Dispensation von Humanressourcen : eine flexibilitätsorientierte Betrachtung 9783835091160, 3835091166 [PDF]

Zitiervorschau

Daniel Ebert Dispensation von Humanressourcen

(;ABLER EDITION WlSSENSCHAFT Schriften zur Unternehmensentwicklung Herausgegeben von Universit~tsprofessor Dr. Max J. Ringlstetter

In dieser Schriftenreihe werden aktuelle Forschungsergebnisse im Bereich der Unternehmensentwicklung pr~isentiert. Die einzelnen Beitr~ige orientieren sich an Problemen der F~ihrungs- bzw. Managementpraxis. Im Mittelpunkt stehen dabei die Themenfelder Strategie, Organisation und Humanressourcen-Management.

Daniel Ebert

Dispensation von Humanressourcen Eine flexibilitatsorientierte Betrachtung

Miteinem Geleitwortvon Prof. Dr. Max J. Ringlstetter

Deutscher Universitats-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet Liber abrufbar.

Dissertation Katholische Universittit Eichsttitt-lngolstadt, 2005

1. Auflage Februar 2006 Alle Rechte vorbehalten 9 Deutscher Universittits-Verlag/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Brigitte Siegel/Stefanie Loyal Der Deutsche Universittits-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschliel~lich aller seiner Teile ist urheberrechtlich gesch~itzt. Jede Verwertung aul~erhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verla.gs unzul~issig und strafbar. Das gilt insbesondere fiJr Vervielffiltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten w~iren und daher von jedermann benutzt werden d~irften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, Schel~litz Gedruckt auf stiurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 3-8350-0288-0

Geleitwort

V

GELEITWORT Personalfreisetzung oder Humanressourcen-Dispensation, wie es der Verfasser nennt, ist ein allgegenwgrtiges Phgnomen des heutigen Wirtschaftslebens und damit auch ein zentrales Aufgabenfeld des Humanressourcen-Managements. Da hgufig weder die Ursachen der HRDispensation vom Unternehmen geplant noch vorhergesehen werden k6nnen, ist es umso erstaunlicher, dass eine flexibilitgtsorientierte Auseinandersetzung mit dieser Thematik im deutschsprachigen Raum kaum stattfindet. Vielmehr wird insbesondere vor dem Hintergrund einer starken Reglementierung im arbeitsrechtlichen Kontext gerade die Inflexibilit~it bei der Durchfahrung einer Humanressourcen-Dispensation hervorgehoben. Der Verfasser der vorliegenden Arbeit setzt sich nachhaltig mit der flexibilit~itsorientierten Dispensation von Humanressourcen auseinander. Die angestellten 12rberlegungen zur Flexibilisierung basieren dabei auf der Idee des so genannten Dynamic Capabilty Ansatzes und setzen somit an der Flexibilitgt der Ressourcen als auch der Prozesse an. Im Vordergrund steht dabei zun~chst die Frage, wie eine flexible HR-Ausstattung in Unternehmen geschaffen werden kann, so dass eine interne und externe HR-Dispensation m6glichst effektiv und effizient durchgefahrt werden kann. Hierbei werden Strategien der numerischen, der funktionalen, der temporalen und der monetgren Flexibilisierung entwickelt, die es Untemehmen erlauben, flexible auf einen Dispensationsbedarf zu (re-) agieren. Es bleibt jedoch nicht nur bei einer einseitigen Betrachtung dieser Stellhebel, sondem vielmehr werden da~ber hinaus die damit verbundenen Herausforderungen zusatzlich thematisiert und Ansgtze zu deren Handhabung aufgezeigt. Des Weiteren macht der Verfasser deutlich, dass aus dem Blickwinkel der prozessualen Flexibilitgt die Durchfahrung der Dispensation von Humanressourcen unter anderem durch Etablierung einer fairen Dispensationskultur wesentlich in ihrer Effizienz und Effektivitgt gesteigert werden kann. Obendrein werden die zu erwarteten negativen Folgewirkungen der Betroffenen und der Verbleibenden im Unternehmen dadurch reduziert. Die vorliegende Arbeit dient somit nicht nur dazu, bestehende blinde Flecken der flexibilit~itsorientierten Betrachtung der Dispensation von Humanressourcen zu erhellen, sondem sie kann durch ihren Handlungsleitenden Charakter dalqiber hinaus wertvolle Hinweise zur Flexibilisierung der Humanressourcenarchitektur unter dispensationsorientierten Gesichtspunkten far die Praxis und insbesondere far ein Humanressourcenmanagement geben.

Prof. Dr. Max J. Ringlstetter

Vorwort

VII

VORWORT Nahezu t~iglich berichtet die Wirtschaftspresse fiber bevorstehende (groBzahlige) Personalfreisetzungen. H/iufig wird dabei von dieser und dem Topmanagement selbst suggeriert, dass Untemehmen v611ig unerwartet vor diese Situation getroffen wurden. Hierdurch dr~ingt sich unweigerlich die Frage auf, ob Untemehmen sich nicht bereits im Vorfeld darauf vorbereiten k6nnen. In der Theorie wird die Vorbereitung auf unterwartete Ereignisse fiber die Generierung von Flexibilit~it bereits ausfiihrlich diskutiert. Im Zusammenhang mit der Dispensation von Humanressourcen zeigt sich jedoch, dass in der Theorie weitgehend eine flexibilit~itsorientierte Perspektive einem reinen Instrumenten- und Altemativenfokus weicht. Die vorliegende Arbeit soll nun dazu beitragen, die aus einer flexibilit~itsorientierten Dispensation von Humanressourcen resultierenden Fragestellungen zu er6rtem, und sie s o l l - zumindest auf konzeptioneller Ebene - Wege aufzeigen wie diese umgesetzt werden kann. Vers~indlicherweise ist auch die Erstellung einer Dissertation durch Flexibilisierungsprozesse gekennzeichnet. Somit war fiir die Fertigstellung dieser Arbeit nicht nur der flexible Umgang mit unerwarteten Situationen eine zentrale Voraussetzung, sondem auch die Nutzung extemalisierter Humanressourcen durch Integration ihres fremden Wissens. Nur mit Hilfe der Interaktion und der Untersttitzung durch zahlreiche Menschen, die nicht zuletzt durch ihre Impulse eine 13berkomplexit~it der Arbeit vermieden, liegt diese Arbeit in der gegenw~irtigen Form vor. All diesen m6chte ich daftir sehr herzlich danken. Seitens des Lehrstuhls ist hier an erster Stelle zweifelsohne ein besonderer Dank meinem Doktorvater, Prof. Dr. Max J. Ringlstetter, auszusprechen. Dieser hat mir zum einen die Fortsetzung meiner wissenschaftlichen Ausbildung und zum anderen begleitend eine Integration in die betriebliche Praxis erm6glicht und damit durch Generierung meiner intemen und externen Employability eine entscheidende Phase meines Lebens begleitet, gepr~igt und damit schlussendlich auch mein weiteres berufliches Engagement determiniert. Diese funktionale Flexibilisierung stellte bei den gew/ihrten Freiheitsgraden sowohl inhaltlich als auch prozedural eine entscheidende Hilfe fiir die Erstellung der Arbeit dar. Prof. Dr. Anton Burger danke ich dariiber hinaus fiir die Obemahme des Korreferats. Durch seine schnelle Zweitkorrektur hat er immens zur Verkiirzung des Prozederes meiner Promotion beigetragen. Aus dem Kreise der Lehrstuhlmitarbeiter ist zun~ichst meiner Kollegin Dr. Mich61e Morner zu danken, die mich trotz r~iumlicher Distanz durch ihre konstruktiven Diskussionen und Anmerkungen den einen oder anderen Punkt iiberdenken lieB. Besonderer Dank gebtihrt dartiber hinaus meinem Kollegen Dr. Stefan Kaiser, der sich zu jeder Zeit meinen ad-hoe Diskussionsbedarf zu Eigen machte und somit zentral zur Weiterentwicklung und Reifung meiner Gedankeng/inge beitrug. Auch meinem ehemaligen Kollegen Dr. Bernhard Resch sei an dieser Stelle gedankt, der am Ende seines eigenen Dissertationsprojektes stehend, dennoch die Flexibilit~it und vor allem den n6tigen Humor aufbrachte, einen am Beginn der Niederschrift Ste-

VIII

Vorwort

henden bei der Struktufiemng seiner Gedanken durch zahlreiche Dialoge zu begleiten. Fernerhin Danke ich unserer Office Managerin Walburga Mosburger, die mich nicht nur von vielen organisatorischen T~itigkeiten entlastete, sondern vor allem durch ihre freundliche und motivierende Art eine ~ugerst angenehme Atmosph~ire am Lehrstuhl zauberte. Zusammenfassend m6chte ich dem gesamten LSR-Team far die Zusammenarbeit der letzten Jahre sowie far eine bereichernde sowie sch6ne Zeit danken. Abschliel3end m6chte ich aber auch mein privates Umfeld nicht in Vergessenheit geraten lassen. Hierzu geh6ren all meine Freunde sowie meine Familie die in erster Linie den n6tigen Abstand zur Albeit sicherstellten aber auch operative Untersttitzung leisteten, damit diese Albeit erfolgreich fertig gestellt werden konnte. Mein Dank gilt hier insbesondere Mathias B6hmer, der sich nicht nur in unermiadlicher Art und Weise die Albeit mehrfach in medias res zu Gemiite fahrte sondern sich in der Rigorosumsvorbereitung zus~itzlich als ~iufSerstkritischer und damit hilfreicher Sparringspartner erwies.

Daniel Ebert

Inhaltsverzeichnis

IX

INHALTSVERZEICHNIS

GELEITWORT ............................................................................................................................ V

VORWORT

.......................................................................................................................... V I I

ABBILDUNGSVERZEICHNIS .................................................................................................... X V

EINFI]HRUNG .............................................................................................................................. 1

TElL I:

(1)

Konzeptioneller Bezugsrahmen eines HumanressourcenManagements ................................................................................... 3

(2)

Auf dem Weg zu einer differenzierten Betrachtung der Dispensation von Humanressourcen ............................................... 9

(3)

Negative Effekte als Resultat der Dispensation von Humanressourcen .......................................................................... 18

(4)

Flexibilit~tsorientierte Humanressourcen-Dispensation: Status Quo der Forschung und MOglichkeiten zur Anfachung der Diskussion ............................................................ 27

FLEXIBILITAT ALS ZENTRALE HERAUSFORDERUNG F[IR EIN DISPENSATIONSMANAGEMENT......................................................................... 33

1.1

Flexibilitiit als zentrales Thema: Auf dem Weg zu einem differenzierten Flexibilitiitsverstiindnis ........................................ 34 I.l.1

1.1.2

1.2

Flexibilit~it als F~ihigkeit zur Ver~inderung .................................... 34 (1)

Externe und interne Komplexit~itstreiber des organisationalen Systems .............................................................. 35

(2)

Umfeldad~iquanz und Flexibilit~it .................................................. 39

Konzeptionalisierung des Verst~indnisses von Flexibilit~it als dynamische F~ihigkeit von Unternehmen .................................................................................. 45 (1)

Flexibilit~it im Lichte des ressourcenorientierten Ansatzes ........... 47

(2)

Dynamisierung der Ressourcenorientierung als Wegweiser zur einheitlichen Begriffsverst~ndigung ..................... 51

Dispensation und Flexibilitiit: Eine flexibilitiitsorientierte Auseinandersetzung mit der Humanressourcen-Dispensation ........................................................ 58

X

Inhaltsverzeichnis 1.2.1

1.2.2

1.3

TEIL II:

Notwendigkeit einer auf Flexibilit~it ausgerichteten Dispensation ................................................................................... 59 (1)

Geringe Beeinflussbarkeit und Planbarkeit der Ursachen der Dispensation ............................................................................ 59

(2)

Hindemisse bei der Dispensation von Humanressourcen ............. 61

Ressourcen und Prozesse als Grundpfeiler einer auf Flexibilit~it ausgerichteten Dispensation ........................................ 70 (1)

Humanressourcen-Flexibilit~t im Zielsystem der Dispensation .................................................................................. 71

(2)

Prozessuale Flexibilit~it der Dispensation ...................................... 78

Ein flexibilit~itsorientierter Bezugsrahmen der Humanressourcen-Dispensation ............................................................... 79

AUF DEM WEG ZU EINER FLEXIBLEN HUMANRESSOURCEN-ARCHITEKTUR..................................................................... 83

II.1

Grundstrategien und Ans~itze einer partiellen Flexibilisierung der HumanressourcenArchitektur ................................................................................................. II.l.1

II.1.2

II.2

Extemalisiemng als Variationsm6glichkeit der quantitativen Humanressourcen-Architektur ................................. 84 (1)

Grundstrategien und Dimensionen der Extemalisierung von Humanressourcen ................................................................... 86

(2)

Segmentierung der Humanressourcen-Architektur als Resultante ...................................................................................... 90

Entwicklung als Variationsm6glichkeit der qualitativen und quantitativen HumanressourcenArchitektur ..................................................................................... 95 (1)

Interne Employability als Wegbereiter der intemen Dispensation .................................................................................. 96

(2)

Exteme Employability als Wegbereiter der extemen Dispensation ................................................................................ 100

Grundstrategien und Ansiitze einer vollst~indigen Flexibilisierung der HumanressourcenArchitektur ............................................................................................... II.2.1

83

104

Zeitliche Flexibilisierung als Variationsm6glichkeit des quantitativen Arbeitszeitaufkommens ................................... 104 (1)

Ansatzpunkte zur Variation der Arbeitszeit ................................ 105

Inhaltsverzeichnis

XI (2) II.2.2

II.3

Mobilisierung und Extensivierung der Arbeitszeit ...................... 110

Monet~ire Flexibilisierung als Variationsm6glichkeiten der Personalkosten ............................... 111 (1)

Monet~ire Anreizsysteme als direkte Ansatzpunkte zur Reduktion der Personalkosten ..................................................... 112

(2)

Indirekte Ansatzpunkte zur Reduktion der Personalkosten ......... 121

Zentrale Problemfelder bei der dispensationsorientierten Flexibilisierung der Humanressourcen-Architektur ............................................................... 123 II.3.1

II.3.2

Herausforderungen bei der Generierung einer flexiblen Humanressourcen-Architektur ...................................... 124 (1)

Allokation, Segmentierung, Fitgedanke und Eigenflexibilisierung als generelle Herausforderungen der Generierung ........................................................................... 125

(2)

Informationsasymmetrien, zunehmende Attraktivit~t, Abstimmung und Ausgestaltung als spezifische Herausforderungen der Generierung ........................................... 129

Herausforderung bei der Steuerung und Nutzung einer flexiblen Humanressourcen-Architektur ............................. 132 (1)

Heterogene Interessenlagen, Eigensinnproblem und faire Dispensationskultur als generelle Herausforderungen der Steuerung und Nutzung ............................................................... 133

(2)

Nutzenentgang, Transferierungsbarrieren, Sensibilisierung, Auswahl und Handlungsbarrieren als spezifische Herausforderungen der Steuerung und Nutzung ....................................................................................... 135

TEIL III: INSTRUMENTE ZUM MANAGEMENT EINER AUF FLEXIBILIT,~T AUSGERICHTETEN HUMANRESSOURCENDISPENSATION ....................................................................................................... 141

III.1

Erfassung realer Gestaltungsprozesse der Generierung .............................................................................................. 142 III.l.1

M6glichkeiten zur Handhabung genereller Herausforderungen der Generierung ............................................ 143 (1)

Analyse und Controlling einer flexiblen Humanressourcen-Architektur: Die Allokation des Flexibilisierungsbedarfes ............................................................. 143

(2)

Denken in Belegschaftstypen ...................................................... 146

(3)

Sicherstellung eines horizontalen und vertikalen Fit ................... 152

XII

Inhaltsverzeichnis (4) III.1.2

M6glichkeiten zur Handhabung spezifischer Herausforderungen der Generierung ............................................ 155 (1)

Beschaffung und Auswahl extemalisierter HR ........................... 156

(2)

Nochmals: Die Implementierung des neuen ausbalancierten psychologischen Vertrages ................................ 158

(3)

Herstellung eines Fit zwischen Zeithegemonie- und Zeitsouver~init~itsinteresse ............................................................

(4)

III.2

159

Ausgestaltungsansatze monetarer Anreizsystemen ..................... 159

Erfassung realer Gestaltungsprozesse der Steuerung und Nutzung ........................................................................... 162 III.2.1

M6glichkeiten zur Handhabung genereller Herausforderungen der Steuerung und Nutzung .......................... 162 (1)

(2)

III.2.2

111.3

Implementierung des neuen psychologischen Vertrages ............. 154

Integrationsmechanismen als Vehikel zur Handhabung heterogener Interessenlagen und Machtasymmetrien in der Belegschaftsstruktur ..............................................................

163

Professionalisierung und Entscheidungshierarchien als Instrumente zur Handhabung der HandlungsspieMiume als Macht- und Autonomieressource ...........................................

166

MOglichkeiten zur Handhabung spezifischer Herausforderungen der Steuerung und Nutzung .......................... 170 (1)

Gestaltungsans~itze der Steuerung und Nutzung extemalisierter Humanressourcen ...............................................

170

(2)

Generierung eines transparenten intemen Arbeitsmarktes und F6rderung der Mobilitgt .......................................................

178

(3)

Ans~itzezur Offerierung von Sabbaticals zur Handhabung des Auswahlproblems ..................................................................

179

(4)

Pr~iventionvon Handlungsabbriachen und Handhabung negativer motivationaler Effekte .................................................

180

Handhabung negativer Effekte der Dispensation: Die besondere Rolle einer fairen Dispensationskultur ................................................................................. 183 III.3.1

III.3.2

Etablierung einer fairen Dispensationskultur ............................... 184 (1)

Auf dem Weg zu einer differenzierten Kulturbetrachtung .......... 184

(2)

Typologisierung und Implementierung einer als fair wahrgenommenen Dispensationskulmr ....................................... 187

Kommunikation als zentraler Bestandteil der Humanressourcen-Dispensationskultur ....................................... 193

Inhaltsverzeichnis

XIII (1)

Entscheidungsbezogene Kommunikation der Humanressourcen-Dispensation .................................................. 197

(2)

Implementierungsbezogene Kommunikation der Humanressourcen-Dispensation .................................................. 205

SCHLUSSBETRACHTUNG ........................................................................................................ 209 (1)

Zusammenfassung und Rekapitulation zentraler Ergebnisse ................................................................................... 209

(2)

Weiterftihrende Implikationen far die betriebliche Praxis eines Dispensationsmanagements ............................................... 216

(3)

Ausblick: Ansatzpunkte far die zukiinftige Forschung ............... 217

LITERATURVERZEICHNIS....................................................................................................... 221

Abbildungsverzeichnis

XV

ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abb. E- 1:

HR-Bedarfsplanung in deutschen Untemehmen 1999-2004 ........................... 2

Abb. E-2:

Lebenszyklusorientierte Aufgabenfelder eines HRM ...................................... 3

Abb. E-3:

Nutzung und Restrukturierung der HR-Architektur ........................................ 5

Abb. E-4:

Rahmenfaktoren und Aufgabenfelder eines HRM ........................................... 6

Abb. E-5:

Die geplante Evolution .................................................................................... 8

Abb. E-6:

Professionalisierung im HRM .......................................................................... 8

Abb. E-7:

Der implizite Vertrag ..................................................................................... 10

Abb. E-8:

Typologisierung der Dispensation ................................................................. 12

Abb. E-9:

Typologisierung von Aufhebungsvertr~igen .................................................. 13

Abb. E- 10:

Dimensionen der internen Dispensation ........................................................ 15

Abb. E- 11:

Ausl6ser und Ursachen der Dispensation ...................................................... 17

Abb. E-12:

Wirkungszusammenh~inge zwischen Dispensationsbedarf, Dispensation und Folgewirkungen ................................................................. 18

Abb. E-13:

Zusammenhang zwischen Leistungsverhalten und Arbeitsplatzunsicherheit ................................................................................ 20

Abb. E-14:

Typologien von Reaktionen bei Arbeitsplatzunsicherheit ............................. 22

Abb. E-15:

Strukturierung der Reaktion der Verbleibenden ............................................ 24

Abb. E-16:

13berblick zentraler Ver6ffentlichungen zum HumanressourcenManagement ................................................................................................... 28

Abb. I- 1:

Externe und interne Komplexit~itstreiber des organisationalen Systems .......................................................................................................... 36

Abb. I-2:

Zwei Dimensionen der Komplexit~it .............................................................. 37

Abb. I-3:

Untemehmens- und Umfeldvariet~it ............................................................... 40

xvI

Abbildungsverzeichnis

Abb. I-4:

Operationalisierungskriterien des Flexibilit/itsbedarfes ................................. 43

Abb. I-5:

Formen der Flexibilit~it ........................... . ...................................................... 44

Abb. I-6:

Arten von Ressourcen ....................................................................................

Abb. I-7:

Ein Schema zur Prtifung der Wettbewerbsrelevanz von Ressourcen .....................................................................................................

Abb. I-8:

48

Ursachen nachhaltiger Wettbewerbsvorteile im Dynamic Capability Ansatz ...........................................................................................

Abb. I-9:

46

52

Nicht-Rivalisierende und/oder multiple Nutzbarkeit als Voraussetzung einer flexiblen Nutzung von Ressourcen .............................. 55

Abb. I- 10:

Einflussfaktoren auf die Neukombination von F~ihigkeiten .......................... 58

Abb. I- 11:

Beeinflussbarkeit und Planbarkeit der Dispensation ..................................... 60

Abb. 1-12:

Die Zeitschere bei zunehmender Dynamik und Kompliziertheit ................... 61

Abb. I-13:

Ursachen N r die Entstehung von Opportunit/itskosten .................................. 64

Abb. I- 14:

Gefahren bei der Rekonfigurationsbedarfsermittlung .................................... 66

Abb. 1-15:

Horizontaler Fit der HRM-Aufgabenfelder unter dem Primat der Dispensation ...................................................................................................

68

Abb. 1-16:

Prozess- und Ressourcen-Flexibilit/~t in der HR-Architektur ........................ 71

Abb. 1-17:

Typologisierung der HR-Flexibilit~it nach ihrem strategischen Fokus und Wirkungsfeld ................................................................................

Abb. I-18:

73

Partielle Substitution der HR-Flexibilit/~tsdimensionen mit dem Ziel der Personalkostenreduktion .................................................................. 76

Abb. I-19:

Flexibilit~itsorientierter Bezugsrahmen der HR-Dispensation ....................... 82

Abb. II-1:

Typologisierung von intemen und extemen Arbeitsm/arkten ........................ 85

Abb. II-2:

Grundstrategien der Extemalisierung von HR ............................................... 88

Abb. II-3:

Typologisierung der Extemalisierung von HR .............................................. 90

Abbildungsverzeichnis

XVII

Abb. II-4:

Das Flexible Firm Model von Atkinson ........................................................ 91

Abb. II-5:

Das Knowledge Supply Model TM von Burton-Jones ..................................... 93

Abb. II-6:

Typologisierung der extemen Wissenslieferanten im Knowledge Supply Model TM ............................................................................................. 94

Abb. II-7:

Ansatzpunkte zur ErhOhung der funktionalen Flexibilit/it ............................. 96

Abb. II-8:

HR-Potenzialorientierte Ansatzpunkte mr ex-ante generierte interne Employability ..................................................................................... 97

Abb. II-9:

Typologisierungsans/itze der F6rderung der beruflichen Neuorientierung ........................................................................................... 101

Abb. II-10:

Ansatzpunkte zur Variation des Arbeitszeitaufkommens ............................ 105

Abb. II-11:

Dimensionen der Arbeitszeitflexibilisierung ............................................... 108

Abb. II-12:

Differenzierung von Arbeitszeitmodellen nach der Verfiigungsgewalt fiber den arbeitszeitlichen Dispositionsspielraum ............................ 109

Abb. II-13:

Typologisierung der monet/aren Flexibilit~it der HR-Architektur ................ 112

Abb. II-14:

Das Grundmodell der Motivation ................................................................ 113

Abb. II- 15:

Schema zur Klassifikation von Anreizsystemen .......................................... 115

Abb. II- 16:

Systematisierung von Zielvorgaben eines Anreizsystems im engeren Sinne ............................................................................................... 117

Abb. II-17:

Typologisierung von Erfolgsbeteiligungen .................................................. 119

Abb. II-18:

Herausforderungen bei der Generierung, Steuerung und Nutzung einer flexiblen HR-Architektur .................................................................... 124

Abb. II- 19:

Klassifizierung von HR in Abh/ingigkeit ihres Commitment gegeniiber der Aufgabe und dem Untemehmen .......................................... 128

Abb. II-20:

Komponenten des Eigensinns ...................................................................... 134

Abb. II-21:

Faktoren des Handlungsabbruchs ................................................................ 140

Abb. III-1:

Soll-/Ist-Analyse der HR-Flexibilit~it ........................................................... 144

xvIII Abb. III-2:

Abbildungsverzeichnis Die Entscheidungshierarchie zur Ableitung der Soll-HRFlexibilit/at .................................................................................................... 145

Abb. III-3:

Horizontaler Fit der HRM-Aufgabenfelder unter dem Primat der dispensationsorientierten Flexibilisierung der HR-Architektur ................... 153

Abb. III-4:

Ansatzpunkte zur Offenlegung der Hidden Characteristics im Akquisitionsprozess ..................................................................................... 158

Abb. III-5:

Ans~itze zur Professionalisierung der Akteure ............................................. 167

Abb. III-6:

Die Entscheidungshierarchie zur Ableitung der HR-Dispensation .............. 168

Abb. III-7:

Integration fremden Wissens und Konsequenzen ftir das eigene Wissen .......................................................................................................... 177

Abb. III-8:

Typologisierung der Offerierung von Sabbaticals ....................................... 180

Abb. III-9:

Elemente eines Zielaufkl~irungsgesprgches zur Pr~ivention von Handlungsabbr~chen .................................................................................... 182

Abb. III-10:

Dispensationskulturen und ihre Auspr~igungen ........................................... 190

Abb. III-11:

Kommunikationsmatrix im Rahmen der Dispensation von HR .................. 195

Abb. III-12:

Aktienpreis~indemngen in Abh/ingigkeit der Ursachen der extemen HR-Dispensation ........................................................................... 196

Abb. III- 13:

Arenensystem der Dispensations-Entscheidungskommunikation ............... 200

Abb. III- 14:

Beispielhafte Formalisierung der DispensationsEntscheidungsarenen .................................................................................... 201

Abb. III-15:

In- und Outputmedien der Dispensations-Entscheidungsarenen ................. 204

Einf'tihrung

1

EINF(3HRUNG Humanressourcen leisten einen unerlgsslichen Beitrag zum Erfolg von Untemehmen. 1 Dieser hgufig in personalwirtschaftlichen Ver6ffentlichungen verwendete Satz impliziert gleichzeitig, dass HR 2 ebenfalls wesentlich zum Misserfolg eines Untemehmens beitragen k6nnen. In einschlggigen personalwirtschaftlichen Publikationen wird der Misserfolg zumeist aus einer wachstumsorientierten Perspektive beleuchtet. Dabei werden h~ufig als Ursache flir den Misserfolg respektive den Verlust von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen folgende zwei Punkte identifiziert: 9

Erstens ein fehlender Zugang zu qualifizierten HR aufgrund falscher Positionierung auf dem Markt fiir HR und 3

9

zweitens eine fehlende oder falsche HR-Entwicklung in Bezug auf die qualifikatorischen Erfordemisse des Untemehmens. 4

Ein Blick in die aktuelle Tagespresse s und eine Betrachtung der derzeitigen Moden nim Management zeichnet jedoch ein anderes Bild des Misserfolgsbeitrags von HR ab. Denn hierbei geht es nicht um ein quantitatives und/oder qualitatives ,,Zuwenig", sondern ganz im Gegenteil um ein ,,Zuviel". In den Vordergrund der 121berlegungen r~ckt infolgedessen hgufig der Kostenfaktor Personal und somit in einem zweiten Schritt das Ziel einer Kostenreduktion durch Personalabbau. 7 ,,Selbst Unternehmen mit einer sehr guten Ertragslage ffihlen sich zum Teil gezwungen, zur Sicherung ihrer internationalen Wettbewerbsfahigkeit in grogem Umfang Stellen abzubauen oder ins Ausland zu "exportieren" "(Marr/Steiner 2003, S. 4) s So wollen einer Umfrage des Deutschen Industrie- und Handelskammertages im FNhsommer 2004 zufolge 30% der befragten Unternehmen HR reduzieren, 61% den Personalbestand im Vergleich zum Vorjahr beibehalten und nur 9% diesen erh6hen (vgl. die unten anstehende Abbildung E- 1).9

Vgl. hierzu beispielsweise Kaiser (2001), S. 1. ,~thnlich argumentieren auch Brandenberg (2001), S. 1, Krauss (2002), S. 1, H611m~ller(2001), S. 1. und Haire (1970), S. 17. In den folgenden Ausftihrungen werden Humanressourcen kurz HR genannt. Vgl. hierzu H611mtiller(2001). Vgl. hierzu Kaiser (2001). Vgl. beispielsweise Kersting (2004), Lichter/Y6dtmann (2004), S. K1, o.V. (2004b), Granzow (2003) und o.V. (2003a). Hierzu z~ihlen beispielhafi Lean Management, Reengineering und Industrie Redefinition. Grauel (2003), S. 11ff. und Stricker (1999), S. 1. Vgl. hierzu die Studie von Marr/Steiner/Schloderer (1998), 15. Zitate werden in der vorliegenden Arbeit direkt (mit all ihren Fehlem) aus der Originalquelle iibemommen und nicht an etwaige Regeln und Regel~inderungen der Orthografie angepasst. Vgl. Nitschke/Treier/Evers (2004), S. 19ff. und 64.

2

Einf'tihrung

Abb. E-l:

HR-Bedarfsplanung in deutschen Unternehmen 1999-2004 (Quelle: Nitschke/Treier/Evers 2004, S. 64)

Dabei sind insbesondere bei der Entlassung einer grol3en Anzahl von HR negative Folgewirkungen sowohl bei den im Untemehmen verbleibenden HR und bei den das Untemehmen verlassenden HR als auch innerhalb des Umfeldes des Untemehmens zu beobachten. 1~ Zus~itzlich k6nnen Untemehmen aufgrund nicht vorhandener bzw. insuffizienter HR-Bindungsbzw. Commitmentprogramme 1~ mit einer erh6hten nattirlichen Fluktuation (mitarbeiterinitiierte Ktindigung) konfrontiert werden, sodass sie ebenfalls beim Verlust strategisch bedeutungsvoller HR Wettbewerbsvorteile nachhaltig einbiassen k6nnen. Da h/iufig weder die Ursachen fiir den Bedarf eines untemehmensinitiierten Personalabbaus noch den ftir mitarbeiterinitiierte Ktindigungen aus Untemehmenssicht vorhersehbar sind ~2 und mit der Freisetzung verbundene Anpassungszyklen dariaber hinaus zu lange anhalten 13, steht ein Humanressourcen Management 14 vor der Herausforderungflexibel (re-) agieren zu k6nnen und somit vor der Notwendigkeit der Etablierung einer auf Flexibilit/at ausgerichteten HR-Dispensation. Bevor der Modus procedendi dieser Arbeit anhand der Diskussion der Forschungsdefizite im Umgang mit einer flexibilit~itsorientierten Dispensation und der daraus abgeleiteten Zielsetzung pr~izisiert werden kann (4), sind einige ausftihrliche prop/~deutische Anmerkungen zum besseren Verst/~ndnis zu explizieren. Zun~ichst wird ein anwendungsorientierter Bezugsrahmen des HRM zur Einordnung der HR-Dispensation als theoretische Grundlage der weiteren Analyse vorgestellt (1). Im Anschluss daran wird ein differenziertes Verst~indnis der HRDispensation veranschaulicht (2). Dabei wird evident, dass mit der Dispensation von HR negative Effekte und Folgewirkungen verbunden sein k6nnen (3).

11 12 13 14

Vgl. z.B. Bemer (1999), Brockner(1988), Brockneret al. (1987), Brockner(1986), Brockneret al. (1986) und Brockner/Davy/Carter(1985). Vgl. zum Commitment-ManagementallgemeinGauger(2000). Vgl. hierzu Berthel/Becker(2003), S. 243, Drumm(1995), S. 242 und Sauer (1991), S. 18. Willenbr6ck (2004), S. 115. In den folgendenAusf'tihrungenwird HumanressourcenManagementkurz HRM genannt.

Einfiihrung

(1)

3

KonzeptionellerBezugsrahmen eines Humanressourcen-Managements

Im Folgenden wird der am Lehrstuhl von Prof. Ringlstetter verwendete anwendungsorientierte HRM-Bezugsrahmen15 vorgestellt, vor dessen Hintergrund die Diskussion der Dispensation von HR erfolgt. 16 Hierzu werden zun~ichst die Aufgabenfelder eines HRM, abgeleitet aus dem Lebenszyklus der HR, expliziert (a). 17 Im Anschluss daran werden in einem situativen Zugang die Rahmenfaktoren, welche die einzelnen Aufgabenfelder beeinflussen, n~iher beleuchtet (b). Die Entwicklung des Bezugsrahmens erfolgt im Weiteren schlussendlich vor dem Hintergrund einer spezifischen Philosophie des HRM (c). (a) Aufgabenfelder eines H R M zur Beeinflussung der HR-Architektur: Die von Ringlstetter

verfolgte Zuordnungslogik der Aufgabenfelder eines HRM orientiert sich am beruflichen Lebenszyklus Is von HR und stellt damit implizit HR als zentrales Objekt eines HRM in den Mittelpunkt. 19 Abbildung E-2 skizziert die korrespondierenden ~ n f Aufgabenfelder - Akquisition, Placement, Entwicklung, Motivation und Dispensation - eines HRM, die durch einen Perspek-

tivenwechsel entlang des Lebenszyklus der HR abgeleitet werden k6nnen.

\

Stellenauswahl Mitarbeiter

Stel~nsuche 9

Tatigkeitswechsel/Ruhestand

~1 ) Weiterbildung- ~ Engagement /

)

/ \ Organisation )

Placement ~)E

Akquisition

,\

l

ntwicklung, ; Motivation /

/

Dispensation

/ Abb. E-2."

Lebenszyklusorientierte Aufgabenfelder eines HRM (Quelle." leicht veriindert iibernommen aus Krauss 2002, S. 8)

GemW3 des beruflichen Lebenszyklus der HR kann davon ausgegangen werden, dass eine HR

15 16 17

18 19

Vgl. hierzu Ringlstetter/Kaiser (2004), Teil Iund Ringlstetter/Kniehl (1995), S. 153. Der HRM-Bezugsrahmen wird in den weiteren Ausf'tihrungen der vorliegenden Arbeit bei Bedarf um weitere Theorien erg~inzt.Vgl. hierzu auch Abschnitt (4) (c) in der Einftihrung. Eine Unterteilung des HRM in einzelne Aufgabenfelder erfolgt in nahezu allen einschl~igigenPersonallehrbtichern, jedoch in unterschiedlichen Sortierlogiken. Stellvertretend f'tir die deutsche Literatur sei an dieser Stelle Berthel/Becker (2003), Scholz (2000), Klimecki/Gmfir (1998), Biihner (1997), Drumm (1995), Hentze (1995), Spie (1988), Thom (1987) und Ntiggens (1975) sowie Rir die angelsachsischen Literatur u.a. Cascio (1989), Beer et al. (1985) und Fombrun/Tichy/DeVanna(1984) zu nennen. Vgl. Ringlstetter/Kaiser (2004), Teil I sowie Odiorne (1984b), S. 61ff., der den Lebenszyklus von HR in eine Start-Up-, Growth-, Maturity- und Decline-Phase differenziert. Weitere HR-Lebenszykluskonzepte finden sich bei Miller/Form (1951), Super (1957), Super/Hall (1978), S.351ff. und Hall (1976). Vgl. hierzu und im folgenden Ringlstetter/Kniehl (1995), S. 151ff.

4

Einfiihrung

zun~ichst auf der Suche nach einem Arbeitgeber ist) ~ Das hierzu korrespondierende Aufgabenfeld eines HRM entspricht der HR-Akquisition. Nach erfolgreicher Stellenauswahl wird die HR eine konkrete Stelle aussuchen und besetzen. Aus Sicht des HRM entspricht dies dem Placement von HR. Allerdings besch~iftigt sich das Placement nicht nur ausschliel31ich mit der einmaligen Besetzung zu Beginn des Arbeitslebens einer fokalen HR, sondern betrifft s~imtliche Stellenwechsel, die beispielsweise im Rahmen von Bef'6rderungen innerhalb der Organisation anfallen. Zum Erhalt oder der Erweiterung ihrer F~ihigkeiten wird die fokale HR bemiiht sein sich entsprechend weiterzubilden. Ein HRM wird dementsprechend im Rahmen der HR-Entwicklung diverse Mal3nahmen anbieten. Darfiber hinaus wird der Mitarbeiter sich auf seiner Stelle mehr oder weniger engagieren, um den Erwartungen der Organisation und den Anforderungen an seine Stelle gerecht zu werden. Korrespondierend kann das Engagement der HR durch entsprechende Motivation seitens des HRM gef6rdert bzw. erh6ht werden. Schliel31ich wird der Mitarbeiter das Untemehmen wieder verlassen. Dies kann durch Erreichen des Renteneintrittsalters, aber auch durch seinerseits initiierte oder unternehmensinitiierte Aufl~ndigung des Arbeitsverh~iltnisses geschehen. Alle diesbeziiglich unternehmensseitig anfallenden T~itigkeiten werden unter der HR-Dispensation subsumiert, n Ziel eines HRM ist es durch die oben vorgestellten Aufgabenfelder einen Fit zz zwischen dem allokierten 23 Leistungsniveau-Ist und dem ben6tigten Leistungsniveau-Soll auf aggregierter Ebene sowie gleichwohl auf Individualebene herzustellen. 24 Das Leistungsniveau eines Unternehmens kann in Bezug auf HR anhand deren F~ihigkeiten (skill) und deren Motivation (will) n~iher beschrieben werden, zs Entsprechend dieser Logik k6nnen die einzelnen Aufgabenfelder, wie in der folgenden Abbildung E-3 ersichtlich, innerhalb von will-skill Matrizen verortet werden. Die Akquisition und Dispensation von HR entsprechen einem Auf- und Abbau der quantitativen Leistungsf~ihigkeit und somit einer Restrukturierung der HR-Architektur. Die HRArchitektur 26 drfickt: ,,[...] die bestehende organisatorische Verortung von Humanressourcen- und Stellengefiige eines Unternehmens aus [...]." (Kaiser 2001, S. 4)

20 21 22 23

24 25

26

Das hier der Arbeit zu Grunde liegende Menschenbild geht von einem arbeitswilligen Individuum aus. Vgl. zur Dispensation ausftihrlich auch die Ausfiihrungen in Abschnitt (2) der Einfiihrung. Zum Fit Gedanken vergleiche auch Siiss (2001), S. 49ff. und Wright/Snell (1998), S. 758ff. Die HR-Allokation kann als sechstes Aufgabenfeld eines HRM verstanden werden. Ihr kommt dabei eine zentrale Rolle bei der Ausgestaltung der restlichen f'tinf Aufgabenfelder zu, da sie durch Analyse, Planung, Steuerung und Kontrolle alle ben6tigten Informationen bereitstellt. Vgl. auch Berthel/Becker (2003), S. 144ff., Scholz (2000), S. 455ff., Drumm (1995), S. 78ff. und Flarnholtz/Lacey (1983), S. 12ff. Vgl. hierzu Scholz (2000), S. 455ff. sowie Ringlstetter/Kniehl (1995), S. 152. Vgl. Berthel/Becker (2003), S. 37ff. die das Zustandekommen von Leistung fiber K6nnen (skill) und Wollen (will) beschreiben. Will und skill stehen dabei in einem gewissen Substitutionsverhaltnis. So k6nnen M~ingel in den Fahigkeiten einer HR durch ein besonders hohes Engagement und vice versa substituiert werden. Nihigkeiten ohne Motivation und Motivation ohne Nihigkeiten f'tihrt zu keiner Leistungsfiihigkeit (Staehle 1999, S. 819). Dies wird durch Isoquanten gleicher Leistungsf~ihigkeit deutlich. Vgl. zum Begriffder HR-Architektur auch Lepak/Snell (1999), S. 32.

Einf'tihrung

5

Die Nutzung der HR-Architektur erfolgt durch Placement sowie durch Motivation und Entwicklung der HR. Die einzelnen Aufgabenfelder stehen sich allerdings substitutiv gegentiber. 27 So kann beispielsweise die Erh0hung des quantitativen Leistungsniveaus durch Akquisition von zus~itzlichen HR oder durch Erh6hung des qualitativen Leistungsniveaus mit entsprechenden Entwicklungs- und MotivationsmaBnahmen begrenzt substituiert werden. Restrukturierung

Nutzung

skill

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Abb. E-3:

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Genutzte Motivation

Maximale Motivation

will

Nutzung und Restrukturierung der HR-Architektur (Quelle." erweitert iibernommen aus Kaiser 2001, S. 4)

(b) Interne und externe Rahmenfaktoren eines HRM: Die Allokation des gegenw~irtigen Ist-

Leistungsniveaus (Allokation-Ist) und des Leistungs-anforderungsniveaus (Allokation-Soll) und die daraus abzuleitenden Mal3nahmen der Akquisition, des Placement, der Entwicklung und der Motivation, sowie der Dispensation von HR unterliegen situativen Rahmenfaktoren, die durch ein HRM Beachtung finden mtissenfl Wie in Abbildung E-4 ersichtlich, differenziert Ringlstetter zwischen externen 29 und internen Rahmenfaktoren) ~ Die internen Rahmenfaktoren k6nnen durch ein HRM nur mittelbar und langfristig beeinflusst werden, wohingegen die extemen Rahmenfaktoren weitgehend als Datum bzw. als Restriktion des HRM hingenommen werden mtissen. 31

27 28

29 30 31

Vgl. hierzu Thom (1987), S. 1.

Der Einfluss von Rahmenfaktoren auf die HRM-Aufgabenfelder wird in anderen einschl~igigen Lehrb0chem ebenfalls thematisiert. Vgl. in Ausz0gen Berthel/Becker (2003), S. 465ff., Scholz (2000), S. 161ft., Staehle (1999), S. 624ff., Bisani (1995), S. 212ff., Drumm (1995), S. 37ff., S. 533ff. und S. 637ff. sowie Oechsler (1997), S. 32ff. Vgl. zur Strukturierung der extemen Rahmenfaktoren insbesondere Skinner (1964), S. 124ff. Vgl. hierzu ausf'tihrlich Ringlstetter/Kaiser(2004), Teil I. Beispielsweise k6nnen rechtlich- und politische Entwicklungen in einem sehr geringen Umfang durch Lobbyismus beeinflusst werden.

6

Einf'tihrung

TechnologischeEnt-

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goo~Itio,J

polltische Entwicklung

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Abb. E-4:

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Sozio-

kulturelle Entwicklung

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Rahmenfaktoren und Aufgabenfelder eines HRM (Quelle: veriindert iibernommen aus Ringlstetter/Kniehl 1995, S. 153)

Die Untemehmenskultur32 und HR- bzw. HRM-Gtite 33 als Bestandteile der intemen Rahmenfaktoren des Untemehmens wirken wesentlich auf das Ist-Leistungsniveau ein. Die beiden intemen Faktoren Untemehmensstrategie 34 und -struktur 3s determinieren hingegen mal3geblich das Leistungsanforderungsniveau. Zus~itzlich wirken vier exteme Rahmenfaktoren, wie das rechtlich-politische 36, das technologische 37, das soziokulturelle3s, sowie das wirtschaftlich-konjunkturelle 39 Umfeld auf die einzelnen Aufgabenfelder ein. Die Dispensation von HR wird von allen Rahmenfaktoren, wie noch detailliert expliziert wird, mehr oder minder stark beeinflusst. 4~ So bestimmt beispielsweise das wirtschaftlichkonjunkturelle Umfeld unter anderem den Dispensationsbedarf und das rechtliche Umfeld mit

32

33 34 35 36 37 38 39 40

Vgl. u.a. Berthel/Becker (2003), S. 535ff. sowie Scholz (2000), S. 16f. Vgl. Scholz (2000), S. 16f. Vgl. Scholz (2000), S. 16 und 88ff., Biihner (1997), S. 26ff., Guest (1997), S. 264, Hiltrop (1996), S. 629ff., Jackson/Schuler (1995), S. 247f. und Riedl (1995), S. 102ff. Zum Einfluss der Untemehmensstruktur vgl. Berthel/Becker (2003), S. 465ff., Jackson/Schuler (1995), S. 244f. und Miller (1984), S 60ff. Vgl. Berthel/Becker (2003), S. 515ff., Schanz (2000), S. 281ff., Scholz (2000), S. 172ff., Drumm (1995), S. 37ff., Jackson/Schuler (1995), S. 248ff. und Kupsch/Marr (1991), S. 765ff. Vgl. Jackson/Schuler (1995), S. 244ff., Ulich (2001), S. 286ff., Schanz (2000), S. 256ff., Scholz (2000), S. 7ff. sowie Biihner (1997), S. 23. Zum soziokulturellen Umfeld vgl. Schanz (2000), S. 228ff., Scholz (2000), S. 18ff., Drumm (1995), S. 557ff., Jackson/Schuler (1995), S. 252f. und Biihner (1997), S. 23. Vgl. Scholz (2000), S. 10ft., Drumm (1995), S. 46ff., Jackson/Schuler (1995), S. 249ff. und Btihner (1997), S. 23. Vgl. hierzu aus~hrlich in der Einf'tihrung (2) (b).

Einf'tihrung

7

seiner Gesetzgebung die Grenzen des Handlungsspielraumes 4~ bei untemehmensinitiierter extemer Dispensation. Genauso entscheidet die HR-Gtite auf Individualebene beispielsweise, ob im Rahmen einer funktional-orientierten intemen HR-Dispensation eine Versetzung in einen anderen Unternehmensbereich m6glich ist.

(c) Bausteine der Philosophie eines HRM." Im vorangegangenen Abschnitt wurde deutlich, dass die einzelnen Aufgabenfelder eines HRM u.a. durch exteme Rahmenfaktoren beeinflusst werden. In einem ersten Zugang impliziert dies jedoch, dass ein HRM nur in passiver Art und Weise auf Umfeldver~inderungen reagieren kann. Ein solcher Umfeld-Determinismus eines HRM greift allerdings zu kurz. Vielmehr wird ein HRM bemtiht sein, im Sinne eines Voluntarismus, Ver/inderungen aktiv gestalten zu k6nnen. 4z Diese aktive Mitgestaltung kann jedoch nicht losgel6st von den Umfeldeinfltissen vollzogen werden, sondem erfolgt nach Ringlstetter und Kniehl unter Rekurs auf Kirsch (1992) im Rahmen eines gem/iBigten Voluntarismus, der beide Grundpositionen integrativ vereint. 43 Zentraler Baustein der Philosophie eines HRM nimmt damit die Vorstellung einer geplanten Evolution44 ein. Grundidee der geplanten Evolution ist, dass sich die Entwicklung eines Unternehmens bzw. des HRM in tiberschaubaren Schritten vollzieht. Diese Schritte werden zum einen durch akute Ereignisse aus dem Umfeld und zum anderen durch die konzeptionelle Gesamtsicht bzw. durch das Rahmenkonzept des HRM beeinflusst. Jeder in der Vergangenheit vollzogene Schritt ftihrt zu Erfahrungen, die zu einer Modifikation und einer Konkretisierung des Rahmenkonzeptes fiihren. 4s Dartiber hinaus wird das HRM-Rahmenkonzept durch neue Ideen weiterentwickelt (siehe Abbildung E-5).

Das deutsche Arbeitsrecht l/asst sich in das individuelle und kollektive Arbeitsrecht sowie die Arbeitsgerichtsbarkeit differenzieren. Das individuelle Arbeitsrecht besch~iftigt sich als Arbeitsvertragsrecht mit der Beziehung zwischen Arbeitgeber und -nehmer. Die jeweiligen Gesetze und Regelungen behandeln im Wesentlichen die Begrtindung und den Inhalt von Arbeitsverh~iltnissen sowie deren Dispensation. Auf Grundlage der Koalitionsfreiheit im kollektiven Arbeitsrecht und der daraus legitimierbaren tariffiihigen Gewerkschaften k6nnen diese innerhalb von Arbeitsk~impfen ihrer Position Nachdruck verleihen. Verst/~rkt wird der Einfluss der Arbeitnehmer durch die in der Betriebsverfassung gewghrten Mitwirkungsrechte des Betriebsrates und durch die Untemehmensmitbestimmung der Arbeitnehmervertreter innerhalb der Organe der Gesellschaft. Die Arbeitsgerichtsbarkeit als dritter Teil des Arbeitsrechts regelt die Zust~indigkeit der Arbeitsgerichte, den Gang der Arbeitsgerichtsverfahren, die Prozessvertretung sowie die Parteif~ihigkeit. Vgl. hierzu u.a. Dfitz (2003), Holbeck/Schwindl (2003), Hoyningen-Huene (2003), Junker (2003), Kokemoor/Kreissl (2003), Lieb (2003), Marschollek (2003), Meyer (2003), Otto (2003), Preis (2003), Haberkom (2002), Hoyningen-Huene/Linck (2002), Reichold (2002), Tag/Oberhardt (2002) und Wandscher (2002) sowie Brox/RtRhers (1999) und Stahlhacke/Preis/Vossen (1999). Vgl. zur Idee des Voluntarismus und Determinismus Ringlstetter (1995), S. 238ff., Klotz (1990), S. 476ff., Ringlstetter (1988), Astley/'Van de Ven (1983), S. 247 und Goodman/Kurke (1982), S. 2ft. Vgl. Ringlstetter/Kniehl (1995), S. 135 und Kirsch (1992), S. 536f. Der Begriff der geplanten Evolution ist auf Rosove (1967) zurfickzuNhren (Vgl. Kirsch 1991, S. 330). Zur Idee der geplanten Evolution vergleiche auch Kirsch (1997a), S. 41 ff. und Kirsch (1991), S. 330ff. Vgl. Kirsch (1991), S. 331.

8

Einf'tihrung

Neue Ideenund Konzepte

I I

Rahmenkonzepte f't~rein Humanressourcen-Management Einzelmai3nahme

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EinzelmaBnahme

EinzelmaBnahme

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T q

T

Akute Ereignisse und St6rungen des Umfeldes Abb. E-5:

Die geplante Evolution (Quelle: aus Ringlstetter/Knieh11995, S. 155)

Die Weiterentwicklung bzw. die Evolution des HRM-Rahmenkonzeptes setzt eine Rollenreflexion des HRM voraus, sodass dann auch von einer Professionalisierung der HRMProfessionals gesprochen werden kann. 46 Nach Ringlstetter und Kniehl sollte diese Professionalisierung um die Professionalisierung der Business Professionals, durch ,,Mobilisierung" und ,,Self-commitment", erweitert werden (vgl. hierzu analog Abbildung E-6). ,,Professionalisierung sollte jedoch [...] auch in ihrer organisationsweiten Auspr~igung nicht nur die spezialisierte Abteilung, sondern letztendlich alle Humanressourcen, vor allem jedoch die Fiihrungskr~ifte, betreffen. Es ist deshalb notwendig, diese in umfassender Weise in den mit der geplanten Evolution zusammenh~ingenden Professionalisierungsprozef3 einzubeziehen. Nur so kann sichergestellt werden, dab einerseits iiberhaupt Reflexionsleistungen stattfinden und diese andererseits in einheitlicher Richtung laufen." (Ringlstetter/Kniehl 1995, S. 154) HRMKnow-how '~ HRM-Professionalisierungder HRM Professionals '~ HRM-Professionalisierungder Business Professionals

_

t~ Abb. E-6."

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Zeit

Professionalisierung im HRM (Quelle: aus Krauss 2002, S. 187)

Der Mobilisierung mr eine Professionalisierung durch ein HRM steht jedoch eine eingeschr~inkte Verhaltensbeeinflussung seitens der HRM-Professionals gegentiber. Diese ist auf

46

Vgl. zur Idee der Professionalisierung eines HRM Ringlstetter/Kniehl (1995) und allgemein Kirsch (1997a), S. 147ff.

Einf'tihrung

9

die von Ringlstetter mit dem Eigensinnproblem 47 beschriebene Nicht-Trivialit~it 4s der HR zurtickzu~hren, welches sich in konfligierende Eigeninteressen und inkommensurable Eigen-

logiken differenzieren l~isst. Zun~ichst ist davon auszugehen, dass die Business Professionals im Rahmen ihrer eigenen Abteilungs- bzw. Teileinheitszielen handeln. Diese Eigeninteressen k6nnen in oftener und opportunistischer Form49 zum Ausdruck kommen. Da~ber hinaus handeln HR in unterschiedlichen Kontexten. s~ Diese individuellen oder aber auch organisatorischen Kontexte k6nnen dazu ~hren, dass die jeweiligen Kontexte der Beteiligten zu unterschiedlichen inkommensurablen Interpretationen und Eigenlogiken ftihren. Die in der Evolutionstheorie zum Ausdruck kommende Zukunftsorientierung ist nun eng mit dem Denken in Potenzialen verkntipft, s~ Ftir ein HRM bedeutet dieser zukunftsorientierte Erfolgsgedanke, dass die HR-Architektur in ihrer Gesamtheit mit all ihren kollektiven Ph~inomenen und individuelle HR-Potenziale bzgl. verschiedener Verwendungsm6glichkeiten im organisatorischen Stellengeffige beachtet und einbezogen werden mtissen, s2 Dies bedeutet mr das fokale Unternehmen, dass es beispielsweise vor der Initiierung einer externen Dispensation zun~ichst tiber interne dispensatorische Mal3nahmen nachdenkt, damit einem Verlust der vorhandenen Potenziale gegebenenfalls gegengesteuert werden kann. (2)

Auf dem Weg zu einer differenzierten Betrachtung der Dispensation von Humanressourcen

Etymologisch beschreibt Dispensation die ,,Befreiung von einer Verpflichtung. ''s3 Verpflichtungen sind im Allgemeinen innerhalb von Vereinbarungen und im Speziellen in Vertr~igen geregelt, s4 Vertr~ige k6nnen nun aus zwei Perspektiven n~iher betrachtet werden. Aus der Perspektive der Neuen Institutionen6konomie ss beschreiben Vertr~ige erstens jede Art von explizi-

ten und impliziten s6 Vereinbarungen, die den Austausch von Gtitern und (Arbeits-) Leistungen 47 48 49 5o

51 52 53 54

55

56

Zur Idee des Eigensinns vgl. ausf'tihrlich Ringlstetter (1997), S. 9ff. und Ringlstetter (1995), S. 61ff. Vgl. zum nicht trivialen Menschenbild auch Brandenberg (2001), S. 26ff., Scholz (2000), S. 117ff., Bea/Haas (1997), S. 551 ff. und Staehle (1997), S. 176ff. Williamson (1990), S. 54 versteht unter opportunistischem Verhalten die Verfolgung von Eigeninteressen unter Zuhilfenahme von T~iuschung, List, Liagen, Stehlen und Betrtigen. Unter einem Kontext versteht Kirsch (1993), S. 211 eine ,,Menge miteinander zusammenh~ingender und sich damit auch wechselseitig verstehbar machender Begriffe, Vorstellungen und Inhalte von Wahrnehmungs- und Denkprozesse." Nach G~ilweiler (1990), S. 26ff. sind Potenziale Vorsteuergr6fSen f'tir zuktinfiige Erfolge. Vgl. Ringlstetter/Kniehl (1995), S. 155ff. in Bezug aufein HRM und allgemein Kirsch (1991), S. 356ff. Vgl. Ahlheim (1971), S. 165. Jensen und Meckling (1976) beschreiben Unternehmen als Nexus von Vertragen. Hierzu z~ihlen Sales Contracts, Spot Contracts, Contingent Claims Contracts and Employment Contracts. Vgl. hierzu auch Burton-Jones (1999), S. 50. Neue institutionen6konomische Ans~itze wie der Transaktionskostenansatz, die Property Rights Theory (Theorie der Verftigungsrechte) und die Agency Theory (Prinzipal-Agent-Ansatz) verstehen Organisationen als Institutionen, in denen 6konomischer Austausch vollzogen wird. Vgl. Bea/Haas (1997), S. 359. Die Nichteinhaltung impliziter Vertr~ige wird in dieser Arbeit im Rahmen des Bruchs psychologischer Vertr~ige behandelt. Vgl. Weick (1981), S. 100f. und McClean-Parks/Schmedemann (1994), S. 407.

10

Einf'tihrung

und deren Bereitstellung mit der Zielsetzung einer Besserstellung im Sinne einer Nutzenmaximierung beider Vertragsparteien zum Gegenstand haben, s7 Implizite Vertrgge entsprechen dabei der Schnittmenge aus dem individuellen psychologischen Vertrag ss der HR und dem organisatorischen Rollenverst~indnis des Unternehmens. Rollenkonformes Verhalten der HR steigt somit mit zunehmender Kongruenz mit dem individuellen psychologischen Vertrag an (vgl. hierzu die schematische Darstellung in Abbildung E-7). s9

Abb. E- 7:

Der implizite Vertrag (Quelle: aus Knieh11998, S. 41)

Aus juristischer Perspektive sind Vertr~ge zweitens als Btindel von Zusagen zu verstehen, deren E r ~ l l u n g einklagbar ist. 6~ Beide herausgearbeiteten Herangehensweisen an das Konstrukt Vertrag gehen von mindestens zwei Vertragsparteien aus, die sich beztiglich der getroffenen Vereinbarungen inhaltlich festlegen und darauf verpflichten. 6~ Im Rahmen eines Arbeitsvertrages (explizite Vereinbarung) werden nach der Property Rights Theory 62 insbesondere zwei Ver~gungsrechte gehandelt. Zum einen das Recht ein Gut zu nutzen und zum anderen das Recht sich den Ertrag aus der Nutzung gegen eine Bezahlung anzueignen.

57 58

s9

6o 61

62

Vgl. Schrfifer (1988), S. 24ff. und Wolff(1995), S. 34ff. Psychologische Vertr~ige beschreiben ein implizites Vertragsverh~iltnis, welches alle Wahrnehmungen bzgl. der Belastungen und Anreize subsumiert und die Basis f'tir die Entscheidung hinsichtlich Intensit~it, Richtung und Ausdauer individuellen Verhaltens in Unternehmen verk6rpert. Vgl. Kniehl (1998), S. 34. Vgl. Kniehl (1998), S. 41f. und Rosen (1985), S. 1144ff. Rousseau (1995) versteht implizite Vertr~ige als interpretierte Vertr~ige, im Sinne der aul3enperspektivischen Wahrnehmung der Inhalte eines nicht explizit formulierten psychologischen Vertrages. Vgl. Rousseau (1995), S. 52ff. Zu impliziten Vertr~igen aus Sicht der Institutionen6konomie vergleiche Rozen (1990), S. 95ff. und Richter/Furubotn (1996), S. 242ff. Vgl. McNeil (1974), S. 693. Arbeitsvertr~ige als so genannte Rahmenvertr~ige (relational contracts) legen im Gegensatz zu anderen Vertragsformen, wie Kaufvertr~ige (spot contracts), sequentielle Kaufvertr~ige (sequential spot contracts) und bedingten Vertr~igen (contingent claims) nicht ganz genau fest, welche T~itigkeiten zu welcher Zeit, in welcher Art und Weise und an welchem Ort ausgeRihrt werden sollen. Vgl. hierzu Williamson/Wachter/I-Iarris (1975), S. 250ff. Nach Ebers/Gotsch (1998), S. 201 werden verschiedene Verftigungsrechte unterschieden. Hierzu z~ihlt das Recht, die Ressource zu nutzen (ius usus), die Ertr~ige einzubehalten (ius usus fructus), ihre Form oder Substanz zu ~indem (ius abusus) und einzelne oder alle der vorstehenden Verf'tigungsrechte auf andere zu ~ibertragen (Obertragungsrecht). Vgl. allgemein auch Coase (1937), S. 386ff., Alchian/Demsetz (1972), S. 791ff., Furubotn/Pejovich (1972), S. lff., HaWMoore (1990), S. 1119ff.

12

Einfiihrung

riert. Danach kann sie nach dem Umfang, dem Objekt und der Ausrichtung der Befreiung bzw. der Dispensation systematisiert werden (siehe die anstehende Abbildung E-8).

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~artiell

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vollst~indig Umfang

Abb. E-8."

Typologisierungder Dispensation

Eine vollstiindige Befreiung von allen Dimensionen

~hrt

zu einer quantitativen HR-

Reduktion unter Abgabe einzelner oder mehrerer HR an den extemen Arbeitsmarkt. Diese wird im Folgenden als externe Dispensation bezeichnet. Von interner Dispensation soll hingegen gesprochen werden, wenn partiell eine Ver~inderung an den Dimensionen der Funktion, Zeit und Vergtitung in Bezug auf einzelne oder mehrere HR v o r g e n o m m e n wird. Die interne Dispensation ftihrt somit nicht zu einer quantitativen Reduktion der HR. 68 Dartiber hinaus k6nnen die einzelnen Mal3nahmen der internen und externen Dispensation einerseits aktiv oder andererseits passiv i.S. eines Automatismus zur Ver~inderung oder Beendigung von Ar-

Der gew~ihlte Begriff der Dispensation weist hohe Parallelit~iten zur Definition von Personalfreisetzung in einschl~igigen Personallehrbfichem auf. Personalfreisetzung wird dort als Reduzierung von menschlicher Arbeitsleistung und nicht als Abbau von HR verstanden..Personalfreisetzung bezieht sich dabei auf die Reduzierung einer HR-Uberdeckung in quantitativer, qualitativer, zeitlicher sowie 6rtlicher Hinsicht. Eine Abgabe von HR erfolgt dabei an den intemen Arbeitsmarkt (interne Personalfreistellung) oder an den externen Arbeitsmarkt (externe Personalfreistellung). Vgl. Becker/Meuerer (1988), Eckardstein (1993), Sp. 3091 und Berthel/Becker (2003), S. 241. Das Verst~indnis von Personalfreisetzung orientiert sich jedoch stark an einer personellen Oberkapazitat und nimmt dadurch einen Managementfokus ein. Die Dispensation hingegen betrachtet, wie noch gezeigt wird, darfiber hinaus auch die Mitarbeiterperspektive.

Einf'tihrung

11

Aus transaktionskostentheoretischem Blickwinkel ergeben sich im Rahmen des Arbeitsvertrages ex-ante und ex-post nun insbesondere folgende Kosten:63

9

Anbahnungs- und Informationskosten for die Suche nach geeigneten Vertragspartnem,

9

Vereinbarungskosten for Verhandlung, Einigung und Formulierung der Vertragsinhalte,

9

Abwicklungskosten for die Spezifizierung des Arbeitsvertrages,

9

Kontrollkosten for die Uberwachung der Einhaltung von Vertragsinhalten und

9

Anpassungskosten bei Anpassung der Vertr~ige an neue Bedingungen.

Ftir beide Vertragsparteien ergeben sich in Bezug auf einen Arbeitsvertrag Vorteile hinsichtlich einer Reduktion der Anzahl an Vertragsverhandlungen. Aus Sicht der Principal Agent Theory k6nnen sich nun beide Vertragsparteien kooperativ, konflikt~ir oder gar opportunistisch verhalten, n4 Uberschreitet nun das Verhalten einer Vertragspartei die ,,Area of Accep-

tance" der jeweiligen anderen Partei, so kann im Gegensatz zu reinen Kaufvertr~igen eine Vertragspartei bei Arbeitsvertr~igen, innerhalb von vertraglich vereinbarten oder gesetzlich geregelten Fristen, einseitig dispensieren. 6s Entsprechend dem damit suggerierten Verstandnis von Dispensation, l~isst sich dieses jedoch nicht ausschliel31ich auf eine quantitative Reduktion der ,,K~pfe" in einem Untemehmen reduzieren. Aus diesem Grunde werden im Folgenden zur differenzierten Strukturierung des HRM-Aufgabenfeldes der Dispensation zunachst die Grundformen der Dispensation expliziter Vertr~ige entwickelt. 6n An dieser Stelle ist eine ausfohrliche Herleitung didaktisch erforderlich, damit deutlich gemacht werden kann, dass Dispensation nicht ausschliel31ich tiber eine quantitative Reduktion der HR-Ausstattung erfolgt (a). Daran anschliel3end werden die Ursachen der Dispensation anhand deren Ausl/3ser konkretisiert (b).

(a) Grundformen der Dispensation: Zur Systematisierung der Dispensation von HR wird im Folgenden zun~ichst die mit einer Arbeitsstelle im Wesentlichen verbundenen Vereinbarungen betrachtet. 67 Diese Vereinbarungen betreffen drei zentrale Dimensionen. Erstens ist auf der Stelle eine bestimmte Funktion zu erfollen, die tiber den Aufgabeninhalt, den Leistungserstellungsort sowie der hierarchischen Verortung im Organigramm konkretisiert wird. Zweitens ist for die Austibung der Funktion im Untemehmen eine bestimmte (Mindestarbeits-) Zeit sowie drittens ein finanzielles Leistungsentgelt vorgesehen. Die Dispensation im oben beschriebenen etymologischen Sinne wird im Folgenden auf die drei entwickelten Dimensionen rekur-

64 65 66 67

Vgl. allgemein Picot (1982), S. 270 und ftir Transaktionskosten im Rahmen eines HRM vergleiche Wiegran (1993), S. 264ff. Vgl. hierzu stellvertretendKaas (1992), S. 888. Vgl. De Alessi (1980), S. lff. und Marsden (1999), S. 8ff. Die Dispensation impliziter Vertr~ige wird im Rahmen der potenziellen negativen Folgewirkungender HR-Dispensation in Abschnitt (3) der Einftihrungbehandelt. Uberlegungenzu ReiB (1992), Sp. 2132ff.

Einf'tihrung

13

beitsverh~iltnissen fiJhren. 69 Im weiteren Verlauf wird nun das bisherige Grobverst~indnis tiber die interne und exteme Dispensation n~iher konkretisiert.

9

Externe Dispensation." Die externe Dispensation beschreibt aktive und passive MaBnahmen zur quantitativen Reduktion der HR unter Abgabe einzelner oder mehrerer HR auf den externen Arbeitsmarkt. Die aktiven MaBnahmen lassen sich zus~itzlich danach differenzieren, ob sie einseitig durch Untemehmen oder Mitarbeiter oder zweiseitig durch Unternehmen und Mitarbeiter eingeleitet werden. 7~ Die einseitigen MaBnahmen betreffen zun~ichst alle unter Beachtung der gesetzlichen Vorschriften durchge~hrten Ktindigungen von Arbeitsverh~iltnissen. Unter die zweiseitigen MaBnahmen sind alle quantitativen FreisetzungsmaBnahmen zu subsumieren, die in beiderseitigem Einvernehmen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer getroffen werden. Hierzu z~ihlen der vorzeitige Ruhestand, die Altersteilzeit und der gleitende Ruhestand. Eingeleitet werden diese MaBnahmen durch so genannte Aufnebungsvertr~ige. 71 Aufhebungsvertr/age k6nnen anhand von drei Dimensionen n/aher spezifiziert werden (vgl. Abbildung E-9).

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9

i

/ . . . ................. . i

....."

.......
w/ a~n~ e ~/////Z ~/j Se;bstverschulden/~/ [~ = Aus Untemehmenssichtgeringe plan- bzw. prognostizierbar Abb. 1-11"

Beeinflussbarkeit und Planbarkeit der Dispensation

Die mitarbeiterinitiierte Dispensation l~isst sich ebenfalls auf extem (fremde Zw~inge) und intern (eigener Wunsch/Verschulden) induzierte Ursachen zurtickfohren. Die intemen Ursachen, wie beispielsweise Ver/anderungen im famili~iren Umfeld oder der Gesundheit, sind von der fokalen HR weder leicht zu beeinflussen, noch langfristig leicht zu prognostizieren. Dagegen sind die intemen Ursachen zurtickzufohren auf z.B. einen Wechselwillen oder eine mangelnde Leistungsf~ihigkeit, von der fokalen HR sehr gut plan- bzw. beeinflussbar. Generell sind jedoch die extem induzierten Ursachen der mitarbeiter- und untemehmensinitiierten Dispensation fOr ein HRM langfristig schwer prognostizierbar und dartiber hinaus schwer beeinflussbar. Gleiches gilt fOr die intern induzierten Ursachen der mitarbeiterinitiierten Dispensation (vgl. hierzu die drei schraffierten Quadranten in Abbildung I-11). Mit zunehmender Unsicherheit steigt aus Untemehmenssicht somit die ben6tigte Reaktionszeit weit tiber die tats/achlich verfogbare Reaktionszeit hinaus. 3~ Ziel des fokalen Untemehmens wird es somit sein, sich durch eine systematische Flexibilisierung auf die schwer prognostizierbaren St6rungen vorzubereiten, um dadurch zum einen die verfOgbare Reaktionszeit durch m6g303

Vgl. Sauer (1991), S. 18. Sauer konstatiert dariJber hinaus, dass die Prognoseunsicherheitbei konjunkturellen Fehlentwicklungenim Zeitverlaufschnellersteigt als bei strukturellenVer/anderungen.

Teil I: Flexibilit~it als zentrale Herausforderung f'tir ein Dispensationsmanagement

61

lichst frtihzeitige Beschaffung von entscheidungsrelevanten Informationen bis zum Eintritt der St6rung zu verl~ingem und zum anderen durch eine Beschleunigung von Entscheidungsund Anpassungsprozessen die tats~ichlich ben6tigte Reaktionszeit zu verktirzen (vergleiche Abbildung I- 12). 305 Ben6tigteReaktionszeitbei

/

~ ~ V

erw~gbhreR:~kDiOynnze S i; bei

Dynamikund Kompliziertheit

Abb. I-12."

(2)

Die Zeitschere bei zunehmender Dynamik und Kompliziertheit (Quelle: leicht veriindert aus Deuringer 2000, S. 6, Niederliinder 2000, S. 11 und Perich 1992, S. 102)

Hindernisse bei der Dispensation von Humanressourcen

Ein Flexibilisierungsbedarf besteht nun nicht nur ausschlieBlich aufgrund der geringen Planbarkeit der Dispensationsursachen Dr das fokale Untemehmen, sondem vielmehr auch aufgrund yon Hindemissen bzw. Barrieren bei der eigentlichen Durch~hrung der Dispensation. 3~ Aus diesem Grund wird in der weiteren Argumentation eine zus~itzliche Flexibilisierungsrelevanz anhand der Hindemisse bzw. Barrieren der mitarbeiter- und unternehmensinitiierten HR-Dispensation aus Unternehmenssicht auf Ressourcen- (a) und auf Prozessebene (b) begrtindet.

(a) Barrieren auf Ressourcenebene." Dispensation kntipft prinzipiell an der mit einer HR 3~ getroffenen Vereinbarung zur Funktion 3~ Vergtitung und Arbeitszeit vollst~indig (exteme

304

3o5 3o6

307

308

Vgl. Deuringer (2000), S. 6, Niederl~inder (2000), S. 11 und Perich (1992), S. 102. Vgl. Thielen (1993), S. 40ft. Barrieren die sich augrund einer unterschiedlichen arbeitsrechtlichen Gesetzgebung ergeben k6nnen werden im Folgenden ausgeblendet, da insgesamt eine rechtliche Betrachtung des Themenkomplexes nicht Gegenstand dieser Arbeit ist. An dieser Stelle wird ftir die weitere Argumentation aus didaktischen Grtinden nochmals explizit darauf hingewiesen, dass HR aus Unternehmenssicht als Ressourcenbtindel bzw. kombinierte Ressource bestehend aus einzelnen F~ihigkeiten und finanziellen Ressourcen (als Kompensationszahlungen f'tir erbrachte Leistung) zu verstehen sind. Die Funktion wird dabei anhand der drei Dimensionen Aufgabeninhalt, Leistungserstellungsort und hierarchische Verortung im Organigramm spezifiziert. Vgl. hierzu auch die Ausfiihrungen in Abschnitt (2) der Einf'tihrung.

62

Teil I: Flexibilit~itals zentrale Herausforderung Ftirein Dispensationsmanagement

Dispensation) oder partiell (interne Dispensation) an (vgl. hierzu wiederholt die Abbildungen E-8 und E-10). Im Weiteren werden nun die internen und externen dispensatorischen Mal3nahmen beztiglich der bestehenden Barrieren und Hindernissen vor dem Hintergrund der Transferierbarkeit, Anwendbarkeit und Kombinierbarkeit der fokalen HR auf Ressourcenebene diskutiert. 3~ Barrieren und Hindernisse der externen Dispensation: Unabh~ingig davon, ob die externe Dispensation mitarbeiter- oder unternehmensinitiiert ist, fahrt sie zur vollst~indigen Beendigung der Vereinbarung zwischen Unternehmen und Mitarbeiter unter Transferie-

rung der fokalen HR auf den externen Arbeitsmarkt. Problembereiche auf Ressourcenebene treten zun~ichst nur in einem nachgelagerten Schritt auf, da eine Transferierbarkeit auf den externen Arbeitsmarkt generell gegeben ist. 31~ In einem ersten Schritt stellt sich die Frage, ob das verlorene Wissen im Rahmen einer internen Transferierung dupliziert werden kann und ob es dann dem fokalen Unternehmen erhalten bleiben soll. Die drei Ans~itze zur Duplizierung (Explizierung des Wissens, Learning by doing durch Beobachtung und Zusammenarbeit und pers6nliche Zusammenbringung der fokalen HR) 3~ verursachen indessen ihrerseits Oppormnit~itskosten3~2, da im Zeitraum der Duplizierung nicht die volle Leistungsf~ihigkeit der fokalen HR zum Einsatz kommt. In einem weiteren Schritt wird aus Unternehmenssicht von Bedeutung sein, ob die vakante Stelle intern oder extern neu besetzt, aus dem Organigramm gestrichen oder ob die negativen Reaktionen der Verbleibenden 3~3 berticksichtigt und gegebenenfalls reduziert werden sollen. Wird die freie Stelle neu besetzt, muss zun~ichst eine interne oder externe Ressource akquiriert werden, die im Rahmen eines Placement auf diese transferiert werden kann (vgl. hierzu und far die folgende Erl~iuterung die unten anstehende Abbildung 1-13). Diese Transferierung wird insbesondere dann erschwert bzw. verhindert, wenn eine rivalisierende und nicht multiple Nutzbarkeit far diese gegeben ist. Zus~itzlich entscheiden wesentlich die F~ihigkeiten der akquirierten HR dartiber, ob sie auf der neuen Stelle unmittelbar angewendet und mit anderen (Human-) Ressourcen kombiniert werden k6nnen. Unter Unst~inden entstehen bei einer nicht unmittelbaren Anwendbarkeit und Kombinierbarkeit zus~itzlich Opportunit~itskosten, wenn erstens die fokale HR die ben6tigten F~ihigkeiten am neuen Arbeitsplatz erst erlernen muss und somit noch nicht die volle Leistungsfahigkeit erbringen kann und zweitens, wenn die einzulernende

309 310 311

312

Vgl. zur Transferierbarkeit, Anwendbarkeitund Kombinierbarkeitabermals Kapitel I. 1.2 (2) (b). Das Kriterium einer multiplen und nicht rivalisierendenNutzbarkeit ist bei der externen Dispensation als Grundvoraussetzung eines Flexibilit~itspotentialsauf Ressourcenebene nicht von Relevanz. Vgl. zur Duplizierbarkeit von F~ihigkeitendie obigen Ausf'tihrungenzur Transferierung von Ressourcen in Kapitel I. 1.2. Einenahezu exakte Quantifizierung der Opportunit~itskostenwird nur ex-post m6glich sein. Nach Bursee (1999), S. 37 dtirften diese Kosten im Rahmen einer Flexibilit~itsplanungaus Unternehmenssichtjedoch nur eine untergeordneteRolle spielen.

Teil I: Flexibilit~itals zentrale Herausforderungf'tirein Dispensationsmanagement

63

HR von anderen HR, die bereits tiber die ben6tigten F~ihigkeiten verNgen, eingelemt werden und somit in dieser Zeit ebenfalls nicht ihre optimale Leistungsf~ihigkeit erbringen k6nnen. 3~4 Wird die Stelle intern besetzt, entsteht gegebenenfalls ein iterativer Vorgang hinsichtlich der erneut freigewordenen Stelle. Kann die vakante Stelle nicht besetzt werden, oder wird sie bewusst aus dem Organigramm gestrichen, sind die mit dieser Stelle ursprtinglich verbundenen Aufgabeninhalte neu zu verteilen oder gegebenenfalls die Gesch~iftsprozesse des Untemehmens an die neue Situation anzupassen. Dies bedeutet, dass die verbleibenden HR zum einen auf die neue Situation angewendet und zum anderen gegebenenfalls hierzu rekombiniert werden mtissen. Auch in diesem Fall wird nur bei gegebener Anwendbarkeit und Kombinierbarkeit der F~ihigkeiten der fokalen HR eine unmittelbare Umsetzung gew~ihrleistet. Auch hier k6nnen, bis zur Erlangung der vollen Leistungsf'fihigkeit, Opportunit~itskosten entstehen. Blieb bisher die Anwendbarkeit und Kombinierbarkeit der das Untemehmen verlassenden HR g~inzlich aul3er Acht, sind diese zwei Ressourcenmerkmale insbesondere dann vom fokalen Untemehmen zu ber~cksichtigen, wenn die potenziellen negativen Reaktionen der Verbleibenden berticksichtigt und reduziert werden sollen. 3Is Die Illustrationen der Ein~hrung 316 haben dargelegt, dass die subjektiv wahrgenommene Arbeitsplatzunsicherheit bzw. die Reaktionen auf den Bruch des psychologischen Vertrages mal3geblich davon abh~ingen, ob das Opfer (victim) der Dispensation einen neuen Arbeitsplatz findet und ob intern die Gesch~iftsprozesse an die neue Situation der Survivors angepasst werden. Eine erfolgreiche Anpassung der Gesch~iftsprozesse ist freilich auch hier v o n d e r Anwendbarkeit und Kombinierbarkeit der F~ihigkeiten der Verbleibenden (survivors) abh~ingig. Bei nicht unmittelbarer Anwendbarkeit und Kombinierbarkeit entstehen auch hier Opportunit~itskosten ~ r das fokale Untemehmen. Die betroffene HR (victim) wird nur dann von einem Untemehmen akquiriert, wenn die von ihr erlemten und beherrschten F~ihigkeiten in diesem angewendet bzw. mit dessen Ressourcen kombiniert werden k6nnen. Der Handlungsspielraum und die Handlungsschnelligkeit eines extemen Dispensationsmanagements werden somit subsumierend wesentlich von den F~ihigkeiten und deren flexiblen Anwendbarkeit und Kombinierbarkeit sowohl in Bezug auf die verbleibenden als auch auf die das Untemehmen verlassenden HR determiniert bzw. begrenzt.

313

314 315

316

Vgl. hierzu abermals die prop~ideutischenAusf'tihrungenin Abschnitt (3) der EinRihrung. Vgl. hierzu Bursee (1999), S. 37 und Greife (1990), S. 218f. Auch in diesem Falle entstehen Opportunit~itskosten, da eine exteme Employability (Marktgangigkeit) der fokalen HR im Sinne eines ungenutzten F~ihigkeitenpotenzials(Slack Ressourcen) vorgehalten wird oder diese nachtr~iglichdurch entsprechende HR-EntwicklungsmaBnahmenerst geschaffen werden muss. Vgl. hierzu auch die noch folgendenAusf'tihrtmgenin Teil II. 1.2. Vgl. hierzu auch AbbildungE-13 und E-14.

64

Teil I: Flexibilit~itals zentrale Herausforderungf'tirein Dispensationsmanagement

Untemehmen

Arbeitsmarkt

Stelle OrganisatorischeAnforderung der Stellex: BB C D EEE

Interne Besetzung AAA BB C D

/~[

Stelle f~illtWeg (Umstrukturierung) AAA BB C D

Slack Ressource

Abb. 1-13:

HumanressourcenLeistungsfiihigkeit:

/

BBCD

Opportunit~itskosten

Externe Besetzung AAA BB C D

Umschulung/ Fortbildung/ Anlemen

UrsachenJ~r die Entstehung von Opportunitiitskosten

Barrieren und Hindernisse der internen Dispensation: Die interne Dispensation beschreibt MaSnahmen zur Vermeidung einer externen Dispensation, bei der eine partielle Veriinderung an den Dimensionen Funktion, (Arbeits-) Zeit und finanzielles Leistungsentgelt vorgenommen wird. 317 Demnach liisst sich die interne Dispensation in funktio-

nale-, finanzielle- und zeitlich- orientierte Mal3nahmen differenzieren. Die funktionalorientierte interne Dispensation ftihrt dazu, dass eine oder mehrere HR von einer Teileinheit in eine andere transferiert werden. 31s Prim~ire Problembereiche bei dieser Transferierung treten insbesondere dann auf, wenn erstens eine rivalisierende Nutzung besteht und zweitens die fokalen HR bzgl. ihrer Fiihigkeiten dort nicht unmittelbar angewendet bzw. mit anderen Ressourcen nicht kombiniert werden kann, da in diesem Fall Opportunit~itskosten im Rahmen der Einlernphase ftir das fokale Unternehmen entstehen. Der Wegfall einer oder mehrerer HR durch eine funktional-orientierte interne Dispensation ftihrt in der betroffenen Teileinheit dazu, dass die von ihnen bisher ausgeftihrten Aufgaben auf die verbleibenden HR verteilt werden mtissen bzw. gegebenenfalls eine Restrukturierung der Geschiiftsprozesse erfolgen muss. Sekund~ire Problembereiche entstehen dann, wenn die in der Teileinheit verbleibenden HR auf den neu entstandenen Kontext nicht unmittelbar angewendet bzw. rekombiniert werden k6nnen und das der fokalen Teileinheit verloren gegangene Wissen zu deren Erhalt erst dupliziert werden muss, da hierdurch ebenfalls Opportunitiitskosten entstehen. Die finanziellorientierte interne Dispensation stellt aus Unternehmenssicht eine Rekombination der 317

Vgl. abermals hierzu AbbildungE-9 sowie die zugeh6rendenAus~hrungen.

Teil I: Flexibilit~it als zentrale Herausforderung flir ein Dispensationsmanagement

65

HR-Einzelbestandteile (F~ihigkeiten und finanziellen Ressourcen) dar. Aus ressourcentheoretischer Sicht ergeben sich bei deren Rekombination keine Probleme, da finanzielle Ressourcen generell eine hohe Transferierbarkeit, Anwendbarkeit und Kombinierbarkeit aufweisen. 319 Die zeitlich-orientierte interne Dispensation betrifft ebenfalls eine Rekombination der Ressourcen. Die obigen Darlegungen haben veranschaulicht, dass die Ressource F~ihigkeit sich in Kompetenz (Wissen) und Performanz differenzieren l~isst. Eine Reduktion der Arbeitszeit ~hrt nun dazu, dass innerhalb eines bestimmten Zeitraumes weniger F~ihigkeiten genutzt werden k6nnen und somit die Performanz sinkt. Eine solche Rekombination der F~ihigkeiten der fokalen HR ist aus ressourcentheoretischer Sicht unproblematisch, jedoch werden hierdurch vom Unternehmen ungenutzte F~ihigkeiten (Slack Ressourcen) aufgebaut. Der Aufbau von solchen Slack Ressourcen ist nur dann als kritisch zu bewerten, wenn mit den zeitlich-orientierten MaBnahmen keine finanziell-orientierten Mal3nahmen einhergehen, da hierdurch Opportunit~itskosten durch das ungenutzte und dennoch vergtitete F~ihigkeitenpotenzial (Slack Ressourcen) entstehen. 3~~ Der Handlungsspielraum und die Handlungsschnelligkeit eines internen Dispensationsmanagements werden somit zusammenfassend wesentlich von einer flexiblen Anwendbarkeit und Kombinierbarkeit der HR determiniert bzw. begrenzt.

(b) Barrieren auf Prozessebene: Nachdem im vorangegangenen Abschnitt die prinzipiellen Barrieren der internen und externen Dispensation auf Ressourcenebene veranschaulicht wurden, werden nun im Folgenden zus~itzliche Barrieren der HR-Dispensation in Bezug auf die damit verbundenen Rekonfigurations-, Integrations- und Lernprozesse identifiziert.

9

Rekonfiguration: Wie bereits oben ausgeffihrt, beziehen sich die Rekonfigurationsprozesse auf die F~ihigkeit des Unternehmens, seine ver~gbare Ressourcenstruktur ver~indern zu k6nnen. 3~1 Dies setzt neben dem bereits aufge~hrten Flexibilit~itsbedarf auf Ressourcenebene, erstens die F~ihigkeit ein Bedarf zur Ver~inderung tiberhaupt richtig erkennen zu k6nnen, zweitens die F~ihigkeit, den durch Aufgabendekomposition der Gesamtaufgabe identifizierten Ressourcenbedarf innerhalb der Aufgabensynthese einzelnen Stellen zuordnen zu k6nnen (Leistungskonfiguration3u) sowie drittens eine

ZugriffsmOglichkeit auf die dazu (nicht) ben6tigten internen und extemen Ressourcen voraus (Leimngskonfiguration323). Problembereiche bei der Rekonfigurationsbedarfser318 319 32o 321 322 323

Vgl. abermals hierzu Abbildung E-8 sowie die zugeh6renden Ausfiihrungen. Vgl. Ringlstetter (1997), S. 176ff.

Gemeint ist hier der Fall einer Arbeitszeitreduktionmit vollemLohnausgleich. Vgl. hierzu Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 520f. sowie for die folgenden Ausfiihrungen Kapitel I. 1.2 der vorliegenden Arbeit. Vgl. allgemein zur Leistungskonfiguration Ringlstetter (1997), S. 58ff. Vgl. allgemein zur Leitungskonfiguration Ringlstetter (1997), S. 79ff.

66

Teil I: Flexibilitatals zentrale HerausforderungFtirein Dispensationsmanagement kennung k6nnen bereits im Vorfeld auftreten, wenn seitens des HRM keine prinzipielle Handlungsbereitschaft bzw. Motivation zur Bedarfsermittlung besteht und dadurch keine strukturelle Flexibilit~it gegeben ist. 324 Bei der Ermittlung selbst k6nnen wiederum zwei Probleme auf Ebene der Analyse und der Prognose auftreten. Diese lassen sich im Wesentlichen auf eine insuffiziente Qualifikation zur Ermittlung zurtick~hren, sodass Handlungsspielr~iume nicht richtig angewendet werden (vgl. Quadrant I, II und III in Abb. 1-14). Auch hierdurch wird die Strukturflexibilit~it des Untemehmens limitiert.

Abb. 1-14:

Gefahrenbei der Rekonfigurationsbedarfsermittlung

Ein Analysefehler betrifft eine falsche Einsch/atzung des Ist-Leistungsniveaus der HR bzw. der organisatorischen Anforderungen an ihre Stellen. Ein Prognosefehler hingegen ftihrt dazu, dass die zuktinftige Leistungsf~ihigkeit bzw. organisatorischen Anforderungen falsch eingesch~itzt werden. Zun~ichst einmal ist die Kombination eines Analysefehlers mit einer richtigen Prognose denkbar. Wird hierbei z.B. das Analyse-Ist tiber dem tats~ichlichen Realit/its-Ist angenommen, so fiahrt eine Anwendung des Analysefehlers dazu, dass die Leistungsf'~ihigkeit nach Anpassung unter dem Prognose- bzw. Realit~itsSoil liegt (vgl. Quadrant I in Abbildung I1-14). Vice versa kann auch die Kombination von Prognosefehler und richtiger Analyse auftreten. Wird beispielsweise auf Basis des richtig eingesch/~tzten Realit~its-Ists ein unter dem Realit~its-Soll angestrebtes PrognoseSoil realisiert, liegt die Leistungsf~ihigkeit nach der Anpassung unter der tats~ichlich ben6tigten Leistungsf~ihigkeit der HR-Architektur (vgl. Quadrant III in der obigen Abbildung). Besonders gravierend wirkt sich die Kombination eines Analyse- und Prognose-

324

Vgl. Hillmer(1987), S. 24.

Teil I: Flexibilit/it als zentrale Herausforderung f'tir ein Dispensationsmanagement

67

fehlers aus. 32s Wird beispielsweise die gegenw/~rtige Ist-Leistungsf~ihigkeit der HR zu hoch eingesch/itzt und auf Basis dieser ein zukiinftig geringeres Leistungsbedarfniveau identifiziert, obwohl das Realit~its-Soll tiber dem Prognose Soil liegt, fiihrt eine Anwendung dispensatorischer MaBnahmen auf die reale Leistungsf~ihigkeit dazu, dass die resultierende Leistungsfiihigkeit (Anpassung Ist) sogar weit unter dem prognostizierten Leistungsniveau liegt. Die Anpassung der HR-Architektur auf Basis einer richtigen Einsch~itzung von dem Realit/its-Ist und Prognose-Soll ist als unkritisch zu bewerten (Quadrant IV in Abbildung 1-14). Mit der Aufgabensynthese werden den einzelnen Teileinheiten organisationale bzw. aufgabenspezifische Verhaltenserwartungen (Rollen 326) zugewiesen. Diese werden im Rahmen eines so genannten Role-taking von den jeweiligen Teileinheiten interpretiert und der Versuch untemommen, diesen gerecht zu werden. Die jeweiligen Teileinheiten werden sich jedoch auf ein reines Role-taking nicht beschr~inken, sondem vielmehr in eigensinniger 327 Weise versuchen durch ein Ro-

le-making die vorgegebene Rolle zu beeinflussen bzw. in ihrem Interesse anzupassen. 32s Die Zugriffsrechte eines zentralen HRM k6nnen dadurch eingeschr~inkt und somit die Durchfiihrung dispensatorischer Maf3nahmen prozessual essentiell erschwert werden. Die Integration betrifft hingegen eine effektive und effiziente Koordination von externen und intemen Ressourcen. 329 Problembereiche bzw. Barrieren treten auf zwei Ebenen auf. Zum einen innerhalb des HRM durch eine fehlende Abstimmung und Konsis-

tenz der HRM-Aufgabenfelder (horizontaler Fit) unter dem Primat der Dispensation sowie einer fehlenden Abstimmung der Aktivit/iten des HRM mit der Unternehmens-

strategie (vertikaler Fit) und zum anderen tiber eine mangelnde Durchsetzung von Fiihrungsentscheidungen in den von der intemen und extemen Dispensation betroffenen Untemehmensbereichen. aa~ Eine fehlende Konsistenz im Sinne eines Widerspruchs tiber grundlegende Annahmen, Zielen und Praktiken der Aufgabenfelder wird im Folgenden tiber eine fehlende Kongruenz der Aufgabenfelder expliziert. TM

325 326

327 328

329 330

331

Vgl. hierzu den zweiten Quadraten in Abbildung I-14.

Unter Rollen versteht Wiswede (1977), S. 18 ,,relativ konsistente, mitunter interpretationsbed~rfligeBtindel yon Erwartungen, die an eine soziale Position gerichtet sind und als zusammengeh6rigperzipiert werden." Vgl. Ringlstetter(1997), S. 80 sowie die Ausf'tihrungenUnterabschnitt (c) des Abschnitts (3) in der Einleitung der vorliegendenArbeit. Vgl. hierzu die l]berlegungenyon Ringlstetter(1997), S. 63f. unter Rekurs aufKronast (1989), S. 144ff. Vgl. Fuchs et al. (2000), S. 118ff. sowie Teece/Pisano/Shuen(1997), S. 518. Vgl. zum horizontalen und vertikalen Fit eines HRM ausf'tihrlichKrauss (2002), S. 22ff. Krauss (2002), S. 39ff. erl~iutertdie Sinnhaftigkeiteiner horizontalenAbstimmung im Rahmen einer strategischen Orientierung des HRM dartiber hinaus tiber die Komplementarit/itzur Erlangung komplement/irer Synergieeffekte und Konsonanz zur Erlangung identit~irerSynergieeffekte. Vgl. hierzu Krauss (2002), S. 40 und Huselid (1995), S. 642f.

68

Teil I: Flexibilit/~tals zentrale Herausforderung Ftirein Dispensationsmanagement

Abb. 1-15:

Horizontaler Fit der HRM-Aufgabenfelder unter dem Primat der Dispensation

Eine fehlende Kongruenz beschreibt indessen diametrale und widersp~chliche Effekte einzelner MaSnahmen des HRM (vgl. illustrativ zum horizontalen Fit Abbildung 1-15). Beispielsweise bedarf die untemehmensinitiierte passive exteme HR-Dispensation des generellen Einstellungsstopps, dass von den das Aufgabenfeld der HR-Akquisition ausfiihrenden HR die Aktivit~iten eingestellt werden. Eine unterlassene Sicherstellung einer intemen Besch~iftigungsf~ihigkeit (Employability 332) durch das Aufgabenfeld der HREntwicklung fOhrt beispielsweise dazu, dass eine funktional-orientierte interne Dispensation erschwert wird, da die fokale HR den Anforderungen der von ihr neu zu besetzenden Stelle unter Umst/~nden nicht gerecht werden kann. Mit dem letzten Beispiel wurde auch die Kongruenz zum Aufgabenfeld des Placement angesprochen. Wird von diesem die fokale HR nicht auf eine freie Stelle versetzt oder eine neue Stelle hierzu geschaffen, so kann die funktional-orientierte interne Dispensation nicht durchgef~hrt werden. Problembereiche treten auch dann auf, wenn das Aufgabenfeld der Motivation (finanzielle Vergtitung) einer finanziell-orientierten intemen Dispensation gegenl~iufige Mal3nahmen durch~hrt, sodass ein Dispensationsmanagement die entsprechenden MaBnahmen ihrerseits nicht ausfiihren kann. Barrieren kOnnen zus~itzlich bei einer effektiven und effizienten 3aa Integration von extemen und intemen Ressourcen im Rahmen eines Dispensationsmanagements auftreten, wenn der vertikale Fit zur Gesamtuntemehmensstrategie nicht gegeben ist und somit die Abstimmung

der HRM-

Aufgabenfelder unter dem Primat der Dispensation gegebenenfalls zu Widersprtichen

332

333

Vgl. zum Begriff der Employability (interne und externe Arbeitsf~ihigkeit, Einsetzbarkeit, Besch~iftigungsfiihigkeit) u.a. Honegger (2001), S. 50, Blancke/Roth/Schmid (2000), Steffens-Duch/Fischer (2000), S. 550f., Dielmann (1999), S. 52, Kluytmans/Ott (1999), 263f., Sattblberger (1999b), S. 80ff. und Bloch/Bates (1995) sowie Teil II. 1.2. der vorliegendenArbeit. Unter Rekurs auf Ringlstetter (1997), S. 40 wird eine Vorgehensweise dann als effektiv bezeichnet, wenn mit dieser ein vorgegebenes Ziel erreicht wird. Effizient ist hingegen eine Vorgehensweise dann, wenn das Ergebnis mit minimalem Aufwand bzw. Mitteleinsatz erzielt wird.

Teil I: Flexibilit~itals zentrale Herausforderung fiir ein Dispensationsmanagement f t i h r t . 334

69

SO kann beispielsweise das Primat der Dispensation dann von Nachteil sein,

wenn auf Unternehmensebene eine Wachstumsstrategie verfolgt wird. Dieses eben beschriebene Problem kann auf zwei prozessuale Barrieren im strategischen Funktionsverst~indnis eines HRM zurtickgefiihrt werden. 33s Entweder nimmt das HRM seine Implementierungsfunktion, d.h. die zur Umsetzung der Unternehmensstrategie deduzierten HRM-Strategien nicht wahr oder das HRM findet im Rahmen seiner Beitragsfunktion zur gemeinsamen Entwicklung der Unternehmensstrategie kein Geh6r, sodass es zu Dissonanzen zwischen Unternehmensstrategie und verfolgter HRM-Strategie kommen kann. Die Problembereiche bei der Durchsetzung von Managemententscheidungen bzgl. der Durchfiihnang einer Dispensation lassen sich im Wesentlichen auf mangelnde Ak-

zeptanz oder ein fehlendes Versttindnis tiber die getroffenen Entscheidungspr~imissen zurtickfiihren. 336 Dieser Sachverhalt kann erneut anhand des so genannten Eigensinnproblems n~iher spezifiziert werden. 337 Das Verst~indnisproblem ist auf die inkommensurablen Eigenlogiken der beteiligten Akteure zurtickzufiihren. Eine Inkommensurabilit~it beztiglich der dispensatorischen Entscheidungspr~imissen ergibt sich insbesondere dann, wenn die Kontexte der Lebens- und Sprachformen der fokalen Teileinheiten sowie des Managements divergieren. Hierdurch lassen sich die Entscheidungen des Managements nur schwer oder tiberhaupt nicht in den Kontext der Teileinheiten tiberfiihren. Da Akzeptanz immer ein Verstehen voraussetzt, ist es nicht verwunderlich, dass sich die inkommensurablen Eigenlogiken auch auf die Akzeptanz der Entscheidungspr~imissen auswirken. Das konfligierende Eigeninteresse kann dartiber hinaus dazu fiihren, dass die unter Umst~inden zwar verstandenen Entscheidungen dennoch nicht akzeptiert werden, da sie den Interessenlagen der Teileinheiten zuwiderlaufen und somit in oftener oder opportunistischer Weise nicht befolgt werden. Dartiber hinaus konterkarieren die Folgewirkungen der Verbleibenden ebenfalls in eigensinniger Weise eine Durchsetzung von Entscheidungen des Managements. 338

Organisationales Lernen ist als Grundvoraussetzung far iiberlegene Integrations- und Rekonfigurationsf~ihigkeiten zu verstehen. Durch dieses werden der Handlungsspielraum sowie die Handlungsschnelligkeit (Transformation 339) des fokalen Untemehmens erheblich erh6ht. Problembereiche beim organisationalen Lernen lassen sich auch hier

334 335 336 337 338 339

Vgl. allgemein zur Integration von strategischem HRM und strategischem Management Cappelli/Singh (1992), S. 165ff. In Anlehnung an Krauss (2002), S. 56ff. und S. 89 unter Rekurs aufDubs (1997), S. 26f., Btihner (1994), S. 34ff. und Krulis-Randa (1986), S. 6ft. sowie Krauss (2002), S. 92ff. Vgl. Ringlstetter (1997), S. 139. Vgl. hierzu und im Folgenden Unterabschnitt (c) in Abschnitt (1) der Einfiihrung sowie ausfiihrlieh Ringlstetter (1997), S. 9ff. und S. 138ff. sowie Ringlstetter (1995), S. 61ft. Vgl. zu den Folgewirkungen der Verbleibenden (Survivors) Unterabschnitt (b) in Abschnitt (3) der Einf'~hrung. Vgl. zur Transformation Morner (1997), S. 6Off.

70

Teil I: Flexibilit~itals zentrale Herausforderungf'tir ein Dispensationsmanagement auf eine fehlende Motivation und Qualifikation (Basisfiihigkeiten 34~ des Managements zurtick~hren. Nach Nystrom und Starbuck (1984) verlangt gerade organisationales Lemen ein Verlernen bereits etablierter Routinen und Sichtweisen durch st~indiges Experimentieren und Wiederholen. 341 Experimentieren setzt im Vorfeld jedoch eine prinzipielle Handlungsbereitschaft voraus. Wird jedoch das Verlassen von bekannten Strukturen und Verhaltensnormen als Gefahr interpretiert, wird die Bereitschaft dazu eher gering sein. Insbesondere wenn die eigene Handlungsweise st~indig hinterfragt werden muss, kann die Bereitschaft dazu durch das bereits oben mehrfach beschriebene Eigensinnproblem unterbleiben. Jenseits der motivationalen Komponente des Lemens wird dieses auch durch qualifikatorische Aspekte bestimmt. Sind die entsprechenden Basisfiihigkeiten nicht im Untemehmen vorhanden, sind dem fokalen Untemehmen ein organisationales Lemen und folglich tiberlegene Integrations- und Rekonfigurationsprozesse versagt. In letzter Konsequenz kann ein Verlemen in einer zwar harten, dennoch unkonventionellen Interpretation darin verstanden werden, dass durch eine exteme Dispensation des Managements neue Sicht- und Verhaltensweisen erzwungen werden.

1.2.2

Ressourcen und Prozesse als Grundpfeiler einer auf Flexibilit~it ausgerichteten Dispensation

Die vorangehende Auseinandersetzung mit der aus Untemehmenssicht geringen Planbarkeit und Prognostizierbarkeit der Dispensationsursachen sowie mit den Barrieren bei der Durchftihnang der Dispensation auf Ressourcen- und Prozessebene haben verdeutlicht, dass eine interne und exteme unternehmensinitiierte HR-Dispensation erschwert bzw. unter Umst~inden gar verhindert wird. a42 Dartiber hinaus kann eine Wiederbesetzung einer im Rahmen einer mitarbeiterinitiierten extemen Dispensation frei gewordenen Stelle erschwert sein. Hierdurch wurde die besondere Bedeutung einer auf Flexibilit~it ausgerichteten Dispensation von HR illustriert. In der weiteren Argumentation werden nun aus Sicht einer flexibilit~itsorientierten HR-Dispensation Ressourcen und Prozesse als deren Grundpfeiler dargestellt (vgl. hierzu und in der daran anschliel3enden Abbildung I-16).

340

341 342

Unter Basisfiihigkeitenist unter Rekurs auf Kirsch (1991), S. 471ff. und Knyphausen-Aufsess(1995), S. 101 die Handlungsfiihigkeit, Lemfiihigkeitund Responsivenesszu verstehen. Bezugnehmendauf Kaiser (2001), S. 51 k6nnen diese drei Komponenten folgendermal3enkurz skizziert werden: ,,Handlungsfiihigkeit alimentiert das Durchlaufen vollst~indigerEntscheidungszyklen.Lemfiihigkeit unterstiitzt den systematischen Erwerb von Wissen. Responsivenesserm6glicht die Beriicksichtigungder Bedfirfnisse und Interessen dervom Handeln der OrganisationBetroffenen." Vgl. Nystrorn/Starbuck(1984). Vgl. hierzu abermals die Ausf'tihrungenin Kapitel 1.2.1.

Teil I: Flexibilit~tals zentrale Herausforderungftir ein Dispensationsmanagement

Ansatzpunktder eDispensation

HR-Architektur vorher

HR-Architektnachher ur ,-

~ / Numerisch ~ I1' Flexibilit~it V ~/~/"'04~

~

............

/ ~,7" \[ ~(

Abb. I-16."

.-.;,.

~/J ~AbbauAnzahlHR V ~

~![ [ F~n~ion ~ L g / Proze~ualeFlexiUilitgtt/ Arbei....it w' Ill Temp0rale ~ ]l ( III Flexibiht~it V /i ...... [ l ~ M~ i /-~ Flexibilit'~it V

71

~ ~Ver~inderung VEinsatzderHR ~ ~AbbauArbeitszeit L//

/(~ ............ ~"~ ~AbbauVergiitung :1 'l V

Prozess- und Ressourcen-Flexibilit~it in der HR-Architektur (Quelle: leicht ver~indert aus Kaiser/Roflbach 2003, S. 17)

Hierzu werden zun~ichst die Dimensionen einer flexiblen HR-Architektur vor dem Hintergrund einer externen und internen HR-Dispensation identifiziert (1). Im Anschluss daran werden Ansatzpunkte der prozessualen Flexibilit~it zur effizienteren und effektiveren Nutzung der auf Ressourcenebene zu schaffenden Flexibilit~t expliziert (2).

(1)

Humanressourcen-Flexibilit~it im Zielsystem der Dispensation

In der Einfahrung der vorliegenden Arbeit wurde bewiesen, dass die Dispensation von HR auf eine vollst~indige (exteme Dispensation) oder partielle (interne Dispensation) Befreiung von den mit den HR getroffenen Vereinbarungen rekurriert. Zur Erh#hung der Transferierbarkeit, der Anwendbarkeit und der (Re-) Kombinationsf~ihigkeit von HR werden im Folgenden, anhand der Dimensionen einer flexiblen HR-Architektur, Ansatze dazu entwickelt (a). Die Auseinandersetzung mit den identifizierten Dimensionen verdeutlicht, dass sich die einzelnen Komponenten in Abh~ingigkeit der verfolgten Zielsetzung partiell unterschiedlich substituieren (b). Zus~itzlich wird veranschaulicht, dass der Flexibilisierung Grenzen gesetzt sind (c). (a) Dimensionen der HR-Flexibilitiit: Bereits in der Organisationstheorie gelten flexible HR

als Grundvoraussetzung far eine flexible Organisation (flexible firm). 343 Das Konzept der flexiblen Organisation wird seit Mitte der 80er Jahre des vorhergehenden Jahrhunderts von

343

Vgl. u.a. Kalleberg (2001), Grenier/Giles/B61anger(1997), Werder/Neuwirth (1997), SchneeweifWWild (1996), Cordery et al. (1993), Hirschhorn/Gilmore(1993), Hunter et al. (1993), Cordery (1989) und Kieser (1969).

72

Teil I: Flexibilitat als zentrale Herausfordertmg f'tir ein Dispensationsmanagement

Atkinson 344 im Zusammenhang mit flexiblen HR intensiver diskutiert, a4s Nach ihm zeichnen sich flexible Organisationen durch drei Flexibilit~itsdimensionen aus: ,,Functional flexibility is sought so that employees can be redeployed quickly and smoothly between activities and tasks. [...] Numerical flexibility is sought so that headcount can be quickly and easily increased or decreased in line with even short term changes in the level of demand for labour. It might mean that hire and fire policies can be more easily implemented, [...]. The end result would be that at any time the number employed/working exactly matched the number needed. Financial flexibility is sought for two reasons; first, so that pay and other employment costs reflect the state of supply and demand in the external labour market. [...] Secondly, and probably of greater importances in the long term, pay flexibility means a shift to new pay and remuneration systems that facilitate either numerical or functional flexibility, such as assessment-based pay systems in place of rate-for-the-job systems." (Atkinson 1984, S. 28, Hervorhebungen im Original) Ffihrt man sich die Ansatzpunkte der externen und internen Dispensation nochmals vor Augen, so ist eine hohe Parallelit~it zwischen diesen und der von Atkinson gew~ihlten HR-

functional flexibility f6rdert die funktionalnumerical flexibility die externe Dispensation und die

Flexibilit~itsdimensionen zu erkennen. Die orientierte interne Dispensation, die

financial flexibility

die finanziell-orientierte interne Dispensation. Bei einem direkten Ver-

gleich zeigt sich jedoch, dass die Atkinson'schen Dimensionen zus~itzlich um die temporale Flexibilit~it346 erweitert werden mfissen. Konkludierend bzw. subsumierend kann eine flexible HR-Architektur beschrieben werden durch die: 347 9

numerische Flexibilit~it als Chance die HR-Architektur quantitativ variieren zu lassen 34s, die

9

funktionale Flexibilit~it als Chance die verftigbaren HR unterschiedlich, d.h. hinsichtlich Aufgabeninhalt, Leistungserstellungsort und hierarchischer Funktion, einsetzen zu k6nnen, die

9

temporale Flexibilit~it als Chance die Arbeitszeit bedarfsgerecht variieren zu k6nnen und die

9

monet~ire Flexibilit~it als Chance die Leistungsentgeltsysteme fiber die Koppelung an Referenzgr613en, wie zum Beispiel an die Umsatzentwicklung des fokalen Unternehmens oder pers6nliche Zielvereinbarungen mit den fokalen HR, flexible gestalten zu k6nnen.

344 345 346 347 348

Vgl. Pinfield/Atkinson (1988), Atkinson (1986), Atkinson/Meager (1986), Atkinson (1985) und (1984). Vgl. Procter et al. (1994), S. 221, Hunter et al. (1993), S. 383 und Pollert (1988), S. 283f.

Grenier/Giles/B61anger (1997), S. 686 sprechen in diesem Zusammenhang von ,,working-time flexibility." Vgl. hierzu auch Wimmer/Neuberger (1998), S. 210, Neuberger (1997), S. 227f., Bielstein/Wellen (1994), 50ff. und Legge (1995), S. 142 sowie Abbildung 1-16. Andere Autoren sprechen im Zusammenhang mit der numerischen Flexibilit~itvon ,,contract flexibility." Vgl. hierzu DeWitte et al. (2002), S. 14. Wimmer und Neuberger (1998), S. 210 sprechen in diesem Zusammenhang gar von ,,juristischer" Flexibilisierung.

Teil I: Flexibilit~it als zentrale Herausforderung f'tir ein Dispensationsmanagement

73

Der Handlungsspielraum bzw. die Aktionsflexibilit~it wird im Rahmen eines Dispensationsmanagements durch die Generierung einer flexiblen HR-Architektur und der damit gewonnenen Freiheitsgrade bzw. Handlungsaltemativen hinsichtlich ihres Flexibilit~itspotenzials determiniert. 349 Der Umfang der Anwendbarkeit der HR-Flexibilit~it zur Bestimmung des Handlungsspielraumes kann tiber die Kreuztabellierung von dem strategischen Fokus und dem Wirkungsfeld der HR-Flexibilit~it deduziert werden (vgl. hierzu Abbildung I-17). Wirkungsfeld ungezielt

gezielt Built-In Flexibilit~t

Handlungsflexibilit~t

[-'] -- eher vollst~ndig anwendbar ~ = eher partiell anwendbar ,i,

Abb. I-1 7:

Typologisierung der HR-Flexibilitiit nach ihrem strategischen Fokus und Wirkungsfeld

Der strategische Fokus der HR-Flexibilit~it determiniert, ob das zugeh6rige Flexibilit~itspotenzial nach seiner Aktivierung dazu ~hrt, dass die fokalen HR das Unternehmen verlassen (strategisch externer Fokus) oder im Unternehmen verbleiben (strategisch interner Fokus). 35~ In Anlehnung an das unl~ingst veranschaulichte Flexibilit~itskonzept von Meffert (1985b) kann kurz wiederholend nach dem Wirkungsfeld zwischen einer ungezielten und gezielten HRFlexibilit~it differenziert werden. 3s~ Die gezielte Flexibilit~it ist auf spezifische sowie deklarierbare Probleme gerichtet, wohingegen die ungezielte Flexibilit~it unspezifische und undeklarierbare Probleme fokussiert. 3s2 Die ungezielte Flexibilit~it entspricht somit dem Aufbau von tiberschtissigen Ressourcen (Slack Ressourcen). Die gezielte Flexibilit~it kann darfiber hinaus weiter in die so genannte Built-In Flexibilit~it (defensiv-passive Risikovorsorge3s3) und Handlungsflexibilit~it (offensiv-aktives Reaktionsverm6gen 354) differenziert werden. Die numerische HR-Flexibilit~it hat einen strategisch extemen Fokus, die funktionale, temporale und monet~ire HR-Flexibilit~it dagegen einen strategisch internen Fokus. Zun~ichst stellen die HRFlexibilit~itsdimensionen im Ganzen eine gezielte Vorbereitung auf konkret absehbare Prob349 350 351 3s2 353

Vgl. hierzu Reichwald/Behrbohm(1983), S. 873f. Vgl. hierzu Grenier/Giles/B~langer(1997), S. 684ff. bezugnehmendauf Meulders/Wilkin(1987). In Anlehnung an Meffert (1985b). Vgl. hierzu auch Abbildung I-4. Vgl. Ringlstetter (1997), S. 182f. Vgl. Burmann (2002), S. 50.

74

Teil I: Flexibilit~it als zentrale Herausforderung f'tir ein Dispensationsmanagement

leme dar. Die numerische HR-Flexibilit~it ist sowohl der Built-In als auch der Handlungsflexibilit~it zuzurechnen. Dies ist darin begrtindet, dass eine numerische HR-Flexibilit~it beispielsweise durch

Outsourcing einzelner Untemehmensbereiche als Risikoabw~ilzung auf

Marktpartner 3ss und somit per definitionem als Built-In Flexibilit~it zu verstehen ist. Sie ist allerdings zus~itzlich der Handlungsflexibilit~it zuzurechnen, wenn durch eingehen befristeter Arbeitsverh~iltnisse oder die Besch~iftigung von Leiharbeitnehmem gezielt in offensiv-aktiver Art und Weise beispielsweise temporar auftretende Auslastungsspitzen gedeckt werden miassen. Die monet~ire und temporale HR-Flexibilit~it sind ausschlief31ich der Built-In Flexibilit~it zuzuordnen, da sie einer defensiv-passiven Risikovorsorge entsprechen. Dies kann illustrativ dadurch begrtindet werden, dass die Verktirzung der Arbeitszeit (temporale Flexibilit~it) an das Auftragsvolumen und die Leistungsvergtitung (monet~ire Flexibilit~it) an die Umsatzentwicklung des Untemehmens gekoppelt werden und somit als Risikovorsorge bei einer rtickl~iufigen Auftrags- bzw. Umsatzentwicklung in defensiv-passiver Art und Weise zu einer Verktirzung der Arbeitszeit bzw. des Arbeitsentgeltes ftihren. Die funktionale Flexibilit~it ist dagegen in einem ersten Zugang der Handlungsflexibilit~it mit einer strategisch internen Orientierung zuzuordnen, da sie in der Regel eine Qualifizierung (interne Employability3s6) von HR zum Aufbau spezifischer HR-Potenziale, z.B. im Rahmen von Nachfolgeregelungen auf eine konkrete Stelle, betrifft. 357 Die funktionale HR-Flexibilit~it erh~ilt zus~itzlich einen strategisch extemen Charakter, wenn durch Generierung einer extemen Employability die Handlungsflexibilit~it ftir eine exteme Dispensation gezielt erh6ht werden soll.3ss Dartiber hinaus erh~ilt die funktionale HR-Flexibilit~it einen intemen ungezielten Charakter, wenn eine allgemeine ungezielte Qualifizierung (multi-skilling359) im Rahmen der Schaffung einer intemen Employability bzw. Generierung unspezifischer HR-Potenziale als unter Umst~inden ungenutzte Slack Ressourcen aufgebaut werden. 36~Ungezielten Charakter hat auch der AuPoau der bereits oben beschriebenen Basisf~ihigkeiten. 361 Da die Basisf~ihigkeiten (Handlungsf~ihigkeit, Lemf~ihigkeit, Responsiveness) nicht firmenspezifisch sind, erh~ilt die funktionale Flexibilit~it somit gleichzeitig einen extemen ungezielten Charakter. Die gezielte numerische als auch die gezielte funktionale HR-Flexibilit~it sind indessen nur mit bestimmten Unternehmensberei-

354 355 356 357 358 359 360 361

Vgl. abermals Burmann (2002), S. 50. Vgl. Meffert (1985b), S. 124. Vgl. zur Schaffung einer intemen Employability exemplarisch Kluytmans/Ott (1999), S. 267f. sowie Teil II. 1.2 der vorliegenden Arbeit. In entfemter Anlehnung an Krauss (2002), S. 160ff. Vgl. abermals zur Schaffung einer externer Employability beispielhaft Kluytmans/Ott (1999), S. 266f. sowie Teil II. 1.2 der vorliegenden Arbeit. Vgl. zu Multi-Skilling illustrativ Cordery (1989). In entfernter Anlehnung an Krauss (2002), S. 164ff. Vgl. hierzu auch Kaiser (2001), S. 51.

76

Teil I: Flexibilitatals zentrale Herausforderung ft~rein Dispensationsmanagement

onal intern- oder extern-orientierten Dispensation kompensiert werden. 365 Die Substituierbarkeit von monetarer durch temporale Flexibilit~it und vice versa ist ein ,,n zu m" Verh~iltnis, wenn die jeweils mit der Einzelmal3nahme verbundene Personalkostenreduktion in Bezug auf eine HR nicht tibereinstimmt. Nachstehende Abbildung 1-18 skizziert die vorangegangene Argumentation im (~rberblick.

Abb. 1-18:

Partielle Substituierbarkeit der HR-Flexibilitiitsdimensionen mit dem Ziel einer Personalkosten reduktion

(c) Grenzen der HR-Flexibilisierung: Die Grenzen der Flexibilisierung kgnnen anhand von

drei zentralen Kriterien aufgezeigt werden. Erstens mittels der Flexibilisierungskosten, zweitens der Flexibilit~itsplanung und drittens der tiberschiel3enden Dynamik. 366 Die Frage bzw. die Beachtung der bereits oben erkl~irten partiellen Substituierbarkeit der einzelnen HR-Flexibilit~itsdimensionen erh~ilt zus~itzlich Brisanz, wenn versucht wird, die einzelnen Kosten fur die Generierung und Vorhaltung der jeweiligen Flexibilitatspotenziale zu quantifizieren. An dieser Stelle wird jedoch aufgrund der Komplexitat eine genaue Quantifizierung der einzelnen Kosten unterbleiben. Es soll vielmehr ein Grundverstandnis bzgl. der Kostenstruktur bei der Generierung und Nutzung einer flexiblen HR-Architektur entwickelt werden. Denn unter Umst~inden kann eine genaue Bewertung dazu ftihren, dass beispielsweise eine monet~ire Flexibilisierung erheblich kostengtinstiger zu realisieren ist, als eine funktionalorientierte interne Dispensation und somit die funktionale Dispensation als Substitut der monet~iren Flexibilit~it nicht mehr in Frage kommt, obwohl sie unter dem Gesichtspunkt einer 365

Die Argumentation bzgl. der Substituierbarkeit von monet~irer oder temporaler Flexibilit~it durch eine funktionale Flexibilit~t gilt auch hier nur, wenn die Personalkosten auf Teileinheitsebene betrachtet werden.

Teil I: Flexibilitat als zentrale Herausforderung f'tirein Dispensationsmanagement

75

chen bzw. HR sinnvoll vereinbar. Die monet~ire und temporale HR-Flexibilit~it sind hingegen eher generell bzw. vollst~indig auf alle HR im fokalen Unternehmen anwendbar. 362

(b) Partielle Substituierbarkeit innerhalb der HR-Flexibilitiitsdimensionen: Eine detaillierte Analyse der einzelnen HR-Flexibilit~itsdimensionen verdeutlicht, dass die einzelnen Flexibilit~itsdimensionen partiell substituierbar sind. Dies wird im Folgenden exemplarisch am Ziel einer Personalkostenreduktion 363 durch eine unternehmensinitiierten HR-Dispensation illustriert. Zun~ichst einmal l~isst sich auf Teileinheitsebene die numerische ,,eins zu eins" mit der funktionalen Flexibilit~it substituieren (1:1 Substitution), denn far die fokale Teileinheit spielt es unter Personalkostenaspekten keine Rolle, ob eine HR das Unternehmen aufgrund einer extemen Dispensation verl~isst oder im Rahmen einer internen Dispensation in eine andere Teileinheit transferiert wird. Die Personalkosten werden sich far diese in beiden F~illen aus Perspektive der Teileinheit gleichstark senken. Auf Gesamtunternehmensebene fahrt eine funktional-orientierte Dispensation jedoch zu keiner Personalkostenreduktion, sodass in diesem Fall die numerische nicht durch die funktionale Flexibilit~it substituiert werden kann. Anders verh~ilt es sich bei der Substitution durch temporale (Reduktion des Arbeitszeitvolumens ohne Lohnausgleich) bzw. monet~ire Mal3nahmen. Eine externe Dispensation kann durch diese Mal3nahmen nur kompensiert werden, wenn die Summe der Personalkosteneinsparungen der temporal- oder der monet~ir-orientierten internen Dispensation der Kosteneinsparung durch eine externe Dispensation entsprechen. Aufgrund der H6he einer Personalkosteneinsparung bei einer externen Dispensation ist davon auszugehen, dass die durch temporale bzw. monet~ire Mal3nahmen erzielbaren Einsparungen auf mehrere HR im Untemehmen verteilt werden mtissen, um in Summe eine gleich hohe Kostenreduktion erzielen zu kOnnen (l:n Substitution). 364 Ahnlich verh~ilt es sich bei der Substitution der funktionalen Flexibilit~it. Auch bei dieser ist nur auf Teileinheitsebene eine ,,eins zu eins" Substitution mit der numerischen Flexibilit~it m~glich. Gleiches gilt far die Substituierbarkeit durch die monet~ire und temporale Flexibilit~it, denn auch hier k~nnen die gleichen Personalkosteneinsparungen nur durch eine Verteilung auf mehrere HR erzielt werden (1 :n Substitution). Entsprechend ergibt sich umgekehrt bzgl. der Substituierbarkeit von monet~irer oder temporaler Flexibilit~it durch funktionale oder numerische Flexibilit~it ein ,,n zu eins" Verh~iltnis, denn eine Anwendung temporal- bzw. monet~ir-orientierter intemer Dispensationsmal3nahmen auf mehrere HR kann durch eine funkti-

362 363 364

Gegebenenfalls sind gesetzliche Bestimmungen bei der Ein~hrung von temporaler und monet~irerFlexibilisierungsmaBnahmen zu beachten. Eine rechtliche Betrachtung erfolgt in der vorliegenden Arbeit nicht. Nach einer Studie von Marr/Steiner (2003), S. 148f. ist die Senkung von Personalkosten oberstes Ziel einer unternehmensinitiierten Dispensation. Der Autohersteller Opel verkiirzt in seinem Riisselsheimer Stammwerk f'tir rund 5.5000 HR die w6chentliche Arbeitszeit von 35 auf 30 Stunden bei nur teilweisem Lohnausgleich. Opel spart dabei nach eigenen Angaben einen zweistelligen Millionenbetrag und sichert laut Betriebsrat 1.2000 Arbeitspl~itzevor einer externen Dispensation. o.V. (2003a), S. 13.

Teil I: Flexibilit/itals zentrale Herausforderung f'tirein Dispensationsmanagement

77

statischen Personalkosteneinsparung zum gleichen Ergebnis fahren wtirde. Genauso w~iren die eine interne Dispensation betreffenden HR-Flexibilit~itsdimensionen von einer Substitution durch eine numerische Flexibilit~it ausgeschlossen, wenn die einzelnen Mal3nahmen unter ihrer sozialen Vertr~iglichkeit betrachtet werden, denn es ist davon auszugehen, dass eine externe Dispensation prinzipiell als sozial unvertr~iglicher wahrgenommen wird als ihre internen Dispensationssubstitute. 367 Der Aufbau einer flexiblen HR-Architektur verursacht far das fokale Untemehmen sowohl tatsiichliche Kosten als auch Opportunitiitskosten. 36s Unter die tats/ichlichen Kosten sind alle Aufwendungen zu subsumieren, die far die Generierung der HR-Flexibilitgt benOtigt werden. Eine Vorbereitung auf alternative Situationen fahrt hingegen genau dann zu Opportunit/itskosten, wenn der dadurch geschaffene Handlungsspielraum partiell bzw. generell ungenutzt bleibt. 369 Im Gegensatz zu den tats/ichlichen Kosten sind die Opportunit/itskosten nur ex-post relativ genau zu bestimmen. Im Folgenden werden illustrativ anhand von QualifizierungsmaBnahmen zur Erlangung von funktionaler Flexibilit/it die tats/ichlich entstehenden Kosten und die Opportunit/itskosten n/iher konkretisiert. Zun/ichst einmal fallen tats/ichliche Kosten (Verbrauch von finanziellen Ressourcen) far die jeweiligen Entwicklungs- bzw. Qualifizierungsmal3nahmen an. Dartiber hinaus entstehen Oppormnit/itskosten far den Zeitraum einer Nichtnutzung der erlemten Qualifikationen. Zus/itzlich kann es zu weiteren Opportunit/itskosten kommen, wenn eine Qualifizierung bzw. Entwicklung am Arbeitsplatz erfolgt. Dies ist darauf zu~ckzufahren, dass die einzulemende und die einlemende HR in der Qualifizierungsphase nicht ihre volle Leismngsfahigkeit erbringen k6nnen. 37~ Aus Sicht einer rationalen Kostenplanung sind nun den entsprechenden Kosten der Flexibilisierung die Kosten der Inflexibilit/it gegentiber zu stellen, sodass eine Flexibilisierung unter Kostengesichtspunkten nur so lange Sinn macht, wie die Kosten der Inflexibilit/it hOher als die der Flexibilit/it sind. Eine genaue Quantifizierung der Kosten der Inflexibilit/it unterbleibt jedoch an dieser Stelle. Vielmehr wird hier, um eine erste Idee vonder Struktur dieser Kosten zu geben, auf die Darstellung der Kosten im Zusammenhang mit den negativen Folgewirkungen der HR-Dispensation in der Einfahrung der Arbeit verwiesen. 371 DaNber hinaus ist davon auszugehen, dass eine Berticksichtigung von teilweise sehr unterschiedlichen Zielsetzungen, wie beispielsweise Personalkostenreduktion, tats/ichliche Kosten,

366

367

368

369 370 371

Vgl. hierzu beispielsweise auch Bursee (1999), S., 34ff., Wimmer/Oswald (1898), S. 260ff. und Semlinger (1991b), S. 20f. In der Literatur wird die aktive externe Dispensation den ,,harten" und die interne Dispensation den ,,weichen" Personalreduktionsmaf3nahmenunter dem Gesichtspunkt ihrer sozialen Vertr~iglichkeitzugesprochen. Vgl. hierzu stellvertretendMarr/Steiner (2003), S. 73ff. Vgl. Bursee (1999), S. 34ff. unter Rekurs auf Thielen (1993), S. 101, Greife (1990), S. 218ff. und Pauli (1986), S. 24ff. Vgl. Horv~tth/Mayer(1986), S. 75. Vgl. Greife (1990), S. 218f. Vgl. hierzu die Ausf'tihrungin Abschnitt (3) (c) der Einf'tihrung.

78

Teil I: Flexibilit~itals zentraleHerausforderungf'tir ein Dispensationsmanagement

Opportunit~itskosten, Sozialvertr~iglichkeit etc., bei einer Nutzung der unterschiedlichen HRFlexibilit/itspotenziale zus~itzlich eine rationale Flexibilitiitsplanung verkomplizieren. 372 Wimmer und Neuberger (1998) konstatieren unter Rekurs auf Semlinger (1991b) zus~itzlich, dass eine

iiberschieflende Dynamik ftir das Untemehmen aufgrund einer zu hohen Flexi-

bilit~it und einem dadurch inh~irent vorhandenen mangelnden Durchhalteverm6gen kontraproduktiv sein kann. 373 ,,Es ist nicht sinnvoll, jeder aktuellen Mode zu folgen, sein M~telchen stets nach den wechselnden Winden zu h~ingen und erfahrungsges/~ttigte Strukturen und Prozesse aufzugeben." (Wimmer/Neuberger 1998, S. 260) Zus~itzlich bedtirfen der Aufoau und die Nutzung von Flexibilit~itspotenzialen im Sinne einer langfristigen Optimierung eine gewisse Systemstabilit~it, die durch eine zu hohe Dynamik im Untemehmen nicht gew~ihrleistet werden kann. 374

(2)

Prozessuale Flexibilitiit der Dispensation

Die Auseinandersetzung mit den prozessualen Barrieren der Dispensation von HR hat veranschaulicht, dass diese sich auf Analyse- und Prognosefehler, eine fehlende horizontalen Konsistenz zwischen den einzelnen HRM-Aufgabenfeldem, einen fehlenden vertikalen Fit zur Untemehmensstrategie sowie auf das Eigensinnproblem verst~irkt durch die Folgewirkungen der Verbleibenden zurtick~hren lassen und somit die Integration, (Re-) Konfiguration und das hierfiir ben6tigte organisationale Lemen erschweren bzw. verhindern. Kaiser und RoBbach (2003) sprechen im Zusammenhang mit der Dispensation yon HR genau dann von einer prozessualen HR-Flexibilit~it: ,,[...], wenn ein geschickter Umgang mit Freistellungen negative Begleiterscheinungen zu verhindem sucht." (Kaiser/RoBbach 2003, S. 17) Diese Sichtweise greift aber ftir das der Arbeit zugrunde liegende prozessuale Verst~indnis zu kurz, denn die prozessuale Flexibilit/at soil nicht nur die negativen Begleiterscheinungen der Dispensation von HR verhindem, sondem generell die Handlungsflexibilit/at in Hinsicht auf die Handlungsbereitschaft, Handlungsschnelligkeit und den Handlungsspielraum hinsichtlich einer effizienten und effektiven flexibilit~itsorientierten Dispensation von HR erh6hen. 37s Vor dem Hintergrund der spezifizierten prozessualen Barrieren ergibt sich ftir ein auf Flexibilit/it ausgerichtetes Dispensationsmanagement Handlungsbedarf bei der Generierung, Steuerung und Nutzung einer flexiblen HR-Architektur hinsichtlich der:

372

373 374 375

In Anlehnungan Bursee (1999), S. 34. Vgl. Wimmer/Neuberger(1998), S. 260 bezugnehmendauf Semlinger(1991b), S. 20f. Vgl. Semlinger(1991b), S. 24. Vgl. hierzu abermals AbbildungI-16.

Teil I: Flexibilit~itals zentrale Herausforderungf'tirein Dispensationsmanagement 9

79

Handhabung bzw. Minimierung der Analyse- und Prognosefehler bei der Ermittlung des HR-Flexibilitatsbedarfes sowie des Dispensationsbedarfes,

9

Sicherstellung einer horizontalen Konsistenz zwischen den Aufgabenfeldem unter dem Primat der HR-Dispensation,

9

Sicherstellung eines vertikalen Fit zwischen verfolgter HRM- und Untemehmensstrategie sowie der

9

Handhabung des Eigensinnproblems bzw. der negativen Folgewirkungen der Dispensation bei der Steuerung einer flexiblen HR-Architektur sowie deren Nutzung durch Anwendung der HR-Dispensation.

1.3

Ein flexibilit~itsorientierter Bezugsrahmen der HumanressourcenDispensation

Die bisherige Argumentation hat eingehend veranschaulicht, dass die Generiemng einer fiexiblen HR-Architektur insbesondere eine untemehmensinitiierte Dispensation in ihrer Durchffihmng fOrdert bzw. erleichtert. Vor dem Hintergrund der in der Einfiahrung identifizierten negativen Effekte der HR-Dispensation aus Sicht der Verbleibenden (survivors), der Opfer (victims), des Umfeldes sowie aus Sicht des fokalen Untemehmens stellt sich nun im Folgenden dartiber hinaus die Frage, ob ein auf Flexibilit~it ausgerichtetes Dispensationsmanagement auf Ressourcen- und Prozessebene in der Lage ist diese zu handhaben bzw. zu minimieren. 376 Die potenziellen Folgewirkungen Dr das Unternehmen, sind maBgeblich auf die Reaktionen der unmittelbar und mittelbar Betroffenen zurtickzufiJhren. 377 Die Vorfiberlegungen zur Arbeitsplatzunsicherheit haben dargelegt, dass sich zun~ichst einmal aufgrund einer Interpretation der objektiven Bedrohung eines Arbeitsplatzverlustes durch die HR eine subjektiv wahrgenommene Arbeitsplatzunsicherheit ergibt, die in Abh~ingigkeit ihrer Auspr~igung bis zur mitarbeiterinitiierten extemen Dispensation ftihren kann. 37s Kommt es nun untemehmensseitig zu einer extemen Dispensation, ist das Ausmaf5 einer negativen Reaktion der Verbleibenden vonder wahrgenommene Fairness der extemen Dispensation und der Ver~inderung der Arbeitsbedingungen nach erfolgter extemer Dispensation abh~ingig. Die wahrgenommene Fairness der externen Dispensation orientiert sich unter anderem daran, ob die Betroffenen (victims) der extemen Dispensation unmittelbar einen neuen Arbeitsplatz finden oder Dr l~ingere Zeit der Arbeitslosigkeit ausgesetzt sind. Die aus der Dispensation und den Folgewirkungen der fokalen HR resultierenden negativen Effekte Dr das Untemehmen k6nnen in

376 377

Vgl. zu den negativen Effekten der Dispensationabermals die detailliertenErl~iuterungenin Abschnitt (3) der Einftihrung. Vgl. hierzu im Uberblick AbbildungE-12.

80

Teil I: Flexibilit~itals zentrale Herausforderung f'tirein Dispensationsmanagement

nicht-monet~ire und monet~ire Kosten, die wiederum kurzfristig/mittelbar, mittelfristig und langfristig zum Tragen kommen differenziert werden. Hierzu z~ihlen insbesondere nicht monet~ire und monet~ire Kosten far bzw. durch: 9

Gesetzliche und vertragliche Zahlungsverpflichtungen (z.B. Abfindungszahlungen)

9

Die Abwicklung und Durchfahrung der Dispensation (z.B. Kosten far Austrittsinterviews und externe Personalberater)

9

Eventuell anfallende Prozesskosten im Rahmen yon eingereichten Ktindigungsschutzklagen vor den Arbeitsgerichten

9

Produktivit~itseinbugen aufgrund von Demotivationstendenzen der Verbleibenden (survivors)

9

Den Know-how-Abfluss bzw. dessen Wiederbeschaffung nach einer mitarbeiterinitiierten externen Dispensation

9

Erh6hte Akquisitionskosten, wenn ein ,,Job-Killerimage" die Akquisition neuer HR

9

Ein schlechtes Unternehmensimage, wenn dieses dazu fahrt, dass Konsumenten ihre

erschwert Kaufentscheidung bzgl. der Produkte des fokalen Untemehmens verschieben oder gar unterlassen. Bei einer Flexibilisierung der HR-Architektur wird sichtbar, dass die subjektiv wahrgenommene Arbeitsplatzunsicherheit nicht so ausgepr~igt ist, wie bei einer nicht flexibilisierten HRArchitektur) 79 In einer Studie von DeWitte et al. (2002) wurde in diesem Zusammenhang herausgearbeitet, dass die wahrgenommene Arbeitsplatzunsicherheit in Belgien, den Niederlanden, Italien und Schweden bei den numerisch bzw. vertraglich flexiblen ,,Temporary Workers" ungleich h6her sind als bei den ,,Permanent Workers". 3s~ Dies kann dadurch begriindet sein, dass gerade die Schaffung einer flexiblen HR-Architektur die Durchfahrung einer internen und externen Dispensation erleichtert und dadurch die Angst der fokalen HR vor einer als hart empfundenen externen Dispensation in den Hintergrund rtickt. Zus~itzlich werden sie, die unbefristet Besch~iftigten, davon ausgehen, dass beim Bedarf einer extemen Dispensation zun~ichst befristete Arbeitsverh~iltnisse oder Leiharbeitsverh~iltnisse, die im Rahmen einer numerischen Flexibilisierung geschaffen wurden, extern dispensiert werden. Die Durchfahrung einer untemehmensinitiierten internen und extemen Dispensation wird bzgl. einer effizienten und effektiven Durchfahrung durch eine flexible HR-Architektur gef6rdert bzw. erleichtert. Wie bereits oben beschreiben, f/3rdert die numerische Flexibilit~it die exteme

378 379 380

Vgl. hierzu auch die Studie von Chirumbolo et al. (2002), in der die Zunahme der nattirlichen Fluktuation bei zunehmender Arbeitsplatzunsicherheit nachgewiesen wurde. Vgl. DeWitte et al. (2002), S. 28. Unter ,,Temporary Workers" sind alle HR mit befristeten Besch~iftigungsverh~iltnissenzu subsumieren. ,,Permanent Workers" entsprechen hingegen HR die eine unbefristete Anstellung im fokalen Untemehmen aufweisen.

Teil I: Flexibilit~it als zentrale Herausforderung f'tir ein Dispensationsmanagement

81

Dispensation, die funktionale Flexibilit~it die funktional-orientierte inteme Dispensation, die monet~ire Flexibilit~it die finanziell-orientierte interne Dispensation und die temporale Flexibilit/at f6rdert die zeitlich-orientierte interne Dispensation. Dartiber hinaus wird das fokale Unternehmen durch funktional flexible HR eher in der Lage sein, einen durch eine mitarbeiterinitiierte externe Dispensation ,,verlorene" HR intern ersetzen zu k6nnen. Die negativen Reaktionen der Opfer einer externen Dispensation sind aufgrund der Schaffung einer funktionalen Flexibilit~it (exteme Employability) nicht so stark ausgepr~igt, da sie leichter an andere Untemehmen zu vermitteln sind und somit gleichzeitig weniger Kosten f'tir das Umfeld (z.B. Arbeitslosengeld) verursachen. Gleichzeitig minimieren sich dadurch die negativen Reaktionen der Verbleibenden im Unternehmen, denn zum einem wird die gesamte Dispensation als fairer wahrgenommen und zum andem ftihrt ihre interne Employability zurfick~ftihren auf die funktionale Flexibilit~it dazu, dass sie neue Arbeitsbedingungen und -abl/iufe besser tibernehmen k6nnen und somit nicht Demotivationstendenzen und abnehmendem Commitment zum fokalen Untemehmen ausgesetzt sind. Die Studie von DeWitte et al. (2002) belegt in diesem Zusammenhang, dass die Arbeitsplatzzufriedenheit (jobsatisfaction) bei den Permanent Workers bei geringer Arbeitsplatzunsicherheit weit fiber der Arbeitsplatzzufriedenheit der Temporary Workers mit hoher Arbeitsplatzunsicherheit liegt. 3s~ Gleiches gilt ftir das organisationale Commitment gegentiber dem Untemehmen, auch dieses ist bei den Permanent Workers ungleich h6her als bei den der Job Unsicherheit unterlegenen Temporary Workers. 3s2 Die entstehenden monet~iren und nicht-monet~iren Kosten als Folgewirkungen der negativen Reaktionen der mittelbar und unmittelbar Betroffenen der externen Dispensation werden sich ftir das fokale Untemehmen aufgrund der reduzierenden Wirkung einer flexiblen HRArchitektur ebenfalls senken. Dies 1/isst sich dadurch begrfinden, dass aufgrund der externen Marktg~ingigkeit bzw. Besch/iftigungsf~ihigkeit der Ausscheidenden, tendenziell eher weniger Ktindigungsschutzklagen gefiihrt werden und aufgrund einer fairen Wahrnehmung der Dispensation Demotivationstendenzen bei den Verbleibenden vermieden werden und damit deren Produktivit/~t nicht sinkt 383. Dartiber hinaus ftihrt eine faire Wahrnehmung der Dispensation durch die Offentlichkeit dazu, dass eine Verschlechterung des Untemehmensimages ausbleibt und somit weder mit einem Absatzrtickgang, noch mit erh6hten Akquisitionskosten aufgrund eines Job-Killer-Images zu rechnen ist (vergleiche hierzu zusammenfassend den spezifischen Bezugsrahmen ftir die weitere Argumentation in Abbildung I-19). 384

381 382 383 384

Vgl. DeWitte et al. (2002), S. 28ff. Vgl. DeWitte et al. (2002), S. 32ff. In Anlehnung an Stricker (1999), S. 236ff. Stricker (1999), S. 256ff. hat beispielsweise eine positive Auswirkung auf das Untemehmensimage bei der F6rderung der beruflichen Neuorientierung extern dispensierter HR festgestellt.

82

Teil I: Flexibilit~it als zentrale Herausforderung fOr ein Dispensationsmanagement

[Dispensation

Priventivmallnahmen

Flexibilisierungder HR-Architektur 9Numerisch 9Funktional 9Temporal 9Monetar

Dispensations. ~ Intem

TG

induziert

~

[i intteem n

TG

TG

To

To

Begleitende Malinahmen

FlexiblesDispensationsmanagement 9Generierung/Nutzung/Steuerungeiner flexiblenHR-Architektur 9Etablierungeiner fairen Trennungskultur + = effiziente/effektiveDurchfdarung - = Reduktionder Auswirkungen

Abb. 1-19."

Flexibiliti~tsorientierterBezugsrahmen der HR-Dispensation

Die bisherige Argumentationslogik hat nur generische Stellhebel bzgl. der Schaffung einer flexiblen HR-Architektur entwickelt. Ziel wird es somit in den folgenden Teilen sein, gangbare Wege zur Generierung einer flexiblen HR-Architektur zu erschlieBen (Teil II). Dartiber hinaus mtissen Instrumente zur effektiven und effizienten Nutzung und Steuerung der geschaffenen flexiblen HR-Architektur abgeleitet werden, um sie ftir eine flexibilit~itsorientierte HR-Dispensation fruchtbar machen zu k6nnen (Teil III).

Teil II: Auf dem Weg zu einer flexiblen HR-Architektur

TEIL II:

83

AUF DEM W E G ZU EINER FLEXIBLEN HUMANRESSOURCENARCHITEKTUR

Durch die bisherige Argumentationslogik zur Flexibilit~it wurde bewiesen, dass diese sich in den Kontext der HR-Dispensation iJbermhren l~isst. So ist ein Flexibilisierungsbedarf auch dort hinreichend durch exteme und interne aus Unternehmenssicht schwer planbare bzw. prognostizierbare Einflussfaktoren gegeben. Dartiber hinaus wurde evident, dass ein Flexibilisierungsbedarf auch aufgrund von Barrieren und Hindemissen bzgl. der Dispensation von HR - sowohl auf Prozess- als auch auf Ressourcenebene- besteht. 3ss Aus Perspektive einer anwendungsorientierten Forschung stellen sich nun im Folgenden die zwei Fragen, wie eine flexible HR-Architektur geschaffen bzw. generiert werden kann, um diese mr eine effiziente und effektive Dispensation von HR nutzen zu k6nnen und welche Herausforderungen sich dadurch mr das Management einer flexiblen HR-Architektur ergeben. Aufbauend auf den bisherigen 13berlegungen zu einer eher partiellen oder eher vollst~indigen Flexibilisierung der HR-Architektur auf Ressourcenebene 386, wird im Folgenden nun expliziert, wie eine flexible HR-Architektur entsprechend der entwickelten Dimensionen generiert werden kann. Dabei werden zun~ichst Grundstrategien einer partiellen Flexibilisierung anhand einer numerisch und funktional flexiblen HR-Architektur erl~iutert und Ansatze zu deren Umsetzung n~iher beleuchtet (Kapitel II. 1). In Kapitel II.2 r[icken die eher vollst~indigen Flexibilisierungsmal3nahmen der HRArchitektur in den Blickpunkt. Auch hier werden zun~ichst deren Grundstrategien beztiglich einer temporalen und monet~iren Flexibilisierung und im Anschluss daran Ans~itze zu deren Umsetzung beleuchtet. Bei der Schaffung einer flexiblen HR-Architektur als auch bei ihrer Nutzung und Steuerung ergeben sich besondere Herausforderungen. Diese werden als Grundlage mr den sp~iter behandelten Teil III der vorliegenden Arbeit in Kapitel I1.3 diskutiert.

II.1

Grundstrategien und Ans~itze einer partiellen Flexibilisierung der Humanressourcen-Architektur

Wie unl~ingst konstatiert, existieren zwei strategische Ansatzpunkte zur partiellen Flexibilisierung der HR-Architektur. 3s7 Der erste zielt darauf ab, durch eine numerische Flexibilisierung die quantitative Anzahl an den zur Vermgung stehenden HR im fokalen Untemehmen be-

385 386 387

Vgl. hierzu wiederholend Kapitel 1.2.1 sowie das daran anschlieBende Kapitel 1.2.2. Vgl. hierzu abermals Abbildung I-17. Vgl. abermals Abbildung I-17 sowie die zugeh~SrigenAusfiihrungen.

84

Teil II: Auf dem Weg zu einer flexiblen HR-Architektur

darfsgerecht variieren zu k6nnen. Dies wird tiber eine External•ierung 3as der HR bewerkstelligt. In der angloamerikanischen Literatur wird in diesem Zusammenhang auch h~iufig von einer Contingent Workforce as9 gesprochen. Die konstruktive Auseinandersetzung mit der Extemalisierung wird belegen, dass dies nicht nur, wie man in einem ersten Zugang vermuten k6nnte, nur tiber die Akquisition zeitlich befristeter Arbeitsverh~ilmisse zu realisieren ist, sondem weitere Strategien zur V e r ~ g u n g stehen (Abschnitt II.1.1).39~ Der zweite partielle Ansatzpunkt betrifft indes die Entwicklung bzw. Qualifizierung der HR zur Erleichterung einer qualitativen als auch einer quantitativen Ver~inderung der HR-Architektur. In der Literatur hat sich hierbei der Begriff der internen und externen Employability a9~ (Besch~iftigungsf~ihigkeit) etabliert (Abschnitt 11.1.2).

II.1.1

E x t e r n a l i s i e r u n g als Variationsmiiglichkeit der quantitativen Humanressourcen-Architektur

Die Extemalisierung 392 von HR bzw. die Existenz extemalisierter HR wird in der Literatur bzgl. der Auswirkung auf das Gemeinwohl teilweise kontrovers diskutiert. Bezugnehmend auf Kunda, Barley und Evans (2002) werden in dieser Diskussion zwei zentrale kontr/ir zueinander stehende Sichtweisen eingenommen; zum einen die so genannte Employment Relati-

ons Perspective und zum anderen die Free Agent Perspective. 393 Die Vertreter der Employment Relations Perspective betrachten eine numerisch flexible HR-Architektur im institutionellen Kontext unter deren Auswirkung auf das Gemeinwohl. ,,They are concerned with the experience of employment, the collective welfare of employees, and, by extension, the welfare of society as a whole." (Kunda/Barley/Evans 2002, S. 236)

388 389 390 391

392

393

Vgl. beispielhaft Bergstr6m (2001), Appay (1998), Stanworth/Stanworth (1997) und Davis-Blake/Uzzi (1993). Vgl. hierzu Pinker/Larson (2003), Allen (2002), Shultz (2001), Barker/Christensen (1998b), Hippie/Stewart (1996), Polivka (1996a), (1996b) und (1996c) sowie Kochan et al. (1994). Vgl. beispielsweise Harrison/Kelley (1993). Vgl. u.a. Honegger (2001), S. 50, Blancke/Roth/Schmid (2000), Steffens-Duch/Fischer (2000), S. 550f., Dielmann (1999), S. 52, Kluytmans/Ott (1999), 263f. Sattelberger (1999b), S. 80ff. und Bloch/Bates (1995). In der deutschsprachigen Literatur wird die Extemalisierung von HR unter ,,atypischer Besch~iftigung" (vgl. u.a. Schulze Buschoff 2000a und 2000b, Kress 1998 sowie kritisch dazu Sch~ifer 2001, S. 4ff.) oder ,,neue Formen der Besch~iftigung" (Martin/Nienhiiser 2002a und 2002b), in der US-amerikanischen Literatur unter ,,contingent work" (Hipple 2001, Barker/Christensen 1998a und 1998b, Hipple 1998, Polivka 1996a und Polivka/Nordone 1989), ,,alternative work arrangements" (Matusik/Hill 1998 sowie Polivka 1996a und 1996b), und in der britischen Literatur unter ,,flexible work(ing)" (Brewster 1998, Brewster/Mayne/Tregaskis 1997 sowie Brewster et al. 1994) sowie unter ,,flexible labour" (Storey et al. 2002 sowie Mallon/Duberley 2000 S. 33) diskutiert. Vgl. Kunda/Barley/Evans (2002), S. 236ff.

Teil II: Auf dem Weg zu einer flexiblen HR-Architektur

85

Ffir sie ist die Existenz einer externalisierten HR-Architektur gleichbedeutend mit der Instabilisierung des ursprfinglichen Besch~iftigungssystems sowie einer Schlechterstellung der fokalen HR. Argumentiert wird somit unter Zuhilfenahme der Dual Labor Market Theory. 394 Nach dieser wird zwischen einem primiir und einem sekundiir internen und externen Arbeitsmarkt differenziert (vergleiche hierzu die unten anstehende Systematisierung in Abbildung II-1). F~igkeiten firmenspezifisch

r~

=o e~0 Abb. II- 1."

aufgabenspezifisch

Primary internal market

Primary external market

Secondary internal market

Secondary external market

Typologisierung von internen und externen Arbeitsmiirkten (Quelle: leicht veriindert iibernommen aus Loveridge 1987, S. 159)

Der primgre Arbeitsmarkt offeriert im Gegensatz zum sekund~iren Arbeitsmarkt ein stabiles Arbeitsverh~iltnis, welches in der Regel unbefristet ist und Karriereperspektiven, Arbeitsplatzsicherheit, hohe L6hne, attraktive Pensionen sowie einen hohen Entscheidungsspielraum bietet. 39s Von Kritikern wird beffirchtet, dass die T~itigkeit auf dem sekund~iren Arbeitsmarkt, insbesondere ffir nieder-qualifizierte Arbeitnehmer, das Wohl der extemalisierten HR sowie ihrer Familien negativ beeinflusst. Da~ber hinaus wird beNrchtet, dass der dominierende prim~ire Arbeitsmarkt durch den sekund~iren Arbeitsmarkt substituiert bzw. abgel6st wird und dadurch die bisher als sicher geglaubten Arbeitspl~itze des Prim~irmarktes ebenfalls einer Unsicherheit fiber den Fortbestand unterworfen werden. 396 ,,In short, the employment relations scholars view contingent labor as an unraveling of the system of employment established by the New Deal and a return to laissez-faire capitalism." (Kunda/Barley/Evans 2002, S. 236f.) Im Gegensatz dazu interpretieren die Vertreter der Free Agent Perspective die Externalisierung der HR-Architektur als postindustrielle Vision eines 6konomischen Individualismus indem unternehmerisch denkende ,,Arbeiter" ihre Unabh~ingigkeit wiedererlangen und dadurch fi~r sich einen Mehrwert generieren kOnnen. 397 Im Gegensatz zu den Vertretern der Employ-

394

395 396

397

Vgl. zur Dual Labor Market Theory Benson (1995), Osterman (1992), Hakim (1990), S. 158ff., Mangum/Mayall/Nelson (1985), Baron/Bielby (1984), Piore/Sabel (1984) und Osterman (1984). Vgl. Kunda/Barley/Evans (2002), S. 236. Vgl. Kunda/Barley/Evans (2002), S. 236 unter Rekurs auf Cappelli (1999) und Osterman (1996). Vgl. Kunda/Barley/Evans (2002), S. 238 unter Rekurs aufPink (1997/98), S. 13 lff.

86

Teil II: Auf dem Weg zu einer flexiblenHR-Architektur

ment Relations Perspective versteht die Free Agents Perspective die mit einer numerischen Flexibilisierung verbundenen mannigfachen Besch~iftigungsverh~ilmisse als freiwillige Wahl bzw. als Chance zur Liberalisierung und nicht als Zwang mit isolierender Wirkung. Dies mag sicherlich auch darin begrtindet sein, dass sie im Gegensatz zu den Kritikem den Schwerpunkt ihrer Betrachtung auf hoch-qualifizierte HR und nicht auf nieder-qualifizierte HR legen. ,,In short, free agency's emphasis on self-reliance and individualism echoes the rhetoric of Social Darwinism popular at the turn of the twentieth century." (Kunda/Barley/Evans 2003, S. 238) Im Gegensatz zu den starren Arbeitsverh~iltnissen des prim~iren Arbeitsmarktes k6nnen Besch~iftigungsformen des sekund~iren Arbeitsmarktes in Bezug auf Einkommen, qualitativen Arbeitsbedingungen, Aufstiegschancen etc. Vorteile aufweisen. 398 Wimmer und Neuberger (1998) konstatieren in diesem Zusammenhang, dass eine Besch~iftigung auf dem sekund~iren Arbeitsmarkt teilweise den pers6nlichen Pr~iferenzen entspricht. Sie sprechen exemplarisch von folgenden Pr~iferenzen zur Teilnahme an diesem: ,,Hinzuverdienst ohne die Absicht einer langfristigen Erwerbsperspektive (Jobs bei Studierenden), Doppelarbeit (Nebenverdienst als Versicherungsvertreterin neben einem Normalarbeitsverh~iltnis), Wiedereinstieg in Arbeit oder Kontakthalten mit dem frtiheren Betrieb oder reduzierte Teilnahme am Arbeitsleben (z.B. nach einem Erziehungsurlaub ohne Rtickkehr auf eine Vollstelle), reduzierte zeitliche Verf'tigbarkeit aufgrund famili/irer Verpflichtungen, Abwendung von Arbeitslosigkeit, Suche nach Abwechslung, etc." (Wimmer/Neuberger 1998, S. 283) Gegenstand der folgenden Illustration soll nicht die Kritik an der numerischen Flexibilisierung sein, sondem ganz im Gegenteil vielmehr eine wertfreie Auseinandersetzung mit den prinzipiell den Untemehmen zur Verftigung stehenden Grundstrategien und Dimensionen (1) der Extemalisierung. Durch diese wird erkannt, dass die Extemalisierung von HR zu einer Segmentierung der HR-Architektur in verschiedene Belegschaftstypen Nhrt (2).

(1)

Grundstrategien und Dimensionen der Externalisierung von Humanressourcen

Die bisherige Argumentation suggerierte, dass eine Extemalisierung von HR ausschliel31ich fiber eine tempor~.re Besch~iftigung von extemen HR erzielt werden kann. Die Besch~iftigung mit den zur Verfagung stehenden Grundstrategien begriandet jedoch, dass diese Sichtweise zu kurz greift und um eine weitere erweitert werden muss (a). Die jeweiligen Grundstrategien k6nnen daran folgend anhand von drei extemalisierbarer Dimensionen n~iher konkretisiert werden (b).

(a) Grundstrategien der Externalisierung: Mit der thematischen Abhandlung zur Verortung der HR-Flexibilitgtsdimensionen wurde herausgearbeitet, dass die numerische HR-Flexibilit~it

398

Vgl. hierzu Sch~fer (2001), S. 4f. und S. 37f., Wimmer/Neuberger(1998), S. 265f., Walwei (1995), S. 16ff. und Mfickenberger ( 1991), S. 206ff.

Teil II: Auf dem Weg zu einer flexiblen HR-Architektur

87

als gezielte Flexibilit~it sowohl im Sinne der Built-In Flexibilit~it (defensiv-passive Risikovorsorge) als auch im Sinne der Handlungsflexibilit~it (offensiv-aktives ReaktionsvermOgen) zu verstehen ist. 399 Somit ergeben sich for ein Dispensationsmanagement zwei generische Grundstrategien, um HR for die Generierung einer numerisch flexiblen HR-Architektur zu externalisieren. Die erste Grundstrategie zielt darauf ab, aus einer

Outside-In-Perspektive un-

ternehmensexteme HR befristet im Unternehmen zu integrieren, um dadurch dessen Handlungsflexibilit~it zu erh~3hen. Die zweite Grundstrategie nimmt eine

Inside-Out-Perspektive ein

und erh6ht durch Auslagerung von internen HR die Built-In Flexibilit~it. Der Outside-InPerspektive werden in der Regel befristete Besch~iftigungsverh~iltnisse 4~176geringfogig Besch~iftigte, abh~ingig und unabh~ingig Selbst~indige, Franchising, sowie Leiharbeit 4~ (Zeitarbeit, Personalleasing, Arbeitnehmertiberlassung) und illegal Besch~iftigte zugerechnet. 4~ Entsprechend der Inside-Out-Perspektive kOnnen HR des Untemehmens durch ein Outsourcing ganzer Untemehmensbereiche (z.B. Lohnbuchhaltung, IT, Kantine etc.), das Verleihen von HR an andere Unternehmen sowie durch Anbieten eines vormals rein intemen Leistungsangebots auf dem externen Markt externalisiert werden. So bietet die Porsche AG das zun~ichst intern erworbene Restrukturierungs-Know-how in der Porsche Consulting GmbH gebtindelt auf dem externen Markt for Beratungsdienstleistungen auch anderen Unternehmen an oder der Bertelsmann Buch Club verlieh eine HR for ein Jahr an McKinsey & Company, um nur zwei Beispiele zu nennen. 4~ Dartiber hinaus sind freilich auch

hybrid Strategien als

Kombination der Inside-Out- und

Outside-In-Perspektive denkbar. Hierzu z~ihlen beispielsweise die von mehreren Untemehmen gegrOndeten Arbeitskr~iftepools. 4~ Das Ziel eines solchen Arbeitskr~iftepools ist es, vormals interne HR tiber befristete Besch/aftigungen zu reintegrieren und nach Auslaufen der Besch~iftigung in einem anderen am Arbeitskr~iftepool beteiligten Unternehmen unterzubringen, ohne ihn auf den extemen Arbeitsmarkt entlassen zu mtissen (vergleiche zusammenfassend for die bisherige Begrtindung die Abbildung II-2). 4o5

399 4o0

401 402 403

404 4o5

Vgl. Abschnitt 1.2.2 sowie Abbildung 1-17. Ein befristetes Besch~iftigungsverh~iltniskann dabei zum einen an die Erf'tillung einer bestimmten Aufgabe oder zum anderen an einen bestimmten Zeitpunkt gekoppelt werden. Es endet somit entweder nach Zweckerreichung oder Zeitablauf. Vgl. hierzu Schenck (2002), S. 40ff., Oechsler (2000), S. 272, Welslau (2001), S. 62 und Wimmer/Neuberger (1998), S. 285. Vgl. beispielsweise Nesheim (2003), S. 309ff. und Murthy/Murrmann (1993), S. 518ff. Vgl. hierzu Wimmer/Neuberger (1998), S. 280f. Diese beiden Exempel sind sicherlich nicht unter der Mal3gabe der Verhinderung einer extemen Dispensation von HR von den beiden genannten Unternehmen angedacht worden. Es soil mit diesen Beispielen vielmehr gezeigt werden, dass solche grundsatzlichen Uberlegungen zur Extemalisierung zur Vermeidung einer externen Dispensation herangezogen werden k6nnen. Vgl. hierzu Schenck (2002), S. 44ff., Stricker (1999), S. 162f., Hemmer (1997), S. 280ff., Weinkopf (1993), S. 571 und Papaspyratos (1987). Nach Stricker (1999), S. 162 unter Rekurs auf Hemmer (1997), S. 21 und Weinkopf (1993), S. 571 unterscheiden sich Arbeitskr~iftepoolsgegeni~ber Zeitarbeitsfirmen bzw. gewerblicher Leiharbeit insbesondere

88

Teil II: Auf dem Weg zu einer flexiblen HR-Architektur

Outside-In-Perspektive

Hybrid-Perspektive

Vergr6Bemngder verfligbaren HR-Ausstattungdutch HereinnahmeextemerHR

[~ Abb. 11-2."

Verkleinerung der verfligbaren HR-Ausstattungdurch Herausnahme intemerHRbei gleichzeitigerVergr6Berungdutch HereinnahmeextemerHR = HereinnahmeextemerHR

Inside-Out-Perspektive

Verkleinerungder verft~gbaren HR-Ausstattungdurch HerausnahmeintemerHR

= HerausnahmeintemerHR

Grundstrategien der External•ierung von HR

(b) Dimensionen der Externalisierung: Bezugnehmend auf Pfeffer und Baron (1988) k6nnen drei Dimensionen beztiglich der Extemalisierung von HR zur Konkretisierung der eben vorgestellten Extemalisierungs-Grundstrategien identifiziert werden. 4~ Erstens kann tiber die Distanz zwischen Leistungserstellungsort und der Arbeitsorganisation in einen untemehmensintemen und untemehmensextemen Leistungserstellungsort differenziert werden. Zweitens kann weiter nach dem AusmaB tiber die administrative Kontrolle bzw. der Verantwortlichkeit tiber die HR sowie drittens nach der Dauer der Extemalisierung differenziert werden. 4~ Entscheidend ftir die Wahl einer intemen oder extemen Leistungserstellung wird die Eigenst~indigkeit der fokalen HR sein. 4~ Die Eigenst~indigkeit dieser HR kann tiber deren Sou-

ver~init~it, Autonomie und Autarkie pr~izisiert werden. 4~ Die Souver~init/it der HR bestimmt sich danach, ob sie eine eigene Leitung besitzen. Die Autonomie beschreibt dartiber hinaus, welche Entscheidungsrechte- und -kompetenz die fokalen HR gegentiber ihrem Auftraggeber haben (vertikale Abgrenzung). Die Autarkie dieser HR ergibt sich hingegen tiber ihre Ressourcenabh~ingigkeit gegentiber intemen HR bzw. Teileinheiten. Dies bedeutet, dass die foka-

406 407

408

409

dadurch, dass die beteiligten Untemehmen das (finanzielle) Besch~iftigungsrisiko tragen, der Verleih unentgeltlich und die Qualifizierung integraler Bestandteil des Poolkonzeptes ist. Vgl. Pfeffer/Baron (1988), S. 263. Kaiser/Ringlstetter (2002), S. 3 differenziert beispielsweise die Extemalit~it von HR iiber die ,,formale" Untemehmenszugeh6rigkeit und den Ort der Leistungserstellung. Pfeffer/Baron(1988), S. 265 argumentieren in diesem Zusammenhang nicht fiber die Eigenst/indigkeit der fokalen HR sondem vereinfachend iiber den ben6tigten Interaktionsgrad. FiJr beide Autoren ist das Potenzial einer Extemalisierung des Leistungserstellungsortes nur m6glich, wenn die auszuf'tihrende Aufgabe einer geringen Interaktion mit dem Leistungsabnehmer bedarf. In Anlehnung an die lSlberlegungen von Ringlstetter (1997), S. 61ft. zur Eigenst~digkeit von Teileinheiten im Konzem.

Teil II: Auf dem Weg zu einer flexiblenHR-Architektur

89

len HR dann als autark gelten, wenn sie selbst tiber entsprechende Ressourcen ver~gen, die dazu fiihren, dass sie die ihnen zugewiesenen Aufgaben selbst erftillen bzw. die von ihnen benOtigten Ressourcen transferiert werden k6nnen. Die administrative Kontrolle kann prinzipiell nur dann externalisiert werden, wenn die betroffenen HR diesbeztiglich souver~in, autonom, autark sind, sprich eine da~r vorgesehene eigene Einheit besitzenfl ~ Eine solche Einheit besitzt beispielsweise eine Zeitarbeitsfirma, die nach Bennett (1986): ,,writes the paychecks, pays the taxes, prepares and implement personnel policies, handles government filings and other paperwork. In other words, leasing companies typically perform all the functions of an employer, including hiring, firing, and periodic performance and salary reviews." (Bennett 1986, S. 27) Die Dauer einer Externalisierung bestimmt sich nach der

Fristigkeit

der zur erfiillenden Auf-

gabe. 41~ Ist eine Aufgabe auf Dauer bzw. eher unbegrenzt angelegt, besitzt sie prinzipiell das Potenzial ~ r eine permanente Extemalisierung (z.B. Outsourcing). Ist die Aufgabe hingegen nur tempor~irer Natur (z.B. Strategieprojekt), ist sie tempor/ir externalisierbar. Hingegen besitzt die Aufgabe kaum Externalisierungspotenzial, wenn die Aufgabe zwar permanent existiert indessen nur in regelm~il3igen Abst/~nden oder fallweise erftillt werden muss (z.B. Ausschtisse oder Arbeitskreise). Eine Auslagerung der Lohnbuchhaltung fiihrt beispielsweise dazu, dass der Leistungserstellungsort und die administrative Kontrolle bzw. die Verantwortung tiber die ausftihrenden HR aul3erhalb des Unternehmens liegen sowie die Dauer der Externalisierung eher unbegrenzt ist (vgl. hierzu den grau schraffierten Quadranten in Abbildung II-3). Anders verh~ilt es sich bei der Besch/fftigung von Zeitarbeitern. Dort ist der Leistungserstellungsort tiblicherweise intern, die Dauer der Externalisierung auf einen bestimmten Zeitraum begrenzt und die administrative Kontrolle verbleibt bei der Zeitarbeitsfirma, obgleich die Weisungsbefugnis bzw. das Direktionsrecht auf das entleihende Unternehmen tibergeht (vgl. die Argumentation zusammenfassend die unten anstehende Abbildung II-3). 412

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Die jeweiligen Integrationsmechanismenzur Steuerung der externalisiertenHR sind Gegenstand von Teil III der vorliegendenArbeit. Vgl. zur Fristigkeit der Institutionalisierungvon Teileinheitenim Konzern Ringlstetter(1997), S. 60f. Ein Leiharbeitsverh~iltnisist als Dreiecksrechtsbeziehungzwischen Verleihunternehmen(z.B. Zeitarbeitsfirma), Leiharbeitnehmerund Entleihunternehmen(Einsatzort) zu verstehen. Darin schliel]t das Verleihunternehmen einen Arbeitsvertrag mit dem Leiharbeitnehmer. Das Entleihuntemehmen schliel3t im Gegensatz dazu einen Leasingvertragmit dem Verleihunternehmen und erh~iltim Gegenzug das Nutzungsrecht tiber den Leiharbeitnehmer. Das Nutzungsrecht ist dadurch gekennzeichnet, dass das Entleihunternehmen ein Direktionsrecht austiben kann und der Leiharbeitnehmer dem Entleihunternehmen unterstellt ist. Vgl. hierzu Mitlacher/Ruh (2003), 21, Schenck (2002), S. 53f., Wimmer/Neuberger (1998), S. 292f. Pfeffer/Baron (1988), S. 266 und Brose/Schulze-B6ing/Wohlrab-Sahr(1987), S. 282ff.

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Teil II: Auf dem Weg zu einer flexiblen HR-Architektur

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