Cours Gestion Budgétaire [PDF]

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Support pédagogique de cours

GESTION BUDGETAIRE Destiné aux étudiants de la 2ème année GESTION DES ENTREPRISES

0

Sommaire N°

Cours

01

Présentation du module

02

Introduction à la gestion budgétaire

03

Le système budgétaire

04

Le budget des ventes (méthodes de prévision)

05

Le budget des ventes (présentation et structure)

06

Le budget de production (en volume)

07

Le budget des approvisionnements

08

Le budget des charges

09

Le budget des investissements

10

Le budget de trésorerie

11

Le bilan prévisionnel

12

Le compte de résultat prévisionnel

1

Page

Cours N° 01 : Présentation du module Plan du cours : 1. Description du module. 2. Objectif du module. 3. Fiche technique du module. 4. Compétences visées. 5. Pré-requis. 6. Méthode d'enseignement. 7. Matériel et documents nécessaires. 8. Communication avec l'enseignant. 9. Mode d'évaluation de l'étudiant. 10. Les principaux thèmes du module. 11. Références bibliographiques. 1. Description du module : Ce module expose les grandes problématiques de la gestion budgétaire des entreprises, il débute par les méthodes d'élaboration des différents types des budgets, ensuite il aborde les techniques de correction des déviations et des écarts entre les prévisions et les réalisations. La gestion budgétaire permet de tracer une trajectoire à suivre, elle permet de préparer l'avenir de l'entreprise. Le module de la gestion budgétaire développe chez l'étudiant les compétences nécessaires pour la réalisation de l'une des taches importantes du manager, à savoir gérer un budget. 2. Objectif du module : L'objectif est de présenter et d'illustrer les différentes étapes inhérentes à la gestion budgétaire et au contrôle budgétaire.

2

3. Fiche technique du module : Intitulé du module Coefficient

Gestion budgétaire 01

Volume horaire annuel

90 h

Volume horaire hebdomadaire

03 h

4. Compétences visées : L'étudiant doit pouvoir choisir, critiquer et mettre en œuvre des méthodes de prévision et de décision, Il doit connaître les règles d'élaboration des budgets et coûts préétablis pour procéder ensuite à l'analyse et l'interprétation des écarts. 5. Pré-requis :    

Comptabilité Analytique. Statistique. Recherche opérationnelle. Gestion financière.

6. Méthode d'enseignement :  50 % Théorique (cours) et 50 % Pratique (TD).

7. Matériel et documents nécessaires :  Calculatrice scientifique.  Dépliant du plan comptable Marocain (PCM).  Tables financières. 8. Les principaux thèmes du module :         

Introduction. Budget des ventes. Budget de production. Budget des approvisionnements. Budget des charges. Budget des investissements. Budget de trésorerie. Les états de synthèse prévisionnels.

. La calculatrice est obligatoire aux séances des travaux dirigés.

3

 Analyse des écarts et le contrôle budgétaire.  Conclusion. 9. Références bibliographiques : 1. A. Hamini, gestion budgétaire et comptabilité prévisionnelle, édition BERTI, Alger, Algérie, 2001. 2. Didier LECLERE, gestion budgétaire, édition EYROLLES, Paris, France, 1994. 3. Hervé HUTIN, toute la finance d'entreprise, édition d'organisation, Paris, France, 2002. 4. Jack Forget, gestion budgétaire, édition d'organisation, Paris, France, 2005. 5. Jean Meyer, gestion budgétaire, édition Dunod, Paris, France, 1984. 6. Thierry Cuyaubère, contrôle de gestion : la gestion prévisionnelle et budgétaire, les publications Fiduciaires SA, Paris, France, 1996.

Cours N° 02 : Introduction à la gestion budgétaire

4

Plan du cours : 1. Introduction. 2. Historique. 3. Définition. 4. Importance. 5. Terminologie. 6. Types de budgets.

1. Introduction : Avec l'économie de marché, la concurrence et la liberté d'activité qui s'en suivra, la gestion budgétaire devient parmi les techniques de gestion qui devra le plus se développer dans l'entreprise. La gestion budgétaire a pour objet de préparer l'entreprise à exploiter les atouts et affronter les difficultés qu'elle rencontrera dans l'avenir, elle comporte une définition des objectifs à atteindre et des moyens à mettre en œuvre.

2. Historique : Le terme " budget " c'est un mot anglais qui vient d'un mot de l'ancien français "la bougette" ou "la petite bouge" qui désignait au moyen âge le coffre ou le sac permettant au voyageur d'emporter avec lui marchandises ou effets personnels1. Au moyen âge, dans un sens plus restreint, la bougette signifiait aussi et surtout la bourse dans laquelle le marchand serrait ses écus lorsqu'il avait à se déplacer pour se rendre, par exemple aux célèbres foires. Avoir la bougette c'est donc en fait à la fois ne pas pouvoir rester en place, évoluer avec dynamisme, entreprendre, mais également avoir prévu et programmé les dépenses, et disposer de la somme d'argent nécessaire pour mettre en œuvre son projet.

3. Définition : Il ya plusieurs définitions différentes pour la gestion budgétaire selon les auteurs et les économistes, on va citer trois définitions distincte :

1

. Didier Leclère, gestion budgétaire, édition Eyrolles université, Paris, France, 1994, P 5.

5

 La gestion budgétaire est un mode de gestion qui englobe tous les aspects de l'activité de l'entreprise dans un ensemble cohérent de prévision chiffrées (les budgets)1.  La gestion budgétaire est l'ensemble des techniques mises en œuvre pour établir des prévisions applicable à la gestion d'une entreprise et pour comparer aux résultats effectivement constatés2.  La gestion budgétaire est une technique de gestion qui consiste à partir d'une prévision objective des conditions internes et externes d'exploitation, de fixer à l'entreprise pour une période définie un objectif, ainsi que les moyens nécessaires pour l'atteindre3. Définition de synthèse : la gestion budgétaire est l'ensemble des mesures qui visent à établir des prévisions chiffrées, à constater les écarts entre celles-ci et les résultats effectivement obtenus et à décider des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés, pour une période déterminé.

4. Importance de la GB : La gestion budgétaire permet de préparer l'avenir de l'entreprise par4 : Une meilleure connaissance de ses potentiels et de son environnement. - Une volonté de déterminer la place qu'elle occupera dans les années futures en définissant ses objectifs et les différents moyens de les atteindre. - Une planification et une coordination des actions à mener pour atteindre ces objectifs. - L'implication de tous les responsables opérationnels qu'elle engage. -

5. Terminologie : On va définir quelque terme nécessaire pour la gestion budgétaire :

1

. A. Hamini, gestion budgétaire et comptabilité prévisionnelle, édition BERTI, Alger, Algérie, 2001, P 5. . Jack Forget, gestion budgétaire : prévoir et contrôler les activités de l'entreprise, édition d'organisation, Paris, France, 2005, P 9. 3 . Adel Mohamed El-Amine, cours de la gestion budgétaire, office de la formation professionnelle et de la promotion du travail, Royaume du Maroc, Janvier 2005, P 9. 4 . Hervé HUTIN, toute la finance d'entreprise, édition d'organisation, Paris, France, 2002, P 387. 2

6

 Budget : est une affectation prévisionnelle quantifiée aux centres de responsabilité de l'entreprise, chaque budget exprime des objectifs à réalisé et des moyens à mobilisé pour une période déterminée limité au court terme.  Budgétisation : définition des objectifs et des moyens propres à les atteindre.  Prévision : la prévision est une étude préalable de la décision, possibilité et volonté de l'accomplir.  Ecart : l'écart c'est la différence entre la réalisation et la prévision.  Contrôle : une procédure qui compare a posteriori les réalisations avec les prévisions du budget d'un centre de responsabilité.  Stratégie : est l'ensemble des décisions permettant à l'entreprise d'atteindre et de maintenir ses objectifs à long terme.  Décentralisation : le découpage de l'entreprise à des centres de responsabilité avec une délégation du pouvoir.

6. Types de budgets : On distingue six types de budgets dans l'entreprise industrielle et cinq types de budgets dans l'entreprise commerciale :

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Entreprises industrielles Budget des ventes. Budget de production. Budget des approvisionnements. Budget des charges. Budget des investissements. Budget de trésorerie.

1. 2. 3. 4. 5.

Entreprises commerciales Budget commercial. Budget des achats. Budget des charges. Budget des investissements. Budget de trésorerie.

Cours N° 03 : Le système budgétaire 7

Plan du cours : 1. Les phases du système budgétaire. 2. Les étapes de la procédure budgétaire. 3. Classification des budgets. 4. Hiérarchie et interdépendance des budgets.

Le système budgétaire est un instrument du contrôle de gestion, il est constitué par les différents programmes d'actions ou budgets établis en termes de quantités, de valeurs et de délais.

1. les phases du système budgétaire : Dans la mesure où le système budgétaire est intégré dans le système de planification, on peut décomposer le processus du système budgétaire en trois phases: Prévision

Budgétisation

Contrôle

1.1. La prévision : c'est l'utilisation des différentes méthodes et techniques pour l'étude préalable de la décision. 1.2. La budgétisation : c'est une définition de se que sera l'action de l'entreprise, sur le double plan des objectifs et des moyens. 1.3. Le contrôle : c'est la comparaison permanente des résultats réels et des résultats prévisionnels figurant au budget pour : -

Rechercher les causes d'écarts. Informer les différents niveaux hiérarchiques. Prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires. Apprécier l'activité des responsables budgétaires. Prévoir

(Eventuellement)

Remise en cause des Le système budgétaire peut être schématisé comme suit1 : Choix des objectifs prévisions et des objectifs

Contrôler

Décider

Choix des moyens et Analyse transformation 1 . Jacques MARGERIN, bases de la gestion budgétaire, édition SEDIFOR et organisation, Paris, France, 1988, P27. des écarts des objectifs en 8 programmes d'action

Exécuter

Programmer

2. les étapes de la procédure budgétaire : La procédure budgétaire associe la direction générale à tous les centres de responsabilité, elle comprend plusieurs étapes, la procédure d'élaboration du budget de l'année N commence le plus tard possible au cours de l'année N-1 de manière à disposer du maximum d'informations sur les réalisations de N-1. 









La première étape : la direction générale transmet aux responsables des centres : - Les objectifs de vente pour l'année à venir. - Des paramètres et des directives à respecter tels que les prix de ventes, le taux de marge, le niveau des effectifs, la politique de stockage, ect. - Les prévisions concernant l'environnement économique (évolution des marchés, taux d'inflation, taux de change, taux d'intérêt, niveau des salaires, est ). La deuxième étape : chaque responsable de centre établi un projet de budget (pré-budget) compte tenu : - Des instructions communiquées par la direction. - Des contraintes propres à leur centre de responsabilité. La troisième étape : les différents projets de budgets sont consolidés et un projet d'états financiers est établi, cette synthèse fait ressortir des incohérences et des incompatibilités entre les niveaux d'activité prévus dans les différents centres. La quatrième étape : la direction demande aux centres de modifier leurs projets, il s'ensuit une navette budgétaire (c'est-à-dire aller et retour) et des négociations entre la direction et les centres jusqu'à ce que la direction juge convenable l'ensemble des budgets, ils deviennent alors définitifs. La cinquième étape : le budget de l'année N est périodiquement actualisé en cours de l'année pour tenir compte des réalisations et de l'évolution de l'environnement. 9

3. Classification des budgets : Il existe trois classifications fondamentales : les budgets opérationnels (budgets d'exploitation), budget des investissements, budgets de synthèse. Budgets

Budgets opérationnels (budgets d'exploitation)

Budgets des investissements

Budget des ventes

Budgets de synthèse

Budget des investissement

Budget de trésorerie

Budget de production Budget des ventes Budget des approvisionnements

Budget des investissements

Budget des charges Budget de production

Compte de résultat prévisionnel Bilan prévisionnel

Budget des approvisionnements

4. Hiérarchie et interdépendances des budgets : Les budgets sont attachés aux centres de responsabilités qui contribuent à la réalisation des fonctions nécessaires à l'exploitation de l'entreprise. Les différents Budget charges budgets sont doncdes interdépendants, certains déterminent les autres, et une hiérarchie doit être respectée. Il convient donc de s'assurer de la cohérence de tout le système budgétaire. Budget de trésorerie

Bilan prévisionnel

10 Compte de résultat prévisionnel

Cours N° 04 : Le budget des ventes (méthodes de prévision)

Plan du cours : 1. Les méthodes qualitatives. 2. Les méthodes quantitatives. 2.1. L'ajustement linéaire. 2.2. L'ajustement non linéaire. 11

2.3. La corrélation. 2.4. Les moyennes mobiles. 2.5. Le lissage exponentiel.

La prévision des ventes est nécessaire car elle constitue le point de départ de la gestion budgétaire, mais il est hors de portée de lire l'avenir avec certitude. La prévision des ventes permet à l'entreprise de s'organiser pour : -

Elaborer les budgets prévisionnels. Saisir les opportunités éventuelles ou anticiper une évolution défavorable. Ajuster les capacités et les charges. Constituer les stocks appropriés. Disposer d'une planification marketing plus efficace.

1. Les méthodes qualitatives : Les méthodes qualitatives de prévision des ventes analysent les causes qui pourraient affecter les ventes d'un produit, ainsi que la vraisemblance et les dates de leur survenance. On distingue principalement :  



Les enquêtes d'opinions (auprès de la force de vente) : elles font remonter les estimations des vendeurs par secteur et sont agrégées. Les enquêtes d'opinions (auprès des clients ou des utilisateurs). La méthode Delphi : basée sur la consultation itérative d'expert. Un questionnaire est présenté à chaque expert qui doit formuler ses prévisions, les résultats sont utilisés pour reformuler un nouveau questionnaire et ainsi de suite jusqu'à l'obtention d'un consensus.

2. Les méthodes quantitatives : Les méthodes quantitatives de prévision des ventes s'appuient principalement sur des modèles mathématiques et statistiques d'analyse des données avec des comparaisons historiques (analyse des séries chronologiques). Une série chronologique (chronique ou temporelle) est une série statistique donnant l'évolution d'un phénomène en fonction du temps mesuré en intervalles égaux. L'étude de ces séries est essentielle en sciences commerciales, dès lors que les prévisions sur l'évolution du phénomène considéré sont fondées sur l'extrapolation du passé. 12

2.1. L'ajustement linéaire (méthode des moindres carrés) : La méthode d'ajustement linéaire par la droite des moindres carrés est celle qui minimise le carré des distances des points ajustés à la droite, distances mesurées parallèlement à l'axe des ordonnées. L'extrapolation de la tendance permet une prévision des ventes pour les périodes à venir. Les formules de calcul de la méthode des moindres carrés sont les suivantes : 

L'équation de la droite d'ajustement :



Le paramètre (a) :



Le paramètre (b) :

La représentation graphique de la méthode d'ajustement linéaire est la suivante : y Les ventes Ventes constatées

Extrapolation

Droite d'ajustement

Le temps

2.2. L'ajustement non linéaire :

x

L'évolution générale d'une série n'est pas toujours linéaire, elle peut relever d'autres modèles. En particulier, les ventes peuvent connaitre une tendance exponentielle ou une évolution qui impose l'utilisation d'une fonction puissance. - La fonction exponentielle est de la forme : 13

En prenant le logarithme décimal de cette expression, on obtient :

En posant

,

,

, on obtient :

C'est l'expression linéaire de la fonction exponentielle, il est possible alors d'appliqué la méthode de moindres carrés pour déterminer les paramètres A et B, les paramètres a et b sont ensuite déterminés ainsi : a = 10A et b = 10B - si le phénomène étudié relève d'une fonction puissance, une démarche similaire peut être appliquée. La fonction puissance est de la forme : On peut écrire : En posant

,

,

, on obtient :

La méthode de moindres carrés permet de déterminer a et B, le paramètre b est ensuite déterminer : b = 10B Remarque : il est possible d'utiliser les logarithmes népériens, les calculs sont alors à adapter en conséquence.

Ventes constatées Les ventes

Extrapolation

La représentation graphique de la méthode d'ajustement non linéaire (exponentiel et puissance) est la suivante : y 14

Courbe d'ajustement Le temps

x

2.3. La corrélation : On constate parfois une relation de dépendance (corrélation) entre le volume des ventes (y) que l'on cherche à prévoir et une autre variable (x) qui est déjà connue, la variable (x) peut être par exemple : les ventes récentes sur un autre marché ou le prix d'un autre produit etc. Cette relation est souvent linéaire, l'intensité de la relation entre les deux variables est peut être estimé par le coefficient de corrélation (r).

La valeur de ce coefficient comprise entre -1 et 1, est ainsi interprétée :    

r > 0 : la relation entre x et y évoluent dans le même sens. r < 0 : la relation entre x et y évoluent dans le sens contraire. r = 0 : absence d'une relation entre x et y. r proche de ±1 : une relation étroite (forte) entre x et y.

2.4. Les moyennes mobiles : 15

Dans les méthodes précédentes, on s'est attaché à prévoir des ventes annuelles à partir de l'extrapolation d'une tendance passé. Mais le pilotage de l'entreprise exige souvent que l'on prenne en compte périodes plus courtes (le mois ou le trimestre par exemple), le simple ajustement d'une tendance passée est alors rarement pertinent dans la mesure où un autre facteur est souvent déterminant : celui de la saisonnalité des ventes. y Les ventes

Variations saisonnières

Tendance générale

Variations accidentelles Le temps

x

Les moyennes mobiles éliminent les mouvements saisonniers et fournissent la tendance générale du phénomène observé. Les formules de calcul des moyennes mobiles sont les suivantes : 

La moyenne mobile non centrée :

ou



La moyenne mobile centrée :



Le coefficient saisonnier : 16



La formule de prévision des ventes :

Exemple : Période 1er trimestre 2ème trimestre N-2 3ème trimestre 4ème trimestre 1er trimestre 2ème trimestre N-1 3ème trimestre 4ème trimestre 1er trimestre 2ème trimestre N 3ème trimestre 4ème trimestre

Ventes (yi) 230 290 480 350 250 300 550 380 290 320 620 410

mi 337.5 342.5 345 362.5 370 380 385 402.5 410 -

Mi 340 343.75 353.75 366.25 375 382.5 393.75 406.25 -

Ci 1.41 1.02 0.71 0.82 1.47 0.99 0.74 0.79 -

yi Mi

2.5. Le lissage exponentiel : Le lissage exponentiel est un modèle de prévision, cette prévision est la moyenne pondérée de l'observation et de la prévision. En effet, si on appelle PN la prévision, RN la réalisation pour la période i, et α le coefficient de lissage (de pondération), la prévision pour la période N+1 peut s'exprimer ainsi :

17

Cette méthode qui intègre la réalisation et la prévision de la période précédente, est surtout adaptée à des prévisions à court terme de phénomènes stables, le choix du coefficient de lissage est essentiel, plus il est proche de 1 plus on accorde d'importance aux réalisations les plus récentes.

Cours N° 05 : Le budget des ventes (présentation et structure) Plan du cours : 1. La prévision des quantités. 2. La prévision des prix. 3. La structure de budget des ventes. 4. La ventilation des ventes. 5. Le contrôle de budget des ventes. Le budget des ventes établit la prévision du chiffre d'affaires selon la périodicité et sur un horizon définis dans le cadre de la procédure budgétaire. La documentation nécessaire aux prévisions regroupe : les statistiques des ventes de l'entreprise, les données relatives aux études de marché, les décisions des dirigeants en matière de politique générale, …etc. Le budget des ventes est le premier budget à élaborer, c'est le budget de départ, il permet de constituer les autres budgets, il est déterminant (qui détermine les autres budgets). 1. La prévision des quantités : La prévision des ventes en quantités prend en compte des variables internes (capacités productives et commerciales) et externes (conjoncture et législation), une telle prévision s'appuie :  Sur des méthodes qualitatives.  Sur des méthodes quantitatives. 2. La prévision des prix : Les prix de vente à estimer sont les prix courant des périodes futures, ils sont obtenus soit par extrapolation des prix actuels, soit par une décision dans le cadre d'une politique commerciale. La prévision des prix de ventes résulte de la prise en compte de données et de considérations d'origine :  Interne : politique de prix, cout de revient, …etc.  Externe : prix du marché, législation, concurrence, …etc. 18

3. La structure de budget des ventes : Le tableau de budget des ventes comprend : les périodes, les ventes en quantités, les prix de ventes hors taxes, le chiffre d'affaires hors taxes, le taux de la TVA, la valeur de la TVA et le chiffre d'affaires en TTC. Période 1

Période 2

Période N

Ventes (quantités) Prix (HT) Chiffre d'affaires (HT) TVA (17%) Chiffre d'affaires (TTC)

Exemple : Dans une entreprise, les prévisions des ventes pour les quatre trimestres de l'année prochaine sont comme suit : Ventes (en volume)

1er Trimestre 5000

2ème Trimestre 1T + 20 % 1T

3ème Trimestre 2T – 10 % 1T

4ème Trimestre 3T + 15 % 3T

Le prix de vente hors taxes est de 120 dh avec une augmentation de 25 % à partir de 01/07/N+1, le taux de TVA est de 20 %. Travail à faire : élaborer le budget des ventes. Solution : Ventes (quantités) Prix (HT) Chiffre d'affaires (HT) TVA (20%) Chiffre d'affaires (TTC)

1er Trimestre 5000 120 600.000 120.000 720.000

2ème Trimestre 6000 120 720.000 144.000 864.000

3ème Trimestre 5500 150 825.000 165.000 990.000

4ème Trimestre 6325 150 948.750 189.750 1.138.500

4. La ventilation des ventes : La ventilation des ventes se fera en fonction des centres d'intérêt retenus dans l'entreprise. Plusieurs documents sont en général présentés compte tenu de la typologie retenue, tous ces documents sont regroupés dans un budget global qui précise l'ensemble des ventes. N.B : un tableau sera réservé à chaque type de ventilation (un tableau pour chaque produit, un tableau pour chaque région …etc).

4.1. La ventilation par produit :

19

Cette ventilation se fera par produit ou par catégorie de produit. C'est surtout l'étendue de la gamme qui constitue le critère déterminant. Si la gamme est peu étendue, il sera possible de présenter un document pour chaque produit, sinon il faudra procéder à des regroupements.

Période 1

Produit 1 Période 2

Période N

Chiffre d'affaires

4.2. La ventilation chronologique (par période) : Cette ventilation se fera par période (semestres, trimestres, mois et semaines), le mois est souvent une période satisfaisante pour la budgétisation. Période 1 Chiffre d'affaires

4.3. La ventilation géographique (par région) : Cette ventilation se fera par région, elle est importante car elle sert à préparer les quotas qui seront fixés aux vendeurs. Région 1 Période 1

Période 2

Période N

Chiffre d'affaires

4.4. La ventilation par canal de distribution : Cette ventilation se fera par canal de distribution.

Canal 1 Période 1

Période 2

Période N

Chiffre d'affaires

5. Le contrôle de budget des ventes : Le contrôle de budget des ventes est la comparaison entre les ventes réalisées et les ventes prévues. 5.1. L'écart total sur ventes : Lorsqu'un suivi des ventes à été mise en place, le contrôleur dispose a posteriori de données prévisionnelles et réelles, l'écart total sur chiffre d'affaires est : 20

Ecart total = Chiffre d'affaires réelles – Chiffre d'affaires prévisionnelles Un écart positif indique un accroissement du chiffre d'affaires par rapport aux prévisions, donc un écart favorable (un boni). Un écart négatif indique une perte de recettes, donc un écart défavorable (un mali). 5.2. La décomposition de l'écart sur ventes : Le chiffre d'affaires est le produit de la quantité vendue par le prix de vente, deux causes peuvent donc expliquer un écart sur les ventes 

Un écart de quantité : quantité réelle – quantité prévue.



Un écart de prix : prix réelle – prix prévue.

La décomposition en deux sous-écarts de l'écart total exprimé en unités monétaires impose une évaluation des écarts de quantité et de prix, plusieurs solutions sont possibles. Celles généralement retenues permettent en particulier d'assurer une égalité avec l'écart total, elles consistent : 

A évaluer l'écart sur quantité, qui est l'écart de quantité au prix prévu Ecart sur quantité = (quantité réelle – quantité prévue) x prix prévu



A quantifier l'écart sur prix, qui est l'écart de prix avec la quantité réelle. Ecart sur prix = (prix réel – prix prévu) x quantité réelle

Un écart positif ou boni représente des recettes supplémentaires. Un écart négatif ou mali représente des manques à gagner. 5.3. Formulation et synthèse : Soient les données suivantes pour une entreprise :

Réelles Prévues

Quantité QR QP

Prix PR PP

21

Chiffre d'affaires CAR CAP

Les formules des différents écarts sont alors : Ecart total sur ventes Etotal = Σ (CAR – CAP) Ecart sur quantité (écart de quantité au prix prévu) Equantité = Σ [(QR – QP) PP]

Ecart sur prix (écart de prix par la quantité réelle) Eprix = Σ [(PR – PP) QR]

Vérification : Equantité + Eprix = Etotal

Cours N° 06 : Le budget de production (en volume) 22

Plan du cours : 1. Contraintes de la production. 2. Programmation de la production. 3. Structure de budget de production.

Le budget de production est établit de manière subséquente par rapport à celui des ventes, de telle sorte qu'il respecte les contraintes. La gestion budgétaire de la production à pour mission de prévoir la quantité à produire et d'optimiser le programme de production. La planification de la production est indispensable afin de confronter l'ensemble des prévisions des ventes aux contraintes propres de la production, ces contraintes résultent : -

Des capacités installées qui ne sont pas modifiables à court terme. Des délais à respecter. Des couts à ne pas dépasser.

-

Des ressources humaines disponibles.

1. Contraintes de la production : Les principales contraintes de production peuvent être classées en trois rubriques1 :   

Main d'œuvre : il s'agit des moyens humains disponibles, personnel ayant la qualification requise et personnel intérimaire. Moyens matériels : il s'agit des moyens actuellement en place, augmentés éventuellement des moyens supplémentaires prévue ou possibles. Matières première : il s'agit des matières premières nécessaires pour la production.

2. Programmation de la production : La gestion budgétaire de la production comporte une phase d'étude du programme de production qui maximise le bénéfice. Des méthodes mathématiques, telles que la programmation linéaire, aident à déterminer le programme optimal. 2.1. La programmation linéaire :

1

. Jacques MARGERIN, op.cit, P75.

23

La programmation linéaire c'est une méthode de recherche opérationnelle qui permet de déterminer l'optimum d'une "fonction économique" en tenant compte de contraintes. 



La fonction économique : c'est une équation qui représente une valeur que l'on cherche à optimiser, il peut s'agir soit d'un résultat ou un chiffre d'affaires que l'on cherche à maximiser, soit d'un cout que l'on cherche à minimiser. Les contraintes économiques : sont décrites par des inéquations qui représentent les différentes contraintes de production.

2.2. Le programme linéaire : Contraintes de non-négativité

Contraintes économiques ……………………………… Fonction économique

-

Les variables x1,x2, …, xn représentent les quantités à produire des produits P1, P2, …, Pn. Les paramètres z1, z2, …, zn sont les marges unitaires sur couts variables des produits P1, P2, …, Pn. Les paramètres aij sont des coefficients techniques. b1, b2, …, bn sont des constantes. i c'est le nombre des contraintes. j c'est le nombre des variables.

La résolution du programme de production consiste à trouver une solution optimale (maximisation ou minimisation de la fonction économique) en respectant les contraintes.

Exemple : 24

Une entreprise fabrique et vend deux produits A et B sur lesquels elle réalise respectivement une marge unitaire de 75 et 100 DH. Elle utilise deux machines M1 et M2 pour fabriquer ces produits, la fabrication d'une unité de A nécessite une heure de machine M1 et une heure de machine M2, la fabrication d'une unité de B nécessite deux heures de machine M1 et une heure de machine M2. L'atelier est équipé de 5 machines de type M1 et de 3 machines de type M2 pouvant fonctionner chaque jour 8 heures. Travail demandé : présentez le programme linéaire et faites la programmation de la production quotidienne pour cette entreprise. Solution : Produits Machine Marges

M1 M2

A 1 1 75

B 2 1 100

Nombre des machines

Capacité productive

5 3

8 8

Contraintes de non-négativité Contraintes économiques

Fonction économique

3. Structure de budget de production : Ce budget permettra d’évaluer les quantités à produire en fonction du budget de ventes et des différents stocks existant dans l’entreprise. De plus, il faudra toujours prévoir un stock minimum garantissant une certaine sécurité en cas d’éventuels de production. La formule de prévision de la quantité à produire est : Quantités à produire = Quantités à vendre – Stock initial + Stock final. Période 1

Période 2

Quantité à vendre Stock initial Stock final Quantité à produire

25

Période N

Exemple : Dans une entreprise de production, les prévisions des ventes pour les quatre trimestres de l'année prochaine sont comme suit : Ventes (en volume)

1er Trimestre 4000

2ème Trimestre 5500

3ème Trimestre 4800

4ème Trimestre 4500

La politique de stockage est la suivante : - L'entreprise conserve au début de chaque trimestre une quantité de 20 % des prévisions de vente durant le trimestre en question. - Stock de produit fini au 31/12/n+1 sera 980 unités. Travail à faire : élaborer le budget de production (en volume). Solution : 1er Trimestre

2ème Trimestre

3ème Trimestre

4ème Trimestre

Quantité à vendre

4000

5500

4800

4500

Stock initial

800

1100

960

900

Stock final

1100

960

900

980

Quantité à produire

4300

5360

4740

4580

26

Cours N° 07 : Le budget des approvisionnements Plan du cours : 1. La fonction approvisionnement. 2. Le cout d'approvisionnement. 3. Structure de budget des approvisionnements. 4. Contrôle de budget des approvisionnements. Le budget des approvisionnements permet de s'assurer que les matières nécessaires à la production seront disponibles en quantités suffisantes. Les prévisions de la production permettent de déterminer les besoins de l'entreprise en matières premières. Stock initial Programme de production

Besoins en matières premières

Programme des approvisionnements

Stock final

La gestion budgétaire des approvisionnements comporte deux phases : la première phase c'est l'étude de la politique d'approvisionnement en vue de minimiser le cout de l'approvisionnement, des méthodes mathématiques aident à choisir la politique optimale, la deuxième phase c'est la mise en forme du budget des approvisionnements. 1. La fonction approvisionnement : La fonction approvisionnement a pour mission de satisfaire les besoins en matières premières, composants, fournitures et services divers nécessaires à la réalisation de programme de production. La fonction approvisionnement regroupe essentiellement deux fonctions : 1.1. La fonction achat : cette fonction englobe : - La passation des commandes. - L'obtention des livraisons. 27

- La recherche des meilleurs fournisseurs. - La recherche des meilleurs produits. 1.2. La fonction stockage : cette fonction englobe : - Le contrôle qualitatif et quantitatif des commandes. - Manutention et gardiennage. - Distribution des matières aux services utilisateurs. 2. Le cout d'approvisionnement : 2.1. Le cout d'achat : comprend le prix d'achat et les frais d'achat. 2.2. Le cout de possession (de stockage) : comprend les frais d'assurances du stock contre les risques divers (incendie, vol, etc), le cout des moyens de stockage (locaux, personnel, matériel). 2.3. Le cout administratif : comprend les frais administratif de la fonction approvisionnement. 2.4. Le cout de pénurie : c'est le cout de la conséquence d'une rupture de stock. 3. Structure de budget des approvisionnements : L'objet de ce budget est de déterminer les quantités de matières premières et autres fournitures nécessaires au programme de production, et la valorisation de ces quantités. Le budget des approvisionnements peut être décomposé en deux sous-budgets : 

Le budget des achats : qui comprend lui-même deux sous-ensembles : - Le programme des achats, établi en unités physiques. -



Le budget des achats, qui est la traduction en unités monétaires du programme des achats. Le budget des frais d'approvisionnements : qui comprend lui-même deux sousensembles :

- Frais variables et frais fixes. - Charge liées à l'existence et à la valeur des stocks. Les formules de calculs pour la prévision des approvisionnements : Quantités à consommer = Quantité à produire x quantité de la matière première nécessaire. Quantités à acheter = Quantité à consommer – stock initial + stock final.

28

Période 1

Période 2

Période N

Quantité à produire Quantité de la MP nécessaire Quantité à consommer Stock initial (matière première) Stock final (matière première) Quantité à acheter Prix d'achat (HT) Cout d'achat (HT) TVA (%) Cout d'achat (TTC) Autres couts d'approvisionnement Cout total d'approvisionnement

Exemple : L'entreprise E fabrique le produit P à partir de la matière première M, la fabrication d'une unité de P nécessite 3 unités de M, le prix d'achat unitaire de la matière M est de 500 DH (HT), le taux de la TVA est de 20 %, les prévisions de la production pour l'année N+1 sont les suivantes : Production (en volume)

1er Trimestre 4300

2ème Trimestre 5360

3ème Trimestre 4740

4ème Trimestre 4580

La politique de stockage de la matière première est la suivante : - L'entreprise conserve à la fin de chaque trimestre une quantité de 35 % des besoins de production du trimestre prochain. - Stock de la matière première au 31/12/N+1 est 4220 unités. Le cout de stockage trimestriel d'une unité de M se monte à 5 DA. Travail à faire : élaborer le budget des approvisionnements. Solution :

Quantité à produire Quantité de la MP nécessaire Quantité à consommer Stock initial (matière première) Stock final (matière première) Quantité à acheter Prix d'achat (HT) Cout d'achat (HT) TVA (20 %) Cout d'achat (TTC) Autres couts d'approvisionnement

1er Trimestre 4300 3 12900 4515 5628 14013 500 7.006.500 1.401.300 8.407.800 70.065

29

2ème Trimestre 5360 3 16080 5628 4977 15429 500 7.714.500 1.542.900 9.257.400 77.145

3ème Trimestre 4740 3 14220 4977 4809 14052 500 7.026.000 1.405.200 8.431.200 70.260

4ème Trimestre 4580 3 13740 4809 4220 13151 500 6.575.500 1.315.100 7.890.600 65.755

Cout total d'approvisionnement

8.477.865

9.334.545

8.501.460

7.956.355

4. Contrôle de budget des approvisionnements : Lorsqu'un suivi des approvisionnements à été mise en place, le contrôleur dispose a posteriori de données prévisionnelles et réelles, l'écart total sur les approvisionnements est : Ecart total = Cout des approvisionnements réelles – Cout des approvisionnements prévisionnelles Le cout des approvisionnements est le produit de la quantité à acheter par le prix d'achat, deux causes peuvent donc expliquer un écart sur les approvisionnements :  

Un écart sur quantité. Un écart sur prix.

Les principaux écarts proviennent : -

D'une évolution imprévue de la consommation. De fautes des fournisseurs (non-respect des délais et des quantités). Des variations imprévues des prix. De fautes des services (rupture de stock). Des cause fortuites (grèves, accidents).

30

Cours N° 08 : Le budget des charges Plan du cours : 1. Les charges. 2. Les couts préétablis. 3. Budget des approvisionnements. 4. Budget de main d'œuvre directe. 5. Budget des charges indirectes. 6. Budget des frais généraux. 7. Budget des charges de commercialisation. 8. Structure de budget des charges. Dans les cours précédents, nous nous sommes attachés à mettre en évidence des méthodes de prévisions en quantités (quantités à vendre, quantités à produire et quantités acheter). Ces prévisions quantitatives ou programme sont indispensables pour les services opérationnels qui ont à mettre en œuvre les moyens nécessaires à leur réalisation, mais elles ne peuvent suffire pour un pilotage global de l'entreprise, elles engagent en effet des encaissements et des décaissements qui joueront sur la solvabilité de l'entreprise et sur sa rentabilité, dont les managers ont à rendre compte. Les prévisions doivent donc être exprimées en termes monétaires. Le passage de programmes quantitatifs à des budgets en valeur suppose une valorisation fondée sur le calcul de couts calculés à priori, appelés préétablis. Leur élaboration ne dispense pas de couts réels dont les modalités ont été étudiées dans la comptabilité analytique, ils constituent un outil supplémentaire pour le contrôle de gestion en permettant une comparaison entre les réalisations et les prévisions. 1. Les charges : 1.1. Définition : une charge est une dépense supportée par l'entreprise pour produire un produit ou offrir un service. 1.2. Type des charges : il existe deux classifications fondamentales, celles qui distinguent les charges fixes des charges variables et celles qui distinguent les charges directes des charges indirectes.

31

Charges

Charges directes / indirectes

Charges fixes / variables

Charges directes

Charges indirectes

Charges variables

Matières premières.

Distribution.

Electricité des ateliers.

Frais administratifs.

Carburant. MOD

Frais de recherche et développement.

MP

Amortissements

Maintenance.

Main d'œuvre directe.

Charges fixes

2. Les couts préétablis : 2.1. Définition : le cout préétabli c'est un cout évalué à priori soit pour faciliter certains traitements analytiques, soit pour permettre le contrôle de gestion par l'analyse des écarts1. Cette définition fait ressortir trois finalités des couts préétablis : - La prévision (implicite dans l'expression "évalué à priori"). - Le contrôle. - La facilité de certains traitements analytiques. 2.2. Objectifs des couts préétablis : - Fixer des couts prévisionnels. - Mesurer les écarts entre les couts constatés et les couts prévus. - Analyser l'origine des écarts afin de prendre des mesures correctives. 2.3. Types des couts préétablis : Selon leur mode d'élaboration, on distingue différents types de couts préétablis : 2.3.1. Les couts prévisionnels : ils sont généralement établis à partir du cout réel observés dans les périodes précédentes auquel on applique une correction prenant en compte des évolutions prévisibles. 1

. Brigitte DORIATH et Christian GOUJET, gestion prévisionnelle et mesure de la performance, édition DUNOD, Paris, France, 2002, P80.

32

2.3.2. Les couts budgétés : ils sont les couts inclus dans un budget d'une activité prévue. 2.3.3. Les couts standards : un cout standard a pour origine une étude technique du produit. Exemple : L'entreprise USINE-PAL a pour activité le montage de palette, une palette est une plate-forme de chargement permettant le stockage, la manutention et le transport de marchandises. Elle est conçue pour être manipulée par des chariots élévateurs ou transpalette. La clientèle de l'entreprise USINE-PAL constituée d'entreprise de transport et de distribution. Une palette est constituée : - D'un plancher supérieur et d'un plancher inférieur obtenus par l'assemblage d'un nombre variable de planches. - De cubes en bois permettant l'assemblage des deux planchers. La fabrication d'une palette se fait par le passage successif dans trois unités : - Découpage des planches et des cubes dans une unité U1. - Cadrage et rivetage dans une unité U2. - Contrôle. Le cout unitaire pour l'année N+1 se présente ainsi : Elément

Montant (DH) 54 3,9 12 18 32 6 125,9

Bois Rivets MOD cadrage Découpage Cadrage clouage Contrôle Cout unitaire

TAF : Comment USINE-PAL a-t-elle déterminé ce cout préétabli ? Solution : - Le cout prévisionnel : Supposons que pour l'année N, la décomposition du cout réel d'une palette était la suivante : 33

Elément

Montant (DH) 50 3,9 11,6 18 32 6 121,5

Bois Rivets MOD cadrage Découpage Cadrage clouage Contrôle Cout unitaire

On prévoit pour l'année N+1 une augmentation de 8 % du prix du bois et de 3,44 % du cout de la main d'œuvre, les autres éléments restant inchangés. Le cout prévisionnel est calculé à partir du cout réel de l'année N en appliquant les majorations prévues :  Cout du bois : 50 x 1,08 = 54  Cout de la MOD : 11,6 x 1,0344 =12 On retrouve ainsi le cout préétabli de 125,9 - Le cout budgété : On suppose que la direction de USINE-PAL a prévue un budget du centre découpage de 283.500 DH pour une production de 15.750 palettes. Le cout budgété du centre découpage pour une palette est donc : 283.500 / 15.750 = 18 DH. L'intérêt du cout budgété est de permettre la prévision de cout en fonction d'hypothèses d'activité. - Le cout standard : La fiche de cout standard pour l'année N+1 pourrait se présenter ainsi :

Elément Bois Rivets MOD cadrage Découpage Cadrage clouage Contrôle Total

Unité m3 Unité Heure de MOD Heure machine Heure de MOD Heure

Nombre d'unités 0,03 78 0,04 0,01 0,04 0,02

3. Budget des approvisionnements : 34

Cout unitaire 1800 0,05 300 1800 800 300

Montant (DH) 54 3,9 12 18 32 6 125,9

Ce budget englobe les charges de la fonction approvisionnement, ces charges sont représentées par le cout d'achat des matières nécessaires à la production (voir le cours N°07). 4. Budget de main d'œuvre : Le budget de main d'œuvre c'est la prévision chiffré de temps effectifs de travail et des taux horaires de rémunération. Le responsable des ressources humaine doit déterminer : -

L'augmentation des salaires suivant chaque contrat. Les nouveaux recrutements. Les démissions. Les retraité, …etc. La formule de prévision de la main d'œuvre nécessaire pour la production est :

MOD (en valeurs) = Quantité à produire x Nbr des heures nécessaire x Le cout d'une heure La structure du budget de main d'œuvre est généralement comme suit :

Période 1

Période 2

Période N

Quantité à produire Nbr des heures nécessaire Cout d'une heure MOD

Exemple : La fabrication d'une unité de P nécessite 3 heures de main d'œuvre directe, le cout d'une heure de travail est estimé à 200 DH avec une augmentation de 20 % à partir de 01/05/N+1, les prévisions de production (en volume) pour le premier semestre de l'année N+1 sont les suivantes : Mois Production

Janvier 5000

Février 5200

Mars 4900

TAF : établissez le budget de main d'œuvre directe.

Solution : 35

Avril 4500

Mai 4700

Juin 4900

Mois Production Nbr Heures Cout/h MOD

Janvier 5000 3 200 3.000.000

Février 5200 3 200 3.120.000

Mars 4900 3 200 2.940.000

Avril 4500 3 200 2.700.000

Mai 4700 3 240 3.384.000

Juin 4900 3 240 3.528.000

5. Budget des charges indirectes : Généralement les charges indirectes sont calculées sur la base des heures de travail, la formule de prévision des charges indirectes est comme suit : CI = Quantité à produire x Nbr heures x charges indirectes par heure de travail Exemple (suite de l'exemple de la MOD) : Les charges indirectes sont calculées sur la base des heures de travail, le cout est évalué à 50 DH. TAF : établissez le budget des charges indirectes. Solution : Mois Production Nbr Heures CI/h Charges Indirectes

Janvier 5000 3 50 750.000

Février 5200 3 50 780.000

Mars 4900 3 50 735.000

Avril 4500 3 50 675.000

Mai 4700 3 50 705.000

Juin 4900 3 50 735.000

6. Budget des frais généraux : Les services généraux englobent tous les services qui rendent possible l'activité de l'entreprise sans y participer directement, ils comprennent par exemple : -

La direction générale. Les services administratifs tels que secrétariat et service juridique. La direction des ressources humaines. Les services financiers et comptables, …etc.

Les charges engagées par ces service sont appelées "frais généraux" et sont constituées essentiellement de charges fixes.

7. Budget des charges de commercialisation : 36

La vente des produits génère un ensemble de charges, fixes ou variables en fonction du niveau des ventes dont il faut aussi prévoir le montant. -

Charges variables :  La commission de la force de vente.  Les transports sur ventes.  Les emballages.

-

Charges fixes :  Les études de marché.  Les campagnes de publicité.  Le cout des locaux (points de ventes).  Amortissements des matériaux de transport.

7. Structure de budget des charges : Le budget des charges se compose généralement par des sous-budgets : budget des approvisionnements, budget de main d'œuvre directe, budget des charges indirectes de production, budget des frais généraux et le budget des charges de commercialisation. Période 1 Approvisionnement Main d'œuvre directe Charges indirectes de production Frais généraux Charges de commercialisation Total des charges

37

Période 2

Période N

Exemple : Une entreprise industrielle fabrique et commercialise un produit P à partir de la matière première M, vous avez les informations nécessaires pour la préparation des budgets prévisionnels pour le prochain exercice financier (2010), ces informations sont les suivantes :  Les quantités des ventes prévisionnelles pour les quatre trimestres de l'année 2010 et le premier trimestre de l'année 2011 sont comme suit : 10.000 unités pour le premier trimestre 2010, avec une augmentation de 20 % pour les autres trimestres, et ce la par rapport au trimestre précédent.  Le prix de vente durant le premier et le deuxième trimestre est fixé à 100 DH, il sera 120 DH durant le troisième et le quatrième trimestre et il atteindra 140 DH le premier trimestre 2011.  L'entreprise conserve à la fin de chaque trimestre une quantité de produits finis égale à 20 % de la quantité des ventes prévues pour le trimestre prochain, le stock final pour le premier trimestre 2011 est estimé à 5000 unités.  L'entreprise conserve à la fin de chaque trimestre une quantité de matières premières égale à 70 % de la quantité nécessaire pour la production du trimestre prochain.  Pour produire une unité de P l'entreprise utilise : 4 unités de matière première et une heure de main d'œuvre directe.  Le cout d'une unité de matière première est de 10 DH.  Le cout d'une heure de travail directe est de 15 DH.  Les charges indirectes de production sont : les frais de la direction sont de 90.000 DH par trimestre, l'amortissement annuel des machines est de 446.617,6 DH réparti sur le nombre des unités produites, les frais variables sont estimés à 4 DH pour chaque unité produite.  Les frais généraux pour l'entreprise sont estimés à 120.000 DH par trimestre.  Le cout d'emballage (pour la distribution) est de 3 DH pour chaque unité vendue. TAF : 1. Etablir le budget des ventes. 2. Etablir le budget de production (en volume). 3. Etablir le budget des approvisionnements. 4. Etablir le budget de main d'œuvre directe. 5. Etablir le budget des charges indirectes de production. 6. Etablir le budget des charges de commercialisation. 7. Etablir le budget charges. Solution : 38

1. Le budget des ventes : Quantité à vendre Prix de vente Chiffre d'affaires

1er Trimestre 10.000 100 1.000.000

2ème Trimestre 12.000 100 1.200.000

3ème Trimestre 14.400 120 1.728.000

4ème Trimestre 17.280 120 2.073.600

2ème Trimestre 12.000 2.400 2.880 12.480

3ème Trimestre 14.400 2.880 3.456 14.976

4ème Trimestre 17.280 3.456 4.147,2 17.971,2

2ème Trimestre 12.480 4 49.920 34.944 41.932,8 56.908,8 10 569.088

3ème Trimestre 14.976 4 59.904 41.932,8 50.319,36 68.290,56 10 682.905,6

4ème Trimestre 17.971,2 4 71.884,8 50.319,36 60.448,64 82.014,08 10 820.140,8

2ème Trimestre 12.480 1 15 187.200

3ème Trimestre 14.976 1 15 224.640

4ème Trimestre 17.971,2 1 15 269.568

3ème Trimestre 14.976 4 59.904 90.000 119.808 269.712

4ème Trimestre 17.971,2 4 71.884,8 90.000 143.769,6 305.654,4

2. Le budget de production (en volume) : Quantité à vendre Stock initial Stock final Quantité à produire

1er Trimestre 10.000 2.000 2.400 10.400

3. Le budget des approvisionnements : Quantité à produire Quantité de la MP nécessaire Quantité à consommer Stock initial (matière première) Stock final (matière première) Quantité à acheter Prix d'achat Cout total d'approvisionnement

1er Trimestre 10.400 4 41.600 29.120 34.944 47.424 10 474.240

4. Le budget de main d'œuvre directe : Quantité à produire Nombre des heures Cout d'une heure MOD

1er Trimestre 10.400 1 15 156.000

5. Le budget des charges indirectes de production : Quantité à produire CI/u CI variables Frais de la direction CI (fixes) Amortissements Charges indirecte de production CI (variables)

1er Trimestre 10.400 4 41.600 90.000 83.200 214.800

6. Le budget charges de commercialisation : 39

2ème Trimestre 12.480 4 49.920 90.000 99.840 239.760

Quantité à vendre Cout unitaire d'emballages Charges de commercialisation

1er Trimestre 10.000 3 30.000

2ème Trimestre 12.000 3 36.000

3ème Trimestre 14.400 3 43.200

4ème Trimestre 17.280 3 51.840

1er Trimestre 474.240 156.000 214.800 120.000 30.000 995.040

2ème Trimestre 569.088 187.200 239.760 120.000 36.000 1.152.048

3ème Trimestre 682.905,6 224.640 269.712 120.000 43.200 1.340.457,6

4ème Trimestre 820.140,8 269.568 305.654,4 120.000 51.840 1.567.203,2

7. Le budget charges :

Approvisionnements Main d'œuvre directe Charges indirectes de production Frais généraux Charges de commercialisation Total des charges

Remarque : Le budget de production (en valeur), c'est le budget qui contient la quantité à produire et le cout de production, c'est-à-dire l'ensemble des charges relatives à la production (approvisionnements, main d'œuvre directe, et charges indirectes de production). La structure générale du budget de production est la suivante : Période 1

Période 2

Période N

Quantité à produire Approvisionnement Main d'œuvre directe Charges indirectes de production Cout de production

Exemple : établir le budget de production (en valeur) pour l'exemple précédent. Solution :

Quantité à produire Approvisionnements Main d'œuvre directe Charges indirectes de production Total des charges de production

1er Trimestre 10.400 474.240 156.000 214.800 845.040

40

2ème Trimestre 12.480 569.088 187.200 239.760 996.048

3ème Trimestre 14.976 682.905,6 224.640 269.712 1.177.257,6

4ème Trimestre 17.971,2 820.140,8 269.568 305.654,4 1.395.363,2

Cours N° 09 : Le budget des investissements Plan du cours : 1. Généralités. 2. L'évaluation et le choix des investissements. 3. Le plan de financement. 4. Structure de budget des investissements. Un investissement est l'engagement de ressources dans des projets dont on attend des profits futurs, un projet d'investissement n'est acceptable que s'il est rentable, la rentabilité repose sur une comparaison des profils que l'on espère obtenir de l'investissement avec les revenus d'un placement financier de même montant et de même risque. Le budget des investissements suppose deux étapes : 

Le choix des investissements à réaliser et les calculs de rentabilité qui permettent de choisir.



La budgétisation des investissements qui vise à établir une répartition dans le temps (des investissements et du financement correspondant).

1. Généralités : L'investissement mobilise très souvent des moyens financiers importants, cette situation implique qu'un investissement ne peut se réaliser sans études préalables qui impliquent des choix sur la base d'hypothèses. 1.1. Notion comptable : le plan comptable national définit l'investissement comme étant "l'ensemble des biens et valeurs durables acquis ou crées par l'entreprise". Le nouveau système comptable financier définit l'investissement (immobilisation) comme étant "un actif corporel détenue par une entité pour la production, la fourniture de service, la location, l'utilisation à des fins administratives et dont la durée d'utilisation est supposée se prolonger au-delà de la durée d'un exercice"1. 1.2. Notion économique : la définition économique est plus large que la définition comptable, en ce sens qu'un investissement représente "une mobilisation de ressources aujourd'hui, dans l'espoir d'en tirer dans le futur un montant supérieur". La notion économique de l'investissement englobe non seulement les achats de biens 1

. Le journal officiel N° 19/2009, Page 07.

41

d'équipements, mais également d'autres dépenses (formation du personnel, programme de développement, …etc). 1.3. Notion financière : du point de vue financier, un investissement englobe toute dépense qui générera des revenus ou réalisera des économies sur une période plus ou moins longue, est qui est capable d'assurer sa remboursabilité. La vision financière de l'investissement met en avant l'équilibre dans le temps entre les ressources et les emplois. 1.4. Objectifs du budget des investissements : le budget des investissements répond aux trois objectifs suivants : -

-

Calculer le montant des investissements prévus. Affecter les ressources nécessaires à leur financement. Déterminer pour chaque projet un responsable.

2. L'évaluation et le choix des investissements : L'étude financière d'un projet d'investissement pose le double problème de la liquidité (une dépense immédiate suivie de recettes échelonnées dans le temps) et de la rentabilité (une immobilisation de fonds impliquant un cout qu'il faut couvrir). Il existe plusieurs méthodes de choix et d'évaluation des investissements, on peut citer quatre méthodes : 2.1. Le délai de récupération (DR) : le délai de récupération est le temps nécessaire pour récupérer la valeur du cout de financement de l'investissement, pour que les flux de liquidité nets cumulés (cash-flows net – dépenses d'investissement) deviennent positifs. Le délai de récupération est égal au rapport :

Dans ce cas, l'investissement le plus intéressant est celui qui assure le plus rapidement la récupération des fonds engagés. 2.2. La valeur actuelle nette (VAN) : cette méthode consiste à comparer la dépense initiale à la valeur actuelle des cash-flows nets attendus sur la durée de vie de l'investissement, la valeur actuelle nette est égale à :

42

Avec : i : année. n : la durée de vie de l'investissement. CFi : le cash-flow de l'année i. (1+t)-i : le coefficient d'actualisation. t : le taux d'actualisation. I : le cout de l'investissement. La signification financière de la VAN :  VAN > 0 : l'investissement est rentable (accepté).  VAN = 0 : investissement sans rendement.  VAN < 0 : l'investissement n'est pas rentable (rejeté). 2.3. L'indice de profitabilité (IP) : cet indice mesure l'avantage relatif de l'investissement c'est-à-dire l'avantage induit par une unité monétaire de capital investi, l'indice de profitabilité égal à la somme des cash-flows actualisés divisée par le capital investi.

La signification financière de l'IP :  IP > 1 : l'investissement est rentable (accepté).  IP = 1 : investissement sans rendement.  IP < 1 : l'investissement n'est pas rentable (rejeté). 2.4. Le taux interne de rentabilité (TIR) : cette méthode consiste à chercher pour quel taux d'actualisation on obtient l'égalité entre le cout de l'investissement et la valeur actuelle des cash-flows net attendus (VAN = 0), elle s'exprime par l'équation :

Avec

43

Puis on cherche dans les tables financières le taux correspondant à la valeur C, ce taux est le taux interne de rentabilité (TIR). La signification financière de TIR :  TIR > t : l'investissement est rentable (accepté).  TIR = t : investissement sans rendement.  TIR < t : l'investissement n'est pas rentable (rejeté). 3. Le plan de financement : Le plan de financement est un état financier prévisionnel, c'est un instrument de gestion prévisionnelle des emplois et des ressources, qui traduit la stratégie de l'entreprise et qui quantifie ses projets de développements et leurs financements. Structure de plan de financement des investissements

Exercice (N+1)

Montant

I. Besoins - Investissements. - Frais divers. - Autres besoins. Total des besoins

-

II. Ressources - Fonds propres. - Crédit à long et moyen termes. - Subventions. Total des ressources

-

Excédent (+) ou insuffisance (-) annuel des ressources stables

-

44

4. Structure de budget des investissements : Le budget des investissements reprend les informations du plan d'investissement en les détaillants par responsable opérationnel afin de permettre un suivi administratif de l'engagement des dépenses. Programme d'investissement

Plan de financement

Budget des investissements

Engagements

Réceptions

Règlements

Le tableau suivant représente les cas ou les opérations possibles pour un ou plusieurs investissements. Plan de financement Ressources :

Année N-1

Année N

Année N+1

Année N+2

Année N+3

Emplois : Investissement A Investissement B

Le budget de l'année N+1 tiendra compte des engagements, des réceptions et des règlements

La prévision des investissements s'effectue dans un plan prévisionnel à cinq, sept ou dix ans selon les capacités de planification de l'entreprise, elle s'inscrit dans la recherche d'équilibre financier à long terme exprimé par le plan de financement. Le budget annuel des investissements ne retient que les conséquences financières de ce plan pour l'année budgétée.

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Le suivi des investissements s'organise en trois temps1 : 

 

Les dates d'engagement : ce sont les dates à partir desquelles il n'est plus possible de revenir sur les décisions d'investissement, elles peuvent donner lieu à versement d'acompte et tout retard dans l'exécution des taches précédentes contrarie les engagements des taches suivantes et l'organisation du projet. Les dates de réception : elles conditionnent le démarrage des activités et donc la rentabilité des projets envisagés. Les dates de règlement : ce sont les différents moments ou il faut régler les travaux engagés, outre leurs conséquences en matière de trésorerie, il est important de vérifier la cohérence entre les montants facturés et ceux budgétés.

Lorsque les investissements sont nombreux, il faux regrouper ces différents éléments dans un budget de la forme suivante : Engagements

Année N+1

Pér 1

Pér 2

Réceptions Pér N

Pér 1

Pér 2

Décaissements Pér N

Pér 1

Pér 2

Pér N

Investissement 1 Investissement 2 Investissement N Total

Cours N° 10 : Le budget de trésorerie 1

. Claude ALAZARD et Sabine SEPARI, contrôle de gestion (manuel et applications), édition DUNOD, Paris, France, 2007, Page 453.

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Plan du cours : 1. Généralités. 2. Budget des encaissements. 3. Budget de TVA. 4. Budget des décaissements. 5. Structure de budget de trésorerie.

Dans l'ensemble du processus budgétaire, le budget de trésorerie apparait comme une résultante des budgets opérationnels (d'exploitation) et budget des investissements conformément au schéma suivant :

Budget des ventes

Budget de production

Budget des approvisionnements

Budget des charges

Budget des investissements

Budget de trésorerie

1. Généralités : Dans l'ordre logique des choses, le budget de trésorerie est le dernier budget à élaborer, le budget de trésorerie est la conséquence de tous les autres budgets. 1.1. Définition du budget de trésorerie : le budget de trésorerie est la transformation des charges et des produits de tous les budgets précédents en encaissements et en décaissements, notions qui privilégient l'échéance des flux monétaires1. 1.2. Objectifs du budget de trésorerie : dans une optique strictement budgétaire, le budget de trésorerie répond à plusieurs impératifs : - Prévoir les encaissements et les décaissements. - Assurer l'équilibre entre les encaissements et les décaissements. - Connaitre le solde de fin de période budgétaire. 1.3. Composition du budget de trésorerie : le budget de trésorerie se compose de deux parties distinctes : Les encaissements (recettes). Les décaissements (dépenses). 1

. Claude ALAZARD et Sabine SEPARI, contrôle de gestion (manuel et application), 5ème édition, DUNOD, Paris, France, 2001, P 480.

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1.4. Schéma du budget de trésorerie :

Budget des ventes

Budget de production

Budget des approvisionnements

Encaissements

Budget des charges

Budget des investissements

Décaissements

Budget de trésorerie

: Budgets d'exploitation : Budgets hors exploitation

2. Budget des encaissements : 2.1. Encaissements d'exploitation : Les encaissements d'exploitation sont issus du budget des ventes auquel ils intègrent le délai de règlement des clients. Ils sont évalués toutes taxes comprise puisque les encaissements sur les ventes comprennent la TVA. Les encaissements d'exploitation comprennent aussi les encaissements encore à venir sur les ventes à crédit réalisées au cours de l'exercice précédent. 2.2. Encaissements hors exploitation : Les encaissements hors exploitation comprennent : -

Les ressources de financement stable (nouvel emprunt, apport de capital, subvention). Les ressources résultant indirectement de la politique d'investissement de l'entreprise (cession d'immobilisation).

Exemple : Vous disposez les prévisions suivantes pour une entreprise industrielle :

Chiffre d’affaires (TTC)

Janvier

Février

5000

6000 48

Mars 4800

Avril 5400

Mai 6200

Juin 5600

  

L’entreprise encaisse 50 % au comptant et le reste après 1 mois. Créances client au 31/12/N étaient 2700 DH, payable au mois de janvier N+1. L’entreprise envisage de réaliser un emprunt au cours du mois d’Avril pour un montant de 40000 DH.

TAF : Elaborer le budget des encaissements. 3. Budget de TVA : 3.1. Généralité : La TVA (taxe sur la valeur ajoutée), c'est un impôt indirect appliqué sur les biens et les services consommés, dont la collecte est assurée par les entreprises pour les comptes de l'État1. Une opération est soumise à la TVA lorsqu'elle constitue une livraison de biens ou de services, relève d'une activité économique (agricole, industrielle, commerciale, libérale, …etc.) et est réalisée à l’intérieur du pays, par une personne (morale ou physique) agissant à titre individuel. Le prix d'achat réglé par le consommateur est majoré d'une somme correspondant à un pourcentage du prix initial : le consommateur paie donc une charge supplémentaire que l'entreprise perçoit, mais ne conserve pas puisqu'elle la reverse ensuite à l'État. Seul le consommateur final acquitte véritablement la TVA, car pour les intermédiaires cet impôt est déductible (neutre). 3.1.1. La TVA en Algérie : L'Algérie a adopté la TVA depuis avril 1992, les taux de la TVA sont actuellement fixés à 7 % et 20 % :  

Le taux réduit (10 %) : pour les biens et les services qui représentent un intérêt particulier sur le plan économique, social ou culturel. Le taux normal (20 %) : pour les opérations, services et biens qui ne sont pas expressément soumis au taux réduit.

Le paiement de la TVA doit s'effectuer dans les 20 premiers jours du mois suivant2. 1 2

. Encyclopédie Microsoft Encarta 2009. . Guide pratique de la TVA, Ministère des finances, Direction générale des impôts, édition Sahel, Alger, Algérie, 2001, P 58.

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3.1.2. La TVA au monde : Etat Maroc Algérie Tunisie France Royaume-Uni Japon

Taux de la TVA (taux normal) 20 17 18 19,6 15 4

Taux de la TVA (taux réduit) 10 7 6 5,5 5 /

3.2. Formule de calcul : La TVA à décaisser fait l'objet d'un budget séparé, elle se calcule comme suit : TVA à décaisser = TVA collectée – TVA déductible – Crédit de TVA. Avec :  TVA à décaisser : Le montant de la TVA à décaisser pour la période P.  TVA collectée : Le montant de la TVA collectée sur les ventes de la période P.  TVA déductible : le montant de la TVA déductible sur les achats de biens et services de la période P, et aussi déductible sur les achats d'immobilisations de la même période (TVA déductible = TVA déductible sur les achats de biens et services + TVA déductible sur les achats d'immobilisation).  Crédit de TVA : il peut arriver que pour une période donnée, le montant de la TVA déductible soit supérieur à celui de la TVA collectée, l'entreprise bénéficie alors d'un crédit de TVA (crédit reportable et à déduire de la ou des déclarations suivantes)1.

3.3. Structure :

Période 1

Période 2

Période N

TVA facturée TVA récupérable sur les charges TVA récupérable sur d'immobilisations Crédit de TVA TVA à décaisser 1

. L. Langlois, C. Bonnier et M. Bringer, contrôle de gestion, édition BERTI, Alger, Algérie, 2008, P 287.

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Exemple : Solution : 4. Budget des décaissements : 4.1. Décaissements d'exploitation : Les décaissements d'exploitation sont issus du budget des approvisionnements auquel ils intègrent le délai de règlement des fournisseurs. Ils sont évalués toutes taxes comprise puisque les décaissements des achats comprennent la TVA. Les décaissements d'exploitation comprennent aussi les décaissements encore à venir sur les achats réalisés au cours de l'exercice précédent et qui n'ont pas encore réglés. Ils comprennent aussi les décaissements des autres charges (salaires, charges de commercialisation, … etc.). Ils comprennent aussi les décaissements de la TVA due. 4.2. Décaissements hors exploitation : Les décaissements hors exploitation comprennent : -

-

Les acquisitions d'immobilisations (l'investissement). Les remboursements d'emprunts et les intérêts des emprunts (le financement). Les dividendes à payer au cours de l'exercice à la suite de l'affectation du résultat de l'exercice précédent. Les acomptes et le solde de l'impôt sur les bénéfices.

5. Structure du budget de trésorerie : Janvier

Février

Mars

Avril

Mai

Juin

Solde initial Encaissement Décaissement Solde final

Bibliographie I. Livres : 1. 2.

A. Hamini, gestion budgétaire et comptabilité prévisionnelle, édition BERTI, Alger, Algérie, 2001. Didier LECLERE, gestion budgétaire, édition EYROLLES, Paris, France, 1994. 51

3. 4. 5. 6.

Hervé HUTIN, toute la finance d'entreprise, édition d'organisation, Paris, France, 2002. Jack Forget, gestion budgétaire, édition d'organisation, Paris, France, 2005. Jean Meyer, gestion budgétaire, édition Dunod, Paris, France, 1984. Thierry Cuyaubère, contrôle de gestion : la gestion prévisionnelle et budgétaire, les publications Fiduciaires SA, Paris, France, 1996.

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