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Définissez le BBZ (budget à base zéro) et préciser ces étapes La BBZ consiste en un procédé de planification qui exige, de chaque responsable de centre de décision une justification détaillé de la nécessité des dépenses inscrites à son budget Les questions auxquels il faut répondre peuvent se résumer ainsi : Cette fonction est-elle indispensable ? si oui, peut-on arriver au même résultat d’une autre manière ? avec d’autres moyens Les étapes de la BBZ :

BASANT SUR CETTE définition universel on peut ajouter A - Le BBZ est: 1- un outil de management, 2- un outil de planification et d’allocation des frais d’exploitation, 3- un outil tactique, 4- un outil qui ne se substitue pas à la budgétisation classique, 5- un outil qui concerne les coûts indirects, 6- un outil de participation à l’encadrement, 7- un outil d’introduction du changement dans l’organisation, et de remise en question, 8- un outil qui utilise une méthodologie, un langage particuliers.

1- un outil de management: c’est à dire qu’il implique tout à la fois la planification, l’organisation, le contrôle et la mobilisation des ressources humaines dans l’entreprise. Il est un outil de prise de décision en matière de choix budgétaires. Il propose un modèle nouveau de prise de décision.

2- un outil de planification et d’allocation des frais d’exploitation : le BBZ aborde la majorité des domaines d’un responsable, son point d’application spécifique est la budgétisation des dépenses d’exploitation, à savoir l’allocation des frais de fonctionnement d’une organisation. Pour chaque service concerné, la méthodologie du BBZ fait apparaître un programme d’action détaillé, avec des échéances et objectifs précis, concernant l’année budgétaire considérée.

3- un outil tactique: le BBZ est un outil tactique au service d’une stratégie. Il est l’instrument d’une politique.

4- un outil qui ne se substitue pas à la budgétisation classique: le BBZ ne se substitue pas au système de présentation et de suivi des budgets. Il se superpose à lui. L’action du BBZ concerne uniquement le système de préparation et d’approbation des budgets au sein d’une organisation. Le BBZ est un outil de prise de décision en matière de choix de budgets de fonctionnement.

5- un outil qui concerne les coûts indirects: le BBZ ne s’applique pas aux coûts directs de production. Parmi les frais d’exploitation, son domaine d’intervention concerne les frais indirects.

6- un outil de participation à l’encadrement: pour la préparation des budgets de fonctionnement, le BBZ recherche la participation de la majorité de l’encadrement. Cependant à la différence des cercles de qualité, le BBZ ne pousse pas la participation jusqu’au niveau de l’opérateur, il limite son intervention au niveau de l’encadrement.

7- un outil d’introduction du changement dans l’organisation, et de remise en question: le BBZ ne limite pas son action à l’optimisation d’une gestion donnée, il vise à modifier les mentalités, à changer les structures de comportement, allant dans le sens de l’innovation, de façon à rendre l’organisation plus adaptable et à lui permettre de mieux coller à son environnement.

8- un outil qui utilise une méthodologie, un langage particuliers: le BBZ s’appuie sur une méthodologie rigoureuse et utilise des modes de présentation qui présentent un certain nombre de rubriques communes et suivent des règles particulières. Ceci pour donner une efficacité maximale à la communication. Aussi on peut définir le

Le BBZ (budget base zéro) est autre une technique de construction budgétaire qui consiste à redémarrer d'une page blanche afin d’allouer des moyens en fonction de la réalité des besoins. Elle s’oppose à la méthode de construction classique du budget ou Budget Base Historique (BBH) qui consiste à repartir des montants de l’année précédente (c'est à dire du dernier estimé) et à travailler de manière incrémentale. Dans l'esprit, le BBZ se rapproche d’une réorganisation permanente et d'une optimisation des ressources alors que le BBH s'inscrit plutôt dans une notion de continuité et de contrôle permanent des moyens engagés. Les etapes de la démarche BBZ

1 : prévision d’activité (exp : compagne promotionnelle)

récisons tout d’abord que les prévisions d’activité ne sont pas génériques. Elles sont intimement liées au métier du client et exprimées avec des critères en concordance. Précisons ensuite qu’elles peuvent intégrer une partie automatisable en se basant sur des historiques d’activité, sur des carnets de commande, sur des prévisions de flux, etc…mais qu’elles sont souvent ajustées avec des critères peu modélisables et variables suivant le métier (météo, trafic routier, événements, actualité, imprévus divers…). Il n’est pas rare que ce soit un service dédié qui prenne en charge cette tâche tant les méthodologies employées peuvent être spécifiques.  

Prenons quelques exemples : Dans la distribution, le besoin en nombre d’hôtesses sur une ligne de caisse de grande surface pourra être calculé par en analysant les historiques de visites et d’achats des clients pour une période: nombre de passages en caisse, durée des passages, nombre d’articles vendus, temps d’attente …. Ces données seront ensuite croisées avec des éléments externes (événement sportif, grève annoncée dans les transports, départ en vacances…) ou internes (statistiques d’absentéisme, recours à l’intérim, etc…) Dans l’industrie, le besoin en opérateurs par ligne de production ou machine nécessitera d’analyser les volumes prévisionnels en portefeuille pour une période: quantités à produire par article, nombre de palettes… Ces volumes connus pourront être pondérés par des projections statistiques définies par la supply chain ou par des éléments de court terme (ex : effet de la météo dans le domaine agroalimentaire). De même, sur le secteur de la Santé, l’ajustement des maquettes organisationnelles, le calcul des effectifs nécessaires, des cycles et des roulements, nécessiteront d’analyser de plus en plus finement les volumes prévisionnels de patients, les capacités d’accueil, en optimisant le fonctionnement des blocs opératoires ou des installations d’imagerie. Dernier exemple : dans le domaine des collectivités territoriales, les mécanismes ne seront pas très différents, mais on verra aussi apparaitre une autre notion qui est celle de la continuité du service. C’est-à-dire qu’une présence devra être assurée même si elle ne correspond pas à une contrainte de flux, simplement pour garantir le service à l’usager. L’élaboration des prévisions d’activité est donc directement liée au secteur et aux contraintes de chaque activité. La seule règle commune est que ces prévisions doivent être le plus précises possibles

2 : analyse des activités BBZ permet de mieux cerner les activités de l'entreprise, leurs fonctions et les missions des centres de décision. -le BBZ peut engendrer le besoin de nouvellesactivités et permet de dynamiser les ressources. Contenu et apports de la méthode Comparaison avec d'autres outils : coût cible, analyse de la valeur «3 L'établissement d'un budget est l'un des facteurs les plus importants de la planification dans une entreprise. ... L'établissement d'un budget nécessite une évaluation la plus réaliste possible des recettes, des revenus, des dépenses et des coûts prévus.

3 : établissement des budgets correspondants 4 : recherche d’options pour réaliser le même travail 5 : établissement des budgets pour toutes les options 6 : sélection de la meilleure option 7 : étude des hypothèses d’activité (les activités retenues) 8 : établissement des budgets complémentaires

LE BBZ ET les cas pratiques

Pour faire face aux conséquences économiques de la crise liée au Covid-19, chaque dirigeant va devoir faire preuve d’agilité et repenser ses fondamentaux afin de faire des économies qui garantiront la pérennité de l’entreprise sans obérer son ambition commerciale. Dans ce contexte, le budget prévisionnel Budget Base Zéro, dit BBZ, s’avère être un outil particulièrement adapté à cette réflexion aussi stratégique qu’opérationnelle, qui peut générer jusqu’à 15% d’économies. Explications.

Budget prévisionnel : qu’est-ce que le Budget Base Zéro (BBZ) ? Le Budget Base Zéro est une méthode de construction budgétaire appliquée pour la première fois en 1970 par Peter A. PYHRR chez Texas Instruments  [1] . À l’opposé des procédures budgétaires traditionnelles consistant à établir un budget sur la base des dépenses et/ou du budget de l’année précédente, cette méthode consiste à partir d’une page blanche pour :  Redéfinir les activités de l’entreprise ;  Le niveau de service minimal attendu (Qualité/Délai) ;  Les alternatives pour réaliser ces activités et le coût associé ;  Prioriser ces activités selon leur contribution à la rentabilité de l’entreprise, et allouer (

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un budget en fonction de cette hiérarchisation. L’objectif de cette démarche est d’identifier et de remettre en cause chaque poste de dépenses, des fonctions support aux activités liées à la production ou au commerce, afin de mettre en adéquation leur coût, le niveau de service attendu et les retombées économiques associées. En moyenne, les gains peuvent atteindre 15%  [2] . (

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Le jeu des différences entre le budget prévisionnel classique et le BBZ Pour vous aider à y voir plus clair, comparons les divergences entre les méthodes traditionnelles de planification budgétaire, et le Budget Base Zéro.

Quelle démarche ? Les piliers de l’approche budgétaire traditionnelle :  Analyse des dépenses de l’année précédente ;  Projection en fonction du chiffre d’affaires ;  Pondération en fonction du taux d’inflation ;  Applications de ratios d’objectifs de réduction des coûts; Les piliers de l’approche Budget Base Zéro :    

Identification et priorisation des activités ; Définition du niveau de service minimal requis (qualité / délai / etc.) ; Recherche de solutions alternatives : suppression, Make or Buy, externalisation, internalisation, etc. ; Optimisation des coûts (renégociation des contrats) et allocation des budgets.

Quels avantages ? Le principal atout de la méthode budgétaire traditionnelle réside dans sa simplicité : le budget de l’année précédente constitue une base de comparaison facile d’accès.

Ceux du Budget Base Zéro sont à la fois stratégiques et organisationnels :    

Réflexion stratégique sur les activités de l’entreprise et leurs modalités d’exécution ; Implication des opérationnels dans la définition des budgets ; Appropriation des budgets ; Évolution vers une culture de la performance.

Quels risques ? Méthodes budgétaires traditionnelles :   

Pas de remise en cause en profondeur de l’existant ; Peu d’implication des opérationnels par manque d’appropriation des budgets ; Mauvaise allocation des dépenses au détriment de celles à fort impact sur la croissance de l’entreprise. Budget Base Zéro :   

Complexité de la démarche d’identification et d’évaluation de la performance des activités ; Difficulté de hiérarchisation des activités ; Suppression d’une vision de moyen à long terme au profit d’actions ayant un ROI à court terme.

Le BBZ en pratique : traquer le gaspillage dans son budget prévisionnel Si le budget à base zéro est souvent utilisé dans les très grandes entreprises, notamment lorsqu’elles lancent de nouvelles activités. Cette approche est bénéfique aussi aux TPE/PME, lors de l’élaboration de votre nouveau budget prévisionnel. Son efficacité repose sur les principes suivants :  La recherche de performance et l’atteinte d’objectifs clairement définis au préalable ;  La remise en question de chaque dépense plutôt que la reconduction automatique d’une année à l’autre ;  Chaque dépense doit être justifiée par un service rendu contribuant aux objectifs définis ;  Une remise en cause pragmatique de l’existant, en considérant qu’il n’y a pas de situation acquise immuable. En pratique, cette approche consiste à analyser avec chaque opérationnel son budget, ses postes de dépenses de l’année écoulée au regard de ses activités et de leur contribution à l’objectif, et de s’interroger sur :  

L’objectif de la dépense ; Sa contribution à la croissance de l’entreprise ;



Les alternatives envisageables.

À lire aussi  : Résiliation de bail commercial  : peut-on vraiment se passer de bureaux  ?

Des exemples concrets de mises en application du BBZ Vous avez compris le principe, mais concrètement, comment cette démarche peutelle se traduire pour votre entreprise ? Voici quelques cas d’usage pour vous aider à vous projeter.

Réduction des coûts liés à l’espace de travail Le confinement a imposé et généralisé le recours au télétravail, un mode de fonctionnement qui tend à devenir la norme pour les services non liés à la production. Cela se répercute sur les besoins immobiliers des entreprises, qui peuvent revoir à la baisse leurs dépenses sur ce poste grâce à : –     Une redéfinition de l’espace de travail minimal nécessaire, et en cherchant des réductions de coûts grâce à la renégociation des baux commerciaux, voire de la sous-location des espaces ; –     La mise à plat du cahier des charges de l’entretien des locaux en vue de renégocier les conditions existantes et/ou mettre en compétition différents acteurs :  

en prenant en compte les mesures sanitaires renforcées ; en adaptant les fréquences de nettoyage au rythme de travail de l’entreprise comptetenu de l’organisation et du recours au télétravail, voire à l’activité Partielle ;  en restreignant les espaces à nettoyer par condamnation de salles de réunion par exemple ; –     La mise en œuvre d’une solution intermédiaire consistant à offrir à ses salariés la possibilité d’utiliser un espace de coworking proche de leur domicile, solution flexible à coût limité qui combine les avantages suivants :   

Qualité de vie améliorée par la limitation des déplacements vers le lieu de travail Réduction des sollicitations et interruptions fréquentes dans les espaces traditionnels de travail Maintien d’une vie sociale « professionnelle 

LA QUESTION 4 Question 4

La démarche BBZ présente des avantages : -le BBZ tente de lier les moyens aux ressources afin de mieux apprécier les résultats. -le BBZ permet de mieux cerner les activités de l’entreprise, leurs fonctions et les missions des centres de décision. -le BBZ peut engendrer le besoin de nouvelles activités et permet de dynamiser les ressources. Mais le BBZ apporte également des inconvénients : -c’est une démarche complexe (nb de propositions budgétaires à concevoir et à trier) et lourde à gérer (elle s’applique sur 2 ou 3 ans, pour lesquels il faut tout budgétiser). -le modèle s’appuie sur des frais généraux pour juger des activités qui peuvent également nécessiter des charges variables. -la méthode nécessite des chamboulements considérables dans l’organisation des entreprises et ne laisse évidemment pas de place à une synergie humaine et à une culture d’entreprise (il y a trop de mobilité et de risques dépendants de frais généraux). -enfin et surtout, les critères de choix entre les propositions budgétaires ne peuvent être que subjectifs et malgré des améliorations, le système engendre trop de changements potentiels consécutifs à des évaluations plus que délicates (complexité et risques de pressions internes). =======================

Inconvénients 1. Consomme beaucoup plus de temps à établir qu’un budget incrémental (également appelé « budget par reconduction »), d’autant plus que l’organisation concernée est de grande taille. Souvent l'analyse BBZ n'est pas annuelle, mais se renouvelle tous les trois à cinq ans et peut ne viser qu'une partie de l'entreprise. 2. Certains résultats (immatériels notamment) peuvent être difficile à mesurer et donc à justifier 3. Demande une formation des personnes.

Avantages du BBZ    Passage en revue des  besoins en fonction de la situation réelle.  Remise en cause des tâches secondaires ou inutiles, focalisation sur l'essentiel  Favorise l’introspection des services et de leur responsable  Les budgets doivent être argumentés et défendus, rien n’est définitivement acquis. Les besoins doivent être totalement justifiés  Limitation de l'inflation des budgets, coup d'arrêt à 'l'effet cliquet' des hausses des dépenses   Inconvénients du  BBZ  

 Processus lourd et chronophage, la méthode BBZ ne peut pas être utilisée tous les ans.  Le BBZ ne peut pas être utilisé par les petites structures en raison de sa lourdeur  Tout ne peut pas être remis en cause car il est difficile de faire table rase des effectifs, des infrastructures et de certaines contraintes.  Demande une forte implication des responsables au détriment des fonctions opérationnelles  Générateur de stress (remise en cause permanente)  Formation au processus BBZ nécessaire.   Dans la pratique le BBZ est peu utilisé sur des systèmes déjà bien établis. Dans le cas contraire, lorsque la méthode est mise en œuvre, elle s’apparente plus à une réorganisation voire à une restructuration. Le Budget base zéro s’applique bien sûr par définition à la création d’une entreprise ou à la mise en place d’un projet. Qquestion 2

2 tableau de bord mots clés flexibilté rapidité support de communication Les outiles de contrôle de gestion Le tableau de bord est un outil de pilotage d’une entreprise constitué de plusieurs indicateurs de performance et qui a pour principales vocations d’anticiper les évolutions prévisibles et d’inciter le chef d’entreprise à prendre des décisions. Nous verrons dans cet article les différents tableaux de bord existants, leurs objectifs et ce qu’il faut savoir pour les concevoir.

Définition et caractéristiques du tableau de bord Comme nous l’avons vu en introduction, le tableau de bord est un outil de pilotage, présentant synthétiquement les activités et les résultats de l’entreprise par processus, sous forme d’indicateurs qui permettant de contrôle la réalisation des objectifs fixées et de prendre des décisions nécessaires, selon une périodicité appropriée et dans un délai limité. Un bon tableau de bord doit :   

Permettre aux décideurs d’identifier les écarts le plus rapidement possible et d’effectuer des actions correctives ; Etre un outil de communication en interne ; Etre également un outil de motivation au sein de l’entreprise, en mettant en lumière les objectifs de l’entreprise et sa stratégie ;





Favoriser l’apprentissage continu en recherchant constamment à améliorer la performance de l’entreprise.

Le tableau de bord est un des outils fondamentaux du management de la communication. Il légitime le rôle de la communication dans l'entreprise.

Le tableau de bord est un instrument de contrôle et de comparaison mais le système d’information qu’il constitue est aussi en fait un outil de dialogue, de communication et d’aide à la décision. Il permet le contrôle permanent des réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire, attire l’attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive éventuelle par rapport aux normes de fonctionnement prévues. Il permet de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaître les anomalies qui peuvent influencer les résultats de l’entreprise. Il doit enfin servir d’outil de dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques. Selon les auteurs, un bon tableau de bord obéit à la règle des « 3U » :  – Il est avant tout UTILE, permet au responsable d’évaluer une situation dans la perspective de décider des actions à entreprendre ;  – Il est ensuite UTILISABLE, le responsable doit pouvoir facilement en extraire une information exploitable, à travers un support synthétique ;  – Il est enfin UTILISE : à travers la dimension d’animation, le tableau de bord peut devenir un véritable outil au service du management d’une structure.

: le tableau de bord : outil de communication et dialogue Nous avons observé que le tableau de bord était un outil d’aide au pilotage des centres de responsabilités. Il a aussi « un rôle de coordination essentiel, dans la mesure où il permet aux différents niveaux hiérarchiques de suivre le fonctionnement des entités dont ils ont la Supervision ». Pour sa nature, le tableau de bord doit servir de base au dialogue entre le supérieur et ses subordonnés. L'utilisation du tableau de bord comme instrument de dialogue entre les différents services de l'organisation pour qu’ils puissent mieux coordonner leurs actions correctives et leurs commentaires sur les résultats exige que les délais d’obtention des documents soient respectés et que les données soient bien comprises par tous. Si ces conditions sont réunies il devient alors, un outil irremplaçable de coopération et outil de dialogue utilisé par tous

Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé de nombreuses définitions de tableau de bord, on cite parmi : Claude ALAZARD ; Sabine SEPARI ; Abdelhamid EL GADI. Selon Claude ALAZARD et Sabine SEPARI «  Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs organisés en système suivis par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d'un service. Le tableau de bord est un instrument de communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion d'attirer l'attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l'améliorer».44(*) Selon Abdelhamid EL GADI « Le tableau bord est constitué par un ensemble de renseignement judicieusement choisis (chiffres, ratios, graphiques), qui constituent la synthèse des documents de l'ensemble de l'exploitation et qui, par une présentation pratique, doivent permettre aux dirigeants, sans recherche ni perte de temps, de se faire une opinion exacte et précise de la situation de l'entité concernée »45(*). Bref, on peut conclure que le tableau de bord est un outil qui réponde mieux aux besoins d'un pilotage rapide, permanent sur un ensemble de variables tant financières, quantitatives que qualitatives.

Le tableau de bord utilise des outils de dialogue et de communication pour atteindre les objectifs fixés par l'entreprise parmi ces outils : Ø Le tableau de bord, dès sa parution, doit permettre un dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques.

Ø Il doit permettre au subordonné de commenter les résultats de son action, les faiblesses et les points forts. Il permet des demandes de moyens supplémentaires ou des directives plus précises. Ø Le supérieur hiérarchique doit coordonner les actions correctives entreprises en privilégiant la recherche d'un optimum global plutôt que des optimisations partielles. Ø En attirant l'attention de tous sur les mêmes paramètres, il joue un rôle intégrateur, en donnant à un niveau hiérarchique donné, un langage commun Le tableau de bord est un outil de pilotage à la disposition d'un responsable ou de son équipe pour prendre des décisions et agir en vue de l'atteinte d'un but qui concourt à la réalisation d'objectifs stratégiques. C'est un outil d'aide au management pour piloter (orienter les évolutions et les effets du fonctionnement d'un système), animer une équipe en développant une réflexion collective, et organiser dans le but d'utiliser au mieux les ressources 5

Dans un contexte économique fluctuant et incertain vous devez plus que jamais, en tant que dirigeant, mesurer de manière régulière la performance de votre entreprise.  Mettre en place un tableaux de bord adapté à votre activité et à votre stratégie, mais aussi et surtout l'utiliser au quotidien comme un outil de management peut apporter un développement rapide de votre performance. Au-delà du bilan et du compte de résultat annuel, qui n’est que l’image de vos résultats passés ; et des tableaux de bord de gestion qui ne sont généralement que de classiques instruments comptables listant les ratios de gestion les plus courants. Il vous faut aujourd'hui mettre en place des outils, facilement utilisables et opérationnels, pour piloter la performance de votre entreprise : c’est ce que l'on appelle les tableaux de pilotage.

1. Définir les indicateurs Un tableau de pilotage n’est qu’un outil pour vous aider à avoir une vision précise de la situation de votre entreprise et à prendre les bonnes décisions pour améliorer cette situation. Les indicateurs doivent donc être parfaitement adaptés à votre activité et à votre entreprise, et surtout refléter la stratégie, la direction, que vous souhaitez prendre. Pour cela, il convient de dépasser les simples indicateurs de gestion et de mettre en place 2 types d’indicateurs : 

des indicateurs extracomptables, par exemple le nombre de commandes passées par vos clients



et des ratios de performance, par exemple le panier moyen en euro d’une commande

Prenons un exemple : vous souhaitez développer votre CA par la conquête de nouveaux clients. Dans ce cas il vous faudra suivre de façon régulière et précise 3 principaux indicateurs : 1. des indicateurs de performance, comme le chiffre d’affaires généré par les nouveaux clients, 2. des indicateurs d’activité que vous devez déployer en interne pour arriver à les conquérir, comme le taux de retour d’un mailing ou le taux de transformation de vos devis en commande 3. et des indicateurs de coûts associés à la prospection, comme l’investissement en communication ou le recrutement d’un vendeur par exemple. Le choix de ces indicateurs est un travail préalable primordiale pour garantir que votre tableau de pilotage reflété votre volonté de développement. Il nécessite de faire un choix drastique et synthétique pour ne garder qu’une dizaine d’indicateurs et un conseil extérieure est vivement recommandée pour vous y aider.

2. Etablir le budget prévisionnel La 2ème étape est toute aussi primordiale que la 1ère, il s’agit d’établir des objectifs pour chaque indicateur, c’est ce que nous appelons le budget prévisionnel.

Trop souvent les entreprises analysent encore leur performance au regard des résultats passés. Ils se basent sur l’année ou la période précédente pour juger de leur performance : "j’ai de l’avance ou du retard de CA par rapport à l’année dernière", "mes résultats du mois d’août sont moins bons que ceux de juillet", "ma facture d’électricité a augmenté cette année"… C’est un pilotage au ’rétroviseur’ ! Elaborer un budget en se contentant de fixer la progression globale du chiffre d'affaires souhaitée et des charges estimées est une lourde erreur. Dans ce cas vos objectifs ne refléteront ni votre stratégie ni les évolutions probables de votre marché. Au-delà de vos résultats passés, il convient donc d’intégrer 2 autres éléments pour élaborer votre budget prévisionnel : 

une extrapolation de chaque indicateur en fonction des évolutions que vous anticipez sur l'année suivante (augmentation des matières premières / achats, arrivée d’un nouveau concurrent par exemple) basé sur une étude de marché et une étude prospective, simple à réaliser par un spécialiste,



en intégrant vos choix stratégiques (recrutement, variations des charges variables en fonction du prévisionnel d'activité... par exemple).

Pour définir votre budget prévisionnel, vous gagnerez du temps et surtout de la précision en vous faisant aider par un spécialiste.

3. Elaborer votre tableau de bord La 3ème étape est certainement la plus ‘ludique’ mais aussi la plus technique, elle consiste à élaborer votre tableau de pilotage. Un tableau de bord bien conçu est consultable en un seul coup d’œil. Sans réfléchir trop longuement, pour se forger une opinion précise sur la situation de son entreprise. Les représentations graphiques seront choisies avec soin en tenant compte de la nature de l’information et du message porté. Le code couleur sera standardisé afin de ne pas causer de confusion lors de l’affichage des alertes sous forme de voyants, de clignotants ou de flèches à la hausse et à la baisse.

Le tableau de pilotage doit être structuré dans un ordre logique en mettant en avant les liens de cause à effet. Par exemple l’augmentation de la marge doit être lié, dans le tableau, soit à l’augmentation du CA soit à la diminution de coût.

4. Collecter les informations La collecte des informations, la 4ème étape, est critique. Pour que l’édition du tableau de pilotage ne deviennent pas une usine à gaz inexploitable. Il conviendra d’automatiser au maximum la collecte des informations. Il faudra donc faire un audit de votre système d’information afin de définir les méthodes et les outils de collecte les plus efficaces. Une bonne maîtrise des systèmes d’informations et des logiciels informatiques est nécessaire pour choisir les meilleures solutions.

5. Analyser la performance Votre tableau de pilotage est en place, il reflète votre stratégie, il est basé sur un budget prévisionnel, il est automatisé. La 5ème étape consiste à une juste interprétation du tableau pour analyser votre performance. La période de consultation est variable selon les entreprises : 

un commerçant aurait intérêt à analyse le nombre de tickets et la valeur moyenne des tickets chaque jour et de vérifier l’évolution de ses charges chaque semaine,



un artisan devrait vérifier chaque semaine le nombre de devis réaliser, le taux de transformation des devis en commande et l’évolution du prix des matières premières chaque mois.

Pour exploiter efficacement votre tableau de pilotage, il est impératif de comparer ces résultats sur chaque indicateur au prévisionnel et de mettre en relief les écarts entre ces prévisions et le niveau de performance réel de votre entreprise. Durant les premiers mois d’utilisation, nous vous conseillons de confronter votre analyse à un regard extérieur pour que l’interprétation des indicateurs soit juste et pour en tirer les bons enseignements.

6. Construire le plan d’actions correctifs Analyser la performance n’est pas une fin en soi, ce n’est qu’un constat de la situation de votre entreprise par rapport aux objectifs visés ! La 6ème étape est cruciale pour que vous utilisiez activement votre tableau de pilotage, il s’agit de la construction du plan d’actions correctifs. L’étude des écarts négatif permettra d’identifier les causes de la contre-performance, il faudra systématiquement mettre en place une ou des actions correctrices afin d'y remédier : lancement d'une action de communication, diminution des stocks, changement du mode de transport, par exemple.

7. Mettre en œuvre le plan d’actions Mais le meilleur plan d’actions n’apportera aucun résultat s’il n’est pas mis en œuvre. La 7ème et dernière étape consiste donc à vous engager et à vous motiver, vous dirigeant et votre équipe, à passer à l’action. Et de mesurer sur la période suivante, à travers l’évolution de votre tableau de pilotage, si les résultats sont au rendez-vous. Le tableau de pilotage utilisé comme outil de management peut apporter, à votre entreprise, un développement rapide de sa performance. Comme vous le voyez, la construction et l’utilisation d’un tableau de pilotage pour analyser et développer la performance de votre entreprise repose sur une méthodologie en 7 étapes, simple et opérationnel mais souvent difficile à mettre en œuvre dans une TPE et même dans une PME. C’est un processus à créer et à mettre en œuvre sur la durée et l’aide d’un professionnel est vivement recommander.

propositions budgétaires ne peuvent être que subjectifs et malgré des améliorations, le système engendre trop de changements potentiels consécutifs à des évaluations plus que délicates (complexité et risques de pressions internes). ============

et

PREMIÈRE ÉTAPE: ÉTUDIER LE MODÈLE D’AFFAIRES DE L’ENTREPRISE .  Discuter avec les gestionnaires de l’entreprise des raisons qui les ont poussés à vouloir un tableau de bord  Bien comprendre le modèle d’affaires de l’entreprise



Identifier les principales sources de revenus de l’entreprise ainsi que toutes leurs dimensions (par produit, par région, par canal de distribution, par représentant, etc.)



Identifier les principales sources de coûts de l’entreprise (coûts fixes, coûts variables en $, coûts variables en %, coûts semi-variables) ainsi que toutes leurs dimensions (par produit, par région, par canal de distribution, etc.)



Identifier les ressources clés de l’entreprise



Identifier les principaux clients de l’entreprise et bien comprendre leurs attentes



 Identifier les principaux fournisseurs de l’entreprise Comprendre les données opérationnelles de l’entreprise et « mapper les processus »



Comprendre la chaîne de valeurs de l’entreprise

DEUXIÈME ÉTAPE: COMPRENDRE LES DONNÉES CLÉS DE L’ENTREPRISE . 

Parler avec les gestionnaires de leurs problématiques et de leurs défis



Identifier, avec les gestionnaires, les activités et les processus critiques



Comprendre comment l’entreprise définit son propre succès



Comprendre avec quoi ou avec qui l’entreprise se compare

TROISIÈME ÉTAPE: ÉTUDIER LA DISPONIBILITÉ DES DONNÉES .

.



Identifier les indicateurs de marché disponibles pour le secteur d’activités de l’entreprise

 

Étudier les systèmes de reporting actuels de l’entreprise Identifier les données internes disponibles dans l’entreprise



Point de départ : 

Système comptable (données plus fiables)



Autres systèmes opérationnels (système d’inventaire par exemple)

QUATRIÈME ÉTAPE: CHOISIR LES INDICATEURS DE PERFORMANCE (KPI) . 

Exemple :   

Valeur de l’entreprise : satisfaction des clients Objectif : réduire les délais de livraison de 20% Actions/outils : garder en mémoire les dates de commande, les dates de livraison et les dates de réception

 

KPI : temps attente moyen / client

Définir les objectifsde l’entreprise  En ligne avec le budget et les plans stratégiques de l’entreprise 

En ligne avec les processus internes et la chaîne de valeurs de l’entreprise (étape 1)

 



En ligne avec les données clés de l’entreprise (étape 2) En ligne avec la disponibilité des données et la forme des systèmes de reporting actuels (étape 3) (on peut aussi penser à modifier les systèmes actuels dans certains cas)

Retenir les indicateurs de performance qui permettront de mesurer l’atteinte des objectifs retenus

CINQUIÈME ÉTAPE: STRUCTURER LE TABLEAU DE BORD . 

Adopter les grands principes visuels, ergonomiques et analytiques des tableaux de bord



Valider le design du tableau de bord avec les usagers et comprendre comment ils l’utiliseront (tests d’usagers)

QUESTIONS 1 Le contrôle de gestion Est un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à executer les activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation n selon Anthony 1965 Le contrôle de gestion est un sytéme de pilotage mis on ouevre dans une societé ou une institution avec pour objectif optimiser les performances des services et d’améliorer le rapport entre les moyens engagés est les résultats obtenus