El Arte de La Guerra para Directivos [PDF]

Zitiervorschau

SUN TZU El Arte de la Guerra para Directivos Gestión 2000 Gerald A. Michaelson

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del «Copy- right», bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de es- ta obra p o r cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos.

© Gerald A. Michaelson, Inc., 1999 T ítu lo original e n inglés: SU N TZU The Art of War for Managers, p ublicado por Pressmark In ternation al, 223 Associates Boulevard, Alcoa, T N 377010710, EE.U U . © para la edición en lengua española, Ediciones Gestión 2000, S.A., Barcelona, 2001 Nueva traducción de la versión original de The Art of War a cargo de Pan J ia b in y Liu R uixiang con permiso d el Military Science ublishing House d e Beijing, China. Traducido del inglés p o r Guillero Solana Alonso Depósito legal: M -9.792-2006 ISBN: 84-8088-910-1 Fotocomposicíón: Tu rn a r A utoedición, S.L. Im p reso p o r R otap ap el Im p re so en E sp añ a - Piinted in Spain

Este libro está dedicado con cariño al fu tu ro de Danny, Jessica, Katie y Nicholas Agradecimientos

Como de costumbre, Steven y Deanne aportaron ideas mientras que analentó mi interés por el curioso empeño de buscar en la estrategia militar aplicaciones de carácter empresarial. M anifiesto mi gratitud p o r su espléndido trabajo a E rnyjam es, diseñador de la portada, y a Sandy Belcher, Jere Calmes, Jeff Cowell, Cari Glass, T rent Price, Townes O sborn y Steve Rivkin. Me siento muy agradecido a los num erosos amigos que me p ro p o rcio n a- ron ideas y datos d u ran te los años que d u ró la redacción y la reelaboración de este libro. E ntre las más recientes aportaciones útiles figuraron las de Roger Bean, Tim C arpenter, Suzanne Dupes, Tom G ordon, Frank H ung, Irving Mills, Vergil Metts, Alien Pannell, Jo h n Shamley, Chuck Sawyer y je rry Sentell. Presento mis excusas a aquellos que no haya m encionado. Mi sincero aprecio p o r el personal de TAI que cordialm ente desem peñó infinidad de tareas auxiliares, incluyendo a Stephanie Daugherty, Kaye Dennison, C onnie Fancher, Felesa H oneycutt, Elaine Lasher, R ichard Lebo, A n- gela Murr, Charlie N orton, Lynda Perkins, O tie Smith y Lisa Taylor. Reconozco mi d eu d a con mis amigos de Pekín: Zhai Zhihai, que me p ro porcionó la nueva traducción; el señor C hen Yingming, p o r su am able ayu- da en el establecim iento de contactos; y la señora Wu Yingh, quien se encargó de las gestiones op o rtu n as p ara que el señ o r C hen S hufang autorizase en nom bre de su editorial el em pleo de esta traducción de El arte de la guerra.

Índice La lección de las concubinas ..............................................................................................................7 Introducción .....................................................................................................................................10 Capitulo 1. Determinación de planes ..............................................................................................14 Estimación concienzuda de las condiciones .................................................................................14 Comparación de atributos ............................................................................................................16 Búsqueda de giros estratégicos ....................................................................................................17 Capitulo 2. Acometer la guerra ........................................................................................................19 Disposición de los recursos adecuados ........................................................................................19 Convertir al tiempo en aliado .......................................................................................................20 Todo el mundo debe beneficiarse de las victorias .......................................................................22 Conozca su oficio..........................................................................................................................23 Capitulo 3. Ataque mediante una estratagema ...............................................................................24 Ganar sin combatir .......................................................................................................................25 Fortaleza contra debilidad, siempre .............................................................................................26 Cuidado con el «estúpido de alto nivel» ......................................................................................28 Obediencia a los principios fundamentales ..................................................................................29 Capitulo 4. Disposición de la fuerza militar ......................................................................................30 Sea invencible ..............................................................................................................................31 A lcance la superioridad estratégica.............................................................................................32 Empleo de la información para con centrar los recursos .............................................................34 Capitulo 5. Uso de la energía ...........................................................................................................35 Constitución de una sólida estructura organizativa .....................................................................36 Aplicación de una fuerza extraordinaria ......................................................................................37 Coordinación del impulso y del tiempo ........................................................................................38 Capitulo 6. Debilidad y fortaleza ......................................................................................................40 Asumir la iniciativa .......................................................................................................................41 Planificar la sorpresa ....................................................................................................................42 Conseguir una superioridad relativa ............................................................................................44 Indagar conocimientos .................................................................................................................45 Ser flexible....................................................................................................................................46 Capitulo 7. Maniobrar ......................................................................................................................47

M aniobra para obtener la ventaja...............................................................................................47 Logro de la masa crítica ................................................................................................................49 Engañar a su Competidor .............................................................................................................51 Desarrollo de unas comunicaciones internas eficaces .................................................................52 Conseguir la ventaja mental .........................................................................................................54 Capitulo 8. Variación de tácticas ......................................................................................................56 Consideración de las opciones tácticas ........................................................................................56 Preparación de las defensas adecuadas .......................................................................................57 Evitar los fallos de la dirección .....................................................................................................59 Capitulo 9. Sobre la marcha .............................................................................................................61 Ocupación de posiciones naturales sólidas ..................................................................................61 Buscar siempre el terreno elevado...............................................................................................63 Realizar una estimación de la situación........................................................................................64 La disciplina puede lograr la adhesión .........................................................................................65 Capitulo 10. El terreno .....................................................................................................................67 Conozca su campo de batalla .......................................................................................................67 Obedezca las ley es de la dirección ..............................................................................................69 Libre sólo las batallas que puede ganar .......................................................................................70 Conózcase a sí mismo y con zca a su adversario ..........................................................................72 Capitulo 11. Las nueve variedades del terreno ................................................................................73 Escoja un campo favorable de batalla ..........................................................................................74 Conforme la estrategia de su adversario ......................................................................................76 Haga de la victoria la única opción ...............................................................................................77 Persista en el ataque ....................................................................................................................79 Aprenda los modos de ganar........................................................................................................80 Capitulo 12. Ataque con viveza ........................................................................................................82 Consolide sus logros .....................................................................................................................82 C onténgase..................................................................................................................................84 Capitulo 13. Empleo de agentes secretos ........................................................................................85 Invierta en recursos de información ............................................................................................86 Establezca un sistema activo de información ...............................................................................87 Practique el contraespionaje........................................................................................................89

Apéndice ..........................................................................................................................................91 Notas ................................................................................................................................................99 Bibliografía .....................................................................................................................................101

La lección de las concubinas Se considera dudosa la autenticidad de la siguiente historia, que no forma p arte de los trece capítulos. Algunos traductores la incluyen en sus libros; otros ignoran su existencia. Todas las versiones son bastante similares. Puede que encuentre aplicaciones interesantes en la que a continuación presento. La obra de Sun Tzu, El arte de la guerra, le proporcionó a su autor una audiencia del rey de Wu quien le dijo: - He leído detenidamente tus trece capítulos. ¿Puedo someter a una pequeña prueba tu teoría del empleo de los soldados? Sun Tzu replicó: - Podéis, señor. El rey de Wu inquirió: - ¿Es posible aplicar la prueba a mujeres? Sun Tzu contestó que lo era y trajeron por tanto del palacio a 180 bellísimas mujeres. Sun Tzu las agrupó en dos compañías y colocó a la cabeza de cada una de éstas a una de las concubinas favoritas del rey. Dispuso que fueran dotadas de lanzas y les preguntó: - ¿Conocéis la diferencia entre delante y detrás, derecha e izquierda? Las mujeres replicaron: - S í. Sun Tzu prosiguió: - Cuando al sonido de los tambores ordene “ojos al frente», mirad directamente hacia adelante. Cuando diga «izquierda», volveos hacia vuestra mano izquierda. Cuando mande «derecha», girad hacia vuestra mano derecha. Cuando diga «media vuelta», girad hacia atrás. Tras haberles explicado las órdenes, las mujeres declararon que las habían entendido. Entonces les dió lanzas para que pudieran comenzar la instrucción. Al sonido de los tambores, Sun Tzu ordenó «derecha». En respuesta, las mujeres se echaron a reír. Con gran paciencia Sun Tzu dijo: - Si las instrucciones y voces de mando no son claras y concretas, si las órdenes no son perfectamente entendidas, entonces la culpa es del general. Repitió luego varias veces sus explicaciones. Esta vez ordenó que los tambores dieran la señal de girar a la izquierda y de nuevo las mujeres rompieron a reír. Entonces Sun Tzu declaró: - Si las instrucciones y voces de mando no son claras y concretas, si las órdenes no son perfectamente entendidas, entonces la culpa es del general. Pero si las voces demando son claras y los soldados desobedecen, entonces la falta es de los oficiales. E inmediatamente ordenó que fuesen decapitadas las dos mujeres que había puesto al frente de las compañías. Claro está que el rey observaba la escena desde un pabellón elevado; cuando vio que sus dos concubinas favoritas estaban a punto de ser ejecutadas, se mostró alarmado y transmitió al punto este mensaje: «Estamos ahora completamente satisfechos de la capacidad del general para mandar tropas. Sin estas concubinas, mi comida y mi bebida no me sabrán bien. Es deseo del rey que no sean decapitadas». Sun Tzu replicó: - Habiendo recibido del soberano el encargo de encargarme de estas tropas y de mandarlas, hay ciertas órdenes que no puedo aceptar. Ordenó que, como ejemplo, fuesen ejecutadas las dos concubinas y nombró para sucederías a las dos siguientes.

De nuevo resonaron los tambores y se reanudó la instrucción. Las mujeres realizaron a la perfección todos los movimientos, tal como se les había ordenado, giraron a la derecha o a la izquierda, avanzaron, dieron media vuelta, se arrodillaron y alzaron, comportándose correctamente sin proferir sonido alguno. Sun Tzu envió un mensajero al rey de Wu para decirle: «Majestad, los soldados están ahora bien adiestrados y muestran una perfecta disciplina. Como soberano, podéis decidir que avancen a través del fuego y del agua y no os desobedecerán. El rey respondió: - Nuestro comandante debe cesar la instrucción y volver a su campamento. No deseamos bajar y pasar revista a las tropas. Con gran calma, Sun Tzu repuso: - El rey sólo quiere palabras y no es capaz de transformarlas en hechos. Un comentario que sigue a esta historia indica que el rey cedió, reconoció la capacidad de Sun Tzu y le nombró general; y que Sun Tzu ganó muchas batallas. En contraste, algunos historiadores juzgan que Sun Tzu fue simplemente un estratega civil y otros niegan su existencia, afirmando que se trataba en realidad de una persona distinta. La moraleja del cuento podría aplicarse al adiestramiento, la disciplina, la estructura de mando, la interpretación de papeles o quizá a las entrevistas de trabajo. El lector reflexivo será capaz de emplear su imaginación para determinar las lecciones aplicables.

Introducción En el Gran Salón del Pueblo, en Pekín, estreché la m ano del primer ministro de China Li Peng. Aquella presentación tuvo lugar durante mi viaje a ese país para presentar en un simposio internacional sobre El arte de la guerra, las aplicaciones de las estrategias de Sun Tzu en el mundo empresarial. Sun Tzu fue un filósofo práctico que escribió las 7.000 palabras del texto de El arte de la guerra unos quinientos años antes de Cristo. Si ha leído Noble House de Jam es Clavell o visto la película Wall Street estará familiarizado con p arte del saber de este antiguo estratega chino. Tanto en el libro com o en la película, los personajes principales citan a Sun Tzu como fundamento de su estrategia. Es usted mosa trada posible que El arte de la guerra sea uno de los libros más antiguos que pueda leer. Originariamente escrita en tiras de bambú, esta obra fa- ha logrado un reconocimiento internacional como la esencia concende una estrategia para ganar. Durante siglos, El arte de la guerra ocupó u n a posición p ro m in en te en tre los estrategas tanto chinos como japoneses. Muchas frases del presidente Mao son simples reform ulaciones de la filosofía de Sun Tzu. C uando el agregado m ilitar de C hiang Kai-chek hizo saber a B. H. Liddell H art que los oficiales chinos eran adiestrados según los principios de este estratega m ilitar británico, H art le respondió que ya había llegado la h o - ra de que retornasen a Sun Tzu: Porque en ese breve libro se hallan concentrados los principios fundamentales de la estrategia y de la táctica que yo [H art] he expuesto en más de veinte obras. En pocas palabras, la obra de Sun Tzu constituye la mejor introducción sumaria al estudio de la guerra. Confirmaba así de nuevo que El arte de la guerra es el auténtico texto fundamental sobre estrategia. La estrategia oriental frente a la occidental El arte de la guerra constituye la base de la estrategia oriental. La tesis central de Sun Tzu es la de que usted conseguirá evitar el combate si antes de la batalla concibe la estrategia oportuna. De la guerra de Cari von Clausewitz, un militar alemán que escribió tal obra en la época de Napoleón, es el fundamento de buen aparte de la estrategia occidental. La teoría clausewitziana se concentra en la gran batalla como medio de obtener la victoria. Aunque algunos datos indican que Napoleón pudo disponer de una traducción de El arte de la guerra, la obra de Sun Tzu no ha sido considerada por lo general como u n a aportación a la estrategia militar de Occidente. Los lectores en contrarán que De la guerra rebosa de frases complejas y de comprensión difícil. Una traducción al inglés consta de más de 600 páginas. La obra de Clausewitz expresa tantas ideas que, como la Biblia, cabe utilizarla para justificar cualquier posición. En contraste, Sun Tzu es un maestro de la sencillez. Comparando a Clausewitz con Sun Tzu, el estratega Liddell H art escribe: «Sun Tzu posee una visión más clara, una penetración más h o n d a y u na frescura eterna». El texto de Sun Tzu encierra secretos p ara el logro del éxito personal y empresarial. Su estudio y su análisis detenidos desvelan conocimientos que conducen a la victoria.

Un manual estratégico para líderes empresariales No es nada nuevo el empleo de las estrategias de Sun Tzu en la esfera económica. La existencia de más de cien traducciones al japonés de El arte de la guerra revela que ha servido como fu en te de inspiración estratégica para muchos ejecutivos nipones. En contraste, sólo hay un p u ñ ad o de traducciones al inglés y al castellano. Son muchas las pruebas de que El arte de la guerra está realizando aportaciones significativas al pensamiento de los líderes empresariales contemporáneos. Michael Porter, citó a Sun Tzu cuando explicó a los propietarios de la National Football League como imponerse en la liga de fútbol americano. A sher Edelm an exigía la lectura de El arte de la guerra com o condición previa al ingreso en su curso empresarial de la Universidad de Columbia. Mientras que los militares occidentales que trazaron los planes p ara la Guerra del Golfo se hallaban bien versados en Sun Tzu, parece que éste no fue el caso de los de Saddam Hussein. Empresas, sindicatos y organismos policiales han adquirido grandes cantidades de ejemplares de esta obra. El arte de la guerra es un clásico no sólo de la estrategia sino también de la sencillez. Nada había que fuese muy complejo en las actividades bélicas de la época de Sun Tzu. S uponía simplemente el desarrollo de combates terrestres entre grandes unidades de soldados provistos de armas personales. Y esa misma sencillez de El arte de la guerra permite aplicar fácilmente las lecciones de Sun Tzu a la estrategia empresarial. Los antiguos principios estratégicos de Sun Tzu establecen una base firme para entender las reglas de actuación de la empresa moderna. H a sido desde luego la prueba del tiempo la que ha tornado valiosas para el moderno empresario a estas antiguas lecciones. Las normas de Sun Tzu tienen miles de años de antigüedad. Muchas lecciones empresariales existen des- de hace poco tiempo y aún han de cristalizar como estrategias válidas. Una muestra del respeto p o r el paso del tiempo como aportador de veracidad a las lecciones es la que proporcionó en 1925 un historiador chino a quien pidieron que identificase las derivadas de la Revolución Francesa. Esta fue su réplica: «Me gustaría, pero aún es demasiado pronto para decirlo». Estrategia y táctica Los principios fundamentales de la estrategia son los mismos p ara todos los hombres, todos los tiempos y todas las situaciones. Sólo cambian las tácticas y éstas han de adecuarse a la época. Cabe definir la estrategia como «hacer la cosa adecuada». La táctica es «hacer bien las cosas» ¿En d ó n d e acaba la estrategia y comienza la táctica? En su libro sobre el poder naval, dice el almirante Mahan: Contacto es una palabra que, quizá mejor que cualquier otra, indica la línea divisoria entre táctica y estrategia. La estrategia concluye durante la guerra en la frontera y en el mundo empresarial ante la puerta de la sede central. La táctica comienza en el contacto con el cliente. El arte de la guerra brinda reglas fundamentales para la doctrina estratégica contemporánea y es una fuente fértil de ideas en beneficio de la táctica. A cerca de esta edición Como son tan escasas las traducciones al inglés de El arte de la guerra, la aparición de la nueva que yo obtuve en Pekín durante el simposio organizado p o r la «Sociedad investigadora de El arte de la guerra de Sun Tzu» posee u n a significación especial. La traducción al inglés de los ideogramas chinos constituye una tarea compleja porque cada carácter puede tener muchos significados diferentes.

En consecuencia, los antecedentes personales y profesionales de los traductores tienden a influir en la traducción. Los estudiosos de la lengua ch in a que acometieron el difícil empeño de realizar u n a traducción a partir de los documentos originales se esforzaron por obtener las interpretaciones más precisas de los ideogramas. Como autor, he realizado u n a búsqueda exhaustiva p ara localizar todas las traducciones al inglés. He revisado cada una con el fin de encontrar pasajes en donde el lector pudiera beneficiarse de interpretaciones diferentes. Los textos estratégicos orientales y occidentales existen como dos fuentes distintas y separadas de información que rara vez se comunican entre sí. Los estrategas occidentales parten de los logros de quienes les precedieron; los estrategas orientales, de manera similar, se refuerzan recíprocamente. Ninguno se basa en los conocimientos del otro. Este libro proporciona una vinculación conceptual entre las lecciones fundamentales de cada uno. Mediante el análisis de conceptos claves de las doctrinas estratégicas oriental y occidental, usted llegará a co-nocer el modo en que ambas pueden fortalecer su estrategia y su táctica. Este libro no presenta una breve relación de estrategias claves sino que se halla estructurado entorno a la idea de que la estrategia es un proceso mental. La mejor procede de la disposición intelectual adecuada. Clausewitz dijo: «La teoría no puede brindar una fórmula con la que resolver problemas. Permite que la mente examine objetos y sus relaciones y que después se traslade a las regiones superiores de la acción para o p erar allí». Y Sun Tzu: «El arte de la guerra proporcionó a un medio saludable de inmersión en el gran pensamiento estratégico que n u tre la mente». Es una satisfacción leer y releer esta nueva traducción de Sun Tzu. Cabe aplicar sus lecciones a numerosas situaciones de la vida real y utilizarlas como recurso cotidiano en todo tipo de pensamiento estratégico. Por ejemplo, una versión de El arte de la guerra vincula los principios de Sun Tzu a la victoria en la Bolsa. Una traducción al inglés titulada The Art ofStrategy se halla constituida como norma p ara las estrategias de la vida. Las lecciones estratégicas de El arte de la guerra se han convertido en una construcción general de síntesis mental p ara solucionar variedad de problemas. Aunque la obra tenga su origen en la estrategia militar, las aplicaciones de este libro se concentran en cuestiones estratégicas p ara ejecutivos. Guía para el lector Al igual que la obra original, este libro se halla dividido en trece capítulos. A diferencia del texto primitivo, cada capítulo está subdividido en normas estratégicas cuyo número se extiende de tres a seis. Al final del libro, un apéndice reformula los conceptos claves. Puesto que el libro discurre según el mismo orden de la traducción de Sun Tzu, no existe un proceso mental moderno de síntesis. Por el contrario, cada norma estratégica se presenta aisladamente como generadora de ideas en beneficio del estratega contemporáneo. Como el contenido del libro emana de la filosofía de Sun Tzu, no debe ser considerado como un m anual estratégico moderno. El valor de la traducción y de los comentarios de carácter empresarial estriba en su capacidad p ara simplificar la complejidad de la doctrina estratégica. Puede tomar muy en serio la filosofía de Sun Tzu, p ero no considere demasiado literalmente la traducción moderna de palabras antiguas. Mi deseo es que esta organización simplificada y los comentarios sobre el saber de un antiguo estratega contribuyan a la continuidad de su éxito. Gerald A. Michaelson

Capitulo 1. Determinación de planes NORMAS ESTRATÉGICAS Estimación concienzuda de las condiciones Comparación de atributos Búsqueda de giros estratégicos Es preciso determinar con una conciencia de la realidad la visión de lo que la organización desea ser y lograr. Esta es la razón de incluir la estimación y el análisis en este capítulo. «Las visiones son los vehículos que nos trasladan a través de las fronteras de la realidad presente hasta las esperanzas ilimitadas de un futuro aparentemente más allá de nuestro alcance. Lo que u n a vez fue considerado imposible se torna no sólo posible sino probable cuando damos vida a nuestra visión a través de la acción», h a dicho Fred Smith, director de operaciones de Tennessee Associates International. Los componentes de la visión articulan una imagen clara del futuro, del objetivo, de la misión y de los va- lores orientadores de la organización. A partir de la visión, los dirigentes de una organización pueden determinar la estrategia, establecer iniciativas estratégicas y trazar planes. Cuanto más complejo se torna el proceso de planificación, más difícil es introducir la flexibilidad que permita cambios en la situación. En los sistemas rígidos, la planificación y el sometimiento al plan son considerados como la clave del triunfo. Se estima que unos planes trazados de un modo minucioso y ejecutado sin desviación constituyen el modo de superar la inevitable confusión. A medida que concentremos más tiempo y atención en el «proceso de planificación», se volverá secundaria la ejecución eficaz del plan. Pero cualquier entrenador de fútbol puede decirle que con rigidez no se ganan partidos. Cada uno dispone de planes que permiten una flexibilidad en las formaciones para adaptarse a la realidad. De ah í se deduce que no son los estrategas, sino la realidad, los que cambian el plan. Un error habitual consiste en considerar la planificación sólo como un proceso mental, u n a idea en nuestra cabeza que simplemente examina el pasado y se adapta al futuro. Si su plan no está escrito, usted no tiene plan alguno. Cuenta tan sólo con un sueño, una visión o quizá incluso u n a pesadilla. El simple plan redactado opera mejor.

Estimación concienzuda de las condiciones Sun Tzu dice: La guerra es una materia de importancia vital para el Estado; una cuestión de vida o muerte, el camino hacia la supervivencia o la ruina. De ahí que resulte imperativo estudiarla a conciencia. Con el fin de hacer u n a estimación sobre el desenlace de u n a contienda, hay que com parar p o r eso las diversas condiciones de los bandos antagónicos en términos de cinco factores constantes: 1. 2. 3. 4. 5. Influencia m oral Meteorología Terreno Jefe Doctrina

Cada g en eral debe hallarse familiarizado con estos cinco factores constantes. El que los domine, ganará; él que no los domine, será derrotado.

Paralelos empresariales con los cinco factores constantes 1. Influencia moral significa un «espíritu de misión». La fuerza de la creencia en que el propósito es moralmente sólido genera u n espíritu combativo y suscita u n a intensa dedicación. 2. Meteorología es equiparable a «fuerzas exteriores». La fiebre de fusiones que alcanza a cada sector de la economía constituye u n a influencia exterior, al igual que la emergencia de la competencia global y el peso de la p reocupación p o r el medio ambiente. 3. El terreno es el mercado. Como el general debe conocer el terreno, la estrategia tiene que considerar el escenario de la acción: las personas, el lugar, el producto, la promoción, el precio, etc. 4. El je fe tiene un equivalente en «dirección». Los nombres siguen cambiando pero subsisten iguales los principios de la dirección. 5. Doctrina es comparable a «principios orientadores». Comprender y aplicar los principios fundamentales que determinan el éxito. Estimación concienzuda de las condiciones Una buena estimación es la base de u n a operación eficaz. Cuando la dirección de u n a gran empresa farmacéutica advirtió que m en - guaba el desarrollo de productos, una estimación reveló el motivo. Aunque los ejecutivos superiores afirmaban que el desarrollo constituía la tarea de u n equipo, el análisis de sus veinticinco medicamentos más rentables reveló que diez de éstos habían sido obra de dos personas. La razón de la mengua en el desarrollo de productos estribaba en que ambas habían sido trasladadas a otros departamentos(l). U n análisis efectuado en Ogilvy & M ather mostró que los beneficios de las in- versiones de márquetin en los clientes existentes pueden ser muchas veces superiores a los obtenidos en relación con futuros clientes. Por ese motivo, cada estimación debe incluir un profundo análisis del modo de incrementar la actividad empresarial con los clientes actuales. La fuente mayor de aumento de ventas y beneficios radica en aquellos que le conocen y compran ahora sus productos. En el actual m u n d o empresarial, y p o r precipitarse a actuar, es con frecuencia ignorada la estimación previa a un plan. Cuando se adopta u n a acción sin haber analizado a conciencia la situación, muy a menudo se comienza a o p erar de u n modo improcedente. En tales circunstancias, el resultado será no obtener ventaja alguna de la realización de un esfuerzo considerable. Las estimaciones son simplemente metodologías para reunir datos en un proceso estructurado y concebido con el fin de deducir hechos y percepciones. Pueden ser internas o externas. Las realizarán u n o o más individuos con objeto de determinar la situación actual de u n a entidad. Es posible que se trate de encuestas aplicadas a todo el m u n d o o de entrevistas realizadas a través de una franja vertical del organigrama. Cuando las estimaciones son llevadas a cabo p o r u n a organización exterior, los interrogados suelen tener mayores posibilidades de proporcionar u n a información anónima. Así se logra la oportunidad de obtener datos más precisos. Motorola realiza u n a estimación permanente de sus empleados que exige de los supervisores examinar regularmente cuestiones sobre la política interna de la entidad. Interiormente, la estimación proporciona información sobre puntos fuertes y débiles para

fortalecer y orientar la autor renovación. Exteriormente, la estimación revela riesgos y oportunidades.

Comparación de atributos Sun Tzu prosigue: Por ese motivo, p ara prever el desenlace de u n a guerra hay que analizar los atributos de los bandos antagónicos estableciendo las siete comparaciones siguientes: 1. ¿Qué soberano posee mayor influencia moral? 2. ¿Qué jefe militar está mejor capacitado? 3. ¿Qué bando disfruta de condiciones más favorables en lo que se refiere a la meteorología y el terreno? 4. ¿En qué bando se ejecutan mejor las órdenes? 5. ¿Qué bando es superior en armamento? 6. ¿En cuál se hallan mejor adiestrados los oficiales y soldados? 7. ¿Qué bando es más estricto e imparcial en la aplicación de prem ios y castigos? A través de estos siete elementos, yo puedo prever la victoria o la derrota. Si el soberano atiende a estas estratagemas mías y actúa conforme prescriben, con seguridad ganará la contienda y, p o r eso, permaneceré a su lado. Si el soberano no las atiende o no obra según lo que señalan, ciertamente sufrirá la derrota y habré de abandonarle.

Una moral estratégica Tras la victoria del ejército prusiano en la guerra entre este país y Francia, el Estado Mayor británico envió a u n grupo de aristócratas p ara averiguar el secreto de su éxito. Declararon que los soldados prusianos se hallaban siempre bien afeitados y con el pelo corto. El ejército británico copió esa disposición, que sigue vigente en la actualidad. Esta es la moraleja de la historia: ¡No copie lo erróneo! (o no envíe aristócratas para realizar estudios sobre competencia). Comparación de atributos Compare los puntos competitivos fuertes y débiles. Cuando Coca y Pepsi libran batallas competitivas o cuando Procter & Gamble determina el modo de incrementar su cuota de mercado, estas entidades emplean como ingrediente informativo investigaciones sobre marketing competitivo. Cuando Xerox decidió ser u n a competidora en escala mundial revisó cada proceso p ara averiguar cómo sería posible que fuese la mejor en su clase. Cabe realizar de diversos modos las comparaciones en tres atributos: bien como una comparación competitiva directa de puntos fuertes y débiles o tomando como referencia los procesos cotejables de estudios en cualquier otra organización. Esa referencia constituye u n a experiencia de aprendizaje que «roba descaradamente» tanto a amigos como a enemigos. Cuando Ford tomó como referencia a otras seis empresas bien gestionadas, encontró los siguientes atributos claves: los ejecutivos pasaban algún tiempo fuera de sus despachos comunicándose con los empleados;

éstos y sus destrezas representaban u n a ventaja competitiva; la confianza reemplazaba a los controles; equipos interfuncionales desarrollaban productos y servicios muy definidos; la burocracia había sido reemplazada p o r el espíritu de equipo; la autoridad se hallaba delegada; era accesible la formación y cada u n a de las empresas analizadas afirmaba hallarse orientada hacia el cliente. En la fábrica de IBM en Rochester, el ciclo de producción de u n sistema informático desde la solicitud de piezas hasta el envío del producto final era de 246 días. A través de la observación de referencias, ese ciclo se redujo a menos de 30 días. Cuando los integrantes del equipo que realizó el análisis observaron prácticas nuevas en otros lugares, aceptaron con facilidad la necesidad de un cambio. Cuando u n a empresa internacional de electrónica analizó el funcionamiento de sus fábricas, descubrió que en varias eran extremadamente eficientes los procesos de producción e inmediatamente impuso en toda la compañía los sistemas más eficaces. U na empresa incluida entre las 500 de la revista Fortune analizó los atributos que otras grandes organizaciones consideraban claves p ara su éxito. Las mejores empresas mencionaban como claves de su triunfo procesos que lograban resultados mientras que las menos eficaces ignoraban el proceso y simplemente señalaban los resultados, como si no fuesen conscientes del hecho de que la realización de u n proceso determina unos resultados. La «carrera desde el banquillo» puede ser una buena manera de conectar visión y realidad. La idea procede de esos corredores que, sentados en el banquillo, se imaginan avanzando p o r la pista mientras dejan atrás a los ri- vales. Esta técnica le b rin d a la oportunidad de concebir su desplazamiento a través de los obstáculos hasta llegar triunfante a u n a meta(2).

Búsqueda de giros estratégicos Sun Tzu prosigue: Habiendo prestado atención a las ventajas de mis estratagemas, el jefe militar debe crear u n a situación provechosa, más allá de las reglas ordinarias. Por «situación» en tiendo que tiene que actuar oportunamente de acuerdo con lo que resulte conveniente en la campaña y ser capaz así de atender a cualquier exigencia. Toda actividad bélica se halla basada en el engaño. Por eso, cuando nos hallemos en disposición de atacar, hemos de simular que somos incapaces; cuando empleemos nuestras fuerzas, debemos p arecer inactivos; cuando nos encontremos cerca, hemos de lograr que el enemigo crea que estamos lejos; cuando estemos lejos debemos hacer que nos su- ponga próximos. B rinde u n cebo p ara atraer al enemigo cuando éste codicie pequeñas ventajas; atáquele cuando se halle en desorden. Si se encuentra bien preparado con u n a fuerza sustancial, redoble las precauciones. Si es fuerte en la acción, rehuyale. Si está airado, trate de desanimarle. Si se presenta humilde, hágale arrogante. Si sus fuerzas han descansado bien, desgástelas. Si están unidas, divídalas. Lance el ataque cuando él no esté preparado; adopte una acción cuan- do sea inesperada. Estas son para u n estratega las claves del triunfo. Pero es imposible formularlas previamente de un modo minucioso. El jefe militar que antes de la guerra se apunte muchos tantos durante sus cálculos tendrá u n a probabilidad mayor de ganar. El je fe militar que antes de la g u erra se apunte pocos tantos duran te sus cálculos tendrá menor

probabilidad de éxito. Con muchos tantos, u n o puede ganar; con pocos tantos, no es posible. ¡Y cuánto menor resulta la posibilidad de triunfo del que no consigue n in g ú n tanto! Mediante el examen de la situación a través de estos aspectos, yo soy capaz de prever quien probablemente ganará o perderá. Otros traductores emplean términos diferentes para describir los cálculos: U no se refiere a factores estratégicos, otro los llama condiciones y toda- vía hay quien traduce cálculos como puntos fuertes y débiles. Búsqueda de giros estratégicos Prevea los acontecimientos que alteran las reglas del éxito. Cuando los Minutemen se en frentaron en Concord con los Redcoats en campo abierto y según la disposición frontal de la época, perdieron el combate. Los Minutem en realizaron luego un cambio fundamental en sus tácticas bélicas y, protegidos tras cercas de piedras, dispararon co n tra los Redcoats cuan- do éstos regresaban a Boston. Esta alteración táctica inició u n giro estratégico en la contienda bajo la forma de escaramuzas que contribuyeron al triunfo de la revolución am ericana. Giros estratégicos externos: la estrategia inicial de Wal-Mart se co ncentró en pequeñas poblaciones. La llegada p o r u n lado de la venta masiva al p o r m e- n o r y de la tienda especializada p o r otro transform ó las estrategias com er- ciales de u na am plia variedad de em presas. ESPN es u n ejem plo de u n a red de televisión p o r cable que acom etió una nueva estrategia de m arketing. ESPN no tiene telespectadores; cu en ta con aficionados que la convierten en u n a fortaleza com petitiva. Originariamente, se trataba de u n a red que transm itía m uchos acontecim ientos d ep o rti- vos, pero luego se o rien tó hacia los adictos al deporte. A hora p ro p o rcio n a noticias y transm ite acontecim ientos de este carácter a todos los continentes, incluyendo la A n tártid a(3 ). Giros estratégicos internos: d u ran te los seis años y m edio en que el general Bill C reech estuvo al fren te del M ando A éreo Táctico se lograron avances espectaculares en su disposición com bativa sin personal ni fondos adiciona- les. Se redujo en u n 71 p o r ciento el n ú m e ro de aviones fu era de servicio p ara aten d er a su m antenim iento y las salidas m ensuales crecieron en u n 80 p o r ciento (tope de productividad). Se redujo dram áticam ente el tiem po de entrega de piezas de cazas y la seguridad aérea au m entó en u n 275 p o r ciento. Como resultado, se dobló la capacidad de com bate del M ando A éreo Tác- tico y se ah o rraro n miles de m illones de dólares. Para lograr esta espléndida proeza en la rem odelación de su propia orga- nización, Creech alteró la estrategia operativa in tern a concentrándose en la descentralización de la autoridad. Sus jefes se sum ergían periódicam ente en las operaciones, pasando p o r ejem plo toda u n a sem ana con u n equipo noc- turno de m antenim iento. Bajo su m ando, aplicó los principios de la gestión de la calidad tal com o se hallan expuestos en un libro suyo que batió marcas de venta: The Five Pillars ofT Q M («Las cinco colum nas de u n a gestión total». Estas son: producto, proceso, organización, dirección y dedicación (4).

Capitulo 2. Acometer la guerra NORMAS ESTRATÉGICAS D isposición de los recursos adecuados Convertir al tiem po en aliado Todo el m undo debe beneficiarse de las victorias Conozca su oficio Como la estrategia ideal estriba en aquello que fu n cio n a mejor, se deduce que su aplicación es u n co m p o n en te vigoroso del desarrollo estratégico. El plan táctico es tan im portante com o el estratégico p orque lleva la visión y la estrategia hasta el p u n to de contacto. U n estratega europeo, el capitán Jo h n sto n e, escribió en 1916: «¿No sabe usted cóm o se halla dispuesto el enem igo? Com bata y averigüelo. Sólo tras alguna lucha es posible concebir con seguridad el asalto decisivo. El ataque de tanteo no es u n com bate separado sino el com ienzo de la batalla. Lance una form ación con tra todo el frente y sabrá cóm o se halla conform ado» (1). Con la estrategia adecuada, la batalla está sólo m edio ganada; la estrategia triunfa exclusivamente a través de u n a ejecución profesional. Surgen problemas cuando la planificación se halla desvinculada de la ejecución. Es algo sem ejante a separar el pensam iento de la acción y hacer difusas las responsabilidades. Lo im portante es ponerse en m archa. U n exceso de tiem po consagrado a la planificación pu ed e suscitar indecisiones y errores. Resulta a m enudo más conveniente ad o p tar u n a form a de planificación y aplicación sim ultáneas. Esto puede ser tan difícil com o cam biar u n neum ático con el coche en m ar- cha. Los planes han de q u ed ar conform ados en relación con la realidad gra- cias a la inform ación o b ten id a del contacto. U n atento exam en de las em presas con gran fam a p o r su planificación a largo plazo revela que tam bién atien d en a las ventajas a corto plazo. Es d e- cir, o peran para gan ar el cam peonato de cada día, concentrándose de mo- do consecuente en u n a orientación de gran alcance. En todo em peño, lo anorm al es no rm al y lo precario es seguro. Hay que disponer de u n plan de contingencias para aten d er a lo anorm al. El ejercicio de p rep aració n de u n plan de estas características p ro p o rcio n a atisbos sobre riesgos y oportunidades

Disposición de los recursos adecuados Sun Tzu dice: Por lo general, las operaciones bélicas exigen un m illar de carros ve- loces de guerra, u n m illar de carros pesados y unos cien mil hom bres pertrechados, ju n to con el tran sp o rte de sus provisiones. De este m odo cada día se necesitarán mil m onedas de oro p ara los gastos en el p ro - pio país y en el cam po, to d o lo necesario p ara ate n d e r a los invitados oficiales y a los enviados diplom áticos, al coste de m ateriales com o la co- la y la laca y el cuidado y m an ten im ien to de carros y arm aduras. Sólo es posible reclutar u n ejército de cien mil hom bres cuando se dispone de ese dinero. La necesidad de contar con fondos antes de com enzar el ataque queda subrayada así en otra traducción: Sólo cuando disponga de mil monedas de oro para cada día podrá movi- lizar cien mil soldados. Roger Ames

D isp o sició n de lo s recursos ad ecu ad os Invierta los recursos adecuados para im pulsar u n a operación. H om e D epot, Toy R Us y otras em presas que figuran en la categoría de los gigantes de la venta al p o r m e n o r saben cóm o im p o n erse en el m ercado. C om binando la co n cen tració n de u n a diversidad ab ru m ad o ra de m ercan cías con la p ro p ag an d a co tid ian a de sus precios bajos, aseg u ran su p arte del m ercado. El fracaso de m uchas com pañías aéreas en sus prim eros pasos p resenta un obvio paralelism o con la necesidad expresada p o r Sun Tzu de disponer de recursos suficientes p ara sobrevivir. Los fallos em presariales llegan con fre- cuencia acom pañados de la noticia de que la entidad se quedó sin capital antes de que pudiese g en erar actividades suficientes para resultar rentable. En consecuencia, todos los problem as em presariales son, tarde o tem prano, problem as financieros. ¿Por qué ese grito de «Nos quedam os sin dinero» que sobreviene con ca- da fracaso em presarial? ¡Pues claro que se fue así! Pero el auténtico pro b le- m a era probablem ente más o m enos de este estilo: insuficiencia de talento gerencial o de destreza operativa, productos o servicios erróneos o un recurso inadecuado entre los m illares precisos p ara lograr el éxito de la entidad. El problem a de los recursos adecuados resulta especialm ente crítico en los com ienzos porque se carece de la base de clientes leales que, d u ran te un de- clive económ ico, aseguran la pervivencia de em presas m aduras. En cada com bate, quien tiene más recursos dispone en su favor de posibilidades. Como ha dicho D am on Runyon: «Puede que en la batalla no ven- za el fu erte o que la carrera no la gane el rápido, p ero ése es el m odo de apostar». La asignación de recursos adecuados para el desarrollo de productos y ser- vicios futuros asegura el éxito. En su p rim er año com pleto com o com pañía in d ep en d ien te, L ucent Technologies invirtió el 11 p o r ciento de los ingre- sos en su centro de investigaciones Bell que logra u n prom edio de tres n u evas patentes cada día. Sm ithKline B eecham y M icrosoft invierten en investigación y desarrollo más del 15 p o r ciento de sus ventas(2). Para conseguir el éxito, usted ha de contar con u n a superioridad. Pero és- ta es siem pre relativa. Basta sólo con resp o n d er a esta pregunta: ¿Cuál es el lím ite perm isible en la asignación de recursos? Si está v erdaderamente decidido a ganar, no hay un lím ite p o r arriba. Pero eso no significa que tenga que derrochar irreflexivamente sus recursos. Si éstos se acaban y no p u ed en ser reem plazados, el resultado será la bancarrota.

Convertir al tiempo en aliado Sun Tzu prosigue: Al dirigir u n ejército tan enorm e, el objetivo principal es u n a rápida victoria. Si la guerra d u ra m ucho tiem po, las arm as de los hom bres se cansa- rán y el valor de éstos m enguará. Si el ejército ataca ciudades, agotará sus fuerzas. Y adem ás, cuando el ejército acom ete cam pañas prolongadas, no bastan los recursos del Estado. Y cuando sus armas estén em botadas, m enguado su ardor, exhaustas sus fuerzas y gastados sus tesoros, los go- bernantes vecinos aprovecharán su apuro para intervenir. En este caso, ningún hom bre, p o r sabio que sea,

conseguirá evitar las desastrosas con- secuencias que sobrevendrán. Así, m ientras hem os oído h ab lar de un estúpido apresuram iento en la guerra, jam ás hem os visto u n a operación diestra que fuese pro lo n g a- da. N unca se ha dado el caso de que u n a larga co n tien d a haya beneficiado a un país. Por ese motivo, sólo aquellos que conocen los peligros inherentes al em pleo de tropas saben cóm o dirigir u n a g uerra del m o- do más rentable. De ahí que lo que se valore en u n a con tien d a sea u n a victoria rápida y no operaciones prolongadas.

La celeridad v en ce A lo largo de la H istoria, los generales victoriosos desarrollaron disciplinas y sistemas para actuar con mayor rapidez que sus adversarios. Los soldados de N apoleón se desplazaban a 120 pasos p o r m inuto m ientras sus adversarios iban a 70 pasos. Como la velocidad de m archa de las tropas de N apoleón ca- si doblaba a la de sus enem igos, la celeridad les p ro p o rcio n ab a p o r sí sola u n a trem en d a ventaja que contribuyó considerablem ente a su éxito.

C onvertir al tiempo en aliado La clave estriba en ser rápidamente eficaz y competente. Cisco, Com paq y Dell constituyen ejemplos de com pañías que h an operado con rapidez hasta ganar posiciones en el cam po de los o rd en ad o res personales y las redes inform áticas. La red u cció n del tiem po de cada ciclo y los sistemas de «justo a tiempo» se han convertido en elem entos fundam entales de los sistemas de p roducción en vanguardia. U n triunfo rápido es desde luego el objetivo principal y el valor del tiempo colocarse u n poco p o r d elante de su adversario- ha contribuido a m u- chas victorias. El logro de esta ventaja exige tan to em pezar con celerid ad com o o b ten er velozm ente u n a posición de fuerza. La consolidación de u n a fuerza es en sí mism a u n a excelente ventaja. Re- sulta crítica la celeridad con que se gana u n a posición en el m arketing. Es posible que quienes la logran p ro n to necesiten gastar m enos recursos en su m antenim iento que los que llegan más tarde y han de tratar de o cupar ese enclave. La defensa de u n a posición ocupada resulta siem pre m enos costo- sa que los esfuerzos requeridos p ara lograrla. Como el elevado coste de gan ar nuevos clientes agota los recursos fin an - cieros m ucho más rápidam ente que las actividades exigidas p ara conservar a los existentes, las nuevas em presas han de o p erar con celeridad con el fin de constituir la base de u n a clientela leal. H e aquí unas cuentas norm as claves para hacer del tiem po su aliado: • Como regla general, cuanto más p ro n to mejor. El tiem po ah o rrad o es tiem po ganado. • C uanto más tarde em piece, más necesitará. • Cuanto más urgente sea la necesidad de una decisión, más tiempo requerirá. • La adopción rápida de u n a decisión d eterm in a u n a rápida ejecución. • La acción veloz significa acción simultánea. • Las decisiones tardías pierden inevitablemente su calidad positiva. • Todas las consecuencias positivas de la velocidad contribuyen a u n a ofensiva temprana. • Cuanto menos se demore:  Menor probabilidad habrá de que sea vea sorprendido.

 Menos preparad o estará su competidor.  Mayor será la probabilidad de que usted ataque antes de lo que él esperaba.  Como resultado, su adversario se verá sorprendido y las consecuencias actuarán en su favor.

Todo el mundo debe beneficiarse de las victorias Sun Tzu prosigue: Los expertos en el em pleo de soldados no necesitan u n a segunda le- va de reclutas o más de dos aprovisionamientos. Portan bagajes militares de su país y cuentan con el enem igo p ara abastecerse. El ejército se hallará así espléndidamente dotado. Si u n país se empobrece a causa de operaciones militares es p orque u n ejército lejos de su tierra requiere transportes a larga distancia. Al verse forzados a llevar abastecimientos desde lugares remotos, los hom bres sufren privaciones. Por otro lado, los precios locales de los bienes suelen aum entar en el área próxim a a los cam pam entos militares. El increm ento de los precios d eterm in a el ag o tam ien to de los recursos económ icos. C uando los recursos se acaben, los cam pesinos se verán afligidos con impuestos excesivos. Exhaustas las fuerzas y esfumadas las riquezas, cada hogar de la patria del país queda vacío. Se han gastado siete décimas partes de los ingresos del pueblo y pagado seis décimas partes de las rentas del Estado para tener carros de guerra destrozados, caballos postrados, corazas y cascos, flechas y ballestas, alabardas y escudos, lanzas y armaduras, bueyes de tiro y carrom atos pesados. De ahí que un general p ru d en te se asegure de o b ten er provisiones de los países enem igos. U n zhong de grano obtenido del área local equiva- le a veinte zhongs enviados del p ropio país; un dan de pienso en la zo- na conquistada equivale a veinte dans de los alm acenes patrios. Para exterm inar al enem igo es preciso excitar la ira de nuestros h o m bres; para conseguir los bienes del adversario hay que p rem iar a nues- tros soldados con trofeos de guerra. En consecuencia y tras u n a batalla de carros, cuando haya capturado más de diez, tiene que p rem iar a los prim eros que se ap o d eraro n de u n carro enem igo. A las banderas y los gallardetes del adversario reem plazarán los propios; los carros cap tu ra- dos se m ezclarán con los nuestros y nuestros soldados los tripularán. Los prisioneros de g u erra h an de ser b en ig n am en te tratados y guardados. A esto se llam a «tornarse más fuerte m ientras derrotamos al enemigo». T od o e l m u n d o d eb e b en eficia rse d e las victorias Incremente con cada triunfo tanto los recursos humanos como los bienes materiales. C uando un rival en fusiones y adquisiciones redujo las gratificaciones, Me- rrill Lynch arrem etió con ofertas de trabajo. Dice uno de los que cam biaron de bando: «Supuse que M erril Lynch siem pre m e p rem iaría cuando h u b ie- se tenido un año de buen rendim iento». Este em pleado creía que con el cam- bio sobrevendría u n a relación d irec ta e n tre la victoria y las ventajas personales. C uando yo estaba visitando la sede central de u n a de las em presas más efi- cientes de los Estados U nidos, u n a de sus principales com petidoras anunció su cierre. Al cabo de unos m inutos, era posible escuchar a las secretarias advirtiendo p o r teléfono a los directores de sucursales que entrevistaran y co n - tratasen inm ediatam ente a quienes en la ah o ra d ifunta com petidora habían sido sus m ejores vendedores.

Como dice Sun Tzu, a esto se llam a «tornarse más fuerte m ientras derrotam os al enem igo». C onstituiría un verdadero despilfarro ganar la batalla y no reforzarse. La adquisición de u n a em presa d eterm in a con h arta frecuencia u n a «lim- pieza» de personas muy com petentes y expertas. Los elim inados en aras de la eficiencia económ ica son a m en u d o aquellos que realm ente conocen a los clientes, la cultura y los sutiles elem entos precisos p ara el éxito. El resultado es que la com pañía ad q u iren te se debilite en vez de hacerse más fuerte, si es que siquiera sobrevive al trance. La estrategia de adquisición de m uchas em presas de éxito ha consistido en m a n ten er com o ejecutivos activos, a los propietarios y al personal origi- narios de las com pañías adquiridas m ientras movilizaban recursos financie- ros p ara im pulsar su d esarrollo fu tu ro . El p resid en te de u n a em presa eficiente gracias a sus adquisiciones consensuadas declara al respecto: «Uno de los objetivos claves en u n a adquisición consiste en re te n e r a los ejecuti- vos existentes. Son las personas que constituían esa em presa y, si la hem os com prado, es im p o rtan te utilizar sus destrezas». A la h o ra de crear program as de estím ulo y prem ios p o r el rendim iento, piense en pro p o rcio n ar o p ortunidades p ara que todo el m undo gane. Abrevie el ciclo de gratificaciones y otorgue éstas inmediatamente después del acontecim iento en cuestión. Siempre conseguirá aud ien cia cu ando manifieste su reconocim iento p o r una actuación.

Conozca su oficio Sun Tzu prosigue: Y p o r eso el general que en tien d e la guerra es quien controla el des- tino de su pueblo y quien garantiza la seguridad de la nación.

C ualidades d el m ando Hace miles de años, u n o de los com entaristas de Sun Tzu, Ho Yen-hsi, escri- bió: «Las dificultades p ara la designación de u n je fe m ilitar son hoy las mismas que en tiem pos antiguos» (5). Y decía esto en lo que ahora consideram os tiem pos antiguos. N apoleón declaró p o r su parte: «Es ex cep cio n alm en te difícil h allar en un hom bre todas las cualidades necesarias p ara ser u n gran general. Lo que resulta más deseable y que de inm ediato distingue a u n h o m b re de los de- más es que su inteligencia o talento estén equilibrados p o r su carácter o su valor. Si es m ayor éste, el general em p re n d erá acciones descabelladas más allá de su capacidad. Si, al contrario, son su carácter o su valor inferiores a su inteligencia, no se atreverá a realizar sus planes». Mao Tsé-tung escribió: «En la vida real, no cabe buscar a u n general in - vencible; h a habido muy pocos desde los tiempos antiguos. Q uerem os un general que sea al tiem po valeroso y p rudente; que gane habitualmente batallas en el curso de la guerra, u n general que com bine la sabiduría con el valor». Los escritores militares suelen coincidir en señalar que el líd er ideal es un especialista en su tarea con u n a ap titud análoga en lo que se refiere a los as- pectos hum anos del m ando. En On the Psychology of Military Incompetence, Dixon advierte que el hum anitarism o es requisito previo de u n a m oral elevada y de u n a b u en a salud física.

C onozca su o fic io D omine la pericia precisa para vencer C uando la revista Fortune{%) publicó la lista de las nueve em presas más ad- miradas, reconoció la capacidad de quienes las dirigían: G eneral Electric: Jack Welch Microsoft: Bill Gates Coca-Cola: Douglas Ivester Intel: Andy Grove Hew lett Packard: Lewis Platt Southwest Airlines: H erb K elleher Berkshire Hathaway: W arren Buffett Disney: M ichael Eisner Jo h n so n & Johnson: Ralph Larsen Cada uno de los líderes de estas em presas posee unos profundos conocimientos sobre el sector en que opera y la m ayoría han prosperado con la o r- ganización co rresp o n d ien te. M uchos de los ejecutivos más brillantes son desde hace m ucho tiem po expertos en su oficio. C uando los antiguos rom anos co n stru ían un acueducto, los ingenieros que habían diseñado la estructura se colocaban debajo al retira r los an d a- miajes. De este m odo se revelaba claram ente su confianza en la tarea. D eben ser informáticos quienes dirijan em presas inform áticas (com o p ru eb a el desastroso y breve p erío d o de J o h n Scully cuando pasó de Pepsi a A pple). Expertos en bebidas no alcohólicas tienen que ser quienes dirijan com pañías destinadas a su pro d u cció n y al fren te de las com pañías aéreas han de hallarse buenos conocedores del sector. Las credenciales del verda- dero experto de cada ram o industrial resultan im presionantes ¿Q uién dis- cutiría de café con H arold Schultz, fu n d ad o r de Starbucks, o de m otocicletas con V aughn Beals cuando volvió a dirigir la Harley-Davidson? El trío que inauguró en Tam pa el p rim ero de los más de quinientos Outback Steakhouses actuales tenía experiencia en la restauración con Steak & Ale, Bennigan's, Chili's y la Feria M undial de Nueva O rleans. Este concepto australiano del restaurante se ha convertido en u n o de los más populares y rentables de la década(7). M arcus y Blank, fundadores de H om e D epot, ad q u iriero n su pericia co- m o ejecutivos superiores en otra em presa del ram o llam ada H andy Dan. C ualquier em presario le dirá que el historial y el carácter de las personas representan el factor más im portante en el éxito de u n a nueva com pañía.

Capitulo 3. Ataque mediante una estratagema NORMAS ESTRATÉGICAS Ganar sin combatir Fortaleza contra debilidad, siempre. Cuidado con el «estúpido de alto nivel» O bediencia a los principios fundam entales

En cada nivel de cualquier operación, la estrategia es desde luego «guerra en un mapa», el «plan sobre papel». La estrategia aborda la asignación de re- cursos p ara el com bate. En De la guerra, Clausewitz dice que la estrategia m ar- ca dónde, cuándo y con qué fuerza es preciso librar la batalla. En su libro Strategy, B. H. Liddell H a rt explica el objetivo de la estrategia: «La auténtica finalidad no es tanto buscar el com bate com o tratar de hallar u na situación tan ventajosa que, si no d eterm in a p o r sí misma la decisión, su continuación p o r la lucha la logrará con seguridad». La p rim era n o rm a de la estrategia consiste en prestar u n a atención concienzuda a las necesidades y deseos del cliente y a la capacidad de su organización para atenderlos. Este análisis incluye cada paso desde el diseño hasta la en treg a y el servicio postventa. Sólo tras u n p ro fu n d o exam en de su ca- pacidad para aten d er a las necesidades del cliente deberá usted exam inar

las realidades com petitivas con el fin de d eterm in a r la viabilidad de su estrategia. U na gran estrategia n u n ca reacciona ante el com petidor; al contrario, la estrategia define la o p o rtu n id ad en térm inos del cliente y luego conside- ra la situación en el en to rn o competitivo. La estrategia ha de te n er adem ás en cuenta el volum en de los recursos em presariales, el efecto de las regula- ciones oficiales, los intereses am bientales y las fluctuaciones m onetarias. La estrategia no es un ju e g o com petitivo. «Haga más, m ejor y más d ep ri- sa» no es u na estrategia. Se con cen tra en ap o rtar al cliente un valor real. La estrategia no busca la confrontación sino que p reten d e lograr unos objetivos con el m ínim o de lucha. Las grandes estrategias surgen de intensos debates y deliberaciones que toman en consideración los factores internos fuertes y débiles y las am ena- zas y oportunidad es exteriores. A través de este p ro fu n d o análisis se obtie- n en atisbos capaces de determinar giros estratégicos importantes.

Ganar sin combatir Sun Tzu dice: Por lo general, lo m ejor en la g u erra es apoderarse, com pleto e in- tacto, de cuanto tenga el enem igo; su ru in a constituye un resultado in - ferio r a éste. C ap tu rar to d o el ejército del adversario es m ejor que destruirlo; apoderarse íntegram ente de un batallón, de u n a com pañía o de u na escuadra de cinco soldados es m ejor que aniquilarlos. De ah í que lograr cien victorias en un cen ten ar de batallas no rep resen te el colmo de la destreza. Som eter al enem igo sin lucha supone la pericia suprem a. En consecuencia, la mejor política estriba en atacar la estrategia del ad- versario. La segunda tras ésta es quebrantar sus alianzas a través de medios diplomáticos. Y después sigue la acometida contra su ejército sobre el terreno. La p eo r política consiste en atacar ciudades am uralladas. A gredir u r- bes es el últim o recurso, cuando no existe otra alternativa. Se necesitan al m enos tres meses p ara construir vehículos acorazados y para preparar las armas y los bagajes precisos. Se req u ieren al m enos otros tres meses p ara alzar terrap len es co n tra las m urallas. El general incapaz de dom inar su im paciencia o rd en ará a sus soldados que trep en com o horm igas p o r las m urallas con el resultado de que m orirá u n a tercera parte sin que logre conquistar la ciudad. Tal es la calam idad del ata- que a urbes amuralladas. Por ese motivo, los duchos en la gu erra som eten al ejército adversa- rio sin pelear. Se ap o d eran de las ciudades enem igas sin asaltarlas y desbaratan la posición del contrario sin operaciones prolongadas*. Su objetivo debe ser conseguir intacto todo cuanto haya bajo el cielo a través de u na superioridad estratégica. Así no se desgastarán sus unidades y su triunfo será completo. Este es el arte de atacar mediante una estratagema. * La estrategia d e Sun T zu aplicada a la em presa: • Som eter al ejército adversario sin pelear. H allar u n a estrategia no combativa. • A poderarse de las ciudades enem igas sin asaltarlas. U tilizar un enfoque indirecto. • D esbaratar su posición sin operaciones prolongadas. V encer sin gastar un tiem po o unos recursos excesivos.

L a victoria definitiva estriba en triunfar sin conflicto. Holiday In n logró su éxito inicial a lo largo de carreteras frecuentadas y en los alrededores de las poblaciones, en d o n d e no com petiría con las grandes cadenas hoteleras com o H ilton y S heraton, que estaban ya establecidas en los centros de las ciudades. Alamo Car Rental en tró en el m ercado en el sec- tor m enos denso (y m enos atrayente) de los to u r operadores que con trata- ban al p o r mayor la adquisición de alquileres de coches. D entro del sector de la televisión existen em presas que se h an asegurado u n puesto allí en d o n d e la com petencia era lim itada: CNN en las noticias, HGTV en ja rd in e ría y artículos para el hogar, MTV en música p ara jóvenes, H istory C hannel en docum entales y la lista sigue. En Filipinas, Jolibee estudió las estrategias de m arketing que M cDonald's aplicaba para otros países y se im puso en el m ercado. C uando el Big Mac llegó a Manila, en co n tró u n a com petencia sólidam ente acom odada. A hora Jolibee va p o r delante de M cDonald's en Filipinas. Todo el que dispone de u n p ro d u cto o de un concepto em presarial n u e - vo se apresura a expandirse ráp id am en te y a cap tu rar m ercados p o r delante de la com petencia. O bserve el auge veloz de Subway en bocadillos, de H om e D epot en ferretería y de Starbucks en café. Es legendario el éxito de Beanie Babies. La idea de vencer sin com prom eterse en el com bate resulta fundam ental en el pensam iento estratégico de Sun Tzu. Para aplicar este concepto, es necesario buscar la victoria antes de e n tra r en el terren o com petitivo. De otro m odo ten d rá que pelear con la esperanza de vencer. Este concepto del triu n - fo antes del com bate es aplicable a cualquier situación. Con h arta frecu en - cia descubrim os que el resultado h ab ía q u ed ad o d eterm in ad o antes de la batalla. Y se expresa en la sentencia: «El bando que gane será el que ya h a- bía ganado». La estrategia constituye u n proceso de planificación. Es la g u erra sobre el papel. Es realizar lo preciso. Es buscar la victoria antes de la lucha. La táctica constituye un proceso de contacto. Es la acción bélica. Es ha- cer bien las cosas. Es el com bate. Las m ejores em presas desarrollan estrategias de victoria segura. Acom e- ten tan bien su m arketing que tien en la certeza de vencer. C uando en cu en - tran fuerzas com petitivas, sus ventas son ya tan buenas que g an an de cualquier m odo.

Fortaleza contra debilidad, siempre Sun Tzu prosigue: C onsecuentem ente, éste es el arte del em pleo de soldados: C uando sean diez p o r cada uno del enem igo, rodéele. C uando sean cinco p o r cada u n o del enem igo, atáquele. C uando sean dos p o r cada u n o del enem igo, distráigale. Si las fuerzas están igualadas, consiga dividirle. Si sus fuerzas son inferiores, consiga defenderse. Y si todos los aspectos son desfavorables, sea capaz de eludirle. * De ahí que una fuerza débil acabará con el tiempo cautiva de otra débil si se limita a sostenerse sobre el terreno y a realizar una defensa desesperada.

* Las versiones de otros trad u cto res co ntribuyen a explicar las conse- cuencias de com batir contra un adversario mayor: Si todos los aspectos son desiguales, sea capaz de eludirle, porque una fuerza pequeña es sólo botín para una más potente. Sam uel B. Griffith Así, un adversario pequeño que actúe inflexiblem ente caerá cautivo de una fuerza grande. Ralph D. Sawyer Pues si los inferiores en número se afirman resueltamente en el terreno, acabarán capturados por quienes sean más. A . L. Sadler Aunque una fuerza reducida puede librar obstinadamente un combate, concluirá apresada por la fuerza más numerosa. James Clavell F ortaleza contra d eb ilid ad , siem p re Las batallas se ga n a n mediante u n a concentración de fuerzas. En Estados U nidos, es Gillette la em presa que vende más hojas de afeitar, Frito-Lay la cam peona de ventas de patatas fritas y Anheuser-Busch la que en - cabeza las de cerveza. La razón estriba sim plem ente en que disponen de más puntos de venta de hojas de afeitar, patatas fritas y cerveza. Su fortaleza co- m o vendedoras está respaldada p o r la necesaria solidez de la p roducción y la distribución. Las operaciones tienen éxito cuando alguien sabe cómo concentrar fuerzas con tra debilidades. La regla de las proporciones de fuerzas es simple: si no poseem os u n a auténtica superioridad, no podem os ganar. El objetivo no es lograr u na equiparación sino conseguir en su favor una desigualdad. Como di- jo N apoleón: «Dios está con el bando que posee la artillería más pesada». La cuestión no consiste sim plem ente en núm eros; cabe lograr la superiori- dad de una variedad de modos. En la com petencia empresarial, la superioridad puede radicar en elem entos del conjunto del marketing: enclave (lugares o espacio en las estanterías), precio, prom oción, producto, etc. Es tam bién posible que consista en el espíritu combativo de la organización. Resulta vital conocer las fuerzas y debilidades de nuestro adversario para d eterm in ar en dó n d e hay que co n cen trar el ataque. Si subestim a al rival, los resultados p u ed en ser desastrosos. El em pleo de simples proporciones m atem áticas que indiquen cuándo de- be lanzar la ofensiva, tiene u n a aplicación real en toda situación estratégica. C uando usted posee u n a superioridad abrum adora, p u ed e ganar. V encerá el otro bando si la superioridad ab rum adora es de él. Entre esos dos extrem os hay una variedad de situaciones en d o n d e se requiere un am plio com bate. Cabe lograr un a gran parte del éxito en cualquier em peño, co n cen tran - do sus recursos en donde muy bien pueda conseguir resultados rentables. No es posible ser fuerte en todas partes. Eso requiere u n análisis cuidadoso tan - to de las oportunidades com o de las necesidades del m ercado. Im p o rta lle- var a cabo u n a clasificación de las p rioridades. En p rim er lugar, ha de satisfacer las necesidades del m ercado. E ntonces, y sólo entonces, será capaz de sacar partido de sus acciones. C uando antep o n g a las exigencias del beneficio, iniciará u n a secuencia de decisiones erróneas. La decisión sobre las necesidades del m ercado h a de p reced er siem pre a la decisión financie- ra. No hay otro m edio de triunfar. C uando m edite acerca de la aplicación de fuerza, piense en el m odo de consolidar la propia. Este es a m en u d o el m ejor cam ino p ara la victoria.

Cuidado con el «estúpido de alto nivel» Sun Tzu prosigue: El general es el baluarte del Estado: Si el baluarte se halla com pleto en todos sus puntos, el Estado será con seguridad fuerte. Si el baluarte está incom pleto, el Estado será con seguridad débil. Tres son los m odos en que un soberano puede hacer caer el in fo rtu - nio sobre su ejército. 1. Si m anda que se adelante, ignorante del hecho de que el ejército no puede avanzar, o si o rd en a u n repliegue, ignorante del hecho de que el ejército no p u ed e retirarse. De estas acciones se dice que «ponen al ejército en un atolladero». 2. Entrem etiéndose en la adm inistración del ejército sin conocer sus in- terioridades. Esta intervención suscita perplejidad en oficiales y sol- dados. 3. P articipando en la dirección de los com bates cuando desconozca el principio m ilitar de adaptación a las circunstancias. Esta acción siem bra dudas y recelos en las m entes de sus oficiales y soldados. Si el ejército se siente confuso y suspicaz, los gobernantes vecinos ap ro - vecharán tal estado de cosas y causarán peijuicios. Así sólo se introducirá la anarquía en el ejército y desaparecerán las posibilidades de victoria. Órdenes e instrucciones En los ejércitos prusianos de finales del siglo X IX , se estableció un sistema pa- ra distinguir claram ente en tre órdenes e instrucciones: • Las instrucciones eran u n a expresión de los deseos del jefe m ilitar que no debían ser ejecutadas cuando no fuesen m anifiestam ente practicables. • Las órdenes habían de ser obedecidas inm ediatam ente y al pie de la letra. Pero las órdenes sólo podían em anar de un oficial realm ente presente con las tropas afectadas y com pletam ente consciente de la situación (1). Esta diferenciación clara proporcionaba una m etodología para asegurar- se de que el cuartel general no dirigiera las operaciones p o r control rem oto. Absténgase de actuar sin u n conocimiento pleno de la situación. The Reckoning, el libro de David H alberstam sobre la industria autom ovilísti- ca, expone el problem a de los «hom bres cuya fuerza estribaba en que p o d í- an oír la verdad en sus propias voces». Y dice: «Se decía que en Ford, d u ran te los años de M cNamara, había pocas respuestas honestas p o rq u e eran esca- sas las preguntas honestas». Cuán a m en u d o observam os situaciones en d o n - de la dirección no form ula las preg u n tas adecuadas y en consecuencia no consigue conocer la au tén tica verdad. E videntem ente, así surgen las situa- ciones del «estúpido de alto nivel». No siem bre las semillas de la destrucción, interviniendo en cuestiones de ord en inferior. Hay u n a variedad de coartadas para esta conducta ¡Pero ninguna es válida! N ingún subordinado es capaz de o p erar en un nivel de com - p eten cia cuando el je fe supervisa cada detalle. C uando la direcció n es incom petente, los buenos em pleados sim plem ente «despiden al jefe», m ar- chándose. Las tasas de ab an d o n o p u ed en ser indicio de problem as. En On the Psychology ofMilitary Incompetence(2), su au to r

N orm an Dixon ci- ta la ansiedad com o la causa más co rrien te de fallos en la dirección. F orm ula la teo ría según la cual lo que se consideraba como falta de inteligencia era quizá debido a los efectos debilitantes de la ansiedad sobre la percepción, la m em oria y el pensam iento. H e aquí algunos de los elem entos habituales de la incom petencia según la relación establecida p o r Dixon: • U n conservadurism o fundam ental y el aferram iento a u n a tradición ob- soleta. • U na tendencia a rechazar o a ig n o rar la inform ación. • U na tendencia a subestim ar al adversario. • Falta de decisión. • Incapacidad de recu rrir a la sorpresa. • Predilección p o r los ataques frontales. • Incapacidad p ara practicar un reconocim iento adecuado. Con frecuencia, los dirigentes incompetentes rechazan las nuevas informaciones p orqu e p o d rían obligarles a cam biar el rumbo de su trayectoria. La resistencia es tanto más grande cu an to mayor resulta el im pacto de los nuevos datos porque, de ser necesario realizar cambios, eso significaría que antes estaban errados. En contraste, el líd er ideal se caracteriza com o aquél que com bina su p e- ricia de especialista en u n a tarea con un olfato del mismo calibre p o r los as- pectos hum anos de la dirección. Yo he tenido el privilegio de trabajar a las órdenes de algunas de estas excelentes personas.

Obediencia a los principios fundamentales Sun Tzu prosigue: Hay así cinco puntos a p artir de los cuales cabe predecir la victoria: 1. G anará el que sepa cuándo lu ch ar y cuándo no. 2. Ganará el que sabe m anejar fuerzas tanto superiores como inferiores. 3. G anará aquél cuyos hom bres estén unidos p o r un mismo propósito. 4. G anará el que está bien p rep arad o y acecha a un enem igo que no esté bien p reparado. 5. G anará aquél que cuente con generales capaces y en cuyas accio- nes no intervenga el soberano. En estos cinco puntos radica el cam ino a la victoria. Por eso digo: Ha de conocer al enem igo y conocerse a sí m ismo y de este m odo po- drá librar cien batallas sin riesgo de derrota. Si desconoce al enem igo pero se conoce a sí mismo, serán iguales sus probabilidades de gan ar y de perder. Si desconoce tanto al enem igo com o a sí mismo, p u ed e estar seguro de ser d errotado en cada batalla. P rin cip ios fu n d am en tales d e Sun T zu ad ap tados a la em p resa: 1. Saber cuándo lanzar la ofensiva. Las fuentes de buenas inform aciones le ayudarán a conocer cuándo debe adop tar u n a acción ofensiva y cuándo ha de contenerse. 2. Asignar recursos. Utilice estrategias diferentes si es inferior y si es superior.

3. Planificar un esfuerzo conjunto. Asegúrese de lograr en todos los niveles la fe conjunta en una visión común. 4. A provechar las oportunidades. H a de estar preparado para actuar cuando otros no estén dispuestos. 5. Descentralizar. Cada jefe de un id ad debe conocer su área y hallarse investido de au- toridad. O b ed ien cia a lo s p rin cip io s fu n d am en tales Son muy considerables las posibilidades de fracaso cuando se ignoran las n o r- mas que aseguran la victoria. He aquí unos cuantos principios fundam entales de la esfera em presarial: Organizar un servicio informativo. T iene que conocer su m ercado tan bien com o se conoce a sí mismo. La tom a de decisiones ha de estar d eterm inada p o r los datos. Mantener unos objetivos. Precise u n a orientación clara y conserve u n rum - bo firm e. No se desvíe a u n o u otro lado. Establecer una posición sólida. O cupe u n a posición que no p u ed a ser fácil- m ente ocupada p o r su adversario. Fortalezca sus com petencias básicas. Proseguir la ofensiva. El m antenim iento de la ofensiva conserva su libertad de acción y preserva su control. Planificar la sorpresa. Éste es el m ejor m odo de conseguir u n predom inio psicológico y de privar de la iniciativa a su adversario. La velocidad re p re - senta un elem ento esencial de la sorpresa. Reflexionar sobre maniobras. C onsidere el m odo de situarse en u n a posición ventajosa para usted y desventajosa p ara su adversario. G ane posiciones li- geram ente defendidas o desocupadas. Concentrar los recursos. R eúna fuerzas suficientem ente superiores en el lu- gar y el m om ento decisivos. Sea un guerrillero cuando no p u ed a ser un gori- la. El más fuerte en cualquier tiem po y sitio siem pre d erro tará al más débil. Simplificar la tarea. Lo sencillo funciona mejor. Es posible que incluso los planes más simples sean de difícil ejecu ció n (3). Estos principios fundam entales de la esfera em presarial son orientaciones que conducen al éxito. A unque aveces p u ed an ser violados, siem pre han de ser tom ados en consideración. C onocer los principios y transgredirlos supo- ne co rrer riesgos. Ig n o rar los principios es estupidez. Viole las reglas sólo cuando sepa lo que está haciendo. C uanto más se aparte de las norm as fu n - dam entales, mayores serán los riesgos. La aplicación de las norm as constituye un arte. En éste en tra el ju e g o el juicio. Los profesionales son conscientes de las sutilezas de las reglas empresariales; los aficionados ignoran muy a m en u d o tales norm as. Ambos corren riesgos; am bos ganan y pierden. Sólo u n o tiene las probabilidades en su favor. C uanto mayor sea la experiencia del ejecutivo profesional, m ejor comp ren d erá los riesgos de la m arginación de las norm as y m enos te n d erá a des- viarse sin una razón válida.

Capitulo 4. Disposición de la fuerza militar NORMAS ESTRATÉGICAS Sea invencible Alcance la superioridad estratégica Em pleo de la inform ación para concentrar los recursos En los debates empresariales, se plantea constantem ente la cuestión: ¿Está la tác- tica determ inada por la estrategia o es al revés? La estrategia siempre llega antes que la táctica, como el pensamiento sobreviene antes que la acción. Pero el pen- samiento puede ser lo fácil. Es en la

acción en donde residen las dificultades. Constituye u n a regla fu n d am en tal de la esfera em presarial que la estra- tegia ha de ser correcta p ara que el plan tenga éxito. A quí no se p lan tea el problem a del huevo y la gallina. En p rim er lugar, la estrategia ha de ser la precisa, usted debe hacer lo o p o rtu n o . La táctica p u ed e respaldar luego a la estrategia, haciendo bien las cosas. U na estrategia excelente en los niveles superiores es capaz de soportar m uchos fallos tácticos en los niveles inferio- res. Rara vez es cierto lo contrario. U n éxito táctico sostenido -in clu so u n a ejecución continu a y brillante de la táctica- rara vez consigue su p erar u n a posición estratégica inadecuada. U na m ala estrategia sostenida p o r u n a b u en a táctica p u ed e ser u n a vía rápida hacia el fracaso; si, p o r ejem plo, usted conduce deprisa y diestram ente un coche en la dirección errónea, no llegará a su destino. El éxito requiere u n equilibrio de la estrategia y de la táctica. La H istoria dem uestra que mejjo re las estrategias y tácticas corresponden a áreas fundam entales para la fuer- za in tern a de la organización. No cabe concebir el plan estratégico en un vacío táctico. De otra m anera, la solución podría equivaler al plan de aquel estratega mítico que recom endó her- vir el océano como medio de eliminar la amenaza de los submarinos alemanes. U na aplicación táctica eficaz exige u n a apreciación p ro fu n d a de la estrategia. De otro m odo, el táctico 110 en ten d erá p o r qué está haciendo algo en particular. C uando no com prendem os los conceptos subyacentes, carecem os de capacidad para m ejorar o im provisar adecuadam ente.

Sea invencible Sun Tzu dice: Los guerreros diestros de tiem pos antiguos se to rn ab an p rim ero in - vencibles y luego aguardaban el m om ento de vulnerabilidad del enem igo. La invencibilidad d epende de uno mismo, pero la vulnerabilidad del ene- migo depende de él. De ahí se deduce que los diestros en la guerra pue- den hacerse invencibles pero no son capaces de lograr que -un enem igo sea con seguridad vulnerable. Por eso cabe decir que uno puede saber có- mo lograr la victoria sin que necesariam ente sea capaz de conseguirla. La invencibilidad radica en la defensa; la posibilidad de victoria en el ataque. D efiéndase cuando la fuerza del enem igo sea ab u n d an te y ata- que al adversario cuando sea inadecuada*. Los diestros en la defensa se ocultan com o soterrados en el escondri- jo más secreto. Los diestros en el ataque sobrevienen rep en tin am en te de lo alto como caídos del cielo. Son así capaces tanto de protegerse a sí mismos com o de conseguir una victoria com pleta. * O tros traductores b rin d an interpretaciones diferentes de la invencibili- dad en el ataque y en la defensa: Vemos así que el gran general puede protegerse a sí mismo de dar al ene- migo una oportunidad para la victoria, pero no es capaz de hacer al adver- sario susceptible a la derrota. B rian Bruya La invencibilidad es una cuestión de defensa, la vulnerabilidad es una cuestión de ataque. La defensa se debe a veces a insuficiencia, el ataque se debe a veces a demasía. Thomas Cleary

Planifique para sacar partido de cualquier oportunidad. Los prem ios de invencibilidad en las em presas estadounidenses van a com - pañías com o M icrosoft con su actitud de no hacer prisioneros, M cDonald's que se en cu en tra en todas partes y Starbucks que dom ina el m ercado del ca- fé de calidad. La lista prosigue. U na característica com ún a estas organizaciones pioneras es un líd er fu n - dad o r fuerte que m arcó u n a trayectoria y m antuvo a la en tid ad con ese ru m - bo. Las com pañías fuertes han sido creadas p o r individuos fuertes; cuando las abandonan, la im p ro n ta de su cultura se convierte en el m eollo del fu tu - ro de la em presa. En Ogilvy & M ather, el fu n d ad o r David M ather estableció la práctica de rem itir a cada nuevo jefe de sucursal u n ju e g o de m uñecas rusas. Al abrir la más p eq u eñ a enco n trab a el siguiente mensaje: «Si cada u n o co n trata a p e r- sonas más pequeñas que nosotros, acabarem os p o r ser u n a em presa de en a- nos; pero si cada u n o con trata a personas más grandes que nosotros, Ogilvy & M ather se convertirá en u n a firm a de gigantes» (1). D irección personal es aquélla en d o n d e el «arte» se encarga de controlar la aplicación de la «ciencia». Eso no significa u n a ignorancia de los prin cipios sino que el líder eficaz debe saber cóm o aplicarlos adecuadam ente. El éxito definitivo de la organización d ep en d e de la inspiración y de las dotes de m ando del ejecutivo en el nivel más alto. Em pleando la au toridad que supone esa posición, el líder superior p u ed e p o n er en m archa u n a ca- d en a de acontecim ientos que lograrán cam bios en cascada a través de toda la entidad. La realización de tales cam bios y conseguir que fu ncionen exige un estilo de dirección espectacularm ente diferente de lo habitual en el p a- radigm a antiguo. N ingún líder o p era solo. Com o señala Kets de Vries en Life and Death in the Fast Lañe. «El descarrilam iento de u n directo r rara vez es consecuencia de u n a falta de inform ación acerca de las últim as técnicas de m arketing, fin an - ciación o producción; sucede al co n trario p o r ausencia de destrezas in te rpersonales, p o r la incapacidad para sacar el m áxim o partido de las personas que poseen la inform ación necesaria». Coca-Cola tiene u n ejecutivo cuya tarea consiste en d eterm in a r la institucionalización del m odo de com p artir experiencias en tre sucursales, países y personas y convertir a Coke en u n a «organización de aprendizaje». «Es posible que la capacidad de ap ren d e r más rápidam ente que sus com petido- res sea p ro n to la única ventaja com petitiva sostenible», ha dicho A rnie De G eus.jefe de planificación en Royal D utch S hell(2).

A lcance la superioridad estratégica Sun Tzu prosigue: Prever u n a victoria de u n m odo no superior al de la gente ordinaria no constituye el colm o del m érito. Tam poco lo es si usted consigue el triunfo tras u n a fiera lucha y todo el im perio dice: «¡Bien hecho!» Por eso, análogam ente, alzar u n a liebre no significa te n er u n a gran fuerza; ver el sol y la lu n a no supone poseer u n a b u en a vista; y percibir u n tru e - no no equivale a ten er un oído agudo. En tiem pos antiguos, los llam ados diestros en la guerra vencían a un enem igo fácilm ente conquistable. En consecuencia, u n m aestro de la guerra consigue victorias sin m ostrar su brillante eficacia m ilitar y sin ga- n ar reputación p o r su saber o p o r el m érito de su valor. Logra sus victo- rias sin co m eter errores. La ausencia de fallos es lo que d e term in a la certeza de la victoria, p o rq u e significa que vence a un enem igo ya

derrotado. Un je fe m ilitar p ru d en te se asegura siem pre p o r tanto de que sus fuer- zas se en cu en tren en u n a posición invencible y al mismo tiem po de no p erd er u na opo rtu n id ad de d erro ta r al enem igo. De ahí se deduce que un ejército triunfante no com batirá al enem igo hasta hallarse seguro de la victoria m ientras que un ejército co n d en ad o a la d erro ta siem pre luchará con su adversario con la esperanza de conseguir vencerle p o r ca- sualidad*. El je fe d u ch o en la g u erra prom ueve la in flu en cia m oral y atiende a las leyes y norm as. Así está en sus m anos el control del éxito. * Otros traductores destacan la im portancia de la planificación estratégica: Así, un ejército victorioso consigue sus triunfos antes de buscar batalla; un ejército destinado a la derrota combate con la esperanza de ganar. Sam uel B. Griffith Vemos de tal manera que el hombre victorioso crea las condiciones para un triunfo seguro y luego batalla contra el enemigo. La persona derrotada aco- mete siempre primero al enemigo y luego espera tener la suerte de vencerle. B rian Bruya Una estrategia eficaz logra la victoria antes de la batalla. Es larga la historia de la irrupción triunfante de productos en do n d e la com - petencia era m ínim a o inexistente: X erox en las fotocopiadoras, IBM en los ordenadores, Apple en los o rd en ad o res personales y Crest con el dentífrico fluorado. Gracias a ese tipo de superioridad, la batalla com petitiva inicial tu - vo un alcance muy lim itado. Kohl's, cuya sede se en cu e n tra en Milwaukee, ha conseguido u n a b u en a cuota del m ercado de productos perecederos al p o r m en o r con u n a direc- ción que aplica u n a estrategia cuidadosam ente elaborada. U n analista de Bol- sa afirma: «Kohl's com bina la estru ctu ra de costes de u n sistem a de ventas con descuento y las marcas de los grandes alm acenes. A barca am bos m undos y participa de los dos». El diseño y la prom oción de ventas se hallan o rien tados hacia clientes de ingresos ni dem asiado altos ni dem asiado bajos. El com prador en cu en tra atrayente u n a tien d a d o n d e resulta fácil localizarlo to- do. El servicio es b u en o y el valor percibido alto (3). La introducción del d eterg en te T ide p o r p arte de Procter & Gam ble supuso u n a estrategia clásica p ara conseguir la su p erio rid ad de u n a m arca. C uando llegaron al m ercado las prim eras lavadoras autom áticas, los fabri- cantes estaban ansiosos de inducir a los com pradores a que em pleasen d eter- gente en lugar de ja b ó n , que dejaría desechos en lugares de d o n d e no sería posible elim inarlos. En consecuencia, P & G p ro p o rcio n ó a los productores principales paquetes gratuitos de Tide p ara acom pañar a las nuevas lavado- ras autom áticas salidas de las fábricas. Ese paquete gratis im pulsó a m uchas amas de casa a seguir usando el producto. Y Tide se convirtió en el p rim er d etergente sin librar u n a gran batalla. A unque no sea posible evitar todas esas contiendas, u n a estrategia bien planificada elim inará la mayor parte de la oposición. C om batir y ganar exi- ge m enos destreza estratégica que ganar sin com batir. Cabe hallar oportunidades para conseguir u n a superioridad estratégica en: • U n p roducto o servicio tan claram ente singular y cuidadosam ente es­ cogido que carezca de com petencia.

• U na idea tan m inuciosam ente investigada y com probada que n in g u n a otra parezca viable. • La verdad fu ndam ental a la que se p resenta con tal fuerza m oral que cualquier otro enfoque parezca inm oral. La cuestión estriba siem pre en el m odo en que la estrategia p ro p ia sea capaz de ganar al cliente y de invalidar a la oposición. N unca debe o rien tar la ofensiva co n tra los puntos fuertes del adversario. Las m ejores o p o rtu n i- dades de victoria son las de las estrategias que se co n cen tran en las necesi- dades del cliente y tom an en consideración las debilidades del adversario.

Empleo de la información para con centrar los recursos Sun Tzu prosigue: Los elem entos dEl arte de la guerra son: prim ero, la m edición del es- pacio; segundo, la estim ación de las cantidades; tercero, el cálculo de las cifras; cuarto, las com paraciones de fuerzas y q u into, las p ro b ab ili- dades de victoria*. Las m ediciones de espacio se derivan del terreno. Las cantidades se derivan de la m edición, las cifras de las cantidades, las com paraciones de las cifras y la victoria de las com paraciones. Un ejército victorioso es por eso como un yi considerado respecto de un gra- no y un ejército derrotado es como un grano considerado respecto de un yi. Un ejército superior por su fuerza entra en acción como aguas rem an- sadas que se precipitasen p o r una sima de mil brazas de profundidad. Eso es lo que la disposición de fortaleza m ilitar significa en las acciones bélicas. * O tros traductores aclaran: Cabe resumir en cinco pasos el arte de la guerra: Prim ero, estudio de las características del terreno; Segundo, decisión sobre el plan de la cam paña; Tercero, cálculo de los efectivos hum anos; Cuarto, sopesar las probabilidades; Q uinto, deliberación sobre la victoria. Tai M ien-leng Según El Arte de la Guerra, son cinco los procesos de preparación: 1. controlar, 2. producir, 3. com parar, 4. determ inar, 5. vencer. Tang Zi-chang E m p leo d e la in fo rm a ció n para concentrar lo s recursos U tilice los da to s p a r a p la n ific a r v e n ta jas abru m adoras. R obert N ardelli, presidente de la un id ad de sistemas de centrales de G ene- ral Electric preguntó a sus cien clientes más relevantes acerca de sus necesi- dades más críticas y del m odo en que GE p o d ría proporcionarles soluciones. Las respuestas im pulsaron a la em presa a red u cir drásticam ente el tiem po de respuesta en el sum inistro de piezas. T am bién abrió la o p o rtu n id a d p ara orien tar a algunas com pañías sobre las particularidades de su expansión en m ercados extranjeros que, a diferencia de GE, desconocían (4). En las reuniones m ensuales de Ford sobre estrategia se revisan los datos acerca de la rentabilidad y el potencial de crecim iento de la am plia línea de m odelos de coches y cam iones de la em presa. Esta inform ación sobre las p re- ferencias del cliente es em pleada p ara elim in ar ráp id a y q u irú rg icam en te productos para los que ya no existe dem anda. C uando el A rizona R epublic advirtió que su público no ten ía tiem po o paciencia para leer largos reportajes, añadió unos recuadros que resum ían su contenido. C uando

los suscriptores del Newsday de Long Island se q u e- ja ro n de que no recibían el p erió d ico su ficien tem en te tem p ran o , se rees- tructuró la operación p ara repartirlo a las cinco y m edia de la m añana(5). En cada u n o de estos ejem plos, los datos vinculan las p referen cias del cliente con la acción em presarial. La ap o rtació n de la clien tela es u n ele- m ento vital del sistem a de m edición de la actividad global de u n a entidad. Aquellas com pañías que sólo h an agregado la aportación del cliente a su program a histórico de m edición económ ica no han com pletado el sistema. M ientras que la ap o rtació n del cliente añade o tra dim ensión, la m edición económ ica sólo sirve p ara llevar el control de lo que h a sucedido. La solución estriba en concentrarse en la definición y alineación de la acción en varias áreas claves: económica, del cliente, del em pleado, del proceso, de la innovación y del aprendizaje. Con el logro de la estrategia empresarial como ob- jetivo principal, se establecen objetivos de apoyo en toda área clave de actividad en cada nivel de la entidad. Entonces se transmite en cascada un sistema de me- dición con el fin de seguir el desarrollo de las acciones, de m odo tal, que cada uno esté listo para lograr los resultados deseados. Este sistema de medición en cascada, a m enudo denom inado taijeta equilibrada o sincronizada de resultados, estimula el tipo de actividad que es eficaz en áreas críticas para el éxito.

Capitulo 5. Uso de la energía NORMAS ESTRATÉGICAS Constitución de una sólida estructura organizativa Aplicación de una fuerza extraordinaria Coordinación del im pulso y del tiem po Hay dos sistemas básicos de m ando p ara el em pleo y control de la energía d u ran te el ataque: C ontrol centralizado - Fortalecim iento de la debilidad: im agine un cam po de batalla en el que el jefe m ilitar observa la línea del frente p ara advertir en dónde está ganando y en dó n d e p erdiendo. C uando ve que u n a de sus uni- dades cede, envía a sus reservas para com pensar esa debilidad. Este sistema de fortalecer los puntos flacos requiere u n grado elevado de control. C ontrol descentralizado - A um ento de la fuerza. En tal situación, cuando las unidades ofensivas avanzan, tratan de soslayar a agrupaciones adversa- rias en vez de acom eterlas. Si en cu en tran oposición, se desvían u n a y otra vez hasta que en cu en tran u n sitio p o r do n d e penetrar. El que m anda la línea del frente no solicita perm iso para avanzar; sim plem ente inform a a su superior y éste y su Estado Mayor observan y apoyan el avance. Este co n tro l descen- tralizado consolida la fu e rz a (l). La decisión con cerniente al em pleo de un sistem a de control centralizado o descentralizado d ep en d e de la disposición m ental de los jefes superio- res y de la cultura de la em presa. El h ech o de que u n a cu ltu ra tolere un sistema u otro, tiene u n a gran repercusión en el éxito. A lguien debe hallarse a la cabeza. Si todo el m undo decide todo, nadie decide nada. El gobierno de u n a com isión p u ed e convertirse en el gobierno de la m ediocridad. C uando todos participan en las decisiones, el resultado inevitable es el caos. Expresando con claridad sus opiniones sobre el m ando, N apoleón escribió a la Asamblea N acional para afirm ar que un general m e- diocre es preferible a dos buenos. ¡Tenga cuidado! La capacidad de las com u-

nicaciones m odernas para llegar a cualquier punto puede convertir demasiado fácil la concentración de todo el p oder en u n solo hom bre que, agobiado de trabajo, se enfrentará con más dificultades de las que pueda superar. N ingún sistema de m ando es el mejor. Sistemas de m ando diferentes en - tre sí de u n m odo radical han conducido a resultados igualm ente buenos.

Constitución de una sólida estructura organizativa Sun Tzu dice: Por lo general, la dirección de u n a gran fuerza es en principio eq u i- valente a la dirección de unos pocos hom bres: se trata de u n a cuestión de organización. Y m an d ar un gran ejército en el com bate es lo mismo que m andar u n o pequeño: se trata de u n a cuestión de signos y señales de m ando. A dverten cia organizativa En el 210 a. C. escribió Petronio Arbiter*: «Nos adiestram os con firm eza y sin em bargo parecía que cada vez que co- m enzábam os a constituir equipos teníam os que reorganizarnos. Más tarde ap ren d e ría que solem os en fren tarn o s con cualquier situación nueva a tra- vés de u na reorganización y que este p u ed e ser un m étodo maravilloso para crear la ilusión de progreso cuando en realidad p roduce confusión, inefica- cia y desm oralización». H ace más de cien años, un oficial francés, A rdant du Picq, previno: «Fíjese en que, sobre el papel, cualesquiera organizaciones y formaciones tác- ticas militares se hallan siempre determ inadas desde un punto de vida mecáni- co, olvidando el coeficiente esencial, el de la moral. Son casi siempre erróneas». «...No basta un excelente conocim iento m ental para constituir u n a b u e- na organización. Se requiere un b u en espíritu genera» (1). * E n re a lid a d , P e tro n io fu e c o n te m p o rá n e o d e N e ró n y se su icid ó el a ñ o 66 d e n u e s tra e ra (N. d el T.). C onstitu ción d e una só lid a estructura organizativa La organización existe para p o d er dirigir tareas, respaldar a unas personas y lograr unos resultados. En Harley-Davidson, el organigram a está constituido por tres círculos sola- pados: un círculo de Creación de la Demanda, responsable del marketing y de las ventas; un círculo de Fabricación de los Productos, para la ingeniería y la pro- ducción, y un círculo de Apoyo para todas las demás funciones. En la intersec- ción de los círculos en el centro hay un Consejo de Dirección y Estrategia que supervisa las funciones gerenciales generales como planificación, presupuestos y relaciones hum anas. La superposición de los círculos pone de relieve la in- terdependencia entre áreas y estimula la participación y la colaboración (2). En X erox, u n organigram a de tres niveles coloca en la base al personal ejecutivo, respaldando a los equipos de trabajo y a los distritos de la parte superior. La responsabilidad de beneficios y pérdidas corresponde a los ge- rentes generales de los equipos em presariales. U na de las mayores com pañías de servicios del m undo, la inglesa Rentokil, tiene en su sede central u n nú m ero reducido de ejecutivos que resulta atípico en u na em presa con

150.000 em pleados. La organización es regida a través de sucursales que o p eran com o centros independientes. No hay una sola estructura organizativa que funcione en todas partes. En su libro Creating Change-Capable Cultures , dice G erald Sentell: «La es- tructura es en una en tid ad com o los canales en los sistemas fluviales... C uan- do la estru ctu ra es capaz de c o n te n e r y de o rie n ta r las co rrien tes del com portam iento, el sistema funciona. C uando los flujos rebosan el canal es- tructural, los resultados p u ed en d eterm in ar un gran cam bio (3). Si las organizaciones se hallan estructuradas para sacar el m áxim o p arti- do de los puntos fuertes d en tro de los departam entos, es posible que el re - sultado q u ieb re el esfuerzo de m ejo ram ien to g en eral de la organización. C uando los departam entos están organizados para atenderse a sí mismos, la sum a total de esas tarifas departam entales no está o rien tad a p ara servir del m ejor m odo posible al cliente y se cede terren o ante com petidores que sa- ben cóm o co n cen trar sus fuerzas en la clientela. Los sistemas y los procesos no deben estar concebidos para adaptarse a los puntos fuertes y débiles de los individuos. Por el contrario, las exigencias del sistema determ inan en dónde colocar a las personas den tro de la estructura.

Aplicación de una fuerza extraordinaria Sun Tzu prosigue: El hecho de que el conjunto del ejército sea capaz de hacer fren te a un ataque general del enem igo sin sufrir la d erro ta es debido a op era- ciones de unidades extraordinarias y norm ales. Las tropas lanzadas con- tra el enem igo com o u n a am o lad era co n tra huevos constituyen un ejem plo de la acom etida del fuerte co n tra el débil. En la batalla, use p o r lo general su fuerza norm al com o m aniobra de distracción y la extraordinaria para vencer. Tan infinitos com o los cie- los y la tierra, tan inagotables com o el caudal que fluye en los ríos, son los recursos de u n je fe m ilitar fam iliarizado con el em pleo de fuerzas extraordinarias. Acaban y com ienzan de nuevo cual los m ovim ientos del sol y de la luna. Se extinguen y luego renacen com o el cam bio de las cua- tro estaciones. No hay más que siete notas musicales, pero sus diversas com binacio- nes logran más m elodías que las que podrem os escuchar jam ás. Sólo existen cinco pigm entos básicos, p ero al mezclarlos es posible lo- grar más colores de los que n u n ca veremos. No hay más que cinco sabores cardinales, pero la mezcla de los cinco logra más de los que n u n ca conseguirem os probar. En la batalla sólo existen dos tipos de tesituras: la actividad de la fu er- za extraordinaria y la actividad de la fuerza norm al, pero sus com bina- ciones suscitan u n a serie interm inable de m aniobras. Porque estas dos fuerzas se reproducen m utuam ente. Es com o si se mueve en círculo, nun- ca verá el final. ¿Q uién p u ed e agotar las posibilidades de sus com bina- ciones? Los traductores b rin d an u n a variedad de significados para las que esta ver- sión denom ina fuerza norm al y fuerza extraordinaria: * U no traduce los ideogram as chinos com o fuerza d irecta e indirecta; es decir utilice la directa para distraer y la indirecta p ara vencer.

* O tro denom ina a la fuerza norm al operaciones regulares y a la fuerza extraordin aria sorpresa. * Y otro escribe p o r su parte: En la lucha, usted distrae al enem igo con el cuerpo principal y le d errota con las reservas. Emplee lo normal para distraer y lo extraordinario para ganar. Frito-Lay sabe cómo aplicar una fuerza extraordinaria en el punto de venta m e- diante un ejército de conductores que reabastecen las estanterías de los clien- tes con una frecuencia inhabitual. Gracias a la fuerza extraordinaria de más de dos millones de agentes que llam an a las puertas, Avon es la prim era em presa del m undo en venta directa de cosméticos. El esfuerzo extraordinario de BMW adopta un enfoque diferente en Retail 2000, que asigna a cada cliente con un solo representante de la em presa. El em peño de Allied Signal se halla orien- tado hacia una calidad y productividad extraordinarias(4). Virgin y su fundador, R ichard B ranson, son m aestros de lo ex trao rd in a- rio. A través de la publicidad g en erad a p o r sus magníficas salas en los aero puertos, los cóm odos asientos en los aviones y sus anuncios con proezas aeronáuticas, Branson dem uestra que sabe cóm o em plear lo extraordinario p ara crear u n a im agen de m arca y ex ten d erla a la música, la cola, el vodka y los servicios financieros. Esta idea eficaz del paso de lo norm al a lo extraordinario funciona en ca- da nivel y situación. El clásico estudio de caso en relaciones hum anas tuvo lugar hace unos años en la fábrica de Bell Lab H aw thorne, cu ando los in - vestigadores d eterm in aro n que si se prestaba u n a atención ex traordinaria a un p eq u eñ o grupo de obreros, éstos in crem en tab an la producción. Ese es- tudio llegó a la conclusión de que la pro d u cció n aum entaba tanto si m ejo- raban com o si em peoraban las condiciones de trabajo. La clave estribaba en la extraordinaria atención. A hora logran resultados con las actividades de re- cursos hum anos que aplican lo extraordinario. Puede ser tan simple com o utilizar el trabajo en equipo p ara la resolución de problem as, hallar nuevos m edios de llegar a u n com prom iso o iniciar program as de adiestram iento. La idea de em p lear lo ex trao rd in ario es un concepto ex trem ad am en te simple que identifica con claridad lo que es preciso hacer p ara vencer. Muy a m enudo basamos nuestros planes en el uso exclusivo de la fuerza norm al y la consecuencia es que sólo obtenem os resultados «normales». Cada plan anual que sencillam ente añade «algún esfuerzo» a lo realizado el año an te- rior significa sólo u n paso más. Se req u iere el vigor del esfuerzo extraordi- nario para conseguir resultados extraordinarios. La idea del em pleo de la fuerza ex traordinaria no significa usar más del mismo recurso. U na acción ex trao rd in aria p rocede de u n a reflexión extra- ordinaria. U na m anera eficaz de traspasar los límites que le circundan y de am pliar su horizo n te consiste en organizar u n a sesión estru ctu rad a de de- bates sobre ideas espontáneam ente expuestas.

Coordinación del impulso y del tiempo Sun Tzu dice:

C uando las aguas torrenciales arrastran peñascos, es p o r o b ra de su impulso; cuando el ataque de un halcón quiebra el cuerpo de su presa, es a consecuencia de h ab er elegido el instante preciso.* Así, en la b ata- lla, un buen je fe m ilitar consigue u n a disposición favorable desencaden an d o u n im pulso irresistible y ab ru m a d o r y su ataque se p ro d u ce exactam ente en el instante preciso según u n ritm o rápido. La en erg ía es sem ejante a u n a ballesta tensada al máxim o, el tiem po a oprim ir el ga- tillo. Entre el estruendo y el tum ulto del com bate puede parecer que exis- te un desorden, pero no lo hay en tre las tropas propias. En m edio de la confusión y del caos, sus soldados ofrecen la ilusión de discurrir en cír- culos y sin em bargo es el m edio p ara im pedir la derrota. El desorden ap aren te nace del orden; la cobardía ap aren te del valor; la debilidad ap are n te de la fortaleza. El o rd en o el d eso rd en de- p e n d e n de la organización y de la dirección; el valor o la co b ard ía de posturas; la fuerza o la debilidad de disposiciones. De este m odo alguien que separa cóm o inducir al enem igo a actuar, adoptará unas apariencias engañosas, conform e a la m an era en que és- te procede. Le atraerá m ediante u n cebo en el que con seguridad pica- rá el adversario. Así consigue que se m antenga en m ovim iento y aguarda el m om ento preciso para ten d er u n a súbita em boscada con soldados selectos. Por ese motivo, un je fe m ilitar diestro se p reo cu p a de aprovechar u n a situación del m ejor m odo posible y no exige dem asiado de sus subordi- nados. Así es capaz de escoger a los hom bres oportunos y de explotar la situación. El que se beneficia de u n a coyuntura, utiliza en el com bate a sus hom bres com o si fueran troncos o peñas rodantes. Por su naturale- za, troncos y rocas p erm anecen inmóviles en terren o llano y ru ed an en u n a pendiente. Si son cuadrangulares, se detienen; si son redondos, rue- dan. La energía de unos soldados diestram ente m andados es p o r tanto com o el im pulso de rocas redondas que ru ed an veloces desde la cima de u n a m ontaña muy alta. Eso es lo que significa el «em pleo de la energía». El asalto de los soldados es como un torrente que al precipitarse hará in- cluso rodar a las piedras por su cauce. La calidad de la decisión es como el descenso del halcón en el momento preciso, que le permite atacar y destro- zar a su víctima. L io n el Giles C oord in ación d e l im p u lso y d e l tiem p o El im pulso p ro p o rcio n a fuerza, m ientras la o p o rtu n id ad exige la aplicación de tal fuerza en el instante preciso. Subway abrió 10.000 establecim ientos en la últim a década y ah o ra vende bocadillos en 64 países a través de más de 13.000 franquicias. A unque algu- nos de los propietario s de esos com ercios consideran excesivo lo que han de pagar, resulta difícil ig n o rar el im pulso que ha h ech o posible que sólo M cDonald's aventaje a Subway en el nú m ero de establecim ientos(5). G eneral Electric, em presa de éxito d u ran te m ucho tiem po, m antiene su im pulso en ventas y beneficios con hasta 75 adquisiciones en un solo año. N ada es tan eficaz com o el mismo éxito y éste genera su p ropio im pulso. La furgoneta y el coche m ultiuso fueron productos de éxito de los prim eros innovadores que supieron aprovechar el im pulso de las ventas para lanzar in- novaciones... pro n to copiadas. Del mismo m odo que las grandes ventas crean im pulso y entusiasm o, un inventario obsoleto ahoga la investigación y el crecim iento. C uando suena la caja registradora, parece com o si usted

estuviera h acien d o lo que debía. C uando no suena, resultan muy visibles los errores. Los im pulsos estratégicos eficaces son obra de u n a fuerza en rápida acu- m ulación (impulso) y del desencadenam iento de ese p o d er en el instante en que tenga el efecto más deseable (o p o rtu n id ad ). U na típica aplicación em - presarial al respecto consistiría en la introducción de un pro d u cto nuevo y muy com petitivo o la realización de u n gran cam bio en la g arantía o en el precio d u ran te u n a im portante m uestra com ercial, cuando más p o d ría q u e- b ran ta r los planes de u n com petidor. Im pulso y o p o rtu n id ad se com binan la m ayoría de casos en las cam pañas publicitarias cuando se los hace coincidir con la dem anda estacional. O co- mo dice a m en u d o u n colega si hablam os del m o m en to de p ro g ram ar un gran acontecim iento: «Vayamos a cazar cuando vuelen las aves». El em pleo sim ultáneo de principios o m étodos m últiples, técnica que los militares denom inan de los m ultiplicadores de fuerza, puede ejercer u n a pre- sión considerable. La victoria no es así obra de la aplicación de un solo p rin - cipio sino que el em pleo de principios m últiples logra u n im pulso vigorizador. ¡El esfuerzo acum ulado con u n a actuación eficaz se transform a en un p o d e r im presio n an te! Eso sucede cu an d o unos m inoristas irru m p en en u n nuevo m ercado con m últiples enclaves que ofrecen selecciones am - plias y contratan publicidad suficiente p ara convertirse en u n a superpotencia en los m edios de com unicación.

Capitulo 6. Debilidad y fortaleza NORMAS ESTRATÉGICAS Asumir la iniciativa Planificar la sorpresa Conseguir una superioridad relativa Indagar conocim ientos Ser flexible Las m atem áticas em presariales son muy sencillas: jam ás otorgue a un com- p etid o r probabilidades de éxito iguales a las suyas. Estratégicam ente, la con- centración de fuerza co n tra debilidad es u n proceso m ental. Tácticam ente, sem ejante concen tració n constituye u n acto físico. H e aquí algunas consi- deraciones claves en la concentración de fuerza co n tra debilidad: Flanquear. C on cen tre fuerza co n tra d eb ilid ad lanzando u n m ovim iento evasivo en torno de los puntos fuertes hacia u n a posición desocupada o li- geram ente defendida. Enla persecución de la debilidad, preste atención a es- tos dos elem entos claves: • Buscar la debilidad en un em palm e. Puede ser en tre lugares geográfi­ cos, líneas de productos o el extrem o inferior o superior de u n a cate- goría de productos. • Como cada fuerza posee su debilidad correspondiente, busque la d e- bilidad en la fuerza del adversario.

Parcelar. Esto significa concentrar la fuerza en un área específica. En parte alguna se igualará jamás lo pequeño con lo grande, pero cualquiera puede ser fuerte en un sitio. Como los mercados han sido parcelados una y otra vez, los especialistas descubren nuevos modos de concentrarse contra las debilidades y de volver luego a concentrarse en un sector todavía más pequeño o en un mercado minúsculo. Abrumar. Cabe p o n e r en práctica cualquier iniciativa si se con cen tra bas- tante fuerza para respaldarla. De igual m odo, cualquier iniciativa p u ed e que- d ar d erro tad a si se concentra co n tra la debilidad fuerza suficiente. Reforzar. Las m ejores probabilidades de éxito radican en consagrar tiempo, dinero y energías a reforzar lo que ya funciona. De este m odo fortalece- rá lo que ya hace bien.

Asumir la iniciativa Sun Tzu dice: Por lo general, se hallará cóm odo quien ocupe prim ero el cam po de batalla y aguarde a su enem igo; el que llega después y se lanza apresu- radam ente al com bate estará cansado. Y p o r eso el diestro en la guerra conduce al enem igo hasta el cam po de batalla y no es conducido hasta allí p o r su adversario. U no es capaz de lograr que el enem igo acuda p o r su p ro p ia volun- tad, b rin d án d o le u n a cierta ventaja. Y el que es capaz de im p ed ir que llegue, lo consigue infligiéndole algún daño. Por tal motivo, el día en que se adopte la decisión de lanzar u n a gue- rra, usted debe cerrar los puertos de m ontaña, destru ir los m ojones ofi- ciales y d eten er el paso de todos los emisarios. Exam ine aten tam en te el plan en el consejo del tem plo y tom e las disposiciones finales. Si el enem igo deja u n a p u erta abierta, debe precipitarse a p e n e tra r p o r allí. O cupe el lugar que el adversario valora sin concertar batalla con- tra él. M uéstrese flexible y decida su línea de acción según la situación del bando opuesto. Revele, pues, al principio la tim idez de u n a doncella hasta que el en e- migo le conceda u n a o p o rtunidad; sea después tan rápido com o u n a liebre a la carrera y ya resultará dem asiado tarde p ara que el adversario le haga frente. C onseguir y m an ten er la iniciativa Mao Tsé-tung escribió: «Ningún je fe m ilitar ha sido dotado p o r los cielos con u n a capacidad p ara conseguir la iniciativa. Es el líd er in telig en te q uien la logra tras un cuidadoso estudio y u n a estim ación de la situación y de la dis- posición de los factores militares y políticos implicados». D ebilidad y fortaleza El capitán Jo h n sto n e advirtió en Foundations ofStrategy: «Una vez perm iti- da la iniciativa al enem igo, es difícil recobrarla: cuando rechace golpes d u - ran te u n a sem ana y esté obsesionado p o r los detalles de la defensa, com enzará a sentir tem or de las acciones invisibles del adversario y ab an d o - n ará su plan a la m en o r provocación».

A sum ir la iniciativa Por su propia naturaleza, la ofensiva b rin d a u n a ventaja para conseguir la su- perioridad. «Intel Inside» fue u n a de las prim eras cam pañas de m arca en la indus- tria tecnológica y ah o ra ocupa un alto puesto en la lista de valoraciones de m arca elaborada p o r Financial World. La idea estriba en señalar que un p ro - cesador Intel d en tro de su o rd en ad o r personal significa poseer la tecnolo- gía más avanzada. M innesota M ining & M anufacturing obtiene cerca de un tercio de sus in- gresos por ventas de nuevos productos que no existían hace cuatro años. En un solo año ha recibido más de 500 patentes de los Estados Unidos para n u e- vos productos. Acelera las ventas de los nuevos productos más prom etedores con una iniciativa de Ritmo Más Rápido que perm ite el desarrollo y la com er- cialización acelerados de productos para industrias de alto crecim ien to (l). En un tiem po relativam ente breve, Starbucks ha transform ado con éxito una de las bebidas más corrientes en el m undo en un producto selecto ven- dido en más de 1.000 establecim ientos y p roseguido su iniciativa crean d o alianzas con líneas aéreas, hoteles, distribuidores y m in o ristas(2 ). Asumir la iniciativa supone un proceso m ental estratégico al que sigue una auténtica acción táctica. Al ser los prim eros en actuar, conservam os u n a li- bertad de acción. Si nuestro adversario es el p rim ero en actuar, lo único que podem os hacer es reaccionar. El ataque tiene la ventaja de la iniciativa. A m en u d o aprem ia a actuar a nuestro adversario y le relega a u n segundo puesto. La iniciación de la ofen- siva añade u na m oral positiva a nuestro bando. Las claves de la iniciativa eficaz son destreza, preparación e inform ación. Lo habitual es que no haya tiempo, ni recursos, ni inform ación suficientes. En con- secuencia, la iniciativa requiere a m enudo ese «gran salto en la oscuridad». El m odo más eficaz y decisivo de llegar al objetivo estriba en conseguir, m a n ten er y explo tar la iniciativa. Si se coloca a la ofensiva, es usted quien controla y obliga a su adversario a reaccionar. Sólo algunas veces se co n o cerán los detalles exactos. A u n q u e n atu ra l- m ente in ten te conseguir más inform ación, quedarse a la espera de noticias en u n a situación difícil constituye u n grave error. Si bien se req u ieren datos para lanzar u na ofensiva, p o r lo general cuanto más p ro n to haga algo, m a- yores serán las probabilidades a su favor y m ejores los resultados. ¡Pero cuidado! La ofensiva no ofrece solución a todos los problem as. Su deseo de acción debe hallarse em parejado con el conocim iento.

Planificar la sorpresa Sun Tzu prosigue: Así, cuando el enem igo está descansado, él es capaz de fatigarle; cuan- do se halla bien alim entado, logra que padezca ham bre; cuando esté d e- tenido, consigue de que se mueva. Cabe o b te n er todo esto cuando usted aparezca en puntos que el enem igo debe apresurarse a defender. Si realiza sin fatiga u n a m archa de mil li, es p o rq u e avanza p o r d o n - de no hay enem igo. Si usted está seguro de o cupar lo que ataca es p orque asalta un sitio que el enem igo no protege o no p u ed e proteger. Por eso, fren te a los diestros en el ataque, el enem igo no sabe en d ó n - de defenderse y, fren te a los expertos en la defensa, el enem igo ignora en dó n d e atacar*. Cuán

sutil e inaprensible es el experto que no deja rastro. Cuán divi- nam ente m isterioso parece el que es inaudible. De esta m an era es d u e - ño del destino de su enem igo. Su ofensiva será irresistible si se lanza co n tra los puntos débiles del ad- versario; no p o d rá ser arrollado al retirarse si se mueve velozm ente. Por eso, cuando deseem os luchar, el enem igo se verá obligado a un com ba- te aunque se halle seguro tras altas m urallas y profundas trincheras. Y es así porque atacam os u n a posición que él tiene que defender. Si no deseam os pelear, podem os im pedirle que nos com bata aunque los límites de nuestro cam pam ento sean simples líneas trazadas en el sue- lo. Y sucede de tal m an era p o rq u e le apartam os de ir a d o n d e desea. * O tro traducto r desarrolla la idea de co n fu n d ir a los adversarios: Así, un atacante ingenioso logra que el defensor no sepa cómo obrar; una defensa ingeniosa consigue que el atacante ignore lo que debe hacer. Z h a n g H u im in P lanificar la sorp resa Mezcle sutileza y sigilo p ara m an ten er confuso al adversario de tal m odo que no sepa p o r dónd e atacar o defenderse. Southwest Airlines suele retrasar hasta el últim o m om ento el anuncio de planes para ex ten d er sus rutas a nuevos m ercados, con objeto de que la com- petencia disponga de poco tiem po para prepararse. Los im portadores del selecto cham paña Dom Perignon recurren al secreto com o parte de su estrategia. U no de sus ejecutivos, que se negó a efectuar declaraciones, afirm ó: «No queremos hab lar de Dom Perignon. Deseamos m an ten er su mística». Es posible que resulte más fácil o b te n er inform ación acerca de lo que pasa en Irak que averiguar lo que sucede en la sede de las golosinas Mars. El secreto acerca de sus propios m ovim ientos p u ed e resultar más am ena- zador que u na acción m anifiesta. Algunos fabricantes se atien en a la políti- ca de no realizar u n anuncio público antes de la introducción de u n nuevo producto. Como lo desconocido parece con frecuencia más peligroso que lo conocido, este secreto se convierte en un aliado poderoso y am enazador. U n analista de Wall Street h a dicho de las operaciones inusitadas de R upert M urdoch: «Parte de la estrategia de M urdoch consiste e n ju g a r con sus car- tas pegadas al chaleco. La m agia es el secreto». El secreto protege sus planes, m ientras que la sorpresa confunde a su ad- versario. En el m undo de los negocios, no es esencial que su adversario no sea consciente de lo que usted em prende; lo que im porta es que sólo lo ad - vierta cuando sea dem asiado tarde para reaccionar eficazm ente. En ese ca- so, su o p o n en te anu n ciará pro b ab lem en te que «había in terp reta d o mal el m ercado». A unque su posición actual sea débil, pu ed e em p re n d er acciones p ara des- viar al adversario de su posición. Este tipo de alarde es obra de la difusión de rum ores cuyo efecto será ventajoso para usted. El objetivo de la sorpresa es o b ten er u n predom inio psicológico que p ri- ve de la iniciativa a su adversario. El efecto de la sorpresa con frecuencia al- terará decisivam ente el equilibrio del p o d er y perm itirá conseguir u n éxito desproporcionado para el esfuerzo em prendido. La velocidad es otro com ponente esencial de la sorpresa. C oncéntrese en golpes rápidos y con tu n d en tes dirigidos hacia la debilidad de su adversario.

Conseguir una superioridad relativa Sun Tzu prosigue: En consecuencia, desvelando las disposiciones del enem igo m ientras perm anecem os invisibles, podem os m a n te n e r co n cen trad as nuestras fuerzas, en tanto que las del enem igo d eb en dividirse. H em os de ser ca- paces de constituir u n solo cu erp o u n id o en u n lugar, m ien tras el ad- versario tenga que dispersar sus fuerzas en tre diez sitios. Así le ataca- rem os en un p u n to en la pro p o rció n de diez a uno, lo que significa que seremos num éricam ente superiores. Y si conseguim os em plear a m uchos para acom eter a unos pocos en el sitio elegido, éstos se verán en un te- rrible aprieto. No debem os d ar a conocer el sitio en que pretendem os com batir. De esta m anera, el enem igo ten d rá que ad o p tar precauciones co n tra el ata- que en m uchos lugares. C uantos más sean los sitios que haya de gu ar- dar, m en o r será el nú m ero de soldados a los que tengam os que com batir en cualquier p u n to determ inado. Porque si el adversario p rep ara su vanguardia, su retaguardia será d é- bil, y si fortalece su retaguardia, su vanguardia será frágil. Si refuerza su ala izquierda, la d erech a resultará vulnerable y si es el ala derech a la que queda fortalecida, le restarán pocos soldados en el ala izquierda. Si e n - vía refuerzos a todas partes, será débil en todas partes. La debilidad n um érica procede de la necesidad de p repararse contra posibles ataques; la fuerza num érica procede de forzar al enem igo a rea- lizar esos preparativos contra nosotros. V ictoria d e la su perioridad relativa Cabe deducir el concepto de superioridad relativa de la declaración de Sun Tzu: «...podem os m a n ten er concentradas nuestras fuerzas, en tanto que las del enemigo deben dividirse». O tra traducción lo expresa así; «...Si yo con- centro m ientras él divide, puedo em plear toda mi fuerza para atacar a una fracción de la suya». En Science ofWar, señala el coronel H enderson: «...debe co n tar en su favor con tanto com o p u ed a y para el enem igo tan poco com o sea posible. La vir- tud suprem a del m ando consiste en obligar al adversario a dispersar su ejér- cito y concentrar luego u n a fuerza superior contra cada u n a de las fracciones sucesivas». En De la guerra, dice Clausewitz: «C uando no le sea posible alcanzar superioridad absoluta, debe lograr u n a relativa en el p u nto decisivo m ediante el em pleo diestro de lo que disponga». C onsegu ir una su perioridad relativa Despliegue los recursos para co n cen trar fuerzas contra debilidades. Conocidos com o las «Bes asesinas», Barnes & Noble y Borders h an b arri- do Estados Unidos, abriendo en cinco años 600 grandes sucursales que han determ inado el cierre de centenares de pequeñas librerías. Las que siguen m ed ran d o han en co n trad o un hueco en d o n d e p u ed en lograr u n a superio rid ad relativa. En u n a gran tien d a abierta m ucho antes de que las cadenas llegasen a P ortland, O regon, el establecim iento principal de Powell alm acena 200 mil títulos de nuevos libros, un tercio más que el prom edio de u n a librería de Barnes & Noble, y p o r añadidura 300.000 li- bros de segunda m ano. Volúmenes nuevos y de segunda m ano se hallan agru- pados unos ju n to a otros de m odo tal que los lectores d isp o n en de u n a selección im presionante en cada categoría. Michael Powell declara: «Una ma- n era de sobrevivir consiste sim plem ente en ser mayores que ellos y ofrecer unos inventarios más diversos».

Además de su gigantesca tien d a principal, Powell dispone de seis sucursales y de kioscos en u n a guardería, un hospital y u na ferretería, todos los cuales o p eran com o dependencias del estableci- m iento central (3). U na fuerza in ferio r es capaz de co ncebir estratégicam ente la victoria si tácitam ente logra la superioridad en cada p u n to de contacto. Este es el m o- do en que las peq u eñ as em presas llegan a ser grandes firm as y en que los com petidores en cada em peño logran ser cam peones. Esta es la m an era de vencer de las guerrillas: averigüan en d ó n d e es débil el enem igo y le a rro - llan en ese punto. C uando usted trata de co ncentrarse en todas partes, carece de co n cen tración. C uanto más a fondo se especialice, mayor seguridad ten d rá de ga- nar. Las estrategias p ara la victoria co n g reg an los recursos en el esfuerzo principal y asignan recursos m ínim os a los esfuerzos secundarios. La superioridad relativa constituye la m ejor estrategia para la mayoría de las em presas. A unque las más de las veces se la conciba com o u n a cuestión de núm ero, hay u n a variedad de m odos para lograr la superioridad relativa: • Acción continuada; p o r ejem plo, anuncios consecuentes y breves. • Segm entación, hallando un vacío o u n m ercado m inúsculo. • C oncentración en sus propias fuerzas. • Form ación de u n a alianza, p o r ejem plo, recu rrien d o a u n a franquicia. C uando no pueda ten er superioridad absoluta, debe co n cen trar sus fuer- zas contra las debilidades de su adversario para alcanzar u n a superioridad re- lativa. Es el principio esencial de la comercialización que tiene que concentrar sus recursos allí en d o n d e consiga de unos m odo rentable resultados decisivos.

Indagar conocimientos Sun Tzu prosigue: Por eso, si uno conoce el lugar y el tiem po de la próxim a batalla, sus soldados p o d ránrealizar u n a m archa de u n m illar de li y com batir en el cam po. Pero si u n o no conoce ni el sitio ni el m om ento, entonces no se- rá capaz de disponer que el ala izquierda ayude a la d erech a o que el ala derecha ayude a la izquierda; las fuerzas de vanguardia serán incapaces de apoyar a la retag u ard ia y la retag u ard ia no conseguirá reforzar a la vanguardia. ¡Cuánto más sucederá de este m odo si las unidades más re- motas del ejército se ex tienden en un fren te de decenas de li e incluso las más próxim as se hallan separadas p o r varios lil A unque yo considere que son num erosos los soldados de Yueh, ¿de qué me beneficio con esta superioridad en térm inos de la victoria? Así, yo digo que es posible alcanzar la victoria. Porque incluso aunque el enem igo sea num éricam ente más fuerte, podem os im pedirle que com- bata. Por tal motivo, analice el plan de batalla del adversario para ten er u n a idea clara de sus puntos fuertes y débiles. Acose al enem igo p ara d e - term in ar la pau ta de sus m ovim ientos. A tráigale a cam po abierto p ara precisar los puntos vulnerables de su disposición. Sondéele y ap ren d a en dónde abunda su fuerza y en d ó n d e es deficiente*. Lo definitivo en la disposición de las tropas

propias estriba en ocul- tarlas para que no sea posible d eterm in ar su conform ación. De tal m anera, no conseguirán acecharlas los espías que p en etren ni p o d rán los expertos trazar planes co n tra usted.

* O tro traductor aconseja sobre la o b tención de más conocim ientos acerca de los planes del adversario: Conciba el modo de descubrir sus planes y la probabilidad de éxito. Ex- cítele y conozca el principio de su actividad y de su inactividad. Obligúele a revelarse para determinar sus puntos vulnerables. Compare atentamente el ejército adversario con el propio y así sabrá en dónde la fuerza es sobrea- bundante y en dónde es deficiente. T a n g Z i-ch an g Se gana la victoria abordando las circunstancias. Si expone este hecho an- te los suyos, les costará entenderlo. Z h a n g H u im in

Ser flexible La cad en a de alm acenes Mervyn em p lea u n eq u ip o de em erg en cia p ara aten d er a necesidades im previsibles de personal, h acer fren te a las exigen- cias de las alteraciones excéntricas del m ercado y aprovechar o p o rtu n id a- des insospechadas. Los m iem bros de ese equipo h an de te n e r experiencia en com pras, com ercialización y publicidad. A cuden al p u n to en d o n d e son precisos y pasan allí u n p erío d o que oscila en tre u n a sem ana y seis meses. D ispuestos p ara la acción, fo rm u lan p reg u n tas, valoran situaciones y re- suelven problem as (4). C uando P ro cto r an d G am ble consagraba u n largo tiem po al ensayo de productos en el m ercado, los com petidores observaban con atención el p ro - ceso estructurado de la p ru eb a y actuaban con celeridad p ara lanzar artícu - los fielm ente im itados. El reverso de la m oneda de la flexibilidad es la rigidez. C uando somos rí- gidos, nos revelamos tam bién previsibles. En las batallas competitivas, la cir- cunstancia de que sus propias acciones sean previsibles constituye u n p u n to flaco. Si su conducta es previsible, p u ed e que revele al adversario los pasos que va a d ar y que au m en ten las probabilidades de fracaso. No es fácil ganar; requiere planificación y acción simultáneas. A unque sea im portante la planificación prelim inar, realizada en exceso p u ed e resultar m ortal. Todos los planes constituyen sim plem ente la base p ara u n cam bio. Revíselos en relación con lo que esté sucediendo y haga los ajustes necesa- rios a m edida que avanza. La «guerra relám pago», blitzrieg, em p ren d id a con tanto éxito p o r el ejér- cito alem án du ran te la Segunda G uerra M undial constituyó u n a adaptación de los com entarios de Sun Tzu acerca del fluir del agua en to rn o de obstá- culos. El ataque relám pago era lanzado a lo largo de un am plio fren te con el objetivo de u n a pen etració n rápida. C uando en co n trab an resistencia, las fuerzas se desviaban hasta conseguir penetrar. El ataque relám pago en cualquier operación em presarial funciona de la misma m anera. Se trata de u n esfuerzo concentrado en u n breve p

eríodo con el objetivo de soslayar la resistencia y de reu n ir los recursos en do n d e quepa o b ten er resultados. El ataque relám pago exige un grado elevado de descen- tralización. Olvídese de las aprobaciones remotas; el ataque relám pago efi- caz es u na ofensiva con au to n o m ía de la p rim era línea y cuyos beneficios p u ed en superar a los de cualquier esfuerzo ordinario. Cabe advertir que el concepto de la «guerra relám pago» se aplica en todos los cam pos em presa- riales, desde u n kaizen blitz orientado hacia la productividad a un blitz orien- tado al volum en de ventas(5).

Capitulo 7. Maniobrar NORMAS ESTRATÉGICAS Maniobra para obtener la ventaja Logro de la masa crítica Engañar a su com petencia Desarrollo de unas com unicaciones internas eficaces Conseguir la ventaja mental En el nivel estratégico, m an io b rar es p en sar en cóm o va a o p erar p ara po- n er en desventaja a su adversario. En el nivel táctico, m an io b rar im plica las más de las veces concentrarse o dispersarse cuando busque la vía más favo- rable. Si no ha reflexionado acerca del m odo de m aniobrar, es ridicula la idea de com batir cuando se vea superado en núm ero. La esencia de la m aniobra radica en la m anera de evitar que lo que sea un fuerte ataque a lo que es débil. Busque posiciones ligeram ente defendidas. Sólo podrá acom eter un ataque frontal cuando disponga de u n a superio- ridad avasalladora. Pero el simple n ú m ero y la potencia de fuego a m enudo no son p o r sí solos suficientes p ara desalojar a un com petidor de u n a posi- ción atrincherada. Busque situaciones en d o n d e q u ep a lograr u n a superioridad real. En los negocios, com o en cualquier batalla, el m ejor enfoque estriba las más de las veces en lograr la superioridad en el p u n to decisivo. Las m aniobras del m ar- keting constituyen a m en u d o u n enfoque in d irecto hacia d o n d e estén sus clientes y no se en cu en tren sus com petidores. U na de las m ejores m aniobras p u ed e consistir sim plem ente en desplazar la batalla. C uando un publicista acudió a realizar u n a presentación, descu- brió que su cliente estaba p ensando en co n tratar u n a nueva agencia. A bandonó inm ediatam ente la presentación que había p rep arad o y pasó a expo- n er lo que su cliente necesitaba para triunfar. Luego com entó: «Ni siquiera hablam os de la cu en ta publicitaria en peligro; sim plem ente cam bié el te rre - no de com bate». En situaciones de política em presarial, piense en el m odo en que unas ma- niobras p u ed en o rie n ta r la m en te hacia otras opciones, en soslayar el e n - frentam iento y concentrarse en la selección de u n a vía que in crem ente las probabilidades de victoria.

M aniobra para obtener la ventaja Sun Tzu dice:

N orm alm ente, en la guerra, el general recibe órdenes del soberano. D urante el proceso de re u n ir a los soldados y de m ovilizar a los ho m - bres con objeto de que el ejército quede listo p ara el com bate, nada hay tan arduo com o el arte de m an io b rar con el fin de apoderarse anticipadamente de posiciones favorables. La dificultad radica en lograr que la ru ta tortuosa sea la más directa y en convertir la desventaja en ventaja. Así, forzando al enem igo a desviarse y red u cir la velocidad de su m archa con u n cebo que lo atraiga, usted p u ed e p artir después que él y ser sin em bargo el prim ero en llegar al cam po de batalla. Q uien sea capaz de lograrlo revela el conocim iento de un artífice del engaño. Ventaja y peligro son así in h eren tes a la m aniobra p ara o b te n er u n a posición ventajosa. He aquí m aniobras m ilitares adaptadas al m undo em presarial: • A taque frontal: Asalto directo con u n a superioridad abrum adora. • A taque escalonado: Iniciar el asalto con los productos o servicios más sólidos y seguir luego con los más débiles. • Ataque de flanco: Atacar posiciones ligeramente defendidas o desocupadas. • Blitz: U n esfuerzo concentrado que prosigue su m archa, soslayando los puntos fuertes. • Cerco: Lanzar u n a variedad de productos com petitivos y /o n eg ar re­ cursos claves a su adversario. • Cautela: Prescindir de com petir en ciertas áreas y atacar en otras. • Defensa: M antenim iento de u n a posición frente a los em pujes com pe­ titivos. D esplazamiento de la batalla: H allar un nuevo te rre n o com petitivo. Guerrilla: E n co n trar u n h u eco y aprovechar lo que p u ed a conseguir cuando la ocupe. Retirada: A bandonar el negocio. Estrategia del g en eral Pogo, q u ien dijo: «Hemos en co n trad o al en e- migo y somos nosotros». A táquese p rim e ro (1).

M aniobra para o b ten er la ventaja E l rodeo m ás largo p u ed e ser la v ía m ás corta h a cia el éxito. G randes victorias h an sido consecuencia de hacer lo im posible a través de lo im practicable. D eterm inando cóm o realizar la tarea im posible de trasladar de la noche a la m añ an a un paquete de u n a oficina a otra, Fred Smith, fu n - d ad o r de Federal Express, m aniobró hasta lograr u n a posición única en el m ercado. Y cuando la com petencia com enzó a irru m p ir en el sector em p re- sarial de «la noche a la m añana», FedEx redefinió el térm ino, precisando que se trataba de realizar la en treg a «antes de las diez y m edia de la m añana». Al mism o tiem po la em presa estableció u n program a de seguim iento p ara p o - der resp o n d er rápidam ente a las preguntas concernientes a la situación en ru ta de cada p aqu ete. Inn o v an d o con este nuevo sistem a de e n tre g a tem - p ran a y seguimiento, FedEx alzó obstáculos difíciles ante los com petidores que deseaban log rar la p arid ad en este cam po. FedEx h a co n tin u ad o m a- niobrando para p ro p o rcio n ar servicios que le oto rg u en u n a ventaja. A hora usted puede conseguir que en tregue m uchos paquetes antes de las ocho de la m añana o en dom ingo. Com o ha dicho alguien: «Recurro a FedEx cu an - do estoy absoluta y positivam ente seguro de que quiero que mi paquete lle- gue a tiem po y a C orreos cuando, en cierto sentido, me co n ten to con que arribe a u n a h o ra u otra». Resulta im portante

m an io b rar p ara hallar u n a ventaja en cada situación competitiva. En la guerra automovilística, los alem anes no atacaron de fren- te a los coches estadounidenses; m aniobraron con el Volkswagen hacia el flan- co ligeram ente d efendido del extrem o in ferio r del m ercado y hacia el extrem o superior con BMW y M ercedes. Los japoneses copiaron esta táctica, prim ero con marcas en el extrem o inferior y pasado algún tiem po en el ex- trem o superior con Accura, Infiniti y Lexus. Como las vías más fáciles son a m en u d o las más sólidam ente defendidas, el rodeo más largo p u ed e ser el cam ino más directo. Las trayectorias que parecen más ventajosas suelen co n ten er las semillas de la desventaja. Por ejem - plo, si usted dedica a m ucho tiem po a organizarse, prob ab lem en te llegará dem asiado tarde. Pero si no se organiza, sus esfuerzos se hallarán dem asia- do fragm entados para que consiga vencer. La clave del éxito consiste en transform ar p ara su uso exclusivo u n a vía tortuosa en u na ru ta directa. Muévase con celeridad; cuanto más tiem po es- té en cam ino, más difícil será lograr que sus recursos lleguen al m ercado an - tes que los de su com petidor. La am pliación de la garantía ha sido u n a m aniobra eficaz de m uchas o rganizaciones para lograr u n a posición de su perioridad de u n pro d u cto o de un servicio. A unque esto sólo funciona cuando su com petidor establece una paridad, puede constituir u n a m aniobra previa para ganar clientes.

Logro de la masa crítica Sun Tzu prosigue:

El que ponga en m archa a todo el ejército con sus bagajes en pos de u n a posición ventajosa será dem asiado len to p ara alcanzarla. Si ab an - dona el cam pam ento y todos los pertrech o s para co n ten d er p o r la ven- taja, p erd erá bagajes e im pedim enta. De aquí se deduce que cuando el ejército recoge todos sus pertrechos y, para conseguir u n a ventaja, em p ren d e u n a m archa de cien li sin d e- tenerse ni de día ni de noche a u n a velocidad cloble de la habitual, los jefes de tres divisiones acabarán capturados. Las unidades vigorosas se- rán las prim eras en llegar y las débiles se q u ed arán muy retrasadas, así que, de em plearse este m étodo, sólo arrib ará u n a décim a parte del ejér- cito. En u n a m archa forzada de cincuenta li caerá el je fe de la p rim era división y de los carros y usando este m étodo sólo llegará la m itad del ejército. En u na m archa forzada de treinta li, arribarán dos tercios. Y por tanto el ejército se p erd erá sin su tren de bagajes, no p o d rá sobrevivir sin provisiones ni resistirá m ucho tiem po sin fuentes de abastecim iento. Q uien no esté familiarizado con los propósitos de sus vecinos, no de- be e n tra r en alianza con ellos. Los que no co nocen las condiciones de m ontañas y bosques y los riesgos de desfiladeros, ciénagas y marismas, no p u ed en dirigir la m arch a de un ejército. Q uienes no recu rren a guías locales son incapaces de o b ten er ventaja del terreno.

Las iniciativas estratégicas p u ed en ser secuenciales o acumulativas: Una iniciativa secuencial exige la planificación de etapas sucesivas para lograr el éxito. La introducción de un nuevo producto, que supone su p re - sentación gradual a los equipos de vendedores, los canales com erciales y los clientes, constituirá en la mayor parte de los casos u n a estrategia secuencial. Así sería tam bién un plan para iniciar un nuevo program a a lo largo de un período en unidades sucesivas. U na iniciativa acum ulativa es el resultado de u n a serie de acciones alea- torias que se sum an unas a otras hasta que en algún p u n to in d eterm in ad o se alcanza la masa crítica. El em presario que utiliza el patrocinio y algunos acontecim ientos p ara con stru ir u n a conciencia de u n a m arca recu rre con frecuencia a u na estrategia acum ulativa. Tal es tam bién el caso del d irecto r de u na fábrica que acom ete sim ultáneam ente u n a cam paña de calidad en to- das las unidades de la planta(2). L ogro d e la m asa crítica A p liq u e fu e r z a en el lu g a r y el m om ento decisivos. C oncentrándose en cuatro áreas de productos y con la adquisición de más de 80 com pañías, D ennis Kozlowski, prim er ejecutivo de Tyco Intern atio n al elevó en seis años la capitalización del m ercado de 2.000 a 30.000 m illones de dólares. O rganizaciones com o Ingersoll-Rand y U nited D om inion Industries, que han sido diversificadas, concentran con éxito su fuerza en tres o cuatro sec- tores em presariales claves. M uchas com pañías que se creían confirm adas en el negocio de com ple- m entos para ordenadores han sido superadas p o r em presas que advirtieron la im portancia de hallarse en el sector de la program ación inform ática. Ca- be citar com o pru eb a el auge de M icrosoft com parado con el éxito errático de IBM. D u ran te años, u n a de las más im p o rtan tes decisiones de com pra de los propietarios de estaciones de servicio atañía a la m arca de estaciones de ga- solina que deberían adquirir. La in corporación de u n a tienda con diversos artículos a cada estación de servicio exigió luego que las ventas quedasen re- gistradas a través de u n program a inform ático. La decisión sobre la com para de gasolineras se convirtió en secundaria; era p rio ritario ad q u irir un p ro - gram a inform ático que proporcionase inform ación sobre el inventario y las ventas. Las iniciativas estratégicas deben concentrarse en los factores críticos que le otorguen una ventaja competitiva. Cuando usted disponga de una ventaja sufi- cientem ente única, será capaz de conseguir el 100 p o r ciento del mercado. La masa crítica es sim plem ente la concentración de energía req u erid a para lograr el éxito. Lo que cuenta no es sólo la solidez de los recursos sino la velocidad con que sean obtenidos. La co n cen tració n de en erg ía p u ed e ra- dicar en cualquier faceta de la entidad; p o r ejem plo, com pras, producción, m arketing, distribución, etc. Sara Lee, cuyos productos figuran con los n ú - m eros uno o dos en cada categoría, se concentra en el m arketing. Es u n a em - presa de pasteles sin hornos, una com ercializadora de calcetines sin m áquinas de hacer pun to y u n a v endedora de salchichas sin plantas de elaboración. Se cuenta a veces la historia de aquél que trataba de convencer a un am i- go para que jugase. Y le dijo: «Dame cinco razones p ara que no

quieras j u ­ gar». El am igo replicó: «La p rim era es que no tengo n in g ú n d in e ro ”. E inm ediatam ente respondió el otro: «¡Olvídate de las otras cuatro!» La masa crítica era desde luego el dinero. En los negocios, com o en la fisión nuclear, es preciso alcanzar u n a con- centración de energía p ara lograr la masa crítica. El ejecutivo debe co n cen - tra r sus energías en la realización de las tareas que resulten más cruciales para el éxito.

Engañar a su Competidor Sun Tzu prosigue:

La guerra está basada en el engaño. Muévase cuando sea ventajoso y cam bie de tácticas m ediante la concentración y dispersión de sus solda- dos*. C uando en tre en cam paña, sea veloz com o el viento; en u n a m ar- cha pausada, sea m ajestuoso com o el bosque; en la agresión y el pillaje, tan fiero com o el fuego; en u n a posición fija, tan firm e com o las m on- tañas. C uando se esconda, hágase tan insospechable como lo que hay tras las nubes; en m ovim iento, caiga com o un rayo. C uando saquee la cam - piña, divida sus fuerzas. C uando conquiste un territo rio , d efien d a los puntos estratégicos. Sopese la situación antes de ponerse en m archa. El que conoce el artificio del engaño será victorioso. Tal es el arte de la m aniobra.

* O tros traductores aclaran la significación del engaño: En la guerra, practique el disimulo y triunfará. Muévase sólo cuando sea posible lograr una auténtica ventaja. Por las circunstancias debe decidir si concentra o divide sus unidades. L io n el Giles

Cuando libre una contienda, debe emplear tácticas astutas y transforma- ciones múltiples con el fin de vencer. Antes de actuar, ha de juzgar si algo es o no ventajoso. Debe decidir, de acuerdo con las circunstancias, si le con- viene concentrar sus tropas o dividirlas. B ria n B ru ya Las fuerzas logran realizar m isiones inesperadas, explote las ventajas y cree una diversidad a través de la dispersión y del reagrupamiento. J. H . H u a n g Engañar a su co m p etid o r E l en gañ o se orien ta siem pre h acia el competidor, ja m á s a l cliente.

En béisbol, el engaño es parte del lanzam iento p o r sorpresa para pillar al j u - gador adversario fuera de la base; en el fútbol am ericano es la ju g a d a sin la pelota a la vista; en el baloncesto, es un falso pase. ¿Por qué considerar an ti- deportivo el engaño en la com petición em presarial? Es posible que los ejecutivos contem poráneos se ex trañen de la insisten- cia de Sun Tzu en el valor del engaño. C ualquier acción artera p u ed e p are- cer inm oral. En el m undo de los negocios, la diferencia sutil estriba en que el engaño debe usarse para co n fu n d ir al com petidor y n u n ca al cliente. U na em presa suram ericana y un com petidor acordaron man ten er precios altos de un nuevo p ro d u cto que am bos estaban in tro d u cien d o . Al cabo de unos meses, el com petidor los redujo, violando el acuerdo. C uando le p re - g u ntaron p o r esa transgresión, repuso sim plem ente que bajaba los precios para au m en tar las ventas. La em presa perju d icad a había ignorado la reco - m endación de un antiguo estratega que dijo: «No hagas lo que tu enem igo desea, aunque sólo sea p orque él lo quiere». Gran parte del éxito en la invasión del co n tin en te eu ro p eo d u ran te la Se- gu n d a G uerra M undial fue resultado del engaño. La tarea de desinform a- ción logró tal eficacia que cuando tuvo lugar el desem barco, los generales alem anes creyeron que la invasión de aquellas playas constituía un ardid. Usted ha visto a m enudo emplear el engaño como táctica en las negociaciones. U na parte trata de obtener una ventaja psicológica, haciéndose pasar por inge- nua y mal informada cuando en realidad es astuta y sabe lo que le interesa. O tra m anera de en g añ ar en las negociaciones consiste en sim ular desá- nim o y abatim iento en lo que se refiere a las o p ortunidades de im ponerse. Como su adversario cree que está ganando, es probable que se m uestre d e - masiado confiado y vulnerable. El secreto pu ed e ser asimismo un m edio de practicar el engaño. Su ad - versario se verá así obligado a su p o n er cuál será su próxim o paso. C uanto más grande sea usted, más psicológicam ente am enazador se volverá lo des- conocido a los ojos de su oponente. Lo único preferible a que su adversario ignore lo que usted hace es lo- grar que piense que tram a algo com pletam ente diferente de lo que en rea- lidad pretende. Esto es engaño. Practíquelo.

Desarrollo de unas comunicaciones internas eficaces Sun Tzu prosigue: El libro de la D irección del Ejército dice: «Como no es posible o ír u n a voz en la batalla, se em plean gongos y tam bores. Como en el com bate los soldados no p u ed en verse claram ente unos a otros, se utilizan banderas y gallardetes». Por ese motivo, en las batallas nocturnas suelen usarse tam- bores y gongos y en las diurnas, gallardetes y banderas. Tales m edios son em pleados para unificar la acción de los soldados. U nidos de esta m a- nera los guerreros, los valientes no p u ed en avanzar solos ni los cobardes retirarse. Este es el arte de dirigir grandes masas de soldados. Las com u n icacion es sim p les fu n cio n a n m ejor En la época de Sun Tzu, las únicas com unicaciones disponibles eran bastante sencillas. A hora disponem os de u n a am plia gam a de m étodos que em plea- mos en su totalidad. Invariablem ente, los que están en la base se quejan de

la falta de com unicación y los que se hallan en la cum bre se lam entan de re - cibir más inform ación de la que p u ed en m anejar. Con los ordenadores, la solución p ara o b te n er u n a mayor capacidad de las com unicaciones consiste en fragm entar el problem a en segm entos y exa- m in ar cada u no de éstos. Con las personas, la solución estriba en u n a des- centralización similar. U sted desin teg ra el p ro b lem a y hace que to m en decisiones los individuos de cada nivel en vez de enviar todo a la cima, en do n d e sobrecargaría al que dirige. C on la descentralización, m engua en ca- da nivel la necesidad de com unicaciones. Sea cual fuere el nivel, la sim plicidad despeja la m ente. Tenga en cuenta la regla de los tres puntos: jam ás exponga más de tres instrucciones acerca de u n a cuestión. Porque las listas largas suscitan confusión y, com o resultado, no se recu erd a nada. A m odo de ejem plo, he aquí tres norm as co n cer- nientes a u n sistema prusiano de m ando del siglo XIX: 1. U n ejército no p u ed e ser eficazm ente controlado p o r órdenes em ana- das directam ente del cuartel general. 2. El individuo en el lugar concreto es el m ejor ju e z de la situación. 3. U na cooperación inteligente resulta in fin itam en te más valiosa que la obediencia mecánica(3). D esarrollo d e unas co m u n ica cio n es in tern as efic a ces D isp o n g a los m edios p a r a que los m ensajes sean recibidos y en ten didos. Sears siguió el trazado de eslabones en la cadena de causas y efectos en tre la actitud del em pleado y el com portam iento del cliente p o r lo que se refería a los beneficios. D eterm inó el m odo en que u n m ejoram iento de la actitud del asalariado m odificaba el com portam iento del cliente, quien adquiría una im presión m ejor que a su vez ten ía p o r consecuencia u n in crem en to m en- surable de los ingresos. La conciencia de esta relación de em pleado-cliente-beneficio produjo co- m o consecuencia que la dirección de Sears se m ostrase resuelta a p ro p o r- cionar a cada asalariado la inform ación precisa p ara elaborar u n a opinión consciente sobre la m an era de realizar m ejor su trabajo. Se convocaron re u - niones con el objetivo de d ifundir este concepto y conseguir que los em ple- ados sugiriesen p erfeccio n am ien to s. Se creó u n cen tro de estudios de la entidad. Todo el ad iestram ien to q u ed ó o rien tad o hacia el cam bio de p ercepciones y actitudes de los asalariados con el fin de que su atención y con- ducta se concentrasen en la clientela. Los jefes de operaciones m odificaron su com portam iento hacia los asalariados y los em pleados de p rim era línea al- teraron su com portam iento respecto de los clientes(4). Advierta la secuencia: el cam bio en la conducta en el nivel de dirección determ inó el cam bio en la conducta de la prim era línea. El co m portam ien- to constituye u n a form a de com unicación. La dirección debe d ar ejem plo. El director adm inistrativo A nthony Rucci declaró al respecto: «Si no cuen- ta con u n a personal diestro, inform ado, motivado y com petente y le otorga la capacidad de tom ar decisiones, no conseguirá satisfacer a los clientes p o r b u en a que sea la m ercancía. El personal adecuado suscita la satisfacción de la clientela, lo que a su vez d eterm in a u n ren d im ien to económ ico superior». Recibimos y m anejam os tanta inform ación y tan deprisa que es fácil que sólo escuchem os lo que deseam os escuchar.

Es cada vez más difícil su p erar la confusión y lograr que nuestro m ensaje llegue a nuestros subordinados. Lina com unicación in tern a eficaz sólo es posible com o resultado de un plan bien concebido. Este plan se basa sobre el principio de que no todos los mensajes son transm itidos de la misma m anera. Quizá sólo sea preciso trans- m itir u n a vez las buenas noticias p ara que sean conocidas. Las instrucciones y los cambios que alteran los paradigm as existentes h an de ser comunicados de varios m odos diferentes y a m enudo repetidos antes de que las personas acepten la nueva inform ación. En estos casos, no basta con un solo m étodo de com unicación; cada m ensaje tiene que ser reforzado m ediante el em pleo de m edios diferentes com o la conversación en privado con un individuo, las reuniones de departam en to y los foros interactivos.

Conseguir la ventaja mental Sun Tzu prosigue:

Es posible que todo u n ejército sea despojado de su espíritu y que su jefe quede privado de su entereza. Al com ienzo de u n a cam paña, el es- p íritu de los soldados es vehem ente; m engua después de un cierto p erío - do y en u n a etap a p o sterio r p u ed e extinguirse p o r com pleto. U n je fe inteligente rehuye a su enem igo cuando su espíritu es fuerte y le ataca cuando lo ha perdido*. Este el arte de oto rg ar im portancia al talante. En b u en a disposición, aguarda a un adversario desordenado; sereno, espe- ra a u n enem igo tum ultuoso. Este es el arte de conservar el dom inio de sí mismo. Próxim o al cam po de batalla, aguarda a un enem igo que llega de lejos; descansado, espera a u n enem igo exhausto; con unos soldados bien alim entados, aguarda a otros guerreros ham brientos. Este es el ar- te de adm inistrar la propia fuerza. Se abstiene de in te rc e p ta r a un adversario cuyas b an d ero las ap are- cen en perfecto orden y desiste de atacar a un ejército cuyas form acio- nes presentan u n despliegue im presionante. Este es el arte de apreciar las circunstancias. El arte del em pleo de las tropas prescribe que cuando el enem igo ocupe las alturas no debe hacerle fren te atacando cuesta arriba y que cu an - do su retag u ard ia se asiente en las colinas no ha de realizar u n asalto frontal. Si simula huir, no le persiga. No ataque a soldados de tem p era- m ento vehem ente. No m u erd a el cebo que le brin d e el adversario. No im pida que el enem igo reto rn e a su patria. C uando rodee a un ejército, deje siem pre un lugar p o r do n d e p u ed a escapar. No presione con d u re- za excesiva a u n adversario desesperado. Tal es el m étodo del em pleo de tropas. * O tros traductores p ro p o rcio n an sus propias interpretaciones sobre el em - pleo de la moral: Un gran ejército puede ser privado de su moral y un general despojado de su resolución... un buen estratega se esfuerza por rehuir al enemigo que posee una moral elevada y no le ataca hasta que la ha perdido.

Z h a n g H u im in

En consecuencia, debe arrebatar la energía a sus ejércitos y el corazón a sus generales... evite la energía vibrante y ataque cuando ésta se quiebre y mengüe. Thom as Cleary C onsegu ir la ventaja m ental E n tie n d a los factores psicológicos que afectan a los recursos hum anos. Las o p o rtu n id ad es de la victoria radican en la capacidad m ental del líder para in teg rar la estrategia (planificación) y la táctica (ejecución). La res- ponsabilidad definitiva de la victoria o de la d erro ta co rresp o n d e al je fe , no p o rq u e él tenga que h acer todo sino p o rq u e posee la capacidad m ental y p ro p o rcio n a los m edios p ara trad u c ir u n a estrategia sólida en u n a táctica eficaz. Exteriorm ente, se logra la ventaja m ental a través de la sorpresa. U sted de- be g enerar un desajuste en el adversario, p en etran d o en su ciclo tem poral de observaciónorientación-decisión-acción. Para cuando éste observe lo que cree que usted hace, se o riente al respecto, decida qué m edidas tom ar y em - p ren d a u na acción, será ya dem asiado tarde. In terio rm en te, hay varias cuestiones claves básicas p ara la psicología de una b u en a dirección: Moral. N apoleón dijo: «Lo m oral es a lo físico com o tres a uno». Por el tér- m ino «moral» se alude a u n a causa valiosa, la creencia en que es ju sto y acer- tado aquello p o r lo que lucham os. Es la «causa moral» la que pro d u ce una m oral elevada. Las cuestiones m orales requeridas en los negocios son tanto el valor m o- ral para tom ar las decisiones o p o rtu n as y actu ar en consecuencia com o el estilo de dirección que contribuya a lograr que todos se sientan satisfechos de sí mismos. El equivalente em presarial del valor m ilitar es la confianza. Pero la confianza debe estar basada en el conocim iento y la experiencia. Actitud. U na perspectiva positiva y u n a cabeza fría constituyen los fu n d amentos de u n a b u en a actitud. Físico. M anténgase físicam ente en form a y prom ueva u n am b ien te em - presarial saludable. A daptación a las circunstancias. N ingún plan p u ed e ver más allá del p rim er choque. A unque resulta im p o rtan te atenerse al plan, es igualm ente decisivo saber cuándo y cóm o m odificarlo. Gratificaciones. E ntre los m otivadores internos figuran las participaciones en beneficios, ventajas, gloria y fama. La sim ple palm ada en la espalda p u e- de servir de m ucho. El yogui B erra dijo significativam ente del béisbol: «El noventa p o r ciento de este deporte es actividad mental». Cuán a m enudo oímos decir que el golf y el tenis son deportes m entales. Sucede lo mismo en la esfera de los n eg o - cios. La ventaja m ental parte de la firm e confianza que p ro p o rcio n a u n a ac- titud positiva.

Capitulo 8. Variación de tácticas NORMAS ESTRATÉGICAS Consideración de las opciones tácticas Preparación de las defensas adecuadas Evitar los fallos de la dirección La estrategia determ ina la orientación. La auténtica ejecución del plan para lograr unos objetivos recibe el nom bre de táctica y com ienza en el contacto. Interiorm ente, ese contacto puede producirse con el proceso de desarrollo o elaboración de un producto o servicio. E xteriorm ente, ese contacto es habi- tualm ente con un cliente. El contacto hace de las relaciones personales una cuestión im portante de las tácticas y explica por qué éstas han de variar. En el punto de contacto, entran en ju eg o unas imprevisibles ecuaciones personales. M ientras que los principios estratégicos p erd u ran inm utables, la táctica cam bia con el tiem po y las circunstancias. Como estriba en la ejecución de la estrategia, debe estar siem pre sintonizada con las situaciones presentes. El propósito de la m aniobra táctica consiste en desplazar la batalla hacia u n lugar en donde sea posible o b te n er la superioridad. En u n estudio sobre 300 cam pañas m ilitares, sólo aparecieron seis en do n d e se había logrado un resultado decisivo recu rrien d o a un ataque frontal co n tra el cuerpo princi- pal del ejército enem igo. ¿Por qué pensar que los resultados serían d iferen - tes en cualquier o tra situación? A unque la idea atrae a m uchos, el tan exaltado «ataque frontal» se ha revelado espectacularm ente ineficaz. Las tác- ticas de mayor éxito suelen estar basadas en alguna form a de m aniobrar. En cualquier nivel, las estrategias son las tácticas del siguiente nivel inferior en la cadena de m ando. La experiencia constituye la m ejor escuela de táctica. C uando conciba opciones tácticas, concéntrese en el cliente. La clave de su éxito radica en lo que la clientela quiere, no en lo que usted p u ed e hacer.

Consideración de las opciones tácticas Sun Tzu dice: N orm alm ente, en la guerra, el general recibe órdenes del soberano, congrega a los soldados y moviliza a los hom bres. No acam pe en te rre- nos de acceso difícil. En parajes atravesados p o r carreteras, establezca contacto con sus aliados. No se dem ore en u n terren o crítico. R odeado en u n trecho, recu rra a la estratagem a. D esesperado en u n sector, libre batalla hasta el últim o extrem o. Hay algunos cam inos que no debe seguir, algunas u n idades que no debe atacar, algunas ciudades que no debe asaltar, algún terren o que no debe disputar y algunas órdenes del soberano que no debe obedecer. Por eso, el general que conoce a fondo las ventajas que acom pañan a u n a variación de la táctica sabe cóm o em plear a sus soldados. El general que las ignora es incapaz de utilizar el terren o en ventaja propia, aunque se halle bien fam iliarizado con éste. Al utilizar a los sol- dados en el ataque, el general que no en tien d a las variaciones de táctica no p o d rá usarlas eficazm ente au n q u e conozca bien las cinco ventajas. En sus deliberaciones, u n general experto debe co n sid erar tanto los factores favorables com o los desfavorables. Al tom ar en consideración los factores favorables, hace factible su plan; al tom ar en consideración los desfavorables, tal vez evite posibles desastres*.

* O tro traductor explica los factores favorables com o u n a o p o rtunidad: En m edio de las dificultades debem os hallarnos siempre dispuestos a aprovechar cualquier oportunidad de conseguir nuestro objetivo. En una si- tuación favorable, debem os estar alerta para detectar nuestras debilidades de modo que consigamos evitar un infortunio. Tai M ien -len g C onsideración d e las o p cio n es tácticas La victoria d ep en d e de n u estra fuerza, que controlam os, y de las o p o rtu n i- dades proporcionadas p o r nuestro adversario, que no podem os controlar. En Microsoft y durante los últimos meses del proceso de desarrollo de una program ación informática, los ejecutivos superiores celebran una reunión noc- turna para proceder a la clasificación. Esta tarea constituye un procedim iento implacable que determ ina prioridades para una acción inmediata. En tales reu- niones de Microsoft, ejecutivos que representan a todas las perspectivas parti- cipan en un intercam bio de poder. Los asistentes form ulan su p u nto de vista y el grupo negocia una decisión. «¿Es ésta la colina en donde querem os morir?» es la pregunta clave que pone en claro las alternativas. Las decisiones son co- m unicadas inm ediatam ente para que cada uno pueda proseguir su trab ajo (l). Philip Knight, co fundador de Nike, escribió su tesis de graduación en la Stanford University bajo el siguiente título: «¿Puede el calzado deportivo ja ponés hacer al calzado deportivo alem án lo que las cámaras japonesas hicie- ron a las cámaras alemanas?» U n año más tarde había entrado en el negocio del calzado; el resto es historia. Sabía adonde quería ir y tenía un sentido del m odo en que podría ad o p tar diferentes tácticas en el m u n d o del calzado. Como la victoria d ep en d e tanto de nuestras acciones com o de las del adversario, un esfuerzo m áxim o no garantiza un triunfo com petitivo. Cabe observar esta situación en cualquier acontecim iento deportivo en d o n d e cada participante ejerce un esfuerzo m áxim o en el cam po de juego. La flexibilidad táctica constituye el rasgo de muchas organizaciones con una reputación por su servicio al cliente. Eso significa que, dentro de unas normas, el personal puede adoptar cualquier acción que sea precisa para servir a la clientela. D entro de la com plejidad de la esfera em presarial, u n a com pañía puede lanzarse a la ofensiva con un p ro d u cto o servicio y situarse en la defensiva con otro. No es posible utilizar en todas las circunstancias las mismas estra- tegias y tácticas. La cuestión estriba en d eterm in ar cuánto tiem po debe in- vertir u n ejecutivo en ap u n talar debilidades en vez de sacar el m áxim o partido de los puntos fuertes. Las opciones difieren en función de que ata- quem os o nos defendam os. Si exam ina los anuncios de un diario o de u n a revista, advertirá con claridad que el co m p etid o r a bajo coste y el fabricante del artículo acabado tienen que ad o p tar tácticas diferentes. Sean cuales fueren las circunstancias estratégicas y tácticas, debe prevale- cer siem pre el espíritu ofensivo.

Preparación de las defensas adecuadas Sun Tzu prosigue:

Lo que p u ed e so m eter a los hostiles g o b ern an tes vecinos es el ata- que en do n d e más les duela; lo que p u ed e m antenerles constantem ente ocupados es crearles inquietud; y lo que p u ed e inducirles a que se p re cipiten es brindarles señuelos ostensibles. Constituye d o ctrina de la gu erra que no debem os co n tar con la p ro - babilidad de que el enem igo no se p resente sino con n uestra disposición para hacerle frente; no con el alb u r de que no ataque sino con el hecho de que hem os logrado que sea invencible nuestra posición*. F ortalecim ien to d e la d efen sa * O tros traductores com entan así los preparativos de u n a defensa: Principios fundamentales en el empleo de fuerzas son: no cuentes con que no se acerque el enemigo, sino con tu disposición contra él; no cuentes con que no ataque, sino con el hecho de que tu preparación no permita que seas atacado. J. H . H u a n g No dependas de que el enemigo no aparezca; depende por el contrario de tu disposición para recibirle. No dependas de que el enemigo no te ataque; depende por el contrario de contar con una posición que no pueda ser atacada. R oger A m es El fortalecim iento de la defensa no significa m an ten er el status quo. Tras h ab er sido em pleada la am etralladora d u ran te algún tiem po, el general en je fe de la infantería francesa dijo en la Asam blea Nacional: «No se engañen, nada cam biará tal arma» ¡El general Jo h n J. (Blackjack) Pershing advirtió que la llegada del aero p lan o b rin d ab a u n m edio excelente y eficiente de p ro - p o rcio n ar avena a los caballos! Con frecuencia, lo que sucede en la aplicación de nuevos medios militares y em presariales (es decir, la gestión de la calidad) es sim plem ente que se superpone lo nuevo a doctrinas y estructuras antiguas. La com petencia global re- p resenta u n a fuerza nueva y poderosa que supone u n reto inm ediato p ara quienes se aferran al viejo paradigm a. Pero siendo como es la naturaleza hu- m ana, siem pre habrá u n a lucha en pro del m antenim iento del status quo(2 ). P reparación d e las d efen sa s adecuadas L a m ejor defensa es u n a bu en a ofensiva. «Asediaremos a C aterpillar y nos convertirem os en el prim er fabricante de este sector», declaró Komatsu hace u n a década. M uchos observadores p re- dijeron que C aterpillar se u n iría a la larga lista de em presas estad o u n id en - ses que habían caído ante los nipones. Tras sobrevivir al ataque de Komatsu, D onald Fites, presidente y director general de Caterpillar, dijo: «La razón principal del éxito de C aterpillar ha sido nuestro sistem a de distribución y de respaldo del p ro d u cto y las estre- chas relaciones que prom ueve con la clientela». El espinazo de este sistema es u n a larga historia de excelentes relaciones de C aterpillar con su red m u n - dial de agentes in d ependientes. Así que cuando com enzó el ataque de Ko- m atsu se hallaba p rep arad a la u n id ad más sólida de defensa, la estru ctu ra de las agencias. Claro está que p o r sí solo eso no bastaba p ara su p erar la ven- taja en costes de Komatsu. C aterpillar tuvo que integrarse, hacer u n a rees-

tructuración financiera y se debilitó. Pero Komatsu no consiguió su p erar la fortaleza com ercial p ro p o rcio n ad a p o r la red de agencias de C aterpillar con firm es relaciones con los clientes. D urante m ucho tiem po, una de las d eb i- lidades de los japoneses ha estribado en su falta de apreciación del papel de las relaciones personales. La porción de C aterpillar en el m ercado m undial de m aquinaria para la construcción y la m inería es ah o ra la más alta de su historia(3). Com pañías o marcas más m odestas h an logrado u n a defensa sólida p o r ser dueñas de posiciones muy firm es en u n hueco o en u n segm ento especí- fico de u na línea de productos o de u n sector económ ico. C uando cuentan con u n puesto en la m ente de la clientela, son capaces de rechazar a los gran - des com petidores. Como prueba, ah í están Makers M ark en whisky b ourbon, D anner en botas y, en su propia localidad, las tiendas de com estibles y las pizzerías de ám bito regional. Incluso a la defensiva, la regla estriba en aprovechar cualquier o p o rtu n i- dad para apoderarse de la iniciativa y lograr resultados m ediante u n a acción ofensiva. Rara vez p o d rá ganar si m antiene p erp etu am en te u n a postura d e - fensiva. Si logra d e te n e r u n ataque, ya vendrá otro. Muy a m enudo, la estrategia p ara fortalecer la defensa se caracteriza p o r la búsqueda de algún m edio de red iseñ ar u n p ro d u cto existente en vez de ceder ante la tend en cia o la tecnología. El e rro r consiste en tratar de servir m ejor al m ercado antiguo de u n a m an era nueva en vez de ir a d o n d e el m er- cado está creciendo. La defensiva no alcanza el éxito fabricando m ejores lá- tigos para coches de caballos.

Evitar los fallos de la dirección Sun Tzu prosigue: Son cinco los fallos peligrosos que p u ed en afectar a un general: Si es tem erario, p u ed e ser m uerto. Si es cobarde, capturado. Si es irascible, puede ser presa de la furia y ponerse en ridículo. Si tiene un sentido dem asiado delicado del honor, p u ed e caer en una tram pa p o r obra de u n insulto. Si es de naturaleza compasiva, p u ed e ser víctim a de la obsesión y la turbación*. Éstos son los cinco fallos serios de un general, ruinosos para la direc- ción de u na cam paña. El aniquilam iento del ejército y la m uerte de su general son resultados inevitables de estos cinco peligrosos fallos. Es p re- ciso exam inarlos concienzudam ente. * H e aquí, en boca de otros trad u cto res, las versiones de los defectos sus- ceptibles de afectar a un general: 1. 2. 3. 4. 5. Temeridad, que conduce a la destrucción. Cobardía, que conduce a la captura. Un temperamento vivo, que puede inflamarse ante los insultos. Un honor delicado, sensible a la ignominia. Una preocupación excesiva por sus hombres, que le suscite inquietu- des y agobios. L io n el Giles

1. 2. 3. 4. 5.

Quienes están dispuestos a morir, pueden ser muertos. Quienes están resueltos a vivir, pueden ser capturados. Quienes son propensos a la ira, pueden sentirse abochornados. Los puritanos pueden considerarse deshonrados. Quienes aman a los suyos pueden sentirse inquietos. T h om as C leary Evitar lo s fa llo s d e la d irecció n L o s defectos del carácter del líder determ in a rá n la p é rd id a de oportu n idades. Al D unlap logró su fam a im p o n ien d o enorm es recortes en la p lantilla de Scott Paper. C uando el mism o recurso no tuvo éxito en Sunbeam , ex p eri- m entó algunos arreglos en ventas y contabilidad para m ejorar los resultados. P ron to le pidieron que se fuera. Jim McCann, presidente de I- 8OO-FLOWERS, cuenta la lección que ap ren - dió del presidente y d irecto r de G eneral Electric, Jack Welch. Tenía que des- pedir a un alto ejecutivo del que todos sabían que no era la persona adecuada para el puesto que ocupaba. El individuo era am igo suyo y la perspectiva de dar tal paso se le antojaba brutal. E ncontró a Welch en u n a cena y le expu- so la situación. Esta fue la respuesta de Welch: «¿Cuándo fue la últim a vez que alguien dijo ‘Me h u b iera gustado esperar seis meses p ara desp ed ir a ese tipo?’» (4). C om pañeros y subordinados descubrirán m ucho antes que sus superiores la ineficacia de un ejecutivo. Las interacciones resultantes de ese descu- brim iento reducirán la eficacia de tal persona... y la de la organización. He aquí paralelism os em presariales con los fallos del carácter expuestos p o r Sun Tzu: T em eridad (ausencia de previsión): El ejecutivo tem erario ignora cóm o em plear los datos. D ispara sin desenfundar. C uando gana, es sim plem ente porque hizo algo y no p o r h ab er realizado lo que era oportuno. Cobardía (autoprotección o tem or): La persona a quien asusta correr riesgos, se expone al peor de todos. Es como el general McClellan en la guerra civil de los Estados Unidos, a quien le daba tanto miedo p erder que no podía ganar. T em peram ento irascible (se enfurece con dem asiada facilidad): Ya se ha hech o referencia a la im portancia de m an ten er la cabeza fría. Los ejecutivos con fam a de m atar al m ensajero no reciben m uchas inform aciones desagradables e ignoran lo que en realidad está pasando. H o n o r delicado (sensibilidad aguzada): De lo que aquí se trata es de tu r- barse con facilidad, de tom ar las cosas com o un insulto personal o de dejar que se im ponga el ego. Demasiado compasivo (preocupado en exceso): Q uienes padecen este de- fecto se inquietan despro p o rcio n ad am en te p o r las reacciones de otras personas, tom an decisiones a corto plazo para m an ten er la arm onía y acaban con u n desastre a largo plazo. En su com pasión, dejan a las personas con ansie- dad cuando lo más am able que p o d rían hacer es ad o p tar la decisión dura.

Capitulo 9. Sobre la marcha NORMAS ESTRATÉGICAS Ocupación de posiciones naturales sólidas Buscar siem pre el terreno elevado Realizar una estim ación de la situación La disciplina puede lograr la adhesión Estratégicam ente, u n a posición segura establece u n a base p ara la ofensiva. Tácticam ente, esa posición le ayuda a utilizar sus fuerzas naturales. Las p o - siciones en donde usted p u ed e o cupar u n p u n to sólido clave son im p o rtan - tes en cualquier em p eñ o . Sólo hay unos pocos líderes en cada sector industrial; todos los dem ás m archan detrás. Para que u n a posición quede segura, tenem os que «poseerla». Y la «po- seemos» en razón de la fuerza percibida; la percepción es desde luego la re- alidad. Las personas sólo aceptan lo que resulta consecuente con lo que ya conocen cuando sum an sus percepciones acerca de la posición de u n p ro - ducto o servicio. Todas las posiciones son m entales. Su ingreso en la m ente tiene lugar a través de las em ociones, no de la lógica. Esta parece muy convincente al p re - sentador; pero son las em ociones las que d eterm in an a alguien a cam biar de posiciones. C uando codicie enclaves com petitivos, he aq u í la prim era regla: Resulta dificilísimo desplazarse a u n a posición ya ocupada p o r otro. Para construir u n a posición fuerte debe d eterm in ar p rim ero cuál desea y quiénes quiere que sean sus clientes; y luego averiguar cóm o va a aten d er me- jo r que cualquier otro las necesidades de esa clientela. En los negocios, las posiciones más firmes son las que se en cu en tran en p o d e r de aquéllos que cu en tan con u n a base leal de clientes. Las posiciones destacadas están siem pre en m anos de organizaciones dotadas de sistemas para escuchar realm ente a su clientela y co n cen trar los recursos con el fin de aten d er o superar sus necesidades de u n m odo que las com plazca. La idea estriba en agradar tanto a los clientes que no sólo no com pren otra cosa, si- no que ni siquiera piensen en adquirirla. Pero cuanto más segura parezca ser su posición, más vulnerable será us- ted a la sorpresa.

Ocupación de posiciones naturales sólidas Sun Tzu dice: Por lo general, c u a n io un ejército ocupa u n a posición y se dispone a calibrar la situación del enem igo, debe prestar atención a lo siguiente: C uando cruce m ontañas, asegúrese de hallarse cerca de valles; cuan- do acam pe, elija u n terren o elevado frente a la ladera al sol; si el paraje alto se en cu en tra ocupado p o r el adversario, no ascienda p ara atacarle. Esto se refiere a conseguir u n a posición en los m ontes. Tras cruzar un río, debe alejarse de allí. Si un ejército invasor cruza un río, no le haga fren te en m edio de las aguas. Es ventajoso perm itir que cruce la m itad de su fuerza y atacar luego. Si desea librar u n a b ata- lla, no debe adelantarse p ara en co n trar al invasor cerca de un río que él tenga que cruzar. C uando acam pe en terren o ribereño, ocupe un p ara- je elevado fren te al sol. No tom e u n a posición en la falda de las alturas en donde se en cu en tre el enem igo. Esto se refiere a posiciones próxim as a un río. C uando cruces m arism as, su ú nica p reo cu p ació n debe ser dejarlas atrás rápidam ente, sin dem ora alguna. Si en cu en tra al enem igo en unas marismas, ha de tom ar posición cerca de la hierba y del agua,

con árb o - les en su retaguardia. Esto se refiere a o cupar u n a posición en marismas. En terren o llano, instálese en u n a posición accesible y despliegue sus flancos principales en terren o elevado, con la vanguardia más baja que la retaguardia. Esto atañe a tom ar posición en terren o llano. Tales son los principios p ara acam par en las cuatro situaciones cita- das. Em pleándolos, el E m perador Amarillo conquistó a sus cuatro soberanos vecinos. La ventaja d e u na p o sic ió n natural En Science of War escribió el coronel H enderson: «...nunca se p o n d erará bastante la im portancia de la selección de po- siciones... y las inm ensas ventajas que se derivan de la utilización adecuada de las particularidades del terreno». O cu p ación d e p o sic io n e s naturales sólid as D escubra la fuerza de posiciones naturales que no puedan ser fácilm ente ocu- padas p o r sus adversarios. Los viajeros con experiencia saben que Singapore Airlines es una de las me- jores compañías de líneas aéreas transoceánicas y que Midwest Express dispone, en Estados Unidos, de los asientos más cómodos. Quienes viajan saben también que Ritz-Carlton y Four Seasons se han ganado posiciones cimeras en la hostele- ría y que Fairfield y H am pton Inns disfrutan de unas posiciones sólidas. En Pekín, un fun cio n ario del servicio oficial de turism o me dijo acerca de su hostelería: «Nuestro utillaje es m ejor que n uestra program ación». Por utillaje en ten d ía los nuevos y excelentes hoteles y p o r program ación el ser- vicio hotelero, a todas luces deficiente. C uando la percepción general es de m ediocridad del servicio, nin g u n a ventaja física m odificará esa opinión. Marks & Spencer dom ina la venta al p o r m en o r en Inglaterra de un m o- do inigualado en Estados U nidos p o r com pañía alguna. Cada sem ana acu- d en a sus 250 alm acenes 14 m illones de personas. El de M arble A rch, en L ondres, figura en el libro Guinness Records p o r el m ayor volum en p o r pie cuadrado. Todo lo que hay en el alm acén se expende bajo u n a sola marca, St. Michael. De esta m arca es el 40 p o r ciento de la ro p a in terio r y el 20 p o r ciento de todos los géneros de p u n to que se venden en Inglaterra. M uchas em presas ganan fuerza reto rn an d o a sus raíces. En estas posicio- nes sustanciales radica su mayor solidez natural. Lo que «somos» se basa en la percepción de lo que «fuimos». Con el paso del tiem po, «somos» lo que re- alm ente hem os construido. Nosotros mismos, nuestro producto o servicio no pueden ser otra cosa. H an fracasado todos los que han tratado de conseguir la victoria copiándonos. Los fallos en la im itación responden con frecuencia a no haber captado las sutilezas. Para m odificar con el tiem po su posición en la m entalidad del cliente, debe cam biar lo que realm ente es usted. Los esfuerzos concentrados en vigorizar su posición n atu ral to rn an más fácil com unicarla. C uando usted dice que es lo que realm ente es, el m ensa- je creíble p en etra en su audiencia. R em ontar la escala de posiciones p ara lo g rar u n a p o rció n m ayor en la m ente de la clientela requiere un plan bien concebido. D escender es lo que sucederá cuando no suba. P regunte a cualquier vieja gloria deportiva cómo se siente cuando alguien no recu erd a su nom bre.

Buscar siempre el terreno elevado Sun Tzu prosigue: Por lo general, en la batalla y en la maniobra, todos los ejércitos prefieren el terreno elevado al bajo y los lugares soleados a los sombríos. Si un ejér- cito acampa con suministros adecuados cerca del agua y de la hierba, se ve- rá libre de incontables enferm edades y esa circunstancia propiciará la victoria. Cuando llegue a colinas, diques o ribazos, ocupe el lado soleado con su flanco principal a retaguardia. Todos estos métodos son ventajosos para el ejército y perm iten explotar las posibilidades que brinda el terreno. C uando caigan lluvias intensas en el curso superior de un río y des- ciendan aguas espumosas, no lo vadee y aguarde hasta que m engüe la cre- cida. C uando encuentre «torrentes en cascada», «pozos celestiales», una «prisión celestial», u n a «red celestial», u n a «tram pa celestial» y «grietas celestiales», debe escapar al p u nto de sus proxim idades. No se acerque. Al tiem po que nos m antenem os a distancia de esos lugares, debem os atra- er al enem igo hacia allá. H aciéndole frente, lograrem os que el adversario vuelva la espalda a esos sitios. Si en las cercanías de su cam pam ento hay peligrosos desfiladeros o char- cas y tierras bajas en donde abunden las hierbas acuáticas y los cañaverales, o montañas boscosas con densa maleza, es preciso reconocerlos a fondo por- que son lugares en donde pueden tenderle emboscadas y ocultarse espías. El terren o elevad o La posición más deseable en la guerra ha sido siem pre el terreno elevado desde donde se dom inan los parajes inm ediatos. Federico el G rande aludió a la selección de posiciones com o el talento de los grandes hom bres, la capaci- dad de concebir inm ediatam ente todas las ventajas del terreno. Y señaló: «La p rim era regla que observo es o cu p ar siem pre las alturas». E l terreno elevado es la p osición m ás sólida. El terreno elevado en la esfera em presarial está ah o ra en p o d er de com pa- ñías con marcas sólidas com o M icrosoft en program ación inform ática, CocaCola en bebidas no alcohólicas, Nike en calzado deportivo y M cDonald's en com idas rápidas. Alcanzar el terreno elevado es una batalla y conservarlo otra. En la lucha por el predom inio en navegadores de Internet, Netscape ganó una posición dom i- nante por su cuota del m ercado m ediante la distribución gratuita del produc- to. Luego Microsoft irrum pió en el m ercado con program ación gratuita m ientras Netscape em pezaba a cobrar p o r su navegador y descendía su cuota. Apple consiguió u n terren o elevado en procesadores de m esa y grafismo p o r ordenador. Después p erdió su posición p reem in en te a causa de su complacencia en símisma y de sus tácticas arrogantes. A hora contraataca para lo- g rar un puesto más sólido. Jelly Belly, con el 75 p o r ciento del m ercado de bom bones selectos, está tratando de in crem en tar todavía más su cuota a través de la venta en g ran - des cadenas de com estibles. El peligro estriba en que la expansión de la dis- tribución afecte al prestigio de la m arca y perjudique a sus actuales canales de ventas. Cada u n a de esas marcas se en fren ta con el problem a de que su cuota del m ercado aum enta o disminuye. No es posible quedarse exactam ente en d o n - de se encuentra. En la esfera m ilitar, o cu p ar u n a posición equivale a alcanzar u n sólido p un to clave del terreno; en la em presarial, ese p u nto se encu en

tra en la m en- te. U sted «ocupa» una posición m ental p o rq u e es el líd er o p o r o b ra de una diferencia significativa. El sabor singular de Dr. P ep p er p ro p o rcio n a u n a di- ferenciación peculiar, al igual q u e el en fo q u e específico de la com erciali- zación del helado Tom y Jerry. La peor posición puede ser no ten er posición. Es la ocupada p o r la marca de la que, pese a sus esfuerzos, usted nunca h a oído hablar. En el análisis fi- nal, las percepciones del m ercado son las que en realidad sitúan a u n a marca. En cualquier sector industrial, el increm ento de su parte del m ercado ero- siona la base del competidor. Esta disfunción obliga a los competidores despla-

Realizar una estimación de la situación E stim ación d e la situación (tal co m o es practicada p o r lo s o fic ia le s d e l ejército d e lo s E E .U U .) 1. Misión (asignada o deducida). 2. La situación y cursos de acción. a. C onsideraciones que afecten a los cursos de acción (otras o p era- ciones, am biente, enem igo, circunstancias favorables, etc.). b. Dificultades previstas. 3. Análisis de los cursos de acción. 4. C om paración en tre cursos de acción. 5. Decisión = concepto o in tención del jefe. Preguntas para d eterm inar su p o sició n • • • • • • ¿Qué posición tenemos? ¿Qué posición deseamos? ¿Qué hem os de hacer p ara im p o n ern o s en m aniobrabilidad? ¿Cuántos recursos y tiem po habrem os de invertir? ¿Podemos persistir? ¿Justificarán tales gastos los resultados? P reguntas para d eterm in ar la p o sic ió n d e lo s adversarios • ¿Qué posición tienen? • ¿Qué señales denotan que están cam biando o fortaleciendo su posición? • ¿Qué posición desean? ¿Hacia d ón d e van? • ¿Cuál será en nosotros el efecto del éxito de sus presentes actividades? • ¿Qué oportunidades tendrem os si no alcanzan el éxito?

R ealizar una estim a ció n d e la situ ación O bserve a ten ta m en te la situ a c ió n y a ta q u e sólo en d on de p u e d a obtener u n a a u té n tica su perioridad. A m azon.com surgió del em peño de su fundador, Je ff Bezos, p o r establecer su propia em presa. La trayectoria de su actividad quedó d eterm in ad a cu an - do se en te ró de que estaba previsto que In te rn e t crecería an u alm en te un 2.200 p o r ciento y de que los libros constituían en Estados U nidos un m er- cado de 82.000 m illones de dólares. Analizó las o p o rtu n id ad es de u n a co- m ercialización in n o v ad o ra p o r In te rn e t y decidió que el área de Seattle constituiría u na excelente base de alta te cn o lo g ía (l). Paul C eijan, general retirado del ejército de los Estados U nidos, explica el m odo en que utiliza cada u n a de las etapas del desarrollo de u n a estim a- ción de la situación (véase página anterior) com o un instrum ento eficaz pa- ra la apreciación ráp id a de cu alq u ier contingencia. En p rim e r lugar, es necesario que usted d eterm in e la misión. Luego debe com enzar a p en sar en el tipo de acción que adoptará. Después repasa

todos los elem entos de la estim ación hasta tom ar u n a decisión y de ah í se deduce el o rd en de las o p e- raciones, es decir las instrucciones específicas a diversas personas acerca de lo que usted quiere que hagan. La estim ación de la situación p u ed e ser u n a apreciación rápida o u n análisis más prolongado. Inco n scien tem en te, la practicam os en nuestros con- tactos personales y, más conscientem ente, apreciam os la situación antes de form ular unos planes. H e observado diferencias reales en el m odo en que em presarios de las ci- vilizaciones occidental y oriental recogen datos p ara efectuar u n a estim ación de la situación. Muy p ro bablem ente, el em presario occidental realizará un rápido estudio y el oriental p ro ced erá a m en u d o a un análisis concienzudo y prolongado. Existe u na variedad de indicadores fácilm ente advertidos que p u ed en ayu- darle a estim ar la situación. Revelan la estrategia y la v ulnerabilidad de la com petencia. Cabe deducir su m agnitud p o r el hecho de que u n o de los tra- ductores de Sun Tzu identificase en este capítulo de su obra 33 signos dife- rentes de actividad enem iga. En los contactos personales, estos indicadores reciben el nom bre de len - guaje corporal. Cruzarse de brazos d en o ta oposición. Si alguien se inclina hacia adelante y escucha, m anifiesta u n propósito de aceptación. U n ceño fruncido revela que las palabras que usted acaba de p ro n u n ciar están sien- do puestas en tela de juicio. En situaciones em presariales, las señales son tam bién sutilm ente visibles. Por ejem plo, al divulgar alteraciones de precios, las com pañías m anifiestan a otras del sector su deseo de elevarlos, au nq u e p u ed en reducirlos si los com- petidores rechazan la señal. Todas estas señales manifiestas ayudan a un ejecutivo atento a lograr una estim ación precisa de la situación. A unque no se debe sobrestim ar al adver- sario, puede ser desastroso subestim arle.

La disciplina puede lograr la adhesión Sun Tzu prosigue: D esobedecerán los soldados si les castiga antes de que hayan desa- rrollado una lealtad hacia usted. Si no obedecen, será difícil utilizarles. Tam poco podrá em plear a unos soldados que le sean leales si no ejerce u na disciplina. Por tanto, en el p rim er caso, deberá tratarles con h u m anidad, pero m antenerles bajo control con u n a disciplina férrea. De esta m anera quedará asegurada su adhesión. Si las órden es son co n secu en tem en te form uladas y los soldados supervisados con rigor, se m ostrarán obedientes. Si las órdenes n u n ca se im ponen, serán desobedientes. Y la aplicación fluida de las órdenes re - fleja una relación arm oniosa en tre el je fe y sus tropas*. El p a p el d e la discip lin a * O tro traductor aclara: Si en el adiestramiento de los soldados, se im ponen habitualmente las ór- denes, el ejército se mostrará bien disciplinado; en caso contrario, la disci- plina será mala. Cuando un general revela confianza en sus hombres pero insiste siempre en que sus órdenes sean obedecidas, el beneficio será mutuo. L io n el Giles

El co ro n el Ardant du P icq escribió: «Lo que hace al soldado capaz de o bediencia y de dirección en la acción es el sentido de la disciplina. Esto incluye: respeto y confianza en sus jefes; se- guridad en sus cam aradas y tem or a sus reproches si les ab an d o n a en el p e - ligro; su deseo será ir a d o n d e van los otros sin tem blar más que ellos; en una palabra, el auténtico espíritu de cuerpo. Sólo las organizaciones p u ed en dar origen a estas características. C uatro hom bres igualan a un león.» La d iscip lin a p u e d e lograr la ad h esió n A p liq u e a todos las m ism as norm as. C uando p reg u n taro n a H enry Aaron, el rey del béisbol, cuál era la d iferen - cia entre un buen equipo y un gran equipo, replicó inm ediatam ente: «disci- plina». Con la disciplina sobreviene un cálido interés p o r los demás. Cabe describir acertadam ente al líd er ideal com o aquel que com bina su destreza com o especialista en u n a tarea con u n a ap titud equivalente en los aspectos hum anos de la dirección. C om prende que son las personas más que las técnicas las que realm ente cuentan. No es preciso que el jefe agrade a todos, p ero no tiene que parecerles desagradable. Ser ju sto e im parcial no significa ser im personal. Mas hay que to- m ar decisiones duras. C uando no se adoptan, el jefe reniega de su autoridad. ¿Qué je fe no tiene unos favoritos que suscitan la envidia de otros m enos considerados? Este es un p ro b lem a com plejo. Con frecuencia se considera que tales favoritismos transm iten u n a inform ación inexacta del je fe y que, a su vez, éste form ula órdenes im propias. Si se establecen y com unican con claridad unas norm as respecto de la eje- cución de cada proceso, los jefes pu ed en expresar elogios o críticas basadas en la com paración entre esas reglas y la tarea realizada. El director general de uno de los m ejores hoteles del m undo me explicó la razón de que hu b iera esta- blecido tales normas: «El m antenim iento de unas reglas conocidas me im pide ten er favoritos y ser criticado p o r tenerlos». M ientras que en los procesos de m anufactura existen sistemas de reglas y m edidas, m uchos otros de carácter administrativo o de servicios operan sin norm as claram ente definidas. Cuan- do no las hay, las críticas y las sanciones responden con frecuencia al capricho de la dirección. El resultado es confusión y u n a m oral baja. Como gerente de B urger King, H erm án Cain estableció u n a no rm a de ser- vicio cordial que él d en o m in a B. E. E. La B es p o r B ad moods stay home (Deje en casa el mal hu m o r); la p rim era E es p o r Eye contact with customers (Mire a los ojos de los clientes); y la segunda p o r Everyday (Siem pre). El éxito de es- ta prom oción de la disciplina significó p ara Cain u n in crem ento en las ven- tas y un ascenso de categoría. Unas norm as elevadas y m antenidas consecuentem ente crean el am bien- te en do n d e la disciplina resulta eficaz y es aceptada. En tales circunstancias, es alta la moral.

Capitulo 10. El terreno NORMAS ESTRATÉGICAS Conozca su campo de batalla O bedezca las leyes de la dirección Libre sólo las batallas que puede ganar Conózcase a sí mism o y conozca a su adversario T erreno es quizá u n a de las palabras más em pleadas en las traducciones de Sun Tzu. D efinirem os «terreno» com o «su área de operaciones», in tern a o externa. D irigir «m erodeando» resulta esencial p ara el éxito. Los ejecutivos vagan no para ejecutar sino p ara ser capaces de ejecutar. Así adq u ieren la im pre- sión de lo que sucede en ese m om ento. Como m uchas de las decisiones son tom adas en u n nivel visceral, esta «sensación» contribuye al proceso de in - form ación de m anera tal que los ejecutivos p u ed an d eterm in ar u n curso efi- caz de actividad basado en el conocim iento fiel del escenario de los hechos. Con frecuencia reparam os en que ciertas decisiones son obra de personas in- teligentes pero que nad a saben acerca de la situación. N uestra parcialidad p o r lo que conocem os puede conducirnos a concep- tos erróneos acerca del m u n d o que nos rodea. Como ha dicho Ralph E. Gomory, presidente de la Sloan Foundation: «Se nos enseña todo lo sabido, pero rara vez aprendem os acerca de lo desconocido; y casi nunca llegamos a apren- d er lo incognoscible». La cuestión es que hay m ucha inform ación fuera de nuestro «terreno». Al ensanchar la base de nuestros conocim ientos, ex p an - dim os nuestro horizonte de posibilidades. Son esenciales los sistemas form ales de sum inistro de inform ación. Pero tam bién sucede otro tanto con los sistemas no formales. El más inform al opera cuando alguien visita a su «cliente», en ten d ien d o a éste com o la persona que es destinataria del proceso que usted realiza. En la esfera interna, tam bién es un cliente la persona que recibe su p ro - ceso. Nos hallam os a m en u d o organizados en d epartam entos funcionales y éstos se to rn an com petidores. C om o n o hablam os a los com petidores, no existe com unicación. La solución tiene que consistir en hallar u n a vincula- ción entre todos los procesos y alinearlos p ara aportar un valor al cliente d e - finitivo. H asta que concentrem os todos los procesos en las necesidades del cliente, «nosotros» seguirem os siendo nuestro propio enem igo.

Conozca su campo de batalla Sun Tzu dice: Según su naturaleza, el terren o p u ed e ser clasificado com o accesible, enm arañado, com prom etido, constrictivo, escarpado y distante. Recibe el no m b re de te rre n o accesible aquél que tanto nosotros co- mo el enem igo podem os atravesar con igual facilidad. En ese lugar, quien prim ero ocupe las posiciones altas y soleadas y m antenga expeditas sus ru- tas de abastecim iento conseguirá com batir ventajosam ente. Se llam a en- m arañado al terren o fácil de alcanzar pero de difícil salida. Su naturaleza es tal que si el adversario no está prep arad o y usted irrum pe allí, quizá le derrote. Pero si el enem igo está preparado para su llegada y usted no con- sigue vencerle,

siendo difícil el reto rn o sobrevendrán dificultades. El terren o igualm ente desventajoso p ara el enem igo com o para n o - sotros mismos recibe el calificativo de com prom etido. Es tal que incluso si el adversario nos brin d a un cebo atrayente, será aconsejable no avan- zar sino apartarse de allí. C uando p o r obra de las m aniobras, las fuerzas propias estén ya m edio cam ino fuera, podrem os atacarle con ventaja. Por lo que se refiere al terren o constrictivo y si somos los prim eros en ocu- parlo, tenem os que bloquear sus estrechos accesos y aguardar al adversario. C uando sea el enem igo el p rim ero en ocuparlo, no debem os atacarle si los accesos en sus m anos están bien defendidos; sólo le aco- m eterem os si son débiles las fuerzas allí dispuestas. Por lo que atañe al terren o escarpado, si somos los prim eros en ocu- parlo hem os de tom ar posición en las alturas soleadas y aguardar al ad- versario. Si él se nos adelanta, debem os apartarnos sin atacar. C uando el enem igo se halla situado a gran distancia de nosotros y es similar el te- rren o en do n d e se despliegan los dos ejércitos, resulta difícil provocar u n a batalla y no es beneficioso. Éstos son los principios relativos a seis diferentes tipos de terren o . La responsabilidad prim ordial de u n general consiste en inform arse con la mayor atención sobre su naturaleza. La conform ación del terren o es de gran ayuda en las operaciones m ilitares. U n general experto tiene que realizar u na apreciación correcta de la situación del enem igo con obje- to de crear condiciones que co n d u zcan a la victoria y calcular las dis- tancias y el grado de dificultad del terren o . El que conoce estas cosas y las pone en práctica en el com bate, vencerá a b u en seguro. El que las ig- n o ra y es p o r tanto incapaz de aplicarlas, será con certeza d errotado. C onozca su cam po d e batalla Un conocim iento p ro fu n d o del escenario de la acción con stitu ye u n a exigencia de carácter absoluto. Si hace algunos años iba usted a pescar al suroeste de los Estados U nidos, tal vez en co n tró alguna vez a dos orientales con u n a furgoneta que se brin d a- ron a lim piar su caña y su carrete. Y le hab rían form ulado preguntas acerca de sus preferencias respecto del equipo de pesca. A hora los japoneses son en este m ercado un factor determ inante. Su m ercado está constituido p o r aquéllos que adquieren su producto, ser- vicio o idea. La recom endación de que conozca su m ercado p u ed e p arecer dem asiado elem ental. Pero es este principio básico el que a m en u d o no es- cucham os. Para conocer su «mercado», tiene que escuchar a sus «clientes». Para lograrlo eficazm ente, ha de form ular preguntas con objeto de o b ten er inform ación. La gran preg u n ta es ésta: «¿Qué necesitam os saber para ad o p tar la deci- sión requerida?» Si ignoram os lo que necesitam os saber, entonces todo nos parecerá u na inform ación im portante. Se to rn a im posible separar el grano de la paja. A m enudo se nos dice lo que alguien cree que querem os oír. Y con igual frecuencia el sesgo em anado de nuestro conocim iento previo nos im pide en - co n trar la verdad. P or eso es neceario dedicar un tiem po al «mercado» para averiguar lo que sucede con el fin de saber qué preguntas hem os de hacer. Si éstas son inadecuadas, las respuestas no su p o n d rán nin g u n a diferencia. Para o b ten er inform ación, N apoleón recu rría tanto al sistema habitual de cualquier ejército com o a un selecto equipo de oficiales superiores. Éstos desempeñaban provechosam ente la tarea de in fo rm ar sobre «todo lo que p u e - da interesarm

e». Los oficiales de m e n o r g raduación de su sistem a regular eran enviados a misiones más específicas. Ese equipo de oficiales superiores poseía unas dim ensiones d elib erad am en te reducidas p ara que él p u d ie ra m an ten er un contacto personal con tales m ensajeros. Sem ejante relación di- recta le perm itía evaluar la inform ación que recibía. Tal grupo de servicio superaba el problem a burocrático habitual en los servicios de inform ación. Muy a m enudo las com unicaciones que llegan a los altos jefes militares han sido filtradas a través de la cadena de m ando y son cada vez m enos específicas. El resultado es u n a excesiva generalización de la inform ación; en consecuencia, quienes ostentan el m ando, saben muy p o - co acerca de lo que realm ente pasa. La solución al alcance de un ejecutivo p ara in terp reta r el m odo de utilizar los datos consiste siem pre en pasar al- gún tiem po con el cliente.

Obedezca las ley es de la dirección Sun Tzu prosigue: Hay seis situaciones que d eterm in an el fracaso de un ejército son: la huida, la insubordinación, la degradación, el colapso, la desorganización y el tum ulto. N inguno de estos desastres p u ed e ser atribuido a causas na- turales y geográficas sino a u n e rro r del general. En igualdad de condiciones del terreno, si u n a fuerza ataca a otra diez veces mayor, el resultado es la huida. C uando los soldados son fuertes y débiles los oficiales, el ejército se insubordina. C uando los oficiales son valientes y los soldados ineficaes, el ejército se degradará. Si los oficiales superiores se m uestran enfurecidos e insubordinados y al en co n trar al enem igo se precipitan a la batalla p o r cuenta pro p ia a causa de su resentim iento y el general en jefe ignora su capacidad, la consecuencia es el colapso. C uando el general es inco m p eten te y tiene poca autoridad, cuando sus tropas se hallan mal dirigidas, cuando es tensa la relación en tre ofi- ciales y soldados y descuidada la form ación de las unidades, el resultado es desorganización. Si un general incapaz de apreciar la fuerza del enem igo em plea a una fuerza p req u eñ a p ara acom eter a o tra m ayor o unidades débiles p ara luchar con otras fuertes o no selecciona bien a los soldados precisos para la vanguardia, el resultado es u n m otín. C uando surge cualquiera de estas situaciones, el ejército se en cu en - tra en el cam ino hacia la derrota. La responsabilidad m áxim a del g en e- ral estriba en exam inarlas cuidadosam ente. Si un general considera a sus hom bres com o hijos suyos, entonces irán con él hasta el más p ro fu n d o de los valles. Les tratará com o a su prole querida y p erm an ecerán a su lado hasta la m uerte. Mas si u n general se m uestra indulgente hacia sus soldados pero no p u ed e utilizarles, les quie- re pero no pu ed e m andarles o infligirles castigos cuando violen las n o r- mas, cabe com p arar con hijos m im ados a esos g u errero s que serán inútiles para cualquier fin práctico. O b ed ez ca las ley es d e la d irecció n La victoria es responsabilidad del jefe. Las siguientes características definen a los buenos sistemas de m ando:

Descentralización. Las personas tien en la au to rid ad necesaria p ara alcan- zar objetivos excepto en aquello que esté ex p resam en te p ro h ib id o . Así se reduce la exigencia de u n control m inucioso y se ah o rra tiem po a los jefes de todos los niveles. Cada líd er m anda su pro p ia unidad; cada subordinado sabe de d ó n d e puede esperar instrucciones. Libertad. Para g en erar in d ependencia, hay que delegar la libertad a través de la cadena de m ando. Este sistema no funciona cuando los ejecutivos m e- dios, cegados por su p ropio poder, se niegan a ren u n ciar a p arte del que re- ciben en mayor grado d en tro de un sistem a descentralizado de m ando. Tratamiento de la información. C uando los ejecutivos superiores ren u n cian al control, han de p rescindir tam bién de cierto caudal de datos. De otro m o- do, los subordinados invertirán en inform arles dem asiado tiem po p ara po- d e r ser eficaces. La tarea de los gestores superiores no estriba en ratificar m inuciosam ente los planes sino en estim ular u n a mayor celeridad. Estabilidad. Las relaciones personales y los sistemas no form ales p ro po r- cionan estabilidad a la estructura. Confianza mutua. La interacción de unas relaciones m antenidas d u ran te largo tiem po crea u n a confianza m utua. El sistema de sustitución p ara ap o r- tar nuevo personal debe hallarse estructurado de tal m odo que contribuye a crear la fam iliaridad que es requisito previo e indispensable tanto de la fia- bilidad com o de la confianza. Una disposición para asumir la responsabilidad. Con el fin de adiestrar a las per- sonas en la aceptación de la responsabilidad, hay que delegar la autoridad. U n sistema descentralizado otorga am plio espacio a la discreción de cada uno de los jefes y coloca directam ente la responsabilidad sobre sus hom bros. El derecho y el deber de los jefes subalternos de tomar decisiones y de ejecutarlas. Se otorga libertad a los ejecutivos p ara ad o p tar decisiones y utilizar los recu r- sos disponibles con el fin de hallar la m ejor vía hacia el objetivo. Esperar lo imprevisible. Tome en consideración la posibilidad de que los pla- nes se vengan abajo, de que su adversario reaccione de un m odo inesperado y de que las unidades no alcancen sus objetivos. No in ten te su p erar la co n - fusión, im poniendo u n a pausa para reagruparse tras cada tropiezo. H aga que todo el m undo siga avanzando en la dirección adecuada. Adiestramiento. Cada ejecutivo se en carg a de la instrucción de su perso- nal. Eso no supone que tenga que dirigir todas las sesiones. Significa que es suya la responsabilidad básica del adiestram iento (1).

Libre sólo las batallas que puede ganar Sun Tzu prosigue: Por eso, si a la luz de la situación p redom inante, es seguro que el com- bate concluirá con u n a victoria, p u ed e o p tar p o r la lucha au nque el so- b erano le haya o rd en ad o que no libre batalla. Si el com bate no ofrece u n a b u en a pro babilidad de victoria, no n ecesitará pelear au n q u e el soberano le haya o rd en ad o que luche. P or tal motivo, el general que avanza sin codiciar la fam a y que se re - tira sin tem o r a caer en desgracia, cuyo único p

ropósito es p ro teg e r a los suyos y prom over los m ejores intereses de su soberano, es la joya p re - ciada del Estado. In iciación d e la batalla Dos son los enfoques m entales p ara el lanzam iento del ataque: 1. Planificar todo m eticulosam ente y ponerse después en m archa. La ba- talla del Somme fue u n a de las más p ro fu n d am en te organizadas en la H istoria. El despliegue final de las fuerzas británicas atacantes requirió cuatro meses y representó u n a obra m aestra de ejecución científica. Ca- da unidad llegó a tiem po a su posición de partida. El resultado no fue la victoria sino u n a de las peores catástrofes sobrevenidas a u n ejército en la H istoria de la guerra. El prim er día pasaron de 60.000 las bajas. 2. E stablecer un o s objetivos generales y com enzar in m ed iatam en te. Se atiende a los detalles cuando el ataque gana impulso. Este es el siste- m a em pleado p o r el ejército israelí(2). Parece que la cuestión estriba en tre hacer algo ah o ra y dedicar u n tiem- po a la preparación p ara hacerlo después. Cuán difícil es lograr u n equilibrio preciso entre prepararse y ponerse en m archa. Las mayores probabilidades de éxito se inclinan del lado de la acción. La mayoría de veces, q uien hace algo tiene la m ejor o p o rtu n id ad para llegar a ser dueño de la situación. Comprenda primero la situación y determine luego si debe luchar y cómo hacerlo. C ualquier ejecutivo halla la decisión relativa de d ó n d e y cóm o gastar e n e r- gías en dos áreas prim arias: el te rre n o político y la realización de las tareas que le hayan sido asignadas (internas o externas en función de la índole de su trab ajo ). Las batallas políticas suelen ser en la m ayor p arte de las ocasiones costo- sas y extenuantes. C uanto más g ran d e sea la organización, m ayor am plitud te n d rá la ciénaga política. H alberstam explica en The Reckoning u n tipo de conflicto en su descripción de choques en el seno de la Ford M otor Company: «El p o d er creciente de los responsables financieros to rn ab a más vul- nerables que n u n ca a las personas creativas, p o rq u e éstas, p o r buenas que fuesen, siem pre com etían errores. N ingún hom bre de la producción era per- fecto; p o r cada m odelo que constituyó u n éxito, h u b o otros que más con- venía olvidar. En co n traste, los responsables financieros se m o strab an cautelosos. Jam ás se identificaron con u n d eterm in ad o p ro d u cto . N unca tu vieron que crear nada. En las reu n io n es atacaban p ero jam ás necesitaro n defenderse, m ientras que el p erso n al de p ro d u cció n se d efen d ía y n u n ca po día atacar». En cuestiones de política in tern a y m ientras conserva su posición, o rien - te sus batallas co n tra sistemas en vez de dirigirlas contra individuos. Aquel a quien ataque pu ed e ser u n día su jefe. A la h o ra de d eterm in ar en d ó n d e librar batallas externas, m antenga su orientación concentrada en la eficacia. ¿En d ó n d e cabe añ ad ir valor y ganar? Cuanto mayor sea el blanco, más grandes serán los resultados. U sted no p u e- de ser fu erte en todas partes; debe d ecid ir en d o n d e situará su p rin cip al esfuerzo y ejercer luego la disciplina que asigne recursos, d irecta e in d i- rectam ente, en apoyo de ese em peño principal. Si no producim os resultados, no necesitam os ser eficientes. P reg u n te a Ford acerca de su Edsel, a G erber sobre su fracaso en com ida p ara adultos o al ten d ero de la esquina que tuvo que cerrar su establecim iento. Un sondeo del m ercado constituye u n a opción que le p erm ite d eterm i- n ar si debe lanzar u n a ofensiva en gran escala. Su prim er objetivo en un plan será averiguar si el

concepto funciona. A plique plenos recursos a ese em p e- ño. Si la pru eb a falla contando con los recursos adecuados, usted sabrá que debe ab an d o n ar el esfuerzo. Si tiene éxito, p u ed e realizar ajustes p ara que sea rentable. Los ensayos m ezquinos nad a le dirán. Tenem os que ser eficientes, p ero no a costa de los recursos precisos para lograr el éxito. U na victoria ineficiente es mala, pero no tanto com o u n a d e - rrota, que resulta extrem adam ente ineficiente.

Conózcase a sí mismo y con zca a su adversario Sun Tzu dice: Si sabemos que nuestras tropas son capaces de atacar al enem igo, p e - ro ignoram os que es invulnerable a u n ataque, n uestra probabilidad de victoria es sólo de la mitad. Si sabemos que el enem igo es vulnerable a un ataque, pero ignoram os que nuestras tropas son incapaces de atacarle, n uestra probabilidad de victoria es nuevam ente de la mitad. Si sabemos que el enem igo p u ed e ser atacado y que nuestras tropas son capaces de atacarle, pero no com prendem os que la conform ación del terren o hace im practicable el com bate, n u estra probabilidad de vic- toria es nuevam ente de la mitad. Por eso, cuando los expertos en la g u erra se p o n en en m archa, jam ás se desconciertan; cuando operan, n u n ca se q u ed an perplejos. De ah í el dicho: Conozca al enem igo y conózcase a sí m ismo y su victoriajam ás es- tará en peligro; conozca el clim a y conozca el terren o y su victoria será entonces com pleta. La clave de las operaciones m ilitares radica en el cauteloso estudio de los designios del enem igo. C oncentre sus fuerzas en la dirección p rin ci- pal contra el adversario y desde u n a distancia de mil li po d rá m atar a su general. A esto se llam a habilidad de lograr el propio propósito de u n a m anera diestra e ingeniosa. N ú m eros visib les e in visibles P or precisas que sean, las estadísticas n u n ca p o d rán reem plazar al hecho de m irar a alguien a los ojos cuando usted recibe la respuesta a la p reg u n ta que ha form ulado. El doctor W. Edwards Deming, defensor a ultranza del control estadístico de calidad com o u n in grediente clave de u n a m etodología de la calidad, ha señalado que algunos ejecutivos sólo se fijan en los núm eros visibles. Y afir- ma: «...pero los núm eros visibles les dicen muy poco. N ada saben de los n ú - m eros invisibles. ¿Q uién p u ed e p o n e r precio a u n cliente satisfecho y quién es capaz de d eterm in ar el coste de u n cliente insatisfecho?» Cuán fácil es aferram os a nuestras propias convicciones e ignorar las seña- les. Es posible que el proceso sea u n a espiral que concluya en un desastre. C on ózcase a sí m ismo y co n o zca a su adversario Conozca las fu erzas y las debilidades de su adversario. C uando visité la sucursal de Philips en Sao Paulo, Brasil, u n ejecutivo supe- rior me dijo que em pleaba a u n a secretaria de ascendencia n ip o n a porque p o día leer los periódicos jap o n eses que llegaban de Tokio. C aterpillar en- tiende este recurso en Peoria p o rq u e sabe que el periódico de esta ciudad es rem itido diariam ente p o r vía aérea a sus com petidores en Japón. Las com unicaciones están haciendo más p eq u eñ o al m u n d o y to rn an d o m ejor inform ados

a los com petidores globales. El coste de u n a conferencia telefónica de tres m inutos en tre Nueva York y L ondres se ha reducido desde más de 200 dólares en 1930 a cerca de 2 en la actualidad. U n m ensaje en el correo electrónico enviado a cualquier parte del m undo no tiene a m enudo un gasto adicional p orque el tiem po de contacto es parte de la cuota m en - sual. El fax ha hecho posible enviar páginas de inform ación m inuciosa. Pa- ra la m ayor p arte de las em presas, la investigación del m ercado se ha expandido desde la esfera nacional a la internacional p o rq u e podem os ven- d er al m undo en tero y ese m undo p u ed e vendernos. Son incontables las personas que m an tien en contacto con usted y asimis- mo con su com petidor. Los editores de las revistas económ icas conocen lo que sucede en la industria. Los proveedores que recu rren a los jefes de com pras saben quién com pra más y q uién m enos... y p o r qué. Los agentes de p u blicidad y los prom otores constituyen otra fu en te de inform ación. Al igual que las personas que acuden a celebrar entrevistas de trabajo. Tenga cuida- do con el proveedor que le cu en ta todo sobre su co m p etid o r p o rq u e tam - bién inform ará a la com petencia acerca de usted. Los ejecutivos que cam bian de em pleo ap o rtarán consigo sus preferencias m etodológicas. Por lo general, suelen rep etir el estilo que utilizaban en su an - terior organización. Cabe pred ecir lo que harán, sabiendo en dó n d e estuvie- ron. Examine tanto las cuestiones como las personalidades. Revise la situación en térm inos históricos: quién hizo algo sem ejante antes y qué sucedió. Analice los individuos en térm inos de sus experiencias anteriores. El conocim iento del estilo personal de los com petidores constituye la par- te fácil. El conocim iento del p ropio es lo difícil. C uanto más alto sea su ra n - go, más ard u o le será o b te n e r inform ación sobre las repercusiones de sus propias acciones. No la espere de nadie de su esfera interna. Para descubrir la verdad, debe recu rrir a un gurú ajeno a la em presa que sostenga el espe- jo y le proporcio n e u n a im agen sincera.

Capitulo 11. Las nueve variedades del terreno NORMAS ESTRATÉGICAS Escoja un campo favorable de batalla C onform e la estrategia de su adversario Haga de la victoria la única opción Planificación de esfuerzos coordinados Persista en el ataque Aprenda los m odos de ganar U na antigua sentencia dice que quien da p rim ero, da dos veces. El ataque posee la ventaja de la iniciativa. Como obliga a actuar al adversario, le rele- ga a un segundo lugar. La m oral del agresor se ve adem ás fortalecida. La acción ofensiva debe ser u n proceso co n tinuo. Sólo entonces le p er- m itirá m a n te n e r libertad de acción, enfrentarse con acontecim ientos ines- perados y determ in ar el curso de su actividad. Las consideraciones tácticas influyen en los planes estratégicos. Es decir, pue- de que tenga que lanzar su ofensiva en donde resulte tácticam ente posible y no en donde sea estratégicamente deseable. Por ejemplo, una em presa con una estrategia de producto costoso puede determ inar que logrará más fácilmente

el éxito con un artículo específico en u n a posición de precio medio. Dos co m p o n en tes im p o rtan tes de u n a cam p añ a eficaz son el fortaleci- m iento del valor del cliente y el conocim iento de las fuerzas y debilidades de su adversario. En el ataque, principio fundam ental es soslayar lo que sea fuerte y atacar lo que sea débil. A unque le interesa hacer cosas que le p ro p o rcio n en u n a ventaja, preste seria atención a las acciones que coloquen a su com petidor en u n a situación desventajosa. El concepto de huecos y segm entación tunidades excelentes p ara sacar el m áxim o ciones ofensivas. La segm entación es u n cualquier tam año se asegure u n a posición sector específico y angosto del m ercado. del m ercado p ro p o rcio n a o p o r- p artido de su fuerza al lanzar ac- m odo de que u n a em p resa de co n cen tran d o sus fuerzas en un

Escoja un campo favorable de batalla Sun Tzu dice: Con respecto al em pleo de las tropas, cabe clasificar el terren o com o dispersivo, fronterizo, clave, abierto, focal, serio, difícil, ro d ead o y de- sesperado. Cuando un jefe m ilitar com bate en su propio territorio, está luchando en terreno dispersivo. C uando ha p enetrado en territorio hostil, pero no a gran distancia, se encuentra en terreno fronterizo. El territorio cuya ocu- pación es igualm ente ventajosa para nosotros y para el enem igo es terre- no clave. El accesible p o r igual a am bos bandos es abierto. El contiguo a otros tres señoríos es focal. Q uien antes lo controle ganará el apoyo de la m ayoría de los Estados vecinos. C uando u n ejército ha p en etrad o p ro - fundam ente en territorio hostil, dejando tras de sí muchas ciudades y pue- blos enem igos, se halla en terren o serio. Los bosques de los m ontes, los parajes escarpados, las marismas, los maijales y todo lo que es duro atra- vesar corresponden a la categoría de terreno difícil. R odeado constituye aquél de accesos limitados y del que sólo es posible la retirada p o r sende- ros tortuosos, hasta tal pu n to que un pequeño núm ero de soldados ene- migos bastará p ara aplastar a u n a gran fuerza de nuestros hom bres. El terreno en donde el ejército sólo puede evitar su aniquilam iento con una lucha a m uerte y sin dem ora, recibe el nom bre de desesperado. Y p o r eso, no com bata en terren o dispersivo ni se d eten g a en las tie- rras fronterizas. No ataque a u n enem igo que haya ocupado un terren o clave ni p e r- m ita el bloqueo de sus com unicaciones en terren o abierto. En te rre n o focal, constituya alianzas con los Estados vecinos; en te- rreno serio, en tre a saco. En terren o difícil, acelere su avance; en te rre n o rodeado, recu rra a las estratagem as; y en terren o desesperado, com bata valientem ente. El principio de la aplicación del terren o estriba en sacar el m ejor p ar- tido tanto de los parajes altos com o de los bajos*.

L as nueve variedades del terreno * Samuel B. Griffith traduce: Las variaciones tácticas apropiadas a los nueve tipos de terreno, las ven- tajas de un despliegue en formación cerrada o abierta y los principios de la naturaleza humana son cuestiones que el general debe examinar con el ma- yor cuidado. E scoja un cam p o favorab le d e batalla E l control de la localización del campo de batalla determ ina el control de las ac- ciones ofensivas y defensivas. G ordon B ethune, presid en te de C o n tin en tal Airlines, descubrió que le cos- taba más d in ero te n e r problem as, que resolver los planteados p o r aviones con retraso, sucios o necesitados de m an ten im ien to . Tras u n sondeo en tre los clientes, C ontin en tal advirtió que p ara éstos lo más im p o rtan te era que los aviones llegasen a tiem po. Se designó la llegada a la h o ra com o cam po de batalla. C ontinental anunció que p rem iaría a los em pleados p o r su p u n - tualidad en la tarea. Si los clientes ganaban, tam bién g anarían éstos. Y p o - co después C o n tin en ta l era la em p resa n ú m e ro u n o p o r sus llegadas puntuales. P ero m ientras que los aviones arribaban a tiem po, no sucedía lo mismo con los equipajes, así que C o n tinental am plió el cam po de batalla p ara in- cluir el rendim ien to de la totalidad del sistema. P ro n to com prendió todo el m undo que debía concentrarse de m an era prim ordial en la tarea de lograr que ésa fuera u n a excelente com pañía de líneas aé re a s(l). Al objeto de descubrir nuevos cam pos de batalla en el m ercado, Pfizer or- ganizó a sus equipos de investigación con el fin de que se dedicasen a la bús- q u ed a de m edicam entos p ara las p rincipales en ferm ed ad es. A celeró el proceso de tal m odo que los equipos necesitaron m enos de u n tercio del pro- m edio de personas-años en la industria p ara desarrollar un pro d u cto desde su concepción hasta las pruebas clínicas. C uando los investigadores de Pfi- zer se vieron em pujados con un a em presa ja p o n esa en u n a carrera p o r la ob- tención de un pro d u cto para el tratam iento de la enferm edad de Alzheimer, optaron por ab an d o n ar la búsqueda de u n m edicam ento similar y se aliaron con la com pañía n ip o n a para la com ercialización del fárm aco. Cada año surgen unos veinticinco mil productos nuevos de los que, p o r térm ino m edio, suele te n er éxito u n o en tre varios centenares. La investigación, la orientación y la suerte son cruciales en la determ inación del cam po de batalla en do n d e usted invertirá sus recursos. Big Island Candy, de Hawai, eligió u n cam po de batalla singular que es muy inm une a las acciones de los grandes com petidores. Evita la distribución a m inoristas, en d o n d e su p ro d u cto com petiría con grandes m arcas de co- m ercialización masiva. Se cen tra p o r el contrario en los to u r operadores, a quienes satisface que la visita a los alm acenes y la fábrica de Big Island Candy b rin d e a sus clientes p roductos no accesibles en las tiendas al p o r m enor. El cam po de batalla más favorable está siem pre allí en d o n d e usted p u e- de co n cen trar beneficiosam ente sus recursos con un a com petencia m ínim a. Para controlar el cam po de batalla tiene que o frecer u n a diferenciación p e- culiar que sea del gusto del cliente. De otro m odo, sólo b rin d ará un producto más en u n m ercado de m árgenes reducidos.

Conforme la estrategia de su adversario Sun Tzu prosigue: En tiem pos antiguos, aquéllos de quienes se decía que eran diestros en la guerra sabían cóm o hacer im posible que el enem igo u n iera su van- guardia y su retag u ard ia, que co o p erasen sus divisiones gran d es y p e- queñas, que se apoyaran unos a otros oficiales y soldados y que estableciesen contacto los niveles superiores e inferiores. C uando las fuerzas del enem igo se hallaban dispersas, im pedían que se reunieran; e incluso si llegaban a integrarse, lograban que fu era de- sordenadam ente. Avanzaban cuando era ventajoso p ro ced er de ese m o- do y en caso contrario se detenían. Si alguien pregunta: «¿Cómo p u ed o hacer fren te a unas huestes e n e - migas bien ordenadas y a p u n to de atacarme?», yo replico: «Apodérese de algo que el adversario am bicione y se plegará a sus deseos». La velocidad constituye la esencia de la guerra. Saque p artido de la falta de prep aració n del enem igo, avance p o r rutas inesperadas y ata- que allí en do n d e no haya adoptado precauciones*. L as nueve variedades del terreno * H e aquí las interpretaciones de otros traductores sobre el m odo de actuar para alterar la estrategia del adversario: En la dirección de la guerra, la velocidad es todo. Tome al enemigo por sorpresa, siga la ruta en la que él no había pensado y ataque el lugar que de- jó indefenso. Z han g H u im in Corresponde a la naturaleza del ejército otorgar gran importancia a la ve- locidad; aprovechar la ausencia del enemigo; desplazarse por caminos in- sospechados y atacarle cuando no se halle alerta. R alph D. Sawyer C o n fo rm e la estrategia d e su adversario M uévase rápidam ente p a ra quebrantar a su adversario y colocarle en u n a p o - sición desventajosa. En los Estados U nidos, el setenta y cinco p o r ciento de los hom bres de 18 a 45 años poseen al m enos un p a r de Dockers. Cam pbell's retien e el 75 p o r ciento del m ercado de sopa condensada. U na com pañía llam ada Play-by-Play dom ina con u n a porción del 50 p o r ciento el m ercado de 190 m illones de dólares de artículos de cotillón (2). Estos gigantes d eterm in a n con sus industrias la situación del m arketing. Es suyo y los adversarios han de ad ap tar sus ataques soslayando las estrategias de tales gigantes p orque el gorila d u e r- m e allí en do n d e le place. El hecho de que usted sea o no capaz de m odificar la estrategia de su opo- n en te en la esfera em presarial está en función de su fuerza relativa. A unque ésta se aprecia la m ayoría de veces en los gorilas viejos, los recién llegados se m ueven con rapidez p ara convertirse en gorilas poderosos. H e a h í com o p ru e b a el ráp id o ascenso de A m azon.com en el m ercado de In te rn e t, de TCBY

en el yogur y de Staples en artículos de oficina. Pepsi tenía u n volum en suficientem ente g ran d e p ara am enazar a Coke cuando lanzó su cam paña de cata a ciegas con el fin de d em ostrar que eran más las personas que preferían su m arca. Coke respondió lanzando u n a n u e- va fórm ula y rebautizó al p ro d u cto original com o Coke Classic. P ero el m er- cado respondió negativam ente a la nueva Coca-Cola y la tentativa de Pepsi para alterar la estrategia de Coke sólo tuvo u n efecto tem poral. Usted podrá obligar a su adversario a actuar cuando acum ule rápidam ente una masa crucial de poder. N apoleón declaró:«Es preciso co n cen trar la fuer- za en un pun to y tan p ro n to com o se haya abierto brecha, q u ed ará destro- zado el equilibrio». Esta fue la estrategia en el ataque de H ealthy Choice de ConAgra contra W eight W atchers, Lean Cuisine y otros fabricantes de alim entos bajos en ca- lorías. H ealthy Choice alteró el m ercado, p o n ien d o a la venta productos sa- brosos y escasos en grasa, colesterol y sodio, u n a com binación que era difícil de igualar y que la perm itió rem ontarse hasta u n volum en anual de dos mil m illones de dólares. En cada em p eñ o com petitivo, es preciso lo g rar u n a co n cen tració n de energía para abrir brecha. El ejecutivo eficaz ha de otorgar prio rid ad a aque- llos elem entos que resulten más cruciales p ara el éxito. El ju e z definitivo que determ inará si usted ha ganado es el cliente. Su resolución a la h o ra de com - p rar significa el voto crucial. Si su decisión no le es favorable, n in g u n a otra cosa im porta.

Haga de la victoria la única opción Sun Tzu prosigue: Lance a sus soldados hacia u n a posición de d o n d e no haya escape y optarán p o r la m uerte en vez de la deserción. ¿Cómo no ejercerán en la lucha toda su fuerza oficiales y soldados si están preparados p ara morir? En u na situación desesperada, nad a tem erán; cuando no haya salida, p er- m anecerán firmes. Muy ad en tro de un territo rio hostil, seguirán unidos. Si no hay rem edio p ara ellos, com batirán con dureza. De este m odo, sin ag u ard ar a que dé la o rd en , se m ostrarán cons- tantem ente vigilantes; sin esperar a que se lo im ponga, h arán su voluntad; serán fieles sin limitaciones; p o d rá confiar en ellos sin darles órdenes. P rohiba las prácticas supersticiosas y acabe con los rum ores; de este m odo nadie huirá, incluso fren te a la m uerte. N uestros soldados no n a- dan en la abundancia, p ero no es p o rq u e d esdeñen las riquezas; no es- p eran vivir largo tiem po, pero no es p o rq u e les desagrade la longevidad. Es posible que llo ren sus soldados el día en que el ejército reciba la o rd en de p a rtir hacia la batalla; los que estén sentados h u m ed ecerán sus ropas y los postrados dejarán que sus lágrimas co rran p o r sus mejillas. Pero lánceles hacia u n a situación de do n d e no haya m edio de esca- p ar y m ostrarán el valor inm ortal de Z huan Zhu y de Cao Kuei. El general ord en a a sus tropas librar u n a batalla decisiva a fecha fija y les cierra la vía de retorno , com o si de u n a patada apartase la escalera que han utilizado los soldados p ara llegar hasta u n a altura. C uando p e- n etra p ro fundam en te con su ejército en territorio hostil, el im pulso de

sus tropas se desencadena en la batalla. C onduce a sus hom bres p rim e- ro en u n a dirección y luego en otra, com o u n pastor que lleva un reb a- ño de ovejas, y nadie sabe a dó n d e va. R eunir a las unidades de su ejército y dirigirlas hasta el peligro es la tarea p ro p ia del general. Y consagrar a los soldados a sus tareas sin revelarles sus designios. C uando el em p eñ o sea ard u o , no les m anifieste su aspecto ventajoso. Lánceles en u n a situación peligrosa y sobrevivirán; dispóngalos en u n te- rren o desesperado y sobrevivirán. P orque el ejército que se ve colocado en tal situación es capaz de convertir en victoria la derrota. Conduzca sus fu erzas hasta situaciones de las que no pu edan retirarse. En los com entarios de Sun Tzu subyace la idea de que la necesidad de so- brevivir p u ed e obligar a cualquiera a lograr unos objetivos. La presión aquí ejercida es de dos tipos: supervivencia personal o em presarial. Supervivencia personal: En todos los niveles, u n a direcció n agresiva em plea la am enaza de la p érd id a del em p leo cu an d o no se ha realizado la ta- re a o p o rtu n a . En em presas com o Pepsi, es b ie n sabido que si u sted no consigue los resultados esperados, te n d rá que buscarse o tro em pleo. La com petición p o r la supervivencia personal es tam bién aguda en cen- tros de form ación de ejecutivos de em presas com o P ro cto r & Gamble, Ge- n eral Electric y Disney. A unque gocen de ren o m b re com o base de adiestram iento para líderes, el proceso de supervivencia de ejecutivos en es- tas organizaciones oscila de d u ro a brutal. El sistema de Disney en fren ta a los ejecutivos de divisiones con u n grupo de planificación estratégica que o p e- ra com o freno a su poder. En esta estructura, el conflicto se halla incorporad o d e n tro del sistem a. P ara sobrevivir, usted tiene que volar bajo, fu era del alcance del rad ar tanto tiem po com o sea posible(3). Supervivencia em presarial: H em os sido testigos de éxitos espectaculares determ inados p o r u n a conciencia com ún de la necesidad de supervivencia em presarial. Sucedió especialm ente d u ran te los prim eros días de la revoluc Adoptando u n en fo q u e co n cen trad o in terio rm e n te en la coordinación de esfuerzos, T enneco transform ó u n conglom erado muy diversificado en u n a central global de producción de piezas y embalajes. La reorganización de D ana adoptó un sesgo diferente cuando se dividió en seis unidades em presariales estratégicas p ara que cada u n a p u d iera con- centrarse en un segm ento. Fuerza de equipo: Las em presas de éxito d ed ican bastante tiem po a la constitución de pequeños equipos con m ovilidad de m aniobra. La gigantes- ca Illinois Tool Works de 5.000 m illones de dólares op era a través de 365 p e- queñas unidades em presariales descentralizadas que practican activam ente el trabajo en equipo con clientes y proveedores. Quizá algunos piensen que resulta ineficiente esta desintegración en grupos reducidos. Ineficiente es desde luego la derrota. Solectron, dos veces g an ad o ra del Baldrige, es sim plem ente u n a de las m uchas em presas que h an ah o rrad o miles de m illones de dólares gracias a unos equipos concentrados en el perfeccio n am ien to de procesos. P ara lo- g rar tales econom ías, las organizaciones h an realizado inversiones en cu r- sos sobre gestión de la calidad y destrezas del trabajo en equipo. Con el fin de prom over el ren d im ien to de equipo, se utilizan m onitores capacitados en la tarea. La constitución de equipos eficaces exige tiem po y form ación. Los que más éxito alcanzan son los que disfrutan de las m ejores capacitaciones y di- rección. Las decisiones estratégicas eficaces

corresp o n d en más p ro b ab le- m ente a equipos que suscitan sobre ciertas cuestiones u n conflicto activo y am plio sin sacrificar la velocidad. La clave consiste en m itigar el conflicto interpersonal. Con dem asiada frecuencia, la ausencia de conflicto no signi- fica arm onía sino apatía(6). C uando unas personas se hallan habilitadas y adiestradas p ara trabajar efi- cazm ente en equipo, hacen suya la tarea y todo el proceso de gestión pasa del control al com prom iso. La estructura del equipo deb e transm itirse en cascada a través de la or- ganización. El trabajo en equipo sólo funciona cuando se halla ejem plifica- do desde la cum bre. Si el cuadro de ejecutivos superiores funciona com o un equipo, entonces dispone la escena p ara que todas las dem ás unidades o p e- ren de la misma m anera.

Persista en el ataque Sun Tzu prosigue: E ntre arrasando en u n a com arca fértil p ara p ro p o rcio n ar a su ejérci- to víveres abundantes. Preste atención al bienestar de los soldados y no les fatigue. Trate de que conserven u n espíritu elevado y de que conser- ven sus energías. M antenga en m arch a al ejército y conciba planes in - sospechados. Es tarea del general g u ard ar silencio y lograr así p ro fu n d id ad en las deliberaciones; ha de ser im parcial yjusto, y ejercer de tal m odo u n a bue- na adm inistración. T iene que ser capaz de en g añ ar a sus oficiales y soldados con noticias y apariencias falsas p ara dejarles así en u n a com pleta ignorancia. Cam- bia sus disposiciones y altera sus planes con objeto de que los dem ás no consigan d eterm in ar sus propósitos a través de sus estrategias. Desplaza sus cam pam entos y o rd en a m archas p o r rutas desviadas p ara lograr que los otros no adivinen su objetivo. Las diferentes m edidas apropiadas a las nueve variedades del terren o y la conveniencia de avanzar o de retirarse de acuerdo con las circuns- tancias y con las leyes fundam entales de la naturaleza h u m an a son cues- tiones q ue u n g en eral d eb e estu d iar cuidadosam ente. N o rm alm ente, d u ran te la invasión de u n territo rio hostil, cuanto más p e n e tre n las tro - pas, más cohesivas se revelarán; sólo causa dispersión u n a pen etració n superficial. C uando deje atrás su p ropio país y cruce con su ejército a través de un territorio vecino, se verá en terren o clave. C uando existan m edios de com unicación p o r los cuatro lados se h a - llará en terren o focal. C uando p en etre p ro fu n d am en te en u n país, estará en te rre n o serio. C uando la invasión no sea muy avanzada, se en co n trará en te rre n o fronterizo. C uando tenga en la retaguardia fortalezas enem igas y d elan te angos- tos puertos de m ontaña, estará en te rre n o rodeado. Si no existe lugar alguno en d o n d e refugiarse, se hallará en te rre n o desesperado. P ersista e n e l ataque No cese en la presión.

El éxito de em presas com o Southwest Airlines y N ordstrom no fue obra de un solo im pulso; p o r el contrario, prosiguieron su ataque hasta invadir su- cesivamente cada m ercado. Southwest desarrolló sistemas p ara h acer regresar más p ro n to a los avio- nes y lograr que las tripulaciones desem peñasen tareas múltiples. M antuvo bajos los costes e innovó en las estructuras de los billetes económ icos. En la actualidad sólo hay dos tipos de aeropuertos: los atendidos p o r Southwest y aquéllos que desearían encontrarse en u n a ru ta de Southwest. N ordstrom desarrolló u n a filosofía del servicio al cliente y u n a presentación de marcas caras que la convirtió en objeto de envidia den tro del sector de los grandes almacenes. En un terreno en donde era difícil hallar un dep en d ien - te que le cobrase, hizo del servicio al cliente uno de sus rasgos distintivos. Mien- tras florecían los nuevos almacenes de productos baratos, N ordstrom prosiguió su ofensiva con m ercancías de calidad y valor elevados. Hay varios ingredientes claves en todas las organizaciones que se desarrollan: Concentración en el cliente. No im porta que usted se halle en u n sector em - presarial de precios altos com o N ordstrom o en otro más económ ico como Southwest; ambas m erecen u n a calificación elevada del cliente p o r h ab er cre- ado sistemas que pro p o rcio n an u n valor percibido. Selección. La aportación más im portante al éxito de cualquier organización estriba en su capacidad p ara co n tratar a u n b u en personal. Pasé horas en- trevistando a Phillip Fulmer, p rim er en tre n a d o r de fútbol am ericano en la Universidad de Tennessee cuando le ayudaba a escribir su libro Legacy ofWinning. Fulm er dispone de u n o de los m ejores historiales en el sector del fút- bol universitario y com o tal p u ed e atraer a buenos ju gadores. Pero él no se sienta aguardando a que llam en a su puerta; dispone de u n a cam paña bien organizada para exam inar a los candidatos y estim ula a los m ejores a que se integren en su equipo; y otro tanto hace Microsoft. Capacitación. No basta con co n tratar a los individuos adecuados. Tanto si en tre n a a un equipo deportivo com o si dirige u n a em presa com ercial, ha de ser capaz de im p artir u n óptim o adiestram iento. U n a form ación am plia e in in terru m p id a es típica de aquellas organizaciones excelentes en do n d e las sesiones de aprendizaje revisten un carácter muy interactivo. La presión necesaria p ara el éxito es la aplicada p o r individuos eficaces operan d o en el seno de buenos sistemas que les habilitan p ara em plear sus destrezas.

Aprenda los modos de ganar Sun Tzu prosigue: Por eso, en terreno dispersivo, yo unificaría la determinación del ejérci- to. En terreno fronterizo, m antendría mis fuerzas estrechamente integradas. En terreno clave, acuciaría a mis elementos de retaguardia. En terreno

abier- to, prestaría una estrecha atención a mi defensa. En terreno focal, consoli- daría mis alianzas. En terreno serio, me aseguraría de que fuese continua la afluencia de provisiones. En terreno difícil, aceleraría la marcha. En terreno rodeado, bloquearía los puntos de acceso y de salida. En terreno desespera- do, pondría en claro que allí no había posibilidad de supervivencia. Porque a la naturaleza de los soldados corresponde resistir cuando no exista alter- nativa y obedecer las órdenes sin rechistar cuando hayan caído en el peligro. Q uien ignore los designios de los Estados vecinos no p u ed e e n tra r en alianza con éstos; si desconoce las condiciones de m ontañas, bosques, y peligrosos desfiladeros, ciénagas y marismas, no será capaz de dirigir la m archa del ejército; si no logra em plear a guías nativos, no consegui- rá aprovechar las ventajas del terreno. Unas huestes no m erecen el título de ejército invencible del Rey H egem ónico si su je fe ignora siquiera u n a de estas nueve variedades del terreno. Pero cuando tal ejército invencible ataca a u n Estado p o d ero - so, veda al enem igo reu n ir sus fuerzas. Intim ida al adversario e im pide a sus aliados que se le u n an . De ah í se deduce que u n o no necesitará bus- car alianzas con otros Estados vecinos ni será preciso prom over la fu er- za de esos otros reinos sino sólo p erseg u ir los designios estratégicos propios para am ed ren tar a su enem igo. E ntonces conseguirá o cupar las ciudades del adversario y d erro car al Estado enem igo*. O torgue galardones, sea cual fuere la práctica habitual y dicte ó rd e- nes, sean cuales fueran los precedentes; así m andará a todo u n ejército com o si fuese u n solo hom bre.

* Roger Ames traduce: Si usted lleva a cabo su propio programa y ejerce contra el enemigo su pres- tigio e influencia, podrá conquistar sus ciudades amuralladas y aniquilar a su Estado. A prenda lo s m o d o s d e ganar Los problemas son oportunidades. Las em presas que triunfan o p eran a la ofensiva: Dell con nuevos productos y nuevos m ercados en otros continentes, N ucor Steel con los más bajos cos- tes laborales p o r to nelada y Wal-Mart con la co n tin u a expansión de su red internacional de nuevos y cada vez más grandes alm acenes. H e aquí unas cuantas características fundam entales de los vencedores: Librar las batallas que cuentan: M ientras que debe abstenerse de lanzar- se a batallas políticas en las que no p u ed a vencer, si gana batallas políticas y hace enem igos, corre el riesgo de tornarse más débil. Muy a m enudo, las p er- sonas activas y calificadas n o o b tien en u n ascenso p o rq u e se h an creado en e- migos. Sólo conseguirá llegar a ser fuerte cu an d o p u ed a gan ar y m an ten er buenas relaciones. Evitar lo evitable: El proceso de soslayar lo soslayable estriba en com - p re n d e r que los riesgos físicos constituyen obstáculos identificables co n tra los que cabe tom ar m edidas específicas. En contraste, el elem ento hum ano es p o r com pleto imprevisible. C onsecuentem ente, usted ad o p tará acciones específicas para red u cir la posibilidad de d erro ta p o r ob ra de las condicio- nes físicas con el fin de consagrar todos sus recursos a ab o rd ar los im previ- sibles elem entos hum anos. Cada docum ento que usted p resente posee tanto form a com o sustancia. D ebe perseguir la calidad definitiva en el elem ento físico de la form a p ara no m enguar los elem

entos más psicológicos de la sustancia. C onsiderando la fragilidad del elem ento hum ano, usted dejará todas las posibilidades de errores físicos controlables a su adversario y se organizará p ara que sean m ínim os los defectos físicos en sus propias operaciones. No perm ita que falle su plan p o r obra de la calidad del producto, del m om ento de la entrega o de cualquier o tro elem en to físico. La organización precisa p ara sobresalir no exige que la sede central asum a el control de todo; muy a m enudo la descentralización es el m ejor m odo de evitar problem as físicos. Comunicar las expectativas: Eso requiere con frecuencia un diálogo y una in- formación por escrito. La redactará mejor quienes hayan recibido el encargo de la tarea. El tiempo que dediquen a expresar las expectativas con sus propios tér- minos les servirá para concentrarse en su misión y precisarla. El docum ento final debe hallarse siempre formulado de acuerdo con la persona que asignó la tarea.

Capitulo 12. Ataque con viveza NORMAS ESTRATÉGICAS Quebrante e irrumpa C onsolide sus logros Conténgase Las personas que co n cen tran todos sus esfuerzos en cuestiones tácticas sólo o peran a corto plazo. Eventualm ente, q u ed arán superadas p o r lo que hacen bien las cosas cada día com o parte de u n plan estratégico a más largo plazo. Podem os descubrir el énfasis excesivo en la táctica en tre aquéllos q u e tra- bajan en las áreas em presariales más tácticas de ventas y publicidad. El vendedor m anifiestam ente táctico es aquél que sólo se co n ce n tra en la venta inm ediata y no en la relación a largo plazo de venta y servicio con el cliente. U na publicidad ab iertam en te táctica se co n ce n tra en los bajos precios sin considerar los efectos debilitantes de u n a excesiva insistencia en los precios. Hay u n dicho que señala: «La gente no com pra precio, se les vende precio». Es posible que la estrategia adecuada a largo plazo choque con la necesi- dad de resultados inm ediatos. A unque u n a d eterm in ad a posición p u ed e p a- rece r en principio sólida, tal vez la organización agote sus recursos antes de que la estrategia p ro p o rcio n e beneficios. Cabe ganar batallas con la táctica; pero en la esfera em presarial la victo- ria sólo sobreviene m ediante un equilibrio adecuado en tre la estrategia y la táctica. La penetració n ú n icam ente es obra de la mezcla adecuada de refle- xión y de acción. El je fe m ilitar ofensivo sabe siem pre q u e las brechas abiertas constituyen oportunidades que es preciso explotar. De algún m odo, esta sencilla verdad se desvanece con frecuencia en la burocracia de las organizaciones.

Para resultar efi- caz, la intrusión debe hallarse d irectam en te vinculada a su mensaje.

Consolide sus logros

Sun Tzu prosigue: Es om inoso y cabe describirlo com o u n d erro ch e de recursos y de tiem po, ganar batallas y cap tu rar territorios y ciudades, p ero sin lograr consolidar esos logros. Y p o r eso, los go b ern an tes ilustrados d eb en re - flexionar sobre sus planes bélicos y los buenos generales ejecutarlos aten - tam ente*. * H e aquí u n a interp retació n d iferen te de las palabras de Sun Tzu: Infortunado es el sino de quien trata de ganar batallas y de triunfar en sus ataques sin cultivar el espíritu de un em peño organizado, porque el resulta- do será una pérdida de tiempo y un estancamiento general. De ahí la sentencia: el gobernante ilustrado establece de antemano sus pla- nes; el buen general cultiva sus recursos. L ionel Giles A quí, la idea de «cultivar el espíritu de un em p eñ o organizado» q u ed a u lterio rm e n te fortalecida p o r la expresión «cultiva sus recursos». Los «re- cursos hum anos» son los más im portantes que cabe cultivar. La p érd id a de tiem po y u n estancam iento general p ro ced en de no llegar a en te n d e r el m o- do de m otivar a las personas. Ataque con viveza C on solid e su s logros E l propósito de g a n a r batallas estriba en conseguir la victoria. Las grandes com pañías llegan a esa m agnitud co n cen tran d o su fuerza en los grandes m ercados. Royal D utch Shell y Exxon están en el negocio del p etró - leo, M icrosoft e Intel están en la industria inform ática y M arriott y Holiday (oficialm ente Bass H otels and Resorts) están en el negocio de la h ospedería con u na variedad de marcas. El je fe de ventas de uno de los mayores fabricantes m undiales de conte- nedores m e dijo que p o d ía atrib u ir el 58 p o r ciento de sus actividades del año an terio r a acuerdos en d o n d e se h abían establecido alianzas a largo plazo. En cada caso, su com pañía op erab a com o el proveedor único o p rim o r- dial del cliente. Las alianzas em presariales en tre clientes y proveedores han llegado a ser un m odo excelente de convertir u n a serie de transacciones en u n a relación perm anente. P ara lograr u n desarrollo internacional, las em presas eficaces irru m p en en m enos países, p ero p en etran en éstos con mayor pro fu n d id ad . Más que la com petencia interior, el factor d eterm in an te en cada país es el éxito ob- tenido en la satisfacción de las necesidades del cliente. Su propósito no debe consistir sim plem ente en ganar; su objetivo tiene que ser la creación de u n triunfo sostenible. En la esfera de la com erciali- zación, no se ap u n tará u n a victoria si realiza la venta pero pierd e al cliente. En cualquier em peño, el p rim er triunfo e n tra ñ a el coste más elevado; la vic- toria debe p ro p o rcio n ar u n a base p ara futuras relaciones. Los program as de lealtad en reco m p en sa a los clientes que rep iten son o tra m anera de desarrollar u n a con tin u id ad en las relaciones. No se triunfa con el logro de u n a transacción; la victoria radica en el valor de m últiples com pras a lo largo del tiem po. Está com probado que los clientes que repi- ten gastan más din ero y resultan más rentables. Las em presas que «com pla- cen» a la clientela obtiene su lealtad. Es decir, tales

com pañías no se lim itan a realizar u n a venta; satisfacen al cliente de u n a m an era tan ab ru m ad o ra que queda establecida u n a relación a largo plazo. La clientela que considera ex- celente el p roducto o servicio en cuestión p u ed e g en erar u n a cantidad in - creíble de repetidas transacciones. El valor de un cliente perm an en te supone en u n a estación de servicio ingresos acum ulados de decenas de miles de d ó - lares y en u n concesionario de automóviles, de centenares de miles.

C onténgase Sun Tzu prosigue: No actúe si no es en interés del Estado. C uando no esté seguro del éxi- to, no utilice las tropas. Si no se halla en peligro, no libre u n a batalla*. U n soberano no debe acom eter u n a gu erra sim plem ente p o r ira, ni un general debe com batir sólo p o r resentim iento. A dopte u n a acción si le resulta ventajosa; p recinda de o b rar si no lo es. U n h om bre airado es capaz de recob rar su b u en talante, del mism o m odo que u n individuo re- sentido p u ed e sentirse de nuevo com placido, p ero u n Estado que pe- rezca jam ás conseguirá revivir, ni será posible devolver la vida a un hom bre m uerto. P or eso, con respecto a la cuestión de la guerra, el g o b ern an te ilus- trado se m uestra p ru d en te y el b u en general rebosa cautela. Así se m antiene seguro el Estado e incólum e el ejército.

* O tros traductores expresan sus propias interpretaciones de la contención, igualm ente aplicable a las estrategias externas y a la política interior: Muévase sólo cuando le beneficie. En la guerra, tiene que vencer; en el ataque, debe triunfar. Si no es beneficiosa para el país, no adopte una acción. Si no puede vencer, no vaya a la guerra. Si está en peligro, no luche. B rian B ruya Si no es ventajoso, no se mueva. Si no puede alcanzar unos objetivos, no utilice al ejército. A no ser que se encuentre en peligro, no emprenda una actividad bélica. Roger Ames No libre batallas que no puede ganar... o venza a aquellos que pierden la guerra. Contención externa. Coke posee ahora una am plia porción del m ercado japonés de bebidas no alcohólicas porque dedicó el tiempo y las inversiones precisos pa- ra constituir una am plia gam a de baluartes funcionales. Cuando Coke dió su prim er paso en el Japón, encontró un sistema complejo de distribución de múl- tiples estratos. Utilizando a em botelladoras locales, recreó el tipo de fuerza de ventas em pleada en Estados Unidos. Son furgonetas o camiones de Coke y no de mayoristas o distribuidores independientes los que reem plazan las botellas vacías por las llenas. M ediante unas intensas inversiones en el sistema de dis- tribución, la multinacional redefinió en Jap ó n la estructura doméstica.

Sacrifi- có los beneficios económicos a corto plazo para lograr ventajas a largo plazo (1). U n enfoque diferente en la invasión de m ercados consiste en el em pleo com o sistema de en treg a de los presentes distribuidores y /o representantes de ventas. Sólo tras lograr u n a solidez se pasa a la fase de centros de sumi- nistro de la propia com pañía, bien ad q u irien d o instalaciones distribuidoras o a través de la concertación de acuerdos. En m uchas industrias, el desarro - llo de u n a distribución nacional eficaz p u ed e com enzar con el em pleo de agentes externos p ara llegar después al establecim iento de sistemas de su- m inistro bajo control interno. Algunos fabricantes que p re te n d ía n invadir nuevos m ercados extran je- ros fracasaron a veces con un ataque frontal de grandes inversiones publici- tarias y cam pañas masivas. La conquista de nuevos m ercados es o b ra de cam pañas deliberadas y diestram ente ejecutadas concentradas en m aniobras m etódicas contra com petidores muy bien afirmados. Contención interna. La advertencia de que no libre batallas que no p u ed a ganar posee aplicaciones especiales en la política em presarial. Los buenos políticos negocian. Los malos políticos em p ren d en batallas. Centenares de años antes de Cristo, un señor de la guerra formuló en China las siguientes orientaciones que tienen plena vigencia en la política empresarial: El que consigue u n a victoria se convierte en Em perador. El El El El que que que que consigue dos, en Rey. gana tres, en S eñor Protector. gana cuatro, q u ed a exhausto. gana cinco, sufre calam idades.

Capitulo 13. Empleo de agentes secretos Norm as estratégicas Invierta en recursos de inform ación Establezca un sistem a activo de inform ación Practique el contraespionaje U no de los grandes problem as de num erosas organizaciones estriba en es- tructurar, sintetizar y difundir la inform ación. La mayoría de las em presas pa- d ecen la plaga de las «islas de inform ación». M uchos individuos co nocen m uchas cosas, pero no existe u n sistem a que las integre con objeto de que sean com probadas y aplicadas a unos objetivos específicos. Incluso en la CIA, la m ayor parte de la inform ación p ro ced e de fuentes m anifiestas, no ocul- tas. La tarea prim ordial de cualquier un id ad inform ativa consiste en o rgani- zar e in terp reta r datos fácilm ente accesibles. La am bigüedad envuelve a m uchas de las cuestiones que p lan tean un re- to al ejecutivo. El an tíd o to co n tra la am bigüedad es u n volum en m ayor de inform ación relevante. C uanta más copiosa sea la inform ación accesible, más tiem po se necesitará p ara procesarla y m ayor será el peligro de no d iferen - ciar en tre lo im po rtan te y lo que no lo es. Según el general G ordon R. Sullivan, recien tem en te retirad o tras desem - p e ñ a r lajefatu ra del Estado Mayor del ejército de los Estados U nidos, «La pa- radoja de la guerra en la era de la inform ación reside en el hecho de que hay que m anejar cantidades ingentes de datos y resistirse a la tentación de ejer- cer un control excesivo. La

ventaja com petitiva se reduce a cero cuando us- ted trata de que las decisiones asciendan y d escien d an p o r la cad en a de m ando... U na vez com p ren d id o el propósito del jefe, las decisiones d eb en ser transm itidas al nivel más bajo posible p ara p erm itir que los soldados de p rim era línea exploten las op o rtu n id ad es que brindan» (1). Los especialistas del m ercado realizan sondeos p ara conseguir inform a- ción, los fabricantes em plean plantas pilotos y cualquiera p u ed e acom eter u n p equeño ensayo o experim ento antes de iniciar u n a producción. El ob- jetivo de éste consiste en averiguar si el enfoque que h a proyectado funcio- nará. Prescinda luego de sus fracasos y explote sus éxitos.

Invierta en recursos de información Sun Tzu dice: Por lo general, cuando se recluta y envía a u n a guerra lejana a un ejér- cito de cien mil soldados, los gastos sufragados p o r los habitantes ju n to con los desem bolsos realizados p o r la tesorería equivaldrán a mil m o n e- das de oro diarias. Será continua la conm oción tanto en el país com o fue- ra de allí. Los habitantes estarán ocupados con los convoyes y exhaustos tras efectuar servicios de transportes y setecientas mil familias no p o d rán proseguir sus labores agrícolas. Los ejércitos hostiles se en fren tan d u ran te años con objeto de lograr la victoria en u n a batalla decisiva. Mas quien escatim e el gasto de cien m onedas de oro p ara honores y em olum entos, seguirá ig n orando la si- tuación del enem igo y se hallará com pletam ente desprovisto de h u m a- nidad. U n hom bre sem ejante no es je fe de sus tropas, ni capaz de ayudar a su soberano, ni d u eñ o de la victoria. Están d isp o n ib les lo s d atos q ue n ecesita m o s T heodore Levitt dijo: «El fu tu ro no desciende sobre nosotros en algún día profético... proced e de fuerzas que ah o ra se hallan en m ovim iento tu rb u - lento... ya tenem os los presagios de lo que sucederá». Empleo de agentes secretos Invierta e n recu rsos d e in fo rm a ció n L a inform ación es crucial p a ra la victoria. Las em presas con éxito realizan excelentes tareas de inform ación en b en e- ficio de sus productos. U na inform ación adecuada le perm ite em plear m ejor sus recursos. Los da- tos obtenidos reducen los riesgos porque le proporcionan conocim ientos que otorgan las mejores probabilidades. Sólo quien posea inform ación privilegia- da podrá apostar todo su dinero en una sola carrera. Si usted realiza u n a exce- lente investigación del m ercado, conseguirá asumir riesgos en vez de correrlos. El principio clave de la tarea inform ativa estriba en que no es posible lo- grar u na im presión de lo desconocido a través del estudio de lo que se sabe. U na estrategia

eficaz req u iere unas suposiciones acertadas y éstas son p ro - ducto de u n a inform ación correcta. Las em presas más eficaces de los Estados U nidos disponen de amplios ser- vicios internos y externos de investigación del m ercado. C onsideran a estas indagaciones com o u n factor crucial p o rq u e contribuyen a que la com er- cialización sea más operativa y eficiente. Es fácil errar en la investigación del m ercado, pues con m ucha frecu en - cia pretendem os form ular preguntas p ara que se nos responda lo que q u e- rem os oír. Antes de plantearlas, deb e usted a p re n d e r lo que sea posible acerca del área que desea estudiar. Eso significa realizar u n a serie de visitas personales a los lugares en d o n d e se consum e su producto o servicio. Muy a m enudo juzgam os que ya poseem os un conocim iento de nosotros mismos y de nuestro adversario. Mas la obtención de datos constituye un pro- ceso constante y dinám ico de retroinform ación. U na abundancia de datos mal in terpretados p u ed e conducir a conclusio- nes fatalm ente erróneas. Es posible incluso que exacerbe el problem a u n a acción im propia derivada de los prim eros indicios. En el terreno de los fallos informativos, el problem a no estriba en la falta de datos; radica en el hecho de que los disponibles no hayan sido considerados por unos jefes que, tras adoptar por consenso burocrático una trayectoria, se niegan a reconocerles validez y no están dispuestos a renunciar a la operación inicial. Tiene que conocer a su adversario y co m p ren d er sus fuerzas y debilidades. H a de inform arse tanto com o sea posible acerca del m ercado p ara su p ro - ducto, servicio o idea.

Establezca un sistema activo de información Sun Tzu prosigue: La razón de que el soberano ilustrado y el general experto venzan al enem igo siem pre que se p o n en en m archa y de que sus logros superen a los de individuos corrientes es que poseen u n conocim iento previo. Tal «conocim iento previo» no p rocede de espíritus, ni de dioses, ni de u n a analogía con acontecim ientos pasados, ni de cálculos deductivos. H a de ser obtenido de hom bres que conozcan la situación del enem igo. De ah í el em pleo de los espías, en tre los que hay cinco clases: espías nativos, espías internos, espías convertidos, espías condenados y espías supervivientes. C uando op eran estas cinco clases de espías sin que nadie conozca su m étodo de actuar, su tarea es bastante intrincada y constituye el mayor tesoro de un soberano. Espías nativos son los que reclutam os en tre la población del país ad- versario. Espías internos son oficiales enem igos a los que utilizamos. Es- pías convertidos son espías del adversario a n u estro servicio. Espías co n denados son espías nuestros a quienes d elib erad am en te co m u n i- cam os inform ación falsa y les decim os que la transm itan. Espías su- pervivientes son los que reto rn an del cam po enem igo para entregarnos inform ación. De todos los que integran el ejército en torno del jefe, n in g u n o está más cerca de éste que los espías; nadie recibe galardones de m an era más liberal que ellos; de todas las cuestiones, n in g u n a es más confidencial que la que se refiere a las operaciones de espionaje. Q uien no sea sabio no p o d rá em plear espías. Q uien no sea hum ano y generoso no será capaz de usar espías. Y quien no se m uestre sensible y sutil no conseguirá o b ten er de ellos la verdad. ¡Sensible desde luego! ¡V erdaderam ente sensible!*

* O tro trad u cto r identifica la necesidad de que obre con ju icio el je fe mili- tar que em p ren d e actividades de indagación e inform ación: Sólo un sabio puede utilizar el espionaje; nadie que se halle desprovisto de humanidad será capaz de em plear agentes; sólo una observación concienzuda permite obtener de los agentes la verdad. ¡Observe! ¡Observe! J. H . H u a n g Empleo de agentes secretos E stablezca un sistem a activo d e in fo rm a ció n Constituya u n a metodología p a ra el tratam iento de la información. Organice su flujo informativo. El proceso de obtención de inform ación exige recogerla y filtrarla. No todos los datos son útiles. El exceso de inform ación p u ed e h acer difícil la tarea de separar lo útil de lo inútil. U na de las deci- siones cruciales en el tratam ien to de la inform ación estriba en seleccionar el flujo inform ativo en cada nivel de gestión. La solución definitiva consiste en u n a com binación de: • E structura ajustada al proceso de tom a de decisiones en la organiza­ ción. • B uena inform ación accesible en todos los niveles. • R econocim iento personal p o r p arte de quienes en cada nivel adoptan decisiones. Vuelva útil la información. Para hacer útil la inform ación dispersa, es p re- ciso integrar cada u n o de sus elem entos y desarrollarla hasta constituir unas pautas precisas que ilustren a todos los niveles. Este proceso co o rd in ad o r es lo que la vuelve útil. E nfrentada con u n a tarea y carente de inform ación su- ficiente para llevarla a cabo, u n a organización puede: Centralizar. Así m a n ten d rá altos los um brales de decisión y au m en tará el flujo de inform ación. R eq u erirá tam bién u n a m ayor capacidad de trata- m iento de la inform ación, tornándose p o r eso más com pleja. Descentralizar. La tarea q u ed a dividida en partes y se establecen puntos fo- cales para ab ordar cada u n a de éstas. Así se desplazarán los um brales de d e- cisión a los niveles in ferio res(2). En la m ayoría de las ocasiones, lo más o p o rtu n o será descentralizar y seg- m en tar la tarea en partes controlables. Eso exige de la dirección u n a dispo- sición a aceptar m enos certeza en la cum bre con el fin de d isponer de más certeza en la base. Los sistemas no son soluciones. No es en realidad la estructura de m ando la que d eterm in a el sistem a de inform ación; es al contrario la capacidad de ab- sorber y procesar inform ación la que indica cuál p u ed e ser la estructura más eficaz de m ando.

Las nuevas tecnologías de las com unicaciones enm ascaran con frecu en - cia las sutilezas del contacto hum ano y cobran vida propia. El p roblem a no estriba en la existencia del nuevo sistem a de inform ación; el problem a con- siste en que consideram os al «sistema» com o la «solución».

Practique el contraespionaje Sun Tzu prosigue: No existe lugar en d o n d e no sea posible el espionaje. Si son divulga- dos p rem atu ram en te los planes relativos a operaciones de espionaje, d e - berá ejecutar al espía y a todos con los que se com unicó. Por lo general, tanto si se trata de ejércitos que usted desea arrollar, de ciudades que desea atacar o de individuos a los que desea asesinar, es necesario averiguar los nom bres del je fe de la guarnición, los edecanes, los ujieres, los porteros y los guardias de corps. Debe instruir a sus espías para que se en teren m inuciosam ente de esas cuestiones. Es esencial buscar a espías enem igos que hayan venido a practicar su actividad contra usted y sobornarles para que le sirvan. Exhórteles cortésm ente, transm ítales sus instrucciones y deje luego que re to rn e n a su país. Así son reclutados y utilizados los espías convertidos. A través de la inform ación ap o rtad a p o r los espías convertidos cabe reclu tar y em plear a espías nativos e internos. Y tam bién gracias a sus datos es posible en - viar al enem igo espías condenados, dotados de falsa inform ación para que se la transm itan. Finalm ente, gracias a sus noticias, p u ed en re to r- n a r los espías supervivientes y p ro p o rcio n a r inform ación tal com o fue proyectado. El soberano debe te n er u n conocim iento p leno de las acti- vidades de las cinco clases de espías. Y p ara saberlas d ep en d e de los es- pías convertidos. P o r eso es im prescriptible tratarles con la m ayor generosidad. En tiem pos antiguos, el ascenso de la D inastía Shang fue debido a Yi Zhi, que había servido a las órdenes de la D inastía Xia. De m odo sem e- ja n te, el auge de la D inastía Zhou fue debido a Lu Ya, que había servido bajo la Ying. Sólo el soberano ilustrado y el general experto son capaces de em plear com o espías a las personas más inteligentes y lograr grandes resultados. De las operaciones de espionaje, esenciales en la guerra, d e- pende el ejército para d ar cada paso. Empleo de agentes secretos P ractique e l con traesp ion aje A l tiempo que se apodere de los secretos de los demás, proteja los propios. U sted puede ado p tar m edidas deliberadas p ara im pedir que los com petido- res se en teren de lo que sucede en su em presa. Por ejem plo, un cartel en la cafetería de la sede de u n a em presa recu erd a a los em pleados que la «lengua suelta h u n d e barcos». Los m edios de com unicación han dado cu en ta de num erosos casos de es- pionaje industrial y los ejecutivos son conscientes de tal peligro. Existen pruebas de que

las naciones orientales aplican las lecciones de Sun Tzu sobre los «agentes secretos». U n estudio de la American Society for Indus- trial Security sobre 1.300 em presas reveló que C hina y Jap ó n encabezan la lis- ta de países que plantean a Estados U nidos la mayor am enaza del espionaje económ ico. Pero siguen a continuación Francia, G ran B retaña y C anadá(3). La práctica de o b te n er inform ación de la com petencia no se lim ita a las grandes sociedades, com o descubrió el d irecto r geren te de u n a em presa de m agnitud inferior cuando visitó Jap ó n . U na noche, y después de tom ar unas copas, su anfitrión le condujo hasta un archivador de d o n d e extrajo u n ex- pediente con datos relativos a su com pañía. El p rim er bastión del contraespionaje suele ser u n m em orando que exi- ge de todos los em pleados d ar cu en ta al je fe de relaciones públicas de cual- q u ie r petición de inform ación llegada del exterior. Esta es u n a b u en a práctica, puesto que son m uchos los ejecutivos que cu en tan que les bastó h acer u n a llam ada telefónica a la com pañía p o r la que se interesaban para saber todo lo que p rete n d ían conocer. En el siguiente nivel de protección figuran las m edidas pasivas, com o un desm enuzador de p ap el en los despachos claves y sistemas de n um eración para controlar docum entos cruciales com o los planes sobre nuevos p ro d u c- tos. Cada ejecutivo debe preocuparse de los papeles que tenga en su mesa a la vista de cualquier visitante, p o rq u e son m uchos son los que se han adies- trado en leer al revés. La m ejor m an era de aten d er a los visitantes estriba en recibirles en u n a sala adyacente en d o n d e no esté visible inform ación algu- n a de la em presa. En la sede del equipo de fútbol am ericano de la universi- dad de Tennessee, figuran clasificados en las paredes de la sala principal de conferencias los fichajes previsibles, todos velados p o r persianas opacas y corridas hasta abajo. La protección pasiva no se lim ita al despacho. A unque un o rd en ad o r p o r- tátil resulte útil en un viaje aéreo, tenga en cuenta que su inform ación tal vez pu ed a interesar al pasajero que lleva al lado. El nivel superior de protección corresponde a las m edidas activas p ara de- tectar dispositivos de escucha telefónica y asegurarse de que las co n feren - cias celebradas fuera de los locales de la em presa tengan lugar en salas sin m icrófonos ocultos y de que no quede allí n ingún m aterial u n a vez concluida la reunión.

Apéndice Conceptos claves resumidos para ejecutivos Capítulo 1 Determ inación de planes E stim ación con cien zu d a d e las co n d icio n e s Sun Tzu Influencia m oral M eteorología Terreno Jefe D octrina Empresa Visión y misión Fuerzas exteriores M ercado D irección Principios orientadores

C om paración d e atributos • • • • • • • ¿Q uién es regido p o r aquellos que h an establecido unos objetivos sig- nificativos (con un elevado valor m oral)? ¿Qué personas son las más capacitadas? ¿Q uién pu ed e sacar el m ejor p artido de las condiciones actuales? ¿Q uién es más disciplinado? ¿Q uién es más fuerte? ¿Q uién se halla m ejor adiestrado? ¿Q uién está más motivado?

B ú sq u ed a d e giros estratégicos • • • • • • • Vaya más allá de las norm as ordinarias. B úsqueda de ventajas Localice condiciones estratégicas favorables. Exam ine concienzudam ente la situación. H aga lo inesperado. Constituya sus propios puntos fuertes. A nalice contin u am en te las fuerzas y debilidades de la oposición.

Capítulo 2 Acometer la guerra D isp o sició n d e lo s recursos a d ecu a d o s C uando se agotan los recursos y no es posible reponerlos, la organización se viene abajo. C onvertir al tiem p o e n aliado • La victoria es el objetivo principal. • «M ientras que oím os hablar de estúpido apresuram iento, todavía no hem os visto u n a operación inteligente que fuese prolongada.» • C uando la operación lleve m ucho tiem po: Es posible que se agoten los recursos. Las armas se em boten. Baje la moral. El adversario aproveche su apuro. • «Lo que se valora es u n a victoria rápida, no operaciones dilatadas.» • Q uienes no co m p ren d en los peligros, ig n o ran cóm o realizar u n em ­ pleo ventajoso de los recursos. • Los expertos no req u ieren recursos adicionales. T od o e l m u n d o d eb e b en eficia rse d e las victorias • C uando otros ab an d o n

en el negocio, aprovéchese adqu irien d o sus re ­ cursos físicos y hum anos. • Venza adqu irien d o com petidores y m ediante un b u en uso de su p er- sonal en la nueva estructura de la organización. A esto se llam a «ganar y convertirse en más fuerte.» C onozca su o fic io El objetivo estriba en ganar, no en p erd er tiem po. Los líderes que de ver- dad conocen su negocio, co ntrolan la batalla y logran la victoria. Capítulo 3 Ataque mediante una estratagema Ganar sin com batir • Piense en convertir a los adversarios en aliados. • Las m ejores victorias son aquéllas que cabe lograr sin conflicto: En p rim er lugar, estrategia de ataque, el m ejor enfoque. Q ueb ran te luego alianzas. Si estas acciones no tien en éxito, piense en com batir, pero no ataque puntos fuertes. F ortaleza contra d eb ilid ad , siem p re. • C uanto más g rande sea su fuerza en com paración con la del adversa­ rio, mayores serán las probabilidades de victoria. • C uando los recursos estén igualados, com bata sólo si posee destrezas especiales. • El p eq u eñ o no p u ed e d e rro ta r al grande, ni el débil al fuerte, ni po- cos a m uchos. C uidado con el «estú pid o d e alto nivel» • Q uienes no ven el escenario de la acción e ignoran lo que sucede no deben d ar órdenes. • Cada em presa debe ser regida p o r aquéllos que poseen am plia expe­ riencia en ese negocio. • Las norm as dictadas en la sede central de la em presa no tienen p o r qué aplicarse necesariam ente a cualquier operación rem ota. O b ed ien cia a lo s p rin cip io s fu n d am en tales • Sepa cuándo p u ed e lanzarse a la ofensiva y cuándo debe colocarse a la defensiva. • Si posee la superioridad, em plee una estrategia; si es inferior, utilice otra. • Recurra a aquellas acciones que posean una elevada unidad de propósitos. • Esté preparad o p ara las contingencias. • La sede central debe cuidar de no entrem eterse. Capítulo 4 Disposición de la fuerza militar Sea in ven cib le • • • • • • • Lo que usted haga d eterm in ará si será derrotado. Lo que su adversario haga, d eterm in ará si usted p u ed e vencer. El hecho de que usted sepa cómo ganar no significa que llegue a vencer. Asegure sus defensas; pues p ara vencer ha de pasar a la ofensiva. C uando su fuerza sea insuficiente, debe defenderse. C uando sus fuerzas sean superabundantes, ataque. Las tácticas utilizadas en la defensa son diferentes de las em pleadas en el ataque. A lcance la su p eriorid ad estratégica • La m ejor estrategia consiste en vencer sin combatir. Eso req u iere a m e­ nudo m irar más allá de lo obvio p ara en co n trar lo infrecuente. • El logro de la victoria, evitando el conflicto, exige u n a p ro fu n d a pers­ picacia y u n a planificación previa. • Su estrategia tiene que ser tan b u en a que: No sea posible la derrota. Aproveche todas las oportunidades. • El bando que venza será aquél p ara el que era segura la victoria antes de que com enzase la batalla. • Los destinados a la d erro ta com baten con la esperanza de ganar. • El líder victorioso co m prende la ley m oral y se atiene estrictam ente al m étodo y la disciplina. E m p leo d e la in fo rm a ció n para concentrar lo s recursos • C om prenda la posición y la fuerza de su adversario. • C onsidere d ó n d e p u ed e gozar usted de u n a relativa superioridad. • Planifique la disposición de u n a superioridad ab rum adora en u n p u n ­ to decisivo. • Constituya la fuerza del impulso.

Capítulo 5 U so de la energía C onstitu ción d e una só lid a estructura organizativa • El control es u n a cuestión de organización y de com unicaciones. • Use los mismos principios fundam entales, sea cual fuere el tam año de su em presa. A plicación d e una fu erza extraordinaria • Aquello con lo que directam ente ataca a su adversario es la fuerza n o r­ mal o directa. • A quello con lo que ataca a sus áreas más débiles es la fuerza extraor­ d inaria o indirecta. • M antenga a su o p o n en te confuso acerca de sus vías de ataque. • Planifique el im pacto de lo muy fuerte co n tra lo muy débil. • Utilice la fuerza norm al p ara distraer y la ex traord in aria p ara vencer. • La com binación de lo norm al y lo extraordinario es un círculo in ter- m inable de choques directos e indirectos. C oord in ación d el im p u lso y d el tiem p o • Sus acciones d eb en poseer la en erg ía del im pulso y te n e r lugar en el m om ento más ventajoso. • De la organización d epende que reine un orden entre la confusión apa­ rente. • C uando la planificación crea unas circunstancias favorables, usted dis- pone de la ventaja de u n a m oral elevada. • El hecho de que sea débil o fuerte d ep en d e rá de las disposiciones que haya tom ado. • Toda la fuerza p ro ced erá sólo del pueblo; el líd er debe crear la situa­ ción para la victoria. • Es preciso seleccionar a las personas destinadas a u n a tarea en función de su capacidad, no del nepotism o o del favoritismo. • La energía creada es la com binada de todas las personas y de todos los recursos. Capítulo 6 Debilidad y fortaleza A sum ir la iniciativa • Se hallará cóm odo quien ocupe p rim ero el cam po de batalla y aguar­ de a su enem igo; el que llega después y se lanza ap resu rad am en te al com bate estará cansado. • Los diestros en la guerra llevan al enem igo hasta el cam po de batalla y no son conducidos hacia allí p o r él. • U sted habrá de ofrecerle alguna ventaja p ara atraerle al cam po de ba- talla. O ado p tar acciones que le im pidan llegar. P lanificar la sorp resa C onsidere las siguientes acciones p ara so rp ren d er y acosar al enem igo: C uando esté descansado, fatigúele. C uando esté bien alim entado, logre que llegue a padecer ham bre. C uando repose, obligúele a moverse. Surja allí en d o n d e tenga que apresurarse. Muévase velozm ente hacia do n d e no sea esperado Ataque Para ocupar lo que ataque, asalte lo que no esté protegido Defensa Para conservar lo que defienda, asegúrese un lugar que no sea atacado. F rente a los diestros en la defensa, el enemigo no sabe por dónde atacar. F rente a los diestros en el ataque, u n enem igo no sabe p o r dónde defenderse. Aquél cuyo avance es irresistible irrum pe en las posiciones débiles de su adversario. Q uien en la retirad a no p u ed e ser perseguido se mueve con tal rapidez que no es posible atraparle. C onsegu ir una su p eriorid ad relativa Si soy capaz de d eterm in ar las disposiciones del enem igo m ientras ocul- to las propias, entonces: Puedo concentrarm e y él tiene que dividirse. Soy capaz de em plear mi fuerza para atacar u n a fracción de la suya; p or eso, seré superior. El enem igo no debe saber en d ó n d e p reten d o librar batalla. Ignorándolo, ten d rá que p repararse en m uchos

sitios. Si se p rep ara en m uchos sitios, serán pocos los que luchen en cual- quier lugar. U no que cuenta con pocos ha de p repararse co n tra el enem igo. U no que cuenta con muchos obliga al enem igo a prepararse contra él. Indagar co n o cim ien to s • Si uno sabe d ó n d e y cuándo se librará la batalla, será capaz de enviar todos sus recursos al lugar adecuado. • Si uno ignora d ó n d e o cuándo se librará la batalla, sus unidades serán incapaces de ayudarse unas a otras. • Cabe crear la victoria (aunque el enem igo sea mayor en núm ero, p o - dem os im pedirle que entable com bate). • Averigüe sus planes y sabrem os si n u estra estrategia funcionará. • Acósele y determ in e sus pautas. • Sondéele para conocer sus puntos fuertes y débiles. Ser fle x ib le • M ientras que usted se inform a sobre él, no p erm ita que discierna su disposición. • Las estrategias no cam bian con las épocas. • M odifíquelas cuando sean dem asiado evidentes. • Del mismo m odo que en su descenso el agua conform a su curso según sea el terren o , evite los sectores fuertes y ataque en los débiles; d e te r- m ine la victoria en relación con la disposición del enem igo. • Como el agua no tiene form a constante, tam poco existen condiciones constantes. • Puesto que la situación se altera de m odo constante, usted debe m o- dificar contin u am en te sus tácticas. Capítulo 7 Maniobrar M aniobra para o b ten er la ventaja • • • • H aga del rodeo más largo la vía más directa. Convierta el infortunio en ventaja. R ecurra al engaño. Realice cambios para co n fu n d ir a su adversario. L ogro d e la m asa crítica • C onsidere aten tam en te estas cuestiones: Conozca a aquéllos con quienes form e alianzas. Conozca la situación y utilice la ayuda de aquellos que h an te- nido la misma experiencia. • Si aguarda a reu n ir todos sus recursos, será dem asiado tarde. Si avan­ za sin recursos suficientes, tal vez los pierd a todos. • Divida los beneficios de sus em peños. Engañar a su com p etid o r El propósito de su engaño no estriba en im pedir que su adversario llegue al objetivo; la finalidad es, p o r el contrario, lograr que llegue dem asiado tar- de para que no nos cause daño alguno.

D esarrollo d e unas co m un ica cio n es in tern as efica ces • Disponga de u n m étodo p ara u n a com unicación clara. • No em plee las mismas com unicaciones en cada situación. C onseguir la ventaja m ental • • • • Reserve sus recursos para el esfuerzo principal. No libre batallas que no p u ed a ganar. A dáptese rápidam ente a los cambios en las circunstancias. No haga lo que su adversario p rete n d e que realice, au n q u e no sea más que p orque él lo desea. • No acucie con dem asiada dureza a un adversario desesperado.

Capítulo 8 Variación de tácticas C on sid eración d e las o p cio n es tácticas • E ntienda la misión, reú n a recursos y co ncentre la ofensiva. No se dem ore en d o n d e no es posible o b te n er u n a ventaja. Constituya alianzas en

d o n d e sea preciso. C uando sean limitadas las opciones disponibles, recu rra a la es- trategia. C om bata cuando n o exista o tra alternativa. • Hay: O portunidades em presariales p o r las que no debem os optar. C om petidores a los que no debem os atacar. Relaciones em presariales que no debem os m antener. Posiciones en d o n d e n o podem os ganar. Instrucciones que no debem os seguir. • Por sí solas, las ventajas no son suficientes. • Tanto si es favorable la situación com o si resulta desfavorable, tenga siem pre en cu en ta lo que h ab ría que h acer en el caso opuesto. • Al objeto de conseguir u n a ventaja, piense en lo que h aría su adversa­ rio para lograrla. • R ecurra a abogados y a otros profesionales p ara p o n e r en apuros a su oponente. P reparación d e las d efen sa s ad ecu ad as No cuente con que no ataque su adversario; espere, p o r el contrario, que optará p o r la ofensiva y prepárese en consecuencia. Evitar los fallos de la dirección: • La bravura p u ed e llevar a la tem eridad y al aniquilam iento. • U n exceso de cautela es susceptible de co nducir a la cobardía y la d e­ rrota. • La ira induce u n talante vulnerable a los insultos. • U n sentido extrem ado del h o n o r suscita susceptibilidad y es causa de reacciones im propias. • El exceso de p reocupación d eterm in a inq u ietu d y provoca fallos. Capítulo 9 Sobre la marcha O cu p ación d e p o sic io n e s naturales sólid as • M anténgase cerca de los recursos que in crem en ten su fuerza. • Coloqúese de tal m odo que su adversario esté en desventaja. • Trate de evitar que su oponente aproveche la fuerza natural de que pue- da disponer. Buscar siemp re e l terren o elevad o • Cuide de la salud de los suyos. • No ocupe posiciones peligrosas; deje que lo haga su adversario. • Com bata desde u n a posición dom inante. R ealizar u na estim a ció n d e la situ ación • Observe los indicios que le revelen lo que hace su adversario. • Estudie las acciones y el talante de los suyos. • Si su o p o n en te reparte pródigos incentivos, es que está a p u n to de agotar sus recursos. • Considere a cada adversario com o u n a am enaza; cuide de no subesti­ marle. La d iscip lin a p u e d e lograr la a d h esió n • Trate con h u m an id ad a sus em pleados. • In fu n d a u n sentido de la disciplina. • La confianza debe ser m utua; de otra m anera, no existe. Capítulo 10 El terreno C onozca su cam p o d e batalla • Llegue tem prano y consiga las m ejores posiciones. • Deje que su com p etid o r en tre p rim ero en m ercados discutibles para ver si existe u n a o portunidad. • D esarrolle su fortaleza en angostos huecos del m ercado. • A taque sólo aquellos sectores débilm ente defendidos. • D efienda vigorosam ente los m ercados rentables y singulares. • Es posible que resulten difíciles de aten d er los m ercados lejanos. O b ed ezca las ley es d e la d irección • Si el je fe ataca u n sector fuerte, perderá. • C uando las instrucciones sean claras, todo el m undo o p erará con con- fianza; si no lo son, cada acción resultará desorganizada. • Si los jefes se revelan incapaces de estim ar exactam ente la situación ge- neral, el resultado será la bancarrota. Libre só lo las batallas q ue p u ed e ganar • • • • Utilice la fortaleza de posiciones naturales. Sepa cóm o estim ar la fuerza de su adversario. Sea sagaz en el cálculo de los peligros y las dificultades. No basta con que conozca lo que tiene que hacer. D ebe tam bién p o n er en práctica lo que sabe. • No actúe en beneficio p ro p io sino conform e a los m ejores intereses de sus em pleados y de su em presa. • Rehuya las malas situaciones. C on ózcase a sí m ism o y co n o zca a su adversario •

No basta conocerse a sí mismo; h a de saber adem ás las fortalezas y d e- bilidades del adversario. • Elevará considerablem ente sus probabilidades de victoria si ataca sec- tores débiles y soslaya los fuertes. Capítulo 11 Las nueve variedades del terreno Escoja un cam p o favorable d e batalla • En cada op o rtu n id ad debe considerar la situación: No luche in teriorm ente. No ataque ni se defienda en donde no puede conseguir la ventaja. Si no es capaz de avanzar o de retirarse, concéntrese en protegerse. C uando sea difícil progresar, persista en la ofensiva. Si es superado en núm ero, recu rra a la estrategia. En posición desesperada, pelee valientem ente. C on form e la estrategia d e su adversario • H aga cuanto sea legítim am ente posible p ara q u eb ran tar las com uni- caciones in tern as, la co o p eració n , la m oral y la cohesión de su o p o nente. • Avance cuando p u ed a o b te n er u n a ventaja; perm anezca en do n d e se en cu en tra si no cabe conseguir ventaja alguna. • A podérese de la iniciativa para m an ten er a su adversario a la defensiva. • La velocidad resulta esencial. Muévase con rapidez y no pierd a o por- tunidades. H aga d e la victoria la ú n ica o p ció n • C uanto más éxito tenga, m ayor será la m oral y más seguridad ten d rá en sus futuras victorias. • Conciba planes para gan ar y solicite activam ente nuevos recursos. • Asegúrese de que q u ed an b ien en ten d id as las consecuencias del fra­ caso de la em presa. • La lucha p o r la supervivencia asegura la un id ad y desarrolla su propia fuerza. • El táctico diestro acepta el ataque en un sector y devuelve el golpe en otro. P lan ificación d e e sfu erzo s co o rd in a d o s • Prom ueva acciones que estim ulen la cooperación interna. • No se base en los elem entos físicos; la victoria sólo p rocede de u n equi­ po tenaz y u n id o p o r u n propósito. • Establezca norm as elevadas de rendim iento. • Utilice la fuerza de posiciones naturales. P ersista en el ataque • • • • Conserve unidos a los suyos. Dirija serenam ente. Sea ju sto y m antenga el orden. C om prenda que hay cosas que no se p u ed en decir públicam ente p o r­ que su revelación ayudaría al oponente. • M antenga en la confusión a su adversario. • Cerciórese de que todo el m u n d o se halla motivado p ara triunfar y evi­ tar el fracaso. A prenda lo s m o d o s d e ganar • El líder tiene que conocer: Los planes de aliados y com petidores. Los cam pos de conflicto. Las personas que p u ed en vencer. • A dapte siem pre su estrategia a la situación. Capítulo 12 Ataque con viveza Q u eb ran te e irrum pa • Utilice en el ataque las arm as más decisivas. • Q uebrante a su o p o n en te e irru m p a en la brecha. • Sea e m p re n d ed o r en el desarrollo de su ofensiva. C on solid e sus lo g ro s • Vigorice los esfuerzos eficaces y explote las oportunidades que surjan. • Estimule y prem ie el espíritu em prendedor. • Establezca cuidadosam ente sus planes y pase a la acción. C onténgase • • • • • A taque sólo cuando vea u n a ventaja. No gaste energías sim plem ente en

beneficio de sus propios intereses. No ataque p ara satisfacer su p ro p ia ira. Lo perdido es irrecuperable. Sea p ru d en te y no em p ren d a acciones precipitadas. Capítulo 13 Empleo de agentes secretos Invierta en recursos d e in fo rm a ció n • U n gran esfuerzo requiere grandes recursos. Espere oposición de quie­ nes hayan de soportar esa carga. • No prescinda de los prem ios y honores que contribuyen a m otivar a los em pleados. Pequeñas sumas p u ed en ap o rtar grandes resultados. • Asigne los recursos necesarios p ara o b te n er la inform ación que vaya a necesitar. • El coste de operaciones innecesariam ente prolongadas será m ucho ma- yor que el de la inform ación que le ayudará a vencer con celeridad. E stablezca un sistem a activo d e in fo rm a ció n • U na b u en a inform ación resulta crucial p ara el éxito. Y debe p ro ced er de aquéllos que conocen la situación. • C uidado con los que sólo p u ed en d ar opiniones. Esa inform ación ca­ rente de base será equívoca. • D esarrolle u n a red capaz de p ro p o rcio n ar inform ación. • Envíe a recoger inform ación a aquellas personas cuya única misión sea ésa. • R ecurra a todos los que p u ed en constituir u n a fuente de inform ación. • Busque a aquellas personas que d isp o n en especialm ente de más in­ form ación acerca de la situación. • Consiga toda la inform ación que sea posible recoger legítim am ente de los individuos con quienes hable y de todos sus em pleados. Practique e l con traesp ion aje • No haga cosas que p u ed an p ro p o rcio n ar inform ación a su adversario. • C uidado con el visitante que gratu itam en te le p ro p o rcio n a inform a- ción relativa a su o p o n en te. Es posible que sum inistre a la o tra parte inform ación acerca de usted.

Notas C apítulo 1 1. Kenichi O hm ae, The BorcLerless World, (H arper Business, 1990), pp. 73-74. 2 Jam es J. Mapes, «Envision Success,» SUCCESS, Mayo, 1994, p. 14. 3. Tim Carvell, «Prime-Time Player,» Fortune, Marzo, 1998, pp. 134-144. 4. G eneral Bill Creech, TheFivePillars ofTQM, (New York, P lum e/P enguim , 1994), op. cit. C apítulo 2 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Captain H. M .Johnstone, The Fundations of Strategy, (London, George Alien & Unwin, 1914). «The 100 Best,» Industry Week, Agosto, 1998, pp. 37-74. Gerald A. M ichaelson, Winning the Marketing War, (Knoxville, Tennessee, Pressmark International, 1987), pp. 80-81. Shawn Tully, «Merrill Lynch Takes Over,», Fortune, Abril, 1998, pp. 138-144. Samuel B. Griffith, Sun Zu The Art ofWar, (O xford Press, 1963), p. 76. Thom as A. Stewart, «America’s Most A dm ired Companies,», Fortune, Mar- zo, 1998, pp. 78-82. Eric O ’Keefe, «Gannon Luck,», Polo Mugazine, Julio/ Agosto, 1998, pp. 65-68.

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C apítulo 11 1. 2. 3. 4. 5. 6. G ordon Bethune, Frorn Worst to First, (John Wiley & Sons, 1998), op. cit. Steve Casimiro, «The Khakiest Place on Earth,» and Jerem y Kahn, «Getting Flush on Pluush,» Fortune, Marzo, 1998. Frank Rose, «The Eisner School of Business,» Fortune, Julio, 1998, pp. 2930. Bartlett & Ghoshal, TheIndividualized Corporation, (H arper Business, 1997). A rdant du Picq, Battle Studies, (H arrisburg, Pennsylvania, T he Military Ser- vice Publishing Co., 1958). Eisenhardt, Kahwajy, and Bourgeois, «How M anagem ent Teams Can Have a Good Fight,» Harvard Business Review, Julio/Agosto, 1997, pp. 77-85.

C apítulo 12 1. O hm ae, The Borderless World, p. 28 C apítulo 13 1. 2. 3. Pascale, M illemann, and Gioja, «Changing the Way We Change», Harvard Business Review, N oviem bre/D iciem bre, 1997, pp. 127-139. Michaelson, Winning thhe Marketing War, p. 34. Edward A. Robinson, «China Spies Target C orporate America,» Fortune, Marzo, 1998, pp. 118-122.

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