Entwicklung und Implementierung von Performance-measurement-Systemen 9783835009660, 3835009664 [PDF]

Zitiervorschau

Maximilian Schreyer Entwicklung und Implementierung von Performance Measurement Systemen

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Maximilian Schreyer

Entwicklung und Implementierung von Performance Measurement Systemen Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Heymo Böhler

Deutscher Universitäts-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität Bayreuth, 2007

1. Auflage November 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Frauke Schindler / Sabine Schöller Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0966-0

Geleitwort

V

Geleitwort Maximilian Schreyer stellt in seiner Arbeit zunächst den aktuellen Stand der Forschung zu Performance-Measurement-Systemen dar, um damit die Grundlage für die späteren Untersuchungen zur Entwicklung und Implementierung von Performance-Measurement-Systemen zu schaffen. Ausgangspunkt für die Arbeit von Herrn Schreyer bildet die Tatsache, dass ein Großteil der Entwicklungs- und Implementierungsvorhaben von Performance-Measurement-Systemen in der Praxis scheitert sowie die Beobachtung, dass dies in der Literatur bislang nur unzureichend erörtert wurde. Zur Bearbeitung dieser Problematik gibt der Verfasser einen Überblick über Anforderungskriterien an Entwicklungsprozesse, bevor dann grundlegende Anforderungen an PerformanceMeasurement-Systeme diskutiert werden. Herr Schreyer stellt ein Klassifizierungsschema für Entwicklungsprozesse von Performance-Measurement-Systemen dar und ordnet die wesentlichen Prozesse aus Theorie und Praxis ein. Danach macht der Autor auf die Implementierungsproblematik von Performance-Measurement-Systemen aufmerksam und stellt die Untersuchungen zu Erfolgsfaktoren der Implementierung aus der Perspektive von Praktikern und Wissenschaftlern dar. Anhand der Diskussion von Erkenntnissen aus der Motivations- und Verhaltensforschung sowie der ChangeManagement-Forschung werden auftretende Implementierungsprobleme erörtert. Die vorliegende Arbeit ist die erste deutschsprachige Monographie, die die verschiedenen Beiträge zu diesem Themengebiet zusammenfassend darstellt. Auf Basis dieser Darstellung werden die Erfolgsfaktoren der Implementierung aus der Perspektive der Unternehmensführung fundiert erörtert und in Form eines kausalanalytischen Modells dargestellt. In der vorliegenden Monographie gelingt es dem Autor, die Implementierungsproblematik von Performance-Measurement-Systemen auf bemerkenswerte Art und Weise darzustellen sowie interessante Lösungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Der Verfasser verbindet in seiner Arbeit konzeptionelle wissenschaftliche Analysen mit anregenden, praxisbezogenen Gestaltungsempfehlungen. Daher ist diese Arbeit in ihrer Gesamtheit und Geschlossenheit ein profunder Beitrag, die Problematik der Entwicklung und Implementierung von PerformanceMeasurement-Systemen zu betonen und gleichermaßen zu deren wissenschaftlicher Aufarbeitung und praktischer Problemlösung beizutragen. Ich wünsche ihr eine gute Resonanz in Praxis und Wissenschaft.

Prof. Dr. Heymo Böhler

Vorwort

VII

Vorwort Einen entscheidenden Einfluss während der Entstehung dieser Arbeit hatten nicht nur Sachfragen, sondern auch Menschen, die mich auf verschiedenste Art und Weise unterstützt haben. Bei ihnen möchte ich im Folgenden sehr herzlich bedanken. An erster Stelle gilt mein großer Dank meinem Doktorvater Prof. Dr. Heymo Böhler. Ohne seine wohlwollende Unterstützung wäre die vorliegende Arbeit nicht zustande gekommen. In besonderem Maße möchte ich mich bei ihm für das entgegengebrachte Vertrauen, für die fachliche Betreuung, die Unterstützung und insbesondere die großen Freiheiten bei der Gestaltung meiner Dissertation bedanken. Bedanken möchte ich mich zudem bei Prof. Dr. Andreas Remer und Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann, die bereitwillig den Prüfungsvorsitz bzw. das Koreferat übernahmen. Viele weitere Personen haben dazu beigetragen, dass diese Dissertation möglich wurde. Besonders erwähnen möchte ich in diesem Zusammenhang Herrn Dr. Dirk Haid, der mir vor allem am Anfang und am Ende meines Dissertationsprojektes mit Rat und Tat zur Seite stand. Nicht minder zu Dank verpflichtet bin ich Frau Doris Tavernier, der Sekretärin des Lehrstuhls und „rechten Hand“ meines Doktorvaters, für ihr allzeit offenes Ohr sowie ihre unkomplizierte und stets hilfsbereite Art. Sie hat mir vor allem in organisatorischen Angelegenheiten vieles abgenommen und erleichtert. Besonderen Dank verdient meine Cousine, Frau Birgit Schreyer, für ihre großartige Unterstützung bei dem Ringen um die formale Konsistenz sowie eine inhaltlich systematische Vorgehensweise. Ihre fachkundige und akribische Durchsicht haben entscheidend zur erfolgreichen Erstellung der Arbeit beigetragen. Mein größter Dank gilt den Menschen, die mir am nächsten stehen: meinen Eltern Karin und Franz Schreyer, meiner Frau Carmen sowie meinem Bruder Johannes. Meiner Mutter möchte ich vor allem für ihren immerwährenden Optimismus und das gute „Zureden“ im ein oder anderen schwierigen Moment sehr herzlich danken. Für den starken und fortwährenden Rückhalt meines Vaters, welcher mir immer wieder Kraft gab, auch die schwierigen Zeiten während meines Vorhabens zu meistern, möchte ich mich herzlich bedanken. Sowohl meinem Vater als auch meiner Frau kann ich für ihr großes zeitliches und gedankliches Engagement nicht genug Dank aussprechen. Beide wurden bei der mehrmaligen Durchsicht meiner Arbeit nimmer müde, meine Gedankengänge kritisch zu würdigen und mir eine Vielzahl von inhaltlichen und stilistischen Verbesserungsvorschlägen zu geben. Großer Dank geht an meine Frau Carmen für ihre liebevolle und bedingungslose Unterstützung sowie ihre Bereitschaft, in allen Lebenslagen mit mir durch „dick und dünn“ zu gehen. Nicht zuletzt möchte ich meinem Bruder danken, der mir während der Arbeit ein ums andere Mal die Möglichkeit gab auch einmal abzuschalten, um auf andere Gedanken zu kommen.

VIII

Vorwort

Ohne die moralische Unterstützung und das Verständnis meiner Familie in teils mit großen Sorgen behafteten Zeiten wäre unter keinen Umständen an die erfolgreiche Umsetzung einer solchen Arbeit zu denken gewesen. Weil Worte meine Dankbarkeit für die empfangene Unterstützung in den vergangenen Monaten und Jahren nicht ausdrücken können, sei ihnen diese Arbeit gewidmet.

Maximilian Schreyer

Inhaltsverzeichnis

IX

INHALTSVERZEICHNIS

INHALTSVERZEICHNIS

IX

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

XIII

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

XVII

1 Einleitung

1

1.1 Problemstellung

5

1.2 Zielsetzung und Aufbau

8

2 Grundlagen

13

2.1 Unternehmensziele

13

2.2 Strategisches Management

17

2.3 Prozess des strategischen Managements

21

2.4 Performance Measurement 2.4.1 Definition von Performance Measurement 2.4.2 Ziele des Performance Measurement 2.4.3 Historische Entwicklung des Performance Measurement 2.4.4 Moderne Performance Measurement Systeme 2.4.4.1 Performance Pyramid 2.4.4.2 Performance Measurement Framework 2.4.4.3 Balanced Scorecard 2.4.4.4 EFQM-Modell 2.4.4.5 Performance Prism 2.4.4.6 Weitere Performance Measurement Systeme 2.4.4.7 Zusammenfassung und Bewertung 2.4.5 Lebenszyklus von Performance Measurement Systemen

26 27 31 34 44 46 48 50 53 57 59 60 60

2.5 Change Management 2.5.1 Veränderungen in Unternehmen 2.5.2 Impulsgeber von Veränderungen 2.5.3 Strategie und Veränderung

64 65 66 69

X

Inhaltsverzeichnis

3 Entwicklung von Performance Measurement Systemen

71

3.1 Grundlagen 3.1.1 Kennzahlenentwicklung 3.1.2 Entwicklung des Systems 3.1.2.1 Perspektive der Unternehmensführung 3.1.2.1.1 Ausrichtung an der Unternehmensstrategie 3.1.2.1.2 Ausrichtung am Shareholder Value 3.1.2.1.3 Ausrichtung an weiteren Stakeholdern 3.1.2.1.3.1 Stakeholderidentifikation 3.1.2.1.3.2 Potenzielle Stakeholderinteressen 3.1.2.1.3.3 Abgrenzung und Abstufung der Interessen 3.1.2.2 Anforderungsrahmen an Performance Measurement Systeme 3.1.2.2.1 Anforderungen der Unternehmensführung 3.1.2.2.2 Anforderungen der Hierarchieebenen 3.1.2.2.3 Prozessbezogene Leistungszuordnung als Anforderung 3.1.2.2.4 Performance Measurement spezifische Anforderungsmerkmale 3.1.2.2.4.1 Wertorientierte Anforderungen an die Informationsstruktur 3.1.2.2.4.2 Supply Chain orientierte Informationsanforderungen 3.1.2.2.4.3 Förderung der Strategieumsetzung 3.1.2.2.4.4 Änderungsflexibilität und situative Orientierung 3.1.2.2.4.5 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess 3.1.2.2.4.6 Wettbewerbsvergleich als Anforderungskriterium

71 75 79 81 87 88 90 92 93 95 96 99 102 106 109 110 113 115 117 118 121

3.2 Klassifizierung von Entwicklungsprozessen 3.2.1 Impulsgeber bei Entwicklungsprozessen 3.2.1.1 Bedürfnisinduzierte Impulsgeber 3.2.1.2 Modellinduzierte Impulsgeber 3.2.1.3 Prüfungsinduzierte Impulsgeber 3.2.2 Durchführung von Entwicklungsprozessen 3.2.2.1 Beratende Ansätze 3.2.2.2 Moderierende Ansätze 3.2.3 Zusammenfassende Darstellung 3.2.4 Wesentliche Entwicklungsprozesse 3.2.4.1 Prozess von Kaplan und Norton 3.2.4.2 Prozess von Eccles und Pyburn 3.2.4.3 Prozess von Dixon et al. 3.2.4.4 Prozess von Neely et al. 3.2.4.5 Prozess von Bitton

123 125 125 126 126 126 127 129 130 131 131 133 134 136 138

Inhaltsverzeichnis

3.2.4.6 Prozess von Spur et al. 3.2.5 Zusammenfassung und Bewertung 4 Implementierung von Performance Measurement Systemen

XI

140 141 145

4.1 Implementierungsforschung

146

4.2 Erfolgsfaktoren der Implementierung 4.2.1 Untersuchungen von Wissenschaftlern 4.2.1.1 Untersuchung von Hacker und Brotherton 4.2.1.2 Untersuchung von Tenhunen et al. 4.2.1.3 Untersuchung von Bodmer und Völker 4.2.1.4 Weitere Untersuchungen 4.2.2 Arbeiten von Praktikern 4.2.2.1 Untersuchung von Schneiderman 4.2.2.2 Untersuchung von Meekings 4.2.2.3 Untersuchung von Lewy und du Mee 4.2.2.4 Weitere Arbeiten von Praktikern 4.2.3 Bewertung des Implementierungserfolges

153 154 154 156 159 163 164 164 167 169 172 174

4.3 Motivations- und Verhaltens- sowie Change Management-Forschung 4.3.1 Perspektive der Motivations- und Verhaltensforschung 4.3.1.1 Einflussfaktoren des Könnens 4.3.1.2 Einflussfaktoren der Motivation 4.3.1.2.1 Inhaltstheorien 4.3.1.2.2 Prozesstheorien 4.3.1.2.3 Persönlichkeitsmerkmale 4.3.1.3 Zusammenfassung und Bewertung 4.3.2 Perspektive der Change Management-Forschung 4.3.2.1 Theoretische Einordnung 4.3.2.2 Relevante Ansätze des Change Managements 4.3.2.2.1 Weiche versus harte Ansätze 4.3.2.2.2 Managementansätze 4.3.2.2.3 Situative Ansätze 4.3.2.2.4 Prozessgesteuerte Ansätze 4.3.2.2.5 Zwischenfazit 4.3.2.3 Zusammenfassung und Bewertung

181 181 189 190 192 194 198 199 203 204 206 207 212 218 221 230 233

XII

Inhaltsverzeichnis

5 Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

235

5.1 Implementierung als erfolgskritischer Bestandteil des Performance Measurement

236

5.2 Unternehmensführung als kritischer Erfolgsfaktor

239

5.3 Implementierung als Projekt 5.3.1 Länge des Projekts 5.3.2 Offene und geschlossene Veränderungen 5.3.3 Involvierung der Beteiligten 5.3.4 Organisatorische Durchdringung 5.3.5 Spezifischer Charakter 5.3.6 Unternehmensweite Wahrnehmung 5.3.7 Auswirkungen der Merkmale

243 244 246 247 248 250 251 251

5.4 Anreizsystem als implementierungsförderndes Instrument 5.4.1 Grundlagen 5.4.2 Anforderungen an ein implementierungsförderndes Anreizsystem 5.4.3 Zusammenfassung und Bewertung

252 255 258 264

5.5 Leitgedanken für das Ursache-Wirkungs-Modell 5.5.1 Hypothesen 5.5.2 Schlussfolgerungen und Auswirkungen 5.5.3 Einschränkungen 5.5.4 Zwischenfazit

266 266 268 276 277

5.6 Darstellung des Modells

280

6 Schlussbetrachtung und Ausblick

285

6.1 Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse

285

6.2 Grenzen der Untersuchung

289

6.3 Vorschläge für weitergehende Untersuchungen

289

LITERATURVERZEICHNIS

291

Abbildungsverzeichnis

XIII

ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abbildung 1: Abbildung 2: Abbildung 3: Abbildung 4: Abbildung 5: Abbildung 6: Abbildung 7: Abbildung 8: Abbildung 9: Abbildung 10: Abbildung 11: Abbildung 12: Abbildung 13: Abbildung 14: Abbildung 15: Abbildung 16: Abbildung 17: Abbildung 18: Abbildung 19: Abbildung 20: Abbildung 21: Abbildung 22: Abbildung 23: Abbildung 24: Abbildung 25: Abbildung 26: Abbildung 27: Abbildung 28: Abbildung 29: Abbildung 30: Abbildung 31: Abbildung 32: Abbildung 33: Abbildung 34: Abbildung 35:

Bestimmungsfaktoren des Wandels Überblick über den Aufbau der Arbeit Unternehmensziele Operativer und strategischer Managementprozess Strategische Kontrollkonzeption Übersicht über Definitionen von Performance Measurement Bezugssystem für Performance Measurement Systeme Ziele des Performance Measurement Veränderungsdruck auf traditionelle Kosten- und Leistungsmessung Entwicklungsphasen des Performance Measurement Traditionelle Kennzahlensysteme vs. Performance Measurement Systeme Ursache-Wirkungs-Diagramm Performance Pyramid Determinanten-Ergebnis-Matrix Balanced Scorecard EFQM-Modell Performance Prism Weitere Performance Measurement Systeme im Überblick Phasen in der Entwicklung eines Performance Measurement Systems Lebenszyklus von Performance Measurement Systemen Makro- und Mikroumwelt des Unternehmens Wandel im strategischen Managementprozess Anforderungen an Kennzahlen in Performance Measurement Systemen Wesentliche Dimensionen der Performancemessung Funktionen von Kennzahlen Performance Measure Record Sheet Kriterien für die Entwicklung von Performance Measurement Systemen Zusammenspiel von Informationsbedarf und -angebot Klassifikation von Informationssystemen Kriterien des Informationsinhalts Informationsgruppen Kennzahlen als Fundament der Ausrichtung an der Unternehmensstrategie Überblick über potenzielle Stakeholder Stakeholderinteressen und -beiträge Potenzielle Kennzahlen in einer Stakeholder Scorecard

2 11 15 24 25 27 28 31 42 43 43 45 47 49 51 55 58 59 62 63 67 70 76 77 78 79 80 82 83 85 85 87 91 93 94

XIV

Abbildung 36: Abbildung 37: Abbildung 38: Abbildung 39: Abbildung 40: Abbildung 41: Abbildung 42: Abbildung 43: Abbildung 44: Abbildung 45: Abbildung 46: Abbildung 47: Abbildung 48: Abbildung 49: Abbildung 50: Abbildung 51: Abbildung 52: Abbildung 53: Abbildung 54: Abbildung 55: Abbildung 56: Abbildung 57: Abbildung 58: Abbildung 59: Abbildung 60: Abbildung 61: Abbildung 62: Abbildung 63: Abbildung 64: Abbildung 65: Abbildung 66: Abbildung 67: Abbildung 68: Abbildung 69: Abbildung 70: Abbildung 71:

Abbildungsverzeichnis

Orientierung am Stakeholdernutzen Allgemeine Anforderungen an Performance Measurement Systeme Anforderungskriterien der Unternehmensführung Kaskadierung von Zielsetzungen und Kennzahlen Ableitung potenzieller Kennzahlen Spezielle Anforderungen an Performance Measurement Systeme Potenzielle Informationsgruppen Komparativer Konkurrenzvorteil Beziehungen innerhalb der Supply Chain Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Beraterrollen Entwicklungsprozesse – Teil 1 Entwicklungsprozesse – Teil 2 Entwicklung einer Balanced Scorecard Anforderungen an den Entwicklungsprozess Überblick über wesentliche Entwicklungsprozesse Implementierungsproblematik Diagnose potenzieller Problembereiche Implementierungsprozess in mittelständischen Unternehmen Bestandteile der Implementierung eines Performance Measurement Systems Maßnahmen zur Implementierung von Performance Measurement Systemen Überblick über weitere Arbeiten – Teil 1 Überblick über weitere Arbeiten – Teil 2 Ansatz zur erfolgreichen Implementierung nach Meekings Kennzahlenbaum „Ten Commandments“ der Balanced Scorecard Implementierung Überblick über weitere Arbeiten – Teil 1 Überblick über weitere Arbeiten – Teil 2 Analyseebenen organisationalen Verhaltens Bedingungen organisationalen Verhaltens Faktoren des Motivationsprozesses Vergleich von Inhaltstheorien der Motivationslehre Das Erwartungs-Modell Charakterstruktur eines Individuums Potenzielles Verhalten eines Individuums Veränderungsprozess in der Organisationsentwicklung

95 98 100 103 107 109 110 112 114 119 128 130 131 132 142 143 147 151 157 160 162 163 164 168 169 170 172 173 182 185 191 193 197 199 201 209

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 72: Abbildung 73 Abbildung 74: Abbildung 75: Abbildung 76: Abbildung 77: Abbildung 78: Abbildung 79: Abbildung 80: Abbildung 81: Abbildung 82:

Drei-Stufen-Modell Überblick über wichtige Change Managementansätze – Teil 1 Überblick über wichtige Change Managementansätze – Teil 2 Situativer Veränderungsansatz Typologie potenzieller Veränderungsstrategien Change Management Modell nach Burnes Prozessmodell zur Erklärung von Wandel Unternehmerischer Wandel: Ein prozessuales Modell Lewins Drei-Phasen-Modell Varianten des Wandels Aufwandsentwicklung während des Entwicklungs- und Implementierungsprozesses Abbildung 83: Das grundlegende Kräftespiel mangelnder Zeit Abbildung 84: ABO-Kontinuum Abbildung 85: Alternative Implementierungsstrategien Abbildung 86: Kategorien organisatorischer Durchdringung Abbildung 87 : Wirkungsweise von Anreizsystemen Abbildung 88: Anreizklassifikation Abbildung 89: Einflussfaktoren von Anreizsystemen Abbildung 90: Anforderungen an ein Anreizsystem Abbildung 91: Projektpriorität und verfügbare Managementleistung Abbildung 92: Erwarteter Ertrag und Priorität Abbildung 93: Erforderliche Managementleistung und Priorität Abbildung 94: Tatsächlicher und erwarteter Ertrag Abbildung 95: Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

XV

211 216 217 219 220 223 224 225 228 234 238 241 242 245 249 254 256 259 260 269 271 272 274 283

Abkürzungsverzeichnis

XVII

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS Abb. ABC ABM ABO AUS Bd. BSC bspw. bzw. ca. CH D DB DV E-Change EbIT ECOGRAI engl. et al. etc. EFQM ERG EVA F&E f. ff. FIN GB gr. GRAI GWB gem. ggf. ggü. Hrsg.

Abbildung Activity-Based Costing Activity-Based Management Awareness, Buy-in, Ownership Australien Band Balanced Scorecard beispielsweise beziehungsweise circa Schweiz Deutschland Datenbank Datenverarbeitung Economic-Value-Driven-Change Earnings before Interest and Tax Economique Graphe à Résultats et Activité Interreliées englisch et alia et cetera European Foundation for Quality Management Existence, Relatedness, Growth Economic Value Added Forschung und Entwicklung folgende (Seite) folgende (Seiten) Finnland Großbritannien griechisch Graphe à Résultats et Activité Interreliées Geschäftswertbeitrag gemäß gegebenenfalls gegenüber Herausgeber

XVIII

i. d. R. I-PMS ICAS i. S. i. S. v. IMA Inc. IT IPM ISO jap. Jg. JIT KVP lat. MA Mio. MIS MVA n. Chr. NL NPV Nr. o. Jg. o. V. O-Change PC PIMS PKR PM PMS ROCE ROI RONA S. S-O-R-Modell Sp. SHV

Abkürzungsverzeichnis

in der Regel Integrated Performance Measurement Systems Institute of Chartered Accountants of Scotland im Sinne im Sinne von Institute of Management Accountants Incorporation Informationstechnologie Integrated Performance Management Internationale Organisation für Normung japanisch Jahrgang Just-in-Time Kontinuierlicher Verbesserungsprozess lateinisch Mitarbeiter Million(en) Management Informationssystem Market Value Added nach Christus Niederlande Net Present Value Nummer ohne Jahrgang ohne Verfasser Organisational-Capability-Driven-Change Personal Computer Profit Impact of Market Strategies Prozesskostenrechnung Performance Measurement Performance Measurement System Return on Capital Employed Return on Investment Return on Net Assets Seite Stimulus-Organismus-Reaktions-Modell Spalte Shareholder Value

Abkürzungsverzeichnis

SMART SMEs SVA TQM TROPICS u. a. US USA usw. v. lat. v. Chr. vgl. VIE vs. z. B. z. T. ZVEI zw.

XIX

Strategic Measurement and Analysis Reporting Technique Small- and Medium-sized Enterprises Shareholder Value Added Total Quality Management Time-Scale, Resources, Objectives, Perceptions, Interest, Control and Sources of Origin unter anderem; und andere United States United States of America und so weiter vom lateinischen vor Christus vergleiche Valenz-Instrumentalität-Erwartung versus zum Beispiel zum Teil Zentralverband der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie zwischen

Einleitung

1

1

Einleitung

Informationen sind und werden für Individuen, die Gesellschaft sowie insbesondere für Unternehmen von zunehmender Relevanz sein. Die bisher entwickelten Ansätze und Entwürfe der Betriebswirtschaft sind aber kaum dazu geeignet, dieser Herausforderung zu begegnen. In Literatur und Praxis wird demzufolge vielfach das Defizit an Systemen1 und Instrumenten für eine holistische Unternehmensplanung und -steuerung, die den gegenwärtigen Bedingungen der Wissens- und Informationsgesellschaft gerecht werden, bemängelt.2 Die durch wachsende Komplexität und Dynamik geprägte Unternehmensumwelt, die Steigerung der Wettbewerbsintensität sowie die Umwälzung existierender Strukturen kennzeichnen die Rahmenbedingungen für moderne Unternehmen.3 Die Transformation von Marktplätzen und Unternehmen, die beispielsweise durch die Einführung des Internets stattgefunden hat, stellt nur eines von vielen Beispielen dar, die diese Tendenzen veranschaulichen. Noch vor zehn Jahren war nicht davon auszugehen, dass durch den Einzug einer technologischen Innovation das gesellschaftliche Leben, insbesondere die Wirtschaft, grundlegenden Veränderungen unterzogen wird. Es gibt keinen Unternehmensbereich und nahezu keine Branche, die nicht unmittelbar oder mittelbar betroffen waren und deren Gesetzmäßigkeiten durch das Internet modifiziert wurden. Die Zukunft der Unternehmen wird vornehmlich durch zwei Kriterien beeinflusst werden: Zum einen durch eine zunehmende Beschleunigung des Wandels, zum anderen durch eine daraus folgende, wachsende Komplexität sämtlicher Systeme und Zusammenhänge.4 Die Auswirkungen dieser Entwicklung finden Ausdruck in dem Paradoxon des strategischen Managements, das mit abnehmender Vorhersehbarkeit möglicher Ereignisse in der Umwelt und einer Verkürzung potenzieller Reaktionszeiten bei gleichzeitigem Anstieg der Adaptionszeit für erforderliche Reaktionsmaßnahmen beschrieben werden kann. Folglich besteht die zukünftige Aufgabe für Unternehmen darin, Wachstums- und Entwicklungspotenziale zu erhalten sowie die Fähigkeit zu erreichen, Veränderungen der Umwelt-

1

Ein System wird im Folgenden als abgegrenzte Menge von Elementen, zwischen denen Beziehungen bestehen, definiert. Vgl. Remer, A. (2001), S. 453.

2

Vgl. Günther, T./ Grüning, M. (2002), S. 5; Gleich, R. (1997), S. 114 f.; Schrank, R. (2002), S. 8 ff. sowie S. 19 ff.

3

Vgl. Schlüchtermann, J./ Pointner, M.A. (2004), S. 24; Waggoner, D.B./ Neely, A.D./ et al. (1999), S. 53 f.; Günther, T./ Grüning, M. (2002), S. 9.

4

Vgl. Schlüchtermann, J./ Klöpfer, R./ Braun, A. (1998), S. 115.

2

Einleitung

und Rahmenbedingungen durch antizipative Transformationsprozesse wahrzunehmen und adäquate Lösungsszenarien zu entwickeln. Angesichts anhaltend neuer Entwicklungen in der Unternehmensumwelt wird es immer schwieriger, die Unternehmensplanung und -steuerung von bestimmten Tatbeständen und Sachverhalten abhängig zu machen und Entscheidungen zu treffen.5 Die Beständigkeit unternehmensexterner Einflussfaktoren nimmt in zunehmendem Maße ab. Das zukünftige Wirtschaftsleben wird von fortdauernder, teilweise sprunghaft zunehmender Dynamik gekennzeichnet sein.6 Das Institute of Management Accounting fasst dies wie folgt zusammen: „The ‚command and control’ function ... has been transformed into a need to ‚predict and prepare’ the organization to meet the next challenge and to create the next opportunity“7.

Abbildung 1:

Bestimmungsfaktoren des Wandels Quelle: in Anlehnung an North, K. (1998), S. 15.

5

Vgl. Leinonen, M. (2001), S. 1.

6

Vgl. IMA (1998), S. 1; Meyer, A. (1997), S. 112 f.

7

IMA (1998), S. 1.

Einleitung

3

Allen voran der strukturelle Wandel von der Industrie- hin zur Informations- und Wissensgesellschaft, die kontinuierlich zunehmende Globalisierung8 sowie die sprunghaften Verbesserungen der Informations- und Kommunikationstechnologie als Treiber des Wandels, führen zu zunehmender Hinterfragung bisheriger Unternehmensplanungs- und -steuerungssysteme. In der Vergangenheit reagierten Unternehmen auf diese Herausforderungen mit Initiativen, die lediglich Teilproblemen begegneten und keine ganzheitliche Betrachtung der Problembereiche ermöglichten. Praktische sowie theoretische Ansätze waren unter anderem Target Costing, Business Process Reengineering, Total Quality Management oder auch Programme zur Steigerung der Kundenzufriedenheit. Allen diesen Ansätzen ist gemein, dass sie sich nur auf einzelne Aspekte der Unternehmensleistung beziehen und keinen holistischen Ansatz verfolgen. Untersuchungen wiesen folglich nach, dass die Initiativen in den einzelnen Dimensionen des Unternehmens, auf die sie sich bezogen, durchaus erfolgreich waren, aus einem ganzheitlichen Blickwinkel jedoch versagten.9 Der Grund für den Misserfolg ist dem Umstand zuzurechnen, dass der Erfolg eines Unternehmens aus der Befriedigung der Ansprüche unterschiedlicher beteiligter Interessensgruppen, der Stakeholder,10 definiert wird. Diese Ansprüche sind zwar multidimensional, stehen aber stets in einer engen Verbindung zueinander. Deshalb wurden und werden im strategischen Management von Unternehmen holistische Ansätze und Denkweisen gefordert. Diese Forderung bezieht sich auf einen zusammenführenden und verknüpfenden Denkansatz, der auf einer ganzheitlichen Basis fußt und von weit reichenden Relationen ausgeht, die maßgeblichen Einflussfaktoren auf die Unternehmensleistung einbezieht und das Unternehmen nicht in einzelne Teilbereiche unterteilt. Zu diesem Zweck bedarf es strategischer, auf die Zukunft ausgerichteter Modelle der Unternehmensplanung und

8

Vgl. Nahrendorf, R./ Schäfer, W. (1998), S. 41. Unter Globalisierung versteht man häufig Prozesse einer zunehmenden globalen Vernetzung von Menschen, Institutionen und Staaten. Die damit verbundenen Veränderungen von wirtschaftlichen, sozialen und/oder kulturellen Verhältnissen werden bisweilen Globalisierungseffekte genannt. Die Globalisierung wird ermöglicht und unterstützt durch den technischen Fortschritt in den Bereichen Information und Kommunikation, Produktion, Kapital, Transport und Verkehr sowie auf politischer Ebene durch die zunehmende Liberalisierung des Welthandels. Vgl. Schlüchtermann, J./ Pointner, M.A. (2004), S. 24; Osterhammel, J./ Petersson, N.P. (2006); Friedman, T.L. (2000); Johnson, H.T./ Kaplan, R.S. (1987).

9

Vgl. Kaplan, R.S. (1986), S. 174.

10

Das Stakeholderkonzept basiert auf der Annahme, dass durch Kooperation verschiedener Interessengruppen die Ziele des Unternehmens besser erreicht werden können. Interessengruppen oder Individuen nehmen aktiv Einfluss auf die Entscheidungen im Unternehmen, stellen dem Unternehmen dafür Ressourcen zur besseren Erreichung der Unternehmensziele zur Verfügung. Das Konzept unterstellt daher einen gegenseitigen Nutzen für Unternehmen und Stakeholder. Stakeholder können sowohl externe Gruppen wie Gesellschafter, Kreditgeber, Kunden, Lieferanten als auch interne Gruppen wie zum Beispiel Mitarbeiter sein. Die Bedeutung der einzelnen Stakeholder ist aus der strategischen Wichtigkeit für das Unternehmen abzuleiten. Je größer die Unsicherheit für das Unternehmen und damit die Abhängigkeit von bestimmten Stakeholdern ist, desto höher ist die Bedeutung dieser Gruppen. Vgl. Donaldson, T./ Preston, L.E. (1995), S. 65 ff.; Phillips, R. (2003); Huber, M./ Scharioth, J./ et al. (2004); Kirf, B./ Rolke, L. (2002).

4

Einleitung

-steuerung, welche die Unternehmensleitung jederzeit in die Lage versetzen, unter Beachtung der Stakeholderinteressen, Auskünfte über den aktuellen Stand der Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu geben. Initiativen, die versuchen allen diesen Ansprüchen gerecht zu werden, stellen die in den vergangenen Jahren populär gewordenen Ansätze des Management Accounting, insbesondere des Performance Measurement,11 dar. Die Zielsetzung der Performance Measurement Ansätze besteht unter anderem darin, Leistungen innerhalb eines Unternehmens systematisch zu erfassen und zu verfolgen, um durch deren Evaluation einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu fördern.12 Aufbauend auf Controllingkonzepten, die als rechnungswesenorientierte Planungs- und Steuerungssysteme fast ausschließlich monetäre Kennzahlen13 zur Analyse, Planung, Steuerung und 11

In der angloamerikanischen Controlling- und Management-Literatur wird seit etwa Mitte der achtziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts unter dem Begriff Performance Measurement die Neukonzeption kennzahlenbasierter Instrumente der Unternehmensplanung und -steuerung verstanden. Vgl. Gleich, R. (1998), S. 6; Klingebiel, N. (1996), S. 77 ff.

12

Vgl. Gleich, R. (1997), S. 115. Ferner sollen die unternehmensinterne Kommunikation verbessert, die Motivation der Mitarbeiter gefördert sowie Lernkurveneffekte erzielt werden. Die Erfahrungskurve ist ein betriebswirtschaftliches Konzept, welches erstmals 1925 im US-amerikanischen Flugzeugbau entdeckt wurde. Das Konzept besagt, dass die realen Stückkosten konstant sinken, wenn sich die kumulierte Produktionsmenge (=Ausbringungsmenge) erhöht. Typischerweise sinken die Kosten um 20–30% bei einer Verdoppelung der kumulierten Output-Menge. Das Konzept besagt daher, dass es vorteilhaft ist, möglichst schnell große Marktanteile zu gewinnen, um durch hohen Output die internen Kosten senken zu können und dadurch Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Der Ausbau dieses Konzepts wurde in den siebziger Jahren durch die Boston Consulting Group betrieben, welche es als strategisches Marketinginstrument vermarktete. Zum Erfahrungskurveneffekt tragen hauptsächlich zwei Effekte bei: (1) Dynamischer Effekt: Hier unterscheidet man den Lerneffekt, technischen Fortschritt und die Rationalisierung. (2) Statischer Effekt: Hierbei sind Fixkostendegression und Betriebsgrößendegression (Skaleneffekte und Verbundeffekte) zu betrachten. Lern- und Erfahrungskurven sind jedoch keine planbaren Kostenverläufe, sondern ex ante vermutete Potenziale, die jedoch erst noch realisiert werden müssen sowie ex post häufig beobachtete Kostenreduzierungen. Vgl. Wright, T.P. (1936), S. 122 ff.; Venzin, M./ Rasner, C./ Mahnke, V. (2003), S. 161; Hungenberg, H. (2000), S. 148 ff.

13

Über die Definition von Kennzahlen wurde in der Literatur lange Zeit intensiv diskutiert. So wurden Kennzahlen zuerst als Hilfsmittel zur Analyse von Wirtschaftlichkeit interpretiert, bevor Kennzahlen dann als fragebezogene Relativzahlen definiert und damit stärker die Informationsaufgaben betont wurden. Erst zum Ende der siebziger Jahre entwickelte sich eine Definition, welche sowohl in der Theorie als auch in der Praxis weitgehenden Konsens fand. Demzufolge sind Kennzahlen als Zahlen zu verstehen, welche Informationen über betriebswirtschaftliche Tatbestände in konzentrierter Form beinhalten. Vgl. Schomann, M. (2001), S. 34 f.; Meyer, C. (1994), S. 1; Groll, K.-H. (1991), S. 11; Reichmann, T. (1997), S. 19. In der Literatur werden teilweise vielfältige und unterschiedliche Begriffe für Kennzahlen gebraucht. So werden in der angloamerikanischen Literatur parallel die Begriffe „measures“, „performance measures“ oder auch „performance indicators“ verwendet. Im deutschsprachigen Raum wird hingegen meistens zwischen Indikatoren und Kennzahlen unterschieden. Vgl. Klingebiel, N. (2000), S. 21. Indikatoren deuten im Allgemeinen auf die Entwicklung des Leistungsniveaus eines Unternehmens hin, woraus deutlich wird, dass Indikatoren per se nicht selbsterklärend sind und einer Abklärung bzw. Interpretation bedürfen. Kennzahlen hingegen stellen Messgrößen dar, welche absolute Werte oder auch das Verhältnis zweier Werte zueinander widerspiegeln. Abhängig von der konkreten Situation ist für eine Analyse der Kennzahlen eine Interpretation erforderlich. Demzufolge sind auch Indikatoren als Kennzahlen zu bezeichnen, was wiederum zur Folge hat, dass diese beiden Begriffe in dieser Arbeit synonym verwendet werden. Vgl. hierzu auch Schedler, K. (1996), S. 72.

Einleitung

5

Kontrolle von Unternehmen heranziehen, versucht das Performance Measurement zusätzlich nicht-monetäre Kennzahlen zu entwickeln, um das Unternehmen ganzheitlich abzubilden und damit eine ganzheitliche Planung und Steuerung zu ermöglichen. Neben dem Versuch der Messung unternehmensinterner Abläufe und Prozesse,14 werden zunehmend unternehmensexterne Daten wie beispielsweise Kundenzufriedenheit gemessen und interpretiert.

1.1

Problemstellung

Performance Measurement wurde in den vergangenen Jahren zu einem viel diskutierten Themengebiet.15 Trotz der Vielzahl von Modellen und Arbeiten zu dieser Thematik sowie der inzwischen langjährigen Anwendung von Performance Measurement Systemen, allen voran der Balanced Scorecard,16 wird kaum auf die in der Praxis immer wieder auftretenden Schwierigkeiten bei der Entwicklung und Implementierung17 dieser Systeme eingegangen.18 Dabei gilt es Friedag und Schmidt zufolge, Performance Measurement Systeme bereits während der Entwicklung präzise an die spezifischen Anforderungen eines Unternehmens anzupassen.19 Der Schwerpunkt dieser Untersuchung ist daher geprägt von der Tatsache, dass es trotz aller Popularität starke Indizien dafür gibt, dass eine Vielzahl von Entwicklungs- und Implementie-

14

Im Allgemeinen beschreibt ein Prozess einen Satz von Tätigkeiten, die in Wechselbeziehungen oder Wechselwirkung zueinander stehen und durch die Eingaben in Resultate umwandelt werden. Vgl. ISO 9000 (2000). Eine ähnliche Definition nimmt Niedermaier vor, der einen Prozess als eine formale und sachlogische Verkettung von Ereignissen und Aktivitäten definiert. Vgl. Niedermaier, O. (1998), S. 34 ff. Bezogen auf Unternehmen, werden damit stets Geschäftsprozesse verbunden, welche alle ökonomischen und technischen Prozesse beschreiben. Vgl. Gerboth, T. (2002), S. 20.

15

Vgl. Bourne, M./ Mills, J./ et al. (2000), S. 754; Bourne, M./ Neely, A./ et al. (2002), S. 1288.

16

Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1992), S. 71 ff.

17

Das Wort Implementierung findet seinen Ursprung in dem lateinischen implementum, welches mit Erfüllung oder auch Anfüllung übersetzt werden kann. In erster Linie wird es in der Ingenieurwissenschaft und in der Informationstechnologie gebraucht. Dort steht der Begriff je nach Interpretation für eine bestimmte Phase des Systementwicklungsprozesses. Vgl. Seibt, D. (1980), Sp. 853. In der Betriebswirtschaftlehre taucht der Begriff erstmals in der angloamerikanischen Management-Literatur als „strategy implementation“ auf, womit der Prozess der Verwirklichung von gedanklich formulierten Konzepten bzw. Strategien bezeichnet wird. Vgl. Kolks, U. (1990), S. 77; Huber, R. (1985), S. 20; Clauss, M. (1989), S. 2; Feucht, H. (1996), S. 21.

18

In der Literatur wird bisweilen nur von „easy to implement“ (Wisner, J.D./ Fawcett, S.E. (1991), S. 5) oder von „simply to implement“ (McMann, P./ Nanni, A.J. (1994), S. 56) gesprochen.

19

Vgl. Friedag, H.R./ Schmidt, W. (1999), S. 222 ff.; Günther, T./ Grüning, M. (2002), S. 7; Roest, P. (1997), S. 163; Bodmer, C./ Völker, R. (2000), S. 477. Ähnlich formulieren dies auch Schlüchtermann et al., die eine Balanced Scorecard „als Schablone und nicht als Zwangsjacke“ (Schlüchtermann, J./ Klöpfer, R./ Braun, A. (1998), S. 120) zur Steuerung des Controllings darstellen.

6

Einleitung

rungsprozessen von Performance Measurement Systemen scheitert.20 Lewy und du Mee behaupten, dass etwa 70% der Implementierungsvorhaben von Performance Measurement Systemen fehlschlagen.21 Die These zugrunde legend, dass die Entwicklung und Implementierung funktionsfähiger Performance Measurement Systeme Umsetzungsprobleme aufwirft,22 besteht folglich die Notwendigkeit, diese Phasen näher zu untersuchen.23 Die Implementierungsproblematik tritt nicht nur im Zusammenhang mit Performance Measurement Systemen auf, sondern immer dann, wenn gedankliche Konstrukte realisiert werden sollen.24 Blickt man auf die unterschiedlichen Instrumente und Modelle, die von Unternehmen zur Verbesserung ihrer Wettbewerbsposition entwickelt werden, wie beispielsweise Total Quality Management, Outsourcing, Kaizen, Business Reengineering, Kernkompetenzorientierung, Lean Management, Lernende Organisation etc., so weisen alle Erfahrungsberichte aus der Praxis, die von Widerständen, Verzögerungen oder in vielen Fällen sogar dem Scheitern berichten, eine große Ähnlichkeit auf.25 Für Performance Measurement Systeme wird eine Reihe von Prozessen vorgeschlagen und erörtert,26 wobei deren Hauptaugenmerk zumeist auf der Entwicklung von Kennzahlen liegt und weniger auf der von Lewy und du Mee problematisierten Implementierung der Systeme in den Unternehmen. Die vorgeschlagenen Ansätze haben zumindest zwei Sachverhalte gemeinsam. Erstens: Obwohl sich die individuellen Aufgaben und Methoden der Ansätze unterscheiden, sind deren Kernprozesse sich sehr ähnlich. Nahezu alle Ansätze konzentrieren sich auf die kritischen Faktoren, die den Erfolg der Unternehmensstrategie betreffen. Nachdem die Erfolgsfaktoren27 identifiziert wurden, werden Kennzahlen definiert, die Aufschluss über den 20

Vgl. Lewy, C./ du Mee, L. (1998); Schneidermann, A. (1999); Bourne, M./ Mills, J.F./ et al. (1999); Horváth, P. et al. (2000), S. VI; Hudson, M./ Smart, P.A./ et al. (2001).

21

Vgl. McCunn, P. (1998), S. 34; Bourne, M. (2004), S. 547.

22

Vgl. Neely, A./ Bourne, M. (2000), S. 3.

23

Davis betrachtet dies aus der Perspektive strategischer Projekte und stellt demzufolge fest: „Immense changes in the economic environment and a radical increase in competitive pressure have put a premium on strategy and a company’s capacity to implement it. Having the ability not only to formulate appropriate strategic responses, but also to get them moving quickly, … represents a competitive advantage“. Davis, S.M. (1984), S. 2.

24

Vgl. Nutt, P.C. (1986), S. 233; Clauss, M. (1989), S. 1.

25

Vgl. Reiß, M. (1993), S. 551; Reuter, J. (1998), S. 231; Maier, F. (1994), S. 47.

26

Vgl. Hronec, S.M. (1993); Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1993); Lynch, R.L./ Cross, K.F. (1995a); Brown, M.G. (1996); Chang, R.Y./ de Young, P. (1996); Kaydos, W.J. (1998); Olve, N./ Roy, J./ et al. (1999).

27

Vor allem Daniel prägte zu Beginn der sechziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts den Begriff des Erfolgsfaktors. Vgl. Daniel, D.R. (1961), S. 111 ff. Zentraler Bestandteil seiner Untersuchung war es, der Unternehmensführung die Informationen zur Verfügung zu stellen, die eine erfolgreiche Führung des Unternehmens ermöglichen. Vgl. Jacobs, S. (1992), S. 29; Krüger, W./ Schwarz, G. (1997), S. 75 ff.; Rockart, J.F. (1979), S. 85. Erfolgsfaktoren sind folglich alle Faktoren, welche einen wesentlichen Einfluss auf ein zuvor

Einleitung

7

Erfolg des Unternehmens in diesen kritischen Bereichen geben. Zweitens: Die Prozesse geben keinerlei Aufschluss darüber, wie die identifizierten neuen Kennzahlen zu implementieren und welche Hürden dabei zu überwinden sind. Obwohl viele Autoren diese Themengebiete ansprechen, ist abgesehen von einzelnen Hinweisen und Richtlinien kein Ansatz zu finden, der die Implementierungsproblematik inhaltlich analysiert und diskutiert. Zudem bleibt nach wie vor die Frage offen, ob diese Prozesse auch für die Praxis geeignet sind, da es hierzu mit Ausnahme von Neely et al.28 kaum empirische Untersuchungen gibt und ein Großteil der anderen Veröffentlichungen zu diesem Themengebiet zu oberflächlich ist.29 Die meisten Autoren, die Performance Measurement Systeme vorschlagen, behandeln die Entwicklung und Implementierung nur flüchtig. Nur wenige Autoren schenken bei der Beschreibung ihrer entwickelten Performance Measurement Systeme der Implementierung größere Beachtung.30 Zudem vernachlässigen die wenigen Arbeiten, die Entwicklungs- und Implementierungsprozesse beschreiben, Hilfsmittel und Methoden, die gebraucht würden, um alle Probleme während des Entwicklungs- und Implementierungsprozesses zu bewältigen.31 Die wenigen Autoren, die den Implementierungsprozess eingehender diskutieren, beschränken sich dabei auf die wesentlichen Hürden und Erfolgsfaktoren der Implementierungsphase. Demzufolge gibt es nur wenige brauchbare Ansätze zur Implementierung von Performance Measurement Systemen. Dies ist insofern überraschend, als die Implementierungsphase als die komplexere Aufgabe innerhalb des Einführungsprozesses von Performance Measurement Systemen angesehen werden kann und wie Meekings schon frühzeitig betonte: „the process of implementation ... is actually the key to unlocking the real potential of performance measurement“32. Abschließend soll die Problemstellung durch eine Erzählung des Dichters Aesop noch einmal sinnbildlich verdeutlicht werden: „Eine Mäusekolonie, durch eine Katze in letzter Zeit arg de-

gewähltes Erfolgsmaß haben. Vgl. Ghemawat, P. (1991), S. 2; Riedl, J. (1995), S. 160; Aharoni, Y. (1993), S. 21. In der Literatur geht man jedoch davon aus, dass es trotz der unterschiedlichen Dimensionen und Zusammenhänge eines potenziellen Unternehmenserfolgs nur wenige Faktoren gibt, die tatsächlich über Erfolg und Misserfolg des Unternehmens entscheiden. Vgl. Mayer, U. (1992), S. 60. Trotzdem werden in der Literatur eine Reihe genereller Erfolgsfaktoren dargestellt. Aufgrund der individuellen Unterschiede der Unternehmen bedarf es jedoch einer individuellen Ermittlung und Operationalisierung unternehmensspezifischer Erfolgsfaktoren sowie einer Bestimmung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den ermittelten Faktoren. Vgl. Simon, H. (1996), S. 245 ff.; Nicolai, A./ Kieser, A. (2002), S. 584 ff. 28

Vgl. Neely, A./ Mills, J./ et al. (2000).

29

Vgl. Neely, A./ Mills, J./ et al. (2000), S. 1142; Bodmer, C./ Völker, R. (2000), S. 478.

30

Vgl. Gleich, R. (1997), S. 116 f.; Lohman, C./ Fortuin, L./ et al. (2004), S. 267.

31

Vgl. Hronec, S.M. (1993); Neely, A./ Mills, J. (1996a).

32

Meekings, A. (1995), S. 6.

8

Einleitung

zimiert, hält einen Rat. Folgender Vorschlag findet allseitige Zustimmung: Man brauche der Katze nur eine Schelle umzuhängen; dann wisse man, wann sie auftauche, und könne sich rechtzeitig vor ihr in Sicherheit bringen. Nur eine Maus erhebt einen Einwand: Der Plan enthalte keinen Hinweis darauf, wer der Katze die Schelle umhängen solle und wie dies zu geschehen habe!“33.

1.2

Zielsetzung und Aufbau

Die Entwicklung und Implementierung von Performance Measurement Systemen in Unternehmen wurde in der deutschsprachigen Literatur bisher nicht oder nur rudimentär diskutiert. Aufgrund der Vielzahl unterschiedlicher Performance Measurement Systeme ist es im Folgenden nicht das Ziel, einen allgemeingültigen Entwicklungs- und Implementierungsprozess zu entwerfen. Gegenstand dieser Untersuchung ist es vielmehr, die Entwicklung und Implementierung von Performance Measurement Systemen zu diskutieren, die wenigen, vor allem im angloamerikanischen Sprachraum veröffentlichten Beiträge und Untersuchungen darzustellen sowie den Stand der Forschung bezüglich potenzieller Erfolgsfaktoren wiederzugeben. Das Ziel der Arbeit ist darin zu sehen, sowohl die wenigen bestehenden Forschungsansätze und Ergebnisse darzustellen und zu klassifizieren als auch unter Zuhilfenahme anderer Forschungsrichtungen, wie dem Change Management, Hilfestellungen zu geben, um die bestehenden Wissenslücken bei der Entwicklung und der Implementierung von Performance Measurement Systemen zu schließen. Auf diese Erkenntnisse aufbauend wird darüber hinaus darauf abgezielt, ein Modell zu entwickeln, das mögliche Gründe für erfolgreiche Implementierungsprozesse identifiziert und veranschaulicht. Diese Arbeit betrachtet die dargestellte Problematik in erster Linie aus der Perspektive der Unternehmensführung und der an der Entwicklung und Implementierung beteiligten Mitarbeiter der untergeordneten Hierarchieebenen. Diese Ebenen in der Aufbauorganisation eines Unternehmens gelten diesbezüglich als erfolgskritisch.34 Mit der hier dargestellten Zielsetzung wird die Intention verbunden, praktische Aussagen für die Umsetzung in Unternehmen zu erarbeiten. Daraus lassen sich zwei Hauptforderungen ableiten: Erstens sind im Rahmen der theoretischen Untersuchungen Bereiche zu erforschen, die für die Praxis auch tatsächlich relevant sind. Zweitens ist zu beachten, dass die aus dem wis-

33

Reinermann, H. (1978), S. 51 f.

34

Vgl. Günther, T./ Grüning, M. (2000), S. 16.

Einleitung

9

senschaftlichen Umfeld abgeleiteten Aussagen nicht nur abstrakten Geltungsbereich haben, da ansonsten die Gefahr einer zu großen Distanz zu den Problemen der Praxis bestünde.35 Die Arbeit beabsichtigt, diesen Forderungen nachzukommen und, mittels teilweise theoretischer Orientierungsmuster, die Lösung in der Praxis bedeutender Fragestellungen in Bezug auf die Entwicklung und Implementierung von Performance Measurement Systemen zu unterstützen. Dabei wird versucht, die beschriebene Zielsetzung durch möglichst praxeologische Ausführungen zu erreichen.36 Hierzu werden in Kapitel 2 zunächst die grundlegenden Begriffe, die Definition der Zielsetzung von Unternehmen, des strategischen Managements sowie dessen Prozesses aufgegriffen und erläutert. Anschließend wird Performance Measurement definiert sowie dessen Zielsetzung und historische Entwicklung erörtert, bevor dann wesentliche Vertreter moderner Performance Measurement Systeme sowie dessen Lebenszyklus vorgestellt werden. Da es sich bei der Entwicklung und Implementierung von Performance Measurement Systemen um geplante Veränderungsmaßnahmen in Unternehmen handelt, werden abschließend für den späteren Verlauf der Arbeit wichtige Grundlagen der Change Management-Forschung einführend skizziert sowie Veränderungen in Unternehmen und deren Impulsgeber erörtert. Kapitel 3 beschreibt zunächst die wesentlichen Kriterien für die Entwicklung von Kennzahlen. Darauf wird die Entwicklung von Performance Measurement Systemen erörtert und ein Anforderungsrahmen skizziert. Dabei wird zuerst auf die Anforderungen der Unternehmensführung und weiterer Stakeholder eingegangen, bevor im Anschluss allgemeine Anforderungen an ein Performance Measurement System veranschaulicht werden. In einem zweiten Schritt werden dann als wesentlich identifizierte Entwicklungsprozesse, ebenso wie darin erörterte Vorgehensweisen, vorgestellt und klassifiziert. In Kapitel 4 werden die wichtigsten Erkenntnisse der Implementierungsforschung erörtert. Hierzu geht die Arbeit zunächst auf grundlegende Erkenntnisse der Implementierungsforschung ein. Danach beschäftigt sich die Untersuchung in Abschnitt 4.2 mit den identifizierten Erfolgsfaktoren der Implementierung von Performance Measurement Systemen. Dabei wird nach einem Überblick über die allgemeine Literatur zur Erfolgsfaktorenforschung eine Unter-

35

Vgl. Brauchlin, E. (1978), S. 44.

36

Ein in der Theorie des Change Managements bewährtes Untersuchungsmuster stellt hierbei das von Pettigrew 1985 vorgeschlagene Modell dar. Vgl. Pettigrew, A.M. (1985). Pettigrew unterscheidet hierbei zwischen prozessualen und situations- bzw. kontextabhängigen Einflussfaktoren auf der einen sowie potenziellen Ergebnissen auf der anderen Seite. Ziel dieser Arbeit ist es, in erster Linie die prozessualen Einflussfaktoren zu analysieren. Die situations- und kontextabhängigen Faktoren, zu denen die Unternehmenskultur, die Organisationsstruktur oder auch die Unternehmensumwelt gehören können, werden in den folgenden Kapiteln nur am Rande betrachtet.

10

Einleitung

teilung in Untersuchungen mit wissenschaftlichem Ursprung und Arbeiten aus der Praxis vorgenommen. Der Erfolg wird dadurch definiert, ein Performance Measurement System im Unternehmen so zu implementieren, dass die entwickelten Kennzahlen dazu verwendet werden können, die Effizienz und Effektivität der Maßnahmen und Handlungen eines Unternehmens nachhaltig zu fördern und zu kontrollieren. Auf den Erkenntnissen des Abschnittes 4.2 aufbauend, werden darauf die Change Management-Forschung sowie der Forschungsstand zu Motivation und Verhalten in Organisationen bezogen auf die Implementierungsproblematik erläutert und analysiert. Dies geschieht durch eine theoretische Einordnung des Themas sowie eine Darstellung der relevanten Ansätze. Diese werden danach abschließend bewertet. Das Ziel des Kapitels 5 ist es, die Erkenntnisse der zuvor erörterten Themengebiete zusammenzufassen und in ein Modell zur Erklärung von Erfolg und Misserfolg im Sinne dieser Arbeit zu überführen. Hierzu werden die in dieser Arbeit als relevant identifizierten Literaturbereiche der Change Management-Forschung und der Forschung zu Motivation und Verhalten in Unternehmen um den Forschungsbereich der Managementliteratur erweitert. Darauf werden die, aus Sicht des Autors, wesentlichen Charakteristika von Performance Measurement Projekten erörtert, deren Auswirkungen auf das Modell analysiert und abschließend bewertet. In einem weitern Schritt werden Anreizsysteme als implementierungsförderndes Instrument dargestellt. Nachfolgend werden die Annahmen des Modells skizziert, mögliche Schlussfolgerungen und Einschränkungen erläutert sowie ein vorläufiges Fazit gezogen. Abschließend wird ein Modell präsentiert, dass die Ursache-Wirkungs-Beziehungen während eines erfolgreichen Implementierungsprozesses aus der Perspektive der Unternehmensführung veranschaulicht. Kapitel 6 beschließt die Arbeit mit einer Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse, einer Darstellung der Grenzen der Untersuchung sowie Vorschlägen für weitergehende Analysen. Die nachfolgende Abbildung gibt nochmals Aufschluss über das grundsätzliche Vorgehen und den Aufbau dieser Arbeit.

Einleitung

11

Einleitung Einleitung

Zielsetzung Zielsetzung und und Aufbau Aufbau

Problemstellung Problemstellung

Grundlagen Grundlagen

UnternehmensUnternehmensziele ziele

Strategisches Strategisches Management Management

Prozess Prozess des des strategischen strategischen Managements Managements

Performance Performance Measurement Measurement

Change Change Management Management

Entwicklung Entwicklung von von Performance Performance Measurement Measurement Systemen Systemen

Klassifizierung Klassifizierung von von Entwicklungsprozessen Entwicklungsprozessen

Grundlagen Grundlagen

Implementierung Implementierung von von Performance Performance Measurement Measurement Systemen Systemen MotivationsMotivations- und und VerhaltensVerhaltensforschung forschung sowie sowie Change Change Management-Forschung Management-Forschung

Erfolgsfaktoren Erfolgsfaktoren der der Implementierung Implementierung

Implementierungsforschung Implementierungsforschung

Ursache-Wirkungs-Modell Ursache-Wirkungs-Modell der der Implementierung Implementierung

Bedeutung Bedeutung der der Implementierung Implementierung

UnternehmensUnternehmensführung führung als als Erfolgsfaktor Erfolgsfaktor

Implementierung Implementierung als als Projekt Projekt

Anreizsystem Anreizsystem als als Instrument Instrument

Leitgedanken Leitgedanken des des Modells Modells

Schlussbetrachtung Schlussbetrachtung und und Ausblick Ausblick

Abbildung 2:

Überblick über den Aufbau der Arbeit Quelle: Eigene Darstellung.

Darstellung Darstellung des des Modells Modells

Grundlagen

2

13

Grundlagen

Performance Measurement gewinnt innerhalb der Unternehmensplanung und -steuerung immer mehr an Bedeutung. In der Historie des strategischen Managements war dies jedoch nicht immer der Fall. Bis in die achtziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts nahm die Planung eine dominierende Stellung ein und wurde allen anderen Unternehmensfunktionen übergeordnet.37 Sofern sie zu einem besseren Verständnis des Instrumentes Performance Measurement und dessen Anwendung beitragen, werden in den folgenden Abschnitten die wesentlichen Grundlagen des strategischen Managements erörtert. Dazu werden zuerst die möglichen Zielsetzungen von Unternehmen beschrieben, um anschließend den strategischen Managementprozess darzustellen, mit dem die Grundlagen geschaffen werden sollen, diese Ziele zu erreichen. Wie gezeigt wird, ist die strategische Kontrolle ein maßgeblicher Bestandteil des strategischen Managements. Ein Instrument der strategischen Kontrolle stellt das Performance Measurement dar, welches in Abschnitt 2.4 beschrieben wird. Hierzu werden, nach dessen Definition und Abgrenzung zur Nachvollziehbarkeit des aktuellen Standes von Performance Measurement Systemen, die historische Entwicklung, bedeutende Modelle und Ausprägungsformen sowie der Lebenszyklus von Performance Measurement Systemen veranschaulicht. Das Hauptaugenmerk dieser Arbeit liegt jedoch auf der Entwicklung und Implementierung sowie den damit verbundenen Einflussfaktoren von Performance Measurement Systemen. Da es sich bei diesen Vorhaben um geplante Veränderungsprozesse innerhalb eines Unternehmens handelt und sich die wissenschaftliche Forschung hinsichtlich unternehmerischer Veränderungsprozesse äußerst breit und unübersichtlich entwickelt hat, werden zum Abschluss der Grundlagendarstellung Forschungsergebnisse des Change Managements einleitend erörtert.

2.1

Unternehmensziele

Unter Zielen sind im Allgemeinen „von Menschen angestrebte zukünftige Zustände“38 zu verstehen.39 Indem Unternehmen diese anstreben, versuchen sie ihre Zukunftsfähigkeit zu si-

37

Vgl. Johnson, G./ Scholes, K. (1999), S. 425.

38

Hahn, D. (1994), S. 60.

14

Grundlagen

chern.40 Innerhalb der unternehmerischen Zielplanung können Zielebenen nach unterschiedlichen Kriterien gebildet werden. Die Zieltheorie unterscheidet dabei zwischen Fundamentalund Instrumentalzielen. Fundamentalziele stellen Ziele dar, die um ihrer selbst Willen verfolgt werden, Instrumentalziele werden zur Erreichung eines fundamentaleren Zieles angestrebt.41 Hierbei ist auf den Betrachtungskontext zu achten, da Fundamentalziele lediglich in einem gegebenen Kontext fundamental sind. Abhängig vom Aggregationsgrad sind dabei Unternehmensziele, Geschäftsbereichsziele, Abteilungsziele bis hin zu Individualziele zu unterscheiden.42 Dazu werden die Unternehmensziele in jeder Ebene jeweils auf die einzelnen untergeordneten Einheiten heruntergebrochen. Durch diese Vorgehensweise soll gewährleistet werden, dass die in vielen Fällen global formulierten Oberziele durch eine Operationalisierung verstanden und ihre konsequente Erreichung sichergestellt wird.43 Daher sind Unternehmensziele Ausgangspunkt für alle derivativen Zielsetzungen, auf welche in den folgenden Erläuterungen auch der Fokus gerichtet wird. Hahn zufolge sind Unternehmensziele an den einzelnen Interessen der Stakeholder eines Unternehmens zu orientieren.44 Oberstes und somit auch universelles Ziel eines Unternehmens stellt dabei allein die Erhaltung und Weiterentwicklung des Unternehmens dar.45 In Abbildung 3 werden die Zusammenhänge zwischen den Stakeholdern und dem Oberziel eines Unternehmens sowie potenzieller weiterer Zielarten veranschaulicht.

39

Vgl. Kirsch, W. (2001), S. 486; Hungenberg, H./ Wulf, T. (2004), S. 49; Macharzina, K./ Wolf, J. (2005), S. 206.

40

Vgl. Macharzina, K./ Wolf, J. (2005), S. 233.

41

Vgl. Hahn, D. (1996), S. 56; Eisenführ, F./ Weber, M. (1999), S. 5 ff.

42

Vgl. Macharzina, K./ Wolf, J. (2005), S. 212.

43

Vgl. Kieser, A./ Walgenbach, P. (2003), S. 9 ff.

44

Vgl. Rappaport, A. (1998), S. 5; Hungenberg, H./ Wulf, T. (2004), S. 27 ff.; Hahn, D. (1994), S. 61.

45

Vgl. Baum, H.-G./ Coenenberg, A.G./ et al. (2004), S. 5 f.; Hahn, D. (1994), S. 61; Meier-Scherling, P. (1996), S. 105.

Grundlagen

15

Soziale Soziale Marktwirtschaft Marktwirtschaft

Innovative Innovative Technologien Technologien

Fremdkapitalgeber

Kunden

GesellschaftsGesellschaftsordnung ordnung

Eigenkapitalgeber

Erhaltung Erhaltung und und Weiterentwicklung Weiterentwicklung der der Unternehmung Unternehmung

Staat/Gesellschaft

Mitarbeiter

Lieferanten

Umweltschutz Umweltschutz

Vision, Vision, Leitbild Leitbild

SachSach- und und Leistungsziele Leistungsziele

Wertziele Wertziele // monetäre monetäre Ziele Ziele

SozialSozial- // Humanziele Humanziele

(=Produkt (=Produkt // DienstleistungsDienstleistungsProgramm Programm mit mit spezifischen spezifischen Qualitätszielen) Qualitätszielen)

Unternehmenswertsteigerung Unternehmenswertsteigerung Dividendenkontinuität Dividendenkontinuität Liquiditätssicherung Liquiditätssicherung

Mitarbeiterorientierung Mitarbeiterorientierung Gesellschaftsorientierung Gesellschaftsorientierung Umweltorientierung Umweltorientierung

Abbildung 3:

Unternehmensziele Quelle: Hahn, D. (1994), S. 62.

Die Existenz eines Unternehmens kann nur für den Fall gesichert werden, dass die Stakeholder dazu bereit sind, einen Beitrag für das Unternehmen zu leisten.46 Das wird nur dann der Fall sein, wenn auch entsprechende Anreize47 seitens des Unternehmens zu erwarten sind.48 Für einen Eigenkapitalgeber bedeutet das beispielsweise, dass dieser sein Kapital nur dann investieren wird, wenn dieses auch eine angemessene Verzinsung erhält.49 Bezogen auf die Stakeholder ist es folglich nicht ausreichend, das oberste Ziel eines Unternehmens durch eine

46

Vgl. Wolf, J. (2005), S. 192 f.

47

Im Allgemeinen versteht man unter einem Anreiz eine situative Bedingung, welche in Verbindung mit einer existierenden Bedürfnisstruktur oder auch inhaltlichen Arbeitsmotivation auffordernd auf ein Individuum wirkt. Vgl. Wälchli, A. (1995), S. 26. Für weitere Definitionen des Begriffs vgl. Schulz, V. (2000), S. 20.

48

Vgl. Wolf, J. (2005), S. 192.

49

Vgl. Roventa, P./ Aschenbach, M. (2003), S. 124 f.

16

Grundlagen

schlichte Existenzerhaltung zu definieren,50 vielmehr bedarf es der Ausschüttung einer angemessenen Mindestrendite.51 Die Weiterentwicklung und Existenzerhaltung eines Unternehmens ist zudem nur dann gesichert, wenn es gelingt, bestimmte Wertziele zu erfüllen.52 Wertziele werden definiert durch „das angestrebte zukünftige Ergebnis und damit auch angestrebte Ergebniskomponenten sowie die geforderte Liquidität und Liquiditätskomponenten für ein Unternehmen, deren Erreichung im Interesse aller Bezugsgruppen liegt“53. In diesem Zusammenhang ist der Unternehmenswert54 bzw. dessen Maximierung als erstes Wertziel zu betrachten.55 Zur Erreichung dieser Wertziele müssen bestimmte Sachziele eines Unternehmens festgelegt werden.56 Diese beinhalten das Produkt- und Leistungsprogramm eines Unternehmens und legen Ziele beispielsweise in Bezug auf die Qualität fest.57 Abweichend von Wert- und Sachzielen sind die Sozial- und Humanziele als Restriktionen für das Unternehmen und die Unternehmensführung zu interpretieren.58 Sozial- und Humanziele legen die aus Sicht eines Unternehmens „gegenüber Mitarbeitern, Gesellschaft und natürlicher Umwelt angestrebten Verhaltensweisen für die Zukunft fest“59. In vielen Fällen ist dabei zu beobachten, dass die Kosten und demzufolge das Wertziel zuletzt berücksichtigt werden. Bezogen auf die Berücksichtigung der Stakeholderinteressen erscheint eine Priorisierung jedoch geboten, um auch in der Zukunft beispielsweise motivierte Mitarbeiter ansprechen und halten zu können.

50

Eine Erhaltung der Existenz würde einem Grenzgewinn von Null entsprechen und erscheint daher aus Sicht eines Shareholders nicht erstrebenswert. Vgl. dazu Roventa, P./ Aschenbach, M. (2003), S. 123.

51

Vgl. Mandl, G./ Rabel, K. (2001), S. 59; Hahn, D. (1994), S. 69.

52

Vgl. Hahn, D. (1999), S. 305.

53

Hahn, D. (1994), S. 61.

54

Der Unternehmenswert setzt sich aus allen künftigen Ein- und Auszahlungen des Unternehmens zusammen. Diesbezüglich ist zu unterscheiden, ob diese lediglich den Eigenkapitalgebern oder allen Stakeholdern zu Gute kommen. Je nachdem, wird von Shareholder oder von Stakeholder Value gesprochen. Vgl. Janisch, M. (1993).

55

Vgl. Rappaport, A. (1998), S. 1 ff.; Hahn, D. (1999), S. 312.

56

Vgl. Hahn, D. (1994), S. 77.

57

Nur für den Fall, dass ein kundenspezifisches Produkt- bzw. Dienstleistungsprogramm existiert, ist das Unternehmen in der Lage, langfristig Gewinne zu erzielen und damit die Wertziele des Unternehmens zu erreichen. Vgl. Hahn, D. (1994), S. 62 f.

58

Vgl. Hahn, D. (1994), S. 63.

59

Hahn, D. (1999), S. 305. Beispielhaft können hierfür umweltschonende Produktionsverfahren oder auch mitarbeiterfreundliche Rationalisierungsstrategien genannt werden. Vgl. Müller, C./ Stahl, P. (1996), S. 198 ff.

Grundlagen

17

Zusammenfassend wird deutlich, dass Unternehmen eine Vielzahl unterschiedlicher Ziele haben, welche sich zu einer Vision aggregieren lassen. Alle Ziele münden letzten Endes in das Idealziel der Erhaltung und Weiterentwicklung des Unternehmens.60 Die Erreichung dieses Idealziels61 ist aber nur dann zu gewährleisten, wenn das Wertziel im Sinne der Maximierung des Unternehmenswerts erreicht wird. Einzig für diesen Fall werden die Stakeholder eines Unternehmens auch zukünftig bereit sein, einem Unternehmen ihre Leistung zur Verfügung zu stellen.62

2.2

Strategisches Management

Im Anschluss an die Diskussion der Unternehmensziele sowie die Identifikation des Idealziels der Erhaltung und Weiterentwicklung eines Unternehmens, bedarf es im folgenden Abschnitt nun der Untersuchung nach Wegen, dieses Ziel möglichst effizient63 und effektiv64 zu erreichen. Hierzu wurde in der betriebswirtschaftlichen Wissenschaft und Praxis in den vergangenen Jahrzehnten das strategische Management entwickelt, welches im Folgenden in seinen Grundzügen beschrieben wird. Management wird in der Literatur als Prozess des Planens, des Organisierens, der Führung und Steuerung von Organisationen definiert, um Ziele so effizient wie möglich zu erreichen.65

60

Vgl. Meier-Scherling, P. (1996), S. 105; Baum, H.-G./ Coenenberg, A.G./ et al. (2004), S. 5 f.; Hahn, D. (1994), S. 61.

61

Kirsch bezeichnet die Weiterentwicklung des Unternehmens im Sinne des Fortschritts demgegenüber als Ideal. Vgl. Kirsch, W. (1981), S. 384 ff.

62

Vgl. Eberhardt, S. (1998), S. 37 f.

63

Effizienz ist das Verhältnis eines in definierter Qualität vorgegebenen Ziels zu dem Aufwand, der zur Erreichung dieses Ziels nötig ist. Ein effizientes Verhalten führt daher, wie auch ein effektives Verhalten, zur Erzielung einer Wirkung, hält aber darüber hinaus den dafür notwendigen Aufwand möglichst gering. Der Begriff wird in verschiedenen Fachbereichen leicht unterschiedlich verwendet. In der Volkswirtschaftslehre spricht man von Effizienz, wenn eine bestimmte Allokation von Ressourcen die Wohlfahrt aller Mitglieder der Gesellschaft maximiert. In der Betriebswirtschaftslehre spricht man von Effizienz im Sinne einer Zielerreichung mit geringstem Aufwand bzw. die richtigen Mittel zur Zielerreichung innerhalb einer Organisation einzusetzen. Vgl. Sink, D.S. (1985), S. 42; Gomez, P./ Zimmermann, T. (1997), S. 58 f. Mit anderen Worten: Effizienz bedeutet, die Dinge richtig zu tun, Effektivität wiederum bedeutet, die richtigen Dinge zu tun. Vgl. Drucker, P.F. (1980), S. 45; Paul, H. (1985), S. 182 ff.; Näther, C. (1993), S. 117.

64

Effektivität ist das Verhältnis von erreichtem Ziel zu definiertem Ziel. Das Kriterium für das Vorhandensein von Effektivität ist ausschließlich die Frage, ob das definierte Ziel erreicht wurde oder nicht. Vgl. auch Drucker, P.F. (1980), S. 45 f.; Schön, A. (2001), S. 50; Näther, C. (1993), S. 117.

65

Vgl. Smit, P.J./ Cronje, G.J. (1997), S. 11. Der Begriff Management (von lat. manum agere = an der Hand führen) wurde schon im zwanzigsten Jahrhundert als die Kunst, zusammen mit anderen Menschen etwas zu erledigen, verstanden. Hier liegt der Kern einer Unschärfe, die sich bis heute durch die Literatur und Unter-

18

Grundlagen

Diese Definition geht einher mit der wissenschaftlichen Definition des frühen zwanzigsten Jahrhunderts, die unter anderem von Taylor66 und Fayol67 geprägt wurde. Danach wird Management als eine sachliche Wissenschaft angesehen, die aus einer bestimmten Zahl eindeutig identifizierbarer und steuerbarer Aktivitäten besteht.68 Weber bestätigte dies, indem er das ideale Unternehmen als eine absolut logische, effiziente, unpersönliche und hierarchisch strukturierte Organisation darstellt.69 Ehling et al. beschreiben Management zudem als einen großen Komplex von Aktivitäten, bestehend aus Analyse, Entscheidung, Kommunikation, Führung, Motivation, Messen und Kontrolle.70 Die Entscheidungsfindung wird in diesem Zusammenhang als zentraler Bestandteil des Managements beschrieben, was zur Folge hat, dass eine Vielzahl von Managementtheorien Methoden beinhalten, die Qualität des Entscheidungsprozesses zu verbessern.71 Strategisches Management und strategische Konzepte nehmen historisch betrachtet Bezug auf Strategos, den Oberbevollmächtigten oder General einer Armee.72 Der Begriff Strategie findet seinen Ursprung einige Jahrhunderte vor Christi Geburt und bezieht sich auf die Fähigkeit, Herrschaft durch die Vereinigung von Kräften zur Überwindung von Opposition zu erlangen. Mintzberg und Quinn beschreiben Strategie als „the pattern or plan that integrates an organisation’s major goals, policies, and action sequences into a cohesive whole“73. Der Stratege ei-

nehmenspraxis durchzieht. Management hat mit der Erledigung von Aufgaben zu tun. Dies ist ohne Führung möglich. Führung meint die Zusammenarbeit mit Menschen zu einem Zweck. Sie bezeichnet funktional eine Tätigkeit, einen Vorgang bzw. Prozess (z. B. Projektmanagement, Zeitmanagement, Selbstmanagement, Anforderungsmanagement, Konfigurationsmanagement, Wissensmanagement) und die Gesamtheit der üblichen Tätigkeiten zur Führung oder Verwaltung von Organisationen, sowie institutionell eine Personengruppe mit vorwiegend organisatorischer oder leitender Tätigkeit, oder auch Agenten von Sportlern, Künstlern und anderen Selbständigen. Vgl. Schierenbeck, H. (1995), S. 81 f.; Bühner, R. (2001), S. 458 ff. 66

Vgl. Taylor, F.W. (1911).

67

Vgl. Fayol, H. (1929).

68

Vgl. Stacey, R.D./ Griffin, D./ et al. (2000), S. 61 f.

69

Vgl. Robbins, S.P. (1990), S. 37.

70

Vgl. Ehling, W.P./ Dozier, D.M. (1992), S. 259.

71

Vgl. Ehling, W.P./ Dozier, D.M. (1992), S. 260.

72

Vgl. Burnes, B. (2000), S. 195 f. Der Begriff Strategie bezeichnet ein längerfristig ausgerichtetes planvolles Anstreben einer vorteilhaften Lage oder eines Ziels. Er stammt aus dem Griechischen und bedeutet dort Heeresführung (gr.: stratos = Heer, agein = führen). Strategisches Handeln ist ein zielorientiertes Vorgehen nach einem langfristigen Plan. Vgl. zu Knyphausen, D. (1995), S. 15.

73

Mintzberg, H./ Quinn, J.B. (1996), S. 3. Diesbezüglich offenbart ihre Analyse militärischer und diplomatischer Strategien wichtige Einblicke in den traditionellen Aufbau formaler Strategien: Unverzichtbare Bestandteile sind Ziele und Richtwerte, Taktiken zur Steuerung der Aktionen sowie Handlungsabläufe, die gesetzten Ziele zu erreichen. Ressourcen müssen so verteilt werden, dass sie die wichtigsten Entscheidungen der Strategie unterstützen. Dennoch muss genügend Flexibilität übrig bleiben, um auf ungeplante Veränderungen in der Umwelt reagieren zu können. Die Position der Organisation sollte gleichzeitig stark und flexibel sein, so dass es seine Ziele, trotz unvorhersehbarer äußerer Einflüsse, erreichen kann. Zudem sollte

Grundlagen

19

nes Unternehmens würde die vorhandenen Stärken und Schwächen analysieren, um das Unternehmen anschließend so zu positionieren, dass ungeplanten Veränderungen in der Umwelt ebenso wie unerwarteten Vorstößen der Konkurrenz entgegengewirkt wird. Mintzberg bemerkt die vielfältigen Definitionen und Formen des Strategie-Begriffs in der Literatur. So wird Strategie beispielsweise als Plan mit Handlungsoption bzw. als Perspektive, Paradigma oder Weltanschauung des Unternehmens und seiner Mitglieder beschrieben.74 Eine Strategie im engeren Sinn ist folglich die langfristige Ausrichtung und der Wirkungsbereich eines Unternehmens, dessen einziges Ziel darin besteht, einen Wettbewerbsvorteil durch das Management von Ressourcen innerhalb des anspruchsvollen Umfelds von Stakeholdern und Märkten zu erlangen.75 Robbins bestätigt dies als „the determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals“76. Obwohl Mintzberg eine Vielzahl von vordergründig unterschiedlichen Beschreibungen darstellt, argumentiert er, dass diese durchaus miteinander verknüpft sind, so dass keine Definition von Strategie in irgendeiner Weise einer anderen vorzuziehen wäre. Er begründet dies damit, dass jede Definition eine bestimmte Dimension des Strategiebegriffs aufzeigt und zudem darstellt, wie Unternehmen Hilfsmittel für bestimmte Sichtweisen und Prozeduren sein können.77 Die Definition von strategischem Management unterscheidet sich von der oben vorgenommenen Definition des Managements. Während Management Richtlinien zur Entscheidungsfindung bezogen auf interne Strukturen einer Organisation vorgibt, um dementsprechend die internen Prozesse zu steuern und zu kontrollieren,78 bezieht strategisches Management zudem externe Einflussfaktoren ein, um diese in Einklang mit den Zielen des Unternehmens zu bringen sowie, um zu gewährleisten, dass zukünftig richtige Entscheidungen getroffen werden. Dadurch soll der Unternehmenserfolg79 im Sinne dieser Arbeit, die Erhaltung und Weiterentwicklung des Unternehmens, dauerhaft gesichert werden.80 Johnson und Scholes beschreiben

eine Vielzahl unabhängiger und hierarchischer Hilfsstrukturen bestehen, welche gegen bestimmte Kriterien gespiegelt werden und systematisch kontrolliert werden können. 74

Vgl. Mintzberg, H. (1987), S. 11 ff.

75

Vgl. Böhler, H./ Gottschlich, W. (1985), S. 248; Johnson, G./ Scholes, K. (1999).

76

Robbins, S.P. (1990), S. 121.

77

Vgl. Mintzberg, H. (1987); Robbins, S.P. (1990), S. 122; Graetz, F./ Rimmer, M./ et al. (2002), S. 51 f.

78

Vgl. Grunig, J.E./ Repper, F.C. (1992), S. 119.

79

Zu den möglichen Definitionen von Unternehmenserfolg vgl. Barney, J.B. (1997), S. 30 ff.

80

Aufgrund der großen Überschneidung des Themas mit Fragen der Produktpolitik des Marketing und der Bedeutung für die Stakeholder des Unternehmens, korrespondiert das strategische Management daher stark mit dem Begriff der Unternehmensführung. Anstelle des langfristigen Erfolgs wird in der Literatur auch die der Wahrung langfristiger Evolution als mögliche Zielsetzung des strategischen Managements diskutiert.

20

Grundlagen

dementsprechend das strategische Management als Auseinandersetzung mit Komplexität, entstehend aus „ambiguous and non-routine situations with organisation-wide rather than operation-specific implications“81. Diese Definition geht einher mit den neueren Denkansätzen des strategischen Managements, die im Gegensatz zu den traditionellen Ansätzen von Anweisung und Kontrolle stehen, indem sie die Aufmerksamkeit auf Komplexität und Zweideutigkeit lenken. Grunig et al. definieren die Begriffe „manage“ und „strategy“ als „thinking ahead or planning rather than manipulation and control“82. Für sie ist strategisches Management ein wechselseitiger, symmetrischer Prozess, in dem das Unternehmen sein strategisches Interesse als Ausgangspunkt für Verhaltensänderungen nimmt, um sich den Stakeholdern anzupassen. Strategie ist Grunig et al. zufolge ein Ansatz, Design, Entwurf oder System.83 Ihre Ansicht des strategischen Managements stimmt insofern mit der strategischen Managementperspektive von Unternehmen, als Netzwerk von Beziehungen mit Stakeholdern, überein.84 Ein weiterer Ansatz des strategischen Managements betrachtet das Unternehmen als Ansammlung von Kompetenzen und Ressourcen.85 Unternehmen, die einen Wettbewerbsvorteil86 für sich beanspruchen, zeichnen sich dadurch aus, dass ihre Leistung der anvisierten Zielgruppe einen wichtigen Nutzen stiftet, der von dieser als solcher wahrgenommen wird. Ferner muss die Leistung auf speziellen Fähigkeiten des Unternehmens beruhen, die von der Konkurrenz

Vgl. Rasche, C. (1995), S. 7 oder auch Böhler, H./ Gottschlich, W. (1985), S. 248, die die Sicherung der langfristigen Evolution als eines der vorrangigen Erfolgsziele eines Unternehmens darstellen. 81

Johnson, G./ Scholes, K. (1999), S. 5.

82

Grunig, J.E./ Grunig, L.A./ et al. (1992), S. 123.

83

Vgl. Grunig, J.E./ Grunig, L.A./ et al. (1992), S. 123.

84

Vgl. Harrison, J.S. (2003).

85

Nach Auffassung der Vertreter des ressourcenorientierten Ansatzes, auch Resource-Based View genannt, darf ein Leistungsvorteil eines Unternehmens zumindest innerhalb des Planungszeitraums von den Konkurrenten nicht imitiert oder substituiert werden können. Vgl. Coyne, K.P. (1986), S. 58 f. Hierfür muss der Vorteil auf strategisch relevanten Ressourcen beruhen. Vgl. Rasche, C. (1994), S. 69. Rasche zufolge handelt es sich bei diesen Ressourcen sowohl um materielle als auch immaterielle Ressourcen, die dadurch gekennzeichnet sind, dass sie wertstiftend sind, eine unternehmensspezifische Wirkung entfalten und ihre wertstiftende Funktion von den aktuellen und zukünftigen Konkurrenten nicht imitierbar oder substituierbar sind. Vgl. Welge, M.K./ Al-Laham, A. (2001), S. 258 ff.; Rasche, C./ Wolfrum, B. (1994), S. 503 ff.; Barney, J.B. (1991), S. 105 f.

86

In das strategische Management wurde das Konzept des Wettbewerbsvorteils, das auch als komparativer Konkurrenzvorteil bezeichnet wird, von Ansoff eingeführt. Vgl. Ansoff, H.I. (1965), S. 110. Für Ansoff besteht ein Wettbewerbsvorteil in der speziellen Fähigkeit eines individuellen Produkt-Markt-Bereiches eines Unternehmens, welche eine vorteilsstiftende Wettbewerbsposition für diesen Bereich zur Folge hat. Vgl. hierzu auch Ansoff, H.I. (1965), S. 188 ff. Porter zufolge ist ein Wettbewerbsvorteil das Ergebnis aus einem realisierten Positionierungsvorteil eines Unternehmens im Marktumfeld, wobei zwei Ausprägungen zu unterscheiden sind: die Kosten- und die Qualitätsführerschaft. Porter unterscheidet zudem noch nach dem Grad der beabsichtigten Markabdeckung, Teil- versus Gesamtmarkt. Vgl. Porter, M.E. (1999), S. 37 ff.

Grundlagen

21

nicht kopiert werden können.87 In dieser Betrachtungsweise weiß somit die Unternehmensführung, wie man Ressourcen erwirbt, weiterentwickelt, erhält und verwirft. Allen Ansätzen in diesem Rahmen ist gemein, dass sie die grundsätzliche Unterscheidung zwischen (Branchen-) Umwelt und dem Innenleben eines Unternehmens zum Ausgangspunkt ihrer Überlegungen machen und den Fokus ihrer Betrachtungen auf die internen Ressourcen eines Unternehmens legen.88 Die vorhergehenden Erläuterungen machen deutlich, dass die Aufgaben des strategischen Managements durchaus unterschiedlich beschrieben werden.89 Es besteht jedoch Konsens darin, dass es die vorrangige Aufgabe des strategischen Managements ist, durch die Formulierung und Implementierung von Strategien, die Ziele eines Unternehmens möglichst effizient und effektiv zu erreichen.90 Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, bedarf es einer Abarbeitung der durchzuführenden Tätigkeiten mittels eines iterativen Prozesses.91 Dieser setzt sich Hax und Majluf zufolge aus vier Bestandteilen zusammen: der Analyse, der Planung, der Implementierung sowie der Kontrolle.92 Dieser Prozess wird im folgenden Abschnitt erläutert, wobei der Schwerpunkt auf die Betrachtung der strategischen Kontrolle gelegt wird – sie übernimmt die strategische Überwachung und kontrolliert zudem fortwährend die Durchführung und Prämissen einer Strategie.

2.3

Prozess des strategischen Managements

Der strategische Managementprozess93 kann grundsätzlich in die Phasen der Strategieformulierung94 und die der Strategieimplementierung95 unterteilt werden.96 Grundlage der Strategie-

87

Vgl. Simon, H. (1988), S. 4 sowie 13 f.; Böhler, H. (2002), S. 170; Harrison, J.S. (2003), S. 8; Graetz, F./ Rimmer, M./ et al. (2002), S. 50 f.

88

Vgl. Schreyögg, G. (2000), S. 484 f.

89

Vgl. Grimm, R. (1999), S. 3 ff.

90

Vgl. Gälweiler, A. (1990), S. 57 ff.

91

Vgl. Wolfrum, B. (1994), S. 27.

92

Vgl. Hax, A.C./ Majluf, N.S. (1991), S. 15 ff.

93

Es wird hierbei von einem gezielt geplanten Strategiefindungsprozess ausgegangen und somit die von Mintzberg identifizierten intuitiven oder auch emergenten Strategien ausgeschlossen. Mintzberg zufolge können sich Strategien intuitiv und durch die getroffenen Maßnahmen emergent entwickeln. Vgl. Mintzberg, H. (1994), S. 30 ff.; Reuter, J. (1998), S. 54.

94

Hierbei ist festzuhalten, dass sich der weitaus größere Teil der Literatur mit den Fragen der Strategieformulierung beschäftigt. Vgl. Benkenstein, M. (1997), S. 22.

22

Grundlagen

formulierung bilden die Unternehmensziele als Bestandteil des Leitbildes des Unternehmens,97 welche als Nachweis für die Art strategischen Handelns des Unternehmens gelten.98 Die für das strategische Handeln erforderliche Informationsbasis wird mittels der strategischen Analyse im Sinne einer SWOT-Analyse geschaffen.99 Innerhalb dieser Analyse wird die unternehmensexterne Mikro- (Markt- und Konkurrenzanalysen) und Makroumwelt (Strategische Früherkennung etc.) betrachtet, um dadurch mögliche Chancen und Risiken zu ermitteln.100 Des Weiteren sind die Ressourcen des Unternehmens sowie der Wertschöpfungsprozess zu analysieren, um die internen Stärken und Schwächen des Unternehmens zu identifizieren. Dieser Analyseprozess ist auf allen Ebenen des Managements durchzuführen und mit den hierarchisch niedrigeren Ebenen zu kommunizieren.101 Die Strategieformulierung fasst die Ergebnisse der Analyse zusammen und würdigt diese.102 Die Intention der Strategieformulierung ist es, das künftige strategische Handeln zu bestimmen. Dies geschieht, indem für jede einzelne Hierarchieebene Strategien formuliert werden. Konzeptionell schließt sich an die Strategieformulierung die Implementierung der erarbeiteten Pläne und Strategien an. 103 In der Literatur wird hervorgehoben, dass Strategieformulierung und -implementierung nicht als aufeinander folgende Phasen, sondern als Bestandteile eines Prozesses zu interpretieren sind.104 Dabei kommt es zu ständiger iterativer Zusammenarbeit zwischen „Planern“ und „Implementierern“, wobei eine dynamische Interaktion ebenso wich95

Unter Strategieimplementierung wird im Allgemeinen der Prozess der Verwirklichung gedanklich formulierter Konzepte und Strategien verstanden. Mit anderen Worten bedeutet dies die Realisierung von Lösungen, die im Entwurf existieren und deren Umsetzung zu konkretem Handeln führen. Vgl. Pfohl, H.C. (1977), S. 28 f.; Marr, R./ Köting, M. (1992), Sp. 827.

96

Vgl. Welge, M.K./ Al-Laham, A. (2001), S. 23 f.; Hunger, J.D./ Whellen, T.L. (2000), S. 106 ff. In der Praxis scheitern viele strategische Pläne an der Umsetzung. Trotz der hohen Bedeutung der Strategieimplementierung wird in empirischen Studien belegt, dass die Erfolgsrate der Implementierung teilweise unter 10% liegt. Vgl. Judson, A.S. (1991), S. 34. Die Ursachen hierfür sind unterschiedlich, wobei vermehrt auf die mangelnde Differenzierung der Pläne sowie die fehlende Priorisierung der Strategieimplementierung bzw. -umsetzung hingewiesen wird. Vgl. hierzu Bea, F.X./ Haas, J. (1995), S. 175. Zudem wird der Alltag an sich, der durch kurzfristig zu lösende Probleme – so genannte Trouble-Shooting-Aktivitäten - Entscheidungsdruck und Hektik gekennzeichnet ist, genannt. Vgl. Riekhof, H.-C. (1994), S. 285.

97

Vgl. Bleicher, K. (1996), S. 97; Colliens, J.C./ Porras, J.I. (1995), S. 114.

98

Vgl. Riedl, J. (1995), S. 6 ff.; Wolfrum, B. (1994), S. 44.

99

Vgl. Böhler, H. (1983), S. 60; Andrews, K.R. (1971), S. 37 ff.

100

Vgl. Böhler, H. (1983), S. 66.

101

Vgl. Wermeyer, F. (1994), S. 57; Böhler, H./ Gottschlich, W. (1985), S. 250.

102

Vgl. Fuller, M. (1996), S. 22; Böhler, H. (1983), S. 53 ff.

103

Fragen der Strategieimplementierung oder auch der Umsetzung wurden im Vergleich zu denen der Strategieformulierung in der Literatur lange recht stiefmütterlich behandelt, mittlerweile reift aber die Erkenntnis, dass der Erfolg einer Strategie auch maßgeblich von der Implementierung geprägt wird. Vgl. Bea, F.X./ Haas, J. (1995), S. 175.

104

Vgl. Belz, C./ Senn, C. (1997), S. 41 f.; Cespedes, F./ Piercy, N. (1996), S. 137 f.

Grundlagen

23

tig erscheint, wie die jederzeitige Fähigkeit bei unvorhergesehenen Entwicklungen, welche nicht in den Planungen antizipiert wurden, aber eine bedeutende Rolle für die Erhaltung und Weiterentwicklung von Unternehmen haben, zu improvisieren.105 Es ist daher das Ziel, ein Gleichgewicht zwischen strengen Vorgaben und Führung auf der einen und Kreativität und Liberalität auf der anderen Seite zu finden.106 Auf diese Weise wird versucht, das vorweggenommene gedankliche Konstrukt durch aktives Handeln, Realität werden zu lassen.107 Die Hauptaufgabe innerhalb der Implementierungsphase ist in der Gestaltung des Wertschöpfungsprozesses zu sehen, wobei den einzelnen Funktionsbereichen die größte Bedeutung zukommt, da diese mit der Umsetzung der strategischen Planungen in entsprechenden Maßnahmenbündeln betreut werden.108 Ferner wird in den Funktionsbereichen die operative Planung durchgeführt, welche von der Entscheidung über kurzfristige Maßnahmen und Aktivitäten gekennzeichnet ist.109 Abbildung 4 versucht die Verknüpfung zwischen strategischem und operativem Management darzustellen. Die strategische Planung gibt demzufolge die Rahmenbedingungen vor, in denen das operative Management für die Implementierung, im Sinne von Konkretisierung und Realisierung, verantwortlich ist. Folglich ist die Umsetzung von Strategien nicht als Realisierung, sondern als Operationalisierung zu interpretieren, in der einzelne Aufgaben und Projekte für den jeweiligen Geschäfts- oder Funktionsbereich aus der strategischen Planung abgeleitet und durch operatives Management realisiert werden.110

105

Vgl. Sashittal, H./ Jassawalla, A. (2001), S. 45 ff. Morse und Martin verdeutlichen dies, indem sie anführen, dass „The relationship between strategy and implementation ... is a direct cause-and-effect relationship“. Morse, E.W./ Martin, K.G. (1983), S. 17.2.

106

Vgl. Belz, C./ Senn, C. (1997), S. 42.

107

Vgl. Hilker, J. (1993), S. 3; von der Oelsnitz, D. (1999), S. 41.

108

Vgl. Wermeyer, F. (1994), S. 60 f.; Welge, M.K./ Al-Laham, A. (2001), S. 527.

109

Vgl. Wermeyer, F. (1994), S. 60; Gälweiler, A. (1990), S. 268.

110

Vgl. Kirsch, W. (1994), S. 300.

24

Grundlagen

Strategisches Management

ZielZielbildung bildung

ProblemProblemanalyse analyse

AlternativenAlternativensuche suche

Entscheidung Entscheidung

Umsetzung

Operatives Management

ZielZielbildung bildung

ProblemProblemanalyse analyse

AlternativenAlternativensuche suche

Entscheidung Entscheidung

Realisation Realisation

Kontrolle Kontrolle

Strategische Strategische Kontrolle Kontrolle -- Strategische Strategische Überwachung Überwachung -- Strategische Strategische Durchführungskontrolle Durchführungskontrolle -- Strategische Strategische Prämissenkontrolle Prämissenkontrolle -Instrument: Instrument: Performance Performance Measurement Measurement

Abbildung 4:

Operativer und strategischer Managementprozess Quelle: Eigene Darstellung.

Um Aufschluss darüber zu erhalten, ob und gegebenenfalls wieweit man bei der Erreichung eines Ziels vorangeschritten ist, bedarf es der Überprüfung des Zielerreichungsgrades, der strategischen Kontrolle.111 Diese nimmt innerhalb des strategischen Managementprozesses eine exponierte Stellung ein. Sie läuft parallel zu den Phasen der Analyse, Planung und Implementierung auf den einzelnen Hierarchieebenen ab und kann als Informations- und Entscheidungsprozess betrachtet werden, welcher die entwickelten Planungen und Konzepte auf ihre Durchführbarkeit hin kontinuierlich überwacht.112

111

Vgl. Lohman, C./ Fortuin, L./ et al. (2004), S. 269. Hiervon ist die traditionelle Kontrolle abzugrenzen, welche in drei Stufen eingeteilt werden kann: (1) Die Ermittlung der Ist-Werte; (2) Vergleich von SollWerten und Ist-Werten, um festzustellen, ob die Pläne zielgerichtet verwirklicht wurden oder ob es zu Abweichungen kam; (3) Analyse der Abweichungen, das heißt die Feststellung möglicher Ursachen und das Abschätzen der Auswirkungen auf zukünftige Handlungen. Schreyögg zufolge ist das bloße Feststellen von Abweichungen sowie die Ermittlung ihrer Ursachen am Ende der Realisierung eines Planes jedoch als solches für die Steuerung von Unternehmen kein bedeutungsvoller Vorgang, da die gesammelten Daten vergangenheitsorientiert sind. Vgl. Schreyögg, G. (1994), S. 346.

112

Vgl. Horváth, P. (2002), S. 177 f.; Scheurer, S. (1997), S. 351.

Grundlagen

25

Strategische Überwachung

Prämissenkontrolle

Durchführungskontrolle

Zeit Strategieformulierung t0

Abbildung 5:

t1

Strategieimplementierung t2

Strategische Kontrollkonzeption Quelle: Steinmann, H./ Schreyögg, G. (1993), S. 222.

Dabei lassen sich grundsätzlich drei Arten der Kontrolle differenzieren. Die ungerichtete strategische Suche nach Informationen im Unternehmensumfeld, welche Auskunft über Chancen oder auch Bedrohungen für die künftige Geschäftstätigkeit geben könnte, wird als strategische Überwachung bezeichnet. Die zweite ist die Prämissenkontrolle, der die Aufgabe zu fällt, die Informationen zu sammeln, die eine Kontrolle der eingeschlagenen Strategien ermöglichen.113 Die dritte Kontrollart, die Durchführungskontrolle, konzentriert sich auf die Ermittlung von Informationen zur Überprüfung des Erreichungsgrades der strategischen Zielsetzungen.114 Ein zentrales Instrument115 innerhalb des strategischen Kontrollprozesses ist das Performance Measurement, das unter anderem den Zielerreichungsgrad im strategischen Managementpro113

Vgl. Blankenburg, D.A. (1999), S. 31.

114

Vgl. Steinmann, H./ Schreyögg, G. (1999), S. 245 ff.

115

Huber definiert ein betriebswirtschaftliches Instrument „als ein einerseits durch die Betriebswirtschaftslehre kreiertes Mittel (Werkzeug), das andererseits zur Ausführung von Arbeiten der Betriebsführung verwendet wird“. Huber, R. (1985), S. 56.

26

Grundlagen

zess bewertet.116 In den nächsten Abschnitten wird dieses Instrument daher vorgestellt und definiert sowie dessen historische Entwicklung dargestellt, um ein Bild über die möglichen Funktionen und Zielsetzungen von Performance Measurement zu erhalten. Die Vorstellung wichtiger Modelle erfolgt in Abschnitt 2.4.4. Der darauf folgende Abschnitt veranschaulicht abschließend den Lebenszyklus von Performance Measurement Systemen.

2.4

Performance Measurement

Die Bewertung und Kontrolle unterschiedlicher ökonomischer Sachverhalte und deren Auswirkungen auf die unternehmerischen Zielsetzungen gehört zu den wesentlichen Aufgaben der Unternehmensführung.117 Um dieser Aufgabe gerecht werden zu können, bedarf es geeigneter Kriterien und Instrumente. Die Betriebswirtschaftslehre stellte diesbezüglich lange Zeit Kriterien wie ökonomisches, produktives und effizientes Handeln in den Vordergrund.118 Trotz der in der Forschung und Praxis intensiv geführten Diskussion ist bis in die achtziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts keine Veränderung der Definition und Ausübung dieser Bewertungsmaßstäbe festzustellen. Die bis dahin entwickelten Konzepte sind einseitig an monetären Größen ausgerichtet. Erst seit Ende der achtziger, Anfang der neunziger Jahre werden in der betriebswirtschaftlichen Literatur und Praxis andere Möglichkeiten zur Bewertung unternehmerischen Handelns erörtert. Hierbei trat das im angloamerikanischen Management Accounting entwickelte Performance Measurement in den Vordergrund.119 Die diesbezüglich aufgestellten Überlegungen bildeten den Ausgangspunkt für die Entwicklung einer Vielzahl von Performance Measurement Systemen und Modellen zur ganzheitlichen Steuerung von Unternehmen. Dieser Abschnitt charakterisiert das Performance Measurement. Es beginnt mit dessen Definition und begrifflicher Abgrenzung, bevor im Anschluss die Ziele sowie die historische Entwicklung von Performance Measurement beschrieben und einige in Praxis und Wissenschaft entwickelte Systeme skizziert werden. Dies geschieht mit dem Ziel, ein grundlegendes Verständnis von Performance Measurement und damit eine Ausgangsbasis für die intensive Betrachtung der auftretenden Problematiken innerhalb des Entwicklungs- und Implementierungsprozesses von Performance Measurement Systemen zu schaffen. 116

Vgl. Lohman, C./ Fortuin, L./ et al. (2004), S. 269.

117

Vgl. Pfeiffer, W./ Weiß, E./ et al. (1994), S. 1 f.; Eichhorn, P. (2000), S. 131 ff.

118

Vgl. Jung, H. (2001), S. 4 ff.

119

Vgl. Gleich, R. (2001), S. 11 ff.; Klingebiel, N. (2001), S. 1 ff.

Grundlagen

27

2.4.1 Definition von Performance Measurement Die deutsche und angloamerikanische Literatur bietet eine Vielzahl von Definitionen für Performance Measurement, worüber Abbildung 6 einen Überblick gibt.

Autor

Definition oder Umschreibung

Anthony, R.N./ Dearden, J./ et al. (1989)

„Performance Measurement is the key to effective management supervision and control of people in organizations. But it is also an effective tool for guiding the direction of organizational subunits. The aim of performance measures is to minimize losses and to reward quality performance by comparing actual with desired performance“120.

Carter, N./ Klein, R./ et al. (1995)

„If there is a unifying theme to performance measurement, then it lies in the genuflection to the tives of economy, efficiency, and effectiveness, and the production of measures of input, output, and outcome“121.

Dhavale, D.G. (1996)

„Performance Measurements, evaluation systems, and reward systems are indispensable management tools. They can help motivate employees to work toward fulfilling the organization’s strategic tives. By contrast, poorly designed or poorly implemented performance measurement systems courage dysfunctional and suboptimal behaviour throughout an organization“122.

Emmanuel, C./ Otley, D./ et al. (1990)

„A vital part of the control process, and one with which accounting is particularly concerned, is the measurement of actual performance so that it may be compared with what is desired, expected or hoped for. However, it is important to stress that performance measurement is but one stage in the overall control process; it is also necessary to set standards, and to take appropriate action to ensure that such standards are attained“123.

Grüning, M. (2002) „Ein Performance Measurement-System ist ein System zur Messung und Lenkung der sionalen, durch wechselseitige Interdependenzen gekennzeichneten, strategische und operative pekte integrierenden Unternehmensperformance auf Basis eines kybernetischen Prozesses mit menten organisationalen Lernens“124. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1996a)

„The objective of any measurement system should be to motivate all managers and employees to implement successfully the business unit’s strategy“125.

Sink, D.S./ Tuttle, T.C. (1989)

„Performance measurement can help or hinder an organization’s ability to compete, depending on how measurement systems are developed and utilized“126. „Performance Measurement is relative measurement. In order to interpret performance measurement data, one must have something with which to compare the measures. Commonly used alternatives are standards, goals, or baselines“127.

Abbildung 6:

Übersicht über Definitionen von Performance Measurement Quelle: Eigene Darstellung.

120

Anthony, R.N./ Dearden, J./ et al. (1989), S. 142.

121

Carter, N./ Klein, R./ et al. (1995), S. 35.

122

Dhavale, D.G. (1996), S. 50.

123

Emmanuel, C./ Otley, D./ et al. (1990), S. 31.

124

Grüning, M. (2002), S. 10.

125

Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1996a), S. 147.

126

Vgl. Sink, D.S./ Tuttle, T.C. (1989), S. 1.

127

Sink, D.S./ Tuttle, T.C. (1989), S. 60.

28

Grundlagen

Als Ergebnis der Literaturrecherche ist festzuhalten, dass das Themengebiet Performance Measurement ein häufig diskutiertes, aber selten eindeutig definiertes ist.128 Für eine präzise Definition des Performance Measurement lehnt sich diese Arbeit, in der hier vorgenommenen Definition für Performance Measurement, an der von Neely et al. an:129 Performance Measurement ist demzufolge ein Prozess der Quantifizierung von Effektivität und Effizienz unternehmerischer Maßnahmen und Handlungen.

The environment

Individual measures Performance measurement system

Individual measures

Individual measures

Individual measures

Abbildung 7:

Bezugssystem für Performance Measurement Systeme Quelle: Neely, A./ Gregory, M./ et al. (1995), S. 81.

128

Die wörtliche Übersetzung von Performance Measurement mit Leistungs- oder auch Effektivitäts- bzw. Effizienzmessung lässt den Schluss zu, dass unter dem Begriff Performance Measurement eine Vielzahl von Erscheinungen und Sachverhalten eingeordnet werden kann. So wird unter anderem bei der Betrachtung von Kursentwicklungen auf Aktienmärkten ebenso wie im umweltökonomischen Sprachgebrauch der Begriff Performance Measurement verwendet. Vgl. Stephens, A./ Proffitt, D. (1991), S. 23 ff.; Duffy, M.N. (1999), S. 22 ff.; Epstein, M.J. (1996). Ebenso wird er in der Medizin oder auch der Informatik gebraucht. Vgl. Davis, P.R. (1970); Stedman, C. (1995). Diese Anwendungsart wird in dieser Arbeit nicht betrachtet.

129

Vgl. Neely, A./ Mills, J.F./ et al. (1995), S. 80 f.

Grundlagen

29

Daraus leiten sich unmittelbar die Definitionen für Performance Measurement Systeme und die darin verwendeten Kennzahlen ab: Eine Kennzahl ist eine Maßeinheit, die dazu eingesetzt wird, die Effektivität und/oder die Effizienz von Handlungen zu quantifizieren.130 Ein Performance Measurement System ist demzufolge eine bestimmte Menge an Kennzahlen, die zueinander in Beziehung stehen und dazu verwendet werden, sowohl die Effektivität als auch die Effizienz unternehmerischer Maßnahmen und Handlungen zu quantifizieren. Ein Performance Measurement System ist dieser Definition zufolge auf die Leistung einer Organisation – in diesem Falle eines Unternehmens – ausgerichtet.131 Diese enge Definition bedingt, dass nicht alle als Performance Measurement Systeme bezeichneten Modelle erfasst werden können. Die als Ausgangspunkt für diese Arbeit vorgenommene Literaturrecherche hat deswegen zum Ergebnis, dass zusätzlich zu der vorgenommenen Definition, folgende Kriterien für Performance Measurement Systeme einschlägig sind:132

1. Performance Measurement bezieht sich auf den Gebrauch einer mehrdimensionalen Anzahl von Kennzahlen. Performance Measurement Systeme können als Kennzahlensysteme133 bezeichnet werden. Sie sind insofern mehrdimensional,134 als dass sie sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Kennzahlen beinhalten, unternehmensinterne und -externe Sachverhalte messen sowie in vielen Fällen Kennzahlen beinhalten, die sowohl Erreichtes quantifizieren als auch versuchen, Zukünftiges vorherzusagen.135

2. Performance Measurement kann nicht auf sich allein gestellt angewendet werden. Es ist nur innerhalb eines Referenzrahmens relevant, welcher es erlaubt, die Effektivität und Effizienz von Handlungen zu beurteilen.136 Ansatzpunkt für Kritik ist, dass die 130

Vgl. Gleich, R. (2002), S. 447.

131

Vor allem in der angloamerikanischen Literatur wird häufig der Begriff „Organization“ benutzt, um unter anderem anzudeuten, dass die erzielten Ergebnisse nicht nur Unternehmen im engeren Sinne, als spezielle Ausprägung einer Organisation, betreffen. Im Folgenden wird Performance Measurement aber ausschließlich auf Unternehmen im engeren Sinne bezogen.

132

Vgl. Bourne, M. (2004), S. 15 f.

133

Damit einzelne Kennzahlen integrativ erfasst werden können und damit potenzielle Beziehungen zwischen Kennzahlen aufgezeigt werden können, wurden in der Betriebswirtschaft Kennzahlensysteme entwickelt. Vgl. Lachnit, L. (1979), S. 27. Der Begriff Kennzahlensystem wird folglich bei der Zusammenstellung von quantitativen Kennzahlen verwendet, bei denen einzelne Kennzahlen systematisch, mathematisch oder auch empirisch zueinander in Beziehung stehen, sich wechselseitig ergänzen bzw. erklären und allesamt auf ein übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind. Vgl. Reichmann, T. (1997), S. 23; Meyer, C. (1994), S. 9.

134

Vgl. Grüning, M. (2002), S. 10.

135

Vgl. Gleich, R. (1997), S. 114 f.

136

Vgl. Klingebiel, N. (2000), S. 25 ff.

30

Grundlagen

Performance eines Unternehmens anhand eines falschen Bezugsrahmens beurteilt wird. In den letzen Jahren findet sich jedoch zunehmende Unterstützung in der Literatur und Praxis, Kennzahlen aus der Unternehmensstrategie abzuleiten.137

3. Performance Measurement wirkt sich auf die Umgebung, in der es eingesetzt wird, aus.138 Der Beginn einer Messung, die Entscheidungen darüber, was und wie gemessen werden soll sowie welche Ziele zu verfolgen sind, sind Handlungen, die Individuen und Gruppen139 innerhalb eines Unternehmens beeinflussen. Sobald ein Performance Measurement System implementiert wird und beginnt, die ersten Ergebnisse zu liefern, ergeben sich aus der Performancebewertung ebenso Konsequenzen, wie aus den daraus abgeleiteten und beschlossenen Maßnahmen. Performance Measurement stellt daher einen zentralen und ganzheitlichen Bestandteil des unternehmerischen Planungs- und Kontrollsystems dar.

4. Performance Measurement wird dazu verwendet, die Auswirkungen von unternehmerischen Maßnahmen auf die Stakeholder eines Unternehmens zu beurteilen.140 Obwohl dieses beispielsweise bei der Beurteilung von Kundenzufriedenheit durchaus als Quantifizierung von Effektivität und Effizienz von Handlungen bezeichnet werden kann, erscheint die Quantifizierung der Auswirkungen unternehmerischer Maßnahmen im Fall von Mitarbeiterzufriedenheit oder anderen Maßgrößen weniger eindeutig.

Aufgrund dieser Erkenntnisse erscheint es sinnvoll, die oben vorgenommene Definition um den Zusatz zu erweitern, dass es sich bei dem Konzept des Performance Measurement, um den Gebrauch einer multidimensionalen Anzahl von Kennzahlen für die Planung und das Management eines Unternehmens handelt.141 Im Anschluss an die Charakterisierung und Definition von Performance Measurement werden im nächsten Abschnitt die Zielsetzungen, die mit einer Einführung von Performance Measurement Systemen verfolgt werden, dargestellt, bevor darauf der historische Ursprung sowie

137

Vgl. Gleich, R. (1997), S. 114 f.

138

Vgl. Klingebiel, N. (2000), S. 34.

139

Gruppen zeichnen sich unter anderem durch direkte Interaktion zwischen den Mitgliedern, physische Nähe, Gruppengefühl (Mitglieder nehmen sich als Gruppe wahr), gemeinsame Ziele, Werte und Normen sowie relativ langfristiges Überdauern des Zusammenseins aus. Vgl. Staehle, W.H. (1991), S. 242 ff.

140

Vgl. Gladen, W. (2003), S. 29.

141

Vgl. Gleich, R. (1997), S. 114 f.

Grundlagen

31

die Entwicklung des unternehmerischen Rechnungs- und Bewertungswesens, mit dem Ziel erörtert wird, zum besseren Verständnis des Themengebietes beizutragen.

2.4.2 Ziele des Performance Measurement Mit der Einführung von Performance Measurement Systemen verfolgen Unternehmen sehr unterschiedliche Zielsetzungen, welche in Abbildung 8 darstellt werden.

Operationalisierung Operationalisierung der der Unternehmensstrategie Unternehmensstrategie

Identifikation Identifikation von von und und Fokussierung Fokussierung auf auf Erfolgsfaktoren Erfolgsfaktoren

Lerneffekte Lerneffekte

Kommunikationsprozesse Kommunikationsprozesse

Zielsetzungen Zielsetzungen des des Performance Performance Measurement Measurement

Visualisierung Visualisierung der der Zusammenhänge Zusammenhänge

Planung Planung und und Steuerung Steuerung des des Ressourceneinsatzes Ressourceneinsatzes

Mitarbeitermotivation Mitarbeitermotivation

Leistungsbeurteilung Leistungsbeurteilung

Abbildung 8:

Ziele des Performance Measurement Quelle: Schomann, M. (2001), S. 118.

Bei den hier dargestellten Zielsetzungen handelt es sich um die in der Literatur und Praxis am häufigsten erwähnten. Die im Folgenden veranschaulichte Heterogenität der Zielsetzungen liefert auch eine Erklärung für die in Abschnitt 2.4.1 beschriebenen, mannigfaltigen Definitionsversuche. Im Folgenden werden die oben dargestellten Zielsetzungen charakterisiert und näher erläutert.

32

Grundlagen

x

Operationalisierung der Unternehmensstrategie Mit Performance Measurement Initiativen verbindet die Unternehmensführung in den meisten Fällen das Ziel, die zuvor festgelegte Unternehmensstrategie zu operationalisieren.142 Krause bemerkt, dass Unternehmensstrategien häufig sehr generell formuliert werden. Den Beteiligten fällt es deshalb schwer, eindeutige Handlungsempfehlungen abzuleiten bzw. Einschätzungen über den Zielerreichungsgrad abzugeben.143 Die Einführung von Performance Measurement, als Instrument zur Ableitung direkt messbarer Ziele aus der Unternehmensstrategie, zielt dementsprechend darauf ab, unternehmerische Aktivitäten zu steuern. In einigen Fällen muss dazu die verfolgte Strategie überprüft bzw. neu formuliert werden.144

x

Leistungsbeurteilung145 Ein weiteres Ziel des Performance Measurement ist die Überprüfung von Effektivität und Effizienz unternehmerischer Leistungen.146 Dieses dient unter anderem dazu, Leistungspotenziale eines Unternehmens zu bewerten und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu beurteilen. Hierbei wird beabsichtigt, durch die transparente Darstellung von Leistung, Leistungsverbesserungen in allen Bereichen des Unternehmens zu erreichen.147

x

Erfolgsfaktorenidentifikation Die Operationalisierung der Unternehmensstrategie durch die Identifikation von Erfolgsfaktoren ist ein weiteres Ziel des Performance Measurements. Diesbezüglich sind insbesondere Stakeholderinteressen zu berücksichtigen.148 Da Stakeholder sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Interessen verfolgen, wird mit einem Performance

142

Vgl. Gleich, R. (1997), S. 115; Stenzel, C./ Stenzel, J. (1999), S. A4 ff.; Vitale, M.R./ Mavrinac, S.C. (1995), S. 43 f.

143

Vgl. Krause, G. (1998), S. 17.

144

Vgl. Schomann, M. (2001), S. 119.

145

Vgl. Lönnqvist, A. (2004), S. 112. Becker und Stöcker definieren Leistungsbeurteilung als „institutionalisierte[n] Prozess zur planmäßigen und formalisierten Gewinnung, Verarbeitung und Auswertung von Informationen über die in einer bestimmten Periode erbrachte Leistung“. Becker, F.G./ Stöcker, H. (2000), S. 402.

146

Vgl. Raps, A. (2004), S. 224; Gleich, R. (1997), S. 115.

147

Vgl. Gleich, R. (2002), S. 447; Klingebiel, N. (1998), S. 5; Knight, J.A. (1998), S. 23 ff.

148

Vgl. McMann, P./ Orlando, J.M. (1997), S. 14.

Grundlagen

33

Measurement System das Ziel verbunden, Informationen, die Rückschlüsse auf die Befriedigung beider Interessenarten zulassen, abzubilden.149

x

Veranschaulichung potenzieller Ursache-Wirkungs-Beziehungen150 Darüber hinaus ist die Darstellung und Veranschaulichung von Ursache-WirkungsBeziehungen bestimmter Entscheidungen und Maßnahmen ein weiteres Ziel von Performance Measurement. Kaplan und Norton zufolge ist es Ziel, sowohl direkte als auch indirekte Zusammenhänge zu identifizieren und darzustellen.151 Ferner sind einzelne Beziehungsstärken zu quantifizieren, Reaktionszeiten bei Veränderungen der Kennzahlen zu schätzen sowie wesentliche Steuerungsgrößen abzuleiten.

x

Ressourcenplanung und -steuerung Durch die Anwendung von Performance Measurement Systemen besteht die Möglichkeit, bestimmte Zielvorgaben zu formulieren und diese auch zu kontrollieren. Performance Measurement kann demzufolge auch als Instrument zur Planung und Steuerung von Ressourcen gesehen werden.152

x

Motivationssteigerung Als weitere Zielsetzung von Performance Measurement gilt die Motivationssteigerung der Beteiligten als Konsequenz der Implementierung von Performance Measurement Systemen in Unternehmen.153 Hierfür sind zwei Ursachen verantwortlich. So wird durch Performance Measurement die Eigenverantwortlichkeit gesteigert und Selbststeuerung von Abteilungen und Unternehmensbereichen ermöglicht. Diese Erweiterung des Handlungsspielraums sowie des Informationsgrades der Beteiligten bewirkt im Allgemeinen eine Steigerung der Motivation.154 Zweitens ermöglicht die Verknüpfung von Performance Measurement und Anreizsystemen eine leistungsbezogene Ge-

149

Vgl. Klingebiel, N. (1996), S. 81.

150

Vgl. Dusch, M./ Möller, M. (1997), S. 119.

151

Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1997b), S. 5 ff.

152

Vgl. Schomann, M. (2001), S. 120.

153

Vgl. Lönnqvist, A. (2004), S. 112; Blankenburg, D.A. (1999), S. 8; Gleich, R. (1997), S. 115; Raps, A. (2004), S. 225.

154

Vgl. Gleich, R. (2002), S. 448.

34

Grundlagen

staltung der Vergütung, welche sich ebenfalls motivationssteigernd bemerkbar machen kann.155

x

Kommunikation Eine verbesserte Kommunikation innerhalb des Unternehmens wird vielfach als eine Wirkung von Performance Measurement gesehen.156 Es ist davon auszugehen, dass Performance Measurement dazu führt, funktionsübergreifende, vertikale und horizontale Kommunikationsprozesse zu stimulieren. Demnach tragen Performance Measurement Systeme dazu bei, Unternehmensziele und -initiativen besser darzustellen und zu erörtern.157 So sehen auch Kaplan und Norton in der von ihnen entwickelten Balanced Scorecard ein Instrument zur Pflege der Kommunikation in Unternehmen, welche diese in die Lage versetzt, schneller und flexibler auf Umweltveränderungen zu reagieren.158

x

Lernprozesse Performance Measurement wird auch als Möglichkeit zur Unterstützung von Lernprozessen und kontinuierlichen Verbesserungsprozessen in Unternehmen beschrieben.159 Denn durch den steigenden Einfluss organisationalen Wissens auf unternehmerisches Handeln steigt auch die Bedeutung der Unterstützung von Lernprozessen.

2.4.3 Historische Entwicklung des Performance Measurement Die beiden letzten Abschnitte dienten dazu, Performance Measurement zu definieren und dessen Zielsetzungen zu beschreiben. Der folgende Abschnitt soll die historische Entwicklung des unternehmerischen Rechnungswesens x

von der Subsistenz- in Verbindung mit der Naturalwirtschaft, mit Aufzeichnung einzelner wirtschaftlicher Sachverhalte,

155

Vgl. Rappaport, A. (1999), S. 99 ff. Fitzgerald, L./ Johnston, R./ et al. (1991), S. 120 f.

156

Vgl. Blankenburg, D.A. (1999), S. 8; Gooderham, G. (1999), S. A6-2.

157

Vgl. Gleich, R. (1997), S. 115.

158

Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1996b), S. 75 ff.

159

Vgl. Blankenburg, D.A. (1999), S. 8; Gleich, R. (1997), S. 115; Tenhunen, J./ Ukko, J./ et al. (2002), S. 113.

Grundlagen

35

x

über den Handel in Verbindung mit der Geldwirtschaft, mit dem Systemdurchbruch zur doppelten Buchführung,

x

zur Industrie in ihren unterschiedlichen Ausprägungen, mit der innerbetrieblichen Kostenrechnung, mit den retrospektiven, periodenbezogenen und ausschließlich finanzwirtschaftlichen Rechnungslegungsformen hin zu modernen Performance Measurement Systemen darstellen.

Diese Darstellungsform und Vorgehensweise versucht zum Verständnis der aktuellen Diskussion des Performance Measurements beizutragen. Die ersten Ansätze zur Aufzeichnung wirtschaftlicher Vorgänge findet man in der Subsistenzwirtschaft der Obed-Zeit (ca. 9000 v. Chr.) in Mesopotamien. Etwa 3500 v. Chr. wurden bei den Sumerern Abrechnungen für Lebensmittel auf Tontafeln vorgenommen. Weiterentwicklungen dieser Technik, etwa 3000 v. Chr. in Ägypten und Babylonien, führten zu ersten Darstellungen von Soll und Haben. In die Zeit um 2000 v. Chr. fallen die ersten LoseblattBuchführungen, welche in Indien auf präparierten Palmblättern erstellt wurden.160 Zur Koordination von Handelsvereinbarungen wurde im späten dreizehnten Jahrhundert n. Chr. die doppelte Buchführung notwendig.161 Vor der Formalisierung der doppelten Buchführung wurden im Mittelalter so genannte Handlungsbücher geführt. Obwohl venezianische Kaufleute vermutlich schon gegen Ende des vierzehnten Jahrhunderts Kreditoren und Debitoren verwendeten, brachte erst der italienische Mathematiker Luca Pacioli den entscheidenden Durchbruch. Unter dem Begriff Venezianische Methode beschrieb er die Doppik im Jahre 1494 in seinem Buch „Summa de Arithmetica, Geometria, Proportioni et Proportionalita“162. Im Jahre 1511 erstellten die Fugger erstmals eine Bilanz sowie ein Geheimbuch des Prinzipals, das neben internen Berechnungen der direkten Steuern, vor allem die Gewinn- und Verlustrechnung aufnehmen sollte.163 Bis zur industriellen Revolution ergab sich kein Änderungsbedarf im Rechnungswesen. Die doppelte Buchführung war adäquat und ausreichend. Industrieunternehmen – gekennzeichnet durch weitgehende Arbeitsteilung, Trennung von ausführender und dispositiver Tätigkeit sowie Mechanisierung – machten die Kostenrechnung zu

160

Vgl. o. V. (2006a).

161

Vgl. Bourne, M. (2004), S. 16.

162

Vgl. Pacioli, L./ Penndorf, B. (1997).

163

Vgl. o. V. (2006a).

36

Grundlagen

einem notwendigen Bestandteil des Rechnungswesens. Die Einführung der internen Rechnungslegung Mitte des neunzehnten Jahrhunderts war ein Schritt zur Produktionskontrolle.164 Johnson hebt in diesem Zusammenhang hervor, dass die Entwicklung des Rechnungswesens in den USA mit zwei maßgeblichen Veränderungen innerhalb des Produktionsmanagements einherging. Zum einen wurde der Akkordlohn umgestellt auf Stundenlohn und zum anderen entwickelten sich Fabriken von Einzel- zu Großbetrieben.165 Der Übergang von Akkordlohn zu Stundenlohn bedeutete für Unternehmer, dass sie ohne Aufzeichnungen über Output und gezahlte Löhne nicht länger wussten, wie viel ihr Produkt kostete. Mit einem outputunabhängigen Lohn und ohne Akkordrate hatten die Arbeiter keinen Anreiz, einen gleich großen Output zu erbringen, wie bei Akkordbezahlung. Dies hatte zur Folge, dass die Leistung der Mitarbeiter quantifiziert werden musste.166 Die nächste große Entwicklungsstufe des Rechnungswesens machte der Übergang von der Steuerung einer Produktionsstätte hin zu der mehrerer erforderlich.167 Ein Lösungsansatz dafür wurde von dem Unternehmen Du Pont in den Jahren 1903 bis 1912 entwickelt.168 Dieser ist dem heutigen Ansatz des unternehmerischen Rechnungswesens sehr ähnlich. Durch das Setzen von Standards für die Produktion und die Kostenrechnung wurde das Unternehmen in die Lage versetzt, Vergleiche zwischen den unterschiedlichen Produktionsstätten zu ziehen. Zudem folgte die Einführung von Systemen zur Motivation der Vertriebsmitarbeiter, zur Beobachtung von Nachfrageveränderungen, zur Koordination der Umsatzerlöse mit der Produktion und dem Einkauf sowie der Finanzplanung, insbesondere des Cash Flows.169 Als weiterer innovativer Schritt kann die Einführung der Kennzahl „Return on

164

Vgl. Johnson, H.T. (1972), S. 466 ff.

165

Vgl. Johnson, H.T. (1981), S. 513 f.

166

Vgl. Johnson, H.T. (1981), S. 514.

167

Vgl. Johnson, H.T. (1975), S. 186 ff.

168

169

Das Du Pont-Schema oder Du Pont-Kennzahlensystem (im Original: Du Pont-System of Financial Control) ist eines der ältesten Kennzahlensysteme der Welt. Vgl. Küting, K. (1983), S. 291 f. Das an rein monetären Größen orientierte System von Unternehmenskennzahlen zur Bilanzanalyse und der Unternehmenssteuerung wurde im Jahre 1919 von dem amerikanischen Unternehmen Du Pont de Nemours & Co. entwickelt und wird dort auch noch heute verwendet. In anderen Unternehmen wird das Du Pont-System in verschiedenen Versionen und Ergänzungen als Steuerungs- oder Planungs- und Kontrollinstrument angewendet. Zentraler Bestandteil des Kennzahlensystems ist die Gesamtkapitalrendite (auch Return on Investment), also die Ertragsrate des eingesetzten Kapitals. Das erste Ziel der Unternehmensführung ist somit nicht die Maximierung des Gewinns, sondern die Maximierung des Ergebnisses pro eingesetzte Kapitaleinheit. Die Orientierung an der Kennzahl Return on Investment soll im Sinne eines Performance Managements eine wertorientierte Unternehmensführung ermöglichen. Alle aktuellen Kennzahlensysteme (z. B. ZVEIKennzahlensystem) basieren auf dem Grundgedanken des Du Pont-Schemas. Vgl. Bramsemann, R. (1990), S. 339 ff.; Bühner, R. (2001), S. 216 ff.; Preißler, P.R. (1991), S. 104 ff.; Botta, V. (1997). Der Cash Flow, Ertragskraft oder Innenfinanzierungspotenzial, ist eine wirtschaftliche Messgröße, mit deren Hilfe man die Zahlungskraft eines Unternehmens beurteilen kann. Vgl. Wöhe, G./ Döring, U. (2005),

Grundlagen

37

Investment“ angesehen werden. Diese Kennzahl wird noch heute angewendet, um den Erfolg von Investitionen zu beurteilen und Richtwerte für zukünftige Investitionen zu erhalten.170 Obwohl Hofstede171 die ersten Ansätze unternehmerischer Finanzplanung in den zwanziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts sieht und diese ferner von den Finanzplanungstechniken des Staates ableitet, geht das Beispiel von Du Pont dem deutlich voraus. Unternehmen wie Du Pont oder General Motors erkannten bei ihrer Diversifikation nach dem Zweiten Weltkrieg zunehmend, dass hoch entwickelte Managementinformationssysteme172 grundlegend für die Koordination multidivisionaler Unternehmen sind.173 Johnson behauptet, dass die ersten Versuche von General Motors, die Automobil- und Fahrzeugteileproduktion in einem großen Unternehmen zu konsolidieren hauptsächlich deswegen fehlschlugen, weil kein administratives System vorhanden war, das Aktivitäten jeder einzelnen Einheit in die Richtung gemeinsamer Ziele lenkte.174 Erst das System von Pierre Du Pont und Donaldson Brown erlaubte es der Unternehmensführung, die jeweilige Performance zu koordinieren. Eine amerikanische Studie aus dem Jahr 1941 zeigt, dass 50% der an der Studie teilnehmenden US-Unternehmen Finanzplanung betrieben und, dass 1958 die Finanzplanung zur Kontrolle der Unternehmensleistung von 404 der 424 teilnehmenden Unternehmen in der von Sord und Welsch durchgeführten Untersuchung praktiziert wurde.175 In der Zeit zwischen 1925 und der Publikation von „Relevance Lost: The rise and fall of management accounting“176 im Jahr 1987 durch Johnson und Kaplan wurden im Bereich des Rechnungswesens keine nennenswerten Fortschritte gemacht. Keines der zu diesem Zeitpunkt verwendeten Instrumente war nicht auch schon 1925 im Einsatz.177

S. 820. Er stellt den reinen Einzahlungsüberschuss dar (ausschließlich auf eine Periode bezogene Differenz zwischen Einzahlungen und Auszahlungen). Ein negativer Cash Flow wird als Cash Loss bzw. Cash Drain bezeichnet. Vgl. Gräfer, H./ Scheld, G.A. (2005), S. 311 ff.; Leutiger, I. (1990); Amen, M. (1998); Bühner, R. (2001), S. 131 f. 170

Vgl. Bramsemann, R. (1990), S. 339 ff.; Preißler, P.R. (1991), S. 104 ff.; Botta, V. (1997).

171

Vgl. Hofstede, G. (1968).

172

Schwanninger zufolge sind Managementinformationssysteme „formal verankerte Systeme für die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von Unternehmen und anderen Organisationen verschiedenster Art“. Schwanninger, M. (1994), S. 15. Bleicher folgend dienen sie als Instrument zur Diagnose, Planung und Kontrolle von Unternehmen. Vgl. Bleicher, K. (1992a), S. 249. Insofern können auch Performance Measurement Systeme als Managementsysteme bezeichnet werden. Vgl. Kirsch, W./ Maaßen, H. (1989), S. 2.

173

Vgl. Chandler, A.D. (1962).

174

Vgl. Johnson, H.T. (1978), S. 491 f.

175

Vgl. Holden, P.E./ Fish, L.S./ et al. (1941); Sord, B.H./ Welsch, G.A. (1962).

176

Johnson, H.T./ Kaplan, R.S. (1987).

177

Vgl. Johnson, H.T./ Kaplan, R.S. (1987), S. 125.

38

Grundlagen

Die Betrachtung der historischen Entwicklung des Rechnungswesens zeigt einen engen Zusammenhang zwischen den Bedürfnissen von Unternehmern auf der einen Seite und ihrem Bedarf an Managementinformationssystemen auf der anderen Seite. So stellt Johnson fest, dass „accounting historians, however, seldom explore the organizational conditions underlying the emergence and role of accounting“178. Er weist damit die von Geschichtswissenschaftlern179 vertretene Auffassung, dass die moderne Kostenrechnung gerade deswegen an Zuspruch gewann, weil sie das immanente Bedürfnis zur Integration der Kostenrechnung in die doppelte Buchführung erfüllte, von der Hand. Stattdessen ist seiner Ansicht nach davon auszugehen, dass Unternehmer lediglich auf die Kräfte des Marktes reagierten, die sie zwangen, nach alternativen Formen des Handelns und der Organisation von Unternehmen zu suchen. Die Unternehmen mussten gesteuert und kontrolliert werden, was zu einer untrennbaren Verflechtung der Entwicklung des modernen Unternehmens mit der des Rechnungswesens führte. Neue Organisationsformen konnten nicht ohne die Entwicklung neuer Methoden und Verfahren gesteuert werden, wobei festzuhalten bleibt, dass diese Verfahren ihre Relevanz außerhalb der neu geschaffenen Strukturen verloren. Johnsons Hauptargument ist, dass er sowohl die Entwicklung neuer Organisationsformen als auch die Entwicklung des Rechnungswesens bzw. Managementinformationssysteme als durch die Gesetze des Marktes gesteuert ansieht.180 Unternehmen, welche durch eine Vielzahl an Prozessen, integrierten Geschäftsfeldern und Divisionen gekennzeichnet waren, hatten nur dann Erfolg, wenn die Grenzkosten der Integration und Koordination kleiner waren als die Kosten, die durch eine Abwicklung über den Markt entstanden.181 Die Schlussfolgerung dieser Argumentation ist daher, dass die Entwicklung des Rechnungswesens und von Performance Measurement Systemen maßgeblich durch Veränderungen in der Umwelt getrieben wird. Als Antwort auf den japanischen Wettbewerb kam es in den achtziger Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts in Europa und den USA zur Implementierung japanischer Produktionstechniken, wie Just-in-Time182, Total Quality Management183 oder auch Kaizen184. Kaplan führte in die-

178

Vgl. Johnson, H.T. (1981), S. 139.

179

Vgl. Chatfield, M. (1971), S. 11 f.; Garner, S.P. (1954); Littletin, A.C. (1933).

180

Vgl. Johnson, H.T. (1981).

181

Vgl. Johnson, H.T. (1981), S. 203 f.

182

Just in Time (JIT; engl.: termingenau, gerade rechtzeitig), bezeichnet in der Produktionslogistik ein Konzept zur Materialbereitstellung, das auf die Verkleinerung der Zwischenlager und eine allgemeine Rationalisierung des Produktionsprozesses abzielt. Durch die Einsparung von Lagerhaltungsflächen und -kosten wird Just in Time indirekt auch zu einer unternehmerischen Methode zur Kostensenkung in der Materialwirtschaft und Beschaffungslogistik. Vgl. Majima, I. (1994); Wildemann, H. (1988).

183

Umfassendes Qualitätsmanagement oder auch Total Quality Management (TQM) bezeichnet die durchgängige, fortwährende und alle Bereiche einer Organisation (Unternehmen, Institution etc.) erfassende, aufzeichnende, sichtende, organisierende und kontrollierende Tätigkeit, die dazu dient, Qualität als Systemziel einzuführen und dauerhaft zu garantieren. TQM wurde in der japanischen Autoindustrie weiterentwickelt

Grundlagen

39

sem Zusammenhang eine Untersuchung in Unternehmen, die diese Techniken eingeführt hatten, durch. Er kam zu dem Schluss, dass sich zwar die Produktionsindustrie maßgeblich veränderte, das Rechnungswesen bzw. die darauf fußenden Informationssysteme in ihrer Entwicklung jedoch stagnierten. „Further, short term profitability indicators will not signal the decrease in firms’ value when they reduce discretionary expenditures for developing new products, for improving production processes, for maintaining the skill, loyalty and morale of the work force, for expanding distribution network and customer awareness, for developing improved software for production and information systems, and for maintaining and improving their physical capital resources. Quite the contrary, the existing financial accounting systems signal short term increases in accounting profit when firms decrease their economic wealth by foregoing investments in their long-term information and productive capital“185. Alle Aktivitäten, die dazu beitragen, den Unternehmenswert langfristig zu steigern, machen sich effektiv als Kosten im Jahresabschluss bemerkbar. Der Druck, kurzfristige Erfolge abzuliefern, den die Kennzahl Jahresergebnis zum Ausdruck bringt, wird dementsprechend an die Unternehmensführung adressiert. Um dem Problem der Kurzfristigkeit zu begegnen, schlussfolgerte Kaplan, dass effektive Managementinformationssysteme die unternehmenswertsteigernden Aktivitäten reflektieren müssen.186 Ende der achtziger, Anfang der neunziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts häuften sich zunehmend die Stimmen, die traditionelle Kennzahlensysteme als finanzlastig, lediglich auf unternehmensinterne Abläufe fokussiert und vergangenheitsbezogen bezeichneten.187 Die vor

und schließlich zum Erfolgsmodell gemacht. Das verbreitetste TQM-Konzept in Deutschland ist das EFQM-Modell der European Foundation for Quality Management. Dieses Modell hat einen ganzheitlichen, ergebnisorientierten Ansatz. Vgl. Mellis, W./ Herzwurm, G./ et al. (1996); Reiß, M. (1997a), S. 31 ff.; Zink, K.J. (1996), S. 8 ff.; Laszlo, G.P. (1999), S. 231 ff.; 184

Kaizen (jap.: Veränderung zum Besseren) ist ein von Taiichi Ohno erfundenes japanisches ManagementKonzept. Die Idee des Kaizen-Konzepts entstand vor dem Hintergrund einer wirtschaftlichen Krise des japanischen Automobilriesen Toyota in den fünfziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts. Toyota wollte betriebsbedingt 15% der Mitarbeiter entlassen, musste aber, um dieses Ziel zu realisieren, den Gewerkschaften erheblich entgegenkommen. Der Kompromiss sah vor, den verbleibenden Angestellten eine lebenslange Beschäftigung zuzusichern. Aus dieser Zusage entstand für Toyota die Notwendigkeit, Mitarbeiter permanent zu schulen, da eine qualifikationsbedingte Entlassung keine Option war. Im engeren Sinne ist eine ständige Verbesserung gemeint, in die Führungskräfte wie Mitarbeiter einbezogen werden. Gemäß der Philosophie des Kaizen weist nicht die sprunghafte Verbesserung durch Innovation, sondern die schrittweise Perfektionierung/Optimierung des bewährten Produkts den Weg zum Erfolg. Dabei steht nicht der finanzielle Gewinn im Vordergrund, sondern die stetige Bemühung, die Qualität der Produkte und Prozesse zu steigern. Im Westen wurde Kaizen unter dem Namen Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) in vielen Unternehmen eingeführt. Vgl. Imai, M. (1992), S. 302; Imai, M. (1997); Colenso, M. (2000).

185

Kaplan, R.S. (1986), S. 174.

186

Vgl. Kaplan, R.S. (1986), S. 197 f.

187

Vgl. Müller-Stewens, G. (1998), S. 37 ff.; Lorino, P. (1997), S. 26; Neely, A.D./ Mills, J.F./ et al. (1995); Olve, N./ Roy, J./ et al. (1999); Johnson, H.T./ Kaplan, R.S. (1987).

40

Grundlagen

allem in der Literatur aufzufindende Kritik war weit reichend, vielfältig und vernichtend, insbesondere wegen des Schadens, der den verschiedenen Autoren zufolge bei den Unternehmen durch die unsachgemäße Anwendung von Kennzahlensystemen angerichtet wurde.188 Hayes und Abernathy kritisieren dabei vor allem die kurzfristige Betrachtungsweise der Unternehmensführung. Sie stellen die Hypothese auf, dass die Anwendung kurzfristiger Steuerungsgrößen für den damals zu verzeichnenden Verfall der US-amerikanischen Wirtschaft verantwortlich gemacht werden kann.189 Kaplan und Norton führen diese Argumentation fort, indem sie beschreiben, wie das vergangenheitsbezogene, lediglich periodenbezogene Rechnungswesen die Leistungserbringung in Unternehmen untergräbt. Sie führen an, dass traditionelle Informationssysteme keine nichtmonetären Daten für die effiziente und effektive Leistungserbringung zur Verfügung stellen und sich eher auf die externe Berichterstattung, als auf die tatsächlichen Realitäten fokussieren.190 Neben der Förderung unangemessenen Verhaltens für den langfristigen unternehmerischen Erfolg, wurden traditionelle Kennzahlensysteme ferner dafür kritisiert, dass sie weder die Planung noch die Kontrolle von Unternehmen unterstützen. Johnson und Kaplan stellen in diesem Zusammenhang fest, dass „Management accounting information, driven by the procedures and cycles of the organisation’s financial reporting system is too late, too aggregated and too distorted to be relevant for managers planning and controlling decisions“191. Johnson fügt dem noch hinzu, dass „Relevance was not lost by using improper accounting information to manage. It was lost by improperly using accounting information to control business operations“192. Zusammenfassend lässt sich somit feststellen, dass in den achtziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts zunehmend realisiert wurde, dass es nicht länger angemessen war, Unternehmen lediglich mit vergangenheits- und periodenbezogenen sowie finanzlastigen Kennzahlen des Rechnungswesens zu steuern.193 Die Unternehmensumwelt der achtziger Jahre des vorigen Jahrhunderts unterscheidet sich maßgeblich von jener der zwanziger Jahre, in der die meisten Kennzahlen des Rechnungswe-

188

Vgl. Hayes, R.H./ Abernathy, W.J. (1980), S. 67 ff.

189

Vgl. Hayes, R.H./ Abernathy, W.J. (1980), S. 68 ff.

190

Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1997a), S. VII.

191

Johnson, H.T./ Kaplan, R.S. (1987), S. 1.

192

Johnson, H.T. (1992), S. 31.

193

Vgl. Meekings, A. (1995), S. 5; Bourne, M./ Mills, J./ et al. (2000), S. 754.

Grundlagen

41

sens entwickelt wurden. Im Vergleich erscheint die Unternehmensumwelt der zwanziger Jahre relativ stabil. Die wesentlichen Veränderungen in der Unternehmensumwelt sind seitdem unter anderem: x

die zunehmende Globalisierung der Märkte sowie der Wegfall von Handelsbarrieren,194

x

die Entwicklung weg von Produzenten- hin zu Konsumentenmärkten,195

x

die exponentielle Zunahme der Entwicklungsgeschwindigkeit im Bereich der Computer- und Kommunikationstechnologie,196

x

die Entwicklung neuer Produktionstechnologien und Organisationsformen,197

x

die Veränderungsgeschwindigkeit bestimmter Märkte und die daraus resultierenden Konsequenzen für die Supply Chain,198

x

die Entwicklung und der Aufstieg des Verbraucherschutzes199 sowie

x

die Verschiebung vom Kapitalismus zur Wissensgesellschaft.200

Diese Veränderungen in der Unternehmensumwelt steigerten zwangsläufig den Veränderungsdruck auf die bisherigen, größtenteils kostenbasierten Rechnungswesensysteme. Potenzielle Auswirkungen sowie Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge dieser Veränderungen werden in Abbildung 9 exemplarisch zusammengefasst.

194

Vgl. Schlüchtermann, J./ Pointner, M.A. (2004), S. 24.

195

Vgl. Levitt, T. (1975), S. 174.

196

Vgl. Mentzel, K. (1997), S. 31; Meyer, A. (1997), S. 113; Peters, T. (1997).

197

Vgl. Kaplan, R.S. (1986), S. 175 ff.

198

Vgl. Lohman, C./ Fortuin, L./ et al. (2004), S. 268. Mit Wertschöpfungskette wird in der Systematik des Betriebsprozesses der Weg eines Rohstoffs von seiner Lagerstätte bis zum Verbraucher, mitsamt der in jeder Stufe erfolgten Wertsteigerung (Mehrwert), bezeichnet. Erstmals wurde die Idee und Konzeption der Wertschöpfungskette von dem Wirtschaftswissenschaftler Michael Porter in seinem Buch „Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance“ vorgestellt. Der Wert eines Produktes oder einer Dienstleistung besteht nicht nur aus dem eigentlichen Produkt, sondern im Einzelfall aus sehr vielen verschiedenen Komponenten, die in den Wertschöpfungsstufen entstehen. Mehrere Wertschöpfungsstufen stellen somit die Wertschöpfungskette dar. Vgl. Corsten, H./ Gössinger, R. (2001), S. 92 ff.; Porter, M.E. (1985); Weisbord, M.R. (1988); Fine, C.H. (1998).

199

Vgl. Dalrymple, D.J./ Parsons, L.J. (1976); Rice, A./ Owen, P. (1999).

200

Vgl. Schomann, M. (2001), S. 48 ff.; Wilke, H. (1998), S. 355.

42

Grundlagen

Steigende Umweltdynamik

Kürzere Prozesslebenszyklen

Zunehmende Wettbewerbsintensität

Kürzere Produktlebenszyklen

Veränderung der Informationsinhalte

Veränderung der Informationsschwerpunkte

Zunehmender Änderungsbedarf der kostenbasierten Kosten- und Leistungsmessung

Abbildung 9:

Steigende Programmkomplexität

Wandel der Erfolgsfaktoren

Detaillierungsnotwendigkeit

Zunehmende Komplexität der kostenbasierten Kosten- und Leistungsmessung

Veränderungsdruck auf traditionelle Kosten- und Leistungsmessung Quelle: in Anlehnung an Weber, J. (1996), S. 198.

Folgt man der bisherigen Argumentation, würde man nun erwarten, dass jede der aufgeführten Umweltveränderungen Auswirkungen auf die Entwicklung der Kosten- und Leistungsrechnung sowie die verwendeten Kennzahlensysteme haben müsste. Tatsächlich wurde zum Ende der achtziger, vor allem aber in den neunziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts versucht, diese Veränderungen zu reflektieren. Als Ergebnis waren sowohl eine Entwicklung hin zu nicht-monetären Kennzahlen als auch erste Versuche der Installation zukunftsgerichteter und ausgewogenerer Systeme und Bezugsrahmen, die speziell die Bedürfnisse einer Vielzahl von Stakeholdern adressierten, zu verzeichnen.201 Diese Entwicklung wird in Abbildung 10 modellhaft veranschaulicht.

201

Vgl. Leinonen, M. (2001), S. 1; Geanuracos, J./ Meiklejohn, I. (1993), S. 50; Schomann, M. (2001), S. 150 f.; Bourne, M./ Mills, J./ et al. (2000), S. 754.

Grundlagen

43

Bis 1970

Ab 1970

Ab 1980

Ab 1990

Neue Instrumente kennzahlenbasierter Unternehmensplanung und -steuerung

- DuPont-Kennzahlensystem - Tableau de Bord

- ZVEIKennzahlensystem - RL-Kennzahlensystem

- Shareholder Value - ABC, ABM, PKR - Total Quality Management

- Balanced Scorecard - Intellectual Capital Management - Risikomanagement

Kategorien finanzieller Kennzahlen

Gewinn (z.B. Betriebsergebnis) Liquidität Rendite (z. B. ROI, NPV)

Gewinn Liquidität Rendite (z. B. RONA)

Gewinn Liquidität Rendite Wert (z. B. SVA)

Gewinn Liquidität Rendite Wert

Qualität (z. B. Ausschussquote) Produktivität

Qualität Produktivität Markt (z. B. Marktanteil)

Qualität (z. B. Six-Sigma) Produktivität Markt Kunden (z.B. Kundenzufriedenheit) Mitarbeiter Prozesse (z. B. Durchlaufzeiten)

Qualität Produktivität Markt Kunden Mitarbeiter Prozesse Lieferanten Wissen

Kategorien nichtfinanzieller Kennzahlen

Verhältnis finanzieller und nichtfinanzieller Kennzahlen

Abbildung 10:

Entwicklungsphasen des Performance Measurement Quelle: Schomann, M. (2001), S. 112.

Lynch und Cross stellen in Abbildung 11 die wichtigsten Unterschiede traditioneller Kennzahlen Systeme und Performance Measurement Systeme gegenüber.

Traditional Measurement Systems

Performance Measurement Systems

Financial focus Strategic focus x Not linked to operations strategy x Customer-driven (future focus) x Financially driven (past focus) x Flexible, dedicated system for operational control x Limited flexibility; one system serves both external and x Tracks concurrent strategies internal needs x Catalyst for process improvements x Used to adjust financials x Systematically optimized x Locally optimized x Improve performance x Decrease costs x Horizontal reporting x Vertical reporting x Integrated x Fragmented x Quality, delivery, time and cost evaluated simultanex Cost, output and quality viewed in isolation ously x Trade-offs unknown x Trade-offs addresses x Individual incentives x Group incentives x Individual learning x Organizational learning

Abbildung 11:

Traditionelle Kennzahlensysteme vs. Performance Measurement Systeme Quelle: Lynch, R.L./ Cross, K.C. (1995a), S. 38.

44

Grundlagen

Der nächste Abschnitt gibt einen Überblick über einige, der in diesem Zusammenhang entwickelten Systeme und Bezugsrahmen und schließt, zusammen mit der Darstellung des Lebenszykluses von Performance Measurement Systemen in Abschnitt 2.4.5, die Charakterisierung ab.

2.4.4 Moderne Performance Measurement Systeme In Abschnitt 2.4.1 wurde darauf hingewiesen, dass um eine ausgewogene Betrachtungsweise der unternehmerischen Leistungsfähigkeit zu gewährleisten, die Anwendung nicht-monetärer Kennzahlen gefordert202 und ausgewogenere Systeme vorgeschlagen wurden.203 Daraufhin wurden während der späten achtziger Jahre und der neunziger Jahre des vorigen Jahrhunderts eine Vielzahl von Performance Measurement Systemen entwickelt und veröffentlicht.204 Einige Systeme werden im Folgenden beschrieben. Die hier skizzierten Performance Measurement Systeme dienen dazu, die Erkenntnisse, die sie bei ihrer Publikation mit sich brachten, zu veranschaulichen. Somit ist es nicht das Ziel dieses Abschnitts, eine möglichst umfassende Liste aller populären Systeme zu erstellen. Dies ist in der Realität auch eine nicht zu lösende Aufgabe, da vor allem in der Praxis zum einen Unternehmensberatungen eigene, nur teilweise veröffentlichte Ansätze entwickeln und zum anderen große Unternehmen die Tendenz haben, generische Systeme zu adaptieren, indem sie Modelle wie die Balanced Scorecard ihren eigenen, spezifischen Bedürfnissen anpassen. Den in Abschnitt 2.4.2 beschriebenen Zielsetzungen und Aufgabenstellungen kommen Performance Measurement Systeme nach, indem sie den verwendeten Kennzahlen durch die Einordnung in ein System eine Struktur verleihen, sie in relevante Kategorien gruppieren und zueinander in Ursache-Wirkungs-Beziehung setzen.205 Hronec legt in diesem Zusammenhang die Verwendung eines Ursache-Wirkungs-Diagramms nahe, welche die Beziehungen der wichtigsten Kennzahlen sowie potenzielle Wirkungen daraus darstellen soll.206 Bodmer und Völker sprechen diesbezüglich von so genannten „driver-result-maps“207, mit denen eine ähnliche Absicht verfolgt wird.

202

Vgl. Johnson, H.T./ Kaplan, R.S. (1987), S. 256 ff.; Geanuracos, J./ Meiklejohn, I. (1993), S. 50.

203

Vgl. Kaplan, R.S. (1994), S. 95 ff.

204

Vgl. Bourne, M./ Mills, J./ et al. (2000), S. 755 f.

205

Vgl. Dusch, M./ Möller, M. (1997), S. 119.

206

Vgl. Hronec, S.M. (1993), S. 167 f.; IMA (1998), S. 27.

207

Bodmer, C./ Völker, R. (2000), S. 480.

Grundlagen

45

Ursache Ursache

Ursache Ursache

Wirkung Wirkung

Ursache Ursache

Abbildung 12:

Ursache Ursache

Ursache-Wirkungs-Diagramm Quelle: Hronec, S.M. (1996), S. 131.

Die Herstellung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen ist unter anderem deswegen von Bedeutung, als dass das Risiko einer Überfrachtung der betroffenen Individuen mit einer Vielzahl von Kennzahlen besteht, ein mögliches System das Individuum aber darin unterstützen sollte, mit einer größeren Anzahl von Kennzahlen umzugehen.208 Ferner sorgt das System dadurch auch für eine Verständlichkeit und Nachvollziehbarkeit, wie sich die Kennzahlen zueinander verhalten und führt ferner dazu, dass die Rolle und Bedeutung von Performance Measurement im Unternehmen kommuniziert werden können. Eine weitere wesentliche Aufgabe von Performance Measurement Systemen ist es, die verschiedenen Dimensionen der Performance darzustellen.209 Hierbei erhält die Berücksichtigung der Stakeholder bei der Betrachtung der Unternehmensperformance zunehmende Bedeutung. Die ursprüngliche Balanced Scorecard betonte in diesem Zusammenhang die Wichtigkeit der 208

Vgl. Klingebiel, N. (2000), S. 75.

209

Vgl. Schomann, M. (2001), S. 114 sowie Abschnitt 3.1.1.

46

Grundlagen

Kunden, sowie weniger explizit, die der Mitarbeiter. Bezugsrahmen wie das Performance Prism210 haben dieses Konzept diesbezüglich weiter entwickelt. Es bleibt festzuhalten, dass jedes Performance Measurement System für sich nicht den sprichwörtlichen Stein der Weisen darstellt, sondern lediglich ein Instrument zur Betonung, Kategorisierung und Kommunikation unternehmerischer Performance ist. Performance Measurement Systeme veranschaulichen die Dimensionen der Unternehmensperformance, die zur Quantifizierung in Betracht gezogen werden müssen, sie beschreiben aber nicht, was explizit gemessen werden soll. An diese modellübergreifenden Ausführungen anschließend werden im Folgenden einige als bedeutend erachtete Modelle dargestellt.

2.4.4.1 Performance Pyramid Die Performance Pyramid wurde unter der Bezeichnung „Strategic Measurement and Analysis Reporting Technique“ (SMART)211 in den Wang Laboratories212 als Ergebnis der Unzufriedenheit mit den traditionellen Kennzahlensystemen entwickelt.213 Sie ist ein hierarchisch aufgebautes Performance Measurement System, das für drei unterschiedliche Anwendungsobjekte bzw. -ebenen den Einsatz von Kennzahlen spezifischer Dimensionen empfiehlt.214 Der obersten Ebene, dem so genannten Corporate Level, werden die Rollen der einzelnen Geschäftseinheiten in Kombination mit der jeweiligen Ressourcenallokation zugewiesen. Die zweite Ebene, die der Business Units, definiert Kennzahlen und Zielsetzungen in Bezug auf die Marktleistung und finanzielle Performance. Diese wiederum werden unterstützt von den Kennzahlen der dritten Ebene, in der Kundenzufriedenheit, Flexibilität und Produktivität gemessen werden. Die vierte Ebene unterteilt diese drei Kennzahlen in Qualitäts-, Auslieferungs-, Bearbeitungszeit- und Kostenperformance.

210

Vgl. Neely, A.D./ Adams, C. (2000).

211

Vgl. Dixon, J.R./ Nanni, A.J./ et al. (1990), S. 52 ff.

212

Die Wang Laboratories waren ein Computerunternehmen, gegründet im Jahre 1951, von Dr. An Wang. Auf ihrem Höchststand in den achtziger Jahren verbuchte das Unternehmen einen Jahresumsatz in Höhe von drei Milliarden Dollar und beschäftigte über 30.000 Angestellte. Das Unternehmen wurde stets durch Dr. Wang geführt, der direkt Einfluss auf die Geschäfts- und Produktstrategie nahm. 1992 meldete das Unternehmen Insolvenz an. Vgl. o. V. (2007).

213

Vgl. Cross, K.F./ Lynch, R.L. (1988), S. 23 ff.

214

Die einzelnen Kennzahlen sind Abbildung 13 zu entnehmen.

Grundlagen

47

Ziele

Vision

Unternehmensführung Markt

Finanzen Finanzielle Aspekte Mittleres Management

Kundenzufriedenheit

Leistungsgrößen

Flexibilität

Produktivität Finanzielle und operative Aspekte Operative Ebene

Qualität

Rechtzeitige Lieferung

Durchlaufzeit

Ausschuss Operative Aspekte

Aktivitäten Aktivitäten

Externe Externe Effektivität Effektivität

Abbildung 13:

Interne Interne Effizienz Effizienz

Performance Pyramid Quelle: in Anlehnung an Lynch, R.L./ Cross, K.F. (1995b), S. 65 ff.

Ferner werden die Kennzahlen in zwei Gruppen,215 externe Effektivität und interne Effizienz, unterteilt.216 Der ersten Gruppierung sind, Lynch und Cross zufolge, auf der vierten Ebene qualitätsbezogene, auf der dritten kunden- und flexibilitätsbezogene und auf der zweiten Ebene marktbezogene Leistungsmerkmale zu zuordnen. Die interne Effizienz wird durch Kennzahlen abgebildet, welche auf die Messung von Durchlaufzeiten, Produktivitäten sowie der monetären Resultate der Geschäftsbereiche ausgerichtet sind.217 Hierbei gibt es keinerlei hie-

215

Die Performance Pyramid verwendet Kennzahlen, die die Interessenslagen zweier Stakeholdergruppen widerspiegeln. So werden im Gegensatz zur Balanced Scorecard, durch die Struktur der Performance Pyramid, hauptsächlich die Marktanforderungen durch die Kunden sowie die finanziellen Vorstellungen der Eigentümer dargestellt. Eine Erweiterung der Performance Pyramid, wie von Klingebiel angeregt, erscheint schwierig, da hierbei von der zweidimensionalen Betrachtungsweise der Pyramide abgewichen werden müsste und somit ein grundlegendes Verständniselement des Modells aufgegeben werden müsste. Vgl. Klingebiel, N. (1999), S. 62; Grüning, M. (2002), S. 35 f.

216

Vgl. Olson, A./ Weber, A./ Melling, C. (1995), S. 22 f.

217

Vgl. Lynch, R.L./ Cross, K.F. (1995b), S. 64 ff.

48

Grundlagen

rarchische Verknüpfungen der einzelnen Kennzahlen zwischen den verschiedenen Anwendungsebenen. Ebenso wenig spielen Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den einzelnen Kennzahlen eine Rolle. Die Kennzahlen der Bereiche Vision und Flexibilität sind für beide Stakeholdergruppen von Interesse.218 Lynch und Cross stellen in ihrer Arbeit zwei Unternehmen vor, welche die Performance Pyramid verwenden,219 können aber ebenso wie Ballantine et al. keinen Beleg dafür liefern, dass ihr Performance Measurement System sich in der Praxis durchsetzen konnte.220 Zwar wird durch die Performance Pyramid eine gestufte Abbildung von Marktanforderungen sowie der monetären Erwartungen der Shareholder und ihrer Einflussfaktoren möglich,221 zusammenfassend ist jedoch festzustellen, dass angesichts des zu unterstellenden komplexen und dynamischen Wettbewerbumfelds, eine Einschränkung auf zwei Stakeholdergruppen wenig sinnvoll erscheint. Dies hat wiederum zur Folge, dass nur ein Teil des Spektrums der zukünftigen Entwicklung des jeweiligen Unternehmens sowie immaterieller Werte erfassbar ist. Ferner führt die mangelnde Erweiterbarkeit um weitere Stakeholdergruppen zu einer lückenhaften Abdeckung der für den langfristigen Unternehmenserfolg wichtigen Aspekte.222

2.4.4.2 Performance Measurement Framework Das Performance Measurement Framework wurde von Fitzgerald et al. als Ergebnis ihrer Untersuchungen im Bereich Performance Measurement im Dienstleistungsbereich entwickelt.223 Ausgangspunkt ihrer Überlegungen war die Prämisse, dass die Messung der Performance den zentralen Bestandteil der Unternehmenskontrolle darstellt. Das Modell geht von der These aus, dass sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Kennzahlen immer zusammen veranschaulicht werden sollten. Ferner unterscheidet das System zwischen Ergebnissen, beispielsweise finanzieller Performance und Wettbewerbsfähigkeit auf der einen und den Ergebnisdeterminanten Qualität, Flexibilität, Ressourcennutzung und Innovation auf der anderen Seite.

218

Vgl. Schomann, M. (2001), S. 147.

219

Vgl. Lynch, R.L./ Cross, K.F. (1995b), S. 229 ff.

220

Vgl. Ballantine, F./ Brignall, S. (1998), S. 72 f.

221

Vgl. Raps, A. (2004), S. 226; Klingebiel, N. (1998), S. 10.

222

Vgl. Sturm, A. (2000), S. 73 f.

223

Vgl. Fitzgerald, L./ Johnston, R./ et al. (1991).

Grundlagen

49

Dimensions R E S U L T S

D E T E R M I N A N T S

Types of measure

Competitiveness

Relative market share and position Sales growth Measures of the customer base

Financial performance

Profitability, Liquidity Capital Structure Market ratios

Quality of Service

Reliability Responsiveness Aesthetics/appearance Cleanliness/tidiness Comfort Friendliness Communication Courtesy Competence Access Availability Security

Flexibility

Volume flexibility Delivery flexibility Specification flexibility

Resource utilisation

Productivity Efficiency

Innovation

Performance: innovation process Performance: specific innovations

Abbildung 14:

Determinanten-Ergebnis-Matrix Quelle: Fitzgerald, L./ Johnston, R./ et al. (1991), S. 8.

Das System greift die Kritik an traditionellen Kennzahlensystemen auf, indem es externe Sachverhalte aufnimmt, auf die Zukunft ausgerichtet ist und sowohl die Einflussfaktoren als auch die daraus resultierenden Ergebnisse misst. Die Wettbewerbssituation wird als Ergebniskennzahl interpretiert. Das System passt die Kennzahlen an die Unternehmensstrategie an, indem es sich auf Unterscheidungsmerkmale von monetären und nicht-monetären Kennzahlen konzentriert. Hudson et al. sehen die Stärke dieses Modells in der detaillierten Spezifizierung der Kennzahlen und dem nützlichen Entwicklungsprozess.224 Die Nichtberücksichtigung von Kunden und Mitarbeitern führt jedoch zu einer unausgewogenen Betrachtung der Performance.225

224

Vgl. Hudson, M./ Smart, P.A./ et al. (2001), S. 1104.

225

Vgl. Hudson, M./ Smart, P.A./ et al. (2001), S. 1104.

50

Grundlagen

2.4.4.3 Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard wird in vielen Fällen mit den Begriffen des ausgewogenen226 oder auch multikriteriellen227 Berichtsbogens übersetzt.228 Sie wurde von Kaplan und Norton erstmals 1992 publiziert,229 obwohl die Idee eines ausgewogenen Performance Measurement Systems schon in den späten achtziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts durch Analog Devices zur Anwendung kam.230 Die der Balanced Scorecard zugrunde liegende These ist, dass keine einzelne Kennzahl ein klares und eindeutiges Performance-Ziel abbilden kann und, dass für eine ausgewogene Aufstellung sowohl monetäre als auch operationale Kennzahlen benötigt werden.231 Das Konzept wurde während einer jahrelangen Studie getestet.232 Anschließend wurden folgende vier Perspektiven entwickelt:233

x

Finanzperspektive,

x

Kundenperspektive,

x

Geschäftsprozessperspektive,

x

Lern- und Wachstumsperspektive.234

226

Vgl. Gleich, R. (1997), S. 351; Michel, U. (1997), S. 275; Klingebiel, N. (2000), S. 69.

227

Vgl. Kaufmann, L. (1997), S. 421.

228

Vgl. Schlüchtermann, J./ Pointner, M.A. (2004), S. 37.

229

Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1992), S. 71 ff.

230

Vgl. Kaplan, R.S. (1995), S. 68; Schneidermann, A. (1999), S. 6 f.

231

Vgl. Schlüchtermann, J./ Klöpfer, R./ Braun, A. (1998), S. 106 f.

232

Vgl. Schlüchtermann, J./ Klöpfer, R./ Braun, A. (1998), S. 105.

233

Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1996a), S. 34 f. Kaplan und Norton betonen dabei aber, dass die von ihnen vorgeschlagene Struktur keineswegs die einzig mögliche ist, sondern, dass sie vielmehr als Grundlage gesehen werden soll, aus der abhängig von Branchenbedingungen und Strategie, die Scorecard verändert bzw. erweitert werden kann.

234

In den ersten Veröffentlichungen enthält die Balanced Scorecard anstatt der „Learning and Growth Perspective“ eine „Innovation and Learning Perspective“. Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1992), S. 72.

Grundlagen

51

Financial Objectives

Measures

Targets

Initiatives

„To succeed financially, how should we appear to our shareholders?“

Customer Objectives

Measures

Internal Business Process Targets

Initiatives

„To achieve our vision, how should we appear to our customers?“

Objectives

Measures

Targets

Initiatives

„To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?“

Vision Vision and and Strategy Strategy

Learning and Growth Objectives

Measures

Targets

Initiatives

„To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?“

Abbildung 15:

Balanced Scorecard Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1996b), S. 76.

Um die Handhabung und Übersichtlichkeit der Balanced Scorecard nicht einzuschränken, empfehlen Kaplan und Norton eine Beschränkung auf etwa sechs Kennzahlen pro Perspektive.235 Infolge ihrer Popularität236 wurden die mit der Balanced Scorecard in Verbindung gebrachten Vorteile immer wieder hervorgehoben, wie zum Beispiel, dass sie:

x

über vier Perspektiven gleichzeitig berichtet und daher die ungleichen Elemente der unternehmerischen Wettbewerbsagenda in einer Aufstellung verbindet,

235

Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1996c), S. 68.

236

Vgl. Schlüchtermann, J./ Pointner, M.A. (2004), S. 41; Eine Untersuchung aus dem Jahre 1997 hatte zum Ergebnis, dass nur 8,9% der Unternehmen in Deutschland die Balanced Scorecard einsetzten, sich jedoch 20% der deutschen Unternehmen mit einer möglichen Einführung beschäftigten. Vgl. Horváth, P. et al. (2000), S. 308. In einer weiteren Untersuchung im Jahr 1998 benutzten dem Ergebnis zufolge schon 17,4% der deutschen Unternehmen die Balanced Scorecard. Vgl. Fleischhauer, D. (1998), S. 10. Nach neueren Untersuchungen aus dem Jahr 2000 hat sich diese Zahl noch weiter gesteigert. Vgl. Günther, T./ Grüning, M. (2000), S. 6; Gleich, R. (2002), S. 450.

52

Grundlagen

x

die Anzahl der Kennzahlen limitiert und dadurch einen Informationsüberfluss verhindert, indem sie sich auf die wesentlichen Erfolgsfaktoren konzentriert,237

x

stark zukunftsorientiert ist,238

x

im Einklang mit Teamarbeit und anderen unternehmerischen Initiativen, wie Lieferantenpartnerschaft und Continuous Improvement steht,239

x

der Involvierung der Geschäftsbereichsleiter bedarf, um die funktionsübergreifende Integration zu erleichtern sowie

x

Strategie und Kontrolle in den Mittelpunkt stellt.240

Obwohl die Balanced Scorecard das in der Praxis am weitesten verbreitete und am besten angenommene Performance Measurement System darstellt,241 wird zunehmend dahingehend Kritik geübt, dass sie außer auf Kunden keinen Bezug auf die Unternehmensumwelt nimmt sowie,242 dass sie eine Vielzahl wichtiger Stakeholder, wie beispielsweise Mitarbeiter und Lieferanten, nahezu gänzlich ignoriert.243 Klingebiel stellt in diesem Zusammenhang fest, dass die Eigentümer durch die Struktur der Ursache-Wirkungs-Beziehungen gegenüber anderen Stakeholdern bevorzugt würden.244 Daher wird vermehrt gefordert, weitere Perspektiven aufzunehmen.245 Außerdem wird vielfach ihre Schlichtheit kritisiert, die aber gleichzeitig auch eine ihrer großen Stärken darstellt, da sie dadurch einfach in Erinnerung gerufen und kommuniziert werden kann.

237

Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1996c), S. 68.

238

Vgl. Grüning, M. (2002), S. 27.

239

Vgl. Grüning, M. (2002), S. 27.

240

Vgl. Horváth, P. (1998), S. 23.

241

Vgl. Klingebiel, N. (2000), S. 67. In einer Studie aus dem Jahre 2004 wurden Unternehmen zu ihren Erwartungen an die Balanced Scorecard befragt. Zu den meistgenannten Antworten zählten die Erwartungen hinsichtlich eines gemeinsam getragenen Verständnisses der Strategie, der Unterstützung einer verbesserten Strategierealisierung, der erhöhten Verbindlichkeit von Zielen sowie der besseren Übertragung vager strategischer Aussagen in konkrete Aktionsprogramme. Vgl. o. V. (2004), S. 28. Die Balanced Scorecard wird dabei nicht nur in größeren Industrieunternehmen, sondern auch in mittelständischen Unternehmen oder staatlichen Institutionen angewendet. Vgl. Chow, C.W./ Haddad, K.M./ et al. (1997), S. 21 ff.; Wise, R.I. (1997), S. 47 ff.

242

Vgl. MacStravic, S. (1999), S. 65. Neely et al. fordern diesbezüglich die Erweiterung der Balanced Scorecard um eine „Competitor Perspective“. Vgl. Neely, A./ Gregory, M./ et al. (1995), S. 97.

243

Vgl. Grüning, M. (2002), S. 29; Gleich, R. (2002), S. 449; Brown, D.M./ Laverick, S. (1994), S. 94.

244

Vgl. Klingebiel, N. (1998), S. 8.

245

Vgl. Willis, A. (1994), S. 19 f.; van de Vilet, A. (1997), S. 78.

Grundlagen

53

Seit ihrer ersten Publikation 1992 hat sich die Balanced Scorecard durch ihre weit verbreitete Anwendung weiterentwickelt. Sie tritt nun in Form von Strategy Maps oder Strategy Charts auf.246 Diese wurden entwickelt, um die Verbindungen zwischen Performance in unterschiedlichen Tätigkeitsbereichen darzustellen. Verfechter dieser weiterentwickelten Versionen der Balanced Scorecard argumentieren, dass der Aufbau und die Kommunikation dieser Verbindungen eine sehr wertvolle Übung zur Strategieimplementierung ist. Kritiker hingegen bemängeln den Verlust der anfänglichen vier Perspektiven, die ihrer Ansicht nach in sich selbst wertvoll sind.247

2.4.4.4 EFQM-Modell In den späten achtziger Jahren wurde in Europa damit begonnen, sich aktiv mit dem in den USA und Japan sehr populären Konzept des Total Quality Managements zu beschäftigen. Der zunehmende Wettbewerbsdruck auf Europa und der Wunsch nach dem Erhalt einer wettbewerbsfähigen Position in der Weltwirtschaft trieben dieses Interesse weiter voran. Als Antwort auf diese wirtschaftlichen Befürchtungen sowie die unternehmerischen Vorteile einer Einführung von Total Quality Management erkennend, schlossen sich vierzehn führende europäische Unternehmen248 zusammen und gründeten die EFQM.249 Das EFQM-Modell stellt die europäische Version der weltweit verbreiteten Quality Awards dar.250 Das EFQM-Modell wird in erster Linie als Selbstbewertungs- und Benchmarking-Hilfsmittel in Unternehmen verwendet, in einigen Unternehmen wird es jedoch auch als Performance Measurement Instrument eingesetzt.251 Eine Reihe wichtiger Konzepte untermauern das EFQM-Modell und unternehmen Versuche, auf freiwilliger Basis mit folgenden Konzepten positive Ergebnisse für ihre Stakeholder, Kunden, Mitarbeiter, Eigentümer und die Gesellschaft zu erreichen.

246

Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (2004), S. 29 ff.

247

Vgl. Sturm, A. (2000), S. 79 ff.

248

Die Führer 14 europäischer Unternehmen kamen im Jahr 1988 zusammen, um die European Foundation for Quality Management zu gründen. EFQM wurde am 15. September 1988 in Brüssel gegründet. Gründungsmitglieder sind Bosch, British Tobacco, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer und Volkswagen. Vgl. EFQM (2006).

249

Vgl. Bühner, R. (1996), S. 25 f.

250

EFQM steht für European Foundation for Quality Management. Das US-amerikanische Pendant zum EFQM-Modell ist der Malcolm Baldrige National Quality Award. Vgl. Garvin, D.A. (1991), S. 80 ff.

251

Vgl. Blankenburg, D.A. (1999), S. 37 ff.

54

Grundlagen

Diese Konzepte sind unter anderem:

x

Ergebnisorientierung,252

x

Kundenfokus,253

x

Führungsstil und Beständigkeit,254

x

Management durch Prozesse und Fakten, 255

x

Mitarbeiterentwicklung und -einbeziehung,256

x

ständiges Lernen, Innovation und Verbesserung,257

x

partnerschaftliche Entwicklung258 sowie

x

öffentliche Verantwortung.259

Das EFQM-Modell umfasst neun Kriterien, die, wie in Abbildung 16 zu erkennen ist, in zwei Kategorien, Befähiger und Ergebnisse, zusammengefasst werden. Es versteht sich dabei als Generic Management Modell, welches die relevanten Elemente eines Unternehmens abbilden kann,260 wobei das Hauptaugenmerk auf den Eigentümern, den Mitarbeitern und den Kunden

252

Exzellenz beruht auf dem Ausbalancieren und dem Befriedigen aller relevanten Stakeholder; diese sind Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und die Gesellschaft im Allgemeinen, ebenso wie Stakeholder mit finanziellen Interessen, wie beispielsweise Venture Kapital-Geber. Vgl. EFQM (2006).

253

Der Kunde ist der schlussendliche Richter über Produkt- und Servicequalität, Kundenloyalität, die Aufrechterhaltung sowie die Gewinnung von Marktanteilen. Vgl. EFQM (2006).

254

Das Verhalten der Unternehmensführung verschafft Klarheit und Einheit über den Zweck eines Unternehmens und eine Umgebung, in der das Unternehmen und seine Mitarbeiter sich hervortun können. Vgl. EFQM (2006).

255

Unternehmen entwickeln sich effektiver, wenn alle miteinander verbundenen Aktivitäten verstanden und systematisch gesteuert werden sowie Entscheidungen, welche aktuelle Vorgehensweisen und geplante Verbesserungen betreffen, auf verlässlichen Informationen beruhen. Vgl. EFQM (2006).

256

Das ganze Potenzial wird am besten durch gemeinsame Werte und eine Kultur des Vertrauens und der Ermächtigung, welches die Involvierung jedes Einzelnen fördert, freigesetzt. Vgl. EFQM (2006).

257

Die Performance eines Unternehmens wird verbessert, wenn sie auf Wissensmanagement und -teilung basiert und innerhalb einer Unternehmenskultur des kontinuierlichen Lernens, Innovation und Verbesserung stattfindet. Vgl. EFQM (2006).

258

Ein Unternehmen agiert effizienter, wenn es aus sich gegenseitig förderlichen Partnerschaften besteht, auf Vertrauen baut sowie das vorhandene Wissen teilt. Vgl. EFQM (2006).

259

Die Annahme ethischer Grundsätze sowie das Übertreffen der Erwartungen und Vorschriften der Gesellschaft im Allgemeinen dienen den langfristigen Interessen des Unternehmens und seiner Mitarbeiter. Vgl. EFQM (2006).

260

Vgl. Blankenburg, D.A. (1999), S. 37.

Grundlagen

55

liegt, während andere Gruppen unter Gesellschaft zusammengefasst werden und dementsprechend eine weniger bedeutende Rolle spielen.261

Befähiger

Ergebnisse

MitarbeiterMitarbeiterbezogene bezogene Ergebnisse Ergebnisse

Mitarbeiter Mitarbeiter

Führung Führung

Politik Politik und und Strategie Strategie

KundenKundenbezogene bezogene Ergebnisse Ergebnisse

Prozesse Prozesse

SchlüsselSchlüsselergebnisse ergebnisse

GesellschaftsGesellschaftsbezogene bezogene Ergebnisse Ergebnisse

Partnerschaften Partnerschaften und und Ressourcen Ressourcen

Innovation und Lernen

Abbildung 16:

EFQM-Modell Quelle: EFQM (2006).

Befähigerkennzahlen innerhalb des EFQM-Modells geben Aufschluss über die Vorgehensweise, wie ein Unternehmen herausragende Fähigkeiten anstrebt. Hierzu gehören: x

261

Führungsstil: Wie unterstützt das Verhalten und das Handeln der Unternehmensführung eine Kulturexzellenz?

Vgl. Grüning, M. (2002), S. 55.

56

Grundlagen

x

Unternehmenspolitik und -strategie: Wie werden Unternehmenspolitik und -strategie in Planungen und Aktivitäten umgesetzt?

x

Partnerschaften und Ressourcen: Wie steuert ein Unternehmen Partnerschaften und Ressourcen effektiv und effizient?

x

Prozesse: Wie steuert und verbessert ein Unternehmen seine Prozesse?

Die Ergebniskennzahlen beschäftigen sich mit dem, was ein Unternehmen erreicht hat und zu erreichen versucht. Dies betrifft insbesondere:

x

kundenbezogene Ergebnisse: Wie nehmen die Kunden das Unternehmen wahr und welche Kennzahlen geben Auskunft darüber, ob Kundenvorstellungen erreicht wurden?

x

mitarbeiterbezogene Ergebnisse: Wie nehmen die Mitarbeiter das Unternehmen wahr und welche Kennzahlen geben Auskunft darüber, ob diese Vorstellungen erreicht wurden?

x

gesellschaftsbezogene Ergebnisse: Wie nimmt die Gesellschaft das Unternehmen wahr und welche Kennzahlen geben diese Wahrnehmung wieder?

x

Schlüsselergebnisse: Was hat das Unternehmen im Vergleich zu seiner geplanten Performance erreicht?

Die Stärke des Modells wird durch die spezifische Verbindung von Befähigern und Ergebnissen erreicht. Im Vergleich zu den bisher vorgestellten Modellen bieten die relativ hohe Komplexität mit neun verschiedenen Perspektiven sowie die verhältnismäßig schwierige Messbarkeit einiger Kriterien, wie beispielsweise Führungsstil oder auch Politik und Strategie, Ansätze für Kritik.262 Ferner ist das EFQM-Modell ein in sich geschlossenes Modell, das mehrere Performancedimensionen integriert, sich aber auf die Informationssammlung beschränkt und keine Steuerungs- bzw. Regelungskomponente besitzt.263

262

Vgl. McCunn, P. (1998), S. 36.

263

Vgl. Grüning, M. (2002), S. 56.

Grundlagen

57

2.4.4.5 Performance Prism Das Performance Prism Modell wurde gemeinschaftlich von der Unternehmensberatung Andersen Consulting und dem Zentrum für Business Performance an der Cranfield School of Management entwickelt.264 Im Gegensatz zu den bisher vorgestellten Systemen, stellt das Performance Prism die Stakeholder eines Unternehmens gezielt in den Vordergrund. Obwohl dieser Multi-Stakeholderansatz in der Literatur sehr kontrovers diskutiert wird,265 tauchen in jüngster Vergangenheit immer mehr Quellen auf, die diesen Ansatz unterstützen.266 Doyle geht in seiner Argumentation sogar davon aus, dass grundsätzlich die Möglichkeit besteht, alle Stakeholderinteressen gleichzeitig zu befriedigen.267 Feurer und Chaharbaghi führen diese Überlegungen fort und schlagen vor, jeder Stakeholdergruppe eine geeignete Menge an Kennzahlen zuzuordnen.268 Das Performance Prism nimmt diesen Vorschlag auf und versucht ihn, in einem Modell umzusetzen. Das Performance Prism wurde entwickelt, um sowohl die Bedürfnisse der Stakeholder als auch die Anforderungen des Unternehmens an die Stakeholder, auf den verschiedenen Ebenen eines Unternehmens zu berücksichtigen. Das Performance Prism besteht aus drei weiteren Dimensionen: der Strategie, den betroffenen Prozessen sowie den zur Verfügung stehenden Ressourcen. Des Weiteren nimmt das Performance Prism eine Integration der eben beschriebenen internen Dimensionen mit den Anforderungen der externen Stakeholder vor.269

264

Vgl. Neely, A.D./ Adams, C. (2000).

265

Vgl. Atkinson, A.A./ Waterhouse, J.H./ et al. (1997), S. 25 ff.; Argenti, J. (1997), S. 442 ff.

266

Vgl. Doyle, P. (1994), S. 1 ff.

267

Vgl. Doyle, P. (1994), S. 1 ff.

268

Vgl. Feurer, R./ Chaharbaghi, K. (1995), S. 66 ff.

269

Vgl. Neely, A.D./ Adams, C. (2000), S. 3 ff.

58

Grundlagen

The two stakeholder facets of the performance prism

Stakeholder Satisfaction

Stakeholders Stakeholders include include Investors Investors Customers Customers & & Intermediaries Intermediaries Employees Employees Regulators Regulators && Communities Communities

Stakeholder Contribution

Suppliers Suppliers

Three internal facets of the performance prism

Strategies

•• Corporate Corporate •• Business Business Unit Unit •• Brands/Products/ Brands/Products/ Services Services •• Operating Operating

Abbildung 17:

Processes

•• Develop Develop Products Products & & Services Services •• Generate Generate Demand Demand •• Fulfill Fulfill Demand Demand •• Plan Plan && Manage Manage Enterprise Enterprise

Capabilities

•• People People •• Practices Practices •• Technology Technology •• Infrastructure Infrastructure

Performance Prism Quelle: in Anlehnung an Neely, A./ Adams, C. (2000), S. 3.

Das Performance Prism ist das fortgeschrittenste, aber auch komplexeste der hier vorgestellten Modelle. Es beinhaltet viele Charakteristika vorangegangener Systeme und erweitert diese um einen Multi-Stakeholder- und Multi-Ebenen-Ansatz. Diese Erweiterung geht aber zu Lasten der Übersichtlichkeit und Steuerbarkeit des Systems.

Grundlagen

59

2.4.4.6 Weitere Performance Measurement Systeme Die letzten Abschnitte dienten dazu, aus Sicht des Autors bedeutende Performance Measurement Systeme zu charakterisieren, um damit einen Überblick über die bislang genommene Entwicklung zu geben. Diese Aufstellung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Zum einen gibt es eine Vielzahl weiterer Vorschläge in Literatur und Praxis, der Herausforderung des Performance Measurement zu begegnen; ein Versuch, alle diese darzustellen, würde den Rahmen und die Intention vorliegender Arbeit sprengen. Ferner ist vor allem in der Praxis, allen voran in Unternehmensberatungen, die Tendenz zu erkennen, eigene Systeme zu entwickeln und deren Herkunft bzw. Funktionsweise nicht oder nur teilweise zu publizieren. Insbesondere größere Unternehmen entwickeln eigene Performance Measurement Systeme, die ihre eigenen Bedürfnisse befriedigen. Abbildung 18 gibt einen Überblick über weitere Performance Measurement Systeme aus Literatur und Praxis.

Konzept

Jahr

Entwickler/Quelle

Herkunft

Data Envelopment Analysis

1978

Charnes, A./ Cooper, W.W./ et al.

Wissenschaft

Performance Measurement in Service Businesses

1991

Fitzgerald, L./ Johnston, R./ et al.

Wissenschaft

Tableau de Bord

1994

Lebas, M.

Wissenschaft

Productivity Measurement and Enhancement System

1994

Kleingeld, P.A.

Wissenschaft

Performance Measurement Model

1995

Rose, K.H.

Wissenschaft

Quantum Performance Measurement Konzept

1993

Hronec, S.M.

Beratungspraxis

Ernst & Young Konzept

1993

Taylor, L./ Convey, S.

Beratungspraxis

Business Management Window

1993

Bull, R.

Beratungspraxis

J.I. Case Konzept

1991

Sellenheim, M.

Unternehmenspraxis

Caterpillar Konzept

1996

Hendricks, J.A./ Defreitas, D.G./ et al.

Unternehmenspraxis

Honeywell Micro Switch Konzept

1997

Newton, P.

Unternehmenspraxis

Baldridge Award

1994

Brown, M.G.

Beratungspraxis

KPMG Konzept

1992

Taylor, B./ Graham, C.

Beratungspraxis

ABB Konzept

1996

Ewing, P./ Lundahl, L.

Unternehmenspraxis

Skandia Navigator

1994

Skandia

Unternehmenspraxis

Abbildung 18:

Weitere Performance Measurement Systeme im Überblick Quelle: Eigene Darstellung.

60

Grundlagen

2.4.4.7 Zusammenfassung und Bewertung Die vorangegangenen Abschnitte dienten dazu, ausgewählte bedeutende Performance Measurement Systeme zu beschreiben und deren Eigenheiten zu charakterisieren. Gleichwohl bleibt die Frage unbeantwortet, ob alle diese Systeme es der Unternehmensführung erlauben, die Probleme des traditionellen Rechnungswesens und des damit verbundenen Performance Measurement bei Unternehmen zu lösen. In der Literatur wird teilweise die Meinung vertreten, dass dies zutrifft. So sind Fitzgerald und Moon nach ihrer Analyse der Performance Pyramid, des Performance Measurement Frameworks und der Balanced Scorecard der Meinung, dass diese eine klare Verbindung zur Strategie herstellen, sowohl unternehmensexterne als auch unternehmensinterne Sachverhalte messen, monetäre und nicht-monetäre Kennzahlen beinhalten und Zielkonflikte zwischen den einzelnen Kennzahlen erkennbar werden lassen.270 Dessen ungeachtet bleibt jedoch festzuhalten, dass die Schaffung von Bezugsrahmen zum Performance Measurement nicht die Lösung des eigentlichen Problems darstellt. Die verschiedenen Performance Measurement Systeme stellen zwar die unterschiedlichen Möglichkeiten dar, wie Kennzahlen klassifiziert und kategorisiert werden können, um die jeweiligen Anforderungen an das Unternehmen zu berücksichtigen und auszubalancieren. Allerdings geben sie, für sich allein betrachtet, dem einzelnen Unternehmen keinen Aufschluss darüber, welche spezifischen Tatbestände gemessen werden sollen.271 Ferner gibt es keine Anleitung dafür, wie die jeweiligen Zielsetzungen spezifiziert werden können.272 Performance Measurement Systeme müssen, um effektiv und effizient zu wirken, fest und spezifisch in die Unternehmenssteuerung integriert sein, was wiederum bedeutet, dass Prozesse entwickelt werden müssen, die dies bewerkstelligen können.

2.4.5 Lebenszyklus von Performance Measurement Systemen Bevor in den folgenden Kapiteln die Charakteristika der Entwicklung und Implementierung von Performance Measurement Systemen erörtert werden können, erscheint es von Bedeutung, diese Phasen in den Lebenszyklus eines Performance Measurement Systems einzuordnen, zu beschreiben und gegeneinander abzugrenzen.

270

Vgl. Fitzgerald, L./ Moon, P. (1996), S. 109 f.

271

Vgl. Neely, A.D./ Mills, J.F./ et al. (1996a), S. 472.

272

Vgl. Ghalayini, A.M./ Noble, J.S. (1996), S. 64 ff.

Grundlagen

61

In der vorliegenden Arbeit wird der Lebenszyklus eines Performance Measurement Systems daher in drei Phasen aufgeteilt:

x

die Entwicklung273 des Systems,

x

die Implementierung des Systems sowie

x

die Anwendung und Erhaltung des Systems.274

In der Literatur wird die Entwicklungsphase unterteilt in Identifikation der zu messenden Ziele sowie in die Entwicklung der Kennzahlen im engeren Sinne.275 Bezüglich der Ableitung der Kennzahlen von der Unternehmensstrategie herrscht in der Literatur weitestgehend Einigkeit.276 Hierbei werden vor allem die Prozesse betont, die sich mit der Fragestellung beschäftigen, was gemessen werden soll. Die analog zur Change Management-Forschung geforderte Notwendigkeit, die Kennzahlen so zu entwickeln, dass sie die Verhaltensweisen der Mitarbeiter positiv beeinflussen und damit die eigentliche Strategie unterstützen, wird hingegen nur in zwei Fällen betont, obwohl der Nutzen dieser Herangehensweise hinreichend dokumentiert ist.277 Die Aufgaben der Entwicklungsphase sind somit in der Identifikation der zu messenden Unternehmensziele sowie der Entwicklung der hierfür relevanten Kennzahlen zu sehen. Um die Phasen eindeutig von einander abzugrenzen zu können, wird die Implementierung des Performance Measurement Systems als Phase definiert, in welcher das System und die damit verbundenen Vorgehensweisen im Unternehmen eingeführt werden, um die Informationen zu sammeln und zu verarbeiten, welche letzten Endes eine regelmäßige Messung ermöglichen.278

273

Der Begriff Entwicklung kann auf verschiedene Weise ausgelegt und interpretiert werden. In diesem Kontext erfolgt die Interpretation hin auf die Schaffung von etwas Neuem. Im Gegensatz dazu kann Entwicklung aber auch als Veränderung von etwas Bestehendem, im Sinne von (Weiter-)Entwicklung, verstanden werden.

274

Vgl. Lohman, C./ Fortuin, L./ et al. (2004), S. 270; Bourne, M./ Mills, J./ et al. (2000), S. 757; IMA (1998), S. 8. In der Literatur werden teilweise unterschiedliche Begriffe verwendet. Olve et al. beispielsweise benutzen die Begriffe „building“ und „constructing“ (Vgl. Olve, N./ Roy, J./ et al. (1999), S. 5 ff.), während Gooderham für alle drei definierten Phasen den Begriff „implementation“ benutzt. Vgl. Gooderham, G. (2001), S. 29.

275

Vgl. Bourne, M./ Mills, J./ et al. (2000), S. 757.

276

Vgl. Azzone, G./ Masella, C./ et al. (1991), S. 78 f.; Bitton, M. (1990); Dixon, J.R./ Nanni, A.J./ et al. (1990); Globerson, S. (1985), S. 640; Keegan, D.P./ Eiler, R.G./ et al. (1989), S. 46 ff.; Sink, P.E. (1986), S. 86.

277

Vgl. Bitton, M. (1990); Neely, A.D./ Mills, J.F./ et al. (1996a).

278

Dies kann von der Programmierung von Software, um Informationen zu sammeln und in geeigneter Form darzustellen, über die Einführung neuer Verfahren und Vorgehensweisen zur Informationsgewinnung bis

62

Grundlagen

Außerdem müssen die Beteiligten auch tatsächlich dazu gebracht werden, das System zu nutzen.279

System design

Implementation of measures

Use of measures to assess the implementation of strategy

Use of measures to challenge strategic assumptions

Reflect Reflect

Measure Review Act Initial collection Collation

1

Sorting / analyse Distribution Designing measures 2 1 - Reviewing targets

Identifying 3

key objectives

2 - Developing measures 4

Abbildung 19:

3 - Reviewing measures 4 - Challenging strategy

Phasen in der Entwicklung eines Performance Measurement Systems Quelle: Bourne, M./ Mills, J./ et al. (2000), S. 757.

Die Anwendung des Performance Measurement Systems kann wiederum in zwei Stufen unterteilt werden. In einem ersten Schritt werden die Kennzahlen, die wie oben beschrieben von der Unternehmensstrategie abgeleitet werden, dazu verwendet, den Erfolg der Implementierung der jeweiligen Strategie zu bewerten.280 Darauf werden die gewonnen Informationen und Rückkopplungen in einem zweiten Schritt dazu benutzt, die getroffenen Überlegungen und Prämissen zu hinterfragen, sowie die Validität der Strategie zu testen.281 In der Literatur wird

hin zur Einführung komplett neuer Instrumente wie Mitarbeiter- und Kundenbefragungen reichen. Vgl. Bourne, M./ Mills, J./ et al. (2000), S. 758. 279

Vgl. Leinonen, M. (2001), S. 1.

280

Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1996a); Vitale, M.R./ Mavrinac, S.C. (1995), S. 43 ff.

281

Vgl. Feurer, R./ Chaharbaghi, K. (1995), S. 64 ff.; Eccles, R.G./ Pyburn, P.J. (1992), S. 41 f.

Grundlagen

63

diese Vorgehensweise bestätigt, indem vielfach argumentiert wird, dass Performance Measurement Systeme sowohl für die Beurteilung der Strategieimplementierung als auch für die Infragestellung der strategischen Prämissen und Annahmen zu verwenden sind.282 An dieser Stelle ist hervorzuheben, dass die hier vorgenommene Unterteilung in die Phasen Entwicklung, Implementierung und Anwendung rein konzeptioneller Natur ist. Sie ist lediglich als modelltheoretische Abfolge zu sehen, die ein Performance Measurement System innerhalb des Lebenszykluses durchlaufen muss. In der Praxis überlappen sich die Phasen jedoch wechselseitig, da unterschiedliche Kennzahlen mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten entwickelt, implementiert und angewendet werden.283

Entwicklung

Mitarbeiter

Prozesse

Unternehmenskultur Infrastruktur

Anwendung/ Erhaltung

Abbildung 20:

Implementierung

Lebenszyklus von Performance Measurement Systemen Quelle: Eigene Darstellung.

282

Vgl. Grady, M.W. (1991), S. 50 f.; Feurer, R./ Chaharbaghi, K. (1995), S. 65 f.

283

Vgl. Lönnqvist, A. (2004), S. 106; Kaydos, W.J. (1999), S. 192.

64

Grundlagen

Zudem handelt es sich nicht um einen linear progressiven Prozess von der Entwicklung bis zur Anwendung der Kennzahlen und des Systems, da das Performance Measurement System im Verlauf der Zeit immer weiterentwickelt und hinterfragt werden muss, um den Veränderungen in der Unternehmensumwelt Rechnung zu tragen.284 Sowohl die Entwicklung als auch die Implementierung eines Performance Measurement Systems, welche im Folgenden einer intensiveren Untersuchung unterzogen werden, sind dabei als Prozesse geplanten organisatorischen Wandels zu sehen. Dies bedeutet im Umkehrschluss, dass für beide Prozesse die identifizierten Problembereiche, aber auch die jeweiligen Erkenntnisse des Change Managements einschlägig sein können. In erster Linie trifft diese Feststellung, wie in Kapitel 4 gezeigt wird, jedoch auf den Implementierungsprozess zu, in dem der Veränderungsprozess im engeren Sinne stattfindet.

2.5

Change Management

Viele, der für diese Arbeit im Folgenden relevanten Problemstellungen bezüglich der Entwicklung und Implementierung von Performance Measurement Systemen, beziehen sich auf Fragestellungen, die vor allem im Forschungsbereich des Change Managements285 intensiv diskutiert werden. In den veröffentlichten Modellen zur Entwicklung und Implementierung von Performance Measurement Systemen werden zu diesem Forschungsgebiet nahezu keine Aussagen getroffen. Dies wird durch die Untersuchung von Bourne et al. bestätigt, die feststellen, dass die Anwendung bestimmter Entwicklungs- und Implementierungsprozesse sowie der Inhalt des daraus resultierenden Performance Measurement Systems nur bedingt Rückschlüsse auf den Erfolg oder Misserfolg des Projektes hatten. Eine ausschlaggebende Rolle

284

Vgl. Ghalayini, A.M./ Noble, J.S. (1996), S. 63 ff.; McMann, P./ Nanni, A.J. (1994), S. 57 f.; Lingle, J.H./ Schiemann, W.A. (1996), S. 61 f.

285

Nach der Untersuchung der Unternehmensberatung Cap Gemini gibt es für den Begriff Change Management sechs, sich teilweise überschneidende Definitionsmöglichkeiten. Hierzu gehören: (1) „die prozessorientierte Definition: Change Management ist ein kontinuierlicher Prozess zur Sicherstellung von Veränderungsergebnissen und mehr als eine einmalige Aktivität“; (2) „die ergebnisorientierte Definition: Change Management ist die aktive und gesteuerte Begleitung von Veränderungsprozessen mit dem Ziel, Geschäftsziele und -ergebnisse zu erreichen“; (3) „die ursachenorientierte Definition: Change Management beseitigt die Ursachen von Widerständen gegenüber Veränderungen und geht damit über die bloße Beseitigung von Symptomen hinaus“; (4) „die systemorientierte Definition: Change Management ist die Zusammenfassung von Prozessen, Instrumenten und Techniken mit der Absicht, intendierte Veränderungsergebnisse sicherzustellen“; (5) „die stakeholderorientierte Definition: Change Management ist der organisierte und systematische Ansatz zum Umgang mit Veränderungen sowohl aus Sicht des Unternehmens wie auch aus Sicht des Mitarbeiters“ sowie (6) „die planungsorientierte Definition: Change Management ist ein geplanter Prozess zur Veränderung von Kultur, Systemen und Verhalten einer Organisation mit dem Ziel, die Effizienz dieser Organisation bei Problemlösung und Zielerreichung zu verbessern“. Cap Gemini (2003), S. 15 f.

Grundlagen

65

spielen vielmehr so genannte weichere projektabhängige Faktoren, wie die grundsätzliche Zielsetzung oder auch das Engagement der Unternehmensführung.286 Daher erscheint es für den späteren Verlauf der Arbeit von Bedeutung, durch eine Betrachtung der Change Management-Literatur wichtige Grundlagen für das Verständnis von Veränderungsmaßnahmen und die damit verbundenen Problematiken in Unternehmen zu gewinnen.

2.5.1 Veränderungen in Unternehmen Die Gestaltung von Veränderungsprozessen, im folgenden Change Management-Prozesse genannt, ist ein Problemfeld, welches in den vergangenen Jahren vor allem in der Praxis größere Beachtung erfuhr.287 Gleichwohl existiert zu diesem Themengebiet, trotz intensiver wissenschaftlicher Bearbeitung in den vergangenen Jahrzehnten, keine allgemein akzeptierte Theorie.288 Schon die Begriffsbildung ist äußerst uneinheitlich und nur schwer überschaubar. Für die Gestaltung unternehmerischer Veränderungsprozesse wird in der Literatur eine Vielzahl von Begriffen verwendet. Janes et al. beschreiben dieses Dilemma wie folgt: „Einander verstehen wird gleichsam zum Zufall, wenn heute ManagerInnen und BeraterInnen über die Veränderung von Institutionen und Unternehmen reden. Nun gibt es auf Begriffe wie ‚Organisationsentwicklung’, ‚Evolution’, ‚Change-Management’, ‚Wandel’, ‚Veränderung’, ‚Transformation’ oder ‚Krisen-Management’ natürlich kein Copyright. Es sind daher tief greifende Missverständnisse vorprogrammiert, die nur durch aufwändige Kommunikationsprozesse vermieden werden können“289. Ferner existiert in der Literatur eine Vielzahl von Change Management-Ansätzen, die sich größtenteils an Praktiker wenden, sowie zahlreiche Ansätze, welche den Ablauf von Projekten in Form von Fallstudien darstellen.290 Beide Vorgehensweisen haben jedoch keine allgemein akzeptierte theoretische Basis. Den vorhandenen theoretischen Untersuchungen hingegen mangelt es in den meisten Fällen am Bezug zur Praxis. Zudem fehlt eine Analyse der Auswir-

286

Vgl. Bourne, M./ Neely, A./ et al. (2002), S. 1288 ff.

287

Vgl. Deuringer, C. (2000), S. 26 f.

288

Vgl. Collins, D. (1998), S. ix; Staehle, W. (1999), S. 921 ff.

289

Janes, A./Prammer, K./ et al. (2001), S. 3.

290

Vgl. Deuringer, C. (2000); Czichos, R. (1993); Recardo, R.J. (1991), S. 52 ff.; Grossmann, R./ Krainz, E.E./ et al. (1995).

66

Grundlagen

kungen der situationsabhängigen Faktoren auf die praktische Gestaltung von Change Management-Prozessen.291 Unabhängig von den identifizierten Defiziten in Wissenschaft und Praxis, kann grundsätzlich zwischen geplanten und ungeplanten Veränderungen in Unternehmen differenziert werden. Staehle zufolge ist der Unterschied darin zu erkennen, dass geplante organisatorische Veränderungsprozesse im Gegensatz zu ungeplanten, eine bewusste und gezielte Entscheidung des Unternehmens bedingt, Arbeits- und/oder Funktionsweisen sowie unternehmerisches Verhalten zu verändern.292 Gegenstand dieser Arbeit ist der Entwicklungs- und Implementierungsprozess von Performance Measurement Systemen und damit ein organisatorisches Projekt293 des geplanten Wandels.294 Dieses beinhaltet alle geplanten sowie gesteuerten Veränderungen mit der Intention der Optimierung bzw. Veränderung von unternehmerischen Mustern und kann sowohl die Unternehmensstrategie, -struktur als auch -kultur betreffen.295 Die Planung und Steuerung des Wandels wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur und Praxis als Change Management bezeichnet. Dies soll dazu beitragen, unter komplexen und unsicheren Bedingungen, die Entwicklung von Unternehmen bewusst voranzutreiben und zu gestalten.296 Thom zufolge umfasst Change Management daher „alle geplanten, gesteuerten und kontrollierten Veränderungen in den Strukturen, Prozessen und (sofern dies möglich ist) in den Kulturen sozioökonomischer Systeme. Ein integriertes und differenziertes Veränderungsmanagement beschäftigt sich u. a. mit Fragen der Organisation des Personalmanagement, der Unternehmensführung sowie der Kommunikation und Information“297.

2.5.2 Impulsgeber von Veränderungen Die moderne Unternehmensumwelt ist in zunehmendem Maße von Veränderungen geprägt. Diese Entwicklung wird zukünftig immer mehr zur Konstanten. Gründe dafür sind die Globa-

291

Vgl. White, L. (2000), S. 165.

292

Vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 899.

293

Projekte sind in diesem Zusammenhang außerhalb der unternehmerischen Linienorganisation stattfindende, zeitlich limitierte, in vielen Fällen komplexe, zielgerichtete sowie oft auch risikobehaftete Vorhaben. Vgl. Vetter, H. (2003); Kieser, A./ Kubicek, H. (1992).

294

Vgl. Robbins, S.P. (1990), S. 383 f.

295

Vgl. Deuringer, C. (2000), S. 23 ff.; Mohr, N. (1997), S. 31 f.; Porras, J.I./ Robertson, P.J. (1992); Pettigrew, A.M. (1988), S. 1 ff.; Stutz, H.-R. (1991); Al-Ani, A./ Gattermeyer, W. (2000), S. 14.

296

Vgl. Steiger, T./ Hug, B. (2003), S. 260.

297

Thom, N. (1995), S. 870.

Grundlagen

67

lisierung der Märkte, die schnelle und sprunghafte Entwicklung der Informationstechnologien ebenso wie der Rückzug des Staates und der damit verbundenen Eingriffe in das Wirtschaftssystem.298 Als Ergebnis steigt der Druck auf die Unternehmen, ihre Strukturen und Prozesse den neuen Gegebenheiten anzupassen.

Umfeld (Makro-Umwelt)

Markt (Mikro-Umwelt)

Unternehmen Volks- und Weltwirtschaft Technologische Entwicklung Staat/Politik ...

Kunden/Lieferanten Absatzhelfer/-mittler Konkurrenten ...

AufbauAufbau- und und Ablauforganisation Ablauforganisation Aufgaben Aufgaben und und Aufgabenstruktur Aufgabenstruktur Informationsinfrastruktur Informationsinfrastruktur ... ...

Unternehmensinterne Unternehmensinterne Verä änderungsprozesse Ver Veränderungsprozesse

Marktbezogene Verä Veränderungsprozesse

Gesellschaftliche/Globale Verä Veränderungsprozesse

Abbildung 21:

Makro- und Mikroumwelt des Unternehmens Quelle: in Anlehnung an Nieschlag, R./ Dichtl, E./ et al. (1997), S. 877.

Die klassischen Konzepte, wie etwa die Steigerung von Effizienz und Produktivität durch Fokussierung auf Kernkompetenzen oder schlankere Personalstrukturen, werden den neuen Herausforderungen, die unter anderem aus erhöhter Geschwindigkeit und mangelnder Vorhersehbarkeit bestehen, nur noch teilweise gerecht.299 Zudem ist die Übertragbarkeit der traditio-

298

Vgl. Schlüchtermann, J./ Pointner, M.A. (2004), S. 24; Hinterhuber, H.H./ Valdani, E. (1998), S. 4; Zimmermann, F.-O. (1999), S. 1.

299

Vgl. Krebsbach-Gnath, C. (1992), S. 7.

68

Grundlagen

nellen Ansätze auf die sich dauernd in Bewegung befindlichen Strukturen der Informationsgesellschaft fraglich.300 Um der Frage nach den Impulsgebern unternehmerischer Veränderung auf übergeordneter theoretischer Ebene nachzugehen, muss analysiert werden, auf welche Art und Weise in Unternehmen potenzieller Veränderungsbedarf wahrgenommen und damit umgegangen wird.301 Baitsch und Alioth beantworten die Frage nach dem Ursprung von unternehmerischen Entwicklungen mit dem Phänomen des Widerspruchs wie folgt: „In organisationalen Entwicklungsprozessen spielen Widersprüche etwa zwischen organisatorischer Umwelt (Marktanforderungen, Technologie etc.) und Innenwelt (Struktur, Kultur) oder auch Widersprüche innerhalb von Organisationen eine bedeutende Rolle. Der Umgang mit Widersprüchen bestimmt sozusagen die Ausgangsqualität von organisationalen Entwicklungen. Die Entwicklung selbst vollzieht sich im Prozess der Auflösung der Widersprüche und im organisationalen Lernen darin“302. Es ist jedoch festzustellen, dass nicht jeder Widerspruch automatisch zu Entwicklung führt. Unternehmen gehen mit Widersprüchen unterschiedlich um. Dies hängt von der individuellen Problemlösungskapazität sowie von den subjektiven Organisationstheorien derer ab, welche sich mit den Widersprüchen intensiv, wenig oder gar nicht auseinandersetzen. Widersprüche, die Entwicklungen einleiten, können aus der Unternehmensumwelt ebenso wie aus dem Unternehmen selbst induziert sein. Als Impulsgeber von Veränderungen werden in der Wissenschaft einerseits die oben erwähnten Entwicklungen in der Unternehmensumwelt genannt,303 bei den unternehmensinternen Faktoren andererseits unter anderem unpassende Organisationsstrukturen, Wachstum, Führungswechsel oder andere Führungsinitiativen.304 Die betrieblichen Impulsgeber können aber nicht unabhängig von den Bedingungen der Unternehmensumwelt betrachtet werden. Stutz weist in diesem Zusammenhang auf die Rolle „prominenter Ereignisse[, die] die Situation einer Organisation aktuell so verändern oder verändert haben, dass einschneidende Auswirkungen auf das Leben, die Geschäftsabwicklung oder Erwartungsstruktur einer Organisation unumgänglich sind“305 hin. Derartige Ereignisse unternehmensinterner ebenso wie -externer Herkunft zeigen potenzielle Ungleichgewichte auf bzw. bilden die Voraussetzung für die Entwicklung von Lösungen von bereits identifizierten Ungleichgewichten.

300

Vgl. Hinterhuber, H.H./ Valdani, E. (1998), S. 3; Wunderer, R. (1995), S. 107 f.

301

Vgl. Baitsch, C./ Alioth, O. (1990), S. 245.

302

Baitsch, C./ Alioth, O. (1990), S. 245; Vgl. auch Frei, F./ Duell, W./ et al. (1984); Frei, F./ Hugentobler, M./ et al. (1996).

303

Vgl. Nippa, M. (1997); Wohlgemuth, A.C. (1991).

304

Vgl. Janes, A./ Prammer, K. (2001); Wohlgemuth, A.C. (1991).

305

Stutz, H.-R. (1991), S. 194.

Grundlagen

69

2.5.3 Strategie und Veränderung Unter die Begriffe Strategie und Veränderung können durchaus unterschiedliche Ansatzpunkte und Inhalte subsumiert werden. Tsoukas und Knudsen argumentieren, dass die Configuration School von Mintzberg et al.306 keine Disziplin der Strategie, sondern eine des Unternehmenswandels ist und treffen damit eine Unterscheidung zwischen den beiden Konzepten.307 Mintzberg erklärt jedoch, dass das Strategiekonzept zwar auf Stabilität fußt, sich ein Großteil der Untersuchungen im Bereich der Strategie jedoch auf Veränderungen bezieht. Er stellt zugleich fest, dass „The very encouragement of strategy to get on with it – its very role in protecting the organisation against distraction – impedes the organisation’s capacity to respond to change in the environment“308 und beschreibt damit das Paradoxon des strategischen Managements. Um einer einmal eingeschlagenen Stoßrichtung zu folgen und gesetzte Ziele zu erreichen, muss sich ein Unternehmen an die sich verändernde Umwelt anpassen. Dies bedingt aber das ständige Hinterfragen der eigenen Strategie und führt unweigerlich zu einer Verlangsamung der Handlungs- und Leistungsfähigkeit. Geht man darüber hinaus von einer stabilen und konstanten Basis aus, verliert das Unternehmen zunehmend die Fähigkeit, Veränderungen in der Umwelt zu erkennen, was wiederum dazu führt, dass zudem die Fähigkeit verloren geht, sich schnell genug an Veränderungen anzupassen. Mit anderen Worten büßt ein Unternehmen die Macht ein, Veränderungen gezielt zu steuern. Strategisches Management kann also implizit auch Change Management oder die Steuerung von Veränderungen innerhalb eines Unternehmens und seiner Umwelt bedeuten. Für den Fall, dass Change Management die ganzheitliche und totale Anpassung eines Unternehmens an seine Umwelt bedeutet309 und strategisches Management als die Ausrichtung des Leitbildes eines Unternehmens an den Einflüssen der Umwelt auf das Unternehmen, um die Entscheidungsfindung zu beeinflussen, beschrieben werden kann,310 besteht die Möglichkeit, strategisches und Change Management als Bestandteil des jeweils anderen zu betrachten. Beide beziehen sich auf einen gesteuerten und geplanten Prozess, der Verhaltensweisen, Strukturen oder auch Prozesse in Unternehmen verändert, um wiederum gewisse Ziele und Absichten zu erreichen. Dies bedeutet nichts anderes, als dass sich in der heutigen Unternehmenswelt der strategische Managementprozess hauptsächlich mit dem Management unternehmerischen

306

Vgl. Mintzberg, H./ Ahlstrand, B./ et al. (1998).

307

Vgl. Tsoukas, H./ Knudsen, C. (2002), S. 424.

308

Mintzberg, H. (1987), S. 50.

309

Vgl. Gouillart, F.J./ Kelly, J.N. (1995), S. 2; Taffinder, P. (1998), S. 42.

310

Vgl. Grunig, J.E./ Repper, F.C. (1992), S. 119.

70

Grundlagen

Wandels beschäftigt und folglich die kognitive Komponente des Veränderungsprozesses darstellt.311

Prozessphasen

Prozessinhalte

Entwicklung eines strategischen Rahmens

Entwicklung von Strategien

• Vision/Leitbild

• Strategieoptionen

• Management von Wandel

• Strategisches Zielsystem

• Strategieprozess

• Implementierung des Wandels

• Strategische Geschäfts-

• Strategischer Plan

einheiten

Abbildung 22:

311

• Implementierungsinstrumente • Strategisches Controlling

• Kernkompetenzen

Konzepte und Instrumente

Umsetzung von Strategien

• Strategische Frühaufklärung

Wertorientierte

Umfeldanalysen

Umsetzungs-

Unternehmensführung

Strategiekonzepte

programme

Wandel im strategischen Managementprozess Quelle: in Anlehnung an Kohlöffel, K.M. (2000), S. 179.

Vgl. Graetz, F./ Rimmer, M./ et al. (2002), S. 49.

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

3

71

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

Ein mögliches Scheitern von Performance Measurement Systemen kann, neben den in dieser Arbeit noch zu beschreibenden Schwierigkeiten bei der Implementierung, auch auf Fehler bei deren Entwicklung zurückgeführt werden.312 Aufgrund der Vielzahl sowie der Unterschiedlichkeit der Performance Measurement Systeme, ist es weder möglich von einem einheitlichen Entwicklungsprozess zu sprechen, noch einen solchen zu generieren.313 Das Ziel des folgenden Abschnittes ist es, zunächst die als grundlegend identifizierten Anforderungen an einen Entwicklungsprozess und daran anschließend an die zu entwickelnden Kennzahlen sowie an das zu entwickelnde Performance Measurement System darzustellen und zu erläutern. Danach werden in Abschnitt 3.2 Entwicklungsprozesse analysiert und klassifiziert sowie jeweils ein Vertreter der identifizierten Kategorie exemplarisch vorgestellt und bewertet.

3.1

Grundlagen

Die Konzeption des Performance Measurement wurde als Antwort auf die Kritik an den monetären, retrospektiven sowie kurzfristigen, nur auf eine Periode bezogenen, Kennzahlensystemen entwickelt.314 Neely zufolge sind die in Abschnitt 2.4.3 dargestellten Veränderungen der letzten Jahrzehnte mit einer Art Revolution im Bereich des strategischen Controllings gleichzusetzen.315 Die dadurch ausgelöste Fülle an Informationen beinhaltet gleichzeitig auch viele unterschiedliche Vorschläge sowie Leitfäden, die versuchen, die Entwicklung von Performance Measurement Systemen zu beschreiben.316 Prinzipiell können diese Vorschläge in zwei Kategorien eingeteilt werden: in Beiträge zur Entwicklung adäquater Performancedimensionen, für welche die Kennzahlen entwickelt werden, sowie in Beiträge zu Sachverhalten, die diese Kennzahlen erläutern sollen. Diese Klassi-

312

Vgl. Neely, A./ Bourne, M. (2000), S. 3.

313

Vgl. Gleich, R. (2002), S. 448.

314

Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1993), S. 34 ff. sowie Abschnitt 2.4.3.

315

Vgl. Neely, A. (1999), S. 205 ff.

316

Vgl. Neely, A. (1999), S. 205 ff.; Johnston, R./ Brignall, S./ et al. (2002), S. 256 ff.

72

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

fizierung bezieht sich jedoch nur auf den Inhalt der zu entwickelnden Performance Measurement Systeme, nicht aber auf die Identifizierung der Anforderungen an einen effektiven Entwicklungsprozess an sich. Den bislang in diesem Zusammenhang vorgenommenen Untersuchungen mangelt es zumeist daran, sich nicht mit den Eigenschaften des Entwicklungsprozesses, deren Beachtung die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Implementierung vergrößern, beschäftigt zu haben. Dies gestaltet die Evaluierung der bestehenden Ansätze und Untersuchungen problematisch. Da diese Problematik bereits im Zusammenhang mit der Identifikation der Eigenschaften typischer prozessualer Vorgehensweisen erörtert wurde,317 können die Erkenntnisse daraus auf die Entwicklung von Performance Measurement Systemen angewendet werden. Um ein Performance Measurement System zu entwickeln, ist es von Bedeutung, die Merkmale eines effektiven Entwicklungsprozesses festzustellen. Die Literatur zum Themengebiet des Performance Measurements ist diesbezüglich mangelhaft. Deshalb bedarf es der Einbeziehung genereller Prozessmethodologien, um die allgemeinen Prinzipien von Entwicklungsprozessen zu identifizieren, um diese dann auf die speziellen Entwicklungsprozesse von Performance Measurement Systemen zu übertragen. Mills et al. schlagen diesbezüglich vor, dass „to be useful, a process should specify how an organisation might be attracted to implement the process; who should participate in the process and how the project of implementing the process should be managed“318. Für die Betrachtung des Entwicklungsprozesses verwenden Mills et al. das allgemeine Prozessmodell von Platts,319 das vier Faktoren voraussetzt: x

Einstiegspunkt,

x

Teilnahme,

x

Vorgehensweise sowie

x

Projektmanagement.320

Übertragen auf den Entwicklungsprozess eines Performance Measurement Systems würde dies bedeuten, dass ein optimaler Ansatz- und Einstiegspunkt dafür die Evaluierung und

317

Vgl. Burns, J./ Vaivio, J. (2001), S. 392; Granlund, M. (2001), S. 142.

318

Mills, J./ Platts, K./ et al. (1995), S. 27 f.

319

Vgl. Platts, K. (1990); Platts, K. (1994), S. 94 ff.

320

Vgl. Mills, J./ Platts, K./ et al. (1995), S. 28 ff.; Hudson, M. (2001), S. 47 ff.

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

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Überprüfung der existierenden Reportingsysteme wäre. Dadurch könnten deren mögliche Unzulänglichkeiten erkannt sowie Verbesserungen aufgezeigt werden. Unter der Teilnahme am Prozess wäre die Involvierung der späteren Benutzer des Performance Measurement Systems zu verstehen.321 Problematischer erscheint die Identifizierung der Vorgehensweise bei der Entwicklung strategischer Zielsetzungen, da diese von Prozess zu Prozess unterschiedlich sind. Gleichwohl ist es notwendig, bei der Identifizierung strategischer Zielsetzungen koordiniert vorzugehen, um die strategische Ausrichtung zu gewährleisten. Zudem bedarf es einer Methode zur Entwicklung der Kennzahlen, ebenso wie zur Instandhaltung des neuen Systems. Für ein effektives Projektmanagement zur Entwicklung identifizieren Slack et al. neun Regeln.322 Smith und Tranfield präsentieren einen ähnlichen Entwicklungsleitfaden.323 Aus diesen Vorgaben lassen sich die folgenden, wesentlichen Erfolgsfaktoren für ein Projektmanagement des Entwicklungsprozesses ableiten: x

Unterstützung durch die Unternehmensführung,

x

Beteiligung aller Stakeholder,

x

klare und explizite Zielsetzung sowie

x

zeitlich definiertes Projektmanagement.

Unabhängig vom jeweiligen Entwicklungsprozess ist festzuhalten, dass die Komplexität in der Aufgabe liegt, ein Performance Measurement System zu entwickeln, welches nicht nur die Auswahl und die Definition einer angemessenen und praktikablen Anzahl an Kennzahlen, sondern auch die Integration anderer Kennzahlen sowie der Umwelt erfordert. Um diese Komplexität auch nur annähernd zu beherrschen, bedarf es einer koordinierten Vorgehensweise mittels eines Entwicklungsprozesses. So kommen Neely et al. zu dem Schluss, dass Unternehmen, die sich eines strukturierten Prozesses zur Entwicklung von Performance Measurement Systemen bedienen, es leichter haben, darüber zu entscheiden, was gemessen und wie gemessen werden soll.324 Ferner haben die Unternehmen weniger Schwierigkeiten, die entsprechenden Daten zu sammeln sowie auftretende Konflikte im Performance Measurement

321

Vgl. Krause, O. (2005), S. 70; Globerson, S. (1985); Lynch, R./ Cross, K. (1991b); Neely, A./ Mills, J./ et al. (1996a); Meekings, A. (1995), S. 8.

322

Vgl. Slack, N./ Chambers, S./ et al. (1998); Hudson, M. (2001), S. 49.

323

Vgl. Smith, S./ Tranfield, D. (1989).

324

Vgl. Neely, A./ Mills, J./ et al. (1996b), S. 425.

74

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

System zu eliminieren.325 Bourne verbindet mit der prozessualen Vorgehensweise ebenfalls eine Reihe von Vorteilen:326 x

strukturierte Denk- und Vorgehensweise, durch die Fokussierung auf die Kernfragen und -entscheidungen,

x

Zugriff auf die Beiträge und Ideen einer größeren Gruppe, anstatt der Sichtweise eines Einzelnen,

x

Aufzeigen von Zielkonflikten durch Beratungen,

x

Steigerung des Gerechtigkeitsempfindens der Beteiligten und dadurch Erhöhung der Akzeptanz,

x

Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses, welche Ziele erreicht werden sollen sowie

x

Steigerung der Verpflichtung und des Engagements, die gesetzten Ziele auch zu erreichen.

Demnach kann festgehalten werden, dass eine prozessuale Vorgehensweise bei der Entwicklung von Performance Measurement Systemen als Erfolgsfaktor gilt. Bevor in Abschnitt 3.2 wesentliche Prozesse zur Entwicklung von Performance Measurement Systemen dargestellt und klassifiziert werden, dienen die folgenden Abschnitte dazu, zunächst die als grundlegend und prozessunabhängig identifizierten inhaltlichen Anforderungen an die zu entwickelnden Kennzahlen und das daraus resultierende Performance Measurement System zu erörtern. In Anlehnung an Abbildung 7, welche einzelne Kennzahlen, das daraus hervorgehende Performance Measurement System sowie dessen Verhältnis zur Umwelt darstellt, wird im Folgenden der Stand der Forschung zur Entwicklung einzelner Kennzahlen (Abschnitt 3.1.1), zur Entwicklung von Performance Measurement Systemen als Einheit sowie das Verhältnis von Umwelt und Performance Measurement System und die sich daraus ergebenden Anforderungen (Abschnitt 3.1.2) erläutert.

325

Vgl. Neely, A./ Mills, J./ et al. (1996b), S. 425.

326

Vgl. Bourne, M. (2004), S. 468.

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

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3.1.1 Kennzahlenentwicklung Zur Identifizierung der Eigenschaften einer effektiven Entwicklung von Performance Measurement Systemen ist es unerlässlich, die Eigenschaften, den Gegenstand und die Funktionen der Kennzahlen sowie die geeigneten Dimensionen der Performance zu definieren. Dies ist deshalb von Bedeutung, weil der Entwicklungsprozess sowohl gut strukturiert als auch inhaltlich relevant sein muss, um für das Unternehmen nutzbringend zu sein.327 Sowohl Globerson328 als auch Maskell329 präsentierten schon früh Leitlinien mit einer ausführlichen Beschreibung der Eigenschaften von Kennzahlen. Diese wurden auch in der jüngeren Literatur immer wieder aufgegriffen.330 Unter anderem Neely et al. nahmen eine dezidierte Untersuchung vor und identifizierten zweiundzwanzig Eigenschaften.331 Eliminiert man Doppelnennungen, kommt man zu der in Abbildung 23 dargestellten Auflistung.332 Zwei weitere Eigenschaften einer effektiven und effizienten Entwicklung von Performance Measurement Systemen, die in der Literatur333 teilweise sehr exponiert für das mögliche Scheitern von Entwicklungsprozessen von Performance Measurement Systemen angesehen werden, sind die eindeutige Definition des Anwendungszwecks des Performance Measurement Systems sowie das Kriterium der Wirtschaftlichkeit der Entwicklung. Eine fehlende Eindeutigkeit der Definition des Anwendungszwecks führt dazu, dass es an Angaben zu Berechnung, Zweck, Interpretation, Datenquellen sowie Verantwortlichkeiten mangelt.334 Dieser Mangel wird in der Literatur als Hauptgrund für das Scheitern des Entwicklungs- sowie des nachfolgenden Implementierungsprozesses angesehen.335 Ein weiteres Kriterium, welches Kennzahlen erfüllen müssen, besteht darin, dass der Nutzen der Anwendung der Kennzahl größer sein muss, als der der Aufwand ihrer Entwicklung und Ermittlung. Der Erhebungsaufwand lässt sich im Allgemeinen leicht feststellen. Demgegenüber wird es in vielen Fällen schwieriger sein, das Kosten-Nutzen-Verhältnis oder auch den Aussagewert der Kennzahl zu bestimmen. Daher könnte man vermuten, dass die Entwick327

Vgl. hierzu auch Abschnitt 3.1.

328

Vgl. Globerson, S. (1985).

329

Vgl. Maskell, B. (1989), S. 32 f.

330

Vgl. Dixon, J.R./ Nanni, A.J./ et al. (1990); Lynch, R./ Cross, K. (1991a); Neely, A./ Mills, J./ et al. (1996a).

331

Vgl. Neely, A./ Richards, H./ et al. (1997), S. 1136 ff.

332

Vgl. Gleich, R. (2001), S. 244 f.

333

Vgl. Krause, O. (2005), S. 67; Meyer, C. (1994), S. 28 f.

334

Vgl. Krause, O. (2005), S. 67.

335

Vgl. Krause, O. (2005), S. 67 sowie die dort zitierten Quellen.

76

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

lung, Ermittlung und Auswertung von Kennzahlen unter dem Aspekt der Wirtschaftlichkeit in der Praxis immer aufgrund einer subjektiven Entscheidung erfolgen wird.336

Anforderungskriterium Eindeutigkeit

Beschreibung Das Messobjekt muss eindeutig mit einer Kennzahl messbar sein. Wenn bereits der Name einer Kennzahl den Sachverhalt verdeutlicht, dann wird die Kommunikation wesentlich erleichtert.

Entscheidungs- und Kennzahlen sollten Entscheidungen im Aufgabenumfeld unterstützen können. aufgabenorientiert Objektivität

Kennzahlen sollten realitätsnah die Leistungsmerkmale eines Betrachtungsobjektes widerspiegeln.

Quantifizierbarkeit

Der Einsatz von Kennzahlen im Performance Measurement setzt die Quantifizierbarkeit von Sachverhalten voraus.

Sensitivität

Ein Indikator sollte auch kleine Veränderungen des gemessenen Sachverhalts anzeigen. Der Informationswert einer Kennzahl ist umso höher, je geringer die Zeitverzögerungen zwischen den Änderungen und den veränderten Kennzahlenausprägungen sind.

Stetigkeit

Eine stufenlose Darstellung der Veränderung der Beobachtungsgröße sollte möglich sein, da sich nichtstetige Variablen (z.B. binäre Variablen) nur schlecht für Vorgaben und Leistungsmessungen eignen.

Verfügbarkeit

Daten des zu messenden Sachverhalts müssen verfügbar sein und sollten weder an zeitliche noch an andere Konditionierungen gebunden sein. Hierzu ist eine geeignete Informationsarchitektur zu entwickeln.

Verständlichkeit

Anwender müssen Kennzahlen und die zugrunde gelegten Zusammenhänge verstehen können.

Zukunftsorientiert

(Strategische) Kennzahlen sollten Trends anzeigen und für aktuelle, zukunftsbezogene Entscheidungen nutzbar sein.

Akzeptanz

Die ausgewählten/gebildeten Kennzahlen werden von Managern und Mitarbeitern akzeptiert.

Beeinflussbarkeit

Kennzahlen müssen von den Kennzahlenanwendern hinsichtlich ihrer Ausprägungen in einem angemessenen Zeitraum beeinflussbar sein.

Abbildung 23:

Anforderungen an Kennzahlen in Performance Measurement Systemen337 Quelle: in Anlehnung an Gleich, R. (2001), S. 244 f.

Neben den Eigenschaften der zu entwickelnden Kennzahlen spielen die Dimensionen der Performance bei der Entwicklung eine bedeutende Rolle. Diese Dimensionen, die für die Kennzahlen in einem strategisch ausgerichteten Performance Measurement System entwickelt werden müssen, werden mit einer wahren Begriffsflut definiert. Dies zieht unter anderem eine Reihe von Überschneidungen nach sich. Zeit, Qualität und Flexibilität werden gemeinhin als die wesentlichen operativen Dimensionen zitiert.338

336

Vgl. Meyer, C. (1994), S. 28 f.

337

Ähnliche Anforderungsrahmen haben auch Globerson und Maskell entwickelt. Vgl. Globerson, S. (1985), S. 639 ff.; Maskell, B. (1989), S. 32 f.

338

Vgl. Kaplan, R.S. (1983); Schmenner, R./ Vollmann, T. (1994); Collier, P. (1995); White, G. (1996); Medori, D./ Stepple, D. (2000).

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

77

Daneben werden finanzielle Aspekte in ihren unterschiedlichen Erscheinungsformen als Dimensionen der Performance erachtet.339 Darüber hinaus führen Kaplan und Norton Kundenzufriedenheit und Human Resources als Messbereiche an.340 Abbildung 24 stellt die in der Literatur gruppierten Dimensionen dar.

Qualität Produkt Performance Lieferungsreliabilität

Zeit Durchlaufzeit Lieferungsreliabilität

Verschwendung

Prozessdurchlaufzeit

Verlässlichkeit

Prozesszeit

Innovation

Produktivität Durchlaufzeit Liefergeschwindigkeit Arbeitseffektivität Ressourcenauslastung

Flexibilität

Kundenzufriedenheit

Finanzen

Fertigungseffektivität

Cash Flow

Marktanteil

Marktanteil

Service

Ressourcenauslastung

Overheadkostenreduktion

Image

Mengenflexibilität

Bestandsperformance

Produktneueinführung

Kostenkontrolle

Wettbewerbsfähigkeit

Computersysteme

Umsatz

Innovation

Profitabilität

Lieferungsreliabilität

Zukünftiges Wachstum Produktinnovation

Effektivität

Kundenintegration

Produktkostenreduzierung

Personal Mitarbeiterverhältnisse Mitarbeiterinvolvierung Arbeitskräftepotenzial Mitarbeiterfähigkeiten Lernen Arbeitseffektivität Qualität der Arbeit Ressourcenauslastung Produktivität

Abbildung 24:

341

Wesentliche Dimensionen der Performancemessung Quelle: in Anlehnung an Hudson, M./ Smart, P.A./ et al. (2001), S. 1102.

Diese Dimensionen umfassen alle Funktionen eines Unternehmens: die finanziellen Ergebnisse, die operative Performance durch die Dimensionen Zeit, Qualität und Flexibilität, die externe Wahrnehmung des Unternehmens durch die Kunden sowie kulturelle Aspekte der Arbeitsumgebung durch Human Resources. Es sollte jedoch festgehalten werden, dass im konkreten Fall die Performance nicht in allen Dimensionen zwingend zu messen ist. Sie sind lediglich dafür vorgesehen, eine möglichst allgemeine und ganzheitliche Betrachtung bei der Entwicklung von Kennzahlen zur Unterstützung der Unternehmensstrategie zu ermöglichen.342

339

Vgl. Günther, T./ Grüning, M. (2002), S. 5; Keegan, D.P./ Eiler, R.G./ et al. (1989); Sink, S./ Tuttle, T. (1989); Jones, S./ Buerkle, M./ et al. (1993); Ghalayini, A./ Noble, J./ et al. (1997).

340

Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1992); Fitzgerald, L./ Moon, P. (1996).

341

Vgl. hierzu auch IMA (1998), S. 25 f.

342

Vgl. Hudson, M./ Smart, P.A./ et al. (2001), S. 1101 f.

78

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

Des Weiteren ist bei der Entwicklung von Kennzahlen unabdingbar darauf zu achten, dass die wesentlichen Funktionen berücksichtigt werden, um ein Performance Measurement System nutzbringend zu gestalten. Die wichtigsten Funktionen von Kennzahlen werden in Abbildung 25 dargestellt.343

Funktionen Funktionen von von Kennzahlen Kennzahlen

Operationalisierungsfunktion Operationalisierungsfunktion Bildung Bildung von von Kennzahlen Kennzahlen zur zur Operationalisierung Operationalisierung von von Zielen Zielen und und Zielerreichung Zielerreichung (Leistungen) (Leistungen)

Anregungsfunktion Anregungsfunktion Laufende Laufende Erfassung Erfassung von von Kennzahlen Kennzahlen zur zur Erkennung Erkennung von von Auffälligkeiten Auffälligkeiten und und Veränderungen Veränderungen

Vorgabefunktion Vorgabefunktion Ermittlung Ermittlung kritischer kritischer Kennzahlenwerte Kennzahlenwerte als als Zielgrößen Zielgrößen für für unternehmerische unternehmerische Teilbereiche Teilbereiche

Steuerungsfunktion Steuerungsfunktion Verwendung Verwendung von von Kennzahlen Kennzahlen zur zur Vereinfachung Vereinfachung von von Steuerungsprozessen Steuerungsprozessen

Kontrollfunktion Kontrollfunktion Laufende Laufende Erfassung Erfassung von von Kennzahlen Kennzahlen zur zur Erkennung Erkennung von von Soll-Ist-Abweichungen Soll-Ist-Abweichungen

Abbildung 25:

Funktionen von Kennzahlen Quelle: Weber, J. (1991), S. 83.

Zur Entwicklung von Kennzahlen werden in der Praxis vielfach so genannte „performance measure record sheets“344 verwendet. Diese umfassen im Wesentlichen die bisher erörterten Kriterien. Abbildung 26 zeigt exemplarisch wie ein solches Record Sheet aussehen könnte.

343

Für eine weitere Darstellung von Kennzahlenfunktionen vgl. auch Krause, O. (2005), S. 23.

344

Bourne, M. (2004), S. 491. Vgl. hierzu auch Horstmann, W. (1999). Horstmann spricht bei der Kennzahlenentwicklung im Zusammenhang mit der Implementierung einer Balanced Scorecard von so genannten „Kennkarten“. Horstmann, W. (1999), S. 198.

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

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Title

A title for the measure should be selected so that it captures the essence of what is being measured.

Purpose

What is the purpose of measuring this aspect of performance? If there isn’t a good reason, then the need for the measure should be questioned.

Relates to

To which top-level business objective does this measure relate? Measures should be designed to support the achievement of the top-level objectives. Completing this box on the record sheet ensures this link is made.

Target

What performance target should be set and by when? This communicates precisely what you are trying to achieve.

Formula

How is the performance measure calculated? Be precise. The formula must include precisely what is being measured.

Frequency

Decide how often this is to be measured and how often the measure is to be reviewed.

Who measures?

Identify who is responsible for measuring performance.

Source of data

Specify the source of the data so that the measure is made consistently. In this way, performance between periods can be accurately compared.

Who takes action?

This identifies who has been allocated the responsibility for taking action on this measure.

What do they do?

Specify in outline the types of action people should take to improve the performance of this measure.

Notes and comments

Capture here other aspects of the measure which must not be forgotten or that need to be reassessed at a later date.

Abbildung 26:

Performance Measure Record Sheet Quelle: Bourne, M. (2004), S. 491.

Die Anwendung eines Record Sheets führt dazu, die Entwicklung von Kennzahlen zu strukturieren, dies zu dokumentieren sowie die dafür Verantwortlichen zu identifizieren. Ferner unterstützt es die Identifizierung weiterer Aufgabenfelder sowie die Kommunikation der Kennzahlen im Unternehmen.345 Neben den Kennzahlen, der für ihre Entwicklung wesentlichen Kriterien sowie der Performancedimensionen ist auch die Darstellung der Entwicklung von Performance Measurement Systemen als Einheit sowie des Verhältnisses von Umwelt und Performance Measurement System erforderlich. Diese Analyse wird nun in Abschnitt 3.1.2 vorgenommen.

3.1.2 Entwicklung des Systems Das Ziel der folgenden Abschnitte ist es, potenzielle Anforderungen an die Entwicklung eines Performance Measurement Systems, vor allem die während der Entwicklung zu beachtenden Anforderungen an das Performance Measurement System per se, darzustellen und zu erläutern. Allgemein gültige Aussagen zur individuellen Konzeption sowie zur Auswahl der Kenn-

345

Vgl. Murby, L./ Gould, S. (2005), S. 25; Bourne, M. (2004), S. 493; IMA (1998), S. 42.

80

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

zahlen sind indes durch die Art und den Umfang existierender Ressourcen, die individuelle Qualifikation und Erfahrung der Beteiligten, Unternehmenskultur etc. begrenzt.346 Vielmehr bedarf es für die Entwicklung eines Performance Measurement Systems der Beachtung situationsabhängiger, politisch-verhaltensorientierter Entwicklungsdimensionen sowie der Integration der Unternehmensziele, Alternativenanalyse347 und Entscheidungsfindung.348 Ohne die Beachtung dieser individuellen Anforderungen ist die Entwicklung eines situationsspezifischen Performance Measurement Systems nicht möglich. Wegen dieser Limitierung sowie der im Einzelfall notwendigen Individualisierung kann es sich bei den im weiteren Verlauf vorgestellten Kriterien auch nur um grundsätzliche Überlegungen handeln. In den vergangenen Jahren wurden unterschiedliche Untersuchungen zu den bei der Entwicklung zu beachtenden Kriterien angestellt. Die Ergebnisse dieser Untersuchungen werden in Abbildung 27 dargestellt. Kriterien

Quelle

Das System sollte Daten bereitstellen, um sowohl die Vergangenheit zu ICAS (1993); Schomann, M. (2001) überprüfen als auch die Zukunft zu planen. Das Performance Measurement System sollte ein ausgewogenes Bild der Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1992); Klingeunternehmerischen Lage darstellen. biel, N. (2000) Das System sollte aufzeigen, in welcher Beziehung Resultate und die dafür Fitzgerald, L./ Johnston, R./ et al. (1991); verantwortlichen Determinanten stehen. Leinonen, M. (2001) Das System sollte keine Kennzahlen beinhalten, die zueinander in Konflikt Fry, T.D./ Cox, J.F. (1989); Fitzgerald, L./ stehen. Moon, P. (1996) Das Performance Measurement System sollte die Unternehmensstrategien Skinner, W. (1971); Maskell, B. (1989); bestätigen. Hudson, M./ Smart, P.A./ et al. (2001); Gleich, R. (2001);Stenzel, C./ Stenzel, J. (1999); Vitale, M.R./ Mavrinac, S.C. (1995) Das Performance Measurement System sollte zur Unternehmenskultur pas- IPM (1992); Gleich, R. (2001) sen. Das Performance Measurement System sollte zu den existierenden Anreiz- IPM (1992); Gleich, R. (2001); Bleicher, K. systemen passen. (1992b) Das Performance Measurement System sollte Daten für den externen Ver- Gleich, R. (2001); Neely, A./ Gregory, M./ et gleich generieren. al. (1995)

Abbildung 27:

Kriterien für die Entwicklung von Performance Measurement Systemen Quelle: in Anlehnung an Neely, A./ Mills, J./ et al. (1996b), S. 425.

346

Die im Folgenden vorgenommene Diskussion lehnt sich in einigen Aspekten an dem von Klingebiel entwickelten Anforderungsrahmen an. Vgl. Klingebiel, N. (2000), S. 142 ff.

347

Unter Alternativen werden hier sich gegenseitig ausschließende Lösungsmöglichkeiten verstanden. Vgl. Birker, K. (1997), S. 29.

348

Vgl. Bronner, R. (1999), S. 25.

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

81

Für den im Folgenden während der Entwicklung zu beachtenden Anforderungsrahmen an ein Performance Measurement System werden zunächst die Interessen und Bedürfnisse der Unternehmensführung, bezogen auf die zu identifizierenden Steuerungs- und Entscheidungsinformationen, betrachtet.

3.1.2.1 Perspektive der Unternehmensführung Die Unternehmensführung hat im Wesentlichen, Planungs-, Entscheidungs- sowie Steuerungsaufgaben zu erfüllen.349 Damit diese den Zielen des Unternehmens und dessen Stakeholdern entsprechen, ist eine geeignete Versorgung der Unternehmensführung mit relevanten Informationen350 sicherzustellen.351 Dementsprechend beschäftigen sich die hierzu in der betriebswirtschaftlichen Forschung veröffentlichten Untersuchungen mit der Erörterung folgender Gesichtspunkte:352 x

Objektiver und subjektiver Informationsbedarf Subjektiver Informationsbedarf beinhaltet die Menge aller Informationen einer vorgegebenen Qualität, die von einem Subjekt zu einem bestimmten Zeitpunkt zur Durchführung einer Aufgabenstellung als erforderlich und hinreichend erachtet werden.353 Objektiver Informationsbedarf dagegen ist als eine intersubjektiv fassbare Größe zu betrachten, die von der Ausprägung des Informationsbedürfnisses eines einzelnen Sub-

349

Vgl. Schlüchtermann, J./ Klöpfer, R./ Braun, A. (1998), S. 119.

350

Information ist ein potenziell oder reell existierendes, nutzbares oder genutztes Muster von Materie und/oder Energieformen, das für einen Betrachter innerhalb eines bestimmten Zusammenhangs relevant ist. Wesentliche Kriterien für die Information sind die Wiedererkennungsmöglichkeit sowie der Neuigkeitsgehalt. Das verwendete Muster verändert den Zustand eines Betrachters – im humanen Zusammenhang insbesondere dessen Wissen. Information ist die Beseitigung von Unbestimmtheit bzw. die Beseitigung einer Ungewissheit durch Auskunft, Mitteilung, Benachrichtigung oder Kenntnis über Gegenstände und Phänomene. Informationen sind somit zweckorientiertes Wissen. Die Zweckorientierung ist nicht zwingend an die Verfügbarkeit von Wissen gebunden, sondern resultiert erst aus einer spezifischen Verwendung (hier Hilfsmittel der Aufgabendurchführung zur Realisierung der Unternehmensziele) von Wissen. Vgl. Berthel, J. (1992), Sp. 872 f. Zu einer umfassenden Abgrenzung bzw. Erläuterung der Dimensionen des Informationsbegriffs vgl. Bode, J. (1993), S. 6 ff.

351

Vgl. Schlüchtermann, J./ Klöpfer, R./ Braun, A. (1998), S. 115; Erben, R.F./ Nagel, K./ et al. (2000), S. 32.

352

Ausgenommen wird in der nachstehenden Skizzierung explizit der Aspekt der technologischen Informationsaufbereitung bzw. -übermittlung, weil dieser einen eigenständigen, umfassenden thematischen Komplex abbildet, der zwischenzeitlich in der Literatur eine intensive Bearbeitung erfahren hat. Vgl. Krcmar, H. (1997), S. 83 ff.; Macharzina, K. (1993), S. 656 ff.

353

Vgl. Gemünden, H.G. (1993), Sp. 1726.

82

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

jekts abweichen kann. Nur in besonderen Situationen sind objektiver und subjektiver Informationsbedarf identisch.354 x

Informationsangebot355 Das Informationsangebot besteht aus sämtlichen Informationen, die auf Datenspeichern, in Dokumentationen und Archiven etc. vorhanden und zudem durch systeminterne sowie -externe Quellen für das jeweilige System (hier: das Unternehmen) verfügbar sind.356 Bei der Betrachtung des Informationsangebots besteht aufgrund der Angebotsfülle jedoch immer die latente Gefahr, Informationen zu erheben, die für den Informationsnachfrager irrelevant sind und auf diese Weise so genannte „Zahlenfriedhöfe“357 generieren.

Objektiver Informationsbedarf

Subjektiver Informationsbedarf

Informationsnachfrage Informationsstand

Abbildung 28:

Informationsangebot

Zusammenspiel von Informationsbedarf und -angebot Quelle: in Anlehnung an Krcmar, H. (2003), S. 40.

354

Analog sieht Picot auch den Informationsstand als Schnittmenge von objektivem/subjektivem Informationsbedarf und Informationsangebot. Vgl. Picot, A. (1990), S. 8 sowie Abbildung 28.

355

Zu einer grundlegenden Behandlung des Deckungsgrads Informationsbedarf/-angebot im Controlling vgl. Dörfler, P. (1986).

356

Vgl. Berthel, J. (1992), Sp. 875.

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

x

83

Empfänger der Information Zum Informationsempfänger stehen die Fragestellungen an wen, wofür und was im Vordergrund. Die Struktur der innerbetrieblichen Informationsempfänger orientiert sich im Allgemeinen an den herkömmlichen Hierarchieebenen. Diesen werden die entsprechenden Managementinformationssysteme zugeordnet.358 Die Vielzahl der Bestandteile betrieblicher Informationssysteme macht deren Klassifikation erforderlich.359

hoch

Entscheidungsunterstützende Systeme Hierarchieebene

Administrations- und Dispositionssysteme

niedrig

Abbildung 29:

Klassifikation von Informationssystemen Quelle: Eigene Darstellung.

357

Grüning, M. (2002), S. 192; Vgl. auch Weber, J./ Schäffer, U. (2000), S. 6.

358

Die Aufgabe eines Informationssystems ist im Allgemeinen die rechtzeitige Versorgung der Handlungsund Entscheidungsträger mit allen notwendigen relevanten Informationen in wirtschaftlich sinnvoller Weise. Vgl. Schneck, O. (1994), S. 316. Mit Hilfe von Informationssystemen sollen die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort in adäquater Form bereitgestellt werden. Informationssysteme bilden somit als zentrales Medium für die Entscheidungsfindung und -durchsetzung das Fundament für den gesamten Managementprozess. Dazu müssen Daten erfasst, gespeichert, zu Informationen verarbeitet und zur Verfügung gestellt werden. Durch den Einsatz von Informationstechnologie werden bei Informationssystemen diese Aufgaben teilweise automatisiert. Vgl. Jahnke, B. (1993), S. 30 f.

359

Vgl. dazu Abbildung 29.

84

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

Informationssysteme lassen sich in Administrations- und Dispositionssysteme sowie entscheidungsunterstützende Systeme unterteilen.360 Zwar wird zumeist der Anspruch auf eine Zusammenführung der einzelnen Systeme zu einem Gesamtsystem erhoben, die jeweiligen Versuche bleiben jedoch vage. Grundsätzlich ist jedoch festzustellen, dass Informationsempfängern auf unterschiedlichen Ebenen unterschiedliche Kennzahlen zugeordnet werden.361 x

Informationsinhalt Der Informationsinhalt kann anhand der sechs, in Abbildung 30 aufgeführten, Kriterien unterschieden werden, wobei aufgrund inhaltlicher Überschneidungen hier nur die Informationsart näher erläutert wird. In Anlehnung an Grüning können dabei faktische, explanatorische und prognostische Angaben über reale Tatbestände, ebenso wie konjunktive und normative Informationen differenziert werden.362 Hinzu kommen die auf metasprachlicher Ebene platzierten, logischen, explikativen sowie instrumentalen Informationen.363

360

Vgl. Stahlknecht, P. (1993), S. 330. Administrations- und Dispositionssysteme werden überwiegend in den operativen Bereichen eines Unternehmens eingesetzt und dienen der Abwicklung der laufenden Geschäftsvorfälle (Finanzbuchhaltung, Warendisposition etc.). Die Benutzergruppen von Administrations- und Dispositionssystemen sind in aller Regel hierarchisch niedriger angesiedelt als die der entscheidungsunterstützenden Systeme. Entscheidungsunterstützende Systeme, wie Performance Measurement Systeme, werden in der Regel von Entscheidungsvorbereitern und Entscheidungsträgern der oberen Hierarchieebenen benutzt. Sie unterstützen den gesamten Entscheidungsprozess sowie den Informationsaustausch und die Kommunikation zwischen der Unternehmensführung und den Entscheidungsvorbereitern durch Verwendung von Daten, Methoden und Modellen. Administrationssysteme zielen hingegen auf die Rationalisierung der Datenverarbeitung und damit auf Rationalisierungsnutzen, aber auch auf die Beschleunigung von Prozessen bzw. auf Durchlaufzeitverkürzung ab. Darüber hinaus haben Dispositionssysteme die Aufgabe, entweder Entscheidungen vorzubereiten oder sie zu erübrigen, indem die Rechenanlage die Entscheidungen selbst trifft. Vgl. Henneböle, J. (1995), S. 18 f.

361

Vgl. Klingebiel, N. (1997), S. 659; Grüning, M. (2002), S. 184.

362

Vgl. Grüning, M. (2002), S. 192.

363

Vgl. Küpper, H.-U. (1997), S. 135 f.

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

InformationsInformationsgegenstand gegenstand

85

AbbildungsAbbildungsdimension dimension

Informationsart Informationsart

Informationsinhalt Informationsinhalt

InformationsInformationsgenauigkeit genauigkeit

Abbildung 30:

Alter Alter

Zuverlässigkeit Zuverlässigkeit

Kriterien des Informationsinhalts Quelle: Grüning, M. (2002), S. 193.

Bei einer Klassifikation der für die Unternehmensführung bereitzustellenden Informationen bietet sich eine Anlehnung an den Geschäftsprozess an. Bezogen auf die Zwecksetzung, zu der Empfänger Informationen benötigen, können folgende Informationsgruppen unterschieden werden:

Ausprägung

Beispiele

x

Planungsinformation

x

Ziele (Pläne, Budgets), Prognosen

x

Entscheidungsinformation

x

Entscheidungsinformationen im engeren Sinn, Orientierungsinformationen

x

Durchführungsinformation

x

Informationen zu Prozesssteuerung

x

Kontrollinformation

x

Berichte, Ad-hoc-Anfragen

Abbildung 31:

Informationsgruppen Quelle: Piechota, S. (1990), S. 82.

86

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

x

Aufbereitung der Informationen Die Informationen werden durch das unternehmerische Berichtswesen aufbereitet. Dieses umfasst Plan-, Ist- sowie Plan-Ist-Abweichungsdaten.364

Ein Grund für die mangelhafte Aussagekraft bisher publizierter Untersuchungen zum Informationsverhalten der Unternehmensführung ist in der Allokation so genannter Führungsinformationen zu suchen. Dies ist auf die Auffassung zurückzuführen, Informationen für die Unternehmensführung bezögen sich nahezu ausschließlich auf strategisch bedeutende, hauptsächlich qualitativ begründete Tatbestände.365 Daneben wird in vielen Fällen lediglich eine unbefriedigende Einteilung des kontinuierlichen und kurzfristigen Informationsbedarfs gegenüber dem periodischen Informationsbedarf in jährlichen Planungen vorgenommen.366 Außerdem findet der unterschiedliche Informationsbedarf bezogen auf die lediglich unzureichend ermittelbare Phase des Lebenszyklus des jeweils analysierten Unternehmens keine Berücksichtigung.367 Zwar wird das Berichtssystem des Rechnungswesens in der Literatur übereinstimmend kritisiert, jedoch muss dabei auch das unterschiedliche Informationsverhalten der jeweiligen Unternehmensführung beachtet werden.368 Soll eine Adaptierung des Reportings entsprechend den sich verändernden Anforderungen zielgerichtet vorgenommen werden, ist dies durch geeignete Veränderungsempfehlungen zu berücksichtigen.369 In den folgenden Abschnitten beschäftigt sich die Arbeit mit der Fragestellung, welche Anforderungen sowie welche Interessen während der Entwicklung von Performance Measurement Systemen Beachtung finden müssen.

364

Vgl. Koch, R. (1994), S. 53; Breyer, R. (1992), S. 59 ff.

365

Vgl. Birk, S. (1991), S. 11; Böhm, C./ Müller, J. (1995), S. 460.

366

Vgl. Böhm, C./ Müller, J. (1995), S. 468 ff.

367

Es lassen sich zwar generelle Hinweise auf flexiblen bzw. zu beachtenden Informationsbedarf finden. Dieses passiert jedoch, ohne den Aspekt der Lebenszyklusorientierung anzusprechen. Vgl. hierzu Clinton, B.D./ Graves, A.H. (1999), S. 22 ff.

368

Vgl. Witte, E. (1972), S. 72 ff.; Macharzina, K. (1993), S. 470 ff.; Lyall, D./ Graham, C. (1993), S. 41 ff.; Cole, R.E. (1985), S. 100 ff.

369

Vgl. Titze, W. (1995), S. 50. Titze gibt die kulturelle Prägung des jeweils charakteristischen Wesens Führungskraft zu bedenken.

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

87

3.1.2.1.1 Ausrichtung an der Unternehmensstrategie Ausgangspunkt zur Ableitung der Anforderungskriterien an das Performance Measurement Systemen ist neben dem Informationsbedarf der Unternehmensführung das Zielsystem eines Unternehmens.370

Erhaltung Erhaltung und und Weiterentwicklung Weiterentwicklung des Unternehmens des Unternehmens

Vision

Leitsätze Leitsätze des des Unternehmens Unternehmens

Leitbild

Vorgaben Vorgaben des des Unternehmens Unternehmens

Managementsystem

Erfolgsfaktoren Erfolgsfaktoren

Kennzahlen

Abbildung 32:

Kennzahlen als Fundament der Ausrichtung an der Unternehmensstrategie Quelle: in Anlehnung an Große-Oetringhaus, W.F. (1995), S. 84.

Dieses setzt sich kaskadenartig aus den Elementen der Unternehmensvision, die in ihrer allgemeinsten Ausprägung aus der Erhaltung und Weiterentwicklung des Unternehmens besteht, dem daraus abgeleiteten Unternehmensleitbild, das sich aus den Leitsätzen eines Unternehmens zusammensetzt, sowie dem Managementsystem, das die Vorgaben der Unternehmensvision sowie des Unternehmensleitbildes umsetzen soll,371 zusammen.

370

Vgl. Lohman, C./ Fortuin, L./ et al. (2004), S. 268.

371

Vgl. Knight, J.A. (1998), S. 3 ff.

88

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

Die Elemente des Zielsystems eines Unternehmens372 sind im Allgemeinen abstrakt und generell formuliert.373 Handlungsanweisung sowie Einschätzungen über den Zielerreichungsgrad können daraus nicht abgeleitet werden. Ein Performance Measurement System ist deshalb darauf auszurichten, die Elemente des Zielsystems zu operationalisieren. Damit sollen Maßstäbe etabliert werden, mit denen die Unternehmensziele geplant sowie der Grad ihrer Erfüllung festgestellt werden können. Ein Performance Measurement System sollte daher so ausgestaltet sein, dass es die Unternehmensführung bei ihrer Steuerung des Unternehmens unterstützen kann.374 Darüber hinaus sollten Performance Measurement Systeme so ausgerichtet sein, dass die bestehenden Elemente des Zielsystems als solche verifiziert oder falsifiziert werden und gegebenenfalls neu gesetzt werden können.

3.1.2.1.2 Ausrichtung am Shareholder Value In den letzten Jahren wird dem Shareholder Value-Ansatz bei der Beurteilung eines Unternehmens zunehmend größere Bedeutung beigemessen.375 In einigen Fällen wird dies als ein

372

Vgl. hierzu Abschnitt 2.1. Dabei spiegeln Ziele einen angestrebten zukünftigen Zustand wider und können als das Handeln lenkende Vorgaben charakterisiert werden. Vgl. Hamel, W. (1992), Sp. 2635. Diesbezüglich stellen die gesetzten Ziele per se das Resultat eines Zielbildungsprozesses der involvierten Personen dar und geben somit die unterschiedlichen Interessen der im Zielentwicklungsprozess beteiligten Stakeholder wieder. Der Zielbildungsprozess stellt einen aktiven Prozess zwischen den beteiligten Personen, Gruppen und dem Unternehmen dar, wobei die Art und Weise, wie dieser Prozess erfolgt, vom praktizierten Führungsstil und seiner hierarchischen Ordnung abhängt. Vgl. Hauschildt, J. (1974), S. 416 f.; Klemm, M. (1990), S. 183; Breid, V. (1994), S. 45 f.

373

Vgl. Gleich, R. (1997), S. 115; Stenzel, C./ Stenzel, J. (1999), S. A4 ff.; Vitale, M.R./ Mavrinac, S.C. (1995), S. 43 f.

374

Vgl. Große-Oetringhaus, W.F. (1995), S. 97 ff.

375

Der Shareholder Value, gelegentlich auch Aktionärsnutzen genannt, ist als der Marktwert des Eigenkapitals definiert (vereinfacht als der Unternehmenswert und der davon abhängige Wert der Anteile). Vgl. Bleicher, K. (1992a), S. 101 ff. Der Shareholder Value-Ansatz ist ein betriebswirtschaftliches Konzept, das das Unternehmensgeschehen als eine Reihe von Zahlungen (Cash Flows) betrachtet, analog zu der aus einer (Sach-)Investition resultierenden Zahlungsreihe. Der Shareholder Value-Ansatz geht auf Alfred Rappaport zurück. Demnach hat die Unternehmensleitung im Sinne der Anteilseigner zu handeln. Ihr Ziel ist die Maximierung des langfristigen Unternehmenswertes durch Gewinnmaximierung und Erhöhung der Eigenkapitalrendite. Vgl. Rappaport, A. (1986). Die geforderte Mindestverzinsung des Eigenkapitals dominiert andere Belange. Weil der Begriff mittlerweile massiv in die Kritik geraten ist, wurde er sowohl in der Fachliteratur als auch in den Unternehmen durch „Value Based View“ ersetzt. Der Shareholder Value kann als Resultat der Unternehmensführung betrachtet werden. Dabei haben verschiedene Faktoren einen Einfluss. Bemerkenswert daran ist, dass Management-Entscheidungen nur indirekt einen Einfluss auf den effektiv geschaffenen Shareholder Value haben. Vgl. Copeland, T./ Koller, T./ et al. (1990); Rappaport, A. (1998), S. 1 ff.

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

89

Zeichen für eine Verlagerung der Macht in einem Unternehmen weg von der Unternehmensführung hin zum Eigentümer interpretiert.376 Bleicher stellt dem langfristigen, pluralistisch gesellschaftsorientierten Ansatz, den monistischen, an ökonomischen Zielen orientierten Shareholder Approach mit kurzfristiger Orientierung, gegenüber.377 Der Großteil der Literatur zu Shareholder Value bevorzugt eine langfristige Orientierung, indem betont wird, dass sich das Resultat des Handelns zur Maximierung des Shareholdernutzens mit den Interessen der Stakeholder deckt.378 In den meisten Fällen wird der Shareholder Value-Ansatz im Zusammenhang mit Unternehmenskäufen und -verkäufen diskutiert.379 Ein kleinerer Teil der Literatur bezieht sich auf den Shareholder Value als Gegenstand des unternehmerischen Berichts- und Rechnungswesens.380 Auf letzteres fokussiert sich die vorliegende Arbeit. Zur Identifizierung der Werttreiber in einem Unternehmen ist es erforderlich, das Unternehmen in Untersuchungseinheiten aufzuteilen. Hierzu bedarf es eines strukturierten und geschäftsfeldorientierten Reportings.381 Während der Shareholder Value-Ansatz als Leitfaden für die Unternehmensführung nicht in Frage gestellt wird, werden dessen Kommunizierbarkeit sowie Eignung als Instrument zur Unternehmenssteuerung unter Einsatz eines standardisierten Berichtswesens von Teilen der Literatur bezweifelt.382 Dieser Einschätzung widersprechen Beurteilungen bestimmter Varianten des Shareholder Value-Konzepts durch Lewis et al. sowie Rappaport.383 Diese sehen die Kommunizierbarkeit als vollständig und die Steuerungsfunktion zumindest ansatzweise als gegeben an. Rappaport schlägt zur Realisierung des Shareholder Value-Ansatzes innerhalb wertorientierter Controlling-Maßnahmen die Implementierung von auf dem Cash Flow basierenden Kennzahlen vor und verweist auf den daraus zu erwartenden Wertbeitrag als Ergänzung zum existierenden Reportingsystem hin.384

376

Vgl. Gomez, P./ Weber, B. (1990), S. 183.

377

Vgl. Bleicher, K. (1992a), S. 105.

378

Vgl. Rappaport, A. (1995), S. XIV und S. 13.

379

Vgl. Jung, H. (1993), S. 33; Rappaport, A. (1986); Bischoff, J. (1994).

380

Vgl. Unzeitig, E./ Köthner, D. (1995), S. 28 f.; Brunner, J./ Hessing, M. (1998), S. 22 ff.

381

Vgl. Becker, M. (1995), S. 122 f.

382

Vgl. Povejsil, D. (1994), S. 274.

383

Vgl. Bühner, R. (1994), S. 49.

384

Vgl. Lewis, T.G./ Stelter, D. (1993), S. 113.

90

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

Hinsichtlich der Ausführungen zur Realisierung des Shareholder Value-Ansatzes sind die Beiträge von Copeland et al. die Umfassendsten.385 Sie beinhalten explizite Vorgaben für die Entwicklung von Performance Measurement Systemen.386 Copeland et al. zufolge ist es notwendig, für jeden Geschäftsbereich typische, beeinflussbare Leistungs- und Messbereiche zu entwickeln. Dies dient dazu, die Aussagefähigkeit der in vielen Fällen geschäftsbereichsübergreifend verwendeten Kennzahlen zu verbessern.387 Des Weiteren wird eine Verknüpfung der kurzfristig orientierten mit den langfristig orientierten Kennzahlen ebenso gefordert, wie die Kombination von monetären und nicht-monetären Kennzahlen.388 Nicht zuletzt sind Kennzahlen zu entwickeln, die im Sinne eines Frühwarnsystems funktionieren.389 Monetäre Kennzahlen eignen sich dafür nur begrenzt, da sie größtenteils die Vergangenheit abbilden, wohingegen Kennzahlen zu Marktentwicklungen, wie beispielsweise Kundenzufriedenheit, weitaus aussagekräftiger sein können. Die oben beschriebene Betrachtungsweise zeigt also, dass Shareholder Value und Performance Measurement einander nicht antagonistisch gegenüberstehen müssen, sondern sich wechselseitig vervollständigen können.

3.1.2.1.3 Ausrichtung an weiteren Stakeholdern Zu Beginn des letzten Abschnittes wurde der Einfluss des Shareholder Values auf das Performance Measurement beschrieben. Übereinstimmend wird der Stakeholdergruppe der Shareholder das Hauptziel der Unternehmenswertsteigerung zugeordnet.390 Jedoch müssen gleichzeitig auch Fragen danach gestellt werden, wie die Interessen anderer Stakeholdergruppen, wie beispielsweise die der Fremdkapitalgeber, der Lieferanten, der Mitarbeiter, die Öffentlichkeit etc. Berücksichtigung finden können.391 Dies führte zu einer in Literatur und Praxis

385

Für weitere Beiträge zur Realisierung des Shareholder Value-Ansatzes vgl. Achleitner, A.-K./ Bassen, A. (2002), S. 611 ff.; Spremann, K./ Pfeil, O.P./ et al. (2001), S. 27; Jensen, M.C. (2001), S. 300.

386

Vgl. Copeland, T./ Koller, T./ et al. (1994), S. 113 ff.

387

Vgl. Koller, T. (1994), S. 99.

388

Vgl. Koller, T. (1994), S. 99.

389

Vgl. Blankenburg, D.A. (1999), S. 7; Vikas, K. (1998), S. 13.

390

Gleich nimmt in diesem Zusammenhang eine Unterscheidung in angloamerikanischen und deutschen Raum vor. Gleich zufolge ist die Unternehmenspolitik im angloamerikanischen Raum stark von Kapitalmarkt und Anlegern geprägt und somit stellt die Principal Agent-Problematik zur Durchsetzung der Interessen der Shareholder eine wesentliche Problematik dar. Der deutsche Raum hingegen ist viel mehr auf das Ziel der langfristigen Stabilität und Interessenpluralismus ausgerichtet und muss sich daher nicht so intensiv mit den Corporate-Governance-Problemen des angelsächsischen Raumes beschäftigen. Vgl. Gleich, R. (2001), S. 211.

391

Vgl. Blankenburg, D.A. (1999), S. 7; Klingebiel, N. (1998), S. 4; Fopp, L./ Rüttimann, R. (1994), S. 37 ff.; Neely, A./ Adams, C. (2004), S. 156; Gleich, R. (1997), S. 115; Gleich, R. (2001), S. 22.

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

91

Mitarbeiter

Lieferanten

Gesellschaft

Gesetzgeber

Umwelt

Ɣ

Ɣ

Ɣ

Ɣ

Ɣ

Ɣ

Ɣ

Brown, D.M./ Laverick, S. (1994), S. 93

Ɣ

Ɣ

Ɣ

Ɣ

Bittlestone, R. (1994), S. 46

Ɣ

Ɣ

Ɣ

Ɣ

Freeman, K./ Berardocco, S./ et al. (1995), S. 36

Ɣ

Ɣ

Ɣ

Heimes, S. (1995), S. 72

Ɣ

Ɣ

Sharman, P. (1995), S. 34 f.

Ɣ

Ɣ

Lingle, J.H./ Schiemann, W. A. (1996), S. 56 ff.

Ɣ

Ɣ

Hronec, S. (1996), S. 6 und S. 15

Ɣ

Ɣ

Atkinson et al. (1997), S. 27

Ɣ

Ɣ

Janz, B.D./ Wetherbe J.C. (1998), S. 31 ff.

Ɣ

Ɣ

Morrissey, E./ Hudson, G. (1997), S. 49

Ɣ

Ɣ

Welge, M.K./ Al-Laham, A. (1997), S. 794

Ɣ

Ɣ

Ɣ

Müller-Stewens, G. (1998), S. 34 ff.

Ɣ

Ɣ

Ɣ

Abbildung 33:

Kunden

Eckel, L. et al. (1992), S. 19

Fremdkapitalgeber

Autoren

Shareholder

Stakeholder

Wettbewerber

äußerst kontroversen Diskussion.392 Nimmt man die in der Öffentlichkeit mit großer Aufmerksamkeit bedachte Werksschließung bei AEG393 als Beispiel, so gibt es begründete Zweifel daran, ob das primäre Ziel einer Stakeholdergruppe maßgeblich zu Lasten anderer Stakeholdergruppen angestrebt werden kann und ob aufgrund dieser Zielsetzung letzten Endes das originäre Ziel der Erhaltung und Weiterentwicklung des Unternehmens nicht negativ beeinflusst wird.394

Ɣ

Ɣ

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Überblick über potenzielle Stakeholder Quelle: in Anlehnung an Gleich, R. (2001), S. 212.

Der Begriff des Stakeholders, der in den sechziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts vom Stanford Research Institute und von dem Unternehmen General Electric entwickelt wurde, impliziert, dass neben den Interessen der Shareholder auch weitere Beteiligte (Stakeholder)

392

Vgl. Janisch, M. (1993), S. 92 ff.

393

Vgl. o. V. (2006b).

394

Vgl. Hartmann, M. (1998), S. 172 ff.; Lapsley, I./ Mitchell, F. (1996), S. 3.

92

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

existieren, deren Interessen auf das Verhalten des Unternehmens maßgeblich Einfluss nehmen können.395 Wer in diesem Zusammenhang als Stakeholder eines Unternehmens betrachtet werden kann, ist von Fall zu Fall unterschiedlich. Daher sollten die in folgender Abbildung aufgeführten Stakeholder nur als exemplarisch angesehen werden. Die Abbildung 33 zeigt, dass in der Literatur zu Performance Measurement, Shareholder und Kunden als wichtigste Stakeholdergruppen angesehen werden.

3.1.2.1.3.1 Stakeholderidentifikation Ein Performance Measurement System, mit dem die Zielsetzung verbunden wird, auf alle Interessen potenzieller Stakeholder ausgerichtet zu sein, ist aufgrund der Informationsvielfalt und der zu berücksichtigenden, teils widersprüchlichen Interessen vermutlich nicht realisierbar. Daher ist die Aufmerksamkeit auf die bedeutendsten Stakeholder sowie deren wesentlichen Interessen zu richten.396 Hinsichtlich der Identifizierung wichtiger Stakeholder besteht überwiegende Einigkeit darin, die relevanten Individuen und Gruppen prozessual zu ermitteln. Ausgangspunkt hierfür stellt die grundsätzliche Auflistung aller Stakeholder dar.397 Danach werden die Stakeholder für das Unternehmen konkretisiert sowie deren jeweilige Zielsetzungen dargestellt. Dies bildet die Ausgangsbasis für das Unternehmen, relevante Stakeholder nach deren vorhandener Macht398 und der prinzipiellen Bereitschaft, diese Macht auch auszuüben, einzuteilen.399 Macht als Unterscheidungsmerkmal stellt sich in diesem Zusammenhang als nur bedingt verwendbare Ausgangsbasis dar, da sie in aktiver und passiver Weise praktiziert werden kann. Demzufolge unterscheiden Freeman und Reed zwischen einer unterstützenden und einer bedrohenden Macht.400 Bezug nehmend auf den Gebrauch von Macht als eine mögliche Bedrohung für das Unternehmen gibt es für das Unternehmen drei Reaktionsmöglichkeiten. Zum einen kann es 395

Vgl. Freeman, R.E. (1984), S. 25.

396

Vgl. Blankenburg, D.A. (1999), S. 90.

397

Vgl. Göbel, E. (1995), S. 60; Liebl, F. (1996), S. 105.

398

Macht ist die Fähigkeit von Individuen und Gruppen, das Verhalten und Denken von anderen Individuen oder Gruppen, auch notfalls gegen ihren Willen, zu beeinflussen. Vgl. Remer, A. (2001), S. 450. Es handelt sich um einen grundlegenden sozialen Aspekt, welcher in praktisch allen Formen des menschlichen Zusammenlebens eine Rolle spielt. So führt das Sozialverhalten von Individuen in Gruppen und von Gruppen untereinander zur Ausbildung von Sozialstrukturen, deren Mitglieder über unterschiedliche Einflussmöglichkeiten verfügen. Die Machtausübung kann, muss aber nicht über Zwang erfolgen. Der Begriff wird häufig in Verbindung mit Machtmissbrauch verwandt und erhält dadurch auch eine negative Konnotation. Vgl. Hoffmann, W.K. (2003).

399

Vgl. Weiner, E./ Brown, A. (1986), S. 31.

400

Vgl. Freeman, R.E./ Reed, D.L. (1983), S. 88 ff.

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

93

versuchen, die bestehenden Beziehungen zu beenden, des Weiteren kann es mit offenem Protest reagieren, oder drittens ganz auf mögliche Reaktionen verzichten.401

3.1.2.1.3.2 Potenzielle Stakeholderinteressen Ausgehend von der Zielsetzung eines Performance Measurement Systems, die unterschiedlichen Interessenslagen der als wesentlich identifizierten Stakeholder zu berücksichtigen, sind dementsprechend für deren individuelle Informationsbedürfnisse, aussagekräftige Kennzahlen zu entwickeln. Abbildung 34 veranschaulicht wesentliche Bedürfnisse und Interessen der Stakeholder und nimmt zudem eine Gegenüberstellung mit den jeweiligen Beiträgen für das Unternehmen vor.

Stakeholder Stakeholder Satisfaction Satisfaction (Stakeholder (Stakeholder Wants Wants & & Needs) Needs)

Stakeholders Stakeholders

•• Fast, Fast, Right, Right, Cheap Cheap & & Easy Easy

Customers Customers & & Intermediaries Intermediaries

•• Purpose, Purpose, Care, Care, Skills Skills & & Pay Pay

Employees Employees

•• Trust, Trust, Unity, Unity, Profit Profit & & Growth Growth

Suppliers Suppliers

•• Legal, Legal, Fair, Fair, Safe Safe & & True True

Regulators Regulators & & Communities Communities

•• Rules, Rules, Reason, Reason, Clarity Clarity & & Advice Advice

•• Return, Return, Reward, Reward, Figures Figures & & Faith Faith

Investors Investors

•• Capital, Capital, Credit, Credit, Risk Risk & & Support Support

Abbildung 34:

401

Stakeholder Stakeholder Contribution Contribution (Organisation (Organisation Wants Wants & & Needs) Needs)

•• Trust, Trust, Unity, Unity, Profit Profit & & Growth Growth

•• Hands, Hands, Hearts, Hearts, Minds Minds & & Voices Voices

•• Fast, Fast, Right, Right, Cheap Cheap & & Easy Easy

Stakeholderinteressen und -beiträge Quelle: Neely, A./ Adams, C. (2004), S. 163.

Vgl. hierzu auch Portisch, W. (1997), S. 50 ff. Für weitere und detaillierte Ausführungen zu diesem Themengebiet vgl. auch Klingebiel, N. (2000), S. 150 ff.

94

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

Die potenziellen Stakeholderinteressen sind als dynamisch zu charakterisieren.402 Sie können sowohl kurzfristig als auch langfristig sein. Deshalb sind bezogen auf Stakeholder, Kennzahlen mit kurzfristiger Aussagefähigkeit und Kennzahlen, die bei längerfristigen Beobachtungen herangezogen werden können, zu unterscheiden. Freeman stellt in Abbildung 35 exemplarisch einige kurz- und langfristige Kennzahlen dar.

Stakeholder

Kunden

Kurzfristige Kennzahlen

Langfristige Kennzahlen

x Umsatz

x Umsatzwachstum

x Neue Kunden

x Umsatz des Kundenstamms x Möglichkeit, den Preis zu kontrollieren

x Rohmaterialkosten Lieferanten

Kapitalgeber

x Lieferzeit x Inventar

x Neue Ideen der Lieferanten

x Eigenkapitalrendite

x Möglichkeit, die Wall Street von der Unternehmensstrategie zu überzeugen

x Aktienpreis x Return on Equity

Mitarbeiter

x Wachstumsraten der Rohmaterialkosten

x Wachstum des Return on Equity

x Anzahl der Verbesserungsvorschläge

x Anzahl interner Fördermaßnahmen

x Produktivität

x Umsatz

x Anzahl der Beschwerden Politik

Abbildung 35:

x Anzahl neuer Gesetzesvorlagen, die das Unternehmen betreffen

x Anzahl neuer Regulierungen, die die Branche betreffen

Potenzielle Kennzahlen in einer Stakeholder Scorecard Quelle: in Anlehnung an Freeman, R.E. (1984), S. 178 f.

Ein Performance Measurement System sollte sowohl bezüglich möglicher Stakeholder als auch bezüglich der Kennzahlen eine Differenzierung vornehmen, weil Veränderungen sowohl in der Zusammensetzung der Stakeholder als auch in der durch das Unternehmen angebotenen Produktpalette eintreten können.403

402

Vgl. Schmid, U. (1997), S. 634; Speckbacher, G. (1997), S. 633 f.

403

Vgl. Gleich, R. (2002), S. 210 ff.

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

95

3.1.2.1.3.3 Abgrenzung und Abstufung der Interessen Die Untersuchung der Unternehmensziele hinsichtlich der Integration unterschiedlicher Stakeholderinteressen fokussiert sich in empirischen Untersuchungen auf die Unternehmensführung, Kapitalgeber sowie Kunden.404 Dies ist insofern von Belang, als Bischoff diesen Stakeholdern eine formelle Identität ihrer Interessen zuordnet.405 Ihm zufolge werden die an die Unternehmensführung gestellten Forderungen der einzelnen Stakeholder durch den Unternehmenswert oder auch das Unternehmensergebnis bestimmt. Diese Argumentation ist jedoch in Frage zu stellen, als sich Stimmen mehren, die einer Interessensidentität widersprechen.406

Für Für eine eine dauerhaft dauerhaft hohe hohe Performance Performance ist ist die die Orientierung Orientierung auf auf den den Stakeholder-Nutzen Stakeholder-Nutzen entscheidend entscheidend -- finanzielle finanzielle Performance Performance ist ist dafür dafür notwendig, notwendig, aber aber nicht nicht hinreichend hinreichend

Performance Performance (= (= Stakeholder-Nutzen, Stakeholder-Nutzen, z.B. z.B. zweckmäßige zweckmäßige Produkte, Produkte, risikoadäquate risikoadäquate Kapitalverzinsung, Kapitalverzinsung, Arbeitsentgelt, Arbeitsentgelt, Handlungsfreiheit, Handlungsfreiheit, Entwicklung Entwicklung individueller individueller Fähigkeiten, Fähigkeiten, Sicherung Sicherung des des Marktwerts Marktwerts der der Akteure, Akteure, sicherer sicherer Arbeitsplatz, Arbeitsplatz, Steueraufkommen, Steueraufkommen, Umweltqualität, Umweltqualität, …) …)

Performance-Finanzindikatoren Performance-Finanzindikatoren (z.B. (z.B. EbIT, EbIT, ROI, ROI, RONA, RONA, ROCE, ROCE, SHV/GWB, SHV/GWB, MVA, MVA, EVA, EVA, …) …)

Performance-Basisindikatoren Performance-Basisindikatoren (z.B. (z.B. Markenstärke, Markenstärke, Marktanteil, Marktanteil, Kundenzufriedenheit, Kundenzufriedenheit, Liefertreue, Liefertreue, Ausschussquote, Ausschussquote, Qualität, Qualität, InventionsInventions- und und Innovationsquote, Innovationsquote, Kosten, Kosten, Umsatz, Umsatz, …) …)

Performance-Generatoren Performance-Generatoren (= (= Zufriedenheit, Zufriedenheit, Motivation, Motivation, Leistung Leistung der der Akteure Akteure in in den den Geschäftsprozessen: Geschäftsprozessen: z.B. z.B. FF && E, E, Marketing, Marketing, Produktion, Produktion, Distribution, Distribution, …) …)

Performance-Rahmenbedingungen Performance-Rahmenbedingungen (z.B. (z.B. politische politische Stabilität, Stabilität, Rechtssicherheit, Rechtssicherheit, gesellschaftliche gesellschaftliche Grundstimmung, Grundstimmung, Konjunktur, Konjunktur, Wettbewerbsintensität, Wettbewerbsintensität, Verkehrs-, Verkehrs-, KommunikationsKommunikations- && Bildungsinfrastruktur, Bildungsinfrastruktur, Kapitalverfügbarkeit, Kapitalverfügbarkeit, LieferantenLieferanten- und und Mitarbeiterverfügbarkeit Mitarbeiterverfügbarkeit && -qualifikation, -qualifikation, Wertekongruenz, Wertekongruenz, …) …)

Abbildung 36:

Orientierung am Stakeholdernutzen Quelle: Krause, O. (2005), S. 32.

404

Vgl. Raffée, H./ Fritz, W. (1992), S. 303 ff.

405

Vgl. Bischoff, J. (1994), S. 178.

406

Vgl. Brown, M./ Laverick, S. (1994), S. 96; Hill, W. (1996), S. 411 ff.; Doyle, P. (1994), S. 1 ff.

96

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

Die in den vorangegangenen Abschnitten aufgeführten Punkte zum Stakeholderansatz machen die Anforderung deutlich, das Performance Measurement System an den wichtigsten Stakeholderinteressen zu orientieren. In Frage zu stellen ist lediglich, ob den Kapitalgebern im weiteren Sinn und dem Shareholder im engeren, eine exponierte Stellung zugeordnet werden kann und soll sowie ob dies mittel- oder langfristig nicht sogar negative Auswirkungen zur Folge hat.407 In der Literatur wird diese Fragestellung unzweideutig beantwortet und eine Emanzipation der Interessen anderer Stakeholdergruppen, neben einer möglichen renditeorientierten Interessensausrichtung der Kapitalgeber, gefordert.408 Auch das interne Berichtswesen ist an diesen Forderungen auszurichten, was in der Praxis auch zunehmend umgesetzt wird. So stellen Yeung und Berman in ihrer Untersuchung fest, dass hohe Mitarbeiterzufriedenheit als Prämisse für hohe Kundenzufriedenheit angesehen werden kann; hiervon hängt die Zufriedenheit der Eigentümer ab, welche gleichzeitig affirmative Effekte auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter haben kann.409

3.1.2.2 Anforderungsrahmen an Performance Measurement Systeme In den folgenden Abschnitten beschäftigt sich diese Arbeit zuerst mit den Erwartungshaltungen und Anforderungen der verschiedenen Adressaten an ein Performance Measurement System, darauf werden weitere Anforderungsmerkmale, welche während der Entwicklung zu beachten sind, erörtert. In der Praxis besteht, wie gezeigt, zwischen angebotener Information auf der einen und dem Informationsbedürfnis der Unternehmensführung auf der anderen Seite ein deutliches Missverhältnis.410 Diese Diskrepanz erfährt dadurch eine weitere Steigerung, als die aktuellen Adressaten des Reportings neu definiert und die zukünftigen Bedingungen für das Berichtswesen aufgrund jüngster Entwicklungen in der Unternehmensumwelt überprüft werden müssen. Daher soll zuerst die Situation der zuvor als potenzielle Informationsempfänger charakterisierten Beteiligten dargestellt und analysiert werden.

407

Shareholder sind eine Stakeholder-Gruppe, die schon sehr lange ihre Ansprüche besonders effektiv durchsetzt. Das Shareholder Value-Konzept stellt diese Gruppe auch als alleinig relevant dar. Vgl. Rappaport, A. (1998), S. 7. In Anbetracht des mitunter zweifelhaften Erfolgs dieser Betrachtungsweise, stellen Shareholder nur eine von vielen Gruppen dar, die Ansprüche gegenüber einem Unternehmen artikuliert. Vgl. Krause, O. (2005), S. 33. Diese Auffassung teilt auch Bellabarba, der bemerkt: „Businesses planned for profit are apt to fail, businesses planned for service are apt to succeed“. Bellabarba, A. (2003), S. 149.

408

Vgl. Jensen, M.C. (1991), S. 21; Franke, G./ Hax, H. (1994), S. 2.

409

Vgl. Yeung, A.K./ Berman, B. (1997), S. 326 f.

410

Vgl. Lienhard, P. (2003), S. 47 ff. sowie Abbildung 28.

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

97

In der betriebswirtschaftlichen Literatur existieren nur wenige Untersuchungen, die sich mit den individuellen Informationsbedürfnissen auf der Grundlage empirischer Forschung auseinandersetzen. Vielfach werden bestehende Systeme lediglich kritisiert und die teilweise subjektiv identifizierten Defizite hervorgehoben.411 Als Unzulänglichkeiten werden oftmals neben Ambiguität,412 welche eine Vielzahl potenzieller Auslegungsmöglichkeiten zulässt und daher eine klare Leistungsbewertung verhindert, die fehlende Datenbasis und -struktur angeführt. Ferner wird die mangelnde Zielfokussierung, die durch fehlende und unbefriedigende Definition des individuellen Informationsbedarfs sowie einer mangelnden Erfolgsfaktorenanalyse hervorgerufen wird, genannt.413 Die vielfach bemängelte fehlende inhaltliche und qualitative Koordination wird ebenso, wie die nur unzureichende Berücksichtigung funktionsübergreifender Aspekte und die immer wieder unterstellte Vergangenheitsorientierung als weitere Defizite erwähnt.414 In einer Untersuchung, die sich mit dem Entscheidungs- und Informationsverhalten der Unternehmensführung beschäftigt, konzentriert sich Eisenhardt auf die High-Tech-Industrie.415 Die Dynamik dieser Branche erfordert kurzfristige Entscheidungen. Diese zwingen Unternehmen zu einer kurzfristigen Bereitstellung von Informationen.416 Dies kann für andere Branchen ein Anschauungsmodell darstellen, da Unternehmen, die kurzfristig Entscheidungen treffen müssen, den Versuch unternehmen, alle Tatbestände in kurzen Zeitabständen zu berücksichtigen. Unternehmen, die einen längeren Zeitraum für die Entscheidungsfindung benötigen, stützen ihren Informationsbedarf dagegen nahezu ausschließlich auf Quellen des vergangenheitsorientierten Rechnungswesens.417 Überdies beschäftigen sich zu kurzfristigen Entscheidungen gezwungene Unternehmen bei ihrer Entscheidungsfindung mit der ganzen Palette der zur Verfügung stehenden Eventualitäten, indem sie potenzielle Vorteile hauptsächlich im Direktvergleich der unterschiedlichen Handlungsalternativen suchen und herausarbeiten. Vor allem bei Entscheidungsfindungen, die durch quantitative Erfassung nicht unterstützt werden können, ermöglicht diese Vorgehensweise eine präzise Bestimmung möglicher Vorund Nachteile. Nicht zuletzt wird auch eine immer wiederkehrende Neubewertung potenziel-

411

Vgl. Buchta, D./ Bühler, D. (1994), S. 7.; Philipp, R./ Habbel, R.W. (1994), S. 201; Lingle, J.H./ Schiemann, W.A. (1996), S. 56 ff.

412

Vgl. Klingebiel, N. (2000), S. 171 f.

413

Vgl. Lingle, J.H./ Schiemann, W.A. (1996), S. 56 ff.

414

Vgl. Schlüchtermann, J./ Klöpfer, R./ Braun, A. (1998), S. 116; Philipp, R./ Habbel, R.W. (1994), S. 201; Lingle, J.H./ Schiemann, W.A. (1996), S. 56 ff.; Buchta, D./ Bühler, D. (1994), S. 7.

415

Vgl. Eisenhardt, K.M. (1992), S. 30 ff.; Eisenhardt, K.M./ Tabrizi, B.N. (1995).

416

Vgl. Hoch, D.J./ Langenbach, W./ et al. (2000), S. 63.

417

Vgl. Günther, T. (1997), S. 211; Dolata, B. (1987), S. 28 ff.; Gomez, P. (1983), S. 14 ff.

98

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

ler Sachverhalte vermieden, wenn sich durch den oben geschilderten Prozess verschiedene Handlungsoptionen als nicht verfolgenswert herausstellen. Aufgrund der identifizierten Schwächen der bestehenden Systeme, stellt Gleich einen allgemeinen, vom jeweiligen Adressaten unabhängigen, Anforderungskatalog an Managementund Performance Measurement Systeme auf, welcher in Abbildung 37 dargestellt wird.

Anforderungskriterium

Beschreibung

Ausgleich der Stakeholderinteressen

Alle relevanten Stakeholder und deren Zielvorstellungen sind beim Aufbau eines Kennzahlensystems im Performance Measurement zu berücksichtigen.

Ausgeglichenheit

Die Kennzahlen sollten ausgewogen/ gleichgewichtig sein: (finanziell/ nichtfinanziell, kurzfristig/ langfristig, intern/ extern, Ergebnis- und Treiberkennzahlen).

Flexibilität

„Das System sollte so flexibel sein, daß es sich leicht auf geänderte externe Parameter durch die Veränderung von Maßgrößen, die Aufnahme neuer oder den Verzicht auf alte Maßgrößen anpassen läßt“ (Fries, S./ Seghezzi, H.D. (1994), S. 340).

Konsistenz mit der Organisationsstruktur

Das Kennzahlensystem muss mit der Organisationskultur eines Anwendungsbereichs konsistent sein.

Integration in das strategische Kontrollsystem

Die Kennzahlen im Performance Measurement sollten Bestandteil des strategischen Kontrollsystems zur Leistungsmessung und Leistungsbeurteilung sein.

Managementakzeptanz

Die Kennzahlen im Performance Measurement müssen vom Top-Management akzeptiert und sollten aktiv angewendet werden.

Schutz vor Manipulation und Suboptima

Kennzahlen sind im Kennzahlensystem so aufeinander abzustimmen, dass über Verbundeffekte Manipulationen oder unerwünschte Suboptima ersichtlich werden.

Verbindung zur Strategie

Strategische Zielsetzungen sollten mit Hilfe von Kennzahlen abbildbar gemacht werden.

Verbindung zum Anreiz- und Entlohnungssystem

Die Kennzahlen in einem Performance Measurement-Kennzahlensystem sind für die Leistungsebenenverantwortlichen die Grundlage für Zielvereinbarungen. Zur Schaffung leistungsabhängiger Anreize ist eine Verbindung zum Anreiz- und Entlohnungssystem zu gestalten.

Wirtschaftlichkeit

Effizienzanforderungen gelten auch für das Kennzahlensystem im Performance Measurement. Messaufwand, Datenflut und Komplexität sind durch die Konzentration auf Schlüsselkennzahlen möglichst zu beschränken.

Zuverlässigkeit der Meßmethoden

Beim Design eines Kennzahlensystems sind bereits auch Überlegungen zu Meßmethoden und deren Zuverlässigkeit anzustellen. Es ist zu beachten, dass ein mehrmaliges Messen eines Sachverhaltes immer zu gleichen Ergebnissen führt.

Abbildung 37:

418

Allgemeine Anforderungen an Performance Measurement Systeme418 Quelle: Gleich, R. (2001), S. 226 f.

Einen ähnlichen Anforderungskatalog hat auch Blankenburg entwickelt. Vgl. Blankenburg, D.A. (1999), S. 56 f.

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

99

3.1.2.2.1 Anforderungen der Unternehmensführung Performance Measurement Systeme sollen ein höchstmögliches Maß an Zweckerfüllung und Benutzerfreundlichkeit gewährleisten.419 Zudem erscheint eine breite Akzeptanz im Unternehmen notwendig.420 In der Literatur wird die Annahme eines Informationssystems zwar vielfach als unproblematisch angesehen.421 Die Ausführungen in den vorhergehenden Abschnitten zeigen jedoch, dass diese zu Recht in Frage gestellt werden kann. Die Akzeptanz im Unternehmen hängt davon ab, ob durch das Datenmaterial die betreffenden Sachverhalte inhaltlich korrekt, auf aktuellem Stand, eindeutig und lückenlos wiedergegeben werden.422 Seghezzi fordert, dass Kennzahlen und deren Verhältnis zueinander für den Anwender verständlich und transparent sein sollten.423 Dies ist insofern von Bedeutung, als das Verständnis der Kennzahlen für deren Interpretation sowie die Ableitung von Maßnahmen daraus entscheidend ist.424 Ferner werden die Konsequenzen, die aufgrund eines Messergebnisses notwendig erscheinen, nur dann umgesetzt, wenn die Kennzahlen überhaupt akzeptiert werden. Krause spricht in diesem Kontext von einer möglichen Offenlegungsbarriere,425 da die Angst vor den potenziellen Auswirkungen der Messung zu Widerständen gegen die Erhebung an sich bzw. gegen die Auswertung und Offenlegung der Ergebnisse führen kann. Folglich ist es notwendig, dass die Kennzahl verständlich ist und ihre Definition sowie der individuelle Nutzen für die Beteiligten kommuniziert und ihre Ermittlung von den Beteiligten als gerecht empfunden wird.426 Die Anforderungen der Unternehmensführung an ein Performance Measurement System zeigt Abbildung 38.

419

Vgl. Feldt, M./ Olbrich, T./ et al. (1992), S. 2513.

420

Im Mittelpunkt steht hierbei die Anwendung akzeptanzfördernder Anreize. Vgl. hierzu Reiß, M. (1997b), S. 102. Reiß nimmt hierbei eine Unterscheidung in intrisische und extrinsische Anreize vor. Vgl. hierzu auch Gleich, R. (2001), S. 226 f. sowie Abschnitt 5.4.1.

421

Vgl. Feldt, M./ Olbrich, T./ et al. (1992), S. 2513 f.

422

Vgl. Feldt, M./ Olbrich, T./ et al. (1992), S. 2514.

423

Vgl. Seghezzi, H.D. (1996), S. 38.

424

Vgl. Blankenburg, D.A. (1999), S. 61.

425

Vgl. Krause, O. (2005), S. 72.

426

Vgl. Blankenburg, D.A. (1999), S. 61; Krause, O. (2005), S. 72.

100

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

Annahme Annahme und und Akzeptanz Akzeptanz im im Unternehmen Unternehmen

Vollständigkeit Vollständigkeit

Wesentlichkeit Wesentlichkeit

Zweckorientierung Zweckorientierung

Anforderungskriterien Anforderungskriterien der der Unternehmensführung Unternehmensführung

Flexibilität Flexibilität gegenüber gegenüber Veränderungen Veränderungen

Zeitliche Zeitliche Verfügbarkeit Verfügbarkeit

Klarheit Klarheit und und Verständlichkeit Verständlichkeit

Abbildung Abbildung der der Organisation Organisation

Abbildung 38:

Anforderungskriterien der Unternehmensführung Quelle: Eigene Darstellung.

Die in Abbildung 37 identifizierten allgemeinen Anforderungen erscheinen selbsterklärend. Bezogen auf die Anforderungen der Unternehmensführung ist zudem noch das Kriterium der Vollständigkeit hervorzuheben.427 Vollständigkeit ist in diesem Zusammenhang ausschließlich hinsichtlich der individuellen Aufgaben der Unternehmensführung zu interpretieren.428 Keine Berücksichtigung finden dagegen die aufgrund der verschiedenen Rollen innerhalb der Unternehmensführung entstehenden Informationsansprüche.429 Für den Fall, dass die Herstellung einer Beziehung zur jeweiligen Aufgabenstellung nicht möglich ist, würde ein weiteres Anforderungskriterium, nämlich das der Wesentlichkeit, verletzt und die Akzeptanz innerhalb des Unternehmens gefährdet. Ein Performance Measurement System ist permanenten Veränderungsprozessen innerhalb des Unternehmens sowie in der Unternehmensumwelt ausgesetzt. Es muss diesen Bedingungen 427

Vgl. Klingebiel, N. (2000), S. 174.

428

Vgl. Feldt, M./ Olbrich, T./ et al. (1992), S. 2514.

429

Vgl. Macharzina, K. (1993), S. 470 ff.

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

101

jederzeit gerecht werden.430 Deshalb stellen sich die nur selten geäußerten Hinweise auf einen sich ändernden Informationsbedarf als problematisch heraus. Letzten Endes wird das Problem auch dadurch forciert, dass durch die bereitgestellten Informationen, die Nachfrage nach neuen veränderten Informationen manipuliert werden soll.431 Im Hinblick auf das Gebot der Vollständigkeit spielt die wiederzugebende Organisation eine wichtige Rolle.432 Steinbichler fordert hier, die jeweiligen Kennzahlen entsprechend der individuellen Zuständigkeitsbereiche zu veranschaulichen.433 Die Zielsetzungen und individuellen Vorgaben erfordern zusätzlich zu einer zusammenfassenden Gesamtübersicht auch eine getrennte Darstellung der darunter liegenden Entscheidungsebenen, um gegebenenfalls mögliche Ursache-Wirkungs-Beziehungen hervorheben zu können. Innerhalb eines standardisierten Reportings, das in einem ersten Schritt die unterschiedlichen Geschäftsbereiche vergleichbar macht, ist somit ein Anknüpfungspunkt zum Anforderungskriterium der Klarheit gegeben. Das Anforderungskriterium der zeitlichen Verfügbarkeit umfasst nicht nur die zeitnahe Bereitstellung von Informationen, sondern auch die Aspekte des größtmöglichen Zugriffs auf die ermittelten Daten, die Weiterentwicklung des Performance Measurement Systems mittels neuer Kennzahlen, die Abbildung möglicher Ursache-Wirkungs-Beziehungen sowie die sich daraus ergebenden Erfolgsgrößen.434 Neben der fundamentalen Anforderung an Performance Measurement Systeme, möglichst zweckorientiert Informationen zur Verfügung zu stellen und damit die Entscheidungsfindung zu unterstützen, darf nicht vergessen werden zu betonen, dass Entscheidungen, solange sie von Menschen getroffen werden, auch aufgrund von Erfahrung, individueller Bewertungen, Unterstellungen oder Vermutungen erfolgen.435 Hoffmann schlägt in diesem Zusammenhang dem Management vor, sich Mittel und Wege offen zu halten, die vorhandene Erfahrung im Unternehmen zu nutzen.436

430

Vgl. Fries, S./ Seghezzi, H.D. (1994), S. 340; Hoffmann, H. (1993), S. 92.

431

Vgl. Hoffmann, H. (1993), S. 95.

432

Vgl. Gleich, R. (2001), S. 226 f.

433

Vgl. Steinbichler, G. (1990), S. 145.

434

Vgl. Piechota, S. (1993), S. 88 ff.

435

Vgl. Feldt, M./ Olbrich, T./ et al. (1992), S. 2513.

436

Vgl. Hoffmann, H. (1993), S. 93.

102

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

3.1.2.2.2 Anforderungen der Hierarchieebenen Die im obigen Abschnitt diskutierten Anforderungskriterien, die auf den Vorstellungen und Erwartungen der Unternehmensführung fußen, sind für die untergeordneten Entscheidungsund Hierarchieebenen im Allgemeinen nur eingeschränkt verwendbar.437 Zusätzlich zu den Anforderungen an die in einem Performance Measurement System ermittelten Daten und Kennzahlen, gibt es weitere Anforderungskriterien, denen in der Praxis bei der Entwicklung von geschäftsfeld- bzw. ebenenbezogenen Kennzahlen entsprochen werden muss. Kaiser empfiehlt, für eine direkte Zurechenbarkeit der in die einzelnen Kennzahlen einfließenden Werte zu den damit verbundenen operativen und strategischen Entscheidungen zu sorgen.438 Dies führt jedoch unmittelbar zu der Frage nach der Zuordnung der Maßnahme, welche in der Literatur häufig in unterschiedliche Ebenen der Planung – strategisch, taktisch, operativ – erfolgt.439 Diese Zuordnung wiederum lässt dann eine Ableitung der individuellen Informationsinteressen zu. Ein weiteres Modell, das auf dem von Porter440 vorgestellten Bezugsrahmen für die Generierung von Wettbewerbsvorteilen beruht, rückt als wesentliche Dimensionen Flexibilität, Qualität und Zeit in den Fokus.441 Hierzu werden die strategischen Kennzahlen weiter unterteilt sowie die Ebene der Unternehmensführung der strategischen Planungsebene gleichgesetzt. Im Bereich der taktischen Ebene werden die strategischen Ergebnisse der Planung ausarbeitet und veranschaulicht. Hauer vertritt dabei die Meinung, dass für diese Ebene vor allem die Resultate aus den Verfahren der Investitionsrechnung kennzeichnend sind.442 Die jeweiligen taktischen Maßnahmen werden dann innerhalb der operativen Planungsebene definiert, wobei Hauer die Informationsempfänger offen lässt. Hierbei handelt es sich um die Entscheidungsbzw. Hierarchieebene unterhalb der Unternehmensführung. Es erscheint aber fragwürdig, ob die vorgeschlagene Vorgehensweise der Ableitung von Kennzahlen die dargestellten Mängel behebt oder ob eine derartige Systematik nicht automatisch zu Defiziten führt. Ebenfalls in Frage zu stellen ist bei dieser Aufschlüsselung der Informationsinteressen bzw. -erwartungen, ob der Anforderung der Zurechenbarkeit Rechnung getragen wird.

437

Vgl. Klingebiel, N. (2000), S. 175.

438

Vgl. Kaiser, K. (1993), S. 96.

439

Vgl. Heinrich, L.J. (1992), S. 32 ff.

440

Vgl. Porter, M.E. (1999).

441

Vgl. Hauer, G. (1994), S. 225 ff.

442

Vgl. Hauer, G. (1994), S. 225 ff.

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

103

Wenzel nähert sich der Thematik ähnlich wie Porter.443 Dabei wird zwischen den unterschiedlichen Ebenen innerhalb eines Unternehmens differenziert. Im Fokus der Diskussion steht die Frage nach der bestmöglichen Form der Darstellung und Aufbereitung der ermittelten Informationen. Ferner wird die Notwendigkeit hervorgehoben, die auf den unterschiedlichen Ebenen ermittelten Daten einzubeziehen. Keine Berücksichtigung hingegen finden die in Betracht zu ziehenden Informationsarten sowie die Aufgabenstellung, wie eine den Informationen entsprechende Bildung der einzelnen Gruppen erfolgen kann. In Abbildung 39 wird die Unterteilung eines Performance Measurement Systems nach Hierarchieebenen beispielhaft dargestellt.

Strategie Strategie

Wie A Abbs sttiim mm M u Maaß m ßnnaah unngg dde hm meen err n

Unternehmens-PMS Strat. Ziele Messgrößen

Wie

Kaskadierung Kaskadierung

Zielgrößen Aktion Was

Abteilungs-PMS Strat. Ziele Wie

Messgrößen

Entwicklung Entwicklung des des strategischen strategischen Performance Performance Measurement Measurement Systems Systems

Zielgrößen Aktion Was FFook ssttra kuuss aau rattee uff dd ggis iiee ZZiiee iscchheenn llee

Abbildung 39:

Team / Individuelle Kennzahlen Ziele (spezifisch)

Messgrößen (spezifisch)

Zielgrößen

Kaskadierung von Zielsetzungen und Kennzahlen Quelle: in Anlehnung an Keil, R. (1998), S. 23.

Gegen einen Aufbau von Performance Measurement Systemen nach den Organisations- und Planungsebenen eines Unternehmens sprechen die in den vergangenen Jahren vermehrt zu

443

Vgl. Wenzel, H. (1994), S. 84 ff.

104

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

registrierenden Tendenzen zur Prozessorientierung444 und der Streuung von Entscheidungskompetenzen und Verantwortung bei den abzuarbeitenden Aufgabengebieten innerhalb eines Unternehmens.445 Die Prozessorientierung findet in zunehmendem Maße auch Beachtung innerhalb des unternehmensinternen Rechnungswesens.446 In diesem Zusammenhang sind vor allem die Prozesskostenrechnung sowie das Activity-Based Costing zu nennen.447 Ähnliches gilt für die Dezentralisierung von Entscheidungskompetenzen.

444

Die Prozessorganisation umfasst die dauerhafte Strukturierung von Arbeitsprozessen unter der Zielsetzung, das geforderte Prozessergebnis möglichst effizient zu erstellen. Vgl. Schulte-Zurhausen, M. (2005), S. 57. In einer Prozessorganisation ist ein Unternehmen nach durchgehenden Geschäftsprozessen organisiert. Es ist somit ein System von Aktivitäten, die über einen durchgängigen Leistungsfluss miteinander verknüpft sind und in einer klar definierten Folgebeziehung zueinander stehen. Die Prozesse richten sich am Kunden aus, um für den Kunden und das Unternehmen wertschöpfend zu sein. Einerseits wird dadurch die Koordination verbessert - weniger Schnittstellen führen zu weniger Fehlern bei der zeitlichen und sachlichen Abstimmung von Teilleistungen. Andererseits steigt die Motivation, da Leistungen eigenständig erbracht werden und kundenspezifisch Prozess-Teams zugerechnet werden können. Im Gegensatz zur vertikalen hierarchischen Sichtweise ist das zentrale Element in der Prozessbetrachtung der horizontale ganzheitliche Blick auf das Unternehmen. Die horizontale Betrachtung reicht über die Unternehmensgrenzen hinaus und bezieht neben dem Kunden, auch die Lieferanten mit ein. Durch den Perspektivenwechsel wird die Aufbauorganisation in den Hintergrund gerückt und der Fokus auf die Ablauforganisation gelegt. Diese Konzentration ermöglicht einem Unternehmen, seine Wertschöpfungsprozesse zu erkennen und gezielt zu restrukturieren. Effizientes Prozessmanagement hilft dabei, eine optimale Prozessgestaltung zu erreichen und kann das Unternehmen entscheidend von der Konkurrenz differenzieren, da die kundenorientierten Prozesse schwer imitierbar sind. Vgl. Schulte-Zurhausen, M. (2005), S. 57; Wilhelm, R. (2003).

445

Im Allgemeinen bezeichnet „Dezentralisierung die Verlagerung von Kompetenzen jedweder Art von einer zentralen Unternehmensinstanz auf ausführende Stellen“. Hirsch-Kreinsen, H. (1998), S. 40. Dabei kann zwischen strategischer und operativer Dezentralisierung unterschieden werden. Strategische Dezentralisierung bezieht sich auf die gesamte Unternehmensorganisation und geht von einer umfassenden Reorganisation, das heißt Kompetenzverlagerung von der Unternehmensführung auf neue strategische Einheiten oder bereits existierende Einheiten mit starker Marktorientierung aus. Strategische Dezentralisierung „umfasst alle Formen, bei denen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten auf neu definierte Unternehmenseinheiten oder im Rahmen der bestehenden Unternehmensgliederung an marktnahe Organisationseinheiten verlagert oder aus dem Unternehmen bzw. Unternehmensverbund ausgelagert werden (Externalisierung)“. Faust, M. (1994), S. 24. Von der strategischen ist die operative Dezentralisierung zu unterscheiden, welche sich auf die Ebene der Fabrik-, Fertigungs- und Arbeitsorganisation bezieht. Vgl. Funder, M. (1999), S. 10 ff. Die Planungs- und Steuerungskompetenzen werden auf rein ausführende Bereiche (Produktion, Büros) übertragen. Hierbei steht zwar auch die Kompetenzverlagerung von hierarchisch höheren auf nachgelagerte Stellen im Fokus, doch zusammen mit „Versuchen von Unternehmen, operative Kontrolle, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten aus der Hierarchie bzw. den indirekten Abteilungen und Stäben nach ‚unten‘, zu den ausführend Beschäftigten bzw. in operative Einheiten zu verlagern“. Faust, M. (1994), S. 23.

446

Vgl. May, M. (1998), S. 32. May sieht die Resultate des „Activity Based Management“ als Informationsgrundlage einer Balanced Scorecard.

447

Die Prozesskostenrechnung ist ein Instrument, das dazu dient, die indirekten Leistungsbereiche (z. B. Beschaffung, Marketing, Vertrieb) kostenrechnerisch abzubilden und eine verursachungsgerechtere Verteilung der größtenteils durch diese Bereiche ausgelösten Gemeinkosten zu ermöglichen. Sie basiert auf dem aus den USA stammenden „Activity-Based Costing“, unterscheidet sich jedoch in dem Punkt, dass sie nicht Aktivitäten als Basis hat, sondern die sich aus Aktivitäten zusammensetzenden Prozesse. Sie ist eine Vollkostenrechnung und unterscheidet nicht nach fixen und variablen Kosten. Vgl. Horváth, P./ Mayer, R. (1989), S. 214 ff.; Nadig, L. (2000), S. 12 ff.; Kaplan, R.S./ Cooper, R. (1999), S. 1 ff.

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

105

Der Gedanke der Dezentralisierung von Verantwortung und der Verlagerung von Entscheidungskompetenzen ist verbunden mit der Erwartung der Mitarbeiter, dass sie die damit verbundenen Lernprozesse unter wertschöpfenden Aspekten absolvieren und sich individuell für die erzielten Resultate verantwortlich zeigen. Dementsprechend muss es die Zielsetzung der Mitarbeiter sein, die ihnen übertragenen Problemstellungen bestmöglich mit den ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen zu lösen.448 Dies bedeutet für das zu entwickelnde Performance Measurement System, dass es sich an den Erwartungen der Mitarbeiter sowie dem damit verbundenen Verständnis unternehmerischer Tätigkeit zu orientieren hat.449 Diese Entscheidungs- und Verantwortungsdelegation erfolgt zusammen mit der Einbindung der Mitarbeiter in Teamstrukturen, welche mit dem Vorteil verbunden ist, sich im Vergleich zu starren Organisationsstrukturen oder auch einzelnen Mitarbeitern als Organisationsbestandteil auf Umweltveränderungen flexibel und wenig kostenintensiv einzustellen.450 Die Basis für den erreichten Grad der Zielrealisierung der delegierten Aufgaben oder auch des Erfolgs sind die umgesetzten Arbeitsprozesse, welche sowohl individuelle Aufgabenstellungen als auch mehrere zusammengeführte Aufgabenstellungen beinhalten können.451 In ihrem Modell stellen Rummler und Brache die gesonderte Integration der auf den Prozess bezogenen Leistungsentwicklung als eine von drei möglichen Ebenen für die Ermittlung bzw. Abbildung der Performance des Unternehmens dar.452 Die oberste Ebene dient zur Darstellung der Leistungsfähigkeit des gesamten Unternehmens. Die darauf folgende Ebene betrachtet die Leistungsfähigkeit innerhalb der zu erledigenden Prozesse, wohingegen die tatsächliche Abarbeitung der Prozesse durch die Mitarbeiter bewerkstelligt wird und daher einer geeigneten Betrachtung bedarf. Angesichts des existierenden Prozessverständnisses sowie der zunehmenden Streuung von Verantwortungs- und Entscheidungskompetenzen wird die Lückenhaftigkeit des Modells von Rummler und Brache deutlich. Verbunden mit den in der unternehmerischen Praxis gestellten Anforderungen zeigt sich, dass sobald die Unternehmensstruktur komplexer wird, eine Ebenendifferenzierung nach Rummler und Brache nicht ausreichend ist. In der Praxis gewinnt

448

Hierzu führt Leinonen an, dass die Verfügbarkeit adäquater Ressourcen den Erfolg von Entwicklungsprozessen von Performance Measurement System maßgeblich beeinflusst. Vgl. Leinonen, M. (2001), S. 13.

449

Vgl. Kleingarn, H. (1997), S. 240.

450

Vgl. Kleingarn, H. (1997), S. 185 f.

451

Für eine weitere intensive und differenzierte Untersuchung innerhalb des herkömmlichen Verständnisses vgl. Aichele, C. (1997).

452

Vgl. Rummler, G.A./ Brache, A.P. (1991), S. 16 ff.

106

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

daher die Holdingstruktur453 als Organisationsform mit der Möglichkeit, eine Vielzahl von Geschäftseinheiten sinnvoll zu organisieren, immer mehr an Bedeutung. Innerhalb der Geschäftseinheiten erfolgt wiederum eine Untergliederung nach einzelnen Funktionen und weiteren Unterebenen, an welches sich ein Performance Measurement System je nach Situation vollkommen zu adaptieren hat.

3.1.2.2.3 Prozessbezogene Leistungszuordnung als Anforderung In den vorangegangenen Ausführungen wurde eine Verbesserung der Leistungszuordnung durch eine Orientierung an Prozessen diskutiert. Eine verstärkte Prozesssicht zielt auf eine Effektivitäts- und Effizienzsteigerung innerhalb des Unternehmens ab,454 wodurch eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens erreicht werden soll. In diesem Zusammenhang rückt die Betrachtungsweise, dass Kosten als quantitative Kennzahl ein Ergebnis von Prozessen sind, zunehmend in den Fokus. Dementsprechend ist die Schlussfolgerung zulässig, dass nicht Kosten zu optimieren sind, sondern Prozesse.455 Die Problematik vieler Konzepte besteht darin, dass durch sie der Versuch unternommen wird, die Effizienz einseitig zu steigern, jedoch lediglich eine kurzfristige ergebnisorientierte Wirkung erreicht wird456 und in erster Linie mengen-, zeit- und qualitätsspezifische Daten als operative Größen zur Steuerung der Unternehmensleistung herangezogen werden.

453

Idealtypische Strukturen strategischer Dezentralisierung stellen Holding, Profit-Center und Matrixorganisation dar. Vgl. Hirsch-Kreinsen (1998), S. 43 ff.; Funder, M. (1999), S. 112 ff. Die Holdingorganisation ist dadurch gekennzeichnet, dass das Gesamtunternehmen in rechtlich selbständige Tochterunternehmen untergliedert ist (Divisionalisierung), während einige Funktionen (z. B. Controlling, Personalwesen) zentral von der Holding als Dachgesellschaft gesteuert werden. Die Tochtergesellschaften sind größtenteils selbständige wirtschaftliche Einheiten, die das operative Geschäft verantworten. Obwohl die Holding durch Dezentralisierung von Entscheidungs- und Steuerungskompetenzen gekennzeichnet ist, verbleiben zentralistische Elemente zur Einbindung der Tochtergesellschaften in einem Konzern erhalten. Primäres Ziel ist, neben der Steigerung der Flexibilität und Kooperationsfähigkeit, die Unterstützung unternehmerischen Handelns durch Selbständigkeit. „Man verzichtet z. T. bewusst auf die Realisation von Größen- und Synergievorteilen und setzt stattdessen auf die zunehmende Flexibilität und Innovationskraft der kleinen autonomen Einheiten. Die Kunst der Holding-Leitung besteht vor allem darin, die Vorteile des Unternehmensverbundes zu wahren, ohne in die Tochtergesellschaft zu stark hinein zu regieren“. Bea, F.X./ Göbel, E. (1999), S. 328.

454

Vgl. Krause, O. (2005), S. 69; Drucker, P.F. (1980), S. 45 f.; Ansoff, H.I. (1995), S. 49; Scholz, C. (1987), S. 14 ff. Vor allem Krause hebt eine mangelnde Verknüpfung mit dem Prozessmanagement hervor. Als Folge daraus findet die Zusammenführung von Zielen, Kennzahlen und Prozessen nicht, oder nur bedingt statt.

455

Vgl. Drucker, P.F. (1980), S. 45; Weber, J. (1997), S. 9 f.; Bogaschewsky, R./ Rollberg, R. (1998), S. 284 f.

456

In diesem Zusammenhang sind Konzepte wie Kostenreduzierung, Outsourcing, Downsizing, Lean Management oder auch Business Process Reengineering zu nennen. Vgl. Seisreiner, A. (1999), S. 1 ff. sowie Bleicher, K. (1994), S. 25 f. Allen voran so genannte operative Managementtechniken zur Steigerung der Effizienz weisen nur ein geringes Potenzial zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen auf, weil sich die Maßnahmen von der Konkurrenz relativ schnell nachahmen lassen. Vgl. Porter, M.E. (1998), S. 40 ff.

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

107

Wird innerhalb des Unternehmens eine Ausrichtung an den Prozessen angestrebt, ist es unabdingbar, die individuellen Geschäftsbereiche als Verbindung von Prozessen zu interpretieren, die einer Aufnahme und Gestaltung bedürfen. Zur Realisierung dieser Ausrichtung kann ein fünfstufiges Modell angewendet werden,457 welches in Abbildung 40 dargestellt ist.

1. 1. Definition Definition des des Geschäftsprozessmodells Geschäftsprozessmodells

2. 2. Determinierung Determinierung möglicher möglicher Ziele Ziele

3. 3. Determinierung Determinierung der der Erfolgsfaktoren Erfolgsfaktoren

4. 4. Identifikation Identifikation der der Handlungsmöglichkeiten Handlungsmöglichkeiten

5. 5. Bestimmung Bestimmung möglicher möglicher Kennzahlen Kennzahlen

Abbildung 40:

Ableitung potenzieller Kennzahlen Quelle: in Anlehnung an Krahn, A./ Kueng, P./ et al. (1997), S. 10.

Die erste Stufe dient dazu, das Geschäftsprozessmodell zu definieren, geeignete Prozesskennzahlen zu identifizieren und auszuwählen.458 Hierbei muss unter anderem darauf geachtet werden, für welche Stellen innerhalb des Prozesses die Kennzahlen zu entwickeln sind. Außerdem ist die individuelle Strukturierung der Prozesse zu beachten, ebenso wie der jeweilige Gegenstand der einzelnen Prozesse. Vor allem die Ermittlung und Abbildung der Grundstruk-

457

Vgl. Krahn, A./ Kueng, P./ et al. (1997), S. 10 ff.; Lüthi, A./ Krahn, A./ et al. (1998), S. 39 ff.

458

Vgl. Krahn, A./ Kueng, P./ et al. (1997), S. 11. Sinclair und Zairi bemerken hierzu: „Identification of processes is the first step towards being able to manage processes“. Sinclair, D./ Zairi, M. (1995), S. 59.

108

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

tur bedarf einer kontinuierlichen Einbeziehung der individuellen Prozesse in das Modell.459 Dies ermöglicht gegebenenfalls die Darstellung möglicher Folgewidrigkeiten, die angesichts der mit hoher Genauigkeit entwickelten modellhaften Darstellung deutlich werden. Außerdem wird die Kommunikation unter den beteiligten Mitarbeitern angeregt; sie erfährt dadurch eine deutliche Vereinfachung und Erleichterung. Abschließend bedarf es in der ersten Stufe einer Analyse, welche Personen Bestandteil des jeweiligen Prozessschrittes sind.460 Voraussetzungen für die in der zweiten Stufe vorzunehmende Determinierung der möglichen Prozessziele sind die Existenz sowie die Kenntnis der aus dem Unternehmensziel abgeleiteten Subziele.461 Hierfür wird folgendermaßen vorgegangen: Zunächst wird eine Lagebeurteilung vorgenommen, um grundsätzlich in der Lage zu sein, Ziele zu formulieren. Darauf folgt die Ermittlung eines Bündels möglicher Zielsetzungen, aus denen im Anschluss die zu verfolgenden Ziele ausgewählt werden. Abschließend werden die Zielvorschriften anhand der Dimensionen Qualität, Quantität, Zeit und Raum ausgearbeitet.462 Im Normalfall ist davon auszugehen, dass mehrere Zielsetzungen parallel existieren. Daher ist unter Umständen eine Kaskadierung der Zielsetzung in Koordination mit den jeweils verantwortlichen Geschäftsbereichen erforderlich.463 Die dritte Stufe des Prozessmodells hat die Determinierung der Prozesserfolgsfaktoren zum Ziel. Prozesserfolgsfaktoren bezeichnen eine bestimmte Zahl an Faktoren, die dem Unternehmen, eine im Vergleich mit dem Wettbewerb, erfolgsversprechende Performance ermöglichen soll.464 Aufbauend auf die Stufen zwei und drei werden in Stufe vier die Handlungsoptionen definiert.465 Handlungsoptionen sollen sowohl die zuvor festgelegten Zielsetzungen einbeziehen als auch die identifizierten Erfolgsfaktoren widerspiegeln. Diese Vorgehensweise schafft die

459

Vgl. Krahn, A./ Kueng, P./ et al. (1997), S. 13.

460

Vgl. Klingebiel, N. (2000), S. 182 ff.

461

Vgl. Krahn, A./ Kueng, P./ et al. (1997), S. 13 f.

462

Vgl. Krahn, A./ Kueng, P./ et al. (1997), S. 13 f.

463

Vgl. Meekings, A. (1995), S. 9.

464

Ein möglicher Prozesserfolgsfaktor könnte beispielsweise der Zeitraum, bis ein Produkt auf den Markt gebracht werden kann - „Time-to-Market“ - sein. Vgl. Buchholz, W. (1996). Zur Identifikation von Erfolgsfaktoren gibt es zwei grundsätzliche Ansätze: die direkte und die indirekte Ermittlung. Vgl. Grünig, R./ Heckner, F./ et al. (1996). Die direkte Ermittlung ist dadurch gekennzeichnet, dass einzelne Personen nach potenziellen Erfolgsfaktoren befragt werden. Bei der indirekten Ermittlung hingegen werden die Erfolgsfaktoren aufgrund einer Vielzahl von Variablen (Intuition, Erfahrung etc.) ermittelt.

465

Als Handlungsmöglichkeiten werden alle zur Verfügung stehenden Optionen bezeichnet. Vgl. Krahn, A./ Kueng, P./ et al. (1997), S. 19.

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

109

Voraussetzung dafür, dass nur solche Tatbestände gemessen werden, die erfolgsrelevant sind und gleichzeitig auch zur Erreichung der Zielsetzungen beitragen.466 Für die in der abschließenden fünften Stufe festzulegenden Kennzahlen werden die zuvor ermittelten Handlungsmöglichkeiten als Basis genommen. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie der jeweilige Tatbestand ermittelt und damit der Grad der Zielerreichung dokumentiert werden kann. Neben diesem Anforderungskriterium existieren weitere Kriterien,467 die grundsätzlich für die in Performance Measurement Systemen zu integrierenden Kennzahlen gelten und ebenfalls gegeben sein müssen, damit eine Aussage zur Erreichung der jeweiligen Zielsetzung abgeleitet werden kann.

3.1.2.2.4 Performance Measurement spezifische Anforderungsmerkmale Die in den vorangegangenen Abschnitten dargestellten Impulsgeber sowie Anforderungskriterien gelten sowohl für die Entwicklung von Managementsystemen als auch für die Gestaltung von modernen Performance Measurement Systemen. Aufgrund des durch Performance Measurement Systeme vertretenen Anspruches einer breiteren und ausgewogeneren Orientierung bei der unternehmerischen Leistungsmessung erscheint es sinnvoll, nach den allgemeingültigen Kriterien, im Folgenden bedeutende, rein auf Performance Measurement bezogene Anforderungsmerkmale zu erörtern. Blankenburg listet in seiner Untersuchung zu potenziellen Anforderungen an Performance Measurement Systeme folgende Faktoren auf, die nach seiner Auffassung „speziell für PMS gelten“468.

Anforderungskriterien x Definition der Beziehungen zwischen den Zielen

x Vergangenheits-, Gegenwarts- und Zukunftsorientierung

x Strategieverankerung

x Wesentlichkeit

x Blick von innen nach außen

x Standardisierung und Kontinuität

Abbildung 41:

Spezielle Anforderungen an Performance Measurement Systeme Quelle: in Anlehnung an Blankenburg, D.A. (1999), S. 65 ff.

466

Vgl. Krahn, A./ Kueng, P./ et al. (1997), S. 19.

467

Mögliche Kriterien stellen in diesem Zusammenhang unter anderem die Quantifizierbarkeit, Effektivität, Effizienz, Beeinflussbarkeit, Ausprägung und Eindeutigkeit dar. Vgl. Klingebiel, N. (2000), S. 183.

468

Blankenburg, D.A. (1999), S. 64.

110

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

Einige der von Blankenburg identifizierten Anforderungsmerkmale wurden bereits in Abbildung 37 veranschaulicht.469 Die in Kapitel 1 skizzierten aktuellen und zukünftig abzusehenden Entwicklungen in Markt und Wettbewerb lassen aus Sicht dieser Arbeit, ergänzend zu den in den Abbildung 37 und Abbildung 41 skizzierten Anforderungsmerkmalen, die folgenden in den Abschnitten 3.1.2.2.4.1 bis 3.1.2.2.4.6 aufgeführten Kriterien als besonders erwähnenswert erscheinen.

3.1.2.2.4.1 Wertorientierte Anforderungen an die Informationsstruktur Ein Anforderungskriterium an die Entwicklung von Performance Measurement Systemen betrifft deren unternehmenswertorientierte Ausgestaltung.470

Konstitutive Konstitutive Informationen Informationen

Informationen Informationen zur zur Produktivität Produktivität

Performance Performance Measurement Measurement System System

Informationen Informationen zu zu bebeschränkten schränkten Ressourcen Ressourcen

Abbildung 42:

Potenzielle Informationsgruppen Quelle: Eigene Darstellung.

469

Vgl. hierzu Abbildung 37.

470

Vgl. Welge, M.K./ Lattwein, J. (2002), S. 455 ff.

Informationen Informationen zu zu speziellen speziellen Kompetenzen Kompetenzen

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

111

Diesbezüglich wird von verschiedenen Autoren eine Unterstützung der Unternehmensführung bei der unternehmenswertorientierten Steuerung des Unternehmens gefordert.471 Hierbei sind vier maßgebliche Informationsgruppen zu identifizieren. Zur Informationsgruppe eins (konstitutive Informationen) gehören alle Kennzahlen und Informationen, die auch im traditionellen Reporting ihre Anwendung finden. Darunter fallen unter anderem Kennzahlen wie Lagerumschlag, Liquiditätsstatus, Kapitalumschlag etc. Solange diese Kennzahlen jedoch keine besonderen Anomalien zeigen, ist der individuelle Informationsgehalt und Aussagewert eher begrenzt. Bedeutung kommt diesen als traditionell bezeichneten Kennzahlen zu, sobald sie einen gewissen Wert oberhalb oder unterhalb ihrer als normal unterstellten Bandbreite erreichen. Eine Abweichung lässt dann auf eine Auffälligkeit schließen, welche zu einer Analyse der Ursachen sowie einer differenzierteren Betrachtung der Tatbestände führen sollte. Walters argumentiert, dass gerade diesen Kennzahlen eine herausragende Relevanz, im Sinne von unternehmenswertorientierter Steuerung, zuzuordnen ist.472 Das Verständnis von Werttreibern als Ausgangsbasis nehmend, steigert die Bedeutung von Kennzahlen wie Kapitalkosten, gebundenem Kapital oder auch Umsatzwachstum; gleichzeitig werden aber auch Kennzahlen wie der Kundenwert, die mitunter als wesentliche Faktoren einer unternehmenswertsteigernden Unternehmensführung gelten, in den Vordergrund gestellt.473 Die Einbindung der Informationsgruppe zwei (Informationen zu speziellen Kompetenzen) fußt auf der Erkenntnis, dass in Märkten zumeist mehrere Unternehmen mit vergleichbaren Produkten um dieselben Kunden konkurrieren und sich der langfristige Erfolg nur dann einstellt, wenn gegenüber den Wettbewerbern dauerhaft ein komparativer Konkurrenzvorteil erzielt werden kann.474

471

Vgl. Günther, T. (1997), S. 70 f. sowie 204 f.; Seidenschwarz, W. (2002), S. 213 ff.; Drucker, P.F. (1995), S. 58 ff.; Welge, M.K./ Lattwein, J. (2002), S. 455.

472

Vgl. Walters, D. (1997), S. 710 f.

473

Vgl. Cleland, A.S./ Bruno, A.V. (1996).

474

Vgl. Böhler, H./ Scigliano, D. (2005), S. 18 f.

112

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

Zielgruppe Zielgruppe

Kundennutzen

Kundennutzen

Unternehmen Unternehmen

Konkurrenz Konkurrenz

Komparativer Konkurrenzvorteil

Abbildung 43:

Komparativer Konkurrenzvorteil Quelle: Ohmae, K. (1983), S. 92.

Eine Schwierigkeit ist in der unternehmensinternen Ermittlung der Konkurrenzvorteile zu sehen. Es stellt sich die Frage, welche Konkurrenzvorteile schon in ausreichendem Maße vorhanden sind sowie auf welchen Gebieten es weiterer Anstrengungen zur Erhaltung bzw. zur Weiterentwicklung der bestehenden komparativen Konkurrenzvorteile bedarf. Bezogen auf die durch ein Performance Measurement System zu ermittelnden Informationen, ist die Entwicklung von Kernkompetenzen als stetiger Prozess zu begreifen, der als Ausgangspunkte die Kundenanforderungen sowie die Idee von einem mittel- und langfristig dominanten Kundennutzen hat.475 Deutsch et al. stellen hierbei vor allem die Überwachung der sich verändernden Kundenbedürfnisse, der Entwicklung des Kundennutzenvorteils sowie der zu erwartenden bzw. realisierbaren Kernkompetenzrendite in den Vordergrund.476

475

Vgl. Böhler, H./ Scigliano, D. (2005), S. 18 f.; Deutsch, K.J./ Diedrichs, E.P./ et al. (1997), S. 31.

476

Vgl. Deutsch, K.J./ Diedrichs, E.P./ et al. (1997), S. 31.

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

113

Die Informationsgruppe drei (Informationen zur Produktivität) soll nach den Vorstellungen Druckers Aufschlüsse über die gesamte Unternehmensproduktivität geben.477 Deshalb ist es beispielsweise nicht ausreichend, lediglich die Produktivität der Mitarbeiter zu quantifizieren, vielmehr bedarf es zur Gewinnung dieser Informationen der Durchführung einer Economic Value Added-Analyse,478 die gleichzeitig auch einen Wettbewerbsvergleich ermöglichen würde. Die Informationsgruppe vier (Informationen zu beschränkten Ressourcen) enthält Informationen zur Aufteilung knapper Ressourcen, welche sowohl finanzielle als auch personelle Ressourcen einschließen. Im Hinblick auf finanzielle Ressourcen fordert Drucker, eine zu enge Sichtweise bei der Auswahl der Attribute zu vermeiden.479 Angesichts der jedem Ansatz inhärenten Aussagemängel erscheint eine Einschränkung auf eine Kennzahl wenig sinnvoll. Daher ist die Quantifizierung und Beobachtung aller relevanten Werte (RoI, Cash Flow etc.) zur Entscheidungsfindung bezüglich der eventuellen Kapitalverwendung heranzuziehen. Ferner wird diesbezüglich eine Analyse der zu erwartenden monetären Auswirkungen bei unterschiedlichem Verlauf der einzelnen Maßnahmen gefordert.480

3.1.2.2.4.2 Supply Chain orientierte Informationsanforderungen Ausgangspunkt für eine Realisierung strategischer Maßnahmen ist unter anderem die absolute bzw. gegenüber dem Wettbewerb relative Kostenkonstellation des Unternehmens. In diesem Zusammenhang hat sich in den vergangenen Jahren die Orientierung der unternehmensinternen Kostenrechnung an der Wertschöpfungskette (Supply Chain)481 hinsichtlich möglicher

477

Vgl. Drucker, P.F. (1995), S. 58 ff.

478

Vgl. Lehn, K./ Makhija, A.K. (1996), S. 34 ff. Der Economic Value Added ist eine Messgröße aus der Finanzwirtschaft, um die Vorteilhaftigkeit einer Investition zu berechnen. Er stellt einen Residualgewinn dar und ergibt gleichzeitig eine absolute Nettogröße eines Gewinns nach Abzug der Kapitalkosten für das eingesetzte Gesamtkapital. Vgl. Stern, J.M./ Shiely, J.S. (2001).

479

Vgl. Drucker, P.F. (1995), S. 58 ff.

480

Vgl. Drucker, P.F. (1995), S. 58 ff.

481

Mit Wertschöpfungskette (auch logistische Kette, Supply Chain oder Leistungswirtschaft) wird in der Systematik des Betriebsprozesses der Weg eines Rohstoffs von seiner Lagerstätte bis zum Verbraucher mitsamt der in jeder Stufe erfolgten Wertsteigerung (Mehrwert) bezeichnet. Der Wert eines Produktes oder einer Dienstleistung besteht nicht nur aus dem eigentlichen Produkt, sondern im Einzelfall aus sehr vielen verschiedenen Komponenten, die in den Wertschöpfungsstufen entstehen; mehrere Wertschöpfungsstufen stellen somit die Wertschöpfungskette dar. Im Gegensatz zur Wertkette (Value Chain), welche sich ausschließlich auf die intraorganisationalen Bereiche bezieht, wird hier eine Lieferkette aus mehreren Unternehmen betrachtet. Wenn eine Stufe mehrere Vorgänger und Nachfolger hat – was überwiegend der Fall ist – spricht man von einem Wertschöpfungsnetz. Vgl. Bühner, R. (2001), S. 879 f.; Esser, W.-M./ Ringlsetter, M. (1991), S. 511 ff.

114

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

Hilfestellungen bei der Realisierung der Unternehmensstrategie als erfolgsversprechende Herangehensweise durchgesetzt.482

Unternehmen

Vertikale Verflechtung Verflechtung Vertikale

Wertschöpfungskette Wertschöpfungskette Geschäftsbereich Geschäftsbereich 11

Wertschöpfungskette Wertschöpfungskette Lieferanten Lieferanten

Wertschöpfungskette Wertschöpfungskette Geschäftsbereich Geschäftsbereich 22

Wertschöpfungskette Wertschöpfungskette Kunden Kunden

Wertschöpfungskette Wertschöpfungskette Geschäftsbereich Geschäftsbereich nn

Horizontale Verknüpfung

Abbildung 44:

Beziehungen innerhalb der Supply Chain Quelle: Eigene Darstellung.

Die Vorzüge der Supply Chain bestehen darin, dass die wesentlichen Stufen der Wertschöpfung dargestellt und damit eine Analyse der einzelnen Unternehmensaktivitäten im Gesamtzusammenhang sowie die Identifikation potenzieller Wettbewerbsvorteile ermöglicht werden.483 Cronin und Davenport bemerken, dass sich diese Darstellungsform anhand der Supply Chain im unternehmensinternen Reporting und auch innerhalb des Performance Measurement immer weiter etabliert.484 Vor allem Kaplan und Norton485 verweisen auf die Supply Chain als

482

Vgl. Gunasekaran, A./ Patel, C./ et al. (2004), S. 333 ff.; Ewert, R./ Wagenhofer, A. (1995), S. 262.

483

Vgl. Fickert, R./ Anger, C. (1998), S. 54; Beamon, B.M. (1999), S. 275 ff.

484

Vgl. Cronin, B./ Davenport, E. (1991), S. 98 ff.

485

Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1996a), S. 95 ff.

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

115

Ausgangspunkt für Performance Measurement Systeme. Bei einem Vergleich der von Porter vorgesehenen Aktivitäten mit den Erläuterungen der oben genannten Quellen bleibt festzuhalten,486 dass die Diskussion der Primäraktivitäten in den bisherigen Veröffentlichungen zum Themengebiet des Performance Measurement bisher sehr ausführlich erfolgt, die Untersuchungen bezüglich etwaigen Informationsbedarfs bei Sekundäraktivitäten mitunter nur eingeschränkt vollzogen wird.487 Innerhalb der Sekundäraktivitäten wird vor allem der Gesichtspunkt der Technologieentwicklung hervorgehoben, vernachlässigt werden dagegen Themengebiete wie die unternehmensinterne Infrastruktur oder auch das Humankapital.488 Große Bedeutung wird der Supply Chain-Analyse vor allem hinsichtlich der Zusammenhänge der verschiedenen Einzelaktivitäten beigemessen.489 Hierbei handelt es sich hauptsächlich um die Verbindung von Tätigkeiten innerhalb der Supply Chain,490 die Verflechtung von Aktivitäten unterschiedlicher Segmente sowie die Verbindung der Tätigkeiten der Supply Chain mit denen von Lieferanten und Kunden.491

3.1.2.2.4.3 Förderung der Strategieumsetzung Unabhängig von der Forderung, Performance Measurement Systeme flexibel und kurzfristig adaptierbar zu gestalten, bleibt die Anforderung, Performance Measurement Systeme zudem langfristig und strategisch auf bedeutende Bedürfnisse zu fokussieren, nach wie vor vorhanden.492 Sie beinhaltet die Absicht, strategische Zielsetzungen möglichst vollständig zu quantifizieren493 sowie deren Validierung innerhalb eines branchenunabhängigen und umfassenden Wettbewerbsvergleichs zu ermöglichen.494

486

Vgl. Porter, M. (1996), S. 62.

487

Vgl. Klingebiel, N. (2000), S. 187.

488

Vgl. Neely, A./ Bourne, M. (2000), S. 5.

489

Vgl. Ewert, R./ Wagenhofer, A. (1995), S. 263.

490

Beispielsweise wäre hier die Realisierung möglicher Synergieeffekte denkbar. Vgl. hierzu auch Fußnote 481.

491

Mögliche Instrumente stellen in diesem Zusammenhang Just-in-Time und Total Quality Management dar. Vgl. hierzu auch Fußnoten 182 und 184.

492

Vgl. Schlüchtermann, J./ Klöpfer, R./ Braun, A. (1998), S. 116.

493

Vgl. IMA (1998), S. 14 f.

494

Vgl. Krause, O. (2005), S. 67 ff. Bezug nehmend auf den Begriff der „strategischen Information“ (Fröhling, O. (1992), S. 65) von Fröhling, werden die konkurrenz-, lieferanten- und nachfragebezogenen Informationsanforderungen an ein Performance Measurement System zusammengefasst. Vgl. Fröhling, O. (1992), S. 65.

116

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

Außerdem findet die Forderung nach einer grundsätzlichen Überprüfung, der in der Vergangenheit zum größten Teil unternehmensintern vorgenommenen Abbildung der Informationsausrichtung, in der Literatur verstärkt Unterstützung. Vor diesem Hintergrund wurde in den vergangenen Jahren in der Literatur vermehrt der Gebrauch von „Strategy Maps“495 vorgeschlagen und diskutiert. Kaplan und Norton zufolge unterstützen Strategy Maps Unternehmen darin, strategische Zielsetzungen zu beschreiben und Initiativen, Kennzahlen sowie UrsacheWirkungs-Beziehungen innerhalb der Strategie darzustellen.496 Dabei ist das Anwendungsziel der Strategy Maps darin zu sehen, die Überführung der Strategie in Kennzahlen zu unterstützen sowie Verständnisprobleme bei den Beteiligten zu beseitigen, indem die Schlüsselfaktoren visualisiert werden.497 Gleichwohl wird die Verwendung von Strategy Maps auch kritisiert. In der Literatur wird bemängelt, dass Strategy Maps:498

x

keinen Unterschied zwischen logischen und kausalen Verknüpfungen vornehmen,

x

möglichen Verzögerungen bei der Kennzahlenermittlung keine Beachtung schenken,

x

zu einfach gestaltet sind und daher einer Validierung bedürfen sowie

x

den Sachverhalt ignorieren, dass die verschiedenen Perspektiven des Messens nicht unabhängig von einander sind und daher Feedbackschlaufen integriert werden müssen.

Darüber hinaus sind Strategien keineswegs statisch und bedürfen daher einer permanenten Überprüfung und Neuausrichtung.499 Dies führt letzten Endes zu der Schlussfolgerung, dass es vor diesem Hintergrund keinen Bedarf für über die Maße hinaus langfristige und formale strategische Prozesse gibt. Diese Erörterung führt zu dem im nächsten Abschnitt diskutierten Kriterium von Performance Measurement Systemen, deren Änderungsflexibilität sowie situativen Orientierung.

495

Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (2000b), S. 167 ff. Neely und Bourne schlagen eine vergleichbare Vorgehensweise vor, sprechen in diesem Zusammenhang aber von „Success Maps“. Vgl. Neely, A./ Bourne, M. (2000), S. 3 f. Epstein, der sich ebenfalls diesem Themengebiet widmet, spricht diesbezüglich von „actionprofit linkage models“. Epstein, M.J. (2001), S. 39 f.; Vgl. auch Murby, L./ Gould, S. (2005), S. 4 ff.

496

Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (2000b), S. 167 f.

497

Vgl. Lönnqvist, A. (2004), S. 113; Franco-Santos, M./ Bourne, M. (2005), S. 116.

498

Vgl. Franco-Santos, M./ Bourne, M. (2005), S. 116; Ahn, H. (2001), S. 446 ff.

499

Vgl. Murby, L./ Gould, S. (2005), S. 11.

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

117

3.1.2.2.4.4 Änderungsflexibilität und situative Orientierung Durch Performance Measurement Systeme werden Informationen erhoben, um sowohl die Entscheidungsfindung zu unterstützen als auch Auswirkungen der Entscheidungen zu beobachten und zu kontrollieren. Daraus resultiert die Gefahr, dass sich lediglich eine kurzfristige Kongruenz von Informationsnachfrage und Informationsangebot ergibt. Bisweilen wird eine grundsätzliche Orientierung bei der Bereitstellung von Informationen an der Unternehmensstrategie als zwingend notwendig erachtet,500 eine tiefergehende Betrachtung der Informationsversorgung, die unter anderem die erreichte Lebenszyklusphase mit einbezieht, bleibt jedoch meist aus.501 Performance Measurement Systeme bleiben in der Praxis relativ statisch, was zur Folge hat, dass unternehmensinterne und -externe Veränderungen sich kaum in der Anpassung des Performance Measurement Systems niederschlagen.502 Hinweise für die Notwendigkeit eines dementsprechend ausgerichteten Untersuchungsbedarfs sind vor allem in Beiträgen zur Überwindung von Krisen- und Sanierungssituationen zu finden.503 Untersuchungen zum Informationsangebot in unternehmenskritischen Situationen attestieren dabei einen prinzipiellen Mangel an einschlägigen Informationen.504 Eine situationsspezifische Orientierung des Informationsangebots tangiert nicht nur das Unternehmen als Ganzes bzw. einzelne Geschäftsbereiche, sondern verdient auch unabhängig davon innerhalb einzelner verfolgter Projekte Beachtung. Beispielsweise werden bei Just-inTime-Projekten schon sehr früh technische und monetäre Kennzahlen benötigt, während im späteren Zeitverlauf die Relevanz kosten- und zeitspezifischer Kennzahlen steigt. Daher ist in der Entwicklung von Performance Measurement Systemen neben einer situativen Orientierung auf eine angemessene Änderungsflexibilität zu achten, um sich kurz-, mittel- und langfristig an die erwähnten, unterschiedlichen Bedürfnisse anpassen zu können.505

500

Vgl. Gleich, R. (2001), S. 22 f.; Reichmann, T. (1993), S. 397.

501

Vgl. Walters, D. (1997), S. 719.

502

Vgl. Krause, O. (2005), S. 72.

503

Vgl. Whitney, J.O. (1987), S. 49 ff.

504

Vgl. Klingebiel, N. (2000), S. 206

505

Vgl. Gleich, R. (2002), S. 452; Krause, O. (2005), S. 72; Gleich, R. (1997), S. 115; Günther, T./ Grüning, M. (2002), S. 11; Schlüchtermann, J./ Pointner, M.A. (2004), S. 27.

118

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

3.1.2.2.4.5 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Von modernen Performance Measurement Systemen ist zu fordern, jederzeit Aufschluss über den aktuellen Stand durchgeführter Aktivitäten zu geben, Problembereiche offen zu legen sowie die Ergebnisse von Verbesserungsmaßnahmen aufzuzeigen.506 Die aus den Performance Measurement Systemen abzuleitenden Ergebnisse sind in den Richtlinien zur kontinuierlichen Leistungsverbesserung zu erfassen. Adressaten dieser Richtlinien sind die Prozessbeteiligten selbst sowie die Mitarbeiter auf den Hierarchieebenen in der Aufbauorganisation. Diese Adressaten sind mit der Umsetzung der Richtlinien zu beauftragen. Damit werden hauptsächlich drei Wirkungen verbunden.507 Zum einen sollen die individuelle Bereitschaft und der Ehrgeiz, gewisse Ziele zu erreichen, sowie die persönliche Verantwortung gesteigert werden. Zweitens soll die Möglichkeit bestehen, erforderliche Korrekturen zeitiger einzuleiten. Außerdem soll drittens die persönliche Motivation, sich stark innerhalb des Veränderungsprozesses zu engagieren, erhöht werden. Vereinzelt wird in der Literatur auf das Problem hingewiesen, dass Mitarbeiter wegen des Drucks zur ständigen Verbesserung der Leistung sowie der damit verbundenen möglichen Steigerung der Erwartungen, nicht ihre volle Leistungsfähigkeit abrufen.508 Es wird wahrscheinlich nicht gänzlich möglich sein, eine derartige Situation auszuschließen. Jedoch besteht die Möglichkeit, dieser Problematik zu begegnen, indem Unternehmen durch Performance Measurement Systeme ihre Erwartungen offen kommunizieren, neue Leistungsanforderungen präzise festlegen und mit Datenmaterial belegen.509 Als notwendige Voraussetzungen für einen Beitrag von Performance Measurement Systemen zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess, werden in der Literatur die Verknüpfung der Kennzahlen mit den strategischen Zielsetzungen des Unternehmens bzw. dessen Geschäftsbereichen genannt.510 Um unter den Mitarbeitern die Akzeptanz von Veränderungsmaßnahmen zu steigern, muss es das Ziel sein, die verwendeten Kennzahlen mit den Verantwortungsbereichen zu verknüpfen und deren Relevanz langfristig zu gewährleisten.511 Jedoch wird die eher modelltypische Eigenschaft der Forderung nach langfristiger Stabilität der selektierten Bezugsgrößen dadurch deutlich, da es im Allgemeinen nur bedingt möglich ist, die Stoßrichtung

506

Vgl. Amponsem, H./ Markhoff, H. (1994), S. 149.

507

Vgl. Amponsem, H./ Markhoff, H. (1994), S. 149.

508

Vgl. Fisher, J. (1992), S. 34.

509

Vgl. Hronec, S.M. (1996), S. 157 ff.

510

Vgl. Amponsem, H./ Markhoff, H. (1994), S. 150.

511

Vgl. Horngren, C.T./ Foster, G./ et al. (1994), S. 903.

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

119

und Stärke temporär nachgelagerter Umstrukturierungen einzuschätzen. Ist das Ergebnis der Arbeit in erster Linie durch die Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter gekennzeichnet, ist es zwingend notwendig, diese in die Auswahl der Kennzahlen zu involvieren.512

Zeit Zeit Analyse Analyse der der Aktivitäten Aktivitäten ohne Wertohne Wertschöpfungsschöpfungsbeitrag beitrag

Qualität Qualität ZielformuZielformulierung lierung

ProzessProzessanalyse analyse Kosten Kosten

Flexibilität Flexibilität

ProzessProzesskostenkostenanalyse analyse ZielrealiZielrealisierung sierung

Performance Performance Measurement Measurement & & Benchmarking Benchmarking ProzessProzessredesign redesign

Abbildung 45:

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Quelle: in Anlehnung an Klingebiel, N. (2000), S. 209.

Abbildung 45 stellt den Ablauf eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses unter Einbindung eines Performance Measurement Systems modellhaft dar. Welchen Bereichen spezielle Aufmerksamkeit gewidmet wird, hängt in der Unternehmenspraxis davon ab, welche unterschiedlichen Unternehmens- und Branchenumstände vorliegen. Unabhängig davon werden in der Literatur unter anderem die Bereiche Zeit, Qualität, Kosten und Flexibilität genannt.513 Der Faktor Zeit, als einer der ausschlaggebenden Faktoren, wird Denton zufolge bei der Rea-

512

Vgl. Meekings, A. (1995), S. 8; Convey, S. (1994), S. 13 ff.; Cushman, D.P./ King, S.S. (1997), S. 71 ff.

513

Vgl. Smith, M. (1997), S. 24 ff.; Sharman, P. (1992), S. 19.

120

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

lisierung von Verbesserungsmaßnahmen eine immer größere Rolle zugewiesen.514 Dabei spielt die Fokussierung auf den Faktor Zeit nicht nur bei der Umsetzung einzelner Prozesse eine Rolle, sondern berührt auch die Vorgehensweise innerhalb der Entscheidungsfindung. Die Grundlage für die schnellere Realisierung von Entscheidungsfindungsprozessen stellen dabei organisatorische Initiativen dar.515 In diesem Zusammenhang sind unter anderem die Reform von Entscheidungskompetenzen innerhalb des Mitarbeiterstamms ebenso wie die Einführung simpler, aber dennoch aussagekräftiger Kennzahlen, die möglichst zeitig nicht wünschenswerte Entwicklungen offen legen und damit erforderliche Entscheidungsfindungsprozesse unterstützen, zu nennen.516 Neben der Unterstützung des Prozesses der kontinuierlichen Verbesserung517 der Unternehmensleistung können Performance Measurement Systeme auch zu einer transparenteren Darstellung potenzieller Ursachen des Verbesserungsprozesses beitragen.518 Zusammenfassend ist somit festzustellen, dass die kontinuierliche Verbesserung von Leistungen innerhalb eines Unternehmens nicht automatisch mit der immerwährenden Realisierung von Verbesserungs- bzw. Optimierungspotenzialen gleichzusetzen ist. Solche Potenziale sind von Natur aus begrenzt, was zur Folge hat, dass, unter Zuhilfenahme von Performance Measurement Systemen, die Zweckmäßigkeit und Legitimation aktuell verwendeter Prozesse stetig mit dem Ziel abzugleichen ist, neue Gestaltungsmöglichkeiten zu adaptieren und überflüssige Prozesse zu identifizieren.

514

Vgl. Denton, D.K. (1995), S. 18 ff.

515

Vgl. Hronec, S.M. (1996), S. 165 ff.

516

Vgl. Klingebiel, N. (2000), S. 208.

517

Vgl. Hronec, S.M. (1996), S. 157 ff. Als kontinuierlicher Verbesserungsprozess wird der aus dem japanischen Managementprinzip des Kaizen entwickelte Versuch bezeichnet, positive Veränderungen im Unternehmen nicht in großen Sprüngen, sondern durch viele kleine Verbesserungen herbeizuführen. Im Vordergrund steht die Verbesserung der Produkt- und Prozessqualität. Besonderes Gewicht kommt dabei den Mitarbeitern zu, die ermutigt werden sollen, Verbesserungsvorschläge einzureichen. Vgl. hierzu auch Fußnote 184. Unter kontinuierlichen Verbesserungsprozessen wird in dieser Arbeit, in Anlehnung an Turney und Anderson, der kompromisslose Versuch, Verbesserungen bei der Erzielung von Mehrwerten für den Kunden zu erzielen, verstanden. Vgl. Turney, P./ Anderson, B. (1989), S. 38; Seiffert, U. (1995), S. 197; Robson, G.D. (1991), S. 5 f.

518

Vgl. Berliner, C./ Brimson, J.A. (1988), S. 242; Beischel, M.E. (1990), S. 54 ff. Ist Transparenz in der Vergangenheit nahezu ausnahmslos mit der Kompetenz, mögliche Problemstellen offen zu legen oder auch den Erfolg bestimmter Verbesserungsaktionen zu charakterisieren in Verbindung gebracht worden, müssen Performance Measurement Systeme heutzutage dem Anspruch, Verbesserungspotenziale aufzuzeigen, gerecht werden.

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

121

3.1.2.2.4.6 Wettbewerbsvergleich als Anforderungskriterium Abgesehen von den bereits als bedeutend für die Entwicklung von Performance Measurement Systemen identifizierten Stakeholdern, bedarf es vor allem der Einbeziehung des Wettbewerbsvergleichs in ein zu entwickelndes Performance Measurement System.519 Neely et al. bezeichnen beispielsweise den Vergleich der Unternehmensperformance mit der Performance des Wettbewerbs als eine der bedeutendsten Anforderungen des Performance Measurement.520 Eine mögliche Unternehmenswertsteigerung wird maßgeblich von den Eigenschaften der Gestaltungsgrößen geprägt, von denen sowohl die aktuelle als auch die zukünftige, ergebnisorientierte Entwicklung des Unternehmens abhängen. Die Gestaltungsgrößen für sich werden maßgeblich von einer großen Zahl vom jeweiligen Unternehmen abhängigen Faktoren beeinflusst.521 Im Allgemeinen werden durch das Unternehmensergebnis der Leistungsanspruch sowie die Qualität der Abstimmung der verschiedenen Interessenvertretungen der jeweiligen Stakeholder abgebildet.522 Daher ist es notwendig, dass ein zu entwickelndes Performance Measurement System die individuellen Stakeholderinteressen aufnimmt. Zur Erzielung von Verbesserungen besteht die Möglichkeit, neben den zu verwirklichenden Prozessen und den In- und Outputgrößen, auch die verschiedenen zu realisierenden Entscheidungen zu berücksichtigen.523 Um die jeweilige Qualität der Ausführungen richtig einschätzen zu können, werden für die einzelnen Hierarchieebenen sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Kennzahlen herangezogen und in ein ausgewogenes Performance Measurement System integriert.524 Parallel werden damit auch die unterschiedlichen Charakteristika eines Wettbewerbsvergleichs vorgegeben, in der jede Ebene auf eigenen Kennzahlen aufbaut, die sich den vorgegebenen Effektivitäts- und Effizienzzielsetzungen zuweisen lassen.525 Der Wettbewerb hat bei der Betrachtung potenzieller Stakeholder jedoch eine Ausnahmestellung, da im Normalfall zwischen ihm und dem Unternehmen keine vertraglichen Beziehungen bestehen.526 Dies führt dazu, dass der Wettbewerb keinen aktiven Einfluss auf die Entwick-

519

Vgl. Lönnqvist, A. (2004), S. 112; Gleich, R. (2001), S. 214.

520

Vgl. Neely, A./ Gregory, M./ et al. (1995), S. 95.

521

Vgl. Sharman, P. (1995), S. 33 f.

522

Vgl. McNair, C.J./ Leibfried, K.H. (1992), S. 4 ff.

523

Vgl. Wildemann, H. (1995), S. 89.

524

Vgl. Eversheim, W./ Linnhoff, M./ et al. (1994), S. 39.

525

Vgl. Malcolm, I. (1996), S. 18 f.

526

Gleich bezeichnet den Wettbewerb daher als Quasistakeholder. Vgl. Gleich, R. (2001), S. 214.

122

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

lung der Unternehmensziele hat, sondern vielmehr Maßstab für die Entwicklung und Bestimmung eigener Leistungsziele ist.527 Eine Ausnahme stellt in diesem Zusammenhang „Coopetition“ dar, welches sich beispielsweise in der Schließung strategischer Allianzen zeigt.528 Dies verdeutlicht die starken Relationen zwischen kontinuierlichen Verbesserungsprozessen auf der einen und Wettbewerbsvergleichen auf der anderen Seite. Beiden Ansätzen ist eine kontinuierliche Orientierung zu attestieren. Jedoch ist festzustellen, dass in jüngeren Untersuchungen zur Verwendung von Wettbewerbsvergleichen vor allem in der Gleichmäßigkeit des Methodeneinsatzes noch Mängel existieren.529 Aus der Sicht der relevanten Stakeholder stellen demnach die in Performance Measurement Systemen verwendeten Kennzahlen nur unzureichende oder nicht relevante Informationen zur Verfügung. Unter anderem findet zwar eine dezidierte Erläuterung der unterschiedlichen Wettbewerbsvergleichstypen, der Identifikation der wesentlichen Wettbewerber sowie der verschiedenen Informationsbeschaffungstypen statt, hinsichtlich der wesentlichen, in Folge eines Wettbewerbsvergleichs, zu messenden Werte bleiben die Informationen hingegen wenig aussagekräftig. So nimmt die Literatur auf die Informationen, die durch das traditionelle Reporting bereitgestellt werden, als potenzielle Grundlage für die erste Recherche Bezug.530 Dabei bleibt jedoch eine genauere Betrachtung der unterschiedlichen Stakeholderinteressen aus. Bauer und Perseim verweisen auf die Möglichkeit zur Nutzung verschiedener unternehmensinterner Differenzierungsebenen, vernachlässigen aber, ähnlich wie Camp, eine detaillierte Untersuchung der individuellen Stakeholderinteressen.531 Relevante Empfehlungen sind lediglich hinsichtlich einer Identifikation möglicher Analyseprioritäten532 darstellbar. Im Falle eines Wettbewerbsvergleichs wird die Frage, was gemessen werden soll, durch die Stakehol-

527

Vgl. Gleich, R. (2001), S. 214.

528

Der Begriff der „Coopetition“ wurde zu Beginn der neunziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts erstmals von Ray Noorda (Gründer von Novell Inc.) verwendet. Coopetition ist ein aus den englischen Begriffen „Cooperation“ (Kooperation) und „Competition“ (Wettbewerb) zusammengesetztes Kunstwort. Es bezeichnet zum einen eine gezielte, organisierte Kooperation auf der gleichen Wertschöpfungsstufe (horizontale Kooperation), während die Kooperationspartner auf dem Markt für das Endprodukt in Wettbewerb zueinander stehen. Kooperiert wird dabei meist in Forschung und Entwicklung oder Produktion, während in den anderen Bereichen die Unternehmen in ihrer Rolle als eigenständige Wettbewerber verbleiben und am Markt auftreten. Vgl. Brandenburger, A.M./ Nalebuff, B.J. (1996); Meffert, H. (1999), S. 419; Brandenburger, A.M./ Harborne, W.S. (1996), S. 5 ff.

529

Vgl. Haslauer, F. (1995), S. 206. Wildemann stellte in einer Untersuchung fest, dass nur rund 17% der Studienteilnehmer kontinuierliche Wettbewerbsvergleiche anstellten, während rund 32% und damit fast ein Drittel angaben, keine Wettbewerbsvergleiche durchzuführen. Vgl. Wildemann, H. (1995), S. 91 f.

530

Vgl. Camp, R.C. (1994), S. 57.

531

Vgl. Bauer, D./ Perseim, M. (1995), S. 124 ff.; Camp, R.C. (1994), S. 57.

532

Mögliche Analyseprioritäten stellen in diesem Zusammenhang die Strategie- und Kostenrelevanz sowie die Relevanz der Kernkompetenzen dar. Vgl. Walleck, A.S./ O’Halloran, J.D./ et al. (1991), S. 20.

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

123

der des Unternehmens beantwortet.533 Wie gut die unternehmenseigene Performance ausfallen sollte oder auch welche Ziele zu definieren sind, wird jedoch im Wesentlichen durch die Performance des Wettbewerbs definiert.534

3.2

Klassifizierung von Entwicklungsprozessen

Nachdem in den vorangegangenen Abschnitten die Perspektive der wichtigsten Stakeholder sowie wesentliche Anforderungskriterien an den Entwicklungsprozess von Performance Measurement Systemen sowie an Performance Measurement Systeme per se diskutiert wurden, dienen die folgenden Abschnitte dazu, wesentliche in der Literatur beschriebene Prozesse zu skizzieren. Hierbei handelt es sich um modellspezifische Prozesse, welche sowohl wissenschaftliche als auch praxisgetriebene Ursprünge besitzen. Viele dieser Prozesse verbleiben dabei jedoch im Status eines theoretischen Modells. Nur wenige wurden bislang in der Praxis intensiv getestet. Um die in der Literatur beschriebenen Ansätze zu systematisieren, wird in einem ersten Schritt versucht, ein Klassifizierungsschema zu erarbeiten. Im Weiteren werden dann wesentliche Vertreter der identifizierten Kategorien beispielhaft vorgestellt und bewertet, bevor in einem dritten Schritt ein Überblick über die wesentlichen, in der Literatur beschriebenen Ansätze gegeben wird.535 In der Literatur wurden bisher nur wenige Versuche unternommen, die verschiedenen Entwicklungsprozesse von Performance Measurement Systemen zu vergleichen. Bititci et al. versuchen in ihrem Ansatz die Eigenschaften der verschiedenen Bezugsrahmen, Prozesse und Systeme zu vergleichen, indem sie aus der Praxis abgeleitete Kriterien heranziehen.536 Der Ansatz bleibt jedoch insofern hinter der anvisierten Zielsetzung zurück, als er nicht zwischen Bezugsrahmen, Systemen und Prozessen unterscheidet und ferner auch keinen Versuch unternimmt, eine Klassifizierung vorzunehmen.

533

Vgl. Lynch, R.L./ Cross, K.F. (1993), S. E3-7; Gleich, R. (2001), S. 214.

534

Vgl. Gleich, R. (2001), S. 214; McMann, P./ Nanni, A.J. (1994), S. 58.

535

Aufgrund der Vielfalt der in der Literatur und Praxis beschriebenen Ansätze, wird keine vollständige und umfassende Darstellung aller Entwicklungsprozesse angestrebt. Die aus Sicht des Autors bedeutendsten Vertreter der jeweiligen Kategorie werden im Folgenden dargestellt. Die hier vorgenommene Klassifikation lehnt sich dazu in Teilen an der von Bourne, M. et al. an. Vgl. hierzu Bourne, M./ Neely, A./ et al. (2003), S. 1 ff.

536

Vgl. Bititci, U.S./ Carrie, A.S./ et al. (1999), S. 711 ff.

124

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

Aufgrund der Vielzahl der vorgeschlagenen Prozesse ist die Klassifizierung von Performance Measurement Entwicklungsprozessen ein schwieriges Unterfangen. Einige Autoren beschreiben lediglich einzelne Tätigkeiten und Aufgaben,537 andere nur einzelne Instrumente, diese jedoch sehr ausführlich.538 Die beschriebenen Prozesse beruhen auf unterschiedlichen Grundlagen und unterscheiden sich daher maßgeblich. So sieht Kaplan den Ausgangspunkt seines Entwicklungsprozesses in der Einschätzung möglicher Kundenbedürfnisse,539 Dixon et al. nehmen ihre Prüfungstechnik als Grundlage,540 wohingegen Bitton541 vom ECOGRAIModell542 ausgeht. Ferner existieren weitere Ansätze aus der Unternehmensberatungspraxis, die jedoch nur teilweise veröffentlicht werden.543 Demzufolge gibt es nur wenige umfassende Prozessbeschreibungen.544 Unabhängig davon stellt die Literatur ausreichend Informationen zur Verfügung, um im Folgenden eine Klassifizierung verfügbarer Ansätze zu versuchen. Eine Möglichkeit, die unmittelbar nach dem Studium der Literatur deutlich wird, stellt die Klassifizierung nach Impulsgebern und Art der Durchführung dar. Darüber hinaus gibt es, wie Platts bemerkt, neben der Unterscheidung nach verschiedenen Ausgangspunkten, auch andere Kriterien, Entwicklungsprozesse von Performance Measurement Systemen zu klassifizieren.545 Wichtige Anknüpfungspunkte, aufgrund der für diese Arbeit von besonderer Bedeutung ausgemachten Change Management- und Implementierungsperspektive, sind die tatsächliche Umsetzung,546 Prozessberatung,547 Erleichterung548 und Gliederung549 der Erörterungen. Diese Aspekte des Entwicklungs- und Implementierungsprozesses werden in der Literatur weniger explizit adressiert und müssen daher durch eine im Folgenden vorzunehmende sorgfältige Analyse ausfindig gemacht werden. Unterstellt, dass die Entwicklung und Implementierung eines neuen Performance Measurement Systems einen Lernprozess550 darstellt, sowie 537

Vgl. Sink, P.E. (1986).

538

Vgl. Eccles, R.G./ Pyburn, P.J. (1992), S. 41 ff.

539

Vgl. Kaplan, R.S. (1994), S. 15 ff.

540

Vgl. Dixon, J.R./ Nanni, A.J./ et al. (1990).

541

Vgl. Bitton, M. (1990).

542

Vgl. hierzu Abschnitt 3.2.4.5.

543

Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1996a); Davies, A./ O`Donnell, J. (1997).

544

Vgl. Bititci, U.S./ Carrie, A.S./ et al. (1998), S. 9 ff.; Neely, A.D./ Mills, J.F./ et al. (1996a).

545

Vgl. Platts, K.W. (1990); Platts, K.W. (1994), S. 93 ff.

546

Vgl. Duck, J.P. (1993), S. 109 ff.

547

Vgl. Schein, E.H. (1969).

548

Vgl. Hunter, D./ Bailey, A./ et al. (1995).

549

Vgl. Martin, R. (1993), S. 81 ff.

550

Vgl. Tenhunen, J./ Ukko, J./ et al. (2002), S. 117.

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

125

dass die Partizipation und das Engagement der Beteiligten den Erfolg wesentlich beeinflussen,551 entsteht daraus ein zweiter Ansatz für eine mögliche Klassifizierung. Zusammenfassend können aufgrund der Literaturanalyse zwei Klassifizierungsmöglichkeiten festgehalten werden:

1. die zugrunde liegenden Impulsgeber der Entwicklungsprozesse sowie 2. die zugrunde liegenden Ansätze bezüglich der Vorgehensweise und Durchführung sowie des verantwortlichen Mitarbeiters oder Beraters.

Im Folgenden werden die in dieser Arbeit als wesentlich identifizierte Entwicklungsprozesse anhand der vorgestellten Kriterien eingeordnet und diskutiert. Dazu wird nachfolgend zwischen den Impulsgebern und Art der Durchführungs- bzw. Vorgehensweisen innerhalb der Prozesse differenziert.

3.2.1 Impulsgeber bei Entwicklungsprozessen In der Literatur werden drei eindeutig von einander differenzierbare Impulsgeber beschrieben.552 Im Folgenden werden diese in bedürfnis-, prüfungs- und modellinduzierte Impulsgeber unterschieden.

3.2.1.1 Bedürfnisinduzierte Impulsgeber Bedürfnisinduzierte Impulsgeber sind von einem Top-Down-Vorgehen bei der Entwicklung der Kennzahlen gekennzeichnet.553 Hierbei dienen die in getrennter oder gemeinsamer Vorgehensweise ermittelten Bedürfnisse der Stakeholder als Grundlage für die Entwicklung des Performance Measurement Systems. Es wird das Ziel verfolgt, die Kennzahlen so zu entwickeln, dass sie eine Möglichkeit bieten, die erzielten Fortschritte bei der Befriedigung der zu Beginn des Entwicklungsprozesses identifizierten Bedürfnisse der Stakeholder zu beurteilen.

551

Vgl. IMA (1998), S. 14; Kim, W.C./ Mauborgne, R. (1998), S. 323 ff.

552

Vgl. hierzu auch Hoch, D.J./ Langenbach, W./ et al. (2000), S. 61 f., die eine ähnliche Klassifizierung der Impulsgeber vornehmen.

553

Vgl. Krause, O. (2005), S. 61.

126

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

Beispiele für diese Art von Impulsgebern lassen sich in den verschiedenen, für die Balanced Scorecard vorgeschlagenen, Entwicklungsprozessen finden.554

3.2.1.2 Modellinduzierte Impulsgeber Die geschäftsprozessmodellinduzierten Impulsgeber bedienen sich vorgeschriebener theoretischer Modelle von Unternehmen als Grundprinzip zur Entwicklung von einzuführenden Performance Measurement Systemen.555 Beispiele für diese Vorgehensweise beinhalten sowohl der „ECOGRAI-“556 als auch der weniger bekannte „Fraunhofer-Ansatz“.557

3.2.1.3 Prüfungsinduzierte Impulsgeber Im Gegensatz zu bedürfnisinduzierten Impulsgebern, ist bei prüfungsinduzierten Impulsgerbern ein Bottom-Up-Vorgehen bei der Entwicklung eines Performance Measurement Systems zu konstatieren. Beginnend mit der Überprüfung der existierenden Kennzahlen, werden diese dazu benutzt, den aktuellen Stand in Frage zu stellen und einen Ausgangspunkt für mögliche Veränderungs-, Erweiterungs-, und Neukonzeptionsmaßnahmen zu schaffen.558 Ein typisches Beispiel für diese Art von Impulsgebern stellt der „Performance Measurement Questionnaire“ dar.559

3.2.2 Durchführung von Entwicklungsprozessen Die veröffentlichten Entwicklungsprozesse sind nach Auffassung dieser Arbeit jedoch größtenteils unvollständig und müssen daher als Teilprozesse bezeichnet werden, da sie sich im Sinne des Lewinschen560 Modells des „Unfreezing, Moving und Refreezing“ hauptsächlich

554

Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1996b), S. 75 ff.; Kaplan, R.S. (1994), S. 15 ff.; Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1993), S. 134 ff.

555

Vgl. Krause, O. (2005), S. 61; Wittich, M. (1999), S. 436.

556

Vgl. Bitton, M. (1990).

557

Vgl. Krause, O./ Mertins, K. (1999).

558

Vgl. Krause, O. (2005), S. 61.

559

Vgl. Dixon, J.R./ Nanni, A.J./ et al. (1990).

560

Obwohl in den vergangenen Jahren eine erhöhte Tendenz zu erkennen ist, die Signifikanz von Lewins Arbeit anzuzweifeln, gibt es dennoch wenige Wissenschaftler, die ein derartiges Niveau an Bewunderung und Lob auf sich vereinen konnten wie Kurt Lewin. Schein kommentiert dies wie folgt: „There is little question

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

127

auf das „Unfreezing“ konzentrieren.561 Den Phasen des „Moving“ und des „Refreezing“ wird nur wenig oder keine Bedeutung beigemessen. Dennoch können in der Literatur zwei Durchführungsweisen der Prozesse unterschieden werden: Zum einen die durch unternehmensexternes Know-How geprägte Durchführung der beratenden Ansätze und zum anderen die unternehmensinterne Durchführung der moderierenden Ansätze; beide werden in den folgenden Abschnitten beschrieben.562 Für beide Ansätze gilt, dass unternehmensinternen bzw. unternehmensexternen Prozesspromotoren ein entscheidender Anteil am Erfolg zugewiesen wird.563 Unter Prozesspromotoren sind diejenigen Beteiligten zu verstehen, die aufgrund ihrer sozialen sowie fachlichen Fähigkeiten den Entwicklungsprozess vorantreiben.564 Der Prozesspromotor hat die Funktion, den Entwicklungsprozess zu steuern, da er in vielen Fällen als Projektleiter eines Entwicklungsteams verantwortlich ist. Die Charaktereigenschaften von Prozesspromotoren haben Howell und Higgins untersucht. Sie kommen zu dem Schluss, dass die Person des Prozesspromotors in vielen Fällen als selbstbewusst, innovativ, energiegeladen, motivierend und risikobereit zu charakterisieren ist.565

3.2.2.1 Beratende Ansätze Eine erfolgreiche Durchführung innerhalb des Entwicklungsprozesses ist im Allgemeinen ohne Hinzuziehung von internen oder externen Beratern nicht möglich. Dies gilt insbesondere für den Beginn des Prozesses.566 In diesem Zusammenhang konnten Beer et al. feststellen, dass Berater aus dem unternehmensinternen Bereich oft ein schlechteres Image besitzen als unternehmensexterne Berater.567 Daher zeichnen sich die als beratend bezeichneten Ansätze

that the intellectual father of contemporary theories of applied behavioural science, action research and planned change is Kurt Lewin. His seminal work on leadership style and the experiments on planned change, which took place in World War II in an effort to change consumer behaviour launched a whole generation of research in group dynamics and the implementation of change programs“. Schein, E.H. (1988), S. 239. 561

Vgl. Robbins, S.P. (1990), S. 393 f.

562

Vgl. Lönnqvist, A. (2004), S. 104.

563

Vgl. Hauschildt, J. (1991), S. 234 ff.; Töpfer, A. (1984), S. 399.

564

Vgl. Hauschildt, J. (1991), S. 235; Hauschildt, J. (1993), S. 122.

565

Vgl. Howell, J.M./ Higgins, C.A. (1990), S. 317 ff.

566

In der Literatur werden auch kritische Stimmen laut, die vor einem Scheitern der Entwicklung aufgrund von unerfahrenen Beratern warnen. Vgl. Krause, O. (2005), S. 70.

567

Vgl. Beer, M./ Eisenstat, R.A./ et al. (1990b), S. 175 ff.

128

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

dadurch aus, dass der wesentliche Teil des Entwicklungsprozesses durch unternehmensexterne Experten und in nahezu völliger Isolation vom restlichen Managementteam erbracht wird. Die Berater können die in Abbildung 46 dargestellten Rollen annehmen.

Fachberatung

Realisator

Gutachter Problemlöser Informationslieferant

Trainer

Art der Beratung

Katalysator/ Moderator

Coach Prozessberatung

Prozesspromotor Direktiv

Nicht-direktiv

Beraterverhalten

Abbildung 46:

Beraterrollen Quelle: in Anlehnung an Hoffmann, W.H. (1991), S. 87.

Ferner können beratende Ansätze dadurch beschrieben werden, dass die Arbeit des Beratungsteams in wenigen, zeitlich gestaffelten Treffen durchgesehen und überprüft wird. Zwischen diesen Treffen arbeitet der Berater die besprochenen Themengebiete ab, indem er in Interviews mit den beteiligten Mitarbeitern das zu analysierende Datenmaterial sammelt. Darauf nimmt das Beratungsteam die eigentliche Analyse vor und präsentiert der Unternehmensführung die Ergebnisse bei dem nächsten Arbeitstreffen, zusammen mit den daraus hervorgehenden Handlungsempfehlungen. Obwohl die richtungweisenden Entscheidungen auf Ebene der Unternehmensführung getroffen werden, wird der Hauptteil der Arbeit außerhalb dieser Arbeitstreffen erledigt.

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

129

Typische Beispiele für diese Vorgehensweise stellen die Ansätze „Fünf-Stufen-Entwicklungsmodell“568 oder auch „Putting the Balanced Scorecard to work“569 dar.

3.2.2.2 Moderierende Ansätze Moderierende Ansätze unterscheiden sich von beratenden Ansätzen dahingehend, dass der Großteil der Arbeit durch die Beteiligten im Unternehmen selbst erbracht wird. Dies geschieht in eigens dafür eingerichteten Arbeitstreffen, in denen die betroffenen Mitarbeiter und die Unternehmensführung zusammen kommen.570 Dementsprechend ist die Unternehmensführung nicht auf die Überprüfung und Beurteilung der Arbeit Dritter beschränkt, sondern greift selbst aktiv in den Entwicklungsprozess ein.571 Innerhalb der Arbeitstreffen ist die Unternehmensführung daher eng in die Ermittlungs- und Analysephasen involviert. Ihre Rolle besteht darin, als Moderator die von den Anwesenden zur Verfügung gestellten Informationen zu eruieren, den Ablauf der Diskussion zu strukturieren, die vorgenommenen Annahmen zu überprüfen und gegebenenfalls die getroffenen Entscheidungen zu hinterfragen.572 Bourne zufolge sind für diese Art der Prozesspromotion geeignete Führungskräfte aufgrund des oben beschriebenen Anforderungsprofils nur sehr begrenzt verfügbar.573 Beispiele für diese Vorgehensweise zur Entwicklung von Performance Measurement Systemen sind die Modelle „Unlocking the Potential of Performance Measurement“574 sowie „Getting the measure of your business“575.

568

Vgl. Hoch, D.J./ Langenbach, W./ et al. (2000), S. 57 ff.

569

Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1993), S. 134 ff.

570

In diesem Zusammenhang wird in der Literatur aber auch vor falsch aufgestellten Projektteams gewarnt, bei denen sich die Qualifikation der Mitarbeiter oftmals als nicht adäquat herausstellt. Vgl. Krause, O. (2005), S. 70. Das IMA empfiehlt bezüglich der Größe des Entwicklungsteams eine personelle Stärke zwischen drei und fünf Mitarbeitern. Vgl. IMA (1998), S. 12.

571

Hacker und Brotherton sehen darin einen großen Vorteil gegenüber dem beratenden Ansatz, da die Unternehmensführung durch ihre direkte Involvierung und ihr Engagement, ihre Verpflichtung gegenüber dem Projekt verdeutlicht und damit den erfolgreichen Entwicklungsprozess nachhaltig unterstützen kann. Vgl. Hacker, M.E./ Brotherton, P.A. (1998), S. 22.

572

Vgl. Tenhunen, J./ Ukko, J./ et al. (2002), S. 113.

573

Bourne führt in diesem Kontext an, dass bei der Auswahl der zu involvierenden Mitarbeiter darauf geachtet werden sollte, einen Kompromiss zwischen der Anzahl der Beteiligten und dem daraus zu generierenden Nutzen für den Entwicklungsprozess zu finden. Vgl. Bourne, M. (2004), S. 470.

574

Vgl. Meekings, A. (1995), S. 6 ff.

575

Vgl. Neely, A.D./ Mills, J.F./ et al. (1996a).

130

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

3.2.3 Zusammenfassende Darstellung In der Literatur werden ähnlich viele moderierende Ansätze vorgeschlagen wie beratende. Für den Fall, dass innerhalb des Unternehmens kein erfahrenes Personal zu finden ist, geht in der Praxis die Tendenz dahin, unternehmensexterne Berater mit der Entwicklung eines Performance Measurement Systems zu beauftragen.576 Für die Vorgehensweisen wird je nach Induktion eine Kombination von Top-Down- und Bottom-Up-Modellen empfohlen, um sowohl das Detailwissen des Benutzers als auch das Know-How der Unternehmensführung einfließen zu lassen.577 Die Bedeutung von Entwicklungsprozessen ist nicht zu unterschätzen, teilweise werden sie sogar wichtiger und erfolgskritischer eingestuft, als die daraus resultierenden Kennzahlen selbst, da der Zwang zu Kooperation die Beteiligten dazu veranlasst, sich auf adäquate Kennzahlen und Ziele zu einigen, um so ein gemeinsames Verständnis sowie ein Gespür für den Zweck zu erreichen.578 Die folgenden Darstellungen geben einen Überblick über wesentliche Entwicklungsprozesse und ordnen diese in das zuvor erläuterte Klassifizierungsschema ein.

Beratende Ansätze

Moderierende Ansätze

ECOGRAI579

Fraunhofer Ansatz580

Modellinduziert

Prüfungsinduziert

Abbildung 47:

Performance Measurement Questionnaire581 Diagnosing Integrity of your Performance Measurement System582 Entwicklungsprozesse – Teil 1 Quelle: Eigene Darstellung.

576

Vgl. Bourne, M. (2004), S. 471.

577

Vgl. IMA (1998), S. 14; Schneiderman, A.M. (1999), S. 8.

578

Vgl. Meekings, A. (1995), S. 6.

579

Vgl. Bitton, M. (1990).

580

Vgl. Krause, O./ Mertens, K. (1999).

581

Vgl. Dixon, J.R./ Nanni, A.J./ et al. (1991).

582

Vgl. Bititci, U./ Carrie, A./ et al. (1998), S. 9 ff.

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

Beratende Ansätze Putting the Balanced Scorecard to work583 Fünf-Stufen-Entwicklungsmodell zur effizienten Entwicklung einer BSC584 Bedürfnisinduziert

131

Moderierende Ansätze Creating a comprehensive system to measure performance588 Developing and testing a process-based approach589

Total Cycle Time585

Unlocking the Potential of Performance Measurement590

Optimierter Einsatz einer Balanced Scorecard im Controlling586

Performance Drivers591

Devising a Balanced Scorecard matched to strategy587

Translating Strategy into action592 Getting the measure of your business593 Business Model594

Abbildung 48:

Entwicklungsprozesse – Teil 2 Quelle: Eigene Darstellung.

3.2.4 Wesentliche Entwicklungsprozesse In den folgenden Abschnitten werden einige der identifizierten Entwicklungsprozesse vorgestellt und, soweit Zugang zu Datenmaterial besteht, analysiert.

3.2.4.1 Prozess von Kaplan und Norton Seit die Balanced Scorecard von Kaplan und Norton zum ersten Mal publiziert wurde,595 hat sie starken Zuspruch gefunden. Vor allem Unternehmensberater griffen sie auf und entwickelten sie weiter.

583

Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1993), S. 134 ff.

584

Vgl. Hoch, D.J./ Langenbach, W./ et al. (2000), S. 57 ff.

585

Vgl. Thomas, P.R./ Martin, K.R. (1990).

586

Vgl. Wittich, M. (1999), S. 435.

587

Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1994), S. 15 ff.

588

Vgl. Eccles, R.G./ Pyburn, P.J. (1992), S. 42 f.

589

Vgl. Neely, A./ Mills, J./ et al. (2000), S. 1119 ff.

590

Vgl. Meekings, A. (1995), S. 6 ff.

591

Vgl. Keegan, D.P./ Eiler, R.G./ et al. (1989), S. 45 ff.

592

Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1996a), S. 294 ff.; Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1996b), S. 75 ff.

593

Vgl. Neely, A./ Mills, J.F./ et al. (1996a).

132

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

Im von Kaplan und Norton beschriebenen Prozess „Putting the Balanced Scorecard to work“ werden sieben Phasen der Entwicklung und Implementierung einer Balanced Scorecard beschrieben.596

1.

Preparation: Identify the business unit for which a top-level balanced scorecard is appropriate.

2.

Interviews – first round: Process facilitator interviews all the firm’s senior managers and asks them to identify the company’s strategic objectives and possible performance measures for the scorecard.

3.

Executive workshop – first round: Senior management group debate the proposed mission and strategy statements until they reach a consensus. The process facilitator then asks the senior managers to answer the following question: “If I succeed with my vision and strategy, how will my performance differ for shareholders; for customers; for internal business processes; for my ability to innovate, grow and improve?” A draft balanced scorecard is developed on the back of this.

4.

Interviews – second round: Process facilitator summarises the output from the first executive workshop and discusses it with each senior manager. The facilitator also seeks opinions about issues involved in implementation.

5.

Executive workshop – second round: Larger workshop at which the senior managers and their direct reports debate the mission and strategy statements. “The participants, working in groups, comment on the proposed measures, link the various change programmes under way to the measures, and start to develop an implementation plan.” Stretch targets are also formulated for each measure.

6.

Executive workshop – third round: “The senior executive team meets to come to a final consensus on the vision, objectives, and measurements developed in the first two workshops; to develop stretch targets for each measure on the scorecard; and to identify preliminary action programmes to achieve the targets. The team must agree on an implementation programme, including communication of the scorecard to employees, integrating the scorecard into a management philosophy, and developing an information system to support the scorecard.”

7.

Implementation: New implementation team formulates detailed implementation plan. This covers issues such as: how the measures can be linked to databases and information systems; how the scorecard can be communicated throughout the organization; and how a second level set of metrics will be developed.

8.

Periodic reviews: Each quarter or month, a book of information on the balanced scorecard measures is prepared for both top management review and discussion with managers of decentralised divisions and departments. The balanced scorecard metrics are revisited annually as part of the strategic planning, goal setting, and resource allocation processes.

Abbildung 49:

Entwicklung einer Balanced Scorecard Quelle: Neely, A./ Mills, J./ et al. (2000), S. 1129.

594

Vgl. Norton, D.P. (1997a).

595

Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1992), S. 71 ff.

596

Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1993), S. 135 ff.

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

133

Kaplan und Norton wenden Einzelinterviews sowie Arbeitstreffen mit den jeweils betroffenen Personen bzw. Gruppen an, um eine gemeinsame Sichtweise der geschäftlichen Zielsetzungen und der damit verbundenen Kennzahlen zu entwickeln. Der Entwicklungsprozess bedient sich außerdem bestimmter Instrumente, die entwickelt wurden, um die Perspektive der Kunden besser erfassen zu können. Kaplan beschreibt hierzu in einem Beitrag, wie die Sichtweise der Kunden in einem Industrieunternehmen bei der Entwicklung einer Balanced Scorecard eingeführt und umgesetzt wurde.597 In diesem Fall wurden Kundeninterviews aufgezeichnet und analysiert. Diese erlaubten es dem Unternehmen, eine neue Betrachtungsweise ihrer Kundenwünsche zu erlangen, welche sie in die Lage versetzte, den Markt besser zu segmentieren und Marktbearbeitungsstrategien zu entwickeln, sowie daraus wiederum konkrete Handlungen und Kennzahlen, die die Weiterentwicklung in der ausgewählten Nische untermauerten, abzuleiten. Bei dem Prozess von Kaplan und Norton handelt es sich um einen bedürfnisinduzierten Impulsgeber, der von unternehmensexterner Seite, meistens durch externe Unternehmensberater, beratend gesteuert wird.

3.2.4.2 Prozess von Eccles und Pyburn Die ursprüngliche Annahme des „Performance Models“ bestand darin, dass die Unternehmensführung eine genaue Vorstellung davon hat, wie das Unternehmen funktioniert und wie sich die einzelnen Funktionen innerhalb des Unternehmens beeinflussen. Eccles und Pyburn nahmen dies zum Anlass und schlugen vor,598 die Vorstellungen jedes Mitglieds der Unternehmensführung zu publizieren und gemeinsam weiterzuentwickeln und diese im Anschluss detailliert in einem Performance Modell zusammenzufassen. Die Intention dieser Vorgehensweise besteht darin, während dieses Prozesses die Unternehmensführung wiederholt zu animieren, ihre Zielsetzungen sowie ihre Vorgehensweisen, um diese zu erreichen, zu hinterfragen.599 Laut Eccles und Pyburn besteht die Möglichkeit, einzelne Schritte und Kennzahlen aus den strategischen Zielsetzungen abzuleiten und ein Per-

597

Vgl. Kaplan, R.S. (1994).

598

Vgl. Eccles, R.G./ Pyburn, P.J. (1992).

599

Vgl. Norton, D.P. (1997b), S. 17.

134

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

formance Measurement System zu generieren, indem diese Fragen wiederholt gestellt werden. Sie schlagen hierfür die Verwendung der Was-Wie-Technik vor.600 Norton stellt fest, dass Manager in ihrem Grundverständnis eine sehr dezidierte Vorstellung von der jeweiligen Unternehmensperformance haben.601 Diese kann instrumentalisiert und dazu benutzt werden, ein Performance Measurement System zu entwickeln. Sobald diese Vorstellungen in ein Performance Measurement System und damit in konkrete Kennzahlen überführt wurden, können diese Modelle wiederum getestet und redefiniert werden. Die zwei Möglichkeiten, dies zu bewerkstelligen, sind zum einen die Bestimmung der Korrelation der verschiedenen Kennzahlen602 sowie zum anderen die Simulation möglicher Szenarios.603 Diese Vorgehensweise ermöglicht es, spezifische Input-Out-Verhältnisse offen zu legen sowie mögliche Verzögerungen zwischen der getroffenen Maßnahme und dem erzielten Ergebnis zu verstehen.604 Dieser Prozess ist demzufolge bedürfnisinduziert, da er die unternehmerischen Bedürfnisse auf bestimmte Zielsetzungen herunterbricht. Um dieses zu erreichen, bedient er sich eines moderierenden Ansatzes.

3.2.4.3 Prozess von Dixon et al. Der Entwicklungsprozess von Dixon et al., der „Performance Measurement Questionnaire“, arbeitet mit einem Fragebogen. Damit sollen im Unternehmen bereits vorhandene Kennzahlen identifiziert, evaluiert sowie weiterentwickelt werden.605 Der Entwicklungsprozess beruht auf der Annahme, dass Kennzahlen Verbesserungen der Unternehmensperformance einschätzen, bestätigen sowie honorieren können sollten.606 Die Unternehmensführung benötigt solche Prozesse zur Entwicklung von Kennzahlen sowie deren Fortentwicklung, die sie dazu verwenden kann, ihre speziellen und sich weiterentwickelnden Informationsbedürfnisse zu be-

600

Vgl. Jones, M.O. (1996); Kennerly, M./ Neely, A. (2003), S. 215 ff.; Bourne, M./ Neely, A./ et al. (2003), S. 10.

601

Vgl. Norton, D.P. (1997b), S. 16 f.

602

Vgl. Jeanes, C. (1996), S. 46 ff.; Norton, D.P. (1997b); Rucci, A.J./ Kirn, S.P./ et al. (1998), S. 83 ff.

603

Vgl. Davies, A./ O’Donnell, J. (1997), S. 19 f.

604

Vgl. Norton, D.P. (1997b), S. 17 ff.

605

Vgl. Dixon, J.R./ Nanni, A.J./ et al. (1990), S. 66 ff.; Tangen, S. (2004), S. 76 f.

606

Vgl. Tangen, S. (2005), S. 51.

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

135

friedigen.607 Schmenner und Vollmann warnen indes vor der Problematik der Anwendung falscher Kennzahlen sowie der daraus resultierenden Fehlsteuerung eines Unternehmens.608 Der Performance Measurement Questionnaire bildet den Rahmen eines Prozesses. Er setzt sich aus zwei Teilen, zum einen der Ausrichtungsanalyse und zum anderen den „K-Analysen“ (Kongruenz-, Konsens- sowie Konfusionsanalyse), zusammen.609 In der Ausrichtungsanalyse werden die Teilnehmer aufgefordert, die Bedeutung spezifischer Verbesserungsbereiche im Unternehmen zu bewerten sowie eine Beurteilung darüber abzugeben, wie effektiv die aktuell verwendeten Kennzahlen diese Verbesserungen messen. Sie klassifiziert die Bedeutung von Verbesserungsmöglichkeiten in Unternehmen. Diese Klassifizierung kann dazu verwendet werden, die mögliche Strategiekonformität, die Bedeutung möglicher Verbesserungen sowie die Gewichtung von Performance Measurement abzuschätzen.610 In den K-Analysen werden die Befragten dazu animiert, bestimmte Kennzahlen auf die Erfüllung ihrer Funktion hin zu bewerten. Ziel ist es, herauszufinden, ob die Befragten der Meinung sind, dass die Erzielung von Spitzenwerten in den genannten Kennzahlen zum langfristigen Erfolg des Unternehmens beiträgt. Ebenso sollen die Befragten Einschätzungen zur tatsächlichen Beachtung der Kennzahlen durch das Unternehmen abgeben.611 Die Kongruenzanalyse beurteilt verbesserungswürdige Tatbestände sowie Kennzahlen, die diesen Verbesserungsprozess unterstützen. Zudem zeigt sie auf, welche Kennzahlen für das Unternehmen von Bedeutung sind, und ob das Unternehmen diese Kennzahlen zutreffend bewertet.612 Dabei werden Fälle, in denen nicht die richtigen Tatbestände gemessen oder Kennzahlen ohne Relevanz verwendet werden, der Unternehmensführung durch die Bezeichnung „gap“ sowie „false alarms“ angezeigt.613 Die Konsensanalyse gliedert die gesammelten Daten nach Managementebenen und Funktionen. Ein Vergleich der Ergebnisse kann, sollten die erzielten Ergebnisse nicht übereinstimmen, unter Umständen zur Identifikation von

607

Vgl. Tangen, S. (2004), S. 76 f.

608

Vgl. Schmenner, R.W./ Vollmann, T.E. (1994), S. 58 ff.

609

Vgl. Dixon, J.R./ Nanni, A.J./ et al. (1991), S. 66 ff.

610

Vgl. Ghalayini, A.M./ Noble, J.S./ et al. (1997), S. 213 f.

611

Vgl. Ghalayini, A.M./ Noble, J.S./ et al. (1997), S. 213 f.

612

Vgl. Dixon, J.R./Nanni, A.J./ et al. (1990), S. 66 ff.

613

Vgl. Medori, D./ Steeple, D. (2000), S. 525 ff.

136

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

Kommunikationsproblemen führen.614 Die Konfusionsanalyse beurteilt die Abweichung der Antworten innerhalb bestimmter Gruppen.615 Die Ergebnisse der Analysen werden den Befragten präsentiert und dazu instrumentalisiert, das Performance Measurement System zu verändern und seine Ausrichtung zu verbessern, Lücken zu schließen, falsche Kennzahlen zu eliminieren, einen möglichen Konsens durch Kommunikation zu erleichtern sowie Konfusion, dort wo sie existiert, zu reduzieren. Eine konkrete Vorgehensweise beziehungsweise mögliche Inhalte werden in diesem Modell jedoch nicht näher beschrieben. Zusammenfassend ist festzuhalten, dass der Performance Measurement Questionnaire dazu dient, die Performance bereits existierender Performance Measurement Systeme zu beurteilen. Darüber hinaus ermöglicht der Performance Measurement Questionnaire eine Weiterentwicklung des existierenden Performance Measurement Systems. Eccles fügt dazu an, dass das Okulieren neuer Kennzahlen in ein bereits bestehendes System nicht in der Lage ist, sämtliche Probleme zu lösen, jedoch eine praktikable und wenig zeitintensive Alternative darstellt, das existierende System eingehend zu begutachten.616 Somit kann der Performance Measurement Questionnaire prinzipiell als beratender Ansatz klassifiziert werden, da die Unternehmensführung nicht maßgeblich in den Prüfungsprozess involviert ist. Die Entwicklung neuer Kennzahlen bzw. eines neuen Performance Measurement Systems in den Arbeitstreffen mag in Teilen aber auch als moderierender Ansatz gesehen werden. Der Impulsgeber ist aber eindeutig prüfungsinduziert.

3.2.4.4 Prozess von Neely et al. Der Ansatz von Neely et al., „Getting the measure of your business“,617 beschreibt einen Entwicklungsprozess von Performance Measurement Systemen, der durch die Cambridge Universität zwischen den Jahren 1992 und 1995 entwickelt und in der Praxis getestet wurde.618 Der Prozess kombiniert existierende Konzepte wie die Balanced Scorecard und „Fords Quality Operating System“619 mit anderen an der Cambridge Universität entwickelten Techniken.

614

Vgl. Ghalayini, A.M./ Noble, J.S./ et al. (1997), S. 213 f.

615

Vgl. Ghalayini, A.M./ Noble, J.S./ et al. (1997), S. 213 f.

616

Vgl. Eccles, R.G. (1991), S. 133.

617

Vgl. Neely, A.D./ Mills, J.F./ et al. (1996a), S. 41 ff.

618

Vgl. Neely, A.D./ Mills, J.F./ et al. (1996a).

619

Vgl. Bourne, M. (2004), S. 847 f.; Ford (2006).

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

137

Ferner fußt er unter anderem auf den Untersuchungen „Design of performance measures for time-based companies“620 sowie „Linking firm strategy to operating decisions through performance measurement“.621 Der Prozess besteht aus zehn Stufen, von der Identifikation der Unternehmensziele bis zur Entwicklung von einzelnen Kennzahlen. Die für die Entwicklung von Performance Measurement Systemen wesentlichen ersten fünf Stufen, welche Anleitungen und Vorgehensweisen zur Darstellung von grundlegenden Unternehmenszielen beinhalten sind:622 x

Identifizierung von Produktgruppen,

x

Vereinbarung der Zielsetzungen, aus Kunden- und Stakeholdersicht,

x

Entwicklung geeigneter Kennzahlen,

x

Test und Verabschiedung der Kennzahlen sowie

x

Implementierung und Überprüfung.

Aus dieser Vorgehensweise werden die jeweiligen Kennzahlen für die einzelnen Geschäftsfelder abgeleitet. Die Phasen sechs bis zehn dienen dazu, das Unternehmensziel abzuschichten und durch die spezifische Entwicklung einzelner Kennzahlen auf das ganze Unternehmen zu übertragen. Phase eins besteht aus der Identifizierung und Gruppierung von Produkten oder Märkten, die deutliche, stark vom Wettbewerb bestimmte Anforderungen besitzen. Dies geschieht aufgrund der Tatsache, dass sich die verschiedenen Produkte oder Märkte sowohl durch unterschiedliche Kundenbedürfnisse als auch durch unterschiedliche Stakeholderbedürfnisse auszeichnen können.623 Phase zwei dient der Verständigung innerhalb der Unternehmensführung auf die wesentlichen Unternehmensziele. Dabei soll eine kohärente Zahl von Unternehmenszielen auf höchster Ebene entwickelt werden, die den identifizierten Produktgruppen entsprechen. In Phase drei werden für jedes in Phase zwei identifizierte Unternehmensziel geeignete Kennzahlen abgeleitet, bevor diese dann in der vierten Phase bezüglich ihres Umfangs und ihrer Kohärenz getestet und zur Implementierung frei gegeben werden. Phase 5 ist durch die Ein-

620

Vgl. Azzone, G./ Masella, C./ et al. (1991).

621

Vgl. Wisner, J.D./ Fawcett, S.E. (1991).

622

Vgl. Neely, A.D./ Mills, J.F./ et al. (1996a), S. 41 ff.

623

Vgl. Lönnqist, A. (2004), S. 109 f.

138

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

führung der Kennzahlen gekennzeichnet, indem Hinweise für die Implementierung gegeben werden.624 Bei diesem Entwicklungsprozess handelt es sich um einen moderierenden Ansatz. Der Moderator, die Unternehmensführung, führt eine Reihe von Arbeitstreffen durch, in denen das Geschäftsmodell analysiert wird. Die Rolle des Moderators besteht darin, die Arbeitstreffen zu leiten, die betroffenen Teilnehmer zu steuern und zu animieren. Das für die Entwicklung der Kennzahlen notwendige Wissen sowie die Expertise stammen jedoch von den Teilnehmern und nicht vom Moderator. Die wesentlichen Eigenschaften dieses Ansatzes bestehen darin, dass es sich um einen moderierenden Top-Down-Ansatz handelt, der explizit die Sichtweisen von Kunden und anderen Stakeholdern berücksichtigt. Demzufolge handelt es sich um einen bedürfnisinduzierten Prozess, der außerdem die Vorgehensweise bei der Entwicklung und der Definition konkreter Kennzahlen beschreibt – eine Eigenschaft, die den bisher vorgestellten Modellen fehlt.

3.2.4.5 Prozess von Bitton Der ECOGRAI-Ansatz von Bitton bedient sich einer strukturierten Methodik, welche die physischen Informations- und Entscheidungssysteme bei der Entwicklung von Performance Measurement Systemen berücksichtigt.625 Der Ansatz besteht aus sechs Phasen. In einem ersten Schritt wird der Fertigungsprozess unter Zuhilfenahme einer Technik, die als GRAI-Raster bezeichnet wird, detailliert analysiert, um die unternehmerischen Kontrollmechanismen und den Informationsfluss zu erfassen. Die GRAI-Raster schlüsseln die wesentlichen Produktionsfunktionen auf und analysieren diese hinsichtlich folgender drei Aktivitäten: Management der Maßnahme, Planung der Maßnahme sowie Steuerung der verwendeten Ressourcen. Die Funktionen und Maßnahmen werden dann auf strategischer, taktischer und operationaler Ebene beurteilt, was dazu führt, dass die maßgeblichen Entscheidungszentren identifiziert werden können. Für jedes Entscheidungszentrum werden die Informations- und Entscheidungswege individuell identifiziert und abgebildet.626 Nachdem das System abgebildet und die Entscheidungszentren identifiziert wurden, ist das Ziel der nächsten Phase, eine Verbindung zwischen den Zielen des Fertigungsprozesses und

624

Vgl. Neely, A.D./ Mills, J.F./ et al. (1996a), S. 41 ff.

625

Vgl. Bitton, M. (1990); Letouzey, A. (2001), S. 54 f.; Doumeingts, G./ Clave, F. (1997), S. 155 ff.; Doumeingts, G./ Clave, F./ et al. (1994).

626

Vgl. Letouzey, A. (2001), S. 54 f.

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

139

den Entscheidungszentren zu schaffen. Hierzu werden Graphiken verwendet, um zu veranschaulichen, wie die Ziele des Fertigungsprozesses mit den Zielsetzungen der Entscheidungszentren verbunden werden und, um ihre Kohärenz zu verifizieren.627 Anschließend werden die jeweiligen Entscheidungsvariablen identifiziert. Als Entscheidungsvariablen werden jene Faktoren bezeichnet, welche der Entscheider verändern kann, während er die Erreichung der Fertigungszielsetzungen verfolgt. Ebenso wird die Konsistenz über die einzelnen Funktionen des Unternehmens hinweg analysiert. Dabei werden Prioritäten vergeben, um identifizierte Konflikte zu lösen.628 Anhand der einzelnen Zielsetzungs- und Entscheidungsvariablen werden daraufhin die Kennzahlen entwickelt. Eine Liste aller identifizierten Kennzahlen und deren Ausprägungen wird dazu verwendet, die einzelnen Kennzahlen zu dokumentieren, bevor diese in ein Performance Measurement System eingebettet werden.629 Die Implementierung wird von drei Gruppen sowie einem Systemanalysten vorgenommen, die zusammen eine detaillierte Analyse vornehmen und die Entwicklungsarbeit leisten. Die erste, die so genannte Synthesegruppe, überwacht und validiert die Untersuchung, die zweite, die operative Gruppe, definiert die Kennzahlen. Die dritte Gruppe analysiert und präsentiert die Ergebnisse des Performance Measurement Systems.630 Zusammenfassend lassen sich folgende Kennzeichen des ECOGRAI-Ansatzes festhalten: Das Modell zielt auf einen Einsatz innerhalb von produzierenden Unternehmen ab, indem es die Ziele der Produktion innerhalb des Unternehmens verankert und eine Methodik zur Entwicklung möglicher Kennzahlen entwickelt.631 Zur Detailarbeit bedarf es eines Systemanalysten. Dies deutet auf einen beratenden Ansatz hin. Die Rolle der Unternehmensführung besteht zum einen darin, diese Arbeit zu koordinieren und zu validieren und zum anderen, die drei genannten Gruppen zu koordinieren. Daher kann dieser Ansatz, aufgrund der zuvor unternommenen Abgrenzungen, als modellinduziert bezeichnet werden.

627

Vgl. Letouzey, A. (2001), S. 55.

628

Vgl. Letouzey, A. (2001), S. 54.

629

Vgl. Doumeingts, G./ Clave, F. (1997), S. 156 ff.

630

Vgl. Letouzey, A. (2001), S. 54 f.

631

Vgl. Doumeingts, G./ Clave, F. (1997), S. 155 f.

140

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

3.2.4.6 Prozess von Spur et al. Das Fraunhofer Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik hat im Zusammenhang mit der „Integrated Enterprise Modelling-Methode“ sowohl einen Ansatz zur Entwicklung von Performance Measurement Systemen als auch ein Instrument zur Abbildung von Prozessen entwickelt.632 Auf der Grundlage dieser Methode, wird ein gemeinsames Verständnis für die Wertschöpfungskette geschaffen. Die Prozessabbildungen werden als Basis für die Identifizierung kritischer Erfolgsfaktoren, die wiederum die Ausgangsbasis für die Definition der jeweiligen Kennzahlen darstellen, verwendet. Innerhalb der Kennzahlen werden neben den finanziellen Ergebnissen auch die Marktstruktur – in Form von Kunden, Produkten und Wettbewerbern –, die Geschäftsprozesse – in Form von Umfang, Wertigkeit, Qualität, Zeit und Kosten – sowie die Innovation und das Lernen abgebildet.633 Krause und Mertins schlagen zur Entwicklung der Kennzahlen einen sechsstufigen Prozess vor, der sich wie folgt zusammensetzt:634

1. Entwicklung eines Prozessmodells der Wertschöpfungskette, 2. Identifikation der wesentlichen Erfolgsfaktoren, 3. Definition der Kennzahlen, 4. Sammlung und Verifizierung des Datenmaterials, 5. Evaluation der Kennzahlen sowie 6. Implementierung eines fortdauernden Prozesses.

Die Kernelemente dieser Methode sind der Bezug zu der verwendeten Methodik und die zunehmende Anwendungserleichterungen durch die Lernprozesse während der Entwicklung der Prozessabbildungen. Ferner erkennt das Modell den Bedarf eines Bezugsrahmens zur Entwicklung von Kennzahlen, basierend auf dem Performance Measurement Datenblatt.635 Folglich ist dieser Ansatz durch einen modellinduzierten Impulsgeber sowie seine moderierende Vorgehensweise geprägt.

632

Vgl. Spur, G./ Mertins, K./ et al. (1996).

633

Vgl. Mertins, K./ Jochem, R. (2001), S. 137 ff.

634

Vgl. Krause, O./ Mertins, K. (1998), S. 592 ff.

635

Vgl. Neely, A.D./ Richards, A.H./ et al. (1997), S. 1132 ff. sowie Abbildung 26.

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

141

3.2.5 Zusammenfassung und Bewertung Die vorangegangenen Abschnitte zielten darauf ab, in der Literatur veröffentlichte Entwicklungsprozesse von Performance Measurement Systemen zu skizzieren. Die hier dargestellten Modelle haben zumindest zwei Gesichtspunkte gemeinsam. Erstens, obwohl die beschriebenen Aufgaben und Methoden von Modell zu Modell durchaus differieren, besteht das jeweilige Kernverfahren darin, kritische Erfolgsfaktoren zu identifizieren sowie Kennzahlen zu entwickeln, die anzeigen, wie erfolgreich das Unternehmen bei deren Erreichung ist.636 Zweitens geben diese Prozesse keine oder nur eingeschränkt Hinweise darauf, wie die entwickelten Modelle implementiert werden können. Obwohl in der Literatur einige Aspekte der Implementierung angesprochen werden, gibt es keine Theorie zur Erklärung von Erfolg und Misserfolg dieser Prozesse.637 Die Ähnlichkeit der Verfahren könnte zu der Schlussfolgerung führen, dass die Entwicklung von Performance Measurement Systemen als ausreichend untersucht bezeichnet werden kann, um einen konsistenten Entwicklungsprozess zu konstruieren. Aufgrund der Erörterungen dieses Kapitels, erscheint eine derartige Quintessenz bei dem derzeitigen Forschungsstand aber verfrüht. Neely et al. stellen zwar die aus ihrer Sicht wünschenswerten Eigenschaften eines Entwicklungsprozesses von Performance Measurement Systemen in Abbildung 50 dar. Unabhängig davon bleibt aber nach wie vor die Frage offen, ob die dargestellten Prozesse geeignet sind, Performance Measurement Systeme in der Praxis optimal zu entwickeln, da nur wenige Studien638 existieren und viele Beiträge zu Performance Measurement die Thematik nur oberflächlich behandeln.639 Ferner sind zunehmend Berichte aus der Praxis zu finden, die die beschriebenen, größtenteils statischen Vorgehensweisen in Frage stellen, da in der Realität oft Iterationen und Refokussierungen zu beobachten sind.640 Vor allem Neely et al. heben hervor, dass viele Beiträge, die Performance Measurement Modelle präsentieren, der tatsächlichen Entwicklung und Implementierung nur wenig Beachtung schenken.641

636

Vgl. Mettänen, P. (2005), S. 181.

637

Vgl. Leinonen, M. (2001), S. 1.

638

Vgl. hierzu Neely, A.D./ Mills, J./ et al. (2000) sowie Neely, A.D./ Mills, J./ et al. (1996a).

639

Vgl. Neely, A.D./ Mills, J./ et al. (2000), S. 1142.

640

Vgl. Mettänen, P. (2005), S. 186.

641

Vgl. Neely, A.D./ Mills, J./ et al. (2000), S. 1142.

142

Entwicklung von Performance Measurement Systemen

Desirable characteristics of a performance measurement system design process

Desirable characteristics of the output of the process

Performance measures should be derived from company’s strategy.

Performance measures should enable/ facilitate benchmarking.

The purpose of each performance measure must be made explicit.

Ratio based performance measures are preferable to absolute numbers.

Data collection and methods of calculating the level of performance must be made clear.

Performance criteria should be directly under the control of the evaluated organizational unit.

Everyone (customers, employees and managers) should be involved in the selection of the measures.

Objective performance criteria are preferable to subjective ones.

The performance measures that are selected should take account of the organization.

Non-financial measures should be adopted.

The process should be easily revisitable - measures should change as circumstances change.

Performance measures should be simple and easy to use. Performance measures should provide fast feedback. Performance measures should stimulate continuous improvement rather than just monitor.

Abbildung 50:

Anforderungen an den Entwicklungsprozess Quelle: Neely, A./ Mills, J./ et al. (2000), S. 1131.

Kritisch anzumerken ist, dass eine prozessuale Vorgehensweise die Entwicklung von Performance Measurement Systemen freilich erleichtert und unterstützt,642 dass es aber sowohl in der Literatur als auch in der Praxis weitaus detaillierter Beschreibungen der einzelnen Prozesse bedarf. Abbildung 51 gibt einen Überblick über die veröffentlichten Details, um Rückschlüsse darüber zuzulassen, wie hilfreich die unterschiedlichen Prozesse für diejenigen sind, die keinen Zugang zu den unveröffentlichten Informationen der einzelnen Organisationen und Beratungsunternehmen haben.

642

Vgl. Hoch, D.J./ Langenbach, W./ et al. (2000), S. 65 f. Zu diesem Ergebnis kommen auch Neely et al., die resümieren, dass Unternehmen, die ihr Performance Measurement System mittels einer formalen Vorgehensweise entwickeln, sich leichter tun: (1) zu entscheiden was gemessen werden soll; (2) zu entscheiden wie gemessen werden soll; (3) geeignete Daten zu sammeln sowie (4) mögliche Widersprüche innerhalb des Performance Measurement Systems zu beseitigen. Vgl. Neely, A./ Mills, J./ et al. (1996a), S. 431.

Ɣ

Ɣ

Ɣ

Ɣ

- Eintrittszeitpunkt

Abbildung 51:

- Praxis

- Wissenschaftlich

Test

- Stakeholderbedürfnisse

- Unternehmensbedürfnisse

- Kundenbedürfnisse

Wesentliche Treiber

- Vollständig

- Teilweise

Vollstände Abbildung des Prozesses

- Mehrere Ebenen

- Einzelne Ebenen

Darstellungstiefe

- Funktionsbezogen

- Geschäftsfeldbezogen

- Unternehmensübergreifend

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Devising a Balanced Scorecard matched strategy

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Peformance Measurement Questionnaire

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Diagnosing Integrity of your Performance Measurement System

Prüfungsinduzierte Vorgehensweise bei beratenden Ansätzen

Überblick über wesentliche Entwicklungsprozesse Quelle: Eigene Darstellung.

ż = teilweise vorhanden

Ɣ = vorhanden

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- Anwendungshinweise

Analyseebenen

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- Beschreibung der Teilnehmer

- Beschreibung der Intention

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Optimierter Einsatz einer Balanced Scorecard im Controlling

- Beschreibung des Projektmanagements

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- Beschreibung der verwendeten Hilfsmittel

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Ɣ

Fünf-StufenEntwicklungsmodell zur effizienten Entwicklung einer BSC

- Beschreibung der Abläufe

Total Cycle Time

- Graphische Darstellung

Detailierungsgrad

Putting the Balanced Scorecard to work

Bedürfnisinduzierte Vorgehensweise bei beratenden Ansätzen

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Creating a comprehensive system to measure performance

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Developing and testing a process-based approach

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Unlocking the Potential of Performance Measurement

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Performance Drivers

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Translating strategy into action

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Getting the measure of your Business Model business

Bedürfnisinduzierte Vorgehensweise bei moderierenden Ansätzen

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ECOGRAI

Modellinduzierte Vorgehensweise bei beratenden Ansätzen

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Fraunhofer Ansatz

Modellinduzierte Vorgehensweise bei moderierenden Ansätzen

Implementierung von Performance Measurement Systemen

4

145

Implementierung von Performance Measurement Systemen

Erstes Ziel dieses Kapitels ist es, aufgrund der kaum vorhandenen wissenschaftlichen Literatur zur Implementierung von Performance Measurement Systemen,643 den Entwicklungsstand der Forschung zur Implementierung strategischer Projekte zu veranschaulichen. Darauf folgt ein Überblick über bereits vorhandene Untersuchungen zur Evaluierung von Erfolgsfaktoren des Implementierungsprozesses von Performance Measurement Systemen. Dabei werden stellvertretend je drei Arbeiten aus Praxis und Wissenschaft, für die eine aussagekräftige Dokumentation verfügbar ist, aufgeführt und erläutert. Anschließend erfolgt ein Überblick über weitere nationale und internationale Studien, die sich mit dem Erfolg und Misserfolg oben genannter Prozesse beschäftigen. Als problematisch stellt sich hierbei heraus, dass einige Untersuchungen sich nur mit Teilaspekten beschäftigen und andere Arbeiten ihre Ergebnisse wiederum nur aus relativ kleinen Stichproben ableiten. Auch die teilweise sehr eingeschränkte Thematik der Untersuchungen macht eine vollständige Analyse unmöglich. In den folgenden Abschnitten wird diese auch nicht angestrebt. Im weiteren Verlauf wird daher nur auf einen Teil der Studien eingegangen, wobei die damit verbundene Auswahl der Natur nach subjektiv und unvollständig ist. Diese Subjektivität fließt auch in die Betrachtungsreihenfolge ein, die sich weder an geographischen Bezügen noch an zeitlichen Gesichtspunkten orientiert. Beiden wird hierbei keine ausreichende Erklärungskraft zugestanden. Letzten Endes erfolgt die Reihung damit auf Basis persönlicher Präferenzen. Teilweise werden auch Aspekte nicht diskutierter Arbeiten an anderer Stelle zur Erläuterung und Illustration der konzeptionellen Aufbereitung in den anderen Kapiteln verwendet. Gleichwohl wird das Ziel verfolgt, einen möglichst adäquaten Überblick, über den noch in den Kinderschuhen steckenden Stand der Erfolgsfaktorenforschung zur Implementierung von Performance Measurement Systemen, zu geben. Zum Abschluss dieser Ausführungen erfolgt im Abschnitt 4.2.3 eine zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse der verschiedenen Untersuchungen sowie eine Diskussion möglicher Folgen und Ableitungen, im Sinne einer Suche nach einem gemeinsamen Nenner für die in Kapitel 5 folgende Entwicklung eines Ursache-Wirkungs-Modells für den Implementierungsprozess. Ziel des Abschnittes 4.3 ist es, den Entwicklungsstand der Forschung zur Implementierung aus der Perspektive der Change Management-Literatur sowie der Literatur zu Motivation und

643

Vgl. Lohmann, C./ Fortuin, L./ et al. (2004), S. 267.

146

Implementierung von Performance Measurement Systemen

Verhalten in Unternehmen zu erörtern und Rückschlüsse daraus auf die Implementierung von Performance Measurement Systemen zu ziehen.

4.1

Implementierungsforschung

In der Literatur werden die Problembereiche der Implementierung strategischer Projekte nur am Rande erwähnt.644 In der Vergangenheit ging man davon aus, dass sich aufgrund zweckmäßiger Organisationsstrukturen Planungen problemlos realisieren und alle Implementierungsbemühungen auf eine schlichte Anordnung, welcher seitens der Beteiligten Folge zu leisten ist, reduzieren lassen.645 Potenzielle Implementierungsprobleme wurden vernachlässigt, indem Planungen als vollkommen durchsetzbar angesehen werden646 und Implementierung lediglich als ein Prozess der Verwirklichung, Einbettung oder Realisierung eines Konzepts, Instruments oder Plans definiert wird.647 In der Praxis erweisen sich die Annahmen einer unproblematischen Durchsetzung eines Implementierungsvorhabens jedoch als unrealistisch, da die Einführung konzeptioneller Planungen in vielen Fällen mit Konflikten und Widerständen einhergeht. Dies hängt insbesondere mit der Vielzahl unterschiedlicher Interessen der beteiligten Stakeholder zusammen.648 Für eine effiziente und effektive Realisierung von Konzeptionen und strategischen Projekte erscheint es demzufolge von Bedeutung, zukünftige Problemstellungen zu antizipieren und in die Planungen aufzunehmen, um ihnen mit adäquaten Maßnahmen begegnen zu können.649 Bezogen auf die Implementierung von Performance Measurement Systemen als strategisches Instrument, wird diese als wichtige Herausforderung für die Unternehmensführung gekenn-

644

Vgl. Zahn, E. (1999), S. 3 f.

645

Vgl. Roventa, P. (1983), S. 74; Szyperski, N. (1969), S. 52; Krüger, W. (1997), S. 821; Feucht, H. (1996), S. 17.

646

Vgl. Wollnik, M. (1992), Sp. 1388; Syzperski, N. (1969), S. 51 ff.

647

Vgl. Noble, C.H. (1999a), S. 119 f.; Daniel, A. (2001), S. 15; Tarlatt, A. (2001), S. 41; Riemenschneider, F. (2001), S. 74 ff. Krüger spricht in diesem Zusammenhang von Unternehmen als „Konzeptionsriesen“ und „Implementierungszwerge“. Krüger, W. (1997), S. 822.

648

Vgl. Wollnik, M. (1992), Sp. 1389 sowie Abschnitt 3.1.2.1.3. Ackermann erläutert, wenn bestimmte Maßnahmen beispielsweise das jeweilige Ressort eines Mitarbeiters berühren, „dann setzen affektbetonte, ‚unverständliche’ Widerstände ein, die tatsächlich unverständlich sind, weil sie nicht aus dem Verstand mit seiner Logik kommen, sondern aus den tieferen Schichten des Menschseins“. Ackermann, A. (1971), S. 1341.

649

Vgl. Hilker, J. (1993), S. 7. Hammer beschreibt dies wie folgt: „Unfortunately, as important as strategy can be to a company’s success, a strategic plan without the processes to implement it is just talk, a pile of useless (albeit brilliant) documents“. Hammer, M. (1996), S. 103.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

147

zeichnet.650 In verschiedenen Untersuchungen wurde die Fähigkeit, Projekte zu realisieren als weitaus wichtiger und erfolgskritischer gesehen, als das eigentliche Projekt an sich, da die beste Strategie nutzlos erscheint, wenn sie nicht in die Tat umgesetzt wird.651 Gleichzeitig wird aber erwähnt, dass ein Großteil der Entwicklungs- und Implementierungsprojekte in der Praxis scheitert.652 Eine Umfrage unter Unternehmensberatern ergab, dass, wie in Abbildung 52 dargestellt, höchstens zehn Prozent strategischer Vorhaben auch mit nachhaltigem Erfolg umgesetzt und implementiert werden.653

Zielsetzung Zielsetzung

se tze n

Tatsächliche Tatsächliche Situation Situation

Z ie

le

• nur 10% der definierten Unternehmensziele/ -strategien werden tatsächlich implementiert

n ere pti Ad a

ze n Um set

2. Strategische Neuausrichtung

ng p lu

650

op

Abbildung 52:

ckk Rü

1. Steuerungsgrößen

• ca. 70% der Reengineering-Projekte zur Implementierung von neuen Prozessen und Strukturen haben einen geringen oder gar keinen Erfolg

3. Implementierung (Prozesse und Strukturen)

Implementierungsproblematik Quelle: Schomann, M. (2001), S. 119.

Vgl. Horváth, P. (2003), S. 898; Weber, J. (2002), S. 389 f.

651

Vgl. Atherton, M.D. (1993), S. 1; Hrebiniak, L. (1992), S. 392; Pümpin, C./ Geilinger, U.W. (1988), S. 40.

652

Vgl. McCunn, P. (1998), S. 34 f.; Chenhall, R.H./ Langfield-Smith, K. (1998), S. 15; Ness, J.A./ Cucuzza, T.G. (1995), S. 130; Innes, J./ Mitchell, F. (1995), S. 148 f.

653

Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (2001), S. 3; Judson, A.S. (1991), S. 34.

148

Implementierung von Performance Measurement Systemen

Vorab stellt sich somit die Frage, was eine erfolgreiche Implementierung von Strategien bzw. Konzepten auszeichnet. In der Wissenschaft wurde diese Problematik bisher allenfalls am Rande diskutiert.654 Es fehlt an einer deduktiven Ableitung und befriedigenden Operationalisierung. Der Mangel an begrifflicher Präzision ist neben den prinzipiellen Problemstellungen unter anderem darauf zurückzuführen, dass die betriebswirtschaftliche Implementierungsforschung noch in den Anfängen steckt und deutlich erkennbare Lücken aufweist. Noble stellt dazu fest: „To date, implementation has been fairly fragmented due to the lack of clear models on which to build. If the area is to advance, more conceptual efforts must be made to enable … implementation to achieve an identity of its own as a valid and distinguishable area of study“655. Es gibt nur wenige brauchbare Ansätze zur Implementierung von Performance Measurement Systemen.656 Dies ist in sofern überraschend, als dass die Implementierung im Vergleich zur Entwicklung die wesentlich komplexere Aufgabe darstellt.657 Die bisher veröffentlichten Beiträge zur Implementierung von Performance Measurement Systemen befassen sich, wie in Abschnitt 4.2 erläutert werden wird, nur mit den größten Hürden und Erfolgsfaktoren der Implementierung. In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird die Problematik der Implementierung zumeist im Zusammenhang mit der Entwicklung und Implementierung von Strategien erwähnt.658 In der Marketingliteratur wurden Implementierungsproblematiken bis in die achtziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts hinein nur am Rande behandelt. Zwar stellte Levitt in seiner Arbeit „Marketing Myopia“659 fest, dass Marketing660 in Unternehmen häufig falsch interpretiert 654

In der Literatur wurden die Untersuchungsschwerpunkte eher auf die frühen Stadien gelegt, nämlich die der Entwicklung von Kennzahlen und konzeptionellen Performance Measurement Systemen. Vgl. Bourne, M./ Mills, J./ et al. (2000), S. 755. Dabei identifizierten Peters und Waterman eine schnelle und effiziente Implementierung strategischer Projekte als einen von acht grundlegenden Erfolgsfaktoren, welche in einer Studie von 62 Unternehmen in den USA analysiert wurden. Vgl. Peters, T.J./ Waterman, R.H. (1982). Obgleich diese Studie in der Wissenschaft vielfach kritisiert wurde, konnte dennoch attestiert werden, dass nur wenige Unternehmen der Umsetzung von Strategien explizite Beachtung schenkten. Vgl. Aupperle, K.E./ Acar, W./ et al. (1986), S. 499 ff.

655

Noble, C.H. (1999a), S. 132. Vgl. auch von der Oelsnitz, D. (1999), S. 316.

656

Vgl. Leinonen, M. (2001), S. 1.

657

Vgl. Neely, A.D./ Mills, J./ et al. (2000), S. 1142.

658

Vgl. Feucht, H. (1996), S. 42 ff.; Hilker, J. (1993), S. 62 f.; von der Oelsnitz, D. (1999), S. 55 ff. In Arbeiten zur betriebswirtschaftlichen Systemtheorie werden in einigen Fällen Prinzipien für die Entwicklung und Implementierung von Managementsystemen zur Sicherung der Effektivität der Systeme dargestellt. Vgl. Schwaninger, M. (1994), S. 298 ff.; Malik, F. (1981), S. 13 und 54 ff.; Krieg, W. (1985), S. 272 ff.; Seghezzi, H.D. (1996), S. 38; Fries, S. (1994), S. 86 ff.; Kirsch, W. (1989), S. 57 ff.

659

Vgl. Levitt, T. (1960), S. 45 ff.

660

Grundsätzlich kann zwischen traditionellem und strategischem Marketing unterschieden werden. Vgl. Böhler, H./ Scigliano, D. (2005), S. 14 ff. Das traditionelle Marketing-Konzept geht von der These aus, dass der Absatzmarkt den bedeutendsten Engpass für ein Unternehmen darstellt, da unterstellt wird, dass das Angebot an Produkten oder Dienstleistungen größer ist als die Nachfrage. Das strategische Marketing-Konzept

Implementierung von Performance Measurement Systemen

149

wird sowie, dass in der praktischen Umsetzung vielfach Probleme auftreten. Eine Wiederbelebung der Forschungsrichtung fand jedoch erst durch Bonoma statt, der die Implementierung in Marketingaktionen, Marketingprogramme und Marketingrichtlinien unterteilt.661 Unter Marketingaktionen versteht Bonoma die operativen Instrumente des Marketing-Mixes.662 Marketingprogramme beschreibt er als umfassende und über mögliche Abteilungsgrenzen hinaus gültige Vorgaben.663 Am weitest reichend sind Marketingrichtlinien, zu denen Bonoma die kulturellen Aspekte der Marketingfunktion innerhalb des Unternehmens sowie die Bedeutung des Umgangs mit den Kunden zählt. Zudem ordnet er hierunter das Management der zentralen Stoßrichtung des Marketings unter Verwendung strategischer Aspekte ein.664 Dies entspricht der Betrachtungsweise des Marketings als Prinzip einer marktorientierten Unternehmensführung.665 Die Implementierung von Strategien beinhaltet alle Maßnahmen,666 die gewährleisten, dass Konzeptionen entsprechend den vorab definierten Zielsetzungen realisiert werden.667 Die Implementierung von Performance Measurement Systemen wird demzufolge als bewusster und zielgerichteter Handlungsprozess definiert, innerhalb dessen geeignete Maßnahmen ergriffen werden, damit das Konzept des Performance Measurement so realisiert wird, dass die damit verfolgten Zielsetzungen erreicht werden. Dies entspricht folglich einer Einordnung der Thematik in alle drei abgegrenzten Implementierungsebenen. Neben der rein operativen Ebene

beruht auf der Überlegung, dass es der Analyse, Planung, Realisierung und Kontrolle aller bedeutenden unternehmensinternen und -externen Bereiche bedarf, um in der Lage zu sein, Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz aufzubauen. Vgl. Böhler, H./ Scigliano, D. (2005), S. 16. Im Folgenden wird ausschließlich auf das strategische Marketing-Konzept abgestellt. 661

Vgl. Bonoma, T. (1985), S. 22 ff.

662

Vgl. Böhler, H./ Scigliano, D. (2005), S. 16 ff. sowie S. 71. Dem strategischen Aspekt des Marketings sind für die operative Durchführung im Marketing verschiedene Instrumente aus der Betriebswirtschaft zugeordnet. Die Kombination dieser Mittel wird als Marketing-Mix bezeichnet. Der Marketing-Mix stellt ein Entscheidungsproblem in der Betriebswirtschaftslehre dar. Er beschreibt die Abstimmung der operativen Marketing-Instrumente untereinander. Zusätzlich ist aber auch eine Koordinierung mit allen Funktionsbereichen des Unternehmens notwendig. Der Marketing-Mix unterteilt sich in die „4 P's“ Produkt-, Kontrahierungs- (Preis-), Distributions- und Kommunikationspolitik (im Englischen beginnen alle vier Begriffe mit „P“: Product, Price, Place, Promotion). Inzwischen wurde der klassische 4P-Ansatz von verschiedenen Autoren um weitere „Ps“ erweitert. So werden heute zum Teil auch Personal und Prozess in den MarketingMix einbezogen. Eine weitere Ergänzung um so genannte „Physics“ betont einzelne Elemente der Kommunikationspolitik. Vgl. McCarthy, E.J. (1975), S. 75 f.; Simon, H. (1992), S. 5.

663

Hier wäre stellvertretend das Key Account Management zu erwähnen. Vgl. Diller, H. (1993), S. 6 ff.

664

Vgl. Bonoma, T. (1985), S. 22 ff.

665

Vgl. Nieschlag, R./ Dichtl, E./ et al. (2002), S. 7; Meffert, H. (2000), S. 4.

666

Vgl. Hilker, J. (1993), S. 11; Backhaus, K. (1995), S. 544.

667

Vgl. Marr, R./ Kötting, M. (1992), Sp. 827; Backhaus, K. (1995), S. 544.

150

Implementierung von Performance Measurement Systemen

der Marketingaktionen betrifft der Implementierungsprozess auch die strategisch-operative Programmebene sowie die Ebene der Marketingrichtlinien. Bei der Implementierung treten zwei von einander abgrenzbare Problembereiche auf, zum einen der Gegenstand des Implementierungsprozesses und zum anderen die Vorgehensweise innerhalb des Prozesses.668 Der Gegenstand ist durch die Erstellung der konzeptionellen Idee gekennzeichnet, deren Realisierung durch den Implementierungsprozess betrieben wird. Die Vorgehensweise innerhalb des Implementierungsprozesses umfasst alle Bereiche, die benötigt werden, um eine Strategie bzw. ein Performance Measurement System umzusetzen.669 Sie beinhaltet kontinuierliche Schritte, die ihrerseits wiederum einzelne Maßnahmen umfassen.670 Die Kontinuität der Vorgehensweise ist dabei unerlässlich, da zum einen die Konzeption permanent an die externen Bedingungen angepasst werden muss671 und zum anderen weitere Implementierungsprobleme und -lücken zu Tage treten können, mit deren Behebung sich das Management während des Implementierungsprozesses beschäftigen muss.672 Kolks zufolge sind adäquate Maßnahmen sowohl an der Sache orientierte Spezifizierungsvorgänge als auch Schritte zur verhaltensorientierten Förderung der Akzeptanz.673 Zwischen Gegenstand und Vorgehensweise besteht eine enge Verknüpfung und somit auch eine gegenseitige Beeinflussung.674 Daraus kann abgeleitet werden, dass Erfolg und Misserfolg einer Strategie zum einen auf Fehler innerhalb der Entwicklung und Implementierung und zum anderen aber auch auf Mängel der Strategie an sich beruhen können.675 Abbildung 53 veranschaulicht dazu modellhaft potenzielle Szenarios.

668

Vgl. Backhaus, K. (1995), S. 730.

669

Vgl. Bonoma, T./ Crittenden, V. (1988), S. 7.

670

Vgl. Kirsch, W./ Esser, W.-M./ et al. (1979), S. 19.

671

Vgl. Backhaus, K. (1995), S. 558.

672

Vgl. Belz, C./ Senn, C. (1997), S. 45.

673

Vgl. Raps, A. (2004), S. 161; Kolks, U. (1990), S. 79.

674

Vgl. Kolks, U. (1990), S. 91; Hilker, J. (1993), S. 11 f.

675

Vgl. Raps, A. (2004), S. 15; Feider, J./ Schoppen, W. (1988), S. 667; Hilker, J. (2001), S. 830; Bliemel, F./ Fassott, G. (2002), S. 151 f.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

151

Konzept/Strategie

I

geeignet

II

Misserfolg

III

ungeeignet

Erfolg

IV

Misserfolg

„Glücksspiel“

Entwicklung und Implementierung ungeeignet

Abbildung 53:

geeignet

Diagnose potenzieller Problembereiche676 Quelle: in Anlehnung an Kolks, U. (1990), S. 88 und Bonoma, T./ Crittenden, V. (1988), S. 11 ff.

Die vorliegende Arbeit begreift Implementierung als Handlung zur Durchsetzung geplanter Konzeptionen und Strategien, welche sowohl phasen- als auch tätigkeitsbezogen auslegt werden kann. Die Implementierung als Phase definierend, ist sie zeitlich zwischen der vorherge-

676

Vgl. Raps, A. (2004), S. 30; Hilker, J. (1993), S. 11. Im ersten Feld stellen ungeeignete Implementierungsmaßnahmen die erfolgreiche Einführung eines geeigneten Konzeptes in Frage. Eine mögliche Folge daraus ist, dass ein unter Umständen geeignetes Konzept aufgrund falscher Implementierungsmaßnahmen nicht realisiert wird. Feld zwei stellt einen Fall dar, bei dem eine adäquate Strategie mit den geeigneten Implementierungsmaßnahmen kombiniert wird, was letzten Endes eine erfolgreiche Implementierung zur Folge hat. Im dritten Feld ist die Diagnose möglicher Misserfolgsursachen am schwierigsten, da sowohl die Strategie als auch die Implementierungsmaßnahmen zur Erreichung der Zielsetzungen ungeeignet sind. In Feld vier ist eine Prognose zu Erfolg oder Misserfolg nicht möglich, da sowohl der Effekt einer ungeeigneten Strategie dazu führen kann, dass adäquate Implementierungsmaßnahmen den Effekt nur forcieren, als auch, dass geeignete Implementierungsmaßnahmen dazu führen, dass die Auswirkungen ungeeigneter Strategien abgemildert werden.

152

Implementierung von Performance Measurement Systemen

henden Phase der Entwicklung und der folgenden Phase der Anwendung bzw. Kontrolle einzuordnen.677 Diesem Verständnis folgend, hat Implementierung die Aufgabe, eine Planung oder Vorgabe zu realisieren bzw. an bereits existierende Gegebenheiten zu adaptieren. Weil Implementierungsprozesse aber aufgrund der immanenten Komplexität und Dynamik der relevanten Unternehmensumwelt vielfach Vorwärtsschleifen, Rückkopplungsprozesse sowie mögliche Iterationen erforderlich machen, führen die auf den phasenbezogenen Implementierungsbegriff aufbauenden Modelle im Allgemeinen zum Scheitern der Vorhaben.678 Krüger beschreibt dies wie folgt: „Implementierungsaktivitäten mit begrenzter, punktueller Einführung einer ‚fertigen’ Lösung führen … nicht selten zu ‚Implantaten’ mit entsprechenden ‚Abstoßreaktionen’ statt zu akzeptierten, umgebungsintegrierten Veränderungen“679. Deshalb wird für den folgenden Teil der Arbeit die Implementierung als eine nicht abgrenzbare, tätigkeitsbezogene Phase im Führungszyklus eines Unternehmens verstanden, welche neben Vorwärtsschleifen auch Rückkopplungsprozesse und Iterationen beinhaltet und sich zeitlich auf sämtliche ihr vor- und nachgelagerten Phasen ausdehnen kann. Aufgrund der Tatsache, dass es bis heute keine allgemein gültige Implementierungstheorie gibt, ist eine Bezugnahme auf bereits existierende Ergebnisse und Analysen nur bedingt möglich.680 Die Ursache dafür ist nicht in dem mangelhaften Kenntnisstand zu suchen, sondern vielmehr in der fehlerhaften sowie integrierenden Darstellung der relevanten Erkenntnisse aus bisher vorliegenden Untersuchungen und Analysen der verschiedenen Wissenschaftsbereiche.681 Im Folgenden wird in erster Linie auf die wenigen Arbeiten in den Bereichen Strategie- und Marketingimplementierung Bezug genommen, wobei bei allen Parallelen zur Implementierung von Performance Measurement Systemen zu beachten ist, dass „of all possible changes, people perhaps are most sensitive about how they are measured. Changing how people are measured causes great stress on organizations. The team developing and implementing

677

Vgl. Grimmeisen, M. (1998); Zeyer, U. (1996); Daniel, A. (2001).

678

Vgl. Boehme, M. (1998); Daniel, A. (2001).

679

Krüger, W. (1994), S. 217.

680

Vgl. Hilker, J. (2001), S. 829.

681

Die Implementierungsforschung vor allem im deutschsprachigen Raum war anfangs stark von ingenieurwissenschaftlichen und informationstechnologischen Disziplinen gekennzeichnet. Vgl. hierzu Seibt, D. (1980), S. 853 ff.; Riemenschneider, F. (2001); Tarlatt, A. (2001). Beginnend mit der Forcierung der Integration sozial- und verhaltenswissenschaftlicher Themenstellungen wurde der Interaktion des zu integrierenden Instruments bzw. Modells mit den beteiligten Individuen größere Bedeutung beigemessen und in der Folge als eigentliche Herausforderung der Implementierung charakterisiert. Vgl. hierzu Riemenschneider, F. (2001); Zeffane, R. (1996).

Implementierung von Performance Measurement Systemen

153

a new performance measurement system must deal with the impact of change throughout the process“682.

4.2

Erfolgsfaktoren der Implementierung

In den vergangenen zwanzig Jahren hat sich in der Betriebswirtschaftslehre eine empirisch ausgerichtete Erfolgsfaktorenforschung683 etabliert.684 Dies trifft insbesondere für die Bereiche zu, in denen unternehmerischer Erfolg vom komplexen Verhalten der Mitarbeiter und Kunden abhängt. Hierunter fällt zum einen das Marketing, das die Auswirkungen nach außen gerichteter Maßnahmen, wie dem Marketing-Mix, untersucht. Des Weiteren ist die Organisationsforschung zu nennen, welche Maßnahmen bezüglich der Effektivität der Leistungserstellung untersucht. Über beiden Forschungszweigen steht das strategische Management, das die Wirkungen allgemeiner Strategien der Leistungserstellung und -verwertung in Zusammenhang mit einem Markt, bestehend aus Konkurrenten, Lieferanten und Abnehmern, beurteilt. Abgesehen von dem Problem, ob es überhaupt möglich ist, Erfolgsfaktoren zu identifizieren,685 stellt sich die Frage, welche Art von Ergebnissen mit Unterstützung der in der Erfolgsfaktorenforschung zu beobachtenden Methodik erzielt werden können. Dessen ungeachtet ist die Vorgehensweise, mittels der Erfolgsfaktorenforschung eine Art Best Practice im jeweiligen Forschungsgebiet zu ermitteln und grundlegende Treiber und Hürden zu identifizieren,

682

Hronec, S.M. (1993), S. 75. Vgl. hierzu auch Krause, O. (2005), S. 70; Sandison, D./ Gooderham, G. (1999), S. 29; Bourne, M. (2004), S. 559; Meekings, A. (1995), S. 8. Krause hebt die Angst der beteiligten Mitarbeiter vor der Implementierung eines Kontrollinstruments sowie den damit verbundenen Konsequenzen hervor.

683

Daniel prägte den Begriff des Erfolgsfaktors maßgeblich. Vgl. Daniel, D.R. (1961), S. 111 f. Der Fokus seiner Untersuchungen lag dabei auf dem Ziel, der Unternehmensführung Schlüsselinformationen für das erfolgreiche Management des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Vgl. Jacobs, S. (1992), S. 29; Krüger, W./ Schwarz, G. (1997), S. 75 ff.; Horváth, P. (2002), S. 374 ff.

684

Vgl. Diller, H./ Lücking, J. (1993), S. 1229 ff.; Fritz, W. (1993), S. 237 ff. Die Suche nach Gesetzmäßigkeiten und Stellschrauben, welche Erfolg und Misserfolg von Unternehmen erklären, ist so alt wie die betriebswirtschaftliche Forschung. Das wohl umfassendste Projekt zum Aufspüren von Erfolgsfaktoren ist das von der Harvard Business School unterstützte PIMS-Projekt. Vgl. Buzzell, R.D./ Gale, B. (1989); Farris, P.W./ Moore, M.J. (2004). Allerdings wurde das Projekt trotz anfänglich viel versprechender Ergebnisse wieder aufgegeben, weil sich die Resultate für die partizipierenden Unternehmen als nur bedingt brauchbar herausstellten. In der Tat konnte in den empirischen PIMS-Analysen zwar gezeigt werden, dass es einzelne beobachtbare Erfolgsfaktoren gibt, gleichzeitig offenbarten sich daneben auch unbeobachtbare firmenspezifische Einflussgrößen, welche gleichermaßen Ursache für den Erfolg sein können. Vgl. Annacker, D./ Hildebrandt, L. (2004); Ailawadi, K.L./ Farris, P.W./ et al. (1999).

685

Vgl. Nicolai, A./ Kieser, A. (2002), S. 579 ff.

154

Implementierung von Performance Measurement Systemen

sehr verbreitet.686 So wurden auch im Zusammenhang mit dem Implementierungsprozess von Performance Measurement Systemen einige Arbeiten und Untersuchungen publiziert, die darauf abzielen, potenzielle Erfolgsfaktoren zu ermitteln. Da die Forschung zur Implementierung von Performance Measurement Systemen bisher auch aufgrund der Vielzahl der vorgeschlagenen Performance Measurement Systeme weit davon entfernt ist, eine systematische Vorgehensweise zu etablieren,687 werden im Folgenden die wesentlichen, teils sehr subjektiven Erkenntnisse aus Praxis und Wissenschaft anhand von einigen Arbeiten erläutert. Die hier vorgestellten Untersuchungen wurden im Hinblick auf die neuen Erkenntnisse, die sie bei ihrer Veröffentlichung mit sich brachten, ausgesucht. Es ist somit nicht das Ziel dieses Abschnitts, eine umfassende Liste möglichst aller Untersuchungen zu erstellen. Es wird vielmehr das Ziel verfolgt, den aktuellen Status Quo der Erfolgsfaktorenforschung, bezogen auf die Implementierung von Performance Measurement Systemen, darzustellen.

4.2.1 Untersuchungen von Wissenschaftlern Ein Großteil der Literatur basiert auf den Reflexionen und den Erfahrungen von Praktikern. Die Wissenschaft hat dieses Themengebiet hingegen noch wenig thematisiert. Im Folgenden werden drei Arbeiten aus der Forschung beschrieben sowie die jeweils identifizierten Erfolgsfaktoren herausgestellt. Im Anschluss daran werden dann in Abschnitt 4.2.1.4 die in weiteren Arbeiten identifizierten Erfolgsfaktoren gesammelt und in einer Übersicht abgebildet.

4.2.1.1 Untersuchung von Hacker und Brotherton In ihrer Arbeit zur Entwicklung und Implementierung von Performance Measurement Systemen erläutern Hacker und Brotherton die Notwendigkeit strategischer Planung, um die Zielsetzungen sowie die Stoßrichtung unternehmerischer Initiativen identifizieren und kontrollieren zu können.688

686

Wernham führte beispielsweise eine Untersuchung zu Problemen bei der Implementierung von Strategien durch. Diese identifizierte neben der Ressourcenversorgung mit Kapital, Humanressourcen und Material auch abweichende Prioritäten der Unternehmensleitung, organisationale Validität, die Historie des Unternehmens, Terminüberschreitungen, ungenügende Information und Unterstützung, die gute Ertragslage und den Entwicklungsstand des Unternehmens ebenso wie potenzielle Zielkonflikte als grundsätzliche Hürden der Implementierungsarbeit. Vgl. Wernham, R. (1984), S. 34 ff.

687

Vgl. Leinonen, M. (2001), S. 1.

688

Vgl. Hacker, M.E./ Brotherton, P.A. (1998), S. 18.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

155

Ihrer Ansicht nach besteht die Problematik jedoch nicht in der Planung des Unternehmens, sondern in der Implementierung geeigneter Steuerungs- und Kontrollmechanismen.689 Während die strategische Planung die grundsätzliche Zielsetzung des Unternehmens darstellt, indem zum einen Vision, Mission und Verhaltensregeln und zum anderen die jährlichen Zielsetzungen und -größen vorgegeben werden,690 umfasst der Implementierungsaspekt die Feststellung geeigneter Aktivitäten zur Erreichung der Zielsetzungen, die Durchführung von Maßnahmen, die Überwachung der Ergebnisse sowie die Sicherung von Fortschritten. Ferner versetzt die Implementierung die Unternehmensführung in die Lage, herauszufinden, wie Maßnahmen umgesetzt werden und wie diese mit den strategischen Zielsetzungen und letztlich der Unternehmensvision verbunden sind.691 In ihrer Analyse möglicher Erfolgsfaktoren der Implementierung stellen Hacker und Brotherton fest, dass es trotz der besten Werkzeuge und Techniken zur Implementierung von Performance Measurement Systemen zu Fehlschlägen kommt.692 Gründe hierfür sind sowohl mangelhafte Führungsleistung als auch Widerstand gegen Veränderungen. Bezüglich des Führungsverhaltens unterstellen sie der Unternehmensführung zwar durchaus den Wunsch nach einem besseren Performance Measurement System, stellen jedoch gleichzeitig fest, dass diese bei den ersten Durchführungsproblemen oder anfänglichem Widerstand von einer weiteren Verfolgung ihrer Absichten zurückschrecken.693 Den Widerstand gegen mögliche Veränderungen erklären Hacker und Brotherton damit, dass Mitarbeiter in Unternehmen, die bis dato keine Messung individueller Leistungen vorgenommen haben, zunächst vorsichtig und ablehnend reagieren. Gleichzeitig bemerken sie jedoch, dass ein effektives Performance Measurement System maßgeblich dazu beitragen kann, die Unternehmenskultur zu verändern und leistungsorientierter auszugestalten.694 Um Entwicklungs- und Implementierungsbarrieren zu beseitigen, schlagen Hacker und Brotherton der Unternehmensführung vor, sich auf die Durchführung der Veränderungsmaßnahmen zu konzentrieren. Dies kann ihrer Ansicht nach durch die Beachtung dreier Punkte erreicht werden. Erstens muss die Unternehmensführung dafür Sorge tragen, dass das System auch tatsächlich verwendet wird. Ihrer Analyse zur Folge scheitert die Implementierung nicht an der Installation der Technologie oder der Erlernung der Prozesse, vielmehr mangelt es dar-

689

Vgl. Hacker, M.E./ Brotherton, P.A. (1998), S. 18.

690

Vgl. Hacker, M.E./ Brotherton, P.A. (1998), S. 19.

691

Vgl. Hacker, M.E./ Brotherton, P.A. (1998), S. 20.

692

Vgl. Hacker, M.E./ Brotherton, P.A. (1998), S. 22.

693

Vgl. Hacker, M.E./ Brotherton, P.A. (1998), S. 22; Schneiderman, A.M. (1999), S. 6.

694

Vgl. Hacker, M.E./ Brotherton, P.A. (1998), S. 22.

156

Implementierung von Performance Measurement Systemen

an, die Mitarbeiter auch tatsächlich für die Verwendung verantwortlich zu machen. Hierzu bedarf es seitens der Unternehmensführung der Einberufung und Teilnahme an Bewertungssitzungen, um einerseits mögliche Fortschritte zu überprüfen und andererseits ihr Engagement und ihre Verpflichtung gegenüber dem System zu artikulieren.695 Zweitens dürfen Datenintegritäts- und Datenverfügbarkeitsdefizite nicht dazu führen, den Entwicklungs- und Implementierungsprozess zu be- bzw. zu verhindern. Für gewöhnlich führen fehlerverdächtige oder fehlende Daten dazu, dass Mitarbeiter den Implementierungsversuch abbrechen wollen. Die Unternehmensführung ist deshalb dazu angehalten, Beharrlichkeit und Ausdauer zu zeigen, um eventuell auftretende Probleme zu lösen.696 Drittens fordern Hacker und Brotherton eine Standardisierung des Reportings und der Präsentationsform. Sie schlagen dazu die Nutzung von Formatvorlagen vor, um Zeit und Aufwand zu sparen. Dem diesbezüglich zu erwartenden Widerstand ist Hacker und Brotherton zufolge seitens der Unternehmensführung durch eine klare und eindeutige Haltung zu begegnen.697 Bei Beachtung der oben vorgeschlagenen Maßnahmen sehen Hacker und Brotherton eine gute Chance darin, mögliche Anknüpfungspunkte zu identifizieren, die dazu führen, das Unternehmen seiner Vision näher zu bringen.698

4.2.1.2 Untersuchung von Tenhunen et al. In ihrer Studie zu Leitlinien der Implementierung von Performance Measurement Systemen in kleinen und mittelgroßen Unternehmen699 untersuchen Tenhunen et al. anhand dreier Fallstudien mögliche Erfolgsfaktoren. Zudem leiten sie anhand der gesammelten Beobachtungen einen Implementierungsprozess ab, der im Folgenden dargestellt wird.700 Das in Abbildung 54 dargestellte Modell für den Implementierungsprozess versucht dem von Tenhunen et al. identifizierten Problem, dass kleine und mittelgroße Unternehmen aufgrund ihrer beschränkten Ressourcen nur wenig Zeit mit der Definition der Vision und der Strategie 695

Vgl. Hacker, M.E./ Brotherton, P.A. (1998), S. 22.

696

Vgl. Hacker, M.E./ Brotherton, P.A. (1998), S. 22.

697

Vgl. Hacker, M.E./ Brotherton, P.A. (1998), S. 22.

698

Vgl. Hacker, M.E./ Brotherton, P.A. (1998), S. 23.

699

Nach der Definition von Tenhunen et al. handelt es sich um ein kleines oder mittelgroßes Unternehmen, wenn das Unternehmen weniger als 250 Mitarbeiter beschäftigt, einen Umsatz von weniger als 40 Mio. Euro macht und eine Bilanzsumme von weniger als 27 Mio. Euro hat. Vgl. Tenhunen, J./ Ukko, J./ et al. (2002), S. 111.

700

Vgl. Tenhunen, J./ Ukko, J./ et al. (2002), S. 111.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

157

verbringen und stattdessen die Tendenz besitzen, direkt mit der Definition einzelner Kennzahlen zu beginnen, zu begegnen.701

1. Cause and need x x

impulse – recognizing the need for performance measurement system definition of the main purpose or usage of the Performance Measurement System (e.g. guidance, planning, control, informing, motivation)

2. Committing the participants x x x

participant selection for the design team (determined by the main purpose of the Performance Measurement System) committing the participants to the implementation process (the commitment of the owner/manager is assumed) informing the personnel affected by the Performance Measurement System (in day-to-day work)

3. Determinants x x x

definition or clarification of corporate vision and strategy definition or clarification of corporate goals, objectives, critical success factors and vital activities beginning in reverse order with the vital activities may clarify the corporate strategy (a possibility if the corporate strategy is not well defined)

4. Construction x x x x

selection of relevant performance dimensions to measure (3 to 6 are enough) selection of relevant measures (cost-benefit-analysis and usability are essential) there should not be too many measures (the total number of measures in SMEs can be 5-25) finishing up the system and asserting the validity of the designs system

5. Use and development x x x x

trial run and informing the specified group of personnel about the system revising the system after the trail run integrating the designed Performance Measurement System into the corporate management observing the validity of the system and detecting possibilities to improve the Performance Measurement System in use

Abbildung 54:

Implementierungsprozess in mittelständischen Unternehmen Quelle: Tenhunen, J./ Ukko, J./ et al. (2002), S. 115.

Der hier dargestellte, fünfstufige Prozess beinhaltet Schlussfolgerungen aus den von Tenhunen et al. durchgeführten Fallstudien sowie grundlegende Erkenntnisse aus der Literatur.702 Hierbei wurde im Besonderen Wert auf die zuvor festgestellte, mangelnde Definition von Vision und Strategie gelegt; dies wird in Phase drei nochmals betont. Das Prozessmodell wurde nach Angaben von Tenhunen et al. absichtlich sehr generell gehalten und nicht mit einem bestimmten Performance Measurement System verknüpft.703

701

Vgl. hierzu auch Schlüchtermann, J./ Pointner, M.A. (2004), S. 38; Hudson, M./ Bourne, M./ et al. (2000), S. 243 ff.

702

Vgl. Lönnqvist, A. (2004), S. 109 f.

703

Vgl. Tenhunen, J./ Ukko, J./ et al. (2002), S. 115.

158

Implementierung von Performance Measurement Systemen

Aufbauend auf dem Modell, in dem beschrieben wurde, welche Faktoren innerhalb der Implementierung von Performance Measurement Systemen beachtet werden müssen, beantworten die folgenden Erfolgsfaktoren die Frage, wie die Implementierung durchgeführt werden sollte. Die von Tenhunen et al. identifizierten Erfolgsfaktoren lauten wie folgt:704

1. Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie Bei der Entwicklung des Performance Measurement Systems ist zu beachten, dass dieses von der Unternehmensstrategie abgeleitet wird. 2. Kein Anstreben von Perfektion Tenhunen et al. betonen in ihren Ausführungen, dass es ihrer Ansicht nach kein perfektes Performance Measurement System gibt und es daher auch nicht angestrebt werden sollte. 3. Beachtung der verfügbaren Ressourcen Die verfügbaren Ressourcen sollten überprüft und mit den tatsächlich benötigten Ressourcen verglichen werden, wobei der Bedarf an Ressourcen nicht nur während der Implementierungsphase, sondern auch während der Anwendung des Systems beachtet werden sollte. 4. Begrenzung der Anzahl der Kennzahlen Es sollte nicht das Ziel sein, jede verfügbare Information zu messen und zu dokumentieren, da hierzu zu viele Kennzahlen benötigt würden und der Blick auf die entscheidenden Sachverhalte verloren geht. 5. Anwendung relevanter Kennzahlen Das Ziel einer Messung muss für das Unternehmen von essenzieller Bedeutung sein, so dass es zu keiner Verschwendung der eingesetzten Ressourcen kommt. 6. Handeln nur wenn notwendig Veränderungsmaßnahmen sollten nur dann ergriffen werden, wenn dies nach einer eingehenden Analyse als unabdingbar eingeschätzt wird. 7. Erhaltung und Weiterentwicklung Im Verlauf der Zeit werden sich Unternehmensziele, -ressourcen oder auch -strategien verändern, was zur Folge hat, dass diese Veränderungen auch im Performance Measurement System abgebildet werden müssen.

704

Vgl. Tenhunen, J./ Ukko, J./ et al. (2002), S. 116.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

159

Neben den oben beschriebenen Erfolgsfaktoren stellen Tenhunen et al. in ihren Fallstudien zwei weitere Implementierungsprobleme fest. Das erste Problem besteht darin, dass sich die am Implementierungsprozess beteiligten Mitarbeiter nicht ausreichend auf die Arbeitstreffen vorbereiteten und somit Verzögerungen im Prozess hervorriefen.705 Tenhunen et al. schlussfolgern daraus, dass sich die Mitarbeiter dem Projekt nicht verpflichtet fühlten. Das zweite identifizierte (Folge-)Problem bestand darin, dass der Implementierungsprozess deshalb nicht planmäßig vorankam, da sich die beteiligten Personen mit (für den Implementierungsprozess) weniger relevanten Sachverhalten beschäftigten.706 Tenhunen et al. stellen neben den verfügbaren Ressourcen und der Anzahl sowie Relevanz der verfügbaren Kennzahlen auch die Benutzerfreundlichkeit, Verständlichkeit und Einfachheit des Systems in der Vordergrund. Vor allem betonen sie aber, dass die Beschäftigung mit der Unternehmensstrategie an sich schon einen wertvollen Lernprozess darstellt und daher als Erfolgsfaktor gewertet werden kann.707

4.2.1.3 Untersuchung von Bodmer und Völker Bodmer und Völker stellen in ihrer Untersuchung fest, dass „das Balanced Scorecard Konzept … kein Kennzahlensystem [ist], welches einfach implementiert oder gar einem Unternehmen ‚übergestülpt’ werden kann. Gerade aufgrund des Anspruches, ein strategisches Kennzahlensystem zu sein, kommt der Art und Weise der Einführung des Systems sowie dessen Anwendung eine erhebliche Bedeutung zu“708. In ihrer Studie wählten sie ca. 150 Unternehmen aus, die ein „strategisch orientiertes Performance Measurement System“709 anwenden. Mittels eines Fragebogens und unter Zuhilfenahme von Fallstudien versuchten sie, die Kernelemente einer erfolgreichen Implementierung zu identifizieren und darzustellen.710 Als Ergebnis ihrer Untersuchung konnten Bodmer und Völker sechs Erfolgsfaktorengruppen ausmachen. Diese werden im Folgenden skizziert.

705

Vgl. Tenhunen, J./ Ukko, J./ et al. (2002), S. 117.

706

Vgl. Tenhunen, J./ Ukko, J./ et al. (2002), S. 117.

707

Vgl. Tenhunen, J./ Ukko, J./ et al. (2002), S. 117; Leinonen, M. (2001), S. 13.

708

Bodmer, C./ Völker, R. (2000), S. 477.

709

Bodmer, C./ Völker, R. (2000), S. 478.

160

Implementierung von Performance Measurement Systemen

Konzeption

Umsetzung

Verstetigung Verstetigung

breite Umsetzung Umsetzung breite

Verständnis Verständnis des des Geschäftsmodells Geschäftsmodells

Einführungsprojekt Einführungsprojekt

Strategiebestimmung/-check Strategiebestimmung/-check

Kenngrössenfestlegung Kenngrössenfestlegung

Unterstützung Unterstützung durch durch Topmanagement Topmanagement

Abbildung 55:

Bestandteile der Implementierung eines Performance Measurement Systems Quelle: Bodmer, C./ Völker, R. (2000), S. 479.

Die Grundlage einer erfolgreichen Einführung von Performance Measurement Systemen sollte eine eindeutige Definition der strategischen Ausgangsposition sowie der strategischen Zielsetzungen sein.711 Hierzu bedarf es, wie Abbildung 55 zu entnehmen ist, einer exakten Strategiebestimmung. Bodmer und Völker zufolge wird die Einführung eines Performance Measurement Systems dementsprechend „als Instrument der Willensbildung genutzt“712. Ferner ist das Verständnis des Geschäftsmodells und der damit verbundenen UrsacheWirkungs-Beziehungen ein weiterer in der Studie identifizierter Erfolgsfaktor. Dazu bedarf es nach Feststellung der Autoren, der Identifikation bestimmter ursächlicher Faktoren, welche

710

Vgl. Bodmer, C./ Völker, R. (2000), S. 479. In die Fallstudie wurden ein amerikanischer Chemiekonzern, eine amerikanische Handelskette, ein Werkzeughersteller aus dem deutschsprachigen Raum, ein amerikanischer Konzern aus der Mess- und Regeltechnik sowie ein europäischer Halbleiterhersteller einbezogen.

711

Vgl. Bodmer, C./ Völker, R. (2000), S. 479.

712

Bodmer, C./ Völker, R. (2000), S. 480.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

161

die Erreichung der Zielsetzungen des Unternehmens unterstützen.713 Auf dieser Basis aufbauend, sind dann die erfolgskritischen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zu veranschaulichen. Bis diese jedoch letztlich bei den untersuchten Unternehmen identifiziert werden konnten, waren im Laufe des Prozesses, vielfach Rückkopplungen und Iterationen festzustellen. Ein weiterer Erfolgsfaktor stellt die Definition der Kennzahlen dar. Dabei sind folgende Anforderungskriterien zu beachten:

x

die Kennzahlen sollten durch die Beteiligten beeinflussbar sein,

x

die Kennzahlen sollten eindeutig definierbar sein,

x

es sollte auf eine gute Erfassbarkeit der zu messenden Tatbestände geachtet werden sowie

x

die Zielwerte sollten sinnvoll und logisch definierbar sein und gegebenenfalls Benchmarking-Möglichkeiten bieten.

Ferner ist darauf zu achten, dass die Möglichkeit besteht, die Kennzahlen zweckmäßig auf die weiteren Ebenen abzustufen.714 Als weitere Erfolgsfaktoren konnten die Zuhilfenahme eines Pilotprojektes, die breite Umsetzung sowie die Verstetigung des Performance Measurement Systems gekennzeichnet werden.715 Aufgrund der anfangs herrschenden Unsicherheit sowie der mangelnden Erfahrung ist es sinnvoll, auf Pilotprojekte zurückzugreifen sowie die Unterstützung von externen Beratern und der Unternehmensführung zu sichern, um eine rasche Implementierung zu gewährleisten.716 Ebenso erfolgskritisch ist nach der Sammlung von Erfahrungen durch Pilotprojekte, die breite Umsetzung im gesamten Unternehmen.717 Hierzu konnten mehrere potenzielle Maßnahmen identifiziert werden, welche Abbildung 56 veranschaulicht.

713

Vgl. Bodmer, C./ Völker, R. (2000), S. 480. Bodmer und Völker empfehlen in diesem Zusammenhang die Verwendung einer so genannten „driver-result-map“, welche dem in Abschnitt 2.4.4 dargestellten UrsacheWirkungs-Diagramm sehr ähnlich ist.

714

Vgl. Bodmer, C./ Völker, R. (2000), S. 481.

715

Vgl. Bodmer, C./ Völker, R. (2000), S. 481.

716

Vgl. Bodmer, C./ Völker, R. (2000), S. 481.

717

Vgl. Bodmer, C./ Völker, R. (2000), S. 481 f.

162

Implementierung von Performance Measurement Systemen

Einbindung Einbindung in in Geschäftsprozesse Geschäftsprozesse •• Incentive Incentive Systeme Systeme •• Business Business Review Review •• Aktualisierung Aktualisierung

Daten-Bereitstellung Daten-Bereitstellung •• Online-Kennzahlen Online-Kennzahlen •• Bestandteil Bestandteil MIS MIS •• Benchmarking-DB Benchmarking-DB

Visualisierung Visualisierung •• Cockpits Cockpits •• Ampelcharts Ampelcharts •• Poster Poster am am Arbeitsplatz Arbeitsplatz

Kommunikation Kommunikation •• Multiplikatorennetze Multiplikatorennetze •• Recognition Recognition •• Metaphern Metaphern

Training Training •• Latch Latch Cascade Cascade Training Training •• Learning Learning Maps Maps •• Corporate Corporate University University

Abbildung 56:

Maßnahmen zur Implementierung von Performance Measurement Systemen Quelle: Bodmer, C./ Völker, R. (2000), S. 481.

Wie schnell das Performance Measurement System verstetigt werden kann, hängt den Studienergebnissen zufolge zum einen davon ab, wie hoch der tatsächliche Nutzen für die beteiligten Mitarbeiter ist, zum anderen wie gut es gelingt, das System in bestehende Strukturen zu integrieren.718 Bodmer und Völker konnten anhand der von ihnen durchgeführten empirischen Studie eine Reihe von Erfolgsfaktoren identifizieren. Diese können in die in Abbildung 55 dargestellten Bereiche eingeteilt werden. Daraus lassen sich wiederum praktische Gestaltungsempfehlungen für einen erfolgreichen Implementierungsprozess ableiten.

718

Vgl. Bodmer, C./ Völker, R. (2000), S. 482.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

163

4.2.1.4 Weitere Untersuchungen Im Folgenden werden weitere Untersuchungen aus dem Bereich der Wissenschaft aufgezählt und deren Ergebnisse hinsichtlich möglicher identifizierter Erfolgsfaktoren der Entwicklung und Implementierung von Performance Measurement Systemen erläutert.

Untersuchung

Jahr

Land

Untersuchte Unternehmen

Eccles, R.G.

1991

USA

-

Kaplan, R.S/ Norton, D.P.

1996

USA

-

Bierbusse, P./ Siesfeld, T.

1997

USA

-

Günther, T./ Grüning, M.

2000

D

108

Neely, A./ Bourne, M.

2000

GB

-

Leinonen, M.

2001

FIN

1342

Abbildung 57:

Identifizierte Erfolgsfaktoren/-barrieren Entwicklung einer geeigneten IT-Architektur Abstimmung mit dem Bonus-/Anreizsystem (An-)Leitung durch die Unternehmensführung Mangelnde Abstimmung von Vision und Strategie innerhalb des Unternehmens Fehlende Verknüpfung der Strategie mit den Zielsetzungen der Geschäftsbereiche, Teams und Mitarbeiter Mangelnde Verknüpfung von Strategie und Ressourcenallokation Mitarbeiterfeedback ist taktisch und nicht strategisch Schwierigkeiten bei der Evaluierung der relativen Bedeutung der Kennzahlen Probleme bei der Identifizierung der wahren Treiber Schwierigkeiten bei der Quantifizierung qualitativer Tatbestände Verwässerung der Gesamtwirkung durch zu große Anzahl an Kennzahlen Schwierigkeiten bei der Zerlegung von Zielsetzungen auf niedrigere Hierarchieebenen Bedarf einer hoch entwickelten IT-Infrastruktur Partizipation/Kommunikation Messkonstruktion Unterstützung durch die Unternehmensführung Softwareunterstützung Kombination mit einem Anreizsystem Flexibilität bei notwendigen Anpassungsmaßnahmen Implementierungsprozess per se Verfügbarkeit von Ressourcen Unternehmenskultur Entwicklung einer Success Map mit eindeutigen Ursache-Wirkungs-Beziehungen Angst der Mitarbeiter vor dem neuen System Mangelnde/Fehlende Infrastruktur Fehlende Fokussierung und daraus resultierender Zeitverlust Fehlende Verbesserungsprozesse Bewältigung der Datenintegration Ermittlung und Entwicklung von Beziehungen zwischen den Kennzahlen Ausbalancierung der Kennzahlen Unzufriedenheit des Personals mit den Trainingsmaßnahmen Schwierigkeiten bei der Schaffung geeigneter Arbeitsmethoden Verfügbarkeit adäquater Ressourcen Unterstützung durch die Unternehmensführung Gezielte und vorsichtige Zielsetzung Gezielte Trainingsmaßnahmen Beachtung der kritischen Erfolgsfaktoren des Change Managements

Überblick über weitere Arbeiten – Teil 1 Quelle: Eigene Darstellung.

164

Implementierung von Performance Measurement Systemen

Untersuchung

Jahr

Land

Untersuchte Unternehmen

Bourne, M./ Neely, A./ et al.

2002

GB

10

Cavalluzzo, K.S./ Ittner, C.D.

2004

USA

-

Lohman, C./ Fortuin, L./ et al.

2004

NL

1

Bourne, M.

2005

GB

16

Abbildung 58:

Identifizierte Erfolgsfaktoren/-barrieren Verpflichtung und Engagement der Unternehmensführung Nutzen des Implementierungsprozesses per se Benötigte Zeit und Aufwand Zugang zu Daten Konsequenzen der Implementierung und damit verbundene Widerstände Verdrängung des Implementierungsprojekts durch andere Initiativen Inadäquates Training der Mitarbeiter Unfähigkeit des existierenden Informationssystems, Daten rechtzeitig, reliabel und valide bereitzustellen Schwierigkeiten bei der Auswahl und Interpretation geeigneter Kennzahlen Mangelndes unternehmerisches Engagement, bestimmte Zielsetzungen zu erreichen Beschränkte Entscheidungskompetenz Funktionsübergreifende Austauschform für betroffene Manager Anwendung einer standardisierten Formatvorlage zur Kennzahlenentwicklung Anwendung von Clusteringverfahren zur Verbesserung der Kommunikation Feedback mit Originaldaten zur Motivationssteigerung Installierung eines Performance Measurement Managers Verschiebung der Anschaffung eines Software Systems bis das Performance Measurement System installiert ist Kein Zeitdruck, um Mitarbeitern bestmögliche Arbeitsergebnisse zu ermöglichen Nutzen aus Durchführung des Projekts Verpflichtung der Unternehmensführung Zu betreibender Aufwand Einfacher Datenzugang durch IT-Systeme Konsequenzen des Performance Measurements Überholung durch Initiativen der Muttergesellschaft

Überblick über weitere Arbeiten – Teil 2 Quelle: Eigene Darstellung.

4.2.2 Arbeiten von Praktikern Wie zuvor beschrieben, beruht ein Großteil der Literatur auf den Beobachtungen und Erfahrungsberichten aus der Praxis. In den folgenden Abschnitten werden drei Beiträge von Praktikern beispielhaft dargestellt.

4.2.2.1 Untersuchung von Schneiderman In seiner Arbeit zur Problematik des Scheiterns vieler Implementierungsprozesse von Balanced Scorecards stellt Schneiderman die Behauptung, dass mangelndes Engagement der Unternehmensführung der Hauptgrund für das Scheitern von Implementierungsprozessen von Balanced Scorecards ist, in Frage.719 719

Vgl. Schneiderman, A.M. (1999), S. 6.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

165

Schneidermans Analyse der Erfolgsfaktoren schildert aus Praktikersicht die sechs wichtigsten Faktoren für erfolgreiche Implementierungsprozesse der Balanced Scorecard. Allen voran stellt Schneiderman die Notwendigkeit alle Beteiligten im Unternehmen einzubeziehen. Nur wenn alle Stakeholder innerhalb des Unternehmens beteiligt werden, kann der Entwicklungsund Implementierungsprozess erfolgreich gestaltet werden.720 Ferner betont Schneiderman die Schwierigkeiten, die bei der Beurteilung der relativen Bedeutung von Kennzahlen auftreten, sowie das damit verbundene Problem der Identifizierung der tatsächlichen „driver“721. Um die teilweise konfliktären Interessen der Stakeholder schon in der Entwicklungs- und Implementierungsphase auszubalancieren, schlägt er eine dreistufige Vorgehensweise vor:722 1. Etablierung von mit Prioritäten versehenen, numerisch gewichteten Stakeholderanforderungen basierend auf dem strategieangepassten Bedürfnis nach Verbesserungen, 2. quantitative Anordnung der Prozesse bezogen auf das aggregierte Ausmaß auf diese Bedürfnisse sowie 3. Entwicklung geeigneter Kennzahlen für die Prozesse an der Spitze dieser Liste.

Besonders betont er die Bedeutung möglicher Gruppenarbeit, da diese nicht nur einen allgemeinen Konsens innerhalb der Gruppe ermöglicht, sondern auch die Kommunikation möglicher Ergebnisse im Unternehmen erleichtert.723 Als weiteren Erfolgsfaktor führt Schneiderman die zielgerichtete Definition und Abgrenzung der Kennzahlen an. Während monetäre Kennzahlen schon über ein Jahrhundert an Entwicklungs- und Verbesserungsarbeit durchlaufen haben, sind die Erfahrungen mit nicht-monetären Kennzahlen, seiner Aussage nach, noch relativ jung. Schneiderman hält daher für die zu entwickelnden Kennzahlen folgende Eigenschaften als zwingend notwendig:724 x

Berücksichtigung der Stakeholderinteressen,

720

Vgl. Schneiderman, A.M. (1999), S. 7.

721

Schneiderman, A.M. (1999), S. 7.

722

Vgl. Schneiderman, A.M. (1999), S. 8.

723

Vgl. IMA (1998), S. 42; Schneiderman, A.M. (1999), S. 8.

724

Vgl. Schneiderman, A.M. (1999), S. 8.

166

Implementierung von Performance Measurement Systemen

x

Orientierung an Schwachpunkten und möglichen Mängeln sowie durchgängige Bewertung,

x

Verständlichkeit,

x

Dokumentation sowie unzweideutige, beständige, angemessen geglättete und messtechnisch fehlerfreie betriebswirtschaftliche Definitionen,

x

Zugänglichkeit und angemessene zeitliche Verfügbarkeit,

x

Verknüpfung mit einem zugrunde liegenden Datensystem, welches die Identifizierung der Grundursachen möglicher Schwachstellen in der Balanced Scorecard ermöglicht sowie

x

formaler Prozess für eine kontinuierliche Überprüfung und Verfeinerung.

Ferner erörtert Schneiderman, dass Kennzahlen sowohl in einem Top-Down- als auch in einem Bottom-Up-Prozess definiert und aufrecht erhalten werden müssen, so dass Detailwissen der Beteiligten und „the big picture perspective“725 der Unternehmensführung bestmöglich kombiniert werden können. Als weiteren Erfolgsfaktor des Entwicklungs- und Implementierungsprozesses nennt Schneiderman die Entwicklung der Scorecards. Wo immer es möglich und sinnvoll erscheint, sollten die Ziele der Scorecard unterteilt werden und auch auf den unteren Ebenen im Unternehmen verankert werden, so dass jeder Mitarbeiter einen Einblick in die Vorgehensweise sowie Zielsetzung erhält und realisiert, wie er durch sein Wissen einen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten kann.726 Außerdem betont Schneiderman, dass die Implementierung von Balanced Scorecards in vielen Fällen an den nicht vorhandenen oder nur bedingt professionellen Methoden zur Verbesserung scheitert. Viele Unternehmen würden Verbesserungsmaßnahmen mittels der „Trial-andError-Methode“ initiieren, haben dabei aber eine weitaus geringere Erfolgsquote als bei der Anwendung professioneller Methoden.727 Zuletzt führt Schneiderman die seiner Meinung nach fehlende oder nur unzureichend geklärte Verbindung zwischen nicht-monetären Kennzahlen und deren Auswirkung auf finanzielle Ergebnisse als möglichen Grund für das Scheitern von Balanced Scorecard Initiativen an.728

725

Schneiderman, A.M. (1999), S. 8.

726

Vgl. Schneiderman, A.M. (1999), S. 9.

727

Vgl. Schneiderman, A.M. (1999), S. 9.

728

Vgl. Schneiderman, A.M. (1999), S. 7.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

167

4.2.2.2 Untersuchung von Meekings Neben der Darstellung eines Managementprozesses zur Entwicklung und Implementierung von Performance Measurement Systemen beschreibt Meekings in seiner Arbeit zunächst die Vorteile des Performance Measurements.729 Er verbindet dies mit der Frage, warum es Unternehmen dennoch so schwer zu fallen scheint, diese Systeme erfolgreich einzuführen. Ein Grund hierfür ist Meekings zufolge die Tendenz der Beteiligten, zuerst an den Nutzen der Kennzahlen zu denken und den möglichen Nutzen eines erfolgreichen Implementierungsprozesses zu vernachlässigen. Ferner erläutert Meekings, dass eine erfolgreiche Implementierung nicht von der Auswahl der richtigen Kennzahlen abhängt, sondern vielmehr davon, wie Kennzahlen eingeführt und verwendet werden.730 Hinsichtlich möglicher Erfolgsbarrieren nennt Meekings die emotionalen und politischen Aspekte der Implementierung. Er kritisiert die Tendenz, ein Unternehmen wie eine Maschine zu behandeln, die reorganisiert werden kann. Seiner Ansicht nach sind Unternehmen eine Gemeinschaft komplexer, intelligenter, jedoch manchmal irrational handelnder Menschen.731 Auf diese Interpretation aufbauend, identifiziert Meekings zwei wesentliche Gründe für mögliche Widerstände innerhalb des Entwicklungs- und Implementierungsprozesses: x mangelndes Verständnis der Beteiligten und Mitarbeiter sowie x die Angst vor persönlichen Risiken und Konsequenzen. Auf dieser Basis beschreibt er Erfolgsfaktoren, die dazu beitragen, Widerständen zu begegnen, und den Implementierungsprozess erfolgreich zu gestalten.732 Zunächst betont er die Bedeutung eines kollektiven Verständnisses für die Intention sowie für die potenziellen Beweggründe der Implementierung. Zudem stellt er die Involvierung der Mitarbeiter, die Förderung eines positiven Lernklimas733 ebenso wie die Darstellung des individuellen Nutzens der Kennzahlen in den Vordergrund.

729

Meekings zählt in diesem Zusammenhang unter anderem die Zukunftsorientierung des Reportings, das mögliche Feedback und die Fokussierung des Unternehmens durch Performance Measurement Systeme als Vorteile auf. Vgl. Meekings, A. (1995), S. 5 f.

730

Vgl. Meekings, A. (1995), S. 6.

731

Vgl. Meekings, A. (1995), S. 6.

732

Vgl. Meekings, A. (1995), S. 6 ff.

733

Vgl. Meekings, A. (1995), S. 7.

168

Implementierung von Performance Measurement Systemen

Als weiteren Erfolgsfaktor sieht Meekings die Etablierung eines regelmäßigen, effektiven und systematischen Überprüfungsprozesses, der hilft, rationale, emotionale und politische Widerstände abzubauen.734

Conception

Birth

Adolescence

Maturity

Launch Launch

Provisional Provisional Design Design

Early Early Use Use

Development Development

• Get something moving - Start the learning process; don‘t wait for perfect indicators or full understanding

• Fill-in missing pieces one by one

• Have top person believe in process genuinely want it to happen and be prepared to lead systematic review meetings by example from outset • Plan how to secure organisational ownership

• Identify initial (provisional) visible indicators • Agree initial mechanisms for data collection, visual display and systematic review

• Focus on creating updraught of management attention from top down • Go with the flow: - Target the empathetic who want to make a difference - Create reference sites

Abbildung 59:

• Develop and exploit use of cascade targetsetting and time windows • Increase use of visual communication and develop management understanding of variation • Refine visible indicators in line with changing objectives

Ansatz zur erfolgreichen Implementierung nach Meekings Quelle: Meekings, A. (1995), S. 8.

Des Weiteren betrachtet Meekings die Entwicklung einer Top-To-Bottom-Verbindung der Kennzahlen durch Kennzahlenbäume sowie die Entwicklung eines integrierten Planungs- und Budgetierungsprozesses als bedeutende Erfolgsfaktoren.

734

Vgl. hierzu auch Abbildung 59. In dieser Abbildung stellt Meekings den Nutzen eines regelmäßigen Überprüfungsprozesses dar, indem er das unterstellte Verständnis der beteiligten Manager in Abhängigkeit von der Häufigkeit der Überprüfungsintervalle darstellt. Vgl. Meekings, A. (1995), S. 8.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

169

Strategic Strategic Business Business Objective: Objective: Punctuality Punctuality

„… „… 92% 92% of of trains trains to to arrive arrive within within 55 minutes minutes of of published published time“ time“

Maintain Maintain Schedule Schedule

% % Leave Leave on on Time Time

% % Trains Trains Available Available

Crew Crew Available Available

% % Trains Trains Available Available Right Right Formed Formed

Trains Trains Available Available Wrong Wrong formed formed

Trains Trains Rejected Rejected by by Ops Ops

% % Trains Trains Operational Operational

% % Trains Trains NonNonOperational Operational

% % Trains Trains Pending Pending Wheel Wheel Sets Sets % % Wheel Wheel Sets Sets to to Plan Plan

Abbildung 60:

Managing Director

Trains Trains Wrong Wrong Location Location

Wheel Wheel Lathe Lathe Downtime Downtime

Top-Down And Bottom-Up Linked

Work Group Supervisors and Staff

Kennzahlenbaum Quelle: Meekings, A. (1995), S. 9.

Die Beachtung all dieser Empfehlungen führen nach Meekings dazu, dass die wesentlichen Widerstände abgebaut werden können und einer erfolgreichen Implementierung nichts mehr im Wege steht.735

4.2.2.3 Untersuchung von Lewy und du Mee Den Ausgangspunkt der Untersuchung zu Erfolgsfaktoren und -barrieren von Balanced Scorecard Implementierungsprozessen bildet die Feststellung Lewy und du Mees, dass ca. 70% der Implementierungsvorhaben scheitern.736

735

Vgl. Meekings, A. (1995), S. 12.

736

Vgl. McCunn, P. (1998), S. 34; Bourne, M. (2004), S. 548.

170

Implementierung von Performance Measurement Systemen

Mit der Hilfe von sieben Fallstudien in europäischen Unternehmen versuchen sie, Gründe für ein Scheitern zu eruieren und entwickeln dabei die „Ten Commandments of Balanced Scorecard Implementation“,737 die in Abbildung 61 veranschaulicht werden. Die „Ten Commandments“ bestehen aus jeweils fünf Empfehlungen für Unternehmen, was zum einen unbedingt zu tun und zum anderen unbedingt zu unterlassen ist, um eine Balanced Scorecard erfolgreich einzuführen.

Do...

In other words... x

use the scorecard as an implementation pad for strategic goals;

x

it can be an ideal vehicle for rolling the corporate strategy down through the organisation;

x

ensure strategic goals are in place before the scorecard is implemented;

x

do not invent the strategy as you go along, or the scorecard will drive the wrong behaviour;

x

ensure that a top-level (non-financial) sponsor backs the score and that relevant line managers are committed to the project;

x

the scorecard project is too big to be anything other than top priority, and it should never be left to the accountants to do;

x

implement a pilot before introducing the new scorecard;

x

it provides valuable lessons and avoids ‘big bang’ risks;

x

carry out an ‘entry review’ for each business unit before implementing the scorecard.

x

this minimises the risk of going ahead in unfavourable circumstances and allows you to customise the project to suit your organisation’ needs.

x

use the scorecard to obtain extra top-down control;

x

people will rebel;

x

attempt to standardise the project. The scorecard must be tailor-made;

x

your organisation’s strategic imperatives are unique – a ready made scorecard will not fit;

x

underestimate the need for training and communication in using the scorecard;

x

don’t be fooled by the simplicity of the idea – you have to deal with the huge change it brings;

x

seek complexity nor strive for perfection;

x

avoid ‘paralysis by analysis’;

x

underestimate the extra administrative workload and costs of periodic scorecard reporting.

x

gathering information for the scorecard is more time-consuming than you think.

Do not...

Abbildung 61:

„Ten Commandments“ der Balanced Scorecard Implementierung Quelle: McCunn, P. (1998), S. 35.

In ihrer Untersuchung stellen Lewy und du Mee fest, dass nur die Unternehmen erfolgreich in der Implementierung einer Balanced Scorecard waren, die auch die Ten Commandments beachteten.738 Zu Beginn der Studie definieren Lewy und du Mee den Erfolg des Implementierungsprozesses als das Erreichen der Einführung und Verankerung der Balanced Scorecard im Controlling- und Reportingsystem des Unternehmens. Dieser Ansatz wurde jedoch in Frage gestellt,

737

Vgl. Lewy, C./ du Mee, L. (1998).

738

Vgl. McCunn, P. (1998), S. 34.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

171

als zwei der Unternehmen aus der Fallstudie ihren Implementierungsprozess als erfolgreich bezeichneten, obwohl es ihnen nicht gelungen war, die Balanced Scorecard erfolgreich im Sinne der Definition im unternehmenseigenen Reportingsystem zu verankern.739 Die Vertreter des Unternehmens begründeten ihre Ansicht mit der erfolgreichen Sensibilisierung des Unternehmens für nicht-monetäre Kennzahlen. Diese Argumentation zum Anlass nehmend entwickelte McCunn das „eleventh commandment“740 der Balanced Scorecard Implementierung; er erörterte, dass mit einer Entwicklung und Implementierung einer Balanced Scorecard nicht begonnen werden soll, bevor sich das Unternehmen nicht darüber im Klaren ist, welche Ziele es damit erreichen will.741 Ferner gibt McCunn zu bedenken, dass es neben der klaren Vorstellung der zu erreichenden Ziele auch der nötigen Entschlossenheit bedarf, alle Ressourcen, die zu einer erfolgreichen Implementierung benötigt werden, einzusetzen.742

739

Vgl. McCunn, P. (1998), S. 35.

740

McCunn, P. (1998), S. 35.

741

Vgl. Bourne, M. (2004), S. 548.

742

Vgl. McCunn, P. (1998), S. 36; Leinonen, M. (2001), S. 13.

172

Implementierung von Performance Measurement Systemen

4.2.2.4 Weitere Arbeiten von Praktikern Die folgende Abbildung gibt eine Übersicht über weitere Untersuchungen von Praktikern. Hierbei wird aufgrund der Vielzahl von Arbeiten keinerlei Anspruch auf Vollständigkeit erhoben.

Untersuchung

Jahr

Land

Untersuchte Unternehmen

Grifel, S.S.

1994

USA

-

Towers Perrin

1996

USA

100

Roest, P.

1997

AUS

-

Institute of Management Accountants

1998

USA

132

Drtina, R.

1999

USA

1

Abbildung 62:

Identifizierte Erfolgsfaktoren/-barrieren Honorierung von Risikoträgern Bereitstellung ausreichender Ressourcen Implementierungserfahrener Mitarbeiter Unterstützung durch die Unternehmensführung Positive Einstellung gegenüber dem Projekt Objektiv nachvollziehbare Vorgehensweise Unterstützung der Mitarbeiter Ausgewogene Anzahl zu implementierender Kennzahlen Verwendung existierender Daten Regelmäßige Überprüfung Schwierigkeiten bei der Evaluierung der relativen Bedeutung von Kennzahlen Zeit- und Kostenaufwand Quantifizierung qualitativer Tatbestände Bedarf an hoch entwickeltem Informationssystem Zu große Anzahl an Kennzahlen verwässert die Gesamtbedeutung Schwierigkeit der Ableitung von Kennzahlen auf den niedrigeren Hierarchieebenen Keine Standardlösungen Unterstützung der Unternehmensführung Unternehmensstrategie als Ausgangspunkt Auswahl einer beschränkten und überschaubaren Zahl von Kennzahlen Keine Perfektion zu Beginn, sondern Verfeinerung während der Umsetzung Sowohl Bottom-Up- als auch Top-Down-Vorgehensweise Schrittweise Anpassung der bestehenden IT- und Informationssysteme Berücksichtigung der existierenden Reportingsysteme Berücksichtigung möglicher Auswirkungen der Kennzahlen auf das Verhalten der Beteiligten Nicht alle Sachverhalte sind quantifizierbar Unterstützung der Unternehmensführung Beseitigung alter, obsoleter Kennzahlen Verknüpfung mit einem Anreiz-/Entlohnungssystem Involvierung der Beteiligten bei der Kennzahlenentwicklung Präzise Verknüpfung der Kennzahlen mit den strategischen Zielsetzungen Vermeidung der Entwicklung einer zu großen Zahl von Kennzahlen Keine zu enge Definition sowie Verknüpfung der Kennzahlen Sicherstellung der Beeinflussbarkeit der Kennzahlen durch die Beteiligten Beachtung der unternehmenskulturellen Veränderungen sowie eventueller Change Management-Aspekte Offene Kommunikation und Trainingsprogramme Frühe Unterstützung der Unternehmensführung Erfahrungen der Beteiligten können zu Skepsis und Widerstand führen Auswahl durchsetzungsfähiger Projekt-/Teamkoordinatoren Frühzeitige Einbindung der Beteiligten Start mit einer begrenzten Anzahl von Kennzahlen Frühzeitige Sammlung von Daten, um Vergleichsgrundlagen zu schaffen Erhaltung eines höchstmöglichen Maßes an Flexibilität, um Kennzahlen verändern zu können

Überblick über weitere Arbeiten – Teil 1 Quelle: Eigene Darstellung.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

Untersuchung

Jahr

Land

Untersuchte Unternehmen

Horstmann, W.

1999

D

1

Sedecon Consulting Wittich, M.

1999

FIN

-

1999

D

-

Sandison, D./ Gooderham, G.

1999

USA

-

Hoch, D.J./ Langenbach, W./ et al.

2000

D

-

Weber, J./ Schäffer, U.

2000

D

-

Chartered Institute of Management Accountants Murby, L./ Gould, S.

2005

GB

-

Abbildung 63:

173

Identifizierte Erfolgsfaktoren/-barrieren Geschäftsführung als Promotor Ableitung der Kennzahlen aus den strategischen Zielsetzungen Unternehmensspezifische Umsetzung Kreative Ermittlung der Kennzahlen Ausgewogene Balance zwischen unternehmens- und branchenbezogenen Kennzahlen Berücksichtigung vorhandener Konzepte und Instrumente Beschränkung auf relevante, strategieorientierte Kennzahlen sowie Beseitigung von Redundanzen Kennzahlendefinition durch effiziente Tools Berücksichtigung der Beeinflussbarkeit der Kennzahlen durch die Beteiligten Frühzeitige Einbindung der vorhandenen IT-Ressourcen Schrittweise, flexible Vorgehensweise Benötigter Zeitaufwand Finanzieller Aufwand Einfache Projektstruktur Commitment der Unternehmensführung Gemeinsames Verständnis des Ansatzes Detaillierte Erhebung und Plausibilitätsprüfung der Unternehmensstrategie Unternehmens-, Geschäftsfeld- und Abteilungsindividuelle Adaption Automatisierung durch DV-Unterstützung Verknüpfung mit Anreiz- und Vergütungssystemen Angst vor Veränderungen Unzureichende Definition der Strategie Keine Bereitschaft zu lernen Mangelnde Unterstützung durch die Unternehmensführung Fehlende Struktur des Implementierungsprozesses Verdacht, dass das Konzept für eine spezifische Industrie oder ein Unternehmen nicht geeignet ist Befürchtungen hinsichtlich der Sicherheit von Daten und Ergebnissen Auswahl geeigneter Kennzahlen Angst, „gemessen“ zu werden Datenverfügbarkeit, -sammlung und -besitz Sorgen hinsichtlich der Benutzerfreundlichkeit Ziel- und situationsgerechte Entwicklung und Implementierung Klar definierte und einvernehmlich akzeptierte Strategie Identifikation von Ursache-Wirkungs-Ketten Einbindung der gesamten Unternehmensführung Anpassung des Planungs- und Kontrollsystems Verknüpfung mit Anreizsystem Klare organisatorische Verantwortlichkeiten Pilotierung in einer ausgewählten Einheit Eindeutige Definition der Implementierungsziele Berücksichtigung der unternehmensspezifischen Gegebenheiten Belohnung von vorausschauendem, über Kennzahlen hinausgehendem Verhalten Planung von Projektzielen und -umfang Projektunterstützung Schneller erster Erfolg Unternehmenskultur und Veränderungsbereitschaft Projektteam Projektmanagement des Einführungsprojekts Kommunikation im Unternehmen Externe Unterstützung Fehlende Verknüpfung von Unternehmensstrategie und Kennzahlen Keine Berücksichtigung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen Keine Anwendung nicht-monetärer Kennzahlen Mangelnde Validierung der Verknüpfung zwischen nicht-monetären Kennzahlen und zukünftigen finanziellen Ergebnissen Langfristiges Engagement der Beteiligten während der Implementierung Unterstützung der Unternehmensführung Veränderungen im Managementteam führen zu neuer Prioritätensetzung Fehlende Identifizierung der primären Kennzahlen Mangelnde Definition der Kennzahlen Fehlendes professionelles Verbesserungssystem Fehlende Berücksichtigung der Stakeholderinteressen Fehlende Berücksichtigung externer Ereignisse

Überblick über weitere Arbeiten – Teil 2 Quelle: Eigene Darstellung.

174

Implementierung von Performance Measurement Systemen

4.2.3 Bewertung des Implementierungserfolges In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden, wie gezeigt, unterschiedliche Ziele und Erfolgsfaktoren der Implementierung von Performance Measurement Systemen genannt und auch teilweise systematisiert. Jedoch handelt es sich meist um Auflistungen, welche die Autoren logisch sowie aus schematischen Prozessüberlegungen bzw. empirischen Untersuchungen ableiten.743 Wie den vorhergehenden Abschnitten zu entnehmen ist, beschränken sich die meisten Arbeiten bei der Konzeptionalisierung und Operationalisierung des Implementierungserfolgs auf einzelne Erfolgsfaktoren, deren Auswahl zumeist nicht näher begründet wird.744 In vielen Fällen fußen Erklärungen zu Implementierungserfolgen auch lediglich auf allgemeinen und subjektiven Einschätzungen.745 Dies ist für die Weiterentwicklung der betriebswirtschaftlichen Forschung letzten Endes wenig hilfreich und wird deshalb auch kritisiert.746 Auf dieser Grundlage aufbauend wird im Folgenden der Versuch unternommen, einen gemeinsamen Nenner zur Bewertung des Erfolgs der Implementierung von Performance Measurement Systemen abzuleiten. Als Basis hierfür lässt sich wiederholt konstatieren, dass ein möglicher Erfolg relativ zu den durch die Implementierung verfolgten Zielsetzungen zu verstehen ist. Erfolg kann dabei aus unterschiedlichen Perspektiven beurteilt werden.747 Ein erfolgreicher Implementierungsprozess im Sinne dieser Arbeit ist durch die Installation eines Performance Measurement Systems im Unternehmen gekennzeichnet, das die entwickelten Kennzahlen dazu verwendet, die Effizienz und Effektivität der Maßnahmen und Handlungen des Unternehmens nachhaltig zu fördern und zu kontrollieren. Ein potenzieller Beitrag zur Implementierung von Performance Measurement Systemen kann allein aus dem Handeln der Beteiligten resultieren. Wobei in der Literatur wiederholt festgestellt wird, dass die Zielsetzung der Implementierung von Performance Measurement Systemen nicht nur über eine Verhaltensänderung im Sinne des Change Managements oder Verän-

743

Vgl. hierzu die Abschnitte 4.2.1 und 4.2.2 sowie Raps, A. (2004); Kolks, U. (1990); Daniel, A. (2001); Tarlatt, A. (2001).

744

Für einen allgemeinen Überblick vgl. auch McGowan, A.S./ Klammer, T.P. (1997), S. 219 f.; Delone, W.H./ McLean, E.R. (1992), S. 86.

745

Vgl. Shields, M.D. (1995), S. 154; Anderson, S.W./ Young, S.M. (1999), S. 537.

746

Vgl. Shields, M.D. (1995), S. 153. Shields zufolge ist dies „A crude measurement of success as it does not specify the definition of success. Providing a definition, however, was problematic as the literature is vague about what constitutes success“. Shields, M.D. (1995), S. 153.

747

Vgl. hierzu Malmi, T. (1997), der vorschlägt Erfolg aus der Perspektive der verschiedenen Unternehmensbereiche zu bewerten. Scapens und Roberts sowie Strebel hingegen schlagen vor, Erfolg aus der Perspektive des Individuums zu betrachten. Vgl. Scapens, R.W./ Roberts, J. (1993), S. 1 ff.; Strebel, P. (1996b), S. 86 ff.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

175

derung von Handlungspraktiken erreicht werden kann. Einprägsame Beispiele hierfür liefert zum einen Sapolsky, der erläutert, dass die Implementierung eines Führungsinstruments in erster Linie deshalb durchgeführt wurde, um externen Stakeholdern den Anschein eines rationalen und objektiv nachvollziehbaren Managements zu vermitteln,748 und zum anderen Malmi, der feststellt, dass das eingeführte Führungsinstrument lediglich zur Verringerung der Unsicherheit der Unternehmensführung benutzt wurde.749 Beide Fälle haben somit nicht eine Veränderung des Verhaltens bzw. der Vorgehensweise zum Ziel, sondern zielen auf die Weiterführung etablierter Handlungspraktiken ab. Gleichwohl wird im Folgenden aber davon ausgegangen, dass die Zielsetzungen der Implementierung durch Verhaltensänderungen, im Sinne des Change Managements sowie im Sinne eines Wechsels etablierter Vorgehensweisen, erreicht werden können. Hierbei taucht die Frage auf, ob eine langfristige Änderung der Verhaltensweise überhaupt notwendig ist oder, ob auch eine kurzfristige Verhaltensänderung der beteiligten Individuen ausreicht. Bezogen auf den mit einer Implementierung von Performance Measurement Systemen verbundenen Aufwand und die damit entstehenden Kosten, wird für den weiteren Verlauf der Arbeit unterstellt, dass durch die Implementierung eines solchen Systems eine tief greifende und nachhaltige Verhaltensänderung angestrebt wird. Somit stellt sich die Frage, wie die mit der Implementierung eines Performance Measurement Systems angestrebte Änderung des Verhaltens erzielt werden kann. In der Wissenschaft wird diesbezüglich vielfach ein hinreichender Anwendungsgrad des Implementierungsgegenstandes angeführt.750 Um diesen zu erreichen, werden häufig verhaltens- und sachbezogene Subziele als Prämissen für die Zielerreichung ausgegeben.751 Durch die Formulierung von Subzielen wird auf die Realisierung eines hohen Akzeptanzgrades abgestellt, was wiederum bedeutet, dass sich die Beteiligten aus ihrer inneren Überzeugung heraus positiv gegenüber dem Implementierungsgegenstand verhalten und auch dementsprechend handeln.752 Diese Vorgehensweise verdeutlicht auch die in der Akzeptanzforschung üblicherweise vorgenommene Zweiteilung der Akzeptanz in eine bewertende und eine handlungsbezogene Komponente.753

748

Vgl. Sapolsky, H.M. (1972), S. 79; Wildavsky, A. (1978), S. 79. Das Führungsinstrument wurde in dem Polaris Missile Projekt lediglich dazu verwendet, externen Beobachtern ein gewünschtes Verhalten des Managements vorzutäuschen, um so die geforderte Verhaltensänderung zu vermeiden.

749

Vgl. Malmi, T. (1997), S. 463 f.

750

Vgl. Riemenschneider, F. (2001), S. 77 ff.; Grimmeisen, M. (1998), S. 27 ff.

751

Vgl. Raps, A. (2004), S. 75 ff.; Riemenschneider, F. (2001), S. 77 ff.; Grimmeisen, M. (1998), S. 27 ff.

752

Vgl. Beer, M./ Eisenstat, R.A./ et al. (1990b), S. 35 ff.; Schaffer, R.H./ Thomson, H.A. (1992), S. 83.

753

In der Literatur wird diesbezüglich auch von Einstellungs- und Verhaltensakzeptanz gesprochen. Vgl. hierzu Wiendieck, G. (1992), Sp. 89 ff.; Krüger, W. (1997), S. 833 ff.

176

Implementierung von Performance Measurement Systemen

Sachbezogene Subziele bedingen eine hohe Umsetzungsqualität, welche als eine hohe Kompatibilität des Implementierungsgegenstandes mit dem Kontext und der inhaltlichen Richtigkeit sowie Umsetzung der mit dem Implementierungsprojekt verfolgten Verbesserungen zu verstehen ist. Die angesprochenen Subziele betreffen somit alle Bereiche und Individuen innerhalb des Unternehmens. Sowohl die Umsetzungsqualität als auch die Erreichung einer hinreichenden Annahme und Akzeptanz sind erforderliche Voraussetzungen, um eine langfristige Veränderung innerhalb des Unternehmens zu erreichen. Das Verständnis des Implementierungsbegriffs zugrunde legend erscheint es somit logisch, die beabsichtigten Veränderungen als unabdingbare Prämissen zu begreifen. Dabei gilt es jedoch zu beachten, dass unternehmensübergreifend einheitliche Handlungssignale ausgegeben werden, da es sonst zu dysfunktionalem Handeln kommen kann. Eine Begründung hierfür ist in der Gestalttheorie und der Dissonanztheorie754 zu finden. Gemäß der Gestalttheorie ist es ein Grundbedürfnis des Menschen, Unstimmigkeiten zu vermeiden. Individuen streben der Theorie zufolge nach einer guten Gestalt im Sinne einer konsistenten, harmonischen geistigen Ordnung.755 Inkonsistenzen zwischen kulturellen und eigenen Normen können ein kognitives Ungleichgewicht bewirken, welches wiederum Dysfunktionen hervorruft, zur Verdrängung führt oder eine Verhaltensenergetisierung, bezogen auf die Eliminierung des unangenehmen Zustandes, zur Folge hat.756 Auch wenn diese Feststellung durch neuere Analysen und Untersuchungen relativiert wurde, sind potenzielle Dysfunktionen inkonsistenter Ordnungen nach wie vor unbestritten.757 Diesen Einsichten folgend lässt sich schlussfolgern, dass es sowohl einer Konsistenz von Performance Measurement System und Unternehmenskultur als auch der Ausrichtung aller relevanten Dimensionen auf das Performance Measurement System bedarf.758 Eine andere Untersuchung kommt zu dem Schluss, dass bei der Implementierung und Realisierung von Performance Measurement Systemen die Kohärenz von ausschlaggebender Bedeutung ist.759 Ferner zeigen die Resultate einer Vielzahl empirischer Studien, dass die In754

Die Dissonanztheorie ist eine der wichtigsten Konsistenztheorien. Die von Festinger entwickelte Theorie nimmt an, dass Dissonanz zwischen einzelnen Kognitionen bei Menschen ein averses Gefühl erzeugt, das dazu motiviert, diese zu reduzieren (Dissonanzreduktion). Vgl. Festinger, L. (1978); Weidemann, J./ Frey, D. (1992), S. 727 ff.

755

Vgl. Metzger, W. (1975); von Ehrenfels, C. (1890), S. 249 ff.

756

Vgl. Festinger, L. (1957).

757

Vgl. Aronson, E./ Wilson, T.D./ et al. (2001).

758

Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1996a).

759

Vgl. Hope, J./ Fraser, R. (2003), S. 28.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

177

kompatibilität von Anreizsystemen und kulturelle Konflikte innerhalb des Unternehmens bedeutende Hindernisse für einen erfolgreichen Implementierungsprozess darstellen können.760 Das hier zugrunde gelegte Streben nach Konsistenz fußt auf einer Vielzahl organisationstheoretischer Ansätze, die von einer stabilen, in sich ruhenden Organisation zu Beginn und am Ende von Veränderungsprozessen ausgehen.761 Stabilität und Konstanz werden in diesen Modellen als Regelfall interpretiert und Veränderungen als vereinzelte Phasen gesehen, die es rasch zu beenden gilt.762 Wie zuvor schon erläutert, ist dieser Ansatz jedoch in der heutigen Zeit, die von ständiger Veränderung, Komplexität und Dynamik geprägt ist, nicht mehr hinreichend. Veränderungen können nicht mehr als Episode bzw. Sonderfall bezeichnet werden,763 sondern sind vielmehr als andauerndes und ständig existentes Phänomen zu betrachten.764 Vor allem jüngere Untersuchungen beschreiben immer wieder den permanenten Druck, Veränderungen durchzuführen, und Unternehmen werden demzufolge als immanent unruhig gekennzeichnet.765 Beide Betrachtungsweisen766 gehen daher von der klassischen Dichotomie von Veränderung und Stabilität als in Koexistenz bestehende Elemente der Realität aus, welche als zwei Seiten der gleichen Münze betrachtet werden können und Resultat ein und desselben Handlungsprozesses sind. Sie bestimmen die unternehmerische Realität und bedürfen daher wegen ihrer Interdependenz einer gesteigerten Aufmerksamkeit. Bei der Implementierung von Performance Measurement Systemen sind eine Reihe von Rückkopplungen zu beachten. Zum einen wird es zu Rückkopplungen bestehender unternehmensinterner Systeme auf das zu implementierende Performance Measurement System kommen und zum anderen werden Rückkopplungen durch die Reaktion der Beteiligten auf das System und die dadurch bedingten neuen Ausgangsbedingungen ausgelöst.767 Ferner können die mit der Implementierung verbundenen Reaktionen bzw. Rückkopplungen auch zu Adaptionen oder vollständigem Abstoßen des neuen Systems führen. Die Reaktionen durch die Beteiligten auf die veränderte Ausgangssituation sind dahingehend zu interpretieren, dass das neue System nicht im Vakuum existiert, sondern von den Beteiligten im Unternehmen ange-

760

Vgl. Gleich, R. (2001), S. 24 f.; Kasurinen, T. (2002); Granlund, M. (2001).

761

Vgl. Lewin, K. (1947); Gersick, C.J. (1991); Miller, D. (1993); Romanelli, E./ Tushman, M.L. (1994). Vgl. auch Abschnitt 4.3.2.2.

762

Vgl. Schreyögg, G. (2003), S. 542.

763

Vgl. Schreyögg, G. (2003), S. 542.

764

Vgl. Burns, J./ Vaivio, J. (2001), S. 393.

765

Vgl. Luhmann, N. (2003), S. 77; Schridde, H. (1994), S. 46; Schreyögg, G. (2003); Malik, F. (2002).

766

Vgl. van de Ven, A.H./ Poole, M.S. (1988), S. 57.

767

Vgl. Bate, P./ Khan, R./ et al. (2000), S. 197 ff.; Krumweide, K.R. (1998), S. 239 ff.

178

Implementierung von Performance Measurement Systemen

wendet werden muss, um effektiv arbeiten zu können.768 Dies wiederum kann zu neuerlichen Veränderungen im sozialen und unternehmerischen Kontext führen.769 Ferner gilt es, die Prämisse von vorneherein festgelegter und im Zeitverlauf des Implementierungsprozesses als stabil angenommener Ziele zu hinterfragen. Unter den existierenden Bedingungen erscheint es rational, mögliche Zwecke zur Disposition zu stellen oder innerhalb des Entscheidungsprozesses zu revidieren bzw. eine von vorneherein feste Formulierung der Zielsetzungen zu unterlassen.770 Sollten sich innerhalb des Implementierungsprozesses neue Ausgangssituationen ergeben, welche eine Veränderung oder sogar ein Abbrechen der ursprünglich vorgesehenen Vorgehensweise bedingen, ist der Implementierungsprozess, bezogen auf die ausgangs beabsichtigte Änderung des Verhaltens erfolglos – bezogen auf eine veränderte, eine neue, beabsichtigte Verhaltensänderung bzw. dem übergeordneten Ziel der Ergebnis- oder Unternehmenswertmaximierung unter Umständen aber erfolgreich. Der Erfolg von Implementierungsprozessen lässt sich auch als Beitrag zum Unternehmenserfolg verstehen, welcher sich aus der Differenz von Implementierungsertrag und Implementierungsaufwand ergibt. Diesbezüglich ist vor allem der Implementierungsertrag schwierig zu erfassen und darzustellen.771 Den bisherigen Ausführungen folgend wird dieser als der Grad bewertet, zu dem die beabsichtigten Verhaltensänderungen erreicht wurden. Diese können nur erreicht werden, wenn die Unternehmensstruktur und -kultur entsprechend adaptiert werden. Daher ist der Ertrag eines Implementierungsprozesses ebenfalls als der zu bewertende Grad, zu dem das Performance Measurement System in den vorher definierten Merkmalen dem tatsächlich implementierten entspricht, und eine hinreichende und nachhaltige Kompatibilität zwischen dem System und der Unternehmenskultur erreicht wird. Ferner sind unternehmensinterne Modelle, wie beispielsweise Anreizsysteme, mit dem Performance Measurement System abzustimmen und zu adaptieren, um eine nachhaltige Kompatibilität zu erreichen. Der nicht zu unterschätzende Implementierungsaufwand lässt sich als die bewertete investierte Durchsetzungskapazität definieren, welche zur Durchführung der Implementierung erforderlich ist. Der Implementierungsprozess umfasst im Allgemeinen eine Vielzahl von Aktivitäten und Handlungen, um die gewünschten Änderungen im Verhalten der Beteiligten und gegebenenfalls Modellanpassungen zu erreichen. Stehen, wie im Folgenden unterstellt, nur be-

768

Vgl. Schäffer, U./ Zyder, M. (2003), S. 101 ff.

769

Vgl. Scheytt, T./ Soin, K. (2002), S. 8.

770

Vgl. Becker, A. (1996), S. 4.

771

Vgl. IMA (1998), S. 43 f.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

179

grenzte Kapazitäten in Management und Controlling zur Verfügung, stellt sich der Aufwand als äußerst entscheidungsrelevant heraus.772 Die Implementierungsentscheidung ist auf Grundlage dieser Vorüberlegungen mit einer Investitionsentscheidung zu vergleichen. Folglich sollte der Implementierungsprozess nur dann erfolgen, wenn der Erwartungswert des möglichen Ertrags größer ist als der Erwartungswert des damit verbundenen Aufwands. Wird nun ein positiver und gleichzeitig abnehmender Grenzertrag des Implementierungsprozesses sowie ein nicht konkaver Verlauf des Implementierungsaufwandes unterstellt, so resultiert eine streng konkave Funktion des Implementierungserfolges. Daraus wiederum lässt sich ableiten, dass der optimale Stand der Implementierung dann erreicht wird, wenn der Grenzertrag des Implementierungsprozesses der zusätzlich investierten, bewerteten Kapazität entspricht. Diese Analyse erscheint banal, jedoch führt sie zu einer entscheidenden Konsequenz. Denn sie besagt, dass die völlige und alleinige Ausrichtung des Unternehmens auf das Performance Measurement System im Allgemeinen nicht das optimale Ergebnis hervorruft. Mit anderen Worten bedeutet dies, dass die Einstellung und Vorgabe, den Implementierungsprozess vollkommen durchführen und zu Ende bringen zu müssen, unter Umständen zu einem suboptimalen Ergebnis führt. Jedoch sei hier auch gleichzeitig vor voreiligen und endgültigen Schlüssen gewarnt, da aufgrund der zuvor beschriebenen bestehenden großen Wissenslücken in der wissenschaftlichen Forschung diese Schlussfolgerungen erst noch empirisch bestätigt werden müssen. Gleichwohl bedeutet dies, dass der Implementierungserfolg individuell und situationsabhängig zu bewerten ist. Der Implementierungsprozess eines Performance Measurement Systems kann in einem Unternehmen zu hohem Aufwand und damit geringem Implementierungserfolg führen und vice versa. Dies lässt wiederum die Schlussfolgerung zu, dass es durchaus gute Gründe gibt, in beiden Fällen einen unterschiedlichen Implementierungsprozess und -stand desselben Performance Measurement Systems anzustreben. Dementsprechend kann als Schlussfolgerung zum Status Quo der betriebswirtschaftlichen Implementierungsforschung festgehalten werden, dass es nicht das Ziel der handelnden Personen sein sollte, nach perfekten Konzepten zu streben, sondern auf Grundlage von unvollständigen Konzepten und Implementierungslücken flexibel auf Anpassungsnotwendigkeiten, die aufgrund sich ständig ändernder Umweltbedingungen ausgelöst werden, einzugehen.773

772

Vgl. Daniel, A. (2001), S. 34; Gaßner, W. (1999), S. 71; Bach, N./ Brehm, C. (2000), S. 348. Diesbezüglich wird der hohe Zeit- und Kostenaufwand bei der Definition von Kennzahlen, der Datenbeschaffung sowie möglicher Konsistenzprüfungen oftmals unterschätzt. Vgl. Krause, O. (2005), S. 71. Schneiderman hebt in diesem Zusammenhang die große Bedeutung des Erfolgs eines Pilotprojektes hervor, um den betriebenen Aufwand zu rechtfertigen. Vgl. Schneiderman, A. (1999), S. 8.

773

Vgl. Meekings, A. (1995), S. 12; Belz, C./ Senn, C. (1997), S. 42 f.

180

Implementierung von Performance Measurement Systemen

Daher ist aus einer modelltheoretischen Betrachtungsweise eine situationsbezogene und unternehmensspezifische Analyse im Sinne einer Investitionsrechnung vorzunehmen, um den optimalen Implementierungsprozess und -stand abzuleiten und zu beurteilen sowie, um letzten Endes dadurch auch den Implementierungserfolg beurteilen zu können. Sind solche eher abstrakten Modellrechnungen in der Praxis nicht realisierbar, sollten dennoch, wie oben erläutert, in Abhängigkeit vom zu implementierenden Performance Measurement System, die wichtigsten und zentralen Veränderungsmaßnahmen und Auswirkungen als Sollforderungen an eine zu späterem Zeitpunkt vorzunehmende Analyse des potenziellen Implementierungserfolges formuliert und überprüft werden. Der erfolgreiche Implementierungsprozess eines Performance Measurement Systems wurde in den vergangenen Abschnitten als Beitrag zum Unternehmenserfolg verstanden, welcher aus der positiven Differenz von mit dem Implementierungsprozess verbundenem Aufwand und Ertrag resultiert. Innerhalb der erfolgten Erläuterungen wurde aber auch darauf hingewiesen, dass die dafür vorgenommenen Definitionen auf einer Vielzahl von Annahmen fußen und viele Begrifflichkeiten bei eingehender Analyse nur schwer zu definieren sind. Die Aufgabe der weiteren wissenschaftlichen Forschung ist es demzufolge, die hier angedachten Modelle und Konzeptionalisierungen empirisch zu überprüfen. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich die Literatur zu Performance Measurement in einer Phase der Identifizierung von Problembereichen und der Vermeidung von Fallstricken auf der Grundlage der wenigen bis dato veröffentlichten Literatur zum Themengebiet der Erfolgsfaktoren des Implementierungsprozesses von Performance Measurement Systemen befindet. Es gibt zum Teil große Differenzen zwischen den veröffentlichten Ansätzen zur Implementierung von Performance Measurement Systemen. Der Mangel an Untersuchungen zum Erfolg und Misserfolg der Implementierung von Performance Measurement Systemen stellt ein bedeutendes Wissensdefizit innerhalb des Performance Measurements dar. Die im Verlauf geschilderten Arbeiten und Untersuchungen geben daher nur einen ersten und vorläufigen Einblick in die bestehenden Problematiken und Schwierigkeiten. Bisweilen fußt das existierende Wissen hauptsächlich auf den Beschreibungen der Praxis. Daher bedarf es umfangreicher Vergleichsuntersuchungen zum Erfolg und Misserfolg des Implementierungsprozesses in unterschiedlichen Unternehmen und Branchen. Alle Untersuchungen haben jedoch gemein, dass sie den so genannten weichen Aspekten des Wandels, die während der Implementierung von Performance Measurement Systemen zu beachten sind, nur wenig Aufmerksamkeit schenken. Daher erscheint es sehr wahrscheinlich, dass eine Überprüfung des Implementierungsprozesses aus der Perspektive der Change Management-Forschung sowie der Motivations- und Verhaltensforschung, wie sie diese Arbeit

Implementierung von Performance Measurement Systemen

181

vornimmt, weiteren Aufschluss über potenzielle Gründe für Erfolg und Misserfolg derartiger Prozesse ermöglicht.

4.3

Motivations- und Verhaltens- sowie Change Management-Forschung

Aufbauend auf den Erörterungen zu Erfolgsfaktoren wird in den folgenden Abschnitten die Implementierung von Performance Measurement Systemen aus der Perspektive der Motivations- und Verhaltens- sowie der Change Management-Forschung untersucht. Die nachfolgende Diskussion, der in der Literatur zu Strategie- und Marketingimplementierung erörterten Perspektiven zielt zum einen darauf ab, diese Forschungsgebiete vorzustellen und zu erklären sowie zum anderen, Aufschluss über die Überlegungen und das Verhalten der Beteiligten, vor allem aber der Unternehmensführung während der Implementierung von Performance Measurement Systemen, zu geben.774 Meekings hebt die Bedeutung dieser Betrachtungsweise hervor, indem er betont: „When thinking about implementation, most people tend to consider only the rational aspects of measurement. This is a handicap, since most of the barriers to unlocking the potential of performance measurement tend to be emotional or political. This can be a difficult point for some people to accept, given the current tendency to view organizations as machines, capable of being ‚re-engineered’, rather than as communities of complex, intelligent but sometimes irrational human beings“775.

4.3.1 Perspektive der Motivations- und Verhaltensforschung Günter und Grüning zufolge ist die Grundlage einer erfolgreichen Implementierung eines Performance Measurement Systems aus motivationstheoretischer Sicht darin zu sehen, „Mitarbeiter für das zu implementierende System zu interessieren und ihre Kooperationsfreude zu wecken“776. Auf dieser Grundlage sollen die motivations- und verhaltensbedingten Charakteristika innerhalb des Implementierungsprozesses dargestellt und analysiert werden. Aufgrund der großen Vielfalt motivations- und verhaltensorientierter Ansätze ist es erforderlich, das Verhalten in Unternehmen differenziert zu analysieren. Dazu bedarf es einer Mehr774

Die folgende Erörterung lehnt sich in ihrer Vorgehensweise an der von Bourne et al. entwickelten an. Vgl. Bourne, M./ Neely, A./ et al. (2003), S. 245 ff.

775

Meekings, A. (1995), S. 6.

776

Günther, T./ Grüning, M. (2002), S. 9.

182

Implementierung von Performance Measurement Systemen

Ebenen-Analyse, welche dem soziologischen Forschungsbereich entstammt. Diese nimmt eine idealtypische Unterteilung sozialer Einheiten vor, die durch bestimmte Eigenschaften sowie Gesetzmäßigkeiten voneinander differenzierbar sind.777 Staehle zufolge kann hierbei eine Unterscheidung in vier Untersuchungsebenen organisatorischen Verhaltens vorgenommen werden.

Abbildung 64:

Analyseebenen organisationalen Verhaltens Quelle: in Anlehnung an Staehle, W. (1999), S. 161.778

Die einzelnen Analyseebenen sind wechselseitig miteinander verknüpft, so dass Veränderungen in einer Ebene im Allgemeinen auch Veränderungen auf anderen nach sich ziehen.779 Die Strategie- und die Unternehmenskulturebene stellen die Grundlage für Individual- und Grup777

Vgl. Staehle, W. (1999), S. 151.

778

Im Vergleich mit Staehle nimmt Steinle eine Unterscheidung in fünf Ebenen vor. Im Gegensatz zu Staehle differenziert Steinle die Ebene des Gruppenverhaltens in zwei Teilebenen: die Ebene des Verhaltens innerhalb einer Gruppe und die Ebene des Verhaltens zwischen verschiedenen Gruppen. Vgl. hierzu Steinle, C. (1985), S. 469 ff.

779

Vgl. Steinle, C. (1985), S. 512 ff.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

183

penverhalten dar und bilden für alle Beteiligten einen handlungsleitenden Rahmen. Die Kultur eines Unternehmens wird maßgeblich durch Führungspersönlichkeiten geprägt. Ferner ist davon auszugehen, dass jedes Individuum Einfluss auf das Verhalten der Gruppe hat sowie Gruppen das Verhalten Einzelner beeinflussen.780 In der Literatur werden folgende Themenbereiche erörtert:781 Auf der Ebene der Unternehmen-Umwelt-Beziehung wird hauptsächlich die Implementierung bestimmter Strategien untersucht, welche auf den Geschäftsbereichsebenen in den einzelnen Segmenten angesiedelt sind.782 Auf der Ebene des Gesamt-Unternehmensverhaltens wird die Kultur des Unternehmens untersucht, was zum Beispiel hinsichtlich der Marketingimplementierung als Grundlage einer marktorientierten Unternehmensführung geschieht. In diesem Zusammenhang wird in der Literatur zum einen die Identifikationsfunktion, welche zur Förderung von Verantwortungsbewusstsein und Gemeinschaftssinn innerhalb des Unternehmens beiträgt und zum anderen die Orientierungsfunktion, welche für die Steuerung des Mitarbeiterhandelns verantwortlich ist, diskutiert.783 Auf der Ebene des Inter- und Intra-Gruppenverhaltens werden funktionsübergreifende Kooperation und Wettbewerbsverhalten zwischen den Fachbereichen erörtert. Die Mehrheit der Veröffentlichungen in diesem Bereich stammt aus den Bereichen Marketing sowie Forschung und Entwicklung.784 Eine marktorientierte Unternehmensführung erfordert bei der Implementierung von Strategien und Programmen insbesondere vielseitige Interaktionsmöglichkeiten zwischen den Mitarbeitern unterschiedlicher Funktionsbereiche und demzufolge eine funktionsübergreifende Kooperation.785 Arbeiten zum Verhalten der beteiligten Individuen innerhalb der Implementierung beschäftigen sich erstens mit Motiven und Erscheinungsformen individuellen Widerstands gegen Veränderungen,786 zweitens mit Taktiken und Praktiken zum Umgang mit Widerstand sowie der 780

Vgl. Tarlatt, A. (2001), S. 66; Hilker, J. (1993), S. 152.

781

Vgl. von der Oelsnitz, D. (1999), S. 59.

782

Vgl. Hrebiniak, L./ Joyce, W. (1984); von der Oelsnitz, D. (1999), S. 57.

783

Vgl. Hilker, J. (1993), S. 74.

784

Vgl. Hilker, J. (1993), S. 95. Weitere Arbeiten gehen bei ihren Untersuchungen auf das Verhältnis von Marketing und Vertrieb ein. Vgl. Klumpp, T. (2000). Zudem werden Themenbereiche wie die Auswirkungen der Marketing-Abteilung unter spezieller Berücksichtigung des Wettbewerbs zwischen den einzelnen Funktionen eines Unternehmens erörtert. Vgl. Whittington, R./ Whipp, R. (1992), S. 52 ff.

785

Vgl. Hilker, J. (1993), S. 91 ff.

786

Spencer bemerkt vor diesem Hintergrund sehr prägnant: „Nothing is certain but death, taxes, and resistance to change“. Spencer, K.L. (1996), S. 90.

184

Implementierung von Performance Measurement Systemen

Forcierung von Zusammenarbeit und Motivation sowie drittens mit den individuellen Eigenschaften und Fähigkeiten der beteiligten Personen.787 Im weiteren Fortgang der Arbeit werden vor allem Motive und Erscheinungsformen individuellen Verhaltens bezogen auf Veränderungen erörtert. Dazu bemerkt Prasad: „The most critical problem in implementing a strategy is people. It is easy to plan for and quantify assets, cash flow, income, sales, and the like, but it is difficult to make organizational plans and project staffing needs. Human resource planning receives lip service, but usually is the last item reviewed“788. Die Verwendung von Taktiken und Praktiken zum Umgang mit individuellem Verhalten sowie der Forcierung von Zusammenarbeit und Motivation stellen Böhnisch zufolge eine Beeinflussungsaufgabe dar.789 Beispielsweise wird hier zwischen taktischen Interventionsmaßnahmen, Überzeugung, Partizipation und Verordnung unterschieden.790 Individuelle Eigenschaften und Fähigkeiten der beteiligten Manager zur Bewältigung der Implementierungsprobleme wurden in der Vergangenheit insbesondere von Bonoma thematisiert.791 Manager bringen ihre Fähigkeiten in existierende Strukturen, wie zum Beispiel einem Benchmarking-System oder der Organisationsstruktur, ein, um deren Schwächen auszubalancieren und die bevorstehenden Probleme zu beheben.792 Um die Zielsetzungen trotz dynamischer und komplexer Umweltbedingungen zu realisieren, sind gewisse Fähigkeiten und Handlungsweisen für eine erfolgreiche Implementierung notwendig.793 In anderen Studien wird auch das Zusammenspiel zwischen den Fähigkeiten und Erfahrungen der Unternehmensführung und der Segmentstrategie beobachtet.794 In den Erläuterungen der vergangenen Abschnitte wurde erörtert, dass die Implementierungsproblematik sowohl auf der Gesamtunternehmensebene als auch auf der Gruppenebene vor allem bei der Implementierung des Marketings eine bedeutende Rolle spielt. Probleme bei der Implementierung von Performance Measurement Systemen bewegen sich vor allem im operativen Bereich. Insbesondere Aspekte auf der Individualebene sind im Rahmen der Implemen787

Vgl. von der Oelsnitz, D. (1999), S. 59.

788

Prasad, S.B. (1983), S. 189 f.

789

Vgl. Böhnisch, W. (1979), S. 120.

790

Vgl. Nutt, P. (1986). Eine Differenzierung unterschiedlicher Implementierungstaktiken findet sich auch bei Cespedes, F./ Piercy, N. (1996), S. 146; Bourgeois, L./ Brodwin, D. (1984), S. 241 ff.; Kotter, J./ Schlesinger, L. (1979), S. 106 ff.; Raps, A. (2004), S. 34 ff.

791

Vgl. Bonoma, T./ Crittenden, V. (1988), S. 7 f.

792

Vgl. Bonoma, T. (1985), S. 34 ff.

793

Vgl. Sashittal, H./ Wilemon, D. (1996); Sashittal, H./ Jassawalla, A. (2001).

794

Vgl. Govindarajan, V. (1988); von der Oelsnitz, D. (1999), S. 56 f.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

185

tierung von Performance Measurement Systemen von zentraler Bedeutung. Zum einen werden hier die für die Implementierung verantwortlichen Manager und deren spezifische Fähigkeiten, welche innerhalb dieser Phasen von entscheidender Bedeutung sind, analysiert, zum anderen werden damit die durch die beteiligten Mitarbeiter hervorgerufenen Widerstände diskutiert.795

Soziales Soziales Dürfen Dürfen und und Sollen Sollen

Individuelles Individuelles Wollen Wollen Motivation Motivation Werte Werte

Normen Normen und und Regelungen Regelungen

Verhalten Verhalten

Situative Situative Befähigung Befähigung Hemmende Hemmende oder oder begünstigende begünstigende äußere Bedingungen äußere Bedingungen

Abbildung 65:

Persönliches Persönliches Können Können Fähigkeiten Fähigkeiten Fertigkeiten Fertigkeiten

Bedingungen organisationalen Verhaltens Quelle: in Anlehnung an von Rosenstiel, L. (2003), S. 55.

Faktoren, die Einfluss auf das individuelle menschliche Verhalten in Organisationen haben können, werden in Abbildung 65 dargestellt. Demzufolge wird das menschliche Verhalten durch soziales Dürfen und Sollen, situationsabhängige Umstände, durch individuelles „Wollen“ sowie durch persönliches „Können“ bestimmt.796 Diese vier Einflussfaktoren sind dabei 795

Vgl. Noble, C./ Mokwa, M. (1999), S. 58.

796

Dem gleichen Themengebiet, wenn auch aus einer etwas anderen Perspektive, haben sich Wunderer und Bruch gewidmet. Sie betrachten in einer Studie die Umsetzungskompetenz, die bei der Implementierung eine bedeutende Rolle einnimmt. Vgl. Wunderer, R./ Bruch, H. (2000). Hierbei wird die Umsetzungskompetenz als eine Ausprägungsform der Handlungskompetenz interpretiert und umfasst das individuelle Fä-

186

Implementierung von Performance Measurement Systemen

wechselseitig miteinander verknüpft. Es ist davon auszugehen, dass ein Individuum langfristig nur das will, was es auch zu leisten im Stande ist und seine individuellen Bedürfnisse (Wollen) dem anpasst, was es auch darf. Von Rosenstiel zufolge bedeutet dies, dass das Individuum auch nur das Können verbessert, welches es zu erlangen anstrebt, und Erfahrung in den Fertigkeiten entwickelt, welche aufgrund der existierenden Umweltbedingungen möglich sind.797 Neben diesen Faktoren beeinflussen aber auch individuelle Persönlichkeitsmerkmale das Verhalten.798 Bestimmte individuelle Handlungs- und Verhaltensweisen können erst dann nachvollzogen werden, wenn die Situation, in der das Individuum mögliche Probleme realisiert hat, rekonstruiert wurden. Staehle definiert eine Situation als „Gesamtheit der objektiv herrschenden und der von den handelnden Individuen wahrgenommenen und erlebten Handlungsbedingungen“799. Ferner ist zwischen subjektiven und objektiven Situationen zu differenzieren. Situationen werden dann als objektiv bezeichnet, wenn sie von mehreren Individuen unabhängig voneinander identisch dargestellt werden.800 Je nach Situation und Abhängigkeit, in der sich das Individuum befindet, sind unterschiedliche Kriterien, welche Einfluss auf den wahrgenommenen Gestaltungsspielraum der Beteiligten nehmen, von Bedeutung.801 Situationsbezogene Merkmale können in der Makroumwelt, der Mikroumwelt sowie in den Eigenschaften des Unternehmens selbst zu suchen sein.802 Somit sind bei der Wahrnehmung situativer Gegebenheiten unterschiedliche Faktoren zu beachten, zu denen unter anderem auch Wahrnehmungsverzerrungen gehören.803 In der Literatur zur Implementierung wird die Wichtigkeit der Wahrnehmungsdeutung, welche als Attribution bezeichnet wird, hervorgehoben.804 Die zentrale Aussage der Theorie der Attribution besteht darin, dass Individuen subjektive Spekulationen über die Ursachen beobachteten Verhaltens sowie dessen direkte Folgen anstellen, um damit eine Kontrolle über potenzielle Ereignisse zu higkeits- und Motivationspotenzial bei einem wertschöpfenden Implementierungsprozess. Vgl. Wunderer, R./ Bruch, H. (2000), S. 68 f. Innerhalb der Studie wurde ermittelt, dass ca. 93% der Unternehmen die Umsetzungskompetenz für unverzichtbar halten. Vgl. Wunderer, R./ von Arx, S./ et al. (1998), S. 280. Im Fortgang der Untersuchungen wurden lediglich 39% der Belegschaft als dazu fähig und 40% als motiviert eingestuft. Vgl. Wunderer, R./ Bruch, H. (2000), S. 34. 797

Vgl. von Rosenstiel, L. (1997), S. 201 f.

798

Vgl. hierzu auch Abschnitt 4.3.1.2.3.

799

Staehle, W. (1999), S. 196.

800

Vgl. Staehle, W. (1999), S. 197.

801

Vgl. Gebert, D./ von Rosenstiel, L. (1996), S. 26 ff.

802

Vgl. Nieschlag, R./ Dichtl, E./ et al. (2002), S. 70 ff.

803

Vgl. Staehle, W. (1999), S. 197 ff.

804

Vgl. Kelly, H.H. (1967), S. 192 ff.; Sproull, L./ Hofmeister, K. (1986), S. 44 ff.; Bonoma, T. (1986), S. 187.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

187

haben. Weary et al. bezeichnen dies als Kausalattribution.805 Mögliche Ursachen können dabei im Individuum selbst oder in dessen direkter Umgebung liegen.806 In den folgenden Abschnitten werden, bezogen auf den Untersuchungsgegenstand der Implementierung von Performance Measurement Systemen, die Einflussfaktoren des individuellen „Könnens“ und des individuellen „Wollens“ ebenso wie individuelle Persönlichkeitsmerkmale herausgestellt und erläutert, sowie wesentliche Theorien dazu vorgestellt. Dies dient dazu, das Verhalten der beteiligten Individuen, insbesondere der beteiligten Manager, nachzuvollziehen und zu begründen. Zuvor ist jedoch hervorzuheben, dass das Ziel des Handelns eindeutig definiert und für alle Beteiligten verständlich sein muss („Kennen und Verstehen“), um die Akzeptanz von vorneherein zu erhöhen.807 Meekings verdeutlicht dies durch folgende Bemerkung: „Organizations

805

Vgl. Weary, G./ Stanley, M.A./ et al. (1989), S. 3 ff. Die Kausalattribution beschreibt den Vorgang der Ursachenzuschreibung des eigenen oder fremden Verhaltens. Die Kausalattribution ist eine alltägliche vom Menschen durchgeführte Handlung. Beobachtete Ereignisse werden dabei auf naiv psychologische und wissenschaftliche Art und Weise erkundet und auf eine mögliche Ursache zurückgeführt. Die Kausalattribution hat somit eine Strukturierungsfunktion, die den Ereignissen eine Bedeutung gibt, die Ursachen erklärt und dadurch versucht, die Ereignisse vorhersehbar zu machen. Aus dem Bereich der Sozialpsychologie kommend finden sich viele Attributionstheorien, die diesen Vorgang genauer beschreiben. Man unterscheidet folgende zwei grundlegenden Arten der Kausalattribution: die interne und die externe. Als interne Kausalattribution bezeichnet man den Fall, wenn eine Person die Ursache eines Ereignisses bei sich sieht. Als externe Kausalattribution bezeichnet man, wenn eine Person die Ursache eines Ereignisses bei anderen Personen, Umwelteinflüssen oder Faktoren sieht. In der Regel neigt der Mensch dazu, bei Erfolg die interne Kausalattribution anzuwenden. Er selber ist die Ursache für den Erfolg. Ein Schüler sagt so zum Beispiel, dass er eine gute Arbeit geschrieben hat, weil er gelernt hat oder intelligent ist. Bei Misserfolg wird bevorzugt die externe Kausalattribution herangezogen. Eine andere Person oder ein Umwelteinfluss ist Schuld an dem Misserfolg. Ein Schüler würde so zum Beispiel sagen, dass er eine schlechte Arbeit geschrieben hat, weil der Lehrer ihn nicht leiden kann oder die Arbeit viel zu schwer war. Diese unterschiedliche Attribution stellt einen Schutz des eigenen Selbstwertgefühls dar, da man sich nicht selber als Ursache eines negativen Ereignisses sieht und darstellen muss. Ebenso ändert sich die Art der Ursachenzuschreibung je nach Standpunkt der Personen. Ein Beobachter bevorzugt innere Ursachen (Die Person ist hingefallen, weil sie gerannt ist.), der Handelnde begünstigt hingegen äußere Ursachen (Ich bin hingefallen, weil es rutschig war.). Dies führt auf Seiten der Beobachter zum fundamentalen Attributionsfehler, das heißt, das Verhalten einer Person wird auf die Charakteristika der Person zurückgeführt, wobei situative Aspekte, die einen Großteil der Verhaltensvarianz ausmachen, vernachlässigt werden. Vgl. Weary, G./ Stanley, M.A./ et al. (1989), S. 3 ff.; Hewstone, M./ Fincham, F. (1996), S. 177 ff.; Meyer, W.-U./ Fösterling, F. (1993), S. 175 ff.

806

Vgl. Rotter, J. (1966), S. 1 ff. Rotter bezeichnet dies als interne und externe Attribution. Innerhalb seines „Locus of Control-Modells“ geht Rotter von der Fähigkeit eines Individuums zur Selbsteinschätzung seiner Leistungsfähigkeit auf der Grundlage der in der Vergangenheit gemachten Erfahrungen aus. Er charakterisiert Individuen für den Fall, dass sie davon ausgehen, dass sie ihr Schicksal weitgehend selbst in der Hand haben und kontrollieren können, als intern kontrolliert. Als extern bestimmte Individuen kennzeichnet er Menschen, welche sich den externen Gegebenheiten ohnmächtig und mittellos gegenüber sehen und dazu neigen, möglichen Erfolg oder auch Misserfolg den situativen Bedingungen zuzuordnen.

807

Vgl. Raps, A. (2004), S. 168; Bourne, M. (2004), S. 470. Tenhunen et al. betonen diesen Aspekt besonders, indem sie anführen: „When the designed system is considered from the implementation angle, the understandability of the system should be emphasized. A thoroughly understood PM system is easier to adopt then a complex, vague system“. Tenhunen, J./ Ukko, J./ et al. (2002), S. 117.

188

Implementierung von Performance Measurement Systemen

may have the most elegant measures in the world, but if people don’t actually want to use them they are worthless“808. Bezogen auf den Implementierungsprozess von Performance Measurement Systemen bedeutet dies, dass in einem ersten Schritt Fragen nach dem „Was“ und „Warum“ – also dem Implementierungsgegenstand – zu beantworten sind,809 bevor danach Fragen nach dem „Wer, Wo, Wann und Wie“ – der Implementierungsvorgehensweise – beantwortet werden können.810 Krause kritisiert diesbezüglich die mangelhafte Definition der Unternehmenszielsetzung sowie das Fehlen einer transparenten Unternehmensstrategie während des Implementierungsprozesses von Performance Measurement Systemen.811 Die Implementierung von Performance Measurement Systemen kann nur dann gelingen, wenn diese logisch, geeignet und durchführbar sind und die involvierten Mitarbeiter ausreichend informiert wurden.812 In gleicher Weise wird hinsichtlich des Verhältnisses von Implementierungsgegenstand und Implementierungsvorgehensweise argumentiert. Folglich sollte ein Modell in sämtlichen Teilbereichen nachvollziehbar und beeinflussbar sein,813 unnötigen Widerstand durch den Grundsatz der kleinstmöglichen Intervention vermeiden sowie eine situative Anpassungsfähigkeit gewährleisten.814 Zudem sollte auf eine geringe Komplexität sowie die Konstruktion und Analyse von direkten Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen geachtet werden, um die beteiligten Individuen nicht zu überfordern.815 Die Grundlage eines erfolgsversprechenden Implementierungsvorhabens ist es dementsprechend, das Interesse der Beteiligten für das Performance Measurement System sowie ihre Kooperationsfreude zu wecken.816

808

Meekings, A. (1995), S. 6.

809

Vgl. Meekings, A. (1995), S. 7.

810

Vgl. analog Kotler, P. (1991), S. 704. Siehe auch Naumann, C. (1982), S. 131, welcher in seinen Ausführungen auf die mangelnde Diffusion strategischer Entscheidungen im Allgemeinen abstellt.

811

Vgl. Krause, O. (2005), S. 69 f.

812

Vgl. Raps, A. (2004), S. 168. Kotter unterstreicht dies durch die Bemerkung: „A useful rule of thumb: if you can’t communicate the vision to someone in five minutes or less and get a reaction that signifies both understanding and interest, you are not yet done with this phase of the transformation process“. Kotter, J.P. (1995), S. 63.

813

Gleich führt mögliche Gründe für das Auftreten von Anwendungs- und Implementierungsproblemen beim Einsatz von Kennzahlen an: (1) Mitarbeiter halten die ausgewählten Kennzahlen für unwichtig und nicht relevant; (2) Leistungsmaße sind kontinuierlich unzuverlässig; (3) Leistungsmaße sind leistungshemmend bzw. kritikbezogen statt verbesserungsinduzierend; (4) Leistungsmaße sind nicht notwendig zur Aufgabenerfüllung; (5) Kennzahlenenthusiasmus führt zur Generierung zu vieler Kennzahlen. Vgl. Gleich (2001), S. 248; Hronec, S. (1996), S. 157 ff.

814

Vgl. Hrebiniak, L.G./ Joyce, W.F. (1984), S. 5 ff.

815

Vgl. Krause, O. (2005), S. 70; Hrebiniak, L.G./ Joyce, W.F. (1984), S. 7.

816

Vgl. Grüning, M. (2002), S. 201.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

189

4.3.1.1 Einflussfaktoren des Könnens Bezüglich des Verhaltensfaktors des individuellen Könnens817 der beteiligten Personen sind die Begriffe Fähigkeit, Fertigkeit, Kompetenz und Qualifikation zu differenzieren.818 Unter Fähigkeit ist die „Gesamtheit der psychischen Bedingungen, die zum Vollzug einer Tätigkeit notwendig sind“819 zu verstehen. Der Begriff Fertigkeit hingegen ist enger. Er ist auf spezifische, eng umschriebene Tätigkeiten bezogen. Kompetenz bezeichnet Dispositionen, die auf den Grundsatz der selbstorganisierten und selbstbestimmten Beschäftigung mit einem bestimmten Gegenstandsbereich hinweisen.820 Unter Qualifikation ist die „Gesamtheit an individuellen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen im Berufsleben …, die zur Erledigung arbeitsplatzspezifischer Tätigkeiten befähigt“821 zu verstehen. Dabei sind Staehle zufolge funktionale und extrafunktionale Qualifikationen zu differenzieren. Funktionale Qualifikationen sind als technisch-fachlich und prozessbezogen zu kennzeichnen, extrafunktionale hingegen sind prozessunabhängig und nehmen Bezug auf normative Einstellungen.822 In vielen Fällen treten bei der Implementierung Widerstände aufgrund von Qualifikationsmängeln auf, wobei das Können weniger von den individuellen Fertigkeiten als vielmehr von den grundlegenden Fähigkeiten der Beteiligten abhängt.823 Demnach müssen die Beteiligten ein Performance Measurement System grundsätzlich implementieren können, das heißt der Implementierungsgegenstand muss möglichst leicht zu implementieren sein. Dabei ist nicht allein auf bestimmte Fähigkeiten und Fertigkeiten der beteiligten Personen abzustellen, sondern auch auf das Vorhandensein organisatorischer Voraussetzungen.824 Hinsichtlich des Implementierungsgegenstandes bleibt festzuhalten, dass die Implementierungsproblematik in erster Linie nicht aus der Perspektive des Individuums zu betrachten ist, sondern vielmehr die Zielsetzung verfolgt werden sollte, ein Performance Measurement System zu entwickeln, das grundsätzlich und unabhängig von einzelnen Individuen implementierbar ist. Ebenso sind Vorgehensweisen zu konzipieren, welche für die Implementierung des

817

Vgl. hierzu auch Abbildung 65.

818

Vgl. Conradi, W. (1983), S. 8.

819

von Rosenstiel, L. (2003), S. 66.

820

Vgl. von Rosenstiel, L. (2003), S. 148.

821

Staehle, W. (1999), S. 179.

822

Dies können unter anderem Fähigkeit zur Zusammenarbeit und die Motivation zum Mitdenken sein, aber auch Verantwortungsbewusstsein, Arbeitsdisziplin, Anpassungsbereitschaft sowie Flexibilität. Vgl. Staehle, W. (1999), S. 179 f.

823

Vgl. Raps, A. (2004), S. 168.

824

Vgl. Gebert, D. (1976), S. 34; Hronec, S.M. (1996), S. 165 f.

190

Implementierung von Performance Measurement Systemen

Performance Measurement Systems geeignet sind. Hierbei ist darauf zu achten, dass neben der Auswahl einer adäquaten Vorgehensweise, ausreichende finanzielle Mittel sowie geeignete personelle Ressourcen verfügbar sind.825 Die hierbei Beteiligten müssen zudem noch durch Schulungsmaßnahmen auf ihre Aufgabe vorbereitet und trainiert werden.826

4.3.1.2 Einflussfaktoren der Motivation Hinsichtlich der Einflussfaktoren der Motivation (des „Wollens“) herrscht in der Literatur zur Implementierung keine einheitliche Meinung. Sowohl Werte und Einstellungen, Instinkte und Triebe sowie Anspruchsniveau bzw. Erwartungen als auch Bedürfnisse bzw. Motive haben neben der Motivation eine große Bedeutung. Bedürfnisse827 bezeichnen physiologische Dysbalancen wie Hunger oder Durst und sind somit als allgemeines Gefühl des Mangels, welches ein Individuum in eine grundsätzliche Handlungsbereitschaft versetzt, zu verstehen. Im Gegensatz zum Bedürfnis, ist bei einem Motiv828 die inhaltliche Kategorisierung anvisierter Zielzustände bereits erfolgt; ebenso existiert die Bereitschaft, diese zu beseitigen.829 Aus dem Zusammenwirken der individuellen Eigenschaften einer Person und den spezifischen situationsbedingten Motiven resultiert Motivation. Die augenscheinlichen Eigenschaften einer Si-

825

Vgl. hierzu auch Turner, T.J./ Bititci, U.S./ et al. (2005), S. 148 f. sowie Abschnitt 3.2.2, in dem diese Problematik bereits in einem anderem Zusammenhang erörtert wurde. Raps schlägt diesbezüglich vor, mittels eines geeigneten Personalmanagements potenzielle Qualifikationslücken zu schließen. Vgl. Raps, A. (2004), S. 168.

826

Vor allem Cavalluzzo und Ittner sehen in inadäquaten Trainingsmaßnahmen eine entscheidende Hürde bei der Implementierung von Performance Measurement Systemen. Vgl. Cavalluzzo, K.S./ Ittner, C.D. (2004), S. 265.

827

Staehle bezeichnet Bedürfnisse als physiologische Ungleichgewichte oder generelles Mangelgefühl, welche als personeninterne Anreize dazu dienen, die Menschen in allgemeine Handlungsbereitschaft zu versetzen. Vgl. Staehle, W. (1999), S. 166. Der Begriff Bedürfnis wird in der Psychologie für zwei unterschiedliche Sachverhalte verwendet: für eine zeitstabile Disposition einerseits und für den aktuellen Zustand eines Organismus andererseits. Bedürfnis als Disposition: In der Psychologie ist ein Bedürfnis ein relativ zeitstabiles Kennzeichen eines Organismus, das dessen Neigung darstellt, eine bestimmte Klasse von Zielsetzungen anzustreben. Beim Menschen ist ein Bedürfnis eine Persönlichkeitseigenschaft und wird Motiv genannt. Ein Beispiel für ein solches Motiv ist das Leistungsmotiv. Bedürfnis als Zustand: Manchmal wird der Ausdruck Bedürfnis im Sinne eines physiologischen oder psychologischen Mangelzustands verwendet, der mit dem Streben nach Bedürfnisbefriedigung verbunden ist. Vgl. Wischer, T. (2005), S. 31.

828

In der Psychologie ist ein Motiv eine relativ stabile Persönlichkeitseigenschaft, die beschreibt, wie wichtig einer Person eine bestimmte Art von Zielen ist. Vgl. Wischer, T. (2005), S. 31. Motive werden auch als Komponenten der Selbststeuerung angesehen, da sie kreative und flexible (sich an neue Situationen anpassende) Bedürfnisbefriedigung ermöglichen, und darüber hinaus das Bestreben unterstützen, selbst definierten Zielen, individuellen und kulturellen Werten, sozialen Rollen und anderen gerecht zu werden. Vgl. Bau, F. (2003), S. 7; Heckhausen, J./ Heckhausen, H. (2006).

829

In diesem Zusammenhang wird auch von einem gerichteten Mangelempfinden gesprochen. Vgl. Heckhausen, H. (1989), S. 9 f.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

191

tuation werden als Anreize, die Motive eines Individuums zu aktivieren, wahrgenommen und folglich wird das Verhalten in seiner Intensität, Entwicklung, Art und Weise sowie Dauer bestimmt.830 Abbildung 66 versucht dieses Zusammenspiel zu veranschaulichen.

ArbeitsbedinArbeitsbedingungen gungen

Eignung Eignung

Individuelle Individuelle Einflüsse Einflüsse Motivstruktur Motivstruktur

WahrgenomWahrgenommener mener Anreiz Anreiz

LeistungsverLeistungsverhalten halten

Belohnung Belohnung

Zufriedenheit/ Zufriedenheit/ Unzufriedenheit Unzufriedenheit

Situative Situative Einflüsse Einflüsse

AnstrengungsAnstrengungserwartung erwartung

Abbildung 66:

KonsequenzKonsequenzerwartung erwartung

Faktoren des Motivationsprozesses Quelle: in Anlehnung an Becker, F.G. (1995), Sp. 35.

In der Literatur zu Verhalten in Organisationen wird bezüglich der Motivation zwischen Inhalts- und Prozesstheorien unterschieden.831 Inhaltstheorien betonen die Identifizierung der Sachverhalte, die die individuelle Arbeit spezifisch motivieren,832 während Prozesstheorien

830

Vgl. von Rosenstiel, L. (2003), S. 226.

831

Vgl. von Rosenstiel, L. (2000), S. 207; Mullins, L.J. (1996); Arnold, H.J./ Feldman, D.C. (1986); Buchanan, D./ Huczynski, A. (1997).

832

Vgl. Weinert, A.B. (1987), S. 263; Mullins, L.J. (1996), S. 488.

192

Implementierung von Performance Measurement Systemen

sich damit beschäftigen, wie Motivation angeregt, gelenkt und erhalten wird.833 Um Motivation zu analysieren und zu erklären, bedarf es einer Kombination der beiden Theorien.

4.3.1.2.1 Inhaltstheorien Neben Herzberg834, Maslow835 und Alderfer836 zählt McClelland837 zu den bedeutenden Autoren innerhalb der Inhaltstheorien der Motivation.838 Inhaltstheorien beschäftigen sich neben der

833

Vgl. Mullins, L.J. (1996), S. 488.

834

Vgl. Herzberg, F./ Mausner, B./ et al. (1959), S. 113 ff.; Kasper, H./ Mayrhofer, W. (1996), S. 235 ff. Herzbergs Theorie beruht auf der Befragung von 200 Ingenieuren und Buchhaltern zu angenehmen und unangenehmen Arbeitssituationen. Es zeigte sich, dass als Ursache für Zufriedenheit und Unzufriedenheit unterschiedliche Faktoren benannt wurden. Hieraus folgerte Herzberg, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit mit der Arbeit von je zwei unterschiedlichen Faktorgruppen beeinflusst werden, nämlich Hygienefaktoren einerseits und Motivatoren andererseits. Vgl. Haasen, A./ Shea, G.F. (1997), S. 37. Hygienefaktoren können Unzufriedenheit auslösen, jedoch keine Zufriedenheit bewirken. Sie können insbesondere extrinsische Bedürfnisse befriedigen und beziehen sich auf die Begleitumstände der Arbeit, wie beispielsweise das Gehalt, Status, Sicherheit, Beziehung zu Kollegen, Untergebenen, Vorgesetzten sowie Arbeitsbedingungen. Motivatoren dagegen bewirken Zufriedenheit und befriedigen intrinsische Bedürfnisse. Als Motivatoren werden Inhalte der Arbeit, Weiterentwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten, Verantwortung sowie Leistung und Anerkennung betrachtet. Vgl. Herzberg, F./ Mausner, B./ et al. (1959), S. 113 ff. In Herzbergs Theorie stellt Arbeitszufriedenheit kein eindimensionales, sondern ein zweidimensionales Kontinuum dar. Das Gegenteil von Unzufriedenheit ist nicht Zufriedenheit, sondern das Fehlen von Unzufriedenheit und wird durch die Hygienefaktoren beeinflusst. Fehlen von Zufriedenheit ist das Gegenteil von Zufriedenheit. Diese Dimension, die durch Motivationsfaktoren beeinflusst wird, reicht von einem neutralen Zustand bis zu Zufriedenheit. Motivatoren können demnach zu Zufriedenheit führen, bei deren Nichterfüllung erfolgt jedoch nicht Unzufriedenheit, sondern lediglich ein neutraler Zustand. Vgl. Weinert, A.B. (1987), S. 269. Herzbergs Theorie wurde kritisiert, da die Ergebnisse der zugrunde liegenden Studie nur repliziert werden können, wenn dieselbe Methode der Datenerhebung und -auswertung verwendet wird. Ferner ist die Unterteilung in Hygienefaktoren und Motivatoren umstritten. Beispielhaft hierfür ist das Gehalt, welches auch als Form der Anerkennung betrachtet werden kann und somit als Motivator bezeichnet werden könnte. Vgl. Grawert, D. (1988), S. 58 f.

835

Vgl. Maslow, A.H. (1977), S. 62 ff. Zentraler Bestandteil der Theorie von Maslow ist die Annahme von Grundbedürfnissen bzw. einer Hierarchie von fünf Bedürfnisklassen, die pyramidenförmig aufeinander aufbauen. Auf unterster Ebene stehen physiologische Bedürfnisse, gefolgt von Sicherheitsbedürfnissen, sozialen Bedürfnissen, Bedürfnissen nach Achtung und Anerkennung sowie dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Maslow nimmt an, dass ein Bedürfnis nur dann und nur solange verhaltensbestimmende Kraft hat, wie es nicht vollständig befriedigt ist. Ferner geht er davon aus, dass die Aktivierung höherer Bedürfnisse davon abhängt, ob rangniedrigere Bedürfnisse weitgehend befriedigt sind. Vgl. auch Kasper, H./ Mayrhofer, W. (1996), S. 231 ff.

836

Vgl. Alderfer, C.P. (1969), S. 142 ff.; von Rosenstiel, L. (2000), S. 365. Alderfers Theorie bildet drei Gruppen von Kernbedürfnissen: (1) Existence (Existenzbedürfnisse): Bezeichnet grundlegende Bedürfnisse zur Sicherung der materiellen Existenz, wie die Bezahlung, das Bedürfnis nach einer Wohnung oder der Schutz vor Krankheit; (2) Growth (Wachstumsbedürfnisse): Hierzu zählen persönliche Entwicklung, Selbstverwirklichung, Leistung, Selbständigkeit und Selbstvertrauen; (3) Relatedness (interpersonelle Bedürfnisse): Hiermit sind Beziehungsbedürfnisse, Zuneigung, Einfluss und das Bedürfnis nach Anerkennung gemeint. Alderfers Modell stellt im Gegensatz zu dem von Maslow kein fixes hierarchisches Konzept dar. Mehrere Bedürfnisse können gleichzeitig aktiviert sein. Ferner können auch bereits befriedigte Bedürfnisse noch motivierend wirken, wenn andere Bedürfnisse unbefriedigt sind. Auch die Nichtbefriedigung eines Bedürfnisses durch Misserfolgserlebnisse kann zu Wachstum führen. Vgl. Weinert, A.B. (1987), S. 266 ff. Kriti-

Implementierung von Performance Measurement Systemen

193

Identifikation individueller Bedürfnisse auch mit der relativen Stärke dieser Bedürfnisse, deren Veränderung in unterschiedlichen Situationen, sowie den Zielsetzungen, die Individuen verfolgen, um die Bedürfnisse zu befriedigen.

Theorie

Bedürfnishierarchie Physisch-biologisches Überleben

Motivationales Konzept

ERG Theorie

Bedürfnis nach Leistung

Existenzbedürfnisse Hygienefaktoren

Sicherheit

Begründer

Abbildung 67:

Zwei-FaktorenTheorie

Soziale Beziehungen

Bedürfnis nach Zugehörigkeit

Leistung

Bedürfnis nach Macht

Selbstverwirklichung

Vermeidungsstreben

Maslow

McClelland

Wachstumsbedürfnisse Motivatoren Kontaktbedürfnisse Alderfer

Herzberg

Vergleich von Inhaltstheorien der Motivationslehre Quelle: in Anlehnung an Mullins, L.J. (1996), S. 494.

Aus Abbildung 67 ist zu erkennen, dass die oben genannten Autoren sich gegenseitig überlappende, aber dennoch in Wettbewerb zueinander stehende Theorien entwickelten, in denen es unterschiedliche Faktoren gibt, die Individuen unter verschiedenen Umständen motivieren können. Durch die Spezifizierung des Begriffs Motivation in Arbeitsmotivation wird zudem versucht, eine Erklärung für die inhaltliche Ausrichtung arbeitsbezogenen Verhaltens, deren Intensität und Zeitdauer abzuleiten.839 Dabei wird die Intensität der Arbeitsmotivation durch die zwei Variablen, Erwartung und Valenz, geprägt.840 Die Erwartung bezeichnet die individuell angesiert wurde die Theorie vor allem wegen ihrer nicht angemessenen Austestung und der fehlenden Längsschnittanalyse. Vgl. Neuberger, O. (1974), S. 113. 837

Vgl. McClelland, D.C. (1953); McClelland, D.C. (1988). Basierend auf der Motivliste von Murray zeigt McClelland, dass die meisten menschlichen Bedürfnisse erlernt sind. Aus dem umfangreichen Katalog von Murray stellt er vier Aspekte als wesentlich heraus. So ist zur Erklärung von menschlicher Motivation vor allem das Leistungsstreben, das soziale Streben, das Vermeidungsmotiv und das Machtstreben bedeutend. Das menschliche Verhalten kann jedoch nicht durch ein einzelnes Motiv, sondern nur durch ein Zusammenspiel von mehreren Faktoren erklärt werden. Diese Motive sind an der Grenze zwischen Bewusstsein und Unterbewusstsein angesiedelt und durch frühe Sozialisation, Arbeitserfahrung und die gegenwärtige Arbeitssituation geprägt. Vgl. Haasen, A./ Shea, G.F. (1997), S. 38.

838

Vgl. Herzberg, F./ Mausner, B./ et al. (1959); Maslow, A.H. (1943), S. 370 ff.; McClelland, D.C. (1988).

839

Vgl. Gebert, D./ von Rosenstiel, L. (1996), S. 38.

840

Vgl. Lawler, E. (1977), S. 70.

194

Implementierung von Performance Measurement Systemen

nommene Wahrscheinlichkeit, dass ein bestimmtes Verhalten auch zu einem gewünschten Ergebnis führt. Die Valenz bezeichnet die so genannte „Wünschbarkeit“ eines Ereignisses. Bisher wurde eine Vielzahl an Klassifizierungsversuchen zu Motiven bzw. Bedürfnissen ebenso wie Inhaltstheorien der Motivation in der Literatur veröffentlicht. Alle wollen eine Erklärung dafür zu geben, welche Gesichtspunkte in einem Individuum bzw. in seiner Umgebung ein bestimmtes Verhalten erzeugen oder auch aufrechterhalten.841

4.3.1.2.2 Prozesstheorien Einen Schritt weiter als Inhaltstheorien gehen die so genannten Prozesstheorien, die sich damit beschäftigen, wie Verhalten zustande kommt und welche kognitiven Prozesse dabei im Individuum ablaufen. Generell lässt sich Verhalten aus der psychologischen Kraft, welche innerhalb des Lebensraumes auf ein Individuum in Richtung einer Zielsetzung einwirkt, ableiten.842 Diese Kraft ist eine Funktion der Qualität und der Entfernung des Ziels. Ziele wiederum sind mit positiven oder negativen Valenzen seitens des Individuums verbunden, welche auf verschiedene Weise wahrgenommen werden und daher die Qualität der Zielsetzung aus der Perspektive des Individuums bestimmen. Außerdem werden Zielsetzungen zeitlich betrachtet, als unterschiedlich nah oder fern empfunden und somit als verschieden schwer erreichbar eingestuft.843 Prozesstheorien der Motivation versuchen, das Verhältnis zwischen den dynamischen Variablen, die zu Motivation führen, zu identifizieren. Im weitesten Sinne können diese Theorien in die Equity-Theorie,844 die Zielsetzungstheorie845 und die VIE-Theorie846 eingeteilt werden.

841

Vgl. Gebert, D./ von Rosenstiel, L. (1996), S. 38 ff.; Staehle, W. (1999), S. 221 ff.

842

Vgl. Staehle, W. (1999), S. 231.

843

Vgl. Gebert, D./ von Rosenstiel, L. (1996), S. 53 ff.

844

Vgl. Adams, J.S. (1965), S. 267 ff. Die Equity-Theorie ist eine Prozesstheorie der Sozialpsychologie. Sie versucht zu erklären, wie der Entstehungsprozess der Motivation verläuft. Individuen trachten in sozialen Beziehungen nach fairen Gegenleistungen für ihren Einsatz. Ist das nicht der Fall, so entsteht ein Ungleichgewicht, das von dem Betroffenen mittels unterschiedlicher Reaktionen ausgeglichen wird. Variablen im Prozess sind Inputs und Outcomes. Inputs können soziale Bindungen (z. B. Vorgesetzten-MitarbeiterVerhältnis), aufgewendete Zeit, Bildung, Erfahrung etc. sein. Outcomes sind Sympathie, Entlohnung, Status, Arbeitsbedingung oder auch Sonderzahlungen etc. Inputs und Outcomes werden von den einzelnen Individuen subjektiv in Relation gesetzt. Das Verhältnis wird anhand eines Maßstabes z. B. einer Vergleichsperson (Kollegen) überprüft. Ergibt der Vergleich eine faire Beziehung, ergibt sich keine motivierende Wirkung. Stellt die Person eine Ungleichheit fest, entsteht eine Spannung.

845

Vgl. Locke, E.A./ Latham, G.P. (1990); Locke, E.A./ Latham, G.P. (2002), S. 705 ff.

846

Vgl. Vroom, V.H. (1964).

Implementierung von Performance Measurement Systemen

195

Die Equity-Theorie von Adams basiert auf der Wahrnehmung und dem Glauben der Mitarbeiter, wie angemessen sie im Vergleich zu anderen Mitarbeitern behandelt werden.847 Seitens der Mitarbeiter wird eine Situation dann als ungerecht empfunden, wenn ihr Verhältnis von Aufwand zu Ertrag kleiner ist als das Verhältnis von Aufwand und Ertrag bei anderen Mitarbeitern. Dies führt dann zu einer Absenkung der individuellen Anstrengungen und vice versa. Eine empfundene Ungerechtigkeit kann Spannungen innerhalb des Unternehmens verursachen und führt nach Adams zu wesentlichen Veränderungen im individuellen Verhalten. Mögliche Veränderungen sind: (1) Änderung der individuellen Anstrengungen; (2) der Versuch, die individuellen Entlohnungskonditionen neu zu verhandeln sowie (3) die Kündigung.848 Die Equity-Theorie wird in diesem Zusammenhang mehr mit dem unterschiedlichen Aufwandsund Ertragsempfinden von Mitarbeitern in homogenen oder nahezu homogenen Gruppen in Verbindung gebracht und ist daher eher zur Erklärung des Handelns einzelner Mitarbeiter als für die Erklärung der Entscheidungsfindung der Unternehmensführung heranzuziehen. Die Zielsetzungstheorie von Locke849 geht von der Annahme aus, dass Individuen danach eifern, bestimmte Ziele zu erreichen, um ihre Bedürfnisse zu befriedigen.850 Er beschreibt dies wie folgt: „having a goal, affects task performance, because it leads people to do things that produce this performance“851. Die individuelle Motivation wird durch zwei Eigenschaften charakterisiert: das Verlangen, das Ziel zu erreichen und die Schwierigkeit, dieses Ziel zu erreichen. Die zentralen, empirisch belegten Aussagen, nehmen Bezug auf die Schwierigkeit, das Ziel zu erreichen und lauten demzufolge:852 (1) Je schwieriger ein Ziel zu erreichen ist, desto größer ist die daraus entstehende Leistung und (2) spezifisch schwierige Ziele führen zu größeren Leistungen als unspezifische und nicht quantitativ beschriebene Ziele.853 Locke selbst stellt dazu fest, dass es sich bei der Zielsetzungstheorie eher um eine Motivationstechnik, als um eine Theorie per se handelt.854

847

Vgl. Walster, E./ Walster, G.W./ et al. (1978), S. 15.

848

Vgl. Schwetje, T. (1999), S. 36 ff.; Crosby, F. (1982); Kessler, T./ Mummendey, A./ et al. (2000), S. 95 ff.; Mummendey, A./ Klink, A./ et al. (1999); Walker, I./ Mann, L. (1987), S. 275 ff.

849

Vgl. Locke, E.A. (1976), S. 1297 ff.; Locke, E.A. (1968), S. 157 ff.

850

Vgl. Vorbeck, J. (1997), S. 13; Locke, E.A. (1968), S. 157 ff.

851

Locke, E.A./ Latham, G.P. (1990), S. 86.

852

Vgl. Locke, E.A./ Latham, G.P. (1990), S. 46.

853

Vgl. Krause, O. (2005), S. 42.

854

Vgl. Locke, E.A. (1975), S. 458 ff.

196

Implementierung von Performance Measurement Systemen

Die VIE-Theorie geht davon aus, dass Motivation eine Funktion zweier Verhältnisse darstellt:855 Zum einen dem Verhältnis zwischen betriebenem Aufwand und dem erreichten Ertrag und zum anderen dem von Ertrag und Nutzen. Die VIE-Theorie wurde von Vroom entwickelt,856 anschließend von Porter und Lawler857 fortentwickelt sowie von Lawler858 im Jahre 1973 überarbeitetet. Das Modell von Porter und Lawler analysiert mögliche Zusammenhänge zwischen Motivation, Leistung und Zufriedenheit. Zufriedenheit stellt sich dem Modell zufolge nur dann ein, wenn die tatsächliche Honorierung der Leistung auch der erwarteten entspricht oder diese übertrifft. Wie Abbildung 66 zu entnehmen ist, reagieren die Beteiligten mit Unzufriedenheit für den Fall, dass ihre Erwartungen nicht erfüllt werden.859 Lawler schlägt vor, dass der zu betreibende Aufwand von der Wahrscheinlichkeit abhängig zu machen ist, dass dieser Aufwand einen verbesserten Ertrag, im Sinne dieser Arbeit eine verbesserte Performance, als Ergebnis hat und des Weiteren, wie in Abbildung 68 zu sehen, abhängig von der Wahrscheinlichkeit ist, dass die verbesserte Performance auch entsprechend honoriert wird.860

855

Vgl. Vroom, V.H. (1964); Kasper, H./ Mayrhofer, W. (1996), S. 245 ff. Die VIE-Theorie beruht auf dem Weg-Ziel-Ansatz von Lewin und geht davon aus, dass Individuen diejenigen Handlungsalternativen auswählen, die den subjektiv erwarteten Nutzen maximieren. Somit hängt die Motivation eines Individuums von der jeweiligen Situation und der Einschätzung des relativen Nutzens seiner Leistung für die Zielerreichung ab. Vgl. Campbell, J.P./ Pritchard, R.D. (1976), S. 74 f. Zentrale Elemente der Theorie sind folgende Begriffe: (1) Valenz ist als Einstellung eines Individuums gegenüber den Ergebnissen einer Handlung zu verstehen. Bestimmend für die Valenz ist die Attraktivität des Handlungsergebnisses. Ein Ergebnis kann eine positive Valenz haben, dann ist dieses Ergebnis erstrebenswert, oder es hat eine negative Valenz, dann versucht das Individuum, dieses Ergebnis zu vermeiden. Eine Valenz von Null bedeutet Indifferenz gegenüber dem Ergebnis. Bei den Ergebnissen wird zwischen zwei Ebenen unterschieden: Ergebnisse der ersten Ebene stellen Belohnungen für ein bestimmtes Verhalten dar, wie beispielsweise Prämien, die als Anreiz dienen. Ergebnisse der zweiten Ebene sind bestimmte Ziele, Motive oder Bedürfnisse, die ein Individuum anstrebt; (2) Instrumentalität steht für die Erwartung, dass das Ergebnis der ersten Ebene zur Erreichung der gewünschten Ergebnisse auf der zweiten Ebene führt. Hieraus erfolgt, dass Ergebnisse der ersten Ebene keinen Selbstzweck haben, sondern ihren Wert für das Individuum erst dadurch gewinnen, dass sie einen Zielbeitrag zur Bedürfnisbefriedigung der Ergebnisse der zweiten Ebene leisten; (3) Erwartungen sind subjektive Erfolgswahrscheinlichkeiten. Ein weiteres Element der VIE-Theorie ist die Anstrengung, welche die Tendenz eines Individuums bezeichnet, ein bestimmtes Verhalten zu zeigen. Vgl. Vroom, V.H. (1964), S. 14 ff. Kritisiert wurde Vrooms Ansatz vor allem für die Schwierigkeit, Bedürfnisse der ersten und zweiten Ebene zu differenzieren. Vgl. von Rosenstiel, L. (2000), S. 284.

856

Vgl. Vroom, V. (1964), S. 262 f.

857

Vgl. Porter, L.W./ Lawler, E.E. (1968). Ausgehend von Vrooms Ansatz haben Porter und Lawler in ihrem Zirkulationsmodell versucht zu erklären, wie Motivation, Leistung und auch Zufriedenheit zusammenhängen. Die zentralen Variablen ihres Konzepts sind Anstrengung, Leitung, Belohnung und Zufriedenheit. Vgl. Humburg, S. (2001), S. 41 f.

858

Vgl. Lawler, E.E. (1973).

859

Vgl. Porter, L.W./ Lawler, E.E. (1968).

860

Vgl. analog Campbell, J.P./ Pritchard, R.D. (1976), S. 74 f.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

197

Erwartung Erwartung

Erwartung Erwartung

Ertrag Ertrag Leistung Leistung Ertrag Ertrag Aufwand Aufwand Ertrag Ertrag Leistung Leistung Ertrag Ertrag

Zwischen Zwischen 00 und und 11

Abbildung 68:

Zwischen Zwischen 00 und und 11

Das Erwartungs-Modell Quelle: in Anlehnung an Lawler, E.E. (1973) sowie Mullins, L.J. (1996).

Zur Erklärung der Beweggründe für individuelle Entscheidungen und Handlungen, bedarf es einer Verbindung von Inhalts- und Prozesstheorien. Inhaltstheorien stellen die Frage nach dem „Warum“, das heißt, warum sind Menschen motiviert etwas zu tun oder gerade nicht zu tun. Prozesstheorien fragen ergänzend nach dem „Wie“, also nach den psychologischen Prozessen, die Werte und Anreize in Motivation und Motivation in Handeln transformieren. Darüber hinaus ist eine Kombination wegen der unterschiedlichen Eigenschaften der beteiligten Personen erforderlich. Morse und Martin heben dazu hervor, „different personality types require varying forms of motivators“861.

861

Morse, E.W./ Martin, K.G. (1983), S. 17.8.

198

Implementierung von Performance Measurement Systemen

4.3.1.2.3 Persönlichkeitsmerkmale Die Attributionstheorie862 führt den Erfolg oder Misserfolg von Maßnahmen wie der Implementierung von Performance Measurement Systemen auf interne (individuelle Fähigkeiten, Anstrengungen) oder externe Faktoren (Aufgabe, Zufall, Glück) zurück.863 Vielfach liegen verhaltensbezogene Implementierungswiderstände bereits in Persönlichkeitsmerkmalen begründet. Dies hat zur Folge, dass im Rahmen der Implementierung auf ein Zusammenspiel zwischen den Planungen und den jeweiligen Persönlichkeitsmerkmalen der Schlüsselpersonen auf den unterschiedlichen Unternehmensebenen zu achten ist.864 Unter Persönlichkeitsmerkmalen werden in der folgenden Diskussion die Prädispositionen von Individuen verstanden, Veränderungen gegenüber zustimmend oder ablehnend zu reagieren.865 Personen unterscheiden sich in ihrer Bereitschaft, Gewohnheiten abzulegen, Veränderungen anzunehmen und Neuem offen zu begegnen. Daher werden flexible und verschlossene, traditionsbewusste und auf Wandel starr reagierende Persönlichkeitsstrukturen unterschieden. In der Praxis treten die beiden extremen Ausprägungen der vollkommenen Flexibilität auf der einen bzw. der absoluten Inflexibilität (Rigidität) auf der anderen Seite nur sehr selten auf. Grundsätzlich ist es jedoch möglich, Tendenzen zu bestimmen.866 Abbildung 69 gibt einen Überblick über die wichtigsten Einflussfaktoren auf Charaktereigenschaften von Individuen. Grundsätzlich reagieren Individuen weder völlig unflexibel noch völlig flexibel auf Veränderungen. Daher ist eine prinzipielle Widerstandsentwicklung der beteiligten Individuen nicht schlüssig. Ganz im Gegenteil, die beteiligten Manager würden es sich zu einfach machen, wenn sie Individuen als konservativ und starr kennzeichnen, statt deren Argumente zu analysieren und damit potenzielle Widerstandsursachen zu identifizieren.867 Gerade die Beschäftigung und das Antizipieren von möglichem Widerstand stellt, Meekings zufolge, einen entscheidenden Faktor für den Erfolg von Implementierungsprozessen dar.868

862

Vgl. Abschnitt 4.3.1.

863

Vgl. Weary, G./ Stanley, M.A./ et al. (1989), S. 3 ff.; Hewstone, M./ Fincham, F. (1996), S. 177 ff.; Meyer, W.-U./ Fösterling, F. (1993), S. 175 ff.

864

Vgl. Schreyögg, G. (1987), S. 152.

865

Vgl. Dienstbach, H. (1972), S. 107.

866

Vgl. Böhnisch, W. (1979), S. 28 ff.

867

Vgl. Klöter, R. (1997), S. 79.

868

Vgl. Meekings, A. (1995), S. 7.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

199

1. Homöostase

Homöostase drückt den Wunsch nach größtmöglicher Konstanz bestimmter Variablen zur Erreichung der existenziell notwendigen Stabilität aus.

2. Gewohnheit

Gelerntes und gewohntes Verhalten bedingen, dass ein Individuum auch auf neuartige Reize in der gewohnten Form reagiert.

3. Primärverhalten

Erfolgreich bewältigte Situationen bewirken verfestigte Verhaltensmuster, die man auch auf neuartige Problemstellungen zu übertragen versucht.

4. Selektive Wahrnehmung und selektives B h l 5. Abhängigkeit

Individuen speichern und nehmen bevorzugt solche Informationen wahr, die nicht zu Dissonanzen bezüglich des eigenen Verhaltens führen. Informationen, die Unsicherheit auslösen, werden entweder ignoriert oder falsch interpretiert.

6. Vermeintliche Unfähigkeit

Die Möglichkeit zur Innovation liegt vermeintlich außerhalb des eigenen Einflussbereichs und der eigenen Kompetenzen.

7. Über-Ich

Als Über-Ich wird die Ausprägung bestimmter Standards bezeichnet, in denen sich das Bild der perfekten und allmächtigen Bezugsperson widerspiegelt.

8. Misstrauen gegen sich selbst

Die Ablehnung eigener kreativer und spontaner Eingebungen aufgrund der akzeptierten Autorität des Über-Ichs führt zu Misstrauen gegen sich selbst.

9. Unsicherheit

Auch wenn bisherige Verhaltensweisen nicht mehr zum gewünschten Erfolg führen, neigen Individuen dazu, an diesen festzuhalten, da sie Sicherheit von Erlebnissen zurückliegender Erfahrungsbereiche suchen.

Abbildung 69:

Die konservative Adaption vorgelebter Verhaltensmuster aus der Kindheit führt zur Abhängigkeit von den damaligen Bezugspersonen.

Charakterstruktur eines Individuums Quelle: Böhnisch, W. (1979), S. 29 ff.

4.3.1.3 Zusammenfassung und Bewertung Zum Individualverhalten gibt es drei wesentliche Untersuchungsbereiche:869 x

„Kennen“ und „Verstehen“,

x

Fähigkeiten und Fertigkeiten („Können“) sowie

x

Motivation („Wollen“).

Für das Können und Wollen ist entscheidend, dass den betroffenen Individuen die Ziele und Inhalte (Implementierungsgegenstand), hier die Implementierung von Performance Measurement Systemen, bekannt sind und diese auch verstanden („Kennen“ und „Verstehen“) werden.870 Bedingung für die Erreichung eines angesteuerten Ergebnisses ist darüber hinaus die Kombination von Können und Wollen.871 Sind die involvierten Individuen nicht dazu bereit, 869

Vgl. Hilker, J. (1993), S. 16.

870

Vgl. Hilker, J. (2001), S. 831; Hilker, J. (1993), S. 13.

871

Vgl. Berthel, J. (2000), S. 35; Steinle, C. (1978), S. 47 f.

200

Implementierung von Performance Measurement Systemen

einen ihnen vertrauten Zustand zu verändern, spricht man von Willensbarrieren. Fähigkeitsbarrieren treten hingegen dann auf, wenn die beteiligten Personen befürchten müssen, dass die Anforderungen ihre fachlichen Fähigkeiten übersteigen.872 Im Allgemeinen sind diese Problembereiche durch vielfältige Wechselwirkungen miteinander verbunden. So beeinflusst beispielsweise die Beseitigung bzw. Überwindung von Widerständen und Akzeptanzproblemen auf einer Ebene die Beseitigung bzw. Überwindung von Widerständen und Akzeptanzproblemen auf anderen Ebenen positiv.873 Demzufolge ist eine bestimmte Reihenfolge und Vorgehensweise bei der Lösung einzelner Teilprobleme grundsätzlich geboten. So ist es in einem ersten Schritt notwendig, den beteiligten Personen die Ziele und den Nutzen eines Performance Measurement Systems zu erklären, damit sie nachvollzogen werden können, bevor im Anschluss die Fähigkeiten und die Motivation für eine größtmögliche Akzeptanz des Performance Measurement Systems gefördert werden können.874 Das IMA betont diesbezüglich: „It is impossible to overstate the importance of communication throughout the design and implementation of an I-Performance Measurement System. New measurements bring uncertainty and often meet with resistance. The key to overcoming potential problems is to make sure that everyone is kept apprised of the progress, timetable, objectives, and results of the measurement project“875. Um Widerständen präventiv zu begegnen, bedarf es geeigneter Motivationssysteme.876 Unabhängig davon werden beispielsweise von Raps einige Maßnahmen vorgeschlagen, die positiven Einfluss auf die beteiligten Mitarbeiter nehmen. Hierzu gehören unter anderen die frühzeitige Einbindung der Beteiligten,877 Zielvorgaben, geeignete Trainings- und Schulungsmaßnahmen sowie die Institutionalisierung des Ideenmanagements.878 Auf welche Weise Individuen daher auf die Implementierungsversuche und damit Veränderungen reagieren, hängt letzten Endes damit zusammen, wie sie mögliche persönliche Konse-

872

Vgl. Witte, E. (1973), S. 20.

873

Vgl. Hilker, J. (1993), S. 20.

874

Vgl. analog Hilker, J. (1993), S. 20 f.; Sandison, D./ Gooderham, G. (1999), S. 28. Krause bemerkt in diesem Zusammenhang, gestützt auf eine intensive Literaturrecherche, dass Performance Measurement Systeme oftmals nur als Zusatzsysteme implementiert werden. Dies führt dann, getrieben durch den Zusatzaufwand, zu Akzeptanzproblemen sowie einer fehlenden Verankerung im Tagesgeschäft der Unternehmensführung. Vgl. Krause, O. (2005), S. 69.

875

IMA (1998), S. 42.

876

Vgl. Hinterhuber, H.H. (1997), S. 214 ff.

877

Vgl. Günther, T./ Grüning, M. (2000), S. 15.

878

Vgl. Raps, A. (2004), S. 169.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

201

quenzen bewerten.879 Vereinfacht kann dies anhand eines S-O-R-Modells880 erklärt werden, wonach eine beteiligte Person mit einer Prognose und Bewertung der möglichen Konsequenzen auf die Informationen reagiert, welche sie hinsichtlich eines Konzeptes bzw. dessen Implementierung erhält. Mögliche Reaktionen reichen, wie in Abbildung 70 skizziert, von vollständiger Anpassung bis hin zu hartem Widerstand bzw. Ausscheiden.

Prognose Prognose der der Konsequenzen Konsequenzen

Bewertung Bewertung der der Konsequenzen Konsequenzen

Reaktion Reaktion des des Individuums Individuums

eindeutig eindeutig

positiv positiv

Volle Volle AnpassungsAnpassungsbereitschaft bereitschaft Beschränkte Beschränkte AnpasAnpassungsbereitschaft sungsbereitschaft

neutral neutral

Konzept/Plan Konzept/Plan (Implementierung) (Implementierung)

Indifferenz Indifferenz Passiver Passiver Widerstand Widerstand Aktiver Aktiver Widerstand Widerstand

unklar unklar

negativ negativ

Ausscheiden Ausscheiden

Bewertung Bewertung nicht nicht möglich möglich

Vorläufig Vorläufig keine keine Reaktion Reaktion

Intensität Intensität des des Suchverhaltens Suchverhaltens Kontrollmöglichkeiten Kontrollmöglichkeiten der der Implementierung Implementierung Vertrauen Vertrauen in in den den Planer/Implementierenden Planer/Implementierenden

Abbildung 70:

Potenzielles Verhalten eines Individuums Quelle: in Anlehnung an Dienstbach, H. (1972), S. 107.

879

Vgl. Bourne, M./ Neely, A./ et al. (2002), S. 1305. Bourne et al. sehen in den möglichen Konsequenzen der Anwendung von Performance Measurement Systemen eine entscheidende Hürde bei der Implementierung.

880

Das S-O-R-Paradigma wird auch S-O-R-Modell genannt und basiert auf dem neobehavioristischen Konzept der Verknüpfung von S: Stimulus (Reiz), O: Vorgänge im Organismus und R: Reaktion des Organismus. Ihm liegt die Vorstellung zugrunde, dass ein Stimulus (zum Beispiel eine Werbeaussage zu einem bestimmten Handelsprodukt) im Organismus verarbeitet wird (zum Beispiel in Form von Motivations-, Entscheidungs- oder Lernprozessen) und sodann zu Reaktionen führt (zum Beispiel zu verändertem Konsumverhalten). Im Unterschied zum älteren Stimulus-Response-Konzept werden dabei interne Prozesse des Organismus in Rechnung gestellt. Kritiker wenden gleichwohl ein, dass Gruppenprozesse in diesem Modell keine angemessene Beachtung finden (zum Beispiel das gemeinsame Diskutieren eines Werbespots vor dem TV-Gerät) und, dass nur der Reizsender eine aktive Rolle zugeschrieben bekommt, während der Reizempfänger von außen gesteuert erscheint. Vgl. Homburg, C./ Krohmer, H. (2003), S. 28 ff.

202

Implementierung von Performance Measurement Systemen

Ausgangspunkt für diesen Ansatz bildet die Anreiz-Beitrags-Theorie,881 welche in dieser Arbeit neben Überlegungen aus der Erwartungstheorie zur Erläuterung und Erklärung der Entwicklung von Motivation Anwendung findet. Dementsprechend sind Widerstände für den Fall zu erwarten, dass Anreiz und Beitrag in der subjektiven Bewertung eines Individuums in einem negativen Verhältnis zu einander stehen. Die Bewertung der Prognose stellt den Versuch dar, potenzielle Konsequenzen abzuleiten und daraus eine bestimmte Verhaltensweise als Reaktion auf ein Konzept bzw. die Implementierung dieses Konzeptes zu entwickeln.882 Die Reaktionen können, wie zuvor erläutert, von Ausscheiden über aktiven Widerstand bis hin zu vollkommener Anpassungsbereitschaft und Akzeptanz reichen; zwischen diesen beiden Extrembereichen existiert jedoch eine Vielzahl von Abstufungen.883 Hinsichtlich möglichen Widerstandes sind verschiedene Formen zu unterscheiden. So kann eine Differenzierung zwischen aktivem und passivem Widerstand vorgenommen werden, auch wenn eine eindeutige Unterscheidung nicht immer möglich ist. Aktiver Widerstand ist dadurch gekennzeichnet, dass die beteiligten Individuen gestaltend in den Prozess eingreifen, wohingegen passiver Widerstand darin bestehen kann, dass die Beteiligten jegliche Unterstützung der Implementierungsmaßnahmen unterlassen.884 Außerdem kann zwischen offenem und verdecktem Widerstand unterschieden werden.885 Offener Widerstand bezeichnet diejenigen Verhaltensweisen, welche für andere Beteiligte eindeutig und ohne Zweifel identifiziert werden können. Verdeckter Widerstand ist schwieriger zu identifizieren,886 da hier der Versuch unternommen wird, die Implementierung still zu be- bzw. zu verhindern.887 Diese Erörterungen verdeutlichen die Relevanz von implementierungsfördernden Maßnahmen für das Verhalten der Beteiligten. In den vorhergehenden Abschnitten wurden hierzu Maß-

881

Die Anreiz-Beitrags-Theorie ist eine Theorie der Arbeitsmotivation. Der Grundgedanke dieser Theorie ist es, ein Gleichgewicht zwischen dem „Anreiz“ (Entlohnung, Prestige) und dem „Beitrag“ (Arbeitsleistung) herzustellen bzw. aufrecht zu erhalten. Vgl. Böhnisch, W. (1979), S. 86.

882

Vgl. Böhnisch, W. (1979), S. 86 f.

883

Vgl. Judson, A. (1966), S. 41. Krause bemerkt in diesem Zusammenhang, dass die Akzeptanz von der obersten Hierarchieebene bis zur untersten kontinuierlich abnimmt und dort kaum mehr vorhanden ist. Diese Akzeptanzprobleme könnten ihre Ursache auch darin haben, dass, wie Krause betont, Performance Measurement Systeme in Unternehmen nur sehr selten bis in die unteren Hierarchieebenen eingeführt werden. Vgl. Krause, O. (2005), S. 69.

884

Vgl. Dienstbach, H. (1972), S. 106.

885

Vgl. Bourne, M. (2004), S. 560.

886

Vgl. Hauschildt, J. (1993), S. 102.

887

Vgl. Bourne, M. (2004), S. 560. Bourne identifiziert drei Anzeichen, um verdeckten Widerstand innerhalb von Implementierungsprozessen zu erkennen: (1) Mangelnde Beteiligung an Arbeitstreffen, (2) fehlende Beiträge innerhalb der Workshops sowie (3) keine Implementierung von Kennzahlen. Vgl. auch Tenhunen, J./ Ukko, J./ et al. (2002), S. 117.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

203

nahmen und Ansatzpunkte dargestellt, die das Verhalten der Beteiligten auf der Individualebene zielgerichtet beeinflussen und steuern können. Eine frühzeitige und angemessene Kommunikation sowie aktive Involvierung der Beteiligten fördert demnach den Implementierungsprozess.888 Grüning und Günther empfehlen in diesem Kontext, die Erfahrungen und das Wissen der Beteiligten positiv für die Implementierung zu nutzen.889 Ulrich hingegen schränkt die Aussagefähigkeit der Betrachtung der Individualebene ein, indem er betont: „Nicht das Verhalten von Menschen, sondern das Verhalten sozialer Systeme ist Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre, und letzteres kann nicht logisch auf ersteres zurückgeführt werden, denn das individuelle Verhalten erfolgt im sozialen System und wird von dessen Verhalten mitbestimmt“890. Deshalb wird die Implementierungsproblematik in den folgenden Abschnitten aus der Perspektive der Change Management-Forschung betrachtet, die neben dem Verhalten auf Individualebene auch das Verhalten auf Gruppenebene bzw. in sozialen Systemen betrachtet und Modelle entwickelt, diese Probleme zu lösen.

4.3.2 Perspektive der Change Management-Forschung Das Fehlen fundierter Untersuchungen zum Erfolg und Misserfolg der Implementierung von Performance Measurement Systemen stellt ein erhebliches Wissensdefizit innerhalb der Forschung zu Performance Measurement dar. Daher bedarf es des Einsatzes möglicher Hilfsmittel, um daraus Erkenntnisse für den Implementierungsprozess abzuleiten. Die Implementierung von Performance Measurement Systemen ist ein geplanter Veränderungsprozess in Unternehmen. Deshalb liegt der Schluss nahe, mögliche Ansatzpunkte und Erfolgsfaktoren aus der Forschung zum Change Management abzuleiten und diese gegebenenfalls auf den Implementierungsprozess anzuwenden.891 Dies soll in den folgenden Abschnitten mit dem Ziel geschehen, bestimmte Ansätze und Modelle des Change Managements darzustellen und auf ihre Aussagekraft für den Implementierungsprozess von Performance Measurement Systemen zu analysieren. Senge et al. heben dazu die erfolgskritische Bedeutung von Change Management-Programmen für die Bewältigung von Implementierungsproblemen besonders hervor:

888

Vgl. Krause, O. (2005), S. 70; Sandison, D./ Gooderham, G (1999), S. 27; Günther, T./ Grüning, M. (2002), S. 11. Larkin und Larkin betonen dies durch folgende Bemerkung: „Not communicating to employees during major organizational change is the worst mistake a company can make“. Larkin, T.J./ Larkin, S. (1996), S. 97.

889

Vgl. Günther, T./ Grüning, M. (2002), S. 12.

890

Ulrich, H. (1981), S. 17.

891

Vgl. Sandison, D./ Gooderham, G. (1999), S. 28.

204

Implementierung von Performance Measurement Systemen

„Challenges occur in any organizational change movement aimed at making deep changes in systems and practices, and in people’s attitudes and behaviour“892. Um die für die Arbeit nötige Klarheit und Eindeutigkeit sicherzustellen und die Vermischung mit anderen Sozialwissenschaften zu begrenzen, werden die theoretischen Ansätze des Change Managements auf die Perspektive des Individuums, die Gruppenperspektive sowie die Perspektive des Unternehmens als offenes, soziales System begrenzt.893

4.3.2.1 Theoretische Einordnung Die individuelle Perspektive der Change Management-Forschung betrachtet Veränderungen aus dem Blickwinkel des betroffenen Individuums. Dabei können die Ansätze des Behaviorismus894 und der Gestalttheorie895 unterschieden werden. Der Behaviorismus geht davon aus, dass alles Verhalten erlernt wird. Infolgedessen wird alles menschliche Verhalten bedingt durch die zu erwarteten Konsequenzen im Sinne einer pavlowschen Antwort896 gesehen. Dementsprechend neigt ein Individuum dazu, Verhalten, welches belohnt wird, zu wiederholen und im Umkehrschluss Verhalten, das ignoriert wird, nicht zu

892

Senge, P./ Kleiner, A./ et al. (1999), S. 30; Vgl. zudem Turner, T.J./ Bititci, U.S./ et al. (2005), S. 148.

893

Vgl. hierzu auch Burnes, B. (2000), S. 258 ff.

894

Vgl. Mills, J.A. (2000); Watson, J.B. (1913); Skinner, F.B. (1978). Der Behaviorismus ist ein wissenschaftstheoretischer Standpunkt, der zugrunde legt, dass das Verhalten von Menschen und Tieren mit den Methoden der Naturwissenschaft untersucht werden kann. Er versteht sich somit als eine Theorie der Wissenschaft vom Verhalten, der Verhaltenswissenschaft oder Verhaltensanalyse. Der Begriff Behaviorismus ist abgeleitet vom amerikanischen Wort Behavior = Verhalten. Behaviorismus ist nicht gleichzusetzen mit klassischer oder operanter Konditionierung, wenngleich diese Gesetze von Behavioristen entdeckt wurden. Das Ziel des Behaviorismus ist die Erforschung und Beschreibung der Zusammenhänge von Reizen und Reaktionen. Reaktionen sind Verhaltensformen eines Individuums, während Reize oder Stimuli, die in der Umwelt des Individuums existierenden situativen Einflüsse darstellen. Vgl. Mader, G./ Stöckl, W. (1999), S. 193.

895

Vgl. Burnes, B. (2000), S. 258 f. Die Gestalttheorie bezeichnet eine Schule oder Richtung der Psychologie, die sich mit der ganzheitlichen Wahrnehmung von Phänomenen befasst. Die Kernthese der Gestalttheorie besagt, dass psychische Phänomene nur dann verstanden werden können, wenn man sie als organisiertes Ganzes auffasst und nicht in einfache perzeptive Elemente zerlegt. Die Gestalt selbst wird als klar erkennbare Ganzheit definiert, die in sich geschlossen erscheint und sich beim Wahrnehmungsvorgang spontan organisiert. Sie ist daher mehr als nur die Summe ihrer Einzelteile (Übersummativität) und bleibt auch dann als Gestalt erhalten, wenn alle ihre Einzelelemente ausgetauscht werden (Transponierbarkeit). Vgl. Schischkoff, G. (1982), S. 211; Metzger, W. (1986).

896

Diese wird auch als klassisches Konditionieren bezeichnet, welche sich durch einen Prozess der wiederholten Kopplung eines neutralen Reizes mit einem unbedingten Reiz kennzeichnet. Dabei wird der ursprünglich neutrale Reiz zu einem bedingten Reiz, der eine bedingte Reaktion auslöst. Vgl. Schulmeister, R. (2002), S. 93; Edelmann, W. (1996); Gudjons, H. (1997), S. 216 f.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

205

wiederholen. Daraus könnte man ableiten, dass eine Veränderung des Verhaltens von Individuen dadurch erreicht wird, dass man die Bedingungen ändert, die es verursachen. Die Vertreter der Gestalttheorie verfolgen eine emische Herangehensweise. Das Verhalten wird nicht als Produkt externer Stimuli gesehen, sondern es resultiert daraus, wie die Einzelperson Anregungen deutet.897 Der Verstand greift ein, um dem Ganzen Bedeutung zu verleihen und separiert den puren Stimulus vom Verhalten. Infolgedessen „the Gestalt-Field proponents seek to help individual members of an organisation change their understanding of themselves and the situation in question, which, they believe, in turn will lead to changes in behaviour“898. Die Anhänger der Gruppenperspektive heben die Tätigkeiten des Teams oder der Gruppe hervor.899 Sie argumentieren, dass Veränderungen auf individueller Ebene nicht möglich sind, ohne die Gruppe zu betrachten, in der das Individuum agiert.900 Das Verhalten der Einzelperson ist folglich ein Ergebnis des Gruppenklimas oder Umfelds.901 Lewin zufolge wird individuelles Verhalten durch die Wechselwirkung der Kräfte oder des Gruppendrucks auf das Individuum beeinflusst. Der Fokus für Veränderung wird folglich auf das Beeinflussen der Gruppennormen, der verschiedenen Rollen und der Werte gelegt.902 Die Perspektive des offenen Systems beschäftigt sich mit dem Verständnis des Unternehmens als Ganzes, wozu versucht wird, eher eine holistische, als eine spezifische Sichtweise einzunehmen.903 Der Ansatz findet in der Literatur große Beachtung und erfährt eine breite Unterstützung.904 Der Versuch eines ganzheitlichen Ansatzes führt aber zugleich auch zu vielfach zitierten Defiziten, welche Butler wie folgt zusammenfasst: „Social systems are extremely

897

Vgl. Burnes, B. (2000), S. 259.

898

Burnes, B. (1996), S. 174.

899

Vgl. Burnes, B. (2000), S. 259 f. Die Gruppendynamik beschäftigt sich mit den Vorgängen und Abläufen in einer Gruppe von Menschen. Als hauptsächlicher Begründer des sozialwissenschaftlichen Theorems der Gruppendynamik gilt Kurt Lewin, einer der Pioniere der zuvor diskutierten Gestalttheorie. Es wird davon ausgegangen, dass es Unterschiede zwischen den Eigenschaften und Fähigkeiten einer Gruppe und der Summe der Eigenschaften und Fähigkeiten der einzelnen Personen der Gruppe gibt. Vgl. Langmaack, B./ Braune-Krickau, M. (2000); Wellhöfer, P.R. (2001).

900

Vgl. Tarlatt, A. (2001), S. 66.

901

Vgl. Lewin, K. (1947), S. 5 ff.

902

Vgl. Lewin, K. (1947), S. 5 ff.

903

Vgl. Burnes, B. (2000), S. 262.

904

Vgl. Burns, T./ Stalker, G.M. (1961); Lawrence, P.R./ Lorsch, J.W. (1967).

206

Implementierung von Performance Measurement Systemen

dynamic and complex entities that often defy descriptions and analysis. Therefore, one can easily get lost in attempting to sort out all the cause-and-effect relationships“905. So können Veränderungsprozesse aus drei Perspektiven betrachtet werden: aus der des Individuums, aus der der Gruppe sowie aus der des Unternehmens. Geht man von diesen Klassifizierungen aus, erwartet man folglich in der Literatur Beiträge aus einem breiten Spektrum an wissenschaftlichen Forschungsrichtungen, einschließlich der Psychologie und der Soziologie. Dies ist aber, bezogen auf die Implementierung von Performance Measurement Systemen, nicht der Fall. Darüber hinaus gibt es Wissenschaftler, die sich auf die Erforschung von Veränderungsprozessen spezialisieren. Sie kombinieren die oben beschriebenen Forschungsrichtungen. So zum Beispiel Strebel, der die individuelle Perspektive und Perspektive der Gruppendynamik kombiniert,906 oder auch Dawson, der versucht, die Perspektive der Gruppendynamik mit der des Unternehmens, als offenes System, zu vereinen.907 In letzter Zeit wird aber auch vermehrt argumentiert, dass es unmöglich ist, Veränderungen erfolgreich einzuführen, ohne alle drei angesprochenen Perspektiven anzusprechen.908 Von der Verschiedenartigkeit der zugrunde liegenden Perspektiven und Disziplinen ausgehend, gibt es folglich keine allgemein gültige Theorie des Change Managements. Für die weitere Untersuchung des Implementierungsprozesses erscheint es für diese Arbeit sinnvoll, vor allem Aufwand und Ertrag, potenzielle Widerstände und Implementierungshürden aus den unterschiedlichen Perspektiven näher zu betrachten.

4.3.2.2 Relevante Ansätze des Change Managements Dieser Abschnitt versucht, die vielseitigen Ansäte des Change Managements zu systematisieren sowie die für diese Arbeit relevanten Ansätze zu erörtern. In der Literatur stehen sich – idealtypisch vereinfacht – die so genannten „weichen“, langfristigen und partizipativen Bottom-Up-Ansätze, sowie die so genannten „harten“, schnellen und autoritären Vorgehenswei-

905

Butler, V.G. (1985), S. 345. Beach argumentiert auf ähnliche Weise, indem er feststellt, dass die Perspektive des offenen Systems „does not comprise a consistent, articulated, coherent theory. Much of it constitutes a high level of abstraction. To be really useful to the professional practice of management, its spokesman and leaders must move to a more concrete and operationally useful range“. Beach, S.D. (1980), S. 138.

906

Vgl. Strebel, P. (1998), S. 5 ff.

907

Vgl. Dawson, P. (1996), S. 57 ff.

908

Vgl. McCalman, J./ Paton, R.A. (1992), S. 135; Morton, C. (1998).

Implementierung von Performance Measurement Systemen

207

sen der Top-Down-Ansätze gegenüber.909 Stellvertretend für weiche Ansätze steht die Organisationsentwicklung, die harte Seite wird beispielsweise durch das Business Process Reengineering verkörpert. In der Literatur wird in diesem Zusammenhang von Lagerbildung gesprochen, wobei sich in zunehmendem Maße eine parallele Down-Up-Vorgehensweise zu ren scheint.910 Dies bedeutet aber auch, dass eine situationsunabhängig „richtige“ Anwendung von Change Management bislang nicht existiert. Dabei ist noch einmal911 zu betonen, dass der Begriff Change Management sehr unterschiedlich diskutiert wird. Zur Vermeidung von Missverständnissen aufgrund potenzieller Mehrdeutigkeit, werden im Folgenden die für diese Arbeit wichtigen Ansätze kategorisiert und beschrieben.

4.3.2.2.1 Weiche versus harte Ansätze In der Literatur werden zwei Vorgehensweisen, um Veränderungen voranzutreiben, diskutiert: Zum einen harte Modelle – basierend unter anderem auf den von McCalman und Paton912 sowie Flood und Jackson913 beschriebenen Ansätzen, zum anderen weiche Modelle – begründet auf dem Ansatz der Organisations- und Unternehmensentwicklung.914 Beide, die harten Modelle, die von ihren Initiatoren gezielt kontrollierbar gestaltet werden, sowie die weichen Modelle, die nicht vollständig beherrschbar sind, werden im Folgenden beschrieben und verglichen. Dabei werden Vorschläge dazu unterbreitet, wann sie angewendet werden sollten. Befürworter des weichen Ansatzes weisen die Annahme zurück, alle Probleme seien rational zu analysieren und Veränderungsziele stünden von vorneherein fest. Youngblood unterstreicht diese Feststellung, indem er bemerkt, dass „systems operate in complex environments where centralized control would be a one-way ticket to extinction“915. Mit anderen Worten sind Unternehmen, die sich wie lebendige Wesen verhalten, offener, flexibler, kreativer und ausgewogener; sie können daher auf Veränderungen in der Umwelt besser reagieren. Sie sind zudem

909

Vgl. Beer, M./ Nohria, N. (2000a), S. 133 ff. Beer und Nohria bezeichnen die Vorgehensweisen als EChange (Economic-Value-Driven-Change) und O-Change (Organisational-Capability-Driven-Change). Vgl. hierzu auch Sirkin, H.L./ Keenan, P./ et al. (2005), S. 108 ff.

910

Vgl. Reiß, M. (1995a), S. 278; Janes, A./ Prammer, K./ et al. (2001).

911

Vgl. hierzu die Ausführungen in den Abschnitten 2.5.1 ff.

912

Vgl. McCalman, J./ Paton, R.A. (1992), S. 93 ff.

913

Vgl. Flood, R./ Jackson, M. (1991).

914

Vgl. Müller-Stewens, G./ Lechner, C. (2001), S. 409; Senior, B. (1997), S. 227.

915

Youngblood, M.D. (1997), S. 28.

208

Implementierung von Performance Measurement Systemen

sozialer, da sie intensiver nach gesunden Beziehungen zu Gruppen, die das Unternehmen beeinflussen, streben.916 Veränderungen werden demzufolge als ein Prozess, in dem „Organisational development is about changing the organization from one situation, which is regarded as unsatisfactory, to another by means of social science techniques for change“917 beschrieben. McCalman und Paton unterstreichen dies, indem sie Organisationsentwicklung wie folgt definieren: „Organizational development is an ongoing process of change aimed at resolving issues within an organization through the effective diagnosis and management of the organization's culture. This development process uses behavioural and social science techniques and methodologies through a consultant facilitator and employs action-research as one of the main mechanisms from investigating change in organizational groups“918. Daraus lässt sich schließen, dass obgleich Eingriffe in die Organisationsentwicklung grundsätzlich in Phasen eingeteilt werden können, es möglicherweise immer wieder zu Wiederholungsschlaufen zwischen den einzelnen Prozessphasen kommt. Zudem werden die einzelnen Phasen mit Zeitpuffern geplant, so dass ein zwischenzeitliches Feedback zur Verbesserung der Prozesse genutzt werden kann. Mitarbeiter werden dazu animiert, den Prozess und dessen Resultate zu reflektieren, um die geplante Vorgehensweise noch in der Entwicklung zu modifizieren. Sozialwissenschaftliche Techniken werden daher auch für mögliche Gruppen- bzw. Teambildungen verwendet und Gruppen werden dazu angeregt, sich in der Debatte über geplante Veränderungen zu engagieren. Abbildung 71 liefert ein Beispiel für einen möglichen Organisationsentwicklungsprozess. Das Hauptaugenmerk wird dabei auf die immer wiederkehrenden Überprüfungen innerhalb der verschiedenen Phasen des Prozesses gelegt.

916

Vgl. Youngblood, M.D. (1997), S. 34.

917

McCalman, J./ Paton, R.A. (1992), S. 129.

918

McCalman, J./ Paton, R.A. (1992), S. 131.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

6. 6. Diagnose Diagnose der der neuen neuen Situation Situation und und Entwicklung Entwicklung einer einer Veränderungsvision Veränderungsvision

1. 1. Diagnose Diagnose der der Ausgangssituation Ausgangssituation und Entwicklung und Entwicklung einer einer Veränderungsvision Veränderungsvision

5. 5. Ansteuern Ansteuern und und Bestätigung Bestätigung der der Veränderungen Veränderungen

4. 4. Implementierung Implementierung der der Veränderungen Veränderungen

Abbildung 71:

Change Agent

209

Zukunft

Gegenwart

2. 2. Erzeugung Erzeugung von von Commitment Commitment für für die die Vision Vision

3. 3. Entwicklung Entwicklung eines eines Maßnahmenplans Maßnahmenplans

Veränderungsprozess in der Organisationsentwicklung Quelle: in Anlehnung an Senior, B./ Fleming, J. (2006), S. 353.

Zusammenfassend haben weiche Ansätze die folgenden Eigenschaften gemeinsam:

x

Veränderung wird als kontinuierlicher Prozess des Lernens und des Experimentierens betrachtet, um sich an eine komplexe und turbulente Umwelt anzupassen.

x

Im Zeitverlauf kann die Summe einer Vielzahl kleiner Veränderungen zu größeren Veränderungen im Unternehmen führen. Die Unternehmensführung sollte daher ein Unternehmensklima fördern, das Risikobereitschaft und das Verantwortungsbewusstsein von Mitarbeitern durch Partizipation stärkt.

x

Die Unternehmensführung sollte eine gemeinsame Vision entwickeln, um den Veränderungsprozess zu lenken.

210

Implementierung von Performance Measurement Systemen

x

Die Kernaktivitäten sollten aus der Sammlung von Informationen, Kommunikation und Lernen bestehen.919

Das harte Modell wird aus den Techniken der Ablauforganisation und des Systemmanagements abgeleitet.920 Beide basieren auf der Annahme, dass Logik und Vernunft benutzt werden können, klare Zielsetzungen zu entwickeln, um somit die beste Vorgehensweise zur Erzielung von Veränderungen zu erreichen. Den Befürwortern des harten Modells folgend, führen Veränderungen in der Unternehmensstruktur bzw. -strategie schneller zu finanziellen Erfolgen als die Fokussierung auf kulturelle Änderungen und Verhaltensänderungen.921 Ein definierter und geplanter Veränderungsprozess fördert zudem das Vertrauen bei den Stakeholdern des Unternehmens.922 Wruck erläutert, dass Gesichtspunkte, die die Wahl des Veränderungsansatzes bestimmen, genau die Faktoren sind, die Mitarbeiter dazu motivieren, Veränderungen anzunehmen bzw. zu unterstützen. Nach Wrucks Analyse werden darüber hinaus Veränderungen durch Anreiz- und Vergütungssysteme beeinflusst. Diese müssten deshalb zur Umsetzung von Veränderungsmaßnahmen genutzt werden.923 Sie betont dies, indem sie anführt, dass „effective compensation systems help overcome organisational inertia and opposition to change“924. Obwohl sie bestätigt, dass neben der finanziellen Vergütung noch andere Formen der Honorierung existieren, wie beispielsweise Sicherheit und Aufmerksamkeit, sollte der finanzielle Anreiz an oberster Stelle stehen. Mitarbeiter tendieren dazu, die Angemessenheit ihrer Vergütung an der Möglichkeit zu messen, andere von ihnen geschätzte Dinge erwerben zu können. Somit stellt die Vergütung für Mitarbeiter die Gelegenheit dar, ihr eigenes Belohnungssystem zu entwickeln. Gleichzeitig ist jedoch zu betonen, dass ein derart gestaltetes Anreizsystem nicht den Ausgangspunkt für Veränderungsstrategien in harten Modellen darstellt; es ist jedoch eine gute Chance, um Veränderungen im Verhalten auszulösen.925

919

Vgl. Burnes, B. (1996), S. 193.

920

Vgl. Mayon-White, W. (1993), S. 133 f.; Senior, B. (1997), S. 227 f.

921

Vgl. Beer, M./ Nohria, N. (2000b), S. 8.

922

Vgl. Beer, M./ Nohria, N. (2000b), S. 8.

923

Vgl. Wruck, K.H. (2000), S. 269 f.

924

Wruck, K.H. (2000), S. 270.

925

Vgl. Wruck, K.H. (2000), S. 270.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

211

Eine mögliche Lösung könnte beispielsweise das rationale Drei-Stufen-Modell der Change Management-Intervention, wie es von Mayon-White entwickelt wurde, bieten.926 Es besteht aus Definitions-, Auswertungs- und Implementierungsphase.

Problem Initialisation Definition Phase Stage 1: Problem/ System Specification Stage 2: Formalisation of Success Criteria

Potential Stage Iteration

Stage 3: Indication of Performance Indicators Stage Review; Progress agreed Evaluation Phase Stage 4: Generation of Options and Solutions Potential Phase Iteration

Stage 5: Selection of Evaluation Techniques and Option Editing

Potential Stage Iteration

Stage &: Option Evaluation Forward Loop Implementation Consideration

Stage Review; Progress agreed

Implementation Phase Stage 7: Development of Implementation Strategies

Potential Stage Iteration

Stage 8: Consolidation Stage review; Lessons learned Desired Situation

Abbildung 72:

Environmental Development

Drei-Stufen-Modell Quelle: in Anlehnung an McCalman, J./ Paton, R.A. (1992), S. 57.

In der Literatur wird über den geeigneten Einsatz und Gebrauch des harten bzw. des weichen Ansatzes kontrovers diskutiert.927 McCalman und Paton plädieren dafür, die Wahl des Ansat926

Vgl. Mayon-White, W. (1993), S. 134.

212

Implementierung von Performance Measurement Systemen

zes von der Komplexität des zu lösenden Problems sowie der Interaktionsintensität zwischen den Betroffenen und dem neuen System abhängig zu machen.928 Beispielsweise befürworten sie die Anwendung des harten Modells für den Fall, dass Komplexität und Intensität niedrig sind. Um die Wahl zu erleichtern, entwickelten sie den so genannten TROPICS-Test.929 Senior bezieht sich auf Ackoffs „The art and science of mess management“930 und argumentiert, dass das harte Modell für „difficult problems“931 und das weiche Modell für die „messy problems“932 angebrachter ist. In den meisten Fällen sollte ein Wechselspiel der beiden Ansätze zur Anwendung kommen. Auf der einen Seite darf eine Veränderungsinitiative nicht die harten rationalen Zielsetzungen vernachlässigen, die erreicht werden sollen. Auf der anderen Seite tragen ein besseres Verständnis sowie eine Beachtung der zwischenmenschlichen Faktoren dazu bei, die Erfolgschancen zu verbessern. Aktuelle Change Management-Prozesse setzen an beiden Enden des beschriebenen Spektrums an. Im folgenden Abschnitt werden diese skizziert.

4.3.2.2.2 Managementansätze Das Management von Veränderungsprozessen lässt sich mit dem drei-stufigen Prozess von Egan beschreiben.933 Dessen erste Stufe besteht aus der Beurteilung der Ist-Situation.934 In der zweiten Stufe wird die Entwicklung eines vorziehenswerten, zukünftigen Szenarios angestrebt.935 Die abschließende dritte Stufe besteht aus der Steuerung des Übergangs zwischen der gegenwärtigen Position und dem bevorzugten Szenario.936 In Unternehmen kann weder davon ausgegangen werden, dass jeder der Beteiligten oder Betroffenen die Einschätzung der gegenwärtigen Lage teilt, noch, dass die entwickelten zukünftigen Szenarios akzeptiert werden. Dies kann dazu führen, dass sich der Übergang ungewiss und schwierig gestaltet. Strebel 927

Vgl. Burnes, B. (1996), S. 186 ff.

928

Vgl. McCalman, J./ Paton, R.A. (1992), S. 17.

929

TROPICS ist in diesem Fall die Abkürzung für die zu beachtenden Themengebiete Time-Scale, Resources, Objectives, Perceptions, Interest, Control and Sources of Origin. Vgl. McCalman, J./ Paton, R.A. (1992), S. 19 f.

930

Ackoff, R.L. (1981a), S. 20 ff.

931

Senior, B. (1997), S. 61.

932

Senior, B. (1997), S. 61.

933

Vgl. Egan, G. (1988), S. 59 ff.

934

Vgl. Egan, G. (1988), S. 65 ff.

935

Vgl. Egan, G. (1988), S. 75 ff.

936

Vgl. Egan, G. (1988), S. 85 ff.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

213

beschreibt die Situation wie folgt: „For many employees, however, including middle managers, change is neither sought after nor welcomed. It is disruptive and intrusive. It upsets the balance“937. Ähnlich wie der Prozess von Egan, konzentriert sich ein großer Teil der Managementliteratur auf die Legitimation von Veränderungsnotwendigkeiten,938 die Schaffung einer gemeinsamen Vision,939 die Mobilisierung von „Change Teams“940 und eine breite Kommunikation der Vision.941 Es besteht weit reichender Konsens darin, dass Veränderungen nach wie vor Widerstände entgegengebracht werden,942 wobei unterschiedliche Auffassungen hinsichtlich der Auswirkungen von Widerständen bestehen. Obgleich Change Management-Prozesse häufig einfach als Technik zur Überwindung von Widerständen angesehen werden,943 gewinnen Waddell und Sohal auftretendem Widerstand durchaus auch positive Aspekte ab und betrachten diesen eher als vorteilhaft für die Implementierung von Veränderungen.944 So sind sowohl der Ausdruck von Einwänden,945 als auch das effektive Management von Auseinandersetzungen,946 beides Bestandteile eines erfolgreichen Prozesses.947 Unabhängig davon ist es aber von Bedeutung, die bedingungslose Unterstützung der oberen Managementebene in solchen Veränderungsprojekten sicherzustellen. Ebenso ist es hilfreich,

937

Strebel, P. (1996a), S. 86.

938

Vgl. Pugh, D. (1978); Duck, J.P. (1993); Eccles, T. (1994).

939

Vgl. Beer, M./ Eisenstat, R.A./ et al. (1990a); Kotter, J.P. (1996).

940

Blixt, A.B./ James, S.L. (2004), S. 15; Vgl. auch Kotter, J.P. (1996); Goss, T./ Pascale, R./ et al. (1993).

941

Vgl. Eccles, T. (1994); Kotter, J.P. (1996).

942

Vgl. Eccles, T. (1994); Goss, T./ Pascale, R./ et al. (1993); Buchanan, D./ Huczynski, A. (1997); Conner, D.R. (1992); Conner, D.R. (1998); Kanter, R.M./ Stein, B.A./ et al. (1992). Die bei der Implementierung auftretenden Widerstände können in zwei Arten aufgeteilt werden. Zum einen in grundsätzliche und allgemeine Widerstände des gesamten Systems sowie zum anderen in spezifische Implementierungswiderstände, welche von einzelnen Personen ausgehen und unabhängig von der zu realisierenden Aufgabe auftreten. Vgl. Suntrop, C. (1999), S. 45 ff.; Ansoff, H.I. (1982), S. 70 ff.

943

Vgl. Dawson, P. (1994), S. 14.

944

Vgl. Waddell, D./ Sohal, A.S. (1998), S. 543 ff.

945

Vgl. Pugh, D. (1978), S. 29 ff.; Harrison, D. (1999), S. 9 f.

946

Vgl. Goss, T./ Pascale, R./ et al. (1993).

947

Vgl. Bourne, M. (2004), S. 560.

214

Implementierung von Performance Measurement Systemen

sowohl durch die Betonung der Notwendig- und Dringlichkeit948 als auch durch die Bildung eines homogenen Managementteams die Relevanz des Themas zu verdeutlichen.949 Der Veränderungsprozess selbst muss durch adäquate Kommunikation, entschlossenes Handeln, unternehmenspolitische Richtlinien sowie angemessenes Verhalten gestützt werden.950 Ressourcen müssen bereitgestellt,951 Strukturen und Berichtssysteme gegebenenfalls geändert952 sowie die Personalpolitik953 und damit verbundene Anreizsysteme954 den Veränderungsbemühungen angepasst werden. Die schnelle Herbeiführung von Erfolgen955 sowie deren Publikation werden in der Literatur häufig als Maßnahmen dargestellt, die helfen, den Übergang zu unterstützen.956 Die Schadensliste der Veränderungen so klein wie möglich zu halten, ist ebenso ein wichtiger Teil des Prozesses. Unternehmen, die einen menschlichen Umgang mit den Verlierern des Veränderungsprozesses pflegen, werden zukünftig erfolgreicher sein.957 Um den Fortschritt des Veränderungsprozesses beurteilen zu können, bedarf es einer ständigen Überwachung des Veränderungsüberganges.958 Im Anschluss an die (vorläufige) Beendigung des Prozesses, muss die folgende Performance überwacht werden, um sicherzustellen, dass das Unternehmen nicht in seine alten Verfahrensweisen zurück gleitet. Performance Measurement wird diesbezüglich als wirkungsvolle Maßnahme gesehen, dieses sicherzustellen.959 Zudem wird damit die Hoffnung verbunden, dass die neuen Arbeitsweisen angenommen und in die Unternehmenskultur aufgenommen werden.960

948

Vgl. Kotter, J.P. (1996); Conner, D.R. (1998); van Buren, M.E./ Werner, J.M. (1996), S. 15 ff.

949

Vgl. Kotter, J.P. (1996) sowie Easton et al., die anführen: „The most successful change programmes begin when there is a compelling need or pressure that provides incentive and motivation for change. To be effective the pressure must be well documented and researched and must convince virtually everyone in the organization“. Easton, R./ Brown, R./ et al. (1998), S. 449.

950

Vgl. Duck, J.P. (1993); Günther, T./ Grüning, M. (2002), S. 11.

951

Vgl. Duck, J.P. (1993); Leinonen, M. (2001), S. 13.

952

Vgl. Chandler, A.D. (1962); Holland, W.E. (2000).

953

Vgl. Fletcher, S. (1998).

954

Vgl. Strebel, P. (1998), S. 61; Günther, T./ Grüning, M. (2002), S. 9.

955

Vgl. Kotter, J.P. (1996).

956

Vgl. Eccles, T. (1994), S. 58 ff.

957

Vgl. Eccles, T. (1994), S. 234 ff.

958

Vgl. Pugh, D. (1978); Beer, M./ Eisenstat, R.A./ et al. (1990a), S. 159 ff.; Duclos, G. (1989), S. 26 ff.

959

Vgl. Pugh, D. (1978); Quinn, J.B. (1980), S. 3 ff.; Owen, A.A. (1982); Ruddle, K./ Feeny, D. (1996).

960

Vgl. Dawson, P. (1994), S. 174 f.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

215

Aus der obigen Beschreibung kann entnommen werden, dass die in Abbildung 74 dargestellten Managementprozesse entworfen wurden, um eine starke Koalition für eine gemeinsame Sichtweise der Zukunft sowie der Unzufriedenheit mit dem gegenwärtigen Status des Unternehmens zu erzeugen. Obwohl sich viele der Techniken auf die Kommunikation des Veränderungsgrundes konzentrieren, ist dies teilweise mit Maßnahmen verbunden, die den Widerstand gegen Veränderungen verringern.961 Daher passt die vorgenommene Analyse gut zu einer bekannten Formel für die organisatorische Veränderung, welche Gleicher entwickelt hat.962 Gleicher argumentiert, dass organisatorische Veränderungen nur eintreten, wenn das Produkt aus der Kenntnis der ersten vorzunehmenden Schritte, der Unzufriedenheit mit dem Status Quo und der Attraktivität zukünftiger Visionen größer ist, als die mit der Veränderung verbundenen materiellen und psychologischen Kosten. Gleicher geht diesbezüglich von einem Produkt der eben genannten Faktoren aus. Dies bedeutet, dass – sollte nur eine der genannten Bedingungen fehlen – keine Veränderungsprozesse stattfinden können.963 Obgleich es die in Abbildung 73 und Abbildung 74 zusammengefassten Unterschiede in der Annäherung gibt, zielt eine Vielzahl der in der Literatur beschriebenen Ansätze auf die Schaffung von Unzufriedenheit mit dem Status Quo sowie die Entwicklung einer positiven Zukunftsperspektive ab, um den Widerstand gegen Veränderungen zu verringern. Gleichers Vorschlag, der das Bewusstsein der ersten tatsächlichen Schritte fordert, gewährt daher zusätzlichen Einblick in das Management von Veränderungen.964

961

Vgl. Franco-Santos, M./ Bourne, M. (2005), S. 118.

962

Vgl. Adams, J.D. (2003), S. 5.

963

Vgl. Buchanan, D./ Huczynski, A. (1997), S. 473.

964

Vgl. Roper, K./ Jackson, J. (2005), S. 88.

Förderung eines gemein- Abspalten der samen Konsenses für die Vergangenheit neue Vision, der Kompetenz dieses in die Tat umzusetzen sowie des Zusammenhalts dieses voranzutreiben

Diagnose und Analyse der aktuellen Situation

Unterstützung einer mächtigen Führungsrolle

Sicherstellung von Kongruenz der Botschaften, Aktivitäten, Politik und Verhaltensweisen

Definition von Mission, Vision und Werten

Sechs Phasen des Wandels

Auswahl positiver Veränderungsgebiete

Zeitgemäße anwendungsbezogene Veränderungsforschung

Wandlungskonzept kommunizieren und Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit schaffen

Mobilisierung

Wandlungsergebnisse, Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit sichern

Verstetigung

Darstellung der Rollen und Strukturen

Planung von Unternehmensstrukturen unter Anwendung von Kompetenzanalysen

Entwicklung von Kompetenzen auf der Grundlage zukünftiger Bedürfnisse für die strategische Implementierung sowie kulturelle Veränderungen

Entwicklung von Eingriffsplänen

Entwicklung einer Vision mit breiter Akzeptanz

Untersuchung der Daten und Entwicklung potenzieller Veränderungsvorschläge

Formulierung von Stra- Sammeln positiver tegie und UnternehVorbilder mit breiWandlungsziele festle- menspolitik, Überprü- ter Akzeptanz gen und Maßnahmen- fung und Aufzeichnung programme entwickeln aktueller Initiativen

Konzipierung

Wandlungsbedarf feststellen und Wandlungsträger aktivieren

Initialisierung

Fünf Phasen des Change Managements

Entwicklung von Koordinierung und Umsetzung Dringlichkeit Anpassung der Prioritäre Vorhaben Projekte und Folgeprojekte durchführen

Bereitstellung geeigneter Ressourcen

Entwicklung Stimulierung von einer gemeinsa- Konversation men Vision sowie einer gemeinsamen Stoßrichtung

Schaffung der Voraussetzungen für Veränderungen sowie die Bereitstellung von Hilfe

Überblick über wichtige Change Managementansätze – Teil 1 Quelle: Eigene Darstellung.

Institutionalisierung der Revitalisierung durch formale Unternehmenspolitik,-systeme und -strukturen

Detaillierung der Handlungsempfehlungen

Abbildung 73

Revitalisierungsmaßnahmen in allen Geschäftsbereichen, ohne dies von oben vorzugeben

Entwicklung von Handlungsempfehlungen

Steuerung des Übergangs von der aktuellen Position zur zukünftigen

Entwicklung einer gemeinsamen Vision, wie Wettbewerbs-fähigkeit organisiert und gesteuert werden sollen

Entwicklung und Entwicklung Verbreitung einer eines bevorVeränderungsvision zugten zukünftigen Szenarios

Analyse des Unternehmens und des Veränderungsdrucks

Mobilisierung von Verpflichtung gegenüber Wandel, durch gemeinsame Problemdiagnose

Beurteilung der aktuellen Lage

Zehn Gebote Acht grundlezur Durchfüh- gende Pflichten rung von Ver- der Unternehänderungen mensführung

Vermittlung eines Änderungsbedarfs

Sechs Schritte für effektiven Wandel

Prozess der drei Schritte

Neun Schritte der Veränderung

Unterstützung einer starken Führungsrolle

Sinne für die Notwendigkeit schärfen

Vergangenheit hinter sich lassen

Gemeinsame Vision und Marschrichtung kreieren

Analyse der Organisation und deren Bedarf an Wandel

10 Gebote der Implementierung von Wandel

Zehn Gebote zur Durchführung von Veränderungen

Zeitgemäße anwendungsbezogene Veränderungsforschung

Überblick über wichtige Change Managementansätze – Teil 2 Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 74:

Vgl. Duck, J.P. (1993).

Vgl. Egan, G. Vgl. Beer, M./ Eisenstat, (1988). R.A./ et al. (1990a).

Vgl. Galpin, T.J. (1996).

Vgl. Kanter, R.M./ Stein, B.A./ et al. (1992).

Vgl. Eccles, T. (1994).

Vgl. Cummings, T.G./ Worley, C.G. (1997).

Wandel forcieren und institutionalisieren

Bestätigung und Institutionalisierung des Erreichten

Vgl. Jick, T. (1993).

Entwicklung der nötigen Strukturen Kommunikation und Einbeziehung der Beteiligten

Vorbereitung der kritischen Masse

Entwicklung eines Implementierungsplanes

Einführung von Patenschaften

10 Gebote der Implementierung von Wandel

Aktive Kommunikation, Involvierung der Beteiligten und Ehrlichkeit

Anwendung des Kom- Evaluierung und petenz Frameworks, Rückkopplung um personalwirtschaftliche Funktionen zu korrigieren und zu integrieren

Sechs Phasen des Wandels

Messung, Verstärkung und Verfeinerung der Veränderungsmaßnahmen

Vgl. Krüger, W. (2002).

Fünf Phasen des Change Managements

Entwicklung von unterstützenden Unternehmensstrukturen

Schaffung von Möglichkeiten zur gemeinsamen Entwicklung

Acht grundlegende Pflichten der Unternehmensführung

Einführung der Veränderungsmaßnahmen

Überwachung und AnOrganisation polipassung der Strategien tischer Unterstütals Antwort auf mögliche zung Probleme innerhalb des Revitalisierungsprozesses

Sechs Schritte für effektiven Wandel

Anfertigung eines Antizipation, Implementierungs- Identifikation plans und Ansprache der Probleme

Prozess der drei Schritte

Vorbereitung der Handlungsempfehlungen für die Einführung

Austesten der Handlungsempfehlungen

Neun Schritte der Veränderung

218

Implementierung von Performance Measurement Systemen

4.3.2.2.3 Situative Ansätze Die Managementansätze des Change Managements schreiben in den meisten Fällen die aus deren Sicht bestmögliche Vorgehensweise und Lösung zur Initiierung von Veränderungen vor. Da jedoch die Ausgangssituationen bzw. Sachverhalte unterschiedlich sind, erfordern diese auch unterschiedliche Herangehensweisen.965 Strebel beschreibt dies wie folgt: „Those who pretend that the same kind of change medicine can be applied no matter what the context are either naive or charlatans“966. Strebels Ansatz, möglichen Veränderungen zu begegnen, basiert auf den zwei Komponenten des Lewinschen „Force-Field-Modells“.967 Dieses geht in der Analyse von zwei Einflussgrößen auf Veränderungen in Unternehmen aus. Faktoren, die Veränderungen unterstützen, und Faktoren, die sich Veränderungen widersetzen. Beide werden in Abbildung 75 skizziert.

965

Vgl. hierzu auch Abschnitt 2.4.

966

Strebel, P. (1996a), S. 85. Scott sieht dies ähnlich und betont, dass „The previous definitions tend to view the organisation as a closed system, separate from its environment and comprising a set of stable and easily identified participants. However, organisations are not closed systems, sealed off from their environments but are open to and dependent on flows and resources from outside“. Scott, W.R. (1987), S. 23.

967

Vgl. Lewin, K. (1969), S. 235 ff.; Egan, G. (1988), S. 133 ff. Die Force-Field-Analyse ist eine der einflussreichsten Entwicklungen im Bereich der Sozialwissenschaft. Sie bildet einen Analyserahmen für die Betrachtung von Faktoren (Kräften), die Einfluss auf eine Situation, ursprünglich soziale Situationen haben. Sie betrachtet Kräfte, die die Erreichung eines Ziels (helfende Kräfte) erleichtern oder die Zielerreichung blockieren (hindernde Kräfte). Vgl. McCalman, J./ Paton, R.A. (1992), S. 21 ff. Dieses Prinzip, welches von Kurt Lewin entwickelt wurde, stellt einen bedeutenden Beitrag innerhalb der Sozialwissenschaften, der Psychologie, der Sozialpsychologie, der Organisationsentwicklung, dem Prozessmanagement sowie dem Change Management dar. Lewin als Sozialpsychologe, betrachtete das Feld als gestalt-psychologische Denkweise, die im Verstand eines Individuums oder einer Gruppe zu einem bestimmten Zeitpunkt existiert, das mathematisch als topologische Konstellation von Konstrukten beschrieben werden kann. Das „Feld“ ist sehr dynamisch und ändert sich im Laufe der Zeit und Erfahrung. Wenn es vollkommen ausgebildet ist, beschreibt es Motive, Werte, Notwendigkeiten, Stimmungen, Ziele, Ängste und Ideale einer Einzelperson (Lewin verwendete in diesem Zusammenhang die Bezeichnung „Lebensraum“). Lewin glaubte, dass die Änderungen des Lebensraumes eines Individuums von der Internalisierung externer Stimuli (von der physischen und sozialen Welt) in dem Lebensraum abhängt. Obgleich Lewin das Wort erfahrungsgemäß nicht verwendete, glaubte er nichtsdestoweniger, dass Interaktion (Erfahrung) des Lebensraumes mit externen Stimuli für Entwicklung bzw. Rückbildung von Bedeutung waren. Für Lewin tritt Entwicklung bzw. Rückbildung eines Individuums auf, wenn sein Lebensraum eine Grenzerfahrung mit externen Stimuli macht. Lewin nahm die gleichen Grundregeln und wendete sie auf die Analyse von Gruppenkonflikten, das Lernen, Adoleszenz, Hass, Moral oder auch die deutsche Gesellschaft an. Sein Ansatz erlaubte es ihm, allgemeine Missverständnisse sozialer Phänomene zu erklären und ihre grundlegende elementare Konstruktion zu bestimmen. Er benutzte seine Theorie, Mathematik und gesunden Menschenverstand, ein Kraft-Feld zu definieren, um damit die Ursachen menschlichen Verhaltens und Gruppenverhaltens zu erklären. Vgl. hierzu Lewin, K. (1943a); Lewin, K. (1951); Bourne, M. (2004), S. 564 f.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

219

Contrasting Change Paths PROACTIVE

REACTIVE

RAPID

Closed to change

Radical Leadership

Organisational realignment

Downsizing & restructuring

Can be opened to change

Top down experimentation

Process reengineering

Autonomous restructuring

Goal cascading

Rapid adaption

Resistance

Open to change

Bottom up experimentation

Weak

Abbildung 75:

Moderate

Strong

Change Force

Situativer Veränderungsansatz Quelle: in Anlehnung an Strebel, P. (1994), S. 29 ff.

Dunphy und Stace argumentieren, dass viele Praktiker radikalere Veränderungsmaßnahmen benutzen, obgleich dem Modell der Organisationsentwicklung in der Wissenschaft beträchtliche Aufmerksamkeit als partizipative Methode für das Handhaben der Veränderungen gewidmet werde.968 Sie begründen dies, indem sie anführen, dass die Change ManagementForschung durch die Autoren geprägt wird, die hauptsächlich theoretische Verfahren forcieren und die tatsächlichen Notwendigkeiten und Bedürfnisse in Unternehmen verkennen.969 Als Resultat ihrer Studie der Anwendung von Change Management-Techniken in der australischen Industrie schlussfolgern sie, dass eine situationsbedingte Annäherung unabdingbar ist. Dazu entwickelten sie die in Abbildung 76 dargestellte Matrix, die sich aus vier Dimensionen zusammensetzt. Dabei werden unterstützende oder zwangsweise Verfahren sowie inkrementelle oder transformative Veränderungsstrategien differenziert. Die Autoren stellen fest, dass

968

Vgl. Dunphy, D.C./ Stace, D.A. (1988), S. 318 ff.

969

Vgl. hierzu auch Burnes, B. (2000), S. 83 ff.

220

Implementierung von Performance Measurement Systemen

der wesentliche Unterschied zwischen inkrementellem und transformativem Wandel nicht in der Geschwindigkeit des Wandels liegt, sondern darin, ob Unternehmen von stetigen oder unstetigen Veränderungen betroffen sind.970

Abbildung 76:

Typologie potenzieller Veränderungsstrategien Quelle: in Anlehnung an Dunphy, D./ Stace, D. (1990), S. 331.

Das von Dunphy und Stace entwickelte Modell zur Planung von Veränderungsstrategien stellt eine Herausforderung an die persönlichen Werte der Manager und Berater dar. Die Autoren stellen fest, dass zu Beginn eines Veränderungsprozesses ein leitender, eher direktiver Managementansatz benötigt wird, wohingegen nach der Etablierung der Veränderungen eher Bedarf an beratenden Ansätzen herrscht.971 Grundsätzlich kann jede, der in der Matrix beschriebenen Strategien zutreffen. Die Auswahl hängt von den tatsächlichen Bedingungen sowie den Bedürfnissen des Unternehmens ab.

970

Vgl. Dunphy, D.C./ Stace, D.A. (1990), S. 321 ff.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

221

Wenngleich Dunphy und Staces Arbeit die bis zu diesem Zeitpunkt geltende Meinung in der Change Management-Literatur stark angezweifelt und zum Verständnis der von Unternehmensberatern verwendeten Methoden beigetragen hat, wurde das daraus abgeleitete Modell dennoch aufgrund zweier Versäumnisse kritisiert. Zum einen befasst sich das Modell weder mit der unternehmenspolitischen Dimension von Veränderungen, noch wird auch nur ansatzweise versucht, eine Typologie für mögliche Veränderungsstrategien und -bedingungen während des Veränderungsprozesses zu geben.972 Dies führt zur Betrachtung von Veränderungen als Prozess im nächsten Abschnitt.

4.3.2.2.4 Prozessgesteuerte Ansätze In dieser Arbeit wurden bislang nur statische Implementierungsansätze erörtert. Diese sind dadurch gekennzeichnet, dass sie sich mit den Objektbereichen bzw. Zieldimensionen, auf welche die eigentliche Implementierung abzielt, auseinandersetzen. Sie lassen dabei jedoch die zeitlichen Abläufe der Implementierung außer Acht. Die Mehrheit der Literatur beschäftigt sich mit diesen statischen Ansätzen. Adäquate Prozessmodelle, welche untersuchen, wie die zeitliche Aufeinanderfolge der Implementierungsebenen, ihre (Teil-)Dimensionen sowie die damit einhergehenden Implementierungsinstrumente und -methoden verwendet werden sollten, fehlen bislang.973 Vor allem jüngere Untersuchungen kritisieren diesen Zustand, da aus ihrer Sicht prozessbezogene Ansätze zusätzliche Erkenntnisse für die Implementierung und somit ein holistisches Bild aller wesentlichen Dimensionen und Einflussfaktoren der Implementierung liefern könnten.974 Prozessgesteuerte Ansätze betrachten Veränderungen aus der Perspektive von zur Verfügung stehenden Zeitfenstern und Einflüssen auf den Veränderungsprozess, anstatt vorgeschriebenen Managementprozessen zu folgen. Als solche bilden diese Ansätze eher einen Rahmen zur Analyse von Veränderungen, als lediglich die Befolgung vorgeschriebener Ratschläge, wie Veränderungen durchgeführt werden sollen. Im Folgenden werden die drei prozessgesteuerten

971

Vgl. Moore, N.Y./ Baldwin, L.H./ et al. (2002), S. 63; Dunphy, D.C./ Stace, D.A. (1988).

972

Vgl. Dawson, P. (1994), S. 21.

973

Vgl. Hilker, J. (1993), S. 220.

974

Vgl. Sashittal, H./ Jassawalla, A. (2001), S. 50; Hilker, J. (1993), S. 220 f.

222

Implementierung von Performance Measurement Systemen

Ansätze von Burnes975, Dawson976 und Lewin977, die auch für das in Kapitel 5 zu entwickelnde Modell von Bedeutung sind, beschrieben.

Burnes Change Management-Modell Im Unterschied zu situativen Ansätzen, geht Burnes in seinem Change Management-Modell davon aus, dass die Unternehmensführung in ihren Entscheidungen weitgehend frei und dementsprechend der Umwelteinfluss auf diese Entscheidungen begrenzt ist.978 Tatsächlich kann die Unternehmensführung eher versuchen, die direkte Unternehmensumwelt zu ändern, als sich ihr zu unterwerfen. Vor dem Hintergrund dieses Gedankenansatzes erhält das Unternehmen wesentlich mehr Gestaltungsspielraum, Entscheidungen selbst zu treffen. Burnes geht dabei von den drei in Abbildung 77 dargestellten Phasen aus: 1. Auswahlprozess Dieser betrifft die Natur, den Umfang und den Fokus der unternehmerischen Entscheidungsfindung und wird von Balogun und Hailey auch als „Why of change“ 979 bezeichnet. 2. „Trajectory Process“980 Dieser bezieht sich im Sinne eines Ausrichtung- und Entwicklungsprozesses auf die vergangene und zukünftige Stoßrichtung des Unternehmens und wird als Ergebnis von Vision, Zweck und zukünftigen Zielsetzungen gesehen. Balogun und Hailey zufolge ist darin das „What of change“981 zu sehen. 3. Veränderungsprozess Der Veränderungsprozess im engeren Sinne umfasst alle Ansätze, Mechanismen und Techniken des Veränderungsmanagements und wird von Balogun und Hailey als das „How of change“ 982 bezeichnet.

975

Vgl. Burnes, B. (1996).

976

Vgl. Dawson, P. (1994).

977

Vgl. Lewin, K. (1947), S. 34 ff.

978

Vgl. Burnes, B. (1996).

979

Balogun, J./ Hailey, V.H. (1999), S. 3; Vgl. auch Burnes, B. (2000), S. 463 ff.

980

Vgl. Balogun, J./ Hailey, V.H. (1999), S. 3; Burnes, B. (2000), S. 466 ff.

981

Balogun, J./ Hailey, V.H. (1999), S. 3.

982

Balogun, J./ Hailey, V.H. (1999), S. 3; Vgl. auch Burnes, B. (1996), S. 322 ff.; Burnes, B. (2000), S. 469 ff.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

223

Context

Choice Choice Process Process Focus

Why Trajectory

Vision

Trajectory Trajectory Process Process Strategy

What Change

Objectives

Change Change Process Process Planning Abbildung 77:

How People

Change Management Modell nach Burnes Quelle: in Anlehnung an Burnes, B. (2000), S. 462.

Nach Auffassung Burnes zeigt das Modell das Wechselspiel zwischen Strategie und Wandel auf und gibt Aufschlüsse darüber, ob Veränderung durch Strategie oder Strategie durch frühere Veränderungen ausgelöst wird.983 In dem Modell sind sowohl Strategie als auch Wandel Bestandteil desselben revolvierenden Prozesses.984 Unternehmen mit zentraler strategischer Entscheidungsfindung werden dabei davon beeinflusst, wie Veränderungen in der Vergangenheit vollzogen wurden. Ebenso wirken sich der Erfolg dieser Maßnahmen und die Möglichkeit, solche Vorgehensweisen in der Zukunft anzuwenden, auf die Entscheidungsfindung aus. In Unternehmen mit dezentraler Steuerung, werden die vor Ort getroffenen Entscheidungen wahrscheinlich von den Zielen des gesamten Unternehmens, der Stoßrichtung und der Unternehmenskultur beeinflusst und vice versa.985

983

Vgl. Burnes, B. (2000), S. 462 ff.

984

Vgl. Burnes, B. (2000), S. 472 ff.

985

Vgl. Burnes, B. (1997), S. 757 f.

224

Implementierung von Performance Measurement Systemen

Dawsons Prozessmodell des Wandels Dawson steht, wie bereits in Abschnitt 4.3.2.2.3 erwähnt, dem situativen Ansatz des Change Managements kritisch gegenüber. Aus seiner Sicht besteht die Notwendigkeit, einen Bezugsrahmen für die Analyse von Veränderungen zu entwickeln.986 Außerdem führt er an, dass „change needs to be managed as an ongoing and dynamic process and not a single reaction to adverse contingent circumstance“987. Dies geschieht seiner Meinung nach, indem die maßgeblichen Einflussfaktoren von Veränderungen unterteilt und den drei wesentlichen Einflussgruppen – Inhalt, Politik und Kontext von Veränderungen – zugeordnet werden.988 Diese werden in Abbildung 78 veranschaulicht.

Politics of change External political activity

Internal political activity

The The Change Change Process Process

Context of change

Substance of change

(past, present, future)

External context market legislation

Abbildung 78:

Internal Context

Type of change

Scale of change

1. Human resources 2. Admin. structures 3. Technology 4. Core products/services 5. History & culture

Corporate/division/plant Emergent/planned New technology/ Management techniques

Incremental adjustment Major transformation

Prozessmodell zur Erklärung von Wandel Quelle: in Anlehnung an Dawson, P. (1994), S. 43 f.

986

Vgl. Dawson, P. (1994), S. 182.

987

Dawson, P. (1994), S. 182.

988

Vgl. Dawson, P. (1994), S. 41.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

225

In seiner Analyse nimmt Dawson dann eine Unterteilung der zuvor identifizierten Einflussgruppen vor. Die Einflussgruppe Inhalt differenziert er in Typ und Ausmaß des Wandels. Politik untergliedert er in Beratungsaktivitäten, Verhandlungen, Konflikte und Widerstand, welche innerhalb und außerhalb des Unternehmens auftreten können. Den Kontext des Wandels unterteilt Dawson in Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft der externen und internen Umwelt.989

Substance Substance of of change change For For example example New New technology technology New New management management techniques techniques Conception (The need to change) Politics Politics of of change change For For example example Government Government influence influence

Context Context of of change change For For example example Human Human resources resources Admin. Admin. structure structure Business Business market market

Abbildung 79:

Transition (tasks, activities & decisions)

Operation (New organizational arrangements)

Unternehmerischer Wandel: Ein prozessuales Modell Quelle: Dawson, P. (1994), S. 44.

Als Ergebnis stellt Dawson einen Bezugsrahmen vor, der drei Phasen beinhaltet, die denen von Lewin ähneln.990 In Ansätzen werden auch Bestandteile aus dem Modell von Pettigrew991

989

Vgl. Dawson, P. (1994), S. 65.

990

Vgl. Lewin, K. (1951).

991

Vgl. Pettigrew, A./ Whipp, R./ et al. ( 1989).

226

Implementierung von Performance Measurement Systemen

sowie Prozesse aus Burnes-Modell des Change Managements übernommen.992 Der von Dawson entwickelte prozessuale Bezugsrahmen wird in Abbildung 79 dargestellt. Dawson bemerkt hierzu: „The processual framework … adopts the view that change is a complex and dynamic process which should not be solidified or treated as a series of linear events. … central to the development of a processual approach is the need to incorporate an analysis of the politics of managing change“993.

Lewins Drei-Phasen-Modell Das ursprüngliche Modell zur Erklärung von Veränderungsprozessen ist das Drei-PhasenModell von Lewin mit den Phasen: „Unfreezing, Moving, und Refreezing“.994 Im Stadium des Auftauens (Unfreezing) bereitet sich das Unternehmen auf die bevorstehende Veränderung vor. Diesbezüglich stellt Lewin fest, dass es eines starken emotionalen Aufruhrs bedarf, um die Bereitschaft für Wandel zu erreichen.995 Dies hat zur Folge, dass bei der Implementierung nicht nur kognitive, sondern vielmehr auch emotionale Signale an die Beteiligten gesendet werden müssen.996 Die Notwendigkeit von Veränderungen muss erkannt, die Alternativen identifiziert und die Vorgehensweise zur Veränderung der Ausgangssituation festgelegt werden. Um Veränderungen zu bewirken, müssen zu diesen eher planerischen Aktivitäten Maßnahmen hinzukommen, die vorhandene Neigungen und das bisherige Verhalten ändern können. Lewin sieht diese Phase als Bedingung an, um Unterstützung zu generieren und möglichen Widerstand zu reduzieren. Diese Phase kann mit Lewins in Abschnitt 4.3.2.2.3 dargestellter Force-Field-Technik, der Analyse der Kräfteverhältnisse, veranschaulicht werden.997 Lewin beschreibt darin, dass in jedem Unternehmen zwei einander entgegenwirkende Kräfte

992

Vgl. Burnes, B. (1996).

993

Dawson, P. (1994), S. 3 f.

994

Vgl. Lewin, K. (1947), S. 34 f.; Müller-Stewens, G./ Lechner, C. (2001), S. 407 f. Während der Entwicklung dieses Modells machte Lewin folgende Bemerkung: „A change towards a higher level of group performance is frequently short lived; after a ‘shot in the arm’, group life soon returns to the previous level. This indicates that it does not suffice to define the objective of the planned change in group performance as the reaching of a different level. Permanency at the new level, or permanency for a desired period, should be included in the objective. A successful change includes therefore three aspects: unfreezing (if necessary) the present level …, moving to the new level … and [re]freezing group life on the new level. Since any level is determined by a force field, permanency implies that the new force field is made relatively secure against change“. Lewin, K. (1947), S. 43.

995

Vgl. Lewin, K. (1947), S. 34 f.

996

Vgl. Tarlatt, A. (2001), S. 92.

997

Vgl. Lewin, K. (1969), S. 235 f.; Egan, G. (1988), S. 133 ff.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

227

wirken.998 Befinden sich diese Kräfte im Gleichgewicht, wird der Status Quo beibehalten. Infolgedessen sollten in der Phase des Auftauens Maßnahmen ergriffen werden, Kräfte die Veränderungen ermöglichen, zu forcieren und Kräfte, die Veränderungen verhindern, zu verringern.999 Die Autoren interpretieren das Auftauen in der Organisationsentwicklung dahingehend, dass den Widerständen gegen Veränderungen entgegenzuwirken ist,1000 während die Vertreter aus der Praxis in dieser Phase die Rolle des oberen Managements und die Stärkung der Veränderungskräfte hervorheben.1001 In der Phase des Veränderns (Moving) werden neue Systeme und Verfahren eingeführt. Typischerweise erfordert dies Veränderungen in den Organisationsstrukturen und in den Prozessen ebenso wie die Ausprägung neuen Verhaltens, neuer Werte und Neigungen. Diese Ziele während einer kurzen Periode zu erreichen, in welcher der Fokus auf dem Wandel liegt, erscheint verglichen mit dem Versuch, Veränderungen längerfristig zu erhalten, verhältnismäßig einfach. Folglich ergibt sich auch die Notwendigkeit der dritten Phase im Lewinschen Modell, die des Stabilisierens (Refreezing).1002 Während des Stabilisierens müssen Maßnahmen ergriffen werden, die die erreichten Veränderungen stützen und „[to] ensure that the new ways of doing things become habitualised“1003. Für den Fall, dass diese Maßnahmen nicht greifen, droht ein Rückfall zu alten Verhaltensweisen, wie Abbildung 80 zu entnehmen ist. Der Fehler, der Lewin zufolge gemacht wird, besteht darin, dass die Dauerhaftigkeit der Veränderung in der entsprechenden Zielsetzung nicht definiert wurde.1004 Hacker und Brotherton bemerken, dass die Unternehmensführung die Anwendung des eingeführten Performance Measurement Systems durchsetzen muss. Nach ihren

998

Lewin beschreibt die Ausgangslage wie folgt: „One should view the present situation – the status quo – as being maintained by certain conditions or forces“. Lewin, K. (1943b), S. 172.

999

Vgl. hierzu auch Müller-Stewens, G./ Lechner, C. (2001), S. 408; Staehle, W.H. (1999), S. 592.

1000

Vgl. Weisbord, M.R. (1988); Gray, J.L./ Starke, F.A. (1988).

1001

Vgl. Murby, L./ Gould, S. (2005), S. 14; Eccles, T. (1994); Kotter, J.P. (1995).

1002

Vgl. Lewin, K. (1947), S. 35. Aufbauend auf dem Lewinschen Modell entwickelte Kotter ein ähnliches, jedoch insgesamt acht Schritte umfassendes Modell, welches mit den Lewin’schen Begriffen wie folgt charakterisiert werden kann. Unfreezing: (1) Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen; (2) Die Führungskoalition aufbauen; (3) Vision und Strategien entwickeln; (4) Die Vision des Wandels kommunizieren. Moving: (5) Empowerment auf breiter Basis; (6) Kurzfristige Ziele ins Auge fassen. Refreezing: (7) Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten; (8) Neue Ansätze in der Kultur verankern. Vgl. Kotter, J.P. (1995), S. 21; Kotter, J.P. (1995), S. 59 ff.; Robbins, S.P. (1993), S. 677.

1003

Dawson, P. (1994), S. 17; Vgl. auch Tarlatt, A. (2001), S. 92.

1004

Vgl. Lewin, K. (1947), S. 34 f.

228

Implementierung von Performance Measurement Systemen

Erkenntnissen scheitern Performance Measurement Systeme auch aufgrund mangelnder Anwendung nach der Implementierung.1005

Auftauen Auftauen Unfreeze Unfreeze

Verändern Verändern Move Move

Stabilisieren Stabilisieren Freeze Freeze

Neues Gleichgewicht Erwartungen

Widerstand Rückfall

Veränderungsbereitschaft

Abbildung 80:

Lewins Drei-Phasen-Modell Quelle: Eigene Darstellung.

Trotz des inzwischen über fünfzigjährigen Bestehens wird die Theorie in Lewins DreiPhasen-Modell unverändert unterstützt1006 und als Grundlage für neue Bezugsrahmen1007 sowie für die Analyse aktueller Tatbestände herangezogen.1008 Die Stärken des Modells liegen in seiner Verständlichkeit und einfachen Anwendbarkeit.1009 Das Modell wird aber auch kritisiert. Die zwei Kritikansätze sind erstens seine Einseitigkeit sowie die Auffassung, dass die 1005

Vgl. Hacker, M.E./ Brotherton, P.A. (1998), S. 22.

1006

Vgl. Burnes, B. (1996); Senior, B. (1997); McCalman, J./ Paton, R.A. (1992), S. 135 ff.; Grundy, A. (1993).

1007

Vgl. Strebel, P. (1998); Egan, G. (1988), S. 59 ff.

1008

Vgl. Goodstein, L.D./ Burke, W.W. (1991); Åhlström, P./ Voss, C./ et al. (1998).

1009

Vgl. Dawson, P. (1994), S. 16 f.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

229

Notwendigkeit des Stabilisierens als nicht förderlich für eine Kultur des ständigen Wandels erachtet wird.1010 Als einfach strukturiertes Modell ist es nicht oder nur begrenzt in der Lage, die Dynamik des Wandels, die häufig komplizierter ist, als das Modell andeutet, zu erfassen. Diese Kritik betrifft indes auch jedes andere Modell. Bedeutungsvoller erscheint der zweite Kritikpunkt. Dieser bemängelt, dass das Modell die Beschleunigung der Veränderungsprozesse, insbesondere in Technologiebranchen, nicht bewältigen kann. Insbesondere Weisbord gibt zu bedenken, dass in Märkten, in denen eine hohe Veränderungsrate zu unterstellen ist, die Annahme von zwischenzeitlichen Gleichgewichten in der Phase der Stabilisierung unangemessen erscheint und das Modell daher als veraltet angesehen werden müsste.1011 Auf der Grundlage des von Lewin entwickelten Modells, entwickelt Hilker beispielsweise ein allgemeines Prozessmodell zur Implementierung. Dieses unterscheidet zwischen den Phasen Unfreezing, Moving und Refreezing.1012 Er geht davon aus, dass Implementierungsprozesse nicht durch lineare Verläufe gekennzeichnet sind, sondern eine Abfolge sich schrittweise nähernder Teilprozesse darstellen. Dies hat zur Folge, dass Wiederholungen von Schritten ebenso möglich sind, wie das Überspringen von Prozessschritten.1013 Nach Hilkers Auffassung ist es nicht möglich, im Vorhinein Zeitabläufe der Prozesse zu bestimmen. Dies würde zudem bei den Beteiligten nur überzogene Erwartungen hervorrufen oder zu Enttäuschungen führen.1014 Zur Lösung dieses Problems stellt er ein Modell vor, welches sich an dem von von der Oelsnitz aufgezeigten Ansatz orientiert und sich durch eine schrittweise sowie ergebnisorientierte Vorgehensweise auszeichnet.1015 Potenzielle Veränderungen im Unternehmen werden nur für den Fall realisiert, dass sie aufgrund ihrer Bedeutung auch wirklich erforderlich sind. Außerdem sind die beteiligten Mitarbeiter dazu angehalten, den Veränderungsbedarf zu definieren, so dass vergleichsweise genaue Zielvorgaben gemacht werden können, deren Realisierung objektiv überprüfbar ist.1016 Die Übernahme der entwickelten Verbesserungs- bzw. Verände-

1010

Vgl. Dawson, P. (1994), S. 3 f. Dawson bemerkt hierzu: „Although this [Lewin’s] theory has proved used in understanding planned change under relatively stable conditions, with the continuing and dynamic nature of change in today’s business world, it no longer makes sense to implement a planned process for ‘freezing’ changed behaviours. Implementing stability and reinforcing behaviour which conforms to a rigid set of procedures for new work arrangements does not meet the growing requirements for employee flexibility and structural adaptation to the unfolding and complex nature of ongoing change processes“. Dawson, P. (1994), S. 3 f.

1011

Vgl. Weisbord, M.R. (1988), S. 94.

1012

Vgl. Lewin, K. (1963), S. 262 ff.

1013

Vgl. Hilker, J. (1993), S. 222.

1014

Vgl. Hilker, J. (1993), S. 222.

1015

Vgl. von der Oelsnitz, D. (1999), S. 68; Hilker, J. (1993), S. 230.

1016

Vgl. Beer, M./ Eisenstat, R.A./ et al. (1990b), S. 35 ff.

230

Implementierung von Performance Measurement Systemen

rungsmaßnahmen erfolgt umgehend. Eine finale Übernahme findet erst dann statt, wenn die erzielten Ergebnisse mit den Erwartungen übereinstimmen. Diese Vorgehensweise wird nicht zuletzt damit begründet, dass kontinuierlich erzielte Erfolge motivierend auf alle Beteiligte wirken.1017

4.3.2.2.5 Zwischenfazit Das Ziel der vorhergehenden Abschnitte bestand darin, den aktuellen Stand der Literatur zur Implementierung aus der Perspektive der Change Management-Forschung zu analysieren, um daraus Rückschlüsse für die Implementierung von Performance Measurement Systemen zu ziehen. Bei der Diskussion des Change Managements wurden drei grundlegende theoretische Betrachtungsweisen des Wandels angestellt: die Betrachtungsmöglichkeit des offenen Systems, die Gruppen- sowie die individuelle Perspektive. Die Implementierung von Performance Measurement Systemen kann aus allen drei Sichtweisen betrachtet werden. Auf der individuellen Ebene tragen Veränderungen dazu bei, das Selbstverständnis der einzelnen Beteiligten zu beeinflussen. Zudem sollen Veränderungen der Verhaltensweisen dazu führen, die Rolle der Beteiligten bei der Steigerung der Unternehmensperformance zu verdeutlichen. Auf der Gruppenebene werden Ansätze entwickelt, die einen Wandel im Wahrnehmungsvermögen der Unternehmensführung bewirken können. Die Informationen, die sich aus der Umsetzung dieser Ansätze ergeben, die daran anschließenden Diskussionen, die daraus entstehenden Erleichterungen sowie gegebenenfalls das Eingreifen von Beratern lassen neue Kräfte innerhalb des Unternehmens entstehen. Werden diese Kräfte innerhalb der Gruppe akzeptiert, führt dies zu einer Veränderung der Wahrnehmung der Beteiligten, was wiederum die Entwicklung des Konsenses für Veränderungen fördern kann. Aus der Sicht des offenen Systems stellen die diskutierten Ansätze Instrumente dar, mit welchen die Unternehmensführung Veränderungen veranschaulichen kann. Die Hilfsmittel innerhalb dieser Ansätze sind so entwickelt, dass sie Informationen sowohl aus der Unternehmensumwelt als auch aus den einzelnen Subsystemen des Unternehmens hervorrufen. Diese Veränderungsansätze können also so beschrieben werden, dass sie zur Entwicklung einer gemeinsamen Vision sowie zu einer übereinstimmenden Meinung über die einzuleitenden

1017

Vgl. Schaffer, R.H./ Thomson, H.A. (1992), S. 83.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

231

Maßnahmen führen.1018 Unabhängig davon heben alle drei Perspektiven die Notwendigkeit hervor, dass sich die Mitglieder und Gruppen innerhalb des Veränderungsprozesses intensiv engagieren. Sollte dies nicht der Fall sein, würde dies bedeuten, dass die beteiligten Personen den Veränderungsprozess als irrelevant beurteilen und sich an ihrer Rolle nichts verändert hat. Daher muss für eine als effektiv erachtete Implementierung eines Performance Measurement Systems gelten, dass diese als zentraler Bestandteil für die fortlaufende Steuerung des Unternehmens gesehen wird sowie, dass die Unternehmensführung sich intensiv an der damit verbundenen Diskussion beteiligen muss. Des Weiteren ist zu betonen, dass trotz der dargestellten Zusammenhänge die veröffentlichten Ansätze zur Implementierung von Performance Measurement Systemen die emotionale Seite der Implementierung teilweise übergehen. Sie erwähnen lediglich, dass es durch Widerstand zu Problemen während der Implementierung kommen kann.1019 Die Erläuterungen der vergangenen Abschnitte verdeutlichen, dass die Entwicklung und die Implementierung einer Strategie bzw. hier eines Performance Measurement Systems wechselseitig Einfluss auf einander nehmen. So könnten der Inhalt des Performance Measurement Systems (Implementierungsgegenstand) oder auch die Qualität des Implementierungsprozesses (Implementierungsvorgehensweise) maßgebliche Erfolgsfaktoren sein, wobei es dafür noch keinen wissenschaftlichen Nachweis gibt. Der Inhalt eines Implementierungsprozesses konnte bislang nicht als Erfolgsfaktor identifiziert werden1020 und obwohl die Qualität der Anwendung des Implementierungsprozesses einen wichtigen Faktor darstellen könnte, ist dies nur ein notwendiger, aber kein hinreichender Grund für potenziellen Erfolg. Eine Klassifizierung der Change Management-Ansätze in weiche und harte Modelle bzw. Vorgehensweisen ist schwierig. Die Mehrzahl der Ansätze ist rationaler Natur und daher dem harten Ansatz ähnlich. Das tatsächliche Zusammenspiel sowie die damit verbundene Diskussion führen bei der Anwendung der einzelnen Modelle zu einer bedeutend weicheren Vorgehensweise, als durch die reine Anwendung der vorgegebenen Prozessschritte. In der Tat sind die Prozesse durch Lernphasen gekennzeichnet und bei spezifischen Anlässen kommt es zu erheblichen Wiederholungen und Iterationen innerhalb der einzelnen Phasen. Die Ansätze wenden daher sozialwissenschaftliche Techniken wie Erleichterungsmaßnahmen, Fragebögen und Feedback durchaus unterschiedlich an und führen auch Aspekte weicher Vorgehensweisen ein. Konsequenterweise müssen die verschiedenen Prozesse demzufolge als Vermischung

1018

Vgl. Tenhunen, J./ Ukko, J./ et al. (2002), S. 113.

1019

Vgl. Leinonen, M. (2001), S. 2.

1020

Vgl. Bourne, M./ Neely, A./ et al. (2002), S. 1289 f.

232

Implementierung von Performance Measurement Systemen

der beiden Ansätze angesehen werden, jedoch mit Betonung der weichen Komponenten, die hauptsächlich durch die immanenten Lernprozesse geprägt werden. Dies führt dazu, dass bereits während der Entwicklung auf Aspekte der Implementierung Rücksicht genommen werden muss, um sicher zu stellen, dass das System seinen Zielsetzungen entsprechend realisiert und durchgesetzt werden kann. Jedoch können nicht alle für die Implementierung relevanten Gesichtspunkte antizipiert werden, so dass Veränderungen in der Unternehmensumwelt es erforderlich machen, dass Planungen revidiert und abgeändert werden müssen. Aufgrund der dadurch gegebenen Unsicherheit und mangelnden Prognostizierbarkeit ist bei der Implementierung darauf zu achten, dass eine flexible Umsetzung ermöglicht wird.1021 Die Beurteilung von Veränderungsnotwendigkeiten kann, aufgrund der beschriebenen Change Management-Prozesse, anhand unterschiedlicher Betrachtungsweisen erfolgen. Folglich könnte beispielsweise Gleichers Ansatz gelten, wonach es der Unzufriedenheit mit einem aktuellen Zustand bedarf, um gemeinsame Ziele für die Zukunft zu entwickeln und erste praktische Schritte für eine Implementierung einzuleiten. Jedoch können Change ManagementProzesse bezogen auf die Implementierung von Performance Measurement Systemen aus zwei Gründen dennoch nur als Teilprozesse angesehen werden. Zum einen involvieren die Prozesse mit der Unternehmensführung – zumindest in der Entwicklungsphase – nur einen kleinen Teil des Unternehmens und zum anderen umfassen die Prozesse nicht alle Schritte von der Festlegung der Kennzahlen bis hin zur Einbindung der neuen Arbeits- und Verfahrensweisen. Obwohl die Change Management-Prozesse alle Kriterien erfüllen, um Veränderungen gerecht zu werden, weisen sie dennoch Defizite hinsichtlich eines voll umfänglichen Managementprozesses auf, weil sie die weiteren Schritte des Veränderns und der Stabilisierung, im Sinne der Terminologie Lewins, ignorieren. Nach der Typologie von Dunphy und Stace, können Change Management-Ansätze, die die Beteiligten leiten und dabei unterstützen, ihre Situation zu beurteilen sowie ihre Veränderungen zu planen, als partizipativ bezeichnet werden. Ferner können initiierte Prozesse ohne weiteres auch als transformativ bezeichnet werden, wenn die Anwendung von Performance Measurement kontinuierliche Veränderungen stimuliert und nicht nur eine einfache Veränderung hin zu einem neuen Status Quo darstellt. Hierzu wurde argumentiert, dass der verwendete Veränderungsansatz maßgeblich durch die Bedürfnisse des Unternehmens geprägt sein sollte und nicht von den Werten des „Change

1021

Vgl. Belz, C./ Senn, C. (1997), S. 42.

Implementierung von Performance Measurement Systemen

233

Agents“1022. Den Charakter von Implementierungsprozessen zugrunde legend ist die Folge dieses Arguments, dass diese Prozesse nur in bestimmten Situationen angewendet werden sollten. Sowohl die partizipative Evolution als auch die charismatische Transformation sind vor diesem Hintergrund mögliche Optionen.1023

4.3.2.3 Zusammenfassung und Bewertung Dieser Abschnitt hebt für den Implementierungsprozess von Performance Measurement Systemen relevante Erkenntnisse der Change Management-Forschung hervor. Das Ergebnis dieser Untersuchung ist, dass sich aus der Change Management-Forschung Erfolgsfaktoren für die Implementierung von Performance Measurement Systemen ableiten lassen. Die Untersuchung relevanter Change Management-Theorien lässt die Vermutung zu, dass eine Schwierigkeit darin bestehen könnte, dass sich die bislang entwickelten Implementierungsprozesse jeweils nur mit Teilaspekten beschäftigen. Ein Großteil der beschriebenen Prozesse konzentriert sich auf das Unfreezing in Lewins Prozessmodell beziehungsweise auf die Konzeptionsphase in Dawsons Modell. Dass die vorgeschlagenen Implementierungsprozesse jeweils nur Teilaspekte eines umfassenden Change Management-Prozesses beinhalten, könnte eine Erklärung für den relativen Erfolgsmangel sein, erklärt aber immer noch nicht, warum Implementierungsprozesse in einigen Unternehmen erfolgreich durchgeführt werden und in anderen aber nicht. Die Untersuchung der Change Management-Literatur lässt zwei weitere Erkenntnisse zu, die sich aus der Analyse der partizipativen Eigenschaften des Implementierungsprozesses ableiten lassen. Zunächst ist die Konsequenz aus der Argumentation von Dunphy und Stace, dass die Art des Veränderungsprozesses von den Bedürfnissen des Unternehmens abhängig gemacht werden sowie, dass die Implementierung von Performance Measurement Systemen auf bestimmte Situationen begrenzt sein sollte. Diese Schlussfolgerung wird auch durch den Implementierungsaufwand bzw. die Zeit, der es bedarf, bis ein möglicher Nutzen aus dem System gezogen werden kann, bestätigt.1024 Dies ist umso bedeutender, da die Zeitskalen der Implementierung nicht denen von allgemeinen Veränderungsprozessen entsprechen. Ferner wird die 1022

Burnes, B. (2000), S. 297. Vgl. auch McCalman, J./ Paton, R.A. (1992), S. 153 ff.; Robbins, S.P. (1990), S. 388 ff.; Burnes beschreibt den Change Agent wie folgt: „Whether one takes a Planned or Emergent approach to change, it has to be managed; someone has to take the responsibility for ensuring that change takes place. Whether this person is a team leader, facilitator, coach or even a dictator, there is usually one individual who bears the responsibility of being the change agent“. Burnes, B. (2000), S. 297.

1023

Vgl. hierzu Abbildung 76.

1024

Vgl. Krause, O. (2005), S. 71.

234

Implementierung von Performance Measurement Systemen

Unternehmensführung durch die Übernahme eines partizipativen Prozesses dazu gezwungen, sich mit dem Implementierungsprozess zu beschäftigen.1025 Dies erfordert von den Mitgliedern der Unternehmensführung eine intensive Teilnahme an der Diskussion zur zukünftigen Ausrichtung des Unternehmens unter Einbringung ihres Wissens und ihrer Erfahrungen. Sollte diese ausbleiben, kommt es zu keinem Unfreezing im Lewinschen Sinne. Der Mangel an Untersuchungen zum Implementierungsprozess von Performance Measurement Systemen stellt eine Einschränkung des Know-Hows im Bereich der Forschung dar. Die bis hierher geführte Diskussion lässt darauf schließen, dass in diesem Bereich der Implementierung Probleme existieren, die in letzter Zeit erst nach und nach erkannt werden. Aktuell fußt der Wissensstand vor allem auf den Erfahrungen von Praktikern. Es bedarf daher dringend aussagekräftiger wissenschaftlicher Vergleichsstudien zum Erfolg und Misserfolg von Implementierungsprozessen. Zusammenfassend ist festzuhalten, dass allgemein gültige Vorgehensweisen wegen der situationsbedingten Unterschiede nur sehr schwer darstellbar sind.1026 Die Zielsetzung der wissenschaftlichen Forschung sollte es deshalb sein, Erkenntnisfortschritte darüber zu erarbeiten, in welchen Situationen bestimmte Implementierungsbereiche berührt werden, welche Implementierungslücken und -hürden erkennbar sind und welche Implementierungsmaßnahmen und instrumente in welcher Abfolge im Verlaufe des Prozesses einzusetzen sind. Burnes fasst dazu Beispiele für die Vielseitigkeit möglicher Vorgehensweisen in Abbildung 81 zusammen.

Incremental

Punctuated

Continuous

Individuals

Learning

Promotion

Career Development

Groups

Kaizen

Team Building

Changes in Composition and Tasks

Systems

Fine Tuning

Business Process Reengineering

Culture

Abbildung 81:

Varianten des Wandels Quelle: Burnes, B. (2000), S. 304.

1025

Vgl. Meekings, A. (1995), S. 7.

1026

Vgl. Belz, C./ Senn, C. (1997), S. 44 f.; Hilker, J. (1993), S. 10.

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

5

235

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

Auf der Grundlage von Kapitel 4 werden die erarbeiteten Erkenntnisse aus der Motivationsund Verhaltensforschung sowie aus der Change Management-Forschung dazu genutzt, ein Ursache-Wirkungs-Modell aus der Perspektive der Unternehmensführung zu entwickeln. Ziel dieser Vorgehensweise ist es, potenzielle Ursache-Wirkungs-Beziehungen während des Implementierungsprozesses von Performance Measurement Systemen aufzudecken und darzustellen. Diesbezüglich wird auf die Triebkräfte und das Verhalten der Unternehmensführung abgestellt,1027 um daraus ein auf die wesentlichen Treiber und Barrieren des Implementierungserfolgs abgestimmtes Modell zu entwickeln. Eine Beschränkung auf jene Systemmitglieder, die strategische Verantwortung tragen und daher mit ihren Entscheidungen und Handlungen einen aktiven Einfluss auf die mittel- und langfristige Entwicklung des Implementierungserfolgs haben, erscheint in diesem Zusammenhang sinnvoll. Daher werden die Unternehmensführung, aber auch die mit der Implementierung von Performance Measurement Systemen beauftragten Mitarbeiter des mittleren Managements einbezogen. Deren Berücksichtigung erscheint gerechtfertigt, weil sie durch ihre Mitwirkung die Implementierung in hohem Maße prägen. Eine Schlussfolgerung aus dem vorangegangenen Kapitel war, dass eine Analyse der Motivation und Einstellung der Unternehmensführung erforderlich ist, um die Erfolgsfaktoren des Implementierungsprozesses besser zu verstehen.1028 Dabei ist es wichtig, die Wahrnehmung der Unternehmensführung hinsichtlich des zu erwartenden Aufwand-Ertrag-Verhältnisses1029 des Implementierungsprozesses zu untersuchen, um mögliche Erkenntnisse daraus in das Modell einfließen zu lassen. Zudem werden durch die Erörterung von Anreizsystemen weitere Aspekte der Motivationstheorie und des strategischen Managements analysiert und zu einem gemeinsamen Ergebnis zusammengeführt. Die Modellentwicklung soll hier in sechs Abschnitte eingeteilt werden. Nachdem zunächst der Implementierungsprozess in Abschnitt 5.1 als erfolgskritischer Teil von Performance Measurement Initiativen beschrieben wird, soll im zweiten Abschnitt die Unternehmensführung als kritischer Erfolgsfaktor ausgemacht werden. Dabei sollen Einstellungen der Unternehmensführung erörtert werden, um daraus Aufschlüsse für die Modellentwicklung zu erhalten. Im

1027

Vgl. Noble, C.H. (1999a), S. 121 f.

1028

Vgl. Abschnitt 4.3.1.3.

1029

Vgl. Abschnitt 4.2.3.

236

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

Anschluss daran werden den in der Literatur vermehrt auftretenden Beiträgen, die Implementierung von Performance Measurement Systemen als Projekt zu betrachten, Rechnung getragen sowie deren Auswirkungen erörtert. Abschnitt 5.4 hebt die Bedeutung eines adäquaten Anreizsystems, um die verfolgten Zielsetzungen zu erreichen, hervor. Als fünfter Schritt werden Leitgedanken des Modells dargestellt, welche die Handlungen von Managern während des Implementierungsprozesses unter der Prämisse eingeschränkter Managementkapazitäten erklären sollen. Darauf folgt eine Beschreibung der Einschränkungen des Modells. Abschnitt 5.6 fasst die Ergebnisse zusammen und führt diese in ein Ursache-Wirkungs-Modell über.

5.1

Implementierung als erfolgskritischer Bestandteil des Performance Measurement

Ziel dieses Abschnitts ist es, anhand des zeitlichen Ablaufs einer Performance Measurement Initiative die Bedeutung der Implementierungsphase und damit des Implementierungsprozesses herauszustellen. Dies geschieht durch eine Abgrenzung der einzelnen Phasen mit der Zielsetzung, das jeweilige Aufwands-Ertrags-Verhältnis darzustellen. Aus der Analyse dieses Verhältnisses werden dann Rückschlüsse auf das Verhalten der beteiligten Personen, insbesondere der Unternehmensführung, gezogen sowie der Implementierungsprozess als erfolgskritischster Teil der Initiative herausgearbeitet. Der Zyklus von Performance Measurement Systemen kann, wie in Abschnitt 2.4.5 dargestellt, in die drei Phasen Entwicklung, Implementierung und Anwendung des Systems eingeteilt werden. Die Entwicklungsphase umfasst die Anfangsstadien des Performance Measurement Prozesses. Diese beinhalten die Entwicklung der Unternehmensziele und daraus abgeleitet die Entwicklung, die Überprüfung sowie die Festlegung der individuellen Kennzahlen. Die Implementierung ist definiert als Phase, in der das Performance Measurement System sowie dessen Vorgehensweisen installiert werden, um die notwendigen Daten zu sammeln und aufzubereiten.1030 Dies kann auch die Erstellung von Computerprogrammen beinhalten, um die schon vorhandenen Daten systematisch darzustellen. Ferner kann dadurch die Einführung 1030

Nach Malmi et al. kann die Implementierung von Performance Measurement Systemen in zwei Aufgabenbereiche eingeteilt werden: die operative und die technische Implementierung. Vgl. Malmi, T./ Peltola, J./ et al. (2002), S. 112. Die operative Implementierung beinhaltet die Abstimmung der Strategie, die Information und Schulung der Mitarbeiter sowie den Test des Systems in der Praxis. Die technische Implementierung hingegen schließt lediglich die Entwicklung eines Computerprogramms ein. Vgl. Malmi, T./ Peltola, J./ et al. (2002), S. 112.

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

237

neuer Verfahrensweisen bedingt sein, so dass Informationen, die bisher nicht gemessen wurden, gesammelt werden. Die Implementierung kann auch neue Initiativen, wie die Erarbeitung von Kunden- und Mitarbeiterumfragen, umfassen.1031 Nachdem die Verfahrensweisen für die Sammlung, Sortierung, Aufbereitung und Distribution der Kennzahlen erarbeitet wurden, werden diese in ihrer Anwendungsphase dazu benutzt, das Unternehmen zu steuern. In dieser Phase sind die Kennzahlen regelmäßig zu berechnen, zu überprüfen und je nach Aussage der Kennzahl zu handeln. Die Entwicklungsphase erfordert mit Ausnahme der Teilnahme an Arbeitsgesprächen, die durch Moderatoren geführt werden können,1032 geringen Managementaufwand. Diese Phase bietet der Unternehmensführung die Möglichkeit, die Unternehmensentwicklung zu erörtern und zu planen. Dementsprechend wird das Aufwands-Ertrags-Verhältnis dieser Phase im Allgemeinen positiv sein.1033 Nach der Entwicklungsphase ändert sich dies meist, da der Implementierungsprozess höhere Managementleistung erfordert.1034 Die Unternehmensführung muss die Implementierung planen und die Mitarbeiter koordinieren. Neben der Managementleistung bedarf die Implementierung des Performance Measurement Systems in vielen Fällen eines beträchtlichen Aufwands für Softwareprogrammierung.1035 Die Unternehmensführung kann aus dieser Phase den Hauptnutzen des gesamten Prozesses ziehen, indem sie einen Konsens über die für das Unternehmen kritischen Erfolgsfaktoren erreicht. In einigen Fällen mag dies die Erwartungen an den möglichen Ertrag zusätzlich vergrößern und die Implementierungsmaßnahmen weiter vorantreiben, in anderen Fällen werden aber auch Ängste hervorgerufen, dass das Performance Measurement System Mängel der Unternehmensführung aufdeckt. Daher besteht durchaus Grund zu der Annahme, dass das Risiko eines Misserfolgs innerhalb des Implementierungsprozesses durchaus gegeben ist. Zudem ist das Aufwandsniveau im Vergleich zu den Phasen der Entwicklung und Anwendung am höchsten.1036 Der Aufwand während den einzelnen Phasen wird modellhaft in Abbildung 82 dargestellt.

1031

Vgl. Bourne, M. (2004), S. 547 ff.

1032

Vgl. hierzu auch die Erörterungen in den Abschnitten 3.2 ff.

1033

Vgl. Lönnqvist, A. (2004), S. 104.

1034

Vgl. Lönnqvist, A. (2004), S. 104; Bourne, M. (2004), S. 555 f. Vgl. hierzu auch Abschnitt 4.3.2.2.5.

1035

Vgl. Horváth, P. (2002), S. 693; Dannenberg, J. (1990), S. 97.

1036

Vgl. Lönnqvist, A. (2004), S. 104 und Abschnitt 4.2.3.

238

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

Benötigter Aufwand

Zeit ZielEntwicklung Übersetzung der einstimmung Kennzahlen 0

1

2

3

4

Implementierung der Kennzahlen 6

Performance- Analyse überprüfung 12

15

18

Vergangene Monate

Überzeugungszeitraum

Workshopzeitraum

Kennzahlen-Design-Zeitraum

Implementierungsszeitraum

Analysezeitraum

Performance-Überprüfungszeitraum

Abbildung 82:

Aufwandsentwicklung während des Entwicklungs- und Implementierungsprozesses Quelle: in Anlehnung an Bourne, M. (2004), S. 556.

Nach der Implementierung sinkt das Aufwandsniveau während des eigentlichen Mess- bzw. Anwendungsprozesses deutlich.1037 In der Anwendungsphase bedarf es neben der Messung lediglich der Instandhaltung, welche eine leichtere Aufgabe als die Implementierung darstellt. Mit dem geringer werdenden Aufwand sinkt auch die Gefahr, dass das Projekt aufgrund anderer Prioritäten nicht weiterbetrieben wird. Zudem wird mit jeder Überprüfung der Kennzahlen die Erwartung verbunden, dass sich der erwartete Nutzen einstellt. Daher kann argumentiert werden, dass die Risiken eines Misserfolgs in dieser Phase geringer sind.

1037

Vgl. Lönnqvist, A. (2004), S. 105.

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

5.2

239

Unternehmensführung als kritischer Erfolgsfaktor

In der Literatur zu Implementierungsinitiativen können drei Ansätze, die das Verhältnis von Aufwand und Ertrag sowie daraus abzuleitende Schlussfolgerungen erklären, unterschieden werden: Zum einen der deskriptive Ansatz aus der Literatur zur Motivation und zum Verhalten in Organisationen und zum anderen der erklärende Ansatz innerhalb der Change Management-Literatur. Beide wurden in Kapitel 4 diskutiert. Diesen Ansätzen wird im Folgenden der präskriptive Ansatz in der Managementliteratur hinzugefügt, welcher die für das Modell maßgebliche Perspektive der Unternehmensführung widerspiegelt. Diesbezüglich wird vor allem auf die Forschung zu dem Gebiet des Zeitmangels der Unternehmensführung abgestellt. In der Managementliteratur ist die Betrachtung des Engagements der Unternehmensführung unter Zeitmangel kein neues Untersuchungsfeld.1038 Bereits im Jahr 1965 ermittelte Jones, dass die der Unternehmensführung zur Verfügung stehende Zeit ausschlaggebend war bei der Entscheidung für oder wider neuer Projekte, noch vor dem herkömmlichen Kriterium des Return on Investment.1039 In der jüngeren Vergangenheit entwickelte Strassmann die Konzeption des Management Value-Added1040, welches in der Folge von Simons und Dávila zum Konzept des Return on Management1041 weiterentwickelt wurde. Simons und Dávila argumentieren in ihrem Konzept, dass die Zeit und die Energie der Unternehmensführung die wichtigste und zugleich knappste Ressource eines Unternehmens darstellt, vor allem in den Zeiten vielfältiger Projekte und sich ständig verändernder Umwelten.1042 Sie nehmen an, dass sich erfolgreiche Unternehmen von erfolglosen Unternehmen dadurch unterscheiden, dass erfolgreiche Unternehmen der Entscheidung, in welche Projekte sie ihre Zeit investieren, eine höhere Priorität zuordnen, als erfolglose Unternehmen. Dementsprechend argumentieren sie, dass das entscheidende Kriterium, das des Return on Management ist. Dieses wird durch das Verhältnis von erzieltem, produktivem unternehmerischem Ertrag zu dem durch die Unternehmensführung investierten Aufwand – im Sinne von Zeit, Energie und Aufmerksamkeit – definiert.1043 Diese Annahmen zugrunde gelegt, sollte die Unternehmensführung in ihren Entscheidungsfindungsprozessen eine Abwägung von Aufwand – definiert durch die investierte Zeit und 1038

Vgl. Krause, O. (2005), S. 70.

1039

Vgl. Jones, C.H. (1965), S. 96 ff.

1040

Vgl. Strassmann, P.A. (1985); Demkes, R.H. (1999), S. 126 f.; Renkema, T.J. (1996).

1041

Vgl. Simons, R. (1995), S. 17 f.; Simons, R./ Dávila, A. (1998), S. 70 ff.

1042

Vgl. Simons, R. (1995), S. 16 f.; Vgl. analog Kaufmann, L. (1997), S. 425.

1043

Vgl. Simons, R./ Dávila, A. (1998), S. 72.

240

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

Aufmerksamkeit – und Ertrag – definiert durch freigesetzte, produktive unternehmerische Energie bezogen auf verbesserte Performance – durchführen.1044 Ob die Unternehmensführung diese Abwägung in ihrem täglichen Entscheidungsfindungsprozess auch tatsächlich vollzieht, wird in der Literatur kontrovers diskutiert.1045 Obwohl sich ein Teil der Managementliteratur dem Themengebiet des Zeitmanagements widmet, wird dieses Thema nur selten in Zusammenhang mit Change Management diskutiert. Eine Ausnahme bilden Senge et al. Ihrer Meinung nach stellt die Tatsache, dass die Unternehmensführung nur über begrenzte Zeitkapazitäten verfügt, eine von vier Herausforderungen innerhalb von Change Management-Aktivitäten dar.1046 Senge et al. versuchen in ihrem Modell die Auswirkungen der Begrenzung der Ressource Zeit zu beschreiben. Ihr System und damit auch ihre Terminologie zugrunde legend, gibt es drei Unterstützungsschleifen und zwei Ausgleichsschleifen für den Fall, dass sich nichts an der zeitlichen Flexibilität der Unternehmensführung ändert und keine zusätzlichen zeitlichen Ressourcen geschaffen werden können.1047 Die Unterstützungsschleifen lassen sich auf die Mitgliedschaft des Teams, den individuellen Gewinn aus dem Projekt sowie deren Ergebnisse zurückführen. Sie werden zudem von den Ausgleichsschleifen moderiert. Die erste Ausgleichsschleife (B1) kommt zum Tragen, wenn aufgrund von Zeitmangel, weniger Zeit in ein Projekt investiert wird und dadurch die Effektivität der Veränderungsmaßnahme verringert wird. Die zweite Ausgleichsschleife (B2) tritt auf, wenn der Mangel an Zeit zu Frustration führt und damit die Bereitschaft, sich dem Projekt zu verpflichten, untergraben wird.1048

1044

Vgl. Schomann, M. (2001), S. 34; Tenhunen, J./ Ukko, J./ et al. (2002), S. 113.

1045

Vgl. Oshagbemi, T. (1995), S. 31 sowie die dort angegebene Literatur.

1046

Vgl. Senge, P./ Kleiner, A./ et al. (2000), S. 67 ff.

1047

Vgl. Senge, P./ Kleiner, A. (2000), S. 68.

1048

Vgl. Senge, P./ Kleiner, A. (2000), S. 69.

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

241

Business Business Results Results

Credibility Credibility

Time Time flexibility flexibility

Delay Personal Personal Results Results

Time Time available available Networking Networking & & Diffusion Diffusion

New New Business Business

Enthusiasm Enthusiasm & & Willingness Willingness to to Commit Commit

People People Involved Involved

Frustration Frustration B2

Delay

Investment Investment in in Change Change Initiatives Initiatives

Learning Learning Capabilities Capabilities Delay

Abbildung 83:

Time Time gap gap

Time Time required required

Effectiveness Effectiveness of of Change Change Initiatives Initiatives

B1

Das grundlegende Kräftespiel mangelnder Zeit Quelle: in Anlehnung an Senge, P./ Kleiner, A. (2000), S. 69.

Senge et al. argumentieren, dass das Problem nicht im Mangel an Zeit an sich, sondern im Mangel an zeitlicher Flexibilität liegt.1049 Während die Unternehmensführung in das Tagesgeschäft eingebunden ist, besteht das Problem darin, die individuelle Zeit sinnvoll zu strukturieren. In vielen Fällen sind Mitarbeiter und Manager mit kurzfristigen Aufgaben und Zielsetzungen beschäftigt, so dass nur wenig frei verfügbare Zeit bleibt, um diese für strategische Zielsetzungen zu nutzen.1050 Somit bleibt festzuhalten, dass dieses Modell detailliert das Verhältnis von Zeit und Nutzen darstellt und versucht, damit den Erfolg oder auch den Misserfolg von Implementierungs- und Veränderungsmaßnahmen zu erklären. Gerade das aktive und nachhaltige Engagement sowie die Verpflichtung der Unternehmensführung werden als ausschlaggebender Erfolgsfaktor für das Gelingen von Implementierun-

1049

Vgl. Senge, P./ Kleiner, A. (2000), S. 68 ff.

1050

Vgl. Senge, P./ Kleiner, A./ et al. (2000), S. 68.

242

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

gen von Performance Measurement Systemen angesehen.1051 Um diese Unterstützung der Implementierung sicher zu stellen, schlägt Hronec das in Abbildung 84 dargestellte ABOKontinuum vor. Das Kontinuum operationalisiert das nur schwer greifbare „concept of management commitment“1052 durch die Bewertung des aktuellen Levels an Engagement und Verpflichtung der Unternehmensführung sowie der Hinterfragung der potenziellen, nächsten Schritte.1053

Awareness Awareness

• Seeks to learn about performance measurement

Buy-in Buy-in

• Seeks guidance to act on performance measurement issues

Ownership Ownership

• Seeks and assumes responsibility for performance measurement issues

• Commits time to understand • Commits time and resource to be involved • Understands performance measurement concepts • Uses performance measurement concepts • Is passively supportive of performance measurement efforts

Abbildung 84:

• Is actively supportive of performance measurement efforts

• Recruits others to be involved • Applies and teaches performance measurement concepts • Initiates performance measurement efforts

ABO-Kontinuum Quelle: in Anlehnung an IMA (1998), S. 11.

Das Engagement und die Verpflichtung der Unternehmensführung sollten dazu führen, das Verhalten aller Beteiligten positiv zu beeinflussen und diese auf die bevorstehenden Aufgaben

1051

Vgl. Schneiderman, A.M. (1999), S. 6; Krause, O. (2005), S. 70; Hacker, M.E./ Brotherton, P.A. (1998), S. 22; Bourne, M./ Neely, A./ et al. (2002), S. 1308; IMA (1998), S. 10.

1052

IMA (1998), S. 11.

1053

Vgl. IMA (1998), S. 11.

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

243

einzuschwören, um damit den Prozess erfolgreich zu gestalten.1054 Die Unterstützung und das Engagement der Unternehmensführung sind somit schon zu Beginn der Entwicklungsphase von Performance Measurement Systemen unabdingbar, da hier eine Eigendynamik generiert werden muss, um die kritische Masse an Promotoren zu erreichen.1055 Gelingt es nicht, diese Eigendynamik während des Entwicklungsprozesses zu generieren, dann ist dies auch für die nachfolgenden Phasen in Frage zu stellen.1056

5.3

Implementierung als Projekt

In der Literatur wird oftmals die Problematik eines angemessenen organisatorischen Rahmens für die Implementierung von Performance Measurement Systemen erörtert1057 und empfohlen, die Implementierung im Rahmen eines Projekts durchzuführen.1058 So findet Krüger Indizien, dass die Implementierung durchaus projektspezifische Kennzeichen aufweist, indem er feststellt, dass „Implementierung alle Aufgaben, Methoden und Techniken, die sicherstellen sollen, dass sich die Projektziele durch Anwendung und Nutzung der Projektergebnisse erreicht oder übertroffen werden, gleichgültig zu welchem Zeitpunkt oder in welcher Phase des Prozesses entsprechende Aktivitäten erfolgen“1059 beinhaltet. Auch Wollnik hebt hervor, dass sich Implementierung im Allgemeinen als Projekt interpretieren bzw. als solches rekonstruieren lässt.1060 Ebenso betont Steiger, dass eine Vielzahl von erfolgreichen Implementierungen mit der Unterstützung eines Projektmanagements durchgeführt wurden.1061

1054

Vgl. Bourne, M. (2004), S. 553; Cavalluzzo, K.S./ Ittner, C.D. (2004), S. 247; Schneiderman, A.M. (1999), S. 7; Sandison, D./ Gooderham, G. (1999), S. 28.

1055

Vgl. Meekings, A. (1995), S. 7; IMA (1998), S. 42; Hudson, M./ Smart, P.A./ et al. (2001), S. 1112. Hudson et al. betonen die Effektivität mit dem Ressourcenumgang sowie die Erfordernis, sowohl kurz- als auch langfristig die Eigendynamik und den Enthusiasmus der Beteiligten aufrecht zu halten bzw. zu stimulieren.

1056

Vgl. Bourne, M. (2004), S. 553. Kotter unterstreicht dies, indem er feststellt: „The most general lesson to be learned … is that change process goes through a series of phases, in total, usually require considerable length of time. Skipping steps creates only the illusion of speed and never produces a satisfying result. A second very general lesson is that critical mistakes in any of the phases can have a devastating effect, slowing momentum and negating hard-won gains“. Kotter, J.P. (1995), S. 59 f.

1057

Vgl. Stonich, P.J. (1982), S. 47 f.

1058

Vgl. Grundy, T. (1998), S. 50; McCalman, J./ Paton, R.A. (1992), S. 80 ff.; Hahn, D. (1991), S. 20; Lord, M.A. (1993), S. 76 f.; Grüning, M. (2002), S. 206 f.

1059

Krüger, W. (1997), S. 822. Vgl. hierzu auch Hoch, D.J./ Langenbach, W./ et al. (2000), S. 65.

1060

Vgl. Wollnik, M. (1986), S. 199.

1061

Vgl. Steiger, P. (1988), S. 151.

244

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

Im Folgenden wird daher davon ausgegangen, dass der Implementierungsprozess von Performance Measurement Systemen in einigen wesentlichen Teilen Projektcharakter besitzt1062 sowie, dass auch von Seiten des Projektmanagements Hinweise zur Lösung implementierungsspezifischer Fragestellungen zu erwarten sind.1063 Dazu wird auf sechs Merkmale von Projekten zurückgegriffen,1064 welche dann bezogen auf Performance Measurement Implementierungsprozesse erläutert werden, um darauf folgend mögliche Auswirkungen auf das Ursache-Wirkungs-Modell zu veranschaulichen.

5.3.1 Länge des Projekts Betrachtet man die Ansätze für die Durchführung von Veränderungsprojekten, gibt es bezogen auf die zeitliche Komponente zwei Möglichkeiten, diese durchzuführen. Die eine ist dadurch gekennzeichnet, dass innerhalb eines kurzen Zeitraumes das Augenmerk auf einige wenige Projekte gelegt wird, um in den Projekten möglichst schnell Erfolge zu erzielen. Im Gegensatz dazu verharrt die zweite mit einer größeren Anzahl von Projekten über einen längeren Zeitraum. Hier ist der Fortschritt langsamer, jedoch werden mehrere Projekte gleichzeitig verfolgt. Unabhängig vom Ansatz ist aufgrund der obigen Ausführungen davon auszugehen, dass beide aufgrund der eingeschränkten Managementleistung natürliche Grenzen haben. Dies wird in Abbildung 85 veranschaulicht.

1062

Vgl. Grimmeisen, M. (1998), S. 44; Reiß, M. (1995b), S. 292 f.; Zeyer, U. (1996), S. 105.

1063

Vgl. Burghardt, M. (1997); Madauss, B.J. (2000); Krüger, W. (1993).

1064

Vgl. Dülfer, E. (1982), S. 2 ff.; Naumann, C. (1982), S. 174 f.

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

Abbildung 85:

245

Alternative Implementierungsstrategien Quelle: Eigene Darstellung.

Der in der Literatur hervorgehobene lange Zeitraum, der erforderlich ist,1065 um den Implementierungsprozess erfolgreich zu durchschreiten, lässt darauf schließen, dass sich Performance Measurement Projekte eher dem zweiten der beschriebenen Ansätze zuordnen lassen. Der Grund dafür liegt unter anderem darin, dass Performance Measurement Projekte auf der Basis von Arbeitstreffen im drei bis vier Wochenrhythmus initiiert werden.1066 Ferner verhindert in vielen Fällen der Implementierungsaufwand für jede einzelne Kennzahl, ebenso wie der Zugriff auf mögliche Daten mittels der vorhandenen IT-Systeme einen schnellen Imple-

1065

Vgl. Bourne, M. (2004), S. 555; Bourne, M./ Mills, J./ et al. (2000), S. 764.

1066

Vgl. Meekings, A. (1995), S. 9.

246

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

mentierungsfortschritt.1067 Neben dem teilweise vorhandenen natürlichen Widerstreben von Managern, Kennzahlen zu implementieren, können die Veränderungsrate an sich,1068 die Auswirkungen der Veränderungen auf jedes Individuum1069 sowie die Zeit, sich von Gewohntem zu verabschieden bevor Neues angenommen wird,1070 ebenso maßgebliche Faktoren bei der Geschwindigkeit der Implementierung von Performance Measurement Systemen sein. Somit kann festgehalten werden, dass sich der Implementierungsprozess von Performance Measurement Systemen über einen längeren Zeitraum erstreckt.1071 Dieses ist teilweise auf den gewählten Ansatz zurückzuführen, aber gleichzeitig sind Gründe für die Dauer auch in den natürlichen Grenzen, wie schnell derartige Projekte in einem Unternehmen implementiert werden können, zu suchen.

5.3.2 Offene und geschlossene Veränderungen Die zweite auffallende Eigenschaft von Implementierungsprozessen ist, dass sie kontinuierlich und dauerhaft stattfinden – ohne vorher definiertes Ende.1072 Dies wird im Folgenden als offene Veränderung bezeichnet und ist abzugrenzen von Veränderungen, die klar definierte Endpunkte besitzen und daher als geschlossene Veränderungen zu bezeichnen sind. In der Change Management-Literatur wird von geschlossenen Veränderungen gesprochen, wenn ein Projekt ein wahrnehmbares Ende besitzt oder, wie von Lewin1073 beschrieben, wieder eingefroren wird. Beispielhaft für derartige Veränderungsprojekte sind unter anderem Investitionsprojekte, die als abgeschlossen gelten, sobald beispielsweise eine Anlage in Betrieb genommen wurde, ebenso wie Restrukturierungsprojekte, die als durchgeführt gelten, sobald die letzte Position abgearbeitet ist. In allen diesen Projekten kommt es zu einem Refreezing im neuen Status. Obwohl dieser Zustand nicht als permanent anzusehen ist, stellt er doch die Erreichung eines bestimmten, vorher definierten Projektziels dar. Nachfolgende Veränderungen erfordern dementsprechend

1067

Vgl. Günther, T./ Grüning, M. (2000), S. 16; Bourne, M./ Mills, J./ et al. (2000), S. 767.

1068

Vgl. Conner, D.R. (1992).

1069

Vgl. Stuart, R. (1995).

1070

Vgl. Marris, P. (1993), S. 218 ff.

1071

Vgl. Bourne, M. (2004), S. 555. Bourne gibt für den Entwicklungs- und Implementierungsprozess eine Zeitspanne von 12 bis 15 Monaten an.

1072

Vgl. Krause, O. (2005), S. 62.

1073

Vgl. Abschnitt 4.3.2.2.4.

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

247

neue Projekte, wie beispielsweise eine Investition in weitere Anlagen oder eine neue Phase innerhalb einer Restrukturierung. Bei offenen Veränderungen kommt es nicht zu einem Refreezing der erreichten Veränderungen. Projekte mit offenen Veränderungen werden als unbefristet angesehen. Diese Projekte werden eher als Reise mit unbestimmten Ausgang oder Ziel, als ein Projekt mit ultimativem Ziel, betrachtet. Beispiele hierfür sind unter anderem Total Quality Management oder Projekte des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.1074 Performance Measurement Projekte stellen von ihrer Natur her eher offene Veränderungsprojekte dar.1075 Im Lebenszyklus eines Performance Measurement Systems ist die Implementierung ein wichtiger Entwicklungsschritt. Um jedoch dauerhaft effektiv zu arbeiten sowie die nötige Relevanz zu besitzen, müssen Performance Measurement Systeme kontinuierlich weiterentwickelt werden.1076

5.3.3 Involvierung der Beteiligten Eine weitere Eigenschaft von Performance Measurement Implementierungsprozessen ist die direkte Beteiligung der Betroffenen am Prozess. In Abschnitt 4.3.2.2.3 wurden zwei situative Modelle der Change Management-Forschung vorgestellt.1077 Dunphy und Stace argumentieren, dass die Change Management-Literatur durch die unterschiedlichen Werte und Vorstellungen der Autoren, die zumeist theoretischer Natur sind und sich nicht mit den Bedürfnissen der Unternehmen beschäftigen, geprägt wird.1078 Ihrer Ansicht nach sollte die Wahl der Implementierungsstrategie durch die notwendigen Veränderungen an sich sowie das Ausmaß der unternehmerischen Aufgeschlossenheit gegenüber diesen Veränderungen getrieben sein. Strebel schlägt in seinem Modell vor, die Auswahl des Veränderungsprojektes von der Stärke der potenziellen Treiber bzw. den jeweiligen Widerständen gegen mögliche Veränderungsmaßnahmen abhängig zu machen.1079 Der bei Performance Measurement Projekten gewählte Ansatz für die Entwicklung und Implementierung von Kennzahlen ist unter diesen Gesichtspunkten in den meisten Fällen als

1074

Vgl. hierzu auch die Fußnoten 183 und 517.

1075

Vgl. Krause, O. (2005), S. 62.

1076

Vgl. Bourne, M./ Mills, J.F./ et al. (2000), S. 754 ff.

1077

Vgl. Dunphy, D.C./ Stace, D.A. (1988), S. 317 ff.

1078

Vgl. hierzu Abschnitt 4.3.2.2.3.

1079

Vgl. Strebel, P. (1994), S. 29 ff.

248

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

partizipativ zu bezeichnen. Zum einen bezieht die Unternehmensführung alle Beteiligten in den Prozess der Definition von Unternehmenszielen sowie die Entwicklung und die Verabschiedung von Kennzahlen mit ein. Die dabei angewandte moderierende Vorgehensweise setzt eine große Partizipation voraus, wohingegen die beratende Vorgehensweise als weniger partizipativ interpretiert werden kann.1080 Ferner ist es für eine einzelne Person nicht möglich, alles über die Performanceanforderungen eines Unternehmens zu wissen.1081 Besonders das spezifische Design einzelner Kennzahlen ist aber Grundvoraussetzung dafür, dass das Verhalten der Mitarbeiter die angestrebten Unternehmensziele unterstützt. Zum anderen sind Performance Measurement Systeme in vielerlei Hinsicht differenzierter als Systeme des traditionellen Rechnungswesens, da hier mehrere Zielsetzungen gemessen und gemanagt werden müssen.1082 Es ist daher eine Grundvoraussetzung für die Unternehmensführung, mögliche Zielkonflikte zwischen einzelnen Kennzahlen zu erkennen und zu beheben. Um diesen Prozess zu beschleunigen, ist die Teilnahme der Betroffenen am Entwicklungs- und Implementierungsprozess hilfreich. Obwohl die Entwicklung und Implementierung in großen Teilen auch autark erfolgen und der Gebrauch von Kennzahlen zwingend vorgeschrieben sein kann,1083 sollte der Implementierungsprozess aus den oben genannten Gründen partizipativ sein. Dies beschränkt die Anwendung des Prozesses von Dunphy und Stace auf Situationen, welche diese als partizipative Entwicklung bzw. charismatische Umwandlung bezeichnen.1084

5.3.4 Organisatorische Durchdringung Eine weitere wichtige Eigenschaft von Performance Measurement Implementierungsprojekten ist die Durchdringung der gesamten Unternehmensorganisation.

1080

Vgl. hierzu auch Abschnitt 3.2.

1081

Vgl. Kim, W.C./ Mauborgne, R. (1998), S. 323 ff.

1082

Vgl. Bourne, M./ Mills, J./ et al. (2000), S. 756.

1083

Vgl. hierzu stellvertretend Fitzgerald, L./ Johnston, R./ et al. (1991).

1084

Vgl. Dunphy, D.C./ Stace, D.A. (1988), S. 317 ff.

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

Abbildung 86:

249

Kategorien organisatorischer Durchdringung Quelle: Eigene Darstellung.

Die Organisation kann dabei, wie in Abbildung 86 dargestellt, in zwei Dimensionen eingeteilt werden: Zum einen horizontal, über alle Funktionen des Unternehmens hinweg und zum anderen vertikal durch die verschiedenen Hierarchiestufen des Unternehmens. Die hier vorgenommene Klassifizierung ist konzeptionell zu sehen. In der Praxis verteilen sich die Projekte auf verschiedene Dimensionen. Um das Konzept zu veranschaulichen, werden im Folgenden Beispiele beschrieben. Bestimme Veränderungsmaßnahmen können sich auf wenige Funktionen und Hierarchien beschränken. So kann beispielsweise die Förderung bestimmter statistischer Kontrollsysteme auf den Produktionsbereich sowie auf die untersten Managementstufen in einem Unternehmen begrenzt sein und dementsprechend als hierarchisch und funktional begrenzt eingestuft werden. Ferner besteht die Möglichkeit, Total Quality Management in der Produktion eines Unternehmens einzuführen, ohne eine Vielzahl anderer Unternehmensbereiche zu involvieren. Diese Veränderungsmaßnahme wird folglich die gesamte Hierarchie innerhalb der Produktion betreffen, was aber nichts daran ändert, dass die Veränderungen auf eine Funktion begrenzt bleiben.

250

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

In manchen Unternehmen wird eine Reorganisation des Managements vorgenommen, ohne dass diese die täglichen Abläufe innerhalb des Unternehmens beeinflusst. Eine Reorganisation des Reportings von Niederlassungsleitern kann beträchtlichen Einfluss auf die in diesem Prozess involvierten Mitarbeiter haben, den originären Arbeitsablauf des Unternehmens jedoch unangetastet lassen. Nicht zuletzt gibt es auch Veränderungsmaßnahmen, die sowohl die Unternehmensfunktionen als auch die jeweiligen Hierarchien durchdringen. Dies sind im Allgemeinen umfassende strategische Veränderungsmaßnahmen, die auch aufgrund der durch sie hervorgerufenen Folgemaßnahmen sowohl hierarchie- als auch funktionsübergreifend stattfinden. Implementierungsprozesse von Performance Measurement Systemen sind in der Praxis vielfach funktionsübergreifend, jedoch auf bestimmte Hierarchiestufen, maßgeblich die der Unternehmensführung, begrenzt. Jedoch ist diese Klassifizierung insofern künstlich, als es die Absicht der Implementierung eines Performance Measurement Systems ist, das gesamte Unternehmen zu beeinflussen und daher sowohl funktions- als auch hierarchieübergreifend zu wirken.1085 Vor diesem Hintergrund scheint es von Bedeutung zu sein, dass während der Implementierung des Performance Measurement Systems darauf geachtet wird, dass es organisationsweit gültig und verbindlich ist. Dies dient in erster Linie dazu, der Gefahr zu entgehen, dass die Performance Measurement Initiative scheitert, weil keine gemeinsame Sprech- und Beurteilungsweise innerhalb des Unternehmens gefunden wird.1086

5.3.5 Spezifischer Charakter Eine weitere Eigenschaft von Performance Measurement Projekten ist, dass sie eine bestimmte Zielsetzung verfolgen und von spezifischer Natur sind. Im Gegensatz zu vielen anderen Projekten, wie beispielsweise Total Quality Management-Projekte, die sehr breite Zielsetzungen besitzen, sollte das Ergebnis des Implementierungsprozesses von Performance Measurement Systemen aus einigen wenigen Kennzahlen bestehen,1087 die strategisch eindeutig ausgerichtet1088 und eng definiert1089 sind.

1085

Ein Beispiel aus der Praxis für eine sowohl hierarchie- als auch funktionsübergreifende Maßnahme könnte der 1997 begonnene Umbau des Mischkonzerns Preussag AG zur heutigen Tui AG darstellen. Vgl. Reich, I./ Siebenhaar, H.-P./ et al. (2007).

1086

Vgl. Krause, O. (2005), S. 71.

1087

Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1992), S. 71 ff.

1088

Vgl. Bourne, M./ Mills, J./ et al. (2000), S. 758.

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

251

5.3.6 Unternehmensweite Wahrnehmung Die letzte in dieser Arbeit identifizierte Eigenschaft ist, dass Performance Measurement Implementierungsprojekte im Unternehmen unübersehbar sind. Kennzahlen sind demzufolge nur dann als implementiert anzusehen, wenn sie innerhalb des Unternehmens deutlich erkennbar sind und angewendet werden. Kennzahlen werden zumindest einmal im Monat aktualisiert, was zur Folge hat, dass eine Nichtberechnung von Kennzahlen sofort im ganzen Unternehmen sichtbar wird.

5.3.7 Auswirkungen der Merkmale Der Implementierungsprozess von Performance Measurement Systemen kann als partizipativ, die gesamte Organisation durchdringend, mit offenem Ende sowie eine lange Zeitspanne umfassend angesehen werden. Zudem ist er im Unternehmen nicht zu übersehen, so dass jede Veränderung oder auch Verzögerung deutlich erkennbar ist. Kanter unterscheidet hinsichtlich ihrer Auswirkungen zwei Arten von Veränderungsmaßnahmen. Zum einen den „bold stroke“1090, welcher als kurzer und prägnanter Eingriff in die Unternehmensabläufe charakterisiert wird und zum anderen den „long march“1091, welcher Veränderungen bezeichnet, die sich über einen längeren Zeitraum erstrecken.1092 Demzufolge kann der Implementierungsprozess als langer Marsch bezeichnet werden.1093 Im übertragenen Sinne verlangt ein langer Marsch nach bestimmten Vorgaben durch die Unternehmensführung, deren Umsetzung jedoch nicht allein bewältigt bzw. gesteuert werden kann. Es bedarf daher der Einbeziehung weiterer Mitarbeiter, damit diese das Vorhaben verstehen und sich diesem auch verpflichtet fühlen.1094 Aufgrund des langen Zeitraumes ist ferner ein stetiger Aufwand zu betreiben, welcher anfangs durch den Glauben der Unternehmensführung an einen möglichen Ertrag des Projektes im Sinne dieser Arbeit gestützt wird, aber auf Dauer nur

1089

Vgl. Neely, A.D./ Richards, A.H./ et al. (1997), S. 1131 ff.

1090

Kanter, R.M. (2004), S. 17; Vgl. auch Kanter, R.M. (2002), S. 2.

1091

Kanter, R.M. (2004), S. 17; Vgl. auch Kanter, R.M. (2002), S. 2.

1092

Vgl. Burnes, B. (2000), S. 145; Krause, O. (2005), S. 62.

1093

Eine ähnliche Auffassung vertritt Meekings, der feststellt, dass „Implementation should be built progressively, more like a jigsaw than a ‘big bang’. Big bangs discourage incremental learning (learning by doing) and create easy targets for the disaffected“. Meekings, A. (1995), S. 7. Vgl. auch Burnes, B. (2000), S. 144 f.

1094

Vgl. Kanter, R.M. (2004), S. 19 f.; Vgl. auch Kanter, R.M. (2002), S. 5 f.

252

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

durch die Involvierung weiterer Beteiligter erfolgreich aufrecht erhalten werden kann.1095 Um diesen Marsch erfolgreich zu beschreiten, bedarf es aber auch, im Sinne von McCunns elftem Gebot, einer von vorneherein klaren und eindeutigen Zielsetzung, was mit der Performance Measurement Initiative erreicht werden soll.1096 Dieses Gebot greifen auch Neely und Bourne auf, die mit dem langen Zeitraum, der während der Implementierung zu durchlaufen ist, die Gefahr verbinden, dass der Fokus verloren geht und dies zu Frustration bei den Beteiligten führt.1097 Es ist daher davon auszugehen, dass Performance Measurement Projekte vor allem in der Implementierungsphase anfällig und beeinflussbar sind. Sollte diese Phase nicht dazu beitragen, das nötige Engagement und die innere Bindung der beteiligten Mitarbeiter hervorzurufen, ist eine Entwicklung und Implementierung der Kennzahlen nicht oder nur schwer möglich.

5.4

Anreizsystem als implementierungsförderndes Instrument

Die vorhergehenden Erörterungen haben gezeigt, dass in vielen Fällen die Individualziele der Beteiligten und die Unternehmensziele nicht komplementär sind. Daran könnte die Implementierung eines Performance Measurement Systems scheitern. Unternehmen werden durch die Handlungen natürlicher Personen geführt. Unternehmensziele können deshalb nur dann erreicht werden, wenn das individuelle Zielsystem der Beteiligten adäquat beeinflusst wird. Eine Möglichkeit, das Verhalten zu beeinflussen, stellen Anreizsysteme dar. Ohne solche Anreizsysteme bzw. ohne deren Kopplung mit dem Implementierungsgegenstand sowie der Vorgehensweise bei der Implementierung, werden die angestrebten Verhaltensweisen und Aktionen, welche in vielen Fällen den Erfolg erst ermöglichen, nicht hervorgerufen.1098 Simpson verdeutlicht diese Problematik durch folgende Bemerkung: „Employees are very smart – they pay attention to what gets rewarded, not to what gets said“1099.

1095

Vgl. Krause, O. (2005), S. 70.

1096

Vgl. McCunn, P. (1998), S. 36.

1097

Vgl. Neely, A./ Bourne, M. (2000), S. 6.

1098

Vgl. Krause, O. (2005), S. 69; Stonich, P.J. (1981), S. 345; Salter, M.S. (1973), S. 94 ff. Grüning, M. (2002), S. 185 f.

1099

Simpson, D.G. (1998), S. 626. Meekings fügt diesem hinzu: „Unless people quickly begin to see value and personal benefit from a new approach to measurement, confidence is undermined, and the process will not endure. Success therefore depends on an enlightened approach to implementation“. Meekings, A. (1995), S. 6.

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

253

Daher werden im Folgenden die in den Abschnitten 4.2.3 und 4.3.2.2.1 erwähnten Ansatzpunkte diskutiert, den Implementierungsprozess durch die Kombination mit einem Anreizsystem zu unterstützen.1100 Damit ist die Absicht verbunden, die Wirkungen, welche die Anwendung eines Anreizsystems während der Implementierung hat, in das Ursache-WirkungsModell zu integrieren. Diese Arbeit versteht unter einem Anreizsystem die Summe aller Arbeitsbedingungen, die mit der Intention geschaffen werden, durch die Setzung von positiven Anreizen bestimmte wünschenswerte Verhaltensweisen der Beteiligten hervorzurufen sowie die Möglichkeit des Auftretens negativer Handlungen und Ereignisse zu verringern.1101 Im Allgemeinen bestehen Anreizsysteme aus zwei Bestandteilen: der Motivations- und der Beurteilungskomponente.1102 Die Motivationskomponente dient der Ausgestaltung und Definition von Anreizen, während die Beurteilungskomponente den Bewertungsprozess der angestrebten und erbrachten Leistung und die potenzielle Anreizausschüttung beinhaltet.1103 Das Ziel eines Anreizsystems ist die aus Sicht des Initiators positive Beeinflussung der Leistungsbereitschaft und des Verhaltens der beteiligten Individuen.1104 Dabei dominiert die Fragestellung, wie die Interessen der unterschiedlichen Stakeholder miteinander in Einklang gebracht werden können. So sind beispielsweise die eher langfristigen Interessen des Unternehmens und der Shareholder mit den eher kurzfristigen Interessen der Mitarbeiter abzustimmen und das Verhalten der Mitarbeiter an den langfristigen Zielsetzungen des Unternehmens auszurichten.1105

1100

Eine Kombination wird auch teilweise in der Literatur gefordert, wobei es sich hierbei um einige wenige Quellen handelt. Vgl. hierzu z. B. Günther, T./ Grüning, M. (2000), S. 17 f.; Prendergast, C. (1999), S. 16 ff.

1101

In Anlehnung an Wild, J. (1973), S. 47. Eine ähnliche, wenn auch sehr materiell geprägte Definition nimmt Winter vor, der Anreizsysteme als „Menge aller finanziellen und monetär bewertbaren Anreize, die den Führungskräften für nach festgelegten Regeln bewertete Leistungsbeiträge gewährt werden, um sie zu wertsteigernden Maßnahmen zu motivieren. Der Austauschprozess selbst erfolgt hierbei nach festgelegten Verfahrensregeln“ (Winter, S. (1996), S. 20) beschreibt. Für weitere Definitionen des Begriffs vgl. Ackermann, K.F. (1974), S. 156; Wild, J. (1973), S. 47; Kossbiel, H. (1994), S. 78.

1102

Dabei hat das Anreizsystem mehrere Funktionen zu erfüllen. Hierzu gehören unter anderem die Motivationsfunktion, die Steuerungsfunktion sowie die Attraktions-, die Retentions- und die Selektionsfunktion. Vgl. hierzu Becker, F.G. (2001), S. 18; Guthof, P. (1994), S. 33; Staehle, W.H. (1999), S. 431 ff.; Winter, S. (1996), S. 64 f.; Baumgartner, H. (1992), S. 32. Vor allem der Steuerungsfunktion wird eine bedeutende Aufgabe zuteil, da durch sie mögliche Agency-Probleme reduziert werden sollen. Vgl. Guthof, P. (1994), S. 33.

1103

Vgl. Hagen, R. (1985), S. 367.

1104

In diesem Zusammenhang ist jedoch dem Umstand Rechnung zu tragen, „dass nicht die objektiven Bedingungen für Verhaltensentscheidungen Relevanz besitzen, sondern einzig die vom Mitarbeiter subjektiv wahrgenommene Anreizsituation“. Schierenbeck, H./ Arnsfeld, T. (1996), S. 25.

1105

Vgl. Schanz, G. (1991), S. 8 ff.

254

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

Unternehmung

Objektive Objektive Anreizsituation Anreizsituation

LeistungsLeistungsbedingungen bedingungen

AussenAussenwertung wertung

Belohnungen Belohnungen bzw. bzw. Bestrafungen Bestrafungen

Ergebnis Ergebnis des des Leistungsverhaltens Leistungsverhaltens

Subjektive Subjektive Anreizsituation Anreizsituation

LeistungsLeistungsbereitschaft bereitschaft

LeistungsLeistungsverhalten verhalten

Erwartungen Erwartungen und und Valenzen Valenzen

Qualifikationen Qualifikationen

Zufriedenheit Zufriedenheit bzw. bzw. Unzufriedenheit Unzufriedenheit

Innenwertung Innenwertung

MotivMotivstruktur struktur

Mitarbeiter Wollen Wollen

Abbildung 87 :

Können Können

Konsequenzen Konsequenzen

Wirkungsweise von Anreizsystemen1106 Quelle: in Anlehnung an Locher, A. (2002), S. 12.

Die Bedeutung von Anreizsystemen wurde in der Wissenschaft anfangs verkannt,1107 bis sich schrittweise die Ansicht durchsetzte, dass sie einen bedeutenden Vermittler zwischen Strategie und Ergebnis darstellen.1108 In den vergangenen Jahrzehnten wurden Anreizsysteme immer mehr als potenzielle Motivatoren der Unternehmensführung akzeptiert, wobei jedoch in vielen Fällen übersehen wird, dass Anreizsysteme zudem ein Instrument zur besseren Koordination der Vorgehensweisen mit den unternehmensinternen Besonderheiten darstellen können.1109 Die Art und Weise, wie in einem Unternehmen Leistungen gemessen, evaluiert und vergütet

1106

Die hier dargestellte Wirkungsweise von Anreizsystemen basiert auf der Kombination der Forschungsergebnisse von von Rosenstiel, L. (1975), S. 32; Berthel, J. (2000), S. 37; Steinle, C. (1978), S. 48 sowie Becker, F.G. (2001), S. 15. Ferner bezieht es die in den Abschnitten 4.3.1.1 und 4.3.1.2 diskutierten Themengebiete der Motivations- und Verhaltensforschung des Könnens und des Wollens explizit mit ein.

1107

Vgl. Hagen, R. (1985), S. 35.

1108

Vgl. Stata, R./ Maidique, M.A. (1980), S. 156.

1109

Vgl. Bleicher, K. (1992b), S. 12; Stonich, P.J. (1981), S. 46.

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

255

werden, stellt ein bedeutendes Instrument der Implementierung dar, da die von Anreizsystemen ausgehenden Anreize entscheidenden Einfluss auf das individuelle Verhalten der Beteiligten nehmen können.1110 Eine modellhafte Darstellung dieser Auswirkungen wird in Abbildung 87 veranschaulicht. Zwischenzeitlich werden Anreizsysteme als einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren bei der Implementierung hervorgehoben.1111 Daraus kann gefolgert werden, dass die Gefahr besteht, dass die unterschiedlichen Anstrengungen bei der Implementierung sich unter Umständen nicht optimal entfalten können, sollte dem Themengebiet der Anreizgestaltung nicht die gebührende Aufmerksamkeit gewidmet werden.1112 Stonich verdeutlicht dies, indem er bemerkt: „Reward systems are seldom considered with the strategic context, and the power of the reward system for motivating behavioural change is less well understood than it should be, but people act in response to rewards“1113. Daher ist auch für diese Arbeit die Notwendigkeit der Installation eines adäquaten Anreizsystems hervorzuheben, um die Effektivität und Effizienz des Implementierungsprozesses zu steigern und die Nachhaltigkeit potenzieller Erfolge zu sichern. Im Folgenden werden nun die begrifflichen und inhaltlichen Grundlagen von Anreizsystemen erörtert und daraufhin die wesentlichen Anforderungen an die Ausgestaltung eines Anreizsystems zur Implementierung von Performance Measurement Systemen dargestellt.

5.4.1 Grundlagen Die Kombination der wahrgenommenen Anreize führt auf der Individualebene zur Anreizsituation der Beteiligten, welche neben den in Abschnitt 4.3.1.2.3 diskutierten Persönlichkeitsmerkmalen hauptsächlich über die Art und den Umfang individueller Leistungsbereitschaft entscheidet. Das Ziel eines Unternehmens muss es sein, jedem Beteiligten und jeder Gruppe Anreize zu gewähren, für die im Gegenzug Beiträge erwartet werden können. Es ist aber da-

1110

Vgl. Tichy, N.M./ Fombrun, C.J./ et al. (1982), S. 57.

1111

Vgl. Ackoff, R.L. (1981b), S. 181; Welge, M.K./ Hüttemann, H./ et al. (1996), S. 82; Johnson, G./ Scholes, K. (1993), S. 373. Camerer fasst dies wie folgt zusammen: „Effective implementation requires workers incentives and motivation to be properly aligned with the strategy (which is the focus of game theoretical models of agency relations and incentives) and requires agents to coordinate their activities“. Camerer, C.F. (1991), S. 147.

1112

Vgl. Stonich, P.J. (1981), S. 246.

1113

Stonich, P.J. (1981), S. 347.

256

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

von auszugehen, dass diese Beiträge nur dann geleistet werden, wenn die Anreize den geforderten Beiträgen entsprechen oder sogar darüber hinausgehen.1114 Grundsätzlich können Anreize intrinsische und extrinsische Eigenschaften besitzen. Es sollte beachtet werden, dass beteiligte Individuen extrinsische Anreize eher intrinsisch wahrnehmen.1115 Abbildung 88 stellt in Anlehnung an die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg beide Anreizarten bezüglich der Bedürfnisbefriedigung gegenüber.

Anreize Anreize

extrinsisch extrinsisch

intrinsisch intrinsisch

materiell materiell

immateriell immateriell

Einkommen

Privilegien

Selbstbestätigung

Sozialleistungen

Arbeitsplatzregelungen

Anerkennung

Beteiligungen

Arbeitsplatzsicherheit

Arbeitsinhalt

(Gewinn oder

Status

Verantwortung

Vermögen)

Lernen

Aufstieg

Mobilität

Entwicklungsmöglichkeiten

Arbeitsumwelt

Abbildung 88:

Anreizklassifikation Quelle: in Anlehnung an Schierenbeck, H./ Arnsfeld, T. (1996), S. 12.

Während es sich bei extrinsischen Anreizen um Reizkonstellationen handelt, die die Bedürfnisse indirekt befriedigen, tragen intrinsische Anreize direkt zur Befriedigung potenzieller Bedürfnisse bei.1116 Intrinsische Anreize entstehen durch Aufgaben und Situationen, die eine 1114

Vgl. March, J.G./ Simon, H.A. (1958), S. 84 f.

1115

Vgl. Guzzo, R.A. (1979), S. 83.

1116

Vgl. Schanz, G. (1991), S. 15.

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

257

Herausforderung darstellen und für Befriedigung und Motivation sorgen.1117 Dies hat zur Folge, dass Handlungen oder deren Ergebnisse um ihrer selbst Willen angestrebt werden.1118 Bei extrinsischen Anreizen wird Befriedigung durch die Ergebnisse und Konsequenzen der Tätigkeit erreicht. Extrinsische Anreize können sowohl materieller als auch immaterieller1119 Art sein, intrinsische Anreize hingegen sind nahezu ausnahmslos immateriell.1120 Immaterielle Anreize haben aufgrund des beschleunigten Wertewandels häufig eine stärkere Wirkung auf die Einstellung der Beteiligten als materielle.1121 Materielle Anreize lassen sich in monetäre und nichtmonetäre Anreize unterteilen.1122 Das Verhältnis der Wirkungen intrinsischer und extrinsischer Anreize bedarf noch weiterer Forschungsanstrengungen. In der Wissenschaft werden aktuell fördernde, indifferente und konfliktäre Verhältnisse erörtert, in der Mehrzahl der Diskussionen wird jedoch von einem komplementären Verhältnis ausgegangen.1123 Diese Meinung vertritt auch Rinker, der feststellt, dass es auf die richtige Kombination ankommt, „da Motivation weder nur durch intrinsische noch durch alleinigen Einsatz von extrinsischen Anreizfaktoren, sondern nur durch eine sinnvolle Bündelung nachhaltig erzielbar ist. Auch ist inzwischen allgemein anerkannt, daß situative Faktoren bei der ‚Komposition’ eines Anreizsystems unbedingt zu beachten sind“1124. Die Forschungsbemühungen der vergangenen Jahre kommen zu dem Ergebnis, dass extrinsische Anreize tendenziell zu einer Verringerung der intrinsischen Motivation führen. Dieser Erkenntnis zufolge verhindert bzw. zerstört ein Übermaß an Motivierung die Motivation.1125 1117

Meekings stellt vor diesem Hintergrund fest, dass vor allem durch die richtige Anwendung von Kennzahlen die Förderung intrinsischer Motivation möglich ist. Vgl. Meekings, A. (1995), S. 5.

1118

Vgl. Wälchli, A. (1995), S. 27.

1119

Immaterielle Anreize können unter anderem Macht, Autonomie, Arbeitsinhalt, Status, Anerkennung, Sicherheit, Informationen, Unternehmensimage etc. sein. Vgl. Guthof, P. (1995), S. 24 ff.

1120

Vgl. Becker, F.G. (1990), S. 9 f.

1121

Vgl. Herbert, W. (1991), S. 63.

1122

Vgl. Welge, M.K./ Hüttemann, H./ et al. (1996), S. 82. Unter monetären Anreizen können jegliche Formen der Vergütung, Erfolgsbeteiligung etc. subsumiert werden. Nicht-monetäre Anreize hingegen können beispielsweise die Bereitstellung eines Autos, Vergünstigungen etc. sein. Vgl. Berthel, J. (2000), S. 38.

1123

Vgl. Berthel, J. (2000), S. 39.

1124

Rinker, A. (1997), S. 24. Vgl. hierzu auch von Rosenstiel, der eine Überprüfung empfiehlt, „ob intrinsisch motiviertes Handeln zusätzlich extrinsisch belohnt werden sollte“. von Rosenstiel, L. (1999), S. 74. Eine andere Meinung vertritt Staehle, der feststellt, dass durch den Einsatz von extrinsischen Anreizen bewirkt werden kann, dass Tätigkeiten, die nicht intrinsisch motivierend wirken, durch einen extrinsischen Anreiz zu intrinsischer Motivation führen. Vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 243.

1125

Vgl. Sprenger, R.K. (2000), S. 7.

258

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

Dieser aus unterschiedlichen Teileffekten bestehende Wirkungsmechanismus wird als Verdrängungseffekt bezeichnet.1126 Abhängig von dessen Höhe, kommt es durch zusätzliche extrinsische Anreize zu einem Anstieg bzw. zu einem Verfall der Gesamtmotivation. Für den Fall, dass der Verdrängungseffekt größer ist, als die zugeführte extrinsische Motivation, verringert sich die Gesamtmotivation der Beteiligten und vice versa.

5.4.2 Anforderungen an ein implementierungsförderndes Anreizsystem In dieser Arbeit wird unter einem implementierungsfördernden Anreizsystem ein Instrument verstanden, das die beteiligten Mitarbeiter dazu stimuliert, die Implementierung von Performance Measurement Systemen zu unterstützen und zu fördern.1127 Ein solches System sollte die Konsequenzen für die beteiligten Mitarbeiter abwägen sowie sich von deren Interessensgegensätzen lösen. Das System darf darüber hinaus die Zielsetzungen des Unternehmens nicht beeinträchtigen.1128 Beeinflussungspotenziale der unterschiedlichen Beteiligten werden in Abbildung 89 veranschaulicht. Diese Klassifizierung unterteilt die Einflussfaktoren von Anreizsystemen in vier einander überlappende Ebenen. Dabei handelt es sich, wie Wälchli betont, um eine vereinfachte Darstellung. In der Praxis sind die Einflussfaktoren komplexer und vielfältiger.1129 Die Makroebene zeigt grundsätzliche und globale Faktoren auf. Diese bilden die Rahmenbedingungen von Anreizsystemen. Auf der Unternehmensebene werden unternehmensspezifische Einflussfaktoren dargestellt. Innerhalb der Funktionsebene werden Einflussfaktoren beschrieben, welche Rückschlüsse über das Ausmaß der vom Unternehmen anzubietenden Anreize ermöglichen. Die letzte Ebene, die Individualebene, besteht aus Einflussfaktoren, welche für die Steuerung des Verhaltens der beteiligten Individuen und Teams von Bedeutung sind.

1126

Vgl. Frey, B.S./ Osterloh, M. (1997), S. 313. Siehe hierzu auch Frey, B.S./ Osterloh, M. (2000), S. 67, die versuchen, den Verdrängungseffekt empirisch zu belegen.

1127

Vgl. hierzu auch analog Wälchli, A. (1995), S. 35. Ein wichtiges Merkmal implementierungsfördernder Anreizsysteme ist die Verknüpfung mit strategischen Bezugsgrößen, durch welche von vorneherein eine Abgrenzung zur operativen Leistungshonorierung geschaffen wird.

1128

Vgl. analog Wälchli, A. (1995), S. 174.

1129

Vgl. Wälchli, A. (1995), S. 174.

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

259

Makroebene Makroebene •• Politisch-rechtliche Politisch-rechtliche Umwelt Umwelt (z. (z. B. B. GesellschaftsGesellschafts- und und Arbeitsrecht) Arbeitsrecht) •• Politisch-öffentliche Politisch-öffentliche Umwelt Umwelt (z. (z. B. B. Gewerkschaften) Gewerkschaften) •• Wissenschaftliche Wissenschaftliche Umwelt Umwelt (z. (z. B. B. Forschungserkenntnisse) Forschungserkenntnisse) •• Soziale Soziale Umwelt Umwelt (z. (z. B. B. Landeskultur) Landeskultur) •• Ökonomische Ökonomische Umwelt Umwelt •• Situative Situative Gegebenheiten Gegebenheiten

Unternehmensebene Unternehmensebene •• Äußere Äußere Merkmale Merkmale des des Unternehmens Unternehmens (Rechtsform, (Rechtsform, Eigentumsverhältnisse, Eigentumsverhältnisse, Marktposition) Marktposition) •• Innere Innere Merkmale Merkmale des des Unternehmens Unternehmens •• Unternehmenspolitik Unternehmenspolitik •• Struktur, Struktur, Kultur, Kultur, Führungsstil Führungsstil •• Situative Situative Gegebenheiten Gegebenheiten

ImplementierungsImplementierungsfördernde fördernde Anreizsysteme Anreizsysteme Individualebene Individualebene •• Merkmale Merkmale der der Person Person (Qualifikation, (Qualifikation, Dienstalter, Dienstalter, Leistungswille) Leistungswille) •• Bedürfnisse Bedürfnisse der der Person Person (Lohn, Status, Karrieremöglichkeiten) (Lohn, Status, Karrieremöglichkeiten) •• Situative Situative Gegebenheiten Gegebenheiten

Abbildung 89:

Funktionsebene Funktionsebene •• Funktionsbezogene Funktionsbezogene Merkmale Merkmale •• Berufliche Berufliche Funktion/Tätigkeit Funktion/Tätigkeit •• Verantwortungsgrad Verantwortungsgrad •• Kompetenzen Kompetenzen •• Situative Situative Gegebenheiten Gegebenheiten

Einflussfaktoren von Anreizsystemen Quelle: in Anlehnung an Raps, A. (2004), S. 286.

Zur Ausgestaltung von Anreizsystemen macht Bleicher auf folgende Problembereiche aufmerksam:1130

1130

x

Die Ergebnisse einer Implementierung werden erst langfristig erkennbar, so dass unter Umständen Ersatzindikatoren zur Überprüfung getestet werden müssen.

x

Früh- bzw. vorzeitige Ergebnisbewertungen sind schwer und nicht verursachungsgerecht ermittelbar.

x

Die Implementierung von strategischen Instrumenten ist risikoreich; diese Risiken müssen bei der Gestaltung des Anreizsystems beachtet werden.

x

Für den Fall, dass sich die Implementierungszielsetzungen im Verlauf der Zeit verändern, muss eine Möglichkeit bestehen, das Anreizsystem abzuändern.

Vgl. analog Bleicher, K. (1989), S. 382.

260

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

Aufgrund der Vielzahl unterschiedlicher Performance Measurement Systeme wird in dieser Arbeit nicht das Ziel verfolgt, bestimmte Gestaltungsvarianten darzustellen oder existierende Systeme zu werten. Die Erörterungen dieses Abschnittes sollen dazu dienen, potenzielle Anforderungskriterien an Anreizsysteme zur Förderung der Implementierung von Performance Measurement Systemen aufzuzeigen. Dies ist insofern von Bedeutung, als zwischen der Implementierung von Performance Measurement Systemen und der Gestaltung von Anreizsystemen ein enger Zusammenhang besteht, da jedes Implementierungsvorhaben bestimmte Erfolgskriterien aufweist, die in Kongruenz mit dem zu gestaltenden Anreizsystem zu bringen sind. Grundsätzlich lassen sich die in Abbildung 90 dargestellten Anforderungsmerkmale unterscheiden.

Rinker

Schwarz

1. Leistungsorientierung

Becker

1. Leistungsäquivalenz

Schierenbeck

1. Zusammenhang zw. Leistung und Belohnung

1. Enger zeitlicher Zusammenhang zwischen Prämie und Leistung

2. Transparenz

2. Transparenz

2. Transparenz

2. Systemtransparenz und einfache Administrierbarkeit

3. Beeinflussbarkeit

3. Beeinflussbarkeit der Messgrößen durch Leistung

3. Beeinflussbarkeit der Prämie durch die eigene Leistung

3. Flexibilität

4. Flexibilität

4. Flexibilität 5. Anspruchsvolle, realistische Ziele

4. Ziel- und Aufgabenvereinbarung zwischen Vorgesetzten und MA

6. regelmäßiges Feedback an MA

5. Periodische Leistungsbeurteilung 6. Informationsfluss in beide Richtungen

4. Wirtschaftlichkeit

5. Wirtschaftlichkeit

5. Belohnungscharakter 6. Motivationsförderung 7. Individual- und Gruppenanwendbarkeit 8. Ergebnisförderung 9. Anforderungsgerechtigkeit 10. Marktgerechtigkeit 6. Differenzierung 7. Integration 7. Anreizmix (materiell – immateriell) 8. Handlungsfreiheit für MA 7. Nennenswerte Höhe des Bonusses 8. Kein Ausgleich für nicht erreichte Ziele durch andere Sonderleistungen

Abbildung 90:

Anforderungen an ein Anreizsystem Quelle: Vormann, C.C. (2005), S. 9.

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

261

Aus der Perspektive dieser Arbeit sind die folgenden Anforderungen an ein Anreizsystem relevant:1131 x

Leistungsorientierung1132 Anreizsysteme sind dann leistungsorientiert, wenn aus unterschiedlichen Leistungen der einzelnen Beteiligten unterschiedliche Einkommen resultieren.1133 Hierbei ist jedoch zu beachten, dass die Ergebnisorientierung nicht zu einseitig ausfällt, da die Leistungsergebnisse sowohl vom individuellen Leistungsverhalten als auch von unternehmensinternen und -externen Leistungsbedingungen abhängen.1134 Dies bedeutet, dass von den Leistungsergebnissen allein keine Rückschlüsse auf das Leistungsverhalten möglich sind. Folglich müssen die von den Beteiligten nicht beeinflussbaren Leistungsbedingungen Berücksichtigung finden.

x

Gerechtigkeit Anreizsysteme müssen sowohl intern als auch extern gerecht sein.1135 Bestandteile der internen Gerechtigkeit sind hierbei die Anforderungs-, die Leistungs- und die Sozialgerechtigkeit.1136 Die Erfüllung dieses Kriteriums ist in Unternehmen deshalb von Bedeutung, weil im Falle von Ungerechtigkeiten mit negativen motivationalen Konsequenzen gerechnet werden muss. Diese wirken sich durch niedrige Konsequenzerwartung und folglich niedriger Leistungsbereitschaft aus.1137 Entspricht die vom Unternehmen für die Leistung angebotene Entlohnung der, die auch von einem fremden Dritten, dem Markt, dafür bezahlt werden würde, ist von externer Gerechtigkeit auszugehen.1138

1131

Bezüglich der Anforderungen an Anreizsysteme vgl. zudem Wälchli, A. (1995), S. 164 ff.; Becker, F.G. (1990), S. 19 sowie Bleicher, K. (1989), S. 383.

1132

Zur Vorstellung möglicher Maßnahmen zur leistungsorientierten Ausgestaltung vgl. Welge, M.K./ Hüttemann, H./ et al. (1996), S. 83.

1133

Vgl. Winter, S. (1996), S. 76. Hagen hebt die Leistungsorientierung als wichtigstes aller Anforderungsmerkmale hervor. Vgl. Hagen, R. (1985), S. 271.

1134

Vgl. Becker, F.G. (1990), S. 22.

1135

Vgl. Hilb, M. (1991), S. 24 ff.; Schierenbeck, H./ Arnsfeld, T. (1996), S. 78.

1136

Vgl. Wälchli, A. (1995), S. 169 f.

1137

Für den Fall, dass es über einen längeren Zeitraum nicht gelingt, für interne Gerechtigkeit zu sorgen, kann dies zu einer inneren Kündigung der Beteiligten führen. Vgl. Guthof, P. (1994), S. 37. Dies bedeutet, dass die Beteiligten den implizit zwischen ihnen und dem Unternehmen geschlossenen psychologischen Vertrag kündigen.

1138

Vgl. Winter, S. (1996), S. 75.

262

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

x

Transparenz Bleicher zufolge ist ein Anreizsystem dann transparent, wenn dessen Ausgestaltung und die Wirkungsweise der verschiedenen Bestandteile für alle Beteiligten durchschaubar, nachvollziehbar und vorhersehbar sind.1139 Transparenz sorgt einerseits dafür, dass eine hohe Erwartung bezüglich der Konsequenzen vorherrscht, da sich die Beteiligten durch die transparente Ausgestaltung des Anreizsystems ein klares Bild über den Zusammenhang von Leistungsverhalten und den entsprechenden Belohnungen machen können.1140 Andererseits wird durch Transparenz eine objektive Vergabe von Belohnungen sichergestellt, was zur Folge hat, das die Beteiligten ihre Behandlung als gerecht empfinden.

x

Wirtschaftlichkeit Ähnlich wie der Implementierungsaufwand hat auch das Anreizsystem dem Kriterium der Wirtschaftlichkeit zu genügen. Dies ist dann als erfüllt anzusehen, wenn die Kosten1141 kleiner sind als die damit erzielten Erträge.1142 Die durch das Anreizsystem zu erwartende Steigerung des Nutzens durch die Verbesserung der Ressourcenallokation und höhere Motivation muss demnach über den Kosten des Anreizsystems liegen.1143

x

Integrationsfähigkeit Das Anreizsystem muss mit anderen Führungssubsystemen, hier insbesondere dem zu implementierenden Performance Measurement System und den damit verbundenen Zielen, in ein konsistentes Gesamtsystem integrierbar sein.1144

x

Flexibilität Das Anreizsystem muss dem Postulat der Flexibilität genügen, indem es die Fähigkeit erhält, sich jederzeit den möglichen Veränderungen im Implementierungsprozess anzupassen.1145

1139

Vgl. Bleicher, K. (1992b), S. 24.

1140

Vgl. Winter, S. (1996), S. 73.

1141

Als Kosten sind diesbezüglich die Gesamtlohnsumme des Unternehmens sowie die mit dem Anreizsystem einhergehenden administrativen Kosten anzusehen. Vgl. Wälchli, A. (1995), S. 172; Winter, S. (1996), S. 72.

1142

Erträge sind in diesem Zusammenhang die Leistungen bzw. die Leistungssteigerungen der Beteiligten. Vgl. Wälchli, A. (1995), S. 172; Winter, S. (1996), S. 72.

1143

Vgl. Raps, A. (2004), S. 288; Wälchli, A. (1995), S. 172 f.

1144

Vgl. Baumgartner, H. (1992), S. 26.

1145

Vgl. analog Raps, A. (2004), S. 288.

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

x

263

Implementierungsfördernde Ausrichtung Das Anreizsystem kann den Implementierungsprozess nur dann unterstützen, wenn es ausschließlich auf diesen ausgerichtet ist, um damit maximalen Einfluss auf die Verhaltensweisen der Beteiligten auszuüben.1146

x

Individualisierung Der Anforderung der Individualisierung des Anreizsystems wird dann entsprochen, wenn das Anreizsystem den verschiedenen und individuellen Bedürfnissen und Motiven der Beteiligten entspricht. Durch Individualisierung wird den unterschiedlichen persönlichen Ausgangssituationen Rechnung getragen.1147

Zur Unterstützung der Implementierung von Performance Measurement Systemen durch Anreizsysteme bieten sich nach Welge et al. zwei Bezugsobjekte1148 besonders an:1149 Die Ausrichtung an den strategischen Erfolgsfaktoren des Implementierungsprozesses sowie der individuelle Erfolg der Beteiligten. Bei der Ausrichtung an den strategischen Erfolgsfaktoren wird für die beteiligten Manager eine Belohnung abhängig von der Erreichung bestimmter Meilensteine innerhalb des Implementierungsprozesses angesetzt.1150 Dies ist insofern vorteilhaft, als dass eine derartige Verknüpfung für ein Optimum an Transparenz sorgt. Diese Verknüpfung kann sich jedoch auch nachteilig auswirken, wenn das Erreichen der ausgewählten Meilensteine, durch die Beteiligten nur eingeschränkt beeinflusst werden kann.1151 Aus diesem Grund sollte zum anderen auch der individuelle Erfolg der Beteiligten als Bezugsobjekt in dem zu gestaltenden Anreizsystem Verwendung finden. Dieser wird aufgrund der individuellen Leistung innerhalb des Implementierungsprozesses zur Beurteilung herangezogen, um den Nachteil der verminderten individuellen Beeinflussbarkeit von Meilensteinen zu beheben. Das Manko dieser Vorgehensweise tritt zu Tage, wenn die jeweilige Beurteilung durch die Subjek-

1146

Vgl. Stonich, P.J. (1982), S. 139; Stonich, P.J. (1981), S. 351.

1147

Vgl. Wagner, D./ Grawert, A. (1989), S. 98.

1148

Vgl. hierzu auch Kossbiel, H. (1994), der den Begriff Bezugsobjekt in diesem Zusammenhang besonders geprägt hat.

1149

Vgl. analog Welge, M.K./ Hüttemann, H./ et al. (1996), S. 84.

1150

Vgl. analog Wälchli, A. (1995), S. 168. Womack und Jones verdeutlichen dies wie folgt: „managers need to set a stringent timetable for steps along the path … the greatest difference between those organizations that have done a lot and those that have accomplished little or nothing is that the high achievers set specific timetables to accomplish seemingly impossible tasks and then routinely met or exceeded them“. Womack, J.P./ Jones, D.T. (1996), S. 95.

1151

Vgl. Krause, O. (2005), S. 68.

264

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

tivität des Vorgesetzten geprägt ist. Dieses Problem könnte jedoch durch eine Rotation derer, die den Erfolg beurteilen, behoben werden.1152 Abschließend soll erörtert werden, wie die Leistungsbewertung der skizzierten Bezugsobjekte bezüglich der Implementierung in der Praxis durchgeführt werden könnte.1153 Das oberste Ziel der Leistungsbewertung stellt dabei die Erfüllung des innerhalb der Anforderungen dargestellten Leistungsprinzips dar. In einem ersten Schritt sind die erbrachten Leistungen mit den vereinbarten und verlangten Leistungen, unter Berücksichtigung möglicher Veränderungen innerhalb des Implementierungsprozesses, zu vergleichen. Daraufhin ist das Verhalten während der Erbringung der Leistung zu analysieren, wobei sich die Analyse auf die unterschiedlichen Phasen des Implementierungsprozesses bezieht, an denen die jeweiligen Mitarbeiter maßgeblich beteiligt waren. Zudem ist die Umwelt zu analysieren, um zu identifizieren, welche Auswirkungen Entwicklungen in der Unternehmensumwelt auf das Implementierungsergebnis haben. Dies ermöglicht, die bis dahin erzielten Ergebnisse zu stützen, und führt im Falle von veränderten Ausgangsbedingungen parallel dazu, Daten zu ermitteln, welche wiederum bei den zuvor durchgeführten Analysen Verwendung finden sollten.

5.4.3 Zusammenfassung und Bewertung Zur Ableitung von Schlussfolgerungen bezüglich der Unterstützung der Implementierung von Performance Measurement Systemen werden nun die Erkenntnisse der vergangenen Abschnitte, bezogen auf die in Abschnitt 5.5 dargestellten Leitgedanken, zusammengefasst. Die instrumentelle Unterstützung der Implementierung von Performance Measurement Systemen durch ein Anreizsystem ist ein adäquates Mittel, um auf die an der Implementierung beteiligten Personen verhaltenssteuernd einzuwirken.1154 Daher wird in dieser Arbeit davon ausgegangen, dass zur Verhinderung opportunistischer Verhaltensweisen entsprechende Einflussgrößen der beteiligten Manager bei der Gestaltung des Anreizsystems zu berücksichtigen sind. Außerdem ist erneut die Prägung des individuellen Verhaltens durch subjektive Einschätzungen hervorzuheben.1155

1152

Vgl. hierzu auch die Vorschläge von Wälchli, A. (1995), S. 420 f. und Becker, F.G. (1992), S. 232.

1153

Vgl. Becker, F.G. (1990), S. 154 ff.; Wälchli, A. (1995), S. 403 ff.

1154

Bei der Einführung eines Anreizsystems sollte jedoch der Empfehlung von von Rosenstiel gefolgt werden, der empfiehlt, „ein neues Anreizsystem in aller Regel nur als Modell, als einen Ansatz der Erprobung, [zu] implementieren, um sodann die Wirkung systematisch zu kontrollieren“. von Rosenstiel, L. (1999), S. 74 f.

1155

Vgl. Schierenbeck, H./ Arnsfeld, T. (1996), S. 25 sowie insbesondere die Abschnitte 4.3.1 ff.

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

265

Um die Eigenschaften und die Ausrichtung eines individualisierten Anreizsystems herausarbeiten zu können, bedarf es einer Analyse der Personalpolitik, der Organisationsstruktur sowie der Unternehmenskultur.1156 Die Erkenntnisse der vergangenen Abschnitte sind somit als Basis für die Gestaltung eines individualisierten und situationsspezifischen Anreizsystems zu sehen, das mit dem jeweiligen Stand der Implementierung abzugleichen ist.1157 Zur Lösung der Probleme bei der Implementierung von Performance Measurement Systemen sowie zur Überwindung der dabei auftretenden Widerstände eröffnet die Einbeziehung eines Anreizsystems Möglichkeiten, präventiv lenkend auf das Verhalten der Beteiligten einzuwirken.1158 Durch ein Anreizsystem kann somit die Funktion, die Implementierung von Performance Measurement Systemen bezüglich der Motivation der Beteiligten positiv zu beeinflussen, besetzt werden.1159 Zwar wird in der Literatur überwiegend die Meinung vertreten, dass es zielführend ist, bei der Implementierung und der Anwendung von Performance Measurement Systemen auf Anreizsysteme zu setzen,1160 gleichwohl wird aber auch vor einer vorschnellen Zusammenführung gewarnt, da durch kontraproduktive Kennzahlen und deren Förderung dysfunktionales Verhalten unterstützt werden könnte.1161

1156

Vgl. Hagen, R. (1985), S. 39.

1157

Durch diese Abgleichung wird angestrebt, das Anreizsystem an den jeweiligen Stand des Implementierungsprozesses anzupassen. Naumann betont in diesem Zusammenhang die Gefahr, dass eine mangelnde Abgleichung in letzter Konsequenz das Scheitern des Implementierungsprozesses nach sich ziehen kann. Vgl. Naumann, C. (1982), S. 299. Zur Abgleichungsproblematik im Allgemeinen vgl. Rühli, E. (1975), S. 302; Tichy, N.M./ Fombrun, C.J./ et al. (1982), S. 48.

1158

Vgl. Bleicher, K. (1992b), S. 45.

1159

Vgl. Stonich, P.J. (1981), S. 346; IMA (1998), S. 50. In diesem Zusammenhang sind jedoch nicht nur die positiven Aspekte eines Anreizsystems zu erwähnen. Von Rosenstiel bemerkt hierzu: „Generell wird man zwar davon ausgehen müssen, daß in jeder Maßnahme des Motivationsmanagements Licht und Schatten liegen, doch sind die positiven und negativen Aspekte je nach Maßnahme höchst unterschiedlich verteilt“. von Rosenstiel, L. (1999), S. 67. Zudem erläutert er, dass es durch häufige Fehler zu Gestaltungsproblemen kommen kann, wenn einzelne Anforderungen vernachlässigt und die unterschiedlichen Systemkomponenten schlecht aufeinander abgestimmt werden bzw. das System nicht hinreichend durchdacht wurde. Vgl. von Rosenstiel, L. (1999), S. 72. Schierenbeck und Arnsfeld interpretieren Anreizsystem als Medaille mit zwei Seiten, das neben Chancen auch Risiken in sich birgt. Als mögliche Risiken sehen sie neben der Demotivation aufgrund fehlender Transparenz, einen hohen administrativen Aufwand, verbunden mit der Gefahr der Leistungsminderung, die Erhöhung der Personalkosten, die Gefahr eines Anstiegs der Fluktuation sowie die Gefahr von kurzfristigen Perspektiven bei fehlerhaft gesetzten Anreizen. Vgl. Schierenbeck, H./ Arnsfeld, T. (1996), S. 183.

1160

Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (2000a), S. 355 ff.; Haspeslagh, P./ Noda, T./ et al. (2001).

1161

Vgl. Krause, O. (2005), S. 68; Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (2000a), S. 355 ff.; Hoch, D.J./ Langenbach, W./ et al. (2000), S. 60.

266

5.5

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

Leitgedanken für das Ursache-Wirkungs-Modell

In den folgenden Abschnitten werden vor dem Hintergrund der Erörterungen in den vorhergehenden Abschnitten Hypothesen aufgestellt und Schlussfolgerungen bezüglich des UrsacheWirkungs-Modells gezogen sowie mögliche Einschränkungen dargestellt und diskutiert.

5.5.1 Hypothesen Wie in Abschnitt 4.2.3 erläutert, stellen der Ertrag der Implementierung von Performance Measurement Systemen ebenso wie der damit verbundene Aufwand Gründe für die Fortführung des Implementierungsprojekts, aber auch für dessen Abbruch dar. Daraus wurde gefolgert, dass die Motivationstheorie Rückschlüsse auf einen möglichen Erfolg oder Misserfolg dieser Projekte zulässt.1162 Bevor im weiteren Verlauf Annahmen für das Ursache-Wirkungs-Modell getroffen sowie die daraus abgeleiteten Schlussfolgerungen dargestellt werden, bedarf es zunächst für das weitere Verständnis notwendiger Abgrenzungen und Definitionen. In Abschnitt 5.2 wurde der grundsätzliche Mangel an Managementzeit erörtert.1163 Simons und Dávila1164 sprechen in diesem Zusammenhang von Managementzeit und –aufmerksamkeit. Die Motivationsliteratur1165 verwendet den Begriff (Management-)Leistung. Diese Arbeit schließt sich der Motivationsliteratur an und wird in der weiteren Bearbeitung den Begriff (Management-)Leistung zugrunde legen, da dieser sowohl die Zeit als auch die Intensität des erforderlichen Engagements des Managements beinhaltet. Des Weiteren geht diese Arbeit von zwei Annahmen zur Motivation der Unternehmensführung aus: Erstens, Manager treffen ihre Entscheidungen aufgrund des in der VIE-Theorie1166 individuell wahrgenommenen Aufwand-Ertrag-Verhältnisses und zweitens, Manager werden zumindest teilweise durch die Verbesserung der Performance motiviert (Inhaltstheorien).1167 Nach Maslows Terminologie könnte dies gegeben sein durch: (1) die Befriedigung physiologischer Bedürfnisse, welche die monetäre Entlohnung für die Zurverfügungstellung von Ar1162

Vgl. Abschnitt 4.3.1 ff.

1163

Vgl. Jones, C.H. (1965), S. 95 ff.

1164

Vgl. Simons, R./ Dávila, A. (1998), S.

1165

Vgl. Lawler, E.E. (1973).

1166

Vgl. hierzu Abschnitt 4.3.1.2.2.

1167

Vgl. hierzu Abschnitt 4.3.1.2.1.

71 ff.

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

267

beitskraft bringt, (2) die langfristige Sicherung des Arbeitsplatzes bei anhaltendem Erfolg des Unternehmens, (3) das soziale Bedürfnis, Bestandteil eines Teams zu sein und (4) das Ansehen in einem erfolgreichen Unternehmen zu arbeiten. Diese Annahmen sind auch eine vereinfachte Darstellung von Lawlers Theorie,1168 die davon ausgeht, dass Manager glauben, Performance habe die angestrebte Honorierung als Ergebnis. Gemäß diesen Annahmen, ermöglicht das im Folgenden entwickelte Modell weitere Erkenntnisse hinsichtlich möglicher Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge während der Implementierung von Performance Measurement Systemen. Die obige Diskussion schlägt sich in der Literatur in sofern nieder, als gefordert wird, die Unternehmensführung sollte sich der geforderten Leistung und der möglichen Honorierung, die durch die Durchführung eines derartigen Projekts entstehen können, bewusst sein. Hierzu dienen die nächsten Abschnitte, die diese Ideen in die Entwicklung eines formalen Modells münden lassen. Ein grundlegender Unterschied zwischen Motivations- und Managementliteratur liegt darin, dass die erstere sich mit der Motivation, etwas zu tun, beschäftigt, während die zweite sich auf die Entscheidungen, die gefällt werden müssen, konzentriert. Die dem Ursache-WirkungsModell zugrunde liegende Idee ist es, dass die Unternehmensführung in der Praxis dazu gezwungen wird, sich zwischen verschiedenen durchführbaren Projekten zu entscheiden. Es muss also vorab geklärt werden, ob der Ertrag des Projektes die investierte Zeit und Leistung gerechtfertigt. Diese Problematik, die es bei Performance Measurement Implementierungsprozessen zu beurteilen gilt, bezeichnet Platts als die Frage nach der Lohnenswertigkeit.1169 Aus diesem Kriterium kann, wie in Abschnitt 4.2.3 geschildert, geschlussfolgert werden, dass ein Projekt nur dann fortgeführt wird, wenn der Ertrag die geforderte Leistung rechtfertigt. Ist dies nicht der Fall, besteht die Gefahr, dass das Projekt abgebrochen wird. Jedoch bleibt festzuhalten, dass, selbst wenn das Projekt für verfolgenswert gehalten wird, dies nicht automatisch bedeutet, dass das Projekt auch akzeptiert und durchgeführt wird. Ein positiver Nettonutzen allein kann nicht ausreichend sein, um ein Projekt zu verfolgen. Steht das Projekt im Wettbewerb zu anderen Initiativen, so wird es nur dann durchgeführt werden, wenn ihm ausreichend Priorität zugeordnet wird und ausreichende Managementleistung verfügbar ist.1170 Auf der Grundlage dieser Überlegungen kann ein Modell entwickelt und dazu benutzt werden, den Erfolg von Implementierungsprozessen von Performance Measurement Systemen zu 1168

Vgl. Lawler, E.E. (1973) sowie Abschnitt 4.3.1.2.2.

1169

Vgl. Platts, K.W. (1993), S. 5 ff.

1170

Vgl. Bourne, M./ Neely, A./ et al. (2002), S. 1307 f.

268

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

erklären sowie eine Reihe von Empfehlungen abzugeben. Daher werden in den nächsten Abschnitten die Annahmen des Modells und die daraus resultierenden Schlussfolgerungen sowie die damit verbundenen Einschränkungen dargestellt. Das Modell basiert auf fünf Hypothesen:

1. Es gibt mehr als ein Projekt und eine Initiative, die um die zur Verfügung stehende Managementleistung konkurrieren.1171 2. Die Ressource Managementleistung ist begrenzt.1172 3. Die Unternehmensführung tendiert dazu, ihre Wahrnehmung und ihr Engagement im Verlauf der Zeit aufgrund von Erfahrungen zu ändern, zum Beispiel hinsichtlich des tatsächlich erzielten Ertrags.1173 4. Die Unternehmensführung trifft Entscheidungen und favorisiert Maßnahmen auf Grundlage eines unterstellten, benötigten Aufwands für diese Maßnahme sowie des unterstellten, erwarteten Ertrags, im Sinne einer verbesserten Performance.1174 5. Die Unternehmensführung stößt bei Veränderungsmaßnahmen auf immer weniger kritische Stimmen, selbst wenn Unternehmensstrukturen und/oder -strategien grundlegend verändert werden.1175

5.5.2 Schlussfolgerungen und Auswirkungen Die dargestellten Hypothesen führen zu fünf Schlussfolgerungen, die im Folgenden beschrieben werden.

1171

Vgl. hierzu die Erörterungen in Abschnitt 5.2 sowie Tenhunen, J./ Rantanen, H./ et al. (2001), S. 361.

1172

Vgl. hierzu Abschnitt 4.2.3 sowie Tenhunen, J./ Ukko, J./ et al. (2002), S. 113; Hudson, M./ Bourne, M./ et al. (2000), S. 243 ff.

1173

Vgl. hierzu die Erläuterungen in Abschnitt 4.2.3 sowie Bourne, M./ Neely, A./ et al. (2002), S. 1308; Bourne, M. (2005), S. 111.

1174

Vgl. hierzu die im Zusammenhang mit dem von Porter und Lawler entwickelten Modell getroffenen Feststellungen in Abschnitt 4.3.1.2.2 sowie Bourne, M./ Neely, A./ et al. (2002), S. 1305.

1175

Vgl. hierzu Abschnitt 4.3.2.2.2.

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

Schlussfolgerung 1:

269

Ein Projekt, das in Abhängigkeit von der jeweiligen Priorität und der benötigten Managementleistung mehr als die insgesamt zur Verfügung stehende Managementleistungskapazität in Anspruch nimmt, wird nicht weiter verfolgt.

Managementleistung Managementleistung

Priorität

Projekt II Projekt I

40

2

Projekt II

30

3

Projekt III

20

1

Projekt I

Verfügbare Mangementleistung

Projekt III Zeit

Abbildung 91:

Projektpriorität und verfügbare Managementleistung Quelle: Eigene Darstellung.

Für diese Schlussfolgerung wird im Folgenden ein Beispiel gebildet. Aus Abbildung 91 ist zu entnehmen: Es existieren drei Projekte mit unterschiedlichen Realisierungsprioritäten. Eine Realisierung der Projekte wirkt sich individuell unterschiedlich auf die zur Verfügung stehende Managementleistung aus. Die vorhandene Managementleistung ist begrenzt;1176 dies wird durch die verfügbare Managementleistung angezeigt.

1176

Vgl. Jones, C.H. (1965), S. 96 ff.

270

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

Die Projekte werden anhand ihrer Priorität klassifiziert. Wie der Abbildung zu entnehmen ist, würde das Projekt II nicht weiterverfolgt werden, da dieses Projekt keine ausreichende Priorität besitzt und zudem nur unzureichende Managementleistung vorhanden ist.1177 Soweit Performance Measurement Projekte zusätzlich zu bereits bestehenden Projekten im Unternehmen durchgeführt werden sollen, kann dies bereits zu einer Überschreitung der Kapazitätsgrenze (verfügbare Managementleistung) führen.1178 Zudem kann mangelndes „Commitment“1179 der Unternehmensführung dazu führen, dass es aufgrund der Aufteilung bestehender Kapazitäten zu einem Abbruch der Implementierung von Performance Measurement Systemen kommt.1180

Schlussfolgerung 2:

Einem Projekt, dessen zu erwartender Ertrag sich im Verlauf der Zeit verändert, wird auch eine andere Priorität zugeordnet.

Diese Schlussfolgerung ergibt sich sowohl aus der Motivations- als auch aus der Managementliteratur. Motivationstheoretisch, vor allem Lawlers Theorie zufolge, ist die Managementleistung abhängig von der Wahrscheinlichkeit, dass die Verwendung dieser Leistung ertragreich ist.1181 Ähnlich wird dies auch in der Managementliteratur gesehen; hier wird argumentiert, dass die dem Management zur Verfügung stehende Zeit eine derart knappe Ressource darstellt, dass die zugeordneten Prioritäten für den Fall einer Veränderung des zugeordneten Ertrags überdacht werden sollten.1182

1177

Hierzu ist Folgendes zu bemerken: „Implementation is not a popular topic with many managers. Senior executives often invest week-long retreats, extensive marketing research, and expensive outside consulting services, trying to develop the strategic plans that will lead their companies to a prosperous future. Too often, though, these plans never come to fruition – the expected results fail to materialize“. Noble, C.H. (1999b), S. 19.

1178

Vgl. Krause, O. (2005), S. 70; Haspeslagh, P./ Noda, T./ et al. (2001).

1179

Commitment bezeichnet in diesem Fall das Ausmaß, in dem sich ein Mitarbeiter mit seinem Unternehmen identifiziert und sich selbst den Zielen des Unternehmens gegenüber verpflichtet fühlt. Commitment kann daher als eine innere Einstellung und Bindung des Mitarbeiters gedeutet werden, welche nicht nur bei einer Veränderungsmaßnahme von Bedeutung ist. Commitment ist somit eindeutig von anderen Indikatoren wie Involvement und Arbeitszufriedenheit abzugrenzen. Jedoch stehen sie in einem engen Wirkungszusammenhang. Vgl. Morgan, R.M./ Hunt, S.D.(1994), S. 24 ff.; Ganesan, S./ Hess, R. (1997), S. 441 f.

1180

Vgl. Krause, O. (2005), S. 71.

1181

Vgl. Lawler, E.E. (1973).

1182

Vgl. Jones, C.H. (1965), S. 95 f.; Covey, S. (1989); Simons, R./ Dávila, A. (1998), S. 70 ff.; Bourne, M./ Mills, J./ et al. (2000), S. 762.

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

271

Erwarteter Ertrag

Ertrag II

Ertrag I

Priorität

t1

t2

Zeit

t1

t2

Zeit

Priorität II

Priorität I

Abbildung 92:

Erwarteter Ertrag und Priorität Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 92 zeigt zwei unterschiedliche Projekte, die anhand von zwei Eigenschaften, dem zu erwartenden Ertrag und der dementsprechend zugeordneten Priorität, zu zwei unterschiedlichen Zeitpunkten dargestellt werden. Sollte sich der unterstellte Ertrag zum Zeitpunkt t1 aus irgendeinem Grund zu einem späteren Zeitpunkt t2 verändern, das heißt steigen oder fallen, steigt bzw. fällt folglich auch die jeweilige Priorität.1183 In Abbildung 92 steigt der erwartete Ertrag des Projektes, was demzufolge auch eine höhere Priorität nach sich zieht.

1183

Vgl. Bourne, M./ Mills, J./ et al. (2000), S. 764.

272

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

Schlussfolgerung 3:

Verändert sich die für das Projekt notwendige Managementleistung im Laufe der Zeit, wird die Priorität des Projekts überprüft und entsprechend neu festgelegt.

Eine veränderte Inanspruchnahme der Managementleistung führt der Diskussion zum Return on Management folgend zwangsläufig zu einer Veränderung dieser Kennzahl. Mit dieser Situation konfrontiert, sollte die Unternehmensführung beispielsweise bei einer erhöhten Inanspruchnahme der Managementleistung durch ein Projekt, andere Projekte mit höherem Return on Management identifizieren und priorisieren.

Erforderliche Managementleistung

Aufwand I

Aufwand II

Priorität

t1

t2

Zeit

t1

t2

Zeit

Priorität II

Priorität I

Abbildung 93:

Erforderliche Managementleistung und Priorität Quelle: Eigene Darstellung.

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

273

Abbildung 93 zeigt ein Projekt zu zwei unterschiedlichen Zeitpunkten, die anhand von zwei Eigenschaften, der Managementleistung und der dementsprechend zugeordneten Priorität, dargestellt werden. Sollte die erforderliche Managementleistung zum Zeitpunkt t1 sich aus irgendeinem Grund zu einem späteren Zeitpunkt t2 verändern, das heißt steigen oder fallen, dann wird dementsprechend auch die jeweilige Priorisierung fallen bzw. steigen. In Abbildung 93 fällt die benötigte Managementleistung für das Projekt, was folglich eine erhöhte Prioritäteneinstufung nach sich zieht.

Schlussfolgerung 4:

Langfristig werden sich erwarteter und tatsächlicher Ertrag annähern.

Schlussfolgerung 4 geht davon aus, dass die Unternehmensführung eine bestimmte Vorstellung vom zu erwarteten Ertrag hat, gleichzeitig aber auch den tatsächlichen Entwicklungsverlauf und die Realität wahrnimmt.1184 Daher ist von Folgendem auszugehen: Die Unternehmensführung, die erkennt, dass der Ertrag eines Projektes, den sie zunächst niedrig einschätzt, zunimmt, wird ihre Ertragserwartungen anpassen und in diesem Fall erhöhen und vice versa.

1184

Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 4.2.3.

274

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

Erwarteter Ertrag Projekt

Zeit t1

t2

t3

t4

t5

t6

Tatsächlicher Ertrag Projekt

Zeit t1

t2

t3

t4

t5

t6

Ertrag Tatsächlicher Ertrag

Projekt Erwarteter Ertrag

Zeit t1

Abbildung 94:

t2

t3

t4

t5

t6

Tatsächlicher und erwarteter Ertrag Quelle: Eigene Darstellung.

In Abbildung 94 werden zwei Ertragsverläufe – tatsächlicher und erwarteter Ertragsverlauf eines Projektes – zu unterschiedlichen Zeitpunkten dargestellt. Die Unternehmensführung wird für den Fall, dass der tatsächliche Ertrag sich nicht dem erwarteten Ertrag übereinstimmt, dies zur Kenntnis nehmen und dementsprechend die von ihr erwarteten Ertragsaussichten verändern, so dass eine realistischere Betrachtungsweise angenommen wird. In Abbildung 94 steigt der erwartete Ertrag im Laufe der Zeit und nähert sich dem tatsächlichen Ertrag an.

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

Schlussfolgerung 5:

275

Widerstand und Emotionen sind die entscheidenden Faktoren für einen erfolgreichen Veränderungsprozess. Erst wenn sich die Mitarbeiter emotional angesprochen fühlen, erhöht sich der Grad ihrer Teilnahme. Dieses Engagement lässt sich am besten herbeiführen, wenn die Unternehmensführung die Mitarbeiter von vorneherein in die Prozesse direkt involviert.

Im Gegensatz zu der bisher in der Literatur vertretenen Auffassung, dass sich die Vermeidung von Widerstand positiv auf die Implementierung auswirkt,1185 wird hier ein gegenteiliger Standpunkt vertreten.1186 Hintergrund dieser Ansicht ist die in der Praxis in den vergangenen Jahren häufig gemachte Erfahrung, dass Unternehmen bei Veränderungsprozessen mit immer weniger Widerstand zu kämpfen hatten und dies in vielen Fällen mit negativem Ergebnis für das Unternehmen verbunden war.1187 Dazu ist zu bemerken, dass nicht allein die Erscheinung von Widerstand an sich negative Auswirkungen haben kann, sondern vielmehr die Art und Weise, wie die Parteien mit diesem Widerstand umgehen.1188 Eine mögliche Ursache für den immer geringer werdenden Widerstand liegt unter anderem darin, dass sich die Mitarbeiter durch dauernde Um- und Restrukturierungsprozesse immer weniger mit ihrem Unternehmen identifizieren können. Dies führt dazu, dass gerade zu Beginn eines Veränderungsprozesses die Gefahr besteht, dass auf nur wenig durchdachte und kaum zukunftsfähige Lösungen gesetzt wird. Gerade positiver und produktiver Widerstand unterstützt Unternehmen darin, Schwachstellen in einem Konzept oder einer Strategie aufzudecken.1189 Schmitz argumentiert diesbezüglich: „Kollektive Auseinandersetzung mit kritischen Stimmen erzeugt Qualität. Fehlt sie, kommt dieses Manko Firmen am Ende teuer zu stehen“1190. Er gibt jedoch gleichzeitig zu bedenken, dass die geforderte intensive Auseinandersetzung nur dann zu Stande kommt, wenn sich die Beteiligten „emotional angesprochen fühlen“1191. Derselben Meinung ist auch Tarlatt, der fordert, dass „bei der Implementierung

1185

Vgl. Vrakking, W.J. (1995), S. 35; Tarlatt, A. (2001), S. 66; Gratton, L. (1996), S. 290 ff.

1186

Vgl. hierzu auch die Erläuterungen in Abschnitt 4.3.2.2.2.

1187

Vgl. Schmitz, C. (2004), S. 106 f.

1188

Vgl. Stacey, R. (1992), S. 8 ff.; Amason, A./ Schweiger, D. (1994), S. 239 ff.

1189

Vgl. Waddell, D./ Sohal, A.S. (1998), S. 543; Schmitz, C. (2004), S. 106.

1190

Schmitz, C. (2004), S. 106.

1191

Schmitz, C. (2004), S. 108.

276

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

nicht nur auf der kognitiven, sondern auch auf der emotionalen Ebene Signale an die Betroffenen gesendet werden müssen“1192. Ähnlich sehen dies Waddell und Sohal, die zwar nicht wie Schmitz davon ausgehen, dass Veränderungsprozesse immer weniger Widerstand hervorrufen, aber dennoch argumentieren, dass ein professioneller und bewusster Umgang mit Widerstand für das Unternehmen von Nutzen sein kann und die Qualität von Veränderungsprozessen deutlich erhöht.1193 Demzufolge wird, wie in Schlussfolgerung 5 formuliert, in dieser Arbeit die Ansicht vertreten, dass Emotionen und Widerstand das Unternehmen dabei unterstützen, Schwachstellen innerhalb des Veränderungsprozesses zu erkennen und dabei helfen, den Implementierungsprozess erfolgreich zu gestalten.1194

5.5.3 Einschränkungen Die oben dargestellten Hypothesen und die daraus gezogenen Schlussfolgerungen sind mit Einschränkungen verbunden, die im Folgenden einschließlich ihrer möglichen Konsequenzen diskutiert werden. Im Einzelnen sind dies: 1. Die Hypothesen beziehen lediglich den unternehmerischen Ertrag in ihre Betrachtung ein und vernachlässigen, zumindest teilweise, individuelle Motivationsgründe der Beteiligten. 2. Innerhalb der Hypothesen wird von gleicher Prioritätensetzung und einheitlicher Aufwand- und Ertrag-Erwartung der Beteiligten ausgegangen, wohingegen in der Praxis die unterschiedlichen Wahrnehmungen der einzelnen Individuen zu beachten sind. Eine der zentralen Annahmen ist, dass eine Veränderung des wahrgenommenen Ertrags eines Projektes unmittelbaren Einfluss auf die Priorität des Projektes hat. Diese Annahme vernachlässigt aber, dass eine Veränderung der Prioritäten auch durch persönliche oder unternehmenspolitische Motive ausgelöst werden kann. In Abschnitt 5.2 wurde bezogen auf die Unternehmensführung argumentiert, dass diese zumindest durch eine Steigerung der Unternehmensperformance motiviert werden sollte. Da Versuche, andere Motive aufzudecken, fehl-

1192

Tarlatt, A. (2001), S. 92.

1193

Vgl. Waddell, D./ Sohal, A.S. (1998), S. 547; Liedtka, J. (2000), S. 201.

1194

Vgl. Müller-Stewens, G./ Lechner, C. (2001), S. 430 f.

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

277

schlugen, müssen die hier gezogenen Schlussfolgerungen aus dieser Perspektive interpretiert werden. Die Schlussfolgerungen gehen von der Annahme aus, dass für jedes Projekt eine unternehmenseinheitliche Priorität – ein bestimmter Ertrag sowie ein bestimmtes Aufwandsniveau – besteht. Dies ist in der Praxis nicht der Fall. Es ist vielmehr davon auszugehen, dass jedes Mitglied der Unternehmensführung seine eigene Wahrnehmung von Prioritäten, möglichem Ertrag und zu erwartendem Aufwandsniveau hat. Das hier vorzuschlagende Modell gibt jedoch keinerlei Hinweise, wie mit diesen Einschränkungen, die in der Praxis auftreten können, umgegangen werden soll.1195 Nach Meinung des Autors sind diesbezüglich jedoch unternehmensintern unterschiedliche Autonomielevel festzustellen. Diejenigen, die eine höhere Autonomie besitzen, können dementsprechend auch darüber entscheiden, wie sie ihre eigene Leistungsfähigkeit einsetzen. Die anderen sollten den Vorgaben ihrer Vorgesetzten folgen. Idealerweise sollten die Empfehlungen des Modells auf die Prioritätensetzung, den Ertrag und das Aufwandsniveau der Gruppe von Managern abstellen, die über ein hohes Maß an Ermessensfreiheit hinsichtlich des Einsatzes ihrer Leistung verfügen. Die größte Schwierigkeit dabei besteht zweifelsohne in der Identifikation dieser Gruppe.

5.5.4 Zwischenfazit In diesem Abschnitt sollen mögliche Folgen aus den bisherigen Schlussfolgerungen diskutiert und bewertet werden. Die Schlussfolgerungen ermöglichen es, ein Ursache-Wirkungs-Modell zu erstellen, das die wesentlichen Einflüsse des Implementierungsprozesses darstellt. So werden bestimmte Projekte abhängig von ihrer Priorität und dem geforderten Aufwand fortgeführt. Ferner unterstellt das Modell, dass die Projektpriorität durch den wahrgenommenen Ertrag beeinflusst wird. Eine weitere Hypothese, dass über einen langen Zeitraum der erwartete Ertrag und der tatsächliche Ertrag zusammenfallen, kann in dem Ursache-Wirkungs-Diagramm durch eine Rückkopplung aufgezeigt werden. Dies unterstreicht die Tatsache, dass der Ertrag der Implementierung sich auf den wahrgenommenen zukünftigen Ertrag des Projektes auswirkt. Sollte deshalb während des Implementierungsprozesses der tatsächliche Ertrag über dem erwarteten Ertrag liegen, führt dies dazu, dass die Priorität des Projektes steigt und damit der ganze Implementierungsprozess unterstützt wird.

1195

Offen bleiben Fragen, ob mögliche Empfehlungen aufgrund individueller, mehrheitlicher, durchschnittlicher Ansichten getroffen werden sollen, oder ob andere Bestimmungsgründe herangezogen werden sollen.

278

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

Bezogen auf die in diese Arbeit einbezogene Change Management-Forschung lässt sich folgendes feststellen: Aktuell ist die Change Management-Literatur immer noch stark von Lewins Arbeiten beeinflusst.1196 Veränderungen werden immer noch im Hinblick auf Unfreezing eines Status Quo, Moving hin zu einem neuen Status und Refreezing in diesem neuen Status verstanden. Selbst wenn man davon ausgeht, dass das Refreezing unter den Bedingungen der aktuellen Unternehmensumwelt, in der Veränderungen schnell und kontinuierlich auftreten, nicht weiter erstrebenswert ist, hat das Konzept, Veränderungshindernisse zu beseitigen, Veränderungen vorzunehmen und dafür zu sorgen, dass diese nicht rückgängig gemacht werden, wie in Abschnitt 4.3.2.2.4 dargestellt, unverändert Bestand. Aktuelle Denkansätze werden nach wie vor stark von Lewins Force-Field-Analyse beeinflusst.1197 Kräfte, die Veränderungen anstoßen, stehen Kräften gegenüber, die Veränderungen zu verhindern versuchen. Die Unternehmensführung hat zwei Möglichkeiten, Veränderungen anzustoßen. Zum einen kann sie versuchen, die Veränderungstreiber zu forcieren und zum anderen Veränderungsbarrieren zu reduzieren. Die Darstellung in der Managementliteratur hat sich bisher auf den Versuch, mögliche Veränderungstreiber zu stärken, konzentriert.1198 Deswegen wurde sie kritisiert.1199 Die Motivations- und Verhaltensforschung in Unternehmen legt ihren Schwerpunkt, wie in Abschnitt 4.3.1 dargestellt, auf die Reduzierung möglicher Veränderungsbarrieren durch den Versuch, Verständnis für die Unannehmbarkeit der aktuellen Situation zu wecken. Es wird argumentiert, dass eine Nachvollziehbarkeit des Implementierungsgegenstandes sowie eine frühzeitige Involvierung in die Implementierungsvorgehensweise dazu beitragen, Akzeptanzprobleme zu beheben.1200 Nach den Feststellungen aus Abschnitt 4.3.2.2.5 sind die innere Bindung, das Verpflichtungsgefühl und der persönliche Einsatz der Unternehmensführung die bestimmenden Faktoren für die erfolgreiche Durchführung von Veränderungsmaßnahmen.1201 Für den Fall, dass es der Unternehmensführung daran mangelt, werden die Veränderungstreiber im Sinne Lewins geschwächt. Es stellt sich daher die Frage, warum dennoch so viele Veränderungsprozesse, im Sinne dieser Arbeit Implementierungsprozesse, scheitern?1202 1196

Vgl. Lewin, K. (1943a); Lewin, K. (1963).

1197

Vgl. Lewin, K. (1969), S. 235 ff.; Lewin, K. (1947), S. 5 ff.; Egan, G. (1988), S. 133 ff.

1198

Vgl. Beer, M./ Eisenstat, R.A./ et al. (1990a); Eccles, T. (1994); Kotter, J.P. (1996).

1199

Vgl. Dawson, P. (1994), S. 14.

1200

Vgl. hierzu Abschnitt 4.3.1.3.

1201

Vgl. Frizelle, G.D. (1991); Goss, T./ Pascale, R./ et al. (1993); Kotter, J.P. (1996).

1202

Vgl. Burnes, B. (1996), S. 171 ff.; Conner, D.R. (1992), S. 7.

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

279

Eine der Schlussfolgerungen dieser Arbeit ist, dass sich das Engagement der Unternehmensführung im Verlauf einer Implementierung verändert, wie dies auch Lewin in seiner Arbeit andeutet.1203 Somit könnte das in Abschnitt 4.3.2.2.4 vorgestellte Modell Dawsons so interpretiert werden,1204 dass es die Schlüsselelemente für eine Veränderungsanalyse über den gesamten Zeitverlauf der Projektimplementierung liefert. In Dawsons Modell besteht der Veränderungsstoff aus dem tatsächlichen Wandel und den vorhergesagten, neuen, unternehmerischen Ausrichtungen aller Faktoren, die während eines Implementierungsprojektes als vorhanden angesehen werden können. Dies führt dazu, dass sich die Analyse auf den wahrgenommenen Veränderungsbedarf, die Veränderungspolitik sowie den Veränderungskontext konzentriert. Die hier vorgenommene Analyse verdeutlicht, wie der Veränderungsbedarf, der Veränderungsprozess sowie die Veränderungspolitik Einfluss auf die Veränderungstreiber und Veränderungsbarrieren im Zeitverlauf des Implementierungsprozesses nehmen. Unter anderem zeigt sie auf, wie Veränderungsbarrieren entstehen, wie diese überwunden werden können, wie Verpflichtung gegenüber Veränderungsmaßnahmen generiert wird und wie Veränderungstreiber und -barrieren durch mögliche (externe) Ereignisse verdrängt bzw. konterkariert werden. Die in dieser Arbeit vorgeschlagene Vorgehensweise betrachtet den Implementierungsprozess von Performance Measurement Systemen aus zwei unterschiedlichen Blickwinkeln: Zum einen aus dem motivationstheoretischen und zum anderen aus dem des Change Managements. Dabei stellt sich heraus, dass durch beide Blickwinkel nahezu identische Schlussfolgerungen gezogen werden können. Die Unterschiede bestehen lediglich darin, dass diese Schlussfolgerungen mit unterschiedlichen Begriffen – Priorität und Ertrag einerseits sowie Veränderungstreiber und -barrieren andererseits – beschrieben werden. Besonders aus motivationstheoretischer Betrachtungsweise werden Projektprioritäten und der daraus gewonnene Ertrag hervorgehoben. Dieser Ertrag hat dann wiederum Einfluss auf mögliche Widerstände gegenüber Veränderungen. Nachträglich betrachtet ist dieses Ergebnis durchaus erklärbar und offensichtlich, obwohl es zuerst der Verbindung der zwei Theorien in einem Modell bedurfte. Dies führt zu einem besseren Verständnis der Problematik als eine ausschließliche Betrachtung des Implementierungsprozesses durch eine Einzelperspektive. Besonders das Zusammenspiel zwischen dem Ertrag des Prozesses und dem Widerstand dagegen zeigt auf, wie sich die Situation im Zeit-

1203

Vgl. Lewin, K. (1947).

1204

Vgl. Dawson, P. (1994), S. 44.

280

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

verlauf verändert, und erklärt die Veränderung des persönlichen Einsatzes und des Verpflichtungsgefühls der Unternehmensführung während der Prozess abläuft.

5.6

Darstellung des Modells

In Kapitel 4 wurden die Erfolgsfaktoren der Implementierung von Performance Measurement Systemen analysiert.1205 Außerdem wurden aus der Perspektive der Motivations- und Verhaltensforschung1206 sowie der Change Management-Forschung1207 Folgerungen daraufhin gezogen, welche Faktoren den Implementierungsprozess beeinflussen. In den vorhergehenden Abschnitten wurde festgestellt, dass beide Forschungsrichtungen ähnliche Interpretationsmöglichkeiten zulassen sowie, dass eine Wechselbeziehung zwischen diesen beiden Betrachtungsweisen bestehen kann. Einerseits kann der Widerstand gegen ein Projekt die Implementierung von Performance Measurement Systemen untergraben und dementsprechend den Erfolg schmälern, andererseits kann der Prozesserfolg aber auch den Widerstand gegen Veränderungen verringern. Dies führt zu einem besseren Verständnis, wie sich Engagement und Verpflichtung gegenüber einem Projekt im Zeitverlauf verändern können. Schließlich zeigte die Analyse der Eigenschaften und Erfolgsfaktoren des Implementierungsprozesses von Performance Measurement Systemen, wie entscheidend die Einstellung und das Engagement der Unternehmensführung für das Implementierungsprojekt und vice versa sind. Aus motivations- und verhaltenstheoretischer Sicht wurden mehrere Annahmen getroffen, die den Erfolg eines Implementierungsprojekts erklären sollen. Dabei wurde erörtert, dass

x

der Aufwand und der Ertrag des Implementierungsprojekts dieses beeinflussen können,

x

die hohe Priorisierung sowie die Unterstützung durch die Unternehmensführung die Projektfortführung bewirken können,

x

die Zunahme des wahrgenommenen Ertrags eine Hochstufung der Priorität des Implementierungsprojekts auslösen kann,

1205

Vgl. Abschnitt 4.2.

1206

Vgl. Abschnitt 4.3.1.

1207

Vgl. Abschnitt 4.3.2.

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

281

x

das Auseinanderfallen von tatsächlichem und erwartetem Ertrag eine Veränderung der Erwartungen an ein Implementierungsprojekt nach sich ziehen kann,

x

die Einführung sowie die gleichzeitige Verfolgung mehrerer Projekte zu einer Verschiebung der Priorität des Implementierungsprojekts führen können.

Die Analyse der Change Management-Forschung1208 zeigt,

x

dass der Implementierungsprozess von den Bedürfnissen und Situationen eines Unternehmens abhängig gemacht werden sollte,

x

wie sich Widerstand gegen Implementierungsprojekte entwickelt sowie

x

wie Widerstand und Emotionen auf der einen Seite zu einer Untergrabung des Prozesses, auf der anderen Seite aber auch zu einer Steigerung der Qualität des Implementierungsprozesses führen können.

Das Verständnis eines Implementierungsprozesses als Projekt1209 zeigt, dass dieser ein „long march“1210 im Sinne von Kanter ist und daher

x

eine Vorgabe von eindeutigen Zielsetzungen durch die Unternehmensführung,

x

die frühzeitige Einbeziehung sich mit dem Projekt identifizierender Personen sowie

x

die ständige Offenheit für Veränderungen erfordert.

Die Untersuchung von Anreizsystemen1211 zeigt,

x

wie diese die Einstellung und die innere Bindung der Unternehmensführung sowie der weiteren beteiligten Personen fördern können.

1208

Vgl. Abschnitt 4.3.

1209

Vgl. Abschnitte 5.3 und 5.3.7.

1210

Kanter, R.M. (2004), S. 17; Vgl. auch Abschnitt 5.3.7 sowie Kanter, R.M. (2002), S. 2.

1211

Vgl. Abschnitt 5.4.

282

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

Im Folgenden werden die in dieser Arbeit erörterten Faktoren graphisch dargestellt. Damit wird versucht, Ursache-Wirkungs-Beziehungen des Erfolgs von Implementierungsprozessen zu veranschaulichen. Ebenso wäre eine umgekehrte Darstellung im Falle eines Misserfolgs möglich. Darauf wird aus Gründen der Vereinfachung und Übersichtlichkeit verzichtet. Hierbei wird bewusst kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben und auf die in Kapitel 4 dargestellten Erfolgsfaktorenanalysen und die in diesem Zusammenhang vorgenommene Prioritätensetzung verwiesen.1212

1212

Die im Modell aufgenommenen IT-Einschränkungen werden, bezogen auf Performance Measurement, von einigen Autoren als immer bedeutender charakterisiert. Vgl. hierzu Günther, T./ Grüning, M. (2000), S. 16; IMA (1998), S. 44 ff.; Kaydos, W.J. (1998), S. 100 ff.; Olve, N.-G./ Roy, J./ et al. (1999), S. 229 ff.; Bourne, M./ Mills, J./ et al. (2000), S. 762. Die in diesem Zusammenhang diskutierten Themengebiete reichen von der Integration in das unternehmensinterne Informationssystem über die weitere Entwicklung relevanter ITLösungen bis hin zur Entwicklung von Scoreboards und anderen Reportingsystemen. Übergreifend werden jedoch in den meisten Fällen allgemeine Themen, wie beispielsweise die Integration von Performance Measurement und Informationssysteme diskutiert. Dies ist auch nachvollziehbar, da die Installation an sich eine Aufgabe von Praktikern verschiedener Fachgebiete ist. Hacker und Brotherton sehen demzufolge die Datenintegrität und -verfügbarkeit als die größten Hürden für die Installation von Performance Measurement Systemen an. Vgl. Hacker, M.E./ Brotherton, P.A. (1998), S. 22; Leinonen, M. (2001), S. 12.

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung

283

Widerstand Widerstand gegen gegen Veränderungen Veränderungen

Anreizsystem Anreizsystem

Mangelnde Mangelnde Mitwirkung Mitwirkung

Engagement Engagement

Prozessuale Prozessuale VorVorgehensweise gehensweise und und Hilfestellung Hilfestellung

DiskussionsDiskussionsqualität qualität

Innere Innere Bindung Bindung und und Einstellung Einstellung der der UnternehmensUnternehmensführung führung

WahrgenomWahrgenommener mener Ertrag Ertrag des des Projekts Projekts

Priorität Priorität des des Projekts Projekts

Implementierung Implementierung von von Performance Performance Measurement Measurement Systemen Systemen

Verfügbare Verfügbare Ressourcen Ressourcen

Positive Auswirkung

Abbildung 95:

IT-EinIT-Einschränkungen schränkungen

Negative Auswirkung

Ursache-Wirkungs-Modell der Implementierung Quelle: Eigene Darstellung

Schlussbetrachtung und Ausblick

6

285

Schlussbetrachtung und Ausblick

Ausgangspunkt für die vorliegende Arbeit war die Feststellung, dass ein Großteil der Performance Measurement Initiativen während der Entwicklungs- oder der Implementierungsphase scheitern. Daher wurde der Versuch unternommen, den Forschungsstand zur Entwicklung und Implementierung von Performance Measurement Systemen wiederzugeben, um daraus Rückschlüsse auf deren Prozess sowie die damit verbundenen Erfolgsfaktoren zu erhalten. Erfolg wurde vor diesem Hintergrund so definiert, dass die Mehrzahl der entwickelten Kennzahlen implementiert und auch tatsächlich genutzt werden. Im Anschluss wird zunächst die Vorgehensweise dieser Arbeit noch einmal rekapituliert sowie deren Erkenntnisse zusammengefasst. Darauf werden die Grenzen dieser Untersuchung aufgezeigt, bevor abschließend potenzielle zukünftige Untersuchungsfelder skizziert werden.

6.1

Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse

Zunächst war es das Ziel, durch eine allgemeine Analyse unternehmerischer Zielsetzungen und deren Umsetzung mittels strategischen Managements, die Aufmerksamkeit auf das Konzept des Performance Measurement zu lenken. In der darauf folgenden Definitionsphase wurde ersichtlich, dass unter dem Begriff Performance Measurement eine Vielzahl von Konzepten und Modellen subsumiert werden kann und eine präzise Definition daher schwer fällt. Mit einer Darstellung der unterschiedlichen Zielsetzungen sowie der historischen Entwicklung von Performance Measurement ebenso wie der Skizzierung einiger, als wesentlich erachteter Ausprägungsformen wurde die Charakterisierung von Performance Measurement abgeschlossen. Darauf wurden die Grundzüge der Change Management-Forschung veranschaulicht. Die Ergebnisse dieser Forschungsrichtung wurden in den darauf folgenden Kapiteln dazu verwendet, Rückschlüsse auf den Entwicklungs- und Implementierungsprozess beeinflussende Faktoren zu ziehen. Im Anschluss wurde der Stand der Forschung zur Entwicklung von Performance Measurement Systemen untersucht. Dies geschah, indem zuerst die Grundlagen der Kennzahlenentwicklung dargelegt sowie anschließend die Entwicklung von Performance Measurement Systemen intensiver erörtert wurden. Hierbei konnte gezeigt werden, dass neben den Interessen der Unternehmensführung sowie einer Berücksichtigung des Shareholder Value-Gedankens, auch die Einbindung der Interessen der für ein Unternehmen als wesentlich identifizierten Stakeholder zu beachten ist. Ferner wurde ein Anforderungsrahmen an Performance Measu-

286

Schlussbetrachtung und Ausblick

rement Systeme skizziert, der zum einen die oben genannten Interessenlagen berücksichtigt und den als wesentlich herausgearbeiteten Anforderungskriterien Rechnung trägt. Darauf aufbauend war es das Ziel, eine Klassifizierung existierender Entwicklungsprozesse darzustellen, welche eine möglichst übersichtliche Abbildung der bisher veröffentlichten Ansätze erlaubt. Als potenzielle Differenzierungsmerkmale wurden einerseits die Impulsgeber, die sich mit der Entwicklung von Performance Measurement Systemen beschäftigen, sowie andererseits die Art der Durchführung identifiziert. Als Ergebnis der Untersuchung konnte festgehalten werden, dass die dargestellten Modelle zwei Sachverhalte gemeinsam haben. Zum einen besteht das Kernverfahren dieser Modelle darin, erfolgskritische Faktoren zu identifizieren sowie dazu geeignete Kennzahlen zu entwickeln, und zum anderen wurde festgestellt, dass kaum einer der publizierten Entwicklungsprozesse Hinweise zur Implementierung von Performance Measurement Systemen gibt. Außerdem konnte bei allen Prozessen eine statische Vorgehensweise festgestellt werden, welche nicht oder nur begrenzt mit den dynamischen Veränderungen innerhalb eines solchen Prozesses in Einklang gebracht werden kann. Gleichwohl ist zu bemerken, dass die in vielen Fällen vorgeschlagene prozessuale Vorgehensweise die Entwicklung von Performance Measurement Systemen erleichtern und unterstützen kann. Im weiteren Verlauf der Arbeit wurden dann die wesentlichen, veröffentlichten Forschungsbeiträge zu den Erfolgsfaktoren der Implementierung von Performance Measurement Systemen dargestellt und in Beispielen beschrieben. Bei der Analyse der Beiträge stellte sich jedoch heraus, dass es sich bei den meisten um einfache Auflistungen handelt, welche die jeweiligen Autoren aus logischen Ableitungen, schematischen Prozessüberlegungen und Untersuchungen heranziehen. Überdies beschränken sich die meisten Arbeiten bei der Konzeptionalisierung und Operationalisierung des Implementierungserfolgs auf einzelne Erfolgsfaktoren, deren Herkunft und Auswahl in vielen Fällen nicht näher begründet wird. Zudem gehen vor allem die Erklärungen zu möglichen Implementierungserfolgen oftmals auf allgemeine und subjektive Einschätzungen der Autoren zurück, so dass diese Ausgangsbasis für die betriebswirtschaftliche Forschung nur bedingt hilfreich ist und als suboptimal bezeichnet werden muss. Darauf wurde der Versuch unternommen, aus den bislang durchgeführten Erörterungen, einen gemeinsamen Nenner zur Bewertung des Implementierungserfolgs von Performance Measurement Systemen abzuleiten. Neben den bis dahin getroffenen Feststellungen wurde der Erfolg als Beitrag der Implementierung zum Unternehmenserfolg definiert, der sich aus der Differenz von Implementierungsertrag und Implementierungsaufwand ergibt. Die Entscheidung über die Implementierung eines Performance Measurement Systems wurde mit einer Investitionsentscheidung verglichen, welche unter bestimmten Bedingungen zu suboptimalen Ergebnissen führen kann. Zusammenfassend ist somit zu resümieren, dass sich der Stand der Forschung zu Performance Measurement in einer Phase der Identifizierung von potenziellen

Schlussbetrachtung und Ausblick

287

Problembereichen und der Vermeidung von Fallstricken auf der Grundlage der wenigen bisher publizierten Beiträge befindet. Darum erscheint es wahrscheinlich, dass die hier vorgenommene Überprüfung des Implementierungsprozesses aus der Motivations- und Verhaltensperspektive sowie der Change Management-Perspektive, weitere Erkenntnisse über die Gründe von Erfolg bzw. Misserfolg zulässt. Aufbauend auf den Erörterungen zu Erfolgsfaktoren wurde anschließend die Implementierung von Performance Measurement Systemen aus der Perspektive der Motivations- und Verhaltens- sowie der Change Management-Forschung untersucht. Die Untersuchung der Motivations- und Verhaltensliteratur kam zu dem Schluss, dass drei wesentliche Untersuchungsbereiche – das (1) Kennen und Verstehen, (2) Können sowie (3) Wollen – existieren. Grundsätzlich besteht zwischen diesen Bereichen eine enge Verbindung durch eine Reihe von Wechselwirkungen. Wie der einzelne Beteiligte auf die Implementierung eines Performance Measurement Systems und die damit einhergehenden Veränderungen reagiert, hängt letzten Endes davon ab, welche Konsequenzen für ihn damit verbunden sind. Die Reaktionen können von aktivem Widerstand bis hin zu vollkommener Anpassungsbereitschaft reichen. Die Diskussion hob im Besonderen die Bedeutung von implementierungsfördernden Maßnahmen für das Verhalten der Beteiligten hervor. Sie zeigte mögliche Maßnahmen und Ansatzpunkte auf, wobei auf die exponierte Stellung einer frühzeitigen und angemessenen Kommunikation sowie die aktive Involvierung der Beteiligten abgestellt wurde. Die Aussagefähigkeit dieser Analyse ist jedoch insofern einzuschränken, als das Verhalten sozialer Systeme, in diesem Fall von Unternehmen, nicht uneingeschränkt auf das Verhalten von Individuen übertragen werden kann. Daher wurde in einem zweiten Schritt die Perspektive der Change Management-Forschung betrachtet, welche neben dem Verhalten auf Individualebene auch das Verhalten in sozialen Systemen analysiert und Problemlösungsmodelle entwickelt. Die vor diesem Hintergrund durchgeführte Analyse ergab, dass neben den bis dahin identifizierten Erfolgsfaktoren weitere Parameter existieren, wie beispielsweise der Inhalt des Performance Measurement Systems oder auch die Qualität des Implementierungsprozesses. Zudem zeigte die Untersuchung, dass die im Zusammenhang mit der Implementierung auftretenden Schwierigkeiten auch darauf zurückzuführen sind, dass die in der Literatur beschriebenen Prozesse oft nur Teilaspekte berücksichtigen. Daneben konnte im Laufe der Untersuchung aufgezeigt werden, dass die Art des Implementierungsprozesses von den Bedürfnissen und der Situation des Unternehmens abhängig gemacht werden sollte. Diese Einschätzung wird unter anderem auch durch den Implementierungsaufwand bzw. die Zeit, die benötigt wird, um einen Nutzen aus dem System zu ziehen, bestätigt. Die weitere Diskussion ergab, dass bei der Implementierung von Performance Measurement Systemen Probleme existieren, die erst nach und nach auftreten. Es bedarf daher intensiver wissenschaftlicher Bemühungen, den Wissenstand bezüglich des Erfolgs und des Misserfolgs von Implementierungsprozessen zu erweitern. Gerade die situationsbe-

288

Schlussbetrachtung und Ausblick

dingten Unterschiede führen dazu, dass keine allgemein gültigen Vorgehensweisen abgeleitet werden können. Gleichwohl bleibt festzuhalten, dass es das Ziel sein sollte, durch weitere Forschung Erkenntnisfortschritte zu erarbeiten, um Hinweise und Indizien abzuleiten, in welchen Situationen bestimmte Implementierungsproblematiken auftreten und welche Implementierungsmaßnahmen in welcher Abfolge anzuwenden sind. Bei der gemeinsamen Betrachtung der Entwicklung und der Implementierung von Performance Measurement Systemen konnte verdeutlicht werden, dass diese sich wechselseitig beeinflussen. Dies führt dazu, dass bereits während der Entwicklung zukünftige Aspekte der Implementierung berücksichtigt werden müssen, um sicher zu stellen, dass das System entsprechend seinen Zielsetzungen realisiert werden kann. Hierzu bedarf es einer flexiblen Umsetzung, die es erlaubt, ein Performance Measurement System zu entwickeln, erste Schritte zu konkretisieren, sowie im Entwicklungs- und Implementierungsverlauf ständig die Bereitschaft aufrecht zu erhalten, gegebenenfalls Korrekturen durchzuführen, Bewährtes zu forcieren, neue Bedingungen zu würdigen, offensichtlich falsche Vorgehensweisen zu beenden sowie nicht einkalkulierte Erfolge zu übertragen. Es muss das Ziel der Beteiligten sein, nicht nach perfekten Konzepten zu streben, sondern auf der Grundlage von unvollständigen Konzepten und Implementierungslücken, flexibel und eigenständig auf eventuelle Anpassungsnotwendigkeiten zu reagieren. Das in Kapitel 5 entwickelte Modell baut auf den in Kapitel 4 erzielten Ergebnissen auf. Zudem wurde noch einmal die Bedeutung der Implementierungsphase innerhalb des Lebenszykluses eines Performance Measurement Systems betont. Im weiteren Verlauf konnte gezeigt werden, dass aus der Sicht der Unternehmensführung zudem die jeweilige Priorität des Projekts sowie der damit verbundene Aufwand den Erfolg maßgeblich beeinflussen können. Außerdem wurde skizziert, dass die Verpflichtung und das Engagement der Unternehmensführung eine maßgebliche Bedeutung für die erfolgreiche Durchführung der Implementierung haben. In großen Teilen der Change Management-Forschung wird das Engagement der Unternehmensführung als ausschlaggebender Faktor für den Erfolg bzw. Misserfolg von Implementierungsvorhaben bezeichnet. In der hier vorgenommenen Untersuchung konnten, in Kombination mit der Einschränkung der begrenzten Managementleistung, neue Erkenntnisse hinsichtlich der Faktoren, die das Engagement beeinflussen, dargestellt werden. Ferner konnte der Projektcharakter des Implementierungsprozesses anhand von sechs elementaren Eigenschaften unterstrichen und deren Beachtung als wesentlich für die erfolgreiche Abwicklung dargestellt werden. Bevor die erzielten Ergebnisse in das angekündigte Ursache-WirkungsModell überführt wurden, hatte die Erörterung von Anreizsystemen als implementierungsförderndes Instrument zum Ergebnis, dass diese Systeme ein Instrument sein können, um im Sinne des Performance Measurement Systems verhaltenssteuernd auf die Beteiligten einzuwirken. Im Anschluss daran wurden die Leitgedanken des Ursache-Wirkungs-Modells sowie

Schlussbetrachtung und Ausblick

289

die daraus ableitbaren Schlussfolgerungen beschrieben und diskutiert sowie Einschränkungen dargestellt. Dies mündete in ein Ursache-Wirkungs-Modell, welches die Zusammenhänge innerhalb eines erfolgreichen Implementierungsprozesses eines Performance Measurement Systems aus der Perspektive der Unternehmensführung darstellt. Abgesehen von kulturellen Besonderheiten, die bei der Entwicklung und Implementierung von Performance Measurement Systemen zu beachten sind, kann gleichwohl von einer allgemeinen Gültigkeit einiger Erfolgsfaktoren gesprochen werden. Hierzu gehören das intensive Engagement der Unternehmensführung, eine prozessuale, aber dennoch flexible und problemlösungsorientierte Vorgehensweise, rechtzeitige Involvierung der Beteiligten sowie ausreichende Ressourcen.

6.2

Grenzen der Untersuchung

Aus der Untersuchungsmethodik dieser Arbeit ergeben sich Grenzen hinsichtlich der Allgemeingültigkeit der hier erzielten Ergebnisse. Diese Arbeit konzentrierte sich auf die Phasen der Entwicklung und Implementierung von Performance Measurement Systemen sowie die damit verbundene Identifikation der wesentlichen Erfolgsfaktoren und Zusammenhänge aus Sicht der Unternehmensführung. Im Verlauf der Arbeit wurden unterschiedliche Faktoren identifiziert und miteinander verknüpft. Jedoch sollte in diesem Zusammenhang erwähnt werden, dass diese Arbeit den Fokus mehr auf das Herleiten einer Theorie, als auf deren Überprüfung gelegt hat. Obwohl das Ursache-Wirkungs-Modell als Ergebnis dieser Arbeit sachlogisch fundiert aus den zuvor erzielten Erkenntnissen abgeleitet wurde, bleiben die Schlussfolgerungen daraus bis zu ihrer empirischen Verifizierung oder Falsifizierung theoretischer Natur. Dementsprechend sollten sie aufgenommen und interpretiert werden.

6.3

Vorschläge für weitergehende Untersuchungen

Die Vorschläge für weitergehende Untersuchungen knüpfen unmittelbar an die Grenzen sowie den erörterten Ergebnissen dieser Untersuchung an. Ziel sollte es sein, die vor dem Hintergrund dieser Arbeit erzielten Ergebnisse auf den empirischen Prüfstand zu stellen und zu verifizieren. Dies würde den Forschungsstand hinsichtlich der Entwicklung und Implementierung von Performance Measurement Systemen deutlich

290

Schlussbetrachtung und Ausblick

voranbringen und weitere Einsichten hinsichtlich der tatsächlichen Erfolgsfaktoren ermöglichen. Weiterer Forschungsbedarf besteht darin, die Unterschiede zwischen moderierender Vorgehensweise und beratender Vorgehensweise während des Entwicklungsprozesses zu analysieren und deren Auswirkungen auf die Entwicklung von Performance Measurement Systemen darzustellen. Ferner sollten sich zukünftige Untersuchungen mit dem Vergleich von bedürfnis-, prüfungs- und modellinduzierten Impulsgebern beschäftigen, um nicht nur den damit verbundenen Erfolg auf die Entwicklung und Implementierung zu überprüfen, sondern auch, ob die Wahl des Prozesses Auswirkungen auf die ausgewählten Kennzahlen hat. Außerdem erscheint es sinnvoll, weitere Untersuchungen durchzuführen, die Ursachen und Auswirkungen des Widerstands gegen die Implementierung von Performance Measurement Systemen aufdecken. Überdies hinaus besteht ein empirischer Untersuchungsbedarf hinsichtlich der optimalen Verhaltensweise der Unternehmensführung während der Implementierung. Diese Arbeit macht einen weiteren Schritt zur Erforschung der in der Praxis mit der Entwicklung und Implementierung von Performance Measurement Systemen verbundenen Problematiken. Die Weiterführung und Kombination intensiverer Forschungsanstrengungen könnte zukünftig dazu beitragen, etwas mehr Licht in die bislang noch wenig durchleuchtete Materie zu bringen.

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