Chapitre 1 Contrôle de Gestion [PDF]

Zitiervorschau

MODULE D’ENSEIGNEMENT DE CONTRÔLE DE GESTION 3ème LFC Année Universitaire 2016/2017 INTRODUCTION AU MODULE L’entreprise objet de contrôle a évolué pour faire face aux contraintes et exigences de l’environnement. L’entreprise performante du début du XXème siècle et aujourd’hui n’a pas les mêmes critères de performance qu’une autre du début de XXIème siècle (voir figure cidessous).

Objectif

1920

1950

produire

vendre

1970

1990

assurer la qualité créer la valeur

Aujourd’hui

Performance multidimensionnelle

Figure 1. Évolution de l’objectif ultime du contrôle de gestion Au début du siècle l’entreprise performante est celle qui arrive à maîtriser ses moyens de production et donc à assurer une bonne productivité1. Avec l’industrialisation, l’augmentation du pouvoir d’achat des clients et l’ouverture des marchés, l’entreprise performante est celle qui arrive à bien placer ses produits sur le marché. Le marketing est donc devenu une discipline à part entière. La performance des entreprises ne se mesure plus uniquement par la quantité de production mais, notamment, par le taux de croissance du chiffre d’affaires, la part de marché relative, etc. L’essoufflement de certains outils de marketing, la rarification des ressources, l’importance croissante du pouvoir de négociation des clients expliquent, entre autres, le recours à l’assurance de la qualité pour fidéliser les clients. L’accentuation de la concurrence et surtout la mondialisation des marchés expliquent le changement des facteurs clés de succès de l’entreprise c’est pour cela qu’il n’est plus suffisant pour une entreprise de respecter les exigences en matière de qualité il faut qu’elle apporte un plus qu’elle crée de la valeur. La création de valeur peut s’apprécier à travers la capacité de l'entreprise à effectuer des investissements, plus ou moins risqués, avec une rentabilité qui est supérieure au coût moyen pondéré du capital. La création de valeur s’effectue au profit de l’ensemble des investisseurs, actionnaires et créanciers (amélioration de la structure financière), de la société.

La productivité se mesure par une fraction arithmétique : le rapport entre une quantité de production et la quantité de travail nécessaire. Ainsi, la productivité est une mesure d’efficience (rapport entre les résultats et les moyens). 1

1

L’organisation tend aujourd’hui à devenir transversale en mettant en place une gestion par les processus. Ces processus impliquent différentes personnes qui doivent travailler ensemble pour partager leurs domaines de compétences. Ainsi, par exemple, une personne chargée du lancement d’un nouveau produit devra travailler en étroite collaboration avec une personne chargée de la qualité. Mais, chacune des personnes impliquées dans les processus a ses propres buts et finalités. Ainsi, n’y a-t-il pas de consensus sur la définition de la performance. Selon Morin (1989), la performance ne peut avoir de signification en soi, elle ne peut en avoir que pour ceux et celles qui y réfèrent dans leur rapport avec l’organisation. Ainsi, la performance est relative et serait en partie fonction de la représentation de la réussite variable selon les organisations et selon les acteurs (Bourguignon, 1996). Cette absence de consensus sur la définition du concept de performance laisse le champ libre à des jeux de pouvoirs entre les différents partenaires de l’entreprise. Ainsi, la performance est multidimensionnelle à l’image des buts organisationnels (Bourguignon, 1997). Il s’agit donc, pour les entreprises, de créer la valeur pour les différentes parties prenantes de l’entreprise. Ainsi, la création de valeur n’est plus seulement financière (valeur partenariale vs valeur actionnariale).

OBJECTIF DU COURS Un double objectif est assigné à ce cours : E acquérir une vision claire et complète des enjeux et missions du contrôle de gestion, et E connaitre et maîtriser les principes et les techniques de contrôle de gestion qui permettent de piloter efficacement la performance de l’entreprise. Nous essayons de répondre à ce double objectif à travers l’exposé des différents outils du contrôle de gestion, l’étude d’applications directes et l’analyse de cas. Plus précisément, ce cours est organisé de la manière suivante (plan ci-dessous).

PLAN GENERAL DU COURS Chapitre 1: Le cadre conceptuel du contrôle de gestion Section I : Origine, définition et processus du contrôle de gestion Section II : positionnement du contrôle de gestion Section III : construction du système de contrôle de gestion Section IV : les missions et les outils de contrôle de gestion Chapitre 2: Les centres de responsabilités et le système des prix de cessions internes Section I : les différents centres de responsabilité Section II : les prix de cession interne Chapitre 3: La gestion budgétaire Section I : La budgétisation Section II : Le contrôle budgétaire

BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE Alazard, C. et Separi, S. (2010), Contrôle de gestion, Manuel et applications, Dunod, 2 ème édition. Bouquin, H. (2010), Le contrôle de gestion, PUF, 9ème édition. Gabsi, R. (2002), Le contrôle de gestion : manuel & cas corrigés adapté au nouveau système comptable des entreprises de 1997, Tome 1 et Tome 2, Edition CLE. Gervais, M. (2009), Contrôle de gestion, Economica, 9ème édition. Giraud , F. ; Saulpic , O. ; Bonnier, C. et Fourcade, F. (2008), Contrôle de gestion et pilotage de la performance, Gualino, 3ème édition.

2

PREMIER CHAPITRE : LE CADRE CONCEPTUEL DU CONTRÔLE DE GESTION Ce premier chapitre a pour objectif de délimiter les contours du contrôle de gestion (CG). Dans cette perspective, un bilan historique (origine), une tentative de définition, une mise en exergue de processus du contrôle de gestion (section 1.), un essai de différenciation du contrôle de gestion par rapport aux autres formes de contrôle (section 2.) et la manière dont le système de CG est construit (section 3.) s'imposaient de façon à extraire plus clairement l’objectif ultime du contrôle de gestion et les outils qui concourent à cet objectif (section 4.)

Section I : Origine, définition et le processus du contrôle de gestion 1- L’ORIGINE DU CONTROLE DE GESTION Le CG est né à la fois d’un environnement qui l’a rendu nécessaire ou utile et d’outils disponibles qui l’ont rendu possible. L’apparition du CG s’inscrit dans une évolution du monde technique, économique et social. A l’origine le terme contrôle désignait le travail que devait faire les missionnaires du roi pour s’assurer que la solde des soldats a été effectivement payé. Le contrôle dans ce cas se limitait à une simple vérification, inspection et pointage. Dans ce cas, le contrôle constitue un moyen de vérifier, surveiller, juger, apprécier et évaluer que l’entreprise est correctement gérée = il s’agit d’un contrôle d’exécution. Puis le terme a subit des évolutions et a été influencé par la signification anglo-saxonne du terme « control ». Dans ce cas le terme désigne plutôt la maîtrise de soi (self control ou encore birth control) Contrôler a donc un sens de maîtrise : contrôler une situation signifie être capable de la maîtriser et de la diriger dans le sens voulu par l’entreprise = il s’agit d’un pilotage. Aujourd’hui, c’est la signification anglo-saxonne qui se retrouve dans le mot français « contrôle ». En sciences de gestion, le contrôle évoque plutôt les notions de maîtrise et de pilotage2. Contrôle organisationnel et contrôle de gestion Il ya différents niveaux de gestion dans l’entreprise. A chaque niveau, correspond un type de contrôle organisationnel. En effet, avec un découpage temporel de la gestion (clair plus que réaliste), il est possible de définir plusieurs contrôles corrélés à chaque niveau de gestion. Dans ce sens, R.N. Anthony (1965) a développé, de façon concomitante à sa définition du contrôle de gestion (voir plus loin), une typologie du contrôle organisationnel. Il distingue ainsi trois niveaux :

2 Cette maîtrise ne peut guère s’établir sans vérification de la qualité des résultats obtenus. De même la vérification n’a de sens que si avant l’action, les conditions de son orientation vers les finalités recherchées ont été réunies. C’est ainsi que le contrôle a postériori (vérification) et le contrôle a priori (maîtrise et pilotage) sont complémentaires et inséparables (Bouquin, 1997, p. 36).

3

- La gestion stratégique oriente les activités sur le long terme de l’entreprise : à ce niveau, un contrôle stratégique doit aider les prises de décisions stratégiques par la planification stratégique, l’intégration de données futures en fonction d’un diagnostic interne et externe. - La gestion quotidienne ou courante suit les actions de court terme (un an) et très court terme (moins d’un an) : c’est alors un contrôle d’exécution ou contrôle opérationnel qui doit permettre de réguler les processus répétitifs (productifs ou administratifs) en vérifiant que les règles de fonctionnement sont respectées. - Dans cette décomposition du temps, le contrôle de gestion est alors positionné comme interface entre le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel. Il permettrait de réguler sur le moyen terme en contrôlant la transformation des objectifs de long terme en actions courantes. Long terme : Stratégie, planification

 

Moyen terme : Interface Court terme : Gestion quotidienne



Contrôle stratégique Contrôle de gestion



 Contrôle opérationnel, contrôle d’exécution

Figure 2. Typologie du contrôle organisationnel selon Anthony (1965) Lien contrôle et gestion Le contrôle ne peut se dissocier de la gestion. Cela est d’autant plus vrai lorsqu’il devient difficile (voire même impossible) de la réaliser soi-même. Dans ce cas, la délégation s’impose. Savoir déléguer, c’est savoir contrôler aussi. Il est bien d’attribuer aux autres une mission (ou une fonction), encore faut-il savoir dans quelle mesure, ils ont su la réaliser avec les moyens alloués. Le contrôle nécessite la connaissance des composants d’une action. Contrôle

Action

Décision

Contrôle Planificatio n

Correctio n

Vérificatio n 

Figure 3. Schématisation de la gestion d’une entreprise Une action est la résultante d’une décision. Cette dernière est la résultante d’un processus de décision. Si on se fonde sur les travaux de H.A. Simon, le processus de décision se compose

4

en trois composants : information, Modélisation, choix. De ce fait, la décision dépend à son tour d’un système d’information pertinent3. Une décision une fois prise elle devient un objectif à atteindre sous forme d’une stratégie ou d’un plan on parle dans ce cas de la planification. Par la suite il faut s’assurer que les moyens sont utilisés convenablement, cette étape correspond à la vérification  (supervision, comparaison des écarts, la mesure et l’évaluation) La nouvelle conception du contrôle s’apparente plus à la maîtrise plus qu’à la vérification, c’est pour cette raison qu’il la dépasse pour intégrer la régulation. Cette étape correspond à la correction  à apporter en vue d’atteindre ultérieurement l’objectif escompté. La correction peut concerner aussi bien les moyens (choix d’équipement, formation, recrutement, achat de matière, etc.) que les objectifs à la hausse ou à la baisse (surtout si les écarts observés sont liés à des facteurs exogènes).

2- ESSAI DE DEFINITION DU CONTRÔLE DE GESTION L’examen de la littérature spécialisée dans le domaine du contrôle de gestion nous permet de constater que ce dernier a été différemment défini et interprété. Le contrôle de gestion n’a pas cessé de se conceptualiser et d’évoluer. Au commencement, le contrôle de gestion était considéré comme un contrôle de l’utilisation des ressources allouées aux différentes divisions d’une organisation. Actuellement il est considéré comme une fonction indispensable au pilotage de la performance. Le « pilotage de la performance » tend à se substituer à l’expression de « contrôle de gestion », jugée dépassée comme en témoigne le titre de plusieurs ouvrages ou articles scientifiques (Lorino, 19914, 19955, 20036 ; Bescos et Mendoza, 19947 ; Vlasselaer, 19958 ; Berland, 20049). 3 Selon R. Reix, « Un système d'information est un ensemble organisé de ressources : matériel, logiciel, personnel, données, procédures permettant d'acquérir, traiter, stocker, communiquer des informations (sous forme de données, textes, images, sons, etc…) dans des organisations » 4 Lorino P. (1991), Le contrôle de gestion stratégique : la gestion par les activités, Paris, Dunod, 207 p. 5 Lorino P. (1995), Comptes et Récits de la performance : essai sur le pilotage de l’entreprise, Paris, les Editions d’Organisation, 288 p. 6 Lorino P (2003), Méthodes et pratiques de la performance, Paris, les Editions d’Organisation, 521 p. 7 Bescos P. L. et Mendoza C. (1994), Le management de la performance, Paris, Edition comptables Malesherbes, 287 p. 8 Vlasselaer M. (1995), Du contrôle de gestion au pilotage d’entreprise, Louvain la Neuve, Academia – Erasme, 218 p.

9 Berland N. (2004), Mesurer et piloter la performance, Editions de la performance, 240 p. 5

L’entreprise est passée d’un environnement stable où toutes les variables sont contrôlables et mesurables à un environnement turbulent où le principe dit de « contrôlabilité » est remis en cause  nécessité du « pilotage » de la performance (il ya un changement de paradigme au sens de Lorino). Il devient indispensable à toute entreprise d’évaluer sa position de façon à déterminer où elle en ait et dans quel sens elle évolue. Anthony est considéré comme le premier à avoir théorisé le contrôle de gestion. Il énonça pour la première fois la notion de « mangement control » dans une typologie formalisée du contrôle organisationnel (voir plus haut). Anthony (1965) définit initialement le contrôle de gestion comme « le processus par lequel les managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation ». Cette définition met l’accent sur la nature coercitive et l’approche technique du contrôle. En 1988, Anthony a modifié sa définition, ce qui lui permettait de sortir de son cadre trop comptable : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation » (p. 10). Cette définition prend en compte la dimension humaine, explicite clairement l’orientation stratégique du contrôle de gestion et met l’accent sur la nature managériale du contrôle. La définition de Grenier (1993) est assez pertinente puisqu’elle met en exergue l’importance de l’information. En effet, elle considère que « le CG cherche à concevoir et à mettre en place les instruments d’information destinés à permettre aux responsable d’agir en réalisant la cohérence économique globale entre les objectifs les moyens et les réalisations ». Dans un même sens, pour Simons (1995), « le contrôle de gestion est l’ensemble des processus et des procédures fondés sur l’information que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activités de l’organisation » ; ces dernières définitions mettent l’accent sur l’importance de l’information pour le contrôle de gestion (l’information comptable, financière mais aussi qualitative et quantitative). Ces définitions insistent sur trois caractéristiques essentielles du contrôle : ► Le CG n’est pas une action isolée mais il s’agit d’un processus10 ; ► Le processus de CG est finalisé=il ne peut y avoir de CG sans finalité de l’action ; ► Le CG est un outil de motivation et d’incitation des responsables pour assurer la convergence des intérêts.

3- LE PROCESSUS DU CG Le contrôle de gestion est un système finalisé, il se décompose en * sous-système de finalisation ou de conception : ** en définissant les méthodes de contrôle d’exécution conforme aux finalités. Exemple : méthode de gestion de stock ; ** en organisant la sélection d’objectifs annuels, la planification et les budgets (en conformité avec la stratégie),

10 Un processus est une conjonction d’activités mettant en œuvre des ressources et compétences diverses et traversant les structures verticales formelles en vue de produire un output ayant de la valeur pour le client (interne ou externe) et permettant à l’entreprise d’atteindre une certaine performance. 6

** en vérifiant que les responsables sont incités à aller dans le sens de la stratégie, notamment par une évaluation des performances et un système de motivation adéquat. * sous-système de l’organisation (pilotage) ; il pilote en : **garantissant les cohérences hiérarchiques et horizontales nécessaires ; ** en animant le processus de pilotage de manière à inciter les responsables à prendre les décisions souhaitées ; ** en organisant le système d’information. * sous système de post-évaluation ou de régulation, il permet de : ** vérifier les performances du contrôle de l’exécution même s’il fait appel à des automatismes ; ** en mesurant les performances de l’organisation. Etant un système les différents sous-systèmes qui le composent sont en relation. Dans ce sens, il existe, une relation entre le sous-système de post-évaluation et le sous-système de finalisation : la constatation de certaines performances, exigent la prise en compte de nouveaux objectifs ou alors de nouvelles modalités d’évaluation ou encore des modes d’incitation des membres de l’organisation. La notion d’apprentissage est désormais au cœur du management de la performance. Le processus de CG repose sur ce triptyque finalisation/pilotage/post-évaluation comme le montre la figure ci-dessous.

Finalisation

* objectifs à long terme

Plan stratégique

* programmes d’actions pluriannuels

Plan opérationnel

Avant l’action

* Pilotage (organisation de l’action)

objectifs pour un an

* Mise en œuvre Analyse de coût

Pendant l’action * suivi de la réalisation Post-évaluation (Suivi des résultats) Après l’action

Techniques budgétaires

* analyse des résultats * décisions correctives

Comptabilité Tableau de bord Analyse des écarts Mesures correctives

7

Figure 4. Le processus de CG et ses outils

Section II : Le positionnement du contrôle de gestion Le développement et la généralisation du contrôle de gestion depuis son émergence nécessitent de clarifier son positionnement par rapport aux autres formes de contrôle.

1- LE CONTÔLE INTERNE •

Définition

Le contrôle interne concerne la fixation des règles, des procédures et le respect de celles-ci. Il se caractérise par son aspect formel, technique, normatif et par son formalisme bureaucratique fondé sur les données historiques fournies essentiellement par le système comptable classique. L’ordre des experts-comptables et comptables agréés (1977) en donne la définition suivante : « c’est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but, d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre, l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation et la mise en place des méthodes et procédures de chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci ». Pour l’American Institute of Certified Public Accountants (1949), le contrôle interne comporte deux catégories de sécurités : - sécurités comptables : elles comprennent les plans d’organisation et les procédures et documents qui intéressent la sauvegarde des actifs et la fiabilité des états financiers ; - sécurités administratives : elles comprennent les plans d’organisation et les procédures et documents qui intéressent les processus décisionnels conduisant à l’autorisation des transactions de la part de la direction.

•

Objectifs

-

diriger les affaires de l’entreprise d’une façon ordonnée et efficace ; assurer le respect des politiques, des règles et procédures en vigueur.

•

Caractéristiques

-

une responsabilité hiérarchique ; permanent ; intéressant l’ensemble des procédures organisationnelles ; effets temporels des missions: souvent CT, parfois MT ; effets sur la décision : aide à la décision d’une façon précise (Règles et procédures organisationnelles).

2- L’AUDIT INTERNE •

Définition

Selon l’Institut français des auditeurs et contrôleurs internes, l’audit interne est une activité autonome d’expertise, assistant le management pour le contrôle de l’ensemble de ses activités.

•

Objectifs

L’audit doit permettre un avis sur l’efficacité des moyens de contrôle à la disposition des dirigeants. L’audit doit permettre de : - mesurer et améliorer la fiabilité des systèmes d’information comptable et financière existants, 8

-

mettre en place des systèmes efficaces de contrôle de tous les domaines de l’entreprise. Remarques : - Le terme « interne » précise que le contrôleur fait partie de l’entreprise mais l’audit peut être aussi externe. - La première acceptation de l’audit est la révision comptable, c'est-à-dire l’examen des états financiers. Mais son champ s’est élargi à d’autres domaines : audit informatique, audit social, audit juridique, audit fiscal, etc. - Si l’audit financier, le plus répandu, a pour champ d’analyse les comptes de l’entreprise, l’audit opérationnel cherche à améliorer toutes les dimensions de gestion de l’entreprise ; c’est pourquoi la délimitation entre contrôle de gestion et audit est parfois tenue surtout si, au sein d’une organisation, les deux fonctions sont effectuées par la même personne. En fait, la différence essentielle entre le contrôle de gestion et l’audit tient à la temporalité : l’audit est une mission ponctuelle (intermittente) alors que le contrôle de gestion fonctionne en permanence dans une entreprise.

3- Le contrôle de gestion •

Objectifs

Évaluation (mesure) et pilotage de la performance

•

Spécificités:

Le contrôle de Gestion semble être le plus global, touchant à tous les domaines, et le plus proche des problèmes de gestion par rapport aux autres formes qui sont beaucoup plus destinées à la vérification des règles et procédures qu’aux problèmes de gestion et de prise de décision.

Section III : construction du système de contrôle de gestion La mise en place du CG dans l’entreprise exige un réseau d’information et un ensemble cohérent de relations sociales et organisationnelles et aussi certain nombre de qualités du contrôleur de gestion. Ces qualités lui permettent d’exceller dans l’exercice de son rôle. Nous verrons dans cette section les préalables à la mise en place d’un système de CG performant, le profil et les rôles du contrôleur de gestion et la place de ce dernier dans l’organigramme de l’entreprise.

1- PRÉALABLES DE LA MISE EN PLACE D’UN SYSTÈME DE CG PERFORMANT 1.1 Préalables organiques On ne peut parler de contrôle gestion que deux conditions existent en premier lieu il faut une décentralisation des responsabilités et en deuxième lieu il faut une délégation du pouvoir de décision. Il s’agit donc de mettre en place une base organisationnelle qui consiste à apporter : -

9

une clarification de l’organisation : il convient de donner à chaque responsable une vision aussi claire que possible des tâches qu’il doit accomplir. Il faut éviter dans ce cas deux cas de figure : un conflit de compétence et les absences de contrôle, la prise en compte de la dimension humaine : le contrôleur de gestion doit faire de manière à ce que les mécanismes (critères d’appréciation de la performance) soit compréhensibles pour chacun et que les mécanismes soient acceptables et les objectifs réalisables.

1.2 Préalables fonctionnels Les préalables fonctionnels consistent à : - définir une politique générale claire : c'est-à-dire fixer les objectifs d’une stratégie claire, - mettre en place un système d’information adéquat : le contrôle de gestion implique production et utilisation d’information. En plus du système d’information comptable, le contrôle de gestion a besoin d’information externe et interne. Les informations externes serviront pour définir les objectifs (référence) et de choisir les moyens adaptés. Quant à l’information interne, elle concerne le système opérationnel. Il s’agit de s’assurer que les opérations et tâches sont réalisées conformément aux objectifs et d’une manière efficiente (étude de la performance des centres de responsabilité). Dans le cas d’écarts sont significatifs, il y a lieu d’apporter des corrections (ou des régulations). Pour ce faire, le système d’information s’étend à tout le système opérationnel, à savoir : la production, les ventes, la prospection, le développement, l’approvisionnement, la gestion des compétences, etc. 1.3 Les préalables psychologiques Avant de mettre en place un système de contrôle gestion et pour garantir l’atteinte des objectifs deux conditions doivent exister : - une conviction de la part de la DG du rôle et de l’utilité du CG dans l’organisation, - un climat d’acceptation général par le reste du personnel de l’entreprise.

2 - LE PROFIL ET LES RÔLES DU CONTRÔLEUR DE GESTION 2-1 Le profil du contrôleur de gestion Pour exercer convenablement son métier, le contrôleur de gestion doit avoir : - des qualités d’ordre technique et professionnel permettant de maîtriser les outils, d’analyser au mieux les résultats et d’avoir une expérience dans la branche d’activité. Cela exige des connaissances et des compétences en comptabilité, finance, GRH, gestion commerciale, progiciel de gestion intégrée (ERP)…Bref il doit être polyvalent. - des qualités d’ordre psychologiques : capacité de communication, de négociation, de force de persuasion, créativité et prise d’initiative, faculté de synthèse, direction, diplomatie et enfin de l’autorité même si son poste ne l’est pas.

2-2 Les rôles du contrôleur de gestion Le contrôleur de gestion est d'abord un support essentiel de production d'information pour la prise de décision. II est au même temps un acteur essentiel du fonctionnement et de l’évolution de l'organisation à laquelle il s'applique. II intervient de ce fait de différentes manières : ► La prévision : il intervient au niveau des responsables opérationnels pour aider à l’élaboration d'objectifs propres à chaque département ou unité et la réduction de ces objectifs en terme financiers. Il s’agit de: • Définir les moyens à engager pour chaque objectif • Mettre en évidence les changements d'hypothèses possibles et leurs implications financières. 10

•

Au niveau de la cellule centrale du contrôle de gestion, s'agit de : o s'assurer de la compatibilité des budgets entre aux ; o s'assurer de leur conformité avec l'ensemble des objectifs de l'entreprise. o faire se confronter les différents services sur la question. o proposer à la direction générale les éléments qui lui permettant d'arbitrer en dernier ressort, entre les différentes solutions. ► Le conseil : cette fonction est exercé auprès des différents responsables opérationnels comme auprès de la direction, elle a pour but de : •• fournir aux responsables des renseignements permanents chiffrés susceptibles de déterminer des actions correctives immédiates. •• aider à réviser en permanence leur gestion en fonction des résultats qu'ils ont obtenus, des résultats des autres services et de la conjoncture économique. ► Le contrôle : il s'agit d'un suivi permanent des résultats de l’activité de l’entreprise à l'aide d'un tableau de bord. Cela met en évidence tout écart significatif par rapport aux prévisions. ► Le reporting : il s'agit de concevoir et de rédiger les rapports de synthèse présentant les diverses solutions possibles à un problème donné. Ils sont conçus dans un but d'aide à la décision. ► La mise au point des procédures de saisie, de transmission et de traitement des informations qui vont nourrir le tableau de bord et le reporting. II faut, donc organiser un réseau de transmission de l’information.

3- PLACE DU CONTROLE DE GESTION DANS L’ORGANIGRAMME Le contrôle gestion doit aider les responsables fonctionnels (aide à la prise de décision) et opérationnels (contrôle de l’action). La place du CG dans l’organigramme varie d’une entreprise à une autre : - une position fonctionnelle (approche anglo-saxonne) : soit le contrôle de gestion est intégré à la fonction financière soit il est indépendant si l’entreprise est de grande taille. Il est donc une fonction comme une autre au dessous de la direction.

11

-

une position de conseil (l’approche francophone) : directement rattaché à la direction générale, le service contrôle de gestion, décentralisé, travaille à tous les niveaux de la structure puis globalise les informations. Cette position favorise l’indépendance, la neutralité, la vision globale et donc un pouvoir d’intervention important.

Section IV : Les missions et outils du CG Le contrôle de gestion a pour vocation d’aider l’organisation à « créer la performance » (Ardoin, 1994). Pour ce faire, le contrôle de gestion accompli essentiellement trois missions (1). Il s’agit d’orchestrer la décentralisation, de fournir des informations et de fournir des instruments ou outils de pilotage. Ces derniers feront l’objet d’une présentation (2).

1- LES MISSIONS DU CONTRÔLE DE GESTION 1.1 Orchestrer la décentralisation Le CG doit répondre aux besoins de coordination des organisations décentralisées. La décentralisation repose sur une délégation de l’autorité qu’il convient d’organiser pratiquement :  en fixant des objectifs clairs à atteindre par les opérationnels ;  en informant la DG de l’efficacité du processus ;  en définissant le niveau de délégation. En tant que mode de coordination, le CG doit veiller à la cohérence interne des objectifs au regard de la stratégie poursuivie et organiser le SI qui permettra de déterminer si les objectifs ont été atteints.

1.2 Fournir des informations La fonction du CG est de concevoir, de formaliser et de traiter des flux d’informations verticales et horizontales dans le but d’améliorer la performance de l’organisation. Les informations verticales : 12



Descendantes (informations sur l’environnement économique, options stratégiques retenues) ;  Ascendantes (non limitées aux seules informations financières). Les informations horizontales : Le CG produit des informations transversales pour répondre au besoin de coordination des unités d’un même niveau hiérarchique ; Ces flux d’informations contribuent à améliorer la qualité du service rendu aux clients. L’analyse d’une politique de qualité est envisagée au niveau des processus et non au niveau des unités.

1.3 Fournir des instruments de pilotage Il y a deux niveaux de pilotage :  un niveau central : assurer la cohérence de l’ensemble des actions. Ce pilotage organise puis vérifie l’utilisation de la délégation d’autorité. Il fixe les objectifs à atteindre et s’assure de leur réalisation (planification, reporting, Balanced Scorecard) ;  un niveau local : permet un autocontrôle des unités décentralisées qui sont soumises à une obligation de résultat. Le CG doit aussi donner les moyens aux entités pour comprendre les conséquences de leurs actions afin que les responsables corrigent les éventuels écarts (tableaux de bord, budget et contrôle budgétaire, comptabilité de gestion).

2- LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION La présentation des outils traditionnels du contrôle de gestion permet une première approche technique de la discipline. Elle a également le mérite de la simplicité. Elle sert utilement de points de repères pour situer ensuite le vocabulaire de la pratique. Cette présentation est toutefois succincte et non exhaustive. Avant toutes choses, le contrôleur de gestion est en charge des structures de gestion de l’entreprise. Afin d’organiser au mieux l’activité productive et pour rendre visible la performance de chacun, la première étape est incontestablement d’identifier les champs de responsabilité de tous les managers. Le contrôleur de gestion contribue donc à la définition des centres de responsabilité. Afin d’organiser les relations entre ces différentes unités, le contrôleur de gestion définit des règles de coordination. Il importe en effet de savoir qui fait quoi et ainsi de définir les frontières des contributions de chacun. Les carrières et les rémunérations des managers dépendent de ces contributions. Dans la même veine, il faut connaître le montant des ressources utilisées par les différents managers. Enfin, il faut organiser les interdépendances entre les unités. L’entreprise peut effectivement être appréhendée comme un ensemble de relations contractuelles entre différents services. Il appartient au contrôleur de gestion de définir des règles pour permettre d’arbitrer les échanges internes.

2-1 Les prix de cession internes Parmi ces règles de coordination, les Prix de Cession Internes (PCI) occupent une place privilégiée ; Les prix de cession interne vont permettre d’isoler les performances de chacune des unités et de les mettre dans une situation proche de celle qui serait la leur si elles étaient indépendantes.

2-2 La comptabilité de gestion La comptabilité de gestion servira au contrôleur de gestion à calculer le coût des produits. Elle permet de modéliser les relations existant entre les ressources consommées par l’entreprise et sa production de biens ou de service. 13

2-3 La gestion budgétaire et les tableaux de bord Le budget (et le contrôle budgétaire) ainsi que les tableaux de bord ont pour fonction principale de décliner la stratégie et de permettre le suivi de son bon déroulement.

14