Dynamisches Automobilmanagement : Strategien für Hersteller und Zulieferer im internationalen Wettbewerb 9783834981530, 3834981532, 9783834906434, 3834906433 [PDF]

Zitiervorschau

Heike Proff | Harald V. Proff Dynamisches Automobilmanagement

Heike Proff | Harald V. Proff

Dynamisches Automobilmanagement Strategien für Hersteller und Zulieferer im internationalen Wettbewerb

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Prof. Dr. Heike Proff ist Inhaberin des Zeppelin-Lehrstuhls für Internationales Management an der Zeppelin University Friedrichshafen. PD Dr. Harald V. Proff ist Partner in einer großen Unternehmungsberatung. Seine Schwerpunkte: Beratung großer mittelständischer Industrieunternehmen sowie von Private-Equity-Gesellschaften.

1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Stefanie Brich Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Druck und buchbinderische Verarbeitung: Krips b.v., Meppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands ISBN 978-3-8349-0643-4

Vorwort

Die Automobilbranche muss wieder den Sprung von der „Leidindustrie“ zur „Leitindustrie“ (Forster 2008) schaffen. Dann wird sie auch in Zukunft in Deutschland eine dominierende Rolle spielen. Gegenwärtig befindet sie sich jedoch in einem Stimmungstief. Automobilhersteller und -zulieferer können mit Risiken und Krisen im Länderumfeld nur schlecht umgehen, kämpfen mit einem sinkenden Preispremium ihrer Produkte, mit weltweiten Überkapazitäten sowie mit Mehrwert vernichtenden Kooperationen und fallen im Wettlauf um Kompetenzen zurück. So können sie ihre statischen Wettbewerbsstrategien (meist Kostenführerschaft oder/und Differenzierung; einige Zulieferer auch (radikale) Produktinnovationsstrategien) nicht mehr wie geplant umsetzen. Ihre Renditen sinken und bleiben hinter den Erwartungen des Kapitalmarktes zurück. Deshalb strafen Analysten die Automobilunternehmen in ihren Bewertungen häufig mit einem Abschlag auf den rechnerisch ermittelten Marktwert ab. Die zahlreichen Optimierungsprogramme, die Automobilunternehmen beispielsweise zur Senkung der Materialkosten in der internationalen Beschaffung oder zur Rationalisierung der internationale Fertigung verfolgen, reichen nicht aus, um das Stimmungstief in der Automobilindustrie zu überwinden. International tätige Automobilhersteller und -zulieferer müssen deshalb in den kommenden Jahren ihr strategisches Management grundlegend ändern, um ihre Renditen und damit die Kapitalmarktbewertung zu verbessern. Sie brauchen ein dynamisches internationales Automobilmanagement, in dessen Zentrum sieben dynamische Strategien stehen:     

ein systematisches Risikomanagement, ein systematisches Krisenmanagement, ein effizientes Preispremium-Management, ein koordiniertes Mehrmarktmanagement, ein systematisches Kooperationsmanagement, 5

Vorwort

 ein Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb (mit direkten Wettbewerbern) und  ein Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb (zwischen Herstellern und Zulieferern). Im Unterschied zu vielen anderen Arbeiten zum Automobilmanagement steht hier nicht die Analyse der Lage der Automobilindustrie im Mittelpunkt; es wird vielmehr der Versuch unternommen, das bislang weitgehend statische strategische Automobilmanagement weiterzuentwickeln. Durch eine dynamische Perspektive des strategischen Managements kann die Umsetzung von Wettbewerbsstrategien gestützt und ein neuer Ansatz der Strategiebewertung aufgezeigt werden. Das Buch wendet sich an Manager multinationaler Automobilunternehmen, die Strategien entwickeln und umsetzen – es bietet einen Überblick über die zentralen Managementfelder, die notwendig sind, um die faszinierende Branche wieder aus dem Stimmungstief zu holen. Das Buch wendet sich aber auch an Wissenschaftler, Lehrende und Studierende im Bereich des strategischen Managements. Es konkretisiert und veranschaulicht Strategien, die in dem Lehrbuch von Heike Proff „Dynamische Strategien – Vorsprung im internationalen Wettbewerbsprozess“ (2007 im Gabler Verlag erschienen) umfassend begründet wurden. Mit dem Internationalen Automobilmanagement beschäftigen wir uns seit vielen Jahren, Heike Proff seit einem Studienaufenthalt bei der Nissan Motor Company Anfang der 90er Jahre in Japan und insbesondere nach einem längeren Aufenthalt an der Wharton School in Philadelphia 2003, seit dem sie als Forscherin im Netzwerk des „International Motor Vehicle Programs“ mitarbeitet, Harald Proff seit seiner Tätigkeit als Manager im Daimler-Konzern in den 90er Jahren und heute in der Beratung von Unternehmen und Private EquityGesellschaften. Die vorgeschlagenen Konzepte des dynamischen Automobilmanagements wurden in vielen Diskussionen mit Wissenschaftlern und Praktikern geschärft. Das Manuskript wurde sehr engagiert bearbeitet und durchgesehen von Peter Carl. Die Karikaturen hat Pedro Ribeiro Ferreira nach unseren Ideen entworfen. Ulf Baier hat die Formatierung übernommen. Ihnen gilt unser herzlicher Dank! Unser Dank gilt schließlich auch dem Gabler Verlag, insbesondere Frau Brich, die das Entste6

Vorwort

hen des Buches unterstützt und für eine schnelle Drucklegung gesorgt hat. Herzlich danken möchte wir auch unserem Vater bzw. Schwiegervater Prof. Dr. Wolf Gaebe für Durchsicht und Anregungen sowie unseren Kindern Moritz und Carolin, für die nach den zwei gemeinsamen Aufenthalten in Philadelphia Arbeiten zu dynamischen Strategien und zum Automobilmanagement Teil des Familienalltags geworden sind. Wir hoffen, dass das Buch neue Anregungen bietet und sowohl Wissenschaftler als auch Praktiker anspricht. Mit Anregungen, Rückfragen oder auf der Suche nach Unterstützung beim „dynamischen Automobilmanagement“ wenden Sie sich bitte an unser „Center für Automobil-Management“ (CAMA) unter [email protected].

Friedrichshafen, im Juni 2008

Heike und Harald Proff

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Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Teil I: Herausforderungen für das internationale Automobilmanagement – eine Einführung . . . . . . . . . . . . 15 1. Automobilindustrie – eine faszinierende Branche im Stimmungstief . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Grenzen statischer Strategien bei Veränderungen in Umfeld und Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Konzept eines dynamischen internationalen Automobilmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Ziel und Aufbau des Buches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Teil II: Wettbewerb um die effizienteste Umfeldanpassung in der Automobilindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 1. Kapitel: Dynamische Strategien im Wettbewerb um die effizienteste Umfeldanpassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Notwendigkeit einer effizienten Anpassung an Wandel und externe Schocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Risiko- und Krisenmanagement als umfeldbezogene dynamische Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Übertriebene Euphorie und Schwerfälligkeit als Probleme bei der Umsetzung umfeldbezogener dynamischer Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Kapitel: Übertriebene Euphorie – Vorsprung durch systematisches Risikomanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 2.1 Übertriebene Euphorie von Automobilunternehmen bei wirtschaftlichem und technologischem Wandel . . . . . . . . . . . . 54 9

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2.2 Grundlagen für ein rationales Entscheiden unter Risiko bei vorhersehbaren Veränderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 2.3 Systematisches Risikomanagement als dynamische Strategie zum Umgang mit Risiken bei Wandel . . . . . . . . . . . . 60 2.4 Schlussfolgerungen für ein systematisches Risikomanagement in der Automobilindustrie . . . . . . . . . . . . . 72 3. Kapitel: Schwerfällige Tanker – Vorsprung durch systematisches Krisenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Automobilunternehmen als schwerfällige Tanker bei unvorhersehbaren Ereignissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Anpassungstheoretische Grundlagen für schnelle Reaktionen auf unvorhersehbare Veränderungen . . . . . . . . . . . 3.3 Systematisches Krisenmanagement als dynamische Strategie bei unvorhersehbaren Veränderungen . . . . . . . . . . . . 3.4 Schlussfolgerungen für ein systematisches Krisenmanagement in der Automobilindustrie . . . . . . . . . . . . .

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Teil III: Wettbewerbskampf um Marktanteile in der Automobilindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 4. Kapitel: Dynamische Strategien im Wettbewerbskampf um Marktanteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Notwendigkeit großer Investitionen in Produkte und Ländermärkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Gleichteilmanagement, Management der internationalen Marktbearbeitung und Kooperationsmanagement als wettbewerberbezogene dynamische Strategien . . . . . . . . . . . . . 4.3 Sinkendes Preispremium, Überkapazitäten und Wertvernichtung als Fehlentwicklungen bei der Umsetzung wettbewerberbezogener dynamischer Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5. Kapitel: Sinkendes Preispremium durch undifferenzierte Gleichteilstrategien – Vorsprung durch effizientes PreispremiumManagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 5.1 Prozess eines Gleichteilmanagements in der Automobilindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 10

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5.2 Sinkendes Preispremium als Fehlentwicklung des Gleichteilmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Erklärungen von Mehrperiodenspielen als Grundlage für ein Preispremium-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Effizientes Preispremium-Management als dynamische Strategie zur Vermeidung der Fehlentwicklung beim Gleichteilmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5 Schlussfolgerungen für ein effizientes PreispremiumManagement in der Automobilindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Kapitel: Überkapazitäten und Exportkonkurrenz – Vorsprung durch koordiniertes Mehrmarktmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Prozess eines Managements der internationalen Marktbearbeitung in der Automobilindustrie . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Exportkonkurrenz und Überkapazitäten als Fehlentwicklung des Managements der internationalen Marktbearbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Volkswirtschaftliche Erklärungen der Gründe negativer Spillover-Effekte als Grundlage für ein koordiniertes Mehrmarktmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4 Entwicklung eines koordinierten Mehrmarktmanagements zur Vermeidung negativer Mehrmarkteffekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5 Schlussfolgerungen für ein koordiniertes Mehrmarktmanagement in der Automobilindustrie . . . . . . . . 7. Kapitel: Wertvernichtung durch unvorteilhafte Kooperationen – Vorsprung durch systematisches Kooperationsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1 Prozess eines Kooperationsmanagements in der Automobilindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2 Wertvernichtung als Fehlentwicklung des Kooperationsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3 Mikroökonomische Erklärungen der Komplementarität als Grundlage eines systematischen Kooperationsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4 Entwicklung eines systematischen Kooperationsmanagements zur Vermeidung Mehrwert vernichtender Kooperationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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7.5 Schlussfolgerungen für ein systematisches Kooperationsmanagement in der Automobilindustrie . . . . . . 172 Teil IV: Wettlauf um Kompetenzen in der Automobilindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 8. Kapitel: Dynamische Strategien im Wettlauf um Kompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1 Notwendigkeit einer kontinuierlichen Kompetenzentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen und im vertikalen Wettbewerb als kompetenzorientierte dynamische Strategien . . . . . . . . . . . . . . 8.3 Kompetenzerosion als Problem bei der Umsetzung kompetenzorientierter dynamischer Strategien in der Automobilindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9. Kapitel: Kompetenzerosion im Wettbewerb mit direkten Konkurrenten – Vorsprung durch Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1 Zunehmende Verzerrung der Kompetenzverteilung und Kompetenzerosion im horizontalen Wettbewerb in der Automobilindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2 Kompetenztheoretische Grundlagen der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb . . . . . . . 9.3 Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4 Schlussfolgerungen für ein Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb in der Automobilindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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10. Kapitel: Kompetenzerosion im Wettbewerb zwischen Herstellern und Zulieferern – Vorsprung durch Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 10.1 Zunehmende Verzerrung der Kompetenzverteilung und Kompetenzerosion im vertikalen Wettbewerb in der Automobilindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 12

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10.2 Kompetenztheoretische Grundlagen der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb . . . . . . . . 218 10.3 Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 10.4 Schlussfolgerungen für ein Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb in der Automobilindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 Teil V: Auswahl und Implementierung der Strategien im Rahmen eines dynamischen internationalen Automobilmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 11. Kapitel: Auswahl konsistenter dynamischer Strategiebündel – Strukturierung strategischer Handlungsprogramme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1 Ansätze der ex ante Strategiebewertung und die Bedeutung der Konsistenz bei der Auswahl dynamischer Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2 Zusammenführung dynamischer Strategien zu dynamischen Strategiebündeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.3 Erfassung der Konsistenz von Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.4 Unterstützung der Umsetzung statischer Strategien durch konsistente dynamische Strategiebündel in der Automobilindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12. Kapitel: Verankerung konsistenter dynamischer Strategiebündel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.1 Umsetzung dynamischer Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.2 Verankerung dynamischer Strategien in der Organisationsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.3 Planung und Allokation der Ressourcen für dynamische Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Teil VI: Verbesserung der Kapitalmarktbewertung durch ein dynamisches internationales Automobilmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265

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Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 SWOT-Analyse der Automobilunternehmen . . . . . . 273 Messung der Umfelddynamik (der Branchen in der Automobilindustrie) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 Anhang III: Operationalisierung der „strategischen Gesundheit“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 Anhang I: Anhang II:

Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287

Die Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303

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Teil I: Herausforderungen für das internationale Automobilmanagement - eine Einführung

„The fun seems to have gone out of what should be the most exciting industry on the planet” (Thomas Stallkamp, früherer Präsident von Chrysler auf der „Global Leadership Conference 2002“)

1 Automobilindustrie – eine faszinierende Branche im Stimmungstief Kaum eine Branche schafft so starke Emotionen wie die Automobilindustrie mit ihren Endprodukten. Insbesondere in Deutschland gilt das Auto als der Bürger „liebstes Kind – Lustobjekt, Imageträger“.1 Die Automobilmarken und -modelle sind weitgehend bekannt und selbst in einigen Zuliefererindustrien, wie z. B. bei Reifen, im AudioBereich oder in der Telematik, gewinnen Marken allmählich an Bedeutung.2 Die „Faszination Auto“ – so das Motto der IAA 2003 – ist aber nicht auf Deutschland beschränkt. Das Automobil wird als emotionales Produkt gefeiert, das Millionen Menschen weltweit begeistert, weil es Ausdruck der individuellen Persönlichkeit ist, die individuelle Mobilität sichert und damit ein Stück Freiheit verkörpert.3 Die Automobilindustrie ist in vielen Ländern ein sehr wichtiger Industriezweig mit einem Gesamtumsatz von ca. 1.900 Milliarden Euro weltweit und wäre damit – als Volkswirtschaft betrachtet – die sechsgrößte Volkswirtschaft der Welt. Über 8 Mio. Menschen sind weltweit direkt in der Produktion von Fahrzeugen und Teilen beschäftigt, das sind mehr als fünf Prozent aller direkt in der industriellen Produktion tätigen Menschen.4 Die Automobilindustrie hat lange Zeit das (strategische) Management prägend beeinflusst, Konzepte wie z. B. die Fließfertigung oder später das Lean Management haben sich inzwischen auch in allen anderen Branchen durchgesetzt. Damit ist die Automobilindustrie „Impulsgeber und Schrittmacher für weite Bereiche der industriellen Produktion, […] besitzt eine Vorreiterrolle und treibt neue Technologien voran“.5 Jährlich werden nach einer Schätzung des VDA weltweit knapp 70 Mrd. Euro in Forschung und Entwicklung investiert, wobei die Mehrzahl der technologischen Innovationen im Fahrzeug auf Ideen der Zulieferer basiert.6 17

Automobilindustrie – eine faszinierende Branche im Stimmungstief

Automobilunternehmen setzen auf Kapazitätsaufbau und Produktionsoptimierung. Von diesen altbewährten Prinzipien aus der „Eisenzeit“ haben sie sich selbst in der Phase der New Economy nicht gelöst. Sie haben weiter unbeirrt Kapazitäten aufgebaut und ihre Produktion optimiert, anstatt dem allgemeinen Trend zu mehr Flexibilisierung und einer Konzentration auf Kompetenzen zu folgen. Damit wirkten sie zwar teilweise wie unbewegliche Dinosaurier aus vergangenen Zeiten, haben aber das Ende der New Economy gut überstanden. Deshalb mag die These erstaunen, dass international tätige Automobilhersteller und -zulieferer in den kommenden Jahren ihr strategisches Management grundlegend ändern müssen. Angesichts neuer Umfeldveränderungen wird jedoch die Unbeweglichkeit vieler Automobilunternehmen immer mehr zur Schwäche. Viele von ihnen erreichen nur noch sehr geringe Renditen. Zwischen 1994 und 2004 lag die durchschnittliche Umsatzrendite der Automobilhersteller nur etwa bei 4,8 Prozent (EBIT/Umsatz), die der Zulieferer bei 6,5 Prozent.7 Im Jahr 2005 erreichten die Automobilhersteller Umsatzrenditen von durchschnittlich 6,1 Prozent, die Zulieferer von 7,9 Prozent.8 Selbst wenn sich hinter den Durchschnittswerten einige Hersteller und Zulieferer mit deutlich höheren Renditen verbergen, so sind diese Durchschnittswerte doch niedriger, als es in einer so stark konzentrierten Branche wie der Automobilindustrie zu erwarten wäre (die Kapitalmärkte fordern von den Automobilunternehmen Renditen in Höhe von mindestens 8 Prozent9). Zudem wäre zu erwarten, dass die Automobilhersteller höhere Renditen als die Zulieferer ausweisen, weil die Zulieferer bei hohen Renditen mit Einkaufspreiskürzungen der Hersteller rechnen müssen und sich deshalb darum bemühen, möglichst niedrige Renditen auszuweisen. Mit niedrigen Renditen – insbesondere der Automobilhersteller – ist die einst so angesehene und immer noch faszinierende Branche in ein Stimmungstief geraten. Die Kapitalmärkte jammern, weil sich die Renditeerwartungen nicht erfüllen und in den USA gelingt es den angeschlagenen amerikanischen Automobilherstellern und ihren Zulieferern nicht einmal mehr, die besten Absolventen anzulocken. Die deutschen Hersteller haben im Vergleich dazu noch höhere Anziehungskraft. Analysten strafen die Automobilunternehmen in ihren Bewertungen häufig mit einem Abschlag auf den Marktwert oder mit einem ge18

Automobilindustrie – eine faszinierende Branche im Stimmungstief

Abbildung I-1: Ausgewählte Finanzkennzahlen der Automobilindustrie

Quelle: eigener Entwurf nach Automobilproduktion (diverse Ausgaben), Analystenreports

ringen Cash-Flow-Multiplier ab (vgl. Abb. I-1).10 Ford und General Motors werden als „Börsenzwerge“ bezeichnet; der Börsenwert von Google ist zum Beispiel zehnmal höher als der von General Motors.11 Bei den Zulieferern sieht es etwas besser aus, allerdings wird die Dauerhaftigkeit ihres Gewinnvorsprungs bezweifelt.12 Abb. I-1a zeigt, dass viele Automobilhersteller wie Volkswagen und Daimler, Automobilzulieferer wie Kolbenschmidt und Ingenieurdienstleister wie Bertrandt bei den Finanzkennzahlen wie „Anteil des Unternehmenswerts am Umsatz“ und „EBIT-Marge“ gegenwärtig schlecht dastehen und dem Kapitalmarkt unattraktiv erscheinen. Die Erwartungen in diese Unternehmen sind ebenfalls pessimistisch: Abb. I-1b zeigt, dass der tatsächliche Marktwert (Börsenkurs multipliert mit Zahl der Aktien) aller Automobilunternehmen etwa 40 Prozent unter dem rechnerisch ermittelten Marktwert aller Automobilunternehmen (bei stabilen EBIT-Margen) liegt. Dies entspricht einem Abschlag bei der Kapitalmarktbewertung von etwa 40 Prozent.13 Automobilunternehmen nutzen ihre Wertsteigerungspotenziale zu wenig. Damit werden sie zunehmend für Private Equity-Unter19

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nehmen interessant, die ständig Beteiligungen an Unternehmen mit ungenutzten Wertsteigerungspotenzialen suchen. Der Automobilzulieferer Kiekert, Weltmarktführer im Bereich mechatronischer Systeme, modularer Türen und Elektronik, gehörte z. B. von 2000 bis 2006 dem größten europäischen Private Equity-Unternehmen Permira. Durch „aktives Eigentum“ versuchen Private Equity-Unternehmen, das Ergebnis ihrer Portfoliounternehmen zu verbessern, d. h. sie unterstützen das Management dabei, stark wertschaffende Strategien zu implementieren. Das gelingt allerdings nicht immer. Bei Kiekert ignorierten die Verantwortlichen, dass mit Ford ein großer Kunde verloren ging und leiteten erst danach – zu spät – systematisch eine Strukturanpassung mit starken Kostensenkungsmaßnahmen ein. Das technisch gut aufgestellte Unternehmen konnte den hohen Schuldendienst nicht mehr aufbringen und trudelte in eine Abwärtsspirale. Permira musste das Kiekert-Engagement total abschreiben und verkaufte 2006 das Unternehmen an spezialisierte Hedgefonds. Das Stimmungstief in der Automobilindustrie mit schlechten Renditen und Abschlägen auf den Marktwert begründet sich also wesentlich daraus, dass  Gefahren im Unternehmensumfeld (stagnierende Gesamtnachfrage, steigende Rohstoffpreise und zunehmender Wettbewerb), die Erlöse senken und  Schwächen der Automobilunternehmen (schlechtes Kosten- und Erlösmanagement), die Kosten verursachen aufeinander treffen. Abb. I-2 stellt die Schwächen den Gefahren in der Automobilindustrie gegenüber. Abb. I-2 ist das Ergebnis einer statischen SWOT-Analyse, d. h. einer Analyse der Stärken (strengths) und Schwächen (weaknesses) von Automobilunternehmen sowie der Chancen (opportunities) und Gefahren (threats) im Umfeld der Automobilindustrie (vgl. dazu Anhang I). Das Stimmungstief in der Automobilindustrie und die Notwendigkeit eines grundlegend veränderten strategischen Managements kann aber noch sehr viel grundlegender begründet werden: Selbst wenn die statische SWOT-Analyse und ähnliche strategische Analysen durch Prognosen ergänzt werden, zeigen sich dadurch nur die Stärken und Schwächen sowie die Chancen und Gefahren heute und zu einem 20

Automobilindustrie – eine faszinierende Branche im Stimmungstief

Abbildung I-2: Verstärkung der Schwächen der Automobilunternehmen durch Gefahren in der Automobilindustrie Schwächen der Automobilunternehmen

Gefahren in der Automobilindustrie 1. auf den Absatzmärkten a) stagnierende Gesamtnachfrage bei verändertem Endkundenverhalten in den traditionellen Triademärkten • steigende Zahl Modellvarianten • sinkende Preisbereitschaft und Honorierung von Differenzierung • sinkende Markenloyalität b) zunehmende Nachfrage in den Märkten außerhalb der Triade mit hoher Ungewissheit und damit hohen Transaktionskosten 2. auf den Beschaffungsmärkten steigende Rohstoffpreise 3. im Wettbewerb a) steigende Überkapazitäten der Automobilhersteller b) sinkende Zahl unabhängiger Zulieferer c) steigender (Kompetenz-) Wettbewerb zwischen Herstellern und Zulieferern

1. schlechtes Kostenmanagement a) schlechtes Management der direkten Produktionskosten • hohe Fixkosten • schlechtes Prozessmanagement b) schlechtes Finanzmanagement • hohe Verschuldung • geringe Eigenkapitalausstattung Sinkende Erlöse bei steigenden Kosten

c) schlechtes Innovationsmanagement (wenig wirkliche Innovationen)

= Gefahr sinkender Umsatzrenditen

d) schlechtes Logistikmanagement (hohe Lagerbestände) 2. schlechtes Erlösmanagement • inkonsistente Preispolitik • Fokus auf Kostensenkung statt auf Erlösoptimierung

Quelle: eigene Befragungen und IKB (2003); Maxton, Wormald (2004); McKinsey & Company, PTW (2003); Ebel u. a. (2004); Mattes u. a. (2004); Stockmar (2004); Kurek (2004); Deutsche Bank (2002)

künftigen Zeitpunkt. Daraus lassen sich dann die gegenwärtige und angestrebte Wettbewerbsposition sowie – ebenfalls statische – Strategien zum Erreichen der angestrebten Wettbewerbsposition ableiten. Solche statischen (Wettbewerbs)Strategien in der Automobilindustrie zielen meist auf Kostenführerschaft und/oder Differenzierung und nur bei wenigen Zulieferern auf (radikale) Produktinnovation. Sie werden oft um Optimierungsprogramme, etwa zur Senkung der Materialkosten ergänzt. Veränderungen im Zeitablauf der Strategieumsetzung werden dabei ausgeblendet. Da es sie aber gibt, sind überdurchschnittliche Renditen selbst bei Optimierung statischer Strategien selten möglich. Dies wird im nächsten Abschnitt genauer begründet.

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Grenzen statischer Strategien bei Veränderungen in Umfeld und Unternehmen

2 Grenzen statischer Strategien bei Veränderungen in Umfeld und Unternehmen Die Strategieforschung und die mit der Strategiefestlegung beauftragten Manager definieren auf der Grundlage von SWOT-Analysen oder anderer statischer Verfahren zur Analyse und Prognose der Entwicklung von Umwelt und Unternehmen bislang meist statische Maßnahmenbündel und unterstellen, dass sie im Unternehmen effizient umgesetzt werden können. Solche statischen Strategien können im Länderumfeld, im Wettbewerberumfeld und im Unternehmen selbst ansetzen, denn dort begründen sich die dadurch angestrebten statischen Wettbewerbsvorteile.14 Im Länderumfeld begründet die ressourcenorientierte Forschungsrichtung im strategischen Management zunächst Wettbewerbsvorteile durch eine bessere Ressourcenausstattung. Es sind Kostenvorteile, die bei den politisch-rechtlichen, wirtschaftlichen, sozio-kulturellen und technologischen Rahmenbedingungen ansetzen und damit den viel diskutierten Standortvorteilen eines Unternehmens entsprechen. Aus einem „Grundmodell der Standortvorteile“15 lassen sich statische Ressourcenvorteile ableiten, beispielsweise ein günstiger Zugang zu Rohstoffen und Kapital, Zugang zu staatlichen Subventionen und Aufträgen oder die Nutzung des internationalen Steuergefälles zur Minderung von Steuerzahlungen. Diese Standortvorteile sind heute, 2008, allerdings hinreichend bekannt und werden von allen Automobilunternehmen – wo immer möglich – genutzt. Eigenständige statische Strategien ergeben sich daraus nicht.16 Im Wettbewerberumfeld begründet die marktorientierte Forschungsrichtung im strategischen Management Wettbewerbsvorteile, die den Markteintritt von Wettbewerbern verhindern und damit die Gewinne sichern. Aus einem Oligopolmodell17 können Skalenvorteile (vor allem Größendegressionsvorteile) und Vorteile der Produktdifferenzierung (zum Beispiel Werbung, Markenimage oder überlegene Produktgestaltung) abgeleitet werden. Die Vorteile im Wettbewerbsumfeld lassen sich zu drei (Wettbewerbs)Strategien auf der Geschäftsbereichsebene zusammenfassen: 1. Strategie der Kostenführerschaft (Angebot zu den niedrigsten Kosten, gestützt auf Skalenvorteile), 22

Grenzen statischer Strategien bei Veränderungen in Umfeld und Unternehmen

2. Differenzierungsstrategie (das Schaffen einer Einmaligkeit aus Kundensicht, gestützt auf Vorteile der Produktdifferenzierung) und 3. hybride (gemischte) Strategie der kostenminimalen Differenzierung. Automobilunternehmen bemühen sich angesichts des Wettbewerbsdrucks in ihrer Branche sehr stark um diese Strategien. In der Automobilindustrie bedeutet eine Strategie der umfassenden Kostenführerschaft die stark standardisierte Produktion von Fahrzeugen in großer Stückzahl, vor allem in den unteren und mittleren Marktsegmenten mit Baureihen, die sich technologisch nur wenig von einander unterscheiden und nach jedem Produktlebenszyklus nur zurückhaltend überarbeitet werden. Eine Differenzierungsstrategie beschränkt sich in der Regel auf wenige Baureihen mit technologisch unterschiedlichen Produkten. Sie werden vor jedem Modellwechsel grundlegend überarbeitet und mit den neuesten technologischen Innovationen ausgestattet. Damit wird ein Markenwert geschaffen, der auch technologisch Unkundigen Qualität, Sicherheit und Fortschritt signalisiert. Infolge des Markenwertes können differenzierende PkwHersteller einen Preis oberhalb der Kosten der technischen Grundleistung in einem Marktsegment durchsetzen, ein so genanntes Preispremium, das die Mehrkosten für den aufwendigeren Entwicklungs- und Produktionsprozess sowie den Service überkompensiert. Hybride Strategien lassen sich durch Einsatz gleicher Teile für mehrere Produkte umsetzen. Sie sind gegenwärtig vor allem im Mittelklassesegment möglich und notwendig, weil sie eine gewisse Differenzierung voraussetzen und Kostensenkungen ohne Differenzierungsverlust anstreben. Im Unternehmen begründet die Kompetenzperspektive im strategischen Management Wettbewerbsvorteile durch Kompetenzen. Sie werden aus den Ressourcen des Unternehmens, vor allem den Fähigkeiten der Mitarbeiter und dem spezifischen Sachkapital wie der unternehmensspezifischen Produktions- und Entwicklungsinfrastruktur, aufgebaut und stiften 1.) einen Nutzen für den Kunden. Die Inputressourcen dürfen 2.) nur begrenzt handel- und imitierbar sein, so dass sie die Konkurrenten nicht schnell durch Abwerben von Mitarbeitern oder „reverse engineering“ übernehmen können. Kompetenzen müssen 3.) mit der Umfelddynamik abgestimmt werden, um dauerhaft wirksam zu sein. 23

Grenzen statischer Strategien bei Veränderungen in Umfeld und Unternehmen

Eine Abstimmung der Kompetenzen mit der Umfelddynamik (vgl. Anhang II) bedeutet, dass im weitgehend stabilen Umfeld der Automobilhersteller und vieler ihrer Zulieferer Lern- und Erfahrungskurvenvorteile durch Verbesserungslernen zur beständigen Optimierung der Kompetenzen anzustreben sind. Dies geschieht z. B. durch kontinuierliche Verbesserungsprozesse in der Automobilindustrie. Außerdem kann ein Veränderungslernen notwendig sein, um die Unternehmensziele beim Auftreten etwas stärkerer Veränderungen infrage zu stellen und das Unternehmen schrittweise zu reorganisieren.18 So müssen zum Beispiel Entwicklung und Produktion an die zunehmende Bedeutung von Elektronik- und Softwarekomponenten angepasst werden. Die Kompetenzvorteile im weitgehend stabilen Umfeld stützen die marktorientierten statischen Strategien der Kostenführerschaft, der Differenzierung sowie Hybridstrategien der kostenminimalen Differenzierung und werden bereits von allen Automobilunternehmen angestrebt, die in einem solchen Umfeld tätig sind. Einige Zulieferer, wie etwa die Hersteller von Automobilelektronik und Software, agieren dagegen in einem dynamischen Umfeld mit häufigen und starken Veränderungen (vgl. ebenfalls Anhang II). Hier reicht die Anpassung der Managementprozesse an die Umfeldveränderungen oft nicht aus. Diese Unternehmen brauchen ein „Prozesslernen“, das die organisationsbezogenen Lernprozesse selbst auf ihre Funktionstüchtigkeit prüft und gegebenenfalls verbessert.19 Für sie bilden die Kenntnis der Lernprozesse und die Fähigkeit zur radikalen Veränderung der Unternehmensstruktur einen Wettbewerbsvorteil, der auf Innovationen und damit auf Zeitmonopole in einem neuen Markt abzielt. Dieser Kompetenzvorteil in einem dynamischen Umfeld begründet damit eine weitere Strategie auf der Geschäftsbereichsebene: die Produktinnovationsstrategie. Automobilunternehmen müssen also in Abhängigkeit von der Dynamik ihres Umfeldes unterschiedliche Wettbewerbsvorteile und Strategien verfolgen, die sich nicht kombinieren lassen. Zwischen einer sehr stark effizienzorientierten Strategie der Kostenführerschaft oder/und der Differenzierung in einem weitgehend stabilen Umfeld und der flexibilitätsorientierten Produktinnovationsstrategie in einem dynamischen Umfeld bestehen Konflikte, die den Erfolg der Strategien verringern.20 Um die statischen Strategien (der Automobilindustrie) zu klassifizieren, ist angesichts der hohen Bedeutung der internationalen Tätig24

Grenzen statischer Strategien bei Veränderungen in Umfeld und Unternehmen

keiten neben dem „Wettbewerbsvorteil“ als zweite Dimension die „internationale Orientierung“ zu berücksichtigen.21 Dabei werden drei Formen der „internationalen Orientierung“ unterschieden, die sich aus den rechtlichen Rahmenbedingungen und/oder dem Kundengeschmack ergeben. Kann weltweit ein einheitliches Produkt angeboten werden wie z. B. der Montblanc Füller oder die Mercedes S-Klasse, liegt eine „globale Orientierung“ vor. Ist der Kundengeschmack von Land zu Land unterschiedlich und bestehen zudem unterschiedliche nationale Regulierungen, die ein länderspezifisches Angebot erfordern, brauchen wir eine „nationale Orientierung“, beispielsweise bei Nahrungsmitteln oder bei „National Car“-Projekten wie in Malaysia. Muss ein globales Produkt nur an wenige nationale Regulierungen angepasst werden, liegt die „duale Orientierung“ vor. In Abb. I-3 sind die Strategien wichtiger Automobilhersteller in einer Matrix mit den Achsen „Wettbewerbsvorteil“ und „internationale Orientierung“ klassifiziert. Die 9-Felder Matrix enthält vier Strategietypen: 1. duale Hybridstrategien von großen Volumenherstellern aus der Triade wie General Motors, Volkswagen und Toyota, die verschiedene Konzernmarken auf kostenoptimalen Plattformen herstellen (z. B. Vauxhall, Opel, Holden und Saab bei General Motors) und die Marken nicht nur differenzieren, sondern auch den Kundengeschmack in verschiedenen Regionen berücksichtigen. 2. globale Differenzierungsstrategien von Unternehmen, die weltweit mit Standardprodukten eine Einmaligkeit aus Sicht der Kunden schaffen. Sie schaffen weltweite Statussymbole wie Mercedes mit der S-Klasse und BMW mit der 7er-Reihe. 3. globale Kostenführerschaftsstrategien von Unternehmen die Standardqualität bei niedrigen Kosten weltweit anbieten. Dazu zählen z. B. die Toyota-Tochter Daihatsu und die Ford-Tochter Kia. 4. nationale Kostenführerschaftsstrategien von Unternehmen aus „emerging markets“, die in ihren oft geschützten Heimatmärkten hohe Marktanteile haben. Dazu gehören beispielsweise der indische Automobilhersteller Tata Motors und die chinesische Shanghai Automotive Industrial Corporation (SAIC). Diese Unternehmen wollen die Weltmärkte erschließen, stehen aber noch am Anfang. Für Automobilzulieferer in einem weitgehend stabilen Umfeld, wie z. B. Hersteller von Sitzen, Getrieben und Innenraumverkleidung, bestehen die gleichen Strategiealternativen. Die Matrix in Abb. I-3 muss 25

Grenzen statischer Strategien bei Veränderungen in Umfeld und Unternehmen

Abbildung I-3: Statische internationale (Geschäftsbereichs)Strategien der Automobilhersteller

niedrige Kosten

Wettbewerbsvorteil

Differenzierung

3. globale Kostenführerschaftsstrategie

4. nationale Kostenführerschaftsstrategie

Daihatsu (Toyota 3)1 Suzuki Kia (Ford 6) Subaru Hyundai Daewoo

Tata Maruti SAIC Proton Perodua

Seat (Volkswagen 3) Skoda (Volkswagen 4) Alfa (Fiat 1) Lancia (Fiat 2) Peugeot (PSA 1)

2. globale Differenzierungsstrategie Mercedes BMW

kostenminimale Differenzierung

1. duale Hybridstrategie

Lexus (Toyota 1) Audi (Volkswagen 1) Infiniti (RenaultNissan 1) Accura (Honda 1) Saab (GM 1) Cadillac (GM 2) Lincoln (Ford 2) Jaguar (Ford 1)* Volvo (Ford 3)

global

VW (Volkswagen 2) Toyota (Toyota 2) Renault (Renault-Nissan 2) Nissan (Renault-Nissan 3) Honda (Honda 2) Mitsubishi Ford (Ford 4) Mazda (Ford 5) Vauxhall, Opel, Holden (GM 3) Chrysler

national

dual

internationale Orientierung ca. 70% des Automobilabsatzes erkennbare Strategieveränderung

1 1 bis 6 = Position in der Markenhierarchie * im Verkauf GM = General Motors

Quelle: eigener Entwurf

allerdings um die Strategie der Produktinnovation in einem dynamischen Umfeld erweitert werden, um auch die Zulieferer in einem dynamischen Umfeld, wie z. B. Hersteller von Automobilelektronik und -software berücksichtigen zu können (vgl. Abb. I-4). Die Abbildung zeigt die statischen internationalen Geschäftsbereichsstrategien ausgewählter Modul-(Tier-1)Lieferanten, die in diesem Buch vorrangig betrachtet werden. Bei ihnen zeigen sich vor allem drei Strategietypen: 26

Grenzen statischer Strategien bei Veränderungen in Umfeld und Unternehmen

Abbildung I-4: Statische Strategien der Automobilzulieferer Tier-3-Lieferanten Tier-2-Lieferanten Tier-1-Lieferanten

niedrige Kosten

Wettbewerbsvorteil

3. globale Kostenführerschaftsstrategie chinesische und osteuropäische Hersteller wie Johnson Electric

Differenzierung 2. duale Hybridstrategie z.B. ZF Mahle Continental Reifen Reccaro Hella-Behr-PlasticOmnium (HBPO) Valeo

kostenminimale Differenzierung

Produktinnovationsfähigkeit

1. globale Produktinnovationsstrategie VDO (Continental) Bosch

global

national

dual

internationale Orientierung

Quelle: eigener Entwurf

1. globale Produktinnovationsstrategien von Zulieferern in dynamischen Branchen wie der Automobilelektronik (Bosch oder VDO, nun Tochter von Continental); 2. duale Hybridstrategien der großen Modullieferanten wie ZF als Lieferanten von Getrieben und Lenkungen. ZF ist mit seinen Produkten zwar Technologieführer, die Branchen sind aber sind weniger dynamisch und damit nicht durch radikale, sondern durch inkrementale Innovationen gekennzeichnet, die für kostengünstige Differenzierung sorgen – beispielsweise durch Verwendung von Gleichteilen; 3. globale Kostenführerschaftsstrategien chinesischer und osteuropäischer Lieferanten wie die der Johnson Electric Group aus Hongkong. 27

Grenzen statischer Strategien bei Veränderungen in Umfeld und Unternehmen

Im Unterschied zu den Automobilherstellern gibt es bei den Tier-1Lieferanten keine nationalen Kostenführer, weil die Automobilhersteller schon lange nach günstigen globalen Einkaufsmöglichkeiten suchen. Auch die Gruppe der globalen Differenzierer ist angesichts des Preiskampfes in der Zuliefererindustrie fast nicht besetzt. Dafür gibt es globale Produktinnovatoren, die den technischen Fortschritt in der gesamten Automobilindustrie treiben. Tier-2- und Tier-3-Lieferanten lassen sich in dieser Matrix ebenfalls klassifizieren, sie sind aber stärker ausdifferenziert und oft noch stärker national ausgerichtet. Wettbewerbsvorteile werden heute vor allem durch die – ebenfalls statische – Optimierung von Strategien in den Funktionsbereichen gesucht. So zielen z. B. die zahlreichen Programme zur Senkung der Materialkosten in der (internationalen) Beschaffung oder Rationalisierungsprogramme für die (internationale) Fertigung auf ein höheres EBIT, zum Beispiel das „Core“-Programm bei Mercedes, „For Motion“ bei VW oder „Going Forward“ bei Ford. Allerdings wird nicht nur in den statischen Strategien, sondern auch in den Optimierungsprogrammen eine effiziente Umsetzung im Unternehmen unterstellt. Dabei kann es im Verlauf der Umsetzung statischer Strategien zu starken Veränderungen kommen, und zwar überall dort, wo diese Strategien ansetzen: im Länder- und Wettbewerberumfeld sowie in den (Automobil-)Unternehmen selbst. Diese Veränderungen stören die Umsetzung der statischen Strategien und Programme. Deshalb reichen statische Strategien und Programme alleine nicht mehr aus.22 Angesichts der Begrenzung der statischen (Unternehmens- und Umfeld)Analyse und der statischen Strategien und Programme reichen selbst moderne Instrumente zur Bewertung der statischen Strategien, wie die „Balanced Scorecard“23 oder die Prüfung des „alignments“ (d. h. der Konsistenz dieser Strategien)24, nicht mehr aus, da sie Probleme bei der Umsetzung von Unternehmensstrategien, bei Veränderungen im Unternehmensumfeld, bei Wettbewerberreaktionen und bei einem relativen Kompetenzverlust im Zeitlauf vernachlässigen. Automobilunternehmen müssen diese Veränderungen jedoch systematisch durch ein dynamisches internationales Automobilmanagement berücksichtigen, d. h. 28

Konzept eines dynamischen internationalen Automobilmanagements

 in der strategischen Analyse,  in der Strategieformulierung und  in der Auswahl von Strategiebündeln sowie der Implementierung dieser Strategien. Ein solches dynamisches internationales Automobilmanagement wird im nächsten Abschnitt entwickelt, wobei die Formulierung dynamischer Strategien im Zentrum steht. Nur mit einem dynamischen Management können Automobilunternehmen ihre Umsatzrenditen dauerhaft stark erhöhen und verhindern, dass Analysten sie in ihren Bewertungen mit einem (EBIT-)Discount und mit geringen Cash-FlowMultipliern abstrafen. So werden sie zu strategisch gesunden Unternehmen, die sich auch an ihrer „strategischen Gesundheit“ messen lassen können.

3 Konzept eines dynamischen internationalen Automobilmanagements Aus der Kritik an der fehlenden Gültigkeit der den statischen Strategien zugrunde liegenden Annahmen bei Veränderungen im Umfeld und im Unternehmen wird vielfach geschlossen, dass Strategien nicht sinnvoll sind und stattdessen effizienzorientierte Managementprozesse und Leistungskennzahlen die Handlungen leiten sollten.25 Dies scheint jedoch überzogen. Gerade in Zeiten stärkerer Planungsunsicherheit ist die Definition der angestrebten Ziele wichtig, um der Unternehmensentwicklung eine klare Richtung zu geben. Veränderungen im Umfeld und im Unternehmen sind Störungen, denen Automobilunternehmen mit einem dynamischen strategischen Management begegnen können – auf den Weltmärkten mit einem dynamischen internationalen Management. Ein dynamisches internationales Management ist ein Prozess, in dessen Zentrum die Formulierung und Umsetzung von dynamischen Strategien steht, die bei der Umsetzung statischer Strategien im Zeitablauf helfen sollen.26 Dynamische Strategien erlauben es, weltweite Veränderungen während der Strategieumsetzung zu bewältigen und einen Vorsprung im internationalen Wettbewerb zu erzielen. Sie werden von Kaplan und Norton (2004) als fehlende Verbindung zwischen der Strategieformulierung und der Strategieumsetzung bezeichnet, ohne dass sie die dynamischen Strategien näher analysiert hätten. 29

Konzept eines dynamischen internationalen Automobilmanagements

 in der strategischen Analyse,  in der Strategieformulierung und  in der Auswahl von Strategiebündeln sowie der Implementierung dieser Strategien. Ein solches dynamisches internationales Automobilmanagement wird im nächsten Abschnitt entwickelt, wobei die Formulierung dynamischer Strategien im Zentrum steht. Nur mit einem dynamischen Management können Automobilunternehmen ihre Umsatzrenditen dauerhaft stark erhöhen und verhindern, dass Analysten sie in ihren Bewertungen mit einem (EBIT-)Discount und mit geringen Cash-FlowMultipliern abstrafen. So werden sie zu strategisch gesunden Unternehmen, die sich auch an ihrer „strategischen Gesundheit“ messen lassen können.

3 Konzept eines dynamischen internationalen Automobilmanagements Aus der Kritik an der fehlenden Gültigkeit der den statischen Strategien zugrunde liegenden Annahmen bei Veränderungen im Umfeld und im Unternehmen wird vielfach geschlossen, dass Strategien nicht sinnvoll sind und stattdessen effizienzorientierte Managementprozesse und Leistungskennzahlen die Handlungen leiten sollten.25 Dies scheint jedoch überzogen. Gerade in Zeiten stärkerer Planungsunsicherheit ist die Definition der angestrebten Ziele wichtig, um der Unternehmensentwicklung eine klare Richtung zu geben. Veränderungen im Umfeld und im Unternehmen sind Störungen, denen Automobilunternehmen mit einem dynamischen strategischen Management begegnen können – auf den Weltmärkten mit einem dynamischen internationalen Management. Ein dynamisches internationales Management ist ein Prozess, in dessen Zentrum die Formulierung und Umsetzung von dynamischen Strategien steht, die bei der Umsetzung statischer Strategien im Zeitablauf helfen sollen.26 Dynamische Strategien erlauben es, weltweite Veränderungen während der Strategieumsetzung zu bewältigen und einen Vorsprung im internationalen Wettbewerb zu erzielen. Sie werden von Kaplan und Norton (2004) als fehlende Verbindung zwischen der Strategieformulierung und der Strategieumsetzung bezeichnet, ohne dass sie die dynamischen Strategien näher analysiert hätten. 29

Konzept eines dynamischen internationalen Automobilmanagements

Ein dynamisches internationales Management umfasst  die dynamische strategische Analyse der Veränderungen im Umfeld und im Unternehmen,  die Formulierung dynamischer Strategien sowie  die Auswahl und Implementierung der dynamischen Strategien. Ein dynamisches internationales Automobilmanagement verbessert auf Dauer und im Durchschnitt das wirtschaftliche Ergebnis der Automobilunternehmen und kann dazu beitragen, das Stimmungstief in der Automobilindustrie zu überwinden. Im internationalen strategischen Management fehlte allerdings lange eine allgemeine und umfassende Erklärung dynamischer Strategien. Das wurde nicht nur aus Forschungssicht beklagt,27 sondern auch bezogen auf die Unternehmenspraxis.28 (Automobil)Manager brauchen dynamische Strategien, da  insbesondere das Top-Management großer Automobilunternehmen nur bei einem klaren Strategiekonzept die Transaktionskosten minimieren und unwirtschaftliche Wettbewerbspositionen erkennen kann,  Unternehmer kritischen Kapitalgebern die Entwicklung der künftigen Wettbewerbsposition erläutern müssen,  die Shareholder Zukunftspläne als Grundlage für Investitionsentscheidungen fordern,  Wirtschaftsprüfer wissen wollen, wie Werte erhalten oder verbessert werden sollen, um auf verschärfte Rechnungslegungsstandards reagieren zu können und  Investmentbanken, die sich auf so genannte Businesspläne stützen, Daten benötigen, etwa um fundierte Angebote für Geschäftsbereiche auszuarbeiten, die ausgelagert werden sollen. Selbst in neuen Lehrbüchern zum (internationalen) strategischen Management fehlt meist eine dynamische Betrachtung und schon gar eine Erklärung dynamischer Strategien. Es müssen deshalb dynamische Strategien entwickelt werden, die Veränderungen im Zeitablauf umfassend erklären können und die Umsetzung statischer Strategien unterstützen.29 Da ein dynamisches internationales (Automobil)Management mit dynamischen Strategien nicht alleine aus Erfahrungen der Praxis abgeleitet werden kann, die keine Verallgemeinerung erlauben, bedarf es 30

Konzept eines dynamischen internationalen Automobilmanagements

Abbildung I-5: Rahmen zur Erklärung dynamischer Strategien als Kern des internationalen dynamischen Automobilmanagements Veränderungen im Umfeld oder/und in der internen Struktur von Unternehmen

e isch stat

(n) tegie Stra

angestrebte Wettbewerbsposition

anfängliche Wettbewerbsposition

t0

t1

Zeit

dynamische Strategien

Quelle: eigener Entwurf (vgl. Proff 2007, S. 20)

einer umfassenden theoretischen Fundierung. Deshalb wurde zunächst ein Rahmen zur Erklärung dynamischer Strategien als Kern des internationalen Automobilmanagements entworfen (vgl. Abb. I-5).30 Die Umsetzung statischer Strategien wird bei dynamischer Betrachtung meist als Übergang zwischen einem Anfangszustand t0 und einem Endzustand t1 verstanden. Zu negativen Abweichungen von der angestrebten Wettbewerbsposition kommt es, wenn im betrachteten Zeitraum der Strategieumsetzung ungeplante Anpassungsprozesse als Reaktionen auf ex- und interne Störfaktoren im internationalen Wettbewerbsprozess notwendig werden:31 d. h. auf Veränderungen im Länderumfeld, auf Wettbewerberreaktionen und auf eine relative Kompetenzverschlechterung.32 Aussagen zu diesen Anpassungsprozessen lassen sich aus den drei Erklärungsansätzen ableiten, die nicht nur statische, sondern auch dynamische Strategien begründen33 und ebenfalls im Modell von Umfeld und Unternehmen in der strategischen Analyse ansetzen (Abb. I-6). Dabei handelt es sich um: 1. ressourcenorientierte Erklärungen des Wettbewerbs zur effizientesten Anpassung an Veränderungen im Länderumfeld, 31

Konzept eines dynamischen internationalen Automobilmanagements

Abbildung I-6: Erklärungsansätze dynamischer Strategien Erklärungsansätze

ressourcenorientierte Erklärungen

marktorientierte Erklärungen

kompetenzorientierte Erklärungen

Wettbewerbsverständnis

effiziente Umfeldanpassung

Kampf um Marktanteile

Wettlauf um Kompetenzen

Störfaktoren im internationalen Wettbewerbsprozess

Veränderungen im Länderumfeld

Wettbewerberreaktionen

relative Kompetenzverschlechterung

weites Länderumfeld

Modell von Umfeld und Unternehmen in der strategischen Analyse

enges Wettbewerberumfeld Unternehmen

Quelle: eigener Entwurf (vgl. Proff 2007, S. 18)

2. marktorientierte Erklärungen des Kampfes um Marktanteile zur Vermeidung von Wettbewerberreaktionen im Wettbewerberumfeld und 3. kompetenzorientierte Erklärungen des Wettlaufs um Kompetenzen, um eine relative Kompetenzverschlechterung im Unternehmen zu verhindern. Für die Automobilindustrie lassen sich aus den drei Erklärungsansätzen sieben dynamische Strategien für das Überleben im Wettbewerbsprozess ableiten, die sich aus der dynamischen strategischen Analyse ergeben (vgl. Abb. I-7). Ressourcenorientierte Erklärungen begründen nicht nur bei statischer Betrachtung Ressourcenvorteile aus einem Modell der Standortvorteile (Abschnitt 2). Durch eine ökonomische Analyse sich ändernder Standortvorteile durch wirtschaftlichen und technologischen Wandel sowie durch unvorhergesehene Ereignisse („externe Schocks“), z. B. das Erdbeben in Kobe, lassen sich zwei umfeldbezogene dynamische Strategien für Automobilunternehmen herausarbeiten, die bei Wandel bislang oft übertrieben euphorisch reagieren, bei Schocks aber eher schwerfällig agieren: 32

Konzept eines dynamischen internationalen Automobilmanagements

1. systematisches Risikomanagement bei wirtschaftlichem und technologischem Wandel durch Nutzung von Erfahrung und 2. systematisches Krisenmanagement bei externen Schocks durch kurze Reaktionszeiten. Diese dynamischen Strategien werden bisher von Automobilherstellern und -zulieferern kaum systematisch verfolgt. Marktorientierte Erklärungen begründen nicht nur bei statischer Betrachtung marktorientierte Wettbewerbsvorteile und marktorientierte Strategien der Kostenführerschaft und/oder der Differenzierung aus der Oligopoltheorie (Abschnitt 2). Vielmehr lassen sich durch Dynamisierung des Oligopolmodells im Rahmen spieltheoretischer Untersuchungen auch drei wettbewerberorientierte dynamische Strategien erklären: 3.) Gleichteilmanagement für mehrere Produkte, 4.) Mehrmarktmanagement für mehrere Märkte und 5.) Kooperationsmanagement. Diese dynamischen Strategien werden in der Automobilindustrie bereits heute von allen Herstellern und Zulieferern verfolgt. Dabei kommt es allerdings häufig zu Fehlentwicklungen wie vor allem zu einem sinkenden Preispremium infolge einer undifferenzierten Verwendung von Gleichteilen, zum Aufbau von Überkapazitäten auf den Weltmärkten sowie zu Kooperationen, die Wert vernichten. Diese Gefahren standen im Mittelpunkt der statischen SWOT-Analyse der Automobilindustrie und ihrer Unternehmen (vgl. Abb. I-2). Deshalb müssen die drei dynamischen Strategien für ein Überleben im Wettbewerb nochmals konkretisiert werden: 3. effizientes Preispremium-Management zur Vermeidung eines sinkenden Preispremiums bei undifferenzierter Verwendung von Gleichteilen, 4. koordiniertes Mehrmarktmanagement bei Überkapazitäten auf den Weltmärkten und 5. systematisches Kooperationsmanagement, um Mehrwert vernichtende Kooperationen zu vermeiden. Kompetenzorientierte Erklärungen begründen nicht nur bei statischer Betrachtung Kompetenzvorteile und kompetenzorientierte Strategien aus dem Grundmodell des Kompetenzaufbaus (Abschnitt 2). Betrachtet man das Modell im Zeitablauf, lässt es sich in ein Modell der Kompetenzentwicklung überführen, das zwei kompetenzorientierte dynamische Strategien erklärt, die sich für Automobilunternehmen eignen, 33

Konzept eines dynamischen internationalen Automobilmanagements

deren Kompetenzen im Wettlauf mit direkten Wettbewerbern (horizontaler Wettbewerb) oder mit Zulieferern (vertikaler Wettbewerb) erodieren: 6. Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb durch Verbesserung und Erneuerung von Kompetenzen im direkten Wettbewerb zwischen Herstellern oder zwischen Zulieferern und 7. Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb durch Verbesserung und Erneuerung der Kompetenzen im Wettbewerb zwischen Herstellern und Zulieferern.

Abbildung I-7: Dynamische Strategien für die Automobilindustrie dynamische Strategien im Wettbewerb um Umfeldanpassung, Marktanteile und Kompetenzen

Fehlentwicklungen

Korrektur von Fehlentwicklungen durch angepasste dynamische Strategien

aus ressourcenorientierten Erklärungen • Umgang mit wirtschaftlichem und technologischem Wandel

übertriebene Euphorie

1. Risikomanagement bei wirtschaftlichem und technologischem Wandel

• Umgang mit externen Schocks

Schwerfälligkeit

2. Krisenmanagement bei externen Schocks

sinkendes Preispremium

3. effizientes Preispremium-Management

Überkapazitäten

4. koordiniertes Mehrmarktmanagement

Mehrwert vernichtende Kooperationen

5. systematisches Kooperationsmanagement

• Kompetenzentwicklung gegenüber direkten Wettbewerbern

Kompetenzerosion im horizontalen Wettbewerb

6. Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb

• Kompetenzentwicklung zwischen Herstellern und Zulieferern

Kompetenzerosion Im vertikalen Wettbewerb

7. Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

aus marktorientierten Erklärungen • Gleichteilmanagement für mehrere Produkte • Mehrmarktmanagement für mehrere Märkte • Kooperationsmanagement

aus kompetenzorientierten Erklärungen

34

Konzept eines dynamischen internationalen Automobilmanagements

Diese dynamischen Strategien werden in der Automobilindustrie allerdings ebenfalls nicht systematisch verfolgt. Alle sieben dynamischen Strategien (Abb. I-7) haben das Ziel, die Profitabilität der Automobilunternehmen zu erhöhen. Nur so können die Unternehmen die angestrebten strategischen Ziele mit minimalen Kosten erreichen und einen Vorsprung relativ zu den Wettbewerbern erarbeiten. Damit werden in diesem Buch alle relevanten Erklärungen dynamischer Strategien betrachtet, da Störfaktoren aus dem Länderumfeld, durch Reaktionen von Wettbewerbern und durch eine relative Verschlechterung der Kompetenzen gleichzeitig auftreten können. Dies ist in der Literatur nicht unumstritten. Einige Forschungsarbeiten spiegeln die verbreitete Auffassung wider, dass durch mehrere Erklärungsbausteine eine stringente Argumentation verloren gehe und deshalb eine Konzentration auf einen Erklärungsansatz dynamischer Strategien (auf ressourcenorientierte, marktorientierte oder kompetenzorientierte Erklärungen) erfolgen müsse.34 Andere Autoren wenden sich jedoch gegen eine Zersplitterung und bemühen sich um eine Strategiesynthese bzw. um den bereits erwähnten theoretischen Abbildung I-8: Konzept des dynamischen internationalen Managements

Dynamische strategische Analyse

Formulierung dynamischer Strategien

Auswahl dynamischer Strategiebündel

Implementierung dynamischer Strategien

Veränderungen im Länderumfeld

Wettbewerberreaktionen Wettbewerberreaktionen

relative relative Kompetenzverschiebung Kompetenzverschiebung

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

systematisches Risikomanagement

systematisches Krisenmanagement

effizientes PreispremiumManagement

koordiniertes Mehrmarktmanagement

sytematisches KooperationsManagement

Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

Prüfung der Konsistenz der dynamischen Strategien bei unterschiedlicher Umfelddynamik

Umsetzung der dynamischen Strategien bei unterschiedlicher Umfelddynamik

35

Ziel und Aufbau des Buches

Pluralismus.35 Damit ist eine Multiparadigmenperspektive in der Strategietheorie notwendig. Dies stellt in einem weitgehend stabilen Umfeld der meisten Automobilunternehmen kein Problem dar: Die aus den verschiedenen Perspektiven abgeleiteten dynamischen Strategien lassen sich additiv verknüpfen. In einem dynamischen Umfeld, in dem einige Automobilzulieferer tätig sind, lassen sich dagegen Inkonsistenzen zwischen einzelnen dynamischen Strategien begründen. Hier muss die Auswahl eines geeigneten Strategiebündels noch genauer betrachtet werden.36 Die Formulierung dynamischer Strategien auf der Grundlage einer dynamischen strategischen Analyse sowie die Auswahl geeigneter Strategiebündel sind Phasen eines Konzepts des dynamischen internationalen (Automobil-)Managements, das zusätzlich die Verankerung dieser Strategien in der Umsetzungsphase der Strategien umfasst (vgl. Abb. I-8).37

4 Ziel und Aufbau des Buches Ziel des Buches ist die detaillierte Diskussion der sieben dynamischen Strategien im Zentrum des dynamischen internationalen Automobilmanagements, das Automobilunternehmen im Wettbewerbsprozess eine verbesserte Wettbewerbsposition und höhere Umsatzrenditen sichern soll. Das Buch gliedert sich in drei Hauptteile (II bis IV) entlang der ressourcen-, der markt- und der kompetenzorientierten Erklärungen. Sie begründen aus den drei Störfaktoren bzw. Veränderungen die sieben dynamischen Strategien. Teil II betrachtet zunächst den weltweiten Wettbewerb der Automobilhersteller und -zulieferer um die effizienteste Anpassung an das Umfeld der Automobilindustrie. Hier wird die Bedeutung von wirtschaftlichem und technologischem Wandel und von externen Schocks durch Wirtschaftskrisen, Naturkatastrophen und Technologiesprünge dargelegt. Dann wird gezeigt, dass Automobilhersteller und -zulieferer mit diesen Herausforderungen noch nicht umgehen können. Sie wirken teilweise wie schwere Tanker und folgen dem Wandel mit übertriebener Euphorie. Schließlich wird begründet, dass sich die im Wettbewerb um die effizienteste Umfeldanpassung empfohlenen umfeldbezogenen dynamischen Strategien eines systematischen Risiko- und 36

Ziel und Aufbau des Buches

Pluralismus.35 Damit ist eine Multiparadigmenperspektive in der Strategietheorie notwendig. Dies stellt in einem weitgehend stabilen Umfeld der meisten Automobilunternehmen kein Problem dar: Die aus den verschiedenen Perspektiven abgeleiteten dynamischen Strategien lassen sich additiv verknüpfen. In einem dynamischen Umfeld, in dem einige Automobilzulieferer tätig sind, lassen sich dagegen Inkonsistenzen zwischen einzelnen dynamischen Strategien begründen. Hier muss die Auswahl eines geeigneten Strategiebündels noch genauer betrachtet werden.36 Die Formulierung dynamischer Strategien auf der Grundlage einer dynamischen strategischen Analyse sowie die Auswahl geeigneter Strategiebündel sind Phasen eines Konzepts des dynamischen internationalen (Automobil-)Managements, das zusätzlich die Verankerung dieser Strategien in der Umsetzungsphase der Strategien umfasst (vgl. Abb. I-8).37

4 Ziel und Aufbau des Buches Ziel des Buches ist die detaillierte Diskussion der sieben dynamischen Strategien im Zentrum des dynamischen internationalen Automobilmanagements, das Automobilunternehmen im Wettbewerbsprozess eine verbesserte Wettbewerbsposition und höhere Umsatzrenditen sichern soll. Das Buch gliedert sich in drei Hauptteile (II bis IV) entlang der ressourcen-, der markt- und der kompetenzorientierten Erklärungen. Sie begründen aus den drei Störfaktoren bzw. Veränderungen die sieben dynamischen Strategien. Teil II betrachtet zunächst den weltweiten Wettbewerb der Automobilhersteller und -zulieferer um die effizienteste Anpassung an das Umfeld der Automobilindustrie. Hier wird die Bedeutung von wirtschaftlichem und technologischem Wandel und von externen Schocks durch Wirtschaftskrisen, Naturkatastrophen und Technologiesprünge dargelegt. Dann wird gezeigt, dass Automobilhersteller und -zulieferer mit diesen Herausforderungen noch nicht umgehen können. Sie wirken teilweise wie schwere Tanker und folgen dem Wandel mit übertriebener Euphorie. Schließlich wird begründet, dass sich die im Wettbewerb um die effizienteste Umfeldanpassung empfohlenen umfeldbezogenen dynamischen Strategien eines systematischen Risiko- und 36

Ziel und Aufbau des Buches

Krisenmanagements durch größere Erfahrungen mit Wandel und kürzere Reaktionszeiten auf externe Schocks erreichen lassen. Teil III untersucht den Kampf der Automobilhersteller und -zulieferer um Anteile auf den Weltautomobilmärkten. Dabei werden wettbewerberorientierte dynamische Strategien aufgezeigt. Automobilhersteller und -zulieferer kennen die marktorientierten Erklärungen, die zur Sicherung des Überlebens im dynamischen Wettbewerbsprozess ein Gleichteilmanagement für mehrere Produkte, ein Mehrmarktmanagement für mehrere Märkte sowie ein Kooperationsmanagement begründen. Sie leiten daraus aber Handlungen ab, z. B. den Aufbau großer (Über)-Kapazitäten, die undifferenzierte Verwendung von Gleichteilen und/oder unvorteilhafte Kooperationen, die Größe mit Strategie gleichsetzen. Dies sind massive Fehlentwicklungen der theoretisch begründeten dynamischen Strategien, die es durch die konkretisierten dynamischen Strategien eines effizienten Preispremium-Managements, eines koordinierten Mehrmarktmanagements und eines effizienten Kooperationsmanagements zu korrigieren gilt. Teil IV zeigt schließlich die weltweiten Automobilhersteller und -zulieferer im Wettlauf um Kompetenzen. Hier wird zunächst die Kompetenzerosion sowohl zwischen Herstellern bzw. zwischen Zulieferern (horizontaler Wettbewerb) als auch zwischen Herstellern und Zulieferern (vertikaler Wettbewerb) in der Automobilindustrie beschrieben. Aus kompetenzorientierten Erklärungen dynamischer Strategien wird dann eine systematische Kompetenzentwicklung durch Wechsel zwischen Kompetenzverbesserung und Kompetenzerneuerung durch ein Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen und im vertikalen Wettbewerb abgeleitet. Diese kompetenzorientierten dynamischen Strategien werden in der Automobilindustrie bislang vernachlässigt. In Teil V wird die Auswahl und Implementierung dynamischer Strategien diskutiert. Dabei bildet die Auswahl konsistenter dynamischer Strategien den Ausgangspunkt für die ertragsoptimierende Bündelung geeigneter Strategien aus dem Fundus der sieben vorgestellten dynamischen Strategien. Die dazu notwendige organisatorische Umsetzung wird ebenfalls skizziert. Teil VI zeigt abschließend, dass sich dynamische Strategien zur Verbesserung der Kapitalmarktbewertung eignen, wenn nicht nur die finanzielle Leistungsfähigkeit („performance“), sondern auch die Kon37

Anmerkungen zu Teil I

sistenz und Umsetzung der verfolgten dynamischen Strategien bzw. Strategiebündel (strategische Gesundheit bzw. „strategic health“) bewertet werden. In diesem Buch werden nur die dynamischen Geschäftsbereichsstrategien von Pkw-Herstellern und ihren Zulieferern betrachtet. Das Management von Nutzfahrzeugunternehmen erfordert bei anderen Anbietern, Lieferanten und Wettbewerbern auch andere Entscheidungen und damit auch andere Geschäftsbereichsstrategien. Gesamtunternehmensstrategien mit dem Ziel eines Mehrwertes durch Integration mehrerer Geschäftsbereiche wie z. B. Pkw, Nutzfahrzeuge und Finanzdienstleistungen – in der Regel durch effiziente Abwicklung gemeinsamer Aufgaben –, erstrecken sich auf andere Entscheidungsbereiche. Hier stellt sich zum Beispiel die Frage, ob es für Volkswagen Sinn macht, Transporter herzustellen oder ob Daimler schwere Nutzfahrzeuge anbieten sollte. Solche Fragen werden in diesem Buch zum dynamischen internationalen Automobilmanagement aber nicht angesprochen.

Anmerkungen zu Teil I: 1 2 3 4 5 6 7

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10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

38

Capital vom 19. 9. 2007. Vgl. z. B. Ebel u. a. (2004, S. V); Rieser (2004) und Gottschalk (2006b). Presseportal vom 18. 08. 2003. Gottschalk (2006a). Gottschalk (2004). Gottschalk (2006a, S. 9) und Gottschalk, Dannenberg (2006, S. 7–8). Deutsche Bank (2002); Mercer Management Consulting, Fraunhofer Gesellschaft (2003); McKinsey & Company, PTW (2005) und eigene Befragungen. Vgl. Götz (2005, S. 32). Bis zum Jahr 2015 wird zwar ein Anstieg der Renditen auf 8% erwartet, allerdings mit einer deutlich größeren Streuung um die Mittelwert als heute, Analystenreports. Deutsche Bank (2002) und Analystenreports. O. V. (2006, S. 21). Vgl. Götz (2005, S. 34). Vgl. zur Kapitalmarktbewertung in der Automobilindustrie Juchemich (2004). Vgl. Proff (2002a). Proff (2007, Kapitel 7). Vgl. dazu Abele u. a. (2008). Dixit (1979). Vgl. Argyris, Schön (1978). Vgl. ebd.; Stalk u. a. (1992, S. 62) und Probst, Büchel (1998, S. 39).

Anmerkungen zu Teil I 20

21 22 23 24 25 26 27

28 29 30 31 32 33

34 35 36 37

Zwischen Effizienz- und Flexibilitätsorientierung kann ein Konflikt bestehen, weil Unternehmen nicht gleichzeitig Effizienz und Flexibilität maximieren können. Dieser Konflikt lässt sich anhand von Opportunitätskosten begründen. Flexibilität verursacht Kosten z. B. durch quantitative und qualitative Kapazitätsreserven oder durch die Planung und Überwachung von Anpassungsprozessen. Solche Ereignispuffer bzw. „organizational slacks“ verhindern eine Produktion entsprechend der Minimalkostenkombination. Gemäß der mikroökonomischen Theorie ist die Minimalkostenkombination der Punkt, in dem „slack is zero“ (Cyert, March 1963, S. 37). Daraus ergibt sich zwangsläufig ein Effizienzverlust (vgl. auch Wolfensteiner 1995, S. 82; Mette 1999, S. 47 und Proff 2002a, S. 82). Vgl. Proff (2004a, S. 192–201). Vgl. z. B. die Kritik von Hamel (2001). Vgl. Kaplan, Norton (2004). Kaplan, Norton (2006). Kaplan, Norton (2004). Vgl. Proff (2007, S. 3). Vgl. z. B. von Porter (1991a); Chen, MacMillan (1992); Teece u. a. (1997) und Adner, Zemsky (2006). Vgl. z. B. Warren (1999); Dosi u. a. (2002) und Kaplan, Norton (2004). Vgl. Proff (2007). Vgl. z. B. Proff (2007). Vgl. Eickhof (1992). Vgl. Oster (1994). Vgl. die bei Proff (2007, S. 13–18) zusammengefassten Forschungsarbeiten zu dynamischen Strategien. Vgl. Peteraf, Barney (2003, S. 309). Vgl. Volberda, Elfring (2001) und Thomas (2001). Vgl. Proff (2007, Kapitel 16). Der Strategieprozess ist durch eine anschließende Kontrollphase und ein prozessbegleitendes Controlling zu ergänzen, die hier jedoch nicht ausgeführt werden (vgl. ähnlich Johnson, Scholes 2005 und Welge, Al-Laham 2007).

39

Teil II: Wettbewerb um die effizienteste Umfeldanpassung in der Automobilindustrie

1

Dynamische Strategien im Wettbewerb um die effizienteste Umfeldanpassung

Das Länderumfeld von (Automobil)Unternehmen verändert sich im Zeitablauf. Veränderungen ergeben sich durch den langsamen und vorhersehbaren wirtschaftlichen und technologischen Wandel.1 Sie können aber auch durch plötzliche, unvorhersehbare Ereignisse, sog. „externe Schocks“ ausgelöst werden. Dazu zählen z. B. heftige Wirtschaftskrisen, Technologiesprünge und Naturkatastrophen,2 die schlecht prognostizierbar sind. Wandel kann Chancen bieten, z. B. neue Absatzchancen durch den demographischen Wandel. Wandel birgt aber auch Risiken, die Automobilunternehmen bedenken und ebenso wie Krisen infolge unerwarteter Veränderungen managen müssen. Das aber geschieht viel zu selten. Automobilhersteller hätten z. B. zu Beginn der neunziger Jahre erkennen können und müssen, dass fast alle Wettbewerber gleichzeitig über Expansionsstrategien – insbesondere nach Asien – nachdachten, die bei nur sehr vorsichtigen Wachstumsprognosen für den Weltautomobilmarkt Überkapazitäten schaffen mussten. Solche wirtschaftlichen bzw. wettbewerberbezogenen Risiken wurden aber nicht beachtet. So startete z. B. Daimler-Benz damals eine Globalisierungsstrategie, die darauf abzielte, die Produktion von 500.000 auf eine Mio. Fahrzeuge an neuen Produktions- und Montagestandorten (z. B. durch Geschäftsausweitung in Malaysia und Thailand) zu verdoppeln. Dass sich die Standorte Konkurrenz machen können und ähnliche Globalisierungsstrategien der Konkurrenten für massiven Produktivitätsdruck sorgen würden, lag offenbar außerhalb jeglicher Überlegung. Bei ihren Asienaktivitäten hätten die Automobilunternehmen damals auch die Gefahr einer asiatische Wirtschafts- und Finanzkrise erkennen können und müssen – Warnungen gab es genug. Die meisten von ihnen wurden davon jedoch vollkommen überrascht. Aus diesen Erfahrungen haben die Automobilhersteller inzwischen gelernt. So hat Daimler Chrysler ein „Automotive Executive Committee“ gegründet, das die Produktions- und Standortaktivitäten koordi43

Dynamische Strategien im Wettbewerb um die effizienteste Umfeldanpassung

niert. Dennoch werden Risiken und Krisen immer noch zu wenig systematisch gemanagt. Dabei zeigen die Erfahrungen in Asien, wie wichtig es ist, dass Automobilunternehmen sich gut und schnell an vorhersehbare, aber auch unvorhergesehene Veränderungen anpassen. Ihre Anpassungsfähigkeit entscheidet über ihren Erfolg im Wettbewerb, denn nur wer schneller und entschlossener als die Wettbewerber handelt, kann die Anpassungskosten minimieren und sogar Wettbewerbsvorteile erzielen. Dies zeigt auch das Beispiel des südafrikanischen Automobilmarktes. Dort waren Mitte der neunziger Jahre diejenigen Automobilhersteller und -zulieferer im Vorteil, die auf die Exportförderung der südafrikanischen Regierung schneller reagieren und so zollbegünstigte Importe mit hohen Gewinnmargen ins Land bringen konnten. Die Notwendigkeit einer effizienten Anpassung an Wandel und externe Schocks soll hier zunächst weiter verdeutlicht werden. Dann werden dynamische Strategien zur effizienten Umfeldanpassung entwickelt. Bei Wandel ist die richtige Reaktion sehr schwer zu bestimmen, weil z. B. nicht jede technologische Veränderung das Konsumentenverhalten beeinflusst. Es ist deshalb wichtig, im Rahmen eines systematischen Risikomanagements die wirtschaftliche und technologische Entwicklung zu beobachten. Externe Schocks verursachen akute Krisen, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden und auf die nur mit einem systematischen Krisenmanagement reagiert werden kann. Die Umsetzung dieser dynamischen Strategien des systematischen Risiko- und Krisenmanagements bereitet den Automobilunternehmen allerdings viele Probleme. Sie erscheinen oft entweder zu euphorisch (bei Wandel) oder zu unbeweglich (bei Krisen).

1.1 Notwendigkeit einer effizienten Anpassung an Wandel und externe Schocks Wie multinationale Unternehmen anderer Branchen agieren auch Automobilunternehmen in verschiedenen Ländern mit unterschiedlichen politisch-rechtlichen, wirtschaftlichen, soziokulturellen, technologischen und ökologischen Rahmenbedingungen. Dieses weite Länderumfeld beeinflusst auch das enge Wettbewerbsumfeld des PkwMarktes dieser Länder, d. h. die spezifischen Absatz- und Beschaffungsbedingungen und den Wettbewerb (Abb. 1-1). 44

Notwendigkeit einer effizienten Anpassung an Wandel und externe Schocks

Abbildung 1-1: Wichtige strategierelevante Umfeldveränderungen in der Automobilindustrie weites Umfeld [Länderumfeld] politischrechtliche Rahmenbedingungen

politische Risiken

Wirtschaftskrisen

gu

lie

run

-

Naturkatasenges Umfeld trophen [Wettbewerbsumfeld]

g

ProduktivitätsAbsatzdruck

Automobilunternehmen

Wettbewerb

bedingungen

Bevölkerungsentwicklung

Überkapazitäten

kundenbezogene Risiken

Beschaffungsbedingungen

Rezession

ffRohsto ung pp verkna

wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Konflikte

Re

tec No hnis rm che en

wettbewerberbezogene Risiken

ökolologische Rahmenökologische bedingungen Krisen

politische Krise

technologische Risiken Wandel

sozio kulturelle Rahmenbedingungen

Technologiesprünge

technologische Krisen

technologische Rahmenbedingungen externe Schocks

Bei rein statischer Betrachtung lassen sich im Länderumfeld (Standort)Vorteile für internationale Unternehmen ableiten, wie z. B. ein günstiger Zugang zu Rohstoffen und Kapital, Zugang zu staatlichen Subventionen, geringeres Marktrisiko (Zusammenbruch eines Ländermarktes) etwa durch gleich starke Tätigkeit in mehreren Ländermärkten oder Nutzung von komparativen Kostenvorteilen durch internationale Produktion und weltweite Beschaffung. Doch selbst große Automobilhersteller und -zulieferer, die stärker als kleine Lieferanten räumliche Preis- und Kostendifferenzen nutzen können, unterliegen Veränderungen im Umfeld der bearbeiteten Ländermärkte durch den vorhersehbaren wirtschaftlichen und technologischen Wandel oder durch unvorhersehbare externe Schocks (Abb. 1-1). Deshalb ist es wichtig, die Relevanz der Veränderungen zu erken45

Dynamische Strategien im Wettbewerb um die effizienteste Umfeldanpassung

nen und rechtzeitig mit dynamischen Strategien darauf zu reagieren. Wirtschaftlicher Wandel bezieht sich auf Veränderungen der Wirtschaftsstruktur, d. h. der Wertschöpfung, der Arbeitsplatzstruktur, der Tätigkeiten, der Beschäftigung und der Produkte und damit auf die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. In der Automobilindustrie bestimmen heute vor allem Veränderungen der Produktivität und Überkapazitäten den wirtschaftlichen Wandel. In der Branche wächst weltweit bei zunehmenden Überkapazitäten der Produktivitätsdruck. Daraus resultieren wettbewerberbezogene Risiken, mit denen Automobilunternehmen umgehen müssen. Besser als der wirtschaftliche Wandel lässt sich der technologische Wandel voraussagen. Er wird durch Veränderungen der technologischen Rahmenbedingungen, z. B. der Produkt- und Prozesstechnologien sowie der Informations-, Kommunikations- und Transporttechnologien bestimmt. In der Automobilindustrie ergibt sich der Wandel vor allem durch neue technische Normen, zum Beispiel durch Abgasnormen sowie durch die Rohstoff- (vor allem Rohöl-)Verknappung. Mit solchen technologischen Risiken müssen Automobilunternehmen ebenfalls umgehen können. Daneben ergibt sich Wandel durch die Bevölkerungsentwicklung – in Deutschland zum Beispiel durch den steigenden Anteil aktiver alter Menschen an der Gesamtbevölkerung, die gerne Motorräder und sportliche Autos nachfragen. Diese Veränderungen der sozio-kulturellen Rahmenbedingungen verursachen kundenbezogene Risiken in der Automobilindustrie. Zudem kann es im politisch-rechtlichen Umfeld zu Veränderungen durch neue Regulierungen wie etwa eine neue Dienstwagenverordnung in Deutschland oder neue Steuergesetze (politische Risiken) kommen. Alle genannten Risiken sind für das strategische Management bedeutsam, da sie durch Strategien begründet sind – etwa Risiken aus veralteten Geschäftsmodellen oder fehl laufende Strategien in gesättigten bzw. sich entwickelnden Märkten.3 Solche strategischen Risiken müssen teilweise im Jahresabschluss, beispielsweise im „10k“-Formular des US-amerikanischen Jahresabschlusses, angegeben werden. Operative Risiken wie die Gefahr von Forderungsausfällen (Kreditrisiken), Absatzrückgängen (Marktrisiken) oder von Fehlern im Wertschöpfungsprozess (Prozessrisiken) müssen dagegen in den betrieblichen Funktionsbereichen und nicht im strategischen Management gemanagt werden.4 46

Notwendigkeit einer effizienten Anpassung an Wandel und externe Schocks

Unvorhergesehene externe Schocks haben unterschiedliche Ursachen. Sie können von der Natur verursacht sein und betreffen die ökologischen Rahmenbedingungen, wie das Erdbeben von 1995 in Kobe (Japan), das zu großen Produktionsausfällen bei den japanischen Automobilherstellern und -zulieferern führte. Externe Schocks können aber auch durch Menschen verursacht werden, wenn beispielsweise wirtschaftliche Krisen infolge Streiks, Lieferengpässen oder kurzfristigen Rohstoffpreissprüngen die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen verändern. Konkrete Beispiele sind der starke Anstieg der Metallpreise 2005, der alle Automobilhersteller und viele Zulieferer hart traf, oder die asiatische Wirtschafts- und Finanzkrise 1997. Zudem verändern immer wieder technologische Schocks, vor allem durch Technologiesprünge, die technologischen Rahmenbedingungen. In weniger entwickelten Ländern kommt auch noch die Gefahr von Krisen durch politische Konflikte, Aufstände, Re-Nationalisierungstendenzen, Territorialkonflikte oder Bürgerkriege hinzu. (Automobil)Unternehmen können dadurch schlagartig einen Absatzmarkt und einen Produktionsstandort verlieren. Externe Schocks verursachen akute (strategische) Krisen.5 Sie sind viel schlechter prognostizierbar als erklärbar. Unerwartete wie absehbare Veränderungen im weiten Unternehmensumfeld wirken sich auf das Ergebnis aller Automobilhersteller und -zulieferer gleichermaßen aus. Manchmal betreffen die Umfeldveränderungen allerdings Hersteller und Zulieferer unterschiedlich, so zum Beispiel die EURODESIGN-Verordnung, die es Zulieferern gestattet, originale Ersatzteile ohne Zustimmung der Hersteller zu verkaufen.6 Während Zulieferer diese neuen Absatzmöglichkeiten begrüßen, zählt diese Veränderung für die Automobilhersteller zu den politischen Risiken. Es gibt aber keinen Grund für die Annahme, dass alle Automobilhersteller oder/und -zulieferer auf die sie alle gleichermaßen betreffenden Veränderungen einheitlich reagieren. Struktureller und technologischer Wandel sowie externe Schocks können von den einzelnen Unternehmen unterschiedlich verarbeitet werden. Man kann davon ausgehen, dass die Kosten der Anpassung an den Wandel und an die externen Schocks unterschiedlich ausfallen. Die Entwicklung der Unternehmen und ihrer Umsatzrenditen im Zeitablauf hängt daher von der Anpassungsfähigkeit an Umfeldveränderungen im Vergleich zu den Wettbewerbern ab. 47

Dynamische Strategien im Wettbewerb um die effizienteste Umfeldanpassung

1.2 Risiko- und Krisenmanagement als umfeldbezogene dynamische Strategien Beim langsamen, vorhersehbaren wirtschaftlichen und technologischen Wandel muss eine Reaktion der Automobilunternehmen zunächst darin bestehen, Nutzen und Kosten einer Anpassung abzuwägen. So kann etwa eine neue Regulierung auch Chancen bieten, wenn sie eine Technologie erfordert, die das Unternehmen bereits hat. Deshalb bedeuten beispielsweise Verschärfungen der Abgasnormen in den USA eine Chance für Anbieter verbrauchsarmer Fahrzeuge und von Fahrzeugen mit Hybridmotor wie z. B. Toyota. Beim Abwägen von Nutzen und Kosten einer Anpassung und bei der Entscheidung über mögliche Reaktionen auf den wirtschaftlichen und technologischen Wandel hilft ein besserer Umgang mit Risiken (vgl. Abb. 1-2). Ein hohes Wissen im Umgang mit dem wirtschaftlichen Wandel senkt die Anpassungskosten. Es ist Ergebnis eines langen Lernprozesses und hängt von den Erfahrungen der Mitarbeiter ab.7 Unerwartete Ereignisse erfordern schnelle Reaktionen. Die richtige Reaktion auf solche externen Schocks ist jedoch sehr viel schwieriger, als in Phasen normaler Veränderungen. Nicht jede technologische InAbbildung 1-2:

Umfeldbezogene dynamische Strategien

Kosten

DS 1:

Anpassungskosten bei schlechtem Umgang mit Wandel und langsamen Reaktionen auf externe Schocks

systematische Risikomanagement durch besseren Umgang mit Wandel

DS 2: systematische Krisenmanagement durch schnellere Reaktionen auf externe Schocks

Anpassungskosten bei besserem Umgang mit Wandel (im Vergleich zu den Wettbewerbern)

Anpassungskosten bei besserem Umgang mit Wandel und schnellen Reaktionen auf externen Schocks (im Vergleich zu den Wettbewerbern)

Zeit

Quelle: eigener Entwurf nach Cohen, Levinthal (1990); Windsperger (1991); Boeglin (1997); Shay, Rotaermel (1999) und Proff (2007)

48

Risiko- und Krisenmanagement als umfeldbezogene dynamische Strategien

novation ist ein Technologiesprung, der das Nachfragerverhalten verändert und eine Chance bietet, Erlöspotenziale zu schaffen. Deshalb muss die Schwelle bestimmt werden, ab der neue Technologien ökonomisch vorteilhaft sind. Sie hängt von den Möglichkeiten der Wertschaffung durch neue Technologien ebenso ab wie von den erwarteten Nachfrageveränderungen.8 Die Bestimmung dieser Schwelle ist besonders wichtig, wenn durch Kompetenzerneuerung ein technologischer Rückstand aufgeholt werden soll, wie dies beispielsweise die Automobilhersteller im Bereich der Automobilelektronik und -software versuchen. Um den Übergangspunkt zu neuen Technologien zu finden, sind die Möglichkeit der Wertschaffung durch neue Technologien, die erwarteten Veränderungen der Kundenwünsche und ihre Interaktion entscheidend. Anpassungskosten zeigen die ökonomische Effizienz von Anpassungsstrategien an externe Schocks: Je schneller die Anpassungen durchgeführt werden, desto geringer sind die entsprechenden Kosten (Abb. 1-2). Die Anpassungsfähigkeit bei externen Schocks gibt Aufschluss über die Reaktionsfähigkeit auf Umfeldveränderungen im Vergleich zu Wettbewerbern. Im Wettbewerb um die effizienteste Umfeldanpassung gibt es deshalb zwei Möglichkeiten, die Anpassungskosten zu minimieren: 1. ein besserer Umgang (als die Wettbewerber) mit wirtschaftlichem und technologischem Wandel und 2. schnellere Reaktionen (als die Wettbewerber) bei externen Schocks. Risikominderung bei einem Wandel sowie schnelle Reaktionen bei externen Schocks bieten somit den Automobilunternehmen Ansatzpunkte, um ihre Wettbewerbsvorteile bei Risiken und Wandel im Zeitlablauf zu sichern. Sie sind damit Ansatzpunkte für die dynamischen Strategien DS 1: systematisches Risikomanagement und DS 2: systematisches Krisenmanagement. Unter Risikomanagement wird „die Gesamtheit aller organisatorischen Regelungen und Maßnahmen zur Risikoerkennung und zum Umgang mit dem Risiko unternehmerischer Betätigung“9 verstanden, die sich entscheidungstheoretisch begründen lassen. Krisenmanagement bezeichnet die „Planung und Steuerung von Zielen und Maßnahmen zur Abwehr und Bewältigung von Unternehmenskrisen“10, die sich aus der Theorie der ökonomischen Anpassung erklären. 49

Dynamische Strategien im Wettbewerb um die effizienteste Umfeldanpassung

Risiko- und Krisenmanagement werden zunehmend als Teil des strategischen Managements verstanden.11 Vor allem das Risikomanagement hat in den vergangenen Jahren – auch aufgrund weit reichender rechtlicher Regelungen – an Bedeutung gewonnen. Beispiele hierfür sind in Deutschland  das „Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich“ (KonTraG), das Aktiengesellschaften zum Risikomanagement einschließlich der internen Revision verpflichtet mit dem Ziel, bestandsgefährdende Risiken frühzeitig aufdecken und rechtzeitig Präventivmaßnahmen einleiten zu können,  das „Transparenz- und Publizitätsgesetz“ (TransPublG) mit ähnlicher Zielsetzung sowie  „Basel II“, ein System von Vorschriften, die der Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht entwickelt hat, um die Kreditwürdigkeitsprüfung durch Banken zu spezifizieren.

1.3 Übertriebene Euphorie und Schwerfälligkeit als Probleme bei der Umsetzung umfeldbezogener dynamischer Strategien Empirische Untersuchungen zeigen, dass trotz der neuen rechtlichen Regelungen in vielen Unternehmen kein systematisches Risikomanagement institutionalisiert worden ist.12 Meist wurden Berichtsfunktionen, aber nicht Steuerungsfunktionen eingerichtet. Schwerpunkt der Literatur zum Krisenmanagement sind nach wie vor Finanz- und Liquiditätskrisen von Unternehmen.13 Dabei nehmen aber auch die hier betrachteten akuten (strategischen) Krisen durch externe Schocks zu, die Krisenreaktionspläne im Rahmen eines systematischen Krisenmanagements erfordern. Deshalb verwundert es nicht, dass gegenwärtig viele Automobilhersteller und -zulieferer im täglichen Kampf mit unzufriedenen Kapitalgebern, agressiven Wettbewerbern und unzufriedenen Kunden Umfeldveränderungen zu wenig wahr oder nicht ernst genug nehmen. Sie sichern sich zu wenig gegen die Risiken durch Produktivitätsdruck und Überkapazitäten, neue Regulierungen, schleichende Ressourcenverknappung und durch die Bevölkerungsentwicklung ab. Statt gegen solche Risiken im Rahmen eines systematischen Risikomanagements, 50

Anmerkungen zu Kapitel 1

das auf ihren Erfahrungen beruht, vorzusorgen, lassen sie sich mit Blick auf Einzelereignisse von langfristigen Veränderungen ablenken. Hohe Wachstumsraten in China und der Lebensstil einer alternden Bevölkerung veranlasst viele Hersteller und ihre Zulieferer zu einer überoptimistischen Einschätzung des chinesischen Marktes und zu einer übertriebenen Euphorie auch bei der Entwicklung neuer Produkte für die Generation der „jungen Alten“. Gerade bei den Reaktionen auf diese Entwicklungen fehlen eigenständige Strategien der Hersteller und Zulieferer. Gleichzeitig unterschätzen viele Unternehmen der Automobilindustrie – Hersteller wie Zulieferer – die Gefahren unvorhersehbarer Umfeldveränderungen und reagieren darauf schwerfällig wie Riesentanker. Sie entwerfen keine Krisenreaktionspläne und schon gar kein Krisenmanagementsystem, um auf externe Schocks schnell passende Antworten zu haben. Die meisten Automobilhersteller nutzen den in Abb. 1-2 aufgezeigten Kostensenkungsspielraum zu wenig und unterschätzen ihre Anfälligkeit für Risiken und Krisen. Deshalb sind ein systematisches Krisenmanagement und ein systematisches Risikomanagement notwendig. Diese beiden dynamischen Strategien werden in den folgenden Kapiteln vorgestellt.

Anmerkungen zu Kapitel 1: 1 2 3 4

Vgl. Sheffi (2006) und z. B. die „roadmap“ CARS 21, Gottschalk (2006a, S. 24). Vgl. z. B. Adner, Zemsky (2006). Vgl. Barabba (1995) und Gerke (2003). Kreditrisiken entstehen bei Gefahr von Forderungsausfällen oder ungünstigen Schwankungen von Geld- und Kapitalmarktgrößen und werden in der Finanzierungsabteilung gemanagt. Ein Beispiel sind die Risiken des Leasinggeschäfts der Automobilhersteller in Abhängigkeit von den Gebrauchtwagenpreisen. Chrysler musste z. B. im November 2000 mit Leasingverlusten in Höhe von 400 Mio. US-Dollar infolge sinkender Gebrauchtwarenpreisen umgehen. Marktrisiken entstehen bei Gefahr von Verlusten des Unternehmenswertes, z. B. durch Währungsschwankungen oder Absatzrückgänge, auf die sich ein Unternehmen nicht vorbereitet hat, obwohl damit zu rechnen war. Volkswagen und Daimler-Benz verloren z. B. Milliardensummen mit fehlerhaften oder fehlenden Kurssicherungen (vgl. Bieta u. a. 2002, S. 74). Veränderungen im Kundenverhalten und steigende Rohstoffpreise waren hierfür Ursachen. Das Management dieser Risiken fällt in den Bereich von Vertrieb und Marketing. Interne Prozessrisiken entstehen durch Fehler im Wertschöpfungsprozess eines Unternehmens, z. B. durch fehlerhafte Produktions- und Absatzplanungen oder ein empfindliches globales Produktions- und Beschaffungsnetzwerk. Diese Risiken müssen

51

Anmerkungen zu Kapitel 1

5 6 7

8 9 10 11 12 13

52

durch die Leistungsbereiche Beschaffung und Produktion gemanaged werden, im Produktionsbereich z. B. Risiken schwankender Nachfrage im Jahresablauf (Einbrüche in Urlaubszeiten, Verkaufshöhepunkt im Weihnachtsgeschäft, vgl. Thonemann 2005, S. 488 oder General Motors Corporation 2006). Das Produktionsmanagement muss zudem versuchen, durch Risikostreuung über verschiedene Absatzmärkte eine ausgeglichenere Gesamtnachfrage zu erzielen. Dadurch kann das Risiko von Absatzschwankungen reduziert werden (vgl. Wolf 2004). Vgl. z. B. Burrman u. a. (2005). Vgl. Blanchet, Rade (2006, S. 184). Vgl. Pavitt (1985); Cohen, Levinthal (1990, S. 136-137); Heppner (1997) oder Boeglin (1997). Vgl. Adner, Levinthal (2002, S. 51) und Adner, Zemsky (2006). Diederichs u. a. (2004, S. 189). Macharzina, Wolf (2005, S. 670). Vgl. Macharzina, Wolf (2005, S. 655). Vgl. ebd. (S. 650). Vgl. Hutzschenreuter, Griess-Nega (2006).

2

Übertriebene Euphorie – Vorsprung durch systematisches Risikomanagement

„You see gold where others see risk” (Sayan Chatterjee: Failsafe Strategies, 2005, S. 5)

Wirtschaftlicher und technologischer Wandel ist vorhersehbar und verändert das Umfeld von Automobilunternehmen. Wandel kann Chancen eröffnen, birgt aber auch strategische Risiken – vor allem wirtschaftliche und technologische, sowie politische und kundenbezogene Risiken durch den demographischen Wandel. Automobilhersteller und -zulieferer müssen deshalb nach Strategien suchen, um bestmöglich mit diesen Umfeldveränderungen umzugehen. Dabei ist es für sie nicht nur vorteilhaft, die Chancen des Wandels frühzeitig zu erkennen und zu nutzen – was die meisten Automobilunternehmen bereits tun. Sie müssen auch die Risiken rechtzeitig erkennen und sich entsprechend anpassen. Dies geschieht in vielen Unternehmen bislang noch unsystematisch. In Kapitel 1 wurde begründet, dass die Kosten der Anpassung an den wirtschaftlichen und technologischen Wandel umso geringer sind, je besser ein Unternehmen mit den strategischen Risiken umgehen kann. In vielen Automobilunternehmen stützt sich die Einschätzung der voraussichtlichen Auswirkungen von Veränderungen im Länderumfeld bislang aber nur auf Erfahrung und Intuition. Dabei haben große Hersteller und Zulieferer eigene Abteilungen, die Umfeldentwicklungen prognostizieren.1 Ihre Risikoeinschätzung stützt sich aber selten auf detaillierte Daten und Auswertungsmethoden oder auf eine koordinierte interne Analyse der Umfeldveränderungen.2 Vielmehr ziehen sie häufig Handbücher heran und verwenden standardisierte Risikoerfassungsbögen, die mögliche Risiken nur sehr bürokratisch erfassen. Ein systematisches Management strategischer Risiken ist so nicht möglich. Bei komplexen Entscheidungen können Erfahrung und Intuition der Organisationsmitglieder zwar nicht vollständig durch analytische Me53

Übertriebene Euphorie – Vorsprung durch systematisches Risikomanagement

thoden ersetzt werden. Individuelle Erfahrungen im Umgang mit Risiken bei Wandel lassen sich jedoch mit Hilfe der Entscheidungstheorie in ein unternehmensweites, systematisches Risikomanagement einbinden und nutzen. Insbesondere in den USA haben deshalb Wissenschaftler und Automobilmanager begonnen, Risiken transparent aufzubereiten, tolerierbare Risiken zu bestimmen und die übrigen Risiken in einem strukturierten Entscheidungsprozess anzugehen.3 Dennoch ist in der Automobilindustrie statt eines systematischen Umgangs mit Risiken bislang eher eine übertriebene Euphorie zu beobachten. Viele Automobilunternehmen lassen sich von Einzelereignissen blenden. Hier sei nochmals an die Öffnung Chinas oder den Jugendwahn einer alternden Bevölkerung erinnert – Veränderungen, die viele Hersteller und mit ihnen Zulieferer zu einer übertriebenen Euphorie für den chinesischen Markt bzw. zur Entwicklung neuer Fahrzeug(teil)e für die Generation der „jungen Alten“ veranlassten. Gerade bei der Reaktion auf die Öffnung des chinesischen Marktes und die Veränderung der Altersstrukturen folgen die Automobilhersteller den Zulieferern. Hier soll nun zunächst der unsystematische und irrationale Umgang vieler Automobilunternehmen mit den Risiken des wirtschaftlichen und technologischen Wandels betrachtet werden, bevor begründet wird, wie sich die Rationalität von Entscheidungen verbessern lässt. Da Unternehmen viele Entscheidungen mit jeweils vielen Risiken fast gleichzeitig treffen müssen, ist ein systematisches Risikomanagement notwendig.

2.1 Übertriebene Euphorie von Automobilunternehmen bei wirtschaftlichem und technologischem Wandel Das Risikomanagement gilt zwar – wie in Kapitel 1 dargestellt – zunehmend als Teil des strategischen Managements und wird durch rechtliche Vorschriften für Aktiengesellschaften z. B. durch das „Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich“, KonTraG, oder durch stärkere Kreditwürdigkeitsprüfungen im Rahmen von Basel II“ eingefordert. Es funktioniert in vielen Unternehmen aber dennoch nicht zufriedenstellend.4 Noch ist der Umgang mit Risi54

Übertriebene Euphorie von Automobilunternehmen

ken nicht offen genug. Oft werden sie verdrängt, intuitiv verarbeitet oder an Stabsabteilungen delegiert. Auch den Automobilunternehmen fehlt meist ein umfassendes und systematisches Risikomanagement. Sie reagieren auf einzelne Umfeldveränderungen, wie die Dynamik der asiatischen Märkte oder die Alterung der deutschen Bevölkerung oftmals nahezu euphorisch und überbieten sich gegenseitig mit Strategien für diese Märkte und Kunden, während sie andere Veränderungen, zum Beispiel technologische Veränderungen, kaum beachten. In ihren Geschäftsberichten erwähnen sie vor allem Kreditrisiken (Zins- und Währungsrisiken, aber auch Finanzrisiken im Leasinggeschäft) sowie Marktrisiken auf den weltweiten Absatz- und Beschaffungsmärkten.5 Insgesamt widmen die Automobilunternehmen den operativen Risiken, also den Kredit-, Markt- und Prozessrisiken in ihren Geschäftsberichten wesentlich mehr Aufmerksamkeit (77,3 Prozent aller Nennungen von Risiken), als den strategischen Risiken (22,7 Prozent der Nennungen, vgl. Abb. 2-1), die im systematischen Risikomanagement angegangen werden. Da alle Automobilhersteller und -zulieferer dieselben Veränderungen und daraus entstehenden Risiken etwa gleichzeitig erkennen und Anpassungen überlegen, bestärken sie sich gegenseitig in ihrer einseitigen Risikobewertung und in ihren Anpassungsmaßnahmen. Deshalb kommt es zu dem in der ökonomischen Theorie als „Schweinezyklus“ 55

Übertriebene Euphorie – Vorsprung durch systematisches Risikomanagement

Abbildung 2-1:

Risiken in den Geschäftsberichten der Automobilunternehmen

a) in Geschäftsberichten der Automobilunternehmen genannte Risikotypen Kreditrisiken (finanzielle Risiken)

Marktrisiken

Prozessrisiken

• • • •

Wechselkursrisiko bei Absatz und Beschaffung Zinsrisiko für Liquidität und Kapital Refinanzierungsrisiken für Automobilhändler Finanzierungsrisiken im Leasinggeschäft

• • • • •

Entwicklung der Weltkonjunktur Entwicklung wesentlicher Absatzmärkte Risiken beim Eintritt in Auslandsmärkte Entwicklung der Beschaffungsmärkte Produktionsrisiken im globalen Produktionsnetz

b) Häufigkeit der Nennungen der Risiken in den Geschäftsberichten (in Prozent)

• Fehler im Wertschöpfungsprozess

34,5

24,9

operative Risiken 77,3%

17,9

Risiken im Umfeld ökonomische Risiken

• steigende Überkapazitäten • Produktivitätsdruck

politisch-rechtliche Risiken

• Rohstoffpreisanstieg (v.a. Stahlpreise) • Ölpreisanstieg

technologische Risiken

• Abgasgesetzgebung • Produkthaftung • EU-Wettbewerbsbeschränkungen

sozio-kulturelle (demographisch e) Risiken

• Entwicklung der Belegschaft • Pensionszahlungen • Kündigung von Know-how-Trägern

Strategie & Governance

• veraltete Geschäftsmodelle • fehl geleitete Strategien

strategische Risiken 17,7

22,7%

5,0

Risiken, die im systematischen Risikomanagement angegangen werden

Quelle: eigener Entwurf nach Gleißner, Romeike (2005)

bekannten Phänomen der Überreaktion. Aufgrund ihrer begrenzten eigenen Risikoabschätzung reagieren viele Unternehmen in der Automobilindustrie übertrieben euphorisch auf Markttrends, was gerade angesichts der langen Investitionsperioden die Zyklizität der Branche deutlich erhöht. Das zeigen die Investitionen internationaler Automobilunternehmen in China. Fast alle schätzen die Entwicklung im stark wachsenden chinesischen Markt positiv ein. Deshalb kündigten sie an, nach Investitionen von über 6 Mrd. US-Dollar 2003 und 2004, dort im Zeitraum 2005 bis 2007 weitere 10 Mrd. US-Dollar zu investieren – trotz sinkender Wachstumsraten und obwohl in China erst im Jahr 2010 eine Kapazi56

Grundlagen für ein rationales Entscheiden unter Risiko

tätsauslastung von 80 Prozent erreicht wird.6 Selbst bislang eher skeptische Unternehmen investieren in China – ein Beispiel für oligopolistisches Parallelverhalten, das auch als „übertriebene Euphorie“ bezeichnet werden kann. (Automobil)unternehmen fanden allerdings zum Risikomanagement lange Zeit nur wenig Unterstützung in der betriebswirtschaftlichen Forschung. Es gibt zwar viele Empfehlungen zum Umgang mit finanziellen Risiken, sie lassen sich aber auf strategische Risiken nicht übertragen, weil die – anders als finanzielle Risiken – nicht zufällig sind. Außerdem sind die Informationen darüber – im Gegensatz zu den nahezu vollkommenen Kapitalmärkten – unvollkommen.7 Risikomanagement ist deshalb eindeutig ein Thema des strategischen Managements, wurde dort aber lange vernachlässigt. Bei marktorientierter Argumentation wie in der Harvardschule um Michael Porter, werden Risiken zwar unterstellt, aber nicht weiter thematisiert, weil die Manager als rational gelten und das Umfeld als stabil oder zumindest vorhersehbar angenommen wird. Stützt sich die Argumentation auf unternehmerische Ressourcen und Kompetenzen, spielen Risiken bei Annahme einer begrenzten Rationalität der Manager und eines veränderlichen Umfeldes, an das sich Unternehmen anpassen müssen, zwar eine große Rolle. Das Risikomanagement wurde bislang aber nur vereinzelt thematisiert, etwa bei der Bewertung von Strategiealternativen oder als Besonderheit einer internationalen Tätigkeit. Erst in jüngster Zeit wird das Risikomanagement in den Lehrbüchern zum strategischen Management umfassender behandelt.8 Es ist dann entscheidungstheoretisch fundiert, wie hier nun kurz gezeigt wird.

2.2 Grundlagen für ein rationales Entscheiden unter Risiko bei vorhersehbaren Veränderungen Aus Untersuchungen zur Entscheidungstheorie ist bekannt, dass Menschen in komplexen Situationen überfordert sind, wenn sie sich alleine auf den gesunden Menschenverstand stützen. Dennoch verlassen sich viele Top-Manager in komplexen Entscheidungssituationen stark auf ihre Intuition.9 Aufgrund der Alterung des Wissens und der unvollkommenen Kenntnis der Handlungsalternativen sind solche 57

Übertriebene Euphorie – Vorsprung durch systematisches Risikomanagement

Entscheidungen allerdings wenig rational. Ziel muss es sein, eine möglichst hohe Gesamtrationalität der Entscheidung zu erreichen.10 Subjektiv rationale Entscheidungen sichern die Konsistenz der Entscheidungsprämissen und der Entscheidungen. Dadurch werden im Durchschnitt höhere Umsatzrenditen erreicht, als bei einem rein intuitiven Vorgehen.11 Bei wirtschaftlichem und technologischem Wandel sind Entscheidungen unter Risiko zu treffen, wobei sich die Wahrscheinlichkeiten zu den möglichen Entscheidungszuständen ermitteln lassen. Die Entscheidungstheorie sucht für subjektiv rationales Entscheiden unter Risiko die Handlungsoption, die den höchsten Erwartungsnutzen verspricht und somit die Handlungsoption mit dem maximalen Erwartungswert.12 Sie prüft beispielsweise, ob in eine neue Technologie wie die Hybridtechnologie investiert werden sollte oder getrennt in einen Verbrennungsmotor und in einen Elektroantrieb. Entscheidungen unter Risiko sollten in fünf Schritten erfolgen (vgl. auch Abb. 2-2): 1. Erarbeitung von Entwicklungsszenarien des Umfeldes mit Hilfe der Szenariotechnik, 2. Berechnung von Wahrscheinlichkeiten für den Eintritt dieser Szenarien auf der Grundlage interner Befragungen erfahrener Mitarbeiter, 3. Erarbeitung eines Profils der Chancen und Risiken der alternativen Entwicklungen auf der Grundlage der Wahrscheinlichkeiten, z. B. mit Simulationstechnik. Aus dem Risikoprofil kann als arithmetisches Mittel bezogen auf Gewinn oder Marktanteil ein Erwartungswert für jede der alternativen Entwicklungen berechnet werden. 4. Bestimmung individueller Nutzenfunktionen durch eine Befragung. Damit ist eine Entscheidung möglich. 5. Aggregation der individuellen Nutzenfunktionen zu einer Gruppennutzenfunktion, weil komplexe Entscheidungen in der Managementpraxis in der Regel nicht von einer Person getroffen werden, sondern von einer Gruppe von Personen. Um bei unterschiedlichen Interessen der Gruppenmitglieder zu rationalen Entscheidungen zu kommen, bedarf es einer gemeinsamen Strukturierung des Entscheidungsproblems. Der Erwartungsnutzen der Handlungsoptionen lässt sich somit schrittweise bei unterschiedlich wahrscheinlichen und risikobehafteten Ent58

Grundlagen für ein rationales Entscheiden unter Risiko

Abbildung 2-2: Schritte einer subjektiv rationalen Entscheidung unter Risiko

Quelle: Eisenführ, Weber (2003); Laux (2005) und Proff (2007, S. 43)

wicklungen für unterschiedliche Nutzenfunktionen bestimmen. Daraus lässt sich eine Handlungsoption ableiten. Der Entscheidungsprozess bietet nur die Schritte einer subjektiv rationalen Entscheidung und muss durch Erfahrungen (Wahrscheinlichkeitsangaben) einzelner Mitarbeiter und Gruppen im Unternehmen ergänzt werden. Hier konkretisiert sich die Erfahrung mit Risiken und wird ein besserer Umgang mit Risiken bei wirtschaftlichem und technologischem Wandel möglich. 59

Übertriebene Euphorie – Vorsprung durch systematisches Risikomanagement

2.3 Systematisches Risikomanagement als dynamische Strategie zum Umgang mit Risiken bei Wandel Auf der Grundlage einer formalen Entscheidungsfindung und der Erfahrungen mit Risiken stellt ein systematisches Risikomanagement eine ressourcenorientierte dynamische Strategie dar, um im Vergleich zu den Wettbewerbern besser mit Risiken bei wirtschaftlichem und technologischem Wandel umgehen zu können. Dadurch können Wettbewerbsvorteile entstehen13 und die Risiken ihren Schrecken für die Automobilmanager verlieren. Es kann allerdings nicht Ziel eines Risikomanagements sein, ein Unternehmen vor allen Risiken zu bewahren; vielmehr müssen Risiken transparent gemacht, bewertet und notwendige Entscheidungen vorbereitet werden. Ein systematisches Risikomanagement muss aus vier Schritten bestehen (Abb. 2-3): 1. 2. 3. 4.

Aufdeckung von Risiken, Bestimmung der tolerierbaren Risiken, effiziente Gestaltung des Risikomanagements und Berücksichtigung von Risiken in der Managementkultur.

Die zuvor genannten fünf Schritte einer subjektiv rationalen Entscheidung unter Risiko (Abb. 2-2) bilden dabei die Grundlage. Sie lassen die Risiken und den Erwartungsnutzen jeder einzelnen Handlungsoption erkennen. In der Automobilpraxis müssen im Risikomanagement eine Vielzahl von Risiken gleichzeitig berücksichtigt werden. Nicht das einzelne Risiko ist entscheidend – und angesichts der Größe von Herstellern und Zulieferern vom Top-Management auch nicht mehr steuerbar –, sondern das Gesamtrisiko. Deshalb ist ein systematisches Risikomanagement nötig, das zunächst das Gesamtrisiko identifiziert. Dies praktizieren bereits heute die meisten (Automobil)unternehmen im Rahmen der strategischen Analyse als Aufgabe des strategischen Managements. Dabei werden die Chancen und Risiken im Unternehmensumfeld erfasst. Nach Identifikation des Gesamtrisikos alternativer Umfeldzustände auf der obersten Ebene – in Abb. 2-3 als erster Teilschritt eines umfassenden Risikomanagements – sind die einzelnen (politischen, wirt60

Systematisches Risikomanagement als dynamische Strategie

Abbildung 2-3: Prozess eines systematischen Risikomanagements

Quelle: eigener Entwurf nach Gerke (2003); Bieta u. a. (2002, S. 75); Meier (2005, S. 201–229); Apgar (2006, Kap. 6) und Proff (2007, S. 45)

schaftlichen bzw. wettbewerberbezogenen, technologischen und kundenbezogenen) Risiken auf einer nachgelagerten Ebene aufzudecken, zum Beispiel mögliche Risiken einer fehlenden Berücksichtigung der Hybridtechnologie. Hier setzt dann das eigentliche Risikomanagement an: die vollständige Aufdeckung der Risiken (mit ihren Wahrscheinlichkeiten und ihren Chancen und Risiken entlang der Nutzenfunktionen der Individuen und Gruppen) und die Bestimmung der tolerierbaren Risiken, um darauf aufbauend das Risikomanagement effizient gestalten und die Risiken in der Managementkultur berücksichtigen zu können.

1. Schritt: Aufdeckung von Risiken Die Aufdeckung von Risiken kann entscheidungstheoretisch begründetet in fünf Schritten erfolgen (vgl. auch Abb. 2-2): Identifikation alternativer Umfeldzustände (Szenarien), Bestimmung der Wahrscheinlichkeiten für ihr Eintreten, Erstellung eines Profils der Chancen und 61

Übertriebene Euphorie – Vorsprung durch systematisches Risikomanagement

Risiken alternativer Umfeldzustände, Bestimmung individueller Nutzenfunktionen und einer Gruppennutzenfunktion. Dabei müssen durch Identifikation alternativer Umfeldzustände zunächst das Gesamtrisiko und dann die einzelnen Risiken, wie das einer fehlenden Berücksichtung der Hybridtechnologie erfasst werden.  Identifikation alternativer Umfeldzustände (Szenarien) a) Identifikation des Gesamtrisikos Damit ein Unternehmen eigenständige Entscheidungen treffen kann, ohne den Wettbewerbern oder der eigenen Euphorie folgen zu müssen, muss es die Umfeldentwicklung kennen und bewerten können. Nur so kann es professionell mit Forderungen und Erwartungen von Interessensgruppen wie etwa mit abweichenden Vorstellungen der Aktionäre über relevante Umfeldzustände umgehen. Um sie bewerten und gegebenenfalls auch entkräften zu können, müssen alle potenziellen Umfeldzustände bekannt sein. Bei der Identifikation helfen Szenarien, mit denen Automobilhersteller und-zulieferer relevante Zukunftstrends präzisieren und abbilden können: beispielsweise die Entwicklung der bereits genannten technologischen und wirtschaftlichen Risiken, wie Regulierungen, technische Normen, Produktivitätsdruck und Überkapazitäten. So wurden zum Beispiel von General Motors zwei Szenarien zur Einschätzung unsicherer Ereignisse entwickelt, die entsprechend den Überlegungen in Kapitel 1 technologische Risiken (z. B. Informationskosten), wirtschaftliche bzw. wettbewerberbezogene Risiken der Branche (z. B. Überkapazitäten) und kundenbezogene Risiken durch die demographische Entwicklung (z. B. die Marktgröße) berücksichtigen. Sie werden von General Motors als Szenario S1: „more of the same“ und Szenario S2: „age of prosperity and gobal awareness“ bezeichnet und prognostizieren eine Verstetigung der recht riskanten Umfeldentwicklung (S1) bzw. eine Verbesserung (S2). Abb. 2-4 zeigt die von General Motors 1995 für das Jahr 2000 entworfenen Szenarien. 1995 wurde im Szenario „more of the same“ (S1) argumentiert, dass sich die Informationskosten über die Technologien entsprechend dem Vergangenheitstrend weiterentwickeln (und recht hohe technologische Risiken bestehen), die weltweiten Produktionskapazitäten in der 62

Systematisches Risikomanagement als dynamische Strategie

Abbildung 2-4: Szenarien zu unsicheren Ereignissen – Abschätzung des Gesamtrisikos von General Motors (1995 für das Jahr 2000) Szenarien

technologische Risiken Informationskosten pro Einheit schrittweise Reduzierung

S1: „more of the same“ (Verstetigung der riskanten UmfeldEntwicklung)

Vergangenheitstrend setzt sich fort

Regulierungen verhindern signifikante Veränderungen

Kunden-/ Produktinformation ist geteilt

Produktionsinformation ist geteilt

S2: „age of prosperity and global awareness (Verbesserung des LänderUmfeldes) umfeldes)

organisatorische Grenzen

Durchbruch

wettbewerberbezogene Risiken weltweite Kapazitäten

Sozialisten wandeln sich zu Kapitalisten

fallen hinter die Weltnachfrage zurück

keine Veränderung zu heute

entsprechen der Weltnachfrage

übertreffen die Weltnachfrage

ähnlich wie in den letzten drei Jahren

dramatische Veränderung

kundenbezogene Risiken Sensitivität der Regierung

Marktgröße

wie heute

70 % von heute

zunehmend grüne Bereiche

Rückgang auf 1% pro Jahr

grundsätzlich ansteigend u. steigende grüne Bereiche

stabil

überall grüne Bereiche

Anstieg um 3% pro Jahr

Marktcharakter

wie heute

Boomer übernehmen die Werte der pre-Boomer

Boomer bewahren den gegenwärtigen Wert

alle Informationen sind geteilt

Quelle: Barabba (1995, S. 94)

Automobilindustrie hinter die Weltnachfrage zurückfallen (was hohe wettbewerberbezogene Risiken bedeutet) und die Automobilmärkte stabil bleiben (was die kundenbezogenen Risiken begrenzt). Das Gesamtrisiko wurde damit als relativ hoch angesehen. Nach Szenario „age of prosperity and global awareness“ (S2) dagegen gelingt bei den Informationskosten über Technologien ein „Durchbruch“, d. h. sie sinken. Die Produktionskapazitäten in der Automobilindustrie entsprechen der Weltnachfrage und die Märkte wachsen um jährlich 3 Prozent. Das bedeutet auch weiterhin nur geringe technologische, wettbewerber- und kundenbezogene Risiken und ein geringes Gesamtrisiko. Ähnliche Szenarien enthält auch eine Shell Studie aus dem Jahr 2001, auf die insbesondere kleine Automobilzulieferer bei der Einschätzung des voraussichtlichen Gesamtrisikos zurückgreifen können. Bei der Identifikation des Gesamtrisikos werden einzelne (z. B. technologische, wettbewerber- und kundenbezogene) Risiken berücksichtigt, die noch weiter konkretisiert werden müssen, sollen sie Grund63

Übertriebene Euphorie – Vorsprung durch systematisches Risikomanagement

lage einer eigenständigen Risikoabschätzung sein und übertriebene Euphorie vermeiden. Diese Risikoabschätzung erfolgt im zweiten Teilschritt der Identifikation von einzelnen Risiken, wiederum mit Hilfe der Szenariotechnik. b) Identifikation von einzelnen Risiken (z. B. des Risikos einer fehlenden Berücksichtigung der Hybridtechnologie) Hier soll nun gezeigt werden, wie in der Automobilindustrie die einzelnen in Abb. 2-4 betrachteten Risiken weiter analysiert und besser aufgedeckt werden können. Zu den technologischen Risiken, die viele Automobilunternehmen abschätzen, zählen heute weniger die Informationskosten, sondern vor allem die Risiken, die sich zum Beispiel bei fehlender Berücksichtigung einzelner Technologien wie der Hybridtechnologie ergeben. Die Hybridtechnologie verbindet einen Elektromotor, der eine emissionsfreie Fahrt in Ballungsräumen erlaubt, mit einem Verbrennungsmotor, der eine hohe Leistungsfähigkeit und Reichweite auf Fernstraßen ermöglicht. Die Hybridtechnologie wird oft bejubelt und vor allem von den japanischen Automobilunternehmen sehr stark vorangetrieben. Dies erinnert an die Begeisterung für die Brennstoffzelle, die bereits Anfang der neunziger Jahre als Fahrzeugantrieb der Zukunft gefeiert wurde und an der fast alle Automobilhersteller forschten (übertriebene Euphorie für die Brennstoffzelle). Sie ist aber bis heute nicht serienreif und zeigt, dass Innovationen in der Antriebstechnik von Automobilen mit großen Unsicherheiten behaftet sind. Das liegt einerseits an hohen Kosten und andererseits an der Unsicherheit über künftige Regulierungen in der Umweltpolitik, über die Entwicklung von Kundenpräferenzen und über alternative Technologien. Deshalb sind deutsche Automobilunternehmen bei der Hybridtechnologie sehr zurückhaltend. Sie beobachten aber den Erfolg von Toyota, spüren den Druck der EU zu strengeren Abgaswerten und die steigenden Kosten von Alternativantrieben (z. B. einer Säuberung des Diesels). Zudem haben die alarmierenden Klimaprognosen multinationaler Institutionen und die warmen Winter 2006/07 und 2007/08 Öffentlichkeit und Politik wieder für das wichtige Umweltthema sensibilisiert. Dadurch kommt es allmählich zu einem Umdenken auch bei den deutschen Automobilunternehmen – die Zurückhaltung gegenüber der Hybridtechnologie schwindet, Szenarien zu ihrer Bedeutung gewinnen Konturen.14 64

Systematisches Risikomanagement als dynamische Strategie

Diese Szenarien basieren auf Annahmen über künftige Umweltauflagen und technologische Entwicklungen.15 Die technologischen Entwicklungen bestimmen die Kosten – Wertverlust, Steueraufwand und laufende Kosten (etwa für den Kraftstoffverbrauch) ebenso wie die Erlöse durch die Kundenpräferenzen sowie die Wettbewerbsintensität. Die beiden entgegen gesetzten Szenarien wurden „ice age“ und „green world“ genannt (vgl. Abb. 2-5).16 Das Szenario „ice age“ sieht den Ölpreis im Jahr 2020 bei 30 US-Dollar je Barrel, die Steuern auf Kraftstoffe weitgehend konstant und die Verringerung der Emissionen bei unzureichenden Vorgaben und uneinheitlichen Regulierungen weiterhin im Ermessen der Automobilunternehmen. Unter diesen Annahmen ist die Hybridtechnologie nicht zwingend erforderlich und bleibt trotz ihrer Vorteile (Reduktion der Schadstoffemissionen vor allem in Ballungsräumen um 15–20 Prozent) bei starken Nachteilen (Mehrkosten von derzeit 5.000 EUR, ungeklärter Wirkungsgrad im europäischen Verkehr) und Verbesserung der Möglichkeiten der Alternativtechnologie Diesel eine riskante Technologie. Sie unbeachtet zu lassen, scheint entsprechend weniger riskant. Das Szenario „green world“ dagegen erwartet für 2020 einen Ölpreis von 100 US-Dollar je Barrel, verdoppelte Steuern und weltweit drastisch strengere Emissionsstandards. Die verschärften Umweltauflagen verstärken den Druck auf technologische Entwicklungen und machen die Hybridtechnologie zu einer Zukunftstechnologie, deren Nichtbeachtung riskant wäre. Abbildung 2-5: Alternative Szenarien zur künftigen Bedeutung der Hybridtechnologie in der Automobilindustrie Szenario

Ölpreisentwicklung

Steuern auf Kraftstoffe

Co2-Ausstoß Festlegung

weiteres Regulierungsumfeld

S1 „ice age“ Hybridtechnologie wird Zukunftstrend (Nichtbeachtung ist riskant) S2 „green world“ Hybridtechnologie bleibt eine riskante Technologie (Nichtbeachtung weniger riskant)

30 $ / Barrell

100 $ / Barrell

konstante Steuern

Verdoppelung der Steuern

120 g / km

freiwillige Standards

homogen

divergierend

Quelle: eigener Entwurf nach McKinsey & Company (2006, S. 23)

65

Übertriebene Euphorie – Vorsprung durch systematisches Risikomanagement

 Berechnung von Wahrscheinlichkeiten für das Eintreten alternativer Umfeldzustände Im zweiten Schritt der Aufdeckung von Risiken gilt es, die Wahrscheinlichkeit des Eintretens der alternativen Umweltszenarien zu berechnen. Dabei sollte die Automobilindustrie auf Erfahrungen und interne Befragungen in den Automobilunternehmen zurückgreifen. Entscheidend ist allerdings, welche Erfahrungen für Prognosen herangezogen werden. Auf Basis der Erfahrungen mit dem Audi A4 Avant Duo, der 1997 und 1998 lediglich 80 Käufer fand und wieder eingestellt werden musste, erscheint Szenario S1 (Hybridtechnologie bleibt eine riskante Technologie) wahrscheinlich. Beruft man sich auf Batteriehersteller, die für das Jahr 2010 sehr optimistisch einen Absatz von 2 bis 3 Millionen Hybridfahrzeugen prognostizieren,17 dann wird Szenario S2 (Zukunftstechnologie) wahrscheinlicher. Im Falle der Hybridtechnologie sprechen aber nicht nur die Erfahrungen der Batteriehersteller dafür, dass Szenario S2 wahrscheinlich eintreten wird, auch die Entwicklung des Ölpreises zeigt in diese Richtung, zumal der Ölpreis schon bei 139 US-Dollar je Barrel liegt und die Ölproduktion etwa im Jahr 2010 den Höhepunkt überschreiten, die Energienachfrage der „emerging markets“ aber weiter sehr stark wachsen18 wird. Allerdings dürfte die Bedeutung der Hybridtechnologie im Jahr 2020 regional sehr unterschiedlich sein. Dies erwartet z. B. Siemens.19 In den Ballungsräumen Asiens und Nordamerikas wird die Technologie viel stärker Verbreitung finden, als in Europa. Europäische Automobilhersteller und Lieferanten von Antrieben sollten sich deshalb am US-amerikanischen Automobilmarkt orientieren und mit Szenario S2 (Hybridtechnologie wird Zukunftstechnologie) planen.  Erarbeitung eines Profils der Chancen und Risiken der Szenarien Die Chancen und Risiken der alternativen Umfeldzustände (Hybridtechnologie als riskante Technologie oder als Zukunftstechnologie) können in einer Matrix mit den Achsen – „Wahrscheinlichkeit des Eintretens der Szenarien“ und – „Bedeutung des möglichen Schadens einer Nichtbeachtung der Prognose“ (gemessen als Anteil des Schadens am Umsatz) 66

Systematisches Risikomanagement als dynamische Strategie

bewertet werden.20 In Anlehnung an PriceWaterhouse Coopers (2004) können sie klassifiziert werden als  unwahrscheinliche und unbedeutende Risiken („speed bumps“), vergleichbar mit der Sabotage an einer kleinen Anlage,  wahrscheinliche (häufige), aber unbedeutende Risiken („potholes“), vergleichbar mit dem Brand einer Einzelmaschine,  wahrscheinliche (häufige) Risiken mit katastrophalen Folgen („land mines“), vergleichbar mit dem Brand eines Lagers oder in der Produktion und  unwahrscheinliche Risiken mit katastrophalen Folgen („wild cats“) vergleichbar einem Erdbeben. Es sind allerdings unvorhersehbare Ereignisse, die deshalb zu den externen Schocks zählen, die Krisen verursachen und in Kapitel 4 betrachtet werden. Die Struktur dieses Risikoprofils ist in der Automobilindustrie weit verbreitet (vgl. Abb. 2-6). Wie bereits begründet, ist das Szenario S2 („Hybridtechnologie wird Zukunftstechnologie”) wahrscheinlicher ist als das Szenario S1 („Hybridtechnologie bleibt eine riskante Technologie”). Die Bewertung des Schadens, bei Eintreten von Szenario S2 (Hybridtechnologie bleibt eine riskante Technologie) in die Hybridtechnologie investiert oder bei Eintreten von Szenario S2 (Hybridtechnologie wird Zukunftstechnologie) nicht investiert zu haben, hängt vom erwarteten Marktanteil der Hybridtechnologie ab. Prognosen der künftigen Marktanteile unterscheiden sich je nachdem wie Elektromotor und Verbrennungsmotor verbunden werden – ob z. B. im Rahmen eines „power split“ (Toyota) oder einer integrierten Einheit (Schwungstartmodul) im Rahmen des so genannten „mild hybrids” (ZF).21 Für den Hybridantrieb mit Schwungstartmodul ist unter der Annahme, dass diese Technologie Zukunftstechnologie wird (Szenario S2), in Europa im Jahr 2025 ein Marktanteil von über 40 Prozent zu erwarten. Der Schaden einer Vernachlässigung der Hybridtechnologie ist entsprechend hoch. Unter der Annahme, die Hybridtechnologie bleibt riskant, wird bei hybrid angetriebenen Fahrzeugen mit Schwungstartmodul ein Marktanteil von nur etwa 15 Prozent erwartet. Zurückhaltende Schätzungen gehen sogar von einem Marktanteil von nur drei Prozent22 aus. Eine Investition in diese Technologie ist deshalb nicht sinnvoll. Wird dennoch investiert, bleibt der Schaden angesichts des auch im negativsten Szenario vorhandenen Marktanteils überschaubar. Da das Umfeld für die 67

Übertriebene Euphorie – Vorsprung durch systematisches Risikomanagement

Abbildung 2-6: Profil der Chancen und Risiken alternativer Szenarien für die Hybridtechnologie

hoch

(4) „potholes“

„land mines“

(2) (3)

Wahrscheinlichkeit des Eintretens alternativer Umfeldzustände

Nichtbeachtung der Hybridtechnologie bei Eintreten von Szenario S2: „Hybridtechnologie wird Zukunftstechnologie“

(1) Investition in die Hybridtechnologie bei Eintreten von Szenario S2 „Hybridtechnologie bleibt eine riskante Technologie“

„speed bumps“

„wild cats“

gering

(5) unbedeutend

katastrophal

Bedeutung des Schadens

Risiken, denen ein Risikomanagement Priorität geben muss Beispiele: (1) Sabotage an einer kleinen Anlage, (2) Brand des Lagers, (3) Brand in der Produktion, (4) Brand einer Einzelmaschine, (5) Erdbeben G unvorhersehbare externe Schocks, die Krisen verursachen (G Kapitel 4)

Quelle: nach Egli u. a (2002); PriceWaterhouse Coopers (2004); Meier (2005, S. 35) und McKinsey & Company (2006)

Automobilindustrie ein wichtiges Thema bleiben wird, lassen sich Kompetenz und Beharrungsvermögen kommunikativ und inhaltlich gut vermitteln. Ziel muss dann aber sein, in dem kleinen Markt einen großen Anteil zu erreichen, um die Investitionskosten zu amortisieren. Insgesamt ist das Risiko einer Überinvestition in eine auch 2020 noch riskante Hybridtechnologie ein „speed bump“. Es ist unwahrscheinlich, weil allein schon das Szenario eines weiterhin hohen Risikos dieser Technologie (S1) unwahrscheinlich ist und relativ unbedeutend, weil der entstandene Schaden handhabbar sein dürfte. Das Risiko einer Nichtbeachtung der Hybridtechnologie ist dagegen eine „land mine“, da mit großer Wahrscheinlichkeit davon auszugehen ist, dass es sich dabei um eine Zukunftstechnologie handelt, die einen so hohen Marktanteil erreichen wird, dass ihre Vernachlässigung große Schäden durch Erlöseinbußen verursachen würde. 68

Systematisches Risikomanagement als dynamische Strategie

 Bestimmung individueller und Gruppennutzenfunktionen Da in großen Unternehmen komplexe Entscheidungen in der Regel nicht von einer Person, sondern vom Vorstand oder von der Geschäftsführung getroffen werden, müssen die individuellen Nutzenfunktionen, z. B. zum Nutzen der Hybridtechnologie, zu einer Gruppennutzenfunktion des gesamten Vorstands zusammengeführt werden. Die Gruppe muss entscheiden. Die Bestimmung der individuellen und der Gruppennutzenfunktion zeigt am Beispiel der Hybridtechnologie, dass der Nutzen dieser Technologie vom Leiter der Entwicklungs- und Marketingabteilung meist höher bewertet wird, als vom Leiter der Beschaffungs- und Produktionsabteilung. Entwicklungs- und Marketingleiter werden alles versuchen, um dieses Wachstums- und Technologiesegment zu besetzen. Einkaufs- und Produktionsleiter haben entgegen gesetzte Interessen und Motive. Sie wollen die Komplexität der Aktivitäten eindämmen und werden daher nur wenig Interesse an einer neuen Technologie entwickeln. Deshalb muss das Vorstandsteam oder die Geschäftsführung die Ziele des Unternehmens in Einklang bringen.

2. Schritt: Bestimmung der tolerierbaren Risiken Sind die Risiken bekannt, muss festgelegt werden, welche davon akzeptiert werden können. Dies geschieht in der Regel in einem zweistufigen Verfahren: Bestimmung der voraussichtlichen Auswirkungen auf Absatz und Gewinne sowie Bestimmung der Korrekturmöglichkeiten der Entscheidungen.  Abschätzung der Veränderung von Absatz und Gewinnen Die Untersuchung der voraussichtlichen Auswirkungen von Absatzschwankungen durch die in Abbildung 2-5 gezeigten Risiken auf die Gewinne und Verluste erfolgt häufig mit Hilfe einer Wirkanalyse von Veränderungen (hier von Absatzschwankungen). Diese so genannte Sensitivitätsanalyse des Gewinns beruht auf der Analyse der Gewinnschwelle („break-even“-Analyse). Grundsätzlich gilt, dass Unternehmen Risiken umso eher tolerieren können, je geringer die erwarteten Absatz- und Gewinneinbrüche sind. Eine niedrige Gewinnschwelle begünstigt eine relativ geringe Risikoaversion. Die Absatz- und Profitabilitätsschwankun69

Übertriebene Euphorie – Vorsprung durch systematisches Risikomanagement

gen durch die Hybridtechnologie lassen sich z. B. mit dem in der Automobilindustrie verbreiteten Modell der Gewinn-Volumensensitivität abschätzen.23 Dabei müssen auch die anderen Risiken des Unternehmens einbezogen werden, vor allem müssen die Risiken anderer Antriebstechnologien wie die der Brennstoffzelle oder eines Einstiegsdiesels für „emerging markets“ zum Vergleich herangezogen werden. Da Automobilzulieferer im Durchschnitt eine höhere Gewinnschwelle als Hersteller aufweisen, tolerieren Zulieferer Risiken weniger als Automobilhersteller.  Bewertung der Korrekturmöglichkeiten von Entscheidungen Weiterhin muss überprüft werden, ob die Entscheidungen korrigiert werden können.24 Je weniger reversibel eine Entscheidung ist, desto sicherer muss sie zum Entscheidungszeitpunkt sein. Irreversibilität folgt aus den bereits getätigten Entwicklung- und Marketingaufwendungen („sunk costs“). Sie sind bei Investitionen in die Hybridtechnologie meist sehr hoch. Deshalb macht es beim heutigen Kenntnisstand und angesichts der Erwartung einer zunehmenden Bedeutung der Hybridtechnologie für die Kunden der Unternehmen und die Wähler der Politiker Sinn, ein einmal begonnenes und schwer korrigierbares Engagement fortzusetzen.

3. Schritt: Effiziente Gestaltung des Risikomanagements Im dritten Schritt eines systematischen Risikomanagements, seiner effizienten Gestaltung, geht es zunächst darum, das Risiko zu vermindern und die Aufgaben an die einzelnen Unternehmensbereiche zu verteilen.  Verminderung des Risikos Um das Risiko zu vermindern, gibt es mehrere Möglichkeiten. Eine Möglichkeit ist der Verzicht auf risikobehaftete Geschäfte. Viele kleine Unternehmen tun dies, obwohl sie sich damit möglicherweise sehr schaden. Eine andere Möglichkeit ist, den erwarteten Schadenswert zu senken, etwa durch erhöhte Qualitätsstandards in der Fertigung, wodurch sich die Ausfallrisiken und Garantieleistungen verringern. Eine dritte Möglichkeit zur Risikominderung besteht darin, Risiken auf Dritte, beispielsweise Versicherungen und Zulieferer, zu verla70

Systematisches Risikomanagement als dynamische Strategie

gern. Bei einem Rahmenvertrag mit einem Lieferanten über eine bestimmte Absatzmenge trägt der Lieferant einen Teil des Absatzrisikos. Ein Restrisiko ist als unvermeidbar zu akzeptieren, wenn es durch Sicherungsmaßnahmen nicht beseitigt werden kann. Für risikoaverse Automobilhersteller ist beim Hybridantrieb eine Risikosenkung möglich, wenn sie diese Antriebe gemeinsam mit Lieferanten der Antriebstechnik entwickeln. Zudem sollte akzeptiert werden, dass ein Restrisiko selbst durch Sicherungsmaßnahmen nicht ganz vermieden werden kann, aber sorgfältig überwacht werden muss.25  Zuweisung von Aufgaben an andere Abteilungen Bleibt die Frage nach der Aufgabenverteilung im Rahmen eines umfassenden Risikomanagements: Dazu muss die Festlegung der Risiken von der Entscheidung über die Durchführung risikobehafteter Tätigkeiten getrennt werden. Nur wenn die Verantwortungen klar geregelt sind, ist eine Steuerung und Kontrolle des Risikomanagements möglich.26 Das Offenlegen von Risiken auf der obersten Unternehmensebene verlangt auf allen Stufen eine Risikoeinschätzung entsprechend Abb. 2-6, vor allem um „land mines“ rechtzeitig erkennen zu können.

4. Schritt: Berücksichtigung von Risiken in der Managementkultur Ein systematisches Risikomanagement erfordert auch Gruppendiskussionen im Entscheidungsprozess. Bei explizit formulierten Zielen müssen die Mitarbeiter Zweifel an der Bewertung der Risiken äußern können. Führungspersonen sollten vor Entscheidungen Erfahrungen und Meinungen einholen, alternative Lösungen und kontroverse Diskussionen zulassen. In einer offenen Managementkultur werden Ziele durch Anreize erreicht und Zielvorgaben kontrolliert, um eine Risikokultur27 zu entwickeln. Wird der Umgang mit Risiken im Unternehmen verankert, gehen bei einem Wechsel im Top-Management Erfahrungen im Umgang mit Risiken nicht verloren. Deshalb sollte das Risikomanagement nicht an die „volkswirtschaftliche Abteilung“ oder an Einzelpersonen delegiert werden. Die häufige Praxis, Mitarbeiter auf solche Aufgaben abzuschieben, kommt vielen Unternehmen teuer zu stehen, wenn wichtige 71

Übertriebene Euphorie – Vorsprung durch systematisches Risikomanagement

Umfeldveränderungen zu spät erkannt werden und dies nur mit großen Kosten korrigiert werden kann. Auch das „Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich“ (KonTraG) fordert, dass die Verantwortung für das Risikomanagement beim Vorstand liegt, da Wert für ein Unternehmen nur geschaffen werden kann, wenn Informationen gesammelt, interpretiert und in Entscheidungsvorlagen umgewandelt werden.28 Automobilhersteller haben das Risikomanagement aber meist beim Controlling oder in der Revision verankert, wie etwa Renault, BMW und Volkswagen. Es sollte hier aber nur koordiniert werden, da es nach von Hayek die Akteure und nicht die Beobachter sind, die in das Geschäft eingebettete Risiken erkennen und bewerten müssen. Hier liegt der Informationsvorsprung des Unternehmens gegenüber externen Analysten, der genutzt und geschützt werden sollte. Es gibt auch Beispiele für eine Arbeitsteilung, in dem das Management der finanziellen Risiken im Finanzbereich und das der übrigen Risiken im Controlling erfolgt. Daimler hat das Risikomanagement z. B. im Bereich „Corporate Controlling & Accounting“ verankert. Was nicht passieren darf, ist die Steuerung des Unternehmens über das Risikomanagement. Wenn aus unternehmerischer Sicht sinnvolle Maßnahmen mit dubiosen Risikobegründungen verhindert werden, ist dies kontraproduktiv. Ein gemeinsames Verständnis und kooperatives Verhalten im Top-Management Team ist die Voraussetzung für ein systematisches Risikomanagement.

2.4 Schlussfolgerungen für ein systematisches Risikomanagement in der Automobilindustrie In diesem Abschnitt wurde ein umfassendes Risikomanagement in vier Schritten vorgestellt. Der dabei skizzierte effiziente Entscheidungsprozess unter Risiko ist als eine zentrale Fähigkeit exzellenter Firmen anzusehen und muss auf der obersten Unternehmensebene aufgehangen sein.29 Die dynamische Strategie eines systematischen und umfassenden Risikomanagements hilft dabei, selbst in Zeiten vorhersehbarer Umfeldveränderungen durch wirtschaftlichen und technologischen Wandel die angestrebten (statischen) Wettbewerbsvorteile zu erreichen. Wenn ein Unternehmen beispielsweise die statische Wettbewerbsstrategie der Differenzierung anstrebt, die in der Automobil72

Anmerkungen zu Kapitel 2

industrie nur über überdurchschnittlich wahrgenommene Qualität und technologische Innovationen erreicht werden kann, dann muss es eine Technologieführerschaft übernehmen und z. B. die Hybridtechnologie entwickeln. Beschränkt es sich auf edlere Materialien und Preiserhöhungen, gerät es wie beispielsweise Rolls Royce in eine abwärts gerichtete Preis-Mengen-Spirale. Ein heutiges Preispremium in der Automobilindustrie beruht auf Innovationen der Vergangenheit. Für ein systematisches Risikomanagement von Automobilherstellern und -zulieferern bleibt festzuhalten: 1. Vielen Automobilherstellern und –zulieferern fehlt ein systematisches Risikomanagement zum Umgang mit wirtschaftlichem und technologischem Wandel. Schlussfolgerungen

für ein systematisches Risikomanagement

2. Automobilunternehmen reagieren auf einzelne Umfeldveränderungen, z. B. die Dynamik der asiatischen Märkte, übertrieben euphorisch, während sie andere Veränderungen, z. B. den demographischen Wandel, kaum beachten. 3. Automobilunternehmen stärken sich gegenseitig in ihren Einschätzungen und Reaktionen auf den Wandel. 4. Automobilunternehmen gehen zu wenig offen mit Risiken um. Risiken werden oft verdrängt, intuitiv verarbeitet oder an Stabsabteilungen delegiert. 5. Ein systematisches Risikomanagement muss eine Vielzahl von Risiken gleichzeitig berücksichtigen. 6. Das systematische Risikomanagement stellt auf der Grundlage der formalen Entscheidungsfindung eine dynamische Strategie dar, um im Vergleich zu den Wettbewerbern besser mit Risiken bei Wandel umgehen zu können. 7. Das systematische Risikomanagement umfasst die vier Schritte: 1. Aufdecken von Risiken, 2. Bestimmung der tolerierbaren Risiken, 3. effiziente Gestaltung des Risikomanagements und 4. Berücksichtigung von Risiken in der Managementkultur. 8. Dabei ist zunächst das Gesamtrisiko und dann jedes einzelne Risiko, wie z. B. das Risiko einer Nichtbeachtung der Hybridtechnologie, zu identifizieren. 9. Ein derart strukturierter Entscheidungsprozess ermöglicht im Rahmen eines systematischen Risikomanagements bessere Entscheidungen. 10. Ein systematisches Risikomanagement muss auf der obersten Unternehmensebene aufgehangen sein.

Anmerkungen zu Kapitel 2: 1 2 3

Vgl. Barabba (1995) für General Motors oder Stumpp (2006) für Siemens. Vgl. Gerke (2002). Vgl. z. B. Barabba (1995); Hoch, Kunreuther (2001, S. 1) und Eisenführ, Weber (2003, S. 151).

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Anmerkungen zu Kapitel 2 4 5

6 7 8 9 10 11 12

13 14 15 16

17 18 19 20 21 22 23 24 25

26 27 28

29

74

Vgl. Macharzina, Wolf (2005, S. 650) und Gleißner, Romeike (2005). Vgl. z.B. BMW Group (2006); Toyota Motor Company (2005); Ford Motor Company (2006) und PriceWaterhouse Coopers (2004). Vgl. Berger (2001). Vgl. Diederichs u. a. (2004); Apgar (2006, S. 14). Vgl. z. B. Macharzina, Wolf (2005); Sheffi (2006); Apgar (2006) oder Proff (2007, Kap. 5). Vgl. Noy, Ellis (2001); Eisenführ, Weber (2003, S. 1) und Hoch, Kunreuther (2001, S. 9). Vgl. dazu Wegner (1996, S. 156–162); Pütz (1983, S. 15). Vgl. Eisenführ, Weber (2003, S. 5). Vgl. Eisenführ, Weber (2003, S. 212) und Laux (2005, S. 23). Damit ist die Entscheidung unter Risiko von einer Entscheidung unter Unsicherheit im engen Sinne abzugrenzen, bei der nur bekannt ist, dass Entscheidungszustände auftreten können. Sie wird hier nicht weiter betrachtet, weil Risiken in der Unternehmenspraxis eine höhere Bedeutung haben. Vgl. Barabba (1995); Thiemt (2003, S. 22) und Chatterjee (2005, S. 3). Vgl. z. B. Rother u. a. (2006). Vgl. McKinsey & Company (2006). Es wird noch eine Mittelposition unterschieden („intermediate“), die hier nicht weiter betrachtet wird (vgl. McKinsey & Company 2006, S. 23). Vgl. Haupt (2005, S. 61). Vgl. Aleklett (2004). Vgl. Stumpp (2006, S. 33). Vgl. z. B. Egli u. a. (2002). Vgl. ZF (2006). Vgl. Rother u. a. (2006) und McKinsey & Company (2006). Vgl. dazu z. B. Holweg, Pil (2004, S. 134) und McKinsey & Company (2006, S. 82). Vgl. Holt (2003). Vgl. den Überblick über Maßnahmen zur Risikosteuerung bei Macharzina, Wolf (2005, S. 663). Vgl. Diederichs u. a. (2004, S. 194). Vgl. Bremke, Meyer (2006). Eine Stabsabteilung kann das vorbereiten, aber die abschließende inhaltliche Bewertung kann der Vorstand jedoch nicht delegieren (vgl. Barabba 1995, S. 220 und Bieta u. a. 2002, S. 372). Vgl. Eisenhardt (2001, S. 86) und Meier (2005).

3

Schwerfällige Tanker – Vorsprung durch systematisches Krisenmanagement

„Der Zufall begünstigt den vorbereiteten Geist“ (Louis Pasteur)

Unvorhersehbare Ereignisse wie Erdbeben, Streiks oder Lieferengpässe, etwa infolge der unerwarteten Insolvenz eines Zulieferers, sind externe Schocks, die das Umfeld von Automobilunternehmen stark verändern können. Sie verursachen politische, wirtschaftliche, technologische oder ökologische Krisen (vgl. Kapitel 1). Hier zeigt sich die Kehrseite der internationalen Arbeitsteilung in der Automobilindustrie: Sie macht die Unternehmen zwar schlanker und effizienter, durch die Zerlegung von Wertschöpfungsketten und Auslagerung einzelner Aktivitäten aber auch anfälliger für externe Schocks. Automobilhersteller und -zulieferer müssen deshalb nach Strategien suchen, die eine bestmögliche Anpassung an die unvorhersehbaren Veränderungen erlauben. Es wurde bereits begründet, dass die Anpassungskosten an externe Schocks umso geringer ausfallen, je schneller die (Automobil)Unternehmen darauf reagieren. Viele Automobilunternehmen antizipieren und managen bislang vor allem Finanz- oder Liquiditätskrisen. Bei anderen externen Schocks wirken zumindest größere Automobilunternehmen oft wie schwerfällige Tanker, die meist spät und dann ad hoc auf Umfeldveränderungen reagieren1 und sich deshalb oft nur langsam und schlecht anpassen. Es dauert so lange, weil die wenigsten Automobilunternehmen flexible Strukturen aufweisen und nur selten umfassende Krisenreaktionspläne vorliegen. Krisenreaktionen müssen in der Regel erst auf Vorstandssitzungen beschlossen werden. Vorstandssitzungen haben einen längeren Vorlauf, weil im Vorfeld die betroffenen Manager erst einmal eine Tagungsordnung und „vorstandsfähige“ Unterlagen erarbeiten und abstimmen müssen. Die Umsetzung von Krisenreaktionen dauert dann meist noch länger. Kleine Zulieferer reagieren dagegen deutlich schneller und flexibler; 75

Schwerfällige Tanker – Vorsprung durch systematisches Krisenmanagement

sie wirken deshalb neben den schwerfälligen Tankern wie kleine wendige Schnellboote. Anpassungskosten bei Krisen lassen sich nie ganz vermeiden. Mit Hilfe der Theorie der ökonomischen Anpassung lässt sich jedoch begründen, dass durch ein umfassendes und systematisches Krisenmanagement eine – im Vergleich zu den Wettbewerbern – schnellere Reaktion auf externe Schocks möglich ist. Dazu ist es nötig, externe Schocks flexibel aufzunehmen und darauf schnell zu reagieren. Hier zeigt sich der wesentliche Unterschied zwischen einem guten Umgang mit Risiken und einer schnellen Reaktion auf Krisen. Das systematische Risikomanagement versucht, vorhersehbare Umfeldveränderungen schon im Vorfeld aufzudecken und abzuschätzen; das systematische Krisenmanagement wiederum versucht, beim Eintreten unvorhersehbarer Ereignisse flexibel und schnell zu reagieren.2 Flexibilität ist in der Automobilindustrie aber nur begrenzt möglich und dazu teuer. So wäre es zur Krisenvorsorge in der Beschaffung zum Beispiel sinnvoll, von einer in der Automobilindustrie verbreiteten Regel abzuweichen, wonach etwa 80 Prozent des Beschaffungsvolumens vom kostengünstigsten und die restlichen 20 Prozent vom zweitgünstigsten Lieferanten bezogen werden und statt dessen bei drei Lieferanten jeweils ein Drittel des Beschaffungsvolumens zu ordern. Damit würde ein Unternehmen von Engpässen bei einem Lieferanten nicht so sehr betroffen – die Beschaffungskosten sind bei sinkenden Skalenvorteilen allerdings deutlich höher. Die Krisenreaktion wird auch dadurch erschwert, dass Schocks singuläre Ereignisse sind, bei denen weder der Zeitpunkt, noch die Dauer und Bedeutung für das Unternehmen vorhersehbar sind. Deshalb steht die Reduktion der Krisenreaktionszeit im Mittelpunkt eines reaktiven Krisenmanagements. So wie es beim Risikomanagement für Automobilunternehmen wichtig ist, die Risiken transparent aufzubereiten, ist es für sie beim Krisenmanagement wichtig, durch Wissen über die notwendigen Maßnahmen die Reaktionszeit zu senken. Hier soll zunächst gezeigt werden, dass insbesondere große Automobilunternehmen bislang zu langsam auf Krisen reagieren und eher unbeweglich und schwerfällig wirken. Dann wird begründet, wie die ökonomische Anpassung an externe Schocks verbessert werden kann. Hierzu wird ein systematisches Krisenmanagement vorgeschlagen. 76

Automobilunternehmen als schwerfällige Tanker

3.1 Automobilunternehmen als schwerfällige Tanker bei unvorhersehbaren Ereignissen

In einem Jahr gibt es durchschnittlich 28.000 Erdbeben, davon 150 (!) mit einer Stärke zwischen 6 und 9.9 auf der Richterskala. Die ökonomischen Schäden durch Erdbeben stiegen von 124 Mrd. US-Dollar in den siebziger Jahren und 193 Mrd. US-Dollar in den achtziger Jahren auf 536 Mrd. US-Dollar in den neunziger Jahren. Davon war nur ein kleiner Teil versichert. Allein das Erdbeben in Kobe 1995 hat in der Wirtschaft Schäden in Höhe ca. 100 Mrd. US-Dollar verursacht – direkt durch zerstörte Produktionsanlagen und indirekt durch den Ausfall von Lieferanten für Unternehmen weltweit.3 Bei Toyota führte das Erdbeben zu einem Produktionsausfall von 10.000 Fahrzeugen. Trotz derart dramatischer Krisenwirkungen fehlt vielen Automobilunternehmen, selbst wenn sie in Krisengebieten tätig sind, eine umfassende Krisenvorsorge, zudem haben sie keine ausreichenden Krisenreaktionspläne4. General Motors z. B. produziert jedes Jahr 8,5 Millionen Fahrzeuge, hat weltweit 53 Tochtergesellschaften und verkauft in 200 Ländern, viele davon sind in Krisengebieten. General Motors ist auf die reibungslose Lieferung und Montage präzisionsgefertigter 77

Schwerfällige Tanker – Vorsprung durch systematisches Krisenmanagement

Teile und elektronischer Komponenten angewiesen. Das Unternehmen kennt die Verletzbarkeit global organisierter Supply-Chain-Prozesse und lässt sie von einem „Enterprise-Risk-Management-Team“ überwachen. Dazu wurde eine „Karte der Verletzbarkeit“ entwickelt, die neben (vorhersehbaren und unvorhergesehenen) finanziellen, betriebsbedingten und strategischen Veränderungen auch die katastrophenbedingte Verletzbarkeit (etwa bei Hagel, Gebäudeeinsturz, Terrorismus/Sabotage oder Epidemien) erfasst. Damit versucht General Motors aber vor allem im Sinne eines Risikomanagements, Eintrittswahrscheinlichkeiten und Auswirkungen von Veränderungen einzuschätzen (ähnlich dem Profil der Chancen und Risiken im Rahmen des Risikomanagements, Abb. 2-6), versäumt aber eine Krisenprävention, die „besonderes Augenmerk auf die Supply-Chain-Struktur, Prozesse und Unternehmenskultur“ legt.5 Ein systematisches Krisenmanagement scheint bislang noch „auf die Ersatzbank der strategischen Unternehmensführung“ verbannt zu sein.6 Zwar wird es in der betriebswirtschaftlichen Forschung inzwischen wie das Risikomanagement als wichtige Aufgabe des strategischen Managements erkannt7, wurde aber lange Zeit auf den Umgang mit Finanzproblemen, insbesondere mit Liquiditätsproblemen in kleineren und mittleren Unternehmen oder mit unternehmensinternen Problemen beispielsweise bei der Durchführung von Projekten reduziert.8 Ältere Bücher zum Krisenmanagement berücksichtigen zwar auch externe Veränderungen.9 Sie schlagen aber vor allem längerfristige Handlungsoptionen wie Sanierung, Restrukturierung und Turnaround vor, die wiederum eher einen Umgang mit dem langsameren wirtschaftlichen und technologischen Wandel ermöglichen, als schnell wirksame Reaktionen auf unvorhersehbare externe Schocks.10

3.2 Anpassungstheoretische Grundlagen für schnelle Reaktionen auf unvorhersehbare Veränderungen Unvorhersehbare Veränderungen im Länderumfeld treffen alle Automobilunternehmen gleichermaßen. Es gibt aber keinen Grund für die Annahme, dass auch all diese Unternehmen in gleicher Weise darauf reagieren. Externe Schocks können von einzelnen Unternehmen unterschiedlich verarbeitet werden, entsprechend Qualifikationen, 78

Anpassungstheoretische Grundlagen für schnelle Reaktionen

Erfahrung, Wahrnehmung der Auswirkungen und Fähigkeit. Eine – im Vergleich zu den Wettbewerbern – schnellere Anpassung an externe Schocks ist deshalb für Unternehmen eine Möglichkeit, die eigene Wettbewerbsposition zu verbessern11, weil die Anpassungskosten mit steigender Anpassungsgeschwindigkeit sinken.12 Voraussetzung für eine schnelle Anpassung an externe Schocks ist allerdings eine gewisse strukturelle Flexibilität des Geschäftssystems (vgl. Abb. 3-1a). Deshalb ist es auch die sinnvollste Form der Krisenvorsorge, Flexibilitätsreserven unter den gegebenen Nebenbedingungen zu schaffen.13 Flexibilitätsmanagement ist in dynamischen Branchen mit schnellen und häufigen Umfeldveränderungen, radikalen Innovationen und kurzen Produktlaufzeiten – beispielsweise in der Computer- oder der Pharmaindustrie oder in der Mikroelektronik und damit in der Automobilelektronik und -software – eine Nebenbedingung, um den dort angestrebten statischen Wettbewerbsvorteil einer radikalen Produktinnovation zu erreichen (Abb. 3-1a)*. Ein solcher Wettbewerbsvorteil beruht nämlich auf flexiblen Unternehmensstrukturen und erfordert unter anderem schnelle Reaktionen auf Umfeldveränderungen, eine sehr hohe externe Absorptionsfähigkeit und dezentrale Führungsstrukturen. In weitgehend stabilen Branchen wie der Automobilherstellung und vielen ihrer Zuliefererindustrien mit sehr viel selteneren und schwächeren Umfeldveränderungen, längeren Produktlaufzeiten und allenfalls schrittweisen Innovationen, setzen die angestrebten Wettbewerbsvorteile (niedrige Kosten oder Differenzierung im Rahmen von statischen Kostenführerschafts- oder Differenzierungsstrategien) dagegen als Nebenbedingungen konsequent effiziente Prozesse voraus. Kostenführer wie Toyota richten alle Wertschöpfungsaktivitäten von der Beschaffung bis zum Kundendienst konsequent am Ziel niedriger Kosten aus. Effizienz und Flexibilität können von Unternehmen allerdings nicht gleichzeitig maximiert werden. Dies lässt sich anhand von Opportunitätskosten begründen. Flexibilität verursacht hohe Kosten, z. B. durch * In Teil I, Abschnitt 2 wurden Automobilunternehmen (und Strategien) mit unterschiedlich starker Effizienz- bzw. Flexibilitätsorientierung in Abhängigkeit von der Umfelddynamik unterschieden. In Anhang II wird ein Index zur Messung der Umfelddynamik in den Branchen der Automobilindustrie vorgestellt.

79

Schwerfällige Tanker – Vorsprung durch systematisches Krisenmanagement

Abbildung 3-1: Schritte der Anpassung an unerwartete Veränderungen im Länderumfeld

Quelle: eigener Entwurf (vgl. Proff 2007, S. 52–55)

quantitative und qualitative Kapazitätsreserven. Solche Ereignispuffer bzw. „organizational slacks“ verhindern eine Produktion entsprechend der Minimalkostenkombination der Produktionsfaktoren, also ihrer Kombination zu minimalen Kosten. Gemäß der mikroökonomischen Theorie ist die Minimalkostenkombination der Punkt ohne Ereignispuffer. Daraus ergibt sich zwangsläufig ein Effizienzverlust bei Flexibilität.14 Trotzdem bestehen auch in den weitgehend optimierten, effizienzorientierten Automobilunternehmen Möglichkeiten, eine gewisse Flexibilität und damit Anpassungsfähigkeit zu erreichen. Die entscheidungsorientierte Organisationstheorie sieht in der innerorganisatorischen Arbeitsteilung die Möglichkeit, die Konflikte zwischen Effizienz und Flexibilität zu handhaben.15 Für Automobilunterneh80

Anpassungstheoretische Grundlagen für schnelle Reaktionen

men besteht ein Zwang zur Optimierung der Fertigungs-, Logistikund Vertriebsprozesse bei steigendem internationalem Wettbewerbsdruck (Effizienzerfordernis). Sie können aber in den Bereichen Beschaffung, Personal sowie FuE Flexibilitätspotenziale einbauen und so die Anpassungsfähigkeit bei Krisen erhöhen (Abb. 3-1b).16 Dies geht zwar mit höheren Kosten einher (Kosten der Flexibilität), sie werden aber durch geringe Verluste bei einer schnellen Anpassung an Krisen überkompensiert. Sind die Voraussetzungen für flexible Reaktionen gegeben, müssen die einzelnen Anpassungsschritte bestimmt werden. Dies ist mit Hilfe eines einfachen ökonomischen Modells möglich.17 Darin wird ein Unternehmen unterstellt, das in seinem Businessplan und in der darauf abgestimmten Budgetplanung ein Wachstumsziel für den Marktanteil und die dafür notwendige Kreditaufnahme vorgibt. Bei einer unvorhersehbaren Umfeldveränderung werden zusätzliche Ressourcen benötigt, die zu einer höheren Kreditaufnahme zwingen. Da nur begrenzt Kredite aufgenommen werden können, entsteht ein Zielkonflikt bei der Verwendung der Kredite zwischen der Finanzierung der Anpassungsmaßnahmen und der Finanzierung des geplanten Wachstums. Hat die Anpassung Vorrang, dann wird das Wachstum voraussichtlich geringer ausfallen. Abweichungen von der Businessund Budget-Planung führen zu Verlusten. Wird zusätzlich die Zeit als Parameter in das Modell eingeführt, so ist eine schnelle Anpassung an externe Schocks notwendig, um Wirkungsverzögerungen der Reaktionen zu minimieren. Aus diesen Überlegungen lassen sich vier Schritte zur Anpassung an unerwartete Veränderungen der Länderumwelt ableiten: 1. 2. 3. 4.

die Schaffung von Flexibilität, die Entscheidung über Reaktionen, die Bestimmung des Verlustminimums und Maßnahmen zur Korrektur der Abweichung von der Planung, um die Wirkungen und die Gesamtdauer der Krisenreaktion zu minimieren (vgl. Abb. 3-1c).

Flexibilität ist eine notwendige Voraussetzung, um im Krisenfall schnell über eine Reaktion zu entscheiden, dann das Verlustminimum zu bestimmen und schließlich die Maßnahmen zur Korrektur der Abweichungen von der Planung festzulegen. Hier muss das systematische Krisenmanagement ansetzen. 81

Schwerfällige Tanker – Vorsprung durch systematisches Krisenmanagement

3.3 Systematisches Krisenmanagement als dynamische Strategie bei unvorhersehbaren Veränderungen Angesichts der Schwerfälligkeit von Automobilunternehmen bei Krisen, ist ein systematisches Krisenmanagement entlang der vier Schritte zur Anpassung an unerwartete Veränderungen im Länderumfeld (Abb. 3-2) notwendig. Entscheidend ist zunächst ein aktives Krisenmanagement bzw. eine Krisenvorsorge („Vorbeugen“) mit dem Flexibilitätsmanagement im Zentrum. Im Falle eines externen Schocks ist dann das reaktive Krisenmanagement wichtig, das einem Krisenreaktionsplan zur Krisenbewältigung („Retten“, „Schützen“ und „Bekämpfen“) folgen muss und einen Rahmen zur Steuerung des arbeitsteiligen Zusammenwirkens der Maßnahmen zur Reaktion auf externe Schocks bietet. Ist die Krise überwunden, müssen die Weichen für die

Abbildung 3-2: Systematisches Krisenmanagement zum Umgang mit externen Schocks

Quelle: Proff (2007, S. 56)

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Systematisches Krisenmanagement als dynamische Strategie

Rückkehr zu einem ungestörten Managementprozess gestellt werden („Wiederaufbau“, vgl. Abb. 3-2). Nun werden die einzelnen Schritte eines solchen systematischen Krisenmanagements für Automobilunternehmen präzisiert und am Beispiel des Brandes bei Aisin Seiki, einem „Just in Time“ (JIT)-Zulieferer von Toyota, verdeutlicht.

1. Schritt: „Vorbeugen“ zur Krisenvorsorge als aktives Krisenmanagement „Vorbeugen“ als aktives Krisenmanagement bedeutet vor allem Flexibilitätsmanagement. Zudem müssen Automobilunternehmen die Mitarbeiter in Schulungen auf Krisen vorbereiten und – wenn möglich – Versicherungen gegen unvorhersehbare Schadensfälle abschließen.  Flexibilitätsmanagement Ein aktives Krisenmanagement muss Flexibilitätsreserven schaffen. Wie in Abschnitt 2 erläutert, sind die Automobilzulieferer in einem dynamischen Umfeld weitgehend flexibilitätsorientiert, die übrigen Zulieferer und die Automobilhersteller in einem weitgehend stabilen Umfeld dagegen hinsichtlich Fertigung, Logistik und Vertrieb effizienzorientiert. Entscheidungen in der Beschaffung, im Personalbereich, in der Forschung und Entwicklung sowie in der Unternehmensinfrastruktur wiederum sind davon zumindest teilweise losgelöst und können auch flexibel gestaltet werden, soweit dies kostenmäßig vertretbar ist (vgl. Abb. 3-1a). Die Ansatzpunkte eines Flexibilitätsmanagements für Automobilunternehmen in einem weitgehend stabilen Umfeld sollen nun am Beispiel des Lieferantenmanagements als Aufgabe der Beschaffung und der Gestaltung der Unternehmenskultur als Bereich der Unternehmensinfrastruktur gezeigt werden (vgl. auch Abb. 3-3). Mit einer flexibleren Lieferantenstruktur können Unternehmen auf externe Schocks schneller reagieren, d. h. durch enge Kooperation mit wenigen ausgewählten Lieferanten, die in Krisen mit gefangen sind und ebenfalls Lösungen suchen werden sowie durch Beziehungen zu den Sublieferanten, um den Ausfall eines Lieferanten schnell kompensieren zu können. Automobilhersteller und größere Zulieferer sollten zudem schon im Vorfeld von Krisen Ersatzlieferanten für mögliche 83

Schwerfällige Tanker – Vorsprung durch systematisches Krisenmanagement

Lieferengpässe bestimmen („dual sourcing“-Strategien) und so die verbreiteten „single sourcing“-Strategien überdenken.18 Toyota hat zum Beispiel für die Spezialventile seiner Bremssysteme nur einen „just in time“-Zulieferer, Aisin Seiki. Bei diesem Zulieferer brannte 1997 die Produktionshalle ab. Obwohl Toyota nur für 2 bis 3 Tage Vorräte hatte19, kam es zu keiner Produktionsverzögerung, weil das Unternehmen mehr als 200 Sublieferanten von Aisin Seiki mobilisieren konnte, die sich bereits drei Tage nach dem Brand so organisiert hatten, dass sie die Ventilproduktion in der erforderlichen Menge und Qualität starten konnten. So war die Krise sehr schnell überwunden. Solche Beziehungen zu den Sublieferanten sind für Toyota typisch, bei US-amerikanischen und europäischen Automobilherstellern aber erst wenig verbreitet.20 Flexibilität sollte zudem in der Unternehmenskultur von Automobilunternehmen verankert sein. Dafür sind informelle Netze und klare Führungsstrukturen im Unternehmen zu schaffen, um unbürokratisch und schnell Lösungen zu finden. Toyota erwartet von allen Mitarbeitern und Kooperationspartnern Eigeninitiative und Flexibilität – in einem klar abgesteckten Rahmen. Die Lieferanten müssen selbst verschuldete Engpässe auch selber bewältigen und bei unverschuldeten Engpässen mithelfen, wie die Sublieferaten von Aisin Seiki, Selbstorganisation gilt als Schlüssel zur schnellen Krisenreaktion.21 Abbildung 3-3: Ansatzpunkte eines Flexibilitätsmanagements

Quelle: eigener Entwurf (vgl. Proff 2007, S. 58 nach Sheffi 2006 und Holweg, Pil 2004)

84

Systematisches Krisenmanagement als dynamische Strategie

Flexibilitätspotenziale sind – wie in Abschnitt 2 begründet – auch bei den effizienzorientierten Fertigungs-, Logistik- und Vertriebsaktivitäten denkbar. In der Fertigung entstehen Flexibilitätspotenziale durch Parallelproduktion, wenn eine optimale Stückzahl (z. B. 200.000 Pkw, 300.000 Motoren und 600.000 Wischermotoren22) überschritten wird. Eine solche Parallelproduktion bietet für Automobilhersteller und -zulieferer Kostenvorteile und ermöglicht es, krisenbedingte Produktionsausfälle an einem Standort an einem anderen Standort aufzufangen. Voraussetzung dabei ist, dass die angestellten oder temporären Arbeitskräfte flexibel einsetzbar sind und ihnen monetäre Anreize gewährt werden. Flexibilitätspotenziale in der Fertigung ergeben sich auch dadurch, dass Kernprodukte optimiert und erst auf der letzten Produktionsstufe (kurz vor der Auslieferung an den Kunden) den Kundenwünschen angepasst werden. Dieses Konzept der so genannten „mass customization“ wurde für sehr trendabhängige Branchen entwickelt. So lässt beispielsweise Benetton ungefärbte Kleidungsstücke verschiedener Schnitte und Größen möglichst effizient in Niedriglohnländern herstellen. Das Einfärben in die aktuellen Modefarben erfolgt dann erst kurz vor dem Verkauf an den Kunden. „Mass customization“ wird auch in der Automobilindustrie eingesetzt. So lässt Honda beispielsweise erst in den Vertriebszentren kurz vor der Auslieferung Ausstattungselemente einbauen.23 Ford erreicht „mass customization“ dadurch, dass in Zusammenarbeit mit dem Zulieferer 3M Aufkleber und Folien für Fahrzeugvarianten mit sehr unterschiedlichen Stückzahlen produziert werden (1.000 bis 20.000 Einheiten), ohne die Komplexität zu erhöhen. Auch andere Automobilhersteller versuchen, über farbliche Verkleidungen bzw. Beplankungen, die erst beim Händler vorgenommen werden, auf Kundenwünsche flexibler zu reagieren. Toyota verzichtet dagegen auf „mass customization“ und versucht nur durch Parallelproduktion trotz klarer Effiziensorientierung und Optimierung die Flexibilität zu erhöhen. Im Vertrieb können enge Kontakte zu wichtigen Kunden dabei helfen, sie auf mögliche Krisen vorzubereiten und im Krisenfall dazu zu bewegen, einen späteren Liefertermin mit einem kleinen Rabatt zu akzeptieren und flexibel zu reagieren, ohne gleich Aufträge zu stornieren. 85

Schwerfällige Tanker – Vorsprung durch systematisches Krisenmanagement

 Schulung der Mitarbeiter Krisenvorsorge durch aktives Krisenmanagement wird erleichtert, wenn die Mitarbeiter ausreichend über die Art und Wahrscheinlichkeit externer Schocks informiert und auf Reaktionen vorbereitet sind.24 Nur so verstehen sie, dass Erdbeben oder Hochwasser, Streiks oder Lieferengpässe, aber auch Wirtschafts- und Finanzkrisen, die die häufigsten externen Schocks in der Automobilindustrie sind, schlimme Auswirkungen haben und schnell überwunden werden müssen. Die Eigeninitiative und Flexibilität, die Toyota von Lieferanten und Mitarbeitern fordert, muss den eigenen Mitarbeitern und den Mitarbeitern der Zulieferer und Sublieferanten vermittelt werden. Dabei werden so genannte „emergency response units“ gebildet.25 So wurden zum Beispiel die Mitarbeiter eines Sublieferanten von Aisin Seiki, der Firma Kayaba, so gut für den Krisenfall geschult, dass nach dem Brand bei Aisin Seiki sofort ein Spezialteam von 16 Mitarbeitern bereit stand, das die Ersatzfertigung organisierte und mit Aisin Seiki, aber auch mit Toyota, in ständigem Kontakt stand. Neue virtuelle Organisationen können nur von gut geschulten Mitarbeitern schnell geschaffen werden, sonst wird die Selbstorganisation zum Chaos.  Abschluss von Versicherungen Versicherungen gegen unvorhersehbare Krisen setzen voraus, dass die potenziellen Schadensfelder – heftige Wirtschaftskrisen, Technologiesprünge oder Naturkatastrophen – systematisch erfasst werden. Hierzu müssen möglicherweise Experten eingestellt werden.26 Versicherungen gegen externe Schocks sind allerdings nur sehr eingeschränkt möglich. Gebäude können im Rahmen der Feuerversicherung geschützt werden und der durch einen Brand entstehende Schaden wird von Industrieversicherern teilweise im Rahmen von Ertragsausfallversicherungen übernommen, die sich an den Umsatzerlösen (abzüglich variabler Kosten) orientieren. Alle großen Automobilhersteller haben heute Versicherungen abgeschlossen, wo dies möglich und sinnvoll erscheint. Sie sind allerdings sehr teuer und decken meist lediglich den entgangenen Betriebsgewinn durch die Produktionsunterbrechung, die fortlaufenden Kosten wie Miete, Gehälter und Zinsen27 sowie (zumindest teilweise) Mehrkosten zur Aufrechthaltung des Betriebsablaufs ab. Keine Versicherung deckt den Absatzverlust und die daraus resultierenden Folge86

Systematisches Krisenmanagement als dynamische Strategie

schäden in hoch wettbewerbsintensiven Branchen wie der Automobilindustrie.

2. Schritt: „Retten“, „Schützen“ und „Bekämpfen“ im Rahmen eines Krisenreaktionsplans als reaktives Krisenmanagement Kommt es zu einem externen Schock, brauchen Unternehmen einen Krisenreaktionsplan, um schnell zu retten, was zu retten ist, vom Schock und der möglichen Krise nicht betroffene Bereiche zu schützen und die Krise systematisch zu bekämpfen. So hat Nissan als Reaktion auf die Erfahrungen mit dem Erdbeben in Kobe in Japan eine „global task force“ zur Krisenprävention und zum Wiederaufbau aufgestellt. Sie entwickelt die Krisenreaktionspläne. Bei Toyota gibt es die bereits erwähnten „emergency response units“.28  „Retten“ Bei einem externen Schock müssen – so weit wie möglich – alle immobilen und mobilen Vermögenswerte gerettet werden. Dies ist beispielsweise wichtig, wenn bei Erdbeben mit einem Nachbeben gerechnet werden muss. Im Falle des Brands bei Aisin Seiki war die rasche Wiederaufnahme der Lieferung von Bremsventilen an Toyota nur möglich, weil Spezialbohreinrichtungen gerettet und zu den Sublieferanten gebracht werden konnten. Vor allem aber konnten der letzte Montageschritt und die Qualitätsprüfung in gewohnter Präzision weiterhin bei Aisin Seiki erfolgen, weil die wichtigen Montage- und Prüfeinrichtungen des Unternehmens vor dem Feuer gerettet wurden.29  „Schützen“ Bei externen Schocks ist zu verhindern, dass der Schaden überspringt und nicht betroffene Bereiche beeinträchtigt. Bei einer Verbundfertigung zum Beispiel müssen ausgefallene interne Leistungen am Markt beschafft werden. Nicht immer gibt es Lieferanten, die im Notfall einspringen können. So wurde eine ganze Produktgruppe durch das Erdbeben im Raum Kobe 1995 betroffen, da hier alle Montage- und Zuliefererbetriebe für die Fertigung von Plasmabildschirmen in Japan konzentriert waren. 87

Schwerfällige Tanker – Vorsprung durch systematisches Krisenmanagement

Für Automobilhersteller ist es deshalb wichtig, schon in der Vorbereitung auf eine mögliche Krise zur Vorsorge räumlich breit gestreut Lieferanten zu suchen, die bei Lieferengpässen im Notfall einspringen können.  „Bekämpfen“ Die Hauptaufgabe ist schließlich die Schadensbeseitigung und Korrektur der Planabweichung auf Grundlage der Schadensermittlung in den einzelnen Schadensfeldern. Auch hierfür ist Flexibilität erforderlich. Das Flexibilitätsmanagement muss sich je nach Schaden auf die Lieferantenbeziehungen, die Produktionskapazitäten, die Möglichkeiten flexibler Fertigung (Parallelfertigung und „mass customization“) und die Kundenbeziehungen konzentrieren (vgl. Abb. 3-3). Toyota reagierte auf den Produktionsausfall bei Aisin Seiki durch Nutzung eines kooperativen Lieferantennetzwerkes mit etwa 200 Sublieferanten, in dem die Bremsventile bzw. ihre Teile maschinell bearbeitet und montiert werden konnten. In einem so großen Lieferantennetzwerk gibt es immer nicht voll ausgelastete Kapazitäten und Möglichkeiten der Zusatzproduktion in Nachtschichten und am Wochenende. Nur so waren Ersatzlieferungen innerhalb von nur drei Tagen möglich. Etwa 300 (!) Mitarbeiter von Toyota aus allen Bereichen der Fertigung waren in den ersten drei Wochen nach dem Brand bei Aisin Seiki im Einsatz.

3. Schritt: „Wiederaufbau“ als Voraussetzung für die Rückkehr zu einem ungestörten Managementprozess Nach Überwindung einer Krise sind Überlegungen zur strategischen Neuausrichtung bei veränderter Ausgangslage erforderlich. Im Fall von Toyota war es richtig, auf Aisin Seiki zu warten, da die Fertigung schnell wieder voll aufgenommen werden konnte. Zwei Wochen nach dem Brand hatte das Unternehmen bereits wieder 10 Prozent seines Produktionsvolumens erreicht, nach sechs Wochen etwa 60 Prozent und nach acht Wochen 100 Prozent. Da sich das Zuliefersystem von Toyota als sehr flexibel und anpassungsfähig erwiesen hatte, war eine Neuausrichtung nicht nötig. Empirische Untersuchungen in deutschen Unternehmen zeigen, dass das hier beschriebene systematische Krisenmanagement (Abb. 3-2) eine hohe Allgemeingültigkeit beanspruchen kann. Danach hat die 88

Schlussfolgerungen für ein systematisches Krisenmanagement

Unternehmensgröße keinen Einfluss auf die Krisenreaktionspläne, wohl aber auf die Dauer der Umsetzung. Kleine Unternehmen benötigen mehr Zeit, um sich von den Folgen etwa eines Erdbebens wie dem in Kobe zu erholen.30 Im Umgang mit externen Schocks muss das Top-Management über die Flexibilität bei effizienter Organisation und über das Anpassungspotenzial in einem intensiven und sehr risikoreichen Wettbewerbsumfeld entscheiden. Betriebs- und volkswirtschaftliche Untersuchungen der Reaktionen auf Krisen zeigen, dass nicht Ressourcenreserven, d. h. Rücklagen für unvorhersehbare Veränderungen in der Unternehmensumwelt sinnvoll sind, sondern ein ausgearbeiteter Reaktionsplan auf Krisen, den die entscheidenden Akteure kennen. Schnelle Entscheidungen des Top-Managements sind nicht durch Vorhalt zusätzlicher Ressourcen zu ersetzen. Erfahrungen mit dem Krisenmanagement belegen die Bedeutung des Top-Managements. Im Falle einer Krise brauchen Unternehmen weniger Planer, als krisenerfahrene oder gut informierte Top-Manager mit Kontakten zu Experten und Zulieferern. Weltweit tätige Unternehmen benötigen sowohl in der Unternehmenszentrale als auch in den Auslandsniederlassungen global orientierte Manager – Inländer ebenso wie Ausländer. Das Krisenmanagement ist dabei eine Aufgabe für die obersten operativen Einheiten und dort meist beim Produktions- oder Logistikvorstand angesiedelt, da zwar funktionsübergreifend zu entscheiden ist, aber zügig das operative Geschäft und nicht die strategische Ausrichtung angepasst werden muss.31

3.4 Schlussfolgerungen für ein systematisches Krisenmanagement in der Automobilindustrie In diesem Abschnitt wurde ein systematisches Krisenmanagement in drei Schritten vorgestellt. Dabei spielen – neben einem guten Umgang mit Risiken (Kapitel 2) – die Schaffung struktureller Flexibilität und die Anpassung an unerwartete Veränderungen im Länderumfeld als weitere zentrale Fähigkeiten exzellenter Unternehmen eine maßgebliche Rolle.32 Die dynamische Strategie eines systematischen Krisenmanagements hilft dabei, selbst in Zeiten unvorhersehbarer Umfeldveränderungen durch externe Schocks die angestrebten (statischen) Wettbewerbsvorteile zu erreichen. Sie ist Aufgabe des obersten opera89

Anmerkungen zu Kapitel 3

tiven Managements und sollte beim Logistik- oder Produktionsvorstand aufgehangen sein. Für ein systematisches Krisenmanagement von Automobilherstellern und -zulieferern bleibt festzuhalten:

Schlussfolgerungen

1. Unvorhergesehene Ereignisse wie Erdbeben und Lieferengpässe sind externe Schocks, die das Umfeld der Automobilhersteller stark verändern. 2. Externe Schocks nehmen in letzter Zeit aufgrund der zunehmenden internationalen Arbeitsteilung immer mehr zu und verursachen immer häufiger Krisen. 3. Veränderungen im Länderumfeld sind unvorhersehbar und damit nicht zu antizipieren. Deshalb sind Flexibilität und eine schnelle Anpassung erforderlich.

für ein systematisches Krisenmanagement

4. Automobilhersteller wirken bei externen Schocks oftmals sehr schwerfällig und reagieren meist spät und dann ad hoc auf Umfeldveränderungen. 5. Ein solches Krisenmanagement muss sich auf Manager stützen, die bereits Krisen überstanden haben. 6. Das systematische Krisenmanagement stellt auf der Grundlage der formalen Entscheidungsfindung eine dynamische Strategie dar, um im Vergleich zu den Wettbewerbern schneller auf externe Schocks reagieren zu können. 7. Das systematische Krisenmanagement umfasst drei Schritte: 1. „Vorbeugen“ zur Krisenvorsorge (v. a. durch Flexibilitätsmanagement) als aktives Krisenmanagement, 2. “Retten“, „Schützen“ und „Bekämpfen“ im Rahmen eines Krisenreaktionsplans als reaktives Krisenmanagement und 3. „Wiederaufbau“ als Voraussetzung für die Rückkehr zu einem ungestörten Managementprozess 8. Ein derart strukturierter Anpassungsprozess ermöglicht im Rahmen eines systematischen Krisenmanagements eine schnelle Anpassung. 9. Ein systematisches Krisenmanagement ist Aufgabe des obersten operativen Managements und sollte beim Logistik- oder Produktionsvorstand aufgehangen sein.

Anmerkungen zu Kapitel 3: 1 2 3 4 5 6 7

8 9

90

Vgl. Krystek (2006) und Emerson (2006). Vgl. Proff (2007, Kap. 5 und 6). Vgl. World Economic Forum (Netzzugriff 12/2006) und Emerson (2006). Vgl. World Economic Forum (Netzzugriff 12/2006). Sheffi (2006, S. 47). Körber (2006). Vgl. z. B. Macharzina, Wolf (2005); Hutzschenreuter, Griess-Nega (2005) und Burmann u. a. (2005). Vgl. z. B. Barton u. a. (2003) zur Finanzkrise in Südkorea oder Neubauer (2002). So z. B. Krystek (1981, 1987 und 1989); Müller (1986 und 1984); Linde (1994) und Bergauer (2001).

Anmerkungen zu Kapitel 3 10

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16 17 18 19 20 21 22

23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

Vgl. Macharzina, Wolf (2005, S. 654); Hutzschenreuter, Griess-Nega (2005) und Burmann u. a. (2005). Vgl. Meyer, Lehnerd (1997) und Sheffi (2006). Windsperger (1991); Shay und Rothaermel (1999) und Sachs, Larrain (1995). Vgl. Burmann (2005) und Remer u. a. (2005). Vgl. Cyert, March (1963, S. 36); Mette (1999) und Proff (2002a, S. 82). Vgl. Laux, Liermann (1997, S. 196); Domschke, Scholl (2000, S. 121) und Proff (2007, Kap. 6.2). Vgl. Proff (2002a und 2007, Kap. 6.2). Vgl. Sachs, Larrain (1995) und Proff (2007, Kap. 6.2). Vgl. Sheffi (2006, S. 232). Vgl. Nishiguchi, Beaudet (1998, S. 50). Vgl. Dyer (2000, S. 33). Vgl. Nishiguchi, Beaudet (1998, S. 57). Bei unausgelasteten Produktionskapazitäten ist eine Parallelproduktion an verschiedenen Standorten zu vermeiden, weil dann jeder Standort für sich Absatzmöglichkeiten auch im Ausland sucht und die Produkte auf den Weltmärkten in (Export)Konkurrenz treten. Vgl. Holweg, Pil (2004, S. 188). Vgl. Burmann (2005). Vgl. Nishiguchi, Beaudet (1998, S. 50). Vgl. Burmann (2005, S. 305). Vgl. Gerling (2003). Vgl. Nishiguchi, Beaudet (1998, S. 54). Vgl. ebd. (S. 50); Nissan Motor Company (2006) und Toyota Motor Company (2005). Vgl. Bergauer (2001, S. 277). Vgl. Brown, Eisenhardt (1997). Vgl. Eisenhardt (2001, S. 86).

91

Teil III: Wettbewerbskampf um Marktanteile in der Automobilindustrie

4

Dynamische Strategien im Wettbewerbskampf um Marktanteile

Aufgrund der stagnierenden Märkte wächst die Weltautomobilproduktion derzeit nur um weniger als 1 Prozent pro Jahr.1 Wie in Kapitel 1 belegt, stagniert in den traditionellen Industrieländern der Triade (Nordamerika, Westeuropa und Japan) die Gesamtnachfrage bei etwa 42 Mio. Pkw, was sich auch künftig nicht ändern wird, weil mit dem Bevölkerungsrückgang in diesen Märkten der (Ersatz)Bedarf an Pkw sinkt. In den neuen Wachstumsmärkten agieren viele Automobilunternehmen wegen der großen Ungewissheit über die gegenwärtigen und zukünftigen Rahmenbedingungen sowie wegen der instabilen wirtschaftlichen Entwicklung noch eher verhalten. Angesichts der hohen Fixkosten in der Automobilindustrie tobt auf den stagnierenden Märkten ein heftiger Kampf zwischen den Herstellern um Marktanteile. Dabei folgen Aktionen und Reaktionen der Wettbewerber aufeinander.2 Die Abfolge von Aktionen und Reaktionen lässt sich mit Hilfe der Spieltheorie erklären. Dabei stören die erwarteten Reaktionen der Wettbewerber den Aufbau der angestrebten Wettbewerbsposition und beeinflussen die Aktionen des betrachteten Unternehmens. Die Automobilunternehmen greifen zu Präventivstrategien oder senden Signale an die Wettbewerber3, um sie an störenden Gegenmaßnahmen zu hindern. Denn nur wenn sie Gegenmaßnahmen verhindern, können Automobilunternehmen und -zulieferer auf stagnierenden Märkten den Kampf um Marktanteile gewinnen und ihre eigene Position stärken. Nur dann können sie ihre angestrebte Wettbewerbsposition erreichen und im Wettbewerb erfolgreich sein. Sowohl Automobilhersteller als auch Zulieferer kämpfen untereinander um Marktanteile.* Zwischen den beiden Unternehmensgruppen gibt es dagegen keinen direkten Wettbewerb, da Hersteller von Pkw und Zulieferer von Vorprodukten auf unterschiedlichen Märkten kon* Eine Ausnahme bilden die wenigen Zulieferer in dynamischen Branchen wie der Automobilelektronik und -software, die um Kompetenzen und Produktinnovationen konkurrieren (vgl. Teil. I, 2, Kapitel 11 und zur Messung der Umfelddynamik in den Branchen der Automobilindustrie Anhang II).

95

Dynamische Strategien im Wettbewerbskampf um Marktanteile

kurrieren, mit unterschiedlichen Wettbewerbern, Abnehmern und Lieferanten. Um den Handlungsspielraum von Wettbewerbern so zu beschränken, dass sie nicht reagieren werden, sind große Investitionen in Produkte und Ländermärkte sowie Kooperationen notwendig, was hier begründet werden soll. Die Verwendung von Gleichteilen für mehrere Produkte (Gleichteilmanagement) und die koordinierte Bearbeitung mehrerer Ländermärkte (Management der internationalen Marktbearbeitung) müssen durch Kooperationen mit komplementären Partnern (Kooperationsmanagement) gestützt werden. Bei der Umsetzung dieser möglichen wettbewerberbezogenen dynamischen Strategien ergeben sich allerdings oft Fehlentwicklungen durch undifferenzierte Verwendung von Gleichteilen, durch den Aufbau großer (Über-)Kapazitäten oder durch unvorteilhafte Kooperationen. Solche Fehlentwicklungen können durch Konkretisierung der dynamischen Strategien des Gleichteil-, des Mehrmarkt- und des Kooperationsmanagements hin zu einem effizienten Preispremium-Management, einem koordinierten Mehrmarktmanagement und einem systematischen Kooperationsmanagement korrigiert werden. Die Notwendigkeit großer Investitionen in Produkte und Ländermärkte soll hier zunächst verdeutlicht werden. Dann werden Strategien im Wettbewerbskampf um Marktanteile entwickelt, die Wettbewerber von Gegenmaßnahmen abhalten. Mit Fehlentwicklungen bei ihrer Umsetzung endet das Kapitel. Dynamische Strategien zur Überwindung der Fehlentwicklungen im Wettbewerbskampf um Marktanteile werden anschließend in den Kapiteln 5 bis 7 entwickelt.

4.1 Notwendigkeit großer Investitionen in Produkte und Ländermärkte Die volkswirtschaftliche Lehre der Marktformen zeigt, dass der Wettbewerb in engen Oligopolen mit wenigen Anbietern am stärksten ist. Diese Marktform herrscht in vielen Branchen mit geringem Wachstum vor und damit in etwa 80 Prozent aller Märkte Nordamerikas und Westeuropas – auch in der Automobilindustrie*. Die Bedeutung dieser marktorientierten Überlegungen darf nicht darüber vergessen wer* Eine Ausnahme bilden wiederum die Automobilzulieferer, die in den etwa 20 Prozent dynamischen Branchen Zeitmonopole durch Produktinnovationen anstreben.

96

Gleichteilmanagement, Management der internationalen Marktbearbeitung

den, dass in der aktuellen betriebswirtschaftlichen Forschung heute sehr stark (in etwa vier Fünftel der Veröffentlichungen) ressourcenorientiert argumentiert wird, d. h. bezogen auf Fähigkeiten und (Kern)Kompetenzen, Wissen, Lernen und Innovationen. Der Kampf um Marktanteile wird auch weiterhin eine zentrale Rolle im dynamischen strategischen Management spielen. In engen oligopolistischen Märkten ist die Interdependenz zwischen den wenigen Anbietern meist so hoch, dass keine autonomen Entscheidungen getroffen werden können. Handlungen eines Unternehmens haben Wettbewerberreaktionen zur Folge, es sei denn, sie sind so stark, dass andere Unternehmen nicht nachziehen. Die Automobilherstellung ist ein Paradebeispiel für ein enges Oligopol. Mit einem Weltmarktanteil von 13,7 Prozent ist Toyota der größte unter den zehn führenden Automobilherstellern, die zusammen einen Weltmarktanteil von 81 Prozent halten. Konzentration und Wettbewerberinteraktion der Automobilzulieferer werden in der Regel auf der Ebene der einzelnen Geschäftsfelder gemessen. Da die Datenbasis aufgrund geringerer Transparenz bei den Zulieferern unzureichend ist, wird meist der Umsatz der 100 weltweit größten Automobilzulieferer bzw. der Automobilzulieferersparten der großen diversifizierten Konzerne addiert. Darauf bezogen führt der weltweit größte Zulieferer Bosch mit einem Marktanteil von etwa 5,2 Prozent die Branche an, der gemeinsame Marktanteil der zehn größten Zulieferer liegt bei 36 Prozent.4 Die Automobilzulieferer sind damit durchschnittlich deutlich weniger konzentriert als die Hersteller, ihre Märkte sind aber dennoch hart umkämpft. Im Wettbewerb um Marktanteile müssen Automobilhersteller und -zulieferer Wettbewerberreaktionen vermeiden. Dabei helfen große Investitionen in Produkte und Ländermärkte, die den eigenen Marktanteil erhöhen.

4.2 Gleichteilmanagement, Management der internationalen Marktbearbeitung und Kooperationsmanagement als wettbewerberbezogene dynamische Strategien Bei hoher Wettbewerbsinteraktion und möglichen Wettbewerberreaktionen dominieren nicht-kooperative Entscheidungssituationen, 97

Dynamische Strategien im Wettbewerbskampf um Marktanteile

in denen sich die Wettbewerber bekämpfen. Es gibt aber auch kooperative Entscheidungssituationen, in denen die Unternehmen Interesse an einer Zusammenarbeit haben.5 In nicht-kooperativen Entscheidungssituationen erklärt die nicht-kooperative Spieltheorie durch dynamische Mehrperiodenspiele, dass ein (Automobil-)Unternehmen eine angestrebte Wettbewerbsposition nur dann erreichen wird, wenn seine Aktionen erfolgreich sind. Dies ist anzunehmen, wenn keine Reaktion der Wettbewerber erwartet wird, die Konkurrenten also im Wettbewerb verlieren.6 Dazu brauchen (Automobil)Unternehmen dynamische Strategien, um die Ernsthaftigkeit der eigenen Aktionen zu verdeutlichen und die Handlungsfähigkeit der Wettbewerber zu begrenzen.7 Die Unsicherheit der reagierenden Unternehmen hinsichtlich der Ernsthaftigkeit von Aktionen schwindet, wenn das agierende Unternehmen die Irreversibilität der Aktionen deutlich macht. Diese Irreversibilität schränkt die Reaktionsmöglichkeiten ein. Untersuchungen belegen, dass Reaktionen der Wettbewerber um so wahrscheinlicher sind, je stärker sie bindende Verpflichtungen („commitment“) eingehen und je stärker sie den Ruf manifestieren und signalisieren, dass sie auf Aktionen mit Vergeltungsreaktionen („signalling“) antworten.8 „Signalling“ und „commitment“ als Demonstration von Irreversibilität ergeben sich gemäß der nicht-kooperativen Spieltheorie durch große Investitionen in Produkte und in Ländermärkte.9 Dadurch signalisieren Unternehmen ihren Wettbewerbern, dass sie in einem Markt bzw. in einer Branche in Zukunft eine bedeutende Rolle spielen wollen. Die Investitionen, die nur mit großen Verlusten rückgängig gemacht werden können, zeigen die Entschlossenheit, die Strategie (Aktion) auch umzusetzen. Große Investitionen in Produkte und Ländermärkte zeigen außerdem ein „commitment“. Wettbewerber, die neu in den Markt kommen, können davon ausgehen, dass die hier bereits etablierten Unternehmen Verluste an Marktanteilen und Gewinnen nicht hinnehmen werden. Damit ergeben sich zwei Möglichkeiten, Irreversibilität zu demonstrieren (vgl. Abb. 4-1a): 1. „signalling“ und „commitment“ durch große Investitionen in Produkte und 2. „signalling“ und „commitment“ durch große Investitionen in Ländermärkte. 98

Gleichteilmanagement, Management der internationalen Marktbearbeitung

(Automobil)Unternehmen haben früher in große Produktionsanlagen investiert, um Größenvorteile zu erzielen. Sie errichteten Weltfabriken, die Kunden weltweit bedienen sollten. Angesichts der weltweiten Überkapazitäten fließen die Gelder heute jedoch zunehmend in die Architektur der Produkte, d. h. in Gleichteile und gemeinsame Plattformen für mehrere Baureihen oder Marken, um die Produktionskosten zu senken (z. B. die auf der gleichen Plattform gebauten Volkswagen Golf und Beetle, Audi A3 und Seat Toledo). Damit versuchen die Unternehmen Flexibilität und Wettbewerbsfähigkeit zu signalisieren und den Handlungsspielraum der Wettbewerber zu begrenzen. Gleichteile und Plattformen zwingen Wettbewerber zu hohen Investitionen, wenn sie in den Markt wollen. Da vielen Unternehmen dazu die Finanzkraft oder die Unterstützung von Shareholdern mit kurzfristigen Ertragserwartungen fehlt, können sie in einem Investitionswettlauf nicht mithalten. Investitionen in Ländermärkte erfolgten früher vor allem in hoch entwickelten Ländern. Mit der Marktsättigung gingen dort die Investitionen zurück. Seit Mitte der neunziger Jahre errichten Automobilunternehmen im Rahmen von Wachstumsstrategien immer häufiger Produktionsbetriebe in neuen, sich entwickelnden Ländermärkten, so z. B. Daimler in Brasilien und PSA in Tschechien. Sie wollen in allen wichtigen Weltregionen und -märkten vertreten sein. In weniger entwickelten Ländern reagieren sie vor allem auf Investitionsanreize, mit denen die Regierungen dieser Länder ausländische Direktinvestitionen anzulocken versuchen. Heute müssen die Automobilunternehmen die Produktion von Gleichteilen und die weltweit bearbeiteten Ländermärkte koordinieren, um durch Investitionen in Produkte und Ländermärkte ihre Reaktionsbereitschaft zu signalisieren und sich auf Märkte festzulegen. Als wettbewerberbezogene dynamische Strategien ergeben sich deshalb im Kampf um Marktanteile (Abb. 4-1a): DS 3: Gleichteilmanagement und DS 4: Management der internationalen Marktbearbeitung. Kooperieren Unternehmen, dann kommen die Modelle der kooperativen Spieltheorie zu anderen Ergebnissen als ohne Kooperation. Die Verteilung zusätzlicher Gewinne durch die Kooperation hängt von der Verhandlungsposition und den Verhandlungszielen ab. Damit ein potenzieller Kooperationspartner freiwillig seinen Handlungsraum im 99

Dynamische Strategien im Wettbewerbskampf um Marktanteile

Markt einschränkt, muss er einen Gegenwert erhalten. Sonst ließe sich kein rational handelndes Unternehmen auf eine Kooperation ein.10 Eine ökonomisch sinnvolle Kooperationsstrategie wird erleichtert, wenn sich die Kooperationspartner z. B. bei ihren Unternehmensvorteilen ergänzen (komplementär sind). Eine solche Komplementarität kann auf Wertschöpfung beruhen oder auf Kompetenzen.11 Bei Komplementarität mit Kooperationspartnern können Automobilunternehmen Synergien erreichen. Synergien werden sehr allgemein als Zusammenwirken oder als gemeinsame Nutzung wirtschaftlicher Potenziale durch mindestens zwei Geschäftsbereiche verstanden. Sie bedeuten Kosteneinsparungen oder/und Verbesserungen der Leistung, die das „signalling“ und „commitment“ unterstützen. Damit gibt es eine weitere Möglichkeit, Irreversibilität zumindest zu unterstützen (Abb. 4-1b): 3. Synergien durch Kooperationen mit komplementären Partnern.

Wettbewerb um Produkte (Wettbewerbsarena: Produkte)

a) nichtkooperative Spieltheorie

Wettbewerb um Ländermärkte (Wettbewerbsarena: Ländermärkte)

b) kooperative Spieltheorie

Wettbewerb um komplementäre Partner (Wettbewerbsarena: Kooperationen)

Handlungsraum der Wettbewerber

Wettbewerberbezogene dynamische Strategien

DS 3: Gleichteilmanagement („signalling“ und„commitment“ durch große Investitionen in Produkte)

DS 4: Management der internationalen Marktbearbeitung („signalling“ und „commitment“ durch große Investitionen in Ländermärkte)

Zeit

Gewinne des agierenden Unternehmens

Abbildung 4-1:

DS 5: Kooperationsmanagement (Synergien durch Kooperationen mit komplementären Partnern)

Zeit

Quelle: eigener Entwurf (vgl. Proff 2007, S. 82)

100

Sinkendes Preispremium, Überkapazitäten und Wertvernichtung

Solche Synergien können durch eine weitere wettbewerberbezogene dynamische Strategie DS 5: Kooperationsmanagement angestrebt werden. Das Kooperationsmanagement ist eine Hilfsstrategie und unterstützt große Investitionen in Produkte und Ländermärkte, weil Gleichteile für verschiedene Kooperationspartner verwendet werden können und sich durch Kooperationen die Präsenz auf den Weltmärkten erhöhen lässt. Mit Hilfe der dynamischen Spieltheorie lässt sich begründen, dass ein Gleichteilmanagement, ein Management der internationalen Marktbearbeitung und ein Kooperationsmanagement wettbewerberbezogene dynamische Strategien sind, die die Gewinne des agierenden Unternehmens bei Wettbewerberreaktionen maximieren können.

4.3 Sinkendes Preispremium, Überkapazitäten und Wertvernichtung als Fehlentwicklungen bei der Umsetzung wettbewerberbezogener dynamischer Strategien Im starken Wettbewerbskampf um Marktanteile in der Automobilindustrie verfolgen die Hersteller und die meisten Zulieferer schon lange die drei wettbewerberbezogenen dynamischen Strategien. Sie versuchen ein „signalling“ und „commitment“ durch große Investitionen in Gleichteile (für Produkte oder neue Ländermärkte), um Irreversibilität von Aktionen zu demonstrieren und Gewinnmöglichkeiten der Wettbewerber zu entwerten. Zudem bilden sich immer größere Allianzen, Kooperationen und Fusionen, um durch komplementäre Partner Synergien zu erzielen. Dennoch gibt es Fehlentwicklungen bei der Umsetzung der dynamischen Strategien. Bei Automobilherstellern und -zulieferern kommt es vor allem zu Fehlentwicklungen bei der Umsetzung des Gleichteilmanagements durch eine undifferenzierte Verwendung von Gleichteilen und Plattformen, wenn z. B. nahezu identische Produkte geschaffen werden, deren Preisunterschiede sich nur noch durch die Marke begründen lassen (z. B. zwischen dem Volkswagen Sharan und dem Seat Alhambra). Ein Preispremium, d. h. ein Preis oberhalb des Preises für 101

Dynamische Strategien im Wettbewerbskampf um Marktanteile

die technische Grundleistung, lässt sich aber nicht halten, wenn er nicht durch Differenzierung und Zusatznutzen gerechtfertigt ist. Undifferenzierte Gleichteilstrategien führen deshalb zu einem sinkenden Preispremium.12 Es fordert Wettbewerber eher zu Reaktionen auf, als sie abzuschrecken. Zur Sicherung des Preispremiums ist deshalb ein effizientes Preispremium-Management notwendig. Bei Entscheidungen über Investitionen in neue Ländermärkte, die aufgrund besonderer Anreize wie beispielsweise Zollschutz lohnend erscheinen, wird oft wenig bedacht, dass bei Wegfall dieser Anreize die Vorteile in einer Branche mit globalen Überkapazitäten wie in der Automobilindustrie schwinden. Gerade in Ländern mit einem kleinen Binnenmarkt kann dann nicht mehr rentabel produziert werden, wenn etwa der Zollschutz im Rahmen der WTO abgebaut und nicht oder nur wenig exportiert wird. Kostendegressionsvorteile werden nur bei einer Produktion für den Binnenmarkt und den Export erreicht. Bei stagnierender Weltnachfrage nach Automobilen kommt es weltweit zu Überkapazitäten und zur Exportkonkurrenz der Produktionsstandorte. Diese schädlichen Wechselwirkungen zwischen den Handlungen innerhalb oder zwischen den multinationalen (Automobil)Unternehmen in einem oder mehreren Ländermärkten werden negative Mehrmarkt-Spillover-Effekte genannt. Sie schaffen weder die gewünschte Irreversibilität noch entwerten sie Rentenpotenziale der Wettbewerber. Diese Ziele verlangen ein koordiniertes Mehrmarktmanagement. Kooperationen mit komplementären Partnern sind Hilfsstrategien13, um die Wettbewerbsvorteile zu erzielen oder/und den Eintritt in bzw. die Durchdringung von Auslandsmärkten zu unterstützen. Unternehmen versprechen sich davon Synergien, d. h. Kosteneinsparung und Verbesserungen der Leistungen. Kooperationen erfolgen allerdings oftmals nur unter Wachstumsgesichtspunkten. Größe wird damit fälschlicherweise zu einer Strategie und begründet Kooperationen mit nicht komplementären Partnern. Dies führt zu Fehlentwicklungen, weil unvorteilhafte Allianzen, Kooperationen und Fusionen Wert vernichten. Deshalb bedarf es eines systematischen Kooperationsmanagements. In diesem Teil soll untersucht werden, wie Automobilunternehmen wettbewerberorientierte dynamische Strategien effizient umsetzen können. Dabei muss auch überlegt werden, wie mit Fehlentwicklungen umgegangen wird. Ansatzpunkte bieten: 102

Anmerkungen zu Kapitel 4

 ein effizientes Preispremium-Management zur Vermeidung eines sinkenden Preispremiums bei großen Investitionen in (Gleichteile für mehrere) Produkte (Kapitel 5),  ein koordiniertes Mehrmarktmanagement, um negative Mehrmarkt-Spillover-Effekte bei großen Investitionen in (neue) Ländermärkte zu vermeiden (Kapitel 6) und  ein systematisches Kooperationsmanagement zur Vermeidung wertvernichtender Zusammenschlüsse durch Kooperationen mit komplementären Partnern (Kapitel 7).

Anmerkungen zu Kapitel 4: 1 2 3

4 5 6 7

8 9 10

11 12 13

Vgl. Maxton, Wormald (2004, S. 4). Vgl. Caves (1980) und Chen, MacMillan (1992, S. 541). Vgl. Weigelt, MacMillan (1988); Chen, MacMillan (1992); Chen, Miller (1994); Day, Reibstein (1998) und MacMillan u. a. (2003). Vgl. Gottwald (2006a, S. 7). Vgl. Simon (2000) und Dixit, Nalebuf (1995). Vgl. Chen, MacMillan (1992) und Chen, Miller (1994). Aktionen haben nicht das Ziel, die Gewinnchancen der Branche zu schwächen. Dies wäre der Fall, wenn über einen Preiskrieg oder über einen ruinösen Wettbewerb Wettbewerber zur Aufgabe oder zur Duldung von Aktionen bewogen werden sollen. Vgl. Chen, MacMillan (1992); Ghemawat (1991) und Porter (1991). Vgl. Dixit (1979) und Chen, MacMillan (1992). Eine Ausnahme bilden Fälle, in denen die Marktsituation so unübersichtlich ist, dass der Kooperationspartner die Gefahren nicht überblicken kann. In einer solchen Situation lassen sich zwar durchaus Gewinne begründen (vgl. dazu Weigelt, MacMillan 1988), es entsteht aber keine dauerhafte, auf gegenseitigem Nutzen beruhende Kooperation. Deshalb werden hier Kooperationen in unübersichtlichen Marktsituationen nicht berücksichtigt. Vgl. Milgrom, Roberts (1990) und Rautenstrauch u. a. (2003). Vgl. Proff, Proff (2000). Vgl. z. B. Jung, Kleine (1993, S. 306).

103

5

Sinkendes Preispremium durch undifferenzierte Gleichteilstrategien – Vorsprung durch effizientes Preispremium-Management «Le prix s’oublie, la qualité reste» (französisches Sprichwort)

Automobilunternehmen versuchen im Kampf um Marktanteile immer häufiger, durch große Investitionen in ihre Produkte ihre Reaktionsbereitschaft zu signalisieren und so die angestrebte Wettbewerbsposition ohne Reaktionen (Störungen) der Wettbewerber zu erreichen1. Große Investitionen von Automobilherstellern und -zulieferern gingen bis Mitte der neunziger Jahre vor allem in den Aufbau großer Produktionsanlagen für Fahrzeuge und Fahrzeugteile, um Skalenvorteile auszunutzen (vgl. Abb. 5-1). So entstanden große, nicht ausgelastete Kapazitäten. Angesichts der Überkapazitäten fließen heute große Investitionen von Automobilunternehmen seltener in die Erweiterung von Produktionskapazitäten. Sie zielen stattdessen auf eine flexible Produktion durch Verwendung von Gleichteilen und Plattformen für mehrere Produkte eines Unternehmens und sogar für Konkurrenzprodukte (vgl. auch Abb. 5-1). Gleichteile und Plattformen ermöglichen auf der Basis von Skalenvorteilen eine Kostensenkung sowie kürzere Entwicklungszeiten, eine höhere Produktvielfalt und geringere Entwicklungskosten. Sie stützen damit sowohl die statische Strategie der Kostenführerschaft, als auch eine hybride Strategie der kostenminimalen Differenzierung. Mit hohen Investitionen in (Gleichteile für mehrere) Produkte können die durch den Aufbau von großen Produktionsanlagen entstandenen Überkapazitäten mit neuen Produkten ausgelastet werden. Gleichzeitig versuchen Automobilhersteller und -zulieferer damit Flexibilität und Wettbewerbsfähigkeit zu signalisieren und sich durch höhere Markteintrittsbarrieren (hohe Investitions105

Sinkendes Preispremium durch undifferenzierte Gleichteilstrategien

erfordernisse für neue Marktteilnehmer) vor neuen Wettbewerbern zu schützen. In der Automobilindustrie zeigen sich allerdings Fehlentwicklungen bei der Umsetzung des Gleichteilmanagements – bei den Automobilherstellern stärker als bei den Zulieferern – weil die Endkunden die Fahrzeuge gut kennen und weniger rational einkaufen als die Hersteller bei ihren Zulieferern. Der kostengetriebene Einsatz von Gleichteilen wird immer undifferenzierter und führt dazu, dass sich die Produktvarianten und damit auch die Preise immer mehr angleichen.2 Mit wachsender Ausdifferenzierung der Fahrzeug- und Teiletypen nimmt oft ihr Wert für die Kunden ab, obwohl dies von den Automobilunternehmen gerade nicht gewollt ist. Insbesondere Automobilhersteller wollen durch den Einsatz von Gleichteilen mit Skalenvorteilen nur bei den kundenfernen Wertschöpfungsaktivitäten der Fertigung und der Logistik Kosten senken jedoch gleichzeitig durch Unterschiede bei den kundennahen Wertschöpfungsaktivitäten, besonders bei Design, Marketing und Vertrieb, differenzierte Fahrzeuge behalten.3 Angesichts des oft irrationalen Kaufverhaltens ihrer Kunden ist das besser möglich als für Zulieferer, die höhere Preise primär durch eine technologische Führerschaft rechtfertigen müssen. Die Differenzierung kommt aber bei beiden oft zu kurz. Undifferenzierte Gleichteilstrategien führen dann dazu, dass die Differenzierung und damit das Preispremium, also der Preis oberhalb des Preises für die technische Grundleistung („value for money“), kaum noch zu halten ist und sogar sinkt. Ein dauerhaftes Preispremium im Zeitablauf ist aber von großer Bedeutung, da es das Wiederkaufsverhalten der Kunden beeinflusst. Gerade Automobile, die zyklisch beschafft werden und Vorprodukte, für die langfristige Lieferbeziehungen über mehrere Produktgenerationen angestrebt werden, müssen besondere Erwartungen der Endkunden bzw. der Hersteller erfüllen, damit die Bereitschaft zur Zahlung eines Premiums erhalten bleibt. Um so erstaunlicher ist es, dass es in der Automobilindustrie viele Beispiele für undifferenzierte Gleichteilstrategien gibt. Die Automobilhersteller Volkswagen und Ford gründeten z. B. 1990 das Joint Venture Autoeuropa in Portugal, um dort die baugleichen Fahrzeuge Volkswagen Sharan und Ford Galaxy zu produzieren. Volkswagen hat dort später auch den ebenfalls baugleichen Seat Alhambra her106

Sinkendes Preispremium durch undifferenzierte Gleichteilstrategien

gestellt. Weil Ford und Volkswagen mit dieser Strategie bereits den Produktionsanlauf 1994 nicht erreicht haben und die Fabrik auch nach vier Jahren ihre Produktionsziele nicht erreichen konnte, übernahm Volkswagen im Februar 1999 die Ford-Anteile. Ford wollte in einer eigenen Fabrik Kosten und Effizienzvorteile in der Produktion alleine für sich nutzen und das Produkt von den Konkurrenzmodellen abheben. Auch heute verfolgen Automobilhersteller noch undifferenzierte Gleichteilstrategien. DaimlerChrysler zum Beispiel hatte sich angesichts der Schwierigkeiten von Chrysler zum Bau eines neuen Modells („Chrysler Crossfire“) bei Karmann in Osnabrück entschlossen, für das viele Teile vom Mercedes SLK entliehen wurden, obwohl ein Austausch von Komponenten und Plattformen zwischen Fahrzeugen von Mercedes und Chrysler zum Zeitpunkt der Fusion der beiden Unternehmen noch kategorisch ausgeschlossen worden war, um der differenzierenden Marke Mercedes nicht zu schaden. Abbildung 5-1: Phasen des „signalling“ und „commitment“ durch große Investitionen in Produkte

Quelle: eigener Entwurf (vgl. Proff 2007, S. 90)

107

Sinkendes Preispremium durch undifferenzierte Gleichteilstrategien

Die Zulieferer sind versucht, die Differenzierung darauf zu beschränken, ihre Vorprodukte den Anregungen, vor allem dem Bauraum ihrer Kunden anzupassen. Die hohe Produktkenntnis ihrer Kunden zwingt sie jedoch (auch) zu einer technologiebegründeten Differenzierung. Gleichwohl verwenden alle erfolgreichen Zulieferer eine Basisplattform für ihre zentralen Produkte, sei es eine grundlegende Sitzarchitektur, eine standardisierte Verbundfertigungstechnik für Innenraumteile oder elektronische Steuerungssysteme. Beim Einsatz von Gleichteilen ohne ausreichende Differenzierung können Marktanteile verloren gehen. Außerdem wird ein „signalling“ und „commitment“, das Irreversibilität demonstriert und Gewinnpotenziale der Wettbewerber entwerten kann, nicht gelingen. Deshalb ist bei großen Investitionen in Gleichteile ein effizientes Preispremium-Management notwendig. Damit soll nun nach den fehlgeschlagenen Versuchen eines „signalling“ und „commitment“ durch Investitionen in Produktionsanlagen und in (undifferenzierte) Gleichteile für mehrere Produkte in ein Preispremium investiert werden (vgl. auch Abb. 5-1). Ein solches effizientes Preispremium-Management wird nun vorgestellt und begründet.4 Dazu ist zunächst zu zeigen, wie ein Gleichteilmanagement für Automobilhersteller und -zulieferer aussehen sollte, und warum sich bei undifferenzierter Verwendung von Gleichteilen ein sinkendes Preispremium als Fehlentwicklung ergibt.

5.1 Prozess eines Gleichteilmanagements in der Automobilindustrie Ein Gleichteilmanagement kann in zwei oder drei Schritten erfolgen: (1) Entwicklung einer einheitlichen Produktstruktur bzw. Produktarchitektur, aus der (2) Plattformen entwickelt werden können, (3) Prüfung der Markenverträglichkeit von Modulen und Plattformen (vgl. Abb. 5-2).

1. Schritt: Schaffung einer einheitlichen Produktarchitektur In der Automobilindustrie gibt es bereits Produktarchitekturen mit klar definierten Schnittstellen zwischen den Modulen. 108

Prozess eines Gleichteilmanagements in der Automobilindustrie

Abbildung 5-2: Prozess des Gleichteilmanagements

1. Entwicklung einer einheitlichen Produktarchitektur

G

Definition einheitlicher Funktionsgruppen

G

Definition von Modulen mit Hilfe einer Matrix der Funktionen und Komponenten

2. Entwicklung von Plattformen

G

Definition von Schnittstellen zwischen den Modulen

G

Zusammenfassung zu Plattformen

G

Nutzung von „carry-over“ Teilen

3. Prüfung der Markenverträglichkeit von Modulen und Plattformen

G

Notwendigkeit von Skalenvorteilen

G

Sicherstellung der Einzigartigkeit des Produktes

Quelle: eigener Entwurf (vgl. Proff 2007, S. 90)

Dies soll zunächst für Automobilhersteller gezeigt werden: Sie haben Gruppen von Funktionen bestimmt, die ein Produkt erfüllen muss (z. B. Sicherheit, Gesundheit oder Komfort) und in einer Matrix auf Komponenten (z. B. Klimaanlage, Armaturenbrett, Lampen oder Sitze) bezogen. Die meisten Funktionen werden durch verschiedene Komponenten erfüllt, zum Beispiel die Funktion Sicherheit durch die Komponenten (übersichtliches) Armaturenbrett oder (crashsichere) Sitze. In einer so genannten „function-to-component-Matrix“ der Funktionen und Komponenten können Automobilhersteller Module durch Kombination von Funktionen und Komponenten darstellen. Dabei gibt es isolierbare und erweiterbare Module.5 Isolierbare Module bestehen aus nur einer oder wenigen Komponenten und können nicht durch weitere Komponenten ergänzt werden. Ein Beispiel ist das Sitzmodul, das zwar mehrere Funktionen erfüllt, nämlich Sicherheit (bei Unfällen), Gesundheit (bei Rückenproblemen), Komfort und niedriger Verbrauch (durch sein geringes Gewicht), aber nur aus zwei Komponenten (Sitz und Elektromotoren zur Verstellung des Sitzes) besteht. Erweiterbare Module können nachträglich um weitere Komponenten ergänzt werden, so beispielsweise das Modul Cockpit durch Entertainment/Infotainment-Komponenten. Die Entwicklung einer einheitlichen Modulstruktur oder Produktarchitektur ist ein ressourcenintensiver und komplexer Prozess, der durch kurzfristige Aktionen nicht gestört werden sollte.6 Für die Pro109

Sinkendes Preispremium durch undifferenzierte Gleichteilstrategien

Abbildung 5-3: Standardmodulstruktur eines Pkw und eines Zuliefererteils a) Standardmodulstruktur eines Pkw

Ausstattung

Antrieb

Fahrwerk

Karosserie

1. Sitze

1. Motor

1. Bremssystem

1. Rohbau

2. Gurte

2. Nebenaggregate

2. Lenksystem

2. Dach

3. Heizung/Klima

• Starter

3. Achsen

3. Türen

4. Cockpit

• Motorsteuerung seit 1993: Saugmodul

4. Federung

4. Anbauteile 5. Außenbeleuchtung 6. Außenspiegel

5. Türinnenverkleidung 6. Dachhimmel 7. Lenkrad 8. Entertainment

• Kühlung 3. Getriebe

7. Scheiben

4. Abgasanlage

b) Standardmodulstruktur eines Getriebes

Gehäuse

Lager/Wellen

Mechatronik

Zahnräder

1. Grundgehäuse

1. Ringe

1. Hardware

1. Räder

2. Anbauteile

2. Walzkörper

2. Software

2. Teile

3. Wellen

Quelle: eigener Entwurf (vgl. Proff 2005 und Meyer, Jacob 2008, S. 168)

duktivität der Montagewerke ist es sehr wichtig, die Zahl der Module und ihrer Varianten möglichst gering zu halten.7 Eine abgestimmte Produktarchitektur schafft eine Modulstruktur. Für Automobile hat sich heute weitgehend eine Standardmodulstruktur durchgesetzt (für Pkw siehe Abb. 5-3a). Automobilzulieferer haben ebenfalls bereits eine einheitliche Architektur bzw. Standardmodulstruktur für ihre Produkte entwickelt. Sie sind teilweise sogar schon sehr viel weiter als die Automobilhersteller. Zulieferer verfügen beispielsweise bei Sitzen, Getrieben oder Abgasanlagen über Baukästen, die sie den Anforderungen der Kunden anpassen (vgl. in Abb. 5-3b die Standardmodulstruktur eines Getriebes). 110

Prozess eines Gleichteilmanagements in der Automobilindustrie

2. Schritt: Entwicklung von Plattformen Sind die Module für die Produktarchitektur definiert, können sie standardisierten Plattformen zugeordnet werden (Abb. 5-2). Plattformen verbinden kundenferne Module, bei denen die Kunden die Standardisierung nicht oder als nicht bedeutend wahrnehmen. Bei einem Pkw ist die so genannte Bodengruppe als Teil der Karosserie ein Beispiel für eine Plattform. Sie besteht aus einer Bodenplatte mit Fahrwerk, Achsen und Rädern sowie Brems- und Lenksystem, Getriebe und Abgasanlage. Solche Plattformen erfordern in der Regel einen hohen Entwicklungsaufwand und haben einen erheblichen Anteil an den Herstellkosten. Bei Volkswagen machen sie beispielsweise 63 Prozent der Herstellkosten der Fahrzeuge aus.8 Daraus können „abgeleitete Produkte“ entwickelt und produziert werden9, d. h. verschiedene Fahrzeuge auf der gleichen Plattform, wie im VolkswagenKonzern der VW Golf, der Beetle, oder der Audi A3. Für ein Komplettangebot am Markt benötigt ein Automobilhersteller zwischen drei und fünf Plattformen (vom Kleinwagen bis zum Luxussegment). Mit unterschiedlichen Karosserievarianten und Fahrzeuglängen lässt sich dann eine Vielzahl von Modellen entwickeln.10 Um eine hohe Produktivität angesichts der hohen Kosten der Plattformentwicklung (einschließlich Investitionen in Produktionsanlagen bis mehr als 2 Mrd. EUR) erreichen zu können, darf aber weder die Zahl der Plattformen, noch die der Modelle auf den Plattformen zu hoch sein. PSA baut z. B. im französischen Werk Rennes auf drei Plattformen sieben verschiedene Fahrzeuge, allerdings jeweils nur mit geringen Stückzahlen.11 Die Plattformen der Vorprodukte sind kleiner als die der Pkw, werden aber ebenfalls für verschiedene Produkte verwendet. Ringe, Walzkörper und Wellen werden z. B. in unterschiedlichen Getrieben eingesetzt und auch die Mechatronik hat eine gemeinsame Hard- und Softwarekomponente. Häufig werden auch unverbundene Gleichteile verwendet. Plattformen bzw. für mehrere Produkte verwendete Gleichteile sind von so genannten „carry-over parts“ zu unterscheiden, das sind Teile, die von einer Produktgeneration unverändert in die nächste übernommen werden. „Carry-over parts“ sind sinnvoll, wenn Teile hohe Entwicklungs- und Produktionskosten bei geringen variablen Kosten 111

Sinkendes Preispremium durch undifferenzierte Gleichteilstrategien

verursachen, die sich nur über einen langen Zeitraum amortisieren. Plattformen und Gleichteile ermöglichen Skalenvorteile, unter anderem in der Beschaffung von Komponenten und in der Produktion. Ein hoher Anteil von „carry-over parts“ gewährleistet eine hohe Qualität und Dauerhaftigkeit von Teilen, da sie bereits an einer Fahrzeuggeneration erprobt wurden. Deshalb verwenden die japanischen „Qualitätsweltmeister“ sehr viele „carry-over parts“. Deutsche Automobilunternehmen neigen dazu, jedes Teil für jede Fahrzeug- bzw. Teilegeneration neu zu entwickeln. Angesichts der hohen Kosten und mancher Qualitätsprobleme mit neuen Teilen, versuchen aber viele von ihnen heute zunehmend, zumindest kundenferne Teile, die sich bewährt haben und aus technischen Gründen nicht verändert werden müssen, in die nächste Fahrzeuggeneration zu übernehmen. In der Praxis scheitert dies aber häufig daran, dass neue Produktgenerationen (Fahrzeuge oder Vorprodukte) ganz neu konstruiert werden. Eine systematische Verwendung von Gleichteilen und Plattformen für mehrere Fahrzeuge und Vorprodukte, die zeitlich versetzt erneuert werden, würde verhindern, dass einzelne Fahrzeuge oder Vorprodukte zu sehr verändert werden. Zulieferer und Hersteller treiben ihre Konstrukteure durch Vorgabe von Teilen in den CAD-Systemen immer stärker in diese Richtung. Bei der Plattformentwicklung handeln differenzierende Automobilhersteller und -zulieferer etwas vorsichtiger als Kostenführer, da sie stärker auf die Eigenständigkeit der Produktgruppe als Kern der Differenzierung achten müssen. Sie entwickeln in der Regel für jede Baureihe eine eigene Bodengruppe, aus Angst vor Standardisierung und Angleichung der Produkte. Dennoch kann es auch bei ihnen zu einer Angleichung der Produktgruppen kommen.

3. Schritt: Prüfung der Markenverträglichkeit von Modulen und Plattformen Sind Module und gegebenenfalls Plattformen bestimmt, müssen im dritten Schritt eines optimalen Gleichteilmanagements die Plattformen und Module auf ihre Verträglichkeit für die einzelnen Produkte und Marken hin überprüft werden. Hier geht es unter anderem um die Entscheidung über die Stückzahlen je Modell und Marke. Unter Kostengesichtspunkten sind große Stückzahlen und wenige Varianten erstrebenswert, aus Marketingsicht Einzigartigkeit und Eigenständig112

Prozess eines Gleichteilmanagements in der Automobilindustrie

keit des Produktes in der Wahrnehmung des Kunden, das heißt viele Varianten mit jeweils geringen Stückzahlen. Die Prüfung der Markenverträglichkeit ist für Automobilhersteller wichtiger als für Zulieferer, weil sich zumindest Privatkunden beim Automobilkauf – insbesondere in den gehobenen Segmenten – aufgrund des hohen Preises und des großen Wertverlusts oft irrational verhalten. Um kognitive Dissonanzen aufgrund des Preises abzubauen, muss der Fahrzeugbesitzer aus seinem Umfeld hervorstechen, das Fahrzeug muss anders und exklusiv sein.

Bei Firmenkunden und damit auch bei Automobilherstellern als Kunden ihrer Zulieferer erfolgt der Einkauf dagegen sehr viel rationaler. Sie kennen die Produkte mit allen (technischen) Details. Für sie muss ein höherer Preis vor allem durch einen technologischen Vorteil begründet sein, der in das Gesamtkonzept des entwickelten Automobils passen muss. Vor allem die (deutschen) Automobilhersteller denken bei der Verwendung von Modulen und Plattformen bislang noch zu wenig an die Differenzierung am Markt, sondern handeln sehr stark aus der Sicht der Entwicklung. Sie orientieren sich an der technischen Mindestmenge für eine Plattform oder ein Gleichteil, die bei Volumenfahrzeugen in der Regel bei etwa 500.000 Einheiten liegt12 und fragen nicht genug, ob die Modelle und Marken auch so viele Fahrzeuge vertragen. Selbst im Luxussegment, wo Differenzierung und Einmaligkeit aus Sicht der Automobilkunden besonders wichtig sind, werden Gleichteile und Plattformen verwendet, wenn auch vorsichtiger als in den Einstiegsund Mittelklassesegmenten. Trotzdem gleichen sich auch in diesem Segment die Fahrzeuge immer mehr an, so dass das Preispremium, also der Preis oberhalb des Preises für die technische Grundleistung des Fahrzeuges, sinkt. Zulieferer müssen bei der Verwendung von Modulen und Plattformen bedenken, dass ihre Kunden dies stärker erkennen als die Endkunden der Fahrzeuge. Es reicht nicht, dass sie allen Herstellern die gleichen Teile liefern und nur entsprechend den Vorgaben zu Größe und Bauform anpassen. Insbesondere differenzierende Automobilhersteller erwarten zur Rechtfertigung eines Preispremiums von ihren Zulieferern immer die neuesten Technologien, die nur für sie entwickelt wurden. Damit sind einer Angleichung der Produkte für die verschiedenen Kunden zwar Grenzen gesetzt, Versuche gibt es aber immer wieder. 113

Sinkendes Preispremium durch undifferenzierte Gleichteilstrategien

Deshalb sinkt auch bei den Vorprodukten das mit Differenzierung erzielte Preispremium.

5.2 Sinkendes Preispremium als Fehlentwicklung des Gleichteilmanagements

Viele differenzierende Automobilunternehmen, darunter auch die deutschen, bemühen sich in den Volumensegmenten um Kostensenkung, ohne die Differenzierung zu verlieren. Diese hybride statische Strategie einer kostenminimalen Differenzierung kann durch ein Gleichteilmanagement unterstützt werden. Hybridstrategien setzen voraus, dass auf einer Plattform mit vielen gleichen Teilen oder beim Einsatz von Gleichteilen für unterschiedliche Kundengruppen sehr unterschiedliche Produkte angeboten werden. Da Gleichteile und Plattformen nur die technische Basis hybrider Strategien sind, müssen deutlich sichtbare Unterschiede hinzukommen. Optische Unterschiede zwischen den Produkten reichen den Privatkunden von Pkws aus; Automobilherstellern, die Vorprodukte rationaler einkaufen, aber nicht. In der Praxis kommt es zu Fehlentwicklungen beim Gleichteilmanagement, die insbesondere bei Automobilherstellern zu einem sinkenden Preispremium führen. 114

Sinkendes Preispremium als Fehlentwicklung des Gleichteilmanagements

Bei den Automobilherstellern kommt es zu solchen Fehlentwicklungen, weil der Fahrzeugrohbau sehr hohe modellspezifische Investitionen erfordert, die etwa 60 Prozent der Gesamtinvestitionen ausmachen. Damit ist bei den eher renditeschwachen Automobilunternehmen die Neigung hoch, die Zahl der eigenständigen Karosserievarianten zu begrenzen. Oftmals werden Gleichteile oder gar Plattformen nicht nur für die (kundenferne) Bodengruppe, sondern auch für den (kundennahen) Aufbau der Fahrzeuge verwendet. Dadurch erhalten unterschiedliche Modelle eines Unternehmens oder bei Gemeinschaftsproduktion Konkurrenzfahrzeuge ein nahezu identisches Design, wie es beim Volkswagen Sharan, Seat Alhambra und Ford Galaxy der Fall war. Die Eigenständigkeit der Fahrzeuge geht dann verloren. Mit sinkender Einmaligkeit und Eigenständigkeit sinkt das Preispremium der Pkw, da sich ein dauerhaftes Preispremium aus Sicht der Kunden nur durch eine höhere wahrgenommene Qualität oder zumindest ein schöneres Design rechtfertigen lassen. Die Vorstellung, dass sich sehr hohe Preise allein durch ein durch Werbung gefördertes Markenimage ohne jede Zusatzleistung erzielen lassen, ist für Produkte wie Automobile, die wiedergekauft, von den Kunden wahrgenommen und bewertet werden, unrealistisch. Deshalb sinkt das Preispremium, obwohl Kunden oft nicht erkennen können, welcher Anteil am Preispremium durch Zusatzleistungen bedingt ist. Die Automobilhersteller nutzen die Unkenntnis der Kunden und gleichen durch Controlling und Marketing die Kosten- und Werttreiber für die Kunden ab. Das Preispremium von Pkw sinkt auch, weil der Anteil der Firmenkunden gegenüber dem Anteil der Privatkunden zunimmt. Über 50 Prozent aller Fahrzeuge werden in Deutschland auf Firmen zugelassen, bei der Mercedes C-Klasse sind es z. B. 55 Prozent, beim Volkswagen Passat sogar 75 Prozent.13 Größere Firmenkunden bekommen in der Regel Mengen- und Treuerabatte und können mit ihrer Marktmacht die Preise drücken. Dies drückt auch das Preispremium. Die Tendenz eines sinkenden Preispremiums von Pkw lässt sich an der Entwicklung des Preispremiums in den verschiedenen Segmenten des Automobilmarktes belegen. Eine Untersuchung hat für den Zeitraum von 1984 bis 1996 für verschiedene Marktsegmente das preisbereinigte Angebot der eher differenzierenden und in Deutschland produzierenden Hersteller (Ford, Opel, Volkswagen, Audi, BMW und Mercedes-Benz) mit dem Angebot der asiatischen Hersteller (Daewoo, Daihatsu, Honda, Hyundai, Mazda, Nissan, Proton und Toyota) ver115

Sinkendes Preispremium durch undifferenzierte Gleichteilstrategien

Abbildung 5-4: Sinkendes Preispremium in ausgewählten Fahrzeugklassen auf dem deutschen Markt 1986 bis 2006 26%

- 61% 10%

obere Mittelklasse (Beispiel: Mercedes E-Klasse)

1986

2006

20% - 50%

untere Mittelklasse (Beispiel: Volkswagen Golf)

1986

10%

2006

16,5% - 45%

Kleinwagen (Beispiel: Volkswagen Polo)

1986

9%

2006

Quelle: eigene Berechnung nach Autokatalog, verschiedene Jahrgänge

glichen, die eher einen marktüblichen technischen Grundnutzen ohne Preisaufschlag („value for money“) auf dem deutschen Markt anbieten.14 Dies wird in Abb. 5-4 für drei Fahrzeugklassen bis 2006 fortgeschrieben. Zwischen 1986 und 2006 ist das Preispremium durchschnittlich gesunken: bei Kleinwagen in der Polo-Klasse um 45 Prozent, in der unteren Mittelklasse des Golf um 50 Prozent und in der oberen Mittelklasse der Mercedes E-Klasse sogar um 61 Prozent.15 Die Untersuchung bestätigt damit für die Automobilindustrie mikroökonomische Modelle, die mit steigendem Preis ein steigendes Preispremium ableiten.16 116

Erklärungen von Mehrperiodenspielen

Bei differenzierenden Automobilzulieferern kommt es zu Fehlentwicklungen durch ein sinkendes Preispremium, wenn sie Gleichteile in Produkte für verschiedene Hersteller einbauen. Ihre Kunden sind differenzierende Automobilhersteller, die in der Regel ein „technical sourcing“ verlangen; Technologieentwicklung und Produktinnovationen speziell für ihr Fahrzeug inbegriffen. Bei Verwendung von Gleichteilen für alle Vorprodukte kommen auch Konkurrenten teilweise in den Genuss der Innovationen, die in Zusammenarbeit mit einem Unternehmen für ein bestimmtes Produkt entwickelt wurden. Da die Einkaufspreise in der Automobilindustrie gut gehütete Geheimnisse sind, lässt sich die Tendenz eines sinkenden Preispremiums für Zulieferer allerdings nicht mit Zahlen belegen.

5.3 Erklärungen von Mehrperiodenspielen als Grundlage für ein Preispremium-Management Einen Ansatzpunkt zur Ableitung von Handlungsparametern zur Sicherung des Preispremiums und damit von statischen Differenzierungs- und Hybridstrategien, aber auch von dynamischen Strategien des Gleichteilmanagements bietet das Modell einer dynamischen Mehrperiodenbetrachtung von Oligopolen.17 Es unterstellt feste Preisrelationen zwischen Preisführern und Preisfolgern, was für die stagnierenden und schrumpfenden Oligopolmärkte der Automobilhersteller und der meisten ihrer Zulieferer typisch ist und erklärt das Verhalten von Preisführer und Preisfolger. Danach sind der Preis, die Menge und die Preissensitivität der Kunden beeinflussbare Parameter des Preispremiums und damit Handlungsparameter eines Preispremium-Managements. Aus Sicht des strategischen Managements geht es Automobilunternehmen jedoch nicht nur um das Preispremium „an sich“, sondern auch um den dadurch erzielbaren zusätzlichen Gewinn, der z. B. in die Differenzierung reinvestiert werden kann. Der Gewinn hängt natürlich auch von den Kosten ab; das Modell betrachtet aber nur die Preis- und die Reaktionsfunktion eines Unternehmens. Die Kosten werden als konstant angesehen. Dahinter steht die in der marktorientierten Sichtweise verbreitete Annahme, dass jede Qualität ihren Preis hat und jede Kostensenkung zu einer für den Kunden wahrnehmbaren Qualitätsminderung führt. Die Diskussion um hybride Strategien in der Einleitung dieses Buches (Teil I, 2) hat aber gezeigt, dass eine kostenminima117

Sinkendes Preispremium durch undifferenzierte Gleichteilstrategien

le Differenzierung möglich ist, indem die Kosten der kundenfernen Aktivitäten gesenkt werden und der Nutzen der kundennahen Aktivitäten erhöht wird. Da es dennoch zu Fehlentwicklungen kommen kann (Abschnitt 2), soll hier zwischen direkten und indirekten Kosten unterschieden werden. Während die direkten Kosten wie Personal- oder Materialkosten stets im Blickpunkt der Automobilhersteller standen, sind die indirekten Kosten, beispielsweise Kosten der Abstimmung der arbeitsteiligen Produktion oder Kosten der Komplexität, bislang in der Automobilindustrie zwar immer wieder identifiziert aber letztlich doch nicht sehr strukturiert erfasst und bearbeitet worden. Dabei können diese Kosten gesenkt werden, ohne die Qualität zu mindern. Die gesamten Kosten lassen sich einzelnen Blöcken wie Verwaltung, Beschaffung und FuE zuordnen. Diese Kostenblöcke enthalten (indirekte) Kosten bzw. von Zulieferern in Rechnung gestellte Kosten für Planung, Lagerhaltung von Vor-, Zwischen- und Endprodukten sowie Komplexitätskosten, die für den Endkunden keinerlei Nutzen stiften. Hat ein Unternehmen die Beschaffungskette nicht im Griff und daher hohe (kurzfristige) Kapitalkosten, dann bringt das dem Endkunden nichts – im Gegenteil. Diese Kosten sind in der betrieblichen Praxis von großer Bedeutung, da sie bis zu 20 Prozent der Vollkosten erreichen können. Allerdings können diese Kosten nicht von einem Funktionsbereich wie Beschaffung oder Produktion alleine minimiert werden. Sie sind folglich eine klassische, bislang jedoch vernachlässigte Aufgabe des (strategischen) Managements, für die funktionsübergreifende Lösungsansätze gefunden werden müssen. Daher ergibt sich aus Sicht eines differenzierenden Anbieters, dass das Preispremium vom Angebotspreis, von der Menge, der Preissensibilität der Kunden und von den indirekten Kosten abhängt und somit ein effizientes Preispremium-Management bei diesen Einflussparametern des Preispremiums ansetzen muss (vgl. Abb. 5-5). Als Voraussetzung eines Preispremium-Managements muss zunächst abgeleitet werden, wie die vier Einflussfaktoren das Preispremium beeinflussen. Aus dem Modell ergeben sich vier Beziehungen:18 1. je höher der Angebotspreis ist, desto höher ist das Preispremium, 2. je höher die Absatzmenge ist, desto geringer ist das Preispremium, 3. je höher die Preissensibilität der Kunden ist, desto geringer ist das Preispremium und 4. je geringer die indirekten Kosten sind, desto höher ist das Preispremium. 118

Effizientes Preispremium-Management als dynamische Strategie

Abbildung 5-5: Einflussfaktoren des Preispremiums als Ansatzpunkte für Maßnahmen zur Vermeidung eines sinkenden Preispremiums Einflussfaktoren des Preispremiums

Maßnahmen zur Vermeidung eines sinkenden Preispremiums:

Preispremium = f (Angebotspreis

1. Sicherung hochpreisiger Marktsegmente

angebotene Menge

2. Begrenzung der Absatzmenge

Preissensibilität der Kunden

3. Verringerung der Preissensitivität der Kunden

indirekte Kosten)

4. Senkung der indirekten Kosten = Schritte eines effizienten Preispremium-Managements

Diese vier Beziehungen bieten Ansatzpunkte zur Sicherung des Preispremiums und begründen damit Maßnahmen zur Umsetzung eines „signalling“ und „commitment“ durch große Investitionen in Produkte wie 1. Sicherung hochpreisiger Marktsegmente, 2. Begrenzung der Absatzmenge von Produkten mit einem Preispremium, 3. Verringerung der Preissensibilität der Kunden sowie 4. Senkung der indirekten Kosten (Abb. 5-5). Diese Maßnahmen sind Schritte eines effizienten PreispremiumManagements.

5.4 Effizientes Preispremium-Management als dynamische Strategie zur Vermeidung der Fehlentwicklung beim Gleichteilmanagement Ein effizientes Preispremium-Management erweitert das Gleichteilmanagement (Abschnitt 1). Deshalb müssen die vier Maßnahmen, die sich aus der Betrachtung von Mehrperiodenspielen zur Vermeidung eines sinkenden Preispremiums ergeben (Sicherung hochpreisiger Marktsegmente, Begrenzung der Absatzmenge, Verringerung der Preis119

Sinkendes Preispremium durch undifferenzierte Gleichteilstrategien

sensibilität der Kunden und Senkung der indirekten Kosten) als Teilschritte im Prozess des Gleichteilmanagements (Abb. 5-6) ergänzt werden. Sie differenzieren dabei den dritten Schritt des Gleichteilmanagements aus: die Prüfung der Markenverträglichkeit von Modulen und Plattformen. Das ist genau der Schritt, der bislang vernachlässigt wurde und in dem es deshalb zu Fehlentwicklungen durch eine undifferenzierte Verwendung von Gleichteilen gekommen ist. Die bisherigen Teilschritte (Nutzung von Skalenvorteilen und Sicherstellung der Einzigartigkeit des Produktes) werden nun durch die spieltheoretisch begründeten Schritte eines Preispremiun-Managements konkretisiert. Sind im Rahmen des Gleichteilmanagements die Module definiert und gegebenenfalls Plattformen aufgebaut (1. und ggf. 2. Schritt des Gleichteilmanagements, vgl. Abschnitt 1), dann geht es im Rahmen des Preispremium-Managements um die Prüfung der Markenverträglichkeit von Modulen bzw. auch von Plattformen zur Sicherung des Preispremiums in vier Schritten: Abbildung 5-6: Prozess eines effizienten Preispremium-Managements als Erweiterung des Gleichteilmanagements Gleichteilmanagement 1. Entwicklung einer einheitlichen Produktarchitektur

• Definition einheitlicher Funktionsgruppen

• Definition von

Modulen mit Hilfe einer Matrix der Funktionen und Komponenten

2. Entwicklung von Plattformen

3. Prüfung der Markenverträglichkeit von Modulen und Plattformen

• Definition von Schnittstellen zwischen den Modulen

• Zusammenfassung zu Plattformen

• Nutzung von „carryover“-Teilen

Preispremium-Management a)

b)

c)

Sicherung hochpreisiger Marktsegmente

Begrenzung der Absatzmenge von Produkten mit einem Preispremium

Verringerung der Preissensibilität der Kunden

• Nutzung der Produkte in den oberen Marketseg menten als Puffer gegenüber Produkten im Luxussegment

120

• Substitution weniger gewinnträchtiger durch gewinnbringendere Produkte

• Aufbau und Kauf einer neuen Marke für neue Kunden

• Stärkung der Kundenbindung durch gezielte Werbung und Verbesserung der Attraktivität der Produkte

d) Senkung der indirekten Kosten

• Verringerung der Komplexität

• Optimierung der Kundenauftragsprozesse

• Reinvestition in Maßnahmen für 1. bis 3.

Effizientes Preispremium-Management als dynamische Strategie

 Sicherung hochpreisiger Marktsegmente,  Begrenzung der Absatzmenge von Produkten mit einem Preispremium,  Verringerung der Preissensibilität der Kunden und  Senkung der indirekten Kosten. Von diesen vier Schritten des Preispremium-Managements ist der letzte für Automobilhersteller und Zulieferer besonders bedeutsam, da hier Mittel eingespart werden, ohne die die ersten drei Schritte nicht finanziert werden können. Deshalb erhält er in der folgenden Darstellung einen besonders breiten Raum. Wo es schon Beispiele in der Automobilindustrie gibt, werden sie genannt.

Schritt a): Sicherung hochpreisiger Marktsegmente Die positive Beziehung zwischen einem Anstieg der Preise und dem Preispremium bedeutet, dass das im Luxussegment erzielbare Preispremium geschützt werden kann, wenn niedrigere Marktsegmente die hochpreisigen Segmente vor der Konkurrenz abschirmen. Das ist möglich, wenn differenzierende Hersteller wie BMW versuchen, die Produkte der oberen Marktsegmente (5er-Reihe) als Puffer zu den Produkten in den Luxussegmenten (6er- und 7er-Reihe) zu positionieren und dadurch gegen den Wettbewerb durch Hersteller ohne Produktdifferenzierung zu schützen. Differenzierende Automobilhersteller sollten deshalb in den oberen Marktsegmenten Markteintrittsbarrieren errichten, an denen sich die Wettbewerber abkämpfen und hinter denen die Luxussegmente weitgehend ungestört ihr Preispremium halten können. So konnten BMW und Mercedes in Europa die Versuche von Ford und Opel abwehren, ins Luxussegment vorzustoßen. Die „top-of-the-line“-Fahrzeuge Ford Skorpio und Opel Omega wurden leise vom Markt genommen. Auch Zulieferer wie ZF müssen „top-of-the-line“-Produkte durch ihre Volumenprodukte schützen. Top-Getriebe für hochleistungsfähige Motoren wie den 750er BMW, mit denen ein hohes Preispremium erzielt werden kann, müssen durch die Volumenprodukte wie das Getriebe für den 318er BMW gegen den Wettbewerb geschützt werden, da die Beschaffungsabteilungen der Automobilhersteller Bündelungen von Einkaufsumfängen anstreben, um die Zahl der Lieferanten möglichst klein zu halten. Das eröffnet den Lieferanten attraktive Verträge, wenn sie im Volumensegment wettbewerbsfähig bleiben. 121

Sinkendes Preispremium durch undifferenzierte Gleichteilstrategien

Noch höher positionierte Produkte sind dagegen weniger geeignet, das Preispremium zu stabilisieren und damit Differenzierungs- und Hybridstrategien zu sichern. Angesichts der Tendenz eines sinkenden Preispremiums wird dann vermutlich das Preispremium der in größeren Stückzahlen absetzbaren bisherigen Luxusprodukte spürbar zurückgehen. Dies dürfte zu insgesamt sinkenden Gewinnen führen. Anstatt in das Angebot für wenige sehr Wohlhabende zu investieren, erscheint die Investition der Ressourcen in die Entwicklung innovativer Produkte der mittleren und oberen Marktsegmente sinnvoller. Die enttäuschenden Resultate etwa beim Maybach belegen dies. Für Zulieferer ist dies trotz des Imagegewinns aufgrund der geringen Stückzahl in der Regel nicht attraktiv.

Schritt b): Begrenzung der Absatzmenge von Produkten mit einem Preispremium Bei sinkenden Stückgewinnen infolge eines sinkenden Preispremiums werden die Shareholder eine Erlösstabilisierung durch Mengenausweitung der Markenprodukte und Diversifikation um interne Kompetenzen einer Mengenreduzierung vorziehen. Viele Automobilhersteller und -zulieferer haben darauf reagiert, Mercedes-Benz beispielsweise durch das Angebot der B- und R-Klasse, Zulieferer durch neue Produktlinien und -qualitäten sowie zusätzliche Dienstleistungen in Verbindung mit dem Produkt. Eine Voraussetzung für ein hohes Preispremium ist jedoch eine relative Knappheit des Produktes und der Marke: Durch Mengenausweitung setzt ein kumulativer Prozess ein, der das Sinken des Preispremiums beschleunigt.19 Das sinkende Preispremium bei hohen Absatzmengen zeigt, dass sich das Preispremium nur durch eine Begrenzung der Absatzmengen stabilisieren lässt. Das ist nicht nur durch die Entwicklung neuer Produkte möglich, sondern auch 1. durch die Substitution von Produkten mit geringem Gewinn durch Produkte mit hohem Gewinn und 2. durch den Aufbau oder Erwerb einer zusätzlichen Marke.  Substitution weniger gewinnträchtiger durch gewinnbringendere Produkte Automobilhersteller und -zulieferer mit Differenzierungsstrategie werden neue Produkte entwickeln, wenn sie bei einer Überprüfung des Gewinnbeitrages der Produkte feststellen, dass sie nur durch neue 122

Effizientes Preispremium-Management als dynamische Strategie

Produkte das Preispremium halten können. Dabei sind Imagewirkungen der Neuentwicklung wichtig. Verlustbringer, die langfristig vor allem in den oberen Marktsegmenten entstehen, müssen aufgegeben werden, wenn sie durch Produktverbesserungen nicht in die Gewinnzone gebracht werden können. Eine Refokussierung auf die Kernprodukte ist dann notwendig.  Aufbau und Kauf einer neuen Marke für neue Kunden Automobilhersteller und -zulieferer mit Differenzierungsstrategie können durch neue Marken auf stark wachsenden Märkten insbesondere in Asien neue Absatzpotenziale in Einstiegs- und Mittelklassesegmenten erschließen und damit die knapp zu haltende Marke aus diesen Märkten und Segmenten heraushalten. Gerade die Zulieferer kooperieren hier sehr stark untereinander. Bei Kooperationen und Käufen muss nicht nur auf eine Ergänzung der Kundengruppen und auf die Verträglichkeit der Unternehmenskulturen geachtet werden, sondern auch auf die Verträglichkeit der Marken, da dies eine Kooperation entlang der Wertkette erleichtert.

Schritt c): Verringerung der Preissensibilität der Kunden Die Annahme eines sinkenden Preispremiums bei steigender Preissensibilität fordert vom Preispremium-Management Maßnahmen, um die Preissensibilität der Kunden zu verringern. Die Preissensibilität kann sowohl aus sinkenden Einkommen bzw. schwindender Kaufkraft, als auch aus einer abnehmenden Wertschätzung der Marken resultieren. Unternehmen können einem Trend sinkender Wertschätzung nur durch attraktive Marken begegnen. Die Preissensibilität ist umso höher, je geringer die materiellen Komponenten in einem Leistungspaket bewertet werden, aber auch je stärker Prestige als Produkt- und Differenzierungsmerkmal an Bedeutung verliert.20 Automobilhersteller und – soweit möglich auch Automobilzulieferer – mit Differenzierungsstrategie müssen deshalb im Rahmen eines umfassenden Preispremium-Managements bisherige und neue Kunden in neuen Produktsegmenten durch gezielte Werbung, Produktanmutung und Hintergrundinformationen an die Marke binden. Mit einer Differenzierungsstrategie können sie einem sinkenden Preispremium entgegenwirken und bei sinkender Profitabilität auf oligopolistischen Märkten selbst Hybridstrategien verfolgen. Da sich der Automobilmarkt nur sehr langsam verändert, sind dieser Strategie Grenzen gesetzt. 123

Sinkendes Preispremium durch undifferenzierte Gleichteilstrategien

Schritt d): Senkung der indirekten Kosten Ein Preispremium lässt sich nur stabilisieren, wenn auch die indirekten Kosten gesenkt werden und Teile der eingesparten Mittel in die Differenzierung, d. h. in die Sicherung von hochpreisigen Marktsegmenten, die Begrenzung der Absatzmenge von Produkten mit einem Preispremium und die Verringerung der Preissensibilität der Nachfrage (Schritte a) bis c) eines effizienten Preispremium-Managements, Abb. 5-6) reinvestiert werden. Indirekte Kosten sind Kosten, die einem Bezugsobjekt, also einer Leistungseinheit oder einer Kostenstelle, nicht zugerechnet werden können. Sie sieht der Kunde nicht. Deshalb kann hier eine Kostensenkung ohne Differenzierungsverlust ansetzen. Automobilunternehmen können die indirekten Kosten reduzieren, indem sie 1. die Komplexität verringern und 2. den Kundenauftragsprozess optimieren. Diese eingesparten Mittel müssen dann 3. in die ersten drei Schritte des Preispremium-Managements reinvestiert werden.  Verringerung der Komplexität Europäische und insbesondere deutsche Automobilhersteller bieten viel mehr Ausstattungsvarianten an als ihre japanischen Wettbewerber und haben damit eine sehr hohe Komplexität. Während der Lexus IS im Jahre 2005 mit nur vier Ausstattungspaketen angeboten wurde, waren der Audi A4 oder der 3er BMW mit über 60 Ausstattungsvarianten zu haben – unterschiedliche Felgen, Farben und Sondermodelle nicht berücksichtigt. Diese Komplexität setzt sich bei den Zulieferern fort. Deshalb bemühen sich amerikanische und noch stärker europäische Automobilhersteller seit langem darum, die Komplexität durch Senkung der Zahl der Ausstattungsvarianten zu verringern. Dies ist meist selbst dann sinnvoll, wenn den sinkenden Komplexitätskosten die damit verbundenen Erlöseinbußen durch schlechtere Erfüllung von Kundenwünschen nach Sonderausstattungen und Produktvarianten gegengerechnet werden. Die amerikanischen und vor allem europäischen Hersteller haben auch schon einiges erreicht. Sie haben „Ausstattungslinien“ eingeführt, wie Mercedes die Linien „Classic“, „Elegance“ und „Avantgarde”. Insbesondere europäische Automobilhersteller haben die Verringerung der Komplexität aber teilweise konterkariert durch eine große Produkt- und Modelloffensive seit Mitte der neunziger Jahre. Zudem 124

Effizientes Preispremium-Management als dynamische Strategie

ist die Kostentransparenz in den Automobilunternehmen noch nicht sehr hoch, weil die Gemeinkosten einzelnen Kostenstellen statt laufenden Prozessen zugerechnet werden. Dadurch ergeben sich Fehlsteuerungen durch nicht verursachungsgemäße Kostenzuordnungen; Produktion und Vertrieb können nicht richtig geplant und gesteuert werden. Eine unzureichende Arbeitsteilung in der Entwicklung und ein schlechtes Management später Produktänderungen führen ebenfalls zu Fehlsteuerungen und erhöhen die Komplexität weiter (vgl. Abb. 5-7a). Diese noch bestehende Komplexität mit hohen Komplexitätskosten müssen Automobilhersteller weiter senken. Dabei müssen sie aber genau prüfen, welche Varianten sie einsparen und welche sie höher bepreisen. Eine Untersuchung von A. T. Kearney aus dem Jahre 200621 bei Fahrzeugherstellern und -zulieferern hat gezeigt, dass unterschiedliche Ausstattungsvarianten unterschiedlich hohe Komplexitätskosten verursachen und damit zu unterschiedlichen (negativen wie positiven) Abweichungen vom geplanten Deckungsbeitrag Abbildung 5-7: Beispiel für versteckte Komplexitätskosten in der Automobilindustrie a) Ursachen für Komplexitätskosten

• Produkt- und Modelloffensive • fehlende Kostentransparenz durch

Zurechnung der Gemeinkosten auf Kostenstellen statt auf laufende Prozesse

– Fehlsteuerung durch nicht verursachungsgemäße Kostenzuordnung

b) Unterschiede in den Komplexitätskosten

Abweichung vom geplanten Deckungsbeitrag pro Stück*

+5 %

Audiopaket

Ledersitze

Farbe

Getriebe

-3% - 190 %

– schlechte Planbarkeit und Steuerung von Produktion und Vertrieb • unzureichende Arbeitsteilung im

Entwicklungsprozess und schlechtes Management sp äter Änderungen – Fehlsteuerung im Entwicklungsprozess

- 740 %

* (Deckungsbeitrag mit Komplexitätskosten – Deckungsbeitrag ohne Komplexitätskosten) / (Deckungsbeitrag ohne Komplexitätskosten)

Quelle: eigener Entwurf in Anlehnung an Tischendorf (2006, S. 39)

125

Sinkendes Preispremium durch undifferenzierte Gleichteilstrategien

führen. Getriebe- und Farbvarianten weisen demnach sehr hohe negative Deckungsbeiträge pro Stück auf, weshalb ihre Zahl verringert werden sollte. Audiopakete haben dagegen leicht positive Deckungsbeiträge und sollten preislich angehoben werden. So ergeben sich Kosteneinsparpotenziale alleine durch eine Verringerung der Komplexität, die für Automobilhersteller auf etwa 3 bis 4 Prozent der Herstellkosten geschätzt werden.22  Optimierung der Kundenauftragsprozesse Automobilhersteller fertigen trotz der Bekenntnisse zu „lean management“ meist nach – oft groben – Absatzprognosen („build to forecast“) und damit oft auf Halde. Weniger als die Hälfte der ausgelieferten Fahrzeuge in Europa werden für einen speziellen Kundenauftrag gefertigt („build to order“), in den USA sogar weniger als 10%.23 Allerdings gibt es Unterschiede nach Fahrzeugklasse und Hersteller: bei Luxusmodellen und zu Beginn eines Lebenszyklus werden mehr Fahrzeuge nach Kundenauftrag gefertigt. „Build to forecast“ erhöht die indirekten Kosten. Wenn Kunden in einem wettbewerbsintensiven Markt wie dem Automobilmarkt nicht das Fahrzeug bekommen, das sie wollen, müssen sie entweder mit Preisnachlässen (Rabatten) geködert oder durch ein besser ausgestattetes Produkt zu gleichem Preis überzeugt werden – beides verringert die Gewinne. In Europa werden zum Beispiel für Pkw, die 3 Monate unverkauft bleiben, Preisnachlässe von durchschnittlich 4 Prozent gewährt, für Pkw, die 9 Monate nicht verkauft wurden, sogar von durchschnittlich 7 Prozent.24 Durch solche Rabatte wird auch das Preisgefüge zu den Gebrauchtfahrzeugen zerstört. Die Gebrauchtwagenpreise sinken und verärgern nicht nur die Eigentümer von Gebrauchtfahrzeugen, sondern auch Händler mit großen Gebrauchtfahrzeugbeständen sowie Leasinggesellschaften, die dann hohe Abschreibungen auf die Restwerte vornehmen müssen. Es gibt Schätzungen, dass Rabatte die deutsche Automobilindustrie im Jahr 2006 ca. 5 Mrd. EUR gekostet haben.25 Deshalb gilt es, den derzeit typischen Kundenauftragsprozess, der in Abb. 5-8 dargestellt ist, durch Fertigung nach Kundenauftrag („build to order“) zu optimieren. Durch Verkürzung oft unnötiger Wartezeiten verkürzt sich auch der typische Kundenauftragsprozess, außerdem wird die Lagerhaltung von Herstellern, Zulieferern und Händlern besser aufeinander abgestimmt. Dadurch sinken wiederum die indirekten Kosten. 126

Effizientes Preispremium-Management als dynamische Strategie

Abbildung 5-8: Typischer Kundenauftragsprozess

Einkauf

Produktionsplanung

Marketing

Auftragsliste

8,8 Tage

Planung Planung der Reihenfolge

Reihenfolge

Sequenzierung

Lieferant

Eingangslogistik

Fertigung, Montage, Lackierung

15 Tage

Großhändler

3,8 Tage

6,5 Tage

Händler

Kundenauftrag

Ausgangslogistik 4,7 Tage

Beispiele für oft unnötige Wartezeiten

Quelle: eigener Entwurf nach Holweg, Pil (2004)

Automobilunternehmen haben meist nur die direkten Fertigungs- und Lohnkosten im Blick. Dabei zeigt sich, dass bei einem Kapitalkostensatz von 8 Prozent die Reduktion der Durchlaufzeit von derzeit 60 Tagen auf 15 Tage etwa 1 Prozent Kosteneinsparung pro Fahrzeug bringt. Der Benchmarkwert liegt in der Automobilindustrie sogar bei 8 bis 10 Tagen für einen effizienten „build to order“-Prozess und ermöglicht somit weitere Kosteneinsparungen.26 Die Behauptung, längere Kundenauftragsprozesse ermöglichten den Fabriken, Nachfrageschwankungen besser auffangen zu können27, ist falsch. Sie wäre ein Freibrief für weiterhin ineffiziente Prozesse und schlechte Prognosen. Optimierte Kundenauftragsprozesse bieten neben einer Kapitalkostenreduktion auch eine Möglichkeit, die Einkaufskosten durch längeren zeitlichen Vorlauf für just in time(JIT)- und just in sequence(JIS)Prozesse zu reduzieren. Derzeit haben die Lieferanten nur einen geringen zeitlichen Vorlauf von etwa einem Tag, um die Vorprodukte „just in time“ oder „just in sequence“ ans Band zu bringen. Deshalb werden für deutsche Produktionsstandorte viele Vorprodukte in Deutschland beschafft. Eine Optimierung der Kundenauftragsprozesse durch „build to order“ verbessert die Reihenfolgeplanung in der Fertigung. Dadurch kann der Vorlauf für die Teilelieferung auf 3 bis 4 Tage erhöht werden, wodurch dann auch polnische und slowenische Lieferanten in JIS- und JIT-Programme integriert werden können. Wenn Fahrzeug127

Sinkendes Preispremium durch undifferenzierte Gleichteilstrategien

teile verstärkt an den Niedriglohnstandorten in Polen und der tschechischen Republik produziert oder beschafft werden, sind trotz höherer Logistikkosten Kostensenkungen von 3–4 Prozent möglich.28 Für 2008 wird deshalb ein Anstieg der Zulieferungen aus Polen, der tschechischen Republik, Slowenien, der Slowakei, Rumänien und Ungarn zu Automobilwerken in Deutschland erwartet. Der Gesamtwert dieser Zulieferungen dürfte 18 Mrd. EUR erreichen. Traditionelle Lieferantenparks in Deutschland werden damit für Zulieferer zur Investitionsfalle, wenn die Automobilhersteller durch längere Vorlaufzeiten billigere Zulieferer in Osteuropa für JIT- und JISAnlieferungen nutzen können. Insgesamt werden die möglichen Kosteneinsparungen durch die Optimierung der Kundenauftragsprozesse in der Automobilindustrie auf etwa 5 bis 10 Prozent geschätzt.29  Reinvestition in differenzierungssteigernde Maßnahmen Die eingesparten indirekten Kosten durch ein verbessertes Komplexitätsmanagement und Optimierung des Kundenauftragsprozesses können nun zumindest teilweise zur Sicherung des Preispremiums durch Sicherung von hochpreisigen Marktsegmenten, Begrenzung der Absatzmenge von Produkten mit einem Preispremium und Verringerung der Preissensitivität der Kunden reinvestiert werden. Es ist straffes Projektmanagement notwendig, damit die gewonnenen Handlungsspielräume nicht durch schlechte Entwicklungssteuerung verloren gehen. Alle genannten Einzeloptimierungen müssen im Rahmen eines umfassenden Preispremium-Managements zusammengeführt werden, um das oft undifferenzierte Gleichteilmanagement wieder zu verbessern. Kosten- und Erlösoptimierung dürfen nicht getrennt voneinander erfolgen; gesucht ist ein Gesamtoptimum.

5.5 Schlussfolgerungen für ein effizientes Preispremium-Management in der Automobilindustrie In diesem Kapitel wurde gezeigt, dass Automobilunternehmen durch undifferenzierte Verwendung von Gleichteilen ihr Preispremium verlieren und deshalb das Management von Gleichteilen durch ein effizientes Preispremium-Management in vier Schritten ergänzen müssen. Die Beherrschung der vier Schritte des Preispremium-Managements ist 128

Schlussfolgerungen für ein effizientes Preispremium-Management

als eine weitere zentrale Fähigkeit exzellenter Firmen anzusehen und als Querschnittsfunktion über den Funktionsbereichen auf der obersten operativen Unternehmensebene zu verankern (v. a. im Marketing). Die dynamische Strategie eines effizienten Preispremium-Management hilft dabei, selbst bei einem harten Kampf um Marktanteile durch ein differenziertes Gleichteilmanagement Flexibilität und Wettbewerbsfähigkeit zu signalisieren und die angestrebten (statischen) Wettbewerbsvorteile zu erreichen. Damit hat das „signalling“ und „commitment“ durch große Investitionen in Gleichteile in weitgehend stabilen Branchen wie der Herstellung von Automobilen und vieler Teile auch heute noch eine große Bedeutung, um den Handlungsraum der Wettbewerber einzuengen. Für ein effizientes Preispremium-Management von Automobilunternehmen bleibt festzuhalten: 1. Automobilunternehmen versuchen im Kampf um Marktanteile immer mehr durch große Investitionen in ihre Fahrzeuge Reaktionsbereitschaft zu signalisieren und so die angestrebte Wettbewerbsposition ohne Störungen durch Schlussfolgerungen Wettbewerber zu erreichen. 2. Große Investitionen von Automobilherstellern und -zulieferern zielen heute auf die Verwendung von Gleichteilen und Plattformen für mehrere Produkte eines Unternehmens oder gar für Konkurrenzprodukte. für ein effizientes PreispremiumManagement

3. Gleichteile und Plattformen ermöglichen auf der Basis von Skalenvorteile eine Kostensenkung durch Skalenvorteile und gleichzeitig eine Differenzierung. 4. Sie stützen damit die hybride Strategie der kostenminimalen Differenzierung. 5. Ein intelligentes Gleichteilmanagement sollte zwei bzw. drei Schritte umfassen: 1. Entwicklung einer einheitlichen Produktarchitektur, 2. ggf. Entwicklung von Plattformen und 3. Prüfung der Markenverträglichkeit von Modulen und Plattformen. 6. In der Automobilindustrie zeigen sich allerdings Fehlentwicklungen des Gleichteilmanagements: eine kostengetriebene, undifferenzierte Verwendung von Gleichteilen. 7. Gleichen sich die Produkte immer mehr an, dann sinkt das Preispremium (bei Fahrzeugen stärker als bei Teilen). 8. Um das Preispremium zu halten, ist ein effizientes Preispremium-Management notwendig, das gemäß den Erklärungen von Mehrperiodenspielen vier Schritte umfassen muss: a) Sicherung hochpreisiger Marktsegmente, b) Begrenzung der Absatzmenge von Produkten mit einem Preispremium, c) Verringerung der Preissensibilität der Kunden und d) Senkung der indirekten Kosten (zur Finanzierung der übrigen drei Maßnahmen), die den 3. Schritt des Gleichteilmanagements ausdifferenzieren. 9. Ein derart effizientes Preispremium-Management ist Aufgabe des Top Managements und sollte auf der obersten operativen Unternehmensebene (v. a. im Marketing) erfolgen.

129

Anmerkungen zu Kapitel 5

Anmerkungen zu Kapitel 5: 1

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

Wie in Kapitel 4 erwähnt, gibt es Zulieferer, die in dynamischen Branchen wie der Automobilelektronik und -software tätig sind und dort nicht um eigene Anteile auf bestehenden Märkten kämpfen, sondern darum, durch Produktinnovationen neue Märkte zu schaffen und durch Zeitmonopole einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen. Vgl. Proff (2008). Vgl. Proff, Proff (1997). Vgl. Proff (2007, Kapitel 9). Vgl. Proff (2005). Vgl. Meyer, Lehnerd (1997, S. 22). Vgl. z. B. MacDuffie u. a. (1996). Seiffert (1994, S. 7). Vgl. Meyer, Lehnerd (1997, S. xii). Dudenhöffer (2001, S. 399). Vgl. MacDuffie u. a. (1996) und Alich (2005). Vgl. Dudenhöffer (2001, S. 400). Vgl. Viehöfer (2006, S. 29). Proff, Proff (1997). Erklären lässt sich die Tendenz eines sinkenden am Markt durchsetzbaren Preispremiums vor allem durch den Modellzyklus und durch den Wettbewerb. Innerhalb eines Produkt- oder Modellzyklus nimmt das Preispremium ab, weil das Produkt bei späterer Einführung von Konkurrenzprodukten ohne Verbesserungen veraltet und ein Preisnachlass erforderlich wird. Über mehrere Modellzyklen hinweg wird ohne Innovationen das am Markt durchsetzbare Preispremium abnehmen, da die Unterschiede zwischen den Produkten zunehmend verschwinden werden (vgl. Rao, Monroe 1996 und D’Aveni 1995, S. 94). Die Abbildung zeigt nur einen Trend, im Zeitablauf kommt es zu Schwankungen z.B. durch Währungsverschiebungen. Vgl. Rao, Monroe (1996). Heuss (1965). Vgl. Proff, Proff (2000) und Proff (2007, Kap. 9.3). Raubitschek (1987) und Proff (2007, Kap. 9.2.2). Vgl. Herrmann, Huber (1997). Vgl. Tischendorf (2006). Vgl. ebd. Vgl. Holweg, Pil (2004, S. 6). Vgl. ebd. (S. 25). Vgl. Viehöfer (2006, S. 29). Vgl. Holweg, Pil (2004). Vgl. Gottwald (2006b, S. 19). Vgl. Götz (2005b). Vgl. Holweg, Pil (2004, S. 101).

130

6

Überkapazitäten und Exportkonkurrenz – Vorsprung durch koordiniertes Mehrmarktmanagement

„Ungeachtet der weltweiten Absatzflaute auf den großen Volumenmärkten der Welt wachsen die Produktionskapazitäten der Hersteller unentwegt weiter an” (Helmut Becker: Auf Crashkurs, 2005, S. 21)

Im Kampf um Anteile auf den Weltmärkten reicht ein „signalling“ und „commitment“ durch große Investitionen in Produkte (Kapitel 5) heute alleine nicht mehr aus, um die Unumkehrbarkeit großer Investitionen („Irreversibilitäten“) zu demonstrieren und die Wettbewerber von Maßnahmen abzuhalten, die die eigene Profitabilität beeinträchtigen. Immer mehr Automobilunternehmen investieren auch in Ländermärkte und verdeutlichen ihren Anspruch auf eine starke Position in diesen Märkten. Der Kampf um Marktanteile hat lange Zeit vor allem in den traditionellen Automobilmärkten der einkommensstarken, hoch entwickelten Länder stattgefunden. Seit die Märkte dieser Länder aber mit Pkws weitgehend gesättigt sind und deshalb stagnieren, investieren Automobilhersteller und -zulieferer immer mehr in neue Ländermärkte, um auch dort ihren Anspruch auf eine starke Marktstellung zu verdeutlichen.1 Im Rahmen von Wachstumsstrategien errichten sie deshalb auch in weniger entwickelten, aber oft stark wachsenden Ländern Produktionsbetriebe. Dies ist möglich, weil die Produktionsweise des „Standardgutes Automobil“ und vieler seiner Vorprodukte kein Geheimnis mehr ist. Die Wachstumsstrategien der Automobilunternehmen und -zulieferer werden von potenziellen Ansiedlungsländern durch Investitionsanreize gefördert: Früher lockten Industrieländer mit Infrastrukturausbau und – in strukturschwachen Regionen – mit Ansiedlungsförderung, heute 131

Überkapazitäten und Exportkonkurrenz

überbieten sich Schwellenländer mit massiven Zollbefreiungen und Steuererleichterungen. Die Regierungen dieser Länder versprechen sich davon eine Stärkung bzw. Entwicklung von Wirtschaft und Industrie. In Malaysia und Russland etwa wird die Autoindustrie als eine Kernindustrie der wirtschaftlichen Entwicklung gefördert. In der Automobilindustrie zeigen sich allerdings Fehlentwicklungen beim Management der internationalen Marktbearbeitung: Große, häufig unkoordinierte Investitionen von immer mehr Automobilunternehmen in immer mehr Ländern weltweit in neue Produktionsanlagen führen zunehmend zu negativen Auswirkungen auf Umsatz und Gewinne, zu so genannten negativen Mehrmarkt-Spillover-Effekten.2 Aufgrund von Unteilbarkeiten der Produktionsanlagen und Fehleinschätzungen des Marktwachstums sind große Überkapazitäten entstanden (vgl. Abb. 6-1). Anfang des neuen Jahrtausends waren Abbildung 6-1: Phasen des „signalling“ und „commitment“ durch große Investitionen in Ländermärkte

Quelle: eigener Entwurf (vgl. Proff 2007, S. 105)

132

Überkapazitäten und Exportkonkurrenz

die Produktionskapazitäten auf den Automobilmärkten der Triade (Westeuropa, Nordamerika und Japan) nur zu 80 Prozent ausgelastet, die in den Automobilmärkten außerhalb der Triade sogar nur zu 60 Prozent.3 Auch die Zulieferer leiden unter Überkapazitäten, angesichts ihrer hohen Flexibilität, ihrer schnelleren Reaktionsfähigkeit und der Kapazitätsanpassungen im Rahmen der jüngsten Konsolidierungswelle in der Automobilzuliefererindustrie jedoch weniger als die Automobilhersteller. In den Wachstumsmärkten China und Indien errichten immer mehr Automobilhersteller und -zulieferer Produktionswerke. So begann BMW beispielsweise im April 2007 in Indien mit einer CKD-Fertigung (der 3er, 5er, und 7er Modelle) in einem neuen Werk. Daimler plant eine CKD-Montage der C-, E- und S-Klasse in Bangalore Anfang 2009, Volkswagen den Bau eines für den indischen Markt entwickelten Mittelklassemodells in Pune Ende 2009. Die Zulieferer folgen: Behr beispielsweise produziert seit Anfang 2007 in Indien Klimaanlagen, BASF hat dort ein anwendungstechnisches Zentrum für Lacke und Continental Automotive Systems ein Technikzentrum errichtet. Als Folge der Euphorie für neue Wachstumsmärkte und insbesondere für den chinesischen Markt sind große Überkapazitäten entstanden, so dass immer mehr Fahrzeuge und Teile aus den dortigen Produktionswerken in die weitgehend stagnierenden Weltmärkte exportiert werden müssen, wo sie sich zunehmend Konkurrenz machen (Problem zunehmender Exportkonkurrenz). Zudem erstarken die lokalen Wettbewerber. Die Shanghai Automotive Industrial Corporation (SAIC), ein Joint-Venture-Partner von Volkswagen in China, will in den nächsten Jahren ein eigenes Mittelklassemodell exportieren. Tata Motors stellte Anfang 2008 ein viertüriges Stufenheckmodell vor, das für unter 2000 Dollar angeboten und zunächst nur in Indien produziert werden soll, später aber auch in anderen „emerging markets“.4 Überkapazitäten und der Zwang zu steigenden Exporten, die den Wettbewerb auf den Weltmärkten verschärfen, können bereits durch Direktinvestitionen weniger Automobilunternehmen in wenigen Ländern entstehen. Noch negativer sind die Mehrmarkteffekte großer Investitionen vieler Automobilhersteller oder Zulieferer in vielen Ländern gleichzeitig, außer in China und Indien z. B. auch in Malaysia, Thailand, Brasilien und Südafrika. 133

Überkapazitäten und Exportkonkurrenz

Dabei erscheinen große Investitionen in Produktionsanlagen in einem sich entwickelnden Land bei isolierter Betrachtung der einzelnen Investitionsprojekte sogar durchaus rational, weil sie in Bezug auf nur einen Markt Gewinne versprechen. Dabei übersehen viele Unternehmen jedoch, dass ein Mehrmarktwettbewerb mit starken Überkapazitäten und Exportkonkurrenz entsteht, wenn viele Automobilunternehmen in vielen Ländern investieren. Durch fehlgeleitete große Investitionen in neue Wachstumsmärkte gehen Marktanteile verloren. Das Signal, Märkte erschließen und sichern zu wollen, wird so nicht deutlich. Große Investitionen in Ländermärkte erfordern deshalb ein koordiniertes Mehrmarktmanagement. Ein koordiniertes Mehrmarktmanagement wird in diesem Kapitel begründet und vorgestellt.5 Dazu wird zunächst ein Management der internationalen Marktbearbeitung für Automobilhersteller und -zulieferer beschrieben, dann werden Überkapazitäten und Exportkonkurrenz erklärt.

6.1 Prozess eines Managements der internationalen Marktbearbeitung in der Automobilindustrie Das Management der internationalen Marktbearbeitung, mit dem große Investitionen in Ländermärkte ein „signalling“ und „commitment“ bewirken sollen, umfasst vier Schritte (vgl. Abb. 6-2): 1. Bestimmung attraktiver Märkte und Standorte, 2. Entscheidung über die Form der Internationalisierung, 3. Entscheidung über die Form und den Zeitpunkt der Ansiedlung und 4. Integration des neuen Standortes in das bestehende Wertschöpfungsnetzwerk.

1. Schritt: Bestimmung attraktiver Märkte und Standorte Um attraktive Wachstumsmärkte systematisch ermitteln zu können, sind Nutzwertanalysen sinnvoll, die verschiedene Standortfaktoren berücksichtigen. Dabei werden alle relevanten Standortfaktoren wie Marktzugang und Marktwachstum aufgelistet und nach ihrer Bedeutung für das Unternehmen gewichtet. Anschließend erfolgt die Bewertung der Standortfaktoren für jeden einzelnen Standort, wobei der Bewertung eine bestimmte Punktzahl (z. B. 1 bis 5) zugrunde liegt. Die Multiplikation der Gewichtung mit der Bewertung ergibt dann den Nutzen des betreffenden Standortfaktors, die Summe aller Nutzen der 134

Prozess eines Managements der internationalen Marktbearbeitung

Abbildung 6-2: Prozess des Managements der internationalen Marktbearbeitung 2. Entscheidung über die Form der Internationalisierung

1. Bestimmung attraktiver Märkte und Standorte

• •

Marktbewertung als Grundlage der Wahl attraktiver Märkte

•

Standortwahl in attraktiven Märkten

•

Entscheidung über die Form der Marktbearbeitung (Export, Ressourcentransfer, Direktinvestitionen) Entscheidung über die Eigentumsform (Markttransaktion, Kooperation, 100%ige Tochtergesellschaft)

• •

3. Entscheidung über die Form und den Zeitpunkt der Ansiedlung Entscheidung über Neugründung oder Kauf eines Unternehmens Entscheidung über den optimalen Markteintrittszeitpunkt

4. Integration des neuen Standortes in das Wertschöpfungsnetzwerk

•

• •

Definition der Lieferverflechtungen zwischen neuen und bestehenden Standorten Transferpreisgestaltung Ermittlung von Standortvorteilen

Quelle: eigener Entwurf (vgl. Proff 2007, S. 108)

verschiedenen Standortfaktoren schließlich den Gesamtnutzen des jeweiligen Standortes. Vorteilhaft ist der Standort, der den höchsten Nutzen erreicht. Automobilhersteller und -zulieferer verwenden dieses einfache Modell, um schnell aus der Vielzahl an Standortalternativen, die ihnen unmittelbar nach Bekanntgabe der Pläne für einen neuen Standort angeboten werden, eine Auswahl („short list“) zu treffen. Diese Standorte auf der Auswahlliste werden dann eingehend untersucht.

2. Schritt: Entscheidung über die Form der Internationalisierung Bei der Entscheidung über die Form der Internationalisierung geht es  um die Form der Marktbearbeitung: – zunächst um die Entscheidung, ob ein Gewinn maximierendes multinationales Unternehmen einen Zielmarkt durch Exporte oder durch eine Direktinvestition erschließt und – dann um die Entscheidung über die optimale Wertschöpfung, also die Wahl zwischen einer kompletten Fertigung und einer CKD-Montage, und schließlich  um die Entscheidung über die Eigentumsform, also zwischen Markttransaktionen (d. h. einer Auslagerung in den Markt), Kooperationen und einer 100-prozentigen Tochtergesellschaft. 135

Überkapazitäten und Exportkonkurrenz

 Entscheidung über die Form der Marktbearbeitung Die Entscheidung zwischen Export und Direktinvestition wird häufig durch Investitionsanreize beeinflusst. Aus volkswirtschaftlicher Sicht sind Investitionsanreize Marktbeschränkungen mit dem Ziel, das Investitionsverhalten von Unternehmen zu beeinflussen, um daraus Nutzen zu ziehen, der die Kosten der Marktbeschränkungen überkompensiert. Im strategischen Management werden Direktinvestitionen, die durch Investitionsanreize gefördert werden, mit der Theorie der Überwindung von Handelsschranken erklärt (Abb. 6-3).6 Sie begründet als Regel für die Wahl zwischen Export und Direktinvestitionen in einen Markt, dass dann Exporte durch Direktinvestitionen ersetzt werden sollten, wenn die Gewinne der Direktinvestitionen (W xDI), trotz Fixkosten (G) und Investitionsbarrieren (B) wie „local content“-Auflagen, höher sind als Gewinne aus den Exporten (W xE). Da dies sehr stark von der Höhe der Zölle (t) bestimmt wird, gilt: Je höher die Zölle, desto teuerer werden die Exporte und desto eher lohnt sich die Direktinvestition. Brasiliens breit gefächerte Automobilund Zuliefererindustrie entstand zum Beispiel aufgrund von hohen Handelshemmnissen, die Importe unattraktiv machten.

Unternehmensgewinne (π)

Abbildung 6-3: Theorie der Überwindung von Handelsschranken

π xDI - G - B π xE Exporte

Direktinvestitionen t*

Außenzölle (t)

Ziel des ausländischen Unternehmens: Maximierung des Unternehmensgewinns (π)

πxE

= f (Zölle)

G = Fixkosten

πxDI

= f (lokale Produktionsbedingungen)

B = Investitionsbarrieren z.B. „local content“-Auflagen

Quelle: eigener Entwurf (vgl. Proff 2007, S. 107 nach Hirsch 1976 und Smith 1993)

136

Prozess eines Managements der internationalen Marktbearbeitung

Bei Zulieferern lohnt sich die Direktinvestitionsoption meist erst recht nur bei hohem Zollschutz, weil die optimale Fertigungsgröße vieler Vorprodukte (z. B. 300.000 Einheiten bei Motoren und 1,5 Millionen Einheiten bei Anlassern) deutlich höher liegt als bei der Fahrzeugmontage (100.000 Einheiten) und somit in kleinen Auslandsmärkten ohne Zollschutz ineffizient ist. Nicht nur die Entscheidung zwischen Export und Direktinvestitionen, sondern auch die nachfolgende Entscheidung über die optimale Wertschöpfung bei einer Auslandsproduktion (zwischen einer kompletten Fertigung, die bei der Fahrzeugherstellung die gesamte Komponenten- und Aggregatefertigung, Gießerei, Presswerk, Endmontage sowie Lackiererei umfasst, und einer CKD-Montage, beschränkt auf Endmontage und Lackiererei) ist abhängig von der Zollhöhe und von den „local-content“-Auflagen, die viele Länder zur Entwicklung der Industrie festsetzen. Hinsichtlich der Automobilindustrie haben Länder mit großen Binnenmärkten häufig die Strategie, möglichst viel Wertschöpfung ins Land zu holen; in Ländern mit kleineren Binnenmärkten hat die CKD-Montage meist Vorrang, die geringere Investitionen erfordert und somit auch bei geringen Stückzahlen eine Fertigung wirtschaftlich macht.  Entscheidung über die Eigentumsform Die Entscheidung über die Eigentumsform hängt vor allem vom Grad der Besonderheit (Spezifität) und von der Häufigkeit der Transaktionen sowie von Unsicherheiten im Umfeld ab (Abb. 6-4). Bei geringer Spezifität und hoher Häufigkeit der Transaktionen sowie geringer Unsicherheit erweist sich eine Markttransaktion bzw. Auslagerung als kostenminimal und damit vorteilhaft. Bei hoher Transaktionsspezifität, geringer Transaktionshäufigkeit und mittlerer Unsicherheit erscheint dagegen eine Kooperation sinnvoll. Bei hoher Transaktionskostenspezifität und Unsicherheit, aber nur geringer Transaktionshäufigkeit, bietet eine 100-prozentige Tochtergesellschaft Vorteile7 (vgl. Abb. 6-4). In Schwellenländern, die Schlüsselindustrien wie der Automobilindustrie Investitionsanreize bieten, sind in der Regel Transaktionsspezifität und Unsicherheit in den Märkten hoch, aber beherrschbar. Deshalb wurden in diesen Ländern bevorzugt 100-prozentige Tochtergesellschaften errichtet. 137

Überkapazitäten und Exportkonkurrenz

Abbildung 6-4: Wahl der Eigentumsform

Eigentumsform Markttransaktionen

Einflussfaktoren

Kooperation

100prozentige Tochtergesellschaft

Eigentumsform ist vorteilhaft, wenn Bedeutung der Einflussfaktoren

Transaktionsspezifit ät

gering

hoch

hoch

Transaktionshäufigkeit

hoch

gering

gering

Unsicherheit (Umwelt, Institutionen)

gering

mittel

hoch

beherrschbar

kaum beherrschbar

wechselseitige Abhängigkeit

einseitige Abhängigkeit

Gefahr opportunistischen Verhaltens

unproblematisch

Komplementarität der Fähigkeiten

Quelle: eigener Entwurf (vgl. Proff 2004, S. 214–216)

In vielen weniger entwickelten Ländern sind 100-prozentige Tochtergesellschaften aber gar nicht erlaubt. Da auch länderspezifische Faktoren die Wahl der Eigentumsform bestimmen, sind dann Kooperationen notwendig. Die Eigentumsform ist auch von der Größe der Unternehmen abhängig. Kleinere und mittlere Automobilunternehmen bevorzugen Kooperationen, Großunternehmen eher 100-prozentige Tochtergesellschaften.

3. Schritt: Entscheidung über die Form und den Zeitpunkt der Ansiedlung  Entscheidung über Neugründung oder Kauf eines Automobilunternehmens Entscheidet sich ein Automobilunternehmen für eine Tochtergesellschaft, dann muss über die Form und den Zeitpunkt der Ansiedlung entschieden werden, ob auf Ressourcen im Gastland zurückgegriffen wird 138

Prozess eines Managements der internationalen Marktbearbeitung

(Erwerb eines Unternehmens oder Beteiligung) oder ob eine völlig neue Ressourcenkombination aufgebaut werden soll (Unternehmensgründung). Zur Wahl der Ansiedlungsform bietet das Internationale Management wenig Anhaltspunkte. Empirische Studien zeigen, dass beim Erwerb von Unternehmen die Misserfolgsquote hoch ist. Das gilt vor allem, wenn die organisatorische und kulturelle Distanz zwischen dem akquirierenden und dem akquirierten Unternehmen sehr hoch ist, wie meist in Ostasien und Schwarzafrika. Eine Untersuchung der Ansiedlungsformen deutscher Unternehmen in Russland kommt zu dem Ergebnis, dass bei kapitalintensiver Produktion Unternehmen eher erworben, bei arbeitsintensiver Produktion eher neu gegründet werden.8  Entscheidung über den optimalen Markteintrittszeitpunkt Bei der Wahl des Markteintrittszeitpunktes kann idealtypisch zwischen Pionier- und Folgerverhalten unterschieden werden.9 Erklärungen von Pioniervorteilen geben Hinweise auf den Zeitpunkt des Markteintritts. Vorteile eines frühen Markteintritts bestehen vor allem darin, Pioniergewinne abzuschöpfen und Markteintrittsbarrieren zu errichten. So lassen sich zum Beispiel Produktstandards leichter durchsetzen sowie Kundenpräferenzen und Kundenbindungen für Produkte und Dienstleistungen schaffen. Außerdem ist eine frühzeitige Bindung der Zulieferer und Absatzmittler möglich. Ein später Markteintritt ist vorteilhaft in Märkten mit hoher Unsicherheit und schnellem Wandel der Kundenpräferenzen. Unternehmen, die sich früh engagieren, erhalten häufig höhere Investitions- und Steueranreize als Unternehmen mit spätem Markteintritt. Automobilzulieferer folgen weitgehend den Automobilherstellern.

4. Schritt: Integration des neuen Standortes in das Wertschöpfungsnetzwerk Das Management der internationalen Marktbearbeitung darf sich nicht nur auf den Markteintritt, das „going international“, konzentrieren, sondern muss auch die Koordination aller internationalen Aktivitäten im Kampf um Marktanteile, das „being international“, beachten. Viele Automobilunternehmen haben eine Koordinierungsstelle für die internationalen Aktivitäten eingerichtet und versuchen dort ein Management der internationalen Marktbearbeitung. So hat zum Beispiel 139

Überkapazitäten und Exportkonkurrenz

DaimlerChrysler das Executive Automotive Committee (EAC) gegründet, zur markenübergreifenden Koordination der Produktplanung und zur Diskussion und Umsetzung geschäftsfeldübergreifender Entscheidungen. Es soll sich neben der Suche nach konzernweiten Synergiepotenzialen, der konzernweiten Planung des Einsatzes neuer Technologien sowie der Wahrung und Stärkung der Identität aller Produktmarken im Konzern auch um  die Koordination der weltweiten Vertriebs- und Marketingaktivitäten und  die Abstimmung der markenübergreifenden Produktkonzepte und Produktionskapazitäten kümmern.10 Trotz der Koordinierungsstellen gelingt nicht immer die Integration neuer Auslandsstandorte in das bestehende Produktionsnetzwerk der Automobilunternehmen. Dies ist erkennbar an Überkapazitäten mit dem Zwang zu Exporten bei zunehmendem Wettbewerb auf den Weltmärkten.

6.2 Exportkonkurrenz und Überkapazitäten als Fehlentwicklung des Managements der internationalen Marktbearbeitung Exportkonkurrenz und Überkapazitäten entstehen durch den Aufoder Ausbau von immer mehr Tochtergesellschaften durch immer mehr Automobilunternehmen in immer mehr sich entwickelnden Ländern als Reaktion auf massive Investitionsanreize. Da die Produktionskapazitäten die Aufnahmefähigkeit der Binnenmärkte meist weit übersteigen, muss exportiert werden, sollen Kapazitäten nicht ungenutzt bleiben. Exporte der neuen Tochtergesellschaften der Automobilunternehmen entsprechen zwar den Interessen der Gastländer, führen jedoch zu einem unerwünschten Mehrmarkt-Wettbewerb, der die Rentabilitätserwartungen der Muttergesellschaften untergräbt. Diese Fehlentwicklungen des Managements der internationalen Marktbearbeitung vernachlässigen Koordinationsinteressen der Muttergesellschaft. Dies zeigt das Beispiel der Investition eines Automobilherstellers in Malaysia. Wie schon erwähnt, verfolgt ein sich entwickelndes Land generell das Ziel, das pro Kopf-Einkommen deutlich zu erhöhen. Mit einem auf wenige Kernindustrien oder industrielle Kerne wie die Automobil140

Exportkonkurrenz und Überkapazitäten als Fehlentwicklung

industrie gerichteten Entwicklungsansatz sollen die Wertschöpfung in der Wirtschaft eng verflochten (Hersteller- und Zulieferernetzwerke) und wettbewerbsfähige Produktionsbetriebe aufgebaut werden. Die Automobilindustrie beeinflusst in starkem Maße Wirtschaftswachstum, Innovationen, Beschäftigung und Verflechtungen mit anderen Tätigkeiten. Massive Handelsschranken dienen dem Aufbau großer Produktionskapazitäten in den meist kleinen Binnenmärkten. Hohe „local content“-Auflagen unterstützen die Ansiedlung wichtiger Zulieferindustrien, die Importe ersetzen. Maßnahmen der Exportförderung, zum Beispiel Steuerbefreiungen oder Subventionen, sollen den Export auf die Weltmärkte anregen. Die lokale Tochtergesellschaft eines multinationalen Automobilunternehmens verfolgt allgemein das Ziel, den Gewinn zu maximieren. Die Preise der Pkws der lokalen Tochtergesellschaft sind abhängig von den Handelsschranken im Binnenmarkt, die den Preis der importierten Konkurrenzfahrzeuge und damit die Preisobergrenze für die lokale Tochtergesellschaft bestimmen. Die Handelsschranken sinken jedoch im Zuge der weltweiten Liberalisierungsbemühungen durch die WTO und durch Bildung regionaler Integrationsräume. Dadurch wird auch der Angebotspreis der lokalen Tochtergesellschaft sinken müs141

Überkapazitäten und Exportkonkurrenz

sen. Die Kosten der lokalen Tochtergesellschaft eines multinationalen Automobilunternehmens hängen von der Marktgröße und von den „local content“-Auflagen ab. Angesichts des begrenzten Binnenmarktes und hoher „local content“-Auflagen können insbesondere technologieintensive Vorprodukte nur ineffizient mit hohen Kosten produziert werden. Um größere Stückzahlen und damit Skalenvorteile erzielen zu können, müssen die Kapazitäten ausgeweitet und im Land nicht abgesetzte Fahrzeuge exportiert werden. Dies zeigt das Beispiel Malaysia. Eine genauere Betrachtung der Herstellkosten in diesem Land verdeutlicht, dass selbst bei Import aller Komponenten, d. h. bei einer lokalen Wertschöpfung von Null, die Herstellkosten eines kleinen Montagebetriebes etwa 15 Prozent höher liegen als bei optimierter Fertigung in einem hoch entwickelten Markt (vgl. die Sockelkosten in Abb. 6-5a). Mit der lokalen Wertschöpfung steigen die Herstellkosten, weil die Vorprodukte aufgrund ihres geringen Technologieniveaus und der geringen Stückzahlen vergleichsweise höhere Kosten verursachen (Abb. 6-5a). Während eine kostenoptimale Fahrzeugmontage bereits ab 100.000 Einheiten möglich ist, liegt die optimale Produktionsmenge für Motoren bei etwa 300.000 Einheiten, die für Anlasser sogar bei etwa 1,5 Mio. Einheiten (vgl. Abb. 6-5b). Bei einer Gesamtnachfrage von gegenwärtig nur etwa 300.000 Fahrzeugen in Malaysia und etwa 900.000 Fahrzeugen im Regionalmarkt AFTA11 (vgl. Abb. 6-5c), werden bei vielen Zulieferteilen die optimalen Stückzahlen nicht annähernd erreicht. Lokale Zulieferer müssen kleinere Mengen suboptimal und damit teuer produzieren. In der Regel beziehen die Fahrzeugproduzenten nur so viele Teile lokal – beispielsweise Sitze oder Reifen (vgl. die Abbildungen 6-5d und 6-5e), wie für den geforderten lokalen Anteil an den Herstellkosten (local content) unbedingt nötig ist, dabei handelt es sich aber nicht um die im Rahmen der Industrialisierungsstrategien geförderten höherwertigen Teile. Deshalb präzisiert Malaysia – wie auch andere sich entwickelnde Länder – die „local content“Anforderungen in einem Punktesystem, wobei der erforderliche „local content“ als Mindestwert ausgedrückt wird und den verschiedenen Vorprodukten unterschiedliche Punktwerte zugeordnet werden. Teile aus Schlüssel-Zulieferindustrien mit einem hohen Technologiegehalt und entsprechend hohen lokalen Verflechtungen (gemäß Abb. 6-5) werden sehr viel höher bewertet als Teile strategisch als weniger wichtig angesehener Industrien wie etwa Sitze. 142

Exportkonkurrenz und Überkapazitäten als Fehlentwicklung

Abbildung 6-5: Industriecluster und die Vorteile großer Kapazitäten (Stand 2000)

a) Mehrkosten der Automobilproduktion in Malaysia in Abhängigkeit vom “local content“ (unter der Annahme konstanter Produktionsmengen) Herstellkosten eines Pkw in Malaysia im Vergleich zu einem Industrieland (Industrieland = 100%) Automobilproduktion in Malaysia

158 155

rung der (1) Veringe lokalen fung Wertsch öp

(2) Produktionsausweitung

135 Automobilproduktion in einem Industrieland Sockelkosten

115

0

15

b) optimale Fertigungsgrößen (in 1000 Einheiten)

Fahrzeugmontage

300

Wischermotoren

600 1.500

c) aktuelle Absatzpotentiale in der AFTA (in 1000 Einheiten)

Fahrzeugmontage

50

d) Kosten der Komponenten eines Pkw (in % der Herstellkosten eines Mittelklassewagens)

„local content“ (in %)

e) Kompetenz der lokalen Zulieferer (Qualität/Kosten)

100

Motoren Anlasser

25

900

Motoren

900

Wischermotoren

400

Anlasser

900

Motor 15% Getriebe 6,5%

Bremssystem 3%

Verglasung 2% Karosserie 14%

Sitze 6%

KunststoffBereifung 2,5% teile 9% Fahrwerkteile 11,5%

potentielle Teilelieferanten In Malaysia Stoßdämpfer Abgasanlage Kabelsatz Türverkleidung Sitzanlage Bereifung Scheibenwischer Heizung/Klimaanlagen usw... = ca. 40% „local content“

Quelle: eigene Berechnung nach Deutsche Bank (2002) und Interviews bei Proton, Perodua und ausländischen Automobilherstellern in Malaysia

143

Überkapazitäten und Exportkonkurrenz

Verglichen mit Herstellkosten von 100 Prozent in einem Triade-Markt betragen die Herstellkosten bei technologieintensiven Vorprodukten mit suboptimalen Mengen in Malaysia bei einem „local content“ von 15 Prozent der Wertschöpfung 135 Prozent, bei einem „local content“ von 25 Prozent 155 Prozent und bei einem „local content“ von 50 Prozent 158 Prozent. So werden die im Markt lokal produzierenden Hersteller sich den Preisen für Importfahrzeuge möglichst weit annähern, um Konsumentenrenten abzuschöpfen, obwohl sie nur maximal 58 Prozent höhere Kosten haben. Diese Gewinnpotenziale begründen die Attraktivität von Standorten in sich entwickelnden Ländern. Die Kosten können unter den gegebenen Rahmenbedingungen – ohne verringerte lokale Wertschöpfung, Alternative (1) in Abb. 6-5a – nur durch höhere Produktionsmengen reduziert werden (Alternative (2) in Abb. 6-5a). Bei einem begrenzten Binnenmarkt zwingt dies zu Exporten (Export-Push-Effekt). Die Kostennachteile einer Produktion in Malaysia gegenüber einer optimierten Produktion in einem TriadeMarkt müssen durch solche Größendegressionsvorteile gesenkt werden. Dies wird spätestens dann offensichtlich, wenn die Bemühungen der World Trade Organization (WTO) um weltweite Zollsenkungen berücksichtigt werden. Deshalb forcieren die Automobilhersteller in Malaysia die Exporte und versuchen, Fertigungsstätten von leichten Nutzfahrzeugen und von Pkws zusammenzulegen. Während optimierte Fertigungen in hoch entwickelten Ländern kaum noch Größenund Verbundvorteile bieten, befinden sich die Produktionsstätten in Malaysia noch im steilen Bereich der Durchschnittskostenkurve. Kleine Mengenänderungen zeigen dort hohe Kostenwirkungen. Dieser Zusammenhang gilt auch für Zulieferer, da eine Standardisierung von Vorprodukten die Kosten ebenfalls deutlich senkt. Dabei wird jedoch übersehen, dass ein Mehrmarktwettbewerb entsteht, wenn viele multinationale Automobilunternehmen in vielen (sich entwickelnden) Ländern gleichzeitig investieren und langfristig angesichts sinkender Zölle und begrenzter Binnenmärkte exportieren müssen. Überkapazitäten und Exportdruck führen im nur langsam wachsenden Weltmarkt für Pkw zu einem Preisdruck. Direktinvestitionsentscheidungen können somit die Gesamtgewinne der Automobilhersteller negativ beeinflussen. Darin liegen die Fehlentwicklungen großer Investitionen in neue Ländermärkte und die Versäumnisse des Managements der internationalen Marktbearbeitung in vielen Automobilunternehmen. 144

Volkswirtschaftliche Erklärungen der Gründe negativer Spillover-Effekte

Exportstrategien der lokalen Tochtergesellschaft entsprechen den Interessen des sich entwickelnden Landes Malaysia an einer exportorientierten Entwicklung. Sie stehen allerdings den Interessen der Muttergesellschaft des Automobilunternehmens entgegen, die auch den Gewinn maximieren will. Der Mehrmarktwettbewerb verursacht aus ihrer Sicht Gewinneinbußen als negative Mehrmarkteffekte, da bei unzureichenden Absatzmöglichkeiten auf den Weltmärkten die Preise sinken und der Kostendruck steigt. Er steht damit in einem deutlichen Gegensatz zu den Interessen der Muttergesellschaft eines multinationalen Automobilunternehmens und vermindert den Gewinn der Direktinvestitionen gerade in Zeiten von Überkapazitäten. Deshalb können Direktinvestitionen die Gesamtgewinne eines multinationalen Unternehmens negativ beeinflussen. Hier ist ein koordiniertes Mehrmarktmanagement gefragt, das nicht nur die Interessen einer Tochtergesellschaft mit denen des Gastlandes abstimmt, sondern alle Aktivitäten des Unternehmens im Wettbewerb mit den Konkurrenten auf den Weltmärkten optimiert.

6.3 Volkswirtschaftliche Erklärungen der Gründe negativer Spillover-Effekte als Grundlage für ein koordiniertes Mehrmarktmanagement Lange Zeit wurden nur positive Mehrmarkteffekte, beispielsweise der Transfer von Image und Marken, beschrieben. Überkapazitäten mit der Folge eines weltweiten Preis- und Kostendrucks und damit Beispiele für negative Wirkungen von Direktinvestitionen blieben dagegen unbeachtet. In Entscheidungen über Direktinvestitionen wurden somit positive und negative Mehrmarkteffekte vernachlässigt.12 Die neuere volkswirtschaftliche Forschung hat mit Hilfe von Mehrmarktmodellen die Minderung der Gewinne aus Direktinvestitionen durch negative Mehrmarkteffekte erklärt sowie Möglichkeiten ihrer Vermeidung gesucht. Diese Modelle unterstellen in der einfachsten Form13 zwei Unternehmen in zwei Ländermärkten. Die Mehrmarktmodelle haben das Ziel, Angebots- und Nachfrageinterdependenzen zwischen den Unternehmen und Märkten zu untersuchen. Nachfrageinterdependenzen ergeben sich durch die Substituierbarkeit der Produkte sowohl zwischen den Tochtergesellschaften eines multinationalen Automobilunternehmens als auch zwischen diesen Unter145

Überkapazitäten und Exportkonkurrenz

nehmen und den Wettbewerbern. Angebotsinterdependenzen ergeben sich durch Größen- und Verbundvorteile („economies of scale“ und „scope“) bzw. Größen- und Verbundnachteile („diseconomies of scale“ und „scope“) zwischen den Tochtergesellschaften des multinationalen Unternehmens. Produktsubstituierbarkeit und Größen- und Verbundnachteile sind damit die Gründe für negative Mehrmarkteffekte. Damit ergeben sich aus dem Mehrmarktmodell, das auch empirisch gestützt wird14, vier Gruppen von Maßnahmen für multinationale (Automobil)Unternehmen zur Vermeidung negativer Mehrmarkteffekte und damit von Gewinneinbußen bei Direktinvestitionen als Reaktion auf Investitionsanreize. 1. Verringerung der Produktsubstituierbarkeit in multinationalen (Automobil-)Unternehmen, 2. Vermeidung der Produktsubstituierbarkeit zwischen multinationalen (Automobil)Unternehmen, 3. Verringerung von Größen- und Verbundnachteilen in multinationalen (Automobil)Unternehmen und 4. Verringerung von Größen- und Verbundnachteilen zwischen multinationalen (Automobil)Unternehmen. Diese Maßnahmen sind die Schritte eines koordinierten Mehrmarktmanagements, um ein „signalling“ und „commitment“ durch große Investitionen in Ländermärkte umzusetzen (Abb. 6-6). Abbildung 6-6: Gründe für Mehrmarkteffekte als Ansatzpunkt für Maßnahmen zur Verringerung negativer Mehrmarkteffekte Gründe für Mehrmarkteffekten

Maßnahmen zur Verringerung negativer Mehrmarkteffekte: 1. Verringerung der Produktsubstituierbarkeit in multinationalen (Automobil)Unternehmen,

= f (Nachfrageinterdependenzen 2. Vermeidung der Produktsubstituierbarkeit zwischen multinationalen (Automobil)Unternehmen, 3. Verringerung von Größen- und Verbundnachteilen in multinationalen (Automobil)Unternehmen und + Angebotsinterdependenzen) 4. Verringerung von Größen- und Verbundnachteilen zwischen multinationalen (Automobil)Unternehmen = Schritte eines koordinierten Mehrmarktmanagements

Quelle: eigener Entwurf (vgl. Proff 2007, S. 115–117)

146

Entwicklung eines koordinierten Mehrmarktmanagements

6.4 Entwicklung eines koordinierten Mehrmarktmanagements zur Vermeidung negativer Mehrmarkteffekte Ein koordiniertes Mehrmarktmanagement erweitert das Management der internationalen Marktbearbeitung (Abschnitt 1). Deshalb müssen die vier Maßnahmen zur Verringerung negativer Mehrmarkteffekte, die sich aus der volkswirtschaftlichen Betrachtung des Mehrmarktwettbewerbs ergeben (Verringerung der Produktsubstituierbarkeit und/oder der Größen- und Verbundnachteile in und zwischen multinationalen Unternehmen), als Schritte a) bis d) im Prozess des Managements der internationalen Marktbearbeitung (Abb. 6-7) ergänzt werden. Sie differenzieren dabei den vierten Schritt des Managements der internationalen Marktbearbeitung (Integration des neuen Standortes in das Wertschöpfungsnetzwerk, vgl. Abb. 6-2) aus. Das ist genau der Schritt, der bislang vernachlässigt wurde und bei dem es deshalb zu Fehlentwicklungen durch Überkapazitäten und Exportkonkurrenz gekommen ist. Die bisherigen Teilschritte (Definition der LieferAbbildung 6-7: Prozess eines koordinierten Mehrmarktmanagements als Erweiterung des Managements der internationalen Marktbearbeitung Management der internationalen Marktbearbeitung 2. Entscheidung über die Form der Internationalisierung

1. Bestimmung attraktiver Märkte und Standorte

•

•

Marktbewertung als Grundlage der Wahl attraktiver Märkte Standortwahl in attraktiven Märkte

•

•

Entscheidung über die Form der Marktbearbeitung (Export, Ressourcentransfer, Direktinvestitionen)

3. Entscheidung über Form und Zeitpunkt der Ansiedlung

•

• Entscheidung über die Eigentumsform (Markttransaktion, Kooperation, 100%-ige Tochtergesellschaft)

Entscheidung über Neugründung oder Kauf eines Unternehmens

4. Integration des neuen Standortes in das Wertschöpfungsnetzwerk

Koordiniertes Mehrmarktmanagement a) Verringerung der Produktsubstituierbarkeit in MNUs

Entscheidung über den opti- - Konzentration eines Produkmalen tes auf einen MarktStandort eintrittszeitpunkt - Festlegung

b) Verringerung der Produktsubstituierbarkeit zwischen MNUs

c) Verringerung der Größen- u. Verbundnachteile in MNUs

d) Verringerung der Größen- u. Verbundnachteile zwischen MNUs

- gemein- Differenzier- - Aufbau weitgehend same ung der ProunabhängiProduktion dukte gegenger modularer über der - gemeinProduktionsKonkurrenz samer standorte Vertrieb einer klar - Akquisition abgegrenzten und Koopera- - Minimierung der ProdukMarkttion zur Vertionskosten bedienung besserung des Absatzes an den Standorten

Quelle: eigener Entwurf (vgl. Proff 2007, S. 118)

147

Überkapazitäten und Exportkonkurrenz

verflechtungen, Transferpreisgestaltung und Ermittlung von Standortvorteilen) werden nun durch die volkswirtschaftlich begründeten Maßnahmen zur Verringerung negativer Mehrmarkteffekte (Abb. 6-6) konkretisiert und im Weiteren vorgestellt. Werden im Rahmen des Managements der internationalen Marktbearbeitung attraktive Märkte und Standorte bestimmt und die Internationalisierungsform, die optimale Ansiedungsform und der Ansiedlungszeitpunkt gewählt (1. bis 3. Schritt des Managements der internationalen Marktbearbeitung, vgl. Abschnitt 6.1), dann geht es im Rahmen des koordinierten Mehrmarktmanagements um Integration des neuen Standortes in das Wertschöpfungssystem in vier Teilschritten:  Verringerung der Produktsubstituierbarkeit in multinationalen Automobilunternehmen;  Verringerung der Produktsubstituierbarkeit zwischen multinationalen Automobilunternehmen;  Verringerung von Größen- und Verbundnachteilen in multinationalen Automobilunternehmen und  Verringerung von Größen- und Verbundnachteilen zwischen multinationalen Automobilunternehmen.

Schritt a): Verringerung der Produktsubstituierbarkeit in multinationalen Automobilunternehmen Die erste Gruppe von Maßnahmen besteht darin, die Produktsubstituierbarkeit in multinationalen Automobilunternehmen zu verringern. Dies dürfte gelingen, wenn Doppelkapazitäten eines Produktes an verschiedenen Standorten, die aufgrund von Investitionsanreizen entstanden sind, aufgegeben werden oder wenn die Produktion von (Nischen)Produkten auf einen Standort konzentriert wird.15 Beispiele für diese Maßnahmen sind die Konzentration der Produktion der Rechtslenker-Pkw der 3er-Serie von BMW und der C-Klasse von Mercedes-Benz in Südafrika und des Fiat Palio Kombi in Brasilien.16 Auch Zulieferer benötigen klare Standortstrategien, um nicht durch interne Machtspiele zwischen den Standorten das Gesamtergebnis zu verwässern. Werden zusätzlich die Marktgebiete klar abgegrenzt, dann muss die Preisgestaltung sicherstellen, dass es nicht zu Reimporten kommt. Zudem dürfen keine bindenden Exportverpflichtungen abgeschlossen werden. 148

Entwicklung eines koordinierten Mehrmarktmanagements

Wichtig sind deshalb klare Anweisungen zur Belieferung unterschiedlicher Märkte, wie es sie zum Beispiel bei Volkswagen für den in Argentinien und Brasilien produzierten Volkswagen Gol und bei großen Zulieferern gibt.

Schritt b): Verringerung der Produktsubstituierbarkeit zwischen multinationalen Automobilunternehmen Die zweite Gruppe von Maßnahmen zur Vermeidung von Exportkonkurrenz besteht in der Verringerung der Produktsubstituierbarkeit zwischen den Automobilunternehmen. Dies dürfte vor allem durch Produktdifferenzierung gegenüber den wichtigsten Wettbewerbern gelingen. Produkte mit weltweiter Exportkonkurrenz müssen als spezifische Produkte produziert werden, wenn langfristig eine profitable Markterschließung angestrebt wird. Ein undifferenziertes Einstiegsfahrzeug in China oder Indien ist ebensowenig sinnvoll wie undifferenzierte Billigachsen aus Osteuropa. Auch Akquisitionen und Kooperationen können negative Mehrmarkteffekte verringern und den Umsatz steigern. Dadurch können einerseits Überkapazitäten vom Markt genommen und andererseits ruinöse Preiskämpfe abgeschwächt oder vermieden werden, solange keine kartellrechtlichen Bedenken bestehen.

Schritt c): Verringerung der Größen- und Verbundnachteile in multinationalen Automobilunternehmen Eine weitere Maßnahme, Exportkonkurrenz zu vermeiden, besteht darin, Größen- und Verbundnachteile und somit Kosten in Automobilunternehmen zu verringern. Dies ist zunächst möglich, indem in gering entwickelten Ländern weitgehend autonome, d. h. wirtschaftlich unabhängige Standorte aufgebaut und die Investitionskosten durch eine sehr geringe Fertigungstiefe (Out-sourcing) minimiert werden. Als Beispiel lässt sich hier der Aufbau des modularen Produktionsstandortes Resende von Volkswagen in Brasilien anführen: hier werden die Produktionskosten durch Outsourcing an neu angesiedelte Modullieferanten gesenkt, um die Größen- und Verbundnachteile und damit die Kosten zu verringern. 149

Überkapazitäten und Exportkonkurrenz

Größen- und Verbundnachteile lassen sich aber auch dadurch vermindern, dass neue Standorte nicht nur den lokalen Markt im Schutz von Zöllen beliefern sollen, sondern als „center of competence“ auch Kompetenzen für die Fertigung von (Vor)Produkten für den Weltmarkt aufbauen. Dadurch entstehen Fertigungskapazitäten in effizienten Größenordnungen und Exportprodukte, für die der Standort „export credits“ bekommt, mit denen eine zollbegünstigte Einfuhr von Vorprodukten möglich wird. Durch den Export von in Südafrika gefertigten Ersatzteilen und Vorprodukten können die Automobilunternehmen und Zulieferer Importgutschriften erhalten, die sie zum Import von Fahrzeugen nutzen können.

Schritt d): Verringerung der Größen- und Verbundnachteile zwischen multinationalen Automobilunternehmen Die vierte Gruppe von Maßnahmen besteht darin, durch Co-Produktion und Co-Distribution Größen- und Verbundnachteile zu vermeiden, beispielsweise durch den Aufbau einer gemeinsamen Produktionsanlage für Produkte mehrerer multinationaler Automobilunternehmen. Ein Beispiel dafür ist der Aufbau eines gemeinsamen Produktionsstandorts für Fahrzeuge von Mercedes und Honda in Südafrika, um Größen- und Verbundnachteile und damit Kosten zu verringern. Die Automobilzulieferer haben bereits eine hohe wechselseitige Verflechtung, die ihnen hilft, die Größen- und Verbundnachteile zu reduzieren. Alle vier Einzelmaßnahmen müssen im Rahmen eines koordinierten Mehrmarktmanagements zusammengeführt werden, um das durch Überkapazitäten und Exportkonkurrenz fehlgelaufende Management der internationalen Marktbearbeitung wieder verbessern.

6.5 Schlussfolgerungen für ein koordiniertes Mehrmarktmanagement in der Automobilindustrie In diesem Kapitel wurde gezeigt, dass Automobilhersteller und -zulieferer infolge von Überkapazitäten und Exportkonkurrenz das Management der internationalen Marktbearbeitung durch ein koordiniertes Mehrmarktmanagement ergänzen müssen. Die konsequente Anknüpfung an die vier aus den Mehrmarktmodellen begründeten Schritte eines koordinierten Mehrmarktmanagements ist als eine weitere zentrale Fähigkeit exzellenter Firmen anzusehen; sie ist als Querschnittsfunk150

Schlussfolgerungen für ein koordiniertes Mehrmarktmanagement

tion über den Funktionsbereichen auf der obersten operativen Unternehmensebene, insbesondere im Marketing, anzusiedeln. Ebenso wie ein effizientes Preispremium-Management hilft die dynamische Strategie eines koordinierten Mehrmarktmanagements durch abgestimmte Auslandsaktivitäten selbst bei einem harten Wettbewerbskampf um Marktanteile Flexibilität und Wettbewerbsfähigkeit zu signalisieren sowie die angestrebten (statischen) Wettbewerbsvorteile zu erreichen. Damit hat das „signalling“ und „commitment“ durch große Investitionen in Ländermarkte in weitgehend stabilen Branchen wie der Automobilindustrie auch heute noch eine große Bedeutung, um den Handlungsraum der Wettbewerber zu verringern. Für ein koordiniertes Mehrmarktmanagement von Automobilherstellern und -zulieferern sind folgende Punkte festzuhalten: 1. Automobilunternehmen versuchen im Kampf um Marktanteile immer mehr auch durch große Investitionen in Ländermärkte Reaktionsbereitschaft zu signalisieren und so die angestrebte Wettbewerbsposition ohne Störungen der Wettbewerber Schlussfolgerungen zu erreichen. 2. Automobilhersteller und -zulieferer investieren immer mehr in neue Ländermärkte. im Rahmen von Wachstumsstrategien errichten sie nun auch in weniger entwickelten, aber oft stark wachsenden Ländern Produktionsbetriebe.

für ein koordiniertes Mehrmarktmanagement

3. Die Wachstumsstrategien der Automobilunternehmen werden von potenziellen Ansiedlungsländern gefördert. Sie bieten z.B. Zollbefreiungen und Steuererleichterungen. 4. Das Management der internationalen Marktbearbeitung sollte vier Schritte umfassen: 1. Bestimmung attraktiver Märkte und Standorte, 2. Entscheidung über die Form der Internationalisierung, 3. Entscheidung über Form und Zeitpunkt der Ansiedlung sowie 4. Integration des neuen Standortes in das Wertschöpfungsnetzwerk. 5. In der Automobilindustrie zeigen sich allerdings Fehlentwicklungen beim Management der internationalen Marktbearbeitung: durch große, häufige und unkoordinierte Investitionen von immer mehr Automobilunternehmen weltweit in neue Produktionsanlagen kommt es zu Überkapazitäten und Konkurrenz auf den Exportmärkten. 6. Um negative Mehrmarkteffekte zu vermeiden ist ein koordiniertes Mehrmarktmanagement notwendig, das gemäß den volkswirtschaftlichen Mehrmarktmodellen vier Schritte umfassen kann: a) Verringerung der Produktsubstituierbarkeit im Automobilunternehmen b) Verringerung der Produktsubstituierbarkeit zwischen Automobilunternehmen c) Verringerung der Größen- und Verbundnachteile im Automobilunternehmen d) Verringerung der Größen- und Verbundnachteile zwischen Automobilunternehmen, die den 4. Schritt des Managements der internationalen Marktbearbeitung ausdifferenzieren. 7. Ein koordiniertes Mehrmarktmanagement ist eine Aufgabe des Top-Managements und sollte auf der obersten operativen Unternehmensebene, insbesondere im Marketing, aufgehangen sein.

151

Anmerkungen zu Kapitel 6

Anmerkungen zu Kapitel 6: 1

2

3

4 5 6

7 8 9 10 11

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16

Vgl. o. V. (2006). Es sei noch einmal betont, dass es Automobilzulieferer gibt, die gar nicht um Anteile auf den Weltmärkten kämpfen, sondern in sehr dynamischen Branchen wie der Automobilelektronik und -software durch Produktinnovationen Zeitmonopole zu erreichen versuchen. Vgl. Grundlach, Nunnenkamp (1996); Poapongsakorn, Fuller (1998) und Proff (2007, Kap. 10) und Bulow u. a. (1985). Vgl. die Untersuchung von PriceWaterhouse Coopers (2004, 2008), Maxton, Wormald (2004) und H. Becker (2005, S. 21–27). Vgl. o. V. (2008). Vgl. Proff (2007, Kapitel 10). Hirsch (1976) und Smith (1993). Es gibt noch andere Erklärungen von Direktinvestitionen, wobei es bis heute nicht gelungen ist, die vielen Erklärungsansätze in eine konsistente Theorie zu integrieren. In diesem Theoriefeld stehen bislang meist Partialansätze unverbunden nebeneinander. Die Partialansätze setzen auf drei Bezugsebenen an, die den Ursachen der Handlungsfähigkeit in Verhaltensfunktionen entsprechen (eigene Fähigkeiten, Wettbewerbssituation in der Branche und Chancen im Länderumfeld, vgl. Simon 2008). Es werden unterschieden  unternehmensspezifische Erklärungen durch Internalisierungsvorteile (Internalisierungstheorie z. B. von Buckley, Casson 1976) oder Eigeninteressen der Manager (behavioristische Theorie von Aharoni 1966),  branchenspezifische Erklärungen durch Nutzung monopolitischer Vorteile (vgl. Hymer 1976 (1960) und Kindleberger 1969) oder oligopolistisches Parallelverhalten (vgl. Knickerbocker 1973) oder  länderspezifische Erklärungen v. a. durch Überwindung von Handelsschranken (Hirsch 1976 und Smith 1993) oder Standortvorteile. Es gibt Versuche einer Verbindung von komparativen Vorteilen und Spezialisierungsvorteilen durch Auslandstätigkeit, u. a. durch Dunning (1979). Er versucht in seinem viel zitierten eklektischen Ansatz neben monopolistischen (Wettbewerbswerbs)Vorteilen (Ownership), komparative Standortvorteile (Location) und Internalisierungsvorteile (Internalization) durch Spezialisierung zusammenzuführen. Dieser OLIAnsatz wird jedoch stark kritisiert, weil u.a. die Vorteile wechselseitig miteinander verknüpft sind und nicht getrennt von einander entstehen können (vgl. Perlitz 2004 und ähnlich Welge, Holtbrügge 2006, S. 78). Vgl. Proff (2004, S. 215) und Welge, Holtbrügge (2006). Vgl. Holtbrügge (1996). Vgl. Kutschker, Schmid (2005, Kap. 6.4) und Welge, Holtbrügge (2006). DaimlerChrysler (2005). AFTA = Asian Free Trade Agreement der Länder Malaysia, Indonesien, Thailand, Singapur, Laos, Kambodscha, Philippinen, Brunei und Myanmar. Vgl. Buckley (1996, S. 29). Vgl. z. B. Bulow u. a. (1985). Vgl. Proff (2004). Eine Parallelproduktion in unregulierten Märkten, wie im Risikomanagement gefordert, kann dagegen aufgrund der größeren Flexibilität sinnvoll sein. Waelbroeck (1998, S. 334).

152

7

Wertvernichtung durch unvorteilhafte Kooperationen – Vorsprung durch systematisches Kooperationsmanagement

„Mehr als 60% aller Übernahmen und Mergers scheitern. Bei den Autoherstellern liegt das Risiko deutlich höher“ (Ferdinand Dudenhöffer in der Börsenzeitung vom 5. Juli 2006)

Kooperationen werden als Hilfsstrategien verstanden. Damit versuchen (Automobil)Unternehmen im Wettbewerbskampf um Marktanteile sowohl große Investitionen in Fahrzeuge bzw. Teile als auch in Ländermärkte zu unterstützen. So können sie die Handlungen der Wettbewerber weiter einschränken, als das alleine mit einem Preispremium-Management und einem Mehrmarktmanagement (Kapitel 5 und 6) möglich ist. Kooperationen beruhen auf Vereinbarungen zwischen mindestens zwei rechtlich und oft auch wirtschaftlich unabhängigen Unternehmen. Der Umfang der Vereinbarungen ist unterschiedlich, sie beschränken sich meist auf konkrete Projekte, Produktgruppen oder Geschäftsfelder. In den übrigen Geschäftsfeldern bleiben die Kooperationspartner unabhängig. Viele Kooperationen sind strategische Allianzen und strategische Partnerschaften mit und ohne Kapitalbeteiligung. Komplexere Kooperationen sind strategische Netzwerke. Kooperationen gewinnen vor allem bei der Entwicklung von Produkten und bei der Markterschließung an Bedeutung.1 In der Automobilindustrie gibt es zahlreiche Kooperationen, sowohl im horizontalen Wettbewerb zwischen den Automobilherstellern beziehungsweise zwischen den Zulieferern als auch im vertikalen Wettbewerb zwischen Herstellern und Zulieferern. Sie zielen auf Synergien sowohl durch gemeinsame Verwendung von Gleichteilen als auch durch eine gemeinsame Bearbeitung internationaler Märkte. Durch 153

Wertvernichtung durch unvorteilhafte Kooperationen

ein gemeinsames Gleichteilmanagement steigen die Skalenvorteile in Beschaffung und Produktion. Durch gemeinsame Bearbeitung internationaler Märkte versuchen Unternehmen, mit Hilfe der Kooperationspartner die Präsenz auf den Weltmärkten zu erhöhen und die einzelnen Regionen gleich stark zu bearbeiten. Der Volkswagen-Konzern versucht zum Beispiel gegenwärtig, an vielen Fronten Synergien und Skalenvorteile zu erzielen: mit der Karmann GmbH, die für die Volkswagen-Tochter Audi das A4 Cabrio baut und bei der Entwicklung des (New) Beetle und der Cabrios hilft; mit BMW und General Motors in einem Wasserstoffprojekt, mit der Daimler AG, die Volkswagen Motoren für den Minivan und die Transporter Sprinter und LT liefert sowie mit Mitsubishi und Nissan, die Volkswagen Getriebe und Motoren liefern. Gemeinsam mit Ford hat Volkswagen zudem versucht, neue Märkte zu erschließen: 1987 flossen 1,8 Mrd. US-Dollar in das Joint Venture „Autolatina“ zur Entwicklung und Produktion von Volumenmodellen für den risikobehafteten latein-amerikanischen Markt. 1990 ist ebenso viel in das Joint Venture „Autoeuropa“ geflossen, in den Bau eines gemeinsamen Vans (Volkswagen Sharan und Ford Galaxy) für den europäischen Markt, um das Risiko der Markteinführung zu teilen. Bei den Zulieferern gibt es ebenfalls eine Vielzahl von Kooperationen. So arbeiten ZF und Continental zusammen, um einen Hybridantrieb zu entwickeln sowie Hella (Lichttechnik), Behr (Klimatechnik) und Plastic Omnium (Stoßfänger), um als Hella Behr Plastic Omnium (HBPO) Frontendmodule an die Automobilindustrie zu liefern. Die zunehmende Verlagerung von Wertschöpfung und Entwicklungsleistung von den Automobilherstellern auf die Zulieferer führt zu einer Fülle von Kooperationen, etwa zwischen Daimler, Fiat und Bosch im Bereich von Einspritzsystemen für Turbodiesel.2 Einkaufskooperationen der Automobilhersteller zur Volumenbündelung stellen für Zulieferer allerdings eine zunehmende Gefahr dar.3 Durch ein Kooperationsmanagement kann das „signalling“ und „commitment“ gegenüber Wettbewerbern erhöht werden, das sie von Handlungen abhält, die zu Gewinneinbußen führen können. Das gilt nur dann, wenn die Kooperationspartner das effiziente Preispremium-Management und das koordinierte Mehrmarktmanagement nicht vernachlässigen und damit Fehlentwicklungen beim Gleichteilmanagement und beim Management der internationalen Marktbearbeitung vermeiden.4 154

Wertvernichtung durch unvorteilhafte Kooperationen

Kooperationen werden zunehmen, nicht jedoch größere Käufe und Fusionen. Sie werden angesichts der Erfahrungen von BMW und Daimler, aber auch von General Motors (Fiat) und Ford (Jaguar, Land Rover) eher für unwahrscheinlich gehalten. BMW hatte Rover 1994 für etwa 1 Mrd. EUR. gekauft und 2001 nach erheblichen Verlusten wieder verkauft; Daimler hatte Chrysler 1998 gekauft und nach größeren Verlusten 2007 an den Finanzinvestor Cerberus verkauft; nicht zuletzt, weil der Unternehmenswert von Daimler so stark gesunken war, dass ein Finanzinvestor ein größeres Aktienpaket hätte kaufen und einen Verkauf von Unternehmensteilen hätte erzwingen können. Beide Unternehmen suchen nach der gescheiterten Fusion mit Rover bzw. Chrysler weiter nach Größenvorteilen entweder alleine durch erhebliche Produktionsausweitung oder durch Kooperationen mit einem Volumenhersteller. Viele Kooperationen erfüllen allerdings nicht die in sie gesetzten Erwartungen.5 Dies gilt nicht nur für Zulieferernetzwerke kleiner und auch mittlerer Unternehmen, die unter erheblichem Druck der Hersteller von Endprodukten mit Kostensenkungsstrategien zustande kommen, sondern auch für Kooperationen zwischen großen Unternehmen. So stellte eine Untersuchung bei 50 weltweit tätigen Unternehmen fest, dass 60 bis 70 Prozent der strategischen Allianzen gescheitert sind.6 Viele Kooperationen, die im Rahmen von Wachstumsstrategien eingegangen werden, kosten oftmals unverhältnismäßig viel und vernichten Mehrwert. Oft ist sich die Unternehmensführung nicht darüber im Klaren, dass Gemeinschaftsunternehmen schwieriger zu managen sind als Einzelunternehmen.7 So arbeitete das Joint Venture Autolatina zwischen Ford und Volkswagen in den ersten fünf Jahren nach seiner Gründung 1987 unprofitabel und wurde 1994 aufgegeben, nachdem sich Volkswagen entschieden hatte, die neue Golfplattform dem Joint-Venture nicht zur Verfügung zu stellen. Eine gemeinsame Autolatina-Kultur hatte es nie gegeben und der scharfe Wettbewerb zwischen den Kooperationspartnern stärkte ihr gegenseitiges Misstrauen. Um Synergien realistisch einschätzen, in der Unternehmenskultur verankern und umsetzen zu können und so das Preispremium- und Mehrmarktmanagement als die klassischen marktorientierten dynamischen Strategien zu unterstützen, bedarf es eines Kooperationsmanagements, um das sich Automobilunternehmen seit 2000 stärker bemühen (vgl. Abb. 7-1). 155

Wertvernichtung durch unvorteilhafte Kooperationen

Abbildung 7-1: Phasen des „signalling“ und „commitment“ durch Unterstützung großer Investitionen in Produkte und Ländermärkte durch Kooperationen

Quelle: eigener Entwurf (vgl. Proff 2007, S. 120–121)

Weil das Kooperationsmanagement – ähnlich wie das Risiko- und das Krisenmanagement – in vielen Automobilunternehmen bislang unstrukturiert ist, wird in diesem Kapitel ein systematisches Kooperationsmanagement entwickelt und vorgestellt.8 Dazu ist zunächst zu zeigen, wie ein Kooperationsmanagement für Automobilhersteller und -zulieferer traditionell aussah, und warum es oft fehlschlägt und Wert vernichtet.

7.1 Prozess eines Kooperationsmanagements in der Automobilindustrie Zur Unterstützung des „signalling“ und „commitment“ durch große Investitionen in Produkte und Ländermärkte versuchen Automobil156

Prozess eines Kooperationsmanagements in der Automobilindustrie

unternehmen ein Kooperationsmanagement, das einerseits komplementäre Anlagen und/oder Technologien nutzt, um die eigene Marktposition zu verbessern (kooperatives Verhalten) und andererseits Wettbewerber, die mit anderen Mitteln nicht abzuwehren sind und zum Risiko für die eigenen Strategien werden, an das Unternehmen zu binden (nicht kooperatives Verhalten). Für ein solches Kooperationsmanagement werden in der Literatur sehr unterschiedliche Ansätze vorgeschlagen. Sie reichen von ad hocStrategien bis zu neuen Organisationsformen. Dyer (2000) sieht die zentralen Aufgaben im Bereich des Wissensmanagements, in der Suche nach externer Unterstützung des Kooperationsvorhabens, in der internen Koordination und in der Bewertung der Kooperationen. Schuh und andere (2005) fordern eine ganzheitliche Betrachtung und Professionalisierung des Kooperationsmanagements. Fubini und andere (2007, S. 4) zeigen, dass es immer mehr professionelle DienstAbbildung 7-2: Prozess des Kooperationsmanagements

1. Vorfeldphase

• • • •

Analyse der Rationalität der Kooperation Festlegung des Umfangs der Kooperation Verankerung im Unternehmen erste Bewertung einer Kooperation = Übereinkunft über Kooperationsverhandlungen („memorandum of understanding“)

2. Transaktionsphase

•

•

•

•

Festlegung der Wertschöpfung und Synergien der Kooperation Entwurf von Organisations- und Kontrollstrukturen (z.B. Konfliktlösungsverfahren) = Absichtserklärung („letter of intent“)

3. Integrationsphase

• •

Anpassung der Unternehmenskulturen Schaffung einer Lernkultur = Umsetzung der Kooperation

Verhandlungen über finanzielle und inhaltliche Transaktionsbedingungen Einholen von Genehmigungen = Kooperationsvertrag („closing“)

Quelle: eigener Entwurf (vgl. Proff 2007, S. 123 nach Merkle 1999)

157

Wertvernichtung durch unvorteilhafte Kooperationen

leister gibt, die Kooperationen und Fusionen begleiten und unterstützen. Die Literaturbeispiele zeigen, dass Kooperationen für das TopManagement immer mehr an Bedeutung gewinnen und Fehlschläge immer weniger toleriert werden. Im Prozess des Kooperationsmangements lassen sich drei Schritte unterscheiden: die Vorfeldphase, die Transaktionsphase und die Integrationsphase (vgl. Abb. 7-2).

1. Schritt: Vorfeldphase  Analyse der Rationalität der Kooperation In der Vorfeldphase muss zunächst die Rationalität der Kooperation untersucht werden, d. h. es sind mögliche (Verbund)Vorteile gegen mögliche (Transaktionskosten)Nachteile abzuwägen. Voraussetzung ist dabei, dass in dieser Phase der Verhandlung ein Gleichgewicht von Transparenz und Verschwiegenheit gefunden wird. Da in den Kooperationsverhandlungen viele Detailprobleme angesprochen und deshalb viele Fachleute einbezogen werden müssen, besteht die Gefahr, dass Informationen über die Kooperation durchsickern. Geschieht dies in einem zu frühen Stadium, dann werden Handlungsspielräume der potenziellen Kooperationspartner stark eingeschränkt. Betriebsräte, verunsicherte Manager, die einen Wegfall ihrer Aufgaben fürchten, und Medienberichte bringen Unruhe in den Verhandlungsprozess. Da in größere Kooperationsverhandlungen mehrere Dutzend Mitarbeiter einbezogen sein können, die in Arbeitsgruppen teilweise unmittelbar mit dem möglichen Kooperationspartner zusammenarbeiten, gilt es strenge Vertraulichkeit zu vereinbaren. Gerade in der Automobilindustrie sind die Unternehmen häufig börsennotiert. Damit gilt es, börsenrechtliche Bestimmungen zu beachten. Scheitern Kooperationsverhandlungen und müssen schnell neue Verhandlungen mit einem anderen Partner aufgenommen werden, geht dies oft zu Lasten der Analyse der Rationalität. So war es z. B. bei einem europäischen Automobilhersteller, der in den neunziger Jahren lange mit einem anderen europäischen Konkurrenten Kooperationsverhandlungen geführt hatte. Dabei war die Rationalität bis in alle Details untersucht worden. Nachdem die Kooperation gescheitert war, wurden sehr schnell Verhandlungen mit einem weiteren Konkurrenten aufgenommen und abgeschlossen, ohne allerdings die Ra158

Prozess eines Kooperationsmanagements in der Automobilindustrie

tionalität wirklich zu prüfen. Dieser Zusammenschluss war dann wenig rational, vor allem infolge unzureichender Synergien und einer fehlenden Verwandtschaft der Unternehmenskulturen.  Festlegung des Umfangs der Kooperation Da sich die Kooperation auf alle Unternehmensfunktionen beziehen kann, z. B. auf Forschung und Entwicklung, Produktion und Absatz, muss über den Umfang der Kooperation entschieden werden. So ist beispielsweise zu klären, ob in einer gemeinsamen Fabrik jeder Kooperationspartner nur eine Baureihe fertigen soll oder mehrere. Im Rahmen der geplanten Kooperation zwischen zwei europäischen Automobilherstellern wurde der Umfang rasch auf ein konkretes Produktionswerk in Lateinamerika begrenzt. Dabei bestand die klare Absicht, je nach Entwicklung dieser Kooperation über eine weitergehende Zusammenarbeit zu entscheiden.  Verankerung im Unternehmen Es stellt sich dann die Frage, wie die Kooperation in den beteiligten Unternehmen verankert werden soll. Alle großen Automobilhersteller und -zulieferer haben weltweite Organisationsstrukturen. Wie wird ein neues Gemeinschaftsunternehmen, zum Beispiel in Lateinamerika, in diese Strukturen integriert? Wer berichtet an wen? Wie lässt sich eine aktive Mitwirkung der bereits im lateinamerikanischen Markt arbeitenden Unternehmenseinheiten der Kooperationspartner erreichen? Im Falle der geplanten Kooperation der beiden europäischen Automobilhersteller wurde eine eigenständige Organisationsstruktur entworfen. Dabei bestand die Schwierigkeit, dass beide Partner im anvisierten Zielland bereits Konzerngesellschaften besaßen, die zu klein waren, um das geplante Joint Venture zu integrieren. Deshalb wurde zu Beginn der Verhandlungen eine Zielorganisation der neu zu schaffenden Joint Venture Gesellschaft entwickelt, um das Streitthema direkt zu lösen.  Erste Bewertung einer Kooperation Hat ein Unternehmen einen Überblick über die Vor- und Nachteile der Kooperation gewonnen, auch über den Umfang und die mögliche Ver159

Wertvernichtung durch unvorteilhafte Kooperationen

ankerung im Unternehmen, dann kann es eine erste Bewertung der Kooperation vornehmen. Dabei müssen auch mögliche Gründe gegen die Kooperation abgeschätzt werden. Im konkreten Fall der Kooperation betrachteten die beiden europäischen Automobilhersteller Einkaufs-, Fertigungs- und Vertriebssynergien als höchste Priorität. Einkaufssynergien sahen sie in verhandelbaren Größenvorteilen bei den Lieferanten, im Anlocken von Standardlieferanten aus Europa an den neuen Standort sowie im besseren Erfüllen der „local content“-Anforderungen im Verbund. Fertigungssynergien erwarteten sie im geringeren Investitionsvolumen und in der gemeinsamen Nutzung von Presswerk, Lackiererei und Teilen der Endmontage. Weitergehende Überlegungen, nämlich die Fahrzeuge beider Joint Venture-Partner über ein Band laufen zu lassen, wurden angesichts der unterschiedlichen technischen Standards und teilweise auch unterschiedlichen Taktzeiten schnell verworfen. Im Vertriebsbereich ging es um den Aufbau eines Flächenvertriebes, da beide Partner bislang nur in den Großstädten des lateinamerikanischen Landes aktiv waren. Um die Absatzziele zu erreichen, hätte das Vertriebsnetz ausgeweitet werden müssen. Dabei war allerdings von Anfang an klar, dass markenspezifische Vertriebsnetze bestehen bleiben sollen. Deshalb suchten die Partner lediglich im Bereich des Großhandels und des Vertriebsinnendienstes, der so genannten „back offices“, Vertriebssynergien. Wird die Kooperation positiv bewertet und werden keine Hinderungsgründe gefunden, dann kann ein vorläufiger, rechtlich nicht bindender Vorvertrag über eine Kooperation abgeschlossen werden (“memorandum of understanding“). Er stellt eine Übereinkunft über weitere Kooperationsverhandlungen dar, die die gemeinsame Sicht der Kooperationspartner auf das geplante Kooperationsprojekt festhält.

2. Schritt: Transaktionsphase In der Transaktionsphase wird meist das Projektteam aufgestockt, da im Vorvertrag in der Regel die Arbeitspakete definiert werden, die Umfang und Wertschöpfung der Kooperation festlegen.  Festlegung der Wertschöpfung und Synergien der Kooperation Im ersten Schritt der Transaktionsphase des Kooperationsmanagements ist festzulegen, welche Verbundvorteile in welchem Umfang 160

Prozess eines Kooperationsmanagements in der Automobilindustrie

erwartet und angestrebt werden. Dabei geht es vor allem um eine detaillierte Bewertung von Synergien, also der Effekte aus dem „Zusammenwirken” der Kooperationspartner, durch die die Kosten sinken, die Umsätze steigen und damit die Bilanzen beeinflusst werden. Synergieeffekte beruhen auf Verbundvorteilen („economies of scope“9) zwischen den Kooperationspartnern und stellen die Wettbewerbsvorteile der Kooperation dar. Bei schlechtem Kooperationsmanagement können allerdings auch Kostennachteile durch steigende Opportunitätskosten des Managements, Transaktionskosten und geringere Größendegressionsvorteile eintreten. Eine detaillierte Berechnung des geplanten lateinamerikanischen Joint-Ventures ergab hohe Synergieeffekte im Bereich des Vertriebsnetzes und der Fertigung. Im Beschaffungsbereich ergaben sich auch aufgrund der unterschiedlichen Spezifikationen beider Partner keine signifikante Einsparung. Die gemeinsame Beschaffung vor Ort führt nur dann zu einer größeren Einkaufsmacht mit günstigeren Konditionen, wenn bei den gleichen Lieferanten die gleichen Teile eingekauft werden. Werden unterschiedliche Teile von unterschiedlichen Lieferanten beschafft, sind signifikante Einsparungen erst nach dem Einrichten gemeinsamer Spezifikationen möglich.  Entwurf von Organisations- und Kontrollstrukturen Darüber hinaus gilt es, Organisations-, Steuerungs- und Kontrollstrukturen, wie zum Beispiel Konfliktlösungsverfahren, zu entwerfen. Gerade bei 50:50 Joint Ventures ist vor allem die Ressortverteilung in der neuen Gesellschaft oft ein heftiger Diskussionspunkt. Häufig einigen sich die Partner auf Doppelspitzen, die jedoch oft ein Grund für das Scheitern sind, da keine klaren Verantwortlichkeiten existieren. Besser bewährt hat es sich beispielsweise, den Vorsitzenden von Partnerunternehmen 1 und den Finanzvorstand von Partnerunternehmen 2 zu berufen, wie es bei den Kooperationsverhandlungen zwischen den beiden europäischen Automobilherstellern vorgesehen war. Können Organisations-, Steuerungs- und Kontrollstrukturen geschaffen werden, kann eine rechtlich bindende Absichtserklärung, ein „letter of intent“, unterzeichnet werden, unter den definierten Bedingungen eine Kooperation einzugehen. 161

Wertvernichtung durch unvorteilhafte Kooperationen

 Verhandlungen über finanzielle und inhaltliche Transaktionsbedingungen und Einholen von Genehmigungen Auf der Grundlage der Absichtserklärung können dann die finanziellen und inhaltlichen Transaktionsbedingungen abschließend verhandelt, alle notwendigen formalen und administrativen Voraussetzungen erfüllt und Genehmigungen eingeholt werden. Den Abschluss der Transaktionsphase bildet die Unterzeichnung des Kooperationsvertrages („closing“). An dieser Stelle scheitern Kooperationsverhandlungen sehr häufig, wenn das Top-Management in die laufenden Kooperationsverhandlungen nur unzureichend einbezogen worden war. Das ist in Großunternehmen, wie sie in der Automobilindustrie typisch sind, nicht selten. Auch im Fall der beiden europäischen Kooperationspartner wurde der Vorstand erst zur Unterzeichnung des Kooperationsvertrags einbezogen. Die Vorstandsmitglieder brachten dann aber neue Themen auf, die mit dem Kooperationspartner zu diesem Zeitpunkt nicht mehr verhandelbar waren. Deshalb müssen Kooperationsvereinbarungen von Anfang an Aufgabe des Top-Managements sein. Die Zulieferer verhalten sich bei Kooperationen aufgrund eines meist klareren Kooperationsziels rationaler als die Automobilhersteller, bei denen „politische Gründe“ und Eigeninteressen meist eine große Rolle spielen.

3. Schritt: Integrationsphase Wurden Verbundvorteile, Synergien und Transaktionskosten der geplanten Kooperation in der Vorfeldphase abgeschätzt und in der Transaktionsphase präzisiert und wurde schließlich der Kooperationsvertrag unterschrieben, muss in der Integrationsphase die Unternehmenskultur angepasst und die Kooperation in den Automobilunternehmen verankert werden. Zudem gilt es, eine Lernkultur zu schaffen, um die Kooperation sicherzustellen.  Anpassung der Unternehmenskulturen und Schaffung einer Lernkultur In der Integrationsphase stehen Personalveränderungsprozesse im Mittelpunkt, also Entscheidungen über die personelle Umsetzung der Kooperation, über strukturelle Veränderungen und die Anpassung 162

Prozess eines Kooperationsmanagements in der Automobilindustrie

unterschiedlicher Unternehmenskulturen. In dieser Phase lernen die Kooperationspartner von einander und gemeinsam. Da eine gemeinsame Unternehmenskultur entscheidend für den Erfolg der Kooperation ist10, muss eine Lernkultur entstehen. Dabei können Erfahrungen des Verhandlungsteams in der Vorbereitungsphase der Kooperation helfen. Erfahrungen mit kulturellen Unterschieden, Kenntnisse von Konfliktfeldern und Ansatzpunkten sowie erste Erfahrungen der Zusammenarbeit sind eine Grundlage für die weitere Arbeit während der Integrationsphase. Bei den Managern, die in den Verhandlungen viel Zeit verbracht haben, besteht nach Vertragsabschluss die Neigung, sich wieder um das Alltagsgeschäft zu kümmern und die Kooperation nur noch wenig zu beachten und nur gelegentlich zu kontrollieren. Dieses Verhalten kann notwendige Veränderungen verhindern oder verzögern. Bei der Umsetzung des Kooperationsplans muss das Management beachten11, dass 1. die Beschäftigten Widerstand leisten könnten, somit Schulungen und Kommunikation erforderlich sind, 2. Prioritäten bei den Veränderungen gesetzt werden müssen, da nicht alle gleichzeitig vorgenommen werden können, 3. schnelle Erfolge notwendig sind, um skeptische Mitarbeiter zu überzeugen, 4. eine hohe persönliche Identifikation der Beschäftigten erreicht wird und 5. die Unternehmensführung voll hinter der Kooperation steht. Die drei Schritte des systematischen Kooperationsmanagements lassen sich aus der Perspektive der Wertstiftung wie folgt charakterisieren: In der Vorfeldphase gilt es, den ökonomischen Wert der Kooperation zu bestimmen und die Synergien bzw. Verbundvorteile und Transaktionskosten einer Kooperation abzuschätzen. Kommen die Partner auf dieser Basis zu einer Vorvereinbarung, müssen sie in der Transaktionsphase die wahrscheinlichen Vor- und Nachteile berechnen und die notwendigen Organisations- und Kontrollstrukturen bestimmen. Dies soll zu einer Absichtserklärung und zum Erledigen der notwendigen Formalitäten einer vertraglichen Fixierung der Kooperation führen. In der Integrationsphase geht es dann darum, die Zusammenarbeit der Automobilunternehmen durch Anpassung der Unternehmens- und Lernkulturen zu fördern, damit die Synergien mit minimalen Transaktionskosten erreicht werden können. 163

Wertvernichtung durch unvorteilhafte Kooperationen

7.2 Wertvernichtung als Fehlentwicklung des Kooperationsmanagements

Viele Kooperationen und Fusionen können die Erwartungen, die in sie gesetzt wurden, nicht erfüllen. Untersuchungen zeigen, dass der Anteil der gescheiterten Versuche bei Fusionen deutlich über 50 Prozent liegt (Abb. 7-3a). Kooperationen vernichten dann Wert, wenn sie nicht dazu beitragen, die Unternehmensvorteile zu erreichen oder wenn die Gewinne sogar sinken. Dies ist der Fall, wenn 1. keine Synergien möglich sind oder geschaffen werden (schlechter Deal) oder/und 2. keine ausreichende Umsetzung der Synergien erfolgt (guter Deal, schlechte Umsetzung, vgl. Abb. 7-3b). Zu 1.: Die (Transaktions)Kosten für die notwendigen Veränderungen in den Geschäftssystemen können bereits bei Komplementarität der Partner insbesondere in der Anfangsphase die Effizienzvorteile von Kooperationen aufzehren, weil Kooperationen das strategische Management weit stärker fordern, als autonome Unternehmensentscheidungen. Bei fehlender Komplementarität sind die Transaktionskosten 164

Wertvernichtung als Fehlentwicklung des Kooperationsmanagements

Abbildung 7-3: Scheitern von Fusionen

Quelle: eigener Entwurf nach Merkle (1999); Grube, Töpfer (2002); Luchs, Meckl (2002) und Fubini u. a. (2007)

noch höher, weil es keine funktionierenden gemeinsamen Wertschöpfungsprozesse für beide Unternehmen geben kann. Kooperationen führen damit zu erheblichen finanziellen Belastungen, die gerade in der Automobilindustrie mit ihrem hohen Wettbewerbsdruck und niedrigen Renditen nicht lange toleriert werden.12 Das Volkswagen-Ford Joint Venture Autoeuropa erreichte vier Jahre nach seiner Gründung 1990 nicht den geplanten Produktionsanlauf, die Fabrik verfehlte ihre Produktionsziele. Nach der Einführung des Seat Alhambra auf der gemeinsamen Plattform, der von den günstigen Produktionskosten bei Ford profitierte und den Ford Galaxy im Kostenwettbewerb angriff, zog sich Ford aus dem Joint Venture zurück, um seine Effizienz- und Kostenvorteile in der Produktion alleine für sich zu behalten. 1999 übernahm Volkswagen die Anteile von Ford. Es wären bei diesem Joint Venture zwar Synergien möglich gewesen, die Abstimmung zwischen den Partnern gelang aber nicht. Zu 2.: Kooperationen vernichten auch dann Wert, wenn die Synergien nicht ausreichend umgesetzt werden, weil die Rahmenbedingungen für dauerhafte Kooperationen auf der Managementebene bzw. zur Gestaltung des Entscheidungsprozesses nicht gegeben sind.13 Verfestigte Verhaltensmuster können selbst bei großem Einverständnis über ge165

Wertvernichtung durch unvorteilhafte Kooperationen

meinsame Ziele zu erheblichen Problemen und Konflikten führen. Deshalb ist es wichtig, die Kooperation in der Unternehmenskultur zu verankern. Voraussetzung für den Kooperationserfolg ist zudem ein Austausch von Wissen sowie gemeinsames Lernen der Kooperationspartner. Ein einseitiger Abfluss von Know-how kann dagegen zu Konflikten und zum Scheitern der Kooperation führen. Es wurde bereits erwähnt, dass das Joint Venture Autolatina zwischen Ford und Volkswagen in den ersten fünf Jahren nach seiner Gründung 1987 unprofitabel blieb und 1994 aufgegeben wurde. Eine gemeinsame Autolatina-Kultur hatte sich nie entwickelt und der harte Wettbewerb zwischen den Kooperationspartnern stärkte das gegenseitige Misstrauen.

7.3 Mikroökonomische Erklärungen der Komplementarität als Grundlage eines systematischen Kooperationsmanagements Eine Voraussetzung für eine ökonomisch sinnvolle Kooperationsstrategie bildet die Komplementarität der Kooperationspartner. Um den Mehrwert zu maximieren, genügt es nicht, die Unternehmensvorteile zusammenzuführen, viemehr müssen komplementäre Kooperationsstrategien entwickelt werden, gegründet auf  komplementäre Ziele und Wertschöpfungsaktivitäten sowie  eine komplementäre Unternehmenskultur.14 Milgrom und Roberts (1990 und 1992) begründen den Vorteil von Komplementarität mit einem traditionellen mikroökonomischen Optimierungsmodell. Der Wert der Zielfunktion (Gewinnfunktion W) ist umso höher, je stärker die Variablen gleichgerichtet sind. Bei der Zielfunktion handelt es sich um eine nichtlineare und nicht konvexe Gewinnfunktion, die mehr als ein Optimum aufweisen kann (Abb. 7-4). Dies ist realistisch für Kooperationsstrategien, da bei derart komplexen Entscheidungen oft mehrere Lösungen möglich sind. Nicht konvexe Optimierungsprobleme lassen sich mit den Methoden der Operations Research-Forschung nicht lösen. Eine Lösung erfolgt deshalb über die Optimierung supermodularer Funktionen. Sie ermöglicht, aus einer Vielzahl relativer Optima eine gewinnmaximale Zusammenführung der Wertschöpfungselemente der beiden Unterneh166

Mikroökonomische Erklärungen der Komplementarität

men abzuleiten:15 In Abb. 7-4 gibt es mit M und B mehr als ein Optimum. Durch eine traditionelle iterative Optimierung ausgehend von Punkt A wird sich als Ergebnis der Optimierung der Zielfunktion (Gewinnfunktion W) stets B ergeben. Abb. 7-4 zeigt jedoch, dass M das absolute Maximum ist und mehrere deutlich bessere Entscheidungen als B möglich sind. Von Punkt A beginnend kommen traditionelle Verfahren dort aber nicht hin, weil es zunächst einer Reduktion von W bedürfte, um den Weg AM zu durchlaufen. Eine optimale Lösung ergibt sich jedoch, wenn komplementäre Wertschöpfungseinheiten zusammengeführt werden16 und die Wertschöpfungseinheit i eines Unternehmens keinerlei negative Rückwirkungen auf die Wertschöpfungseinheit j des anderen Unternehmens hat. Aufgrund der internen Konsistenz der durch Kooperation erreichten Wertschöpfungseinheiten wird der Optimalpunkt mit dem höchsten Zielerreichungsgrad (hier Gewinn) ausgewiesen. Die Komplementarität steigt, wenn sich die Unternehmenskulturen der Kooperationspartner annähern. Die Unternehmenskultur bietet den Mitarbeitern eines Unternehmens eine Orientierung und zeigt ihnen den Sinn ihrer Handlungen.17 Außerdem kann sie die Tätigkeit im Unternehmen, hier speziell die Mitarbeit an einem Zusammenwachsen der Kooperationspartner, motivieren und eine Identität gegenüber anderen (nicht-Partner)Unternehmen schaffen. Zudem kann eine Unternehmenskultur dazu beitragen, die Komplexität zu senken – wichtig gerade für Manager der unteren Ebenen, die nicht an den Kooperationsverhandlungen beteiligt waren und nicht alle Informationen besitzen. Gerade bei unvollständiger Information und begrenzter Informationsverarbeitungsfähigkeit unterstützt die Unternehmenskultur die Entscheidungsfindung. Damit lassen sich zwei Maßnahmen ableiten, um Mehrwert vernichtende Kooperationen zu verhindern (Abb. 7-4): 1. Überprüfung der Komplementarität der Kooperationspartner im Rahmen der Analyse der Rationalität der Kooperation als Voraussetzung für (Verbund)Vorteile und (Transaktionskosten)Nachteile entlang der Wertschöpfungskette (harte Faktoren der Kooperation); 2. stärkere Angleichung der Unternehmenskulturen der Kooperationspartner als Voraussetzung für Identität, Motivation und bessere Entscheidungsfindung der Mitarbeiter der Partnerunternehmen als weiche Faktoren bei der Umsetzung der Kooperation. 167

Wertvernichtung durch unvorteilhafte Kooperationen

Abbildung 7-4: Einflussfaktor auf Kooperationen und Maßnahmen zur Vermeidung Mehrwert vernichtender Kooperationen

Diese Maßnahmen sind Ansatzpunkte für Schritte eines systematischen Kooperationsmanagements.

7.4 Entwicklung eines systematischen Kooperationsmanagements zur Vermeidung Mehrwert vernichtender Kooperationen Die traditionellen Kooperationsstrategien können durch ein systematisches Kooperationsmanagement erweitert und vertieft werden (Abschnitt 7.1). Dies ist aber nur möglich, wenn zuvor geprüft wird, ob überhaupt Komplementarität gegeben ist und ob die Unternehmen zusammen passen, ob sich also die Unternehmenskulturen überhaupt miteinander vereinbaren lassen. Deshalb müssen die Schritte des Kooperationsmangements (Abb. 7-2) um die Maßnahmen ergänzt werden, die sich aus den mikroökonomischen Erklärungen der Komplementarität zur Vermeidung Mehrwert vernichtender Kooperationen ableiten lassen: 168

Entwicklung eines systematischen Kooperationsmanagements

a) die Überprüfung der Komplementarität der Ziele und Wertschöpfungsaktivitäten der Kooperationspartner, b) Überprüfung der Vereinbarkeit der Unternehmenskulturen im Rahmen der Analyse der Rationalität der Kooperation in der Vorfeldphase sowie c) die Verbesserung der Anpassung der Unternehmenskulturen in der Integrationsphase. Diese drei Schritte eines systematischen Kooperationsmanagements wurden bislang vernachlässigt. Durch ihre Ergänzung wird das Kooperationsmanagement (Abb. 7-2) zu einem systematischen Kooperationsmanagement (Abb. 7-5) mit drei zusätzlichen Teilschritten, die hier nun näher erläutert werden sollen.18 Abbildung 7-5: Prozess des systematischen Kooperationsmanagements als Erweiterung des Kooperationsmanagements

1. Vorfeldphase

•

Analyse der Rationalität der Kooperation

a) Überprüfung der Komplementarität der Ziele und Wertschöpfungsaktivitäten

2. Transaktionsphase

•

•

b) Überprüfung der Vereinbarkeit der Unternehmenskulturen

• • •

Festlegung des Umfangs der Kooperation Verankerung im Unternehmen erste Bewertung einer Kooperation = Übereinkunft über Kooperations verhandlungen („memorandum of understanding“)

•

•

Festlegung der Wertschöpfung und Synergien der Kooperation Entwurf von Organisations- und Kontrollstrukturen (z.B. Konfliktlösungsverfahren) = Absichtserklärung („letter of intent“)

3. Integrationsphase

•

Anpassung der Unternehmenskulturen

c) Verbesserung der Anpassung der Unternehmenskulturen

•

Schaffung einer Lernkultur = Umsetzung der Kooperation

Verhandlungen über finanzielle und inhaltliche Transaktionsbedingungen Einholen von Genehmigungen = Kooperationsvertrag („closing“)

Quelle: eigener Entwurf (vgl. Proff 2007, S. 133)

169

Wertvernichtung durch unvorteilhafte Kooperationen

Dabei lassen sich noch weniger als beim effizienten PreispremiumManagement und beim koordinierten Mehrmarktmanagement Beispiele anführen, weil viele Kooperationen Mehrwert vernichten und die Automobilunternehmen die Maßnahmen zur Vermeidung Mehrwert vernichtender Kooperationen kaum systematisch verfolgen. Zudem werden die Informationen über Kooperationen und ihr Management von den Unternehmen meist sehr unter Verschluss gehalten. a) Ergänzung der Vorfeldphase um eine Überprüfung der Komplementarität der Ziele und Wertschöpfungsaktivitäten der potenziellen Kooperationspartner Im Vorfeld der Kooperation muss bekannt sein, ob und inwieweit die Unternehmensziele und Wertschöpfungsaktivitäten der potenziellen Kooperationspartner zusammenpassen, da es nur dann möglich ist, Synergien zu erreichen und die Transaktionskosten zu minimieren. Möglich ist dies durch das Verfahren der „Wertkettenkopplung“, mit dem systematisch geprüft wird, bei welchen Wertschöpfungsaktivi-

Abbildung 7-6: Prinzip der Wertkettenkoppelung zur Überprüfung von Komplementarität der Ziele und Wertschöpfungsaktivitäten Partner 1 Produktion (Pr)

Logistik (L)

Partner 2 (Pr)

(L)

(V)

(B)

(Pers)

(FuE) (UF)

hohe Synergieerwartung

170

Vertrieb (V)

Beschaffung (B)

Personal (Pers)

FuE

Unternehmensführung (UF)

Entwicklung eines systematischen Kooperationsmanagements

täten der Kooperationspartner Synergien wahrscheinlich sind. Eine solche Wertkettenkoppelung ermöglicht detaillierte Aussagen zur Rationalität einer Kooperation. Abb. 7-6 zeigt das Prinzip dieses Verfahrens.  Ergänzung der Vorfeldphase um eine Überprüfung der Vereinbarkeit der Unternehmenskulturen der potenziellen Kooperationspartner Die negativen Erfahrungen mit Wert vernichtenden Kooperationen haben Unternehmen und Banken vorsichtig werden lassen. Es interessieren nicht mehr nur die Synergiepotenziale, sondern mehr die Chance, sie auch zu erreichen. Das ist nur wahrscheinlich, wenn die Unternehmenskulturen der Kooperationspartner zu einander passen, d. h. sich ergänzen oder sich angleichen lassen. Dies muss in der Vorfeldphase geprüft werden. Dazu müssen dann die Wertvorstellungen, Verhaltensnormen, Denk- und Handlungsanweisungen der Kooperationspartner verglichen werden19, was angesichts der meist kurzen Dauer der Kooperationsverhandlungen ein zeitkritischer Prozess ist. Gerade in der Automobilindustrie mit ihrem nach wie vor starken Fokus auf Technik und strukturelle Fragen wie Skaleneffekte wird die Problematik der weichen Faktoren häufig unterschätzt.  Ergänzung der Integrationsphase um eine bessere Anpassung der Unternehmenskulturen der potenziellen Kooperationspartner Für eine bessere Anpasssung der Unternehmenskulturen der potenziellen Kooperationspartner sind fünf Ansatzpunkte denkbar:20 1. 2. 3. 4. 5.

frühzeitige Bildung eines gemeinsamen Führungsteams, Schaffung von Kommunikationsstrukturen, Festlegung auf eine Wert stiftende Unternehmenskultur, Stakeholder Management und Begründung gemeinsamer Lernprozesse.

Die drei Aufgaben (Überprüfung der Komplementarität und der Vereinbarkeit der Unternehmenskulturen in der Vorfeldphase sowie bessere Anpassung der Unternehmenskulturen in der Integrationsphase) müssen im Rahmen eines systematischen Kooperationsmanagements zusammengeführt werden, um die durch Wertvernichtung fehl gelaufenen Kooperationsstrategien wieder zu verbessern. 171

Wertvernichtung durch unvorteilhafte Kooperationen

7.5 Schlussfolgerungen für ein systematisches Kooperationsmanagement in der Automobilindustrie In diesem Kapitel wurde gezeigt, dass angesichts der vielen Mehrwert vernichtenden Kooperationen das traditionelle Kooperationsmanagement zu einem systematischen Kooperationsmanagement erweitert werden muss, das eine Überprüfung der Komplementarität um eine bessere Angleichung der Unternehmenskulturen ergänzt. Die Komplementarität bei Kooperationen sicher zu stellen, ist als weitere zentrale Fähigkeit exzellenter Firmen anzusehen und als Querschnittsfunktion über den Funktionsbereichen auf der obersten Unternehmensebene anzusiedeln. Die dynamische Strategie eines systematischen Kooperationsmanagements hilft dabei, selbst bei einem harten Wettbewerbskampf um Marktanteile ein differenziertes Gleichteil- und Preispremium-Management und ein koordiniertes Mehrmarktmanagement zu unterstützen sowie gleichzeitig Flexibilität und Wettbewerbsfähigkeit zu signa-

1. Kooperationen werden als Hilfsstrategien verstanden.

Schlussfolgerungen

2. Durch Kooperationen versuchen Automobilunternehmen im Wettbewerbskampf um Marktanteile sowohl große Investitionen in Fahrzeuge bzw. Teile als auch in neue Ländermärkte zu unterstützen. 3. In der Automobilindustrie gibt es zahlreiche Kooperationen sowohl im horizontalen Wettbewerb zwischen Automobilherstellern oder –zulieferern, als auch im vertikalen Wettbewerb zwischen Herstellern und Zulieferern.

für ein systematisches Kooperationsmanagement

4. Traditionell erfolgt das Kooperationsmanagement in drei Schritten: 1. Vorfeldphase 2. Transaktionsphase und 3. Integrationsphase. 4. Viele Kooperationen erfüllen nicht die in sie gesetzten Erwartungen. Sie vernichten Mehrwert. 5. Um Mehrwert zu schaffen, ist ein systematisches Kooperationsmanagement notwendig, das gemäß den mikroökonomischen Erklärungen der Komplementarität drei Maßnahmen umfasst: a) die Überprüfung der Komplementarität der Ziele und Wertschöpfungsaktivitäten der Kooperationspartner, b) die Überprüfung der Vereinbarkeit von Unternehmenskulturen im Rahmen der Analyse der Rationalität der Kooperation in der Vorfeldphase und c) die Verbesserung der Anpassung der Unternehmenskulturen in der Integrationsphase. 6. Ein derart systematisches Kooperationsmanagement ist eine Aufgabe des TopManagements und sollte auf der obersten Unternehmensebene erfolgen.

172

Anmerkungen zu Kapitel 7

lisieren. So lassen sich die angestrebten (statischen) Wettbewerbsvorteile erreichen, ohne Mehrwert zu vernichten. Damit hat die Unterstützung von „signalling“ und „commitment“ durch Kooperationen in weitgehend stabilen Branchen wie der Automobilindustrie auch heute noch eine große Bedeutung, um den Handlungsraum der Wettbewerber zu verringern. Für ein systematisches Management horizontaler und vertikaler Kooperationen von Automobilherstellern und -zulieferern bleibt festzuhalten. (s. nebenstehende Übersicht).

Anmerkungen zu Kapitel 7: 1 2

3 4

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

15 16 17 18 19 20

Vgl. z. B. Rautenstrauch u. a. (2003) und Schuh u. a. (2005). Vgl. dazu den Überblick in Automobil Produktion, Sonderausgabe Internationale Verflechtungen 2007. Vgl. dazu Becker, T. (2005, S. 130). Kooperationen können auch die statischen Wettbewerbsvorteile niedrige Kosten im Geschäftsbereich und gemeinsame Aufgabenverrichtung im Gesamtunternehmen durch Skalen- und Verbundvorteile direkt verbessern oder die Differenzierung und den Kompetenzaufbau (im Geschäftsbereich) sowie den Kompetenztransfer (im Gesamtunternehmen) erhöhen. Sie werden auch eingegangen, um diese statischen Vorteile zu erzielen. Vgl. z. B. Merkle (1999, S. 3) und Grube, Töpfer (2002). Vgl. Wildemann (1998) und Lucks, Meckl (2002, S. 10). Vgl. Fröndorf, Hofer (2006). Vgl. Proff (2007, Kapitel 10). Vgl. z. B. Krauth (1996). Vgl. Doz (1996). Vgl. Fubini u. a. (2007). Vgl. Dyer (2000, S. 87). Vgl. Chaserant (2003). Vgl. Collis, Montgomery (1998, S. 72); Rautenstrauch u. a. (2003, S. 37) und Fubini u. a. (2007, S. 36–37). Milgrom und Roberts (1990 und 1992). Milgrom, Roberts (1990) sowie Topkis (1998). Vgl. Kutschker, Schmid (2005, S. 668–669). Vgl. Proff (2007, Kap. 11). Vgl. Scherm (1995, S. 63). Vgl. Fubini u. a. (2007, S. 2).

173

Teil IV: Wettlauf um Kompetenzen in der Automobilindustrie

8

Dynamische Strategien im Wettlauf um Kompetenzen

Automobilunternehmen befinden sich nicht nur in einem Wettbewerb um die effizienteste Umfeldanpassung und in einem Kampf um Marktanteile. Sie stecken auch in einem Wettlauf um Kompetenzen, in dem sich laufend die Kompetenzverteilung zwischen den einzelnen Unternehmen verschiebt. Deshalb ist eine kontinuierliche Kompetenzentwicklung wichtig: Je besser Automobilunternehmen Kompetenzen entwickeln, desto eher werden sie eine Erosion oder zumindest einen relativen Verlust ihrer Kompetenzen vermeiden können.1 Kompetenzorientierte dynamische Strategien zielen – anders als umfeldbezogene und wettbewerberorientierte dynamische Strategien – nicht nur auf wirtschaftlichen und technologischen Wandel sowie auf einen besseren Umgang mit externen Schocks oder auf eine Korrektur von Fehlentwicklungen (sinkendes Preispremium, Überkapazitäten und Exportkonkurrenz sowie Mehrwert vernichtende Kooperationen). Sie versuchen auch, einem Verlust an Kompetenzen entgegenzuwirken. Kompetenzen müssen dabei konsequent sowohl im horizontalen Wettbewerb mit direkten Wettbewerbern (zwischen Automobilherstellern oder zwischen Zulieferern) als auch im vertikalen Wettbewerb (zwischen Automobilherstellern und -zulieferern) weiter entwickelt werden, damit sie entscheidend zum Erfolg beitragen können. Die Notwendigkeit einer Kompetenzentwicklung im horizontalen und vertikalen Wettbewerb soll hier kurz begründet werden. Dann werden zwei kompetenzorientierte dynamische Strategien vorgestellt: „Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb“ und „Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb“.

8.1 Notwendigkeit einer kontinuierlichen Kompetenzentwicklung Kompetenzen werden aus Inputressourcen aufgebaut, die 1. einen Nutzen für den Kunden stiften und damit das in der (deutschen) 177

Dynamische Strategien im Wettlauf um Kompetenzen

Automobilindustrie verbreitete Over-Engineering vermeiden. Die Inputressourcen dürfen 2. nur begrenzt handel- und imitierbar sein, so dass sie Wettbewerber nicht schnell durch Abwerben von Mitarbeitern oder durch Zerlegen und Nachbauen („reverse engineering“) der Fahrzeuge oder einzelner Teile übernehmen können. Kompetenzen müssen 3. mit der Umfelddynamik abgestimmt werden. Das Umfeld der meisten Automobilunternehmen ist, wie bereits mehrfach betont, weitgehend stabil mit selteneren und schwächeren Veränderungen als in der Mikroelektronik oder in der Biotechnologie.2 Deshalb müssen die Unternehmen vor allem Lern- und Erfahrungskurvenvorteile anstreben. Darunter fallen kontinuierliche Verbesserungsprozesse in der Automobilindustrie. Außerdem können Veränderungen notwendig werden, die es erlauben, Unternehmensziele infrage zu stellen, das Unternehmen schrittweise zu reorganisieren und zum Beispiel Entwicklung und Produktion an die zunehmende Bedeutung der Elektronik und Software anzupassen. Einige Automobilzulieferer vor allem von Automobilelektronik und -software wie Bosch oder VDO (früher Siemens, jetzt Continental) sind allerdings (auch) in einem dynamischen Umfeld mit stärkeren und häufigen Umfeldveränderungen tätig. Dort müssen sie den Sinn ihrer Tätigkeit immer wieder in Frage stellen und radikale Produktinnovationen schaffen (vgl. Teil I). Dennoch sind sie aber meist ebenfalls in einem weitgehend stabilen Umfeld tätig; Bosch mit Lenkungen und Siemens mit Leuchttechnik. Die Nutzenstiftung der Kompetenzen am Markt, die begrenzte Handel- und Imitierbarkeit sowie die Abstimmung mit den Umfeldveränderungen schaffen statische Kompetenzvorteile. Sie stützen die marktorientierten statischen Strategien der Kostenführerschaft und Differenzierung sowie Hybridstrategien der kostenminimalen Differenzierung, oder begründen originäre Strategien der Produktinnovation (vgl. Teil I, Abschnitt 2). Der Schwerpunkt der kompetenzbasierten Forschung liegt hier in der Erklärung des Kompetenzaufbaus und in der Ableitung statischer Kompetenzvorteile.3 Es handelt sich dabei um eine überwiegend unternehmensinterne Betrachtung des Kompetenzaufbaus (vgl. Abb. 8-1a). Notwendig ist jedoch auch eine Betrachtung der Kompetenzentwicklung, da das Management aufgrund der Wissens- und Kompetenzerosion Ressourcen anpassen und erneuern muss. Faktoren wie die 178

Notwendigkeit einer kontinuierlichen Kompetenzentwicklung

Abbildung 8-1: Schwerpunkt und Defizite der kompetenzbasierten Strategieforschung a. Schwerpunkt der kompetenzbasierten Forschung = statisches Grundmodell des Kompetenzaufbaus (Erklärungen des Kompetenzaufbaus und Ableitung von Kompetenzvorteilen zu einem Zeitpunkt)

b. notwendige Erweiterung: Dynamisierung des Grundmodells des Kompetenzaufbaus = Grundlage einer dynamischen Theorie der Kompetenzentwicklung (Erklärungen der Kompetenzentwicklung im Zeitablauf bei Auftreten von Störfaktoren)

Störfaktoren

Kompetenzaufbau

Kompetenzvorteile

ökonomische Renten

weitgehend unternehmensinterne Betrachtung des Kompetenzaufbaus

Kompetenzentwicklung

Kompetenzvorteile

ökonomische Renten

Betrachtung der Rückwirkung des Kompetenzaufbaus auf die Kompetenzvorteile und die ökonomischen Renten am Markt = Ansatzpunkt für ein Management der Kompetenzentwicklung

Quelle: eigener Entwurf (vgl. Proff 2007, S. 157 in Anlehnung an McGrath u. a. 1995)

Umfelddynamik und Veränderungen der Ressourcenbasis stören und beeinträchtigen den Ressourcenaufbau (Abb. 8-1b). Weil die kompetenzbasierte Forschung die Sicherung der Kompetenzvorteile durch ein Management der Kompetenzentwicklung lange Zeit fast völlig vernachlässigt hatte und eine dynamische Theorie der Kompetenzentwicklung4 fehlte, wurden die Störfaktoren untersucht, um die Grundlagen einer dynamischen Theorie der Kompetenzentwicklung zu erarbeiten. Die kompetenzbasierte Forschung dynamisiert deshalb die Erklärungen des Kompetenzaufbaus und erweitert sie um die Erklärung der Kompetenzentwicklung zur Sicherung der Kompetenzvorteile bei Störfaktoren. Dabei beachtet sie Rückwirkungen der Kompetenzentwicklung auf die Wettbewerbsvorteile und auf ökonomische Renten (Gewinne) am Markt, d. h. die relative Entwicklung der Kompetenzen eines Unternehmens im Vergleich zu Wettbewerbern.5 179

Dynamische Strategien im Wettlauf um Kompetenzen

8.2 Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen und im vertikalen Wettbewerb als kompetenzorientierte dynamische Strategien Wie alle ökonomischen Güter können Kompetenzen im Zeitablauf an Bedeutung verlieren. Beim Aufbau von Kompetenzen als nutzenstiftende, begrenzt handel- und imitierbare Ressourcen, die mit dem Umfeld abgestimmt sind (Abb. 8-2a) kommt es immer wieder zu Veränderungen mit Einfluss auf die Kompetenzen (Abb. 8-2b). Diese können sein:  Veränderungen der unternehmensspezifischen Wissensbasis infolge des starken relativen Kompetenzaufbaus durch die Wettbewerber im horizontalen und vertikalen Wettbewerb; im vertikalen Wettbewerb z. B. im Bereich der Fahrzeug- und Modulintegration.  Veränderte Wahrnehmung der Nutzenstiftung von Kompetenzen durch die Manager der Automobilhersteller und -zulieferer, z. B. im Bereich der Fertigungskompetenz in einem Markt mit Überkapazitäten, Abbildung 8-2: Begründung von Strategien im Kompetenzwettbewerb a. Kompetenzaufbau

Ressourceninput

Nutzenstiftung am Markt

b. kompetenzbeeinflussende Veränderungen

1. Veränderung der unternehmensspezifischen Ressourcenbasis 2. Veränderung der Wahrnehmung der Nutzenstiftung von Kompetenzen durch die Manager

begrenzte Handelund Imitierbarkeit

3. ungewollte Diffusion von Wissen

Abstimmung mit der Umfelddynamik

4. Veränderung der unternehmensspezifischen Umfelddynamik

Kompetenzen

180

c. Kompetenzentwicklung Ansatzpunkte für dynamische Strategien im Kompetenzwettbewerb:

dynamische Strategien im Kompetenzwettbewerb:

1. andauernde Abfolge einer Verbesserung und einer Erneuerung von Kompetenzen

DS 6: Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb

2. stärkere Konzentration auf die Erneuerung als auf die Verbesserung von Kompetenzen

DS 7: Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

Kompetenzentwicklung

Trendlinie KE > KV

Kompetenzerneuerung (KE)

Kompetenzverbesserung (KV)

Zeit

Management der Kompetenzentwicklung

 eine ungewollte Diffusion von Wissen, z. B. durch Wechsel von Mitarbeitern zu Konkurrenten, durch Presseberichte oder Imitationen der Wettbewerber und  Veränderungen der unternehmensspezifischen Umfelddynamik durch externe Schocks wie Insolvenz eines wichtigen Zulieferers, Erdbeben oder unerwartete Wirtschaftskrisen. Diese Veränderungen erfordern die Entwicklung von Kompetenzen. Gemäß gängiger Erklärungen der Kompetenzperspektive im strategischen Management lassen sich zwei Ansatzpunkte für (dynamische) Strategien im Kompetenzwettbewerb begründen, die maximale Gewinne ermöglichen: 1. andauernde Abfolge von Verbesserung und Erneuerung von Kompetenzen und 2. stärkere Konzentration auf eine Erneuerung als auf die Verbesserung der Kompetenzen.6 Diese beiden Ansatzpunkte dynamischer Strategien lassen sich als Schwankungen um eine Trendlinie visualisieren (Abb. 8-2c), deren Steigung die stärkere Konzentration auf die Kompetenzerneuerung gegenüber der Kompetenzverbesserung zeigt. Um durch andauernde Abfolge von Verbesserung und Erneuerung der Kompetenzen sowie durch die stärkere Konzentration auf die Kompetenzerneuerung eine Kompetenzerosion zu verhindern, brauchen Automobilhersteller und Zulieferer zwei dynamischen Strategien, die aufeinander aufbauen:  zunächst ein Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb (DS 6 in Kapitel 9), in dem die traditionellen optimierten Wertschöpfungsketten bzw. Wertarchitekturen geprüft und (teilweise) aufgebrochen werden und  dann ein Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb (DS 7 in Kapitel 10), in dem konsequent Wertschöpfungsaktivitäten von Herstellern aber auch von Zulieferern auf ihre Zulieferer verlagert werden. Ziel beider dynamischer Strategien ist es, die für den Erfolg des Unternehmens entscheidenden Kompetenzen im Unternehmen optimal einzusetzen und durch Arbeitsteilung die eigene Kompetenzposition gegenüber den Wettbewerbern und Zulieferern zu optimieren. 181

Dynamische Strategien im Wettlauf um Kompetenzen

Durch die Verschiebung der Kompetenzentwicklung zu eigenen Gunsten sowie die Entwicklung neuer Wertarchitekturen und Geschäftsmodelle – zunächst im horizontalen und dann im vertikalen Wettbewerb –, gewinnen Automobilunternehmen auch aus Sicht des Kapitalmarktes.

8.3 Kompetenzerosion als Problem bei der Umsetzung kompetenzorientierter dynamischer Strategien in der Automobilindustrie Automobilunternehmen haben mit der Umsetzung der kompetenzorientierten dynamischen Strategien oftmals Probleme. Vielen Unternehmen gelingt es nicht einmal, eine andauernde Abfolge von Verbesserung und Erneuerung von Kompetenzen zu erreichen – eine stärkere Konzentration auf die Kompetenzerneuerung fällt ihnen noch schwerer. Im horizontalen Kompetenzwettlauf haben z. B. in den neunziger Jahren die japanischen Automobilhersteller gegenüber den europäischen Konkurrenten relativ an Kompetenzen verloren. Dabei haben sie Anfang der neunziger Jahre Strategien entwickelt, um ihren Marktanteil in Europa von etwa 11 Prozent 1990 auf 20 Prozent im Jahr 2000 zu verdoppeln. Ihre europäischen Konkurrenten fürchteten jedoch einen verstärkten Wettbewerb, vor allem weil die Produktionskosten der japanischen Pkw-Hersteller damals 30 Prozent bis 40 Prozent unter den ihren lagen; deshalb haben sie ihre eigenen Kompetenzen stärker weiterentwickelt. Damit konnten die japanischen Pkw-Hersteller die geplante relative Verbesserung ihrer Kompetenzen gegenüber den europäischen Konkurrenten nicht realisieren und ihre Kompetenzvorteile nicht ausbauen. Externe Schocks wie die Rezession in Japan Mitte der neunziger Jahre, das Erdbeben in Kobe 1995 und die asiatische Krise 1997 taten ihr übriges – deshalb ist ihnen eine Abfolge von Kompetenzverbesserung und -erneuerung (im Vergleich zu den europäischen Wettbewerbern) nur relativ schlecht gelungen. Dies belegt eine Längsschnittsanalyse der Kompetenzentwicklung der japanischen Pkw-Hersteller in Europa in den neunziger Jahren.7 Im vertikalen Kompetenzwettlauf sind in den letzten Jahren vor allem die Automobilhersteller zurückgefallen, weil ihnen die (großen) (Modul)Lieferanten Kompetenzen abziehen. Dies ist auch eine Folge 182

Kompetenzerosion als Problem bei der Umsetzung

der seit Mitte der neunziger Jahre von vielen Automobilherstellern vorangetriebenen Modularisierung, also der Zerlegung eines Gesamtsystems in einzelne Module (vgl. Kapitel 5.1). Produktion und Entwicklung von Modulen verlagern sich dabei immer stärker von Automobilherstellern auf Modullieferanten. Deshalb bauen Zulieferer Kompetenzen auf, die den Herstellern verloren gehen. Besonders wenige Kompetenzen haben Automobilhersteller im Elektronik- und Softwarebereich. Hier hatten sie aber teilweise auch niemals welche aufgebaut. Bei den Automobilherstellern kommt es somit zu einer Kompetenzerosion, weil sie ihre Kompetenzen zu wenig erneuern und auch inkrementale Produktinnovationen längst nicht mehr immer selbst betreiben. Auch wenn sich die Automobilindustrie nur in wenigen Bereichen radikal mit häufigen und starken Veränderungen wandelt, sind die Erfindung des Airbags, des ESP, die Arbeiten an einem „steer-by-wire“ oder an alternativen Fahrzeugantrieben dennoch Beispiele für Innovationen dieser Branche. Diese Innovationen werden allerdings stärker von den Automobilzulieferern getrieben, was zu einer weiteren Kompetenzerosion bei den Herstellern führt. Dies liegt an strukturellen Unterschieden zwischen den Fahrzeugherstellern und ihren Zulieferern, die aus einem unterschiedlich dynamischen Umfeld erwachsen: Das Unternehmensumfeld für Zulieferer ändert sich in der Regel sehr viel schneller und stärker als das für Endprodukthersteller. In diesem vierten Teil des Buches soll nun gezeigt werden, dass  sich zwischen Automobilherstellern und zwischen Zulieferern im horizontalen Wettlauf die Kompetenzen verschieben. Deshalb wird im nächsten Kapitel ein Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb entwickelt und empfohlen, mit dem die bisherigen Kompetenzverlierer dem relativen Kompetenzverlust entgegenwirken und die Gewinner im Kompetenzwettlauf ihre Kompetenzposition weiter ausbauen können;  vor allem Automobilhersteller gegenüber Zulieferern auch im vertikalen Kompetenzwettlauf häufig Kompetenzen verlieren. Gegen diesen Trend wird ihnen ein Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb empfohlen, mit dem sie diesem Kompetenzverlust begegnen können. Ein solches Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb ist dann aber auch für Zulieferer wichtig, um sich gegen die Angriffe der Automobilhersteller zu wehren. 183

Anmerkungen zu Kapitel 8

Diese beiden dynamischen Strategien8 ermöglichen Automobilherstellern und -zulieferern im Wettlauf um Kompetenzen einen dauerhaften Vorsprung vor den Wettbewerbern. Als Wachstumsstrategien verbessern sie durch neue Geschäftsmodelle und Wertarchitekturen die Kapitalmarktbewertung.

Anmerkungen zu Kapitel 8: 1 2 3 4 5 6

7 8

Vgl. Baden-Fuller, Volberda (1997). Zur Umfelddynamik in den einzelnen Branchen der Automobilindustrie vgl. Anhang II. Vgl. McGrath u. a. (1995). Vgl. Teece u. a. (1997) und Day, Reibstein (1998). Vgl. Proff (2002a und b). Vgl. Baden-Fuller, Volberda (1997); Volberda, Baden-Fuller (1998) und Proff (2002b und 2006). Proff (2002b). Proff (2007).

184

9

Kompetenzerosion im Wettbewerb mit direkten Konkurrenten – Vorsprung durch Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb „Am Automobil, dem ,Leitfossil des 20. Jahrhunderts’, lässt sich die Entwicklung vom produktionszum transaktionsbasierten Wettbewerb fast idealtypisch ablesen.“ (Dieter Heuskel: Wettbewerb jenseits der Industriegrenzen, 1999, S. 82)

In Wissenschaft und Praxis ist die Fehleinschätzung verbreitet, Kompetenzen seien dauerhaft, wenn sie erst einmal aufgebaut wurden. Dabei verlieren sie wie alle Wirtschaftsgüter im Zeitablauf an Wert. (Automobil)Unternehmen müssen deshalb im Wettlauf um Kompetenzen dynamische Strategien verfolgen, um Kompetenzen weiterzuentwickeln. Der Verlust von Kompetenzen relativ zu Wettbewerbern oder Zulieferern verschiebt mittelfristig die Gewinnverteilung in einer Branche.1 Wie aus der Theorie der Kompetenzentwicklung abgeleitet wurde (Kapitel 8, Abb. 8-2), sollten Unternehmen abwechselnd bestehende Kompetenzen verbessern und neue Kompetenzen aufbauen („competence cycling“) und sich dabei überdurchschnittlich auf die Erneuerung von Kompetenzen konzentrieren. Nur so können die Automobilunternehmen im Zeitablauf Kompetenzen relativ besser als die Wettbewerber weiterentwickeln. Dabei gilt es beispielsweise die Kompetenzen im Bereich Elektronik zu erhöhen, ohne die Kompetenzen im Bereich Verbrennungstechnik zu verlieren. Es geht nicht darum, aus einem „Blechbieger“ einen Elektronikkonzern zu machen, sondern darum, den Blechbieger mit Elektronik auszustatten und das Verhältnis marktadäquat zu gestalten. Während viele Zulieferer bereits auf dem Weg zur Mechatronik sind, tun sich die Automobilhersteller trotz Neueinstellungen im Bereich Elektronik und Software damit noch sehr schwer. Eine solche idealtypische Abfolge von Kompetenzerneuerung und -verbesserung („competence cycling“) ist zunächst gegenüber direk185

Kompetenzerosion im Wettbewerb mit direkten Konkurrenten

ten Konkurrenten im horizontalen Wettbewerb notwenig, also für Automobilhersteller im Wettbewerb mit anderen Automobilherstellern und für Automobilzulieferer im Wettbewerb mit anderen Automobilzulieferern. Deshalb wird in diesem Kapitel ein Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb vorgeschlagen, indem die traditionell optimierten Wertschöpfungsketten bzw. Wertarchitekturen geprüft und (teilweise) aufgebrochen werden. Mit neuen Geschäftsmodellen und Wertarchitekturen als Wachstumsstrategien können Automobilunternehmen ihre Bewertung an den Kapitalmärkten gegenüber dem Branchendurchschnitt verbessern. Ist eine Wertarchitektur gefunden, muss die Kompetenzentwicklung auch im vertikalen Wettbewerb zwischen Automobilherstellern und -zulieferern gemanagt, d. h. der Transfer von den Herstellern zu ihren Zulieferern optimiert werden. Dies wird im nächsten Kapitel (10) betrachtet. Ein Beispiel für den horizontalen Kompetenzwettbewerb war der bereits erwähnte Kompetenzwettlauf zwischen den japanischen und europäischen Automobilherstellern auf dem europäischen Markt in den 90er Jahren. Die japanischen Unternehmen wollten nach Jahren der Optimierung (d. h. der permanenten Verbesserung) ihrer Kompetenzen im Bereich Kostenminimierung durch effiziente Kosten- und Logistiksysteme zusätzlich eine teilweise Erneuerung ihrer Kompetenzen durch Aufbau von Marken und Image erreichen. Gleichzeitig wollten sie ihre bestehenden Ressourcen und Kompetenzen weiter verbessern, um eine Wissensdiffusion zu den europäischen Herstellern zu verhindern. Die Kompetenzerneuerung war für die Japaner sehr wichtig, weil ihre europäischen Konkurrenten angesichts der Erfahrungen der US-amerikanischen Automobilhersteller mit den japanischen Konkurrenten in den 80er Jahren massive Kostensenkungsprogramme anschoben, um ihrerseits nicht nur bestehende Kompetenzen im Bereich der Marken- und Imagebildung sowie der kundenspezifischen Fahrzeugausstattung – unter anderem durch eine verbreiterte Produktpalette – zu stärken, sondern auch neue Kompetenzen aufzubauen. In einem horizontalen Kompetenzwettlauf zwischen Automobilherstellern verzerrt sich die Verteilung der Kompetenzen, wodurch es bei einigen Anbietern zu einer Kompetenzerosion kommt. Verzerrungen entstehen, wenn einzelnen Automobilherstellern ein nahezu idealtypisches „competence cycling“ und eine im Vergleich zu den Wett186

Kompetenzerosion im Wettbewerb mit direkten Konkurrenten

bewerbern stärkere Erneuerung der Kompetenzen gelingt. Wenn Wettbewerbern dies weniger gut oder gar nicht gelingt, verlieren sie Kompetenzen. Beim horizontalen Kompetenzwettlauf auf dem europäischen PkwMarkt in den 90er Jahren konnten die japanischen Hersteller ihren Marktanteil nicht steigern.2 Es gelang ihnen lediglich, den Marktanteil von 11 Prozent zu halten. Zwar wurde die Zahl der Modelle erhöht, angesichts der geringen Stückzahl pro Modell erhöhten sich allerdings die Transaktionskosten. Die Wahrnehmung der japanischen Pkw-Marken durch die europäischen Kunden blieb in den 90er Jahren zudem nahezu unverändert schwach. Damit konnten die japanischen PkwHersteller die geplante Erneuerung ihrer Kompetenzen nicht realisieren und ihre Kompetenzvorteile nicht ausbauen. Eine idealtypische Abfolge („cycling“) zwischen Kompetenzerneuerung und -verbesserung ist ihnen also nur schlecht gelungen. Die Europäer dagegen haben es mit ihrer Modelloffensive und mit Kostensenkungsprogrammen geschafft, ihre Kompetenzen zu erneuern, so dass die Japaner relativ sogar zurückgefallen sind (Kompetenzerosion). Die Ausführungen im Kapitel zum Preispremium-Management haben allerdings gezeigt, dass sich das Blatt auch wieder wenden kann. Immerhin haben sich die Gruppe der japanischen Automobilhersteller und die Gruppe der europäischen Automobilhersteller jeweils deutlich stärker ausdifferenziert – bei den japanischen Automobilherstellern steht zum Beispiel Toyota glänzend da, Nissan konnte durch die Allianz mit Renault Boden gut machen. Mitsubishi dagegen steht nach Ende der Verbindung mit Daimler alleine mit unsicheren Zukunftsperspektiven da. Insgesamt hat sich damit die Verteilung von Kompetenzen verschoben, wodurch die zukünftigen strategischen Optionen und damit auch die Gewinnverteilung in der Branche beeinflusst wird. Automobilunternehmen müssen daher im (horizontalen) Wettlauf um Kompetenzen die dynamische Strategie des Managements der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb verfolgen, mit der sie Kompetenzen weiterentwickeln können. Die Zulieferer geraten infolge der Bemühungen der Automobilhersteller, die Zahl ihrer Lieferanten drastisch zu reduzieren, ebenfalls immer stärker in einen horizontalen Kompetenzwettlauf. Unternehmen wie Brose entwickelten sich von einem Komponentenhersteller im Bereich der Fensterheber und Türschlösser zu einem Modulhersteller von Türsystemen. Dazu war eine Phase der massiven Kompetenzerneuerung 187

Kompetenzerosion im Wettbewerb mit direkten Konkurrenten

notwendig, um die neuen Wertschöpfungsumfänge so in das bestehende Angebot zu integrieren, dass gegenüber den Einzelproduktanbietern ein Wettbewerbsvorteil entstehen konnte. Diese Integration reichte jedoch teilweise nicht aus, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Deshalb mussten einige Zulieferer den umgekehrten Weg der Spezialisierung auf nur noch eine Kerntechnologie, ein Kernprodukt einschlagen, um als innovierender Tier 2-Zulieferer überleben zu können. Ein solches Kompetenzmanagement im Wettbewerb mit direkten Konkurrenten wurde und wird jedoch in Forschung und Lehre zum internationalen Management vernachlässigt. Im horizontalen Wettbewerb stehen nach wie vor statische Kompetenzen im Vordergrund, obwohl angesichts der starken Veränderungen im Umfeld der Unternehmen dynamische Kompetenzen erforderlich sind. Wenn (Automobil)Unternehmen gegenüber Wettbewerbern nicht zurückfallen wollen, müssen sie die Kompetenzen im Rahmen eines Managements der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb erneuern. Haben sie dagegen einen Kompetenzvorsprung, sollten sie ihn möglichst weiter ausbauen. Dabei darf nicht vergessen werden, die bestehenden Kompetenzen zu verbessern, da eine ausschließliche Erneuerung der Kompetenzen zu einem „Kompetenzchaos“ führen würde.3 In diesem Kapitel werden zunächst die zunehmende Verzerrung der Kompetenzverteilung und die Kompetenzerosion im horizontalen Wettbewerb genauer skizziert. Dann stehen kurz die kompetenztheoretischen Grundlagen zur Diskussion, um darauf aufbauend ein Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb darzustellen.

9.1 Zunehmende Verzerrung der Kompetenzverteilung und Kompetenzerosion im horizontalen Wettbewerb in der Automobilindustrie Verzerrungen der Kompetenzverteilung im horizontalen Wettbewerb entstehen, weil Unternehmen im verschäften internationalen Wettbewerb immer stärker gezwungen werden, ihre Kosten zu senken. Einzelnen Automobilunternehmen gelingt es, die Kosten zu senken durch den Aufbau von  technologischen Kompetenzen, durch die die Forschungs- und Entwicklungskosten (etwa 3 Prozent der Herstellkosten eines Pkw) 188

Zunehmende Verzerrung der Kompetenzverteilung und Kompetenzerosion

gesenkt werden können, ohne einen Technologievorsprung zu verlieren,  Kompetenzen im Komplexitätsmanagement, durch die die indirekten Personalkosten gesenkt werden können (etwa 10 Prozent der Herstellkosten eines Pkw),  Kompetenzen in der internationalen Produktion, etwa durch Aufbau eines internationalen Fertigungsverbundes, durch die vor allem die direkten Personalkosten (etwa 10–15 Prozent der Herstellkosten eines Pkw) gesenkt werden können und  Kompetenzen in der internationalen Beschaffung, beispielsweise in der Auswahl und Kontrolle der Lieferanten, durch die die Herstellkosten gesenkt werden können, weil bei Automobilen die Materialkosten 50 Prozent zu den Herstellkosten beitragen. Die Erlöse können im internationalen Wettbewerb steigen durch  Kompetenzen in der Erschließung und Ausweitung der Märkte. Können Unternehmen diese Kompetenzen nicht aufbauen oder müssen sie gar im Zuge der Kostensenkung Kompetenzen abgeben, verlieren sie Wettbewerbsvorteile und Kompetenzen, die sie durch Kompetenzerneuerung wieder aufbauen müssen. Dazu ist ein Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb notwendig. Die Verschiebung der Kompetenzen in der Automobilindustrie lässt sich an der gegenwärtigen Veränderung der Wertschöpfungsaktivitäten der Automobilhersteller und -zulieferer belegen. Bei vielen Unterneh189

Kompetenzerosion im Wettbewerb mit direkten Konkurrenten

men war zunächst eine Konzentration auf Kompetenzen zu beobachten (erste Phase der Verzerrung der Kompetenzverteilung). Später folgte eine Ausdifferenzierung dieser Kompetenzen (2. Phase der Verzerrung der Kompetenzverteilung). Einigen Unternehmen gelang es dadurch, Wettbewerbsvorteile zu entwickeln und die Wettbewerber abzuhängen. Wachsende Kompetenzunterschiede sind auch eine Folge des zunehmenden internationalen Kompetenzwettlaufs. Seit den neunziger Jahren des vergangen Jahrhunderts sind in Niedriglohnländern wie Indien und China technologieintensive Unternehmen entstanden, die technologische Kompetenzen aufbauen und den Kostenvorteil für die Entwicklung, Produktion und den Vertrieb technologieintensiver Produkte nutzen. In Asien werden inzwischen nicht nur alle Produkte mit ausgereifter Technologie gefertigt, sondern auch Produkte mit hoher und sogar Spitzentechnologie. Bei Halbleitern zum Beispiel haben asiatische Hersteller 2006 einen höheren Weltmarktanteil erreicht als die USA (34 Prozent). Den Weltmarkt für Flachbildschirme dominieren sechs taiwanesische Hersteller. In der Automobilindustrie will SAIC, ein JV-Partner von Volkswagen in China, in den nächsten Jahren mit einem Mittelklassemodell unter eigener Marke auf die Weltmärkte kommen und Tata Motors aus Indien wird ab 2008 ein viertüriges Stufenheckmodell für unter 2000 Dollar in Indien produzieren (vgl. Kapitel 7). Bis Anfang der 90er Jahre hatten die meisten (Automobil)Unternehmen eine produktzentrierte Wertarchitektur. Alle Geschäftsbereiche konzentrierten sich auf die Optimierung eines Gesamtvorteils bei der Herstellung von Endprodukten (d. h. Angebot mit niedrigen Kosten oder/und Differenzierung). Zudem waren alle Anbieter der Automobilindustrie in ihrer Wertschöpfungskette vergleichbar strukturiert – von der Automobilentwicklung bis zu Herstellung und Vertrieb von Fahrzeugen. Das hat sich geändert. Die Unternehmen konzentrieren sich zunehmend auf einzelne Wertschöpfungsaktivitäten, bei denen sie ihre herausragenden Kompetenzen sehen, verstärken diese Kompetenzen im Geschäftsbereich oder übertragen sie auf andere Geschäftsbereiche und Branchen.4 Ausgehend vom Kerngeschäft verändern sie dadurch ihre „Wertarchitektur“.5 Erste Ansätze solcher Veränderungen werden deutlich, wenn Automobilhersteller Fertigungsengpässe durch die Auslagerung von Teilen ihrer Produktion an externe Fertigungsstätten verringern und nicht mehr in den Aufbau zusätzlicher Kapazitäten investieren (vgl. Abb. 9-1). 190

Zunehmende Verzerrung der Kompetenzverteilung und Kompetenzerosion

So lässt zum Beispiel Porsche dauerhaft Fahrzeuge von Valmet Automotive, einer Tochtergesellschaft des Papierherstellers Valmet an der finnischen Westküste, produzieren, die auch Auftragsproduzent für andere Hersteller ist.6 Dies führte zu einer Konzentration auf Entwicklung, Design und Marketing sowie auf eine Koordination der Produktion in externen Netzwerken. Gleichzeitig übernimmt Porsche Entwicklungsund Designaufgaben auch für branchenfremde Produkte, so zum Beispiel für Brillen und Stifte, da ein Design von Porsche auch in vielen automobilfremden Branchen verkaufsfördernd wirkt. Unternehmen wie Porsche überschreiten damit „die Grenze ihrer Branche an unterschiedlichen Stellen ihrer Wertschöpfungskette und sind nicht mehr in einem abgrenzbaren Wettbewerbsfeld tätig, sondern in mehreren. Für jedes dieser Wettbewerbsfelder gelten jeweils eigene ,Spielregeln‘“.7 Die Wertarchitektur solcher Unternehmen bzw. Geschäftsbereiche ist nun nicht mehr produkt- sondern aktivitätszentriert. Durch diese überwiegend unternehmensgetriebene Entwicklung neuer Wertarchitekturen verändern sich die Branchenstrukturen. Waren früher die Unternehmen einer Branche wie der Automobilindustrie alle gleich strukturiert (gleiche Wertarchitektur), zeigen sich nun zunehmend unterschiedliche Wertarchitekturen. Erfolgreiche Geschäftsbereiche können jedoch auch mit produktzentrierter Wertschöpfungsarchitektur im Wettbewerb bestehen und wachsen, wenn sie die Wertschöpfungsaktivitäten entsprechend organisieren und herausragende Kompetenzen entwickeln. Die dramatische Veränderung der Wertschöpfungsaktivitäten wurde erst durch die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglicht. Dadurch konnten Interdependenzen zwischen den einzelnen Organisationseinheiten deutlich reduziert und die Steuerung komplexer Wertschöpfungsstrukturen intensiviert werden. Gerade die Automobilindustrie greift diese technologische Möglichkeit aufgrund der weitgehend ausgereizten klassischen Optimierungshebel auf.8 Neuere Wertarchitekturen entwickeln sich, wenn  die einzelnen Wertschöpfungsaktivitäten der vormals integrierten Wertschöpfungskette sich voneinander lösen und marktfähig werden,  ein Geschäftsbereich sich auf wenige oder sogar nur eine dieser Wertschöpfungsaktivitäten konzentriert, wodurch Standardisierungsvorteile entstehen und  mit den im Geschäftsbereich verbleibenden Wertschöpfungsaktivitäten eine neue aktivitätszentrierte Wertarchitektur und eine neue Arbeitsteilung innerhalb und zwischen Geschäftsbereichen entsteht. 191

Kompetenzerosion im Wettbewerb mit direkten Konkurrenten

In Abb. 9-1 ist die Wertschöpfungskette der Automobilindustrie dargestellt. Dabei zeigt sich, dass die Zulieferer knapp 30 Prozent der Wertschöpfung der Branche auf sich vereinen, die Automobilhersteller im engen Sinne lediglich 19 Prozent. Rechnet man aber Vertrieb, Finanzierung, Gebrauchtwagen, Service und Mietwagen, die zum Teil auch von den Automobilherstellern angeboten werden (Mercedes hat z. B. eigene Vertriebsniederlassungen und Finanzdienstleister) dazu, dann steigt der Anteil deutlich. Die Abbildung zeigt, dass die „operative“ Wertschöpfung von den Zulieferern bis zum Marketing der Hersteller 47 Prozent beträgt, Vertrieb, Finanzierung, Gebrauchtfahrzeuge, Mietwagen und Service 53 Prozent erreichen. Die Automobilindustrie ist damit mittlerweile ein stark dienstleistungsorientiertes Geschäft. Am Beispiel von General Motors zeigt sich die nach wie vor vorhandene starke vertikale Integration in der Automobilindustrie. So ist General Motors im Bereich der Beschaffung von Komponenten und Systemen mit einer 100prozentigen Beteiligung am (zuletzt in massive Finanzschwierigkeiten geratenen) Zulieferer Delphi ebenso aktiv wie im Finanz- und Versicherungsbereich. Abbildung 9-1: Grundmuster neuer Wertarchitekturen in der Automobilindustrie Automobilhersteller

Automobilzulieferer

22% 19% Wertschöpfung (in %)

Wertsystem

14%

13% 10%

8%

5%

Standard-- Kompolieferanten nentenlieferanten (Tier 3) (Tier 2)

SystemBeschaflieferanten fung (Tier 1)

FuE

Produk- Marketion ting

Vertrieb

7%

FinanGebrauchtzierung, wagen Versicherung

2% Service

Automobilhersteller GM

Porsche

Porsche

für branchenfremde Nachfrager Bosch

GM

GM

Delphi

z.T. Valmet

Porsche

Porschedesign

Bosch

Quelle: eigener Entwurf nach Heuskel (1999) und Radtke, Ittner (2006, S. 50)

192

Porsche

Boschdienst

Mietwagen

Kompetenztheoretische Grundlagen der Kompetenzentwicklung

Die Abbildung zeigt zudem, dass Porsche ein Beispiel für einen Automobilhersteller ist, der bereits Wertschöpfungsaktivitäten (Teile der Produktion) in einem externen Netzwerk (mit Valmet) koordiniert. Der Automobilzulieferer Bosch ist als Tier 1- und als Tier 2-Lieferant tätig mit klarer Entwicklung Richtung Tier 1, darüber hinaus betreibt Bosch ein eigenes Servicenetz (Boschdienst). Die zunehmende Veränderung der Wertarchitekturen beeinflusst die Kompetenzverteilung nicht nur im horizontalen, sondern auch im vertikalen Wettbewerb. Im horizontalen Wettbewerb schafft sie Ressourcenheterogenität und beeinflusst damit im vertikalen Wettbewerb die Kompetenzverteilung zwischen Zulieferer und Hersteller (vgl. Kapitel 10).

9.2 Kompetenztheoretische Grundlagen der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb Aus den Kompetenz beeinflussenden Veränderungen im Rahmen der Theorie der Kompetenzentwicklung (vgl. Kapitel 8, Abb. 8-2b)9 lassen sich vier Ansatzpunkte für eine überdurchschnittliche Kompetenzerneuerung im horizontalen Kompetenzwettlauf begründen (vgl. Abb. 9-2). Sie wirken der Kompetenzerosion entgegen und sind damit Ansatzpunkte für die dynamische Strategie des Managements der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb: 1. Investitionen in Know-how: Unternehmen können versuchen, in guten Konjunkturphasen die dann relativ gute Ressourcenbasis für eine Kompetenzerneuerung zu nutzen, um in Know-how zu investieren. 2. Mobilisierung gegen Kompetenzstarrheit: Zeigt sich eine Kompetenzstarrheit, die Handlungsdruck schafft und auch als „organisationaler Stress“ bezeichnet wird, werden Unternehmen versuchen, ihre Kompetenzen relativ zu den Wettbewerbern zu erneuern. Beispiele für eine Mobilisierung gegen Kompetenzstarrheit gibt es in der Pharmaindustrie. Durch Refokussierung der Entwicklungsabteilungen, Kooperationen und Einlizenzierungen ist es gelungen, neue Kompetenzen aufzubauen. 3. Begrenzung der Wissensdiffusion: Durch Publikationen und Vorträge von Mitarbeitern, durch den Wechsel wichtiger Mitarbeiter 193

Kompetenzerosion im Wettbewerb mit direkten Konkurrenten

Abbildung 9-2: Ansatzpunkte für eine Kompetenzerneuerung in der Theorie der Kompetenzentwicklung

Ansatzpunkte für Kompetenzerneuerung

Kompetenzerneuerung (KE)

1. 2. 3. 4.

Investition in Know-how Mobilisierung gegen Kompetenzstarrheit Begrenzung der Wissensdiffusion Verkürzung der Reaktionszeiten bei geringeren externen Schocks als in der Vorperiode

Kompetenzentwicklung Trendlinie KE > KV

ve K rb o es m se pe ru ten ng z (K V)

er K ne om ue p ru ete ng nz (K E)

Kompetenzchaos

Kompetenzstarrheit

Zeit

Quelle: eigener Entwurf (vgl. Proff 2002a, b und 2007, S. 179)

zu Konkurrenten, durch Forschungs- und Entwicklungskooperationen und unternehmensübergreifende Netzwerke fließt ständig Wissen aus Unternehmen ab. Diese Wissensdiffusion ist schädlich und muss verhindert, zumindest aber begrenzt werden. 4. Verkürzung der Reaktion bei geringeren externen Schocks als in der Vorperiode: Für Unternehmen, die eine Kompetenzerosion erfahren, ist eine Kompetenzerneuerung insbesondere dann möglich, wenn die externen Schocks seltener und schwächer sind als in der Vorperiode und deshalb höhere Erlöse erwarten lassen. Um schnell reagieren zu können, müssen die Reaktionszeiten bei externen Schocks beschleunigt werden. Zudem ist genau zu überlegen, bei welchen Umfeldveränderungen eine Reaktion notwendig ist und bei welchen nicht. Deshalb bedarf es Erfahrungen im Umgang mit externen Schocks. 194

Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb

Nebenbedingung der Kompetenzerneuerung ist eine Kompetenzverbesserung, das heißt eine Mobilisierung gegen ein Kompetenzchaos bei einseitiger Kompetenzverbesserung.10

9.3 Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb Um die Kompetenzposition zu sichern beziehungsweise eine Kompetenzerosion oder gar einen Kompetenzrückstand zu bekämpfen, benötigen (Automobil)Unternehmen im horizontalen Wettbewerb ein Management der Kompetenzentwicklung. Dabei gilt es, die Wertschöpfung zu optimieren (Abb. 9-3), was nun am Beispiel des ServiceBereiches bzw. des Aftersales in der Automobilindustrie (z. B. Reparatur, Wartung und Tuning) verdeutlicht werden soll. Ein erster Schritt des Managements der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb ist 1. die Bestimmung einer Wachstumsstrategie mit optimaler Wertarchitektur, die aus den Herausforderungen durch Wettbewerber und den Ansatzpunkten für eine Kompetenzerneuerung (Abb. 9-2) abgeleitet werden kann. Genügt dabei eine Integration der Wertschöpfungskette nicht, weil sich dadurch relativ zum Wettbewerb kein Vorteil mehr erzielen lässt, sind drei weitere Schritte erforderlich: 2. die organisatorischen Voraussetzungen zur Zerlegung der Wertschöpfungsketten schaffen, 3. nicht mehr benötigte Wertschöpfungsaktivitäten verkaufen und 4. nach einer Zerlegung wieder aufbauen.

1. Schritt: Bestimmung einer Wachstumsstrategie mit optimaler Wertarchitektur  Entwicklung von Branchenszenarien, Bestimmung von Kernkompetenzen und Definition der Kern- und Nicht-Kerngeschäfte Die Entwicklung von Branchenszenarien sowie die Bestimmung der Kernkompetenzen und Kerngeschäfte schaffen Klarheit über die Geschäftsprozesse und ihre wahrscheinliche Entwicklung. Branchen195

Kompetenzerosion im Wettbewerb mit direkten Konkurrenten

Abbildung 9-3: Prozess eines Managements der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb 1. Bestimmung einer Wachstumsstrategie mit optimaler Wertarchitektur

• • • •

Entwicklung von Branchenszenarien Bestimmung der Kernkompetenzen Definition der Kernund der NichtKerngeschäfte Festlegung der Wachstumsstrategie a) Integration

2. Schaffung der organistorischen Voraussetzungen für die Zerlegung der Wertschöpfungsketten

b) Orchestrierung c) Spezialisierung d) Innovation

• • •

Konzentration auf die funktionale Organisation Minimierung der organisatorischen Interdependenz

•

•

Überleitung von Mitarbeitern und Aktiva ins Kerngeschäft

3. Verkauf nicht mehr benötigter Wertschöpfungsaktivitäten Nutzung des Branchenszenarien zur Bestimmung wertmaximaler Käufer Identifikation von Aktivitäten zur Bündelung von Wertschöpfungsaktivitäten

• •

4. Wiederaufbau nach der Zerlegung a) orchestrieren b) spezialisieren c) innovieren Reinvestition von Verkaufserlösen im Netzwerk Schaffung eines Strategieveränderungsbudgets

Quelle: eigener Entwurf (vgl. Proff 2007, S. 180)

szenarien, Kernkompetenzen und Kerngeschäfte bilden die Grundlage für Wachstumsstrategien zur Optimierung der Wertarchitektur. Abb. 9-4 zeigt, wo im Jahr 2005 in der Automobilindustrie die Gewinne angefallen sind und wo deshalb Kerngeschäfte und -kompetenzen liegen könnten. Sie zeigt, dass über die Hälfte der Gewinne in der Automobilindustrie im Bereich des Service/Aftersales anfallen. Reparaturen, Wartung, Vertrieb von Zubehör und Tuning sind für Automobilhersteller wie für -zulieferer, die Ersatzteile, Zubehör und Tuning196

Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb

teile liefern, die Quelle von 54 Prozent der Gewinne. Mit 12 Prozent bzw. 1 Prozent tragen Neu- und Gebrauchtwagen zusammen nur halb so viel zu den Gewinnen in der renditeschwachen Automobilindustrie bei wie Versicherungen. Abb. 9-4 verstärkt die Aussage aus Abb. 9-1, dass in der Automobilindustrie die Dienstleistungen immer bedeutsamer werden – für die Wertschöpfung ebenso wie für die Gewinne. Weil Prognosen darin übereinstimmen, dass die Bedeutung des Servicegeschäftes in der Automobilindustrie wie auch in anderen weitgehend stabilen Branchen (z. B. bei Baumaschinen oder Gabelstaplern) steigen wird, sind Wachstumsstrategien für den Service-Bereich sinnvoll. Mit steigendem Durchschnittsalter der Fahrzeuge steigt künftig auch der altersbedingte Servicebedarf. Außerdem nimmt die Nachfrage nach Zubehör- und Tuningartikeln immer mehr zu. Es wird erwartet, dass dadurch entstehende Gewinne voraussichtliche Gewinnausfälle durch Verlängerung der Serviceintervalle und geringere Unfallzahlen überkompensieren.

Abbildung 9-4: Gewinne der deutschen Automobilindustrie 2005

a) Verteilung der Gewinne der deutschen Automobilindustrie 2005

6% Sonstiges 54 % Service/ Aftersales

27 % Versicherungen

12 % Neuwagen 1% Gebrauchtfahrzeuge

b) Wertschöpfungskette im Service/ Aftersales der deutschen Automobilindustrie

Herstellung von Ersatzteilen, Zubehör und Tuningteilen

Logistik von Ersatzteilen, Zubehör und Tuningteilen

Serviceleistung

Reparatur

Wartung

Vertrieb Zubehör

Tuning

Quelle: eigener Entwurf anhand DFA Nürtingen (2007), Heuskel (1999)

197

Kompetenzerosion im Wettbewerb mit direkten Konkurrenten

 Festlegung der Wachstumsstrategie Bei einer Wachstumsstrategie zur Optimierung der Wertarchitektur lassen sich vier Grundmuster unterscheiden a) Optimierung der integrierten Wertschöpfungskette („Integration“) oder Veränderung der integrierten Wertschöpfung durch b) Aufbau eines Unternehmensnetzwerkes um die Kernaktivitäten, um die nicht-Kernaktivitäten ans Unternehmen zu binden („Orchestrierung“), c) Konzentration auf eine Wertschöpfungsaktivität, um Skalenvorteile zu erreichen („Spezialisierung“) oder d) Suche nach neuen Wertschöpfungsaktivitäten („Innovation“).11 Zu a): Ein „Integrator“ hat die traditionelle produktzentrierte Wertschöpfungsarchitektur, d. h. eine integrierte Wertschöpfungskette, in der er noch alle Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette selbst durchführt. Trotz sinkender Wertschöpfungsquote sind gegenwärtig noch viele Automobilhersteller Beispiele einer solchen Integration. Eine Variante ist ein branchenübergreifender Integrator, der trotz Diversifikation alle Aktivitäten weiterhin integriert und damit produktzentriert bleibt. Die Daimler AG mit den Geschäftsbereichen Pkw und Nutzfahrzeuge und eigenen Vertriebs- und Servicenetzen ist ein Beispiel für einen branchenübergreifenden Integrator. Zu b): Ein „Orchestrator“ konzentriert sich auf wenige Wertschöpfungsaktivitäten und koordiniert mehrere verbundene Unternehmen in einem Netzwerk. Ein Beispiel ist der Sportartikelhersteller Adidas, der lediglich die Entwicklung und das Marketing seiner Produkte selbst durchführt und z. B. für die Fertigung ein Netz unabhängiger Fertigungsbetriebe hat, das er steuert.12 Porsches Zusammenarbeit mit Valmet ist ebenfalls ein Beispiel für eine solche Orchestrierung. Viele Automobilzulieferer gerade auf der zweiten Ebene (Tier 2-Lieferanten) koordinieren Produktionsstandorte von Kooperationspartnern und Zulieferern in Osteuropa. Zu c): Von diesen beiden Grundmustern einer neuen Wertarchitektur unterscheidet sich der branchenüberschreitende „Spezialist“: Er konzentriert sich auf wenige Wertschöpfungsaktivitäten und nutzt Skalenvorteile sowie unternehmensspezifisches Wissen in einem internen Netzwerk. Beispiele sind Unternehmen wie das Gentechnikunternehmen Genta, die das Know-how zur Wirkstoffentwicklung in unter198

Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb

schiedlichen Anwendungsbereichen einsetzen, die Wirkstoffproduktion aber meist als Lizenzen an Pharmaunternehmen vergeben. Porsche weist durch Übernahme von Entwicklungs- und Designaufgaben für branchenfremde Nachfrager Merkmale eines Teilspezialisten auf. Reine Spezialisten kann es in der weitgehend stabilen Automobilindustrie nur am Rande oder bei Tier 2-Zulieferern geben. Die Umwelt ändert sich nicht schnell genug, um mit einer einzigen Wertschöpfungsaktivität in verschiedenen Geschäftsbereichen immer wieder neue Märkte zu schaffen und damit die Wertschöpfung vor einer ungewollten Wissensdiffusion zu schützen und dauerhaft ökonomische Renten zu sichern. Zu d): Schließlich gibt es noch das Grundmuster eines „Pioniers“, der eine neue Wertschöpfungsaktivität in die bestehende Wertschöpfungskette einer Branche bzw. eines Geschäftsfeldes einführt, sich auf diese konzentriert sowie Wissens- und Informationsvorteile in der Branche und über die Branchengrenze hinweg nutzt. Ein solcher Pionier bietet eine neue Wertschöpfungsaktivität an, wie zum Beispiel Amazon.com mit dem Internetbuchhandel. Dieses Grundmuster entspricht der Innovationsstrategie eines neu in den Markt tretenden Unternehmens und unterscheidet sich von einer eher defensiven Reaktion der Unternehmen auf sinkende Margen nach Auflösung vormals integrierter Wertschöpfungsketten. In der Automobilindustrie wird das Beispiel Autobytel genannt. Dieses 1995 gegründete Tochterunternehmen von General Electrics bietet auf einer Webseite im Internet einen umfassenden Informationsservice für Autokäufer an. Das Unternehmen löst damit das Anbahnungsgeschäft aus dem Automobilhandel und entwickelt daraus ein eigenes Geschäftsfeld. Diese vier Grundmuster einer Wertarchitektur verändern die Kompetenzverteilung in der Branche, da ein Integrator über andere Kompetenzen verfügen muss als ein Orchestrator oder ein (Teil)spezialist. Im Rahmen eines systematischen Managements der Kompetenzentwicklung muss jedes Automobilunternehmen die Wachstumsstrategie festlegen, die ihm die optimale Wertarchitektur bietet. Diese Entscheidung erfolgt im Spannungsfeld (Abb. 9-5) zwischen  den Herausforderungen im horizontalen Wettbewerb (Aufbau von technologischen Kompetenzen sowie von Kompetenzen im Komplexitätsmanagement, in der internationalen Produktion, in der internationalen Beschaffung und in der Erschließung und Ausweitung der Märkte durch die Wettbewerber, Kapitel 9.1) und 199

Kompetenzerosion im Wettbewerb mit direkten Konkurrenten

Abbildung 9-5: Wachstumsstrategien im Rahmen des Managements der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb Ansatzpunkte zur Entwicklung von Kompetenzen

Investition in Know-how

Herausforderungen durch einzelne Wettbewerber

Mobilisierung Begrenzung gegen der WissensKompetenzdiffusion starrheit

Verkürzung der Reaktionszeiten bei externen Schocks

technologische Kompetenzen Integration

Kompetenzen im (int.) Komplexitätsmanagement Kompetenzen der internationalen Beschaffung

Innovation

Kompetenzen der internationalen Produktion

Kompetenzen in der Erschließung und Ausweitung der Märkte

Spezialisierung

Orchestrierung Orchestratierung

Spezialisierung

Quelle: eigener Entwurf (vgl. Proff 2007, S. 181)

 den Ansatzpunkten für eine Erneuerung der eigenen Kompetenzen entsprechend der Theorie der Kompetenzentwicklung (Investition in Know-how, Mobilisierung gegen Kompetenzstarrheit, Begrenzung der Wissensdiffusion und Verkürzung der Reaktionszeiten bei externen Schocks, vgl. Abb. 9-2, Kapitel 9.2). Die Wachstumsstrategie der Integration ist für Automobilunternehmen sinnvoll, die nur mit relativ kleinen Verlusten an technologischen Kompetenzen und an Kompetenzen in der internationalen Produktion zu kämpfen haben. Sie müssen diese Kompetenzen ständig verbessern und vor allem erneuern. Für sie sind alle vier Ansatzpunkte der Kompetenzentwicklung wichtig, von Investitionen in Knowhow bis zur Beschleunigung der Reaktionszeiten bei externen Schocks. Insbesondere im Bereich Service/Aftersales bietet es sich für Automobilhersteller an, bei allen Wertschöpfungsaktivitäten (Abb. 9-4b) stärker tätig zu werden, da dort die Gewinne hoch sind. Deshalb sind diesem Bereich mehr Investitionsmittel zuzuweisen. Renault und Ford bieten beispielsweise mit den Serviceanbietern Motrio und Motorcraft 200

Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb

günstigere Ersatzteile nicht nur für ihre eigenen Produkte, sondern auch für Fremdfabrikate an. Für die Zulieferer in der Automobilindustrie ist durch die veränderten Regularien der Gruppenfreistellungsverordnung im europäischen Wettbewerbsrecht (GVO) eine eigenständige Ausweitung des Serviceangebots auch jenseits des schon seit langem existierenden „Boschdienstes“ oder des Servicekanals von Hella möglich geworden. Dadurch können Zulieferer, die ohnehin die Herstellung und Logistik für viele Originalersatzteile übernehmen, auch an den lukrativen Serviceleistungen partizipieren. Unternehmen, die sich Herausforderungen durch Wettbewerber mit überlegenen Kompetenzen in der internationalen Beschaffung und im internationalen Komplexitätsmanagement gegenüber sehen, müssen ihre Wertarchitektur so verändern, dass sie sich auf wenige Wertschöpfungsaktivitäten konzentrieren und die Wertschöpfungsaktivitäten mehrerer verbundener Unternehmen in einem externen Netzwerk koordinieren (Orchestrierung). Damit können sie den Herausforderungen durch einen relativen Verlust an Beschaffungskompetenzen und an Kompetenzen zur Steuerung komplexer Prozesse begegnen, indem sie vor allem diese Kompetenzen verstärken. Dabei müssen sie über alle denkbaren Ansatzpunkte der Kompetenzerneuerung versuchen, den Kompetenzrückstand aufzuholen oder verlorene Kompetenzen neu aufzubauen. Angesichts der hohen Gewinnpotenziale im Bereich Service/Aftersales der Automobilindustrie können sich Automobilunternehmen beispielsweise auf diesen Bereich konzentrieren. Aktivitäten in Beschaffung, Fertigung und Logistik müssen sie dann teilweise oder auch ganz an Systempartner abgeben. Wollen sie aber nicht zum Servicespezialisten werden, müssen sie die ausgelagerten Aktivitäten weiterhin eng steuern und das Netzwerk der Zulieferer koordinieren, um ihre Kompetenzen in diesen zentralen, aber weniger gewinnträchtigen Bereichen der automobilen Wertschöpfungskette nicht ganz zu verlieren. Mit den frei gesetzten Mitteln können sie gleichzeitig ihre Kompetenzen im Service/Aftersales ausbauen. Um die Investitionen in die Infrastruktur und die Kompetenzentwicklung zu begrenzen, können sie zudem im Servicebereich mit unabhängigen Anbietern kooperieren. Sie profitieren dann auch davon, dass unabhängige Serviceanbieter mehr als 30 Prozent niedrigere Löhne zahlen als Automobil201

Kompetenzerosion im Wettbewerb mit direkten Konkurrenten

unternehmen und die Serviceorientierung stärker in die Unternehmenskultur verankern als die stark produktionsorientierten Unternehmen der Automobilindustrie. Die Wachstumsstrategie der Spezialisierung eignet sich bei allen Arten von Kompetenzdefiziten, also bei Herausforderungen in allen Kompetenzfeldern durch Wettbewerber, die Kompetenzen der Kostensenkung oder Erlössteigerung aufbauen. Unternehmen mit dieser Strategie müssen sich auf wenige Wertschöpfungsaktivitäten konzentrieren und dort Skalenvorteile und unternehmensspezifisches Wissen nutzen. Die Reaktionen können je nach Tätigkeitsfeldern und Kompetenzdefizit bei allen vier Ansatzpunkten der Kompetenzerneuerung ansetzen. Im Bereich Service/Aftersales gibt es zunehmend Spezialisten, die sich nur auf dieses Segment oder gar nur auf ein Teilsegment wie Reparatur oder Wartung konzentrieren. Beispiele sind Car Glass oder pit stop. In diesem Bereich gibt es sowohl für Automobilunternehmen als auch für Zulieferer noch Möglichkeiten für profitables Wachstum, indem sie alle anderen Wertschöpfungsaktivitäten veräußern und die Mittel in ihre Spezialisierung reinvestieren oder nur in diesem Bereich tätig werden. Auch die Wachstumsstrategie der Innovation ist geeignet bei Herausforderungen in allen Kompetenzfeldern durch Wettbewerber, die Kompetenzen der Kostensenkung oder Erlössteigerung aufzubauen. Dabei fügen sie innovativ eine neue Wertschöpfungsaktivität in eine bestehende Wertschöpfungskette ein. Ein solches Unternehmen muss sich mit allen Herausforderungen im Wettbewerb auseinandersetzen und alle Kompetenzen verbessern. Als Unternehmen mit Innovationsstrategie gelingt dies durch Investitionen in Know-how. Im Bereich Service/Aftersales können Serviceinnovationen angestrebt werden, die die Mobilität der Kunden vergrößern, zum Beispiel durch eine verbesserte individuelle Mietwagenbereitstellung. Die Gewinnpotenziale liegen dabei vor allem im Ausbau der Serviceverfügbarkeit.

2. Schritt: Schaffung der organisatorischen Voraussetzungen für die Zerlegung der Wertschöpfungsketten Unternehmen, die mit Wachstumsstrategien wie der Orchestrierung oder der Spezialisierung eine neue aktivitätszentrierte Wertarchitek202

Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb

tur anstreben, müssen im zweiten Schritt eines systematischen Managements der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb dafür die organisatorischen Voraussetzungen schaffen. Voraussetzung ist eine Minimierung der organisatorischen Interdependenzen, um die einzelnen Aktivitäten der Wertarchitektur entflechten und dann verkaufen zu können. Der Aufwand, diese organisatorischen Voraussetzungen für die Zerlegung von Wertschöpfungsaktivitäten zu schaffen, wird in der Automobilindustrie immer wieder unterschätzt. Angesichts der globalen Aufstellung haben Hersteller und Zulieferer oft eine Vielzahl von Ländergesellschaften mit unterschiedlichen Rechtsformen und Eigentumsverhältnissen, die eine Zerlegung sehr zeitaufwändig macht. Deshalb muss eine solche Strategie mit einigem zeitlichen Vorlauf geplant werden. Zudem existieren gerade in der Automobilindustrie als „strategischer“ Industrie in vielen Ländern Sonderregelungen hinsichtlich Steuerbefreiung oder Subventionen, die bei einem Verkauf einzelner Wertschöpfungseinheiten berücksichtigt werden müssen. Erst eine Entflechtung der organisatorischen und auch der juristischen Strukturen ermöglicht die Redefinition der Wertschöpfungsketten im Rahmen des horizontalen Kompetenzmanagements. Neben den juristischen Strukturen müssen auch wichtige Patente, Anlagegüter und Mitarbeiter aus den Bereichen, die veräußert werden sollen, ins Kerngeschäft überführt werden. Wichtige Mitarbeiter werden in der Automobilindustrie häufig zu wenig beachtet. So werden zum Beispiel „high potentials“, die außerhalb des im Unternehmen verbleibenden Kerngeschäftes arbeiten, oft mit veräußert. Sollen beispielsweise im Bereich Logistik Aktivitäten veräußert werden, um sich stärker auf die Bereiche Service/Aftersales konzentrieren zu können, muss die Eingangslogistik organisatorisch herausgelöst werden, um sie im Rahmen der Orchestrierungs- oder Spezialisierungsstrategie an einen externen Partner verkaufen zu können. Damit die Leistung der Logistikgesellschaften bewertet werden kann, müssen Logistikstandards definiert und ihre Einhaltung kontrolliert werden. Weiterhin ist es wichtig, die besten Logistikmitarbeiter im Unternehmen zu behalten, um mit den dann selbstständigen Logistikgesellschaften vor allem in den ersten Jahren kompetent verhandeln zu können. 203

Kompetenzerosion im Wettbewerb mit direkten Konkurrenten

3. Schritt: Verkauf nicht mehr benötigter Wertschöpfungsaktivitäten Im dritten Schritt eines Managements der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb müssen Unternehmen, die eine neue Wertarchitektur anstreben, die nicht mehr benötigten Wertschöpfungsaktivitäten verkaufen und sich auf die Wertschöpfungsaktivitäten im Kerngeschäft konzentrieren. Das wird gelingen, wenn durch Branchenszenarien die Käufer bestimmt werden, die eine Bündelung dieser Wertschöpfungsaktivitäten anstreben. Dadurch lassen sich die Veräußerungsgewinne maximieren und ein zufälliger Verkauf von Wertschöpfungsaktivitäten verhindern. Gerade im Bereich der Logistik gibt es global agierende Logistikunternehmen, die in der Lage sind, die komplexe Teilelogistik in ihrem bestehenden Netzwerk zu bewältigen und dadurch Skalen- und Spezialisierungsvorteile gegenüber den Automobilunternehmen zu erzielen. Ihnen z. B. können die Automobilunternehmen im Rahmen von Orchestrierungs- und Spezialisierungsstrategien Logistikaktivitäten veräußern.

4. Schritt: Wiederaufbau nach der Zerlegung Unternehmen, die eine neue aktivitätszentrierte Wertarchitektur anstreben, müssen im vierten Schritt eines systematischen Managements der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb den Wiederaufbau der Wertarchitektur betreiben und eine neue Wachstumsstrategie der Orchestrierung, Spezialisierung oder Innovation schaffen. Dazu müssen die Verkaufserlöse ins Netzwerk reinvestiert werden. Da dies angesichts der Forderung nach Ausschüttung zumindest von Teilen der Veräußerungsgewinne nicht einfach ist, muss schnell ein Strategieveränderungsbudget geschaffen werden, um das Netzwerk zu steuern und Widerstände im Unternehmen abzuschwächen. Ein Unternehmen darf nicht (Teile) seine(r) Wertschöpfungskette veräußern, ohne die Wiederanlage der Verkaufserlöse vorbereitet zu haben. Wenn im Rahmen einer Orchestrierung oder Spezialisierung ein Automobilhersteller oder Zulieferer beispielsweise Logistikaktivitäten veräußert, müssen die Verkaufserlöse, aber auch die freigewordenen Managementkapazitäten, direkt in stärker wertschaffende Aktivitäten reinvestiert werden. Angesichts der hohen Gewinnpotenziale im Be204

Schlussfolgerungen für ein Management der Kompetenzentwicklung

reich von Service/Aftersales versprechen Alternativinvestitionen hier die stärksten Umsatzsteigerungen und werden auch vom Kapitalmarkt am meisten honoriert.

9.4 Schlussfolgerungen für ein Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb in der Automobilindustrie Mit der Ausdifferenzierung von Wertarchitekturen verändert sich der Wettbewerb. Durch Spezialisten, die Branchengrenzen überschreiten, werden Wettbewerb und Wettbewerber unübersichtlicher, Branchengrenzen verschwinden, relative Marktanteile verändern sich. Statische, marktorientierte Strategien wie Kostenführerschaft und Differenzierung verlieren an Bedeutung ebenso wie die marktorientierten dynamischen Strategien des effizienten Preispremium-Managements, des koordinierten Mehrmarktmanagements und des systematischen Kooperationsmanagements. Mit der Ausdifferenzierung der Wertschöpfungsstruktur bietet sich für einzelne Automobilunternehmen die Chance, aus der ungünstigen Analystenwahrnehmung der Automobilbranche herauszukommen und den Blick auf einzelne sehr unterschiedlich strategisch aufgestellte Unternehmen zu richten. Individuelle Wertarchitekturen bringen eine individuelle Kapitalmarktbewertung – für das Management bedeutet dies ein Umdenken in den jahrzehntealten Managementmethoden der Branche. Um dies zu erreichen, muss das horizontale Kompetenzmanagement beim Top-Management auf der obersten Unternehmensebene mit direkter Berichterstattung an den Vorsitzenden des Vorstands oder der Geschäftsführung aufgehangen sein. Nur hier läßt sich genügend Durchsetzungskraft für die zum Teil radikale Veränderung der Organisation entwickeln. Deshalb ist die Kompetenzentwicklung als eine weitere zentrale Fähigkeit exzellenter Firmen anzusehen. Die dynamische Strategie eines Managements der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb hilft dabei, die angestrebten (statischen) Wettbewerbsvorteile selbst bei Verzerrung der Kompetenzverteilung und Kompetenzerosion zu erreichen. Für ein Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb zwischen Automobilherstellern oder zwischen Automobilzulieferern sind folgende Punkte festzuhalten: 205

Anmerkungen zu Kapitel 9

1. Kompetenzen sind nicht dauerhaft, sondern verlieren im Zeitablauf an Wert. Schlussfolgerungen

für ein Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb

2. Deshalb müssen Automobilunternehmen im horizontalen Wettbewerb um Kompetenzen dynamische Strategien verfolgen, mit denen sie Kompetenzen weiterentwickeln (durch eine beständige Abfolge von Verbesserung und Erneuerung ihrer Kompetenzen bei überdurchschnittlicher Erneuerung der Kompetenzen). 3. In einem solchen Kompetenzwettlauf zwischen direkten Wettbewerbern kommt es zu einer Verzerrung in der Kompetenzverteilung. 4. Bei einigen Wettbewerbern kommt es zu einer Kompetenzerosion. 5. Um die Kompetenzerosion zu vermeiden, lässt sich aus der Theorie der Kompetenzentwicklung begründen, dass Automobilhersteller in Know-how investieren, gegen Kompetenzstarrheit mobilisieren, die Wissensdiffusion begrenzen und die Reaktionszeiten bei externen Schocks begrenzen müssen. 6. Daraus begründet sich ein Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb in einem Schritt oder in vier Schritten: 1. Bestimmung einer Wachstumsstrategie mit optimaler Wertarchitektur und wenn dies nicht „Integration“ ist: 2. Schaffung der organisatorischen Voraussetzungen zur Zerlegung von Wertschöpfungsketten, 3. Verkauf nicht mehr benötigter Wertschöpfungsaktivitäten und 4. Wiederaufbau nach der Zerlegung (bei Orchestrierung, Spezialisierung oder Innovation). 7. Ein solches Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb ist eine Aufgabe des Top-Managements und sollte auf der obersten Führungsebene erfolgen. 8. Es können individuelle Wertarchitekturen geschaffen werden, die individuelle Kapitalmarktbewertungen ermöglichen.

Anmerkungen zu Kapitel 9: 1 2 3 4 5 6

7 8 9 10 11 12

Vgl. Proff (2008). Vgl. Proff (2002b). Nach Huff u. a. (1992 oder 1994). Vgl. z. B. Bresser u. a. (2000) und Albach u. a. (2002). Heuskel (1999, S. 26). Weil ein Porsche „made by Valmet“ europäischen Kunden (noch) emotionale Probleme bereitet, wird er bislang vor allem in den USA abgesetzt. Heuskel (1999, S. 22). Vgl. Radtke, Ittner (2006, S. 52). Vgl. z. B. Proff (2002b). Nach Huff u. a. (1992 und 1994). Vgl. Heuskel (1999). Damit nicht gemeint ist die Vergabe der Produktion von Nischenmodellen an spezialisierte Zulieferer, wie die der G-Klasse und des Cabrios von Daimler zu Magna nach Graz.

206

10 Kompetenzerosion im Wettbewerb zwischen Herstellern und Zulieferern – Vorsprung durch Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

„The supplier industry – the catalyst for the profound changes to come?“ (Graeme P. Maxton, Wormald, John: Time for a model change, 2004, S. 137)

Einen Kompetenzwettlauf liefern sich im horizontalen Wettbewerb nicht nur die direkten Konkurrenten (z. B. die Automobilhersteller Audi und BMW oder die Automobilzulieferer Getrag und ZF, Kapitel 9), sondern auch Automobilhersteller und -zulieferer im vertikalen Wettbewerb. Nach der kompetenzorientierten Optimierung der Wertarchitektur (Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb, Kapitel 9) müssen Automobilhersteller und -zulieferer bestimmen, inwieweit die im Unternehmen verbleibenden Wertschöpfungsaktivitäten selbst erstellt oder fremd bezogen werden. Auch diese Entscheidung ist kompetenzgetrieben, weil es den Automobilherstellern oft – selbst bei ihren Kernwertschöpfungsumfängen – nicht gelingt, die Kompetenzen in gleichem Maße zu erneuern wie die Zulieferer. Die Zulieferer werden deshalb oft als Treiber der Kompetenzveränderung im vertikalen Wettbewerb gesehen. Häufig fallen die Automobilhersteller also im Kompetenzwettlauf gegenüber ihren Zulieferern zurück, ihre Kompetenzen erodieren. Durch die Arbeitsteilung mit den Zulieferern und die zunehmende Modularisierung mit der Verlagerung von Produktion und Entwicklung ganzer Module von den Automobilherstellern zu den Modullieferanten entstehen bei den Automobilherstellern Wissensdefizite. Durch eine einheitliche Produktarchitektur im Rahmen des Gleichteilmanagements (Kapitel 5) oder die Veränderung der Wertarchitektur im Rahmen des Managements der Kompetenzentwicklung im hori207

Kompetenzerosion im Wettbewerb zwischen Herstellern und Zulieferern

zontalen Wettbewerb (Kapitel 9) beschleunigt sich auch die Kompetenzerosion im vertikalen Wettbewerb zwischen Automobilhersteller und Zulieferern. Um eine einheitliche Produktarchitektur zu schaffen, werden Module definiert (Abb. 5-3 in Kapitel 5). Die Modularisierung verändert die Wertschöpfungsketten von Endproduktherstellern und Lieferanten innerhalb einer Branche, weil zwischen den Modulen Schnittstellen1 definiert werden müssen, um die Produkte zerlegen zu können. Dies wiederum erleichtert es, die Fertigung von Teilen auszugliedern und auf spezialisierte Lieferanten zu übertragen – das so genannte Outsourcing. Dies beeinflusst im Laufe der Zeit auch die Verteilung von Kompetenzen zwischen Herstellern und Modullieferanten: Unternehmen geben durch Outsourcing häufig Kompetenzen ab. So wirkt sich die Modularisierung über die relative Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb auch auf die künftige Gewinnverteilung zwischen Herstellern und Zulieferern2 aus. Verändert sich die Wertschöpfungsstruktur hin zu einer aktivitätszentrierten Wertarchitektur, werden Wertschöpfungsketten zerlegt und nicht mehr benötigte Aktivitäten an Wettbewerber, oft auch an Zulieferer verkauft. Damit fließen Kompetenzen ab – egal ob sie ein Spezialist ganz abgibt oder ein Orchestrator sie in einem Kompetenznetzwerk weiterhin ans Unternehmen zu binden versucht. Das Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb geht also in der Regel dem Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb voraus. Modularisierung und das damit verbundene Outsourcing von Wertschöpfungsaktivitäten erlauben es Automobilherstellern kurzfristig, Kosten zu senken: Arbeitskosten, Entwicklungskosten durch größere Entwicklungseffizienz, Beschaffungs- und Produktionskosten durch Größendegressionsvorteile und Investitionskosten durch sinkende Investitionen.3 Lässt sich durch Standardmodule die Anzahl der in der Produktentwicklung neu zu konstruierenden Teile verringern, können die Automobilhersteller neben den Kosten auch die Entwicklungszeit drastisch reduzieren.4 Diese Vorteile werden als Effizienz- bzw. Spezialisierungsvorteile bezeichnet. Modularisierung kann mittelfristig auch zu einem Abfluss von Kompetenzen der Endprodukthersteller führen, wenn mit den outgesourc208

Kompetenzerosion im Wettbewerb zwischen Herstellern und Zulieferern

ten Teilen auch Kompetenzen auf die Zulieferer übergehen.5 Durch die Produktion und Entwicklung von Modulen können zumindest große Modullieferanten Entwicklungs- und Produktionskompetenzen, Integrationskompetenzen, Plattformkompetenzen und Änderungskompetenzen aufbauen; den Automobilherstellern gehen diese Kompetenzen gleichzeitig zunehmend verloren. Das Joint Venture zwischen dem deutschen Unternehmen Hella-Behr und dem französischen Anbieter von Plastikteilen Plastic Omnium (HBPO), übernimmt z. B. Design, Entwicklung, Produktion und Logistik der Frontpartie-Module unter anderem für Volkswagen und integriert dabei elektronische Fahrerunterstützungssysteme. Allerdings können nur wenige, sehr effiziente und spezialisierte Modullieferanten durch die Modularisierung Spezialisierungsvorteile und Kompetenzen hinzugewinnen. Viele andere Modullieferanten und kleinere Zulieferer spüren auch weiterhin die große Einkaufsmacht der Automobilhersteller, was sich an der zunehmenden Konzentration der Zulieferer zeigt.6 Nicht alle Lieferanten profitieren also von der Modularisierung. In einzelnen Bereichen wie in der Automobilelektronik und -software hatten viele Automobilhersteller nie wirklich das gesamte Wissen. Große Modullieferanten wie Bosch und VDO (heute Continental) hatten hier immer schon fast alle Kompetenzen. Automobilhersteller wie Modullieferanten müssten deshalb im vertikalen Kompetenzwettlauf versuchen, den Zyklus von KompetenzVerbesserung und Erneuerung mit Vorrang der Erneuerung zu ihren eigenen Gunsten zu beeinflussen und ein Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb (dynamische Strategie DS 7, vgl. Kapitel 9) anstreben. Damit können sie im Kompetenzwettlauf ihren Vorsprung ausbauen oder einen Rückstand aufholen, dadurch die zunehmende Kompetenzverschiebung zu ihren Gunsten beeinflussen und die Umsatzrenditen halten oder gar steigern. In diesem Kapitel werden zunächst die zunehmende Verzerrung der Kompetenzverteilung und die zunehmende Kompetenzerosion im vertikalen Wettbewerb angesprochen. Dann stehen kurz die kompetenztheoretischen Grundlagen der Kompetenzentwicklung zur Diskussion und darauf aufbauend wird ein Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb entwickelt. 209

Kompetenzerosion im Wettbewerb zwischen Herstellern und Zulieferern

10.1 Zunehmende Verzerrung der Kompetenzverteilung und Kompetenzerosion im vertikalen Wettbewerb in der Automobilindustrie

Zu einer Kompetenzerosion im vertikalen Wettbewerb kann es kommen  durch eine zunehmende Verzerrung der Kompetenzverteilung zwischen Automobilherstellern und -zulieferern,  aber auch dadurch, dass Automobilhersteller in einem Bereich wie der Automobilelektronik und -software erst gar keine Kompetenzen aufgebaut haben und in einen Kompetenzrückstand geraten sind.  Zunehmende Verzerrung der Kompetenzverteilung zwischen Automobilherstellern und -zulieferern Als eine wesentliche Ursache für die Verzerrung der Kompetenzverteilung im vertikalen Wettbewerb speziell in der Automobilindustrie gilt die Modularisierung. In der ersten Phase der forcierten Modularisierung seit Anfang der 90er Jahre haben die Automobilhersteller (OEMs) Fahrzeuge in Module zerlegt, verstärkt standardisiert und Produktion sowie teilweise 210

Zunehmende Verzerrung der Kompetenzverteilung und Kompetenzerosion

Entwicklung der Module auf große Lieferanten verlagert. Ein Modul ist dabei in der Regel ein größeres Element des Gesamtsystems, das klar definierte Schnittstellen zu anderen Modulen und höhere Interdependenzen zwischen seinen Komponenten als zu den Komponenten anderer Module aufweist7 (vgl. auch Kapitel 5). Die Automobilhersteller reagierten mit der Modularisierung auf Innovations- und Kostenerwartungen ihrer Kunden, die insbesondere bei Standardprodukten immer höhere Anforderungen stellen, sowie auf den Druck der Kapitalmärkte, höchstmögliche Gewinne zu erzielen.8 Von der Modularisierung erhofften sie sich durch Auslagerung (Outsourcing) von Wertschöpfungsaktivitäten niedrigere Kosten und eine stärkere Differenzierung durch größere Produktvielfalt.9 Typisch für diese erste Phase der Modularisierung war ein Auftrag von Volkswagen an die Hella AG, einen Lieferanten von Scheinwerfern, für das Mittelklassesegment (Volkswagen Golf) die gesamte Frontpartie mit Stoßstange, Scheinwerfern und Kühlmodul „just in time“ an das Produktionsband von Volkswagen zu liefern.10 Seither beziehen mehrere Automobilhersteller Frontpartien vom Joint Venture Hella-Behr. Dieser Trend zu Modulen hat auch andere Fahrzeugsegmente erfasst. Automobilhersteller fordern zunehmend von ihren Lieferanten neben Produktion und Montage weitere Leistungen wie Forschung und Entwicklung oder Systemintegration. Die erste Phase der verstärkten Modularisierung setzte die Modullieferanten unter sehr starken Zeit-, Kosten- und Flexibilitätsdruck. Ihre Wettbewerbsposition verschlechterte sich.11 Sie bot ihnen aber auch die Möglichkeit, die Modularisierung eigenständig voranzutreiben, was einige von ihnen in der zweiten Phase der verstärkten Modularisierung seit Beginn des 21. Jahrhunderts auch tun. Modullieferanten bieten von sich aus immer offensiver Module an. Größere Modullieferanten wie Bosch und Hella-Behr ergriffen die Initiative und entwickelten umfassendere Module. Hella-Behr ging zum Beispiel ein Joint Venture mit dem französischen Anbieter von Kunststoffteilen Plastic Omnium (HBPO) ein. Das Gemeinschaftsunternehmen übernimmt Design, Entwicklung, Produktion und Logistik der Frontpartie-Module, in die elektronische Fahrerunterstützungssysteme integriert sind. Die Automobilhersteller konnten durch den Bezug von Modulen zwar die Kosten senken, sie verloren aber gleichzeitig Kompetenzen, insbesondere an große Modullieferanten. Diese bemühen sich um eine hohe (Kosten-)Intransparenz ihrer Tätig211

Kompetenzerosion im Wettbewerb zwischen Herstellern und Zulieferern

Abbildung 10-1: Konzentration und Renditen in der Automobilindustrie

a) Konzentration bei den Zulieferern Zahl unabhängiger Zulieferer

b) Ausdifferenzierung der Renditen der Zulieferer Renditen der Zulieferer

5.200 - 45% 10% 2.800

2003

2015

Teilelieferanten

Modullieferanten

Quelle: nach Deutsche Bank (2002); McKinsey & Company, PTW (2003); Mercer Management Consulting, Fraunhofer Gesellschaft (2003); Stockmar (2004) und Berret (2006)

keiten, um die Abhängigkeit der Automobilhersteller zu verstärken und ihre eigene Gewinnmarge zu erhöhen.12 Andere Lieferanten, denen das nicht gelingt, stehen allerdings weiter unter starkem Preisund Kostendruck. Sie entlassen Mitarbeiter oder müssen sogar den Markt verlassen. Lediglich hoch spezialisierte Teilelieferanten können ebenfalls eine hohe Gewinnmarge erzielen (Abb. 10-1a zeigt den Konzentrationsprozess bei den Automobilzulieferern; Abb. 10-1b die Ausdifferenzierung ihrer Renditen). Untersuchungen für die Automobilindustrie zeigen, dass Modullieferanten vor allem vier Typen von Kompetenzen (neu) aufbauen, um ihre Wettbewerbsposition zu verbessern:13 1. Entwicklungs- und Produktionskompetenzen, um Erlösspielräume durch größere Unabhängigkeit von den Automobilherstellern14 zu schaffen. Die Zulieferer stärken ihre Kompetenzen, indem sie durch Spezialisierung und Konzentration auf Module und bestimmte Produktionsverfahren überdurchschnittlich Know-how akkumulieren. 2. Integrationskompetenzen schaffen weitere Erlösspielräume durch erhöhte (Kosten)Intransparenz. Integrationskompetenzen bestehen in der Koordination unterschiedlicher technologischer Reifegrade sowie unterschiedlicher Termine und Budgets der (Entwicklungs-) 212

Zunehmende Verzerrung der Kompetenzverteilung und Kompetenzerosion

Projekte.15 Sie ermöglichen die Veredelung von Vermögenswerten, z. B. der Entwicklungs- und Prüfinfrastruktur, sowie von Fähigkeiten, vor allem von technischem Wissen. Wegen des teilweise intransparenten Veredelungsprozesses bleibt die Handel- und Imitierbarkeit dieser Kompetenzen begrenzt. Deshalb kann derjenige, der über diese Kompetenzen verfügt, Integrationsrenten abschöpfen. 3. Plattformkompetenzen senken Kosten durch Skalenvorteile. Modulplattformen basieren auf relativ weit reichenden Standardisierungsstrategien („joint-unit strategies“) der Modullieferanten.16 Weniger weit geht die Standardisierung, wenn nur die gleichen Komponenten in verschiedene Produktgenerationen eingebaut werden (Gleichteilstrategie bzw. „carry-over component strategy”, beispielsweise beim Golf III und Golf IV vgl. Kapitel 5). 4. Änderungskompetenzen durch Ausnutzen von Fehlern der Automobilhersteller wie fehlende Disziplin oder Überkomplexität im Entwicklungsprozess, um weitere Erlösspielräume zu schaffen. Änderungskompetenzen helfen Modullieferanten beim Umgang mit späten Produktänderungen der Hersteller und ermöglichen ihnen bei geschickter Nachverhandlung Erlösspielräume.17 Der Aufbau dieser Kompetenzen gelingt Modullieferanten vor allem dann, wenn für die Automobilhersteller sinkende Kosten wichtiger sind als die Produktdifferenzierung. Die undifferenzierten Kostenführer modularisieren die Fahrzeuge sehr viel stärker und übertragen mehr Kompetenzen an Zulieferer als Hersteller mit einer Differenzierungsstrategie.18 Kostenführer, die die absolut niedrigste Kostenposition anstreben, brauchen zwar Kompetenzen wie beispielsweise effiziente Prozesse bei der Produktion und Entwicklung von Produkten und ihren Komponenten, die eine Kostenführerschaftsstrategie stützen. Sie werden aber einzelne Komponenten an spezialisierte Zulieferer auslagern und damit hinnehmen, dass Kompetenzen teilweise abfließen. Wenn sich die Komponenten nämlich leicht loslösen lassen und dadurch kurzfristig Kosteneinsparungen durch Spezialisierungsvorteile der Zulieferer möglich werden, ersetzen diese ihrerseits die mittelfristigen Kostenvorteile durch Kompetenzen.19 Nicht immer rechnen sie allerdings die kurzfristigen Spezialisierungsvorteile und die mittelfristigen Nachteile durch einen Kompetenzabfluss wirklich gegeneinander auf.20 Streben Unternehmen mit einer Differenzierungsstrategie eine einzigartige Position aus Sicht der Kunden an, brauchen sie Kompetenzen, 213

Kompetenzerosion im Wettbewerb zwischen Herstellern und Zulieferern

z. B. überlegene Produktqualität oder (inkrementale) Innovationen, um ein Preispremium durchzusetzen (vgl. auch Kapitel 5). Ein Preispremium ist ein Preis oberhalb des Preises für die technische Grundleistung („value for money“) und sichert bei Gütern, die wiederholt gekauft werden, die Kundenbindung.21 Kosteneinsparungen sind zwar notwendig, können diese Kompetenzen aber nicht ersetzen.22 Differenzierende Unternehmen müssen deshalb bezüglich Modularisierung und vor allem Outsourcing sehr viel vorsichtiger sein als Kostenführer. Auf Grund arbeitsteiliger Prozesse senken jedoch auch sie häufig übereilt die Kosten durch Outsourcing – ohne Rücksicht auf Kompetenzverluste.23 Abb. 10-2 zeigt die Herstellkosten und den Eigenfertigungsanteil 2003 bei den verschiedenen Modulgruppen eines Pkws und die erwarteten Veränderungen bis zum Jahr 2015; entsprechend der Standardmodulstruktur für Pkw (Abb. 5-3 in Kapitel 5). Daran orientieren sich Organisation und Entwicklung bei vielen europäischen Automobilherstellern. Es werden 25 Standardmodule unterschieden, zusammengefasst zu vier Fahrzeugsegmenten (Ausstattung, Antrieb, Fahrwerk und Karosserie). Die Prognose der künftigen Modulstruktur lässt vermuten, dass sich der Trend zur Modularisierung fortsetzen wird und Lieferanten zunehmend Fertigungs- und Entwicklungsleistungen integrieren. Abb. 10-2 zeigt, dass der Anteil der Eigenfertigung der Automobilhersteller im Durchschnitt der vier Fahrzeugsegmente von 36 Prozent bis zum Jahr 2015 auf voraussichtlich 24 Prozent fallen wird. Im selben Zeitraum wird die Entwicklungstiefe der Automobilhersteller von heute 65 Prozent auf 45 Prozent im Jahr 2015 zurückgehen.24 Ein rückläufiger Anteil der Eigenfertigung der Automobilhersteller ergibt sich in jedem einzelnen der vier Segmente. Dies gilt sogar im Segment Ausstattung, dem Fahrzeugsegment mit der heute schon geringsten Eigenfertigung der Automobilhersteller. Hier steht zu erwarten, dass die Eigenfertigung der Automobilhersteller infolge der Tendenz zu Cockpit-, Tür- und Dachsystemen von heute 17 Prozent auf nur noch 12 Prozent im Jahr 2015 zurückgeht. Dieses Fahrzeugsegment wird in Zukunft noch an Bedeutung gewinnen, weil es 2015 einen noch größeren Teil der Herstellkosten (44 Prozent der dann 11.500 EUR Herstellkosten (inflationsbereinigt) statt 35 Prozent der heute 10.500 EUR Herstellkosten) verursachen wird. 214

Zunehmende Verzerrung der Kompetenzverteilung und Kompetenzerosion

Abbildung 10-2: Herstellkosten und Eigenfertigung in den Pkw-Fahrzeugsegmenten 2003 und 2015 Anteil an den Anteil EigenHerstellkosten* fertigung der Hersteller

Ausstattung

Antrieb

Fahrwerk

Karosserie

35%

28%

(17%)

44%

(12%)

24%

(9%)

13%

(18%)

(24%)

12%

(31%)

25%

(72%) 19%

2003 Herstellkosten (inflationsbereinigt)

Anteil an den Anteil EigenHerstellkosten* fertigung der Hersteller

10.500 EUR.

(66%) 2015

11.500 EUR.

Eigenfertigung der Automobilhersteller (im Durchschnitt) - Kostenführer - Differenzierer

36%

24% 21% 28%

Entwicklungstiefe der Automobilhersteller (im Durchschnitt) - Kostenführer - Differenzierer

65%

45% 38% 53%

* durchschnittliches Mittelklassefahrzeug

Quelle: eigener Entwurf nach: Deutsche Bank (2002); McKinsey & Company, PTW (2003); Mercer Management Consulting, Fraunhofer Gesellschaft (2003) und Ebel u. a. (2004)

Die geringste Eigenfertigung verbleibt bei den Automobilherstellern im Antriebsegment, das mit 24 Prozent auch 2015 noch einen recht hohen Anteil an den Herstellkosten haben dürfte (2003: 28 Prozent). Vor allem wegen der verstärkten Integration von Mechatronik in den Fahrzeugantrieb wird der Anteil der Automobilhersteller zum Beispiel bei Saugmodulen und Getrieben von heute 24 Prozent auf 9 Prozent im Jahr 2015 zurückgehen. 215

Kompetenzerosion im Wettbewerb zwischen Herstellern und Zulieferern

Im Segment Fahrwerk steht annähernd eine Halbierung des Wertschöpfungsanteils der Automobilhersteller (von heute 31 Prozent auf 18 Prozent) bevor. Dieses Segment wird mit 13 Prozent auch künftig nur noch wenig zu den Herstellkosten eines Fahrzeuges beitragen. Für das Segment Karosserie wird die Rohbaukompetenz bis 2015 voraussichtlich noch weitgehend bei den Automobilherstellern verbleiben. Dieser Trend kann allerdings bei Nischenfahrzeugen brechen, wo Entwicklung und Herstellung von Karosserien mit neuen Materialien (teilweise) an Zulieferer ausgelagert werden. Der Wertschöpfungsanteil der Automobilhersteller im Segment Karosserie wird voraussichtlich bis 2015 von 72 Prozent auf 66 Prozent sinken. Insgesamt verliert die Karosserie an Bedeutung. Ihr Anteil an den Herstellkosten eines Fahrzeuges wird bis 2015 von 25 Prozent auf etwa 19 Prozent sinken. Mit sinkender Eigenfertigung und insbesondere abnehmender Entwicklungstiefe bei den Automobilherstellern gehen zwangsläufig Kompetenzen verloren und auf die Modullieferanten über.25 Dies zeigt sich auch daran, dass Automobilhersteller immer weniger Ingenieure beschäftigen26, während Zulieferer Ingenieure einstellen. Diese Entwicklungstendenzen27 müssen insbesondere Automobilhersteller mit Differenzierungsstrategien beachten, die ein Preispremium durchsetzen müssen. Ein Preispremium beruht auf überdurchschnittlichen Produkteigenschaften am Markt und lässt sich dauerhaft nur bei Kompetenzvorteilen gegenüber Wettbewerbern halten.28 Deshalb werden Differenzierer 2015 noch eine Wertschöpfungstiefe von 28 Prozent erreichen, Kostenführer dagegen nur noch von 21 Prozent (vgl. ebenfalls Abb. 10-2). Auch um die Entwicklung werden sich Differenzierer stärker selbst kümmern. Sie werden 2015 noch 53 Prozent selbst entwickeln, Kostenführer dagegen nur noch 38 Prozent.  Kompetenzrückstände der Automobilhersteller In einigen Bereichen konnten die Automobilhersteller niemals wirklich Kompetenzen aufbauen und sind dadurch in einen Entwicklungsrückstand geraten. Dazu zählt beispielsweise die Automobilelektronik und -software, obwohl sie besonders innovationsintensiv ist. Fast 80 Prozent der Innovationen in der Automobilindustrie werden durch den Elektronik- und Softwarebereich getrieben, zum Beispiel 216

Zunehmende Verzerrung der Kompetenzverteilung und Kompetenzerosion

elektrohydraulische Bremsen und Infotainment Systeme sowie Navigationssysteme. Die Fahrzeugelektronik in Verbindung mit der dazu notwendigen Software gewinnt als Querschnittsfunktion zur Sicherung von Komfort, Kommunikation und Sicherheit eine überragende Bedeutung; hier stehen deshalb die größten Entwicklungssprünge bevor.29 Elektronik- und Softwarekomponenten werden im Jahr 2015 einen Anteil von 35 Prozent an der automobilen Wertschöpfung erreicht haben. Die Sicherung der Qualität im Bereich der Automobilelektronik und software ist für Automobilhersteller jedoch immer noch ein Problem, da Elektronik und Software für die Betriebsbedingungen eines Automobils (hohe Temperaturschwankungen, hohe mechanische Beanspruchung durch Beschleunigung und Vibrationen sowie lange Lebensdauer der Fahrzeuge) nach wie vor nicht optimal eingestellt sind. So hängen in Deutschland fast 50 Prozent aller PkW-Defekte mit der Software zusammen, vor allem in den Bereichen Infotainment, elektronische Fahrwerksabstimmung und Einspritzsystem. Bei Volkswagen werden beispielsweise 48 Prozent der Defekte durch Elektronik und Software verursacht. Dadurch stieg die Zahl der Rückrufe, die in Deutschland durch Elektronik- und Softwarefehler verursacht wurden, zwischen 1995 and 2004 um jährlich 17 Prozent.30 Weil Elektronikund Softwarefehler nur sehr teuer zu beseitigen sind, führt dies zu einem signifikanten Überschreiten der Garantiebudgets vieler Automobilhersteller und ist damit auch eine Ursache für ihre geringe Profitabilität. In der Elektronik und Softwareentwicklung konnten viele Modullieferanten Produktions- und Entwicklungskompetenzen, aber auch Integrationskompetenzen aufbauen. Die Automobilhersteller haben auf diesem Gebiet besonders wenige Kompetenzen. Für Qualitätsprobleme in diesen Bereichen werden sie jedoch verantwortlich gemacht. Gerade mit den deutschen Herstellern von Premium-Fahrzeugen wie Mercedes, BMW und Audi, deren Preispremium sich durch eine kompetenzgetriebene Differenzierungsstrategie rechtfertigen lässt, sind nach einer Umfrage von Roland Berger31 viele Kunden unzufriedener als mit den japanischen Anbietern Toyota, Honda und Mazda (vgl. auch Abb. 10-3). Fehlende Elektronik- und Softwarekompetenzen der Automobilhersteller führen nicht nur zu Qualitäts- und Garantieproblemen, son217

Kompetenzerosion im Wettbewerb zwischen Herstellern und Zulieferern

Abbildung 10-3: Kundenzufriedenheit mit Elektrik- und Elektronikteilen in Pkw

Kundenzufriedenheit

Anzahl Elektrik- und Elektronikteile

Quelle: Automobilproduktion (2005)

dern auch zu Problemen der Positionierung und der Markenbildung im Markt. Weil der Preisverfall bei der Konsumelektronik viermal schneller vonstatten geht als bei mechanischer Hardware32, wird – bei einer konstanten Substitutionsrate zwischen mechanischer Hardware und Elektronik – die Preisposition eines Autos dadurch vorbestimmt. Ohne Kompetenzen auf dem Gebiet der Elektronik und Software lassen sich Kostenverbesserungspotenziale nicht erreichen.

10.2 Kompetenztheoretische Grundlagen der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb Wie im horizontalen Wettbewerb kann auch im vertikalen Wettbewerb durch überdurchschnittliche Kompetenzerneuerung ein Kompetenzrückstand aufgeholt werden. Da die Kompetenzverteilung zwischen 218

Kompetenztheoretische Grundlagen der Kompetenzentwicklung

Hersteller und Zulieferer die optimale Grenze der Unternehmen berühren kann, bedarf es zur Erklärung der Grenzverschiebung  einer Verbindung von Transaktionskostentheorie und Theorie der Kompetenzentwicklung. Automobilunternehmen, die in bestimmten Bereichen bisher keine Kompetenzen haben, können sie im Wettbewerb nicht einfach erneuern, sondern müssen  einen Entwicklungssprung versuchen. Dabei helfen sog. “leapfrogging“-Ansätze.  Erklärung einer überdurchschnittlichen Kompetenzerneuerung im vertikalen Wettbewerb mit Hilfe der Transaktionskostentheorie und der Theorie der Kompetenzentwicklung Durch die ungleiche Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb verändern sich die Grenzen der Automobilunternehmen. Diese Veränderungen versucht die Transaktionskostentheorie zu erklären. Dabei geht es um Entscheidungen zwischen Eigenfertigung im Unternehmen („make“) oder Fremdbezug über den Markt („buy“) in einer Situation mit unvollkommenen Verträgen, mit der Möglichkeit zu Nachverhandlungen und mit Eigeninteressen der Zulieferer. Erklärungen der effizienten Unternehmensgrenze ergeben sich aber auch aus dem Kompetenzansatz. Dabei wird die Kompetenzverteilung zwischen Automobilherstellern und -zulieferern betrachtet. Deshalb muss zur Erklärung der vertikalen Kompetenzentwicklung die Transaktionskostentheorie um den Kompetenzansatz – genauer um die Theorie der Kompetenzentwicklung (vgl. Abb. 9-2 in Kapitel 9) – erweitert werden.33 Gemäß der traditionellen Transaktionskostentheorie beeinflussen Transaktionskosten, etwa die Kosten der Kontrolle von Verträgen, die effiziente Grenze der Automobilunternehmen.34 Mit steigender Unternehmensspezifität der Investitionen in Produktionsmittel steigen die Transaktionskostenvorteile der unternehmensinternen Koordination, d. h. einer Eigenherstellung der Automobilhersteller gegenüber dem Fremdbezug beim Lieferanten. Gleichzeitig sinken bei den Automobilherstellern die Produktionskostennachteile, die sie gegenüber den spezialisierten Zulieferern im Markt immer haben. Eine kritische Spezifität ist dann erreicht, wenn die unternehmensinternen Trans219

Kompetenzerosion im Wettbewerb zwischen Herstellern und Zulieferern

aktionskostenvorteile die Produktionskostennachteile gegenüber dem Markt ausgleichen. Bis zu diesem Punkt sollten Automobilhersteller ihre Vorprodukte fremd beziehen, jenseits davon aber selber herstellen. Eine erweiterte Transaktionskostenbetrachtung berücksichtigt, dass die Zulieferer Eigeninteressen verfolgen und Verträge nachverhandeln werden. Dadurch steigen die Transaktionskosten des Fremdbezuges über den Markt („hold-up Problem“), es kommt tendenziell zu einer höheren Eigenfertigung und Ausdehnung der Unternehmensgrenze.35 Aus der Transaktionskostentheorie lässt sich ableiten, dass der Produktionskostenvorteil der Zulieferer gegenüber den Automobilherstellern durch die Modularisierung weiter zunimmt, weil die Spezifität der Produkte durch ihre Zerlegung in Module und die Definition von Schnittstellen zwischen ihnen verringert wird. Damit kommt es durch Modularisierung zu einem stärkeren Fremdbezug bei den Zulieferern am Markt (Verengung der Unternehmensgrenzen durch Auslagerung oder „Outsourcing“). Mit dem erweiterten Transaktionskostenansatz lässt sich erklären, dass die Nachverhandlungen von Zulieferern mit Eigeninteressen durch eine Modularisierung ebenfalls nachdrücklicher werden. Dadurch steigen die Transaktionskosten wieder, was eine stärkere Eigenerstellung fördert. Dies wirkt der Verengung der Unternehmensgrenze entgegen. Eine umfassende Transaktionskostenbetrachtung führt damit zu widersprüchlichen Erklärungen der Veränderung der Unternehmensgrenze durch eine Modularisierung (vgl. Abb. 10-4). Gemäß der Theorie der Kompetenzentwicklung verbessern Automobilhersteller durch Modularisierung die Entwicklungsroutinen und die Schnittstellen der Integration der Module. Dadurch nimmt tendenziell die Handel- und Imitierbarkeit ihrer Produkte zu – die Spezifität sinkt. Durch die Auslagerung der Modulfertigung sinkt die Eigenerstellung, mit steigendem Fremdbezug können Kompetenzen an die Zulieferer abfließen (vgl. ebenfalls Abb. 10-4). Für einen Automobilhersteller werden Nachverhandlungen dann schwieriger, wenn seine Kompetenzen erodieren und an Zulieferer abfließen, die eigene Interessen verfolgen. Automobilhersteller haben den verstärkten Kompetenzen ihrer Zulieferer dann oft nichts mehr entgegenzusetzen und verlieren noch mehr Verhandlungsmacht und Kompetenzen. 220

Kompetenztheoretische Grundlagen der Kompetenzentwicklung

Automobilhersteller müssen die Verschiebung von Kompetenzen zu den Zulieferern vermeiden und der sich selbst verstärkenden Ausweitung bzw. Verengung der Unternehmensgrenze entgegenwirken. Dies erfordert eine Kompetenzerneuerung im Zeitablauf. Im Kapitel 9.2 wurden Ansatzpunkte für ein Management der Kompetenzerneuerung (im horizontalen Wettbewerb) abgeleitet: 1. Investitionen in Know-how, 2. Mobilisierung gegen Kompetenzstarrheit, 3. Begrenzung der Wissensdiffusion und 4. Verkürzung der Reaktionszeiten bei geringeren externen Schocks als in der Vorperiode. Im vertikalen Wettbewerb müssen sie nun mit der Transaktionskostentheorie verbunden werden und können dadurch Ansatzpunkte für eine überdurchschnittliche Kompetenzerneuerung begründen (vgl. ebenfalls Abb. 10-4): Zu 1.: Investitionen in Know-how machen nur Sinn, wenn das gesamte Wissen in Unternehmen zu relativ geringen Kosten verarbeitet werden kann, ein Schutz des Wissens möglich ist und das Unternehmen im Vergleich zu den Wettbewerbern und Zulieferern gut geführt ist. Das reduziert einerseits den Kostennachteil gegenüber den Zulieferern im Markt, und verringert andererseits die internen Transaktionskosten. Zu 2.: Um eine Kompetenzstarrheit im Unternehmen aufzubrechen, muss ein Automobilhersteller allgemein reaktionsschneller (agiler) und flexibler werden. Gleichzeitig ist auf niedrige Kosten des internen Wissenstransfers sowie auf den Schutz des geistigen Eigentums („intellectual property“) bei der Veränderung der alten Strukturen zu achten. Hier handelt es sich um eine Maßnahme, die die Transaktionskosten reduziert und dadurch Anreize bietet, die Wertschöpfung zu erhöhen bzw. den Schutz der vorhandenen Wertschöpfung zu verbessern. Zu 3.: Um den Wissensabfluss begrenzen und kontrollieren zu können, sind einerseits Maßnahmen zur Geheimhaltung von zentralem Wissen unabdingbar, was allerdings in Zeiten der Zerlegung und des Nachbaus von Produkten („reverse engineering“) nicht immer einfach ist. Andererseits kann der Wissensvorsprung des Marktes gegenüber dem Unternehmen dadurch reduziert werden, dass vom Markt Wissen abgesaugt wird. Dazu sind Situationen zu schaffen, in denen Zulieferer Wissen abgeben: beispielsweise durch Ideenwettbewerbe oder interne Lieferantenmessen der Automobilhersteller, auf denen Lieferanten ihre neuesten Entwicklungen präsentieren. 221

Kompetenzerosion im Wettbewerb zwischen Herstellern und Zulieferern

Abbildung 10-4: Ansatzpunkte für eine Kompetenzerneuerung in der Transaktionskostentheorie und in der Theorie der Kompetenzentwicklung Erklärung

Auswirkungen der Modularisierung auf die Eigenerstellung oder den Fremdbezug von Kompetenzen

Ansatzpunkte für eine Kompetenzerneuerung

Transaktionskostentheorie

• steigende Produktionskostenvorteile der Zulieferer → stärkerer Fremdbezug („Outsourcing“ an Zulieferer)

1. Investition in Know-how (bei juristischem Schutz von Wissen und – im Vergleich zu den Wettbewerbern – guten administrativen Prozessen)

- traditionell

- erweitert

Theorie der Kompetenzentwicklung (vgl. Kap. 9-2)

• stärkere Nachverhandlungen der Zulieferer → stärkerer Eigenbezug

• zunehmende Handel- und Imitierbarkeit • sinkende Spezifität → stärkerer Fremdbezug (Kompetenzabfluss)

2. Mobilisierung gegen Kompetenzstarrheit (bei niedrigen Kosten des Wissenstransfers und Schutz der “ intellectual properties“) 3. Begrenzung der Wissensdiffusion (bei gleichzeitigem Absaugen des Wissens vom Markt) 4. Verkürzung der Reaktionszeiten bei geringeren externen Schocks als in der Vorperiode (bei internen Prozessen, die eine gute Wissensakkumulation bieten und das Änderungsmanagement verbessern)

= Schritte eines Managements der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

Zu 4.: Um die Reaktionszeit zu verkürzen und die Erfahrungen im Umgang mit externen Schocks zu verbessern, brauchen Automobilhersteller interne Prozesse, die eine gute interne Wissensakkumulation bieten und den Umgang mit späten Änderungen im Entwicklungsprozess (Änderungsmanagement) verbessern.  Erklärungen von Entwicklungssprüngen im vertikalen Wettbewerb mit Hilfe von „leapfrogging“-Ansätzen Unternehmen, denen Kompetenzen fehlen, haben einen Kompetenzrückstand, der ohne Technologiesprung aufgrund der Pfadabhängigkeit der Entwicklung von technologischen Kompetenzen36 nicht aufzuholen ist. Dazu bedarf es eines großen Entwicklungssprungs, eines so genannten „leapfroggings“, in dem ein Unternehmen Entwicklungen im technologischen Umfeld aufgreift37 (vgl. Abb. 10-5). 222

Kompetenztheoretische Grundlagen der Kompetenzentwicklung

Abbildung 10-5: Ansatzpunkte für einen Entwicklungssprung („leapfrogging“) Ansatzpunkte für ein „leapfrogging“ in der Theorie der Kompetenzentwicklung

Technologieniveau Nutzung technologischer Entwicklungen (z. B. in der Automobilindustrie)

5. Akquisition von externem Wissen 6. Kooperation bei nicht vorhandenem Wissen

Kompetenzchaos Kompetenzerneuerung (KE) Kompetenzstarrheit

= Schritte eines Managements der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

Kompetenzverbesserung (KV) Zeit Entwicklungssprünge

Quelle: eigener Entwurf nach Gottinger (2003, S. 27); Cohen, Levinthal (1989, 1990) und Brezis u. a. (1991)

Um einen Technologiesprung zu schaffen, muss ein Unternehmen externes Wissen absorbieren. Dies setzt eine hohe Absorptionsfähigkeit von unternehmensexternem Wissen voraus („external absorptive capacity“38). Die Informationen über Umfeldveränderungen müssen verarbeitet und umgesetzt werden. Verarbeitung und Umsetzung sind abhängig vom Wissensstand, von der Qualifikation der Mitarbeiter und von den eigenen Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten. Es wird angenommen, dass die Absorptionsfähigkeit von externen Entwicklungen kumulativ mit dem vorhandenen Wissen zunimmt und ein hoher Wissensstand die Absorptionsfähigkeit verstärkt. Sie steigt mit der Qualifikation der Mitarbeiter und mit eigener Forschung und Entwicklung, da dann die Fähigkeit zur Verarbeitung von externem technologischem Wissen wesentlich größer ist, als bei bloßer Beobachtung der technologischen Entwicklung. Aus diesen Erklärungen lassen sich zwei weitere Ansatzpunkte für eine Kompetenzerneuerung durch einen Entwicklungssprung ableiten (vgl. Abb. 10-5): 223

Kompetenzerosion im Wettbewerb zwischen Herstellern und Zulieferern

5. Akquisition von externem Wissen durch neue Mitarbeiter mit dem notwendigen Know-how, durch Abwerbung von Mitarbeitern der Konkurrenten oder Zulieferer oder durch Kauf von Unternehmen mit neuem Wissen. Da Kompetenzen in der Regel in komplexen Routinen und damit in Teams gebunden sind, ist der Kauf von Unternehmen der schnellere, aber auch der risikoreichere Weg, um einen technologischen Rückstand aufzuholen. Der Kauf eines Unternehmens sichert nicht zwangsläufig die erfolgreiche Integration von Wissen. Empirische Untersuchungen zeigen, dass bis zu drei Viertel aller Akquisitionen nicht den erwarteten Erfolg bringen (vgl. Kap. 7). Das aufgekaufte Unternehmen sollte eine mittlere „technologische Fremdheit“ aufweisen, da dann die interne Absorptionsfähigkeit am höchsten ist.39 Außerdem müssen die Manager dieses Unternehmens in den Aufbau neuer Kompetenzen eingebunden werden. 6. Kooperation bei nicht vorhandenem Wissen. Statt einer Akquisition von Wissen ist ein Aufholen des technologischen Rückstands auch durch eine Kooperation mit einem technologisch überlegenen Unternehmen möglich. Dabei handelt es sich um den Versuch, die Kompetenzlücke zu schließen, ohne selbst diese Kompetenzen aufbauen zu müssen. Voraussetzung dafür sind allerdings intensive Kontakte und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit.40 Gelingt der Entwicklungs- bzw. Technologiesprung, dann wird höheren Kompetenzen der Wettbewerber der ökonomische Mehrwert entzogen. Dabei lassen sich auch scheinbar übermächtige Unternehmen abhängen, denen es oft schwer fällt, sich neuen Entwicklungen und Anforderungen anzupassen. Das ist insbesondere dann der Fall, wenn durch neue Technologien Erfahrungen mit alten Technologien obsolet werden, wenn die neuen Technologien hohe Produktivitätssteigerungspotenziale aufweisen und wenn neue Standards gesetzt werden können.41

10.3 Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb Ein Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb benötigen sowohl die Automobilhersteller als Reaktion auf den Kompetenzaufbau der Zulieferer, als auch die Zulieferer, um ihrerseits auf die Reaktionen der Automobilhersteller reagieren zu können. 224

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

 Management der Kompetenzentwicklung von Automobilherstellern im vertikalen Wettbewerb In Abb. 10-6 sind die vier Schritte eines Managements der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb dargestellt, das Automobilhersteller zur Bekämpfung der zunehmenden Kompetenzabflüsse an die Zulieferer übernehmen können. Gemäß den Überlegungen in Abschnitt 2 ist im Rahmen des Managements der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb 1. die Kompetenzlücke im vertikalen Wettbewerb zu identifizieren und dann Abbildung 10-6: Prozess eines Managements der Kompetenzentwicklung für die Automobilhersteller im vertikalen Wettbewerb 1. Identifikation der Kompetenzlücke im vertikalen Wettbewerb

2. Festlegung des Ansatzes der Kompetenzentwicklung

• Entscheidung über eine Kompetenzerneuerung oder einen Entwicklungssprung • Analyse strategischer bei nicht vorhandenen Lücken im Vergleich mit Kompetenzen Zulieferern • Analyse der eigenen Kompetenzen

3. Wahl der Handlungsoptionen

Entscheidung für eine oder mehrere der Handlungsoptionen zur Kompetenzerneuerung a) Insourcing von Kompetenzen b) Kooperation mit Tier-2Lieferanten c) Kooperation mit Ingenieurdienstleistern d) Verbesserung der Agilität des Unternehmens e) Ideenwettbewerbe und interne Lieferantenmessen f) Verbesserung des Änderungsmanagements g) Anwerbung qualifizierter Mitarbeiter h) Akquisition und Integration eines Unternehmens mit mittlerer technologischer Fremdheit i) Know-how-Kooperation mit technologisch stärkeren Tier-2Lieferanten j) Know-how Kooperation mit technologisch stärkeren Ingenieurdienstleistern

4. Definition der Kompetenzänderungsrate

• Festlegung des Ausmaßes der Verfolgung der einzelnen Handlungsoptionen (a – j) zur Kompetenzerneuerung • Festlegung des Zeitpunktes für einen Wechsel zu einer Verbesserung bestehender Kompetenzen

Quelle: eigener Entwurf (vgl. Proff 2007, S. 202)

225

Kompetenzerosion im Wettbewerb zwischen Herstellern und Zulieferern

2. der Ansatz der Kompetenzentwicklung (Kompetenzerneuerung oder Entwicklungssprung) festzulegen. Dann gilt es, 3. aus den in Abschnitt 10.2 dargelegten Ansatzpunkten (Abb. 10-4 und 10-5) Handlungsoptionen abzuleiten und auszuwählen sowie 4. das Ausmaß der Kompetenzänderung (Kompetenzänderungsrate) festzulegen.

1. Schritt: Identifikation der Kompetenzlücke im vertikalen Wettbewerb Im vertikalen Wettbewerb muss eine Analyse der eigenen Kompetenzen im Vergleich mit Kompetenzen wichtiger Modullieferanten erfolgen. Dadurch können Automobilhersteller strategische Lücken gegenüber Zulieferern identifizieren und abschätzen, in welchem Umfang sie Kompetenzen aufholen müssen. Wenn sie beispielsweise feststellen, dass Lieferanten von Modulen des Innenraums (z. B. Cockpit, Dachhimmel oder Sitze) die Innenraumgestaltung wesentlich beeinflussen und damit die Eigenständigkeit der Marken und Modelle gefährden, dann müssen die Automobilhersteller zumindest ihre Integrationskompetenz verbessern.

2. Schritt: Festlegung des Ansatzes der Kompetenzentwicklung Im zweiten Schritt geht es um die Festlegung, ob ein Kompetenzrückstand eine Kompetenzerneuerung notwendig macht oder ob fehlende Kompetenzen einen Entwicklungssprung erfordern. Automobilhersteller mit einem Kompetenzrückstand werden eine überdurchschnittliche Kompetenzerneuerung anstreben müssen, Automobilhersteller ohne eigene Kompetenzen in einem strategisch wichtigen Geschäftsfeld müssen dagegen zu einem Entwicklungssprung ansetzen. Automobilhersteller haben bei Vorprodukten des traditionellen Maschinenbaus (z. B. bei Getrieben und Achsen) oft strategische Lücken und müssen versuchen, ihre vorhandenen Kompetenzen zu erneuern. Im Bereich der Automobilelektronik und -software ist ihr Kompetenzrückstand häufig noch größer, so dass sie einen Entwicklungssprung versuchen müssen. 226

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

3. Schritt: Wahl der Handlungsoptionen Handlungsoptionen für ein Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb ergeben sich für Automobilhersteller, die sich zunehmenden Entwicklungs- und Produktions-, Integrations-, Plattform- und Änderungskompetenzen der Zulieferer gegenüber sehen, aus den sechs Ansatzpunkten zur Kompetenzerneuerung (1. Investitionen in Know-how, 2. Mobilisierung gegen Kompetenzstarrheit, 3. Begrenzung der Wissensdiffusion, 4. Verkürzung der Reaktionszeiten bei geringeren externen Schocks als in der Vorperiode, 5. Akquisition von externem Wissen und 6. Kooperation bei nicht vorhandenem Wissen). Sie werden aus der Transaktionskostentheorie und der Theorie der Kompetenzentwicklung sowie aus der Erklärung von Entwicklungssprüngen abgeleitet. 1. Investitionen in Know-how: Automobilhersteller müssen eine relativ gute Ressourcenbasis in wirtschaftlich guten Zeiten nutzen, um Kompetenzen zu erneuern und in Know-how zu investieren, von dem sie in wirtschaftlich schwierigen Phasen zehren können. Insbesondere differenzierende Automobilhersteller können durch Investitionen in Know-how einer relativen Verschlechterung von FuE-, Produktionsund Integrationskompetenzen begegnen. Investitionen in Know-how machen aber nur Sinn, wenn Wissen zu relativ geringen Kosten verarbeitet und geschützt werden kann und wenn das Unternehmen im Vergleich mit Wettbewerbern und Zulieferern gut geführt wird. Das reduziert einerseits den Kostennachteil gegenüber den Zulieferern, und verringert andererseits die internen Transaktionskosten. Daraus lässt sich als erste Handlungsoption im Rahmen eines Kompetenzmanagements im vertikalen Wettbewerb ableiten, dass Automobilhersteller eine Kompetenzerneuerung erreichen können durch Option a): Insourcing von Kompetenzen. Um einen Kompetenzverlust gegenüber den Modullieferanten zu verhindern, ist neben Insourcing eine Verteilung der Kompetenzen auf mehrere Schultern denkbar. Da Insourcing die Gefahr von Überinvestitionen birgt, können Automobilhersteller beim Aufbau von relativen Kompetenzen gegenüber den Modullieferanten auch auf die Hilfe von Tier-2-Lieferanten oder Ingenieurdienstleistern setzen. Dadurch können sie ihre bestehenden Kompetenznachteile gegenüber den Modullieferanten verringern und dennoch die Spezialisierungsvorteile des Marktes gemäß der Transaktionskostentheorie nutzen. Die effiziente 227

Kompetenzerosion im Wettbewerb zwischen Herstellern und Zulieferern

Steuerung eines innovationsorientierten Zuliefernetzwerks ist auch in der Automobilindustrie eine zentrale Fähigkeit der Automobilhersteller.42 Dadurch können zum Beispiel Tier-2-Lieferanten von Sitzrahmen und Sitzpolstern mit koordinierenden Ingenieurdienstleistern so zusammengebracht werden, dass ein individuellerer Sitz entsteht und die Kompetenzen breiter verteilt sind als bei Zusammenarbeit mit einem großen Modullieferanten von kompletten Sitzanlagen. Damit lassen sich weitere Optionen der Kompetenzerneuerung als Reaktion auf den Kompetenzabfluss im Prozess der zunehmenden Modularisierung begründen: Option b): Option c):

Kooperation mit Tier-2-Lieferanten und Kooperation mit Ingenieurdienstleistern.

2. Mobilisierung gegen Kompetenzstarrheit: Nimmt das Management eine Kompetenzstarrheit wahr, entsteht daraus ein Handlungsdruck, der auch „organisationaler Stress“ genannt wird. Automobilhersteller müssen direkt gegen solche Kompetenzstarrheit vorgehen und ihre Kompetenzen erneuern. Um eine Kompetenzstarrheit im Unternehmen aufzubrechen, muss ein Automobilunternehmen nach außen sehr offen43 und intern sehr reaktionsschnell (agil), flexibel und damit anpassungsfähig sein.44 Gleichzeitig muss es bei einer Umstrukturierung auf möglichst niedrige Kosten des internen Wissenstransfers sowie auf den Schutz des geistigen Eigentums achten. Dabei handelt es sich um eine Maßnahme, um die Transaktionskosten zu reduzieren. Sie bietet dadurch Anreize, die Wertschöpfung bzw. den Schutz der vorhandenen Wertschöpfung zu erhöhen. Erst dann kann beispielsweise eine neue, in eigener Entwicklung aufgebaute Kompetenz auch genutzt, d. h. nutzenstiftend in den Produkten verwendet werden. Beispiele aus der Automobilindustrie zeigen, dass Unternehmen zwar Technologien entwickelt aber dennoch im Laufe der Zeit den Kompetenzvorsprung verloren haben, weil sie wegen ihrer starren Geschäftssysteme nicht in der Lage waren, diese Technologien selbst zu nutzen. So wurden z. B. Airbags und Einspritzpumpen gemeinsam von Bosch und Daimler-Benz entwickelt, aber nur noch von Bosch produziert.45 Eine weitere Option der Kompetenzerneuerung zur Mobilisierung gegen Kompetenzstarrheit ist: Option d):

Verbesserung der Agilität des Unternehmens.

3. Begrenzung der Wissensdiffusion aus dem Unternehmen: Wissen kann durch Veröffentlichungen, Vorträge und Interviews von Mit228

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

arbeitern, Wechsel von Mitarbeitern zu Lieferanten, Kooperationen in Forschung und Entwicklung und Kontaktnetzwerke verloren gehen. Um den Wissensabfluss begrenzen und kontrollieren zu können, sind Maßnahmen zur Geheimhaltung von zentralem Wissen unabdingbar, was allerdings nur eingeschränkt möglich ist, wenn Produkte zerlegt und wieder zusammengebaut werden können („reverse-engineering“). In der Automobilindustrie gilt zum Beispiel Toyota als Benchmark in der Produktion, das die Wettbewerber gerne imitieren würden. Toyota genügt es deshalb nicht, die Produktionswerke stark abzuschotten, Toyota erneuert auch permanent die Kompetenzen, um als „moving target“ den Imitatoren immer einen Schritt voraus zu sein.46 Mit der erweiterten Transaktionskostentheorie lässt sich zudem begründen, dass der Wissensvorsprung des Marktes gegenüber dem Unternehmen und damit der relative Kompetenznachteil gegenüber den Modullieferanten durch das „Absaugen“ von Marktwissen reduziert werden kann. Dazu sind Situationen zu schaffen, in denen die Zulieferer Wissen Preis geben: zum Beispiel durch Ideenwettbewerbe, spezialisierte Fachkongresse oder interne Lieferantenmessen beim Automobilhersteller. Als weitere Option können Automobilhersteller somit Kompetenzen erneuern durch Option e): Ideenwettbewerbe und interne Lieferantenmessen. 4. Verkürzung der Reaktion auf externe Schocks: Zur besseren Abstimmung mit der Umfelddynamik muss die Reaktionzeit auf externe Schocks verringert werden, um höhere Gewinne zu erzielen und diese zur Kompetenzerneuerung zu nutzen. Besonders wichtig ist dies für Automobilhersteller, um bei externen Schocks durch späte Änderungen gemäß der erweiterten Transaktionskostentheorie  die Möglichkeit der profitableren Modullieferanten zu Nachverhandlungen einzuschränken und  überproportionale Wissensabflüsse an die Modullieferanten zu vermeiden, die entstehen können, wenn der vereinbarte Technologietransfer bei Änderungen überschritten wird. Mit einem verbesserten Änderungsmanagement bei externen Schocks und einer genaueren Berechnung der Änderungskosten als Entscheidungsgrundlage kann ein Automobilhersteller nicht nur zu Beginn des Entwicklungsprozesses Druck auf die Lieferanten ausüben, sondern auch noch kurz vor Produktionsstart. Dazu muss er allerdings glaubhaft damit drohen, dass er andere Lieferanten kurzfristig in den Entwicklungsprozess integrieren kann.47 Ein ungeplanter später Lie229

Kompetenzerosion im Wettbewerb zwischen Herstellern und Zulieferern

ferantenwechsel kann zu großen Qualitätsproblemen beim Serienanlauf führen. Dies erfuhr Mercedes, als sich das Unternehmen kurz vor dem Serienstart der letzten E-Klasse vom Lieferanten der Bordelektronik trennte. Als weitere Option der Kompetenzerneuerung zur Verkürzung der Reaktionszeit auf externe Schocks lässt sich damit begründen Option f): Verbesserung des Änderungsmanagements. 5. Akquisition von externem Wissen: Die Akquisition von Kompetenzen kann zunächst durch Abwerbung kompetenter Mitarbeiter von Konkurrenten oder Zulieferern erfolgen. Ein Kompetenzerwerb ist auch durch den Erwerb von Technologieunternehmen möglich. Da Kompetenzen in der Regel in komplexen Routinen und damit Arbeitsgruppen eingebunden sind, ist der Kauf von Unternehmen der schnellere, aber auch der risikoreichere Weg, um einen technologischen Rückstand aufzuholen. Der Erwerb eines Unternehmens sichert nicht dessen erfolgreiche Integration. Empirische Untersuchungen zeigen, dass bis zu drei Viertel aller Akquisitionen nicht den erwarteten Erfolg bringen. Deshalb sollte das aufgekaufte Unternehmen eine mittlere „technologische Fremdheit“ aufweisen, da dann die interne Absorptionsfähigkeit am höchsten ist.48 Außerdem sollen die Manager des aufgekauften Unternehmens in den Kompetenzaufbau eingebunden werden.49 Automobilhersteller können versuchen, externes Wissen über die Automobilelektronik und -software zu erwerben, indem sie Mitarbeiter mit diesem Know-how, jedoch nicht Spezialisten (Elektroniker) suchen oder Elektronik- und Softwareunternehmen mit Kompetenzen in den benötigten Technologiefeldern erwerben und integrieren. Daraus lassen sich zwei weitere Optionen für die Automobilhersteller ableiten, um einen technologischen Rückstand in der Automobilelektronik und -software aufzuholen. Option g): Option h):

Anwerbung qualifizierter Mitarbeiter. Akquisition und Integration eines Unternehmens mit mittlerer technologischer Fremdheit.

6. Kooperation bei nicht vorhandenem Wissen. Statt durch eine Akquisition ist ein Aufholen eines technologischen Rückstands auch durch eine Kooperation mit Technologieunternehmen denkbar. Durch eine solche Kooperation versucht das aufholende Unternehmen, die 230

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

Lücke zu Wettbewerbern zu schließen ohne selbst alle Kompetenzen aufbauen zu müssen. Voraussetzung dafür sind intensive Kontakte und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit, die über Einkaufsbeziehungen weit hinausgeht. Automobilhersteller können auch versuchen, nicht vorhandenes Wissen im Bereich der Automobilelektronik und -software durch Kooperationen mit Tier-2-Lieferanten und Ingenieurdienstleistern aufzubauen. Voraussetzung dafür ist auch hier eine intensivere und vertrauensvolle Zusammenarbeit, die über die Einkaufsbeziehungen weit hinausgeht. Daraus lassen sich zwei Optionen der Automobilhersteller begründen: Option i): Know-how Kooperation mit technologisch stärkeren Tier-2-Lieferanten und Option j): Know-how-Kooperation mit technologisch stärkeren Ingenieurdienstleistern. Diese zehn strategischen Reaktionen auf die Herausforderungen durch die verstärkte Modularisierung verursachen den Automobilherstellern Kosten. Deshalb ergreifen zumindest Kostenführer nicht unbedingt diese Maßnahmen, wie eine aktuelle Untersuchung der Herausforderungen und Reaktionen differenzierender Automobilhersteller angesichts der verstärkten Modularisierung zeigt.50 Daraus wird deutlich, dass differenzierende Automobilhersteller das durch die Modularisierung verstärkte Spannungsfeld zwischen Kosteneinsparung und Kompetenzverlust bei Auslagerung so auflösen, dass sie Kompetenzen schützen und stärker auf die Kosten achten. Aufbau und Sicherung von Kompetenzen sind zeit- und ressourcenintensiv. Sie können zu großen Fehlinvestitionen führen, wenn auf technologische Felder gesetzt wird, in denen Automobilhersteller gegenüber den Zulieferern keine Kompetenzen gewinnen können, da auch die Zulieferer ständig Kompetenzen verbessern, erneuern und einen Vorsprung halten.51

4. Schritt: Definition der Kompetenzänderungsrate Um ein „Kompetenzchaos“ zu vermeiden, muss festgelegt werden, wie stark die einzelnen Handlungsoptionen zur Kompetenzerneuerung zu verfolgen sind und wann wieder zu einer Verbesserung der 231

Kompetenzerosion im Wettbewerb zwischen Herstellern und Zulieferern

bestehenden Kompetenzen übergegangen werden kann. Handlungsoptionen wie eine Kooperation mit Tier-2-Lieferanten benötigen längere Zeit der Vorbereitung und Vertrauensbildung. Diese Festlegung lässt sich nur im Abgleich aller Anforderungen an die (Entwicklungs)Ressourcen treffen.  Management der Kompetenzentwicklung der Automobilzulieferer im vertikalen Wettbewerb

Verfolgen Automobilhersteller ein Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb, dann fordern sie dadurch die Zulieferer, insbesondere die Modullieferanten, heraus. Die werden darauf ihrerseits mit einem Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb reagieren (Abb. 10-7), das zwar dieselben vier Abbildung 10-7: Prozess eines Managements der Kompetenzentwicklung für die Automobilzulieferer im vertikalen Wettbewerb 1.

2.

3.

4.

Identifikation der Kompetenzlücke im vertikalen Wettbewerb

Festlegung des Ansatzes der Kompetenzentwicklung

Wahl der Handlungsoptionen

Definition der Kompetenzänderungsrate

• Analyse der eigenen Kompetenzen • Analyse strategischer Lücken im Vergleich mit Automobilherstellern

• Entscheidung über • Entscheidung für eine • Festlegung des eine Kompetenzoder mehrere der Ausmaßes erneuerung oder Handlungsoptionen der Verfolgung der einen Entwicklungs- a) Bindung der einzelnen sprung bei nicht Mitarbeiter Handlungsoptionen zur vorhandenen ans Unternehmen Kompetenzerneuerung Kompetenzen b) Einstellung hoch • Festlegung des qualifizierter Zeitpunktes Mitarbeiter für ein cycling zur c) Drohung mit Kompetenzverbesserung Insourcing d) Koordination von Entwicklung und Fertigung e) Erhöhung der Flexibilität f) Kooperation mit Tier-2Lieferanten und Ingenieurdienstleistern • Festlegung des strategischen Programms

Quelle: eigener Entwurf (vgl. Proff 2007, S. 203)

232

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

Schritte umfasst und ähnlich motiviert ist wie das der Hersteller, jedoch im dritten Schritt andere Handlungsoptionen aufweisen muss. Während die Automobilhersteller einen Kompetenzverlust bei der Abgabe von Wertschöpfung vermeiden wollen, werden die Zulieferer bemüht sein, ihren Kompetenzvorsprung vor den Automobilherstellern nicht nur zu halten, sondern noch auszubauen. Diejenigen Zulieferer, die keinen relativen Kompetenzvorteil gegenüber Automobilherstellern haben, müssen erst recht handeln, da die Kompetenzunterschiede über Wettbewerbsvorteile und Gewinndifferenzen entscheiden.

1. Schritt: Identifikation der Kompetenzlücke im vertikalen Wettbewerb Wie die Automobilhersteller müssen auch Zulieferer ihre Kompetenzen bestimmen, strategische Lücken aufspüren und überlegen, ob sie Kompetenzdefizite aufholen müssen und können. Modulzulieferer müssen dabei entscheiden, welche Kernkompetenzen sie stärken und welche Kompetenzen sie an Tier-2- und Tier-3- Zulieferer abtreten wollen.

2. Schritt: Festlegung des Ansatzes der Kompetenzentwicklung Auch für die Zulieferer gilt: Unternehmen mit einem Kompetenzrückstand müssen eine überdurchschnittliche Kompetenzentwicklung anstreben, Unternehmen ohne Kompetenzen in einem strategisch wichtigen Geschäftsfeld sind zu einem Entwicklungssprung gezwungen. Die Automobilzulieferer waren bislang deutlich erfolgreicher, durch einen Entwicklungssprung komplett neue Technologien zu integrieren als die Hersteller. So hat es zum Beispiel ZF geschafft, vom reinen Maschinenbauunternehmen, das sich auf Zahnräder spezialisiert hatte, zu einem Unternehmen mit Kernkompetenzen in der Mechatronik (Verbindung von Elektronik und Mechanik) zu wandeln.

3. Schritt: Wahl der Handlungsoptionen Sind die Ziele bekannt, müssen auch die Automobilzulieferer als Reaktion auf die Herausforderungen durch die Handlungsoptionen der Automobilhersteller nach Handlungsoptionen suchen. Verstärken die 233

Kompetenzerosion im Wettbewerb zwischen Herstellern und Zulieferern

Automobilhersteller beispielsweise durch Insourcing einst abgegebene oder vernachlässigte Kompetenzen (Herausforderung durch Option a) der Hersteller in Abb. 10-6) ihre Kompetenzen, dann müssen die davon betroffenen Modullieferanten ihrerseits verstärkt wieder in diese Kompetenzen investieren und versuchen, die unternehmensinterne Wissensdiffusion zu begrenzen und neues Wissen zu akquirieren. Dies ist möglich, wenn es ihnen gelingt,  Mitarbeiter ans Unternehmen zu binden, indem sie attraktive Arbeitsbedingungen und Entlohnungssysteme schaffen, die hochqualifizierte Mitarbeiter daran hindern, zu Automobilherstellern oder Konkurrenten zu wechseln (Option a) der Zulieferer) und  hoch qualifizierte Mitarbeiter unter anderem von Top-Hochschulen und Forschungsinstituten einzustellen (Option b) der Zulieferer). Diese beiden Handlungsoptionen bieten sich auch Lieferanten, wenn sie auf Automobilhersteller reagieren, die durch Erwerb von Knowhow mit mittlerem Fremdheitsgrad oder durch eine feste vertragliche Zusammenarbeit mit Zulieferern einen Entwicklungssprung versuchen (Herausforderungen durch die Optionen g) und h) der Hersteller in Abb. 10-6), um ihr Wissen zu sichern und neues Wissen zu erwerben. Bei Kooperationen der Automobilhersteller mit Tier-2-Lieferanten (Herausforderung durch Option b) der Hersteller in Abb. 10-6) können Modullieferanten  mit Insourcing Tier-2-Lieferanten drohen (Option c) der Zulieferer). Dies wird möglich durch Investitionen in Know-how, Mobilisierung gegen Kompetenzstarrheit, Begrenzung der Wissensdiffusion und verkürzte Reaktion auf externe Schocks. Unternehmen ohne Kompetenzen in einem Bereich können dies auch durch Akquisition von externem Wissen und Kooperation bei nicht vorhandenem Wissen versuchen. Dabei muss allerdings verhindert werden, dass sich die Entscheidungsprozesse der Modullieferanten verlangsamen. Bei Kooperationen der Automobilhersteller mit Ingenieurdienstleistern (Herausforderung durch Option c) der Hersteller in Abb. 10-6) besteht für Modullieferanten die Möglichkeit einer  Koordinierung von Entwicklung und Fertigung (Handlungsoption d) der Zulieferer). 234

Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

Durch Entwicklungspartnerschaften kann es Modullieferanten gelingen, die Spezifikationen der Automobilhersteller zu erfüllen und nicht nur die Entwicklungs-, sondern auch die Fertigungszeiten zu verringern. Sie unterstützen damit auch die Optimierung der Rationalisierungspotenziale. Auf die Herausforderungen d) bis f) der Hersteller (Verbesserung der Agilität, Ideenwettbewerbe und Lieferantenmessen sowie Verbesserungen des Änderungsmanagements, vgl. Abb. 10-6) können Modullieferanten nur allgemein mit  Erhöhung der Flexibilität (Handlungsoption e) der Zulieferer) reagieren. Im Unterschied zu den großen und – in der Regel trotz ständiger Umstrukturierung und Reorganisation relativ – schwerfälligen Endproduktherstellern, sind Modullieferanten meist flexibler und effizienter und eher in der Lage, Entscheidungsprozesse zu verkürzen. Auf die Herausforderungen durch Anwerbung neuer Mitarbeiter sowie Erwerb und Integration neuer Unternehmen, Know-how Kooperationen mit technologiestarken Ingenieurdienstleistern und Tier2-Lieferanten (Herausforderungen g) bis j) der Hersteller in Abb. 10-6) können Modullieferanten ihrerseits mit  Kooperation mit Tier-2-Lieferanten und Ingenieurdienstleistern (Handlungsoption f) der Zulieferer) reagieren. Die sechs Handlungsoptionen haben das Ziel, die Kompetenzverschiebung zwischen Automobilherstellern und Zulieferern zu Gunsten der Automobilhersteller aufzuhalten und wieder rückgängig zu machen.

4. Schritt: Definition der Kompetenzänderungsrate Auch Modullieferanten müssen festlegen, wie stark sie die einzelnen Handlungsoptionen zur Kompetenzerneuerung im 3. Schritt verfolgen wollen und wann sie ihre Kompetenzen verbessern müssen. Die Handlungsoptionen müssen immer wieder überprüft und den Umfeldveränderungen angepasst werden. Hier zeigen Automobilzulieferer eine höhere Flexibilität als Automobilhersteller. 235

Kompetenzerosion im Wettbewerb zwischen Herstellern und Zulieferern

10.4 Schlussfolgerungen für ein Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb in der Automobilindustrie In diesem Abschnitt wurde ein Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb in vier Schritten für Automobilhersteller und für -zulieferer vorgestellt. Dies wird notwendig, weil Kompetenzen im Zeitablauf an Wert verlieren, also erodieren können, wodurch sich die relative Kompetenzverteilung zwischen Automobilherstellern und -zulieferern verschieben kann. Das Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb ist als eine zentrale Fähigkeit exzellenter Unternehmen anzusehen. Diese dynamische Strategie hilft dabei, selbst bei Verzerrung der Kom1. Kompetenzen sind nicht dauerhaft, sondern verlieren im Zeitablauf an Wert. 2.

Deshalb müssen die Automobilunternehmen im vertikalen Wettlauf um Kompetenzen dynamische Strategien verfolgen, mit denen sie Kompetenzen weiterentwicklen (durch eine beständige Abfolge von Verbesserung und Erneuerung ihrer Kompetenzen, bei überdurchschnittlicher Erneuerung der Kompetenzen).

3.

In einem solchen Kompetenzwettlauf zwischen Herstellern und Zulieferern kommt es zu einer Verzerrung der Kompetenzverteilung.

4.

Insbesondere bei Automobilherstellern kommt es zu einer Kompetenzerosion durch die verstärkte Modularisierung und Auslagerung.

5.

Um die Kompetenzerosion zu vermindern, lässt sich aus der Theorie der Kompetenzentwicklung und der Transaktionskostentheorie begründen, dass bei einem Kompetenzrückstand Investitionen in Know-how, Mobilisierung gegen Kompetenzstarrheit, Begrenzung der Wissensdiffusion, Verkürzung der Reaktionszeiten bei geringeren externen Schocks als in der Vorperiode sinnvoll sind.

6.

Aus dem „leapfrogging-Ansatz“ lässt sich begründen, dass bei unzureichenden oder fehlenden Kompetenz Akquisition von externem Wissen und Kooperation bei nicht vorhandenem Wissen sinnvoll sind.

7.

Daraus begründet sich ein Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb in vier Schritten: 1. Identifikation der Kompetenzlücke im vertikalen Wettbewerb, 2. Festlegung des Ansatzes der Kompetenzentwicklung, 3. Wahl der Handlungsoption (die sich für Automobilhersteller und Zulieferer unterscheiden) und 4. Definition der Kompetenzänderungsrate sowohl für Automobilhersteller als auch für -zulieferer.

8.

Ein solches Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb ist auf der obersten operativen Führungsebene – im Einkauf oder in der Entwicklung – zu verankern und gehört nicht in Stabsabteilungen.

9.

Die Entscheidung über Wertschöpfung und Kooperationstiefe stützt die Schaffung individueller Wertarchitekturen durch ein Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb und damit eine individuelle Kapitalmarktbewertung.

Schlussfolgerungen

für ein Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb

236

Anmerkungen zu Kapitel 10

petenzverteilung und bei Kompetenzerosion die angestrebten (statischen) Wettbewerbsvorteile zu erreichen. Sie ist eine Aufgabe für die oberste operative Führungsebene – entweder für den Einkauf oder für die Entwicklung. Die Entscheidung über Wertschöpfung und Kooperationstiefe stützt die Schaffung individueller Wertarchitekturen durch ein Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb (Kapitel 9) und damit eine individuellere Kapitalmarktbewertung. Für ein Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb zwischen Automobilherstellern und -zulieferern sind die Punkte in nebenstehender Graphik festzuhalten.

Anmerkungen zu Kapitel 10: 1 2 3 4 5 6

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Vgl. Sanchez, Mahoney (2001); Burr (2004) und Proff (2008). Vgl. McGrath u. a. (1995). Milgrom, Roberts (1990, S. 515); Picot u. a. (2003, S. 258) und Takeichi, Fujimoto (2001). Thomke, Reinertsen (1998) und Robertson, Ulrich (1998). Vgl. Dyer (2000) und Sheffi (2006). Vgl. z. B. Mercer Management Consulting, Fraunhofer Gesellschaft (2003) und McKinsey & Company, PTW (2003). Vgl. z. B. Baldwin, Clark (2003, S. 37) und Ethiraj, Levinthal (2004). Vgl. z. B. Deutsche Bank (2002). Vgl. Sanchez (1995); Baldwin, Clark (1997) und Global Insights (2003). Vgl. auch Jürgens (2003, S. 25). Vgl. Jürgens (2003) und Mercer Management Consulting, Fraunhofer Gesellschaft (2003). Vgl. z. B. Ossadnik u. a. (2001, S. 880). Vgl. Proff (2005). Vgl. Takeichi, Fujimoto (2001). Vgl. Ossadnik u. a. (2001, S. 880) und Maxton, Wormald (2004, S. 144). Vgl. Dudenhöffer (2001); Kurek (2004, S. 55) und Takeishi, Fujimoto (2001). Vgl. Kurek (2004, S. 22–25) und Mattes u. a. (2004, S. 26–30). Vgl. Proff (2008). Vgl. Milgrom, Roberts (1990). Vgl. Deutsche Bank (2002). Vgl. Rao, Monroe (1996) und Simon (2008). Vgl. Deutsche Bank (2002). Vgl. Dudenhöffer (2001) und Maxton, Wormald (2004, S. 211–244). Die Verschiebung der Wertschöpfung und die zunehmende Integration von Fertigungs- und Entwicklungsleistungen bei den Lieferanten führt nach Schätzungen von McKinsey & Company und PTW (2003) und Mercer Management Consulting, Fraunhofer Gesellschaft (2003) zu Kosteneinsparungen in Höhe von 1.000 bis 1.500 EUR pro Fahrzeug. Zusammen mit einem ebenso hohen Einsparungspotenzial durch kontinuierliche Verbesserungsprozesse im Fertigungs- und Beschaffungsbereich wird dadurch die Kostensteigerung durch Verbesserungen der Grundausstattung der Fahrzeuge in Höhe von 4.000 EUR zu kompensieren versucht. Dies ist nötig, weil trotz Inflation nur ein geringer Anstieg der am Markt durchsetzbaren Preise möglich ist.

237

Anmerkungen zu Kapitel 10

25 26 27

28 29 30 31 32 33

34 35 36

37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51

Für die Zulieferer bedeutet dies einen permanenten Kostendruck bei stetig steigendem Entwicklungs- und Forschungsaufwand. Vgl. Dyer (2000). Vgl. Mercer Management Consulting, Fraunhofer-Gesellschaft (2003). Aufgrund der Veränderungen in der Wertschöpfung und der zunehmenden Integration von Produktion und FuE durch die Modullieferanten, werden Kostensenkungen von 1.000 bis 1.500 EUR. je Fahrzeug erwartet. Diese und ähnlich hohe Einsparungen durch kontinuierliche Produktivitätssteigerungen gleichen teilweise die Mehrkosten aus, die serienmäßige Ausstattungsverbesserungen verursachen. Bei den Preisen ist nur ein geringer Anstieg möglich, der lediglich die Inflation ausgleicht. Vgl. Rao, Monroe (1996). Vgl. Automobilproduktion (9/2005). Vgl. ADAC (1995 bis 2004). Automobilproduktion (2005). Vgl. NADA Used Car Guide, verschiedene Ausgaben. Die Vereinbarkeit von Transaktionskostentheorie und Kompetenzansatz ist in der wissenschaftlichen Diskussion umstritten. Nicht selten werden beide Ansätze als unvereinbar angesehen, weil die Optimierung der Transaktionskosten eine Effizienzorientierung, die Kompetenzentwicklung aber eine Flexibilitätsorientierung erfordert und Unternehmen nicht gleichzeitig Effizienz und Flexibilität maximieren können (vgl. Mette 1999, S. 47). Dieser Konflikt zwischen verschiedenen Handlungsperspektiven, lässt sich anhand von Opportunitätskosten begründen. Flexibilität verursacht Kosten, z. B. durch quantitative und qualitative Kapazitätsreserven oder durch Planung und Überwachung von Anpassungsprozessen. Dadurch entsteht zwangsläufig ein Effizienzverlust. Ein solcher Widerspruch ergibt sich allerdings nur im Extremfall einer sehr hohen Flexibilitätserfordernis in einem sehr dynamischen Unternehmensumfeld mit häufigen und starken Schwankungen, z. B. in der Biotechnologie, der Mikroelektronik oder der (Automobil)elektronik und -software. In den meisten Branchen – so auch bei den Automobilherstellern und den meisten ihrer Zulieferer – sind die Umfeldveränderungen nicht so stark und häufig, so dass der Flexibilitätsbedarf des Kompetenzaufbaus nicht im Widerspruch zu der Effizienzerfordernis niedriger Transaktionskosten steht (vgl. Proff 2002a, S. 81–83). Vgl. Williamson (1975 und 1985). Vgl. Grossman, Hart (1986). In der Zeit, in der die Kompetenzposition der Zulieferer erreicht ist, haben diese ihre Kompetenzen bereits weiterentwickelt. Vgl. Brezis u. a. (1991). Vgl. Cohen, Levinthal (1990, S. 133). Vgl. Ahuja, Katila (2001). Vgl. Luchs, Meckl (2002, S. 10). Vgl. Brezis u. a. (1991, S. 15). Vgl. Dyer (2000); Maxton, Wormald (2004) und Radtke u. a. (2004). Vgl. Cohen, Levinthal (1990). Vgl. Wildemann (1998). Vgl. Radtke, Ittner (2006). Vgl. Dyer, Hatch (2004, S. 79). Vgl. Viehöfer (2001). Vgl. Cohen, Levinthal (1990). Vgl. Luchs, Meckl (2002, S. 10). Vgl. Proff (2008). Vgl. Milgrom, Roberts (1992).

238

Teil V: Auswahl und Implementierung der Strategien im Rahmen eines dynamischen internationalen Automobilmanagements

In diesem Buch wurde bislang gezeigt, dass Automobilunternehmen ihre Wettbewerbsstrategien trotz der Veränderungen, die sich zunehmend während ihrer Umsetzung im Umfeld, in der Wettbewerberinteraktion und in der Kompetenzverteilung ergeben, keinesfalls aufgeben müssen. Selbst in Zeiten hoher Planungsunsicherheit sind Strategien, anders als von Gary Hamel (2001) behauptet, nicht bedeutungslos. Gerade in solchen Zeiten brauchen Automobilunternehmen Ziele und (statische) Wettbewerbsstrategien (vgl. Teil I, Abschnitt 2), um der Unternehmensentwicklung eine klare Richtung zu geben. Die Unternehmen müssen allerdings ein dynamisches internationales Automobilmanagement mit den in den Teilen II bis IV vorgestellten dynamischen Strategien ergänzen. Damit können sie im Zeitraum der Umsetzung der statischen Wettbewerbsstrategien im Wettbewerb um die effizienteste Anpassung an Veränderungen des Länderumfeldes, im Kampf um Anteile auf internationalen Märkten und im Wettlauf der Unternehmen um Kompetenzen einen Vorsprung erlangen und die Umsetzung der statischen Strategien stützen. Im Rahmen eines dynamischen internationalen Automobilmanagements bieten sich den Automobilunternehmen sieben dynamischen Strategien: systematisches Risikomanagement, systematisches Krisenmanagement, effizientes Preispremium-Management, koordiniertes Mehrmarktmanagement, systematisches Kooperationsmanagement, Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb zwischen direkten Wettbewerbern und im vertikalen Wettbewerb zwischen Automobilherstellern und Zulieferern. Daraus müssen Automobilunternehmen zunächst die für sie geeigneten dynamischen Strategien auswählen. In dieser Phase der Strategieauswahl können sie sich auf die ex ante Strategiebewertung stützen, also auf die Bewertung der künftigen Pläne.1 Die ex ante Strategiebewertung hilft, dynamische Strategien zu identifizieren, die durchführbar sind und sich eignen, maximale ökonomische Renten zu sichern. Die Prüfung der Eignung („Effektivität“) führt zur Auswahl eines konsistenten dynamischen Strategiebündels (Kapitel 11). Das ausgewählte konsistente dynamische Strategiebündel muss dann in den Automobilunternehmen implementiert werden (Phase der Strategieimplementierung im Rahmen eines dynamischen internationalen Automobilmanagements). Diese Phase der Umsetzung der dynamischen Strategien in konkretes, strategiegeleitetes Handeln der Unternehmensmitglieder (Kapitel 12) ist Voraussetzung dafür, dass die Umsetzung statischer Wettbewerbsstrategien gestützt werden kann2 und Automobilunternehmen ihre Umsatzrenditen erhöhen sowie das Stimmungstief in der Automobilindustrie überwunden wird. 241

11 Auswahl konsistenter dynamischer Strategiebündel - Strukturierung strategischer Handlungsprogramme

„The longterm historic underperformance of the [automotive] sector is no surprise” (Deutsche Bank 2002, S. 14)

Im Rahmen des dynamischen internationalen Automobilmanagements wurden sieben dynamische Strategien entwickelt, um auf die sieben möglichen Störfaktoren während der Umsetzung der statischen Wettbewerbsstrategien reagieren zu können und die statische Strategieumsetzung zu stützen. Sie bieten unterschiedliche Ansatzpunkte, um die Umsatzrendite zu erhöhen und das Stimmungstief in der Automobilindustrie zu überwinden: 1. Systematisches Risikomanagement (DS 1) und systematisches Krisenmanagement (DS 2) als umfeldbezogene dynamische Strategien zur Senkung der Anpassungskosten bei einem sich verändernden Länderumfeld, die auf ressourcenorientierten Erklärungen der effizientesten Anpassung an solche Veränderungen beruhen. 2. Effizientes Preispremium-Management (DS 3), koordiniertes Mehrmarktmanagement (DS 4) und systematisches Kooperationsmanagement (DS 5) als wettbewerberbezogene dynamische Strategie zur Erlöserhöhung. Solche Strategien erweitern Strategien des Gleichteilmanagements, des Managements der internationalen Marktbearbeitung und des Kooperationsmanagements bei Fehlentwicklungen durch ein sinkendes Preispremium, durch Überkapazitäten und durch Mehrwert vernichtende Kooperationen; sie beruhen auf marktorientierten Erklärungen des Wettbewerbskampfs um Marktanteile. 3. Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen und im vertikalen Wettbewerb (DS 6 und DS 7) als kompetenzbezogene dynamische Strategien, die auf kompetenzorientierten Erklärungen des Wettlaufs um Kompetenzen beruhen. 243

Auswahl konsistenter dynamischer Strategiebündel

Nun gilt es zu klären, ob Automobilunternehmen grundsätzlich alle sieben dynamischen Strategien kombinieren können oder müssen. Diese Frage ist für die Strukturierung strategischer Handlungsprogramme von zentraler Bedeutung. In der Praxis der Automobilindustrie werden häufig alle erdenklichen Strategien gleichzeitig verfolgt, was teilweise zu suboptimalen Ergebnissen führt. Es fehlt eine Strukturierungslogik für die Kombination von (statischen und) dynamischen Strategien. Die Kombinierbarkeit von Strategien wird im strategischen Management im Rahmen der ex ante Strategiebewertung untersucht. Die ex ante Strategiebewertung hilft, Bündel dynamischer Strategien zu identifizieren, die durchführbar sind und sich eignen, maximale ökonomische Renten zu sichern. Damit bestimmt sie die Auswahl von Strategien. Die Strukturierung strategischer Handlungsprogramme durch Hinweise zur Auswahl dynamischer Strategien fehlt in Literatur und Praxis zur Automobilindustrie noch weitgehend. Hier wird zunächst eine grundsätzliche Strukturierung begründet, die in der Praxis der einzelnen Automobilunternehmen konkretisiert werden muss. Dazu werden zunächst die Ansätze der ex ante Strategiebewertung vorgestellt. Dabei zeigt sich die Bedeutung der Konsistenz bei der Auswahl dynamischer Strategien. Deshalb werden dann dynamische Strategien zu konsistenten dynamischen Strategiebündeln zusammengeführt, die bei der Umsetzung statischer Strategien helfen. Um ein konsistentes dynamisches Strategiebündel auswählen zu können, müssen Automobilunternehmen die Konsistenz dynamischer Strategien bestimmen können. Die Erfassung der Konsistenz dynamischer Strategien wird deshalb abschließend kurz vorgestellt. Schließlich wird noch einmal dargelegt, wie die konsistenten dynamischen Strategiebündel die statischen Strategien unterstützen.

11.1 Ansätze der ex ante Strategiebewertung und die Bedeutung der Konsistenz bei der Auswahl dynamischer Strategien Bei der ex ante Bewertung von Strategien müssen Automobilunternehmen versuchen, die quantitativen und qualitativen Auswirkungen einer Strategie möglichst vollständig zu ermitteln. Im Mittelpunkt der (meist statischen) Strategiebewertung stehen dabei der Grad der Ziel244

Ansätze der ex ante Strategiebewertung und die Bedeutung der Konsistenz

erreichung vor allem im Hinblick auf die finanzielle Leistungsfähigkeit, die Prüfung der Eignung einer Strategie zum Erreichen der Unternehmensziele, die Akzeptanz durch die wichtigsten Stakeholder und die Durchführbarkeit der Strategien mit den vorhandenen Ressourcen.3 Die Prüfung der Akzeptanz erfolgt zunächst durch Ertrags- und Risikoanalysen. Dabei steht die Frage im Vordergrund, wie sich die Finanzleistung und das finanzielle Risiko des Unternehmens durch die Strategie unter Profitabilitätsaspekten entwickeln. Zudem werden die möglichen Stakeholder-Reaktionen ermittelt, um zu klären, ob die Strategien im Unternehmen und im Unternehmensumfeld akzeptiert werden. Beide Fragen stellen sich bei dynamischen Strategien eigentlich nicht. Wenn eine dynamische Strategie oder eine Kombination der sieben dynamischen Strategien notwendig wird, weil sich die statischen Strategien infolge von in- und externen Störfaktoren nicht umsetzen lassen, werden sie auch von den Stakeholdern nicht nur akzeptiert, sondern sogar gefordert (vgl. Teil I):  vom Top-Management großer Automobilunternehmen, da nur bei einem klaren Strategiekonzept die Transaktionskosten minimiert werden können und unwirtschaftliche Wettbewerbspositionen erkennbar sind,  von kritischen Fremdkapitalgebern, die überzeugende Informationen zur Entwicklung der künftigen Wettbewerbsposition verlangen,  von den Shareholdern, weil sie ihre Investitionsentscheidungen auf der Grundlage von Zukunftsplänen treffen,  von Wirtschaftsprüfern, weil sie wissen wollen, wie Werte erhalten oder verbessert werden sollen, um auf verschärfte Rechnungslegungsstandards reagieren zu können und  von Investmentbanken, die sich auf Businesspläne stützen und Daten benötigen, um beispielsweise fundierte Angebote für Geschäftsbereiche auszuarbeiten, die ausgelagert werden sollten. Die Prüfung der Durchführbarkeit einer Strategie mit den gegebenen Ressourcen erfolgt in der Regel mit Hilfe von Fund-Flow-Analysen, Break-Even-Analysen und Ressourcenentwicklungsanalysen, die hinterfragen, wie eine Strategie finanziert werden kann, ob die Gewinnschwelle erreicht wird und ob die notwendigen Ressourcen für die Strategieumsetzung vorhanden sind. Dies ist auch bei dynamischen Strategien nötig. Dabei werden allerdings nicht die sieben Stra245

Auswahl konsistenter dynamischer Strategiebündel

tegien grundsätzlich in Frage gestellt, sondern die dafür zur Verfügung stehenden Ressourcen auf diese Strategien verteilt. Von den Kapital- und Managementressourcen eines Unternehmen hängt es zum Beispiel ab, wie umfassend Automobilunternehmen ein Risikooder Krisenmanagement, ein Preispremium-, ein Mehrmarkt- oder ein Kooperationsmanagement durchführen und wie systematisch sie Kompetenzen entwickeln können. Insbesondere in börsennotierten Unternehmen sind vielfältige Interessen bei der Allokation der Finanz- und Managementressourcen zu berücksichtigen. Deshalb kommt es oft zu Interessenkonflikten, die angesichts der Bedeutung der dynamischen Strategien für den Unternehmenserfolg gelöst werden müssen. Die Eignung einer Strategie zum Erzielen maximaler ökonomischer Renten kann beispielsweise mit Hilfe einer Überprüfung der strategischen Logik und einer Cultural-Fit-Analyse erfolgen. Dabei wird bei statischer Betrachtung untersucht, ob die verfolgten Strategien untereinander und zur Situation passen, die durch die strategische Analyse aufgedeckt wurde (SWOT-Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens angesichts der Chancen und Gefahren im Umfeld, vgl. Teil I). Bei dynamischer Betrachtung ist ebenfalls zu prüfen, ob sich eine dynamische Strategie mit den anderen dynamischen Strategien vereinbaren lässt und zur Dynamik des Unternehmensumfeldes passt. Hier stellt sich unter anderem die Frage, ob man ein PreispremiumManagement auch in Branchen mit einem dynamischen Umfeld wie der Automobilelektronik braucht, oder nur in Branchen mit einem weitgehend stabilen Umfeld wie der Fahrzeugherstellung oder Produktion von Klimaanlagen. Es ist auch zu prüfen, ob ein solches Preispremium-Management dem Risikomanagement entgegensteht. Dies ist die Prüfung der in- und externen Konsistenz. Konsistenz bedeutet dabei, Konflikte zwischen den Strategien sowie zwischen den Strategien und der Dynamik des Umfeldes4 zu vermeiden. Die Prüfung der Konsistenz dynamischer Strategien ist wichtig, weil der folgende Zusammenhang als robust unterstellt und für statische Strategien auch bereits empirisch bestätigt worden ist: je konsistenter Strategien sind, desto erfolgreicher sind sie, obwohl der von den Unternehmen ausgewiesene Gewinn („Return On Equity“ = ROE) durch viele weitere Faktoren beeinflusst wird.5 246

Zusammenführung dynamischer Strategien zu dynamischen Strategiebündeln

11.2 Zusammenführung dynamischer Strategien zu dynamischen Strategiebündeln Durch Prüfung der Konsistenz können bereits bei statischer Betrachtung aus den alternativen Geschäftsbereichsstrategien (Kostenführerschaft oder/und Differenzierung und Produktinnovationsstrategie) diejenigen ausgewählt werden, die in einer gegebenen Situation für ein bestimmtes Unternehmen möglich sind6: im weitgehend stabilen Umfeld der Automobilhersteller und vieler Zulieferer sind nur die effizienzorientierten Strategien der Kostenführerschaft oder/und der Differenzierung möglich7, während im sehr dynamischen Umfeld einiger Zulieferer – zum Beispiel von Automobilelektronik und -software – eine flexibilitätsorientierte Produktinnovationsstrategie verfolgt werden müssen.* Diese Erklärung lässt sich auf dynamische Strategien übertragen, auch wenn bei dynamischer Betrachtung auf den ersten Blick zwischen den verschiedenen dynamischen Strategien keine Unvereinbarkeiten bestehen, da alle dynamischen Strategien die Umsetzung statischer Strategien unterstützen. Die dynamischen Strategien werden aber aus verschiedenen Forschungsrichtungen abgeleitet, denen ein sehr unterschiedliches Strategieverständnis zugrunde liegt: für die marktorientierte Sichtweise im strategischen Management sind Strategien rational geplante Maßnahmenbündel. Dabei werden 1. vollständige Rationalität der Akteure und 2. ein stabiles oder zumindest vorhersehbares Umfeld unterstellt, in dem sich die Unternehmen positionieren müssen. Die ressourcenorientierte Sichtweise im strategischen Management und der daraus entwickelte Kompetenzansatz unterstellen, dass Strategien vor der Umsetzung getestet und angepasst sowie durch rationales wie nicht-rationales Verhalten beeinflusst und in kleinen Schritten verändert werden. Dabei werden 1. begrenzte Rationalität und 2. ein veränderliches Umfeld unterstellt, an das sich Unternehmen anpassen müssen.8 Auch wenn die Grundannahmen der beiden Forschungsrichtungen keine extremen Gegenpositionen darstellen, geben die Theorien doch für das Problem der Unternehmensstrategien zum Teil widersprüchliche Antworten. Deshalb sollten Widersprüche und Konflikte zwischen den Strategien offen gelegt werden9, um zu klären,

* Vgl. Teil I, Abschnitt 2 und zur Messung der Umfelddynamik der Branchen in der Automobilindustrie Anhang II.

247

Auswahl konsistenter dynamischer Strategiebündel

inwieweit die dynamischen Strategien miteinander vereinbar (konsistent) sind und gleichzeitig die statischen Strategien im Zeitablauf konsistent ergänzen. Die markt- und die ressourcenorientierte Sichtweise erfordert – für dynamische wie für statische Strategien – entweder eine Effizienzorientierung oder eine Flexibilitätsorientierung. Diese Nebenwirkungen von Strategien können in einem Konflikt stehen, da Effizienz und Flexibilität nicht gleichzeitig maximiert werden können:10 Flexibilität verursacht Kosten quantitativer oder qualitativer Kapazitätsreserven sowie der Planung und Überwachung von Anpassungsprozessen. Ereignispuffer zur Sicherung von Flexibilität verhindern eine effiziente Produktion entsprechend der Minimalkostenkombination (vgl. auch Teil I, 3). Diesen Konflikt übersieht allerdings häufig das Top-Management der Automobilunternehmen. Unter dem Motto „viel hilft viel“ werden oft umfassende strategische Handlungsprogramme mit widersprüchlichen Strategien formuliert und eine dabei entstehende ineffiziente Abstimmung als „organisatorische Aktivierung“ fehlinterpretiert. Für die statischen Strategien wurde ein Zielkonflikt zwischen den effizienzorientierten (marktorientierten) Strategien der Kostenführerschaft oder/und der Differenzierung (gestützt durch Kompetenzen) einerseits und der flexibilitätsorientierten (kompetenzbasierten) Produktinnovationsstrategie andererseits begründet (vgl. Teil I, Abschnitt 2).11 Für dynamische Strategien gilt entsprechend, dass die marktorientierten dynamischen Strategien DS 3 bis DS 5 (effizientes PreispremiumManagement, koordiniertes Mehrmarktmanagement und systematisches Kooperationsmanagement) eine extreme Effizienzorientierung erfordern. Diese Strategien zielen auf ein „signalling“ und „commitment“ durch große Investitionen in Produkte oder Ländermärkte oder unterstützen diese Ziele. Voraussetzung dafür ist Effizienz, da nur effiziente Unternehmen auf Gewinne verzichten können, um neue Wettbewerber an einem Markteintritt zu hindern. Werden die kompetenzorientiert begründeten dynamischen Strategien DS 6 und DS 7 (Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen und im vertikalen Wettbewerb) verfolgt, kann dagegen eine extreme Flexibilitätsorientierung notwendig werden. Dies gilt zumin248

Zusammenführung dynamischer Strategien zu dynamischen Strategiebündeln

dest in einem dynamischen Umfeld mit häufigen und starken Umfeldveränderungen, in dem sich einige Automobilzulieferer wie die von Elektronik- und Softwarekomponenten befinden.* Die Kompetenzen müssen in einem solchen Umfeld die Basis einer Produktinnovationsfähigkeit bilden, die Zeitmonopole in einem neuen Markt schafft. Sie werden in der Literatur auch als „Kernkompetenzen“ bezeichnet.12 Die dynamischen Strategien müssen solche Kernkompetenzen entwickeln: DS 6b: DS 7b:

Management der Entwicklung von Kernkompetenzen im horizontalen Wettbewerb und Management der Entwicklung von Kernkompetenzen im vertikalen Wettbewerb.

Die beiden kompetenzorientierten dynamischen Strategien können aber auch in einem weitgehend stabilen Umfeld mit geringen und schwachen Umfeldveränderungen verfolgt werden, in dem die Automobilhersteller und viele ihrer Zulieferer operieren. In diesem Umfeld sind die Anforderungen an die Flexibilität weniger hoch; die Kompetenzen müssen durch sinkende Durchschnittskosten dauerhafte Kompetenzvorteile schaffen, um die Kostenführerschaft oder/und Differenzierung zu stützen. Diese Kompetenzen, entwickelt aus kompetenzorientierten dynamischen Strategien, werden in einem solchen Umfeld als „spezifische Kompetenzen“ bezeichnet:13 DS 6a: DS 7a:

Management der Entwicklung spezifischer Kompetenzen im horizontalen Wettbewerb und Management der Entwicklung spezifischer Kompetenzen im vertikalen Wettbewerb.

Die umfeldbezogenen dynamischen Strategien DS 1 und DS 2 (systematisches Risiko- und Krisenmanagement), die durch Ressourcen erklärt werden, sind unabhängig von der Effizienz- und Flexibilitätsorientierung. Auf Umfeldveränderungen müssen alle Automobilunternehmen reagieren. Interne Inkonsistenzen zwischen Effizienz und Flexibilität bestehen damit zwischen dynamischen Strategien mit dem Ziel der größtmöglichen Effizienz, die durch Wettbewerb und spezifische Kompetenzen begründet werden (DS 3 bis DS 5, DS 6a und DS 7a), und dynamischen * Zur Messung der Umfelddynamik der Branchen in der Automobilindustrie vgl. Anhang II.

249

Auswahl konsistenter dynamischer Strategiebündel

Strategien mit dem Ziel der größtmöglichen Flexibilität, die durch Kernkompetenzen begründet werden (DS 6b und DS 7b). Durch das Umfeld erklärte dynamische Strategien (DS 1 und DS 2) sind dagegen mit allen anderen dynamischen Strategien (DS 3 bis DS 7a und b) vereinbar. Die internen Inkonsistenzen werden durch externe Inkonsistenzen ergänzt. Das Konzept der externen Konsistenz erklärt, dass mit steigender Umfelddynamik aufwändigere Koordinationsmechanismen notwendig werden und deshalb die Kosten der externen Abstimmung steigen.14 Da in einem weitgehend stabilen Umfeld eine zentrale Steuerung möglich und notwendig ist, wird auch die langfristige Optimierung der effizienzorientierten dynamischen Strategien möglich: ein effizienzorientiertes Management des Preispremiums, eine koordinierte internationale Marktbearbeitung und ein Management von Kooperationen (vgl. die Kapitel 3 bis 5). Ein Management der Entwicklung von spezifischen Kompetenzen ist in einem weitgehend stabilen Umfeld ebenfalls möglich. Flexibilitätsorientierte dynamische Strategien des Managements der Kernkompetenzentwicklung im horizontalen und vertikalen Wettbewerb schaffen dort allerdings keine maximalen ökonomischen Renten. Sie sind in einem dynamischen Umfeld anzustreben, in dem eine dezentrale Steuerung nötig ist.15 Externe Inkonsistenzen zwischen Strategien und ihrem Umfeld bestehen damit zwischen effizienzorientierten dynamischen Strategien (DS 3 bis DS 5, DS 6a und DS 7a) in einem dynamischen Umfeld sowie zwischen flexibilitätsorientierten dynamischen Strategien (DS 6b und DS 7b) in einem weitgehend stabilen Umfeld. Durch das Umfeld erklärte dynamische Strategien (DS 1 und DS 2) können bei jeder Umfelddynamik angestrebt werden. Die sieben dynamischen Strategien lassen sich damit zu zwei inund extern konsistenten Strategiebündeln zusammenfassen (vgl. Abb. 11-1): 1. effizienzorientiertes Strategiebündel in einem weitgehend stabilen Umfeld (DS 1–5 und DS 6a + 7a) der Automobilhersteller und viele ihrer Zulieferer und 2. flexibilitätsorientiertes Strategiebündel im dynamischen Umfeld (DS 1 + 2 und DS 6b + 7b) der übrigen Automobilzulieferer, zum Beispiel von Automobilelektronik und -software. 250

Erfassung der Konsistenz von Strategien

Abbildung 11-1: Intern und extern konsistente Bündel dynamischer Strategien in der Automobilindustrie effizienzorientiertes Bündel dynamischer Strategien

flexibilitätsorientiertes Bündel dynamischer Strategien

DS 1

DS 2

DS 3

DS 4

DS 5

systematisches Krisenmanagement

systematisches Risikomanagement

effizientes PreispremiumManagement

koordiniertes Mehrmarktmanagement

systematisches Kooperationsmanagement

DS 6a Management der Entwicklung von spezifischen Kompetenzen im horizontalen Wettbewerb

DS 1

DS 2

DS 6b

systematisches Krisenmanagement

systematisches Risikomanagement

Management der Entwicklung von Kernkompetenzen im horizontalen Wettbewerb

DS 7a Management der Entwicklung von spezifischen Kompetenzen im vertikalen Wettbewerb

weitgehend stabiles Umfeld

DS 7b Management der dynamiEntwicklung von sches Kernkompetenzen Umfeld im vertikalen Wettbewerb

interne Konsistenz externe Konsistenz

11.3 Erfassung der Konsistenz von Strategien Die in Abschnitt 2 zusammengeführten konsistenten dynamischen Strategiebündel sind idealtypische Soll-Bündel. Um zu beurteilen, ob Automobilunternehmen konsequent dynamische Strategien verfolgen und wie sie diese verbessern können, muss ihre in- und externe Konsistenz ermittelt werden. Die interne Konsistenz kann mit einem Index der internen Konsistenz (IiK ) erfasst werden.16 Dabei müssen die beiden theoretisch begründeten Soll-Bündel konsistenter dynamischer Strategien, das flexibilitätsund das effizienzorientierte Bündel dynamischer Strategien – mit den tatsächlichen dynamischen Strategien (Ist-Strategien) verglichen werden (Abb. 11-2). Dadurch lassen sich Abweichungen zwischen dynamischen Ist- und intern konsistenten Soll-Strategien erfassen. Die Zuordnung erfolgt zu dem Soll-Bündel, zu dem die geringsten Abweichungen bestehen. Der Index der internen Konsistenz dynamischer Strategien (IiK (dyn Strat)) ergibt sich dann dadurch, dass die Abweichungen der dynamischen Ist- von den Soll-Strategien eines Unternehmens ermittelt und von 1 subtrahiert wurden: Iik (dyn Strat) = 1 – (Abweichungen der dynamischen Ist- von den Soll-Strategien, denen sich ein Unternehmen zuordnen lässt). 251

Auswahl konsistenter dynamischer Strategiebündel

Abbildung 11-2:

Intern konsistente Soll-Bündel dynamischer Strategien

dynamische Strategien

Ansatzpunkte dynamischer Strategien

DS 1: systematisches Risikomanagement

besserer Umgang mit wirtschaftlichem und technologischem Wandel

- Aufdecken von Risiken - Bestimmung der tolerierbaren Risiken - effiziente Gestaltung des Risikomanagements - Berücksichtigung der Risiken in der Managementkultur

DS 2: systematisches Krisenmanagement

schnelle Reaktion bei externen Schocks

- aktives Krisenmanagement - reaktives Krisenmanagement - Übergang zum ungestörten Managementprozess

DS 3: effizientes PreispremiumManagement

„signalling“ und „commitment“ durch große Investitionen in Produkte

- Sicherung hochpreisiger Marktsegmente - Begrenzung der Absatzmengen - Verringerung d. Preissensibilität der Nachfrager - Verringerung der indirekten Kosten

DS 4: koordiniertes Mehrmarktmanagement

- Verringerung der Produkt„signalling“ u. „commitMent“ durch große Investi- substituierbarkeit - Verringerung der Größentionen in Ländermärkte und Verbundnachteile (innerhalb u. zwischen multinationalen Unternehmen )

DS 5: systematisches Kooperationsmanagement

Suche nach komplementären Kooperationspartnern

- Vorfeldphase (Überprüfung der Komplementarität und der Vereinbarkeit der Unternehmenskulturen) - Transaktionsphase - Integrationsphase

DS 6a: Management der Entwicklung spezifischer Kompetenzen im horizontalen Wettbewerb

andauernde Abfolge von Verbesserung und Erneuerung spezifischer Kompetenzen

- Bestimmung einer Wachstumsstrategie mit optimaler Wertarchitektur - Zerlegung von Wertschöpfungsketten - Wiederaufbau nach der Zerlegung

DS 7a: Management der Entwicklung spezifischer Kompetenzen im vertikalen Wettbewerb

Konzentration auf die Erneuerung im Vergleich zur Verbesserung von spezifischen Kompetenzen

- Identifikation einer Lücke spezifischer Kompetenzen im vertikalen Wettbewerb - Festlegung des Ansatzes der Kompetenzentwicklung - Wahl der Handlungsoption - Definition der Kompetenzänderungsrate

DS 6b: Management der Entwicklung von Kernkompetenzen im horizontalen Wettbewerb

andauernde Abfolge von Verbesserung und Erneuerung von Kernkompetenzen

- Bestimmung einer Wachstumsstrategie mit optimaler Wertarchitektur - Zerlegung von Wertschöpfungsketten - Wiederaufbau nach der Zerlegung

DS 7b: Management der Entwicklung von Kernkompetenzen im vertikalen Wettbewerb

Konzentration auf die Erneuerung im Vergleich zur Verbesserung von Kernkompetenzen

- Identifikation einer Lücke von Kernkompetenzen im vertikalen Wettbewerb - Festlegung des Ansatzes der Kompetenzentwicklung - Wahl der Handlungsoption - Definition der Kompetenzänderungsrate

Inkonsistenz Theoretisch konsistente Soll-Optionen

252

Schritte

intern konsistente Soll-Bündel dynamischer Strategien effizienzorientierte flexibilitätsorientiertes Strategien Strategien (Strategiebündel 2) (Strategiebündel 1)

Unterstützung der Umsetzung statischer Strategien

Zur Erfassung der externen Konsistenz dynamischer Strategien eignet sich – trotz des hohen Aggregationsniveaus und der deshalb kaum vermeidbaren Ungenauigkeit – ein Index der Umfelddynamik.17 Gemäß diesem Index ist das Umfeld der Automobilhersteller weitgehend stabil (sich allmählich verändernd bzw. evolvierend), so dass die Hersteller mit einem effizienzorientierten Strategiebündel (1) extern konsistent wären. Das Umfeld der Zulieferer ist differenzierter zu betrachten. Hier ist das Umfeld der Lieferanten von Rohmetallen (Stahl), Textilien (z. B. für Sitze und Dachhimmel) und verarbeiteten Metallprodukten (einfache Grussteile), aber auch von kleineren Elektromotoren sehr stabil, dagegen ist das Umfeld von Lieferanten im Bereich des Maschinenbaus, z. B. von Zahnrädern und Getrieben, evolvierend. Zulieferer in diesen Bereichen sind ebenfalls mit einem effizienzorientierten Strategiebündel extern konsistent. Das Umfeld der Lieferanten von Computer und Kommunikationstechnik, also auch von Automobilelektronik und -software ist dagegen dynamisch. Diese Zulieferer sind folglich mit dem flexibilitätsorientierten Strategiebündel extern konsistent (vgl. Anhang II). Die externe Konsistenz als Übereinstimmung von Umfelddynamik und Steuerungsprinzipien dynamischer Strategien, und damit einer Entscheidung für entweder Effizienz- oder Flexibilitätsorientierung (vgl. Abschnitt 2), wird als dichotome Variable (1 – 0) erfasst, mit Werten zwischen uneingeschränkt konsistent (1) und inkonsistent (0).

11.4 Unterstützung der Umsetzung statischer Strategien durch konsistente dynamische Strategiebündel in der Automobilindustrie Im dynamischen internationalen Automobilmanagement wird die Umsetzung einer statischen Strategie als Übergang zwischen einem Anfangszustand t0 und einem Endzustand t1 verstanden (vgl. Abb. 11-3 in Erweiterung von Abb. I-5 in Teil I). Aussagen über Anpassungsprozesse an Veränderungen lassen sich aus den drei Erklärungsansätzen der sieben dynamischen Strategien ableiten (vgl. Abb. I-6). Diese dynamischen Strategien stellen die Verbindung dar zwischen der beabsichtigten und der tatsächlich umgesetzten Strategie.18 Eine Aufgabe des dynamischen internationalen Automobilmanagements ist es, diese Verbindung zu schaffen und dadurch die Umsetzung statischer Strategien zu stützen. 253

Auswahl konsistenter dynamischer Strategiebündel

Wie in Teil I betont, verbessert die Verfolgung dynamischer Strategien auf Dauer und im Durchschnitt die Rentabilität von Automobilunternehmen, da diese Strategien helfen, die angestrebten WettbewerbsvorAbbildung 11-3: Erklärungsrahmen dynamischer Strategien als Zentrum des internationalen dynamischen Automobilmanagement Veränderungen im Umfeld oder/und in der internen Struktur von Unternehmen

a) weitgehend stabiles Umfeld

(n) ategie he Str statisc

angestrebte Wettbewerbsposition

rschaft nführe • Koste nzierung re n fe if D • ategie de Str • hybri

anfängliche Wettbewerbsposition

Zeit t0

effizienzorientiertes dynamisches Strategiebündel

t1

DS 1: systematisches DS 3: effizientes Preispremium-Management RisikoDS 4: koordiniertes Mehrmanagement marktmanagement DS 2: systematisches DS 5: systematisches KrisenKooperationsmanagement management

DS 6a: Management der Entwicklung von spezifischen Kompetenzen im horizontalen Wettbewerb DS 7a: Management der Entwicklung von spezifischen Kompetenzen im vertikalen Wettbewerb

Veränderungen im Umfeld oder/und in der internen Struktur von Unternehmen

b) dynamisches Umfeld

(n) ategie he Str statisc

anfängliche Wettbewerbsposition

ova uktinn • Prod ie g te a tr s

tions-

angestrebte Wettbewerbsposition

Zeit t0

t1

flexibilitätsorientiertes dynamisches Strategiebündel

DS 1: systematisches Risikomanagement DS 2: systematisches Krisenmanagement

Erklärungsansätze dynamischer Strategien

umfeldbezogene Erklärungen

254

DS 6b: Management der Entwicklung von Kernkompetenzen im horizontalen Wettbewerb DS 7b: Management der Entwicklung von Kernkompetenzen im vertikalen Wettbewerb

wettbewerberorientierte Erklärungen

kompetenzorientierte Erklärungen

Anmerkungen zu Kapitel 11

teile mit den vorhandenen Mitteln und mit minimalen Kosten zu erreichen. Entsprechend der Überlegungen zu Beginn des Abschnitts unterstützt dabei  das effizienzorientierte Bündel dynamischer Strategien die Umsetzung effizienzorientierter statischer Strategien der Kostenführerschaft, der Differenzierung und der hybriden Strategie der kostenminimalen Differenzierung in einem weitgehend stabilen Umfeld (Abb. 11-3a),  das flexibilitätsorientierte Bündel dynamischer Strategien die Umsetzung der flexibilitätsorientierten Produktinnovationsstrategie (Abb. 11-3b). Das Ausmaß, in dem konsistente Bündel dynamischer Strategien umgesetzt werden und damit statische Strategien stützen, ist ein Maß für die strategische „Gesundheit“ von Unternehmen. Sie verbessert die Kapitalmarktbewertung (vgl. Teil VI).

Anmerkungen zu Kapitel 11: 1 2 3 4 5 6 7

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Vgl. Welge, Al-Laham (2007) und Johnson u. a. (2005). In Anlehnung an ebd. Vgl. Welge, Al-Laham (2007) und Johnson u. a. (2005, Teil III, 7.4). Vgl. Johnson u.a. (2005); Proff (2002a); Rumelt (1980) und Tilles (1963). Vgl. Proff (2002a, S. 86). Vgl. z. B. den Anhang bei Proff (2002a). Sie können allerdings durch ressourcen- und kompetenzorientierte Vorteile wie Sicherstellung der Nutzenstiftung bei der Wahl der Inputressourcen, Einsatz stillgehaltener, komplexer und unternehmensspezifischer Ressourcen sowie Lern- und Erfahrungskurvenvorteile in einem stabilen Umfeld und durch die Fähigkeit zur Infragestellung der Ziele in einem sich allmählich verändernden Umfeld unterstützt werden (vgl. Proff 2002a). Vgl. De Witt, Meyer (1994, S. 37) und Mintzberg (1978). Vgl. Winter (1987, S. 162). Vgl. z. B. Wolfensteiner (1995) und Mette (1999). Vgl. Proff (2002a). Vgl. z. B. Rasche (1994); Teece u. a. (1997) und Proff (2002a, S. 40–41). Vgl. Proff (2002a). Vgl. auch Mc Kee u. a. (1989) und Ghoshal, Nohria (1993). Vgl. Lawrence, Lorsch (1967); Jones, Hill (1988) und Thompson (1967). Vgl. Proff (2002a, S. 278–279). Vgl. ebd., S. 292. Kaplan, Norton (2004, S. 10).

255

12 Verankerung konsistenter dynamischer Strategiebündel

„The problem with poor performance typically is not with planning but with doing“ (Lawrence G. Hrebiniak: Making strategy work. Leading effective execution and change, 2005, S. XVII)

Hat ein Automobilunternehmen für sich in Abhängigkeit vom Unternehmensumfeld ein in- und extern konsistentes (dynamisches) Strategiebündel gewählt, dann müssen die dazu gehörenden Strategien im Unternehmen umgesetzt werden (Phase der Strategieimplementierung im Rahmen eines dynamischen internationalen Automobilmanagements). Die Umsetzung der dynamischen Strategien in konkretes, strategiegeleitetes Handeln ist Voraussetzung dafür, dass statische Wettbewerbsstrategien umgesetzt werden können. Werden Strategien nicht richtig implementiert, bleibt das (dynamische) strategische Management wirkungslos.1 Gerade für Unternehmen in der Automobilindustrie, die aufgrund ihrer Größe vielfältigen Herausforderungen gleichzeitig entsprechen müssen, ist der Prozess der Strategieimplementierung sehr mühsam. Die (Automobil)unternehmen stehen bei der Strategieimplementierung vor der Aufgabe, strategische Maßnahmenprogramme sachorientiert umzusetzen und verhaltensorientiert durchzusetzen. Die sachzielorientierte Strategieumsetzung umfasst die Konkretisierung der Strategien in operative Planung, die Abstimmung von Kultur, Struktur und Systemen mit der Strategie sowie die Budgetierung und Ressourcenallokation. Die verhaltensorientierte Durchsetzungsaufgabe zielt auf die Strategieakzeptanz zur Förderung des Implementierungsprozesses beispielsweise durch Vermittlung der Strategie, durch Einweisung und Schulung und durch einen strategischen Konsens.2 Bei beiden Aufgaben kann die IT-Infrastruktur ein Hilfsmittel sein.3 257

Verankerung konsistenter dynamischer Strategiebündel

Bei der Implementierung dynamischer Strategien in der Organisation von Automobilunternehmen ist zunächst der Prozess der Implementierung dynamischer Strategien zu überlegen, das heißt der Veränderungsprozess hin zur systematischen Verfolgung eines konsistenten dynamischen Strategiebündels. Dann ist zu entscheiden, wo dynamische Strategien in der Organisation zu verankern sind, auf der obersten Führungsebene oder auf der obersten operativen Führungsebene. Schließlich wird die Planung und Allokation der Ressourcen im Rahmen eines dynamischen internationalen Automobilmanagements skizziert.4

12.1 Umsetzung dynamischer Strategien Die Einführung eines dynamischen internationalen Automobilmanagements mit dynamischen Strategien stellt Automobilunternehmen zunächst vor die Herausforderung, eine strategische Veränderung mit hohem Planungsbedarf in kurzer (Umsetzungs)Zeit herbeiführen zu müssen. Es handelt sich dabei um einen „komplexen Wandel“ und nicht um einen „sequenziellen Wandel“, was der Fall wäre, wenn einzelne dynamische Strategien nacheinander eingeführt werden könnten, und auch nicht um eine „punktuelle Intervention“.5 Ein solcher „komplexer Wandel“ bedeutet in der Regel auch eine Erneuerung der Organisation und ist mit hohen Transaktionskosten verbunden, weil die veränderten Strategien und Strukturen tief ins Unternehmensgefüge eingreifen.6 Je umfassender die Veränderung ist, desto stärker sind auch die latenten und offenen Widerstände auf allen Entscheidungsebenen.7 Gerade in der Automobilindustrie mit ihrer langen Tradition und den gewachsenen Strukturen ist ein komplexer Wandel hin zu einem dynamischen Automobilmanagement nicht einfach auf Anordnung des Top-Managements möglich. Fast alle Automobilhersteller, aber auch viele Zulieferer, haben schon viele Veränderungs-Programme gestartet – und ebenso oft nach mehr oder weniger starkem Zeit- und Ressourceneinsatz erfolglos beendet. Der Anteil der fehlgeschlagenen Veränderungsprogramme liegt in der Automobilindustrie branchendurchschnittlich bei etwa 70 Prozent. Ein Drittel dieser fehlgeschlagenen Veränderungsprogramme ist auf schlechte Planung und Vorbereitung sowie auf unvorhergesehene Ereignisse zurückzuführen.8 Oft wird ein solches Vorhaben in der Automobilindustrie durch eine Person ini258

Umsetzung dynamischer Strategien

tiiert. Wenn diese Person plötzlich eine neue Tätigkeit übernimmt, brechen die Veränderungsprogramme häufig zusammen. Ein weiteres Drittel der fehlgeschlagenen „Change“-Programme scheitert an der zu geringen Veränderungsbereitschaft des Top-Managements. Das letzte Drittel der Veränderungsprogramme misslingt, weil die Mitarbeiter nicht zu Veränderungen bereit sind. Oftmals leisten sie trotz Anordnung des Top-Managements keinen Beitrag, weil sie schon früher negative Erfahrungen mit Veränderungen gemacht haben und sie in großen Unternehmen aufgrund der Ausübung mehrerer Aufgaben nicht so einfach sanktioniert werden können.9 Die Implementierung dynamischer Strategien ist deshalb ein Prozess, der drei Schritte umfasst (Abb. 12-1): 1. die Formulierung einer Strategie für den Wandel aufgrund einer umfassenden Diagnose des Status Quo und einer realistischen Vision des angestrebten Zustandes, 2. die Durchsetzung der Reorganisation als gemeinsame Aufgabe des gesamten Managements und 3. die permanente, interaktive Kontrolle der Reorganisation.10 Dabei ist die Mobilisierung der Veränderungsenergie bei allen Beteiligten durch eine gemeinsame Diagnose der Änderungsnotwendigkeit und das Erreichen eines Konsens über die Notwendigkeit der Implementierung zum gegenwärtigen Zeitpunkt entscheidend. So lassen sich die Barrieren gegen den organisatorischen Wandel abbauen.

Abbildung 12-1: Prozess der Implementierung dynamischer Strategien

1. Formulierung einer Strategie für den Wandel aufgrund einer umfassenden Diagnose des Status Quo und einer realistischen Vision des angestrebten Zustandes

2. Durchsetzung der Reorganisation als gemeinschaftlich zu bewältigende Aufgabe des gesamten Managements

3. permanente, interaktive Kontrolle der Reorganisation

259

Verankerung konsistenter dynamischer Strategiebündel

Gleichzeitig muss der Wandel kostenneutral ohne zusätzliche Ressourcen gestaltet werden, indem ineffiziente interne Organisationsprozesse abgebaut (z. B. ausgelagert) werden, um Personal für die Umsetzung der dynamischen Strategien freizustellen.11 Bei der Versetzung von Personal können Diskrepanzen hinsichtlich der Qualifikationen und/oder des Bedarfs an neuen Mitarbeitern mit anderen Qualifikationen auftreten. Solche Begleiterscheinungen der Veränderung müssen aber die Ausnahme bleiben. Dynamische Strategien können keine höheren Renditen für Automobilunternehmen schaffen, wenn die Umsetzung die Fixkosten durch viele neue Mitarbeiter stark erhöht. Das würde zudem die Akzeptanz bei den verbleibenden Mitarbeitern gefährden.

12.2 Verankerung dynamischer Strategien in der Organisationsstruktur In den Schlussfolgerungen zu den Kapiteln 2 und 3, 5–7 sowie 9 und 10 wurde gezeigt, dass alle dynamischen Strategien als funktionsübergreifende Aufgaben auf den obersten Führungsebenen zu verorten sind und als klassische Top-Managementaufgaben funktionsübergreifend gelöst werden müssen. Einige dynamische Strategien sind Aufgaben des Vorsitzenden des gesamten Unternehmens oder eines Geschäftsbereichs. Sie werden von den Mitarbeitern in Stabsstellen unter Rückkopplung mit den relevanten Fachbereichen vorbereitet und im obersten Lenkungsgremium behandelt. Dabei wird der Vorsitzende auch informelle Kanäle nutzen, um genügend Substanz zur Entwicklung dieser Strategien zu bekommen. Strategien, die von der obersten Führungsebene gesteuert werden müssen, sind das Kooperationsmanagement und das Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb, weil diese die gesamte Wertschöpfungskette betreffen. Dazu gehört aber auch das Risikomanagement, das nicht beim Finanzchef aufgehangen werden darf, weil es nicht nur finanzielle, sondern auch operative Risiken begrenzen soll, die transparent gemacht werden müssen. Diese drei dynamischen Strategien greifen sehr weit in das bestehende Geschäftssystem ein und müssen deshalb vom obersten Leitungsgremium gesteuert werden. Nur so können Wissen und Erfahrungen der Mitarbeiter aller Bereiche genutzt werden. 260

Verankerung dynamischer Strategien in der Organisationsstruktur

Die anderen dynamischen Strategien können auf der zweiten Führungsebene verankert werden, d. h. bei den Vorständen bzw. Geschäftsführern der Funktionsbereiche (oberste operative Führungsebene). Beim Krisenmanagement muss das Management sehr viel schneller reagieren als beim Risikomanagement, was eher in einem Funktionsbereich möglich ist als in mehreren Funktionsbereichen, da zuvor eine funktionsbereichsübergreifende Abstimmung erforderlich ist. Deshalb muss das Krisenmanagement im Bereich des Produktionsoder Logistikvorstands angesiedelt sein, das Mehrmarkt- und Preispremium-Management dagegen beim Vertriebsvorstand. Das Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb kann entweder beim Einkauf oder bei der Entwicklung angesiedelt werden (vgl. Abb. 12-2). Die organisatorische Einbettung dieser vier dynamischen Strategien auf der zweiten Führungsebene heißt nicht, dass sie nicht auch mit dem Vorstandsvorsitzenden diskutiert werden müssten, sondern vielmehr, dass die operativen Vorstände bzw. Geschäftsführer mit ihren Experten eine Vorsteuerung vornehmen und darüber regelmäßig im obersten Lenkungsgremium berichten. Abbildung 12-2: Organisatorische Einbettung der einzelnen dynamischen Strategien Aufgaben des Vorstandsvorsitzenden auf der obersten Führungsebene, vorbereitet durch Stäbe: • Risikomanagement • Kooperationsmanagement • Management der

Vorsitzender

- Kernkompetenzentwicklung - spezifischen Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb Vertrieb

Produktion/ Logistik

Einkauf

Entwicklung

Strategiebündel

(1) (1)

(2) (1)

. . . Aufgaben auf der zweiten (operativen) Führungsebene: • Krisenmanagement

(1)

• Preispremium-Management

(1)

• Mehrmarktmanagement

(1)

• Management der

Verankerung im Unternehmen

(2) (2)

- Kernkompetenzentwicklung - spezifischen Kompetenzentwickelung im vertikalen Wettbewerb

(1)

(2)

(2)

261

Verankerung konsistenter dynamischer Strategiebündel

12.3 Planung und Allokation der Ressourcen für dynamische Strategien Dynamische Strategien erfolgreich zu implementieren heißt, sie sukzessiv bis auf die Ebene des Tagesgeschäftes herunter zu brechen. Die Implementierung umfasst neben der mittelfristigen Programm- und Projektplanung auch die kurzfristige Funktionsbereichsplanung sowie die Budgetierung.12 Budgetierung bedeutet die vollständige, mengen- und primär wertmäßige Zusammenfassung der erwarteten und gewollten Entwicklung des Unternehmens in einer zukünftigen Planungsperiode. Budgets erfüllen Prognose-, Überwachungs- und KonAbbildung 12-3: Matrize der Budgetplanung zur Planung und Allokation der Ressourcen für das dynamische Strategiebündel Strategien

anfängliche Wettbewerbsposition Budget (B)

- überlegene Produktqualität

Budget

(n) tegie Stra che is t a st

angestrebte Wettbewerbsposition

Grundbudget

Personalkapazität Strategieveränderungsbudget statisch dynamisch

Linienressourcen

Projektressourcen

er ng d öhu ung Erh r z.B. renzie fe Dif

.. Mio. EUR. Personal (P) … FTE

- Image

strategische Maßnahmen, z.B. - Verbesserung der Produktqualität

Budget (B) .. Mio. EUR. Personal (P)

- Verbesserung der Markenwahrnehmung

… FTE t1 Zeit

t0

dynamische Strategien

systematisches Risikomanagement systematisches Krisenmanagement effizientes Preispremium-Management koordiniertes Mehrmarktmanagement systematisches Kooperationsmanagement Management der Entwicklung von spezifischen Kompetenzen im horizontalen Wettbewerb Management der Entwicklung von spezifischen Kompetenzen im vertikalen Wettbewerb Management der Entwicklung von Kernkompetenzen im horizontalen Wettbewerb Management der Entwicklung von Kernkompetenzen im vertikalen Wettbewerb

262

konsistente Bündel (1) (1)

(2) (2)

(1) (1) (1) (1)

(1) (2)

(2) B = Budget P = Personalkapazität FTE = Full Time Equvivalent

Planung und Allokation der Ressourcen für dynamische Strategien

trollfunktionen, Motivationsfunktionen sowie Koordinations- oder Integrationsfunktionen. Hier zeigt sich, dass eine Strategieveränderung auch gewisse Veränderungen im Ressourcenprofil der Unternehmen erfordert.13 Dazu müssen dynamische Strategien zu einem Zeitpunkt t0 für einen Anpassungszeitraum bis zu ihrer Umsetzung in t1 abgeschätzt und in der Budget- und Personalplanung berücksichtigt werden. Dazu werden so genannte Matrizen der Budgetplanung („templates“) verwendet (vgl. Abb. 12-3)14, die eine theoriegeleitete Ergänzung statischer durch dynamische Strategien bieten und eine Konzentration auf die wesentlichen Steuerungsgrößen des Managements ermöglichen. Dies minimiert die Transaktionskosten und hilft, unwirtschaftliche Wettbewerbspositionen zu erkennen. Abb. 12-3 zeigt, dass in der Budgetplanung außer dem Grundbudget für die anfängliche Wettbewerbsposition (z. B. Differenzierung durch überlegene Produktqualität und Image) ein Strategieveränderungsbudget veranschlagt werden muss15,  für die statische Strategie (z. B. für eine stärkere Differenzierung durch eine Verbesserung der Produktqualität oder eine Verbesserung der Markenwahrnehmung) und  zusätzlich für die dynamischen Strategien (im Rahmen von einem der beiden konsistenten dynamischen Strategiebündel). In der Personalplanung sind neben den Linienressourcen für die anfängliche Wettbewerbsposition zusätzliche Projektressourcen für die Maßnahmen im Rahmen der statischen Strategie und im Rahmen des konsistenten dynamischen Strategiebündels zu veranschlagen. Erfahrungen zeigen, dass ambitionierte Veränderungsprojekte schon daran gescheitert sind, dass diejenigen, die die Veränderungen durchführen („change agents“) aufgrund der Doppelbelastung durch die „normale“ Tätigkeit und durch das Management der Veränderung zusammenbrechen. Hier ist ein zusätzlicher Einsatz von Personal unabdingbar.16 Durch die Umsetzung von strategischen Zielen in fassbare Kennzahlen können die Strategien gesteuert, Zielabweichungen geprüft und Anpassungsmaßnahmen definiert werden.17 Sind die dynamischen Strategien mit einem systematischen Prozess in die Organisation implementiert und zudem in der Organisation ver263

Anmerkungen zu Kapitel 12

ankert worden, kann eine solche Planung und Allokation der Ressourcen die Umsetzung statischer Wettbewerbsstrategien stützen.

Anmerkungen zu Kapitel 12: 1 2 3 4

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

16 17

In Anlehnung an Welge, Al-Laham (2007, Kap. D) und Johnson u. a. (2005). Vgl. Welge, Al-Laham (2007). Vgl. Ross u. a. (2006). Diese drei Schritte entsprechen den drei Kapiteln zur Strategieimplementierung bei Johnson u. a. (2005, Teil IV). Hrebiniak (2003, S. 230). Vgl. Kreikebaum (1998, S. 149) und Goss u. a. (1993). Vgl. ebd. Vgl. Beer, Nohria (2000) und Goss u. a. (1993). Vgl. ebd. und zum „Change“-Management im Unternehmen Isern, Pung (2007). Vgl. Kreikebaum (1998). Vgl. dazu Hrebiniak (2003). Vgl. Welge, Al-Laham (2007, Kap. D). Vgl. Johnson u. a. (2005, Kap. 9). Vgl. zur Entstehung von Matrizen der Budgetplanung auch Kaplan, Norton (2004). Vgl. Welge, Al-Laham (2007); Wheelen, Hunger (2002, S. 194) und Kaplan, Norton (2004, S. 53). Vgl. Isern, Pung (2007, S. 30) und Wheelen, Hunger (2002). Vgl. Diederich u. a. (2007).

264

Teil VI: Verbesserung der Kapitelmarktbewertung durch ein dynamisches internationales Automobilmanagement

Die Zusammenführung, Auswahl und Implementierung konsistenter dynamischer Strategiebündel führen nicht nur zu einer besseren finanziellen Leistung („performance“) durch die Absicherung der statischen Strategien, sondern auch zur verbesserten „strategischen Gesundheit“ („health“) von Unternehmen.1 „Strategische Gesundheit“ bedeutet, dass ein Unternehmen auf Umfeldveränderungen ohne Verlust an Wettbewerbsfähigkeit reagieren kann und Massnahmen getroffen hat, die die Gestaltungs- und Anpassungsfähigkeit erhöhen.2 Nur bei guter strategischer Gesundheit führt eine gute finanzielle Leistung eines Automobilunternehmens auch zu einer besseren Kapitalmarktbewertung.3 Strategisch gesunde Automobilunternehmen können sich positiv vom Branchentrend abheben und die Analysten veranlassen, die Kapitalmarktbewertung zu korrigieren.4 Dies ist für die von Analysten abgestrafte Automobilindustrie ein großer Vorteil (vgl. Teil I). Traditionelle Optimierungsprogramme, die lediglich die Effizienz von Beschaffung, Produktion und Absatz erhöhen und damit auf eine bessere finanzielle Leistung abzielen5, reichen deshalb nicht aus. Sie können zwar kurzfristig den realen Marktwert steigern, mittel- und langfristig aber die Substanz des Unternehmens schwächen und in eine Abwärtsspirale aus schwindender Substanz und sich verschlechternder finanzieller Leistungsfähigkeit führen. Danach wird dann oft auch noch der Abschlag auf die reale Marktbewertung erhöht. Solche traditionellen Optimierungsprogramme werden aber sehr oft umgesetzt, weil die kurzfristige finanzielle Leistungsfähigkeit für die Bewertung durch Analysten besonders wichtig ist. Analysten bewerten Unternehmen zwar nach vier Kriterien, die sie in Analystenreports kommentieren6 und auf deren Basis sie die Kauf- oder Verkaufsempfehlungen bestimmen: 1. finanziellen Lage des analysierten Unternehmens, 2. Geschäftsmodell, 3. Schwankungen im Geschäftsverlauf und 4. Finanzkennzahlen. Dabei steht die Bewertung von Strategien aufgrund der finanziellen Leistungsfähigkeit im Vordergrund. Deshalb muss zusätzlich eine hohe „strategische Gesundheit“ gewährleistet werden, indem die in diesem Buch vorgeschlagenen dynamischen Strategien im Rahmen des dynamischen internationalen 267

Verbesserung der Kapitalmarktbewertung

Automobilmanagements verfolgt werden. Sie bietet einem Automobilhersteller oder -zulieferer zwei Hebel zur Verbesserung des Marktwertes (vgl. Abb. VI-1): 1. Erhöhung des realistischen Marktwertes der einzelnen Automobilunternehmen, weil sie statische Strategien und traditionelle Optimierungsprogramme stützen und damit eine dauerhafte Erhöhung der finanzielle Leistungsfähigkeit ermöglichen, 2. Verringerung des Abschlages beim Marktwert des Automobilunternehmens. Die abgeleiteten dynamischen Strategien – vom Risikomanagement bis zum Management der vertikalen Kompetenzentwicklung – sind somit Kennzeichen exzellenter Automobilhersteller und -zulieferer, wenn sie im Rahmen eines dynamischen internationalen Automobilmanagements konsistent zusammengefügt und systematisch umgesetzt werden. Automobilunternehmen, die diese Strategien verfolgen, haben Gestaltungs- und Anpassungsfähigkeiten. Entsprechend können sie die Analysten überzeugen, dass sie dauerhaft am oberen

Abbildung VI-1: Hebel dynamischer Strategien zur Steigerung des Marktwertes eines Automobilunternehmen

1. Hebel: Erhöhung des realistischen Marktwertes

Abschlag 2. Hebel: 100

Korrektur (Verringerung) des Abschlages beim Marktwert

= Erhöhung der finanziellen Leistungsfähigkeit („performance“) 60

realistischer Marktwert bei stabilen EBIT-Margen*

tatsächlicher Marktwert**

* technische Analystenbewertung anhand erwarteter Finanzergebnisse ** Börsenkurs multipliziert mit Aktienzahl

268

= Verbesserung der strategischen Gesundheit („health“) durch Umsetzung eines konsistenten dynamischen Strategiebündels

Verbesserung der Kapitalmarktbewertung

Rand der Ertragskraft in der Automobilindustrie stehen werden, da sie Störfaktoren der statischen Strategieumsetzung, d. h. Veränderungen im Umfeld, Interaktionen mit den Wettbewerbern und die Veränderung der Kompetenzposition relativ zu den Wettberbern, besser verarbeiten können. Wenn sie zudem im Rahmen eines Managements der horizontalen (und ergänzend der vertikalen) Kompetenzentwicklung ihre Wertarchitektur neu definieren und konfigurieren, kann dies den Abschlag in der Kapitalmarktbewertung korrigieren, d. h. verringern. Damit bieten dynamische Strategien Ansatzpunkte zur Verbesserung der Kapitalmarkbewertung, die sich in allen vier Teilen der Analystenreports positiv widerspiegeln dürften:  die Bewertung der finanziellen Lage müsste sich bei steigendem Vertrauen in das Unternehmen verbessern;  individuelle Geschäftsmodelle bilden die Voraussetzung für eine unternehmensspezifische Bewertung, die sich nicht auf vereinfachende Multiplikatoren stützt, die von einheitlichen Wachstumsraten oder Reinvestitionsrenditen in der Branche ausgehen;7  den Schwankungen im Geschäftsverlauf – einem Lieblingsthema der Analysten8 – kann durch Risiko- und Krisenmanagement begegnen und  die Analyse der Finanzkennzahlen wird relativiert. Der Rückgriff auf konsistente dynamische Strategien ermöglicht eine wissenschaftliche Fundierung des Konzeptes der „strategischen Gesundheit“ und damit eine Weiterentwicklung der traditionellen Unternehmensbewertung. Strategische Gesundheit ist allerdings keine dichotome Größe (mit 1 = strategisch gesund und 0 = strategisch nicht gesund), sondern eine kontinuierliche Größe, die in Anhang III operationalisiert wird. In diesem Buch ist ein geschlossener Ansatz für ein dynamisches internationales Automobilmanagement vorgelegt worden. Die Nutzung dynamischer Strategien kann Automobilunternehmen helfen, aus dem Stimmungstief zu kommen, in dem sich diese faszinierende Branche nach wie vor befindet. Dynamische Strategien sind damit Strategieinnovationen. Wie bei allen Innovationen werden die ersten Unternehmen, die sie konsequent nutzen, den größten Vorteil daraus ziehen. 269

Anmerkungen zu Teil VI

Anmerkungen zu Teil VI: 1

Vgl. z. B. von Fournier (2005).

2

Vgl. Markides (2000, S. 247) und (Proff 2007, Kap. 17). Die Unterscheidung zwischen „performance“ und „health“ wird bislang vor allem von Beratungsunternehmen aufgegriffen. Vgl. z. B. von Fournier (2005), Markides (2000, S. 247) und Proff (2007, Kap. 17). Vgl. Juchemich (2004). Vgl. Societé Generale (2007). Vgl. Deutsche Bank (2005). Vgl. Drukarczyk, Schüler (2007, S. 486). Vgl. Juchemich (2004).

3 4 5 6 7 8

270

Anhang

Anhang I: SWOT-Analyse der Automobilunternehmen Gefahren auf den weltweiten Absatzmärkten bestehen z. B. darin, dass in Nordamerika, Westeuropa und Japan, die Ohmae (1985) als Triademärkte bezeichnete, die Gesamtnachfrage zwischen 2006 und 2012 bei etwa 42 Mio. Pkw stagnieren wird (vgl. Global Insights Inc. 2008).1 Nach einer Studie der OECD aus dem Jahr 1997 wird der Anteil der Triademärkte am Weltbruttoinlandsprodukt bis 2020 von etwa 74 Prozent (1995) auf 62 Prozent zurückgehen (OECD 1997). Wachstum findet lediglich in den Automobilmärkten außerhalb der Triade statt. In den wichtigsten Triademärkten, z. B. Deutschland und Japan, wird durch den demographischen Wandel ein Bevölkerungsrückgang erwartet. Dadurch sinkt der (Ersatz)Bedarf an Pkw. Gleichzeitig verändert sich das Verhalten der Endkunden. Sie fordern eine immer breitere Modellpalette und damit eine größere Zahl von Modellvarianten. Auch diese Entwicklung wird sich fortsetzen und erhöht die Kosten der Forschung und Entwicklung, der Produktion und des Marketings pro Fahrzeug. Gleichzeitig sinken die Erlöse der Automobilunternehmen, weil die Preisbereitschaft der Kunden stark abgenommen hat. Seit Anfang der neunziger Jahre ist der inflationsbereinigte Verkaufspreis des Basismodells der Volumenfahrzeuge wie Volkswagen Golf und C-Klasse von Mercedes trotz deutlich besserer Serienausstattung nahezu konstant geblieben. Hersteller wie auch Zulieferer müssen bei weiterhin steigender Zahl der Varianten die Differenzierung, d. h. die Einmaligkeit der Pkw aus Sicht der Kunden begrenzen. Ausgaben für überlegene Produktqualität und für den Aufbau eines Produkt- und Firmenimages werden gesenkt, obwohl gerade die Differenzierung über Produktqualität und Image den deutschen Herstellern lange Zeit ein Preispremium oberhalb des Wertes für die technische Grundleistung sowie Markenloyalität ermöglichte. Dies gilt nicht nur für Automobilhersteller, die direkt an Endkunden absetzen, sondern auch für Zulieferer. Weil die Automobilhersteller heute verstärkt nach Möglichkeiten suchen, den Kostendruck an ihre Zulieferer weiterzugeben, verschlechtern sich auch die Absatzbedingungen der Automobilzulieferer. Die Märkte außerhalb der Triade sind durch große Ungewissheit bezüglich der gegenwärtigen und künftigen (vor allem politisch-recht1

Die Daten beziehen sich auf Pkw, Geländewagen und kleine Pick ups, die von den Automobilherstellern als „light vehicles“ bezeichnet werden, nicht auf Nutzfahrzeuge.

273

Anhang I: SWOT-Analyse der Automobilunternehmen

lichen und wirtschaftlichen) Rahmenbedingungen und durch Schwankungen der wirtschaftlichen Entwicklung gekennzeichnet. Dies erschwert die Analyse und Prognose dieser Märkte und erhöht die Transaktionskosten, vor allem Such- und Informationskosten. Eine Bearbeitung der Nicht-Triademärkte kann die Gefahr sinkender Umsatzrenditen in den Triademärkten somit allein nicht kompensieren. Viele Automobilunternehmen agieren hier noch sehr verhalten. Gefahren für die Automobilindustrie drohen auch von den weltweiten Beschaffungsmärkten. Dort sind es vor allem die steigenden Rohstoffpreise, die zu steigenden Herstellkosten führen und die Umsatzrenditen gefährden. Die Stahlpreise sind zum Beispiel 2006 und 2007 um 70 Prozent gestiegen, da vor allem die Nachfrage aus China die Preise treibt und auch mittelfristig weiter treiben wird. Das trifft Automobilhersteller, weil der Stahleinkauf einen großen Teil ihres Umsatzes ausmacht – bei Volkswagen sind es z. B. 7 Prozent (Sanz 2005) – und noch stärker die Zulieferer von Teilen aus Stahl. Nach 2010 wird zudem voraussichtlich die Schere aus weltweit steigender Rohölnachfrage und sinkendem Rohölangebot weit auseinander gehen. Diese Entwicklung ist schon lange bekannt, bleibt in der Öffentlichkeit aber weitgehend unbeachtet (vgl. Maxton, Wormald 2004, S. 69). Nach wie vor setzen Automobilhersteller und -zulieferer auf die Optimierung von 8- und 12-Zylindermotoren mit hohem Verbrauch, auch wenn die IAA 2007 ganz im Zeichen des Umweltschutzes stand. Hybrid- und Brennstoffzellenantriebe müssten sehr viel nachdrücklicher weiterentwickelt werden, auch wenn die Energieeffizienz dieser Technologie noch keinesfalls überzeugend ist. Auch angesichts der anhaltenden Diskussion über Emissionsgrenzen für Fahrzeuge in der EU muss die Verbrauchsreduzierung konsequenter und ernsthafter verfolgt werden. Im Wettbewerb liegen weitere Gefahren für die Umsatzrenditen in der Automobilindustrie. Der Wettbewerb hat sich verschärft, nicht nur zwischen den Automobilherstellern und zwischen den Zulieferern, sondern auch zwischen Herstellern und Zulieferern. Der verschärfte Wettbewerb zwischen den Automobilherstellern zeigt sich an den hohen weltweiten Überkapazitäten in der Automobilindustrie. Studien belegen, dass die Kapazitätsauslastung in Asien, in Osteuropa, in Südamerika und in Afrika (einschließlich Naher Osten) 2005 jeweils unter 60 Prozent blieb. In Westeuropa und Nordamerika erreichte die durchschnittliche Kapazitätsauslastung 80 Prozent (vgl. 274

Anhang I: SWOT-Analyse der Automobilunternehmen

PriceWaterhouse Coopers 2004, 2008, Maxton, Wormald 2004 und Götz 2008). An dieser Unterauslastung wird sich mittelfristig angesichts der Internationalisierungsstrategien der Hersteller nur wenig ändern. Jedes Unternehmen optimiert seine Produktions- und Montagebetriebe ungeachtet der Überkapazitäten auf den Weltmärkten. Einem durchschnittlich einprozentigen jährlichen Marktwachstum steht eine dreiprozentige jährliche Produktivitätssteigerung im kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) gegenüber. Bei gleich bleibender Beschäftigtenzahl steigen so die Überkapazitäten um zwei Prozent pro Jahr – eine weitere große Gefahr für die Umsatzrenditen, insbesondere wenn zur Auslastung der Kapazitäten immer mehr Modellvarianten angeboten werden. Zwischen den Automobilzulieferern tobt ebenfalls ein Verdrängungswettbewerb. Zu erwarten ist eine Halbierung der Zahl der unabhängigen Zulieferer von etwa 6.000 im Jahr 2000 auf nur noch etwa 3.000 im Jahr 2010 (vgl. IKB 2003). Während zwischen den Automobilherstellern und zwischen den Zulieferern ein Kampf um die beste Umfeldanpassung, um Marktanteile (Kapazitäten) und um Kompetenzen tobt, geht es beim Kampf zwischen Herstellern und Zulieferern vor allem um Kompetenzen. Die Zulieferer sind in der Regel zu klein, um ein Machtspiel um Marktanteile mit den Automobilherstellern gewinnen zu können. Sie kämpfen auch nicht im gleichen Umfeld wie die Hersteller, weil sich ihre Abnehmer, Lieferanten und Konkurrenten unterscheiden. Deshalb versuchen sie immer größere Module anzubieten und den Herstellern dadurch Kompetenzen abzuziehen. Dies ist allerdings nur etwa 20–30 Prozent der Zulieferer möglich, auf die etwa die Hälfte der Wertschöpfung entfallen. Nur sie haben die von den Automobilherstellern geforderte Fähigkeit, Komponenten zu Modulen und Systemen zu integrieren. Ihr Anteil an der Wertschöpfung eines Fahrzeugs steigt dramatisch an. Entfielen 1955 noch 75 Prozent der Wertschöpfung eines Automobils auf die Automobilhersteller und 25 Prozent auf die Modullieferanten, war das Verhältnis 1995 bereits umgekehrt (vgl. Maxton, Wormald 2004, S. 145), eine Entwicklung, die sich bis 2015 fortsetzen wird (Proff 2008). Einzelne Automobilhersteller reagieren bereits und versuchen die Vorteilsund Kompetenzposition wieder umzukehren. Triade- wie Nicht-Triademärkte bieten außer Gefahren auch viele Chancen und damit Erlöspotenziale für die Automobilindustrie. Es gibt entwicklungsfähige Märkte und Marktsegmente, Nischen in den Be275

Anhang I: SWOT-Analyse der Automobilunternehmen

schaffungsmärkten und Möglichkeiten im weltweiten Wettbewerb zu gewinnen und die Umsatzrenditen zu steigern. Gefahren zu vermeiden und Chancen zu nutzen, ist aber nur Unternehmen mit Stärken beim Kosten- und Erlösmanagement möglich. Genau hier aber haben die meisten Automobilhersteller und -zulieferer Schwächen. Dies vergrößert die Gefahr sinkender Umsatzrenditen zusätzlich. Schwächen beim Kostenmanagement ergeben sich trotz Optimierungsbemühungen der Automobilunternehmen, weil Optimierungen nur parziell erfolgen und durch die Unbeweglichkeit Anpassungsprobleme entstehen. In der Produktion sind vor allem die Fixkosten zu hoch. Sie machen bei einem durchschnittlichen Automobilhersteller und -zulieferer fast 35 Prozent des Umsatzes aus (vgl. Deutsche Bank 2002). Deshalb erreichen vielen Automobilunternehmen erst bei 75-prozentiger Produktionsauslastung die Gewinnschwelle. Kosten steigen aber auch oft durch schlechtes Prozessmanagement und eine nicht durchgehende Datenbasis. Zudem fehlt vielen Herstellern und Zulieferern ein gutes Multiprojektmanagement für die mit steigender Modellvielfalt zunehmende Zahl an parallelen Entwicklungsprozessen. Schwächen beim Kostenmanagement liegen häufig auch in einem schwachen Finanzmanagement begründet. Vor allem die Automobilzulieferer sind oft hoch verschuldet und haben eine geringe Eigenkapitalausstattung. Sie können nur 30 Prozent ihrer Investitionen aus Eigenkapital finanzieren. Dies führt angesichts verschärfter Kreditwürdigkeitsprüfungen zu Liquiditätsproblemen. Generell hat die Automobilindustrie am Kapitalmarkt aufgrund ihrer relativ schlechten Finanzkennzahlen deutlich an Attraktivität verloren. Damit steigen die Fremdkapitalzinsen, was angesichts der geringen Eigenkapitalquote zu einer deutlichen Kostenbelastung führt (vgl. Deutsche Bank 2002). Speziell bei den Automobilherstellern liegen die Schwächen oft auch im Innovations- und Lieferantenmanagement. Hersteller haben Innovationsdefizite und vergeben z. B. die Entwicklung von Elektronik und Software im Fahrzeug an Zulieferer. Die Hersteller haben auf diesem Gebiet fast keine Kompetenzen aufgebaut. Dabei wird der Wertschöpfungsanteil dieser Komponenten an einem durchschnittlichen Pkw von etwa 40 Prozent auf über 60 Prozent im Jahr 2010 ansteigen (vgl. McKinsey & Company, PTW 2003). Spektakuläre Rückrufaktionen sind die Folge, wenn Zulieferer Fehler machen, die die Automobilher276

Anhang I: SWOT-Analyse der Automobilunternehmen

steller nicht verhindern konnten. Volumenhersteller beschränken ihr Lieferantenmanagement oft auf die bloße Preisreduzierung. Dies mag bei stabilen und optimierten Entwicklungsprozessen funktionieren. In der Automobilindustrie kommt es jedoch immer häufiger kurz vor dem Produktionsstart noch zu Änderungen. Hier ist Flexibilität gefragt, die sich die Modullieferanten teuer bezahlen lassen. Während sie durch späte Änderungen Verluste bei den Ausgangsverträgen nachträglich durch hohe Gewinnmargen kompensieren können, explodieren bei den Herstellern die Kosten. Neben dem Management der direkten Produktionskosten zeigen die Unternehmen der Automobilindustrie auch Schwächen beim Erlösmanagement. Sie konzentrieren sich auf Entwicklung, Beschaffung und Produktion, nutzen aber die Potenziale im Preismanagement oft viel zu wenig (vgl. Simon 2008). Eine konsistente Preispolitik mit erlösund absatzoptimierender Wirkung ist trotz aller Bemühungen flächendeckend noch nicht zu erkennen. Statt auf Erlösoptimierung setzt die Automobilindustrie nach wie vor lediglich auf Kostensenkung. Hersteller wie Zulieferer sind auch hier noch sehr unflexibel und auf (parzielle) Optimierung gerichtet. Allein schon die Schwächen der Automobilhersteller und -zulieferer beim Kosten- und Erlösmanagement gefährden die Umsatzrenditen. Treffen sie mit den Gefahren auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten und im Wettbewerb zusammen, dann werden eine Erhöhung der Umsatzrenditen und eine Überwindung des Stimmungstiefs unwahrscheinlich. Genau dies ist die Ursache für die Abschläge am Kapitalmarkt, die die Automobilindustrie hinnehmen muss (Abb. I-2).

277

Anhang II: Messung der Umfelddynamik (der Branchen in der Automobilindustrie) Zur Messung der Umfelddynamik von Branchen eignet sich – trotz des hohen Aggregationsniveaus und der deshalb kaum vermeidbaren Ungenauigkeit – ein Index der Umfelddynamik. Entsprechend der Unterscheidung zwischen Häufigkeit von Veränderungen („rate of change“) und Stärke der Veränderung („magnitude of change“, vgl. Basil, Cook 1974 und darauf bezogen z. B. Kieser, Walgenbach 2007) kann ein Index der Umfelddynamik durch vier Indikatoren gebildet werden: 1. Dauer der Zyklen der Unternehmensvorteile, 2. Schwankung der Produktion in einer Branche zur Erfassung der Häufigkeit von Umfeldveränderungen, 3. Forschungs- und Entwicklungsintensität bzw. Technologieintensität in einer Branche und 4. qualitative Einschätzungen der Attraktivität der Branche zur Erfassung der Stärke von Veränderungen (vgl. Born 1991, S. 9 und darauf bezogen Proff 2002a, S. 290). Das Hauptproblem dieser Indexberechnung bildet die Datenbasis. Zur Berechnung des Index der Umfelddynamik (Tab. A-II-1) mussten die Indikatoren standardisiert, d. h. die Einzelwerte der vier Indikatoren linear (z-) transformiert werden. Durch die Standardisierung war es möglich, die Indikatorwerte zusammenzufassen, die im Ausgangszustand so unterschiedliche Einheiten wie Jahre oder Anteile am Umsatz aufweisen. Die so z-transformierten Einzelwerte der vier Indikatoren konnten dann zu einem Gesamtwert (zgesa) für die einzelnen Branchen addiert werden. Die vier Indikatoren wurden additiv zu einem Index verknüpft. Weil die Literatur keine Entscheidungshilfe bietet, wurden die Daten nicht gewichtet. Eine Sensitivitätsanalyse zeigte, dass die Ergebnisse auch bei einer Gewichtung von 60 Prozent (Häufigkeit) zu 40 Prozent (Stärke) stabil bleiben. Dabei ergab sich eine Bewertung von zgesa = –2,80 für die statische Bauindustrie bis zu zgesa = 10,28 für die extrem dynamische Kommunikationstechnik. Um die Unternehmen der in der Literatur verbreiteten Dreiteilung der Umfelddynamik in ein stabiles, ein evolvierendes und ein dynamisches Umfeld zuordnen zu können (vgl. Sanchez 1997), wurde die Summe des Betrages des Gesamt-z-Wertes für alle Branchen gedrittelt. Dadurch lassen sich 15 stabile von sechs evolvierenden und fünf dynamischen Branchen unterscheiden (vgl. Tab. A-II-1). 279

Anhang II: Messung der Umfelddynamik

Tabelle A-II-1: Umfelddynamik wichtiger Branchen

Bei einigen Branchen ist die Industrieklassifikation NACE sehr ungenau. So werden beispielsweise „Chemieprodukte“ nur aggregiert ausgewiesen. Dazu gehören sowohl traditionelle Chemieprodukte als auch Pharmaprodukte. Während sich das Umfeld der traditionellen Chemieprodukte allenfalls schrittweise (evolvierend) verändert, verändert sich das Umfeld in den Bereichen Pharma, Biotechnologie und Spezialchemie radikal. Da die „Chemieprodukte” mit einem zgesa-Wert von 1,36 an der Gruppengrenze liegen, wurde für traditionelle Chemieprodukte ein evolvierendes Umfeld und für Produkte der Bereiche 280

Anhang II: Messung der Umfelddynamik

Pharma, Biotechnologie und Spezialchemie ein dynamisches Umfeld angenommen. In Tab. A-II-1 mussten einige Branchen nach der NACE Klassifikation zugeordnet werden, so z. B. Flugtriebwerke zu Transportausstattung. Die Dienstleistungs- und Handelsbereiche von Unternehmen wurden wegen der schwierigen Zuordnung nicht klassifiziert. Infolge der Datenlücken und der Zuordnungsprobleme, wie z. B. in der Chemie, kann der Index nur als eine erste Abschätzung zur Operationalisierung der Umfelddynamik angesehen werden. Dennoch wurde er bereits zur Prüfung der externen Konsistenz statischer Wettbewerbsstrategien großer deutscher Industrieunternehmen herangezogen (vgl. Proff 2002a). Der Index der Umfelddynamik ordnet den Fahrzeugbau und damit die Automobilhersteller einem weitgehend stabilen Umfeld mit eher seltenen und schwächeren Veränderungen zu. Die einzelnen Zuliefererindustrien müssen differenzierter betrachtet werden (vgl. dazu Tab. A-II-1):  Der Großteil der Automobilzulieferer befindet sich wie die Hersteller in einem weitgehend stabilen Umfeld, – vor allem in einem evolvierenden Umfeld wie im Bereich Maschinenbau z. B. die Hersteller von Zahnrädern und Getrieben, – aber auch in einem ganz stabilen Umfeld, z. B. in den Bereichen – Rohmetalle (vor allem die Hersteller von Stahl), – verarbeitete Metallprodukte (wie die Lieferanten einfacher Gussteile), – Textilien (z. B. die Hersteller von Sitze und Dachhimmeln) und – im sonstigen verarbeitenden Gewerbe (z. B. die Hersteller einfacher Elektromotoren).  Einige wenige Zulieferer agieren aber auch in einem sehr dynamischen Umfeld mit starken und häufigen Umfeldveränderungen, so im Bereich der Computer und Kommunikationstechnik. Dies sind z. B. die Lieferanten von Automobilelektronik- und Software. Die Umfelddynamik kann nur für jedes einzelnes Unternehmen in Abhängigkeit von der Wertschöpfung bestimmt werden. Sitzhersteller lagern z. B. die Stoffproduktion immer mehr aus und konzentrieren sich auf Kunststoffgehäuse und Sitzmotoren. Ihr Umfeld ist deshalb deutlich dynamischer als das von Textilherstellern. 281

Anhang III: Operationalisierung der „strategischen Gesundheit“ Als „Maßstab“ für „strategische Gesundheit“ können die in diesem Buch abgeleiteten konsistenten dynamischen Strategiebündel dienen, die je nach Dynamik im Unternehmensumfeld unterschieden werden (vgl. Abb. A-III-1): Strategiebündel 1: DS 1 – 5 + 6a + 7a als Benchmark (1) in einem weitgehend stabilen Umfeld, d. h. die dynamischen Strategien ,effizientes Preispremium-Management’, ,koordiniertes Mehrmarktmanagement’ und ,systematisches Kooperationsmanagement’ (DS 3 bis 5), ergänzt durch die dynamischen Strategien ,systematisches Risikound Krisenmanagement’ (DS 1 und 2) und durch ein Management der Entwicklung von spezifischen Kompetenzen im horizontalen und vertikalen Wettbewerb (DS 6a und 7a). Strategiebündel 2: DS 1 + 2 + 6b + 7b als Benchmark (2) in einem dynamischen Umfeld, d. h. die dynamischen Strategien ,Management der Entwicklung von Kernkompetenzen im horizontalen und vertikalen Wettbewerb’ (DS 6b und 7b), ergänzt durch ein ,systematisches Risiko- und Krisenmanagement’ (DS 1 und 2). Dabei wird unterstellt, dass Unternehmen, die die in ihrem Umfeld relevanten dynamischen Strategen idealtypisch verfolgen, bei externen Schocks, bei Verlust von Kompetenzen und auch bei Wettbewerberreaktionen besser aufgestellt sind und ihre statischen Strategien eher umsetzen können, als ihre Wettbewerber, die dies nicht konsistent oder/und nicht vollständig tun. Die Erfassung der „strategischen Gesundheit“ von Unternehmen ist mit Hilfe eines Punktbewertungsverfahrens möglich. Dabei werden für eine 100-prozentig umgesetzte dynamische Strategie 100 Punkte vergeben. Wird die dynamische Strategie unzureichender umgesetzt oder wird eine dynamische Strategie verfolgt, die nicht zum gewählten Strategiebündel passt (inkonsistente Strategie), werden Punkte abgezogen. In einem weitgehend stabilen Umfeld können also mit sie283

Anhang III: Operationalisierung der „strategischen Gesundheit“

Abbildung A-III-1: Erfassung der strategischen Gesundheit von Unternehmen

ben dynamischen Strategien maximal 700 Punkte erreicht werden (Benchmark (1)), in einem dynamischen Umfeld mit vier dynamischen Strategien maximal 400 Punkte (Benchmark (2), vgl. Abb. A-III-1). Weil die Strategieforschung keine Entscheidungshilfe gibt, werden die Daten nicht gewichtet, stattdessen wird eine additive Verknüpfung der dynamischen Strategien unterstellt. Die tatsächlich erreichte Punktzahl zeigt dann die „strategische Gesundheit“ eines Automobilunternehmens und gibt einen Hinweis auf die Fähigkeit, unvorhergesehene Umfeldveränderungen kompensieren zu können. 284

Anhang III: Operationalisierung der „strategischen Gesundheit“

In Beispiel (1) betreibt ein Unternehmen in einem weitgehend stabilen Umfeld zwar ein systematisches Risikomanagement, aber kein effizientes Preispremium-Management, außerdem bemüht es sich zu wenig um ein Krisen- und Mehrmarktmanagement (jeweils nur 40 bzw. 60 von 100 möglichen Punkten für diese Strategien). Ingesamt kommt das Unternehmen nur auf 480 statt 700 Punkte. In Beispiel (2) zeigt ein Unternehmen in einem dynamischen Umfeld ebenfalls Abweichungen von der Benchmark: es entwickelt zu wenig Kernkompetenzen und erreicht insgesamt nur 260 der 400 möglichen Punkte. Es gibt zwei Verfahren, diese Punktzahl zu ermitteln:  eine qualitative Methode, die auf der Bewertung von Insidern beruht und  eine quantitative Methode, die die Zuweisung von Finanz- und Personalressourcen auf die dynamischen Strategien bestimmt und zu einem Benchmark in Beziehung setzt. Die qualitative Methode bietet sich dann an, wenn Unternehmen keine Erfahrung mit der Ermittlung der „strategischen Gesundheit“ haben. Hier können dann Einschätzungen von Managern oder Kennern der Automobilbranche helfen. Die quantitative Methode kann angewendet werden, wenn Unternehmen neben dem Grundbudget für das Tagesgeschäft ein Strategieveränderungsbudget ausweisen und über Overheadfunktionen wie z. B. ein Risikomanagement verfügen (vgl. Welge, Al-Laham 2007 und Wheelen, Hunger 2002, S. 194). Für die abgeleiteten dynamischen Strategien – vom Risikomanagement (DS 1) bis zum Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb (DS 7) – ist ein Referenzpunkt erforderlich, der angibt, wie hoch die Ausgaben z. B. für das systematische Risikomanagement im Vergleich zum Gesamtbudget sein sollten. Ein solcher Referenzpunkt lässt sich z. B. in Branchenstudien finden. Dieses Konzept zur Erfassung der „strategischen Gesundheit“ von Unternehmen ist wissenschaftlich begründet und grundsätzlich allgemein einsetzbar – mit der Möglichkeit der branchenspezifischen Differenzierung oder Relativierung, was hier für die Automobilindustrie erfolgt ist. Es bietet Ansatzpunkte zur Einschätzung der Umsetzung statischer Strategien im Zeitablauf und zeigt, welche dynamischen Strategien ein Unternehmen zu wenig oder nicht konsistent verfolgt. 285

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Die Autoren

Prof. Dr. Heike Proff, Studium der BWL in Frankfurt und Mannheim, Promotion in Frankfurt, Habilitation in Mannheim, Forschungsaufenthalte in Japan, Ghana, Korea und den USA. Seit 2004 Zeppelin-Lehrstuhl für Internationales Management an der Zeppelin-University in Friedrichshafen. Forschungsschwerpunkte sind Strategisches und Internationales Management, insbesondere in der Automobilindustrie, empirische Untersuchungen vor allem zur Automobilindustrie, Mitglied im „International Motor Vehicle Program“, Aufbau des „Centers für Automobil-Management“ (CAMA) in Friedrichshafen.

Dr. Harald Proff, Studium des Wirtschaftsingenieurwesens in Darmstadt. Nach der Promotion 1993 Tätigkeit im Daimler-Benz Konzern (Produktentwicklung, Manager für Industrialisierungsprojekte), 2001 Habilitation im Fach Volkswirtschaft an der Technischen Universität Darmstadt. Partner bei McKinsey & Company Inc. (vorwiegend in operativen Transformationsprogrammen bei großen Mittelständlern und in Private Equity Gesellschaften). 303

CAMA Center für Automobil-Management

CAMA Center für Automobil-Management an der Zeppelin University, Friedrichshafen

Das neue Center für Automobil-Management (CAMA) will die Unternehmen bei der Umsetzung dynamischer Strategien unterstützen. Als Forschungsinstitut wird es Anstöße zur Erneuerung geben - und als Trainingszentrum das (Top)Management auf den Wandel vorbereiten. Kurzum: CAMA soll zur "Wiedergeburt" der hiesigen Automobilindustrie maßgeblich beitragen. Das CAMA-Konzept basiert auf Arbeiten am Zeppelin-Lehrstuhl für Internationales Management.

CAMA – das Angebot CAMA-Knowledge • neuste Brancheninformationen • Analysen zu den sieben dynamischen Strategien CAMA-Training • allgemeine Trainings • individualisierte Trainings • Winter-/Sommer-retreats CAMA-Individual • individualisierte Unterstützung von Unternehmen CAMA-Congress • jährliche Konferenz zum dynamischen Automobilmanagement

CAMA - Kontakt CAMA an der Zeppelin University gGmbH Am Seemooser Horn 20, 88045 Friedrichshafen Geschäftsführerin: Prof. Dr. Heike Proff [email protected] www.cama-automotive.de 07541-6009-1245

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