Controlling und Informationsmanagement in Strategischen Unternehmensnetzwerken : multiperspektivische Modellierung und interorganisationale Vernetzung von Informationsprozessen 9783834999337, 3834999334 [PDF]

Zitiervorschau

Sigrid Schaefer Controlling und Informationsmanagement in Strategischen Unternehmensnetzwerken

nbf neue betriebswirtschaftliche forschung Band 365

Sigrid Schaefer

Controlling und Informationsmanagement in Strategischen Unternehmensnetzwerken Multiperspektivische Modellierung und interorganisationale Vernetzung von Informationsprozessen

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Habilitationsschrift Universität Duisburg-Essen, 2008

1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Frauke Schindler / Sabine Schöller Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media.. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1411-8

Vorwort Die vorliegende Arbeit ist im April 2008 von der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften der Universität Duisburg-Essen als Habilitationsschrift angenommen worden. Ich sehe es als eine meiner angenehmsten Pflichten an, mich aufrichtig bei allen Menschen zu bedanken, die in vielfältiger Weise zur Entstehung der Arbeit beigetragen haben. Mein besonderer Dank gilt meinem „Habilitationsvater“ Professor Dr. Christoph Lange, Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Umweltwirtschaft und Controlling an der Universität Duisburg-Essen, der bereits im Studium mein Interesse an der Verknüpfung von Controlling und Informationsmanagement geweckt und meine akademische Laufbahn viele Jahre begleitet und unterstützt hat. Herrn Professor Dr. Stephan Zelewski, Inhaber des Instituts für Produktion und Industrielles Informationsmanagement an der Universität Duisburg-Essen, danke ich für die Übernahme des zweiten Gutachtens. Seine wertvollen Anregungen haben wesentlich zur Abrundung der vorliegenden Arbeit beigetragen. Dank gebührt auch Herrn Professor Dr. Laurenz Lachnit, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Rechnungswesen an der Universität Oldenburg, für seine Bereitschaft die Mühen der Begutachtung auf sich zu nehmen. Allen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen des Lehrstuhls danke ich für ihre jeweilige Unterstützung und die gemeinsam verbrachte Zeit. Dem Team des Lektorats für wissenschaftliche Monographien vom Gabler Verlag danke ich für die unkomplizierte Zusammenarbeit bei der Drucklegung. Die größte Dankbarkeit empfinde ich gegenüber meiner Familie, die mir nicht nur in Bezug auf diese Arbeit am meisten bedeutet. Zu nennen sind hier meine drei Kinder, die mich immer wieder entbehren mussten und die anstrengende Zeit mit nahezu grenzenloser Geduld ertragen haben. Mein Mann WP/StB Patrick Schaefer war mir in fachlicher und persönlicher Hinsicht stets eine große Stütze.

VI

Vorwort

Meine Eltern haben mir mit ihrem unermüdlichen Einsatz den Freiraum für die Erstellung der Habilitationsschrift geschaffen. Meinem Bruder und meinem Schwiegervater danke ich dafür, dass sie mich in meiner Arbeit immer wieder bestärkt und ermutigt haben. Dass letzterer die Veröffentlichung der Arbeit nicht mehr erleben durfte, bleibt eine schmerzliche Tatsache. Meiner Familie widme ich dieses Buch. Sigrid Schaefer

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis ............................................................................XIII Abkürzungsverzeichnis ............................................................................XV

1 Einleitung ..............................................................................................1 1.1 Motivation und Untersuchungsziele ...................................................................1 1.2 Wissenschaftstheoretische Einordnung ..............................................................5 1.3 Gang der Untersuchung ......................................................................................8

2 Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen..............12 2.1 Perspektiven in der Controllingforschung ........................................................12 2.2 Controllingkonzeptionen in der Literatur .........................................................17 2.2.1 Systematisierung der Controllingkonzeptionen................................................17 2.2.2 Informationsorientierte Controllingkonzeptionen ............................................19 2.2.3 Koordinationsorientierte Controllingkonzeptionen ..........................................22 2.2.4 Rationalitätsorientierte Controllingkonzeption ................................................25 2.2.5 Reflexionsorientierte Controllingkonzeption ...................................................31

2.3 Entwicklung einer integrativen Controllingkonzeption ...................................34 2.3.1 Notwendigkeit einer integrativen Zusammenführung der Controllingkonzeptionen.....................................................................................................34 2.3.2 Ansatzpunkte für eine integrative Zusammenführung der Controllingkonzeptionen.....................................................................................................36 2.3.2.1 Informationsorientierung der Controllingkonzeptionen......................36 2.3.2.2 Verhaltensorientierung der Controllingkonzeptionen .........................40 2.3.3 Auswahl der Integrationsbasis..........................................................................42

VIII

Inhaltsverzeichnis

2.3.4 Aufgabenbezogene Konkretisierung und Erweiterung der Integrationsbasis ...............................................................................................44 2.3.4.1 Entscheidungsunterstützung bei unvollkommenen Informationen ......................................................................................44 2.3.4.2 Entscheidungsunterstützung bei asymmetrischer Informationsverteilung ........................................................................46 2.3.5 Konzeption des integrativen Controlling für dezentralisierte Organisationsstrukturen....................................................................................50 2.3.5.1 Ziel und Aufgaben des Controlling .....................................................50 2.3.5.2 Controllinginstrumente im Überblick..................................................54

2.4 Ausgangspunkte für die theoretische Fundierung der integrativen Controllingkonzeption ......................................................................................57 2.4.1 Erkenntniswert der Informationsökonomie ......................................................57 2.4.1.1 Theorieselektion und Methodik der Untersuchung .............................57 2.4.1.2 Controlling aus agencytheoretischer Sicht ..........................................58 2.4.1.3 Controlling aus spieltheoretischer Sicht..............................................66 2.4.1.4 Kritische Würdigung ...........................................................................71 2.4.2 Erkenntniswert der Verhaltenswissenschaften .................................................71 2.4.2.1 Theorieselektion und Methodik der Untersuchung .............................71 2.4.2.2 Forschungsfeld der Motivationstheorien.............................................73 2.4.2.3 Implikationen der Inhaltstheorien........................................................75 2.4.2.4 Implikationen der Prozesstheorien ......................................................81 2.4.2.5 Kritische Würdigung ...........................................................................86

2.5 Zwischenfazit....................................................................................................91

Inhaltsverzeichnis

IX

3 Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement ........................................................................................94 3.1 Abgrenzung des Informationsmanagement vom Controlling ..........................94 3.1.1 Begriff des Informationsmanagement ..............................................................94 3.1.2 Gestaltungsobjekte des Informationsmanagement ...........................................98 3.1.2.1 Information ..........................................................................................98 3.1.2.2 Informationssysteme..........................................................................111 3.1.2.3 Informationstechnik...........................................................................115 3.1.3 Bedeutung des Informationsmanagement für das Controlling .......................117 3.1.4 Anforderungen des Controlling an das Informationsmanagement.................122

3.2 Ausgewählte Ansätze des Informationsmanagement .....................................123 3.2.1 Systematisierung der Definitionsansätze........................................................123 3.2.2 Controllingbezogene Analyse der Definitionsansätze....................................125 3.2.2.1 Problemorientierte Ansätze ...............................................................125 3.2.2.2 Aufgabenorientierte Ansätze .............................................................129 3.2.2.3 Prozessorientierte Ansätze.................................................................135 3.2.3 Kritische Würdigung ......................................................................................142

3.3 Entwicklung der Konzeption eines integrierten Informationsmanagement....................................................................................................143 3.3.1 Multiperspektivische Ausgestaltung des Informationsmanagement ..............143 3.3.2 Konkretisierung der Perspektiven des Informationsmanagement ..................148 3.3.2.1 Strategieorientierung des Informationsmanagement.........................148 3.3.2.2 Prozessorientierung des Informationsmanagement...........................160 3.3.2.3 Objektorientierung des Informationsmanagement ............................173 3.3.2.3.1 Implikationen für die Bereitstellung von Informationen ...............................................................................173 3.3.2.3.2 Implikationen für die Gestaltung von Informationssystemen und Informationstechnik..................................183 3.3.2.4 Kritische Würdigung .........................................................................196

Inhaltsverzeichnis

X

3.3.3 IT-Risikomanagement im Informationsmanagement .....................................199 3.3.3.1 Definitorische Einordnung von Risiko und Risikomanagement .......199 3.3.3.2 Systematisierung von IT-Risiken ......................................................202 3.3.3.3 Phasenkonzept des IT-Risikomanagement........................................206

3.4 Ausgangspunkte für die theoretische Fundierung des integrierten Informationsmanagement ...............................................................................210 3.4.1

Verhaltenswirkungen von Informationssystemen in dezentralisierten Organisationsstrukturen.....................................................................210

3.4.2

Beeinflussung des Informations- und Entscheidungsverhaltens .......212

3.4.3

Begründung von Informations- und Entscheidungsverhalten ...........214

3.5 Zwischenfazit..................................................................................................216

4 Strategische Unternehmensnetzwerke als Erkenntnisobjekt von Controlling und Informationsmanagement ............................220 4.1 Abgrenzung des Strategischen Unternehmensnetzwerks................................220 4.1.1 Analyse der Ausgangssituation.......................................................................220 4.1.2 Begriff des Strategischen Unternehmensnetzwerks .......................................227 4.1.3 Einordnung des Netzwerkbegriffs in die Kooperationsterminologie .............232 4.1.4 Abgrenzung zu ausgewählten Kooperationsformen.......................................236

4.2 Theoretische Erklärungsansätze für die Entstehung und Gestaltung Strategischer Unternehmensnetzwerke...........................................................244 4.2.1 Theorieselektion und Methodik der Untersuchung ........................................244 4.2.2 Transaktionskostentheorie ..............................................................................245 4.2.3 Prinzipal Agent-Theorie .................................................................................250 4.2.4 Spieltheorie .....................................................................................................252 4.2.5 Kritische Würdigung ......................................................................................254

4.3 Controlling in netzwerkgebundenen Unternehmen ........................................255 4.3.1 Perspektiven des Controlling..........................................................................255 4.3.2 Ziel und Aufgaben des Controlling ................................................................257

Inhaltsverzeichnis

XI

4.3.3 Phasenbezogene Aktivitäten und ausgewählte Instrumente des Controlling......................................................................................................266 4.3.3.1 Lebenszyklus Strategischer Unternehmensnetzwerke ......................266 4.3.3.2 Suche und Bewertung potenzieller Netzwerkpartner ........................267 4.3.3.3 Entscheidung für und Implementierung von Netzwerkbeziehungen.......................................................................................271 4.3.3.4 Stabilisierung und Nutzung von Netzwerkbeziehungen ...................274 4.3.3.5 Weiterentwicklung und Auflösung von Netzwerkbeziehungen........276 4.3.4 Bedeutung des Informationsmanagement für das Controlling .......................279

4.4 Informationsmanagement in netzwerkgebundenen Unternehmen .................280 4.4.1 Anforderungen des Controlling an das Informationsmanagement.................280 4.4.2 Implikationen für das multiperspektivisch ausgestaltete Informationsmanagement....................................................................................................282 4.4.2.1 Strategieorientierung des Informationsmanagement.........................282 4.4.2.2 Prozessorientierung des Informationsmanagement...........................286 4.4.2.3 Objektorientierung des Informationsmanagement ............................292 4.4.2.3.1 Interorganisationssysteme zur Integration von Informationsprozessen: Überblick ...................................292 4.4.2.3.2 Elektronischer Datenaustausch ........................................294 4.4.2.3.3 Daten-Sharing...................................................................300 4.4.2.3.4 Application-Sharing .........................................................303 4.4.3 Kritische Würdigung ......................................................................................312

4.5 Zwischenfazit..................................................................................................314

5 Zusammenfassung ............................................................................318

Literaturverzeichnis ...............................................................................325

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit...........................................................................................11 Abbildung 2-1: Controllingkonzeptionen im Überblick ..........................................................18 Abbildung 2-2: Idealtypischer Führungsprozess nach Weber/ Schäffer ..................................27 Abbildung 2-3: Integrative Zusammenführung der Controllingkonzeptionen ........................52 Abbildung 2-4: Controllinginstrumente im Überblick.............................................................56 Abbildung 2-5: Ausgewählte Motivationstheorien im Überblick............................................75 Abbildung 2-6: Bedürfnispyramide nach Maslow ...................................................................76 Abbildung 2-7: Ausgangspunkte für die theoretische Fundierung des integrativen Controlling......................................................................................................88 Abbildung 3-1: Abgrenzung von Controlling und Informationsmanagement .........................97 Abbildung 3-2: Typologie des Informationsbegriffs nach Bode............................................101 Abbildung 3-3: Ansätze des Informationsmanagement .........................................................125 Abbildung 3-4: Verhältnis von Strategie und IT im EWIM-Ansatz......................................127 Abbildung 3-5: Organizational Fit Framework......................................................................128 Abbildung 3-6: Aufgaben des Informationsmanagement nach Heinrich und Lehner ...........130 Abbildung 3-7: Ebenen des Informationsmanagement nach Wollnik....................................132 Abbildung 3-8: Referenzmodell des Informationsmanagement nach Krcmar ......................133 Abbildung 3-9: Ansatz des St. Galler Informationssystem-Management .............................135 Abbildung 3-10: Systematik des St. Galler Informationssystem-Management .....................136 Abbildung 3-11: CObIT-Prozessmodell.................................................................................139 Abbildung 3-12: Module der IT Infrastructure Library (ITIL) ..............................................141 Abbildung 3-13: Konzeption des integrierten Informationsmanagement ..............................146 Abbildung 3-14: Geschäftsprozesse als Ausschnitt aus der Wertschöpfungskette ................161 Abbildung 3-15: ARIS-Konzept.............................................................................................165 Abbildung 3-16: Architektur des Data Warehouse ................................................................178

XIV

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 3-17: Spiralmodell nach Boehm ...........................................................................187 Abbildung 3-18: Systematisierung von IT-Risiken............................................................... 203 Abbildung 3-19: Phasenkonzept des IT-Risikomanagement .................................................207 Abbildung 4-1: Ausgestaltungsmerkmale Strategischer Unternehmensnetzwerke .............231 Abbildung 4-2: Perspektiven des Controlling netzwerkgebundener Unternehmen .............256 Abbildung 4-3: Lebenszyklus Strategischer Unternehmensnetzwerke ................................266 Abbildung 4-4: Hierarchische Strukturierung des SCOR-Modells......................................289 Abbildung 4-5: Unternehmensübergreifende Prozessperspektive im SCOR-Modell..........290

Abkürzungsverzeichnis ACM

Association for Computing Machinery

AHP

Analytical Hierarchy Process

ANSI

American National Standards Institute

API

Application Programming Interface

APO

Advanced Planning and Optimization

ARIS

Architektur Integrierter Informationssysteme

ATP

Available to Promise

B2B

Business to Business

B2C

Business to Customer

B2G

Business to Government

BPEL

Business Process Execution Language

BPEL4WS

Business Process Execution Language for Web Services

BPQL

Business Process Query Language

BPSS

Business Process Specification Schema

BSC

Balanced Scorecard

C2C

Customer to Customer

CASE

Computer Aided Software Engineering

CCTA

Central Computer Telecommunications Agency

CeBIT

Centrum für Büroautomation, Informationstechnologie und Telekommunikation

CISR

Center for Information Systems Research

CMM

Capability Maturity Model

CMMI

Capability Maturity Model Integration

CObIT

Control Objectives for Information and Related Technology

COCOMO

Constructive Cost Model

Abkürzungsverzeichnis

XVI

CORBA

Common Object Request Broker Architecture

CPFR

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

CPM

Critical Path Method

CRM

Costumer Relationship Management

CSCW

Computer Supported Cooperative Work

CTP

Capable to Promise

cXML

commerce XML

DCOM

Distributed Common Object Model

DGQ

Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V.

DIN

Deutsches Institut für Normung e. V.

DSOM

Distributed System Object Model

DTD

Document Type Definition

DV

Datenverarbeitung

EAI

Enterprise Application Integration

eBusiness

Electronic Business

ebXML

electronic business eXtensible Markup Language

eCommerce

Electronic Commerce

EDI

Electronic Data Interchange

EDIFACT

Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport

EDP

Electronic Data Process

eEPK

erweiterte Ereignisgesteuerte Prozessketten

EM

Event Management

EPK

Ereignisgesteuerte Prozessketten

ERG-Theorie

Existence, Relatedness and Growth Needs-Theory

ERP

Enterprise Resource Planning

eSCM

elektronisches Supply Chain Management

EWIM

Enterprise-Wide Information Management

Abkürzungsverzeichnis

XVII

FASMI

Fast Analysis of Shared Multidimensional Information

FCM

Factor Criteria Metrics

G2B

Government to Business

G2G

Government to Government

GWB

Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen

HMD

Handbuch der modernen Datenverarbeitung

HTML

Hypertext Markup Language

HTTP

Hypertext Transfer Protocol

ICE

Information and Content Exchange

ICH

Inventory Collaboration Hub

IDL

Interface Definition Language

IEC

International Electrotechnical Commission

IOS

Interorganisationssystem(e)

ISACA

Information Systems Audit and Control Association

ISACF

Information Systems Audit and Control Foundation

ISM

Information Systems Management

ISO

International Organization for Standardization

IT

Informationstechnik

ITGI

IT Governance Institute

ITIL

IT Infrastructure Library

itSMF

it Service Management Forum

IV

Informationsverarbeitung

JSR

Java Specification Request

krp

Kostenrechnungspraxis

MADM

Multiple Attribute Decision Making

MCC

Micro Compact Car

MCDM

Multi Criteria Decision Making

Abkürzungsverzeichnis

XVIII

MEMO

Multi-Perspective Enterprise Modelling

MPM

Metra Potential Method

NTG

Nachrichtentechnische Gesellschaft im VDE

OAG

Open Application Group

OAGIS

Open Application Group Integration Specification

OASIS

Organization for the Advancement of Structured Information Standards

ODETTE

Organization for Data Exchange by Teletransmission in Europe

OGC

Office of Government Commerce

OLAP

Online Analytical Processing

OMA

Object Management Architecture

OMG

Object Management Group

OMT

Object Modeling Technique

OOD

Object-Oriented Design

OOSE

Object-Oriented Software Engineering

PERT

Programm Evaluation and Review Technique

PLM

Product Lifecycle Management

PPS

Produktionsplanung und -steuerung

PROMET

PROzess METhode

RUP

Rational Unified Process

SAN

Storage Area Network

SCM

Supply Chain-Management

SCOR

Supply Chain Operations Reference

SCP

Supply Chain Planning

SMI

Supplier Managed Inventory

SMTP

Simple Mail Transfer Protocol

SOA

Service-orientierte Architektur(en)

SOAP

Simple Object Success Protocol

Abkürzungsverzeichnis

XIX

SOM

Semantisches Objektmodell

SPICE

Software Process Improvement and Capability dEtermination

SQL

Structured Query Language

SRM

Supplier Relationship Management

SWOT

Strength, Weakness, Opportunities, Threats

Tamino

Transaction Architecture for the Management of Internet Objects

TCP/IP

Transmission Control Protocol/ Internet Protocol

UBL

Universal Business Language

UDDI

Universal Description, Discovery and Integration

UML

Unified Modeling Language

UN/ CEFACT

United Nations Centre for Trade Facilitation and Electronic Business

VANs

Value Added Networks

VDE

Verband der Elektrotechnik, Elektronik, Informationstechnik e. V.

VEGA

Virtual Enterprise Generic Applications

VIE-Theorie

Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie

VMI

Vendor Managed Inventory

WS-BPEL

Web Services-Business Process Execution Language

WSDL

Web Services Description Language

WSFL

Web Services Flow Language

WSRP

Web Services for Remote Portlets

xCBL

XML Common Business Library

XML

eXtensible Markup Language

1 1.1

Einleitung Motivation und Untersuchungsziele

In der Controllingforschung wird seit mehr als zwanzig Jahren darüber diskutiert, was den spezifischen Aufgabenbereich des Controlling ausmacht und ob Controlling überhaupt als eine eigenständige Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre angesehen werden kann. Es ist jedoch bis heute nicht gelungen, eine allgemein anerkannte Begriffsklärung herbeizuführen. Die Forschungsinteressen waren bisher zu sehr darauf ausgerichtet, über die Formulierung stets neuer Controllingkonzeptionen und die Etablierung entsprechender „Controllingschulen“ eine Standortbestimmung innerhalb der Betriebswirtschaftslehre und auch innerhalb der Controlling Community vorzunehmen. Dabei hat sich das koordinationsorientierte Controlling gegenüber dem informationsorientierten Controlling durchsetzen können. Das koordinationsorientierte Controlling wird jedoch zunehmend kritisiert und durch neuere Konzeptionen in Frage gestellt. Insbesondere wird analysiert, inwieweit etwa ein rationalitätsorientiertes Controlling dazu beitragen kann, zu einem in Forschung und Praxis anerkannten Controllingverständnis zu gelangen. Ein Vergleich der Controllingkonzeptionen zeigt, dass sich die Abgrenzung der ihnen zugewiesenen Aufgaben als schwierig erweist. In allen Controllingkonzeptionen wird im Zusammenhang mit der Führungsunterstützung die Informationsbereitstellung diskutiert. Diese ist zumeist auf die Ermittlung von Lösungsansätzen für die – aus der Delegation von Entscheidungsaufgaben resultierenden – Probleme dezentralisierter Organisationen fokussiert. Dementsprechend werden in (nahezu) allen Controllingkonzeptionen auch die Verhaltenswirkungen von asymmetrischen Informationsverteilungen und Interessenkonflikten thematisiert. Damit erscheinen die Controllingkonzeptionen ähnlicher, als die aktuell geführte Controllingdiskussion erwarten lässt. Es besteht daher ein Forschungsbedarf zu untersuchen, inwieweit die unterschiedlichen Controllingkonzeptionen zu einer integrativen Controllingkonzeption zusammengeführt werden können. Die Entwicklung einer integrativen Controllingkonzeption ist darauf ausgerichtet, die Etablierung des Controlling als eigenständige Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre zu unterstützen. Sie kann aber auch dazu beitragen, bisher vornehmlich auf die „Identitätsfindung“ im Controlling fokussierte Forschungsanstrengungen zukünftig

2

Kapitel 1: Einleitung

auf weitere – ebenfalls bedeutsame – controllingrelevante Problemstellungen, wie z. B. die (auch) controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement, zu verlagern. Vor diesem Hintergrund besteht das erste Ziel der vorliegenden Arbeit darin, eine integrative Controllingkonzeption zu entwickeln und Ausgangspunkte für die theoretische Fundierung des integrativen Controlling abzuleiten. Hierzu sind zunächst die in der Literatur diskutierten Controllingkonzeptionen im Hinblick auf (mögliche) Ansatzpunkte für eine integrative Zusammenführung zu analysieren. Diesen Ansatzpunkten kommt nicht nur für die Auswahl einer Controllingkonzeption als Integrationsbasis eine hohe Bedeutung zu. Es ist auch zu untersuchen, welche Implikationen sich aus den Ansatzpunkten für die Ableitung von Controllingaufgaben ergeben, die Aspekte aller Controllingkonzeptionen in sich aufnehmen. Die Controllingaufgaben stehen im Fokus der integrativen Controllingkonzeption, die für dezentralisierte Organisationen entwickelt und im Anwendungskontext Strategischer Unternehmensnetzwerke konkretisiert werden soll. Die wissenschaftliche Verankerung der integrativen Controllingkonzeption in der Betriebswirtschaftslehre erfordert eine theoretischen Fundierung. Diese erfolgt unter Berücksichtigung von Problemstellungen, die in der Delegation von Entscheidungsaufgaben in dezentralisierten Organisationen begründet sind. Es wird daher diskutiert, inwieweit informationsökonomische Theorieansätze und ergänzende verhaltenswissenschaftliche Analysen für die Ausgestaltung der entwickelten Controllingkonzeption von Erkenntniswert sind. Der hohe Stellenwert der Information im Controlling und die daraus abzuleitenden Anforderungen an die Bereitstellung IT-basierter Informationssysteme begründen die Notwendigkeit einer engen Zusammenarbeit des Controlling mit dem Informationsmanagement. Dieses wird in der Literatur jedoch nicht einheitlich definiert. Zudem werden im Kontext des Controlling nur ausgewählte Aspekte des Informationsmanagement diskutiert. Dabei wird das Informationsmanagement zumeist als Teildisziplin der Wirtschaftsinformatik interpretiert und auf den Auf- und Ausbau IT-basierter Informationssysteme zur Erfassung, Aufbereitung, Speicherung und Übermittlung entscheidungsrelevanter Informationen ausgerichtet. Es wird jedoch nicht analysiert, inwieweit diese und weitere Aufgabenbereiche des Informationsmanagement zur Deckung (auch) der Informationsbedarfe des Controlling beitragen können. Entsprechend wird der Einfluss des Informationsmanagement auf die Aufgabenerfüllung des Controlling nur unzureichend herausgearbeitet.

Kapitel 1: Einleitung

3

Vereinzelt wird das Informationsmanagement (informations-)ökonomisch ausgelegt und 1

nicht in die Wirtschaftsinformatik eingeordnet, sondern als Controllingaufgabe beschrieben.

Diese ist auf die Verhaltenswirkungen von Informationen und Informationssystemen in Delegationsbeziehungen fokussiert und beinhaltet neben der Regelung des Zugangs von dezentralen Entscheidungsträgern zu Informationen etwa auch die Gestaltung von Anreizen zur zielorientierten Nutzung dieser Informationen. Das (informations-) ökonomische Informationsmanagement ist auf die theoretische Fundierung des Controlling fokussiert. Einer den Anforderungen des Controlling entsprechenden Ausgestaltung der informatorischen Potenziale dezentralisierter Organisationen wird das informationsökonomische Informationsmanagement allerdings nicht gerecht, da es über den verhaltensbezogenen Einsatz von Informationen und Informationssystemen hinausgehende Aspekte der Informationsbereitstellung vernachlässigt. Auf die Lebenszyklen von Informationssystemen zu beziehende Aktivitäten – wie bspw. die Erarbeitung eines Pflichtenheftes für die Erstellung bzw. Beschaffung eines Informationssystems oder die Erstellung von Konzepten zum Reengineering bzw. zur Desinstallation der Informationssysteme – werden demzufolge nicht in den Aufgabenbereich des Informationsmanagement aufgenommen. Auch Aktivitäten, die auf die Planung, Steuerung und Kontrolle von Investitionen in die Informationstechnik ausgerichtet sind, werden nicht betrachtet. Dies erscheint jedoch für die Operationalisierung der dem integrativen Controlling zugewiesenen Aufgaben entlang der unternehmensbezogenen Geschäftsprozesse sowie der netzwerkbezogenen Wertschöpfungskette unerlässlich. Die Ausrichtung des Informationsmanagement auf das Controlling begründet daher einen Forschungsbedarf. Es ist ein Informationsmanagement zu entwerfen, das dazu beiträgt, die Informationsprozesse dezentralisierter Organisationen – von der Entwicklung einer Informationsstrategie ausgehend – zu gestalten, auf Basis der vorhandenen, ggf. auch geplanten Informationssysteme zu implementieren und über Organisationsgrenzen hinweg zu vernetzen. Ein controllinggerechtes, d. h. den Anforderungen des Controlling entsprechendes Informationsmanagement existiert in der Literatur bislang nicht. Von diesen Erkenntnissen ausgehend besteht das zweite Ziel der Arbeit in der Entwicklung der Konzeption eines Informationsmanagement, das neben Informationen, Informationssystemen und Informationstechnik als Gestaltungsobjekten auch die Strategie- und Prozessorientierung integriert, sowie in der Ableitung von Ausgangspunkten für die theoretische

1

Vgl. hierzu im Einzelnen Schiller (2000), S. 6, 45-93 und 121-154 sowie Wall (2006), S. 75-124.

Kapitel 1: Einleitung

4

Fundierung des Informationsmanagement. Im Einzelnen sind – anknüpfend an eine Analyse der Bedeutung des Informationsmanagement für das Controlling – zunächst die Anforderun2

gen des Controlling an das Informationsmanagement zu ermitteln. Zudem werden die Implikationen ausgewählter, in der Literatur diskutierter Definitionsansätze zum Informationsmanagement für eine den Anforderungen des Controlling entsprechende Ausgestaltung des Informationsmanagement untersucht. Auf den Ergebnissen dieser Untersuchung aufbauend wird die Konzeption eines Informationsmanagement entworfen, das aus der Informationsstrategie abgeleitete, gestaltungsobjektbezogene Aufgaben des Informationsmanagement prozessbezogen strukturiert und mit controllinggerechten Aufgabeninhalten verbindet. Diese werden zunächst unternehmensbezogen formuliert und im weiteren Verlauf der Ausführungen netzwerkbezogen konkretisiert. Der nahezu in allen Branchen zu beobachtende Trend, die unternehmerischen Informationsund Geschäftsprozesse effektiver auf den Markterfolg auszurichten, führt zu einer zunehmenden Konzentration auf Kernkompetenzen, also zum Auf- und Ausbau von Wettbewerbsvorteilen in (wenigen) ausgewählten Kernprozessen. Die Bereitschaft zur Kooperation, vor allem zur Zusammenarbeit in Strategischen Unternehmensnetzwerken, steigt. Dabei impliziert die Bildung Strategischer Unternehmensnetzwerke den Zusammenschluss einer relativ großen Anzahl rechtlich selbständiger, wirtschaftlich jedoch tendenziell voneinander abhängiger Akteure zu einer von einem oder wenigen (fokalen) Unternehmen geführten Organisationsform, die – zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen – auf die integrative Verknüpfung der unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse sowie der unterstützenden Informationsprozesse entlang der netzwerkweiten Wertschöpfungskette (Supply Chain) fokussiert ist. Für Controlling und Informationsmanagement stellen die Aufnahme und die Nutzung von Netzwerkbeziehungen eine große Herausforderung dar. Aus der Ausweitung der vornehmlich für den Einsatz in dezentralisiert organisierten Unternehmen entwickelten Konzeptionen von Controlling und Informationsmanagement um unternehmensexterne – insb. auf die Partner im Strategischen Unternehmensnetzwerk bezogene – Perspektiven ergibt sich ein Forschungsbedarf. Es ist zu analysieren, inwieweit das integrative Controlling auf die Zusammenarbeit in Strategischen Unternehmensnetzwerken ausgerichtet werden kann. Darüber hinausgehend ist zu untersuchen, welche Anforderungen an die Ausgestaltung des Informationsmanagement

2

Die Begriffe Controlling und Informationsmanagement werden in dieser Arbeit sowohl gegenständlich als auch personifiziert verwendet. Sie beziehen sich dementsprechend sowohl auf die ihnen zugrunde liegenden Führungs(teil-)prozesse als auch auf die Träger dieser Prozesse.

Kapitel 1: Einleitung

5

aus dem Controlling netzwerkgebundener Unternehmen abgeleitet werden können und wie diese in die Konzeption des Informationsmanagement integriert werden können. Das dritte Ziel der vorliegenden Arbeit besteht in der netzwerkbezogenen Konkretisierung bzw. Erweiterung des integrativen Controlling sowie des integrierten Informationsmanagement. Es sind zunächst die (zentralen) Ausgestaltungsmerkmale Strategischer Unternehmensnetzwerke – auch in Abgrenzung zu den Merkmalen weiterer Kooperationsformen – zu beschreiben und auf der Basis ausgewählter Theorieansätze zu analysieren. Hieran anknüpfend, wird die integrative Controllingkonzeption an die Erfordernisse netzwerkgebundener Unternehmen angepasst. Dabei wird der Aufgabenbereich über die Unternehmensgrenzen hinausgehend, auf Kooperationsbeziehungen mit und – bei fokalen Unternehmen – auch zwischen den Netzwerkpartnern ausgedehnt. Die Aufgabeninhalte werden – den Lebenszyklusphasen Strategischer Unternehmensnetzwerke entsprechend gegliedert – spezifiziert. Zur Schaffung der Voraussetzungen für die unternehmensübergreifende Vernetzung verteilter Geschäftsprozesse entlang der Wertschöpfungskette ist der Aufgabenbereich des Informationsmanagement um die Integration der informatorischen Potenziale netzwerkgebundener Unternehmen in die netzwerkweiten Informationsprozesse entlang der Wertschöpfungskette zu ergänzen. Unter Berücksichtigung der Anforderungen des Controlling netzwerkgebundener Unternehmen erfolgt abschließend die Konkretisierung der Aufgabeninhalte des Informationsmanagement. Dabei kommt dem Einsatz IT-basierter Interorganisationssysteme eine besondere Bedeutung zu.

1.2

Wissenschaftstheoretische Einordnung

Wissenschaftliche Forschung ist kein Selbstzweck, sondern dient der Verfolgung rational ge3

setzter Ziele. Diese sind in der wissenschaftstheoretischen Literatur – wenn auch nicht im Detail – weitgehend einheitlich klassifiziert. Dabei werden im Einzelnen das deskriptive, das 4

theoretische, das pragmatische und das normative Forschungsziel differenziert. Die der vorliegenden Arbeit zugrunde liegenden Untersuchungsziele sind inhaltlich weit gefasst. Sie las-

3 4

Vgl. Schweitzer (1978), S. 2. Zur Nutzung wissenschaftlicher Erkenntnisse zur Lösung von Wissensproblemen vgl. Nienhüser (1998), S. 21-49. Vgl. Heinen (1969), S. 209-211; Schweitzer (1978), S. 3-9 sowie Chmielewicz (1994), S. 9.

Kapitel 1: Einleitung

6

sen sich daher nicht auf eines der genannten Forschungsziele reduzieren. Vielmehr sind die Entwicklung der integrativen Controllingkonzeption, die multiperspektivische Modellierung eines integrierten Informationsmanagement sowie die Abgrenzung Strategischer Unterneh5

mensnetzwerke (zunächst) auf die Umsetzung deskriptiver Forschungsziele ausgerichtet. 6

Sie sind „auf die Bildung und Präzisierung von Begriffen und Definitionen“ fokussiert. Die Definition eines – um die zentralen Aspekte aller in der Controlling Community diskutierten Controllingkonzeptionen – erweiterten informationsorientierten Controlling und die Definition eines controllinggerecht ausgestalteten, integrierten Informationsmanagement bilden die Basis für weitergehende wissenschaftliche Analysen, die sich (auch) mit der Übertragbarkeit der Forschungsergebnisse in Netzwerkumgebungen auseinandersetzen. Zugleich können sie dazu beitragen, auf die Etablierung des Controlling als eigenständige Teildisziplin innerhalb der Betriebswirtschaftslehre bezogene Diskussionen voranzutreiben. Neben den deskriptiven Forschungszielen kommt im Rahmen dieser Arbeit auch den prag7

matischen Forschungszielen eine hohe Bedeutung zu. Controllingaufgaben werden vor dem Hintergrund der Informations- und Entscheidungsprobleme dezentralisierter Organisationsstrukturen konkretisiert. Die Aufgaben und Instrumente des Informationsmanagement werden bezogen auf den Auf- und Ausbau der Informationsprozesse entlang der unternehmerischen Geschäftsprozesse erarbeitet. Auch die Analysen, die sich auf die Ausweitung der Gestaltungsbereiche von Controlling und Informationsmanagement auf die unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette beziehen, bestehen – dem pragmatischen Forschungsziel folgend – „weniger in der Realitätserkenntnis als in deren Nutzbarmachung für die Realitätsgestal8

tung“ . Zur Entscheidungsunterstützung in netzwerkgebundenen Unternehmen werden Handlungsoptionen abgeleitet, die auf die Integration der unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse in die netzwerkweite Wertschöpfungskette ausgerichtet sind. Hierin kommt der Anwendungsbezug der Forschungsergebnisse zum Ausdruck. Dieser kann allerdings – im Sinne

5 6 7 8

Vgl. zum deskriptiven Forschungsziel z. B. Schweitzer (1978), S. 3 f.; Chmielewicz (1994), S. 10 sowie Möller (2005), S. 164 f. Chmielewicz (1994), S. 19. Vgl. zum pragmatischen Forschungsziel z. B. Schweitzer (1978), S. 6 f.; Albert (1984), Sp. 4688 sowie Chmielewicz (1994), S. 11. Amshoff (1994), S. 14.

Kapitel 1: Einleitung

7

der von Popper postulierten Restriktionen wissenschaftlicher Aussagen im realwissenschaftli9

chen Kontext – immer nur vorläufig sein.

Trotz der Fokussierung auf die deskriptive und die pragmatische Forschung sollen theoretische Forschungsziele nicht vernachlässigt werden. Ihnen ist die wissenschaftliche Erklärung und Prognose von Kausalzusammenhängen insb. im Kontext von Controlling, Informations10

management und Strategischen Unternehmensnetzwerken zuzuordnen.

Es sollen jedoch

keine controlling- und netzwerkspezifischen Theorien entworfen werden. Vor dem Hintergrund der Komplexität der Forschungsgegenstände wird vielmehr untersucht, inwieweit in der Wissenschaft diskutierte Theorieansätze (z. B. institutionenökonomische Theorieansätze) zur Begründung ausgewählter Aspekte von Controlling, Informationsmanagement und Strategischen Unternehmensnetzwerken beitragen können. Dabei wird davon ausgegangen, dass ein 11

Ideenpluralismus einen wissenschaftlichen Erkenntnisfortschritt herbeiführen kann.

Im

12

Unterschied zu den Prinzipien des theoretischen Pluralismus wird dieser in der vorliegenden Arbeit aber nicht als Ideenkonkurrenz organisiert. Erkenntnisbeiträge zur Ausgestaltung des Controlling sowie zur Entstehung und Gestaltung Strategischer Unternehmensnetzwerke wer13

den demzufolge nicht aus der wechselseitigen Kritik alternativer Theorieansätze abgeleitet.

Angestrebt wird vielmehr, aus den ausgewählten Theorieansätzen selbst Erkenntnisbeiträge zu gewinnen, diese miteinander zu kombinieren und einen Vorschlag für die sukzessive Integration der aus den Theorieansätzen abzuleitenden Ergebnisse zu unterbreiten. Die Umsetzung der vorgestellten Forschungsziele folgt einer sachlogisch-analytischen Forschungsstrategie, die sich „grundsätzlich auf die Durchleuchtung komplexer Zusammenhänge und die Erarbeitung von Handlungsgrundlagen“

14

bezieht. Sie „stellt eine Art gedankliche

Simulation der Realität dar. Durch Plausibilitätsüberlegungen und empirisch bereits festgestellte Zusammenhänge, aber ohne eigene empirische Überprüfung, wird versucht, komplexe

9

Vgl. hierzu im Einzelnen Popper (2005), S. 269.

10 11 12 13

14

Vgl. zum theoretischen Forschungsziel z. B. Schweitzer (1978), S. 4-6; Albert (1984), Sp. 4681; Chmielewicz (1994), S. 11 sowie Opp (2005), S. 33 und 39. Vgl. Schanz (2004), S. 95. Vgl. Schanz (1973), S. 151-153. Vgl. Popper (1969), S. 215; Spinner (1971), S. 32 f. sowie Schanz (1973), S. 133 f. Auch eine empirische Überprüfung der Theorieansätze wird nicht thematisiert. Vgl. hierzu im Einzelnen Zelewski (2006), S. 240-244. Grochla (1976), S. 634.

Kapitel 1: Einleitung

8 15

Zusammenhänge transparent zu machen.“

Die auf der Basis einer sachlogisch-analytischen

Forschungsstrategie gewonnenen Aussagen können daher als „hypothetisch-spekulativ“ be16

zeichnet werden.

Obgleich ihnen erst nach einer empirischen Untersuchung Überzeugungs-

gehalt beigemessen werden kann, sind sie geeignet, die Kausalzusammenhänge im und zwischen Controlling und Informationsmanagement aufzuzeigen sowie Implikationen für die Strukturierung der Aufgaben- und Entscheidungsfelder in dezentralisierten Organisationen bzw. im Strategischen Unternehmensnetzwerk abzuleiten. Der Rekurs auf konkrete Einzelheiten erfolgt im Rahmen dieser Arbeit im Wesentlichen als Mittel zu dem Zweck, abstrakte Muster zu belegen und zu veranschaulichen. Es ist jedoch nicht möglich, die vielfältigen Verflechtungen zwischen Controlling und Informationsmanagement in ihrer gesamten Komplexität zu erfassen. Insofern ist der Erkenntnisbeitrag der vorliegenden Arbeit der Einsicht von Hayek entsprechend zu interpretieren: „Während es einerseits gewiß wünschenswert ist, unsere Theorien so falsifizierbar wie möglich zu machen, müssen wir andererseits in Gebiete vorstoßen, in denen, wenn wir vordringen, der Grad der Falsifizierbarkeit notwendigerweise abnimmt. Das ist der Preis, den wir für ein Vordringen in das Gebiet der komplexen Phänomene 17

zu zahlen haben.“

1.3

Gang der Untersuchung

Die Ausführungen dieser Arbeit gliedern sich – den Untersuchungszielen und der wissenschaftstheoretischen Einordnung folgend – in fünf Kapitel: Im Anschluss an die Einleitung im vorliegenden Kapitel 1 werden im Kapitel 2 zunächst die Perspektiven in der Controllingforschung thematisiert (Kapitel 2.1), bevor in der Literatur diskutierte Controllingkonzeptionen systematisiert und analysiert werden (Kapitel 2.2). Auf den Analyseergebnissen aufbauend, erfolgt im Kapitel 2.3 die Entwicklung einer integrativen Controllingkonzeption. Hierzu werden – ausgehend von der Begründung der Notwendigkeit einer integrativen Zusammenführung der im Kapitel 2.2 vorgestellten Controllingkonzeptionen (Kapitel 2.3.1) – die Ansatzpunkte für eine integrative Zusammenführung der Control-

15 16 17

Grochla (1980), Sp. 1808. Vgl. Grochla (1976), S. 635 sowie kritisch Carrier (2006), S. 95-98. Hayek (1972), S. 17 f.

Kapitel 1: Einleitung

9

lingkonzeptionen (Kapitel 2.3.2) dargelegt. Vor dem Hintergrund der formulierten Ansatzpunkte wird eine der im Kapitel 2.2 vorgestellten Controllingkonzeption als Integrationsbasis ausgewählt (Kapitel 2.3.3). Diese wird aufgabenbezogen konkretisiert und erweitert (Kapitel 2.3.4), um daran anschließend die Konzeption des integrativen Controlling für dezentralisierte Organisationen ableiten zu können (Kapitel 2.3.5). Zur Ableitung von Ausgangspunkten für die theoretische Fundierung des integrativen Controlling (Kapitel 2.4) werden der Erkenntniswert der Informationsökonomie (Kapitel 2.4.1) und – ergänzend – der Erkenntniswert der Verhaltenswissenschaften (Kapitel 2.4.2) untersucht. Kapitel 3 ist der controllinggerechten Ausgestaltung des Informationsmanagement gewidmet. Dabei wird zunächst eine Abgrenzung des Informationsmanagement vom Controlling vorgenommen (Kapitel 3.1), indem – nach einer Beschreibung des Begriffs (Kapitel 3.1.1) und der Gestaltungsobjekte (Kapitel 3.1.2) des Informationsmanagement – die Bedeutung des Informationsmanagement für das Controlling (Kapitel 3.1.3) und die Anforderungen des Controlling an das Informationsmanagement (Kapitel 3.1.4) herausgearbeitet werden. Im Kapitel 3.2 werden ausgewählte Ansätze des Informationsmanagement systematisiert und analysiert. Sie bilden die Basis für die – im Kapitel 3.3 erfolgende – Entwicklung eines integrierten Informationsmanagement, welche neben einer multiperspektivischen Ausgestaltung des Informationsmanagement (Kapitel 3.3.1) auch die nach Perspektiven gegliederte Ableitung von Aufgaben sowie (ausgewählten) Instrumenten des Informationsmanagement (Kapitel 3.3.2) umfasst und diese – ausgehend von den Anforderungen der IT-Governance – um ein (perspektivenübergreifendes) IT-Risikomanagement ergänzt (Kapitel 3.3.3). Im Kapitel 3.4 werden die Ausgangspunkte für die theoretische Fundierung des Informationsmanagement ausgehend von Analysen zur Verhaltenswirkung der Ausgestaltung von Informationssystemen in dezentralisierten Organisationen aufgezeigt. Im Kapitel 4 werden Strategische Unternehmensnetzwerke als Erkenntnisobjekt von Controlling und Informationsmanagement diskutiert. Im Anschluss an die Abgrenzung des Strategischen Unternehmensnetzwerks (Kapitel 4.1) wird der Erkenntniswert ausgewählter theoretischer Erklärungsansätze für die Entstehung und Gestaltung Strategischer Unternehmensnetzwerke herausgearbeitet (Kapitel 4.2). Die im Kapitel 2.3 für dezentralisierte Organisationen entwickelte, integrative Controllingkonzeption wird im Kapitel 4.3 an die Erfordernisse netzwerkgebundener Unternehmen angepasst. Ausgehend von einer Ausweitung der vornehmlich unternehmensinternen Controllingsicht um unternehmensexterne, insb. auf die Partner im Strategischen Unternehmensnetzwerk ausgerichtete Perspektiven (Kapitel 4.3.1) sowie

10

Kapitel 1: Einleitung

einer Formulierung der Ziele und Aufgaben des Controlling in netzwerkgebundenen Unternehmen (Kapitel 4.3.2), werden aufgabenbezogene Aktivitäten und (ausgewählte) Instrumente des Controlling den Lebenszyklusphasen Strategischer Unternehmensnetzwerke entsprechend charakterisiert (Kapitel 4.3.3). Die Bedeutung des Informationsmanagement für das Controlling in netzwerkgebundenen Unternehmen wird herausgestellt (Kapitel 4.3.4). Im Kapitel 4.4 erfolgt schließlich die Übertragung der im Kapitel 3.3 entwickelten Konzeption des Informationsmanagement auf die Informationsbeziehungen in Strategischen Unternehmensnetzwerken. Im Einzelnen werden die Anforderungen des Controlling an das Informationsmanagement in netzwerkgebundenen Unternehmen herausgearbeitet (Kapitel 4.4.1) und die Implikationen dieser Anforderungen für die multiperspektivische Ausgestaltung des Informationsmanagement (Kapitel 4.4.2) beschrieben. In diesem Zusammenhang kommt der Analyse der – auf die unternehmensübergreifende Integration von Informationsprozessen ausgerichteten – Interorganisationssysteme eine besondere Bedeutung zu. Die Arbeit schließt – wie in Abbildung 1-1 verdeutlicht – mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse im Kapitel 5.

Kapitel 1: Einleitung

11 Kapitel 1: Einleitung

Motivation und Untersuchungsziele (Kapitel 1.1)

Untersuchungsziel

Wissenschaftstheoretische Einordnung (Kapitel 1.2)

Gang der Untersuchung (Kapitel 1.3)

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen Perspektiven in der Controllingforschung (Kapitel 2.1)

Entwicklung einer integrativen Controllingkonzeption und Ableitung von Ausgangspunkten für die theoretische Fundierung

Untersuchungsziel

Entwicklung der Konzeption eines

Controllingkonzeptionen in der Literatur (Kapitel 2.2)

Entwicklung einer integrativen Controllingkonzeption (Kapitel 2.3)

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement Abgrenzung des Informationsmanagement vom Controlling (Kapitel 3.1)

integrierten Informationsmanagement

Ausgewählte Ansätze des Informationsmanagement (Kapitel 3.2)

und Ableitung von Ausgangspunkten für die theoretische Fundierung

Untersuchungsziel

Entwicklung der Konzeption eines integrierten Informationsmanagement (Kapitel 3.3)

Informationsmanagement

Ausgangspunkte für die theoretische Fundierung des integrierten Informationsmanagement (Kapitel 3.4)

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke als Erkenntnisobjekt von Controlling und Informationsmanagement Abgrenzung des Strategischen Unternehmensnetzwerks (Kapitel 4.1)

Netzwerkbezogene Konkretisierung des integrativen Controlling sowie des integrierten

Ausgangspunkte für die theoretische Fundierung des integrativen Controlling (Kapitel 2.4)

Theoretische Erklärungsansätze für die Entstehung und Gestaltung Strategischer Unternehmensnetzwerke (Kapitel 4.2)

Controlling in netzwerkgebundenen Unternehmen (Kapitel 4.3)

Kapitel 5: Zusammenfassung

Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit

Informationsmanagement in netzwerkgebundenen Unternehmen (Kapitel 4.4)

2

Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

2.1

Perspektiven in der Controllingforschung

Die Entstehung des Controlling reicht bis in die zweite Hälfte des 19. Jahrhunderts zurück.

18

Sie nahm ihren Ausgangspunkt in den USA und erfuhr dort nach der Weltwirtschaftskrise ei19

nen deutlichen Aufschwung.

Dabei gingen die Aufgaben des Controlling einer empirischen

Untersuchung in amerikanischen Großunternehmen zufolge bereits Anfang der vierziger Jahre 20

über das Rechnungswesen hinaus.

Dem Controlling kamen auch im Rahmen der Unterneh21

mensplanung Informations- und Koordinationsaufgaben zu.

Einen eigenständigen betriebs22

wirtschaftlichen Teilbereich hat das Controlling allerdings nicht begründen können.

In ame-

rikanischen Unternehmen werden Controllingaufgaben weitgehend in den Aufgabenbereich 23

des Management bzw. der Fachabteilungen integriert.

In der englischsprachigen Literatur

wird das Thema „Controlling“ in den übergeordneten Zusammenhang des Management oder 24

Management Control eingeordnet.

Einen Zugang zur Wissenschaft hat der Begriff des Con-

trolling in den USA nicht gefunden. Auf internationaler Ebene ist das Controlling daher 25

(noch) kaum bekannt.

18 19

20 21

22

23

24 25

Vgl. hierzu im Einzelnen Jackson (1949), S. 8 f.; Chandler (1962), S. 23 sowie Peirce (1964), S. 50. Bereits im Jahre 1931 erfolgte die Gründung des „Controller’s Institute of America“, ab 1934 erschien die Zeitschrift „The Controller“ und im Jahre 1944 entstand die Forschungsinstitution „Controllership Foundation“. Vgl. Lingner (1999), S. 73 f. Durchgeführt wurde die Untersuchung im Auftrag der Standard Oil of California in 25 amerikanischen Großunternehmen. Vgl. Voorhies (1944), insb. S. 30. Vgl. hierzu die 1946 vom Controller’s Institute of America veröffentlichte Zusammenstellung der Controllingaufgaben in der Übersetzung von Scharpff (1961), S. 223-229, sowie auch die empirische Untersuchung von Klingman (1959), S. 593. Dies führte dazu, dass sich das Controller’s Institute of America im Jahre 1962 zum Financial Executive Institute umbenannte und die Aufgabenbereiche des Controllers und des Trasurers unter dem Oberbegriff des Financial Managers zusammenführte. Den Ergebnissen einer empirischen Untersuchung von Curtis (1962, S. 12 und 14) zufolge wurde die Stelle eines Controllers allenfalls in Unternehmen mit mindestens 7.000 Beschäftigten eingerichtet, erst ab durchschnittlich 18.000 Beschäftigten gab es einen „vice-president in charge of finance“, der nicht zugleich Controller oder Treasurer ist. Vgl. Schwarz (2002), S. 10 sowie Horváth (2006), S. 18. Vgl. Küpper (2004), S. 25.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

13

Dennoch hat sich das Controlling in Deutschland stark verbreitet. In Großunternehmen wurden Ende der sechziger Jahre die ersten Controllerstellen geschaffen. Mit Beginn der achtziger Jahre ist vermehrt auch in mittleren und kleinen Unternehmen sowie in bisher tendenziell zurückhaltend agierenden Branchen, wie z. B. in Dienstleistungsunternehmen, und in der öf26

fentlichen Verwaltung die Einführung eines Controlling zu verzeichnen.

Seither sind, insb.

in großen und mittleren Unternehmen, vielfach eigenständige, zumeist auf den obersten Füh27

rungsebenen institutionalisierte Controllingbereiche entstanden.

Parallel hierzu haben sich

in Deutschland – anders als in den USA – Forschung und Lehre des Themas Controlling angenommen. Die Frage, ob Controlling als eigenständige Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre anzusehen ist, kann aber nach mehr als zwanzig Jahren Controllingforschung noch immer nicht abschließend beantwortet werden. Es sind zwar an zahlreichen deutschen Hochschulen Controlling-Professuren eingerichtet worden, welche neben der Forschung ein 28

controllingbezogenes Lehrangebot sicherstellen.

Im Verband der Hochschullehrer für Be-

triebswirtschaftslehre e.V. ist für das Controlling – im Unterschied zu anderen betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen, wie z. B. Produktionswirtschaft, Marketing, Organisation und Umweltwirtschaft – jedoch keine wissenschaftliche Kommission eingesetzt worden. Hier wird das Controlling (noch immer) insb. dem Rechnungswesen als Unterkommission zuge29

ordnet.

Dabei wird sich das Controlling der Ansicht Küppers zufolge nur dann zu einer allgemein anerkannten betriebswirtschaftlichen Teildisziplin herausbilden, wenn ihm eine eigenständige Problemstellung zugewiesen werden kann, welche von anderen betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen nicht in ausreichendem Umfang abgedeckt ist. Zudem sollte das Controlling – so Küpper – eine theoretische Fundierung erhalten und sich als eigenständiger Aufgabenbereich

26 27 28

29

Vgl. Weber (1990), S. 8-10 sowie Küpper (2005), S. 1 f. Vgl. z. B. bereits die empirische Untersuchungen von Hahn (1978), S. 107-109 sowie auch von Stoffel (2002), S. 500 f. Vgl. Küpper (2004), S. 25 sowie Horváth (2006), S. 59 f. Einer empirischen Untersuchung von Binder/ Schäffer (2005, S. 15 f.) zufolge sind jedoch nur 15 % der 72 Controllinglehrstühle an deutschsprachigen Universitäten und wissenschaftlichen Hochschulen von der Bezeichnung her „reine“ Controllinglehrstühle. 85 % der Lehrstühle bieten Controlling in Verbindung mit Inhalten anderer betriebswirtschaftlicher Disziplinen an. Dabei dominieren Kombinationen des Controlling mit der Unternehmensrechnung bzw. dem Rechnungswesen (36 %) sowie mit der Wirtschaftsprüfung (13 %). Dabei hielt den Ergebnissen der empirischen Studie von Ahn (1999, S. 111 f.) zufolge bereits 1998 lediglich jeder vierte Hochschullehrer, der im Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. organisiert ist, das Controlling im Rahmen der gegebenen Kommissionsstruktur für angemessen vertreten. Nahezu zwei Drittel der befragten Hochschullehrer präferierten eine eigenständige Controlling-Kommission.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

14 30

in der Praxis bewähren.

Auch wenn diese Anforderungen restriktiv erscheinen, zeigen sie

einen erheblichen Forschungsbedarf auf. Bisher konnte nämlich lediglich hinsichtlich der Problemstellung des Controlling eine weitgehende Einigkeit dahingehend erzielt werden, dass das Controlling auf die Informations- und Entscheidungsprobleme dezentralisierter Organisationen zu beziehen ist. Hieraus abgeleitet, sind Controllingziele formuliert worden, welche – nahezu unabhängig vom jeweiligen aufgabenbezogenen Controllingverständnis – auf die Unterstützung der Führung bei der Delegation von Entscheidungsaufgaben ausgerich31

tet sind.

Der theoretischen Fundierung des Controlling wird in den letzten Jahren eine zunehmende Bedeutung beigemessen. Es sind jedoch keine controllingspezifischen Theorien entworfen worden. Dies erscheint mit Blick auf die Zielsetzung des Controlling auch nicht erforderlich. Zur Erklärung und Prognose des Entscheidungsverhaltens in dezentralisierten Organisationen 32

kann vielmehr auf Aussagen bereits etablierter Theorieansätze zurückgegriffen werden.

In-

formationsökonomische Theorieansätze (z. B. Prinzipal Agent-Theorie, ökonomische Spieltheorie) können bspw. dazu beitragen, die Probleme asymmetrischer Informationsverteilungen zwischen Entscheidungsträgern unterschiedlicher Entscheidungsebenen zu analysieren und Lösungsalternativen zu generieren, um wissenschaftliche Gestaltungsempfehlungen für anreizkompatible Delegationsbeziehungen ableiten zu können. Ergänzende verhaltenswissenschaftliche Untersuchungen ermöglichen – wie zu zeigen sein wird – unverzichtbare Einsichten sowohl in die Verhaltenswirkung einzelner Motive von Entscheidungsträgern als auch 33

in die Abläufe individuellen Motivationsverhaltens.

In der neueren Controllingliteratur werden darüber hinausgehend soziologisch inspirierte An34

sätze (z. B. Strukturationstheorie, Systemtheorie) 35

ze (z. B. Ethik, Ästhetik, Postmoderne)

und sozialphilosophisch inspirierte Ansät36

diskutiert.

Für die Entwicklung einer Controlling-

theorie sind sie aber nur insoweit von Erkenntniswert, als sie sich mittelbar oder unmittelbar

30 31 32 33 34 35 36

Vgl. Küpper (2005), S. 6 f. Vgl. Schaefer/ Lange (2004), S. 110 f. sowie die dort angegebene Literatur. Vgl. ähnlich auch Scherm/ Pietsch (2003), S. 54. Vgl. Kap. 2.4.2. Vgl. Becker (2004), insb. S. 761-764 sowie Mayrhofer/ Meyer/ Majer (2004), S. 784-796. Vgl. Kappler (2002), S. 381-385 ; Weibler/ Lucht (2004), S. 884-887 sowie Scheytt (2004), S. 832-839. Vgl. zu dieser Einteilung der „neueren“ Controllingansätze Scherm/ Pietsch (2004), S. 10 f.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

15

mit den vielfältigen Aspekten und Erscheinungsformen menschlichen Verhaltens auseinandersetzen. Dann aber können die Ansätze den Verhaltenswissenschaften zugeordnet werden, welche als interdisziplinäre Forschungsdisziplin nicht nur Teilbereiche der Wirtschaftswissenschaften umfasst, sondern insb. auch Erkenntnisbeiträge der Soziologie, der Psychologie und der Philosophie aufnimmt.

37

Als „neue“ Ansätze der Controllingtheorie können die so-

ziologisch und sozialphilosophisch inspirierten Aussagensysteme daher nicht bezeichnet werden. Ohnehin erscheint es nach Ansicht von Schneider problematisch, den sog. „neuen“ Ansätzen ausschließlich nicht-wirtschaftswissenschaftliche Sichtweisen zuzuordnen. Dies führe nicht nur zu einer Verlagerung der Controllingforschung in andere Fakultäten, sondern erschwere auch innerhalb der Wirtschaftswissenschaften die Abgrenzung des Controlling insb. von der Personalführung und der Organisation. Die Etablierung des Controlling als betriebswirtschaftliche Teildisziplin könne – so Schneider – eine soziologisch bzw. sozialphiloso38

phisch inspirierte „neue“ Controllingtheorie folglich nicht unterstützen.

Unabhängig von dieser Einschätzung stellt sich die Frage, inwieweit die zunehmende Theorievielfalt in der Controllingforschung überhaupt sinnvoll erscheint. Sie ist zwar aufgrund der Komplexität des Gegenstandsbereichs Controlling durchaus berechtigt, kann aber nur dann zur Etablierung des Controlling als eigenständige betriebswirtschaftliche Teildisziplin beitragen, wenn eine Integration der Theorieansätze bzw. der abzuleitenden Ergebnisse zu einer Controllingtheorie gelingt. Dies ist beim derzeitigen Stand der Controllingforschung allerdings nicht zu erwarten. Ein Blick in aktuelle Veröffentlichungen zum Controlling vermittelt den Eindruck, dass das Forschungsinteresse weniger auf die theoretische Fundierung des Controlling als vielmehr auch auf die Diskussion der Theorieansätze selbst ausgerichtet ist. Bereits bekannte Theorieansätze unterschiedlichster Disziplinen werden in den Sinnzusammenhang des Controlling eingeordnet, ihre Anwendungsbereiche um Teilaspekte des Controlling erweitert. Dabei wird – wie Ausführungen etwa zur neoinstitutionalistischen sowie zur 39

strukturationstheoretischen Sicht des Controlling zeigen

– die Schaffung zusätzlicher Über-

schneidungsbereiche insb. zur Personalführung und zur Organisation durchaus akzeptiert. Die theoriegeleitete Controllingforschung entwickelt eine Eigendynamik, welche weder für die

37 38 39

Vgl. Schanz (1993b), Sp. 4522 sowie Heide (2001), S. 35 f. Vgl. Schneider (2005), S. 66 und 69. Vgl. Elsik (2004), S. 819-821 sowie kritisch Schneider (2005), S. 65.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

16

Begründung des Controlling als wissenschaftliche Teildisziplin noch für die Ausgestaltung des Controlling in der Unternehmenspraxis von Nutzen sein kann. Die Bewährung des Controlling in der Praxis zeigt, dass für Unternehmen wichtige Aufgabeninhalte durch andere betriebswirtschaftliche Teildisziplinen bzw. Organisationseinheiten nicht ausreichend abgedeckt werden können. Dies gilt insb. für die vor dem Hintergrund der Umfeld- und Unternehmensentwicklung zunehmenden Informations- und Abstimmungserfordernisse, denen durch Implementierung des Controlling als eigenständigem Aufgabenbereich innerhalb der Führung Rechnung getragen werden kann. Es entsteht ein zusätzliches Führungsteilsystem, zu dessen Ausgestaltung Erkenntnisse der theoriegeleiteten Controllingforschung allenfalls mittelbar beitragen können. Hier kommt der konzeptionellen Controllingforschung eine größere Bedeutung zu. Sie ist darauf fokussiert, Aussagensysteme zu formulieren, welche der Gestaltung realen unternehmerischen Handelns verpflichtet sind. Es besteht jedoch trotz der Anwendungsorientierung kein unmittelbarer Praxisbezug.

40

Die konzeptionelle Controllingforschung nimmt eine intermediäre Position zwischen der Theorie und der Praxis des Controlling ein, da sie zur Ableitung von Controllingkonzeptionen in einem zumeist eklektischen Vorgehen theoretische Aussagen auswählt, diese um normative 41

Postulate ergänzt und auf die Praxis bezieht.

Eine Verknüpfung von Problemstellungen der

Unternehmenspraxis mit theoretisch abgeleiteten Handlungsempfehlungen erfolgt allerdings 42

nicht.

Controllingkonzeptionen schaffen vielmehr einen Bezugsrahmen, den es insb. durch

die Konkretisierung der Controllingaufgaben und die Ableitung eines aufgabenbezogenen Controllinginstrumentariums branchen- und unternehmensbezogen auszugestalten gilt. Das aufgabenbezogen-instrumentalistische Selbstverständnis der konzeptionellen Controllingforschung kommt hierin zum Ausdruck. Es begründet, warum das Controlling bisher im Wesentlichen über die Formulierung der Controllingaufgaben definiert worden ist.

40 41 42

Vgl. Harbert (1982), S. 140. Vgl. Scherm/ Pietsch (2004), S. 8. Entsprechend ist auch die empirische Controllingforschung primär auf die Legitimation von Controllingkonzeptionen ausgerichtet. Der Bestandsaufnahme controllingrelevanter Problemstellungen in der Unternehmenspraxis wird i. d. R. keine Bedeutung beigemessen. Vgl. hierzu insb. Becker (2003), S. 60. Einen Überblick über empirische Untersuchungen zum Controlling in Deutschland gibt Horváth (2006), S. 44-59.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

17

Ein allgemein anerkanntes Aufgabenverständnis hat sich jedoch nicht herausbilden können. Immer wieder werden die Aufgabeninhalte vorhandener Controllingkonzeptionen kontrovers diskutiert und durch neue Erkenntnisse in Frage gestellt. Dabei ist das Interesse der konzeptionellen Controllingforschung nicht ausschließlich darauf fokussiert, einen eigenständigen Aufgabenbereich Controlling zu begründen und von den Aufgabenbereichen anderer betriebswirtschaftlicher Teildisziplinen abzugrenzen. Die Motivation aufgabenbezogener Forschungsanstrengungen besteht teilweise auch darin, mit der Formulierung neuer Controllingkonzeptionen und der Etablierung entsprechender „Controllingschulen“ eine Standortbestimmung innerhalb der Controlling Community vorzunehmen.

43

Im Folgenden gilt es nun, die in

der Literatur diskutierten Controllingkonzeptionen zu systematisieren und gegeneinander abzugrenzen. Darauf aufbauend soll ein Vorschlag für die integrative Zusammenführung der Controllingkonzeptionen unterbreitet werden.

2.2

Controllingkonzeptionen in der Literatur

2.2.1 Systematisierung der Controllingkonzeptionen Die einschlägige Literatur des Controlling zeichnet sich durch eine Vielzahl von z. T. sehr un44

terschiedlichen Definitionsansätzen aus. „Generally Accepted Controlling Principles”

sind

noch nicht entworfen worden. Daher erscheint es verständlich, dass auch die Zahl der Systematisierungsversuche fortwährend zunimmt.

45

Sie selbst sind noch weit davon entfernt, ho-

mogen oder zumindest ähnlich zu sein. Um den Systematisierungen keine weitere hinzuzufügen, wird im Folgenden hinsichtlich der „klassischen“ Controllingkonzeptionen weitgehend 46

der Einteilung von Schweitzer/ Friedl

gefolgt. Entsprechend der Interpretation der Control-

lingfunktion als Element der Controllingkonzeption können dann (zunächst) – wie Abbildung 2-1 zeigt – zwei Sichtweisen konzeptioneller Controllingansätze differenziert werden: Dies sind die informationsorientierten Controllingkonzeptionen sowie die koordinationsorientierten Controllingkonzeptionen.

43 44 45 46

Vgl. Schaefer/ Lange (2004), S. 105. Vgl. Küpper/ Weber/ Zünd (1990), S 282. Vgl. Weber/ Schäffer (2006), S. 18 sowie die dort angegebene Literatur. Vgl. Schweitzer/ Friedl (1992), insb. S. 144-147, aber auch Wall (1999), S. 69-77.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

18

Abbildung 2-1: Controllingkonzeptionen im Überblick 47

Erfolgsorientierte Controllingkonzeptionen werden hier nicht näher betrachtet.

Sie be-

gründen keine grundlegend eigenständige Problemstellung, da bereits die Führungs(teil-)systeme Planung, Kontrolle und Informationsversorgung auf den Erfolg als oberstes Unternehmensziel ausgerichtet sind. Die Einrichtung eines zusätzlichen Führungs(teil-)systems 48

Controlling erscheint demzufolge nicht notwendig.

Ungeklärt bleibt zudem, ob der alleinige

Verweis auf das Erfolgsziel lediglich eine verkürzte Notation darstellt oder bewusst andere Zielsetzungen ausgrenzt und damit das Controlling in nicht erwerbswirtschaftlich arbeitenden Bereichen (z. B. öffentliche Verwaltung, Krankenhäuser) ex definitione ausschließt. Bei Konzentration auf eine (kurzfristige) Erfolgsoptimierung kommt den Controllingkonzeptionen zu49

dem ein tendenziell operativer Charakter zu;

die nachhaltige Sicherung strategischer Er-

folgspotenziale scheint in Frage gestellt. Den unterschiedlichen informations- und koordinationsorientierten Konzeptionen können einzelne Controllingdefinitionen vielfach nicht überschneidungsfrei zugeordnet werden. Die Zuweisung erfolgt vielmehr bezogen auf den grundsätzlichen Fokus des jeweiligen Defini-

47

48 49

Als Vertreter des erfolgsorientierten Controlling können Krüger und Hahn angesehen werden. Krüger (1979, S. 161) definiert Controlling als „ein System aufeinander abgestimmter Maßnahmen, Prinzipien, Ziele, Methoden und Techniken, das der erfolgszielbezogenen systeminternen Steuerung und Kontrolle dient“. Hahn (2001, S. 272) sieht das „kardinale Ziel des Controlling“ in der Ergebnisoptimierung. Auch bei Schneider (1992, S. 29) liegt eine deutliche Nähe zu den erfolgsorientierten Controllingkonzeptionen vor. Er fordert „Controlling zu beschränken auf eine durch das Rechnungswesen gestützte Koordinations- und Kontrollhilfe“. Vgl. auch Küpper (2005), S. 15-17. Vgl. Pfohl/ Zettelmeyer (1987), S. 148 f.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

19

tionsansatzes. Dies gilt auch für die rationalitätsorientierte Controllingkonzeption, unter der – so Weber/ Schäffer – kontextabhängig sowohl informations- als auch koordinationsorientierte Controllingkonzeptionen subsumiert werden können.

50

Die Diskussion der rationalitäts-

orientierten Konzeption wird um die Darstellung zentraler Aspekte der perspektivenorientierten Entscheidungsreflexion ergänzt, die nach Ansicht von Pietsch/ Scherm nicht nur geeignet erscheinen, Probleme der Abgrenzung informations- und koordinationsorientierter Controllingkonzeptionen deutlich zu verringern, sondern auch dazu beitragen, Controllingtheorie und 51

-praxis enger miteinander zu verbinden.

2.2.2 Informationsorientierte Controllingkonzeptionen Historisch betrachtet entspricht die Informationsorientierung der ältesten Controllingauffassung. Dem Controlling wird im Wesentlichen die Aufgabe der bedarfsgerechten Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen zugewiesen. Müller ging dabei so weit, das Controlling als „eine zentrale Einrichtung der betrieblichen Informationswirtschaft“ zu definieren, die darauf ausgerichtet ist, „in innovativer Weise ständig den Informationsbedarf der Planungs- und Entscheidungsträger der Unternehmung mit den Aktivitäten der innerbetrieblichen 52

Informationserfassung und -verarbeitung möglichst effizient aufeinander abzustimmen“ . Hoffmann und Heigl definierten Controlling als „Unterstützung der Steuerung der Unterneh53

mung durch Information“

bzw. als „Beschaffung, Aufbereitung und Prüfung von Informa54

tionen [...] zur Steuerung der Betriebswirtschaft auf deren Ziel hin“ . Reichmann sieht Controlling als „zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und 55

Kontrolle dient“ .

50 51 52 53 54 55

Vgl. Weber/ Schäffer (1999b), S. 740-742. Vgl. Pietsch/ Scherm (2001b), S. 307. Müller (1974), S. 683 und 686 f. sowie ähnlich auch Lachnit (1992), S. 12 f. Hoffmann (1972), S. 85. Heigl (1978), S. 3. Reichmann (2006), S. 13.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

20

Einen wesentlichen Bezugspunkt (klassischer) informationsorientierter Controllingkonzeptionen bildet das betriebliche Rechnungswesen. Controlling wird als „eine rechnungswesenund vorsystemgestützte Systematik zur Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen 56

Führungsstufen der Unternehmung“

verstanden. Mit dem Ausbau des Rechnungswesens,

insb. der Internen Unternehmensrechnung zu einem entscheidungsorientierten Instrument der Unternehmensführung und dem Einsatz entsprechender IT-gestützter Systeme (z. B. Systeme des Kosten-, Investitions- und Finanzmanagements) erhält ein so verstandenes Controlling die informatorische Basis für die problemadäquate Bereitstellung (entscheidungs-)relevanter Informationen. Das Controlling kann den Auf- und Ausbau von Kennzahlen- und Reportingsystemen unterstützen, welche vornehmlich der empfängerorientierten Informationsbereitstellung dienen. Eine bedarfsgerechte Aufbereitung und Übermittlung insb. auch aus dem Rechnungswesen abgeleiteter Informationen zur Fundierung von Führungsentscheidungen begründet allerdings noch keine eigenständige Controllingkonzeption; sie kann als eine notwendige Weiterentwicklung des traditionellen Rechnungswesens angesehen werden. Nur fragmentarisch betrachtet werden in der informationsorientierten Controllingliteratur asymmetrische Informationsverteilungen etwa zwischen der Konzern- bzw. Unternehmensführung und dezentralen Entscheidungsträgern, wodurch sich deren Verhalten einer Kontrolle durch die Führung entzieht. Dementsprechend wird auch Interessenkonflikten häufig eine (zu) geringe Bedeutung beigemessen. Sie sind darin begründet, dass neben individuellen Zielen Bereichsziele verfolgt werden, die nicht mit den übergeordneten Zielen auf der Ebene des Konzerns, einzelner Unternehmensbereiche oder strategischer Geschäftseinheiten übereinstimmen. Eine Integration insb. von Aspekten der Verhaltenssteuerung, aber auch der Vertrauensbildung in informationsorientierte Controllingkonzeptionen ist daher unerlässlich.

56 57

57

Reichmann (2006), S. 13. Vgl. Schaefer/ Lange (2004), S. 106 f. sowie zur Begriffsdefinition von Vertrauen Eberl (2003), S. 6-57 sowie Bacher (2004), S. 92-98.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

21

Vor diesem Hintergrund hat Schiller ausgehend vom informationsorientierten Controllingbegriff untersucht, inwieweit der individuelle Informationsstand das Verhalten von Entschei58

dungsträgern beeinflussen kann.

Dabei kommt er zu dem Ergebnis, dass Interessenkonflik-

ten in dezentralen Unternehmen durch eine restriktive Informationsbereitstellung zu begegnen ist. Begründung ist, dass „uninformierte Individuen zwar eine schlechte Entscheidungsgrundlage haben, aber auch keine persönlichen Vorteile aus den nicht erhaltenen Infor59

mationen ziehen können.“

Folglich weist er dem Controlling „die grundlegende Aufgabe 60

des Informationsmanagements“

zu. Durch eine zielgerichtete Ausgestaltung der Informa-

tionssysteme, welche etwa auch die Regelung von Zugangsberechtigungen umfasst, soll der Informationsstand dezentraler Entscheidungsträger so beeinflusst werden, dass – im Sinne 61

etwa der in Agent-Modellen ermittelten Second best-Lösung

– die Ziele der Unternehmens-

führung unter Berücksichtigung auch der Interessen dezentraler Entscheidungsträger optimiert werden können.

62

Diese Sichtweise ist allerdings insofern problematisch, als ein Informationsvorsprung der Unternehmensführung gegenüber dezentralen Entscheidungsträgern vielfach nicht gegeben ist. Dezentrale Entscheidungsträger verfügen häufig à priori über einen besseren Informationsstand als die Unternehmensführung, so dass sich die Frage nach einer Beschränkung des Informationszugangs gar nicht stellt. Zudem wird dezentralen Entscheidungsträgern neben der informatorischen Basis möglicherweise auch die Motivation für eine zielorientierte Entscheidungsfindung sowie das Vertrauen in die Führung entzogen. Darüber hinausgehend wird das 63

Informationsmanagement in der Literatur – wie dargestellt

– zumeist als Teildisziplin der

Wirtschaftsinformatik interpretiert. Es ist daher im Einzelnen zu analysieren, inwieweit die

58

59 60 61 62

63

Schiller (2000, S. 3 f.) erläutert den informationsorientierten Controllingbegriff aus der Perspektive der koordinationsorientierten Controllingkonzeption. Die hier vorgenommene Zuordnung der Ausführungen von Schiller zum informationsorientierten Controlling ist vor dem Hintergrund des Titels seiner Habilitationsschrift erfolgt. Vgl. hierzu auch Kap. 2.2.3. Schiller (2001), S. 22. Schiller (2000), S. 6 sowie die dort angegebenen Literatur. Vgl. hierzu z. B. Ewert/ Wagenhofer (2000), insb. S. 420-424. Bei asymmetrischer Information kann – nach Aussage von Schiller (2000, S. 7 f.) – der Shareholder Value nur unter der Nebenbedingung der Partizipation und der Anreizkompatibilität maximiert werden. Dies führt im Ergebnis dazu, dass den Stakeholdern zur Verminderung ökonomischer Anreizprobleme sogenannte „Informationsrenten“ überlassen werden, was letztlich die Maximierung des durch das Pareto-Kriterium operationalisierten Stakeholder Value zur Folge hat. Vgl. Kap. 1.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

22

von Schiller vorgenommene Zuordnung des Informationsmanagement zum Controlling überhaupt sinnvoll erscheint.

64

Hinsichtlich der Einschränkung der Informationsbasis des Control-

ling auf die interne Unternehmensrechnung

65

gelten die oben genannten Kritikpunkte.

2.2.3 Koordinationsorientierte Controllingkonzeptionen Bevor die Controllingdiskussion insb. durch die Entwicklung der rationalitäts- und der reflexionsorientierten Controllingkonzeption neu entfacht worden ist, bestand – zumindest in der 66

Controllingforschung – eine weitgehende Übereinstimmung darin,

nicht die Information,

sondern die Koordination von Führungs(teil-)systemen als zentrale Aufgabe des Controlling 67

anzusehen.

Maßgeblich geprägt wurde dieses Controllingverständnis von Horváth, der –

von einem systemtheoretischen Ansatz ausgehend – Controlling definiert als „Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Ge68

samtsystems unterstützt“ . Dabei beschränkt sich das Controlling nicht nur auf Abstimmungsaktivitäten zwischen den Führungs(teil-)systemen, sondern bezieht auch die Koordination innerhalb des Planungs- und Kontrollsystems sowie des Informationssystems in seinen Aufgabenbereich ein. Ein so definiertes koordinationsorientiertes Controlling weist eine starke Affinität zu erfolgsorientierten Controllingkonzeptionen auf; sein Schwerpunkt liegt jedoch auf dem – das Planungs- und Kontroll- sowie das Informationssystem betreffenden – 69

Koordinationsaspekt.

Demzufolge bezieht sich dieser Ansatz auf die Unterstützung nicht

nur operativer, sondern auch strategischer Führungsentscheidungen.

64 65 66 67

68 69

Vgl. hierzu die Ausführungen in Kap. 3.1.3. Vgl. Schiller (2000), S. 1-9. Vgl. hierzu etwa die Ergebnisse der empirischen Untersuchungen von Ahn (1999), S. 113. Einer empirischen Untersuchung von Hirsch (2003, S. 255 f.) zur Lehre im Fach Controlling an deutschsprachigen Universitäten zufolge vermitteln Hochschullehrer relativ häufig ein koordinationsorientiertes Controllingverständnis. Horváth (2006), S. 134. In der Literatur wird diese Ausprägung koordinationsorientierter Controllingansätze daher auch als planungsund kontrollorientiert bezeichnet. Sie wird von den im Folgenden beschriebenen, vornehmlich von Schmidt und Küpper vertretenen, führungssystemorientierten Controllingkonzeptionen abgegrenzt.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

23

Eine Erweiterung dieses Controllingansatzes erfolgte durch Schmidt, der die Koordinationsaufgabe des Controlling auf das (gesamte) Führungssystem und die Führungsprozessphasen ausdehnt. Koordinationsaktivitäten sieht er primär in der „gesamtunternehmensbezogene(n), interne(n) Abstimmung und integrierende(n) Verknüpfung des Informations-, Ziel-, Planungs70

und Kontroll- und Organisationssystems“ . Diese Strukturierung hat Küpper – mit geringfügiger Modifizierung – übernommen.

71

Er weist dem Controlling die Aufgabe der Koordina-

tion innerhalb sowie zwischen den Führungs(teil-)systemen Planung, Kontrolle, Informationssystem, Organisation und Personalführung zu.

72

Das Controlling unterstützt den Auf- und

Ausbau von Organisationsstrukturen, welche die Abstimmung von Planungs-, Kontrollund Informationssystem ermöglichen. Es kann für die Implementierung von Anreizsystemen sorgen, welche die Aufgaben- und Entscheidungsträger zu einem zielkonformen Verhalten veranlassen. Dementsprechend besteht – der Ansicht von Küpper zufolge – die Notwendigkeit einer Zuordnung auch der Personalführung zu den Führungs(teil-)systemen. Insbesondere in der Berücksichtigung der Beziehungen von Planung, Kontrolle, Informationssystem und Organisation zum Personalführungssystem wird – so Küpper – ein Steuerungsaspekt deutlich, der im Controlling entsprechend der Übersetzung des Wortes „to control“ mit „regeln, steu73

ern“ implizit angelegt ist.

Der Koordinationsbezug des Controlling ist in der aktuellen Controllingdiskussion nicht un74

umstritten. Insbesondere besteht – wie gezeigt und im Folgenden weitergehend diskutiert

–

in der Literatur wenig Einigkeit über das Ausmaß der Koordinationsaufgabe des Controlling. 75

Analysen zur Ausgestaltung des Controlling in der Praxis

weisen darauf hin, dass – sofern

die Koordination hier überhaupt als eigenständige Controllingaufgabe akzeptiert wird – eine auf das gesamte Führungssystem ausgedehnte Koordinationskonzeption nicht in Einklang mit

70 71 72 73 74 75

Schmidt (1986), S. 56 f. Küpper (2005, S. 30) versteht das Zielsystem als Teil des Planungssystems und ordnet die Führungs- bzw. Unternehmensgrundsätze dem Personalführungssystem zu. Vgl. Küpper (2005), S. 35-39. Vgl. Küpper (2005), S. 32. Vgl. hierzu insb. die Ausführungen zur „Sicherstellung der Rationalität von Führung“ als Controllingaufgabe in Kap. 2.2.4. Vgl. hierzu etwa Amshoff (1994), S. 303-328, aber auch Schäffer (1996), S. 344.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

24 76

der Realität steht.

Hier hat sich eine Fokussierung der Controllingaktivitäten auf das Pla-

nungs- und Kontroll- sowie das Informationssystem als (vergleichsweise) klar umrissene controllingbezogene Problemstellung herauskristallisiert. Bei Erweiterung des Bezugsfeldes um Organisation und Personalführung sind die Aufgaben von Controlling und Unternehmens77

führung nicht mehr disjunkt gegeneinander abgrenzbar.

Sie überschneiden sich bspw. im

Falle struktureller und personeller, verhaltensbeeinflussender Maßnahmen, die der Koordina78

tion von Führungsaufgaben dienen.

Insbesondere bei einer Dezentralisation von Entschei-

dungen und einer Delegation von Weisungsrechten werden auch Organisation und Personalführung eine Begrenzung und Verminderung des Koordinationsbedarfs anstreben. Eine zusätzliche Wahrnehmung von Koordinationsaufgaben durch das Controlling ist nicht notwendig. Aus diesem Grunde erscheint es zweckmäßig, das Controlling – bei Zugrundelegung einer koordinationsorientierten Sichtweise – auf die „rational fassbaren und delegierbaren Füh79

rungsaufgaben“

und damit auf die zielorientierte Koordination der Führungs(teil-)systeme

Planung, Kontrolle und Informationsversorgung zu beschränken. Doch auch bezogen auf diese (enge) Auslegung der koordinationsorientierten Controllingsicht wird Kritik laut. Dieser zufolge lässt die Koordination von Planung, Kontrolle und Informa80

tionsversorgung keine klare Abgrenzung von den übergeordneten Führungsaufgaben zu.

Letztlich ist – und darin ist den Kritikern zuzustimmen – Koordination kein spezieller Hand81

lungstyp, sondern ein Aspekt, der bei allen Führungshandlungen zu berücksichtigen ist.

Damit stellt sich die Frage, inwieweit die Koordination überhaupt die Implementierung eines 82

Controlling als Subsystem der Führung begründen kann.

Die Beantwortung dieser Frage

sollte allerdings nicht dazu führen, dass der Koordinationsgedanke verworfen wird. Vielmehr gilt es, den Koordinationsgedanken auf eine andere Art im Rahmen des Controlling zu konzeptualisieren.

76 77 78 79 80 81 82

Vgl. Horváth (2004), S. 371. Ohnehin werden „mit der Koordinationsfunktion fundamentale Inhalte dessen, was üblicherweise als Organisation aufgefasst wird, zum Gegenstandsbereich des Controlling erklärt“, Wall (2000), S. 295. Vgl. zu weiteren Überschneidungsbereichen Küpper (2005), insb. S. 284-286. Schildbach (1992), S. 23. Link (2004, insb. S. 417) schlägt daher in seinem kontributionsorientierten Ansatz die Koordinationsentlastung der Unternehmensführung als Controllingaufgabe vor. Vgl. z. B. Koontz/ O’Donnell/ Weihrich (1998), S. 52 sowie Steinmann/ Schreyögg (2005), S. 10, aber auch Wall (2000), S. 295-304. Vgl. hierzu die Untersuchungen von Wall (2004), S. 399-404 sowie die Ausführungen in Kap. 2.3.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

25

2.2.4 Rationalitätsorientierte Controllingkonzeption Auch wenn die skizzierten Sichtweisen konzeptioneller Controllingansätze – zumindest auf den ersten Blick – durchaus Unterschiede aufweisen, ist ihnen die Ausrichtung auf die Führung gemeinsam. Controlling dient vornehmlich der Unterstützung von Führungshandlungen auf allen Hierarchieebenen einer Organisation. Dabei fällt ihm nicht – wie in der Literatur 83

teilweise angenommen – die Rolle der „Metaführung“ zu.

Vielmehr übernimmt es überwie-

gend delegierbare Aufgaben im Führungsprozess. Hierzu gehören die Beschaffung und Aufbereitung von Führungsinformationen, die Generierung und Bewertung von Entscheidungsalternativen sowie die Vorabstimmung von Lösungen ebenso wie die Begleitung der sachorientierten Umsetzung und verhaltensorientierten Durchsetzung sowie die Kontrolle bereits getroffener Führungsentscheidungen. Von diesen Erkenntnissen ausgehend vertreten Weber/ Schäffer in jüngerer Zeit die Ansicht, dass dem Controlling die Sicherstellung einer angemessenen Rationalität der Führung zukommt und abhängig vom Kontext jeder der – auch hier skizzierten – Controllingansätze unter dieser (übergeordneten) Controllingauffassung subsumiert werden kann. Dabei verstehen sie die Rationalität der Unternehmensführung in Orientierung an Max Weber als Zweckra84

tionalität,

deren Begründbarkeit stets auf eine Handlungsträgermehrheit bezogen ist.

85

Die

Zweckrationalität einer Handlung bemisst sich in der Konzeption von Weber/ Schäffer an der effektiven Mittelverwendung bei gegebenen Zwecken. Diese gelten i. d. R. wiederum als Mittel zur Erreichung eines übergeordneten Zwecks, der – so Weber/ Schäffer – für Organisationen letztlich in der Nutzenmaximierung und damit etwa in der Gewinn- oder Shareholder 86

Value-Maximierung besteht.

Dabei wird – wenn auch nicht ausführlich diskutiert – das von

Max Weber geforderte Abwägen der Zwecke gegen die Nebenfolgen und der verschiedenen 87

möglichen Zwecke gegeneinander

83 84 85

86 87

– zumindest auf den nachgeordneten Ebenen der Zweck-

Vgl. zur Diskussion der „Metaführung“ Weber/ Schäffer (2000), S. 112 f. und Horváth (2006), S. 139 sowie die jeweils dort angegebene Literatur. Vgl. Weber (1921/ 1980), S. 13. „Rationalität wird immer aus entsprechenden Gemeinschaften heraus konstituiert. Als soziale Konstruktion ist sie ex definitione relativ, absolute Rationalität gibt es nicht.“ Weber/ Schäffer (1999a), S. 207 sowie die dort angegebene Literatur. Vgl. Weber/ Schäffer/ Langenbach (1999), S. 13 sowie Weber/ Schäffer (1999a), S. 206 f. Vgl. Weber (1904/ 1988), S. 566 f.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

26

88

Mittel-Hierarchie – ebenfalls als Gegenstand der Rationalitätssicherung angesehen.

Bezo-

gen auf den (einzigen) übergeordneten Zweck der Nutzenmaximierung gilt dagegen das Handeln nur in seinen Mitteln zweckrational; die Entscheidung zwischen Zwecken und Folgen soll wertrational getroffen werden. Ein Abwägen der Nutzenmaximierung etwa gegen andere Zwecke, wie z. B. die im Zusammenhang mit der wertorientierten Unternehmensführung ein89

geforderte Berücksichtigung ethischer Rationalität, wird ex definitione ausgeschlossen. Zur Konkretisierung der Rationalitätssicherungsaufgabe des Controlling beschreiben Weber/ Schäffer den Prozess der bewussten Willensbildung im Rahmen eines (idealtypischen) Füh90

rungszyklusses.

Im Einzelnen unterscheiden sie zwei Vorgehensweisen der Willensbildung:

Dies sind Reflexion und Intuition. Mit Reflexion wird ein Willensbildungsprozess bezeichnet, dem ausreichendes explizites Wissen – z. B. in Form eines problemadäquat formulierten Modells der Zweck-Mittel-Relationen – zugrunde liegt. Steht der Führung dagegen nur begrenztes oder nicht explizit formulierbares Wissen zur Verfügung, vollzieht sich die Willensbildung im Wege der Intuition. Von Reflexion und Intuition wird die Improvisation abgegrenzt, die ohne rationale Vorbereitung dem Muster von Trial-and-error-Prozessen folgt und dementsprechend nicht der (ex ante) bewussten Willensbildung unterliegt. Ist die Willensbildung abgeschlossen, erfolgt – wie der in Abbildung 2-2 dargestellte idealtypische Führungszyklus von Weber/ Schäffer zeigt

91

– die Willensdurchsetzung durch Orga-

nisationsmitglieder, die für die Ausführung verantwortlich sind. An diese ist die getroffene Entscheidung in Form von Anordnungen zu übermitteln, die – in Abhängigkeit vom jeweils verfügbaren Wissen – nur das erwünschte Ergebnis der Ausführungshandlungen festlegen oder sich auch auf den Ausführungsprozess und die darin einzusetzenden Ressourcen selbst beziehen. Im Rahmen der Kontrolle wird aus dem Vergleich der erwünschten mit den realisierten Ergebnissen (implizites) Wissen gewonnen. Dieses kann den Anpassungsentscheidun-

88 89

90 91

Vgl. z. B. Weber/ Schäffer (2001b), S. 76, aber auch Pietsch/ Scherm (2000), S. 400 sowie – als Reaktion auf die Replik von Weber/ Schaeffer – Pietsch/ Scherm (2001a), S. 82. Vgl. Beschorner (2000), der als Reaktion auf einen Beitrag von Weber/ Knorren (1998) versucht, die wertorientierte Unternehmensführung um Aspekte der Wirtschaftsethik nach Max Weber zu ergänzen. In dieser Arbeit soll nicht diskutiert werden, inwiefern die Einbeziehung der ethischer Fragestellung in die Konzeption des Controlling tatsächlich sinnvoll erscheint. Vgl. Weber/ Schäffer (2006), S. 52 f. sowie das Beispiel in Weber (2004), S. 479-483. Dabei ergibt sich aus der Ergänzung der Ausführungsphase ein wesentlicher Unterschied zu den Strukturierungen von Führungsprozessen, die in der einschlägigen Literatur zu finden sind. Vgl. hierzu etwa Hahn (2001), S. 46.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

27

gen sowohl in der Phase der Willensbildung (z. B. Erhöhung des Ergebnisziels für die folgende Periode) als auch der Willensdurchsetzung (z. B. Reduzierung von Fehlzeiten zur Errei92

chung eines Auslastungsziels) zugrunde gelegt werden.

Zunächst nicht unberechtigt er-

scheinen in diesem Zusammenhang die kritischen Anmerkungen von Pietsch/ Scherm zum Verständnis der Kontrollfunktion als „am kybernetischen Regelkreis orientierte Ex-post93

Kontrolle“ , welche aktuellere ex-ante-orientierte Kontrollkonzepte negiert. Hier versucht Schäffer allerdings zu zeigen, dass Kontrolle als spezifische Form des Lernens grundsätzlich 94

als ex post charakterisiert werden kann.

Willensbildung Willensbildung

durch durchIntuition Intuition (implizites (implizitesWissen) Wissen)

Willensdurchsetzung Willensdurchsetzung Änderung der Ausführung (feed-back)

Änderung künftiger Willensbildung (feed-forward)

durch durchReflexion Reflexion (explizites (explizitesWissen) Wissen)

ergebnisbezogene, ergebnisbezogene,prozessbezogene, prozessbezogene,faktorbezogene faktorbezogeneAnordnungen Anordnungen

Ausführung Ausführung

Kontrolle Kontrolle

95

Abbildung 2-2: Idealtypischer Führungsprozess nach Weber/ Schäffer

Vor dem Hintergrund dieser Erkenntnisse kommt dem Controlling in der Modellvorstellung von Weber/ Schäffer nun die Aufgabe zu, in den einzelnen Phasen des Führungszyklusses 96

kontextabhängig das optimale Verhältnis reflexiver und intuitiver Führung festzulegen.

92 93 94 95 96

Vgl. zu diesen Ausführungen Weber/ Schäffer (2006), S. 53-55. Pietsch/ Scherm (2000), S. 401. Vgl. Schäffer (2001a), S. 33 f. Mit geringfügigen Änderungen entnommen aus Weber/ Schäffer (1999), S. 735. Allerdings wird die Sicherstellung der Führungsrationalität nur für die Phasen der Willensbildung und der Kontrolle thematisiert. Vgl. Weber/ Schäffer (1999a), S. 209-211 sowie Schäffer (2001a), S. 137.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

28

Unter Sicherstellung von Führungsrationalität wird das „Ausbalancieren des Spannungsverhältnisses von Intuition und Reflexion in den einzelnen Phasen des Führungszyklus“

97

ver-

standen. Durch reflexive Führungselemente (z. B. Entscheidungsmodelle) soll ein Gegengewicht zu intuitiven, mit „unternehmerischem Fingerspitzengefühl“ getroffenen Entscheidungen geschaffen werden. Dabei ist das Verhältnis von Reflexion und Intuition vom Controlling 98

sowohl funktional als auch institutional auszugestalten.

Der Reflexionsbegriff wird von Weber/ Schäffer allerdings sehr weit gefasst. Reflexion wird mit bewusstem Denken gleichgesetzt und zusammen mit der Intuition als zentrales Element für die Sicherstellung von Rationalität angesehen. Die Beziehungen zwischen den Begriffen „Rationalität“, „Zweckrationalität“, „Reflexion“ und „Intuition“ werden nicht deutlich herausgearbeitet. Unklar bleibt insb., in welchem Verhältnis die Intuition zur Zweckrationalität 99

steht.

Der Begriff der „Sicherstellung“ (einer angemessenen Rationalität) ist allerdings nä-

her spezifiziert worden. „Die Sicherstellung der Rationalität von Führungshandlungen konstituiert sich aus Handlungen zur Erhöhung der Wahrscheinlichkeit, dass die Realisierung der Führungshandlungen den antizipierten Zweck-Mittel-Beziehungen entspricht. Dabei lassen sich unterscheiden: ex ante die Durchsetzung als Handlung zur Übernahme der antizipierten Zweck-Mittel-Beziehung durch den die Führungshandlung realisierenden Akteur. Und ex post die Kontrolle als Handlung zur Festlegung und ggf. Reduktion von Abweichungen durch Ver100

änderung der antizipierten Zweck-Mittel-Beziehung oder ihrer Durchsetzung“

. Darüber

hinaus wird der Sicherstellungsaufgabe auch in der Willensbildung eine zentrale Bedeutung 101

beigemessen.

Controlling, als Funktion der Rationalitätssicherung von Führungshandlun-

gen, umfasst damit weder die Antizipation noch die Gestaltung von Führungsrationalität durch entsprechende Handlungen, sondern vielmehr eine spezifische Form der Qualitätssicherung in allen Phasen des Führungszyklusses.

97 98

99

102

Bei Zugrundelegung einer institutiona-

Weber/ Schäffer (1999a), S. 205. Zu beantworten sind damit etwa Fragen wie „Für welches Entscheidungsproblem ist welches Lösungsverfahren vorzuziehen?“ und „Wie lässt sich die intuitive Lösungsfindung eines Linienmanagers reflexiv begleiten?“. Vgl. hierzu Weber/ Schäffer (2006), S. 252-255. Ähnliche Kritikpunkte finden sich etwa bei Pietsch/ Scherm (2000), S. 401 f.

100

Schäffer (2001b), S. 404. Vgl. auch die empirischen Untersuchungen von Hahn (1978), S. 107-109 sowie auch von Stoffel (2002), S. 500 f.

101 102

Vgl. Weber/ Schäffer (1999b), S. 736 f. Vgl. insb. Weber/ Schäffer (2001b), S. 76 f. Gerade hier wird deutlich, dass rationalitätsorientiertes Controlling – anders als von Pietsch/ Scherm (2001a, S. 82) angenommen – nicht mit dem Metaführungsansatz gleichzusetzen ist.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

29

len Perspektive bedeutet dies: Controller unterstützen die Unternehmensführung dadurch, dass sie der Rationalitätsgenerierung durch die Führung eine Rationalitätssicherung zur Seite 103

stellen, um letztlich die Effektivität und Effizienz von Führungshandlungen zu erhöhen.

Von diesen Erkenntnissen ausgehend untersuchen Dyckhoff/ Ahn Möglichkeiten einer theoretischen Fundierung der Rationalitätssicherungsaufgabe des Controlling. Sie gelangen zu dem Ergebnis, dass das Wesensmerkmal des rationalitätsorientierten Controlling und – gleichzeitig auch

–

die

Kernaufgabe

anderer

auf

Führungsaktivitäten

ausgerichteter

trollingkonzeptionen in der „Sicherstellung von Effektivität und Effizienz“

104

Con-

zu sehen ist.

Dabei bezeichnen sie eine Handlung als effektiv in Bezug auf einen zuvor festgelegten 105

Zweck, „wenn sie eine Zustandsveränderung bewirkt, mit der dieser Zweck erfüllt wird“

.

Sie heißt effizient in Bezug auf im Entscheidungskontext relevante Ziele und Handlungsalternativen, „wenn sie eine Zustandsveränderung bewirkt, die bei der Wahl einer anderen Handlungsalternative [...] im Hinblick auf keines der im Einzelfall ausgewählten Ziele eine Verbesserung erlaubt, ohne gleichzeitig bei einem anderen der ausgewählten Ziele zu einer 106

Verschlechterung zu führen“

.

Zur Sicherung von Führungsrationalität kommen dem Controlling – nach Ansicht von Weber/ Schäffer/ Prenzler – im Wesentlichen die Aufgaben der Entlastung und Ergänzung zu, erweitert um die der Begrenzung.

107

An einer Entlastung der Unternehmensführung kann das

Controlling durch Wahrnehmung diagnostischer Aufgaben beitragen. Bei Bestehen vertikaler Delegationsbeziehungen unterstützt es die Durchsetzung und Kontrolle von Führungshandlungen mit dem Ziel, auf Basis von Spezialisierung, Erfahrungsvorteilen und Entgeltniveaudifferenzen die Führungseffizienz zu erhöhen. Im Unterschied hierzu erfordern Ergänzungsaufgaben eine tendenziell horizontale Interaktion. Sie sind darauf ausgerichtet, die Führungsaktivitäten primär auf Rationalitätsengpässe zu fokussieren. Der Controller betätigt sich als Berater und kritischer Counterpart der Unternehmensführung. Mit dem Ziel der Erhöhung der

103 104

105 106

107

Vgl. Weber (2000), S. 1932 sowie zu den Begriffen der Effektivität und der Effizienz Lindert (2001), S. 88. Dyckhoff/ Ahn (2001), S. 111. Die Eigenschaften der Effektivität und Effizienz von Handlungen können als notwendige – jedoch nicht unbedingt hinreichende – Bedingung für zweckrationales Verhalten angesehen werden. Vgl. Dyckhoff/ Ahn (2004), S. 520. Dyckhoff/ Ahn (2001), S. 115. Dyckhoff/ Ahn (2001), S. 115. Zur Messung von Effektivität und Effizienz wird die Data Envelopment Analysis (DEA) vorgeschlagen, eine Technik der Effizienzanalyse, deren Vorgehen nach Ansicht von Dyckhoff/ Ahn (2001, S. 115-118) auch auf das Effektivitätskriterium übertragbar ist. Vgl. Weber/ Schäffer/ Prenzler (2001), S. 26-34 sowie Weber/ Schäffer (2006), S. 37-39.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

30

Effektivität von Führungshandlungen kann der Controller auf Basis seines Fach- und Methodenwissens untersuchen, inwieweit die von der Führung eingesetzten Mittel geeignet erscheinen, einen zuvor festgelegten Zweck zu erreichen. Darüber hinausgehend kann er proaktiv den Einsatz zweckmäßiger Mittel anregen und – soweit mit der Führung vereinbart – auch durchsetzen. Bei Vermutung von Opportunismus innerhalb der Führung kann das Controlling zur Begrenzung opportunistischen Handelns von Führungskräften beitragen. Hierzu wird es etwa (reaktiv) die Zweckbezogenheit einzelner Führungshandlungen in Frage stellen oder (antizipativ) für die Wahrnehmung einer Sanktionswahrscheinlichkeit sorgen. Insbesondere bezogen auf die Inhalte rationalitätsorientierter Controllingaufgaben werden zahlreiche Parallelen zu den, in den Kapiteln 2.2.2 und 2.2.3 beschriebenen, Controllingkonzeptionen deutlich. Ohnehin sehen Weber/ Schäffer in der Sicherstellung einer angemessenen Rationalität der Führung den Bezugsrahmen für die Einordnung der skizzierten informationsund koordinationsorientierten Controllingkonzeptionen in den von ihnen vertretenen Controllingansatz. „Grund für die (historische) Vielgestaltigkeit der Begriffsauffassungen und der Aufgabenbilder in der Praxis ist die Kontextabhängigkeit der Sicherstellungsfunktion. Ihre Wahrnehmung führt bei unterschiedlichen aufgaben- und handlungsträgerbezogenen Engpässen der Führungsrationalität [...] zu ganz unterschiedlichen Ausprägungen der Controllingauf108

gabe.“

Liegt der Engpass rationaler Führung etwa in dem zur Entscheidungsfindung not-

wendigen Methoden- und insb. Faktenwissen, das maßgeblich aus dem Rechnungswesen gewonnen werden kann, kommt der Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen und Instrumente eine große Bedeutung für die Sicherstellung der Führungsrationalität zu. Hierin ist die – von Vertretern informationsorientierter Controllingkonzeptionen betonte – Informationsversorgungsfunktion des Controlling begründet. Entsprechendes gilt für die koordinationsorientierten Controllingkonzeptionen. Hier kann der zentrale Engpass rationaler Führung in der Verbindung von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung gesehen werden. Die Ausweitung dieser Koordinationssicht auf Organisations- und Anreizaspekte ist – so Weber/ Schäffer – in einem steigenden umfeldbedingten Handlungsdruck begründet: „Je stärker das Unternehmen Veränderungen ausgesetzt wird, desto stärker muß sich die Sicherstellungsfunktion auch auf die Beziehungen von Planung, Informationsversorgung und Kontrolle zur Organisation und Personalführung erstrecken.“

108 109

Weber/ Schäffer (1999b), S. 743. Weber/ Schäffer (1999b), S. 738.

109

Dabei ist die Rationalitätssicherungsaufga-

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

31

be des Controlling – wie Weber/ Schäffer in jüngster Zeit betonen – auf Organisationen be110

schränkt, die „im Kontext einer Koordination durch Pläne“

geführt werden.

2.2.5 Reflexionsorientierte Controllingkonzeption Mit dem Ziel einer weitergehenden Präzisierung und auch Eingrenzung rationalitätsorientierter Controllingaufgaben entwickeln Pietsch/ Scherm einen Ansatz, der Controlling aus funktionaler Sicht auf die perspektivenorientierte Entscheidungsreflexion und daraus abzuleitende Informationsversorgungsaufgaben fokussiert. Damit verwenden sie den Reflexionsbegriff – anders als Weber/ Schäffer – unmittelbar zur Begründung der Controllingaufgabe, so dass der Führungsrationalität letztlich nur mittelbar über den Reflexionsbegriff Bedeutung zukommt. Dabei setzen sie der Reflexion nicht den Begriff der Intuition, sondern den der Selektion entgegen. Diese soll alle Führungshandlungen umfassen, welche vor dem Hintergrund der begrenzten Informationsverarbeitungskapazität von Individuen auf die Reduktion von Komplexität ausgerichtet sind. Im Einzelnen kann die Selektion „sowohl Resultat bewusster Überle111

gungen als auch Ergebnis intuitiver Prozesse sein“ 112

„distanzierend kritische Gedankenarbeit“

. Die Reflexion soll dagegen stets eine

darstellen. Sie dient der kritischen Beurteilung

von Selektionsleistungen, um unzulässige Informationsverkürzungen aufzudecken und Fehlsteuerungen zu vermeiden. Selektion und Reflexion werden in der Konzeption von Pietsch/ Scherm auf Führungsentscheidungen bezogen. Die Selektion dient der Vorbereitung von Entscheidungen in den „Führungsfunktionen Planung, Organisation, Personaleinsatz und Personalführung“

113

. Die Refle-

xion wird dem Controlling zugewiesen. Es übernimmt die Reflexion der im Rahmen der (anderen) Führungsfunktionen getroffenen Entscheidungen sowie die Reflexion der Abstimmung zwischen diesen Entscheidungen. Damit kommt – nach Ansicht von Pietsch/ Scherm – auch dem Controlling eine Führungsfunktion zu. Sie soll umfassender ausgestaltet sein als

110

111 112 113

Weber/ Schäffer (2006), S. 41. Sie schließen damit personenzentriert geführte Unternehmen ebenso aus dem Anwendungsbereich des rationalitätsorientierten Controllingverständnisses aus wie die durch Gesetze und Verordnungen koordinierte öffentliche Verwaltung. Pietsch/ Scherm (2001c), S. 210. Pietsch/ Scherm (2001c), S. 210. Pietsch/ Scherm (2000), S. 405.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

32

die traditionell in diesem Zusammenhang erwähnte Führungsfunktion Kontrolle: „Controlling ist im Gegensatz zur Kontrolle und als wesentliche Erweiterung gegenüber dieser nicht Zwillingsfunktion der Planung [...], sondern steht auch mit den anderen Führungsfunktionen 114

in einem engen, wechselseitigen Bedingungsverhältnis.“

Im Einzelnen werden dem Controlling sowohl die abweichungs- als auch die perspektivenori115

entierte Reflexion von Entscheidungen zugewiesen.

Dabei erfolgt eine Gleichsetzung der

abweichungsorientierten Reflexionsaufgabe des Controlling mit der traditionellen Kontrollfunktion. Bezogen auf die perspektivenorientierte Reflexion werden die Unterschiede zur traditionellen Kontrolle insb. darin gesehen, dass diese ohne Vorliegen von Abweichungsinformationen und damit losgelöst von Soll-Ist-Vergleichen möglich ist. Hier sind die Ausführungen allerdings widersprüchlich: Einerseits kritisieren Pietsch/ Scherm den Ansatz von Weber/ Schäffer dahingehend, dass ihr „Verständnis der Kontrollfunktion als am kybernetischen 116

Regelkreis orientierte Ex-post-Kontrolle [...] aktuellere Kontrollkonzepte“

unterschlage,

andererseits begehen Pietsch/ Scherm bei der Abgrenzung der perspektivenorientierten Reflexion zur Kontrollfunktion genau diesen Fehler. In diesem Zusammenhang sind gleichermaßen zukunftsorientierte Kontrollen, ausgestaltet etwa als Vergleich von Plan und Wird (bspw. im 117

Rahmen von Planfortschrittskontrollen) denkbar.

Damit kann aber zugleich der abwei-

chungsorientierten Reflexion bzw. Kontrolle nicht ausschließlich – wie bei Pietsch/ Scherm erfolgt – ein Ex post-Charakter beigemessen werden. Darüber hinausgehend wird nicht erläutert, auf welche Inhalte sich die Reflexionsaufgabe des Controlling im Rahmen der Führungsfunktionen Organisation, Personaleinsatz und Personalführung beziehen kann. Lässt sich nicht etwa das Aufdecken von Gestaltungsperspektiven letztlich immer auf Aktivitäten der Planung und Kontrolle und, daraus abgeleitet, auf die Informationsversorgung zurückführen? Wenn der „Controller das Ziel verfolgt, die Wahrnehmungs- und Handlungsmuster des Managers kritisch zu hinterfragen, um so in einem kriti118

schen Dialog neue Perspektiven der Unternehmensgestaltung aufzudecken“

, kommt ihm

dann nicht im Wesentlichen die Versorgung der Führung mit Fakten- und Methodenwissen

114 115 116 117 118

Pietsch/ Scherm (2001b), S. 309. Vgl. Pietsch/ Scherm (2004), S. 536-538. Pietsch/ Scherm (2000), S. 401. Vgl. hierzu Schaefer (1993), insb. S. 138. Pietsch/ Scherm (2001b), S. 310.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

33

zu? Schließlich weisen auch Pietsch/ Scherm in diesem Zusammenhang darauf hin, dass „die Stärken des Controllers in seinem methodisch-instrumentell fundierten Wissen“

119

liegen und

leiten aus dieser Erkenntnis die Informationsversorgung als (weitere) Controllingaufgabe ab. Diesbezüglich soll das Controlling allerdings keine Füh-rungs-, sondern eine Führungsunterstützungsfunktion übernehmen. Vor dem Hintergrund der Erkenntnis, dass sich die Reflexionsaufgabe letztlich auf die Informationsaufgabe zurückführen lässt, erscheint das Controlling als „Führungsfunktion“ mit dem 120

alleinigen Argument der „Fokussierung auf Entscheidungen“

nicht mehr begründbar. Auch

die im Unternehmensmodell von der Führung abgespaltete Führungsunterstützung sollte in ihren Handlungen entscheidungsorientiert ausgestaltet sein. Aufrechterhalten werden könnte die Begründung der Führungsfunktion Controlling allenfalls dann, wenn die Informationsversorgungsaufgabe der Führungsunterstützungsfunktion Controlling sehr eng definiert wird. Dies ist aber vor dem Hintergrund der aktuellen Entwicklungen im Rahmen der informationsorientierten Controllingansätze weit verfehlt. Sie beschränken sich längst nicht mehr – wie von Pietsch/ Scherm mit einem Verweis auf eine Veröffentlichung von Eschenbach/ Niedermayr 121

aus dem Jahre 1996 dargestellt

– lediglich auf die Übernahme von Aufgaben der betriebli-

chen Informationswirtschaft. Sowohl der rationalitätsorientierte als auch der reflexionsorientierte Controllingansatz befinden sich noch in der Entwicklung. Schon jetzt ist jedoch abzusehen, dass von beiden Ansätzen – trotz der zum Teil recht kontrovers geführten Diskussion einzelner Ausgestaltungsmerkmale – neue Impulse für die weitere Controllingforschung ausgehen können. Positiv hervorzuheben ist bspw., dass sich die Vertreter des rationalitäts- sowie des reflexionsorientierten Controllingansatzes von einer einseitig instrumenten-dominierten Controllingfor122

schung lösen.

Dabei stellen sie jedoch nicht grundsätzlich die Notwendigkeit einer Weiter-

entwicklung von Controllinginstrumenten in Frage. Vielmehr zeigen ihre Ausführungen deutlich, dass sich die Controllingforschung in der Zukunft verstärkt mit der konzeptionellen Verbindung von Theorie und institutionell orientierter Problemlösung auseinandersetzen muss.

119 120 121 122

Pietsch/ Scherm (2001b), S. 311. Pietsch/ Scherm (2001c), S. 210. Vgl. Eschenbach/ Niedermayr (1996), S. 57, zitiert nach Pietsch/ Scherm (2001b), S. 311. Eine starke Fokussierung auf Instrumente kann insb. in den Werken von Küpper (2005), Horváth (2006), Reichmann (2006) und Weber/ Schäffer (2006) nachgewiesen werden.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

34

Einen ersten Beitrag dazu soll die nun folgende Ableitung einer Controllingkonzeption leisten, welche Aspekte möglichst aller bisher diskutierten Controllingkonzeptionen integriert und auf die spezifischen Problemstellungen dezentralisierter Organisationen zugeschnitten ist.

2.3

Entwicklung einer integrativen Controllingkonzeption

2.3.1 Notwendigkeit einer integrativen Zusammenführung der Controllingkonzeptionen Bei genauer Betrachtung gestaltet sich die Abgrenzung der Aufgabenfelder der diskutierten Controllingkonzeptionen als zunehmend schwieriger. Die in jüngerer Zeit vorgenommene Erweiterung der Inhalte „klassischer“ informationsorientierter Ansätze um Aspekte der Verhaltenssteuerung verdeutlicht eine Annäherung der koordinations- und der informationsorientierten Controllingkonzeptionen. Die Konzeptionen des rationalitäts- sowie des reflexionsorientierten Controlling integrieren – wenn auch mit einigen Modifikationen – das Gedankengut des koordinations- sowie des informationsorientierten Controlling. Es ergibt sich somit 123

ein Überschneidungsbereich zwischen den Controllingkonzeptionen.

Nichts desto trotz

formulieren und kultivieren die Vertreter der unterschiedlichen Konzeptionen abweichende Definitionen. Diese erweisen sich jedoch – auch wenn Einzelaspekte kontrovers diskutiert werden – lediglich als unterschiedliche „Sprachspiele“ für annähernd den gleichen Sachverhalt. Damit zeigt sich, dass die scheinbar so weitgehenden konzeptionellen Unterschiede in der Controllingliteratur durchaus überwindbar sind. Allen Autoren schwebt offensichtlich eine ähnliche Ausprägung der Controllingaufgabe vor. Ein Konsens über die Ausgestaltung des Controlling erscheint in einem stärkeren Umfang erreicht, als die aktuell geführten Diskussionen im Controlling erwarten lassen. Vor diesem Hintergrund empfiehlt es sich, die aufgabenbezogene Controllingdiskussion neu auszurichten. Zur Vermeidung von Divergenzen im Controllingverständnis ist es sinnvoll, den Begriff „Controlling“ nicht länger mit (zumindest scheinbar) unterschiedlichen Inhalten zu belegen. Die Etablierung des Controlling als eigenständige Teildisziplin innerhalb der Betriebswirtschaftslehre wird langfristig nur gelingen, wenn eine Überwindung der – zurzeit üb-

123

Der scheinbar vorhandene Pluralismus im Controlling erweist sich bei genauer Betrachtung faktisch nahezu als „Monismus“.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

35

lichen – individuell unterschiedlichen Assoziationen, wie z. B. „Informationsbereitstellung“, „Koordination“, „Rationalitätssicherung“ oder „Reflexion“ mit dem Controllingbegriff erwar124

tet werden kann.

Es wird daher im Folgenden eine Controllingdefinition vorgeschlagen, die

geeignet erscheint, auf den Controllingbegriff bezogene Verständnisbarrieren abzubauen 125

und einen allgemein anerkannten, gemeinsamen Sprachgebrauch herbeizuführen. 126

Begriff „Controlling“ ist dann – wie zu zeigen sein wird

Der

– (verkürzt formuliert) mit „Füh-

rungsunterstützung durch Informationsbereitstellung zur Verhaltensbeeinflussung“ zu verbinden. Ein so verstandener Controllingbegriff verlangt die Zuordnung (nur) einer Controllingkonzeption. Es sind somit nicht weiterhin unterschiedliche Controllingkonzeptionen etwa im Hinblick auf ihre mögliche theoretische Fundierung oder ihre Anwendbarkeit auf Problemstellungen der Praxis zu diskutieren. Anzustreben ist es vielmehr, die Controllingkonzeptionen zu einer integrativen Konzeption zusammenzuführen. Hierzu wird die Informationsaufgabe des Controlling vor dem Hintergrund der Probleme einer Entscheidungsdelegation konkretisiert und um ausgewählte Aspekte der in der Literatur beschriebenen Controllingaufgaben erweitert. Die integrative Controllingkonzeption wird auf den Überschneidungsbereich der derzeit diskutierten Controllingkonzeptionen fokussiert. Die (nur) graduellen Unterschiede zwischen den in der Literatur diskutierten Konzeptionen werden dabei nicht negiert, sondern – zur weitergehenden, kontextabhängigen Beschreibung der Informationsaufgabe – ergänzend in die zu entwickelnde integrative Konzeption aufgenommen. Bevor jedoch der Vorschlag für eine solche Konzeption unterbreitet werden kann, sind mit der Informations- und Verhaltensorientierung zunächst mögliche Ansatzpunkte für eine Zusammenführung der Controllingkonzeptionen herauszuarbeiten. Darüber hinausgehend ist die Basis für die Integration der Controllingkonzeptionen auszuwählen. Dabei sei bereits an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass grundsätzlich jede der im Kapitel 2.2 skizzierten Controllingkonzeptionen als Integrationsbasis dienen könnte. Es gilt jedoch diejenige Konzeption herauszufiltern, welche hinsichtlich des aufgabenbezogenen Controllingverständnisses den

124 125 126

Auch Weber/ Schäffer (2006, S. 24) konstatieren, dass für das Controlling „noch kein festes terminologisches Fundament“ vorliegt. Vgl. hierzu auch Zelewski (2005b), S. 133f. Vgl. Kap. 2.3.5.1.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

36

größten Überschneidungsbereich aufweist und zudem so offen formuliert ist, dass Aspekte anderer Controllingkonzeptionen integrierbar sind.

2.3.2 Ansatzpunkte für eine integrative Zusammenführung der Controllingkonzeptionen 2.3.2.1 Informationsorientierung der Controllingkonzeptionen Ein Vergleich der Controllingkonzeptionen zeigt, dass – unabhängig von ihrer jeweiligen Bezeichnung – im Zusammenhang mit der Führungsunterstützung die Informationsversorgung genannt wird. In den informationsorientierten Konzeptionen ist die Informationsversorgung primärer Definitionsbestandteil. Dem Controlling kommt im Wesentlichen die Aufgabe der bedarfsgerechten Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen zu. Im Rahmen koordinationsorientierter Controllingkonzeptionen wird die Informationsversorgung der Koordinationsaufgabe untergeordnet. Das rationalitätsorientierte Controlling integriert die Informationsversorgung zur Konkretisierung der Rationalitätssicherung. In der Konzeption des reflexionsorientierten Controlling wird die Informationsversorgung aus der Entscheidungsre127

flexion abgeleitet.

Dabei wird die Informationsversorgung aus jeweils unterschiedlichen Perspektiven betrachtet. Reichmann weist dem Controlling die primäre Aufgabe der „entscheidungsproblembezogenen Informationsversorgung der Führungskräfte“

128

zu. Diese umfasst die Erstellung von

Informationsbedarfsanalysen und die Durchführung der Informationsbeschaffung ebenso wie die Bereitstellung von IT-gestützten Instrumenten zur Informationsaufbereitung und übermittlung. Das Controlling unterstützt die Führung im Entscheidungsprozess durch die konzeptionelle Ausgestaltung des Informationsversorgungsprozesses. Es analysiert, implementiert und kommuniziert Methodenwissen, das im Rahmen von zielorientierten Planungs-, Koordinations- und Kontrollprozessen eingesetzt werden kann. Entsprechend ist im Controllingverständnis von Reichmann der Aufbau einer Controllingkonzeption ohne integrative Berücksichtigung einer umfassenden Informationsversorgungskonzeption nicht denkbar.

127 128

Vgl. hierzu auch Schaefer/ Lange (2004), insb. S. 108-110. Reichmann (2006), S. 41.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

37 129

Zentrales Anliegen Schillers ist die Sicherstellung eines „geeigneten“

Informationsflusses

zwischen Entscheidungsträgern dezentraler Unternehmen. Er untersucht, inwieweit durch Beeinflussung des individuellen Informationsstandes von Entscheidungsträgern opportunistisches Verhalten vermieden werden kann. Damit sind die Ausführungen von Schiller im Wesentlichen auf die Verhaltenswirkung von Informationen fokussiert. Fragen zur Generierung von Informationen wird nur eine geringe Bedeutung beigemessen. Ohnehin bezieht sich das Controlling – nach Ansicht von Schiller – nur auf Informationen aus der Unternehmensrechnung, die er als „Zahlenspeicher unternehmensrelevanter Daten“

130

versteht. Nicht begründet

wird, warum entscheidungsrelevante nicht monetäre, z. B. ökologische, qualitative oder soziale Informationen á priori ausgeschlossen werden. Horváth bezieht seine informationsbezogenen Aussagen auf die Koordination des Informationssystems. Dem Controlling kommt die Abstimmung von Informationsbeschaffung und Informationsbereitstellung zu. Es übernimmt die Koordination innerhalb des Informationsversorgungssystems sowie die Abstimmung des Informationsversorgungssystems mit dem Planungs- und Kontrollsystem. Dabei können die informationsbezogenen Koordinationsaufgaben – dem systemorientierten Koordinationsverständnis von Horváth entsprechend

131

–

sowohl systembildend als auch systemkoppelnd ausgerichtet sein. Das Controlling kann die Schaffung bzw. Gestaltung von Informationssystemen (z. B. Aufbau eines IT-gestützten Reportingsystems) unterstützen (systembildende Koordination). Mit Hilfe bereits implementierter Informationssysteme kann es die laufende Informationsversorgung des Planungs- und Kontrollsystems sicherstellen (systemkoppelnde Koordination). Hierzu sind die im Rahmen von systembildenden Koordinationsaktivitäten aufgebauten Informationsbeziehungen zwischen den Systemen der Planung, Kontrolle und Informationsversorgung auszubauen und bei 132

Bedarf anzupassen.

Auch Küpper betrachtet die Informationsversorgung aus dem Blickwinkel der Koordination. Er sieht den „spezifischen Kern des Controlling“

133

in der Koordination des Informations-

systems mit den Führungsteilsystemen Planung, Kontrolle, Organisation und Personalfüh-

129 130 131 132 133

Schiller (2000), S. 5. Schiller (2000), S. 172. Vgl. Horváth (2006), insb. S. 106-112. Vgl. Horváth (2006), S. 325 f. Küpper (2005), S. 38.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

38

rung. Entsprechend weist er dem Controlling die Ermittlung des Informationsbedarfs dieser Führungsteilsysteme, die bedarfsorientierte Ausgestaltung von Informationsbeschaffung und aufbereitung sowie die empfängerorientierte Informationsbereitstellung durch das Berichtswesen als Koordinationsaufgaben zu. Ergänzt werden diese – wie in der Controllingkonzeption von Horváth – um Koordinationsaufgaben, welche sich innerhalb des Informationssystems ergeben. Nach Ansicht Küppers bezieht sich Controlling dann insb. auf die strukturelle Gestaltung und informationstechnische Verknüpfung der unternehmerischen 134

Rechnungssysteme (z. B. Investitions-, Kosten- und Finanzrechnung).

Ein besonderes Au-

genmerk widmet Küpper dem Koordinationsbedarf, der sich aus möglichen Verhaltenswirkungen von Informationen ergibt. Weitere Controllingaufgaben bestehen Küpper zufolge daher darin, die Informationsasymmetrien zwischen Entscheidungsträgern dezentraler Unternehmen zu analysieren und Anforderungen an die Gestaltung von Informationssystemen ab135

zuleiten.

Zusätzlich wird das Controlling die Entwicklung und den Einsatz von Anreizsys-

temen unterstützen, welche Aufgaben- und Entscheidungsträger dezentraler Unternehmen zu 136

einem verantwortungsvollen Umgang mit der Information veranlassen sollen.

Wall wählt den Informationsbezug zur Präzisierung der Koordinationsaufgabe des Controlling. Sie versucht, über die Eingrenzung des Controllinginstrumentariums – welches u. E. als zentrales Element der Informationsversorgung angesehen werden kann – eine Abgrenzung des (koordinationsorientierten) Controlling von anderen betriebswirtschaftlichen Teildiszipli137

nen vorzunehmen. Nach Analyse des in „anerkannten Standardlehrbüchern“

zum Control-

ling sowie zur Organisationslehre vorgestellten betriebswirtschaftlichen Instrumentariums gelangt sie zu dem Ergebnis, dass dem Controlling – im Unterschied zur Organisation – zur Lösung von Koordinationsproblemen zumeist quantitativ-rechnerische, unmittelbar auf das 138

„Ergebnisziel“

des Unternehmens ausgerichtete Instrumente zugeordnet werden. Dement-

sprechend versteht Wall Controlling als „Koordination […] mit Hilfe rechnerischer Verfah139

ren, die einen Bezug zu den monetären Zielen der Unternehmung herstellen“

134 135 136 137 138 139

Vgl. Küpper (2005), S. 38 f. sowie S. 128. Vgl. Küpper (2005), S. 78. Vgl. Küpper (2005), insb. S. 221-232. Wall (2002), S. 77. Wall (2002), S. 75. Wall (2002), S. 87.

. Die Abgren-

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

39

zung eines spezifischen Controllinginstrumentariums wird sich jedoch als schwierig erweisen; 140

es kann letztlich nur kontextabhängig festgelegt werden.

Auch Abgrenzungsprobleme insb.

zum betrieblichen Rechnungswesen, zum Operations Research und zur Wirtschaftsinformatik bleiben ungelöst. Zur Begründung der Eigenständigkeit des (koordinationsorientierten) Controlling kann die Untersuchung von Wall daher nicht beitragen. Weber/ Schäffer messen der Informationsversorgung des Controlling eine wesentliche Bedeutung für die Sicherstellung einer angemessenen Rationalität der Führung zu. Ihrer Ansicht zufolge dient die Informationsversorgung nicht nur der Entlastung der Führung insb. von Aktivitäten der Informationsbeschaffung, -aufbereitung und -übermittlung, so dass sich diese auf die Wahrnehmung von Entscheidungsverantwortung konzentrieren kann. Durch Bereitstellung von Fach- und Methodenwissen kann das Controlling auch dazu beitragen, die begrenzten kognitiven Fähigkeiten der Führung zu ergänzen und ein Gegengewicht zu intuitiven, mit 141

„unternehmerischem Fingerspitzengefühl“ getroffenen Entscheidungen zu schaffen.

Dar-

über hinausgehend wird das Controlling opportunistisches Handeln von Entscheidungsträgern begrenzen, da seine Informationsaufgaben auch auf das Informationsverhalten von Entscheidungsträgern ausgerichtet sind. Die Informationsversorgung ist damit – wie Schäffer betont – notwendige Voraussetzung für eine rationale Führung. Sie schafft Transparenz und markiert zugleich die Grenzen sowie den subjektiven Charakter der Rationalitätssicherung. Es wird ein Bewusstsein für die Problematik unvollkommener und unsicherer Informationen ge142

schaffen, so dass Rationalitätsdefizite überwunden werden können.

In der reflexionsorientierten Controllingkonzeption von Scherm/ Pietsch wird die Informationsaufgabe aus der Reflexionsaufgabe des Controlling abgeleitet. Vor dem Hintergrund der begrenzten Informationsaufnahme- und Informationsverarbeitungskapazität von Entscheidungsträgern kommt dem Controlling – wie im Kapitel 2.2.5 aufgezeigt – die bedarfsgerechte Bereitstellung der für die Entscheidungsreflexion relevanten Informationen sowie der Methoden zur Aufbereitung dieser Informationen zu. Das Controlling sichert Informationen, die in der Vergangenheit aus Lernprozessen gewonnen und bei Bedarf erneut der Reflexion von Entscheidungen zur Verfügung zu stellen sind. Dabei können Lernprozesse etwa durch die

140 141 142

Vgl. Lange/ Schaefer (2003a), S. 403. Vgl. Schäffer/ Weber (2002), S. 104. Vgl. Schäffer/ Weber (2004), S. 463 und 497 f. sowie Weber/ Schäffer (2006), S. 143.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

40

Korrekturerfordernisse ausgelöst werden, welche im Rahmen der Entscheidungsreflexion identifiziert worden sind. Pietsch/ Scherm zufolge ist die Informationsversorgung jedoch nicht ausschließlich auf die Reflexion – verstanden als Führungsfunktion des Controlling – ausgerichtet. Sie kann auch den Informationsbedarfen anderer Führungsteilsysteme, z. B. der Pla143

nung, der Organisation und der Personalführung, gerecht werden.

Hierin unterscheidet sich

das reflexionsorientierte Controlling von informations-, koordinations- und rationalitätsorientierten Controllingkonzeptionen, deren Vertreter das Controlling stets als Führungssubsystem einordnen und ihm (nur) die betriebswirtschaftliche Unterstützung der Führung – nicht die Führung selbst – zuweisen.

2.3.2.2 Verhaltensorientierung der Controllingkonzeptionen Im Rahmen der Informationsversorgung durch das Controlling wird zumeist auch diskutiert, welche Implikationen sich aus der Delegation von Führungsentscheidungen ergeben. Während Reichmann hieraus (nur) die Notwendigkeit zur „entscheidungsebenenbezogenen Infor144

mationsbereitstellung“

ableitet, thematisieren Vertreter anderer Controllingkonzeptionen

zusätzlich die aus der Entscheidungsdelegation resultierenden Probleme. Horváth betrachtet 145

opportunistisches Verhalten als neuen Aspekt der Koordination.

Er weist darauf hin, dass

die in dezentralen Unternehmen geschaffenen Handlungsspielräume Verhaltensrisiken bergen, die zu einer unvollständigen Weitergabe von z. T. manipulierten Informationen führen können. Zwischen den Entscheidungsträgern entstehen asymmetrische Informationsverteilungen, so dass sich für die Führung ein zusätzlicher Koordinationsbedarf ergibt. Diesem kann das Controlling – nach Ansicht von Horváth – insb. durch Anwendung der Prinzipal Agent-Theorie Rechnung tragen. Sie ermöglicht es, Delegationsprobleme umfassend zu analysieren und die dabei gewonnenen Erkenntnisse auf die anreizkompatible Gestaltung des Planungs- und Kontrollsystems sowie des Informationsversorgungssystems anzuwenden.

143 144 145

Vgl. Pietsch/ Scherm (2004), S. 540 f. Reichmann (2006), S. 7. Vgl. hierzu sowie zu den folgenden Ausführungen Horváth (2006), S. 124-127.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

41

Küpper erklärt Verhaltensinterdependenzen zu einem zentralen Untersuchungsgegenstand des Controlling. Er unterstellt, dass Entscheidungsträger eines Unternehmens unterschiedliche Ziele verfolgen. Dies führt zu Interessenkonflikten, welche durch eine asymmetrische Informationsverteilung zwischen Entscheidungsträgern verschärft werden können. Das Verhalten von Entscheidungsträgern wird beeinflusst, und zwar umso mehr, je weiter Entscheidungen dezentralisiert und auf hierarchisch untergeordnete Entscheidungseinheiten delegiert sind. Es kommt zu Ressortegoismus, Informationsmanipulation oder kurz- statt langfristiger Zielorientierung, so dass die gesamtunternehmensbezogene Zielerreichung vermindert werden kann. Küpper verlangt daher, die Koordinationsaufgabe des Controlling unter Berücksichti146

gung von Verhaltensinterdependenzen zu gestalten.

Schiller weist dem Controlling – wie dargestellt – die Aufgabe zu, die Führungs(teil-)systeme insb. der Planung und der Kontrolle durch einen diskretionären Umgang mit dem Informationssystem des Unternehmens zu koordinieren. Entsprechend untersucht er, inwieweit das Verhalten dezentraler Entscheidungsträger durch den Trade-off aus restriktiver Informationsbereitstellung und entgeltbezogener Anreizgestaltung (z. B. in Form von Bonuszahlungen) beeinflusst werden kann. Dabei schließt er auch eine Zentralisierung von Entscheidungen nicht grundsätzlich aus. Seines Erachtens wird sie dann erforderlich, wenn dezentrale Entscheidungsträger zum Informationserwerb nicht befähigt sind oder aber Interessenkonflikte die Kosten der Anreizgestaltung so weit ansteigen lassen, dass die oberste Führungsebene 147

sie nicht mehr zu tragen bereit ist.

Auch Homburg setzt seinen Analysefokus auf das Verhalten von Entscheidungsträgern. Er bezieht die Koordinationsaufgabe des Controlling auf Abhängigkeitsbeziehungen zwischen der – von ihm in Anlehnung an Schneeweiss so bezeichneten – Koordinations- und der (untergeordneten) Ausführungsebene eines hierarchischen Entscheidungssystems.

148

Das Con-

trolling unterstützt die Koordinationsebene darin, die Wirkung möglicher Koordinationsentscheidungen auf das Verhalten von Entscheidungsträgern der Ausführungsebene(n) zu antizipieren. Es stellt Bewertungsinformationen (z. B. Kosteninformationen) bereit, um Ausführungsentscheidungen zu beeinflussen und opportunistisches Verhalten möglichst weitgehend

146 147 148

Vgl. Küpper (2005), S. 65. Vgl. Schiller (2000), S. 169-172. Vgl. Schneeweiss (1999), S. 27-69 sowie Homburg (2001), insb. S. 23 f.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

42

zu vermeiden. Damit fokussiert Homburg das Controlling auf „transaktionale Beeinflussungen“

149

, welche einen Eingriff in das Entscheidungsfeld der Ausführungsebene darstellen,

dem keine längerfristigen Veränderungen in den Wertvorstellungen der Ausführungsebene folgen. Weber/ Schäffer zufolge kommt dem Controlling im Rahmen der Sicherstellung der Führungsrationalität die Aufgabe der Begrenzung opportunistischen Verhaltens zu. Bestehen berechtigte Zweifel an der Ausrichtung des Handelns dezentraler Entscheidungsträger auf die von übergeordneten Entscheidungsebenen gesetzten Ziele (z. B. Bereichs- oder Unterneh150

mensziele), d. h. – in der Terminologie von Weber/ Schäffer – liegen „Wollensprobleme“

vor, wird das Controlling (reaktiv) die Handlungsergebnisse von Entscheidungsträgern hinterfragen oder (proaktiv) die Wahrnehmung einer ausreichend hohen Sanktionswahrschein151

lichkeit sicherstellen.

Zugleich untersucht es, ob und in welchem Umfang opportunisti-

sches Verhalten auf Delegationsversagen zurückgeführt werden kann. Das Controlling analysiert mögliche Ursachen des Delegationsversagens, um Vorschläge für Maßnahmen bspw. zur Erhöhung der Delegationskompetenz von Entscheidungsträgern abzuleiten.

2.3.3 Auswahl der Integrationsbasis Vor dem Hintergrund der gewonnenen Erkenntnisse erscheinen insb. informationsorientierte Controllingkonzeptionen geeignet, die in der Literatur diskutierten Controllingkonzeptio152

nen integrativ zusammenzuführen.

Entsprechend liegt es nahe, das Controllingverständnis

von Reichmann als Integrationsbasis zu wählen. Die Ausführungen von Schiller sind auf die Beschreibung eines „informationsorientierte[n] Controllingbegriff[s]“

153

fokussiert, der aus

einer – auf das gesamte Führungssystem bezogenen – koordinationsorientierten Konzeption 154

abgeleitet wird und diese „zur ‚informationsorientierten’ spezifiziert“

149 150 151 152 153 154

Vgl. Homburg (2001), S. 38. Weber/ Schäffer (2006), S. 40. Vgl. Schäffer/ Weber (2004), S. 463. Vgl. Schaefer/ Lange (2004), S. 105 f. Schiller (2000), S. 3. Wall (2006), S. 65, Fußn. 216 mit Verweis auf Schiller (2000), S. 3ff.

. Dies erfolgt jedoch

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

43

nicht durch eine Konzeptualisierung, sondern durch eine informationsökonomische Fundierung des Controlling. Das Controllingverständnis von Reichmann wird dem aufgabenbezogen-instrumentalistischen Selbstverständnis der konzeptionellen Controllingforschung demzufolge eher gerecht. Mit der entscheidungsbezogenen Informationsversorgung der Führung beinhaltet es eine Controllingaufgabe, aus der ein funktionsbezogen und funktionsübergreifend einsetzbares Controllinginstrumentarium abgeleitet werden kann. Die Fokussierung auf eine kennzahlengestützte Informationsbereitstellung zeigt, dass dem Controllingverständnis von Reichmann eine hohe Anwendungsorientierung zuzuweisen ist. Dies ist aber für den praxisbezogenen Einsatz in dezentralisierten Organisationen insofern nicht ausreichend, als dass das Informations- und Entscheidungsverhalten von Aufgaben- und Entscheidungsträgern weitgehend unberücksichtigt bleiben. Die Informationsversorgung des Controlling erfolgt nach Ansicht von Reichmann zielorientiert, problemadäquat und entscheidungsebenenbezogen verdichtet, unbeeinflusst von möglichen Interessenkonflikten seitens dezentraler Entscheidungsträger. In der Informationsversorgung sieht Reichmann eine zentrale Bedingung für den Transformationsprozess von der allgemeinen „Controllingkonzeption“ in branchen- und unternehmensspezifisch auszugestaltende Controllingsysteme. Seines Erachtens ist Controlling in der Praxis vielfach nur „vermittel- und vermarktbar“

155

, wenn es die Führung im Entscheidungspro-

zess durch Informationsbereitstellung entlastet. Dies setzt allerdings voraus, dass der Aufbau eines Controllingsystems stets mit dem Entwurf eines Informationsversorgungskonzeptes verbunden ist. Das Aufgabenspektrum des Controlling reicht dann von der Erarbeitung von Informationsbedarfsanalysen bis hin zur Bereitstellung von IT-Lösungen für controllingrelevante Problemstellungen. Das Controlling übernimmt nicht nur die Erarbeitung eines „Methodenkonzeptes“ und die Kommunikation des „Methoden-Know Hows“

156

. Ihm kommt auch

die Aufgabe zu, die informationstechnische Implementierung des Methodenkonzepts zu unterstützen bzw. selbst vorzunehmen und die generierten Auswertungen (z. B. Standard-, Abweichungs-, Bedarfsberichte) zu analysieren. Damit wird neben der Konzeptionsebene- und der Systemebene auch die informationstechnisch zu unterstützende Applikationsebene explizit in den Gestaltungsbereich des Controlling einbezogen. Die hieraus abzuleitenden Implika-

155 156

Reichmann (2006), S. 41 f. Reichmann (2006), S. 43.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

44

tionen für die Zusammenarbeit mit dem Informationsmanagement werden jedoch nicht thematisiert. Die IT-Applikationsebene stellt einen Überschneidungsbereich zum Informationsmanagement dar, für den Möglichkeiten der Zusammenarbeit zwischen Controlling und Informationsmanagement aufzuzeigen, zugleich aber auch die Abgrenzung der Aufgaben von 157

Controlling und Informationsmanagement zu formulieren sind.

Im Folgenden sollen die Informations- und Entscheidungsprobleme dezentralisierter Organisationen analysiert und Ansatzpunkte für die aufgabenbezogene Konkretisierung und Erweiterung der Integrationsbasis des Controlling abgeleitet werden. Dies bildet die Basis für die sich daran anschließende Formulierung einer integrativen Controllingkonzeption, welche die entscheidungsbezogene Informationsversorgung als zentrale Aufgabe aufnimmt und um Aspekte insb. der Rationalität, der Koordination, der Verhaltensbeeinflussung sowie der Vertrauensbildung erweitert.

2.3.4 Aufgabenbezogene Konkretisierung und Erweiterung der Integrationsbasis 2.3.4.1 Entscheidungsunterstützung bei unvollkommenen Informationen In einer Vielzahl von Entscheidungssituationen sehen sich die Entscheidungsträger dem Problem unvollkommener Informationen in einem dynamischen Umfeld sowie dem Problem be158

grenzter Kapazität zur Informationsverarbeitung gegenüber.

Bspw. können nicht alle

Handlungsalternativen berücksichtigt werden, das Wissen über die Auswirkungen von Handlungsalternativen in Abhängigkeit von der Entwicklung der Umfeldzustände ist unvollständig oder die Bewertung von Ergebnissen verändert sich im Zeitablauf. Es liegen schlecht159

definierte Entscheidungsprobleme vor, 160

verhalten zulassen.

157 158 159 160

die nur ein begrenzt rationales Entscheidungs-

Daher wird dem Controlling die Aufgabe zugewiesen, die Struktur ei-

Vgl. hierzu insb. Kap. 3.1 und 3.3. Dies ist insb. in den Informationsbeschaffungs- und -verarbeitungskosten begründet. Vgl. Erlei/ Leschke/ Sauerland (1999), S. 178. Dabei geht die Einteilung in wohl-definierte und schlecht-definierte Entscheidungsprobleme auf Simon (1977, S. 39-81) zurück. Vgl. zum Konzept der begrenzten Rationalität March/ Simon (1993), S. 157-192. Sie unterstellen, dass Individuen zwar danach streben, streng rational zu handeln, sie aber aufgrund ihrer begrenzten kognitiven Leistungsfähigkeit nur eingeschränkt dazu in der Lage sind. So ist nach Simon (1961, S. xxiv) individuelles Verhalten „intendedly rational, but only limited so“.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

45

nes derart konzeptualisierten Entscheidungsproblems an die begrenzte Informationsverarbeitungskapazität des Entscheidungsträgers anzupassen. Mit Unterstützung des Controlling werden dann Anpassungsstrategien entworfen, die auf eine Reduzierung komplexer Entscheidungsprobleme ausgerichtet sind. So können bspw. die (wahrgenommene) Anzahl der Handlungsalternativen eingeschränkt, Umfeldzustände vernachlässigt sowie Entscheidungsziele 161

und sich daraus ableitende Präferenzrelationen vereinfacht werden.

Dabei stellen Art und

Ausmaß der Komplexitätsreduktion ihrerseits ein Entscheidungsproblem dar, das dem eigentlichen Entscheidungsproblem vorgelagert. Da Kosten und Nutzen der Formulierung und Lösung von Entscheidungsmodellen jedoch äußerst schwer abzuschätzen sind und zudem eine theoretisch exakte Ermittlung des optimalen Komplexitätsgrades eine explizite Erstellung und Berechnung von Entscheidungsmodellen für unterschiedliche Komplexitätsstufen voraussetzen würde, kann das Controlling den Komplexitätsgrad nur mehr oder weniger intuitiv festlegen. Im Einzelnen kann das Controlling die Komplexitätsreduktion durch sukzessive Einengung und Präzisierung des Entscheidungsproblems unterstützen. Hierzu wird es eine Aufgliederung des vage formulierten Problemkomplexes in inhaltlich überschaubare Teilprobleme empfehlen, die durch Formulierung von Partialmodellen einer Lösung zugänglich zu machen sind. Damit kann zwar die Realisierung einer optimalen Lösung für das komplexe Entscheidungsproblem nicht sichergestellt werden: Möglicherweise erfolgt etwa die informationelle Abbildung des Entscheidungsproblems nicht ausreichend problemgerecht, da bspw. Handlungsalternativen oder Umfeldzustände entweder gar nicht erkannt oder aber im Rahmen des Problemlösungsprozesses mehr oder weniger bewusst ausgeschlossen worden sind. Im Einzelfall kann auch die mit der Ableitung von Partialmodellen verbundene Vernachlässigung von Interdependenzbeziehungen zu suboptimalen Entscheidungsempfehlungen führen. Dennoch kann das Controlling mit der Durchführung oder Unterstützung einer in weiten Strecken bewussten, teilweise aber auch (zwangsläufig lediglich) intuitiven Selektion entscheidungsrelevanter Informationen dazu beitragen, die Rationalität im Entscheidungsprozess zu erhö-

161

Vgl. z. B. Laux/ Liermann (2005), S. 36-44.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

46 162

hen

163

bzw. – wie von Reichmann gefordert – die „Entscheidungsqualität“

zu verbessern.

Voraussetzung ist allerdings, dass die Selektion von der Reflexion begleitet wird. Dem Controlling kommt daher die Aufgabe zu, die Selektionsleistungen laufend kritisch zu hinterfragen, um unzulässige Informationsverkürzungen (z. B. Vernachlässigung entscheidungsrelevanter Umfeldzustände) möglichst weitgehend aufzudecken und Fehlentscheidungen zu vermeiden. Dabei konzentriert sich das Controlling nicht ausschließlich auf die (problemgerecht einzuschränkende) Informationsbeschaffung; es bezieht sich auch auf die nachfolgenden Phasen des Informationsverarbeitungsprozesses. Daher werden vom Controlling insb. auch problemadäquat zu formulierende Modelle zur Aufbereitung und Verdichtung von Informationen sowie Instrumente zur entscheidungsebenenbezogenen Kommunikation von Informationen und 164

Entscheidungsergebnissen ausgewählt.

Hierbei ist fortlaufend zu untersuchen, inwieweit

die im Rahmen eines solchen Auswahlprozesses getroffenen Entscheidungen insb. etwa vor dem Hintergrund sich verändernder Umfeldzustände oder Zielvorstellungen der Entscheidungsträger noch zielentsprechend erscheinen.

2.3.4.2 Entscheidungsunterstützung bei asymmetrischer Informationsverteilung Dezentrale Entscheidungsträger, denen im Rahmen der Aufgliederung des Entscheidungsfeldes nur eine begrenzte Entscheidungsautonomie zugewiesen worden ist, verfügen aufgrund 165

ihrer Nähe zu den operativen Leistungsprozessen

oder ihrer unmittelbaren Kontakte zum

Markt vielfach über einen höheren Informationsstand als Entscheidungsträger mit umfangreicheren Entscheidungskompetenzen. Daher kann ein (weiterer) Schwerpunkt des Controlling in der Koordination der Informationsbedarfe gesehen werden, die sich aus der Delegation

162 163

164 165

Vgl. Weber/ Schäffer (2001a), S. 31-42. Reichmann (2006), S. 13. Dabei ist die von Reichmann geforderte Verbesserung der Entscheidungsqualität letztlich mit der von Weber/ Schäffer angestrebten Sicherstellung einer angemessenen Führungsrationalität vergleichbar, da auch die Verbesserung der Entscheidungsqualität auf das „Ausbalancieren des Spannungsverhältnisses von Intuition und Reflexion“ (Weber/ Schäffer (2001b), S. 76) in allen Phasen des Entscheidungsprozesses ausgerichtet ist. Der Unterschied besteht darin, das Weber/ Schäffer dem definitorisch unscharfen Begriff der Entscheidungsqualität einen theoretisch fundierten Rationalitätsbegriff gegenüberstellen. Vgl. Lange/ Schaefer (2003a), S. 401 f. Vgl. Lange/ Schaefer (1996), Sp. 788-796. Vgl. zur Definition von Leistungsprozessen die Ausführungen in Kap. 3.3.2.2.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

47 166

von Entscheidungsaufgaben in dezentralisierten Organisationsstrukturen ergeben.

Das

Controlling übernimmt die zielorientierte Koordination von Entscheidungsaufgaben unter Beachtung nicht nur von Interdependenzbeziehungen zwischen den Entscheidungsaufgaben, sondern auch von divergierenden Interessen und unterschiedlichen Informationsständen 167

seitens der beteiligten Entscheidungsträger.

Dementsprechend sorgt das Controlling dafür, dass die Planung und die Kontrolle der an dezentrale Entscheidungsträger delegierten Entscheidungsaufgaben sachlich und zeitlich aufeinander abgestimmt und mit den übergeordneten Zielen (z. B. Shareholder Value Maximierung) in Einklang gebracht werden. Voraussetzung ist allerdings nicht nur eine der Qualifika168

tion von Entscheidungsträgern

entsprechende Zuteilung von Entscheidungsaufgaben. Zu-

sätzlich sind den Entscheidungseinheiten auch Entscheidungskompetenzen zuzuweisen, die mit Unterstützung des Controlling insb. hinsichtlich ihrer zeitlichen Perspektiven und ihrer finanziellen Rahmenbedingungen (z. B. Budgetierung, Entlohnung) aufeinander abzustimmen sind. Dabei wird das Ausmaß der durch Kompetenzabgrenzung eingeräumten Entscheidungsautonomie sowohl von der Informationsverarbeitungskapazität als auch vom Führungsstil übergeordneter Entscheidungsebenen determiniert: Je geringer die Informationsverarbeitungskapazität und damit verbunden der Detaillierungsgrad sowie die Differenziertheit der an die höhere Entscheidungsebene weiterzuleitenden Informationen ist, desto höher kann die Entscheidungsautonomie dezentraler Entscheidungseinheiten eingeschätzt werden. Zudem können dezentrale Entscheidungsträger bei kooperativem Führungsstil eine größere Entscheidungsautonomie und damit verbunden auch eine höhere Informationsautonomie erwarten als bei einem tendenziell autoritären Führungsverhalten. Die Delegation von Entscheidungsaufgaben kann jedoch nicht ohne Beachtung der hiervon ausgehenden Motivationswirkungen erfolgen. Daher wird das Controlling die Zuteilung von Kompetenzen in Abhängigkeit (auch) von den individuellen Bedürfnisstrukturen der Entscheidungsträger empfehlen. Es unterstützt die Gestaltung intrinsischer Anreize, welche unmittelbar durch die zielbezogene Aufgabenerfüllung aktiviert werden und vor allem Be-

166

167 168

Dabei beziehen sich Organisationsstrukturen auf die Verteilung von Entscheidungskompetenzen auf organisatorische Einheiten sowie auf die Gestaltung von Informations- und Handlungsbeziehungen zwischen organisatorischen Einheiten. Hieran schließen sich unmittelbar die Ausführungen zur theoretischen Fundierung des Controlling in Kap. 2.4 an. Vgl. zum Begriff der Qualifikation Laux/ Liermann (2005), S. 68 f. sowie die dort angegebene Literatur.

48

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

dürfnisse immaterieller Art befriedigen. Hierzu gehören etwa die Schaffung von Möglichkeiten der Selbstachtung und Selbstentfaltung, welche – sofern es mit den zu delegierenden Entscheidungs(teil)aufgaben vereinbar ist – durch Maßnahmen des Job Enlargement (z. B. in Form von Job Rotation), des Job Enrichment sowie durch die Bildung teilautonomer bzw. 169

selbststeuernder Arbeitsgruppen zusätzlich gefördert werden können.

Da der Motivation durch intrinsische Anreize Grenzen gesetzt sind, die etwa mit der Fähigkeit dezentraler Entscheidungsträger oder der Höhe der Koordinationskosten begründet werden können, erscheint es sinnvoll, dass das Controlling parallel die Gestaltung extrinsischer Anreize begleitet. Diese beziehen sich auf materielle und immaterielle Bedürfnisse, die außerhalb des jeweiligen Aufgabenbereichs der Entscheidungsträger liegen. Den materiellen Bedürfnissen, z. B. den Wohlstands- und Sicherheitsbedürfnissen der Entscheidungsträger, kann durch Schaffung finanzieller Anreize entsprochen werden. Die Befriedigung immaterieller Bedürfnisse, wie z. B. dem Geltungsstreben der Entscheidungsträger, erfolgt durch Umsetzung von Maßnahmen der Partizipation, Personalentwicklung oder Beförderung. Umfangreiche Entscheidungsinterdependenzen und motivationsfördernd ausgewählte Entscheidungskompetenzen stellen hohe Anforderungen an die Informationsbereitstellung im Entscheidungsprozess. Dem Controlling kommt daher die Aufgabe zu, die Informations-(und Kommunikations-)prozesse zwischen Entscheidungsträgern zu gestalten. Dabei wird sich das Controlling (zunächst) weniger mit Informationsprozessen auseinandersetzen, welche auf die einseitige Weitergabe kompetenzbezogener Informationen (z. B. Planvorgaben in Form von Budgets) von hierarchisch übergeordneten an untergeordnete Entscheidungsträger ausgerichtet sind. Hier kann das Controlling allenfalls versuchen, zentrale Entscheidungsträger von der Anreizwirkung einer partizipativen Ermittlung der Vorgabewerte zu überzeugen. Vielmehr wird das Controlling seine Aktivitäten schwerpunktmäßig auf Informationsprozesse konzentrieren, welche auf die Übermittlung von Informationen von „unten“ nach „oben“ ausgerichtet sind. Dabei unterstützt das Controlling nicht nur die Weiterleitung von Kontrollinformationen an die nächst höhere(n) Entscheidungsebene(n). Zum Abbau asymmetrischer Informationsverteilungen zwischen den Entscheidungsebenen kann es darüber hinaus sicherstellen, dass Entscheidungsträger auch solche Informationen kommunizieren, welche außerhalb ihrer Entscheidungsautonomie von Relevanz sind. Im Einzelnen beziehen sich diese

169

Vgl. hierzu die Ausführungen in Kap. 2.4.2.3.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

49

Informationen etwa auf Entscheidungen, welche sich die übergeordnete Einheit vorbehalten hat (z. B. geplante Investitionen, deren Investitionssummen das dem Entscheidungsträger zugewiesene Budget und damit auch seine Entscheidungsautonomie überschreiten). Es können aber auch Informationen rein „zufällig“ vorliegen, die unter Umständen für Entscheidungen der jeweils übergeordneten Entscheidungseinheit von Belang und dieser mitzuteilen sind. Gerade die Kommunikation von Vorgabe- und Kontrollinformationen verdeutlicht, dass vertikal ablaufende Kommunikationsprozesse i. d. R. untrennbar mit der Verhaltenssteuerung verbunden sind. Diese birgt allerdings in Abhängigkeit von den Persönlichkeitsmerkmalen des jeweils betrachteten Entscheidungsträgers ein hohes Konfliktpotenzial. Insbesondere bei schlecht-definierten Entscheidungsproblemen mit einer Vielzahl nicht beeinflussbarer Größen gestalten sich Vorgaben und Kontrollen als schwierig. In diesem Fall wird der Entscheidungsträger nur in geringem Maße bereit sein, seine Leistungen an den Ergebniserwartungen der übergeordneten Entscheidungsebenen messen zu lassen. Insbesondere eine mangelnde Übereinstimmung individueller Ziele etwa mit den Unternehmenszielen und den gewährten Anreizen kann zur Zurückhaltung bzw. zur Manipulation von Kontrollinformationen führen. Dem Controlling kann daher auch die Aufgabe zugewiesen werden, zu untersuchen, inwieweit über die bereits erwähnte Schaffung von Anreizen hinausgehend auch von Partizipation und Vertrauensbildung – hier verstanden als bewusster Verzicht auf Kontrollinformationen

170

– posi-

tive Motivationswirkungen ausgehen können. Der Vertrauensbildung kommt jedoch nicht nur im Rahmen der beschriebenen vertikalen, sondern auch im Rahmen der horizontalen Informationsprozesse eine besondere Bedeutung zu. Insbesondere beim Vorliegen von Interdependenzbeziehungen zwischen den Entscheidungen hierarchisch gleichrangiger Entscheidungseinheiten wird es dem Controlling obliegen, die Weitergabe koordinationsrelevanter Informationen zu gewährleisten. Hierzu wird es nicht nur eine Begrenzung der horizontalen Informationsautonomie einzelner Entscheidungs171

träger empfehlen,

sondern parallel die Verhaltensbeeinflussung der Entscheidungsträger

begleiten. Aufgrund der fehlenden hierarchischen Differenzierung kann sich dabei – in Abhängigkeit von der betrachteten Entscheidungsebene sowie der Motivation und Qualifikation

170 171

Vgl. so auch Pieper (2000), S. 62-65. Zur Informationsautonomie vgl. Frese (2005), S. 250-263.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

50

der Entscheidungsträger – die Vertrauensbildung im Vergleich zur Kontrolle der Informationsflüsse als zielführender erweisen. Im Folgenden soll – als Bezugsrahmen für ein umfassenderes, auch auf Beziehungen zwischen den Partnern Strategischer Unternehmensnetzwerke ausgerichtetes Controlling – die integrative Konzeption eines (weiterentwickelten) informationsorientierten Controlling für dezentralisierte Organisationen vorgestellt werden. Hierzu werden als Komponenten der Controllingkonzeption Controllingziele, Controllingaufgaben und (im Überblick) Controllinginstrumente beschrieben. Daran anschließend erfolgt die Ableitung von Ausgangspunkten für die theoretische Fundierung des Controlling. Im Einzelnen wird untersucht, inwieweit (ausgewählte) Ansätze der Informationsökonomie sowie der Verhaltenswissenschaften für die Entwicklung von informations- und entscheidungsbezogenen Problemlösungen im Controlling von Erkenntnisinteresse sind.

2.3.5 Konzeption des integrativen Controlling für dezentralisierte Organisationsstrukturen 2.3.5.1 Ziel und Aufgaben des Controlling Unter Berücksichtigung der bisher gewonnenen Einsichten wird Controlling definiert als sowohl strategisch als auch operativ ausgerichtete Führungsunterstützung mit dem Ziel, auf allen Hierarchieebenen dezentralisierter Organisationen die Rationalität in Entscheidungsprozessen zu erhöhen. Hieraus können (zunächst) informationsbezogene Controllingaufgaben abgeleitet werden. Durch den Auf- und Ausbau von Informationsbeziehungen zwischen Entscheidungsträgern kann das Controlling dazu beitragen, Informations- und Instrumentenwissen zur Lösung komplexer Entscheidungsprobleme zu schaffen und zugleich das Informations- und Entscheidungsverhalten von zentralen und dezentralen Entscheidungsträgern zu beeinflussen. Zur Verringerung asymmetrischer Informationsverteilungen kann das Controlling die Implementierung und Pflege von Anreizsystemen empfehlen. Dabei unterstützt es die zentralen Entscheidungsträger zum einen bei der Formulierung von Anreizen, indem es etwa als Grundlage für die Bemessung finanzieller Anreize möglichst bereichsbezogen „herunterzubrechende“ Performance Messgrößen ermittelt. Zum anderen wird das Controlling auch die von Anreizen ausgehenden Motivationswirkungen analysieren. Hier gilt es zu untersuchen, inwieweit etwa finanzielle Anreize überhaupt geeignet erscheinen, opportunisti-

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

51

sches Verhalten dezentraler Entscheidungsträger zu vermeiden, oder aber, ab welcher Höhe finanzielle Anreize zur Überwindung von Interessenkonflikten beitragen können. Die Informationsaufgabe des Controlling ist aber nicht nur auf die Belange der unmittelbar in die (führungsbezogenen) Entscheidungsprozesse involvierten Entscheidungsträger auszurichten. Vor dem Hintergrund einer zunehmend vielfältigeren Informationsnachfrage kommt dem Controlling auch die Aufgabe zu, die Bereitstellung eines auf die Interessen aller als strategisch relevant erachteten Stakeholder zugeschnittenen Informationsangebotes sicherzustellen. Hierzu gehören – in Abhängigkeit von den Ausgestaltungsmerkmalen der Organisation – etwa Interessen von nicht in die (führungsbezogenen) Entscheidungsprozesse eingebundenen Mitarbeitern, Kooperations- bzw. Netzwerkpartnern entlang der Wertschöpfungskette, Kapitalgebern sowie weiteren Mitgliedern aus dem primären und sekundären Interaktionsumfeld 172

der Organisation.

Zur zielbezogenen Kommunikation stakeholderorientiert aufbereiteter Informationen wird das Controlling den Auf- und Ausbau modularer Reportingsysteme unterstützen, mit denen finanzielle und nicht-finanzielle Informationen sowohl organisationsintern als auch – sofern keine Interessenkonflikte ausgelöst werden – organisationsübergreifend (z. B. innerhalb des Strategischen Unternehmensnetzwerks) und organisationsextern angeboten werden können. Das Controlling begleitet die IT-gestützte Implementierung einer Reportingfunktionalität, welche die parallele Generierung und Verwaltung unterschiedlicher, jeweils mit den Informationsbedarfen der Stakeholder abgestimmter Berichtsstrukturen ermöglicht. Es sorgt dafür, dass den Stakeholdern in Abhängigkeit von ihren Informationsrechten und -interessen nicht nur regelmäßig Standardberichte zugehen, sondern sie – entsprechende Zugriffsberechtigungen vorausgesetzt – fallweise auch individuelle Bedarfsberichte abrufen können. Im Rahmen der organisationsinternen, organisationsübergreifenden und organisationsexternen Distribution und Kommunikation der Berichte wird das Controlling – in enger Zusammenarbeit mit dem Informationsmanagement – nicht nur die Definition von Kommunikationsschnittstellen etwa zum Intranet und zum Internet sicherstellen,

173

sondern auch die Implementierung von

Sicherheitskonzepten begleiten, um nicht authentifizierte oder nicht autorisierte Zugriffe zu vermeiden. Nur bei einem störungsfreien Ablauf der Kommunikationsprozesse kann das Re-

172 173

Vgl. hierzu z. B. Daldrup (2002), S. 21 sowie Ahsen (2006), S. 15. Hier kann das Controlling etwa auch untersuchen, inwieweit die individuelle Generierung von Berichtsinhalten im Rahmen eines Customized Reporting sinnvoll erscheint.

52

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

porting durch den Abbau von Informationsasymmetrien dazu beitragen, das Verhalten möglichst aller als strategisch relevant erachteter Stakeholder zu beeinflussen und Vertrauen zu schaffen. Die Integration von Aspekten der Verhaltenssteuerung sowie der Vertrauensbildung in die Informations- und Kommunikationsaufgabe verdeutlicht, dass dem Controlling – wie in Abbildung 2-3 dargestellt – durchaus auch koordinationsbezogene Aktivitäten zugewiesen werden können. Ihnen soll allerdings in den folgenden Ausführungen – anders als von Vertretern insb. der koordinationsorientierten Controllingansätze postuliert – nicht der Charakter einer gesonderten Controllingaufgabe beigemessen werden. Vielmehr stellen sie eine mögliche, kontextabhängig in ihrer Bedeutung zu gewichtende Konkretisierung der Informationsaufgabe des Controlling dar. Dabei werden Art und Umfang koordinationsbezogener Controllingaktivitäten im Wesentlichen von der Komplexität des Entscheidungsproblems, dem Grad der Dezentralisierung des Entscheidungsprozesses und den Persönlichkeitsmerkmalen der Entscheidungsträger determiniert.

Abbildung 2-3: Integrative Zusammenführung der Controllingkonzeptionen

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

53

Koordinationsbezogene Controllingaktivitäten sind auf die Dependenz- und Interdependenzbeziehungen innerhalb von sowie zwischen den Führungs(teil-)prozessen, insb. den entscheidungsbezogenen Planungs- und Kontroll- sowie den Informations-(und Kommunikations-)prozessen von Organisationen ausgerichtet. Das Controlling sorgt dafür, dass die (erforderlichen) sachlichen, verhaltensbezogenen und zeitlichen Abstimmungen möglichst schon im Rahmen der Prozessgestaltung erfolgen. Hierzu werden mit Unterstützung des Controlling die Prozessstrukturen so flexibel angelegt bzw. zielorientiert weiterentwickelt, dass auch vor dem Hintergrund bereits eingetretener, handlungsauslösender Ereignisse eine einzelfallspezifische und damit situative Abstimmung vorgenommen werden kann. Dabei kommt dem Controlling insb. die Aufgabe zu, durch Implementierung und laufende Anpassung der Informationsbeziehungen einen (wechselseitigen) Informationsaustausch zwischen den (Teil-)Prozessen sicherzustellen. Darüber hinausgehend wird es die Steuerung der Führungs(teil-)prozesse durch Implementierung formeller bzw. informeller personenorientierter Koordinationsmechanismen (z. B. Koordination durch persönliche Weisung oder Selbstabstimmung) 174

unterstützen

und den Einsatz von Koordinationsinstrumenten, wie insb. Kennzahlensys-

teme, empfehlen. Mit der zielorientierten Steuerung der Informationsbereitstellung innerhalb und zwischen Führungs(teil-)prozessen, inkl. der Kommunikation eines problemgerecht angepassten Instrumentenwissens, trägt das Controlling zur Reduzierung von Koordinationsbedarfen bei, die sich letztlich aus der Delegation von Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnissen ergeben. Im Folgenden sollen nun Controllinginstrumente, verstanden als methodische Hilfsmittel zur Erfüllung der Controllingaufgaben, abgeleitet werden. Eine (mögliche) Systematisierung von Controllinginstrumenten wird skizziert. Dabei ist die Auswahl der in die Systematisierung aufgenommenen Controllinginstrumente unbeeinflusst von kontextabhängig festzulegenden Anwendungspotenzialen erfolgt. Entsprechend ist die Systematisierung lediglich als Basis für kontextabhängig anzuregende Diskussionen anzusehen. Organisationsbezogene, bspw. netzwerkindividuelle Anpassungen, ggf. auch Ergänzungen, erscheinen unvermeidbar.

174

Vgl. Kieser/ Walgenbach (2003), insb. 109-115.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

54

2.3.5.2 Controllinginstrumente im Überblick Auch bei einem im Vergleich zu den älteren informationsorientierten Controllingansätzen erweiterten Verständnis der Informations- und Kommunikationsaufgabe erscheint es nahezu nicht möglich, dem Controlling ein spezifisches Controllinginstrumentarium zuzuordnen. Es wird zumeist ein Instrumentarium diskutiert, das bereits aus anderen Bereichen der Betriebswirtschaftslehre (z. B. aus der Internen Unternehmensrechnung) bekannt ist. Dieses Phänomen ist jedoch nicht grundsätzlich neu. Einer empirischen Untersuchung von Wall zufolge ist die Controllingliteratur in beträchtlichem Maße von Einzelinstrumenten geprägt, die auch in anderen Teildisziplinen der Betriebswirtschaftslehre (z. B. Operations Research, Wirtschafts175

informatik) zu finden sind.

Diese zeichnen sich – unabhängig vom jeweils vertretenen

Controllingansatz – weitgehend durch ein rechnerisch-quantitatives Vorgehen aus. Überwiegend handelt es sich um Verfahren, welche auf die monetäre Bewertung von Entscheidungsalternativen ausgerichtet sind. Daher empfiehlt Wall – wie bereits erwähnt

176

–, die

Controllingdefinition um den Zusatz „mit Hilfe rechnerischer Verfahren, die einen Bezug zu 177

den monetären Zielen der Unternehmung herstellen“

zu ergänzen. Verkannt wird allerdings

nicht, dass im Controlling in jüngerer Zeit verstärkt Anstrengungen unternommen werden, in das einschlägige Instrumentarium auch nicht monetäre Größen einzubeziehen. Beispiele hierfür sind aber nicht nur die von Wall erwähnte Balanced Scorecard und die Diskussionen um nicht monetäre Größen als Leistungstreiber, sondern bspw. auch die von Lange/ Schaefer vorgeschlagene Ergänzung der monetären Investitionsbeurteilung um die Ermittlung von Nutzwerten, inkl. der Zusammenfassung monetärer und nicht monetärer Zielgrößen etwa zu einem Nutzwert/ Cash Flow-Portfolio.

178

Auch der von Küpper unterbreitete Vorschlag einer Begrenzung des Controllinginstrumentariums auf Koordinationsinstrumente

179

erscheint insb. bei Zugrundelegung einer informa-

tionsorientierten Controllingkonzeption nicht zielführend. Zum einen bedürfen die Koordina-

175 176 177 178 179

Vgl. Wall (2002), insb. S. 87. Vgl. Kap. 2.3.2.1. Wall (2002), S. 87. Vgl. Wall (2002), S. 88 sowie Lange/ Schaefer (2003b), S. 329 f. sowie Schaefer (2007). Vgl. Küpper (2005), insb. S. 39-44. Er differenziert übergreifende und isolierte Koordinationsinstrumente. Übergreifende Instrumente sind etwa Budgetierungs-, Kennzahlen- und Verrechungspreissysteme. Als isoliert werden von Küpper Organisations-, Personalführungs-, Planungs-, Kontroll- und Informationsinstrumente bezeichnet.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

55

tionsinstrumente einer Informationsbasis, die vom Controlling zusätzlich wiederum unter Verwendung von Instrumenten (z. B. der Investitions- und Finanzrechnung) bereitzustellen ist, so dass die alleinige Betrachtung von Koordinationsinstrumenten nicht ausreichend ist. Zum anderen sind auch die Koordinationsinstrumente bereits aus anderen Teildisziplinen der Betriebswirtschaftslehre bekannt und nicht speziell für Zwecke des Controlling entworfen worden. Ohnehin werden die Koordinationsinstrumente – unter zeitlicher Perspektive betrachtet – in Literatur und Praxis schon länger diskutiert als Controllingaufgaben und -instrumente. Bspw. habilitierte sich Schmalenbach bereits im Jahre 1903 mit dem Thema „Die Verrechnungspreise in großindustriellen Betrieben“ und beschäftigte sich Zeit seines Lebens mit der Problematik der sog. „Pretialen Lenkung“ von Großunternehmen.

180

Daher erscheint es zweckmäßig, das Controllinginstrumentarium grundsätzlich kontextabhängig festzulegen. Dabei sind zunächst in Abhängigkeit von der Strukturierung und Segmentierung des Entscheidungsproblems problemspezifische Ausprägungen der Controllingaufgabe zu bestimmen.

181

Erst daran anschließend können organisationsindividuell entschei-

dungsproblembezogene Controllingaktivitäten abgeleitet und zielgerichtete Instrumente zur Entscheidungsunterstützung selektiert werden. Hierzu kann sich das Controlling des gesamten (zumeist) betriebswirtschaftlichen Instrumentariums bedienen, es wird allerdings im Rahmen eines Reflexionsprozesses untersuchen, inwieweit das eingesetzte Instrumentarium tatsächlich zur Erhöhung der Rationalität in Entscheidungsprozessen beitragen kann. Dennoch soll im weiteren Verlauf dieser Ausführungen nicht gänzlich auf eine Systematisierung des Controllinginstrumentariums verzichtet werden. Auch wenn oder gerade weil durchaus Parallelen zu den koordinationsorientierten Controllingansätzen erkennbar sind, erscheint es zumindest nicht unzweckmäßig, im Rahmen der Systematisierung zwischen den sog. „originären“ und den „derivativen“ Controllinginstrumenten zu differenzieren. Als originäre Controllinginstrumente werden solche Instrumente bezeichnet, die sowohl in der Literatur als auch in der Praxis schwerpunktmäßig dem Controlling zugeordnet werden. Dies sind insb. Kennzahlensysteme, ergänzt um die Balanced Scorecard. Durch Definition, Ermittlung und Analyse von Kennzahlen, die zur Erhöhung des Informationswertes zu einem hierarchisch strukturierten Kennzahlensystem integriert werden können, unterstützt das Con-

180 181

Da Schmalenbachs Habilitationsschrift nicht veröffentlicht wurde, ist der erste in der Literatur zu findende Diskussionsbeitrag erst einige Jahre später verzeichnet.Vgl. Schmalenbach (1908/ 1909), S. 165-185. Vgl. hierzu etwa Frese (2005), S. 130-132.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

56

trolling die Ausrichtung der Informationsflüsse auf die problembezogenen Informationsanforderungen zentraler und dezentraler Entscheidungsträger. Dabei werden als Instrumente insb. des strategischen Controlling zunehmend kapitalmarkt- bzw. Shareholder Value-orientierte 182

Kennzahlen diskutiert.

Diese Kennzahlen können als Performance-Messgrößen in die „fi-

nanzielle Perspektive“ der Balanced Scorecard aufgenommen werden; sie sind um nichtfinanzielle Kennzahlen zu strategischen Erfolgsfaktoren in den weiteren Perspektiven der Balanced Scorecard zu ergänzen.

Abbildung 2-4: Controllinginstrumente im Überblick Derivative Controllinginstrumente beinhalten ein Instrumentarium, das schwerpunktmäßig für andere Bereiche der Betriebswirtschaftslehre bestimmt ist, aber auch vom Controlling zur Umsetzung der Informationsaufgaben eingesetzt wird. Zumeist handelt es sich um betriebswirtschaftliche Instrumente, die auf monetäre oder nicht monetäre Zielgrößen ausgerichtet sind und vom Controlling entweder (nur) als Informationslieferant oder zusätzlich auch zur Kommunikation, Koordination und Verhaltenssteuerung genutzt werden. Hierzu zählen – wie

182

Vgl. hierzu Ewert/ Wagenhofer (2005), S. 532-559.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

57

in Abbildung 2-4 dargestellt – etwa Instrumente der Internen Unternehmensrechnung, z. B. Instrumente des Kostenmanagement, des Investitionsmanagement und des Finanzmanagement, ergänzt um Reportingsysteme. Darüber hinausgehend wird in der Literatur eine Vielzahl weiterer Controllinginstrumente (z. B. Erfolgsfaktorenanalysen, Stärken-SchwächenAnalysen,

Produktlebenszyklusanalysen,

Erfahrungskurvenkonzepte,

Portfolioanalysen,

Wertschöpfungskettenanalysen, Abweichungsanalyen) diskutiert. Sie werden nach Kriterien, wie z. B. Informations- und Koordinationsorientierung, Planungs- und Kontrollbezug, strate183

gischer versus operativer Ausrichtung, differenziert.

2.4

Ausgangspunkte für die theoretische Fundierung der integrativen Controllingkonzeption

2.4.1 Erkenntniswert der Informationsökonomie 2.4.1.1 Theorieselektion und Methodik der Untersuchung Im Zusammenhang mit der theoretischen Fundierung des Controlling werden in der Literatur 184

zumeist informationsökonomische Ansätze diskutiert.

Sie sind auf die modelltheoretische

Analyse der Verhaltenswirkung asymmetrischer Informationsverteilungen in dezentralen Ent185

scheidungsprozessen ausgerichtet.

Damit erfassen sie Problemsituationen, mit denen sich

auch das Controlling – unabhängig vom jeweiligen Aufgabenverständnis – auseinandersetzen muss. Informationsökonomische Analysen stehen mit keiner Controllingkonzeption im Wi186

derspruch.

Bisher haben sie zur theoretischen Fundierung sowohl von informationsorien187

tierten als auch von koordinationsorientierten Controllingkonzeptionen beitragen können.

183 184 185

186 187

Vgl. als Beispiele für viele Franz (2000), S. 321-328; Küpper (2005), insb. S. 39-44; Horváth (2006), insb. S. 348-388 sowie Weber/ Schäffer (2006), 263-382. Dabei wird der Begriff „Informationsökonomie“ auf Marschak (1954, S. 187-220) zurückgeführt. Entsprechend definiert Milgrom (1981, S. 380) Informationsökonomie als „study of situations in which different economic agents have access to different information“. Ewert (1992, S. 279) sieht die Informationsökonomie als „Koordination der ökonomischen Aktivitäten mehrerer Akteure unter besonderer Berücksichtigung von Informationsproblemen“. Sie liefert „qualitative Resultate über die Wirkungszusammenhänge […], wobei sich diese Wirkungszusammenhänge aus den optimalen Handlungen der involvierten Personen ergeben“, Ewert ( 2002) S. 23. Vgl. Ewert (2002), S. 21 f. Vgl. Ewert (1992), S. 279-283; Weißenberger (1997), S. 6-11; Schiller (2000), S. 1-13; Homburg (2001), S. 5-15; Pfaff/ Pfeiffer (2001), S. 359-394 und Küpper (2005), S. 65-78.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

58

Daher sind sie – das kann bereits an dieser Stelle vorweggenommen werden – auch für den Entwurf der integrativen Konzeption des erweiterten informationsorientierten Controlling für dezentralisierte Organisationen von hohem Erkenntniswert. Im Folgenden sind die Ausführungen zunächst auf die Prinzipal Agent-Theorie fokus188

siert,

ergänzend werden Elemente der Spieltheorie in die Analyse einbezogen. Dabei er-

folgt allerdings – und dies gilt auch für Ausführungen zum Erkenntniswert der Verhaltenswis189

senschaften

– keine vollständige Abhandlung der Theorieansätze. Auch auf eine Darstel-

lung der zahlreichen Anwendungsgrenzen wird verzichtet. Gezeigt wird vielmehr, inwieweit einzelne Ansätze zur theoretischen Fundierung des Controlling beitragen können.

2.4.1.2 Controlling aus agencytheoretischer Sicht Gegenstand der Prinzipal Agent-Theorie ist die Analyse und Gestaltung von Verhaltensbeziehungen (sog. Agency-Beziehungen) zwischen einem oder mehreren Auftraggeber(n) (Prinzi190

pal) und einem oder mehreren Auftragnehmer(n) (Agent).

Dabei ist nicht grundsätzlich von

einem Über- bzw. Unterordnungsverhältnis auszugehen. Agency-Beziehungen bestehen be191

reits dann, wenn sich Entscheidungsträger in ihrem Handeln gegenseitig beeinflussen.

Ty-

pischerweise sind Entscheidungsträger in ein Geflecht von Agency-Beziehungen eingebunden. Daher kann zumeist nur situationsspezifisch beurteilt werden, ob sie als Prinzipal oder als Agent agieren. Agency-Beziehungen treten im Unternehmenskontext bspw. zwischen Entscheidungsträgern hierarchisch unterschiedlicher Entscheidungsebenen auf; auf interorganisationaler Ebene finden sie sich entlang der Wertschöpfungskette zwischen Produzenten, Liefe-

188

189 190

191

Die Prinzipal Agent-Theorie ist ein Ansatz der Neuen Institutionenökonomie, der aufgrund seiner Ausrichtung auf die Probleme asymmetrischer Informationsverteilungen zugleich auch als informationsökonomischer Ansatz angesehen werden kann. Die Neue Institutionenökonomie ist auf die Analyse und Gestaltung der Interdependenzbeziehungen zwischen individuellem Verhalten und institutionellen Regelungen ausgerichtet. Sie führt Institutionen auf das optimierende Entscheidungsverhalten begrenzt rational und opportunistisch handelnder Individuen zurück. Vgl. z. B. Schmoller (1900), S. 61; North (1990), S. 239; Ostrom (1990), S. 52 sowie Möller (2002), S. 100 f. Vgl. hierzu die Ausführung in Kap. 2.4.2. Vgl. als Beispiele für viele Alchian/ Demsetz (1972), S.781-783; Ross (1973), S. 134; Arrow (1974), S. 6379; Fama (1980), S. 288 f.; Wenger/ Terberger (1988), S. 510-514; Trauzettel (1999), S. 35 f. sowie Christensen (2002), Sp. 28 f. Vgl. Pratt/ Zeckhauser (1985), S. 2; Göbel (2002), S. 98 sowie Klaus (2002), S. 121.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

59

ranten und Kunden sowie etwa zwischen den Partnern Strategischer Unternehmensnetzwer192

ke.

Zur Charakterisierung von Agency-Beziehungen geht die Prinzipal Agent-Theorie von folgenden Annahmen aus:

193

Es bestehen Interessenkonflikte zwischen Prinzipal und Agent,

welche etwa durch das Streben nach Karriere, Reputation oder nicht-pekuniären Nebeneinkünften (fringe benefits) verursacht werden können. Beide streben nach individueller Nutzenmaximierung und verfolgen (möglicherweise) opportunistische Ziele. Zudem wird eine asymmetrische Informationsverteilung unterstellt. Der Agent verfügt i. d. R. über einen Informationsvorsprung gegenüber dem Prinzipal, der es ihm ermöglicht, diskretionäre Handlungsspielräume zum eigenen Vorteil zu nutzen. Dabei trifft er Entscheidungen, die sich nicht nur auf sein eigenes Wohlbefinden, sondern auch (positiv oder negativ) auf das Nutzenniveau des Prinzipals auswirken. Der Prinzipal wird nun versuchen, das Verhalten des Agenten zu beeinflussen. Darüber hinaus wird er die Risiken, welche in den Agency-Beziehungen sowie in den Umfeldveränderungen begründet sind, zwischen sich und dem Agenten auftei194

len.

195

Es wird ihm allerdings nicht gelingen, eine sog. first best-Lösung zu erzielen.

Sie

impliziert, dass Prinzipal und Agent in einem Zeitpunkt und bezogen auf ein Entscheidungsproblem symmetrische Informationen hinsichtlich der zu erwartenden Umfeldentwicklungen 196

sowie der möglichen Reaktionsweisen des jeweiligen Partners besitzen.

Bei Interessenkon-

flikten und asymmetrischen Informationsverteilungen wird der Prinzipal seine(n) Agenten nur indirekt, durch Auswahl geeigneter Anreiz- und Kontrollsysteme, zu einem seinen Zielvorstellungen entsprechenden Verhalten veranlassen können. Im Ergebnis kann daher nur eine second best-Lösung erreicht werden, welche die Risikoübernahme des Agenten gegen Ge197

währung möglichst minimaler Anreize maximiert.

192

193 194 195

196 197

Im Vergleich zur first best-Lösung ent-

Weitere Beispiele finden sich etwa bei Erlei/ Leschke/ Sauerland (1999), S. 74 f.; Ebers/ Gotsch (2002), S. 209; Göbel (2002), S. 99; Picot/ Reichwald/ Wigand (2003), S. 55-60 sowie Bamberg/ Coenenberg (2006), S. 168-170. Vgl. als Beispiele für viele Elschen (1991), S. 1007-1010; Chwolka (1996), S. 34-49; Mikus (1998), S. 452 f.; Hess (1999a), S. 1505 sowie Göbel (2002), S. 100. Dabei wird unterstellt, dass Prinzipal und Agent die Maximierung ihres jeweiligen Risiko-Nutzens im Sinne der Bernoulli-Theorie anstreben und die Nutzenfunktionen gegeben sind. Vgl. Küpper (2004), S. 32. Vgl. bspw. Arrow (1985), S. 41 f. sowie Alchian/ Woodward (1987), S. 112-117. Allerdings wird sich den Aussagen von Elschen (1991, S. 1009) zufolge die vollständige Beseitigung von Informationsasymmetrien durch Anreiz- und Kontrollsysteme ökonomisch nicht als sinnvoll erweisen. Vgl. z. B. Kiener (1990), S. 22; Kleine (1995), S. 32-34; Heide (2001), S. 29 sowie Ewert/ Wagenhofer (2005), S. 438 f. Vgl. z. B. Jensen/ Meckling (1976), S. 308; Laux (1990), S. 119-121 sowie Elschen (1991), S. 1007-1010.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

60

steht dem Prinzipal ein Nutzenverlust in Höhe der sog. Agency-Kosten, die es mit Unterstützung des Controlling zu minimieren gilt. Dabei setzen sich die Agency-Kosten aus den Kos198

ten des Prinzipals für den Auf- und Ausbau von Anreiz- und Kontrollsystemen,

den Kosten 199

des Agenten für den Aufbau und die Aufrechterhaltung der Agency-Beziehungen aus den sog. Residualverlusten zusammen.

200

sowie

Der Anfall von Agency-Kosten ist darin be-

gründet, dass der Agent nicht das für den Prinzipal bestmögliche Ergebnis erzielt oder die 201

Agency-Beziehung gar nicht erst zustande kommt.

Hinsichtlich der Ursachen asymmetrischer Informationsverteilungen werden in der Prinzipal Agent-Theorie als typische Problemsituationen insb. die Situationen „hidden action“, „hidden information“ und „hidden characteristics“ differenziert, die in der Realität häufig kombiniert 202

auftreten.

Die überwiegende Anzahl agencytheoretischer Modelle bezieht sich auf das Problem der „hidden action“, bei der es nach der Entscheidung zur Aufnahme von Agency-Beziehungen zu asymmetrischen Informationsverteilungen kommt. Der Prinzipal kann zwar die Entscheidungsergebnisse, nicht aber das Handeln des Agenten beobachten. Daher ist es für ihn nicht erkennbar, inwieweit Ergebnisse auf Umfeldeinflüsse oder auf das Verhalten des Agenten zurückzuführen sind. Eine zuverlässige Beurteilung der Leistung des Agenten kann somit nicht 203

erfolgen, so dass dieser sein Anstrengungsniveau reduzieren kann (shirking).

Dabei wird

zumeist angenommen, dass der Prinzipal risikoneutral und der Agent risikoscheu eingestellt ist. Dies wird damit begründet, dass der Prinzipal Diversifikationsmöglichkeiten hat, welche dem Agenten fehlen. Er kann seine Aktivitäten besser „streuen“ als der Agent, der zumeist 204

auf die Zusammenarbeit mit dem Prinzipal angewiesen ist.

198 199

200

201 202 203 204

Vgl. z. B. Falk/ Kosfeld (2006), insb. S. 1611-1614. Der Agent nimmt freiwillig Kosten in Kauf, um das Vertrauen des Prinzipals zu gewinnen bzw. zu erhalten. In der deutschsprachigen Literatur werden diese Kosten als Signalisierungs- und Reportingkosten bezeichnet. Vgl. z. B. Spence (1974), S. 47; Dietl (1993), S. 135 f. sowie Jost (2001), S. 29. Dabei wird zwischen diesen Kosten eine trade-off-Beziehung vermutet, so dass der Prinzipal den Residualverlust zwar senken kann, dafür aber höhere Anreiz- und Kontrollkosten in Kauf nehmen muss. Dies schließt die Motivation des Agenten durch Vertrauen aus der Betrachtung aus. Vgl. Göbel (2002), S. 125 f. Vgl. Jensen/ Meckling (1976), S. 308; Schneider (1987), S. 483 sowie Spremann (1987), S. 22-26. Vgl. zu einer vergleichbaren Klassifizierung von Informationsasymmetrien etwa Kiener (1990), S. 25; Breid (1995), 824 f.; Trumpp (1995), S. 45 f. sowie Küpper (2005), S. 67-70. Vgl. Arrow (1985), S. 38-42; Tirole (1988), S. 51-55; Kleine (1995), S. 34-39 sowie Jost (2001), S. 25-27. Vgl. hierzu z. B. Elschen (1991), S. 1007 sowie Eilers (1998), S. 4.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

61

Im Falle von „hidden information“ kann der Prinzipal das Verhalten des Agenten zwar beobachten, vor dem Hintergrund der ihm vorliegenden Informationen aber nicht beurteilen. Der Agent verfügt im Zeitpunkt der Entscheidung zur Aufnahme von Agency-Beziehungen über einen Informationsvorsprung, der sich bspw. aus der Kenntnis einer größeren Anzahl verfügbarer Entscheidungsalternativen sowie aus einer fundierteren Vorstellung von der Wahr205

scheinlichkeitsverteilung relevanter Umfeldzustände oder erzielbarer Ergebnisse ergibt.

Dabei erlangt der Agent sein Wissen nicht nur durch die im Rahmen der Entscheidungsvorbereitung notwendigerweise anfallende Informationssuche. Es resultiert auch aus im Verlauf der Tätigkeit gewonnenen Erfahrungen, so dass sich der Informationsvorsprung bei längerfristig andauernden Agency-Beziehungen aufgrund von Lerneffekten weiter verstärken kann. Wie in der Problemsituation des „hidden action“ besteht auch hier die Gefahr des Moral Hazard, da der Agent zum eigenen Vorteil eine für den Prinzipal nicht optimale Entscheidungsalternative 206

wählen kann.

Der Prinzipal kann daher sowohl bei hidden action- als auch bei hidden in-

formation-Problemen versuchen, dem opportunistischen Verhalten des Agenten durch Monitoring-Aktivitäten zu begegnen. Mit Unterstützung des Controlling kann er bspw. formalisierte Planungs- und Kontroll- sowie Reportingsysteme institutionalisieren, welche dem Abbau von Informationsasymmetrien und damit der Eingrenzung diskretionärer Verhaltensspielräu207

me des Agenten dienen.

Darüber hinaus wird er in Zusammenarbeit mit dem Controlling – 208

und, wie im Einzelnen zu zeigen sein wird,

unter Einbeziehung des Informationsmanage-

ment – Anreizsysteme (z. B. in Form von anreizkompatiblen Entlohnungs-, Budget- oder Verrechnungspreissystemen) installieren, welche den Agenten zu einem zielkonformen, mit den 209

Interessen des Prinzipals abgestimmten Verhalten motivieren.

205 206

207 208 209

Vgl. Hartmann-Wendels (1989), S. 715; Kiener (1990); S. 90-114 sowie Breid (1995), S. 824. Dabei stammt der Begriff des Moral Hazard, welcher in der Literatur teilweise synonym zu „hidden action“ verwendet wird, aus dem Versicherungswesen und beschreibt die Erhöhung der Eintrittswahrscheinlichkeit eines Schadensfalls durch bewusst fahrlässiges Verhalten des Versicherungsnehmers in Bezug auf den versicherten Gegenstand. Vgl. hierzu im Einzelnen Laffont (1989), S. 125-128; Spremann (1989), S. 743; Kleine (1995), S. 38 f. ; Neus (2005), S. 97 sowie Picot/ Dietl/ Franck (2005), S. 75. Vgl. Ebers/ Gotsch (1999), S. 214; Winter (2001), S. 500-502 sowie Picot/ Dietl/ Franck (2005), S. 72 f. Vgl. hierzu die Ausführungen in Kap. 3.4. Vgl. etwa Küpper (2005), S. 69. Neben monetären Anreizen wird in der jüngeren Literatur etwa auch die Rolle der Organisationsstruktur als Anreizinstrument in Unternehmen diskutiert. Fragestellungen sind bspw., wie von einer Bündelung von Aufgaben zu Jobs (Job Design), dem Budgetierungsprozess oder der Allokation von Autorität positive Anreize ausgehen können. Vgl. hierzu etwa Harris/ Raviv (1996), S. 1144-1159; Aghion/ Tirole (1997), S. 10-27 sowie Stein (2002), S. 1894-1908.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

62

Eng verbunden mit der Situation des „hidden information“ ist das Problem der „hidden characteristics“. Es liegt vor, wenn dem Prinzipal vor der Aufnahme von Agency-Beziehungen relevante Eigenschaften des (potenziellen) Agenten, wie z. B. seine Qualifikation, Begabung 210

oder Risikoeinstellung, verborgen bleiben.

Strebt der Prinzipal Agency-Beziehungen mit

einem durchschnittlichen Agenten an, werden Agenten mit unterdurchschnittlichen Eigenschaften diese bewusst verheimlichen. Agenten mit überdurchschnittlichen Eigenschaften empfinden das vom Prinzipal unterbreitete Angebot als unattraktiv und ziehen sich aus dem Prozess der Anbahnung von Agency-Beziehungen zurück. Es kommt zur Auswahl uner211

wünschter Agenten und damit zu einer adversen Selektion.

Diese kann nur dadurch verhin-

dert werden, dass der besser geeignete Agent ein Signal an den Prinzipal sendet, mit dem er 212

etwa ein für den ungeeigneten Agenten nicht erreichbares Anstrengungsniveau anbietet.

Auch könnte der Prinzipal im Rahmen eines Screening versuchen, genauere Informationen über die relevanten Eigenschaften des Agenten zu erlangen. Maßnahmen zur Umsetzung des Screening sind bspw. das Einholen von Informationen bei Dritten sowie die Verwendung von 213

Tests (z. B. Einstellungstests) oder Auswahlverfahren (z. B. Abschlussnoten).

Darüber hi-

nausgehend kann die Selbstselektion zur Offenlegung der tatsächlichen Eigenschaften des Agenten beitragen. Hierbei wird der Prinzipal dem Agenten unterschiedliche Möglichkeiten zur Gestaltung der Agency-Beziehung anbieten in der Erwartung, von der Auswahlentscheidung des Agenten auf dessen Eigenschaften schließen zu können.

214

Als weiteres Agencyproblem wird in der Literatur teilweise die Situation der „hidden inten215

tion“ diskutiert.

Hierbei sind dem Prinzipal vor der Entscheidung zur Aufnahme von A-

gency-Beziehungen die Absichten des (potenziellen) Agenten (z. B. Fairness, Ehrlichkeit, Kulanz) nicht bekannt. Da aber diese willensabhängigen Verhaltensmerkmale durchaus als Eigenschaften des Agenten angesehen werden können, lässt sich das Problem der „hidden inten-

210 211

212

213 214 215

Vgl. Spremann (1990), S. 567 f., der dieses Problem auch als Qualitätsunsicherheit bezeichnet. Analog dem Moral Hazard stammt auch die adverse Selektion aus der Versicherungstheorie. Vgl. Arrow (1985), S. 38; Laffont (1989), S. 128-133; Kleine (1995), S. 43 f.; Göbel (2002), S. 101 sowie Holler/ Illing (2003), S. 46. Das Konzept des Signalling wird auf Spence (1974, S. 38-55) zurückgeführt. Dabei erscheint Signalling aber nur sinnvoll, wenn die Vorteile der Signalproduktion die dem „erwünschten“ Agenten entstehenden Kosten übersteigen. Vgl. Milde (1988), S. 6; Mikus (1998), S. 453 f. sowie Picot/ Dietl/ Franck (2005), S. 82 f. Das Konzept des Screening geht auf Stiglitz (1975) zurück. Vgl. aber auch Göbel (2002). S. 110 f.; Klaus (2002), S. 129 f. sowie Voigt (2002), S. 103 f. Vgl. Kiener (1990), S. 151 f.; Elschen (1991), S. 1005 f. sowie Göbel (2002), S. 115. Vgl. als Beispiel für viele Göbel (2002), S. 103.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen 216

tion“ unter das der „hidden characteristics“ subsumieren.

63

Ein besonderes Problem besteht

dann, wenn der Prinzipal nach Aufnahme der Agency-Beziehungen in Unkenntnis der wahren Absichten des Agenten Vorleistungen erbringt (z. B. Investitionen der Unternehmensführung in die Auswahl und Qualifikation der Aufgaben- und Entscheidungsträger, Investitionen von Zulieferern in spezifische Produktionsanlagen). Durch diese irreversiblen Investitionen (sunk 217

costs) entstehen einseitige Abhängigkeitsbeziehungen und damit sog. Hold up-Situationen, 218

die der Agent zu seinen Gunsten ausnutzen kann.

Daher erscheint es durchaus nachvoll-

ziehbar, dass bereits die Angst vor opportunistischer Ausnutzung das Zustandekommen vor219

teilhafter Agency-Beziehungen verhindern kann.

Zur Lösung der Probleme asymmetrischer Informationsverteilungen haben sich innerhalb der 220

Dies ist zum einen die

Prinzipal Agent-Theorie zwei Forschungsrichtungen herausgebildet.

in der Literatur vorherrschende normative Prinzipal Agent-Theorie, welche sich auf die formal-analytische Ableitung von Empfehlungen für die optimale Gestaltung von Agency221

Beziehungen unter Berücksichtigung von Risikoaspekten konzentriert.

Zum anderen wird

die positive Agency-Theorie diskutiert, welche auf die empirisch-verbale Analyse institutioneller Ausgestaltungen von Agency-Beziehungen ausgerichtet ist. Insbesondere wird untersucht, wie sich in der Realität beobachtbare Formen institutioneller Arrangements (z. B. Ver222

träge, Organisationsstrukturen) auf das Verhalten von Prinzipal und Agenten auswirken.

Grundsätzlich können beide Forschungsrichtungen das Controlling zumindest partiell darin unterstützen, Delegationsbeziehungen zwischen den Entscheidungsträgern dezentralisierter

216 217

218

219 220 221

222

Vgl. so auch Spremann (1990), S. 566 sowie Göbel (2002), S. 103. Geprägt wurde der Begriff des Hold up von Goldberg (1976, S. 439-441). Vgl. aber auch Masten (1988), S. 182 f.; Alchian/ Woodward (1988), S. 67 f.; Hermesch (2002), S. 73-83 und Saam (2002), S. 29 sowie zu Beispielen Milgrom/ Roberts (1992), S. 136 und Neus (2005), S. 129 f. Im Problem des Hold up zeigt sich der inhaltliche Zusammenhang der Prinzipal Agent-Theorie zum Transaktionskostenansatz, da in beiden Fällen die Spezifität von Investitionen als das Risiko auslösende Moment zu betrachten ist. Vgl. so auch Picot/ Dietl/ Franck (2005), S. 75 f. Vgl. so auch Vogt (1997), S. 32. Vgl. zur folgenden Differenzierung Jensen (1983), S. 334 f. und Eisenhardt (1989), S. 59-70. Voraussetzung ist allerdings, dass die formal-analytischen Modelle zur Ableitung von Gestaltungsempfehlungen nicht zu komplex werden. Äußerst komplexe Modelle liefern Ergebnisse, die teilweise schwer zu interpretieren und somit für die Controllingforschung nur von geringem Erkenntniswert sind. Es sind daher stets Komplexität und Erklärungskraft von Modellen gegeneinander abzuwägen. Vgl. Küpper 2004), S. 32. Elschen (1991, S. 1006) zufolge fehlt dieser mit verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen konkurrierenden Theorierichtung allerdings die Präzision und die mathematische Strenge.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

64

Organisationen bzw. zwischen den Partnern Strategischer Unternehmensnetzwerke zu gestalten. Mit Hilfe der normativen Prinzipal Agent-Theorie können aus vereinfachenden Annahmen unter Verwendung mathematischer Entscheidungsmodelle pareto-optimale Lösungen für 223

die zielkonforme Ausgestaltung von Anreizsystemen abgeleitet werden.

Mit Methoden der

positiven Agency-Theorie kann das Controlling unter Einbeziehung auch von Einflussfaktoren aus dem Organisations- bzw. Netzwerkumfeld versuchen, tatsächliches Entscheidungsverhalten abzubilden, um Erkenntnisse für den entscheidungsebenenbezogenen Auf- und Ausbau von Informations- und Kommunikationssystemen zu gewinnen. Anders als die normative Theorie kann sie jedoch keine optimale oder auch nur befriedigende Lösung garantie224

ren.

In dezentralisierten Organisationen, wie bspw. in Strategischen Unternehmensnetzwerken, existieren im Regelfall mehrstufige Agency-Beziehungen mit (zumeist) mehreren Prinzipalen 225

und mehreren Agenten,

die ihre Aufgaben über mehrere Perioden hinweg wahrnehmen. Es

entstehen Problemsituationen (z. B. Absprachen zwischen Agenten), die in den „klassischen“, auf einen Prinzipal und einen Agenten bezogenen Prinzipal Agent-Modellen nur unzureichend abgebildet werden können. Es werden Modellerweiterungen erforderlich, die insb. un226

ter Einbeziehung von Elementen der Spieltheorie vorgenommen werden können.

Sie er-

möglichen es dem Controlling, auf die Reaktionen der Entscheidungsträger im Bayesianischen Nash-Gleichgewicht abgestimmte, optimale Anreizsysteme zu konzipieren, welche sicherstellen, dass sich die dezentralen Entscheidungsträger dem gewünschten Gleichgewicht 227

entsprechend verhalten.

Im Ergebnis kann agencytheoretischen Analysen im Rahmen der Fundierung des erweiterten informationsorientierten Controlling eine hohe Bedeutung beigemessen werden. Sie tragen dazu bei, qualitative Einsichten in Informationsasymmetrien und Interessenkonflikte zu ge-

223

224 225

226 227

Dabei ist die Pareto-Optimalität dann erreicht, wenn eine Veränderung der Ergebnisverteilung nicht möglich ist, ohne entweder dem Prinzipal oder dem Agenten oder dem Prinzipal und dem Agenten zu schaden. Vgl. Elschen (1991), S. 1006. Vgl. hierzu Heinen (1991), S. 44. Aus der Sicht von Dirrigl (1995, S. 140) erscheint die Analyse von „Mehr-Agent-Modellen“ aus der Sicht des Controlling zwingend geboten, da „innerhalb solcher Modellstrukturen auch […] Koordinationsprobleme thematisiert werden können, die sich aus der Knappheit von Ressourcen ergeben und Allokationsprobleme verursachen“. Vgl. zur spieltheoretischen Analyse des Controlling die Ausführungen in Kap. 2.4.1.3. Vgl. hierzu die Ausführungen zum „revelation principle“ in Kap. 2.4.1.3.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

65

winnen, um hieraus strukturelle Aussagen über den anreizkompatiblen Auf- und Ausbau eines entscheidungsorientierten Controllinginstrumentariums zur Verhaltensbeeinflussung von Entscheidungsträgern ableiten zu können. Damit gehen die Ergebnisse agencytheoretischer Modelle deutlich über die – insb. unter Einsatz von Optimierungsmodellen gewonnenen – Einsichten aus der Analyse von Entscheidungsproblemen hinaus. In keinem Bereich ist die theoretische Fundierung des Controlling entsprechend weit vorangeschritten. Mit den Modellen der Prinzipal Agent-Theorie kann gezeigt werden, dass die Beeinflussung des Informationsund Entscheidungsverhaltens von Entscheidungsträgern als zentrale Aufgabe des Controlling angesehen werden kann. Agencytheoretische Analysen liefern die Basis für die Ableitung von Gestaltungsempfehlungen für Controllinginstrumente, welche in Abhängigkeit von den organisationsindividuellen, ggf. netzwerkbezogenen Anwendungsbedingungen isoliert oder 228

kombiniert eingesetzt werden können.

Es wird ein Verständnis für mögliche Zusammen-

hänge zwischen dem Einsatz von Controllinginstrumenten und dem Verhalten von Entscheidungsträgern in realen Entscheidungssituationen geschaffen. Den komplexen Anforderungen der Praxis an die konkrete Ausgestaltung eines, auch nicht monetäre Komponenten integrierenden, Instrumentariums zur zielkonformen Verhaltenssteuerung und -kontrolle wird die Prinzipal Agent-Theorie – nicht zuletzt aufgrund ihrer einschränkenden, von der Realität abstrahierenden Anwendungsprämissen – allerdings nicht ge229

recht.

Auch eine empirische Validierung der Ergebnisse der Prinzipal Agent-Theorie ist 230

bisher kaum erfolgt.

Im Rahmen der theoretischen Fundierung des erweiterten informa-

tionsorientierten Controlling stellen Erkenntnisse aus der Prinzipal Agent-Theorie nur einen (von mehreren) Baustein(en) dar.

228 229

230

Vgl. Hofmann (2001), S. 12-16. Zu betonen ist allerdings, dass der unmittelbare Praxisbezug der Prinzipal Agent-Theorie – in Abhängigkeit vom zugrunde gelegten Theorieverständnis – nicht unbedingt erwartet werden kann. Abzulehnen ist auch die Kritik von Müller (1995, S. 72), der den Verhaltenswissenschaften im Vergleich zur Prinzipal AgentTheorie einen höheren Informationsgehalt beimisst. Vgl. hierzu die Stellungnahmen von Bamberg/ Trost (1995), S. 125-127; Elschen (1995), S. 123 f.; Kossbiel (1995), S. 127-120 sowie Spremann (1995), S. 130134. Vgl. Küpper (2004), S. 39.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

66

2.4.1.3 Controlling aus spieltheoretischer Sicht Die Spieltheorie ist auf die Analyse von Entscheidungssituationen ausgerichtet, in denen mindestens zwei Entscheidungsträger als Spieler miteinander agieren und die Entscheidungen eines Entscheidungsträgers nicht nur das eigene Ergebnis, sondern auch das Ergebnis bzw. die Ergebnisse des oder der anderen Entscheidungsträger(s) beeinflussen. Dabei wird unterstellt, dass sich alle Entscheidungsträger der Entscheidungsinterdependenzen bewusst sind und dementsprechend das (mögliche) Verhalten anderer Entscheidungsträger in ihr Entschei231

dungskalkül einbeziehen.

Typischerweise entsteht ein (interpersoneller) Interessenkon-

flikt, der durch Modellierung von Spielsituationen, den sog. Spielen zwischen den Entscheidungsträgern, formalisiert und interpretiert wird. Auf Basis von Spielen werden Lösungskonzepte erarbeitet, anhand derer aus der Menge aller möglichen Entscheidungskombinationen diejenigen ausgewählt werden, welche bei rationalem Verhalten aller Entscheidungsträger zu erwarten sind.

232

Im Unterschied zur Prinzipal Agent-Theorie ist der Anwendungsbereich der Spieltheorie weiter gefasst. Spieltheoretische Analysen erstrecken sich nicht nur – wie die agencytheoretischen Modelle – auf die Unterbreitung von Lösungsvorschlägen für Delegationsprobleme. Spiele werden bspw. auch eingesetzt, um Transparenz in die Struktur von Unternehmenskooperationen, Make or Buy-Entscheidungen, Investitionsentscheidungen aus den Bereichen des Forschungs- und Entwicklungs- bzw. des Innovationsmanagement sowie Entscheidungen über die Festlegung der Preis- und Sortimentspolitik oder über den Eintritt in neue Märkte zu 233

schaffen.

Im Kontext von Prinzipal Agent-Problemen erfolgen spieltheoretische Analysen

häufig dann, wenn mehr als zwei Akteure – insb. mehrere Agenten, selten auch mehrere Prin234

zipale – betrachtet werden.

Dabei wird die normative Prinzipal Agent-Theorie der Theorie 235

nicht-kooperativer Spiele zugeordnet.

231 232

233 234 235

In nicht-kooperativen Spielen verfolgen die Spieler

Vgl. Holler/ Illing (2006), S. 1. Als erster Ökonom führte Oskar Morgenstern im Jahre 1944 die Spieltheorie in die Wirtschaftswissenschaften ein. Die Verleihung des Nobelpreises für Wirtschaftswissenschaften an John Nash, John C. Harsanyi und Reinhard Selten im Jahre 1994, an William Vickrey im Jahre 1996 sowie an Robert Aumann und Thomas Schelling im Jahre 2005 verdeutlicht die hohe Bedeutung, die spieltheoretischer Analysen in den Wirtschaftswissenschaften beigemessen wird. Vgl. als Beispiele für viele Beuermann (1993), Sp. 3937 f. sowie Völker (1998), S. 352. Vgl. Korn/ Lengsfeld/ Schiller (2001), S. 378. Spiele mit nur einem Prinzipal und einem Agenten werden als Spiele mit einem Stackelberg-Führer modelliert. Vgl. hierzu im Einzelnen Holler/ Illing (2006), S. 19. Vgl. insb. Schiller (2000), S. 9.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

67

ausschließlich ihre eigenen Interessen. Informationen über das Entscheidungsverhalten der Mitspieler liegen den Spielern nicht vor, da es ihnen nur äußerst begrenzt möglich ist, binden236

de bzw. glaubhafte Absprachen zu treffen.

Dementsprechend bestimmen letztlich die Er-

wartungen der Spieler über die Strategiewahl ihrer Mitspieler die Lösung nicht-kooperativer Spiele. Ein allgemein anerkanntes Lösungskonzept für nicht-kooperative Spiele ist das sog. Nash237

Gleichgewicht,

welches als Weiterentwicklung des axiomatischen, kooperativen Lösungs-

ansatzes interpretiert werden kann. Diesem zufolge liegt ein Gleichgewicht dann vor, wenn alle Spieler auf Basis ihrer Erwartungen über das Verhalten der Mitspieler – allein aus Kenntnis der Spielstruktur heraus – ihre optimale Strategie wählen und diese Erwartungen einander 238

wechselseitig bestätigen.

Ein Anreiz, von der Gleichgewichtsstrategie abzuweichen, be239

steht für die Spieler dann nicht.

Das Nash-Gleichgewicht ergibt sich jedoch nicht immer

eindeutig. Häufig stellen sich multiple Gleichgewichte ein, so dass – aufbauend auf den Erkenntnissen von Selten – eine Reihe von Ansätzen zur Verfeinerung der NashGleichgewichtskonzeption entwickelt worden ist, welche die Zahl möglicher Gleichgewichte durch den sukzessiven Ausschluss weniger plausibler Lösungen einschränken. Hierzu gehört etwa die Bestimmung des teilspielperfekten Nash-Gleichgewichts, welches dann zustande kommt, wenn die gewählten Strategien nicht nur im gesamten Spiel, sondern auch in jedem 240

Teilspiel ein Nash-Gleichgewicht induzieren.

Darüber hinausgehend hat Harsanyi Informationsasymmetrien in die modelltheoretischen Konzepte der Spieltheorie integriert. Er modifiziert das dem Nash-Gleichgewicht zugrunde liegende Spiel vollständiger Informationen und entwickelt das Bayesianische Nash-Gleichge-

236 237 238

239 240

Vgl. Rieck (1998), S. 37-40; Krabs (2005), S. XI; Neus (2005), S. 470 sowie Wiese (2005), S. 394-396. Vgl. Nash (1951), S. 286-295. Konkretisiert wird die Lösung zumeist durch Einführung der sog. „besten Antworten“. Die von den Spielern gewählten Strategien stellen demzufolge wechselseitig beste Antworten dar. Vgl. Berninghaus/ Ehrhart/ Güth (2002), S. 35-38 sowie Neus (2005), S. 473 f. Voraussetzung ist allerdings, dass alle Spieler die gewählte Strategie beibehalten. Dabei wird unterstellt, dass von dem Verhalten der Spieler in den Teilspielen auf das Verhalten im gesamten Spiel geschlossen werden kann (Verhaltensprinzip der Teilspielperfektheit). Vgl. Selten (1965), S. 311-323 sowie zum teilspielperfekten Nash-Gleichgewicht im Detail Selten (1975), S. 32 f.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

68

241

wicht, indem er Spiele mit unvollständigen Informationen

durch Einbeziehung von (sub-

jektiven) Wahrscheinlichkeitseinschätzungen über zuvor zu klassifizierende Typen von Mit242

spielern in Spiele mit vollständigen, aber unvollkommenen Informationen transformiert.

Für die Informationsökonomie ist die Modellierung von Spielen mit unvollständigen Informationen von hohem Erkenntniswert. Sie ermöglicht es, auf konzeptioneller Basis Situationen zu analysieren, in denen mindestens einem Akteur die Interessen der anderen Akteure weitgehend unbekannt sind. Daher liegt es nahe, auch das Prinzipal Agent-Problem als Spiel mit unvollständigen Informationen zwischen Prinzipal und Agenten zu modellieren und durch Ermittlung des Bayesianischen Nash-Gleichgewichts einer Lösung zuzuführen. Dabei kann – dem „revelation prin243

ciple“

entsprechend – die Analyse eines Bayesianischen Spiels auf anreizkompatible Me244

chanismen beschränkt werden,

welche den erwarteten (zumeist monetären, ggf. auch nicht

monetären) Nutzen aller beteiligten Spieler (Prinzipal(e) und Agenten) maximieren, sofern diese ihre Typen bzw. ihre Präferenzen und Handlungsmöglichkeiten wahrheitsgemäß deklarieren. Der Ermittlung des Mechanismus wird typischerweise als dreistufiger Prozess model245

liert:

In Stufe 1 entwickelt der Prinzipal einen Mechanismus ohne Kenntnis der Präferen-

zen und Handlungsmöglichkeiten der Agenten. Dieser Mechanismus wird in Stufe 2 von den Agenten akzeptiert oder abgelehnt. Sollten alle Agenten den Mechanismus in Stufe 2 akzeptiert haben, werden sie in Stufe 3 simultan ihre wahren Typen und damit ihre Präferenzen und Handlungsmöglichkeiten offenbaren. Auf diese Weise werden Agencybeziehungen, die eine

241

242 243

244 245

Es liegen unvollständige Informationen vor, wenn mindestens einem Spieler die Eigenschaften seiner Mitspieler nicht oder zumindest nicht vollständig bekannt sind. Er ist weder über die Präferenzen noch über die Handlungsmöglichkeiten seiner Mitspieler ausreichend informiert. Vgl. Neumann/ Morgenstern (1953), S. 30; Myerson (1985), S. 231 sowie Harsanyi (1988), S. 240. Die unvollständigen Informationen sind von den unvollkommenen Informationen abzugrenzen, welche eine Situation beschreiben, in der die von Mitspielern bereits vorgenommenen Handlungen oder getroffenen Entscheidungen für mindestens einen Spieler nicht oder nur eingeschränkt beobachtbar sind. Vgl. Neus (2005), S. 489 f. Vgl. zur Ausgestaltung des Typenspiels sowie zur Herleitung des Bayesianischen Gleichgewichts Harsanyi (1967/ 68), S. 159-182, 320-334 und 486-502 sowie Selten (1982), S. 100-121. Vgl. zum „revelation principle“, welches mit Offenbarungsprinzip übersetzt werden kann, Myerson (1982), S. 73. Es besagt, dass jedes Bayesianische Nash-Gleichgewicht eines jeden Bayesianischen Spiels durch einen anreizkompatiblen Mechanismus ersetzt werden kann. Dabei gilt das „revelation principle“ den Ergebnissen von Myerson zufolge unabhängig von der Risikoeinstellung von Prinzipal und Agenten. Vgl. hierzu insb. Myerson (1981), S. 62. Ein Mechanismus ist ein Spiel, das einen bestimmten Zweck erreichen soll. Vgl. Green (1985), S. 189 sowie Binmore (1992), S. 523-536. Die Lehre, wie ein Spiel gestaltet sein sollte, um einen bestimmten Zweck zu erreichen, wird als Mechanismus Design bezeichnet.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

69

nicht wahrheitsgemäße Berichterstattung auslösen, durch adäquate, wahrheitsinduzierende 246

Verhaltensbeziehungen ersetzt.

Der beschriebene Mechanismus ist dann ein Bayesiani-

sches Spiel, dessen Gleichgewicht anreizkompatibel ist. In diesem Spiel wird der Prinzipal keinen Mechanismus wählen können, mit dem er für sich und seine Agenten einen höheren Nutzen erzielt. Auch wird kein Agent durch einen nicht wahrheitsgemäßen Bericht seinen Nutzen einseitig erhöhen können. Dennoch führt die Anwendung des „revelation principle“ nicht in jeder Situation zu einer effizienten Lösung. Der Prinzipal verzichtet (möglicherweise) darauf, für die Verbesserung seines Informationsstandes einen Mechanismus einzusetzen, der 247

den Agenten einen (noch) höheren Nutzen verspricht.

Jedoch auch bei der Verbesserung des Informationsstandes wird der Prinzipal nicht in jedem Fall einen höheren Nutzen erwarten können. Dies ist darin begründet, dass Agenten auf den verbesserten, ihnen aber nicht zugänglichen Informationsstand des Prinzipal (möglicherweise) mit einem Abweichen vom ermittelten Gleichgewicht reagieren. Dann aber können sich die positiven Effekte des verbesserten Informationsstandes des Prinzipals durch gegenläufige Wirkungen aufgrund veränderter Reaktionen der Agenten mehr als kompensieren. Zusätzliche Informationen können sich somit für den Prinzipal nicht nur aufgrund der entstehenden Kosten der Informationsbeschaffung, sondern auch aufgrund der Veränderung des Informations248

und Entscheidungsverhaltens der Agenten als unvorteilhaft erweisen.

Die Implikationen der Spieltheorie sind für die Fundierung des erweiterten informationsorientierten Controlling von großer Bedeutung. Sie ermöglichen es, qualitative Einsichten in die Verhaltensinterdependenzen von Entscheidungsträgern zu gewinnen, um strukturelle Aussagen für die Formulierung von Controllingaufgaben und die Auswahl von Controllinginstrumenten ableiten zu können. Mit den Lösungskonzepten der Spieltheorie werden nicht nur Möglichkeiten aufgezeigt, asymmetrische Informationsverteilungen zwischen zentralen und dezentralen Entscheidungsträgern abzubauen. Es können auch erste Ansatzpunkte zur Beeinflussung des Informations- und Entscheidungsverhaltens der Entscheidungsträger abgeleitet werden.

246 247

248

Vgl. Ewert/ Wagenhofer (2005), S. 430. Dem Myerson-Satterthwaite-Theorem entsprechend gibt es in Spielen mit unvollständigen Informationen keinen Mechanismus, der immer zu einer effizienten Lösung führt. Vgl. Myerson/ Satterthwaite (1983), S. 265-281. Vgl. insb. Budde (2000), S. 103-137.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

70

Ein Schwerpunkt spieltheoretischer Analysen liegt daher auf der Verknüpfung des Controlling mit Anreizsystemen. Insbesondere wird in diesem Zusammenhang untersucht, wie das Controllinginstrumentarium anreizkompatibel ausgestaltet werden kann, und welche Verhaltenswirkungen von Anreizsystemen ausgehen können. Dabei sind die spieltheoretischen Analysen vornehmlich auf Instrumente der (Investitions-)Budgetierung in divisional strukturierten Unternehmen fokussiert. Untersuchungsgegenstand sind Anreizmechanismen, welche in partizipativen Budgetierungsprozessen eine wahrheitsgemäße Berichterstattung induzieren. Seit langer Zeit werden in diesem Zusammenhang bspw. das Profit Sharing und das GrovesSchema diskutiert, welche sich jedoch lediglich mit Anreizproblemen auf den oberen beiden Organisationsebenen (z. B. im Verhältnis „Geschäftsführung-Bereichsleiter“) auseinanderset249

zen.

Eine Operationalisierung der Anreizmechanismen auch für Entscheidungsträger nach-

gelagerter Organisationsebenen wird nicht reflektiert, von den handlungsleitenden individuellen Zielen, Wünschen und Interessen der Entscheidungsträger (insb. der Agenten) wird abstrahiert. Ohnehin erscheint es schwierig, reale Problemstellungen des Controlling spieltheoretisch „angemessen“ abzubilden. Zudem sind die aus spieltheoretischen Analysen abgeleiteten Ergebnisse in hohem Maße von der gewählten Spielbeschreibung abhängig. Dies ist aber letztlich weniger ein Problem der Spieltheorie als vielmehr ein Problem der Realität. Die Anzahl der spieltheoretischen Ergebnisse steigt mit zunehmender Komplexität der Realität. Die Problemsituationen sind daher sehr sorgfältig zu analysieren, bevor vom Controlling Entschei250

dungsempfehlungen abgeleitet werden können.

Letztlich behält die Aussage Rapoports

weiterhin Gültigkeit, wonach die Spieltheorie nicht in erster Linie abschließende Problemlö251

sungen anbietet, sondern die Diskussion der Probleme in strukturierter Form eröffnet.

249

250 251

Vgl. als Überblick zum und Kritik am Profit Sharing sowie zum Groves-Schema bspw. Pfaff/ Leuz (1995), S. 661; Ossadnik/ Lange/ Morlock (1999), S. 54-57; Bamberg/ Trost (1998), S. 98-102; Budde/ Göx/ Luhmer (1998), S. 8-18; Hofmann/ Pfeiffer (2003), insb. S. 565-567 und Ewert/ Wagenhofer (2005), S. 497-506 sowie die jeweils dort angegebene Literatur. Vgl. zu den Grenzen der Spieltheorie bspw. Wiese (2000), S. 321-325. Vgl. Rapoport (1966), S. 186-214.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

71

2.4.1.4 Kritische Würdigung Zusammenfassend sind die modelltheoretischen Analysen der Informationsökonomie für die theoretische Fundierung des Controlling von hohem Erkenntniswert. Sie tragen dazu bei, 252

das – zunächst auf die Untersuchung von Sachinterdependenzen

ausgerichtete – For-

schungsinteresse auf die, im Controlling lange Zeit vernachlässigten, Verhaltensinterdependenzen zwischen Entscheidungsträgern zu lenken. Informationsökonomische Analysen stellen das Controlling in den Kontext von Anreizmechanismen, welche der Beeinflussung des Informations- und Entscheidungsverhaltens in dezentralisiserten Organisationen dienen. Sie ermöglichen es, strukturelle Aussagen zur Vermeidung von Interessenkonflikten und zum Abbau von asymmetrischen Informationsverteilungen zu gewinnen. Eine geschlossene Theorie des erweiterten informationsorientierten Controlling können die informationsökonomischen Lösungsansätze nicht begründen. Mit der Informationsökonomie allein lässt sich die Auswahl bzw. die Ausgestaltung von Controllingaufgaben und Controllinginstrumenten nicht umfassend theoretisch fundieren. Insbesondere für die verhaltensbezogene Fundierung des Controlling erscheinen informationsökonomische Analysen nicht ausreichend. Hierzu sind weitere Theorieansätze in die Betrachtung einzubeziehen. Daher wird im Folgenden untersucht, inwieweit verhaltenswissenschaftliche Ansätze zur Ableitung controllingrelevanter 253

Problemlösungen beitragen können.

2.4.2 Erkenntniswert der Verhaltenswissenschaften 2.4.2.1 Theorieselektion und Methodik der Untersuchung Als Verhaltenswissenschaften wird eine interdisziplinär ausgerichtete Forschungsrichtung bezeichnet, die sich mit der Erklärung und Prognose der vielfältigen Aspekte und Erschei254

nungsformen individuellen Verhaltens befasst.

Dabei bezieht sich der Verhaltensbegriff

sowohl auf unbewusstes Reagieren als auch auf willentlich gesteuertes Handeln. Erkenntnisbeiträge liefern insb. Teilbereiche der Medizin, der Psychologie, der Philosophie, der Polito-

252 253 254

Sachinterdependenzen liegen dann vor, wenn die Zielwirkung mindestens einer Entscheidung von der jeweils anderen Entscheidung abhängt. Vgl. hierzu im Einzelnen Friedl (2003), S. 22-32. Dabei ist zu beachten, dass die Spieltheorie nicht nur der Informationsökonomie zugeordnet, sondern auch in den Verhaltenswissenschaften Anwendung finden kann. Vgl. Schanz (1993a), Sp. 2006 sowie Küpper (2005), S. 78 f.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

72

255

logie, der Soziologie sowie der Rechts- und der Wirtschaftswissenschaften.

Im Kontext der

Fundierung des erweiterten informationsorientierten Controlling sind insb. Beiträge aus den 256

Wirtschaftswissenschaften, der Psychologie und der Soziologie von Relevanz.

Ziel der Verhaltenswissenschaften ist es, (möglichst) empirisch fundierte Erkenntnisse über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge im Verhalten etwa von Individuen zu gewinnen, um hieraus realtheoretische Aussagen über Bestimmungsgrößen und Gesetzmäßigkeiten individuellen Verhaltens ableiten zu können. Damit stehen verhaltenswissenschaftliche Analysen in enger Verbindung zur positiven Agency-Theorie, sie bilden jedoch ein Gegengewicht zur normativen Agent-Theorie. Die Verhaltenswissenschaften orientieren sich unmittelbar an der 257

Realität. Ihnen liegen vor allem erfahrungswissenschaftliche Analysen zugrunde.

Sie

stellen sich im Regelfall dem Problem der empirischen Geltung, das in der normativen AgentTheorie nicht beachtet wird. Den Verhaltenswissenschaften wird eine Vielzahl von Theorieansätzen zugeordnet, von denen allerdings nur eine Auswahl zur theoretischen Fundierung controllingrelevanter Problemstellungen in dezentralisierten Organisationsstrukturen beitragen kann. Da sich der Aufgabenbereich des erweiterten informationsorientierten Controlling etwa über die Implementierung von Anreizsystemen mittelbar auch auf die Motivation von Entscheidungsträgern bezieht, soll im Folgenden der Analyse von (ausgewählten) Motivationstheorien eine besondere Bedeutung beigemessen werden. Die Motivationstheorien werden zunächst im Überblick dargestellt. Anschließend werden die Implikationen dieser Theorien für die theoretische Fundierung des Controlling beschrieben.

255

256 257

Die genannten Wissenschaftsdisziplinen setzten allerdings unterschiedliche Schwerpunkte in ihren Forschungsanstrengungen um den Verhaltensbegriff. Daher kann es „die“ Verhaltenswissenschaft ebenso wenig geben wie „den“ Verhaltensbegriff. Es lässt sich auch nicht „die“ Verhaltenstheorie ableiten, denn diese würde den Verhaltensbegriff verbindlich definieren. Vgl. Deters (1992), S. 50. Vgl. Schanz (1993b), S. 4522 sowie Schönbrunn (1988), S. 19 und 21. Vgl. Schaefer/ Lange (2004), S.119.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

73

2.4.2.2 Forschungsfeld der Motivationstheorien Die Motivationstheorien sind aus der Psychologie abgeleitet und untersuchen, inwieweit individuelles Verhalten durch persönliche Eigenschaften und situations- bzw. umfeldbezogenen 258

Gegebenheiten beeinflusst wird.

Zentrales Anliegen ist es, Erklärungen für die Richtung,

die Intensität und die Ausdauer des individuellen Verhaltens zu finden. 260

wird die Entscheidung für ein bestimmtes Verhalten bezeichnet, 261

Energetisierung des Verhaltens

259

Mit der „Richtung“

die „Intensität“ betrifft die

und die „Ausdauer“ umschreibt die Hartnäckigkeit, mit der

Ziele angesichts von Widerständen verfolgt werden. Die Interpretation dieser Verhaltensmerkmale setzt an der Bedürfnisstruktur von Entscheidungsträgern an sowie an seinen Erwartungen darüber, inwieweit Verhalten zur Bedürfnisbefriedigung beitragen kann. Dabei zählt zu den Erwartungen etwa auch das Wissen um eine Belohnung (z. B. Prämie), die der Entscheidungsträger bei der Weitergabe oder Nutzung von entscheidungsrelevanten Informationen voraussichtlich erhalten wird. Aus den Bedürfnissen leiten sich die Motive ab, welche die unmittelbaren, subjektiv262

bewussten Beweggründe des Verhaltens von Entscheidungsträgern beschreiben.

Sie ver-

deutlichen zeitlich relativ beständige Ziele bzw. Interessen, welche sich vornehmlich im Sozialisationsprozess des Entscheidungsträgers herausgebildet haben.

263

Motive lösen Verhalten

aus, wenn sie durch spezifische Situationsmerkmale dazu angeregt werden. Situationen bieten Gelegenheiten zur Befriedigung von Bedürfnissen, sie können aber auch ein Unterlassen von Handlungen bewirken. Die Merkmale einer Situation werden als Anreize bezeichnet, die 264

Wechselwirkung von Motiv und Anreiz als Motivation.

Die Motivation beschreibt demzu-

folge die situationsbedingte Ausrichtung des Verhaltens von Entscheidungsträgern auf ein (Bedürfnisse befriedigendes) Handlungsziel. Sie kann daher vom Controlling als Hauptan-

258 259 260 261

262 263 264

Vgl. Nerdinger/ Horsmann (2004), S. 724 sowie Schanz (1996), Sp. 91 f. Vgl. Schanz (1996), Sp. 92. Vgl. hierzu im Einzelnen Atkinson (1975), S. 131-137. Die energetische Komponente des Motivationsverhaltens wird durch Aktivations- und Emotionstheorien beschrieben. Ihr Untersuchungsgegenstand sind Empfindungen, die als angenehm (z. B. Lust, Erregung) oder als unangenehm (z. B. Furcht, Frustration) bezeichnet werden können. Vgl. hierzu Wiswede (2000), S. 60 f. sowie die dort angegebene Literatur. Vgl. Heckhausen/ Heckhausen (2006), S. 269 f. sowie Berthel/ Becker (2003), S. 40-42. Dabei sind Veränderungen durch das soziale Umfeld oder durch die psychisch erlebte Motivbefriedigung durchaus möglich. Vgl. Berthel/ Becker (2003), S. 41 f. Vgl. hierzu das Motivationsmodell von Staehle (1999), S. 167.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

74

satzpunkt für die zielorientierte Beeinflussung des individuellen Informations- und Entscheidungsverhaltens insb. von dezentralen Entscheidungsträgern angesehen werden. Als Motivationstheorien werden in der Literatur zumeist die Inhalts- und die Prozesstheorien 265

differenziert.

Diese sind zwar primär auf die Analyse des Individualverhaltens fokussiert,

die Anwendung des in den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften allgemein anerkannten Prinzips des „Methodologischen Individualismus“

266

lässt aber eine Übertragung der Aussa-

gen auch auf Delegationsbeziehungen etwa in Unternehmen bzw. in Strategischen Unternehmensnetzwerken zu. Die Motivationstheorien verzichten – zumindest partiell – auf das Modell des „Homo Oeconomicus“ und versuchen es durch Vorstellungen zu ersetzen, die den 267

Verhaltensbedingungen real existierender Menschen gerecht werden.

Motivationstheoreti-

sche Analysen erlauben es daher, die strukturellen Aussagen der Informationsökonomie um eine zusätzliche (verhaltenswissenschaftliche) Perspektive zu ergänzen. Sie ermöglichen es, die Controllingaktivitäten und die Controllinginstrumente vor dem Hintergrund der jeweiligen situativen Gegebenheiten möglichst weitgehend auf die persönlichen Eigenschaften eines jeden Entscheidungsträgers (bzw. jeder Entscheidungsträgergruppe) zuzuschneiden. Entsprechend kommt (auch) den Motivationstheorien bei der Anreizgestaltung eine besondere Bedeutung zu. Im Folgenden werden daher die Implikationen der Motivationstheorie für die Bildung einer Controllingtheorie anhand von ausgewählten, in Abbildung 2-5 zusammenge268

fassten, Inhalts- und Prozesstheorien verdeutlicht.

265 266

267 268

Vgl. Staehle (1999), S. 218-244; Schanz (2000), S. 111 sowie Berthel/ Becker (2003), S. 20. Diesem Prinzip zufolge ist das Verhalten sozialer Systeme (z. B. Gruppe von Entscheidungsträgern, Unternehmen) aus den Eigenschaften und Verhaltensweisen der beteiligten Individuen erklärbar. Vgl. Göbel (2002), S. 24 f. Vgl. Schanz (1993b), Sp. 4525. Hinsichtlich der Prozesstheorien erfolgt eine Beschränkung auf Erwartungswert-Theorien. Bereits Feather hat darauf hingewiesen, dass nahezu alle „neueren“ Motivationstheorien dem Modelltyp der Erwartungswert-Theorien entsprechen. Vgl. Feather (1959), zitiert nach Heckhausen/ Heckhausen (2006), S. 125.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

ƒ Bedürfnistheorie von Maslow

ƒ VIE-Theorie von Vroom

ƒ ERG-Theorie von Alderfer

ƒ Motivationstheorie von Porter/ Lawler

ƒ Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

75

ƒ Zielsetzungstheorie von Locke

ƒ Theorie der Leistungsmotivation von McClelland/ Atkinson

Abbildung 2-5: Ausgewählte Motivationstheorien im Überblick

2.4.2.3 Implikationen der Inhaltstheorien Unter Verwendung der Erkenntnisse aus den Inhaltstheorien kann das Controlling den Inhalt und die Verhaltenswirkung einzelner Motive von Entscheidungsträgern analysieren, um hieraus Anforderungen an die verhaltensorientierte Ausgestaltung von Anreizsystemen abzuleiten. Als Instrumentarium steht ihm bspw. die – in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur 269

häufig beschriebene, dennoch umstrittene

– Bedürfnispyramide von Maslow zur Verfü-

gung, welche Einzelmotive zu fünf Bedürfnisgruppen klassifiziert. Dieses sind – wie Abbildung 2-6 zeigt – im Einzelnen physiologischen Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, Zugehörigkeitsbedürfnisse, Wertschätzungsbedürfnisse und Selbstverwirklichungsbedürfnisse, wobei Maslow davon ausgeht, dass ihnen in dieser Reihenfolge Verhaltenswirkung beizumessen 270

ist.

Entsprechend vertritt er die These, dass die Befriedigung von Bedürfnissen der nächst

höheren Ebene angestrebt wird, sobald die Bedürfnisse der unmittelbar niedrigeren Ebene erfüllt worden sind. Insbesondere muss den Grundbedürfnissen (physiologische Bedürfnisse

269

270

Maslow selbst hat die Popularisierung seiner motivationstheoretischen Überlegungen und die Übernahme seiner Ergebnisse in die Theorie der Arbeitsmotivation kritisiert. Er hatte seine Theorie auf Basis vielfältiger klinischer Erfahrungen entwickelt, sie stellte einen „humanistischen“, sich am „gesunden Menschen“ ausgerichteten – und damit von den psychologischen Richtungen des Behaviorismus abwendenden – Ansatz der Psychologie dar. Vgl. Berthel/ Becker (2003), S. 21-24 sowie die dort angegebene Literatur. Eine Änderung von Bedürfnissen oder auch Überschneidungen zwischen Bedürfnisgruppen schließt Maslow allerdings nicht aus. Vgl. zur Theoriebildung Maslow (1943).

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

76

und zum Teil Sicherheitsbedürfnisse) nachgekommen werden, bevor Bedürfnisse höherer Ordnung verhaltensdominant sein können. Allerdings lassen sich die Bedürfnisse höherer Ordnung vielfach nicht – wie in der Bedürfnispyramide vorgesehen – in eine Rangfolge bringen. Sie können simultan wirksam werden sowie individuell und situationsspezifisch unterschiedlich ausgeprägt sein. Zudem gilt das Vorhandensein einer Bedürfnispyramide nach dem beschriebenen Modell als empirisch nicht 271

hinreichend belegt.

Dessen ungeachtet wird den motivationstheoretischen Überlegungen

von Maslow in der betriebswirtschaftlich orientierten Arbeitsmotivationsforschung eine hohe Bedeutung beigemessen. Insbesondere wird untersucht, inwieweit die Arbeitszufriedenheit und damit die Leistung von Arbeitnehmern durch Berücksichtigung der jeweils verhaltensdominanten Bedürfniskategorien in den Arbeitsbedingungen verbessert werden kann.

272

Abbildung 2-6: Bedürfnispyramide nach Maslow

271

272

Vgl. zur Kritik am motivationstheoretischen Erklärungsansatz von Maslow als Beispiele für viele Staehle (1999), S. 221-224; Scholz (2000), S. 880 f.; Heide (2001), S. 63 f.; Berthel/ Becker (2003), S. 22-24; Drumm (2005), S. 473 sowie die jeweils dort angegebene Literatur. Eine Übertragung auf die Arbeitsmotivation ist durch McGregor (1960, S. 45-57) erfolgt. Vgl. hierzu im Einzelnen Heide (2001), S. 61 sowie die dort angegebene Literatur.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

77

Eine Modifikation bzw. Weiterentwicklung der Bedürfnistheorie von Maslow stellt die ERGTheorie von Alderfer dar, innerhalb derer zwischen allgemeinen Existenzbedürfnissen, interpersonellen Beziehungsbedürfnissen und individuellen Wachstumsbedürfnissen differenziert wird.

273

Zur Vermeidung von Überschneidungsproblemen erfolgt somit eine Beschränkung

auf (nur) drei Bedürfnisgruppen, welche nicht streng hierarchisch angeordnet, sondern eher gleichberechtigt nebeneinander gesehen werden. Lediglich die Existenzbedürfnisse müssen befriedigt sein, bevor Beziehungs- und Wachstumsbedürfnisse verhaltenswirksam werden 274

können.

Kritikpunkte an der Bedürfnistheorie von Maslow besitzen weitgehend auch für

die ERG-Theorie Gültigkeit. Die willkürliche Einteilung individueller Bedürfnisse in Bedürfnisgruppen und die schwache (wenn auch vergleichsweise etwas bessere) empirische Bestätigung der Analyseergebnisse lassen aus Sicht des Controlling auch hier nur Tendenzaussagen 275

zu.

Die Erkenntnisse aus der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg et al. können das Controlling dazu veranlassen, sich mit den Verhaltenswirkungen der Vermeidung von Arbeitsun276

zufriedenheit bzw. der Herstellung von Zufriedenheit auseinanderzusetzen.

Den empiri-

schen Untersuchungen von Herzberg et al. zufolge können zwei Kategorien von Faktoren unterschieden werden, welche die Arbeitszufriedenheit beeinflussen. Dies sind zum einen die Motivatoren oder Satisfaktoren, welche die Arbeitszufriedenheit positiv beeinflussen und in unmittelbarem Zusammenhang mit der Arbeitsdurchführung stehen. Hierzu gehören etwa Leistungserfolg, Anerkennung, Verantwortung sowie Möglichkeiten des hierarchischen Aufstiegs und der Selbstverwirklichung. Zum anderen sind dies sog. Hygienefaktoren oder Frustratoren, welche indirekt wirken und im Falle ihrer positiven Ausprägung zum Abbau von 277

Arbeitsunzufriedenheit beitragen können.

Als Beispiele werden interpersonelle Beziehun-

gen auch mit hierarchisch über- oder untergeordneten Entscheidungsträgern, physische Ar-

273

274 275 276 277

Die Existenzbedürfnisse (existence needs, E) umfassen die physiologischen Bedürfnisse und den materiell orientierten Teil der Sicherheitsbedürfnisse. Die Beziehungsbedürfnisse (relatedness needs, R) enthalten den interpersonellen Teil der Sicherheitsbedürfnisse sowie teilweise auch die Wertschätzungsbedürfnisse. Zu den Wachstumsbedürfnissen (growth needs, G) zählen Selbstverwirklichungsbedürfnisse und ein Teil der Wertschätzungsbedürfnisse. Vgl. zur ERG-Theorie insb. Alderfer (1972), S. 6-29. Vgl. Lawler/ Suttle (1972), S. 265-287. Vgl. Schanz (1996), S. 114. Vgl. Herzberg/ Mausner/ Snydermann (1967), S. 59-79 sowie Herzberg (1972), S. 71-91. Die sog. Hygienefaktoren können in der Theorie von Herzberg jedoch nie zur Arbeitszufriedenheit führen. Mit ihnen ist bestenfalls ein Zustand der Nicht-Arbeitunzufriedenheit zu erreichen. Vgl. Berthel/ Becker (2003), S. 25 f.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

78

278

beitsbedingungen und Arbeitsplatzsicherheit genannt.

Die Hygienefaktoren legen die

Rahmenbedingungen fest, innerhalb derer die Motivation von Entscheidungsträgern (Agenten) etwa zur Leistungssteigerung oder auch zur Weitergabe von Informationen an hierarchisch übergeordnete Entscheidungsträger (Prinzipal) durch Motivatoren erfolgt. Von der Zwei-Faktoren-Theorie sind wesentliche Impulse für eine inhaltsorientierte Arbeitsgestaltung ausgegangen. Sie legte nicht nur die Basis für die Einführung von Maßnahmen des Job Design und des Job Enrichment, sondern hat auch Bemühungen um die Humanisierung 279

der Arbeit maßgeblich beeinflusst.

Die Zwei-Faktoren-Theorie eröffnet neue Perspektiven

in der Motivation, indem sie den Blick vom Kontext der Arbeit weg (Hygienefaktoren) auf den Stellenwert der Arbeit selbst, den Arbeitsinhalt, lenkt. Sie empfiehlt, zur Motivation von Entscheidungsträgern zunächst die negativen Aspekte der Hygienefaktoren zu eliminieren und sich dann auf die Motivatoren zu konzentrieren. Dennoch ist sie für die Gestaltung von Delegationsbeziehungen durch das Controlling nur von begrenztem Aussagewert. Dies ist darin begründet, dass die Zwei-Faktoren-Theorie den Anforderungen an ein leistungsfähiges Konzept der Arbeits(un-)zufriedenheit nicht gerecht werden kann. Kritisiert wird bspw., dass situative sowie individuelle Abhängigkeiten der Wirkungsweise von Motivatoren und Hygienefaktoren sowie auch die Wertehaltung des Einzelnen in der Zwei-Faktoren-Theorie nur 280

unzureichend berücksichtigt werden.

Das normative Konstrukt „Zufriedenheit“ wird nicht

hinreichend präzisiert. Die Ergebnisse der zugrunde liegenden empirischen Untersuchungen 281

sind nicht valide hergeleitet.

Die Theorie der Leistungsmotivation von McClelland ermöglicht es dem Controlling, sich mit den personenbezogenen Determinanten leistungsorientierten Verhaltens auseinanderzusetzen. McClelland erklärt die Motivation von Entscheidungsträgern anhand von (lediglich) drei Schlüsselbedürfnissen. Dies sind: das Leistungsstreben, das Zugehörigkeitsstreben und 282

das Machtstreben,

278 279 280

281 282

wobei dem Leistungsstreben auch aus Sicht des Controlling eine be-

Nur das Arbeitsentgelt kann sowohl als Motivator als auch als Hygienefaktor wirken. Vgl. Herzberg (1968), S. 56 f. Vgl. Sherman/ Bohlander/ Chruden (1988), S. 297 f. Vgl. zu diesen und weiteren Kritikpunkten als Beispiele für viele Lawler (1994), S. 93; Robbins (1997), S. 46; Staehle (1999), S. 224-227; Schanz (2000), S. 158 f.; Scholz (2000), S. 884-886 sowie Wunderer/ Küpers (2003), S. 107 f. So veröffentlichten House und Wigdor bereits 1967 eine Zusammenstellung von 31 empirischen Studien, die den Ansatz von Herzberg weitgehend widerlegen. Vgl. House/ Wigdor (1967). Vgl. McClelland (1985), S. 595-598 sowie zum Machtbegriff Nienhüser (2004), S. 93-98.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

79

sondere Bedeutung beizumessen ist. Es wird als latente, relativ stabile Verhaltensdisposition umschrieben, welche darauf ausgerichtet ist, in allen Lebenssituationen nach Leistung bzw. Erfolg zu streben. Dabei wird jedem Entscheidungsträger ein persönliches, im Sozialisationsprozess erworbenes Anspruchsniveau zugesprochen, das als (eine) Ursache für individuell unterschiedlich stark ausgeprägtes Leistungsstreben angesehen werden kann. Leistungsmotivierte Entscheidungsträger bevorzugen – den Ergebnissen empirischer Untersuchungen von McClelland zufolge – tendenziell mittelschwere innovative Aufgaben, die ein kalkulierbares Risiko in sich bergen, ein eigenverantwortliches Arbeiten und Entscheiden ermöglichen und ein 283

häufiges, unmittelbares Feedback auslösen.

Die Leistungsmotivation erfolgt intrinsisch; 284

das Entgeltniveau wird lediglich als Leistungsindikator interpretiert.

Eine Weiterentwicklung der Theorie von McClelland erfolgt durch Atkinson, der neben personenbezogenen Einflussfaktoren auch situative Komponenten in seine Analysen einbezieht. Personenbezogene Faktoren beschreiben das Leistungsverhalten von Entscheidungsträgern als tendenziell vom Motiv nach Erfolgssuche oder vom Motiv nach Misserfolgsvermeidung abhängig. Situative Faktoren sind die in subjektiven Wahrscheinlichkeiten ausgedrückten Erfolgs- bzw. Misserfolgserwartungen sowie die Intensität der Anreizwirkung (z. B. Stolz bei erfolgreicher Aufgabenerfüllung). Sie ergeben sich insb. aus den Erfahrungen der Entscheidungsträger bei der Lösung vergleichbarer Entscheidungsaufgaben. Das Verhalten von Entscheidungsträgern erklärt Atkinson durch multiplikative Verknüpfung personenbezogener und situativer Einflussfaktoren. Seinen Untersuchungsergebnissen zufolge spiegelt sich in dem Produkt aus der Stärke des Leistungsmotivs (z. B. soziale Anerkennung, Mitbestimmung), den Erfolgs- bzw. Misserfolgserwartungen und der Intensität der Anreizwirkung das Ausmaß der Leistungsmotivation von Entscheidungsträgern wider. In der Konsequenz verdeutlicht auch Atkinson, dass die Leistungsmotivation bei Aufgaben mit mittlerem Schwierig285

keitsgrad und überschaubarem Risiko maximal ist.

283

284

285

Entscheidungsträger, die Misserfolg erwarten, tendieren bei der Wahl ihres Anspruchsniveaus dagegen zu sehr leichten oder aber auch sehr schweren Aufgaben. Auf diese Weise soll Misserfolg entweder vermieden werden oder aber aufgrund des hohen Schwierigkeitsgrades nicht als „persönlicher“ Misserfolg interpretiert werden können. Vgl. Staehle (1999), S. 227-231. Vgl. Scholz (2000), S. 733 f. Eine weitere Erkenntnis von McClelland besteht darin, dass Entscheidungsträger höherer Entscheidungsebenen i. d. R. nur ein niedriges Zugehörigkeitsbedürfnis aufweisen, ihr Machtstreben und ihre Leistungsmotivation jedoch als überdurchschnittlich hoch anzusehen sind. Vgl. Weinert (1992), Sp. 1434. Vgl. hierzu im Einzelnen Atkinson (1975), insb. S. 391-402 sowie Berthel/ Becker (2003), S. 33 f.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

80

Obgleich die Theorie der Leistungsmotivation empirisch mehrfach bestätigt werden konn286

te,

ist sie aufgrund ihrer Schwächen für das Controlling von begrenztem Erkenntniswert.

Es bleiben bspw. Interdependenzbeziehungen zwischen dem Leistungs-, dem Zugehörigkeitsund dem Machtstreben unberücksichtigt. Zudem wird das Streben nach Selbstbestimmung und Selbstverwirklichung als eine, das Verhalten von Entscheidungsträgern bestimmende, Wertehaltung vorausgesetzt; das Wollen und Können der Entscheidungsträger wird nicht in die Betrachtung einbezogen. Ohnehin wird rollenkonformes, erfolgsmotiviertes Handeln nicht allein durch attraktive Leistungsmotive sichergestellt; es kann etwa auch von dem Bestreben, Sanktionen zu vermeiden oder Hilfe zu leisten, beeinflusst werden. Die formale Darstellung von Atkinson ermöglicht zwar eine strukturierte Analyse der Leistungsmotivation, stößt jedoch aufgrund von methodischen und logischen Mängeln sowie der daraus resultierenden schwachen, teilweise sogar unmöglichen Operationalisierbarkeit der Einflussfaktoren schnell an ihre Grenzen.

287

Dennoch kann sie aufgrund ihrer engen Bezüge zu den Erwar-

tungstheorien als Bindeglied zwischen den Inhaltstheorien und den nachfolgend diskutierten 288

Prozesstheorien gesehen werden.

Insgesamt betrachtet, gewähren die Inhaltstheorien dem Controlling einen ersten Einblick in die Struktur und die Verhaltenswirkungen einzelner Motive von Entscheidungsträgern. Sie zeigen dem Controlling, dass eine ausschließliche Konzentration auf finanzielle Anreize der komplexen Bedürfnisstruktur von Entscheidungsträgern nicht gerecht werden kann. Für Entscheidungsträger können auch nicht-finanzielle Anreize, wie z. B. Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten, handlungsleitend sein. Dem Controlling nicht erklären können Inhaltstheorien, welche kognitiven Prozesse im Entscheidungsträger ablaufen, bevor ein bestimmtes Verhalten zustande kommt. Zur Ableitung konkreter Handlungsempfehlungen für die Ausgestaltung von Anreizsystemen erscheinen die Aussagen der Inhaltstheorien daher nicht ausrei289

chend.

Zusätzlich zu untersuchen ist, welchen Erkenntnisbeitrag das Controlling von den

Prozesstheorien für die Analyse und Prognose von Entscheidungsverhalten erwarten kann.

286 287

288 289

Vgl. z. B. Atkinson (1975), S. 402-407 und Wiswede (2000), S. 65. Mit der formalen Darstellung wird der Anschein mathematischer Präzision erweckt, der jedoch aufgrund der unpräzisen Untersuchungsgegenstände bzw. Einflussfaktoren in der Realität nicht aufrechterhalten werden kann. Vgl. Neuberger (1985), S. 172-174. Das sog. Risiko-Wahl-Modell von Atkinson wird aufgrund seiner Nähe zur Theorie von McClelland im Rahmen der Inhaltstheorien diskutiert. Vgl. Hentze/ Graf/ Kammel/ Lindert (2005), S. 120-124. Vgl. auch Schaefer/ Lange (2004), S. 120.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

81

2.4.2.4 Implikationen der Prozesstheorien 290

Ausgehend von den Erkenntnissen der Prozesstheorien

kann das Controlling Auswirkun-

gen der Motivation auf das Entscheidungsverhalten analysieren, ohne sich mit den Inhalten von Motiven auseinanderzusetzen. Dabei ist der Motivation nicht nur eine personenbezogene, sondern auch eine situations- bzw. umfeldbezogene Dimension zuzuordnen, so dass die beim Entscheidungsträger ablaufenden kognitiven Vorgänge bei der Bewertung situationsbezogener Anreizbedingungen in die Untersuchungen einzubeziehen sind. Prozesstheorien unterstellen – im Unterschied zu den Inhaltstheorien – rationales Entscheidungsverhalten. Die Motivation der Entscheidungsträger wird daher von dem subjektiv erwarteten „Nutzen“ ihres Verhaltens für die individuelle Zielerreichung bestimmt. Je höher bspw. Entscheidungsträger die Wahrscheinlichkeit einschätzen, über die in Aussicht gestellten Anreize (z. B. Entlohnung, Personalentwicklung) ihre individuellen Ziele zu erreichen, desto eher werden sie motiviert sein, opportunistisches Verhalten zu vermeiden und unternehmerische Zielvorgaben (je nach Entscheidungsebene z. B. Kostensenkung, Deckungsbeitragserhöhung, Budgeteinhaltung, Steigerung des Residualgewinns, wie insb. des Economic Value Added) zu erreichen. Voraussetzung ist aber, dass Entscheidungsträger die Realisierbarkeit der Zielvorgaben nach291

haltig erwarten können.

Das Grundmodell der Prozesstheorien bildet die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs(VIE)-Theorie von Vroom. 293

dar,

292

Sie stellt eine psychologisch orientierte Entscheidungstheorie

welche für jede mögliche Handlungsalternative die Motivation bzw. das Anstren294

gungsniveau

von Entscheidungsträgern als multiplikatives Ergebnis des Zusammenwirkens

von den situationsspezifischen Erwartungen und der Valenz eines Verhaltensergebnisses versteht. Situationsspezifische Erwartungen beinhalten die subjektive Wahrscheinlichkeitseinschätzung der Entscheidungsträger darüber, dass zielorientiertes Handeln zum Ergebnis führt (Erwartungen i. e. S) und dieses Ergebnis zur individuellen Zielerreichung beiträgt (Instru-

290 291 292 293 294

Vgl. Schanz (1996), Sp. 93 f. sowie Berthel/ Becker (2003), S. 25-34. Vgl. Frese (2005), S. 282 f. Vgl. im Folgenden Vroom (1967), S. 14-28 sowie ergänzend Drumm (2005), S. 482-484; Hentze/ Graf/ Kammel/ Lindert (2005), S. 131-134 sowie Heckhausen/ Heckhausen (2006), S. 136-140. Vgl. Staehle (1999), S. 231-236. Die Begriffe Motivation und Anstrengung können insofern differenziert werden, als die Motivation der Anstrengung gewissermaßen vorgelagert ist. Sie stellt die innere Einstellung eines Entscheidungsträgers dar, während die Anstrengung eher als „aktionsorientiert“ bezeichnet werden kann.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

82 295

mentalität).

Valenz bezeichnet den Wert bzw. die Attraktivität des Ergebnisses für einen 296

Entscheidungsträger.

Die multiplikative Beziehung zwischen Erwartung, Instrumentalität

und Valenz impliziert jedoch nicht notwendigerweise, dass Verhaltensanstrengungen unterbleiben, wenn einem der drei Faktoren der Wert Null beigemessen wird. Sie sind dann nur nicht prognostizierbar. Vergleichbar der Theorie von Atkinson ist auch die VIE-Theorie von Vroom nicht hinreichend operationalisierbar. Subjektive Einschätzungen der Werte für Erwartung, Instrumentalität und 297

Valenz bergen die Gefahr inkonsistenter Ausprägungen und Verzerrungen der Ergebnisse.

Es wird der Anschein mathematischer Präzision erweckt, obgleich dieser Anspruch aufgrund 298

der unpräzisen Untersuchungsgegenstände in der Realität nicht erfüllt werden kann.

Den-

noch ist die VIE-Theorie für das Controlling von hoher heuristischer Aussagekraft. Der Motivationsprozess wird bis hin zum Handlungsergebnis abgebildet. Die Motivation wird in Abhängigkeit sowohl von der Auswahl und der Bewertung individueller Ziele als auch von subjektiven Wahrscheinlichkeitsurteilen und instrumentellen Relationen beschrieben. Die Erkenntnisse der VIE-Theorie verdeutlichen dem Controlling, dass nicht nur die dem Entscheidungsträger gewährten Leistungsanreize zu motiviertem Verhalten führen. Es sind auch Mittel zur Zielerreichung bereitzustellen, welche mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit erwartet werden können. Aus der VIE-Theorie gewonnene Einsichten unterstützen das Controlling darin zu vermeiden, dass sich dezentrale Entscheidungsträger opportunistisch verhalten und bspw. die ihnen gegebenen Entscheidungsaufgaben neu definieren, um ihrer individuellen Zielerreichung näher zu kommen.

295

296

297

298 299

299

Erwartungen (i. e. S.) weisen in Analogie zur Wahrscheinlichkeitsrechnung Ausprägungen im Intervall [0; +1] auf. Die Instrumentalität ist ein Maß für die subjektiv geschätzte Stärke des Zusammenhangs zwischen dem Handlungsergebnis und der individuellen Zielerreichung. Sie kann daher – analog bspw. zum Korrelationskoeffizienten – Werte im Intervalle [-1; +1] annehmen. Ein Wert von „+1“ („-1“) bedeutet, dass das Handlungsergebnis die individuelle Zielerreichung extrem begünstigt (behindert), ein Wert von „0“ signalisiert, dass das Handlungsergebnis die individuelle Zielerreichung unbeeinflusst lässt. Vgl. hierzu Staehle (1999), S. 233 f. Aus Gründen der Vergleichbarkeit erfolgte eine Standardisierung der Valenzausprägungen. Sie liegen bei „+1“ für das Streben nach Ergebnis, „0“ für Indifferenz oder „-1“ für das Vermeiden dieses Ergebnisses. Vgl. Staehle (1999), S. 232. Mehrere empirische Untersuchungen zeigen, dass Erwartungen, wahrgenommene Instrumentalität und Valenz in jeweils unterschiedlichem Maße zur Vorhersage des motivierten Verhaltens beitragen können. Vgl. hierzu als Beispiel für viele Rosenstiel (1975), S. 173. Vgl. Neuberger (1985), S. 172-174. Vgl. Staehle (1999), S. 235 f.; Scholz (2000), S. 896 f. sowie Heide (2001), S. 83.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

83

Die VIE-Theorie wurde mehrfach weiterentwickelt, ohne die Grundannahmen zu verändern. Besondere Beachtung ist dabei dem Motivationsmodell von Porter und Lawler beigemessen worden, welches Anstrengung, Leistung, Belohnung und Zufriedenheit als zentrale Untersuchungsvariablen definiert und zusätzlich Aspekte wie etwa Fähigkeiten, Persönlichkeitszüge 300

und Rollenverständnis in die Analysen integriert.

Dem Verständnis von Porter und Lawler

zufolge wird die Motivation bzw. die Anstrengungsbereitschaft eines Entscheidungsträgers zur Erbringung einer Leistung bzw. zur zielorientierten Erfüllung der gestellten Aufgaben nicht nur von der subjektiv empfundenen Zufriedenheit mit dem individuell bemessenen Wert 301

und der wahrgenommenen Wahrscheinlichkeit der Belohnung beeinflusst.

Sie lässt sich

auch mit den Fähigkeiten, den Persönlichkeitszügen sowie dem Rollenverständnis des Entscheidungsträgers erklären, so dass keine eindeutige Korrelation zwischen Motivation bzw. Verhaltensanstrengung und Leistung unterstellt werden kann. Die im Rahmen der Inhaltstheorien, insb. der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg et al., postulierte Kausalbeziehung zwischen (Arbeits-)Zufriedenheit und Leistung ist – den Erkenntnissen von Porter und Lawler folgend – umzukehren. Die Zufriedenheit bestimmt nicht länger die Leistung, sie ergibt sich aus der Leistung. Zufriedenheit wird damit zu einer abhängigen Variablen, wobei Porter und Lawler eine umgekehrte Kausalbeziehung nicht ausschließen. Sie sind jedoch der Auffassung, 302

„that such a connection is less direct than the reverse relationship“

.

Das Motivationsmodell von Porter und Lawler ist sowohl in Untersuchungen der Autoren als auch durch Studien Dritter empirisch überprüft und in seinen grundlegenden Annahmen weit303

gehend bestätigt worden. 304

zu integrieren.

300 301

302 303

304

Zudem ermöglicht es, Aspekte der Gleichheitstheorien plausibel

Diese g ehen davon aus, dass Entscheidungsträger kognitive Dissonanzen

Vgl. hierzu sowie zu den folgenden Ausführungen Porter/ Lawler (1968), S. 159-184. Als Belohnung werden wünschenswerte „Zustandsveränderungen“ bezeichnet, die dem Entscheidungsträger einen – wie auch immer bemessenen – Nutzenzuwachs stiften. Dabei wird von Porter und Lawler zwischen einer intrinsischen Belohnung (z. B. Erfolgserlebnis) und einer extrinsischen Belohnung (z. B. höhere Entlohnung) unterschieden. Vgl. Porter/ Lawler (1968), S. 163 f. sowie die Ausführungen in Kap. 2.3.4.2. Porter/ Lawler (1968), S. 38. Vgl. Porter/ Lawler (1968), S. 41-55 und 159-172; Kuhn/ Slocum/ Chase (1971), S. 458 f.; Mitchell/ Biglan (1971), S. 447 f.; Schuster/ Clark/ Rogers (1971), S. 191-195; Heneman/ Schwab (1972), S. 3 f.; Podsakofff/ Williams (1986), S. 209-241; Thompson/ Chaiken/ Hazlewood (1993) sowie Blau (1993), S. 155-164. Jedoch sind Objektivität und Reliabilität einzelner Messungen nicht uneingeschränkt gegeben. Auch ist eine empirische Prüfung des Modells als Ganzes aufgrund der Komplexität und der Messprobleme einiger Variablen kaum möglich. Vgl. hierzu Drumm (2005), S. 486 f. Vgl. z. B. die Theorie der kognitiven Dissonanz von Festinger (1957) sowie die Equity-Theorie von Adams (1965), S. 267-299.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

84

bzw. Ungleichheiten als unangenehm empfinden und entsprechend zu reduzieren versuchen. Die Wahrnehmung oder auch Erwartung von Dissonanzen setzt motivationales Potenzial frei, dessen Ausmaß insb. durch intersubjektive soziale Vergleiche mit Bezugspersonen ermittelt werden kann. Für das Controlling ist das Motivationsmodell von Porter und Lawler von hoher Erklärungskraft. Es führt nicht nur zu einem besseren Verständnis des Motivationsprozesses und der auf ihn einwirkenden Variablen, sondern erlaubt es auch, erste Ansatzpunkte zur Beeinflussung der Motivation und damit des Verhaltens von Entscheidungsträgern abzuleiten. Dennoch sind die Erkenntnisse aus dem Motivationsmodell nur begrenzt anwendbar. Insbesondere erscheint es nicht möglich, eine in Relation zur erbrachten Leistung bzw. zur getroffenen Entscheidung angemessene Belohnung festzulegen, da weder die Bedürfnisstruktur des Entscheidungsträgers noch der Grad seiner Zufriedenheit als bekannt vorausgesetzt werden kann. Zudem wird die erbrachte Leistung bzw. die getroffene Entscheidung individuell unterschiedlich eingeschätzt, so dass das von zentralen Entscheidungsträgern gemessene Ergebnis zumeist nicht der subjektiven Wahrnehmung der dezentralen Entscheidungsträger entspricht. Die Zielsetzungstheorie von Locke beschreibt den Einfluss von Zielen auf die Leistung bzw. 305

das Leistungsverhalten von Entscheidungsträgern.

Sie basiert auf der Hypothese, dass die

im Rahmen der Aufgabenerfüllung erbrachten Leistungen direkt von den gesetzten (aufga306

benbezogenen) Zielen abhängen.

Dabei wird – im Unterschied zur Theorie der Leistungs-

motivation – den Zielen mit dem höchsten, vor dem Hintergrund der individuellen Fähigkeiten noch als realisierbar empfundenen Schwierigkeitsgrad die größte Anreizwirkung beigemessen.

307

Auch gelten – den Annahmen der Zielsetzungstheorie entsprechend – Ziele, wel-

che hinsichtlich Inhalt, Ausmaß und zeitlichem Bezug exakt ausformuliert sind, als motivierender als allgemein gehaltene Zielvorstellungen.

308

Ziele determinieren die Richtung, die In-

tensität und die Ausdauer des Entscheidungsverhaltens. Sie veranlassen den Entscheidungsträger, die gestellten Aufgaben bzw. die Entscheidungsprobleme sorgfältig zu analysieren und

305 306 307 308

Vgl. zu den folgenden Ausführungen Locke/ Latham (1990), S. 86-95. Damit besteht ein enger Zusammenhang zwischen der Zielsetzungstheorie und dem Führungskonzept des „Management by Objectives“. Vgl. hierzu als Beispiel für viele Küpper (2005), S. 383-385. Entsprechend kommt der Festlegung optimaler Zielvorgaben eine hohe Bedeutung zu. Für die explizite Bestimmung dieses Optimums gibt die Zieltheorie allerdings keine konkreten Hinweise. Vgl. hierzu auch Kren/ Liao (1988), S. 285 sowie Moizer (1991), S. 136.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

85

zielbezogene Problemlösungsstrategien zu entwerfen. Voraussetzung ist allerdings, dass der Entscheidungsträger die Ziele akzeptiert, sich möglichst weitgehend mit den Zielen identifiziert und – im Sinne eines Zielcommitment – eine klare Selbstverpflichtung verspürt, die gesetzten Ziele zu erreichen. Die Zufriedenheit der Entscheidungsträger mit dem Leistungsergebnis wird auch in der Zielsetzungstheorie in Abhängigkeit von dem individuell bemessenen 309

Wert der Belohnung determiniert.

Dabei wird zwischen leistungsabhängigen, extrinsischen

oder intrinsischen Belohnungen und leistungsunabhängigen Belohnungen (z. B. Arbeitsplatz310

sicherheit, flexible Arbeitszeitgestaltung, fringe benefits) differenziert.

Aus der Sicht des Controlling liefert die Zielsetzungstheorie wertvolle Ansatzpunkte für die Unterstützung der Führung bei der Formulierung und Operationalisierung von Zielen. Sie bestärkt das Controlling bspw. darin, dafür zu sorgen, dass auf allen Entscheidungsebenen Ziele 311

klar und präzise, d. h. möglichst quantitativ, formuliert sind.

Zudem weist die Zielsetzungs-

theorie darauf hin, dass Zielvorgaben in ihrer Höhe und ihrem zeitlichen Bezug so zu bemessen sind, dass ihre Realisierbarkeit von Entscheidungsträgern auch unter Berücksichtigung von personellen und situations- bzw. umfeldbezogenen Einflussfaktoren nachhaltig erwartet werden kann. Zu untersuchen ist vor dem Hintergrund der Erkenntnisse aus der Zielsetzungstheorie auch, inwieweit von einer Partizipation dezentraler Entscheidungsträger an der Festlegung von Zielvorgaben zusätzliche Motivationswirkungen ausgehen können. Sie kann dazu führen, dass Entscheidungsträger sich mit den Zielen identifizieren und eine freiwillige Selbstverpflichtung eingehen. Der in empirischen Studien zur Zielsetzungstheorie nachgewiesene Motivationseffekt regelmäßiger Feedbacks zeigt dem Controlling darüber hinausgehend, dass die Initiierung bzw. Durchführung von ergebnis- und prozessbezogenen Kontrollen für die Beeinflussung des Informations- und Entscheidungsverhaltens von hoher Bedeu312

tung ist.

309 310

311 312

Auf die Problematik des Begriffs und der Messung von Leistung soll im Rahmen dieser Ausführungen nicht eingegangen werden. Insb. die in Modelle der Zieltheorie aufgenommenen, leistungsunabhängigen Belohnungen erscheinen geeignet, Entscheidungen zum Beitritt bzw. zum Verbleib von Entscheidungsträgern im Unternehmen zu unterstützen. Insofern ergeben sich Parallelen zur Anreiz-Betrags-Theorie, deren Aussage zufolge ein Entscheidungsträger nur dann bereit ist, in ein Unternehmen einzutreten und am Prozess der Leistungserstellung teilzunehmen, wenn zwischen den gewährten Anreizen und den Beiträgen des Entscheidungsträgers an der Leistungserstellung ein Gleichgewicht besteht. Vgl. Barnard (1938), S. 142-149 sowie March/ Simon (1993), S. 80-82. Vgl. Küpper (2005), S. 383. Vgl. hierzu im Einzelnen Schaefer (1993), S. 137-168.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

86

Der Zielsetzungstheorie ist – im Unterschied zu anderen Motivationstheorien – durch eine 313

umfangreiche empirische Fundierung gekennzeichnet.

Sie ist jedoch nicht isoliert, sondern

nur in Kombination mit Erkenntnissen aus anderen Motivationstheorien anwendbar. Dies ist insb. darin begründet, dass sich die Zielsetzungstheorie nur auf einen begrenzten Ausschnitt aus dem Motivationsprozess bezieht. Kritisch anzumerken ist auch, dass die notwendigen Voraussetzungen für das Auslösen positiver Motivationseffekte nicht umfassend beschrieben und gegeneinander abgegrenzt sind. Der Einfluss von personenbezogenen und situationsspezifischen Faktoren auf das Verhalten von Entscheidungsträgern bleibt unbestimmt, so dass bspw. der „angemessene“ Schwierigkeitsgrad von Zielen nicht ermittelbar erscheint. Zusammenfassend sind – vergleichbar den Inhaltstheorien – auch die Ergebnisse der Prozesstheorien nicht operationalisierbar. Dennoch sind sie für das Controlling von hoher heuristischer Aussagekraft. Prozesstheoretische Analysen ermöglichen unverzichtbare qualitative Einsichten in die Strukturen und Abläufe des individuellen Motivationsverhaltens unter Berücksichtigung von personellen und situations- bzw. umfeldbezogenen Einflussfaktoren zu gewinnen. Damit kommt ihnen nicht nur für die Schaffung von motivationsfördernden Anreizen und Anreizsystemen eine hohe Bedeutung zu. Sie können das Controlling bspw. auch darin unterstützen, Hypothesen über die Auswirkungen institutioneller Regelungen auf das individuelle Verhalten von Entscheidungsträgern zu formulieren und empirischen Befunden ge314

genüberzustellen. Gerade hierin liegt der Fokus des Behavioral Accounting,

auf dessen

Grundlage das Controlling Aussagen zu den Implikationen der Höhe rechnungswesenbezogener Vorgabe- und Kontrollinformationen auf das Verhalten von Entscheidungsträgern herleiten kann.

2.4.2.5 Kritische Würdigung Die systematische Berücksichtigung verhaltensorientierter Erkenntnisse in der Controllingforschung ist in der deutschsprachigen Literatur zwar immer wieder gefordert, bisher aber kaum 315

umgesetzt worden.

313 314 315

Es finden sich nur vereinzelt Publikationen, die auf die verhaltenswis-

Vgl. Locke/ Latham (1990), S. xiii-xvii. Vgl. zum Behavioral Accounting z. B. Höller (1978), S. 7-13; Schönbrunn (1988), S. 65-78; Birnberg/ Shields (1989), S. 23-74 und Shields (1997), S. 3-61 sowie die jeweils dort angegebene Literatur. Vgl. Gaulhofer (1989), S. 148-151; Ewert (1992), S. 283 sowie Hirsch (2005b), S. 282.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

senschaftliche Fundierung des Controlling ausgerichtet sind.

316

87

Wenn überhaupt verhaltens-

wissenschaftliche Analysen vorgenommen werden, dann stehen weniger theoriegeleitete Überlegungen als vielmehr konkrete, auf Problemstellungen aus der Unternehmenspraxis bezo317

gene, Handlungsempfehlungen

oder aber die Verhaltenswirkungen ausgewählter Con318

trollinginstrumente im Fokus der Betrachtung.

Zur Begründung der Verhaltensorientierung

des Controlling sind die Erkenntnisse der Verhaltenswissenschaften stärker als bisher in die theoriegeleitete Controllingforschung aufzunehmen. Die heterogenen Erklärungsansätze der Verhaltenswissenschaften ermöglichen es, qualitative Einsichten in die Verhaltenswirkung von Motiven sowie in die Abläufe individuellen Motivationsverhaltens zu gewinnen, um Gestaltungsempfehlungen für das erweiterte informationsorientierte Controlling ableiten zu können. Die integrative Zusammenführung von Erkennt319

nissen aus den Inhalts- und den Prozesstheorien verdeutlicht,

dass Aspekte des individuel-

len Verhaltens in die Konkretisierung der Controllingaufgaben sowie in die Auswahl und Ausgestaltung des Controllinginstrumentariums einzubeziehen sind. Sie zeigt, dass das Controlling durch Implementierung von Anreizsystemen, welche vor dem Hintergrund der jeweiligen situations- bzw. umfeldbezogenen Gegebenheiten möglichst weitgehend auf die persönlichen Eigenschaften eines jeden Entscheidungsträgers (bzw. einer Entscheidungsträgergruppe) zugeschnitten sind, auf die Informations- und Entscheidungsprozesse von Entscheidungsträgern einwirken und zur Steuerung ihres Verhaltens beitragen kann. Voraussetzung ist allerdings, dass die vorgesehenen Anreize bzw. Anreizsysteme motivkongruent und 320

hinreichend transparent sind.

Zudem müssen sie im Vergleich sowohl zu Entscheidungs-

trägern gleicher Hierarchieebenen als auch zu Entscheidungsträgern über- bzw. untergeordneter Hierarchieebenen als gerecht verteilt wahrgenommen werden. Die Erklärungsansätze der Verhaltenswissenschaft können das Verhalten von Entscheidungsträgern in seiner hohen Komplexität jedoch nur unvollständig und nicht widerspruchsfrei ab-

316 317 318 319 320

Vgl. Schorb (1994), Wielpütz (1996), Karlowitsch (1997), Spreitzer (1997) sowie Bramsemann/ Heineke/ Kunz (2004). Diese kommen aber über eine Typisierung von Forschungsrichtungen nicht hinaus. Vgl. Hoffjan (1998), der eine verhaltensorientierte Controllingkonzeption für die Bundesanstalt für Arbeit entwickelte. Vgl. Wielpütz (1996), S. 193-274, der sich insb. mit der Verhaltenswirkung von Kostenmanagement- und Budgetierungssystemen auseinandersetzt. Vorschläge zur Synthese der Motivationstheorien sind insb. von Berthel/ Becker (2003, S. 37-58) sowie von Heckhausen/ Heckhausen (2006, S. 339-341) unterbreitet worden. Vgl. Schanz (1996), Sp. 94.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

88

bilden. Zudem werden die vielfältigen Einflussfaktoren des Verhaltens allenfalls partiell erfasst. Eine geschlossene Theorie des erweiterten informationsorientierten Controlling können die verhaltenswissenschaftlichen Theorieansätze daher nicht begründen. Die Auswahl bzw. die Ausgestaltung von Controllingaufgaben und Controllinginstrumenten lässt sich vor dem Hintergrund der Erkenntnisse der Verhaltenswissenschaften allein nicht umfassend theoretisch fundieren. Es bedarf vielmehr – wie mit Abbildung 2-7 verdeutlicht – sowohl der realtheoretischen Aussagen der Verhaltenswissenschaften als auch der formal-analytischen Modelle der Informationsökonomie, um Lösungsansätze für controllingrelevante, insb. auf die Delegation von Führungsentscheidungen zurückzuführende Problemstellungen aufzeigen zu 321

können.

Abbildung 2-7:

Ausgangspunkte für die theoretische Fundierung des integrativen Controlling

Dabei kann die Integration informationsökonomischer und verhaltenswissenschaftlicher Lösungsansätze in einem sukzessiven Vorgehen erfolgen. Die informationsökonomischen Modelle bilden aufgrund ihrer Geschlossenheit und Konsistenz den theoretischen Rahmen, den es mit den Erkenntnissen der Verhaltenswissenschaften schrittweise auszufüllen gilt. Dies führt

321

Vgl. so auch Küpper (2005), S. 65.

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

89

allerdings nicht dazu, dass im Sinne des von Becker geprägten ökonomischen Imperialismus 322

der ökonomische Theorieansatz dominiert.

Auch die von Simon vorgeschlagene „Psycho323

logisierung“ der Verhaltensannahmen informationsökonomischer Modelle

oder die dem

Paralleldiskurs von Homann entsprechende Übersetzung verhaltenswissenschaftlicher An324

nahmen in die „Logik“ der informationsökonomischen Theorieansätze

erscheinen nicht

zweckmäßig, zudem keine methodologischen Hinweise auf eine reflektierte Integration verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse in die informationsökonomische Theorieansätze abge325

leitet werden können.

Es ist vielmehr zu empfehlen, die informationsökonomischen Model-

le im Sinne der von Lindenberg vorgestellten Methode der abnehmenden Abstraktion 326

schrittweise um verhaltenswissenschaftliche Annahmen zu erweitern,

um eine sukzessive

Annäherung der Analyseergebnisse an die Realität zu erreichen. Aufgrund der Komplexität realer Problemsituationen können allerdings auch mit diesem Vorgehen nur Teilzusammenhänge bzw. begrenzte Ausschnitte der Realität abgebildet und erklärt werden. Die Integration der beiden Forschungsrichtungen eröffnet dem Controlling jedoch die Möglichkeit, die Verhaltenswirkungen von Delegationsproblemen aus unterschiedlichen Perspektiven heraus zu analysieren und abgestimmte, theoretisch abgesicherte Problemlösungen zu erarbeiten. Dies führt dazu, dass etwa dysfunktionale Verhaltensweisen (z. B. Bildung von Organizational Slack),

327

welche bisher vorwiegend unter verhaltenswissen-

schaftlichen Aspekten diskutiert worden sind, zum Gegenstand informationsökonomischer Untersuchungen werden. Informationsökonomische Lösungsansätze (z. B. zur Bestimmung optimaler Budgethöhen oder zur Ermittlung anreizkompatibler Verrechnungspreise) können (zukünftig) durch Hinzuziehen verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse zunehmend verfei328

nert werden.

Im Einzelnen zu eruieren ist allerdings, inwieweit auch bei einer schrittweisen

Relativierung der restriktiven Annahmen die Einfachheit und Allgemeingültigkeit der infor-

322 323 324 325 326 327 328

Vgl. Becker (1982). Vgl. Simon (1978). Vgl. Homann (2002). Vgl. so auch Hirsch (2005a), S. 26-28. Vgl. Lindenberg (1991). Vgl. zum Organizational Slack insb. Cyert/ March (1963), S. 36-38 sowie Ewert/ Wagenhofer (2005), insb. S. 431. Vgl. zu den angeführten informationsökonomischen Lösungsansätzen z. B. Ewert/ Wagenhofer (2005), S. 423-434 und 610-626.

90

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

mationsökonomischen Modellbildung möglichst weitgehend beibehalten und zugleich die „Balance“ zwischen den Forschungsrichtungen sichergestellt werden kann. Ein Erkenntnisfortschritt für die Integration informationsökonomischer und verhaltenswissenschaftlicher Lösungsansätze kann von der Durchführung von Experimenten, insb. von Laborexperimenten, erwartet werden. Der Erklärungsbeitrag experimentell gewonnener Erkenntnisse ist in der Controllingforschung bislang vernachlässigt worden. In Experimenten wird unter kontrollierten Versuchsbedingungen und unter Einbeziehung möglichst repräsentativer Probanden eine unabhängige Variable (z. B. materieller Anreiz) manipuliert, um Auswirkungen auf andere, abhängige Variablen (z. B. Indikatoren für die Motivation von Entscheidungsträgern) zu beobachten. Experimente ermöglichen es, die Gültigkeit der theoretisch abgeleiteten Annahmen bezogen auf das Verhalten dezentraler Entscheidungsträger zu analysieren. Informationsökonomisch ermittelte Lösungsansätze können – auch im Hinblick auf Veränderungen bei einer schrittweisen Relativierung der restriktiven Annahmen – überprüft und um verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse ergänzt werden. Dabei kann das Controlling auf Erkenntnisse der empirischen Wirtschaftsforschung zurückgreifen. Insbesondere bezogen auf Analysen aus der – nicht nur den informationsökonomischen Ansätzen zuzuordnenden, sondern auch im Rahmen verhaltenswissenschaftlicher Untersuchungen einzusetzenden – Spieltheorie liegt hier ein umfangreiches Erfahrungspotenzial vor. Zusammenfassend ist die Integration informationsökonomischer und verhaltenswissenschaftlicher Forschungsansätze für die Fundierung des erweiterten informationsorientierten Controlling unverzichtbar. Sie ist auf das Informations- und Entscheidungsverhalten von Entscheidungsträgern fokussiert. In einer engen Beziehung zum Informations- und Entscheidungsverhalten von Entscheidungsträgern stehen die Informationen und die Instrumente zur entscheidungsorientierten Verarbeitung und Übermittlung dieser Informationen, da auch diese – wie zu zeigen sein wird – Verhalten beeinflussen und begründen können. Der zur Sicherstellung eines mit der Informationsnachfrage zentraler und dezentraler Entscheidungsträger abgestimmten Informationsangebotes, inkl. der Bereitstellung eines dem Entscheidungszweck entsprechenden Instrumentariums, notwendige Auf- und Ausbau einer Informationsinfrastruktur geht jedoch über den Aufgabenbereich des Controlling weit hinaus. Erforderlich wird eine Zusammenarbeit des Controlling insb. mit dem Informationsmanagement, das sich – wie zu zeigen sein wird – als Teildisziplin der Wirtschaftsinformatik herausgebildet hat. Im Folgenden gilt es, – nach einer Abgrenzung der Aufgabenbereiche von Controlling und Informationsmanagement – einen Entwurf für die controllinggerechte Ausgestaltung des Informa-

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

91

tionsmanagement zu erarbeiten und diesen am Beispiel Strategischer Unternehmensnetzwerke zu konkretisieren.

2.5

Zwischenfazit

x In der Controllingforschung wird seit geraumer Zeit analysiert, was den spezifischen Aufgabenbereich des Controlling ausmacht und ob Controlling als eine eigenständige Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre angesehen werden kann. Es ist jedoch bis zum heutigen Zeitpunkt nicht gelungen, ein allgemein anerkanntes Aufgabenverständnis herauszubilden. Die Forschungsinteressen sind vielmehr darauf fokussiert, stets neue Controllingkonzeptionen zu entwickeln und gegeneinander abzuwägen. Dabei werden – wenn auch mit unterschiedlicher Gewichtung – insb. informations-, koordinations-, rationalitätsund reflexionsorientierte Controllingkonzeptionen diskutiert. x Ein Vergleich der Controllingkonzeptionen hat gezeigt, dass sich die Abgrenzung der ihnen zugewiesenen Aufgaben als schwierig erweist. Allen Konzeptionen ist die Informationsorientierung und die Verhaltensorientierung gemeinsam, diese werden jeweils nur aus unterschiedlichen Perspektiven heraus betrachtet. Daher wird vorgeschlagen, die genannten Konzeptionen zu einer integrativen Controllingkonzeption zusammenzuführen. Dies trägt nicht nur dazu bei, die Etablierung des Controlling als eigenständige betriebswirtschaftliche Teildisziplin voranzutreiben, sondern auch bisher vornehmlich auf die „Identitätsfindung“ im Controlling fokussierte Forschungsanstrengungen auf weitere controllingrelevante Problemstellungen zu verlagern. Als Basis für die Ableitung der integrativen Controllingkonzeption ist eine informationsorientierte Controllingkonzeption gewählt worden, deren Aufgabenbereich vor dem Hintergrund der Probleme einer Entscheidungsdelegation konkretisiert und um Aspekte insb. der koordinations- und der rationalitätsorientierten Controllingkonzeptionen erweitert worden ist. x Im Ergebnis wird in der vorliegenden Arbeit ein erweitertes informationsorientiertes Controlling entwickelt, das definiert ist als eine sowohl strategisch als auch operativ ausgerichtete Führungsunterstützung mit dem Ziel, auf allen Hierarchieebenen dezentralisierter Organisationen die Rationalität in Entscheidungsprozessen zu erhöhen. Dabei wird dem Controlling die Aufgabe zugewiesen, durch den Auf- und Ausbau von Informations-

92

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

beziehungen zwischen Entscheidungsträgern dazu beizutragen, Informations- und Instrumentenwissen zur Lösung komplexer Entscheidungsprobleme zu schaffen und zugleich das Informations- und Entscheidungsverhalten von zentralen und dezentralen Entscheidungsträgern zu beeinflussen. x Es hat sich herausgestellt, dass die Prinzipal Agent-Theorie für die theoretische Fundierung des erweiterten informationsorientierten Controlling von hohem Erkenntniswert ist. Sie trägt dazu bei, asymmetrische Informationsverteilungen zwischen Entscheidungsträgern unterschiedlicher Entscheidungsebenen zu analysieren und Aussagen über die anreizkompatible Ausgestaltung von Delegationsbeziehungen in dezentralisierten Organisationsstrukturen abzuleiten. Den komplexen Anforderungen der Praxis an die konkrete Ausgestaltung eines Instrumentariums zur Verhaltenssteuerung und -kontrolle wird die Prinzipal Agent-Theorie – nicht zuletzt aufgrund ihrer einschränkenden, von der Realität abstrahierenden Anwendungsprämissen – allerdings nicht gerecht. Im Rahmen der theoretischen Fundierung des Controlling stellen Erkenntnisse aus der Prinzipal Agent-Theorie somit nur einen (von mehreren) Baustein(en) dar. x Dies gilt auch für ergänzende spieltheoretische Analysen. Sie ermöglichen es, qualitative Einsichten in die Verhaltensinterdependenzen von Entscheidungsträgern zu gewinnen, um strukturelle Aussagen für die Formulierung von Controllingaufgaben und die Auswahl von Controllinginstrumenten ableiten zu können. Es erscheint allerdings schwierig, die komplexen Problemstellungen der Realität spieltheoretisch „angemessen“ abzubilden. Zudem sind die aus spieltheoretischen Analysen abgeleiteten Ergebnisse in hohem Maße von der gewählten Spielbeschreibung abhängig. Die Spieltheorie wird daher nicht in erster Linie abschließende Problemlösungen anbieten. Sie erscheint vielmehr geeignet, die Diskussion der Probleme dezentralisierter Organisationen in strukturierter Form zu eröffnen. x Die heterogenen Erklärungsansätze der Verhaltenswissenschaften ermöglichen es, Einblicke etwa in die Verhaltenswirkungen von Motiven sowie in die Abläufe individuellen Motivationsverhaltens zu gewinnen. Von einer Analyse der Inhaltstheorien und der Prozesstheorien ausgehend ist verdeutlicht worden, dass Aspekte des individuellen Verhaltens in die Konkretisierung der Controllingaufgaben sowie in die anreizkompatible Ausgestaltung des Controllinginstrumentariums einzubeziehen sind. Es ist jedoch auch herausgearbeitet worden, dass die Erklärungsansätze der Verhaltenswissenschaften das Verhalten von Entscheidungsträgern in seiner Komplexität nur unvollständig und nicht

Kapitel 2: Controlling in dezentralisierten Organisationsstrukturen

93

widerspruchsfrei abbilden. Eine geschlossene Theorie des erweiterten informationsorientierten Controlling können daher auch die Verhaltenswissenschaften nicht begründen. x Im Ergebnis hat sich gezeigt, dass es sowohl der formal-analytischen Modelle der Informationsökonomie als auch der realtheoretischen Aussagen der Verhaltenswissenschaften bedarf, um Lösungsansätze für controllingrelevante Problemstellungen aufzeigen zu können. Dabei wird für die Integration informationsökonomischer und verhaltenswissenschaftlicher Problemlösungen ein sukzessives Vorgehen vorgeschlagen. Die informationsökonomischen Modelle bilden dann aufgrund ihrer Geschlossenheit und Konsistenz den theoretischen Rahmen, den es mit den Erkenntnissen der Verhaltenswissenschaften auszufüllen gilt. Es wird empfohlen, informationsökonomische Modelle im Sinne einer abnehmenden Abstraktion schrittweise um verhaltenswissenschaftliche Annahmen zu erweitern, um eine sukzessive Annäherung der Analyseergebnisse an die Realität zu erreichen. x Es ist aber auch darauf hingewiesen worden, dass aufgrund der Komplexität realer Problemsituationen mit diesem Vorgehen nur Teilzusammenhänge bzw. begrenzte Ausschnitte der Realität abgebildet und erklärt werden können. Die Integration der beiden Forschungsrichtungen eröffnet dem Controlling jedoch die Möglichkeit, die Verhaltenswirkungen von Delegationsproblemen aus unterschiedlichen Perspektiven heraus zu analysieren und abgestimmte, theoretisch abgesicherte Problemlösungen zu erarbeiten. Die Integration der Forschungsrichtungen erscheint somit für die Fundierung des erweiterten informationsorientierten Controlling unverzichtbar.

3

Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

3.1

Abgrenzung des Informationsmanagement vom Controlling

3.1.1 Begriff des Informationsmanagement Das Informationsmanagement wird definiert als an den Zielen und Strategien des Unternehmens orientiertes, sowohl strategisch als auch operativ ausgerichtetes Führungshandeln, das auf die Planung, Steuerung und Kontrolle von Informationen und Informationsprozessen entlang der gesamten unternehmerischen Geschäftsprozesse – sowie bei einer Ausweitung der Betrachtungsperspektive auch entlang der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsket329

te

– fokussiert ist. Es sorgt für die Bereitstellung einer Informationsinfrastruktur, die der

Erfassung, Aufbereitung und Verdichtung, Speicherung sowie Übermittlung von Informatio330

nen dient.

In dezentralisiert organisierten Unternehmen unterstützt das Informationsmana-

gement – vergleichbar dem Controlling – die Entscheidungen zentraler und dezentraler Entscheidungsträger und trägt darüber hinausgehend auch zur Beeinflussung des Informationsstandes weiterer, als strategisch relevant erachteter, unternehmensinterner und unternehmensexterner Stakeholder bei. Zusammen mit dem Controlling setzt sich das Informationsmanagement dafür ein, dass entscheidungsbezogene Informationen in der richtigen Qualität und Quantität, zum richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort, in einem problemadäquaten Genauigkeitsgrad und einem entscheidungsebenenbezogenen Verdichtungsgrad bereitgestellt werden. Dabei unterstützt das Informationsmanagement die Gestaltung der Informations(verarbeitungs-)prozesse innerhalb des Unternehmens sowie auch an den Unternehmensgrenzen. Es stellt die Verfügbarkeit von unternehmensinternen, unternehmensübergreifenden (z. B. netzwerkbezogenen) und unternehmensexternen Informationen sicher. Die Festlegung von Art und Umfang der bereitzustellenden Informationen gehört nicht zum Aufgabenbereich des Informationsmanagement.

329

330

In Abhängigkeit von der Zusammensetzung der Netzwerkpartner können diese „every effort involved in producing and delivering a final product or service, from supplier’s supplier to the customer’s customer“ (Supply-Chain Council, 2006a) umfassen. Zur Bedeutung der Informationsbereitstellung für das Controlling vgl. auch Reichmann/ Kusterer (2007), S. 203-206.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

95

Auch mit der Sicherstellung der – vom Informations- und Entscheidungsverhalten der Aufgaben- bzw. Entscheidungsträger abhängigen – Informationsverwendung setzt sich das Informationsmanagement nicht auseinander. Diese Aufgaben werden schwerpunktmäßig dem Controlling beigemessen. Das Controlling formuliert in Kenntnis seiner Aufgaben und der daraus abzuleitenden Aktivitäten in Abstimmung mit den Aufgaben- und Entscheidungsträgern in den Geschäftsbereichen die inhaltlich-konzeptionellen Anforderungen an die Gestaltung der Informationsverarbeitung, die das Informationsmanagement durch den Auf- und Ausbau einer Informationsinfrastruktur umzusetzen versucht. Zudem unterstützt es das Informationsmanagement bei der Planung, Realisierung und Kontrolle der Investitionen, die für den strategiebezogenen Aufund Ausbau der Informationsinfrastruktur erforderlich sind. Es übernimmt die informatorische Analyse der unternehmerischen Geschäftsprozesse und schafft damit die Voraussetzungen für die – dem Informationsmanagement zukommende – IT-gestützte Modellierung der unternehmerischen Geschäftsprozesse und deren Vernetzung entlang der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette. Darüber hinausgehend sorgt das Controlling für die laufende Abstimmung der – vom Informationsmanagement zu entwickelnden – Informationsstrategie mit den übergeordneten Zielen und Strategien der Organisation und begleitet die sachorientierte Umsetzung sowie die verhaltensorientierte Durchsetzung der Informationsstrategie. Das Informationsmanagement stellt das informatorische Potenzial bereit, über das die dem Controlling zugewiesenen Aufgabeninhalte operationalisiert werden können. Es schafft die Voraussetzungen für die Erhöhung der Rationalität in Entscheidungsprozessen, indem es eine Informationsinfrastruktur gestaltet und pflegt, mit der entscheidungsrelevante Informationen selektiert, problembezogen ausgewertet und – benutzerbezogen aufbereitet – kommuniziert werden können. Durch den Auf- und Ausbau von Kommunikationsnetzen trägt das Informationsmanagement – in Abstimmung mit dem Controlling – dazu bei, asymmetrische Informationsverteilungen zwischen zentralen und dezentralen Entscheidungsträgern zu verringern und (mittelbar) das Informations- und Entscheidungsverhalten zu beeinflussen.

96

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

Im Unterschied zum Controlling wird der Aufgabenschwerpunkt des Informationsmanagement nicht in der Lösung von betriebswirtschaftlichen Problemstellungen gesehen. Zentrales Anliegen des Informationsmanagement ist es vielmehr zu analysieren, wie die Beschaffung, Aufbereitung und Verdichtung, Speicherung und Übermittlung controllinggerechter Informationen durch die Ausgestaltung der Informationssysteme und der Informationstechnik sichergestellt werden kann. Das Informationsmanagement steht damit in einem engen sachli331

chen Zusammenhang zur Wirtschaftsinformatik,

so dass es als Teildisziplin der Wirt-

332

schaftsinformatik interpretiert werden kann.

In der Zuordnung des Informationsmanagement zur Wirtschaftsinformatik kommt ein wesentliches Abgrenzungskriterium zwischen Controlling und Informationsmanagement zum Ausdruck. Gestaltungsobjekte des Controlling sind – wie Abbildung 3-1 zeigt – die Entscheidungen sowie – damit verbunden – das Informations- und Entscheidungsverhalten von Aufgaben- und Entscheidungsträgern. Das Controlling unterstützt die führungsbezogenen Entscheidungsprozesse auf allen Hierarchieebenen dezentralisierter Organisationen. Es trägt dazu bei, Informations- und Instrumentenwissen zur Lösung komplexer Entscheidungsprobleme zu schaffen. Der Informationsstand sowie die Informationsverwendung zentraler und dezentraler Entscheidungsträger werden vom Controlling beeinflusst.

331

332

Die Wirtschaftsinformatik hat sich als eigenständige Wissenschaftsdisziplin an der Schnittstelle zwischen der Betriebswirtschaftslehre und der ingenieurwissenschaftlich orientierten Informatik herausgebildet. Ihr Erkenntnisinteresse liegt auf den Informations- und Kommunikationssystemen in der Wirtschaft und der öffentlichen Verwaltung. Vgl. Wissenschaftliche Kommission der Wirtschaftsinformatik (1994), S. 80; Lehner (2001), S. 505-507 sowie Hansen/ Neumann (2005a), S. 101. Abweichend hiervon wird das Informationsmanagement in der Literatur vereinzelt dem Controlling als Aufgabe zugewiesen. Vgl. hierzu die Ausführungen in Kap. 3.1.3.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

97

Abgrenzung Abgrenzungvon vonControlling Controllingund und Informationsmanagement Informationsmanagement Controlling

Informationsmanagement

Gestaltungsobjekte:

Gestaltungsobjekte:

Entscheidungen

Informationen

Informations- u. Entscheidungsverhalten in dezentralen Entscheidungsprozessen

IT-Infrastruktur zur Implementierung und Vernetzung von Informationsprozessen

Aktivitätsschwerpunkte:

Aktivitätsschwerpunkte:

Beeinflussung des Informationsstandes sowie der Informationsverwendung von Entscheidungsträgern

Sicherstellung der Verfügbarkeit von Informationen durch Bereitstellung der IT-Infrastruktur

Inhaltlich-konzeptionelle Anforderungen an die Informationsinfrastruktur

Schaffung der informatorischen Voraussetzungen für die Erfüllung der Controllingaufgabe

Abbildung 3-1: Abgrenzung von Controlling und Informationsmanagement Zentrale Gestaltungsobjekte des Informationsmanagement sind die Informationen, inkl. der ihnen zugrunde liegenden Informationsprozesse, sowie die Informationsinfrastruktur zur informationstechnischen Implementierung und Vernetzung der Informationsprozesse entlang der Geschäftsprozesse bzw. der netzwerkweiten Wertschöpfungskette. Dabei wird die Informationsinfrastruktur in einem technischen Sinne interpretiert. Sie umfasst die Informationssysteme und die Informationstechnik als physikalischen Träger von Informationen und Informationssystemen. Organisatorische Aspekte, wie z. B. die Bereitstellung von Personal, werden im Rahmen der weiteren Ausführungen aus der Informationsinfrastruktur ausgeklam333

mert.

Im Folgenden sollen die Gestaltungsobjekte des Informationsmanagement skizziert

und die Bedeutung des Informationsmanagement für das Controlling herausgearbeitet werden.

333

Vgl. im Unterschied zu diesem Verständnis Krcmar (2005, S. 211), dessen Ansicht zufolge die Informationsinfrastruktur aus einer technischen und aus einer organisatorischen Komponente zusammengesetzt ist.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

98

3.1.2 Gestaltungsobjekte des Informationsmanagement 3.1.2.1 Information Der Begriff der Information wird in den einzelnen Wissenschaftsdisziplinen, wie z. B. der Nachrichtentechnik, den Sprachwissenschaften, den Kulturwissenschaften, der (Wirtschafts-)Informatik, der Soziologie und der Psychologie, sehr heterogen verwendet und entsprechend unterschiedlich definiert. Auch in der Betriebswirtschaftslehre liegt keine einheitliche und allgemein anerkannte Begriffsbildung vor. Einigkeit besteht lediglich dahingehend, dass der Begriff der Information in enger Beziehung zu den Begriffen Daten und Wissen steht. Zudem wird der Begriff der Kommunikation im Zusammenhang mit der Information diskutiert. Als Bezugsrahmen für die Abgrenzung der Information zu den Begriffen Daten und Wissen 334

kann die Semiotik gewählt werden.

Diese fokussiert auf die wissenschaftliche Analyse von

Kommunikationsprozessen, welche als Austausch von Zeichen zwischen Individuen als Zeichenbenutzer zu interpretieren sind. Untergliedert wird die Semiotik im Rahmen eines taxonomischen Modells in die Betrachtungsebenen Syntax, Semantik und Pragmatik, wobei diese Ebenen durch ihre Beziehungen zwischen den Zeichen, der Bedeutung der Zeichen und den 335

Benutzern der Zeichen in einer bestimmten Situation definiert werden.

Im Analysefokus der Syntax stehen formale Regeln, nach denen die Zeichen zu Zeichen- bzw. Signalfolgen kombiniert werden.

336

Die Semantik geht über die Ebene der Syntax hinaus, in-

dem sie den Zeichen eine inhaltliche Bedeutung zuweist. Aus dem Blickwinkel der Informatik baut die Semantik auf der Sigmatik auf, indem sie den – aus der Zuordnung von Zeichen bzw. Zeichenfolgen zu realen Objekten resultierenden – Daten eine Bedeutung beimisst und somit Nachrichten schafft.

337

Die Pragmatik stellt die höchste Analysestufe dar und berück-

sichtigt neben der Übertragung der Zeichen und deren Bedeutung zusätzlich die resultieren-

334 335 336 337

Zur Semiotik vgl. z. B. Picot/ Reichwald (1991), S. 251 f. sowie Eco (2002), S. 28-44. Vgl. als Beispiel für viele Lenz (2002), Sp. 732 sowie Krcmar (2005), S. 16 f. Zu den Objekten (z. B. Gegenständen, Sachverhalten), die mit den Zeichen beschrieben werden, und den Individuen, die sich der Zeichen bedienen, werden keine Aussagen gemacht. Nachrichten liegen jedoch erst dann vor, wenn Sender und Empfänger den übertragenen Zeichen eine identische Bedeutung zuordnen, so dass ein semantisches Übereinkommen besteht. Vgl. Picot/ Reichwald/ Wiegand (2003), S. 90.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

99

den Handlungsfolgen. Aus Sicht des Empfängers erhalten die Nachrichten einen Verwen338

dungszweck und werden zur Information.

Dabei kann die Interpretation der Information in Abhängigkeit von situativen Kontextbedingungen erheblich divergieren. Zudem beeinflussen die Ziele der Informationsempfänger die Informationswirkungen. Dies hat teilweise dazu geführt, dass die Aspekte der kontext- und personenbezogenen Informationsvernetzung vom Informationsbegriff getrennt und unter dem Begriff des Wissens zusammengefasst worden sind. Jedoch wird auch dieser Begriff in der Literatur kontrovers diskutiert. Ein einheitliches Begriffsverständnis konnte sich bisher nicht herausbilden. Entsprechend sind die folgenden Ausführungen als Einblick in die Problematik der Abgrenzung von Information und Wissen, nicht aber als abschließende Definition und Diskussion der Begriffe zu verstehen. Der von Wittmann geprägte Definitionsansatz „Information ist zweckorientiertes Wissen“

339

setzt den Informationsbegriff in einen Verwendungszusammenhang. Information wird als „Wissen“ interpretiert, das den Erkenntnisstand eines Informationsempfängers (z. B. eines Entscheidungsträgers) über ein Objekt (z. B. einen Sachverhalt) in einer bestimmten Situation zur Erfüllung einer Aufgabe (z. B. einer Entscheidungsaufgabe) verbessern kann. Wissen wiederum definiert Wittmann als „Vorstellungsinhalte […], die […] Überzeugungen über die Wahrheit von Feststellungen (Aussagen, Sätzen, Behauptungen) zum Inhalt haben“

340

. Infor-

mationen beziehen sich nur auf den Teil des verfügbaren Wissens, der zur Vorbereitung des Handelns dient. Dabei ist es unerheblich, ob der Informationsempfänger die Information auch tatsächlich zur Verbesserung der Entscheidungsgrundlage nutzt. Lediglich die potenzielle Eignung bzw. Einsetzbarkeit der Information zur Unterstützung einer bestimmten Aufgaben341

erfüllung und damit zur Erreichung der Unternehmensziele ist von Relevanz.

Die Zweckorientierung der Information ist allerdings dann problematisch, wenn der Erzeu342

ger bzw. Sender und der Empfänger von Informationen nicht identisch sind.

338

339 340 341 342

Dann kommt

Dem taxonomischen Modell der Semiotik zufolge können Informationen daher als zweckbezogene Daten bezeichnet werden, die dem Empfänger als Nachricht übermittelt worden sind. Vgl. Grob/ Reepmeyer/ Bensberg (2004), S. 33. Wittmann (1959), S. 14 sowie etwa auch Lange (1978), S. 105. Wittmann (1979), Sp. 2263. Vgl. Picot/ Reichwald (1991), S. 245 f. Vgl. zur Kritik am Informationsbegriff von Wittmann z. B. Bode (1997), S. 455-458.

100

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

das Wissen dem Erzeuger zu, die Handlungsvorbereitung obliegt dem Empfänger. Die Informationseigenschaften fallen somit auseinander, so dass streng genommen das Wissen des Informationserzeugers nicht als Information bezeichnet werden kann. Zudem ist nicht geklärt, ob das Wissen des Erzeugers bzw. Senders aus Sicht des (potenziellen) Erwerbers den Zweck der Handlungsvorbereitung erfüllen kann. Darüber hinausgehend ist Wissen, das nicht zur Vorbereitung von Handeln verwendet wird (z. B. Wissen zur Durchführung und Kontrolle von Handlungen), gemessen an der Definition von Wittmann keine Information. Dies gilt auch für Wissen, dessen Erzeugung von Zwecken des Senders geleitet wird und der Beeinflussung etwa des Entscheidungsverhaltens von Empfängern dient. Dabei sind Informationen nach Wittmann objektiv wahr oder entsprechen zumindest der Überzeugung des Informations343

senders, so dass es keine falschen, sondern lediglich irrtümliche Informationen geben kann.

Die Zweckorientierung als konstitutives Charakteristikum der Information impliziert, dass Informationen an Personen als Träger der Information gebunden sind. Inhalte bspw. von elektronischen Speichermedien oder Informationsnetzen werden – diesem Begriffsverständnis zu344

folge – als Wissen, nicht aber als Informationen bezeichnet.

Die von Wittmann indirekt un-

terstellte Neuheit von Informationen lässt den Informationsbegriff aus der Sicht von Informa345

tionsmanagement und Controlling als wenig operational erscheinen.

Es ist aufgrund der in-

tersubjektiv unterschiedlichen Wissensstände stets der Empfänger des Wissens zu nennen, um den Neuigkeitsgrad und damit die Informationseigenschaft einschätzen zu können. Zudem kann derselbe Wissensbestandteil in Abhängigkeit vom Wissensstand wechselnder Wissensempfänger die Informationseigenschaft in schneller Folge erhalten und wieder verlieren bzw. – bei mehreren Empfängern mit unterschiedlichen Wissensständen – zugleich Information und Nicht-Information sein. Darüber hinausgehend gilt die Informationseigenschaft lediglich als vorübergehendes Merkmal, da sie bereits im Zeitpunkt der Informationsaufnahme durch

343 344

345

Das Informationsverständnis von Wittmann (1979, Sp. 2263) kann daher als wahrheitsabhängig betrachtet werden. Vgl. im Unterschied hierzu Coenenberg (1966, S. 20 f.), Wacker (1971, S. 42), Kosiol (1972, S. 175) und Berthel (1984, Sp. 1866), welche ihren Ausführungen einen nicht-menschengebundenen Informationsbegriff zugrunde legen und insofern dem allgemeinen Sprachgebrauch entsprechen, als Begriffen wie „Informationsverarbeitung“, „Informationssystem“ und „Informationsmanagement“ der Informationsbezug nicht aberkannt werden muss. Insofern legt Wittmann, ebenso wie auch Szyperski (1980, Sp. 904) und Fickenscher/ Hanke/ Kollmann (1991, S. 2), ein individualistisch-subjektives Informationsverständnis zugrunde. Von diesem abzugrenzen ist ein objektives Informationsverständnis, demzufolge Informationen unabhängig vom individuellen Wissensstand des Informationsempfängers sind. Vgl. hierzu Kosiol (1972), S. 175.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement 346

den Empfänger verloren geht. Es liegt dann (nur noch) Wissen vor.

101

Damit kann das Infor-

mationsverständnis von Wittmann unter dem Aspekt der Zeitbezogenheit als prozessual bezeichnet werden. Gemessen an der Typologisierung von Bode ist der Informationsbegriff von Wittmann als sehr restriktiv zu beurteilen. Wie Abbildung 3-2 zu entnehmen ist, liegen die Ausprägungen des Informationsbegriffs unmittelbar an den Achsen der Netzdiagrammdarstellung. Informationen bilden dann eine vergleichsweise kleine Teilmenge des verfügbaren Wissens ab. Semiotik syntaktisch

semantisch Zeitbezogenheit

Träger pragmatisch

personenungebunden

Zustand Prozess

wahrheitsabhängig

wahrheitsunabhängig

personengebunden

subjektiv

objektiv

Wahrheitsgehalt

Neuigkeitsgrad Informationsbegriff nach Wittmann erweiterter Informationsbegriff 347

Abbildung 3-2: Typologie des Informationsbegriffs nach Bode

Mit Blick auf die folgenden Analysen soll der Informationsbegriff zwar weiterhin der pragmatischen Ebene der Semiotik zugeordnet, ansonsten – wie die Typologisierung in Abbildung 3-2 zeigt – allerdings etwas weiter gefasst werden. Es wird von einem Informationsverständnis ausgegangen, das Informationen nicht an Personen bindet und damit dem allgemeinen

346 347

Vgl. zu diesen Kritikpunkten insb. Bode (1997), S. 458. Modifiziert nach Bode (1997), S. 452. Vgl. bereits auch Maier/ Lehner (1995), S. 251-255.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

102

Sprachgebrauch insb. der Wirtschaftsinformatik insofern entspricht, als Begriffe wie „Informationsverarbeitung“, „Informationssystem“ und „Informationsmanagement“ weiterhin Verwendung finden können. Damit wird die Informationseigenschaft losgelöst vom individuellen Kenntnisstand der Informationsempfänger betrachtet. Der Neuigkeitsgrad der Information liegt nicht subjektiv, sondern objektiv vor, so dass Informationen dem Empfänger nicht grundsätzlich unbekannt sein müssen. Obgleich der Wahrheitsgehalt von Informationen als bedeutendes Qualitätsmerkmal angesehen werden kann, soll er angesichts der mit Entscheidungsprozessen ohnehin verbundenen Unsicherheit nicht als konstituierendes Informationsmerkmal zugrunde gelegt werden. Informationen werden somit im Folgenden als wahrheitsunabhängig klassifiziert. Dabei bezieht sich die Information auf den Prozess des „Informierens“ in einem konkreten Kontext. Der Zustand des „Informiertseins“ geht mit der Interpretation der Information vor dem Hintergrund des individuellen Wissens einher und wird demzufolge nicht der Information, sondern dem Wissen zugeordnet. Als weitere Informationseigenschaften werden – wenn auch nicht für alle Informationen mit 348

gleicher Relevanz – schwerpunktmäßig diskutiert: x

Faktoreigenschaft und Immaterialität: Die Information wird als ein die gesamte Wertschöpfungskette durchziehender Produktionsfaktor gesehen, der dazu beiträgt, 349

den Einsatz der anderen Produktionsfaktoren

zu koordinieren und zu optimieren.

350

Dabei wird die Information als eine „immaterielle, aber keineswegs kostenlose Res351

source“

348

349

350

351 352

352

interpretiert, welche zumeist ein materielles Trägermedium benötigt.

In-

Vgl. Strassmann (1982), S. 75 f.; Eschenröder (1985), S. 90-94; Lachnit (1989), S. 52; Martiny/ Klotz (1990), S. 13-19; Keller (1995), S. 124-137; Wall (1999), S. 31-33 sowie Krcmar (2005), S. 18 f. Dabei bestehen zwischen den aufgelisteten Informationseigenschaften z. T. konfliktäre Beziehungen, so dass eine Eigenschaft auch zu Lasten einer anderen umgesetzt werden kann. In der Betriebswirtschaftslehre hat sich die Einteilung der Produktionsfaktoren nach Gutenberg (1983, S. 3) in Elementarfaktoren und dispositive Faktoren durchgesetzt. Den Elementarfaktoren objektbezogene Arbeitsleistung, Betriebsmittel und Werkstoffe werden die dispositiven Faktoren Planung, Organisation sowie Betriebs- und Geschäftsleitung gegenübergestellt. Vgl. als Beispiele für viele Mag (1984), Sp. 1882 f.; Kern (1992), S. 15-16; Bode/ Zelewski (1992), S. 600 f.; Krcmar (1996), Sp. 720; Hildebrand (2001), S. 2; Pietsch/ Martiny/ Klotz (2004), S. 18 sowie Heinrich/ Lehner (2005), S. 223. Witte (1972), S. 64. Vgl. Pfeiffer (1990), S. 8 sowie Bode (1997), S. 462.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

103

formationen stiften dem Informationsempfänger einen Nutzen. Es kann ihnen ein Wert 353

zugewiesen werden, der sich auch bei mehrfacher Nutzung nicht verbraucht. x

Kontextabhängigkeit und Zeitbezug: Der Wert der Information wird von der kontextspezifischen und der zeitlichen Verwendung determiniert. Ein positiver Wert kann einer Information nur dann zugewiesen werden, wenn sie von Verhaltens- und Ent354

scheidungsrelevanz ist. x

Genauigkeit und Vollständigkeit: Informationsinhalte sind detailliert und präzise. Sie enthalten alle im Entscheidungskontext erforderlichen Aspekte.

x

Aktualität und Zuverlässigkeit: Zwischen dem Auftreten des Sachverhaltes, den die Information umschreibt, und der Informationsaufnahme durch den Informationsempfänger liegt nur eine geringe Zeitspanne.

x

Erweiterbarkeit und Verdichtung: Der Wert der Informationen kann durch Integrieren, Selektieren, Aggregieren und Konkretisieren verändert werden.

x

Teilbarkeit und Kopierbarkeit: Informationen sind nahezu beliebig teilbar und können beliebig oft und zudem zu – im Vergleich zu materiellen Gütern – geringen Kos355

ten vervielfältigt werden.

Dies führt dazu, dass sich die Durchsetzung insb. von Ei-

gentumsrechten an Informationen häufig als schwierig erweist. x

Dokumentation und Kommunikation: Informationen sind nach zuvor festgelegten Kriterien speicherbar und können mit hoher Geschwindigkeit transportiert bzw. übermittelt werden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass eine Informationsübermittlung i. d. R. nicht rückgängig gemacht werden kann und somit unwiderruflich ist.

353

354 355

Auf die Problematik der Kosten-/ Nutzenermittlung für Informationen soll nicht weiter eingegangen werden. Auch das dabei möglicherweise auftretende Informationsparadoxon wird nicht beschrieben. Vgl. hierzu Arrow (1974), S. 39-43 sowie Buxmann (2001b), S. 8-11. Vgl. Grob/ Reepmeyer/ Bensberg (2004), S. 34. Dabei wird der Empfänger immer nur eine Kopie und nie das Original einer Information erhalten.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

104

Mit der Betrachtung der Information als Produktionsfaktor wird eine unternehmensinterne Sichtweise eingenommen. Zunehmend wird aber auch die Bedeutung der Information als Informationsprodukt oder -dienstleistung für unternehmensübergreifende oder -externe Entscheidungszwecke diskutiert. Informationen werden als ein „Informationsgut“ betrachtet. Während die Charakterisierung der Information als Produktionsfaktor auf den Einsatz von Informationen entlang der Geschäftsprozesse abstellt, ist das Informationsgut auf die Vermarktungsfähigkeit ausgerichtet. Informationen werden dann zu Umsatzträgern von Unter356

nehmen (z. B. Fachinformationen in Form digitalisierter Texte oder Graphiken).

Unabhängig davon, ob die Information einen Produktionsfaktor oder ein Informationsgut darstellt, wird sie – wie bspw. das Informationsverständnis von Wittmann zeigt – zumeist in Relation zum Terminus Wissen diskutiert. Dabei spiegelt sich die Abgrenzung von Information und Wissen in Ansätzen wider, die auf die Ressource „Wissen“ fokussieren. Im Sinne der auf Platon (427-347 v. Chr.) zurückzuführenden Epistemologie, welche sowohl Wissen über Wissen als auch die Herkunft, das Wesen und die Gültigkeit von Wissen zu verstehen ver357

sucht,

358

stellt Wissen einen „begründeten Glauben“ dar.

Seit Aristoteles (384-322 v. Chr.)

wird Wissen als jene Art von Erkenntnis definiert, die auf jedermann zugänglichen, nachvollziehbaren und akzeptierbaren Gründen beruht. Die Begründung von Wissen verlangt Urteilskraft. Diese wird im Sinne von Kant als „Vermögen, unter Regeln zu subsumieren“ standen. Es gilt, das „Besondere als enthalten unter dem Allgemeinen zu denken“ das Allgemeine in Regeln, Prinzipien und Gesetzen zum Ausdruck kommt.

361

359

, ver-

360

, wobei

Dabei führt

nach Kant nur synthetisches Urteilen, das in Subjekten bzw. Entscheidungsträgern noch

356 357

358

359 360 361

Vgl. Pietsch/ Martiny/ Klotz (2004), S. 43 f. Die Epistemologie ist etymologisch aus dem Griechischen „episteme“ (Kenntnis, Wissen) und „logos“ (Vernunft, Sprache) abgeleitet. Sie bezieht sich sowohl auf den Erkennensprozess selbst als auch auf das Ergebnis dieses Prozesses, das Erkannte bzw. das Wissen. Das Wissen stammt vom althochdeutschen Verb „wizzan“ (gesehen haben, erkennen), was etymologisch auf die Begründetheit hinweist. Vgl. von Krogh/ Roos (1995), S. 1. Platon zufolge existiert ein in der Welt vorhandenes, objektives und wahres Wissen, das sich der Mensch erkennend erschließen kann. Wissen entspricht somit der Einsicht des Individuums in die Weltzusammenhänge. Siehe bspw. Jaspers (1988), S. 234. Kant (1924), S. 1. Kant (1924), S. 1. In seiner Erkenntnistheorie weist Kant auf die Abhängigkeit menschlicher Erkenntnis vom Erkenntnisvermögen auf Basis der vorhandenen Strukturen des Bewusstseins hin. Kant zufolge ist Erkenntnis nur von der Erfahrung aus möglich. Das aus diesem Erkennen hervorgehende Wissen ist individuell und variiert mit der Veränderung des Bewusstseins des Einzelnen durch zunehmende oder neue Erfahrungen. Vgl. Jaspers (1988), S. 397.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

105

nicht enthalten ist, zu neuem Wissen. Analytisches Urteilen ist in Subjekten bereits angelegt und kann daher streng genommen kein neues Wissen vermitteln. Das Vorhandensein von Kenntnissen stellt somit noch kein Wissen dar. Kenntnisse werden erst dann zu Wissen, wenn ihre Inhalte auf begründbaren oder begründeten Erkenntnissen ba362

sieren.

Im Unterschied zu Glauben, Hoffnung, Meinung oder Vermutung bzw. Wünschen

und Wollen soll mit der Verwendung des Begriffs Wissen auch Gewissheit, Intersubjektivität und „Objektivität“ zum Ausdruck gebracht werden. Entsprechend geht der Positivismus von einer objektiven Wirklichkeit aus, die das Subjekt bzw. der Entscheidungsträger beobachten und als Wissen erfassen und beschreiben kann.

363

Der kritische Rationalismus zeigt Mög-

lichkeiten der Annäherung des Wissens an eine objektive Wirklichkeit auf, schließt aber ein Erreichen objektiven Wissens aus. Wissen ist stets vorläufig. Es muss immer wieder durch 364

den Versuch der Falsifizierung bestätigt oder verworfen werden.

Der Konstruktivismus interpretiert Wissen als subjektive Wahrnehmung der Wirklichkeit, welche zwar intersubjektiv überprüfbar, aber keineswegs objektiv sein kann.

365

Die Wirklich-

keit wird durch den nach Erkenntnis Suchenden geschaffen und damit als Repräsentation der 366

Wirklichkeit in einem sozialen Kontext individuell „konstruiert“ und fortlaufend angepasst.

Dabei ist das Vorwissen der Individuen von entscheidender Bedeutung, da neues Wissen nur 367

in Bezug auf vorhandenes Wissen aktiv aufgebaut werden kann.

Der Theorie der kogniti-

ven Entwicklung von Piaget zufolge konstruieren Menschen Wissen auf der Basis von Eindrücken und Erfahrungen, die sie zur Entwicklung von Schemata, d. h. von mentalen Modellen der beobachteten Wirklichkeit, nutzen. Verändert, erweitert und verfeinert werden die

362 363 364 365 366

367

Vgl. hierzu auch die Theorie des kommunikativen Handelns von Habermas (2001, S. 35-57). Sie fordert, dass Inhalte der Kommunikation begründbar und kritisierbar sind. Vgl. Comte (1994), S. 23-44. Wissen ist nach Popper (2005, S. XXXIII f.) „ein kritisches Raten; ein Netz von Hypothesen; ein Gewebe von Vermutungen“. Wissen ist konsensual, für jeden Menschen unter vergleichbaren Bedingungen nachvollziehbar, und relativ zur Sozialisation. Vgl. Glasersfeld (2003), S. 22 f. sowie Riempp (2004), S. 59. Wissen repräsentiert eine Wirklichkeit, die sich „gemäß den konkreten biologischen, kognitiven und soziokulturellen Bedingungen, denen sozialisierte Individuen in ihrer sozialen und natürlichen Umwelt unterworfen sind“ (Schmidt 1994, S. 595), konstruiert. Nach Luhmann (1992, S. 167-175) ist dabei grundlegend zwischen Wissen und Wahrheit zu differenzieren, denn was als „wahres Wissen“ zu gelten hat, kann seiner Ansicht zufolge nur durch ein Beobachten zweiter Ordnung entschieden werden. Vgl. z. B. Maturana (1985), S. 297-311; Luhmann (1988), S. 47-52; Foerster (1993), S. 299-336; Fischer (1995), S. 20 sowie Glasersfeld (1996), S. 96.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

106

Schemata durch Mechanismen der Anpassung. Neue Informationen werden auf Basis von vorhandenem Wissen analysiert und ggf. integriert (Assimilation), zugleich wird das Wissen 368

modifiziert (Akkommodation).

Auch Einstein sieht Wissen als Konstrukte des menschli-

chen Geistes an, die durch Beobachtung der Wirklichkeit stimuliert werden, aber kein exaktes Abbild, sondern nur eine Vorstellung der äußeren Wirklichkeit darstellen.

369

Der Kognitivismus erklärt die Bildung von Wissen mit den innerpsychisch ablaufenden Pro370

zessen der Informationsverarbeitung.

Auf einer äußerst abstrakten Ebene wird das mensch-

liche Gehirn als eine informationsverarbeitende Funktions- und Leistungseinheit, ähnlich dem Computer, betrachtet, die Eingaben aufnimmt und Ausgaben generiert. Das grundsätzliche Kommunikationsmodell mit Sender, Übertragung (über ein Medium) und Empfänger kann so auf den Transfer von Wissen angewendet werden. Dabei enthält der Kognitivismus, wie der Positivismus, objektivistische Züge, da von einer externen und objektiv existierenden Wirk371

lichkeit ausgegangen wird.

Die Wissenssoziologie dagegen betont die Abhängigkeit des Wissens vom sozialen Kontext. Entsprechend prägt die gesellschaftliche Konstruktion der Wirklichkeit das Wissen des Ein372

zelnen.

Wissen gilt nicht als objektiv gegeben, sondern als gesellschaftlich bedingt. Das,

was die Gesellschaft oder Gruppe für wahr hält, wird als Wissen bezeichnet.

373

Der Pragmatismus beschreibt den Wert der Wahrheit in Abhängigkeit vom Nutzen für den Menschen. Wissen wird als eine durch Erfahrung verifizierte Erkenntnis interpretiert, die den 374

Menschen handlungsfähig macht und Nutzen für die Bewältigung von Aufgaben stiftet.

368

369 370 371

372 373 374

Vgl. Piaget (1971), S. 25-41 und 151-180. Durch reflektierende Abstraktion können Menschen innere Strukturen und Gesetzmäßigkeiten erkennen, die sie – als Voraussetzung für abstraktes Denken – zu „Wenndann“-Konstrukten zusammenfassen. Vgl. Glasersfeld (1996), S. 151-185. Vgl. Einstein/ Infeld (1968), S. 54. Vgl. hierzu im Einzelnen Newell/ Simon (1972), S. 49 sowie Baumgartner/ Payr (1994), S. 105. Durch die Fokussierung auf den Prozess der Informationsverarbeitung steht der Kognitivismus in Relation sowohl zum Forschungsgebiet der Künstlichen Intelligenz als auch zur Wissensbildung durch entdeckendes Lernen, bei dem mentale Schemata durch Exploration entstehen. Vgl. Baumgartner/ Payr (1994), S. 104 sowie Edelmann (2000), S. 214. Vgl. Berger/ Luckmann (2004), S. 1-20. Vgl. z. B. Mannheim (1959), S. 659-680; Scheler (1980), S. 52-59; Wiegand (1996), S. 164 sowie Knoblauch (2005), S. 338 f. Vgl. James (1994), S. 73-105; Nagl (1998), S. 58-65 sowie Dewey (2002), S. 54-61.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

107

Die Ausführungen zeigen, dass das Wissensverständnis in entscheidendem Ausmaß von dem Erkenntnisinteresse der jeweiligen Wissenschaftsdisziplinen geprägt worden ist. Dabei wird zumeist das Verhältnis von Wirklichkeit, Wahrheit und Wissen aus unterschiedlichen Perspektiven heraus betrachtet. Allenfalls am Rande sind die Beziehungen zwischen dem Wissen und dem Wissensträger in die Analysen eingeflossen. Mit dieser Thematik setzen sich die Betriebswirtschaftslehre, ebenso die Informatik und die Wirtschaftsinformatik auseinander. Im Ergebnis entsteht ein Wissensbegriff, der zentrale Aspekte sowohl der philosophischen als auch der psychologischen und der sozialen Wissenschaftsdisziplinen in sich vereint. Wissen wird definiert als eine „fließende Mischung aus strukturierten Erfahrungen, Wertvorstellungen, Kontextinformationen und Fachkenntnissen, die in ihrer Gesamtheit einen Strukturrahmen zur Beurteilung und Eingliederung neuer Erfahrungen und Informationen bie375

tet.“

Es „bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur

Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen […] wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungszusammenhänge.“

376

Mit der Abgrenzung von Information und Wissen setzt sich insb. auch North auseinander. Er 377

bezeichnet Wissen als „Prozess der zweckdienlichen Vernetzung von Informationen“

. Wis-

sen entsteht – seiner Ansicht zufolge – als Ergebnis der Informationsverarbeitung durch das Bewusstsein. Damit sind Informationen „der Rohstoff, aus dem Wissen generiert wird, und 378

die Form, in der Wissen kommuniziert und gespeichert wird“

. Dabei stellt North Wissen in

einen organisatorischen Zusammenhang. Wissen ist für Organisationen erst dann von Wert, wenn es in Können umgesetzt wird. Dieses wiederum kommt im Handeln zum Ausdruck. Das Handeln verdeutlicht, wie Wissen zur Problemlösung verwendet wird. In der Wissensanwendung manifestieren sich die Kompetenzen von Personen oder Organisationen, welche insb. dann, wenn sich diese zu Kernkompetenzen herausbilden, die Wettbewerbsfähigkeit einer 379

Organisation beeinflussen.

375 376 377 378 379

Davenport/ Prusak (1998), S. 32. Probst/ Raub/ Romhardt (2006), S. 22. North (2005), S. 33. North (2005), S. 33. Vgl. Anlitz (1999), S. 180-184; North (2005), S. 33-35 sowie Dittmann/ Peters/ Zelewski (2005a), S. 346 f. Zu computergestützten Kompetenzmanagementsystemen siehe Zelewski (2005a), S. 315-343.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

108

380

Von Polanyi differenziert zwischen implizitem und explizitem Wissen.

Als implizites Wis-

sen bezeichnet er personengebundenes und kontextspezifisches Wissen, das der Wissensträger 381

auch unbewusst angelegt haben kann. 382

zierbar.

Es ist damit schwer formalisierbar und kommuni-

Explizites Wissen dagegen ist seiner Ansicht zufolge kodifiziert, d. h. es kann in

formaler Sprache ausgedrückt und zwischen Personen bzw. Entscheidungsträgern kommuni383

ziert werden.

Zwischen implizitem und explizitem Wissen wird jedoch keine Dichotomie

unterstellt. Es soll eine Konversion des impliziten Wissens in explizites Wissen möglich sein, 384

so dass Wissen innerhalb eines Unternehmens kommuniziert werden kann.

Für die Übertragung des Wissens von Aufgaben- bzw. Entscheidungsträgern auf das Unter385

nehmen schlagen Nonaki/ Takeuchi das Modell der „Wissensspirale“ vor.

Ausgangspunkt

der Wissensspirale ist der einzelne Aufgaben- bzw. Entscheidungsträger und seine Fähigkeit, im Rahmen der Sozialisation etwa durch Beobachtung des Handelns anderer implizites Wissen (z. B. in Form mentaler Modelle) zu erzeugen. Über einen konstruktiven Dialog zwischen den Aufgaben- und Entscheidungsträgern wird implizites Wissen unter Anwendung von Metaphern, Analogien, Modellen oder Hypothesen externalisiert. Das explizite Wissen wird von den Aufgaben- bzw. Entscheidungsträgern kritisch reflektiert und durch die Überführung in implizites Wissen internalisiert. Dabei ist das explizite Wissen weitgehend in Dokumenten oder Datenbanken implementiert, so dass es für die Generierung von neuem Wissen zugänglich ist. Die Kodierung von Wissen unterstützt das Wachstum der organisationalen Wissensbasis, da sie Wissen „fassbar“ und für Aufgaben- bzw. Entscheidungsträger verwertbar

380 381 382

383 384 385

Vgl. hierzu Polanyi (1983), S. 1-25. Dieses Wissen enthält zu einem großen Teil mentale Modelle, durch die Individuen ihre Welt subjektiv wahrnehmen und definieren. Vgl. Krcmar (2005), S. 482. Implizites Wissen stellt damit eine handlungsweisende Problemlösungskapazität dar, ohne dass die zugrunde liegenden Lösungswege im Detail formal begründet werden können. Vgl. Polanyi (1966), S. 4; RupprechtDäullary (1994), S. 115 sowie Bendt (2000), S. 16-18. Expliziertes Wissen sind z. B. wissenschaftliche Erkenntnisse, die über Veröffentlichungen kommuniziert werden. Die Veröffentlichungen selbst stellen aber Informationen dar. Vgl. hierzu z. B. Leonard-Barton/ Sensiper (1998), S. 113 sowie kritisch Schreyögg/ Geiger (2005), S. 433454. Vgl. hierzu im Einzelnen Nonaki/ Takeuchi (1997), S. 73-87; Jänig (2004), S. 247-266; Maier (2004), S. 133-230 sowie kritisch Romhardt (1998), S. 34 und Morawietz (2002), insb. S. 81-84.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

macht.

386

109

Neben der Schaffung von Anreizen zur Generierung, Nutzung und (Ver-)Teilung 387

von Wissen

388

kann daher insb. auch der Unterstützung organisationaler Lernprozesse

durch die Informationstechnik eine hohe Bedeutung beigemessen werden. Zu ergänzen ist die Diskussion des Informationsbegriffs im Kontext von Daten und Wissen um die Kommunikation, welche als Pendant zur Information bezeichnet werden kann. Kommunikation wird ganz allgemein als Austausch von Informationen verstanden.

389

Dieser

kann zwischen mindestens zwei Menschen, zwischen Menschen und Maschinen (MenschMaschine-Kommunikation) oder zwischen Maschinen (Computer-Kommunikation) erfol390

gen.

Die Kommunikation ist Analysegegenstand unterschiedlicher Wissenschaftsdiszipli-

nen, wobei die Begriffsauffassungen zwischen den naturwissenschaftlichen, ingenieurwissenschaftlichen, verhaltenswissenschaftlichen sowie den wirtschafts- und sozialwissenschaftlichen Ausrichtungen stark differieren. Während sich der mathematisch-technische Kommunikationsbegriff auf die (möglichst störungsfreie) Übertragung von Nachrichten zwischen Sen391

dern und Empfänger bezieht,

fokussieren die Wirtschaftswissenschaften kommunikations-

bezogene Analysen auf den interpersonellen Informationsaustausch. Von Interesse sind hier 392

Fragen des Verstehens, des Interpretierens und der Bedeutungszuordnung.

Die betriebswirtschaftliche Kommunikationsforschung setzt sich mit den Wechselbeziehungen zwischen Kommunikation und Aufgaben auseinander. Die Kommunikation wird als ein

386

387 388

389 390

391

392

Das Wissen dringt in höhere ontologische Schichten vor, indem es „ausgehend von der individuellen Ebene sukzessive weitere Interaktionsgemeinschaften erfasst und die Grenzen von Sektionen, Abteilungen, Divisionen und sogar Unternehmen überschreitet“ (Nonaka/ Takeuchi (1997), S. 86). Vgl. aber auch Roehl (2001), S. 79-83 und Haun (2002), insb. S. 188-191 sowie zur Einführung in das Themenfeld der „Ontologien“ Zelewski (2005b). Vgl. hierzu als Überblick Przygodda (2005), S. 59-95 sowie die dort angegebene Literatur. Vgl. zum organisationalen Lernen insb. Argyris/ Schön (1996), S. 20-33; Schüppel (1996), S. 13-42; Probst/ Büschel (1998), S. 15-28 und 47-52; Stotz (1999), S. 7-60; Pieler (2003), S. 110-113; Dittmar (2004), S. 3186 sowie Nübel (2005), S. 26-29. Eicker/ Gartner/ Schuller (2003, S. 790-796) schlagen ein Konzept zur elektronischen Unterstützung von Lernprozessen vor. Vgl. als Beispiele für viele Voß/ Gutenschwaiger (2001), S. 15; Matiaske/ Nienhüser (2005), S. 132 sowie Stahlknecht/ Hasenkamp (2005), S. 85. Die Ausdehnung der zwischenmenschlichen Kommunikation auf technische Aspekte erfolgte zunächst unbeabsichtigt, indem der anglo-amerikanische Begriff „communication“ fälschlicherweise dem deutschen Begriff der Kommunikation gleichgesetzt wurde. Hier erscheint die Bezeichnung „Datenübertragung“ angemessener. Vgl. Lehner (1995), S. 142 sowie Gabriel/ Beier (2003), S. 37. Vgl. hierzu das aus der mathematischen Kommunikations- und Informationstheorie stammende Kommunikationsmodell von Shannon (1998), das den Kommunikationsvorgang zwischen Sender und Empfänger auf syntaktischer Ebene beschreibt. Vgl. Reichwald (1993), Sp. 2175 sowie Hierdeis (2003), S. 13-16.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

110

zwischenmenschlicher Interaktionsprozess verstanden, bei dem „Informationen zum Zwecke 393

der aufgabenbezogenen Verständigung ausgetauscht werden“

. Damit bilden Sender-

Empfänger-Modelle zwar die technische Basis für den störungsfreien Ablauf von Kommunikationsprozessen, sie berücksichtigen aber weder den Verständigungskontext noch die Interaktionsbeziehungen, vor deren Hintergrund Kommunikationsprozesse wirksam werden. Die Kommunikationspartner greifen insb. auf ihr Erfahrungs- und ihr Fachwissen zurück, um zu verstehen, über welche Inhalte und mit welchen Zielen Informationen kommuniziert werden. Zwischen den Kommunikationspartnern werden Interaktionsbeziehungen aufgebaut, um die – 394

vom Sender intendierte – Interpretation der kommunizierten Inhalte sicherzustellen.

Mit Berücksichtigung von Interaktionsbeziehungen ergeben sich für die betriebswirtschaftliche Kommunikationsforschung Anknüpfungspunkte an die psychologische Kommunikationsforschung. Bekanntheit hat hier insb. das pragmatische Kommunikationsmodell von Watzlawick, Beavin und Jackson erlangt,

395

das Kommunikationsregeln beschreibt und personen-

induzierte Kommunikationsstörungen analysiert. Dabei wird zwischen dem Inhalts- und dem Beziehungsaspekt zwischenmenschlicher Kommunikation differenziert, wobei der Beziehungsaspekt die soziale Einordnung der Kommunikationspartner zueinander beschreibt. Der Beziehungsaspekt bildet den Rahmen für die Kommunikation. Er überlagert den Inhaltsaspekt insofern, als er die gegenseitige Verständigung der Kommunikationspartner ermöglichen oder 396

auch begrenzen kann.

Je positiver Beziehungen ausgeprägt sind (i. S. bspw. von Sympa397

thie, Vertrauen), desto leichter können Informationen vermittelt werden.

Diese Aussagen sind auf die betriebliche Kommunikation übertragbar. Sie kann nicht auf die aufgabenbezogene Übermittlung von Informationen reduziert werden. Sie schafft auch die Voraussetzungen für den Auf- und Ausbau von sozialen Beziehungen zwischen Kommunika398

tionspartnern im Unternehmen und an den Unternehmensgrenzen.

393 394 395 396 397 398

Die betriebliche Kom-

Reichwald (1993), Sp. 2175. Voraussetzung ist, dass sich die Kommunikationspartner an einem gemeinsam verbindlichen Muster wechselseitiger Verhaltenserwartungen orientieren. Vgl. Joas (1991), S. 138. Vgl. als Beispiele für viele Reichwald (1993), Sp. 2177 sowie Oelsnitz/ Hahmann (2003), S. 55 f. Vgl. Watzlawick/ Beavin/ Jackson (2003), S. 56. Vgl. hierzu auch Schmidt (2004), insb. S. 55-57. Vgl. Wahren (1987), S. 79-87 sowie Watzlawick/ Beavin/ Jackson (2003), S. 53-56.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

111

munikation bildet die Basis für die Generierung, Nutzung und (Ver-)Teilung von Wissen. Sie 399

löst Lernprozesse aus und trägt damit zum Wachstum der Wissensbasis bei.

Als weitere Gestaltungsobjekte des Informationsmanagement werden im Folgenden die Informationssysteme sowie die Informationstechnik thematisiert. Sie schaffen die Voraussetzung für die Speicherung, Verarbeitung und Kommunikation von Informationen.

3.1.2.2 Informationssysteme Das Informations- und Kommunikationssystem, im Folgenden verkürzt als Informationssystem bezeichnet, wird definiert als sozio-technisches System,

400

das der IT-gestützten Erfas-

sung, Aufbereitung (inkl. Verdichtung), Speicherung und Übermittlung von Informationen 401

dient.

Es integriert die Kommunikation, welche auf den Austausch von Informationen ent-

lang der Geschäftsprozesse eines Unternehmens ausgerichtet ist und – im Falle einer interorganisationalen Vernetzung der Informationssysteme – auch auf Informations- und Kommunikationsbeziehungen etwa zu Kooperations- bzw. Netzwerkpartnern ausgedehnt werden kann. Dabei basiert das Informationssystem nicht nur auf dem Einsatz von Informationstechnik, sondern bezieht auch den Menschen in seinen Gestaltungskontext ein. Die Interpretation des Informationssystems als sozio-technisches System führt zu der Frage, wie das Informationssystem in das Unternehmen eingebunden werden kann. In der Literatur insb. zum koordinationsorientierten Controlling wird dem Unternehmen zumeist nur „ein 402

Informationssystem“ zugeordnet. 403

nehmensführung dar,

Das Informationssystem stellt ein Teilsystem der Unter-

das auf die Informationsbedarfe der anderen Führungsteilsysteme,

nämlich des Planungs- und des Kontrollsystems sowie – gemessen am Verständnis insb. von Schmidt und Küpper – auch des Organisations- und des Personalführungssystems ausgerichtet

399 400 401 402

403

Vgl. z. B. Scholz (2000a), S. 288-307. Zur Abgrenzung von technischen und sozio-technischen Systemen vgl. z. B. Haberfellner (1975), S. 18 f. Vgl. z. B. Wissenschaftliche Kommission der Wirtschaftsinformatik (1994), S. 80; Alpar/ Grob/ Weimann/ Winter (2002), S. 28 sowie Hansen/ Neumann (2005a), S. 84. Vgl. Küpper (2005), S. 127 f. sowie Horváth (2006), S. 317-322. In der Literatur zum rationalitäts- und zum reflexionsorientierten Controlling wird das Informationssystem nur wenig beachtet. Informationsbezogene Ausführungen sind auf die Abgrenzung der Information und die Analyse der Informationsversorgung fokussiert. Vgl. Weber (2004), insb. S. 99-144 sowie Pietsch/ Scherm (2004), insb. S. 540 f. Vgl. z. B. Riemann (2001), insb. S. 311; Gabriel/ Beier (2003), S. 45 f. sowie Krcmar (2005), S. 25 f.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

112 404

ist.

Eine weitere Untergliederung des Informationssystems, etwa nach dem Verwendungs-

zweck, erfolgt zumeist nicht. Im Rahmen der auf das Informationssystem bezogenen Ausführungen wird der Fokus vielmehr auf Aktivitäten des Controlling in den einzelnen Phasen des Informationsprozesses gelegt. Es werden schwerpunktmäßig Möglichkeiten der Unterstützung von Informationsbeschaffung und -aufbereitung durch die Unternehmensrechnung sowie der Informationsübermittlung im Rahmen eines Reporting diskutiert. Im Detail werden etwa unterschiedliche Systeme der Kostenrechnung und der Investitionsrechnung analysiert und An405

satzpunkte für die Ausgestaltung eines Reportingsystems aufgezeigt.

Das Informationssys-

tem-Verständnis insb. des koordinationsorientierten Controlling erstreckt sich (auch) auf den 406

Einsatz IT-gestützter Informationssysteme, es ist aber nicht mit diesen gleichzusetzen.

Durch den Einsatz von IT-gestützten Informationssystemen soll „sowohl die Qualität der Informationsversorgung sowie der Planung und Kontrolle verbessert als auch deren Ablauf we407

sentlich erleichtert“

werden.

In der Literatur zum (konventionellen) informationsorientierten Controlling findet sich kein einheitliches Informationssystem-Verständnis. Schiller sieht das Informationssystem – vergleichbar den Vertretern des koordinationsorientierten Controlling – als Führungssubsystem und weist ihm die Kosten- und Leistungsrechnung, die Finanzbuchhaltung sowie die Finanzierungs- und Investitionsrechnung zu.

408

Reichmann bezieht den Begriff des Informa-

tionssystems im Wesentlichen auf das IT-gestützte Führungsinformationssystem, das der „entscheidungsbezogenen Verarbeitung und Aufbereitung von Daten zu Informationen 409

dient.“

Dabei sind auch seine Ausführungen – wie in den Kapiteln 2.2.2 und 2.3.3 darge-

stellt – auf die rechnungswesenorientierte Informationsversorgung fokussiert. Darüber hi-

404 405 406

407 408 409

Vgl. Küpper (2005), S. 156 sowie Horváth (2006), S. 318, wobei Horváth den Begriff des „Informationsversorgungssystems“ verwendet, um informelle Informations- und Kommunikationsbeziehungen auszugrenzen. Vgl. Weber (2004), insb. S. 145-306; Küpper (2005), insb. S. 128-187 sowie Horváth (2006), insb. S. 332637. Damit stellen die IT-gestützten Informationssysteme – gemessen am Verständnis des koordinationsorientierten Controlling – in der Terminologie der Systemtheorie lediglich Teilsysteme des Führungsinformationssystems „Informationssystem“ dar. Horváth (2006), S. 659. Vgl. Schiller (2000), S. 3 f. Reichmann (2006), S. 684.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

113

nausgehende Informationsinhalte werden lediglich für die Unterstützung des Marketing410

Controlling skizziert.

Das im Kapitel 2.3.5 entworfene, erweiterte informationsorientierte Controlling schließt sich dem Controllingverständnis von Reichmann insoweit an, als es auch auf eine Trennung des Führungsteilsystems „Informationssystem“ von den – zur Operationalisierung erforderlichen – IT-gestützten Informationssystemen verzichtet. Das erweiterte informationsorientierte Controlling übernimmt – in Abstimmung mit dem Aufgaben- und Entscheidungsträgern in den Geschäftsbereichen – die inhaltlich-konzeptionelle Verantwortung für die Ausgestaltung und Pflege von Informationssystemen, welche die Selektion entscheidungsrelevanter Informationen unterstützen und Instrumente zur entscheidungsorientierten Verarbeitung und Übermitt411

lung dieser Informationen bereitstellen.

Im Unterschied zum Controllingverständnis von

Reichmann erfolgt dabei keine Fokussierung auf die Aufbereitung rechnungswesenorientierter Informationen. Die Unterstützung von Entscheidungen entlang der unternehmerischen Geschäftsprozesse sowie – im Falle der Implementierung von Kooperations- bzw. Netzwerkbeziehungen – auch entlang der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette verlangt Informationssysteme aus allen betrieblichen und auch überbetrieblichen Anwendungsbereichen. Informationssysteme setzen sich – wie in der Systemtheorie umschrieben – aus einer Menge von Elementen (z. B. Menschen als Aufgaben- bzw. Entscheidungsträger, Anwendungssysteme) zusammen, zwischen denen (Austausch-)Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können.

412

Unter einem (System-)Element wird dabei jedes einzelne Teil eines Informa-

tionssystems verstanden, das bei der Analyse nicht weiter aufgegliedert werden kann oder 413

nicht weiter aufgegliedert werden soll.

Im ersten Fall wird das Element als eine Einheit an-

gesehen, die nicht aus weiteren Teilen zusammengesetzt ist (z. B. ein einzelnes Datum); im zweiten Fall stellt das Element ein weiteres System – ein Teilsystem – dar, dessen Zusammensetzung und Funktionsweisen jedoch für weitere Analysezwecke und -ergebnisse nicht von Interesse sind (z. B. einzelne Anwendungssysteme).

410 411 412 413

Vgl. Palloks (2006), S. 506-524. Vgl. hierzu Kap. 2.3.5.2. Vgl. hierzu als Beispiele für viele Bertalanffy (1971), S. 3-29; Flechtner (1970), S. 107; Baetge (1974), S. 11 sowie Ackoff/ Emery (1975), S. 18. Vgl. Ulrich (1970), S. 107; Kiener (1973), S. 13 f. sowie Haberfellner (1975), S. 8.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

114

Informationssysteme werden als offene, dynamische und komplexe Systeme beschrieben. Sie gelten als „offen“, weil sie mit den Führungsteilsystemen des Unternehmens in Interaktionsbeziehung stehen. Anforderungen, die sich etwa aus dem Planungs- und dem Kontrollsystem ergeben, werden sukzessive integriert (äußere Dynamik), so dass sich die Teilsysteme (bzw. die Elemente) der Informationssysteme und ihre Eigenschaften im Zeitablauf verändern kön414

nen (innere Dynamik).

Die hohe Anzahl an (Informations-)Teilsystemen sowie die zahlrei-

chen Beziehungen zwischen diesen Teilsystemen beschreiben nicht nur die Komplexität der Informationssysteme. Sie beeinflussen auch die Informationssystem-Architektur, welche als Rahmenkonzept für die Gestaltung von Informations(teil-)systemen in einem Unternehmen interpretiert werden kann. Dabei wird die Gliederung der Informationssysteme nach unterschiedlichen Kriterien vorgenommen und zumeist auf die Anwendungssysteme – als Teilsysteme der Informationssysteme – bezogen. Entsprechend dem Verwendungszweck werden Anwendungssysteme für die 415

Administration, die Disposition und die Führungsunterstützung unterschieden.

Nach dem

Anwendungsfokus lassen sich branchenspezifische und branchenneutrale sowie unterneh416

mensbezogene und unternehmensübergreifende Informationssysteme unterscheiden.

Die

Integration von Informationssystemen zu einer unternehmensweiten InformationssystemArchitektur kann auf Basis des von Scheer entwickelten Konzepts der „Architektur Integrier417

ter Informationssysteme“ (ARIS) erfolgen.

Unterstützung erfährt der Integrationsprozess

durch Lösungen der Enterprise Application Integration (EAI), die auf Basis von Middleware einen Austausch von Daten zwischen den – trotz der Standardisierungsbestrebungen 418

vielfach vorhandenen

– heterogenen Anwendungssystemen im Unternehmen ermöglicht 419

und Schnittstellen verwaltet.

414 415

416 417

418 419

Vgl. Beer (1966), S. 250; Ulrich (1970), S. 113 f. sowie Kiener (1973), S. 15 f. Zur Einteilung in Administrations-, Dispositions- und Führungssystemen vgl. als Beispiele für viele Rautenstrauch/ Schulze (2003), S. 286 f.; Grob/ Reepmeyer/ Bensberg (2004), S. 272-275; Mertens (2005), S. 12 sowie Lachnit/ Müller (2006), S. 18. Vgl. hierzu etwa Stahlknecht/ Hasenkamp (2005), S. 334-382. Vgl. hierzu die Ausführungen in Kap. 3.3.2.2. Ein Vergleich von ARIS mit anderen Ansätzen erfolgt in Scheer (2002), S. 132-146. Die unternehmensübergreifende Integration von Informationssystemen wird in Kap. 4.4.2 thematisiert. Vgl. hierzu z. B. Buxmann (2001a), S. 434 f. Vgl. hierzu im Einzelnen Kaib (2002), insb. S. 79-83; Linthicum (2003); Schmietendorf/ Lezius/ Dimitrov/ Reitz (2003), S. 377-387; Aier/ Schönherr (2004), S. 10-41; Scheer/ Adam/ Erbach (2005), S. 8-10 sowie Vogler (2006), S. 52-57.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

115

3.1.2.3 Informationstechnik Informationstechnik ist die Gesamtheit aller zur Erfassung, Aufbereitung, Speicherung und Übermittlung von Daten und Informationen zur Verfügung stehenden Ressourcen, inkl. der 420

Organisation dieser Ressourcen.

Der Informationstechnik wird neben Hardware und

Software (insb. Systemsoftware) auch die Kommunikationstechnik (insb. der Kommunikationssysteme) zugeordnet, so dass die in Literatur und Praxis häufig verwendeten Bezeichnungen „Informations- und Kommunikationstechnik“ sowie „Informations- und Kommunikationstechnologie“ unter sprachlichen Gesichtspunkten Pleonasmen darstellen. Die Bezeichnungen „Informationstechnik“ bzw. „Informations- und Kommunikationstechnik“ und „Informationstechnologie“ bzw. „Informations- und Kommunikationstechnologie“ werden zu421

meist als Synonyme betrachtet und unter dem Akronym IT zusammengefasst. 422

grenzung der Begriffe „Technik“ und „Technologie“ erfolgt dann nicht.

Eine Ab-

Sie ist Gegen-

stand der folgenden Analysen. Der Begriff „Technik“ leitet sich etymologisch aus dem altgriechischen Wort „téchne“ ab, das 423

in der Antike die Fähigkeit, die Kunstfertigkeit bzw. das Handwerk bedeutete.

Einer der

ersten Definitionsversuche geht auf Aristoteles zurück, der zwischen den natürlichen und den 424

durch „téchne“ hervorgebrachten Dingen differenzierte.

In der heutigen Zeit wird Technik

als „Gesamtheit der von Menschen geschaffenen materiellen Objekte (Artefakte) und Prozes425

se (Technologien) ihrer praktischen Tätigkeit“

verstanden. Technik umfasst „zum einen die

Menge der nutzorientierten, künstlichen und gegenständlichen Gebilde (Artefakte oder Sachsysteme), zum anderen die Menge menschlicher Handlungen und Einrichtungen, in denen

420

421 422

423

424 425

Überschneidungen zu den Informationssystemen sind nicht vermeidbar. Insb. der Informationsfluss zwischen Anwendungssystemen lässt eine Abgrenzung der Informationssysteme von der Informationstechnik schwierig erscheinen. Vgl. zum Verständnis der Informationstechnik bspw. Krcmar (2005), S. 27 sowie Stahlknecht/ Hasenkamp (2005), S. 11. In dieser Arbeit wird die Abkürzung „IT“ – in Anlehnung an die gängige Konvention – dem Verständnis von Informationsverarbeitung (IV), bzw. früher Datenverarbeitung (DV), entsprechend verwendet. Dies mag darin begründet sein, dass im anglo-amerikanischen Sprachraum – im Unterschied zur deutschen Sprache – beide Bedeutungszusammenhänge mit dem Wort „technology“ belegt sind, was beim Vergleich von deutscher und englischsprachiger Literatur nicht selten zu Begriffsverwirrungen führt. Die Bedeutung des Wortes „téchne“ wandelte sich im Zeitablauf. Während das Wort ursprünglich nur das angewandte Wissen im Bereich des Handwerks bezeichnete, umfasste es später auch das bewusste menschliche Handeln. „Von den Künsten des handwerklichen, materiellen Herstellens wurde téchne auf bewußtes Schaffen schlechthin – Ausüben, Wirken, Handeln […] übertragen“, Seibicke (1968), S. 16. Vgl. hierzu Krcmar (2005), S. 27. Banse/ Striebing (1997), S. 871.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

116

426

Sachsysteme entstehen oder verwendet werden“.

Sie bezieht sich zudem auf „alle Verfah-

ren eines Handelns und Denkens […], die methodischen Operationsregeln folgen und strategisch einen bestimmten Zweck anstreben.“

427

Im Kontext von Informationsmanagement

und Controlling dient die Technik der Realisierung von insb. auch betriebswirtschaftlich ausgerichteten Anwendungsprozessen. Dies verdeutlicht, dass neben den bereits genannten 428

Ressourcen auch Programmiersprachen, Softwareentwicklungswerkzeuge (CASE-Tools) 429

und die Datenorganisation

zur Informationstechnik gezählt werden.

Die „Technik“ stellt einen Teilbereich des Begriffs der „Technologie“ dar, welcher auf die altgriechischen Worte „téchne“ und „lógos“, übersetzt mit Lehre, zurückgeht. Im deutschen Sprachraum wird unter Technologie die Wissenschaft von der Technik verstanden, welche im Wesentlichen auf die Lösung von natur- und ingenieurwissenschaftlichen Problemstellungen (z. B. aus Bereichen der Produktions- und Informationstechnik) ausgerichtet ist, – in einer weiter gefassten Definition – aber etwa auch wirtschafts- und sozialwissenschaftliche Lö430

sungsansätze aufzeigen kann.

Einzelwirtschaftlich betrachtet, kann die Technologie (z. B.

Informationstechnologie) dazu beitragen, die Geschäftsprozesse konsequenter auf die Unternehmensziele auszurichten, ihr kann aber auch eine gesamtwirtschaftliche und gesellschaftliche Bedeutung beigemessen werden. Die Technik resultiert aus der konkreten Anwendung der Technologie. Entsprechend kann die 431

Informationstechnik als angewandte Informationstechnologie interpretiert werden.

Auf-

gabe der Informationstechnik ist es, das im Rahmen der Technologieentwicklung und Technologienutzung generierte Wissen für die Erstellung und Umsetzung von Konzepten anzuwenden, welche auf die Lösung konkreter Informationsprobleme zugeschnitten sind.

426 427 428 429

430 431

Kurrer (1990), S. 534 f. Rammert (1993), S. 11. CASE (Computer Aided Software Engineering)-Tools bezeichnet Programme zur Unterstützung der Softwareentwicklung. Die Datenorganisation ist darauf ausgerichtet, Daten logisch so zu strukturieren und physisch zu speichern, dass sie einen schnellen Zugriff ermöglichen, leicht zu aktualisieren sind, flexibel ausgewertet und verknüpft werden können sowie vor Verlust, Zerstörung und unbefugtem Zugriff geschützt sind. Vgl. Zahn (1993), S. 4; Gerpott (1999), S. 18 sowie Meißner (2001), S. 10. Vgl. Pfeiffer (1990), S. 13; Specht (1993), Sp. 4155; Wolfrum (1994), S. 4; Pleschak/ Sabisch (1996), S. 7; Schröder (1996), S. 1995 sowie Gerpott (1999), S. 18.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

117

Dabei können Informationsprobleme bspw. aus der Integration unternehmerischer Geschäftsprozesse resultieren. Ein informationstechnischer Lösungsansatz kann dann bspw. darin bestehen, Rechnerarchitekturen unter Berücksichtigung der Anforderungen, die aus den zu verarbeitenden Daten (z. B. Datenvolumen, Datenformate) und den eingesetzten Informationssystemen abzuleiten sind, auf- bzw. auszubauen und durch Definition von Schnittstellen, welche einen validen und echtzeitgetreuen Datenaustausch ermöglichen, in Kommunikationssysteme einzubinden. Die Informationssysteme sowie die Informationstechnik als physikalischer Träger von Informationen und Informationssystemen sind für die entscheidungsbezogene Informationsverarbeitung in Unternehmen und Kooperationen von zentraler Bedeutung. Sie schaffen die Voraussetzungen für die Erfüllung informationsbezogener Controllingaufgaben entlang der unternehmerischen Geschäftsprozesse bzw. der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette. Ihnen kommt dabei aber nicht nur die entscheidungsebenenbezogene Bereitstellung von Informationen und Instrumenten zur Lösung komplexer Entscheidungsprobleme zu. Durch den Auf- und Ausbau von Informations- und Kommunikationsbeziehungen zwischen Entscheidungsträgern kann die Informationstechnik zusammen mit den Informationssystemen auch dazu beitragen, asymmetrische Informationsverteilungen zwischen zentralen und dezentralen Entscheidungsträgern zu verringern und (mittelbar) das Informations- und Entscheidungsverhalten zu beeinflussen.

3.1.3 Bedeutung des Informationsmanagement für das Controlling Das Informationsmanagement stellt – wie dargelegt – das informatorische Potenzial bereit, über das die vom Controlling erarbeiteten Aufgabeninhalte operationalisiert werden können. Es schafft hinreichende Voraussetzungen für die Erhöhung der Rationalität in Entscheidungsprozessen, indem es dafür sorgt, dass eine Informationsinfrastruktur auf- und ausgebaut wird, mit der entscheidungsrelevante Informationen selektiert, den Anforderungen des Controlling entsprechend ausgewertet und – benutzerbezogen aufbereitet – kommuniziert werden können. Dabei bezieht sich das Informationsmanagement nicht nur auf die anforderungsgerechte Modellierung, Implementierung und Pflege der Informationsprozesse. Es trägt auch dazu bei, die unternehmerischen Geschäftsprozesse – inkl. ihrer Vernetzung entlang der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette – und die sie unterstützenden Informationsprozesse aktiv zu gestalten.

118

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

Die aktive Gestaltung der Informationsprozesse mit der Unterstützung des Informationsmanagement geht über die Umsetzung der Controllinganforderungen hinaus. Das Informationsmanagement nimmt – wie im Kapitel 3.3.3 im Einzelnen ausgeführt – die auf die IT bezogenen Chancen und Risiken aus dem Unternehmensumfeld auf und untersucht, inwieweit sich diese auf den – die Controllingaktivitäten unterstützenden – IT-Einsatz im Unternehmen auswirken können. Es beobachtet Entwicklungstrends auf dem IT-Markt und analysiert die (möglichen) Einsatzpotenziale innovativer IT-Lösungen entlang der Geschäftsprozesse sowie der sie unterstützenden Informationsprozesse. In Abstimmung mit dem Controlling bindet das Informationsmanagement die Informationsprozesse entlang der Geschäftsprozesse in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess ein und trägt damit auch zur (weiteren) Erhöhung der Rationalität von Führungsentscheidungen bei. Damit bezieht sich das Informationsmanagement implizit auch auf das Controlling. In Abhängigkeit von Art und Umfang der Umgestaltung, im Einzelfall auch Neugestaltung der Informationsprozesse durch das Informationsmanagement kann das Controlling von der Durchführung einzelner Aktivitäten entlastet, andere Aktivitätsbereiche können ausgeweitet werden. Denkbar ist auch, dass die Wirkung von Controllingaktivitäten auf das Informations- und Entscheidungsverhalten zentraler sowie dezentraler Aufgabenträger intensiviert wird. In dem Einfluss des Informationsmanagement auf die Aufgabenerfüllung des Controlling dezentralisiert organisierter Unternehmen kommt die Bedeutung des Informationsmanagement für das Controlling zum Ausdruck. Das Informationsmanagement ist nicht nur auf die controllinggerechte Gestaltung der Informationsprozesse, inkl. der ihnen zugrunde liegenden Informationsinfrastruktur, entlang der Geschäftsprozesse fokussiert. Es bringt sich auch in die Entwicklung bzw. Weiterentwicklung des Controlling selbst ein. Die Aufgaben und Aktivitäten des Controlling sind in Kenntnis der vom Informationsmanagement ausgestalteten Informationsinfrastruktur zu formulieren. Sie sind mit den vom Informationsmanagement bereitgestellten Informationen und Informationsprozessen abzustimmen bzw. an diese anzupassen. Das Controllinginstrumentarium wird weitestgehend – zumindest soweit es eine ITUnterstützung voraussetzt – aus den vorhandenen, ggf. auch den zukünftigen informatorischen Potenzialen des Unternehmens abgeleitet. Das Controlling bedarf der Leistungen des Informationsmanagement zur Erfüllung seiner Aufgaben. Es legt aber auch die Rahmenbedingungen für die zielbezogene Ausgestaltung des Informationsmanagement fest. Die geschilderte Bedeutung des Informationsmanagement für das Controlling widerspricht dem Verständnis des Informationsmanagement von Schiller. Er weist – wie im Kapitel 2.2.2

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

119

ausgeführt – die Aufgabe des Informationsmanagement dem Controlling zu. Dabei versteht er unter Informationsmanagement „die Beeinflussung des Informationsstands von Angehöri432

gen der Führungssubsysteme“

, inkl. der Schaffung von Anreizen zur zieladäquaten Nut-

zung der Informationen. Ziel des Informationsmanagement ist es nach Schiller, „delegierte Führungsaktivitäten so zu beeinflussen, daß die Allokation der Unternehmensressourcen möglichst effizient und somit die zu verteilende durchschnittliche, periodenbezogene Wertschöpfung für die Gesamtkoalition (Eigner, Management, Arbeitnehmer) möglichst hoch aus433

fällt“

. Dabei differenziert Schiller zwischen einem direkten und einem indirekten Informa-

tionsmanagement. Das direkte Informationsmanagement regelt den Zugang von Entscheidungsträgern zu den Informationen des Rechnungswesens. Das indirekte Informationsmanagement sorgt über die Gestaltung von Anreizen dafür, dass Entscheidungsträger die zur Verfügung stehenden Informationen auch in hinreichend sorgfältiger Weise nutzen. Das Informationsmanagement dient – Schiller zufolge – der informationstheoretischen Fundierung des Controlling. Das Informationsmanagement bezieht sich – wie erwähnt – nicht auf Technikfragen zur Generierung von Informationen, sondern auf die nachgelagerte Frage des Ein434

flusses des individuellen Informationsstandes auf das Verhalten von Entscheidungsträgern.

In Anlehnung an Schiller betont auch Wall den Verhaltensbezug des Informationsmanagement. Sie definiert das Informationsmanagement als „Beeinflussung des Informationsstandes von Akteuren in einer Delegationsbeziehung mit dem Zweck, das Verhalten dezentra435

ler Entscheidungsträger zielgerichtet zu steuern“

. Dabei differenziert Wall – vergleichbar

den Ausführungen von Schiller – zwischen einem direkten und einem indirekten Informationsmanagement.

436

Das direkte Informationsmanagement beeinflusst die Handlungsent-

scheidungen dezentraler Entscheidungsträger dadurch, dass ihnen zur Erhöhung ihres Informationsstandes entscheidungsrelevante Informationen zugänglich gemacht werden. Das indirekte Informationsmanagement ist auf die – den Handlungsentscheidungen vorgelagerten – Informationsentscheidungen ausgerichtet. Es schafft einen institutionellen Rahmen, der die Entscheidungsträger zur zieladäquaten Verwendung der zur Verfügung stehenden Informatio-

432 433 434 435 436

Schiller (2000), S. 6. Schiller (2000), S. 6. Vgl. Schiller (2000), insb. S. 45-93, 121-154 sowie 172. Wall (2006), S. 87. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Wall (2006), S. 79-82.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

120

nen veranlassen soll. In diesen werden – im Unterschied zu Schiller – neben Anreizsystemen auch IT-basierte Informationssysteme integriert, da vom IT-Einsatz Verhaltungswirkungen erwartet werden können.

437

438

Wall entwirft die Konzeption des „ökonomischen Informationsmanagement“

, das Perspek-

tiven sowohl des Controlling als auch der Wirtschaftsinformatik in einer ökonomischen Be439

trachtung zusammenführt und auf die „Optimierung der Informationsverteilung“

zwischen

Entscheidungsträgern ausgerichtet ist. Dabei weist sie dem Informationsmanagement die Rolle des zentralen Entscheidungsträgers (Prinzipals) zu, der die IT-Nutzungs- und Gestaltungsentscheidungen dezentraler Entscheidungsträger (Agenten) zielgerecht zu beeinflussen ver440

sucht.

Dies wird ihm – wie Wall durch die Einordnung des IT-Einsatzes in das „Vertrags441

konstrukt“

der Prinzipal Agent-Modelle zeigt – nur gelingen, wenn „Informationskosten 442

und Informationsgehalt […] als Merkmale der Informationstechnologie“

– in die Anreiz-

gestaltung integriert sind. Den informationsökonomischen Analyseergebnissen von Wall folgend, sind Anreiz- und IT-basierte Informationssysteme simultan zu gestalten oder zumindest aufeinander abzustimmen, um dysfunktionale Wirkungen für den zentralen Entscheidungsträger zu vermeiden. Nicht in die Anreizgestaltung aufgenommene Veränderungen von Informationssystemen können bei den dezentralen Entscheidungsträgern Widerstände gegen das ITSystem auslösen, so dass die im Unternehmen vorhandenen IT-Potenziale nicht oder nur un443

zureichend erschlossen werden.

Das „ökonomische Informationsmanagement“ ordnet Wall nicht in die Wirtschaftsinformatik 444

ein, sondern interpretiert es als integralen Bestandteil des Controlling.

Das Informations-

445

management erfolgt „im IT-basierten Controlling“

437 438 439 440 441 442 443 444 445

, dem die Aufgabe zukommt, „Effizien z -

Vgl. hierzu die Ausführungen in Kap. 3.4 Wall (2006), S. 8. Vgl. Wall (2006), S. 124. Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kap. 3.4. Wall (2006), S. 112. Wall (2006), S. 271. Vgl. Wall (2006), S. 357-360 und 461-466. Der Bezug des „ökonomischen Informationsmanagement“ zur Wirtschaftsinformatik wird auf die Integration des IT-Einsatzes in die Anreizproblematik reduziert. Wall (2006), S. 458.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

121

verluste bei dezentralen Entscheidungskompetenzen im Hinblick auf die obersten Unterneh446

mensziele zu begrenzen“

. Dem Ansatz von Wall liegt dabei ein koordinationsorientiertes

Controllingverständnis zugrunde, das führungssystembezogen ausgelegt wird.

447

Die Koordi-

nation des Controlling wird um ein Informationsmanagement ergänzt, dessen Inhalte den verhaltensbezogenen

Komponenten

der

Informationsaufgabe

des

erweiterten

informa-

tionsorientierten Controlling vergleichbar sind. Entsprechend kann der von Wall entwickelte 448

„ökonomische Integrationsansatz des Informationsmanagement“

als Erweiterung des ko-

ordinationsorientierten Controlling um die Informationsorientierung verstanden werden. Die Ausführungen von Wall sind für die theoretische Fundierung des Controlling und – wie 449

zu zeigen sein wird

– auch des Informationsmanagement von hohem Erkenntniswert. Einer

den Anforderungen des Controlling entsprechenden Ausgestaltung der informatorischen Potenziale dezentralisiert organisierter Unternehmen wird das von Wall vorgeschlagene „ökonomische Informationsmanagement“ allerdings nicht gerecht, da es über die Verhaltenswirkungen von Informationen und Informationssystemen hinausgehende Aspekte der Informationsbereitstellung vernachlässigt. Insb. werden Aktivitäten, die sich auf die Lebenszyklen von Informationssystemen beziehen, nicht in den Aufgabenbereich des Informationsmanagement aufgenommen. Entsprechend bleiben etwa Fragen zur Spezifikation, Entwicklung bzw. Auswahl, Implementierung und Anwendung sowie zur Qualität von Informationssystemen unbeantwortet. Auch Aktivitäten, die auf die Planung, Steuerung und Kontrolle von Investitionen in die Informationstechnik ausgerichtet sind, werden nicht näher betrachtet. Möglichkeiten der Identifikation, Analyse, Steuerung und Kontrolle von IT-Risiken werden nicht aufgezeigt. Eine Einordnung der Gestaltung von Informationen, Informationssystemen und Informationstechnik in einen übergeordneten, strategie- und prozessbezogenen Aufgabenzusammenhang erfolgt nicht. Dies ist jedoch für die Operationalisierung der dem integrativen Controlling zugewiesenen Aufgaben entlang der unternehmensbezogenen Geschäftsprozesse unerlässlich. Die Ausrichtung des Informationsmanagement (auch) auf das Controlling erfordert die Konzeption eines Informationsmanagement, das sicherstellt, dass die Informationsprozesse dezentralisiert organisierter Unternehmen von der Entwicklung einer Informations-

446 447 448 449

Wall (2006), S. 4. Vgl. Wall (2006), S. 63-65 sowie auch Kap. 2.2.3. Wall (2006), S. 307. Vgl. Kap. 3.4.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

122

strategie ausgehend gestaltet, auf Basis der vorhandenen – ggf. auch der geplanten – Informationssysteme, inkl. der Informationstechnik, implementiert und – bei Ausweitung der Be450

trachtungsperspektive – über Organisationsgrenzen hinweg vernetzt werden.

Ein so ver-

standenes, den im Folgenden zu formulierenden Anforderungen des Controlling entsprechendes Informationsmanagement existiert – das kann bereits an dieser Stelle vorweggenommen werden – allerdings bislang nicht.

3.1.4 Anforderungen des Controlling an das Informationsmanagement Die Anforderungen des Controlling an das Informationsmanagement leiten sich unmittelbar 451

aus der begrifflichen Abgrenzung des Controlling vom Informationsmanagement ab.

Das

Controlling benötigt – wie erwähnt – die vom Informationsmanagement bereitzustellenden Potenziale, um seinen Aufgaben gerecht werden zu können. Es wird daher im Rahmen seiner Zusammenarbeit mit dem Informationsmanagement dafür sorgen, dass diese Potenziale sowohl auf die vorhandenen als auch auf die zukünftig erwarteten Informationsbedarfe des Controlling und damit letztlich auch der Aufgaben- und Entscheidungsträger dezentralisiert organisierter Unternehmen ausgerichtet sind. Das Controlling wird Anforderungen formulieren, die bei der Formulierung der Aufgaben des Informationsmanagement im Einzelnen zu berücksichtigen sind. Dabei können die Anforderungen zu den folgenden Anforderungsbereichen zusammengefasst werden: x

Formulierung und Umsetzung einer Informationsstrategie, die – ausgehend von einer Analyse sowohl des Entwicklungsstands und der Entwicklungsgeschwindigkeit der im Unternehmen vorhandenen Informationsinfrastruktur als auch der strategischen Wettbewerbsposition und der Informationsintensität der betrachteten Geschäftsbereiche – die mit den Unternehmens- und Geschäftsbereichsstrategien abgestimmte Entwicklungsrichtung der Informationsinfrastruktur festlegt,

450 451

Dann aber ist dem Informationsmanagement nicht ein ökonomisches, sondern ein von der Wirtschaftsinformatik geprägtes Verständnis zugrunde zu legen. Redundanzen sind demzufolge nicht zu vermeiden, tragen aber zur Erhöhung von Transparenz und Verständlichkeit der nachfolgenden Ausführungen bei.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

x

123

Schaffung der Voraussetzungen für die strategiebezogene Modellierung und Implementierung der Informationsprozesse entlang der unternehmerischen Geschäftsprozesse, inkl. der informationstechnischen Vernetzung von Geschäftsprozessen entlang der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette, unter Berücksichtigung der durch die unternehmensbezogene Ausgestaltung der Informationsinfrastruktur gesetzten Rahmenbedingungen sowie

x

Sicherstellung der bedarfsgerechten Verfügbarkeit von unternehmensinternen, -übergreifenden und -externen Informationen aus der Sicht möglichst aller Aufgaben- und Entscheidungsträger dezentralisiert organisierter Unternehmen durch die prozessbezogene Ausgestaltung und Weiterentwicklung von Informationssystemen und Informationstechnik sowie deren anwendungsbezogene Verknüpfung zu einer Informationsinfrastruktur, die über Schnittstellen in die Informationsprozesse entlang der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette integriert werden kann.

Im Folgenden werden zunächst die in der Literatur diskutierten – der Wirtschaftsinformatik zuzuordnenden – Informationsmanagementansätze unter Berücksichtigung der Anforderungen des Controlling analysiert. Daran anschließend wird – von den Anforderungen des Controlling ausgehend – der Aufgabenbereich eines (auch) controllinggerechten Informationsmanagement multiperspektivisch modelliert und konkretisiert.

3.2

Ausgewählte Ansätze des Informationsmanagement

3.2.1 Systematisierung der Definitionsansätze Die Literatur des Informationsmanagement zeichnet sich durch eine Vielzahl von z. T. sehr unterschiedlichen Definitionsansätzen aus. Diese gehen im Wesentlichen auf das Informa452

tion Ressource Management zurück,

welches auf die benutzerbezogene Bereitstellung

von entscheidungsrelevanten Informationen sowie von Instrumenten zur Verarbeitung dieser 453

Informationen ausgerichtet ist.

452 453

Eine Systematisierung der Definitionsansätze ist allerdings

Vgl. Horton (1979), S. 99-121; Synnott/ Gruber (1981), S. 7-9; Szyperski/ Eschenröder (1983), S. 11 sowie Finke (1987), S. 364. Vgl. hierzu Krcmar (2005), S. 28 sowie auch Schaefer (1993), S. 38.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

124

nur vereinzelt zu finden. Die wenigen vorhandenen Systematisierungsversuche sind ebenso weit davon entfernt, homogen oder zumindest ähnlich zu sein, wie die Systematisierung der Controllingkonzeptionen. Dies gilt umso mehr, als einige Systematisierungen Definitionsan454

sätze aufnehmen, welche nur Teilbereiche des Informationsmanagement abbilden. 455

gehören Ansätze des Personal Information Management 456

nagement der Informationstechnik

Hierzu

ebenso wie Ansätze zum Ma457

sowie zum Management der Informatik

. 458

Im Folgenden soll weitgehend der Systematisierung von Krcmar gefolgt werden.

Entspre-

chend werden – wie in Abbildung 3-3 dargestellt – problemorientierte, aufgabenorientierte und prozessorientierte Ansätze des Informationsmanagement diskutiert. Im Unterschied zu Krcmar werden jedoch das Ebenenmodell und die Architekturmodelle nicht in die Systematisierung aufgenommen. Das Ebenenmodell des Informationsmanagement wird aufgrund des ausgeprägten Aufgabenbezugs den aufgabenorientierten Ansätzen zugeordnet. Die Architekturmodelle beziehen sich auf die Ausgestaltung der Informationssystem-Architektur und stellen damit nur einen Teilbereich des Informationsmanagement dar. Der objektorientiert gegliederte Ansatz von Krcmar, welcher Informationsmanagement als „Management der Informationswirtschaft, der Informationssysteme, der Informationstechniken sowie der übergrei459

fenden Führungsaufgaben“

definiert, wird – vergleichbar dem Ebenenmodell – als aufga-

benorientiert interpretiert.

454 455

456

457 458 459

Vgl. als Beispiel Heinrich/ Lehner (2005), S. 9 f. Dabei ist das Personal Information Management auf den persönlichen Umgang mit Informationen am Arbeitsplatz fokussiert. Entsprechend handelt es sich primär um operative Aufgaben des Informationsmanagement, welche auf die individuelle Anwendung von Bürosystemen ausgerichtet sind. Vgl. z. B. Rautenstrauch (1997), S. 12 f.; Heinrich/ Lehner (2005), S. 9 sowie Stahlknecht (2005), S. 415-422. Die Ansätze des technologieorientierten Informationsmanagement beschränken sich auf Entwicklung und Betrieb der technischen Informations- und Kommunikationsinfrastruktur. Vgl. z. B. Rautenstrauch/ Schulze (2003), S. 6; Schlögl (2001), S. 55-68 sowie die dort angegebene Literatur. Das Management der Informatik ist auf den Auf- und Ausbau der personellen und der technischen Infrastruktur fokussiert. Vgl. z. B. Österle (1987), S. 24-31; Küting (1993), S. 93 f. sowie Wirz (2003). Vgl. Krcmar (2005), S. 28-49. Krcmar (2005), S. 49.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

125

Abbildung 3-3: Ansätze des Informationsmanagement Zur Charakterisierung der unterschiedlichen Sichten auf Information und Informationsmanagement soll allerdings nur eine Auswahl von Definitionsansätzen vorgestellt werden. Dabei erfolgt keine vollständige Abhandlung der Ansätze zum Informationsmanagement. Auch auf eine Darstellung der zahlreichen Anwendungsvoraussetzungen und Anwendungsgrenzen sowie der (möglichen) inhaltlichen Überschneidungen zwischen den Ansätzen muss verzichtet werden. Gezeigt werden soll vielmehr, inwieweit Elemente der einzelnen Ansätze für die Zusammenarbeit von Informationsmanagement und Controlling von Erkenntniswert sind.

3.2.2 Controllingbezogene Analyse der Definitionsansätze 3.2.2.1 Problemorientierte Ansätze Die problemorientierten Ansätze sind schwerpunktmäßig in den USA entworfen worden. Sie definieren Themen, mit denen sich das Informationsmanagement auseinandersetzen muss. Hierzu gehören – dem Corporate Information Systems Management von Applegate,

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

126

McFarlan und McKenney zufolge – die Wettbewerbswirkungen der IT (Strategic Impact), die Technologieentwicklung (Changing Technology), die Organisationsentwicklung (Organizational Learning), die Beschaffungsentscheidungen zwischen Make oder Buy (Sourcing Policy), der Lebenszyklus von Anwendungen (Applications Life Cycle) sowie das organisatorische Gleichgewicht zwischen der IT-Abteilung und den IT-Nutzern auf den unterschiedlichen 460

Hierarchieebenen des Unternehmens (Power Balance).

Der zu Beginn der 80er Jahre von Benson und Parker veröffentlichte Enterprise-WideInformation Management (EWIM)-Ansatz thematisiert schwerpunktmäßig das Verhältnis 461

von Unternehmensstrategie und Informationstechnik.

Er stellt – wie Abbildung 3-4 zeigt –

den Planungsaktivitäten der „Nutzer“ auf zentraler und dezentraler Entscheidungsebene den „DV-Bereich“ mit der Informationssystem-Architektur und der daraus abgeleiteten Informationstechnik gegenüber. Verbunden werden die Bereiche „Nutzer“ und „DV“ über Planungs462

prozesse:

Zunächst erfolgt die „Ableitung“ dezentraler Planungsprozesse aus den strategi-

schen Plänen der zentralen Entscheidungsebenen. Auf Basis dezentraler Pläne formuliert das Informationsmanagement dann Anforderungen an die „Anpassung“ der InformationssystemArchitektur. Zugleich wird es auch Möglichkeiten der „Beeinflussung“ der strategischen Planung durch die Informationstechnik aufzeigen. Die Informationstechnik kann Nutzungspotenziale, wie z. B. Integration der Geschäftsprozesse entlang der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette oder Eintritt in elektronische Märkte, begründen. Sie kann aber auch als „Begrenzung“ auf die Planungsprozesse wirken. Dies gilt insb. dann, wenn theoretisch vorhandene Nutzungspotenziale aufgrund der existierenden Informationssystem-Architektur, der Qualifikation der Entscheidungsträger und – nicht zuletzt – aufgrund des unzureichenden unternehmensspezifischen Wissens bezüglich der Nutzungsmöglichkeiten der Informationstechnik nicht ausgeschöpft werden. Vor dem Hintergrund dieser Erkenntnisse empfehlen Parker, Benson und Trainor die „Strategische Ableitung“ der Informationssystem-Architektur unmittelbar aus der Unternehmensstrategie.

460 461 462

Vgl. Applegate/ McFarlan/ McKenney (2002), S. 15-38. Vgl. Benson/ Parker (1985), S. 132 sowie Krcmar/ Reb (2000), S. 435 f. Vgl. zu den folgenden Ausführungen insb. Krcmar (2005), S. 30 f.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

127

463

Abbildung 3-4: Verhältnis von Strategie und IT im EWIM-Ansatz

Aus der Sicht des Controlling kommt dem EWIM-Ansatz eine hohe Bedeutung zu. Er zeigt, dass das Controlling als „Nutzer“ untrennbar mit der Informationstechnik verbunden ist. Informationstechnische Optionen beeinflussen die Erfüllung von Controllingzielen und -aufgaben, während das Controlling eine Ausrichtung der Informationssystem-Architektur auf seine Ziele und Aufgaben anstrebt. Zudem wird deutlich, dass Handlungsspielräume aus vorhandenen informationstechnischen Potenzialen nur ausgeschöpft werden können, wenn zwischen dem Controlling und dem Informationsmanagement ein wechselseitiger Wissenstransfer erfolgt. Im Ergebnis wird das Controlling das Informationsmanagement darin unterstützen, die Informationstechnik an der Unternehmensstrategie auszurichten („Alignment“). Es kann aber auch Impulse aus dem Bereich der Informationstechnik aufnehmen und dafür sorgen, dass diese in die Unternehmensstrategie eingearbeitet werden. In diesem Sinne kommt der Informationstechnik die Rolle des „Enablers“ zu. Auch Earl thematisiert die Abstimmung zwischen dem Benutzer – bei ihm unter dem Begriff 464

der Organisation zusammengefasst – und der Informationstechnik.

Seiner Ansicht zufolge

kann die Informationstechnik die Organisation nur dann unterstützen, wenn die wechselseitigen Abhängigkeitsbeziehungen zwischen den beiden Bereichen berücksichtigt werden. Die „Organizational Strategy“ ist mit der Informationssystem (IS)-, der Informationstechnik (IT)- und der Informationsmanagement (IM)-Strategie abzustimmen, um Organisation und In-

463 464

Vgl. ähnlich Parker/ Benson/ Trainor (1988), S. 59. Vgl. hierzu sowie zu den folgenden Ausführungen Earl (1996), S. 485-502.

128

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

formationstechnik ins Gleichgewicht („Fit“) zu bringen. Hierzu bildet der Ansatz des Organizational Fit Framework – wie in Abbildung 3-5 dargestellt – die relevanten Aspekte und Zusammenhänge zwischen den Strategien ab.

465

Abbildung 3-5: Organizational Fit Framework

Dabei setzt sich die Informationssystem-Strategie mit Anwendungssystemen auseinander, welche die Umsetzung der Unternehmensstrategie auf allen Hierarchieebenen des Unternehmens unterstützen. Zudem beantwortet sie die Frage, wie die vorhandene Informationstechnik innovativ genutzt werden kann, um etwa neue Produkte oder Prozesse zu ermöglichen. Die Informationstechnik-Strategie steckt den Rahmen für die zukunftsbezogene Ausgestaltung der Informationssystem-Architektur ab. Dieser kann nur dann mit Projekten ausgefüllt werden, wenn die dafür notwendigen Fähigkeiten und Entscheidungskompetenzen im Unternehmen vorhanden sind. Die Informations(management)-Strategie beinhaltet daher institutionelle Aspekte. Sie weist Verantwortlichkeiten zu und zeigt formelle und informelle Beziehungen sowohl innerhalb des Informationsmanagement als auch zwischen dem Informationsmanagement und anderen Unternehmens(teil-)bereichen (z. B. Controlling) auf.

465

In Anlehnung an Earl (1996), S. 489.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

129

Auf Basis des Organizational Fit Framework erhält das Controlling einen (groben) Einblick in die unterschiedlichen Perspektiven des Informationsmanagement und deren Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie. Auch Aspekte des „Alignment“ und „Enabling“ werden aufgegriffen. Sie stehen allerdings – anders als in dem „Strategic Alignment Model“ von Henderson und Venkatraman

466

– nicht im Mittelpunkt der Betrachtung. Schwerpunktmäßig sol-

len vielmehr – nach Perspektiven gegliedert – Listen mit Themen bzw. Fragen zusammengestellt werden, welche vom Informationsmanagement zu bearbeiten bzw. zu beantworten sind. Insofern besteht ein inhaltlicher Zusammenhang zu den Aufgabenlisten der aufgabenorientierten Ansätze, die im Folgenden dargestellt werden.

3.2.2.2 Aufgabenorientierte Ansätze Im deutschen Sprachraum wird den aufgabenorientierten Ansätzen des Informationsma467

nagement eine hohe Bedeutung beigemessen.

Heinrich zufolge wird Informationsma-

nagement als „Leitungshandeln […] in Bezug auf Information und Kommunikation“

468

be-

zeichnet. Das Ziel des Informationsmanagement wird darin gesehen, „das Leistungspotenzial der Informationsfunktion für die Erreichung der strategischen Unternehmensziele durch Schaffung und Aufrechterhaltung einer geeigneten Informationsinfrastruktur in Unterneh469

menserfolg umzusetzen“

. Entsprechend werden Führungsaufgaben abgeleitet, die weniger

auf das Management als vielmehr auf die Informationsfunktion selbst ausgerichtet sind. Als Grundlage für die Entwicklung eines unternehmensspezifischen Informationsmanagementansatzes leiten Heinrich und Lehner das Drei-Ebenen-Modell ab, welches die Aufgaben des Informationsmanagement entsprechend ihrer Fristigkeit systematisiert und (mögliche) Abhängigkeiten zwischen den Aufgaben aufzeigt. Top-down betrachtet werden strategische, 470

administrative und operative Aufgaben differenziert,

466 467 468 469 470

wobei die jeweiligen Aufgabeninhalte

Vgl. hierzu im Einzelnen Henderson/ Venkatraman (1993), insb. S. 476. Das aufgabenorientierte Verständnis des Informationsmanagement geht auf Heinrich/ Burgholzer zurück. Vgl. Heinrich/ Burgholzer (1987), S. 21-24. Heinrich (1993), Sp. 1749. Heinrich/ Lehner (2005), S. 21. Hildebrand (2001, S. 79-82), Biethahn/ Mucksch/ Ruf (2004, S. 60-137) und Stickel (2001, insb. S. 4-6) legen ihren Arbeiten eine vergleichbare Systematisierung der Aufgaben des Informationsmanagement zugrunde.

130

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

mit Blick auf die vorhandene Informationsinfrastruktur und unter Berücksichtigung von orga471

nisatorischen Rahmenbedingungen unternehmensindividuell zu konkretisieren sind.

Strategische Aufgaben • Strategische Situationsanalyse • Strategische Zielplanung • Strategieentwicklung • Strategische Maßnahmenplanung • Strukturmanagement • Qualitätsmanagement • Technologiemanagement • Controlling • Revision

Administrative Aufgaben • Projektmanagement • Personalmanagement • Datenmanagement • Lebenszyklusmanagement • Vertragsmanagement • Sicherheitsmanagement • Katastrophenmanagement

Operative Aufgaben • Servicemanagement • Produktionsmanagement • Problemmanagement

Abbildung 3-6: Aufgaben des Informationsmanagement nach Heinrich und Lehner

472

Im Einzelnen beziehen sich strategische Aufgaben – wie Abbildung 3-6 zu entnehmen ist – auf die zielorientierte Entwicklung bzw. Weiterentwicklung der Architektur der Informationsinfrastruktur. Administrative Aufgaben umfassen die Planung, Steuerung und Kontrolle der einzelnen Komponenten der Informationsinfrastruktur (z. B. Hardware, Software, Personal). Operative Aufgaben sind auf die Nutzung der Informationsinfrastruktur insb. zur Beschaf-

471 472

Vgl. hierzu sowie zu den folgenden Ausführungen Heinrich/ Lehner (2005), S. 22 f. sowie S. 32-35. Vgl. hierzu im Einzelnen Heinrich/ Lehner (2005), S. 73-322.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

131

fung, Verarbeitung (inkl. Verdichtung) und Kommunikation von Informationen ausgerichtet. Zur Erfüllung der Aufgaben weisen Heinrich und Lehner den einzelnen Ebenen Instrumente zu, welche unter dem Begriff des Information Engineering zusammengefasst werden. Hierzu gehören bspw. Szenario- und Portfolioanalysen ebenso wie Risiko-Chancenanalysen, Kennzahlensysteme (inkl. Benchmarkingsysteme) und Methoden des Software Quality Engi473

neering.

Auch Wollnik beschreibt die Aufgaben des Informationsmanagement – wie aus Abbildung 3474

7 hervorgeht – auf der Grundlage eines Drei-Ebenen-Modells.

Dabei unterteilt er das „Re-

ferenzmodell der technikgestützten Informationshandhabung“ entierungsschwerpunkte“

476

475

entsprechend der „Ori-

des Management in die Ebenen „Management des Informations-

einsatzes“, „Management der Informations- und Kommunikationssysteme“ und „Management der Infrastrukturen der Informationsverarbeitung und Kommunikation“. Jede Ebene wird wiederum in Aktionsfelder gegliedert. Auf der Ebene des Informationseinsatzes werden Ak477

tionsfelder des internen und des externen Informationseinsatzes beschrieben.

Auf der Ebe-

ne der Informations- und Kommunikationssysteme beziehen sich die Aktionsfelder auf die Strukturierung und Gestaltung der Informationssysteme. Die Ebene der Infrastrukturen der Informationsverarbeitung und Kommunikation ist auf die Bereitstellung und den Betrieb von Informationstechniken ausgerichtet. Sie umfasst aber auch die Anwendungsentwicklung zur aufgabenbezogenen Nutzung von Techniken und Informationsbeständen. Dabei wird dem Informationsmanagement auf dieser Ebene nicht die Durchführung, sondern insb. die Steuerung dieser Aufgaben zugewiesen.

473 474 475 476 477

Vgl. im Überblick Heinrich/ Lehner (2005), S. 35 f. sowie zum Benchmarking auf der Basis von Kennzahlen Schaefer (2004), S. 15 f. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Wollnik (1988), S. 37-42 sowie Riemer/ Klein (2006), S. 37-43. Wollnik (1988), S. 34. Wollnik (1988), S. 39 f. Als Beispiel für den externen Informationseinsatz nennt Wollnik (1988, S. 40) die Kommunikation mit Behörden.

132

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

478

Abbildung 3-7: Ebenen des Informationsmanagement nach Wollnik

Krcmar interpretiert das Informationsmanagement als eine auf drei Ebenen verteilte Ma479

nagementaufgabe. Entsprechend schlägt er ein „Referenzmodell“

des Informationsmana-

gement vor, das die Aufgaben des Informationsmanagement – wie in Abbildung 3-8 darge480

stellt – nach den „Handlungsobjekten“

der Informationswirtschaft, der Informationssyste-

me und der Informationstechnik differenziert und vertikal durch die Integration von ebenen481

übergreifenden „Führungsaufgaben“

verknüpft. Handlungsobjekt der Informationswirt-

schaft ist die Ressource Information, deren Angebot auf die Informationsnachfrage zentraler und dezentraler Entscheidungsträger abzustimmen ist. Dabei kommt dem Informationsmanagement die Planung, Steuerung und Kontrolle des Informationseinsatzes im Hinblick auf die potenziellen Verwendungszwecke in den einzelnen Unternehmens(teil-) bereichen zu. Die Ebene der Informationswirtschaft spezifiziert die Anforderungen für die nachgelagerte Ebene der Informationssysteme, deren Handlungsobjekt die Anwendungen sind. Aufgaben des Informationsmanagement werden hier auf die Daten, die Prozesse und den Anwendungslebenszyklus fokussiert. Die Ebene der Informationstechnik ist auf die Speicherungstechnik, die

478 479 480 481

Vgl. Wollnik (1988), S. 38. Krcmar (2005), S. 47. Krcmar (2005), S. 48. Krcmar (2005), S. 47.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

133 482

Verarbeitungstechnik, die Kommunikationstechnik und die Technikbündel

ausgerichtet.

Dem Informationsmanagement werden die Bereitstellung und die Verwaltung der Technikarchitektur sowie die Planung der technischen Anpassung eingesetzter Systeme im Unternehmen zugewiesen. So können Voraussetzungen für die Informationssysteme auf der mittleren und die Informationsbereitstellung auf der oberen Ebene des Referenzmodells geschaffen werden.

Abbildung 3-8: Referenzmodell des Informationsmanagement nach Krcmar

483

Zusätzlich definiert Krcmar sog. Führungsaufgaben des Informationsmanagement, die entweder auf jeder Ebene anfallen oder sich nicht auf eine Ebene beziehen lassen und damit ebenenübergreifend sind. Als Beispiele werden die Gestaltung der IT-Governance, die Formulierung der Strategie, das Management der IT-Prozesse, das Management des IT-Personals und das IT-Controlling genannt. Da die Aufgaben des Informationsmanagement – der Modellie-

482

483

Dabei definiert Krcmar (2005, S. 212) Technikbündel als „applikationsunabhängige Kombinationen von Basistechnik zur Realisierung spezieller Konzepte“. Basistechnik wiederum bezeichnet die Basiseinheiten der Informationstechnik zur Bereitstellung der Basisfunktionalitäten Verarbeitung, Speicherung und Kommunikation. Vgl. Krcmar (2005), S. 47.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

134

rung entsprechend – notwendigerweise verteilt durchzuführen sind, schlägt Krcmar vor, die Führungsaufgaben um Gestaltungsaufgaben zu ergänzen. Diese ordnet er dem IT-Governance zu, das den Rahmen für den Ablauf von Entscheidungsprozessen sowie die Festlegung von Verantwortlichkeiten im Informationsmanagement setzt. Aus der Sicht des Controlling sind nur ausgewählte Aspekte der aufgabenorientierten Ansätze für die Zusammenarbeit von Controlling und Informationsmanagement von Erkenntniswert. Die detaillierten Aufgabenzusammenstellungen und die Zuordnung von Instrumenten geben dem Controlling einen ersten Einblick in die Voraussetzungen einer IT-bezogenen Umsetzung von Controllingaufgaben und einer Anwendung von Controllinginstrumenten in Unternehmen. Es können (mögliche) Zusammenhänge zwischen den Aufgaben und Instrumenten des Informationsmanagement und des Controlling abgeleitet werden. Die von Heinrich und Lehner vorgenommene Strukturierung in strategische, administrative und operative Aufgaben erscheint jedoch angesichts der z. T. sehr kurzen Bindungsfristen im Gegenstandsbereich des Informationsmanagement wenig geeignet. Auch die von Wollnik vorgeschlagene Untergliederung in Abhängigkeit von der Nähe zur Informationstechnik in Informationseinsatz, Informations- und Kommunikationssysteme sowie Informations- und Kommunikationsinfrastruktur ist ohne die – von Wollnik vernachlässigte – Problematisierung der Interdependenzbeziehungen zwischen den Ebenen des Informationsmanagement nicht aussage484

fähig.

Vor diesem Hintergrund hat Krcmar – ähnlich dem Ansatz von Wollnik, im Detail-

lierungsgrad aber eher dem Ansatz von Heinrich und Lehner entsprechend – eine nach der Nähe der Informationstechnik gegliederte Zusammenstellung von Aufgaben des Informationsmanagement präsentiert, die auch ebenenübergreifende Aufgaben definiert und demzufolge Interdependenzbeziehungen zwischen den Aufgabenebenen abbildet. Eine Orientierung am Lebenszyklus der IT-Ressourcen geht allerdings nur implizit in das „Referenzmodell“ des Informationsmanagement ein. Sie wird im Rahmen der Managementprozesse der Informationswirtschaft sowie der Informationssysteme diskutiert. Einen Prozessbezug enthält der Ansatz von Krcmar nur insoweit, als im Zuge der Erläuterungen zum Anwendungssystemlebenszyklus auf eine ggf. notwendige Anpassung der Geschäftsprozesse an die in der Software hinterlegten Referenzprozesse hingewiesen wird. Zu untersuchen ist daher im Folgenden, inwieweit aus der Orientierung am Lebenszyklus der IT-Ressourcen sowie insb. auch an den unterneh-

484

Wollnik weist lediglich darauf hin, dass die Beziehungen zwischen den Ebenen idealisiert als „Anforderungen“ und „Unterstützungsleistungen“ oder „Dienste“ zu bezeichnen sind. Vgl. Wollnik (1988), S. 39.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

135

merischen Geschäftsprozessen Gestaltungspotenziale für die Zusammenarbeit des Informationsmanagement mit dem erweiterten informationsorientierten Controlling abgeleitet werden können.

3.2.2.3 Prozessorientierte Ansätze Der Ansatz des „Information Systems Management (ISM)“ von IBM

485

und dessen Wei-

terentwicklung zum St. Galler Informationssystem-Management durch Österle, Brenner und Hilbers ist auf die Analyse und Gestaltung von Führungsprozessen fokussiert, welche die Entwicklung und den Einsatz von Informationssystemen entlang der unternehmerischen Ge486

schäftsprozesse umfassen.

Ausgehend vom St. Galler Management-Modell leiten Österle,

Brenner und Hilbers ein Teilmodell für die Integration der Informatik in die Unternehmensführung ab, das – wie Abbildung 3-9 verdeutlicht – dem Informationsmangement die Aufgabenbereiche „Informationsbewusste Unternehmensführung“, „Informationssystem-Manage487

ment“ und „Management der Informatik“ zuweist.

488

Abbildung 3-9: Ansatz des St. Galler Informationssystem-Management

485 486 487 488

Vgl. hierzu im Einzelnen IBM (1988). Vgl. hierzu Österle/ Brenner/ Hilbers (1992), insb. S. 33-37 sowie die dort angegebene Literatur. Vgl. zu einer ähnlichen Aufgabengliederung auch Ward/ Griffiths/ Whitmore (1990), S. 438. Entnommen aus Österle/ Brenner/ Hilbers (1992), S. 29.

136

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

Als Ebenen des „Informationssystem-Management“ werden – wie Abbildung 3-10 zeigt –, 489

dem Prinzip der schrittweisen Verfeinerung folgend,

das Konzept, die Architektur, das

Projektportfolio, das Projekt und die Betreuung von Informationssystemen differenziert, wobei für jede Ebene der Führungsprozess mit den Teilaufgaben bzw. Phasen der Planung, Entscheidung, Realisierung und Kontrolle vorgesehen ist. Aktivitäten zu den Aufgabenbereichen „Informationsbewusste Unternehmensführung“ und „Management der Informatik“ werden nur insoweit in den St. Galler Ansatz aufgenommen, als ein unmittelbarer Zusammenhang zu der logisch-konzeptionellen Sicht des Informationssystem-Management auf die Informations490

technik beschrieben werden kann.

Abbildung 3-10: Systematik des St. Galler Informationssystem-Management

489 490

491

491

Vgl. Hafner (2006), S. 80. Die informationsbewusste Unternehmensführung soll – ausgehend von der unternehmerischen Sicht auf die Informatik – informationstechnische Potenziale erkennen und für die Lösung von Entscheidungsproblemen nutzen (z. B. Einsatz von Data Warehouse-Lösungen und OLAP-Konzepten zur entscheidungsorientierten Auswertung von Informationen). Das Management der Informatik schafft aus personeller und technischer Sicht die Voraussetzungen für die Entwicklung und den Einsatz der Informationsinfrastruktur, indem es etwa für die Bereitstellung von Personal, Hardware, Software und (IT-)Netzwerken sorgt. Vgl. Österle/ Brenner/ Hilbers (1992), S. 28-31 sowie Zarnekow/ Brenner (2004), S. 5 f. Entnommen aus Österle/ Brenner/ Hilbers (1992), S. 44.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

137

Aus der Sicht des Controlling ist positiv hervorzuheben, dass der St. Galler Ansatz eine Abstimmung der Informationssysteme mit den Aktivitäten entlang der Geschäftsprozesse innerhalb des Unternehmens vorsieht. Darüber hinausgehend werden Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen Kooperationspartnern entlang der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette (z. B. durch Schaffung von Kommunikations-Schnittstellen) in die Prozesse des Informationssystem-Management integriert. Interdependenzen sowohl zwischen Geschäftsprozessen innerhalb des Unternehmens als auch zwischen den Geschäftsprozessen des Unternehmens und den Geschäftsprozessen der Kooperationspartner (z. B. gemeinsame Nutzung von Ressourcen) können beim Auf- und Ausbau von Informationssystemen berücksichtigt werden (z. B. Einsatz integrierter Informationssysteme).

492

Insbesondere in dezentralisiert organisierten Unternehmen kann die Umsetzung des St. Galler Ansatzes das Controlling darin unterstützen, Verhalten zu beeinflussen. Dies ist darin begründet, dass – dem St. Galler Ansatz entsprechend – die Entscheidungsträger der unterschiedlichen Hierarchieebenen selbst über die Ausgestaltung und die Pflege von Informationssystemen entscheiden und entsprechend auch dafür verantwortlich sind. Dem Informationssystem-Management kommt lediglich die Vorbereitung dieser Entscheidungen durch den Einsatz von Informatikkenntnissen sowie die Abstimmung der dezentralen Informationssysteme zu. Die Akzeptanz und damit auch die Bereitschaft von Entscheidungsträgern zur Nutzung der Informationssysteme (möglichst) für die Erreichung der strategischen sowie der operativen Unternehmensziele steigen. In der Praxis verbreitete und in die Wissenschaft rezipierte Referenzmodelle zur Gestaltung von Prozessen des Informationsmanagement sind die Control Objectives for Information and Related Technology (CObIT) und die IT Infrastructure Library (ITIL). Sie bilden die Grundlagen für die Einhaltung gesetzlicher Regeln, wie bspw. Sarbanes-Oxley Act, Grundsätze des Corporate Governance-Kodex und Eigenkapitalvorschriften der Basel II-Vereinbarung. CO493

bIT ist auf die Gestaltung der IT-Governance ausgerichtet.

ITIL ist auf den Servicege-

danken fokussiert und thematisiert idealtypische Prozessabläufe. CObIT und ITIL können

492 493

Vgl. Österle/ Brenner/ Hilbers (1992), insb. S. 64-69. Zum Begriff des IT-Governance vgl. z. B. Meyer/ Zarnekow/ Kolbe (2003), S. 445-448 sowie Tjoa/ Karagiannis (2005), S. 18 f.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

138

kombiniert eingesetzt werden. Mit Hilfe von CObIT werden die auf Basis von ITIL umgesetz494

ten Prozesse der Steuerung und Kontrolle unterzogen. 495

CObIT ist ein Modell von generell anwendbaren

und international akzeptierten Standards

für das Management der IT-Prozesse entlang der Geschäftsprozesse in Unternehmen. Es ist von der Information Systems Audit and Control Association (ISACA), einem internationalen Verband der IT-Auditoren,

496

entworfen und in der ersten Version im Jahre 1995 veröffent-

licht worden. Die CObIT Version 4.0 wurde im Dezember 2005 vom IT Governance Institute 497

(ITGI) publiziert.

Die Basis von CObIT bildet ein Prozessmodell, das den Lebenszyklus

der sog. IT-Ressourcen „Data“, „Application Systems“, „Technology“, „Facilities“ und „People“ beschreibt und in die Bereiche (sog. Governance Domains) „Planning and Organization“, „Acquisition and Implementation“, „Delivery and Support“ sowie „Monitoring“ gegliedert ist. Insgesamt umfasst das – in Abbildung 3-11 dargestellte – CObIT-Prozessmodell 34 Hauptprozesse, für die jeweils, in generischer Form, zwischen drei und 30 Kontrollziele (ins498

gesamt 318 „Control Objectives“) formuliert sind.

Dabei werden als zentrale Ziel- bzw. In-

formationskriterien die Qualität („Effectiveness, Efficiency”), die Sicherheit („Confidentiality, Integrity, Availability”) und der treuhänderische Umgang („Fuduciary“) von bzw. mit Informationen („Compliance, Reliability”) genannt. CObIT unterstützt die Performancemessung in IT-Prozessen. Es stellt eine Liste von kritischen Erfolgsfaktoren bereit, welche (nicht technische) Best Practices für jeden IT-Prozess abbilden. Zudem beinhaltet CObIT sog. Reifegradmodelle, die einem internen und externen Prozess-Benchmarking zugrunde gelegt werden können.

494 495 496

497

498 499

499

Vgl. Zarnekow/ Brenner/ Pilgram (2005), S. 62 f. Entsprechend besitzt CObIT für jede Systemplattform und jede Branche Gültigkeit. Die ISACA wurde 1969 als „EDP Auditor Association“ zur Förderung des Berufstandes der IT-Prüfer gegründet. Seither ist sie zu einer weltweiten Verbindung von über 50.000 Mitgliedern aus IT-nahen Berufen (z. B. Berater, Wirtschaftsprüfer, Revisoren) in mehr als 14 Staaten avanciert, die sich mit dem Management von Informationssystemen auseinandersetzen. Vgl. http://www.isaca.org/Content/NavigationMenu /AboutISACA/Overview_and_History/Overview_and_History.htm, abgerufen am 15.02.2007. Das IT Governance Institute (ITGI) wurde im Jahre 1998 durch das ISACA und der Information Systems Audit and Control Foundation (ISACF) gegründet, um die Entwicklung internationaler Standards für die Verwaltung und Kontrolle unternehmensinterner Informationssysteme voranzutreiben. Dabei sind die Kontrollziele aus international anerkannten Standards und Empfehlungen abgeleitet. Vgl. zum Vergleich von CObIT mit internationalen Standards IT Governance Institute (2004). Vgl. IT Governance Institute (2003), S. 36 f.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

139

Information

Monitor the process Asses internal control adequacy Obtain independent assurance Provide for independent audit

Effectiveness Efficiency Confidentiality Availability Compliance Reliability

Define a strategic IT plan Define the information architecture Determine the technological direction Define IT organization Manage IT investment Communicate management aims Manage human resources Ensure compliance Assess risks Manage projects Manage Quality

Monitoring IT resources

Delivery and Support Define and manage service levels Manage third party services Manage performance and capacity Ensure continuous service Ensure system security Identify and allocate costs Educate and train users Assist and advise customers Manage the configurations Manage problems and incidents Manage data Manage facilities Manage operations

People Application systems Technology Facilities Data

Planning and Organization

Acquisition and Implementation Identify solutions Acquire and maintain application software Acquire and maintain infrastructure Develop and maintain procedures Install and accredit systems Manage changes

Abbildung 3-11: CObIT-Prozessmodell CObIT zeichnet sich durch eine hohe Konsistenz bezüglich der detaillierten Darstellung der einzelnen IT-Prozesse aus. Es werden jedoch keine Input-/ Output-Betrachtungen von Prozessen vorgenommen, so dass Interdependenzbeziehungen zwischen Prozessen nicht analysiert werden können. Ebenfalls nicht enthalten ist ein Instrumentarium für das Informationsmanagement, so dass Möglichkeiten der Umsetzung von Teilprozessen und Aktivitäten im Unklaren bleiben. Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten können den einzelnen IT-Prozessen aufgrund einer nur fragmentarisch vorhandenen Rollendefinition nicht eindeutig zugeordnet werden. Trotz des hohen Detaillierungsgrades bleibt CObIT ein generisches Modell, das 500

branchen- und unternehmensindividuell anzupassen ist.

Empirischen Untersuchungen zu-

folge ist CObIT in Deutschland in mehr als der Hälfte der mittelgroßen und großen Unter501

nehmen bekannt und wird in etwa jedem zehnten Unternehmen eingesetzt.

500 501

Vgl. Junginger (2005), S. 149 f. sowie Zarnekow/ Brenner/ Pilgram (2005), S. 63 f. Vgl. Junginger/ Krcmar (2004), S. 23. Dem IT Governance Global Status Report zufolge ist CObIT weltweit 18% der befragten Unternehmen bekannt, lediglich 30% dieser Unternehmen setzen CObIT auch ein. Dabei wird der Zufriedenheitsgrad mit 73-91% angegeben.

140

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

ITIL ist ein Modell für das Management von (internen) IT-Dienstleistungen in Unternehmen. Es ist Ende der 1980er Jahre im Auftrag der britischen Regierung von der Central Computer Telecommunications Agency (CCTA), einer britischen Regierungsbehörde, konzipiert worden und wird seit 1989 vom Office of Government Commerce (OGC) herausgegeben. Heute ist ITIL ein weltweit bekannter, öffentlich verfügbarer De facto Standard für das IT502

Servicemanagement, der unabhängig von der Unternehmensgröße verwendet werden kann.

ITIL besteht seit dem Jahre 2002 aus einem Satz von sieben sog. Büchern, deren Inhalt als ein – auf Best Practices basierender – Leitfaden insb. für den Auf- und Ausbau eines an den Kundenanforderungen ausgerichteten Servicemanagement interpretiert werden kann. Im Mittelpunkt von ITIL stehen daher – wie Abbildung 3-12 zu entnehmen ist – die Module „Service Delivery“ und „Service Support“. Das Modul „Service Delivery“ bezieht sich auf die Planung, Steuerung und Kontrolle von IT-Leistungen und setzt sich aus den Teilmodulen „Capacity Management“, „Financial Management for IT Services“, „Availability Management“, „Service Level Management“ und „IT Service Continuity Management“ zusammen. Der „Service Support“ ist auf die Integration von Serviceprozessen sowie auf den User Support im Rahmen der IT-Leistungserstellung ausgerichtet und umfasst als Teilmodule „Incident Management/ Service Desk“, „Problem Management“, „Configuration Management“, „Chan503

ge Management“ und „Release Management“. eine

Geschäftsprozess-Perspektive,

welche

Ergänzt wird das Servicemanagement durch die

strategischen

Elemente

des

IT-

Servicemanagement ebenso behandelt wie das IT-Alignment und das Relationship Management. Die Module Anwendungsmanagement und Infrastrukturmanagement thematisieren die Entwicklung von Anwendungssystemen sowie den Auf- bzw. Ausbau der Informations- und 504

Kommunikationsinfrastruktur.

502

503 504

Zur Unterstützung der Anwendung und zur Mitarbeit bei der Weiterentwicklung von ITIL hat sich 1991 das „it Service Management Forum“ (itSMF) in England gegründet mit nationalen Arbeitsgruppen (in Deutschland mit Sitz in Frankfurt) weltweit. Vgl. http://www.itsmf.de/about/index.asp, abgerufen am 15.02.2007. Vgl. Office of Governance Commerce (2004), S. 5 Vgl. hierzu im Einzelnen Zarnekow/ Brenner/ Pilgram (2005), S. 55-61.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

141

505

Abbildung 3-12: Module der IT Infrastructure Library (ITIL)

506

Die ITIL hat zwar in der Unternehmenspraxis einen hohen Bekanntheitsgrad erlangt,

es

wird jedoch im Wesentlichen auf die tendenziell operativ ausgerichteten Module „Service Delivery“ und „Service Support“ reduziert. Die Module der Geschäftsprozess-Perspektive, des Anwendungs- und des Infrastrukturmanagement finden in der Praxis kaum Berücksichtigung. ITIL liefert eine Sammlung von Best Practices, aus der für die Gestaltung ausgewählter Teilbereiche des Unternehmens wertvolle Hinweise abgeleitet werden können. Dabei beinhaltet ITIL keine konsistente Prozessbeschreibung. Wie auch bei CObIT fehlen Input-/ Outputbetrachtungen, die eine Analyse der Interdependenzbeziehungen zwischen Prozessen sowie eine Ableitung von Workflows ermöglichen würden. Zudem definiert ITIL schwerpunktmäßig, was zu tun ist, um serviceorientierte IT-Prozesse zu implementieren. Nur fragmentarisch wird etwa den Fragen nachgegangen, wie die IT-Prozesse in bestehende Organisationsstrukturen eingebunden werden können bzw. wie ein Prozess-Reengineering auszugestalten ist. Die

505 506

Vgl. ähnlich Office of Government Commerce (2002), S. 7. Einer empirischen Untersuchung in deutschen Unternehmen zufolge kannten 63% von 118 antwortenden Unternehmen unterschiedlicher Größe und unterschiedlicher Branche bereits ITIL. Davon hatten 57% ihre IT-Prozesse bereits nach ITIL ausgerichtet, weitere 8% planten die Einführung von ITIL. Dabei kamen primär die kundennahen Supportprozesse Service Desk, Problem Management und Incident Management zur Anwendung. Die Mehrzahl der ITIL-Implementierung wurden als Erfolg gewertet. Vgl. hierzu im Einzelnen Kemper/ Hadjicharalambous/ Paschke (2004), S. 22-31.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

142

ITIL ist ein generisches Modell, das einer branchen- und unternehmensspezifischen Konkre507

tisierung bedarf.

Die prozessorientierten Ansätze CObIT und ITIL ermöglichen es dem Controlling, Zusammenhänge zwischen den Aufgaben des Informationsmanagement zu erkennen und mögliche Verknüpfungen mit den Controllingaufgaben abzuleiten. Es wird nicht nur der Rahmen für die Gestaltung von Prozessen des Informationsmanagement skizziert, anhand dessen Anknüpfungspunkte für die Ausrichtung von IT-Dienstleistungen auf das Controlling abgeleitet werden können. Im Sinne des IT-Governance werden auch Risiken entlang der IT-Prozesse aufgedeckt, welche die zielorientierte Erfüllung der Aufgaben des informationsorientierten Controlling verhindern oder zumindest beeinträchtigen können.

508

Hier wird das Controlling

darauf hinwirken, zusammen mit dem Informationsmanagement die Risiken zu begrenzen und zugleich die Chancen aus der IT nachhaltig zu Wettbewerbsvorteilen auszubauen.

3.2.3 Kritische Würdigung Zusammenfassend tragen die vorgestellten Ansätze jeweils nur partiell dazu bei, das Informationsmanagement entsprechend der Anforderungen des Controlling zu gestalten. Sie sind zwar geeignet, unterschiedliche Sichten auf Informationen und Informationsmanagement herauszuarbeiten. Eine ganzheitliche, multiperspektivische Betrachtung des Informationsmanagement ermöglichen sie jedoch nicht. Die Analysen sind stets nur auf ausgewählte Aspekte des Informationsmanagement fokussiert. Im Einzelnen werden – wenn auch nicht überschneidungsfrei – die Probleme, die Aufgaben oder die Prozesse des Informationsmanagement diskutiert, weitgehend ohne Interdependenzbeziehungen zu den jeweils anderen Sichten des Informationsmanagement aufzuzeigen. Ein integrativer Ansatz des Informationsmanagement, der die – aus den Unternehmenszielen und -strategien abgeleiteten – Aufgaben des Informationsmanagement nach Gestaltungsobjekten differenziert, entlang der unternehmerischen Geschäftsprozesse bzw. der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette formuliert und zudem Aspekte insb. des IT-Risikomanagement integriert, existiert bisher nicht.

507

508

Da der ITIL innovative, theoriebasierte Erkenntnisse fehlen, schlagen Hochstein/ Zarnekow/ Brenner (2004, S. 382-389) vor, ITIL nicht als Best Practice-, sondern als Common Practice-Referenzmodell zu bezeichnen. Vgl. zur Kritik an ITIL bspw. auch Hafner/ Schelp/ Winter (2006), S. 108 f. Vgl. hierzu z. B. Gaulke (2006), S. 25 f.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

143

Im Folgenden ist daher die Konzeption eines Informationsmanagement zu entwerfen, das zentrale Elemente der zuvor diskutierten Ansätze integriert und damit die Voraussetzungen für die Erfüllung informationsbezogener Controllingaufgaben schafft. Es werden Aufgaben des Informationsmanagement abgeleitet, welche auf die Gestaltung und Pflege der Informationsprozesse zwischen den zentralen und dezentralen Aufgaben- und Entscheidungs509

trägern entlang der unternehmerischen Geschäftsprozesse ausgerichtet sind.

Im Ergebnis

entsteht ein ebenso integrierendes wie integriertes Informationsmanagement, das mit Unterstützung des Controlling im Sinne des „Strategic Alignment“ auf die Unternehmensziele und -strategien auszurichten ist. Mit dem Auf- und Ausbau der Informationsinfrastruktur kann das Informationsmanagement – in Zusammenarbeit mit dem Controlling – aber auch selbst auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens einwirken. Dies geschieht bspw. dann, wenn durch die Realisierung neuer informationstechnischer Optionen Kooperationsprozesse unterstützt und Wettbewerbspotenziale eröffnet werden können. Daher erscheint es sinnvoll, den Gestaltungsbereich des Informationsmanagement unternehmensübergreifend, bspw. auf die gesamte netzwerkbezogene Wertschöpfungskette auszudehnen. Strategische Unternehmensnetzwerke als Einsatzfeld des interorganisationalen Informationsmanagement werden im Kapitel 4 thematisiert.

3.3 Entwicklung der Konzeption eines integrierten Informationsmanagement 3.3.1 Multiperspektivische Ausgestaltung des Informationsmanagement Vor dem Hintergrund der vielschichtigen Anforderungen des Controlling und damit mittelbar auch der zentralen und dezentralen Aufgaben- und Entscheidungsträger im Unternehmen sowie – bei unternehmensübergreifender Sichtweise – auch in der Kooperation bzw. im Strategischen Unternehmensnetzwerk empfiehlt es sich, den Aufgabenbereich des Informationsmanagement aus einer Vielzahl von Perspektiven heraus zu modellieren und zu konkretisie-

509

Dies erscheint umso bedeutsamer, als empirischen Untersuchungen zufolge die Modellierung und Implementierung von Informationsprozessen entlang der unternehmerischen Geschäftsprozesse vielfach nur unvollständig erfolgt und zudem weder mit der Unternehmensstrategie noch mit den Informationsanforderungen der Benutzer abgestimmt ist. Vgl. als Beispiele für viele ITGI (2006).

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

144 510

ren.

Im Einzelnen sind Aufgaben des Informationsmanagement zu formulieren, welche auf

die Planung, Steuerung und Kontrolle von Informationen, Informationssystemen und Informationstechnik als Gestaltungsobjekte des Informationsmanagement ausgerichtet sind. Zu beziehen sind diese Aufgaben auf die Informationsprozesse entlang der unternehmerischen Geschäftsprozesse. Hier gilt es insb., die Geschäftsprozesse durch Bereitstellung einer Informationsinfrastruktur sowie durch die Schaffung von Kommunikationsschnittstellen (mit) 511

zu gestalten und aufrecht zu erhalten.

Dabei erfolgt eine Orientierung an den Zielen und

Strategien des Unternehmens. Diese können bspw. auf die Maximierung des Shareholder Value durch die Positionierung unternehmerischer Leistungen am Markt bzw. auch in der Ko512

operation ausgerichtet sein.

In Abhängigkeit von der Reichweite des Informationsmanagement kann sich der Aufgabenbereich des Informationsmanagement auf ausgewählte Kernprozesse bzw. auf alle Geschäftsprozesse im Unternehmen erstrecken, er kann auch auf die unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette ausgedehnt werden. Entsprechend ist etwa auch die Schaffung von Schnittstellen zu den Informationsprozessen der Kooperations- bzw. Netzwerkpartner in den Aufgabenbereich des Informationsmanagement aufzunehmen. Auch eine stakeholderbezogene Ausrichtung des Informationsmanagement ist denkbar. Sie führt dazu, dass das Informationsmanagement nicht nur aus der Sicht von unternehmensinternen (insb. Shareholder, Mitarbeiter) und unternehmensübergreifenden (z. B. Kunden und Lieferanten als Partner in der Kooperation bzw. im Strategischen Unternehmensnetzwerk) Stakeholdern betrachtet wird. Ergänzend kann untersucht werden, inwieweit das Informationsmanagement den Informationsbedarfen weiterer, als strategisch relevant erachteter Stakeholder (z. B. Wettbewerber, 513

potenzielle Kapitalgeber) gerecht wird.

510

511 512

513

Eine Perspektive beschreibt nach Frank (1994, S. 163-165) eine eingeschränkte, mehr oder weniger unbewusst subjektiv beeinflusste Konzeptualisierung von Realität, zugleich kennzeichnet sie – wie Luhmann (1977, S. 182) betont – die notwendige Einschränkung der Komplexität. Sie orientiert sich an Sichten von Aufgabenträgern auf den Untersuchungsgegenstand, wird aber auch analytischen Anforderungen an den Untersuchungsgegenstand gerecht. Entsprechend sehen bspw. Gabriel und Beier (2003, S. 107) das Geschäftsprozessmanagement als wichtigen Bestandteil des Informationsmanagement an. Interdependenzen zwischen den Perspektiven des Informationsmanagement sind somit unverkennbar. Eine Integration der Perspektiven in eine integrierte Konzeption erscheint folglich sinnvoll. Vgl. ähnlich auch Frank (1994), S. 168. Die erweiterte Stakeholderorientierung wird im Folgenden nicht gesondert thematisiert, sondern geht implizit in die Ausführungen ein.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

145

Im Folgenden soll die Konzeption eines Informationsmanagement entworfen werden, das die unterschiedlichen Perspektiven des Informationsmanagement integriert und mit zentralen Aufgaben verbindet. Dabei wird das Informationsmanagement in der Form eines Hyperwürfels dargestellt, der die aus den Zielen und Strategien abgeleiteten, gestaltungsobjektbezoge514

nen Aufgaben des Informationsmanagement prozessbezogen strukturiert und konkretisiert.

Zugleich werden die Aufgaben entsprechend der Reichweite bzw. des Stakeholderbezugs ihrer Inhalte charakterisiert. Mit Blick auf die Fristigkeit der Aufgabeninhalte wird zudem zwischen strategischen und operativen Aufgaben differenziert. Im Ergebnis entsteht die Konzeption eines integrierten Informationsmanagement, die die mehrdimensionale Strukturierung der Aufgaben des Informationsmanagement beschreibt und damit die – aus Controllingsicht notwendige – multiperspektivische Generierung bzw. Formulierung von Aufgabeninhalten 515

verdeutlicht.

Grafisch vorstellbar und anschaulich abbildbar sind lediglich drei Dimensionen der Konzeption des Informationsmanagement. Daher wird nachfolgend, wie Abbildung 3-13 zeigt, eine – allerdings nur grafische – Reduzierung auf die Strategieorientierung, die Prozessorientierung und die Objektorientierung als Struktur bestimmende Dimensionen des Informationsmanagement vorgenommen. Entlang dieser Dimensionen werden die Aufgaben des Informationsmanagement formuliert und – soweit sinnvoll – stakeholderbezogen zugeordnet. Darüber hinausgehend werden mögliche Interdependenzbeziehungen bzw. Überschneidungsbereiche zwischen den Aufgaben des Informationsmanagement aufgezeigt. Diese sind bspw. darin begründet, dass Aufgaben einander bedingen (z. B. die Planung, Steuerung und Kontrolle von Informationstechnik als Voraussetzung für die Planung, Steuerung und Kontrolle von Informationen und Informationssystemen) oder aber einzelne (Teil-)Aufgaben (z. B. Personalentwicklung) für mehrere Aufgabenbereiche des Informationsmanagement von Relevanz sind. Ergänzend werden – ausgehend von den Anforderungen der ITGovernance – das IT-Risikomanagement und das IT-Controlling in den Aufgabenbereich des Informationsmanagement aufgenommen.

514 515

Vgl. Eicker (1996), S. 112 f. Vgl. zur Definition des Begriffs der Multiperspektivität insb. Rosemann (1996), S. 229 f.

146

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

Prozessorientierung des Informationsmanagement

Abbildung 3-13: Konzeption des integrierten Informationsmanagement Dabei sind die Parallelen der multiperspektivisch ausgestalteten Konzeption des integrierten Informationsmanagement etwa zur multiperspektivischen Unternehmensmodellierung von Frank, zum St. Galler Ansatz des Business Engineering oder zur Geschäftsprozessmodellierung mit Hilfe des Semantischen Objektmodells (SOM) durchaus gewollt. Die Auswahl von 516

bereits etablierten und „von einem größeren Kreis von Personen für relevant“

516

Wollnik (1986), S. 44.

erachteten

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

147

Perspektiven ermöglicht es, eine subjektiv geprägte Konzeptualisierung des Informationsmanagement möglichst weitgehend zu vermeiden und eine – zumindest – objektivierte Konzep517

tion des Informationsmanagement zu entwickeln.

Im Rahmen der multiperspektivischen

Unternehmensmodellierung differenziert Frank zwischen der strategischen Perspektive, der 518

organisatorischen Perspektive und der Informationssystem-Perspektive.

Das Business En-

gineering ist auf die – vorwiegend durch IT-Innovationen (z. B. leistungsfähigere Hardwarekomponenten, neue Standards, neue (Standard-)Appli-kationen, neue elektronische Dienste) 519

ausgelöste – Transformation von Unternehmen fokussiert

und unterscheidet als Perspekti-

520

ven die Strategie, den Prozess und das Informationssystem.

Das SOM ist auf die Modellie-

rung von Geschäftsbereichen und Unternehmen ausgerichtet, schließt aber auch die Modellierung von Unternehmenskooperationen nicht aus. Wie das Business Engineering stellt es Geschäftsprozesse und deren Einbettung in eine umfassende Unternehmensarchitektur in den 521

Mittelpunkt der Betrachtung.

Die nachstehenden Ausführungen konzentrieren sich – mit Blick auf die Reichweite – zunächst auf die unternehmensbezogenen Aufgaben des Informationsmanagement. Die interorganisationalen, netzwerkbezogenen Aufgaben werden schwerpunktmäßig im Kapitel 4.4 thematisiert. Es soll allerdings keine ausführliche Abhandlung der einzelnen Aufgaben des Informationsmanagement erfolgen. Diese kann – wenn auch nach anderen Kriterien gegliedert – 522

in der einschlägigen Literatur nachgelesen werden.

Im Fokus des Interesses steht vielmehr

die Beantwortung der Frage, inwieweit das Informationsmanagement in Erfüllung seiner Aufgaben zur Entscheidungsunterstützung und (implizit) auch zur Verhaltenssteuerung beitragen kann.

517 518 519 520 521 522

Vgl. Frank (1994), S. 167 f. Vgl. Frank (1994), insb. S. 168. Vgl. Österle/ Winter (2003), S. 6. Vgl. Österle/ Blessing (2003), S. 67 sowie Winter (2003), S. 93-95. Vgl. Ferstl/ Sinz (1995), S. 209-220; Rolf (1998), S. 140-146 sowie Gabriel/ Beier (2003), S. 112-116. Vgl. als Beispiele für viele Heinrich/ Lehner (2005) sowie Krcmar (2005).

148

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

3.3.2 Konkretisierung der Perspektiven des Informationsmanagement 3.3.2.1 Strategieorientierung des Informationsmanagement Das Informationsmanagement umfasst alle strategischen und operativen Führungsaufgaben, die sich auf die Planung, Steuerung und Kontrolle der Informationen, Informationssysteme und Informationstechnik – und damit der Gestaltungsobjekte des Informationsmanagement – entlang der Informationsprozesse in einem Unternehmen, ggf. auch in einer Kooperation, beziehen. Eine zentrale Aufgabe des Informationsmanagement besteht daher darin, in Zusammenarbeit mit dem – und zugleich zur informatorischen Unterstützung des – Controlling Informationen für die, mit der Unternehmenspolitik und dem Unternehmensleitbild abgestimmte, Bildung von Unternehmenszielen und die zielbezogene Formulierung von Strategien (insb. 523

Unternehmens(gesamt-)strategien und Geschäftsbereichsstrategien)

bereitzustellen und zur

Umsetzung der Strategien in die unternehmensinternen sowie – möglichst auch – in die unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse durch den zielorientierten Einsatz der Informationsinfrastruktur beizutragen. 524

Die Strategien und die Objekte stehen, wie erwähnt,

in wechselseitiger Beziehung zuein-

ander. Mit der Gestaltung der Informationsinfrastruktur werden die Informationsprozesse an den Strategien des Unternehmens ausgerichtet. Entsprechend werden vom Informationsmanagement – mit Unterstützung des Controlling – die an die Informationsinfrastruktur zu stellenden Leistungsanforderungen aus den Strategien insb. des Unternehmens und der Geschäftsbereiche abgeleitet. Die Informationsinfrastruktur kann aber auch Impulse aus dem Unternehmen und dem Unternehmens- bzw. Kooperationsumfeld aufnehmen, die in die Unternehmens-, die Geschäftsbereichsstrategien oder die funktionalen Strategien entlang der Geschäftsprozesse einzuarbeiten sind. Die Unternehmensstrategien, die Geschäftsbereichsstrategien und die funktionalen Strategien werden dann vom Informationsmanagement nicht als gegeben betrachtet, sondern – unter Mitwirkung des Controlling – etwa durch technische Optionen (z. B. Einsatz von internetbasierten Informationstechniken, eBusiness) und die darauf

523 524

Vgl. hierzu z. B. Welge/ Al-Laham (2003), S. 98 sowie Bamberger/ Wrona (2004), S. 111. Vgl. insb. Kap. 3.2.2.1.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement 525

ausgerichtete Informationsstrategie gestaltet.

149

Die Umsetzung der Informationsstrategie er-

möglicht es dem Unternehmen, in neue Märkte einzutreten oder neue Wettbewerbsstrategien 526

(z. B. Kostenführerschaft, Differenzierung, Fokussierung)

zu verfolgen. Sie kann dazu bei-

tragen, Informations- und Entscheidungsverhalten im Unternehmen bzw. in der Kooperation zu steuern. Der Entwicklung und Umsetzung der Informationsstrategie legt das Informationsmanagement 527

ein schrittweises Vorgehen zugrunde.

Es wird zunächst eine strategische Situationsanaly-

se durchgeführt, um die Leistungspotenziale der Informationsinfrastruktur zu erkennen und Bedingungen für die Umsetzung dieser Leistungspotenziale in strategische Erfolgspotenziale des Unternehmens aufzuzeigen. Hierzu werden, unter Einbeziehung des Controlling, die Informationsaufgaben des Unternehmens im Einzelnen beschrieben; die zur Erfüllung der Informationsaufgaben implementierte Informationsinfrastruktur wird charakterisiert. Dabei sind die gegenwärtigen und zukünftig zu erwartenden Stärken und Schwächen der implementierten Informationsinfrastruktur im Hinblick auf die Erfüllung der Informationsaufgaben darzulegen 528

und in einem Stärken-Schwächen-Profil zusammenzustellen.

529

Analye stellt zwar keinen objektiven Vergleichsmaßstab dar.

Die Stärken-Schwächen-

Sie basiert weitestgehend auf

subjektiven Werturteilen, die – bei Erarbeitung im Team – allenfalls „objektiviert“ werden können. Dennoch erscheint die Stärken-Schwächen-Analyse aus der Sicht von Informationsmanagement und Controlling geeignet, Aussagen über strategische Stärken und strategische Schwächen des Unternehmens bzw. der Informationsinfrastruktur des Unternehmens im Vergleich etwa zu den Potenzialen der Konkurrenten

525

526 527

528

529 530

530

oder zu den Anforderungen der Kunden

Dabei bezieht sich die Informationsstrategie auf die Gestaltungsobjekte des Informationsmanagement. Sie wird in der Literatur auch als Informatikstrategie oder als Informationsmanagementstrategie bezeichnet. Vgl. hierzu Hübner (1996), S. 111; Hildebrand (2001), S. 88-90; Stickel (2001), S. 28 sowie auch Heinrich/ Lehner (2005), S. 98. Vgl. Porter (2000, 2002) sowie Bamberger/ Wrona (2004), S. 124-134. Einen Überblick über Modelle zum Ablauf sowie über Methoden zur Durchführung der strategischen Planung geben Bamberger/ Wrona (2004, S. 381-393). Sie können die Strategieentwicklung und -umsetzung unterstützen. Aus der Sicht von Informationsmanagement und Controlling ist die Stärken-Schächen-Analyse in eine umfassendere „SWOT-Analyse“ zu integrieren, welche neben den Stärken („Strengths“) und Schwächen („Weaknesses“) der unternehmerischen Informationsinfrastruktur auch die Chancen („Opportunities“) und Risiken („Threats“) aus dem Unternehmensumfeld aufnimmt und deren Veränderung abschätzt. Vgl. Welge/ Al-Laham (2003), S. 187. Vgl. Ulrich (1990), S. 62. Vgl. zur Konkurrenzanalyse z. B. Kreikebaum (1997), S. 121-123; Thompson/ Strickland (2004), S. 150 f. sowie Bausch (2006), S. 195-214.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

150

ableiten zu können. Sofern bezogen auf die der Stärken-Schwächen-Analyse zugrunde gelegten Kriterien branchenbezogene oder branchenübergreifende Benchmarkingergebnisse vor531

liegen, ist darüber hinausgehend ein Vergleich mit Best Practice-Unternehmen möglich.

Die strategischen Stärken begründen die Positionierung des Unternehmens im Wettbewerb. Sie können dazu beitragen, Wettbewerbsvorteile zu schaffen und zu erhalten. Strategische Schwächen dagegen können Wettbewerbsnachteile mit sich bringen. Sie erfordern die Formulierung und Umsetzung einer Informationsstrategie, die auf die Anpassung der Informations532

infrastruktur an die Erfordernisse der Informationsaufgaben ausgerichtet ist.

Voraussetzung

ist allerdings, dass dem Management der Informationen und – daraus abgeleitet – der Informationsinfrastruktur eine hohe Bedeutung für die Erreichung der Unternehmensziele und die Umsetzung der abgeleiteten Strategien auf Gesamtunternehmens-, Geschäftsbereichs- und Geschäftsprozessebene zukommt.

533

Die Bedeutungsanalyse kann das Informationsmanagement auf Basis des Informationsinten534

sitäts-Portfolios von Porter und Millar durchführen.

Ihren Aussagen entsprechend können

Geschäftsbereiche nicht nur kapital- oder materialintensiv, sondern auch informationsintensiv sein. Es werden vom Informationsmanagement – mit Unterstützung des Controlling – daher jene Geschäftsbereiche des Unternehmens ermittelt, die besonders informationsintensiv 535

sind.

Gerade in diesen Geschäftsbereichen ist es – Porter und Millar zufolge – sowohl dem

Unternehmen als ggf. auch den Wettbewerbern möglich, durch das Management von Information und Informationsinfrastruktur den Unternehmenserfolg (gemessen etwa am Shareholder Value) nachhaltig zu beeinflussen. Aus der Sicht des Controlling kann sich die Bedeutungsanalyse nicht auf die Bestimmung der Informationsintensität beschränken. Es wird daher

531 532 533

534 535

Vgl. zum Benchmarking z. B. Horváth/ Herter (1992), S. 4-11; Camp (1994), insb. S. 21-25; Töpfer/ Mann (1997), S. 31-75; Legner (1999), S. 20-29; Rehäuser (1999), S. 39-67 sowie Kajüter (2000), S. 115-129. Zudem sind Budgetvorgaben an die Informationsstrategie anzupassen, um deren Umsetzung zu ermöglichen. Dient die Informationsinfrastruktur nur dazu, eine Basisversorgung (z. B. im Rahmen der kaufmännischen Administration) sicherzustellen, kommt ihr keine strategische Bedeutung zu. Dann aber ist auch eine Stärken-Schwächen-Analyse obsolet. Vgl. hierzu sowie zu den folgenden Ausführungen Porter/ Millar (1985), 149-160 sowie Picot/ Reichwald (1991), S. 273-275. Zur Operationalisierung der Informationsintensität differenzieren Porter und Millar zwischen der Informationsintensität in der Wertkette und der Informationsintensität in den Leistungen. Die Informationsintensität in der Wertkette beschreibt die Ausmaß der IT-Unterstützung entlang der Geschäftsprozesse. Die Informationsintensität in der Leistung ist auf die Erläuterung von Produkten fokussiert. Sie umfasst bspw. den Beratungs- und Schulungsbedarf, die Dokumentation oder Produktinformation und den Anteil an Softwareunterstützung. Vgl. hierzu im Einzelnen Picot/ Reichwald/ Wigand (2003), S. 190.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

151

empfohlen, zusätzlich etwa die Wettbewerbsposition und die Branchenattraktivität der Geschäftsbereiche in die Analysen aufzunehmen. Die strategische Wettbewerbsposition beeinflusst die Notwendigkeit zur Informationsbereitstellung und den Einsatz der Informationsinfrastruktur. Dies gilt insofern, als bspw. eine Erhöhung des Marktanteils in zukunftsorientierten Märkten höhere Anforderungen an die Informationsbereitstellung und entsprechend auch an die Ausgestaltung der Informationsinfrastruktur stellt als die Konsolidierung von 536

Marktanteilen auf weniger zukunftsträchtigen Märkten.

Aus der Sicht des Controlling emp-

fiehlt es sich daher, in die Situationsanalyse auch die Ermittlung der Wettbewerbsposition der betrachteten Geschäftsbereiche einbeziehen. Hierzu kann – dem Modell der „Five forces“ von Porter entsprechend – das Zusammenwirken der sog. Wettbewerbskräfte in der Branche untersucht werden. Diese umfassen im Einzelnen die Verhandlungsstärke von Lieferanten und Kunden, die Bedrohung durch neue Konkurrenten und Ersatzprodukte sowie die Intensität der 537

Rivalität zwischen den Wettbewerbern in der Branche.

Neben der Wettbewerbssituation ist der Analyse der technologischen Veränderungen im Unternehmensumfeld eine besondere Bedeutung beizumessen. Das Informationsmanagement wird daher versuchen, insb. die technologiebezogenen Chancen und Risiken aus dem Unternehmensumfeld aufzunehmen und Veränderungen bzgl. der Rahmenbedingungen des IT538

Einsatzes im Unternehmen abzuschätzen. 539

frühzeitig erkannt,

Entwicklungstrends auf dem IT-Markt sollen

neue Informationsprodukte und -technologien, Methoden, Werkzeuge

und Dienstleistungen laufend im Hinblick auf einen strategieorientierten Einsatz im Unternehmen analysiert werden. Es wird eine Technologieanalyse durchgeführt, die darauf ausgerichtet ist, Lösungsmöglichkeiten für die kontinuierliche Verbesserung der vorhandenen Informationsinfrastruktur zu suchen und die Einsatzpotenziale innovativer IT-Lösungen im Rahmen einer (revolutionären) Neugestaltung der Informationsinfrastruktur herauszuarbei-

536 537 538

539

Vgl. zu den Geschäftsbereichsstrategien im Einzelnen Bamberger/ Wrona (2004), S. 122-124. Vgl. zur Analyse von Wettbewerbsbedingungen in der Branche im Detail Porter (2000), S. 28-36 sowie Welge/ Al-Laham (2003), S. 198-205. Dabei ist die Technologieanalyse nur ein Ausschnitt aus der umfassenderen Umfeldanalyse, die sich darüber hinausgehend auch auf Einflüsse aus dem politisch-rechtlichen, ökonomischen und soziokulturellen Unternehmens- bzw. Kooperationsumfeld beziehen kann. Vgl. hierzu z. B. Farmer/ Richmann (1970), S. 25-31; Bosemann/ Phatak (1989), S. 26 sowie Hahn/ Hungenberg (2001), S. 337. Dabei zählen auch Messen (insb. CeBIT in Hannover, Systems in München), Fachliteratur und Internetrecherchen zu den Beobachtungsobjekten.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

152 540

ten.

Dies dient nicht nur der Vorbereitung von Kostensenkung und Qualitätsverbesserung.

Es können auch Veränderungsbedarfe aufgezeigt werden, deren Deckung – insb. bei einer hohen Bedeutung der Ausgestaltung der Informationsinfrastruktur für die Erreichung der Unternehmensziele sowie für die Umsetzung der daraus abgeleiteten Strategien – mittel- bis langfristig zur Schaffung und Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen unumgänglich ist. Darüber hinausgehend kann auch der Auf- und Ausbau von Kooperationsbeziehungen entlang der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette eine Anpassung, ggf. auch eine konsequente Neuausrichtung, der Informationsinfrastruktur erfordern. Im Rahmen der Analyse von Veränderungen im Unternehmensumfeld kann das Informationsmanagement insb. durch die Systeme der strategischen Früherkennung methodische Unterstützung erfahren. Diese beinhalten ein Instrumentarium, mit dem latente, strategisch relevante Veränderungen aus dem Umfeld des Unternehmens mit zeitlichem Vorlauf vor deren Eintreten erfasst und in Hinsicht auf die resultierenden Handlungsbedarfe (insb. Art, Umfang und Dringlichkeit der Handlung) analysiert werden sollen, um Chancen der Umfeldentwicklung zu nutzen und Risiken abzuwenden.

541

Dabei deuten sich die Veränderungen durch die

sog. „Schwachen Signale“ (z. B. wissenschaftliche Untersuchungen zu potenziellen Anwendungsfeldern neuer Informationstechnologien) an, die im Rahmen eines „ungerichteten“ oder „gerichteten“ Scanning, einer Untersuchung des Unternehmensumfelds (hier insb. des techno542

logischen Umfeldsegments) auf sich abzeichnende Trends gewonnen werden.

Wahrge-

nommene Schwache Signale werden im Rahmen des Monitoring durch die gezielte Suche zusätzlicher Informationen aus dem „Empfangsbereich“ des Schwachen Signals systematisch auf ihre Relevanz für die Ausgestaltung der Informationsinfrastruktur im Unternehmen unter543

sucht und ggf. in die strategische Prognose der IT-Entwicklung aufgenommen.

540

541 542 543

In diesem Zusammenhang erfordert das Ausschöpfen des Innovationspotenzials Innovationsfähigkeit, d. h. die Fähigkeit, neue Technologien effektiv und effizient zu implementieren und zu nutzen. Vgl. hierzu die Ausführungen zum Business Process Reengineering und zum Business Engineering in Kap. 3.3.2.2. Vgl. Krystek (1987), S. 140 sowie Hahn/ Hungenberg (2001), S. 333 f. Vgl. Ansoff (1976, S. 129-152), Bea/ Haas (2005), S. 294-307 sowie Krystek/ Müller-Stewens (2006), S. 175-193. Zur strategischen Prognose vgl. Welge/ Al-Laham (2003), S. 293-302 sowie die zahlreiche dort angegebene Literatur.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

153

Der Situationsanalyse schließt das Informationsmanagement die Entwicklung, Formulierung und Bewertung der Informationsstrategie unter Einbeziehung von Wahrnehmungen und Erwartungen in Bezug auf Unternehmenssituation und Umweltentwicklungen an. Hier wird das Controlling sicherstellen, dass eine der Bedeutung des Management von Information und Informationsinfrastruktur – und damit implizit auch des Informationsmanagement – angepasste, von Stand und Entwicklungsgeschwindigkeit der Informationstechnologie beeinflusste Strategieentwicklung und -formulierung erfolgt. Es wird aber auch dafür sorgen, dass sich die Strategieentwicklung und -formulierung im Rahmen eines sog. „Ongoing Process“ vollzieht, also als fortlaufender Prozess der gegenseitigen Beeinflussung von Entscheidung und Hand544

lung betrachtet werden kann.

Dabei ist neben dem (impliziten und expliziten) Wissen der

Entscheidungsträger insb. der Interpretation der (Erfolgs- und Verhaltens-)Wirkungen in der Vergangenheit getroffener Entscheidungen und Handlungen eine besondere Bedeutung beizumessen.

545

In den „Ongoing Process“ eingebettet sind Planungs- und Entscheidungsprozesse, in denen – unter Einbeziehung des Controlling – über die strategische Entwicklungsrichtung von Information und Informationsinfrastruktur und damit auch des Informationsmanagement beraten wird. Dabei kann die strategische Entwicklungsrichtung aus der kombinierten Betrachtung von Informationsintensität und Wettbewerbsposition der Geschäftsbereiche abgeleitet wer546

den.

Sie legt die Prioritäten im Auf- und Ausbau der Informationsinfrastruktur des Unter-

nehmens fest. Hohe Marktanteile und hohe Informationsintensität von Geschäftsbereichen erfordern aggressive Entwicklungsstrategien sowie den strategieorientierten Einsatz einer inno547

vativen Informationsinfrastruktur.

Bei einer Verlagerung der Geschäftsbereichsposition in

Richtung konstanter oder abnehmender Marktanteile bzw. Informationsintensität ist der Informationsinfrastruktur eine vergleichsweise geringe Bedeutung beizumessen, so dass mode-

544

545 546

547

Dies erscheint notwendig, da sowohl dass Wissen der Entscheidungsträger als auch ihre Vorstellungen vom informationsbezogenen (strategischen) Verhalten permanenten Veränderungen unterworfen sind. Vgl. Scholz (2000b), S. 66-68 sowie Bamberger/ Wrona (2005), S. 6. Vgl. hierzu im Einzelnen Bamberger/ Wrona (2004), S. 364-374 sowie die dort angegebene Literatur. Die Entwicklungsrichtungen der Informationsinfrastruktur können alternativ auch mit Hilfe der Bedeutungsmatrix von Cash/ McFarlan/ McKenney (1988, S. 23 f.) analysiert werden. Sie tragen die gegenwärtige und zukünftige Bedeutung der Informationsverarbeitung im Unternehmen entlang der vertikalen und der horizontalen Dimension der Matrix ab und klassifizieren die Bedeutung der Informationsinfrastruktur dann entsprechend den Quadranten „Unterstützung“, „Fabrik“, „Durchbruch“ und „Waffe“. Vgl. hierzu z. B. Krcmar (1987), S. 228, Krüger/ Pfeiffer (1988), S. 9 sowie Picot/ Reichwald (1991), S. 275.

154

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

rate Strategien zur Marktanteilserhöhung, Konsolidierungsstrategien oder Desinvestitionsstra548

tegien verfolgt werden können.

Die aggressiven Entwicklungsstrategien sind darauf ausgerichtet, die Informationsinfrastruktur im Unternehmen auszubauen und innovative Informationstechnik möglichst zeitnah zu implementieren, um Marktanteile auf- und auszubauen. Vor dem Hintergrund der hohen Informationsintensität der Geschäftsbereiche wird das Informationsmanagement bestrebt sein, im Markt möglichst dauerhaft die Technikführerschaft zu übernehmen und ggf. auch – eine entsprechende Unternehmensgröße und Positionierung im Markt vorausgesetzt – die Tech549

nikentwicklung selbst voranzutreiben.

Dabei kann der Auf- und Ausbau von Wettbewerbs-

vorteilen nur gelingen, wenn die innovative Informationstechnik selbst einen Mehrwert gene550

riert und von den Konkurrenten am Markt nicht unmittelbar imitierbar ist.

Die Umsetzung

aggressiver Strategien zur Marktanteilserhöhung ist zumeist mit hohen Investitionen in die Informationstechnologie verbunden, so dass – auch aus der Sicht des Controlling – die Auswir551

kungen der Strategie auf die Budgetierung zu berücksichtigen sind.

Bei der Formulierung von Konsolidierungsstrategien geht das Informationsmanagement auch aufgrund der geringen Informationsintensität der Geschäftsbereiche davon aus, dass die vorhandenen und die geplanten Komponenten der Informationsinfrastruktur auch zukünftig den strategischen Unternehmens- und Geschäftsbereichszielen gerecht werden. Sie tragen dazu bei, die erlangte Wettbewerbsposition zu erhalten. Änderungen gegenüber dem Ist-Zustand erscheinen nicht erforderlich. Dennoch werden permanent die technologischen Entwicklungen aufmerksam beobachtet und mit den Anforderungen an die Informationsinfrastruktur abgestimmt, um im Bedarfsfall – ggf. bezogen auf einzelne Komponenten der Informationsinfra-

548

549

550 551

Vgl. zur Einteilung von Entwicklungsstrategien als Beispiele für viele Welge/ Al-Laham (2003), S. 440 f. sowie Bamberger/ Wrona (2004), S. 134-137. Szyperski (1981, S. 177-195) differenziert dagegen zwischen der aggressiven Entwicklungsstrategie, der moderaten Entwicklungsstrategie, der Momentum- und der Defensivstrategie. Diese Differenzierung wird von Heinrich/ Lehner (2005, S. 98 f.) sowie von Krcmar (2005, S. 293 f.) übernommen. Handlungsspielraum besteht hier insb. für große Unternehmen, deren spezifischer Technologiebedarf vom Anbieter wirtschaftlich vertretbar realisiert werden kann. Einen Entwicklungsdruck hat bspw. die Chrysler Corp. auszuüben versucht, indem sie über mehrere Jahre hinweg Ausschreibungen für ein Satellitenkommunikationssystem zur Unterstützung des Bestandsmanagement in den Teilelagern der Händler versandt hat, wohl wissend, dass diese Technologie auf dem Markt noch nicht verfügbar war. Vgl. zu diesem Beispiel Hammer/ Champy (1995), S. 131 f. Vgl. insb. Ciborra (1994), S. 3-6. In diesem Zusammenhang kommt dem Innovationsgrad der Informationstechnologie bei relativ „starren Marktverhältnissen“ eine besondere Bedeutung zu. Vgl. Bamberger/ Wrona (2004), S. 135.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

155

struktur – einen Strategiewechsel vornehmen zu können. Es ergibt sich daher eine fließende Abgrenzung zu moderaten Entwicklungsstrategien, welche zentrale Aspekte sowohl der aggressiven Strategie der Marktanteilserhöhung als auch der Konsolidierungsstrategie in sich vereinen. Innovative Informationstechnologien werden hier bezogen auf ausgewählte Pro552

blemstellungen in Pilotprojekten eingesetzt und im Hinblick auf ihre Ressourcenstärke

und

ihre Wirtschaftlichkeit analysiert. Dabei liegt nicht die Technologieführung, sondern primär 553

die Technologiegefolgschaft im Interesse des Informationsmanagement.

Die Desinvestitionsstrategie stellt dagegen den Versuch dar, sich den technologischen Veränderungen zu entziehen und den Einfluss von Informationen und Informationstechnik im Unternehmen zurückzudrängen. Sie hat im Grenzfall eine destruktive Wirkung, der Marktaustritt wird (bewusst) eingeleitet. Dabei kann die Desinvestition zu einem zuvor vom Informationsmanagement – in Abstimmung auch mit dem Controlling – festzulegenden Zeitpunkt abrupt oder aber über einen Zeitraum hinweg sukzessiv erfolgen. Sukzessive Desinvestitionen können mit Abschöpfungsstrategien verknüpft sein, die über eine Verminderung der Kosten bzw. Auszahlungen insb. auch des IT-Einsatzes vorübergehend eine Erhöhung des Cash Flows bewirken können. Dies wird aber nur für diejenigen Komponenten der Informationsinfrastruktur gelten, die nicht unmittelbar zur Aufrechterhaltung des Marktangebotes (z. B. ERP-Anwendungen) sowie des Marktauftrittes (z. B. eCommerce) beitragen. Kritischer Erfolgsfaktor für die Desinvestition ist die Zeit. Je früher die Desinvestitionsstrategie entwickelt und umgesetzt wird, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit eines Marktaustrittes ohne finanzielle Verluste. Nachdem mit der Auswahl der Entwicklungsrichtung und der Formulierung einer Informationsstrategie der Rahmen für den Umgang mit Informationen im Unternehmen sowie auch an den Unternehmensgrenzen festgelegt worden ist, wird das Informationsmanagement – mit Unterstützung des Controlling und in Zusammenarbeit insb. mit der Unternehmensführung und den Geschäftsbereichsleitern – eine Einsatzstrategie ableiten. Im Einzelnen beschreibt diese bspw., in welchem Geschäftsbereich bzw. entlang welcher Geschäftsprozesse mit welcher Priorität und mit welchem Budgetvolumen in Informationssysteme und Informations-

552

553

Dabei misst die Ressourcenstärke den Beitrag der Informationstechnologie zur Beeinflussung der Wettbewerbsfaktoren (z. B. prozentuale Senkung der Kosten der Leistungserstellung, Reduzierung der Durchlaufoder Servicezeiten, Verbesserung der Qualität). Vgl. ähnlich Heinrich/ Lehner (2005), S. 335. Vgl. hierzu Porter (2000), S. 243-255.

156

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

technik investiert und in welchem Umfang Personal eingesetzt werden soll, um den Informationsaufgaben im Unternehmen gerecht zu werden. Die Einsatzstrategie wird durch ITGrundsätze insb. in Form von technischen, sozialen und rechtlichen Leitlinien konkretisiert. Die technischen Leitlinien beinhalten Standards für die Beschaffung und Verwendung von Komponenten der Informationsinfrastruktur. Die sozialen Leitlinien sind auf das Zusammenwirken von Mensch und Technik (z. B. Gestaltung der Benutzerschnittstellen) bzw. von Menschen mit Menschen (z. B. Weitergabe von Wissen) fokussiert. Die rechtlichen Leitlinien, die sich aus den Rechtsnormen sowie der Rechtsprechung ergeben (z. B. Datenschutzrecht, Urheberrecht, Vertragsrecht) beschreiben die rechtlichen Rahmenbedingungen der Beschaffung und Nutzung der Informationsinfrastruktur. Die Einsatzstrategie kann in eine Realisierungsstrategie überführt werden, aus der strategische Einzelziele für die Weiterentwicklung, im Einzelfall auch Rückentwicklung, der Informationsinfrastruktur abgeleitet werden können. Diese können über Messgrößen im Sinne von Kennzahlen und Vorgaben bis hin zu einzelnen Maßnahmen operationalisiert werden. Im Rahmen der Strategiebewertung wird das Informationsmanagement – in Zusammenarbeit mit dem Controlling – die Auswirkungen der Informationsstrategie auf die Erreichung der Unternehmens- sowie der Geschäftsbereichsziele analysieren. Die finanziellen Auswirkungen verdeutlichen, inwieweit die Informationsstrategie dazu beitragen kann, das Handeln des Informationsmanagement auf den Unternehmenserfolg (gemessen etwa am Shareholder Value) auszurichten. Entsprechend wird das Controlling das Informationsmanagement darin unterstützen, mit Hilfe der Discounted Cash Flow (DCF)-Verfahren (mögliche) Veränderungen des Shareholder Value – verstanden als Barwert künftig erwarteter Free Cash Flows eines Unternehmens – durch die (geplante) Umsetzung der formulierten Informationsstrategie zu messen. Im Sinne einer Stakeholderorientierung des Unternehmens (z. B. Auswirkungen der Informationsstrategie auf Lieferanten, Kunden und Mitarbeiter) kann das Controlling auch untersuchen, inwieweit die shareholderorientierte Bewertung von Strategien durch eine (umfassendere) stakeholderorientierte Bewertung ergänzt werden kann.

554

554

Einschränkend zu be-

Der Berechnung des Stakeholder Value kann die bereits seit Jahren im Zusammenhang etwa mit der Ermittlung der einzelwirtschaftlichen Einkommensverteilung diskutierte Wertschöpfungsrechnung zugrunde gelegt werden. Der Stakeholder Value gibt damit den Beitrag der jeweiligen Stakeholder zur unternehmerischen Wertschöpfung an und kann ökonomisch als Barwert der über mehrere Perioden hinweg ermittelten Differenz zwischen monetarisierten Stakeholdernutzen und -kosten errechnet werden. Hierbei liegt es nahe, den Stakeholder Value in Anlehnung an die von Lange vorgeschlagene Wertschöpfungs-Verwendungsrechnung in Teilgrößen aufzusplitten. Vgl. Lange (1989), S. 247 f. sowie Lange (2000), S. 1034-1036.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

157

achten ist allerdings, dass die für die Bewertung finanzieller Auswirkungen erforderliche Strukturierung und (monetäre) Quantifizierung der von Strategieentscheidungen ausgehenden Erfolgspotenziale nicht unproblematisch ist. Zur Bewertung der nicht oder nur schwer monetär quantifizierbaren Auswirkungen der formulierten Informationsstrategie stellt das Controlling die Modelle und Verfahren des Multiple Attribute Decision Making (MADM), wie z. B. die Nutzwertanalyse und den Analytical 555

Hierarchy Process (AHP), zur Verfügung.

Diese ermöglichen es, die erwarteten Auswir-

kungen der Informationsstrategie vor dem Hintergrund einer multikriteriellen Zielsetzung zu bewerten. Neben finanziellen Zielen können damit etwa auch Qualitäts-, Zeit- und Sozialziele berücksichtigt werden. Vor dem Hintergrund insb. auch der erheblichen zeitlichen Verzögerungen, mit denen die Auswirkungen einer Strategieumsetzung auftreten, wird das Controlling ergänzend empfehlen, unsichere Erwartungen hinsichtlich der Unternehmens- und Umfeldentwicklungen und ihrer (monetären und nicht monetären) Auswirkungen auf die Umsetzung der Informationsstrategie in die Strategiebewertung einzubeziehen. Hierzu wird es Verfahren der Risiko-Chancen-Beurteilung, wie z. B. Sensitivitätsanalysen, Risikosimulation und 556

Realoptionsansatz, bereitstellen.

Die Ergebnisse können zu einem Nutzwert-Cash Flow-

Verhältnis zusammengeführt werden, dessen Interpretation die Strategieauswahl unterstützt oder aber einen Bedarf zur Anpassung bzw. Neuformulierung der Informationsstrategie begründet. Die Implementierung der Informationsstrategie setzt die Konkretisierung bzw. Operationalisierung der Strategie voraus. Dem Informationsmanagement kommt die Aufgabe zu, den strategischen IT-Plan für die Gestaltung der einzelnen Komponenten der Informationsinfrastruktur zu erstellen und – in Zusammenarbeit mit dem Controlling – Budgetvorgaben abzuleiten. Es werden strategische Maßnahmen zum Einsatz etwa von Informationstechnik, Informationssystemen, Daten, Methoden und Personal formuliert, um eine langfristige, die kritischen Wettbewerbsfaktoren positiv beeinflussende Veränderung der Informationsinfrastruktur einzuleiten. Dabei wird das Controlling dafür sorgen, dass das Informationsmanagement neben sachbezogenen Maßnahmen auch verhaltensbezogene Maßnahmen in die strategische ITPlanung aufnimmt. Diese sind auf die Schaffung bzw. Erhöhung der Strategieakzeptanz fo-

555 556

Vgl. Zangenmeister (1976), S. 45 f. sowie Saaty (1990), S. 9-26. Vgl. Franke/ Hax (2004), S. 252-279; Brealey/ Myers/ Franklin (2006), S. 244-266 sowie Schaefer (2007).

158

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

kussiert, asymmetrische Informationsverteilungen und Interessenkonflikte sollen vermieden werden. Hierzu werden die Strategieinhalte möglichst unternehmensweit kommuniziert. Durch Einweisung und Schulung können strategiebezogene Lernprozesse ausgelöst und Implementierungsbarrieren, die auf unzureichende Fähigkeiten und mangelnde Erfahrungen zurückzuführen sind, abgebaut werden. Um Verhaltenswiderständen zu begegnen und einen strategischen Konsens zu schaffen, wird das Controlling zusätzlich die Planung von Maßnahmen zum Auf- und Ausbau von Anreizsystemen empfehlen. Mit der Gestaltung von Anreizen kann das Informationsmanagement dazu beitragen, die Aufgaben- und Entscheidungsträger des Unternehmens zu einem strategiekonformen Verhalten zu motivieren, den Pro557

zess der Strategieumsetzung zu beschleunigen und Veränderungsprozesse zu initiieren.

Darüber hinausgehend kommt dem Informationsmanagement – unterstützt vom Controlling – im Rahmen der sachorientierten Umsetzung und verhaltensorientierten Durchsetzung der Informationsstrategie die Aufgabe zu, die unterschiedlichen Entwicklungsstufen der einzelnen Komponenten der Informationsinfrastruktur und damit auch der Elemente der Informationsstrategie zu synchronisieren. Insb. gilt es, die – in Abhängigkeit von der Entwicklungsrichtung der Informationsstrategie – ggf. hohe Entwicklungsgeschwindigkeit der Informationstechnologie an die Adaptionsfähigkeit und -geschwindigkeit der Aufgaben- und Entscheidungsträger anzupassen und damit (mögliche) negative Auswirkungen (vergleichsweise zu) schneller Technologieentwicklungen (z. B. Verlust von Wettbewerbsvorteilen durch eine nicht angepasste Personalentwicklung und -motivation) zu verhindern. Dabei ist das Ausmaß der Anpassung abhängig von Art und Einsatzzweck der innovativen Informationstechnologie und den daraus abzuleitenden Lernerfordernissen der Aufgaben- und Entscheidungsträger. Dient die Innovation der Verbesserung einer bereits vorhandenen Basistechnologie und erfolgt ihr Einsatz ohne unmittelbare Einbindung der Benutzer (z. B. neue Prozessoren mit höherer Verarbeitungsgeschwindigkeit), sind Geschwindigkeitsunterschiede zwischen der Technologieentwicklung und der menschlichen Lernfähigkeit aus der Sicht des Controlling zu vernachlässigen. Die innovative Informationstechnologie kann auch ohne Auslösen von Lernprozessen dazu beitragen, den Informationsverarbeitungsprozess entlang der unternehmerischen Geschäftsprozesse schneller und möglichst auch kostengünstiger zu gestalten. Ist von der innovativen Informationstechnologie (insb. Schrittmacher-, Zukunftstechnologien) dagegen ein

557

Bezugsgrößen für die Ermittlung von Anreizen sind in diesem Zusammenhang bspw. die Veränderung von Marktanteilen, die Ausnutzung von Kostensenkungspotenzialen, die Steigerung der Produkt- bzw. Prozessqualität, die Erhöhung der Kundenzufriedenheit und die Verkürzung von Durchlauf- und Servicezeiten.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

159

erhebliches Veränderungspotenzial zu erwarten (z. B. Einführung des Internet), werden bspw. neue Nutzungspotenziale eröffnet (z. B. Realisierung von Konzepten des Electronic Business), wird die Lerngeschwindigkeit der Aufgaben- und Entscheidungsträger die Weiterentwicklung des Unternehmens bzw. des Geschäftsbereichs am Markt determinieren. Daher ist – im Zusammenhang mit der Strategieformulierung und -bewertung – insb. auch sozialen Kriterien, wie z. B. Ausbildungsstand und Altersstruktur der Aufgaben- und Entscheidungsträger, eine hohe Bedeutung beizumessen. Als Faustregel empfiehlt es sich aus Sicht des Controlling – insb. aus Gründen der Wirtschaftlichkeit sowie der Durchsetzbarkeit – nur einmal je Generation, d. h. jeweils im Abstand von etwa 15 Jahren, einen kompletten Technologie558

wechsel durchzuführen.

Die strategische IT-Planung bildet den Bezugspunkt der strategischen Kontrolle. Dies ist darin begründet, dass die Ziele und Strategien nicht als gegeben vorausgesetzt werden können, sondern selbst Gegenstand der Planung sind. Das Informationsmanagement wird daher mit der Unterstützung des Controlling Prämissenkontrollen vornehmen, um Abweichungen zwischen den ursprünglich geplanten bzw. (bereits) revidierten und künftig erwarteten, veränderten Prämissen durch eine (antizipative) Anpassung der Informationsstrategie und der da559

raus abgeleiteten IT-Pläne zu vermeiden.

Vor dem Hintergrund der Langfristigkeit des IT-

Planungsprozesses können Planfortschrittskontrollen durchgeführt werden, um die sachund zeitgerechte Realisierung einzelner Planbestandteile (z. B. die Planung für einzelne Komponenten der Informationsinfrastruktur) zu überwachen. Darüber hinausgehend wird das Controlling Implementierungskontrollen veranlassen, um die schrittweise Umsetzung der Informationsstrategie in zeitlicher, finanzieller und sachlicher Hinsicht (insb. Termin-, Budget- und Sachfortschrittskontrollen) zu gewährleisten. Ergänzend wird das Controlling verhaltensbezogene Kontrollen empfehlen. Es wird (Planungs-)Systemkontrollen initiieren, welche die Ausrichtung des strategischen Planungsprozesses auf die Unternehmens- bzw. Geschäftsbereichsziele sicherstellen. Zudem werden im Rahmen von Inhaltskontrollen die Plausibilität der Prämissen sowie die sach- und zeitbezogene Koordination der strategischen IT-Planung mit der Gesamtunternehmens- und der Ge-

558 559

Vgl. Sommerlatte (2000), S. 237 f. sowie Krcmar (2005), S. 315. Vgl. Schaefer (2003a), S. 332 f. sowie Gälweiler (2005), S. 204-221. Voraussetzung ist die Dokumentation möglichst aller in die Strategieentwicklung und die sich daran anschließende IT-Planung eingehenden Prämissen sowie die Auswahl der „kritischen“ Prämissen, denen Kontrollrhythmen zugeordnet werden.

160

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

schäftsbereichsplanung untersucht. Auf der Basis strategischer Kontrollen können Abweichungen ermittelt und analysiert werden. Die Abweichungsursachen können die Notwendigkeit einer Strategieanpassung begründen. Das Controlling kann – in Abhängigkeit von Abweichungsursache und Abweichungsgrad – auch ergänzende Maßnahmen zur (weiteren) Umsetzung und Durchsetzung der Informationsstrategie unterstützen. Die Entwicklung, Bewertung und Umsetzung bzw. Durchsetzung der Informationsstrategie erfolgt entlang der unternehmerischen Geschäftsprozesse. Die Geschäftsprozesse sind zu analysieren, informationstechnisch zu integrieren und entlang der (unternehmensübergreifenden) Wertschöpfungskette zu vernetzen. Es sind Anforderungen an die Ausgestaltung und Weiterentwicklung der Informationsinfrastruktur abzuleiten, um die controllinggerechte Bereitstellung und – möglichst auch – Verwendung von Informationen sicherstellen zu können. Dem Informationsmanagement kommt daher die Aufgabe zu, in Zusammenarbeit mit dem Controlling die unternehmerischen Geschäftsprozesse zu analysieren, die Informationsflüsse entlang der Geschäftsprozesse zu strukturieren und die Informationsinfrastruktur geschäftsund informationsprozessbezogen zu konzipieren. Es stellt die Modelle, Methoden und Werkzeuge bereit, über die Geschäftsprozesse von der betriebswirtschaftlichen Problemstellung ausgehend operationalisiert und möglichst ohne Informationsverluste implementiert werden können. Im Folgenden wird daher zunächst die Prozessorientierung des Informationsmanagement beschrieben, um in einem weiteren Analyseschritt gestaltungsobjektbezogene Aufgaben des Informationsmanagement abzuleiten.

3.3.2.2 Prozessorientierung des Informationsmanagement Einen zentralen Ansatzpunkt für die Ableitung von Aufgaben des Informationsmanagement bilden Geschäftsprozesse. Diese sind marktbezogen definiert als zeitlich und räumlich strukturierte Anordnung von logisch zusammenhängenden, produktionsfaktorverzehrenden (tendenziell repetitiven) Aktivitäten, die für den Kunden ein Produkt von Wert erzeugen und zumeist auch den anderen Wertschöpfungspartnern (z. B. Partnern im Strategischen Unterneh560

mensnetzwerk) einen (jeweils individuell zu ermittelnden) Nutzen erbringen.

Die Gestal-

tung bzw. die Analyse der Geschäftsprozesse sowie der zwischen diesen bestehenden Wir-

560

Vgl. Davenport (1993), S. 5 f. sowie Hammer/ Champy (1995), S. 52.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

161

kungszusammenhänge können in Anlehnung an das Modell der Wertkette von Porter erfolgen.

561

Diesem zufolge werden primäre und unterstützende sekundäre Aktivitäten unterschie-

den. Zu den auf die Leistungsprozesse bezogenen primären Aktivitäten gehören Aktivitäten im Rahmen der Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Absatz und Service sowie Entsorgung. Die sekundären Aktivitäten lassen sich den Führungsprozessen Information, Planung und Kontrolle sowie Organisation und Personal zuordnen und können sowohl

Wertschöpfungskette

einzelne als auch die Gesamtheit der leistungsbezogenen Aktivitäten unterstützen.

Wettbewerber Kunden

Lieferanten Unternehmen

Geschäftsprozesse

Information Planung und Kontrolle Organisation und Personal Teilprozesse

Teilprozesse

Prozess

Teilprozesse

Prozess

Kernprozess Forschung Beschaffung/ Produktion/ und Logistik Entwicklung Logistik

Absatz/ Logistik/ Service

Entsorgung

Abbildung 3-14: Geschäftsprozesse als Ausschnitt aus der Wertschöpfungskette Die unternehmerischen Geschäftsprozesse stellen – wie Abbildung 3-14 verdeutlicht – einen Ausschnitt aus der gesamten, auch die Geschäftsprozesse etwa von Kunden, Wettbewerbern und Lieferanten umfassenden Wertschöpfungskette dar. Die Nähe der unternehmerischen Geschäftsprozesse zu den Absatz- und Beschaffungsmärkten ermöglicht die Integration auch unternehmensübergreifender Zusammenhänge. Die zunehmende Konzentration auf unternehmensspezifische Kernkompetenzen, also den Auf- und Ausbau von Wettbewerbsvorteilen

561

Vgl. Porter (2002), S. 62.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

162

562

in (wenigen) ausgewählten Kernprozessen,

geht mit einer steigenden Kooperationsbereit-

schaft einher. Die informationstechnische Vernetzung der Geschäftsprozesse entlang der gesamten unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette gewinnt zunehmend an Bedeutung. Sie erfordert eine abgestimmte Modellierung der unternehmerischen Geschäftsprozesse innerhalb der Wertschöpfungskette. Hierzu haben sich die Ansätze des Business (Process) 563

Reengineering

und des Business Engineering, möglichst erweitert zum X-Engineering

bzw. zum Business Networking, bewährt. 564

Das – Anfang der 90er Jahre durch Hammer geprägte

– Business Process Reengineering

ist auf die (evolutionäre oder revolutionäre) Neugestaltung von (bereits implementierten) Geschäftsprozessen ausgerichtet. Es ist damit nicht (mehr) – wie zunächst von Hammer, Champy und Davenport gefordert

565

– (nur) auf die radikale Umgestaltung von Geschäftsprozessen

fokussiert, sondern bezieht zunehmend auch kontinuierliche Verbesserungsprozesse in den 566

Gestaltungskontext ein.

Ziel ist es, die unternehmensinternen Geschäftsprozesse insb.

durch Prozessoptimierung (z. B. Reduzierung der Durchlaufzeiten, Kostensenkung und Qualitätsverbesserung) markt- und kundengerecht zu gestalten, um Wettbewerbsfähigkeit zu erhal567

ten bzw. auszubauen.

Ein so verstandenes Business Process Reengineering gleicht in wei-

ten Teilen dem St. Galler Ansatz des Business Engineering, das allerdings bei der Gestaltung von Transformationsprozessen auf den Ebenen Strategie, Prozess und Informationssystem neben dem – um das Business Improvement (verstanden im Sinne einer Veränderung in klei-

562 563

564 565 566

567

Vgl. als Beispiel für viele Krüger/ Homp (1997), S. 34. Während das Business Process Reengineering auf die Modellierung von ausgewählten Geschäftsprozessen ausgerichtet ist, bezieht sich das Business Reengineering auf die ganzheitliche Gestaltung des Unternehmens. Die Begriffe werden jedoch nicht einheitlich verwandt. Hammer/ Champy (1995, S. 102-109), Matern (2003) und Osterloh/ Frost (2006) wählen den Begriff des Business Reengineering, Harvey (1994), Hunt (1994), Morris/ Brandon (1994) und Obeng/ Crainer (1994) reduzieren diesen auf das Reengineering. Johansson/ McHugh/ Pendlebury/ Wheeler (1993), Servatius (1994), Perlitz (1995), Tsai (2003) und Haid (2004) verwenden der Begriff des Business Process Reengineering, Harbour (1993) den des Process Reengineering. Vgl. Hammer (1990), S. 104-112. Vgl. Hammer/ Champy (1995), S. 69 sowie Davenport (1993), insb. S. 153-164. Zahlreiche Praxisbeispiele haben gezeigt, dass das Business Process Reengineering dem Anspruch, durch die radikale Umgestaltung der Prozessabläufe große Verbesserungspotenziale aufzudecken, vielfach nicht gerecht werden konnte. Daher kommt auch Hammer zu dem Ergebnis, dass in Abhängigkeit vom Einzelfall eine permanent durchgeführte, inkrementelle Prozessverbesserung vorzuziehen ist. Vgl. Hammer (2001a), S. 52 f. sowie Hammer/ Champy (2001), S. 239. Österle bezeichnet ein auch das Business Improvement umfassendes Business Reengineering als Business Engineering. Vgl. z. B. Österle/ Winter (2003), S. 7-14.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

163 568

nen beherrschbaren Schritten) erweiterten – Business Reengineering

zusätzlich auch die

sog. „weichen“ Aspekte des Change Management (z. B. politische, kulturelle, emotionale 569

Faktoren) berücksichtigt.

Mit dem X-Engineering stellt Champy eine Ausweitung des Business Process Reengineering auf unternehmensübergreifende Prozesse vor, die mit dem Ziel der Senkung von Transaktionskosten informationstechnisch zu integrieren sind.

570

„X-Engineering is the art and

science of using technology enabled processes to connect businesses with other businesses and companies with their customers to achieve dramatic improvements in efficiency and cre571

ate value for everyone involved.“

Auch das Business Networking verbindet die Prozess-

orientierung mit der wertschöpfungskettenorientierten Vernetzung von Unternehmen. Es unterstützt Unternehmen bei der zielgerichteten Gestaltung einer angemessenen Netzwerkfähigkeit, welche „die interne und externe Kooperationsfähigkeit sowie die Fähigkeit zur schnellen und effizienten Bildung, Durchführung und Weiterentwicklung von IT-gestützten 572

Geschäftsbeziehungen“

bezeichnet. Dabei wird insb. untersucht, inwieweit eBusiness-

Lösungen zur flexiblen und (kosten-)effizienten Ausgestaltung kooperativer Prozesse beitragen können.

573

574

Modelle, Methoden und Werkzeuge

zur Unterstützung des Business (Process) Reenginee-

ring bzw. des Business Engineering sind insb. in der Architektur Integrierter Informations575

systeme (ARIS), in PROMET® sowie im SOM zusammengefasst.

568

569 570 571

572 573 574

575

Im Folgenden soll al-

Für die Erweiterung des Business Reengineering um kontinuierliche Verbesserungsprozesse findet auch der Begriff des Business Process Management Verwendung. Vgl. hierzu z. B. Lee/ Dale (1998), S. 216; Kim/ Ramkaran (2004), S. 30 sowie Hugos (2006), S. 119 f. Vgl. Österle/ Blessing (2003), insb. S. 67 und 87. Dabei steht das X für „crossing boundaries between organizations“, Champy (2002), S. 2. Champy (2002), S. 3. In den beteiligten Unternehmen sind Kernprozesse zu identifizieren und Alleinstellungsmerkmale (z. B. Preis, Qualität, Service) zu formulieren. Zudem sind das Ausmaß der Vernetzung sowie die „Spielregeln“ der Zusammenarbeit von Partnern entlang der Wertschöpfungskette festzulegen. Vgl. auch Horváth/ Mayer (2002), S. 52 f. Alt/ Fleisch (2002), S. 64. Vgl. z. B. Buxmann/ Ahsen/ Martín Díaz/ Wolf (2004), S. 296. Werkzeuge, genauer Softwareentwicklungswerkzeuge, sind Computerprogramme, die – unter der Bezeichnung CASE (Computer Aided Software Engineering) – die Entwicklung von Anwendungssystemen unterstützen. Vgl. Stahlknecht/ Hasenkamp (2005), S. 212 f. Darüber hinausgehend ist das von Frank entwickelten Multi-Perspective Enterprise Modelling (MEMO) zur multiperspektivischen Unternehmensmodellierung zu nennen. Vgl. hierzu Als Beispiele für viele Frank (2004), S. 373 sowie Frank (2007), S. 94-97.

164

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

lerdings im Wesentlichen auf ARIS eingegangen werden. Es ist ein vergleichsweise umfassendes Konzept, das Modelle, Methoden und Werkzeuge integriert und dabei eine umfangreiche Bibliothek von branchenübergreifenden und branchenspezifischen Referenzprozessen beinhaltet. Das – auf der Grundlage des St. Galler Ansatzes des Business Engineering entwickelte – PROMET® ist ein modular aufgebautes Modell- und Methodenset für die durchgängige Projektabwicklung von der Strategieentwicklung über die Prozessgestaltung bis hin zur Implementierung neuer Informationssystem-Lösungen. Entsprechend enthält es Vorgehensmodelle etwa für die Durchführung von Projekten des Business Engineering, des Business Process Redesign, des Customer Relationship Management und der Portaleinführung. PROMET® ist jedoch keine Modellierungssoftware. Zur Dokumentation und Analyse von Prozessentwürfen greift es daher auf die Produkte spezialisierter Softwareanbieter zurück. Hierzu gehört auch das als Standard etablierte ARIS-Toolset, das um Funktionen zur Abbil576

dung von PROMET®-Diagrammen und -Objekten erweitert ist.

Das SOM kann im Unter577

schied zum ARIS-Konzept nicht als methodenneutral beschrieben werden.

Es ist auf eine

bestimmte Entwurfsmethode, den objektorientierten Ansatz, eingeschränkt und enthält zudem 578

keine eigenständige Organisations- und Leistungssicht.

Bei der Modellierung von Geschäftsprozessen unter ARIS wird die Gestaltungsaufgabe des Informationsmanagement in zwei Dimensionen unterteilt. Der Nähe zur Informationstechnik entsprechend werden – dem Lebenszyklus von Informationssystemen folgend – als Gestaltungsebenen das Fachkonzept, das DV-Konzept und die Implementierung differenziert. In einer zweiten Dimension erfolgt eine Zerlegung der zu modellierenden Prozesse in Beschreibungssichten, um die Komplexität zu reduzieren und das zu erstellende Geschäftsprozessmodell zu strukturieren. Dabei werden – wie Abbildung 3-15 zeigt – als Sichten auf das Geschäftsprozessmodell die Funktions-, die Organisations-, die Daten- und die Steuerungssicht differenziert, wobei eine Erweiterung um die Leistungssicht und die Ressourcensicht vorgenommen werden kann.

576 577 578

Vgl. Österle/ Blessing (2005), S. 14 f. Vgl. Scheer (2002), S. 4. Vgl. Gabriel/ Knittel/ Taday/ Reif-Mosel (2002), S. 303 und 321 sowie Scheer (2002), 145 f.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

Strategische Geschäftsprozessanalyse und Sollkonzeption

Beeinflussung durch Informationen

Fachkonzept

Unternehmensziele, kritische Erfolgsfaktoren g un ss lu nf i ee tb ep nz o k ch Fa

Or ga

DV-Konzept

ni

sa tio

165

Unternehmensstrategie

n

Implementierung

ARIS-Haus Fachkonzept DV-Konzept Implementierung Daten

Fachkonzept DV– Konzept Implementierung

Fachkonzept DV-Konzept Implementierung

Steuerung

Funktion

Fachkonzept DV-Konzept Implementierung

Informationssysteme und Informationstechnik

Abbildung 3-15: ARIS-Konzept

z at n ns e Ei tem nd ys t u ss en tion em a ag orm an nf M nI vo

Leistung

Infrastrukturmanagement

Informationsmanagement

579

Im Einzelnen liegt dem ARIS-Konzept – wie in der obigen Abbildung implizit dargestellt – 580

ein Phasenmodell zugrunde.

Ausgangspunkt der Modellierung von Informationsprozessen

entlang der unternehmerischen Geschäftsprozesse ist die betriebswirtschaftliche Problemstellung, für die eine IT-orientierte Ausgangslösung zu erstellen ist. IT-orientiert bedeutet, dass mögliche Auswirkungen des Einsatzes von Informationssystemen und Informationstechnik (z. B. Informationsnetze zur Bildung virtueller Organisationsformen) auf die unternehmerischen Abläufe und Entscheidungen abzuschätzen sind. Diese beeinflussen die strategische Analyse von Geschäftsprozessen sowie den (nicht formalisierten) Entwurf einer geschäfts- und informationsprozessbezogenen Sollkonzeption. Auf der Ebene des Fachkonzeptes wird die Sollkonzeption präzisiert und in einer formalisierten Beschreibungssprache dar-

579

580

Vgl. ähnlich Scheer (2002), S. 42. Die einem Haus gleichende Darstellung des ARIS-Konzeptes symbolisiert die ganzheitliche Betrachtungsweise, die ein Ineinandergreifen der einzelnen Teilmodule sowie die Berücksichtigung ihrer Interdependenzen verlangt. Vgl. zu den folgenden Ausführungen insb. Scheer (2002), S. 38-43.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

166 581

gestellt.

Dabei werden die Geschäftsprozesse unter Berücksichtigung der einzelnen Analy-

sesichten modelliert, wobei betriebswirtschaftlich-organisatorische Inhalte dominieren. Auf der Grundlage des Fachkonzeptes wird das DV-Konzept erstellt. Es werden die Begriffe des Fachkonzeptes in die Beschreibungskonstrukte der Informationsverarbeitung übertragen, allgemeine Anforderungen an die Informationsverarbeitung werden formuliert. Die explizite Einbeziehung von konkreten Informationssystem- und Informationstechnik-Komponenten erfolgt auf der Ebene der Implementierung. Mit dem Phasenkonzept wird kein sequentieller, sondern ein iterativer Modellierungsprozess beschrieben. Vergleichbar dem Vorgehen beim evolutionären Prototyping ist sowohl innerhalb der einzelnen Gestaltungsebenen als auch zwischen den Gestaltungsebenen eine zyklische Wiederholung von Bearbeitungsschritten 582

vorgesehen.

Die bereits erwähnten Beschreibungssichten stellen Entwurfsfelder dar, die weitgehend un583

abhängig voneinander bearbeitet werden können.

Die Funktionssicht betrachtet die inner-

halb der Geschäftsprozesse auszuführenden und von den Informationsprozessen zu unterstützenden Aktivitäten inkl. der zwischen den Aktivitäten bestehenden Anordnungsbeziehungen. Die Organisationssicht beschreibt die Struktur der – mit den Informationssystemen zur Unterstützung der Aktivitäten befassten – (menschlichen und maschinellen) Aufgabenträger (z. B. Mitarbeiter, Maschinen, Hardware) bzw. Organisationseinheiten und zeigt dabei auch die Beziehungen zwischen den Aufgabenträgern auf.

584

Die Datensicht umfasst die semanti-

schen, die logischen und die physischen Datenmodelle des Unternehmens. Sie bildet die für die einzelnen Geschäftsprozesse relevanten Daten (z. B. Kunden-, Auftrags-, Artikeldaten) sowie die Beziehungen zwischen diesen ab. Durch die Steuerungssicht werden die Teilsichten integriert, die Geschäftsprozesse sowie die Informationsprozesse entlang der Geschäftsprozesse werden gestaltet. Eine Erweiterung der Beschreibungssicht besteht in der Leistungsund der Ressourcensicht, wobei Leistungen in ARIS die Ergebnisse von Geschäftsprozessen

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582 583 584

Es werden Beschreibungssprachen gewählt, die betriebswirtschaftlich verständlich, aber so weit formalisiert sind, dass sie der informationstechnischen Implementierung als Basis dienen können. Entsprechend werden dem Fachkonzept auch Datenbank- und Softwaresysteme zugeordnet. Vgl. Scheer (2002), S. 40. Vgl. Scheer (1998), S. 16. Vgl. hierzu sowie zu den folgenden Ausführungen insb. Scheer (2002), S. 33-37. Organisationseinheiten werden nach den Kriterien „gleiche Funktion“ oder „gleiches Arbeitsobjekt“ gebildet. Vgl. Scheer (2002), S. 36 f. Die Begriff „Organisationssicht“ ist allerdings insoweit irreführend, als nur die Aufbauorganisation des Unternehmens abgebildet wird. Die Ablauforganisation kommt in der Steuerungssicht zum Ausdruck.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

167

bezeichnen. Die Leistungssicht beschreibt die Leistungen inkl. ihrer Qualitätsmerkmale. Die Ressourcensicht fasst die zur Leistungserbringung erforderliche Informationstechnik (insb. Hardware, Systemsoftware, Kommunikationseinrichtungen) zusammen. Dabei erfolgt die Modellierung der Ressourcensicht bei der Erstellung der DV- und Implementierungskonzepte der jeweils anderen Sichten, so dass sie keinen eigenen Entwurf benötigt und entsprechend nicht in die graphische Darstellung des ARIS-Konzepts (vgl. Abbildung 3-15) aufgenommen worden ist. Der Modellierung von Geschäftsprozessen in der Steuerungssicht kann das Informationsmanagement – auf der Ebene des Fachkonzeptes – die Methode der Ereignisgesteuerten Pro585

zessketten (EPK) zugrunde legen.

Ereignisgesteuerte Prozessketten sind gerichtete Gra-

phen, deren Knoten Ereignisse, Funktionen oder Konnektoren beschreiben, um die sachlogischen und zeitlichen Abhängigkeiten zwischen Ereignissen und Funktionen von Geschäftsprozessen aufzuzeigen. Dabei wird der Prozessablauf durch Ereignisse determiniert, die Funk586

tionen auslösen, welche ihrerseits Ereignisse erzeugen.

Zur Abbildung nicht-linarer Pro-

zessabläufe kennzeichnen logische Konnektoren Verzweigungen und Zusammenführungen 587

von Teilprozessen.

Für die Einbeziehung von Organisationseinheiten, Daten und Leistun-

gen stehen die sog. erweiterten Ereignisgesteuerten Prozessketten (eEPK) zur Verfügung. Zusätzlich kann mit Hilfe von Prozesswegweisern auf vor- und nachgelagerte Prozesse hinge588

wiesen werden.

EPK können auf der Basis von Softwarelösungen erstellt und gepflegt werden. Ein Beispiel hierfür ist das ARIS-ToolsetTM, ein Software-Werkzeug der IDS Scheer AG, das auf der theoretischen Grundlage des ARIS-Konzepts beruht und Funktionen zur Erfassung, Visualisie589

rung und Optimierung von Geschäftsprozessen beinhaltet.

Es unterstützt die Analyse und

Auswertung von Informationen und Informationsprozessen entlang der unternehmerischen

585

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588 589

EPK sind in der Praxis weit verbreitet. Sie werden nicht nur in ARIS eingesetzt, sondern finden auch unabhängig von ARIS umfangreich Verwendung. Vgl. Schütte (1998), S. 99-109; Scheer (2001), S. 125-128; Gabriel/ Beier (2003), S. 110; Rautenstrauch/ Schulze (2003), S. 244 sowie Staud (2006), S. 59-228. Vgl. z. B. Scheer (1998), S. 50 sowie Rosemann (2000), S. 60. Als Konnektoren werden die Konjunktion (UND), die Disjunktion (exklusives ODER) und die Adjunktion (ODER) unterschieden. Vgl. Voß/ Gutenschwager (2001), S. 190 sowie Rautenstrauch/ Schulze (2003), S. 244 f. Vgl. Schwarzer/ Krcmar (2004), S. 91. Vgl. hierzu Gierhake (2000), S. 160-164 sowie Grob/ Reepmeyer/ Bensberg (2004), S. 287 f.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

168

Geschäftsprozesse (z. B. Ermittlung von Prozesskennzahlen, Simulation von Ressourcenbelastungen) und trägt damit dazu bei, prozessbezogene Schwachstellen und mögliche Optimierungspotenziale aufzuzeigen. Zugleich begleitet das ARIS-ToolsetTM die Einführung, ggf. – bei Individualsoftware – auch Entwicklung, von Anwendungssystemen sowie die Aus- bzw. Umgestaltung der informationstechnischen Komponenten (z. B. Hardware, Kommunikationstechnik). Darüber hinausgehend ermöglicht es die webbasierte Kommunikation der modellierten und optimierten Geschäftsprozesse mit denen der Kooperations- bzw. Netzwerkpartner. Die Erstellung von EPK ist zentrale Voraussetzung für die Entwicklung des DV-Konzepts und dessen Implementierung. Sie bildet die Basis für die Analyse und Spezifikation der Anforderungen an die prozessbezogene Ausgestaltung der Informationssysteme. Dabei ist das Geschäftsprozessmodell möglichst ohne Informationsverluste in Informationssysteme umzusetzen. Entsprechend wird das Informationsmanagement in Zusammenarbeit mit dem Controlling dafür sorgen, dass die – in der Unternehmenspraxis vielfach vorhandene – asymmetrische Informationsverteilung zwischen den Aufgaben- und Entscheidungsträgern der an der Prozessmodellierung beteiligten Fachabteilungen und den IT-Experten (z. B. Mitarbeiter der IT-Abteilung, IT-Berater) abgebaut und die unterschiedlichen Sichten aller an der Prozessmodellierung und -implementierung Beteiligten einander angenähert werden. Die Diskrepanzen in der Interpretation des Fach- und des DV-Konzeptes werden beseitigt, um das Prozessmodell zielorientiert und durchgängig in lauffähige Anwendungen überführen zu können. Zur (weiteren) Konkretisierung der an die informationstechnische Umsetzung des Geschäftsprozessmodells zu stellenden Anforderungen kann das Informationsmanagement die Ablei590

tung eines objektorientierten Analysemodells empfehlen,

das eine simultane Betrachtung

von Daten und Funktionen ermöglicht. Daten und die auf sie anzuwendenden Funktionen werden zu Objekten (z. B. Kunden, Lieferanten, Aufträge, Produkte) zusammengefasst, wobei die Daten (z. B. Kundennummer, Kundenname, Kundenanschrift) den aktuellen Zustand und die Funktionen (z. B. Kunden anlegen, Kundenanschrift aktualisieren, Bonität ermitteln) das Verhalten der Objekte beschreiben. Objekte mit denselben Daten (nicht den Datenausprägungen) und denselben Funktionen bilden Klassen (z. B. Kunde, Lieferant, Auftrag, Produkt).

590

Die Objektorientierung war zunächst auf die objektorientierte Programmierung fokussiert. Dem der Programmierung vorangehenden Entwurf und der Analyse wurde erst Ende der 70er bzw. Ende der 80er Jahre ein objektorientiertes Vorgehen zugrunde gelegt. Vgl. Balzert (2001), S. 152.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

169

Stehen Objekte in einer hierarchischen Beziehung zueinander (z. B. Kunden und Lieferanten als Kooperationspartner eines Unternehmens), können sie durch ein hierarchisches Klassenkonzept dargestellt werden. Dabei ist es möglich, die Gemeinsamkeiten mehrerer Klassen 591

durch einen Vererbungsmechanismus zu erfassen, 592

lisierungshierarchie begründet.

der eine Spezialisierungs- bzw. Genera-

Das objektorientierte Vorgehen ermöglicht es, die Durch-

gängigkeit von Modellierung auf der Ebene des Fachkonzeptes bis zur Implementierungsebene sicherzustellen. Entwicklungszeiten können verkürzt, Entwicklungskosten reduziert werden. Wesentlich gekennzeichnet ist die Objektorientierung durch das Partitionierungs- und das Geheimnisprinzip. Die Partitionierung dient der sukzessiven Aufteilung von komplexen 593

Problemfeldern in mehrere kleinere, übersichtliche und handhabbare Problemeinheiten.

Das Geheimnisprinzip besagt, dass die Daten eines Objektes nur intern, über die Funktionen eines Objektes und nicht von außen verändert werden können.

594

Für andere Klassen und Ob595

jekte sind nur die für die Nutzung des Objektes ausgewählten Funktionen erkennbar.

Sie

bilden die Schnittstelle des Objekts, über die an andere Objekte Nachrichten versandt (z. B. ein Objekt der Klasse Kundenauftrag sendet einem Objekt der Klasse Lagerartikel die Botschaft „Entnehme Artikel in der bestellten Menge“) und von anderen Objekten Dienste in Anspruch genommen werden können (z. B. die im Objekt der Klasse Lagerartikel vorhandenen Funktionen überprüfen die Verfügbarkeit der bestellten Artikel, stoßen den Lagerabgang an und übernehmen die Bestandsfortschreibung). Insb. das Geheimnisprinzip trägt dazu bei, die Modellierung von Geschäftsprozessen verständlicher zu gestalten und den Informationsaus-

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Jede Klasse „erbt“ die Daten und die Funktionen der nächst höheren Klasse, die dann als Superklasse bezeichnet wird. Die hierarchisch untergeordneten Klassen sind die Subklassen. Eine Superklasse kann die Daten und Funktionen an mehrere Subklassen weitergeben, wobei jede Subklasse i. d. R. zusätzliche Daten oder Funktionen aufweist. Spezialisierung bezeichnet die schrittweise inhaltliche Verfeinerung einer Klasse in einem Top downVorgehen durch Ableitung von mehreren Subklassen mit zusätzlichen Daten und Funktionen. Generalisierung erfolgt in einem Bottom up-Vorgehen, indem durch schrittweise Abstraktion aus zwei (oder mehreren) Klassen eine übergeordnete Klasse hervorgehoben wird. Vgl. Pagel/ Six (1994), S. 525-527 sowie Balzert (2001), S. 202 f. Sie ist damit der Modularisierung der strukturierten Systementwicklung vergleichbar. Der Schutz der Daten vor externer Manipulation wird auch als Datenkapselung bezeichnet. Vgl. Alpar/ Grob/ Weimann/ Winter (2002), S. 147. Objekte werden zu einer Black Box, die nur erkennen lässt, was sie leistet und nicht wie die interne Verarbeitung erfolgt. Das Prinzip des Verbergens von Realisierungsdetails wurde 1972 von Parnas (1972, S. 1053-1058) formuliert und stellt einen zentralen Bestandteil der Software Engineering-Methodik dar.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

170

tausch sowie die Abstimmung zwischen den Aufgaben- und Entscheidungsträgern der in die Prozessmodellierung eingebundenen Fachabteilungen und den IT-Experten zu vereinfachen. Im Einzelnen sind für die objektorientierte Modellierung eine Vielzahl von Methoden ent596

wickelt worden.

Eine weite Verbreitung haben insb. die Methode des OOD (Object-

Oriented Design) von Booch, die Methode des OMT (Object Modeling Technique) von Rumbaugh und die Methode OOSE (Object-Oriented Software Engineering) von Jacobson erlangt. Aus diesen Methoden ist die Unified Modeling Language (UML) – eine weitgehend grafisch ausgerichtete Modellierungssprache zur Spezifikation, Konstruktion, Visualisierung und Dokumentation von Softwaresystemen – hervorgegangen. Sie ist 1997 von der Object 597

Management Group (OMG),

einer internationalen Vereinigung von Unternehmen aus der

IT-Branche, zum Standard erhoben worden und hat sich auch als De facto-Standard für die 598

objektorientierte Modellierung etabliert.

Die UML liegt gegenwärtig in der Version 2.1 vor

und ist in die Teilbereiche Infrastructure, Superstructure, Object Constraint Language und 599

Diagram Interchange gegliedert.

Diskutiert wird zumeist die UML Superstructure, da sie

grafische Sprachelemente auf Benutzerebene definiert. Zur Unterstützung der Anforderungsanalyse werden in diesem Teilbereich Struktur- und Verhaltensdiagramme zur Verfü600

gung gestellt.

Strukturdiagramme beschreiben den statischen Aufbau einer Software. Es

wird aufgezeigt, welche Klassen und Schnittstellen in den einzelnen Softwarekomponenten

596 597

598

599 600

Die ersten Methoden zur Objektmodellierung wurden 1986 publiziert. 1993 waren weltweit mehr als 40, 1996 mehr als 60 Methoden vorgestellt worden. Vgl. Riemann (2001), S. 420 f. Die OMG ist eine Non Profit-Organisation mit mehr als 800 Mitgliedern, die neben Unternehmen aus der IT-Branche (z. B. Daimler AG, Fuijitsu-Siemens, HP, IBM, Oracle, SUN Microsystems) auch Universitäten und andere Forschungseinrichtungen umfasst. Fokussiert ist die OMG auf die Schaffung einer „Object Management Architecture“ (OMA), in der u. a. Anwendungsobjekte (als Server oder Clients) definiert werden und als Vermittler zwischen Objekten als Middleware ein „Object Request Broker“ implementiert wird. Diese Komponenten wurden 1992 unter der Abkürzung CORBA (Common Object Request Broker Architecture) standardisiert (vgl. Hümmer, 2001, S. 99 f.) und um die Definitionssprache „Interface Definition Language“ (IDL) zur programmiersprachenunabhängigen Beschreibung von Schnittstellen zwischen Objekten ergänzt. Auf dem CORBA-Standard basieren u. a. die von IBM unter den Abkürzungen SOM und DSOM (Distributed System Object Model) angebotenen Entwicklungswerkzeuge. Vgl. zu UML bspw. Gässle/ Baumann/ Baumann (2000), insb. S. 41-43; Nüttgens/ Hoffmann/ Feld (2001), S. 197-203; Fowler (2003); Brügge/ Dutoit (2004), S. 53-98; Kastens/ Kleine Büning (2005), S. 178; Booch/ Rumbaugh/ Jacobson (2006), S. 18-21; Herden/ Gómez/ Rautenstrauch/ Zwanziger (2006), S. 57-65 sowie Oestereich (2006), S. 210. Dabei ist die Object Constraint Language eine einfache formale Sprache, mit der UML-Modellen weitere Semantik hinzugefügt werden kann. Vgl. Oestereich (2006), S. 210 und 336. Dabei handelt es sich allerdings nur um einen Ausschnitt aus der gesamten UML, der bei Bedarf standardkonform erweitert werden kann. Vgl. hierzu sowie zu den folgenden Ausführungen Herden/ Gómez/ Rautenstrauch/ Zwanziger (2006), S. 57 f. sowie Oesterreich (2006), insb. S. 209 f.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

171

existieren, in welcher Beziehung die Komponenten untereinander stehen und welche Funktio601

nen sie innerhalb der Software erfüllen.

Verhaltensdiagramme bilden die dynamischen

Aspekte einer Software ab. Sie modellieren etwa Zustandsänderungen als Reaktion der Software auf eintretende Ereignisse sowie Prozessabläufe innerhalb des Softwaresystems, zwischen Softwaresystemen sowie zwischen Software und Benutzer. Auf Basis von Interaktionsprogrammen – verstanden als spezielle Art von Verhaltensdiagrammen – kann die zeitliche 602

Abfolge der Kommunikation zwischen Objekten dargelegt werden.

Die UML ist nicht auf einen speziellen Software-Entwicklungsprozess ausgerichtet, sie wird 603

zudem als programmiersprachen- und plattformunabhängig beschrieben.

Voraussetzung ist

jedoch eine anwendungsfallorientierte Entwicklung, die allerdings mit unterschiedlichen Vorgehensmodellen (z. B. Wasserfallmodell, iterativer Entwicklungsprozess, agiles Vorge604

hensmodell) vorgenommen werden kann.

Dabei wird der Anwendungsfall (Use Case) als

typischer Vorgang bzw. Ablauf in einem Softwaresystem verstanden (z. B. Bestellung abwickeln, Lagerbestand prüfen), der einen Geschäftsprozess teilweise oder vollständig umfassen kann. Er steht in Beziehung nicht nur zu anderen Anwendungsfällen, sondern insb. auch zu Akteuren, die eine „Rolle“ (z. B. Kunde, Lieferant) im Anwendungsfall übernehmen. Die Definition und Abgrenzung von Anwendungsfällen dient der Modellierung von Funktionen eines Informationssystems. Sie unterstützt die Kommunikation insb. von Fachabteilung und IT-Experten und findet im Rahmen der Anforderungsanalyse und -spezifikation, des Ent-

601

602

603 604

Dabei werden als Strukturdiagramme zumeist Klassen-, Objekt-, Paket-, Einsatz- und Verteilungs-, Komponenten-, Kompositionsstruktur- und Subsystemdiagramme diskutiert. Vgl. hierzu im Überblick Hansen/ Neumann (2005a), S. 231-233; Herden/ Gómez/ Rautenstrauch/ Zwanziger (2006), S. 58 f. sowie im Detail Oesterreich (2006), S. 211-301. Als Verhaltensdiagramme werden insb. Aktivitäts-, Zustands-, Sequenz-, Kommunikations-, Zeit- und Interaktionsübersichtsdiagramme differenziert. Vgl. im Überblick Hansen/ Neumann (2005a), S. 238-245; Herden/ Gómez/ Rautenstrauch/ Zwanziger (2006), S. 59 f. sowie im Detail Oesterreich (2006), S. 302-334. Nicht einheitlich diskutiert wird die Zuordnung von Anwendungsfalldiagrammen (Use Case-Diagrammen). Sie werden in der UML-Spezifikation als Verhaltensdiagramme bezeichnet. Nach Oestereich fallen sie jedoch unter die Strukturdiagramme, da sie keine Abläufe und Verhaltensweisen, sondern nur die strukturellen Beziehungen zwischen Anwendungsfällen und Akteuren umschreiben. Vgl. hierzu Oestereich (2006), S. 211 und 213. Vgl. Booch/ Rambaugh/ Jacobson (2006), S. 37-64. Zur Beschreibung eines Softwaresystems müssen nicht alle genannten Diagrammarten eingesetzt werden. UML-Diagramme sind ein unterstützendes Hilfsmittel für einzelne Software-Entwicklungsphasen. Vgl. Dumke (2003), S. 417 sowie Herden/ Goméz/ Rautenstrauch/ Zwanziger (2006), S. 60.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

172

wurfs, der Implementierung und des Tests bis hin zum Change Management von Informati605

onssystemen Verwendung.

Die Überführung der aus der Geschäftsprozessmodellierung abgeleiteten Anforderungen in Anwendungsfälle kann durch den ARIS UML Designer, ein Software-Werkzeug der IDS Scheer AG, unterstützt werden. Es ist darauf ausgerichtet, die Geschäftsprozessmodellierung in den Softwareentwicklungsprozess zu integrieren. Der Softwareentwicklungsprozess wird von der objektorientierten Analyse und Spezifikation der Software-Funktionalität aus der Perspektive der Fachabteilungen bis hin zur Implementierung durch IT-Experten durchgängig 606

gestaltet.

Hierzu werden auf einem hohen Abstraktionsniveau die fachlichen Anforderun-

gen in (technische) Modelle transformiert und zur Strukturierung der Software verwendet. Dabei werden laufend Konsistenzanalysen durchgeführt, um syntaktische und strukturelle Modellierungsfehler weitestgehend zu vermeiden und eine hohe Modellierungsqualität sicherzustellen. Aus den UML-Modellen werden – durch Übertragung der Modelle an CASE607

Tools – automatisch bis zu 60% des Quellcodes einer Programmiersprache generiert,

die

dann durch manuelle Implementierungen zu vervollständigen sind. Entwicklungszeiten werden daher durch den Einsatz des ARIS UML Designers zumeist verkürzt, Entwicklungskosten können eingespart, Budgetüberschreitungen vermieden werden. Dies gilt auch für notwendig gewordene Anpassungen durch Veränderungen im Geschäftsprozess. Die Anpassungen können größtenteils im Modell erfolgen; eine aufwändige Überarbeitung des Quellcodes ist nicht in jedem Fall erforderlich. Zentrale Voraussetzung für die informationstechnische Integration der Geschäftsprozessmodelle ist die prozessbezogene Ausrichtung der Gestaltungsobjekte des Informationsma608

nagement.

Dem Informationsmanagement kommt daher die Aufgabe zu, den strategie- und

prozessbezogenen Auf- und Ausbau der Gestaltungsobjekte unter Berücksichtigung der An-

605 606 607

608

Vgl. Riemann (2001), S, 424-429 sowie Oestereich et al. (2003), S. 160-162. Vgl. auch Andres (2005), S. 2 f. Vgl. Scholz (2004), S. 55. Als problematisch erscheint allerdings, dass die UML-Diagramme zumeist auf zentrale Aspekte der zu erstellenden Software fokussiert sind. Unwesentliche Aspekte werden vernachlässigt und sind dann – eine automatische Erstellung vorausgesetzt – auch kein Bestandteil des Quellcodes. Die Vollständigkeit der Software-Funktionalität kann nur gewährleistet werden, wenn die Komplexität der UML-Diagramme erhöht wird, was allerdings die Verständlichkeit der Darstellung beeinträchtigt. Dabei stehen die Gestaltungsobjekte – trotz der (zumindest teilweisen) begrifflichen Übereinstimmung – in keinem unmittelbaren Zusammenhang zu der zuvor beschriebenen objektorientierten Modellierung von Informationssystemen.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

173

forderungen des Controlling an die Informationsbereitstellung im Unternehmen zu planen, zu steuern und zu kontrollieren und damit das Informations- und Entscheidungsverhalten zentraler und dezentraler Entscheidungsträger möglichst nachhaltig zu beeinflussen. Im Folgenden sollen die gestaltungsobjektbezogenen Aktivitäten des Informationsmanagement dargestellt werden.

3.3.2.3 Objektorientierung des Informationsmanagement 3.3.2.3.1 Implikationen für die Bereitstellung von Informationen Zentrales Gestaltungsobjekt sowohl des Informationsmanagement als auch des Controlling sind die Informationen. Sie sind Voraussetzung für unternehmerisches Handeln und zugleich Grundlage unternehmerischer Entscheidungen. Angesichts des starken Wachstums verfügbarer Informationen, das durch die zunehmende Verbreitung weltweit vernetzter Informationssysteme intensiviert wird, übersteigt das Informationsangebot den Informationsbedarf von 609

Entscheidungsträgern um ein Vielfaches. 610

formation overload“ gegenüber,

Die Entscheidungsträger sehen sich einem „in-

der hohe Anforderungen an die problembezogene Selek-

tion und die bedarfsgerechte Kommunikation entscheidungsrelevanter Informationen stellt. Dies gilt umso mehr, als Informationen – wie bereits im Kapitel 3.1.2.1 angedeutet – einen 611

dominierenden Wettbewerbsfaktor darstellen,

dessen rechtzeitige Verfügbarkeit und strate-

giebezogener Einsatz ein schnelles Reagieren und frühzeitiges (antizipatives) Agieren auf dem Markt ermöglichen.

609

610 611

Vgl. hierzu die Studie von Lyman/ Varian (2003, insb. S. 1 f.). Sie unterstreicht eindrucksvoll die explosionsartige Entwicklung der gespeicherten und kommunizierten Informationen weltweit. Der Studie zufolge wurden im Jahr 2002 etwa fünf Exabytes (1018 Bytes) an neuen Informationen auf physischen Datenträgern (Papier, Film, optische sowie magnetische Datenträger) gespeichert. Die Informationsmenge, die in jenem Jahr mittels elektronischer Kanäle (Telefon, Radio, Fernsehen und Internet) übertragen worden ist, wird auf 18 Exabytes geschätzt. Vgl. so auch Schenk (2002), S. 572 f. Vgl. z. B. Picot (1997), S. 178-182.

174

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement 612

Dem Informationsmanagement kommt daher die Aufgabe der „Informationslogistik“ zu.

Zusammen mit dem Controlling übernimmt es die Gestaltung der Informations(verarbeitungs-)prozesse, die in die Phasen Informationsbedarfsermittlung, Informationsgewinnung, Informationsaufbereitung und Informationsübermittlung zergliedert werden können. Im Informationsbedarf ist die Notwendigkeit der Schaffung und Erhaltung der Informationsinfrastruktur begründet. Auf ihn beziehen sich die Aufgaben und Aktivitäten von Informationsmanagement und Controlling. Dabei ist der Informationsbedarf definiert als die Art, Menge und Qualität der Informationen, die ein Individuum oder einer Gruppe von Individuen zur Lö613

sung eines Entscheidungsproblems in einer bestimmten Zeit benötigt.

Aus der informa-

tionsorientierten Analyse des Entscheidungsproblems kann der objektive Informationsbedarf ermittelt werden. Er zeigt auf, welche Art und Menge an Informationen ein Entscheidungsträ614

ger zur Lösung des Problems einsetzen sollte.

Der subjektive Informationsbedarf ist dage-

gen von der individuellen Perspektive des Entscheidungsträgers geprägt und gibt an, welche 615

Informationen diesem für die Erarbeitung von Problemlösungen als relevant erscheinen.

Er

ist Grundlage für die Artikulation von Informationsnachfrage, so dass diese lediglich eine Teilmenge des subjektiven Informationsbedarfs darstellt. Die Gesamtheit der Informationen, die zu einem bestimmten Zeitpunkt verfügbar ist, bestimmt das Informationsangebot.

616

Dieses wird aber nur insofern wirksam, als es auf Informationsnachfrage stößt. Der objektive und der subjektive Informationsbedarf weichen allerdings zumeist voneinander ab. Als Beispiel kann etwa das Informationsverhalten der Aufgaben- bzw. Entscheidungsträger in Abhängigkeit von der individuellen Risikoeinstellung variieren.

617

Auch das Infor-

mationsangebot stimmt nur im Idealfall mit dem objektiven und dem subjektiven Informa-

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Dabei wird der Begriff der Informationslogistik – anders als bei Augustin (1990, S. 255) und Immoor (1998, S. 48-50) – auf Informationsprozesse bezogen, die vom Güterstrom unabhängig sind. Entsprechend ordnet Szyperski (1990, S. 79-95) die Informationslogistik als Analogon zur Realgüter- und Finanzlogistik ein. Nach Voß und Gutenschwager kann Informationslogistik als „der Teil des Informationsmanagement definiert werden, der sich mit der Bereitstellung, d. h. der Distribution und Allokation von Informationen beschäftigt“ (Voß/ Gutenschwager, 2001, S. 307). Vgl. Szyperski (1980), Sp. 904; Manecke/ Rückl/ Tänzer (1985), S. 31 f.; Berthel (1992), Sp. 873; Gmünden (1993), Sp. 1726 f.; Picot/ Reichwald/ Wigand (2003), S. 81 sowie Küpper (2005), S. 156. Schröder/ Schettgen (2006, S. 187 und 189) verdeutlichen dies am Beispiel des sortimentspezifischen Informationsbedarfs. Der subjektive Informationsbedarf wird daher auch als Informationsbedürfnis bezeichnet. Vgl. Koreimann (1976), S. 67 sowie Berthel (1992), Sp. 875 f. Risikoscheue Entscheidungsträger haben tendenziell einen höheren (subjektiven) Informationsbedarf als risikofreudige Entscheidungsträger. Vgl. so auch Wall (2006), S. 47.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

175

tionsbedarf überein. Dies kann in zu langen Informationsbeschaffungszeiten begründet sein. Möglich ist aber auch eine (beabsichtigte oder unbeabsichtigte) Informationszurückhaltung oder Verfälschung von Informationen seitens der mit der Informationsbereitstellung beauftragten Akteure. Denkbar ist etwa, dass die Akteure über einen Informationsvorsprung verfügen, der es ihnen ermöglicht, diskretionäre Handlungsspielräume zum eigenen Vorteil zu nutzen. Insofern ist – in Analogie zum subjektiven Informationsbedarf – auch das Informa618

tionsangebot subjektiv beeinflusst.

Dem Informationsmanagement kommt daher die Aufgabe zu – in enger Zusammenarbeit mit dem Controlling – den objektiven und den subjektiven Informationsbedarf möglichst weitgehend einander anzunähern. Dies erscheint jedoch umso schwieriger, je unstrukturierter und 619

komplexer das Entscheidungsproblem ist.

Hier gilt es nicht nur, das Entscheidungsproblem

zu analysieren, den objektiven Informationsbedarf möglichst weitgehend a priori zu identifi620

zieren und ggf. im Laufe des Problemlösungsprozesses schrittweise zu konkretisieren.

Es

ist auch das individuelle Informationsbedürfnis des Entscheidungsträgers zu untersuchen, um ggf. nicht zur Problemlösung beitragende Informationsbedarfe zu eliminieren und zusätzliche (problembezogene) Informationsnachfragen zu aktivieren. Die tatsächlichen Informationsnachfragen und die objektiven Informationsbedarfe sind unter Beachtung insb. von Qualitäts621

und Kosten-Nutzen-Aspekten zu koordinieren.

Um das Informations- und Entschei-

dungsverhalten der Entscheidungsträger auf die zielorientierte Problemlösung auszurichten, wird das Controlling ein Instrumentarium zur Ermittlung der Informationsbedarfe bereitstellen und Lösungsvorschläge für Prinzipal-Agent-Konflikte unterbreiten.

618

619 620 621

622

622

Auch der objektive Informationsbedarf ist letztlich subjektiv geprägt. Er ermittelt sich aus der Interpretation der Aufgabeninhalte durch die dem Aufgabenträger hierarchisch übergeordneten Akteure. Damit ist die Differenzierung von objektivem und subjektivem Informationsbedarf stets relativ zu betrachten und die Einstufung als objektiver oder subjektiver Informationsbedarf abhängig von der gewählten Perspektive. Vgl. zur Relativität des Informationsbedarfs Szyperski (1980), Sp. 907. Infolge einer Veränderung des Unternehmensumfeldes können sich mit den Aufgabeninhalten und den Entscheidungsträgern auch die Informationsbedarfe verändern. Vgl. Szyperski (1980), Sp. 906. Chwolka weist darauf hin, dass durch die Konkretisierung des Informationsbedarfs die in eine Entscheidung einzubeziehenden Informationen verbindlich festgelegt werden können. Vgl. Chwolka (2002), Sp. 730. Dabei kann mit dem Konzept des Informationswertes die Preisobergrenze für die informationsbezogenen Aktivitäten des Informationsmanagement und des Controlling ermittelt werden. Vgl. Buxmann (2001b), S. 8-10 sowie Laux (2005), S. 345-372. Vgl. hierzu die Ausführungen in Kap. 2.4.1.2.

176

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

Als Instrumente zur Ermittlung von Informationsbedarfen werden in Literatur und Praxis In623

formationsbedarfsanalysen diskutiert und systematisiert.

Sie sind zumeist auf die Lösung

624

von operativen und taktischen Problemstellungen fokussiert.

Im Einzelnen werden indukti625

ve und deduktive Methoden der Informationsbedarfsanalyse beschrieben.

Informations-

quellen der induktiven Informationsbedarfsanalysen sind insb. Dokumente, Datenspeicher und Informationsnutzer. Entsprechend werden den induktiven Analysemethoden Dokumentenanalysen, datentechnische Analysen und Befragungen zugeordnet. Den deduktiven Methoden liegen als Informationsquellen die Aufgaben im Unternehmen bzw. in den Geschäftsbereichen sowie die – in der Unternehmenspraxis zur Lösung vergleichbarer Problemstellungen bereits konkret eingesetzten oder in der Literatur theoretisch entwickelten – Planungsund Entscheidungsmodelle zugrunde. Demzufolge werden als deduktive Methoden schwerpunktmäßig die deduktiv-logischen Aufgabenanalysen und die Modellanalysen diskutiert. Die Durchführung von Informationsbedarfsanalysen kann grundsätzlich dem Informationsmanagement und dem Controlling obliegen; sie ist im Einzelfall – auch in Abhängigkeit vom Inhalt der Aufgabenstellung bzw. des Entscheidungsproblems – zwischen Informationsmanagement und Controlling abzustimmen. Dabei ist aus der Sicht des Controlling die kombinierte Anwendung von induktiven und deduktiven Methoden der Informationsbedarfsanalyse zu empfehlen. Die induktiven Methoden ermöglichen es etwa, das Wissen der Aufgaben- und Entscheidungsträger zu nutzen und ihren individuellen Informationsbedarf zu erfassen. Ergänzende deduktive Analysen tragen dazu bei, eine zu starke Fokussierung auf den jeweiligen Aufgaben- und Entscheidungsträger zu vermeiden und zusätzliche Informationen in das Informationsangebot aufzunehmen. Der Informationsbedarfsermittlung schließt sich die Informationsgewinnung an. Dem Informationsmanagement kommt die Aufgabe zu, das Informationsangebot bedarfsgerecht zu gestalten. Hierzu ist die Verfügbarkeit relevanter Informationen unter Beachtung insb. von qualitativen, räumlichen und zeitlichen Aspekten sicherzustellen. Einen „information over-

623 624

625

Vgl. Koreimann (1976), S. 71-141; Szyperski (1980), S. 910 f.; Berthel (1992), Sp. 879-885 sowie Küpper (2005), S. 162-169. Für die Ermittlung des strategisch relevanten Informationsbedarfs der Unternehmensführung werden in der Literatur insb. die Methode der Kritischen Erfolgsfaktoren von Rockart (1979, S. 81-91) sowie das von IBM entwickelte Business Systems Planning diskutiert. Vgl. Welge/ Al-Laham (2003), S. 124-130; Heinrich/ Lehner (2005), S. 344-357 sowie Krcmar (2ßß5), S. 196-199. Vgl. hierzu sowie zu den folgenden Ausführungen Küpper (2005), S. 163-167.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

177 626

load“ wird das Informationsmanagement möglichst weitgehend zu vermeiden versuchen.

Die Informationsgewinnung erfolgt in einem schrittweisen Vorgehen. Zunächst sind die benötigten Informationen zu erkennen und zu erheben, zu sammeln und kontextabhängig zu erfassen. Es werden Informationsquellen definiert, wobei nach dem Entstehungsort zwischen unternehmensinternen, unternehmensübergreifenden (kooperationsbezogenen) und unterneh627

mensexternen Informationsquellen unterschieden werden kann.

Diese können vom Infor-

mationsmanagement durch den Einsatz etwa von Datenbank- und Dokumentenmanagementsystemen zu einem entscheidungsbezogenen Informationsangebot zusammengeführt wer628

den.

Zur Unterstützung von Führungsentscheidungen bietet sich – aus der Sicht von Informationsmanagement und Controlling – die Integration der vielfach sowohl syntaktisch als auch semantisch sehr heterogen strukturierten Datenbestände aus den unterschiedlichsten Informa629

tionsquellen zu einem entscheidungsbezogen ausgestalteten Gesamtkonzept an.

Das Infor-

mationsmanagement wird daher die Entwicklung eines einheitlichen Datenmodells unterstützen, das durch die Implementierung eines Data Warehouse-Systems umgesetzt werden 630

kann.

Das Data Warehouse ist den Entscheidungsunterstützungssystemen zuzuordnen.

Seine Aufgabe ist es, aus den dezentralen Datenbeständen der unterschiedlichen Informationsquellen entscheidungsrelevante Daten logisch-konsistent zu selektieren und zu aggregieren (informative Datenbasis). Dies hat zwar letztlich eine redundante Datenhaltung zur Folge,

626

627

628

629 630

Um zu messen, in welchem Ausmaß der Informationsbedarf eines Entscheidungsträgers befriedigt worden ist, wird in der Literatur (z. B. Berthel (1992), Sp. 876) die Ermittlung des Informationsgrades vorgeschlagen. Er ist definiert als Quotient aus den vom Entscheidungsträger verwendeten Informationen und den für die Lösung eines Entscheidungsproblems erforderlichen Informationen. Der Informationsgrad hat jedoch nur eine eingeschränkte Aussagekraft. Aus ihm können allenfalls erste Hinweise auf mögliche Mängel der Informationsversorgung abgeleitet werden. Vgl. zur Kritik am Informationsgrad bspw. Chwolka (2002), Sp. 726 f. Darüber hinausgehend kann zwischen originär erhobenen und derivativen, aus den Informationen bereits vorhandener Informationsquellen abgeleiteten Informationsquellen unterschieden werden. Vgl. Kramer (1962), S. 76 f. sowie Brönimann (1970), S. 65. Das Informationsmanagement kann auch erwägen, mit Informationsvermittlern zusammenzuarbeiten. Dabei kann zwischen primären Informationsvermittlern, die direkt am Markt agieren (z. B. Datenbankanbieter, Informationsberater), und sekundären Informationsvermittlern, die organisationsintern Informationen verwalten, differenziert werden, wobei eine überschneidungsfreie Abgrenzung zumeist nicht möglich ist. Vgl. hierzu im Einzelnen Kuhlen (1995), S. 336 f. Vgl. z. B. Eicker (1996), S. 59 f. sowie Lange/ Schaefer (1998), S. 311. Der Begriff des Data Warehouse wurde vor allem von Devlin (1997, S. 20 f.) sowie von Inmon geprägt. Inmon definiert das Data Warehouse als „subject-oriented, integrated, nonvolatile, time-variant collection of data in support of management’s decision“, Inmon (2005), S. 29. Vgl. aber auch Holthuis (1998), S. 72-77; Jung/ Winter (2000), S. 4 f. und Mucksch (2002), S. 387-389 sowie kritisch Zeh (2003), S. 32-38.

178

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

ermöglicht aber eine schnelle und stabile Auswertbarkeit des Datenbestandes im Hinblick auf flexible benutzerspezifische Fragestellungen. Abbildung 3-16 zeigt die Architektur des Data Warehouse. Mit Hilfe von Monitoringprozeduren werden in periodischen Abständen Änderungen in den unternehmensinternen, -übergreifenden und -externen Informationsquellen identifiziert und extrahiert. Sie werden aus dem Quellformat der heterogenen Informationsquellen in das Zielformat des Data Warehouse transformiert und thematisch sowie zeit631

lich geordnet in die informative Datenbasis des Data Warehouse integriert.

Data Warehouse Unternehmensinterne, -übergreifende und -externe Informationen Archiv

Informative Datenbasis

Archivierte Daten

Repository Metadaten

Integration Transformation Monitoring

Unternehmensexterne Informationsquellen

Unternehmensübergreifende Informationsquellen Unternehmensinterne Informationsquellen

Abbildung 3-16: Architektur des Data Warehouse

631

Vgl. Eicker/ Jung/ Nietsch/ Winter (1997), S. 451; Mucksch/ Behme (1998), S. 44-48; Jung/ Winter (2000), S. 10-13 sowie Bauer/ Günzel (2004), S. 75-118.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

179

Die informative Datenbasis kann als ein Datenbanksystem beschrieben werden, das die Speicherung und die Aufbereitung multidimensionaler Datenstrukturen unterstützt. In diesem Zusammenhang wird das Informationsmanagement für die Integration eines Data MiningSystems sorgen, das Auffälligkeiten im Datenbestand extrahiert und daraus aussagefähige 632

Muster generiert,

die den Entscheidungsträgern etwa für Zwecke der Früherkennung auf 633

Abruf bereitgestellt werden können.

Die Daten werden in der Archivierungskomponente

des Data Warehouse über einen Zeithoriziont von mehreren Perioden gehalten. Daher sind Data Warehouse-Systeme nicht nur durch die Verwaltung eines stetig anwachsenden Datenvolumens gekennzeichnet. Sie ermöglichen darüber hinaus auch die Ergänzung zeitpunktbezogener Daten für zeitraumbezogene Längsschnittanalysen zu Zeitreihen bzw. versionierten Datenobjekten. Damit liefert das Data Warehouse die informatorische Basis sowohl für langfristige Vergleiche als auch für die erforderliche unternehmensinterne, -übergreifende und -externe Dokumentation und Auswertung entscheidungsrelevanter Informationen. Im Data 634

Warehouse-Repository werden die Metadaten verwaltet.

Hierbei handelt es sich um Daten,

die den Inhalt und die Struktur der im Data Warehouse gespeicherten Daten beschreiben und auf diese Weise eine schnelle und sichere Navigation durch das Data Warehouse-System er635

möglichen.

Neben der Planung, Steuerung und Kontrolle von Auf- und Ausbau des Data WarehouseSystems hat das Informationsmanagement die Pflege desselben sicherzustellen. Insb. gilt es, die dem Data Warehouse zugrunde liegenden Informationsquellen laufend unter Berücksichtigung von Aspekten der Entscheidungsrelevanz und der Informationsqualität zu analysie636

ren,

632 633 634 635 636

637

637

ggf. vorhandene Quellen zu eliminieren oder neue hinzuzufügen.

Inkonsistenzen

Vgl. zum Data Mining im Einzelnen Chamoni (1999), S. 358-372; Lusti (2002), S. 259-279; Kemper/ Mehanna/ Unger (2004), S. 106-109 sowie Han/ Kamber (2006), insb. S. 146-150. Vgl. Zeller (2003), S. 119-146. Vgl. Eicker (1991), S. 3-9; Mucksch/ Behme (1998), S. 63-68; Wieken (1998), S. 275-315 sowie Bauer/ Günzel (2004), S. 68-70. Vgl. zum Begriff der Metadaten z. B. Gómez/ Rautenstrauch/ Cissek/ Grahlher (2006), S. 9. Zur Konkretisierung und Operationalisierung der datenbezogenen Qualitätssicherung sind zahlreiche Ansätze entwickelt worden. Vgl. als Beispiele für viele Lesca/ Lesca (1995), S. 33 f.; Redmann (1996), S. 17-35; Wang/ Strong (1996), S. 5-23; Königer/ Reithmayer (1998), S. 91-100; Alexander/ Tate (1999), S. 7-17; English (1999), S. 67-197 sowie Eppler (2006), insb. S. 46-55. Damit bezieht sich das Informationsmanagement letztlich nicht nur auf das Data Warehouse. Es unterstützt auch das sog. Data Warehousing, verstanden als „Prozess der Zusammenführung und des Managements von Daten aus unterschiedlichen Quellen mit dem Zweck, eine einheitliche, detaillierte Sicht auf einen einzelnen Geschäftsbereich oder das gesamte Unternehmen zu erhalten“, Gardner (1998), S. 54 f.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

180

zwischen den Informationsquellen und den Datenbeständen des Data Warehouse sind zu vermeiden.

638

Zur Steigerung der Performance und der besseren Überschaubarkeit des Data Wa-

rehouse-Systems kann das Informationsmanagement zudem die Zerlegung desselben in kleinere Einheiten, die sog. Data Marts, sicherstellen. Data Marts sind bewusst redundant gehaltene Ausschnitte oder Sichten des Data Warehouse, die entscheidungsproblem- oder empfän639

gerbezogen gebildet werden.

Darüber hinausgehend wird das Informationsmanagement

Datenschutz und Datensicherheit unter Einbeziehung von Wirtschaftlichkeitsaspekten optimieren und in diesem Zusammenhang auch die Archivierung von Daten auf diversen Daten640

trägern veranlassen.

Zur Vorbereitung von Entscheidungen sind die im Data Warehouse erfassten Informationen flexibel und controllinggerecht aufzubereiten. Hierzu sind vom Informationsmanagement schnelle, interaktive und vielfältige Zugriffe auf die entscheidungsrelevanten Informationen 641

zu gewähren.

Erforderlich werden komplexe, mehrdimensionale Analysen des Datenbe-

standes, die eine unmittelbare Änderbarkeit der Datensichten sowie die Darstellung unterschiedlicher Detaillierungsgrade von Daten voraussetzen. Die Umsetzung dieser Anforderungen mit einem relationalen Datenbanksystem gestaltet sich allerdings als relativ schwierig, da mit den hierfür zur Verfügung stehenden Abfragesprachen (z. B. SQL) sehr komplizierte Ab642

fragen entwickelt werden müssten.

Um den vielschichtigen Informationsbedarfen der Ent-

scheidungsträger auf den unterschiedlichen Hierarchieebenen des Unternehmens – und damit (implizit) auch des Controlling – gerecht werden zu können, wird das Informationsmanagement daher für die Bereitstellung von Informationssystemen sorgen, die eine mehrdimensionale Modellierung und Analyse von Daten unterstützen. Zudem wird es sicherstellen, dass Entscheidungsträger und Controller durch Vermittlung von spezifischen Abfragekenntnissen einen Zugang zu den Datenbeständen erhalten.

638 639 640

641 642

Inkonsistenzen können bspw. darin bestehen, dass die Informationsquellen eine höhere Aktualität als die im Data Warehouse hinterlegten Daten aufweisen. Vgl. auch Reichmann (2006), S. 675. Vgl. Mucksch/ Behme (1998), S. 45 f.; Voß/ Gutenschwager (2001), S. 264-266 sowie Lusti (2002), S. 135142. Vgl. zur Datensicherheit und zum Datenschutz in Data Warehouse-Systemen z. B. Pernul (1995), S. 239255; Burkert (2000), S. 117-125; Gerhardt/ Pohl/ Spruit (2000), S. 88-136; Hafner (2003), S. 149-166 sowie Rupprecht (2003), S. 113-147. Vgl. z. B. Gluchowski/ Gabriel/ Chamoni (1997), S. 282 sowie Eicker (2001), S. 70 f. Relationale Datenbanken basieren auf Tabellen. Tabellenübergreifende Operationen können mehrfach geschachtelte SQL-Anweisungen erfordern. Vgl. als Beispiel hierfür Holthuis (1998), S. 45.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

181

Für die mehrdimensionale Verarbeitung von Informationen hat Codd im Jahre 1993 das Ak643

ronym OLAP geprägt.

Es bezeichnet das Konzept des „On-Line Analytical Processing“,

dessen Inhalt zusammenfassend durch das Akronym FASMI (Fast Analysis of Shared Multi644

dimensional Information) beschrieben werden kann.

Entscheidungsträger sollen bei schnel-

len Antwortzeiten („Fast“) umfassende Analysen („Analysis“) im Mehrbenutzerbetrieb („Shared“) bezogen auf mehrdimensional abgelegte Datenbestände („Multidimensional Informati645

on“) durchführen können.

Verdeutlicht werden kann das OLAP-Konzept anhand eines sog.

„Hyperwürfels“, aus dem durch imaginäre Zerlegungen und Drehungen sowie durch einen Wechsel in über- oder untergelagerte Konsolidierungsebenen für unterschiedlichste Informationsabfragen problem- und empfängerorientierte Auswertungen gewonnen werden kön646

nen.

Ihnen kommt daher insb. für den Aufgabenbereich des Controlling eine hohe Bedeu-

tung zu. Sie legen die Basis für entscheidungsebenenbezogene Definition, Ermittlung und Analyse von Kennzahlen, die zu einem multifunktionalen und multidimensionalen Kennzahlensystem integriert werden können, sowie für die flexible Generierung von Berichten, die an den Informationsbedarfen von unternehmensinternen und unternehmensexternen Informationsadressaten ausgerichtet sind. Im Rahmen der Informationsübermittlung kommt dem Reporting eine hohe Bedeutung zu. Es ist Voraussetzung für die entscheidungsbezogene Informationsverwendung, bildet einen (möglichen) Ausgangspunkt für die Erzeugung und Verteilung von Wissen und kann zum Auslösen von Lernprozessen beitragen. Das Informationsmanagement wird daher den Aufund Ausbau einer Reportingfunktionalität unterstützen, welche mit dem Controlling abgestimmte Berichtsinhalte in einer auf den Informationsempfänger zugeschnittenen Form über

643

644

645 646

Vgl. Codd/ Codd/ Salley (1993), S. 14. Vom OLAP-Konzept zu differenzieren ist das OLTP (Online Transaction Processing), das transaktionsorientiert die Abwicklung der operativen Geschäftstätigkeit unterstützt. Siehe hierzu Böhnlein/ Knobloch/ Ulbrich-vom Ende (2003), S. 170 sowie Chamoni/ Gluchowski/ Hahne (2005), S. 21. Codd/ Codd/ Sally haben insgesamt zwölf Evaluierungsregeln bzw. 18 Merkmale aufgestellt, deren Erfüllung die OLAP-Fähigkeit von Informationssystemen gewährleisten soll. Vgl. hierzu Codd/ Codd/ Sally (1993), S. 14-25. Vgl. zu FASMI insb. Pendse/ Creeth (2006). Die FASMI-Regeln sind weniger spezifisch als die Regeln nach Codd/ Codd/ Sally. Sie erlauben es, wesentlich mehr Informationssysteme dem OLAP zuzuordnen. Dabei stehen als Operationen für die Navigation durch den Datenbestand „drill down“ (Wechsel in Konsolidierungsebenen mit einer höheren Detailtiefe, etwa für Zwecke der Abweichungsanalyse), „roll up“ (Wechsel in Konsolidierungsebenen mit stärkerer Informationsverdichtung), „slicing“ (Herausschneiden von Scheiben aus dem Würfel etwa zum Anzeigen von Tabellen) und „dicing“ (Heraustrennen von Teilwürfeln zur Betrachtung ausgewählter Attribute einzelner Dimensionen) zur Verfügung. Vgl. Holthuis (1998), S. 4248 sowie Gómez/ Rautenstrauch/ Cissek/ Grahlher (2006), S. 16 f.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

182

ansprechend visualisierte Benutzerschnittstellen bereitstellt. Dabei sind die Informationsadressaten sowohl hinsichtlich ihrer Informationsbedürfnisse als auch ihrer Anwenderkenntnisse äußerst heterogen zusammengesetzt. Um ihren Anforderungen gerecht werden zu können, wird das Informationsmanagement eine Benutzermodellierung veranlassen. Es werden „Benutzer“ abgebildet, die neben persönlichen Einträgen auch das benutzerindividuelle Kennwort, zusätzliche Einstellungen (z. B. Sprache, Drucker) sowie die Zuordnung von Benutzerprofilen beinhalten. Die Benutzerprofile werden in Abhängigkeit vom Aufgaben- bzw. Entscheidungsfeld des Informationsadressaten sowie von seinen Interessen am Unternehmen erstellt und dienen der selektiven Festlegung von Zugriffsberechtigungen auf ausgewählte Funktionen und Berichte. Dabei werden Informationsadressaten mit vergleichbaren Aufgaben- bzw. Entscheidungsfeldern bzw. mit ähnlichen Interessen am Unternehmen zu einem Benutzerprofil zusammengefasst. Den Benutzerprofilen entsprechend sind zeit- oder ereignisgesteuert Berichte bereitzustellen. Das Informationsmanagement sorgt dafür, dass regelmäßig nach Ablauf fest vorgegebener zeitlicher Intervalle weitgehend automatisch Standardberichte (z. B. als Tages-, Wochen-, Monats-, Quartals- und Jahresberichte) erzeugt werden. Hierzu sind Informationen auf Basis der vom Controlling vorgegebenen Strukturen miteinander zu verknüpfen und benutzerge647

recht aufzubereiten.

Dem Informationsadressaten wird – anders als bei individuellen Be-

darfsberichten – ein vergleichsweise passives Informationsverhalten zugewiesen. Die Bedarfsberichte dagegen sind unregelmäßig erstellte Auswertungen, die zumeist auf konkrete Problemstellungen fokussiert sind. Sie erfordern, dass der Informationsadressat selbständig Daten aus dem vorhandenen Datenbestand extrahiert. Daher wird das Informationsmanagement dafür eintreten, dass auch die nicht der Informatik zugewandten Informationsadressaten über vordefinierte Informationssichten Berichte abfragen können, ohne die angezeigten Daten weitergehend methodisch bearbeiten zu müssen. Hierzu ist ein angemessenes Maß an Benutzerführung und Navigationshilfen in die Gestaltung der Benutzerschnittstellen aufzunehmen. Insb. dann, wenn die Bedarfsberichte hinsichtlich Inhalt und Form flexibel ausgestaltet sein sollen, müssen die Informationsadressaten freie – im Unterschied zu vordefinierten – Infor-

647

Standardberichte weisen zumeist fest vorgegebene, starre Strukturen und Inhalte auf. Sie sind aber auch mit variablen Strukturen realisierbar. Dann beziehen sich die Berichte auf Abweichungen (bspw. Plan-IstAbweichungen) oder auf die Unter-/ Überschreitung von Grenz- bzw. Schwellenwerten. Vgl. Mertens/ Griese (2002), S. 75-80.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

183

mationsabfragen formulieren können. Für entsprechend interessierte Informationsadressaten kann das Informationsmanagement daher die Vermittlung von Kenntnissen in der Funktionalität von Abfragesystemen veranlassen. Freie Abfragen gewähren – im Unterschied zu vordefinierten Abfragen – eine höhere Flexibilität bei der Identifikation und Zusammenstellung relevanter Informationen, wodurch ihnen insb. für die Unterstützung von Führungsentscheidungen eine große Bedeutung zukommt. Einen verbesserten Aussagewert erhalten Bedarfsberichte, wenn durch eine zusätzliche Drill down-Funktionalität auf dem Wege der Disaggregation 648

die Detailtiefe der Informationsanalyse erhöht werden kann.

Mit der Nutzung der Internettechnologie kann das Informationsmanagement die Verfügbarkeit von Informationen erhöhen und den Zugang zu Informationen (weiter) erleichtern. Informationen sind zu jeder Zeit und unabhängig von der räumlichen Entfernung abrufbar, wobei die Benutzerschnittstellen so gestaltet sind, dass sie intuitiv nutzbar und die Navigation durch die Informationsbestände leicht erlernbar ist. Das Informationsmanagement wird analysieren, inwieweit für ein Unternehmen der Auf- und Ausbau eines webbasierten Reporting vorteilhaft erscheint. Die Funktionalität eines webbasierten Reporting ermöglicht es, über das Intranet unternehmensweit Berichte an unternehmensinterne Informationsadressaten bereitzustellen. Weitere autorisierte Informationsadressaten können über Extranet und über Internet Berichte auswählen und ausführen. Sofern im Unternehmen Portallösungen vorhanden sind, wird das Informationsmanagement das Einstellen ausgewählter Berichte in die horizontalen 649

und auch in die vertikalen Unternehmensportale unterstützen.

3.3.2.3.2 Implikationen für die Gestaltung von Informationssystemen und Informationstechnik Notwendige Voraussetzung für die IT-gestützte Umsetzung der Informationsverarbeitungsprozesse ist die Planung, Steuerung und Kontrolle von Informationssystemen und Informationstechnik. Dem Informationsmanagement kommt daher die Aufgabe zu, die Lebenszyklen von Informationssystemen und Informationstechnik sowie deren zielbezogene Verknüpfung zu einer integrierten Anwendungsarchitektur – unter Berücksichtigung der aus den Infor-

648 649

Vgl. Gluchowski/ Gabriel/ Chamoni (1997), S. 216-221. Vgl. hierzu im Einzelnen Bauer (2001), S. 34-36 sowie Großmann/ Koschek (2005), S. 34-36.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

184

mationsprozessen entlang der unternehmerischen Geschäftsprozesse abzuleitenden Anforde650

rungen – zu gestalten.

Dabei sind die unterschiedlichen Entwicklungsgeschwindigkeiten

auf der Software- und der Technikebene aufeinander abzustimmen. Während Informationssysteme im Unternehmen über 10 bis 15 Jahre zum Einsatz kommen können, sieht sich das Informationsmanagement in Bezug auf die Informationstechnik vergleichsweise kurzen Entwicklungsgeschwindigkeiten – und entsprechenden Abschreibungsbedingungen – gegenüber. Für die Planung, Steuerung und Kontrolle von Informationssystemen wird das Informationsmanagement die Orientierung an einem Vorgehensmodell empfehlen. Dieses ermöglicht es, den auf die Informationssysteme bezogenen Entscheidungsprozess zur Reduzierung der Komplexität in Entscheidungsaufgaben zu zergliedern, die zu (zuvor festzulegenden) Entscheidungszeitpunkten zu erfüllen sind. Vorgehensmodelle werden daher zumeist auf der Basis von Phasenkonzepten beschrieben, die die Entwicklung von Informationssystemen in die Grundphasen Analyse, Entwurf, Realisierung und Implementierung einteilen und – zur Vervollständigung des Informationssystem-Lebenszyklusses – um Inbetriebnahme und Wartung sowie um Desinvestition bzw. Deinstallation ergänzt werden können. Ein allgemein gültiges Vorgehensmodell gibt es nicht. Es werden zahlreiche Vorgehensmodelle in der Literatur vor651

geschlagen und in der Praxis verwendet.

Sie unterscheiden sich nicht nur in der Detaillie-

rungstiefe ihrer phasenbezogenen Aktivitäten, sondern insb. auch in der Art des Phasenablaufs sowie in ihrem Formalisierungsgrad. Entsprechend können sequentielle von iterativen Vorgehensmodellen und stark formalisierte von weniger formalisierten Vorgehensmodellen 652

unterschieden werden.

Die Anwendung eines sequentiellen Vorgehensmodells, das Iterationen und damit eine Rückkehr zur vorhergehenden Entwicklungsphase und deren teilweise oder vollständige Wiederholung nur in begründeten Ausnahmefällen (z. B. Verfehlen der für die betrachtete Phase definierten Teilziele, Korrektur von Fehlern) zulässt,

650

651

652 653

653

wird das Informationsmanagement

Unter dem Lebenszyklus wird die zeitliche Entwicklung von der Idee und der Planung über die Entwicklung bzw. Beschaffung und Einführung bis hin zur Wartung, ggf. auch Weiterentwicklung, und zur Desinvestition bzw. Deinstallation, ggf. auch Wiederverwendung, von Komponenten der Anwendungsarchitektur verstanden. Vgl. z. B. Heinrich/ Lehner (2005), S. 409-411 und Krcmar (2005), S. 148-156 sowie die jeweils dort angegebene Literatur. Vgl. hierzu im Überblick Krcmar (2005), S. 149. Vgl. Seibt (2001), S. 498.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

185

(nur) für die Entwicklung von Informationssystemen zur Lösung von wohl-strukturierten Problemstellungen mit einer eindeutig daraus abzuleitenden Anforderungsdefinition (z. B. 654

Finanzbuchhaltung, Personalabrechnung) unterstützen.

Das Informationsmanagement kann

dann auf das in der Praxis weit verbreitete, umfangreich formalisierte V-Modell XT zurück655

greifen,

656

das als Weiterentwicklung des Wasserfallmodells interpretiert wird.

Das V-

Modell XT stellt einen Entwicklungsstandard für Informationssysteme in der öffentlichen Verwaltung dar, wird aber aufgrund seiner organisationsneutralen Konzeption in Unternehmen unterschiedlicher Branchen (z. B. Banken, Versicherungen, Automobilindustrie) eingesetzt. Es besteht aus modularen, aufeinander aufbauenden Vorgehensbausteinen, in denen die Aktivitäten der Softwareerstellung sowie der begleitenden Tätigkeiten für Qualitätssicherung, Konfigurations- und Projektmanagement zusammen mit den zugehörigen Produkten, verstanden als aktivitätsbezogen zu planende und zu erarbeitende (Zwischen-)Ergebnisse, und den für die Produkte verantwortlichen Rollen gekapselt sind. Die Vorgehensbausteine können eigenständig verwendet werden und sind einzeln änder- und erweiterbar. Dies ermöglicht es dem Anwender, durch die Erstellung von projektbezogenen Anwendungsprofilen ein projektspezifisches V-Modell zusammenzustellen und damit das sog. Tailoring durchzuführen.

657

Zugleich werden durch die Strukturierung des V-Modells in Vorgehensbausteine Pflege und Weiterentwicklung erheblich erleichtert.

654

655 656

657

Ein wesentlicher Nachteil von streng sequentiellen Entwicklungsprozessen kann darin gesehen werden, dass Ergebnisse erst zu einem fortgeschrittenen Entwicklungszeitpunkt vorliegen, so dass die Berücksichtigung von Änderungswünschen aus technischen und wirtschaftlichen Gründen kaum mehr möglich ist. Systemanforderungen, die sich erst im Verlaufe der Systementwicklung herausstellen (z. B. veränderte gesetzliche Rahmenbedingungen, neue Entwicklungen auf dem IT-Markt), können nicht aufgenommen werden. Auch ein Experimentieren zu Beginn der Entwicklung und das Problemlösen auf dem Wege des „trial and error“ sind nicht vorgesehen. Vgl. zum V-Modell XT als Beispiele für viele Rausch/ Broy (2006) sowie Höhn/ Höppner (2008). Das Wasserfallmodell bezeichnet ein Entwicklungskonzept, in dem eine neue Phase erst dann begonnen werden darf, wenn die vorhergehende Phase vollständig abgeschlossen ist und die Phasenergebnisse validiert bzw. verifiziert worden sind. Graphisch werden die Phasen daher als Kaskaden, von links oben nach rechts unten, angeordnet. Vgl. hierzu z. B. Royce (1970), S. 1-9; Boehm (1988), S. 63 sowie Myerson (1996), S. 30 f. Das Anwendungsprofil ergibt sich aus der Charakterisierung eines Projektes anhand von vorgegebenen Kriterien. Auf seiner Basis werden eine verpflichtende Mindestauswahl an Vorgehensbausteinen sowie die Projektdurchführungsstrategie festgelegt. Sie kann um zusätzliche Vorgehensbausteine ergänzt werden, wobei Abhängigkeitsbeziehungen zwischen den Bausteinen zu beachten sind. Vgl. http://www.v-modell-xt.de, abgerufen am 15.02.2007.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

186

Bei schlechter strukturierten Problemstellungen wird das Informationsmanagement für den Einsatz von Vorgehensmodellen sorgen, in denen der Entwicklungsprozess innerhalb der einzelnen Phasen sowie übergreifend für (möglichst wenige) aufeinander folgende Phasen iterativ durchgeführt werden kann. Zur Verfügung steht in diesem Zusammenhang etwa das Spiralmodell von Boehm, das einen iterativ-inkrementellen, risikoorientierten Software658

entwicklungsprozess beschreibt.

Es wird durch eine Spirale visualisiert, die – wie Abbil-

dung 3-17 zeigt – ausgehend vom Ursprung eines rechtwinkligen Koordinatensystems im Uhrzeigersinn eine immer größer werdende Fläche umschließt. Jeder Umlauf entspricht dem Durchlaufen eines Entwicklungszyklus in den Phasen des Wasserfallmodells. Der Winkel der Spirale zeigt den Entwicklungsfortschritt innerhalb eines bestimmten Zyklus an; der Abstand der Spirale vom Koordinatenursprung gibt Hinweise auf die akkumulierten Entwicklungs659

kosten.

In jedem Entwicklungszyklus sind – wie in den Quadranten des Koordinations-

systems dargestellt – vier Aktivitätsbereiche integriert. Diesen zufolge werden zunächst Ziele und Zielvorgaben für das Informationssystem formuliert, Anforderungen an das Informationssystem abgeleitet und Alternativen zur Realisierung des Informationssystems identifiziert. Diese werden in einem weiteren Schritt evaluiert, um Risiken einzuschätzen und ggf. Maßnahmen zur Risikominimierung einzuleiten. Daran anschließend wird ein Prototyp erstellt, um eine realitätsnähere Beurteilung des zu entwickelnden Informationssystems vornehmen zu 660

können.

Zur weiteren Verfeinerung des Prototyps wird der nächste Entwicklungszyklus

inkl. der notwendigen Ressourcen geplant, dabei kann auch eine Einstellung des Entwicklungsprojektes in Erwägung gezogen werden.

658 659 660

661

661

Vgl. Boehm (1988), S. 61-72. Vgl. Pietsch (2001), S. 428 f. Die Integration des Prototyping in das Spiralmodell ermöglicht es, frühzeitig Fehler zu erkennen und den Benutzer in den Entwicklungsprozess einzubinden. Vgl. zum Begriff des Prototyping als Beispiele für viele Haberfellner et al. (2002), S. 63-67. Die Entwicklung und Verifizierung des Prototyps erfährt eine zunehmende Konkretisierung, bis letztlich ein vorläufiger Plan vorliegt. Dieser beinhaltet einen einsatzfähigen Prototyp, der nach einem detaillierten Design über die Programmierung sowie den Integrations- und Akzeptanztest zur Implementierung gelangt. Insofern ist die letzte Aktivitätsstufe des letzten Entwicklungszyklus analog zum Wasserfallmodell gestaltet.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement Kommulierte Kosten

Ablauf in Schritten

Bewertung von Alternativen, Identifizierung, Beseitigung von Risiken

Festlegung von Zielen, Alternativen, Beschränkungen

Risikoanalyse Risikoanalyse Rückblick

Zustimmung Beteiligung

Anderungskatalog Lebenszyklus-Plan

Entwicklungsplan

Integrationsund Testplan Planung der nächsten Phase

187

Risikoanalyse

Risikoanalyse

Operativer Prototyp 1 Prototyp 2 Prototyp 3 Prototyp Simulationen, Modelle, Benchmarks AusführAblaufSoftwareliches Konzept AnfordeDesign rungen SoftwareCode AnforderungsProduktbewertung Anwendesign dungstest Designüberprüfung und Integration Bewertung und Test Implementierung

Akzeptanz test

Entwicklung, Prüfung des Produktes der nächsten Ebene

662

Abbildung 3-17: Spiralmodell nach Boehm

Speziell für die objektorientierte Softwareentwicklung kann das Informationsmanagement 663

ein Vorgehen entsprechend dem Rational Unified Process (RUP) sicherstellen.

Er ist vom

Unternehmen Rational Software, eine Tochtergesellschaft der IBM, entworfen worden, das die zugehörige Software derzeit in der 9. Version anbietet. RUP geht auf den Unified Process zurück, der parallel zur UML von Jacobson, Booch und Rumbaugh entwickelt worden ist. Daher liegt dem RUP als Notationssprache die UML zugrunde. Zentrales Gestaltungselement des RUP sind die sechs Best Practices der iterativen Softwareentwicklung, des Anforderungsmanagement, des Einsatzes komponentenbasierter Architekturen, der visuellen Softwaremodellierung, der laufenden Qualitätssicherung und des kontrollierten Änderungsmanagement. An ihnen orientiert sich die Ausgestaltung der Prozess-Workflows in den einzelnen Entwicklungsphasen.

664

In der Konzeptionsphase wird das Projekt definiert, Projektkos-

ten und Projektrisiken werden abgeschätzt. Während der Entwurfsphase erfolgen die System-

662 663 664

Vgl. ähnlich Boehm (1988), S. 123. Vgl. hierzu Zuser/ Grechenig/ Köhle (2004), S. 91-96 sowie Kruchten (2005). Dabei werden als Prozess-Workflows im Wesentlichen Geschäftsprozessmodellierung, Anforderungsanalyse, Analyse und Design, Implementierung, Test und Einsatz differenziert. Zur Unterstützung der Systementwicklung werden zusätzlich das Konfigurations- und Änderungsmanagement, das Projektmanagement und das Infrastrukturmanagement aufgenommen. Vgl. Kruchten (2005), S. 105-213.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

188

spezifikation und die Ressourcenplanung. Die Konstruktionsphase ist auf die Systemimplementierung fokussiert. Die Umsetzungsphase umfasst die Schulung und die Wartung des Informationssystems. Ähnlich dem V-Modell enthält der RUP Komponenten, die das Konfigu665

rations- und das Projektmanagement unterstützen.

Vergleichbar dem Spiralmodell ist der 666

RUP iterativ-inkrementell und zudem risikoorientiert strukturiert.

Für die Entwicklung von Informationssystemen, deren Anforderungen nur unklar definiert sind und sich zudem häufig verändern, wird das Informationsmanagement ein agiles Vorgehensmodell empfehlen. Hier bietet sich das Modell des eXtreme Programming von Beck 667

an.

Ihm liegt – ähnlich dem Spiralmodell – eine evolutionäre Softwareentwicklung

zugrunde, es blendet aber die strenge Phaseneinteilung und die damit verbundenen Planungsvorgänge aus. Das eXtreme Programming ist vielmehr auf eine stärkere Einbindung der Benutzer in den Prozess der Softwareentwicklung fokussiert. Zwischen dem Benutzer und dem Systementwickler ist eine strenge Arbeitsteilung vorgesehen, die etwa durch die Idee des „Pair Programming“ oder des „on-site costumer“ realisiert werden kann. Die Kommunikation wird über „User Stories“ unterstützt, in denen die zu entwickelnde Funktionalität skizziert 668

und sukzessive konkretisiert wird.

Zur Anwendung gelangt das eXtreme Programming –

insb. aufgrund der intensiven Kommunikationsbeziehungen zwischen Benutzern und Systementwicklern – zumeist nur für kleinere Entwicklungsprojekte. Es ermöglicht aber, im Unterschied zu den bisher diskutierten Vorgehensmodellen bereits nach kurzer Zeit verwendbare 669

Ad hoc-Lösungen zu implementieren.

Aus der Sicht des Informationsmanagement und auch des Controlling ist die Entwicklung eines Softwaresystems – insb. aufgrund der damit verbundenen finanziellen Risiken – an die Bedingung geknüpft, dass auf dem Markt keine problemadäquate Lösung angeboten wird

665 666

667 668 669

Es werden bspw. Meilensteine festgelegt, um die Entwicklungsaktivitäten phasenbezogen zu kontrollieren und den Projektfortschritt transparenter zu gestalten. Im Unterschied zum RUP gelten das V-Modell und das Spiralmodell allerdings als methodenneutral. Sie erlauben objektorientierte Methoden, sind aber nicht ausschließlich darauf fixiert. Vgl. http://www.vmodell.iabg.de, abgerufen am 15.02.2007. Vgl. Beck (2005), insb. S. 35-117. Das eXtreme Programming gilt als „leichtgewichtig“, da es keine vollständige Spezifikation der zu entwickelnden Lösung voraussetzt. Vgl. Ambler (2002), S. 6-15 sowie Cockburn (2003), S. 222-228. Vgl. Jeffries/ Anderson/ Hendrickson (2001), S. 19-25 sowie Lippert/ Roock/ Wolf (2002), S. 4-19.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

189

oder technische Rahmenbedingungen im Unternehmen die Erstellung einer Individualsoft670

ware erfordern.

Liegen diese Voraussetzungen nicht vor, wird es sich für die Beschaffung

von Standardsoftware einsetzen. Dies ist insb. darin begründet, dass x

der Kauf von Standardsoftware im Regelfall günstiger ist als die Individualentwicklung,

x

die Standardsoftware zumeist schneller verfügbar ist als die Individualentwicklungen,

x

die bei der Entwicklung von Individualsoftware häufig auftretenden Risiken weitgehend entfallen,

x

die Standardsoftware aufgrund des höheren Erfahrungspotenzials der (spezialisierten) Anbieter und des möglicherweise bestehenden Wettbewerbsdrucks zwischen Anbietern vielfach eine bessere Qualität aufweist und

x

die Programmentwicklung von der Größe und Verfügbarkeit der IT-Ressourcen im Unternehmen unabhängig ist.

Der Auswahl von Standardsoftware wird das Informationsmanagement neben softwaretechni671

schen und anbieterbezogenen

insb. betriebswirtschaftliche Kriterien zugrunde legen. Im

Einzelnen wird es – in Abstimmung mit dem Controlling – das Funktionalitätsangebot der Standardsoftware dem unternehmensspezifischen Funktionalitätsbedarf gegenüberstellen. Dieser leitet sich aus der Informationsstrategie des Unternehmens bzw. des Geschäftsbereichs ab. Er wird konkretisiert durch die Ermittlung der informatorischen Defizite entlang der die unternehmerischen Geschäftsprozesse unterstützenden Informationsprozesse. Stimmt das Funktionalitätsangebot der zur Auswahl stehenden Standardsoftware nicht mit dem Funktio-

670

671

Im Einzelnen kann die Softwareentwicklung durch externe IT-Spezialisten, durch die unternehmensinterne IT-Abteilung oder – im Rahmen des sog. Enduser Computing – durch den Benutzer selbst erfolgen. Dabei gilt das Enduser Computing aus der Sicht des Informationsmanagement und Controlling als besonders problematisch. Es birgt die Gefahr eines unkontrollierten Einsatzes unterschiedlicher, z. T. nicht kompatibler Hard- und Softwarelösungen, kann zu Doppelentwicklungen führen und eine redundante, nicht aufeinander abgestimmte Datenhaltung mit sich bringen. Vgl. Schwarzer/ Krcmar (2004), S. 224. Softwaretechnische Kriterien leiten sich aus den Anforderungen ab, die an eine Software zu stellen sind. Hierzu gehören bspw. eine hohe Datenverfügbarkeit, eine flexible Datenauswertung, eine komfortable Benutzerführung, Netzfähigkeit und das Vorhandensein von Schnittstellen zu anderen Anwendungssystemen. Anbieterbezogene Kriterien sind etwa Größe, Qualifikation, Branchenerfahrung und Referenzen.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

190

nalitätsbedarf überein, kann das Informationsmanagement Möglichkeiten zur Anpassung („Customizing“) der Software an die unternehmensspezifischen Anforderungen untersuchen. Diese können etwa in der Parametrisierung oder in der Ergänzungsprogrammierung gesehen 672

werden.

Im Zuge der Parametrisierung kann – sofern vom Softwareanbieter vorgesehen –

die bedarfsgerechte Initialisierung von Programmfunktionen durch Setzen von Parametern erfolgen, wobei die Anpassungsfähigkeit der Standardsoftware auf grundsätzlich im System vorhandene, sich bspw. auf branchenübliche Prozesse beziehende Funktionen begrenzt ist. Dabei wird das Informationsmanagement untersuchen, inwieweit die unternehmerischen Informations- und damit auch die Geschäftsprozesse auf die Referenzprozesse der Standardsoftware auszurichten sind. Es gilt, die Funktionalität der Standardsoftware optimal (und nicht maximal) auszunutzen, um die Komplexität der Prozessabläufe nicht übermäßig zu erhöhen. Wird die Anpassung der Software durch Parametrisierung den unternehmensspezifischen Anforderungen nicht gerecht, kann mit Unterstützung des Informationsmanagement eine modifizierende Programmierung erfolgen. Diese ist allerdings nur im Einzelfall zu erwägen, da sie eine Implementierung von weiterentwickelten Versionen der Standardsoftware verhindert und damit eine Anpassung der Software an den Entwicklungsfortschritt über einen längeren Zeitraum zunichte macht. Zusätzlich kann eine ergänzende Programmierung vorgenommen werden, wobei vom Informationsmanagement allerdings neben den zusätzlich entstehenden Kosten insb. auch Fragen der Gestaltung der Schnittstellen zur Standardsoftware, der Ausweitung von Systemeinführung und Schulung sowie der Organisation von Wartung und Reengi673

neering

im Einzelnen zu klären sind.

Unabhängig davon, ob sich – in Abhängigkeit von den Bedingungen des Einzelfalls – eine Individualentwicklung oder die Beschaffung einer Standardsoftware als vorteilhaft erweist, kommt dem Informationsmanagement die Aufgabe zu, eine angemessene Softwarequalität sicherzustellen. In Zusammenarbeit mit dem Controlling wird es daher ein Qualitätsmanagementsystem aufbauen, das sich auf die Sicherung sowohl der Softwarequalität als auch der softwarebezogenen Prozesse (insb. Entwicklungs- und Beschaffungsprozesse) bezieht. Dabei kann das Informationsmanagement der Qualitätsbeurteilung von Softwaresystemen das Be-

672 673

Darüber hinausgehend kann im Rahmen der Konfigurierung eine unternehmensindividuelle Generierung eines Softwarepaketes durch Zusammenstellung ausgewählter Programmbausteine erfolgen. Vgl. hierzu auch Baumöl/ Borchers/ Eicker et al. (1996), S. 192-194.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement 674

griffssystem der ISO/ IEC 9126 zugrunde legen.

191

Es definiert Funktionalität, Zuverlässig-

keit, Benutzbarkeit, Effizienz, Änderbarkeit und Übertragbarkeit als Qualitätskriterien, wel675

che durch Zerlegung in Teilkriterien zu konkretisieren sind.

Zur Operationalisierung der

Softwarequalität kann das Informationsmanagement ein Factor Criteria Metrics (FCM)676

Modell erstellen,

kriterien beschreibt

welches die Beziehungen zwischen den Qualitätskriterien und den Teil-

677

und die Teilkriterien durch Zuordnung von Qualitätsindikatoren bzw. 678

Qualitätsmetriken messbar macht.

Unterstützung erfährt die Erstellung des Qualitätsmo-

dells durch Goal Question Metrics, welche ein systematisches Vorgehen zur Ableitung von 679

Softwaremetriken aus Messzielen beschreiben.

Im Sinne des Total Quality Management werden auch die softwarebezogenen Prozesse einer Qualitätssicherung unterzogen. Hierzu bietet sich die DIN EN ISO 9000:2005 Teil 3 als Leitfaden für die Anwendung der DIN EN ISO 9001:2000 auf die Entwicklung, Lieferung, Instal680

lation und Wartung von Software an.

Einen alternativen Standard bildet das vom Software

Engineering Institute an der Carnegie Mellon University in Pittsburgh, Pennsylvania USA, 681

entwickelte Capability Maturity Model (CMM),

ein fünfstufiges Modell zur Beurteilung

und Verbesserung der Softwareprozessqualität, das im Jahre 2003 durch die umfassendere Capability Maturity Model Integration (CMMI) ersetzt worden ist. Diese integriert das CMM in ein modulares Konzept, welches auch weitere Entwicklungsprozesse einbezieht (z. B. Systementwicklung, Produktentwicklung) und auf unterschiedliche Organisationen und

674 675

676 677

678

679 680 681

Vgl. ISO/ IEC 9126 (2001). Vorschläge zur Konkretisierung dieser sechs Qualitätskriterien werden im Anhang der ISO/ IEC 9126 (2001) unterbreitet. Vgl. aber auch Dunn (1993), S. 17-27; Stelzer (1998), S. 85; Heinrich/ Lehner (2005), S. 145 f. sowie Stahlknecht (2005), S. 310 f. Vgl. z. B. McCall/ Richards/ Walter (1977), S. 157 f. Da mehreren Qualitätskriterien gemeinsame Teilkriterien zugewiesen werden können, kann das FCMModell als Baum oder als Netz strukturiert sein. Zudem können Teilkriterien selbst eine Hierarchie bilden, so dass ein FCM-Modell auch mehr als 3 Ebenen aufweisen kann. Als Beispiele für FCM-Modelle können das Modell der Deutschen Gesellschaft für Qualität e.V. , das FURPS (Functionality-Usability-Reliability-Performance-Supportability)-Modell von Hewlett Packard, das CUPRIMDSO (Capability-Usability-Performance-Reliability-Installability-Mainatability-DocumentationService-Overall Satisfaction)-Modell von IBM genannt werden. Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (1986); Grady/ Caswell (1987), S. 189 f. sowie Kan (2003), S. 98. Vgl. im Einzelnen Basili/ Caldiera/ Rombach (1994), S. 528-532 sowie Solingen/ Berghout (1999), S. 41-81. Vgl. Oskarsson/ Glass (1997), S. 55-95. Vgl. Paulk/ Curtis/ Chrissis (1993), S. 8 f.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

192

682

Organisationsgrößen ausgedehnt werden kann.

Ein Referenzmodell zur Beurteilung von

Softwareentwicklungsprozessen ist im Rahmen des SPICE (Software Process Improvement and Capability dEtermination)-Projektes entwickelt und mit Verabschiedung der ISO/ IEC 15504 normiert worden. Es handelt sich um ein zweidimensionales Modell, das in seiner Prozessdimension – basierend auf den in der ISO/ IEC 12207 beschriebenen Prozessen im Softwarelebenszyklus – Prozesse für die Softwareentwicklung festlegt und in seiner Qualitätsdimension Qualitätsstufen (sog. Reifegrade) definiert, auf deren Grundlage Aussagen über die Leistungsfähigkeit der Prozesse getroffen werden können. Durch Zusammenführung der Prozess- und der Qualitätsdimension lässt sich ein Stärken-Schwächen-Profil erstellen, das dem 683

Informationsmanagement Verbesserungspotenziale in der Softwareentwicklung aufzeigt.

Aus betriebswirtschaftlicher Perspektive stellen die Entwicklung und die Beschaffung von Informationssystemen Investitionen dar. Daher kommt dem Informationsmanagement – unterstützt vom Controlling – die Aufgabe zu, eine Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von Software684

systemen vorzunehmen.

Als problematisch erweist sich allerdings die Ermittlung der den

Informationssystemen zurechenbaren Zielbeträge. Während das Informationsmanagement die Zielbeiträge für die Softwarebeschaffung unmittelbar aus dem Softwareangebot ableiten kann, greift es für die Ermittlung der mit der Softwareentwicklung verbundenen Zielbeiträge auf ein Instrumentarium zu, mit dem Aufwand an Zeit und Mitarbeitern (z. B. gemessen in Personenmonaten) und die daraus zu ermittelnden Zielbeiträge zumindest näherungsweise geschätzt werden können.

685

Als Beispiele sind etwa das Constructive Cost Model (COCOMO)

von Boehm oder die Function Point-Methode von Albrecht zu nennen. COCOMO basiert im Wesentlichen auf der Programmgröße in Zeilen, wobei die Abschätzung phasenweise erfolgt 686

und je nach Problemkenntnis Korrekturfaktoren berücksichtigt werden können. 687

derzeit in der Version COCOMO II vor,

682

683 684 685 686 687

Es liegt

die auch auf die Wiederverwendung von Soft-

Dies ist darin begründet, dass das CMMI keinen spezifischen Entwicklungsprozess definiert, sondern lediglich Anforderungen an bzw. Kriterien für eine qualitativ hochwertige Entwicklung beschreibt. Vgl. hierzu im Einzelnen Curtis/ Hefley/ Miller (2002), S. 69; Chrissis/ Konrad/ Shrum (2004), S. 17-19 sowie Kneuper (2006), S. 31-80. Vgl. Simon (1996), S. 633-641; Loon (2004), S. 81-126 sowie Hörmann/ Dittmann/ Hindel/ Müller (2006), S. 221-266. Vgl. auch Kap. 3.3.2.1. Vgl. zu dem Instrumentarium im Überblick bspw. Baumöl (1999), S. 167-188; Balzert (2001), S. 78-93 sowie Burghardt (2002), S. 84. Vgl. hierzu Boehm (1981), S. 57-73; Londeix (1987), S. 47 sowie Burkhardt (2002), S. 99-103. Vgl. Boehm et al. (2000).

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

193

warekomponenten sowie auf die objektorientierte Programmierung ausgerichtet ist.

688

Die

Function Point-Methode verwendet als Bezugsgrößen den Umfang und die Komplexität der in die Software aufzunehmenden Funktionen, die den Kategorien Dateneingaben, Datenausgaben, Abfragen, Datenbestände und Referenzdaten zuzuordnen, entsprechend ihres Komplexitätsgrades zu gewichten und unter Berücksichtigung von unternehmensindividuellen Einflussfaktoren (z. B. durchschnittliche Produktivität im Entwicklungsumfeld, Schnittstellen zu 689

anderen Informationssystemen) zu bewerten sind.

Das Resultat, aufsummiert über alle

Funktionen des Informationssystems, wird auf eine Erfahrungskurve bezogen, aus der sich 690

dann der zugehörige Zeitaufwand (z. B. gemessen in Personenmonaten) ablesen lässt.

Eine

Weiterentwicklung der Function Point-Methode stellt die Object Point-Methode dar, die in objektorientierten Entwicklungsumgebungen zur Ermittlung von Zielbeiträgen verwendet 691

werden kann und ansatzweise in COCOMO II eingegangen ist.

Über die Entwicklung oder Beschaffung des Informationssystems hinausgehend, fallen entlang des Softwarelebenszyklus weitere Zielbeiträge an. Sie beziehen sich insb. auf die Einführung, inkl. Schulung, den laufenden Betrieb (z. B. Lizenzgebühren, Systembetreuung, Netzgebühren), die Wartung, die Weiterentwicklung und ggf. auch auf die Außerbetriebnahme des Informationssystems. Zusätzlich wird das Informationsmanagement dafür sorgen, dass 692

Auszahlungen für die Umstellung (z. B. Datenmigration)

sowie für eine Anpassung der In-

formationstechnik (z. B. Hardwarekonfiguration, Systemsoftware, Kommunikationssysteme) in die Investitionsanalyse aufgenommen werden. Die Zurechnung von Einzahlungen gestaltet sich dagegen als schwierig. Die auf die Implementierung des Informationssystems zurückzuführenden Veränderungen der Informations- und Geschäftsprozesse (z. B. Personaleinsparungen durch Automatisierung von Prozessabläufen) fließen daher lediglich als Auszahlungsersparnisse in die Investitionsrechnung ein.

688 689 690 691 692

COCOMO II ist neben der Function Point-Methode eine in der Unternehmenspraxis weit verbreitete Softwaremetrik. Vgl. Balzert (2001), S. 86 und 91. Vgl. Albrecht (1979), S. 83-92; Garmus/ Herron (2001), S. 33-68 und 83-91 sowie Poensgen/ Bock (2005), S. 133-151. Vgl. Kargl (2000), S. 102-108 sowie Bundschuh/ Fabry (2004), S. 138 f. Vgl. Sneed (1996), S. 133-140 sowie Heinrich/ Lehner (2005), S. 443. Vgl. Eicker (1996), S. 91 -94.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

194

Planung und Einführung von Informationssystemen gehen zumeist mit der Begründung eines 693

Projektes einher.

Dem Informationsmanagement kommt daher die Aufgabe zu, eine Pro-

jektmanagementmethodik, die möglichst für jede Art von IT-Projekten im Unternehmen 694

anzuwenden ist, festzulegen und in Form eines Projekthandbuchs zu dokumentieren.

Hierbei sind neben der Zusammensetzung und organisatorischen Einordnung des Projektteams und der Kompetenzverteilung im Projektteam (z. B. Ernennung der Projektleitung) insb. die diesem zukommenden Aufgaben der Projektplanung, -realisierung und -kontrolle zu beschreiben. Darüber hinausgehend ist vom Informationsmanagement – in enger Zusammenarbeit mit dem Controlling – ein Instrumentarium zum Projektmanagement (z. B. Vorgehensmodell für die Softwareentwicklung, Methode zur Aufwandsschätzung, Verfahren zur 695

Wirtschaftlichkeitsbeurteilung, Verfahren der Netzplantechnik)

festzulegen. Mit der Imp-

lementierung eines Projektmanagement kann das Informationsmanagement dazu beitragen, die Risiken für ein Scheitern des IT-Projektes – verursacht etwa durch Überschreiten des Zeit- oder Budgetrahmens oder durch Verfehlen der geplanten Funktionalität – möglichst frühzeitig zu erkennen, zu analysieren und – durch Einleiten von Maßnahmen zur Gegen696

steuerung – zu vermindern.

Die zentrale Basis für die Gestaltung, Abstimmung und Nutzung von Informationssystemen im Unternehmen bildet die Informationstechnik. Diese zu planen, zu steuern und zu kontrollieren kann als weiterer Aufgabenbereich des Informationsmanagement angesehen werden. Dabei sind Inhalt und Umfang der vom Informationsmanagement wahrzunehmenden Aufgaben in Abhängigkeit von der Informationsstrategie des Unternehmens bzw. der Geschäftsbereiche festzulegen. Wird, bezogen auf Entwicklung und Einsatz von Informationstechnik, eine Konsolidierungsstrategie verfolgt, sind die – über den Betrieb der Informationstechnik hinausgehenden – Aktivitäten des Informationsmanagement auf die Berechnung des optimalen Ersatzzeitpunktes und die Ermittlung des Technikbedarfs fokussiert. Dabei werden Art und

693 694 695

696

Vgl. zur Definition des Projektes DIN 69901, Teil 1, sowie Lange/ Schaefer (1992), S. 490. Das Informationsmanagement wird das Projektmanagement nicht selbst durchführen. Es wird vielmehr die Rahmenbedingungen für das Projektmanagement formulieren. Vgl. zur Netzplantechnik z. B. Lachnit (1994), S. 70-79; Baetge/ Mochty (1998), S. 546 f.; Runzheimer/ Cleff/ Schäfer (2005), S. 143-204; Burghardt (2006), S. 222-240 sowie Zimmermann/ Stark/ Rieck (2006), S. 135-147. Vgl. zu den möglichen Ursachen für das Scheitern von IT-Projekten bspw. Staw (1997), S. 191-215; Keil/ Cule/ Lyytinen/ Schmidt (1998), S. 78; Kottula (2002), S. 177-179; Hertweck (2003), S. 132-134 sowie Gaulke (2004), S. 33 f.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

195

Ausmaß des Technikbedarfs nicht nur durch den optimalen Ersatzzeitpunkt bestimmt, sondern können auch etwa durch ungeplante Anlagenausfälle, durch einen Versionen- oder Releasewechel von Anwendungssystemen

697

oder durch neu erworbene Kenntnisse hinsichtlich

der Funktionalität von Alternativen zu der im Unternehmen vorhandenen Informationstechnik beeinflusst werden. Zur Deckung des Technikbedarfs wird das Informationsmanagement das Angebot an bereits auf dem Markt etablierter Informationstechnik beobachten und das Nutzungspotenzial der im Entwicklungsprozess befindlichen Informationstechnik abzuschätzen versuchen. Der Ermittlung des Technikbedarfs kommt auch bei Umsetzung einer aggressiven Informationsstrategie eine hohe Bedeutung zu. Sie wird allerdings weniger von der wirtschaftlichen Nutzungsdauer als vielmehr von der Einschätzung der Nutzungspotenziale der derzeit entwickelten bzw. sich als zukünftige Entwicklung abzeichnenden Informationstechnik bestimmt. Das Informationsmanagement wird die Nutzungspotenziale der innovativen Informationstechnik vor dem Hintergrund der unternehmensindividuellen Gegebenheiten analysieren und sich mit den Fähigkeiten des Unternehmens zur Nutzung der innovativen Informationstechnik auseinandersetzen. Hierzu kann das Informationsmanagement ein Projekt initiieren, welches auf die Vorbereitung und Umsetzung der Entscheidung zum Einsatz der innovativen Informationstechnik ausgerichtet ist. Das Informationsmanagement legt das Vorgehen für die Integration der Informationstechnik in die vorhandene Informationsinfrastruktur fest 698

(z. B. sukzessive Migration)

und unterstützt die Aneignung der innovativen Informations-

technik durch den Nutzer. Sie kann als Prozess des organisationalen Lernens aufgefasst 699

werden,

welcher – von Qualifizierungsmaßnahmen (z. B. Schulungen, Coaching) flankiert

– Wissen zur Anwendung und Diffusion der Informationstechnik im Unternehmen schafft.

697 698

699 700

700

Dieser kann etwa eine Erweiterung der Verarbeitungs- und der Speicherkapazität erfordern. Ggf. sind auch Kommunikationsnetze auf- und auszubauen. Dabei sind insb. auch die Abhängigkeitsbeziehungen zwischen den im Unternehmen vorhandenen Komponenten der Informationsinfrastruktur zu beachten. Angesichts des Vorherrschens proprietärer Softwaresysteme kann ein Wechsel der Hardware-Technik nicht ohne grundlegende Veränderung der Softwaresysteme erfolgen. Vgl. Heinrich/ Lehner (2005), S. 159. Zum organisationalen Lernen vgl. z. B. Mochty (1996a), Sp. 1084. Vgl. zur Diffusion von Innovationen in sozialen Systemen z. B. Schmalen (1993), S. 776-787 sowie Rogers (2003), S. 23-35.

196

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

Unabhängig von der Ausrichtung der Informationsstrategie begleitet das Informationsmanagement den Betrieb der Informationstechnik. Es wird Installation und Wartung der einzelnen Komponenten der Informationstechnik sicherstellen sowie Kapazitätsanalysen bzw. abstimmungen initiieren, um Investitionsbedarfe ableiten zu können. Bezogen auf die Kommunikationsnetzwerke sorgt das Informationsmanagement für die Schaffung einer hohen Netzverfügbarkeit und optimalen Netzauslastung bei vertretbaren Antwortzeiten und Netzkosten, um Störungen in den Geschäftsprozessabläufen zu vermeiden. Für bereits eingetretene Störungen entwickelt das Informationsmanagement einen Maßnahmenplan, dessen Umsetzung dazu beitragen soll, Störungen möglichst frühzeitig zu erkennen und deren Auswirkungen zu minimieren oder zu beseitigen. Darüber hinausgehend unterstützt es – im Rahmen von (Des-)Investitionsprozessen – die Ablösung vorhandener Informationstechnik und die Migration in eine innovative Technik. Das Informationsmanagement veranlasst die Planung, Realisierung und Kontrolle des ITService, der sich auf die Gesamtheit der die Geschäftsprozesse unterstützenden Informationsprozesse und damit implizit auch auf die Erhaltung der Funktions- und Leistungsfähigkeit der Informationsinfrastruktur bezieht. Dabei sorgt das Informationsmanagement dafür, dass der IT-Service gegenwärtig und zukünftig auf die Bereitstellung der vom Controlling erarbeiteten Informationsinhalte an die Aufgaben- und Entscheidungsträger dezentralisiert organisierter Unternehmen ausgerichtet ist. Eine umfassende Anleitung zur Einführung von qualitativ hochwertigen IT-Serviceprozessen stellt die ITIL zur Verfügung, die – als generisches Modell – vom Informationsmanagement branchen- und unternehmensspezifisch zu konkretisieren ist. Durch die Kombination der ITIL mit CObIT kann das Informationsmanagement die 701

auf Basis von ITIL umgesetzten Prozesse einer Steuerung und Kontrolle unterziehen.

3.3.2.4 Kritische Würdigung Im Ergebnis ist die Konzeption eines Informationsmanagement erstellt worden, das die Strategie-, die Prozess- und die Objektorientierung integriert. Durch die Formulierung und Implementierung einer Informationsstrategie zur Gestaltung der Informationsprozesse durch den Auf- und Ausbau einer Informationsinfrastruktur schafft das Informationsmanagement die

701

Vgl. hierzu die Ausführungen in Kap. 3.2.2.3.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

197

Voraussetzungen für die Entscheidungsunterstützung und die Verhaltenssteuerung in dezentralisiert organisierten Unternehmen. Dabei nimmt die Konzeption des Informationsmanagement zentrale Aspekte in der Literatur diskutierter Definitionsansätze zum Informationsmanagement auf. Vor dem Hintergrund der Erkenntnisse aus den problemorientierten Ansätzen ist die Abhängigkeit der Strategieentwicklung und -implementierung von der Ausgestaltung der Informationsinfrastruktur sowie dem Wissen und dem Verhalten der Informationsadressaten dargestellt worden. Aus den aufgabenorientierten Ansätzen gewonnene Einsichten sind in die multiperspektivische Generierung und Formulierung der Aufgabeninhalte des Informationsmanagement eingegangen. Die prozessorientierten Ansätze bilden den Rahmen für die Strukturierung der Prozessorientierung des Informationsmanagement und damit für die Ausgestaltung der Informationsprozesse entlang der unternehmensinternen sowie – zugleich auch – der unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse. Aspekte des (IT-)Personalmanagement sind nur partiell in der multiperspektivisch ausgestalteten Konzeption des Informationsmanagement berücksichtigt worden. Es wird im Wesentlichen der Personalführung zugeordnet. Das IT-Servicemanagement ist im Kontext gestaltungsobjektbezogener Aufgaben des Informationsmanagement diskutiert worden, stellt aber aufgrund des engen Bezugs zur IT-Unterstützung von Geschäftsprozessen – und allenfalls implizit auch zu den Informationsstrategien – eine Querschnittsaufgabe des Informationsmanagement dar. Mit ihr wird der Aufgabenzusammenhang von Informationsmanagement und Controlling aus einem überwiegend operativen Blickwinkel heraus betrachtet. 702

Die IT-Governance ist – als Bestandteil der Corporate Governance

– auf die Ausrichtung

der Informationsstrategie, inkl. der hieraus abzuleitenden Informationsprozesse, auf die Un703

ternehmensstrategie fokussiert.

Sie wird daher nach Weill und Woodham als „specifying

the decision rights and accountability framework to encourage desirable behavior in the use of IT“

704

definiert. Ihr Hauptziel ist dem IT-Governance Institute zufolge, „to understand the is-

sues and the strategic importance of IT, so that the enterprise can sustain its operations and implement the strategies required to extend its activities into the future. IT governance aims at

702 703 704

Vgl. hierzu im Überblick z. B. Freidank (2006), S. 175-179. Vgl. als Beispiele für viele Meyer/ Zarnekow/ Kolbe (2003), S. 445 f. sowie Niemann (2005), S. 28 f. Weill/ Woodham ( 2002), S. 1.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

198

705

ensuring that expectations for the IT are met and IT risks are mitigated.“

Die IT-

Governance setzt – wie das im Kapitel 3.2.2.3 skizzierte Referenzmodell CObIT verdeutlicht – den Rahmen für die controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement. Sie stellt sicher, dass die Aufgaben des Informationsmanagement auf die Steigerung des Shareholder bzw. des Stakeholder Value sowie auf die Verminderung IT-bezogener Risiken ausgerichtet sind. Damit kommt sowohl dem IT-Controlling als auch dem IT-Risikomanagement eine hohe Bedeutung für die IT-Governance zu. Das IT-Controlling wird – zur Vermeidung von Redundanzen – in dieser Arbeit allerdings nicht gesondert herausarbeitet. Es bezeichnet den Teilbereich des Controlling, der auf die Erhöhung der Rationalität von Entscheidungen im Informationsmanagement ausgerichtet ist. Ihm kommt die Unterstützung der gesamten IT-bezogenen Entscheidungsprozesse zu. Das ITControlling stellt Informations- und Instrumentenwissen zur Lösung IT-bezogener Entscheidungsprobleme bereit und trägt zur Beeinflussung des Informations- und Entscheidungsverhaltens im Informationsmanagement bei. Damit sind die Aufgaben, Aktivitäten und Instrumente des IT-Controlling weitgehend im Zuge der Beschreibung der Aufgabeninhalte des Informationsmanagement skizziert worden. Sie kommen in der Zusammenarbeit zwischen dem Informationsmanagement und dem Controlling zum Ausdruck. Bisher nicht analysiert worden sind die Aufgaben des IT-Risikomanagement. Diese übernimmt das Informationsmanagement in enger Zusammenarbeit mit dem Controlling. Das Controlling unterstützt die Umsetzung der IT-Governance durch Ableitung inhaltlichkonzeptioneller Anforderungen an die Ausgestaltung eines IT-Risikomanagement, das vom Informationsmanagement unter Berücksichtigung bspw. der bereits implementierten Best Practice-Prozesse (z. B. CObIT, ITIL) sowie der vorhandenen IT-Grundschutzmaß706

nahmen

zu installieren ist. Im Folgenden gilt es nun, nach einer definitorischen Einord-

nung von Risiko und Risikomanagement die IT-Risiken zu systematisieren sowie die Aufgaben des Informationsmanagement im Risikomanagement-Prozess zu skizzieren.

705 706

IT Governance Institute (2003), S. 7. Vgl. hierzu die Vorschläge der IT-Grundschutz-Kataloge des Bundesamtes für Sicherheit in der Informationstechnik (2006).

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

199

3.3.3 IT-Risikomanagement im Informationsmanagement 3.3.3.1 Definitorische Einordnung von Risiko und Risikomanagement Mit jeder Entscheidung zur strategie- und prozessbezogenen Gestaltung der Informationsinfrastruktur im Unternehmen ist nicht nur die Chance verbunden, über eine Verbesserung des Informationsstandes zentraler und dezentraler Aufgaben- und Entscheidungsträger zu einer Beeinflussung des Informations- und Entscheidungsverhaltens im Hinblick auf die Um- bzw. Durchsetzung der Unternehmens- sowie der Geschäftsbereichsstrategien beizutragen. Die Entscheidung impliziert auch die Gefahr einer Fehlsteuerung oder eines Verlustes, ggf. auch einer nicht zeit- und bedarfsgerechten Bereitstellung, von Informationen, was zu einem nicht strategiekonformen Handeln und damit letztlich – durch eine Beeinträchtigung der Wettbewerbsposition des Unternehmens – zu einer Minderung des Unternehmenserfolgs (gemessen etwa am Shareholder Value) führen kann. Dies gilt umso mehr, als Geschäftsprozessabläufe durch eine zunehmende Abhängigkeit von Informationssystemen und Informationstechnik gekennzeichnet sind. Der Identifikation, Analyse, Steuerung und Kontrolle von ITbezogenen Risiken kommt damit im Informationsmanagement eine hohe Bedeutung zu. Dabei wird der Begriff des Risikos in der betriebswirtschaftlichen Literatur zwar bereits seit 707

Beginn des 20. Jahrhunderts diskutiert.

Es hat sich aber bis zum heutigen Zeitpunkt kein

vereinheitlichtes Begriffsverständnis durchsetzen können. 709

chen Erklärungsansätze zeigt,

708

Eine Analyse der unterschiedli-

dass sich zwei grundlegende Ausprägungen des Risikobe-

griffs herausgebildet haben, die nicht unabhängig voneinander betrachtet werden können. Diese setzen zum einen an den Ursachen und zum anderen an der Wirkung des Risikos an. Kennzeichen der ursachenbezogenen Begriffsbestimmung ist die Verknüpfung betrieblicher Entscheidungssituationen mit dem Risikobegriff.

710

Die Ursachen von Risiken sind in der In711

formationssituation begründet, die der Entscheidung zugrunde liegt.

707 708

709 710 711

Dabei wird dem In-

Als Beispiele hierfür können Nicklisch (1912); Leitner (1915); Rieger (1928); Stadler (1932) sowie Knittel (1939) genannt werden. Vgl. z. B. Elschen (1982), S. 324; Braun (1984), S. 22; Bonß (1995), S. 29; Pritzer (1999), S. 148; Weber/ Liekweg (2001), S. 460; Doupnik/ Richter (2003); Wolf (2003), S. 37; Hofmann (2004), S. 256 sowie Wencke Schröder (2005), S. 35. Auf eine Beschreibung der unterschiedlichen Erklärungsansätze zum Risikobegriff soll in dieser Arbeit verzichtet werden. Vgl. hierzu im Überblick z. B. Form (2005), S. 18-23. Vgl. hierzu Kupsch (1973), S. 26. Vgl. Knight (1971), S. 19 f. sowie Karten (1972), S. 152.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

200

formationsstand des Entscheidungsträgers eine hohe Bedeutung beigemessen. Die wirkungsbezogenen Begriffsauffassungen sehen das Risiko als (negatives) Ergebnis von (Fehl-)Entscheidungen. Die gesetzten Ziele werden nicht oder nur zum Teil erreicht, so dass eine Schadens- oder Verlustgefahr besteht. Dabei werden positive Zielabweichungen nicht grundsätzlich ausgeschlossen. Das Risiko wird demzufolge dualistisch als Gewinnchance oder als Ver712

lustgefahr interpretiert.

Hinsichtlich der Wirkungsrichtung des Risikos kann zwischen einem reinen Risiko und ei713

nem spekulativem Risiko differenziert werden.

Das reine Risiko ist auf die negativen Fol714

gen von Entscheidungen oder Handlungen fokussiert.

Das spekulative Risiko umfasst die

positiven sowie die negativen Abweichungen von den gesetzten Zielen bzw. den formulierten Strategien und beinhaltet damit neben der Verlustgefahr auch die Möglichkeit der Nutzung von Chancen. Dem Risikograd entsprechend kann – in Anlehnung an die Abgrenzung des § 91 Abs. 2 Aktiengesetz – zwischen existenzbedrohenden und (nur) ergebnisrelevanten Risiken unterschieden werden. Nach dem Ursprung des Risikos werden im Unternehmensumfeld entstehende, externe Risiken von den – aus unternehmerischem Handeln resultierenden – in715

ternen Risiken differenziert.

Dabei werden interne Risiken weitergehend insb. in lei-

stungswirtschaftliche Risiken (z. B. Forschungs- und Entwicklungs-, Beschaffungs- Produktions-, Absatzrisiken), finanzwirtschaftliche Risiken (z. B. Kredit-, Marktpreis-, Liquiditäts-, Kapitalstruktur- und Währungsrisiken) und führungsbezogene Risiken (z. B. Personalrisiken, IT-Risiken) zerlegt. Hinsichtlich des Zeitbezugs können strategische von operativen Risiken 716

getrennt werden.

712 713

714

715 716

Darüber hinausgehend ist das Einzelrisiko vom Gesamtrisiko abzugren-

Vgl. z. B. Hölscher (2000), S. 299; Kremers (2002), S. 13; Rogler (2002), S. 6; Bernecker/ Präuer (2006), S. 29 sowie Diederichs/ Kißler (2007) S. 83. Vgl. z. B. Lück (2000), S. 315 f.; Form (2005), S. 25 sowie Junginger (2005), S. 107. Eine vergleichbare Differenzierung nehmen Weber/ Weißenberger/ Liekweg (1999, S. 1711) vor. Sie unterscheiden zwischen symmetrischen Risiken, die auch Chancen umfassen, und asymmetrischen Risiken, die lediglich Schadensgefahren darstellen. Das reine Risiko gilt als das versicherbare Risiko, dem der Begriff der Schadensgefahr zugeordnet wird. Das spekulative Risiko ist dagegen nicht versicherbar, da dem Versicherer lediglich die Verlustkomponente zugewiesen und die Chancen beim Versicherungsnehmer verbleiben würden. Vgl. Farny (1979), S. 20 f. Vgl. z. B. Fasse (1995), S. 69 f.; Ernst (1998), S. 1027; Wolf (2003), S. 42 sowie ähnlich Reichmann/ Form (2000, S. 192) und Pfohl (2002, S. 11), die zwischen exogenen und endogenen Risiken differenzieren. Vgl. z. B. Hermann (1996), S. 29; Wyss (2000), S. 179 sowie Form (2005), S. 28 f. Mochty (1996b, S. 863 f.) grenzt vom Zeitbezug des Risikos das zeitbezogene Risiko ab. Dieses definiert er als Wahrscheinlichkeit, dass ein Ereignis nicht zum geplanten Zeitpunkt eintritt.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

201

zen, wobei das Gesamtrisiko – aufgrund der aufhebenden Wirkung von positiven und negati717

ven Ergebnissen – nicht der Summe von Einzelrisiken entspricht.

Vor dem Hintergrund dieser Einsichten ist zu analysieren, inwieweit die Implementierung eines Risikomanagement dazu beitragen kann, die Risikosituation des Unternehmens zu beein718

flussen.

Risikomanagement wird definiert als ein an den Unternehmenszielen orientiertes,

sowohl strategisch als auch operativ ausgerichtetes Führungshandeln, das der Vermeidung, Verminderung, Begrenzung und Kompensation von Risiken sowie der Ausnutzung von 719

Chancen entlang der unternehmerischen Geschäftsprozesse dient.

Die Ziele des Risikoma-

nagement leiten sich unmittelbar aus den Unternehmens- bzw. Geschäftsbereichszielen ab. Aus Sicht des Risikomanagement gilt es, die Optimierung der Unternehmensziele unter Mi720

nimierung von Risikokosten sicherzustellen.

Dies impliziert neben der Vermeidung exi-

stenzbedrohender Abweichungen von den Unternehmenszielen insb. auch die Steigerung des 721

Unternehmenswertes bei (zumindest) gleich bleibenden Ertragschancen.

Die Aufgaben des

Risikomanagement bestehen in der Formulierung und unternehmensweiten Um- bzw. Durchsetzung einer Risikostrategie, die auf bereits bekannte sowie zukünftig erwartete Risikopotenziale des Unternehmens bzw. der Geschäftsbereiche ausgerichtet und mit der Risikoeinstellung der Unternehmensführung bzw. der Geschäftsbereichsleiter abgestimmt ist. Dabei erfordern die Um- und Durchsetzung der Risikostrategie die Planung, Steuerung und Kontrolle eines Risikomanagement-Prozesses, der auf die Identifikation, Analyse, Steuerung und Kontrolle von Risiken – inkl. der Ausnutzung von Chancen – entlang der unternehmerischen Geschäftsprozesse ausgerichtet ist. Das IT-Risikomanagement stellt denjenigen Teilbereich des Risikomanagement dar, der auf die Vermeidung, Verminderung, Begrenzung und Kompensation von IT-Risiken sowie auf die Ausnutzung von IT-Chancen entlang der unternehmerischen Geschäftsprozesse – sowie ggf. auch der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette – ausgerichtet und als eigen-

717 718

719 720 721

Vgl. Farny (1989), Sp. 1751; Wolf (2003), S. 43 f. sowie Junginger (2005), S. 107. Zu den gesetzlichen und anderen regulatorischen Rahmenbedingungen der Implementierung eines Risikomanagement in Unternehmen vgl. als Beispiele für viele Diederichs (2004), S. 27-40; Form (2005), S. 111121; Junginger (2005), S. 116-125 sowie die zahlreiche dort angegebene Literatur. Dabei bezieht sich die Risikokompensation auf das Selbsttragen des nicht abzuwendenden Restrisikos. Beispiele für Risikokosten sind Versicherungsprämien sowie Kosten für die Schadensvermeidung bzw. –begrenzung, inkl. der zugehörigen Verwaltungskosten. Vgl. z. B. Haller (1986), S. 31 f.; Hahn (1987), S. 139; Baetge/ Jerschensky (1999), S. 171; Diederichs (2004), S. 12 f. sowie Reichmann (2006), S. 622 und 626.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

202

ständiger Aufgabenbereich in das Informationsmanagement zu integrieren ist. Dabei sind ITRisiken als – im Wissen und im Verhalten der Entscheidungsträger begründete, mit subjektiven oder objektiven Wahrscheinlichkeiten zu gewichtende – Unsicherheit hinsichtlich der Formulierung und Um- bzw. Durchsetzung der Informationsstrategie sowie der Ausgestaltung und Aufrechterhaltung der Informationsprozesse definiert. Sie werden in der Literatur nicht einheitlich systematisiert. Zumeist ist die Risikobetrachtung im Informationsmanagement auf den Datenschutz und die Datensicherheit, ergänzt um ein Katastrophenmanagement, fokus722

siert.

723

Zusätzlich werden Risiken in IT-Projekten diskutiert.

Eine – aufgrund der hohen

Bedeutung von Informationen und Informationsprozessen für die Ausgestaltung und Aufrechterhaltung der unternehmerischen Geschäftsprozesse – erforderliche strategische Be724

trachtung von IT-Risiken erfolgt nur im Einzelfall.

Daher soll im Folgenden ein Beschrei-

bungsrahmen für die in IT-bezogenen Handlungen und Entscheidungen begründeten Risiken entworfen werden. Er bildet den Gegenstandsbereich des IT-Risikomanagement ab, auf den der IT-Risikomanagement-Prozess zu beziehen ist.

3.3.3.2 Systematisierung von IT-Risiken Vor dem Hintergrund der controllinggerechten Ausgestaltung des IT-Risikomanagement kann die Systematisierung von IT-Risiken unmittelbar aus der multiperspektivischen Ausgestaltung des Informationsmanagement abgeleitet werden. Entsprechend sind strategie-, prozess- und objektorientierte Risikofelder zu differenzieren, die sich jedoch nicht überschneidungsfrei gegeneinander abgrenzen lassen. Die strategieorientierten IT-Risiken umfassen – wie Abbildung 3-18 verdeutlicht – insb. Prognose-, Portfolio- und Integrationsrisiken. Prognoserisiken beziehen sich bspw. auf Unsicherheiten in der Einschätzung der Informationsintensität des Unternehmens bzw. der Geschäftsbereiche, die wiederum in unsicheren Erwartungen hinsichtlich der zukünftigen Wettbewerbsposition und der Branchenattraktivität begründet sein können. Darüber hinausgehend können auch die Entwicklungstrends auf dem IT-Markt (z. B. Technologiesprünge), die technologischen Veränderungen im Unternehmensumfeld sowie die Rahmenbedingungen des IT-Einsatzes im Unternehmen nicht mit Sicherheit vorhergesagt

722 723 724

Vgl. zum Katastrophenmanagement Heinrich/ Burgholzer (2005), S. 273-286. Zu Projektrisiken vgl. als Beispiele für viele Scherpner/ Form (2003), S. 547 f. Vgl. insb. Vitale (1986); Loch/ Carr/ Warkentin (1992) sowie Junginger (2005), S. 136 f.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

203

werden. Portfoliorisiken sind auf die Auswahl der Informationsstrategie fokussiert und beeinflussen nicht nur die Ausgestaltung des strategischen IT-Plans und die Ableitung von Budgetvorgaben, sondern auch die Formulierung von strategischen Maßnahmen zur sachorientierten Umsetzung und verhaltensorientierten Durchsetzung der Informationsstrategie. Dabei stehen Prognose- und Portfoliorisiken in einem engen sachlichen Zusammenhang. Fehlprognosen können zu Fehlsteuerungen in der strategischen Entwicklungsrichtung von Informationen und Informationsinfrastruktur und damit letztlich zum Verlust der Wettbewerbsposition des Unternehmens bzw. der Geschäftsbereiche führen. Integrationsrisiken sind auf die Vernachlässigung von Interdependenzbeziehungen zwischen der Informationsstrategie und der Unternehmens- bzw. der Geschäftsbereichsstrategie ausgerichtet. Sie können aber auch Anpassungsbedarfe an die Informationsstrategien der Kooperationspartner entlang der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette begründen.

Abbildung 3-18: Systematisierung von IT-Risiken

204

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

Prozessorientierte IT-Risiken beinhalten insb. Prozessrisiken, Ereignisrisiken und auch Integrationsrisiken. Prozessrisiken beziehen sich auf die Informationsprozesse entlang der unternehmerischen Geschäftsprozesse, ggf. auch der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette. Sie können durch eine unvollständige Definition oder Implementierung von Informationsprozessen, durch fehlende oder inkonsistente Rollendefinitionen oder durch eine unzureichende Anpassung der Informationsprozesse an veränderte unternehmensinterne und externe Rahmenbedingungen erzeugt werden. Prozessrisiken verursachen Dysfunktionalitäten entlang der unternehmerischen Geschäftsprozesse, die mit steigendem Komplexitäts- und Automatisierungsgrad tendenziell zunehmen. Ereignisrisiken beschreiben unternehmensintern oder unternehmensextern ausgelöste Ereignisse, die sich auf die Informationsprozesse beziehen und – neben den in diesem Zusammenhang zumeist genannten Katastrophen (z. B. Erdbeben, Sabotageakte, terroristische Anschläge) – insb. veränderte gesetzliche und andere regulatorische Rahmenbedingungen sowie menschliches Versagen und kriminelle Handlungen beinhalten können. Darüber hinausgehend ist technologischen Innovationen und Veränderungen auf dem IT-Markt eine hohe Bedeutung beizumessen. Verkürzte Innovationszyklen und die steigende Marktmacht von Anbieter können als weitere Ereignisrisiken angesehen werden. Die Integrationsrisiken beziehen sich – im Kontext der prozessorientierten Risiken – auf die mangelnde Ausrichtung der Informationsprozesse auf die Informationsstrategie sowie auf (mögliche) Abstimmungsdefizite zwischen den unternehmerischen sowie den unternehmensübergreifenden Informationsprozessen. Diese können in einer uneinheitlichen Spezifikation der Informations- und Geschäftsprozesse sowie in der unzureichenden Interoperabilität der die Informations- und Geschäftsprozesse ausführenden Anwendungssysteme begründet sein. Im Rahmen der Implementierung und Nutzung von Kooperationsbeziehungen kann eine unzureichende Standardisierung von Kommunikationsschnittstellen die Integration der unternehmerischen Informations- und Geschäftsprozesse in die unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette behindern. Objektorientierte IT-Risiken umfassen insb. Projektrisiken, Nutzungsrisiken und auch Integrationsrisiken. Projektrisiken sind schwerpunktmäßig auf die Entwicklung, die Einführung und das Reengineering von Informationssystemen ausgerichtet. Ihnen kommt aufgrund der häufig auftretenden Abweichungen von den gesetzten Projektzielen und dem nicht selte-

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement 725

nen Scheitern von IT-Projekten eine hohe Bedeutung zu.

205

Projektrisiken manifestieren sich

insb. in zu hohen Projektkosten und damit verbundenen Abweichungen vom Projektbudget, einer unzureichenden Qualität, einer eingeschränkten Funktionalität sowie massiven Zeitverzögerungen. Dabei sind Projektrisiken zumeist in der Immaterialität und der Komplexität von 726

Softwaresystemen sowie in einem unzureichenden Projektmanagement begründet.

Nut-

zungsrisiken sind auf den Einsatz bzw. die Verwendung von Informationen, Informationssystemen und Informationstechnik fokussiert. Sie beziehen sich daher bspw. auf die Sicherheit und Verfügbarkeit, inkl. der Wartung und Weiterentwicklung einer controllinggerechten Informationsinfrastruktur, sowie auf die Sicherstellung eines benutzergerechten Servicemanagement, jeweils unter Beachtung von Aspekten der Wirtschaftlichkeit. Den Nutzungsrisiken zuzuordnen sind neben Qualitäts- und Funktionalitätsrisiken auch Zins-, Kredit- und Vertragsrisiken, da diese mittelbar zur Beeinträchtigung der Verfügbarkeit der Informationsinfrastruktur beitragen können. Die Integrationsrisiken erstrecken sich – im Kontext der objektorientierten Risiken – auf die strategie- und prozessorientierte Auswahl und Implementierung bzw. Installation von Informationssystemen und Informationstechnik in Abstimmung mit der bereits vorhandenen sowie der zukünftig geplanten Ausgestaltung der Informationsinfrastruktur. Sie umfassen auch fehlende Schnittstellen zu und zwischen bereits vorhandenen Komponenten der unternehmensbezogenen Informationsinfrastruktur sowie – durch die mangelnde Anpassung an Erfordernisse der IOS – zu den Informationssystemen der Kooperations- bzw. Netzwerkpartner entlang der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette. IT-Risiken umfassen jedoch nicht nur Risiken, die dem Gegenstandsbereich des ITRisikomanagement zuzuordnen und durch die Integration des IT-Risikomanagement in das Informationsmanagement zu vermeiden, zu vermindern, zu begrenzen oder zu kompensieren sind. Dem IT-Risikomanagement können – gewissermaßen auf der Meta-Ebene – selbst Risiken zugewiesen werden. Sie beziehen sich auf einen fehlerhaften Umgang des Informa-

725

726

Gemessen an den bei Projektbeginn geplanten Kosten, Zeiten und Funktionalitäten wurden – den Untersuchungen der Standish Group (2004) zufolge – im Jahre 2004 nur 29 % der gestarteten Projekte erfolgreich abgeschlossen. 18 % der Projekte wurden abgebrochen. 53 % der Projekte waren durch negative Abweichungen von den geplanten Kosten, Zeiten oder Funktionalitäten gekennzeichnet. Diese Ergebnisse bestätigen frühere Untersuchungen der Standish Group. Vgl. Reske (2006), S. 74 f. Zur Analyse der Risiken in IT-Projekten kann auf das von Hertweck (2003) entwickelte Konzept „Escalation of Commitment“ verwiesen werden. Hertweck (2003, insb. S. 30) gelangt zu dem Ergebnis, dass Projektrisiken nicht primär auf technische Probleme zurückzuführen sind. Es können vielmehr falsch verstandene Anforderungen, sozio-psychologische Faktoren seitens der Projektmitarbeiter (z. B. emotionale Bindung zum Projekt) und die organisatorische Einbettung des Projektes als wesentliche Risikofaktoren identifiziert werden.

206

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

tionsmanagement mit IT-Risiken, die insb. aus einer unzureichenden Planung, Steuerung und Kontrolle des IT-Risikomanagement-Prozesses – verursacht möglicherweise durch eine unzulängliche Formulierung und Umsetzung der Risikostrategie, durch ein fehlendes Risikobewusstsein sowie ein mangelndes risikobezogenes Wissen – resultieren können. Vor dem Hintergrund der Erkenntnis, dass das durch die vielschichtigen IT-Risiken induzierte Gefährdungspotenzial aufgrund der zunehmenden Informationsintensität von Handlungen und Entscheidungen entlang der unternehmerischen Geschäftprozesse sowie der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette zukünftig weiter ansteigen wird, kommt der Ausgestaltung des IT-Risikomanagement-Prozesses durch das Informationsmanagement eine hohe Bedeutung zu. Im Folgenden wird daher beschrieben, wie der IT-Risikomanagement-Prozess ausgestaltet werden kann, und welche Aufgaben und Aktivitäten dem Informationsmanagement in den einzelnen Prozessphasen beizumessen sind.

3.3.3.3 Phasenkonzept des IT-Risikomanagement Der Prozess des IT-Risikomanagement strukturiert die Auseinandersetzung mit IT-Risiken unter Berücksichtigung der vom Informationsmanagement – in Zusammenarbeit mit dem Controlling – formulierten IT-Risikostrategie. Er trägt dazu bei, ein strategiekonformes Verhalten der Aufgaben- und Entscheidungsträger des Unternehmens bzw. der Geschäftsbereiche sicherzustellen, Wissen über IT-Risiken zu schaffen und strategische Lernprozesse zum Um727

gang mit IT-Risiken auszulösen.

Im Einzelnen wird der Prozess des IT-Risikomanagement

– wie Abbildung 3-19 verdeutlicht – in die vier Phasen der Risikoidentifikation, der Risiko728

analyse, der Risikosteuerung und der Risikokontrolle untergliedert,

wobei jede Phase itera-

tiv durchlaufen und flexibel an veränderte unternehmensinterne und -externe Rahmenbedingungen angepasst werden kann. Zur möglichst frühzeitigen Einbeziehung neu auftretender Risiken ist das Phasenkonzept als kontinuierlicher Prozess zu gestalten.

727 728

Dabei empfiehlt es sich, Risikomanagement und Controlling stärker als bisher miteinander zu verknüpfen. Vgl. als Beispiele für viele Lachnit/ Müller (2003, S. 566 f.) sowie Freidank/ Paetzmann (2004, S. 11 f.). Vgl. zu vergleichbaren Phaseneinteilungen Braun (1984), S. 64 f.; Lück (1998), S. 1926; Freidank (2000), S. 358-365; Krcmar/ Junginger (2003), S. 256; Horváth (2006), S. 749 sowie Reichmann (2006), S. 627.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

207

Abbildung 3-19: Phasenkonzept des IT-Risikomanagement Dabei steht dem Informationsmanagement im Zuge der Risikoidentifikation eine Vielzahl von Instrumenten zur Verfügung. Diese umfasst die Geschäftprozessanalyse etwa auf Basis der – im Kapitel 3.3.2.2. vorgestellten – Modelle, Methoden und Werkzeuge zur Prozessmodellierung ebenso wie Prognoseverfahren, Systeme der strategischen Frühaufklärung, Kreativitätstechniken, Checklisten und Organisationsanalysen. Darüber hinausgehend ist der Zusammenarbeit mit den in die Geschäftsprozesse eingebundenen Aufgaben- und Entscheidungsträgern eine hohe Bedeutung beizumessen. Durch die Schaffung eines Risikobewusstseins sowie den Auf- und Ausbau von risikobezogenem Wissen sind diese für Risiken zu sensibilisieren und zur Risikokommunikation zu motivieren. Die identifizierten IT-Risiken wird das Informationsmanagement – mit Unterstützung des Controlling – zu systematisieren und – als Grundlage für weitere Analyen – im Einzelnen beschreiben. Zusätzlich kann ein Risikoprofil erstellt werden, das fortlaufend um nicht mehr vorhandene Risiken zu bereinigen und an neu auftre729

tende IT-Risiken anzupassen ist.

An die Risikoidentifikation schließt sich die Risikoanalyse an. Sie ist auf die Untersuchung der Ursachen sowie auf die Einschätzung der zu erwartenden Schadenshöhe, der zu erwartenden Eintrittswahrscheinlichkeit und der zu erwartenden Dynamik von IT-Risiken fokus-

729

Vgl. hierzu insb. Diederichs/ Form/ Reichmann (2004), S. 191 f.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

208 730

siert.

Dabei ist es – aus der Sicht des Controlling – zu empfehlen, die IT-Risiken auch bei

hoher Unsicherheit sowohl einer qualitativen als auch einer quantitativen Bewertung zu unterziehen und ihre möglichen Auswirkungen auf die formulierten Unternehmensziele darzustellen. Entsprechend kann – bei Anwendung von Verfahren der Investitionsrechnung bei unsicheren Erwartungen – bspw. der erwartete Schadenswert eines IT-Risikos – der sog. Risi731

kowert – als Erwartungswert der Shareholder Value-Veränderung ausgedrückt werden.

Das

Informationsmanagement wird sich jedoch nicht auf die Analyse von Einzelrisiken beschränken, sondern IT-Risiken unter Berücksichtigung der Risikointerdependenzen auch zu Gesamtrisiken (z. B. Geschäftsprozessrisiken, Geschäftsbereichsrisiken) zusammenfassen und deren kumuliertes Schadenspotenzial ermitteln. Die Bewertungsergebnisse kann das Informationsmanagement in ein – in der Literatur teil732

weise als Risk Map bezeichnetes

– Risikoportfolio eintragen, das gemessen an der Scha-

denshöhe und der Eintrittswahrscheinlichkeit in Risikoklassen zerlegt ist und um eine – in Abhängigkeit von der Risikoeinstellung der Unternehmensführung, ggf. auch der Geschäfts733

bereichsleiter, festzulegende – Risikoschwelle ergänzt werden kann.

Dabei verdeutlicht die

Positionierung der eingetragenen Risikowerte zur Risikoschwelle, von welchen IT-Risiken in Bezug auf die Erreichung der Unternehmens- und Geschäftsbereichsziele, ggf. auch in Bezug auf die Existenzsicherung des Unternehmens, ein besonders hohes Gefährdungspotenzial zu erwarten ist. Auf diese Risiken wird sich die Risikosteuerung schwerpunktmäßig beziehen. Die Risikosteuerung dient der aktiven Beeinflussung von IT-Risiken unter Berücksichtigung der formulierten Risikostrategie. Hierzu stehen dem Informationsmanagement als – in Abhängigkeit von den Ergebnissen der Risikoanalyse auszuwählende – Steuerungsalternativen die Risikovermeidung, die Risikoverminderung, die Risikobegrenzung, die Risikokompensation und die Risikoakzeptanz zur Verfügung.

734

Die Risikovermeidung setzt an den Ursa-

chen von IT-Risiken an. Sie beinhaltet den vollständigen Verzicht auf risikobehaftete Handlungen oder Entscheidungen und ist aus der Sicht des Informationsmanagement insb. dann zu

730 731 732 733 734

Mit Blick auf die weiteren Prozessschritte sollte dabei möglichst eine Differenzierung zwischen beeinflussbaren und nicht beeinflussbaren IT-Risiken vorgenommen werden. Zur Problematik der Berechnung von Schadenserwartungswerten vgl. Gleißner (2004), S. 353. Vgl. Lück (2000), S. 335. Vgl. Wittmann (2001), S. 276; Schierenbeck/ Lister (2002), S. 351 sowie Brühwiler (2003), S. 128. Vgl. hierzu sowie zu den folgenden Ausführungen Braun (1984), S. 107-113; Schnorrenberg/ Goebels (1997), S. 134-139; Horváth/ Gleich (2000), S. 112-114 sowie Weidemann/ Wieben (2001), S. 1793.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

209

empfehlen, wenn aufgrund der großen Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeiten der IT-Risiken existenzgefährdende Abweichungen von den Unternehmens- bzw. Geschäftsbereichszielen zu erwarten sind und diese durch alternative Steuerungsmaßnahmen nicht auf ein 735

akzeptables Niveau reduziert werden können.

Da die Risikovermeidung aber zugleich den

bewussten Verzicht auf Chancen impliziert, wird sich das Informationsmanagement Maßnahmen zur Risikovermeidung (nur) für den Einzelfall vorbehalten. Zur Risikoverminderung kann das Informationsmanagement sowohl an den Ursachen als auch an den Wirkungen von IT-Risiken ansetzen. Entsprechend wird es Maßnahmen vorschlagen, ggf. auch selbst ergreifen, mit denen die Eintrittwahrscheinlichkeiten der IT-Risiken in einem zuvor festzulegenden Mindestumfang gesenkt oder die Schadenshöhen auf ein tragfähiges Maß herabgesetzt werden können. Die Risikobegrenzung bezieht sich sowohl auf die Risikostreuung als auch auf die Risikolimitierung. Im Rahmen der Risikostreuung kann durch die Kombination bspw. von Stand und Entwicklungsgeschwindigkeit der IT im Unternehmen oder von Infrastrukturkomponenten unterschiedlicher Innovationsgrade und Anbieter ein Diversifikationseffekt erreicht werden, der die Summe einzelner IT-Risiken zumindest teilweise neutralisiert. Zur Risikolimitierung werden vom Informationsmanagement Vorgaben (z. B. in Form von Obergrenzen für Schadenshöhen) formuliert, um das Eingehen weiterer Risiken zu steuern. Die Risikokompensation stellt eine faktische oder vertragliche, teilweise oder vollständige Überwälzung von IT-Risiken auf Dritte dar. Das Risiko wird demzufolge nicht eliminiert, sondern wechselt vor seinem Eintritt – bspw. durch Abschluss von Versicherungsverträgen, Vereinbarung von Garantieklauseln oder Outsourcing – den Risikoträger. Die Risikoakzeptanz bezieht sich auf das Restrisiko, das durch Risikovermeidung, -verminderung, begrenzung und -kompensation nicht gänzlich ausgeschlossen werden kann und daher 736

zwangsläufig vom Unternehmen selbst zu tragen, d.h. zu akzeptieren ist.

Im Sinne einer

passiven Risikosteuerung wird das Informationsmanagement daher für den Fall des Risikoeintritts (z. B. Ausfall von Komponenten der Informationsinfrastruktur) einen „Notfallplan“ erstellen, der die Informationsversorgung (z. B. in einem Ausweich-Rechenzentrum) auch bei Risikoeintritt sicherstellt.

735

736

Als Beispiel kann der unternehmensweite, zeitgleiche Ersatz vorhandener Komponenten der Informationsinfrastruktur durch neue, besonders innovative Informationssysteme oder Informationstechnik genannt werden. Dabei ist das Restrisiko im Regelfall durch eine geringe Schadenshöhe und eine geringe Eintrittswahrscheinlichkeit gekennzeichnet.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

210

Die Auswahl der auf ein IT-Risiko anzuwendenden Steuerungsalternative wird vom Informationsmanagement in Abhängigkeit von der formulierten Risikostrategie und den Ergebnissen der Risikoanalyse erfolgen. Dabei kann sich zur Beeinflussung des IT-Risikos auch eine Kombination von Maßnahmen aus unterschiedlichen Steuerungsalternativen als sinnvoll er737

weisen.

Das Informationsmanagement wird daher – mit Unterstützung des Controlling –

dafür sorgen, dass Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit des IT-Risikos sowie zu erwartende Kosten bzw. Auszahlungen für die Auswahl und die Umsetzung der Maßnahmenkombination in einem angemessenen und ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen. Die Risikokontrolle bezieht sich auf die sachbezogene Umsetzung und verhaltensbezogenen Durchsetzung der Maßnahmen zur Risikosteuerung. Durch Soll-Ist-Vergleiche, die sich auf die Schadenshöhe und die Eintrittswahrscheinlichkeit der IT-Risiken beziehen, wird das Informationsmanagement fortlaufend die Wirksamkeit risikosteuernder Maßnahmen kontrollieren und – bei nicht tolerierbaren Abweichungen von gesetzten Vorgaben zum Ausmaß der Risikobeeinflussung – Anpassungsmaßnahmen ergreifen. Zudem wird es Veränderungen in der IT-bezogenen Risikosituation des Unternehmens bzw. der Geschäftsbereiche kontinuierlich beobachten und analysieren. Dabei wird das Informationsmanagement Kontrollaktivitäten nicht nur auf bereits identifizierte IT-Risiken fokussieren, sondern auch anstreben, bisher nicht identifizierte IT-Risiken aufzudecken und bei Bedarf einen erneuten Durchlauf des Pha738

senkonzeptes initiieren.

3.4

Ausgangspunkte für die theoretische Fundierung des integrierten Informationsmanagement

3.4.1

Verhaltenswirkungen von Informationssystemen in dezentralisierten Organisationsstrukturen

Mit der Bereitstellung des informatorischen Potenzials zur Operationalisierung der vom Controlling erarbeiteten Aufgabeninhalte schafft das Informationsmanagement notwendige Voraussetzungen für die Verbesserung des individuellen Informationsstandes zentraler und de-

737 738

Vgl. Baetge/ Jerschensky (1999), S. 173 sowie Junginger (2005), S. 294 f. Vgl. Braun (1984), S. 262; Lück (1998), S. 1928 sowie Schierenbeck/ Lister (2002), S. 370.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

211

zentraler Aufgaben- und Entscheidungsträger und trägt damit – mittelbar – auch dazu bei, das Informations- und Entscheidungsverhalten auf die Um- bzw. Durchsetzung der Unternehmens- bzw. Geschäftsbereichsstrategien auszurichten. Dies erfolgt nicht ausschließlich dadurch, dass das Informationsmanagement dafür sorgt, dass – im Sinne einer passiven Informationsbereitstellung an Aufgaben- und Entscheidungsträger – den Anforderungen des Controlling entsprechende Informationsprozesse modelliert, implementiert und gepflegt werden. Das Informationsmanagement wird – in Abstimmung mit dem Controlling – auch analysieren, inwieweit es – im Sinne einer aktiven Informationsbereitstellung – durch eine verhaltenswirksame Ausgestaltung der IT-gestützten Informationssysteme selbst dysfunktionale Verhaltensweisen dezentraler Aufgaben- und Entscheidungsträger begrenzen und dementsprechend Lösungsansätze für controllingrelevante, auf die Delegation von Führungsentscheidungen ausgerichtete Problemstellungen aufzeigen kann. Damit kommt – wie im Kapitel 3.4.2 im Einzelnen zu zeigen sein wird – nicht nur dem Controlling, sondern auch dem Informationsmanagement eine hohe Bedeutung für die Beeinflussung des Informations- und Entscheidungsverhaltens von Aufgaben- und Entscheidungsträgern zu. Allerdings kann das Informationsmanagement mit der verhaltenswirksamen Ausgestaltung IT-gestützter Informationssysteme die Handlungsspielräume insb. der dezentralen Aufgabenund Entscheidungsträger zwar einschränken. Es wird Handlungsspielräume aber vielfach nicht vollständig beseitigen können. In Abhängigkeit vom Verwendungszweck der Informationssysteme wird das Informationsmanagement – bspw. aus Gründen der Erhaltung bzw. Erhöhung der Flexibilität in der IT-gestützten Erzeugung von Auswertungen – die Handlungsspielräume auch bewusst gestalten. Im Falle der Partizipation dezentraler Aufgaben- und Entscheidungsträger an IT-Projekten zur Entwicklung bzw. Beschaffung von Informationssystemen werden diese zudem selbst in den Prozess der Gestaltung von Handlungsspielräumen eingebunden. Im Ergebnis zeigt sich, dass mit der Ausgestaltung von Informationssystemen opportunistisches Verhalten von Aufgaben- und Entscheidungsträgern nicht nur begrenzt, sondern auch begründet werden kann. Es ist daher vom Imformationsmanagement zu analysieren, welche Verhaltenswirkungen Handlungsspielräume auslösen und wie einem – möglicherweise damit einhergehenden – opportunistischen Verhalten entgegengewirkt werden kann. Hierin kommt die Notwendigkeit einer engen Zusammenarbeit von Informationsmanagement und Controlling zum Ausdruck. Die Begründung von Informations- und Entscheidungsverhalten durch die Ausgestaltung von Informationssystemen ist im Kapitel 3.4.3 thematisiert.

212

3.4.2

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

Beeinflussung des Informations- und Entscheidungsverhaltens

Die Ausrichtung von Informationssystemen auf den Einsatz in Delegationsbeziehungen impliziert deren verhaltenswirksame Ausgestaltung. Das Informationsmanagement kann die Handlungsspielräume dezentraler Aufgaben- und Entscheidungsträger bspw. durch Erstellung bzw. Auswahl und Implementierung von Informationssystemen mit einem hohen Automatisierungsgrad begrenzen. Dieser führt dazu, dass – zuvor in Abstimmung insb. mit den Controlling festzulegende – Handlungen etwa durch die Standardisierung von Verarbeitungsfunktionen ausgeschlossen oder automatisch veranlasst werden. Es werden bspw. vordefinierte Standardberichte erstellt; bei Abweichungstoleranzen werden automatisch Berichte an zentrale Aufgaben- und Entscheidungsträger ausgelöst. Änderungen des vom Informationssystem vorgegebenen Verhaltens sind mit einem hohen Arbeitseinsatz bzw. mit hohen Kosten seitens der dezentralen Aufgaben- und Entscheidungsträger verbunden und setzen eine hohe ITKompetenz (z. B. für die Programmierung modifizierter Berichte) voraus. Der Anreiz zur Verzerrung der an zentrale Aufgaben- und Entscheidungsträger bereitzustellenden Informationen ist vergleichsweise gering. Weiter verstärkt wird dieser Effekt durch die horizontale Integration der Informationssysteme. Diese trägt nicht nur dazu bei, die Informationsprozesse entlang der Geschäftsprozesse zu gestalten, sondern ermöglicht es auch, Inkonsistenzen in der Informationsbereitstellung entlang der Geschäftsprozesse aufzuzeigen und Informationsverzerrungen aufzudecken. In zahlreichen Informationssystemen, wie z. B. in ERP-Systemen, werden zudem nicht nur 739

Nutzdaten erfasst, verarbeitet und gespeichert.

Es sind auch Protokollfunktionen hinter-

legt, die Zugriffe von Aufgaben- und Entscheidungsträgern auf Informationssysteme aufzeichnen. Entsprechend können individuell für jeden dezentralen Aufgaben- bzw. Entscheidungsträger Daten über Dateneingaben, Datenänderungen und Datenauswertungen zusammengestellt und dem zentralen Entscheidungsträger zugänglich gemacht werden. Damit wird der Informationsstand des zentralen Entscheidungsträgers – etwa aufgrund seiner kognitiven 740

oder zeitlichen Begrenzungen – nicht automatisch erhöht.

Jedoch fallen bereits durch die

Eröffnung der Informations- bzw. Kontrollmöglichkeiten des zentralen Entscheidungsträgers vergleichsweise geringe Informationskosten an, welche durch eine glaubwürdige Ankün-

739 740

Vgl. zum Begriff der Nutzdaten Hansen/ Neumann (2005a), S. 8. So kann es dem zentralen Entscheidungsträger an IT-Kompetenz und Zeit fehlen, diese Daten abzurufen.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

213

digung von Kontrollmaßnahmen und der damit verbundenen (weiteren) Einschränkung opportunistischen Verhaltens weiter reduziert werden können. Verhaltenswirkungen von Informationssystemen lassen sich daher aus einer agencytheoretischen Perspektive heraus betrachten: Mit der Rationalisierung von Informationsprozessen durch den Einsatz von Informationssystemen, die durch einen hohen Automatisierungsgrad gekennzeichnet sind sowie (automatisierte) Kontrollen der informationsbezogenen Aktivitäten dezentraler Aufgaben- und Entscheidungsträger unterstützen, können Agency-Kosten (insb. die Kosten für Monitoring-Aktivitäten des zentralen Entscheidungsträgers) gesenkt 741

werden. Die Vorteilhaftigkeit einer Delegation von Entscheidungsaufgaben wird erhöht,

Probleme der „hidden action“ werden entschärft. Für dezentrale Aufgabenträger mit weitgehend ausführenden Tätigkeiten können sie nahezu vollständig beseitigt werden. Mit der Beobachtbarkeit des Verhaltens dezentraler Entscheidungsträger durch die automatisierte Gewinnung von Kontrollinformationen mittels der Protokollfunktionen wird es möglich, diesen unmittelbar(er) entsprechend seines Anstrengungsniveaus zu entlohnen. Es wird ein Trade-off zwischen Anreizwirkung und Risikoallokation erzielt. Die Risikoprämie, die bei einer Entlohnung nach indirekten bzw. ergebnisorientierten Größen zu zahlen ist, kann re742

duziert werden.

Voraussetzung ist allerdings, dass dezentrale Aufgaben- und Entschei-

dungsträger die eingesetzten Informationssysteme akzeptieren und auch bei einem Systemwechsel keine Widerstandsstrategien entwerfen, die zu einer unzureichenden Ausnutzung der IT-Potenziale führen können. Jedoch kann sich ein hoher Automatisierungsgrad auch als nachteilig erweisen. Insb. bei schlecht-strukturierten Entscheidungsproblemen begrenzen Informationssysteme dann das Handeln dezentraler Aufgaben- und Entscheidungsträger. Informationen können nicht problemadäquat beschafft, erfasst und aufbereitet werden, so dass die Aussagefähigkeit der zur Entscheidung notwendigen und an zentrale Entscheidungsträger zu übermittelnden Informationen sinkt. Insb. bei einer hohen vertikalen Integration von Informationssystemen werden die den zentralen Entscheidungsträgern bereitgestellten Informationen zudem (automatisch)

741

742

Es können aber auch – eine entsprechende IT-Kompetenz vorausgesetzt – von den zentralen Aufgaben- und Entscheidungsträgern mit vergleichsweise geringen Informationskosten und niedrigem Arbeitseinsatz entscheidungsrelevante Informationen beschafft und aufbereitet werden, so dass (mögliche) Gründe für die Delegation von Entscheidungsaufgaben entfallen. Vgl. Gurbaxani/ Whang (1991), S. 69. Vgl. West/ Courtney (1993), S. 249.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

214

so stark verdichtet, dass ein Rückschluss auf das Verhalten und damit eine Beeinflussung des Verhaltens dezentraler Aufgaben- und Entscheidungsträger schwierig erscheint. Auf einen hohen Automatisierungsgrad ist daher insoweit zu verzichten, als Entscheidungsprozesse nur unzureichend unterstützt oder Kosten für die Kontrolle des Informations- und Entscheidungs743

verhaltens erhöht werden.

Das Informationsmanagement wird daher untersuchen, ob und

inwieweit die dezentralen Aufgaben- und Entscheidungsträger durch persönliche Eigenschaften sowie durch situations- bzw. umfeldbedingte Gegebenheiten zu opportunistischem Verhalten motiviert sind. Auf den gewonnenen Erkenntnissen aufbauend wird es Informationssysteme so ausgestalten, dass die Kosten der erwartungsgemäß opportunistisch handelnden Aufgaben- und Entscheidungsträger für die Manipulation (mindestens) dem daraus individu744

ell erzielbaren Nutzen entsprechen.

3.4.3

Begründung von Informations- und Entscheidungsverhalten

Auch in verhaltenswirksam ausgestalteten Informationssystemen verbleiben Nutzungs-, ggf. auch Gestaltungsspielräume. Diese können dezentralen Aufgaben- und Entscheidungsträgern insb. bei Vorhandensein der – zur Abschätzung der Auswirkungen von Nutzungs- und Gestaltungsentscheidungen erforderlichen – IT-Kompetenz opportunistisches Verhalten er745

möglichen.

Aus der Sicht zentraler Entscheidungsträger können insofern Problemsituatio-

nen der „hidden characteristic“ und der „hidden intention“ vorliegen, als diesen vor der Aufnahme von Delegationsbeziehungen weder die IT-Kenntnisse der dezentralen Aufgabenund Entscheidungsträger noch deren Absichten im Hinblick auf die Nutzung und Gestaltung der bereits vorhandenen bzw. zukünftig zu implementierenden Informationssysteme bekannt 746

sind.

Da zentrale Entscheidungsträger (möglicherweise) aber auch in bestehenden Delega-

tionsbeziehungen die Nutzung und Gestaltung von Informationssystemen durch dezentrale

743 744

745

746

Vgl. hierzu auch Wall (2006), S. 337. Dabei wird sich die Abschätzung von Kosten und Nutzen einer Manipulation von Informationssystemen als schwierig erweisen. Sie kann unter Einbeziehung des in Kap. 3.3.2.3.2 vorgestellten Instrumentariums zur näherungsweisen Schätzung des Zeit- und Personalaufwands für die Softwareentwicklung erfolgen. Nutzungsspielräume können aber auch durch ein (unbeabsichtigtes) Fehlverhalten von Aufgaben- und Entscheidungsträgern mit unzureichenden Informationssystem-Kenntnissen zu einer verzerrten Informationsbereitstellung führen. Vgl. hierzu die Ausführungen in Kap. 2.4.1.2.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

215

Aufgaben- und Entscheidungsträger nur begrenzt beurteilen können, sind zusätzlich Probleme der „hidden information“ zu erwarten. Verdeutlicht werden kann dies an der Nutzung von Informationssystemen zur Unterstützung von Informations- und Entscheidungsprozessen. Je höher der Arbeitseinsatz bzw. die Kosten dezentraler Aufgaben- und Entscheidungsträger etwa für Informationsabfragen und Informationsanalysen mit dem zur Verfügung stehenden Informationssystem sind, desto eher werden sie bereit sein, die Nutzung von Informationssystemen nur vorzugeben und tatsächlich uninformiert bleiben. Insb. für Aufgaben- und Entscheidungsträger mit geringen Informationssystem-Kenntnissen empfiehlt es sich daher aus Sicht des Informationsmanagement sowie auch des Controlling, – unter Einbeziehung informationsökonomischer und verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse – Anreize zu schaffen, die dazu motivieren, die Lernbereitschaft zu erhöhen und die Potenziale des Informationssystems möglichst weitgehend auszunutzen. Zugleich kann das Informationsmanagement die Androhung von (monetären und nicht monetären) Konsequenzen für eine nur vorgegebene Informationsnutzung und die daraus möglicherweise resultierenden Fehlentscheidungen erwägen. Auch die Entscheidung zentraler Entscheidungsträger zur Partizipation dezentraler Aufgaben- und Entscheidungsträger an der Gestaltung von Informationssystemen kann opportu747

nistisches Verhalten begründen.

Dies gilt umso mehr, je höher der Partizipationsgrad etwa

bezogen auf die Spezifikation und die Auswahl des Informationssystems, die Festlegung von Zugriffsrechten oder die mit der Systemeinführung einhergehenden organisatorischen Veränderungen ist. Dezentrale Aufgaben- und Entscheidungsträger können bspw. über ihr Anstrengungsniveau bezogen auf Auswahl und Einsatz eines Informationssystems entscheiden. Sind sie dabei nur zu einem geringen Arbeitseinsatz für die Angebotseinholung oder die Einarbeitung in ein System bereit, kann dies zur Implementierung eines suboptimalen Informationssystems führen. Eröffnet sich dezentralen Aufgaben- und Entscheidungsträgern – in Abhängigkeit von der Ausrichtung des geplanten Informationssystems (z. B. IT-basiertes Reporting) – jedoch die Möglichkeit, Art und Umfang der Informationsweitergabe an zentrale Entscheidungsträger zu beeinflussen, werden sie versucht sein, den Arbeitseinsatz zu intensivieren und die ihnen zugewiesenen Gestaltungskompetenzen zur Verfolgung eigener Interessen

747

Dabei kann die Partizipation in dem Informationsvorsprung dezentraler Aufgaben- und Entscheidungsträger begründet sein. Dies gilt insb. für die Formulierung von Anforderungen an Informationssysteme, die in dezentralen Organisationseinheiten eingesetzt werden. Vgl. zur Partizipation von Aufgaben- und Entscheidungsträgern z. B. Heinrich/ Lehner (2005), S. 421-430.

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

216

zu nutzen. Dies gilt insb. dann, wenn den mit den Informationssystemen generierten Informationen eine hohe Bedeutung für die Entlohnung zukommt und die dezentralen Aufgaben- und Entscheidungsträger über die Ausrichtung von Gestaltungsentscheidungen auf die Leistungsbeurteilung einwirken können. Werden Gestaltungsentscheidungen unter dynamischen Umfeldbedingungen getroffen, so dass die Erreichung der den dezentralen Aufgaben- und Entscheidungsträgern gesetzten Ziele mit einer hohen Unsicherheit behaftet ist, werden sich diese für eine möglichst hohe Flexibilität des Informationssystems einsetzen und damit Spielräume für eine Manipulation der zu berichtenden Informationen (insb. Performance Indikatoren) schaffen. Das Informationsmanagement wird daher bestrebt sein, auf der Basis verhaltenswissenschaftlicher Analysen den optimalen Partizipationsgrad individuell festzulegen und Anreize zur Vermeidung opportunistischen Verhaltens bezogen auf verbleibende Gestaltungsspielräume zu schaffen. Dabei ist auch zu beurteilen, inwieweit Gestaltungsentscheidungen dezentraler Aufgaben- und Entscheidungsträger ohnehin von zeitlich vorgelagerten Gestaltungsentscheidungen auf der zentralen und den dezentralen Entscheidungsebenen als auch von der jeweils vorhandenen IT-Kompetenz begrenzt werden.

3.5

Zwischenfazit

x Das Informationsmanagement ist definiert worden als an den Zielen und Strategien des Unternehmens orientiertes, sowohl strategisch als auch operativ ausgerichtetes Führungshandeln, das auf die Planung, Steuerung und Kontrolle von Informationen und Informationsprozessen entlang der gesamten unternehmerischen Geschäftsprozesse – sowie ggf. auch entlang der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette – fokussiert ist. In dezentralisiert organisierten Unternehmen unterstützt es – vergleichbar dem Controlling – die Entscheidungen zentraler und dezentraler Entscheidungsträger und trägt darüber hinausgehend auch zur Verbesserung des Informationsstandes weiterer, als strategisch relevant erachteter, unternehmensinterner und unternehmensexterner Stakeholder bei. x Das Informationsmanagement stellt – wie dargelegt worden ist – das informatorische Potenzial bereit, über das die vom Controlling erarbeiteten Aufgabeninhalte operationalisiert werden können. Es schafft notwendige Voraussetzungen für die Erhöhung der Rationalität in Entscheidungsprozessen, indem es dafür sorgt, dass eine Informationsinfrastruktur auf- und ausgebaut wird, mit der entscheidungsrelevante Informationen selektiert, den

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

217

Anforderungen des Controlling entsprechend ausgewertet und – benutzerbezogen aufbereitet – kommuniziert werden können. Dabei bezieht sich das Informationsmanagement nicht nur auf die anforderungsgerechte (passive) Modellierung, Implementierung und Pflege der Informationsprozesse. Es trägt auch dazu bei, die unternehmerischen Geschäftsprozesse – inkl. ihrer Vernetzung entlang der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette – und die sie unterstützenden Informationsprozesse aktiv zu gestalten. x Das Informationsmanagement ist als Teildisziplin der Wirtschaftsinformatik interpretiert worden, die sich als eigenständige Wissenschaftsdisziplin an der Schnittstelle zwischen der Betriebswirtschaftslehre und der ingenieurwissenschaftlich orientierten Informatik herausgebildet hat. Es ist damit nicht – wie vereinzelt in der Literatur diskutiert – informationsökonomisch ausgelegt und auf die Verhaltenswirkungen von Informationen und Informationssystemen in Delegationsbeziehungen fokussiert worden. Dies ist insb. darin begründet, dass ein informationsökonomisch ausgelegtes Informationsmanagement einer den Anforderungen des Controlling entsprechenden Ausgestaltung der informatorischen Potenziale dezentralisiert organisierter Unternehmen nicht gerecht werden kann, da es über den verhaltensbezogenen Einsatz von Informationen und Informationssystemen hinausgehende Aspekte der Informationsbereitstellung vernachlässigt. x Als Definitionsansätze zum Informationsmanagement sind problem-, aufgaben- und prozessorientierte Ansätze analysiert worden. Diese tragen – wie gezeigt werden konnte – jedoch nur partiell dazu bei, das Informationsmanagement den Anforderungen des Controlling entsprechend zu gestalten, da sie jeweils nur ausgewählte Aspekte des Informationsmanagement thematisieren. Ein integrativer Ansatz des Informationsmanagement, der zentrale Elemente dieser Definitionsansätze aufnimmt und zugleich die Voraussetzungen für die Erfüllung der Aufgaben des erweiterten informationsorientierten Controlling schafft, liegt bisher nicht vor. x Vor diesem Hintergrund ist die Konzeption eines integrierten Informationsmanagement entworfen worden, das durch die Formulierung und Implementierung einer Informationsstrategie zur Gestaltung der Informationsprozesse entlang der Geschäftsprozesse durch den Auf- und Ausbau einer – mit vorhandenen und zukünftigen Informationsbedarfen abgestimmten sowie von Stand und Geschwindigkeit der Technologieentwicklung beeinflussten – Informationsinfrastruktur die Voraussetzungen für die Entscheidungsunterstützung und die Verhaltenssteuerung in dezentralisiert organisierten Unternehmen

218

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

schafft. Dabei ist die Konzeption des Informationsmanagement multiperspektivisch ausgestaltet und in Form eines Hyperwürfels beschrieben worden, der die Strategieorientierung, die Prozessorientierung und die Objektorientierung als Struktur bestimmende Perspektiven integriert und mit zentralen Aufgaben verbindet. x Im Rahmen der Ausführungen zur Strategieorientierung ist herausgearbeitet worden, dass das Informationsmanagement auf die Entwicklung und Umsetzung einer Informationsstrategie auszurichten ist, die – ausgehend von einer Analyse sowohl des Entwicklungsstands und der Entwicklungsgeschwindigkeit der im Unternehmen vorhandenen Informationsinfrastruktur als auch der strategischen Wettbewerbsposition und der Informationsintensität der betrachteten Geschäftsbereiche – die mit den Unternehmens- und Geschäftsbereichsstrategien abgestimmte Entwicklungsrichtung der Informationsinfrastruktur festlegt. Dabei sind – wie dargestellt – die Unternehmens- und Geschäftsbereichsstrategien vom Informationsmanagement nicht als gegeben zu betrachten, sondern können durch das Aufzeigen technologischer Optionen und die Formulierung einer darauf ausgerichteten Informationsstrategie auch gestaltet werden. x Hinsichtlich der Prozessorientierung ist das Informationsmanagement auf die strategiebezogene Modellierung und Implementierung der Informationsprozesse entlang der unternehmerischen Geschäftsprozesse ausgerichtet worden. Hierzu gehört auch die Schaffung der Voraussetzungen für die informationstechnische Vernetzung von Geschäftsprozessen entlang der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette unter besonderer Berücksichtigung der durch die unternehmensbezogene Ausgestaltung der Informationsinfrastruktur gesetzten Rahmenbedingungen. Auf Basis bspw. der in ARIS zusammengefassten Modelle, Methoden und Werkzeuge kann das Informationsmanagement die Geschäftsprozesse, von der betriebswirtschaftlichen Problemstellung ausgehend, strukturiert und formalisiert beschreiben und Anforderungen an die prozessbezogene Ausrichtung der informatorischen Potenziale des Unternehmens ableiten. x Die Objektorientierung des Informationsmanagement kommt in der Sicherstellung der bedarfsgerechten Verfügbarkeit von Informationen aus der Sicht möglichst aller Aufgaben- und Entscheidungsträger dezentralisiert organisierter Unternehmen zum Ausdruck. Entsprechend ist dem Informationsmanagement (auch) die Aufgabe beigemessen worden, für die strategie- und prozessbezogene Ausgestaltung und Weiterentwicklung von Informationssystemen und Informationstechnik zu sorgen und deren anwendungsbezogene

Kapitel 3: Controllinggerechte Ausgestaltung des Informationsmanagement

219

Verknüpfung zu einer Informationsinfrastruktur, die über Schnittstellen in die Informationsprozesse entlang der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette integriert werden kann, zu unterstützen. x Ausgehend von den Anforderungen der IT-Governance ist der Aufgabenbereich des Informationsmanagement um ein – perspektivenübergreifend ausgestaltetes – IT-Risikomanagement ergänzt worden. Das IT-Risikomanagement stellt denjenigen Teilbereich des Risikomanagement dar, der auf die Vermeidung, Verminderung, Begrenzung und Kompensation von IT-Risiken sowie auf die Ausnutzung von IT-Chancen entlang der unternehmerischen Geschäftsprozesse – sowie ggf. auch der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette – ausgerichtet ist. Mit der Planung, Steuerung und Kontrolle des ITRisikomanagementprozesses trägt das Informationsmanagement dazu bei, Wissen über IT-Risiken zu schaffen, Lernprozesse auszulösen und risikobewusstes Verhalten im Unternehmen sicherzustellen. Dabei sind – der multiperspektivischen Ausgestaltung des Informationsmanagement entsprechend – strategie-, prozess- und objektbezogene IT-Risiken differenziert worden. x Voraussetzung für die wissenschaftliche Verankerung des Informationsmanagement ist die theoretische Fundierung. Am Beispiel der Verhaltenswirkung von Informationssystemen in dezentralisierten Organisationsstrukturen ist gezeigt worden, dass mit der Ausgestaltung von Informationssystemen nicht nur opportunistisches Verhalten von dezentralen Aufgaben- und Entscheidungsträgern begrenzt werden kann. Handlungsspielräume in der Nutzung und Gestaltung von Informationssystemen können auch opportunistisches Verhalten begründen. Daher sind informationsökonomische und verhaltenswissenschaftliche Analysen für Entscheidungen zur Auswahl und zum Einsatz von Informationssystemen von hohem Erkenntniswert. Die Notwendigkeit einer engen Zusammenarbeit des Informationsmanagement mit dem Controlling kommt hierin zum Ausdruck.

4

Strategische Unternehmensnetzwerke als Erkenntnisobjekt von Controlling und Informationsmanagement

4.1

Abgrenzung des Strategischen Unternehmensnetzwerks

4.1.1 Analyse der Ausgangssituation Der Begriff „Unternehmensnetzwerk“ ist in der betriebswirtschaftlichen Literatur vielfach diskutiert worden. Auch in der unternehmerischen Praxis gewinnen Unternehmensnetzwerke zunehmend an Bedeutung. Dabei impliziert die Bildung von Unternehmensnetzwerken sowohl die Auflösung konventioneller Unternehmensstrukturen als auch die Festigung anony748

mer Marktbeziehungen.

Märkte sollen flexibler und integrativer bedient, Kompetenzen

durch Nutzung von Interorganisationssystemen (IOS) ausgebaut werden. Unternehmensnetzwerke nehmen eine intermediäre („hybride“) Position auf dem Kontinuum zwischen den (idealtypisch) bindungsfreien, über Preismechanismen gesteuerten Aktivitäten des Marktes und der (wiederum idealtypisch) auf Stabilität abzielenden, technokratisch koordinierten Organi749

sationsform der (Unternehmens-)Hierarchie ein.

Die Kombination dieser – bisher als ge-

gensätzliche Pole einer gleitenden Skala betrachteten – Koordinationsformen gilt als Schlüsselfaktor, um traditionell zumeist als widersprüchlich angesehene Anforderungen an Effizienz und Flexibilität miteinander zu verbinden. Durch Vernetzung von Unternehmen können Vorteile marktlicher und hierarchischer Koordination miteinander kombiniert und entsprechend Nachteile überwunden werden. Die Öffnung der Unternehmensgrenzen vollzieht sich in nahezu allen Branchen und erstreckt sich auf annähernd alle Funktionsbereiche. Die Bildung von Netzwerken reicht vom Forschungs- und Entwicklungsnetzwerk über das Zuliefernetzwerk im Produktionsbereich bis hin

748 749

Vgl. etwa Picot/ Reichwald/ Wigand (2003), insb. S. 289 f. Vgl. als Beispiele für viele Thorelli (1986), S. 37; Johanson/ Mattsson (1987), S. 34 f.; Powell (1991), insb. S. 271 f.; Williamson (1991), S. 41 f.; Krebs/ Rock (1994), S. 325-330; Herbst (2002), S. 63 f.; Reuter (2004), S. 26 f. sowie Siebert (2006), S. 9 f.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

221

750

Die Leistungstiefen in den Unternehmen werden

zum Franchising-Netzwerk im Vertrieb.

zunehmend verkürzt. Es erfolgt eine Konzentration auf wenige ausgewählte Kernkompetenzen.

751

Nicht den Kernprozessen zugehörige Aktivitäten werden ausgelagert und von ent-

sprechend spezialisierten Unternehmen übernommen. Ein besonders drastisches, jedoch zukunftsweisendes Beispiel hierfür ist ein Tochterunternehmen von Daimler Chrysler, nämlich die für Produktion und Vertrieb des Smart verantwortliche Micro Compact Car (MCC) AG:

752

Ihre Fertigungstiefe wird mit 10 bis 12% angegeben. Im Vergleich hierzu liegen die

Fertigungstiefen bei europäischen Automobilherstellern üblicherweise deutlich über 30%. Ermöglicht wird dies dadurch, dass kaum mehr als ein Dutzend sog. Systempartner vorgefertigte Großmodule, wie z. B. komplette Achsen, funktionsfähige Türen oder die gesamten Antriebe „just in time“ an das Montageband von MCC liefert.

753

Hier übernehmen die System-

partner auch Teile der Vormontage in der von MCC aufgrund von Kundenbestellungen geplanten Fertigungsreihenfolge. Darüber hinausgehend werden etwa 70% der Entwicklungsaufgaben von den Systempartnern durchgeführt, so dass bei MCC neben der Fertigungs- und Absatztiefe auch die Entwicklungstiefe im Vergleich zum Branchendurchschnitt gering ist. Unabhängig davon, ob mit dieser extremen Form netzwerkartiger Entwicklung, Produktion und Distribution vielleicht die Grenzen einer effizienten Organisationsform bereits überschritten sind, können Spezialisierung und Kooperation von Unternehmen Chancen eröffnen und Risiken begrenzen. Durch die Optimierung der Leistungstiefen und die damit verbundene zumindest temporäre Nutzung komplementärer Kompetenzen von Netzwerkpartnern versuchen Unternehmen, nicht nur den (finanziellen) Unternehmenserfolg zu erhöhen, sondern – mit Blick auf das multikriterielle, möglichst an den Anforderungen des Sustainable Developement ausgerichtete Zielsystem – auch die umwelt- und qualitätsbezogene sowie die soziale Zielerreichung zu verbessern. Dies kann allerdings nur gelingen, wenn sich bei der Konfi-

750

751

752 753

Vgl. hierzu z. B. Pohlmann et al. (1995), insb. S. 31-38; Hines (1996), S. 7-20; Wildemann (1998), S. 71114; Winkler (1999), S. 56 f.; Klaus (2002), S. 59; Raupp (2002), S. 32-46; Semlinger (2006), S. 37-42; Sydow (2006b), S. 430 f. sowie – bezogen auf kleine und mittelgroße Unternehmen – Gretzinger/ Matiaske/ Weber (2002), S. 22 f. Kernkompetenzen werden in Anlehnung an Hinterhuber/ Stahl (1996, S. 96) als „integrierte und durch organisatorische Lernprozesse koordinierte Gesamtheiten von Know-how, Technologien, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die für den Kunden erkennbar und wichtig sind, gegenüber den Konkurrenten einmalig sind, nur schwer imitierbar sind und potentiell den Zugang zu einer Vielzahl von Märkten eröffnen“ verstanden. Vgl. zum Begriff der Kernkompetenzen etwa auch Prahalad/ Hamel (1990) sowie Bamberger/ Wrona (1996). Vgl. zu den folgenden Angaben Sydow (2006a), S. 1 f. Dabei beziehen die Systempartner ihre Komponenten zwar europaweit, jedoch von kaum mehr als 50 Lieferanten. Vgl. Sydow (2006a), S. 2.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

222

guration der Wertschöpfungskette innerhalb des Unternehmensnetzwerks – quasi dem Selektionsprinzip von Darwin folgend

754

– nur die „besten“ Unternehmen durchsetzen. In das Netz

aufgenommen werden dann nur diejenigen Unternehmen, die definierte Aufgaben möglichst unter Beachtung ökonomischer, ökologischer und sozialer Aspekte bestmöglich erfüllen. Es erfolgt eine exzellente Kompetenzbündelung, aus der im Idealfall „zweitklassige“ Leistungsanbieter auch dann ausgeschlossen werden, wenn sie aus demselben Konzern stammen. 755

Von den Netzwerkunternehmen wird eine sog. „Win-Win-Situation“

angestrebt, welche

durch Ausnutzung von Skalen-, Lern- und Synergieeffekten erreicht werden kann. Mit dem Aufbau von Netzwerkbeziehungen beabsichtigen Unternehmen, die Kostenstrukturen in den unternehmerischen Geschäftsprozessen sowie – davon ausgehend – auch entlang der gesamten netzwerkbezogenen Wertschöpfungskette effizienter zu gestalten. Es können Economies of Scale erzielt werden, indem z. B. Entwicklungsaufwendungen auf eine größere Absatzmenge verteilt, Einkaufspreise durch höhere Einkaufsmengen reduziert, Lagerkosten gesenkt, Kapazitäten in Fertigung und Vertrieb besser ausgelastet oder kostengünstigere Betriebsgrö756

ßen installiert werden.

Zusätzlich sollen kontinuierlich Lerneffekte ausgelöst werden, die

etwa zur Realisierung von Kostensenkungspotenzialen bzw. zur Aufdeckung von Ressour757

ceneinsparmöglichkeiten führen können.

In den Netzwerkunternehmen werden produkt-

und prozessbezogene Innovationen angeregt, so dass dem Kunden (im Idealfall) differenzier758

tere Leistungen in höherer Qualität zu kompetitiven Preisen angeboten werden können.

Dies lässt steigende Absatzzahlen erwarten, welche nicht nur Umsatzwachstum, sondern im Regelfall auch Fixkostendegressionen erzeugen. Dann sind durch Ausschöpfen von Potenzialen der Economies of Learning zusätzlich auch Economies of Scope entstanden.

754 755 756 757

758

Vgl. Darwin (1900), S. 62-105. Vgl. z. B. Chrobok (1998), S. 242; Aulinger (1999), S. 91 sowie Schweier/ Stüllenberg (2000), S. 260. Vgl. z. B. Kelly (1998), S.39 f.; Shapiro/ Varian (1999), S. 179; Herbst (2002), S. 59; Scheer/ Angeli (2004), S. 378 f. sowie Möller (2006a), S. 146 f. Dem Erfahrungskurvenkonzept zufolge ist bei einer Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge eine Reduktion der Stückkosten – in Abhängigkeit von der Branche – um 10 bis 50% möglich. Vgl. Welge/ AlLaham (2003), S. 159 f. sowie die dort angegebene Literatur. Die Beschaffenheit des Produkts wird von Kunden zumeist als selbstverständlich vorausgesetzt. Sie bietet keine (ausreichende) Differenzierungsmöglichkeit mehr. Stattdessen erwartet der Kunde umfassende Problemlösungen, welche aber nur als Kombination von Grundnutzen und Zusatznutzen (z. B. durch Zeitvorteile) oder flankierende Dienstleistungen angeboten werden können.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

223

Verstärkt werden können diese Effekte durch die Realisierung von Differenzierungsstrategien.

759

Ihre Umsetzung dient der Schaffung und Erhaltung der Anpassungsfähigkeit von

Netzwerkunternehmen an sich verändernde Kundenpräferenzen. Durch Spezialisierung und Kooperation sollen hochwertigere, individuellere oder innovativere Leistungen angeboten werden. Der Funktionsumfang netzwerkbezogener Leistungen wird erhöht, die Funktionalität bzw. die Nutzenausprägungen werden verändert. Voraussetzung ist allerdings die Implementierung von (IT-gestützten) Informationssystemen, die neue Impulse aus dem ökonomischen, ökologischen, politisch-rechtlichen, technologischen und sozio-kulturellen Umfeld schnellstmöglich aufnehmen, kommunizieren und möglichst auch das – zur Erarbeitung markt- und kundengerechter Problemlösungen – notwendige Wissen aller in die Wertschöpfungs- und Innovationsprozesse involvierten Organisationsmitglieder integrieren. Mit der Schaffung interorganisationaler Informationsstrukturen können nicht nur die Lerngeschwindigkeit und damit auch die Innovationsfähigkeit im Unternehmensnetzwerk deutlich erhöht, sondern auch die Flexibilität zur Bewältigung der vielfältigen Anforderungen turbulenter Umfeldentwicklungen gesteigert werden. Letztlich sind die im Netzwerk fokussierten Technologien, Fähigkeiten und Fertigkeiten so zu steuern, dass nicht etwa nur die ohnehin verkürzten Produktlebenszyklen optimal ausgenutzt, sondern darüber hinausgehend bspw. auch Markteintrittsbarrieren errichtet bzw. reduziert werden können. Im Einzelnen können drei Flexibilitätsdimensionen differenziert werden: die organisatorische, 760

die interorganisatorische und die strategische Flexibilität.

Während die organisatorische

Flexibilität etwa durch ein breites Aufgabenspektrum, flache Hierarchiestrukturen, einen partizipativen Führungsstil sowie den möglichst flexiblen Einsatz qualifizierter Arbeitskräfte gesteigert werden kann, stehen bei Betrachtung der interorganisatorischen Flexibilität die Beziehungen zwischen den Netzwerkunternehmen im Mittelpunkt des Interesses. Diese sind so anzulegen, dass sie eine gemeinsame Formulierung und Umsetzung problemadäquater Anpassungsstrategien nicht behindern. In Abhängigkeit von der Komplexität der Netzwerkaufgaben 761

ist unter Einbeziehung insb. auch von Kosteneffekten

dasjenige Ausmaß von Organisa-

tionsgrad und Bindungsintensität zu ermitteln, welches das Spannungsverhältnis zwischen Flexibilität und Stabilität optimiert. Unter strategischer Flexibilität wird vor dem Hinter-

759 760 761

Vgl. Porter (2002), S. 70 f. Vgl. z. B. Sydow (2005), S. 40 f. Hier sind insb. Koordinations- und Transaktionskosten innerhalb des Unternehmensnetzwerks zu berücksichtigen.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

224

grund dieser Erkenntnisse die Fähigkeit von Netzwerkunternehmen verstanden, sich durch die Kombination organisationaler und interorganisationaler Flexibilität geänderten Umfeldkonstellationen schnell und kosteneffizient anzupassen bzw. auf diese einzuwirken. Schließlich ermöglicht die konsequente Umsetzung strategischer Flexibilität in allen Netzwerkunternehmen einen schnellen Wechsel der strategischen Ausrichtung des gesamten Netzwerks.

762

Der Aufbau von Netzwerkbeziehungen kann das Erreichen von Zeitzielen unterstützen. Neben der Verkürzung der Auftrags- und Durchlaufzeiten, bedingt etwa durch eine engere logistische Anbindung der Netzwerkpartner, können auch die Entwicklungszeiten von Neuproduk763

ten signifikant gesenkt werden.

Daneben sind auch im Absatzbereich von Netzwerkunter-

nehmen zeitgleich verlaufende Marktforschungs- und Vertriebsaktivitäten denkbar. Hierüber hinausgehend können im Netzwerk Qualitätsvorteile realisiert werden. Sie beruhen auf Lerneffekten, die im Zuge etwa eines „continuous improvement“ auftreten. Dabei wird sich die produkt- und prozessbezogene Qualitätssicherung zum gemeinsamen Anliegen aller Netzwerkpartner entwickeln. Insb. durch Einführung eines Total Quality ManagementSystems

764

entlang der gesamten netzwerkinternen Wertschöpfungskette können nicht nur

kostenintensive Qualitätskontrollen seitens der netzwerkinternen und -externen Kunden ver765

mieden werden. Parallel wird auch Vertrauen in netzwerkbezogene Leistungen aufgebaut.

Trotz der unbestreitbaren Chancen, die sich aus der Aufnahme von Netzwerkbeziehungen ergeben können, soll nicht der Eindruck vermittelt werden, dass Unternehmensnetzwerke keine Risiken bergen. Gerade die dem Unternehmensnetzwerk innewohnende Dynamik, welche aus dem stetigen Kräftespiel zwischen den Netzwerkunternehmen und den Marktkräften resultiert, kann die Kontinuität von Netzwerkbeziehungen immer wieder in Frage stellen. Formalisierungs- und Zentralisierungstendenzen stehen dem Autonomiestreben einzelner Netzwerk-

762 763

764 765

Vgl. Sydow (1995), S. 632 f. sowie Vahs (2005), S. 174. Mit der (parallelen) Einbeziehung von Lieferanten in den Entwicklungsprozess hat bspw. der japanische Automobilhersteller TOYOTA für das Modell “Ipsum” einen “time to market” – verstanden als Zeitraum von der Verabschiedung eines Fahrzeugkonzepts bis zur Markteinführung – von nur 15 Monaten erreicht. Vgl. Feige/ Crooker (1999), S. 43. Vgl. hierzu als Beispiel für viele Ahsen (1996), insb. S. 55-145. Vgl. Pieper (2000), S. 115-139; Ries (2001), S. 53-60; Krystek (2002), S. 419 sowie Bachmann/ Lane (2006), insb. S. 76-80.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

unternehmen gegenüber,

766

225

so dass im Netzwerk vielfach die Balance zwischen Markt und

Hierarchie gehalten werden muss. Da die Selbständigkeit der Netzwerkunternehmen grundsätzlich gewahrt bleibt und damit vorrangig einzelwirtschaftliche Ziele verfolgt werden, sind 767

Interessenkonflikte nicht vermeidbar.

Sie beziehen sich zumeist auf die Positionierung 768

von Unternehmen im Netzwerk sowie auf die Verteilung der Netzwerkergebnisse.

Insb. bei

unterschiedlichen Größen der Netzwerkpartner können Machtkonflikte dadurch entstehen, dass stärkere Partner versuchen, ihre Netzwerkpartner zu majorisieren, um letztlich einen höheren Anteil an der Wertschöpfung im Unternehmensnetzwerk und damit am Kooperationsergebnis zu erreichen. Dies kann sowohl zur Auflösung von Netzwerkbeziehungen als auch zu einer einseitigen Abhängigkeit einzelner Partner mit der Gefahr einer Übernahme füh769

ren.

Für kleine und mittlere Unternehmen kann das Eingehen einer Partnerschaft mit einem Verlust an unternehmerischer Eigenständigkeit und Flexibilität verbunden sein. Mit zunehmender Intensität der Zusammenarbeit, die mit einer Auslagerung von Geschäftsprozessen verbunden ist, können die Entscheidungsfreiheit und damit die Reaktionsfähigkeit dieser Unternehmen 770

auf veränderte Umfeldkonstellationen erheblich eingeschränkt werden.

Teilweise können –

wie bspw. in Zulieferer-Abnehmer-Netzwerken durchaus üblich – Entscheidungen nur noch mit Zustimmung des dominierenden Netzwerkpartners gefällt werden. Die hieraus resultierenden Machteinschränkungen und Positionsverluste in den teilweise noch von Eigentümern geführten kleinen und mittleren Unternehmen kann zu einem Aufbau von Konfliktpotenzialen führen, die vielfach nicht nur rational, sondern auch emotional begründet sind. Verstärkt werden diese Konfliktpotenziale nicht selten durch die negativen Bindungswirkungen von

766

767 768

769 770

„Giving up autonomy over strategic resources and/ or core competencies can be one of the hardest things for a partner to contemplate. Partner must share these resources with new partners and are no longer as free to make decisions on how to use what was once exclusively their own.”, Lorange/ Roos/ Simcic Bronn (1992), S. 16. Vgl. z. B. Ruekert/ Walker (1987), S. 8; Anderson/ Narus (1990), S. 48; Schrader (1993), S. 223 sowie Pieper (2000), S. 165 f. Vgl. zur Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen partnerschaftlicher Zusammenarbeit die Ergebnisse der Delphi-Studie in Wildemann (1998), S. 115-122. Siehe aber auch den „Added-Value-Network-Ansatz“ von Kiesel/ Klink (1998, S. 19) sowie zum Erkenntniswert von Konzepten der kooperativen Spieltheorie für die Lösung quantifizierbarer Aufteilungsprobleme in Unternehmensnetzwerken Fromen (2004). Vgl. z. B. Bretzke (2006), S. 7-15 sowie Sydow (2006b), S. 401-406. Da Kooperationen im Grundsatz auf die Erweiterung des Handlungsspielraums der beteiligten Partner ausgerichtet sind, wird dieses Phänomen von Boettcher (1974, S. 42) als Paradoxon der Kooperation bezeichnet. Dabei tritt das Paradoxon umso deutlicher auf, je größer die Bindungsintensität der Kooperation ist. Vgl. hierzu auch Küting (1983), S. 2.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

226 771

Verträgen,

welche vergangenheitsbezogene Situationen für die Zukunft festschreiben und

damit nicht nur unternehmerische Flexibilität begrenzen, sondern auch das Ausschöpfen wei772

terer Chancen verhindern.

Weitgehend unabhängig von der Unternehmensgröße können wechselseitige Abhängigkeiten zwischen Netzwerkpartnern im Zeitablauf dazu führen, dass – i. S. eines „Dominoeffektes“ – Einwirkungen von Störungen bei einzelnen Netzwerkpartnern auf andere Partner übertragen werden. Im Einzelfall können Netzwerkbeziehungen auch zur Aktivierung vorhandener sowie zur Schaffung neuer Konkurrenzverhältnisse führen. Insb. Netzwerkbeziehungen zwischen ansonsten im Wettbewerb stehenden Unternehmen bergen die Gefahr, dass einzelne Unternehmen versuchen, sich die Kompetenzen ihrer Partner anzueignen. Opportunistisch handelnde Unternehmen können die Netzwerkbeziehungen dazu missbrauchen, das Wissen und die Fähigkeiten der Netzwerkpartner zu kopieren, um die eigene Marktposition zu Lasten eben dieser Partner zu verbessern. Besonders deutlich wird dies am Beispiel der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit in Forschung und Entwicklung. Hier kann das Einbringen von kompetenzbezogenen Innovationen mittel- bis langfristig zu einem Verlust der stra773

tegischen Positionierung des Unternehmens am Markt führen.

Auch ein Verlust der Vertrauensbasis kann das Scheitern der Netzwerkbeziehungen verursachen. Insbesondere den Netzwerkpartner betreffende Informationslücken können das Kooperationsergebnis negativ beeinflussen.

774

Daher ist der Auswahl von Informationen, die den

Netzwerkpartnern bereitgestellt werden, eine besondere Bedeutung beizumessen. Erfolgt eine unkontrollierte Weitergabe strategisch sensitiver Informationen an Netzwerkpartner, zu denen in den nicht unmittelbar ins Netzwerk eingebrachten Geschäftssegmenten Konkurrenzbeziehungen bestehen, kann diesen der Eintritt in neue Teilmärkte erleichtert werden. Geht ein Unternehmen in unterschiedlichen Geschäftssegmenten Netzwerkbeziehungen mit Partnern ein, die untereinander in einem starken Wettbewerbsverhältnis stehen, kann dies als Vertrauensmissbrauch gedeutet und entsprechend die Aufrechterhaltung der Netzwerkbeziehungen in Frage gestellt werden.

771 772

773 774

Vgl. Porter (2002), S. 401. Beispielsweise stehen der längerfristigen vertraglichen Festlegung von Beschaffungsquellen oder Absatzkanälen nicht nur der Auswahl kostengünstiger Marktbeziehungen, sondern auch der Realisierung entsprechender Kostensenkungspotenziale entgegen. Vgl. Forrest (1990), S. 42 sowie Brand (2002), S. 116-120. Dies verdeutlichen Schröder/ Rödl (2006, S. 592) am Beispiel der kooperativen Sortimentspolitik.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

227

Darüber hinaus können Risiken in dem Wandel der Netzwerkbeziehungen begründet sein. Aufgrund sich verändernder Interessenslagen der Netzwerkpartner können zunächst komplementäre Geschäftsprozesse sich immer mehr annähern, so dass von ihnen im Zeitablauf 775

kompetitive Wirkungen ausgehen.

Zudem werden mit dem Ausscheiden einzelner Unter-

nehmen aus dem Unternehmensnetzwerk bzw. mit dem Eintreten weiterer Unternehmen in das Unternehmensnetzwerk bestehende Strukturen zerstört; zumeist werden Kräftegleichgewichte aufgehoben. Dies kann zu Flexibilitätsverlusten führen, welche Außenseitern die Chance zum Markteintritt eröffnen. Abschließend bleibt anzumerken, dass die aufgeführten Chancen und Risiken in unterschiedlichem Maße theoretisch fundiert und empirisch abgesichert sind. Ihre Relevanz ist in Abhängigkeit von der spezifischen Ausgangssituation und den Zielvorstellungen des jeweils betrachteten Unternehmensnetzwerks zu beurteilen. Die Darstellung der Chancen und Risiken von Unternehmensnetzwerken schafft einen Orientierungsrahmen, der nicht nur für die praktische Entscheidungssituation vor und nach der Aufnahme von Netzwerkbeziehungen wertvolle Hinweise und ggf. auch mögliche Lösungsansätze liefert, sondern auch Ansatzpunkte für die Analyse der Anforderungen aufzeigt, die an ein auf Unternehmensnetzwerke zugeschnittenes, erweitertes informationsorientiertes Controlling sowie an ein multiperspektivisch ausgestaltetes Informationsmanagement zu stellen sind. Bevor jedoch näher darauf eingegangen wird, sollen im Folgenden zunächst Unternehmensnetzwerke definiert und in die Kooperationsterminologie eingeordnet, Möglichkeiten ihrer Entstehung theoriegeleitet expliziert und eine Netzwerktypologie entworfen werden.

4.1.2 Begriff des Strategischen Unternehmensnetzwerks Die Ursprünge der Netzwerkforschung sind in den Sozialwissenschaften zu finden. Speziell in der Sozialanthropologie ist das Konzept des “sozialen Netzwerks“ entwickelt worden, das einer vielfach zitierten Definition zufolge als „a specific set of linkages among a defined set of actors, with the additional property that the characteristics of these linkages as a whole may be used to interpret the social behavior of the actors involved”

775 776

Vgl. so auch Sydow (1993), S. 93 f. und 303. Mitchell (1969), S. 2.

776

verstanden werden kann.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

228

Der Netzwerkbegriff bezieht sich somit auf Personen oder Organisationen als Netzwerkakteure, deren Interaktionsprozesse den Auf- und Ausbau von Netzwerkbeziehungen determinieren. Die Netzwerkbeziehungen können durch den Inhalt (z. B. Produkte, Informationen), die Dauer und die Intensität – gemessen etwa an der Häufigkeit – der Interaktionsprozesse beschrieben werden. Sie begründen die Netzwerkstruktur, welche das Handeln der Netzwerk777

akteure restringiert, aber nicht vollständig determiniert.

Netzwerke nehmen demnach den

Charakter eines theoretischen Konstrukts an, mit dessen Hilfe ein Untersuchungsgegenstand 778

modelliert und von seinem Umfeld abgegrenzt werden kann.

Typischerweise umfasst ein Netzwerk wechselseitige Beziehungen zwischen mehr als zwei Akteuren. Dabei sind die Auswirkungen der Beziehungen zwischen zwei Akteuren auf die Beziehung zu Dritten ebenso von Interesse wie der Einfluss eines einzelnen Netzwerkakteurs auf die Beziehungen zwischen zwei oder mehreren anderen Akteuren. Dyadische Beziehungen finden in Netzwerken nur dann Beachtung, wenn sie in eine Netzwerkstruktur eingebettet sind. Demzufolge stellt das Netzwerk eine spezifische Ausprägung der Kooperation dar, wel779

che sich zusätzlich auch auf Beziehungen zwischen (nur) zwei Akteuren beziehen kann.

Sind die Akteure in einem sozialen Netz Organisationen im institutionellen Sinne, liegen interorganisationale Netzwerke vor. Handelt es sich – wie im Folgenden angenommen – bei diesen Netzwerkorganisationen um Unternehmen, kann ein solches Netzwerk als Unternehmensnetzwerk bezeichnet werden. Es besteht aus mindestens drei, vielfach aber zehn und 780

mehr Einheiten,

den Netzwerkunternehmen, die rechtlich und – allerdings nur in einem

mehr oder weniger eingeschränkten Sinne – auch wirtschaftlich voneinander unabhängig sind. Die Beziehungen zwischen Netzwerkunternehmen werden zumeist langfristig vertraglich geregelt und personell (z. B. verschachtelte Aufsichtsratsmandate, gegenseitiger Personalaustausch) sowie informationstechnisch (z. B. durch den Auf- und Ausbau von IOS) organisiert. Kapitalbeziehungen (z. B. Beteiligungen) oder Regelungen, die einen faktischen Konzern (z. B. Stimmbindungsverträge, personelle Verflechtungen) bzw. einen Vertragskonzern (z. B.

777

778 779 780

Vgl. hierzu die Ausführungen zur Strukturationstheorie insb. bei Giddens (1984), insb. S. 25; Sydow/ Windeler/ Krebs/ Loose/ Well. (1995), S. 23 f.; Duschek (2001), S. 62-68; Ortmann/ Sydow (2001), S. 426 f.; Zimmer/ Ortmann (2001), S. 30-37 sowie Becker (2004), S. 756-761. Vgl. Sydow (1993), S. 75. Zu anderen Auffassungen vgl. bspw. Renz (1998), S. 199-202 sowie Schneidewind (1998), S. 294. Sie sehen die Kooperation als Teil des Netzwerks an. Vgl. Mochty (2001), S. 226 sowie Hess (2002), S. 11.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

229

Beherrschungsvertrag) begründen, gehören nicht zu den zentralen Merkmalen von Unterneh781

mensnetzwerken.

Dezentrale, bspw. in strategische Geschäftseinheiten strukturierte Unter-

nehmen können mehreren Unternehmensnetzwerken angehören. Dies gilt insb. dann, wenn die strategischen Geschäftseinheiten in unterschiedlichen Branchen agieren. Der Begriff des Netzwerkunternehmens bezieht sich dann allerdings nur auf die jeweils involvierten Organisationseinheiten. Infolge der relativen Autonomie der Netzwerkunternehmen kann das Unternehmensnetzwerk grundsätzlich heterarchisch oder polyzentrisch organisiert sein. Es wird damit nicht (ausschließlich) zentral gesteuert, sondern verfügt – anders als die etwa in der Automobilindustrie vorherrschenden, tendenziell hierarchisch strukturierten Systeme – (zusätzlich) über eine Vielzahl von Handlungs- und Entscheidungszentren. Beispiele hierfür sind Regionale 782

Netzwerke und Projektnetzwerke.

Dabei basieren Regionale Netzwerke auf der fallweisen

Zusammenarbeit zumeist kleiner und mittlerer Unternehmen, die in räumlicher Nähe angesie783

delt sind.

Beispiele hierfür sind die Produktionsnetzwerke der Emilia Romagna (Textilin-

dustrie) und des Silicon Valley (Mikroelektronik). Sie unterscheiden sich von Projektnetzwerken, welche aufgrund der zeitlichen Befristung der Netzwerkbeziehungen vielfach durch eine hohe Fluktuation der Partner gekennzeichnet sind. Allerdings können diese nicht nur wie typischerweise etwa im Falle von Technologienetzwerken, welche auf Projekte zur Entwick784

lung innovativer Technologien ausgerichtet sind, heterarchisch strukturiert sein;

insb. in

der Bau- sowie in der Filmindustrie werden sie nicht selten von einem (fokalen) Unternehmen geführt, welches aufgabenbezogen über die geeigneten Kompetenzen verfügt (z. B. dem Ge785

neralunternehmer in der Bauindustrie bzw. dem Produzenten in der Filmindustrie).

781

782 783

784 785

Allerdings lassen sich die Begriffe „Unternehmen“ und „Unternehmensnetzwerk“ nicht eindeutig gegeneinander abgrenzen. Bspw. fehlt es zuweilen den in Konzernen organisierten Unternehmen an der wirtschaftlichen Unabhängigkeit, während die strategischen Geschäftseinheiten dezentral strukturierter Unternehmen durchaus wirtschaftlich selbständig handeln können. Vgl. z. B. Sydow (1993), S. 80. Vgl. hierzu im Einzelnen Brand (2002), S. 120-127; Winkler (2002), S. 253-281; Lutz (2004) sowie Sydow (2006b), S. 397-399. Regionale Netzwerke werden bereits seit dem 19. Jahrhundert in der Literatur beschrieben. Vgl. hierzu Penrose (1995), S. xix: „The network concept had appeared in 19th century literature in the form of industrial districts or clusters which consisted of geographically concentrated groups of small and medium-size firms operating closely together.” Vgl. Bellmann/ Mildenberger/ Haritz (2000), S. 121 und 144. Vgl. Heidenreich (2000), S. 87-90; Windeler/ Sydow (2001) sowie Manning (2005).

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

230

Sind Unternehmensnetzwerke durch die Antizipation insb. von marktökonomischen Erfordernissen und technologischen Anpassungsnotwendigkeiten proaktiv auf die Schaffung und möglichst langfristige Erhaltung wettbewerbsrelevanter Erfolgspotenziale ausgerichtet, können sie als Strategische Unternehmensnetzwerke bezeichnet werden. Entsprechend definiert etwa Jarillo “strategic networks as long-term, purposeful arrangements among distinct but related for-profit organizations that allow those firms to gain or sustain competitive ad786

vantage vis-à-vis their competitors outside the network”

. Strategische Unternehmensnetz-

werke unterscheiden sich von anderen Netzwerktypen insb. dadurch, dass sie von einer (oder 787

mehreren) fokalen Unternehmen geführt werden.

Diese sog. „hub firms“ bilden insb. auf-

grund ihrer Größe, ihrer Zugänge zu den Absatzmärkten und ihrer finanziellen Ressourcen das Kernelement von Unternehmensnetzwerken. Zumeist ist das fokale Unternehmen der Hersteller des Endproduktes (z. B. Daimler AG, IBM, BENETTON) oder Handelsunternehmer (z. B. IKEA, MARKS & SPENCER). Es determiniert maßgeblich Art und Inhalt der Marktbearbeitung sowie Ausmaß und Ausgestaltung der Interorganisationsbeziehungen. Dies gilt auch für Interorganisationsbeziehungen, in die das fokale Unternehmen selbst nicht eingebunden ist. Entsprechend kann das fokale Unternehmen etwa den Auf- und Ausbau von Netzwerkbeziehungen zwischen Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette initiieren, um bspw. Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten zu intensivieren oder Produktivitäts- und Flexibilitätssteigerungen zu forcieren. In Strategischen Unternehmensnetzwerken ergeben sich entsprechend den Stufen unmittelbarer und mittelbarer Abhängigkeitsbeziehungen vom fokalen Unternehmen unterschiedliche Hierarchieebenen, denen die jeweiligen Netzwerkpartner zugeordnet werden können. Es entstehen Über- und Unterordnungsverhältnisse, welche eine hierarchisch-pyramidale Netzwerkstruktur begründen. Die Beziehungen zwischen den Netzwerkpartnern sind schwerpunktmäßig vertikal angelegt, so dass sich das Autonomiepotenzial der einzelnen Netzwerkunternehmen stärker als bei heterarchisch oder polyzentrisch organisierten Netzwerken verringert. Das fokale Unternehmen übernimmt die strategische „Meta-Koordination“ der Netzwerkaktivitäten, die in Strategischen Unternehmensnetzwerken in einem weit größeren Ausmaß als bei anderen Netzwerktypen das Ergebnis intentionalen Handelns sind. Ein Strategi-

786 787

Jarillo (1988), S. 32. Vgl. z. B. Lorenzoni/ Baden-Fuller (1995), S. 147; Gulati/ Naohria/ Zaheer (2000), S. 204 sowie Sydow (2006b), S. 395 f.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

231

sches Unternehmensnetzwerk verfügt demzufolge häufiger als andere Unternehmensnetzwerke (z. B. Regionale Netzwerke) über explizit formulierte und vom fokalen Unternehmen kommunizierte Netzwerkziele, über eine formale Netzwerkstruktur mit klaren Rollenzuweisungen sowie – nicht selten – über eine eigene Netzwerkidentität.

Gegenstand Gegenstand Bindungsintensität Bindungsintensität •• rechtliche rechtlicheSelbstänSelbständigkeit digkeit •• wirtschaftliche wirtschaftliche AbAbhängigkeit hängigkeit •• personelle Verflechpersonelle Verflechtung tung •• informationstechinformationstechnische nische Vernetzung Vernetzung

Interorganisationale Interorganisationale Zusammenarbeit Zusammenarbeit zur zur Realisierung Realisierungvon von Wettbewerbsvorteilen Wettbewerbsvorteilen

••marktbezogen marktbezogen ••politikorientiert politikorientiert ••öffentlichkeitsöffentlichkeitsorientiert orientiert

Strategische Strategische Netzwerke Netzwerke Anzahl Anzahl der der Partner Partner

Organisationsstruktur Organisationsstruktur

•• hierarchisch-pyramihierarchisch-pyramidal dal strukturiert strukturiert •• von von einem einem (oder (odermehmehreren) reren)fokalen fokalenUnterUnterternehmen geführt ternehmen geführt

Klassifikation Klassifikation der der Partner Partner

Ausrichtung Ausrichtung

mindestens mindestensdrei, drei, zumeist zumeistmehr mehrals als zehn zehn Netzwerkpartner Netzwerkpartner

•• horizontale horizontaleund und vertikale, vertikale, zumeist zumeist stabile stabileKooperaKooperationsbeziehungen tionsbeziehungen

Abbildung 4-1: Ausgestaltungsmerkmale Strategischer Unternehmensnetzwerke Entsprechend dieser – in Abbildung 4-1 zusammengefassten – Charakterisierung lässt sich das Strategische Unternehmensnetzwerk als eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende, hierarchisch-pyramidale, von einem oder wenigen Unternehmen geführte Organisationsform rechtlich selbständiger, wirtschaftlich jedoch zumeist voneinander abhängiger marktlicher Akteure definieren, deren jeweilige Zielerreichung durch die Koordination von Aktivitäten auf einem Gebiet von wechselseitigem Interesse erhöht werden soll. Dabei sind die Beziehungen zwischen den Netzwerkpartnern eher kooperativ denn kompetitiv und zudem langfristig stabil angelegt. Strategische Unternehmensnetzwerke sind durch wechselseitig horizontal und vertikal ausgerichtete marktbezogene Kooperationsbeziehungen

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

232

zwischen – wie dargestellt – zumeist mehr als zehn Netzwerkunternehmen gekennzeichnet. Dies soll aber nicht ausschließen, dass im Einzelfall auch politikorientierte oder öffentlichkeitsorientierte Interorganisationsbeziehungen mit Akteuren auf regionaler, nationaler oder internationaler Ebene in die Netzwerkstruktur integriert werden können. Dann sind Strategische Unternehmensnetzwerke allerdings nicht mehr nur – wie in der Literatur teilweise angenommen

788

789

– ausschließlich marktbezogen, sondern letztlich lateral orientiert.

4.1.3 Einordnung des Netzwerkbegriffs in die Kooperationsterminologie Weder in der betriebswirtschaftlichen Literatur noch in der Unternehmenspraxis hat sich bislang ein einheitliches Kooperationsverständnis herausbilden können. Vielmehr ist der Begriff trotz – oder gerade wegen – seines hohen Verbreitungsgrades schillernd und zugleich unscharf geblieben. Dabei spannt sich der Bogen möglicher interorganisationaler Zusammenarbeit sehr weit. Er beginnt bei losen Formen wie den Interessengemeinschaften und endet bei 790

der Fusion.

Zur Einordnung des Strategischen Unternehmensnetzwerks in die Koopera-

tionsterminologie bedarf es daher zunächst einer Präzisierung des Kooperationsbegriffs. Im Anschluss daran sollen (weitere) ausgewählte Kooperationsformen vorgestellt und Abgrenzungen zum Strategischen Unternehmensnetzwerk herausgearbeitet werden. Etymologisch ist der Begriff „Kooperation“ aus dem Lateinischen entlehnt und bedeutet „Zusammenarbeit verschiedener Partner“ bzw. „gemeinschaftliche Aufgabenerfüllung“. Dementsprechend definiert Grochla Kooperation als „jede Art von Zusammenarbeit von Personen 791

und Institutionen“

. Dieser Definitionsansatz wird von Schubert/ Küting etwas einge-

schränkt. Sie verstehen Kooperation als eine spezifische Form der unternehmerischen Zu792

sammenarbeit.

788 789 790 791 792

Damit haben die unterschiedlichen Sichtweisen eines gemeinsam: Koopera-

Vgl. hierzu etwa Sydow (1993, S. 82), der „interorganisationale Netzwerke, die aus Nicht-Unternehmungen (z. B. Non Profit-Organisationen, Politiknetzwerke) bestehen“ explizit ausschließt. Vgl. Schneidewind (1998), S. 392-395. Vgl. Berg (1981), S. 74 sowie zum Spektrum möglicher Formen interorganisationaler Zusammenarbeit bspw. auch Schubert/ Küting (1981), S. 7 f.; Balling (1998), S. 13 und Herbst (2002), S. 63 f. Grochla (1972), S. 1 f. Schubert/ Küting (1981, S. 118) grenzen die Kooperation insb. vom Kartell ab, das sie als einen auf Vertrag oder Beschluss basierenden Unternehmenszusammenschluss begreifen, dessen Akteure zwar rechtlich selbständig bleiben, jedoch die wirtschaftliche Selbständigkeit mehr oder minder stark einschränken.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

233

tion ist mehr als nur eine reine Verhaltensabstimmung. Kooperation bedingt Koordination, kann aber nicht mit ihr gleichgesetzt werden. Hieran knüpft die Definition von Schneidewind an. Er begreift Kooperation als „bewusste und verständigungsorientierte Koordination von Unternehmungen mit anderen (kollektiven) Ak793

teuren“

. Ein solches – sich auf die minimalen konstituierenden Merkmale von Kooperatio-

nen beschränkendes – Kooperationsverständnis erscheint jedoch für Zwecke dieser Arbeit zu 794

weit gefasst. Es weist eine große Nähe zu den – von Schubert und Küting angeführten

–

sog. stillschweigenden Kooperationen auf, welche durch konkludentes Verhalten mehrerer Unternehmen gekennzeichnet sind. Allerdings erfolgt die Verhaltensabstimmung bei Schneidewind nicht stillschweigend, sondern „bewusst“ und „verständigungsorientiert“. Sie 795

verlangt die wechselseitige Explizierung von Zielen und Interessen der Partner.

Inwieweit

die Verhaltensabstimmung dann (enger) als eine – i. S. eines Agreement zu verstehende – 796

mündliche Absprache interpretiert werden kann, bleibt offen.

Einem engeren Verständnis des Kooperationsbegriffs folgen bspw. die nachstehenden Auto797

ren:

Nach Ansicht von Bidlingmaier liegt eine Kooperation dann vor, „wenn zwei oder

mehrere Unternehmungen aufgrund freiwilliger vertraglicher Abmachungen gewisse Aufgaben gemeinschaftlich erfüllen in der Erwartung, hierdurch einen – gegenüber dem jeweils in798

dividuellen Vorgehen – höheren Grad der Zielerfüllung zu erreichen“.

Haury subsumiert

unter dem Begriff der Kooperation „die explizite Abstimmung des eigenen Verhaltens mit dem eines bekannten Partners im Hinblick auf die Erreichung eines gemeinsamen Zieles“

799

.

Damit kommt die Kooperation nicht anonym und zufällig, sondern aufgrund von Vereinbarungen zustande. Gäfgen engt den Kooperationsbegriff weiter ein. Ihm zufolge bedeutet Ko-

793 794 795

796 797

798 799

Schneidewind (1998), S. 289. Vgl. Schubert/ Küting (1981), S. 92. Schneidewind (1998, S. 298) leitet die „Verständigungsorientierung“ aus der Definition von Wurche (1994, S. 47) ab, der Kooperation als eine Beziehung zwischen zwei oder mehreren Akteuren versteht, bei der die Ziele und Interessen der Partner im Sinne einer wechselseitigen Ziel-Mittel-Verflechtung respektiert werden. Vgl. hierzu auch Schubert/ Küting (1981), S. 7 f. Eine vollständige Aufzählung der Autoren, die sich mit dem Kooperationsbegriff auseinandergesetzt haben, wäre nicht zielführend. Daher sollen an dieser Stelle nur diejenigen Autoren und Definitionsbestandteile genannt werden, welche die im Folgenden vorzustellende Definition der Kooperation maßgeblich beeinflusst haben. Bidlingmaier (1967), S. 358, aber etwa auch Boehme (1986), S. 25. Haury (1989), S. 53.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

234

operation zwischen Unternehmen die „gemeinsame Ausübung von betrieblichen Funktionen, welche zu diesem Zweck zwischen den Beteiligten neu verteilt oder aus den bestehenden Be800

trieben in gemeinschaftliche Einrichtungen ausgegliedert werden.“

Dabei soll die Selb-

ständigkeit der Kooperationspartner weitgehend erhalten bleiben, „nur in dem gemeinsam betriebenen Funktionsbereich sind sie nicht mehr souverän – im Gegensatz zur Fusion bzw. 801

zur Bildung eines gemeinsamen Konzerns“.

Blohm versteht Kooperation als „Zusammen-

arbeit zwischen rechtlich selbständigen und in den nicht von der Kooperation betroffenen Be802

reichen auch wirtschaftlich nicht voneinander abhängigen Unternehmungen“

. Ergänzend

betont Küting die Gleichberechtigung von Partnerunternehmen, womit diese in einem 803

Gleichordnungs-, nicht in einem Unter-/ Überordnungsverhältnis stehen.

Gerade hierin

liegt für Küting der Unterschied zur Hierarchie, bei der die Koordination durch Weisung erfolgt. Zusammenfassend sieht Gerth die drei wesensbestimmenden Merkmale der Kooperation in der einzelbetrieblichen Aufgabenausgliederung, der kollektiven Aufgabenübernahme und 804

dem Ziel der Verbesserung der wirtschaftlichen Situation.

Diese Merkmale legt Sydow sei-

nem Definitionsansatz zugrunde. Er versteht Kooperation als „die gemeinsame Ausübung betrieblicher Funktionen mit dem Ziel der größeren Wirtschaftlichkeit und Rentabilität der ein805

zelnen Unternehmen“

. Das Rationalisierungs-Kuratorium der deutschen Wirtschaft zieht –

neben den bereits erwähnten Kooperationsmerkmalen einen weiteren Aspekt in seine definitorischen Betrachtungen ein: Im Rahmen eines Kooperationsprojektes sollte ein Versagen des 806

einen Partners zu Störungen auch beim anderen Partner führen.

Endress fügt hinzu, dass

eine Kooperation „nicht ausschließlich an dem in der freien Wirtschaft geltenden Konkur-

800

801

802 803 804 805 806

Gäfgen (1970), ohne Seite. In diesem Zusammenhang schlägt Rotering (1990, S. 41) neben der Funktionsabstimmung die Funktionsausgliederung und -übertragung auf einen Kooperationspartner vor. Vgl. ähnlich auch Staudt/ Kriegesmann/ Behrendt (1996), Sp. 922 f. Gäfgen (1970), ohne Seite. Tröndle (1987, S. 23) bezeichnet Autonomie und Interdependenz als konstitutive Merkmale von Kooperationen. „Kooperation kann nur zwischen autonomen Partnern stattfinden. Kooperation bedeutet des weiteren Interdependenz insofern, als der eigene Zielerreichungsgrad – bewusst freiwillig herbeigeführt – auch von den Maßnahmen anderer abhängt.“ Blohm (1980), Sp. 1112. Vgl. ähnlich Kappich (1989), S. 134. Vgl. Küting (1983), S. 18. Vgl. Gerth (1971), S. 17 f. Sydow (1993), S. 93. Vgl. Schaude (1993), S. 7 sowie auch Endres/ Wehner (2006), S. 320-324.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke 807

renzprinzip orientiert“

235

sein sollte. „Dies schließt Wettbewerb in anderen oder übergreifen-

den Handlungseinheiten nicht aus, setzt aber neben exakt kalkulierbaren ökonomischen Vor808

teilen ein großes Maß an Vertrauen und angestrebtem Wir-Bewusstsein voraus.“

Auch

Schneidewind negiert kompetitive Beziehungsmuster innerhalb der Unternehmenskoopera809

tion: Verständigungsorientierung impliziert kooperative Beziehungsmuster.

Gerade das Vorliegen kooperativer Beziehungsmuster ist Voraussetzung für die – in der be810

triebswirtschaftlichen Literatur

allerdings nicht unumstrittene – Übertragbarkeit des Ko-

operationsbegriffs auch auf innerorganisatorische Arbeitsabläufe. Insb. wird die Frage diskutiert, inwieweit eine Zusammenarbeit zwischen Konzernunternehmen als Kooperation bezeichnet werden kann. Dabei gelten – in Analogie zu den vorhergehenden, auf interorganisatorische Kooperationspartner bezogenen Ausführungen, – Beziehungen zwischen Konzernunternehmen dann als kooperativ, wenn die gemeinschaftliche Aufgabenerfüllung zumindest weitgehend gleichberechtigt erfolgt. Nicht dem Kooperationsbegriff unterzuordnen sind dagegen Arbeitsabläufe zwischen den Konzernunternehmen, die der Weisungsbefugnis hierarchisch übergeordneter Unternehmen unterliegen. In diesem Fall kann von konzentrativen Beziehungsmustern ausgegangen werden. Damit kann die folgende Definition des Kooperationsbegriffs abgeleitet werden: Kooperation ist die freiwillige Funktionskoordinierung oder -ausgliederung von mindestens zwei Unternehmen, die rechtlich selbständig und in den von der Kooperation nicht betroffenen Funktionsbereichen wirtschaftlich voneinander unabhängig sind. Dabei ist die Kooperation auf die Erreichung gemeinsamer Ziele ausgerichtet, die – insb. vor dem Hintergrund der in Literatur

807 808 809 810

Endress (1991), S. 13. Endress (1991), S. 13. Vgl. Schneidewind (1998), S. 294. Für Schubert/ Küting (1981, S. 118) scheidet die Zusammenarbeit zwischen Konzernunternehmen als Kooperation ausdrücklich aus. Auch nach Ansicht von Blohm (1980, Sp. 1113) ist der Kooperationsbegriff ausschließlich auf zwischenbetriebliche Tatbestände zu beziehen. Dem ist jedoch entgegenzuhalten, dass eine Reihe von Veröffentlichungen „innerbetriebliche Kooperationen“ thematisieren. Vgl. hierzu etwa Braun (1991); Wunderer (1991); Endress (1991) sowie Fleisch (2001), S. 75.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

236

und Praxis geführten Nachhaltigkeitsdiskussionen – nicht nur ökonomischer, sondern zusätzlich auch ökologischer oder sozialer Art sein können.

4.1.4

Abgrenzung zu ausgewählten Kooperationsformen

Die Art der Funktionsverknüpfung, ihr zeitlicher Horizont und die Anzahl der Partner erlauben die Differenzierung unterschiedlicher Kooperationsformen. Zu nennen sind hier – ohne Anspruch auf Vollständigkeit – insb. Kartelle, Konsortien, Strategische Allianzen, Allianznetzwerke, Joint Venture, Wertschöpfungspartnerschaften und Virtuelle Unternehmen. Diese gilt es im Folgenden zu erläutern und von Strategischen Unternehmensnetzwerken abzugrenzen.

Abrenzung zu Kartellen Unter Kartellen werden Formen vertraglicher Absprachen zwischen rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen verstanden, die „geeignet sind, die Erzeugung oder die Marktverhältnisse für den Verkehr mit Waren oder gewerblichen Leistungen durch Beschrän811

kung des Wettbewerbs zu beeinflussen.“

Kartelle sind gemäß § 1 Abs. 1 GWB grundsätz812

lich verboten, im GWB werden jedoch mehrere Ausnahmen angeführt.

Ermöglicht werden

insb. Zusammenschlüsse kleiner und mittlerer Unternehmen, um deren Wettbewerbsfähigkeit gegenüber Großunternehmen zu wahren bzw. zu stärken. Dennoch existieren zahlreiche Beispiele für Zusammenschlüsse von Großunternehmen, die gerade diesem Grundsatz widersprechen. Strategische Unternehmensnetzwerke unterscheiden sich von Kartellen insb. hinsichtlich der zugrunde liegenden Zielsetzung. Sie sind nicht auf Wettbewerbsbeschränkung, sondern vielmehr auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen gegenüber nicht beteiligten Unternehmen ausgerichtet. Kennzeichen von Netzwerkbeziehung ist die Koexistenz von Kooperation und Wettbewerb, die in Kartellen grundsätzlich nicht vorgesehen ist. Kartelle können damit nicht als intermediäre Koordinationsform zwischen Markt und Hierarchie angesehen werden.

811 812

Vgl. Deutscher Bundestag/ Deutscher Bundesrat, GWB (2005), § 1. Vgl. Deutscher Bundestag/ Deutscher Bundesrat, GWB (2005), §§ 2 und 3.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

237

Ihnen liegen detaillierte Absprachen zugrunde, die keine marktlichen Charakteristika aufweisen. Darüber hinausgehend beschreiben Kartelle lediglich horizontale Formen der Zusammenarbeit, Netzwerkbeziehungen werden dagegen als wechselseitig horizontal und vertikal ausgerichtet definiert.

Abgrenzung zu Konsortien Konsortien sind vertraglich normierte Zusammenschlüsse rechtlich und wirtschaftlich selbständiger Unternehmen zur Durchführung sachlich abgegrenzter Aufgaben (z. B. Abwicklung von Großprojekten in der Baubranche) insb. mit dem Ziel der Risikoteilung, der Ressourcenbündelung oder der Erzielung von Synergieeffekten. Zumeist werden Konsortien als Gesell813

schaft bürgerlichen Rechts geführt und treten als solche auch nach außen auf.

Da die Insti-

tutionalisierung von Konsortien zweckgebunden ist, liegt i. d. R. keine Absicht zur dauerhaften Zusammenarbeit vor. Zumeist lösen sich Konsortien nach Aufgabenerfüllung wieder auf.

814

Strategische Unternehmensnetzwerke sind den Konsortien durchaus vergleichbar. Diesen ähnlich setzen sie sich – wie bereits erwähnt – regelmäßig aus mehr als zwei Partnern zusammen, deren Selbständigkeit weitgehend erhalten bleibt. Unterschiede ergeben sich jedoch hinsichtlich der vertraglichen Ausgestaltung der Kooperationsbeziehungen. In Strategischen Unternehmensnetzwerken basiert die Zusammenarbeit zwischen den Partnern – wenn überhaupt – in einem weit geringeren Umfang auf vertraglichen Regelungen. Neben dem Abschluss von Verträgen kommt hier insb. auch der Schaffung und Erhaltung eines Vertrauens815

verhältnisses zwischen Netzwerkpartnern eine entscheidende Bedeutung zu.

Es kann Fle-

xibilität auf- und ausgebaut werden, welche auch bei sich verändernden Umfeldkonstellationen die langfristige Stabilität von Netzwerkbeziehungen sicherstellen. Konsortien sind dagegen so stark reglementiert, dass ein Wechsel der strategischen Ausrichtung unmöglich erscheint. Die Eigenschaft der Flexibilität kann ihnen daher nicht zugewiesen werden.

813 814 815

Vgl. z.B. Kappler/ Rehkugler (1991), S. 206. Vielfach arbeiten die Konsortialpartner jedoch bei nachfolgenden Projekten erneut zusammen. Vgl. Mertens/ Faisst (1995), S. 65. Vgl. z. B. Bachmann (2000), S. 110-121; Sydow/ Windeler (2000), S. 13 sowie Möller (2006b), S. 1066 f.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

238

Abgrenzung zu Strategischen Allianzen 816

Strategische Allianzen beschreiben zwischenbetriebliche Kooperationen

zwischen häufig

multinational ausgerichteten Unternehmen, die primär auf die Erzielung von Wettbewerbsvor817

teilen ausgerichtet sind.

Entsprechend sieht Sydow in der Strategischen Allianz „eine for-

malisierte, längerfristige Beziehung zu anderen Unternehmungen, die mit dem Ziel aufgenommen wird, eigene Schwächen durch Stärkenpotenziale anderer Organisationen zu kompensieren, um [...] die Wettbewerbsposition einer Unternehmung oder einer Gruppe von Un818

ternehmen zu sichern und langfristig zu verbessern.“

Er setzt die Strategische Allianz mit

den Begriffen „Strategisches Bündnis“, „Strategische Koalition“ und „Strategische Partnerschaft“ gleich. Hinsichtlich der Kooperationsrichtung werden Strategische Allianzen zumeist auf horizontale 819

Kooperationsbeziehungen beschränkt;

nur im Einzelfall werden den Strategischen Allian820

zen (zusätzlich) auch vertikale Kooperationsbeziehungen beigemessen.

Damit ergibt sich

ein wesentliches Unterscheidungskriterium zu Strategischen Unternehmensnetzwerken, die definitionsgemäß durch wechselseitig horizontal und vertikal ausgerichtete Kooperationsbeziehungen gekennzeichnet sind. Weitere Unterschiede können aus der Anzahl der beteiligten Partner abgeleitet werden. Wenngleich in einschlägigen Veröffentlichungen häufig darauf hingewiesen wird, dass Strategischen Allianzen zwischen zwei und mehr Unternehmen oder sogar zwischen einer unbestimmten Anzahl von Unternehmen bestehen können, gehen in der Unternehmenspraxis zumeist nur zwei oder drei Unternehmen solche Kooperationsbeziehun821

gen ein.

816

817

818 819 820 821

Im angelsächsischen Sprachraum finden die Begriffe „alliance“ oder „partnership“ vorwiegend in der Betriebswirtschaft Verwendung, wohingegen in der volkswirtschaftlichen Terminologie auf „cooperation“ zurückgegriffen wird. Daher liegt die Vermutung nahe, dass der deutschsprachige Kooperationsbegriff mit dem angelsächsischen Allianzbegriff deckungsgleich ist. „’Alliance’ ... suggest that the firms involved are working togehter to pursue common goals.“, Auster (1987), S. 4. Vgl. aber etwa auch Webster (1982), S. 8; Rotering (1993), S. 14 f.; Rupprecht-Däullary (1994), S. 12 f. sowie Schickel (1999), S. 73 f. Vgl. als Beispiele für viele Backhaus/ Piltz (1990), S. 2 f.; Albach (1992), S. 663 f.; Gugler (1992), S. 91; Lorange/ Roos (1992), S. 79-84; Lubritz (1998), S. 25-31; Jost (2000), S. 265 f. sowie Hoffmann (2005), S. 121 f. Sydow (1993), S. 63. Vgl. als Beispiele für viele Hamel/ Doz/ Prahalad (1989), S. 133; Bronder (1995), S. 145-149 sowie Hungenberg (1999), S, 6 f., aber auch Schickel (1999), S. 91 f. Vgl. z. B. Lutz (1993), S. 15. Bühner (1995, S. 380 f.) und Männel ((1996), S. 60) erlauben zusätzlich auch diagonale Kooperationsbeziehungen. Vgl. Bierich (1990), S. 79; Pohle (1990), S. 70-73; Schaude (1991), S. 12 sowie Hollmann (1992), S. 293.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

239

Auch hinsichtlich der Institutionalisierung der Kooperationsformen kann eine Differenzierung vorgenommen werden: Während Strategische Allianzen beim Ausscheiden eines Partners oftmals nicht fortgeführt werden können, bleiben Strategische Unternehmensnetzwerke zumeist erhalten. Strategische Allianzen haben nicht selten Projektcharakter; sie werden für eine 822

befristete Zeit gebildet und nach Ablauf der Zielerreichung aufgelöst.

Interorganisationale

Flexibilität kann somit nicht geschaffen werden; bei Veränderung der Umfeldkonstellationen wird ein Wechsel der strategischen Ausrichtung von Allianzen daher nur im Einzelfall gelingen. Wie bei den Strategischen Unternehmensnetzwerken bezieht sich auch die Zusammenarbeit der Partner Strategischer Allianzen i. d. R. auf ausgewählte Strategische Geschäftseinheiten. Allerdings wird – anders als bei Strategischen Unternehmensnetzwerken – der Wettbewerb zwischen diesen Geschäftseinheiten vertraglich ausgeschlossen. Auch dann, wenn Partner Strategischer Allianzen ansonsten getrennt am Markt auftreten und sich dort als Konkurrenten gegenüberstehen, werden Austauschbeziehungen zwischen den beteiligten Geschäftseinheiten nicht über Markttransaktionen geregelt. Dabei wirken Strategische Allianzen nicht notwendigerweise wettbewerbshemmend. Es kann sogar eine Intensivierung des Wettbewerbs resultieren, wenn Unternehmen durch das Eingehen Strategischer Allianzen in die Lage versetzt werden, mit bisher etwa technologisch oder wirtschaftlich überlegenen Unternehmen in Konkur823

renzbeziehung zu treten.

Strategische Unternehmensnetzwerke erlauben dagegen die Ko-

existenz von Kooperation und Wettbewerb in allen von den Netzwerkbeziehungen betroffenen Geschäftsbereichen der Partnerunternehmen. Zulässig sind damit – über die Inhalte Strategischer Allianzen hinausgehend – auch Interorganisationsbeziehungen, welche einem Partner die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen zu Lasten der Positionierung anderer Partner am 824

Markt ermöglichen.

Abgrenzung zu Allianznetzwerken Allianznetzwerke umfassen eine größere Anzahl von Unternehmen derselben Branche, die – vergleichbar den Strategischen Allianzen – in ausgewählten Strategischen Geschäftseinheiten

822 823 824

Eine Ausnahme bildet die Gründung von Joint Ventures, welche nachfolgend thematisiert werden. Vgl. Gahl (1991), S. 14-17; Männel (1996), S. 62 sowie Buchner (2003), S. 40 f. Vgl. Sydow (1993), S. 94.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

240

miteinander kooperieren, in anderen dagegen konkurrieren. Eine Abgrenzung zu Strategischen Unternehmensnetzwerken ergibt sich insb. aus der Beschränkung auf horizontale Formen interorganisationaler Zusammenarbeit. Ein weiteres Differenzierungskriterium sind die Kapitalbeteiligungen, die in Allianznetzwerken konstitutiv sind, in Strategischen Unternehmensnetzwerken jedoch nur ein fakultatives Kriterium darstellen. Bekannt sind Allianznetzwerke insb. aus der Automobilindustrie, die durch eine Vielfalt finanzieller Beteiligungen gekennzeichnet ist.

825

Abgrenzung zum Joint Venture Während im angelsächsischen Sprachgebrauch zuweilen jede Art von Zusammenarbeit zwischen Unternehmen oder Individuen als Joint Venture bezeichnet wird, liegt im Deutschen ein 826

engeres, aus der juristischen Literatur abgeleitetes Begriffsverständnis vor.

Hier wird „Joint

Venture“ (allgemein) als Gründung oder Erwerb eines eigenständigen Unternehmens verstanden, an dessen Grundkapital sich mindestens zwei rechtlich und wirtschaftlich selbständige Unternehmen mit dem Ziel beteiligen, eine ihren jeweiligen Einlagen entsprechende Verzin827

sung zu erhalten.

Nicht selten wird dem Begriff allerdings eine speziellere Bedeutung bei-

gemessen. Dann entspricht das Joint Venture einem internationalen Gemeinschaftsunternehmen, welches von Partnern unterschiedlicher Nationalität gegründet worden ist. Dabei kann das Joint Venture einem multinational agierenden Unternehmen etwa den Eintritt in einen ausländischen Markt erleichtern, wenn es zusammen mit einheimischen Partnern ein Gemein828

schaftsunternehmen aufbaut und führt.

Aufgrund der zum Teil bestehenden erheblichen Gemeinsamkeiten zwischen den beiden Kooperationsformen können Joint Ventures ähnlich wie Strategische Allianzen von Strategi-

825 826 827

828

Vgl. Männel (1996), S. 63; Blecker (1999), S. 39; Goerzen (2005) sowie die jeweils dort angegebene Literatur. Zum juristischen Begriffsverständnis vgl. z. B. Murphy (1988), S. 44. Vgl. als Beispiele für viele Schubert/ Küting (1981), S. 218; Gebhardt (1993), Sp. 1376; Eisele (1995), S. 12 sowie Staudt (1995), S. 720 f. Im Einzelnen können dem Beteiligungsverhältnis der Partner entsprechend grundsätzlich Mehrheits- (mehr als 50%ige Beteiligung), Minderheits- (weniger als 50%ige Beteiligung) und Paritäts-Joint Venture differenziert werden, wobei in der Praxis zumeist dem Mehrheits-Joint Venture der Vorzug gegeben wird. Vgl. Contractor/ Lorange (1988), S. 97-99 sowie Kumar (1992), Sp. 1078 f. Vgl. Engelhardt/ Seibert (1983), S. 429; Mengele (1994), 24 f. sowie Kabst (2000), S. 7-13.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

241 829

schen Unternehmensnetzwerken abgegrenzt werden.

Auch das Joint Venture wird – anders

als das Strategische Unternehmensnetzwerk – nach Aufgabenerfüllung wieder aufgelöst, ein Wettbewerb zwischen Kooperationspartnern ist nicht vorgesehen, und es bedarf umfangrei830

cher vertraglicher Regelwerke zur Institutionalisierung des Gemeinschaftsunternehmens.

Abgrenzung zur Wertschöpfungspartnerschaft Als Wertschöpfungspartnerschaft bzw. „Value Added Partnership“ wird die vertikal oder horizontal ausgerichtete Zusammenarbeit von zwei oder mehreren rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen bezeichnet, die ihre Aktivitäten auf ausgewählte Wertschöpfungsstufen konzentrieren und den Leistungsstrom entlang der Wertschöpfungskette organi831

sieren.

Dabei sind die Aktivitäten der Wertschöpfungspartner so aufeinander abzustimmen,

dass sich jeder Partner schwerpunktmäßig seinen Kernprozessen widmen und nicht den Kernprozessen zugehörige Aktivitäten auslagern kann. Diese werden dann innerhalb offener, auf Gegenseitigkeit ausgerichteter Beziehungsstrukturen von entsprechend spezialisierten Partnerunternehmen übernommen. Den Wertschöpfungspartnerschaften kann es somit gelingen, das Koordinationsvermögen sowie die Skalen-, Lern- und Synergieeffekte von Großunternehmen mit den Flexibilitätsvorteilen kleinerer Unternehmen zu verbinden. Die Wertschöpfungspartnerschaften sind den Strategischen Unternehmensnetzwerken durchaus vergleichbar. Auch diese zeichnen sich – wie dargestellt – durch Koordination von Aktivitäten auf einem Gebiet von wechselseitigem Interesse aus. Da der Wettbewerb zwischen den Partnern nicht ausgeschaltet ist, nehmen beide Koordinationsformen eine intermediäre

829

830 831

Die Abgrenzung zwischen Strategischen Allianzen und Joint Ventures ist nicht unumstritten. Während einige Autoren (z. B. Zelewski 1999), S. 118 f.) die beiden Formen gegeneinander abgrenzen, sehen andere Autoren (z. B. Bühner 2004, S. 176-178) das Joint Venture als eine spezifische Ausprägung der Strategischen Allianz an. Joint Ventures können allerdings nur dann eine Strategische Allianz darstellen, wenn ihnen auch eine strategische Dimension beizumessen ist. Dies trifft zwar häufig auf das Joint Venture zu, im Einzelfall können aber auch operative Ziele eine Rolle spielen. Vgl. z. B. Müller-Stewens (1995), Sp. 2064. Vgl. Sydow (1993), S. 64 sowie die zahlreich dort angegebene Literatur. Vgl. hierzu insb. Johnston/ Lawrence (1988), S. 96. Nicht selten werden Wertschöpfungspartnerschaften auf vertikale Kooperationsformen beschränkt (vgl. z. B. Kraege (1997), S. 73 f.). Johnston/ Lawrence (1988, S. 97) weisen jedoch explizit darauf hin, dass auch horizontale Kooperationen denkbar sind. Dann stellt die vertikale Ausrichtung der Wertschöpfungspartnerschaft nur eine erste Stufe der Zusammenarbeit dar.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

242

Position zwischen Markt und Hierarchie ein. Zudem unterliegen sowohl Wertschöpfungspartnerschaften als auch Strategische Unternehmensnetzwerke einer strategischen Führung, welche den Informationsfluss entlang der Wertschöpfungskette koordiniert und die Ausrichtung von Unternehmensaktivitäten auf eine einheitliche Partnerschafts- bzw. Netzwerkpolitik si832

cherstellt.

Es wird aber kein Gemeinschaftsunternehmen gegründet, allenfalls erfolgt eine

ein- oder wechselseitige Kapitalbeteiligung zur Finanzierung des Kooperationsprojektes. Sowohl Wertschöpfungspartnerschaften als auch Strategische Unternehmensnetzwerke haben einen multifunktionalen Bezug, wobei grundsätzlich alle unternehmerischen Funktionsberei833

che von den Kooperationsvereinbarungen betroffen sein können.

Neben den Gemeinsamkeiten können aber auch – einige wenige – Unterschiede zwischen den beiden Kooperationsformen verzeichnet werden. So sind die in Wertschöpfungspartnerschaften durchaus denkbaren dyadischen Beziehungen in Strategischen Unternehmensnetzwerken definitionsgemäß nur dann zulässig, wenn sie in eine Netzwerkstruktur eingebunden sind. Auch werden Wertschöpfungspartnerschaften typischerweise nicht von einem fokalen Unternehmen geführt, so dass keine hierarchisch-pyramidalen Interorganisationsbeziehungen entstehen. Zudem beschränken sich Wertschöpfungspartnerschaften auf die Zusammenarbeit von Unternehmen auf Basis von umfangreichen vertraglichen Regelungen. Damit wird – anders als in Strategischen Unternehmensnetzwerken – die Integration auch von politik- oder öffent834

lichkeitsorientierten Akteuren ausgeschlossen.

Abgrenzung zum Virtuellen Unternehmen 835

Die Begriffe „Virtuelles Unternehmen“ bzw. „Virtual Corporation“

umschreiben eine Ko-

operationsform, die zwar real bzw. physisch nicht vorhanden ist, aber dennoch über ihre Leis836

tungsfähigkeit in Erscheinung tritt.

Involviert sind mindestens zwei rechtlich und wirt-

schaftlich selbständige Unternehmen, die ihre Kernkompetenzen durch den Einsatz von IOS

832 833 834 835 836

Vgl. z. B. Lange/ Schaefer/ Daldrup (2001), S. 78. Vgl. z. B. Wildemann (1998), S. 71-114. Vgl. z. B. Sydow (1993), S. 71; Blecker (1999), S. 40 sowie Stengel (1999), S. 1. Vgl. auch Bryne/ Brandt/ Port (1993), S. 36. Vgl. zum Begriff der „Virtualität“ etwa Davidow/ Malone (1993), S. 5-7; Szysperski/ Klein (1993), insb. S. 200; Ettighoffer (2000), S. 261-272; Klaus (2002), S. 62-66; Bleicher (2003), S. 148; Wenninger-Zeman (2003), S. 36-38 sowie Zentes/ Swoboda/ Morschett (2004), S. 201.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

243 837

temporär miteinander verknüpfen, um eine zuvor festgelegte Leistung zu erstellen.

Virtuel-

le Unternehmen sind durch offene, dynamische Beziehungen zwischen den beteiligten Unternehmen gekennzeichnet. Sie konfigurieren sich etwa bei Erteilung eines Auftrags und lösen sich nach erfolgreichem Auftragsabschluss wieder auf. Dann können sich beteiligte Unternehmen bei Bedarf flexibel zu neuen Einheiten zusammenschließen. Ihren Marktpartnern (insb. den Kunden) gegenüber treten Virtuelle Unternehmen geschlossen auf; Einblicke in die Struktur virtueller Zusammenarbeit werden vermieden.

838

Die Abgrenzung Virtueller Unternehmen von Strategischen Unternehmensnetzwerken erfolgt 839

vielfach auf Basis des Einsatzes von IT.

Dieses Kriterium erscheint allerdings nur wenig

trennscharf. Definitionsgemäß ist das Vorhandensein von IT-Lösungen zwar keine notwendige Voraussetzung für die Begründung von Unternehmensnetzwerken. Der sich aus der intraund interorganisationalen Arbeitsteilung entlang der Supply Chain ergebende Koordinationsaufwand ist jedoch so groß, dass er nur mit dem Auf- und Ausbau einer leistungsfähigen Informationsinfrastruktur wirtschaftlich zu bewältigen ist. Daher wird heutzutage zwangsläufig jede Vernetzung von Unternehmen auf einer IT-Unterstützung beruhen. Ein wesentliches Unterscheidungskriterium zwischen Strategischen Unternehmensnetzwerken und Virtuellen Unternehmen ist die Ausgestaltung der Beziehungen zwischen den Partnerunternehmen. Während die Beziehungen zwischen Netzwerkunternehmen als langfristig stabil gelten, begründen Virtuelle Unternehmen einen temporären, projekt- bzw. auftragsspezifisch abzustimmenden Zugriff auf die Ressourcen von Partnerunternehmen. Dies schafft Flexibilität, die umso größer sind, je mehr Informationen bereits vor der Bildung eines Virtuellen Unternehmens über die Kernkompetenzen von anderen, möglicherweise am Virtuellen Unternehmen zu beteiligenden Unternehmen bekannt sind. Daher liegt es nahe, Virtuelle Unternehmen auf der Basis von Strategischen Unternehmensnetzwerken zu bilden. Die dort vorhandenen Beziehungen können aktiviert und entsprechend der Aufgabenstellung miteinander verknüpft werden. Insofern können Virtuelle Unternehmen als eine latente Form der Zusammenarbeit in Strategischen Unternehmensnetzwerken bezeichnet werden.

837

838 839

Eine extreme Ausprägung liegt dann vor, wenn die Kooperation von einem Unternehmen konfiguriert wird, das selbst keinerlei physische Leistung erbringt, d. h. bis auf die Koordination alle Funktionen externalisiert. Vgl. Corsten (2001), S. 8 f. Vgl. z. B. Scholz (1996), insb. S. 204 f.; Blecker (1999), S. 23-30; Büschken (1999), S. 778-782 sowie Ries (2001), S. 20-23. Vgl. etwa Garrecht (2002), S. 49.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

244

4.2

Theoretische Erklärungsansätze für die Entstehung und Gestaltung Strategischer Unternehmensnetzwerke

4.2.1

Theorieselektion und Methodik der Untersuchung

Ausgehend von der definitorischen Einordnung und Abgrenzung Strategischer Unternehmensnetzwerke wird im Folgenden untersucht, inwieweit theoretische Ansätze Entscheidungen zur Zusammenarbeit von Unternehmen in Strategischen Netzwerken begründen bzw. unterstützen können. In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird in diesem Zusammenhang zumeist der Transaktionskostenansatz diskutiert. Dieser kann – um es bereits an dieser Stelle vorwegzunehmen – durchaus dazu beitragen, einzelne Dimensionen Strategischer Unternehmensnetzwerke zu ergründen. Dem äußerst komplexen Netzwerkphänomen wird der Transaktionskostenansatz (allein) allerdings nicht gerecht. Es sind weitere Theorieansätze in die Analysen einzubeziehen. Ein Blick in die Literatur zeigt eine nahezu unüberschaubare Vielfalt von Theorieansätzen in unterschiedlichsten Ausdifferenzierungen, die (zusätzlich) zur Erklärung der Gestaltungsmerkmale Strategischer Unternehmensnetzwerke herangezogen werden können.

840

Im Rah-

men dieser Arbeit kann allerdings nur eine Auswahl vorgestellt werden. Diese ist – auch vor dem Hintergrund der Inhalte nachfolgender Kapitel – auf ausgewählte institutionsökonomi841

sche Ansätze fokussiert.

Ergänzend werden Aspekte der Spieltheorie in netzwerkbezogene

Analysen aufgenommen. Dabei soll allerdings keine vollständige Abhandlung der Theorieansätze erfolgen. Vielmehr wird untersucht, inwieweit die einzelnen Ansätze zur Bildung einer Netzwerktheorie beitragen können. Sie fasst die aus den (ausgewählten) Theorieansätzen ableitbaren Implikationen für die Gestaltung Strategischer Unternehmensnetzwerke zusammen.

840 841

842

842

Einen umfassenderen Überblick gibt Sydow (1993, S. 127-235). Die Property Rights-Theorie nimmt im Rahmen der Kooperations- und Netzwerkforschung eine nur untergeordnete Rolle ein. Sie wird demzufolge aus den nachfolgenden Analysen ausgeklammert. Vgl. Hermesch (2002), S. 34-50; Raupp (2002), S. 76-101; Picot/ Reichwald/ Wigand (2003), S. 45-49; Dertmann (2004), S. 71-73 sowie Möller (2006a), S. 57. Diese Gestaltungsimplikationen gelten allerdings nur vor dem Hintergrund der den Theorieansätzen zugrundeliegenden Annnahmen.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

245

4.2.2 Transaktionskostentheorie Die Transaktionskostentheorie ist darauf ausgerichtet, die potenziellen Koordinationsformen auf dem Kontinuum zwischen den über Preismechanismen gesteuerten Aktivitäten des Marktes und der auf Stabilität abzielenden Organisationsform der (Unternehmens-)Hierar-chie zu 843

typisieren und unter Effizienzgesichtspunkten zu beurteilen.

Dabei wird die efffiziente Ko-

ordinationsform – anders als in der neoklassischen Theorie – nicht durch die Technologie 844

bzw. die Produktionsfunktion,

sondern durch die Transaktionskosten bestimmt.

845

Als effi-

zient gilt diejenige Koordinationsform, die im Vergleich zu anderen die niedrigsten Transak846

tionskosten aufweist.

Demzufolge lassen sich mit der Transaktionskostentheorie nicht nur

die Entstehung und die Größe von Unternehmen begründen. Vielmehr werden mit den Kooperationen auch intermediäre Koordinationsformen in die vergleichenden Analysen einbe847

zogen.

Die zentrale Analyseeinheit der Transaktionskostentheorie ist die Transaktion. Sie wird in Anlehnung an Commons als „a unit of transfer of legal control“, d. h. als eine Aktivität zur Übertragung von Verfügungsrechten definiert

848

und umfasst im Einzelnen den Prozess der

Anbahnung, Vereinbarung, Kontrolle und ggf. Anpassung eines Leistungsaustausches, der 849

dem „eigentlichen physischen Güteraustausch logisch, meist auch zeitlich vorausgeht.“

Damit erstreckt sich der Untersuchungsbereich der Transaktionskostentheorie im Wesentlichen auf Informationsprozesse, die der Überwindung von unvollständigen Informationen auf 850

unvollkommenen Märkten dienen.

843 844 845

846 847 848 849 850

Die dabei entstehenden Kosten werden als Transak-

Dabei stellen Märkte und Hierarchien die idealtypischen Extrempunkte in einem Kontinuum denkbarer, auch verschiedene Formen der Kooperation umfassender Organisationsformen dar. Vgl. auch Kupsch/ Marr/ Picot (1991), S. 1071 f. Als Begründer der modernen Transaktionsökonomik gilt Coase (1937, S. 386-405), der ausgehend von den Fragen, warum Unternehmen als Institutionen existieren und welche Bedeutung den Unternehmen bei der Koordination ökonomischer Aktivitäten beigemessen werden kann, zu der Erkenntnis gelangt, dass es Kosten der Marktbenutzung gibt, die es ggf. als unwirtschaftlich erscheinen lassen, Transaktionen über den Markt abzuwickeln. In die Literatur ging der Begriff „Transaktionskosten“ allerdings erst durch Arrow (1969; S. 48) ein, der diese als „cost of running the economic system“ definiert. Vgl. Williamson/ Ouchi (1981), S. 388; Picot (1982), S, 270 sowie Ebers/ Gotsch (1999), S. 225. „A comparative assessment of alternative market, hybrid, and internal forms of organization is required.“, Williamson (1988), S. 162. Vgl. Commons (1934), S. 6. Nach Williamson (1990, S. 1) findet eine Transaktion dann statt, „wenn ein Gut oder eine Leistung über eine technisch trennbare Schnittstelle hinweg übertragen wird“. Picot (1982), S. 269. Vgl. z. B. Dahlmann (1979), S. 148 sowie Picot (1989), S. 365.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

246 851

tionskosten bezeichnet.

Sie können – den zeitlichen Phasen einer Transaktion entsprechend

– in Anbahnungskosten (z. B. für die Beschaffung von Informationen über potenzielle Transaktionspartner und deren Konditionen), Vereinbarungskosten (z. B. für Verhandlungen und Vertragsformulierungen), Nutzungs- und Kontrollkosten (z. B. für die Lösung von Konflikten und das Einrichtung von Kontrollsystemen) und Anpassungs- und Auflösungskosten (z. B. für Nachverhandlungen aufgrund zuvor nicht antizipierbarer Umfeldveränderungen während der Laufzeit der Vereinbarung sowie für Kompensationszahlungen) differenziert 852

werden.

Die Höhe der Transaktionskosten einzelner Koordinationsformen ergibt sich – den Annahmen von Williamson zufolge – aus dem Zusammenspiel zwischen individuellem Transaktionsverhalten und situativen Transaktionsbedingungen. Im Einzelnen wird unterstellt, dass die Beziehungen zwischen – (annahmegemäß) begrenzt rational und opportunistisch handelnden – Transaktionspartnern mit den Attributen Unsicherheit, Spezifität, strategische Bedeutung 853

und Häufigkeit umschrieben werden können.

Die Unsicherheit sowohl bezüglich der künf854

tigen Umfeldentwicklungen als auch des Verhaltens der Transaktionspartner

setzt den

Aufbau von Informationsasymmetrien voraus, die es begrenzt rational agierenden Transaktionspartnern unmöglich machen, ex-ante alle Modalitäten einer Transaktion zu erkennen und vertraglich zu fixieren. Es ergeben sich ex post unvorhergesehene diskretionäre Verhaltensspielräume, welche Transaktionspartner möglicherweise zu opportunistischem Handeln ver855

anlassen.

851 852

853 854 855

Nach Williamson (1990, S. 1) entsprechen die Transaktionskosten den „Reibungsverlusten“ eines ökonomischen Systems. Vgl. als Beispiele für viele Picot (1982), S. 270; Windsperger (1983), S. 896; Albach (1988), S. 260; Wriebe (2001), S. 81; Kreikebaum/ Gilbert/ Reinhardt (2002), S. 30 sowie Wohlgemuth (2002), S. 54. Abzugrenzen von den Transaktionskosten sind die aus der Neoklassik bekannten Kosten der physischen Leistungserstellung. Sie tragen definitionsgemäß nicht zum Abbau von Informationsasymmetrien bei. Vgl. hierzu etwa Michaelis (1985), S. 82-91 sowie die dort angegebene Literatur. Vgl. Williamson (1991), S. 16; Wriebe (2001), S. 64-69 Picot/ Schuller (2002). Sp. 1969-1971; Dertmann (2004), S. 76; Neus (2005), S. 128 f. sowie Boomers (2006), S. 89-107. Vgl. zu den Dimensionen der Unsicherheit Koopmans (1957), S. 155-165. Vgl. z. B. Picot/ Schuller (2002), Sp. 1969 sowie Picot/ Reichwald/ Wigand (2003), S. 51 f. Situationen asymmetrischer Informationsverteilung, die ein Transaktionspartner aufgrund seines Informationsvorsprungs (möglicherweise) opportunistisch ausgenutzt, stehen im Mittelpunkt der Principal Agent-Theorie.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

247

Dies gilt insb. dann als problematisch, wenn Transaktionen durch eine hohe Spezifität ge856

kennzeichnet sind.

In diesem Fall stehen für transaktionsspezifische Investitionen nur we-

nige alternative Nutzungsmöglichkeiten zur Verfügung. Die Investitionen sind außerhalb der 857

Transaktion nur mit großen Wertverlusten verwendbar.

Ein Wechsel des Transaktionspart-

ners ist nahezu nicht mehr möglich. Insb. ist der Wettbewerb zwischen unterschiedlichen Transaktionspartnern nach Realisierung der Investition ausgeschlossen. Es entstehen einseitige Abhängigkeitsverhältnisse, denen in marktlichen Koordinationsformen nur unter Inkaufnahme hoher Transaktionskosten (z. B. Kosten für die Suche vertrauenswürdiger Transaktionspartner oder für die Kontrolle der Stabilität der Transaktionsbeziehungen) entgegengewirkt werden kann. Aus Sicht der Transaktionskostentheorie ist daher mit zunehmender Spezifität der Transaktion die Internalisierung derselben in hierarchische Koordinationsformen zu empfehlen. Voraussetzung ist allerdings nicht nur die Verfügbarkeit von Know-how und Kapital. Die Transaktion sollte auch von hoher strategischer Bedeutung etwa für die Positionierung und Profilierung im Wettbewerb sein und zudem so häufig wiederholt werden, dass 858

sich die mit der Internalisierung verbundenen Kosten amortisieren.

Dennoch hält die Unternehmenspraxis an ihrem Trend zur Reduzierung der Leistungstiefe 859

fest.

Sie wird im Regelfall auch bei hohen Ausprägungen von Spezifität oder Unsicherheit,

wie sie bspw. durch die ansteigenden Innovationsraten, kurzen Produktlebenszyklen und zunehmende Kundenorientierung in vielen Branchen vorliegen, von der Internalisierung einer Transaktion absehen. Dies ist darin begründet, dass die hierarchische Koordination von Transaktionen zusätzliche Kosten (etwa für die Anpassung von Arbeitsabläufen, die Regelung von Zuständigkeiten sowie die Überwindung von Interessenkonflikten) verursacht, die von 860

der Transaktionskostentheorie (im engeren Sinne) vernachlässigt werden. 861

wie bereits an anderer Stelle erläutert

Daneben ist –

– dem Aufbau von Flexibilität und der Risikotei-

lung eine zunehmende Bedeutung beizumessen. Vor dem Hintergrund turbulenter Umfeld-

856

857 858 859 860 861

Williamson (1990, S. 108 f.) unterscheidet im Wesentlichen vier Formen der Spezifität, die in der Praxis nicht selten kombiniert auftreten. Dies sind die Standortspezifität, die Sachkapitalspezifität, die Humankapitalspezifität und die zweckgebundenen Sachwerte. Vgl. Klein/ Crawford/ Alchain (1978), S. 298; Dietl (1993), S. 110 f. sowie Picot (1993), Sp. 4198-4200. Vgl. hierzu insb. Williamson (1985), S. 68-84 sowie Picot/ Dietl/ Franck (2002), S. 72. Vgl. als Beispiele für viele Siebert (2006), S. 10. Vgl. z. B. Sydow (1993), insb. S. 147. Vgl. hierzu insb. die Ausführungen in Kap. 4.1.1.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

248

entwicklungen wird daher intermediären Koordinationsformen auch dann der Vorzug gege862

ben, wenn sie höhere Transaktionskosten verursachen.

Eine hierarchische Koordination

von Transaktionen kann folglich lediglich in einem stabilen Umfeld sinnvoll erscheinen. Damit lassen sich Strategische Unternehmensnetzwerke aus transaktionskostentheoretischer Sicht als effiziente Koordinationsform zwischen Markt und Hierarchie charakterisieren. Ihre Vorteile gegenüber dem Markt sind vor allem in der Langfristigkeit von Vereinbarungen begründet; beim Leistungsaustausch entstehen geringere Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Kontroll- und Anpassungskosten. Gegenüber der Hierarchie leiten sich die Transaktionskostenvorteile vorwiegend aus der hohen Flexibilität Strategischer Unternehmensnetzwerke ab, welche schnelle Reaktionen auf sich verändernde Umfeldkonstellationen ermöglichen. Allerdings kann der Transaktionskostenansatz aufgrund seiner methodischen Schwächen nur partiell zur Erklärung der Gestaltungsmerkmale Strategischer Unternehmensnetzwerke beitragen. Er ist zu einseitig auf die Minimierung der Transaktionskosten als alleinigem Wettbewerbsfaktor ausgerichtet. Dies impliziert nicht nur, dass andere (entscheidungsrelevante) Kostenarten, wie z. B. Produktionskosten, ex definitione aus der Betrachtung ausgeschlossen 863

werden.

864

Es wird auch dem Transaktionsnutzen (nahezu) keine Relevanz beigemessen.

Durch die Optimierung der Leistungstiefen zu erzielende Economies of Scale und Scope werden demzufolge nicht berücksichtigt; technologische Grenzen der Internalisierung bzw. Externalisierung von Kompetenzen, inkl. ihrer Auswirkungen auf einzelne Kostenarten (z. B. höhere Ausschuss- und Qualitätskosten durch Produktion an den Kapazitätsgrenzen), bleiben ebenso außer Ansatz wie logistische Dienstleistungen, deren Kosten für die vergleichende 865

Analyse alternativer Koordinationsformen von eminenter Bedeutung sein können.

862

863 864 865

Allerdings kann der Einsatz von IT zur Reduzierung der Transaktionskosten intermediärer Koordinationsformen beitragen. Insb. das Internet ermöglicht es, Informationen unter Minimierung der Transaktionskosten unternehmensübergreifend und multiplikativ zu übermitteln. Vgl. Wriebe (2001), S. 119-127; Klaus (2002), S. 33 f.; Picot/ Reichwald/ Wigand (2003), S. 319-326 sowie die dort angegebene Literatur. Vgl. auch Brand (1990), S. 109-112 sowie Sydow (1993), S. 148-151. Windsperger (1987, S. 65) unterstellt in diesem Zusammenhang die (mögliche) Realisierung von Transaktionserträgen, Zajac/ Olsen (1993, S. 137-142) sprechen vom „transactional value“. Dies gilt bspw. dann, wenn durch den Wechsel von hierarchischen zu intermediären Koordinationsformen und der damit verbundenen Nutzung komplementärer Kompetenzen von Netzwerkpartnern zeitlich aufeinander folgende Produktionsstufen geographisch voneinander getrennt werden.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

249

Zudem gelten die Transaktionskosten als nur unzureichend operationalisierbar und quantifi866

zierbar.

Es sind zwar Schätzungen u. a. für die Höhe der Unternehmenstransaktionskosten 867

in einer Volkswirtschaft veröffentlicht worden.

Zudem werden vereinzelt Vorschläge für

die Ableitung von Kostenfunktionen zur vergleichenden Beurteilung alternativer Koordinati868

onsformen unterbreitet.

Im Ergebnis ist es aber bis zum heutigen Zeitpunkt weder der kon-

zeptionellen noch der empirischen Forschung gelungen, eine über grobe Schätzungen hinausgehende, intersubjektiv nachprüfbare Messung der Transaktionskosten vorzunehmen. Auch 869

konnten bisher keine Kostenbestimmungsfaktoren abgeleitet werden,

die eine verursa-

chungsgerechte Zurechnung von (geschätzten) Transaktionskosten auf einzelfallspezifisch festzulegende Transaktionstypen (z. B. Austauschbeziehungen zwischen Netzwerkpartnern) als Kostenträger ermöglichen. Dennoch zeigen Entwicklungen in der Kostenrechnungspraxis, dass es möglich ist, Erkenntnisse der Transaktionskostentheorie – zumindest selektiv – in die Kostenrechnung zu integrieren. Insb. mit der Prozesskostenrechnung wird ein Instrumentarium bereitgestellt, dass die Verrechnung von Kosten auf Prozesse der Koordination ökonomischer Aktivitäten erlaubt und damit zur vergleichenden Analyse alternativer Koordinationsformen beiträgt. Eine umfassende transaktionskostentheoretische Fundierung institutioneller, hier insb. auf die Ausgestaltung Strategischer Unternehmensnetzwerke bezogener Entscheidungen lässt sich aber – nicht zuletzt aufgrund der aufgezeigten Operationalisierungsproble870

me – vermutlich auch zukünftig nicht erreichen.

Darüber hinausgehend ergeben sich weitere Kritikpunkte, von denen mit Blick auf die 871

Thematik dieser Arbeit nur einige ausgewählte angeführt werden sollen:

Die Transaktions-

theorie ist auf die Wahl einer Koordinationsform ausgerichtet, nicht aber auf deren konkrete Ausgestaltung. Diese aber kann in Abhängigkeit von Veränderungen der Umfeldkonstellatio-

866 867 868 869

870 871

Vgl. Kieser (1988), S. 317; Terberger (1994), S. 33-38; Sydow (1999), S. 166 f. sowie Picot/ Schuller (2002), Sp. 1976. Vgl. z. B. Wallis/ North (1986), S. 122 f. sowie Benham/ Benham (1998). Vgl. De Pay (1989), S. 111-118. Dabei sollten abzuleitende Kostenbestimmungsfaktoren die bereits von Williamson (1979, S. 239) genannten Einflussgrößen der Unsicherheit, Spezifität, strategische Bedeutung und Häufigkeit von Transaktionen entweder repräsentieren oder ergänzen. Vgl. ähnlich Weber/ Weißenberger/ Löbig (2001), S. 436 f. Damit steht auch die von Albach (1988, S. 1168) geforderte Weiterentwicklung der Kostenrechnung für transaktionskostentheoretische Fragestellungen noch weitgehend aus. Zu den Grenzen der Transaktionskostentheorie vgl. als Beispiele für viele etwa auch Schneider (1985), insb. S. 1240-1251; Rindfleisch/ Heiden (1997), S. 46-51; Windsperger (1998), S. 269-273; Küpper/ Felsch (2000), S. 315-322 sowie Hermesch (2002), S. 27-34.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

250

nen variieren, so dass nicht nur eine, sondern eine Vielzahl von Koordinationsformen auf dem Kontinuum zwischen Markt und Hierarchie existiert. Von essentieller Bedeutung ist auch, dass die Transaktionstheorie ausschließlich auf die Analyse dyadischer Beziehungen zwischen (zwei) Transaktionspartnern und nicht auf komplexe Kooperations- bzw. Netzwerkbe872

ziehungen ausgerichtet ist.

Weitere Kritikpunkte beziehen sich auf die Verhaltensan-

nahmen der Transaktionskostentheorie: Die Annahme der begrenzten Rationalität engt das Entscheidungsverhalten von Netzwerkpartnern so weit ein, dass etwa motivationale Beweg873

gründe unberücksichtigt bleiben.

Untersucht wird auch nicht, inwieweit über langfristige

Netzwerkbeziehungen aufgebaute Vertrauensverhältnisse zur Minimierung der Transaktionskosten in Strategischen Netzwerken beitragen können. Im Rahmen einer (möglichen) Weiterentwicklung des Transaktionskostenansatzes erscheint daher eine Relativierung dieser Annahmen dringend geboten.

4.2.3 Prinzipal Agent-Theorie Strategische Unternehmensnetzwerke bieten eine Vielzahl von Ansatzpunkten für agencytheoretische Analysen. Bereits die Entscheidung zur Aufnahme von Netzwerkbeziehungen lässt sich unter Prinzipal Agent-Gesichtspunkten begründen. Es wird sich bspw. ein risikoscheuer Prinzipal zum Abbau der Probleme unternehmensinterner Agency-Beziehungen tendenziell für eine Auslagerung der nicht den Kernprozessen zugehörigen Aktivitäten aussprechen. An die Stelle hierarchischer Anreiz- und Kontrollsysteme treten dann – zumindest teilweise – marktbezogene Elemente (z. B. der Preismechanismus), welche dem Agenten unmittelbar die Folgen seines Handelns aufzeigen, gleichzeitig aber auch das Entscheidungsfeld des Prinzipals (z. B. bezogen auf Produktentwicklung und Preisgestaltung) begrenzen. Eine vollständige Risikoübertragung auf das Strategische Unternehmensnetzwerk erscheint allerdings nicht opportun; sie kann über einen Verlust der Vertrauensbasis und den damit verbundenen Anstieg der interorganisationalen Agency-Kosten zum Scheitern der Netzwerkbeziehungen führen. Dagegen wird bei vollständiger Risikoübernahme durch einen tendenziell risikofreudi-

872

873

Dieses Defizit bisheriger Transaktionskostenanalysen hat auch Williamson (1993, S. 56) herausgearbeitet, allerdings ohne daraus einen Anpassungsbedarf abzuleiten: „Transaction cost economies mainly works out of a dyadic setup. Albeit adequate and instructive for studying many complex transactions, provision for larger numbers of actors and interaction effects us sometimes needed. The nature and importance of embeddedness (Granovetter 1985) are underdeveloped.” Vgl. hierzu bspw. Frank/ Zellner (2001), S. 253-263 sowie Ortmann (2001), S. 287-293.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

251

gen Prinzipal möglicherweise bewusst auf eine Vernetzung verzichtet. Dies impliziert jedoch nicht nur eine Beibehaltung der Entscheidungskompetenzen, sondern es kann auch kein Abbau interner Agency-Kosten durch Integration marktbezogener Anreiz- und Kontrollmechanismen erfolgen. Aus Sicht der Prinzipal Agent-Theorie wird daher grundsätzlich eine partielle Risikoübertragung durch Aufnahme von Netzwerkbeziehungen empfohlen.

874

Voraus-

setzung ist allerdings die Schaffung und Aufrechterhaltung von Vertrauen, damit der (mögliche) Abbau interner Agency-Kosten nicht von steigenden interorganisationalen AgencyKosten begleitet wird. Auch auf die Gestaltung der vielfältigen Beziehungen zwischen den Partnern Strategischer Unternehmensnetzwerke lässt sich die Prinzipal Agent-Theorie anwenden. Netzwerkbeziehungen stellen mehrstufige Agency-Beziehungen mit zumeist mehreren Prinzipalen und mehreren Agenten dar, welche über mehrere Perioden hinweg unterschiedliche Aufgaben 875

wahrnehmen.

Dabei können Netzwerkpartner in Abhängigkeit von der Betrachtungsper-

spektive als Prinzipal oder als Agent auftreten. Zudem kann ihnen die Aufgabe eines Netzwerkkoordinators zukommen, welcher als Agent von dem bzw. den fokalen Unternehmen (Prinzipal) Aufträge annimmt und diese dann als Prinzipal an ausführende Unternehmen (Agenten) weiterleitet. Vertikal betrachtet liegen insoweit „klassische“ Agency-Beziehungen vor, als Agenten ihren Prinzipalen gegenüber Informationsvorteile aufweisen. Es entstehen diskretionäre Handlungsspielräume, deren (mögliche) opportunistische Ausnutzung durch Agenten im Unternehmensnetzwerk die Problemsituationen des Moral Hazard, der adversen Selektion und des Hold up auslösen können. Die Auftraggeber im Unternehmensnetzwerk werden die Netzwerkbeziehungen demzufolge – etwa durch Implementierung von Informations- und Reportingsystemen – so auszugestalten versuchen, dass diese Problemsituationen möglichst weitgehend vermieden werden können.

874 875

Vgl. hierzu insb. Jarillo/ Ricart (1987), S. 89 sowie Sydow (1993), S. 172 f. Vgl. zum sog. Multitask-Problem Holmstrom/ Milgrom (1991).

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

252

Horizontale Netzwerkbeziehungen bergen dagegen ein Identifikationsproblem, da Netzwerkpartnern nicht eindeutig die Rolle des Prinzipals oder die des Agenten zugeordnet werden 876

können.

Jeder Netzwerkpartner einer Netzwerkebene kann gegenüber anderen Partnern

derselben Netzwerkebene gleichzeitig sowohl die Rolle des Prinzipals als auch des Agenten einnehmen, so dass wechselseitige Agency-Beziehungen entstehen. Die daraus resultierenden Problemsituationen können in den klassischen, typischerweise auf hierarchische Organisationsstrukturen ausgerichteten Prinzipal Agent-Modellen nicht abgebildet werden. Es sind Modellerweiterungen erforderlich, die etwa unter Einbeziehung von Erkenntnissen aus der 877

Spieltheorie vorgenommen werden können.

4.2.4 Spieltheorie Einen wichtigen Erklärungsbeitrag für die Entstehung von Unternehmensnetzwerken leisten 878

spieltheoretische Analysen.

Sie zeigen auf, unter welchen Bedingungen die Kooperation

von Unternehmen (Spielern) eine höhere Zielerreichung für jedes Unternehmen erbringt als autonomes Handeln. Dabei kann nachgewiesen werden, dass auch unter der Annahme opportunistischen Verhaltens die Zusammenarbeit in Strategischen Unternehmensnetzwerken eine langfristigen Erfolg versprechende (Spiel-)Strategie für alle beteiligten Unternehmen darstellt. Es wird aber auch erklärt, welche Bedeutung der Entwicklung von Vertrauen für die Aufrechterhaltung der Stabilität von Netzwerkbeziehungen zukommt.

879

Damit kann die

Spieltheorie die Entstehung Strategischer Unternehmensnetzwerke sowohl aus einer harmo880

niebetonten als auch aus konfliktbetonten Sicht heraus modellieren.

876 877 878

879 880

Vgl. Rilling (1997), S. 41; Hess (1999b), S. 358; Wriebe (2001), S. 143-147 sowie Wohlgemuth (2002), S. 63. Vgl. hierzu im Einzelnen die Ausführungen in Kap. 2.4.1.2 und 2.1.4.3. Vgl. Axelrod (1984), S. 3-24; Schrader (1990), S. 19-57; Sydow (1993), S. 169-171; Hofacker (2000), S. 650-658; Lohmann (2000), S. 28-50; Hess (2002), S. 39-42; Klaus (2002), S. 39-41 sowie Thun (2005), S. 479-488. Vgl. Fontanari (1996), S. 88; Laat (1997), S. 162-169; Eberl (2003), S. 34-42 sowie Bacher (2004), S. 8792. Vgl. Rapoport/ Chammah (1965), S. 9-13.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

253

In spieltheoretischen Analysen wird das Handeln der Partner Strategischer Unternehmens881

netzwerke zumeist mit dem sog. „Gefangenendilemma“ verglichen.

Es ist durch zwei

Spieler gekennzeichnet, die zwischen der Kooperations- und der Wettbewerbsstrategie wählen können. Die Spieler entscheiden gleichzeitig und unabhängig voneinander über die von 882

ihnen zu wählende Strategie

und haben Kenntnis von den mit der jeweiligen Strategie ver-

bundenen Zielerreichungsgraden. Entscheidet sich ein Spieler für die Wettbewerbs- und der andere Spieler für die Kooperationsstrategie, erhält derjenige mit der Wettbewerbsstrategie einen hohen Zielbeitrag, der andere Spieler hat keinen Zielbeitrag zu erwarten. Wählen beide Spieler die Wettbewerbsstrategie, erhalten beide einen geringen Zielbeitrag. Mittlere Zielbeiträge fließen den Spielern in der Situation zu, in denen beide eine Kooperationsstrategie ver883

folgen.

Das Hauptproblem einer Situation des „Gefangenendilemmas“ ist, dass keiner der Spieler darauf vertrauen kann, dass der jeweils andere die Kooperationsstrategie wählt. Daher dominiert zwangsläufig die Wettbewerbsstrategie auf beiden Seiten. Einen Ausweg bietet die sog. „Tit for Tat“-Strategie („Wie du mir, so ich dir-Regel“), in deren Verlauf die Spieler zunächst die Kooperationsstrategie und anschließend jeweils die Strategieoption wählen, für die 884

sich der andere Spieler zuvor entschieden hat.

Mit Ausnahme des sog. „letzten Spieles“ 885

stellt nun die Kooperation die rationale Entscheidung für die beteiligten Spieler dar.

Von diesen Erkenntnissen ausgehend, werden Netzwerkunternehmen den jeweiligen Partnern als ersten Schritt stets ein unvoreingenommenes Angebot zur Kooperation unterbreiten. Um das andere Unternehmen zu dem im Sinne der Spieltheorie notwendigen Vertrauensvorschuss zu bewegen, sind die im Rahmen von Kooperationsabsprachen getroffenen Vereinbarungen einzuhalten. Ansonsten droht die Gefahr, dass opportunistisches Verhalten zu deutli886

chen Ineffizienzen oder letztlich zum Scheitern der Kooperation führt.

881

882 883 884 885 886

Unter spieltheoreti-

Vgl. bspw. Höfer (1997), S. 149 f.; Balling (1998), S. 64 f.; Herbst (2002), S. 21-24; Klaus (2002), S. 40-44. Das „Gefangenendilemma“ ist im Jahre 1950 erstmals von Flood und Dresher beschrieben und kurz darauf von Tucker formalisiert worden. Vgl. Tucker (1950); Luce/ Raiffa (1957), S. 94-97; Dresher (1981), S. 7478; Poundstone (1992), S. 101-131; Huber (1999), S. 34 sowie Holler/ Illing (2003), S. 4-7. Es handelt sich folglich um ein nicht-kooperatives Spiel. Vgl. Holler/ Illing (2003), S. 23. Alternativ zum „Gefangenendilemma“ wird in der Literatur die Situation der „Hirschjagd“ diskutiert. Vgl. hierzu z. B. Haury (1989), S. 83. Vgl. Axelrod (1984), S. 27-69; Kreps (1990), S. 505 sowie Berninghaus/ Ehrhardt/ Güth (2002), S. 335 f. Vgl. Garrecht (2002), S. 108. Vgl. Jarillo/ Ricart (1987), S. 86.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

254

schen Aspekten bieten sich als Möglichkeiten zum Aufbau gegenseitigen Vertrauens Absprachen oder der Abschluss von Verträgen an, welche die verbindliche Zusage für die Wahl einzelner Handlungsoptionen enthalten und bei Nichteinhaltung Sanktionen, Ausgleichszahlungen oder sonstige Kompensationsleistungen nach sich ziehen.

887

Wenn nach Abschluss

und Erfüllung des ersten Kooperationsabkommens jedes Unternehmen jeweils die Strategie des anderen Unternehmens wählt, entstehen für beide Seiten langfristig erfolgreiche Koopera888

tionsbeziehungen.

Dabei entsteht Vertrauen nicht nur als Ergebnis des Handelns in Strate-

gischen Unternehmensnetzwerken. Bereits die Aufnahme von Netzwerkbeziehungen setzt ein Minimum an Vertrauen voraus.

889

Spieltheoretische Analysen ermöglichen zwar einen ersten Einblick in die Entstehung von Netzwerkbeziehungen; sie erlauben jedoch kaum allgemeingültige Aussagen, da sie die Realität nur unvollständig abbilden. Mit der Auswahl des „Gefangenendilemmas“ als Erklärungsansatz wird die Zusammenarbeit in Strategischen Unternehmensnetzwerken auf zwei streng rational handelnde Unternehmen und jeweils zwei Handlungsstrategien reduziert. Zwischen den Unternehmen werden symmetrische Beziehungen vorausgesetzt, Macht- und Einfluss890

strukturen werden weitgehend vernachlässigt.

Im Ergebnis kann die Spieltheorie die Ent-

wicklung von Strategischen Unternehmensnetzwerken nur bedingt und ausschließlich in Bezug auf das Merkmal Kooperation oder Nicht-Kooperation erklären. Die Entstehung einzelner Kooperationsformen kann die Spieltheorie ebenso wenig begründen wie deren vertragliche 891

und aufbauorganisatorische Ausgestaltung.

4.2.5 Kritische Würdigung Im Ergebnis bildet keine der geschilderten Theorien die Entstehung Strategischer Unternehmensnetzwerke vollständig ab. Sie sind jeweils nur auf einzelne Definitionsbestandteile von Unternehmensnetzwerken fokussiert. Die Transaktionstheorie zeigt zentrale Einflussfakto-

887 888 889 890 891

Vgl. z. B. Neumann/ Morgenstern (1953), S. 43-45; Bitz (1981), S. 256 sowie Beuermann (1993), Sp. 3935. Vgl. Sydow (1993), S. 170; Wurche (1994), S. 147-152 sowie Männel (1996), S. 91. Vgl. Jarillo/ Ricart (1987), S. 88; Bierhoff (1991), S. 28 f.; Schauenberg (1991), S. 349 sowie Klaus (2002), S. 43. Vgl. Hess (2002), S. 42. Vgl. Sydow (1993), S. 171 sowie Rüdiger (1998), S. 38-40.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

255

ren für die Entstehung von Unternehmensnetzwerken als effiziente Koordinationsform zwischen Markt und Hierarchie auf. Die Prinzipal Agent-Theorie ist auf die Gestaltung von vielfältigen Beziehungen zwischen den Partnern Strategischer Unternehmensnetzwerke fokussiert. Die Spieltheorie weist – bei Anwendung der „Tit for Tat“-Strategie – die Notwendigkeit und Vorteilhaftigkeit von Vertrauen in Strategischen Unternehmensnetzwerken 892

nach.

Eine umfassende Theorie zur Entstehung und Entwicklung von Unternehmensnetzwerken können die geschilderten Erklärungsansätze nicht begründen. „Insgesamt, so die ernüchternde Schlussfolgerung, wirft die theoretische […] Untersuchung der Organisation von Unterneh893

mensnetzwerken mehr Fragen auf, als sie beantwortet.“

Insb. dem Auf- und Ausbau netz-

werkbezogener Informations- und Entscheidungsprozesse ist bisher eine zu geringe Bedeutung beigemessen worden. Anliegen der weiteren Ausführungen ist es daher herauszuarbeiten, welche Aufgaben dem Controlling und dem Informationsmanagement im Rahmen der Planung, Steuerung und Kontrolle von Informations- und Entscheidungsprozessen entlang der netzwerkbezogenen Wertschöpfungskette zukommen.

4.3

Controlling in netzwerkgebundenen Unternehmen

4.3.1 Perspektiven des Controlling Die zunehmende Bereitschaft der Unternehmen zur Kooperation, vor allem zur Zusammenarbeit in Strategischen Unternehmensnetzwerken, stellt (auch) für das Controlling eine Herausforderung dar. Sie verlangt eine Ausweitung des bisher vornehmlich für den Einsatz in dezentralisiert organisierten Unternehmen entwickelten Controlling um unternehmensexterne – insb. auf die Partner Strategischer Unternehmensnetzwerke ausgerichtete – Perspektiven. Das Controlling netzwerkgebundener Unternehmen ist daher nicht mehr nur auf die Unterstützung von Führungsentscheidungen auf allen Hierarchieebenen des Unternehmens fokussiert. Es sorgt auch dafür, dass die (strategischen und operativen) Unternehmensentscheidun-

892

893

Neben den vorgestellten Theorien werden in der Literatur weitere Erklärungsansätze diskutiert. Vgl. hierzu z. B. Sydow (1993), S. 224-235; Klein (1996a), S. 14-38; Gierke (1999), S. 134-157 sowie Wohlgemuth (2002), S. 73-75. Sydow (1993), S. 318.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

256

gen mit den Zielen des Strategischen Unternehmensnetzwerks und damit (mittelbar) mit den Zielen der Netzwerkpartner abgestimmt werden. Insb. trägt es zur Ausrichtung unternehmerischer Geschäftsprozesse auf die Interaktionsprozesse mit den Partnern Strategischer Unternehmensnetzwerke bei.

Integrationsreichweiten des Controlling

Stakeholderorientierung

Wertschöpfungskettenorientierung Geschäftsprozessorientierung

Strategisches Netzwerk

Unternehmen

ProzessProzessbezogene bezogene Integration Integration

UnterUnternehmensnehmensbezogene bezogene Integration Integration

NetzwerkNetzwerkbezogene bezogene Integration Integration

Stakeholder

Erweiterte Erweiterte StakeholderStakeholderbezogene bezogene Integration Integration

zesse nspro matio r o f In r ing ng de ontroll rnetzu des C ent n de Ve e n g e n m rderu nagem Zuneh e Anfo mationsma mend r Zuneh n das Info a

Ausweitung der Informationsprozesse

Abbildung 4-2: Perspektiven des Controlling netzwerkgebundener Unternehmen Das Controlling fokaler Unternehmen bezieht sich darüber hinausgehend auf den Auf- und Ausbau von Interaktionsbeziehungen zwischen Netzwerkpartnern sowie auf die Ausgestaltung der Netzwerkgrenzen. Hier kann das Controlling die Integration der Interessen weiterer, als strategisch relevant erachteter, nicht vernetzter Stakeholder in die Unternehmens- und die Netzwerkpolitik – verstanden als Gesamtheit der netzwerkbezogenen Ziele, Strategien und

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke 894

Grundsätze – sicherstellen.

257

Dann aber ist – wie Abbildung 4-2 zeigt – in die Controlling-

konzeption – verstanden als Bezugsrahmen für die konkrete unternehmens- und netzwerkbezogene Ausgestaltung des Controlling – neben der geschäftsprozess- bzw. unternehmensbezogenen und der netzwerkbezogenen Perspektive auch eine stakeholderbezogene Betrachtungsperspektive aufzunehmen.

4.3.2 Ziel und Aufgaben des Controlling Aus Sicht des netzwerkgebundenen Unternehmens lässt sich Controlling definieren als sowohl strategisch als auch operativ ausgerichtete Führungsunterstützung mit dem Ziel, auf allen Hierarchieebenen des Unternehmens sowie entlang der Interaktionsprozesse mit den Partnern Strategischer Unternehmensnetzwerke die Rationalität in Entscheidungsprozessen zu erhöhen. Dabei bezieht sich das Controlling auf die Unterstützung des gesamten, auf die Integration der unternehmerischen Geschäftsprozesse in die netzwerkweite Wertschöpfungskette bezogenen Entscheidungsprozesses. Es ist demzufolge nicht nur auf die Sicherung der finanziellen Ansprüche der Anteilseigner und damit insb. auf die Steigerung des Unternehmenswertes ausgerichtet, sondern integriert auch die Kooperationsbeziehungen zu – bei fokalen Unternehmen auch zwischen – den Partnern Strategischer Unternehmensnetzwerke und berücksichtigt dabei die Interessen auch der (strategisch) relevanten, nicht vernetzten Stakeholder. Aus dem Ziel des Controlling netzwerkgebundener Unternehmen leiten sich die Controllingaufgaben ab. Sie sind in Abhängigkeit von der zugrunde gelegten Controllingkonzeption zu formulieren. Das Controlling netzwerkgebundener Unternehmen ist daher – dem im Kapitel 2.3 entworfenen, integrativen Controllingverständnis entsprechend – auf die Erfüllung informationsbezogener Aufgaben fokussiert. Diese sind – über die Unterstützung von Führungsentscheidungen entlang der unternehmerischen Geschäftsprozesse hinausgehend – auf die 895

Kooperationsbeziehungen zu – und ggf. auch zwischen – Netzwerkpartnern auszudehnen.

894

895

Vgl. Bamberger/ Wrona (2004), S. 23. Welge (2003, S. 98 f.) dagegen fasst nur die Menge der Unternehmensgrundsätze unter die Unternehmenspolitik. Dabei formulieren Grundsätze mehrere Entscheidungsbzw. Handlungssituationen überdauernde Verhaltensleitlinien. Vgl. im Einzelnen Bamberger/ Wrona (2004), S. 144-159. Dabei kommt die Unterstützung von Kooperationsbeziehungen zwischen Netzwerkpartnern insb. dem Controlling fokaler Unternehmen zu.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

258

Entsprechend sorgt das Controlling nicht nur für den Aufbau von Informationsbeziehungen und damit verbunden für den Abbau asymmetrischer Informationsverteilungen zwischen den Entscheidungsträgern des Unternehmens; es begleitet auch die Schaffung von Informationsschnittstellen an den Unternehmensgrenzen. Hierzu wird das Controlling in Zusammenarbeit mit dem Informationsmanagement die – im Einzelnen mit den Informationserfordernissen der Netzwerkpartner abzustimmende

896

– Auswahl, Aufbereitung und Übermittlung von Informa-

tion vornehmen und die Informationsinfrastruktur auf die Kommunikation mit Netzwerkpartnern ausrichten. Damit unterstützt das Controlling den Aufbau, die Aufrechterhaltung und ggf. die Intensivierung von Netzwerkbeziehungen. Es setzt sich dafür ein, dass ein Grundvertrauen zwischen den Netzwerkpartnern geschaffen und durch die Sicherstellung eines zuverlässigen Informationstransfers weiter gefestigt wird. Zudem begleitet es die Abstimmung der unternehmerischen Geschäftsprozesse mit den Geschäftsprozessen der Netzwerkpartner entlang der gesamten netzwerkbezogenen Wertschöpfungskette. Das Controlling nicht fokaler Netzwerkunternehmen sorgt dafür, dass den von der Führung fokaler Unternehmen formulierten Anforderungen (z. B. Produktionsstandards, IT-Standards, Mitarbeiterqualifikation) im eigenen Unternehmen entsprochen oder aber der Ausstieg aus dem Unternehmensnetzwerk vorbereitet wird. Die Controlling-Aufgabenträger können als „Schnittstellenmanager“ und „Grenzgänger“ bezeichnet werden, die durch Vermeidung bzw. Kompensation von Absprache- und Abstimmungsdefiziten letztlich zum wechselseitigen Auf- und Ausbau strategischer Erfolgspotenziale in den Netzwerkunternehmen beitragen können. Das Controlling fokaler Unternehmen kann zusätzlich den Auf- und Ausbau von Informationsbeziehungen und entsprechend die Verringerung asymmetrischer Informationsverteilungen zwischen den Partnern im Strategischen Unternehmensnetzwerk unterstützen. Sein Bestreben ist darauf fokussiert, den Informationsstand der Partner im Strategischen Unternehmensnetzwerk und zugleich deren Informations- und Entscheidungsverhalten zu beeinflussen. Das Controlling wird demzufolge bspw. einen Mindestumfang an Informationen (insb. ökonomische, ökologische, qualitätsbezogene Informationen) festlegen, die zwischen den Netzwerkpartnern auszutauschen sind. Darüber hinaus wird es – zusammen mit dem Informationsmanagement – Mindestanforderungen an die zwischen den Netzwerkpartnern zu

896

Die Informationserfordernisse stimmen nicht zwangsläufig mit der Informationsnachfrage der Netzwerkpartner überein. Einzelne Informationen werden zwar nachgefragt, sollen aber aufgrund der fehlenden Netzwerkrelevanz nicht bereitgestellt werden. Anderer Informationen bedarf der Netzwerkpartner, fragt sie aber nicht nach.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

259

übermittelnden Informationen (z. B. Datenformate) formulieren. Zur Gewährleistung einer unternehmensübergreifenden Datenintegration sowie einer netzwerkweiten Datenkonsistenz wird das Controlling an der Entwicklung von Maßnahmen zur Anpassung bzw. Vereinheitlichung der Informationsinfrastrukturen und an der Festschreibung von Standards für die In897

formationsverarbeitung im Strategischen Unternehmensnetzwerk mitwirken.

Es wird – zu-

sammen mit dem Informationsmanagement – für die Abstimmung bzw. Angleichung der u. U. heterogenen Konzepte der Netzwerkpartner für die Datensicherheit und den Datenschutz sorgen und die Unternehmens- bzw. Netzwerkführung bei der Klärung der Verantwortungs898

bereiche für die Datenhaltung und die Datenpflege unterstützen.

Dabei wird dem Control-

ling des fokalen Unternehmens nicht zwangsläufig die Aufgabe zugewiesen, in Zusammenarbeit mit dem Informationsmanagement Informationsasymmetrien zu beseitigen. Aufgrund des Macht- und Einflussgefälles in Strategischen Unternehmensnetzwerken kann ihm auch die bewusste Gestaltung asymmetrischer Informationsverteilungen zukommen.

899

Zur Sicherstellung eines auf den Informationsbedarf der Partner im Strategischen Unternehmensnetzwerk zugeschnittenen Informationsangebots wird sich das Controlling netzwerkgebundener Unternehmen für die IT-gestützte Implementierung eines Instrumentariums einsetzen, das zur Unterstützung von unternehmens- sowie von netzwerkbezogenen Entscheidungen problem- und empfängerorientiert differenzierte, individuell definierte oder standardisierte Abfragestrukturen bereitstellt. Dies beinhaltet die entscheidungsorientierte Auswahl und Bewertung von Informationen sowie funktionale Optionen für die entscheidungsbezogene Definition, Ermittlung, Analyse und Verdichtung aussagefähiger Kennzahlen, die zu einem netzwerkbezogenen, multidimensionalen Kennzahlensystem integriert werden können.

900

Vor

dem Hintergrund der zunehmenden Informationsnachfrage sollten verstärkt modulare Reportingsysteme auf- und ausgebaut werden, um monetäre und nicht monetäre Informationen sowohl netzwerkintern als auch netzwerkextern, abgestimmt mit den Informationsinteressen nicht vernetzter Stakeholder, anbieten zu können. In Zusammenarbeit mit dem Informations-

897

898 899 900

Setzen die Netzwerkpartner stark heterogene Übertragungsnetze und -protokolle ein, kann das Controlling aus Kostengründen auch die Auslagerung des Schnittstellenmanagement auf Mehrwertdienstanbieter empfehlen. Vgl. Picot/ Reichwald/ Wigand (2003), S. 296 f. Vgl. z. B. Rey (1999), S. 99; Wiehler (2004), S. 135-219; Eckert (2005), S. 276-278; Rupprecht/ Wortmann (2006), S. 125-128 sowie die Ausführungen in Kap. 4.4.2. Vgl. z. B. Beck (1998), S. 76 sowie Möller (2006a), S. 94. Vgl. Lange/ Schaefer (1998), S. 306-309.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

260

management kann das Controlling untersuchen, inwieweit der Auf- und Ausbau eines webbasierten Netzwerk-Reporting vorteilhaft erscheint. Es kann in diesem Zusammenhang auch diskutiert werden, inwieweit die Schaffung von horizontalen und vertikalen Portallösungen für das Unternehmensnetzwerk sinnvoll ist. Das Informations- und Entscheidungsverhalten im Strategischen Unternehmensnetzwerk wird jedoch – wie gezeigt – nicht nur durch den Informationsstand der Entscheidungsträger in den Netzwerkunternehmen beeinflusst. Auch den Interessen der Entscheidungsträger ist eine hohe Bedeutung beizumessen. Daher wird das Controlling die Implementierung und Pflege von unternehmensübergreifenden Anreizsystemen empfehlen, um die Entscheidungsträger der in das Netzwerk eingebundenen Unternehmen zu einem auf die Netzwerkziele und -strategien ausgerichteten Entscheiden und Handeln zu motivieren. In Abstimmung mit den Partnern im Strategischen Unternehmensnetzwerk kann das Controlling bspw. ein netzwerkweit einheitliches, unternehmensbezogen anzuwendendes Bonussystem entwickeln, das an Kennzahlen wie z. B. Anteil des Entscheidungsträgers am Beitrag des Netzwerkunternehmens an der 901

netzwerkinternen Wertschöpfung,

an der Veränderungsrate des netzwerkbezogen erwirt-

schafteten Shareholder Value oder an der Verbesserung der Prozessqualität entlang der Wertschöpfungskette, gemessen etwa an der Umsetzungsquote qualitätsverbessernder Maßnah902

men, geknüpft ist.

Darüber hinausgehend können Beiträge von Entscheidungsträgern zum 903

Wissenstransfer im Unternehmensnetzwerk,

zur Einwerbung zusätzlicher Netzwerkpartner

oder zur Gewinnung und – möglichst langfristigen – Bindung von Kunden an das Netzwerk der Ermittlung von Bonuszahlungen zugrunde gelegt werden. Zusätzlich kann das Controlling Möglichkeiten zur Weiterbildung und zum Aufstieg innerhalb des Unternehmensnetzwerks aufzeigen.

901

902 903

Alternativ kann auch der Anteil des Entscheidungsträgers am Stakeholder Value ermittelt werden. Dabei kann der Berechnung des Stakeholder Value die im Zusammenhang etwa mit der Ermittlung der einzelwirtschaftlichen Einkommensverteilung diskutierte Wertschöpfungsrechnung zugrunde gelegt werden. Der Stakeholder Value gibt dann den Beitrag der Stakeholder zur unternehmens- bzw. netzwerkinternen Wertschöpfung an und kann ökonomisch als Barwert der über mehrere Perioden hinweg ermittelten Differenz zwischen monetarisiertem Stakeholdernutzen und -kosten errechnet werden. Hierbei liegt es nahe, den Stakeholder Value in Anlehnung an die von Lange (2000, S. 1034-1036) vorgeschlagene WertschöpfungsVerwendungsrechnung in Teilgrößen aufzusplitten. In der Monetarisierung ist allerdings eine Einschränkung des Stakeholder Konzeptes zu sehen, die jedoch eine (zumindest ansatzweise) Operationalisierung von Stakeholderbeziehungen erlaubt. Vgl. hierzu Wenninger-Zeman (2003), S. 104 f. sowie Möller (2006a), S. 140-142. Vgl. Dittmann/ Peters/ Zelewski (2005b), S. 153-158.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

261

Eine hohe Bedeutung für die Beeinflussung des Informations- und Entscheidungsverhaltens der Partner im Strategischen Unternehmensnetzwerk kommt der Gestaltung von (Verrechnungs-)Preisen für die in das Strategische Unternehmensnetzwerk eingebrachten Güter und Dienstleistungen zu. Verrechnungspreise sind definiert als „Wert […], der bei der internen Erfassung für den Transfer von Leistungen beziehungsweise die Nutzung gemeinsamer Ressourcen und Märkte zwischen selbständigen Bereichen innerhalb eines Unternehmens ange904

setzt wird.“

Sie entstehen durch die (fiktive) Übertragung des Marktmechanismus auf de905

zentralisierte Organisationsstrukturen, 906

gen gekennzeichnet sind.

die durch innerorganisatorische Leistungsbeziehun-

Damit kann der Anwendungsbereich der Verrechnungspreise, der

in der Literatur zumeist auf den innerbetrieblichen Leistungsaustausch bezogen wird,

907

auf

den unternehmensübergreifenden Austausch von Leistungen zwischen den Partnern im 908

Strategischen Unternehmensnetzwerk ausgeweitet werden.

Dem Controlling fokaler Unternehmen wird daher die Aufgabe zugewiesen, Informationen für die Festlegung von Verrechnungspreisen bereitzustellen. Es unterstützt die Führung bei der Ermittlung derjenigen Verrechnungspreise, die Netzwerkpartner dazu veranlassen, ihre Entscheidungen im Unternehmensnetzwerk abzustimmen und auf die Erreichung der Netz909

werkziele und -strategien auszurichten.

Dabei können grundsätzlich marktorientierte oder

kostenorientierte Verrechnungspreise als Ausgangsbasis gewählt werden. Bei marktorientierter Herleitung wird der Verrechnungspreis für eine in das Netzwerk eingebrachte Leistung an dem netzwerkexternen Marktpreis bemessen. Voraussetzung ist allerdings, dass außerhalb des Strategischen Unternehmensnetzwerks eine gleichartige Leistung (gemessen etwa an den Produkteigenschaften, den Bezugsfristen und den verfügbaren Mengen) existiert und gehandelt wird, deren Preis von den Transaktionen imUnternehmensnetzwerk unbeeinflusst

904

905 906 907

908 909

Coenenberg (2003), S. 516. Schmalenbach bezeichnet Verrechnungspreise als „eigenartige Preise“, die sich durch eine Bewertung gegenseitiger Leistungen ergeben, wenn eigenständige Organisationseinheiten „in einen rechnerischen Verkehr treten“, Schmalenbach (1908/ 09), S. 167. Vgl. Schmalenbach (1963), S. 150-164. Vgl. Buscher (1997), S. 9-29; Coenenberg (2003), S. 516 f.; Ewert/ Wagenhofer (2005), S. 577 f. sowie Küpper (2005), S. 396 f. Vgl. als Beispiele für viele Bruckschen (1981); Hackmann (1984); Scherz (1998); Ewert/ Wagenhofer (2005), S. 577-588; Frese (2005), S. 194 f.; Küpper (2005), S. 396-409; Neus (2005), S. 403 f. sowie Staubach (2005). Vgl. ähnlich auch Ries (2001), S. 198-202; Hess (2002), S. 170-177; Theurl/ Meyer (2003), S. 41-53 sowie Picot/ Reichwald/ Wigand (2003), S. 552-554. In diesem Sinnen können Verrechnungspreise als Lenkungspreise bezeichnet werden. Vgl. hierzu z. B. Küpper (2005), S. 396 sowie Laux/ Liermann (2005), S. 385.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

262 910

bleibt.

Ein dem Marktpreis entsprechender Verrechnungspreis ist zwar durch eine hohe In-

formationstransparenz gekennzeichnet, so dass er für die Netzwerkpartner zumeist nachvollziehbar ist und somit asymmetrisch verteilte Informationslagen vermeidet. Er motiviert die unternehmerischen Entscheidungsträger aber nicht zur Teilnahme am oder zum Verbleib im Strategischen Unternehmensnetzwerk, da die Leistung auf dem netzwerkexternen Markt erworben bzw. abgesetzt werden kann, ohne die den Netzwerkbeziehungen möglicherweise an911

haftenden Risiken einzugehen.

Eine Beeinflussung des Verhaltens von Entscheidungsträgern (bereits) netzwerkgebundener Unternehmen kann damit letztlich nur durch eine Abweichung vom Marktpreis erfolgen. Entsprechend können Abzüge vom Marktpreis bei Abweichungen von Kosten-, Qualitäts- und Terminabsprachen dazu führen, dass die Netzwerkpartner die vereinbarten Leistungen erbringen. Weitere Abweichungen werden nur dann verhaltenswirksam, wenn von den Netzwerkpartnern die Erwirtschaftung von zu verteilenden Einzahlungsüberschüssen bzw. Gewinnen aus dem Unternehmensnetzwerk erwartet werden kann. Enthält aber auch der modifizierte Marktpreis noch Gewinnanteile, ist die Verhaltenswirkung als gering anzusehen. Sie kann nur dadurch verbessert werden, dass durch die Kombination von Kernkompetenzen im Strategischen Unternehmensnetzwerk mit den Netzwerkleistungen ein die Marktpreise übersteigen912

der Preis erzielt wird.

Vom Controlling ist daher zusätzlich zu untersuchen, inwieweit kostenorientierte Verrechnungspreise eine höhere Anreizwirkung auslösen können. Dabei empfiehlt es sich, Verrechnungspreise auf der Basis von Plankosten zu ermitteln, da von einem Istkostenansatz keine Verhaltenswirkung im Hinblick auf einen effizienten Ressourceneinsatz erwartet werden kann.

913

Es ist allerdings in Abhängigkeit von den situativen Bedingungen des Einzelfalls zu

klären, ob der Verrechnungspreisermittlung Grenz- oder Vollkosten zugrunde zu legen sind. Die Verwendung von Grenzkosten ist nur bei kurzfristigen Netzwerkbeziehungen zu erwägen. Sie wird das Verhalten von Entscheidungsträgern – wie Ewert und Wagenhofer für den

910 911 912 913

Vgl. Picot/ Reichwald/ Wigand (2003), S. 552 f.; Ewert/ Wagenhofer (2005), S. 588-596 sowie Küpper (2005), S. 401 f. Es sind allerdings die beim Absatz der Leistungen auf dem netzwerkexternen Markt ggf. anfallenden Marketingkosten zu berücksichtigen. Vgl. Ewert/ Wagenhofer (2005), S. 594 f. Vgl. Ries (2001), S. 207 f. Vgl. Balke/ Küpper (2003), S. 953.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

263 914

innerbetrieblichen Leistungsaustausch zeigen

– nur dann auf die Erreichung der Netzwerk-

ziele ausrichten, wenn der netzwerkinterne Leistungsaustausch nicht von den Beschaffungs915

und Produktionsbedingungen begrenzt wird und die Kostenfunktion zudem linear verläuft.

Diese Bedingungen sind in der Realität allerdings nur selten erfüllt, so dass vor dem Hintergrund der Langfristigkeit der Beziehungen zwischen Partnern Strategischer Unternehmensnetzwerke vom Controlling auch Verrechnungspreise auf Vollkostenbasis zu diskutieren 916

sind.

917

Diese werden in der Literatur

zwar – trotz der Mängel der zugrunde liegenden

Vollkostenrechnung – als hinreichende Approximation der entscheidungsrelevanten Kosten 918

angesehen.

Sie können allerdings – wie letztlich alle kostenorientiert ermittelten Verrech-

nungspreise – eine fehlgeleitete Anreizwirkung begründen. Unter der realistischen Annahme einer asymmetrischen Informationsverteilung zwischen den Netzwerkpartnern werden Entscheidungsträger dazu verleitet, verzerrte Kosteninformationen weiterzugeben und damit Fehlentscheidungen aus der Sicht des gesamten Unternehmensnetzwerks zu bewirken.

919

Dies

gilt auch dann, wenn – zumeist willkürlich ermittelte – Gewinnaufschläge in die kostenorientierte Verrechnungspreisbildung einbezogen werden. Das Controlling wird den am netzwerkinternen Leistungsaustausch beteiligten Netzwerkpartnern daher empfehlen, einen Verrechnungspreis auszuhandeln, der betragsmäßig (möglichst) zwischen den Grenzkosten und dem Marktpreis der Leistung liegt. Dabei ist in Abhängigkeit vom Umfang des Leistungsaustausches im Einzelnen zu entscheiden, ob Verrechnungspreise fallweise, d. h. für jede vorgeschlagene Transaktion gesondert, oder generell für Transaktio-

914 915

916 917 918

919

Vgl. Ewert/ Wagenhofer (2005), S. 600-603. Bestehen allerdings Kapazitätsgrenzen, sind in den Verrechnungspreis auch die Opportunitätskosten des Engpasses in Höhe des Deckungsbeitrags der durch die Erstellung der netzwerkbezogenen Leistungen verdrängten Grenzleistungen einzubeziehen. Vgl. Ewert/ Wagenhofer (2005), S. 603. In der Unternehmenspraxis werden weitgehend Verrechnungspreise auf Vollkostenbasis favorisiert. Vgl. Kaplan/ Atkinson (1998), S. 613 sowie Ewert/ Wagenhofer (2005), S. 604. Vgl. z. B. Ewert/ Wagenhofer (2005), S. 604 und 640; Küpper (2005), S. 408 sowie die dort angegebene Literatur. Bei kurzfristigen Entscheidungen birgt der Vollkostenansatz aufgrund der Problematik der Fixkostenproportionalisierung jedoch die Gefahr von Fehlentscheidungen. Vgl. Coenenberg (2003), S. 543-545; Schweitzer/ Küpper (2003), S. 354 sowie Kilger/ Pampel/ Vikas (2006), S. 244 f. Agencytheoretische Analysen gelangen – unter Berücksichtigung des Problems der „Hidden characteristics“ – zu dem Ergebnis, dass der optimale Verrechnungspreis den Durchschnittskosten zuzüglich eines Gewinnanteils entspricht, der Entscheidungsträger zu einem den Netzwerkzielen und -strategien entsprechenden Verhalten motivieren soll. Jedoch können die vereinfachenden Prinzipal Agent-Modelle die vielfältigen Probleme einer kostenorientierten Ermittlung von Verrechnungspreisen nicht lösen. Sie gewähren dem Controlling lediglich konzeptionelle Einsichten in die Wirkungszusammenhänge einer anreizkompatiblen Verrechnungspreisbildung. Vgl. Küpper (2005), S. 408 f.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

264

nen in einem bestimmten Zeitraum vereinbart werden. Der Aushandlung von Verrechnungspreisen kommt eine hohe Motivationswirkung zu. Die Entscheidungsträger der Netzwerkpartner werden den selbst verhandelten Verrechnungspreisen ein höheres Commitment ent920

gegenbringen als von der Netzwerkführung festgesetzten Preisen.

Aufgrund des höheren

Informationsstandes der Entscheidungsträger der Netzwerkpartner lassen sich mit den Netzwerkzielen und -strategien besser abgestimmte Verrechnungspreise ermitteln als dies für Vorgaben durch die Unternehmensführung gelten kann. Die Entscheidungsträger können ihren Informationsvorteil jedoch auch dazu nutzen, den Verrechnungspreis ihren Interessen entsprechend zu beeinflussen. Dann entsteht ein Verrechnungspreis, der aus Sicht des gesamten Unternehmensnetzwerks zu suboptimalen Entscheidungen führt. Die bilaterale Verhandlung von Verrechnungspreisen wird beeinflusst von der Verhandlungsmacht der am Verhandlungsprozess beteiligten Partner des Strategischen Unternehmensnetzwerks sowie dem persönlichen Verhandlungsgeschick der Entscheidungsträger in 921

den Netzwerkunternehmen.

Sie birgt ein hohes Konfliktpotenzial, das die Beziehungen

zwischen den Netzwerkpartnern beeinträchtigen und ggf. die weitere Zusammenarbeit der Partner gefährden kann. Dem Controlling des fokalen Unternehmens kommt daher die Aufgabe zu, den Prozess der Konsensfindung auf grundlegende Prinzipien (z. B. Fairness) auszurichten und zeitintensive Verhandlungslösungen zu vermeiden. Es kann dafür sorgen, dass sich die Netzwerkpartner vor der Verhandlung zunächst selbst auf ein Einigungsverfahren verständigen. Es kann aber auch die Netzwerkführung darin unterstützen, ein Einigungsverfahren zu erarbeiten, dieses den Netzwerkpartnern verbindlich vorzuschreiben und auf diese Weise aktiv in den Verhandlungsprozess einzugreifen. Dabei wird das Controlling die Integration von Maßnahmen zur Konfliktlösung bzw. -vermeidung in den Verhandlungsprozess 922

sicherstellen.

Bezogen auf die Beeinflussung des Informations- und Entscheidungsverhaltens in Strategischen Unternehmensnetzwerken ist die Budgetierung nur insoweit in den Aufgabenzusammenhang des Controlling einzuordnen, als sie von den Entscheidungsträgern der Netzwerkun-

920 921

922

Vgl. zu regulierenden Eingriffen in die Preisgestaltung z. B. Eßig (2004), S. 135-203. Die Auswirkungen der Verhandlungsmacht auf die Höhe des Verrechnungspreises sind auch modelltheoretisch untersucht worden. Vgl. hierzu z. B. Baldenius/ Reichelstein (1998), S. 254; Göx (1999), S. 19 sowie Pfeiffer (2002), S. 1288. Vgl. z. B. Pampel (1993), S. 207-237; Balling (1998), S. 131-136; Wertz (2000), S. 185 f. sowie Wohlgemuth (2002), S. 312-341.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

265

ternehmen die Planung, Abstimmung und Kontrolle der in das Unternehmensnetzwerk einzubringenden Leistungen, inkl. der dafür bereitzustellenden Ressourcen, verlangt. Die Budgetierung ist unternehmensbezogen durchzuführen. Der Netzwerkbezug der Budgetierung ergibt sich aus der unternehmensbezogenen Erstellung von Leistungen für den unternehmensübergreifenden und zugleich netzwerkinternen Leistungsaustausch. Im Prozess der Budgetierung erfolgt eine Abstimmung des Leistungsaustausches mit den Netzwerkpartnern, um Engpassund Problembereiche im budgetierenden Unternehmen, ggf. auch beim Netzwerkpartner, zu identifizieren und in den Budgetentscheidungen zu berücksichtigen. Bei intensiven Netzwerkbeziehungen kann auch eine Abstimmung der netzwerkbezogenen Budgets bzw. der netzwerkbezogenen Bestandteile von umfassenderen Budgets zwischen den Netzwerkpartnern 923

erfolgen.

Dem Controlling netzwerkgebundener Unternehmen kommt im diesem Kontext die Aufgabe zu, Informationen für die Planung, Abstimmung und laufende Kontrolle von (auch) netzwerkbezogenen Budgetentscheidungen bereitzustellen. Es wird die budgetbezogenen Kommunikations- und Abstimmungsprozesse zwischen den Partnern im Strategischen Unternehmensnetzwerk unterstützen und (mögliche) Auswirkungen von Budgetierungsentschei924

dungen auf Netzwerkbeziehungen aufzeigen.

Budgetentscheidungen beeinflussen die Aus-

gestaltung und die Intensität von Netzwerkbeziehungen. Eine Verringerung von Budgets bzw. Budgetanteilen für den netzwerkinternen Leistungsaustausch kann zur Beeinträchtigung oder gar zur Auflösung von Netzwerkbeziehungen führen, da ggf. Störungen im Prozess des Leistungsaustausches zu erwarten sind. Eine Erhöhung des Budgets kann zu einer Ausweitung bestehender Netzwerkbeziehungen oder zur Aufnahme von Netzwerkbeziehungen zu weiteren Partnern im Strategischen Unternehmensnetzwerk führen. Dem Controlling des fokalen Unternehmens kommt demzufolge die Aufgabe zu, eine möglichst weitgehende Integration der Netzwerkziele und -strategien in die Budgetierungsprozesse der Netzwerkunternehmen zu bewirken. Es wird Auswirkungen einer budgetbedingten Intensivierung oder Störung von bilateralen Netzwerkbeziehungen auf die Leistungsverflechtungen entlang der gesamten netzwerkinternen Wertschöpfungskette abschätzen und ggf. Maßnahmen zur Sanktionierung von Netzwerkpartnern vorschlagen. Diese können auch darauf ausgerichtet sein, das Unternehmen

923 924

Vgl. hierzu auch Drews (2001), S. 110-115 und 153-156 sowie Ries (2001), S. 212. Dies umfasst auch die Verhaltenswirkung der Budgetierung gegenüber den Partnern im Strategischen Unternehmensnetzwerk. Vgl. hierzu Kruse (1998), S. 47-55.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

266

aus dem Strategischen Unternehmensnetzwerk auszuschließen oder potenzielle Partner nicht in das Unternehmensnetzwerk aufzunehmen.

4.3.3 Phasenbezogene Aktivitäten und ausgewählte Instrumente des Controlling 4.3.3.1 Lebenszyklus Strategischer Unternehmensnetzwerke Die Aufgaben des Controlling in netzwerkgebundenen Unternehmen sind auf den gesamten Lebenszyklus Strategischer Unternehmensnetzwerke zu beziehen. Dieser umfasst – wie in Abbildung 4-3 dargestellt – die Phasen Suche und Bewertung potenzieller Netzwerkpartner (Anbahnungsphase), Entscheidung für und Implementierung von Netzwerkbeziehungen (Entscheidungsphase), Stabilisierung und Weiterentwicklung von Netzwerkbeziehungen (Kooperations- bzw. Nutzungsphase) sowie Auflösung des Strategischen Unternehmensnetzwerks 925

(Abwicklungsphase).

Abbildung 4-3: Lebenszyklus Strategischer Unternehmensnetzwerke

925

Zur vergleichenden Analyse von Lebenszyklusmodellen für Kooperationen vgl. Schickel (1999), S. 138-140; Peitz (2002), S. 142 f.; Schmette/ Geiger/ Franssen (2003), S. 65-71 sowie Möller (2006a), S. 92. Dabei werden Lebenszyklusmodelle für Unternehmensnetzwerke durchaus kritisch diskutiert, da sie als „living, ever-changing organisms“ interpretiert werden können. Vgl. hierzu Håkansson (1989), S. 17 sowie Easton (1997), S. 112.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

267

Einzubinden ist der Lebenszyklus von Unternehmensnetzwerken in einen strategischen Lernprozess, der durch fortlaufendes Hinterfragen getroffener Annahmen und Entscheidungen gekennzeichnet ist und eine Rückkehr in sachlich und zeitlich vorgelagerte Lebenszyklusphasen ermöglicht. Der Lebenszyklus verläuft damit nicht streng sequentiell, sondern ist – vergleichbar dem Vorgehensmodell für die Planung, Steuerung und Kontrolle von Informationssystemen – als iterativer Prozess zu interpretieren. Dieser ist notwendige Voraussetzung für den Auf- und Ausbau der Flexibilität zur Bewältigung der vielfältigen Anforderungen turbulenter Umfeldentwicklungen in Strategischen Unternehmensnetzwerken. Zur phasenbezogenen Charakterisierung der Controllingaufgaben werden im Folgenden ausgewählte Controllingaktivitäten beschrieben. Sie tragen dazu bei, die Informations- und Entscheidungsprozesse der Aufgaben- und Entscheidungsträger netzwerkbezogener Unternehmen in allen Phasen der Partizipation am Strategischen Unternehmensnetzwerk bzw. der Existenz des Strategischen Unternehmensnetzwerk zu modellieren und auf die Netzwerkziele und -strategien auszurichten. Als methodische Hilfsmittel zur Durchführung der netzwerkbezogenen Controllingaktivitäten werden Controllinginstrumente benannt. Dabei erscheint es nicht möglich, dem Controlling in netzwerkgebundenen Unternehmen ein spezifisches Controllinginstrumentarium zuzuordnen. Es werden daher netzwerkbezogene Einsatzmöglichkeiten eines Instrumentariums skizziert, das bereits aus anderen Bereichen der Betriebswirtschaftslehre bekannt ist.

4.3.3.2 Suche und Bewertung potenzieller Netzwerkpartner Ausgehend von der Entscheidung zur Bildung eines Strategischen Unternehmensnetzwerks oder zur künftigen Aufnahme weiterer Netzwerkpartner in ein bereits bestehendes Strategisches Unternehmensnetzwerk werden in der Anbahnungsphase potenzielle Netzwerkpartner identifiziert und bewertet. Das Controlling des fokalen Unternehmens wird die Unternehmensführung darin unterstützen, Anforderungen an potenzielle Netzwerkpartner zu formulieren (z. B. Komplementarität und Wettbewerbsfähigkeit der einzubringenden (Teil-)Leistung, Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit, wirtschaftliche Lage, Informationsinfra926

struktur, Kompatibilität von Zielen, Strategien und Kultur)

926

und den für die Bewertung po-

Vgl. hierzu im Einzelnen Schickel (1999), S. 245; Zundel (1999), S. 247; Wildemann (2000), S. 230; Ries (2001), S. 148; Stahl (2001), S. 61-80; Wohlgemuth (2002), S. 253-269 sowie Möller (2006a), S. 117 f.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

268

tenzieller Netzwerkpartner erforderlichen Informationsbedarf zu konkretisieren. Es wird der Unternehmensführung ein Vorgehen für die aktive Suche und individuelle Ansprache potenzieller Netzwerkpartner vorschlagen

927

und eine Checkliste zusammenstellen, um die auf den

potenziellen Netzwerkpartner bezogene Informationsbeschaffung vorzustrukturieren. Die namentlich identifizierten potenziellen Netzwerkpartner sind in einen Bewertungsprozess einzubeziehen. Hierzu wird das Controlling zunächst eine Grobbewertung vornehmen, indem es Profilanalysen durchführt und diejenigen Unternehmen vom weiteren Auswahlprozess ausschließt, die dem definierten Anforderungsprofil nicht entsprechen. Die verbleibenden Unternehmen wird das Controlling einer Feinbewertung unterziehen. Es kann eine Stärken-Schwächenanalyse durchführen und diese ggf. in eine umfassendere SWOT-Analyse einbinden. Dabei sind insb. auch Chancen und Risiken in die SWOT-Analye aufzunehmen, die aus der Aufnahme der Unternehmen in das Strategische Unternehmensnetzwerk resultieren können. Der Bewertung der monetären Zielbeiträge (z. B. zusätzlich erwartete, zurechenbare Ein- und Auszahlungen im Unternehmensnetzwerk), die auf die Integration eines weiteren oder den Austausch eines bereits vorhandenen Netzwerkpartners zurückzuführen sind, kann es Verfahren der dynamischen Investitionsrechnung zugrunde legen. Zur Berücksichtigung von unsicheren Erwartungen im Bewertungsprozess empfiehlt es sich, Verfahren der Risiko-Chancen-Beurteilung, wie z. B. Sensitivitätsanalysen, Risikosimulation oder Realoptionsansatz einzusetzen. Zur Analyse nicht oder nur schwer monetär quantifizierbarer Zielbeiträge, wie z. B. der Fertigkeiten und Erfahrungen der potenziellen Netzwerkpartner sowie der Qualität der in das Unternehmensnetzwerk einzubringenden Leistungen, wird das Controlling 928

die Investitionsrechnung etwa um eine Nutzwertanalyse ergänzen.

Die Zusammenführung

von monetären und nicht monetären Zielbeiträgen kann in einem Portfolio (z. B. Nutzwert/ 929

Cash Flow-Portfolio) erfolgen.

927

928

929

Parallel hierzu kann das Controlling eine Jahresabschluss-

Vgl. Rotering (1990), S. 189; Stafford (1994), S. 69 sowie Kraege (1997), S. 93. Von Vorteil für die Ansprache potenzieller Netzwerkpartner sind bereits bestehende Geschäftsbeziehungen oder persönliche Kontakte. Darüber hinausgehend kann ein Kontakt etwa durch Unternehmensberater, Banken oder Wirtschaftsprüfer vermittelt werden. Um ein möglichst aussagefähiges Ergebnis zu erhalten, empfiehlt es sich, die Nutzwertanalyse mehrdimensional anzulegen und neben physischen und technischen auch organisatorische und personelle Aspekte aufzunehmen. Ergänzend sei darauf hingewiesen, dass in der Literatur (vgl. z. B. Hwang/ Yoon (1981); Hwang/ Lin (1987); Zimmermann (1991); Götze/ Bloech (2006), S. 177-180) unter der Bezeichnung Multi Criteria Decision Making (MCDM) eine Reihe weiterer Verfahren für die Entscheidungsunterstützung bei Mehrfachzielsetzung zusammengefasst sind. Aufgrund ihrer Komplexität und des hohen Aufwandes für die Informationsbeschaffung ist ihnen jedoch aus der Sicht des Controlling für die Bewertung potenzieller Netzwerkpartner trotz ihrer formalen Eleganz nur eine geringe Bedeutung beizumessen. Vgl. hierzu insb. Lange/ Ukena (1996), S. 83.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

269

analyse durchführen bzw. veranlassen, um eine Einsicht in die wirtschaftliche Lage des potenziellen Netzwerkpartners zu gewinnen. Im weiteren Verlauf des Auswahlprozesses wird das Controlling in diesem Zusammenhang auch dafür sorgen, dass vom potenziellen Netzwerkpartner weitergehende Informationen zur Beurteilung seiner Erfolgs- und Liquiditätslage bereitgestellt werden. Die Suche und die Bewertung von Netzwerkpartnern werden von der im Unternehmensnetzwerk vereinbarten oder vom fokalen Unternehmen festgesetzten Begrenzung der Anzahl aufzunehmender Partner beeinflusst. Eine Begrenzung der Partnerzahl ermöglicht es, persönliche Bindungen aufzubauen und einer Anonymisierung des Unternehmensnetzwerks entgegenzuwirken. Sie kann dazu beitragen, opportunistisches Verhalten zu erschweren und Vertrauen im Unternehmensnetzwerk zu schaffen. Die Identifizierung der Netzwerkpartner mit dem Unternehmensnetzwerk wird erhöht, die Entscheidungen netzwerkgebundener Unter930

nehmen werden konsequenter auf die Netzwerkziele und -strategien ausgerichtet.

Das

Controlling des fokalen Unternehmens wird daher aus den spezifischen Gegebenheiten des Unternehmensnetzwerks (z. B. Organisationsstruktur, Kooperationsgegenstand, Vorliegen spezifischer Kooperationsvereinbarungen) die optimale Netzwerkgröße ableiten und der 931

Netzwerkführung vorschlagen.

Dabei gilt grundsätzlich, dass sich Strategische Unterneh-

mensnetzwerke aufgrund ihrer hierarchischen Führung (transaktionskosten-) effizienter organisieren lassen als polyzentrische Kooperationen.

932

Sie bilden mit zunehmender Fokalität

tendenziell größere Netzwerkverbünde. Umgekehrt werden steigende Transaktionskosten die Netzwerkgröße umso eher begrenzen, je informations- und kommunikationsintensiver der Kooperationsgegenstand ist. Zudem können spezifische Kooperationsvereinbarungen (z. B. bei Investitionen eines Netzwerkpartners etwa in die Ausrichtung seiner Geschäftsprozesse auf die in das Unternehmensnetzwerk einzubringenden Leistungen oder bei kollektiven Investitionen mehrerer Netzwerkpartner etwa in einen gemeinsamen Internet-Auftritt) die Netz-

930 931 932

Vgl. Endress (1991), S. 60; Millarg (1998), S. 117 sowie Wohlgemuth (2002), S. 267 f. Vgl. ähnlich bereits Grochla (1972), S. 5 sowie Straube (1972), S. 306 f. Wie die Automobilindustrie zeigt, können Strategische Unternehmensnetzwerke auch mit mehr als 50 Netzwerkpartnern funktionsfähig zusammenarbeiten. Vgl. Müller-Stewens/ Gocke (1995), S. 78-86.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

270

werkführung dazu verpflichten, für einen vordefinierten Zeitraum in ausgewählten Tätigkeits933

feldern keine weiteren Netzwerkpartner aufzunehmen.

Das Controlling eines Unternehmens, das an der Aufnahme von Netzwerkbeziehungen interessiert ist, wird der Unternehmensführung – ausgehend von einer Beurteilung der unterneh934

merischen Leistungspotenziale

– Informationen über das Strategische Unternehmens-

netzwerk bereitstellen. Im Einzelnen wird es versuchen, Informationen zum Netzwerk (z. B. Größe, Zielsetzung, horizontale und vertikale Ausrichtung) und zu den Netzwerkpartnern (z. B. Anzahl der Partner, Art, Qualität und Umfang der eingebrachten Leistung eines jeden Partners, netzwerkbezogene Aufgaben der Partner), zum Kooperationsgegenstand (z. B. Art, Wertschöpfungsprozess, Qualität) sowie zum Auftritt des Unternehmensnetzwerks am Markt zu sammeln und die Chancen sowie die Risiken einer möglichen Positionierung des eigenen Unternehmens im Unternehmensnetzwerk auszuloten. Es ist eine monetäre und nicht monetäre Bewertung des Netzwerkeintritts vorzunehmen, um über eine Reaktion auf eine Kontaktaufnahme durch die Netzwerkführung zu entscheiden oder – sofern keine Kontaktaufnahme erfolgt ist – aktiv mit Partnern des Strategischen Unternehmensnetzwerks in Sondierungsgespräche einzutreten. Dabei ist im Einzelnen zu überlegen, welche Informationen in welcher Detaillierungstiefe dem Strategischen Unternehmensnetzwerk für Zwecke der Entscheidungsunterstützung zur Verfügung gestellt werden sollen. Dies ist aus der Sicht des Controlling des interessierten Unternehmens insb. dann von hoher Relevanz, wenn das Unternehmen und die Netzwerkpartner in anderen Leistungsbereichen in Konkurrenzbeziehung zueinander ste935

hen.

933

934

935

Entscheidungssituationen, die dem „Gefangenendilemma“ ähnlich sind, sollen durch den Abschluss von Kooperationsvereinbarungen vermieden werden. Im Beispiel soll die Investition nur für den- bzw. diejenigen Netzwerkpartner von Nutzen sein, der (die) sich an dieser Investition beteiligt hat (haben). Vgl. Olson (2004), S. 13-15; Varian (2004), S. 598-600. Dies kann durch eine Verbindung der Stärken-Schwächenanalyse des Unternehmens mit einer auf das Unternehmensnetzwerk bezogenen Potenzialanalyse erfolgen. Vgl. Kraege (1997), S. 161 sowie Steinmann/ Schreyögg (2005), S. 205 f. Vgl. Mochty (2001), S. 226.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

271

4.3.3.3 Entscheidung für und Implementierung von Netzwerkbeziehungen Eine Entscheidung zur Aufnahme eines Netzwerkpartners in das Strategische Unternehmensnetzwerk oder – aus der Sicht des interessierten Unternehmens betrachtet – zur Partizipation am Strategischen Unternehmensnetzwerk kann erst nach Abschluss des Verhandlungsprozesses erfolgen, der vom Controlling zu unterstützen sowie ggf. auch zu moderieren und zu 936

dokumentieren ist.

Das Controlling sowohl des fokalen Unternehmens im Strategischen

Unternehmensnetzwerk als auch des potenziellen Netzwerkpartners wird die Interessen und Erwartungen der Verhandlungspartner an dem Verhandlungs- und dem sich ggf. daran anschließenden Kooperationsprozess zu ermitteln versuchen, um möglichst frühzeitig Erkenntnisse über die potenziellen Kooperationshemmnisse zu erlangen. Darüber hinausgehend wird es sich mit der Verteilung der Verhandlungsmacht im Verhandlungsprozess auseinandersetzen, um Maßnahmen zur Einbringung und Durchsetzung der Interessen seines Unternehmens vorzubereiten. Dabei ergibt sich die Verhandlungsmacht nicht nur aus der persönlichen Verhandlungsstärke der jeweiligen Verhandlungsführer sowie aus seinen fachlichen und sozialen Kompetenzen. Sie kann auch aus der Positionierung und der Verflechtung der Leistungen der jeweiligen Verhandlungspartner in der netzwerkinternen Wertschöpfungskette sowie aus der Dringlichkeit des Bedarfs der Leistungen für die Wertschöpfungskette abgeleitet werden. Darüber hinausgehend kommt der Substituierbarkeit der Leistungen eine große Bedeutung für die Verhandlungsmacht zu. Bezogen auf die Ausgestaltung der (geplanten) Netzwerkbeziehungen, wird das Controlling fokaler Unternehmen die Bereitschaft der Verhandlungspartner zur Abstimmung ihrer Ziele und Strategien untersuchen. Dabei ist – aufgrund der fokalen Strukturierung Strategischer Unternehmensnetzwerke – im Regelfall davon auszugehen, dass die potenziellen Netzwerkpartner ihre netzwerkbezogenen Ziele und Strategien auf die Netzwerkpolitik ausrichten. Nur im Falle einer großen Verhandlungsmacht der potenziellen Netzwerkpartner und – damit verbunden – einer hohen Bedeutung ihrer Leistungen im netzwerkinternen Wertschöpfungsprozess werden diese eine Anpassung der Netzwerkpolitik aushandeln können. Darüber hinausgehend wird sich das Controlling mit Möglichkeiten der Vernetzung der Geschäftsprozesse von potenziellen und bereits vorhandenen Netzwerkpartnern auseinandersetzen. Dabei wird es dafür sorgen, dass die Geschäftsprozesse nicht nur leistungsbezogen vernetzt werden, sondern auch

936

Die Verhandlungsführung obliegt jedoch nicht dem Controlling. Sie kommt im Regelfall der Führung des fokalen Netzwerkunternehmens zu.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

272

der laufende Informationsaustausch zwischen den Geschäftsprozessen gewährleistet ist. Mit Unterstützung des Controlling ist bereits im Verhandlungsprozess sicherzustellen, dass die Voraussetzungen für eine reibungslose Leistungserstellung entlang der netzwerkweiten Wertschöpfungskette geschaffen werden und zugleich die Basis für die Gestaltung gemein937

samen Wissens und organisationalen Lernens gelegt wird.

Die Notwendigkeit von kol-

lektiven Investitionen ist zu thematisieren; das Controlling wird Vorschläge für die Beteiligung der Partner an der Finanzierung und am Risiko sowie an den zu erwartenden Rückflüs938

sen aus den Investitionen unterbreiten.

Zudem setzt es sich mit der Festlegung von (Ver-

rechungs-)Preisen für die vom potenziellen Netzwerkpartner einzubringenden Leistungen (z. B. Ermittlung von Ober- bzw. Untergrenzen als Vorbereitung für die Aushandlung von Preisen) sowie mit der Planung des Auftretens der Netzwerkpartner am Markt auseinander. Auch wird das Controlling die Auswirkungen von Netzwerkbeziehungen auf den Shareholder Value 939

des netzwerkgebundenen Unternehmens ermitteln.

Auf der Netzwerk- sowie auf der Unternehmensebene wird sich das Controlling an der Aushandlung der Mitwirkungs- und Entscheidungskompetenzen der aufzunehmenden Netzwerkpartner beteiligen, deren netzwerkbezogenen Aufgaben abstimmen und Regeln für das Verhalten der Partner im Unternehmensnetzwerk in den Verhandlungsprozess einbringen. Das Controlling des fokalen Unternehmens wird einen Sanktionsmechanismus für die Verletzung von Verhaltensregeln sowie den Missbrauch von Vertrauen im Strategischen Unternehmensnetzwerk entwerfen und Rahmenbedingungen für die Aufnahme weiterer Partner in das Strategische Unternehmensnetzwerk (vor-)formulieren. Bei Konsensfindung kann das Controlling die vertragliche Fixierung der Kooperationsvereinbarungen begleiten und dabei auch dafür sorgen, dass die Stabilität und die Flexibilität des Strategischen Unternehmens940

netzwerks sowohl aus operativer als auch aus strategischer Sicht erhalten bleibt.

Zur Ver-

meidung von Abstimmungsdefiziten und daraus resultierenden Konflikten sind die Verteilung 941

von Verpflichtungen

937 938 939 940 941

, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der Netzwerkpartner ebenso

Vgl. Krebs (1998), S. 254-286; Håkansson/ Havila/ Pedersen (1999), S. 450; Weissenberger-Eibl (2000), S. 47-66; Buse (2002), S. 69-102 sowie Knight/ Pye (2005). Vgl. Hirnle (2006), S. 34-62. Vgl. hierzu im Einzelnen Mochty (2001). Vgl. auch Schräder (1996), S. 77. Positive Verpflichtungen beschreiben die Aufgaben, die von den Partnern im Unternehmensnetzwerk zu erfüllen sind. Negative Verpflichtungen beziehen sich dagegen auf Handlungen, die das Netzwerkunternehmen zu unterlassen hat. Vgl. z. B. Hess (2002), S. 253.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

273

in die Vertragsgestaltung aufzunehmen wie etwa Austrittsoptionen für die Beendigung von Netzwerkbeziehungen. An die Kooperationsvereinbarung schließt sich die Implementierung der Netzwerkbeziehungen an.

942

Mit Unterstützung des Controlling sind – ausgehend von einer Operationalisierung

der netzwerkbezogenen Gestaltungsziele und in Abstimmung mit im Unternehmensnetzwerk vorhandenen Prozessstrukturen – die aufzunehmenden Leistungs- und Informationsprozesse quantitativ und qualitativ zu konkretisieren, zeitlich zu terminieren und in die netzwerkweite Wertschöpfungskette zu integrieren. Hierzu sind unternehmensbezogene Potenzial- und Personalplanungen durch das Controlling des aufzunehmenden Netzwerkunternehmens und netzwerkbezogene Potenzial- und Personalplanungen durch das Controlling des fokalen Unternehmens zu unterstützen und aufeinander abzustimmen. Möglichkeiten der finanziellen Unterstützung der aufzunehmenden Netzwerkpartner durch bereits vorhandene Partner für Investitionen in das netzwerkspezifische Potenzial und Know-how sind zu klären. Geschäftsprozess- und informationsbezogene Schnittstellen zwischen den Netzwerkpartnern sind unter Mitwirkung des Controlling zu gestalten, personelle sowie (organisations-)kulturelle Inkompatibilitäten zu überwinden.

943

Auf Empfehlung des Controlling wird die Führung des foka-

len Unternehmens implementierungsbezogene Aufgaben formulieren und an die Netzwerkpartner verteilen, die in unmittelbaren Leistungs- und Informationsaustausch mit dem aufzunehmenden Unternehmen treten. Das Controlling der nicht fokalen Netzwerkunternehmen wird diese Aufgaben mit den netzwerkbezogenen Zielen abgleichen. Entsprechen die vom fokalen Unternehmen gesetzten Aufgaben nicht den netzwerkbezogenen Zielen, kann das Controlling dieser Unternehmen die Berücksichtigung unternehmerischer Interessen bei der Aufgabenerfüllung und damit letztlich opportunistisches Verhalten im Unternehmensnetzwerk unterstützen. Das Controlling des fokalen Unternehmens kann ein solches Verhalten zu vermeiden suchen, indem es etwa analysiert, inwieweit durch Partizipation dieser Unternehmen an netzwerkinternen Entscheidungsprozessen und Vertrauensbildung im Strategischen Unternehmensnetzwerk positive Motivationswirkungen geschaffen und Konflikte in der Partnerschaft nachhaltig vermieden werden können.

942

943

Dabei kann zur Implementierung von Netzwerkbeziehungen ein Kooperationsprojekt aufgenommen werden, zu dessen Unterstützung das Controlling auf das Instrumentarium des Projektmanagement zurückgreifen kann. In diesem Zusammenhang sind bspw. Vorbehalte der Mitarbeiter gegenüber einer Zusammenarbeit abzubauen. Vgl. hierzu im Einzelnen Niederkofler (1989), S. 100.

274

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

4.3.3.4 Stabilisierung und Nutzung von Netzwerkbeziehungen Im Anschluss an die Implementierung sind die Aktivitäten des Controlling auf die Stabilisierung und Weiterentwicklung der Netzwerkbeziehungen fokussiert. Auf der Netzwerkebene unterstützt das Controlling – ausgehend insb. von einer Analyse der Markt- und Wettbewerbssituation sowie der technischen und personellen Kapazitäten in den Netzwerkunternehmen – die erfolgsorientierte strategische und operative Planung der netzwerkbezogenen (Gesamt-)Leistung und unterbreitet Vorschläge für die Dekomposition der Leistungs- und auch der Erfolgsplanung in Teilplanungen, die auf die Geschäftsprozesse entlang der netzwerkweiten Wertschöpfungskette anzuwenden sind. Auf Unternehmensebene sorgt das Controlling dafür, dass – in Abstimmung mit diesen Teilplanungen – die netzwerkbezogene Leistungserstellung entlang der unternehmerischen Geschäftsprozesse sowie die zu erwartenden finanziellen Erfolge geplant und Auswirkungen insb. auf die Investitions- und Budget- sowie die Finanz- und Liquiditätsplanung aufgezeigt werden. Im Zuge der Durchführung und Steuerung der Leistungserstellung wird das Controlling auf der Unternehmens- sowie auf der Netzwerkebene unter Einsatz etwa der Netzplantechnik sicherstellen, dass eine zeitgerechte Bereitstellung der erforderlichen technischen und personellen Potenziale erfolgt. Es wird für die Aufrechterhaltung der Informationsbeziehungen zwischen den Partnern im Strategischen Unternehmensnetzwerk sorgen und die laufende Abstimmung der Geschäftsprozesse entlang der netzwerkweiten Wertschöpfungskette begleiten. Dabei untersucht es auch, inwieweit die entlang der Wertschöpfungskette erstellten Leistungen den – von der Netzwerkführung gesetzten, ggf. auch im Unternehmensnetzwerk kooperativ abgestimmten – quantitativen und qualitativen Anforderungen entsprechen, ohne die Erreichung der ökonomischen, ökologischen und sozialen Zielvorgaben in den unternehmerischen Geschäftsprozessen zu beeinträchtigen. Zudem erstellt das Controlling die Konzeption eines kooperationsbezogenen Informations- und Reportingsystems, dessen Implementierung dem Informationsmanagement des Netzwerkunternehmens zukommt. Das Controlling unterstützt die Erzeugung und Verteilung von Wissen um die Erfüllung kooperationsbezogener Aufgaben. Es initiiert Lernprozesse entlang der Geschäftsprozesse innerhalb der netzwerkweiten Wertschöpfungskette und schlägt Maßnahmen zur Personalentwicklung vor. Einen ungewollten Wissensaustausch kann das Controlling zu vermeiden versuchen, indem es den Einbau von Schutzrechten (z. B. Marken, Patente) sowie die Definition von (klaren) Unternehmens- und Netzwerkgrenzen empfiehlt. Auch einen einseitigen Wis-

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

275

sensaustausch, der zu Unausgewogenheit hinsichtlich der Lerngeschwindigkeit und des Wissensstandes der Netzwerkpartner führt, wird das Controlling verhindern. Bezogen auf den Informationsaustausch an den Unternehmens- und den Netzwerkgrenzen wird das Controlling – in Zusammenarbeit mit dem Informationsmanagement – dafür sorgen, dass nur autorisierten Aufgaben- und Entscheidungsträgern von Partnerunternehmen ein kontrollierter Zugriff auf 944

die netzwerkbezogenen Informationen der Unternehmen ermöglicht wird.

Darüber hinausgehend wird das Controlling sowohl auf Netzwerk- als auch auf Unternehmensebene die aufbau- und ablauforganisatorische Gestaltung und Pflege eines Kontrollsystems anregen bzw. selbst übernehmen, das sowohl auf die Kontrolle der monetären und nicht monetären Zielbeiträge aus der Nutzung von Netzwerkbeziehungen als auch auf die Kontrolle des Kooperationsprozesses selbst ausgerichtet ist. Das Controlling beschränkt sich somit nicht auf in regelmäßigen oder unregelmäßigen Zeitabständen durchgeführte, ex post orientierte Abweichungsanalysen in der Kooperations- bzw. Nutzungsphase des Kooperationsprozesses. Es integriert laufende Kontrollen in den gesamten Kooperationsprozess. Hierzu gehören auch zukunftsorientierte Kontrollen, die der Ermittlung und Analyse von Abweichungen zwischen ursprünglich geplanten bzw. (bereits) revidierten und künftig erwarteten, veränderten (Kooperations-)Prämissen (z. B. Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit der Netzwerkpartner, Absatzmöglichkeiten der im Unternehmenswerk erstellten Leistungen), Einzeldaten oder Ergebnissen dienen oder sich auf den Planungsfortschritt (z. B. Meilensteinkontrollen) beziehen. Dabei ist die Kooperationskontrolle des Controlling nicht ausschließlich darauf fokussiert, Informationen und Instrumente (z. B. Prognoseverfahren, Verfahren der Investitionsrechnung, Nutzwertanalysen) zur (möglichen) Ableitung von Anpassungsentscheidungen bereitzustellen und Lernprozesse, insb. auch im Hinblick auf sorgfältigere Prognosen und transparentere Planungsmethoden, auszulösen. Über ihre psychologische Wirkung kann die Kooperationskontrolle auch zur Beeinflussung des Verhaltens dezentraler 945

Entscheidungsträger auf Netzwerk- und Unternehmensebene beitragen.

Das Controlling unterstützt den zielorientierten Auf- und Ausbau eines Konfliktmanagement, indem es während des gesamten Kooperationsprozesses Informationen (insb. „schwache Konfliktsignale“) zur möglichst frühzeitigen Erkennung von Konfliktpotenzialen bereit-

944 945

Vgl. Pernul (1995); Oppliger (1997), S. 245 sowie Rupprecht/ Wortmann (2006), S. 128-165. Vgl. Schaefer (1993), S. 137-174.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

276

946

stellt und Maßnahmen zur Konfliktbeherrschung bzw. zur Konfliktbewältigung aufzeigt.

Es kann bspw. vorschlagen, Ansprechpartner in den Netzwerkunternehmen zu benennen, ein netzwerkbezogenes Beschwerdemanagement aufzubauen sowie Verfahren und Zuständigkeiten zur Konfliktregelung (z. B. Institutionalisierung eines Konfliktmanagers insb. zur Schlichtung von Konflikten) festzulegen. Zudem kann das Controlling durch Schaffung einer gemeinsamen Netzwerkidentität („corporate network identity“) und Stärkung der Netz947

werkkultur zur Konfliktverminderung beitragen.

Es kann Konflikte analysieren, Empfeh-

lungen zur Lösung von Konflikten ausarbeiten und – in Abstimmung mit dem Konfliktmanager – die Moderation in Konfliktlösungsprozessen übernehmen. Dabei sollte aus der Sicht des Controlling latenten Konflikten – sofern sie prognostizierbar sind – möglichst bereits in der Anbahnungs- und der Entscheidungsphase entgegengewirkt werden, um „Konfliktspiralen“ und „Misstrauenszyklen“ mit ihren negativen Auswirkungen auf die kooperative Aufgabenerfüllung in den nachfolgenden Kooperationsphasen zu vermeiden und das Fortbestehen 948

der Netzwerkbeziehungen nachhaltig zu sichern.

Aus nicht vermeidbaren Konflikten wird

das Controlling Impulse für die Verbesserung von Netzwerkbeziehungen abzuleiten versu949

chen.

Das Controlling setzt sich für die intensive Pflege der Netzwerkbeziehungen ein (z.

B. durch Initiierung von regelmäßigen Meetings und themenbezogenen Workshops), um eine möglichst hohe Zufriedenheit und die Akzeptanz der kooperativen Zusammenarbeit bei den Entscheidungsträgern der beteiligten Unternehmen zu erreichen und auf diesem Wege Motivation und Vertrauen zu schaffen.

4.3.3.5 Weiterentwicklung und Auflösung von Netzwerkbeziehungen Die Notwendigkeit zur Weiterentwicklung und Auflösung von Netzwerkbeziehungen leitet sich aus der Erkenntnis ab, dass die Netzwerkziele bereits erreicht worden sind oder nur durch Modifikation der Netzwerkstrategien erreichbar sind. Es kann etwa der Lebenszyklus eines Produktes beendet sein oder aber der Markt sich so sehr verändern, dass eine Anpassung der

946

947 948 949

Vgl. zum Konfliktmanagement z. B. Schauenberg (1991), S. 347; Pampel (1993), S. 207-237; Steinle (1993), Sp. 2200-2216; Wohlgemuth (2002), S. 312-34; Eichler (2003), S. 117-132; Mederer (2004), S. 165185 sowie Kreyenberg (2005). Vgl. hierzu Lange/ Schaefer/ Daldrup (2001), S. 78 sowie Jørgensen/ Vintergaard (2006), S. 79 f. Dabei führt Sydow (1993, S. 260 f.) Konflikte im Strategischen Unternehmensnetzwerk insb. auf das Spannungsverhältnis zwischen Autonomie und Abhängigkeit zurück. Vgl. hierzu auch Endres/ Wehner (2006), S. 320-326.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

277

im Netzwerk erstellten Leistungen und damit auch der Netzwerkstrategien notwendig wird. Darüber hinausgehend wird eine Beeinträchtigung der wirtschaftlichen Lage einzelner Netzwerkunternehmen, ein Konflikt zwischen den Netzwerkpartnern oder höhere Gewalt ein Überdenken von Netzwerkbeziehungen erfordern. Vom Controlling ist zu untersuchen, ob die Netzwerkbeziehungen auch dann weiterzuführen sind, wenn eine sachliche oder zeitliche Befristung erreicht wird, die Attraktivität der Zusammenarbeit im Strategischen Unternehmensnetzwerk nachlässt oder – bedingt etwa durch eine strategische Neuausrichtung von Netzwerkpartnern – alternative Kooperationsbeziehungen vorteilhafter erscheinen. Vor diesem Hintergrund begleitet das Controlling – ggf. ausgehend von den Ergebnissen der strategischen Kontrolle von Netzwerkbeziehungen – die Formulierung sowie die monetäre und nicht monetäre Bewertung alternativer (Weiter-)Entwicklungsstrategien, die von der Integration zusätzlicher Netzwerkpartner, über den Abbau einzelner Netzwerkbeziehungen bis hin zur Auflösung des gesamten Strategischen Unternehmensnetzwerks reichen können. Das Controlling unterstützt die Implementierung der ausgewählten Entwicklungsstrategie, indem es Vorschläge für die Ableitung von Maßnahmenprogrammen unterbreitet und – in einem weiteren Schritt – deren sachorientierte Umsetzung sowie verhaltensorientierte Durchsetzung begleitet. Dabei können Maßnahmenprogramme auf die Differenzierung und Erweiterung des im Netzwerk erstellten Leistungsprogramms ausgerichtet sein oder die Rationalisierung von Netzwerkbeziehungen beinhalten. Dann sind bspw. durch Weiterentwicklung netzwerkbezogener Leistungen, durch Optimierung der Geschäftsprozesse und durch Beseitigung von Schwachstellen in der Leistungsqualität oder der Personalqualifikation potenzielle Erfahrungskurveneffekte auszuschöpfen. Im Falle der Auflösung von Netzwerkbeziehungen ist mit Unterstützung des Controlling sowohl auf der Netzwerk- als auch auf der Unternehmensebene zu untersuchen, ob nur die Beziehungen mit bzw. zwischen einzelnen Netzwerkpartnern oder das Fortbestehen des gesamten Unternehmensnetzwerks zur Disposition zu stellen sind. Als Beispiel können die Forschungs- und Entwicklungsbeziehungen hinsichtlich eines technisch ausgereiften und zugleich ausgereizten Produktes aufgelöst werden, ohne das Fortbestehen von Netzwerkbeziehungen etwa zur Erstellung, zum Vertrieb und zur Entsorgung dieses Produktes zu gefährden. Für die Auflösung von Netzwerkbeziehungen ist der optimale Auflösungszeitpunkt – im Sinne des investitionstheoretischen Kalküls der optimalen wirtschaftlichen Nutzungsdauer – zu bestimmen. Der Auflösungsprozess ist zu gestalten (z. B. Abschluss laufender Kooperationsprojekte, Klärung der ökonomischen und juristischen Rahmenbedingungen, Information

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

278

der Stakeholder), die vereinbarten Austrittsoptionen sind zu berücksichtigen. Dabei gestaltet sich die Auflösung von Netzwerkbeziehungen umso schwieriger, je umfangreicher und intensiver die Netzwerkpartner ihre Geschäftsprozesse auf die netzwerkbezogene Leistungserstellung ausgerichtet haben und je größer die damit verbundenen netzwerkbezogenen Investitionen gewesen sind. Das Controlling der Netzwerkunternehmen wird daher die monetären und nicht monetären Konsequenzen der Auflösung von Netzwerkbeziehungen (z. B. Vertragsstrafen, Desinvestitionen, Imageverluste am Markt) ermitteln und Möglichkeiten zur Neuausrichtung der – bisher mit der Erstellung netzwerkbezogener Leistungen beauftragten – Geschäftsbereiche (z. B. Aufnahme von Kooperationsbeziehungen mit Wettbewerbern) aufzeigen. Auch bezogen auf die Weiterentwicklung oder Auflösung von Netzwerkbeziehungen wird das Controlling Kontrollen initiieren, ggf. auch selbst durchführen. Hierzu ermittelt und analysiert es Abweichungen insb. zwischen den im Rahmen der Aufnahme von Netzwerkbeziehungen gesetzten Zielen und Prämissen sowie den im Verlauf, d. h. während der Nutzung, der Netzwerkbeziehungen modifizierten Zielen und Prämissen bzw. den tatsächlich angefallenen (Ist-)Zielbeiträgen. Dabei empfiehlt es sich, die Abweichungsursachen entsprechend den Bereichen Netzwerkpartner, Strategisches Unternehmensnetzwerk und Netzwerkumfeld zu systematisieren, um Einflussgrößen des Erfolgs oder der Misserfolgs der Netzwerkbeziehungen zu bestimmen und Empfehlungen für die kontinuierliche Verbesserung der Planung, Steuerung und Kontrolle bestehender und zukünftiger Netzwerkbeziehungen ableiten zu können. Zur Dokumentation der Kontrollergebnisse wird das Controlling einen Kontrollbericht erstellen, der nicht nur auf die Bereitstellung von Informationen an Netzwerkpartner ausgerichtet ist, sondern auch organisationale Lernprozesse im Hinblick auf die Erlangung einer höheren Netzwerkkompetenz auslösen kann.

950

Es wird an der Gestaltung und Weiterent-

wicklung eines Informationssystems mitwirken, das Entscheidungsträger auf Unternehmenssowie auf Netzwerkebene in ihrer phasenbezogenen Aufgabenerfüllung unterstützt und ihnen bei der Generierung von Wissen zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Netzwerkbeziehungen als Informationsbasis dient.

950

Pekar/ Allio (1994, S. 58) zufolge zeichnen sich kooperationserfahrene Unternehmen durch eine höhere Kooperationsbereitschaft aus als andere Unternehmen.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

279

4.3.4 Bedeutung des Informationsmanagement für das Controlling Die Bedeutung des Informationsmanagement für das Controlling kommt in dem Einfluss des Informationsmanagement auf die Erfüllung der Controllingziele sowie der Controllingaufgaben zum Ausdruck. Das Informationsmanagement in den netzwerkgebundenen Unternehmen schafft die notwendigen Voraussetzungen für die Erhöhung der Rationalität in netzwerkbezogenen Entscheidungsprozessen, indem es durch die Schaffung von Informationsschnittstellen an den Unternehmensgrenzen den Auf- und Ausbau von Informationsbeziehungen mit den Partnern im Strategischen Unternehmensnetzwerk unterstützt. Es sorgt dafür, dass die Informationsinfrastruktur nicht nur auf die Informationsbedarfe der Aufgaben- und Entscheidungsträger im Unternehmen, sondern auch auf die Kommunikation mit den Partnerunternehmen ausgerichtet ist. Das Informationsmanagement übernimmt – mit Unterstützung des Controlling – die informationstechnische Abbildung der Netzwerkbeziehungen. Durch die Harmonisierung von Informationen, Informationssystemen und Informationstechnik ermöglicht es die Vernetzung verteilter Geschäftsprozesse entlang der netzwerkweiten Wertschöpfungskette. Dabei kann der IT-Unterstützung sowohl die Rolle des „Enablers“ als auch die Rolle des „Drivers“ von 951

Netzwerkbeziehungen zugewiesen werden.

Der Einsatz von Informationssystemen und In-

formationstechnik erlaubt die Implementierung, Stabilisierung und Nutzung von Netzwerkbeziehungen. Die IT integriert und koordiniert die netzwerkbezogene Leistungserstellung. Zugleich unterstützt sie die Kommunikation zwischen den Aufgaben- und Entscheidungsträgern netzwerkgebundener Unternehmen und trägt damit zur Intensivierung von Netzwerkbeziehungen bei. In netzwerkgebundenen Unternehmen erfolgt der Auf- und Ausbau von Informationssystemen und Informationstechnik nicht erst mit der Implementierung von oder zur Problemlösung in Netzwerkbeziehungen. Die Unternehmen verfügen zumeist bereits vor – oder unabhängig von – der Entscheidung zur Aufnahme von Netzwerkbeziehungen über ein umfangreiches informatorisches Potenzial. Das Informationsmanagement wird daher bestrebt sein, die informatorischen Potenziale netzwerkgebundener Unternehmen möglichst weitgehend in die netzwerkweiten Informationsprozesse einzupassen. Es wird IOS implementieren, um die

951

Vgl. Klein (1996b), S. 175 f.; Picot/ Rohrbach (1996), Sp. 716; Zundel (1999), S. 158 f.; Hammer (2001b), S. 83; Mochty/ Gorny (2001), S. 539 sowie Alt/ Legner/ Österle (2005), S. 8.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

280

Informationsprozesse entlang der netzwerkweit verteilten Geschäftsprozesse (weitgehend) ohne Kompatibilitätsprobleme gestalten zu können.

952

Im Folgenden sind – aus der Sicht des Controlling in netzwerkgebundenen Unternehmen – Anforderungen an das Informationsmanagement zu formulieren. Die Implikationen dieser Anforderungen für die multiperspektivische Ausgestaltung der unternehmensübergreifenden Aufgaben des Informationsmanagement sind abzuleiten.

4.4

Informationsmanagement in netzwerkgebundenen Unternehmen

4.4.1 Anforderungen des Controlling an das Informationsmanagement Die Anforderungen des Controlling an das Informationsmanagement in netzwerkgebundenen Unternehmen leiten sich unmittelbar aus den Aufgaben und Aktivitäten des Controlling in den einzelnen Lebenszyklusphasen Strategischer Unternehmensnetzwerke ab. Das erweiterte informationsorientierte Controlling netzwerkgebundener Unternehmen benötigt die vom Informationsmanagement bereitzustellenden Potenziale innerhalb der sowie an den Organisationsund Applikationsgrenzen netzwerkgebundener Unternehmen, um seinen Aufgaben gerecht werden zu können. Es wird daher in Zusammenarbeit mit dem Informationsmanagement dafür sorgen, dass diese Potenziale sowohl auf die vorhandenen als auch auf die zukünftig erwarteten Informationsbedarfe des Controlling und damit letztlich der Führung netzwerkgebundener Unternehmen ausgerichtet sind. Vor diesem Hintergrund sind aus der Sicht des Controlling Anforderungen an die Ausgestaltung des Aufgabenbereichs eines Informationsmanagement in netzwerkgebundenen Unternehmen zu formulieren, die den Perspektiven des Informationsmanagement entsprechend gegliedert und wie folgt zusammengefasst werden können: x

Formulierung und Umsetzung einer Informationsstrategie, die – ausgehend von einer Analyse sowohl des Entwicklungsstands und der Entwicklungsgeschwindigkeit der im Strategischen Unternehmensnetzwerk vorhandenen Informationsinfrastruktur, der Informationsintensität der Netzwerkbeziehungen und der strategischen Wettbewerbs-

952

Zu den Interorganisationssystemen vgl. insb. die Ausführungen in Kap. 4.4.2.3.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

281

position des Unternehmensnetzwerks – die mit den Netzwerkzielen und -strategien abgestimmte Entwicklungsrichtung der Informationsbeziehungen sowie des informatorischen Potenzials im Strategischen Unternehmensnetzwerk festlegt, x

Schaffung der Voraussetzungen für die strategiebezogene Modellierung und Implementierung der Informationsprozesse entlang der netzwerkweiten Wertschöpfungskette, inkl. der informationstechnischen Vernetzung der Geschäftsprozesse netzwerkgebundener Unternehmen auf der Basis abgestimmter Kommunikationsprozesse, unter Berücksichtigung der durch das vorhandene oder geplante informatorische Potenzial der netzwerkgebundenen Unternehmen gesetzten Rahmenbedingungen sowie

x

Sicherstellung der bedarfsgerechten Verfügbarkeit netzwerkbezogener Informationen aus der Sicht nicht nur der netzwerkgebundenen Unternehmen, sondern – bei einer selektiven Vergabe von Zugriffsberechtigungen auf ausgewählte Informationen – auch aus der Sicht relevanter weiterer Stakeholder des Strategischen Unternehmensnetzwerks durch die anwendungsbezogene Verknüpfung und Weiterentwicklung der unternehmerischen Informationssysteme und Informationstechnik zu einer wertschöpfungskettenbezogen vernetzten Informationsinfrastruktur.

Nachfolgend werden im Wesentlichen die netzwerkbezogenen Aufgaben des Informationsmanagement beschrieben. Sie sind auf die Gestaltung und Aufrechterhaltung von Informationsprozessen in Strategischen Unternehmensnetzwerken sowie auf die Lösungen von Schnittstellenproblemen an den (Informationssystem-)Grenzen der netzwerkgebundenen Unternehmen fokussiert. Auf die unternehmensbezogenen Aufgaben des Informationsmanagement wird nur insoweit eingegangen, als die informationstechnische Abbildung der Netzwerkbeziehungen aus der Sicht des Informationsmanagement eine Anpassung der Informationsstrategie, der Informationsprozesse sowie der Informationsinfrastruktur der Unternehmen erfordert.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

282

4.4.2 Implikationen für das multiperspektivisch ausgestaltete Informationsmanagement 4.4.2.1 Strategieorientierung des Informationsmanagement In netzwerkgebundenen Unternehmen umfasst das Informationsmanagement – über die im Kapitel 3.3 dargestellten unternehmensbezogenen Aufgaben hinausgehend – alle strategischen und operativen Führungsaufgaben, die sich auf die Planung, Steuerung und Kontrolle der Informationsprozesse sowie der Informationsinfrastruktur zur Realisierung und Aufrechterhaltung der IT-Unterstützung unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse beziehen. Eine zentrale Aufgabe des Informationsmanagement besteht daher darin, in Zusammenarbeit mit dem Controlling Informationen für die – mit der Netzwerkpolitik abgestimmte – Bildung netzwerkbezogener Unternehmensziele und die zielbezogene Formulierung netzwerkbezogener Strategien auf Unternehmens- und Geschäftsbereichsebene bereitzustellen und die Umsetzung dieser Strategien in den unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen durch den zielorientierten Einsatz der Informationsinfrastruktur zu unterstützen. Der Entwicklung einer netzwerkbezogenen Informationsstrategie legt das Informationsmanagement Unternehmen ein schrittweises Vorgehen zugrunde. Es wird zunächst eine strategische Situationsanalyse durchgeführt, um die Leistungspotenziale der Informationsinfrastruktur im Hinblick auf die Integration der unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse in die netzwerkweite Wertschöpfungskette zu erkennen und Bedingungen für die Umsetzung dieser Leistungspotenziale in die Gestaltung und Intensivierung der Informationsbeziehungen mit den Netzwerkpartnern und damit letztlich in strategische Erfolgspotenziale des Unternehmensnetzwerks aufzuzeigen. Hierzu werden, mit Unterstützung des Controlling, die Informationsaufgaben an den Unternehmensgrenzen und im Unternehmensnetzwerk in Abhängigkeit von der Informationsintensität der Netzwerkbeziehungen beschrieben; die zur Erfüllung der Informationsaufgaben implementierten Informationsprozesse werden charakterisiert. Dabei sind die gegenwärtig und zukünftig erwarteten Stärken und Schwächen der vorhandenen Informationsinfrastruktur im Hinblick auf die Erfüllung der Informationsaufgaben darzulegen und in einem (netzwerkbezogenen) Stärken-Schwächen-Profil zusammenzustellen. Die strategischen Stärken begründen die Einbindung und die Positionierung des Unternehmens im Strategischen Unternehmensnetzwerk. Sie können in der Entscheidungsphase des Lebenszyklusses Strategischer Unternehmensnetzwerke die Verhandlungsmacht des Unter-

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

283

nehmens gegenüber den bereits integrierten Netzwerkpartnern erhöhen und den Abbau von Kooperationshemmnissen forcieren. Im Zuge der Implementierung, Stabilisierung und Nutzung von Netzwerkbeziehungen können sie dazu beitragen, die Entwicklungsrichtung der Informationsprozesse entlang der netzwerkweiten Wertschöpfungskette festzulegen und – sofern es den netzwerkbezogenen Unternehmenszielen sowie den Netzwerkzielen entspricht – das informatorische Potenzial im Strategischen Unternehmensnetzwerk auf die Intensivierung und Weiterentwicklung der Netzwerkbeziehungen auszurichten. Strategische Schwächen dagegen können die Positionierung des Unternehmens im Strategischen Unternehmensnetzwerk beeinträchtigen und die Auflösung von Netzwerkbeziehungen begründen. Sie erfordern die Formulierung und Umsetzung einer Informationsstrategie, die auf die Anpassung der Informationsinfrastruktur an die Informationserfordernisse der Partner im Strategischen Unternehmensnetzwerk ausgerichtet ist. Parallel zur Stärken-Schwächenanalyse sind die technologischen Veränderungen im Netzwerkumfeld sowie im netzwerkbezogenen Unternehmensumfeld im Einzelnen zu analysieren. Das Informationsmanagement der netzwerkgebundenen Unternehmen wird daher versuchen, die technologiebezogenen Chancen und Risiken aus dem Netzwerkumfeld sowie aus der ITUnterstützung der Informationsbeziehungen zu und zwischen Netzwerkpartnern aufzunehmen und Veränderungen bzgl. der Rahmenbedingungen des IT-Einsatzes im Unternehmen sowie im Unternehmensnetzwerk abzuschätzen. Entwicklungstrends auf dem IT-Markt sollen frühzeitig erkannt, neue Informationstechnologien, Methoden, Werkzeuge und Dienstleistungen laufend im Hinblick auf einen strategieorientierten Einsatz in den unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen entlang der netzwerkweiten Wertschöpfungskette untersucht werden. Es wird eine Technologieanalyse durchgeführt, die insb. darauf ausgerichtet ist, die Einsatzpotenziale innovativer IT-Lösungen für die anwendungsbezogene Implementierung und kontinuierliche Verbesserung, ggf. auch für die (revolutionäre) Neugestaltung von IOS herauszuarbeiten und Bedarfe zur Anpassung der Informationsinfrastruktur in den unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen abzuleiten. Im Anschluss an die Situationsanalyse entwickelt und formuliert das Informationsmanagement – mit Unterstützung des Controlling – eine netzwerkbezogene Informationsstrategie, die auf die informationstechnische Integration der unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse in die netzwerkweite Wertschöpfungskette ausgerichtet und mit dem Entwicklungsstand und der Entwicklungsgeschwindigkeit der IOS im Strategischen Unternehmensnetzwerk abgestimmt ist. Dabei kann die strategische Entwicklungsrichtung der netzwerkbezogenen In-

284

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

formationsprozesse sowie der sie unterstützenden Informationsinfrastruktur entlang der unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse aus der kombinierten Betrachtung der Informationsintensität der Netzwerkbeziehungen und der Positionierung des Unternehmens im Strategischen Unternehmensnetzwerk abgeleitet werden. Es können Prioritäten in der Gestaltung und Weiterentwicklung der netzwerkbezogenen Informationsprozesse festgelegt werden. Eine hohe Informationsintensität und eine fokale Positionierung des netzwerkgebundenen Unternehmens im Unternehmensnetzwerk erfordern eine aggressive Informationsstrategie. Eine mittlere bis niedrige Informationsintensität der Netzwerkbeziehungen kann – in Abhängigkeit von der Positionierung der Unternehmen im Strategischen Unternehmensnetzwerk – eine moderate Entwicklungsstrategie, eine Konsolidierungsstrategie oder eine Defensivstrategie begründen. Eine aggressive Informationsstrategie ist darauf ausgerichtet, die Informationsprozesse an den Unternehmensgrenzen auszubauen und möglichst zeitnah innovative Informationstechnologien zu implementieren. Vor dem Hintergrund der hohen Informationsintensität der Netzwerkbeziehungen wird das Informationsmanagement des fokalen Unternehmens einen zentralen Einfluss auf die Gestaltung der IOS ausüben. Es wird eine kontinuierliche Verbesserung des Entwicklungsstandes der IOS oder – sofern im Hinblick auf die Nutzungsmöglichkeiten innovativer Technologien im Unternehmensnetzwerk eine zu große Technologielücke besteht – eine (revolutionäre) Neugestaltung der IOS in seine Informationsstrategien aufnehmen. Damit übt das Informationsmanagement des fokalen Unternehmens einen Entwicklungs- und Implementierungsdruck auf die nicht fokalen Unternehmen aus. Zur Aufrechterhaltung der Netzwerkbeziehungen wird das Informationsmanagement in den nicht fokalen Unternehmen Anpassungsstrategien entwerfen, die auf die Implementierung und Pflege von Informationsschnittstellen zum weiterentwickelten oder neu gestalteten IOS ausgerichtet sind. Eine hohe Bedeutung kommt der aggressiven Informationsstrategie insb. dann zu, wenn durch die Intensivierung der Informationsbeziehungen die Schaffung und Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen für die im Unternehmensnetzwerk erstellten Leistungen begründet werden kann. Bei der Formulierung einer Konsolidierungsstrategie geht das Informationsmanagement aufgrund der geringen Informationsintensität der Netzwerkbeziehungen davon aus, dass die vorhandenen und die geplanten Komponenten der Informationsinfrastruktur auch zukünftig den netzwerkbezogenen strategischen Unternehmenszielen sowie den Netzwerkzielen gerecht werden. Sie tragen dazu bei, die erlangte Positionierung des Unternehmens im Strategischen

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

285

Unternehmensnetzwerk sowie die Positionierung der Leistungen des Strategischen Unternehmensnetzwerks im Wettbewerb zu erhalten. Änderungen gegenüber dem Ist-Zustand erscheinen nicht erforderlich. Dennoch werden permanent die Entwicklungen insb. im Bereich der interorganisatorischen Prozesskommunikation beobachtet und mit den Anforderungen an die IOS abgestimmt, um im Bedarfsfall einen Strategiewechsel vornehmen zu können. Es ergibt sich daher eine fließende Abgrenzung zu moderaten Strategien, welche zentrale Aspekte sowohl der aggressiven Strategie der Marktanteilserhöhung als auch der Konsolidierungsstrategie in sich vereinen. Die Defensivstrategie stellt dagegen den Versuch dar, sich der interorganisatorischen Prozesskommunikation zu entziehen und die Informationsintensität der Netzwerkbeziehungen zurückzudrängen. Die informationstechnische Integration der unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse in die netzwerkweite Wertschöpfungskette soll dann sukzessiv aufgehoben, die Auflösung der Netzwerkbeziehungen (bewusst) eingeleitet werden. Das Informationsmanagement wird daher – in Abstimmung mit dem Controlling – dafür sorgen, dass mit den unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen auch die sie begleitenden Informationsprozesse eine neue Ausrichtung erfahren. Diese kann im Grenzfall auch eine Dekomposition und Umgliederung bzw. eine vollständige Abwicklung der Geschäftsprozesse umfassen. Eine Anpassung der Informationsinfrastruktur an die Neuausrichtung der Geschäftsprozesse ist in Abhängigkeit von den übergeordneten Unternehmens- oder Netzwerkzielen zu planen. Die Informationsstrategie legt den Rahmen für die Ausgestaltung der Informationsbeziehungen mit und zwischen den Netzwerkpartnern fest. Aus diesem kann eine Einsatzstrategie ableitet werden, die bspw. beschreibt, mit welcher Priorität und welchem Budgetvolumen in netzwerkbezogene Informationsprozesse investiert werden soll, um den vorhandenen und zukünftig erwarteten Informationsbedarfen des Controlling und damit der Führung des netzwerkgebundenen Unternehmens gerecht zu werden. Eine Konkretisierung erfährt die Einsatzstrategie in der Realisierungsstrategie, die strategische Einzelziele, bezogen bspw. auf die Integration von Informationen aus den unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen in die netzwerkweiten Informationsprozesse und damit in die IOS, beschreibt. Neben der Strategieformulierung kommt dem Informationsmanagement auch die Strategiebewertung zu. In Zusammenarbeit mit dem Controlling analysiert es die monetären und nicht monetären Auswirkungen der Informationsstrategie im Hinblick auf die Erreichung der netzwerkbezogenen Unternehmensziele sowie – möglichst auch – auf die Netzwerkziele. Im

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

286

Rahmen der Strategieumsetzung erstellt das Informationsmanagement den strategischen ITPlan für die Einbindung der Informationsinfrastruktur des netzwerkgebundenen Unternehmens in die IOS und leitet Budgetvorgaben ab. Darüber hinausgehend formuliert das Informationsmanagement strategische Maßnahmen etwa zur Überwindung von Kompatibilitätsproblemen in den unternehmensübergreifenden Informationsprozessen oder zur Entwicklung netzwerkbezogener Personalkompetenzen. Dabei sorgt das Controlling dafür, dass neben sachbezogenen auch verhaltensbezogene Aspekte in den Maßnahmenkatalog aufgenommen werden. Der Prozess der Entwicklung bis zur Umsetzung netzwerkbezogener Informationsstrategien wird von strategischen Kontrollen begleitet, die vom Informationsmanagement zu initiieren und zu unterstützen sind. Die Entwicklung und die Umsetzung bzw. Durchsetzung der netzwerkbezogenen Informationsstrategien erfolgt in den unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen. Die Geschäftsprozesse sind zu analysieren und entlang der netzwerkweiten Wertschöpfungskette in953

formationstechnisch zu integrieren.

Anforderungen an die Ausgestaltung und Weiterent-

wicklung der Informationsinfrastruktur sind abzuleiten. Dem Informationsmanagement kommt daher die Aufgabe zu, die Geschäftsprozesse entlang der netzwerkweiten Wertschöpfungskette zu analysieren, die netzwerkbezogenen Informationsprozesse zu strukturieren und die Schnittstellen zu den IOS zu konzipieren. Es stellt die Modelle, Methoden und Werkzeuge bereit, über die Geschäftsprozesse der Wertschöpfungskette von der betriebswirtschaftlichen Problemstellung ausgehend operationalisiert und über Unternehmens- und Applikationsgrenzen hinweg möglichst ohne Informationsverluste implementiert werden können. Im Folgenden wird daher zunächst die Prozessorientierung des Informationsmanagement beschrieben, um in einem weiteren Analyseschritt gestaltungsobjektbezogene Aufgaben des Informationsmanagement abzuleiten.

4.4.2.2 Prozessorientierung des Informationsmanagement Einen zentralen Ansatzpunkt für die Ausgestaltung der Aufgaben des Informationsmanagement in netzwerkgebundenen Unternehmen bilden die Geschäftsprozesse entlang der netzwerkweiten Wertschöpfungskette. Dem Informationsmanagement netzwerkgebundener

953

Nach Wildemann (2001, S. 12 f.) kommt den eBusiness-Technologien die Rolle des Enablers für neue Ansätze im Supply Chain Management zu.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

287

Unternehmen kommt daher die Aufgabe zu, durch die informationstechnische Integration der Geschäftsprozesse die arbeitsteilige Leistungserstellung im Strategischen Unternehmensnetzwerk friktionsfrei zu gestalten, um die Netzwerkbeziehungen auch mittel- bis langfristig aufrecht zu erhalten. Auf der Basis einer Analyse der Wertschöpfungskette wird es Anforderungen an den unternehmensübergreifenden Einsatz der Informationsinfrastruktur netzwerkgebundener Unternehmen formulieren und entsprechende Anpassungsbedarfe ablei954

ten.

In fokalen Unternehmen wird das Informationsmanagement, darüber hinausgehend,

die Ausgestaltungsmerkmale eines – auf die Wertschöpfungskette zugeschnittenen – IOS festlegen. Der Analyse der Wertschöpfungskette kann das Informationsmanagement das vom Supply Chain Council entwickelte Supply Chain Operations Reference (SCOR)-Modell zugrunde 955

legen.

Hierbei handelt es sich um ein unternehmens- sowie branchenübergreifend einsetz-

bares Prozessreferenzmodell, das eine idealtypische Wertschöpfungskette von der „Source of Supply“ bis hin zum „Point of Consumption“ beschreibt. Das SCOR-Referenzmodell betrachtet die Wertschöpfungskette, ausgehend vom Lieferanten des Lieferanten über den Lieferanten, das betrachtete Unternehmen, dessen Kunden bis zu den Kunden des Kunden, als Serie von miteinander vernetzten Geschäftsprozessen, die von Informationsprozessen beglei956

tet werden.

Mit der Anwendung des SCOR-Modells können die Aktivitäten der Geschäfts-

prozesse einheitlich strukturiert und Prozessabläufe konfiguriert werden. Kennzahlen zur Performance Messung der Geschäftsprozesse in der Wertschöpfungskette können definiert, Best Practice-Analysen durchgeführt werden. Entwicklung und Auswahl einer Software zum 957

Supply Chain Management (SCM) werden unterstützt.

Das SCOR-Modell weist – wie Abbildung 4-4 zeigt – eine hierarchische Strukturierung über vier Ebenen auf, die – in Abhängigkeit vom Detaillierungsgrad – als „Top Level“, „Configuration Level“, „Process Element Level“ und „Implementation Level“ bezeichnet werden. Nur

954 955 956 957

Bspw. sind zusätzlich zu den unternehmensbezogenen ERP-Anwendungen wertschöpfungskettenbezogene Funktionalitäten in die Anwendungsarchitektur netzwerkgebundener Unternehmen aufzunehmen. Das SCOR-Modell liegt derzeit in der Version 8.0 vor. Vgl. Supply Chain Council (2006). Vgl. Supply Chain Council (2006), S. 3. Vgl. Geimer/ Becker (2001), S. 120 f.; Hellingrath/ Laakmann/ Nayabi (2004), S. 116-121; Heusler (2004), S. 80-84; Huang/ Sheoran/ Keskar (2005), S. 378 f. sowie Chopra/ Meindl (2007), S. 482-496.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

288

958

die oberen drei Ebenen werden im SCOR-Modell umschrieben.

Die vierte Ebene, der

„Implementation Level“, ist branchen- und unternehmensindividuell zu spezifizieren und geht 959

demzufolge über die Standardisierung des SCOR-Modells hinaus.

Auf der Ebene „Top

Level“ werden als ausführende Kernprozesse Beschaffen („Source“), Herstellen („Make“), Liefern („Deliver“) und Rückgabe („Return“) differenziert, die durch den übergeordneten Kernprozess Planen („Plan“) koordiniert und gesteuert werden. Die Kernprozesse werden auf der Ebene „Configuration Level“ nach den Prozesstypen Planung („Planning“), Ausführung 960

(„Execution“) und Unterstützung („Enable“) gegliedert

und in insgesamt dreißig Prozess-

kategorien aufgelöst, um Schnittstellenprobleme und sich daran anknüpfende Steuerungsbedarfe sichtbar zu machen. Ausgewählte Prozesskategorien (z. B. Lieferung standardisierter Katalogteile) werden auf der Ebene „Process Element Level“ in Prozesselemente (z. B. Planung der Lieferung, Kommissionierung, Verpackung und Versand, Transport und Übergabe) mit definierten Inputs (z. B. Auftragseingang, Lagerort, Logistikvertrag, Transportplanung) und Outputs (z. B. Auftragsbestätigung, Bestandsreduzierung, Versandpapiere, Empfangsbe961

stätigung) zerlegt.

Auf der Ebene „Implementation Level“ können die Prozesselemente

(z. B. Planung der Lieferung) im Rahmen von Implementierungsprojekten und unter Berücksichtigung der branchen- und unternehmensspezifischen Besonderheiten sukzessive weiter in 962

Aufgaben, Aktivitäten und Arbeitsanweisungen unterteilt werden.

958 959 960

961

962

Dem SCOR-Modell kommt somit ein hoher Abstraktionsgrad zu. Vgl. Holten/ Melchert (2002), S. 215; Werner (2002), S. 27; Buer (2003), S. 36; Klaus (2005), S. 79 und Poluha (2005), S. 113. Vgl. Supply Chain Council (2006), S. 6. Ein branchenbezogener Standard für die Modellierung von Geschäftsprozessen ist bspw. mit dem – in Kap. 4.4.2.3.2 thematisierten – RosettaNet geschaffen worden. Dabei umfasst die Planung als Prozesstyp den Kernprozess Planen, die Ausführung die Kernprozesse Beschaffen, Herstellen, Liefern und Rückgabe und die Unterstützung den Auf- und Ausbau einer Informationsinfrastruktur, die auf die Ausgestaltung und Aufrechterhaltung von Informationsbeziehungen in und zwischen Prozessen der Planung sowie der Ausführung ausgerichtet ist. Vgl. Supply Chain Council (2006), S. 7. Entsprechend können etwa aus dem Prozesselement „Planung der Lieferung“ die Aufgaben „Preise kalkulieren“, „Liefertermin planen“ und „Transportmittel definieren“ abgeleitet werden. Vgl. zum Beispiel Werner (2002), S. 22 f. Vgl. Poluha (2005), S. 90.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

289

Supply Chain Operations Reference-Model

Ebene des SCOR-Modells Unternehmensperspektive Nummer Beschreibung 1 Top Level (Processtypen)

Source

Plan Make

Return

2

Configuration Level (Prozesskategorien

Anmerkung Umfang und Inhalt der Supply Chain, legt die Basis für wettbewerbsfähige Leistungsziele.

Deliver Return

In Ebene 2 kann der unternehmensbezogene Ausschnitt der Supply Chain durch 30 Kern-Prozesskategorien konfiguriert werden.

Plan

Ebene 3 beinhaltet • Definitionen der Prozesselemente • Informationsinput und -output der Prozesselemente • Leistungskennzahlen • Best Practices, wenn geeignet • IT-Systeme.

3 Process Element Level (Dekomposition von Prozessen) Planung der Lieferung

4 Not in Scope

Schema

Kommissionierung

Verpackung und Versand

Transport und Übergabe

Implementation Level (Dekomposition von Prozesselementen)

Entwicklung von Umsetzungskonzepten (im Referenzmodell nicht spezifiziert) 963

Abbildung 4-4: Hierarchische Strukturierung des SCOR-Modells

Die unternehmensübergreifende Darstellung der Geschäftsprozesse erfolgt – wie Abbildung 4-5 verdeutlicht – durch Verknüpfung der Kernprozesse entlang der Wertschöpfungskette. Entsprechend wird bspw. der Kernprozess „Deliver“ eines Unternehmens mit dem Kernprozess „Source“ des nachgelagerten Unternehmens verbunden. Der Kernprozess „Planen“ ist auf die Schnittstellen zwischen den Ausführungsprozessen fokussiert und bezieht sich dabei auch auf die Abstimmung von Prozessen an den Unternehmensgrenzen. Er erfordert den Auf- und Ausbau einer Informationsinfrastruktur, die auf den prozess- und zugleich unternehmensübergreifenden Informations- und Leistungsaustausch ausgerichtet ist. Entsprechend sind – dem SCOR-Modell zufolge – parallel zu und in Abstimmung mit den Planungs- sowie den Ausführungs- bzw. Leistungsprozessen Prozesse des Prozesstyps Unterstützung zu gestalten.

963

In Anlehnung an Supply Chain Council (2006), S. 6.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

290

Plan Plan

Plan

Supply Chain Ausschnitt

Deliver Source Make Deliver Source Return Return

Lieferant des Lieferanten

Return Return

Lieferant

Make

Deliver Source Make Deliver Source Return Return

Return Return

Kunde des Kunden

Kunde

Eigenes Unternehmen

964

Abbildung 4-5: Unternehmensübergreifende Prozessperspektive im SCOR-Modell

Zur Vermeidung oder zur (möglichst vollständigen, ggf. auch nur teilweisen) Beseitigung von Kompatibilitätsproblemen entlang der netzwerkweiten Wertschöpfungskette kann das Informationsmanagement des netzwerkgebundenen fokalen Unternehmens die Beschreibung und Analyse der in die Wertschöpfungskette zu integrierenden, ggf. auch der bereits integrierten Geschäftsprozesse auf der Basis der Referenzprozesse des SCOR-Modells empfehlen oder auch verbindlich vorschreiben. Dies führt dazu, dass sich die netzwerkgebunden nicht fokalen Unternehmen mit den Ist-Abläufen ihrer Geschäftsprozesse auseinandersetzen. Durch die Verknüpfung des SCOR-Modells mit Konzepten wie dem Business Process Reengineering, dem Benchmarking und den Best Practice-Analysen können Schwachstellen in den Geschäftsprozessen aufgedeckt, Vergleiche zwischen den Geschäftsprozessen netzwerkgebundener Unternehmen unterstützt und Potenziale für kontinuierliche Prozessverbesserungen 965

aufgezeigt werden.

Zugleich wird die Verständigung zwischen den Netzwerkpartnern

durch Verwendung einer einheitlichen Terminologie vereinfacht. Die Koordination der Ge966

schäftsprozesse entlang der Wertschöpfungskette wird erleichtert,

Synergien können aus-

967

genutzt werden.

Die Standardisierung von Geschäftsprozessen ermöglicht es dem Informationsmanagement netzwerkgebundener Unternehmen, Bedarfe zur Anpassung der Informationsinfrastruktur an den Unternehmens- sowie den Applikationsgrenzen abzuleiten. Insb. sind die Schnittstellen zwischen den Geschäftsprozessen einheitlich zu gestalten, um störungsfreie Informationsprozesse entlang der gesamten netzwerkweiten Wertschöpfungskette zu realisieren und damit

964 965 966 967

In Anlehnung an Supply Chain Council (2006), S. 3. Vgl. insb. Bolstorff/ Rosenbaum (2003), S. 9. Vgl. z. B. Handfield/ Nicholas (2002), S. 68 sowie Davenport (2005), S. 102. Vgl. Werner (2002), S. 26 sowie Poluha (2005), S. 113.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

291

die Netzwerkbeziehungen zu stabilisieren. Dabei wird das Informationsmanagement dafür sorgen, dass an den Unternehmens- bzw. den Applikationsgrenzen die Verfügbarkeit bedarfsgerecht aufbereiteter, netzwerkbezogener Informationen sichergestellt, zugleich aber die Weitergabe von sensiblen Informationen an Netzwerkpartner vermieden wird. Zu beachten ist allerdings, dass die Standardisierung von Geschäftsprozessen im Strategischen Unternehmensnetzwerk Abhängigkeiten schafft, die in den netzwerkgebundenen Unternehmen zu einem Abbau von Flexibilität führen und einer – möglicherweise geplanten – Auflösung von Netzwerkbeziehungen entgegenstehen können.

968

SCOR-Modelle können auf der Basis von Softwarelösungen erstellt und gepflegt werden. Ein Beispiel hierfür ist ARIS EasySCOR, ein Softwarewerkzeug der IDS Scheer AG, welches das SCOR-Modell in die ARIS-Plattform integriert und mit der Funktionalität des ARISToolset kombiniert. Durch den Einsatz von ARIS EasySCOR kann das Informationsmanagement netzwerkgebundener Unternehmen die Konfiguration der unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse IT-gestützt visualisieren, analysieren und kontinuierlich verbessern. Dabei können die vordefinierten Referenzprozesse des SCOR-Modells unternehmensindividuell angepasst und über Internet, Intranet oder Extranet einer netzwerkweiten Nutzung zugeführt werden. Die Kommunikation zwischen den Netzwerkpartnern wird erleichtert, die unternehmensübergreifende Abstimmung der Geschäftsprozesse entlang der Wertschöpfungskette unterstützt. ARIS EasySCOR enthält Referenzprozesse, Kennzahlenvorschläge und Best Practice-Hinweise des SCOR-Modells in einer Datenbank und ermöglicht somit das strukturierte Design der netzwerkweiten Wertschöpfungskette nach den Empfehlungen des Supply-Chain 969

Council.

Zentrale Voraussetzung für die informationstechnische Integration von unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen in die netzwerkweite Wertschöpfungskette ist die Ausrichtung der Gestaltungsobjekte des Informationsmanagement auf die Partner im Strategischen Unternehmensnetzwerk. Diese Gestaltungsobjekte sind – wie im Kapitel 3 dargestellt – im Einzelnen die Informationen, die Informationssysteme und die Informationstechnik. Dem Informationsmanagement kommt daher die Aufgabe zu, den strategie- und prozessbezogenen Aufund Ausbau der Gestaltungsobjekte unter Berücksichtigung der Anforderungen des Control-

968 969

Stölzle/ Halsband (2005, S. 543) kritisieren zudem mit Bezug auf Weber (2002, S. 201), dass Prozesse der Forschung und Entwicklung sowie des Marketing nicht in das SCOR-Modell aufgenommen worden sind. Vgl. hierzu im Einzelnen IDS Scheer (2006), S. 14.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

292

ling an die Informationsbeziehungen mit und zwischen Netzwerkpartnern zu planen, zu steuern und zu kontrollieren und damit das Informations- und Entscheidungsverhalten netzwerkbezogener Entscheidungsträger möglichst nachhaltig zu beeinflussen. Im Folgenden sollen die gestaltungsobjektbezogenen Aufgaben des Informationsmanagement netzwerkgebundener Unternehmen dargestellt werden. Dabei werden IOS im Fokus der Betrachtung stehen. Hinsichtlich der Informationen und der Informationstechnik kann weitgehend auf Kapitel 3.3.2.3 verwiesen werden.

4.4.2.3 Objektorientierung des Informationsmanagement 4.4.2.3.1

Interorganisationssysteme zur Integration von Informationsprozessen: Überblick

Zentrales Gestaltungsobjekt des Informationsmanagement netzwerkgebundener Unternehmen sind die Informationen. Sie beeinflussen die Gestaltung der Netzwerkbeziehungen in allen Lebenszyklusphasen Strategischer Unternehmensnetzwerke und ermöglichen die Abstimmung der unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse netzwerkgebundener Unternehmen entlang der netzwerkweiten Wertschöpfungskette. Zugleich stellen Informationen einen dominierenden Wettbewerbsfaktor dar, dessen rechtzeitige Verfügbarkeit und strategiebezogener Einsatz ein schnelles Reagieren und frühzeitiges (antizipatives) Agieren des Strategischen Unternehmensnetzwerks auf dem Markt ermöglichen. Dem Informationsmanagement netzwerkgebundener Unternehmen kommt daher die Aufgabe der „Informationslogistik“ zu. In Abstimmung mit dem Controlling setzt es sich – in Ergänzung zu den im Kapitel 3.3.2.3 formulierten Aufgaben – dafür ein, dass die netzwerkbezogenen Informationsprozesse innerhalb des Unternehmens sowie an den Unternehmensgrenzen gestaltet und auf den Auf- und Ausbau sowie die Aufrechterhaltung von Beziehungen zu und – sofern es sich um das Informationsmanagement eines fokalen Unternehmens handelt – auch zwischen Partnern im Strategischen Unternehmensnetzwerk ausgerichtet werden. Das Informationsmanagement wird demzufolge ein Angebot an netzwerkbezogenen Informationen bereitstellen, das sowohl mit den Informationsbedarfen der netzwerkbezogenen Entscheidungsträger innerhalb des Unternehmens als auch mit den Informationsbedarfen der Entscheidungsträger von Partnerunternehmen im Strategischen Netzwerk abgestimmt ist. Dabei ist die In-

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

293

formationsbereitstellung an Netzwerkpartner auf die Erfüllung objektiver Informationsbedarfe fokussiert. Notwendige Voraussetzung für die unternehmensübergreifende Verknüpfung der netzwerkbezogenen Informationsprozesse entlang der Wertschöpfungskette ist die Planung, Steuerung und Kontrolle von IOS sowie von Informationstechnik, verstanden als physikalischer Träger der IOS.

970

Im Sinne einer Business-to-Business-Integration verbinden IOS die autonomen,

heterogenen Informationssysteme netzwerkgebundener Unternehmen zum Zweck des Daten971

austauschs oder der gemeinsamen Nutzung von Daten und Anwendungen.

Daher können,

dem Grad der Integration der Informationssysteme netzwerkgebundener Unternehmen in die IOS entsprechend, als Ausbaustufen von IOS, insb. der elektronische Datenaustausch, das 972

Daten-Sharing und das Application-Sharing differenziert werden.

Gemessen an der Reich-

weite der Integration sind die IOS von der EAI abzugrenzen, die sich auf die Integration von unternehmensbezogenen Anwendungssystemen bezieht. Mit der EAI werden die IOS unter 973

dem Begriff der Application Integration zusammengefasst.

Im Folgenden werden die Ausbaustufen von IOS beschrieben. Die ihnen zugeordneten Standards, Konzepte und Produkte stellen allerdings nur einen Ausschnitt aus dem Spektrum einer möglichen Integration netzwerkbezogener Informationsprozesse dar. Dies erscheint ausreichend, um Inhalt und Funktionalität von IOS zu verdeutlichen. Vor dem Hintergrund der Komplexität und Vielgestaltigkeit von IOS kann daher mit den folgenden Ausführungen kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben werden.

970

971 972

973

IOS werden in der Literatur auch als zwischenbetriebliche Informationssysteme (Hansen/ Neumann 2005, S. 95), B2B Information Systeme (Hansen/ Neumann 2005, S. 95), Interorganizational Information Sharing Systems (Barrett/ Konsynski 1982, S. 93), Interorganizational Systems (Cash 1985, S. 199) oder Interorganizational Information Systems (Bakos 1991, S. 31; Johnston/ Vitale 1988, S. 153) bezeichnet. Vgl. Suomi (1992), S. 93 f.; Alt/ Cathomen (1995), S. 34; Klein (1996a), S. 40; Rey (1999), S. 79 f. sowie Raupp (2002), S. 174. Vgl. Klein (1996a), S. 41 f.; Wolter/ Wolff/ Freund (1998), S. 42 f. sowie Raupp (2001), S. 183-189. Dabei findet anstelle des elektronischen Datenaustausches teilweise auch der – enger gefasste – Begriff der Anwendungs- bzw. Applications-Kommunikation Verwendung. Vgl. hierzu z. B. Arnold/ Faisst/ Härtling/ Sieber (1995), S. 15 f.; Mertens/ Griese/ Ehrenberg (1998), S. 78-82 sowie Stadtbauer/ Hess (2006), S. 452 f. Vgl. hierzu z. B. Linthicum (2004), S. 6-21 sowie Herden/ Gómez/ Rautenstrauch/ Zwanziger (2006), S. 51.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

294

4.4.2.3.2

Elektronischer Datenaustausch

Der elektronische Datenaustausch zwischen netzwerkgebundenen Unternehmen kann grundsätzlich frei oder standardisiert erfolgen. Der als Mensch-zu-Mensch-Kommunikation zu interpretierende freie Datenaustausch etwa per E-Mail empfiehlt sich aus der Sicht des Informationsmanagement für die Weitergabe wenig strukturierter Informationen, die nicht oder nur in einem geringen Ausmaß automatisierbar sind (z. B. interorganisationaler Gedankenaustausch). Die hierzu notwendige Informationsinfrastruktur ist bei den Netzwerkpartnern zumeist bereits installiert, so dass die Kosten des Informationstransfers als vergleichsweise gering einzuschätzen sind. Durch die Einbindung des Menschen in die Datenein- und Datenausgabe entstehen allerdings Medienbrüche, die zu Fehlern im unternehmensübergreifenden Informationsverarbeitungsprozess führen und Fehlinterpretationen seitens der Aufgaben- und 974

Entscheidungsträger bewirken können.

Vorzuziehen ist daher ein standardisierter Datenaustausch, der durch eine direkte Kommunikation zwischen den Anwendungssystemen der netzwerkgebundenen Unternehmen gekennzeichnet ist. Kommunikationsschnittstellen werden dann einheitlich definiert und Datenaustauschformate standardisiert, um menschliche Eingriffe zu eliminieren und fehleranfällige 975

Medienbrüche zu vermeiden.

Vereinbarungen des Electronic Data Interchange (EDI)

ermöglichen es, Daten in Form von strukturierten, nach vereinbarten Regeln formatierten Nachrichten zu übertragen, so dass diese von den Anwendungssystemen (z. B. einem ERPSystem) des empfangenden netzwerkgebundenen Unternehmens automatisch interpretiert 976

und weiterverarbeitet werden können.

Die netzwerkbezogenen Informationsprozesse kön-

nen durch den Einsatz von EDI zuverlässig gestaltet, die Abfolge der Geschäftsprozessaktivitäten kann beschleunigt werden. Entlang der netzwerkweiten Wertschöpfungskette können „Just in Time“-Strategien umgesetzt und Lagerbestände reduziert werden. EDI ermöglicht ein schnelles Reagieren der Netzwerkpartner am Markt. Es kann dazu beitragen, Flexibilität auszubauen und die Wettbewerbsfähigkeit Strategischer Unternehmensnetzwerke zu erhöhen.

974 975

976

Vgl. Kumar/ Dissel (1996), S. 287; Rey (1999), S. 141 f. sowie Raupp (2002), S. 183 f. Vgl. z. B. Bauer/ Stickel (1998), S. 439 sowie Hansen/ Neumann (2005a), S. 722. Eine Integration der Geschäftsprozesse netzwerkgebundener Unternehmen wird dabei zumeist nicht angestrebt. Sie erfordert IOS in einer weiteren Ausbaustufe. Vgl. Daum/ Scheller (2000), S. 185 f.; Buxmann (2001), S. 63 f.; Merz (2002), S. 684 f. sowie Schumacher (2007), S. 59-61.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

295

Zentrale Voraussetzungen für den Einsatz von EDI sind – neben dem Auf- und Ausbau von Kommunikationsnetzen – die Überwindung der Heterogenität der Informationssysteme und der Informationstechnik netzwerkgebundener Unternehmen sowie die Beseitigung der Inkompatibilität der verwendeten Datenformate. Hierzu werden nicht selten proprietäre Informationssysteme geschaffen, die jedoch für die Aufnahme neuer Netzwerkpartner zu unflexibel und – aufgrund der hohen Implementierungs-, Anpassungs- und Wartungskosten – unter ökonomischen Aspekten nicht sinnvoll sind. Dies gilt insb. dann, wenn die proprietären Informationssysteme hinsichtlich der Semiotik der Datenformate auf Standards basieren, die bilateral vereinbart sind und den nicht fokalen Netzwerkpartnern von den fokalen Netzwerkpartnern vorgeschrieben werden. Das Informationsmanagement wird daher die Implementierung proprietärer Informationssysteme weitestgehend zu vermeiden versuchen, indem es die Verwendung unternehmensund branchenübergreifender, möglichst international ausgerichteter Standards für den elektronischen Datenaustausch im Unternehmensnetzwerk unterstützt und – für die nicht auf den EDI-Einsatz ausgerichteten Netzwerkpartner – etwa über Clearinglösungen Möglichkeiten zur Konvertierung von EDI-Nachrichten schafft. Entsprechend kann es für die Inanspruchnahme von Mehrwertdiensten sorgen, die von Value Added Networks (VANs)Providern angeboten werden. VANs-Provider unterstützen – zusätzlich zum Angebot von Kommunikationsnetzwerken – die Transformation von Daten zwischen unterschiedlichen EDI-Standards sowie die Konvertierung von EDI-Nachrichten in proprietäre Anwendungsdaten. Sie ermöglichen es den nicht fokalen Netzwerkpartnern, ihre Leistungen auch ohne direkte Kommunikationsverbindung zum fokalen Unternehmen in die netzwerkweite Wertschöpfungskette zu integrieren. Einen internationalen, unternehmens- und branchenunabhängigen EDI-Standard stellen die Normen des UN/ EDIFACT – als Abkürzung für United Nations Electronic Data Interchange 977

for Administration, Commerce and Transport – dar.

Sie sind seit Beginn der 1980er Jahre

von dem, der Europäischen Wirtschaftskommission der Vereinten Nationen angegliederten, UN/ CEFACT in Zusammenarbeit mit Vertretern einzelner

branchenspezifischer EDI-

Lösungen geschaffen und in der ISO 9735 normiert worden. Der UN/ EDIFACT besteht aus mehr als 200 semantisch und syntaktisch standardisierten Nachrichtentypen für die unter-

977

Der UN/ EDIFACT findet seine größte Akzeptanz in Europa, in den USA stellt der ANSI X.12-Standard das mit UN/ EDIFACT nicht interoperable Gegenstück dar.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

296

schiedlichsten Anwendungszwecke (z. B. Produktdaten, Bestellung, Lagerbestandsbericht, Rechnung), um den interorganisatorischen Informationsaustausch unabhängig von Informationssystemen und Informationstechnik, Branche und Sprache, zu ermöglichen. Angesichts dieser Komplexität der UN/ EDIFACT haben sich sog. Subsets herausgebildet, die speziellen Anforderungen entsprechende, nationale und branchenabhängige Teilmengen des Gesamtre978

gelwerks darstellen.

Dem Informationsmanagement netzwerkgebundener Unternehmen kommt daher die Aufgabe zu, unter Berücksichtigung der im Strategischen Unternehmensnetzwerk vorhandenen Rahmenbedingungen (z. B. bereits verwendetes Subset) Anforderungen an den interorganisatorischen Informationsaustausch zu formulieren, um ein anforderungsgerechtes Subset auszuwählen oder auch die Implementierung des Gesamtregelwerks sicherzustellen. Letzteres ist aus der Sicht des Informationsmanagement insb. dann zu erwägen, wenn das netzwerkgebundene Unternehmen mit Netzwerkpartnern unterschiedlicher Branchen und entsprechend unterschiedlichen EDIFACT-Subsets kommuniziert, da Subsets untereinander zumeist inkompa979

tibel sind.

Das Informationsmanagement des fokalen Unternehmens wird zudem dafür sor-

gen, dass der Versionenwechsel der UN/ EDIFACT in den netzwerkgebundenen Unternehmen weitestgehend simultan erfolgt. Proprietären Anpassungen und Ergänzungen der UN/ EDIFACT stimmt das Informationsmanagement nur insoweit zu, als sie aufgrund von Standardisierungsverzögerungen oder Standardisierungslücken unumgänglich sind. Parallel hierzu untersucht das Informationsmanagement netzwerkgebundener Unternehmen, inwieweit die Implementierung eines EDI-Standards aufgrund der damit verbundenen Investi980

tionen überhaupt vorteilhaft ist.

Insb. kleineren und mittleren Netzwerkpartnern mit einer

geringen Intensität der Informationsbeziehungen ist es aus der Sicht des Informationsmanagement zu empfehlen, das Internet als Plattform für den unternehmensübergreifenden In981

formationsaustausch zu nutzen.

978 979 980

981

Auch für die Nutzung des Internet zur Übertragung von

Beispiele hierfür sind ODETTE für die europäische Automobilindustrie sowie EDIFICE für die europäische Elektro- und Computerindustrie. Vgl. Dörflein (2001), S. 160. Die Ergebnisse empirischer Untersuchungen deuten darauf hin, dass der Einsatz von EDI aufgrund der erheblichen Komplexität und der hohen Einführungs- und Betriebskosten primär für Großunternehmen von Vorteil ist. Vgl. Westarp/ Weitzel/ Buxmann/ König (2000), S. 177 f. Kleine und mittlere Unternehmen verfügen weder über das erforderliche Know-how, noch erreichen sie das für einen rentablen EDI-Einsatz erforderliche hohe Transaktionsvolumen. Vgl. Chau (2001), S. 87; Lee/ Lim (2001), S. 137 sowie Buxmann/ Wüstner/ Kunze (2005), S. 413.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

297

EDI-Nachrichten sind in der Vergangenheit eine Reihe von EDI-Standards (z. B. XML/ EDI, 982

ebXML) entwickelt worden bzw. befinden sich noch in der Entwicklung.

Diese Standards

sind vergleichsweise einfach aufgebaut und nicht nur maschinell verarbeitbar, sondern auch mittels Webbrowser darstellbar. Eine zentrale Bedeutung kommt in diesem Zusammenhang der Verwendung der eXtensible Markup Language (XML) zu. Sie ist eine weltweit eingesetzte, branchenunabhängige Metasprache, die als Erweiterung der Seitenbeschreibungssprache HTML (Hypertext Markup Language) gilt und der Beschreibung von Daten bzw. Dokumenten dient. Dabei definiert XML – im Unterschied zu HTML – neben Inhalt und Layout auch die Struktur eines Dokumententyps (z. B. Bestellung, Rechnung), so dass dessen Weiterverarbeitung über Unternehmens- und Applikationsgrenzen hinweg ermöglicht wird. Daten bzw. Dokumente können in die Informationsinfrastruktur der Netzwerkpartner integriert und von den Anwendungssystemen automa983

tisch interpretiert werden.

XML ist ein plattform-unabhängiger, offener Kommunika-

tionsstandard, der durch seine rasche Verbreitung und zunehmende Unterstützung seitens der Softwareindustrie auch kleinen und mittleren Unternehmen ein hohes Maß an Zukunftsund Investitionssicherheit bietet. Die Verknüpfung von XML und EDI in XML/ EDI-Lösungen macht die XML-Technik für die Übertragung von EDI-Daten und -Dokumenten nutzbar. Sie werden etwa über den Kommunikationsweg X.400 an einen XML/ EDI-Server gesendet, auf diesem in das browserfähiger XML-Format konvertiert und an die nicht auf EDI eingerichteten netzwerkgebundenen Unternehmen weitergeleitet. Dabei sorgt eine Verschlüsselung der Daten und Dokumente für die Sicherheit, so dass diese auch unter Nutzung des Internets nur vom empfangenden Unternehmen gelesen und beantwortet werden können. Dies erfolgt im Browser des empfangenden Unternehmens unter Verwendung von Applets, mit denen auch ohne EDI-System eine Antwortnachricht generiert werden kann. Die im XML-Format erzeugte Antwort (z. B. Liefertermin als Antwort auf eine Bestellung) wird an den XML/ EDI-Server gesendet, dort in das

982 983

Die Nutzung des Internets und seiner Dienste als Plattform für EDI wird als WebEDI bezeichnet. Vgl. z. B. Buxmann (2001), S. 94; Merz (2002), S. 692 sowie Schumacher (2007), S. 62 f. XML erlaubt es, Inhalt und Struktur eines Dokuments so präzise zu beschreiben, dass diese Informationen zusammen mit den auszutauschenden Daten übertragbar sind. Mit XML können daher bspw. Bestellungen generiert oder eine Anbindung an das Warenwirtschaftssystem realisiert werden, ohne dass es beim Datenaustausch einer aufwendigen Konvertierung der Daten bedarf. Vgl. zu XML z. B. Sneed/ Sneed (2003), S. 125-160; Hammerschall (2005), S. 113-115 sowie Schumacher (2007), S. 63-66.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

298

UN/ EDIFACT-Format transformiert und an den Netzwerkpartner übermittelt, der EDI-Daten und -Dokumente in seinen Anwendungssystemen automatisch weiterverarbeiten kann. Unter Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten betrachtet, weist die Umsetzung von XML/ EDI gegenüber den EDI erhebliche Kostenvorteile auf.

984

Da XML/ EDI auf offenen Standards 985

und einer verfügbaren Internettechnologie basiert, sind die Implementierungskosten gering.

Auch die Kommunikationskosten sind vergleichsweise niedrig, da die gesamte Bearbeitung im Offline-Modus erfolgen kann und lediglich für den Aufbau der Kommunikationsverbin986

dung ein Online-Betrieb erforderlich wird.

Nicht eindeutig beurteilt werden kann dagegen

die Flexibilität von XML/ EDI. Im Vergleich zu den langwierigen Standardisierungsprozessen herkömmlicher EDI-Standards (z. B. EDIFACT) ermöglicht XML/ EDI den Aufgabenträgern netzwerkgebundener Unternehmen, bei Bedarf geschäftsprozessspezifische Dokumententypen (DTD) zu definieren und den Netzwerkpartnern über das Internet zuzusenden. Dies führt allerdings dazu, dass jedes Netzwerkunternehmen mit seinen Netzwerkpartnern bilateral bedarfsgerechte DTDs vereinbaren kann, was zu Inkompatibilitäten führt und daher nicht praktikabel ist. Das Nutzenpotenzial von XML/ EDI-Lösungen kann nur dann vollständig ausgeschöpft werden, wenn die Netzwerkpartner einheitliche DTDs vereinbaren. Damit diese Vereinbarungen keine proprietären Lösungen darstellen, haben sich herstellerunabhängige Standards für den Datenaustausch mit XML/ EDI herausgebildet. Diese umfassen neben XML/ EDI-Sprachen (z. B. xCBL von Commerce One, UBL von OASIS, cXML von Ariba, ICE von Vignette, OAGIS der Open Application Group) und XML/ EDI-Repositories (z. B. XML.org) insb. XML-Frameworks (z. B. RosettaNet, ebXML, Microsoft BizTalk), die – im Unterschied zu den XML/ EDI-Lösungen – nicht nur Nachrichtenformate für kooperationsbezogene Anwendungen bereithalten, sondern darüber hinausgehend auch die unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse sowohl innerhalb als auch zwischen Branchen 987

modellieren und die zugehörigen Informations- und Kommunikationsprozesse beschreiben.

984 985 986 987

Vgl. zum Vergleich von XML/ EDI mit EDI im Einzelnen z. B. Lu/ Tsai/ Chou (2001), S. 273 f.; Chen/ LaBrie/ Shao (2003), S. 6 sowie Picot/ Neuburger (2004), S. 522. Hohe Einstiegskosten werden vermieden, da Internetanschlüsse und -browser in den Unternehmen zumeist vorhanden sind. EDI wird damit auch für kleine und mittlere Unternehmen erschwinglich. Die vom EDI-System benötigten VANs oder Punkt-zu-Punkt-Verbindungen verursachen höhere Kommunikationskosten. Vgl. hierzu im Einzelnen Weitzel/ Harder/ Buxmann (2001), S. 75-78; Merz (2002), S. 700-709 und 726763; Amor (2004), S. 151-158 sowie Wannenwetsch (2005), S. 100 f.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

299

RosettaNet stellt ein unabhängiges Non-Profit-Konsortium von mehr als 600 Unternehmen insb. aus den Branchen Elektrotechnik, IT, Halbleitertechnik und Telekommunikation dar, das auf die Schaffung branchenbezogener offener Standards zur Unterstützung unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse in der Hightech-Industrie ausgerichtet ist. RosettaNet legt die Basis für die Angleichung der Geschäftsprozesse zwischen den Kooperationspartnern entlang der gesamten Wertschöpfungskette, indem es die operativen Geschäftsprozesse analysiert und sie in Sollprozesse überführt. Für jeden definierten Sollprozess wird ein Partner Interface Prozess (PIP) erstellt, der Partnerrollen (z. B. Produktion, Verkäufer, Käufer) definiert und Interaktionen zwischen diesen Rollen (z. B. Produktinformation, Beschaffungsmanage988

ment, Produktion, Service und Support) beschreibt.

Die PIPs unterstützen die B2B-

Integration. Die Kooperationspartner werden verpflichtet, die Geschäftsprozesse den PIPs 989

entsprechend zu gestalten.

Die Electronic Business eXtensible Markup Language (ebXML) ist als Ergebnis einer gemeinsamen Initiative von UN/ CEFACT und OASIS entstanden und bezeichnet ein offenes, technisches Framework, das den nationalen und internationalen branchen- und unternehmensübergreifenden elektronischen Austausch von Daten im XML-Format ermöglicht.

990

Dabei ist nicht die Entwicklung von Nachrichteninhalten Gegenstand des Frameworks. ebXML

beinhaltet

vielmehr

Vorgaben

für

Standardisierungsgremien,

die

XML-

Austauschformate und -Geschäftsprozessmodelle erstellen, sowie für Softwareunternehmen, 991

die darauf aufbauend Software entwerfen.

988

989

990

991

Das ebXML trägt dazu bei, Eintrittsbarrieren

RosettaNet basiert im Wesentlichen auf UML bei der Modellierung und XML beim Datenaustausch. Vgl. Frank (2001), S. 289 f.; Linthicum (2001), S. 277-286 sowie Heutschi/ Leser/ Erni/ Alt/ Österle (2004), S. 137 f. Ähnlichkeiten zu ebXML und zum Microsoft BizTalk Framework bestehen – Merz (2002, S. 745) zufolge – vor allem im Bereich der Vereinbarungen, die allerdings bei ebXML und BizTalk stärker formalisiert sind. Die Unterstützung des ebXML im RosettaNet Implementation Framework ist von RosettaNet angekündigt worden. Vgl. RosettaNet (2006), insb. S. 8-15. Die ebXML unterscheidet sich von anderen Standards im Wesentlichen durch ihre technische Standardkomponente. Vgl. zum ebXML bspw. Behme/ Mintert (2000), S. 298 f.; Schmidt (2003), S. 444-457 sowie Thome/ Schinzer/ Hepp (2005), S. 206. Die ebXML ist der Intention nach nicht auf die Entwicklung weiterer, sondern auf die Integration vorhandener Standards ausgerichtet. Demzufolge schafft es – im Unterschied etwa zum xCBL – nicht ein spezifisches Vokabular für Dokumente, sondern dient der Vereinheitlichung von Dokumenten und Prozessen zwischen Kooperationspartnern. ebXML baut auf den – zeitlich vorgelagerten – EDI-basierten Aktivitäten zum OpenEDI-Referenzmodell auf, das in der ISO/ IEC 14662 (2004) beschrieben ist. Vgl. Merz (2002), S. 728 f.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

300 992

in das eBusiness zu überwinden.

Es wird auch kleinen und mittleren Unternehmen ermög-

licht, am elektronischen Datenaustausch entlang der Wertschöpfungskette teilzunehmen. ebXML weist Überschneidungsbereiche zum BizTalk Framework auf, der auf Initiative von 993

Microsoft entwickelt und zu einem offenen Standard erklärt worden ist.

Das BizTalk Fra-

mework spezifiziert die Erstellung von XML-basierten Nachrichten, die sich auf den Ablauf von Geschäftsprozessen beziehen und plattformunabhängig sowohl innerhalb des Unterneh994

mens als auch mit Kooperationspartnern ausgetauscht werden können.

Implementiert ist

das BizTalk Framework auf dem BizTalk Server, der Anwendungssysteme unternehmensintern und unternehmensübergreifend integriert und damit die Automatisierung von Geschäftsprozessen innerhalb des Unternehmens sowie über Unternehmensgrenzen hinweg unter995

stützt.

Der BizTalk Server wird mit einer Vielzahl von standardbasierten Schnittstellen und

Adaptern bereitgestellt. Dies ermöglicht die Einbindung etwa auch der auf ebXML oder RosettaNet basierenden Daten und Anwendungen der Kooperationspartner in die unternehmeri996

schen Geschäftsprozesse.

Aus der Sicht des Informationsmanagement können BizTalk –

wie auch RosettaNet und ebXML – dazu beitragen, die Informationsbeziehungen zwischen den Kooperationspartnern entlang der gesamten netzwerkweiten Wertschöpfungskette ohne Medien- und Systembrüche zu gestalten.

4.4.2.3.3

Daten-Sharing

Eine weitere Ausbaustufe des IOS wird durch das Daten-Sharing realisiert, das die Datenintegration und damit eine netzwerkweite Datennutzung bezeichnet. Es wird eine einheitliche Datenbasis (z. B. für die Integration von Kundendaten) geschaffen, in die sowohl Daten aus den Anwendungssystemen netzwerkgebundener Unternehmen als auch netzwerkexterne Daten, etwa von Marktforschungsinstituten, eingestellt werden können. Voraussetzung für die

992

993 994 995 996

Im Unterschied zu RosettaNet ist es mit ebXML möglich, nach Geschäftsprozessen anderer Unternehmen zu suchen und Kooperationsbeziehungen über den Standard anzubahnen. Vgl. so auch Beimborn/ Mintert/ Weitzel (2002), S. 278 f. Zum BizTalk Framework vgl. Microsoft (2000) sowie Hauser/ Löwer (2004), S. 168-170. Dabei sind spezielle Nachrichtentypen nicht Gegenstand von BizTalk. Hierzu wird auf die Verwendung etwa der unter xCBL definierten Formate verwiesen. Vgl. Merz (2002), S. 727. Damit stellt der BizTalk Server Lösungen für die EAI bereit. Vgl. Microsoft (2006), S. 2. Vgl. Microsoft (2006), S. 2 f.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

301

Nutzung der Daten in den Anwendungssystemen der Netzwerkunternehmen ist die Schaffung eines einheitlichen Datenmodells, welches vom Informationsmanagement des fokalen Unternehmens festzulegen und den nicht fokalen Unternehmen verbindlich vorzuschreiben ist. Dabei wird das Informationsmanagement im Einzelnen analysieren, inwieweit die Verwendung standardisierter Formate zur Verknüpfung der Anwendungssysteme der Netzwerk997

partner mit der netzwerkweiten Datenbasis vorteilhaft erscheint.

Denkbar ist bspw. die

Verwendung XML-basierter Formate in Verbindung mit der Implementierung einer XMLfähigen Datenbank (z. B. Microsoft SQL Server 2005) oder einer nativen XML-Datenbank (z. 998

B. Tamino von der Software AG, Oracle 10g von der Oracle Corporation).

Die Schaffung einer einheitlichen Datenbasis impliziert nicht notwendigerweise den Aufbau einer einzigen physischen Datenbank bspw. im Unternehmen des fokalen Netzwerkpartners. Das Informationsmanagement wird auch untersuchen, inwieweit sich in Abhängigkeit von den netzwerkspezifischen Gegebenheiten (z. B. IT-Ausstattung der Netzwerkunternehmen) die Realisierung logisch verteilter Datenbanken oder auch föderierter Datenbanken als vorteilhaft erweisen kann. Bei verteilter Datenhaltung sind die logisch zusammengehörenden und gemeinsam verwalteten Daten der netzwerkweiten Datenbasis auf mehrere, durch ein Rechnernetz verbundene Rechner verteilt. Ein lokales Teilsystem der verteilten Datenbank kann autonom, d. h. ohne Beteiligung der anderen Teilsysteme, die lokalen Anwendungen 999

einzelner Netzwerkpartner bedienen.

Eine föderierte Datenbank ist durch Implementie-

rung eines virtuellen Datenbankmodells gekennzeichnet, über das auf die Daten der dezentra1000

len Datenbanken von Netzwerkpartnern zugegriffen werden kann.

Dabei können die Da-

tenbanken der Netzwerkpartner auch nach dem Aufbau der föderierten Datenbank von bereits auf diese zugreifenden Anwendungssystemen autonom genutzt werden. Für weitere Anwen-

997 998 999

Vgl. Rey (1999), S. 147 f.; Buxmann/ König/ Fricke et al. (2003), S. 9 sowie Stadlbauer/ Hess (2006), S. 452 f. Vgl. Kazakos/ Schmidt/ Tomcyk (2002), S. 287-318; Klettke (2003), S. 153-181; Schöning (2003), S. 201215 sowie Seemann (2003), S. 16. Vgl. zum Einsatz und zur Beurteilung verteilter Datenbanken im Einzelnen Lausen (2005), S. 260-265 sowie Saake/ Heuer/ Sattler (2005), S. 645-695.

1000

Die Verknüpfung der physischen Datenspeicher mit den Datenservern, die die logische Datenverwaltung übernehmen, kann durch den Auf- und Ausbau einer Storage Area Network (SAN)-Architektur erfolgen. Vgl. Sollbach (2002), S. 22-24; Clark (2003), S. 1-17; Troppens/ Erkens (2003), S. 171 f. sowie Robbe (2004), S. 33-45.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

302

1001

dungssysteme steht eine virtuelle Datenbank zur Verfügung.

Unabhängig davon, ob lo-

gisch verteilte oder föderierte Datenbanken implementiert werden, wird das Informationsmanagement dafür sorgen, dass der Datenzugriff auch internetbasiert über Intranet oder Extranet erfolgen kann.

1002

Das Daten-Sharing ist durch einen weitgehenden Verzicht auf redundante Datenhaltung ge1003

kennzeichnet, so dass eine höhere Datenkonsistenz sichergestellt werden kann.

Dies ist

insb. für die Aussagefähigkeit derjenigen Daten von hoher Bedeutung, die von mehreren Netzwerkunternehmen genutzt und manipuliert werden. Es werden jedoch nicht alle Daten, die von den Netzwerkunternehmen in die gemeinsame Datenbasis eingestellt werden, ausschließlich im Rahmen der netzwerkbezogenen Geschäftsprozesse genutzt. Die Daten können zusätzlich auch in kooperationsfremden Geschäftsprozessen der Netzwerkunternehmen Verwendung finden. Der Umfang der auf das Informationsmanagement zukommenden Abstimmungsaktivitäten ist daher umso größer, je mehr Daten aus bereits in den Netzwerkunternehmen vorhandenen Systemen in die gemeinsame Datenbasis eingebunden werden bzw. je umfassender netzwerkfremde Geschäftsprozesse der Netzwerkunternehmen involviert sind. Vor dem Hintergrund dieser Erkenntnisse ist vom Informationsmanagement des fokalen Netzwerkpartners im Einzelfall zu eruieren, ob das Daten-Sharing unter Berücksichtigung der Kosten für die Erstellung und Abstimmung der netzwerkweiten Datenbasis sowie unter Einbeziehung von Aspekten des Datenschutzes und der Datensicherheit für die Ausgestaltung der Informationsprozesse entlang der unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse von Vorteil 1004

ist.

1001

1002 1003

1004

Hierzu ist vom Informationsmanagement die Entwicklung eines übergeordneten konzeptionellen Schemas sicherzustellen, dass aus den lokalen Sichten der beteiligten dezentralen Datenbanken abgeleitet wird. Vgl. zu föderierten Datenbanken z. B. Conrad (1997), S. 31-68; Berthold (2002), S. 20-46; Schönhoff (2002), S. 14-25 sowie Saake/ Heuer/ Sattler (2005), S. 701-710. Dies setzt allerdings voraus, dass ein Intranet bzw. ein Extranet eingerichtet oder zumindest geplant ist. Bei Implementierung einer föderierten Datenbank ist eine redundante Datenhaltung in den beteiligten dezentralen Datenbanken nicht auszuschließen, so dass das Informationsmanagement eine globale Datenpflege sicherstellen wird. Entsprechend kann es für den Auf- und Ausbau eines globalen Data Dictionary sorgen, in dem für alle redundanten Daten vermerkt wird, in welcher Datenbank die Originaldaten gespeichert sind. Vgl. Stahlknecht/ Hasenkamp (2005), S. 197. In diesem Zusammenhang ist vom Informationsmanagement fokaler und nicht fokaler Unternehmen festzulegen, auf welche unternehmensbezogenen Daten die Netzwerkpartner zugreifen können und welche Daten aus Gründen der Datensicherheit nur intern zur Verfügung stehen sollen. Vgl. hierzu Rey (1999), S. 148 sowie Faisst (2001).

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

4.4.2.3.4

303

Application-Sharing

Den intensivsten Integrationsgrad stellt das Application-Sharing dar, das sich auf die Implementierung eines von den Partnern des Strategischen Unternehmensnetzwerks gemeinsam zu nutzenden, integrierten Anwendungssystems bezieht und – in einer weiter gefassten Interpretation – auch die integrative Verknüpfung von autonomen, heterogenen Anwendungssystemen umfassen kann.

1005

Im Rahmen eines engen Begriffsverständnisses führt Applica-

tion-Sharing zur Entstehung eines Multi-User-Systems, welches im Sinne etwa der – als Computer Supported Cooperative Work (CSCW) bezeichneten – computergestützten Gruppenarbeit auf die entscheidungsbezogene Kommunikation und Abstimmung in und zwischen netzwerkgebundenen Unternehmen ausgerichtet ist und bspw. durch Groupware unterstützt 1006

werden kann.

Groupware bezeichnet eine Anwendungssoftware, mit der die Verteilung

von Wissen (auch) im Strategischen Unternehmensnetzwerk koordiniert, Problemlösungen gemeinsam erarbeitet und Arbeitsprozesse effizienter gestaltet werden können. Die in der Praxis am häufigsten eingesetzten Groupware-Produkte sind Lotus Notes/ Domino, eine Lösung der IBM Produktfamilie Workplace, die derzeit in der Version 7.0 vorliegt, und der Microsoft Exchange Server, der Microsoft Office-Produkte (insb. Microsoft Office Outlook) integriert und zurzeit in der Version 2007 angeboten wird. Die genannten GroupwareProdukte unterstützen die synchrone und asynchrone, unternehmensinterne und unternehmensübergreifende Zusammenarbeit und enthalten – neben zahlreichen GroupwareFunktionalitäten (z. B. Workgroup Computing) und einer Entwicklungsumgebung für die Realisierung individueller Groupware-Anwendungen (z. B. Entwicklung von Workflow1007

Anwendungen) – auch Komponenten des Dokumenten- und des Wissensmanagement.

In einer weiter gefassten Sicht kann auch die netzwerkbezogene Ausgestaltung eines Unternehmensportals dem Application Sharing zugeordnet werden. Eine solche Portallösung ist vorzugsweise im fokalen Netzwerkunternehmen zu implementieren und – mit Unterstützung von Informationsmanagement und Controlling – auf die Informationsbeziehungen zu und

1005 1006

1007

Vgl. zu dem weiter gefassten Verständnis des Application Sharing auch Faisst (2001), S. 497 sowie Raupp (2002), S. 187. Zum interorganisatorischen Einsatz von Groupware vgl. z. B. Bauer (1997), S. 173; Suter (2000), S. 35-47 sowie Raupp (2002), S. 190-198. Dabei können sich durch das Grid-Computing neue Möglichkeiten für die CSCW ergeben. Vgl. zum Grid-Computing z. B. Fox/ Gannon/ Thomas (2003), S. 544-546; Foster/ Kesselmann (2004), S. 44-48 sowie Plaszczak/ Wellner (2006), insb. S. 57-60. Vgl. zur Klassifikation von Groupware-Anwendungen und vergleichenden Analysen von GroupwareProdukten z. B. Piwetz (2002), S. 30-38 sowie Hansen/ Neumann (2005b), S. 517-519.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

304

1008

zwischen den Netzwerkpartnern auszurichten.

Es ist eine Informationsinfrastruktur auf-

und auszubauen, mit der Anwendungen (z. B. Data Warehouse, ERP, Groupware), Dienste (z. B. synchrone und asynchrone Kommunikationsdienste) und Informationen (z. B. geschäftsprozessbezogene Kennzahlen) über eine einheitliche Benutzeroberfläche (z. B. Browser) integriert und den (autorisierten) netzwerkbezogenen Aufgaben- und Entscheidungsträgern zugänglich gemacht werden können. Dabei wird das Informationsmanagement des fokalen Unternehmens – in Abstimmung mit dem Informationsmanagement der nicht fokalen Unternehmen – dafür sorgen, dass neben unternehmensinternen insb. auch netzwerkbezogene Inhalte in das Unternehmensportal aufgenommen und zusätzlich Zugriffe bspw. auf kundenseitige 1009

Extranets, elektronische Marktplätze und Web-Portale gewährt werden.

Zudem wird das

Informationsmanagement die Personalisierung des Unternehmensportals sicherstellen, indem es Mitarbeitern des eigenen Unternehmens und (ausgewählten) Aufgaben- und Entscheidungsträgern der Netzwerkpartner sowie ggf. auch netzwerkexternen Geschäftspartnern (z. B. Kunden oder Lieferanten des Strategischen Unternehmensnetzwerks) Rollen zuweist, über die der (begrenzte) Zugriff auf zielgruppenspezifisch definierte und zielgruppengerecht zu1010

sammengestellte Portalinhalte autorisiert werden kann.

Für den Aufbau und die Ausgestaltung von Unternehmensportalen existieren zahlreiche 1011

Softwarelösungen,

die durch Verknüpfung mit individuell entwickelten oder zugekauften

Portlets, d.h. mit Anwendungsbausteinen, zu unternehmens- und netzwerkspezifischen Porta1012

len ausgebaut werden können.

Das Informationsmanagement des fokalen Unternehmens

wird daher die Informationsanforderungen der Aufgaben- und Entscheidungsträger im (eigenen) Unternehmen und im Unternehmensnetzwerk eruieren und abstimmen, um die An-

1008 1009

1010 1011

1012

Vgl. zum Unternehmensportal z. B. Schneider/ Zwerger (2002), S. 21-24; Großmann/ Koschek (2005), S. 32-37 sowie Ackermann/ Eicker/ Neuhaus/ Schuler (2006), S. 185 f. Im Rahmen dieser Ausführungen werden elektronische Marktplätze nicht den Interorganisationssystemen zugeordnet. Sie sind auf die Kommunikation zwischen einer Vielzahl von autonomen Anbietern und Nachfragern fokussiert, während die Partner im Strategischen Unternehmensnetzwerk definitionsgemäß hierarchisch-pyramidal organisiert sind. Vgl. ähnlich auch Holten (2003), S. 41. Vgl. hierzu z. B. Bauer (2001), S. 38 f.; Schneider/ Zwerger (2002), S. 31 sowie Großmann/ Koschek (2005), S. 105-107. Zu den führenden Anbietern von Portalsoftware zählen IBM, Oracle, Plumtree, SAP, Microsoft und Sun Microsystems. Vgl. hierzu im Einzelnen Vlachakis/ Kirchhof/ Gurzki (2005), S. 48-51 sowie Chopra/ Meindl (2007), S. 523. Um unabhängig von der eingesetzten Portallösung entwickelte Portlets in den Portlet-Container des Portals integrieren zu können, haben sich Standards, wie insb. der JSR 168, zur Spezifikation des Portal-APIs herausgebildet. Vgl. Großmann/ Koschek (2005), S. 163 und S. 176 sowie Vlachakis/ Kirchhof/ Gurzki (2005), S. 34.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

305

wendungsinhalte und den Anwendungsumfang der Portale zu spezifizieren. Entsprechend entstehen individuell konfigurierte Unternehmensportale, die gemessen an den Anwendungsinhalten, den Zielgruppen und der Funktionalität etwa als Kooperationsportal, SCM-Portal oder Wissensmanagementportal ausgestaltet sein können. Kooperationsportale stellen virtuelle Arbeitsräume für die unternehmensinterne und unternehmensübergreifende Kommunikation und Zusammenarbeit verteilt agierender, netzwerkbezogener Aufgaben- und Entscheidungsträger bereit. SCM-Portale ermöglichen die Visualisierung und Analyse wertschöpfungskettenbezogener Prozessabläufe. Wissensportale enthalten Anwendungen zur Erfassung und Strukturierung netzwerkrelevanter Wissensinhalte und dienen damit dem Wissenstransfer zwischen den netzwerkbezogenen Aufgaben- und Entscheidungsträgern. Um den Informationsinteressen auch der netzwerkexternen Zielgruppen gerecht zu werden, kann das Informationsmanagement – in Abhängigkeit von den netzwerkspezifischen Gegebenheiten – ergänzend für die Implementierung eines Netzwerkkunden- und Netzwerklieferanten-Portals (B2B1013

Portale) sowie eines Endkunden-Portals (B2C-Portal) sorgen.

Zur Integration der unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse in die netzwerkweite Wertschöpfungskette, insb. zur Verknüpfung der Geschäftsprozesse mit den Geschäftsprozessen der vor- und nachgelagerten Partner in der Wertschöpfungskette, wird das Informationsmanagement die Einbindung des Unternehmensportals in die Systeme des elektronischen Supply Chain Management (eSCM) empfehlen. Diese ermöglichen es, über internetbasierte Funktionen in Echtzeit mit den Netzwerkpartnern zu kommunizieren und Prozessabläufe über Unternehmensgrenzen hinweg zu synchronisieren. Dabei ist es nicht erforderlich, dass auch die Netzwerkpartner SCM- oder ERP-Systeme einsetzen; sie benötigen lediglich einen WebBrowser für den unternehmensübergreifenden Datenaustausch. Dann können über das Unternehmensportal automatisch etwa E-Mail Benachrichtigungen (z. B. Materialbestellung) generiert werden, die beim Netzwerkpartner eine Abfolge von Prozessaktivitäten (z. B. Lieferung, 1014

Bestellung an vorgelagerten Lieferanten) auslösen.

Verfügen die Netzwerkpartner über

eine ausgebaute Informationsinfrastruktur, wird das Informationsmanagement untersuchen, inwieweit die Implementierung einer Integrationsplattform, wie bspw. SAP Net Weaver,

1013

1014

Dabei werden die Anwendungsschwerpunkte von Portallösungen in der Literatur nicht einheitlich diskutiert. Vgl. hierzu z. B. Schelp/ Winter (2002), S. 9 f.; Collins (2003), S. 32-35; Großmann/ Koschek (2005), S. 34-36 sowie Vlachakis/ Kirchhof/ Gurzki (2005), S. 12 f. Entsprechend kann ein Lieferant über Internet bspw. Zugriff auf SAP Inventory Collaboration Hub (SAP ICH), einer auf mySAPTM SCM basierenden Komponente der mySAPTM Business Suite, in der Systemumgebung des Herstellers erhalten. Vgl. SAP AG (2005), S. 6-8.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

306

dazu beitragen kann, Informations- und Geschäftsprozesse anwendungssystem- und unter1015

nehmensübergreifend zu vernetzen.

Durch die Zusammenführung der ARIS Plattform mit

dem SAP Net Weaver zu ARIS for SAP Net Weaver kann eine anwendungssystem- und unternehmensübergreifende Geschäftsprozessarchitektur geschaffen und eine konsistente 1016

Sicht auf eine zumeist heterogene Anwendungssystemlandschaft bereitgestellt werden.

Als Informationssysteme des eSCM werden insb. Supply Chain Planning- und Supply Chain Execution-Systeme differenziert. Sie sollen im Folgenden am Beispiel von SAP dis1017

kutiert werden:

Die SAP AG hat Supply Chain Planning- und Supply Chain Execution-

Systeme in das Softwarepaket mySAPTM SCM, eine Komponente der mySAPTM Business Suite, integriert und um Lösungen zur Supply Chain Coordination und zur Supply Chain Collaboration erweitert. Dabei werden die Planung, die Koordination und die – als unternehmensübergreifende Zusammenarbeit verstandene – „Collaboration“ in SAP SCM, einem zentralen Bestandteil des mySAPTM SCM, zusammengeführt und über Schnittstellen mit dem – auf die Ausführung geschäftsprozessbezogener Aktivitäten ausgerichteten – SAP R/3 Enterprise bzw. mit dem fortschrittlicher gestalteten mySAPTM ERP verbunden. Für die unternehmensübergreifende Planung sowie für die Zusammenarbeit insb. mit nachgelagerten Netzwerkpartnern in der Wertschöpfungskette enthält SAP SCM die Lösung SAP Advanced 1018

Planning and Optimization (SAP APO),

welche die Planung, Steuerung und Kontrolle

wertschöpfungskettenbezogener Aktivitäten von der Beschaffung über Produktion und Montage bis hin zu Distribution und Transport unterstützt und, zur Ermittlung der Verfügbarkeit von Gütern, auch Available to Promise (ATP)-Anwendungen, ggf. ergänzt um Capable to

1015

1016 1017 1018

Dabei wird die Kommunikation zwischen den unterschiedlichen Anwendungssystemen im Strategischen Unternehmensnetzwerk über Standards wie XML und SOAP realisiert. SAP NetWeaver liegt eine serviceorientierte Architektur zugrunde, deren Komponenten über Web Service-Schnittstellen miteinander kommunizieren. Die zentrale Vermittlungskomponente ist der anwendungsneutrale Integration Broker, der die Verknüpfung der Anwendungskomponenten übernimmt. Vgl. hierzu SAP AG (2004), S. 18; Wiehler (2004), S. 121-129; Agassi (2005), S. 219 f.; Volmering/ Scholz (2005), S. 35-41 sowie Heilig/ Karch/ Böttcher/ Hofmann/ Pfennig (2007), S. 49-78. Vgl. IDS Scheer (2006), S. 17. Dabei lässt sich mit dem SAP NetWeaver Development Studio die Web Services-Funktionalität realisieren. Neben der SAP AG bieten zahlreiche weitere Softwareunternehmen (z. B. Oracle, i2 Technologies) SCMSoftware an. Vgl. zur Funktionalität und vergleichenden Beurteilung von Advanced Planning Systemen auch Witte/ Claus (2002), S. 72-76; Heuser/ Günther/ Hatzfeld (2003), S. 607-638; Steven/ Krüger (2004), S. 178-185 sowie Dickersbach (2006), S. 3-29.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

307

1019

SAP APO trägt dazu bei, die unternehmensüber-

Promise (CTP)-Anwendungen, umfasst.

greifenden Geschäftsprozesse netzwerkgebundener Unternehmen in die Wertschöpfungskette zu integrieren und prospektiv aufeinander abzustimmen. Das SAP Event Management (SAP EM) ist eine Anwendung innerhalb von SAP SCM, mit der unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse sowohl in der Planung als auch in der Ausführung koordiniert und kontrolliert werden können. Die Grundlage bildet ein ereignisund ausnahmeorientiertes Prozessmonitoring, das Transaktionen entlang und Veränderungen in der Wertschöpfungskette beschreibt. Durch den Zugriff auf und die Auswertung von Informationen aus den heterogenen Anwendungssystemen auch der Netzwerkpartner ermöglicht SAP EM Abweichungen (z. B. Überschreiten vereinbarter Liefertermine, fehlerhafte Lieferungen) zu erkennen und zu analysieren sowie Handlungsbedarfe anzuzeigen. Bei Überschreitung von Tolerenzbereichen können Warnmeldungen generiert, Anpassungsmaßnahmen (z. B. Umgestaltung der Wertschöpfungskette, Austausch von Netzwerkpartnern) vorgeschlagen und detaillierte Abweichungsberichte erstellt werden. Zudem lassen sich sog. Key Performance Kennzahlen definieren, um bspw. die Kostenentwicklung und die Kostenstruktur entlang der Geschäftsprozesse transparenter zu gestalten und Kostensenkungspotenziale auf1020

zudecken.

Das ebenfalls dem SAP SCM zuzuordnende SAP Inventory Collaboration Hub (SAP ICH) ist die informationstechnische Basis für die Zusammenarbeit netzwerkgebundener Unternehmen mit vorgelagerten Partnern in der netzwerkweiten Wertschöpfungskette, kann aber auch in die Zusammenarbeit mit Lieferanten außerhalb der Wertschöpfungskette eingebunden werden. SAP ICH unterstützt das Supplier Managed Inventory (SMI), indem es dem Lieferanten ermöglicht, über ausnahmegesteuerte Prozesse die Bestandsdaten des Herstellers einzusehen, bei Unterschreiten von Mindestbestandsmengen per E-Mail automatisch Meldungen zu erhalten und internetbasiert dem Hersteller die Lieferungen anzuzeigen. Dabei wird mit der Meldung des Wareneingangs automatisch der Ausführungsprozess im ERP-System angestoßen.

1019

1020

Dabei unterscheiden sich Supply Chain Planning (SCP)-Systeme (wie z. B. SAP APO) von Produktionsplanungs- und -steuerungs- (PPS)-Systemen durch ihre umfassende Funktionalität, die auf die Schaffung einer Informationstransparenz entlang der gesamten netzwerkweiten Wertschöpfungskette ausgerichtet ist. Vgl. ähnlich Fleisch (2001), S. 120 sowie Tempelmeier (2006), S. 373-376. Dabei sind die Kennzahlen des SCOR-Modells in der Lösung des SAP EM hinterlegt. Sie können unverändert genutzt oder auch anforderungsbezogen variiert werden. Vgl. hierzu SAP AG (2002), S. 5.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

308

Zur weiteren Intensivierung der unternehmensübergreifende Zusammenarbeit können Anwendungen des Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) und des Vendor Managed Inventory (VMI) beitragen. Das CPFR unterstützt eine – auf Absatz- und Auftragsprognosen aufbauende – kooperative Planung der Güterflüsse entlang der netzwerkweiten Wertschöpfungskette. Es ermöglicht, Produktion und Lagerhaltung an die erwartete Nachfrageentwicklung anzupassen sowie Güterfluss und verkaufsfördernde Maßnahmen (z. 1021

B. Handelsaktionen, Preissenkungen) aufeinander abzustimmen.

Mit dem Einsatz von

VMI können Nachschubsplanung und Distributionsprozesse im Strategischen Unternehmensnetzwerk automatisiert werden, indem die aktuellen und die geplanten Lagerabgänge und Lagerbestandsmengen zwischen dem in der Wertschöpfungskette vorgelagerten und dem nachgelagerten Netzwerkpartner über Internet (z. B. unter Verwendung von EDI oder XML) ausgetauscht werden. Dabei greift VMI auf Informationen aus dem CPFR (z. B. Absatzprognosen, geplante Promotionsmaßnahmen) zu, um eine optimale Verfügbarkeit an Güter bei mög1022

lichst weitgehend reduzierten Lagerbeständen sicherzustellen.

Vom SMI unterscheidet

sich das VMI – wie an der Begriffsbildung erkennbar – im Wesentlichen dadurch, dass SMI primär auf die Beziehungen zwischen Lieferanten und Herstellern und VMI auf Beziehungen zwischen Herstellern und Kunden (z. B. Handelspartner des Strategischen Netzwerks) fokussiert ist. Um die Kundennachfrage über die Wertschöpfungskette hinweg transparent zu gestalten und die Geschäftsprozesse entlang der netzwerkweiten Wertschöpfungskette konsequenter auf die Kundennachfrage auszurichten, kann das Informationsmanagement die Verknüpfung von Informationssystemen des SCM mit Customer Relationsship Management (CRM)1023

Anwendungen (z. B. mySAPTM CRM) empfehlen.

Zur Sicherstellung einer unterneh-

mensübergreifenden Produktentwicklung und -planung wird das Informationsmanagement darüber hinausgehend die Zusammenführung des SCM mit Product Lifecycle Management (PLM)-Anwendungen (z. B. mySAPTM PLM) initiieren. Sie ermöglichen es, die – insb. in den unternehmerischen ERP-Systemen hinterlegten – produktbezogenen Informationen von der

1021

1022 1023

Entsprechend eignet sich der Einsatz von CPFR vor allem für Güter, die häufige Wiederbestellzyklen aufweisen und in großen Mengen verkauft werden. Vgl. zum CPFR z. B. Bauer/ Görtz (2002), S. 17-35; Kotzab/ Teller (2003), S. 87-91; Seifert (2002), S. 103-116 sowie Georg (2006), S. 78-99. Vgl. zum VMI z. B. Stölzle/ Heusler/ Karrer (2004), S. 142 f. sowie Hansen/ Neumann (2005a), S. 732 f. Vgl. zum CRM z. B. Chamoni/ Düsing (2002), S. 101 f.; Müller (2004), S. 69-81; Meier/ Stormer (2005), 155-181; Hippner/ Hoffmann/ Rimmelspacher/ Wilde (2006), S. 80-94 sowie Walser (2006), S. 31-56.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

309

Entwicklung über die Produktion bis hin zu Entsorgung und Ersatzbeschaffung von Gütern 1024

system- und unternehmensübergreifend zu integrieren und zu verwalten.

Durch die Ein-

bindung von Supplier Relationship Management (SRM)-Anwendungen (z. B. mySAPTM SRM) kann das Informationsmanagement dafür sorgen, dass die informationstechnische Basis für die Planung, Steuerung und Kontrolle von Lieferantenbeziehungen geschaffen wird und 1025

Beschaffungsprozesse wertschöpfungskettenbezogen vernetzt werden.

Eine Weiterentwicklung des Application Sharing kann in der Bereitstellung von Web Servi1026

ces in service-orientierten Architekturen (SOA) gesehen werden.

Eine SOA beschreibt,

wie lose gekoppelte Anwendungskomponenten in einer verteilten Anwendung plattform- und sprachenunabhängig miteinander kommunizieren und über einen Service Provider Dienste 1027

anbieten.

Die SOA ermöglicht die unternehmensinterne und unternehmensübergreifende

Integration von Geschäftsprozessen. Geschäftsprozesse können durch Kombination von Services realisiert, eine Neuorganisation von Geschäftsprozessen kann (z. B. als Reaktion auf veränderte Marktanforderungen) durch eine modifizierte Zusammenstellung bereits bestehender Services umgesetzt werden. Darüber hinausgehend stellt die SOA Funktionen im Rahmen der Entwicklung neuer Anwendungssysteme zur Verfügung. In der SOA kommt damit den von Anwendungssystemen angebotenen Services, und nicht den Anwendungssystemen selbst, eine hohe Bedeutung zu.

1024 1025 1026

1027

Vgl. zum PLM z. B. Hartmann/ Schmidt (2004), S. 21-39; Saaksvuori/ Immonen (2002), S. 29-48; Görg (2006), S. 7-12 sowie Scheer/ Boczanski/ Muth/ Schmitz/ Segelbacher (2006), S. 67-117. Vgl. zum SRM z. B. Barking/ König (2002), S. 24-30; Riemer/ Klein (2002), S. 7-20 sowie Appelfeller/ Buchholz (2005), S. 3-20. Dabei sind Web Services von der konventionellen Middleware abzugrenzen, die als Zusammenfassung anwendungsunabhängiger, nicht zum Betriebssystem gehörender Softwaresysteme verstanden wird, auf Konzeptionen wie DCOM (Distributed Common Object Model) und CORBA basiert und die Kommunikation und Integration von Komponenten einer verteilten Anwendungssystemlandschaft unterstützt. Vgl. hierzu im Einzelnen z. B. Wiehler (2004), S. 100-106; Hammerschall (2005), S. 33-62 sowie Oberle (2006), S. 11-31. Dabei werden die Dienste von einem Service Requestor nachgefragt und durch einen Service Broker ausfindig gemacht. Vgl. Krcmar (2005), S. 274 f.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

310

Vor dem Hintergrund dieser Erkenntnisse werden Web Services als lose gekoppelte, verteilte und in sich abgeschlossene, gekapselte Dienste (z. B. Auftrags-, Zahlungsabwicklung) defi1028

niert,

die autorisierten Benutzern (z. B. Netzwerkpartnern) durch den Austausch XML1029

basierter Nachrichten über internetbasierte Protokolle bereitgestellt werden können.

Web

Services werden über wohldefinierte Schnittstellen angeboten, die – im Kontext des Strategischen Unternehmensnetzwerks – darauf ausgerichtet sind, die Interoperabilität heterogener Anwendungssysteme zu ermöglichen und die Informationsbeziehungen zwischen Netzwerk1030

partnern zu automatisieren.

Web Services können dazu beitragen, die Geschäftsprozesse

der Netzwerkpartner interoperabel zu modellieren und in die netzwerkweite Wertschöp1031

fungskette einzubinden.

Damit wird die geschäftsprozess- und wertschöpfungskettenbe-

zogene Integration von Anwendungssystemen durch den Einsatz von Web Services ebenso möglich wie die, etwa durch die Aufnahme weiterer Partner bedingte, Eingliederung zusätzlicher Anwendungssysteme in die unternehmensinterne und in die interorganisationale Informationsinfrastruktur. Web Services verwenden XML-basierte Standards wie bspw. SOAP (Simple Object Access Protocol) für den Dienstaufruf, WSDL (Web Services Description Language) für die Dienstbeschreibung und UDDI (Universal Description, Discovery and Integration) als Verzeichnisdienst für Web Services und deren Anbieter. Zur Komposition von Geschäftsprozessen aus einer Abfolge von Web Services, der sog. Web Service-Orchestrierung, ist die Business Process Execution Language for Web Services (BPEL4WS) entwickelt worden. Sie ist aus den Workflow-Beschreibungssprachen WSFL (Web Services Flow Language) von Microsoft

1028

1029

1030

1031

Dienste sind in sich abgeschlossen, wenn sie für sich alleine funktionsfähig sind und ihren Zustand verwalten. Vgl. Bettag (2001), S. 302 sowie Hansen/ Neumann (2005b), S. 783 sowie zu den Beispielen Reichmayr/ Alt (2004) sowie Gizanis/ Alt/ Österle et al. (2004). Aufgrund der Kapselung von Diensten und der losen Kopplung können Web Services in Portale integriert werden. Die von OASIS entwickelte Spezifikation WSRP (Web Services for Remote Portlets) unterstützt die Integration von Portlets auf der Basis von SOAP und WSDL (Web Services Description Language). Darüber hinausgehend können Web Services – etwa im Rahmen des Data Sharing – zur Anbindung von Informationssystemen an Datenbanken eingesetzt werden. Dabei bleiben den Benutzern die Implementierungsdetails von Web Services verborgen. Vgl. zu Web Services z. B. Gronau/ Haak/ Noll (2004), S. 412 f.; D’Cruz (2004), S. 371-400; Herden/ Goméz/ Rautenstrauch/ Zwanziger (2006), S. 69 f. sowie Huang (2006), S. 20 f. Als Typen von Web Services können etwa Business Process Services, Content and Transaction Services, Integration Services und IT-Operation Services differenziert werden. Vgl. hierzu im Einzelnen Alt/ Cäsar/ Leser/ Österle et al. (2004), S. 37 f. Innerhalb der Geschäftsprozesse werden dann einzelne Prozessschritte als Dienste über Web Services aktiviert.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

311

und XLANG von IBM hervorgegangen und wird seit dem Jahre 2004 als WS-BPEL bezeichnet. Geschäftsprozesse, die vollständig mit WS-BPEL beschrieben sind, können auf einer Workflow-Engine ausgeführt werden. Sie regelt den Kontroll- und Datenfluss für einen BPEL-Prozess und stellt die Infrastruktur für den Austausch von SOAP-Nachrichten bereit. Zu jedem BPEL-Prozess existiert eine WSDL-Beschreibung, die die Operationen des BPELProzesses als Web-Services darstellt. Mit der Kompositonssprache WS-BPEL wird es ermöglicht, mit geringem Aufwand einzelne Web Services zu neuen, komplexeren Web Services 1032

zusammenzuführen, die dann über UDDI veröffentlicht werden können.

An der Standardisierung von Web Services wird zurzeit noch intensiv gearbeitet. Die bereits vorliegenden Standards SOAP, WDSL und UDDI sind auf technische Aspekte von Web Services fokussiert und bauen auf etablierten Internetstandards und -diensten wie TCP/IP, HTTP, SMTP, HTML und XML auf. Es fehlen Spezifikationen zur Authentifizierung, Verschlüsselung oder zur Koordination komplexer Transaktionen, so dass, bezogen auf den Datenaustausch, an den Unternehmens- sowie auch an den Netzwerkgrenzen grundlegende Sicher1033

heitsanforderungen nicht erfüllt sind.

Die auf die Optimierung von Prozessabläufen aus-

gerichtete Business Process Query Language (BPQL) ist nicht abschließend konkretisiert. Weitere Standards, wie z. B. RosettaNet, ebXML und BizTalk Framework unterstützen zwar bereits vorhandene Web Services-Standards (z. B. SOAP, WSDL), sie sind jedoch unzureichend aufeinander abgestimmt. Die Beschreibung der an Geschäftsprozessen beteiligten Partner mit UDDI Schema, RosettaNet Directory und ebXML Core Components erzeugt bspw. drei unterschiedliche Stammdatensätze. Das Business Process Specification Schema (BPSS) in ebXML und WS-BPEL stellen inkompatible Ansätze zur Modellierung von Geschäftsprozessen aus gekoppelten Web Services dar. Wie sich auf Web Services bezogene Standards zukünftig zueinander positionieren und welche sich durchsetzen, kann gegenwärtig nur erahnt werden. Letztlich ist aber der Erfolg von Standardisierungsbemühungen von der Umsetzung in Produkte abhängig. In der Softwareentwicklung ist den Web Services in den letzten Jahren eine zunehmende Bedeutung beigemessen worden. Zahlreiche Anbieter haben die Plattformen für die Entwicklung, Ausführung

1032 1033

Vgl. z. B. Knuth (2003), S. 100-108; Alonso/ Catasi/ Kuno/ Machiraju (2004), S. 151-196; Hammerschall (2005), S. 112-124; Kopitsch (2005), S. 242 f. sowie Brehm/ Gómez/ Rautenstrauch (2006), S. 103. Vgl. hierzu im Einzelnen Jeckle/ Zengler (2002), S. 41; Newcomer (2002), S. 219 sowie Österle/ Alt/ Heutschi (2003), S. 370-374.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

312

und Nutzung bereits in ihre Produkte (z. B. IBM WebSphere, SAP NetWeaver, Microsoft BizTalk Server, Microsoft Visual Studio .Net) integriert. Auch die Akzeptanz der Anwender steigt. Viele Unternehmen arbeiten und experimentieren derzeit mit SOAP, WDSL und UDDI. Dennoch verhindern der Mangel an Standardisierung, aber auch psychologische Barrieren (z. B. mangelndes Vertrauen in die Sicherheit von Web Services) und technische Begrenzungen (z. B. zu geringe Netzwerkgeschwindigkeit) die schnelle Verbreitung von Web Services. Der Einsatz von Web Services ist daher derzeit auf die Unterstützung unternehmensinterner Informationsprozesse (z. B. innerhalb einer Firewall) fokussiert. Er wird aber sukzessive auf die Kommunikation etwa mit Partnern im Strategischen Unternehmensnetzwerk und – in einem weiteren Schritt – auf die Kommunikation über die Grenzen des Strate1034

gischen Netzwerks hinweg ausgedehnt.

4.4.3

Kritische Würdigung

Die Formulierung und Um- bzw. Durchsetzung einer netzwerkbezogenen Informationsstrategie sowie die strategiebezogene Modellierung und Implementierung von Informationsprozessen entlang der netzwerkweiten Wertschöpfungskette bergen – auch aus der Sicht des Controlling – ein hohes Risiko. Dieses ist bspw. darin begründet, dass Veränderungen der Rahmenbedingungen des IT-Einsatzes im Strategischen Unternehmensnetzwerk falsch eingeschätzt oder Anpassungsbedarfe an die Informationsstrategien der Partner im Strategischen Unternehmensnetzwerk nicht ausreichend eruiert werden. In der Folge werden Informationsstrategien formuliert, die zu einer Fehlsteuerung der Informationsprozesse entlang der unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse und damit letztlich zu einer Beeinträchtigung der Positionierung des Unternehmens im Strategischen Unternehmensnetzwerk, ggf. auch zu einer Auflösung von Netzwerkbeziehungen, führen können. IT-Risiken werden jedoch nicht zwangsläufig von den Aufgaben- und Entscheidungsträgern des netzwerkgebundenen Unternehmens verursacht. Sie können auch netzwerkextern entstehen (z. B. durch technologische Veränderungen im Netzwerkumfeld, veränderte gesetzliche oder andere regulatorische Rahmenbedingungen) oder aus Handlungen und Entscheidungen

1034

Vgl. hierzu auch Hansen/ Neumann (2005b), S. 858-861. Einer empirischen Untersuchung von Prokein und Sackmann (2005, S. 12-20) zufolge messen mehr als 60 % der befragten Unternehmen Web Services bei der zukünftigen Vernetzung ihres Unternehmens mit anderen ein hohe Bedeutung zu.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

313

der Partner im Strategischen Unternehmensnetzwerk resultieren. Es können bspw. Dysfunktionalitäten in den unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen der Netzwerkpartner auftreten, die sich über die netzwerkweite Wertschöpfungskette fortsetzen und sich negativ auf die Geschäftsprozesse anderer Netzwerkpartner auswirken. Zudem können der Ausfall von Informationssystemen und Informationstechnik sowie menschliches Fehlverhalten in einzelnen netzwerkgebundenen Unternehmen zu komplexen Störungen in den Geschäftsprozessen entlang der gesamten netzwerkweiten Wertschöpfungskette führen. Das Informationsmanagement netzwerkgebundener Unternehmen wird demzufolge in den Aufgabebereich des ITRisikomanagement auch (Gesamt-)Risiken aufnehmen, die in wechselseitigen Abhängigkeitsbeziehungen zwischen den Partnern im Strategischen Unternehmensnetzwerk begründet und aus ausgewählten unternehmensbezogenen Einzelrisiken der Netzwerkpartner unter Berücksichtigung von Ursache-Wirkungszusammenhängen zu ermitteln sind.

1035

Die Ausführungen zur Objektorientierung des Informationsmanagement netzwerkgebundener Unternehmen haben gezeigt, dass die Entwicklungen im Kontext von IOS in den letzten Jahren weit vorangeschritten sind. Insb. die Standardisierung von Kommunikation und Schnittstellen schafft neue Optionen für die Integration von Informations- und Geschäftsprozessen entlang der gesamten netzwerkweiten Wertschöpfungskette. Dennoch ist der Einsatz von IOS 1036

noch weit von dem Bild der sog. „Lego-Wirtschaft“ entfernt,

in der Anwendungsbaustei-

ne über Unternehmens- und Netzwerkgrenzen hinweg wahlfrei miteinander kombiniert und Daten unbeschränkt ausgetauscht werden können. Dabei sind insb. in der uneinheitlichen Spezifikation unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse sowie in der unzureichenden Interoperabilität der die Geschäftsprozesse ausführenden Anwendungssysteme prozess- und objektorientierte Integrationsrisiken begründet. Erst wenn Standards konsolidiert und von den Netzwerkpartnern in einem kollektiv abgestimmten – ggf. auch vom Informationsmanagement des fokalen Unternehmens verbindlich festgeschriebenen – Vorgehen auf der Daten- sowie auf der Prozessebene umgesetzt sein werden, wird es möglich sein, das Integrationspotenzial der IOS vollständig auszuschöpfen. Dies kann angesichts der Komplexität der Abstimmungs- und der daraus resultierenden Anpassungsprozesse, die mit umfangreichen Investitionen in die Informationsinfrastruktur und umfassenden organisatorischen Veränderungen in den Netzwerkunternehmen verbunden sein können, nur über einen längeren Zeitraum

1035 1036

Vgl. Mochty (1997), S. 731 f. Vgl. Hagel III/ Brown (2001), S. 107-109.

Kapitel 4: Strategische Unternehmensnetzwerke

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erfolgen. Bis dahin gilt es, die unternehmensübergreifenden Informations- und Geschäftsprozesse sukzessiv, dem jeweils umgesetzten Integrationsgrad der Informationssysteme entsprechend, in die netzwerkweite Wertschöpfungskette zu integrieren und daraus inkrementell Wettbewerbsvorteile für die im Unternehmensnetzwerk erstellten Leistungen zu schaffen.

4.5

Zwischenfazit

x Strategische Unternehmensnetzwerke sind definiert worden als eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende, hierarchisch-pyramidale, von einem oder wenigen Unternehmen strategisch geführte Organisationsform rechtlich selbständiger, wirtschaftlich jedoch zumeist voneinander abhängiger marktlicher Akteure, deren jeweilige Zielerreichung durch die Koordination von Aktivitäten auf einem Gebiet von wechselseitigem Interesse erhöht werden soll. Dabei sind die Beziehungen zwischen den Netzwerkpartnern eher kooperativ denn kompetitiv und zudem langfristig stabil angelegt. Strategische Unternehmensnetzwerke sind durch wechselseitig horizontal und vertikal ausgerichtete marktliche Kooperationsbeziehungen zwischen zumeist mehr als zehn Netzwerkunternehmen gekennzeichnet. Dies schließt aber nicht aus, dass im Einzelfall auch politikorientierte oder öffentlichkeitsorientierte Interorganisationsbeziehungen mit Akteuren auf regionaler, nationaler oder internationaler Ebene in die Netzwerkstruktur integriert werden können. x Es hat sich herausgestellt, dass Strategische Unternehmensnetzwerke eine spezifische Ausprägung der Kooperation darstellen. Diese ist definiert als freiwillige Funktionskoordinierung oder Funktionsausgliederung von mindestens zwei Unternehmen, die rechtlich selbständig und in den von der Kooperation nicht betroffenen Funktionsbereichen wirtschaftlich voneinander unabhängig sind. Sie umfasst neben Strategischen Unternehmensnetzwerken etwa auch Kartelle, Konsortien, Strategische Allianzen, Allianznetzwerke, Joint Venture, Wertschöpfungspartnerschaften und Virtuelle Unternehmen. Dabei weisen Strategische Unternehmensnetzwerke – wie gezeigt werden konnte – bei einer marktlichen Orientierung die größte inhaltliche Übereinstimmung zu Wertschöpfungspartnerschaften auf, deren Kooperationsbeziehungen allerdings typischerweise auch dyadisch angelegt sein können, nicht hierarchisch-pyramidal strukturiert und zudem umfangreich vertraglich geregelt sind.

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x Die Transaktionstheorie, die Prinzipal Agent-Theorie und die Spieltheorie werden – auch dieses ist herausgearbeitet worden – dem äußerst komplexen Netzwerkphänomen nicht gerecht. Sie sind jeweils nur auf die Erklärung einzelner Definitionsbestandteile von Unternehmensnetzwerken fokussiert. Die Transaktionstheorie zeigt zentrale Einflussfaktoren für die Entstehung von Unternehmensnetzwerken als effiziente Koordinationsform zwischen Markt und Hierarchie auf. Die Prinzipal Agent-Theorie ist auf die Gestaltung der vielfältigen Beziehungen zwischen den Partnern Strategischer Unternehmensnetzwerke fokussiert. Mit der Spieltheorie kann – bei Anwendung der „Tit for Tat“-Strategie – die Notwendigkeit und Vorteilhaftigkeit von Vertrauen in Strategischen Unternehmensnetzwerken erklärt werden. x Die zunehmende Bereitschaft von Unternehmen zur Zusammenarbeit in Strategischen Unternehmensnetzwerken verlangt eine Ausweitung des bisher vornehmlich für den Einsatz in dezentralisiert organisierten Unternehmen entwickelten Controlling um unternehmensexterne – insb. auf die Partner im Strategischen Unternehmensnetzwerk ausgerichtete – Perspektiven. Dementsprechend ist das Controlling – aus der Sicht des netzwerkgebundenen Unternehmens – definiert worden als sowohl strategisch als auch operativ ausgerichtete Führungsunterstützung mit dem Ziel, auf allen Hierarchieebenen des Unternehmens sowie entlang der Interaktionsprozesse mit den Partnern Strategischer Unternehmensnetzwerke die Rationalität in Entscheidungsprozessen zu erhöhen. Ihm ist die Aufgabe zugewiesen worden, in Zusammenarbeit mit dem Informationsmanagement den Aufund Ausbau von Informationsbeziehungen zu – bei fokalen Unternehmen auch zwischen – den Partnern des Strategischen Unternehmensnetzwerks sicherzustellen und damit zur Verhaltensbeeinflussung und Vertrauensbildung im Strategischen Unternehmensnetzwerk beizutragen. x Die Konkretisierung der Controllingaufgaben durch die phasenbezogene Formulierung von Controllingaktivitäten, inkl. der Zuordnung von Controllinginstrumenten, ist in Orientierung am Lebenszyklus Strategischer Unternehmensnetzwerke erfolgt. Dieser ist in die Anbahnungs-, die Entscheidungs-, die Kooperations- und die Abwicklungsphasen gegliedert worden. Dabei ist die Anbahnungsphase auf die Suche und Bewertung potenzieller Netzwerkpartner, die Entscheidungsphase auf die Entscheidung für und Implementierung von Netzwerkbeziehungen, die Kooperations- bzw. Nutzungsphase auf die Stabilisierung und Weiterentwicklung von Netzwerkbeziehungen und die Abwicklungsphase auf die Auflösung des Strategischen Unternehmensnetzwerks ausgerichtet.

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x Die Bedeutung des Informationsmanagement für das Controlling netzwerkgebundener Unternehmen kommt – wie gezeigt werden konnte – in dem Einfluss des Informationsmanagement auf die Aufgabenerfüllung des Controlling in den einzelnen Lebenszyklusphasen Strategischer Unternehmensnetzwerke zum Ausdruck. Das Controlling netzwerkgebundener Unternehmen benötigt die vom Informationsmanagement bereitzustellenden Potenziale innerhalb der sowie an den Organisations- und Applikationsgrenzen netzwerkgebundener Unternehmen, um seinen Aufgaben gerecht werden zu können. Es sind daher Anforderungen des Controlling an die Ausgestaltung der Aufgaben des Informationsmanagement abgeleitet worden. x Von diesen Anforderungen ausgehend sind die Implikationen einer Ausweitung des Aufgabenbereichs des Informationsmanagement auf Informationsbeziehungen zu und – bei fokalen Unternehmen auch zwischen – den Partnern im Strategischen Unternehmensnetzwerk herausgearbeitet worden. Im Rahmen der Ausführungen zur Strategieorientierung ist verdeutlicht worden, dass das Informationsmanagement auf die Entwicklung und Umsetzung einer Informationsstrategie auszurichten ist, die – ausgehend von einer Analyse sowohl des Entwicklungsstands und der Entwicklungsgeschwindigkeit der im Strategischen Unternehmensnetzwerk vorhandenen Informationsinfrastruktur, der Informationsintensität der Netzwerkbeziehungen und der strategischen Wettbewerbsposition des Unternehmensnetzwerks – die mit den Netzwerkzielen und -strategien abgestimmte Entwicklungsrichtung der Informationsbeziehungen sowie des informatorischen Potenzials im Strategischen Unternehmensnetzwerk festlegt. x Hinsichtlich der Prozessorientierung ist das Informationsmanagement auf die strategiebezogene Modellierung und Implementierung der Informationsprozesse entlang der netzwerkweiten Wertschöpfungskette ausgerichtet worden. Dies umfasst auch die Schaffung der Voraussetzungen für die informationstechnische Vernetzung verteilter Geschäftsprozesse auf der Basis abgestimmter Kommunikationsprozesse unter Berücksichtigung der durch das vorhandene oder geplante informatorische Potenzial der netzwerkgebundenen Unternehmen gesetzten Rahmenbedingungen. Unter Verwendung bspw. des SCOR-Modells kann das Informationsmanagement die netzwerkweite Wertschöpfungskette analysieren und strukturieren, um Anforderungen an den unternehmensübergreifenden Einsatz der Informationsinfrastruktur netzwerkgebundener Unternehmen zu formulieren und Anpassungsbedarfe abzuleiten.

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x Die Objektorientierung des Informationsmanagement ist auf die Sicherstellung der bedarfsgerechten Verfügbarkeit netzwerkbezogener Informationen aus der Sicht nicht nur der netzwerkgebundenen Unternehmen, sondern – bei einer selektiven Vergabe von Zugriffsberechtigungen auf ausgewählte Informationen – auch aus der Sicht relevanter weiterer Stakeholder des Strategischen Unternehmensnetzwerks fokussiert. Entsprechend ist dem Informationsmanagement (auch) die Aufgabe beigemessen worden, für die anwendungsbezogene Verknüpfung und Weiterentwicklung der unternehmerischen Informationssysteme und Informationstechnik zu einer wertschöpfungskettenbezogen vernetzten Informationsinfrastruktur zu sorgen. Dabei kommt, wie gezeigt werden konnte, der Planung, Steuerung und Kontrolle von – auf die spezifischen Ausgestaltungsmerkmale der Wertschöpfungskette zugeschnittenen – IOS eine besondere Bedeutung zu. Dem Grad der Integration der Informationssysteme netzwerkgebundener Unternehmen in die IOS entsprechend, sind der elektronische Datenaustausch, das Daten-Sharing oder das Application-Sharing differenziert worden. x Es ist herausgestellt worden, dass die Entwicklungen im Kontext der IOS in den letzten Jahren zwar weit vorangeschritten sind. Der Einsatz von IOS ist dennoch noch weit von dem Bild der sog. „Lego-Wirtschaft“ entfernt, in der Anwendungsbausteine über Unternehmens- und Netzwerkgrenzen hinweg wahlfrei miteinander kombiniert und Daten unbeschränkt ausgetauscht werden können. Integrationsprobleme sind insb. in der uneinheitlichen Spezifikation unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse sowie in der unzureichenden Interoperabilität der die Geschäftsprozesse ausführenden Anwendungssysteme begründet. Vor dem Hintergrund dieser Erkenntnisse wird vorgeschlagen, die unternehmensübergreifenden Informations- und Geschäftsprozesse sukzessiv, dem jeweils umgesetzten Integrationsgrad der Informationssysteme entsprechend, in die netzwerkweite Wertschöpfungskette zu integrieren und daraus inkrementell Wettbewerbsvorteile für die im Unternehmensnetzwerk erstellten Leistungen zu schaffen.

5

Zusammenfassung

Den Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit bildet die in der Literatur bisher nur unzureichend thematisierte Zusammenarbeit zwischen Controlling und Informationsmanagement. Dieser kommt eine hohe Bedeutung für die Erhöhung der Rationalität von Führungsentscheidungen in Unternehmen sowie – bei einer Ausweitung der Betrachtungsperspektive – auch in Strategischen Unternehmensnetzwerken zu. Controlling und Informationsmanagement schaffen die Voraussetzungen für eine multiperspektivische Modellierung und interorganisationale Vernetzung von Informationsprozessen. Sie tragen dazu bei, das Verhalten von Aufgaben- und Entscheidungsträgern in dezentralisierten Organisationsstrukturen zu beeinflussen und Vertrauen zu schaffen. Vor diesem Hintergrund sind die folgenden Ziele formuliert worden: x Entwicklung einer integrativen Controllingkonzeption und Ableitung von Ausgangspunkten für die theoretische Fundierung, x Entwicklung der Konzeption eines integrierten Informationsmanagement und Ableitung von Ausgangspunkten für die theoretische Fundierung sowie x netzwerkbezogene Konkretisierung des integrativen Controlling sowie des integrierten Informationsmanagement. Im Folgenden werden die Ergebnisse der Arbeit – den formulierten Zielen entsprechend gegliedert – thesenförmig zusammengefasst:

Thesen zum Untersuchungsziel: Entwicklung einer integrativen Controllingkonzeption und Ableitung von Ausgangspunkten für die theoretische Fundierung x Der Vergleich der in der Literatur diskutierten Controllingkonzeptionen hat gezeigt, dass sich die Abgrenzung der ihnen zugewiesenen Aufgaben als schwierig erweist. Allen Konzeptionen ist die Informationsorientierung und die Verhaltensorientierung gemeinsam. Daher wird vorgeschlagen, die genannten Konzeptionen zu einer integrativen Control-

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lingkonzeption zusammenzuführen. Als Basis für die Ableitung der integrativen Controllingkonzeption ist eine informationsorientierte Controllingkonzeption gewählt worden, deren Aufgabenbereich vor dem Hintergrund von Problemen der Entscheidungsdelegation konkretisiert und um Aspekte insb. der koordinations- und der rationalitätsorientierten Controllingkonzeptionen erweitert worden ist. x Im Ergebnis wird ein erweitertes informationsorientiertes Controlling entwickelt, das definiert ist als eine sowohl strategisch als auch operativ ausgerichtete Führungsunterstützung mit dem Ziel, auf allen Hierarchieebenen dezentralisierter Organisationen die Rationalität in Entscheidungsprozessen zu erhöhen. Dabei wird dem Controlling die Aufgabe zugewiesen, durch den Auf- und Ausbau von Informationsbeziehungen zwischen Entscheidungsträgern dazu beizutragen, Informations- und Instrumentenwissen zur Lösung komplexer Entscheidungsprobleme zu schaffen und zugleich das Informations- und Entscheidungsverhalten von zentralen und dezentralen Entscheidungsträgern zu beeinflussen. x Die wissenschaftliche Verankerung des erweiterten informationsorientierten Controlling in der Betriebswirtschaftslehre verlangt eine theoretische Fundierung. Es ist herausgearbeitet worden, dass es zur theoretischen Fundierung des Controlling sowohl der formalanalytischen Modelle der Informationsökonomie als auch die realtheoretischen Aussagen der Verhaltenswissenschaften bedarf, um Lösungsansätze für controllingrelevante Problemstellungen aufzeigen zu können. Für die Integration informationsökonomischer und verhaltenswissenschaftlicher Problemlösungen wird ein sukzessives Vorgehen vorgeschlagen. Die informationsökonomischen Modelle bilden dann aufgrund ihrer Geschlossenheit und Konsistenz den theoretischen Rahmen, den es mit den Erkenntnissen der Verhaltenswissenschaften auszufüllen gilt. Es wird empfohlen, informationsökonomische Modelle im Sinne einer abnehmenden Abstraktion schrittweise um verhaltenswissenschaftliche Annahmen zu erweitern, um eine sukzessive Annäherung der Analyseergebnisse an die Realität zu erreichen. x Dabei ist darauf hingewiesen worden, dass aufgrund der Komplexität realer Problemsituationen auch mit diesem Vorgehen nur Teilzusammenhänge bzw. begrenzte Ausschnitte der Realität abgebildet und erklärt werden können. Dennoch eröffnet die Integration der beiden Forschungsrichtungen dem Controlling die Möglichkeit, die Verhaltenswirkungen von Delegationsproblemen aus unterschiedlichen Perspektiven heraus zu analysieren

Kapitel 5: Zusammenfassung

320

und abgestimmte, theoretisch hinreichend abgesicherte Problemlösungen zu erarbeiten. Sie erscheint somit für die theoretische Fundierung des erweiterten informationsorientierten Controlling unverzichtbar.

Thesen zum Untersuchungsziel: Entwicklung der Konzeption eines integrierten Informationsmanagement und Ableitung von Ausgangspunkten für die theoretische Fundierung x Es ist die Konzeption eines integrierten Informationsmanagement entwickelt worden, das durch die Formulierung und Implementierung einer Informationsstrategie zur Gestaltung der Informationsprozesse entlang der Geschäftsprozesse die Voraussetzungen für die Entscheidungsunterstützung und die Verhaltenssteuerung in dezentralisiert organisierten Unternehmen schafft. Dabei ist die Konzeption des Informationsmanagement multiperspektivisch ausgestaltet und in Form eines Hyperwürfels dargestellt worden, der die Strategieorientierung, die Prozessorientierung und die Objektorientierung als Struktur bestimmende Perspektiven integriert und mit zentralen Aufgaben verbindet. x Hinsichtlich der Strategieorientierung ist herausgearbeitet worden, dass das Informationsmanagement auf die Entwicklung und Umsetzung einer Informationsstrategie auszurichten ist, die die mit den Unternehmens- und Geschäftsbereichsstrategien abgestimmte Entwicklungsrichtung der Informationsinfrastruktur festlegt. Dabei sind die Unternehmens- und Geschäftsbereichsstrategien vom Informationsmanagement nicht als gegeben zu betrachten, sondern können durch das Aufzeigen technologischer Optionen und die Formulierung einer darauf ausgerichteten Informationsstrategie auch gestaltet werden. x Im Rahmen der Prozessorientierung ist dem Informationsmanagement die Aufgabe zugewiesen worden, für die strategiebezogene Modellierung und Implementierung der Informationsprozesse entlang der unternehmerischen Geschäftsprozesse zu sorgen. Auf Basis bspw. der in ARIS zusammengefassten Modelle, Methoden und Werkzeuge kann das Informationsmanagement die Geschäftsprozesse, von der betriebswirtschaftlichen Problemstellung ausgehend, strukturiert und formalisiert beschreiben und Anforderungen an die prozessbezogene Ausrichtung der informatorischen Potenziale des Unternehmens ableiten.

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x Die Objektorientierung des Informationsmanagement kommt in der Sicherstellung der bedarfsgerechten Verfügbarkeit von Informationen aus der Sicht möglichst aller Aufgaben- und Entscheidungsträger dezentralisierter Organisationen zum Ausdruck. Entsprechend ist dem Informationsmanagement (auch) die Aufgabe beigemessen worden, für die strategie- und prozessbezogene Ausgestaltung und Weiterentwicklung von Informationssystemen und Informationstechnik zu sorgen und deren anwendungsbezogene Verknüpfung zu einer Informationsinfrastruktur, die über Schnittstellen in die Informationsprozesse entlang der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette integriert werden kann, zu unterstützen. x Ausgehend von den Anforderungen der IT-Governance ist der Aufgabenbereich des Informationsmanagement um ein – perspektivenübergreifend ausgestaltetes – ITRisikomanagement ergänzt worden. Das IT-Risikomanagement stellt denjenigen Teilbereich des Risikomanagement dar, der auf die Vermeidung, Verminderung, Begrenzung und Kompensation von IT-Risiken entlang der unternehmerischen Geschäftsprozesse ausgerichtet ist. Mit der Planung, Steuerung und Kontrolle des IT-Risikomanagementprozesses trägt das Informationsmanagement dazu bei, Wissen über IT-Risiken zu schaffen, Lernprozesse auszulösen und risikobewusstes Verhalten im Unternehmen sicherzustellen. x Voraussetzung für die wissenschaftliche Verankerung des Informationsmanagement ist die theoretische Fundierung. Am Beispiel der Verhaltenswirkung von Informationssystemen in dezentralisierten Organisationen ist gezeigt worden, dass mit der Ausgestaltung von Informationssystemen nicht nur opportunistisches Verhalten von dezentralen Aufgaben- und Entscheidungsträgern begrenzt werden kann. Handlungsspielräume in der Nutzung und Gestaltung von Informationssystemen können auch opportunistisches Verhalten begründen. Daher sind informationsökonomische und verhaltenswissenschaftliche Analysen für Entscheidungen zur Auswahl und zum Einsatz von Informationssystemen von hohem Erkenntniswert.

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Thesen zum Untersuchungsziel: Netzwerkbezogene Konkretisierung des integrativen Controlling sowie des integrierten Informationsmanagement x Strategische Unternehmensnetzwerke sind definiert worden als eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende, hierarchisch-pyramidale, von einem oder wenigen Unternehmen strategisch geführte Organisationsform rechtlich selbständiger, wirtschaftlich jedoch zumeist voneinander abhängiger marktlicher Akteure, deren jeweilige Zielerreichung durch die Koordination von Aktivitäten auf einem Gebiet von wechselseitigem Interesse erhöht werden soll. Dabei sind die Beziehungen zwischen den Netzwerkpartnern eher kooperativ denn kompetitiv und zudem langfristig stabil angelegt. Strategische Unternehmensnetzwerke sind durch wechselseitig horizontal und vertikal ausgerichtete marktliche Kooperationsbeziehungen zwischen zumeist mehr als zehn Netzwerkunternehmen gekennzeichnet. Dies schließt aber nicht aus, dass im Einzelfall auch politikorientierte oder öffentlichkeitsorientierte Interorganisationsbeziehungen mit Akteuren auf regionaler, nationaler oder internationaler Ebene in die Netzwerkstruktur integriert werden können. x Aus der Sicht des netzwerkgebundenen Unternehmens ist Controlling definiert worden als sowohl strategisch als auch operativ ausgerichtete Führungsunterstützung mit dem Ziel, auf allen Hierarchieebenen des Unternehmens sowie entlang der Interaktionsprozesse mit den Partnern Strategischer Unternehmensnetzwerke die Rationalität in Entscheidungsprozessen zu erhöhen. Ihm ist die Aufgabe zugewiesen worden, in Zusammenarbeit mit dem Informationsmanagement den Auf- und Ausbau von Informationsbeziehungen zu – bei fokalen Unternehmen auch zwischen – den Partnern des Strategischen Unternehmensnetzwerks sicherzustellen und damit zur Verhaltensbeeinflussung und Vertrauensbildung im Strategischen Unternehmensnetzwerk beizutragen. x Die Konkretisierung der Controllingaufgaben durch die phasenbezogene Formulierung von Controllingaktivitäten, inkl. der Zuordnung von Controllinginstrumenten, ist in Orientierung am Lebenszyklus Strategischer Unternehmensnetzwerke erfolgt. Dieser ist in die Anbahnungs-, die Entscheidungs-, die Kooperations- und die Abwicklungsphasen gegliedert worden. Dabei ist die Anbahnungsphase auf die Suche und Bewertung potenzieller Netzwerkpartner, die Entscheidungsphase auf die Entscheidung für und Implementierung von Netzwerkbeziehungen, die Kooperations- bzw. Nutzungsphase auf die Stabilisie-

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rung und Weiterentwicklung von Netzwerkbeziehungen und die Abwicklungsphase auf die Auflösung des Strategischen Unternehmensnetzwerks ausgerichtet. x Die Bedeutung des Informationsmanagement für das Controlling netzwerkgebundener Unternehmen kommt – wie verdeutlicht worden ist – in dem Einfluss des Informationsmanagement auf die Aufgabenerfüllung des Controlling in den einzelnen Lebenszyklusphasen Strategischer Unternehmensnetzwerke zum Ausdruck. Das Controlling netzwerkgebundener Unternehmen benötigt die vom Informationsmanagement bereitzustellenden Potenziale innerhalb der sowie an den Organisations- und Applikationsgrenzen netzwerkgebundener Unternehmen, um seinen Aufgaben gerecht werden zu können. Es sind daher Anforderungen des Controlling an die Ausgestaltung der Aufgaben des Informationsmanagement abgeleitet worden. x Von diesen Anforderungen ausgehend sind die Implikationen einer Ausweitung des Aufgabenbereichs des Informationsmanagement auf Informationsbeziehungen zu und – bei fokalen Unternehmen auch zwischen – den Partnern im Strategischen Unternehmensnetzwerk herausgearbeitet worden. Im Rahmen der Ausführungen zur Strategieorientierung ist verdeutlicht worden, dass das Informationsmanagement auf die Entwicklung und Umsetzung einer Informationsstrategie auszurichten ist, die die mit den Netzwerkzielen und -strategien abgestimmte Entwicklungsrichtung der Informationsbeziehungen sowie des informatorischen Potenzials im Strategischen Unternehmensnetzwerk festlegt. x Hinsichtlich der Prozessorientierung ist das Informationsmanagement auf die strategiebezogene Modellierung und Implementierung der Informationsprozesse entlang der netzwerkweiten Wertschöpfungskette ausgerichtet worden. Dies umfasst auch die Schaffung der Voraussetzungen für die informationstechnische Vernetzung verteilter Geschäftsprozesse auf der Basis abgestimmter Kommunikationsprozesse unter Berücksichtigung der durch das vorhandene oder geplante informatorische Potenzial der netzwerkgebundenen Unternehmen gesetzten Rahmenbedingungen. Unter Verwendung bspw. des SCOR-Modells kann das Informationsmanagement die netzwerkweite Wertschöpfungskette analysieren und strukturieren, um Anforderungen an den unternehmensübergreifenden Einsatz der Informationsinfrastruktur netzwerkgebundener Unternehmen zu formulieren und Anpassungsbedarfe abzuleiten.

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x Die Objektorientierung des Informationsmanagement ist auf die Sicherstellung der bedarfsgerechten Verfügbarkeit netzwerkbezogener Informationen fokussiert. Entsprechend ist dem Informationsmanagement (auch) die Aufgabe beigemessen worden, für die anwendungsbezogene Verknüpfung und Weiterentwicklung der unternehmerischen Informationssysteme und Informationstechnik zu einer wertschöpfungskettenbezogen vernetzten Informationsinfrastruktur zu sorgen. Dabei kommt, wie gezeigt werden konnte, der Planung, Steuerung und Kontrolle von – auf die spezifischen Ausgestaltungsmerkmale der Wertschöpfungskette zugeschnittenen – IOS eine besondere Bedeutung zu. Dem Grad der Integration der Informationssysteme netzwerkgebundener Unternehmen in die IOS entsprechend, sind der elektronische Datenaustausch, das Daten-Sharing oder das Application-Sharing differenziert worden. x Es ist herausgestellt worden, dass die Entwicklungen im Kontext der IOS in den letzten Jahren zwar weit vorangeschritten sind. Der Einsatz von IOS ist dennoch noch weit von dem Bild der sog. „Lego-Wirtschaft“ entfernt, in der Anwendungsbausteine über Unternehmens- und Netzwerkgrenzen hinweg wahlfrei miteinander kombiniert und Daten unbeschränkt ausgetauscht werden können. Integrationsprobleme sind insb. in der uneinheitlichen Spezifikation unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse sowie in der unzureichenden Interoperabilität der die Geschäftsprozesse ausführenden Anwendungssysteme begründet. Vor dem Hintergrund dieser Erkenntnisse wird vorgeschlagen, die unternehmensübergreifenden Informations- und Geschäftsprozesse sukzessiv, dem jeweils umgesetzten Integrationsgrad der Informationssysteme entsprechend in die netzwerkweite Wertschöpfungskette zu integrieren und daraus inkrementell Wettbewerbsvorteile für die im Unternehmensnetzwerk erstellten Leistungen zu schaffen.

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