Consultants“ genannt), kann ferner in Fremdabstimmung beraten. Neben der Erhaltung der Logistikkompetenz nutzt Gamma weitere Gestaltungsoptionen zur Reduktion der Abhängigkeit vom Dienstleister. So senkt Gamma die Faktorspezifität der Transaktion durch Einsatz standardisierter Infrastruktur. Gamma behält die Kontrolle über wesentliche Teile der Infrastruktur, insb. Lagerhallen, IT1605 und stationäre Infrastruktur.1606 Dabei nimmt man bewusst in Kauf, dass der Dienstleister so nicht die Vorteile von „Shared Facilities“ bieten kann.1607 Auch hinsichtlich der Anmietung der Lager vermeidet Gamma Faktorspezifität, indem man „Standardhallen“ mietet. Über die Entscheidung hinaus, kritische Prozesse im Zentrallager nicht auszulagern, will man das Versorgungsrisiko dadurch senken, dass die Dienstleister nur einen definierten Prozentsatz ihres Umsatzes mit Gamma machen dürfen, um so die Auswirkungen bei Problemen 1602 1603 1604 1605

Interview Eins Fallstudie Gamma, Absatz 37. Vgl. Abschnitt E.4.1.2. Somit kann der Koordinationseinheit de facto auch Weisungsbefugnis zukommen. Vgl. Interview Eins Fallstudie Gamma, Absatz 91: „Damit besteht eine reduzierte Abhängigkeit vom Dienstleister – wohl wissend, dass unsere IT-Systeme derzeit nicht State-of-the-Art sind.“ 1606 Auch die Lagerbestände bleiben im Eigentum von Gamma. 1607 Allerdings durchbricht man diese Regel bei kleinen Lagern oder wenn man sich, etwa aufgrund unsicherer Wachstumsprognosen, noch nicht auf eine Lagergröße festlegen will.

5.2 Gestaltungsmaßnahmen

315

des Dienstleisters (z. B. Insolvenz) zu begrenzen. Wie oben ausgeführt, bestehen bisher keine spezifischen Regeln zur Beendigung der Zusammenarbeit, was jedoch künftig geändert werden soll. Selbstabstimmung Kommunikationsart Umfang und Intensität der Kommunikation Entscheidung (Strukturierung)

Fremdabstimmung

Unmittelbarer Informationsaustausch

Informationsausschuss

Integrationseinheit zur Unterstützung Kommunikation

Gering

Mittel

Hoch

Selbstabstimmung Unmittelbare Interaktion

Entscheidungsausschuss

Selbstabstimmung

Fremdabstimmung

Technokratische Abstimmungsinstr.

Fremdabstimmung – Integrationseinheit zur Beratung

Beratung (Segmentierung)

Beratungsausschuss

Einheit des Verladers

Gemischte Einheit

Organsiationseinheit für Schnittstellenmgt.

Operativ involvierte Mitarbeiter

Eigenständige Koordinationsstelle

Eigenständige Koordinationseinheit

Aufgaben der Organisationseinheit Erhaltung der Logistikkompetenz Weitere Maßnahmen zur Erhaltung Unabhängigkeit

Kommunikation

Entscheidung

Beauftragung Schnittstellenmanagement Nutzung standardisierter Infrastruktur

Beratung

Weisung

Controlling

Beauftragung/Schaffung Interne Modellimplementierung/ separater Organisationseinheit Testobjekt

Erhaltung Kontrolle über Infrastruktur

Regeln zur Beendigung der Zusammenarbeit

Senkung des Versorgungsrisikos

Abbildung 60: Gestaltung von Schnittstellenmanagement und Erhaltung der Unabhängigkeit in Fallstudie Gamma Im Vergleich zu den in Abschnitt F.6.2.3 theoretisch abgeleiteten Empfehlungen sind nur wenige Abweichungen zu konstatieren. Der Einsatz technokratischer Instrumente und die Möglichkeit der Weisung sind untypisch für Beziehungen mit mittlerer Kooperationstiefe, da hier üblicherweise der Dienstleister besser geeignet ist, Entscheidungen zu treffen. Im vorliegenden Fall finden diese Instrumente jedoch nur dann Einsatz, wenn die Dienstleister in der Phase der Leistungsübertragung Verständnis für die bereits recht ausgefeilten Prozesse von Gamma entwickeln sollen, oder wenn Leistungsprobleme auftreten und durch Anwendung der Standardprozesse behoben werden können. Dieses abweichende Vorgehen erscheint daher zielführend. Ähnlich ist die Bildung einer eigenen Beratungseinheit – statt einer gemischten Einheit – darauf zurückzuführen, dass man den Dienstleistern nicht generell eine höhere Kompetenz zugesteht und durch die Modelllager die eigene Kompetenz weiterentwickelt.1608 Die Schaffung von Koordinationsstellen und -einheit ist der Vielfalt der Beziehungen, aber auch der Komplexität und Bedeutung der Koordinationsaufgabe zuzuschreiben. Das Fehlen von (im 1608 Eine gemischte Einheit erscheint auch angesichts der Vielzahl der eingesetzten Dienstleister ungeeignet. Ferner kann der Transfer von Prozessverbesserungen der Dienstleister zur Beratungseinheit auch durch die Koordinationsstellen, also die Contract Manager, sichergestellt werden.

316

5 Fallstudie Gamma – Outsourcing der Ersatzteillogistik eines Automobilherstellers

Konzept empfohlenen) Regeln zur Beendigung der Zusammenarbeit wurde durch Gamma als Defizit erkannt, das künftig behoben werden soll. Das Leistungscontrolling ist primär ergebnisorientiert, wie etwa die Nutzung der KPI Verfügbarkeit, Fehlerrate und Lieferzuverlässigkeit verdeutlichen. Ergänzend zieht man prozessbezogene (z. B. Einlagerungszeiten) sowie künftig auch faktorbezogene Größen (z. B. Fluktuationsrate als Frühindikator der Leistungsqualität) hinzu. Die Festlegung der Art der Messung des Servicegrades und dessen Erhebung finden durch Gamma auf Basis des ITSystems statt. Die Contract Manager führen darauf aufbauend vor Ort eine kontinuierliche Kontrolle der Leistung (auch in Bezug auf Prozesse und Faktoren) durch. Die Händler werden ferner durch spezialisierte Dienstleister regelmäßig zu Ihrer Wahrnehmung befragt. Ergänzend finden bei Reklamationen bez. der Menge gelieferter Teile (also unregelmäßig) Nachzählungen des entsprechenden Lagerfachs statt. Das Kostencontrolling fokussiert primär die Zahl der erbrachten Leistungen. Dabei geschieht keine Differenzierung nach der Art der Leistungen.1609 Zusätzlich beeinflusst die Qualität der erbrachten Leistungen die Vergütung über das oben beschriebene Bonus-MalusSystem. Die Kosten des Dienstleister sind nur in Ausnahmefällen relevant. Neben der kontinuierlichen Überwachung der KPI findet einmal im Jahr eine weltweite Bewertung der Dienstleister auf Basis einer Scorecard statt. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess wird insb. aus den eigenen Lagern getrieben, die bspw. den Auftrag erhalten, die Best Practice für einen bestimmten Prozess zu erheben oder zu entwickeln. Diese Best Practice findet anschließend Eingang in die Prozessbeschreibungen und wird so auch in fremdvergebene Lager übertragen.1610 Dem strategischen Controlling kommt – nicht zuletzt angesichts der Vielzahl der Outsourcingbeziehungen – eine erhebliche Bedeutung zu. Es wird im Wesentlichen durch die Koordinationseinheit wahrgenommen, z. T. unterstützt durch weitere zentrale Einheiten des Verladers. Das operative Controlling übernehmen hingegen die dezentralen Koordinationsstellen.

1609 Lediglich in großen Lagern wird zwischen Inbound- und Outbound-Orderlines unterschieden. 1610 Dabei fließen auch Erfahrungen der Contract Manager in die Weiterentwicklung der Prozesse ein.

5.3 Erfolg des Logistikoutsourcings Fokus des Leistungscontrollings Leistungsmessung

317

Faktorbezogene Leistung

Prozessbezogene Leistung

Ergebnisbezogene Leistung

Wirkungsbezogene Leistung

Messung des von Kunden wahrgenommenen Servicegrades

Messung des tatsächlichen Servicegrades

Erhebungsinstanz

Dienstleister

Verlader

Dritte

Erhebungshäufigkeit

Kontinuierlich

In regelmäßigen Abständen

In unregelmäßigen Abständen

Festlegung der Messung des Servicegrades

Verlader

Dienstleister

Verlader und Dienstleister gemeinsam

Fokus des Kostencontrollings

Kosten des Dienstleisters

Art und Zahl erbrachter Dienstleistungen

Qualität erbrachter Dienstleistungen

Wertorientierte Größen

Werkzeuge der Steuerung

Instrumente der Lieferantenbeurteilung (z.B. Scorecard)

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Strategisches Controlling

Prämissenkontrolle

Durchführungskontrolle

Organisatorische Einbindung

Schnittstellenmanagement

Andere Einheiten des Verladers

Externe

Abbildung 61: Gestaltung des Controllings in Fallstudie Gamma Ein Vergleich mit den in Abschnitt F.6.2.3 theoriebasiert abgeleiteten Empfehlungen macht deutlich, dass keine wesentliche Abweichung zu konstatieren ist.

5.3

Erfolg des Logistikoutsourcings

Beide Interviewpartner bewerten das Outsourcing als Erfolg.1611 Allerdings konnte man bislang weniger von den Dienstleistern lernen als erwartet. Auch ist der Steuerungsaufwand auf Seiten Gammas höher als ursprünglich geplant. Hingegen gab es auf der Seite der Kosteneinsparungen kaum Überraschungen. Diese liegen – nach Berücksichtigung des Steuerungsaufwandes – bei ca. fünf bis zehn Prozent.1612 Ferner erreichte man eine Verbesserung der Planbarkeit und Transparenz der Kosten. Für die Zukunft erwartet man eine weitere Verbesserung des Erfolges durch die erwähnten Änderungen, insb. im Bereich des Anreizsystems sowie der Steuerung (Regelung der Zusammenarbeit).

1611 Auf einer Skala von 1 (klarer Misserfolg) bis 5 (sehr großer Erfolg) bewertete Interviewpartner Eins den Erfolg mit 4. 1612 Dabei ist ein Aspekt, der die Kosteneinsparungen begrenzt, dass Gamma Wert darauf legt, die „besseren Leute“ in den Lagern zu beschäftigen und sich das Lohnniveau damit im oberen Drittel bewegt.

318

6 Fallstudie Delta – Outsourcing der Distributionslogistik in der Konsumgüterindustrie

6 Fallstudie Delta – Outsourcing der Distributionslogistik eines Zulieferunternehmens der Konsumgüterindustrie 6

Fallstudie Delta – Outsourcing der Distributionslogistik in der Konsumgüterindustrie

Unternehmen Delta ist einer der weltweit führenden Logistikdienstleister, der u. a. im Bereich Kontraktlogistik aktiv ist. Im Fokus der Untersuchung stand ein Kontrakt über das Outsourcing der europaweiten Distributionslogistik eines Kunden von Delta. Dieses, im Folgenden mit Epsilon bezeichnete Unternehmen, ist ein weltweit aktiver Zulieferer für die Konsumgüterindustrie. Gesprächspartner war der für den Kontrakt verantwortliche Vice President Lead Logistics Solutions von Delta.

6.1 6.1.1

Determinanten des Logistikoutsourcings Ausgelagerte Leistungen

Epsilon hatte die Distributionslogistik bereits vor der Zusammenarbeit mit Delta an einen anderen Dienstleister ausgelagert, war aber mit den resultierenden Kosten und der Servicequalität unzufrieden, sodass man eine LLP-Lösung mit Delta etablierte. Objekt der Kooperation sind physische Basisleistungen im Transportbereich (ca. 15 Prozent Selbsteintritt von Delta), administrative Leistungen (z. B. Leistungsabrechnung mit den Transportdienstleistern), v. a. aber dispositive Leistungen. Letztere erstrecken sich von operativen Entscheidungen, etwa der Festlegung von Beladeplänen, über taktische dispositive Leistungen, wie der Auswahl von Transporteuren und der Verhandlung von Frachtraten für einen längeren Zeitraum, bis hin zur Festlegung der Distributionsstrategie mit der Entwicklung eines weitgehend dedizierten Hub-Netzwerkes.1613 Gegenstand der europäischen Distribution von Epsilon, die mit einem Kontraktvolumen von ca. 30 Mio. EUR p. a. zu 100 Prozent an Delta ausgelagert wurde, sind mehrere hunderttausend Tonnen an Produkten, die in einer einstelligen Anzahl von Fabriken hergestellt werden. Hiervon liefert Delta ca. 60 Prozent direkt an die Kunden in der Konsumgüterindustrie aus. Die restlichen 40 Prozent werden hingegen in einer Art Werksverkehr an sog. „Terminals“ von Epsilon transportiert, in denen dann weitere Produktionsschritte an dem Material vorgenommen werden, bevor dieses schließlich von Delta zum Kunden gebracht wird.1614 Lagerleistungen fallen im Bereich der Distribution nicht an.

1613 Physische Zusatzleistungen werden kaum erbracht, weil es hierfür im vorliegenden Fall nur einen sehr geringen Bedarf gibt, vgl. Interview Fallstudie Delta, Absatz 113-115. 1614 Motivation dieses zusätzlichen Schrittes ist es, im Sinne des Postponements den finalen Variantenbestimmungspunkt auf einen möglichst späten Zeitpunkt in der Wertschöpfung zu legen.

6.1 Determinanten des Logistikoutsourcings

319

Für Epsilon stellt die Distributionslogistik eine wesentliche Möglichkeit zur Differenzierung vom Wettbewerb dar. Um den erforderlichen hohen Servicegrad (nationale Lieferung innerhalb von 24 h, europaweit in maximal vier Tagen) erbringen zu können, installierte Delta nach umfassenden Simulationen ein Netzwerk von ca. 20 Hubs, welche z. T. kundendediziert sind.1615 Darüber hinaus übernahm Delta das „Carrier Management“, insb. die Auswahl geeigneter Transportdienstleister sowie Betreuung und Controlling der europaweit knapp 100 genutzten Spediteure. Auf Basis der Orderdaten von Epsilon führt Delta die operative Planung der Transporte durch und übermittelt den Beladungsplan an die Spediteure und Epsilon. Auch die Abrechnung mit den Spediteuren (Freight Settlement) liegt in der Hand von Delta. Der „Customer Service“ koordiniert die Zusammenarbeit mit den Kunden von Epsilon und informiert diese bspw. wenn eine Lieferung sich – etwa bedingt durch einen Stau – verspätet. Diese Funktionen wurden in einer von Delta neu geschaffenen Logistik-Zentrale mit einer zweistelligen Anzahl von Mitarbeitern konsolidiert. Zur Steuerung dieses Netzwerkes war es erforderlich, dass Delta ein umfassendes IT-System installierte. Das Kooperationsausmaß des Outsourcings ist als hoch einzustufen. Denn erstens ist die Kooperationstiefe ausgeprägt, da Planung und Kontrolle der Leistungen bei Delta liegen und das Unternehmen auch die Verantwortung für die Durchführung übernimmt. Zweitens ist der Kooperationsumfang maximal – 100 Prozent der europäischen Distributionslogistik liegen in der Hand von Delta. Und drittens ist auch die Breite der Funktionsübertragung – angesichts der Vollständigkeit des Outsourcings auch von Funktionen wie Kundendienst – erheblich. Die Komplexität der ausgelagerten Leistungen stuft der Interviewpartner – auch im Vergleich zu anderen LLP-Kontrakten – als hoch ein. Treiber der Komplexität sind dabei insb. die Prozess- und die Netzwerkkomplexität. Eine hohe Prozesskomplexität entsteht dadurch, „dass man nicht fest vorroutet, sondern jeden Tag zwischen 16 und 19 Uhr aufgrund von Preisen und Lieferzeiten neu plant und entscheidet, also für jede einzelne Order überlegt, wie man sie durch das Netzwerk manövriert. […] Dabei müssen die Cut-off-Zeiten – etwa nach Österreich, Schweiz etc. – eingehalten werden, zumal die Transportzeiten knapp berechnet sind.“1616 Hinzu kommt, dass die Kunden von Epsilon sich z. T. nahezu auf Just-in-timeLieferung einstellen, sodass es zu Maschinenstillständen mit entsprechenden Reklamationen kommen kann, wenn sich die Lieferung verspätet. Mit insg. etwa zehn Fabriken und Terminals, ca. 20 Hubs und einer vierstelligen Anzahl von Kunden, die in ganz Europa „bis hin zum Ural“1617 zu beliefern sind, ist die Netzwerkkomplexität als mittel bis hoch einzustufen.

1615 Ferner besteht ein sog. „Backbone-Netzwerk“, welches zur Konsolidierung von Restmengen dient. 1616 Interview Fallstudie Delta, Absatz 119. 1617 Interview Fallstudie Delta, Absatz 37.

320

6.1.2

6 Fallstudie Delta – Outsourcing der Distributionslogistik in der Konsumgüterindustrie

Grad und Symmetrie der Bindung

Die gegenseitige Bindung ist – unter Berücksichtigung von Aspekten wie Reputation – weitgehend symmetrisch und von mittlerer bis hoher Ausprägung. Sowohl Delta als auch Epsilon leisteten zu Beginn der Beziehung erhebliche transaktionsspezifische Investitionen: „Es liegen 12 Monate harte Arbeit mit Überstunden und Nachtschichten hinter uns – von beiden Seiten. Wir haben nicht aufgerechnet, wieviele Millionen uns das gekostet hat […] Aber das ist ein enormer Aufwand.“1618 Spezifische Investitionen fanden insb. in Humankapital und IT statt. Diese Kosten von Delta wurden z. T. von Epsilon vergütet, z. T. sollen sie sich dadurch amortisieren, dass die entwickelten Lösungen, etwa im IT-Bereich, künftig auch für andere Kunden Einsatz finden. Hinsichtlich der Symmetrie der Bindung stellte der Interviewpartner fest, dass Epsilon zwar kurz- bis mittelfristig mehr an Delta gebunden sei als umgedreht: „Wenn wir Unsinn machen, hat das Einfluss auf deren Kunden, und dann wäre ihre Geschäftsgrundlage beeinflusst. Für uns wäre das Schlimmste, dass der Einmalaufwand weg wäre und die Leute in [der von Delta geschaffenen Logistik-Zentrale] keine Tätigkeit mehr hätten.“1619 Doch würde die Professionalität von Delta sowie der drohende Rufschaden bei opportunistischem Verhalten dies relativieren.

6.1.3

Art und Ausmaß der Informationsasymmetrien

Die Erfahrungen von Epsilon mit dem vorherigen Logistikdienstleister waren geprägt durch Moral Hazard: „Das Problem mit [dem vorherigen Dienstleister] war das typische Spediteursproblem – er hat widersprüchliche Interessen, möchte seine eigenen [..] Netzwerke auslasten und der Kundennutzen steht nicht unbedingt im Vordergrund. […] Wenn so ein Unternehmen das Geschäft einmal hat, dann tut es nichts mehr, z. B. findet kein Continuous Improvement statt; […] man will lieber seine Linehauls auslasten als optimale Wege zu finden, [..] muss der Netzwerkstruktur folgen anstatt direkte Linehauls oder Milk Runs aufzubauen, weil das der Netzwerklogik widerspricht“.1620 Diese Erfahrung führte dazu, dass Epsilon nach einem „Asset-light“ Dienstleister suchte, der nur einen geringen Teil der Transportleistungen selbst durchführen sollte, um einen ähnlichen Interessenkonflikt zu vermeiden. Ferner gestaltete man das Anreizsystem transparent und mit weitgehender Interessenidentität zwischen Delta und Epsilon (s. u.). Delta schafft

1618 Interview Fallstudie Delta, Absatz 112. 1619 Interview Fallstudie Delta, Absatz 180. 1620 Interview Fallstudie Delta, Absatz 26.

6.1 Determinanten des Logistikoutsourcings

321

hinsichtlich der Kosten und Leistungsqualität umfangreiche Transparenz für Epsilon. Um auf verbleibende Intransparenzen einzugehen, bemüht sich Delta aktiv um Aufbau von Vertrauen. Das mögliche Problem der Adverse Selection wurde von Epsilon durch einen umfassenden, in Gänze fast dreijährigen Prozess vermieden, der am Ende zur Auswahl von Delta führte. Das mögliche Problem des Hold Up schätzt Epsilon nach Ansicht des Interviewpartners als gering ein, was jedoch weniger in der Auslagerungssituation begründet scheint als in der diesbezüglich positiven Erfahrung mit dem vorherigen Dienstleister, in der Reputation von Delta und in entsprechenden vertraglichen Regelungen.

6.1.4

Vertrauen in den Dienstleister

Delta unternahm umfangreiche Anstrengungen, um das Vertrauen von Epsilon zu erlangen und auszubauen. Dies begann mit Gesprächen über einen mehrjährigen Zeitraum, die der Zusammenarbeit vorausgingen. Weiter wurde das Vertrauen bekräftigt, in dem man gezielt eine Anreizkonstruktion entwickelte, die auf möglichst weitgehende Interessenidentität abzielte und weitgehende Transparenz bez. Kosten und Leistungen für Epsilon schuf (s. u.). Dabei befasste sich Epsilon auch mit Referenzen von Delta, was die wesentliche Bedeutung der Reputation unterstreicht. In den drei Monaten zwischen dem Zeitpunkt der Entscheidung zur Zusammenarbeit und dem Vertragsabschluss fanden auf beiden Seiten Investitionen statt, die nur sehr begrenzt juristisch abgesichert waren und insofern als beiderseitige Selbstbindung angesehen werden können. Somit scheint das Vertrauen eine Mischung aus Calculus-based Trust und beginnendem Relational Trust zu sein. Insgesamt ist das Vertrauen von Epsilon in Delta zu Beginn der Zusammenarbeit als mittel bis hoch einzustufen, wobei die zahlreichen weiteren Maßnahmen von Delta und die Erfolge der Zusammenarbeit (s. u.) nach Ansicht des Gesprächspartners inzwischen zu einem hohen Vertrauen geführt haben. Den recht ausführlichen Vertrag will Delta nicht als Ausdruck geringen Vertrauens verstanden wissen: „Hier geht es darum, den Stil und den Inhalt […] so niederzuschreiben, dass er für andere […] nachvollziehbar ist und sie diesen Vertrag so ausfüllen können.“1621

6.1.5

Ziele des Logistikoutsourcings

Epsilon strebte den Dienstleisterwechsel an, weil das Unternehmen mit Kosten und Leistung des bisherigen Partners unzufrieden war. Angesichts der erheblichen Kosten der Distributionslogistik von ca. 30 Mio. EUR p. a. und der hohen Bedeutung des logistischen Services als 1621 Interview Fallstudie Delta, Absatz 343. Dies unterstreicht die analogen Ausführungen zum Zusammenhang von Regelungsgrad und relationalen Verträgen in Abschnitt E.2.1.5.

322

6 Fallstudie Delta – Outsourcing der Distributionslogistik in der Konsumgüterindustrie

Wettbewerbsvorteil können somit Kostensenkung und Steigerung der Leistung als Primärziele des Logistikoutsourcings gelten. Darüber hinaus strebt Epsilon eine Steigerung der Transparenz über Kosten und Leistungen an, die u. a. Basis für Verhandlungen mit Kunden ist. Die Ziele von Delta sind profitables Wachstum sowie (untergeordnet) die Erlangung einer weiteren Referenz.

6.2

Gestaltungsmaßnahmen

Angesichts der ausgeprägten Kooperationstiefe, des erheblichen Bindungsgrades und der Gefahren von Moral Hazard – sowie begrenzt auch des Hold Up – ist Fallstudie Delta als Integrated Service Agreement zu klassifizieren.1622 Auch das für solche Beziehungsarten erforderliche erhebliche Vertrauen scheint hier gegeben.1623

6.2.1

Gestaltung des Vertrages

Der Vertrag besteht aus einem Rahmenvertrag mit elf Annexen. Mit insgesamt ca. 100 Seiten ist er als recht umfassend und detailliert zu bewerten. Der Interviewpartner begründete dies damit, dass der Vertrag die Funktionen eines Handbuchs der Zusammenarbeit, der Identifikation potentieller Probleme, der Grundlage eines sophistizierten Anreizmechanismus sowie vertraglich festgelegter Flexibilität einnähme. Dabei sei es die Absicht gewesen, den Vertrag so detailliert zu gestalten, dass Nachvollziehbarkeit sichergestellt ist. Aus Sicht von Epsilon mag der Vertrag ferner der Absicherung gegen Opportunismus dienen (s. o.). Die Ausführungen verdeutlichen, dass es sich um ein „Voice-Relationship“ handelt und der Vertrag neoklassischer Art ist.1624 Dem Vertrag kommt dabei ein mittlerer bis hoher Regelungsgrad zu. Da keine Ressourcen vom vorherigen Dienstleister oder von Epsilon an Delta übergingen, musste auch kein Ressourcenübergang bzw. damit in Verbindung stehende arbeitsrechtliche Aspekte geregelt werden. Die Ziele der Zusammenarbeit sind in einer Präambel festgelegt. Bezüglich des Leistungsumfanges bestimmt der Vertrag, „dass wir [Delta] Logistikdienstleistungen für [Epsilon] übernehmen. Dass wir als LLP arbeiten, nicht selbst ausführen. Also die Verantwortlichkeit für das Management etc. übernehmen, aber kein 3PL sind.“1625 Dies kann als Beitrag zur Reduktion opportunistischer Spielräume des Dienstleisters und somit 1622 Vgl. Abschnitt E.1.2.2. 1623 Vgl. Abschnitt F.7. 1624 Die recht begrenzten gegenseitigen Erfahrungen der Unternehmen machen einen relationalen Vertrag zumindest zu Beginn der Zusammenarbeit unwahrscheinlich. 1625 Vgl. Interview Fallstudie Delta, Absatz 253.

6.2 Gestaltungsmaßnahmen

323

zur Reduktion von Abhängigkeitsgefahren gewertet werden. Ferner definiert der Kontrakt nicht nur den angestrebten Servicegrad selbst sehr detailliert, sondern auch, wie er zu messen und wie die Leistungsgrößen an Epsilon zu übermitteln sind. Auch hielten die Vertragspartner fest, welche Leistungen heute noch nicht zu erbringen sind. Hinsichtlich der zu erbringenden Leistungen definiert der Vertrag die Aufgaben näher: „Planning und Scheduling bedeutet, dass wir das und das machen. Das ist der erforderliche Input, das ist der erforderliche Output, die Verantwortlichkeiten, [usw.]“1626 Allerdings wird nicht im Detail festgelegt, wie diese Leistungen zu erbringen sind. Der Vertrag regelt in erheblicher Ausführlichkeit das Anreizsystem, die Zahlungsbedingungen und auch die Anpassung der Vergütung an veränderte Faktorkosten, etwa bedingt durch die Einführung der LKW-Maut in Deutschland oder Ölpreisschwankungen. Ebenso ist kodifiziert, dass das Volumen nur begrenzt sinken darf und Epsilon Delta über absehbare Volumenschwankungen informieren muss. Darüber hinaus definiert er weitere wesentliche Umstände, die Anpassungen in der Zusammenarbeit erforderlich machen, wie z. B. Veränderungen im Logistiknetzwerk oder im Marktumfeld. Der Vertrag dient somit auch dazu, Flexibilität sicherzustellen. Die durch das Anreizsystem geschaffene Interessenidentität (s. u.) ist als weiterer Beitrag zur Reduktion von Abhängigkeitsgefahren zu werten. Da die Vergütung wesentlich auf Einsparungen im Vergleich zum Status Quo beruht, befasst sich der Kontrakt detailliert mit der Definition bzw. Berechnung dieser Einsparungen und der sog. „Baseline Costs“. Die Vertragslaufzeit beträgt drei Jahre, mit automatischer Verlängerung um zwei weitere Jahre, falls keine der Parteien kündigt. Anschließend verlängert sich der Vertrag um ein weiteres Jahr, wenn er nicht gekündigt wird. „Eigentlich soll es eine Fünf-Jahres-Partnerschaft sein. Nach drei Jahren schaut man dann, wo man steht, in der Hoffnung, dass beide zufrieden sind. Zumal es heutzutage auf beiden Seiten sehr schwierig ist, sich für fünf Jahre fest zu committen.“1627 Eine vorzeitige Kündigung ist fristlos möglich, wenn Umstände wie bspw. Konkurs des Partners eintreten. Bei anderen Kündigungsgründen, wie z. B. bei Abweichungen von essentiellen Vertragsbestandteilen, ist eine Kündigungsfrist einzuhalten. Zur Konkretheit dieser Regelungen führt der Interviewpartner aus: „Beim Service ist das weich, weil auch die Datenbasis fehlte […] Bei den Kosten ist das hart. Wenn wir die Savings nicht erreichen, haben wir die Chance nachzubessern, also den Kunden zu überzeugen, dass es nächstes Jahr klappt. Und wenn wir diese Überzeugung nicht leisten können, ist das ein Vertragsbeendigungsgrund.“1628 Somit finden auch Regelungen zur Anpassung und Beendigung der Zusammen-

1626 Interview Fallstudie Delta, Absatz 276. 1627 Interview Fallstudie Delta, Absatz 247. 1628 Interview Fallstudie Delta, Absatz 273.

324

6 Fallstudie Delta – Outsourcing der Distributionslogistik in der Konsumgüterindustrie

arbeit in dem Vertrag Platz. Allerdings wurde eine mögliche Rückabwicklung des Vertrages nur sehr knapp mit einem Satz konkretisiert. Handhabung von Problemen Vertragstyp nach Macneil Regelungsgrad

Funktionen des Vertrages Art der Übertragung von Ressourcen Arbeitsrechtliche Aspekte Ziele der Zusammenarbeit Leistungsumfang

Exit

Voice

Klassischer Vertrag

Geringer Regelungsgrad

Hoher Regelungsgrad

Mittlerer Regelungsgrad

Handbuch der Zusammenarbeit

Machtbasis

Veräußerung Betriebsübergang

Relationaler Vertrag

Schriftlicher Vertrag

Kein schriftlicher Vertrag Absicherung gegen Opportunismus

Neoklassischer Vertrag

Grundlage sophistizierter Anreizmechanismen

Identifikation potentieller Probleme

Spaltung Arbeitnehmerüberlassung

Einlage

Individualarbeitsrecht Änderungskündigung

Betriebsbedingte Kündigung

Nicht vertraglich festgelegt

Einbindung Arbeitnehmervertretung

Vertraglich festgelegt

Leistungsbeschreibung Knapp

Vertraglich festgelegte Flexibilität

Servicegrad

Umfangreich

Festlegung

Kontrolle Anpassung der Vergütung

Anreizsystem

Grundlegende Vergütungsform

Ergänzende Anreizkomponenten

Transparenz der Kosten

Reduktion von Abhängigkeitsgefahren

Veränderung Faktorkosten

Veränderung Volumina

Regeln der Zusammenarbeit

Festlegung der Verantwortlichkeiten

Umgang mit auftretenden Problemen

Anpassung Zusammenarbeit

Beendigung Zusammenarbeit

Gewährleistung und Haftung

Vertraulichkeit

Vertragsdauer

< 1 Jahr

Zwischen 1 und 3 Jahren

Unbegrenzt > 3 Jahre

Mit Kündigungsfrist

Ohne Kündigungsfrist

Abbildung 62: Gestaltung des Vertrages in Fallstudie Delta Der Vertrag legt auch fest, wie bei Unstimmigkeiten vorzugehen ist, nämlich zunächst interne Eskalation im Team auf Arbeitsebene, dann auf Ebene des Projektmanagements und des sog. „Operational Committees“, dann „Steering Committee“ und anschließend externe Schlichtung, wenn keine Einigung erzielt werden kann. Darüber hinaus regelt der Vertrag Aspekte wie Vertraulichkeit, Haftung und Gewährleistung, wobei Delta die Haftungsansprüche an Spediteure direkt an Epsilon weiterreicht. Ein Vergleich der in Abbildung 62 dargestellten Gestaltungsoptionen mit den in Abschnitt F.7.2.1 theoretisch abgeleiteten Empfehlungen macht deutlich, dass nur geringe Abweichungen zu konstatieren sind.1629

1629 Insbesondere gewährt man abweichend von den theoretisch abgeleiteten Empfehlungen Kostentransparenz, was durch die LLP-Konstruktion zu erklären ist, vgl. Abschnitt F.7.2.2.

6.2 Gestaltungsmaßnahmen

6.2.2

325

Gestaltung des Anreizsystems

Leitmotiv des Anreizsystems ist ein Ersatz der anfallenden Kosten zuzüglich einer Beteiligung an den Kosteneinsparungen, die durch den Dienstleister realisiert werden. Um Anreize für Moral Hazard im Rahmen der Leistungserstellung zu vermeiden, wählte Epsilon ein LLP-Modell, bei dem Delta nur zu einem begrenzten Teil (de facto ca. 15 Prozent) selbst als Transporteur auftreten darf. „Wir [Delta] haben die ganzen Requests for Quotation mit dem Kunden abgestimmt, um auch seine Erfahrung einfließen zu lassen. Dann gehen wir in eigener Verantwortung an den Markt, wir wählen Carrier in eigener Verantwortung aus, wir reviewen gemeinsam mit dem Kunden die ausgewählten Carrier und wenn dieser ausgewählte Carrier aus dem eigenen Hause ist, bieten wir dem Kunden an, sehr detailliert in die Zahlen zu gehen, um ihn zu überzeugen, dass die Kombination von Preis und Service dieses Carriers tatsächlich die richtige ist.“1630 Mit dieser Konstruktion beabsichtigte Epsilon, die Spielräume des Dienstleisters für opportunitisches Verhalten einzudämmen. Die Kosten für die Ausführung der Logistikleistungen reicht Delta direkt an Epsilon weiter. Ferner berechnet Delta eine sog. „Management-Fee“ für die Mitarbeiter in der Logistikzentrale und den Projektleiter. „Hierfür machen wir einmal im Jahr ein Review um das zu überprüfen und zu rechtfertigen. Das wird auch eins zu eins weiterbelastet im Rahmen des Budgets.“1631 Erklärtes Ziel der Kooperation ist es, dass die Summe dieser beiden Beträge niedriger sein soll als der Betrag, den Epsilon insgesamt an den vorherigen Dienstleister gezahlt hätte. An diesen Einsparungen ist Delta zu 20 Prozent beteiligt.1632 „Auf Basis der aktuellen Mengen- und Shipmentdaten errechnet man, was das mit dem alten Carrier gekostet hätte. Das vergleichen wir mit den tatsächlichen heutigen Kosten – die Differenz sind die Savings.“1633 Dabei bemüht man sich, durch Anpassungsfaktoren (etwa für Veränderungen der Treibstoffpreise oder Gesetzesänderungen mit Kostenwirkung) den Vergleich auch bei Veränderungen in der Umwelt adäquat zu gestalten. Die Kostenvergleichsgröße bleibt ceteris paribus konstant, d. h., es werden keine jährlichen Kosteneinsparungsziele in Abzug gebracht. Soweit Delta Kosteneinsparungsmöglichkeiten identifiziert, die Epsilon – ohne materielle Gründe – nicht umsetzt, hat sich Delta das Recht vorbehalten, diese dennoch in die Bemessungsgrundlage der Vergütung einzubeziehen. Während sich kostenbezogene Anreize explizit in der beschriebenen Beteiligung an den Einsparungen finden, gilt dies für leistungsbasierte Anreizkomponenten lediglich implizit: „Wenn wir den Service verbessern, haben wir weniger Reklamationen, d. h. weniger Nach1630 Interview Fallstudie Delta, Absatz 13. 1631 Interview Fallstudie Delta, Absatz 47. 1632 Als Untergrenze hat sich Epsilon verpflichtet, jährlich einen sechsstelligen Euro-Betrag an Delta zu zahlen. 1633 Interview Fallstudie Delta, Absatz 47.

326

6 Fallstudie Delta – Outsourcing der Distributionslogistik in der Konsumgüterindustrie

bearbeitungsausfwand, und damit auch höhere Savings. Das ist also in unserem Interesse.“1634 Dies gilt allerdings nur für einen Qualitätsbereich, den der Gesprächspartner als „normal“ bezeichnet. „Wenn wir in einen Bereich kommen von 99,5 Prozent und der Kunde will 100 Prozent, dann müßte man das nochmal nachverhandeln.“1635 Soweit die Leistungsqualität unter 98 Prozent fällt, hat Epsilon nach einer definierten Frist ein Kündigungsrecht, sodass der Spielraum für Moral Hazard, also Senkung der Qualität mit der Absicht, Kosten zu sparen, recht begrenzt ist. Wertbezogene Anreize sind nicht vorgesehen.

Grundlegende Vergütungsformen

Verhaltensorientierte Vergütung Transaktionsbasiert

Kombination fix/variabel

Ergebnisorientierte Vergütung

Kostenbasiert (Cost-Plus)

Leistungsbasiert

Wertbasiert

Ergänzende Anreizkomponenten

Kostensenkungsvorgaben

Kostenbezogene Anreize

Leistungsbezogene Anreize

Wertbezogene Anreize

Übertragung von Risiken

Auslastungsrisiko

Mehrverbrauchsrisiko

Leistungsrisiko

Unternehmerische Risiken

Kostentransparenz Vermeidung/ Reduktion von Abhängigkeitsgefahren Übergreifender Interessenausgleich

Open Book Vermeidung von Abhängigkeit durch Reduktion des Bindungsgrades Nicht/Kaum

Closed Book Reduktion von Abhängigkeitsgefahren

Auswahl nicht opportun. Partner

Reduktion opportun. Spielräume

Begrenzt

Angleichung der Interessen Weitgehend

Abbildung 63: Gestaltung des Anreizsystems in Fallstudie Delta Da das Risiko für erhebliche Abnahmen des Transportvolumens vertraglich Epsilon zugeordnet wurde, trägt der Dienstleister kein signifikantes Auslastungsrisiko. Das Leistungsrisiko liegt im branchenüblichen Rahmen bei den Transportdienstleistern. Das Mehrverbrauchsrisiko trägt Epsilon ebenso wie generelle unternehmerische Risiken. Wie die Ausführungen belegen, liegt im Wesentlichen ein Open Book vor, auch wenn für den Bereich des Managements die Kostentransparenz lediglich auf aggregierter Ebene besteht. Die Reputation des Dienstleisters Delta spielt eine gewichtige Rolle darin, die Gefahr opportunistischen Verhaltens aus Sicht von Epsilon einzudämmen: „Durch solches Verhalten würde man langfristig mehr kaputt machen, als man gewinnt. Der Reputationsschaden ist da viel höher.“1636 Nach Meinung des Interviewpartners ist es insgesamt gelungen, eine sehr weitgehende Interessenangleichung herbeizuführen. Im Vergleich zu den theoretisch abgeleiteten Gestaltungsempfehlungen ergeben sich erhebliche Abweichungen vom „Standardreferenzfall“ insb. dadurch, dass Epsilon Delta kaum leistungsorientiert vergütet. Stattdessen wurde eine Kombination aus direkter Weiterbelastung 1634 Interview Fallstudie Delta, Absatz 362. 1635 Interview Fallstudie Delta, Absatz 362. 1636 Interview Fallstudie Delta, Absatz 202.

6.2 Gestaltungsmaßnahmen

327

von Kosten und kostenbezogener Anreize gewählt. Dieser Ansatz erscheint hier – wie für 4PL und LLP-Konstruktionen in Abschnitt F.7.2.2 bereits dargelegt – gangbar, da es sich einerseits im Wesentlichen um Kosten Dritter handelt, die weitergereicht werden, und andererseits eine erhebliche Transparenz in die Entscheidungsprozesse besteht, welche der Kostenfestlegung zu Grunde liegen. Darüber hinaus besteht mit der Beteiligung an Kostenersparnissen von 20 Prozent ein erheblicher Anreiz, Kosten zu senken. Somit konnte eine Situation geschaffen werden, in der auch eine verhaltensorientierte Vergütung mit starken Anreizen zur Kostensenkung zielführend scheint. Kritisch ist anzumerken, dass jenseits der Aufrechterhaltung der Beziehung keine signifikanten leistungsbezogenen Anreize bestehen. Darüber hinaus sind keine nennenswerten Unterschiede zur theoretisch abgeleiteten Gestaltungsempfehlung festzustellen. Abschließend sei angemerkt, dass der Interviewpartner die Beobachtungen in Abschnitt E.3.1.2.1 – wie schon der Gesprächspartner aus Fallstudie Gamma – aus eigener Erfahrung bestätigen kann: „Wenn ich ein Cost Plus mache habe ich unter dem Strich das Ziel, möglichst hohe Kosten zu produzieren. […] Das passt mit dem Ziel der Realisierung von Savings nicht überein. Ist zwar Risikominimierung für uns, aber der Kunde würde das nicht akzeptieren.“1637 Ähnlich stimmt er der theoretisch abgeleiteten kritischen Beurteilung wertbezogener Vergütung zu.

6.2.3

Gestaltung der Organisation

Die Koordination zwischen Delta und Epsilon geschieht auf den Ebenen der Selbstabstimmung zwischen operativ involvierten Mitarbeitern (etwa Disponenten im Logistikzentrum von Delta und in den acht Standorten von Epsilon) sowie Fremdabstimmung etwa durch das Projektmanagement, das Operational Committee oder das Steering Committee (gemisch besetzte Integrationseinheiten zur Fremdabstimmung) oder in extrem gravierenden Fällen durch die benannte externe Schlichtungsstelle. Epsilon hat eine gruppenweit für Logistik verantwortliche Führungskraft als zentralen Ansprechpartner für das Outsourcingprojekt benannt, die als Koordinationsstelle Teil des Projektmanagements und des Operational Committees ist. Umfang und Intensität der Kommunikation sind als hoch einzustufen, wobei der Gesprächspartner mehrfach auf die hohe Bedeutung der Kommunikation zur Vertrauenssteigerung hinweist. Die Kommunikation findet dabei in Selbstabstimmung auf der Arbeitsebene statt oder durch Fremdabstimmung, etwa im Steering Committee. „Wir haben [..] monatliche Quality Reviewmeetings, wo wir die Zahlen reviewen […] Bei diesen Meetings bin ich dabei und nehme den Vertreter mit, bei dem die größten Probleme bestehen, z. B. Customer Service. […] Wir treffen uns [..] im vier bis sechs Wochenrhythmus, um die Issueliste abzuarbeiten. So 1637 Interview Fallstudie Delta, Absatz 359.

328

6 Fallstudie Delta – Outsourcing der Distributionslogistik in der Konsumgüterindustrie

ist die Kommunikation auch institutionalisiert.“1638 Darüber hinaus tauscht man auch Informationen von taktischer Relevanz aus, wie z. B. über Wachstumspläne oder Neuprodukteinführungen. Entscheidungen werden auf der Arbeitsebene in Selbstabstimmung getroffen. Für bedeutendere Entscheidungen stimmen sich der Gesprächspartner und der für Logistik verantwortliche Manager von Epsilon direkt ab. Strategische Entscheidungen finden im Steering Committee statt. Ferner kommen technokratische Abstimmungsinstrumente, insb. in Form von „Standardprozessbeschreibungen oder Working Instructions“ 1639, zum Einsatz. Die Zusammenarbeit zwischen dem Gesprächspartner und dem Logistikverantwortlichen lässt sich auch als gemischte Beratungseinheit bez. des Steering Committees interpretieren. Darüber hinaus wurde eine Einheit auf Seiten des Dienstleisters ins Leben gerufen, welche Potentiale zur kontinuierlichen Verbesserung der Zusammenarbeit identifizieren und realisieren soll. Dem Schnittstellenmanagement kommt aus Sicht des Verladers das gesamte Spektrum der Koordinationsaufgaben zu, wobei eine direkte Weisung an den Dienstleister im geschilderten Kontext unwahrscheinlich erscheint. Auch die Aufgabe der Erhaltung der Logistikkompetenz des Verladers liegt beim Schnittstellenmanagement, insb. also der für Logistik verantwortlichen Führungskraft. Bereits der Vertrag gibt einen hohen Grad an Aufschluss über die vorgesehene Organisation der Abläufe und trägt somit bereits zum Erhalt des Knowhows bei (s. o.). Durch eine enge Abstimmung zwischen Delta und Epsilon erhält der Verlader ferner einen hohen Grad an Transparenz über die tatsächlichen Logistikprozesse beim Dienstleister. Darüber hinaus tragen auch operativ involvierte Mitarbeiter zum Erhalt der Logistikkompetenz bei: „Die Abläufe wurden gemeinsam entwickelt, also immer Leute von beiden Seiten involviert. […] Auch die Implementierung wurde gemeinsam gemacht, und jetzt, nach der Implementierung, machen die Mitarbeiter regelmäßig Besuche auf der anderen Seite um hier die Transparenz aufrechtzuerhalten.“1640 Als Maßnahmen zur Erhaltung der Unabhängigkeit kommen insb. die im Rahmen der Diskussion des Vertrages bereits dargestellten Regeln zur Beendigung der Zusammenarbeit in Betracht. Darüber hinaus bestehen umfangreiche Vorkehrungen zur Reduktion des Versorgunsrisikos: „Wenn wir streiken würden hätte [Epsilon] ein Problem. Aber das passiert nicht. Alle anderen Dinge sind durch Contingency Pläne abgefedert. Wenn Hardware oder Software ausfällt, gibt es z. B. ein manuelles Backup. Das ist schon passiert, und das haben wir auch hingekriegt.“1641

1638 Interview Fallstudie Delta, Absatz 408. 1639 Interview Fallstudie Delta, Absatz 334. 1640 Interview Fallstudie Delta, Absatz 111. Siehe auch Absatz 227 und 229 für weitere Beispiele der engen Einbindung des Verladers in die Prozessentwicklung. 1641 Interview Fallstudie Delta, Absatz 427.

6.2 Gestaltungsmaßnahmen

329 Selbstabstimmung

Kommunikationsart Umfang und Intensität der Kommunikation Entscheidung (Strukturierung)

Fremdabstimmung

Unmittelbarer Informationsaustausch

Informationsausschuss

Integrationseinheit zur Unterstützung Kommunikation

Gering

Mittel

Hoch

Selbstabstimmung Unmittelbare Interaktion

Entscheidungsausschuss

Selbstabstimmung

Fremdabstimmung

Technokratische Abstimmungsinstr.

Fremdabstimmung – Integrationseinheit zur Beratung

Beratung (Segmentierung)

Beratungsausschuss

Einheit des Verladers

Gemischte Einheit

Organsiationseinheit für Schnittstellenmgt.

Operativ involvierte Mitarbeiter

Eigenständige Koordinationsstelle

Eigenständige Koordinationseinheit

Aufgaben der Organisationseinheit Erhaltung der Logistikkompetenz Weitere Maßnahmen zur Erhaltung Unabhängigkeit

Kommunikation

Entscheidung

Beauftragung Schnittstellenmanagement Nutzung standardisierter Infrastruktur

Beratung

Weisung

Controlling

Beauftragung/Schaffung Interne Modellimplementierung/ separater Organisationseinheit Testobjekt

Erhaltung Kontrolle über Infrastruktur

Regeln zur Beendigung der Zusammenarbeit

Senkung des Versorgungsrisikos

Abbildung 64: Gestaltung von Schnittstellenmanagement und Erhaltung der Unabhängigkeit in Fallstudie Delta Eine explizite Nutzung standardisierter Infrastruktur scheint hier nicht gegeben,1642 eine Erhaltung der Kontrolle über diese Infrastruktur nicht erforderlich. Ein Vergleich der festgestellten Ausprägungen der Gestaltungsoptionen in Abbildung 64 mit den theoretisch abgeleiteten Empfehlungen macht deutlich, dass nur wenige Abweichungen zu konstatieren sind. Hinsichtlich der Beratung ist festzustellen, dass hier – abweichend von der Empfehlung in Abschnitt F.7.2.3 – auch ein Vertreter des Verladers beteiligt ist. Dies mag man als Beitrag zur Erhaltung der Logistikkompetenz des Verladers ansehen. Hinsichtlich des Schnittstellenmanagements verzichtete man aus Effizienzgründen auf die Einrichtung einer eigenständigen Koordinationseinheit: „Der Logistikbeauftragte ist hier hauptverantwortlich, und ansonsten gibt es [bei Epsilon] die fachbezogenen Ansprechpartner. So ist das ganze recht lean.“1643 Das Controlling der Zusammenarbeit verantwortet bei Epsilon – neben der gesamtverantwortlichen Führungskraft – der gruppenweit für Controlling zuständige Manager. Der Hauptfokus des Leistungscontrollings liegt dabei auf der ergebnisbezogenen Leistung, welche sowohl Delta als auch Epsilon analysieren: Es gibt „wirklich hervorragendes Datenmaterial über Performance, also Carrier Performance, Lieferperformance usw.“1644 1642 Allerdings handelt es sich bei der physischen Infrastruktur – im Gegensatz zur IT – weitgehend um standardisierte Infrastruktur, was durch die Natur der ausgelagerten Transportleistungen bedingt ist. 1643 Interview Fallstudie Delta, Absatz 431. 1644 Interview Fallstudie Delta, Absatz 41. Allerdings fokussiert Delta lediglich die eigene Leistung bzw. die der betreuten Carrier. Probleme, die durch Epsilon bedingt sind, werden nicht erfasst.

330

6 Fallstudie Delta – Outsourcing der Distributionslogistik in der Konsumgüterindustrie

Auch Epsilon verfolgt die ergebnisbezogene Qualität. Ein Abgleich findet einmal monatlich in im sog. Quality Review Call statt. Durch den Einsatz eines Marktforschungsinstitutes erfasst Epsilon nicht nur den tatsächlichen sondern auch den vom Kunden wahrgenommenen Servicegrad. Controlling hinsichtlich der Faktoren der Leistungserstellungen befasst sich etwa mit dem Erscheinungsbild von LKW, aber auch mit dem Verhalten von Mitarbeitern. Prozessbezogenes Controlling findet insb. im Hinblick auf mangelnde Information über Ausnahmezustände statt, also wenn Fahrer entgegen der Vereinbarung nicht darüber informieren, dass sie (etwa staubedingt) zu spät beim Kunden ankommen werden. Ferner erfasst man bspw. das Fehlen eines angeforderten Mitnahmestaplers. Erhebungsinstanzen sind der Dienstleister, der Verlader und Dritte. Die Erhebung findet kontinuierlich statt, ergänzt durch regelmäßige Analysen von Marktforschungsinstituten und unregelmäßige Audits des Mutterkonzerns von Epsilon. Die Messung des Servicegrades wurde dabei durch Delta und Epsilon gemeinsam festgelegt. Das Kostencontrolling von Epsilon fokussiert angesichts der oben geschilderten Vergütungslogik insb. die Kosten des Dienstleisters sowie Art und Zahl erbrachter Dienstleistungen zur Berechnung der Bemessungsgrundlage für die Einsparungen. „Wir bieten [Epsilon] auch die Transportkosten heruntergebrochen auf Order und auf einzelne Shipment-Legs an. Das heißt [Epsilon] kann, weil sie den Preis kennen, den der Kunde zahlt, und die Produktionskosten kennen, genau den Deckungsbeitrag pro Kunde pro Shipment ausrechnen. Das gibt [Epsilon] natürlich viel Transparenz und Spielraum mit dem Kunden zu verhandeln, etwa über größere oder kleinere Mengen, usw. […] Das ist von unschätzbarem Wert für [Epsilon] – und so etwas kann ein traditioneller Wettbewerber kaum bieten.“1645 Der kontinuierliche Verbesserungsprozess wird insb. durch Delta getrieben, aber durch Epsilon nachgehalten. Weitere Controllinginstrumente, etwa Scorecards, stellt Delta Epsilon zur Verfügung. Das strategische Controlling seitens Epsilon befasst sich als Teil des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses und der Überwachung der Fortschritte bei den Einsparungen mit der Durchführungskontrolle. Ferner motivieren insb. die Möglichkeiten zur Kündigung der Zusammenarbeit zu einer Prämissenkontrolle, um eine entsprechende Informationsbasis für die Entscheidung über Fortführung oder Beendigung der Zusammenarbeit zu erlangen. Das Controlling erfolgt zum einen durch das Schnittstellenmanagement, aber auch durch andere Einheiten des Verladers (etwa durch den Beauftragten für Controlling sowie durch zentrale Controllingeinheiten).

1645 Interview Fallstudie Delta, Absatz 41.

6.3 Erfolg des Logistikoutsourcings Fokus des Leistungscontrollings Leistungsmessung

331

Faktorbezogene Leistung

Prozessbezogene Leistung

Ergebnisbezogene Leistung

Wirkungsbezogene Leistung

Messung des von Kunden wahrgenommenen Servicegrades

Messung des tatsächlichen Servicegrades

Erhebungsinstanz

Dienstleister

Verlader

Dritte

Erhebungshäufigkeit

Kontinuierlich

In regelmäßigen Abständen

In unregelmäßigen Abständen

Festlegung der Messung des Servicegrades

Verlader

Dienstleister

Verlader und Dienstleister gemeinsam

Fokus des Kostencontrollings

Kosten des Dienstleisters

Art und Zahl erbrachter Dienstleistungen

Qualität erbrachter Dienstleistungen

Wertorientierte Größen

Werkzeuge der Steuerung

Instrumente der Lieferantenbeurteilung (z.B. Scorecard)

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Strategisches Controlling

Prämissenkontrolle

Durchführungskontrolle

Organisatorische Einbindung

Schnittstellenmanagement

Andere Einheiten des Verladers

Externe

Abbildung 65: Gestaltung des Controllings in Fallstudie Delta Ein Vergleich der festgestellten Ausprägungen der Gestaltungsoptionen mit den theoretisch abgeleiteten Empfehlungen macht deutlich, dass wesentliche Abweichungen insb. im Bereich des Kostencontrollings zu konstatieren ist. Dies überrascht nicht, da der theoretisch abgeleitete Gestaltungsvorschlag auf leistungs- oder wertbasierte Vergütung abstellt. Im vorliegenden Fall entschied man sich – wie bereits ausgeführt – für ein LLP-Modell mit kostenorientierter Vergütung unter Beteiligung des Dienstleisters an den Einsparungen. Konsistent hiermit befasst sich das Kostencontrolling von Epsilon mit den Kosten des Dienstleisters sowie mit der Berechnung des Vergleichsmaßstabes, also den Kosten, die bei Nutzung des bisherigen Dienstleisters angefallen wären.

6.3

Erfolg des Logistikoutsourcings

Der Gesprächspartner sieht Epsilon bisher als „absolut zufrieden“1646 mit der Zusammenarbeit an. „Die sind mehr als zufrieden. [Schulnote] zwischen sehr gut und gut.“1647 „Worüber man jetzt diskutiert sind die zwei Prozent Fehler die immer noch da sind […] Und dann natürlich das Hauptziel Savings – erreichen wir das, ja oder nein?“1648 Dabei liegt Delta bisher mit wenigen Ausnahmen unter den Kosten des bisherigen Dienstleisters. Als Grundlage des Erfolges sieht Delta „Professionelles Vorgehen, Erfahrung, Einkaufsmacht und eine stabile Planungsgrundlage, die die Carrier auch gerne haben. Plus den Wert 1646 Interview Fallstudie Delta, Absatz 87. 1647 Interview Fallstudie Delta, Absatz 475. 1648 Interview Fallstudie Delta, Absatz 87.

332

7 Zusammenfassende Diskussion der empirischen Evaluation

durch die Optimierung [des Netzwerkes und der Abläufe].“1649 Entscheidend seien dabei Economies of Scale und Skill. Auch Delta ist mit der Zusammenarbeit zufrieden: „Ich hatte noch nie eine so gute Zusammenarbeit. […] Eine glatte 1.“1650

7 Zusammenfassende Diskussion der empirischen Evaluation Die vier vorgestellten Fallstudien dienen der empirischen Evaluation des in Kapitel F abgeleiteten typologiebasierten Konzeptes zur Gestaltung des Logistikoutsourcings. Das am Anfang des Kapitels G geäußerte Ziel, eine möglichst große Bandbreite an Fällen aus unterschiedlichen Branchen und Geographien sowie mit unterschiedlichen Leistungsumfängen auszuwählen kann als weitgehend erfüllt angesehen werden. In Summe ist festzustellen, dass das Konzept eine hohe Praktikabilität aufweist. Denn zum einen herrscht eine sehr weitgehende Übereinstimmung der Gestaltung mit den theoretisch abgeleiteten Empfehlungen. Zum anderen berichteten die Interviewpartner in Fallstudie Gamma, die eine wesentliche Abweichung im Bereich der Gestaltung des Anreizsystems aufwies, von erheblichen resultierenden Problemen. Die Maßnahmen, die Gamma auf Basis dieser Erfahrungen zwischenzeitlich ergriffen hat, entsprechen weitgehend den konzeptionell abgeleiteten Empfehlungen. Fallstudie Delta macht jedoch deutlich, dass eine weitere Differenzierung von Integrated Service Agreements in 4PL-/LLP-Konstruktionen sowie andere Arten des Logistikoutsourcings eine Möglichkeit zur weiteren Schärfung des Konzeptes bietet. Insgesamt deutet die weitgehend konsistente Bestätigung der Prognosen auf eine hohe Praktikabilität hin. Somit stellt das Konzept einen ersten Schritt hin zu einem prognostisch nützlichen Werkzeug für Theorie und Praxis dar. Kritisch ist festzustellen, dass keine Studien zu Mißerfolgen des Logistikoutsourcings dargelegt werden. Wenn diese auch hochgradig geeignet wären, das Konzept zu evaluieren, so steht dem entgegen, dass der Forscher in der Fallauswahl erheblich von der Bereitschaft der Unternehmen abhängig ist, als Fallstudie zu dienen. Dementsprechend verwundert es nicht, dass Unternehmen eher dazu bereit sind, Erfolgsfälle zu diskutieren, als weniger erfolgreiche Outsourcingprojekte. In Summe scheint sich das entwickelte Konzept mit den sechs vorgestellten Typen des Logistikoutsourcings dazu zu eignen, der Praxis als Referenzmodell zu dienen, auf dessen Basis die einzelfallspezifische Ausgestaltung des Logistikoutsourcings geschehen kann. Die vorstehend geschilderten Fallstudien tragen dazu bei, die theoretisch abgeleiteten Gestaltungsempfehlungen auch für die Praxis konkret und anschaulich zu machen.

1649 Interview Fallstudie Delta, Absatz 156. 1650 Interview Fallstudie Delta, Absatz 477.

6.3 Erfolg des Logistikoutsourcings

IV. Teil Zusammenfassung und Ausblick

333

6.3 Erfolg des Logistikoutsourcings

335

H Zusammenfassende Bewertung und Ausblick

„Ich halte dafür, dass das einzige Ziel der Wissenschaft darin besteht, die Mühsal der menschlichen Existenz zu erleichtern.“ (Galileo Galilei in Bertolt Brechts Schauspiel „Das Leben des Galilei“)

Auch wenn die vorliegende Arbeit nur einen bescheidenen Beitrag dazu leistet, das im Eingangszitat formulierte Wissenschaftsziel zu erreichen, so scheint das vorgelegte Konzept auf Basis der empirischen Evaluation gut geeignet, verladenden Unternehmen, die beabsichtigen, Logistikleistungen auszulagern, aber auch Logistikdienstleistern, die solche Leistungen übernehmen, Ansatzpunkte und Empfehlungen zur Gestaltung der Zusammenarbeit zu geben. Die folgenden Ausführungen fassen zunächst den diesbezüglichen Beitrag der Arbeit zusammen. Anschließend werden die Implikationen der Erkenntnisse für Verlader und Logistikdienstleister diskutiert.

1 Zusammenfassung und Bewertung der Ergebnisse Die vorliegende Arbeit beantwortet die folgenden drei Forschungsfragen: ƒ ƒ ƒ

Welche Gestaltungsoptionen stehen für ein Logistikoutsourcing vor dessen Beginn zur Verfügung? Unter welchen Umständen sind welche Ausprägungen dieser Optionen zu präferieren, um einen Erfolg des Logistikoutsourcings zu fördern? Lassen sich Kombinationen dieser Ausprägungen als typische Muster von Arten des Logistikoutsourcings identifizieren?

Zur Beantwortung dieser Fragen erarbeitete Kapitel B die wissenschaftlichen Grundlagen, identifizierte geeignete theoretische Ansätze und betriebswirtschaftliche Konzepte und integrierte diese zum Forschungsansatz der vorliegenden Arbeit. Es konnte festgestellt werden, dass sich trotz des hohen Eignungsgrades der Institutionenökonomie sowie des Kontraktgütermarketings bisher nur wenige wissenschaftliche Arbeiten finden, die Outsourcing im Allgemeinen und Logistikoutsourcing im Besonderen auf dieser Basis untersuchen.1651 Die vorliegende Arbeit kann insofern für sich in Anspruch nehmen, das erste umfassende Konzept

1651 Vgl. Abschnitte A.2.2.2.2 und A.3.1.

336

1 Zusammenfassung und Bewertung der Ergebnisse

zur Gestaltung des Logistikoutsourcings auf dieser theoretisch-konzeptionellen Basis entwickelt zu haben. Damit wurde auch dem Aufruf der Vertreter des Kontraktgütermarketings Folge geleistet, durch „Anwendung der vorgestellten theoretischen Konzepte auf reale Kontraktgütermärkte“1652 dieses Konzept weiterzuentwickeln.1653 Kapitel C entwickelte den Kontext für die weitere Arbeit, indem Motive, Barrieren und Risiken des Logistikoutsourcings identifiziert, strukturiert und analysiert wurden. Auch in diesem Bereich überrascht der Stand der Forschung teilweise. Zwar gibt es umfängliche Literatur zu Vor- und Nachteilen des Logistikoutsourcings, doch bestehen kaum systematische Ansätze zu deren Strukturierung. Ferner klafften hier noch erhebliche Lücken, etwa hinsichtlich der Diskussion der Implikationen der Kapitalkosten von Verlader und Dienstleister.1654 Auch hier konnte die vorliegende Arbeit wesentliche Beiträge leisten. Kapitel D erarbeitete die Determinanten der Gestaltung des Logistikoutsourcings. Neben der Bestimmung der Arten von Determinanten im Kontext des Logistikoutsourcings sowie der Entwicklung einer Kategorisierung der Logistikleistung für die vorliegende Aufgabe konnte der Begriff der Komplexität von Logistikleistungen konkretisiert und in vier Hauptdimensionen differenziert werden. Auch jenseits der vorliegenden Arbeit stellt dies einen Beitrag zur Versachlichung der Diskussion über die oft zitierte Zunahme der Komplexität ausgelagerter Logistikleistungen dar. Auf Basis der Vorarbeiten der Kapitel B bis D adressierte Kapitel E die ersten beiden Forschungsfragen. Für die im Rahmen der Literaturanalyse identifizierten Gestaltungsbereiche „Art der Beziehung“, „Vertrag“, „Anreizsystem“ und „Organisation“ konnte ein breites Portefeuille an Gestaltungsoptionen identifiziert und hinsichtlich seiner Eignung auf Basis des theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmens analysiert werden. In Kapitel F gelang es, ein typologiebasiertes Konzept zur Gestaltung des Logistikoutsourcings zu entwickeln, das auf den Beziehungstypen von BOWERSOX ET AL. aufbaut und diese hinsichtlich der Gestaltungsmaßnahmen in den genannten Bereichen in erheblichem Maße konkretisiert. Dabei finden sowohl die in Kapitel D identifizierten Determinanten des Logistikoutsourcings als auch das in Kapitel E dargelegte umfassende Repertoire an Gestaltungsoptionen – unter Berücksichtigung der zahlreichen, theoretisch-konzeptionell fundierten Interdependenzen – ihre Anwendung. Die abgeleiteten Typen können Theorie und Praxis als Referenzmodelle der Gestaltung des Logistikoutsourcings dienen. Somit wurde nicht nur die dritte Forschungsfrage beantwortet, sondern auch ein Beitrag zur Adressierung der im Rahmen der Literaturanalyse festgestellten Defizite geleistet, die LINDSKOG auf den Punkt bringt:

1652 Schade/Schott 1993b, S. 507. 1653 Vgl. Abschnitt B.3.5.1. 1654 Vgl. die Einleitung von Kapitel C.

2.1 Implikationen für Verlader

337

„Critical success factors have been recognised, but no guidance is provided as for how to fulfil them.“1655 Kapitel G unterzog die entwickelten Typen einer empirischen Überprüfung auf Basis von vier Fallstudien. Im Ergebnis ist dem in dieser Arbeit entwickelten Konzept hinsichtlich der untersuchten Fallstudien eine hohe Praktikabilität zuzusprechen. Zum einen konnte eine weitgehende Übereinstimmung zwischen den typspezifischen Gestaltungsempfehlungen und der Gestaltung der erfolgreichen Praxisfälle festgestellt werden. Zum anderen berichtete ein Interviewpartner in einem Fall, in dem eine wesentliche Abweichung zu konstatieren war, von erheblichen resultierenden Problemen, die zu Gestaltungsanpassungen führten, welche den konzeptionell abgeleiteten Empfehlungen entsprechen (vgl. Fallstudie Gamma). Auch wenn aufgrund des gewählten empirischen Ansatzes keine statistische Repräsentativität, sondern „nur“ analytische Repräsentativität bez. theoretischer Propositionen erreicht werden kann, erscheint die Bestätigung der Prognosen weitgehend konsistent – mit den Worten YINS gilt: „replication may be claimed.“1656 Zusammenfassend ist festzuhalten, dass das vorgelegte Konzept, das theoretischkonzeptionell abgeleitet wurde und empirische Bekräftigung erhalten hat, die drei Forschungsfragen beantwortet. Der folgende Abschnitt diskutiert Implikationen für Verlader und Dienstleister.

2 Implikationen für Verlader und Logistikdienstleister 2.1

Implikationen für Verlader

Die vorliegende Arbeit gibt Verladern reichhaltige Anhaltspunkte hinsichtlich möglicher Vorund Nachteile des Logistikoutsourcings sowie verfügbarer Gestaltungsoptionen und den Umständen, unter denen deren jeweilige Ausprägungen geeignet erscheinen. Die entwickelten Typen des Logistikoutsourcings können als Grundlage der konkreten Ausgestaltung des Logistikoutsourcings in der Praxis dienen, wobei auch die Auswahl des jeweils geeigneten Typs unterstützt wird.1657 Der Autor leistet hiermit einen Beitrag, der die unterschiedlichen Gestaltungsansätze, die man im Kontext des Logistikoutsourcings verfolgen kann, transparent und bewertbar macht. Es wird deutlich, dass Logistikoutsourcing vom Einkauf transaktionaler Leistungen bis hin zu strategischen, langfristig ausgerichteten Partnerschaften reicht.

1655 Lindskog 2003, S. 3. 1656 Yin 2003, S. 33. 1657 Vgl. hierzu insb. den Abschnitt E.1.3 und die Beschreibung der Typen des Logistikoutsourcings in den Abschnitten F.3 bis F.8.

338

2 Implikationen für Verlader und Logistikdienstleister

Die Entscheidung zur Auslagerung von Logistikleistungen ist somit nicht binärer Art. Verlader können verschiedene Logistikleistungen und -umfänge in unterschiedlichen Beziehungstypen auslagern. Streben Verlader die Auslagerung umfangreicher und komplexer Teile ihrer Logistik an, so müssen sie sich bewusst sein, dass sie hierzu i. d. R. andere Beziehungen und damit andere Typen des Logistikoutsourcings benötigen, als sie es bisher von der Nutzung externer transaktionaler Logistikleistungen gewohnt sind. Dabei geht das Outsourcing komplexer Logistikleistungen in partnerschaftlichen Beziehungen bzw. Joint Ventures zwar mit erheblichem Aufwand und Risiken einher.1658 Doch der Aufwand kann sich lohnen, denn hierdurch erschließen sich auch andere Vorteilsdimensionen. Schließlich lässt sich mit der Auslagerung transaktionaler Leistungen in transaktionalen Beziehungen lediglich ein marktgängiges Leistungsniveau erreichen. Wer hingegen bleibende Wettbewerbsvorteile durch Logistikoutsourcing erreichen will, muss eine tiefergehende Beziehung mit seinem Logistikdienstleister entwickeln.1659 Und auch der Verzicht auf Outsourcing ist oft mit erheblichen Risiken und Aufwand verbunden.1660

2.2

Implikationen für Logistikdienstleister

Die vorliegende Arbeit betrachtet die dyadische Beziehung zwischen Verlader und Logistikdienstleister zwar primär aus der Perspektive des Verladers, doch lassen sich erhebliche Implikationen und gestalterische Ansatzpunkte auch für Logistikdienstleister ableiten. Hierzu sei im Folgenden in die Determinanten und die Bereiche der Gestaltung des Logistikoutsourcings differenziert. Die Determinanten der Gestaltung des Logistikoutsourcings lassen sich aus Sicht eines Logistikdienstleisters in unterschiedlichem Maße beeinflussen.1661 So können Dienstleister konkrete Maßnahmen ergreifen, um ihre Reputation und das Vertrauen, welches ihnen (potentielle) Kunden entgegenbringen, zu beeinflussen. Denn Vertrauen und Reputation erleichtern die Auslagerung auch idiosynkratischer Leistungen bzw. solcher Leistungen, die mit erheblichen transaktionsspezifischen Investitionen von Seiten des Verladers einhergehen.1662 Dabei können auch gestalterische Maßnahmen, wie z. B. eine Selbstbindung von Dienstleistern im Rahmen der Beeinflussung des Grades und der Symmetrie der Bindung, das Vertrauen stär-

1658 1659 1660 1661 1662

Vgl. Abschnitt C.2. Ähnlich Bretzke 1989, S. 393-394; Mentzer/Min/Zacharia 2000, S. 563. Siehe auch Abschnitt C.1. Vgl. Quinn/Hilmer 1994, S. 54-55. Vgl. vertiefend zum Folgenden insb. Kapitel D und E. Vgl. insb. die Abschnitte B.2.2.4.1, D.2.4 und E.1.2. Entsprechende Ansätze für Dienstleister zum Ausbau von Vertrauen und Reputation bieten z. B. Kaas 1990, S. 545-546; Logan 2000, S. 28; Enke/Greschuchna 2005.

2.2 Implikationen für Logistikdienstleister

339

1663

ken. Dies kann dazu beitragen, Informationsasymmetrien im Sinne eines Signalling/Screening abzubauen sowie die Motivation zu Moral Hazard und Hold Up für den Verlader erkennbar zu senken. Die auszulagernden – bzw. aus Sicht der Dienstleister zu übernehmenden – Leistungen lassen sich in zweifacher Hinsicht beeinflussen. Zum einen durch die Entscheidung der Dienstleister, welche Leistungen sie – bspw. unter Berücksichtigung vorhandener Infrastruktur und den Implikationen für deren Auslastung – zur Übernahme anbieten.1664 Zum anderen dadurch, dass sie – wenn eine Übernahme der Leistungen angestrebt wird – gemeinsam mit dem Verlader an deren Modifikation zu beiderseitigem Nutzen arbeiten, etwa indem Idiosynkrasie und Faktorspezifität der Transaktion gesenkt werden.1665 Ferner machte die Diskussion der Erfolgsfaktoren sowie der Gestaltung selbst deutlich, dass nach Übernahme der Leistungen Dienstleister kontinuierlich an der Reduktion der Kosten und der Verbesserung der Leistung arbeiten sollten.1666 Im Bereich der Gestaltung des Logistikoutsourcings zeigt das entwickelte Konzept konkrete Wege auf, wie durch die Gestaltung der Zusammenarbeit in den Bereichen Art der Beziehung, Vertrag, Anreizsystem und Organisation auch die Auslagerung komplexer Leistungen mit erheblicher Kooperationstiefe (also Übertragung umfassender Entscheidungskompetenzen auf Dienstleister) gelingen kann. Verladern diese Gestaltungsmöglichkeiten darzulegen, kann für Dienstleister ein wesentlicher Schritt zur Übernahme solcher Leistungen sein und dazu beitragen, dass sich Logistikdienstleister vom Produzent bzw. Vertreiber einer Commodity zu einem strategischen Partner der Verlader entwickeln – bspw. durch 4PL- oder LLP-Modelle, wie Fallstudie Delta belegt – und hierdurch die Profitabilität von Verlader und Dienstleister nachhaltig steigern können.1667

1663 1664 1665 1666

Vgl. Kaas 1992, S. 892-894. Vgl. Logan 2000, S. 22; Lieb/Bentz 2005. Vgl. Logan 2000, S. 27. Vgl. insb. Abschnitte A.2.2.2.1, E.2.5.1.2, E.3.2.2.3 und E.4.3.2. Siehe auch Logan 2000, S. 27; Weber/Engelbrecht 2002a. 1667 Siehe auch Kummer/Hauptmann 2007.

Literaturverzeichnis

341

Literaturverzeichnis

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342 Backhaus 1992 Backhaus/Aufderheide/ Späth 1994 Bagchi/Virum 1996 Bagchi/Virum 1998 Bahrami 2002 Baillie 2004

Balke/Küpper 2003 Ballestrem 2004 Ballou 1989 Bardi/Tracey 1991 Barney 1999 Barra 2004 Barthélemy 2001 Baumgarten 2001 Baumgarten/Kasiske/ Zadek 2002 Baumgarten/Walter 2000 Baumgarten/Zadek/ Kieffer 2004 Beckmann 2004 Benbasat/Goldstein/Mead 1987 Berentzen/Reinhardt 2003

Bettis/Bradley/Hamel 1992 Bhatnagar/Sohal/Millen 1999 Blank 2004

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344 Bretzke 1999 Bretzke 2004a

Bretzke 2004b Bronder/Pritzl 1991 Brooks 2003 Bruch 1995 Buehler/Pritsch 2003 Bühner 1986 Bühner/Tuschke 1997 Burr 2003 Busch/Dangelmaier 2003

Carter 2000 Carter/Jennings 2004 Caterpillar 2004a Caterpillar 2004b Caterpillar 2005 Cavinato 1989 Cavinato 2004 Chesbrough/Teece 1996 Chmielewicz 1994 Christopher 1998 Christopher/Lee 2004 Coase 1937

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1668 Die Veröffentlichung ist seit Erscheinen fortlaufend durchnummeriert. Nr. 14 ist die erste Ausgabe des Jahres 2005.

346 Davis/Schoorman/ Donaldson 1997b Dawid/Kopel 2001 de Schmidt 2003 Debuschewitz/Bensch 2004 Decker 2001 Deepen 2003

Delfmann 1998 Delfmann 1999 Delfmann/Nikolova 2002

DHL 2005

DHL Solutions 2005 Dibbern/Güttler/Heinzl 2001 Diekmann 2004 Dole/Pinkard 1993 Doz/Hamel 1998 DPAG 2003 DPAG 2004

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La Londe/Cooper 1989 La Londe/Maltz 1992 Lacity/Hirschheim 1993 Lacity/Willcocks/Feeny 1995 Laios/Moschuris 1999 Lambert/Burduroglu 2000 Lambert/Emmelhainz/ Gardner 1996a

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