Exercices Avec Corrigés Détaillés - Marketing Ed.7 [PDF]
uh1.scholarvox.com:CED FSJES:937654329:88842089:105.157.205.38:1575024727 Sébastien soulez Saïd halla • Thierry himber
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Sébastien soulez Saïd halla • Thierry himber
Sébastien Soulez
Prix : 19,50 € ISBN 978-2-297-06650-1
www.lextenso-editions.fr
Marketing
Saïd Halla
Thierry Himber Responsable des ventes et en charge du pilotage à EDF Entreprises. Il intervient auprès de plusieurs IUT dans le domaine du marketing et du contrôle de gestion. Il est diplômé de l’Institut Commercial de Nancy.
7e édition 2017-2018
Professeur agrégé en économie-gestion. Il enseigne le marketing à l’IUT Paris Descartes, au département Techniques de Commercialisation. Il est diplômé de l’IAE de Paris I-Sorbonne et de l’Université Paris XII.
EXERCICES Marketing
72 exercices de Marketing avec des corrigés détaillés pour vous entraîner à pratiquer le marketing à l’aide d’énoncés proches de la réalité de l’activité marketing des entreprises. Ce livre va vous permettre d’acquérir le savoir-faire indispensable pour résoudre avec succès les exercices de marketing de vos devoirs et de vos examens ; il va vous donner la maîtrise des concepts et des outils du marketing et de l’action commerciale tels qu’ils sont pratiqués au sein des entreprises. Tout y est développé et méthodiquement expliqué à l’aide de corrigés détaillés. Quatre parties : • le marketing stratégique ; • le comportement de l’acheteur et la gestion de la relation client ; • le marketing opérationnel ; • révision et tests. L’ensemble constitue un véritable outil de travail et d’entraînement pour l’étudiant qui prépare un examen de marketing, notamment dans l’enseignement supérieur de gestion. Ce livre vous permet de mettre en application l’ensemble des connaissances développées par Sébastien Soulez dans son livre Le Marketing (collection les Zoom’s).
Marketing stratégique Comportement de l’acheteur et gestion de la relation client Marketing opérationnel
s. soulez s. halla T. himber
Marketing
Ancien élève de l’ENS Cachan, agrégé d’économie-gestion et docteur en sciences de gestion de l’Université Paris I. Il est Maître de conférences HDR à l’Université Jean Moulin Lyon 3 et enseigne le marketing en licence à l’IUT Lyon 3 et en Master à l’IAE Lyon 3.
7e édition 2017-2018
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Sébastien SOULEZ
Ancien élève de l’ENS Cachan, agrégé d’économie-gestion et docteur en sciences de gestion de l’Université Paris I. Il est Maître de conférences HDR à l’Université Jean Moulin Lyon 3 et enseigne le marketing en licence à l’IUT Lyon 3 et en Master à l’IAE Lyon 3.
Saïd HALLA
Professeur agrégé en économie-gestion. Il enseigne le marketing à l’IUT Paris Descartes, au département Techniques de Commercialisation. Il est diplômé de l’IAE de Paris I-Sorbonne et de l’Université Paris XII.
Thierry HIMBER
Responsable des ventes et en charge du pilotage à EDF Entreprises. Il intervient auprès de plusieurs IUT dans le domaine du marketing et du contrôle de gestion. Il est diplômé de l’Institut Commercial de Nancy. Déjà publiés par Sébastien Soulez Collection « Les Zoom’s » –– Le Marketing, 7e éd. 2017-2018.
Collection « Carrés Rouge »
–– L’essentiel du marketing, 7e éd. 2017-2018.
Collection « Petit Lexique » –– Marketing, 2e éd. 2017-2018.
© Gualino éditeur, Lextenso éditions 2017 70, rue du Gouverneur Général Éboué 92131 Issy-les-Moulineaux cedex ISBN 978 - 2 - 297 - 06650 - 1 ISSN 1288-8184
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Sébastien soulez Saïd halla • Thierry himber
Marketing
Marketing stratégique Comportement de l’acheteur et gestion de la relation client Marketing opérationnel
7e édition 2017-2018
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La collection traite de : • La comptabilité : Comptabilité générale – Comptabilité de gestion – Comptabilité des sociétés • L’analyse financière • Le contrôle de gestion • La fiscalité
• Le droit : Introduction au droit – Droit des sociétés – Droit commercial et des affaires – Droit social – Institutions de la France – Institutions de l’Union européenne • L’économie • Le marketing • Les relations humaines
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Présentation L’
ensemble des concepts et des outils du marketing et de l’action commerciale est développé dans le livre rédigé par Sébastien Soulez et publié dans la même collection :
Le Marketing (collection Les Zoom’s) Marketing stratégique Comportement de l’acheteur Gestion de la relation client Marketing opérationnel La mise en application de ces connaissances vous est facilitée par le présent ouvrage :
Exercices de Marketing avec corrigés détaillés Marketing stratégique Comportement de l’acheteur et gestion de la relation client Marketing opérationnel 72 exercices de Marketing avec des corrigés détaillés vont vous permettre de vous entraîner et de pratiquer le marketing à l’aide d’énoncés proches de la réalité de l’activité marketing des entreprises. Ce livre vous permettra d’acquérir le savoir-faire indispensable pour résoudre avec succès les exercices de marketing de vos devoirs et de vos examens ; il vous donnera la maîtrise de la démarche du marketing et de l’action commerciale telle qu’elle est pratiquée au sein des entreprises. Tout y est développé et méthodiquement expliqué à l’aide de corrigés détaillés. L’ensemble constitue le véritable outil de travail et d’entraînement pour l’étudiant en marketing.
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Sommaire Présentation
5
Partie 1 Le marketing stratégique Thème 1
• Prévision, planification et contrôle
15
Exercice 1 – Prévision des ventes d’un produit saisonnier Exercice 2 – Détermination du marché potentiel Exercice 3 – Parts de marché et intensité d’utilisation
15 17 18
Thème 2 Exercice Exercice Exercice Exercice Thème 3
• Les décisions stratégiques en marketing
21
4 5 6 7
21 23 29 31
– – – –
Typologie de stratégies Analyse de portefeuille Limites des modèles de gestion de portefeuille Lancement de l'Apple Watch
• Les études de marché
Exercice 8 – Gestion d’une étude de marché Exercice 9 – Construction d’un questionnaire Exercice 10 – Études qualitatives
33 33 36 38
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Thème 4
DE
M ARKETING
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•
Z OOM ’ S – E XERCICES
G8
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
• Le marketing international
Exercice 11 – Calcul d’un prix à l’exportation Exercice 12 – Opération d’achat chez un fournisseur asiatique Exercice 13 – Opération d’expédition
43 43 47 50
Partie 2 Le comportement de l’acheteur et la gestion de la relation client Thème 5 Exercice Exercice Exercice Exercice Thème 6
• Le comportement du consommateur
53
14 15 16 17
53 54 56 57
– – – –
Modèle compensatoire Modèle conjonctif Modèle lexicographique Hiérarchie des effets
• Le comportement de l’acheteur professionnel
Exercice 18 – Processus de prise de décision des entreprises Exercice 19 – Scoring marketing d’une clientèle de professionnels Exercice 20 – Notion d’affaires Thème 7
• La gestion de la relation client
Exercice 21 – La méthode RFM Exercice 22 – Techniques de fidélisation Exercice 23 – Notion de lifetime value
61 61 65 67 71 71 73 75
Partie 3 Le marketing opérationnel Thème 8
• La notion d’offre produit
Exercice 24 – Mix produit Exercice 25 – Packaging Exercice 26 – Cycle de vie du produit
81 81 84 85
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• Le marketing des services
•G
Exercice 27 – Concept de service Exercice 28 – Gestion de la qualité de services Exercice 29 – Mise en œuvre de la servuction
87 89 92
Thème 9
Thème 10
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Sommaire
• La gestion de la marque
Exercice 30 – Typologie des marques Exercice 31 – Qualité du produit et normes de qualité Exercice 32 – Analyse d’une marque mondiale Thème 11
• La politique de prix
Exercice 33 – Joyeux Noël Exercice 34 – Étude de rentabilité Exercice 35 – Stratégie tarifaire Thème 12
9
87
95 95 97 98 101 101 103 106
• La promotion des ventes
111
Exercice 36 – Outils de la promotion des ventes Exercice 37 – Concours Exercice 38 – Promotion de lancement
111 113 115
Thème 13 Exercice Exercice Exercice Exercice Thème 14
• La politique de communication
117
39 40 41 42
117 122 124 127
– – – –
Plan média Parrainage sportif Mesure d’efficacité de la publicité Publicité
• Le marketing direct
Exercice 43 – Analyse d’un mailing Exercice 44 – Choix d’une offre de rabais Exercice 45 – Campagne de marketing direct Thème 15
• La politique de distribution
Exercice 46 – Problème de Distribution numérique (DN) Exercice 47 – Concurrence et stratégie de distribution Exercice 48 – Distribution innovante
131 131 134 135 141 141 144 147
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Thème 16 Exercice Exercice Exercice Exercice Thème 17
DE
M ARKETING
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•
Z OOM ’ S – E XERCICES
10 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
• Le marketing du point de vente
149
49 50 51 52
149 154 158 160
– – – –
Analyse d’un rayon Analyse des performances d’un magasin Taux de marque et taux de marge Marketing mix du distributeur
• Le e-marketing
Exercice 53 – Stratégie digitale et communication omnicanal Exercice 54 – E-commerce : le cas vente-privee.com Exercice 55 – Stratégie d'Amazon Thème 18 Exercice Exercice Exercice Exercice Exercice Exercice
163 163 165 169
• La gestion de la force de vente
171
56 57 58 59 60 61
171 174 177 180 182 186
– – – – – –
Détermination de la taille de la force de vente Définition du plan de formation des vendeurs Fixation des objectifs Conception d’un challenge pour les commerciaux Négociation commerciale Le commercial face au CRM
Partie 4 Révision et tests Thème 19
• QCM de révision
Exercice 62 – Révision des principes du marketing stratégique Exercice 63 – Révision des principes du comportement de l’acheteur Exercice 64 – Révision des principes du marketing opérationnel Thème 20 Exercice Exercice Exercice Exercice
• Exercices de synthèse 65 66 67 68
– – – –
Distribution et comportement de l'acheteur Marketing et développement durable Étude de marché et mix marketing Communication par pitch
193 193 200 206 213 213 215 217 219
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Thème 21 Exercice Exercice Exercice Exercice
• Tests de marketing 69 70 71 72
– – – –
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Sommaire
Test de marketing stratégique Test de comportement de l’acheteur et de GRC Test de marketing opérationnel Partiel de marketing
•G 11
223 223 230 239 246
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PARTIE 1
Le marketing stratégique
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THÈME 1
Prévision, planification et contrôle
E
XERCICE
1
Prévision des ventes d’un produit saisonnier
Une boutique spécialisée dans le chocolat prépare une opération pour la période de Noël (opération en septembre afin de stimuler les ventes en octobre, novembre et décembre). Vous connaissez les ventes mensuelles (chiffre d’affaires en euros) des années précédentes : Années Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre CA annuel
N–4
N–3
N–2
N–1
Total
6 592 6 112 47 598 6 264 3 941 731 681 225 5 711 6 021 8 874 38 567 131 317
6 021 5 698 46 521 5 697 3 354 555 611 227 5 841 5 537 8 212 36 013 124 287
6 001 5 368 46 012 5 559 3 107 602 541 221 5 764 5 220 7 945 34 914 121 254
5 999 5 402 42 984 5 476 3 221 597 584 210 5 636 5 221 7 585 31 851 114 766
24 613 22 580 183 115 22 996 13 623 2 485 2 417 883 22 952 21 999 32 616 141 345 491 624
La tendance du CA annuel suit la droite d’équation y = – 5 268,6x + 136 077,5. n Calculez la saisonnalité des ventes de ce produit. n Déterminez le chiffre d’affaires mensuel prévisionnel de cette boutique pendant la durée
de l’événement. Commentez les résultats.
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DE
M ARKETING
C
ORRIGÉ
1 – Le calcul de la saisonnalité des ventes On peut établir le tableau suivant : Années Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre CA annuel
N–4
N–3
N–2
6 592 6 112 47 598 6 264 3 941 731 681 225 5 711 6 021 8 874 38 567 131 317
6 021 5 698 46 521 5 697 3 354 555 611 227 5 841 5 537 8 212 36 013 124 287
6 001 5 368 46 012 5 559 3 107 602 541 221 5 764 5 220 7 945 34 914 121 254
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•
Z OOM ’ S – E XERCICES
16 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
N–1
Total
5 999 5 402 42 984 5 476 3 221 597 584 210 5 636 5 221 7 585 31 851 114 766
24 613 22 580 183 115 22 996 13 623 2 485 2 417 883 22 952 21 999 32 616 141 345 491 624
Coefficients saisonniers 0,0501 0,0459 0,3725 0,0468 0,0277 0,0051 0,0049 0,0018 0,0467 0,0447 0,0663 0,2875 1,0000
% des ventes 5,0 % 4,6 % 37,2 % 4,7 % 2,8 % 0,5 % 0,5 % 0,2 % 4,7 % 4,5 % 6,6 % 28,7 % 100 %
Par exemple, pour le mois de janvier, le coefficient saisonnier est de : 24 613/491 624 = 0,0501, soit 5,01 % des ventes. Ce magasin réalise près de deux tiers de son chiffre d’affaires sur deux mois de l’année, mars et décembre, qui correspondent aux fêtes de Pâques et de Noël.
2 – Le calcul du chiffre d’affaires prévisionnel pendant l’événement La tendance du CA annuel suit la droite d’équation y = – 5 268,6x + 136 077,5. En prenant pour valeur de x la valeur 5 pour l’année N, on trouve le CA annuel prévisionnel. À l’aide des coefficients saisonniers calculés précédemment, il est possible de trouver les CA mensuels prévisionnels : Mois Septembre Octobre Novembre Décembre CA annuel
N 5 125 4 905 7 275 31 548 109 734
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Thème 1 • Prévision, planification et contrôle
•G 17
Les CA prévisionnels mensuels calculés à partir de la droite de tendance poursuivent le mouvement de baisse. L’ajout d’un vendeur par exemple pourrait peut-être permettre de retrouver des CA d’un niveau proche de ceux des années précédentes.
E
XERCICE
2
Détermination du marché potentiel
L’entreprise France Secure, installée en Île-de-France, fabrique et commercialise des systèmes d’alarme pour logements individuels et collectifs, mais aussi pour les bureaux. Son système est composé d’une centrale qui permet d’alerter le ou les propriétaires ou locataires des logements équipés en cas d’intrusion, via un numéro de téléphone préprogrammé. Le nouveau modèle à commercialiser comprend une centrale d’alarme avec sirène, un gyrophare flash à installer en façade de l’immeuble pour indiquer le lieu de l’intrusion, des détecteurs de mouvements et d’ouverture des portes et fenêtres, en plus d’un abonnement mensuel à un système de surveillance à distance avec l’intervention de vigiles. Avant de lancer sa nouvelle offre sur le marché du département du Val-de-Marne (94), France Secure doit procéder à une étude du marché potentiel. Pour ce faire, elle vous fournit les éléments suivants pour l’année N sur les logements et bureaux dans trois des principales villes du département : – logements individuels et collectifs, anciens non équipés : 520 000 (après enquête, seuls 14 % des propriétaires ont l’intention d’installer ce système) ; – logements individuels et collectifs, neufs à équiper : 26 400 ; – bureaux non équipés (essentiellement professions libérales) : 12 400 neufs, 8 550 anciens ; – propriétaires de logement anciens qui souhaiteraient changer d’équipement : 32 500 (dont un quart en N + 1). Le coût total d’une telle installation est de 1 800 €, pose comprise. L’abonnement mensuel au service de télésurveillance est de 80 € HT. n Évaluez le marché potentiel de N + 1.
n Sachant que l’entreprise France Secure souhaite occuper 25 % du marché en N + 1,
calculez son marché potentiel en volume. n En N – 1, l’entreprise a vendu 16 700 systèmes d’alarme (ancienne version de son modèle),
soit 22 % de PDM sur l’ensemble du département. Retrouvez le marché total de la profession dans ce département en N – 1. n Quel sera le nouveau taux d’équipement en systèmes d’alarme dans le département à fin
N+1?
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DE
M ARKETING
C
ORRIGÉ
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
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•
Z OOM ’ S – E XERCICES
18 G
1 – Le calcul du marché potentiel pour N + 1 pour le département Il faut sommer les éléments suivants : – logements individuels et collectifs 1er équipement anciens : 520 000 x 14 % = 72 800 ; – logements individuels et collectifs 1er équipement neufs : 26 400 x 100 % = 26 400 ; – bureaux neufs non équipés : 12 400 x 100 % = 12 400 ; – bureaux anciens non équipés : 8 550 x 100 % = 8 550 ; – renouvellements d’équipements en logements anciens : 32 500 x 25 % = 8 125. Soit un marché potentiel en N + 1 de 128 275 systèmes d’alarme.
2 – Le calcul du marché de France Secure pour N + 1 Ce marché est de : 128 275 x 25 % = 32 069 unités.
3 – Le calcul du marché total de la profession en N – 1 Ce marché est de : 16 700/22 % = 75 909 unités.
4. Le calcul du taux d’équipement dans le département fin N + 1 Taux d’équipement = (24 375 + 128 275)/599 850 = 0,2545 Soit un taux d’équipement de 25,45 %.
E
XERCICE
3
Parts de marché et intensité d’utilisation
Les ventes respectives de trois marques de lessives (pack de 5 kg) sont les suivantes : – la marque A est utilisée par 6 ménages sur 10 acheteurs de lessive, à raison de 3 fois par an en moyenne pour un prix de vente de 15 € ; – la marque B est utilisée par 3 ménages sur 10 acheteurs de lessive, à raison de 6 fois par an en moyenne pour un prix de vente de 20 € ; – la marque C est utilisée par 1 ménage sur 10 acheteurs de lessive, à raison de 5 fois par an en moyenne pour un prix de vente de 13 €.
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•G
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Thème 1 • Prévision, planification et contrôle
19
n Calculez la part de marché de chacune de ces marques (en nombre de clients, en valeur
et en volume).
n Calculez ensuite la part de marché relative de chaque marque.
C
ORRIGÉ
Le calcul des parts de marché est présenté dans le tableau ci-dessous. Marques
Marque A
Marque B
Marque C
Total
Utilisation
6
3
1
10
Fréquence
3
6
5
14
Prix
15
PDM (en nombre de clients)
60 %
Quantités vendues par an
18
PDM volume
44 %
CA moyen par ménage et par an
270
PDM valeur
39 %
PDM relatives
75 %
20
13
30 %
10 %
100 %
18
5
41
44 %
12 %
100 %
360
65
695
52 %
9%
100 %
133 %
18 %
Exemple de calcul pour la marque A : la part de marché en nombre de clients se calcule à partir du nombre de ménages qui utilisent la marque (6 sur 10 dans ce cas, soit 60 %). La PDM en quantités est de 44 % (18/41). La PDM en valeur est de 39 % (270/695). Enfin, la PDM relative se calcule à partir de la PDM en valeur de la marque et de la PDM en valeur du concurrent principal (dans ce cas la marque B) : 39/52 = 75 %. Nous constatons que la marque A possède davantage de clients que les autres. Toutefois, sa PDM en volume est identique à celle de la marque B (fréquence d’utilisation plus faible). En ce qui concerne la PDM en valeur et la PDM relative, c’est la marque B qui obtient les meilleurs résultats.
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THÈME 2
Les décisions stratégiques en marketing
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XERCICE
4
Typologie de stratégies
L’entreprise Belle Pomme commercialise du jus de pomme. Ce sont les meilleures pommes de la région, grâce au partenariat avec un producteur exclusif, Henri Pépin, qui produit des pommes d’une qualité exceptionnelle. Henri Pépin garantit l’ensemble de sa production à Belle Pomme, en contrepartie d’un prix de vente fixe élevé. Récemment, Belle Pomme a proposé à Henri Pépin, qui va bientôt partir à la retraite, de lui racheter son exploitation et de l’employer pour qu’il puisse transmettre son savoir-faire. Henri Pépin a accepté. Compte tenu de la haute qualité perçue de ses produits, Belle Pomme envisage de les commercialiser prochainement aux États-Unis et même jusqu’au Japon. Même si sa part de marché, de 13 %, est encore loin de celle de Pomme industrielle, le leader du marché avec 22 % de PDM, l’entreprise espère que cette stratégie contribuera à calmer les ardeurs de ce concurrent belliqueux. Pomme industrielle s’intéresse cependant peu à ce concurrent qu’elle juge, dédaigneusement, « régional ». L’entreprise se considère comme le maître du marché. Son usine dernier cri lui permet de produire de grandes quantités, sa production étant dix fois plus importante que celle de Belle Pomme. Elle dispose d’importants moyens marketing qu’elle utilise pour convaincre de nouveaux consommateurs d’acheter ses produits. Pomme industrielle n’aime pas les non-consommateurs et veut donc les convertir aux bienfaits, supposés, de ses produits. Pour les récalcitrants, la stratégie est toute trouvée : elle a lancé une nouvelle gamme de produits plus sucrés et moins acides, censés toucher une nouvelle clientèle. Mais Pomme industrielle ne veut pas dépendre de consommateurs volatils. Elle s’est donc lancée dans la production et la vente de filets de pêche, qui sont livrés aux clients par camions entiers (elle a d’ailleurs racheté un transporteur pour ce faire).
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• 22 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Enfin, deux autres acteurs méritent d’être cités : – Bio Pomme est le producteur de pommes issues de l’agriculture biologique. Sa part de marché est confidentielle mais ses clients fidèles. Elle propose aussi depuis peu des poires et, en saison, des pêches et des abricots. Elle va aussi lancer l’an prochain une nouvelle variété de pommes bio ; – Pomme Poirée détient le brevet d’un fruit issu d’un croisement entre une pomme et une poire. Sa part de marché est très faible et l’entreprise reste à bonnes distances du leader qu’elle ne souhaite pas affronter. Elle cherche actuellement à faire connaître son produit pour le développer. Elle proposera bientôt des fraises à cueillir soi-même dans un champ. n Quelles sont les stratégies suivies par les différents acteurs du marché ?
C
ORRIGÉ
Les stratégies suivies par les différents acteurs sont présentées dans le tableau ci-dessous. Stratégies Domination par les coûts Différenciation Concentration Intégration amont Intégration aval Diversification pure Diversification concentrique Pénétration de marché Développement par les marchés Développement par les produits Stratégie du leader Stratégie de challenger Stratégie de suiveur Stratégie de niche
Belle Pomme x
Henri Pépin
Pomme industrielle x
x
x
x
Pomme Poirée x
x
x
Bio Pomme
x x x x x x x
x x
x
x x
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XERCICE
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Thème 2 • Les décisions stratégiques en marketing
•G 23
Analyse de portefeuille
La société Borat SA, plus grande société du Kazakhstan, a pour activité principale la production et la commercialisation de vodka. Surfant sur son immense succès, elle souhaite se lancer dans une stratégie de diversification. Le PDG vous demande d’évaluer la pertinence de cette stratégie à partir du dossier prévisionnel qu’il vous remet. Ce dernier contient une description des dix activités dans lesquelles l’entreprise souhaite intervenir dans les cinq ans, ainsi que des chiffres prévisionnels. Concernant ces dix activités, le dossier contient ces données : Activité
Caractéristiques prévisionnelles en N + 5
1. Vodka
C’est l’activité d’origine du groupe. Elle est toujours très rentable mais entre en concurrence avec les marques de vodka russes et scandinaves très connues en Occident, principal marché du groupe (80 % des ventes).
2. Cognac
La concurrence rude, ainsi que la crise économique, ont affectés les ventes de cette activité qui tend à régresser. Les prix en chute libre entraînent des résultats financiers déficitaires. À moyen terme, ce marché pourrait paradoxalement devenir très porteur (effet de mode) à condition de ne pas disparaître avant.
3. Verre
En dépit de son lancement en fanfare, cette activité n’a jamais réussi à s’implanter sur le marché et elle collectionne les pertes depuis cinq ans. Seules les autres activités du groupe semblent encore lui acheter ses produits.
4. Panneaux solaires Cette niche de marché est très rentable, la concurrence étant pour le moment inexistante et l’avance technologique du groupe importante. 5. Hublots
La société s’est lancée récemment dans la commercialisation de hublots pour navettes spatiales, dans l’espoir de voir se développer les vols touristiques. Le décollage de ce marché est attendu pour 2020.
6. Élastiques
Cette division est spécialisée dans un micromarché très rentable.
7. Banque
Comme tout grand groupe, Borat SA a lancé sa banque, qui propose aussi des produits d’assurance. Elle travaille essentiellement avec les autres divisions du groupe.
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Activité
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•
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AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Caractéristiques prévisionnelles en N + 5
8. Logiciels
Cette division a été créée dans le but de fournir des logiciels pour l’usine de verre du groupe. Elle produit accessoirement d’autres logiciels qu’elle vend aux autres divisions et obtient, rarement, des contrats en-dehors du groupe.
9. Chocolat
Le lancement de cette activité, pêché mignon du président du pays, est principalement dû aux pressions de ce dernier. Il préfère maintenant les glaces.
10. Stylos
Les résultats de cette activité fluctuent en fonction des commandes de l’État.
Les résultats prévisionnels pour l’année N + 5 sont synthétisés dans le tableau suivant : Taux de croissance CA de l’activité CA du concurrent du marché (en euros) principal (en euros) 11. Vodka
1%
12. Cognac
1%
13. Verre
0%
14. Panneaux solaires
9,5 %
15. Hublots
1,5 %
16. Élastiques
1,5 %
17. Banque
1%
18. Logiciels
4,5 %
19. Chocolat
–5%
110. Stylos
1%
Marge nette
23 900 000
2 500 000
2%
2 000 000
1 750 000
–4%
12 000 000
15 000 000
–3%
2 000 000
2 250 000
9%
1 500 000
4 000 000
–2%
200 000
2 500 000
12 %
1 000 000
1 750 000
–1%
100 000
400 000
1%
500 000
7 000 000
– 25 %
3 500 000
4 000 000
4%
Vous savez en outre qu’au Kazakhstan, en N + 5 : – le marché des boissons alcoolisées s’élève à 150 millions d’euros, dont 50 % pour la vodka et 5 % pour le Cognac ; – le marché du verre est de 60 millions d’euros, celui des panneaux solaires représentant 10 % de ce montant et celui des hublots 20 % de ce montant ; – le marché des élastiques s’élève à 12 millions d’euros, comme celui des stylos ; – le marché des banques est de 5 millions d’euros, soit le quintuple de celui des logiciels ; – le marché du chocolat a fondu, à peine 13 millions d’euros.
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•G
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Thème 2 • Les décisions stratégiques en marketing
25
n Évaluez le portefeuille d’activités du groupe à l’aide du modèle BCG. Quelles conclusions
en tirez-vous ?
n Faites la même analyse à partir du modèle Arthur D. Little. n Quelles recommandations stratégiques pouvez-vous effectuer pour aider votre client ? n Quelles limites de la matrice BCG pouvez-vous identifier ?
C
ORRIGÉ
1 – Les calculs nécessaires pour la matrice BCG Afin d’établir une matrice BCG, nous avons besoin de deux éléments : – le taux de croissance de l’activité (précisé dans l’énoncé) ; – la part de marché relative de l’activité (à calculer). Le chiffre d’affaires total de Borat s’élève à 46,7 millions d’euros, ce qui nous permet d’obtenir le tableau suivant :
Marché total
1. Vodka
51,2 %
75 000 000
31,8 %
3,3 %
9,60
2. Cognac
4,3 %
7 500 000
26,7 %
23,3 %
1,10
3. Verre
Part de marché
PDM du concurrent principal
Poids dans le CA
Part de marché relative
25,7 %
60 000 000
20,0 %
25,0 %
0,80
4. Panneaux solaires
4,3 %
6 000 000
33,3 %
37,5 %
0,90
5. Hublots
3,2 %
12 000 000
12,5 %
33,3 %
0,40
6. Élastiques
0,4 %
12 000 000
1,7 %
20,8 %
0,08
7. Banque
2,1 %
5 000 000
20,0 %
35 %
0,60
8. Logiciels
0,2 %
1 000 000
10 %
40 %
0,25
9. Chocolat
1,1 %
13 000 000
3,8 %
53,8 %
0,07
10. Stylos
7,5 %
12 000 000
29,2 %
33,3 %
0,90
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2 – L’analyse de la matrice BCG
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• 26 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Avant de pouvoir placer les différentes activités sur la matrice BCG, il faut faire le choix des valeurs médianes : – la part de marché relative médiane est toujours fixée à 1 ; – le taux de croissance médian peut être fixé en établissant la moyenne des dix taux de croissance, soit ici (1 + 1 + 0 + 9,5 + 1,5 + 1,5 + 1 + 4,5 – 5 + 1)/10 = 1,6 %. Compte tenu des calculs précédents, la matrice BCG peut être dessinée :
Si l’on observe cette matrice, le constat est le suivant : – il n’existe aucun produit star car les produits leaders sur leur marché se trouvent sur des marchés à faible croissance ; – deux activités sont des vaches à lait, dont l’activité principale ;
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Thème 2 • Les décisions stratégiques en marketing
•G 27
– deux activités sont des dilemmes (les panneaux solaires étant dans une bien meilleure position que les logiciels) ; – pas moins de six activités sont des poids morts. Si l’on ne devait établir un diagnostic qu’à partir de cette matrice, il serait à conseiller de rentabiliser les deux activités principales et de ne conserver, outre ces deux activités, que les deux dilemmes en essayant de les développer. En tout état de cause, il semble que la stratégie de diversification aboutirait surtout à dépenser beaucoup d’argent et d’énergie pour peu de rentabilité : il y a trop de dispersion dans cette diversification !
3 – La construction et l’analyse de la matrice AD Little Avant de pouvoir placer les différentes activités sur la matrice AD Little, il faut déterminer le niveau de maturité de l’activité (c’est-à-dire la phase de son cycle de vie) ainsi que la position concurrentielle de l’entreprise. Compte tenu des données dont nous disposons, nous dessinons la matrice AD Little suivante :
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• 28 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Si l’on observe cette matrice, le constat est le suivant : – quatre activités sont à placer en « développement naturel », c’est-à-dire qu’elles possèdent une bonne position concurrentielle ou sont en phase de lancement ; – une activité (le chocolat) doit être abandonnée ; – les cinq autres activités du groupe sont en position de « sélection », c’est-à-dire qu’il est nécessaire d’en développer certaines rapidement et d’en abandonner d’autres.
4 – Les recommandations stratégiques
Compte tenu des informations dont nous disposons, les recommandations suivantes peuvent être faites : – l’activité « Vodka » ne peut être abandonnée, c’est à la fois l’activité originelle et l’activité principale du groupe, ainsi qu’une vache à lait rentable ; – l’activité « Cognac » perd de l’argent mais demeure leader sur un marché qui va sans doute devenir porteur, il faut la conserver ; – l’activité « Verre » est un poids mort, une activité de surcroît non rentable, peu stratégique et présente sur un marché qui semble approcher du déclin, elle doit être abandonnée ; – l’activité « Panneaux solaires » est l’une des rares en forte croissance, elle doit donc être fortement développée, d’autant plus qu’elle est déjà très rentable ; – l’activité « Hublots » est en position de poids mort en raison de son lancement récent, il est donc naturel que l’activité soit déficitaire et il faut investir dans ce marché ; – l’activité « Élastiques » est très rentable sur son micromarché, il n’y a aucune raison de l’abandonner ; – l’activité « Banque » est un poids mort, elle est non rentable, mais doit être conservée pour son aspect stratégique pour le groupe ; – l’activité « Logiciels » est un dilemme, elle est très liée à l’activité « Verre » et doit donc elle aussi être abandonnée ; – l’activité « Chocolat » est évidemment à abandonner (sauf revirement politique…) ; – l’activité « Stylos » possède une rentabilité très fluctuante, ce qui nous conduit à proposer de l’abandonner (principe du développement sélectif). La recommandation finale est donc d’abandonner quatre activités. Le portefeuille d’activités de notre client n’en sera que plus cohérent : il disposera de deux activités vache à lait, de deux activités à développer fortement, peut-être des futures stars, et enfin de deux activités de niche très rentables.
5 – Les limites de la matrice BCG
La comparaison de la matrice BCG et de la matrice AD Little laisse entrevoir les limites de la méthode BCG. La matrice BCG conduit à recommander d’abandonner pas moins de six activités alors que
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Thème 2 • Les décisions stratégiques en marketing
•G 29
la matrice AD Little ne recommande d’en abandonner qu’une (le chocolat). À quoi sont dus ces écarts ? Il suffit d’examiner les activités en question : – l’activité « Élastiques » est un très bon exemple des erreurs du modèle BCG, qui oublie ici qu’il est possible d’avoir une très faible part de marché et d’être tout de même très rentable (principe du marketing de niche) ; – l’activité « Hublots » montre aussi une erreur fréquente du modèle BCG, qui conduit à proposer d’abandonner des activités en lancement à fort potentiel (non rentables aujourd’hui mais peut-être très importantes pour l’entreprise demain) ; – l’activité « Cognac » montre qu’une activité peut très bien être non rentable et être en position de vache à lait, infirmant ainsi l’une des hypothèses clés du modèle BCG (en effet, qu’estce qui empêche une activité d’être leader sur un marché à faible croissance et de perdre de l’argent ?) ; – l’activité « logiciels » est un dilemme pour BCG, qui pourrait ainsi proposer de la développer sans tenir compte des liens entre deux activités, ici les logiciels et le verre, qui devraient plutôt conduire à l’abandonner ; – l’activité « Banque » est un poids mort pour BCG, elle propose donc de l’abandonner, mais elle oublie l’éventuelle valeur stratégique d’une activité pour une entreprise.
E
XERCICE
6
Limites des modèles de gestion de portefeuille
Gérard Membon, PDG français de l’entreprise irlandaise O’Riginal décide d’étudier la position stratégique de sa nouvelle boisson parfumée à la violette, Violetta, à l’aide des trois matrices classiques de gestion de portefeuille d’activités. Il remarque qu’elle est un poids mort selon le modèle BCG, que le modèle McKinsey lui conseille de doubler la mise ou d’abandonner et que le modèle AD Little affirme, au contraire, qu’il faut un « développement naturel » à cette activité… n Quelles sont les caractéristiques d’un produit « poids mort » ? n Quelles sont les caractéristiques de l’activité « boisson parfumée à la violette » pour
qu’elle se situe ainsi dans les trois modèles ? n Quelles limites, illustrées par ce cas, pouvez-vous trouver aux modèles de gestion de
portefeuille d’activités ?
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• 30 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
1 – Les caractéristiques d’un produit « poids mort » Les activités qui se situent dans le quadrant inférieur droit (croissance faible, part de marché faible) d’une matrice BCG ont, selon ses concepteurs, peu d’intérêt pour l’entreprise : en effet, le taux de croissance faible implique une situation très concurrentielle en matière de prix, et la part de marché faible suggère une compétitivité faible de l’entreprise sur ce marché. On appelle les produits se situant dans cette zone des « poids morts » et, selon le modèle BCG, l’entreprise a souvent intérêt à les abandonner.
2 – Les caractéristiques de Violetta
Pour le modèle BCG, on sait simplement qu’il s’agit d’un produit à part de marché faible situé sur un marché à croissance faible. Le modèle McKinsey nous indique que la position concurrentielle est faible mais l’attrait du marché fort. Enfin, le modèle AD Little précise que l’entreprise a une bonne position concurrentielle ou alors qu’il s’agit d’un segment d’avenir (en phase de lancement). C’est cette dernière hypothèse qu’il faut retenir. Un produit en phase de lancement correspond en effet à ces caractéristiques : généralement, il ne peut avoir une forte part de marché, le marché peut être en croissance faible (démarrage) mais c’est un secteur d’avenir ayant un attrait élevé.
3 – Les limites des modèles de gestion de portefeuille Ces modèles fournissent, dans cet exemple, des recommandations contraires pour un cas identique et, de manière générale, sont difficilement capables d’évaluer des activités en phase de lancement ou en phase de R&D.
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Thème 2 • Prévision, planification et contrôle
•G 31
Lancement de l'Apple Watch
Cinq ans après la mise sur le marché de l’iPad, Apple lance une nouvelle catégorie de produits. C’est une première depuis la disparition du fondateur de la marque, Steve Jobs. L’Apple Watch, la montre connectée d’Apple, fait son entrée dans les magasins le 10 avril 2015. Entre l’annonce et la commercialisation, près de huit mois se sont écoulés, ponctués de présentations et d’interviews distillées pour entretenir l’intérêt de la presse et des consommateurs. Le tout constitue un véritable feuilleton savamment orchestré par Apple. Le lancement de l’Apple Watch est d’autant plus attendu qu’Apple a démontré sa capacité à donner une nouvelle dimension aux marchés sur lesquels la société se lance : lecteurs MP3, smartphones, tablettes (iPod, iPhone, iPad). L’Apple Watch aura-t-elle le même effet d’entraînement sur son marché ? Tous les scénarios ont été envisagés par les analystes, du flop total au raz-de-marée. Apple dispose d’un avantage de taille sur ses concurrents : un vivier de consommateurs séduits par l’image de la marque et de ses produits. Si seulement 10 % des acheteurs d’iPhone 6 et 6 Plus optent pour une Apple Watch, la marque vendra plus de 10 millions de montres. Elle multipliera à elle seule le marché par trois. n Qu’est-ce que l’innovation produit ?
n Comment la société Apple intègre-t-elle l’innovation dans la conception de ses produits,
en particulier dans le cas de l’Apple Watch ? n Après avoir rappelé les différentes stratégies de croissance d’une entreprise, expliquez la
stratégie de croissance d’Apple.
C
ORRIGÉ
1 – La définition de l’innovation produit
L’innovation est l’introduction, dans le processus de production et/ou de vente du produit, d’un équipement ou d’un procédé nouveau. Il s’agit d’un ensemble de processus qui se déroule depuis la naissance d’une idée jusqu’à sa matérialisation (lancement d’un produit), en passant par l’étude du marché, le développement du prototype et les premières étapes de la produc-
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• 32 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
tion. Mais c’est aussi le processus d’influence qui conduit au changement social et dont l’effet consiste à rejeter les normes sociales existantes et à en proposer de nouvelles. Il y a donc deux sortes d’innovation : l’innovation process et l’innovation produit.
2 – L’intégration de l’innovation chez Apple
Apple intègre l’innovation dans la conception de ses produits, en particulier dans le cas de l’Apple Watch, en développant des appareils et des applications (comme iTunes) qui révolutionnent les besoins et les usages des consommateurs (iPod pour les baladeurs, iPad pour un ordinateur sans clavier, iPhone et iWatch). À chaque fois, il s’agit pour la firme de changer les habitudes des consommateurs et d’introduire de nouveaux usages, en jouant sur le design mais aussi sur l’utilité du produit. Pour l’iWatch, elle installe une complémentarité entre iPhone et un nouvel objet sensé faciliter la gestion de ce dernier sans le sortir de la poche (consultation de messages, communications téléphoniques main libre…).
3 – La stratégie de croissance d’Apple
Chez Ansoff, le croisement des produits et des marchés permet de décliner quatre stratégies de croissance possibles : – la pénétration de marché : cette stratégie a pour objectif d’accroître la commercialisation de biens ou de services existants sur des marchés existants et donc d’augmenter ainsi la part de marché. Les moyens sont multiples : promotions, bonus pour les clients les plus fidèles, jeux concours… ; – l’extension de marché : l’objectif est d’accroître la commercialisation de produits ou de services existants sur des marchés encore inexplorés, et ce grâce au développement de nouveaux produits ou services sur des marchés existants. Le développement de produits peut être envisagé pour élargir l’offre proposée aux clients actuels mais aussi aux non-consommateurs relatifs ; – le développement de produits : l’objectif est d’augmenter les ventes en lançant de nouveaux produits sur les marchés actuels. L’entreprise peut modifier le produit, créer plusieurs versions du produit, développer de nouveaux modèles et de nouvelles tailles ; – la diversification : l’objectif est de lancer de nouveaux biens ou services sur des marchés encore inexplorés. La diversification constitue la stratégie la plus risquée. Elle implique la commercialisation par l’entreprise de biens et de services totalement nouveaux, sur un marché totalement inconnu. La diversification peut encore être subdivisée en différentes catégories : la diversification horizontale, la diversification verticale, la diversification concentrique et la diversification conglomérale. Dans le cas d’Apple, le lancement de l’Apple Watch relève d’une stratégie de diversification dans le domaine de l’horlogerie, et plus particulièrement d’une diversification concentrique dans la mesure où ce nouveau produit présente une complémentarité avec les anciens produits mais permettrait à la société d’acquérir de nouveaux clients pour son offre de smartphones et tablettes.
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THÈME 3
Les études de marché
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XERCICE
8
Gestion d’une étude de marché
Vous êtes nouveau stagiaire dans un cabinet d’études marketing. Vous avez lu dans une étude de marché la phrase suivante : « les résultats sont vrais avec un seuil de confiance de 95 % et un intervalle de confiance de plus ou moins 3,5 % ». Votre patron vous pose les questions suivantes : n Quelle est la signification de cette phrase ? n À quel mode d’échantillonnage fait-elle référence ? n Quelle est la taille de l’échantillon dans cette enquête ? (NB : pour un seuil de confiance
de 95 %, α = 2)
Pédagogue, il vous propose l’exercice suivant pour vous assurer que vous avez bien compris. À la question : « parmi ces quatre biens d’équipement, lequel vous paraît le plus indispensable ? », on a obtenu les résultats suivants (une seule réponse possible) : – réfrigérateur : 30 % – lave-linge : 29 % – lave-vaisselle : 20 % – four à micro-ondes : 18 % – aucun : 3% n Si l’on maintient les mêmes conditions qu’à la question précédente, que peut-on conclure
concernant la hiérarchie des préférences des consommateurs ? Maintenant que votre patron a confiance en vous, il vous demande de gérer seul une étude pour un client Tour Opérateur qui souhaite segmenter son marché. Ce client vous pose la question suivante : « existe-t-il un lien entre le niveau d’études des clients et la destination choisie ? ». n À partir des données suivantes, que pouvez-vous lui répondre ?
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DE
M ARKETING
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•
Z OOM ’ S – E XERCICES
34 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Destination choisie
Niveau d’études
Rocheuses
Égypte
150
100
1 450
180
120
1 350
120
130
1 200
250
150
1 000
Primaire
300
Secondaire
250
Supérieur
150
Total
600
Extrait de la table du khi2 :
α 0,99
0,90
0,50
1
0,0002
0,016
0,46
2
0,02
0,21
1,39
3
0,12
0,58
2,37
4
0,30
1,06
3,36
5
0,55
1,61
4,35
6
0,87
2,20
5,35
ddl
C
ORRIGÉ
1 – L’explication de la clause
Total
Baléares
0,10
0,05
0,02
0,01
0,001
2,71
3,84
5,41
6,64
10,83
4,60
5,99
7,82
9,21
13,82
6,25
7,82
9,84
11,34
16,27
7,78
9,49
11,67
13,28
18,46
9,24
11,07
13,39
15,09
20,52
10,64
12,59
15,03
16,81
22,46
Le problème posé est celui de la représentativité de l’échantillon. Le seuil de confiance de 95 % indique qu’il y a 95 % de chances pour que l’échantillon soit représentatif de la population mère. C’est le seuil de confiance couramment utilisé dans les études marketing. L’hypothèse la plus défavorable correspond à une répartition des réponses telle que p = (1 – p) = 50 %. Si l’intervalle de confiance est de ± 3,5 %, cela signifie que si dans l’échantillon nous avons observé une proportion p de 50 %, dans la population mère la proportion est comprise entre 50 – 3,5 et 50 + 3,5, soit entre 46,5 % et 53,5 %.
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2 – Le mode d’échantillonnage
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Thème 3 • Les études de marché
•G 35
Cette phrase fait référence à un échantillon aléatoire.
3 – Le calcul de la taille de l’échantillon
Taille de l’échantillon : n = [α² x p x (1 – p)]/E² N = 2² x 0,5 x 0,5/0,035² = 816
4 – La hiérarchie des préférences
Taille de l’échantillon : n = 816 Intervalle de confiance E = αM [p(1-p)/n] Réfrigérateur E = 2M [0,3 x 0,7/816] = 0,032 = 3,2 % Lave-linge E = 2M [0,29 x 0,71/816] = 0,0318 = 3,2 % Lave-vaisselle E = 2M [0,2 x 0,8/816] = 0,028 = 2,8 % Four à micro-ondes E = 2M [0,18 x 0,82/816] = 0,027 = 2,7 % Aucun E = 2M [0,03 x 0,97/816] = 0,012 = 1,2 %
Lave-linge Réfrigérateur Lave-vaisselle Four à micro-ondes Aucun
P 29 % 30 % 20 % 18 % 3%
IC 25,8 % – 32,2 % 26,8 % – 33,2 % 17,2 % – 22,8 % 15,3 % – 20,7 % 1,8 % – 4,2 %
Réfrigérateur et lave-linge ont le même statut, les IC se recoupent. De la même manière, le lavevaisselle et le four à micro-ondes ont le même niveau de préférence. En revanche, réfrigérateur et lave-linge sont préférés au lave-vaisselle et au four à micro-ondes.
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5 – La segmentation Fréquences théoriques :
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•
Z OOM ’ S – E XERCICES
36 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Destination choisie Baléares Niveau d’études Total
Primaire Secondaire Supérieur
270 210 120 600
Rocheuses
Égypte
112,5 187,5 11501,1 2501,
167,5 152,5 1301, 1501,
Total 1 450 1 350 1 200 1 000
Khi² = (270 – 300)²/270 + (210 – 250)²/250 + (120 – 50)²/120 + (112,5 – 50)²/112,5 + (87,5 – 80)²/ 7,5 + (50 – 120)²/50 + (67,5 – 100)²/67,5 + (52,5 – 20)²/52,5 + (30 – 30)²/30 = 3,3 + 6,4 + 40,8 + 3 4,7 + 0,64 + 98 + 15,65 + 20,12 = 219,6. Nombre de DDL = (3 – 1) x (3 – 1) = 4. Khi²table à 5 % = 9,49. Khi² calculé > Khi² table => le niveau d’éducation influence le choix touristique. Le Tour Opérateur devra donc orienter son action marketing en fonction de ce résultat.
E
XERCICE
9
Construction d’un questionnaire
Une entreprise péruvienne commercialise des mangues en Europe. Elle est notamment concurrencée par des mangues africaines (Mali…). L’importateur français voudrait accroître les ventes en lançant un nom de marque : Mangoya. Cette marque s’appuierait sur une politique de produit de qualité associée à un prix plus élevé que la moyenne. Elle existe déjà depuis deux ans pour la commercialisation de goyaves. Avant le lancement, cet importateur, prudent, vous demande d’effectuer une étude visant à établir la notoriété spontanée et assistée de la marque Mangoya, des autres marques de fruits connues, le pourcentage d’acheteurs potentiels et les motifs d’achat de la marque (parmi les acheteurs actuels). En outre, l’importateur veut segmenter son marché selon les critères sociodémographiques habituels. n Établissez le questionnaire nécessaire à cette étude.
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C
ORRIGÉ
Questionnaire proposé :
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Thème 3 • Les études de marché
•G 37
Date : Heure : Enquêteur : Bonjour [Madame, Mademoiselle, Monsieur]. Auriez-vous quelques instants à m’accorder pour un questionnaire portant sur les mangues ? 1) Achetez-vous régulièrement des fruits frais exotiques ? Oui C question 2 Non C ne pas remplir 2) Pouvez-vous me citer des marques de goyaves ? A… B… C… Si Mangoya est citée C question 4 3) Et connaissez-vous la marque Mangoya ? Oui Non C question 6 4) Avez-vous déjà acheté Mangoya ? Oui Non C question 6 5) Pour quelles raisons ? Fiche signalétique : 6) Âge 7) Sexe 8) Situation de famille 9) Nombre d’enfants 10) Catégorie socioprofessionnelle
[Madame, Mademoiselle, Monsieur], je vous remercie.
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E
XERCICE
10
DE
M ARKETING
Études qualitatives
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•
Z OOM ’ S – E XERCICES
38 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
En deux décennies, le guide technique Fnac (anciennement « Fédération nationale d’achats des cadres », puis suite à son ouverture au grand public « Fédération nationale d’achats ») est devenu un véritable dispositif de jugement pour les consommateurs de matériels électroniques grand public. Ce guide est conçu à partir de tests réalisés par le laboratoire Fnac. Le guide technique est ensuite édité avec des sélections adaptées, en fonction de la disponibilité des équipements testés dans les différents pays où la Fnac possède des points de vente. Au vu du coût élevé de conception et d’édition d’un tel guide, une enquête auprès des consommateurs utilisateurs de celui-ci doit permettre de saisir son impact sur leurs décisions d’achat. Pour ce faire, une étude qualitative, sous la forme d’entretiens semi directifs, a été menée auprès d’un échantillon restreint. L’échantillon constitué n’est pas représentatif de l’ensemble des utilisateurs du guide de la Fnac. Mais il devrait permettre d’identifier, certes sans le mesurer, le rôle du guide Fnac dans le processus d’achat des consommateurs. En outre, les dix personnes interrogées ont toutes effectué leur achat à partir de la sélection faite dans ce guide. Annexe 1 : Nombre de clients ayant effectué au moins un achat de matériel électronique dans un magasin Fnac à Paris sur les trois derniers mois Détiennent une carte Ne détiennent pas une carte d’adhérent Fnac ou Fnac Senior d’adhérent Fnac ou Fnac Senior Femmes
1
dont 25-35 ans
0
dont 36-45 ans
1
dont 46-55 ans
0
Hommes
3
dont 25-35 ans
0
dont 36-45 ans
1
dont 46-55 ans
2
Total
4
Total
3
14
0
10
2
13
1
11
3
16
1
11
1
12
1
13
6
10
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Thème 3 • Les études de marché
•G 39
Annexe 2 : Liste des verbatims par thèmes Thème 1
Poids du guide dans la résolution du paradoxe de l’embarras du choix
Très important. Élevé. Le guide pèse 15 à 20 % dans mon choix, c’est beaucoup. Les mesures sont précises. Les laboratoires font un assez bon travail. La sélection est sévère. C’est du sérieux les tests. Le rapport qualité/prix dans le guide c’est bien. J’apprécie les mesures effectuées. Je n’ai pas l’impression d’avoir été déçu par rapport au nombre d’étoiles données aux produits. C’est une aide précieuse. Je m’en sers par gamme Verbatims + de prix. Il faut leur faire confiance pour les tests dans les dossiers. Je délègue volontiers pour le choix. Il y a un côté honnête dans les tests. Ils expliquent les tests dans les premières pages. Les tests sont utiles. Ils sont fiables. Les règles du jeu sont claires. C’est pratique, il y a des livrets par thème. Ils sont actualisés chaque année. Tout ce qui m’intéresse c’est le rapport qualité/prix dans le guide et ça c’est bien. C’est une aide précieuse, sinon ça serait trop vague. Je le lis par curiosité mais je sais déjà ce que je veux. Pour moi ce qui compte c’est avant tout la marque et les meilleures comme Sony sont toujours mal notées. Thomson est bien classé dans le dossier, mais Verbatims – c’est parce que c’est français. Cela n’aide pas beaucoup à choisir, car tous les produits testés n’y figurent pas. Le dossier Fnac c’est avant tout pour vendre. Le guide me permet simplement de comparer les produits.
Thème 2
Importance de l’utilisation du guide (fréquence plus ou moins élevée)
À chaque fois que j’achète, même chez Darty, je regarde les tests dans les dossiers. Tout le temps. À chaque fois que je veux faire un achat important je regarde le guide Fnac. Même quand je n’ai rien à acheter Verbatims + je le regarde pour me tenir au courant. Je découvre des choses dans le guide. Il est bien fait, je le regarde tout le temps avant d’acheter. Et en plus je peux marquer dessus les prix relevés en supermarché ou chez Darty car il y a les photos. Je le consulte de temps en temps. Il n’est pas toujours facile à trouver. Je regarde les nouveautés mais c’est rare. Généralement mes enfants Verbatims – savent ce qu’ils veulent, ils l’on vu à la télé. C’est comme tous les guides une fois qu’on a regardé on les jette. Au magasin tout est bien exposé il suffit d’aller voir. Leur dossier c’est de la pub pour moi.
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Thème 3
DE
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•
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40 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Place du guide par rapport à d’autres sources d’informations
Pour mon DVD ils n’avaient pas encore sorti leurs tests Fnac… J’ai dû lire dans le nouvel observateur. Je regarde aussi d’autres magazines. Je regarde parfois dans les magasins pour vérifier ce qu’ils disent dans le guide. Oui, Internet. Internet et plus particulièrement le site Fnac.com. Moi je regarde les nouveautés souvent dans les magazines aussi. Verbatims + La pub c’est un bon moyen pour découvrir les produits ça complète. Au cinéma on voit souvent les nouveautés comme les portables ou la hifi. Je suis abonnée à ELLE et je lis toujours les rubriques cadeaux et sur les nouveaux produits. Même le Nouvel Obs a mis un dossier dans le magazine. C’est vrai qu’ils font eux-mêmes les tests alors… Moi je préfère le conseil des vendeurs. Ils sont juges et parties, ils devraient demander à 60 millions Verbatims – de consommateurs de leur faire les tests par exemple, pour moi c’est les seuls qui comptent. Thème 4
Crédibilité accordée au guide
Oui c’est sérieux. Cela coûte cher les tests, s’ils les font c’est que c’est sérieux. J’ai un étudiant qui a fait son stage à la Fnac, leurs dossiers c’est béton ! Verbatims + S’ils disaient des « conneries », ils en auraient des procès. Même Sony et Philips ne sont pas toujours bien notés, c’est quand même pas n’importe qui ! Pourtant les marques, elles sont d’accord avec ce qui est publié. C’est comme tous les dossiers qu’on reçoit, il faut bien lire entre les lignes. Pour la foire au vin chez Carrefour c’est la même chose, les mieux notés Verbatims – ne sont pas toujours disponibles, ils n’ont en pas assez. À la Fnac ça m’est arrivé. Pour moi c’est plus de la promotion déguisée. n Quels sont les objectifs des études qualitatives ? n Afin de mener son étude, la Fnac vous charge de concevoir un guide d’entretien. n Une fois transcrits, les entretiens ont été par la suite dépouillés et analysés, à l’aide d’une
grille de pré-analyse à double entrées (Annexe 2), comportant quatre thèmes. Procédez à l’interprétation des résultats de cette pré-analyse et rédigez une note de synthèse d’une page maximum.
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ORRIGÉ
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Thème 3 • Les études de marché
•G 41
1 – Les objectifs des études qualitatives
Les objectifs que l’on peut relever sont : – description et compréhension ; – explication et validation (recherche de preuves empiriques à partir du test d’hypothèses de travail que l’on cherche à valider) ; – volonté de changer les réalités sociales par une action de recherche expérimentale ou recherche action.
2 – La conception du guide d’entretien
Le guide d’entretien peut se présenter sous la forme d’un thème général, formulé en une question de la manière suivante : « Racontez-moi votre dernier achat de matériel électronique à la Fnac ». Cinq thèmes d’approfondissement doivent permettre de relancer l’entretien avec les personnes sélectionnées, notamment lorsque les réponses obtenues sont imprécises ou incomplètes : – modalités de choix du dernier équipement acheté ; – importance accordée au guide Fnac pour effectuer le choix des produits à acheter (à la Fnac ou ailleurs) ; – confiance dans les tests Fnac ; – non utilisation du guide Fnac pour préparer les achats ; – autres sources d’informations sur les produits utilisées en plus du guide Fnac.
3 – L’interprétation des résultats • Poids du guide dans la résolution du paradoxe de l’embarras du choix Globalement, il ressort de l’analyse que le guide technique de la Fnac est un dispositif de jugement auquel les personnes interviewées accordent leur confiance. Elles en ont une perception positive. Les quelques remarques négatives sont fondées soit sur un manque de confiance dans le guide, soit sur le fait que le guide est avant tout considéré comme un outil publicitaire. Elles le consultent alors, mais sans véritables convictions. • Fréquence d’utilisation du guide Si le poids du guide technique dans le choix des articles à acheter est élevé, paradoxalement la fréquence d’utilisation du guide est relativement moyenne. Ainsi, si les personnes interrogées reconnaissent l’utilité du guide, elles ne le consultent pas systématiquement, voire parfois jamais avant un achat. Soit parce que le guide qui les intéresse est épuisé, soit parce que leur choix est déjà fait, avant même d’aller dans magasin Fnac. Mais parfois c’est parce que, là aussi, elles considèrent le guide technique comme un outil publicitaire.
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• 42 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
• Association du guide technique Fnac à d’autres sources d’information De manière générale, les personnes qui consultent le guide pour préparer leurs achats à la Fnac associent volontairement d’autres sources d’informations, telles que des magazines ou des sites Internet des concurrents, pour s’informer sur les prix et les performances des produits qu’ils préfèrent et former leur décision d’achat. Les rubriques « conso » ou « cadeaux » des magazines généralistes sont très consultées, notamment aux périodes de fêtes comme Noël ou la fête des pères par exemple. La publicité est souvent citée comme source d’informations sur les produits.
4 – La rédaction d’une note de synthèse Synthèse des résultats : Les deux tableaux ci-dessous regroupent le nombre de citations par thèmes. Le nombre de citations positives ou négatives montre aussi le degré d’importance, dans les discours des personnes interrogées, des thèmes abordés. Nombre de citations positives par thème Thèmes
Fréquence
Poids du guide dans la résolution du paradoxe de l’embarras du choix
23
Importance de l’utilisation du guide (fréquence plus ou moins élevée)
15
Place du guide par rapport à d’autres sources d’informations
10
Crédibilité accordée au guide
15
Nombre de citations négatives par thème Thèmes
Fréquence
Poids du guide dans la résolution du paradoxe de l’embarras du choix
15
Importance de l’utilisation du guide (fréquence plus ou moins élevée)
16
Place du guide par rapport à d’autres sources d’informations
12
Crédibilité accordée au guide
14
Conclusion : L’étude menée auprès d’un échantillon restreint de clients de cette enseigne permet de relever que le rôle du guide technique est indéniable dans la phase de recherche d’informations du processus d’achat. Et cela quel que soit le lieu d’achat d’un produit électronique grand public par le consommateur, qu’il soit un adhérent de la Fnac ou pas.
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THÈME 4
Le marketing international
E
XERCICE
11
Calcul d’un prix à l’exportation
L’entreprise française Toofoot, basée à Dijon, commercialise des produits liés au football (maillots, shorts, chaussettes, protège-tibias…). En raison de l’absence de concurrence en Suisse et en Autriche, elle décide d’attaquer ces deux marchés nouveaux pour elle. Elle souhaite se concentrer sur son produit phare : les protège-tibias. Vous disposez des données suivantes :
– le prix moyen actuel d’une paire de protège-tibias sur le marché suisse est de 38,50 francs suisses TTC alors qu’il est de 22 € TTC sur le marché autrichien ; – les coefficients multiplicateurs appliqués par les enseignes de distribution divergent : • les hyper et supermarchés appliquent un coefficient multiplicateur de 2,1, • les magasins spécialisés appliquent un coefficient multiplicateur de 2,3, • le hard discount applique un coefficient multiplicateur de 1,8 ; – la matière première (le plastique) est achetée 0,9 $ l’unité et il faut en sus des textiles qui coûtent 0,44 € par protège-tibia ; – le conditionnement coûte 0,60 € la paire de protège-tibias ; – l’amortissement des machines coûte 0,18 € par protège-tibia fabriqué ; – la main-d’œuvre directe : un technicien à mi-temps est nécessaire pour la production. Son salaire mensuel à temps plein est de 3 350 € toutes charges comprises. L’unité d’œuvre est le protège-tibia fabriqué. La production annuelle est de 30 000 protège-tibias ; – les charges indirectes de production sont estimées à 10 % du coût direct ; – pour le coût de transport, on retient un coût standard de 0,0006 €/km/protège-tibia sachant que la distance moyenne de livraison est de 500 km ; – la rémunération des commerciaux est de 0,60 € par paire de protège-tibias vendue (charges sociales et frais de déplacement inclus) ; – les frais généraux sont estimés à 11 % de l’ensemble des coûts précédents ;
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• 44 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
– le taux de marge appliqué habituellement par Toofoot est de 14 % ; – le taux de TVA en Suisse et en Autriche est, par hypothèse, identique à celui appliqué en France ; – l’euro vaut 1,60 franc suisse et 1,55 $.
n Compte tenu des éléments fournis, évaluez le prix que devrait choisir Toofoot pour ses
protège-tibias dans les trois types d’enseignes de distribution et dans chacun des deux pays en fonction de ses coûts. n Calculez l’écart entre les prix de vente aux distributeurs et aux consommateurs et le prix
moyen pratiqué habituellement.
n En raison d’une conjoncture meilleure que prévue dans ces deux pays, Toofoot pense
accroître son taux de marge de 14,3 % en Suisse et de 10,7 % en Autriche. Quels devront être finalement les prix de vente aux consommateurs ? n Comment peut-on qualifier la stratégie de prix de Toofoot ? n Que se passerait-il si la parité euro/dollar passait à 1,80 dollar pour 1 euro et si, du fait
d’un cours du pétrole à 200 $ le baril, le coût du plastique était multiplié par deux ? Quel serait le taux de marge de Toofoot pour maintenir ses prix inchangés ?
C
ORRIGÉ
1 – Le calcul du prix d’achat moyen des enseignes de distribution En Suisse, le prix moyen pratiqué pour ce type de produit est de 38,80 francs suisse, soit 24 € TTC, soit 24/1,196 = 20,07 € HT. En Autriche, ce prix est de 22/1,196 = 18,39 € HT. Du point de vue du distributeur : Prix de vente HT = Prix d’achat HT x coefficient multiplicateur. D’où pour les hyper et supermarchés suisses : Prix d’achat HT = 20,07/2,1 = 9,56 €. Et pour les hyper et supermarchés autrichiens : Prix d’achat HT = 18,39/2,1 = 8,76 €. Pays Type de distributeur Hyper et supermarchés Magasins spécialisés Hard discount
Suisse
Autriche
9,56 € HT
8,76 € HT
8,73 € HT
7,99 € HT
11,15 € HT
10,22 € HT
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•G
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Thème 4 • Le marketing international
45
2 – La détermination du prix de vente consommateur à partir du coût de revient
Il faut tenir compte des différents éléments de coûts (en euros) et raisonner pour un produit fini qui comprend deux protège-tibias, noté PT (un droit et un gauche) : – Charges directes de production : • Matières premières • Textiles • Conditionnement • Amortissement • Main-d’œuvre directe
2 PT x 0,9 $/1,55 2 PT x 0,44 €
= 1,16 = 0,88 = 0,60 2 PT x 0,18 € = 0,36 3 350/2 x 12/30 000 x 2 = 1,34
• Total coût direct de production – Charges indirectes de production 4,34 x 10 %
= 4,34 € HT = 0,43
• Total coût de production – Charges de distribution • Transport • Coût des commerciaux • Total coûts de distribution • Total coûts • Frais généraux
= 4,77 € HT
– Coût de revient total
0,0006 x 500 x 2
5,97 x 11 %
= 0,60 = 0,60 = 1,20 € HT = 5,97 € HT = 0,66 = 6,63 € HT
Le prix de vente à la distribution peut donc être : 6,63 x 1,14 = 7,56 € HT. Pour les hyper et supermarchés, cela correspond à un prix de vente consommateur de : 7,56 x 2,1 = 15,90 € HT. Et donc un prix de : 15,9 x 1,196 = 19 € TTC. Type de distributeur
Prix de vente distributeur
Hyper et supermarchés
7,56 € HT
19 € HT
7,56 € HT
20,8 € HT
7,56 € HT
16,3 € HT
Magasins spécialisés Hard discount
Prix de vente consommateur
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Z OOM ’ S – E XERCICES
DE
M ARKETING
3 – Le calcul des écarts
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• 46 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Commençons par évaluer les écarts pour le prix de vente aux distributeurs : Pays
Prix de vente en Suisse
Écart
Prix de vente en Autriche
Écart
Hyper et supermarchés
7,56 € HT
– 20,9 %
7,56 € HT
– 13,7 %
Magasins spécialisés
7,56 € HT
– 13,4 %
7,56 € HT
– 5,4 %
Hard discount
7,56 € HT
– 32,2 %
7,56 € HT
– 26 %
Type de distributeur
Nous pouvons faire de même pour le prix de vente aux consommateurs : Pays
Prix de vente en Suisse
Écart
Hyper et supermarchés
19 € HT
Magasins spécialisés
20,8 € HT
Hard discount
16,3 € HT
Type de distributeur
Prix de vente en Autriche
Écart
– 20,8 %
19 € HT
– 13,6 %
– 13,3 %
20,8 € HT
– 5,4 %
– 32,1 %
16,3 € HT
– 25,9 %
Les écarts sont les mêmes (aux arrondis près), ce qui s’explique facilement : dans cet exercice, les marges des enseignes de distribution demeurent identiques. En dépit du très bas prix proposé par Toofoot, elles n’en profitent pas pour accroître leur marge. C’est donc le consommateur qui récupère l’ensemble des écarts de prix (ce qui n’est pas très crédible dans la réalité…).
4 – Le calcul avec les augmentations de marge Cette fois, Toofoot décide de différencier sa politique tarifaire en fonction du pays visé. Il suffit donc de reprendre les calculs précédents en remplaçant le taux de marge de 14 % par un nouveau taux de marge : – pour la Suisse : 14 % x 1,143 = 16 % ; – pour l’Autriche : 14 % x 1,107 = 15,5 %. En Suisse, le prix de vente à la distribution peut donc être : 6,63 x 1,16 = 7,69 € HT. Pour les hyper et supermarchés suisses, cela correspond à un prix de vente consommateur de : 7,69 x 2,1 = 16,15 € HT Et donc un prix de : 16,15 x 1,196 = 19,30 € TTC, soit 30,88 francs suisses. Type de distributeur
Prix de vente consommateur en Suisse
Prix de vente consommateur en Autriche
Hyper et supermarchés
19,3 € HT
19,24 € HT
Magasins spécialisés
21,15 € HT
21,7 € HT
Hard discount
16,55 € HT
16,49 € HT
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•G
5 – La stratégie de prix
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Thème 4 • Le marketing international
47
Manifestement, Toofoot a choisi une stratégie de pénétration, avec des prix bien inférieurs aux prix moyens des différents marchés visés.
6 – L’évolution de la parité euro/dollar et du coût du plastique Ces évolutions nous amènent à reconsidérer le coût de la matière première : 2 PT x 1,8 $/1,8 = 2 € Avec in fine un coût de revient total qui s’établirait à 7,66 € HT (en hausse de plus de 15 %). Pour maintenir les mêmes prix (et donc conserver une stratégie de pénétration), Toofoot ne peut que rogner sur sa propre marge (les distributeurs ne diminueront pas la leur). Prenons l’exemple des hyper et supermarchés en Suisse. En prenant une marge de 0 % pour Toofoot, le prix de vente au consommateur s’établirait à : 7,66 x 2,1 x 1,196 = 19,24 € TTC. Or, le prix actuel (cf. point 4 du corrigé) est de 19,30 € TTC. Si la grande distribution refuse de céder une partie de sa marge et impose à Toofoot de maintenir ses prix, l’entreprise ne dispose plus que d’une marge de : (19,3/19,24) – 1 = 0,31 %. Type de distributeur
Taux de marge en Suisse
Taux de marge en Autriche
Hyper et supermarchés
0,31 %
0%
0,38 %
0%
0,36 %
0%
Magasins spécialisés Hard discount
E
XERCICE
12
Opération d’achat chez un fournisseur asiatique
L’entreprise Miram, basée à Aix, souhaite changer de fournisseur pour ses parures de stylos qu’elle offre à ses meilleurs clients en fin d’année. Elle a repéré un fournisseur philippin qui lui a fait parvenir le devis suivant : – 50 000 parures de stylos (comprenant votre logo et vos coordonnées) ; – conditionnement par cartons de 100 parures ; – cartons : 40 cm x 40 cm x 40 cm ;
– FOB Manille : 20 US $ le lot de 50 parures.
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DE
M ARKETING
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•
Z OOM ’ S – E XERCICES
48 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Une entreprise, BBQ, pourrait se charger du transit et vous transmet les éléments suivants : – Deux propositions :
• proposition 1 : forfait Manille – Marseille pour 980 US $, conteneur moyen avec des dimensions de 400 cm x 200 cm x 200 cm, • proposition 2 : forfait Manille – Marseille pour 2400 US $, conteneur grand avec des dimensions de 1 200 cm x 200 cm x 200 cm ; – BAF : 8 % ; – CAF : 3 % ;
– Assurance : 1 % du CIP augmenté de 10 % ;
– Prestations (acheminement + stockage + envoi) facturées 0,45 € par parure. Compte tenu des hausses répétées du dollar face à l’euro, on retient un euro à 1,55 dollar si vous répondez dans la semaine, et on ajoute une hausse de 2 % par semaine supplémentaire. La marchandise doit arriver fin mars à Marseille où elle sera stockée trois mois sous douane avant réexpédition chez les clients (fin juin). Le taux de TVA est de 19,6 % et le TEC de 4 %. n Déterminez la solution (type et nombre de conteneurs) la plus économique. n Calculez le CIP Marseille (en euros).
n Calculez, pour cette importation, le montant des droits et taxes. n Calculez le coût de revient global et unitaire des 50 000 parures réexpédiées aux clients.
C
ORRIGÉ
1 – L’estimation du nombre de conteneurs optimal L’entreprise a besoin de : 50 000/100 = 500 cartons. Chaque carton occupe : 0,4 x 0,4 x 0,4 = 0,064 m3. Le conteneur moyen contient : 4 x 2 x 2 = 16 m3 – Il peut contenir exactement 250 cartons. Le grand conteneur contient : 12 x 2 x 2 = 48 m3 – Il peut contenir exactement 750 cartons. Le choix le plus économique est donc celui de deux conteneurs moyens, pour 1960 US$.
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2 – Le calcul du CIP
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Thème 4 • Le marketing international
Le calcul est le suivant : FOB Manille 20 x (50 000/50) 20 000 Fret 1 960 BAF 8 % x 1 960 157 CAF 3 % x (1 960 + 157) 64 CFR Marseille 22 181 US $ 22 181/1,55 14 310 € CIP = CFR + Assurance Assurance = 1 % x 1,1 x CIP D’où : CIP = CFR + (1 % x 1,1 x CIP) Et : CIP = CFR/0,989 = 14 310/0,989 = 14 469 € Avec une assurance de : 1 % x 1,1 x 14 469 = 159 €
3 – Le calcul des droits et taxes
Droits de douanes = 14 469 x 4 % = 578,76 = 578 € TVA = (14 469 + 578) x 0,196 = 2 949 € Liquidation douanière = 578 + 2 949 = 3 527 €
4 – Le calcul du coût de revient Coût de revient HT
= CIP + coût BBQ + droits de douane = 14 469 + (0,45 x 50 000) + 578 = 37 547 € Coût de revient unitaire = 37 547/50 000 = 0,75 €
•G 49
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XERCICE
13
DE
M ARKETING
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AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Opération d’expédition
L’entreprise Obrigado produit des sèche-cheveux qu’elle exporte dans plusieurs pays. Ce moisci elle a obtenu un contrat avec une entreprise portugaise pour la livraison de 2 000 cartons (chaque carton contenant 4 sèche-cheveux) qu’elle va expédier par avion. Chaque carton est de dimension 30 cm x 20 cm x 20 cm. Un sèche-cheveux pèse 750 g. La compagnie aérienne propose les tarifs suivants : – poids pivot : 4 200 kg ; – poids maximum : 8 tonnes ; – volume utile : 25 m3 ; – prix forfaitaire de la palette : 3 200 € ; – prix du kg au dessus du pivot : 2,50 €. n Calculez le montant du fret à payer.
C
ORRIGÉ
Une palette peut contenir jusqu’à 25 m3. L’envoi d’Obrigado nécessite : (0,3 x 0,2 x 0,2) x 2 000 = 24 m3. Une seule palette sera donc nécessaire. Le poids maximum est de 8 000 kg. L’envoi d’Obrigado nécessite : (0,750 x 4) x 2 000 = 6 000 kg. De même, l’envoi est possible. Le poids pivot est atteint avec : 4 200/3 = 1 400 cartons. Nous pouvons donc calculer le montant du fret : 3 200 + (600 x 3) x 2,5 = 7 700 €.
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PARTIE 2
Le comportement de l’acheteur et la gestion de la relation client
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XERCICE
14
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THÈME 5
Le comportement du consommateur
Modèle compensatoire
Hélène cherche à classer trois marques de téléphones portables : Oui, Non et Peut-être. Le tableau suivant indique, pour chaque attribut, les croyances mesurées d’Hélène ainsi que l’importance qu’elle leur accorde. Attribut
Importance
Marque OUI
Marque NON
Marque PEUT-ÊTRE
Design
50 %
5
4
4
Autonomie
35 %
3
6
4
Prix
15%
1
2
7
n Quelle marque Hélène va-t-elle choisir si elle suit l’hypothèse compensatoire ? n Comment les marques non préférées peuvent-elles réagir ?
C
ORRIGÉ
1 – Le choix d’Hélène
Pour calculer le score global S de chaque marque, il faut multiplier le score de la croyance par l’importance donnée à l’attribut. Pour la marque OUI par exemple, on trouve : SOUI = (0,5 x 5) + (0,35 x 3) + (0,15 x 1) = 3,7
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DE
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•
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54 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Attribut
Importance
Marque OUI
Marque NON
Marque PEUT-ÊTRE
4
4
6
4
2
7
4,4
4,45
Design
50 %
5
Autonomie
35 %
3
Prix
15%
1
Total
3,7
La marque PEUT-ÊTRE est alors préférée à la marque NON, elle-même préférée à la marque OUI. Hélène choisira donc un téléphone portable de marque PEUT-ÊTRE.
2 – Les réactions possibles des concurrents
Pour les marques OUI et NON, dont les score sont inférieurs à PEUT-ÊTRE, il va s’agir de décomposer ces chiffres afin de comprendre le processus de choix des consommateurs ainsi que les attributs les plus discriminants. Comment les marques peuvent-elles réagir pour améliorer leur image auprès de consommateurs comme Hélène ? Par des techniques de communication appropriées, la marque peut chercher à augmenter l’importance accordée à un attribut (ici l’autonomie pour NON ou le design pour OUI) dans l’évaluation globale, ou encore tenter d’améliorer la notation d’un attribut. D’autre part, l’introduction d’un nouvel attribut (une fonction appareil photo par exemple) pourra modifier l’évaluation globale et permettre aux marques initialement écartées d’être éventuellement préférées aux autres.
E
XERCICE
15
Modèle conjonctif
Paul a le choix entre trois marques d’ordinateurs : UN, DEUX et TROIS. Il donne des notes à chaque marque sur trois critères, en fonction de leur valeur à ses yeux, c’est-à-dire au fait qu’ils vont répondre à ses attentes. Les jugements qu’il émet quant aux seuils d’acceptabilité sont le résultat de documentations qu’il a reçues. Le tableau suivant synthétise ces données : Attribut
Seuil minimum
Marque UN
Marque DEUX
Marque TROIS
Poids
3
4
5
2
Puissance
4
3
4
4
Prix
2
5
3
3
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•G
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Thème 5 • Le comportement du consommateur
55
n Quelle marque Paul va-t-il choisir s’il suit l’hypothèse non compensatoire conjonctive ? n Que se passe-t-il s’il donne la note 3 à l’attribut puissance pour la marque DEUX ? n Que se passe-t-il s’il donne la note 4 à l’attribut puissance pour la marque UN ?
C
ORRIGÉ
1 – Le choix de Paul
On peut synthétiser les résultats dans un tableau : Attribut
Seuil minimum
Marque UN
Marque DEUX
Marque TROIS
Poids
3
acceptable
acceptable
inacceptable
Puissance
4
inacceptable
acceptable
acceptable
Prix Marque sélectionnée
2
acceptable Non
acceptable Oui
acceptable Non
Paul choisira la marque DEUX puisqu’elle est acceptable sur l’ensemble des critères à respecter.
2 – Le choix en cas de modifications sur la marque DEUX Dans ce cas, aucune marque ne peut être choisie. Paul a alors le choix entre reconsidérer ses seuils minimaux, reporter ou abandonner son achat.
3 – Le choix en cas de modifications sur la marque UN Dans ce cas, deux marques répondent à ses critères. Paul devra alors changer de modèle d’évaluation, par exemple en adoptant un modèle lexicographique.
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E
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XERCICE
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•
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56 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Modèle lexicographique
Marie cherche un lave-linge. Elle a le choix entre trois marques : BEAU, BON ou BLANC. Le tableau suivant présente le degré d’importance de chaque attribut ainsi que l’évaluation de chaque marque pour chacun d’entre eux : Attribut
Seuil minimum
Marque BEAU
Marque BON
Marque BLANC
Essorage
45 %
3
3
1
Prix
40 %
2
4
5
Bruit
15 %
5
3
3
n Quelle marque Marie va-t-elle choisir si elle suit le modèle lexicographique ?
C
ORRIGÉ
En premier lieu, Marie se concentre sur l’attribut « essorage » (celui auquel elle accorde le plus d’importance pour le choix de son lave-linge). Sur ce critère, Marie peut déjà éliminer la marque BLANC qui est moins bien notée que ses concurrents sur ce point. Entre BEAU et BON, en revanche, elle ne peut choisir puisque ces deux marques obtiennent la même note sur ce critère. Pour les départager, elle s’intéresse alors au second critère par ordre d’importance, c’est-à-dire au prix. C’est donc la marque BON qui l’emporte car sa note, sur ce point, est supérieure à celle de BEAU. Le choix étant effectué, aucune comparaison ne s’effectue sur le critère « bruit ».
Attribut
Marque BON
Marque BLANC
Essorage
Seuil minimum Marque BEAU 45 %
acceptée
acceptée
rejetée
Prix
40 %
rejetée
acceptée
Bruit Marque sélectionnée
15 %
Non
Oui
Non
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XERCICE
17
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Thème 5 • Le comportement du consommateur
•G 57
Hiérarchie des effets
Une étude ayant montré que le jeu de tennis Top Spin 4 avait déçu les « hard gamers » (très gros utilisateurs de jeux vidéo), l’équipe en charge de la cinquième version du titre réfléchit à un repositionnement. Un questionnaire en ligne a donc été lancé pour déterminer les croyances des consommateurs quant au futur jeu Top Spin 5. Cette étude cherche à mesurer si : – Top Spin 5 est réaliste ; – Top Spin 5 est adoré ; – Top Spin 5 sera offert à une autre personne ; – Top Spin 5 est amusant ; – Top Spin 5 est un jeu qu’il faut acheter ; – Top Spin 5 est facile à prendre en main. Sur l’ensemble des répondants, vous relevez les résultats suivants : – parmi ceux qui pensent que Top Spin 5 est réaliste, 25 % adore le jeu et trouve qu’il est amusant, 90 % considère qu’il est facile à prendre en main, 34 % estime qu’il faut l’acheter et 12 % veut l’offrir à une autre personne ; – parmi ceux qui adorent Top Spin 5, 98 % trouve qu’il est amusant, 96 % considère qu’il est facile à prendre en main et très réaliste, 22 % estime qu’il faut l’acheter et 24 % veut l’offrir à une autre personne ; – parmi ceux qui veulent offrir Top Spin 5 à une autre personne, 99 % adore le jeu et trouve qu’il est amusant, 96 % considère qu’il est réaliste et facile à prendre en main et 100 % estime qu’il faut l’acheter ; – ceux qui pensent que Top Spin 5 est amusant et ceux qui pensent que Top Spin 5 est facile à prendre en main réagissent comme ceux qui pensent que le jeu est réaliste (mais 85 % de ceux qui trouvent que le jeu est amusant l’adore et 94 % de ceux qui trouvent que le jeu est amusant et facile pensent qu’il est réaliste) ; – enfin, ceux qui pensent que Top Spin 5 est un jeu qu’il faut acheter réagissent comme ceux qui veulent l’offrir à une autre personne (90 % déclare en effet vouloir l’offrir). n À partir de la théorie de la hiérarchie des effets, montrez que les attributs cognitifs,
conatifs et affectifs n’ont pas le même effet sur les consommateurs interrogés. n Proposez à l’équipe en charge de Top Spin 5 des pistes pour leur future politique de
communication.
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•
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58 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
1 – Le classement des attributs dans les trois composantes de l’attitude L’attitude est habituellement divisée en trois composantes : une composante cognitive, une composante affective et une composante conative. Concernant l’étude menée sur le jeu Top Spin 5, il est aisé de classer les six attributs dans chacune des composantes de l’attitude : Définition
Attributs
Composante cognitive
Elle représente l’ensemble des connaissances que le consommateur a du produit
Un jeu réaliste Un jeu facile à prendre en main
Composante affective
Elle représente l’ensemble des sentiments éprouvés par le consommateur à propos du produit
Un jeu adoré Un jeu amusant
Composante conative
Elle représente l’intention de comportement du consommateur envers le produit
Un jeu qu’il faut acheter Un jeu à offrir à une autre personne
2 – La reconstitution de la hiérarchie des effets À partir des informations données dans l’énoncé, il est possible de proposer un tableau indiquant le pourcentage de répondants en accord avec l’attribut en colonne parmi ceux qui sont en accord avec l’attribut en ligne : Réaliste
Adoré
À offrir
Amusant
À acheter
Facile
Réaliste
100
25
12
25
34
90
Adoré
96
100
24
98
22
96
À offrir
96
99
100
99
100
96
100
34
90
99
100
96
25
34
100
Amusant
94
85
12
À acheter
96
99
90
Facile
94
25
12
L’idée est que si les consommateurs sont en accord avec une idée X avant de penser à une idée Y (X amenant à penser à Y), alors presque tous ceux qui déclareront penser Y déclareront aussi penser X (puisque pour penser à Y il faut d’abord penser à X…) et presque aucun de ceux qui déclareront penser X déclareront aussi penser Y.
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Thème 5 • Le comportement du consommateur
•G 59
En suivant ce raisonnement et en l’appliquant au tableau ci-dessus, on remarque que : – les personnes en accord avec les attributs cognitifs sont peu en accord avec les attributs affectifs et conatifs ; – les personnes en accord avec les attributs affectifs sont aussi d’accord avec les attributs cognitifs, mais pas conatifs ; – les personnes en accord avec les attributs conatifs sont aussi d’accord avec les attributs affectifs et cognitifs. Selon l’étude menée, la hiérarchie des effets est donc classique : Composante cognitive => composante affective => composante conative. Autrement dit, compte tenu de la déception liée au jeu précédant, les consommateurs éprouvent le besoin de se rassurer en recueillant de l’information objective (site Internet spécialisés, magazines, amis, experts…) avant d’aimer ou pas le jeu et, d’éventuellement, l’acheter.
3 – Les recommandations opérationnelles De nombreux outils de communication sont à la disposition de l’entreprise. Certains agissent sur la composante conative (PLV, échantillon, jeu/concours…), d’autres sur la composante affective (publicité mettant en scène une star), d’autres enfin sur la composante cognitive (publicité produit, campagne d’information…). Compte tenu des résultats de la question précédente, c’est ce troisième type d’outils que nous préconisons.
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THÈME 6
Le comportement de l’acheteur professionnel
E
XERCICE
18
Processus de prise de décision des entreprises
Vous êtes commercial dans une société de distribution de matériels dédiés au marché des constructeurs de maisons individuelles. Vous êtes en contact avec un prospect, la société Azaris, qui souhaite commander un important volume de produit. À la suite d’entretiens avec différents interlocuteurs de cette entreprise, vous avez réussi à réunir les éléments suivants : 1. Entretien avec M. Xavier : « Nous ce que l’on souhaite, ce sont des produits de bonne qualité qui correspondent aux critères définis avec nos utilisateurs ». « Le processus de négociation est engagé depuis quelques jours, et vos concurrents doivent nous remettre une offre d’ici un mois, nous réunirons au moins trois offres concurrentes pour pouvoir les comparer et prendre la meilleure décision ». « M. Nicolas, du service technique, nous a indiqué qu’il souhaitait un produit fiable et qui ne remettrait pas en cause son mode de travail actuel ». « Je présenterai les offres sélectionnées à mon directeur ». 2. Entretien avec M. Yael : « Pour l’entreprise Azaris, nous conseillons depuis de longues années M. Xavier et nous avons toujours préconisé un matériel concurrent au vôtre. Il paraît plus fiable, même si je n’en connais pas les caractéristiques précises ». 3. Entretien avec M. Pousse : « ce que l’on recherche, c’est un matériel économique avec pourquoi pas une méthode de financement originale ». « Une fois les offres présentées par M. Xavier, je pourrai m’engager avec notre directeur ». 4. Entretien avec M. Nicolas : « de toute façon, aux achats, ils recherchent avant tout un prix !!! Et nous derrière on galère en production, l’argent gagné sur l’achat des produits, on le perd en temps passé à comprendre le fonctionnement du matériel ou à réparer nos outils de production ».
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• 62 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Pour vous aider, votre directeur a décidé de rencontrer le directeur de votre prospect. En appelant la secrétaire du directeur Mme Barrière, cette dernière l’a informé que c’était avec M. Xavier qu’il fallait en discuter. Vos concurrents sont au nombre de trois. Le premier est déjà en place chez le client et le prescripteur. Le second dispose d’un produit moins cher mais moins fiable. Le troisième a des délais de livraison très longs. n Identifiez les différents acteurs et précisez leurs rôles et leurs relations. n Déterminez à quel endroit se situe le centre décisionnaire. n Décrivez le processus d’achat du centre de décision. n Imaginez la stratégie à mettre en œuvre.
C
ORRIGÉ
1 – L’identification des membres du centre d’achat Le processus d’achat n’est pas mené uniquement par les membres de la fonction chargée des achats (M. Xavier). C’est la raison pour laquelle les modèles de comportements d’achats industriels considèrent généralement le centre d’achat, c’est-à-dire l’ensemble des personnes appartenant ou non à l’entreprise et qui participent formellement ou informellement à tout ou partie du processus d’achat et exercent, de ce fait, une influence sur la décision d’achat. Pour un fournisseur, il est vital d’identifier les personnes qui interviennent dans le processus de décision, le rôle de chaque intervenant et les motivations principales de chacun d’eux. La constitution d’un groupe d’achat peut sensiblement varier d’une situation d’achat à l’autre même si les types de rôles rencontrés existent dans la plupart des situations d’achat. Ici, le centre d’achat est composé de six personnes : l’utilisateur, le prescripteur, l’acheteur, le directeur financier, le relais et le directeur.
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Acteurs
Utilisateur
Nom
Rôle
Il reçoit et utilise les biens acquis. Il est M. souvent consulté pour Nicolas la rédaction du cahier des charges.
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Thème 6 • Le comportement de l’acheteur professionnel
Motivation principale
Ne pas changer ses habitudes, avoir des produits fiables et tenir ses coûts de revient.
Sécuriser la relation avec Il définit la nature des biens qui seront achetés. l’entreprise par du conseil. Prescripteur M. Yael Il est présent aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise.
Acheteur
Décideur
Relais
Il est membre de l’organisation et a de façon formelle la charge de définir M. les conditions d’achat Xavier et de sélectionner les fournisseurs. Acheteur ne signifie pas forcément décideur.
Sa mission est de trouver les produits correspondants aux critères de choix des utilisateurs dans les meilleures conditions possibles (financières, disponibilité…).
•G 63
Relations entre acteur
Il n’apprécie guère les acheteurs qui recherchent un prix avant toute chose. Peut avoir des intérêts communs avec l’entreprise qu’il préconise. Rédige le cahier des charges avec l’utilisateur, tient compte des conseils du prescripteur et doit apporter des éléments de décision auprès du décideur.
M. Il a le pouvoir d’engager Intégrer la décision Pousse l’entreprise auprès d’achat dans la stratégie d’un fournisseur. de l’entreprise.
Tient compte des avis des acheteurs et utilisateurs pour prendre sa décision.
Mme Elle contrôle Barrière les communications entre les membres du centre d’achat et l’environnement. Il peut s’agir par exemple d’un employé du service achat qui empêche le représentant d’un fournisseur d’entrer en contact avec l’utilisateur ou le décideur.
Informe les acteurs du centre de décision des tentatives de contacts externes avec les décideurs ou les membres du centre de décision autres que l’acheteur.
Empêcher les jeux d’acteurs de se mettre en place et d’entraver le processus d’achat engagé.
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• 64 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Les autres acteurs qui peuvent entrer en jeu sont les membres des équipes concurrentes, d’autres prescripteurs ou conseillers du prospect. En appui de votre négociation, vous pouvez compter sur votre hiérarchie, des experts de votre entreprise, voire des clients « référence ».
2 – L’identification du centre décisionnaire
Le centre décisionnaire est composé du directeur et du directeur financier qui a pouvoir de signature.
3 – La description du processus de décision
Pour dialoguer avec les bons interlocuteurs au bon moment, on identifie les étapes du processus d’achat, les acteurs et leurs rôles actifs sur chacune de ces étapes : Étapes du processus d’achat Utilisateur Prescripteur Acheteur Décideur Filtre et interventions des acteurs M. Nicolas M. Yael M. Xavier M. Pousse Mme Barrière Reconnaissance du besoin Détermination des spécifications
R R
Recherche de fournisseurs potentiels Évaluation des propositions
R
Choix du fournisseur Évaluation des performances
R
4 – Les recommandations stratégiques
R
R
R R R R
R R R
Pour élaborer une stratégie gagnant/gagnant avec un client ou un prospect, il est important d’identifier très en amont ses besoins précis. Dans le cas d’appels d’offres, cette reconnaissance des besoins peut aller jusqu’à la fixation de critères ou de caractéristiques d’offres complexes pour ne permettre qu’à certains fournisseurs de répondre. Une fois les besoins déterminés, le négociateur est plus à l’aise pour élaborer son offre, trouver les arguments forts, et l’évaluer vis-à-vis de celle de la concurrence. L’argumentation et le timing d’activation des différents acteurs sont alors facilités. L’idée est de donner le sentiment à chaque acteur que notre offre est la meilleure. Dans la phase de reconnaissance du besoin et de détermination des spécifications : on peut imaginer un travail en amont avec l’utilisateur final M. Nicolas et le prescripteur M. Yael. Dans le premier cas pour comprendre ses contraintes et attentes, et dans le second cas pour faire connaître nos produits et tenter de le rallier à notre marque. Votre directeur peut également intervenir à ce niveau pour rencontrer les décideurs afin d’identifier les facteurs stratégiques pour l’entreprise par rapport à ce type d’achat et créer une interaction favorable vis-à-vis des décideurs (à condition de déjouer le dispositif de relais mis en place par l’acheteur avec la secrétaire Mme Barrière).
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Thème 6 • Le comportement de l’acheteur professionnel
•G 65
Dans la phase de recherche de fournisseur : le rôle de conseil du vendeur est important pour faire sentir à l’acheteur spécialiste ou pas qu’il est accompagné (favoriser le relationnel interpersonnel acheteur/vendeur par un climat de confiance installé peut constituer un avantage concurrentiel non négligeable). Dans la phase d’évaluation des propositions : on prépare une argumentation solide sur nos points forts et sur les points faibles de la concurrence. On utilise des relais en interne (comme les utilisateurs ou le prescripteur) ou en externe (comme des clients « référence »). On apporte au centre décisionnaire tous les éléments qui pourraient le faire pencher vers notre offre. L’acheteur tente à l’issue de cette phase de comparer les offres. Le rôle des fournisseurs potentiels est de proposer des offres difficilement comparables pour éviter un arbitrage sur les mêmes conditions (qui engendre généralement un choix sur le moins disant). Dans la phase de décision : les acteurs chez le prospect vont se concerter pour choisir le fournisseur en fonction des critères fixés dans le cahier des charges de départ, des procédures internes, de la stratégie de l’entreprise et, bien sûr, de la qualité des offres et de la fiabilité des différents fournisseurs. L’évaluation des performances consiste, comme pour un client en BtoC, à limiter le sentiment postachat négatif, et à permettre ainsi le réachat de nos produits et la fidélisation du client.
E
XERCICE
19
Scoring marketing d’une clientèle de professionnels
La société Megatron distribue des produits électroniques à de nombreux détaillants en France. Elle dispose pour cela d’une force de vente spécifique qui visite régulièrement sa clientèle ainsi que certains détaillants non-clients. Afin d’accroître la performance des commerciaux, Megatron a décidé d’élaborer, à partir d’une sélection de critères, une matrice de scoring. L’objectif premier est de détecter les clients et prospects à forte valeur. n Quels pourraient être les critères à retenir pour ce type de clientèle professionnelle ?
Après avoir sélectionné quatre critères (le chiffre d’affaires du client, son résultat net (solvabilité), son volume d’achat auprès de notre société et enfin le nombre de mois avant le renouvellement théorique de son matériel actuel), le responsable marketing de la société a décidé de donner un peu plus d’importance à certains d’entre eux. Pour cela, il s’est basé sur le profil des deux clients ci-dessous et a décidé d’appliquer une pondération pour les critères 1, 2 et 3 de 2 et pour le dernier critère de 4.
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Chiffre d’affaires Résultat net Volume d’achat
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•
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66 G
Mois de renouvellement (échéance avant le renouvellement)
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Client A
Client B
100
80
-10
5
10
6
-12
-2
n À partir de ces informations, calculez le score marketing des deux clients et choisissez celui
à privilégier.
n Comment pourrait-on adapter le modèle aux prospects ?
C
ORRIGÉ
1 – Les critères de valorisation
Il existe plusieurs facteurs permettant de différencier ses clients/prospects pour une clientèle de professionnels, en fonction : – des informations de connaissance client récupérés : informations personnelles (SIREN), localisation (adresse), taille du client (chiffre d’affaires réalisé), santé financière (bilan, compte de résultat), dirigeant/interlocuteurs… ; – du comportement d’achat de ses clients (historique des ventes pour les clients ou volume d’affaires perdues pour les prospects) ; – du potentiel accessible chez chaque client/prospect, par exemple sur l’ancienneté du matériel actuel. Ces informations peuvent être glanées par des questions que les commerciaux ou les téléconseillers vont poser pour identifier les besoins actuels et futurs (chez qui achetez-vous, quand, pour quoi faire, et quand allez-vous renouveler votre achat…).
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•G
2 – Le calcul du score marketing
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Thème 6 • Le comportement de l’acheteur professionnel
67
Dans cet exercice, nous disposons pour le scoring d’un client de quatre informations. Sur 10 points, nous avons décidé de pondérer les critères 1, 2 et 3 avec 2 points (2x2) et le critère 4 avec 4 points (2x4). Les chiffres sont les suivants Client A
Client B
Montant Coefficient de Montant Montant Coefficient de Montant brut pondération pondéré brut pondération pondéré Chiffre d’affaires
100
4
Résultat net
-10
4
Volume d’achat du client auprès de Megatron
10
4
Nombre de mois avant renouvellement
-12
8
Total
20
400
80
4
320
-40
5
4
20
40
6
4
24
-192
-2
8
-32
20
332
208
Dans ce cas, il faudra porter plus d’attention au client B, client plus solvable avec un achat à venir plus proche.
3 – L’adaptation du modèle aux prospects Il suffit pour cela de remplacer le volume d’achat réalisé par le volume potentiel d’achat.
E
XERCICE
20
Notion d’affaires
Un commercial qui évolue dans le milieu du BtoB doit avant tout être capable de se poser les bonnes questions, afin d’adapter au mieux sa démarche de prospection et de proposition commerciale en fonction des besoins exprimés par ses clients potentiels et aux enjeux représentés par les projets de ces derniers. L’entreprise Fond’automatic vend des machines industrielles à des entreprises spécialisées dans le secteur de la fonderie. Les commandes de ce type de matériels sont assez rares et elles représentent, en termes de chiffre d’affaires et probablement de marge, des enjeux
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• 68 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
significatifs pour l’entreprise et pour son commercial. Ce dernier doit, pour trouver les bons prospects et élaborer une stratégie d’attaque, déployer tout son savoir-faire, utiliser les bons outils et maîtriser les bonnes techniques. n Quelles sont d’après vous les étapes de détection et de prospection à suivre dans le cas
de Fond’automatic
n Quels sont les outils et les techniques nécessaires au commercial de Fond’automatic pour
prioriser ces affaires à enjeux ?
C
ORRIGÉ
1 – Les étapes de détection et de prospection
On aborde généralement ces négociations par une connaissance parfaite de son client potentiel. Généralement, c’est au cours de visites que l’on cherche à connaître ses besoins et ses projets futurs (c’est ce que l’on appelle le « hors affaire » en opposition avec le « dans l’affaire » une fois que la négociation est engagée). Bien souvent, l’acheteur industriel va élaborer un cahier qui reprendra l’ensemble de ses besoins. Il le proposera ensuite à des fournisseurs capables de répondre à ces demandes. Pour une entreprise donnée (et hors marchés publics), le commercial pourra aider l’acheteur à formaliser son besoin et pourquoi pas en incluant à cette étape de réflexion des critères qui pourraient être favorables aux produits commercialisés par le vendeur. Si cette étape est bien maîtrisée, elle permet de co-construire, et non pas de subir, le cahier des charges une fois l’appel d’offres lancé. Autre point à maîtriser par le commercial, les trois niveaux d’analyse de son affaire potentielle : l’environnement de l’affaire (contexte de l’entreprise), le client (dynamisme, capacités d’investissements, fournisseur en place, clients…) et enfin l’affaire elle-même (où se situe le besoin dans l’entreprise, qui sont les utilisateurs finaux…).
2 – Les outils et techniques de vente
Le commercial doit être capable de se constituer un portefeuille de clients actuels et potentiels. Par ses visites (amélioration du relationnel et identification des projets), il va pouvoir à partir de critères bien précis identifier ses priorités d’actions et les échelonner dans le temps. Il devra ensuite découvrir les centres de décisions de ses clients et les interactions de ces acteurs avec l’environnement (l’utilisation d’un sociogramme peut se révéler utile : il s’agit d’une cartographie des relations entre personnes d’une entreprise et personnes externes à l’entreprise).
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Thème 6 • Le comportement de l’acheteur professionnel
•G 69
Une fois cette étape réalisée, le commercial doit « façonner » son offre, par une approche des centres de décision de l’entreprise. Il construit au fur et à mesure un relationnel solide avec chaque acteur et prépare avec eux le projet, afin de préparer au mieux le moment de mise en avant de son offre commerciale, pour que cette dernière paraisse évidente pour l’acheteur ou le décideur final. Toutes ces étapes de préparation réalisées, le négociateur doit être en capacité d’utiliser des techniques de négociations spécifiques et adaptées à ses interlocuteurs chez le client pour faire comprendre que son offre est celle qui répond le mieux aux attentes de l’entreprise. Il doit également maîtriser son argumentation et être capable de répondre à des objections « produit » et de montrer ses différences par rapport à des offres concurrentes. Il doit être également capable de préserver sa marge tout au long de la négociation.
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THÈME 7
La gestion de la relation client
La méthode RFM
Vous êtes en janvier n, et les ventes (en euros) de la société se décomposent, client par client, selon le tableau ci-dessous : Clients Client 1
Trim 1
Année n-2 Trim 2 Trim 3 1 500
3 000
Client 2 Client 3
650
Client 4
2 000
600
650
Trim 4
Année n-1 Trim 1
Trim 2
Trim 3
Trim 4
500
Total 5 000
550
650
650
500
850
950
600 1 050
650 1 650
3 000
n Appliquez la méthode RFM sur cet échantillon de clients. n Quelles sont vos conclusions sur la valeur de chacun des clients de la société ?
5 000 5 000 5 000
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C
ORRIGÉ
1 – Le détail du calcul RFM
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•
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72 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Dans un premier temps, nous utilisons la notion de puissance pour pondérer la récence des achats à partir du tableau ci-dessous : Trim 1 Récence
Année n-2 Trim 2 Trim 3 21
20
Année n-1
Trim 4
Trim 1
Trim 2
Trim 3
Trim 4
23
24
25
26
27
22
Avec une pondération de 20 pour l’achat le plus ancien, et 27 pour l’achat le plus récent. Nous calculons ensuite la fréquence d’achat de chaque client : Clients
Trim 1
Année n-2 Trim 2 Trim 3
Année n-1
Total
Trim 4
Trim 1
Trim 2
Trim 3
Trim 4
1
0
0
0
3
1
1
1
1
1 1
1 1
8 5
1
0
0
0
2
Client 1
1
0
1
0
Client 2 Client 3
1 0
1
1
1
0
0
1
Client 4
1
0
0
0
Avec par client et par trimestre : le chiffre 1 si au moins une vente est réalisée ou le chiffre 0 si aucune vente n’est réalisée. Nous constatons que les clients 2 et 3 obtiennent de bons scores de fréquence (8 et 5). Et enfin, à partir de la récence, de la fréquence, et du montant par trimestre, nous calculons le score RFM : Clients
Trim 1
Année n-2 Trim 2 Trim 3
Année n-1
Trim 4
Trim 1
Trim 2
Trim 3
Trim 4
0
0
Client 1
3 000
0
6 000
0
8000
0
Client 2 Client 3
650 0
1 200
2 600
4400
10400
20 800
0
0
4000
13600
30 400
Client 4
2 000
0
0
0
48 000
0
Total 17 000
38 400 83 200 161 650 67 200 211 200 326 400 0
0
Exemple pour le client 1 et le trimestre 1 de l’année n-2, le calcul RFM est le suivant : [20 x A(t-8) x M(t-8)] = [1 x 1 x 3 000] = 3 000.
50 000
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Thème 7 • La gestion de la relation client
•G 73
Pour le client 2 et le trimestre 3 de l’année n-2 : [22 x 1 x 650] = 4 x 1 x 650 = 2 600 Et enfin pour le client 3 et le trimestre 3 de l’année n-1 : [26 x 1 x 1 050] = 64 x 1 x 1 050 = 67 200.
2 – Les conclusions sur la valeur des clients Nous constatons sur le tableau de l’énoncé que les quatre clients ont généré le même chiffre d’affaires sur les 2 années : soit 5 000 €. À partir de la méthode RFM, nous obtenons pour deux clients de forts scores : 326 400 pour le n° 3 et 161 650 pour le n° 2. Cela signifie que, compte tenu de leurs habitudes d’achat, ils ont actuellement une valeur importante pour l’entreprise. Le client n° 2 est un client régulier qui commande tous les trimestres et pour des montants équivalents. Le client n° 3 est un client récent qui augmente régulièrement le montant de ces achats. Les deux autres clients sont soit partis à la concurrence (cas probable du n° 1), soit commandent lors des périodes de promotions (cas du client n° 4 chaque 1er trimestre). À partir de cette méthode, une approche des clients différenciée peut alors être envisagée pour fidéliser ceux qui disposent du meilleur profil. Cette méthode de recherche de la valeur permet à chaque nouvelle période (dans ce cas le trimestre suivant) d’actualiser le score de chaque client, et ainsi de s’adapter en permanence aux comportements.
E
XERCICE
22
Techniques de fidélisation
Un consommateur décrit comme ceci sa dernière expérience avec sa carte de fidélité : « Il y a quelques mois, la caissière d’un grand magasin commercialisant des produits culturels n’a pas voulu enregistrer ma carte de fidélité en même temps que mon paiement : “mais Monsieur, elle est périmée depuis deux semaines”. Effectivement, la date de validité était dépassée et apparemment je n’avais reçu aucun courrier à ce propos (alors que je suis client depuis plusieurs années). Le service accueil s’occupant du renouvellement des cartes étant embouteillé comme d’habitude, je fus atteint immédiatement d’un syndrome de procrastination et remis à plus tard le renouvellement de la carte... Et j’ai continué régulièrement mes achats, tant en magasin que sur Internet. Puis un matin, après quelques achats, je vis que l’hôtesse Carte était disponible et décidai de prendre quelques minutes pour renouveler ma carte (qui coûte quand même 25 €). L’hôtesse me dit : “et bien Monsieur, vous
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• 74 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
en avez de la chance ! Quelques mois de plus et vos cadeaux accumulés depuis plusieurs années étaient périmés” ! Et elle me remit deux chèques cadeau de 10 € et ajouta que je pouvais profiter quand je le déciderai de... 14 journées de réduction à 6 ou 10 %. » n Décrivez les erreurs en termes de gestion de la relation client commises dans cet exemple. n Quelles peuvent être leurs conséquences ?
C
ORRIGÉ
1 – La liste des erreurs
Reprenons les erreurs dans leur ordre chronologique : – une première erreur de communication de la part de la caissière (« mais Monsieur, elle est périmée depuis deux semaines ») : le client fidèle espérait sans doute une réduction, ou des points sur sa carte, peut-être avait-il effectué un gros achat en pensant aux points qu’il allait récupérer, cette réaction de la caissière ne peut que le décevoir ou le mettre en colère contre la marque ; – une erreur au niveau du programme de fidélisation : il pourrait y avoir une tolérance qui permettrait de continuer à obtenir des points même en dépassant la date de deux semaines, la caissière pourrait alors créditer les points du client et le prévenir qu’il faut qu’il renouvelle sa carte ! – une erreur de communication de l’entreprise : elle aurait du avertir le client bien avant la fin de la date limite qu’il approchait de cette date. En plus, à la caisse, le client peut voir à cette occasion le peu d’intérêt que l’entreprise lui porte puisqu’elle ne lui écrit même pas alors qu’il est un client fidèle ! – une erreur de gestion des ressources humaines affectées au programme de fidélisation : le client est prêt à renouveler immédiatement sa carte mais il reporte cette décision car la file d’attente est trop longue… On pourrait imaginer un système où n’importe quel vendeur pourrait sur son terminal renouveler une carte de fidélité (ou s’occuper de cette tâche provisoirement en cas d’affluence), ce qui a l’avantage de ne pas immobiliser du personnel en cas de non affluence ; – une erreur de communication de la part de l’hôtesse (« Monsieur, vous en avez de la chance ! Quelques mois de plus et vos cadeaux accumulés depuis plusieurs années étaient périmés ») : la carte coûte 25 € et quelques jours de retard dans le renouvellement pourrait faire perdre les avantages accumulés depuis un an !!! Imaginez la tête du client et ce qu’il peut en penser sur le moment… Elle aurait sans nul doute mieux fait de ne pas prononcer cette phrase ;
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Thème 7 • La gestion de la relation client
•G 75
– une nouvelle erreur au niveau du programme de fidélisation : le client a visiblement accumulé de très nombreux points qui lui donnent droit à des cadeaux intéressants (20 € en chèque cadeau plus de nombreuses journées de réduction). Or il n’est même pas au courant (déficit de communication) et il ne peut en profiter qu’en passant au service Carte qui est constamment engorgé…
2 – Les conséquences
La carte coûte relativement cher. Le client peut donc légitimement en attendre des avantages substantiels. Or l’entreprise ne communique ni sur le fait que sa carte est périmée ni sur ce qu’il a accumulé comme cadeaux. Conséquences envisageables : – non renouvellement de la carte de fidélité ; – atteinte à l’image de marque ; – éventuellement recherche d’informations et achats chez des concurrents.
E
XERCICE
23
Notion de lifetime value
La société Fidelis a lancé un vaste programme de conquête d’une nouvelle clientèle. Elle a engagé d’importants moyens pour prospecter 250 prospects de taille moyenne et 20 prospects de type grand compte. Le directeur de la société a fixé les hypothèses suivantes concernant les coûts engagés et les recettes générées par ces prospects pour les quatre années à venir (visibilité du directeur et du directeur commercial sur la durée de relation avec ces types de clients).
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• 76 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Clientèle Grands comptes
Clients moyens
Prospects contactés
20 prospects
250 prospects
Taux de conversion
30 %
10 %
Coût d’acquisition
1 000 €
275 €
Année 0 : 18 % Année 1 : 10 % Année 2 : 11 % Année 3 : 11 % Année 0 : 14 500 € Année 1 : 15 000 € Année 2 : 16 000 € Année 3 : 18 000 € Année 0 : 350 € Année 1 : 300 € Année 2 : 200 € Année 3 : 200 €
Année 0 : 10 % Année 1 : 12 % Année 2 : 15 % Année 3 : 18 % Année 0 : 1 500 € Année 1 : 1 800 € Année 2 : 1 900 € Année 3 : 2 000 € Année 0 : 150 € Année 1 : 100 € Année 2 : 100 € Année 3 : 150 €
Marge brute (hypothèses)
Évolution du CA par client et par an (hypothèses) Coût marketing et après vente par client (hypothèses) Taux d’actualisation Contribution annuelle
10 % Contribution = Marge brute réalisée – Coûts marketing Clientèle Grands comptes
Clients moyens
Année 0 : 100 % Année 1 : 160 % Année 2 : 170 % Année 3 : 180 %
Année 0 : 100 % Année 1 : 170 % Année 2 : 180 % Année 3 : 185 %
Clients conservés (hypothèses)
Valeur actualitée nette pour une année
contribution (1 + taux actu)année n Année 0 – n = 0 Année 1 – n = 1 Année 2 – n = 2 Année 3 – n = 3
n À partir de ces éléments, calculer la lifetime value pour les deux types de clientèles. n Quelles sont vos conclusions ?
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•G
C
ORRIGÉ
1 – Le calcul de la lifetime value Clients de taille moyenne
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Thème 7 • La gestion de la relation client
Clients Taux de contactés conversion Investissement de départ
250
CA
Marge brute %
Marge brute €
0
1 500 €
10 %
150 €
150 €
1
1 800 €
12 %
216 €
100 €
2
1 900 €
15 %
285 €
100 €
3
2 000 €
18 %
360 €
50 €
Clients de type Grand Compte
10 %
20
CA
Marge brute %
Marge brute €
0
14 500 €
18 %
1 160 €
350 €
1
15 000 €
10 %
1 500 €
300 €
2
16 000 €
11 %
1 760 €
200 €
3
18 000 €
11 %
1 980 €
200 €
275 €
25
6 875 €
VAN nette globale
6 828 € 47 €
Écart
VAN
% de clients conservés
Nbre de VAN nette clients globale
000 €
000 €
25
1 000 €
116 €
105 €
70 %
18
1 890 €
185 €
153 €
80 %
14
2 142 €
310 €
233 €
85 %
12
2 796 €
Total VAN nette
Clients acquis
30 %
6 828 €
Coût d’acquisition 1 000 €
6
Contribution nette
6 000 €
VAN nette globale
15 765 €
Écart
9 765 €
Coût Contribution marketing + compte après-vente
Année
Coût d’acquisition
Contribution nette
Clients Taux de contactés conversion Investissement de départ
Clients acquis
Coût Contribution marketing + compte après-vente
Année
77
VAN
% de clients conservés
Nbre de VAN nette clients globale
0 810 €
0 810 €
6
4 860 €
1 200 €
1 091 €
60 %
4
4 364 €
1 560 €
1 289 €
70 %
3
3 867 €
1 780 €
1 337 €
80 %
2
Total VAN nette
2 674 € 15 765 €
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• 78 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Exemple de calcul pour les clients de taille moyenne et l’année 1 : Marge brute en euros : 216 € (1 800 x 12 %), contribution : 116 € (216 – 100), VAN = 105 : 116/(1 + 10 %)1 , VAN nette globale = 1 890 € (105 x 18 clients).
2 – Analyse de la rentabilité des clients
On constate que la VAN nette globale des clients de taille moyenne est de 6834 € contre 15766 € pour les clients grands comptes. Les deux catégories de clients sont donc rentables sur quatre ans pour l’entreprise. Toutefois, si l’on soustrait à ces notions de rentabilité actualisée les coûts d’acquisition, on constate que la clientèle moyenne est à peine rentable. Par contre, Fidelis conserve avec la clientèle des grands comptes une marge intéressante (9 766 €).
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PARTIE 3
Le marketing opérationnel
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THÈME 8
La notion d’offre produit
E
XERCICE
24
Mix produit
En lançant Les2Vaches (entendre « lait de vache » égale-
ment), sa nouvelle marque de produits laitiers ultrafrais biologiques, Danone a résolument choisi des méthodes nouvelles, plus proches de celles d'une jeune pousse que de celles d'une multinationale. « Le bio, ce n'est pas une démarche marketing mais sociétale » résume Franck Riboud, son président. C'est pourquoi « nous comptons engager un dialogue avec les consommateurs en sortant des sentiers battus de la communication » expliquait-il lors de ce lancement. D'autant qu'une raison budgétaire renforce ce choix : le lait biologique est, au moins, 30 % plus cher que le lait standard, tandis que les ingrédients peuvent présenter un surcoût allant jusqu'à 200 %. Pour autant, Danone a fixé son prix de vente consommateurs dans le bas de la fourchette, c'est-à-dire à environ 15 % au-dessus des tarifs habituels en ultrafrais. Exit donc les médias de masse et priorité à une stratégie de proximité. « La genèse du projet justifie cette politique de communication » raconte Anne Thévenet, directrice prospective et nouveaux concepts au sein du groupe : « tout a été réinventé ». En 2001, Danone prenait une participation minoritaire, portée à 80 % début 2004, dans la société américaine StonyfieldFarm. Après un démarrage avec sept vaches en 1983, l'entreprise fondée par Gary Hirshberg en est arrivée à représenter 6,8 % du marché du yaourt aux États-Unis, avec 250 millions de dollars de chiffre d'affaires en 2006. Entre-temps, une équipe de Danone convainc Franck Riboud que le moment est venu de développer le marché du bio. Paradoxalement, Danone avait été contrainte d'abandonner sa marque Bio – positionnée sur les vertus du Bifidus Actif et non sur l'origine biologique de son lait – pour Activia, la réglementation européenne, bien que postérieure à son dépôt, l'y obligeant. Depuis, constatant que 40 % du lait biologique ne trouvant pas de débouchés se trouve déclassé et estimant à 10 % du marché le potentiel du segment bio, Franck Riboud décide de fran-
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• 82 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
chir le pas : « nous n'avions pas le droit d'être absents ». Une animation dans les gares lors des départs de la Toussaint – le train pollue 45 fois moins que l'automobile rappelle-t-on chez Danone – a permis de toucher 200 000 personnes ou, encore, un programme d'ambassadeurs proposant aux salariés du groupe de se faire les promoteurs de la marque. Pour l'anecdote, 50 % des yaourts consommés au siège parisien de Danone sont désormais des Les2Vaches ! n Précisez les enjeux du marché du bio pour Danone. n Quelle peut être la cible d’un tel produit
n Après avoir rappelé ce qu’est le positionnement, expliquez celui de Les2Vaches. n Quel est l’intérêt de faire adopter Les2Vaches par les salariés chez Danone ? n Qu’est-ce qu’une démarche sociétale et en quoi peut-elle avoir un impact sur la concep-
tion des produits ? Donnez d’autres exemples d’entreprises adoptant la même démarche.
C
ORRIGÉ
1 – Les enjeux du marché du bio
Les enjeux du marché du bio sont multiples : en volume, le bio représente près de 10 % du marché des produits laitiers frais. C’est un segment de marché qui privilégie la valeur plus que le volume, les marges y sont plus fortes que sur les marchés traditionnels. Face à l’inquiétude des consommateurs due aux crises alimentaires précédentes (vache folle, hormones de croissance pour le bétail et la volaille, aliments transgéniques…), le besoin de produits certifiés bio et sans ajout de colorant artificiel ou d’édulcorants croît et ce marché connaît donc une forte croissance sur les dix dernières années.
2 – La cible du produit
La cible principale reste les foyers urbains, à fort pouvoir d’achat, et soucieux de leur santé (exemple les Bobos ou Bourgois Bohèmes).
3 – Le positionnement du produit
Le positionnement produit possède deux dimensions : – l’identification : quel est le marché de référence de mon produit ? – la différenciation : quelles sont les particularités de mon offre par rapport à mes concurrents ? Un positionnement clair est nécessaire car une non-gestion de celui-ci reviendrait à laisser au consommateur le choix de le déterminer. Le positionnement voulu par l’entreprise au travers des choix effectués dans le mix-marketing doit correspondre au positionnement perçu par le consommateur, pour permettre à l’offre produit d’être convaincante sur un marché. Pour
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Thème 8 • La notion d’offre produit
•G 83
Les2Vaches, les éléments du packaging permettent d’affirmer le positionnement comme un produit naturel et bon pour la santé : le label AB, la présence de l’image d’un pâturage vert, synonyme de plein air et de nature, le dessin simple et presque enfantin des deux vaches, symbole de la marque, et enfin la signature « les fermiers du bio », rappelant l’origine du produit. Aucune référence n’est faite à Danone pour renforcer la différenciation.
4 – Le marketing interne
Les salariés d’une entreprise restent les principaux ambassadeurs d’une marque. Ils connaissent les conditions de conception et de production d’un produit et peuvent par conséquent être une véritable caution pour celui-ci (pouvoir de recommandation et de prescription).
5 – L’impact de la démarche RSE
Le ministère de l’Écologie définissait la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) lors du Grenelle de l’environnement en 2009 comme étant « la contribution des entreprises aux enjeux du développement durable ». La démarche consiste pour les entreprises à prendre en compte les impacts sociaux et environnementaux de leur activité pour adopter les meilleures pratiques possibles et contribuer ainsi à l’amélioration de la société et à la protection de l’environnement. La RSE permet d’associer logique économique, responsabilité sociale et éco-responsabilité. Cette démarche s’inscrit dans une logique de développement durable, développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs. Deux concepts sont inhérents à cette notion : le concept de « besoin », et plus particulièrement des besoins essentiels des plus démunis, à qui il convient d’accorder la plus grande priorité, et l’idée des limitations que l’état de nos techniques et de notre organisation sociale imposent sur la capacité de l’environnement à répondre aux besoins actuels et à venir. Son application au marketing opérationnel se traduit par : – des produits engagés durablement (actions caritatives à travers de associations ou des fondations dans les pays sous-développés ou en voie de développement) ; – des produits issus de l’agriculture biologique ; – des produits issus du commerce équitable ; – des produits bio-équitables ; – des produits respectueux de l’environnement, éco-conçus (déchets et emballages recyclables ou réutilisables tels que les écorecharges pour les lessives). L’écoconception est une démarche préventive qui vise à améliorer les produits et les services tout en diminuant leurs impacts sur l’environnement, et ce dès la phase de conceptualisation. Les exemples d’entreprises adoptant une démarche RSE sont multiples : Ben and Jerry pour les crèmes glacées (crème bio et soutien aux fermiers respectueux de l’environnement), Nature et découverte (produits éco-conçus), Nespresso avec des capsules recyclables en aluminium.
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E
XERCICE
25
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Packaging
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•
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84 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
n À partir des messages publicitaires ci-dessus présentant des parfums, identifiez la fonc-
tion du packaging de manière générale pour ce type de produit. n Quels sont les univers auxquels le design de ces packagings fait référence ?
C
ORRIGÉ
1 – Les fonctions du packaging
Le packaging joue un rôle majeur dans la conception et la commercialisation des produits de luxe, et en particulier des parfums. Il constitue à lui seul près de 70 % des coûts de conception et de production de ces produits. Il permet l’identification à un style de vie ou à une star de la chanson (il existe des parfums lancés par des stars telles que Madonna, Jennifer Lopez, Céline Dion…), voire à une star du sport ou du cinéma. Le processus d’achat de tels produits est fondé sur le plaisir, le rêve. C’est un acte d’achat pour lequel l’implication du consommateur est forte.
2 – Le design et le packaging des parfums
– Organza : Givenchy fait ici référence par ce packaging à l’univers du luxe et de la femme sophistiquée, en robe de soirée élancée. Créé en 1996, Organza incarne l’éternel féminin, un doux équilibre entre sensualité et pureté.
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•G
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Thème 8 • La notion d’offre produit
85
– Yvresse, d’Yves Saint-Laurent, est décrit par son créateur comme un parfum pétillant, intense et enivrant. La référence à l’univers du luxe se fait ici au travers de l’emprunt fait au champagne, grâce au bouchon qui rappelle celui de ce produit. Le nom du produit « Yvresse » (après le refus, par les producteurs du champenois, du nom Champagne initialement choisi par YSL) est censé renforcer le caractère enivrant de ce parfum. – CK One, de Calvin Klein, est présenté dans une forme épurée et unisexe. Ce packaging est censé évoquer selon son créateur « le pur, le simple, le moderne ». Son inspiration lui vient de l’homme au sens noble du terme et est fondée sur les valeurs universelles : l’amour, la quête d’éternité, l’évasion, le partage. – Polo Sport Woman de Ralph Lauren : le design du packaging est inspiré par une bouteille d’oxygène (plongée sous-marine). On fait ici référence à un sport sophistiqué qui exige compétence et vivacité. Ce produit s’adresse à la femme sportive, dynamique et plutôt urbaine chic.
E
XERCICE
26
Cycle de vie du produit
En tant que consultant en marketing, on vous demande de vous prononcer sur le cycle de vie des produits/services suivants : – le film « Indiana Jones 4 » ; – un meuble Louis-Philippe ; – le jeu Trivial Pursuit ; – le Cognac ; – le parfum Numéro 5 de Chanel.
n Schématisez le cycle de vie de chacun de ces produits ou services.
En outre, votre client vous décrit quatre de ses produits :
Orang’Amer BonCola Limon’AD Chococo
Chiffre d’affaires 100 000 € 160 000 € 500 000 € 350 000 €
Taux Investissements de croissance annuel en publicité 120 000 € –5% 1% 190 000 € 2% 175 000 € 10 % 100 000 €
Politique de prix pénétration écrémage alignement pénétration
n Dans quelle phase du cycle de vie se trouve chacun des produits de votre client ?
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AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
1 – La description des différents cycles de vie
– Le film « Indiana Jones 4 » : déclin dès le jour du lancement (le premier week-end est le maximum des entrées). – Un meuble Louis-Philippe : lancement, croissance, maturité, déclin, croissance, maturité, déclin… – Le jeu Trivial Pursuit : lancement, croissance, maturité, croissance, maturité, croissance, maturité… – Le Cognac : lancement, croissance, maturité très longue, déclin. – Le parfum Numéro 5 de Chanel : lancement, croissance, maturité.
2 – Les phases des différents cycles de vie – Orang’Amer : phase de déclin. – BonCola : phase de lancement. – Limon’AD : phase de maturité. – Chococo : phase de croissance.
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THÈME 9
Le marketing des services
E
XERCICE
27
Concept de service
Pierre Brûlé souhaite racheter le restaurant des époux Migel qui partent en retraite. Avant de faire son choix, il veut des informations supplémentaires. Les anciens propriétaires lui ont donc transmis l’étude suivante réalisée sur leur restaurant l’an dernier : Éléments de service
Note de performance a
Type de client A Type de client B
1. Propreté
5
2. Choix
4
3. Originalité
3
4. Accueil
4
Type de client C Type de client D
1
5
4
2
1
4
2
3
2
3
3
2
a : notes de 1, « insuffisante », à 5, « excellente ».
La société d’études a précisé que les clients A représentent 4 % de la clientèle potentielle, les autres types de clients représentant chacun 32 % de celle-ci. Par ailleurs, chaque type de client devait indiquer comment pondérer les quatre critères, la somme de leurs coefficients de pondération étant de 20 1. Voici leurs choix : – les clients A considèrent que le choix est un critère quatre fois plus important que l’originalité et l’accueil et six fois plus important que la propreté, ce dernier ayant un coefficient de 2 ; – les clients B mettent tous les critères sur un pied d’égalité ; – les clients C jugent que le choix vaut sept fois chacun des autres critères (qui valent 2) ; – les clients D pensent que l’accueil et l’originalité valent quatre fois le choix et la propreté. 1. À titre d’exemple, les coefficients de pondération pourraient être de 5 pour la propreté, 6 pour le choix, 4 pour l’originalité et 5 pour l’accueil, ce qui ferait bien une somme égale à 20 pour les quatre coefficients de pondération.
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•
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AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Pierre a décidé que le nom de son nouveau restaurant serait « Le resto à Bobo ». Il veut mettre en place une gamme de menus comprenant deux menus enfants, un menu découverte, quatre menus terroir, deux menus gastronomiques et un menu de fête. n Déterminez le score que chaque type de client accorde au restaurant « La tête brulée ».
Expliquez, en comparant vos résultats au score moyen, pourquoi le restaurant va mal. n À quelle catégorie de noms de marques correspond le nom choisi ? Qu’en pensez-vous ? n Quelle est la longueur de sa gamme ? Que pouvez-vous lui conseiller ?
C
ORRIGÉ
1 – Le calcul du score du restaurant
Il faut dans un premier temps retrouver les coefficients de pondération de chaque critère pour chaque type de client : Éléments de service
Coefficients de pondération Type de client A
Type de client B
Type de client C
Type de client D
1. Propreté
12
15
2
2
2. Choix
12
15
14
2
3. Originalité
13
15
2
8
4. Accueil Total
13 20
15 20
2 20
8 20
On peut alors calculer le score accordé au restaurant par chaque type de client : Éléments de service
Score
Type de client A
Type de client B
Type de client C
Type de client D
1. Propreté
10
15
10
18
2. Choix
48
10
14
18
3. Originalité
19
10
16
16
4. Accueil Score Total
12 79
15 40
16 36
16 48
Calcul du score moyen : SM = 20 x 3 = 60.
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Thème 9 • Le marketing des services
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Seuls les clients A ont un score de satisfaction supérieur au score moyen. Les autres clients sont donc plutôt mécontents et ne reviendront probablement pas. Les seuls clients contents ne représentant que 4 % de la clientèle potentielle, on comprend que le restaurant aille mal…
2 – La détermination de la catégorie de la marque La catégorie de nom de marque associée au nom du restaurant, « Le resto à Bobo », est la marque fantaisie.
3 – La détermination de la longueur de la gamme La longueur de sa gamme de menus correspond à l’ensemble des menus proposés, soit une longueur égale à 10. Ce nombre semble très élevé compte tenu de la situation du restaurant.
E
XERCICE
28
Gestion de la qualité de services
Un constructeur automobile s’interroge sur ses produits, la concurrence réelle qui pourrait exister entre eux et d’autres moyens de transports, et les perceptions des consommateurs. Il commande alors plusieurs études qu’il vous demande d’analyser. n À l’aide de vos connaissances, complétez la figure suivante qui illustre le continuum
produit/service. Illustrez chaque classe de produit/service par un exemple de catégorie de produit/service et par une marque. Montrez la mixité du domaine automobile.
Pur produit
Pur service
n Considérez les produits et services suivants : un voyage aérien, un trajet en TGV, une
coupe de cheveux, une chaîne hi-fi, un véhicule utilitaire. Pour chacun, identifiez le service de base et les services périphériques nécessaires et ajoutés. n Quatorze types de services que l’on peut trouver chez un réparateur automobile ont été
classés par la clientèle selon leur importance et leur performance (cf. tableau suivant). Expliquez ce que signifient dans le tableau les deux chiffres associés au service « réponse rapide aux réclamations ». n Faites un graphique à 4 cadrans synthétisant les informations que l’on trouve dans ce
tableau (abscisse : performance ; ordonnée : importance).
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•
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90 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
n Quelles conclusions tirez-vous de ce graphique ? n Quelles recommandations pouvez-vous faire à ce réparateur automobile ?
Éléments de service
1. Travail bien effectué dès la première fois 2. Réponse rapide aux réclamations 3. Respect de la garantie 4. Capacité de prendre en charge n’importe quel travail 5. Disponibilité du service en cas de besoin 6. Service courtois et aimable 7. Voiture prête pour la date promise 8. Travail limité à ce qui est nécessaire 9. Prix compétitifs 10. Voiture rendue propre 11. Emplacement proche du domicile 12. Emplacement proche du lieu de travail 13. Prêt de voiture pendant la réparation 14. Envoi de notices d’entretien
Note Note de d’importance a performance b (moyenne) (moyenne) 3,83 2,63 3,63 2,73 3,60 3,15 3,56 3,00 3,41 3,05 3,41 3,29 3,38 3,03 3,37 3,11 3,29 2,00 3,27 3,02 2,52 2,25 2,43 2,49 2,37 2,35 2,05 3,33
a : notes de 1 à 4, de « peu important » à « très important ». b : notes de 1 à 4, de « insuffisante » à « excellente ».
C
ORRIGÉ
1 – La démonstration de la mixité « produit/service » de l’automobile Catégories
Savon Dentifrice Sel
Automobile Ordinateur
Marque
Monsavon Colgate La Baleine
Nissan Dell
Pur produit
Produit accompagné de services
Opérateurs de téléphonie mobile Restaurant
Transport aérien
Avocat Psychologue Consultant
SFR Courtepaille
Air France
Freshfields Dr Kiefer Accenture
Produit/Service Service accompagné
Pur service
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Thème 9 • Le marketing des services
91
2 – Le service de base et les services périphériques Produit/Service
Service de base
Services périphériques
Voyage aérien
Se déplacer
Nécessaires Livraison des bagages
Ajoutés Restauration, journaux, coupe de Champagne
Trajet en TGV
Se déplacer
Place pour les bagages
Restauration
Coupe de cheveux Chaîne hi-fi
Beauté/hygiène Écouter de la musique
Vêtement de protection Garantie, SAV
Journaux people, café… Formation, dossiers techniques
Véhicule utilitaire
Se déplacer
Garantie, SAV
Véhicule de remplacement
3 – L’analyse des perceptions clients liées au service Les clients considèrent en moyenne que le service « Réponse rapide aux réclamations » a un degré d’importance de 3,63 sur 4. Les clients considèrent en moyenne que le service « Réponse rapide aux réclamations » a un degré de performance de 2,73 sur 4. C’est donc un service très important et rempli assez correctement par l’entreprise.
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AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
On observe quatre zones dans lesquelles les services ont un statut différent : – une zone comprenant des services importants et très performants (cadran B) ; – une zone comprenant des services importants et peu performants (cadran A) ; – une zone comprenant des services peu importants et très performants (cadran D) ; – une zone comprenant des services peu importants et peu performants (cadran C). Nous pouvons recommander à ce réparateur automobile d’adopter une politique différente pour chaque cadran : – insister sur les services du cadran A qui sont trop faibles ; – maintenir le bon niveau des services du cadran B ; – réduire les dépenses sur les services du cadran D ; – se désintéresser partiellement des services du cadran C.
E
XERCICE
29
Mise en œuvre de la servuction
Lors de la création d’un service, une entreprise décrit le mode de production à l’aide des piliers suivants : – la gestion de la participation du client (qui joue un rôle plus en moins actif dans la production du service) ; – le(s) support(s) physique(s) ; – le personnel en contact ;
– le système d’organisation de l’entreprise (guides métiers, procédures…) ; – les autres clients (file d’attente par exemple).
Chacun de ces éléments est en interaction pour donner au client un sentiment de satisfaction ou d’insatisfaction. Pour chaque service proposé au client, l’entreprise se charge de normer les rôles de chacun. Elle s’appuie pour cela sur un diagramme de production où, comme dans une pièce de théâtre, le décor est planté, les acteurs sont en place et jouent un rôle selon un scénario bien établi. Le tableau de servuction se présente sous la forme de trois colonnes et d’une zone de liaison. Il représente à partir des étapes vécues par le client les liens vers les supports physiques nécessaires et le personnel en contact (rôle joué). Cela permet à l’entreprise de concevoir et de placer
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Thème 9 • Le marketing des services
•G 93
dans les lieux de vente les supports physiques adaptés (cf. marketing du point de vente) et de former son personnel en contact (afin de bénéficier d’une qualité de prestation homogène à l’aide de fiches descriptives d’événements ou de listes d’actions à accomplir à chaque étape) : Colonne B : Le(s) support(s) physique(s) utilisé(s) A B C D E ……. Colonne A : La participation du client Étape 1 Étape 2 Étape 3 ...
Colonne C : Le rôle du personnel en contact : Attitudes verbales Attitudes physiques
Le nombre d’étapes, le type de ressources employées peuvent donner une valeur plus ou moins riche ou pauvre à un service (coiffeur de luxe et coiffeur low cost par exemple). n À partir de ces éléments, élaborez un diagramme de production d’un service pour un salon
de coiffure dont le gérant souhaite développer une politique de services élaborés et normés, tout en vous mettant dans la peau du client.
C
ORRIGÉ
Pour élaborer le diagramme de production, il convient : – d’imaginer tout d’abord les acteurs : • le client en premier lieu, • le personnel en contact : l’hôtesse d’accueil, la personne en charge des shampooings, le coiffeur ou la coiffeuse ; – puis d’imaginer le décor : • les supports physiques : la borne d’accueil et son ordinateur (pour le suivi des rendez-vous, le suivi des clients, la facturation et l’encaissement), • les sièges pour attendre, les magazines, la machine à café ou thé, • le matériel de lavage (bacs et sièges), le matériel et meubles pour la coupe…
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•
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94 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
À partir de ces éléments, voici une proposition de scénario pour le traitement des clients2 du début à la fin de la prestation :
Trouver les 11 coordonnées du salon 12
Prendre rendez-vous
13
Se rendre au salon
14
Attendre
15
Se faire laver les cheveux
16
Choisir la coupe de cheveux
17
Se faire couper les cheveux
18
Constater le résultat
19
Payer
10
Quitter le salon
Carte de fidélité
Miroir
Borne d’accueil et ordinateur
Rôle du personnel en contact Matériel coiffeur
Poste de travail
Bacs
Échantillons de shampooings Musique douce, relaxante Modèles + ordinateur spécialisé
Salle d’attente propre
Magazines
Machine à café
Porte-maneaux
Borne d’accueil
Agenda électronique
Rôles du client
Présence annuaire
Étapes
Les supports physiques utilisés
Quoi
Qui
Accueillir d’acau téléphone - Hôtesse cueil fixer créneau
Accueillir Hôtesse d’acpar le nom cueil de la personne Faire patienter et proposer Hôtesse d’acun café ou cueil des magazines Proposer un shampooing adapté au type de cheveux et laver les cheveux
Personne en charge des shampooings
Adapter les modèles au client
Visagiste
Réaliser la coupe de cheveux
Coiffeur
Montrer le résultat
Coiffeur
Encaisser et donner les points fidélité
Hôtesse d’accueil
Accompagner le client vers la sortie et le saluer
Hôtesse d’accueil
Pour obtenir une prestation de qualité et homogène, il est nécessaire de rédiger ensuite des fiches descriptives événement par événement. Par exemple, pour l’accueil du client au téléphone, l’hôtesse d’accueil devra donner son prénom puis une formule d’accueil spécifique. De même lorsqu’elle clôturera sa conversation avec le client.
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THÈME 10
La gestion de la marque
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XERCICE
30
Typologie des marques
La société BestBrand souhaite commercialiser sur le marché des eaux minérales une nouvelle marque de produits (importée directement du pôle Nord). Le directeur de la société vous demande de lui lister les différents types de stratégies de marques existantes. n Afin de lui expliquer plus en détail, vous trouverez des exemples de marques connues dans
chacune des catégories listées ci-dessous : – marques propres : • de fabricants, • de gamme/ligne, • de produits, • brand’uit,
• marques ombrelles et marques cautions ; – marques de distributeurs.
C
ORRIGÉ
La typologie de marques avec des exemples est fournie dans le tableau ci-après.
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Définitions
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Marque utilisée pour définir un produit La marque fabriqué et distribué sous la même de fabricant dénomination.
Exemples de marques
Il s’agit d’un sous ensemble de produits d’une entreprise.
– dans le domaine des produits d’entretien : Unilever et Procter & Gamble ; – dans le domaine de l’automobile : Fiat, Ferrari, Lancia, Alfa Roméo. – pour Pernod Ricard : Havana Club (gamme Rhum), Ricard (pour les anisés), Chivas (pour les Whiskies), Balentine’s (Scotch Whisky), Malibu (rhums aromatisés), Martell (cognacs)…
Nom particulier donné à chacun des produits d’une entreprise donnée.
– Orangina, Actimel, Mars, Ricoré, Évian…
La marque gamme
La marque produit
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
C’est une forme particulière de la marque Le brand’uit « produit » qui est entrée au fil du temps dans le langage courant.
– Suze, Porto, Velux, Kleenex, Lego, Gore-Tex, Soupline.
La marque ombrelle
C’est une marque qui sert à désigner – C’est ce que pratique Procter & un ensemble de produits offrant chacun Gamble avec Ariel, Bonux, Vizir, Dash, une promesse spécifique. Dans ce cas, Pampers… ; chaque produit est indépendant et – Michelin avec les pneus, les guides se trouve doté d’une image propre liée à et les systèmes de navigation. sa promesse spécifique. La marque ombrelle permet à l’entreprise de tirer avantage de la notoriété acquise par la marque.
La marque caution
C’est une forme de marque ombrelle – Taillefine de Danone, Audi A4, Nestlé déclinée en variantes grâce à l’utilisation avec Nescafé et Nesquick… d’un signe fédérateur qui peut être le nom lui même ou une partie de ce nom. Dans ce cas, les spécificités de chaque produit sont soulignées en même temps que leur appartenance à une même famille.
C’est une marque déposée par un distributeur – dans le domaine du sport avec qui permet à ce dernier d’intégrer à son assortiDecathlon et ses marques Quetcha ment des produits qui concurrencent les propour l’univers de la randonnée, Tribord duits sous marque de fabricants dans un pour l’univers des sports d’eau, et La marque de souci d’offrir une garantie de qualité suivie à ses Domyos pour l’univers du Fitness… distributeur clients, avec la volonté de capitaliser sur des pro- – dans le domaine de la grande distribuduits en particulier et de conforter une politique tion : les produits U, les produits de la de prix bas et une volonté de rendre moins aisés marque Repère ou Eco + chez Leclerc… les comparatifs de prix (laminage des marges).
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•G
E
XERCICE
31
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Thème 10 • La gestion de la marque
97
Qualité du produit et normes de qualité
Cette année là, Auguste et Léontine Lepetit allaient donner un autre tournant à leur vie : ils venaient de percer le secret du camembert de Normandie... 60 médailles d’or et d’argent, 3 diplômes d’honneur... voilà la récompense de plus de 130 ans de tradition. Depuis le premier jour, le camembert Lepetit est le résultat d’un savoir-faire unique allié à l’amour du travail bien fait. Confectionné avec les excellents laits du Pays d’Auge, moulé à la louche, affiné en caves... autant d’attentions qui lui confèrent cette pâte si souple, cette saveur inimitable et cette fine fleur légèrement marbrée d’ocre. Source: www.lepetit.fr
n Quel est le rôle de la marque pour un produit tel que le camembert Lepetit ? n À partir du cas du camembert Lepetit, expliquez comment la qualité est régie.
C
ORRIGÉ
1 – La définition du rôle de la marque
Dans le cas de Lepetit, et de manière générale, la marque est une garantie pour les consommateurs : – elle garantit l’origine du produit, ici la Normandie connue pour la qualité de son terroir et ses produits laitiers (composition) ; – elle garantit un procédé de fabrication authentique et respecté depuis des générations ; – elle aide à connaître les conditions de consommation du produit. C’est aussi une garantie pour les distributeurs : – elle permet de connaître les conditions de manutention du produit (respect de l’hygiène et de la fragilité du produit) ; – elle aide au choix des conditions de stockage et de présentation du produit en linéaire (rayon frais). Pour le producteur, la marque permet notamment de lutter contre la contrefaçon.
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2 – Les liens entre marque et qualité
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AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
La qualité est régie par une réglementation (conditions de fabrication, de transport et de vente), mais aussi par des usages et coutumes (appellation d’origine contrôlée garantissant l’origine du produit).
E
XERCICE
32
Analyse d’une marque mondiale 70000 bouteilles de Coca-Cola consommées toutes les dix secondes dans le monde soit un milliard par jour, dix millions de points de vente, mille trois cents embouteilleurs dans deux cents pays, une flotte de plus de cent mille véhicules. Coca-Cola ne connaît ni saison ni frontière. 94 % de la population mondiale reconnaît instantanément « la » marque mondiale la plus connue de la planète, inscrite dans le dictionnaire des noms communs.
John S. Pemberton, le fondateur de Coca-Cola
n Quelles sont les valeurs ou caractéristiques d’une marque telle que Coca-Cola ? n Comment Coca-Cola adapte-t-il son produit à la demande ?
C
ORRIGÉ
1 – La définition des caractéristiques de la marque On peut classer les valeurs ou caractéristiques de Coca-Cola comme suit : – les valeurs ou caractéristiques objectives : • Coca-Cola c’est un goût dû à une composition du parfum (35 % d’essence de citron, 25 % d’essence d’orange, 10 % d’essence de muscade, 10 % d’essence de cannelle,
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Thème 10 • La gestion de la marque
•G 99
10 % d’essence d’orange amère, 10 % d’essence de coriandre) et à un sirop (pour 50 litres d’eau gazeuse, 33 cl de jus de citron, 5 kg de sucre, du caramel, 40 g d’extrait fluide de coca, 30 g d’acide citrique, 25 g du parfum ci-dessus, 10 g de citrate de caféine issue de noix de cola, 10 g d’extrait de vanille), • Coca-Cola c’est aussi une couleur issue de ce mélange, • c’est un nom qui rappelle l’origine du produit (la feuille de coca et l’utilisation de noix de cola), la boisson étant alors vendue par son inventeur le docteur John Pemberton, comme un médicament miraculeux, • c’est aussi une calligraphie originale facilement reconnaissable. • et enfin c’est un design de la bouteille légendaire. – les valeurs ou caractéristiques subjectives : une sensation de fraîcheur, de jeunesse et de vitalité. Ces valeurs ont été développées essentiellement par une communication offensive (médias traditionnels, sponsoring sportif, récemment la coupe d’Europe ou les JO en Chine). Et des slogans célèbres : « cette sensation s’appelle Coke ! », ou plus récemment « Prends la vie côté Coca-Cola ! ».
2 – L’adaptation du produit à la demande Coca-Cola a su adapter la formulation de son produit pour réussir une extension de la demande. Exemples : Coca sans caféine pour les enfants, ou pour les hypertendus ; Coca allégé en sucre pour les gens soucieux de leur forme ou de leur poids ; Coca Zéro sans sucre pour les diabétiques ; Coca à la cerise ou même à la vanille pour les amateurs de goûts plus exotiques ; Coca au citron pour rappeler l’univers du bistro ; Coca Blak pour les amateurs de vitamines pour des soirées endiablées (rave party et after). Il a su également habiller son packaging pour « coller » à des événements sportifs par exemple ou lors d’événements culturels. Enfin, la forme de la bouteille traditionnelle a beaucoup évolué entre 1899 et 1994 pour passer de la forme d’une fiole de médicament à une bouteille aux formes plus arrondies, voire pulpeuse.
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XERCICE
33
Joyeux Noël
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THÈME 11
La politique de prix
Jean-Raoul Joyeux et son épouse, Huguette Noël, tiennent le bar « La tête brulée » à Troyes. Leur fils, Pierre-Charles Joyeux-Noël a décidé de reprendre ce commerce. Pierre-Charles imagine de proposer un nouveau cocktail à destination des trentenaires mais il hésite sur le prix. Il a donc demandé à douze amis trentenaires comme lui de répondre à deux questions : 1. À partir de quel prix jugez-vous ce cocktail trop cher ? 2. En dessous de quel prix auriez-vous peur qu’il soit de mauvaise qualité ? Voici les réponses qu’il a obtenues : Individu
Question 1 (en euros)
Question 2 (en euros)
Individu
Question 1 (en euros)
Question 2 (en euros)
Gaston
11
7
Hervé
10
6
Inès
10
5
Jeannine
11
6
Karl
10
7
Lalibella
7
4
Ali
8
5
Béatrice
9
7
Chloé
9
6
David
9
7
Émilie
7
5
Francis
7
4
Par ailleurs, il faut ajouter qu’un quart des 100 000 habitants de Troyes et de son agglomération sont susceptibles d’aller au moins une fois par an dans un bar et que son cocktail lui coûterait 5 €. n Quel prix devra choisir Pierre-Charles s’il souhaite maximiser le nombre d’acheteurs potentiels ? n Même question s’il souhaite obtenir des gains rapidement ? n Pour fixer son prix, qu’a-t-il oublié ? Quel risque lui fait courir cet oubli ?
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DE
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C
ORRIGÉ
1 – Le calcul du prix d’acceptabilité
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•
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102 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Il faut tout d’abord retrouver le tableau des effectifs par prix. Prix
Question 1
Question 2
4
0
2
5
0
6
0
7
3
8
1
9
3
10
3
11
2 12
3 3 4 0 0 0 0 12
On peut ensuite calculer le prix d’acceptabilité par la méthode classique : Fréq. Fréq. Cumulés Q1 Q2 croissants Q1
Prix
Q1
Q2
14
0
2
0
16,7
0
15
0
3
0
25
0
16
0
3
0
25
0
17
3
4
25
33,3
25
18
1
0
8,3
0
33,3
19
3
0
25
0
58,3
10
3
0
25
0
83,3
11
2
0
16,7
0
100
Cumulés décroissants Q2
% de non acheteurs
% d’acheteurs
100
100
0
83,3
83,3
16,7
58,3
58,3
41,7
33,3
58,3
41,7
0
33,3
66,7
0
58,3
41,7
0
83,3
16,7
0
100
0
Le prix d’acceptabilité est donc de 8 € pour 66,7 % d’acheteurs potentiels.
2 – Le calcul du prix qui maximise la marge
Il faut calculer le chiffre d’affaires ainsi que la marge nette pour chaque prix.
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•G
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Thème 11 • La politique de prix
103
Calcul du chiffre d’affaires et de la marge : Prix
% d’acheteurs
14
0
15
16,7
16
41,7
17
41,7
18
66,7
19
41,7
10
16,7
11
0
CA
Marge
0
0
20 875
0
62 550
10 425
72 975
20 850
133 400
50 025
93 825
41 700
41 750
20 875
0
0
CA = p x Q Marché potentiel = 100 000 x 0,25 = 25 000 CA (5) = 5 x (25 000 x 0,167) = 20 875 € Marge = (p – C) x Q Marge (5) = (5 – 5) x (25 000 x 0,167) = 0,00 € Quel que soit son objectif, le prix de 8 € est le meilleur.
3 – La détermination des risques associés à ce prix d’acceptabilité Il oublie en particulier la concurrence : si un bar identique au sien, à proximité, propose un cocktail moins cher, il risque de ne rien vendre. De plus, ses amis ne sont sans doute pas représentatifs de la population ce qui réduit la portée de son étude de prix.
E
XERCICE
34
Étude de rentabilité
L’entreprise artisanale Bobois fabrique et commercialise des meubles modernes en bois. La nouvelle collection comporte une petite table basse de salon dont les coûts de production sont les suivants (pour la production d’une table) : – bois : 152 € ; – fournitures : 13 € ;
– heures de main d’œuvre qualifiée : 5 h à 22 € de l’heure charges comprises ;
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• 104 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
– quote-part de charges fixes de gestion et de fonctionnement de l’atelier de production : 15 600 € ; – frais fixes de lancement (publicité et frais de commercialisation) : 12 000 €. L’étude de marché a permis d’établir les scénarios de vente suivants : Scénario
A
B
Prix de vente
200
250
Quantité prévisionnelle à vendre
1 000
2 000
C
D
E
F
280
299
310
320
3 000
4 000
3 500
2 000
n Donnez la formule de calcul du coût de revient unitaire. n Quelles quantités la société doit-elle vendre pour atteindre le seuil de rentabilité compte
tenu des six scénarios établis par le service marketing ? n Quel prix l’entreprise devrait-elle adopter pour maximiser son résultat ?
C
ORRIGÉ
1 – La formule de calcul du coût de revient unitaire Calcul du coût unitaire : 152 + 13 + (5 h x 22 €) + [(15 600 + 12 000) / quantité]. Soit un coût de revient total de production et distribution égal à : [(coût variable unitaire x quantités prévues) + charges fixes totales].
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•G
2 – Le seuil de rentabilité Seuils de rentabilité selon les prix choisis : Scénario
A
Prix de vente
200
Quantité prévisionnelle
1 000
Coût variable unitaire (152 + 13 + 110)
275
Marge sur coût variable
- 75
Volume pour atteindre le seuil de rentabilité
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Thème 11 • La politique de prix
B
C
105
D
E
F
250
280
299
310
320
2 000
3 000
4 000
3 500
2 000
275
275
275
275
275
- 25
5
24
35
45
5 520
1 150
789
614
Impossible Impossible
NB : le volume pour atteindre le seuil de rentabilité se calcule comme suit : 27 600 / marge sur coût variable.
3 – Le prix de vente Résultats nets selon les prix choisis : Scénario
A
Prix de vente
200
Quantité prévisionnelle
1 000
Coût de revient unitaire
302,6
Résultat net unitaire
- 102,6
Résultat net global
- 102 600
B
C
D
E
F
250
280
299
310
320
2 000
3 000
4 000
3 500
2 000
288,8
284,2
281,9
282,89
288,8
- 38,8
- 4,2
17,1
27,11
31,2
- 77 600
- 12 600
68 400
94 885
62 400
NB : le résultat net unitaire se calcule en soustrayant le prix de vente et le coût de revient unitaire ; le résultat net global s’obtient en multipliant le résultat net unitaire et les quantités prévisionnelles. On choisit finalement un prix de vente de 310 € qui nous permet de maximiser les bénéfices.
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E
XERCICE
35
DE
M ARKETING
Stratégie tarifaire
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•
Z OOM ’ S – E XERCICES
106 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Le lancement d’un nouveau produit ou d’un nouveau service nécessite d’opter pour une stratégie de prix spécifique, de pénétration, d’écrémage ou bien d’alignement. Beaucoup d’entreprises élaborent leur politique tarifaire en pratiquant la méthode du « cost plus » (addition des coûts de revient et de la marge souhaitée) pour définir le prix de vente final au consommateur. D’autres optent pour une autre méthode dite de « value to customer » (correspondant à l’effort financier que chaque client est prêt à consentir pour acquérir un produit ou un service). Plus pragmatique et proche du client à un instant donné, cette méthodologie de pricing peut se révéler utile pour dégager des leviers de rentabilité supplémentaires. La SARL MARGeaFOND souhaite développer une offre de service qui viendra compléter la vente des produits de sa gamme actuelle. Coûts fixes Systèmes d’informations pour produire et facturer le service : 50 k€ annuel Développement marketing : 20 k€ à la création du service uniquement Communication (campagnes promotionnelles) : 100 k€/an la première année et 50 k€ ensuite
Coûts variables
Commercialisation (coût des commerciaux et du centre d’appel) : 10 € par service Facturation du service : 8 € par service Gestion (suivi, recouvrement) : 5 € par service vendu/an
Hypothèses de marge et prévisionnel de ventes Marge espérée : 10 % du prix de vente L’objectif est de vendre 400 services en année N, 1 000 en N+1 et 1 500 en N+2 n Votre directeur vous demande de calculer le prix de vente sur les trois prochaines années
pour ce nouveau service. Vous réaliserez un tableau synthétique à partir des principales composantes du prix de votre service (coûts variables et coûts fixes) et d’hypothèses définies (cf. tableau ci-dessus) en appliquant la méthode de fixation de prix « cost plus ».
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Thème 11 • La politique de prix
•G 107
n Afin d’anticiper une baisse des ventes sur l’année N+2, votre directeur vous demande de
refaire vos calculs en intégrant un budget supplémentaire sur cette période afin de lancer une campagne promotionnelle d’un coût global de 50 k€ supplémentaires et qui devrait apporter 5 % de ventes en plus. Calculez le nouveau prix de vente selon la même méthode. Quelles conclusions en tirez-vous ?
n Convaincu par un consultant qu’il a rencontré récemment, votre directeur vous demande
de compléter vos calculs de prix de vente de votre service en appliquant cette fois la méthode de « value to customer » à partir des hypothèses suivantes :
– avec la méthode de « value to customer », le prix cible d’un produit ou d’un service est basé : sur la valeur perçue par le consommateur de la marque, du niveau de qualité perçu et du niveau de performance de la relation clients menée. Ainsi, un client est prêt à payer plus cher si ces attributs sont perçus comme supérieurs à ceux des principaux concurrents (notion de Premium) ;
– après prise en compte de ces paramètres et étude auprès des consommateurs potentiels, le prix de vente pourrait être fixé à 170 € en année N, 165 € en année N+1 et 160 € en année N+2 ;
– cette variation de prix d’une année sur l’autre se traduirait par une augmentation du nombre de services vendus en année N+1 de 100 services supplémentaires et en N+2 de 200 services en plus.
C
ORRIGÉ
1 – La méthode du cost plus
Le prix de vente peut être calculé par la méthode du « cost plus » à partir du nombre de services vendus, divisé par les coûts, et de la marge générée sur les trois années du prévisionnel.
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Méthode « cost plus »
DE
M ARKETING
Coûts fixes
Année N
Année N+1
Année N+2
400
1 000
1 500
10 €
20 000
Systèmes d’information
50 000
Communication Coûts variables
Commercialisation
10 €
Coûts de facturation
8€
Coûts de gestion
5€
Total des coûts Marge espérée (10 %) Total Coûts + Marge Prix de vente moyen par service
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Coût par service
Nombre de services vendus (estimé) Développement marketing
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•
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Total (en €) 2 900 20 000
50 000
50 000
150 000
100 000
50 000
50 000
200 000
4 000
10 000
15 000
29 000
3 200
8 000
12 000
23 200
2 000
5 000
7 500
14 500
179 200
123 000
134 500
436 700
19 911
13 667
14 944
48 522
199 111
136 667
149 444
485 222
167
Le calcul de la marge espérée s’effectue à partir du total des coûts divisé par (1 - Taux de marge). Soit pour l’année N : 179 200 / (1 - 0,1) = 199 111 €. Si l’entreprise souhaite couvrir ses coûts sur la période, le prix de vente à appliquer serait de : 485 222 / 2 900 soit 167 €.
2 – Le nouveau prix de vente
L’effet de levier espéré par des ventes supplémentaires aura un impact négatif sur le prix de vente pour la période. En effet, une augmentation du budget publicitaire de 25 % engendrera une augmentation de 5 % des ventes, ce qui aura pour conséquence d’augmenter le prix de vente moyen de 9,02 % sur la période.
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Méthode « cost plus »
Coûts fixes
Année N
Année N+1
Année N+2
400
1 000
1 575
10 €
20 000
Systèmes d’information Communication
Total
2 975 20 000
50 000
50 000
150 000
100 000
50 000
100 000
250 000
10 €
4 000
10 000
15 750
29 750
Coûts de facturation
8€
3 200
8 000
12 600
23 800
Coûts de gestion
5€
Commercialisation Coûts variables
50 000
•G 109
Coût unitaire
Nombre de services vendus (estimé) Développement marketing
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Thème 11 • La politique de prix
Total des coûts Marge espérée (10 %)* Total Coûts + Marge Prix de vente moyen par service
3 – La méthode de value to customer
2 000
5 000
7 875
14 875
179 200
123 000
186 225
488 425
19 911
13 667
20 692
54 269
199 111
136 667
206 917
542 694
182
Cette stratégie permet d’appliquer un prix d’écrémage sur l’année N et de faire baisser ensuite les prix pour acquérir de nouveaux clients ou défendre une position concurrentielle ou encore pour faire bénéficier de promotions les bons clients. Cette stratégie permettrait également de maintenir le prix de départ sur les trois années et d’améliorer l’offre avec des attributs nouveaux (valorisés dans le prix de vente de 170 €). À noter que le prix de vente moyen est de 163 € pour un taux de marge de 16 %. Méthode « value to customer » Année N Nombre de services vendus Prix de vente unitaire
400 170 €
Recettes
68 000
Total des coûts
179 200
Gain/perte
-111 200
Prix de vente moyen par service
Année N+1
Année N+2
1 100
1 700
Total
Marge
3 200
165 €
160 €
181 500
272 000
521 500
123 000
134 500
436 700
58 500
137 500
84 800
163
Soit un % de marge espérée de 16 % (84 800 / 521 500)
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THÈME 12
La promotion des ventes
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XERCICE
36
Outils de la promotion des ventes
Raoul, chef de produit shampoings chez Procter & Gamble, a pour mission de trouver un moyen d’écouler ses stocks à court terme de shampoings de la gamme Pantene. Il bâtit cinq propositions qu’il vous soumet : Propositions
Contenu
Offre de prix
Réduction de 5 % du prix de vente (pris en charge par Procter&Gamble)
Prime échantillon
Ajout d’un échantillon d’après-shampoing
Coût supplémentaire
Impact sur les ventes
Sticker à 0,01 € l’unité
+ 40 %
Échantillon : 0,12 € l’unité Emballage : 0,01 € l’unité
+ 25 %
Jeu
Tirage au sort pour gagner un sèche-cheveux ionique
Sticker à 0,01 € l’unité Sèche-cheveux : 50 €
+ 30 %
Vente groupée
3 shampoings pour le prix de 2
Emballage : 0,03 € le lot
+ 80 %
Vente jumelée
1 shampoing + 1 après-shampoing
Emballage : 0,02 € le lot
+ 15 %
Une bouteille de shampoing de marque Pantene est vendue 6 € en moyenne aux distributeurs, qui appliquent en moyenne un coefficient multiplicateur de 2. Il s’en vend 100 bouteilles par magasin et par semaine. Procter & Gamble a un coût de production unitaire de 2 € sur ce produit. Les après-shampoings de marque Pantene possèdent exactement les mêmes caractéristiques. n Laquelle de ces cinq propositions de promotion des ventes conseillez-vous d’un point de
vue financier ?
n Quelle action vous semble le mieux correspondre aux objectifs de Raoul ?
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ORRIGÉ
1 – Le choix d’un point de vue financier
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•
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112 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Raoul doit se concentrer sur le bénéfice net généré par chacune de ses cinq propositions. Dans chacun des cas, la promotion permet d’accroître le niveau des ventes mais occasionne un surcoût. Si l’on raisonne par magasin et par semaine, le bénéfice est égal au nouveau chiffre d’affaires duquel on soustrait les coûts totaux : Bénéfice = CA – Coûts, soit Bénéfice = [prix x quantités] – [coût unitaire x quantités]. Propositions
Chiffre d’affaires
Coût total
Bénéfice
Offre de prix
5,4 x 140 = 756 €
2,01 x 140 = 281,40 €
474,60 €
Prime échantillon
6 x 125 = 750 €
2,13 x 125 = 266,25 €
483,75 €
Jeu
6 x 130 = 780 €
[2,01 x 130] + 50 = 311,30 €
468,70 €
Vente groupée
6 x 120 = 720 €
2,01 x 180 = 361,80 €
358,20 €
Vente jumelée
6 x 115 = 690 €
2,01 x 115 = 231,15 €
458,85 €
Pour la première proposition, le prix de vente consommateur baisse de 5 %. Or, ce prix est de 12 €. La baisse de prix est donc de : 12 x 0,95 = 11,40 €, soit une baisse de 0,6 € prise en charge par Procter & Gamble. Le prix de vente de Procter & Gamble au distributeur doit donc être de 5,40 € au lieu des 6 € habituels. D’un point de vue strictement financier, Raoul a finalement intérêt à retenir la prime échantillon qui génère le plus fort bénéfice. On peut également noter que, une semaine normale, dans promotion des ventes, Procteur & Gamble gagne : (6 - 2) x 100 = 400 €. Toutes les actions de promotion des ventes proposées, à part la vente groupée, permettent donc d’accroître à la fois les volumes de ventes et le bénéfice.
2 – Le choix en fonction des objectifs
Lors d’une action de promotion des ventes sur une cible de consommateurs, une entreprise peut poursuivre plusieurs objectifs, notamment : accroître les volumes de vente, provoquer le réachat, fidéliser un consommateur occasionnel, inciter à l’essai du produit ou développer la notoriété et la visibilité de la marque.
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Thème 12 • La promotion des ventes
•G 113
Dans le cas présent, Raoul cherche avant tout à écouler ses stocks, c’est-à-dire à obtenir un fort accroissement du niveau des ventes. C’est la vente groupée qui lui permettrait d’atteindre cet objectif le plus rapidement, au détriment d’une perte de bénéfice.
E
XERCICE
37
Concours
« Qui êtes-vous ? » 10 mai – 15 septembre Pour la 1re fois, la Fnac lance un concours photo amateurs à l’échelle nationale et poursuit ainsi son engagement historique auprès des passionnés de photo. Du 10 mai au 15 septembre, 66 magasins Fnac invitent les amateurs de photo à participer au grand concours « Qui êtes-vous ? » en répondant à cette question en trois clichés qui définissent le mieux leur personnalité. Les images sont à déposer à l’accueil du magasin Fnac le plus proche. Le dossier de participation devra être renseigné, nom, prénom, coordonnées et le numéro de chaque cliché devra impérativement être indiqué. Le format des tirages devra être compris entre 20 x 27 cm et 21 x 29,7 cm, avec ou sans marges. En septembre le jury, composé de photographes professionnels et de responsables d’institutions culturelles, se réunira pour choisir trois vainqueurs par magasins Fnac participants et trois gagnants nationaux seront désignés en octobre. Source : www.fnac.com
Pour ce concours, la Fnac a prévu des lots dédiés à la photo. C’est ainsi que les trois vainqueurs locaux se verront offrir : – 1er prix : un appareil photo Nikon D300, un objectif AF-S DX VR 18-200 mm, un flash SB 600 et un abonnement d’un an à Images Magazine ; – 2e prix : un cadre numérique Telefunken de 15 pouces et un abonnement d’un an à Images Magazine ; – 3e prix : un fourre-tout Lowepro Slingshot 300 AW et un abonnement d’un an à Images Magazine. Les trois vainqueurs nationaux auront la possibilité d’être exposés à la Fnac et remporteront : – 1er prix : un appareil photo Nikon D3, deux objectifs AF-S 24-70 mm f/2,8 G ED et AF-S VR 70-200 mm f/2,8 G IF ED, et un flash SB 800 ;
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• 114 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
– 2e prix : un voyage en Afrique du Sud en circuit individuel pour deux personnes d’une durée de 15 jours/12 nuits ; – 3e prix : un stage photo en Arles pour d eux personnes pendant quatre jours avec hébergement et transport inclus. n De quelle catégorie d’événement s’agit-il pour ce concours Fnac ? n Comment la Fnac peut-elle espérer en tirer profit ? n Quelle(s) autre(s) opération(s) peut-on associer à cet événement ? n À partir de vos recherches, précisez comment les concours sont régis par la loi.
C
ORRIGÉ
1 – La définition de la catégorie d’événement
Il s’agit ici d’un concours publicitaire sans obligation d’achat. Il fait partie des techniques de promotion des ventes.
2 – La définition des objectifs
Cette opération vise à augmenter le trafic point de vente dans les magasins Fnac, dans l’espoir de doper le chiffre d’affaires des magasins participants de manière générale et celui de leur rayon photo en particulier. Elle permet aussi de faire de la Fnac un acteur majeur dans la révélation et le développement des talents artistiques nouveaux et de renforcer la vision que veut donner la Fnac de son rôle dans la diffusion de la culture, comme le résume son slogan « agitateur d’idées depuis 68 ».
3 – Les événements associés
Opérations à associer à ce concours : des promotions prix sur des articles sélectionnés ou des offres spécifiques aux adhérents par exemple.
4 – La réglementation des concours
Un règlement (non obligatoire) est déposé chez un huissier de justice. Il faut, notamment, afficher la liste des gagnants et des lots emportés par chacun d’eux.
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XERCICE
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Thème 12 • La promotion des ventes
•G 115
Promotion de lancement
En 2012, la marque BANANIA souffle ses 100 bougies. Présente sur un marché de plus en plus concurrentiel (nombreux acteurs et présence plus forte des MDD), ses ventes de poudre cacaotée s’essoufflent. Pour redynamiser ses produits et sa marque, elle a décidé de se lancer sur un nouveau segment (dominé par un leader inconditionnel), celui de la pâte à tartiner. Ce lancement s’appuie sur l’essence même du produit original de BANANIA : de la poudre de cacao, trois céréales et de la banane. BANANIA souhaite apporter le meilleur aux enfants : pas de colorant ni conservateur, 35 % de sucre en moins que les pâtes à tartiner chocolat et noisettes traditionnelles. n Sur quelles caractéristiques peut s’appuyer la marque pour lancer son produit ? n Quelles actions de promotion des ventes peuvent être envisagées pour accompagner le lancement ?
C
ORRIGÉ
1 – Les caractéristiques du nouveau produit Tout d’abord, BANANIA peut s’appuyer sur sa marque qui dispose d’une forte notoriété auprès des acheteurs (notamment les parents, mais aussi les enfants). Pour différencier son produit, des autres produits existants, BANANIA peut utiliser les caractéristiques de son produit : sa formule spécifique (mélange de poudre de cacao, de trois céréales et de banane), ses performances en termes de qualités nutritives et, enfin, l’avantage du produit qui est le respect de l’équilibre alimentaire (moins de sucre, pas de colorant ni de conservateur). Il prend ainsi à revers les critiques faites aux principales pâtes à tartiner du marché.
2 – Le design et le packaging des parfums BANANIA a lancé des actions coordonnées à destination des principaux acteurs pour faire connaître rapidement le produit en capitalisant sur sa marque et l’originalité de son produit : – vers le réseau de distribution : opérations de trade marketing ou d’aide au référencement, présentation dans les catalogues des distributeurs, PLV ;
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• 116 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
– auprès des prescripteurs (les parents) : site Internet de la marque et publicités dans les journaux spécialisés, couponnages sur paquet (pour inciter à l’achat) ; – auprès des consommateurs : site Internet et publicités TV (campagne publicitaire sur les chaînes de télévision généralistes). D’autres actions pourraient être lancées, comme la création d’un mini-site Internet avec des jeux pour les enfants ou l’utilisation de bandeaux publicitaires des sites visités par les parents.
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XERCICE
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Plan média
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THÈME 13
La politique de communication
Lancée au printemps 1998 par une association d’usagers du Net, la fête d’Internet reprend le modèle de la fête de la musique. La dernière édition de la fête de l’Internet s’est déroulée du 13 au 18 mai sur la thématique : « Ensemble, échangeons le monde ». Aujourd’hui, plusieurs partenaires sponsorisent cet événement et organisent parfois des offres de produits ou services spécifiques pour l’occasion. De même, plusieurs communes de France participent à cet événement via des manifestations culturelles, ou des concours de créations dédiés au web. Chargé(e) de la communication pour le compte d’un grand opérateur de téléphonie et d’Internet haut débit en France, NetBox Interactive, on vous communique les éléments marketing suivants pour établir un plan média pour la promotion de la nouvelle offre NetBox1 à 20 giga de débit effectif : – produit : NetBox1 à 20 giga octets ;
– prix : 29,90 € + location du boitier modem wifi offerte ; – cible marketing : les particuliers, femmes et hommes, plutôt jeunes (20 à 45 ans), avec un cœur de cible constitué par les CSP élevées et moyennes dans un premier temps. Une attention particulière est apportée aux étudiants, pour qui Internet est un outil de recherche et d’échange important ; – communication : publicité dans les magazines d’informatique, de gestion et les news (Express, Nouvel Observateur, Expansion…). n Identifiez les facteurs d’environnement ainsi que les acteurs du marché que Netbox
Interactive doit prendre en compte pour la mise en place d’une stratégie de communication efficace. n Pour le développement de NetBox1, précisez le ou les problème(s) à résoudre par une
communication commerciale.
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118 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Après une réflexion au sein du service Communication, l’axe (ou promesse) retenu pour la future campagne sera « Le Savoir », avec comme concept (ou justification), l’idée du savoir au bout des doigts grâce à un très haut débit. Le slogan sera le suivant : « Netbox1, le pressebouton intelligent ! ». Un message presse au format A4 sera créé. Cette nouvelle communication a pour objectif de montrer tous les avantages que procure Internet grâce à l’offre Netbox1 (accès rapide à des millions d’informations dans le monde grâce à une entreprise sérieuse avec un réseau rapide et efficace). n Pour cette campagne qui se déroulera quelques semaines après la fête d’Internet, on vous
charge d’établir le plan médias presse (cf. annexe 1), sachant que le budget est de 280 000 € pour l’achat d’espace uniquement. Les insertions se feront comme suit : 1re vague 1re semaine de juin, 2e vague 1re semaine de juillet, 3e vague 1re et 2e semaine de septembre. Seuls 5 magazines seront retenus. Justifiez vos choix. n Quelles sont les autres opérations hors médias qui pourraient être mises en place pour
mieux profiter de l’événement fête de l’Internet ? Annexe 1 : Liste des magazines lus par la cible des 20 à 45 ans Magazines
Thème
Prix page quadri
Audience
A
Éco-gestioninformatique
14 700
1 153 000
66 %
B
Politiquesociété
25 000
1 580 000
72 %
C
Éco-gestionpatrimoine
14 000
1 330 000
88 %
D
Politiquesociétééconomie
13 500
1 280 000
66 %
E
Informatique
13 700
1 880 000
88 %
F
Multimédia22 000 haute techno
1 750 000
75 %
Lecteurs hommes
Sélectivité CSP (actifs)
Sélectivité âge (20 à 35)
24 %
63 %
92 %
45 %
42 %
58 %
81 %
33 %
34 %
66 %
64 %
42 %
35 %
65 %
75 %
31 %
14 %
86 %
56 %
82 %
28 %
72 %
74 %
76 %
41 %
59 %
67 %
48 %
34 %
66 %
48 %
92 %
12 %
88 %
56 %
45 %
6%
94 %
76 %
57 %
Sélectivité Lecteurs citadins femmes
G
Financeéconomie
24 500
1 220 000
63 %
H
Sciencesinformatique
15 200
1 255 500
57 %
I
Informatique
14 200
1 452 000
61 %
J
Informatique
22 400
1 380 000
78 %
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C
ORRIGÉ
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Thème 13 • La politique de communication
•G 119
1 – L’identification des facteurs d’environnement et des acteurs Les facteurs d’environnement ainsi que les acteurs du marché que Netbox Interactive doit prendre en compte pour la mise en place d’une stratégie de communication efficace sont : – la réaction des visiteurs à la fête de l’Internet (comportement, suggestions, intérêt…) ; – la participation et le degré d’implication des distributeurs partenaires ; – l’état de l’équipement en modems et micro-ordinateurs des français, en particulier les professions libérales et les particuliers étudiants (prescripteurs pour les parents) ; – le nombre d’abonnements enregistrés lors de la fête ; – le taux de fréquentation de l’événement ; – les caractéristiques des visiteurs (CSP, âge…) à l’aide d’un questionnaire éventuellement ou par observation simple ; – les demandes de financements souhaités ; – les critiques lors des démonstrations ; – les fournisseurs d’accès « providers » et leur politique de communication (Free, Neuf Télécom, Orange…). L’ensemble des ces paramètres devrait permettre à Netbox Interactive d’identifier les freins et les motivations à utiliser comme axe dans le message. Il devrait aussi lui permettre de repérer les médias adaptés.
2 – La mise en lumière des problématiques de communication Les problèmes à résoudre par une communication commerciale sont : – éveiller l’intérêt pour son produit ; – créer la demande en mettant en avant les apports de l’Internet dans tous les domaines professionnels et de loisirs ; – fidéliser les abonnés actuels ; – mettre en avant les partenariats divers (fabricants de modems, constructeurs et distributeurs de micro-ordinateurs) ; – réduire le frein prix lié à ce type d’investissement, face à une concurrence forte (Orange, Alice...) qui pratique des prix promotionnels plus bas (19,90 €) pendant 3 à 4 mois pour tout nouvel abonnement.
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DE
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•
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120 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
3 – Le classement des magazines en fonction de leur sélectivité et du coût aux 1 000 lecteurs utiles Au vu des objectifs et des usages des français par rapport à Internet, seuls deux critères pertinents, CSP actifs et âge, sont à retenir. Prix page Sélectivité Sélectivité Sélectivité Coût au Audience quadri CSP (actifs) âge (20 à 35) combinée 1000
Magazines
Thème
A
Éco-gestioninformatique
14 700
1 153 000
92 %
45 %
477 342
130,80
E
Informatique
13 700
1 880 000
56 %
82 %
404 096
133,90
I
Informatique
14 200
1 452 000
56 %
45 %
113 904
136,87
H
Sciencesinformatique
15 200
1 255 500
48 %
92 %
112 829
146,09
F
Multimédiahaute techno
22 000
1 750 000
74 %
76 %
421 800
152,16
G
Financeéconomie
24 500
1 220 000
67 %
48 %
392 352
162,44
J
Informatique
22 400
1 380 000
76 %
57 %
164 616
136,07
C
Eco-gestionpatrimoine
14 000
1 330 000
64 %
42 %
188 704
157, 83
B
Politiquesociété
25 000
1 580 000
81 %
33 %
155 034
161,25
D
Politiquesociétééconomie
13 500
1 280 000
75 %
31 %
165 100
207,37
Calcul du coût aux 1 000 lecteurs utiles du support A : 14 700/(1 153 000 x 0,92 x 0,45) x 1 000 = 30,7955 arrondis à 30,80 €.
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•G
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Thème 13 • La politique de communication
121
Il est alors possible d’établir le plan presse suivant : 1re vague
2e vague
1re semaine juillet
1re semaine septembre
2e semaine septembre
Budget
%
14 700
14 700
158 800
21 %
13 700
13 700
154 800
20 %
14 200
14 200
116 800
16 %
15 200
15 200
120 800
17 %
22 000
22 000
188 000
31 %
59 800
59 800
239 200
85 %
support
prix
1re semaine juin
A
14 700
14 700
14 700
E
13 700
13 700
13 700
I
14 200
14 200
14 200
H
15 200
15 200
15 200
F
22 000
22 000
22 000
Total
59 800
59 800
59 800
3e vague
Total
Budget initial : 280 000 €. Coût total du plan média : 239 200 (soit 85 % du budget initial). Budget d’opportunité (pour des opérations d’appoint ou d’ajustement du plan) : 40 800 €. La répartition du budget montre qu’il est possible de sélectionner plus de supports que prévu. On peut donc soit augmenter le nombre d’insertions, soit mettre l’accent sur la période de rentrée (septembre) pour la cible des particuliers et surtout des étudiants. Les magazines supplémentaires sélectionnés doivent permettre d’atteindre la cible des étudiants en premier (prescripteurs et gros consommateurs : messagerie électronique, web…).
4 – La définition d’autres opérations de hors médias Autres opérations hors médias qui pourraient être mises en place pour mieux profiter de l’événement fête de l’Internet : – salons professionnels (salon des notaires, avocats…) ; – PLV dans les hypermarchés (partenaires : Auchan, Carrefour…) ; – libre accès : chez Virgin, Galerie Lafayette… ; – renouveler la fête et l’instituer définitivement ; – partenariat Éducation nationale : prêt de matériel, journées « découverte » pour les écoliers ; – jeux concours pour gagner des micro-ordinateurs avec le boîtier NetBox1, des années d’abonnements à des magazines spécialisés ; – guide divers, prospectus à la sortie des grandes écoles et des immeubles de bureaux ; – journal pour les abonnés (information sur le web, newsletter).
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E
XERCICE
40
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Parrainage sportif
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•
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122 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Le marché du parrainage sportif a évolué, en se rapprochant des modèles anglo-saxons. Une réflexion plus poussée sur ses objectifs et des moyens de calcul précis du retour sur investissement ont fait émerger un véritable secteur du marketing sportif. Coupe du Monde de football, Tournoi des Six Nations, Roland-Garros, Tour de France, Grand Prix de F1… sont quelques-unes des épreuves les plus suivies en France. Les plus génératrices d’audience également. Et qui dit audience dit aussi budgets élevés. La puissance fédératrice du sport n’est plus à démontrer. Elle offre émotion, passion et communion collective autour d’un spectacle qui prend corps dans les stades, mais également autour de l’écran télé. Le sport, c’est avant tout de l’image, et l’image ça intéresse l’entreprise qui, pour le meilleur mais aussi pour le pire, associe son nom à une équipe, un club ou un sportif. Le parrainage, aujourd’hui, ne pèse que 3,3 % de l’économie du sport. Une activité qui séduit pourtant près de 5 000 annonceurs et représente, avec les droits médias et l’organisation des compétitions, un business de 3,3 milliards d’euros. Mais le parrainage progresse régulièrement. Selon une étude réalisée par Havas Sports avec la chaire européenne de marketing sportif de l'ESSEC, l'Insee et le Ministère des Sports, « le parrainage capte près de 9 % du marché de la publicité et, sur les 100 premiers annonceurs, 80 l’utilisent déjà ». Des PME aux multinationales, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à trouver des solutions adaptées à leurs besoins de communication en recourant au parrainage sportif. La croissance du sport en général attire les parrains potentiels. Il faut dire que le gâteau est appétissant : selon les estimations de Havas Sports établies sur la base d’une croissance soutenue, le marché du sport pourrait s'élever globalement à 37,7 milliards d'euros en 2015. Les facteurs clés de succès d'un investissement dans une opération de parrainage sportif se nomment légitimité, fairesavoir, respect du support. Sans oublier le contrôle juridique des contrats afin notamment d'optimiser l'exploitation des droits acquis. n Qu’est-ce que la communication événementielle et quels sont les objectifs du parrainage
sportif ?
n Quelles sont les conditions de réussite d’une opération de parrainage sportif ? n En tant que responsable marketing d’un établissement bancaire, proposez un projet de
parrainage dans le domaine du sport.
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ORRIGÉ
1 – Les objectifs du parrainage sportif
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Thème 13 • La politique de communication
•G 123
La communication événementielle consiste à créer ou à s’associer à un événement de manière à faire parler de la marque et à améliorer sa notoriété et son image. Lorsque l’événement est conçu par l’entreprise, on parle d’événementiel. Lorsque l’entreprise s’associe à un événement externe, on parle de parrainage (parfois de mécénat dans le domaine culturel et de sponsoring dans le domaine sportif et télévisuel). Chacun de ces outils est mis en œuvre en vue d’atteindre un objectif spécifique. Ainsi, le parrainage sportif permet de lancer un nouveau produit, de se développer à l'international, de soigner sa relation clients, de fédérer son personnel, d’accroître la notoriété d'une marque ou la repositionner, de cibler une niche particulière de consommateurs (exemple les Séniors ou les ados), de renvoyer l'image d'une entreprise citoyenne et responsable et enfin de promouvoir les valeurs d'une entreprise.
2 – Les conditions de réussite d’une opération de parrainage sportif Un bon parrainage sportif doit permettre à une entreprise d’exister indépendamment des résultats d’une équipe. La première question qui doit se poser est celle de l’objectif. En fonction de celui-ci – visibilité, image, relations publiques ou animation en interne –, on ne va pas utiliser les mêmes moyens pour y parvenir. Le choix de l’événement à parrainer doit tenir compte de ces impératifs pour porter ses fruits.
3 – Un projet de parrainage sportif
On peut imaginer un partenariat entre la Banque Populaire et la Fédération Française de Handball (FFH), qui présentent des valeurs communes : – pour l'équipe de France de Handball, les experts, ces valeurs sont : la persévérance, l’exigence, la combativité, la joie, la volonté, les exploits sportifs, la performance, la solidarité, l’esprit d’équipe et la proximité, ainsi que des valeurs à caractère humain, comme l’humilité, l’engagement désintéressé et la simplicité ; – les valeurs de la Banque Populaire sont : le courage, la ténacité, l’enthousiasme, l’envie d’entreprendre, l’audace, le dynamisme et la performance, la coopération et la confiance réciproque sur le long terme, le respect et le développement durable, l’écoute, la proximité. Ce partenariat peut se justifier par la stratégie de la Banque Populaire qui a des activités locales et régionales vu son statut coopératif, en entretenant des relations étroites avec les organisations locales (développement de l’activité locale par l’octroi de crédit, et de micro-crédit aux associations culturelles et sportives). Mais aussi par le développement du Handball en France (3e sport collectif en France en nombre de licenciés, 441 942 en 2011, 32 ligues régionales, 95 comités
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•
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AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
départementaux, 2 420 clubs, 15 000 bénévoles). Ce sport rassemble de plus en plus de spectateurs : diffusion de l’ensemble des matches du championnat de France par Canal+. Il a donc un ancrage local fort renforcé par les performances de l’équipe de hand féminine. Il viendrait aussi compléter les partenariats de la Banque Populaire, (partenariats commerciaux avec la LMDE, mutuelle des étudiants, partenariats locaux et sociaux sur les thèmes du développement local et durable, partenariat sportif avec le Maxi Banque Populaire V, sponsoring de la FFVoile). Enfin, dernier argument, l’équipe de France de Hand n’est aujourd’hui sponsorisée par aucune banque.
E
XERCICE
41
Mesure d’efficacité de la publicité
L’entreprise Goto fabrique et commercialise un système de navigation pas satellite (GPS) pour les particuliers. On vous communique les données commerciales suivantes issues du service marketing : Années
Quantités vendues
Spots publicitaires
1
210 624
320
2
247 260
3
389 776
4
414 707
5
581 632
280 410 365 540
Soucieuse de connaître l’efficacité de ses campagnes publicitaires, l’entreprise vous charge d’examiner les questions suivantes. n Déterminez la droite d’ajustement.
n Vérifiez la corrélation entre les ventes et le nombre de spots publicitaires. Dans le cas où
le lien entre les ventes et le nombre de spots est avéré, déduisez-en la prévision pour l’année 6, sachant que l’entreprise prévoit 420 insertions publicitaires. n Quel(s) autre(s) indicateur(s) pourrait-on choisir pour mesurer l’efficacité de la publicité ?
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•G
C
ORRIGÉ
1 – Le calcul de la droite d’ajustement Années
xi
yi
1
1
210 624
2
2
247 260
3
3
389 776
4
4
414 707
5
5
581 632
Total
15
1 843 999
x– = moyenne xi = 3 y– = moyenne yi = 368 799,8
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Thème 13 • La politique de communication
Xi
125
Yi
Xi x Yi
Xi²
–2
– 158 175,8 316 351,6
4
–1
– 121 539,8 121 539,8
1
0
20 976,2
0
0
1
45 907,2
45 907,2
1
2
212 832,2
425 664,4
4
0
0
909 463
10
a = 90 946,3 y = 90 946,3.x y – y– = a.(x – x–) = 90 946,3 (x -3) y – 368 799,8 = 90 946,3 (x – 272 838,9)
Équation de la droite d’ajustement : y = 90 946,3x + 95 960,9
2 – La corrélation entre ventes et publicité Années
xi
yi
Xi
Yi
Xi x Yi
Xi²
Yi²
1
320
210 624
– 63
– 158 175,8
9 965 075,4
3 969
25 019 583 706
2
280
247 260
– 103
– 121 539,8
12 518 599,4
10 609
14 771 922 984
3
410
389 776
27
20 976,2
566 357,4
729
440 000 966,4
4
365
414 707
– 18
45 907,2
– 826 329,6
324
2 107 471 012
5
540
581 632
157
212 832,2
33 414 655,4
24 649
45 297 545 357
Total
1 915
1 843 999
0
0
55 638 358
40 280
87 636 524 025
x– = moyenne xi = 3 y– = moyenne yi = 368 799,8
r = 0,93645519
Commentaire : on constate qu’il existe une forte corrélation entre les ventes et la publicité. Cependant, il faudra veiller à vérifier l’impact des autres variables du mix marketing.
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3 – Le calcul des ventes pour l’année 6
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• 126 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Pour 420 spots prévus l’année 6, l’entreprise peut espérer écouler : a = 1 381,28992 y = 1 381,28992.x y – y– = a.(x – x–) y – 368 799,8 = 1 381,2892 (x – 383) Soit, pour x = 420 spots : y = 419 907,52 (soit 419 907 unités espérées pour l’année 6).
4 – Les autres indicateurs
Autre(s) indicateur(s) pour mesurer l’efficacité de la publicité : – la mesure de la notoriété spontanée et assistée ; – le taux de rachat.
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E
XERCICE
42
Publicité
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Thème 13 • La politique de communication
•G 127
n Comment les actions en communication publicitaire s’insèrent-elles dans la stratégie de
l’entreprise ?
n Quelle est la relation entre cycle de vie du produit et conception du message publicitaire ? n Analysez les messages presse ci-dessus, en utilisant la copy strategy des « lessiviers »
(promesse, preuve, bénéfice et ton).
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• 128 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
1 – La communication publicitaire et la stratégie de l’entreprise La communication de l’entreprise s’insère dans sa stratégie comme un élément du mix marketing, au niveau du marketing opérationnel. Elle permet de transmettre des messages à des cibles, dans le but de modifier leurs attitudes et leurs comportements (augmenter les motivations et réduire les freins).
2 – La relation entre cycle de vie et publicité
La relation entre cycle de vie du produit et conception du message se vérifie au niveau l’objectif de celui-ci : – en phase de lancement, le but est de faire connaître le produit. Le message est souvent démonstratif ; – en phase de croissance, le but est de permettre au produit de gagner des parts de marché. Généralement, le message insiste sur les avantages complémentaires du produit, les offres spéciales ; – en phase de maturité, le but est de soutenir le marché. Le message consiste souvent à développer les aspects mythiques du produit. C’est le cas de Coca-Cola ou de Levi’s ; – en phase de déclin, le message publicitaire peut servir soit à relancer le produit, souvent après un lifting ou un repositionnement, soit à annoncer le retrait de celui-ci (souvent utilisé par Renault pour capitaliser le savoir-faire et renforcer la fidélité des consommateurs inquiets lors de la disparition d’un produit qu’ils ont apprécié).
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•G
3 – L’analyse des messages presse
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Thème 13 • La politique de communication
Produit
Promesse
Preuve
Duracell
Une pile qui évite les surprises (exemple : un appareil photo lâche à un moment clé)
Le message précise en gros caractère que le testeur est intégré dans la pile (un zoom avant permet de le visualiser)
Citroën
Message en deux parties, 2 A4, pour bien conforter Le langage des signes la promesse. Sur la page Une excellente isola- est nécessaire pour Le confort de droite, le slogan vient tion phonique communiquer avec l’ex- sonore renforcer la promesse d’une térieur voiture qui ne s’adresse qu’aux connaisseurs
L’emmental Grand Cru peut se consommer en Grand Cru toute occasion (lors d’un apéro en petit cube, nature…)
Bénéfice
129
Des appareils toujours prêts
Il ne mérite pas seuleUn goût ment le supplice du feu nature dans un croque
Ton
Sobre et démonstratif
Jeu de mots (il faut changer l’emmentalité) qui rappelle les slogans politique de Mai 68. Une présentation du produit tel quel, avec juste un couteau à fromage, pour une dégustation simple et naturelle
Polo
Le visuel presse fait appel à des codes spécifiques aux parfums de luxe : design du flacon, ruban, sceau portant Une comparaison avec Une le logo de la marque (W), Le meilleur de la l’univers du luxe et du voiture inscription sur le flacon technologie dans parfum concentré confortable (Concentré, Volkswagen une si petite voiture (pas une eau de toilette et Paris) rappelant la signature quelconque) suréquipée des grands parfumeurs. Le mot carat fait aussi référence à l’univers du luxe (diamant)
Fiat
Usage des codes des logiciels informatiques (exemple Word) avec des menus déroulant. Permet de mettre en avant le concept de choix, et donc de configuration du produit, par la conjugaison de divers éléments
Le choix
Le consommateur peut choisir sa motorisation et l’apparence générale de son futur véhicule
Une voiture sur mesure
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THÈME 14
Le marketing direct
Analyse d’un mailing
FRANCE BOUQUINS
CHOISISSEZ 5 LIVRES POUR 1 €
Cher Monsieur Pakul LEPROF,
Monsieur Pakul LEPROF 3 rue du premier partiel 31200 TRODUR
C’est avec grand plaisir que je vous invite à découvrir l’adhésion libre-durée du Club. Une multitude d’avantages et de cadeaux vous attendent pour vous souhaiter la bienvenue. 5 livres au choix pour seulement 1 €
Faire le plein de lectures et de découvertes pour seulement 1 €, c’est si simple ! Sur la planche de timbres ci-jointe, vous choisissez vos 5 livres préférés parmi une sélection de plus de 100 titres. Vous collez ensuite vos timbres sur le bulletin d’adhésion après l’avoir complété. Vous n’avez plus qu’à le renvoyer dans l’enveloppe jointe, accompagné de votre carte libre-durée. … et un premier cadeau de bienvenue : la multicrêpière En plus de vos livres, recevez gratuitement dans votre colis le cadeau de bienvenue que nous réservons à nos nouveaux adhérents : la multicrêpière. Sympathique et pratique, elle animera avec convivialité les goûters des petits comme les desserts des grands. Si vous n’êtes pas satisfait(e), il vous suffit de retourner votre colis sous 15 jours et vous serez intégralement remboursé(e).
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AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Et si nous parlions de votre adhésion au Club ? Devenir adhérent c’est avant tout rester libre et bénéficier d’avantages pour vos loisirs culturels : – chaque trimestre, vous recevez gratuitement un catalogue de plus de 700 titres ; – pour la plupart des livres, vous réalisez 25 % d’économies en moyenne sur le prix éditeur ! – vous bénéficiez des avant-premières et exclusivités du Club, pour avoir toujours un temps d’avance. Une adhésion sans obligation de durée !
Pour bénéficier de tous ces avantages, il vous suffit juste d’acheter un livre par trimestre, quel que soit son prix. Pour que vous soyez toujours plus libres, France Bouquins a créé l’adhésion libre-durée. Elle vous permet de bénéficier de tous les avantages du Club sans durée imposée. Vous pouvez le quitter à tout moment à une seule condition : l’achat de 8 livres minimum. Alors n’hésitez plus un instant ! Rejoignez le Club France Bouquins en renvoyant sans tarder votre bulletin d’adhésion. Vous recevrez dans quelques jours vos livres et vos cadeaux. À très bientôt au Club ! Bien sincèrement,
Jean-Louis Pipeau Directeur des nouveaux adhérents
PS : en répondant avant 10 jours, vous recevrez un 2e cadeau de bienvenue : le livre Ma cuisine asiatique.
n Analysez le mailing précédent : secteur, objectif(s), vecteur, cible(s). n Recensez les types d’offres de marketing direct que vous pouvez trouver. Quelles autres
offres auraient pu être complémentaires ?
n Citez les principaux facteurs à prendre en considération lorsque l’on fait une telle offre
de marketing direct. Lesquels sont présents ici ? Tous les facteurs sont-ils pertinents pour cette offre ? Expliquez. n Quels conseils donneriez-vous à l’émetteur de cette opération ?
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ORRIGÉ
1 – L’analyse du mailing
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Thème 14 • Le marketing direct
•G 133
– Secteur : VPC (édition) – Objectifs : informer, prospecter et vendre – Vecteur : mailing adressé – Cibles : des prospects + des consommateurs particuliers (amateurs de lecture)
2 – Les types d’offres de marketing direct – Quatre offres sont présentes dans ce mailing : Vente conditionnelle (8 livres à acheter) + Rabais (25 % pour les livres du club après adhésion) + Cadeau (2 cadeaux) + Offre Club. – Ce mailing aurait pu contenir en plus : Demande d’information ou de documentation (pour recevoir le catalogue du club et connaître le style de livres qu’il contient), Essai gratuit (adhésion au club sans obligations pour 3 mois par exemple), Concours (permet d’augmenter le taux de réponse).
3 – Les facteurs à prendre en considération – Principaux facteurs à prendre en considération : Prix ; Expédition et traitement (frais d’envoi, logistique) ; Unité de vente ; Options ; Obligations futures ; Crédit ; Incitations (rabais, cadeaux et sweepstake) ; Date limite ; Quantités limitées ; Garanties. – Facteurs présents dans la lettre : Prix (5 livres pour 1 €) ; Expédition et traitement (carte libre durée) ; Unité de vente (5 livres pour 1 € ; 8 livres à acheter minimum) ; Obligation future (8 livres à acheter minimum) ; Incitations (rabais de 25 % ; 2 cadeaux) ; Date limite (pour avoir le deuxième cadeau…) ; Garanties (possibilité de retourner le colis sous 15 jours, pas d’obligation de durée). – De manière générale, tous les facteurs sont à prendre en considération. Cela dit, ici, un sweepstake n’aurait aucun sens, offrir un crédit en aurait peu, et surtout fixer une date limite de réponse et des quantités limitées serait contre-productif et risquerait de faire baisser le taux de réponse.
4 – Les conseils pour l’émetteur de cette opération – Les autres offres possibles qui n’apparaissaient pas (cf. plus haut) étaient des pistes. – On pouvait penser, entre autres, à proposer : plusieurs étapes (un envoi pour informer, voire proposer un essai gratuit, puis une offre pour adhérer au club), une meilleure personnalisation de la lettre (notamment utiliser notre connaissance du prospect issue de la base de donnée : ses lectures, ses goûts…), de mieux informer le prospect sur les conditions et les services, etc.
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Choix d’une offre de rabais
L’entreprise Lebonprix envisage d’envoyer un mailing contenant une offre de rabais sur son produit phare, une calculatrice multifonctions, à 50 000 prospects. Elle hésite sur le montant du rabais à accorder. Afin d’argumenter son choix auprès du directeur marketing, le responsable des opérations de marketing direct lance une étude qui fournit les résultats suivants : 10 % des répondants sont fidèles à Lebonprix quelle que soit son offre ; 25 % des répondants sont prêts à acheter la calculatrice Lebonprix si elle coûte le même prix que sa concurrente ; 30 % des répondants sont prêts à acheter la calculatrice Lebonprix s’ils bénéficient de 5 % de rabais ; 20 % des répondants sont prêts à acheter la calculatrice Lebonprix s’ils bénéficient de 10 % de rabais ; enfin, les 15 % restants sont fidèles au concurrent de Lebonprix quelle que soit son offre. Le nombre total de clients potentiels sur ce marché est de 100000 personnes. Habituellement, une calculatrice est commercialisée au prix de 23 € et rapporte 5 € l’unité. Le concurrent principal de Lebonprix ne fait pas d’offre de rabais en ce moment et sa calculatrice est vendue 21,50 €. Le directeur marketing souhaite obtenir une marge nette minimale de 3 € sur cette opération. n Quel rabais l’entreprise Lebonprix doit-elle choisir pour optimiser son offre ? n Qui doit-elle cibler en priorité ?
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ORRIGÉ
1 – Les calculs
– Seuil de rentabilité = 23 – 5 = 18 €. – Seuil exigé par le directeur marketing = 18 + 3 = 21 €. – 5 types de clients (C1, C2, C3, C4 et C5). – C5 pas intéressants (ils n’achètent jamais) et C1 non plus (on ne va pas leur accorder un rabais alors qu’ils achètent quel que soit le prix…). – C2 : 25 000 personnes (25 % x 100 000), achat si p = 21,50 € (marge = 3,50 €).
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Thème 14 • Le marketing direct
– C3 : 30 000 personnes, achat si p = 0,95 x 23 = 21,85 € (marge = 3,85 €). – C4 : achat si p = 0,9 x 23 = 20,70 € (marge = 2,70 €).
2 – Le ciblage
•G 135
On élimine C1, C4 et C5, soit 45 000 personnes. Il faut viser en priorité C3 (marge la plus élevée), soit 30 000 personnes. Or, on cherche à toucher 50 000 prospects. Il faut donc élargir la cible à C2 (25 000 personnes). Sachant que C2 veut un prix de 21,50 € (soit un rabais de 6,5 %), nous proposons donc un mailing envoyé à 30 000 C3 et à 20 000 C2 proposant un rabais de 6,5 %.
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XERCICE
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Campagne de marketing direct
Consultant indépendant, vous travaillez depuis début février de l’année N pour l’entreprise CPE (Colmar Presse-purée Entreprise), une PME spécialisée dans le commerce d’ustensiles de cuisine « à l’ancienne » (presse-purée bien sûr, mais aussi râpes, couteaux, fouets, hachoirs, etc.). CPE a été créée à Colmar en 1921 par Monsieur Storch. Depuis l’année N - 4, CPE est dirigée par le petit-fils de M. Storch, Hyppolite, qui s’est chargé de redresser l’entreprise. À la fin de l’année N - 1, le chiffre d’affaires était de 1,44 millions d’euros pour une marge nette de 115 200 € (soit un taux de marge moyen de 8 %). En tant qu’ingénieur de formation, Hyppolite Storch privilégie la qualité de ses produits et son activité majeure consiste à diriger l’usine de presse-purée. Tous les aspects commerciaux sont gérés par son adjoint, François Wurtz. Celui-ci suggère d’adopter une nouvelle politique de marketing mettant en avant trois grands objectifs : 1 – Repérer les clients « poids morts » afin de réduire les coûts de marketing sur cette cible ; 2 – Fidéliser les meilleurs clients ;
3 – Prospecter auprès de non consommateurs. CPE dispose d’une base de données clients comportant 10 variables différentes concernant 160 000 clients (nom, prénom, âge, sexe, adresse postale, région, ville, récence, fréquence, montant). 100 % des clients sont concentrés dans le nord-est de la France, seule zone où CPE distribue ses produits. Le système de distribution est multicanal depuis 2007 : il comprend un magasin à Colmar, situé non loin de l’usine, un catalogue de VPC et un site Internet « vitrine ». Les caractéristiques des quatre clients type sont résumées dans le tableau suivant :
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Clients
Mme Pimpon
Dépenses en N - 6
40 €
Dépenses en N - 5
0€
Dépenses en N - 4
10 €
Dépenses en N - 3
0€
Dépenses en N - 2
10 €
Dépenses en N - 1 % de l’ensemble des clients correspondant au client type
30 € 30 %
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AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Mme Colvert
M. Henri
Mme Pousse
0€
0€
20 €
0€
120 €
10 €
300 €
0€
10 €
0€
0€
20 €
0€
60 €
60 €
0€
0€
0€
20 %
40 %
10 %
M. Wurtz est convaincu que des moyens de marketing direct sont adaptés à la situation. Il a fait appel à vous en tant que consultant pour l’aider dans ses choix. Il souhaite développer trois actions différentes, une pour chacun des trois objectifs définis précédemment. Vous l’aidez à préparer sa campagne de marketing direct en répondant à l’ensemble des questions suivantes.
Partie I – Choix des vecteurs
n Quels sont les quatre grands types de vecteurs de marketing direct ? n En dehors des aspects budgétaires, quels sont les critères de choix d’un vecteur de marke-
ting direct ?
n Quel vecteur conseillez-vous à M. Wurtz pour répondre à chacun de ses trois objectifs ?
Argumentez vos choix à l’aide des critères définis à la question précédente et des caractéristiques de l’entreprise.
Partie II – Ciblage
n Qu’est-ce que le score RFM ? Est-il adapté aux trois objectifs de M. Wurtz ? n Compte tenu de la périodicité des ventes de presse-purée, M. Wurtz suggère de retenir
6 sous périodes d’un an chacune.
• Écrivez le vecteur d’activité de chaque client. • Quel est le score R de chaque client ? Le score F ? • Calculez le score RF de chaque client. • Calculez le score RFM de chaque client.
n Qui suggérez-vous de cibler en priorité ? Pourquoi ?
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Partie III – Choix des offres
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Thème 14 • Le marketing direct
•G 137
M. Wurtz n’en démord pas, il veut absolument réaliser une campagne de mailing. Supposons donc que vous avez opté pour un mailing afin de répondre aux trois objectifs1. n Lorsque vous envoyez un mailing, quels sont les éléments déterminant le succès du
message ?
n Afin d’aider M. Wurtz, choisissez une offre visant à atteindre le premier objectif, deux offres
visant à atteindre le second objectif et trois offres visant à atteindre le troisième objectif. Justifiez vos choix par rapport aux éléments donnés dans l’énoncé.
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ORRIGÉ
1 – Le choix des vecteurs
1.1. Les quatre grands types de vecteurs de marketing direct sont : les médias écrits spécifiques (mailing, bus mailing, imprimé sans adresse), les médias de masse écrits (affichage, catalogue, presse), les médias de masse audiovisuels (marketing direct télévisé, radio) et les médias interactifs (téléachat, téléphone, Internet). 1.2. Parmi les critères de choix d’un vecteur de marketing direct, on trouve la précision de la communication (banale, ciblée, segmentée ou individualisée) et la qualité du contact permise par le vecteur. 1.3. Il faut raisonner par objectifs : – Objectif 1 : Repérer les clients « poids morts » afin de réduire les coûts de marketing sur cette cible. Objectif = coût => il faut continuer à toucher ces clients à moindre coût. Premier critère : communication banale ou ciblée. Deuxième critère : il faut préserver la qualité du contact. Caractéristiques de l’entreprise : PME ; moyens financiers et humains limités ; zone géographique limitée. Solution : pour réduire les coûts, on peut jouer soit sur la fréquence (des mailings mais moins souvent), soit sur le choix du vecteur (un vecteur peu coûteux, comme l’ISA par exemple). 1. Attention : ceci est le choix de M. Wurtz. Cela ne préjuge en rien de ce que vous auriez dû proposer à la question 1.3 – Dans les trois cas, le mailing est peut-être une bonne réponse, peut-être pas…
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– Objectif 2 : Fidéliser les meilleurs clients. Vecteur le plus adapté : le mailing car CPE dispose d’une BDD bien renseignée qui lui permet de sélectionner les clients et de renforcer ainsi la relation entre l’entreprise et ses clients en leur proposant des offres adaptées (personnalisation notamment grâce au score RFM). Avantages du mailing : il permet une communication segmentée ou individualisée ; bonne qualité du contact ; coût limité. Vecteurs de masse écrits et audiovisuels inadaptés par rapport au critère de précision de la communication en particulier. Vecteurs interactifs inadaptés : pas de numéros de téléphone dans la BDD et vecteur coûteux ; pas d’adresses emails. – Objectif 3 : Prospecter auprès de non consommateurs. Objectif : notoriété => il faut maximiser le nombre de contact à moindre coût (prospects). Premier critère : communication banale ou ciblée. Deuxième critère : forte audience et nombre de contact élevé tout en préservant la qualité du contact. Caractéristiques de l’entreprise : PME ; moyens financiers et humains limités ; zone géographique limitée. Solution : – Mailing : NON car inadapté à l’objectif de notoriété, problème du taux de retour et problème de l’acquisition d’adresses (coûteux pour l’entreprise). – Asile colis/Bus mailing : NON pas adapté à l’activité de l’entreprise et à son implantation géographique, inadapté à l’objectif de notoriété. – ISA : OUI avec sélection géographique avec possibilité d’insertion d’un coupon pour recevoir une demande de documentation ; audience élevée mais durée de vie courte et faible taux de reprise en main ; un ISA permet d’accroître la notoriété de l’entreprise et de la nouvelle marque. – Affichage : OUI à proximité du magasin (sélection géographique) donc communication ciblée ; audience relativement élevée ; contact répété ; durée de vie d’une semaine environ ; qualité du contact médiocre. Possibilité d’insertion d’un moyen pour le prospect de rentrer en contact avec l’entreprise. – Annonce presse : NON dans la presse nationale car coûteux et zone géographique inadaptée ; OUI mais dans la presse régionale car communication précise/ciblée et bonne qualité de contact ; éventuellement dans la presse spécialisée. – Catalogue : NON coûteux notamment avec le problème de l’acquisition d’adresses pour expédier le catalogue. – Téléphone : NON car vecteur coûteux. – Télévision : NON coûteux même si le message est diffusé uniquement sur des chaînes régionales (image, notoriété).
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Thème 14 • Le marketing direct
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– Radio : NON sur les radios nationales ; OUI sur les radios locales avec moyen pour le prospect de rentrer en contact avec l’entreprise. Moins coûteux que la TV. – Internet : NON pas de site Internet « marchand » et e-mailing peu adapté par rapport aux caractéristiques actuelles de l’entreprise.
2 – Le ciblage
2.1. Définition de RFM selon 3 critères : – récence : délai qui s’est écoulé depuis la dernière commande ; – fréquence : nombre de commandes passées par un client au cours d’une période définie ; – montant : valeur moyenne des commandes passées par un client. Utilité : c’est un moyen d’optimiser les ressources financières, de trier les clients (segmentation) et qui a une bonne capacité prédictive pour les achats futurs. Pour CPE, le score RFM est adapté uniquement au premier et au deuxième objectif car le score se calcule pour des clients pour lesquels l’entreprise dispose de l’historique des achats. 2.2. Le calcul du score RFM Client
Vecteur d’activité
Score R
Score F
Pimpon Colvert Henri Pousse
A = [110101] A = [000100] A = [010010] A = [011111]
R=0 R=3 R=1 R=1
F=4 F=1 F=2 F=5
RF = 25 x A(t-1) + 24 x A(t-2) + 23 x A(t-3) + 22 x A(t-4) + 21 x A(t-5) + 20 x A(t-6) Pimpon : RF = 25 x 1 + 24 x 1 + 23 x 0 + 22 x 1 + 21 x 0+ 20 x 1 = 32 + 16 + 4 + 1 = 53 Colvert : RF = 25 x 0 + 24 x 0 + 23 x 0 + 22 x 1 + 21 x 0+ 20 x 0 = 4 Henri : RF = 25 x 0 + 24 x 1 + 23 x 0 + 22 x 0 + 21 x 1+ 20 x 0 = 16 + 2 = 18 Pousse : RF = 25 x 0 + 24 x 1 + 23 x 1 + 22 x 1 + 21 x 1+ 20 x 1 = 16 + 8 + 4 + 2 + 1 = 31 RFM = 25 x A(t – 1) x M(t – 1) + 24 x A(t – 2) x M(t – 2) + 23 x A(t – 3) x M(t – 3) + 22 x A(t – 4) x M(t – 4) + 21 x A(t – 5) x M(t – 5) + 20 x A(t – 6) x M(t – 6) Pimpon : RFM = 25 x 30 + 24 x 10 + 22 x 10 + 20 x 40 = 32 x 5 + 16 x 10 + 4 x 10 +1 x 40 = 1 200 Colvert : RFM = 22 x 300 = 1 200 Henri : RFM = 24 x 60 + 21 x 120 = 16 x 60 + 2 x 120 = 1 200 Pousse : RFM = 24 x 60 + 23 x 20 + 22 x 10 + 21 x 10 + 20 x 20 = 16 x 60 + 8 x 20 + 4 x 10 + 2 x 10 + 1 x 20 = 1 200 Tous les scores RFM sont identiques donc d’après les scores RF, il vaut mieux cibler Mme Pimpon puisque son score RF est le plus élevé (car dernière commande récente et achats fréquents). C’est une cliente fidèle et qui a la probabilité la plus élevée de racheter.
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3 – Le choix des offres
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3.1. Pour un mailing, les éléments déterminant le succès du message sont l’accroche, la mise en page, les visuels et la couleur. 3.2. Il faut raisonner par objectifs : Offres adaptées
Demande d’information ou de documentation : moyen peu coûteux de relancer le client (à condition que la documentation ne coûte pas cher…) Vente conditionnelle : moyen d’obliger le consommateur à devenir rentable Objectif 1 Parrainage : utilisation des clients actuels pour faire connaître la marque et trouver des prospects, ne coûte pas cher et peut transformer des clients peu intéressants en « vendeurs » pour l’entreprise (augmente leur rentabilité réelle) Concours : moyen de susciter un taux de réponse, fidélisant si exceptionnel Rabais : moyen de susciter des ventes, fidélisant si exceptionnel Objectif 2 Cadeau : moyen de susciter des ventes, fidélisant si exceptionnel Parrainage : moyen de remplir le troisième objectif tout en renforçant la relation avec les clients actuels Demande d’information ou de documentation : moyen de faire connaître la marque ; peu coûteux Concours : moyen de susciter des réponses et de récupérer des coordonnées de prospects (mais ne pas choisir un lot trop coûteux) Objectif 3 Rabais : moyen de susciter des ventes à coût limité Cadeau : moyen d’augmenter le taux de retour de l’opération ; bien choisir le cadeau Parrainage : utilisation des clients actuels pour faire connaître la marque et trouver des prospects
Offres inadaptées Cadeau : on ne récompense pas un client non rentable Rabais : idem Concours : idem Échantillons : coûteux ; taux de retour incertain Essai gratuit : coûteux ; complexe à mettre en place pour CPE car suppose d’utiliser du personnel ; taux de retour incertain Club : complexe pour CPE Demande d’information ou de documentation : peu pertinent pour des clients qui reçoivent le catalogue Échantillons : coûteux Essai gratuit : coûteux Vente conditionnelle : contraignant Club : complexe et coûteux pour CPE ; effet pas nécessairement optimal sur les ventes Échantillons : coûteux ; taux de retour incertain Essai gratuit : coûteux ; complexe à mettre en place pour CPE car suppose d’utiliser du personnel ; taux de retour incertain Vente conditionnelle : contraignant pour l’entreprise et pour le consommateur Club : complexe pour CPE
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THÈME 15
La politique de distribution
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Problème de Distribution numérique (DN)
Henri et Berthe Joyeux-Noël produisent du miel à Troyes. Actuellement, plusieurs restaurants (sur les 200 présents en région Champagne) passent régulièrement commande du miel « Joyeux-Noël ». Ces derniers achètent aussi du miel à deux autres producteurs concurrents, « LE miel » et « les abeilles ». En outre, le fils Joyeux-Noël, Richard, qui vient de se lancer dans la restauration, a promis de commander de leur bon miel à ses parents. Vous disposez des mesures suivantes : Producteurs
Prix
Joyeux-Noël
10 €
LE miel
15 €
Les abeilles
15 €
Quantités vendues Nombre de restaurants (en litres/an) où la marque est présente 15 000
160
15 000
120
15 000
200
n Quelles sont les parts de marché en volume et en valeur des trois marques ? n Calculez la DN de chacune des trois marques sur les restaurants de la région. n Suite au lancement de son restaurant, Richard commande 20 hectolitres par an de miel
à ses parents. Calculez l’évolution des parts de marché (volume et valeur) et de la DN des trois marques de miel. Que pensez-vous de l’apport de Richard pour ses parents ? n Quel gain de part de marché Joyeux-Noël doit-il réaliser pour dégager 10 000 € de marge
nette ? Quel conseil pouvez-vous donner aux parents de Richard ?
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1 – Le calcul des parts de marché en volume et en valeur Le marché total en volume est de : 15 000 + 5 000 + 5 000 = 25 000 litres Les parts de marché en volume sont donc : – pour Joyeux-Noël, 5 000/25 000 x 100 = 20 % ; – pour LE miel, 5 000/25 000 x 100 = 20 % ; – pour les abeilles, 15 000/25 000 x 100 = 60 %. La valeur totale du marché est égale à la somme des chiffres d’affaires, soit : (10 x 5 000) + (15 x 5 000) + (5 x 15 000) = 200 000 € Les parts de marché en valeur sont donc : – pour Joyeux-Noël, 50 000/200 000 x 100 = 25 % ; – pour LE miel, 75 000/200 000 x 100 = 37,5 % ; – pour les abeilles, 75 000/200 000 x 100 = 37,5 %.
2 – Le calcul des DN La DN des trois marques est : – pour Joyeux-Noël, 60/200 x 100 = 30 % ; – pour LE miel, 120/200 x 100 = 60 % ; – pour les abeilles, 200/200 x 100 = 100 %. Producteurs
Prix
Quantités vendues
Joyeux-Noël
10 €
15 000
LE miel
15 €
15 000
Les abeilles
15 €
15 000
Nombre de restaurants où la marque est présente
DN
160
130 %
120
160 %
200
100 %
Joyeux-Noël est donc présente dans seulement 30 % des restaurants de la région alors que ses concurrents sont beaucoup mieux implantés.
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Thème 15 • La politique de distribution
143
3 – Le calcul des nouvelles parts de marché et de la nouvelle DN Il faut refaire les mêmes calculs avec la nouvelle information : Producteurs
Prix
Quantités vendues
Joyeux-Noël
10 €
17 000
LE miel
15 €
15 000
Les abeilles
15 €
15 000
Nombre de Part de Part de restaurants où marché marché la marque est présente (en volume) (en valeur)
DN
161
25,9 %
31,8 %
30,3 %
120
18,5 %
34,1 %
59,7 %
200
55,5 %
34,1 %
99,5 %
L’achat exclusif de miel Joyeux-Noël par Richard ne fait quasiment pas évoluer la DN du restaurant de ses parents (ce qui est normal car l’ajout d’un seul nouveau restaurant sur 200 passe relativement inaperçu). En revanche, ses parents gagnent 6 points de part de marché volume et 7 points de part de marché valeur au détriment de leurs deux concurrents.
4 – Le calcul du gain de part de marché
Actuellement, la marge nette réalisée par les parents de Richard est de : MN = CA – (CF + CV) MN = (Prix de vente x quantités vendues) – (CF + Coût de production x quantités vendues) MN = 7 000 x 10 – [25 000 + (7 000 x 7)] = – 4 000 € Les parents de Richard ont donc une marge nette négative… S’ils veulent réaliser une marge nette de 10 000 €, il faut vendre : 10 000 = (10 x quantités vendues) – [25 000 + (7 x quantités vendues)] Quantités vendues = X 10 000 = 10X – (25 000 + 7X) 35 000 = 3X X = 35 000/3 X = 11 667 litres, soit 11 667/27 000 = 43,2 % de part de marché. Il faut donc accroître la part de marché volume de + 17,3 points ou encore un taux de variation de (43,2 % – 25,9 %)/25,9 % = + 66,8 % de croissance de la part de marché… Compte tenu de ces résultats, nous pouvons conseiller aux parents de Richard d’essayer d’accroître sensiblement leur distribution numérique. Faute de quoi il faudra diminuer les coûts ou accroître les prix pour obtenir une marge nette positive.
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XERCICE
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•
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144 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Concurrence et stratégie de distribution
Le marché des producteurs d’appareil photo numériques au Zoomland se divise entre trois acteurs, BleuClair, Verdâtre et Blafard. Vous êtes jeune embauché au service marketing de BleuClair et vous cherchez à analyser les stratégies de chacun des concurrents. Vous disposez des données suivantes :
Concurrents
Volume de ventes (en nombre d’appareils) N-1
Prix (en euros)
N
N-1
N
BleuClair
211 000
286 000
75
81
Verdâtre
326 000
363 000
91
85
Blafard
441 000
312 000
62
76
n Calculez les parts de marché en volume et en valeur sur les deux années. n Calculez les taux de croissance des ventes et des prix. n Calculez l’élasticité de la demande par rapport au prix des trois marques. n Calculez les élasticités croisées :
• entre la demande de BleuClair et la demande de Verdâtre • entre la demande de Blafard et la demande de (BleuClair + Verdâtre) • entre la demande de Verdâtre et la demande de Blafard • entre la demande de BleuClair et la demande de Blafard n Analysez l’évolution du marché.
n Proposez une stratégie de distribution à BleuClair.
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•G
C
ORRIGÉ
1 – Le calcul des parts de marché
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Thème 15 • La politique de distribution
145
Les parts de marché en volume se déduisent de la comparaison des volumes de vente des entreprises rapportées au marché total (en nombre d’appareils photo) : Volume de ventes
Marques N-1
Part de marché (en volume)
N
N-1
N
BleuClair
211 000
286 000
21,6 %
29,8 %
Verdâtre
326 000
363 000
33,3 %
37,8 %
Blafard
441 000
312 000
45,1 %
32,4 %
Total
978 000
961 000
100,0 %
100,0 %
Les parts de marché en valeur nécessitent au préalable le calcul des chiffres d’affaires réalisés par chaque marque afin de les rapporter à la valeur du marché (en euros) : Prix
Marques N-1
N
BleuClair
75 €
Verdâtre Blafard
Part de marché (en valeur)
CA
N-1
N
N-1
N
81 €
15 825 000
23 166 000
121,7 %
129,8 %
91 €
85 €
29 666 000
30 855 000
140,7 %
139,7 %
62 €
76 €
27 342 000
23 712 000
137,6 %
130,5 %
72 833 000
77 733 000
100,0 %
100,0 %
Total
2 – Le calcul des taux de croissance
Les taux de croissance se calculent simplement d’une année sur l’autre : Marques
Volume de ventes
Taux de croissance
Taux de croissance
Prix
N-1
N
N - 1/N
N-1
N
N - 1/N
BleuClair
211 000
286 000
+ 35,5 %
75 €
81 €
+ 8,0 %
Verdâtre
326 000
363 000
+ 11,3 %
91 €
85 €
– 6,6 %
– 29,2 %
62 €
76 €
+ 22,6 %
Blafard
441 000
312 000
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• 146 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
3 – Le calcul des élasticités prix de la demande Pour BleuClair : e = [(286 000 – 211 000)/211 000]/[(81 – 75)/75] = 4,44 Pour Verdâtre : e = [(363 000 – 326 000)/326 000]/[(85 – 91)/91] = – 1,72 Pour Blafard : e = [(312 000 – 441 000)/441 000]/[(76 – 62)/62] = – 1,29 4 – Le calcul des élasticités croisées Élasticité croisée entre la demande de BleuClair et la demande de Verdâtre : e = [(286 000 – 211 000)/211 000]/[(363 000 – 326 000)/326 000] = 3,13 Élasticité croisée entre la demande de Blafard et la demande de (BleuClair + Verdâtre) : e = [(312 000 – 441 000)/441 000]/(649 000 – 537 000)/537 000] = – 1,40 Élasticité croisée entre la demande de Verdâtre et la demande de Blafard : e = [(363 000 – 326 000)/326 000]/[(312 000 – 441 000)/441 000] = – 0,39 Élasticité croisée entre la demande de BleuClair et la demande de Blafard : e = [(286 000 – 211 000)/211 000]/[(312 000 – 441 000)/441 000] = – 1,21 5 – L’analyse des évolutions du marché
On note les évolutions suivantes : – hausse des parts de marché en volume de BleuClair et Verdâtre au détriment de Blafard ; – hausse de la part de marché en valeur de BleuClair au détriment de Blafard ; – BleuClair possède une forte élasticité, positive, de sa demande par rapport à son prix : une faible hausse de prix a provoqué une hausse de la demande (d’où une forte hausse du CA) ; – Verdâtre et Blafard ont une élasticité plus classique, négative, plus importante pour Verdâtre que pour Blafard : une faible baisse du prix de Verdâtre provoque une faible hausse des ventes et une forte hausse du prix de Blafard provoque une forte baisse des ventes ; – les demandes de BleuClair et Verdâtre sont corrélées, la demande de Verdâtre entraînant celle de BleuClair dans une proportion trois fois supérieure ; – la chute des ventes de Blafard est trois fois plus imputable à la hausse de BleuClair qu’à celle de Verdâtre.
6 – Les recommandations stratégiques
La stratégie de BleuClair correspond à une marque qui peut se permettre d’augmenter ses prix tout en profitant de ventes supérieures (effet d’image ou produit poussé par les distributeurs car parmi les meilleures marges par exemple) : le bénéfice est immédiat en termes de chiffre d’affaires. On peut donc lui conseiller soit une stratégie de distribution sélective pour profiter de son image d’exception, soit, à l’inverse, une stratégie de distribution intensive puisqu’elle semble être préférée et sera mise en avant par les distributeurs (stratégie push). La stratégie de Verdâtre correspond à une stratégie privilégiant les volumes (part de marché en volume en hausse) plutôt que les bénéfices (part de marché en valeur en baisse). Enfin la stratégie de Blafard peut être vue comme un repositionnement : on passe du bas de gamme au milieu de gamme, ce qui provoque des pertes de part de marché mais peu de pertes financières.
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Thème 15 • La politique de distribution
•G 147
Distribution innovante
Le mouvement des agriculteurs courant 2016 a durci les relations entre la grande distribution et les exploitants agricoles. Ce conflit est né de conditions de prix d'achat proposées par les centrales de la grande distribution et jugées comme inadmissibles par le monde agricole. La crise économique et les variations des cours des matières premières peuvent également expliquer la baisse de rentabilité des exploitations. Fort de ce constat, et tout juste diplômé d’une école de commerce, vous avez souhaité créer une start-up et devenir votre propre patron tout en servant un idéal. Vous avez eu l’idée d’accompagner et d’encourager les relations entre les acteurs locaux de l’agriculture, les magasins de proximité de la grande distribution et les clients finaux de ces magasins. Pour cela vous avez développé une plateforme Internet de mise en relation de ces acteurs, Agriobiodis, avec pour objectif de proposer les produits de 5 ou 6 agriculteurs locaux par point de vente identifié. Après avoir recensé et prospecté les agriculteurs de la région Ouest (région test pour votre société), vous êtes à présent prêt à proposer à une dizaine de magasins des accords de distribution de produits sélectionnés chez les agriculteurs adhérents à votre plateforme. n Vous avez rendez-vous cet après-midi avec un directeur de supermarché et vous devez le
convaincre de travailler avec votre plateforme d’échange et de commercialiser les produits de vos agriculteurs. Préparez cette rencontre et listez les principaux arguments à utiliser. n Imaginez les supports de communication sur le lieu de vente qui seraient nécessaires
pour faciliter la mise en avant de vos produits dans le magasin et la création de relations entre clients, magasins et agriculteurs.
C
ORRIGÉ
1 – L’argumentaire Pour convaincre le directeur de magasin, il faut lui apporter des arguments qui favorisent son business (marge suffisante), son image auprès des consommateurs (proximité, qualité des produits), tout en intégrant les produits à l’assortiment global qui est défini principalement par les centrales d’achats des grands distributeurs.
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• 148 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Vous pouvez donc développer trois types d’arguments : – Du point de vue de la rentabilité, la réduction de la chaîne de distribution (circuit court du producteur au distributeur) permettra de réduire les coûts logistiques ; – En ce qui concerne la proximité et l’image, les distributeurs mettront en avant l’origine des produits et, pourquoi pas, la méthode de fabrication ; – L’intégration à l’assortiment des produits des agriculteurs sera complémentaire avec un rayon spécial regroupant plusieurs types de produits de producteurs locaux.
2 – Les supports de communication Le magasin pourrait mettre en avant les produits avec une publicité sur le lieu de vente spécifique. Des animations pourraient être organisées dans le magasin mais aussi chez les producteurs. La plateforme Internet pourrait servir de lien entre les consommateurs et les producteurs, elle permettra également de jouer un rôle de relation entre le magasin et les agriculteurs pour favoriser leurs échanges (gestion des stocks, mise en avant d’animations communes).
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THÈME 16
Le marketing du point de vente
E
XERCICE
49
Analyse d’un rayon
Vous êtes chef d’univers Droguerie/Parfumerie/Hygiène (DPH) d’un hypermarché situé à Houssen (Haut-Rhin). Votre responsable hiérarchique vous demande instamment d’améliorer les performances de cet univers qu’il juge « le plus mauvais de tout le magasin »… Vous vous appuyez sur les chiffres d’autres magasins du groupe pour tenter de répondre de manière cohérente et argumentée à votre chef et de proposer des pistes d’amélioration. Tableau de bord du rayon DPH CA réalisé (en €)
Tous hypermarchés Alsace
Hypermarché de Houssen
Janvier N-1
Janvier N
Évolution
Janvier N-1
Janvier N
Évolution
Droguerie
196 296
130 493
35,5 %
18 822
11 478
30,1 %
Parfumerie
145 967
159 957
30,4 %
17 749
18 769
13,2 %
Hygiène
144 763
169 386
55,0 %
14 191
16 612
57,8 %
Total univers DPH
187 026
259 836
38,9 %
20 762
26 859
29,4 %
Quantités vendues
Tous hypermarchés Alsace
Hypermarché de Houssen
Janvier N-1
Janvier N
Évolution
Janvier N-1
Janvier N
Évolution
Droguerie
5 715
17 771
36,0 %
1525
1628
19,6 %
Parfumerie
1 149
11 526
32,8 %
1268
1304
13,4 %
Hygiène
2 487
13 730
50,0 %
1239
1359
50,2 %
Total univers DPH
9 351
13 027
39,3 %
1 032
1 291
25,1 %
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Marge brute réalisée (en €)
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•
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150 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Tous hypermarchés Alsace
Hypermarché de Houssen
Janvier N-1
Janvier N
Évolution
Janvier N-1
Janvier N
Évolution
Droguerie
37 518
145 002
19,9 %
3 348
14 752
41,9 %
Parfumerie
17 386
122 294
28,2 %
3 099
13 725
20,2 %
Hygiène
21 906
132 954
50,4 %
1 452
12 739
88,6 %
Total univers DPH
76 810
100 250
30,5 %
7 899
11 216
42,0 %
CA réalisé (en €)
Hypermarché de Strasbourg
Hypermarché de Sélestat
Janvier N-1
Janvier N
Évolution
Janvier N-1
Janvier N
Évolution
Droguerie
17 414
11 606
56,5 %
18 857
12 057
136,1 %
Parfumerie
115 006
18 760
75,0 %
16 547
18 928
136,4 %
Hygiène
16 116
17 339
20,0 %
15 181
11 246
117,1 %
Total univers DPH
18 536
27 705
49,5 %
20 585
32 231
156,6 %
Quantités vendues
Hypermarché de Strasbourg Janvier N-1
Janvier N
Droguerie
572
1908
Parfumerie
120
1168
Hygiène
295
1349
Total univers DPH
987
1 425
Hypermarché de Sélestat
Évolution
Janvier N-1
Janvier N
Évolution
58,7 %
1288
1318
10,4 %
40,0 %
1461
1761
65,1 %
18,3 %
1405
1620
53,1 %
44,4 %
1 154
1 699
47,2 %
Les objectifs suivants pour janvier N avaient été fixés par la maison mère : – objectif de CA du rayon DPH de l’hypermarché de Houssen : 23 055 € ; – objectif de marge brute du rayon DPH de l’hypermarché de Houssen : 8 680 € ; – objectif de CA du rayon DPH des hypermarchés d’Alsace : 227 926 € ; – objectif de marge brute du rayon DPH des hypermarchés d’Alsace : 94 773 €. n Calculez pour l’hypermarché de Houssen le taux de marque de votre rayon, les taux de
marque de chaque secteur de votre rayon et leurs taux d’évolution entre janvier N - 1 et janvier N. n Effectuez les mêmes calculs pour l’ensemble des hypermarchés alsaciens. Comparez les résul-
tats de l’hypermarché de Houssen à la moyenne des magasins du groupe.
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Thème 16 • Le marketing du point de vente
•G 151
n Comparez les performances de votre rayon à celles des autres magasins du groupe en termes
de chiffre d’affaires, de quantités vendues et de marge brute réalisée.
n Analysez ces résultats et proposez des recommandations à votre supérieur hiérarchique.
C
ORRIGÉ
1 – Le calcul des taux de marque
Pour l’hypermarché de Houssen, on peut établir les résultats suivants : Hypermarché de Houssen
Taux de marque réalisé
Janvier N - 1
Janvier N
Évolution
Droguerie
37,9 %
41,4 %
9,2 %
Parfumerie
40,0 %
42,5 %
6,3 %
Hygiène
34,7 %
41,4 %
19,3 %
Total univers DPH
38,1 %
41,7 %
9,4 %
Par exemple, pour le secteur de la droguerie et pour janvier N - 1 : Prix de vente = CA/quantités vendues = 8 822/525 = 16,80 €. Prix d’achat = (CA – marge brute)/quantités vendues = (8 822 – 3 348)/525 = 10,43 €. Taux de marque = [(PV – PA)/PV] = [(16,8 – 10,43)/16,8] = 37,9 %.
2 – La comparaison à la moyenne des hypermarchés alsaciens Pour les hypermarchés alsaciens, on peut établir les résultats suivants : Hypermarché de Houssen
Taux de marque réalisé
Janvier N - 1
Janvier N
Évolution
Droguerie
37,9 %
41,4 %
9,2 %
Parfumerie
40,0 %
42,5 %
6,3 %
Hygiène
34,7 %
41,4 %
19,3 %
Total univers DPH
38,1 %
41,7 %
9,4 %
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• 152 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
La comparaison entre les résultats de l’hypermarché d’Houssen et ceux des hypermarchés d’Alsace donne les résultats suivants : Janvier N - 1
Janvier N
Taux d’évolution
Taux de marque
Houssen Alsace
Écart
Houssen Alsace
Écart
Droguerie
37,9 % 39,0 %
– 1,1
41,4 % 34,5 %
+ 6,9
9,2 % – 11,5 % + 20,7
Parfumerie
40,0 % 37,8 %
+ 2,2
42,5 % 37,2 %
+ 5,3
6,3 %
– 1,6 %
+ 7,9
Hygiène
34,7 % 48,9 %
– 14,2
41,4 % 47,5 %
– 6,1
19,3 % – 2,9 %
+ 22,2
Total univers
38,1 % 41,1 %
– 3,0
41,7 % 38,6 %
+ 3,1
9,4 %
+ 15,5
Houssen
Alsace
– 6,1 %
Écart
En janvier N - 1, les taux de marque de l’hypermarché de Houssen sont inférieurs pour tous les secteurs à ceux des autres magasins, à l’exception de la parfumerie. En N en revanche, la situation s’améliore pour le rayon DPH puisque les taux de marque des différents secteurs (à l’exception notable du secteur Hygiène) dépassent ceux de la moyenne des hypermarchés d’Alsace. On constate une évolution favorable du taux de marque pour l’hypermarché de Houssen pour tous les secteurs alors que l’on assiste à une régression des taux de marque pour la moyenne des hypermarchés d’Alsace.
3 – La comparaison aux deux autres hypermarchés – En termes de chiffre d’affaires : • l’évolution de l’univers DPH est très positive (+ 29,4 %) mais elle demeure très inférieure à celle des deux autres magasins analysés ; • l’hypermarché de Houssen a dépassé son objectif de CA de 16,5 % (26 859/23 055 x 100) alors même que les hypermarchés alsaciens ne dépassaient leurs objectifs de CA « que » de 14 % (259 836/227 926 x 100) ; • la progression du CA est inférieure à la moyenne pour les secteurs Droguerie et Parfumerie (alors que ce sont les deux secteurs principaux, 42,5 % et 37 % du CA total de l’univers) mais elle est supérieure à la moyenne pour le secteur Hygiène. – En termes de quantités vendues : • l’évolution de l’univers DPH est très positive mais inférieure à celle des deux autres magasins analysés ; • les volumes de vente ont beaucoup moins progressé que la moyenne pour les secteurs Droguerie et Parfumerie, ce qui explique les résultats en termes de CA. – En termes de marges brutes : • la marge brute a connu une forte croissance quel que soit le secteur de l’univers ;
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Thème 16 • Le marketing du point de vente
•G 153
• l’hypermarché de Houssen a dépassé son objectif de marge brute de plus de 29 % (l’ensemble des hypermarchés a dépassé les objectifs de 5,8 % seulement) ; • on constate une très forte progression de la marge brute du secteur Hygiène alors que la marge brute du secteur Parfumerie progresse moins que la moyenne des hypermarchés alsaciens ; • les marges ont connu des taux de croissance bien plus importants que les CA, et ce dans les trois secteurs de l’univers, ce qui laisse supposer que les ventes se sont orientées vers des produits à plus fortes marge ou que les marges ont été accrues.
4 – L’analyse et les recommandations
Trois éléments méritent une explication plus approfondie : – pourquoi le secteur Parfumerie, en dépit de la nette amélioration de ses résultats, demeuret-il en moins bonne santé que les secteurs équivalents des autres magasins ? – pourquoi le secteur Hygiène possède-t-il d’aussi bons résultats alors même que son taux de marque demeure inférieur à celui de la moyenne des hypermarchés ; – pourquoi le directeur du magasin pense-t-il que cet univers est le plus mauvais de l’hypermarché ? Ces résultats peuvent s’expliquer de plusieurs manières : – le secteur Parfumerie du magasin de Houssen réalise un chiffre d’affaires très important comparé à la moyenne des hypermarchés (ce secteur représente 32 % du CA à Houssen contre 23 % en moyenne). La marge ne pose pas de problème. En revanche, si on divise le CA par les quantités, on s’aperçoit que le prix moyen de ce secteur est de 28,80 €, contre 39,30 € en moyenne. Il y a probablement eu trop d’actions promotionnelles qui visaient à atteindre l’objectif de CA mais qui ont dégradé l’image du secteur et les résultats réels ; – le secteur Hygiène va bien en apparence (forte hausse du CA, des volumes de vente et de la marge brute). En réalité, son taux de marge était structurellement très bas (34 % du CA en janvier N - 1 contre presque 50 % pour la moyenne des hypermarchés). Face à ce problème, la réaction a consisté à négocier une baisse du prix d’achat (qui passe de 11,46 € à 10,79 € entre N - 1 et N) et a augmenter légèrement le prix de vente (de 17,53 € en 2007 à 18,42 € en N ) pour ne pas nuire aux volumes de vente, politique qui a été efficace, même si le taux de marque demeure encore inférieur à la moyenne des hypermarchés du groupe ; – enfin, la réaction du directeur de l’hypermarché peut être due à des facteurs autres que les éléments financiers : il existe peut-être des problèmes d’organisation (personnel pas assez nombreux, mal formé ou insatisfait) et/ou des problèmes de gestion (mauvaise répartition des effectifs) qu’il pourra vous reprocher. Cela dit, vos résultats parlent pour vous…
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AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Analyse des performances d’un magasin
Une grande surface spécialiste de la distribution de jouets s’interroge sur les performances de ses magasins. Son PDG a décidé d’auditer le magasin de La Défense, près de Paris. Tableau de bord – période septembre/novembre SECTEURS
RAYONS Jeux de construction Jeux de société
Jeux et Jouets
Cartes à jouer Figurines Peluches Jouets en bois Nourrisson
Jouets 1 âge er
Jeux Préscolaires Porteurs Livres
Jeux éducatifs
Dessins et peintures Tableaux et pupitres Sciences Consoles de salon
Jeux vidéo
Consoles portables Jeux PC
Sports et Plein Air Total magasin
Chiffre d’affaires Prévisionnel
Réel
Marges brutes Prévisionnel
Réel
7 133
6 727
2 175
1 946
6 261
5 566
2 091
2 021
2 926
2 309
944
703
1 784
1 666
569
607
11 208
10 770
3 562
4 031
2 195
1 455
711
410
25 912
27 614
7 863
8 394
24 674
30 634
7 113
7 090
4 763
4 795
1 426
1 416
14 804
13 028
4 471
3 908
1 954
1 945
596
546
1 841
1 676
639
611
995
912
330
298
21 057
25 279
8 009
8 045
18 877
24 254
7 327
8 044
16 901
24 178
8 197
8 093
51 630
35 974
15 489
10 592
214 915
218 782
71 512
66 755
Comme tous les ans, le magasin de La Défense prépare juste avant la période de Noël (début décembre) un événement dans le secteur « Jeux et Jouets » dans le but de stimuler les ventes de Noël. Compte tenu de l’audit en cours, cet événement est suspendu aux décisions du PDG qui souhaite d’abord analyser les performances du magasin, du secteur « Jeux et Jouets » et de ses rayons.
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Thème 16 • Le marketing du point de vente
155
n Analysez les résultats du magasin de La Défense (globalement et en fonction des rayons). n Proposez des recommandations au directeur du magasin. n Sélectionnez deux rayons qui participeront à l’événement. Justifiez votre réponse en
précisant vos critères de sélection.
C
ORRIGÉ
1 – L’analyse des résultats des différents rayons • Analyse globale Les objectifs du plan sont dépassés de 1,8 % pour le CA mais ils n’ont pas été atteints pour la marge (retard de 6,65 %). Magasin La Défense
Chiffre d’affaires
Réel Prévisionnel Écart Taux de réalisation
218 782 € 214 915 € + 1,8 % + 3 867 € 102 %
Marge brute
66 755 € 71 512 € – 4 757 €
30,5 % 33,3 % – 6,65 % 93 %
• Analyse par secteur Les deux secteurs les plus importants du magasin (plus de 50 % du CA et de la marge à eux deux), à savoir « Jouets 1er âge » et « Jeux vidéo », sont aussi ceux qui dépassent leurs objectifs de marge et de CA. Les trois autres secteurs sont en retard (voire très en retard pour le secteur « Sports et Plein Air »). Ces résultats tendent à refléter l’importance accordée par les parents aux très jeunes enfants (jouets 1er âge) au détriment des jeux éducatifs par exemple. Par la suite, lorsque l’enfant devient prescripteur, il s’oriente davantage vers les jeux vidéo que vers les jeux traditionnels.
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Secteurs
Prévisionnel Réel Contribution
DE
M ARKETING
Jeux et jouets
Jouets 1er âge
CA
31 507
55 349
Marge
10 052
16 402
CA
28 493
63 043
Marge
9 718
16 900
au CA
13 %
29 %
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•
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AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Jeux éducatifs
Jeux vidéo
Sports et Total plein air magasin
19 594
56 835
51 630
214 915
6 036
23 533
15 489
71 512
17 561
73 711
35 974
218 782
5 363
24 182
10 592
66 755
8%
34 %
16 %
100 %
à la marge
15 %
25 %
8%
36 %
16 %
100 %
CA
90,4 %
113,9 %
89,6 %
129,7 %
69,7 %
102 %
Marge
96,7 %
103,0 %
88,8 %
102,8 %
68,4 %
93 %
Taux de réalisation des objectifs
Exemple de calculs pour le secteur « Jeux et jouets » : – Contribution au CA = 28 493/218 782 x 100 = 13 % ; – Contribution à la marge = 9 718/66 755 x 100 = 15 % ; – Taux de réalisation de l’objectif de CA = 28 493/31 507 x 100 = 90,4 % ; – Taux de réalisation de l’objectif de marge = 9 718/10 052 x 100 = 96,7 %. • Analyse des rayons du secteur « Jeux et jouets » Performance des rayons et analyse des écarts : Rayons
Construction Société Cartes Figurines Peluches
Total secteur
CA
7 133
6 261
2 926
1 784
11 208
2 195
31 507
Marge
2 175
2 091
944
569
3 562
711
10 052
CA
6 727
5 566
2 309
1 666
10 770
1 455
28 493
Marge
1 946
2 021
703
607
4 031
410
9 718
au CA
24 %
20 %
8%
6%
38 %
5%
100 %
à la marge
20 %
21 %
7%
6%
41 %
4%
100 %
CA
94 %
89 %
79 %
93 %
96 %
66 %
90 %
Marge
89 %
97 %
74 %
107 %
113 %
58 %
97 %
Prévisionnel
Réel
Contribution Taux de réalisation des objectifs
Bois
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Thème 16 • Le marketing du point de vente
•G 157
Les ventes sont très inégales selon les rayons : le CA des Peluches est 7 fois plus important que celui des Jeux en bois. – 1 rayon fait plus de 10 000 € de CA (Peluches) ; – 3 rayons font moins de 3 000 € de CA (Cartes à jouer, Figurines et Jouets en bois) ; – 2 rayons font entre 3 000 € et 10 000 € de CA (Jeux de construction et de société). Trois rayons assurent plus de 80 % du chiffre d’affaires et de la marge du secteur (Peluches, Jeux de construction et Jeux de société). Par rapport au prévisionnel, la situation est variable selon les rayons : – seuls 2 rayons (Figurines et Peluches) dépassent les prévisions de marge alors qu’aucun rayon n’atteint les objectifs de CA ; – 2 rayons (Jeux de construction et Jeux de société) sont dans une situation mauvaise mais pas si éloignée des objectifs ; – les 2 autres rayons (Cartes à jouer et Jouets en bois) sont en perte de vitesse. Le retard est très grave pour les Jouets en bois (à peine deux tiers du CA réalisé).
2 – Les commentaires et les recommandations Au niveau du magasin dans son ensemble, il apparaît que la marge a été en partie sacrifiée pour atteindre le chiffre d’affaires prévu. Le magasin ne va pas si mal dans la mesure où ses deux secteurs les plus importants dépassent les prévisions. En revanche, les autres secteurs sont en crise et doivent modifier leur politique. À cet égard, on peut établir le plan suivant : – diviser le secteur « Sport et plein air » en plusieurs rayons afin d’identifier les éléments qui posent véritablement problème et d’agir sur eux. Il faut harmoniser la gestion du magasin (il n’y a en effet aucune raison que ce secteur soit le seul à ne pas être décomposé en rayons) ; – mettre en place une campagne de promotion des jeux éducatifs (éventuellement en partenariat avec des associations ou des enseignants) ; – déplacer les cartes à jouer vers les caisses de manière à susciter un achat d’impulsion ; – réfléchir à l’opportunité d’une théâtralisation du rayon « Jouets en bois » de manière à accroître le passage et les ventes.
3 – Le choix des deux rayons
Il est possible d’établir un tableau récapitulant les critères retenus et les rayons concernés :
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•
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158 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Critères de sélection
Objectif
Rayons
Rayons en perte de vitesse par rapport au plan (CA et marges)
Rattraper le retard
Jeux de construction, Jeux de société, Cartes à jouer, Jouets en bois
Saison favorable aux jouets
Profiter de Noël
Tous les rayons
Thème de l’évènement
Cohérence avec le thème
Tous les rayons
Faible contribution au CA et à la marge
Stimuler l’activité
Cartes à jouer, Figurines, Jouets en bois
En choisissant ces critères, deux rayons sortent du lot : « Cartes à jouer » et « Jouets en bois » qui apparaissent 4 fois. Le directeur devra donc retenir ces deux rayons pour la participation à l’événement de Noël.
E
XERCICE
51
Taux de marque et taux de marge
Une librairie spécialisée en livres de philosophie, « Cogito ergo sum », propose une large gamme d’ouvrages érudits. En raison de l’arrivée d’un nouveau concurrent généraliste pratiquant des prix agressifs, « Cogito ergo sum » a décidé, en réaction, de modifier sa politique de prix sur les quatre livres qui se vendent le mieux. Ouvrages
Prix d’achat
Prix de vente
Prix Concurrent
La philosophie pour les nuls
20 €
25 €
22 €
Antimanuel de philosophie
19 €
22 €
20 €
La philosophie dans le boudoir
1,50 €
4€
2€
Cahiers de vacances philo
7€
10 €
9,50 €
n Déterminez les taux de marge et taux de marque actuels pour chacun des quatre livres. n « Cogito ergo sum » aligne le prix de La philosophie pour les nuls sur celui de son concur-
rent. Quel est le nouveau taux de marge ? Calculez le coefficient multiplicateur entre le prix d’achat et ce nouveau prix de vente et recalculez le taux de marge à partir de ce coefficient.
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•G
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Thème 16 • Le marketing du point de vente
159
n Pour l’Antimanuel de philosophie, « Cogito ergo sum » opte pour un taux de marque de
20 %. Quelle est la nouvelle marge unitaire ?
n S’agissant de La philosophie dans le boudoir, le nouveau coefficient multiplicateur sera
de 1,5. À quel prix sera-t-il proposé au consommateur ? n « Cogito ergo sum » choisit un taux de marge de 20 % pour les Cahiers de vacances
philo. Quel est le nouveau taux de marque ?
C
ORRIGÉ
1 – Le calcul des taux de marge et taux de marque Méthode pour La philosophie pour les nuls : Taux de marge = (25 – 20)/20 = 25,0 % Taux de marque = (25 – 20)/25 = 20,0 % Ouvrages La philosophie pour les nuls Antimanuel de philosophie La philosophie dans le boudoir Cahiers de vacances philo
Taux de marge
Taux de marque
25,0 %
20,0 %
15,8 %
13,6 %
166,7 %
62,5 %
42,9 %
30,0 %
2 – Le calcul du nouveau taux de marge selon deux méthodes différentes Prix d’achat : 20 € Prix de vente : 22 € Taux de marge = (22 – 20)/20 = 10,0 % Coefficient multiplicateur = 22/20 = 1,1 Taux de marge = (1,1 – 1) x 100 = 10,0 %
3 – Le calcul de la nouvelle marge unitaire Taux de marque = (PV – 19)/PV = 20 % PV = 19/(1 – 0,2) = 23,75 € Soit une marge de 4,75 €.
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4 – Le calcul du nouveau prix de vente Coefficient multiplicateur : 1,5 Prix d’achat : 1,50 €
5 – Le calcul du nouveau taux de marque
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•
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160 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Taux de marge de 20 % Taux de marge = (PV – 7)/7 = 20 % D’où : PV = 8,40 € Nouveau taux de marque = (8,4 – 7)/8,4 = 0,167 (donc 16,7 %).
E
XERCICE
52
Marketing mix du distributeur
Deux enseignes se font concurrence sur le marché des jardineries de la région de Hunterlaar, aux Pays-Bas. Le directeur du magasin Van Basten vous a chargé d’étudier sa politique marketing concernant sa marque de tondeuses à gazon afin d’aboutir à des recommandations opérationnelles. Il vous donne les éléments suivants : – les ventes mensuelles sont de 238 unités ; – le prix de vente actuel est de 18 € ;
– l’élasticité de la demande par rapport au prix est de – 1,2 ; – l’élasticité de la demande par rapport à l’investissement publicitaire est de + 1,2 ; Le directeur du magasin est particulièrement chagriné de l’attitude offensive de son concurrent, Rijkaard, sur les tondeuses à gazon. Il vous indique les données concurrentielles suivantes : – Rijkaard vend ses tondeuses au prix de 17 € et en écoule 257 par mois ; – l’élasticité de la demande de Rijkaard au prix de Van Basten est de + 0,2 ; – l’élasticité de la demande de Rijkaard au prix de Rijkaard est de – 0,4 ; – l’élasticité de la demande de Rijkaard à la demande de Van Basten est de + 1,3.
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Thème 16 • Le marketing du point de vente
•G 161
n Quelles seront les conséquences d’une éventuelle baisse de 12 % du prix de vente en
nombre d’unités vendues ? Calculez également le taux de variation des ventes.
n Quel prix doit être fixé pour maintenir le chiffre d’affaires si l’effort publicitaire passe de
15 à 20 millions d’euros ?
n Si la tondeuse de Van Basten est vendue 2 € de moins, quelles seront les conséquences
sur les ventes de Rijkaard ?
n Si la tondeuse de Rijkaard est vendue 2 € de moins, quelles seront les conséquences sur
les ventes de Rijkaard ?
n Proposez des recommandations au directeur du magasin Van Basten.
C
ORRIGÉ
1 – Le calcul du volume des ventes
E = – 1,2 V1 = 238 Donc : – 1,2 = [(x – 238)/238]/(– 0,12)] Et x = 272 Le taux de variation des ventes est de : (272 – 238)/238 x 100 = 14,3 %.
2 – Le calcul du prix de vente
CA = P1 x V1 = 18 x 238 = 4 284 € Epub = 1,2 Donc : 1,2 = [(x – 238)/238]/(20 000 000 – 15 000 000)/15 000 000] Et x = 333 Pour maintenir le chiffre d’affaires, le nouveau prix doit donc être : P2 = 4 284/333 = 12,86 €.
3 – Le calcul des ventes de Rijkaard (1)
Le prix de Van Basten passe de 18 € à 16 €. On calcule donc : 0,2 = [(x – 257)/257)]/(– 0,25), soit x = 244 unités de tondeuses Rijkaard. Et : 1,3 = [(244 – 257)/257]/[(x – 238)/238], soit x = 229 unités de tondeuses Van Basten.
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• 162 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Une baisse du prix de Van Basten aboutit à la diminution des ventes des deux concurrents (– 5 % pour Rijkaard et – 3,8 % pour Van Basten).
4 – Le calcul des ventes de Rijkaard (2)
Le prix de Rijkaard passe de 17 € à 15 €. On calcule donc : – 0,4 = [(x – 257)/257)]/[(15 – 17)/17], soit x = 269 unités de tondeuses Rijkaard. Et : 1,3 = [(269 – 257)/257]/[(x – 238)/238], soit x = 247 unités de tondeuses Van Basten. À l’inverse, si c’est Rijkaard qui baisse ses prix, les ventes des deux concurrents augmentent (+ 4,7 % pour Rijkaard et + 3,8 % pour Van Basten).
5 – Les recommandations opérationnelles
Si l’on raisonne sans tenir compte de la concurrence, Van Basten peut avoir intérêt à baisser ses prix puisque cela accroîtra la demande (élasticité simple). Évidemment, il est impossible de raisonner de cette manière et l’entreprise doit tenir compte de la réaction de son concurrent (élasticités croisées). En l’occurrence, on peut conseiller à Van Basten de ne surtout pas se lancer dans une guerre des prix qui ne profiterait à aucun des deux concurrents. Quant à une pression publicitaire supplémentaire, elle profiterait certes à Van Basten qui augmenterait ses volumes de ventes, mais également à son concurrent du fait de l’élasticité de la demande de Rijkaard à la demande de Van Basten favorable à la première marque citée. Il semble donc nécessaire de s’accommoder de cette concurrence, le prix et la publicité ne pouvant être des leviers efficaces dans ce cas de figure.
E
XERCICE
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THÈME 17
Le e-marketing
Stratégie digitale et communication omnicanal
Le développement d’outils et de techniques de e-marketing a profité dans un premier temps aux pure players (dont le modèle d’activité n’était basé dès le départ que sur une stratégie digitale), mais il apporte aujourd’hui des solutions aux entreprises dites « traditionnelles ». Ces dernières arrivent, grâce à une stratégie digitale associée à des moyens de distribution et de communication classiques, à renouer ou à renforcer les liens avec leurs clients finaux et à regagner ainsi des points de parts de marché perdus au profit d’acteurs nouveaux. L’exemple de la société POUSSEGRAIN, spécialisée depuis plus de 50 ans dans la fabrication et la commercialisation sous sa propre marque de légumes en conserve (25 variétés, dont 3 bio), le prouve. Depuis quelques années, POUSSEGRAIN a perdu des points significatifs de parts de marché au profit des marques de distributeur, qui restent mieux positionnées auprès des clients en termes de prix et dont l’image est perçue par les consommateurs comme proche des marques de fabricants. POUSSEGRAIN dispose toutefois d’atouts, comme sa forte image de marque. Elle dispose de produits de qualité alliant variété et valeurs nutritionnelles et d’un réseau de fournisseurs fédérés autour de la marque. Cette dernière est positionnée sur des valeurs de qualité et de tradition tout en restant contemporaine. Afin de défendre ses positions, POUSSEGRAIN a lancé ces deux dernières années plusieurs nouveaux produits qui ont été accompagnés sur le marché par des campagnes de communication. L’entreprise souhaite à présent bénéficier des dernières techniques en termes de e-marketing pour créer une relation directe avec ses consommateurs et se différencier des MDD. La société vous demande d’imaginer une stratégie de communication innovante mélangeant les outils traditionnels de communication et les outils issus des nouvelles technologies.
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• 164 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
n Quels seraient les outils à votre disposition pour mettre en place une stratégie de commu-
nication « omnicanal » adaptée aux objectifs de POUSSEGRAIN ? n POUSSEGRAIN cherche à répondre à deux problématiques précises : accroître la visibilité
de sa marque et augmenter ses ventes. Pour ce faire, la société doit disposer d’informations sur chacun de ses consommateurs avant de mettre en place un plan de communication omnicanal qui se traduit par ce que l’on appelle le « parcours client ». Imaginez le parcours client qui répondrait aux deux problématiques de la marque.
C
ORRIGÉ
1 – Les outils à disposition de POUSSEGRAIN
La communication omnicanal donne la possibilité à un client d’accéder à un ensemble d’informations sur un produit, une marque ou une entreprise donnés, et ce depuis n’importe quel endroit, à n’importe quel moment et sur tout type de support (papier, web, mobile, boutique, centre de relation clients…). Les entreprises disposent d’une multitude d’outils qui peuvent être connectés entre eux (par exemple le CRM et le site Internet). Ces derniers apportent une information fine et personnalisée sur le comportement des consommateurs. On regroupe en deux catégories les outils de l’omnicanal : – les outils du digital tels que le Web et le mobile ; – et les outils traditionnels comme le courrier, le téléphone, ou les boutiques… Si ces supports sont moins intrusifs que les campagnes commerciales classiques, il faut toutefois veiller à ne pas saturer sa cible (par des campagnes de mailing répétitives, par exemple).
2 – Le parcours client
La mise en place d’une communication omnicanal nécessite de bâtir une stratégie globale d’approche du consommateur. Chaque étape de cette stratégie doit attribuer un rôle précis à chacun des supports utilisés et à chaque moment de la relation avec le client (avant, pendant et après l’achat). Cela permet au client d’avoir le sentiment de bénéficier de la part de la marque d’un discours cohérent, lisible et complémentaire. En ce qui concerne POUSSEGRAIN, on pourrait imaginer l’utilisation d’un canal de type réseau social et jeux concours accessible depuis un QR Code apposé sur les boîtes de conserve. L’objectif serait de montrer que la marque est moderne et qu’elle manie les outils nouveaux, mais cette approche permettrait également de collecter de l’information sur les consommateurs portant un intérêt à la marque.
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Thème 17 • Le e-marketing
•G 165
À partir de ces données stockées et d’une segmentation plus fine des clients, une campagne en mode push permettrait de garder le lien et d’effectuer des campagnes de communication plus personnalisées (e-mails, envoi de courrier ou de SMS), tout en incitant les clients à visiter le site Internet de la marque (avec un contenu enrichi : actualités, informations nutritionnelles, traçabilité des produits, et surtout recettes et conseils). POUSSEGRAIN pourrait en parallèle multiplier les campagnes de publicité pour renforcer la notoriété de la marque et organiser des manifestations thématiques à proximité de zones denses de consommation (grâce aux données collectées) sur la thématique de la cuisine et de l’utilisation de ses produits. Ces actions seraient ensuite valorisées sur les réseaux sociaux et le site Internet, encourageant ainsi les clients à partager des expériences et permettant d’attirer de nouveaux clients (action de parrainage, par exemple). À noter toutefois que, si l’engagement vers ce type d’outils apporte une plus juste finesse dans le ciblage et la relation avec les consommateurs, cette stratégie engendre également des coûts significatifs (développement de sites, outils informatiques, achat de données, achat d’espace, frais de référencement) qui peuvent présenter un retour sur investissement peu favorable. Ces techniques doivent également s’inscrire dans le temps et ne pas représenter pour le consommateur qu’une action ponctuelle.
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XERCICE
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E-commerce : le cas vente-privee.com
Retraite en rase campagne aux États-Unis, menace d’une sanction de l’Autorité de la concurrence : la fin 2014 pourrait écorner quelques pages du roman à succès Vente-privee.com. Pas de quoi, toutefois, faire vaciller de son socle la statue du commandeur Granjon. Droit dans ses santiags, le fondateur du leader français du déstockage sur Internet ne dévie pas de son objectif : 10 milliards d’euros en 2020. La marche est haute pour un site qui a réalisé 1,6 milliard d’euros de chiffre d’affaires en 2013 (mais ne dévoile pas ses bénéfices). Fondé en 2001, le site Vente-privee.com ne décolle qu’en 2005 avec l’essor du haut débit. Moins d’une décennie plus tard, l’entreprise compte 2 200 employés, 23 millions de clientsmembres en Europe et opère dans huit pays. Bénéficiaire, non endetté, fonctionnant avec un besoin en fonds de roulement positif, appuyé par le fonds souverain du Qatar et les investisseurs de Summit Partners, tout en restant contrôlé par son fondateur, Vente-privée ne manque pas d’atouts pour faire prospérer son modèle unique. À condition de poursuivre l’élargissement de l’offre, d’endiguer les assauts de ses concurrents et, surtout, de réussir son développement international… Source: www.lesechos.fr
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Mode de fonctionnement :
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AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
– négociation et collaboration avec les marques ; – marketing et publicité du produit en interne ;
– livraison : à domicile, à un point-relais, sur le lieu de vacances ; – développement à l’international : France, Espagne, Allemagne, Italie, Autriche, Belgique, Royaume-Uni, Pays-Bas ; – sélection de produits : prêt-à-porter, produits de beauté, produits culinaires, produits électroniques, accessoires pour la maison, jouets et articles de sport, voyages, billetterie. Objectifs du site :
– maintenir sa position de leader sur le marché de la vente en ligne ; – continuer la politique d’internationalisation ;
– s’adapter aux nouveaux supports technologiques ; – continuer à satisfaire les clients et les partenaires ; – développer de nouveaux partenariats avec les marques. n À partir de l’énoncé et de vos recherches sur Internet, faites un bref diagnostic (SWOT)
de l’entreprise Vente-Privee.com.
n Quels sont les modèles économiques des sites Internet ? n Citez les différents leviers du e-marketing
n Quels indicateurs Vente-Privée devrait-il mettre en place pour assurer le suivi de l’activité
de son site ?
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•G
C
ORRIGÉ
1 – La matrice SWOT
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Thème 17 • Le e-marketing
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On peut effectuer le diagnostic stratégique suivant à partir de la matrice SWOT : FORCES
FAIBLESSES
– Le leader incontesté de la vente privée en ligne en – Une marque « générique » difficile à défendre France.
contre les concurrents.
– Un site rentable et puissant avec 1,6 milliard d’euros – Un modèle de communauté qui s’exporte mal. de CA en 2013. – La difficulté de trouver les bons partenaires pour – La confiance des fournisseurs, dont de très belles le développement international (échec avec marques.
American Express aux États-Unis).
– Un patron emblématique. – L’élargissement de l’offre (voyages, loisirs, vins…). – L’entrée au capital du fonds qatari QIA. OPPORTUNITÉS
MENACES
– La crise et la baisse du pouvoir d’achat qui poussent – Des concurrents directs (Showroomprivé, les consommateurs vers les « bonnes affaires ».
– La croissance très forte du m-commerce, sur lequel
BazarChic) très actifs et susceptibles de lever des capitaux.
Vente-privée est bien positionné (50 % de son – L’essor des marques de prêt-à-porter (Kiabi, Zara, trafic, 44 % de son CA). H&M, etc.) et des généralistes (Le Printemps, avec – Un potentiel de croissance certain du secteur à l’in- Place des Tendances) sur le Net. ternational (20 % seulement de l’activité de Vente- – Les enseignes discount comme Primark ou Tati. privée aujourd’hui). – La concurrence des Galeries Lafayette ou de BrandAlley sur le créneau du déstockage.
2 – Les modèles économiques sur Internet On peut distinguer deux grands modèles : – le modèle transactionnel : dans ce modèle, la stratégie Internet est associée à la stratégie générale de l’entreprise. Les principaux objectifs sont de diversifier les canaux de distribution, d’améliorer la compétitivité-prix (désintermédiation), de se diversifier géographiquement, de maîtriser les coûts et d’accroître sa part de marché ; – le modèle relationnel : il vise à renforcer la notoriété et la confiance dans le site auprès des clients et prospects, notamment grâce aux fonctions de collecte d’informations, à la remontée d’informations via des formulaires et des forums, à l’identification et à la qualification des prospects (ex : La Redoute).
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3 – Les leviers du e-marketing
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• 168 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Les principaux leviers du e-marketing sont : – le référencement naturel ou Search Engine Optimisation (SEO) ; – les liens sponsorisés ou Search Engine Marketing (SEM) ; – l’affiliation ; – l’emailing ; – le marketing viral ; – les partenariats web.
4 – Les indicateurs possibles
Les principaux indicateurs possibles sont les suivants : – nombre de clics ; – nombre de connectés ; – pages les plus consultées ; – produits les plus vendus ; – réduction la plus recherchée ; – période de consultation ; – panier moyen ; – taux de transformation (consultation ou inscription sur le site) ; – modes de paiement ; – modes de livraison.
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Thème 17 • Le e-marketing
•G 169
Stratégie d’Amazon
L'an dernier, le groupe d'e-commerce américain Amazon est devenu le premier distributeur non alimentaire en France. Seize ans après l'ouverture du site, son chiffre d'affaires atteindra 4,4 milliards d'euros, et même 8 milliards si l'on y ajoute les ventes des commerçants affiliés à sa place de marché. Même fusionnées, les enseignes Fnac et Darty arrivent derrière Amazon. Et Cdiscount pèse quatre fois moins. Cette percée impacte aussi la grande distribution : les ventes non alimentaires d'Amazon auraient ainsi dépassé celles, hors alimentation, de Carrefour et Leclerc. Cette dynamique ne semble pas sur le point de s'essouffler si l'on observe la croissance du géant de l'e-commerce chez nos voisins européens. Selon Morgan Stanley, en Allemagne, les ventes d'Amazon ont crû de 20 % en 2016, contre 18 % en 2015, pour atteindre 23,3 milliards d'euros. À titre de comparaison, c'est plus que le chiffre d'affaires du groupe Casino en France l'an dernier. Au Royaume-Uni, les ventes d'Amazon ont atteint 12,8 milliards de livres l'an dernier (14,8 milliards d'euros), ce qui en fait le premier commerçant non alimentaire du pays, deux fois plus gros que son poursuivant immédiat l'enseigne Dixons Carphone. Dans ces deux pays, Amazon capterait à lui seul un tiers de la croissance du commerce. Cette puissance commerciale inouïe entraîne une inversion du rapport de force avec les distributeurs historiques : certains acceptent à présent de vendre sur Amazon. C'est le cas notamment de Morrisons en Angleterre, Tegut en Allemagne, ou encore Dia en Espagne. n Utiliser le modèle de Porter pour diagnostiquer la position stratégique d’Amazon. n Quels sont les facteurs clés de succès d’Amazon ? n De manière générale, quels sont les modèles économiques qui existent dans le e-commerce ?
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ORRIGÉ
1 – La position stratégique d’Amazon
Selon Porter, cinq forces déterminent le positionnement concurrentiel d'une industrie de biens ou de services. Dans le cas d’Amazon : – le pouvoir de négociation des clients est très faible dans la mesure où ils dépassent les 300 millions et sont dispersés dans le monde entier ;
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• 170 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
– le pouvoir de négociation des fournisseurs est moyen à faible également puisqu’ils ont besoin du levier que représente le site et de sa logistique pour l’écoulement de leurs produits ; – la menace des produits ou services de substitution est moyenne car l’innovation d’Amazon lui permet d’augmenter en permanence le service au client et donc d’obtenir sa fidélité ; – la menace d'entrants potentiels sur le marché est faible puisque le coût des investissements constitue un frein pour les nouveaux entrants ; – l'intensité de la rivalité entre les concurrents est forte. En conclusion, Amazon jouit d’une forte position concurrentielle sur un marché attractif.
2 – Les facteurs clés de succès
Amazon maîtrise de nombreux facteurs clés de succès sur son marché : – positionnement stratégique : large gamme de produits internationaux ; – prix compétitifs (effet volume) et rabais via des ventes flash en permanence ; – innovation dans le service au client : mode de livraison, points de livraison, service après-vente, le service au client, Amazon Premium, Amazon vidéo ; – relation client : le big data pour comprendre et anticiper ses besoins, et des systèmes de recommandation ; – un grand nombre de fournisseurs, donc une faible dépendance en matière d’approvisionnement, un système d’affiliés (place de marché) pour un rôle d’intermédiaire qui n’entraîne que peu de coûts fixes ; – la construction d’infrastructures logistiques propres.
3 – Les modèles économiques du e-commerce
Plusieurs modèles économiques peuvent être distingués dans le e-commerce : – le couponing et les ventes flash (par exemple Groupon) avec un modèle basé sur les coupons de réductions et le remboursement sur le montant d’achat ; – le cashback : rétrocession après achat (pourcentage du montant des achats) ; – l’achat groupé : le prix des produits baisse en fonction du nombre d’acheteurs, avec un nombre d’acheteurs minimum (effet volume) ; – le troc (par exemple le site lecomptoirdutroc.fr) ; – les ventes privées (par exemple vente-privee.com) où les clients sont invités à s’inscrire ou sont parrainés ; – les commissions sur les enchères et les mises en vente (par exemple eBay ou leboncoin).
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THÈME 18
La gestion de la force de vente
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XERCICE
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Détermination de la taille de la force de vente
L’entreprise Nappez souhaite réorganiser sa force commerciale. Elle s’appuie actuellement sur 5 vendeurs répartis sur toute la France. Les produits de la société se vendent essentiellement auprès des entreprises du secteur de la fabrication de meubles. Vos clients et prospects du secteur du meuble sont triés par taille d’entreprise (en fonction du chiffre d’affaires réalisé) : Types de clients/prospects
Nombre d’entreprises
Type A – CA de 0 à 10 000 k€
668
Type B – CA de 10 000 à 100 000 k€
129
Type C – CA supérieur à 100 000 k€
21
La direction a réalisé, selon les statistiques des années précédentes, les hypothèses suivantes : – le chiffre d’affaires moyen généré annuellement par segment de client est de 10 k€ pour les clients de type A, 25 k€ pour ceux de type B et 50 k€ pour ceux de type C ; – le chiffre d’affaires moyen annuel réalisé par vendeur est de 150 k€ ; – le nombre moyen de visites par commercial est de 250 par an ; – le taux de réussite des visites de prospection par type de clients est de 20 % pour les clients de type A, 15 % pour ceux de type B et 10 % pour ceux de type C ; – la répartition du temps par vendeur et par activité est la suivante : • temps consacré à la vente (hors temps de transport) : 400 heures/an, • temps de transport : 250 heures/an,
• temps administratif/après-vente : 550 heures/an, • temps préparation rdv : 550 heures/an ; – les prospects de type A nécessitent une visite par an d’une durée moyenne de 2 heures ;
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• 172 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
– les prospects de type B nécessitent 4 visites par an d’une durée de 3 heures ; – les prospects de type C nécessitent 8 visites par an d’une durée de 4 heures. L’objectif de chiffre d’affaires de l’entreprise pour l’année n + 1 est de 1 500 k€. n Déterminez la taille optimale de votre force de vente pour couvrir le marché à partir des
hypothèses fixées par votre direction et du tableau du nombre de prospects potentiels en France par la méthode du CA, puis par la méthode de la charge de travail. n Complétez votre travail par une analyse géographique à l’aide de la carte ci-dessous
(répartition du nombre de prospects par grandes régions françaises).
C
ORRIGÉ
1 – Le calcul de la taille optimale de la force de vente a) Calcul selon la méthode du CA : – Pour les clients de type A : • Nombre de clients : 668 x 20 % = 134 • CA moyen estimé : 134 x 10 = 1 340 k€
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Thème 18 • La gestion de la force de vente
– Pour les clients de type B : • Nombre de clients : 129 x 15 % = 19 • CA moyen estimé : 19 x 25 = 475 k€ – Pour les clients de type C : • Nombre de clients : 21 x 10 % = 2 • CA moyen estimé : 2 x 50 = 100 k€ – Total de 1 915 k€ de CA, soit 1 915/150 k€ = 12,7 vendeurs (soit 13 vendeurs). b) Calcul selon la méthode de la charge de travail : – 668 prospects A à visiter x 2 h x 1 visite/an = 1 336 h – 129 prospects B à visiter x 3 h x 4 visites/an = 1 548 h – 21 prospects C à visiter x 4 h x 8 visites/an = 672 h – Total de 3 556 h, soit 3 556/400 = 8,89 vendeurs (soit 9 vendeurs).
•G 173
Commentaires : – À partir de ces calculs, l’une des solutions est de proposer le nombre de 10 vendeurs (l’objectif étant de 1 500 k€ pour 1 915 estimé par nos calculs). À noter qu’un passage de 5 à 10 vendeurs exige un temps de formation et d’adaptation des nouveaux arrivés (charge à intégrer dans le recrutement et, pourquoi pas, dans la fixation des objectifs). – Nous pouvons également noter que les outils actuels tels que les solutions informatiques mobiles, les logiciels de gestion de tournées et les logiciels de gestion de la relation clients assistent les commerciaux et libèrent du temps pour la vente et la prospection. Ainsi, le ratio nombre d’heures en rendez-vous sur nombre d’heures total (400 h/1 750 h = 23 %) pourrait être amélioré.
2 – L’analyse géographique et la répartition des vendeurs On note une forte présence des prospects dans les zones Ouest, Île-de-France, Sud-est et Nord. Certaines régions sont même fortement marquées, comme Île-de-France, Nord, Bretagne, Paysde-Loire, Centre et Rhône-Alpes. L’Est et le Sud Ouest sont moins représentés, mais ce sont des régions vastes et les réseaux routiers ne sont pas forcement aussi denses que dans les autres régions. La répartition des 10 vendeurs pourrait être la suivante : – un vendeur pour la région Île-de-France ; – trois vendeurs pour la région Ouest ; – deux vendeurs pour le Sud-ouest ; – deux vendeurs pour le Sud-est (un basé en Rhône-Alpes et un deuxième basé en PACA) ; – un vendeur pour la région Nord (basé dans le département du Nord à fort potentiel) ; – et enfin un vendeur pour l’Est.
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AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Définition du plan de formation des vendeurs
Vous êtes responsable d’une équipe de vente pour la société Bossé SA. Afin de développer les compétences de vos collaborateurs, vous devez élaborer le plan de formation pour votre équipe. Pour ce faire, vous avez réalisé un diagnostic rapide de la situation de chacun de vos vendeurs issu d’entretiens individuels et de séances d’accompagnement en clientèle. Votre attention a porté sur quatre thèmes : la connaissance des offres, l’organisation et la gestion du temps, la maîtrise des techniques de négociation et enfin la connaissance du marché et de ses différentes composantes. Vous avez attribué une note sur chacun de ces items (notés de 1 à 10 – 1 = faible, 10 = fort) et classé vos commerciaux en 4 catégories (Débutant, Junior, Senior et Expert) en fonction de leur ancienneté dans le poste : Débutant Produits
1
Gestion du temps
1
Méthode de ventes
2
Marketing
5
Junior
Senior
Expert
4
8
10
2
5
8
4
8
7
6
4
4
Votre équipe se compose de 2 débutants, 3 juniors, 2 seniors et 1 expert. n À l’aide de ces données, élaborez le plan de formation pour votre équipe.
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ORRIGÉ
1 – L’analyse du cas
Comme une gamme de produits (cf. le cycle de vie des produits), la composition d’une équipe de vente est un savant mélange : – de compétences ; – d’expériences dans le métier, l’entreprise ou le marché ; – de tissus relationnels ; – de dynamisme et de motivation.
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Thème 18 • La gestion de la force de vente
•G 175
Ainsi, il est intéressant d’avoir dans son équipe des vendeurs sur qui s’appuyer du fait de leur tissu relationnel, de leur expérience de la vente et du marché. Il est aussi primordial de renouveler les équipiers par de nouvelles recrues et du sang neuf. Cela permet de maintenir un niveau de performance en termes d’affaires (vendeur vache à lait), tout en formant les nouveaux arrivants pleins de fougue mais pas suffisamment expérimentés ou moins bien positionnés auprès des clients et prospects (vendeur Dilemme ou future Star).
2 – L’élaboration du plan de formation
Voici l’exemple d’un programme de formation pour chaque critère à maîtriser et chaque profil vendeurs : – l’aspect produits/offres : • quelques jours en immersion au sein des différents services de l’entreprise constituent pour les débutants une bonne expérience. Cela permet également d’identifier les points forts ou faibles du produit (travail sur l’argumentation), • l’expert peut intervenir pour faire partager son expérience et ses connaissances aux autres vendeurs (cela le valorise et renforce l’esprit d’équipe) ; – la gestion du temps : • une organisation d’équipe relayée par une formation externe sur la gestion des priorités et l’organisation du travail peuvent améliorer l’efficacité des vendeurs. De plus, ces éléments peuvent être mesurés régulièrement et même objectivés. Par exemple : les visites avec comptes-rendus de visite formalisés, rédaction correcte des bons de commandes, temps passé en visites de prospection… ; – les méthodes de ventes : • une formation aux méthodes de ventes peut être dispensée par un organisme de formation de manière générale (techniques de négociation, argumentation) ou sur des points spécifiques en renforcement (défendre son prix, traiter des objections, gérer les clients difficiles…), • le training constitue un exercice particulièrement intéressant puisqu’il peut être utilisé de manière collective par l’équipe de ventes pour illustrer le lancement d’un nouveau produit ou d’une nouvelle campagne de vente (l’équipe s’approprie pleinement les techniques et les arguments) ou de manière individuelle en accompagnement (avec le responsable, un autre vendeur expert ou pas, ou encore un expert de l’entreprise) ; – le marketing : • une formation aux techniques de marketing apporte aux vendeurs une culture supplémentaire sur le marché permettant de mieux comprendre l’environnement concurrentiel actuel et à venir et d’être plus efficace dans la phase de définition de besoin, d’argumentation et de traitement des objections.
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Voici la répartition proposée à l’entreprise Bossé : Débutant
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AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Junior
Senior
Expert
Rappel sur la gamme et présentation des nouveautés
Nouveautés
Produits
Consolidation des connaissances Découverte (caractéristiques de la gamme complète des produits et points avec immersion en production, logistique forts/points faibles), faire partager l’expérience et service marketing des Experts
Gestion du temps
Formation collective sur la gestion des priorités par un organisme spécifique (juste en rappel pour les Seniors, et accompagné d’un coaching pour les Débutants et les Juniors)
Méthode de ventes
Marketing
Formation collective aux techniques de ventes (généraliste pour les Débutants et spécifique pour les Juniors). Peut être appuyée par l’expérience des Seniors et Experts
RAS
Renforcement sur certains points et partage d’expériences sur des cas concrets (pour alimenter la formation des débutants)
Pour ne pas heurter ce public, l’organisation d’une formation sur le marketing peut être envisagée en Les nouveaux arrivants sont censés être formés faisant le lien avec des cas aux notions marketing – seul un bref rappel concrets rencontrés lors des des principaux concepts et de leur utilisation dans négociations (permet d’alimenter l’entreprise est nécessaire les exemples pour la formation des débutants)
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Thème 18 • La gestion de la force de vente
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Fixation des objectifs
Votre force de vente est composée de 5 vendeurs dédiés (VRP exclusifs) couvrant chacun une des 5 régions de prospection de votre entreprise. Région 1 Région 2 Région 3 Région 4 Région 5 CA HT réalisé année n – 1 (en euros)
320 000
220 000
280 000
480 000
Total
400 000 1 700 000
Hypothèses et données chiffrées : – salaire fixe mensuel : 1 400 € par commercial ; – salaire variable : 5 % du chiffre d’affaires ; – frais journaliers (repas/hôtels) : 60 € par jour et par commercial ; – déplacements : 4 jours par semaine et par commercial ; – semaines travaillées : 46 par commercial et par an ; – frais kilométriques : 0,40 €/km ; – kilomètres annuels parcourus : 40 000 km par commercial ; – charges sociales versées : 50 % de la rémunération (hors frais de déplacement). Les coûts internes à l’entreprise (coûts de fonctionnement des structures centrales de l’entreprise : Direction, RH, Service après vente, Marketing…) sont de 50 k€ à répartir entre chaque vendeur. Une prime de 5 k€ est accordée aux commerciaux qui dépasseraient leur objectif de CA. n À partir des éléments ci dessus et de la méthode de fixation des objectifs par la méthode
des quotas, vous évaluerez le coût de votre réseau commercial en fonction d’une évolution du CA estimée pour l’année à venir de + 6,1 %.
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1 – Le calcul des coûts par vendeur
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AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Par vendeur, les calculs des coûts engendrés sont les suivants : – calcul des frais fixes : salaires fixes, charges sociales sur salaires fixes, frais de déplacements annuels, frais kilométriques annuels ; – calcul des frais variables : salaires variables (x % du CA réalisé), charges sociales sur salaires variables (salaires variables x 50 %) ; Exemple pour un CA réalisé de 200 k€ : CA à réaliser Coût déplacements Frais km Salaire variable annuel Salaire fixe annuel Salaire global Charges sociales « variable » Charges sociales « fixe » Coûts internes Coût de la force de vente
Dans ce cas, le coût par vendeur est de 77 240 €/an.
200 000 € 11 040 € 16 000 € 10 000 € 16 800 € 26 800 € 5 000 € 8 400 € 10 000 € 77 240 €
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2 – La méthode des quotas
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Thème 18 • La gestion de la force de vente
179
L’utilisation de la méthode des quotas donne les résultats suivants pour chacune des régions : En euros
Région 1 Région 2 Région 3 Région 4 Région 5
Total
CA HT réalisé année n – 1
320 000
220 000
280 000
480 000
Quotas répartition année n – 1
19 %
13 %
16 %
28 %
CA estimé année n (1)
339 520
233 420
297 080
509 280
424 400 1 803 700
79 747
84 521
100 436
94 070
446 478
5 000
5 000
5 000
5 000
25 000
84 747
89 521
105 436
99 070
471 478
Charges par vendeur (2)
87 704
Si dépassement de quotas
5 000
Frais de fonctionnement par vendeur (maximum)
92 704
400 000 1 700 000 24 %
100 %
(1) : Calcul du quota année n : 1 700 k€ x 1,061 = 1 803,7 k€ répartis par région en fonction des quotas calculés sur l’année n – 1 (exemple pour la région 1 : 1 803,7 k€ x 18 % = 339 520 k€). (2) : Salaire fixe : 1 400 € x 12 mois = 16 800 € Charges sociales salaires fixe : 1 400 € x 12 mois x 50 % = 8 400 € Salaire variable : 339 520 € x 5 % = 16 976 € Charges sociales salaires variables : 339 520 € x 5 % x 50 % = 8 488 € Frais journaliers : 60 € x 4 jours x 46 semaines = 11 040 € Frais de déplacement : 40 000 km x 0,40 € = 16 000 € Total de 77 704 € + coûts internes (50 000 €/5 vendeurs = 10 000 €) Total : 87 704 € pour le vendeur de la région 1
3 – Les avantages et les inconvénients de la méthode La méthode des quotas à partir d’une répartition du CA par vendeurs présente des avantages et des inconvénients : – avantages : simplicité de calcul, corrélation entre CA et rémunération, facilité de compréhension pour les vendeurs, indépendance dans l’organisation du travail ; – inconvénients : pas de prise en compte des marges, pas d’orientation possible des efforts de la vente (par produit, par période, par zone géographique ou par client). Difficultés à justifier le pourcentage de quotas choisi pour un secteur en fonction du potentiel accessible (qui peut être différent d’un secteur à un autre ou sur une catégorie de clients plutôt qu’une autre).
4 – Les recommandations opérationnelles Le responsable des ventes peut fixer : – des quotas hauts (pour tester la motivation des vendeurs et leur envie de se dépasser, mais cela risque d’en décourager certains si les objectifs ne sont pas atteignables) ; – des quotas bas (objectifs réalisables, mais cela ne pousse pas le vendeur à se dépasser) ;
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– et des quotas mixtes (en fonction de l’ancienneté et de l’expertise dans le poste, en fonction du potentiel accessible).
Pour améliorer la situation, l’entreprise peut : – augmenter les quotas : passage de 1 800 k€ à 2 000 k€. Soit pour tous les vendeurs, soit en fonction de l’ancienneté du poste (cf. remarque ci-dessous), soit en fonction du potentiel des différentes régions ; – rationaliser les tournées des vendeurs pour diminuer les coûts de déplacement (kilomètres et hébergement) ; – rationaliser les coûts internes pour améliorer la rentabilité.
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XERCICE
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Conception d’un challenge pour les commerciaux
Vous êtes responsable des ventes dans une concession automobile. L’un de vos concurrents s’apprête à lancer en milieu d’année un nouveau modèle. Ce lancement pourrait altérer vos possibilités d’atteindre vos objectifs annuels. Afin de le contrer, vous décidez de mobiliser vos forces de ventes (20 vendeurs) en organisant un challenge des ventes pour la période du premier trimestre de l’année. L’objectif de ce challenge est de vendre 100 voitures supplémentaires. n Définissez les différentes composantes d’un challenge : le thème et le nom du challenge,
la fréquence et la forme de la publication des résultats (partiels et définitifs), la période (trimestre ou découpage par étapes), les participants, le budget, le règlement (prise de commande, véhicule livré…), les prix, la communication autour des gagnants. n Imaginez le déroulement du challenge.
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ORRIGÉ
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Thème 18 • La gestion de la force de vente
•G 181
1 – La définition des composantes du challenge Le but de l’opération est de vendre 100 voitures de plus sur le 1er trimestre. Pour donner de l’intérêt au challenge et susciter la motivation des vendeurs, il faut mettre en jeu des lots attractifs (voyages, chèques cadeaux, tables d’hôtes…). L’idée de mettre en jeu plusieurs voyages de valeurs différentes ou de même valeur pour tous les vendeurs ayant atteint un quota de vente peut être envisagée. Afin de créer une émulation entre vendeurs, la publication des résultats est hebdomadaire. Les supports utilisés varient d’un affichage en magasin, d’un mail envoyé aux participants toutes les semaines ou encore d’une publication spécifique (revue interne avec articles et témoignages des participants), et enfin remise de prix. Le challenge est décomposé de la manière suivante : – le thème : Voyage au soleil (15 jours en tête-à-tête dans un pays ensoleillé) ; – le nom : Visa pour les tropiques ; – les participants : tous les vendeurs de la concession ; – le règlement : toute vente effectuée (bon de commande signé) sur la période du challenge crédite le compteur du vendeur d’un nombre de points. Ces points sont constitués d’une part fixe (100 points) et d’une part variable (en fonction du CA généré x points par k€ de CA réalisé, ce qui encourage la vente d’options ou de véhicules de gamme supérieure). – Exemple : un véhicule vendu 30 k€ rapportera au vendeur 100 points + 30 soit 130 points. Les trois vendeurs qui atteignent les 2 000 points gagnent le voyage. Les autres se voient attribuer des chèques cadeaux (1 point = 1 €), uniquement si l’objectif global est réalisé (soit 10 000 points au total). Cette méthode permet de récompenser les plus méritants mais aussi de stimuler le groupe pour atteindre l’objectif global (en effet si seulement 2 vendeurs réalisent leur objectif de 2 000 points, l’objectif global n’est pas atteint) ; – les prix : 3 voyages sous les tropiques et des chèques cadeaux ; – le budget : le nombre de points maximum à attribuer est de 2 000 x 3 = 6 000 points soit 3 voyages (estimés à 2 000 € par voyage). Reste 4 000 à 8 000 points à distribuer sous forme de chèque cadeaux (8 000 €) et un repas avec remise de prix (environs 2 000 €). Le budget global est estimé à 16 k€ ; – la communication : il faut couvrir large et permettre aux vendeurs de se stimuler entre eux. Pour cela, la communication doit être régulière et omniprésente sur la période du challenge.
2 – Le déroulement du challenge
Le challenge peut être décomposé de la manière suivante : – 1re étape, le lancement : sous forme de réunion hebdomadaire, le responsable des ventes explique le pourquoi du challenge, la durée, le règlement et les prix associés ;
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– 2e étape, le suivi : sous forme de tableau de synthèse, à afficher ou à diffuser par mail ; – 3e étape, la stimulation ponctuelle : lors de période charnière ou en cas de tassement des ventes ; – 4e étape, la diffusion des résultats définitifs ; – 5e étape, la soirée de remise de prix : soirée conviviale pour récompenser les vendeurs et leurs épouses pour leur investissement sur la période.
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XERCICE
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Négociation commerciale
Vous préparez une rencontre avec l’un de vos clients, M. Lamard, cadre dans une société informatique. Il vous a acheté un véhicule il y a trois ans et depuis peu sa famille s’est agrandie. Lors de la prise de rendez-vous téléphonique, M. Lamard vous a fait part de quelques éléments : il dispose d’un budget de 15 000 € (remarque : son véhicule actuel cote 10 000 €). Il vous indique également qu’il dispose d’une offre intéressante de l’un de vos concurrents. Le prix de votre véhicule familial est de 28 000 €, mais vous souhaitez lui vendre des options supplémentaires. n Quelles sont les actions à mettre en œuvre dans votre phase de préparation ? n Quelles sont les différentes étapes de l’entretien de négociation ? Imaginez le dialogue
avec M. Lamard lors de la phase de traitement des objections.
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ORRIGÉ
1 – La phase de préparation
Préparer un entretien de vente, c’est mettre toutes les chances de son côté, c’est aussi anticiper les remarques ou les objections du client, c’est enfin préparer une sortie favorable pour l’entreprise et répondre au mieux aux besoins exprimés par le client.
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Thème 18 • La gestion de la force de vente
•G 183
Voici deux tableaux récapitulatifs de la phase de préparation : le premier porte sur les étapes de la préparation et le second donne une bonne synthèse des points à négocier et des contreparties et arguments utilisables. Tableau 1 : Les 7 étapes de la préparation Commentaires
Actions de préparation Étape 1 : recueil des informations clients
Lister les informations disponibles, puis préparer la liste des questions à poser pour affiner les besoins et les motivations du client
Retrouver l’historique de la relation (achats, visites d’entretiens), les conditions antérieures (modèle et prix d’achat de l’ancien véhicule, valeur argus) et identifier le profil du client (méthode Soncas)
Étape 2 : bonne maîtrise des caractéristiques « produit » Le vendeur doit connaître parfaitement les avantages et les inconvénients Étudier les brochures et les conditions actuelles des produits de son produit pour être efficace de la gamme familiale en phase de négociation Étape 3 : connaître les conditions de marché Identifier le positionnement actuel de la concurrence sur ce type de véhicule (séries limitées, équipements, prime sur reprise…)
Visiter les sites Internet, les revues spécialisées et les publicités dans la PQR ou les gratuits et discuter avec d’autres clients ou des collègues des conditions de la concurrence
Étape 4 : définir sa marge de manœuvre (hiérarchiser les efforts et leur impact sur la marge) Exigence initiale élevée : proposer en premier lieu un prix de vente catalogue et une reprise au prix argus Définir une exigence initiale élevée, se Fixer vos limites : prix de vente mini et prix de reprise maxi fixer des limites et un ou des objectif(s) Définissez vos objectifs : vendre rapidement pour éviter les allers-retours vers la concurrence Étape 5 : lister les contreparties possibles à obtenir en fonction des efforts demandés Prix : non modifiable Financement : possibilité de payer dans 3 mois sans frais Conditions : premier entretien gratuit Prix, entretien, délais de paiement, Ventes additionnelles : les options (GPS intégré pour options 1 500 € au lieu de 2 000 €) Reprise : + 1 500 € (offre promotionnelle constructeur)
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Commentaires
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AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Actions de préparation
Étape 6 : préparer la liste des arguments (BCAP) et le traitement des objections Ne pas utiliser plus de 4 arguments clés, pour cela nous utilisons la méthode BCAP : Besoins, Caractéristiques, Avantages, Preuves (à partir des besoins du clients et des caractéristiques du produit) Traitement des objections : lister les objections possibles à partir des éléments de contexte réunis (points faibles du produit, points forts de la concurrence…)
B : un véhicule familial, fonctionnel – motorisation diesel, peu gourmand C : véhicule monospace avec moteur de 140 CV et une consommation de 6 l /100 km volume de l’habitacle, moteur puissant, beaucoup de rangements A : véhicule nouvelle génération plus économe, permet de mettre toutes les affaires de la famille pour voyager dans de bonnes conditions P : témoignages clients, essais ou prêt du véhicule Objections possibles : prix, ligne, peu de coloris disponibilités, délais de livraison, montant de la reprise
Étape 7 : définir la stratégie Proposer un essai du véhicule pour un week-end pour le séduire et lui faire une offre ensuite pour entrer dans la négociation
Susciter l’envie du client par l’expérience produit
Tableau 2 : Lien entre la préparation et l’étape de négociation Points à négocier
Mes Exigence priorités initiale
Objectifs
Plancher
Arguments
Prix de vente
1
28 000 €
28 000 €
28 000 €
Prix catalogue, non négociable
Reprise
1
Argus
Argus + 1 500 €
Argus + 2 000 €
Vous bénéficiez jusqu’à la fin du mois d’une offre promotionnelle constructeur
Financement
3
Paiement comptant
Paiement 3 mois
Paiement Vous pouvez vous engagez aujourd’hui 4 mois et payer plus tard
Délais de livraison
2
3 mois
2 mois
1 mois
Nous avons besoin d’un peu de délais pour personnaliser votre véhicule Avec le GPS intégré, vous êtes sûr d’arriver au bon endroit en un minimum de temps. Pas d’ajout de GPS portable, le matériel est intégré dans votre planche de bord
Options
3
GPS à 2 000 €
GPS à 1 800 €
GPS à 1 500 €
Entretien
2
Aucune
1er entretien gratuit
1er Cela permet de se revoir au bout de entretien 15 000 km pour faire un point sur votre satisfaction gratuit
Motorisation
2
140 CV
105 CV
90 CV
Avec un véhicule plus puissant, vous êtes en sécurité lors des dépassements
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Thème 18 • La gestion de la force de vente
2 – L’entretien de négociation et la conclusion
•G 185
Dans la typologie Soncas, vous avez identifié que M. Lamard était plutôt sécurité et dans une moindre mesure argent. Vous jouerez donc avec lui sur l’aspect rassurant de votre offre (véhicule qui protège toute la famille : nombre d’airbags, méthode d’entretien, fiabilité de la marque) et rapport coût/gain (exemple sur la reprise de son véhicule, les conditions de paiement…). Voici un exemple d’entretien avec M. Lamard : – Prise de contact • mise en situation favorable du client… – Découverte • on parle dans cette phase de l’entonnoir de découverte, • on utilise souvent dans cette phase des questions ouvertes (par exemple quelles sont vos attentes ? qu’attendez-vous de votre nouveau véhicule ?), • le but du vendeur est alors de récolter un maximum d’informations afin de valider les besoins du client (type de véhicule, budget, délais, besoins de financement, reprise) et des éléments de contextes (offres et conditions des concurrents). – Argumentation • à partir des éléments de la préparation et des éléments validés lors de la phase découverte, le vendeur identifie les points positifs de notre offre, • le vendeur reformule et valide les besoins exprimés par le client pour identifier le ou les bénéfice(s) client attendus, • il passe ensuite à l’étape d’argumentation en utilisant la méthode BCAP à partir des avantages listés lors de la phase de préparation, • il propose aux clients les conditions de l’offre (prix, délais, garantie, options). – Traitement des objections • les objections montrent au vendeur l’intérêt du client pour le produit. Il doit accepter l’objection, laisser le client s’exprimer, ne pas le contredire. Le vendeur doit ensuite défendre son offre et préserver les intérêts de l’entreprise (en termes de marge ou de chiffre d’affaires par exemple). Il doit s’appuyer sur ses capacités d’argumentation pour trouver une issue favorable aux deux parties. Exemple d’objections de M. Lamard : Objection 1 : « Le prix est trop élevé par rapport à mon budget » Réponse (fermez la porte et proposez de traiter un autre point) : « M. Lamard, le prix est non négociable, c’est un prix catalogue, mais que pensez-vous du montant de la reprise ? » Objection 2 : « Parlons-en du montant de la reprise, la valeur de ma voiture a perdu près de 15 000 € en trois ans » Réponse (argumentez avant tout) : « Nous reprenons votre véhicule au prix argus et ce malgré son kilométrage important ; de plus, nous accordons des conditions privilégiées à nos clients jusqu’à la fin du mois (1 500 € de plus que le montant argus) »
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AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Objection 3 : « J’ai de meilleures conditions chez vos concurrents » Réponse 1 (identifiez les vraies conditions) : « quelles sont ces conditions ? » Réponse 2 (jouez la contrepartie et l’ouverture) : « Ce sont de bonnes conditions en effet, mais si je vous propose le premier entretien gratuit, qu’en pensez-vous ? » Objection 4 : « Pourquoi pas, mais de toute façon la période est très difficile et je n’aurai pas les fonds avant 2 mois ». Réponse (argumentez et faîtes une proposition pour pousser à l’engagement final) : « si nous sommes d’accord sur toutes les autres conditions et que je vous accorde un paiement dans 3 mois sans frais, êtes vous prêt à vous engager avec moi aujourd’hui ? ». – Conclusion • engager le client vers la conclusion en reprenant tous les éléments de la négociation et en demandant au client s’il est d’accord sur tous les points, • faire comprendre au client qu’il a fait le bon choix et que le produit va lui apporter satisfaction pour anticiper un sentiment post-achat défavorable
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XERCICE
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Le commercial face au CRM
Vous êtes commercial au sein de la société FCD. Votre manager vient de vous inviter à le rejoindre dans son bureau dans 30 minutes pour faire un point sur vos rendez-vous de la semaine passée. Afin de préparer votre entretien, vous avez regardé vos notes dans votre agenda (votre entreprise n’a pas encore investi dans un CRM), chaque rendez-vous y est annoté du taux de probabilité de remporter la vente (taux fixé à l’issue de votre rendezvous) ainsi que de l’échéance probable de signature du bon de commande.
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Thème 18 • La gestion de la force de vente
Tableau 1 : Listing des rendez-vous de la semaine 1 de janvier (visites de prospection et de suivi clientèle)
•G 187
RENDEZ-VOUS AVEC LE PROSPECT A
4 janvier
Résultat du rendez-vous : proposition d’offre pour 3 produits envoyée (taux de succès 50 % - échéance de signature du bon de commande au 22 janvier). RENDEZ-VOUS AVEC LE PROSPECT B Résultat du rendez-vous : l’offre a été faite pour 10 produits, mais perdue au profit d’un concurrent plus agressif. RENDEZ-VOUS DE SUIVI AVEC LE CLIENT C Résultat du rendez-vous : pas intéressé, à recontacter en février (potentiel de 50 produits). RENDEZ-VOUS SUITE À LA DEMANDE DU CLIENT D
5 janvier
Résultat du rendez-vous : l’offre pour 5 produits est en cours (taux de succès 20 % - échéance de signature du bon de commande au 15 janvier). RENDEZ-VOUS DE SUIVI AVEC LE CLIENT E Résultat du rendez-vous : offre à élaborer pour 10 produits (taux de succès 10 % échéance de signature du bon de commande au 20 janvier). RENDEZ-VOUS AVEC LE PROSPECT F
6 janvier
Résultat du rendez-vous : offre faite au prospect pour 40 produits (taux de succès 90 % - échéance de signature du bon de commande au 10 janvier). RENDEZ-VOUS AVEC LE PROSPECT G Résultat du rendez-vous : pas intéressé (peu de potentiel) RENDEZ-VOUS DE SUIVI AVEC LE CLIENT H Résultat du rendez-vous : offre faite pour 2 produits (taux de succès 60 % - échéance de signature du bon de commande au 15 janvier).
7 janvier
RENDEZ-VOUS DE SUIVI AVEC LE CLIENT I Résultat du rendez-vous : encore du stock – pas de commande dans l’immédiat. À revoir en février. RENDEZ-VOUS DE SUIVI AVEC LE CLIENT J Résultat du rendez-vous : commande immédiate de 10 produits.
8 janvier
RENDEZ-VOUS AVEC LE PROSPECT K SUITE À SON APPEL Résultat du rendez-vous : commande immédiate de 5 produits.
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AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
n Vous présenterez à votre directeur un tableau récapitulatif de vos rendez-vous ainsi
qu’une vision de votre point de sortie en termes de ventes d’ici la fin du mois (une vente sera probablement réalisée à partir d’un taux de succès supérieur à 50 %). n Si l’entreprise FCD disposait d’un CRM, quelles informations seraient à saisir dans le logi-
ciel par le commercial pour suivre son activité et répondre plus facilement à son responsable des ventes ?
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ORRIGÉ
1 – La synthèse des rendez-vous
Le reporting commercial consiste à présenter à son manager les résultats des actions commerciales engagées. Dans notre cas, nous pouvons distinguer les actions de suivi clients (fidélisation) et les actions d’acquisition de nouveaux clients (prospection). La présentation sous forme de tableau permet de discuter avec son manager d’aspects quantitatifs (nombre de produits vendus, marges réalisées et potentiel d’affaires à venir). Le tableau est souvent présenté sous forme d’entonnoir (de la détection de l’affaire à la conclusion de la vente). Voici un exemple en fonction du statut des rendez-vous effectués et du statut commercial de la vente (abandonnée, en cours, offre faite, gagnée ou perdue) :
Ce tableau sert également de base à des échanges plus qualitatifs (type de prospects rencontrés, agressivité et offres proposées par la concurrence). Le taux de succès permet d’affiner l’analyse pour les ventes à venir en fonction du ressenti du commercial face à son client/prospect. Ce taux permet également au manager de calculer un point de sortie à plus ou moins longue échéance (en fonction d’un jalonnement à renseigner
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Thème 18 • La gestion de la force de vente
•G 189
par le commercial). Par exemple, les ventes pour le mois de janvier pourraient être de 45 produits si l’on regarde les offres en cours et surtout les offres envoyées avec une probabilité de réussite de plus de 50 % :
2 – L’utilisation d’un CRM
L’utilisation d’un CRM dans ce cas de figure nécessite la saisie par le commercial de toutes les informations concernant ses clients et ses prospects, comme les données de connaissances (nom de l’interlocuteur, l’adresse, l’e-mail…). Il doit également y intégrer des données de relations (date de rendez-vous, compte rendu de visites, derniers contacts) et des données de besoins (que serait-il prêt à acheter rapidement ou plus tard). On intègre également dans le CRM des données de comportement client (type d’achat et fréquence d’achat, canal de commercialisation préféré : achat sur Internet plutôt qu’en boutique). Ces données lui sont utiles lors de rendez-vous futurs, mais elles peuvent également servir à d’autres personnes de l’entreprise (comme par exemple les équipes de back-office : facturation, logistique, etc.).
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PARTIE 4
Révision et tests
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THÈME 19
QCM de révision
Révision des principes du marketing stratégique
À partir de vos connaissances, cochez la (ou les) bonne(s) réponse(s). NB : pour chaque question, il peut y avoir une ou plusieurs bonnes réponses. Il peut n’y avoir aucune bonne réponse. De même, toutes les réponses peuvent être justes.
1 – Cochez les affirmations exactes : p a. le modèle de Porter distingue 4 forces en plus de l’intensité concurrentielle p b. la notion de rivalité élargie et le modèle de Porter sont des concepts identiques p c. un marché est d’autant plus attractif qu’il existe des substituts, actuels ou potentiels p d. un marché est d’autant moins attractif que le rapport de force est en faveur des clients
2 – Avant d’établir le positionnement le plus adapté pour une offre, l’entreprise :
p a. définit le champ de la concurrence p b. détermine les croyances discriminantes des consommateurs p c. réalise des cartes perceptuelles p d. modifie les caractéristiques du marketing mix
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•
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194 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
3 – Cochez les affirmations exactes :
p a. une stratégie de niche est une stratégie de concentration p b. une stratégie de diversification est réalisée au sein de la filière industrielle p c. une stratégie de croissance consiste principalement à absorber des concurrents
p d. une stratégie de diversification est réalisée en dehors de la filière industrielle p e. une stratégie de niche est une stratégie de spécialisation
4 – Une segmentation est valide si :
p a. les segments sont indistincts les uns des autres p b. les individus d’un même segment ont peu de caractéristiques communes p c. les segments sont instables dans le temps p d. les segments sont opérationnels p e. les segments sont mesurables
5 – Une entreprise a le choix entre plusieurs stratégies de ciblage, dont : p a. une stratégie différenciée p b. une stratégie concentrée p c. une stratégie indifférenciée p d. une stratégie diversifiée
6 – On peut distinguer différentes méthodes de segmentation en BtoC, dont :
p a. le géomarketing p b. la segmentation IAD p c. la méthode des chaînes moyens-fins p d. la segmentation par avantages recherchés
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Thème 19 • QCM de révision
7 – Cochez les affirmations exactes :
•G 195
p a. la matrice BCG ne s’applique qu’aux activités actuelles d’une entreprise p b. le modèle AD Little prend en compte le degré de maturité de l’activité p c. la méthode PIMS établit un lien entre part de marché et chiffre d’affaires p d. la méthode PIMS établit un lien entre part de marché et rentabilité
8 – Les critères de segmentation en BtoC sont : p a. les critères psychographiques p b. les critères sociodémographiques p c. les critères environnementaux p d. les critères comportementaux p e. les critères géographiques
9 – Cochez les affirmations exactes : p a. les sociétés poursuivant la même stratégie forment un groupe stratégique p b. les concurrents les plus redoutables peuvent appartenir au marché environnant p c. développer la demande primaire n’intéresse que le leader p d. développer la demande primaire intéresse le challenger
10 – Un bon positionnement est un positionnement : p a. original p b. pertinent p c. beau p d. glabre p e. crédible p f. équilibré
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• 196 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
11 – Cochez les affirmations exactes :
p a. le cycle de vie du produit est plus utile si on le compare au cycle de vie du marché
p b. certains produits ne passent jamais par la phase de croissance p c. certains produits ne passent jamais par la phase de maturité p d. un marché en déclin peut être très profitable
12 – Il est possible d’effectuer :
p a. un traitement qualitatif de données qualitatives p b. un traitement quantitatif de données quantitatives p c. des études qualitatives menant à un traitement quantitatif des données p d. des études quantitatives menant à un traitement qualitatif des données
13 – Les différents types de variables existantes sont : p a. les variables nominales p b. les variables cognitives p c. les variables chiffrées p d. les variables ordinales
14 – Si vous lancez une étude sur les consommateurs de fast-food (qui représentent environ 42 % de la population), quelle doit être la taille de votre échantillon pour un niveau de confiance de 95 % et une marge d’erreur de 5 % :
p a. 373 p b. 374 p c. 375 p d. 376
15 – Cochez les affirmations exactes :
p a. le modèle LCAG est également connu sous le nom de SWOT p b. la valeur d’une opportunité n’est liée qu’à son attrait pour l’entreprise p c. une opportunité est un phénomène interne susceptible d’avoir une influence favorable
p d. la valeur d’une opportunité est principalement liée à son attrait pour l’entreprise
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C
ORRIGÉ
1 – Bonnes réponses : p a
pb
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Thème 19 • QCM de révision
•G 197
pd
La notion de rivalité élargie, due à Michael Porter, s’appuie sur l’idée que la capacité d’une entreprise à exploiter un avantage concurrentiel sur son marché dépend à la fois de la concurrence directe qu’elle y rencontre, mais aussi du rôle exercé par des forces rivales telles que les entrants potentiels, les produits de substitution (menaces directes), les clients et les fournisseurs (menaces indirectes du fait de leur pouvoir de négociation). Un marché est ainsi d’autant moins attractif que les clients et les fournisseurs disposent d’un pouvoir de négociation important, qu’il existe des produits de substitution et des entrants potentiels dangereux.
2 – Bonnes réponses : p a p b p c Avant d’établir le positionnement le plus adapté pour une offre, une entreprise doit tout d’abord réaliser un diagnostic complet définissant le champ de la concurrence dans lequel l’offre de l’entreprise se situe. Parallèlement, l’entreprise doit s’attacher à mieux connaître les croyances discriminantes des individus par rapport aux offres. Les caractéristiques distinctives de l’offre sont souvent résumées sur des cartes perceptuelles. En revanche, l’élaboration du mix marketing intervient après la définition du positionnement.
3 – Bonnes réponses : p a
pd
pe
Une stratégie de niche, ou stratégie de concentration, consiste à se spécialiser dans un créneau. Une stratégie de croissance par diversification implique par définition l’entrée sur des marchés nouveaux pour l’entreprise.
4 – Bonnes réponses : p d
pe
Les segments identifiés n’ont de valeur que s’ils permettent d’adopter une stratégie efficace. Pour cela les segments doivent avoir certaines caractéristiques : – les segments doivent être aussi distincts que possible les uns des autres ; – les individus d’un même segment doivent avoir des caractéristiques communes qui les démarquent des individus des autres segments ; – les segments doivent être stables dans le temps ; – les segments doivent être opérationnels ; – les segments doivent être facilement identifiables, mesurables et accessibles ; – les segments doivent être suffisamment rentables.
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5 – Bonnes réponses : p b
DE
pc
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• 198 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
pd
L’entreprise a généralement le choix entre trois stratégies de ciblage : – une stratégie indifférenciée où l’entreprise vise une cible unique et large, en quelque sorte le « consommateur moyen », et bâtit une offre susceptible de plaire à tous ; – une stratégie concentrée où l’entreprise se concentre sur une cible unique et étroite, c’est-àdire sur un segment pour lequel elle pense avoir des avantages particuliers ; – une stratégie diversifiée où l’entreprise vise des cibles multiples et différenciées, avec un traitement marketing différent et des offres spécifiques pour chaque segment.
6 – Bonnes réponses : p a p c
On peut distinguer différentes méthodes de segmentation en BtoC, dont le géomarketing, la segmentation AID, la méthode des chaînages cognitifs ou la segmentation par avantages recherchés.
7 – Bonnes réponses : p a
pb
pd
Le degré de maturité de l’activité, dans la matrice AD Little, est évalué par les quatre phases du cycle de vie.
8 – Bonnes réponses : p a
pb
pd
pe
Les critères de segmentation en BtoC sont ceux liés au consommateur (sociodémographiques, psychographiques et géographiques) et les critères comportementaux.
9 – Bonnes réponses : p a
pb p d
Développer la demande primaire intéresse toutes les entreprises présentes sur le marché, que ce soit le leader ou un challenger, puisque tous profiteront (certes plus ou moins) de l’élargissement de la base de clientèle.
10 – Bonnes réponses : p a
pb p e
Un bon positionnement possède les qualités du triangle de positionnement : – pertinence : le produit doit correspondre à des attentes fortes des consommateurs ; – crédibilité : le positionnement doit reposer sur des caractéristiques réelles ; – originalité : le positionnement doit permettre au produit de se démarquer.
11 – Bonnes réponses : p a
pb p c p d
Le concept de cycle de vie permet d’analyser un produit, une catégorie de produit ou une marque. Il permet aussi de choisir une politique de produit adaptée à la phase du cycle de vie
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Thème 19 • QCM de révision
•G 199
du produit considéré. Le concept de cycle de vie du produit est ainsi d’autant plus utile qu’on le compare au cycle de vie du marché correspondant au produit considéré. Un produit peut en effet très bien échouer sur un marché en plein développement et, inversement, on peut lancer un produit avec succès sur un marché en déclin, ce dernier pouvant demeurer très intéressant d’un point de vue financier. Certains produits qui échouent rapidement ne passeront jamais par la phase de croissance alors que d’autres (par exemple les gadgets) passent directement d’une croissance forte à un déclin accéléré.
12 – Bonnes réponses : p a
b
pc
pd
Il ne faut pas confondre les études qualitatives ou quantitatives et les données qualitatives ou quantitatives. Une donnée quantitative est une donnée chiffrée alors qu’une donnée qualitative est une donnée textuelle. En outre, il est possible d’effectuer un traitement quantitatif à partir de données qualitatives : les études lexicométriques par exemple mesurent la fréquence d’apparition d’un mot ou établissent des liens de causalité entre des thèmes.
13 – Bonnes réponses : p a p d
Lorsque l’on exploite les données issues d’un questionnaire, on peut observer trois types de variables : les variables nominales, ordinales ou métriques.
14 – Bonne réponse : p c
L’utilisation des valeurs types indiquées donne le calcul suivant : 2 n = 1,96 x 0,422(1 – 0,42) = 0,9358 = 374,32 0,05 0,0025 L’entreprise concernée devra interroger au moins 375 personnes pour obtenir un échantillon de taille suffisante.
15 – Bonne réponse : p a
L’analyse de l’environnement interne et externe de l’entreprise est réalisée à partir d’une matrice synthétique appelée SWOT (pour strengths, weaknesses, opportunities, threats). Elle résume les menaces et les opportunités de l’environnement externe et les forces et les faiblesses internes de l’entreprise. Elle est aussi connue sous le nom des initiales de ses concepteurs, LCAG (pour Learned, Andrews, Christensen et Guth). La valeur d’une opportunité, qui est un événement externe à l’entreprise, est liée à son attrait et à la probabilité de succès de l’entreprise.
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AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Révision des principes du comportement de l’acheteur
À partir de vos connaissances, cochez la (ou les) bonne(s) réponse(s). NB : pour chaque question, il peut y avoir une ou plusieurs bonnes réponses. Il peut n’y avoir aucune bonne réponse. De même, toutes les réponses peuvent être justes.
1 – Plus le consommateur vieillit :
p a. plus il accumule d’expérience avec le produit p b. plus il a besoin d’informations pour sélectionner les marques p c. moins il forme des préférences stables p d. plus l’écart entre son âge subjectif et son âge réel a tendance à s’accroître
2 – Les variables psychographiques regroupent : p a. la personnalité p b. l’implication p c. la familiarité p d. le style de vie p e. la culture p f. les valeurs p g. l’émotion
3 – L’expertise vis-à-vis d’un produit : p a. inclut les connaissances de l’individu sur ce produit p b. diminue généralement le niveau d’attentes du consommateur p c. est identique à l’expérience vis-à-vis d’un produit
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Thème 19 • QCM de révision
•G 201
4 – Les grands modèles de processus d’évaluation des produits sont : p a. le modèle compensatoire p b. le modèle non compensatoire conjonctif p c. le modèle non compensatoire d’élimination par aspects p d. le modèle non compensatoire cognitif p e. le modèle non compensatoire lexicométrique
5 – Parmi ces théories de psychologie, lesquelles l’étude du comportement du consommateur utilise-t-elle ?
p a. le cognitivisme p b. le conativisme p c. le behaviorisme p d. la théorie macrobiotique p e. la psychanalyse
6 – La reconnaissance d’un besoin peut être favorisée : p a. par des stimuli endogènes p b. par des stimuli pathogènes p c. par des stimuli exogènes p d. par des stimuli technopathes
7 – En BtoB, on distingue différentes situations d’achat, dont : p a. l’achat impulsif p b. le rachat modifié p c. l’achat programmé p d. l’achat routinier
8 – Les variables individuelles (sexe, âge…) influencent : p a. le comportement du consommateur p b. le comportement de l’acheteur professionnel p c. les deux p d. ni l’un ni l’autre
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• 202 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
9 – Entourez les réponses avec lesquelles vous êtes en accord : p a. les styles de vie sont liés aux valeurs des individus p b. l’âge est lié au sexe p c. le niveau d’éducation est lié à la CSP p d. la classe sociale est liée à la personnalité
10 – Le marketing Business-to-Business peut concerner : p a. un fleuriste qui achète des fleurs chez un grossiste hollandais p b. un cadre de PME qui achète une voiture qui servira à sa femme p c. La Poste qui achète des véhicules utilitaires p d. M. Durand qui joue au Loto au café du commerce
11 – Les chaînes moyens-fins :
p a. tiennent compte des valeurs des individus p b. tiennent compte des attributs du produit p c. sont machiavéliques p d. relient caractéristiques du produit et valeurs de l’individu
12 – Parmi les diverses sortes de risque perçu, on distingue : p a. le risque physique p b. le risque fonctionnel p c. le risque divisionnel p d. le risque financier p e. le risque psychomoteur p f. le risque psychosocial
13 – En marketing BtoB, les marchés ont une structure particulière parce que :
p a. la plupart des marchés sont concentrés p b. les acheteurs font des achats en plus grande quantité p c. les clients ont des besoins homogènes
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14 – Le marketing de masse :
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Thème 19 • QCM de révision
•G 203
p a. est centré sur la relation p b. donne la priorité à l’acquisition de nouveaux clients p c. se focalise sur la part de marché p d. est inférieur au marketing relationnel
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ORRIGÉ
1 – Bonnes réponses : p a p d
Plus le consommateur vieillit, plus il accumule d’expérience avec le produit, moins il a besoin d’informations pour sélectionner les marques et plus il forme des préférences stables. Par ailleurs, il faut aussi tenir compte de l’âge subjectif qui, au contraire de l’âge réel des individus, est leur âge perçu : un adolescent préfèrera souvent paraître plus vieux que son âge alors qu’une personne de plus de 50 ans se verra souvent bien plus jeune qu’elle ne l’est réellement. Effectivement, on observe qu’en vieillissant l’écart entre l’âge subjectif et l’âge réel d’un individu a tendance à s’accroître.
2 – Bonnes réponses : p a p d p f Les variables psychographiques, étudiées à partir des activités, centres d’intérêts et opinions des individus, regroupent la personnalité, le style de vie et les valeurs, trois variables qui influencent le comportement d’achat.
3 – Bonne réponse : p a
L’expérience acquise par le consommateur ne garantit pas son expertise, qui regroupe à la fois les connaissances et les compétences de l’individu. L’expertise vis-à-vis d’un produit accroît généralement le niveau d’attentes du consommateur.
4 – Bonnes réponses : p a p b p c Il existe deux grands modèles de processus d’évaluation des produits : – les modèles non compensatoires : modèle lexicographique, modèle conjonctif et modèle d’élimination par aspects ; – le modèle compensatoire.
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5 – Bonnes réponses : p a p c p e
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• 204 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
La plupart des théories développées en comportement du consommateur ont, logiquement, un lien avec la psychologie. Il est possible de distinguer plusieurs courants auxquels le marketing fait référence, notamment le behaviorisme, le cognitivisme, la psychanalyse ou la psychologie expérimentale.
6 – Bonnes réponses : p a p c
L’initiation du processus de décision est la reconnaissance d’un besoin par le consommateur. Ce dernier peut être issu de stimuli endogènes ou exogènes : – les stimuli endogènes proviennent du consommateur lui-même, de son état interne ; – les stimuli exogènes proviennent de l’environnement du consommateur.
7 – Bonne réponse : p b
Robinson, Faris et Wind ont présenté en 1967 le modèle Buygrid, qui permet de différencier trois situations d’achat (appelées Buyclass) : l’achat nouveau, le rachat modifié et le rachat à l’identique. C’est en marketing Business-to-Consumer que l’on parle d’achat impulsif, routinier, programmé ou raisonné.
8 – Bonne réponse : p c
Tout individu possède un certain nombre de caractéristiques objectives (âge, sexe…) et subjectives (facteurs psychologiques comme la motivation ou l’implication). Ce sont ces caractéristiques individuelles qui vont conduire un consommateur à prendre ses décisions d’achat. Un acheteur professionnel est bien évidemment aussi influencé par ces facteurs individuels.
9 – Bonnes réponses : p a p c
Le style de vie reflète l’approche d’un individu face à son environnement. Il s’agit généralement de réduire à quelques grands traits un ensemble de caractéristiques individuelles : par exemple les « égocentriques », les « matérialistes » ou les « activistes » seront différenciés selon leur rapport à l’argent et leur degré d’hédonisme. Les styles de vie sont liés aux valeurs des individus. Le niveau d’éducation et la CSP sont des variables le plus souvent corrélées. Les deux autres assertions sont totalement fantaisistes…
10 – Bonnes réponses : p a p c
Le marketing Business-to-Business, ou marketing interorganisationnel (ou interentreprises), s’intéresse à la vente de produits ou de services entre organisations (entreprises, mais aussi admi-
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Thème 19 • QCM de révision
•G 205
nistrations, associations…). Un fleuriste, c’est-à-dire une très petite entreprise (TPE), qui achète des fleurs chez un grossiste hollandais entre dans ce schéma, ainsi que La Poste, grande société, qui achète des véhicules utilitaires à une autre entreprise. En revanche, un cadre de PME qui achète une voiture qui servira à sa femme le fait avec son propre argent : il s’agit donc d’un achat personnel qui concerne le BtoC, tout comme M. Durand qui joue au Loto au café du commerce.
11 – Bonnes réponses : p a p b p d Le lien entre les valeurs et le comportement de consommation peut être effectué par le biais des chaînes moyens-fins : il s’agit alors de relier les caractéristiques des produits avec les bénéfices espérés et la (ou les) valeur(s) terminale(s) induite(s).
12 – Bonnes réponses : p a p b p d p f Il est courant de distinguer plusieurs sortes de risque perçu : le risque fonctionnel (le produit n’atteint pas la performance espérée), le risque physique (le produit, dangereux, menace l’intégrité physique), le risque financier (le produit était moins cher ailleurs ou sa qualité nécessite de le remplacer rapidement) et le risque psychosocial (le produit déçoit et altère l’image de l’acheteur auprès de son entourage).
13 – Bonnes réponses : p a p b
En marketing Business-to-Business : – la plupart des marchés sont concentrés, c’est-à-dire qu’il existe peu d’acheteurs sur le marché, et donc un nombre restreint de clients potentiels ; – les acheteurs font des achats en plus grandes quantités et de plus grands montants d’argent sont mis en jeu : les achats sont donc considérés comme plus importants pour l’entreprise vendeuse ; – les clients sur un marché Business-to-Business ont des besoins extrêmement différents pour un même produit ou service, du fait notamment de leur taille différente.
14 – Bonnes réponses : p b p c
Les caractéristiques du marketing de masse sont : – d’être centré sur la transaction (plutôt que sur la relation) ; – une réflexion à court terme ; – une communication à sens unique (du producteur vers le consommateur) ; – une priorité donnée à l’acquisition de nouveaux clients (plutôt qu’à la fidélisation) ; – un indicateur clé : la part de marché (plutôt que le taux de rétention ou la satisfaction). En aucun cas il n’est possible d’affirmer la prédominance du marketing relationnel ou du marketing transactionnel (ou de masse). Tout dépend du contexte et de la situation.
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AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Révision des principes du marketing opérationnel
À partir de vos connaissances, cochez la (ou les) bonne(s) réponse(s). NB : pour chaque question, il peut y avoir une ou plusieurs bonnes réponses. Il peut n’y avoir aucune bonne réponse. De même, toutes les réponses peuvent être justes.
1 – Cochez les affirmations exactes :
p a. le marketing direct s’attache au produit plus qu’au client p b. le marketing direct est toujours rentable p c. par rapport au marketing dit traditionnel, la supériorité du marketing direct se justifie par la croissance de l’efficacité relative de la publicité par des médias de masse p d. le marketing direct cherche à vendre des produits standards par une communication de masse
2 – Les services possèdent quatre caractéristiques distinctives : p a. la tangibilité p b. la divisibilité p c. la variabilité p d. la périssabilité
3 – La politique de promotion des ventes vise : p a. le réseau de distribution p b. les vendeurs p c. les prescripteurs p d. les consommateurs
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Thème 19 • QCM de révision
4 – Cochez les affirmations exactes :
•G 207
p a. un logo est un emblème de marque p b. un jingle est un emblème de marque p c. une extension de marque correspond au lancement d’une nouvelle ligne p d. une marque ombrelle cautionne les marques filles p e. une marque spécialiste de biscuits qui lance de l’eau réalise une extension de gamme
5 – Les effets négatifs de la promotion de vente peuvent être : p a. l’effet d’anticipation p b. l’effet de déstockage p c. l’effet cannibale p d. l’effet de fidélisation promotionnelle
6 – On distingue diverses sortes de primes : p a. la prime indirecte p b. la prime différée p c. la prime échantillon p d. la prime cadeau
7 – Un canal de distribution court : p a. permet une relation directe avec les clients p b. provoque des conflits récurrents p c. permet d’assurer une meilleure diffusion du produit p d. nécessite de gros investissements
8 – Cochez les affirmations exactes : p a. un rabais est une réduction de prix consentie régulièrement p b. une remise est une réduction de prix consentie irrégulièrement p c. un escompte est une forme de rabais p d. une remise est consentie en fin d’année aux meilleurs clients
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AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
9 – Les cibles internes de la communication d’une entreprise peuvent être :
p a. les employés p b. les vendeurs p c. les distributeurs p d. les actionnaires p e. les banquiers
10 – Cochez les affirmations exactes :
p a. la méthode de fixation des prix par les coûts est bien adaptée aux producteurs
p b. la méthode des attributs est une méthode de fixation du prix par les coûts p c. la méthode de fixation des prix par les coûts est bien adaptée aux distributeurs p d. une élasticité prix de la demande nulle indique une inélasticité de la demande au prix p e. la marge du distributeur peut être fixée par le producteur
11 – Cochez les affirmations exactes :
p a. on parle de largeur, longueur et profondeur d’une gamme de produits p b. une extension de gamme correspond au lancement d’une nouvelle ligne p c. l’extension de gamme horizontale veut dire dans les deux sens p d. un produit d’appel a pour seul objectif de faire vendre un autre produit
12 – La communication hors média comprend : p a. la radio p b. le marketing direct p c. le marketing événementiel p d. le sponsoring p e. le bouche-à-oreille p f. Internet
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Thème 19 • QCM de révision
13 – Cochez les affirmations exactes :
•G 209
p a. au point mort, une entreprise gagne de l’argent p b. la règle 80/20 dit que 20 % du chiffre d’affaires est généré par 80 % des produits p c. ISO et AOC sont des labels de qualité p d. il faut systématiquement éviter de cannibaliser ses propres produits
14 – L’appareil commercial français se divise en trois entités, dont : p a. le commerce désintégré p b. le commerce indépendant p c. le commerce associatif p d. le commerce immergé
C
ORRIGÉ
1 – Bonnes réponses : ∅
Le marketing direct s’attache à un client individualisé et connu plus qu’au produit. Toutes les opérations de marketing direct ne peuvent bien sûr être rentables. Par rapport au marketing dit traditionnel, la supériorité du marketing direct se justifie par la décroissance de l’efficacité relative de la publicité par des médias de masse. Enfin, le marketing direct cherche à vendre des produits spécifiques par une communication personnalisée.
2 – Bonnes réponses : p c p d
Les services purs possèdent quatre caractéristiques distinctives : – l’intangibilité : on ne peut pas voir les services, les toucher, les sentir, les goûter ou les entendre avant de les acheter ; – l ’indivisibilité : un service est fabriqué en même temps qu’il est consommé, on ne peut diviser la fabrication et la commercialisation ; – la variabilité : un service est éminemment variable selon les circonstances ; – la périssabilité : les services ne se stockent pas.
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• 210 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
3 – Bonnes réponses : p a p b p c p d
La promotion des ventes est destinée à influencer à la fois le consommateur final et les différents intermédiaires qui peuvent agir sur son comportement. On distingue donc quatre grandes cibles : – le réseau de distribution qui va être incité à référencer de nouveaux produits, à accélérer la rotation des stocks ou à améliorer l’image des produits de l’entreprise ; – la force de vente qui va être intéressée aux volumes de vente du produit et que l’on va inciter à davantage d’efforts de vente ; – les divers prescripteurs qui peuvent contribuer à influencer le consommateur ; – les consommateurs que l’on va inciter à acheter davantage par le biais d’avantages limités dans le temps.
4 – Bonnes réponses : p a p b
Par définition, il n’y a pas de marques filles dans le cas des marques ombrelles… Une marque spécialiste de biscuits qui lance de l’eau réalise une extension de marque (et non une extension de gamme). L’extension de gamme correspond au lancement d’une nouvelle ligne.
5 – Bonnes réponses : p a p d
Quatre types d’effets négatifs peuvent survenir : – un effet d’anticipation survient lorsque le distributeur annule ou diminue ses achats habituels pour attendre la promotion : dans ce cas, la hausse des ventes la semaine de la promotion sera compensée négativement par la baisse des ventes les semaines précédentes ; – l’effet de stockage concerne les consommateurs qui ont tendance à acheter davantage de produits en promotion que de coutume, ce qui diminue leurs achats les semaines suivantes ; – un effet de cannibalisation peut apparaître si la promotion pousse les consommateurs ou les distributeurs à se détourner d’autres produits de la même marque ; – l’effet de fidélisation promotionnelle signifie que la promotion attire des consommateurs notoirement infidèles qui n’achètent que des promotions et se détournent de la marque lorsque la promotion est terminée.
6 – Bonnes réponses : p b p c
Il existe différentes sortes de primes : – la prime directe consiste à offrir un article supplémentaire remis en même temps que le produit acheté ; – la prime différée consiste à offrir un article supplémentaire qui est remis au client de manière différée, contre une preuve d’achat ;
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Thème 19 • QCM de révision
•G 211
– le conditionnement réutilisable consiste à transformer le contenant du produit pour que le client puisse le réutiliser ; – la prime échantillon consiste à offrir, en plus du produit acheté, un échantillon supplémentaire.
7 – Bonnes réponses : p b p c
Un canal de distribution court permet d’assurer une meilleure diffusion du produit mais provoque des conflits récurrents (sur le partage de la marge notamment). C’est le canal direct qui permet une relation directe avec les clients et qui nécessite de gros investissements (en logistique, communication…).
8 – Bonne réponse : p c
Une ristourne est consentie en fin d’année alors que la remise est consentie régulièrement.
9 – Bonnes réponses : p a p b p d Les cibles internes de la communication d’une entreprise peuvent être les employés, les vendeurs, les syndicats ou les actionnaires alors que les cibles externes peuvent être les clients et prospects, les leaders d’opinion, les pouvoirs publics, les prêteurs (dont les banquiers), les distributeurs ou les fournisseurs.
10 – Bonnes réponses : p c p d p e La méthode de fixation des prix par les coûts est bien adaptée aux distributeurs. En effet, les entreprises de distribution sont les plus nombreuses à adopter cette démarche qui est relativement aisée pour elles : le coût unitaire du produit est connu, c’est le prix payé au producteur ! Pour les producteurs en revanche, ce calcul reste tout théorique, les coûts étant difficiles à évaluer parfaitement, ces derniers dépendant des volumes de vente… Or les volumes de vente sont aussi très difficiles à estimer. La méthode des attributs est une méthode de fixation des prix par la demande. Enfin, la marge d’un distributeur peut très bien (même si ce n’est pas le cas le plus courant) être fixée par le producteur, notamment lorsque le producteur possède un pouvoir de négociation prépondérant ou lorsque le distributeur appartient au producteur (cas des succursales automobiles par exemple).
11 – Bonne réponse : p b
On parle de largeur et de longueur d’une gamme de produits mais on parle de profondeur d’une ligne de produits. On peut étendre la gamme vers le bas, vers le haut, dans les deux sens ou de manière horizontale : – l’extension dans les deux sens : une société présente en milieu de gamme peut vouloir se positionner sur la totalité du marché ;
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• 212 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
– l’extension horizontale : l’entreprise ajoute, au même niveau de gamme, de nouveaux articles entre les produits actuels. Enfin, un produit d’appel n’a pas pour seul objectif de faire vendre un autre produit puisqu’on cherche aussi (entre autres) à vendre le produit d’appel…
12 – Bonnes réponses : p c p d p e
La communication hors média regroupe, notamment, la communication événementielle, le parrainage, le sponsoring et les relations publiques, la promotion des ventes et le bouche-à-oreille. Le marketing direct est souvent classé comme un vecteur de communication hors média, mais en réalité il arrive qu’il use de médias comme la radio ou la télévision… Enfin, Internet est considéré comme l’un des six grands médias.
13 – Bonne réponse : p b
Le point mort, ou seuil de rentabilité, est le volume de vente à partir duquel le produit, pour un coût donné, devient rentable. Au point mort, une entreprise ne gagne pas d’argent (ni n’en perd), le profit est strictement nul. La règle 80/20 dit que 80 % du chiffre d’affaires est généré par seulement 20 % des produits, ce qui est très exactement la même chose que la formulation proposée ici… ISO est une norme de qualité alors que AOC est un label de qualité. Il vaut généralement mieux, pour une entreprise, éviter de cannibaliser ses propres produits, mais ce n’est pas nécessairement toujours le cas, notamment si la somme des ventes de deux produits dépasse les ventes de l’ancien.
14 – Bonne réponse : p b
L’appareil commercial français se divise en trois entités : – le commerce intégré doit son nom au fait qu’il intègre à la fois la fonction de grossiste et de détaillant ; – le commerce indépendant, de gros ou de détail, se caractérise par l’autonomie financière des propriétaires vis-à-vis de grands groupes ; – le commerce associé est un regroupement de commerçants indépendants.
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THÈME 20
Exercices de synthèse
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XERCICE
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Distribution et comportement de l’acheteur
Aujourd’hui, le bio n’est plus l’affaire de quelques personnes. Selon le dernier baromètre Agence Bio/CSA, 89 % des Français ont consommé du bio et 69 % le font régulièrement. Plus de 80 % souhaitent que ce marché continue de se développer. « Le bio est en train de changer d’échelle mais il garde ses fondamentaux », explique Florent Guhl, directeur de l’Agence Bio. Le marché dans son ensemble a désormais dépassé les 7 milliards d’euros de chiffre d’affaires. Les opérateurs exerçant des activités sur le bio ont également augmenté (+11,5 %), dont les exploitations agricoles (+12 %) et les transformateurs (+10 %). « On assiste à une présence nouvelle d’opérateurs et de transformateurs sur l’ensemble du territoire », se félicite Florent Guhl. Par ailleurs, les motivations des Français s’amplifient. En effet, 50 % des consommateurs de produits bio ont modifié leurs comportements alimentaires : 65 % privilégient les produits de saison, 61 % les produits frais et 58 % luttent contre le gaspillage.
La forte progression du marché s’explique par la performance des magasins spécialisés qui génèrent plus de 25 % de croissance et représentent près de 35 % du secteur. Mais la grande distribution (44 % du marché du bio) reste également un vecteur dynamique. Si tous les réseaux sont en progression, c’est en raison d’une demande consommateur de plus en plus importante. Les Français souhaitent avoir du bio partout : 73 % en veulent davantage
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• 214 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
en GMS, 48 % sur les marchés, mais également dans leur consommation hors foyer. Face à cette demande, les filières bio doivent encore s’organiser pour y répondre. Car en France, 24 % de la consommation de produits bio est encore importés, dont les produits exotiques. n Expliquez le succès des produits bio en France. n Pourquoi le bio s’est-il d’abord développé grâce à des magasins spécialisés ?
C
ORRIGÉ
1 – Les raisons du succès du bio
Plusieurs facteurs expliquent le succès du bio en France : – le changement de comportement des consommateurs qui sont inquiets pour leur santé (plusieurs crises alimentaires dans le passé : vache folle, scandale de la dioxine dans certains aliments, pesticides…) ; – la baisse des prix du fait de l’augmentation du nombre de producteurs bio ; – les mouvements militant pour une agriculture raisonnée et une consommation responsable (manger moins, manger mieux) ; – l’implication des pouvoirs publics : le gouvernement a lancé un plan "Ambition bio 2017" visant à multiplier par deux les surfaces cultivées bio en cinq ans ; – le rôle des prescripteurs : journalistes, grands chefs de cuisine.
2 – L’influence des magasins spécialisés
Les magasins spécialisés ou coopératifs ont été les premiers à développer une offre de produits bio. Ceci s’explique par une demande discrète au début, avec des clients plutôt citadins issus de classes sociales aisées, mais aussi des prix élevés. L’arrivée de nouveaux acteurs sur le marché (de nouveaux producteurs bio, la grande distribution comme Carrefour Bio, le distributeur visant 150 magasins Carrefour Bio dans cinq ans, contre 14 aujourd’hui) change la donne.
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XERCICE
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Thème 20 • Exercices de synthèse
•G 215
Marketing et développement durable
Le programme Itinéraire éco3 est proposé par le réseau des Chambres de Commerce et d'Industrie de PACA et est soutenu par la Région Provence-Alpes-Côte d'Azur, l'ADEME et l'Union Européenne. Cette initiative, ouverte aux hébergements touristiques situés dans les six départements de la région PACA, a déjà conquis, depuis septembre 2010, 32 hôtels, 23 campings, 4 gîtes et chambres d'hôtes et 5 résidences de tourisme. Ces 64 entreprises suivent à ce jour l'itinéraire éco3, qui consiste à atteindre les 3 objectifs suivants : – réaliser des économies en consommation d'eau, d'électricité, de produits d'entretien ; – être en phase avec la réglementation environnementale ; – obtenir un label environnemental reconnu : Écolabel Européen, Green Globe, Hôtels au Naturel, Clef Verte. Récemment acquise par un couple de la région parisienne, la Bastide des Saint-Paulois, à Saint-Paul-de-Vence, hôtel 3 étoiles de 20 chambres, avec restaurant, piscine et parc de 5 hectares, a décidé de se positionner sur le marché de l’écotourisme. Les propriétaires vous consultent aujourd’hui pour les aider à concevoir leur offre en ce sens. Le coût des investissements pour la mise en conformité de l’hôtel et l’obtention d’un label de notoriété sera supporté par les économies du couple, en plus d’un crédit bancaire et d’une subvention régionale. n Comment une offre intégrant une démarche « développement durable » peut-elle consti-
tuer un argument dans la stratégie commerciale des établissements touristiques ? n Concevez une offre axée sur le développement pour LA BASTIDE DES SAINT-PAULOIS et
adaptée à un segment de séniors, et rédigez un bref plan de mix-marketing en 7 points, pour la lancer sur le marché. n Quelle politique commerciale de lancement pouvez-vous conseiller aux propriétaires ?
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• 216 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
1 – Les opportunités commerciales liées au développement durable Le tourisme durable, ou tourisme vert, est une forme de voyage responsable dans les espaces naturels qui contribue à la protection de l’environnement et au bien-être des populations locale. Ses caractéristiques principales sont les suivantes : – des logements plus respectueux, économes en eau, en énergie, plus proches de la nature comme les Gîtes verts ou les cabanes ; – des déplacements réfléchis ; – une consommation raisonnée et locale ; – un retour à la nature, aux sites naturels, au respect de l’environnement ; – une contribution à l’économie locale et au savoir-faire artisanal. Selon les dernières études effectuées en France, 60 % des Français connaissent le tourisme durable. Les personnes sensibles à l’écologie et au développement durable peuvent choisir le tourisme durable car il permet : – de préserver l’environnement, les ressources naturelles et la biodiversité ; – de garder les valeurs traditionnelles et socioculturelles des communautés d’accueil ; – d’assurer une activité économique viable et durable ; – de sensibiliser les touristes aux pratiques privilégiant le développement durable ; – de privilégier un tourisme pratique en milieu naturel ; – de favoriser les conditions de vie des habitants en les impliquant dans les activités touristiques ; – de favoriser l’accès à tous aux vacances. Pour toutes ces raisons, le développement durable peut représenter des opportunités commerciales à forte création de valeurs pour les établissements touristiques.
2 – Le mix marketing
L’offre devra être fondée sur l’utilisation de produits locaux et sur l’écoconception : préservation de l’environnement (eau de pluie collectée dans des puits d’eau permettant l’arrosage des produits du jardin de l’hôtel), création d’emploi de proximité pour les habitants de la région en les impliquant dans la production de l’offre de l’entreprise. Le mix marketing pourra, par exemple, intégrer les éléments suivants : – Produit : séjours gastronomiques ; – Prix : 250 € à 350 € par nuit avec un repas compris (demi-pension) ; – Distribution : Saint-Paul de Vence à l’hôtel « La Bastide des Saint-Paulois » ;
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Thème 20 • Exercices de synthèse
•G 217
– Communication : office du tourisme local, site web, guides, dépôt d’un dossier pour le label « Écotourisme PACA » ; – Personnel : clientèle de seniors aisée – population sensible au développement durable ; – Processus : séjour comprenant un repas par jour préparé par les clients dans le jardin de l’hôtel avec au préalable récolte des légumes du potager puis dégustation ; – Preuve physique : une décoration naturelle dans l’esprit garigue, mobilier rustique, tablier avec le logo de l’hôtel fourni pour les ateliers cuisine et conservé à la fin du séjour par les clients.
3 – La politique de lancement
On peut imaginer la politique de lancement suivante : – Collaboration avec l’office du tourisme de la région PACA ; – Offre promotionnelle pour les groupes de séniors ; – Lancement d’un site Internet ; – Partenariat avec des associations pour les seniors ; – Publicité classique (magazines tels que Notre Temps) ; – Collaboration avec des agences de voyages.
E
XERCICE
67
Étude de marché et mix marketing
Orangina part à la conquête du marché des thés glacés. Le groupe, 2e acteur des soft drinks dans l'Hexagone, lance une nouvelle marque, MayTea, pour s'imposer en rayons. Il vient ainsi marcher sur les plates-bandes de Lipton Ice Tea (PepsiCo), archi leader de cette catégorie avec environ 60 % de parts de marché, loin devant les marques de distributeurs et Nestea. MayTea entend néanmoins se distinguer en ciblant les adultes quand les principaux acteurs du marché sont consommés par l'ensemble de la famille et, en particulier, par les enfants. Avec une boisson composée à 94 % d'infusion de thé (les autres contiennent de l'extrait de thé), il opte pour un positionnement plus haut de gamme. Les thés glacés, qui génèrent 177 millions d'euros en grande distribution, affichent l'une des plus fortes croissances du marché (+16 %) alors que le rayon des soft drinks a, lui, stagné l'an passé (+0,5 %). « C'est une catégorie de boissons qui essaye de répondre aux attentes de plaisir et de naturalité des consommateurs, explique Thierry Aouizerate, direc-
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• 218 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
teur marketing de Orangina Suntory France. Or les adultes ne trouvaient pas complètement leur compte dans l'offre existant sur le marché, souvent à forte teneur en sucre, plaisant surtout aux enfants ». n À partir de vos recherches, analysez le marché des thés glacés en France. n Reconstituez le mix marketing de MayTea. n Quelle est la cible prioritaire de MayTea ?
C
ORRIGÉ
1 – L’analyse du marché des thés glacés
Le thé glacé, parfois appelé ice tea ou iced tea, est une boisson rafraîchissante, non alcoolisée et non gazeuse, constituée de thé froid. Le thé glacé peut être commercialisé en bouteilles ou en canettes, par des marques comme Lipton Ice Tea, Virgin Ice Tea ou Nestea. Aux États-Unis, la vogue du thé glacé est née dans les états du Sud au début du XXe siècle. Selon les études, seulement un tiers des Français boivent du thé glacé et à l’échelle européenne, ils sont les plus petits consommateurs avec 4 litres par an et par personne. Le leader, Lipton Ice Tea, possède plus de 50 % de part de marché. Ce marché représente un potentiel de croissance énorme pour les producteurs de soft drinks. En particulier auprès des adultes qui ne trouvaient pas encore des produits à faible teneur en sucre. Le marché français du thé glacé est constitué de plusieurs offres, dont les principales sont : – Arizona Boissons 100 % thé avec une touche de fruits et de plantes. Arizona Ice Tea se décline en deux formats, bouteille et canette 500 ml. 5 parfums : Grenade & Thé Vert, Thé Vert, Ginseng & Miel, Thé Blanc & Myrtilles, Green Tea Original et Lemon ; – Brisk est une déclinaison du Lipton Ice Tea. À base de thé noir, les références proposées sur le marché français sont les parfums pêche et poire/pomme ; – Gold Peak tea est une marque de thé glacé fabriquée par la compagnie Coca-Cola depuis 2006 et une version réfrigérée a été lancée en 2009 ; – Lipton Ice Tea est une boisson non-gazeuse à base de thé glacé vendue en bouteilles et en canettes dans plus de soixante pays. Lipton Ice tea existe en plusieurs parfums : pêche, framboise, mangue, citron, fruits rouges et orange. Une version basse calorie, Ice Tea Light, existe également ; – Nestea est un thé glacé produit par The Coca-Cola Company en production avec Nestlé. C’est aussi la marque d'un thé soluble existant déjà dans les années 1970 ;
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Thème 20 • Exercices de synthèse
•G 219
– Oasis thé propose 5 parfums dans sa gamme de thés glacés ; – Le nouveau Twinings Fresh revisite aujourd’hui la tradition tout en conservant ce qui fait le succès du thé depuis des siècles. Grâce à son sachet infusant dans l’eau froide, Twinings Fresh vous permet dès à présent de déguster un véritable thé glacé.
2 – Le mix marketing de MayTea
Produit : recettes avec des thés infusés. Taux de sucre faible, à 4,7 g pour 100 ml, contre 6,8 g pour Lipton Ice Tea. Quatre références : Thé noir à la pêche blanche, Thé vert à la menthe, Thé vert au citron et Thé vert à la framboise. Sans conservateur, colorant ou édulcorant. Packaging en PET sobre aux couleurs printanières. Prix : prix de vente indiqué à 1,69 € le litre et à 2,65 € pour le pack 4 x 33 cl. Distribution : grande distribution. Communication : TV fin mai 2016, entre quatre à cinq vagues de publicités, affichage, campagne d’échantillonnage (un million en hors domicile et 800 000 dégustations en magasins), présence sur les réseaux sociaux.
3 – Le ciblage
La cible prioritaire est constituée des adultes qui représentent un segment de consommateurs à fort potentiel mais qui restent exigeants au niveau de la qualité et soucieux de préserver leur santé avec un produit contenant moins de sucre et plus de saveurs naturelles et authentiques. En particulier, les CSP aisées urbaines et les séniors.
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XERCICE
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Communication par pitch
Le terme Pitch, employé dans le monde de l’entreprise, synthétise un projet entrepreneurial d'une start'up en un petit paragraphe de 45s (elevator pitch). Le pitch doit permettre d’exprimer en quelques secondes la quintessence de vos idées, permettant ainsi à votre auditoire de comprendre rapidement votre projet. Si le temps d’exécution d’un pitch est très court, sa préparation est beaucoup plus chronophage et doit être précise et respecter le cahier des charges suivant : 1) Expliquer le sujet ou la problématique, 2) Susciter l’intérêt du public,
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3) Convaincre en un temps limité, 4) Déclencher l’action, 5) Recevoir du feed-back de l’auditoire.
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• 220 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Vous êtes étudiant et, dans le cas d’une présentation orale, vous avez une minute pour présenter la matrice SWOT (Forces/faiblesses opportunités/menaces) que vous venez de réaliser sur un fabricant de téléphone portable : Tableau 1 : Matrice SWOT Samsung FAIBLESSES FORCES – Samsung met un peu (trop) de temps à intro– Un poids important dans le domaine de la duire de nouveaux produits sur le marché. R&D : la marque possède une bonne équipe – Manque de performance pour certaines de chercheurs. pièces électroniques. – Samsung est toujours à la pointe de la technologie. – Les produits sont de qualité. – La marque est très puissante. – La diversification est devenue un atout. MENACES OPPORTUNITES – Beaucoup de concurrence. – Capables d'investir au niveau de la supply chain : la marque n'hésite pas à investir dans – Un certain ralentissement économique, qui entraîne une baisse des profits pour la production et la commercialisation. Samsung. – Grande expansion à l'international : introduction dans de nouveaux marchés (Europe – Problèmes avec les droits de propriété intellectuelle (la marque met tellement de prode l'Est et Inde). duits sur le marché qu'il est parfois difficile de – Vente de certaines sociétés affiliées qui a bien garder les droits). permis de réduire les dettes.
Vous souhaitez réaliser l’exercice sous la forme d’un pitch en respectant les étapes citées ci-dessus, mais également en réalisant un exercice sur un thème ludique et décalé afin de susciter l’intérêt, l’enthousiasme, et le questionnement de votre public. n Écrivez dans un premier temps le story-board de votre Pitch. n Réalisez ensuite votre Pitch, à partir d’un outil de présentation graphique sur le thème
que vous aurez choisi (Indiana Jones, Mario, un conte de fées détourné…).
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ORRIGÉ
1 – Le story-board du pitch
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Thème 20 • Exercices de synthèse
•G 221
Le story-board doit reprendre les idées à mettre en avant, tout en racontant une histoire. On utilise pour ce faire les techniques du cinéma, de la pub ou de la bande dessinée : – Trouvez un décor : la scène d’action qui représente la problématique à traiter, par exemple pour Samsung la nécessité de se diversifier pour garder le lead dans un secteur concurrentiel fortement marqué par l’innovation et les avancées technologiques (la complémentarité des activités du groupe). – Trouvez un héros (qui représentera Samsung et ses forces mais aussi ses faiblesses), une mission (les opportunités/menaces -> obstacles à surmonter, ennemis à combattre) et des gadgets (innovation produits). – Racontez une histoire en faisant monter la pression (exprimer les difficultés et faiblesses et mettre en opposition les forces ou les opportunités) de la plus petite des difficultés à la plus importante (c’est le combat final). – Soignez le générique et l’accroche, et sachez imposer un rythme narratif : histoire, silence… – Concluez par « maintenant, c’est à vous, je vous écoute » (c’est le feedback attendu permettant de contrôler que votre public a bien compris ou que votre Pitch doit être amélioré car certains points n’ont pas été compris). À vous de choisir le héros et l’histoire qui vous conviennent pour expliquer, convaincre, susciter l’intérêt et le questionnement de votre public, sur un ton décalé.
2 – La réalisation du pitch
Des outils tels que PowerPoint, Prezi, Pitchy ou même des outils de création de bandes dessinées peuvent être utilisés.
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XERCICE
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THÈME 21
Tests de marketing
Test de marketing stratégique
Partie I : Questions de cours [6 points]
Répondre de manière précise et synthétique aux questions suivantes : n Quelles sont les différences entre marketing stratégique et opérationnel ? n Qu’est-ce qu’un avantage concurrentiel externe ? n Quelles sont les limites du concept de cycle de vie du produit ?
Partie II : Exercice [8 points]
La société Ganterie Hubert (GH) est une TPE familiale de 9 salariés spécialisée dans le traitement du cuir et la fabrication de gants. Son principal concurrent est l’entreprise Cuir & Associés. L’activité de la société GH sur son marché s’exerce sur quatre segments stratégiques qui ont connu des évolutions très différentes de 2009 à 2013 : Segments
Évolution du segment
1. Gants femmes
– 15 %
2. Gants hommes
+2%
3. Gants conduite
+ 100 %
4. Gants moto
+ 13 %
CA 2013 de GH (en K€)
Marge nette
CA 2013 de Cuir & Associés (En K€)
2 640
3%
12 000
2 850
1%
4 400
3 510
25 %
3 000
7 620
60 %
300
De 2009 à 2013, le chiffre d’affaires de GH a été multiplié par cinq, passant de 3 300 K€ à 16 620 K€. Le CA total sur le marché est de 50 000 K€. La répartition du CA total entre les quatre segments correspond très exactement à la répartition inversée du CA de GH (la part du segment 1 dans le CA de GH correspond au poids du segment 4 sur le marché total).
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n Dessinez le portefeuille d’activités selon la matrice BCG n Dessinez le portefeuille d’activités selon la matrice A.D. Little. n Suite à votre analyse du portefeuille d’activités de l’entreprise Ganterie Hubert, indi-
quez quelles sont vos principales recommandations.
Partie III : Étude de cas [6 points]
M. Brady est chargé par son PDG de réaliser une opération de croissance externe. Dans un journal spécialisé, deux propositions attirent son attention : 1. À vendre : Compta+, entreprise spécialisée dans la création de logiciels. CA : 10 millions d’€. Valeur nette des immobilisations : 50 000 €. Bénéfice : 4 millions d’€. Prix : 15 millions d’€. 2. À vendre : Cuir & Associés, entreprise spécialisée dans la fabrication et la commercialisation d’articles de cuir. CA : 5 millions d’€. Valeur nette des immobilisations : 1,8 million d’€. Bénéfice : 0 €. Prix : 2 millions d’€. M. Brady rencontre les dirigeants des deux sociétés et analyse leurs portefeuilles d’activités. Il arrive au résultat suivant :
La société Compta+ commercialise un logiciel de comptabilité qui génère 50 % du CA et 75 % du profit de l’entreprise.
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Thème 21 • Tests de marketing
•G 225
La société Cuir & Associés vend depuis de nombreuses années des gants en cuir mais n’a jamais réussi à s’imposer sur ce marché en croissance. Le service marketing de la société a insisté pour lancer un nombre important de nouveaux produits (parapluie, bottes de chasse en cuir, etc.). n Quelle entreprise choisissez-vous ? Sur quels critères ? n Quelles sont les autres informations dont vous auriez besoin ?
C
ORRIGÉ
1 – Questions de cours 1.1. Le rôle du marketing (« processus de mise sur le marché ») est de prendre des décisions. Un responsable marketing doit prendre deux grands types de décisions : – des décisions stratégiques : décisions de long terme portant sur les produits et les domaines. La fonction du marketing stratégique, par l’analyse, est de préciser la mission de l’entreprise, de définir des objectifs, d’élaborer une stratégie de développement et de veiller à maintenir une structure équilibrée du portefeuille de produits ; – des décisions opérationnelles : décisions de plus court terme en rapport avec le produit, le prix, la communication, la force de vente, la promotion des ventes. La fonction essentielle du marketing opérationnel est de créer le CA, i.e. de vendre. Ce découpage est quelque peu artificiel dans la mesure où la réussite de l’entreprise dépend de l’ensemble de ces décisions qui sont prises les unes en fonction des autres.
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Alors que le service marketing s’occupe tous les jours de décisions opérationnelles, les décisions de marketing stratégique sont plus rares : elles interviennent lors de la décision de lancement d’un nouveau produit, au moment de l’établissement des plans et des budgets (en fin d’année), ou enfin en cas d’imprévu (concurrence) ou d’échec de la stratégie définie. 1.2. Par avantage concurrentiel on entend les caractéristiques ou attributs détenus par un produit ou une marque qui lui donnent une certaine supériorité sur ses concurrents immédiats. Cette supériorité est relative, elle se mesure en référence au concurrent le mieux placé du secteur, que l’on appelle concurrent prioritaire. L’avantage concurrentiel peut être interne ou externe. Un avantage concurrentiel est dit externe lorsqu’il s’appuie sur des qualités distinctives du produit qui constituent une valeur pour l’acheteur, soit en diminuant ses coûts d’utilisation, soit en augmentant sa performance d’utilisation. Un avantage concurrentiel externe permet de faire accepter un prix plus élevé et est généralement mis en avant dans les communications publicitaires de l’entreprise. 1.3. Le concept de cycle de vie n’est pas exempt de limites : – certains produits sont éternellement en phase de maturité (sel, sucre) ; – le cycle de vie de certains produits peut durer quelques mois alors que celui d’autres produits durera des décennies ; – certains produits ne correspondent pas aux quatre phases classiques ; – la stratégie la mieux adaptée à chaque étape varie en fonction du produit et de la marque considérés ; – la stratégie à adopter pour chaque phase n’est pas toujours évidente car tout dépend de ce que fait la concurrence.
2 – Exercice Ganterie Hubert 2.1. Pour élaborer le portefeuille d’activités selon la matrice BCG, on a besoin des chiffres suivants : CA Répartition 2013 du CA de GH de GH
Segments
Évolution du marché
1. Gants femmes
- 15 %
2 640
16 %
2. Gants hommes
+2%
2 850
17 %
3. Gants conduite
+ 100 %
3 510
21 %
4. Gants moto
+ 13 %
7 620
46 %
16 620
100 %
Total
CA total
Part de marché de GH
Part de marché de Cuir & Associés
Part relative de GH
23 000
11 %
52 %
0,21
10 500
3%
42 %
0,07
8 500
41 %
35 %
1,17
8 000
95 %
4%
23,75
50 000
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Thème 21 • Tests de marketing
Si l’on élabore le portefeuille d’activités selon la matrice BCG, on obtient :
NB : la taille des cercles est normalement proportionnelle au CA. 2.2. Si l’on élabore le portefeuille de produits selon la matrice A.D. Little, on obtient :
•G 227
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• 228 G
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2.3. L’analyse stratégique peut donner lieu au diagnostic suivant : – l’activité gant femmes est un poids mort. Elle représente 16 % du chiffre d'affaires pour une faible marge nette (3 %). L'entreprise possède 11 % de part de marché, sur un marché en déclin (- 15 %). Cette activité est à abandonner (faible rentabilité, marché en déclin) ; – l’activité gant hommes est un dilemme et pourrait rapidement devenir un poids mort. Elle représente 17 % du chiffre d'affaires mais ne génère qu’une marge de 1 %. L'entreprise possède 3 % de part de marché sur un marché en faible croissance (+ 2 % en six ans). Cette activité est à abandonner compte tenu de sa faible rentabilité ; – l’activité gant conduite est en position de star. Elle représente 21 % du chiffre d'affaires et génère 25 % de marge. La part de marché de l'entreprise est de 41 % sur un marché en très forte croissance (+ 100 %). Cette activité est à développer pour conforter sa position de star (stratégie de leader offensif) ; – l’activité gant moto est une star qui pourrait se transformer en vache à lait. Elle représente 46 % du chiffre d'affaires et une très forte marge (60 %). L'entreprise possède 95 % de part de marché sur un marché en croissance (+13 % en six ans). C’est une activité à défendre (stratégie de leader défensif). Les segments 1 et 2 représentent encore le tiers du chiffre d'affaires, mais leur marge est faible. Leur abandon n'a pas nécessairement une incidence importante sur la rentabilité globale, si les segments 3 et 4 se développent. En revanche, cela peut avoir une incidence sur le plan social, s'il y a réduction du plan de charge des ateliers. En conséquence : – dans la mesure où cela est possible, il faut réduire progressivement l'activité sur 1 et 2, au rythme de l'accroissement sur 3 et 4 et favoriser l'adaptation des ressources humaines (formation) ; – pour équilibrer ce portefeuille, il serait judicieux d'avoir une nouvelle activité en phase de lancement.
3 – Étude de cas 3.1. Ce sont essentiellement deux critères de choix qui nous sont proposés : l’analyse financière de l’entreprise et l’analyse de son portefeuille d’activités. L’analyse de portefeuille : – Compta+ possède un produit vache à lait qui génère 5 millions d’€ de CA et 3 millions d’€ de bénéfice, soit une marge nette importante de 60 %. Il existe aussi un produit star qui génère pour l’instant peu de CA mais se trouve sur un marché en croissance et en très bonne position. Ce produit possède donc un gros potentiel. En cas de rachat, ce sont ces deux activités qu’il faudra conserver et développer ; – Cuir & Associés commercialise de nombreux produits (douze au total). L’activité qui génère le plus de CA est une activité dilemme, probablement les gants en cuir, marché sur lequel les positions concurrentielles de l’entreprise sont faibles en dépit de taux de croissance importants. Il existe de nombreux autres produits dilemme pour lesquels il semble difficile de redresser la barre après des années d’échecs successifs. Quelques poids morts doivent aussi être abandonnés. En cas de rachat, seules deux activités semblent posséder un intérêt : une
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Thème 21 • Tests de marketing
•G 229
activité star, en bonne position mais sur un marché en croissance moyenne, et une activité vache à lait qui possède une part de marché relative correcte sur un marché en déclin. Il est en outre à noter que la somme des CA de ces activités ne semble même pas égaler le CA du produit vache à lait de Compta+… L’analyse financière : – Compta+ coûte cher, 15 millions d’€. Mais il est nécessaire de se placer sur un moyen terme, par exemple sur 3 ans, c’est-à-dire la durée de vie d’un logiciel. Si l’on conserve les deux produits stratégiquement intéressants, on peut s’attendre à faire un bénéfice d’environ 3,5 millions d’€ par an, soit 10,5 millions d’euros sur 3 ans. L’achat ne devient rentable, toutes choses égales par ailleurs, qu’au bout de 5 ans. En outre, les immobilisations ne peuvent être cédées, elles ne représentent que peu d’argent. Pour que cette entreprise soit intéressante d’un strict point de vue financier, il faudra donc soit accroître le CA des deux produits existants (ce qui semble difficile pour un produit star, déjà leader, et un produit vache à lait qui se trouve sur un marché en déclin), soit lancer de nouveaux produits rentables très rapidement ; – Cuir & Associés coûte beaucoup moins cher. Sa stratégie est actuellement peu efficace mais peut être modifiée par une nouvelle équipe dirigeante. À condition de réorganiser l’entreprise pour qu’elle devienne profitable, une opération d’achat peut être vite rentabilisée, d’autant que le risque est moins fort puisqu’en cas d’échec la cession des immobilisations rembourserait quasiment le coût d’achat de l’entreprise. Pour ces raisons, nous choisissons de racheter Cuir & Associés, sous réserve d’autres informations. 3.2. D’autres informations semblent nécessaires pour établir un diagnostic plus complet : – les besoins de la clientèle visée ; – la maîtrise technologique des deux entreprises sur leurs DAS ; – des données sur la concurrence (caractéristiques, objectifs, forces et faiblesses) ; – des données sur chaque entreprise permettant de mieux comprendre l’éventuel avantage concurrentiel dont elle dispose (ressources, prix, coûts de revient, qualité, image, etc.) ; – des données concernant les 5 forces de Porter : éventuels nouveaux entrants, pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs, produits de substitution et intensité concurrentielle ; – des données sur la phase du cycle de vie de chacun des produits et des marchés ; – des données sur le marché : évolution probable, taille actuelle, marge moyenne, barrières à l’entrée et à la sortie, etc.
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Test de comportement de l’acheteur et de GRC
Introduction
Consultant(e) indépendant(e), vous travaillez depuis début février 2014 pour l’entreprise MONOPRIX, le distributeur leader du commerce de centre-ville en France, positionné plutôt haut de gamme et présent dans 85 % des villes de plus de 50 000 habitants. Son capital est détenu à 50/50 par les groupes Galeries Lafayette et Casino. Le premier magasin MONOPRIX a ouvert ses portes en plein centre-ville de Rouen, sous l'impulsion de Max Heilbronn, gendre de Théophile Bader (fondateur des Galeries Lafayette) le 29 octobre 1932. Aujourd’hui, ses actionnaires considèrent que MONOPRIX pourrait leur rapporter plus d’argent si une politique de fidélisation était mise en place. MONOPRIX dispose d’une base de données clients comportant onze variables différentes concernant 60 000 clients (nom, prénom, âge, sexe, adresse postale, email, région, ville, récence, fréquence, montant). MONOPRIX réalise des enquêtes et procède à une veille concurrentielle active, ce qui lui permet de connaître, pour chaque client, leurs volumes d’achat chez les concurrents, leur taux de satisfaction et leur intention de réachat. Le système de distribution est multicanal depuis 2008 : il comprend les magasins de centre-ville traditionnels, des « Daily’Monop » (dédiés à la restauration rapide et à l’ultra fraîcheur) et un site Internet marchand, monoprix.fr. Le directeur marketing de MONOPRIX, M. Martin, est convaincu que des moyens de marketing relationnel sont adaptés à la situation. Il a fait appel à vous pour l’aider dans ses choix. Vous l’aidez à préparer sa campagne de marketing relationnel en répondant à l’ensemble des questions suivantes.
Partie I : Problématique et concepts
Répondre de manière précise et synthétique aux questions suivantes : n Expliquez en quelques mots à M. Martin ce qu’est la GRC [1,5 point] n Quelles sont les différentes manières de définir le concept de fidélité ? [1,5 point] n Qu’est-ce que le datamining ? [1 point]
n Qu’est-ce que la personnalisation modulaire ? Citez des entreprises qui l’utilisent. [1 point]
Partie II : Étude des attentes clients
M. Martin fait lui-même de la veille sur Internet. Il est tombé récemment sur le blog d’une consommatrice et vous fait parvenir le « billet d’humeur » qu’il a pu lire :
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Thème 21 • Tests de marketing
•G 231
« Qu’en est-il de sa propre fidélité aux marques ? On peut légitimement se poser la question après de nombreuses heures passées à faire du shopping, lorsqu’à chaque achat, on entend la même rengaine de la part de la vendeuse : "Vous avez notre carte de fidélité ?". En général, non, bien sûr… Enfin, pas sur soi, mais au fond d’un tiroir à la maison. Pourquoi ? D’abord, un portefeuille classique comporte peu d’emplacements pour les cartes, et le nombre de cartes possédées est tellement élevé que les cartes de fidélité ne sont pas une priorité. Et elles ne servent finalement à rien puisqu’on ne les a jamais sur soi ! Ensuite, le consommateur se demande sans cesse quel est l'intérêt des cartes de fidélité ? En effet, si leur intérêt paraissait plus réel et concret, peut-être qu’il ferait plus d'effort pour les emmener avec soi… mais sont-elles vraiment intéressantes pour le client ? La fidélité d'un client est liée à la relation de confiance qu'il peut avoir envers un produit/service ou une marque. Lorsque l'offre était inférieure à la demande, la question de la fidélité du client ne se posait pas vraiment puisque le client allait chez le commerçant qui pouvait lui offrir la disponibilité des produits. Or, la tendance s'est inversée depuis les années 1970 avec une situation d'excès d'offre qui signifie que les entreprises doivent se battre pour acquérir un client mais aussi pour le conserver. Les programmes de fidélisation constituent donc de nos jours un aspect fondamental du marketing, d'autant plus que les entreprises estiment que retenir un client coûte moins cher que d'en acquérir un nouveau et qu'un client fidèle est un client rentable, notamment car c’est souvent aussi un client qui devient ambassadeur de la marque. On comprend donc mieux la multiplication des cartes de fidélités au cours des dernières années. Le problème c'est que devant la multiplication des cartes de fidélité, une lassitude envers ces cartes est en train de se créer… Et surtout, du point de vue client, on peut se demander si ces cartes sont réellement intéressantes. Une comparaison éclairante : – en Angleterre, les cartes de fidélité des grandes surfaces sont très fidélisantes puisque l'accumulation de points se transforme très rapidement en bons d'achats. Il ne faut pas attendre un an de dépense pour y gagner quelque chose ;
– en France, les systèmes varient mais, très souvent, le client attend toujours de savoir à quoi elle sert. À part quelques courriers de la part de l'entreprise informant des points accumulés… rien de bien concluant de mon point de vue ! À souligner leur bonne idée : proposer aux clients une mini-carte porte-clés plutôt qu'une carte à mettre dans son portefeuille. Bref, pour conclure, il reste encore beaucoup à faire côté carte de fidélité pour vraiment fidéliser les clients et non pas seulement récolter des informations marketing sur leurs modes de consommation ». n Quels sont les objectifs de l’entreprise lors du lancement d’une carte de fidélité ? [1 point] n Quels sont les inconvénients décrits par cette consommatrice ? [1 point] n Quelles idées proposez-vous pour rendre la carte de fidélité vraiment fidélisante ? [1 point]
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Partie III : Indicateurs
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M. Martin vous fournit des données mensuelles sur les six derniers mois. Les caractéristiques des quatre clients type, pour des achats de bières, sont résumées dans le tableau suivant : Clients Dépenses en septembre 2013 Dépenses en octobre 2013 Dépenses en novembre 2013 Dépenses en décembre 2013 Dépenses en janvier 2014 Dépenses en février 2014 Dépenses totales
Mme Heu Mme Hips Mme Bof 40 €
M. OuiOui
0€
0€
20 €
0€
0€
120 €
10 €
10 €
360 €
0€
10 €
0€
0€
0€
20 €
10 €
0€
60 €
60 €
30 €
0€
0€
0€
90 €
360 €
180 €
120 €
Volume total d’achats chez MONOPRIX
18 packs
72 packs
36 packs
24 packs
Volume total d’achats chez les concurrents
40 packs
72 packs
54 packs
6 packs
Intention de réachat
80 %
30 %
20 %
60 %
1
3
2
3
10 €
10 €
10 €
10 €
20 ans
5 ans
10 ans
15 ans
30 %
20 %
40 %
10 %
Satisfaction1 Coût d’acquisition Durée de vie estimée du client type % de l’ensemble des clients correspondant au client type
1. Sur une échelle de 1 : Très satisfait à 4 : Très insatisfait. Indicateur basé sur la réponse à la question : « À quel degré êtes-vous satisfait de la marque MONOPRIX ? »
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Thème 21 • Tests de marketing
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n M. Martin vous demande de réaliser un schéma permettant de choisir l’objectif de GRC
le plus approprié pour chacun des 4 clients précédents. Complétez le schéma suivant en plaçant chacun des 4 clients types dans le quadrant adéquat après avoir indiqué l’intitulé de l’abscisse et de l’ordonnée du graphique et justifié le placement de chaque client. [2 points]
n Calculez le taux de nourriture de chaque client sur la période sept 2013-fév 2014. [1 point] n À partir des achats effectués par l’ensemble des 60 000 clients, calculez le taux de réachat
entre septembre et octobre 2013. Quel est ce taux entre janvier et février 2014 ? Qu’en déduisez-vous ? [2 points] n Citez les deux façons de définir la satisfaction. Laquelle est utilisée ici ? [1 point] n Sachant que la marge moyenne sur les bières est de 8 % et que MONOPRIX dépense en
moyenne 10 € par client et par an en fidélisation (sur dix ans maximum), calculez la lifetime value de chacun des 4 clients type. Qu’en concluez-vous ? [2,5 points]
Partie IV : Recommandations
Suite à cette analyse, M. Martin vous demande d’indiquer vos principales recommandations. n Quel(s) type(s) de client, parmi les quatre, suggérez-vous finalement de cibler ? Justifier
votre réponse. [2 points]
n Quelle(s) technique(s) de fidélisation suggérez-vous d’adopter dans ce cas précis ? Justifier
votre réponse. [1,5 point]
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1 – Problématique et concepts 1.1. La GRC est une démarche qui vise à mieux connaître et mieux satisfaire les clients identifiés par leur potentiel d'activité et de rentabilité, à travers une pluralité de canaux de contact, dans le cadre d'une relation durable, afin d'accroître le chiffre d’affaires et la rentabilité de l’entreprise. La gestion de la relation client pourrait donc se définir comme une démarche organisationnelle qui vise à créer un système d’information marketing orienté client en intégrant une pluralité de canaux d’information et de contact pour mieux identifier et connaître les clients dans différentes dimensions, en commençant par leur valeur et leur potentiel, avec pour objectifs : de définir des politiques relationnelles adaptées à chaque segment ; de mieux satisfaire ses clients ; de créer plus de valeur ajoutée pour l’organisation ; d’installer si possible une relation durable. 1.2. La littérature sur la fidélité des individus aux marques a abouti à une décomposition de la fidélité en deux dimensions, comportementale et attitudinale. On admet ainsi que la fidélité s’exprime par des comportements de consommation et s’explique par les attitudes favorables des consommateurs. D’un point de vue comportemental, la fidélité est vue comme un comportement de réachat d’un produit ou d’une marque, ou encore dans une enseigne particulière, ou enfin de visite régulière à un vendeur. D’un point de vue attitudinal, la fidélité est vue comme une attitude, positive ou négative, à l’égard du produit, de la marque ou de l’entreprise. Elle correspond à un jugement du consommateur, une perception subjective. 1.3. Les spécialistes des statistiques et du marketing font un usage complexe du datawarehouse : le datamining (fouille de données). Il s’agit de découvrir des relations inconnues entre certaines données de l’entreprise. Les logiciels de datamining sont là pour aider les décideurs en procédant à des recherches automatiques pour découvrir, dans les données, des zones où certaines informations importantes peuvent être cachées. Les utilisateurs peuvent alors explorer ces zones plus en détail pour y découvrir des informations stratégiques. 1.4. Une fois la base de données construite, les clientèles différenciées et leurs attentes connues, il est possible de construire une offre parfaitement adaptée. Mais pour rester dans des coûts de production acceptables, la production de masse demeure indispensable. D’où l’invention du « sur-mesure de masse ». Ce type de sur-mesure est appelé personnalisation modulaire : chaque client va élaborer son propre produit qui peut ainsi devenir quasi-unique. C’est donc l’assemblage qui est effectué sur mesure et non la production des pièces et des composants : les exemples sont nombreux tels que Levi’s, Nike, Smart, et surtout Dell.
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Thème 21 • Tests de marketing
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2 – Étude des attentes clients 2.1. On peut penser à plusieurs types d’objectifs : – d’abord fidéliser le client bien sûr ; – accroître les opportunités de consommation et les ventes ; – améliorer la notoriété et l’image de marque ; – offrir au client un avantage promotionnel et des services ; – récupérer de l’information pour nourrir la base de données (lieu de résidence, habitat…) et ainsi déclencher des actions marketing adaptées. 2.2. Plusieurs inconvénients sont relevés dans le texte : – trop grand nombre de cartes qui entraîne une lassitude du consommateur ; – intérêt peu évident pour le consommateur (pas assez d’avantages concrets) ; – impression de n’être qu’un pion dans la BDD. 2.3. Plusieurs idées peuvent être proposées : – il faut se différencier des cartes de fidélité des autres entreprises, et particulièrement des concurrents (sinon la carte sera perçue comme un programme de fidélité de plus, comme dans le cas de cette consommatrice) ; – penser à la question du prix : offrir ou faire payer la carte de fidélité ? Si elle est payante, il faut qu’il y ait une cohérence entre le prix de la carte et les avantages que le porteur pourra en tirer. Il faut être conscient qu’une carte payante génère un sentiment d’exigence naturelle au regard du prix de la cotisation (même si celui-ci est symbolique) et aussi un sentiment plus fort d’appartenance à un groupe ; – il faut que le client se sente personnellement privilégié ! Il faut donc éviter de communiquer sur le nombre de porteurs de cartes. Il faut aussi personnaliser les avantages au maximum ; – on peut imaginer d’associer des partenaires au programme de fidélité. En revanche, la sélection et le nombre de ces partenaires doivent faire l’objet d’une prudente réflexion ; – il faut en permanence analyser les utilisations que le client fait de sa carte afin d’améliorer les offres et les services ; – attention à la maîtrise du coût : la carte de fidélité coûte cher et il faut à long terme qu’elle rapporte plus qu’elle ne coûte ; – il ne faut généralement pas proposer la carte de fidélité à tout le monde. Au contraire, il est important de sélectionner les clients les plus intéressants et leur faire sentir qu’ils sont privilégiés ; – il faut réfléchir aussi à la durée des avantages offerts par la carte (celle-ci dépend souvent du produit/service vendu) ; – autres idées : carte de fidélité en porte-clés, gestion des points via les téléphones portables…
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3 – Indicateurs 3.1. Afin de choisir l’objectif de GRC le plus approprié, il est possible d’utiliser deux dimensions : l’intensité de la relation entre l’entreprise et le client, d’une part, et la valeur du client, de l’autre. Dans le cas précis, plusieurs indicateurs pouvaient être utilisés pour résumer ces deux dimensions : – la valeur du client peut être financière (montants dépensés, lifetime value…) ou stratégique (taux de nourriture, intention de réachat, satisfaction). Nous retenons le montant dépensé ; – l’intensité de la relation est bien résumée par la fréquence d’achats. Clients
Mme Heu
Mme Hips
Mme Bof
M. OuiOui
Valeur du client
90 €
300 €
180 €
120 €
Intensité de la relation
4
1
2
5
3.2. Le taux de nourriture est la part de marché volume relative d’une marque donnée au sein du portefeuille de marques achetées par une personne dans une même catégorie de produit. Heu TN = 18 / 58 x 100 = 31 % Hips TN = 72 / 144 x1 00 = 50 % Bof TN = 36 / 90 x 100 = 40 % OuiOui TN = 24 / 30 x 100 = 80 %
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Thème 21 • Tests de marketing
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3.3. Les calculs donnent les résultats suivants : – Taux de réachat (sept2013/oct2013) = 6 000 / 24 000 x 100 = 25 % – Taux de réachat (jan2014/fév2014) = 18 000 / 48 000 x 100 = 37,5 % On peut en déduire que ce taux s’est amélioré mais il faut s’en méfier : ce ne sont pas les mêmes acheteurs qui constituent la base d’acheteurs de septembre 2013 et de janvier 2014 ! 3.4. La satisfaction peut être définie à deux niveaux : d’abord selon une approche basée sur la transaction comme un jugement évaluatif consécutif à un choix pour une occasion d'achat spécifique dans le cadre de l'étude d'une transaction particulière ; mais aussi selon une approche relationnelle comme une évaluation globale basée sur l'expérience totale d'achat et de consommation d'un produit ou d'un service par le consommateur à travers le temps, dans le cadre de la relation totale. C’est cette seconde définition qui est utilisée ici. 3.5. La valeur à vie du client peut se définir comme le bénéfice futur cumulé que l’entreprise escompte. Clients
Mme Heu
Mme Hips
Mme Bof
M. OuiOui
Dépense totale (6 mois)
90 €
360 €
180 €
120 €
Dépense mensuelle moyenne
15 €
60 €
30 €
20 €
Bénéfice mensuel moyen
15 x 0,08 = 1,20 €
4,80 €
2,40 €
1,60 €
Bénéfice « à vie » moyen
1,2 x 12 x 20 = 288 €
288 €
288 €
288 €
Coût de fidélisation
10 x 10 = 100 €
50 €
100 €
100 €
Coût d’acquisition
10 €
10 €
10 €
10 €
Lifetime value
288 – 100 - 10 = 178 €
228 €
178 €
178 €
La conclusion est que les clients du type de Mme Hips rapportent davantage sur leur durée de vie. On peut dès lors s’interroger sur la pertinence de dépenser la même somme en fidélisation pour les quatre types de clients…
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AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
4 – Recommandations 4.1. Pour justifier notre réponse, on peut synthétiser les indicateurs calculés précédemment : Clients
Mme Heu
Valeur du client Intensité de la relation
x
Taux de nourriture xx
Satisfaction
xx
Conclusion
Mme Bof
xx
x
x
Intention de réachat Lifetime Value
Mme Hips
M. OuiOui
xx x
xx x
x
x
Cible prioritaire Cible secondaire Cible secondaire Cible prioritaire
Nous recommandons d’éviter de classer un ou plusieurs clients dans la catégorie poids morts : en effet, ils ont tous un intérêt pour MONOPRIX. Nous conseillons en revanche de les classer par ordre d’intérêt : M. OuiOui et Mme Heu sont des cibles prioritaires alors que Mme Hips et Mme Bof sont des cibles secondaires. 4.2. MONOPRIX est une grosse entreprise qui a des moyens marketing certains mais qui se trouve face à une clientèle concentrée géographiquement (centre-ville), nombreuse (60 000 personnes, dont 40 % dans la cible prioritaire !) et plutôt fidèle. Par conséquent, elle ne peut pas se permettre de dépenser plus de 1 ou 2 € par client de la cible prioritaire. Parmi l’ensemble des techniques de fidélisation, nous recommandons donc l’utilisation des emails contenus dans la BDD pour valoriser le site Internet et envoyer des coupons de réduction électronique. Cette solution est peu coûteuse (la BDD est déjà existante), elle permet une meilleure utilisation du site Internet qui peut générer des ventes et est un outil de communication, et elle est fidélisante de par l’envoi de coupons de réduction à une cible de clients privilégiés. Toutes les autres techniques nous semblent trop coûteuses ou inefficaces pour MONOPRIX.
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Thème 21 • Tests de marketing
•G 239
Test de marketing opérationnel
Introduction
Le géant hollandais Unilever, qui commercialise entre autres des lessives, des soupes ou encore des glaces, a décidé en janvier 2014 de racheter une petite marque taiwanaise, Chi-Chi. Cette entreprise a inventé un robot aspirateur capable de se déplacer seul au moyen d'un rayon infrarouge. Ce nouveau produit a été lancé en 2013 à Taiwan, sous le nom de l’entreprise, et a connu un succès mitigé. Unilever envisage de lancer ce robot aspirateur en France en mai 2014. Compte tenu de son nom chinois, Unilever décide très rapidement de lancer ce produit sous une nouvelle marque. Le nom d’UniRobot est adopté, suite à des réunions d’experts et de consommateurs, en février 2014. Avant de lancer ce nouveau produit, Unilever vous contacte en tant qu’expert du marketing opérationnel pour l’aider à prendre les bonnes décisions de lancement. Vous répondrez à chacune des questions des quatre dossiers.
Partie I : Politique de produit
Répondre de manière précise et synthétique aux questions suivantes : n Quelle est, en 2013, la longueur de la gamme de robot aspirateur d’Unilever ? Et en
2014 ? [1 point]
n À quelle stratégie de marque correspond le nom de marque choisi ? Qu’en pensez-vous ?
[1 point]
n Quelle politique d’extension de gamme pourrait-on imaginer pour le futur ? [1 point]
Partie II : Politique de prix
Unilever a confié à une société d'études de marché la réalisation d'une enquête sur le prix d'acceptabilité dont les résultats sont synthétisés dans le tableau suivant. Les questions posées par la société d’études étaient les suivantes : Question 1 : À partir de quel prix ce robot est-il trop cher pour vous ? Question 2 : En dessous de quel prix auriez-vous peur que sa qualité soit insuffisante ?
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• 240 G
AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Prix en euros
Fréquences Question 1
Fréquences Question 2
250
0
20
500
10
25
750
25
25
1 000
30
25
1 250
25
5
1 500
5
0
NB : Le total de la colonne correspondant à la question 1 est inférieur à 100 car 5 % des personnes interrogées sont disposées à payer plus de 1 500 euros. n Déterminer le prix d’acceptabilité. Que pensez-vous du résultat ? [2 points]
La direction, déçue et surprise par les résultats, vérifie la méthodologie suivie par la société d'études. Elle constate alors que les questions posées étaient, en réalité, rédigées ainsi : Q1 : Quel est votre prix maximum ? ; Q2 : Quel est votre prix minimum ? n Déterminer à nouveau le prix d’acceptabilité en utilisant cette information. [2 points]
Unilever possède un concurrent principal sur ce marché, le n° 1 mondial iRobot. Sa gamme est large et comprend notamment le Roomba 531 vendu en France 549,99 €, le Roomba 581 vendu à 729,99 € et le Roomba 625 commercialisé à 1 099,99 €. Par ailleurs, le directeur de l’usine taiwanaise vous communique les données suivantes : – les matières premières nécessaires à la fabrication d’un robot représentent 200 € ; – la production coûte 20 millions d’€ par an (hors matières premières) pour la fabrication de 100 000 robots – à ces charges directes, il faut ajouter 5 millions d’€ de frais de communication et 25 millions d’€ de frais de distribution ; – enfin, Unilever envisage de recruter 400 vendeurs pour un coût global de 20 millions d’€. n Quel est le coût unitaire total d’un Unirobot ? [1 point] n Quel prix conseillez-vous finalement à Unilever pour son robot-aspirateur ? Justifiez votre
réponse à l’aide de plusieurs arguments. [2 points]
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Partie III : Politique de communication
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Thème 21 • Tests de marketing
•G 241
Unilever souhaite préparer une communication média lors du lancement visant à améliorer la notoriété spontanée de son nouveau produit et à lui donner une image de modernité. Le groupe envisage quatre supports :
– L’Express est un magazine traitant de l’actualité et qui propose parfois dans ses pages une rubrique liée aux produits technologiques. Son audience totale est de 100 000 lecteurs, dont 10 % sont susceptibles d’être intéressés par les innovations technologiques. La page de publicité est facturée 25 000 € HT à l’annonceur ; – Industrie et Technologies est un magazine dans lequel abondent les exemples de nouveautés et les tests produits. Il compte 20 000 lecteurs, essentiellement des cadres de l'industrie, ingénieurs et techniciens, tous intéressés par la technologie. La page de publicité coûte 5 000 € HT ; – Modes et Travaux est un magazine féminin généraliste qui comprend des conseils pratiques. Le magazine est lu par 200 000 lectrices, dont 1 % est féru de technologies. La page de publicité est facturée 5 000 € HT ; – La pêche et les poissons est un magazine qui traite de la pêche et des poissons. Il est lu par 5 000 fidèles de la pêche dont aucun n’est passionné de robots aspirateurs. La page de publicité coûte la somme astronomique de 100 € HT. Par ailleurs, il faut savoir que L’Express et Modes et Travaux ont 50 % de lecteurs en commun, L’Express et Industrie et Technologies ont 10 % de lecteurs en commun, Modes et Travaux et Industrie et Technologies ont 20 % de lecteurs en commun. La pêche et les poissons n’a aucun lecteur en commun avec les trois autres magazines. n Déterminez pour chaque magazine l’audience totale, l’audience utile, le taux d’affinité
du support et son coût pour mille utile. [2 points] n Sachant que le directeur de la communication d’Unilever ne souhaite effectuer qu’une
seule publicité dans un seul magazine, il vous demande de calculer le GRP des quatre plans médias possibles. [1 point] n Le directeur de la communication d’Unilever vous demande de calculer le GRP d’un plan
de communication associant une publicité dans Modes et Travaux et une publicité dans L’Express1. La cible est de 60 000 personnes. [1,5 point] n Expliquez pourquoi, suite aux deux questions précédentes, le directeur de la communi-
cation d’Unilever devrait être licencié. [1 point] n Que conseillez-vous finalement à Unilever ? Justifiez votre choix. [0,5 point]
1. Vous considérerez qu’il y a autant de lecteurs qui ne lisent que Modes et Travaux et qui font partie de la cible que de lecteurs qui ne lisent que l’Express et qui font également partie de la cible.
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Partie IV : Politique de distribution
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AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Unilever hésite entre une politique de distribution intensive, visant l’ensemble des hypermarchés et des supermarchés, et une politique de distribution sélective, visant seulement quelques enseignes spécialisées. L’entreprise taiwanaise qu’elle a rachetée avait choisi une politique de distribution intensive, illustrée par le tableau suivant (le robot Chi-Chi était distribué à Taiwan dans quatre enseignes d’hypermarchés, deux enseignes de supermarchés et deux enseignes de grandes surfaces spécialisées, chacune ayant plusieurs points de vente).
Hyper
Enseignes
Nombre de points de vente
DN
CoraTaï
2
100 %
6
66 %
12
75 %
4
75 %
15
80 %
10
80 %
2 4
50 % 25 %
LeclercTaï IntermarchéTaï AuchanTaï
Super GSS
ChampionTaï SimplyTaï DécathlonTaï GosportTaï
n Calculez la DN globale du robot aspirateur Chi-Chi en hypermarchés, en supermarchés et
en GSS à Taiwan. [2 points]
n La DV de l’entreprise taiwanaise était de 70 % en hypermarchés et en supermarchés, et
de 50 % en GSS. Que pouvez-vous en conclure ? [1 point] n Quelle politique de distribution conseillez-vous à Unilever ? [1 point]
C
ORRIGÉ
1 – Politique de produit 1.1. La longueur de la gamme de robots est de 0 en 2013 puisqu’elle n’existe pas. Elle est de 1 en 2014. 1.2. Il s’agit de marques distinctes pour chaque gamme de produits (marque gamme). C’est une stratégie pertinente lorsque l’entreprise vend des produits très différents, ce qui est le cas ici.
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Thème 21 • Tests de marketing
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1.3. On peut imaginer une extension de gamme vers le haut, vers le bas, dans les deux sens ou horizontale. Par exemple, un robot très haut de gamme incluant un logiciel et un programmateur à l’avance.
2 – Politique de prix
2.1. Le prix d’acceptabilité est de 500 € ou de 750 €. Il séduit seulement 10 % de la cible. Prix en euros
Fréquences Fréquences Cumulés croissants Cumulés décroissants Pourcentage Question 1 Question 2 Question 1 Question 2 d'acheteurs
250
0
20
500
10
25
750
25
25
1 000
30
25
1 250
25
5
1 500
5
0
0
100
0
10
80
10
35
55
10
65
30
5
90
5
5
95
0
5
2.2. Raisonnons à partir de la deuxième ligne du tableau ; lorsque l'on pose la question : « À partir de quel prix ce robot est-il trop cher pour vous ? », les 10 % qui répondent 500 euros n'achètent déjà plus à ce prix. Leur prix maximum est compris entre 250 et 500 euros. En revanche, si la question, posée est : « Quel est votre prix maximum ? », 500 reste encore acceptable ; le seuil maximal est strictement supérieur à ce prix. Les 10 % deviendront non acheteurs entre 500 et 750 euros. Il faut donc décaler d'une case vers le bas la colonne des cumulés croissants. En appliquant un raisonnement similaire on démontre qu'il faut également décaler (vers le haut cette fois) la colonne des cumulés décroissants. Prix en euros
Fréquences Fréquences Cumulés croissants Cumulés décroissants Pourcentage Question 1 Question 2 Question 1 Question 2 d'acheteurs
250
0
25
500
0
25
750
10
25
1 000
25
5
1 250
30
0
1 500
25
0
0
80
20
0
55
45
10
30
60
35
5
60
65
0
35
90
0
10
Le prix d’acceptabilité est maintenant double (750 € et 1 000 €) pour 60 % de la cible.
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2.3. Il suffit de sommer les différentes charges, sachant qu’on produit 100 000 robots : – les matières premières : 200 € par robot ; – la production : 20 millions / 100 000 = 200 € par robot ; – frais de communication, frais de distribution et frais de force de vente : (5 millions + 25 millions + 20 millions) / 100 000 = 500 € par robot ; – soit un coût unitaire de 900 € par robot. 2.4. On doit réfléchir en tenant compte de la demande, de la rentabilité pour Unilever et de la concurrence : – fixation du prix par la demande : 750 ou 1 000 € (prix d’acceptabilité) ; – fixation du prix par les coûts : plus de 900 € ; – fixation du prix par la concurrence : on peut se permettre un positionnement haut de gamme car Unilever est une multinationale qui dispose d’une notoriété et d’une image que n’a pas son concurrent : donc plus de 800 €. Au final, on peut conseiller un prix psychologique de 999,99 €.
3 – Politique de communication 3.1. Les résultats sont synthétisés dans le tableau suivant : L’Express
I&T
M&T
La pêche
Audience totale
100 000
20 000
200 000
5 000
Audience utile
(100 000 * 10 %) = 10 000
(20 000 * 100%) = 20 000
(200 000 * 1%) = 2 000
(5 000 * 0%) =0
Taux d’affinité
10 %
100 %
1%
0%
Coût total
25 000 €
5 000 €
5 000 €
100 €
CPM utile
2 500 €
250 €
2 500 €
N’existe pas
3.2. Le GRP pour chaque magazine se confond avec l’audience utile puisque chaque lecteur ne voit qu’une seule fois la publicité ! 3.3. GRP = nombre de contacts utiles / cible
Audience totale Audience utile Duplication Audience utile nette
L’Express + M&T 300 000 12 000 6 000 6 000
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Thème 21 • Tests de marketing
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Il faut distinguer 3 cas : – lecteurs de l’Express seul : 3 000 x 1 = 3 000 – lecteurs de Modes & Travaux seul : 3 000 x 1 = 3 000 – lecteurs des deux magasines : 6 000 x 2 = 12 000 GRP = 18 000 / 60 000 = 0,3 3.4. Le premier calcul de GRP demandé n’a aucun intérêt (contacts utiles = audience utile). Le second non plus puisque le GRP sert à comparer des plans médias différents… 3.5. On peut conseiller à Unilever de se concentrer sur Industrie et Technologies. En effet, que ce soit en terme de notoriété ou d’image de modernité, les autres supports n’apportent rien (audience utile faible et aucune image de modernité).
4 – Politique de distribution 4.1. Exemple pour les hypers :
Hyper
Enseignes
Nombre de points de vente
Nombre de clients
CoraTaï
2
2
6
4
12
9
4
3
LeclercTaï IntermarchéTaï AuchanTaï
DN globale en hypermarchés :18/24 = 75 % DN globale en supermarchés : 20/25 = 80 % DN globale en GSS : 2/6 = 33 %.
4.2. En hypermarchés, et encore plus en supermarchés, la DN est supérieure à la DV. L’entreprise taiwanaise n’était donc pas dans les bons hypermarchés ni dans les bons supermarchés, ceux qui vendent le plus cette catégorie de produits. Inversement, elle avait ciblé les plus gros vendeurs de robots en GSS puisque la DV est nettement supérieure à la DN. 4.3. On peut leur conseiller d’adopter une stratégie de distribution sélective, c’est-à-dire consistant à cibler les GSS, plus à même de vendre ce produit que les grandes surfaces non spécialisées.
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Introduction
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Partiel de marketing
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AquaZen est un centre de remise en forme situé à Modane, en Savoie, et qui a ouvert ses portes en 2006. Cet établissement propose 600 m² dédiés au bien-être. Côté sport, AquaZen propose une salle de cardio-training, une salle de musculation ou encore un terrain de squash. Côté détente, les clients peuvent se relaxer avec des séances de sauna, hammam et jacuzzi et se détendre avec des soins et modelages du corps. L’établissement propose une gamme de forfaits variés, ainsi que des soins et des coffrets divers. Le tableau suivant résume la gamme d’AquaZen. Forfait FORFAIT JOURNEE
Accès Sport et Détente
22 €
FORFAIT DETENTE
Sauna + Hammam + Jacuzzi (à partir de 17h)
17 €
CARTE 10 SÉANCES
Accès Sport et Détente Accès Détente (soirée)
200 € 150 €
Soins et Modelages Gommage au Savon noir / Sel / Balinais
30 €
Enveloppement au Rassoul / Karité / Balinais
30 €
Gommage et Modelage aux huiles précieuses
50 €
Coffrets
Coffret Japonais (huile, lait, gel douche, gommage)
39 €
Coffret Visage Argan (lait démaquillant, masque, crème de jour, huile)
79 €
Coffret 5 huiles (rose, ambre, Kfo, thé vert et jasmin)
58 €
Une clientèle d’habitués assure la rentabilité de l’établissement. Le directeur d’AquaZen lui propose de nombreux services, comme : – une carte de fidélité qui concerne le FORFAIT DETENTE (sauna, hammam, jacuzzi en illimité à partir de 17 h et le samedi après-midi) ; – l’organisation d’événements sur réservation (minimum de 7 personnes) : associations, entreprises, clubs, anniversaire, enterrement de vie de jeune fille… ; – des bons cadeaux à offrir à la personne de son choix.
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Thème 21 • Tests de marketing
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En raison de la crise qui diminue le chiffre d’affaires de son établissement, le directeur d’AquaZen a cherché à exploiter des partenariats avec les stations de ski environnantes, dont La Norma située à 10 min de Modane, une station très familiale. Les Alticiades, célèbre événement intellectuel du mois de janvier, se déroulent notamment à La Norma, en plein creux d’activité pour AquaZen. Les nombreux jeunes participants attirent naturellement le directeur d’AquaZen. Mais il craint la cohabitation avec les clients habituels. Ne vaudrait-il pas mieux viser les familles en vacances de ski ? Le responsable d’AquaZen est convaincu qu'il est indispensable de redéfinir le positionnement et de mettre en place une stratégie marketing pour les années à venir. Il vous charge de ce travail.
Partie I : Ensemble de considération [4 points] La direction cherche d’abord à savoir s’il s’agit d’un problème concurrentiel. Elle vous transmet l’étude suivante réalisée le mois dernier auprès d’un échantillon de 800 habitants de la région : Taux de notoriété
Établissements
AquaZen
Top Détente
Splash!
Hyper Sport
15 %
AquaZen
100
80
50
90
85 %
Top Détente
10
100
10
40
30
100
20
50
30
100
12 %
Splash!
5
90 %
Hyper Sport
10
Le tableau indique dans chaque case le pourcentage de consommateurs qui pourraient aussi choisir l’établissement en colonne parmi ceux qui connaissent l’établissement en ligne. n Qu’est-ce que la théorie de l’ensemble de considération ? n Expliquez, en vous référant à cette théorie, ce qui peut poser problème pour Aquazen. n Que pouvez-vous conseiller à AquaZen ?
Partie II : Évaluation des alternatives [6 points] Outre la concurrence, se pose aussi le problème du choix des bons outils de marketing compte tenu de la façon dont les clients prennent leurs décisions. Le directeur d’AquaZen effectue donc, en interne, une étude sur ses propres clients.
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AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
Les réponses sont présentées dans le tableau suivant : Degré Établissements AquaZen Top Détente Splash! Hyper Sport d’importance Attributs 28 %
Calme
32 %
Prix
15 %
Attente
20 %
Équipements
5%
Accueil
7
10
6
8
5
5
8
8
5
9
4
6
5
10
8
5
9
8
7
6
Le tableau donne les notes moyennes (sur 10) attribuées par l’ensemble des clients à chaque établissement, ainsi que le degré d’importance de chaque attribut. On sait par ailleurs que le seuil minimum moyen de tous les attributs est de 6. n Indiquez quel sera l’établissement choisi pour chacun des trois modèles non compensa-
toires. En quoi ces résultats peuvent-ils paraître surprenants ? n Indiquez quel sera l’établissement choisi si les clients suivent le modèle compensatoire. n Que pouvez-vous conseiller à AquaZen ?
Partie III : Segmentation [6 points]
Une fois toutes ces informations analysées, le directeur d’AquaZen vous demande d’effectuer une segmentation de son marché (actuel et potentiel) pour la période d’hiver. Pour ce faire, il a établi une liste de critères jugés pertinents : l’âge (grands-parents, parents, jeunes), la situation de famille (seul, en famille), le sexe (hommes, femmes). Il vous fournit une étude de marché qui porte sur 400 personnes et donne les résultats suivants : Âge
Client
Non client
Famille
Grands-parents
52
13
Seul
Parents
124
144
En famille
Jeunes
32
35
Non client
Sexe
67
58
141
134
Client
Client
Non client
Hommes
98
102
Femmes
110
90
n À partir de la méthode AID, proposez à AquaZen une segmentation de son marché. Le
résultat vous satisfait-il ?
n Dans cette même étude de marché, vous savez qu’il y a 81 clients sur les 260 skieurs inter-
rogés et 127 clients sur les 140 non-skieurs interrogés. Prouvez par un test du Khi² que la variable skieurs / non skieurs est une variable de segmentation pertinente. n Que conseillez-vous finalement ? Justifiez votre choix ?
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Thème 21 • Tests de marketing
249
Partie IV : Ciblage et positionnement [4 points]
Suite à ce travail de segmentation, la direction vous demande de l’aider à choisir la meilleure stratégie. n Quelle stratégie de ciblage proposez-vous ? Justifiez votre réponse. n Quel est votre diagnostic stratégique ? Quelle stratégie proposez-vous de retenir ? n Quel type de positionnement proposez-vous à AquaZen ? Quelle phrase de positionne-
ment retenez-vous ? Justifiez votre réponse. α ddl
0,99
0,90
0,50
1
0,0002
0,016
0,46
2
0,02
0,21
1,39
3
0,12
0,58
2,37
C
ORRIGÉ
1 – Ensemble de considération
0,10
0,05
0,02
0,01
0,001
2,71
3,84
5,41
6,64
10,83
4,60
5,99
7,82
9,21
13,82
6,25
7,82
9,84
11,34
16,27
1.1. Selon la théorie de l’ensemble de considération, le consommateur connaît un petit nombre de marques (ensemble de connaissance) parmi l’ensemble des marques existantes (ensemble universel) et ne retiendra qu’un petit nombre d’entre elles au sein de l’ensemble de considération constitué préalablement à son choix. 1.2. Ici, le problème est d’abord qu’AquaZen est peu connu (faible taux de notoriété), c’est-àdire qu’il intégrera déjà rarement l’ensemble de connaissance. Ensuite, même lorsqu’il est connu du consommateur, celui-ci le met en concurrence avec d’autres établissements dans l’ensemble de considération, alors que parmi les consommateurs qui connaissent les autres établissements le nôtre ne rentre presque jamais dans leur ensemble de considération. 1.3. AquaZen doit travailler dans deux directions : – améliorer son taux de notoriété pour intégrer l’ensemble de connaissance de davantage de consommateurs (par exemple par de la communication) ; – essayer d’être davantage mis en concurrence avec les autres établissements connus tout en étant seul dans l’ensemble de considération des consommateurs qui nous connaissent. Pour cela il faut travailler sur la fidélisation et surtout la différenciation de notre offre par rapport à celle des concurrents.
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2 – Évaluation des alternatives
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AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
2.1. Il existe trois modèles non compensatoires : le modèle lexicographique, le modèle conjonctif et le modèle d’élimination par aspects. Selon le modèle lexicographique, l’individu va hiérarchiser les attributs, puis choisir le produit jugé le meilleur sur l’attribut le plus important. Sur l’attribut prix, il hésite entre Splash et Hyper Sport. Il choisit finalement Hyper Sport sur l’attribut calme. Selon le modèle conjonctif, l’individu va, pour chaque attribut, fixer un seuil en dessous duquel l’achat sera inacceptable. Ici, compte tenu du seuil fixé à 6, toutes les marques sont jugées inacceptables et aucune ne peut être choisie. Enfin, selon le modèle d’élimination par aspects, l’individu élimine les produits insuffisants sur le critère le plus important, puis sur le second critère, et ainsi de suite jusqu’à choisir le produit restant. Sur l’attribut prix, on élimine AquaZen et Top Détente. Sur l’attribut calme on n’en élimine aucun. Sur l’attribut équipements on élimine Hyper Sport et c’est donc Splash qui est choisi. Les résultats sont surprenants car Top Détente dispose des meilleures notes et n’est pourtant jamais choisi ! 2.2. Avec le modèle compensatoire, on peut calculer les scores de chaque établissement : – AquaZen = (0,28 x 7) + (0,32 x 5) + (0,15 x 5) + (0,2 x 5) + (0,05 x 9) = 5,76 – Top Détente = (0,28 x 10) + (0,32 x 5) + (0,15 x 9) + (0,2 x 10) + (0,05 x 8) = 8,15 – Splash = (0,28 x 6) + (0,32 x 8) + (0,15 x 4) + (0,2 x 8) + (0,05 x 7) = 6,79 – Hyper Sport = (0,28 x 8) + (0,32 x 8) + (0,15 x 6) + (0,2 x 5) + (0,05 x 6) = 7 C’est donc Top Détente qui est (largement) choisi. 2.3. L’établissement AquaZen peut travailler dans plusieurs directions : – améliorer ses notes en termes de prix, d’équipements et d’attente qui le pénalisent grandement ; – faire en sorte que l’attribut prix soit moins prédominant dans le poids des attributs ; – ajouter un nouvel attribut, comme un pass remise en forme + ski par exemple.
3 – Segmentation 3.1. La segmentation AID exige de travailler sur des variables nominales binaires : il est donc absolument nécessaire d’effectuer un regroupement pour la variable âge. On peut proposer d’opposer adultes et jeunes. Âge
Client
Non client
Adultes
176
157
Seul
Jeunes
32
35
En famille
Famille
Non client
Sexe
67
58
141
134
Client
Client
Non client
Hommes
98
102
Femmes
110
90
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Thème 21 • Tests de marketing
251
On teste successivement les trois variables proposées : Âge
Client
Adultes
173
Enfants
35
Total
208
Non client
Total
160
333
32
67
192
400
Khi² = [(3)² / 173] + [(-3)² / 35] + [(-3)² / 160] + [(3)² / 32] = 0,65 ddl = 1 et marge d’erreur de 5 % ; Khi²table = 3,84 Famille
Client
Seul
65
En famille
143
Total
208
Non client
Total
60
125
132
275
192
400
Khi² = [(2)² / 65] + [(-2)² / 143] + [(-2)² / 60] + [(2)² / 132] = 0,19 ddl = 1 et marge d’erreur de 5 % ; Khi²table = 3,84 Sexe
Client
Hommes
104
Femmes
104
Total
208
Non client
Total
96
200
96
200
192
400
Khi² = [(6)² / 104] + [(-6)² / 104] + [(-6)² / 96] + [(6)² / 96] = 1,44 ddl = 1 et marge d’erreur de 5 % ; Khi²table = 3,84 Conclusion : aucune des trois variables n’est significative !
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AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
3.2. Peut-être une meilleure segmentation consisterait-elle à diviser le marché en skieurs et non skieurs. En recoupant les informations de l’énoncé, nous obtenons les tableaux suivants : Femmes
grands- mères filles mères
Total
Skieurs
0 (1)
60 (3)
30 (3)
90
Non-skieurs
35 (1)
74 (2)
1 (2)
110
Total
35
134
31
200
Sport
Client
Skieurs
81 (8)
Non-skieurs
127 (8)
Total
208 (6)
Hommes
grandspères
pères
fils
Skieurs
0 (1)
Non-skieurs
30 (1)
0 (4)
0 (4)
30
total
30
134
36
200
134 (5) 36 (5)
Non-client
Total
179 (8)
260 (6)
13 (7)
140 (6)
192 (6)
400
Total 170
Pour retrouver les chiffres indiqués dans ces tableaux, il suffit de suivre les étapes suivantes (indiquées par des numéros entre parenthèses dans les différents tableaux) : (1) d’après l’énoncé, il y a 65 (52 + 13) grands-parents, tous non skieurs, dont 46 % d’hommes (soit 30) et 54 % de femmes (soit 35) ; (2) toujours d’après l’énoncé, il existe 110 femmes clientes d’AquaZen, qui ne skient pas, dont 67 % de mères (soit 74) et 1 % de petites filles (soit 1) ; (3) les femmes non-clientes, au nombre de 90, skient toutes, et on trouve parmi elles 30 petites filles, et donc 60 mères (puisque les grands-mères ne skient pas) ; (4) toutes les autres catégories, donc les hommes qui ne sont pas des grands-parents, skient, ce qui donne 0 non-skieurs dans ces catégories ; (5) on sait qu’il y a 67 (35+32) enfants et 268 (124+144) parents, donc 36 petits garçons (67-31) et 134 pères (268-134) ; (6) les skieurs et les non-skieurs s’obtiennent par la somme des totaux en ligne des deux premiers tableaux (260 =90 + 170 et 140 = 110 + 30) alors que les clients et les non-clients se lisent dans l’énoncé (par exemple, il y a 52 + 124+32 = 208 clients selon le tableau par âge) ; (7) comme les femmes clientes ne skient pas, que les femmes non-clients skient et que les hommes skient, la case des « nonclients non-skieurs » ne peut qu’être composée de grands-parents : or, selon l’énoncé, il existe 13 grands-parents non-clients ! (8) enfin, les dernières cases s’obtiennent par soustraction (par exemple, 179 = 192 – 13).
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D’où les fréquences théoriques suivantes : Sport
Client
Skieurs
135
Non-skieurs
73
Total
208
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Thème 21 • Tests de marketing
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Non-client
Total
125
260
67
140
192
400
Khi² = [(54)² / 135] + [(-54)² / 73] + [(-54)² / 125] + [(54)² / 67] = 128,4 ddl = 1 et marge d’erreur de 5 % ; Khi²table = 3,84 3.3. Nous conseillons donc à AquaZen de segmenter son marché selon une seule variable : le fait de faire du ski ou pas. Elle seule est statistiquement significative et permet de trouver deux segments aux comportements très différents.
4 – Ciblage et positionnement
4.1. Parmi les stratégies de ciblage, on distingue : – la stratégie indifférenciée où l’entreprise vise une cible unique et large, en quelque sorte le « consommateur moyen », et bâtit une offre susceptible de plaire à tous ; – la stratégie concentrée où l’entreprise se concentre sur une cible unique et étroite, c’est-àdire sur un segment pour lequel elle pense avoir des avantages particuliers ; – la stratégie diversifiée où l’entreprise vise des cibles multiples et différenciées, avec un traitement marketing différent et des offres spécifiques pour chaque segment. Ici, il semble cohérent de ne pas proposer de ciblage indifférencié compte tenu des résultats de la question précédente. On ne voit pas pourquoi AquaZen ne ciblerait pas du tout les skieurs, qui peuvent être attirés par le biais de leur famille. On conseille donc une stratégie diversifiée avec deux cibles correspondant aux deux segments mis en lumière. 4.2. Diagnostic : – actuellement, l'activité se positionne essentiellement comme de la remise en forme à destination d’habitués habitant la région ; – l’accueil et le calme sont appréciés ; – la politique de prix pratiquée est jugée élevée et la largeur de la gamme de prix nuit à la lisibilité du produit. À court terme, l’arrivée de jeunes ou de familles pourrait améliorer la fréquentation, mais aussi nuire à la qualité du produit (calme et accueil) qu'attend la clientèle d’habitués. La présence d'enfants ou de jeunes est source de bruit ce qui ne favorise pas l'ambiance de relaxation recherchée par certains. À moyen terme, le risque existe de perdre cette clientèle. L'effet sur le chiffre d'affaires serait alors très négatif (baisse de prix plus baisse de fréquentation).
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AVEC CORRIGÉS DÉTAILLÉS
La stratégie à mettre en place : La complémentarité entre remise en forme et ski est intéressante, elle apporte un flux de clientèle dans une période de creux et une attractivité supplémentaire pour la station de sports d'hiver. Cependant, il apparaît stratégique que les activités proposées par AquaZen constituent aussi une activité autonome qui attire également une clientèle spécifique, pas spécialement intéressée par le ski. Cette stratégie nous conduit à définir deux segments de clientèle : – les skieurs ; – les personnes ne faisant pas de ski (conjoint de skieur, grands-parents). Sur chacun de ces segments, on peut distinguer des adultes seuls, des familles. Les enfants (moins de 12 ans), ainsi que les jeunes, doivent faire l'objet d'un traitement spécifique. 4.3. AquaZen semble hésiter entre un positionnement classique, centré sur les habitués, généralement des adultes, et un positionnement plus familial, cherchant à profiter d’activités existantes, comme le ski, pour attirer une nouvelle clientèle et accroître le taux de fréquentation de l’établissement. Chaque positionnement possède des avantages et des inconvénients : Avantages
Inconvénients
Capitaliser sur une clientèle Limiter la clientèle à des fidèle, dont certains à hauts « fidèles » qui, malheureusePositionnement « habitués » revenus qui font vivre l’établissement, ne seront pas éternels. ment par leurs dépenses. Élargir la base de clientèle. Faire découvrir les thermes à des Positionnement « familles » clients plus jeunes et à des enfants qui sont susceptibles de devenir des clients fidèles.
Parier sur une clientèle pas nécessairement fidèle. Risquer de perdre les clients traditionnels qui souhaitent profiter du calme en cure.
Aujourd’hui, l'activité ne dépend pas véritablement des skieurs, qui n’ont pas encore été ciblés. Il existe cependant une complémentarité entre stations de ski et centre de remise en forme, puisque le ski est une activité familiale et qu’au sein de la famille tous ne sont pas intéressés par le ski. Il est donc tentant de proposer une stratégie d’alliance entre AquaZen et la station de ski de La Norma. L’objectif sera alors d’élargir la clientèle tout en attirant, parmi les familles venant faire du ski, les membres de la famille non skieurs, majoritairement des femmes et des grands-parents. Le positionnement des thermes serait alors orienté vers la santé, la lutte contre les effets du vieillissement et la remise en forme, autant de valeurs partagées par les habitués et les familles se rendant aux sports d’hiver.
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Cet ouvrage a été achevé d’imprimer dans les ateliers de Leitzaran (Espagne) Numéro d’impression : 460 Dépôt légal : Août 2017
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Responsable des ventes et en charge du pilotage à EDF Entreprises. Il intervient auprès de plusieurs IUT dans le domaine du marketing et du contrôle de gestion. Il est diplômé de l’Institut Commercial de Nancy.
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Professeur agrégé en économie-gestion. Il enseigne le marketing à l’IUT Paris Descartes, au département Techniques de Commercialisation. Il est diplômé de l’IAE de Paris I-Sorbonne et de l’Université Paris XII.
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Ancien élève de l’ENS Cachan, agrégé d’économie-gestion et docteur en sciences de gestion de l’Université Paris I. Il est Maître de conférences HDR à l’Université Jean Moulin Lyon 3 et enseigne le marketing en licence à l’IUT Lyon 3 et en Master à l’IAE Lyon 3.
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