Call-Center-Management und Mitarbeiterzufriedenheit : eine kausalanalytische Analyse 3835001744, 9783835001749 [PDF]

Zitiervorschau

Scupin Call-Center-Management und Mitarbeiterzufriedenheit

Betriebswirtschaftliche Forschung zur Unternehmensfiihrung Herausgegeben von Prof. Dr. Dr. h. c. Herbert Jacob (t), Prof. Dr. Karl-Werner Hansmann, Prof. Dr. Manfred Layer, Prof. Dr. Dieter PreBmar, Universitat Hamburg Prof. Dr. Kai-Ingo Voigt, Universitat Erlangen-Numberg Zuletzt erschienen: Band 15 Risikoorientierte Preisentscheidungen bei mehrstuflgem Absatz Von Dr. Bemd Volkmann Band 16 Dynamische Preisbildungsprozesse im Monopol Von Dr. Friedrich M. Thom6e Band 17 Betriebsbereitschaftsplanung und AuftragsgroBenselektion Von Priv.-Doz. Dr. Giinter Czeranowsky Band 18 Quantitative Entscheidungsunterlagen auf der Grundlage von Szenarien Von Dr. Reinhart Schultz Band 19 Zur Theorie der dynamischen Preispolitik Von Dr. Jom W. Roper Band 20 Technischer Fortschritt und Technologiebewertung aus betriebswirtschaftlicher Sicht Von Prof. Dr. Peter Betge Band 21 Optimale Zeitpunkte fur Preisanderungen Von Dr. Christoph Mura Band 22 Dauerhafte Guter Von Dr. Reinhard Wienke Band 23 Entscheidung unter Unsicherheit Von Dr. Richard Gottwald Band 24 Strategische Planung und Unsicherheit Von Prof Dr. Kai-Ingo Voigt Band 25 Produktionsplanung und Belegung von Montageflachen Von Dr. Uwe Petersen Band 26 Kapazitatsorientierte Produktionssteuerung Von Dr. Kai Kleeberg Band 27 Planung des Designs flexibler Fertigungssysteme Von Dr. Ursula Dankert Band 28 Produktionsplanungs- und -steuerungssysteme Von Priv.-Doz. Dr. Wolf-Eckhard Kautz Band 29 Auslandsinvestitionsrechnung Von Dr. Jiirgen Scholz Band 30 Unternehmenszusammenschlusse Von Dr. Stephan Paprottka Band 31 Gewinnorientierte Planung der Produktqualitat Von Dr. Peter Bielert Band 32 Kiinstliche neuronale Netze in Management-Informationssystemen Fortsetzung am Buchende Von Dr. Bjom Alex

Yvonne Scupin

Call-Center-Management und Mitarbeiterzufriedenheit Eine kausalanalytische Untersuchung

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Karl-Werner Hansmann

Deutscher Universitats-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet iiber abrufbar.

Dissertation Universitat Hamburg, 2005

l.AuflageJanuar2006 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitats-Verlag/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Brigitte Siegel / Dr. Tatjana Rollnik-Manke Der Deutsche Universitats-Verlag ist ein Untemehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschlieBlich aller seiner Telle ist urheberrechtlich geschiitzt. Jede Verwertung auBerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fiir Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden diirften. Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier. Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, ScheBlitz Printed in Germany ISBN 3-8350-0174-4

Geleitwort Call Center stellen ein betriebswirtschaftliches Instrument dar, urn auf verdnderte Marktsituationen und auf gestiegene Kundenanforderungen angennessen zu reagieren. Fur den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg eines Call Centers ist es unerlasslich, die Mitarbeiter stark an das Unternehmen zu binden und deren Leistungsfdhigkeit und Leistungsbereitschaft nachhaltig zu sichern. Voraussetzung hierfur ist, dass die Mitarbeiter zufrieden sind, da unzufriedene Mitarbeiter das primdre Ziel der Serviceorientierung konterkarieren und sich ihre Unzufriedenheit auf den Umgang mit den Kunden ubertragen kann. Im Mittelpunkt der voriiegenden Arbeit steht die Mitarbeiterzufriedenheit in Call Centern, die mittels einer empirischen Untersuchung analysiert wird. Urn eine fundierte Auseinandersetzung mit der Zufriedenheit der Call Center-Mitarbeiter vornehmen zu kdnnen, muss zunSchst ein grundlegendes Verstdndnis fur das Call Center-Management geschaffen werden. Aus diesem Grund wird ein umfassender Oberblick uber die Arbeit im Call Center gegeben. Das Ziel der weiteren Arbeit besteht darin, eine Bestandsaufnahme der gegenwdrtigen Situation zu liefern, die Einflussfaktoren, die auf die Zufriedenheit der Agents einwirken, zu identifizieren und Handlungsalternativen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit zu entwickeln. Zu diesem Zweck wird eine empirische Untersuchung durchgefuhrt. Der Schwerpunkt der Studie liegt in der kausalanalytischen Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit. Es gilt, die angestellten theoretisch fundierten Uberlegungen zur Mitarbeiterzufriedenheit in Call Centern in der Empirie zu testen. Hierfur werden verschiedene Hypothesen aufgesteilt und in einem Kausalmodell zueinander in Beziehung gesetzt. Die von der Verfasserin durchgefuhrte Erhebung steilt die bislang umfangreichste empirische Untersuchung zur Mitarbeiterzufriedenheit in Call Centern in Deutschiand dar. Auf dieser soliden Grundlage erfolgt die Erarbeitung von MaBnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit in Call Centern. Dabei werden die emiittelten Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit eingehend auf Verbesserungsmoglichkeiten hin untersucht. Die Verfasserin hat im Hinblick auf die Mitarbeiterzufriedenheit und ihre Einflussfaktoren wichtige Zusammenhange empirisch festgestellt sowie aufschlussreiche branchen- und mitarbeiterspezifische Unterschiede aufgezeigt, die zuvor nur vermutet wurden. Des Weiteren liefert sie ein breites Spektrum an Handlungsalternativen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit, deren Anwendung in der betrieblichen Praxis sehr zu empfehlen ist. Karl-Werner Hansmann

Vorwort Die vorliegende Arbeit ist im Rahmen meiner Tdtigkeit als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut fur Industriebetriebslehre und Organisation der Universitdt Hamburg entstanden und im Juli 2005 an der Fakultdt Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Department Wirtschaftswissenschaften, angenommen worden. An dieser Stelle mCchte ich denjenigen danken, die zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben. Mein besonderer Dank gilt meinem akademischen Lehrer Herrn Prof. Dr. Karl-Werner Hansmann, der mich mit fachlichem Rat und vielfditigen Anregungen in alien Phasen der Promotion unterstutzt hat. Er hat mich wdhrend meiner Zeit als wissenschaftliche Mitarbeiterin nicht nur intensiv gefordert, sondern auch ein freundliches Umfeld am Institut geschaffen, das maHgeblich zu dem erfolgreichen Abschluss meiner Promotion beigetragen hat. Ferner danke ich Herrn Prof. Dr. Willi Kupper fur die Obemahme des Koreferats und Prof. Dr. Lothar Streitferdt fur den Vorsitz des Prufungsausschusses sowie fur die wertvollen Hinweise zur Verbesserung der Druckfassung. Herzlich mbchte ich mich bei meinen Kolleginnen und Kollegen am Institut, Frau Brigitte Anders, Hern Dr. Nils Boysen, Herrn Prof. Dr. Gunther Czeranowsky, Frau Dipl. Kauffrau Kristina Eis, Herrn Dr. Michael H6ck, Herrn Dr. Christian Niemojewski, Frau Dipl. Kauffrau Mirjam Reuter, Herrn Dr. Christian Ringle, Frau Dipl. Kauffrau Florentine Spreen, Herrn Dr. Harald Strutz und Herrn Dipl. Kaufmann Stefan Wilkens, fur die moralische Unterstutzung bedanken. Spezieller Dank gilt hierbei Dr. Claudia HOck, die mir auch in fachlicher Hinsicht eine kompetente Ratgeberin war und es zusammen mit Tom Synnatzschke und Urs Zlmmermann auf sich genommen hat, die Korrektur meines Manuskriptes zu ubernehmen, wobei mir alle drei wichtige Hinweise zur Gestaltung der endgultigen Fassung gegeben haben. Schlielilich mochte ich mich bei meinem Mann Stefan bedanken, der mich vor allem in der Schlussphase der Arbeit unterstutzt und meinen Optimismus aufrechterhalten hat. Yvonne Scupin

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis

XV

Tabellenverzeichnis

XIX

Abkurzungsverzeichnis

XXI

Symbolverzeichnis

Tell I:

Einfuhrung

XXIII

1

1. Problemstellung

2

2. Gang der Untersuchung

3

Teil II: Call Center-Management

5

1. Grundlagen

5

1.1. Definitionen

5

1.2. Call Center-Arten

8

1.2.1. Inbound- und Outbound-Call Center

8

1.2.2. Interne und externe Call Center

9

2. Call Center-Komponenten 2.1. Call Center-Technik

12 12

2.1.1. Automatic Call Distribution

13

2.1.2. Voice Mail und Interactive Voice Response

16

2.1.3. Computer Telephone Integration

17

2.1.4. Dialer und Fax-Anwendungen

17

2.1.5. E-Mail und Internet

18

2.2. Call Center-Organisation 2.2.1. Aufbauorganisation

21 21

2.2.1.1. Hierarchieebenen

22

2.2.1.2. Organisationsstrukturen

24

Inhaltsverzeichnis

2.2.1.3. Einbindung des Call Centers in das Unternehmen 2.2.2. Ablauforganisation

24 26

2.2.2.1. Exemplarischer Inbound-Prozess

27

2.2.2.2. Gemeinsamkeiten in der Ablauforganisation

29

2.3. Call Center-Personal

30

2.3.1. Bedeutung der pers6nlichen Interaktion zwischen Kunden und Call Center

30

2.3.2. Personalbeschaffung

31

2.3.2.1. Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil

32

2.3.2.2. Methoden der Personalbeschaffung

35

2.3.2.3. Personalvorauswahl

37

2.3.2.3.1. Informations-Hotline fur Bewerber

38

2.3.2.3.2. Personalfragebogen

39

2.3.2.3.3. Bewerbungsunterlagen

39

2.3.2.4. Personalauswahl

40

2.3.2.4.1. Telefoninterview

40

2.3.2.4.2. Eignungstest

41

2.3.2.4.3. VorstellungsgesprSch

42

2.3.2.4.4. Assessment Center

43

2.3.2.4.5. Beurteilung der Personalauswahlverfahren

44

2.3.3. Personalentwicklung

46

2.3.3.1. Notwendigkeit der Personalentwicklung

46

2.3.3.2. Einfuhrungsschulung

47

2.3.3.3. Weiterbildungsschulungen

49

2.3.3.4. Prozessverlauf von PersonalentwicklungsmaBnahmen

50

2.3.3.5. Methoden der Personalentwicklung

53

2.3.3.5.1. Training-on-the-job

53

2.3.3.5.2. Training-near-the-job

54

Inhaltsverzeichnis

XI

2.3.3.5.3. Training-off-the-job 2.3.4. Personaleinsatzplanung

55 57

2.3.4.1. Aufgaben und Ziele der Personaleinsatzplanung

57

2.3.4.2. Festlegung des Servicelevels

58

2.3.4.3. Prognostizierung des Anrufvolumens

59

2.3.4.4. Ermittlung des Personalbedarfs

61

2.3.4.4.1. Bestimmung des Basispersonalbedarfs anhand des Eriang C-Modells

62

2.3.4.4.2. Bestimmung des Basispersonalbedarfs anhand neuer Verfahren 2.3.4.4.3. BeriJcksichtigung des Schwundfaktors

64 65

2.3.4.5. Schichtplanerstellung

66

2.3.4.6. Workforce-Management-Systeme

70

2.4. Interdependenz der einzelnen Call Center-Komponenten 3. Einsatzmdglichkeiten und Ziele von Call Centern

72 74

3.1. VerSnderungen der Umwelt

74

3.2. Aufgaben von Call Centern

76

3.2.1. Inbound-Aktivitaten

76

3.2.2. Outbound-Aktivitaten

80

3.3. Ziele von Call Centern

84

3.3.1. Umsatzsteigerung

85

3.3.2. Kostensenkung

88

3.3.3. Mogliche Hindernisse bei der Zielerreichung

91

3.3.4. Uberblick uber das Zielsystem von Call Centern

92

4. Call Center-Controlling

94

4.1. Aufgaben des Controllings

94

4.2. Controlling mittels Kennzahlen

95

4.2.1. Finanzwirtschaftliche Kennzahlen

96

XI i

Inhaltsverzeichnis

4.2.2. Leistungskennzahlen

98

4.2.3. Qualitatskennzahlen

99

4.2.3.1. Harte Qualitatskennzahlen 4.2.3.2. Weiche Qualit^tskennzahlen 4.2.4. Fehlerquellen bei der Verwendung von Kennzahlen

99 100 104

Teil III: Empirlsche Untersuchung der Mitarbelterzufrledenhelt in Call Centern

107

1. Mitarbeiterzufriedenheit in Call Centern

107

1.1. Definition

108

1.2. Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit

108

1.3. Indikatoren der Mitarbeiterzufriedenheit

111

1.3.1. Fluktuationsrate

111

1.3.2. Krankenstand

113

1.3.3. Teilzufriedenheiten

115

2. Vorbereitung und Durchfuhrung der empirischen Untersuchung

116

2.1. Vorbereitung der Untersuchung

116

2.1.1. Form der Befragung

117

2.1.2. Konzeption der Frageb6gen

118

2.1.3. Anspracheund Motivation

120

2.2. Durchfuhrung der Untersuchung

121

2.2.1. Ablauf der Datenerhebung

121

2.2.2. Teilnehmer der Untersuchung

122

3. Ergebnisse der deskriptiven und analytischen Statistik 3.1. Auswertung der Teamleiter-Fragebogen

124 124

3.1.1. AHgemeine Angaben zum Cat! Center

124

3.1.2. Kostenstruktur

126

3.1.3. Arbeitsplatzausstattung

129

Inhaltsverzeichnis

XIM^

3.1.4. Personalmanagement

132

3.2. Auswertung der Mitarbeiter-Frageb6gen

137

3.2.1. Allgemeine Angaben zur Person

137

3.2.2. Globalzufriedenheit mit der BeschSftigung als Call Center-Agent

139

4. Kausalanalyse

141

4.1. Grundlegendes zur Kausalanalyse

142

4.2. Exploratorische Faktorenanalyse

143

4.3. Ablauf der Kausalanalyse

146

4.3.1. Hypothesenbildung

146

4.3.2. Pfaddiagrammerstellung

150

4.3.3. Mathematische Spezifikation der Modellstruktur

152

4.3.4. Identifizierbarkeit der Modellstruktur

153

4.3.5. Parameterschatzungen

156

4.3.6. Beurteilung der Sch^tzergebnisse

156

4.3.6.1. Beurteilung der Gesamtstruktur

158

4.3.6.2. Beurteilung der Teilstrukturen

159

4.4. Inhaltliche Interpretation der Ergebnisse

162

4.4.1. Indikatorvarlablen der Globalzufriedenheit

162

4.4.2. Dimensionen der Globalzufriedenheit

163

4.4.2.1. Personalmanagement

163

4.4.2.2. Arbeitsanreize

164

4.4.2.3. Soziales Umfeld

166

4.4.2.4. Arbeitsplatzausstattung

167

4.4.2.5. Arbeitszeit

169

4.4.2.6. Tatigkeit

169

4.5. Oberprufung der Stabilitat der Modellstruktur

170

4.6. Analyse einzelner Cluster von Mitarbeitern

173

XIV

Inhaltsverzeichnis

4.6.1. Clusterbildung nach Bildungsabschluss und Alter der Agents

173

4.6.2. Clusterbildung nach Beschaftigungsi^nge und Art des Anstellungsverhaitnisses im Call Center

176

5. Fazit der empirischen Untersuchung

179

6. MaSnahmen zur Steigerung der Mitarbelterzufriedenheit

183

6.1. Madnahmen im Personalbereich

183

6.1.1. Einfuhrungsschulung

184

6.1.2. Weiterbildungsschulungen

186

6.1.3. Entwicklungsmoglichkeiten

187

6.1.4. Vorgesetztenverhalten

189

6.2. MaRnahmen im Bereich der Arbeitsanreize

191

6.2.1. Monetare Anreize

191

6.2.2. Nicht-monetare Anreize

193

6.3. Sonstige Malinahmen

194

6.3.1. Malinahmen bezugllch dessozialen Umfeldes

195

6.3.2. MaRnahmen bezuglich der Arbeltsplatzausstattung

195

6.3.3. MaBnahmen bezuglich der Arbeitszeit

196

6.3.4. MaRnahmen bezuglich der TStigkeit

197

Tail IV: Schlussbetrachtung

201

Anhang

207

Literaturverzeichnis

243

Abbildungsverzeichnis Teil II: Abbildung2.1.

Call Center-Arten

8

Abbildung 2.2.

Call Center-Komponenten

12

Abbildung 2.3.

Aufbauorganisation im Call Center

22

Abbildung 2.4.

Anteil der BeschSftigten nach Funktionen

23

Abbildung 2.5.

Einbindung zweier Inbound-Call Center

25

Abbildung 2.6.

Einbindung eines Call Centers im Rahmen eines CRMKonzeptes

25

Abbildung 2.7.

Ablauforganisation im Inbound-Call Center

28

Abbildung 2.8.

Bei der Personalsuche eingesetzte Medien

36

Abbildung 2.9.

Grunde fur eine Informations-Hotline fur Bewerber

38

Abbildung 2.10.

Oberblick uber den Prozess von PersonalentwicklungsmaRnahmen

50

Abbildung 2.11.

Phasen eines Inbound-Calls

61

Abbildung 2.12.

Starre Schichtplanung im Call Center

67

Abbildung 2.13.

Flexible Schichtplanung im Call Center

68

Abbildung 2.14.

Flexible Aufgabenplanung im Call Center

68

Abbildung 2.15.

Umweltverfinderungen und deren Auswirkungen auf die Unternehmen

75

Abbildung 2.16.

Aufgabenstellungen In Inbound-Call Centern

80

Abbildung 2.17.

Aufgabenstellungen in Outbound-Call Centern

84

Abbildung 2.18.

Call Center-Zielsystem

93

Abbildung 2.19.

Verfahren der Qualitatsbeurteilung und -sicherung

103

XVI

Abbildungsverzeichnis

Teil III: Abbildung 3.1.

Branchenverteilung der an der Studie teilgenommenen Call Center

125

Abbildung 3.2.

Anzahl der Telefonarbeitspiatze pro Team

125

Abbildung 3.3.

Aufgabenstellungen im Call Center

126

Abbildung 3.4.

Stundeniahne der Call Center-Mitarbeiter

128

Abbildung 3.5.

Fluktuationsrate in Prozent

132

Abbildung 3.6.

Krankenstand in Prozent

133

Abbildung 3.7.

Methoden der Personalauswahl

135

Abbildung 3.8.

Fuhrungsspanne

135

Abbildung 3.9.

Anzahl der Schulungsstunden

136

Abbildung 3.10.

Alter der Call Center-Mitarbeiter

138

Abbildung 3.11.

Bildungsabschluss der Call Center-Mitarbeiter

138

Abbildung 3.12.

Zufriedenheit insgesamt als Call Center-Mitarbeiter

139

Abbildung 3.13.

Vollstdndiges Kausaimodeil zur Mitarbeiterzufriedenheit

151

Abbildung 3.14.

Vollstdndiges Kausaimodeil zur Mitarbeiterzufriedenheit mit standardisierten ParameterschStzungen Zufriedenheit mit dem variablen Gehaltsanteil und den

157

zusatzlichen Zahlungen

166

Abbildung 3.16.

Clusterbildung nach Bildungsabschluss und Alter der Agents

173

Abbildung 3.17.

Strukturmodelle der Alterscluster

175

Abbildung 3.18.

Messmodelle der latenten endogenen Variablen der Alterscluster

175

Abbildung 3.19.

Clusterbildung nach Besch^ftigungslange und Anstellungsverhaitnis im Call Center Ausschnitt aus den Messmodellen der latenten exogenen Variablen der Cluster Beschaftigungsiange

178

Vorbereitung durch EinfQhrungsschulung in Abh^ngigkeit vom Schulungsumfang

184

Globalzufriedenheit in Abhdngigkeit vom Einfuhrungsschulungsumfang

185

Abbildung 3.15.

Abbildung 3.20. Abbildung 3.21. Abbildung 3.22.

177

Abbildungsverzeichnis

Abbiidung 3.23. Abbiidung 3.24. Abbiidung 3.25. Abbiidung 3.26.

XVII

Globalzufriedenheit in Abhdngigkeit vom Weiterbildungsschulungsumfang

186

Zufriedenheit mit dem Gmndgehalt in Abhdngigkeit vonfi Stundenlohn

192

Wunsch nach variabiem leistungsbezogenen Gehaltsanteil in AbhSngigkeit vom Stundenlohn

193

Streudiagramm Einfluss auf die Schichteinteilung und Zufriedenheit mit der Schichteinteilung

197

Tabellenverzeichnis Teil II: Tabelle 2.1.

Anforderungen an das Kontaktpersonal im Call Center

Tabelle 2.2.

Vor- und Nachteile der intemen und der externen Personal-

33

beschaffung

37

Tabelle 2.3.

Vor- und Nachteile der Personalauswahlverfahren

44

Tabelle 2.4.

Erfolgskontrolle von Personalentwicklungsmalinahmen

52

Tabelle 2.5.

Vor- und Nachteile des Eriang C-Modells

64

Tabelle 2.6.

Leistungskennzahlen

98

Teil III: Tabelle 3.1.

Vertellung des Jahresgesamtbudgets der Call Center

128

Tabelle 3.2.

Informations- und Kommunikationstechnologie

129

Tabelle 3.3.

Hardwareausstattung

131

Tabelle 3.4.

Interpretation von Kon-elationskoeffizienten nach Spearman

140

Tabelle 3.5.

Korrelationskoeffizienten im Berelch Globalzufriedenheit

141

Tabelle 3.6.

Faktorenmatrix

144

Tabelle 3.7.

Variablentypen eines vollstSndigen Kausalmodells

150

Tabelle 3.8.

Korrelationskoeffizienten der Indikatorvariablen der Dimension Arbeitsplatzausstattung

168

Tabelle 3.9.

Pfadkoeffizienten der beiden Teilstichproben

172

Tabelle 3.10.

Hypothesensystem des Kausalmodells zur Mitarbeiterzufrledenheit Entwicklungsrollen

180 188

Tabelle 3.11.

Abkurzungsverzeichnis AC

Assessment Center

ACD

Automatic Call Distribution

AGFI

Adjusted-Goodness-of-Fit-lndex

Amos

Analysis of Moment Structures

AP

Arbeitspiatze

BAGE

amtliche Entscheidungssammlung des Bundesarbeitsgerichtes

CADwalk

Certified Agent Development walk

CD-ROM

Compact Disc-Read Only Memory

CpO

Cost per Order

CRM

Customer Relationship Management

CTI

Computer Telephonie Integration

DEV

durchschnittliche erfasste Varianz

df

degrees of freedom (Freiheitsgrade)

DSL

Digital Subscriber Line

E-Commerce

Electronic Commerce

eBanking

Electronic Banking

E-CRM

Electronic Customer Relationship Management

E-Learning

Electronic Learning

E-Mail

Electronic Mail

FR

FaktonrellabilitSt

GFI

Goodness-of-Fit-lndex

GfK

Gesellschaft fur Konsumforschung

H

Hypothese

http

Hyper Text Transfer Protocol

IT

Informationstechnologie

XXII

Abkurzungsverzeichnis

luK-Technologie

Informations- und Kommunlkations-Technologie

IVR

Interactive Voice Response

KMK

Kaiser-Meyer-Olkin-Kriterium

KMU

kleine und mittlere Unternehmen

LISREL

Linear Structural Relations

M-Commerce

Mobile Commerce

MP3

Moving Picuture Experts Group -1 Audio Layer 3

o.V.

ohne Verfasser

oh. Jg.

ohne Jahrgang

PC

Personalcomputer

Pet

Percent

PLS

Partial Least Squares

RMR

Root-Mean-Square-Residual

SBR

Skill Based Routing

Sig.

Signifikanz

SL

Servicelevel

SMS

Short Message Service

SPSS

Superior Performance Software System

TFT

Thin Film Transistor

ULS

Unweighted Least Square

UML

Unified Modeling Language

UWG

Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb

WSI

Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliches institut Hans-B6ckler-Stiftung

www

World Wide Web

Symbolverzeichnis i

Indexmenge der Indikatoren

J

Indexmenge der latenten Variablen

n

Anzahl der Beobachtungen (Stichprobenumfang)

p

Zahl der Indikatorvariablen y

q

Zahl der Indikatorvariablen x

t

Zahl der zu schatzenden Parameter

X

Indikatorvariable fur eine latente exogene Variable

y

Indikatorvariable fur eine latente endogene Variable

y

standardisierter Pfadkoeffizient zwischen einer latenten exogenen und einer latenten endogenen Variablen

5

Residualvariable fur eine Indikatorvariable x

£

Residualvariable fur eine Indikatorvariable y

^

Residualvariable fur eine latente endogene Variable

n

latente endogene Variable, die im Modell erkldrt wird

6

Messfehlervarianz der Indikatorvariablen

X

standardisierter Pfadkoeffizient zwischen einer latenten Variablen und einer Indikatorvariablen latente exogene Variable

^

Teil I:

Einfuhrung

Call Center sind im Wirtschaftsleben allgegenw^rtig und fDr groRe Telle der Bevblkerung ein selbstverstdndlicher Bestandteil ihres beruflichen und privaten Unnfeldes. Laut einer Studie der GfK Marktforschung konnten sich 1997 nur 17 Prozent der deutschen Bevolkerung unter dem Begriff Call Center etwas vorstellen. Heute welR hingegen etwa die Hailfte der Befragten, was sich dahinter verbirgt.^ Dieser Umstand ist maHgeblich auf die zunehmende Verbreitung der Call Center zuruckzufuhren, die in fast alien Branchen Einzug gehalten haben. Parallel dazu vollzog sich auch eine Entwicklung Innerhalb der Call Center, wobei sowohl eine quantitative als auch eine qualitative Verdnderung stattgefunden hat. Einerseits ist die Anzahl der Anrufe gestlegen und andererseits hat sich die Komplexitat der anfallenden Aufgaben erhoht. Urn langfristig wettbewerbsfdhig zu bleiben, genugt es heute nicht ein qualitativ hochwertiges Produkt zu entwickein und herzustellen. Die Globalisierung der Markte bringt es mit sich, dass immer neue Wettbewerber mit vergleichbaren Produkten auf den Markt drSngen.^ Die Ahnlichkeit und Austauschbarkeit der Produkte hat zur Folge, dass den Serviceleistungen eine wachsende Bedeutung zukommt.^ Daruber hinaus ist der Kunde besser informiert und sowohl hinsichtlich der Produkt- als auch der Kontakt- und Kommunikationsqualitat anspruchsvoller geworden.'* Das hat zur Folge, dass die Unternehmen vermehrt versuchen mOssen, auf die immer differenzierteren Kundenanforderungen mit maRgeschneiderten und innovativen Serviceangeboten einzugehen. Call Center stellen ein Instrument dar, um auf die verSnderte Marktsituation und auf die gestlegenen Kundenanforderungen zu reagieren. So kann neben einem hervorragenden Produkt auch ein exzellenter Service angeboten werden. Dieser beinhaltet auf Call Center bezogen eine gute En-eichbarkeit, eine individuelle und kompetente Beratung und Betreuung sowie Zuveriassigkelt und Schnelligkeit, um auf diesem Wege neue Kunden zu gewinnen und bereits bestehende Kunden an das Unternehmen zu binden. Begunstigt wird die Einrichtung und das Betreiben von Call Centern zum einen durch die Liberallsierung des Telekommunikationsmarktes und die daraus resultierenden niedrigeren Kommunikationskosten und zum anderen durch die Entwicklung und Verbreitung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien.^

Vgl. Emde/Wissdorf (2001). S. 129. Vgl. Wuii/Lazanowski (2002), S. 1542; Tapscx>tt (1997). S. 89f.; Dieckhoff u.a. (2001), S. 9; Meffert (2000),

S 366 Vgl. Fojut (2002), S. 16; Emde/Wissdorf (2001). S. 133; Tuchler (1999). S. 3. Vgl. B6se/Flieger (1999). S. 17; Petersen (1996). S. 485; Heinzl (2000). S. 236f; Vossen/Reinhardt (2002). S. 94ff. Vgl. von LiJde (2002). S. 1; Schneider u.a. (2002). S. 5.

Teil I: EinfUhrung

Es lasst sich festhaiten, dass Unternehmen durch die gezielte Anreicherung ihres Leistungsprofils mit Dienstleistungen bedeutsame Differenzierungspotenziale zur Individualisierung ihres Angebotes besitzen. Jedoch ist die damit angestrebte Erhohung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung nur mit zufriedenen und motivierten Mitarbeitern zu erreichen.

1.

Problemstellung

Fur den wirtschaftlichen Erfolg eines Call Centers ist es unerldsslich, die Mitarbeiter sehr stark an das Unternehmen zu binden und deren Leistungsfdhigkeit und Leistungsbereitschaft nachhaltig zu sichern. Voraussetzung hierfur ist, dass die Mitarbeiter zufrieden sind. Unzufriedene Mitarbeiter konterkarieren das primdre Ziel der Serviceorientierung, da sich ihre Unzufriedenheit auf den Umgang mit den Kunden ubertragen kann. Hinzu kommt, dass sich unzufriedene Mitarbeiter tendenziell hSufiger krankmelden und eher kundigen, wodurch fehlzeitenbedingte Kosten sowie hohe Fluktuations- und Fluktuationsfolgekosten verursacht werden. Neben den Kosten stellt die Fluktuation ein Problem dar, well es nicht unbegrenzt qualifizierte Mitarbeiter auf dem Markt gibt. Daher wird in der vorliegenden Arbeit der Schwerpunkt auf die Mitarbeiterzufriedenheit in Call Centern gelegt. Dm die Mitarbeiterzufriedenheit steigern zu kdnnen, muss analysiert werden, weiche Faktoren von Bedeutung sind. Dann kann ermittelt werden in welchen Bereichen Verbesserungsbedarf bzw. Optimierungsmoglichkeiten vorhanden sind. Die Frage, weiche Einflussfaktoren auf die Mitarbeiterzufriedenheit von Call Center-Agents wirken und weiche Foigen daraus resultieren, kann nicht ohne eingehende Kenntnis des betreffenden Berufsfeldes erfolgen. Man muss sich daher erst einmal mit dem Call Center-Management auseinandersetzen. Ziel dieser Arbeit ist es, auf dieser Grundlage die Mitarbeiterzufriedenheit mit Hilfe einer empirischen Erhebung zu analysieren. Dabei wird einerseits untersucht, wie hoch die Zufriedenheit der Mitarbeiter in den Call Centern ist. Andererseits wird uberpruft, ob die Mitarbeiterzufriedenheit mit der Fluktuationsrate und dem Krankenstand korreliert. Im Mittelpunkt der Untersuchung steht die Identifizierung der wesentlichen Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit. Dabei soil auch erforscht werden, wie stark der Einfluss dieser Faktoren auf die Zufriedenheit ist. Zur Analyse der Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit steht das kausalanalytische Instrumentarium zur VerfQgung, das zurzeit unter den Methoden zur Analyse von Abhangigkeitsstrukturen als das leistungsfahigste multivariate Analyseverfahren gilt.^

Vgl. Homburg (1992). S. 499; Homburg/Dobratz (1991). S. 213; Vdlckner (2003). S. 167.

2. Gang der Untersuchung

Auf Basis der so gewonnenen Erkenntnisse konnen die Problemfeider im Call Center identifiziert werden. Darauf aufbauend sollen Handlungsaltemativen und Mal^nahmen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit entwickelt werden, urn dem Call Center-Management in der Praxis Losungsansdtze aufzuzeigen. Zusammenfassend besteht die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit damit vorrangig in der Anwendung und Spezifizierung des verfugbaren betriebswirtschaftlichen Instrumentariums zur Analyse der Mitarbeiterzufriedenheit in Call Centern und der Erarbeitung von Handlungsempfehlungen fur die Praxis.

2.

Gang der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit enthalt einen theoretischen und einen empirischen Teil. Im Anschluss an die Einfuhrung wird in Teil II ein umfassender Uberblick uber das Call CenterManagement gegeben. Dafur werden zundchst die relevanten Kernelemente eines Call Centers herausgearbeitet, um darauf aufbauend eine eigene Definition aufzustellen. Es folgt eine Darstellung der verschiedenen Call Center-Arten sowie der drei Call Center-Komponenten Technik, Organisation und Personal. Anschliel^end wird sich mit den Einsatzm6glichkeiten von Call Centern und den damit verbundenen Unternehmenszlelen auseinandergesetzt. Da die Kontrolle der Unternehmensaktivitdten ein wesentlicher Bestandteil des Managements ist, behandelt ein Kapitel am Ende des zweiten Teils das Call Center-Controlling. Die einzelnen Ausfuhrungen des zweiten Teils werden mit empirischen Ergebnissen verschiedener Studien angereichert, um auf diese Weise einen hohen Praxisbezug sicherzustellen. Der dritte Teil beinhaltet die im Rahmen dieser Arbeit durchgefuhrte empirische Studie. Diese vorgenommene Trennung in einen theoretischen und einen empirischen Teil ist sinnvoll, da bei der empirischen Untersuchung das konfirmatorische Verfahren der Kausalanalyse herangezogen wird, mit dem sich theoretlsch fundierte Hypothesen uberprufen lassen. Auf Basis der im zweiten Teil erarbeiteten theoretischen Erkenntnisse, z.B. hinsichtlich der Arbeitsbedingungen, der Anforderungen an die Mitarbeiter und der Arbeltstatigkeit, folgt nun die Auseinandersetzung mit der Mitarbeiterzufriedenheit in Call Centern. Dazu wird dieser Abschnitt in sechs Kapitel unterteilt. Im ersten Kapitel erfolgt eine Definition des Begriffs Mitarbeiterzufriedenheit sowie eine Darstellung der Determinanten und der Indikatoren der Mitarbeiterzufriedenheit. Anschliellend erfolgt eine ErIauterung des Untersuchungsdesigns, wobei die Vorbereitung und Durchfuhrung der Mitarbeiterzufriedenheitsstudie dokumentiert wird. Das dritte Kapitel gibt einen Uberblick uber die an der Erhebung

Teil I: Einfuhrung

teilnehmenden Call Center, deren Mitarbeiter und die dort vorherrschenden Arbeitsbedingungen. Die in der Studie erhobenen Daten werden hier mit Hilfe der Methoden der deskriptiven und analytischen Statistik ausgewertet und die Resultate prdsentiert. Dabei werden die Mitarbeiterzufriedenheit und deren Beziehungen zu anderen Variablen weitestgehend aus der Betrachtung ausgeschlossen. So wird der in Kapitel 4 durchgefuhrten Kausalanalyse nicht vorgegriffen, auf welcher der Schwerpunkt der Arbeit iiegt. Zu Beginn dieses Kapitels wird kurz das Verfahren der Kausalanalyse vorgestellt. Bevor diese jedoch durchgefuhrt wird, erfolgt zunSchst eine exploratorische Faktorenanalyse. Mit Hilfe der Faktorenanalyse sollen zum einen die Strukturen in den vorliegenden Daten aufgedeckt werden, urn die vorher erarbeiteten Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit zu Faktoren zu bundeln. Zum anderen sollen die Determinanten identifiziert werden, die fur die Mitarbeiterzufriedenheit eher von untergeordneter Bedeutung sind, um diese gegebenenfalls zu eliminieren. Auf Grundlage der zuvor ermittelten Determinanten und Indikatoren der Mitarbeiterzufriedenheit und der Ergebnisse der Faktorenanalyse werden anschlieliend die sechs Ablaufschritte der Kausalanalyse fur die vorliegende Mitarbeiterzufriedenheitsstudie durchlaufen. Nach dem letzten Schritt der Kausalanalyse, der Beurteilung der Schdtzergebnisse, folgt die inhaltliche Interpretation sowie die Uberprufung der Stabilitdt der Modelistruktur. Daruber hinaus wird eine Auftellung der Daten nach unterschiedlichen mitarbeiterspezifischen Merkmalen vorgenommen, fur die verschiedene Cluster gebildet werden. Fur die entsprechenden Cluster wird Jewells mittels einer Kausalanalyse untersucht, ob gruppenspezifische Unterschiede existieren. Danach werden in Kapitel 5 die gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst und die Problembereiche der Mitarbeiterzufriedenheit identifiziert. Darauf aufbauend werden im letzten Kapitel des empirischen Teils Mal^nahmen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit entwickelt. Den Abschluss der Arbeit bildet die Schlussbetrachtung. Diese beinhaltet eine Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse und eine Beurteilung der derzeitigen und zukunftigen Situation des Call Center-Marktes. AuRerdem werden verschiedene Ansatzpunkte fur weitere Forschungen aufgezeigt.

Teil II:

Call Center-Management

Urn die Mitarbeiterzufriedenheit in Call Centern fundiert analysieren zu konnen, muss ein grundlegendes Verstandnis fur das Call Center-Management vorhanden sein. Um das zu erreichen, bedarf es zunachst der Klarung und ErlSuterung der wichtigsten Termini. Es folgt eine Darstellung der einzelnen Call Center-Komponenten, wobei der Schwerpunkt auf den Bereich Personal gelegt wird. AnschlieRend wird auf die Einsatzmbglichkeiten und die dabei verfolgten Ziele von Call Centern eingegangen. Da Management auch immer die Kontrolle der Unternehmensaktivit^ten umfasst, bildet eIne Vorstellung des Call Center-Controllings den Abschluss des zweiten Teils dieser Arbeit. Zur Gewahrleistung eines hohen Praxisbezuges werden die einzelnen Ausfuhrungen mit empirlschen Ergebnissen verschiedener Studien unterstutzt. Hierbel wird insbesondere auf die Ergebnisse der Benchmarkstudie der Unlversitat Hamburg zuruckgegriffen, die seit 1998 jdhrlich am Institut fur Industriebetriebslehre und Organisation in Kooperation mit der Purdue Universitat USA sowie der profiTel Management Consulting durchgefuhrt wird.

1.

Grundlagen

Der Terminus Call Center wird in der LIteratur unterschiedlich definiert. Daher wird zunSchst die Spannweite des Begriffs aufgezeigt und anschliellend dargestellt, welche Definition bei den Ausfuhrungen dieser Arbeit zugrunde gelegt wird. Im zweiten Abschnitt erfolgt eine Klassiflzierung der Call Center-Arten. 1.1.

Definltionen

Der Begriff Call Center stammt aus den USA. Ein Call bedeutet wSrtlich ubersetzt Ruf bzw. telefonischer Anruf, dementsprechend wSre unter einem Call Center eine Telefon- bzw. Anrufzentrale zu verstehen. Diese Ubersetzungen werden der Bedeutung und dem innovativen Charakter des Call Centers jedoch nicht gerecht, sodass sich die Verwendung des englischsprachigen Begriffs Call Center audr\ im Deutschen durchgesetzt hat.^ In der Literatur 1st eine Vielzahl von Definltionen, die verschledene Schwerpunkte setzen, zu finden. So bezeichnen z.B. RUPP/KREMERS ein Call Center als eine Gruppe „von life agents fur aktives und passives Telemarketing."^ Hingegen verstehen die Arbeitsgruppe

Vgl. Wlencke/Koke (1999), S. 9. Rupp/Kremers (2000), S. 138.

Teil II: Call Center-Management

TELEMEDIEN SERVICES DES DEUTSCHEN DIREKTMARKETING VERBANDS und SCHUBERT/EISFELLER unter einem Call Center ein Instrument zur Organisation der Kunden- und Marktkommunikation, das sich der modernen Mittel der Telekommunikation bedient.^ Wahrend die erste Definition die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen^ In den Vordergrund stellt, liegt der Fokus der zweiten Definition auf Organisation und Technik. Andere Definitionen vereinen ebenfalls mehrere Komponenten des Call Centers, engen den Begriff aber auf den telefonischen Kontakt ein. So sind nach REITER Call Center Unternehmenseinheiten, die ausschliefllich fur telefonische Kontakte zustandig sind und uber eine besondere Arbeitsplatzgestaltung in Form von Telekommunlkationsanlagen, PCs, Headsets etc. verfugen.^ Auch BITTNER U.A. sehen den telefonischen Kontakt als die zentrale Aufgabe eines Call Centers an, wobei sie ein Call Center als eine organisatorische Einheit definieren."* Im Vergleich hierzu en/veitern sowohl KRUSE als auch SCHMID/JENDRO und B O S E U.A. ihre Definitionen zwar um die Zlele der Call Center, sprechen jedoch ebenfalls nur von dem telefonischen Dialog des Unternehmens bzw. von TelefonarbeitsplStzen. KRUSE und SCHMID/JENDRO verstehen unter einem Call Center eine Organisationseinheit, die unter Wahrung von Unternehmens- und Marketingzlelen einen serviceorientierten und effizienten telefonischen Dialog mit Kunden und Interessenten mit Hilfe modernster Informations- und Telekommunikationstechnologie ermdglicht.^ Von B O S E U.A. werden die Erhdhung des Servicegrades und die Optimierung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen als Ziele genannt.^ Neben dem Telefon k6nnen die Kunden und Interessenten sich aber auch anderer Kommunikationsmedien bedienen, sowohl in schriftlicher als auch elektronischer Form. Da insbesondere die Kommunikationsmittel Fax, E-Mail, Short Message Service (SMS) und Internet zunehmend an Bedeutung gewinnen,^ mussen sich die Unternehmen dieser Entwicklung anpassen. Die (potenziellen) Kunden sollen nicht gezwungen sein, ein bestlmmtes Kommunikationsmedium nutzen zu mussen. Vielmehr sollen sie die Wahl haben, auf welche Art sie mit dem Unternehmen in Kontakt treten mochten.® Sowohl in der Definition von HANSMANN als auch in der von MENZLER-TROTT und WIENCKE/KOKE wird die Integration verschie-

Vgl. Klocke/von Reichenbach (1996), S. 33; Schubert/Elsfeller (1999d). S. 96. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird, um eine Verbesserung der Lesbarkeit zu erzielen, fur beide Geschlechter eine einheitliche Schreibweise gewdhlt. Vgl. Relter (1999). S. 651. Vgl. Bittner u.a. (2000a). S. 93. Vgl. Kruse (1998), S. 15; Schmid/Jendro (2001). S. 18f. Vgl. Bdseu.a. (2001), S. 89. Vgl. Tolkiehn (1998), S. 26; Kruse (2000), S. 9; Foster (1998). S. 539f.; Baukmann (2000). S. 94; Knapp (2002). S. 13. Vgl. Emde/Wissdorf (2001). S. 129f.; Kundernatsch (1998), S. 7f.

1. Grundlagen

dener Kommunikationskandle im Call Center berucksichtigt. Nach HANSMANN sind Call Center „Organisationseinheiten, die als Kommunikationsschnittstelle zwischen dem Unternehmen und den Kunden bzw. Geschaftspartnem dienen und mittels moderner Informationsund Kommunikationstechnologien kundennahe, zumeist standardisierte GeschaftsvorgSnge abwickeln."^ Sowohl MEN2LER-TROTT als auch WIENCKE/KOKE schlieSen in ihren Definitionen noch Unternehmens- und Marketingziele ein, die bei der Kommunikatlon zwischen Call Center und Kunden beachtet werden mussen.^ Werden die aufgefuhrten Definitionen nebeneinander gestellt und miteinander verglichen, so lassen sich folgende Kemelemente eines Call Centers herausarbeiten: •

Personal,

•

Organisation,

•

Informations- und Kommunikationstechnologie,

•

Serviceorientierung und Kundennahe.

Darauf aufbauend wird dieser Arbeit folgende Definition zugrunde geiegt: Call Center sind Organisationseinheiten, die sich moderner Informations- und Kommunikationstechnologien^ bedienen, um eine kundennahe, serviceorientierte und effiziente Kommunikatlon zwischen dem Unternehmen und Kunden, Interessenten und anderen Geschaftspartnem zu ermoglichen. Hierbei sind sowohl qualitative als auch quantitative Unternehmens- und Marketingziele zu berucksichtigen. Zu den qualitativen Unternehmens- und Marketingzielen gehoren z.B. Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, wShrend die quantitativen Ziele eine Steigerung des Umsatzes oder eine Senkung der Kosten umfassen konnen.^ Fur die Erreichung der genannten Ziele ist ein funktionierendes Call Center-Management notwendig. Dieses „umfasst die Planung, Durchfuhrung und Kontrolle aller GeschSftsaktivitaten in einem Call Center."^ Die einzelnen Aspekte des Call Center-Managements werden in dieser Arbeit eingehend eriautert, wobei der Schwerpunkt auf das Personalmanagement geiegt wird, da die Servicequalitat und somit der Erfolg eines Call Centers in erster Linie

Hansmann (2001), S. 168. Vgt. Menzter-Trott (1999a), S. 1; Wiencke/Koke (1999), S. 9. Um den Aspekt der multiplen Kommunikationskandle hervorzuheben, wird in der Literatur auch hdufig von Communication Center, Customer Interaction Center und Multimedia Center gesprochen. Vgl. z.B. online BaumgSrtner (2002); Mfiller (2000). S. 4; Kutzner/Kock (2001). S. 50; Greff/Kruse (1999). S. 47. Da die Definition von Call Center, die dieser Arbeit zugmnde liegt. die modemen Informations- und Kommunikationstechnologien umfasst. wird der Terminus Call Center als Synonym fur die oben genannten Begriffe verwendet. Vgl. Kruse(1998), S. 15. Hansmann (2001). S. 171.

Teii II: Call Center-Management

durch die Qualitat der Interaktion zwischen Mitarbeiter und Kunde bzw. Interessent^ bestimmt wird/ Call Center-Arten

1.2.

Call Center werden hinsichtlich der Hauptrichtung ihrer Kommunikation und des Grades ihrer Selbststandigkeit in verschiedene Call Center-Arten kiassifiziert. Hierbei wird zum einen zwischen Inbound- und Outbound-Call Centern und zum anderen zwischen internen und externen Call Centern unterschieden.^

Call Center 1 1

1

Inbound 1 1

intern

Outbound 1

1 1

extern

Abb. 2.1. Quelle:

Call Center-Arten Verwaltungs-Berufsgenossenschaft (2000), S. 5

1.2.1.

Inbound- und Outbound-Call Center

Inbound-Call Center konzentrieren sich darauf, von Kunden eingehende Telefonanrufe, E-Mails und Anfragen in anderer Form entgegenzunehmen und zu bearbeiten."* In der Literatur wird diese Art von Call Center auch als Incoming-Call Center bezeichnet.® Ziel der Inbound-Call Center ist es, eine schnelle, effiziente und qualitativ hochwertige Betreuung der kontaktsuchenden Kunden zu gewdhrleisten. Der Kommunikationsfluss zwischen Kunden und Unternehmen wird im Call Center kanalisiert. Damit wird sichergestellt, dass der Kunde, wenn er Verbindung mit dem Unternehmen aufnimmt, einen kompetenten

im Folgenden wird unter dem Begriff Kunde sowohl der bereits bestehende als auch der potenzlelle Kunde subsumiert. Vgl. Lewis/Gabrielsen (1998), S. 84. Vgl. Dieckhoff u.a. (2001), S. 14; Kaapke u.a. (2000). S. 5f.; Bittner u.a. (2000a). S. 2 1 ; Stolletz (2003), S. 4. Vgl. Helber/Stolletz (2004). S. 4; Zapf (2003a), S. 363; K6pf (1998), S. 88; Friemel (1999), S. 10. Vgl. Cleveland (1998), S. 189.

1. Grundiagen

Ansprechpartner erreicht - und dies ohne lange Wartezeiten und mehrfache Weiteiieitung.^ Kapitel 3.2.1. in diesem Teil der Arbeit zeigt ausfuhrlich, in welchen konkreten Bereichen Inbound-Call Center eingesetzt werden. Bei Outbound-Call Centern wird der Dialog mit dem Kunden hingegen vom Call Center initiiert. Hier wird das Call Center als aktives Marketing- und Vertriebsinstrument eingesetzt. Zu den Aufgaben gehoren eine bedarfsorientierte Betreuung des Kundenstamms und eine Intensivierung der Kundenbindung. Des Weiteren werden Outbound-Call Center fur die Gewinnung von Kunden oder Informationen, z.B. im Bereich der Marktforschung und beim Inkasso, eingesetzt.^ Kapitel 3.2.2. (Tell II) befasst sich vertiefend mit den verschiedenen Outbound-AktivitSten. In der Praxis werden Inbound- und Outbound-Lelstungen hSufig in einem Call Center kombiniert. Entsprechend qualifizierte Agents^ eriedigen in Zeiten geringer Auslastung (z.B. in Phasen, in denen wenige Inbound-GesprSche im Call Center eintreffen) Outbound-Aufgaben. Laut den Ergebnissen der Benchmarkstudie der Universitat Hamburg trifft dies auf 65 Prozent aller Call Center zu. Reine Outbound-Call Center sind in der Praxis wenig zu finden und weisen mit sechs Prozent einen sehr geringen Anteil am Gesamtmarkt auf. Reine InboundCall Center sind mit 29 Prozent vertreten.^ 1.2.2.

Interne und externe Call Center

Call Center lassen sich auch in Hinblick auf ihre organisatorische Einbindung unterscheiden. Die Varianten reichen vom Eigenbetrieb bis zu partlellem und komplettem Outsourcing.^ Von internen oder Inhouse-Call Centern wird gesprochen, wenn es sich um eine unselbststdndige Organisationseinheit innerhalb eines Unternehmens handelt, deren Hauptzweck nicht im Betreiben eines Call Centers besteht.^ Hdufig sind Inhouse-Call Center aus bereits existierenden Serviceabteilungen oder Telefonzentralen hervorgegangen und in Form eines Cost-Centers^ organisiert. Die Benchmarkstudie der Universitdt Hamburg hat ergeben, dass Vgl. Schmltt (1999), S. 58; Florl (2001). S. 3 1 ; Eichhorn (2000), S. 38. Vgl. Krumm/Gelssler (2003), S. 13; Hafner (2001), S. 6; Bittner u.a. (2000a). S. 22; Haunschild/Koch (1999),

S.215. Agent ist die Bezeichnung fur einen Call Center-Mitarbeiter und wird Im Folgenden als Synonym verwendet. Hdufig werden neben dieser Bezeichnung auch Begriffe wie Operator, Kundenservice-Besch^fligte, Kundenbetreuer. Customer Service Representative oder Telemarkter verwendet. Vgl. Kutzner/Kock (2001). S. 50; Herholtz (1998), S. 50. Vgl. Hansmann/H6ck (2003). S. 24. Vgl. Link (2000). S. 112; Martin (1996), S. 457f. Vgl. Greff/Fojut (2003). S. 94; K6rs u.a. (2002), S. 23. Unter einem Cost-Center )N\r6 ein organlsatorischer Untemehmensbereich, bei dem sich das Kontroilsystem ausschlieGlich auf die verursachten Kosten bezieht, verstanden. Als Zielvorgabe erhSIt das Cost-Center ein bestimmtes Budget, das - unter Berucksichtigung eines vorgegeben Outputs und eines definierten Serviceund Qualitdtsstandards - eingehalten bzw. reduziert werden muss. Vgl. Coenenberg (1999). S. 531.

10

Teil II: Call Center-Management

der Anteil der internen Call Center am Gesamtmarkt uberwiegt (77 Prozent). Da es aber nicht fur jedes Unternehmen sinnvoll bzw. wirtschaftlich ist, ein eigenes Call Center zu realisieren, haben sich exteme Call Center etabliert und sind mit 23 Prozent am Gesamtmarkt vertreten.^ Externe Call Center, auch Call Center-Dlenstleister oder Telemarketing-Agenturen genannt, sind rechtlich selbststandige Unternehmen, die ihre Dienstleistungen, z.B. im Direktmarketingbereich oder in der Marktforschung, anbieten. Hierbei sind sie i.d.R. fur unterschiedliche Branchen tdtig.^ Die Grunde fur die Inanspruchnahme eines Call Center-Dienstieisters sind vielfditig. Okonomisch sinnvoll ist das Betreiben eines eigenen Call Centers nach WIENCKE/KOKE erst ab einem zu erwartenden Anrufvolumen von ca. 400 Anrufen pro Tag und dem Einsatz von sechs bis acht Agents. Als Begrundung werden zum einen die hohen Aniaufkosten eines Call Centers fur Informations- und Telekommunikationstechnologie, RSumlichkeiten und Personal genannt. Diese betragen im Durchschnitt zwischen 500.000 und 750.000 €. Liegt das Gesprdchsvolumen dauerhaft unter der oben angegebenen Grenze, so ergibt sich durch die hohen Investitionskosten ein unbefriedigendes Kosten-Nutzen-VerhSltnis. Zum anderen sind in einem kleineren Call Center mit weniger als sechs Mitarbeitern uriaubs- und krankheitsbedingte AusfSlle schwer zu kompensieren.^ Weitere Grunde fur eine Auslagerung eines Call Centers sind:^ •

Durch Outsourcing bleibt bzw. wird das Unternehmen schlanker, flexibler und kann schneiler auf verdnderte Situationen reagieren.

•

Outsourcing kann das Serviceniveau durch professionelles TelefonmarketingPersonal^ erhahen.

•

Durch Outsourcing kbnnen i.d.R. flexiblere Anrufzeiten bis hin zum 24-StundenService realisiert werden.

•

Outsourcing fuhrt zu einer Reduzierung der Kosten fur Personal, Buroausstattung, Technik sowie Buroraum. Dies ist insbesondere dann relevant, wenn saisonale Schwankungen vorhersehbar sind oder es sich um unregelmal^ige oder einmalige Aktionen handelt.

Vgl. Hansmann/Httck (2003). S. 22. Vgl. DIeckhoff u.a. (2001). S. 14; Scheffler (2001). 561; Mehnert (1999). S. 23f. Vgl. WIencke/Koke (1999). S. 35f. Vgl. K6pf (1998). S. 120f.; Halves (2001). S. 27; Rupp/Kremers (2000). S. 110; M6ller (2000). S. 74ff. Unter Telefonmarketing wird der Bereich des persGnlichen Verkaufs verstanden, bei dem die kundenspezifische Kommunikation mittels Telefon stattfindet. Das Telefonmarketing umfasst sowohl den reinen Verkauf als auch die telefonische Obermittlung von Informationen. Vgl. Greff (1997). S. 230.

1. Grundiagen

11

Neben dem rein intemen bzw. externen Call Center existleren in der Praxis verschiedene Mischformen. Eine Variante ist das aufgaben- bzw. projektbezogene Outsourcing. Hierbei werden Call Center-Dienstleister fur bestimmte Spezialaufgaben, die kein unternehmensoder branchenspezifisches Know-how erfordern bzw. keine sensiblen Aufgabenbereiche betreffen, engagiert. Es handelt sich urn zeitlich begrenzte Aktionen, z.B. bestimmte Promotionaktionen oder Kundenzufriedenheitsbefragungen.^ Ist die Zusammenarbeit des Unternehmens mit dem externen Call Center nicht auf bestimmte Projekte bezogen, sondern langfristig angelegt, aber lediglich auf einfache Anfragen beschrankt, so wird vom Front Office-Outsourcing gesprochen.^ Ein beim Call Center-Dienstleister angesledeltes Front Office nimmt alle eingehenden Anfragen entgegen und qualiflziert sie. Eine Analyse der Kontakte zeigt, dass sich 60-80 Prozent der eingehenden Calls auf Standardfragen beziehen. Diese Standardanfragen werden direkt von den Mitarbeitern im Front Office bearbeitet. Bei komplexeren Fragestellungen werden die Anrufe an das Back Office, d.h. an Fachabteilungen bzw. Experten des Unternehmens, weitergeleitet.^ Eine andere Form der Arbeitsteilung im Rahmen einer gemischt internen-externen Losung ist das kapazitdtsabhdngige Outsourcing. Sind die Kapazit^ten des Inhouse-Cail Centers vollstdndig ausgelastet, wird der so genannte Overflow an den Call Center-Dienstleister weitergeleitet. Ziel ist es, auch in Zeiten mit hohem Callvolumen einen angemessenen Servicelevel^ zu gew^hrleisten, ohne - fur den Ausgleich dieser Anrufspitzen - weitere Mitarbeiter einstellen zu mussen.^ Strebt das Unternehmen eine Verl^ngerung der Call Center-Offnungszeiten, z.B. in Form eines 24-Stunden-Services an 365 Tagen im Jahr, an, so ISsst sich dies hSufig nur durch ein zeitabhSngiges Outsourcing realisieren. Die Praxis zeigt, dass die wenigsten Inhouse-Call Center rund um die Uhr ausgelastet sind. Daher werden die eingehenden Calls zeitabhdngig - meist spatabends und nachts - an eine Call Center-Agentur weitergeleitet und dort bearbeitet.® Zum Teil wird hierbei auch das Follow-the-Sun-Prinzip umgesetzt, d.h. es werden im Tageszyklus nacheinander unterschiedliche Call Center auf denjenigen Kontinenten aktiviert,

Vgl. Euler (2000). S. 28; Happel (2003), S. 37; Schmitt (1999). S. 6 1 . Vgt. Ludemann (1998), S. 79; Deutscher Direktmarketing Verband e.V. (2001), S. 4. Vgl. Happel (2003). S. 40; Muller-Hagedom/Bijchel (2001), S. 338; Ludemann (1998), S. 80. Der Sen/icelevel ist definiert als der Prozentsatz der eingehenden Anrufe, die innerhalb eines angegebenen Zeitwerts angenommen werden. Er gilt in Bezug auf die Erreichbarkeit als wichtiger Qualitdtsfaktor. Gelegentlich wird er auch als Telephone Service Factor bezeichnet. Vgl. Cleveland u.a. (1998), S. 259; Hansmann (2001). S . I 71 f. Vgl. Martin (1996), S. 457f.; Tuchler (1999), S. 112; Busch (2000), S. 99. Vgl. Schmidt-Folkerts (1996), S. 35; Euler (2000), S. 24.

12

Teil II: Call Center-Management

fur die gerade Hauptgeschaftszeit herrscht. Der kontaktsuchende Kunde nimmt davon i.d.R. keine Notiz und wird nicht mit hbheren Kosten belastet.^

2.

Call Center-Komponenten

Urn ein Call Center aufbauen bzw. betreiben zu kdnnen, benfitigt ejn Unternehmen drei Faktoren: Technik, Organisation und Personal. Diese Komponenten tragen wesentlich zum Erfolg eines Call Centers bei und sind eng miteinander verzahnt.^ Daher muss das Call Center-Management bei alien Entscheidungen immer alle drei Erfolgsfaktoren und deren Interdependenz berucksichtigen.

Tec hnik

Organisation

1

Pers onal

1

Interdependenz

Abb. 2.2. Quelle:

Call Center-Komponenten In Aniehnung an Wiencke/Koke (1999), S. 30

Im Folgenden werden die drei Call Center-Komponenten zuerst einzein vorgestellt. Darauf aufbauend wird im letzten Abschnitt dieses Kapitels auf die Interdependenz der Erfolgsfaktoren eingegangen. 2.1.

Call Center-Technik

Eines der wesentlichen Kennzeichen von Call Centern ist der spezielle Technologieeinsatz. Die wichtigsten technischen Grundelemente eines Call Centers werden kurz skizziert, da

^ ^

Vgl. Haunschlld/Koch (1999). S. 216; Link (2000). S. 112. Vgl. BOse u.a. (2001). S. 6; B6se/Flleger (1999). S. 36; Middendorf/Wysockl (2000). S. 296.

2. Call Center-Komponenten

13

deren Kenntnis fur das Verstandnis von Prozessen in Call Centern und somit fur den weiteren Verlauf der Arbeit erforderlich ist. 2.1.1.

Automatic Call Distribution

Das technische Grundelement eines modernen Call Centers ist das Automatic Call Distribution-System (ACD-System), das heute in jedem modernen Call Center zu finden ist. Nach der Benchmarkstudie der Universltat Hamburg verfugen 94 Prozent der befragten Call Center uber eine ACD-Anlage.^ Die EInfuhrung des ACD-Systems bedarf nach § 87 Absatz 1, Ziffer 6 des Betriebsverfassungsgesetzes der Zustimmung der Mitarbeitervertretung.^ Das ACD-System nimmt die eingehenden Anrufe entgegen und verteilt sie nach festgelegten Regein an die Agents (Call Routing). Steht kein freier Inbound-Mltarbeiter zur Verfugung, kann die ACD-Anlage die Anrufer in Warteschlangen einreihen oder Agents, die hauptsSchlich fur Outbound-Gesprache eingeteilt sind, kurzfristig im Inbound einsetzen (Call Blending). Des Weiteren erfasst eine ACD-Anlage aile mit den Calls zusammenhSngenden Daten, die anschliellend ausgewertet werden konnen (Reporting):^ •

Call Routing Sind die Agents in einem Call Center alle im gleichen Aufgabenbereich tdtig (z.B. Bestellannahme) und verfugen sie uber die gleiche Qualifikation, dann besteht die einfachste Form des Call Routings darin, die Anrufe an den ndchsten freien Mitarbeiter weiterzuleiten bzw. an den Mitarbeiter, der am langsten keinen Anruf mehr erhalten hat."* Werden die Mitarbeiter in einem Call Center hingegen in unterschiedlichen Tdtigkeitsbereichen eingesetzt (z.B. Bestellannahme und Reklamationsbearbeltung) und/oder sind sie unterschiedlich qualifiziert (z.B. bezuglich ihrer Fremdsprachenkenntnisse), besteht bei der Verteilung der Anrufe zusatzlich die MGglichkeit, die Kompetenzen der Agents zu berucksichtigen. Bei diesem so genannten Skill-based-Routing werden die FShigkeiten der Agents (Skills) in der ACD-Anlage hinterlegt. Das ACD-System leitet dann den Anrufer zu dem Agent, der fur das gewunschte Kundenanliegen am qualifiziertesten ist. Ist

Vgl. Hansmann/H6ck (2003). S. 4 1 . Das ACD-System stellt im Sinne des § 87 Absatz 1, Ziffer 6 Betrlebsverfassungsgesetz eine technische Kontrolleinrlchtung dar. Als technische Kontrolleinrichtungen im Sinne des genannten Paragraphen gelten alle Aniagen, die objektiv und unmittelbar zur ObenA/achung von Arbeitnehmern geeignet sind. Fur das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats Ist nicht entscheidend, ob der Arbeitsgeber die durch das ACD-System gewonnenen Daten auch tatsachlich zur Kontrolle der Call Center-Mitarbeiter auswertet bzw. die Leistungs- und Verhaltensiiben^/achung uberhaupt beabslchtigt. Vgl. Scherrer (2002), S. 115; Gola (1999), S. 3; MenzlerTrott (1999b). S. 257; Linnenkohl/Gressierer (1999). S. 413. Vgl. Kutzner/Kock (2001), S. 50ff.; Menzler-Trott/Hasenmaile (2001). S. 283ff.; online BaumgSrtner (2002); B6se/Flieger(1999). S. Sff. Vgl. Kruse (1999a). S. 74; Bolte (2002). S. 85; Bittner u.a. (2000a), S. 27.

14

Teil II: Call Center-Management

dieser Agent gerade beschdftigt, wird automatisch der Mitarbeiter mit dem zweitbesten Skilllevel angewdhit.^ Bei groRen Unternehmen werden haufig auch standortubergreifende Routing-Konzepte realisiert, wobei auch Landergrenzen uberschritten werden. Verschiedene Call Center werden so miteinander vernetzt, dass sie als einheitliches Call Center auftreten und die Mitarbeiter an den unterschiedlichen Standorten alle uber die gleichen Informationen verfugen. Ziel dieses Routings ist es einerseits, bei einem unenA/artet hohen Callvolumen den Overflow abzufangen, indem Mitarbeiter in einem anderen Call Center oder Teleheimarbeiter^ zu Hause eingebunden werden. Andererseits bieten diese virtuellen Call Center die Mdglichkeit, einen 24-Stunden-Service zu realisieren, wobei auch hier hdufig das Follow-the-Sun-PrinzIp angewandt wird.^ •

Warteschlangenmanagement Steht kein freier Agent zur Verfijgung, reiht das ACD-System die Anrufer In eine Warteschlange, auch Queue oder Wartefeld genannt. Aus dieser werden sie nach dem First-infirst-out-Prinzip sukzessive abgearbeitet. Um dem Kunden die Zeit bis zur persdniichen Entgegennahme seines Gesprdchs zu verkurzen, wird er i.d.R. erst einmal automatisch begrul^t und anschliel^end mit Musikeinspielungen oder Ansagen uber aktuelle Produktinformationen ..unterhalten"."* Das Problem mit der Warteschlange im Call Center ist, dass sie unsichtbar ist. Der Anrufer welR oftmals nicht, wie lange er noch warten muss bzw. wie viele Kunden noch vor ihm an der Reihe sind. Dieser Tatbestand fuhrt dazu, dass die Kontaktsuchenden bei einer Ven/veildauer im Wartefeld von mehr als 30 Sekunden den Anruf hSufig beenden. Viele Call Center informieren deshalb den Anrufer zyklisch uber seine aktuelle Warteposition und die voraussichtlich verbleibende Wartezeit.^

•

Call Blending Da bei den meisten Call Centern das Anrufvolumen im Verlauf des Tages schwankt, werden Call Blending-Technologien verwendet. Mit Hilfe des Call Blendings kdnnen zu Zeiten eines hohen Inbound-Verkehrs kurzfristig Agents, die normalen/veise im Outbound Vgl. Helber/Stolletz (2004). S. 8; Riveiro/Mayer (2002), S. 321; Wetzel (2003), S. 143. Bei der Teleheimarbeit ist der allelnige Ort der Art)eitsverrlchtung die Wohnung des Telearbeiters. Bei der Telearbeit erfolgt die Art)elt uber raumliche Entfernungen hinweg unter primSrer Venvendung von Informations- und Kommunikationstechnologien, wobei eine direkte Telekommunikationsverbindung zum Arbeitgeber bzw. Arbeltnehmer zur Obertragung von Arbeitsergebnissen genutzt wird. Vgl. Korte (2000), S. 11; Bussing (1999), S. 93 Vgl. Emde/Wissdorf (2001), S. 150f.; Kruse (1999a). S. 75f.; Schierbaum (1998), S. 156. Vgl. BOse/Flieger (1999), S. 8; Haller/Ronge (1998), S. 388. Vgl. Greff/Fojut (2003). S. 166; Kutzner/Kock (2001). S. 60.

2. Call Center-Komponenten

15

tstig sind, im Inbound eingesetzt werden. Bei einem niedrigen Anrufvolumen kdnnen hingegen Mitarbeiter, die vonA/iegend im Inbound tdtig und gerade nicht ausgelastet sind, Telefonaktionen aktiv unterstut2:ten. Ziel ist es, einerseits die Anrufspitzen (Peaks) auszugleichen und die Kunden moglichst schnell zu bedienen, andererseits das eingesetzte Personal optimal zu nutzen.^ Agents, die sowohl eingehende Anrufe empfangen als auch ausgehende Anrufe tatigen, werden als Swinging Agents Oder Universal Agents bezeichnet.2 •

Reporting Ein weiterer Vorteil der ACD-Anlage ist die Sammlung von Infonnationen uber Anrufmuster und Arbeitsverhalten der Call Center-Mitarbeiter. Auf Grundlage der angefallenen Daten stellt das ACD-System umfangreiche Reports zur Verfiigung, mit deren Hilfe die Verantwortllchen eines Call Centers in der Lage sind, die Leistung des Call Centers und die Auslastung der Agents zu optimieren. Generell kdnnen zwei Arten von Reports unterschieden werden: Echtzeit-Reports und historische Reports (auch Langzeit-Reports genannt).^ Fur die aktuelle und zeitnahe Steuerung des Call Centers sind die Echtzeit-Daten (Daten die zum Zeitpunkt ihres Entstehens sofort angezeigt werden) besonders wichtig, etwa um eine kurzfristige Verdnderung in Bezug auf die Anrufverteilung durchzufuhren. Die wichtigsten Echtzeit-Daten sind:^ •

aktueller Servicelevel,

•

Anzahl der Anrufe in der Warteschlange,

•

Anzahl beantworteter bzw. verlorener Anrufe,

•

Status der Agents (im Gesprdch/bereit/abwesend/in Nachbearbeitung),

•

durchschnittliche Antwort- bzw. Wartezeit,

•

langste Wartezeit,

•

aktuelle Gruppenzuordnung der Agents (z.B. Inbound/Outbound).

Einige der genannten Daten sind nicht nur fur den Call Center-Verantwortlichen, sondern auch fur die Agents interessant. Hierzu gehoren vor allem die Anzahl der Anrufe in der Warteschlange, der Servicelevel, die ISngste Wartezeit und die durchschnittliche Gesprachsdauer. Diese Informationen werden im Call Center haufig uber Wallboards angezeigt, von denen zwei Varianten existieren, die sowohl einzein als auch parallel eingeVgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Krumm/Gelssler (2003), S. 47; Bodin/Dawson (2002). S. 38; Wiencke/Koke (1999), S. 236. Greff/Fojut (2003). S. 148; Herholz (1998). S. 5 1 . Menzler-Trott/Hasenmaile (2001). S. 287; Dawson (1998), S. 27. Schierbaum (1998), S. 155; BOse/Flieger (1999). S. 151; Emde/Wlssdorf (2001). S. 154f.

16

Teil II: Call Center-Management

setzt werden kdnnen. Bei der einen Waliboard-Variante handelt es sich urn eine groQ>e elektronische Anzeigentafel, die i.d.R. an der Wand eines Call Centers hangt und in Minutenintervallen die ACD-Statistiken abbildet. Die andere Variante ist ein PCgestutztes Wallboard, bei dem die wichtigsten Daten direkt auf dem Agent-Monitor angezeigt werden. Auf Basis der angezeigten Informationen kdnnen die Call CenterMitarbeiter entscheiden, ob sie ihre geplante Pause fur eine kurze Zeit verschieben oder evti. versuchen, ein KundengesprSch oder die Nachbearbeitungszeit zu verkurzen.^ Neben den Echtzeit-Daten kann im Reporting auch auf Vergangenheitswerte zuruckgegriffen werden (Stunden-, Tages-, Wochen-, Monats- oder Jahresdaten). Diese LangzeltDaten bilden die Grundlage fur die Bewertung der Call Center-Aktivitdten und fur die langfristige Kapazitdts- und Personalplanung, mit denen sich ausfuhrlich im Kapitel 4., Call Center-Controlling, bzw. im Kapitel 2.3.4., Personaleinsatzplanung, des zweiten Teils dieser Arbeit auseinander gesetzt wird. Daruber hinaus ven/venden TelemarketingAgenturen die historischen Daten auch, um die Kosten fur die von ihnen erbrachte Dienstleistung zu berechnen.^ 2.1.2.

Voice Mail und Interactive Voice Response

Das Voice Mail-System Idsst sich mit einem Anrufbeantworter vergleichen. Aullerhalb der Servicezeiten oder bei Uberlastung des Call Centers werden die Anrufer zum Voice MailSystem geleitet und kOnnen dort eine Nachricht hinterlassen. Diese wird inklusive zentraler Kennziffern wie Datum, Uhrzeit, angew^hlte Telefonnummer, Telefonnummer des Anrufers etc. gespeichert. Die gespeicherten Voice Mails werden anschlieHend entweder von einer speziellen Recall-Gruppe bearbeitet oder automatisch an den nSchsten freien Agent weitergeleitet.^ Neben diesem passiven Sprachspeicher-System gibt es die aktivere Komponente: Interactive Voice Response (IVR). Hierbei handelt es sich um interaktive Sprachdialogsysteme, die einen Mensch-Maschine-Dialog ermoglichen. MIttels Spracherkennung oder Tastatureingaben kdnnen die eingehenden Calls selektiert und an den zustdndigen Agent weitergeieitet werden. AuRerdem ermoglicht IVR die Ansage von Texten und die Ertellung von Auskunften, ohne dass der Anrufer persdnlich mit einem Call Center-Mitarbeiter verbunden werden muss."* Der Einsatz von IVR setzt sich bei den Call Centern immer mehr durch. Waren im

' Vgl. Emde/Wlssdorf (2001), S. 155; Kutzner/Kock (2001), S. 60; Kuhn (1996). S. 304f. ^ Vgl. Bittner u.a. (2000a), S. 29; Menzler-Trott/Hasenmaile (2001), S. 287. ^ Vgl. Thieme/Steffen (1999), S. 8; Mader (2000), S. 32. ^ Vgl. Bodin/Dawson (2002), S. 961; Kaiser (1999), S. 841; Fajga (2002), S. 63; Freiheit (2002), S. 30f.

2. Call Center-Komponenten

17

Jahr 2002 nur 26 Prozent der Call Center mit einem IVR-System ausgestattet, so stieg die Quote im Jahr 2003 auf 40 Prozent.^ 2.1.3.

Computer Telephone Integration

Computer Telephone Integration (CTI) bezeichnet allgemein „the connection of a computer or computer system to telephone equipment."^ Das CTI-System stellt eine Vernetzung der Telekommunikationsanlage mit verschiedenen Datenbanken her.^ Durch diese Integration besteht die Moglichkeit, den anrufenden Kunden vorab uber seine Telefonnummer oder ijber die per IVR ermittelte Kundennummer oder PIN (Personal Identification Number) zu identifizieren. Das hat den Vorteil, selektiv auf Daten im EDV-System zugrelfen zu konnen und diese zeitgleich mit der Anrufannahme auf dem Bildschirm des Agents anzuzeigen (screenpopping). Hierdurch wird zum einen die Arbeit des Agents erieichtert und zum anderen die Abwicklung des Anrufs beschleunigt."* Ein weiterer Vorteil der CTI ist, dass bei einer Weiterleitung des Anrufs an einen anderen Call Center-Mitarbeiter nicht nur das GesprSch, sondern auch alle Bildschirminformationen und die bereits eingegebenen Daten ubermittelt werden. Somit wird eine Datenredundanz vermieden.^ AuSerdem ist CTI nicht nur auf die relne Telephonie beschrSnkt, sondern kann auch medienubergreifend ausgerichtet sein, sodass eine Integration von Fax, E-Mail und Internet mOglich ist.^ Rund die Hdlfte der deutschen Call Center sind mit einem CTI-System ausgestattet (52 Prozent).^ 2.1.4.

Dialer und Fax-Anwendungen

Im Outbound-Bereich werden hdufig automatische Anwahlsysteme (Dialer) eingesetzt. Der Dialer baut auf Basis einer datenbankgestutzten Telefonliste automatisch Verbindungen auf, wobei Besetztzeichen, Anrufbeantworter, Fax-GerSte etc. herausgefiltert werden kdnnen. Durch diese Technologie werden zum einen die W^hlvorgange abgekurzt, da die zeitaufwendige manuelle Eingabe der Telefonnummern entfSllt und verhindert wird, dass sich die Agents venA^ahlen. Zum anderen werden die Warte- bzw. Leerlaufzeiten der Agents verringert. Dies geschieht, indem mit der automatische Anwahl des nachsten GesprSchspartners bereits begonnen wird, wenn gerade ein Agent frei geworden ist bzw. aufgrund des aktuellen

Vgl. Hansmann/HOck (2003), S. 4 1 . Mervin u.a. (1998), S. 26. Vgl. Walters (1999). S. 5f.; Kruse (1999a), S. 75. Vgl. Landgraf (1998), S. 56ff.; Hampe/SchOnert (1997a), S. 272; Florl (2001), S. 26. Vgl. online Baumgartner (2002); Bolte (2002), S. 92; Bittner u.a. (2000a), S. 29. Vgl. Schmid/Jendro (2001), S. 13f.; Greifenberg (1999), S. 86f. Vgl. Hansmann/H6ck (2003), S. 4 1 .

18

Teil II: Call Center-Management

Systemzustandes erwartet werden kann, dass bis zum Zeitpunkt der Annahme des GesprSchs durch den Angerufenen ein Agent frei sein wird.^ Trotz E-Mail und Internet nimmt das Faxgerat weiterhin einen wichtigen Platz in der Kommunikation zwischen Kunden und Unternehmen ein. Es kommt immer dann zum Einsatz, wenn Informationen schriftlich niedergelegt werden sollen und wenig Zeit zur Verfugung steht. Haufig stehen, insbesondere in kleineren Call Centern, an einem zentralen Ort ein Oder mehrere Faxgerdte, welche die eingehenden Faxe empfangen und ausdrucken. Diese Schriftstucke werden sortiert und zur Bearbeitung an die entsprechenden Mitarbeiter bzw. Mitarbeitergruppen weitergeleitet. Dieses manuelle Handling wird jedoch zunehmend durch EDVund netzwerkgestutzte ServerlOsungen ersetzt, die den ein- und ausgehenden Faxverkehr elektronisch aufbereiten. Die eingehenden Faxe werden durch den Faxserver in digitalisierter Form in eInem elektronischen EIngangskorb hinterlegt. Moderne Faxserver sind in der Lage, die Nachrichten auf Schlusselbegriffe hin zu untersuchen, sodass die Faxe verschiedenen Mitarbeitergruppen mit unterschiedlichen Skills zugeordnet und von ihnen EDV-gestutzt bearbeitet werden k6nnen.^ 2.1.5.

E-Mail und Internet

E-Mail und Internet gewinnen zunehmend an Bedeutung. Eine Expertenbefragung unter Call Center-Managem ergab, dass 98 Prozent der Befragten eine starke Zunahme der E-MailKontakte im Call Center enA^arten.^ Diese Entwicklung wird insbesondere durch die rasche Verbreitung des Internets in Privathaushalten begunstigt. Die Unternehmen miissen diesen aktuellen Trend im Kommunikationsverhalten der Kunden berucksichtigen, um langfristig am Markt bestehen zu konnen."* Zurzeit kbnnen Call Center und Internet auf drei verschiedenen Arten miteinander kombiniert werden: Textkommunikation, kombinierte Kommunikation und integrierte Kommunikation.^ •

Textkommunikation Die Textkommunikation umfasst E-Mails, Chats und Internetformulare. Das E-MailManagement ist der Fax-Bearbeitung sehr Shnlich. Die eingehenden E-Mails werden auf Kernbegriffe und Kenndaten gepruft und anschlieliend mit Hilfe eines agents- bzw.

Vgl. Helber/Stolletz (2004), S. 8f.; Bittner (2000a). S. 94; Greff/Fojut (2003). S. 64; Walter (1999). S. 244; Pletelt (1998). S. 432. Vgl. Thieme/Steffen (1999). S. lOOf.; Emde/Wissdorf (2001). S. 164; o.V. (1997). S. 112; Greff/Kruse (1999), S.62. Vgl. Jahnke/Spielhagen (2001). S. 49f. Vgl. Frerichs (1999), S. 47; Kruse (2000), S. lOff.; Strawe (1998), S. 529.

2. Call Center-Komponenten

19

agentgruppenbezogenem Skill-based-Routing an die entsprechenden Mitarbeiter weitergeleitet. Bei der Beantwortung von Standardfragen konnen die Agents hdufig auf Textbausteine zuruckgreifen. Durch die Datenbank wird sichergestellt, dass keine Nachricht verloren geht Oder doppelt beantwortet wird. Des Weiteren werden alle Aktionen der Mitarbeiter protokolliert.^ Ein wesentlicher Vorteil beim Versand von E-Mails ist die im Vergleich zum Telefon, Fax Oder Brief kostengunstigere Obermittlung. Ferner besteht die Mogiichkeit, Anhdnge mit Text-, Bild- oder Videodaten zu versenden und mit einem einzigen Kontaktversuch die E-Mail an mehrere EmpfSnger gleichzeitig verschicken zu konnen.^ Ein Nachteil ist jedoch, dass die Kosten fur die E-Mail-Bearbeitung i.d.R. hoher sind als die Kosten fur die Telefon-Abwicklung.^ Es gibt allerdings neue E-Mail-Management-Tools, die eine Bearbeitung der E-Malls ohne menschlichen Einsatz ermoglichen, wodurch sich die Kosten reduzieren lassen. Die E-Mail-Datenbank enthdit eine EnA/eiterung, die wie ein ScannerTexterkennungsprogramm selbststSndig die eingehenden Anfragen liest, versteht, klassifiziert und die Antwort-E-Mail ohne Oberprufung versendet. Die Datenbank verdndert sich dabei durch kunstliches Lernen kontinuierlich. Ein Einsatz dieser Technik empfiehit sich jedoch nur bei Call Centern, die hdufig wiederkehrende Fragen beantworten, da zum Aufbau der Datenbank bzw. zur linguistischen Wissensanalyse vorab grol^e Mengen an E-Mails ausgewertet werden mussen, wobei dieser Prozess bis zu zwdlf Monaten dauern kann.^ Der Unterschied zwischen E-Mail und Chat ist, dass die Kommunikation beim Chat in Echtzeit erfolgt. Chats sind daher mit Anrufen zu vergleichen, da sie sofort bei Eingang bearbeitet werden mussen, wShrend E-Mails in Zeiten gerlngerer Auslastung beantwortet werden konnen. Somit stellen Chats andere bzw. hohere Anforderungen an die Organisation der Bearbeitung und erfordern eine genaue Kapazitatsplanung. Die Agents k6nnen bei der Beantwortung der Chats ebenfalls durch die Venvendung von Textbausteinen unterstutzt werden.^ Internetformulare konnen von den Unternehmen auf ihrer Webseite bereitgestellt werden, sodass die Kunden diese direkt im Internet ausfullen kdnnen. Dies bietet sich insbesondere bei Formularen zur Bestellung, zur Anforderung von Informationsmaterial oder fur

Vgl. Wong (2001), S. 120f.; Gose (2000), S. 49; Schwarz (2002). S. 33ff. Vgl. Kruse (2000), S. 10. Vgl. c-buslness (2000a), S. 3. Vgl. Gose (2000). S. 50; Barankay (2003), S. 156ff. Vgl. Greff/Fojut (2003), S. 51f.; TOpfer/Greff (2000), S. 218.

20

Teii II: Call Center-Management

Beschwerden an. Durch die starke Standardisierung der Intemetformulare kann eine leichte Zuordnung zu der zustdndigen Agentgruppe erfolgen.^ •

Kombinierte Kommunikation Die kombinierte Kommunikation verkntipft bei der Interaktion Telefon und Computer mit Hilfe so genannter Call-Back-Buttons oder des Shared Browsing. Auf vielen Internetseiten befinden sich Call-Back- oder Call-Me-Buttons. Benbtigt der Kunde weitere Auskunfte, die uber die Informationen im Internet hinausgehen, oder wunscht er eine personliche Beratung, so kann er den Call-Back-Button betdtigen. In einem Dialogfenster hinterlasst er seinen Namen, seine Telefonnummer, sein Aniiegen und die von ihm gewunschte Ruckrufzeit. Zur angegebenen Zeit wird automatisch eine Verbindung zwischen Call Center und Kunden aufgebaut und der Kunde wird an einen entsprechend qualifizierten Agent vermittelt. Verfugt der Kunde uber mehrere Telefonleitungen oder einen Digital Subscriber Line-Anschluss (DSL), kann er wShrend des Ruckrufs Im Internet surfen, wenn n6tig unter Anieitung des Call Center-Mltarbelters.^ Die Shared Browsing-Technologie ist in der Lage, dem Kunden und dem Agent auf ihrem jeweiligen Monitor synchron die gleichen Internetseiten anzuzeigen. Parallel dazu k6nnen die beiden miteinander telefonieren oder chatten. Der Call Center-Mitarbeiter hat die Mdglichkeit, den Kunden beim Surfen zu fuhren oder farbige Markierungen oder Verdnderungen im Text vorzunehmen. Auch ist das gemeinsame Ausfullen von Formularen und Antrdgen m6glich. Durch Shared Browsing (auch Web Cooperation genannt) wird das Internet personalisiert und beratungsintensive und komplexe Belange kOnnen auf diese Weise abgewickelt werden.^

•

Integrierte Kommunikation Bei der integrierten Kommunikation wird das Telefon durch den Computer ersetzt, d.h. die fernmundliche VerstSndlgung erfolgt uber das Internet. Verfugen Internetsurfer uber einen Multimedia-PC mit Lautsprechern und Mikrofon sowie eine spezielle Software, kdnnen sie so genannte Call-Now-Buttons anklicken, worauf sofort eine Verbindung zum Call Center aufgebaut wird. Der entscheidende Vorteil der Internettelefonie sind die geringen Telekommunikationskosten fur beide Gesprachsteilnehmer, da diese nur bis zum jeweils nachsten Einwahlknoten des Providers anfalten. Das bedeutet, dass Anrufer

Vgl. Bamberger (2003), S. 16. Vgl. Wetzel (2003), S. 139; Miiller (2001b), S. 84f.; Baderschneider (1999), S. 39. Vgl. Schmid/Jendro (2001), S. 255ff.

2. Call Center-Komponenten

21

aus der ganzen Welt fast immer zum Ortstarif telefonieren konnen.^ Durch den Einsatz einer Web-Cam besteht zusatzlich die Mbglichkeit, den Agenten wShrend des Gesprachs mit dem Kunden aufzunehmen. Das bewegte Bild wird in das Internet eingespeist und erscheint auf dem Monitor des Kunden. Mit Hilfe dieser Technik kann das GesprSch noch personlicher gestaltet werden.^ In Abhangigkeit vom technischen Equipment des Kunden und der Auslastung des Internets kann es jedoch zu einer gewissen zeitlichen Verzdgerung bei der Obertragung kommen. 2.2.

Call Center-Organisation

Die zweite grundlegende Call Center-Komponente ist die Organisation. Kontinuierliches Kostenmanagement und MaRnahmen zur Produktivit^tssteigerung auf der einen Seite bei gleichzeitiger Zunahme des Callaufkommens und der Anspruche an die Servicequalitdt auf der anderen Seite, stellen hohe Anforderungen an die Organisation im Call Center.^ Ziel einer Call Center-Organisation ist die qualifizierte Bearbeitung von Geschdftsprozessen^.^ In der Literatur hat sich eine Differenzierung In Aufbau- und Ablauforganisatlon durchgesetzt. Die Aufbauorganisation beschreibt die betrieblichen Strukturen. Sie befasst sich mit Hierarchieebenen, Verantwortlichkeiten und Funktionen und weist eine eher statische Sichtweise auf, wahrend die Ablauforganisatlon eher dynamische Zuge trSgt. Diese beschaftigt sich mit den inhaltlichen und funktionalen Abldufen innerhalb eines Call Centers, die zur Aufgabenerfullung n6tig sind.® 2.2.1.

Aufbauorganisation

UnabhSngig von den Aufgaben und Zielen, die mit dem Einsatz von Call Centern verfolgt werden, weisen die existierenden Call Center einen hohen Grad an Homogenitat in Bezug auf die Aufbauorganisation auf.^ Die meisten Call Center sind durch flache Hierarchien gekennzeichnet. Einfache und damit transparente Strukturen bilden eine wesentliche Voraussetzung fur die flexible Anpassung der Organisation an neue Anforderungen.®

Vgl. Kruse (1999b). S. 68f. Vgl. Thieme/Steffen (1999). S. 102. Vgl. Duffher (1998). S. 37; Schmid/Jendro (2001). S. 32. Unter einem GeschSftsprozess wird eine wiederkehrende TStigkeit bzw. eine Kette von Aktivitaten verstanden. die einen gemeinsamen Zweck erfuilen. Vgl. Weinaug (2002), S. 305; Hansniann (2001), S. 263; Zapf (2003b). S. 5. Vgl. Mieike (2002). S. 8; Remme (1997). S. 29. Vgl. Sledenbiedel (2001). S. 7f.; Schrey5gg (2003). S. 120f.; Bea/G6bel (2002). S. 211; Buhner (2004). S. 11; Frese (2000). S. 7; Laux/Liemiann (2003). S. 18; Schaefer (1997). S. 74ff.; Weidner/Freitag (1998). S. 22; Kosiol(1976). S. 32. Vgl. D'Alessio/Oberbeck (1999), S. 158; Lutze (2000). S. 144. Vgl. Thieme/Steffen (1999). S. 45.

22

Teil II: Call Center-Management

2.2.1.1.

Hierarchieebenen

Call Center weisen i.d.R. vier Hierarchieebenen auf. InstanzentrSger der einzelnen Ebenen sind ubiicherweise ein Call Center-Manager, mehrere Supervisor und Teamleiter, die gegenijber einer Anzahl von Agents Fuhrungsaufgaben wahrnehmen.^

Supervisor Teamleiter Call Center-Agent

Abb. 2.3. Quelle:

Aufbauorganlsation im Call Center Eigene Darstellung

Auf der hochsten Hierarchieebene befindet sich der Call Center-Manager. Er hat die Gesamtverantwortung fur die betrieblichen Abldufe im Call Center. Die Aufgabenschwerpunkte eines Call Center-Managers liegen in der strategischen Unternehmensfuhrung, der Auftragsakquisition, der Qualitdtssicherung und dem Controlling.^ Die Supervisor sind auf der darunter liegenden Ebene angesiedelt. Sie koordinieren den Personaleinsatz und fuhren einen Abgleich mit dem Tagesgesch^ft durch. Sie ubenA^achen die Zusammenstellung der Gruppen und ordnen, z.B. bei Anrufspitzen, beiasteten Teams weitere Agents zu. Die Supervisor sind fur die Entwicklung und Sicherstellung eIner effizienten Anwendung interner Prozesse und Verfahren und fur die Analyse der Platz-Produktivitat unter strategischen Gesichtspunkten verantwortlich. Im Rahmen ihrer T^tigkeit haben die Supervisor einen umfangreichen Zugriff auf personenbezogene Statistiken.^ Der Teamleiter ist der direkte Vorgesetzte der Agents. Er ist zustSndig fur die originSren Fuhrungsaufgaben im Call Center. Hierunter fallen die Qualitatssicherung im Sinne einer kunden- und serviceorientierten Gesprachsfuhrung, die fachliche Aus- und Weiterbildung der Agents, die disziplinarische Verantwortung, die Entwicklung von Hilfsmittein (z.B. GesprachsVgl. Schietlnger/Schroth (2001a), S. 7. Vgl. Schuler (2000a). S. 80ff.; Grimm (2000), S. 84f.; Thaler (2002), S. 20; K6rs u.a. (2002). S. 52f. Vgl. Tammen (1998), S. 29f.; Eflhlmiou (2000), S. 129; Tuchler (1999), S. 87.

23

2. Call Center-Komponenten

leitfaden und Textbausteine) und die Bearbeitung von schwierigen bzw. komplexen Kundenanfragen.^ Die Fuhrungsspanne der Teamleiter umfasst zwischen acht und zwanzig Agents, wobei sich die Fuhrungsspanne mit zunehmender Call Center-Grolie deutlich erhfiht.^ In kleineren Call Centern unterstutzt die Teamleitung, insbesondere in anrufstarken Zeiten, die Agents und arbeitet im Rahnnen ihrer Moglichkeiten auf der operativen Ebene als Agent mit. Haufig wird auch die Position des Supervisors und des Teamleiters kombiniert und zu einer Stelle zusammengefasst. ^ Eine empirische Untersuchung von SCHIETINGER/SCHROTH ergab folgende Verteilung der Beschaftigten auf die jeweiligen Call Center-Funktionen:^

19% Sonstlge

1 % Management 1 % Supervisor 4% Teamleiter

Abb. 2.4. Quelle:

76% Agents

Anteil der Beschaftigten nach Funktionen Schietinger/Schroth (2001), S. 8

Mit 75 Prozent stellen die Agents die weitaus grolite Gruppe. Mit 19 Prozent ist die Gruppe Sonstige vertreten, zu der z.B. die EDV- und Aniagenbetreuer, fest angestellte Trainer, freigestellte Betriebsrate und das Ven^/altungspersonal zShlen. Der Anteil der Teamleiter betragt vier Prozent. Das Management und die Supervisor haben jeweils nur einen Anteil von einem Prozent. Bei der Erhebung wurde eine hohe HomogenitSt der Strukturen festgestellt. Die Verteilung der Anteile auf die Hierarchieebenen Agents, Teamleiter, Supervisor und Management sind bei alien befragten Call Centern sehr ahnlich. Lediglich bei der Sammelkategorie Sonstige gab es groRere Unterschiede, insbesondere zwischen internen und externen Call Centern. SCHIETINGER/SCHROTH fuhren diesen Umstand darauf zuruck, dass die Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Goldstein (1999), S. 278f.; Martin (1998), S. 60; Schuler (2001), S. 58ff.; Gertkemper (2000), S. 56ff. Hansmann/Hock (2003), S. 33. HeB (2002), S. 17; Finger (2001), S. 166; Greff (2000), S. 68. Schietinger/Schroth (2001a), S. 8.

24

Teil II: Call Center-Management

Call Center-DJenstleister auch Projektakquisition und Werbung betreiben mussen und einen eigenen Verwaltungsapparat haben, was bei Inhouse-Call Centern i.d.R. von anderen Abteilungen im Unternehmen ubemommen wird.^ 2.2.1.2.

Organisationsstrukturen

Hinsichtlich der Organisationsstruktur kann in einem Call Center zwischen Front- und Back Office unterschieden werden. Das Front Office, auch Firstlevel genannt, ist fur den ersten Kundenkontakt zustdndig. Hier werden alle eingehenden Calls entgegengenommen.^ Das Ziel ist es, moglichst viele Anrufe auf dieser ersten Bearbeitungsstufe sofort und abschlie(lend zu bearbeiten. Das Front Office ist durch homogene und standardisierte Aufgabenstellungen gekennzeichnet. Die Mitarbeiter in diesem Bereich verfugen uber ein sehr breltes, umfangreiches Wissen (Generalisten). In der Praxis werden ca. 80 Prozent des Anrufvolumens direkt Im Front Office bearbeitet. Bei den anderen 20 Prozent handelt es sich urn spezlfische bzw. komplexere Fragestellungen, die der Firstlevel-Agent nicht befriedigend beantworten kann oder aus Kompetenzgrunden nicht darf. Aus diesem Grund werden diese Anrufe an das Back Office bzw. den Secondlevel ubergeben. Im Back Office sind h6her qualifizierte Mitarbeiter mit gutem Fachwissen tdtig (Spezialisten), die i.d.R. uber hdhere Dispositionsspielrdume und Kompetenzen als die Firstlevel-Agents verfugen.^ Von den insgesamt im Call Center tatigen Agents entfallen im Durchschnitt ca. 84 Prozent auf den Front Office- und ca. 16 Prozent auf den Back Office-Bereich.'* 2.2.1.3.

Einbindung des Call Centers in das Unternehmen

Fur die Einbindung des Call Centers in die Gesamtorganisation des Unternehmens gibt es vielfditige Moglichkeiten. Welche Variante fur ein Unternehmen am besten geeignet ist, hdngt von verschiedenen Faktoren ab und bedarf einer individuellen Prufung. Zu berucksichtigen sind hierbei:^

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

•

die vorhandene Unternehmensstruktur,

•

die Art und Grdl^e des Call Centers,

•

die Aufgaben des Call Centers,

•

die Ziele, die mit dem Betrieb des Call Centers verfolgt werden und

•

die Schnittstellen zu anderen Unternehmensbereichen.

Schletlnger/Schroth (2001a), S. 8f. Haas (2000), S. 152; BOse/Flieger (1999). S. 134. Frerichs (1999), S. 49; Wiencken-hiele (1998), S. 62f.; HeB (2002), S. 17. BGcker/Kastner (1999), S. 176. Mola/Zimmermann (2001), S. 55; Thieme/Steffen (1999), S. 132.

2. Call Center-Komponenten

25

1st die primdre Aufgabe eines Call Centers z.B. die Vertriebsunterstutzung und/oder die Bestellannahme, dann ist es sinnvoll, das Call Center in der unmittelbaren Ndhe der Bereiche Marketing und Vertrieb anzusiedein, urn kurze Kommunikationswege und Reaktionszeiten zu gewahrleisten. Handelt es sich bei dem Call Center hingegen urn eine Technik-Hotline, so konnte es vorteilhaft sein, das Call Center der Abteilung Technik zuzuordnen (vgl. Teil II, Kapitel 3.2.1, Inbound-AktivitSten, und Kapitel 3.2.2., Outbound-Aktivitaten).^

Gesch^fts-

I

1 Personal

fQhmng

1

Marketing und Vertrieb

EInkauf

1

1

1

Technik und Entwicklung

1

Call Center Bestellannahme

Abb. 2.5. Quelle:

1

Finanzen und Controlling

1

1

Call Center Technik-Hotline

EInbindung zweier Inbound-Call Center In Aniehnung an Thieme/Steffen (1999), S. 132

Eine andere Mdglichkeit der Einbindung des Call Centers in das Untemehnfien zeigt Abbildung 2.6.

Gesch^ftsfuhrung

1 Personal

Abb. 2.6. Quelle:

EInkauf

1 Finanzen und Controlling

1 Marketing und Vertrieb

1 Technik und Entwicklung

Einbindung eines Call Centers im Rahmen eines CRM-Konzeptes In Aniehnung an In^gang (2000). S. 45

Vgl. ThIeme/Steffen (1999). S. 133.

Call Center

26

Teil II: Call Center-Management

Diese Variante wind i.d.R. gewdhit, wenn ein Call Center im Rahmen eines Customer Relationship Management-Konzeptes^ (CRM-Konzept) neu eingerichtet wird. In diesem Fall ist das Call Center gleichberechtigt neben den anderen Hauptabteiiungen direkt unter der Geschdftsleitung anzusiedein, um so die Relevanz dieses Bereiches hervorzuheben.^ Unabhdngig davon, an welcher Stelle das Call Center in das Gesamtunternehmen eingebunden ist, ist die Definition der Nahtstellen wichtig. Relevant sind hierbei die Informationsund ProzessubergSnge zwischen dem Call Center und den anderen Unternehmensbereichen sowie die Regelung der Bereitstellung bzw. Weitergabe der Informationen. Um eine hohe Servicequalitat gewahrleisten zu kdnnen, mussen die Agents uber alle Informationen verfugen, die sie zur Beantwortung bzw. Bearbeitung der Kundenanfragen ben6tigen. Es ist folglich ein effizientes Informationsmanagement erforderlich, welches dafur Sorge tragt, dass das Call Center uber aktuelle Preise, Konditionen, Lager- und Logistikdaten, durchgefuhrte Oder geplante Marketingaktivitaten, die Einfuhrung neuer Produkte usw. informiert ist.^ Den hdufigsten Kontakt haben die Call Center i.d.R. mit den Abteilungen Geschdftsfuhrung, Marketing, Vertrieb und EDV-Technik. Es gibt jedoch auch Beruhrungspunkte mit den Bereichen Einkauf, Personal und Finanzen. Anzumerken ist hierbei, dass der Informationsfluss aus dem Call Center insgesamt wesentlich geringer ist als der in das Call Center.^ B O S E / F L I E G E R schlieden daraus, dass in vielen Call Centern die Kommunikation einseitig verlduft und die Ruckmeldung aus dem Call Center an die anderen Unternehmensabteilungen fehlt. In einer Benchmarkstudie haben sie festgestelit, dass das Informationspotenzial aus dem Call Center hdufig weder fur Produkt- bzw. Serviceverbesserungen noch zur Anpassung der Marketing- und Vertriebsaktivitdten genutzt wird. Hier besteht demnach noch erhebliches Verbesserungspotenzial (vgl. Teil II, Kapitel 3.3., Ziele von Call Centern).^ 2.2.2.

Ablauforganisation

Unter Ablauforganisation wird die raumlich-zeitliche, zielgerichtete Strukturlerung von Prozessen verstanden.® Die GeschSftsprozesse innerhalb eines Call Centers konnen je nach Branche und Aufgabenstellung sehr unterschiedllch sein. Es existiert somit keine allgemein gultige Ablauforganisation. Aus diesem Grund wird im Folgenden exemplarisch der Prozess-

Customer Relationship Management ist eine kundenorientierte Management-Philosophie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunlkationstechnologien versucht, langfristige und profitable Kundenbeziehungen aufeubauen und zu festlgen. Vgl. Lessmann (2003), S. 190; Hippner/Wilde (2003a), S. 6. Vgl. In-gang (2001), S. 45; Thieme/Steffen (1999), S. 133. Vgl. Schmid/Jendro (2001), S. 43. Vgl. Tijchler (1999), S. 68; Irrgang (2001), S. 46. Vgl. B6se/Flleger (1999), S. 193. Vgl. Siedenbiedel (2001), S. 26; Schaefer (1997), S. 76; Koslol (1980), Sp. 1; Schweitzer (1974), Sp. 1.

2. Call Center-Komponenten

27

ablauf in einem Call Center dargestellt. Anschiieflend werden die in Call Centern vorhandenen Gemeinsamkeiten hinsichtlich der Ablauforganisation herausgearbeitet. 2.2.2.1.

Exemplarischer Inbound-Prozess

Im Folgenden wird die Bestellannahme in einem Inbound-Call Center exemplarisch betrachtet. Eine grafische Darstellung des Prozesses zeigt Abbildung 2.7. auf der nSchsten Seite. Bei dem Inbound-Prozess Bestellannahme wendet sich der Kunde uber die Telefonhotline an das Unternehmen. Der Anruf wird im Front Office entgegengenommen. Der Call CenterMitarbeiter erfasst die Kunden- und Bestelldaten und ist aufgrund seines Informationssystems in der Lage, die Verfugbarkeit der gewunschten Ware zu uberprufen. Ist die Ware vorhanden, wird dem Kunden der Liefertermin mitgeteilt bzw. mit ihm abgestimmt. Danach erfolgen der Abschluss der Bestellung und die Beendigung des Gesprdchs. Alle Ergebnisse, die sich aus dem Telefonat und dessen Nachbearbeitung ergeben, werden in einer zentralen Datenbank hinterlegt und der Lieferschein- bzw. Rechnungsdruck, die Buchung und der Versand der Ware werden automatisch veranlasst.^ Fur den ordnungsgemSSen Versand der Ware ist anschliellend das Fullfillment Center zustdndig. Ist die gewunschte Ware zurzeit nicht verfugbar, informiert der Agent den Kunden hieruber und tellt ihm den voraussichtlichen Liefertermin mit oder weist ihn auf ein mogliches Ersatzprodukt hin.^ Ergeben sich wdhrend des Gesprachs Fragestellungen, die der Agent Im Firstlevel nicht beantworten kann, wird der Kunde an einen entsprechenden Back Office-Mitarbeiter verbunden, der die Kundenanfrage welter bearbeitet.^

Vgl. HelJu.a. (1999), S. 10. Vgl. Thieme/Steffen (1999). S. 66f.; Florl (2001), S. 3 1 . Vgl. B6se/Flieger (1999), S. 138; Tuchler (1999), S. 57f.

Teil II: Call Center-Management

28

Kunde

Front Office Entgegennahme des Anrufs

Aufnahme der Bestellung L und der Kundendaten *^

Anruf wegen einer Produktbestellung

Beantwortung der Fragen

OberprQfung der ProduktverfOgbarkeit

Absprache des Liefertermins

Bestatigung des Liefertermins

Back Office Weiterbearbeitung des Kundenanliegens

Probleme? nein bzw. Problem kann sofort vom Front Office geVist werden

Abschluss der Bestellung

Bestatigung der Bestellung

Beendigung des Gesprachs

Abschluss der Bestellung

Beendigung des Gesprachs

Datenbank

Fullfillment Center Versand der Ware

Inbound-Call Center Abb. 2.7. Quelle:

Ldsung des Problems

Ablauforganisation Im inbound-Call Center In Aniehnung an BOse/Flleger (1999), S. 138

2. Call Center-Komponenten

2.2.2.2.

29

Gemeinsamkeiten in der Ablauforganlsation

Obwohl, bedingt durch die verschiedenen Einsatzbereiche von Call Centern, einzelne Prozesse sehr individuell verlaufen, gibt es hinsichtlich der Arbeitsteiiung, der Reihenfolge der einzelnen Arbeitsschritte, der Zu- und Verteilung der Arbeit sowie der Kooperation und Kommunikation Obereinstimmungen in Bezug auf die Ablauforganlsation.^ Die meisten Call Center sind stark arbeitsteilig organisiert. Den Agents werden ubenviegend ausfuhrende TStigkeiten zugewiesen, wobei weder die vorbereitende Planung noch die Ergebniskontrolle in ihrem Zustandigkeitsbereich liegen. Die zu betreuenden Produktgruppen Oder die Auskunftsthemen werden i.d.R. eng definiert, wodurch das T^tigkeitsfeld stark eingeschrSnkt wird. Hierdurch wird eine Standardisierung der Tatigkeit erreicht, die zu einer zugigen Bearbeitung der Calls fuhrt und mit einem geringen Qualifizierungsaufwand fur das Personal verbunden ist. Beide Aspekte weisen unter kurzfristigen Kostengesichtspunkten wesentliche Vorteile auf. ^ Diese Art der Ablauforganlsation spiegelt sich auch in der Differenzierung zwischen Front- und Back Office wider (vgl. Teil II, Kapitel 2.2.1.2., Organisationsstrukturen). In vielen Call Centern ist auch die Reihenfolge der einzelnen Arbeitsschritte durch die Vorgabe von standardisierten Gesprdchsleitfdden, schriftlich festgelegten Argumentationslinien und/oder einer speziellen Anwendersoftware fest vorgegeben. Bei 91 Prozent der in der Benchmarkstudie der Universitdt Hamburg befragten Call Center fuhren die Agents ihre Gesprdche nach einem festen Skript oder nach einem einstudierten Leitfaden. Nur neun Prozent der Call Center geben ihren Mitarbeitern keine Vorgaben hinsichtlich der Gesprdchsfuhrung.^ Die Zuteilung von Arbeitsaufgaben geschieht fremdbestimmt und ist maschinell gesteuert. Die Fdhigkeiten und Kenntnisse der einzelnen Agents sind in der ACD-Anlage hinterlegt. Aufgrund der indivlduellen Mitarbeiterprofile werden die Anrufer zu dem Agent weitergeleitet, der fur die Bearbeitung ihrer Aniiegen am qualifiziertesten Ist. Die Arbeitsverteilung erfolgt ebenfalls mit Hilfe des ACD-Systems. Um eine gleichmSRige Verteilung der Arbeit zu erreichen, werden Aspekte wie „die wenigsten Anrufe" oder „die langste Zeit ohne Anruf berucksichtigt (vgl. Teil II, Kapitel 2.1.1., Automatic Call Distribution).'* Kooperation und Kommunikation zwischen den Agents am Arbeitsplatz Ist kaum vorhanden und auch nicht erforderllch. Die Arbeitsverteilung geschieht automatisch, die Bearbeitung Vgl. BIttner u.a. (2000a). S. 47. Vgl. HeB (2002). S.I 7. Vgl. Michaike (1999), S. 35; Hansmann/H6ck (2003), S. 118. Vgl. Menzler-Trott (2000), S. 70; HeB (2002). S. 18.

30

Teii II: Call Center-Management

erfolgt i.d.R. fallabschliedend und planende bzw. koordinierende Tdtigkeiten werden nicht von den Call Center-Mltarbeitern durchgefuhrt. Hdufig stehen die Agents so sehr unter Zeitdruck, dass eine Kommunikation mit Koliegen innerhalb der Arbeitszeit kaum mdgiich ist.^ Auch die Tatsache, dass viele Call Center ihre Mitarbeiter in Teams zusammenfassen, hat keinen Einfluss auf die Ablauforganisation. Es handelt sich hierbei uben/viegend um reine Planungs- und Ven/valtungseinheiten, bei denen die Kooperation untereinander eine untergeordnete Bedeutung hat.^ Aufgrund der genannten Aspekte wird in Bezug auf Call Center auch von tayloristischen Arbeitsstrukturen^ und „moderner Flielibandarbeit" gesprochen."* 2.3.

Call Center-Personal

Neben Technik und Organisation kommt im Call Center den Mitarbeitern eine entscheidende Bedeutung zu. Wdhrend die technische Ausstattung und eine strukturierte Aufbau- und Ablauforganisation notwendige Voraussetzungen fur einen serviceorientierten Dialog zwischen Unternehmen und Kunde darstellen, wird die vom Kunden wahrgenommene Servicequalit^t in erster Linie durch die Interaktion mit dem Agent bestimmt. So stellen LEWIS/GABRIELSEN fest: „The role of employees in service encounters cannot be overstated, as the quality of interaction between employees and customers is a prime determinant of the customers' perceptions of service quality."^ Somit hdngt die Servicequalitdt direkt von der Qualifikation und den Kompetenzen der Call Center-Mitarbeiter ab. Angesichts der Bedeutung, die das Personal fur die Servicequalitdt eines Call Centers hat, ergibt sich fur das Untemehmen die Notwendigkeit, der Beschaffung und Auswahl, der Aus- und Weiterbildung sowie dem Einsatz der Mitarbeiter besondere Aufmerksamkeit zu widmen. 2.3.1.

Bedeutung der persbnlichen Interaktion zwischen Kunden und Call Center

Das Call Center ist eine zentrale Schnittstelle zwischen den Kunden und dem Unternehmen. Der Eindruck, den das Call Center beim Kontakt mit dem Kunden hinterl^sst, ist von hoher Bedeutung. Empfindet ein Kunde die Serviceleistung des Call Centers als schlecht, projiziert

Vgt. Heft (2002), S. 18; Menzter-Trott (2000), S. 70. Vgl. Michalke(1999), S. 36. Der Begriff Taylorismus geht auf den amerikanischen Ingenieur Frederick Winslow TAYLOR (1866-1945) zuruck, der mit Methoden der Analyse und der Zerlegung von Arbeitsprozessen einen Produktivitdtszuwachs in der Produktion erzielte. Vgl. Springer (2002), S. 3; online Bogumil (2003); Kieser/Walgenbach (2003), S. 33f Vgl. Angeler (1999), S. 26; Finger (2001). S. 172; Nippa/Hachenberger (1999a), S. 2 1 . Lewis/Gabrielsen (1998), S. 84.

2. Call Center-Komponenten

31

er seinen Eindruck evti. auch auf die Produkte bzw. Dienstleistungen des Unternehmens, was sich letztendlich negativ auf dem Umsatz des Unternehmens auswirkt.^ Fur die wahrgenommene Qualitdt einer Call Center-Leistung ist nicht nur das Resultat der Serviceleistung von Bedeutung, sondem auch der Wert des Leistungserlebnisses.^ Dieses wird mallgeblich durch die Interaktion zwischen Kunde und Agent bestimmt. Ziel des Call Center-Mitarbeiters muss im Zuge der sozialen Interaktion ein positives Leistungserlebnis fur den Kunden sein. So entsteht fur diesen durch die Qualitat der Interaktion selbst ein Wert und durch das gestarkte Vertrauen kann zusdtzlich ein Ausbau der Kundenbeziehungen erreicht werden. Daraus ergeben sich Differenzierungspotenziale gegenuber den Konkurrenten.^ Diese Differenzierungspotenziale kdnnen aufgrund der strategischen Relevanz des persdnlichen Kundenkontakts und der Unvollkommenheit des Ressourcenmarktes, in dem interaktions-Know-how nicht gehandelt werden kann, als strategische Ressourcen erachtet werden, da sie: •

fur den Kunden nutzenstiftend sind,

•

auf Fdhigkeiten und Kenntnissen basieren, die nicht ohne Weiteres zu en/verben sind,

>

auf einer Verknupfung der Fdhigkeiten des Personals mit Technologien aufbauen und

•

schwer transferierbar und imitierbar sind/

Eine optimaie Ausschdpfung der Differenzierungspotenziale setzt voraus, dass das Call Center-Personal ijber die erforderlichen Kompetenzen verfugt. Das Call Center-Management ist somit gefordert, das entsprechende Personal zu beschaffen, zu schulen und im Unternehmen zu halten. 2.3.2.

Personalbeschaffung

Die Aufgabe der Personalbeschaffung ist es, die in der Personalbedarfsplanung^ ermittelte Anzahl von benotigten Mitarbeitern zum gewunschten Zeitpunkt und mit der erforderlichen Qualitat fur den jeweiligen Arbeitsplatz bereitzustellen.^ Wurde folglich bei der Personalbedarfsplanung eine personelle Unterdeckung identifiziert, so obliegt es der PersonalbeschafVgl. Wlencke/Koke (1999), S. 29; B6se/Flieger (1999). S. 52. Vgl. Bleger/Laesser (2000). S. 217. Vgl. Geier/Groh (2003), S. 90; Bruhn/Grund (2000). S. 936. Vgl. Bieger/Laesser (2000), S. 217; Prahalad/Hamel (1990), S. 87ff. Aufgabe der Personalbedarfsplanung ist die Bestimmung der betrieblichen Kapazltdten, die zur Erfullung der gegenwartigen und zukiinftigen betrieblichen Leistungen notwendig sind. Vgl. Jung (2003). S. 111. Zu den einzelnen Aufgaben und Methoden der Personalbedarfsplanung vgl. ausfuhrlich Jung (2003). S. 107ff.; Bisani (1997). S. 223ff.; Drumm (2000). S. 229ff. Vgl. Hansmann (2001). S. 214.

32

Teil 11: Call Center-Management

fung, fur die offenen Stellen eine Tatigkeitsbeschreibung und ein Anforderungsprofil zu erstellen, eine Entscheidung hinsichtlich der Beschaffungsaitemativen auf dem untemehmensintemen oder -extemen Arbeitsmarkt zu treffen, um anschlief^end die Stelle mit den qualifiziertesten Kandidaten aus dem Bewerberpool zu besetzen.^ Die Personalbeschaffung muss systematisch gepiant und effizient durchgefuhrt werden, da die Einstellung eines ungeeigneten Bewerbers erhebliche Kosten verursacht. Hierzu gehfiren zum einen die Kosten, die durch die Kundigung entstehen und zum anderen die Kosten, die durch die erneute Personalbeschaffung und Einarbeitung anfallen. Allein die Kosten fur das Recruitment betrugen im Jahr 2003 pro Mitarbeiter durchschnittlich 1.111 €. Dieser Betrag setzt sich aus 600 € Werbekosten (z.B. fur Zeitungsanzeigen) und 511 € Ausgaben fur den Auswahlprozess zusammen.^ Die anfallenden Kosten sind jedoch nicht das einzige Problem, das einem Unternehmen durch unqualifizierte Agents entstehen kann. Des Weiteren kann es zu irreparablen Imageverlusten fuhren, da das Bild, welches sich der Kunde von einem Unternehmen macht, direkt von der eriebten Servicequalitdt abhdngt.^ 2.3.2.1.

Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil

Um ein erfolgreiches Recruitment durchfuhren zu kdnnen, mussen zundchst die heutigen und kunftigen Aufgaben des Call Center-Mitarbeiters sowie die dafur notwendige Qualifikation bestimmt werden. Eine genaue Stellenbeschreibung und ein darauf aufbauendes Anforderungsprofil sind Voraussetzung fur aile weiteren Schritte.'* Folgende Punkte sollten durch eine Stellenbezeichnung abgedeckt werden:^ •

Bezeichnung der Stelle/Funktion,

•

Zielsetzung der Steile/Hauptaufgaben,

•

Kompetenzen/besondere Befugnisse,

•

organisatorische Einordnung der Stelle.

Um geeignete Bewerber von ungeeigneten trennen zu kbnnen, werden Beurteilungskriterien bendtigt, die in einem Anforderungsprofil zusammengefasst werden. Das Anforderungsprofil umschreibt, uber welche Fdhigkeiten und Kenntnisse eine Person verfugen muss, um die Anforderungen an eine bestimmte Stelle zu erfullen.®

Vgl. Kolb (2002), S. 88ff.; Kompa (1989), S. 13; Dmmm (2000), S. 318f. Vgl. Pause (2003a), S. 48f.; Kerkow/Klpker (2000), S. 76ff.; Hansmann/H6ck (2003), S. 35. Vgl. Querini (2000), S. 12. Vgl. Buhner (1997), S. 122f.; Brandt/Wiegmann (2002), S. 50; Schneevoigt/Jung (1995), S. 55. Vgl. Reichert (2000), S. 23; Fickert u.a. (1998), S. 141 Vgl. Brake/Zlmmer (2002), S. 22; Hook (1998), S. 26ff.; Scholz (1993), S. 174.

2. Call Center-Komponenten

33

Aufgrund der unterschiedlichen Einsatzbereiche von Call Centern ist es nicht mdglich, ein einheitliches Anforderungsprofii fur Call Center-Mitarbeiter zu erstellen, da dieses von der konkreten Aufgabenstellung abhSngt (vgl. Teil II, Kapitel 3.2., Aufgaben von Call Centern). Es konnen dennoch Gemeinsamkeiten festgestellt werden; so beinhalten fast alle Anforderungsprofile die vier Kompetenzbereiche Fachkompetenz, konnmunikative Kompetenz, soziale und personliche Kompetenz.^ Fachkompetenz umfasst sowohl fachliches Wissen als auch dessen Anwendungs-Knowhow.^ Dagegen beziehen sich die kommunikativen Fdhigkeiten auf die unmittelbaren Aspekte, die fur eine erfolgrelche Kommunikation mit Interaktionspartnern vonnoten sind.^ Sozialkompetenz bedeutet, Gedanken, Gefuhle und Einstellungen anderer wahrzunehmen, sich situations- und personenbezogen verstSndigen zu konnen und zur Verstdndigung bereit zu sein. Sozialkompetenz SuRert sich in der Grundeinstellung anderen gegenuber, wShrend sich Personlichkeitskompetenz in der Grundeinstellung sich selbst gegenuber dul^ert. Uber personliche Kompetenz zu verfugen, bedeutet, ein realistisches Selbstbild zu haben, nach der eigenen Uberzeugung handein zu kdnnen und zu sozialer Verantwortung bereit zu sein.'^ Tabelle 2.1. liefert einen Uberblick uber die vier Kompetenzen.

Kompetenzen Fachliche Kompetenz

Kommunlkative Kompetenz

Anforderungsarten

Beschrelbung

Produktkenntnisse

Wissen Uber Eigenschaften angebotener Produkte und DIenstlelstungen

Untemehmenskenntnisse

Hintergrundwissen uber das eigene Untemehmen, Interne Prozesse und Ansprechpartner

Technlsche Kenntnlsse

Sicherheit im Umgang mit den genutzten EDV-Systemen und den eingesetzten Call Center-Technologien

Fremdsprachenkenntnisse

FShigkeit, sicher in Fremdsprachen zu kommunizieren

Kommunikationsfdhigkeit

Klare sprachliche Ausdrucksfdhigkeit im Kundenkontakt

Fdhigkeit zum aktiven ZuhOren

Fahigkeit, den Sachverhalt zu erfassen, ohne den Kunden zu unterbrechen

Fahigkelt zur effektiven GesprdchsfQhrung

Fdhigkeit, durch Fragetechnik das Gesprdch aktiv zu strukturieren und zielorientiert zu fuhren

Sprechverhalten

Deutliche Aussprache, kein Dialekt, angenehme Telefonstinmie

Vgl. Goldstein (1999), S. 273; Querini (2000), S. 14. Vgl. Berthel/Becker (2003), S. 265. Vgl. Finger (2001), S. 186; Metz u.a. (2001). S. 126f. Vgl. Brake/Zimmer (2002), S. 23.

Teil II: Call Center-Management

34

Kompetenzen Soziale Kompetenz

PersOnliche Kompetenz

Tab. 2.1. Quelle:

Anforderungsarten

Beschreibung

EinfuhlungsvermOgen

FShigkeit, Gefuhle und Ansichten anderer Menschen zu erkennen und zu berijcksichtigen

Teamfdhigkeit

Fdhigkeit, sich in ein Team einzugiledern und gleichberechtlgt miteinander und fUrelnander zu arbeiten

Integritdt

Einhaltung hoher sozialer und ethlscher Nonnen

Qberzeugungsfdhigkeit/ Verkaufstalent

Fdhlgkeit, mit eigenen Ideen und Problemldsungen beim Kunden Akzeptanz zu finden und Ihn vom Angebot des Untemehmens zu uberzeugen

Flexibllitdt

Fdhigkelt, den eigenen Serviceansatz den Wunschen und Eigenschaften des Kunden entsprechend anzupassen

Belastbarkeit

Fdhlgkeit, unerwartete Kundenprobleme, unvorhersehbare Mehrarbeit Oder Arbeitsdruck auszuhalten

Motivationskraft

Eigenschaft, Arbeitszufrledenheit aus dem Umgang mit dem Kunden, der ErfUllung seiner Bedurfhisse und der Behandlung seiner Probleme gewinnen zu kOnnen

Entschlusskraft

Bereitschafl. Entscheidungen zu treffen und zu handein

Verldssllchkelt

Bereitschaft, gemachte Zusagen zeitgerecht und infomnativ zu erfOllen

Urtellsvemri6gen

F^ihigkeit, verfQgbare Informationen richtig zu beurteilen und zur Entwicklung von ProblemWsungen zu nutzen

Anforderungen an das Kontaktpersonal im Call Center In Aniehnung an Finger (2001), S. 186

Bei der Mitarbeiterauswahi wird oft mehr Gewicht auf fachliche und kommunikative Fdhigkeiten gelegt, wogegen die Sozial- und Persdnlichkeitskompetenz vernachlSssigt werden. Das mag daran liegen, dass es wesentlich einfacher ist, die Mitarbeiter fachlich weiterzubilden, als Verhaltensmuster zu dndern. Es konnte aber auch an der ieichteren Messbarkeit der fachlichen und kommunikativen Kompetenzen liegen. Mierbei wird alierdings kaum berucksichtigt, dass insbesondere die soziale und personliche Kompetenz im Call Center eine zentrale Rolle spielen. Sie determinieren das Verhaiten des Agents, das wiederum entscheidend die zwischenmenschliche Atmosphare des Kundenkontakts bestimmt.^ Nachdem die Anforderungsarten definiert sind, gilt es, die AusprSgung der fur die TStigkeit notwendigen Kompetenzen zu bestimmen. Hierbei wird in Muss- und Kann-Anforderungen unterschieden. Die Muss-Anforderungen sind die Kompetenzen, die der Bewerber zwingend fur seine zukunftige Tatigkeit benotigt und uber die er bereits bei der Einstellung verfugen Vgl. Querini (2000), S. 13f.; Wangen (2000), S. 89f.; Geler/Groh (2003), S. 97f.

2. Call Center-Komponenten

35

muss. Muss-Kriterien werden als Hauptkriterien fur die Personalauswahl herangezogen und sind wahrend des gesamten AuswahJprozesses zu prufen.^ Kann-Anforderungen hingegen sind die Kompetenzen, die der Bewerber idealerweise mitbringt; sie kdnnen aber, falls nicht vorhanden bzw. wenig ausgeprSgt, in Schulungen vermittelt oder vertieft werden.^ Dadurch, dass Anforderungsprofile das Niveau einzelner Anforderungsarten eines Arbeitsplatzes enthalten, stellen sie ein Soll-Fahigkeitsprofil dar. Durch eine Gegenuberstellung des SolJ-Fdhigkeitsprofils mit dem Ist-Fahigkeitsprofil eines Bewerbers kann dessen Eignung ermittelt werden.^ 2.3.2.2.

Methoden der Personalbeschaffung

Nach dem Aufstellen einer Stellenbeschreibung und der Fixierung des Anforderungsprofils, beginnt die Suche nach Mitarbeitern. Die benotigten Arbeitskrafte konnen aus dem eigenen Unternehmen oder extern auf dem Arbeitsmarkt geworben werden."* Die hausinterne Personalsuche erfolgt i.d.R. durch eine interne Stellenausschreibung^. In vielen Fallen werden bei der Einrichtung eines Call Centers Stellen in anderen Bereichen des Unternehmens eingespart. In diesem Fall bietet es sich an zu uberprufen, ob die von der Umstrukturierung betroffenen Mitarbeiter ein neues Aufgabenfeld im Call Center ubernehmen konnen und wollen.® Sofern nicht alle Stellen intern besetzt werden, kann uber verschiedene Medien auf dem externen Arbeitsmarkt gesucht werden. Es ist vorteilhaft, zuerst die Bewerbergruppe zu bestimmen und anschliel^end das hierzu passende Medium auszuwdhlen. Von der richtigen Auswahl des Mediums h^ngen nicht nur Qualitdt und Quantitdt des Bewerberrucklaufs ab, sondern auch ganz entscheidend die Gesamtkosten des Recruitments.^ Fur die Personalsuche bieten sich folgenden Altemativen an:® •

Anzeigenschaltung in Printmedien,

•

Internet-Jobbbrsen bzw. Stellenanzeige auf der Unternehmens-Homepage,

•

Mitarbeiter werben Mitarbeiter,

•

Aushange an Universitaten und Hochschulen,

Vgl. Rupp/Kremer (2000), S. 68; Wiencke/Koke (1999), S. 102. Vgl. Schmid/Jendro (2001), S. 301. Vgt. Finger (2001), S. 184; Hentze (1994). S. 208. Vgl. Reichert (2000), S. 26; K6rs u.a. (2002), S. 115. Die interne Stellenausschreibung sollte folgende Informationen beinhalten: Die Stellenbezeichnung, eine Kurzbeschreibung der Tdtigkeit, die Zugeh5rigkeit zu Abteilung/Filiale/Gruppe, die Arbeitszeit, die erforderlichen Qualifikationen sowie die vorgesehene Vergiitung (Tarifgruppe). Vgl. Jung (2003), S. 134. Vgl. Deutsches Institut fur Interne Revision e.V. (2000), S. 34. Vgl. Aslam (2001). S. 23; Oechsler (2000), S. 239. Vgl. Querini (2000), S. 15; Hansmann (2001), S. 215; von Zepelin (2001), S. 27f.; Pause (2003b), S. 48f.

Teil II: Call Center-Management

36

•

Messen/Kontaktbdrsen,

•

Arbeitsamt und Personaldienstleister,

•

Rundfunk- und Femsehwerbung.

Eine weitere Mogiichkeit ist die Inanspruchnahme eines externen Personalberaters, der via Headhunting geeignete Kandidaten direkt anspricht. Aufgrund der hohen Kosten des Direct Search ist diese Option ailerdings nur bei der Suche nach Call Center-Fuhrungskraften bzw. Spezialisten zu vertreten.^ Das bestdtigt auch die Benchmarkstudie der Universitdt Hamburg. Keines der befragten Call Center bedient sich bei der Suche nach Call Center-Agents eines Headhunters. Das verbreitetste Medium bei der Personalsuche ist mit 77 Prozent die Anzeigenschaltung in Zeitungen. In welchem Umfang die einzelnen Kontaktkanaie von Call Centern genutzt werden, wird aus der nachfolgenden Abbildung ersichtlich.^

80% Anzeigenschaltung in Printmedien Internet-Jobbdrsen und Unternehmenshomepage Aushdnge an Universitdten und Hochschulen Mitarbeiter werben Mitarbeiter Messen und Kontaktbdrsen Arbeitsamt und Personaldienstleister Rundfunk- und Femsehwerbung

Abb. 2.8. Quelle:

Bei der Personalsuche eingesetzte Medien Elgene Darstellung

UnabhSngig davon welche Medien bei der externen Personalsuche ven/vendet werden, sollte die Anzeige im Wesentlichen die gleichen Informationen enthalten, die auch eine interne

Vgl. Thleme/Steffen (1999), S. 169. Vgl. Hansmann/H6ck (2003), Anhang S. 9 1 .

2. Call Center-Komponenten

37

Stellenausschreibung beinhaltet. Zusdtzlich soilten der Name und die drtiiche Lage des Unternehmens genannt werden und eine Kurzvorstellung des Unternehmens erfolgen.^ Die jeweiligen Vor- bzw. Nachteile der intemen und externen Personalbeschaffung werden in Tabelle 2.2. dargestellt.

Interne Stellenausschreibung Vorteile

Nachteile

•

Interne Bewerber kennen sich bereits mit dem Untemehmen, seinen Prozessen und Produkten aus

•

Tdtigkelt im Call Center kann als interne Karriere- und EntwicklungsmOglichkeit gesehen werden

Exteme Personalsuche •

Exteme Bewerber sind evti. bereits mit dem Arbeitsfomrien in einem Call Center vertraut

•

Breite Auswahlm6glichkeit

•• Exteme Bewerber bringen neue Impulse in das Untemehmen

•

Geringe Beschaffungskosten

"

Das Untemehmen kennt den Mitarbeiter und seine Qualifikation (geringeres Risiko)

"

Schnelle Stellenbesetzungsm6glichkeit

•

Weniger Auswahlmdglichkeiten

•

HOhere Beschaffungskosten

•

Ggf. hohe Fortbildungskosten, da es den Sachbearbeitem h^iufig schwer fdllt, sich mit der notwendigen Serviceorientierung im Call Center zu identifizieren

*

H6heres Risiko durch die Probezeit

•

Exteme Bewert>er verfUgen nicht Qber Betriebkenntnisse, somit entsteht in diesem Bereich ein hOherer Schulungsbedarf

•

Mitarbeiter in einem Untemehmen haben oft falsche Vorsteliungen bezQglich der Wertigkeit einer Call Center-Tdtigkeit und sehen darin einen beruflichen Abstieg

"

Gefahr der Betriebsblindheit

Tab. 2.2. Quelle:

Vor- und Nachteile der intemen und der extemen Personalbeschaffung In Aniehnung an Esch/Brandel (2002), S. 60f. und BQhner (1997), S. 96

2.3.2.3.

PersonaivorauswahJ

Auch wenn Qber eine zielgruppenorientierte Stellenausschreibung versucht wird, Bewerbungen ungeeigneter Kandidaten zu vermeiden, so ist die Resonanz auf eine ausgeschriebene Stelle dennoch hSufig sehr groR. Aus Zeit- und Kostengrunden muss das Untemehmen daher darauf verzichten, dass alle Bewerber das komplette Personalauswahiverfahren durchlaufen.^ Auch fur die Bewerber hat die Vorauswahl den Vorteil, dass ihnen, falls sie die Muss-Anforderungen nicht erfullen, kein unnotiger Zeitaufwand und keine zusStzlichen Kosten, z.B. fur die Anfahrt zu Auswahltests, entstehen.^

^ Vgl. Wiencke/Koke (1999), S. 104; Schmid/Jendro (2001), S. 304. ^ Vgl. Sprockamp (2003), S. 51; Wiedmann (2000), S. 64f.; Runde (2000), S. 44f. ^ Vgl. Thieme/Steffen (1999), S. 170.

38

Teil II: Call Center-Management

Um eine Personalvorauswahl durchzufuhren, kann eine Informations-Hotline fur Bewerber eingerichtet werden und/oder es kann eine Auswertung eines standardisierten Personalfragebogens oder der eingereichten Bewerbungsunterlagen erfolgen. 2.3.2.3.1. Informations-Hotline fur Bewerber Da die Bewertung eingereichter Bewerbungsunterlagen und deren Rucksendung im Fall einer Absage mit erheblichem Zeitaufwand und entsprechenden Kosten verbunden sind, wird in Stellenanzeigen hSufig nicht die vollstdndige Firmenadresse, sondern lediglich die Telefonnummer der Bewerber-Hotline angegeben.^ Eine Untersuchung von WEUSTER/HILS hat ergeben, dass die Hauptgrunde fur die Einrichtung einer Informations-Hotline fur Bewerber zum einen in der Personalvorauswahl, d.h. in der Uberprufung der Muss-Kriterien, besteht. Zum anderen wird den Interessenten hierdurch ermogllcht, offene Fragen im direkten Dialog mit dem Call Center zu klaren. Als weitere Grunde fur den Einsatz einer Informations-Hotline fur Bewerber nennen die Unternehmen die folgenden Grunde:^

0%

20%

40%

60%

80%

Vorauswahl Information fiir Bewertser Erster Eindruck vom Bewerber PersOnlicher Kontakt Animleren geeigneter Bewerber Vereinfachte Bewerbung Konkretlsieren der Unterlagen Fehlentscheidungen vermeiden

Abb. 2.9. Quelle:

Grunde fiir eine Informations-Hotline fiir Bewerber Weuster/Hils (1996), S. 94

Vgl. Harder (2001). S. 103f.; Brandt/Wiegmann (2002), S. 48; Middendorf (2003), S. 66. Vgl. Weuster/Hils (1996), S. 94.

100%

2. Call Center-Komponenten

39

2.3.2.3.2. Personalfragebogen Mit Hilfe des Personalfragebogens werden die personlichen Daten eines Bewerbers in eine komprimierte und normierte Form uberfuhrt. Im Personalfragebogen kdnnen neben den Angaben zu Person, Schul- und Berufsausbildung, zum beruftichen Werdegang etc. auch die Muss-Anforderungen abgefragt werden. Durch die Standardisierung des Personalfragebogens wird die Vergleichbarkeit zwischen den Bewerbern verbessert.^ Der Personalfragebogen bedarf der Zustimmung durch den Betriebsrat. HIerdurch wird sichergestellt, dass der Arbeitgeber nicht zu weit in den personlichen Bereich des Bewerbers eindringt und sich auf die Fragen beschrdnkt, die in Bezug auf den zu besetzenden Arbeitsplatz relevant sind.^ Immer haufiger nutzen Unternehmen ihre Firmen-Homepage, urn den Bewerbern den Personalfragebogen zur Verfugung zu stellen. Der ausgefullte Personalfragebogen kann anschlieGend per E-Mail vom Bewerber an das Unternehmen geschickt werden. Hierdurch wird auf der einen Seite die Kontaktschwelle fur den Bewerber reduziert, auf der anderen Seite spart das Call Center durch den Verzicht auf postalischen Versand Zeit und Geld.^ 2.3.2.3.3. Bewerbungsunterlagen Die formate Korrektheit und das dul^ere Erscheinungsbild der Bewerbungsunterlagen kdnnen fur eine fruhzeitige Absage bereits ausschlaggebend sein. Im Rahmen der Personalvorauswahl scheitert in Deutschland im Durchschnitt bereits die Hdlfte der Bewerber (51 Prozent) am ersten Eindruck, den ihre Bewerbungsmappen bei dem Personalsachbearbeiter hinterlassen, ohne dass ihre tatsdchliche Eignung fur die zu besetzende Stelle gepruft wird. In den USA liegt der Anteil der sofortigen Absagen aufgrund der Nichterfullung formaler Kriterien fur die Bewerbungsunterlagen sogar bei 74 Prozent."* Es ist zu prufen, ob die ubiichen bzw. alle in der Stellenausschreibung angeforderten Unterlagen vom Bewerber eingerelcht wurden. Des Weiteren sind Leserlichkeit, Ubersichtllchkeit und Struktur der Bewerbung entscheidend.^ Grundsatzlich Ist zu beachten, dass die Anforderungen hinsichtlich der Unterlagen von der ausgeschriebenen Stelle und den dafur notwendigen Qualifikationen abhdngen.^

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Berthel/Becker (2003). S. 223; Kolb (2002). S. 1081; Pillat (1996). S. 146ff. Jung (2003), S. 155; JSger/Wittenzellner (2000), S. 10. Aslam/SchOndube (2002), S. 42; Aslam (2001), S. 25; Pause (2003a), S. 50. Scholz (2000). S. 467. Jung (2003). S. 149; JSger/Wittenzellner (2000), S. 11. Henzte (1994), S. 273.

40

Teil II: Call Center-Management

2.3.2.4.

Personalauswahl

Als Methoden fur die Personalauswahl bieten sich die gebrduchlichen Auswahlverfahren (Einstellungstests, personliche VorstellungsgesprSche und Assessment Center) an.^ Aufgrund der besonderen Charakteristika des Arbeitsinhaits in einem Call Center ist daruber hinaus insbesondere die Methode des Telefoninterviews geeignet.^ Die verschledenen Verfahren kdnnen bei der Personalauswahl sowohl einzein als auch in Kombination eingesetzt werden. 2.3.2.4.1. Telefoninterview Durch ein ausfuhrliches Telefoninterview kdnnen das durch die Personalvorauswahl gewonnene Bild des Bewerbers verfeinert und zusdtzliche Informationen uber ihn eingehoit werden. Da das Gesprdch mit der Bewerber-Hotline blof^en Informationscharakter hat - die Oberprufung der Muss-Kriterlen steht hier im Vordergrund - bietet ein spSteres ausfuhrliches Telefongesprdch die Mdglichkeit, zusdtzlich die kommunikativen Fdhigkeiten und die argumentative Kompetenz des Bewerbers zu prufen.^ Wurden bei der Personalvorauswahl lediglich schriftliche Unterlagen als Auswahlkriterien herangezogen, so ist ais n^chster Schritt ein Telefoninterview empfehlenswert, da in vielen Fallen Zeugnisse und schriftliche LebenslSufe nur eine geringe Aussagekraft uber die PersOniichkeit und die Eignung eines Bewerbers haben. Aul^erdem lassen sich aus den schriftlichen Unterlagen die fur die vakante Steiie wesentlichen Auswahlkriterien hdufig nur bedingt ermitteln.^ Voraussetzung fur ein konstruktives und strukturiertes telefonisches Bewerbungsgesprach sind ein Gesprdchsleitfaden und ein Bewertungsbogen. Der Gesprdchsleitfaden basiert auf dem Anforderungsprofil und erieichtert dem Interviewer, das GesprSch zielgerichtet zu steuern. Ferner kOnnen anschliel^end, aufgrund des venvendeten Leitfadens und der systematischen Dokumentation der Ergebnisse im Bewertungsbogen, die verschledenen BewerbungsgesprSche besser miteinander verglichen werden. Das Telefoninterview sollte sich in einem Zeitrahmen von 30 bis 45 Minuten bewegen.^ SCHMID/JENDRO empfehlen, den GesprSchsleitfaden fur das Telefoninterview in drel Gespr^chsphasen zu unterteilen: Die Gesprdchseinleitung (Warming-up), die Gesprdchsbeurteilung und den GesprSchsabschluss.® Ziel des Warming-up ist es, dem Bewerber die ersten Hemmungen zu nehmen. Wichtig ist hierbei, den Grund des telefonischen BewerbungsVgl. Hentze(1994). S.273ff. Vgl. Goldstein (1999). S. 280ff.; Dollinger (1999), S. 103. Vgl. BrandtM/iegmann (2002). S. 49; Messer (1998). S. 45f. Vgl. Thieme/Steffen (1999). S. 171; Geler/Groh (2003). S. 93; Middendorf (2003). S. 66. Vgl. Kramer-Pape (2002). S. 28; WIencke/Koke (1999). S. 107f.; Holzmann-Fuchs (1998). S. 136. Vgl. Schmid/Jendro (2001), S. 305f.

2. Call Center-Komponenten

41

gesprdchs zu eridutern und herauszusteilen, dass das Telefoninterview fur beide Seiten nutzlich ist. Zum einen kann das Call Center ausfuhrlich prufen, inwieweit der Beweriser in das Team passt bzw. den Steilenanforderungen entsphcht und zum anderen kann der Bewerber kidren, ob der angebotene Arbeitsplatz seinen Wunschen entspricht. Hat der Bewerber zum Zeitpunkt des Anrufs keine Zeit, sollte ein anderer GesprSchstermin vereinbart werden.' Hat der Bewerber Zeit, in Ruhe das Gesprdch fortzusetzen, beginnt die zweite Gesprdchsphase, die Gesprdchsbeurteilung. Ab jetzt stellt der Interviewer moglichst viele offene Fragen, um mit dem Bewerber in einen Dialog zu treten. Die gestellten Fragen sollten auf das Anforderungsprofil bzw. dessen Uberprufung abzielen.^ Die dritte und letzte Phase ist der GesprSchsabschluss. Hat der Bewerber bisher wdhrend des Gesprdchs keine Fragen gestellt, wird er jetzt dazu aufgefordert bzw. die MOglichkeit dazu erhalten. Anschlief^end wird mit dem Bewerber vereinbart, wie der weitere Verlauf des Auswahlverfahrens aussieht. Nach Beendigung des Telefonats erfolgt die Bewertung des Gespr^chs mit Hllfe des standardisierten Bewertungsbogens.^ 2.3.2.4.2. Eignungstest Im Allgemeinen wird unter einem Test jede Datenerhebungsmethode verstanden, bei der individuelle Reaktionen unter standardisierten Bedingungen erfasst werden".^ In Bezug auf die Personaiauswahl handelt es sich bei einem Einstellungstest^ um ein wissenschaftliches Routineverfahren zur Untersuchung von PersdnJichkeitsmerkmalen.® Im Zuge der Bewerberauswahl werden drei Testarten unterschieden: Der Leistungstest, der Intelligenztest und der PersQnlichkeitstest.^ Bei einem Leistungstest wird die Leistungsfdhigkeit anhand von Leistungsmerkmalen untersucht, z.B. Konzentration, Ausdauer, Rede- und Wortgewandtheit. Die Leistung ergibt sich i.d.R. aus der Kombination von Menge und Fehlerfreiheit.® Unter Intelligenz wird im Allgemeinen die Begabung zum Denken verstanden, d.h. die Fdhigkeit, unterschiedliche gedankliche Probleme erkennen und losen zu kbnnen. Folglich bezieVgl. Hook (1998), S. 55ff.: Schmid/Jendro (2001), S. 306f. Vgl. Schmld/Jendro (2001). S. 306. Vgl. Holzmann-Fuchs (1998). S. 136f.; Schmid/Jendro (2001), S. 307f. Kompa(1989). S. 119. Ein Einstellungstest muss drei Anforderungen gerecht werden. Erstens muss, die Testperson ihr typlsches Verhalten zeigen k5nnen. Zweitens muss, das Verfahren geeicht. erprobt und zuverldsslg messend sein. Drittens, die Ergebnisse miissen fur ein zukunfliges Verhalten giiltlg sein. Vgl. Olfert (2003). S. 177. Vgl. Albert (2004), S. 80; Stangel-Meseke/Hohoff (2002), S. 129. Vgl. Oechsler (2000). S. 2481; Hentze (1994), S. 281; Schneevoigt/Jung (1996), S. 66ff. Vgl. Berthel/Becker (2003), S. 175; Albert (2004), S. 80f.

42

Teil il: Call Center-Management

hen sich Intelligenztests auf das Urteils- und Denkvermbgen des Bewerbers. Hier werden verschiedene, die Intelligenz prdgende Faktoren abgepruft, z.B. sprachliches Verstdndnis, Assoziationsfdhigkeit, Rechengewandtheit, raumliches Denken.^ Durch Persdnlichkeitstests sollen Interessen, Einstellungen, Neigungen, charakterliche Eigenschaften und soziale Verhaltensweisen erfasst werden. Dazu werden Situationen geschaffen, durch welche der Bewerber veranlasst wird, seiner Personlichkeit entsprechend zu reagieren. Diese Tests arbeiten vor ailem mit Bildern, Figuren und Farben.^ 2.3.2.4.3. VorsteilungsgesprSch Mit dem Vorstellungsgesprach, vielfach auch Einsteiiungsinterview genannt, werden mehrere Ziele verfolgt. Aus Sicht des Call Centers soil ein personlicher Eindruck vom Bewerber gewonnen, fehlende Daten ergdnzt, die Interessen und Wunsche des Bewerbers erfasst sowie die Eignung des Bewerbers festgestellt werden. Der Bewerber informiert sich seinerseits uber das Unternehmen, uber den zu besetzenden Arbeitsplatz und die damit verbundenen Arbeitsbedingungen. Ferner soil der Bewerber im GesprSch die Chance haben, Entwicklungsmdglichkeiten sowie Vertragsbedingungen zu erfahren.^ Hinsichtlich der Art des VorstellungsgesprSchs kann zwischen dem freien, dem halbstrukturierten und dem strukturiertem Interview unterschieden werden. Bei dem freien Einsteiiungsinterview werden weder Ablauf noch Inhalt des GesprSchs vorgegeben. Das GesprSch entwickelt sich aus der jeweiligen Situation heraus. Halbstrukturierte Einstellungsinterviews sind dadurch gekennzeichnet, dass ein Rahmen, z.B. in Form eines Fragenkatalogs, vorgegeben ist. Dieser Fragenkatalog oder Gesprdchsleitfaden stellt sicher, dass unverzichtbare Aspekte bzw. noch zu klSrende Fragen auf alle Falle angesprochen werden. Der GesprSchsablauf Oder sonstige GesprSchsinhalte werden jedoch nicht vorher festgelegt. Dies ist beim strukturlerten Interview anders. Hier sind die Fragen und deren Reihenfolge in einem Fragebogen fixiert, sodass keine Moglichkeit besteht, im Gesprdch auf Besonderheiten einzugehen.*^ Wie bei einem Telefoninterview erfolgt auch nach Beendigung des VorstellungsgesprSichs die Bewertung mit Hilfe des standardisierten Bewertungsbogens.^

Vgl. Olfert (2003), S. 178. Vgl. Oechsler (2000), S. 249; Berthel/Becker (2003), S. 176; Schneevolgt/Jung (1996). S. 67f. Vgl. Kaye/Jordan-Evans (2000), S. 11 Off.; Albert (2004), S. 78; Hentze (1994), S. 294; Schneevolgt/Jung (1995), S. 69; Pillat (1996), S. 186ff. Vgl. Scholz (1993), S. 243; Kolb (2002), S. 114f. Vgl. Holzmann-Fuchs (1998), S. 136f.; Schmid/Jendro (2001), S. 307f.

2. Call Center-Komponenten

43

2.3.2.4.4. Assessment Center Allgemein wird unter einem Assessment Center ein systematlsches Auswahlverfahren verstanden, das zur quaiifizierten Feststellung von Verhaltensweisen bzw. Verhaltensdefiziten dient.^ Es handelt sich hierbei um eine seminarShnliche Veranstaltung, an der i.d.R. sechs bis zwolf Bewerber teilnehmen. Die Beobachtung und Beurteilung erfolgt durch mehrere vorbereitete und speziell trainierte Personen, deren Anzahl sich nach der Teilnehmerzahl richtet. Im Idealfall entfdilt im Durchschnitt auf zwei Teilnehmer ein Beobachter. Die Dauer des Assessment Centers kann zwischen einem halben Tag und drei Tagen liegen.^ Das Assessment Center stellt eine Kombination aus mehreren Auswahlverfahren dar. Neben den bereits vorher enA/ahnten Auswahlmethoden kdnnen folgende Obungen Bestandteile des Assessment Centers sein:^ •

Selbstvorstellung des Bewerbers,

•

Prasentationen,

•

Postkorbubung^,

•

Rollenspiele,

•

Gruppendiskussionen mit Oder ohne Rollenvorgabe.

Welche dieser Bausteine eingesetzt werden - und in welcher Kombination - , ist vom Anforderungsprofil der zu besetzenden Stelle abhSngig. Wichtig ist, dass bei der Zusammenstellung der Obungen der Schwerpunkt auf die Simulation von Arbeitssituationen gelegt wird, d.h. die Aufgabenstellungen sollten mdglichst realit^tsnah und stellenspezifisch konzipiert werden.^ Die Durchfuhrung des Assessment Centers wird von einem Moderator gesteuert und uberwacht. Dieser ubernimmt auch den Empfang und die BegruRung der Teilnehmer. Zu Beginn des Assessment Centers werden die Bewerber uber das Ziel und den genauen Ablauf des Assessment Centers unterrichtet und es findet eine kurze Vorstellung des Unternehmens und der Beobachter statt. Anschliel^end beginnen die jeweiligen auf das Call Center spezifisch zugeschnittenen Obungen. Vor dem Start einer Obung wird diese vom Moderator erlSutert und es werden die jeweiligen Spielregein erkiSrt. Die

Beobachter-Bewerber-

Vgl. Jeserich (1981), S. 33ff.; Schneevoigt/Jung (1996), S. 62. Vgl. Berthel/Becker (2003), S. 177; Kolb (2002), S. 123; Kottusch (2001), S. 31f.; Lemke/Rleck (2002), S. 40. Vgl. Stangel-Meseke/Hohoff (2002), S. 134f.; GoWstein (1999), S. 296f.; Rerchert (2000), S. 32f.; OhlscWegelHaubrock(2001), S. 53f. Bei der Postkorbubung wird versucht, einen fur den betreffenden Arbeitsplatz authentischen Postkorb nachzubilden. Der Kandidat erhait die Aufgabe, die etwa 20 bis 30 im Postkorb befindlichen Schriftstijcke in einer vorgegebenen Zeit zu sichten und einen nach Prioritaten gestaffelten Plan zu deren Bearbeitung vorzulegen und zu eridutem. Bei der Postkorbubung sollen die Belastbarkeit, die Organisationsfdhigkeit und das Entscheidungsvermogen des Bewerbers gepriift werden. Vgl. Neubauer (1980), S. 134. Vgl. Andra (1999), S. 120; Hansmann (2001), S. 218; Hentze (1994), S. 289.

Teil 11: Call Center-Management

44

Zusammensetzung wechseit in den verschiedenen Obungen. Nach jeder Ubung erfolgt eine kurze Pause, welche die Beobachter nutzen, urn unmittelbar im Anschluss an die einzelnen Obungen die Bewertungen vorzunehmen. Nach Beendigung aller Obungen wind den Teiinehmern die Moglichkeit gegeben, offene Fragen zu klSren. Der Termin fur das Feedback soilte spdtestens jetzt festgeiegt und den Bewerbern mitgeteilt werden. Das Feedback kann noch am gleichen Tag nach der Beobachterkonferenz oder an einem darauf folgenden Tag per Telefon stattfinden.^ In der Beobachterkonferenz werten die Beobachter gemeinsam die Ergebnisse der einzelnen Obungen aus. Es ist darauf zu achten, dass die Teilnehmer nur nach ihrem in den Obungen gezeigten Verhalten beurtellt werden. Auch beim Assessment Center ist die Verwendung standardisierter Bewertungsbogen zu empfehlen.^ Beim Feedback handelt es sich um individuelle Einzelgesprdche mit den Bewerbern. Das Feedback beinhaitet zum einen eine Reflexion des Auswahlverfahrens durch den Teilnehmer, zum anderen erhalten die Kandidaten eine individuelle EinschStzung von den Beobachtern. Am Ende des Feedbacks wird dem Bewerber die endgultige Entscheidung hinsichtlich der Einstellung mitgeteilt und gegebenenfalls werden die ndchsten Schritte des Auswahlverfahrens eriautert.^ 2.3.2.4.5. Beurteilung der Personalauswahlverfahren Die einzelnen Vor- und Nachteile der erl^uterten Personalauswahlverfahren werden in Tabelle 2.3. behandelt.

Methode Telefoninterview

Vortelle > Schnelle und kostengunstige Oberprufung der Kompetenzen und somit eine effiziente Reduzierung der Bewerbungen •

Die durch das Telefon gegebene Distanz fQhrt zu einer gerlngeren Sympathlebzw. Antipathie-Beeinflussung

Nachteile •

Qberraschungsmoment des Interviews kann auch qualifizierte Bewerber verunsichern, sodass diese nicht In den engeren Bewerbungskreis gelangen

-

Die Objektivitdt^ und Verldsslichkeit des Interviews nimmt vom strukturierten iiber das teilstrukturierte bis zum offenen Gesprdch ab

"

Eine genaue Ermittlung aller relevanten Anforderungen sind im Telefoninterview schwer mOglich

Vgl. Goldstein (1999). S. 297; Jeserich (1981), S. 35; AndrS (1999). S. 123. Vgl. Stangel-Meseke/Hohoff (2002). S. 141; Kalb/Ulrlch (2000). S. 42f.; Goldstein (1999). S. 299; Lemke/Rieck (2002). S. 40. Vgl. Reichert (2000), S. 33f.; Kottusch (2001). S. 32; Kalb/Ulrich (2000). S. 42ff. Objektivitat ist en-eicht. wenn die Testergebnisse verschiedener Testleiter uberelnstimmen und die Testresultate nicht durch individuelle Interpretationen des Beobachters zustande kommen. Vgl. Oechsler (2000). S. 243.

2. Call Center-Komponenten

Vorteile

Methode Elnstellungstest

'

Durch die hohe Standardisierung wird eine erhebliche Chancengleichhelt fQr die Bewerber ermdglicht

'

•

Vorstellungsgesprdch

Assessment Center

Tab. 2.3. Quelle:

45

Nachteile "

Grode Bewerbergruppen kOnnen mit relativ geringem Aufwand miteinander verglichen werden

EvtI. fehlende Akzeptanz bei den Bewerbern aufgrund der mangelnden Transparenz des Verfahrens (insbesondere bei PersOnlichkeitstests)

"

Die Fdhigkeit des Bewerbers steht im Vordergaind und er wird vor subjektiven Vorurtellen geschutzt

Die Entwicklung von qualitativ guten Einstellungstests ist zeit- und kostenintensiv

•

Die zu messenden Eigenschaften sind schwierig zu erfassen (insbesondere bei PersOnlichkeitstests)

•

Kein direkter Vergleich zwischen den Bewerbern

•

Gefahr der Verfaischung der Beurteilung durch das subjektive Empfinden des Interviewers

*

Je weniger strukturiert das Einstellungsgesprdch ist, desto geringer ist die Validitdt^ und die Reliabilitdt^ sowie die Vergleichbarkeit der Bewerber

"

Nach einmaliger Entwicklung des Tests ist dies ein relativ kostengiinstiges Verfahren

•

Geringer Planungsaufwand

•

Konzentratlon auf einen Bewerber

•

Je weniger ein Einstellungsgesprdch strukturiert ist, desto hOher ist die Flexibilitdt

•

Direkte Vergleichbarkeit der Bewerber

"

•

GrOllere Aussagekraft, da die Obungen auf das Anforderungsprofil abgestimmt sind

Durchfuhrung ist nur durch besonders qualifiziertes Personal mOglich

•

Hoher Planungs- und DurchfQhrungsaufwand und damit verbunden hohe Kosten

*

Gefahr der einseitigen Auswahl von Erfolgstypen (durchsetzungsfdhige Vielredner)

•

Es handelt sich auch hier nur urn Simulation, nicht um die Wirklichkeit

•

GrO&ere Aussagekraft durch Kombination verschiedener Testverfahren

"

Beurteilung durch mehrere Beobachter

•

Soziale Verhaltensweisen und FQhrungsverhalten kOnnen beobachtet und erprobt werden

Vor- und Nachteile der Personalauswahlverfahren Eigene Darstellung

Bei der Personalauswahl im Call Center bieten sich speziell die Methoden des Telefoninterviews und des Assessment Centers an. Durch ein ausfuhriiches Teiefoninterview k6nnen die argumentative Kompetenz sowie das generelle Telefonverhalten des Bewerbers uberpruft werden. Diese beiden Aspekte sind von zentraler Bedeutung fur zukunftige Call CenterAgents, da der Hauptbestandteil der Call Center-TStigkeit die Arbeit am Telefon ist. Die wesentlichen Vorteile des Assessment Centers gegenuber den anderen Auswahlverfahren Die Validitat (Gultigkeit) ist das MaB fur die Brauchbarkeit von Forschungsmethoden. Es ist der Grad der Genauigkeit, mit der ein Verfahren das misst, was es zu messen vorgibt. Vgl. Atteslander (2003), S. 228. Unter Reliabilitat (Zuveriassigkeit) wird der Grad der Genauigkeit verstanden, mit dem ein Verfahren ein Merkmal misst. Bei einem zuveriassigen Verfahren werden bei wiederholtem Messen immer die gleichen Resultate erbracht. Vgl. Friedrichs (1990), S. 102.

46

Teil II: Call Center-Management

bestehen insbesondere darin, dass durch die Kombination verschiedener Testverfahren und der Simulation von Arbeitssituationen eine grdllere Aussagekraft hinsichtlich der Eignung der Bewerber erzielt werden kann. Dadurch, dass das Assessment Center ein Gruppenauswahlverfahren darstellt, hat es im Gegensatz zu den anderen Verfahren zusdtzlich den Vorteil, dass das Sozial- und Fuhrungsverhalten beobachtet und analysiert werden kann. 2.3.3.

Personalentwicklung

Die Hauptaufgabe der Personalentwicklung ist die Qualifikation der Mitarbeiter zur BewSltigung der derzeitigen und zukunftigen Anforderungen. Dies geschieht durch eine planmSRige Enveiterung der Qualifikation der Mitarbeiter in Bezug auf die Unternehmenszieie und die Individualziele der Mitarbeiter.^ Die Personalentwicklung vollzieht sich als Prozess in aufeinander folgenden Aktivitdten in Hinblick auf die Zielerfullung, wobei unterschiedliche Methoden der Personalentwicklung eingesetzt werden kdnnen.^ 2.3.3.1.

Notwendigkeit der Personalentwicklung

Die Bedeutung und die Notwendigkeit der Personalentwicklung ergeben sich nach HENTZE aus den folgenden Grunden:^ •

Unternehmen sind stSndigen UmweltverSnderungen unten/vorfen. Um wettbewerbsfdhig zu bleiben, mussen sie sich den wandelnden Bedingungen anpassen, was wiederum eine permanente Anpassung der Qualifikation der Mitarbeiter erfordert.

•

Im Rahmen der Mitarbeitemriotivation kommt der Personalentwicklung eine besondere Bedeutung zu. Die Personalentwicklung hat nicht nur die Aufgabe, den Personalbedarf zu decken, sondern sie muss auch die Envartungen, die Wunsche und die individuelle Ziele der Mitarbeiter berucksichtigen, da diese in Bezug auf die Personalerhaltung und die Leistungsstimulation wesentlich sind (vgl. Teil III, Kapitel 4., Kausalanalyse).

•

Die Ausgaben fur die Personalentwicklung konnen als immaterielle Investitionen betrachtet werden, da Qualifikation und Leistungspotenzial der Mitarbeiter wichtlge Einflussfaktoren auf den gegenwSrtlgen und zukunftigen Erfolg einer Unternehmung sind.

•

Der Beschaffung von Mitarbeitern auf dem extemen Arbeitsmarkt sind in einigen Bereichen Grenzen gesetzt, sodass die Personalbeschaffung am ehesten

Vgl. Buhner (1997), S. 117; Esch/Brandel (2002), S. 40; Gogoll (1995), S. 87; B6hm (1995), S. 126f. Vgl. Schmid/Jendro (2001), S. 360ff. Vgl. Hentze(1994), S.318f.

2. Call Center-Komponenten

47

uber den intemen Arbeitsbeschaffungsmarkt mdglich ist. Die Personalentwicklung hat hier die Aufgabe, das Arbeitskraftepotenzial mit den erforderlichen Qualifikationen im Untemehmen aufzubauen. •

Bietet ein Unternehmen die Moglichkeit der Personalentwicklung, so wird es bei der Personalbeschaffung auf dem externen Arbeitsmarkt Vorteile gegenuber Betrieben haben, die derartige Angebote nicht vonA^eisen kdnnen. Somit hat die Personalentwicklung auf dem externen Arbeitsmarkt eine akquisitorische Wirkung.

•

Durch die Personalentwicklung erdffnet sich dem Unternehmen die M5glichkeit, auch Bewerber zu berucksichtigen, welche zum Zeitpunkt der Einstellung noch nicht ijber die erforderlichen Qualifikationen verfugen, deren Entwicklungspotenziale aber viel versprechend sind. Die Aufgabe der Personalentwicklung ist es hier, durch entsprechende Einfuhrungsschulungen diese Defizite au^uarbeiten, sodass die neuen Mitarbeiter nach Beendigung der Personalentwicklungsmallnahmen uber die notwendigen Qualifikationen verfugen.

2.3.3.2.

Einfuhrungsschuiung

Innerhalb eines Call Centers kann zwischen Einfuhrungs- und Weiterbildungsschulungen unterschieden werden. Verfugen neu eingestellte Mitarbeiter noch nicht uber alle fur die zukunftlge Tatlgkeit erforderlichen Kenntnisse und FShigkeiten, kbnnen diese durch entsprechende ErstqualifizierungsmaBnahmen erworben werden. Der Schulungsbedarf ist zum einen von den intellektuellen Feihigkeiten und dem Ausbildungsstand des neuen Mitarbeiters, zum anderen von dem Aufgabenumfang im Call Center abhSngig. Ziel der Einfuhrungsschuiung ist es, den neuen Mitarbeiter optimal auf seine zukunftige Aufgabe vorzuberelten. Da die Arbeitsinhalte von Call Center zu Call Center aufgrund der unterschiedlichen Einsatzbereiche und der GroUe etc. stark differieren, unterscheiden sich auch die Einfuhrungsschulungen hinsichtlich Art, Umfang und Inhalt und sind zum Teil sehr call-center-spezifisch ausgerichtet. Daher werden im Folgenden nur die wesentlichen Schulungsbereiche einer Einfuhrungsschuiung eriautert, welche den meisten Call Centern gemein sind. Hierzu zdhlen die Orientierungseinheit, die Produkt-, die Kommunikations- und die Systemschulung.^ Werden neue Mitarbeiter im Call Center eingestellt, ist es sinnvoll, deren Integration in das Unternehmen und in die vorhandenen Strukturen zu fordem und zu erieichtem, indem ihnen eine Orientierung uber die organisatorischen Ablaufe des Call Centers und uber ihre zukunfVgl. BOse/Flieger (1999), S. 119; Deutsches Institut fur Interne Revision e.V. (2000), S. 36f.; MenzlerTrott/Hasenmaile (2001). S. 188f.

48

Teil II: Call Center-Management

tige Arbeit gegeben wird. Diese Orientierungseinheit sollte zu Beginn einer Einfuhrungsschulung durchgefuhrt werden und die nachfolgenden Punkte umfassen:^ •

Vorstellung des Unternehmens und der Untemehmensvision,

•

Vorstellung wichtiger Personen,

•

Oberblick uber die Produktpalette und die Vertriebswege,

•

Darstellung der ArbeitsablSufe und

•

Bekanntgabe des weiteren Schulungsablaufs.

Ein weiterer Schulungsbereich ist die Produktschulung. Hier erhalten die Mitarbeiter Informationen uber Produkte, Dienstleistungen und notwendige fachliche Hintergrunde.^ Neben der fachlichen Kompetenz ist insbesondere die kommunikative Kompetenz der Call CenterMitarbeiter von entscheidender Bedeutung. Inhalt einer kommunikativen Basisschulung ist die Vermittlung einer kundenorientierten Grundeinsteilung, der Bedeutung des Dienstleistungsgedankens sowie geeigneter Gesprsichstechniken und Fonnulierungshilfen fur ein kundenorientiertes Telefonverhalten.^ Der vierte Baustein der Einfuhrungsschulung ist die Systemschulung. Hier eriernen die Mitarbeiter den Umgang mit der EDV und den am Arbeitsplatz verwendeten Softwaremoduien sowie der eingesetzten Telekommunikationstechnologie."* Urn den praxisnahen Transfer jeder Schulungseinheit zu erhdhen, ist es sinnvoll, die theoretischen Elemente durch Praxiserfahrungen der Teilnehmer zu erganzen und einen integrierten Schulungsansatz zu konzipieren. Als Mal^nahmen bieten sich hier das Beobachten erfahrener Agents und/oder das eigene Arbeiten direkt am Arbeitspiatz mit Unterstutzung des Trainers oder eines erfahrenen Kollegen an.® Hinsichtllch des Schulungsaufwands wurde in der Benchmarkstudie der Universitat Hamburg eine starke Heterogenitat zwischen den Call Centern festgestellt. Die Angaben variieren zwischen weniger als zehn und mehr als 300 Stunden Einfuhrungsschulung.® Im InboundBereich wurden im Jahr 2003 durchschnittlich 80 Stunden und im Outbound-Bereich 40 Stunden fur die Einfuhrungsschulung verwendet/

Vgl. Greff (2000). S. 87; Schmld/Jendro (2001), S. 375; Thieme/Steffen (1999), S. 176. Vgl. Schmld/Jendro (2001). S. 374; Lange (2000). S. 40. Vgl. ThIeme/Steffen (1999), S. 176f.; Holzmann-Fuchs (1998). S. 140f.; Schietinger/Schroth (2001b), S. 8. Vgl. Wegner (2000), S. 75; Greff (2000), S. 89; Deutsches Institut fiir Interne Revision e.V. (2000), S. 37; Wangen (2000), S. 97ff. Vgl. Euler (2000). S. 228; Wiencke/Koke (1999). S. 112; Lange (2000). S. 41f. Aufgrund der ausgepragten Asymmetrie der Verteilung wurde hier der Median ven^^endet. Vgl. Hansmann/H6ck (2003). S. 16. Vgl. Hansmann/H6ck (2003). S. 34f

2. Call Center-Komponenten

2.3.3.3.

49

Weiterbildungsschulungen

Die Einarbeitung neuer Mitarbeiter ist zwar Voraussetzung fur deren Tdtigkeit im Call Center, um langfristig wettbewerbsfdhig zu bleiben, reichen aber einmalige Qualifizierungsmallnahmen zu Beginn einer BeschSftigung nicht aus. Hier kommt der Weiterqualifizierung der Mitarbeiter eine tragende Rolle zu.^ Um langfristig eine hohe ServicequalitSt zu gewShrleisten, ist nach einer erfolgreichen Einfuhrungsschulung eine kontinuierliche Weiterbildung der Mitarbeiter notwendig, um noch bestehende Qualifikationsdefizite zu beheben bzw. die FShigkeiten der Agents zu verbessern und an aktuelle Entwicklungen anzupassen.^ Ein weiteres wichtiges Ziel von Folgequalifizierungsmallnahmen ist die Verbesserung der Arbeitszufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter. Aufgrund der flachen Organisationsstruktur im Call Center bieten sich auf der hierarchischen Ebene nur wenige Entwicklungsmoglichkeiten fur die Agents (vgl. Teil II, Kapitel 2.2.1.1., Hierarchieebenen). Unter diesen Bedingungen muss die Personalentwicklung im Call Center dem Mitarbeiter alternative Perspektiven der Karriereplanung und Mitarbeiterfdrderung aufzeigen, z.B. eine Spezialisierung in bestimmten Fachbereichen, eine En/veiterung des Verantwortungsbereiches Oder der Ubernahme von Back Office-Aufgaben, um so den Mitarbeiter in seiner pers6nlichen Entwicklung zu unterstutzten.^ Wird die Motivation der Call Center-Agents durch Weiterbildungsschulungen erhalten Oder gesteigert, hat dies auch positive Konsequenzen fur das Unternehmen. Der Identifikationsgrad der Mitarbeiter mit dem Unternehmen steigt. Das wirkt sich wiederum positiv auf die Arbeitszufriedenheit der Agents aus (vgl. Teil III, Kapitel 4., Kausalanalyse). Aulierdem sind Mitarbeiter nach einer erfolgreichen Weiterbildungsschulung bestrebt, ihre neu gewonnenen Erkenntnisse in der Praxis zu testen und umzusetzen, wodurch die Servicequalitat im Call Center angehoben wird.*^ Eine EnA/eiterung der Qualifikationen der Mitarbeiter hat zudem den Vorteil, dass ein hohes Mal^ an EinsatzflexibilitSt im Call Center erreicht wird.^ Trotz der genannten Vorteile ist der betriebene Schulungsaufwand fur Weiterbildungsmalinahmen in der Praxis sehr unterschiedlich. Die Angaben der Benchmarkteilnehmer schwanken zwischen sieben und 350 Stunden jahrlich. Im Durchschnitt werden fur Weiterbildungs-

Vgl. Schletinger/Schroth (2001b), S. 9; Fickert u.a. (1998), S. 16. Vgl. B6se/Flieger (1999), S. 120; Hook (1998), S. 89ff.; Hdnicke (2004), S. 52. Vgl. Wiencke (2003), S. 46f.; Runde (2003), S. 29; Haas (2000), S. 156f.; MIddendorf (2002), S. 541; Middendorf (2000). S. 218. Vgl. Geier/Groh (2003), S. 106f.; Wegner (2000), S. 76; Schmid/Jendro (2001), S. 359; D'Auslllo (1998), S. 5. Vgl. LiJtze (2000), S. 146; Herter u.a. (2002), S. 160; Kdlling (2000), S. 62.

50

Teil II: Call Center-Management

maBnahmen fur Inbound-Agents 38 Stunden (Median) und fur Outbound-Agents 25 Stunden (Median) jdhrlich aufgewendet.^ 2.3.3.4.

Prozessverlauf von Personalentwicklungsmadnahmen

Systematisch betriebene Personalentwicklung ist ein fortlaufender Prozess, der sich in funf Phasen unterteilen Idsst:

Bestlmmung der Entwicklungsziele

^r Durchfuhrung einer Erfolgskontrolle

Ermittlung des Entwickiungsbedarfs

i i

1r

Durchfuhrung der MaGnahme

Abb. 2.10. Quelle:

Entwicklung eines Konzeptes

Qberblick iiber den Prozess von Personalentwicklungsmadnahmen In Aniehnung an Schmld/Jendro (2001), S. 363

In der ersten Phase wird untersucht, welche Qualifikationen die Mitarbeiter jetzt und/oder in Zukunft auf den jeweiligen Stellen benotigen, urn aus diesen Erkenntnissen die Personalentwicklungsziele abzuleiten.^ In der zweiten Phase muss festgestellt werden, welche Qualifikationen bei einem Mitarbeiter vorhanden sind bzw. welche Differenzen zwischen Entwicklungszielen und tatsSchlich vorhandenen Qualifikationen existieren. Allgemein kann gesagt werden, dass ein Entwicklungsbedarf besteht, wenn Mitarbeiter „den derzeitigen Anforderungen ihres Aufgabengebiets nicht gerecht werden oder kunftig neue Arbeitsanforderungen und Gebiete auf sie zukommen, auf die sie vorzubereiten sind."^ Zur Identifizierung des Entwickiungsbedarfs konnen verschiedene Instrumente eingesetzt werden, von denen die wichtigsten im Folgenden behandelt werden:'*

Vgl. Hansmann/H6ck (2003), S. 35. Vgl. Stelzer-Rothe u.a. (2002), S. 223; Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen WIrtschaft (1996), S. 282f; Scholz (1995). S. 234. Jung (2003), S. 250. Vgl. Berthel/Becker (2003), S. 284ff.; Kolb (2002), S. 224f.; Schmld/Jendro (2001), S. 365ff.; Olesch (1997), S. 52ff.

2. Call Center-Komponenten

•

61

Soll-lst-Vergleich. Hier werden Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil den vorhandenen Qualifikationen der Mitarbeiter gegenubergestellt. Der Saido aus Soil und 1st kennzeichnet den Entwicklungsbedarf.

•

Statistiken. Fluktuationsrate, Krankenstand, Qualitatsstatistiken u.a. kannen als Grundlage zur indirekten Ermittlung des Entwicklungsbedarfs genutzt werden.

•

Schriftliche oder mundliche Mitarbeiterbefragungen. Es konnen Infomriationen uber Einstellungen, En/vartungen und Bedurfnisse der Mitarbeiter, bezogen auf ihren Arbeitsplatz und das betriebliche Arbeitsumfeld, erhoben werden.

•

Mitarbeitergesprdch. Ergebnisse aus Beurteilungs- bzw. Fordergesprdchen zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten.

•

Beobachtungen am Arbeitsplatz. Aus der Beobachtung am Arbeitsplatz konnen Ruckschlusse auf vorhandene bzw. nicht vorhandene Qualifikationen gezogen werden.

•

Gruppengesprdch. In einem Gruppengesprdch bzw. einem Workshop kann eine gemeinsame KlSrung des Bildungsbedarfs, einschlielilich des Bedarfs an teamentwickelnden Mal^nahmen, erfolgen.

•

Expertenbefragung. Mit Hilfe der Expertenbefragung konnen Informationen uber VerSnderungen im Untemehmen und/oder im Unternehmensumfeld gesammelt und daraus Konsequenzen ermittelt werden.

•

Assessment Center. Beim Einsatz des Assessment Centers im Rahmen der Personalentwicklung kdnnen kunftige Arbeitsanforderungen in einzelne Testsituationen integriert werden. Die Mitarbeiter kbnnen damit in Situationen beobachtet werden, die kunftigen Anforderungen entsprechen (vgl. Teil II, Kapitel 2.3.2.4.4., Assessment Center).

Die dritte Phase beinhaltet die konkrete und detaillierte Konzeptentwicklung. Bei der Planung der jeweiligen Schulungsmalinahme mussen zuerst die Lernziele, die Tellnehmer und die Referenten definiert werden. Hierbei ist zu uberprufen, ob dem Betrieb das erforderliche Know-how fur die Planung und Durchfuhrung der Malinahme intern zur Verfugung steht. Sind im Untemehmen die notwendigen Kompetenzen nicht vorhanden, muss auf externe Schulungsanbieter zuruckgegriffen werden. Stehen sowohl intern als auch extern qualifizierte Dozenten zur Verfugung, ist eine vergleichende Kosten-Nutzen-Analyse durchzufuhren.^ Fallt die Entscheidung, die SchulungsmaBnahme intern durchzufuhren, mussen als nichstes Inhalt, Ablauf und Methoden der Personalentwicklungsmalinahme bestimmt werden, die im

Vgl. Stelzer-Rothe u.a. (2002). S. 224ff.; Gogoll (1995). S. 1081

Tell II: Call Center-Management

52

folgenden Kapitel dargestellt werden. Des Weiteren muss eine Zeit- und Raum-Analyse erfolgen, d.h. es muss festgelegt werden, wann und wo die Mallnahme stattfindet.^ Die vierte Phase umfasst die Durchfuhrung der SchulungsmaSnahme, gefolgt von der funften und letzten Phase des Personalentwicklungsprozesses, der Erfolgskontrolle.^ Das Problem bei der Erfolgskontrolie ist allerdings, dass Entwicklungs- bzw. Lernerfolge hSufig nicht exakt nachgewiesen werden kdnnen. Die Schwierigkeiten liegen hierbei insbesondere in der Bestimmung geeigneter Indikatoren fur den Erfolg, der (objektiven) Messung der ErfolgsgrdQ>en und der Bestimmung von Ursache (Quaiifizierungsmal^nahme) und Wirkung (Erfolg). Unter Berucksichtigung dieser Schwierigkeiten hat KOLB folgende Ansatzpunkte fur eine Erfolgskontrolie entwickelt, die in Tabelle 2.4. dargestellt werden.^

Ansatzpunkt

Maftnahme

Zufrledenheltserfolg

Befragung der Teilnehmer nach Beendlgung der Schulung zu der Zufriedenheit mit der Veranstaltung (Inhalte, Methoden, Referent etc.) und dem vermuteten Nutzen

Probleme •

Die Zufriedenheit Ist nIcht ausschlaggebend ftir den Erfolg

•

Die Teilnehmer kiJnnen den Nutzen (Transfer) nur durch Vermutungen bewerten

Lernerfolg

Durchfuhrung eines oder mehrerer Tests w^hrend und/oder nach dem Ende der Schulungsma&nahme zur WissensprUfung

•

Der Wissenserfolg sagt nicht viel Uber die Anwendungsmdgllchkelten und uber die tats^ichliche Anwendung am Arbeitsplatz aus

Transfererfolg

Befragung der Seminarteilnehmer und ggf. anderer Personen (Vorgesetzte, Kunden) ijber die konkrete Anwendung des Gelemten

•

Es gibt entweder keine exakt quantifizlerbaren Resultate Oder der Nachwels der Kausalltdt bleibt unzureichend

-

Andere (du&ere) EinflUsse bleiben unberOcksichtigt

"

Subjektive Fdrbungen sind bel Befragungen von Personen schwer zu vermelden

Tab. 2.4. Quelle:

Erfolgskontrolie von Personalentwicklungsmadnahmen In Aniehnung an Kolb (2002), S. 233

1st die funfte Phase, die Kontrolle der Zlelerreichung, erfolgreich abgeschlossen, beginnt der Prozess der Personalentwicklungsmafinahmen von neuem mit der ersten Phase.

Vgl. Thleme/Steffen (1999). S. 190; Kolb (2002), S. 224ff.; Hook (1998), S. 96. Vgl. Schmld/Jendro (2001). S. 363. Vgl. Kolb (2002). S. 233.

2. Call Center-Komponenten

2.3.3.5.

53

Methoden der Personalentwicklung

Die Methoden der Personalentwicklung konnen nach ihrer NShe zunfi Arbeitsplatz differenziert werden. Grundsdtzlich kbnnen danach als Methoden training-on-the-job als stellengebundene Personalentwicklung, training-near-the-job als stellenubergreifende Personalentwicklung sowie training-off-the-Job als stellenungebundene Personalentwicklung unterschieden werden. Die im Nachfolgenden dargestellten Methoden sind bei der Entwicklung eines Schulungskonzeptes zielbezogen auf ihre Erfolgsaussichten hin zu uberprufen, wobei eine Kombination aus verschiedenen Methoden moglich und haufig sinnvoll ist.^ 2.3.3.5.1. Training-on-the-job Beim training-on-the-job finden die PersonalentwicklungsmaRnahmen direkt am Arbeitsplatz statt, d.h. das Lernfeld des Mitarbeiters ist gleichzeitig auch sein Funktionsfeld, fur das ihm praktische Kenntnisse, Fertigkeiten und Erfahrungen vermittelt werden. Training-on-the-job kann durch: •

Coaching,

•

Mentoring,

•

job-rotation

•

job-enlargement und

•

job-enrichment erfolgen.^

Unter Coaching wird Im Call Center i.d.R. die Analyse des Gespr^chs der Agents mit den Kunden verstanden. Der Coach hbrt uber ein zweites Headset die Telefonate am Arbeitsplatz des Agents mit und wertet diese anschlieRend mit dem Mitarbeiter aus.^ Die Agents erhalten nach Beendigung des Teiefonats ein Feedback des Coachs und Anregungen fur die Optimierung der Servicequalitdt ihrer Telefonate. Zielsetzung des Coachings ist das Erreichen einer definierten Gesprdchsqualitait im Call Center. Hierfur werden in der persdnlichen Untenveisung die fachlichen und rhetorischen Kompetenzen der Mitarbeiter erhbht; es erfolgt

Vgl. Stelzer-Rothe u.a. (2002), S. 234ff.; Buhner (1997), S. 133ff. Vgl. Kolb (2002), S. 229f.; Berthel/Becker (2003), S. 316ff.; Hook (1998), S. 100. Das offene Mithdren von Telefongesprdchen zu Ausbildungszwecken ist in der Probezeit zuldssig, wenn der Kunde sein Einverstdndnis dazu gegeben hat (z.B. als Bestandteil der Aligemeinen Geschdftsbedingungen bei bestehenden Kundenbeziehungen oder durch Ankiindigung und Einholung des Einverstandnisses vor dem Gesprdch). H6rt der Arbeitgeber im Einzelfall offen mit, so muss der Arbeitnehmer dies in der Probezeit akzeptieren, gleichgiiltig, ob er damit einverstanden ist oder nicht. Das Mithdren darf nur durch ein am Arbeitsplatz des betreffenden Agents stattfindendes Einstecken des SprechgerStes und nicht durch bloBes Aufschalten von einem anderen Bedienplatz aus erfolgen. Vgl. Bundesarbeitsgericht 1. Senat Beschluss vom 30.08.1995, Aktenzeichen: 1 ABR 4/95. Das Mithdren von Gesprdchen nach der Probezeit bedarf sowohl des Einverstandnisses der Kunden als auch des Agents, z.B. durch eine arbeitsvertragliche Vereinbarung oder Betriebsvereinbarung. Hier greifl § 201 Absatz 2 Satz 1 Strafgesetzbuch. Vgl. Menzler-Trott (2001), S. 145f.; online Der Bundesbeauftragte fur den Datenschutz (2003); online Der Landesbeauftragte fur den Datenschutz Bremen (2003); Tammen (1999), S. 408.

54

Teil li: Call Center-Management

eine Reflexion von Gesprachsmustern sowie die Analyse der Stdrken und Schwdchen in der GesprSchsfuhrung.^ Das Mentoring wird im Call Center meistens im Rahmen der Einfuhrung eines neuen Mitarbeiters eingesetzt. Mentoren sind erfahrene Agents, die dem neuen Kollegen als Ansprechpartner, Berater und hSufig auch als Coach zur Seite stehen.^ Job-enlargement ist die horizontale Ausdehnung des Aufgabenspektrums urn gleichartige Arbeitsinhalte. Die Mitarbeiter sind dadurch in der Lage, verschiedene Arbeitsplatze im Call Center zu besetzen. Das hat den Vorteil, dass die ReaktionsfShigkeit auf Arbeitsausfalle Oder auf Belastungsspitzen erhoht wird. Wdhrend job-enlargement die quantitative Enveiterung von ArbeitsvorgSngen bedeutet, bezieht sich job-enrichment auf die qualitative Anreicherung eines Arbeitsplatzes. Job-enrichment fuhrt zu einer inhaltlichen Bereicherung der Arbeitsaufgaben, indem Funktionen wie Planung, Steuerung und ObenA/achung der Leistungserstellung einbezogen werden.^ Als weitere steilengebundene Personalentwicklungsmal^nahme kommt job-rotation in Betracht. Hierunter wird der planmdl^ige Wechsel von Arbeitsplatz und Arbeitsaufgaben verstanden. Potenziale fur job-rotation hSngen stark von der Art des Call Centers ab. Je vielf^ltiger das Aufgabenspektrum (Reklamation, Bestellannahme etc.) und je umfangreicher die verwendeten Kommunikationsformen (Fax, E-Mail etc.) in einem Call Center sind, desto stsirker steigen die Mdglichkeiten des zeitweiligen, systematischen Arbeitsplatzwechsels.^ 2.3.3.5.2. Training-near-the-job Die Personalentwicklungsmalinahmen finden beim training-near-the-job in zeitlicher, inhaltlicher und rdumlicher Nahe zum Arbeitsplatz statt.^ Hierzu geh6ren der Qualitdtszirkel, die Lernstatt, die Supervision und die Projektarbeit. Qualitatszirkel und Lernstatt sind einander sehr ahnlich. In Kleingruppen werden unter Moderation von Experten Probleme im Arbeitsbereich erortert und gemeinsame Losungen erarbeitet. Der Unterschied besteht im Wesentlichen in der Zielsetzung. Mit Hilfe des Qualitatszirkels soil das vorhandene Know-how der Mitarbeiter zur Losung von Problemen im Arbeitsablauf genutzt sowie ihr Qualitatsbewusstsein und ihre Qualitatsverantwortung ausgebaut werden. Bei der Lernstatt stehen dagegen das Definieren von Problemen aller Art, nicht nur

Vgl. Koch/Kijhn (2002), S. 221 ff.; Schuler/Wecker (2000), S. 185f.; Hansen (2001). S. 98; Schietinger/Schroth (2001b), S. 9; KOIIing (2000), S. 63. Vgl. Stelzer-Rothe u.a. (2002). S. 243; Koch/Kiihn (2002), S. 226; Jung (2003), S. 280. Vgl. Geier (2003), S. 81; Buhner (1997), S. 1341; Sliwka (2000), S. 68ff. Vgl. Finger (2001), S. 189; Schrick (1999b), S. 66; Hentze (1994), S. 410. Vgl. FrChlich (1995), S. 123; Hansmann (2001), S. 223.

2. Call Center-Komponenten

55

von Qualitatsproblemen, und das gemeinsame Lemen, verbunden mit dem Erarbeiten von LosungsvorschlSgen, im Vordergrund.^ Der Begriff Supervision wird in verschiedenen Bereichen venvendet und hat dadurch unterschiedliche Bedeutungen eriangt. Wdrtlich ubersetzt bedeutet Supervision Aufsicht bzw. Beobachtung. in der Personalentwicklung wird unter Supervision eine Besprechung und Beratung von individuellen bzw. interpersonellen Problemen und Aniiegen innerhalb einer Gruppe verstanden. Die Supervision kann unter Anieitung eines so genannten Supervisors Oder In Eigenregie der Gruppe durchgefuhrt werden. Im Call Center wird der Begriff Supervision hingegen eher im Sinne der w6rtlichen Obersetzung ven/vendet. Der Supervisor im Call Center hat die Aufgabe, die Gesprdchsqualitdt, die Einhaltung der Pausen, die Gesprdchsdauer, die Nachbearbeitungszeiten etc. der einzelnen Agents zu beobachten bzw. zu uberwachen und gegebenenfalls Mal^nahmen zur Verbesserung einzuleiten (vgl. Teil II, Kapitel 2.2.1.1., Hierarchieebenen). In diesem Sinne wSre die Supervision eher dem Bereich der Qualitatssicherung und des Controllings zuzuordnen. Kapitel 4 des zweiten Teils dieser Arbeit setzt sich mit diesen beiden Aspekten des Call Center-Managements ausfuhrlich auseinander (vgl. Teil II, Kapitel 4., Call Center-Controlling).^ Eine andere stellenubergreifende Personalentwicklungsmaf^nahme ist die Projektarbeit. Hier wird einer Gruppe von Mitarbeitern eine komplexe, zeitlich befristete Aufgabenstellung ubertragen.^ 2.3.3.5.3. Training-off-the-job Beim training-off-the-job finden die Mallnahmen in rdumiicher und zeitlicher Distanz zum Arbeitsplatz statt. Die Aufgabe der stellenungebundenen Personalentwicklungsmalinahmen ist meistens die Vermittlung theoretischen Wissens und das Eriernen von Verhaltensweisen. Der Lerntransfer findet entweder durch Simulation konkreter Ablaufe in der Schulung Oder danach im spSteren Einsatz am Arbeitsplatz statt.'* Als wichtigste training-off-the-job-Malinahmen in der betriebllchen Praxis sind folgende Instrumente zu nennen:^

Vgl. Kolb (2002), S. 229; Berthel/Becker (2003), S. 356ff.; Kupper (1996), S. 6ff.; Jung (2003), S. 275. Vgl. Schmid/Jendro (2001), S. 362; Hansen (2001), S. 87ff. Vgl. Kolb (2002), S. 229. Vgl. Jung (2003), S. 284; FrOhlich (1995), S. 123. Vgl. Buhner (1997), S. 1381; Berthel/Becker (2003), S. 361ff.; Kolb (2002). S. 184ff.; Hentze (1994), S. 353ff.; Stelzer-Rothe u.a. (2002), S. 238ff.; Pabst (2000), S. 269ff.; Engelbach (2003). S. 115ff.; Michel/Heddergott (2000), S. 62ff.; o.V. (2001a), S. 152.

56

Teil II: Call Center-Management

•

Vorlesungsmethode. Diese passive Lernmethode bietet sich an, wenn ein umfangreiches Stoffgebiet in relativ kurzer Zeit systematisch vemiittelt werden soli. Der Informationsprozess erfoigt hierJDei einseitig vom Vortragenden zum Lernenden.

•

LehrlROM durchgefuhrt wird. Der Lemstoff wird in einzelne Lemelemente zerlegt, wobei jedes Element in vier Schritten absolviert wird: Infonnation, Frage, Antwort, Kontrolle. Der Lernende kann sein Lerntempo, seinen Lernrhythmus und hdufig auch den Lernzeitpunkt selbst bestimmen. Auderdem befinden sich die Lernenden nicht zwangsldufig in einem Schulungsraum, sondem kOnnen das computergestutzte Training direkt am Arbeitsplatz oder zu Hause absolvieren.

2.3.4.

Personaleinsatzplanung

Die Personaleinsatzplanung umfasst die Zuordnung der im Unternehmen beschdftigten Mitarbeiter zu den zu erfullenden Aufgaben. Dabei mussen sowohl die sozialen Belange aller Beschdftigten als auch Nebenbedingungen (z.B. tarifliche Regelungen, Arbeitsschutzbestimmungen) berucksichtigt werden, um eine optimale Relation von Personalkosten und Leistungsergebnis zu erzielen.^ In Bezug auf die Personaleinsatzplanung existieren zwischen Outbound- und Inbound-Call Centern erhebliche Unterschiede. Im Outbound-Bereich ist die Verteilung der ausgehenden Anrufe uber ein Zeitintervall und die daraus resultierende Arbeitslast verhdltnismdHig gleichfdrmig verteilt und somit relativ gut bestimmbar. Die fQr eine Telefonaktion ben6tigte Zeit sowie die dazu erforderliche Mitarbeiteranzahl sind rechnerisch einfach zu bestimmen und ahnein den allgemeinen Verfahren der Personaleinsatzplanung. Im Gegensatz dazu unterliegen die eingehenden Anrufe im Inbound-Call Center einer zufdiligen Verteilung mit zum Teil im Tagesverlauf erheblich schwankenden Anruffrequenzen. Daraus resultiert, dass in Inbound-Call Centern eine besondere Vorgehensweise bei der Personaleinsatzplanung erforderlich ist.^ Im Nachfolgenden wird wegen dieser Besonderheiten schwerpunktmdl^ig auf die Personaleinsatzplanung im Inbound-Bereich eingegangen.^ 2.3.4.1.

Aufgaben und Ziele der Personaleinsatzplanung

Die Aufgabe der Personaleinsatzplanung ist es, dafur zu sorgen, dass im Call Center die bedarfsgerechte und richtige Anzahl von Mitarbeitern zur richtigen Zeit einsatzbereit ist, um

Vgl. Bisani (1997), S. 294; Buhner (1997), S. 140; Scholz (1993), S. 317. Vgl. Schletinger/Schroth (2001c). S. 6; Menzler-Trott (2000), S. 98. Vertiefende LIteratur zur Personaleinsatzplanung und deren allgemelne Vorgehensweise, vgl. Bisani (1997), S. 294ff.; Olfert (2003), S. 97ff. und S. 200ff.; Albert (2004), S. 48ff.; Buhner (1997), S. 140ff.; Hentze (1994), S. 387ff.; Scholz (1993), S. 317ff.; Berthel (1995), S. 166; Jung (2003), S. ISOff.

58

Teil II: Call Center-Management

die vorausberechnete Anzahl von Anrufen mit dem gewunschten Qualit^tsgrad und Servicelevel beantworten zu kdnnen.^ Eine erfolgreiche Personaleinsatzplanung trdgt dazu bei, die durch den Aufbau eines Call Centers angestrebten Unternehmensziele zu realisleren. Hierbei gibt es allerdings neben dem Problem der Prognoseunsicherheit in HInblick auf das zukunftige Anrufvolumen noch einen dkonomlschen Zielkonflikt. Der Personaleinsatzplaner steht vor der Herausforderung, die Kosten des Call Centers, die zum grollen Teil aus variablen Personalkosten bestehen, auf ein Minimum zu reduzieren und gleichzeitig maximale Erreichbarkeit fur die potenziellen Anrufer zu gewdhrleisten (vgl. Teil II, Kapitel 3.3.3., Mogliche Hindernisse bei der Zielerreichung).^ Eine Personaluberbesetzung ist kostenintensiv und hat eine Verschlechterung der Effizienz sowie eine Unterforderung der Mitarbeiter zur Folge. Hingegen ist eine Personalunterbesetzung mit einer sinkenden Erreichbarkeit und einer Nichteinhaltung der Serviceziele verbunden. Die Kunden mussen lange warten bis ein Agent frei wird Oder brechen den Anruf vorzeitig ab. Dies fuhrt zu Kundenunzufriedenheit bis hin zur Kundenabwanderung. Des Weiteren geraten die Agents bei zunehmender Arbeitsbelastung unter Druck. Die Folgen sind Unzufriedenheit, Stress, eine steigende Fehlerquote und oftmals uberreagierende Fuhrungskrafte.^ Um den Aufgaben und Zielen der Personaleinsatzplanung im Call Center mdglichst gerecht zu werden, ist eine strukturierte Vorgehensweise notwendig. Im Folgenden werden die einzelnen, aufeinander aufbauenden Schritte einer strukturierten Personaleinsatzplanung in Inbound-Call Centern dargestellt. 2.3.4.2.

Festlegung des Servicelevels

Der erste Schritt bei der Personaleinsatzplanung ist die Festlegung des Zielserviceleveis. Die nachfolgende Planung richtet sich dann auf die Erreichung dieses Zielserviceleveis aus. Der angestrebte Servicelevel kann von Call Center zu Call Center stark differieren.'^

Vgl. Schnon- (1999). S. 306; BrSutigam (2001), S. 115. Vgl. NIppa/Hachenberger (1999b), S. 18; Schumann (2003), S. 38; Schmieder/Nowotny (2002), S. 66f. Vgl. Efthimiou (2000), S. 121; Bolte (1999), S. 40; Geyer (1999), S. 54; Efthlmiou (1997), S. 11. In der Fachliteratur wird hdufig ein Standard-Servicelevel von 80/20 empfohlen, d.h. 80 Prozent der Anrufe sollen in 20 Sekunden entgegengenommen werden. In der Praxis wird jedoch zum Teil ertieblich von diesem Standard-Servicelevel abgewichen. So versuchen beispielsweise VersandhSuser oder Direktversicherungen einen hOheren Servicelevel von 90/20, 85/15 oder 90/15 zu en-eichen, hingegen werden bei einlgen Softwaresupports Oder bei BehOrden nur ein Servicelevel von 80/60 oder 90/120 angestrebt. Vgl. Wiencke/Koke (1999), S. 6 1 ; Braun (2000), S. 1088.

2. Call Center-Komponenten

59

Die Wahl des optimaien Servicelevels ist abhdngig von:^ •

dem Wert des einzelnen GesprSchs fur das Untemehmen,

•

den Gehaltskosten,

•

den Telekommunikationskosten,

•

der Anrufertoieranz und

•

dem Wunsch des Unternehmens, sjch durch den vom Call Center angebotenen Service von den Wettbewerbern abzuheben.

Urn den Zielservicelevel zu bestimmen, finden sich in der Literatur vier AnsStze. Eine M6glichkeit ist, sich an den allgennein geldufigen und haufig in der Literatur empfohlenen Standard-Servicelevel von 80/20 anzupassen, d.h. 80 Prozent der Anrufe sollen innerhalb von 20 Sekunden entgegengenommen werden. Dieser Ansatz besticht zwar durch seine Einfachheit, entspricht jedoch nicht der Heterogenitat der Call Center und Ihrer Einsatzbereiche. So kann z.B. ein Servicelevel von 80/20 bei der Notrufeentrale der Feuen/vehr als nicht akzeptabel angesehen werden. Die zweite Methode besteht darin, den Servicelevel so niedrig wie mGglich zu halten, ohne dabei Anrufer zu verlieren. Hier wird davon ausgegangen, dass ein geringes Auflegeverhalten ein indikator fur einen guten Service darsteilt und der Service akzeptabel ist, solange die Anrufer nicht aufiegen. Diese Schlussfolgerung trifft jedoch nicht immer zu. Von daher ist dieser Ansatz weniger geeignet. Der dritte und vierte Ansatz Oder evti. eine Kombinationen aus beiden scheinen hingegen angemessener zu sein. Die dritte Variante ist die Anpassung des Servicelevels an den eines Konkun-enten mit Shnlich aufgebauter Organisationsstruktur in der gleichen Branche (Benchmarking) und die vierte Mbglichkeit besteht darin, eine Kundenbefragung durchzufQhren.^ 2.3.4.3.

Prognostizierung des Anrufvolumens

Fur die Kalkulation des Arbeitsvolumens sind das prognostizierte Anrufaufkommen (Anzahl der Anrufe pro Planungszeitraum) und die durchschnittliche GesprSchsbearbeitungsdauer entscheidend. Die Ausgangsbasis fur die Prognose des Anrufaufkommens bilden Vergangenheitswerte, welche von der ACD-Anlage bereitgestellt werden. Hierzu gehGren:^ •

die Anzahl der eingegangenen Anrufe im Zeitintervall,

•

der Anrufzeitpunkt (Tag, Uhrzeit) sowie

•

die Anzahl der Aufleger (Lost-Calfs), bereinigt um die Wiederanrufer.

Vgl. Cleveland u.a. (1998), S. 46f; Wiencke/Koke (1999), S. 62ff. Vgl. Cleveland u.a. (1998). S. 46ff. Vgl. Nippa/Hachenberger (1999b), S. 12; Wiencke/Koke (1999), S. 66; Helber/Stolletz (2004), S. 156ff.

Teil II: Call Center-Management

Eriedigt das Call Center verschiedene Aufgaben und sind die Agents nicht in alien Bereichen ausgebildet, muss zusStzlich noch nach der Art des Anrufs, dem so genannten Worktype, unterschieden werden (z.B. Bestellannahme deutschsprachiger und englischsprachiger Kunden).^ Bei der Vorhersage des Anrufaufkomnfiens (pro Worktype) kommt die Grundannahme zum Tragen, dass die Verteilung der eingehenden Gespr^che in Zeitabstanden gewissen GesetzmSl^igkeiten unterliegt und typische Muster, die sich in ahnlicher Form stets wiederholen, erkennbar sind. Durch das Erkennen dieser Muster i^sst sich die Anzahl der eingehenden Gespr^che, bezogen auf Halbstunden- und Stundenintervalle, Tage, Wochen, Monate und Jahre, mit relativer Genauigkeit prognostizieren.^ Liegen keine historischen Daten vor, muss mit Schdtzwerten oder Stichproben gearbeitet werden.^ In Bezug auf das Anrufaufkommen mussen noch weitere Faktoren, die einen Einfluss ausiiben, berucksichtigt werden. Hierzu gehOren z.B. Werbekampagnen, MailingaktIonen, die Einfuhrung neuer Produkte, Feier- oder Bruckentage und das aktuelle Wetter.'* Neben dem Anrufaufkommen ist die durchschnittliche Gesprdchsdauer zur Berechnung des Arbeitsvolumens von entscheidender Bedeutung. Jeder Anruf im Call Center unterteilt sich in vier Phasen, deren durchschnittliche zeitliche Ldnge fur eine effiziente Personaleinsatzpianung von Bedeutung ist:^ 1.

Die Zeit, in welcher der Anrufer ein Freizeichen vemimmt.

2.

Die Zeit, die der Anrufer evti. in der Warteschlange oder dem computergestutzten Sprachdiaiog uber ein IVR-System verbringt.

3. 4.

Das persGnliche Gesprach zwischen dem Anrufer und dem Agent. Die Nachbearbeitungszeit, welche der Call Center-Mitarbeiter evtI. bendtigt, um den Anruf abschliellend zu bearbeiten.

Die durchschnittliche Bearbeitungsdauer ergibt sich aus der aktuellen Gesprdchszeit und der direkt mit dem GesprSch zusammenh^ngenden Nachbearbeitungszeit (siehe Abbildung 2.11. auf der nSchsten Seite). Durchschnittliche Gesprdchsldnge und Nachbearbeitungszeit lassen sich uber die Statistiken der ACD-Anlage ermitteln. Liegen kelne Vergangenheitsdaten vor, muss auch hier mit Schatzwerten oder Stichproben gearbeitet werden.® Obwohl die Anrufer unterschiedliche Merkmale aufweisen (z.B. erfahren, unsicher) und es verschiedene Problemtypen von Vgl. Schnorr(1999), S.311ff. Vgl. Thieme/Steffen (1999), S. 148f.; Brautigam (2001), S. 118f. Vgl. Wiencke/Koke (1999), S. 65; Thieme/Steffen (1999). S. 160. Vgl. Neldel (1999b), S. 326f.; Geyer (1999), S. 54; Efthimiou (1997), S. 12; Efthimiou (1998), S. 469. Vgl. MIndermann u.a. (1999), S. 353; Wiencke/Koke (1999), S. 72. Vgl. Helber/Stolletz (2004), S. 168; Thieme/Steffen (1999), S. 152; Greff (1998), S. 18.

61

2. Call Center-Komponenten

Anrufen gibt (z.B. einfach, komplex), sind Gesprdchsldnge und Nachbearbeitungszeit im Gegensatz zum Anrufaufkommen uber Idngere Zeitrdume und innerhalb eines Tages relativ konstant.^

Frelzeichen

Warteschieife

Gesprdchszeit

Nachbearbeitungszeit

Beanspruchung der Telefonleitung Gesprdchsbearbeitungsdauer Abb. 2.11. Phasen eines Inbound-Calls Quelle: In Aniehnung an Wiencke/Koke (1999), S. 73

1st fur jeden Worktype die Prognose des Anrufaufkommens und der durchschnittlichen Bearbeitungsdauer abgeschlossen, kann das Arbeitsvolumen berechnet werden. Hierfur wird das Anrufaufkommen mit der durchschnittlichen Gesprdchsbearbeitungsdauer multipliziert. Die Prognose des Arbeitsvolumens ist Ausgangslage fur den dritten Schritt der Personaleinsatzplanung: Die Ermittlung des Personalbedarfs zur Erreichung des Zielservicelevels.^ 2.3.4.4.

Ermittlung des Personalbedarfs

Unter Personalbedarf wird die Anzahl an Agents verstanden, die tatsdchlich verfugbar sein muss, um die eingehenden Anrufe entgegenzunehmen. Da die Anrufe nicht gleichmSRig verteilt sind, gibt es keinen linearen Zusammenhang zwischen dem errechneten Arbeitsvolumen und dem Personalbedarf. Um dieses zufSllige Eintreffen von Anrufen vorherzusagen und die dafur benotigten Ressourcen zu ermlttein, wird im Call Center fur die Berechnung des Basispersonalbedarfs hdufig auf die Anwendung von Warteschlangenmodellen und Computersimuiationen zuruckgegriffen. Hierbei wird allerdings davon ausgegangen, dass die Agents 100 Prozent ihrer Arbeitszeit am Telefon zur Verfugung stehen. Da dies aber aufgrund von Pausen, Schulungen, Besprechungen etc. nicht realistisch ist, muss zur Ermittlung des tatsachlichen Personalbedarfs ein so genannter Schwundfaktor berucksichtigt werden.

Vgl. Neidel (1999b), S. 328; Nippa/Hachenberger (1999b), S. 19. Vgl.Geyer(1999).S.64f.

62

Teil 11: Call Center-Management

2.3.4.4.1. Bestimmung des Basispersonalbedarfs anhand des Erlang C-Modelis Die verbreitetste Methode zur Ermittlung des Basispersonalbedarfs ist zurzeit das M/M/sWarteschlangenmodell\ dass nach seinem Entwickler ERLANG^ benannt und unter der Erlang C-Formel bekannt wurde. Die Erlang C-Formel stellt momentan die Basis fur Personaleinsatzplanungen in fast jedem der kommerziell verfugbaren Workforce-ManagementSoftwarepakete^ dar."* Der Erlang C-Formel liegen zwei Annahmen, die nicht unbedingt der Realltat entsprechen, zugrunde. Erstens wird unterstellt, dass alle eingehenden Anrufe in eine Warteschleife gelangen und die Anrufer so lange warten, bis ihr Anruf entgegengenommen wird, d.h. niemand legt auf. Zweitens wird eine unbegrenzte Leitungs- und Systemkapazitdt vorausgesetzt, folglich stollen Anrufer nie auf ein Besetztzeichen.^ Aufgrund dieser beiden unrealistischen Annahmen im Erlang C-Modell besteht die Tendenz zur Uberschatzung des Basispersonalbedarfs, was bei der Interpretation der Ergebnisse beriicksichtigt werden muss.® Des Weiteren geht Erlang C davon aus, dass uber den Planungszeitraum^ hin die gleiche Anzahl von Mitarbeitern zur VerfQgung steht.® Fur die Anwendung der Erlang C-Formel werden folgende Vorgaben bendtigt:® •

die durchschnittliche Gesprdchszeit in Sekunden,

•

die durchschnittliche Nachbearbeitungszeit in Sekunden,

•

das geschatzte Anrufaufkommen innerhalb des Planungszeitraumes,

•

die Zeit in Sekunden, in der die Gesprdche entgegengenommen werden sollen,

•

die potenzielle Anzahl von Agents.

Die Notation M/M/s beschreibt ein Warteschlangenmodell, bei dem das erste M den Ankunftsprozess und das zweite M den Bedienprozess bezelchnet. Beide GrO&en unteriiegen einer Poisson-Verteilung; s entspricht der Anzahl der Bedlenkanaie bzw. der Telefonmitarbelter. Vgl. Zimmennann/Stache (2001), S. 366ff. Aufgrund der sich rasch entwickelnden interkontinentalen Telefonle erforschte 1917 der dSnische Physiker Agner Karup ERLANG (1887-1927) Theorien zur Qbertragung von FerngesprSchen. Er beschSftigte sich dabei u.a. mit der Auslastung der Telefonieitungen, der Ermittlung von Wartezeiten, der zur Vermittlung der Gesprache benOtigten Mitarbeiter In den Amtern sowie der Anzahl benGtigter Leitungen fur eine bestlmmte Gesprdchsdichte und formulierte seine Erkenntnisse in den zwei mathematischen Modellen: Erlang B und Erlang C. Vgl. Schnorr (1999). S. 332; Braun (2000), S. 1088. Workforce-Management-Software unterstutzt die Personaleinsatzplanung im Call Center. Sie prognostiziert auf Grundlage ausgewerteter Statistiken das Arbeitsvolumen, berechnet den Personalbedarf, erstellt SchichtplSne und hilft bei der Kontrolle. Vgl. Greff/Fojut (2003). S. 122; MQIIer (2001c). S. 45ff.; Gamm (1999), S. 12f.; Schmieder/Nowotny (2002), S. 67f. Vgl. Brautlgam (2000). S. 120f.; Cleveland (1998). S. 190. Vgl. Bodin/Dawson (2002). S. 73; Efthimiou (1998), S. 471f.; Stolletz (2003), S. 17. Vgl. Gose-Kruger (2001), S. 43; Schmid/Jendro (2001), S. 440; Hansmann (2001), S. 174. In der Praxis hat sich ein Planungszeitraum von 30 MInuten durchgesetzt. Vgl. Greff/Fojut (2003), S. 72; Menzler-Trott (2000), S. 98. Vgl. Greff/Cleveland (2000), S. 4 1 . Vgl. Braun (2000), S. 1089; Steidle (2000), S. 48.

2. Call Center-Komponenten

63

Das Verfahren liefert fur die jeweilige in der Formel verwendete Mitarbeiteranzahl folgende Ergebnisse:^ die Wahrscheinlichkeit, dass ein Anruf in die Warteschleife gelangt, die durchsciinittliche Wartezeit bis zur Anrufentgegennahme bezogen auf alle Anrufe (Average Speed Answer), die durchschnittliche Wartezeit bis zur Anrufentgegennahme bezogen auf die Anrufe, die in die Warteschleife kommen, die Leitungsbelegung^ in Stunden, die durchschnittliche Anzahl von Anrufen in der Warteschleife zu jeder Zeit (einschlielllich Zeiten ohne Wartezeiten), die durchschnittliche Anzahl von Anrufen in der Warteschleife, wenn eine Warteschleife besteht, Prozentsatz der Anrufe, die innerhalb der vorgegebenen Zeit entgegengenommen werden, die Mitarbeiterauslastung, d.h. der Prozentsatz der Zeit, welche die Agents insgesamt mit der Gesprdchsbearbeitung verbringen. Die Ergebnisse des Eriang C-Modells werden i.d.R. in Form von Tabellen ausgegeben. Insgesamt betrachtet ist das Eriang C-Verfahren ein geeignetes Instmment zur Bestimmung des Basispersonalbedarfs. Die einzelnen Vor- und Nachteile dieses Warteschlangenmodells werden zur besseren Ubersicht in der nachfolgenden Tabelle dargestellt.

Vgl. Cleveland u.a. (1998), S. 93ff. Ausgehend von der Leitungsbelegung In Stunden kann mit Hilfe der Eriang B-Fonnel die Anzahl der erforderlichen Leitungen berechnet werden, wobei der Leitungsbedarf von der durchschnlttlichen Leitungsbelegung pro Gesprdch (vgl. Abbildung 2.11., Phasen eines Inbound-Calls) abhdngig ist. Die ebenfalls von A. K. ERLANG entwickelte Eriang B-Formel ist die in der Praxis am hdufigsten verwendete Fomnel zur Bestimmung des Leitungsbedarfs und in alien gdngigen Workforce-Mangement-Systemen enthalten. Sie bestimmt die Leitungskapazit^en innerhalb eines bestimmten Zeitraumes auf Basis eines bekannten Anrufvolumens. Der Eriang B-Aigorithmus setzt ailerdings voraus, dass Anrufer, die auf ein Besetzzeichen sto&en, nicht erneut anrufen und tendiert daher dazu, den tatsdchlichen Bedarf an Telefonleitungen zu unterschdtzen. Vgl. Wiencke/Koke (1999), S. 226f.; Thieme/Steffen (1999), S. 152f. Vertiefende Literaturzu Eriang B und alternativen Verfahren zur Berechnung des Leitungsbedarfs siehe Schnorr (1999), S. 332ff.; Cleveland u.a. (1998), S. 105f.

Teil II: Call Center-Management

64

Vorteile « Es wird von einem zufallsgesteuerten Anrufelngang und Wartebetrieb ausgegangen, wenn nicht sofort ein Agent zur VerfUgung steht •

Funktionlert bei guten Servicelevel, be! denen aufgelegte Anrufe und Besetztzeichen minimal sind, nahezu akkurat

"

Bildet die Grundlage der Personaleinsatzplanung In fast alien Workforce-Management-Programmen und ist somit schnell und in einem breiten Angebot verfUgbar

•

Der Zusammenhang zwischen Servicelevel und Mitart>eiterauslastung wird verdeutlicht

Tab. 2.5. Quelle:

Nachteile •

Aufgelegte Anrufe Oder Besetztzeichen werden nicht berijcksichtigt

*

Es wird von einer gleich bleibenden Mitarbeiteranzahl innerhalb des betrachteten Planungszeitraumes ausgegangen

*

Es wird vorausgesetzt. dass alle eingesetzten Mitarbeiter der Gruppe die anfallenden Gesprdche bearbeiten kOnnen und keine Anrufe weitergeleitet werden

Vor- und Nachteile des Eriang C-Modells In Aniehnung an Greff/Cleveland (2000). S. 41 und Hansmann (2001), S. 175

2.3.4.4.2. Bestimmung des Basispersonalbedarfs anhand neuer Verfahren Aufgrund der genannten Nachteile wurden neuere Verfahren zur Ermittlung des Basispersonalbedarfs entwickelt. Hier sind die Hills B- und die Merlang-Fomriel sowie die Anwendung von Computersimulationen zu nennen. Sowohl die Hills B^-, als auch die Merlang-Formei^ beruhen auf dem Eriang C-Modell. Im Gegensatz zu Eriang C berucksichtigt Hills B die Wiederanruferquote. Bei der MerlangFormel werden bei der Berechnung die Besetzzeichen und die aufgelegten Anrufe einbezogen. So erzielen diese Verfahren realistischere Ergebnisse, insbesondere bei kleineren und mittleren Anrufaufkommen, da die in Eriang C vorhandene Tendenz zur Oberschatzung des Personalbedarfs gemildert wird.^ Das Eriang C-Verfahren und seine Enveiterungen sind i.d.R. gut anwendbar, wenn es sich im Call Center urn unkomplizierte Anordnungen handelt, wenn z.B. eine Mitarbeitergruppe Bestellungen bearbeitet und eine andere Beratungsgesprdche fuhrt. Weist ein Call Center jedoch sehr komplexe Strukturen auf, so ist die Anwendung einer Computersimulation vorteilhafter. Bei der Computersimulation konnen Aspekte wie „besetzt^ „abgebrochen^ uberlappende Agentgruppen, Skill-based-Routing, Uberlauf usw. berucksichtigt werden. Unter Einbeziehung der genannten Aspekte kdnnen mit Hilfe der Simulation verschiedene Besetzungen im Call Center durchgespielt werden und man ist somit flexibler."* Ein Nachteil der Die Hills B-Formel wurde von Dr. Michael HILLS entwickelt, President des Softwareuntemehmens HTL Telemanagement. Vgl. Greff/Cleveland (2000), S. 41. Das Untemehmen PIPKINS, INCORPORATE, Anbieter von Workforce-Management-Software entwickelte die Merlang-Formel. Vgl. Cleveland u.a. (1998), S. 90. Vgl. Gose-Kriiger (2001). S. 43; Greff/Fojut (2003). S. 88; Bodin/Dawson (2002). S. 119. Vgl. Zapf (2003b). S. 61ff.; Poschmann (2000). S. 34ff.; Cleveland (1998). S. 190f.

2. Call Center-Komponenten

65

Computersimulation ist, dass die Simulationsprogramme als separate Systeme zur Verfugung stehen und nicht in Prognose- und Personalplanungsmodulen integriert sind. Daher benotigen die Personalplaner im Call Center zusStzlich zum Computersimulationsprogramm noch eine Prognose- und Personalplanungssoftware, was mit hSheren Kosten verbunden ist. Ferner ist der Zeitaufwand fur Einrichtung und Einsatz der Simulationssoftware hoher ais bei der Venvendung von Eriang C bzw. Hills B und Merlang.^ 2.3.4.4.3. Berucksichtigung des Schwundfaktors Wenn die Schichtplanerstellung einzig auf Grundlage des ermitteiten Basispersonalbedarfs erfolgt, wird unterstellt, dass die Agents 100 Prozent ihrer Arbeitszeit am Telefon zur Verfugung stehen. Dies ist jedoch nicht realistisch, da die tatsSchliche Telefonbereitschaft der Call Center-Mitarbeiter von Faktoren wie Pausen, Krankheit, Besprechungen, Bearbeiten der Korrespondenz usw. beeinflusst wird. Aufgrund dieser Einflussfaktoren ist der tatsdchliche Personalbedarf ca. 10-40 Prozent hoher als der ermittelte Basispersonalbedarf.^ Da die Umstande, welche die Agents vom Telefonieren abhalten, im Tages- und Wochenverlauf variieren,^ kann der Basispersonalbedarf nicht einfach um 10-40 Prozent erhoht werden. Vielmehr muss ein Schwundfaktor fur jeden einzelnen Planungszeitraum berucksichtigt werden. Die Ermittlung des Schwundfaktors erfolgt auf Basis von Vergangenheitswerten. Wie bei der Prognose des Anrufvolumens wird auch hier davon ausgegangen, dass gewisse sich wiederholende Gesetzm^f^igkeiten existieren.** Die Berechnung des Schwundfaktors pro Planungszeitraum und Worktype vollzieht sich in vier Schritten:® 1. Schritt: Betrachtung der Mitarbeiteranzahl, die nach dem Schichtplan vorgesehen war. 2. Schritt: Ermittlung der Agents, die nicht am Telefon tatig waren. 3. Schritt: Berechnung der Mitarbeiteranzahl, die zur Erreichung des Zielservicelevels tatsachlich vorhanden sein muss, durch Addition der „Mitarbeiter nach Schichtplan" und der „telefonisch nicht verfugbaren Mitarbeiter". 4. Schritt: Bestimmung des Schwundfaktors durch Division der „tatsdchlich bendtigten Mitarbeiter" durch die „Mltarbeiter nach Schichtplan". Vgl. Cleveland u.a. (1998), S. 91f.; Zapf (2003b), S. 61ff. Vgl. Geyer (1999), S. 55; Menzler-Trott/Hasenmaile (2001). S. 116; Neidel (1999b), S. 333f.; Trott (1999), S. 373. In der Praxis hat sich z.B. gezeigt, dass die Abwesenheiten vom Arbeitsplatz nicht gleichmdHig uber den Tag verteilt sind und der Krankenstand i.d.R. vor und nach dem Wochenende erhOht ist. Vgl. Thieme/Steffen (1999), S. 158. Vgl. Thieme/Steffen (1999). S. 158. Vgl. Cleveland u.a. (1998), S. 110ff.

66

Teil II: Call Center-Management

Nachdem die einzelnen Schwundfaktoren berechnet worden sind, kann der tatsachiiche Personalbedarf ermittelt werden, indem der vorher berechnete Basispersonalbedarf mit dem jeweiligen Schwundfaktor multipliziert wird.^ Welche Komponenten bzw. Abwesenheitsgrunde am Telefon in die Berechnung der Schwundfaktoren einflieBen, ist fur jedes Call Center genau zu analysieren und festzulegen. Wahrend Pausen und Krankheit praktisch immer berucksichtigt werden, sollten z.B. Schulungen nur dann in die Berechnung einflieden, wenn der Schulungsbedarf in berechenbarem VerhSltnis zur anwesenden Mitarbeiteranzahl steht.^ 2.3.4.5.

Schichtplanerstellung

Nachdem der tatsdchlich benotigte Personalbedarf fur jeden Planungszeitraum und jeden Worktype bestimmt ist, kann mit dem vierten Schritt der Personaleinsatzplanung begonnen werden, der Schichtplanerstellung. Die Anzahl und die LSnge der Schichten hSngen entscheidend von den Offnungszeiten des Call Centers sowie den tariflichen und gesetzlichen Regelungen^ ab. Ferner mussen fur bestimmte Arbeitsnehmergruppen (Jugendliche, Auszubildende, behinderte Arbeitnehmer, Schwangere und Mutter) besondere Anforderungen erfullt werden.^ Ziel der Schichtplanung ist es, unter Berucksichtigung der tariflichen und gesetzlichen Bestimmungen die erforderliche Mitarbeiterzahl zusammenhdngend in Schichten einzusetzen, sodass mdglichst keine Uber- und Unterbesetzung im Call Center entsteht.^ Dieses Ziel kann mit den klassischen festen Schichten bzw. einer starren Schichtplanung kaum en^eicht werden, was durch die Abbildung 2.12. verdeutlicht wird.

Vgl. Cleveland u.a. (1998), S. 112. Vgl. Cleveland u.a. (1998), S. 113. Zu den zu berucksichtigenden gesetzlichen Regelungen zdhlen das Arbeitssicherheitsgesetz, die Arbeitszeitverordnung und das Betriebsverfassungsgesetz. Zeitliche Restriktionen ergeben sich insbesondere aus den Auflagen des Arbeitszeitgesetzes. Dazu zdhlen unter anderem die Regelungen uber die wdchentliche und tdgliche Hdchst- und Mindestarbeitszeit, die Einhaltung von Arbeitszeiten und Pausenregelungen sowie das Mindestalter fur Wechselschichten und Oberstunden. Da viele Call Center einen 24-Stunden-Service anbieten, ist hier auf das Arbeitszeitgesetz unter Berucksichtigung der Nachtarbeit zu achten. Fur Arbeiten an Sonn- und Feiertagen ist eine behdrdliche Ausnahmebewilligung der jeweiligen Landesregierung notwendig, da taut Arbeitszeitgesetz an diesen Tagen keine Arbeitnehnfier beschSftigt werden durfen. Vgl. hierzu vertiefend Durotin (2001). S. 219; Olbert (2001), S. 149ff.; Menzler-Trott (2000), S. 146ff.; Rupp/Kremers (2000), S. 92ff.; Renkes (1999), S. 27; Goldstein (1999), S. 267; Richenhagen (1999). S. 380ff.; Kador/Pomschlegel (1989), S. 85. Bei diesen Arbeitnehmergruppen mussen zusdtzlich die Anforderungen des Jugendarbeitsschutzgesetzes, des Berufsbildungsgesetzes, des Schwerbehindertengesetzes und des Mutterschutzgesetzes berucksichtigt werden. Vgl. hierzu vertiefend Jung (2003), S. 236ff.; Olbert (2001), S. 149ff. Vgl. Helber/Stolletz (2004), S. 185f.; Menzler-Trott (2000), S. 98f.; Schnorr (1999), S. 343.

2. Call Center-Komponenten

67

40 30 20

S, 10

! 8

^ 9

10

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^ 12

13

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Tageszeit in Halbstundenintervallen erforderliches Personal gemdQ Zieiservicelevel

[—1 ^—'

verfOgbares Personal gemaa Planung

Abb. 2.12. Starre Schichtplanung im Call Center Quelle: In Aniehnung an ThJeme/Steffen (1999), S. 167

Die Abbildung 2.12. zeigt, dass am fruhen Vormittag, mittags und am Abend eine Personaluberbesetzung besteht. Es ist mehr Personal verfugbar, als erforderlich ist, um den angestrebten Servicelevel zu erreichen. Am spSteren Vormittag und am fruhen Nachmittag hingegen ist zu wenig Personal vorhanden, um den Zieiservicelevel einhalten zu kannen. Eine Moglichkeit, Unter- bzw. Oberbesetzungen im Call Center zu vermeiden, besteht darin, die Schichten zu staffeln. Das bedeutet, dass die Schichten der einzelnen Mitarbeiter zu unterschiedlichen Tageszeiten beginnen. Dieser Ansatz kann mit dem Einsatz von TeilzeitkrSiften kombiniert werden.^ Generell kann gesagt werden, je flexibler die Anfangs- und Stundenzeiten der Mitarbeiter sind, desto besser kann eine Ubereinstimmung zwischen Anrufvolumen und Mitarbeiterschichten erreicht werden.^ Mit Hilfe derflexiblen Schichtplanung (Abbildung 2.13.) wird versucht, die Hohe des verfugbaren Personals moglichst deckungsgleich an das prognostizierte erforderliche Personal gemad dem Zieiservicelevel anzupassen, sodass eine Personalunter- bzw. Personaluberbesetzung vermieden wird. Ein anderer Weg ist die flexible Gestaltung der Aufgaben (Abbildung 2.14.).

Die regelmdiiige Wochenarbeitszeit von Teilzeitmitarbeitern ist kurzer als die regelmdilige Wochenarbeitszeit vergleichbarer vollzeitbeschSftigter Mitarbeiter. Die Teilzeit kann innerhalb der tariflichen und gesetzlichen Grenzen hinsichtlich der Hdchstarbeitszeit, Pausen, Ruhezeiten, Nachtarbeit frei vereinbart werden. Vgl. Olfert (2003). S. 235; Rupp/Kremers (2000), S. 94. Vgl. Neidel (1999b), S. 330; Brautigam (2001). S. 122; Schmidt (2000), S. 134.

Teil II: Call Center-Management

68

40 -, 30 A (S

20

S. 10

8

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Tageszeit in Haibstundenintervallen erforderliches Personal gemdQ Zielservicelevel

|—I '—'

verfOgbares Personal gemaa Planung

Abb. 2.13. Flexible Schichtplanung im Call Center Quelle: In Aniehnung an Thieme/Steffen (1999), S. 157

40

I

30 4

1(« 20 c o

10

10

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Tageszeit in Haibstundenintervallen erforderliches Personal gemSQ Zielservicelevel

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verfOgbares Personal gemaB Planung

Obernahme anderer Aufgaben

Abb. 2.14. Flexible Aufgabenptanung im Call Center Quelle: In Aniehnung an ThIeme/Steffen (1999), S. 157

Bei der flexiblen Aufgabenplanung warden in Zeiten, in denen ein Personaluberhang besteht, einige Agents von der Telefontatigkeit abgezogen und ubernehmen andere Aufgaben, z.B. die Beantwortung von Fax- und E-Mail-Anfragen.^ In Zeiten eines hohen Callvolumens, bei

Vgl. Thieme/Steffen (1999), S. 166; Gose-Kruger (2003), S. 44.

2. Call Center-Komponenten

69

denen das erforderliche Personal dem verfugbaren Personal entspricht werden hingegen alle Agents am Telefon eingesetzt. Zusdtzlich zu den bereits genannten Mdglichkeiten konnen kurzfristige Madnahmen ergriffen werden, urn eine Unter- bzw. Oberdeckung zu vermeiden. Hierzu gehort die Anpassung der Pausen, Besprechungen und Schulungen an das aktuelle Anrufaufkommen. D.h. diese Zeiten sollten moglichst fiexibel gehandhabt und vorzugsweise in anrufschwache Zeiten gelegt werden. Eine andere MGglichkeit besteht in anrufstarken Zeiten in der Weiterleitung der Anrufe an externe Dienstleister oder, falls vorhanden, an andere Call Center des Unternehmens. Alternativ kann den Mitarbeitern angeboten werden, ihre Schichten zu verlSngern bzw. zu verkurzen. Das kann naturlich nur auf freiwiliiger Basis geschehen und setzt eine hohe Flexibilitat der Agents voraus.^ Nachdem der Schichtplan erstellt ist, muss anschlieliend die Zuteilung der Schichten auf die einzelnen Mitarbeiter erfolgen. Sind mit einzelnen Mitarbeitern individualvertragliche Vereinbarungen getroffen worden, so mussen diese zusdtziich zu den rechtlichen und tariflichen Bestimmungen berucksichtigt werden.^ Die Verteilung der Schichten kann mit Hilfe unterschiedlicher Verfahren durchgefuhrt werden. Im Nachfolgenden werden die drei wichtigsten Vorgehensweisen dargestellt. Bel der ersten Methode ordnet der Supervisor die Schichten, mdglichst unter Berucksichtigung der individuelien Arbeitszeitprdferenzen, den Mitarbeitern zu. Die Einbeziehung der Agents ist in diesem Modell eher gering und fuhrt in der Praxis hdufig zu Anderungswunschen von Seiten der Mitarbeiter.^ Im Gegensatz hierzu integrieren die beiden anderen Verfahren die Mitarbeiter starker und gestalten den Verteilungsprozess transparenter. Die zweite Variante kann als eine Art Ausschreibungsverfahren charakterisiert werden. Den Agents werden die zu besetzenden Schichten mitgeteilt. AnschlieRend konnen sie sich gemdll ihren individuelien Arbeitszeitwunschen fur bestimmte Schichten vormerken lassen. Nach Ablauf einer festgelegten Frist findet dann durch den Supervisor die Zuteilung der angebotenen Schichten statt und die Mitarbeiter bekommen ihre persdnlichen Zeitpldne mitgeteilt. Da es in der Praxis immer Schichten geben wird, die begehrter bzw. weniger begehrt sind und fur die sich folglich mehr oder weniger Mitarbeiter eintragen als notwendig sind, muss fur diese Zeiten eine Verlosung stattflnden. Diese Verlosung kann komplett dem Zufall uberlassen werden oder sich an einer Reihe von Parametem orientieren.

' ^ ^

Vgl. Brautigam (2001). S. 124ff.; Bothe-Fehl (2000), S. 70; Thieme/Steffen (1999). S. 156. Vgl. Neidel (1999b). S. 330f.; Brautigam (2001). S. 122; Wiencke/Koke (1999). S. 79; Efthimiou (1997). S. 12. Vgl. Efthimiou (2000). S. 123; Trott (1999). S. 376.

70

Teil II: Call Center-Management

Mdgliche Parameter waren: •

die HSufigkeit, mit der diese Schicht vom Mitarbeiter in der Vergangenheit schon gewahit wurde,

•

die HSufigkeit, mit welcher die Wunsche des Mitarbeiters in der Vergangenheit nicht beruckslchtigt werden konnten Oder

•

personenbezogene Merkmale wie Alter, Geschlecht, Familienstand, Fahrtweg etc.^

Wichtig bei dem Verteilungsalgorithmus ist, dass er einen mdglichst hohen Grad an Gerechtigkeit ermoglicht und fur die Agents transparent ist. In kleineren Call Centern bzw. kieineren Teams kann die Zuteilung alternativ durch Teamabsprache erfolgen. Dabei werden die Besetzungszahlen fur das Team vom Supervisor vorgegeben. Auf dieser Grundlage erarbeitet das Team gemeinsam die AnwesenheitsplSne.^ Nach Abschluss der Personaleinsatzplanung ist ein permanenter Soll-lst-Vergleich im Tagesgeschdft unabdingbar. Durch eine kontinuieriiche Gegenuberstellung der prognostizierten und der tatsdchlichen Daten kann sofort erkannt werden, wann der aktuelle Personalbedarf vom Einsatzplan abweicht und gegebenenfalls eine der oben genannten kurzfristigen KorrekturmaBnahmen ergrlffen werden muss.^ 2.3.4.6.

Workforce-Management-Systeme

Das schwankende Anrufaufkommen in einem Call Center, das eine st^ndige Kontrolie und Anpassung der aufgestellten Einsatzpldne erfordert, sowie die zahlreichen Mitarbeitervariablen, wie personliche PrSferenzen und VertragsmodalitSten, gestalten die Personaleinsatzplanung sehr schwierig. Eine geeignete Call Center-Software in Form eines WorkforceManagement-Systems kann den Supervisor in den Planungsschritten des Personaleinsatzes unterstutzen und wird ab einer Call Center-Grofle von etwa dreiliig Agents dringend empfohlen."* Unabhangig vom Anbieter sind die Leistungen der Workforce-Management-Systeme weitgehend ubereinstimmend. Man unterscheidet i.d.R. drei Personaleinsatzplanungs-Tools: Prognose-, Bedarfsplanungs- und Einsatzplanungs-Modul.^ Das Prognosemodul, auch Forecast-Modul genannt, prognostiziert auf Gmndlage ausgewerteter ACD-Statistiken das Arbeitsvolumen. Hierbei werden das Anrufaufkommen und die

Vgl. Neldel (1999b). S. 332; Bothe-Fehl (2000), S. 69. Vgl. Menzler-Trott (2000). S. 96. Vgl. Geyer (1999), S. 55; Menzler-Trott (2000), S. 99; Menzler-Trott/Hasenmalle (2001), S. 113. Vgl. Hachenberger (2000), S. 59; Bolte (1999), S. 40f.; Schnorr (1999), S. 343; Efthimiou (1998), S. 457f. Vgl. HOgel (2000), S. 65; Gamm (1999), S. 12ff.

2. Call Center-Komponenten

71

Anrufmusterprognosen fur Jahre, Monate, Tage und vor allem in Stunden- und Halbstundenintervalle vorhergesagt. Zuseltzlich hat der Anwender die Moglichkeit, erwartete Spitzenzeiten oder zukunftige Marketingaktionen in die Berechnungen einfliel^en zu lassen.^ Das Modul Bedarfsplanung berechnet unter Berucksichtigung der ermitteiten Prognosedaten die Anzahl der Mitarbeiter, die zur Bewaltigung des Arbeitsvolumens und zur Erreichung des Zielservicelevels benStigt werden. Dies erfolgt mit Hilfe mathematischer Formeln.^ Bei der Erstellung der EinsatzplSne wird der Supervisor vom Modul Einsatzplanung unterstijtzt. Auf Basis des prognostizierten Arbeitsvolumens und des ermitteiten Personalbedarfs werden die Schichtplane anhand verschiedener Kriterien automatisch erstellt. Zu diesen Kriterien gehoren die Arbeitszeitwunsche der Mitarbeiter, ihre Arbeitszeitkonten und Qualifikationen, die gesetzlichen und tariflichen Rahmenbedingungen, sowie individualvertragliche Regelungen.^ Einige Workforce-Mangement-Systeme bieten daruber hinaus die MSglichkeit, dass die Agents ihre Schichtwunsche elektronlsch mittellen. Das geschieht entweder direkt am Arbeitsplatz des Mitarbeiters oder an so genannten Kiosken bzw. Infotheken, d.h. an allgemein zuganglichen Selbstbedienungs-Terminals. Die Software ubernimmt nach dem zuvor beschriebenen Ausschreibungsverfahren automatisch die Zuteilung der Schichten auf die Mitarbeiter.^ Zuletzt ermoglichen die Workforce-Management-Systeme einen stSndigen Soll-lst-Vergleich und somit ein fruhzeitiges Erkennen von Abweichungen, sodass bedarfsgerechte Anderungen mdglich sind.^ Die wesentlichen Vorteile des Einsatzes von Workforce-Management-Systemen werden im Folgenden vorgestellt:® •

Erhohung der QualitSt der Personaleinsatzplanung. Durch Softwareprogramme konnen vielfaltige Variablen bei der Einsatzplanung berucksichtigt werden. So ist eine genauere Vorhersage als bei einer manuellen Vorgehensweise moglich. Hierdurch konnen Personaluberbesetzungen bzw. -unterbesetzungen und die daraus resultierenden negativen Folgen vermieden oder zumindest reduziert werden (vgl. Teil II, Kapitel 2.3.4.1., Aufgaben und Ziele der Personaleinsatzplanung).

Vgl. Wlencke/Koke (1999). S. 79; Efthimiou (1998), S. 463ff. Vgl. Gamm (1999), S. 13; BrSutigam (2000), S. 122f.; Geyer (2000), S. 83; Schmidt (2000), S. 141. Vgl. Muller (2001c), S. 46; Geyer (2000), S. 83; Thieme/Steffen (1999), S. 155; Gamm (1999), S. 13. Vgl. Efthimiou (2000), S. 1231; Schmidt (2000), S. 141 f.; Wiencke/Koke (1999), S. 80; Efthimiou (1997), S. 12. Vgl. Efthimiou (1998), S. 477; Geyer (2000), S. 87; Deutschmann (1999), S. 35. Vgl. H6gel (2000), S. 66; Gamm (1999). S. 14ff.; ThIeme/Steffen (1999), S. 155; Wiencke/Koke (1999). S. 79f.; Efthimiou (2000), S. 125; Muller (2001c). S. 461; Efthimiou (1998). S. 473ff.

72

Tell II: Call Center-Management

•

Zeitersparnis. Mit Hilfe der Software bendtigen die Supervisor weniger Zeit fur die PersonaleinsatzpJanung ais bei manueller Vorgehensweise.

•

StSndige Kontrolle. Durch einen standigen Soll-lst-Vergleich konnen Abweichungen im Anrufvolumen sclineil erkannt und der Personaleinsatz umgehend den verdnderten Bedingungen angepasst werden.

•

Habere Mitarbeiterzufriedenheit. Durch die Berucksichtigung der Mitarbeiterpraferenzen bei der Erstellung des Schichtplans tragen Softwareprogramme dazu bei, die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhohen. Auf diesen Zusammenhang wird vertiefend in der im Teil III dieser Arbeit dargestellten Studie eingegangen (vgl. Teil III, Kapitel 4., Kausalanalyse).

Dass sich Workforce-Management-Systeme zunehmend auf dem Call Center-Markt durchsetzen, belegt die Benchmarkstudie der Universitat Hamburg. Bereits 52 Prozent der befragten Call Center verfugen uber eine entsprechende Personaleinsatzpianungssoftware. Daruber hinaus planen weitere 44 Prozent, diese in der Zukunft einzufuhren.^ 2.4.

Interdependenz der einzelnen Call Center-Komponenten

In den vorangegangenen Kapitein wurden die Call Center-Komponenten Personal, Technik und Organisation eingehend, jedoch isoiiert voneinander, behandelt. Es gilt jedoch hervorzuheben, dass das Call Center-Management nur erfolgreich sein kann, wenn diese drei Faktoren aufeinander abgestimmt sind. Die richtige Anzahl von Mitarbeitern mit der richtigen Qualifikation muss zum richtigen Zeitpunkt fur den Dialog mit den Kunden bereitstehen und die Abwicklung des Kundenanliegens kompetent, kundenorientiert und verbindlich bearbeiten.^ Welche Interdependenz sich im Einzelnen dahinter verbirgt, wird im Nachfolgenden erldutert. Damit die richtige Anzahl von Mitarbeitern mit der richtigen Qualifikation zum richtigen Zeitpunkt im Call Center zur Verfugung steht, ist eine optimale Personaleinsatzplanung notwendig. Diese kann am effizientesten mit Hilfe der entsprechenden Technik erstellt werden, wobei insbesondere auf Vergangenheitsdaten einer ACD-Anlage und eines WorkforceManagement-Systems zuruckgegriffen wird. Voraussetzung hierfur ist allerdings, dass die Call Center-Verantwortlichen die Technik bedienen konnen, um beispielsweise die aus den Statistiken gewonnenen Erkenntnisse auswerten und entsprecherKle Malinahn^en einleiten zu konnen. Aber nicht nur die Teamleiter, Supervisor und Call Center-Manager mussen im Umgang mit der ven/vendeten Technik geschult sein, sondern auch die Call Center-Agents. ' Vgl. Hansmann/H6ck (2003). S. 42. ^ Vgl. Tuchler (1999), S. 15f.; Wiencke/Koke (1999). S. 29f.

2. Call Center-Komponenten

73

Ansonsten ist eine serviceorientierte Abwicklung des Kundengesprdchs nicht mdglich. Das setzt jedoch gezielte Personalentwicklungsmalinahmen in Form von Technik- und Systemschuiungen voraus. Die Interdependenz der Bereiche Personal und Organisation besteht einerseits darin, dass eine schnelle, kompetente und verbindliche Gesprdchsabwicklung von Seiten der Call Center-Mitarbeiter nur erfolgen kann, wenn die Prozesse im Call Center optimiert sind. Andererseits hat die Aufbauorganisation in Call Centem mit ihrer flachen Hierarchie zur Folge, dass fur die Agents wenige Karrierem6glichkeiten im herkGmmlichen Sinne existieren (vgl. Teil II, Kapitel 2.2.1.1., Hierarchieebenen). Um die Mitarbeiter zu motivieren und langfristig an das Unternehmen zu binden, ist es jedoch notwendig. ihnen Entwicklungsperspektiven aufzuzeigen (vgl. Teil III, Kapitel 4.. Kausalanalyse). Hier ist die Personalentwicklung gefordert, den Mitarbeitern alternative Perspektiven der Karriereplanung und Mitarbeiterfdrderung anzubieten (vgl. Teil II, Kapitel 2.3.3.3., Weiterbildungsschulungen). Die im Call Center eingesetzte Technologie muss sinnvoll in die bestehende und sich verdndernde Organisationsstruktur eingebettet werden. Somit mussen bei der Auswahl der Technologien auch strategische Oberlegungen berucksichtigt werden, um Flexibilitdt hinsichtlich eines organisatorischen Wandels und zukunftiger technologischer Entwicklungen zu gewdhrleisten. Des Weiteren haben sich die Arbeitsabldufe in der Vergangenheit durch den Einsatz technologischer Innovationen wie ACD, IVR und CTI stark verandert. So hat z.B. der Einsatz von IVR-Systemen dazu gefuhrt, dass die Agents von reinen Routineanrufen entlastet werden kdnnen und die Effizienz bei der Bearbeitung von Anrufen steigt (vgl. Teil II, Kapitel 2.1.2., Voice Mail und Interactive Voice Response). GegenwSrtig mussen sich die Call Center Herausforderungen wie Internet und E-Mail stellen. Auch diese technologischen Entwicklungen haben einen erheblichen Einfluss auf die Aufbau- und Ablauforganisation im Call Center. So ist zu klaren, ob die Internet- bzw. E-Mail-Kontakte von den Front OfficeMitarbeitern bearbeitet werden oder ob hierfur eine spezielle Abteilung bzw. ein neues Team aufgebaut werden soli. Ferner sind die Arbeitsablaufe bei der Internet- bzw. E-MaiiBearbeitung zu optimieren. An dieser Stelle sei noch einmal darauf hingewiesen, dass die Mitarbeiter im Mittelpunkt des Call Center-Managements stehen sollten, da die beim Kunden wahrgenommene Servicequalitat vor allem und zuerst durch die Interaktion mit den Agents bestimmt wird. Die technische

74

Teii II: Call Center-Management

Ausstattung und eine strukturierte Aufbau- und Ablauforganisation bilden iediglich die Basis fur einen serviceorientierten Dialog.^

3.

Einsatzmdglichkeiten und Ziele von Call Centern

Die untemehmerische Umwelt unterliegt einem steten Wandel. Urn langfristig wettbewerbsfShig zu bleiben, mussen diese VerSnderungen der Umwelt von den Unternehmen berucksichtig werden. Im ersten Abschnitt dieses Kapitels werden die verdnderten Umweitbedingungen skizziert, analysiert und dahingehend untersucht, inwiefern sie den Aufbau von Call Centern begunstigen. Darauf aufbauend werden im zweiten Abschnitt des Kapitels die unterschiedlichen Einsatzbereiche von Call Centern und anschlieliend die damit verbundenen unternehmerischen Ziele ausfuhrlich dargestellt. 3.1.

VerBnderungen der Umwelt

Einer der Hauptgrunde, der zum Aufbau von Call Centern fuhrt, ist die Verdnderung des Marktes. Zum einen drSngen durch die Globalisierung der M^rkte immer neue Wettbewerber auf den Markt, zum anderen werden die Produktiebenszyklen immer kurzer.^ Hinzu kommt, dass die Liberalisierung des Teiekommunikationsmarktes und die daraus resultierenden niedrigeren Kommunikationskosten den Aufbau von Call Centern ebenso begunstigen wie die Entwicklung und Verbreitung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien.^ Diese sind eine wichtige Voraussetzung fur das wirtschaftliche Betreiben von Call Centern. Auf Kundenseite fuhrt die zunehmende Verbreitung moderner Informations- und Kommunikationsmedien wie Mobiltelefone, E-Mail, SMS und Internet zu einer Wandlung ihres Verhaltens."* Ein weiterer Aspekt ist, dass die Produkte einander hinsichtlich der QualitSt immer Shnlicher und somit austauschbar werden, was zur Folge hat, dass den Serviceleistungen eine wachsende Bedeutung zukommt.^ Eine hohe Produktqualitat, eine schnelle, unkomplizierte Lieferung und eine benutzerfreundliche Anwendung werden vom KSufer als selbstverstandlich vorausgesetzt.^

Vgl. Lewls/Gabrielsen (1998), S. 84; Schuler/Pabst (2000). S. XVII; D'Ausilio (1998), S. 4. Vgl. Wurl/LazanowskI (2002). S. 1542; Tapscott (1997). S. 89f.; Dieckhoff u.a. (2001). S. 9; Meffert (2000), S. 366. Vgl. von LiJde (2002). S. 1; Hampe/SchCnert (1997b). S. 175f.; Schneider u.a. (2002). S. 5. Vgl. Bieneck (2000). S. 13; von Liide (2002), S. 1; Meyer (2000). S. 16f. Vgl. Fojut (2002). S. 16; Emde/Wissdorf (2001). S. 133; Tuchler (1999). S. 3. Vgl. Klocke/von Reichenbach (1996), S. 31.

3. Einsatzmdglichkeiten und Ziele von Call Centern

75

Die Situation hat sich aus Kundensicht dahingehend geandert, dass:^ •

die Kunden durch das Internet die Leistungen nicht nur regional begrenzt nachfragen,

•

die Kunden eine hohe Servicequalit^t fordern, d.h. sie wollen individuell und kompetent betreut werden und sie erwarten eine Ldsung innerhalb kurzester Zeit,

•

die Loyalitdt der Kunden abnimmt und sie bei enttduschten En^^artungen ihre

•

der Informationsstand der Kunden hoher ist,

•

die Anspruche an die Kontakt- und Kommunikationsquallt^t gestiegen sind. Die

Konsequenzen Ziehen (z.B. Abwanderung zu Mitbewerbern),

Kunden wollen das Kontaktmedium, mit dem sie sich an das Unternehmen wenden, selber bestimmen konnen und erwarten vom Unternehmen eine hohe Erreichbarkeit.

Globalisierung der Mdrkte VerkUrzung der Produktlebenszyklen Liberalisierung des Telekommunikationsmarktes VerbreJtung moderner luK-Technologien Produktanndherung hinsichtlich der Qualltdt Verdnderung der Kundenerwartungen Abb. 2.15. Quelle:

Umweltverdnderungen und deren Auswirkungen auf die Unternehmen Eigene Darstellung

Urn sich auch in Zukunft deutlich von seinen Mitbewerbern abzuheben und langfristig wettbewerbsfahig zu bleiben, muss ein Unternehmen auf alien Ebenen eine Qualitat liefern, die den Anforderungen der Kunden entspricht bzw. diese ubertrifft.^ Das bedeutet fur die Unternehmen, dass sie neben einem hervorragenden Produkt auch einen hervorragenden Service

Vgl. Bose/Flieger (1999), S. 17; Petersen (1996), S. 485; Helnzl (2000), S. 236f.; Vossen/Relnhardt (2002), S. 94ff. Vgl. Meyer/Dornach (1999), S. 136; BiehlerA/ogI (1999), S. 262.

76

Teil II: Call Center-Management

anbieten mussen. Dieser beinhaltet eine gute Erreichbarkeit, eine individuelle und kompetente Beratung und Betreuung sowie Zuverldssigkeit und Schnelligkeit, urn auf diesem Wege neue Kunden zu gewinnen und bereits bestehende Kunden an das Untemehmen zu binden.^ Die oben erwdhnten Hintergrunde fuhren dazu, dass immer mehr Unternehmen ein eigenes Call Center einrichten bzw. Call Center-Dienstleister beauftragen, bestimmte Serviceleistungen fur sie zu ubernehmen. In welchen Bereichen Call Center eingesetzt werden und welche Aufgaben sie ubernehmen, wird im ndchsten Kapitel dargestelit. 3.2.

Aufgaben von Call Centem

Call Center kGnnen in den unterschiedlichsten Branchen und in den verschiedensten Bereichen eingesetzt werden. Das Aufgabenspektrum und das Anforderungsniveau sind vielfaitig. Generell konnen die Aufgaben eines Call Centers in Minblick auf ihre Kommunikationsrichtung nach Inbound- und Outbound-Aktivitaten unterschieden werden. 3.2.1.

Inbound-Aktivltaten

Inbound-Aktivitdten umfassen alle Leistungen, welche die eingehenden Calls betreffen.^ Die Anforderungen und Envartungen der anfragenden Kunden kdnnen von Unternehmen zu Unternehmen, aber auch innerhalb eines Unternehmens, stark variieren. Die Anspruche der Anrufer sind abhdngig von der Kundengruppe (Geschdfts- Oder Privatkunde), der Art des Produktes (einfach zu handhabendes Konsumgut oder erkldrungsbedurftiges technisches Produkt) und dem Markt, auf dem das Unternehmen tatig ist (Massen- oder Nischenmarkt).^ Im Folgenden werden mit Auftragsannahme, Hotline, Beschwerdemanagement und Adresserfassung die vier Hauptaufgabengebiete der Inbound-Call Center vorgesteilt.'^ •

Auftragsannahme Bei der Auftragsannahme werden der Bestell- und Buchungsservice, der Direktservice und der Ticketservice unterschieden.

Vgl. Petersen (1996), S. 485; Klocke/von Reichenbach (1996). S. 31; Schneider u.a. (2002). S. 7. Vgl. MOIIer-Hagedorn/Buchel (2001). S. 326. Vgl. Florl(2001), S . 3 1 . Die Einteilung bzw. Zuordnung verschiedener Aufgabenbereiche zu den Inbound-Aktivltaten ist in der Literatur zahlreich (vgl. z.B. B6se/Flieger (1999). S. 24ff.; Florl (2001). S. 31f.; Miiller-Hagedorn/Buchel (2001). S. 326ff.; Halves (2001). S. 23; HeB u.a. (1999). S. lOf.; Bittner u.a. (2000a). S. 22; Geier u.a. (2001). S. 4f.). Allerdings sind die Ausfuhrungen zum Teil unvollstdndig und/oder unstrukturiert, sodass sich die Verfasserin in Aniehnung an MINDERMANN U.A. fur eine eigene Differenzierung der Inbound-Aktivitaten in die vier genannten Hauptaufgabenbereiche entschieden hat. Vgl. Mindermann u.a. (1999). S. 314f.

3. EinsatzmOglichkeiten und Ziele von Call Centem

•

77

Bestell- und Buchungsservice: Hier werden Bestellungen von Waren bzw. Buchungen von Dienstleistungen entgegengenommen. ^

•

Direktservice: Bei Direktbanken und Direktversicherern erfolgt die Abwicklung der Transaktionen mit Hilfe modemer Informations- und Telekommunikationsmedien und ersetzt so ein aufwendiges Filialnetz. So kann ein Kunde z.B. bei seiner Direktbank anrufen, urn den Kontostand zu erfragen und Uberweisungen zu tdtigen.^

•

Ticketservice: Beim Ticketservice, auch Reservierungs- Oder Ticketzentrale genannt, werden Buchungen von Veranstaltungstickets (Theater, Kino etc.), Touristikangeboten (Flugtickets, Hotelzimmer etc.) sowie Sitzplatzreservierungen (z.B. fur die Bahn) vorgenommen.^

•

Hotline Der Aufgabenbereich Hotline wird differenziert in die Informations-, Technik- und NotfallHotline. •

Informations-Hotline: Kunden haben durch die Informations-Hotline die Mdglichkeit, schnell und unkompliziert Informationen zu Produkten oder Dienstleistungen zu erhalten Oder Fragen zu Rechnungen oder Ahnlichem zu klSren. Informations-Hotlines finden uber alle Branchen hinweg in zunehmendem MaB Verbreitung."* Neben den „klassischen" Einsatzbereichen, z.B. Mobilfunk, Software, Lebensmittel und Kosmetik, werden immer neue Aufgabengebiete besetzt, z.B. InformationsHotlines der Krankenversicherungen bzw. der Krankenkassen. Hier werden via Call Center medizinische Auskunfte vom Fachpersonal gegeben.^ Ein anderes Beispiel 1st die telefonische Rechts- oder Steuerberatung.^

•

Technik-Hotline: Sobald Probleme bei Hard- und Software oder bei technischen Ger^ten hinsichtlich Handhabung oder Installation auftreten oder Fragen zu Anwendungstipps und -tricks zu klaren sind, ist die Technik-Hotline der Ansprechpartner fur

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

HeB u.a. (1999), S. 10; Thieme/Steffen (1999), S. 66f.; Florl (2001), S. 3 1 . Raupach (2000), S. 45; Kruse (1998), S. 18; Greff/Fojut (2003), S. 25. Wiencke/Koke (1999), S. 20; HeB u.a. (1999), S. 11. Wieland (2001), S. 10; Hafner (2001), S. 8; Wiencke/Koke (1999), S. 16. Muller (2001a), S. 71; Gramberg (2001). S. 32ff. Pause (2004), S. 45; Bender (2003), S. 48ff.

78

Teil II: Call Center-Management

den Kunden. Die Einrichtung einer Technik-Hotline, auch User-Help-Desk genannt, ist heute fur Hersteller von IT-Produkten (Informations- und TechnologieProdukten) unumganglichJ •

Notfall-Hotline: Treten akute Probleme auf Oder gibt es einen Notfall, leisten Notfall-Hotlines erste Hilfestellung. Dazu gehdren z.B. Hotlines von Schlusseldiensten oder Autopannenservices sowie Hotlines der Pollzei, Feuenvehr oder der arztliche Notdienst. Hier ist es besonders wichtig, dass die Hotline 24 Stunden am Tag ohne Wartezeit en-eichbar ist.^

•

Beschwerdemanagement Ein welterer Aufgabenbereich der Inbound-Call Center ist das Beschwerdemanagement. Der Kunde soil die M6glichkeit haben, sich schnell und unkompliziert an das Unternehmen zu wenden, wenn er mit dessen Produkt oder dessen Dienstieistung unzufrieden ist. Das Beschwerde- oder Reklamations-Call Center ist demnach dafur zustdndig, negative MeinungsSuderungen und Reklamationen von Kunden entgegenzunehmen und zu bearbeiten. Des Weiteren mussen die Beschwerdeursachen identifiziert und anschliellend eliminlert werden.^ Vor dem Hintergrund, dass mehr als 90 Prozent aller unzufriedenen Kunden sich nicht beschweren, sondern gleich zur Konkurrenz wechsein, gewinnt das Beschwerdemanagement zunehmend an Bedeutung. Hinzu kommt, dass unzufriedene Kunden im Durchschnitt ca. zehn weiteren Personen von ihren negativen Erfahrungen mit dem Unternehmen bzw. dem Produkt berichten.^ Durch das Beschwerde-Call Center soil der Kunde ermutigt werden, seine Unzufriedenheit uber das Unternehmen oder dessen Leistung diesem mitzuteilen. Das Beschwerdemanagement erfullt dadurch folgende Funktionen:^ •

Chance zur Nachbesserung: Durch die Beschwerde des Kunden erhSIt das Unternehmen die Chance, seinen Fehler zu beheben und den Kunden auch in Zukunft an sich zu binden. Hat der Kunde nicht die Moglichkeit, seine Unzufrieden heit auf schnellem und unkompliziertem Wege dem Unternehmen mitzuteilen, besteht die Gefahr, dass er zu einem Wettbewerber abwandert.

Vgl. Smid (2001). S. 78; Fojut (2002). S. 17; Schulz-Kllngauf (2000). S. 22. Vgl. Muller-Hagedorn/Buchel (2001). S. 327; Florl (2001). S. 32. Vgl. Dobbelstein (2001). S. 291; Seidel (1998). S. 4861; Stauss (2003). S. 312f.; Heskett u.a. (1994), S. 171. Vgl. MIndermann u.a. (1999). S. 391; Stauss (1999). S. 219; Homburg/Rudolph (1998). S. 53f. Vgl. c-business (2000b). S. 2; Frost (1999). S. 61ff.; Friemel (1999), S. 59ff.; Gunter (2003). S. 297.

3. EinsatzmOglichkeiten und Ziele von Call Centern

•

79

Beweis der Zuverldssigkeit: Wird die Beschwerde schnell, kompetent und zufrieden stellend bearbeitet, steigt das Vertrauen des Kunden in das Unternehmen. Hierdurch erh6ht sich die WahrscheinJichkeit, dass er dem Unternehmen auch in Zukunft erhalten bieibt.

•

Qualitatssicherung: Durch eine Analyse und Auswertung der Beschwerden k6nnen die Schwdchen des Unternehmens und der Produkte oder Dienstleistungen identifiziert werden. Dies kann zu einer kontinuierlichen Verbesserung der Produkte und des Services genutzt werden.

•

Adresserfassung Haufig werden Call Center, z.B. bei Gewinnspielen, zur Adresserfassung eingesetzt. Zusdtzlich Oder anstatt einer Postadresse wird bei Gewinnspielen eine Telefonnummer angegeben, unter der die Gewinnspielteilnehmer die Preisfrage beantworten kdnnen. Die telefonische Entgegennahme der Preisfrage hat fur das Unternehmen den Vorteil, dass es zusdtzlich zum Generieren neuer Kundenadressen auch Informationen uber die Altersstruktur der Teilnehmer, ihre berufliche TStlgkeit, ihre Interessensgebiete, ihre PrSferenzen bezuglich bestimmter Produkte etc. erhalten kann.^ Hierdurch entsteht ein hohes Datenvolumen, das den Einsatz neuer Technlken zur Datenselektion und Informationsgenerierung notig macht. Ldsungsansdtze bieten hier Data-Warehouse-Konzepte. Im Data-Warehouse werden die anfallenden Daten zusammengefuhrt, in eine einheitliche Systemumgebung integriert und anschlieflend fur die Datenanalyse aufbereitet.^ Innerhalb des Data-Warehouses spielt das Data-Mining eine entscheidende Rolle. DataMining ist ein Such- und Analyseprozess, der mit Hilfe statlstischer Methoden und kunstlicher Intelligenz (z.B. Neuronale Netze, Genetische Algorithmenf aus der groRen Datenmenge relevante Informationen und Zusammenhange filtert. Ziel der Datenanalyse ist es, nutzliche Hinweise fur zukunftige Marketingmalinahmen, Produktverbesserungen oder Produktneuentwicklungen zu erhalten."*

Wie aus der folgenden Abbildung ersichtlich wird, setzt uber die HSIfte der Benchmarkteilnehmer ihr Call Center fur die Auftragsannahme ein (53 Prozent). Ein GroRteil der Call

Vgl. Blttner u.a. (2000b), S. 55; Kruse (1998), S. 18. Vgl. Hippner/Wilde (2003a), S. 15; Jahn (2001), S. 23f. Vgl. Altner (2003). S. 26ff., siehe hierzu vertiefend Wiedmann/Buckler (2003); Potharst u.a. (2001); Dubiel (1997); Strecker/Schwickert (1997). Vgl. Fritz (2001), S. 105; Fassott (2002), S. 483; Raff§e/Wiedmann (1997), S. 4 5 1 ; KrGger (2002), S. 105f.; Steidle (2000), S. 106ff.; Hippner/Wilde (2003b), S. 216ff.; Wiedmann u.a. (2003), S. 19ff.

TeJI II: Call Center-Management

80

Center fungiert als Hotline. 71 Prozent verstehen sich als Informations-, 20 Prozent als Technik- und weitere 20 Prozent als Notfall-Hotline. Neben den Hotlines gehort in der Praxis das Beschwerdemanagement mit insgesamt 71 Prozent zu einer der wesentllchen Aufgabenstellungen im Call Center. Zehn Prozent der Angaben entfallen auf die Position Sonsti-

20%

40%

60%

80%

100%

Auftragsannahme

Informations-Hotline

Technik-Hotline

Notfall-Hotline

Beschwerdemanagement

Sonstiges

Abb. 2.16. Quelle:

Aufgabenstellungen in Inbound-Call Centem In Aniehnung an Hansmann/HOck (2003), S. 25

3.2.2.

Outbound-Aktivitdten

Analog zu den Outbound-Call Centem sind die Outbound-Aktivitdten dadurch gekennzeichnet, dass hier Kunden von den Agents aktiv angesprochen werden.^ Dieser aktiven telefonischen Ansprache sind in Deutschland enge Grenzen gesetzt. Insbesondere bei den Outbound-Aktivitdten, die unter das aktive Telefonmarketing fallen, sind einschrdnkende gesetz-

In der Benchmarkstudie der Universit^it Hamburg wurden bei der Frage, fur welche Aufgabenstellungen das InboufKl-CaH Center etngesetzt wird, die Adresserfessung ntcht ate Antwortmdgtichkeit vorgegeben. Von daher kann an dieser Stelie keine Aussage daruber getdtigt werden, wie viele Inbound-Call Center sich explizit mit der Erfassung von Adressen beschdftigen. Diese sind unter der Position Sonstiges subsumiert. Vgl. Hansmann/H6ck (2003). S. 25f. Bei der Beantwortung dieser Frage waren Mehrfachnennungen mOglich, sodass die Kumulation der angegebenen Prozentzahlen Uber alle AntwortmOglichkelten nicht 100 Prozent entsprechen kann. Vgl. Hansmann/HOck (2003), S. 25. Vgl. B0se/Flieger(1999), S. 10.

3. EinsatzmOglichkeiten und Ziele von Call Centern

81

iiche Regelungen vor allem im Umgang mit Privatpersonen zu berucksichtigen.^ Die Outbound-Aktivitaten umfassen hauptsachlich die Bereiche Vertriebsunterstutzung, Telefonverkauf, aktive Kundenbetreuung, Kundenruckgewinnung, Marktforschung, Inkassomanagement und Adressqualifizierung.^ •

Vertriebsunterstutzung Der Vertrieb kann von einem Outbound-Call Center dahingehend unterstutzt und entlastet werden, dass C- und D-Kunden^ von den Call Center-Mitarbeitern per Telefon, Fax, E-Mail etc. betreut werden, wahrend der Auliendienst fur die A- und B-Kunden zustandig ist. Ferner kann, urn einen erfolglosen Besuch des Auliendienstes zu vermeiden, vorab eine Bedarfssondierung mIt Hilfe des Outbound-Call Centers erfolgen/

•

Telefonverkauf Beim Telefonverkauf werden bestehende Oder potenzielle Kunden von den Agents angerufen und uber neue oder erganzende Produkte und Dienstleistungen informlert. Ist der Angerufene an einenn Produkt interessiert, so erfolgt der Vertragsabschluss direkt wdhrend des Telefonats.^ Eine weitere Aufgabe von Outbound-Call Centern kann darin bestehen, so genannte Nachfassaktionen durchzufuhren. Hat ein Kunde Unterlagen angefordert oder sich uber bestimmte Produkte oder Dienstleistungen telefonisch oder per E-Mail informlert, kann in einem gewissen zeitlichen Abstand zusdtzlich zum Versand des Informationsmaterials bzw. der Beantwortung seiner Fragen nachgefasst werden.®

Telefonmarketlng im Privatbereich ist nur bel vorab in schriftlicher oder mundlicher Fomri erteiltem ausdrucklichen oder bei stillschweigendem (konkludentem) Einverstdndnis zuldssig. Der Anwendungsbereich von Telefonmarketlng Im gewerblichen Berelch unterllegt nach Anslcht der Rechtssprechung nicht denselben Grenzen wie im Privatbereich. HIer ist Telefonmarketlng bel vorab erteiltem ausdruckllchen oder stillschweigendem EInverstdndnIs und bei zu vemnutendem Einverstdndnis zuldsslg. Vermutungen uber das EInverstdndnis werden posltiv beurtellt, wenn zwischen dem Anrufer und dem Angerufenen berelts eine Geschaftsbezlehung besteht Oder wenn Griinde vorllegen, welche die Annahme rechtfertlgen, dass der Angerufene dem Anruf posltiv gegenijber steht. Vgl. vertiefend Weinknecht (1999), S. 92ff.; Rupp/Kremers (2000), S. 130f.; Mijller/Slegert (2000). S. 21ff.; Beck/SchSifer (2001), S. 6ff.; Breitlinger (2002), S. ISOff. Vgl. Petersen (1996), S. 489; Kruse (1998), S. 19. Es kann eine Kundenkategorlslerung in A-, B-, C- und D-Kunden erfolgen, wobel die A-Kunden Im Verglelch die grdUte und die D-Kunden die gerlngste Bedeutung fur das Untemehmen haben. Die EIntellung In diese Klassen kann auf verschledene Arten vorgenommen werden. So kann sie z.B. aufgrund der Umsatzzahlen der Vergangenhett durchgefuhrt werden. Eine andere Mdgtichkelt zur Ktasstflzterung ist die Anwendung eines Scorlngmodells, wobei als Kriterien das Umsatzvolumen, der Bedarfsrhythmus, die Lange der Kundenbeziehung etc. zur Anwendung kommen kOnnen. Die Durchfuhrung einer Portfolio-Analyse ist ebenfalls denkbar. Auf Basis eIner VIer-Felder-MatrIx mIt den DImenslonen Kundenwert und Bezlehungslntensitat kann eine Positlonlerung der Kunden In der Matrix erfolgen. Vgl. vertiefend Meier (2003), S. 44ff.; Bemdt (1992), S. 375ff. Vgl. Emde/Wlssdorf (2001), S. 139; Dietz (2000), S. 108ff.; Steinle (2003), S. 76. Vgl. Schubert/Elsfeller (1999a), S. 24; HeB u.a.(1999), S. 11. Vgl. Weinknecht (1999), S. 92ff., WIencke/Koke (1999), S. 23.

82

•

Teil il: Call Center-Management

Aktive Kundenbetreuung Outbound-Call Center kSnnen eingesetzt werden, urn in regelmaSigen AbstSnden mit bestehenden Kunden in Kontakt zu treten. Auf diese Weise kann das Untemehmen seine Wertschatzung gegenuber dem Kunden verdeutJichen und ihn auch in Zukunft an sich binden. Aniasse fur das aktive Ansprechen des Kunden kbnnen z.B. aktuelle Sonderangebote Oder die Entwicklung neuer Produkte sein.^ Ein wichtiger zuscitzlicher Aspekt ist in diesem Zusammenhang der After-Sales-Service. HIer werden Kunden nach dem En^^erb eines Produktes oder nach Inanspruchnahme einer Dienstleistung von den Agents nach ihrer Zufriedenheit oder evti. Problemen hinsichtlich des Produktes und/oder des Services befragt.^

•

Kundenruckgewinnung Eine weitere Aufgabe kann die Ruckgewinnung von Kunden sein.^ Liegen Kundigungen von Kunden vor, wird Kontakt zu ihnen aufgenomnfien, urn den Kundigungsgrund zu erfahren. Darauf aufbauend kann versucht werden, den Kunden durch neue, evti. attraktivere Angebote zuruckzugewinnen bzw. die Ursache fur die Kundigung zu beheben, urn auf diese Art den Kunden umzustimmen.'*

•

Marktforschung Die Marktforschung bedient sich der Outbound-Call Center, urn potenzielle und bestehende Kunden sowie bestimmte Personengruppen, die gewlsse Kriterien erfullen, telefonisch zu befragen. In diesen Untersuchungen werden Personen nach ihrer Meinung, ihrer Zufriedenheit, ihrem Bedarf usw. hinsichtlich bestimmter Produkte oder Dienstleistungen befragt.^ Die gewonnenen Daten (z.B. Alter, Geschlecht, Wohnort, beruflicher HIntergrund, Konsumgewohnheiten, Produktpraferenzen etc.) werden mit Hilfe von DataWarehouse und Data-Mining venA/altet und analysiert und llefern den Abteilungen Marketing, Produktentwicklung und QualitStssicherung wichtige Informationen.^ Seit Anfang

Vgl. Thieme/Steffen (1999). S. 70; Florl (2001), S. 34. Vgl. Schmid/Jendro (2001), S. 23; WIencke/Koke (1999), S. 23. Telefonische Kundenrtickgewinnung be! Presseerzeugnissen ist gegenuber Privatpersonen seit 1990 verboten. Es ist nach Urteil des Oberlandesgerichtes Koblenz vom 20.12.1990, Aktenzeichen: 6 U 1859/88, unzuIdssig, Personen, die ein Zeitschriftenabonnement gekiindigt haben, unaufgefordert und ohne deren Einverstdndnis anzurufen. Ein Anruf ist nur zuldssig, wenn er ausschlielllich dem Zweck dient, Mdngel im Vertriebssystem (z.B. aufdringliches Verhalten eines Vertreters, unpunktiiche Lieferungen) festzusteilen (Urteil des Oberlandesgerichtes Karlsmhe vom 09.10.1991, Aktenzeichen: 6 U 46/91). Ober den Einzelfall der Zeitschriften hinaus gibt es keine Kiarung durch Gerichtsentscheidung. Vgl. vertlefend Beck/Schafer (2001), S. 7f.; Miiller/Siegert (2000), S. 30f. Vgl. Florl (2001), S. 34; Reichheld (1997b), S. 63ff. Vgl. Muller-Hagedorn/Bijchel (2001), S. 328; Thieme/Steffen (1999), S. 4 1 ; Steffenhagen (2004), S. 59. Vgl. Emde/Wissdorf (2001), S. 141; online Loewenheim (2002).

3. EinsatzmOglichkeiten und Ziele von Call Centern

83

1997 sind allerdings telefonische Meinungsumfragen bei Personen aufierhalb bestehender Geschaftsbeziehungen und ohne deren EinverstSndnis rechtlich umstritten.^ •

Inkassomanagement Outbound-Call Center konnen auch im Bereich Inkasso und Mahnwesen sinnvoll eingesetzt werden. Hier werden Schuldner nach Ablauf der Zahlungsfrist von den Agents angerufen.^

•

Adressqualifizierung Kunden, die uber einen langeren Zeitraum bei dem Unternehmen nichts bestellt oder gebucht haben, werden durch Mailing oder telefonisch von einem Agent angesprochen. Ziel der Aktion ist es, die Kunden bzw. die Adressen herauszufiltern, die noch fur das Unternehmen interessant bzw. aktuell sind.^

Abbildung 2.17. zeigt die Verteilung der Outbound-Aktlvit^ten in der Praxis (siehe nSchste Seite).^ Den groliten Teil der Outbound-Aktivitsiten bilden mit 64 Prozent die Vertriebsunterstutzung und der Verkauf. Etwas mehr als die HSIfte der Benchmarkteilnehmer (56 Prozent) setzt ihr Call Center fur die aktive Kundenbetreuung ein. In der Marktforschung sind 44 Prozent und im Inkassomanagements 17 Prozent tatig. Auf die Bereiche Adressqualifizierung entfallen 47 Prozent und auf die Position Sonstiges 22 Prozent.*

Bis 1997 wurde In der deutschen Rechtssprechung die telefonische Markt- und Meinungsforschung nicht dem Telefonmarketing zugerechnet und unterlag daher keinen gesetzlichen Beschrdnkungen. Diese Auffassung ist seit dem Gutachterausschuss fur Wettbewerbsfragen im Jahre 1997 umstritten. Der Gutachterausschuss hat auf eine Anfrage die Wettbewerbswidrigkeit von telefonischer Marktforschung in einem Gutachten bejaht. Ein Marktforschungsunternehmen verstdflt demnach gegen § 1 UWG (Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb), wenn es im Auftrag eines gewerbllchen Unternehmens unaufgefordert per Telefon Verbrauchergewohnheiten abfragt, die im Zusammenhang mit den Produkten oder Dienstleistungen des beauftragenden Unternehmens stehen. Diese Auffassung wird auch vom Landesgericht KOIn bestdtigt. Im Beschluss vom 13.05.1998, Aktenzeichen: 31 O 368/98, hat das Landesgericht K6ln entschieden, dass es verboten Ist, im geschdftlichen Verkehr zu Zwecken des Wettbewerbs Personen auderhalb bestehender Geschdftsbeziehungen anzurufen, um eine Meinungsumfrage durchzufiJhren, wenn deren Einverstandnis nicht vorliegt. Vgl. vertiefend Muller/Siegert (2000), S. 23. Vgl. Menzler-Trott/Frietsch (1999), S. 81 ff. Vgl. Florl (2001), S. 34; Kruse (1998), S. 19. Bei der Beantwortung dieser Frage waren Mehrfachnennungen mdgiich, sodass die Kunmilation der angegebenen Prozentzahlen uber alle AntwortmGglichkeiten nicht 100 Prozent entsprechen kann. Vgl. Hansmann/H6ck (2003), S. 26. In der Benchmarkstudie der Universitat Hamburg wurde bei der Frage nach den Aufgabenstellungen im Outbound-Call Center der Aspekt der Kundenruckgewinnung nicht als AntwortmGglichkeit vorgegeben. Daher kann hier keine Aussage darijber getdtigt werden, wie viele Outbound-Call Center sich explizit mit der Riickgewinnung von Kunden beschSftigen. Diese sind unter der Position Sonstiges subsumiert. Vgl. Hansmann/Hock (2003), S. 26f.

Teil II: Call Center-Management

84

20%

40%

60%

80%

100%

VertriebsunterstUtzung und Verkauf Aktive Kundenbetreuung

Sonstiges

Abb. 2.17. Quelle:

Aufgabenstellungen In Outbound-Call Centern In Aniehnung an Hansmann/HOck (2003), S. 26

Mit dem Uberblick uber die Aufgabenstellungen in Outbound-Call Centem ist die Darstellung der verschiedenen Einsatzbereiche von Call Centern abgeschlossen. Darauf aufbauend werden im folgenden Abschnitt die individuellen Ziele der Unternehmen, die sie mit dem Aufbau eines Call Centers verfolgen, dargestellt. 3.3.

Ziele von Call Centern

Das ubergeordnete Ziel einer Unternehmung ist i.d.R. die Gewinnmaximierung. Von daher lasst sich die okonomische Attraktivitdt von Call Centern zum einen auf eine Reduzierung der Kosten und zum anderen auf eine Erhohung des Umsatzes zuruckfuhren. Um eine Kostensenkung bzw. Umsatzsteigerung zu erreichen, werden bestimmte Unterziele angestrebt, die sich aufgrund ihrer Bedeutung und Wirkung im Gesamtzusammenhang zum Teil auf verschiedenen Ebenen befinden und einander auch bedingen. Eine Darstellung der einzelnen Ziele und deren Interdependenz erfolgt In den nachsten beiden Abschnitten. AnschlieRend werden mogliche Probleme, die bei der Umsetzung der Ziele und der damit verbundenen Malinahmen auftreten konnen, thematisiert. Zum Abschluss wird ein Oberblick uber das gesamte Zielsystem von Call Centern gegeben.

3. Einsatzmdglichkeiten und Ziele von Call Centern

3.3.1.

85

Umsatzsteigerung

Urn eine Erhohung des Umsatzes zu erreichen, werden in der Literatur am hSufigsten die Leistungsziele Akquisition von Neukunden und Erhohung der Kundenbindung genannt.^ •

Neukundengewinnung Insbesondere Outbound-Call Center werden gezielt dazu eingesetzt, aktiv neue Kunden zu akquirieren, urn auf diesem Wege eine Umsatzsteigerung zu erzieJen. Durch die Erschlieliung neuer Kundengruppen kann die Unternehmung ihre Marktposition ausbauen.^ Die Unternehmen erkennen zunehmend, dass sie sowohl uber moderne Kommunikationswege (z.B. E-Mail, Internet, SMS), als auch uber neue Vertriebswege (z.B. Telefonbanking, Direktversicherungen) zusdtzliche Zielgruppen en^eichen konnen. Ein wichtiger Faktor bei der Gewinnung von Neukunden ist das Image eines Unternehmens bzw. die Meinung von Freunden und Bekannten bestehender Kunden. Konsumenten teilen ihrer Umwelt ihre Erfahrungen uber Produkte und Dienstleistungen mit. Sind die Erfahrungen positiv, werden diese Kunden zu wichtigen Multiplikatoren, die in erheblichem MaRe zu einem Imagegewinn in der Offentlichkeit beitragen und die eine entscheidende EinflussgrbBe beim Kauf eines Produktes darstellen.^ Folglich ist die Kundenzufriedenheit fur die Akquisition von Neukunden von grower Bedeutung.^

•

Kundenbindung Kundenbindung umfasst nach HOMBURG/BRUHN „sdmtliche Mal^nahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukunftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenuber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden fur die Zukunft zu stabilisieren beziehungsweise auszuweiten."^

Vgl. z.B. PrelRler (1999), S. 70; BiehlerA/ogI (1999). S. 262; Nippa/Hachenberger (1999a), S. 5f.; MenzlerTrott/Hasenmaile (2001). S. 39; Muller-Hagedorn/Buchel (2001), S. 334f.; Herholz (1998). S. 3. Lediglich B A U M G A R T N E R . T O P F E R / G R E F F und WIENCKE/KOKE erweltern die Leistungsziele von Call Centern um den Umweltaspekt. Sie gehen davon aus. dass viele Konsumenten den Postwurfsendungen, fiir deren Erstellung Papier benOtigt wird, fur dessen Produktion wiederum BSume als Rohstoffe verwendet werden, aus 6kologischen Grunden kritisch gegenuber stehen. Da im Gegensatz zu den Printmedien die Kommunikation mit modemen Telekommunikationsmitteln wie SMS und E-Mail umweltfreundlich ist, kann dieser Tatbestand ihrer Meinung nach zu einem Imagegewinn ufKl dadurch zu etner Umsatzstetgerur^ fiihren. Vgl. onHf>e BaumgSrtner (2002); Tdpfer/Greff (2000), S. 82; Wiencke/Koke (1999). S. 28. Vgl. Muller-Hagedorn/Buchel (2001), S. 335; Schubert/Eisfeller (1999b), S. 30; Bittner u.a. (2000a), S. 181; Schmitt(1999), S. 58f. Vgl. Reichheld/Sasser (1990), S. 107; Simon/Homburg (1998), S. 20; Anton/H6ck (2001), S. 75ff.; von Wangenheim u.a. (2002), S. 191; Meffert (2000), S. 367. Vgl. Diller (1996), S. 90; Heskett u.a. (1994), S. 165; Meyer (2000), S. 19. Homburg/Bruhn (2003), S. 8.

Teil II: Call Center-Management

Urn die Kunden auch in Zukunft an das Untemehmen zu binden, mussen diese in der Vergangenheit mit der Leistung des Unternehmens zufrieden gewesen sein.^ Hierbei spielen sowohl die Qualitdt der Produkte bzw. Dienstieistungen als auch die Qualitat des Services eine entscheidende Rolle. Kundenzufriedenheit ist Folge des Ergebnisses eines Soll-lst-Vergleichs des Kunden zwischen seinen En/vartungen und den aktuellen Erfahrungen mit den Leistungen des Unternehmens.^ Fallt dieser Vergleich positiv aus, resultiert daraus haufig eine ausgepragte Kundentreue. Sie bewirkt zum einen, dass die Wiederkaufrate des Produktes bzw. die erneute Inanspruchnahme der Dienstleistung hoch ist und die Kunden evti. zum Kauf weiterer Produkte/Dienstleistungen des Unternehmens veranlasst werden. Zum anderen kann das Unternehmen dadurch haufig einen hoheren Preis als die Konkurrenz verlangen. Gemeinsam ist beiden Aspekten, dass sie sich positiv auf die Hohe des Umsatzes und damit auf den Gewinn auswirken.^ Das belegt auch das SWEDISH CUSTOMER SATISFACTION BAROMETER. Hier wurde festgestellt, dass eine Erhohung der Kundenzufriedenheit um jeweils einen Indexpunkt fur die nSchsten funf Jahre eine durchschnittliche Steigerung des Return on Investment um 11,5 Prozent zur Folge hat."* Zu einem ahnlichen Ergebnis kommt auch REICHHELD. Seine Untersuchung ergab, dass eine Steigerung der Kundenbindungsrate um funf Prozentpunkte den Wert eines durchschnittlichen Kunden, in AbhSngigkeit von der jeweiligen Branche, um 35 bis 95 Prozent erhohen kann.^ Von besonderer Bedeutung fur die Kundenzufriedenheit und damit fur die Kundenbindung ist in einem Call Center die Servicequalitdt. Diese kann durch verschiedene Sachverhalte beeinflusst werden. Der Kunde verlangt i.d.R. von einem Call Center, dass er einfach, schnell und kostengunstig mit dem Untemehmen in Kontakt treten kann und mit einem kompetenten Ansprechpartner verbunden wird. „Einfach" bedeutet in diesem Fall, dass der Kontaktsuchende das Kommunikationsmedium, mit dem er mit dem Call Center in Verbindung tritt, selber bestimmt.® Der Aspekt der Schnelligkeit bezieht sich einerseits darauf, dass der Kunde bei Kontaktwunsch unabhSngig von der Tages- oder Nachtzeit sofort mit dem Unternehmen in Verbindung treten kann, andererseits sein Aniiegen zugig bearbeitet wird. Um einen optimalen Kundenservice in Bezug auf die Erreichbarkeit zu gewahrleisten, muss das Call Center enA^eiterte Offnungszeiten von 24 Stunden an

Vgl. Homburg u.a. (2003), S. 112; Diller (1996), S. 90. Vgl. Schutze (1994), S. 3; Kotler/Bliemel (2001). S. 61f.; Meyer/Bliimelhuber (1999), S. 196. Vgl. Bruhn (2001), S. 3. Hansmann (2001), S. 283; Fojut (2002), S. 18; ZeithamI (2000). S. 83; Relchheld (1997a). S. 58; Reichheld (1997b). S. 58; Hippner/Wilde (2003a). S. 11. Vgl. Anderson u.a. (1994). S. 62. Vgl. Reichheld (1997a). S. 47ff. Vgl. Haas (2001). S. 20; Flach/Hlllebrecht (2000). S. 23f.; Beermann (2002), S. 153.

3. Einsatzm6giichkeiten und Ziele von Call Centern

87

sieben Tagen in der Woche anbieten.^ 1st die Kontaktaufnahme erfolgt, so besteht ein guter Service darin, dass der Kunde ohne langere Wartezeiten mit dem hchtigen Gesprachspartner verbunden wird, ohne dass ein mehrfaches Weiterverbinden innerhalb des Untemehmens notwendig ist. AnschlieRend sollte das Kundenanliegen beim ersten Kontakt schnell und moglichst fallabschlieSend bearbeitet werden.^ Damit die Kunden kostengunstig mit dem Call Center kommunizieren konnen, haben viele Untemehmen Servicenummem eingerichtet. Die von den Kunden bevorzugten Servicenummem sind die kostenlosen 0800-Nummern, bei denen das angerufene Unternehmen die gesamten Gesprachskosten ubernimmt. Es gibt auBerdem so genannte Shared-Cost'Dienste (0180-Nummern), bei denen der Angerufene nur einen Teil der Gesprachskosten ubernimmt.^ Ein weiterer wichtiger Punkt, um eine hohe Servicequalitat zu gewahrleisten, ist ein kompetenter Ansprechpartner. Das bedeutet fur die Mitarbeiter im Call Center, dass sie nicht nur freundlich sein mussen, sondern dass auch ihre fachliche, kommunikative, soziale und personliche Kompetenz zShlt/ Setzt man sich intensiv mit der ServicequalitSt und/oder der Produktqualitdt auseinander, so stent man fest, dass sich die Kundenerwartungen und -wunsche hinsichtlich der Service- und Produktqualitat im Laufe der Zeit verSndern kdnnen. Folglich mussen sich die Unternehmen, um auch in Zukunft am Markt bestehen zu konnen, diesen verSnderten Kundenbedijrfnissen anpassen. Die Voraussetzung hierfur ist die Kenntnis der KundenenA/artungen und -wunsche bezuglich der Produkte und des Services. Dafur mussen die Unternehmen ein Kundenfeedback einholen.^ Informationen uber Kundenbedurfnisse kann das Unternehmen sowohl uber Inbound-Aktivitaten (durch ein aktives Beschwerdemanagement), als auch uber Outbound-AktivitSten (Durchfuhrung von Marktforschungsaktionen) gewinnen. Die gesammelten Daten uber Qualitatsmangel, Anregungen fur Produktentwicklungen Oder Serviceverbesserungen oder Ahnliches konnen ausgewertet und an die entsprechenden Abteilungen (z.B. Produktentwicklung, Qualitatssicherung) weitergeleitet werden. Nach einer kritischen Auseinandersetzung mit den ubermittelten Infor-

Vgl. Schubert/Eisfeller (1999b), S. 30f.; Menzler-Trott/Hasenmaile (2001). S. 39; Wiencke/Koke (1999). S. 26. Vgl. Flach/Hillebrecht (2000). S. 23; Schmitt (1999). S. 58. Vgl. von Garmissen (2003). S. 221; Piatke (2003). S. 16; Kahnt (1998). S. 40f.; KlCtsch (1999), S. 40ff.; o.V. (2001b). S. 8. Vgl. Florl (2001), S. 29; Festing/Temme (1998), S. 40f.; Michel Medienforschung und Beratung (1999), S. 3; Molz (2001), S. 56f.; Dollinger (1999), S. 97ff.; Harder (2001), S. 102. Vgl. Simon/Homburg (1998), S. 22f.; BIttner u.a. (2000a). S. 17.

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Teil II: Call Center-Management

mationen konnen die Abteilungen gegebenenfalls eine Verbesserung des Produktes, der Dienstleistung oder eine Verdnderung der internen Prozesse initiieren.^ Die obigen Ausfuhrungen haben die Zusammenhange zwischen Kundenfeedback, Produktqualitdt, Servicequaiitat, Kundenzufhedenheit, Kundenbindung und dem Umsatz eines Unternehmens dargestellt. Interessant ist allerdings, dass die Kundenbindung nicht nur positiv auf den Umsatz, sondern auch auf die Kosten wirkt. 3.3.2.

Kostensenkung

Sowohl REICHHELD/SASSER, als auch THIEME/STEFFEN haben festgestellt, dass die Kundenbindung und die Kosten, die durchschnittlich pro Kunde anfallen, in einem Kontext zu sehen sind. So konnen durch eine erfolgreiche Kundenbindung die Transaktionskosten gesenkt werden.^ Dieser Sachverhalt beruht auf der Tatsache, dass z.B. die Bearbeitung eines Auftrags bei bereits bestehenden Kunden schneller erfolgen kann, da der Agent auf vorhandene Daten zuruckgreifen kann und diese nicht mehr erfassen muss. Des Weiteren kann der Agent aufgrund der ihm bekannten Kundenhistorie gezielte Angebote offerieren. AufJerdem ist der Kunde mit dem Unternehmen und den Produkten bzw. Dienstleistungen vertraut. Es existiert somit, im Vergleich zum Neukunden, ein geringerer ErklSrungsbedarf.^ Hinzu kommt, dass die Akquisitionskosten fur einen Neukunden, die in Form von Werbung, Promotion, Kundendienstbesuche etc. anfallen, etwa funfmal so hoch sind wie die Kosten fur Kundenbindungsmalinahmen."* Ein weiterer positiver Zusammenhang ist zwischen Produkt- bzw. Servicequaiitat und Kosten festzustellen. So wirkt sich eine hohe Produkt-ZServicequalitSt nicht nur auf den Umsatz f6rderlich aus, sondern fuhrt auch zu Kostensenkungen. Eine Nachbearbeitung fehlerhafter Produkte oder falsch bearbeiteter Vorgange entfSllt bzw. wird reduziert und die Kunden sind anschliel^end seltener gezwungen, ihre Gewdhrleistungsrechte in Anspruch zu nehmen.^ Unternehmen ohne Call Center leiden hSufig unter dem Problem, dass eingehende Anrufe mehrfach weitergeleitet werden, diverse Ruckfragen bei Kollegen gehalten oder Ruckrufe angeboten werden mussen. Das hat zur Folge, dass es relativ lange dauert, bis eine Kundenanfrage abschliel^end bearbeitet ist. Ferner werden hierdurch Mitarbeiter in Fachabteilungen in ihrer taglichen Arbeit durch Routinetatigkeiten gestort. Durch eine organisatorische Vgl. Pepels (2003), S. 126; Miiller-Hagedorn/Buchel (2001), S. 335; Jahn (2001), S. 26; Menzler-Trott (1999a). S.2f. Vgl. Reichheld/Sasser (1990), S. 1061; Thieme/Steffen (1999), S. 56. Vgl. HIppner/Wilde (2003a), S. 11; Homburg/Bmhn (2003), S. 17f.; Reichheld (1993). S. 106; Reichheld/Sasser (1990). S. 107. Vgl. Kotler/Bliemel (1995). S. 75f; Reichheld/Sasser (1990). S. 106. Vgl. Hansmann (2001). S. 276.

3. Einsatzmaglichkeiten und Ziele von Call Centern

89

Bundelung informationstechnisch unterstiitzter Kundenkontakte im Call Center und durch den Einsatz bestimmter cail-center-spezifischer Technologien, die ein umfangreiches Reportund Controllingwesen im Call Center eimdglichen, kannen diese Arbeitsprozesse effizienter gestaltet werden.^ In einem professionell organisierten Call Center kdnnen l.d.R. uber 80 Prozent der Kundenanfragen direkt beim Erstkontakt abschliel^end bearbeitet werden und zwar ohne Welterleitung bzw. Ruckfragen.^ Diese effizientere Zuteilung der Anrufe verringert zum einen die Gesprdchsdauer, wodurch sich nach MINDERMANN U.A. die Produktivitdt eines Arbeitsplatzes urn mehr als 40 Prozent erh6ht und zugleich die Servicequalitdt steigert.^ Zum anderen werden die Sachbearbeiter in den einzelnen Fachabteilungen von Routineanfragen entlastet bzw. durch weniger qualifiziertes Call Center-Personal ersetzt/ Gelegentlich wird der Aufbau eines Call Centers von den Untemehmen fur die Ausgliederung betrieblicher Teilfunktionen aus dem Tarifbereich genutzt, um so koliektiwertraglich geregelte Standards bezuglich Arbeitszeit, Entlohnung^ etc. abzusenken. Dies wird insbesondere von den Gewerkschaften als Tarifflucht kritisiert.® Aullerdem kdnnen durch den Einsatz von Call Centern die Kosten fur Filialen verringert werden - unter Umstdnden kdnnen sie sogar vollstdndig aufgelOst werden (z.B. bei Direktbanken) - und es entfallen evti. auch die Provisionen fur ZwischenhSndler.^ Im Untemehmen ergdnzt Oder ersetzt ein Call Center das herkOmmliche Vertriebsinstrumentarium. Sowohl WIENCKE/KOKE als auch EMDE/WISSDORF gehen davon aus, dass die Kosten fur den Telefonservice i.d.R. nur die Haifte der Kosten fur die schriftliche Kommunikation mit den Kunden betragen. Der Kostenunterschied liegt hauptsSchlich in der Zeiterspamis beim Telefonkontakt begrundet. Selbst wenn der Call Center-Mitarbeiter nach Beendigung des Gesprdchs noch Unterlagen versendet Oder die Bestellung abschlieHend bearbeitet bzw. weiterleitet, betrdgt der Zeitaufwand eines telefonischen Kontakts inklusive der Nachbearbei-

Vgl. Schubert/Eisfeller (1999b), S. 29; Dieckhoff u.a. (2001). S. 12; Menzler-Trott/Hasenmalle (2001), S. 39; Meyer (2000), S. 2 1 . Vgl. Schuler/Henn (1999), S. 93; Emde/Wissdorf (2001), S. 139. Vgl. Mindermann u.a. (1999), S. 391. Vgl. Menzler-Trott (2000). S. 15; Schuler/Henn (1999), S. 93. Etne Untersuchung von D'ALESSIO/OBERBECK ergab, dass die Barttostundenldhne bet CaH Centern ohne tarifvertragliche Bindung und ohne Zusatzleistungen zwischen 7,67 € (Call Center-Olenstlelster) und 11,23 € (Direktbanken) llegen. Hingegen betragen die BruttostundenlOhne in Call Centern. die durch den Manteltarifvertrag im Versicherungs- bzw. Bankengewerbe gedeckt sind. zwischen 13,29 € bis 14,32 €. Vgl. D'Alessio/Oberbeck (1999), S. 176f. Vgl. Biehler/VogI (1999), S. 261f.; D'Alessio/Oberbeck (1999). S. 176f.; Bittner u.a. (2000a). S. 19; Brodesser/ GrOngrGft (2000), S. 33. Vgl. Herholz (1998). S. 3; Dieckhoff u.a. (2001), S. 13.

90

Teil II: Call Center-Management

tungszeit durchschnittlich neun Minuten. Fur eine schriftliche Kundenansprache per Brief Oder Fax werden hingegen durchschnittlich 16 Minuten aufgewendet.^ Ferner konnen beim telefonischen Kundenkontakt Missverstdndnisse eher vermieden oder zumindest schnelier aufgedeckt und gekldrt werden, sodass es meist noch wdhrend des TeiefongesprSchs zu einer verbindlichen Vereinbarung mit dem Kunden kommen kann.^ Entstehen dagegen Unklarheiten beim Schriftverkehr, so folgt ein zeitintensiver Briefwechsel, der evti. sogar uber eine langere Zeitspanne gefuhrt wird, bis das Aniiegen des Kunden abschlie&end bearbeitet worden ist. Dies hat die Nachteile, dass die Produktivitdt im Unternehmen sinkt und es zu einer VerSrgerung und zu einer Abwanderung des Kunden fuhren kann. Wie bereits im Kapitei 3.2.2. des aktuellen Teils dieser Arbeit angesprochen, kann ein Call Center den Vertrieb einerseits dahingehend unterstutzen und entlasten, indem C- und D-Kunden von den Call Center-Mitarbeitern per Telefon, Fax oder E-Mail betreut werden, wdhrend sich der AuHendienst auf die A- und B-Kunden konzentriert.^ Andererseits kann mit Hilfe des Call Centers eine Sondierung des Bedarfs bei bestehenden und potenziellen Kunden erfolgen, sodass ein erfolgloser Besuch des Aul^endienstmitarbeiters, der ca. 125 bis 250 € kostet, vermieden werden kann.^ Betrachtet man die Abschlussquote von Aullendienst und Call Center, so liegt das Call Center eindeutig hinter dem AuRendienst zuruck. Wird hingegen der Cost per Order (CpO) miteinander verglichen, so gestaltet sich der Sachverhait genau umgekehrt. EMDE/WISSDORF stellen hierzu folgende Modellrechnung auf: Sie veranschlagen fur einen Aullendienstbesuch 125 € und gehen davon aus, dass im Durchschnitt jeder vierte Besuch mit einem Vertragsabschluss endet. Somit betrdgt der CpO 500 €. In einem Call Center kann ein Agent fur den gleichen Betrag 12-15 Stunden eingesetzt werden. Fuhrt der Call Center-Mitarbeiter im Durchschnitt funf TelefonverkaufsgesprSche in der Stunde, d.h. insgesamt 60-75 GesprSche pro Tag, und in jedem sechsten GesprSch wird ein Auftrag generiert, so werden in diesem Zeitraum durchschnittlich 10-13 Auftrage abgeschlossen. Folglich liegt der CpO des Call Centers zwischen 40 und 50 € und damit erheblich unter dem CpO des Aul^endienstes.^ Zu berucksichtigen ist hierbei allerdings, dass

Vgl. Emde/Wissdorf (2001), S. 139. Vgl. WIencke/Koke (1999). S. 26. Vgl. Kruse (1998), S. 19; Thieme/Steffen (1999), S. 43; Wiencke/Koke (1999), S. 25. Vgl. Florl (2001), S. 33; Wiencke/Koke (1999), S. 25. Vgl. Emde/Wlssdorf (2001), S. 139f. B A U M G A R T N E R vertritt ebenfalls die Ansicht, dass nicht alle AuBendienstbesuche notwendig sind und hier Kosteneinsparpotenzial vorhanden ist. Er enveitert die Sichtweise jedoch urn den dkologischen Aspekt, indem er die mit dem PKW zuriickgelegten Kilometer der AuBendienstmitarbeiter und deren Auswirkungen auf die Umwelt in seine Betrachtungen einbezieht. Er geht davon aus, dass ein AuBendienstmitarbeiter im Durchschnitt fur einen Auftrag sechs Besuche benOtigt, was ihm weder dkonomisch noch Okologlsch effizient erschelnt. Vgl. online BaumgSrtner (2002).

3. Einsatzm5giichkeiten und Ziete von Call Centern

91

Kunden auf Anrufe eines Call Centers evti. verdrgert reagieren bzw. sich beldstigt fuhlen, was sich wiederum negativ auf die zukunftigen Kundenbeziehungen auswirken kdnnte. Allerdings ist bei alien genannten Vorteilen zu beachten, dass, bedingt durch den Aufbau und den Betrieb eines Call Centers, dem Untemehmen Kosten fur die technische Ausstattung, das Personal und die RSumllchkeiten entstehen, die bis zu 750.000 € betragen konnen.^ Diesen Kosten muss der erwartete Nutzen in Form einer Kosten-Nutzen-Analyse gegenubergestellt werden, bevor abschlief^end eine Entscheidung hinsichtlich des Aufbaus eines Call Centers getroffen werden kann. Abschliefiend ist zu bemerken, dass die drei Call Center-Komponenten Technik, Organisation und Personal die Zielerreichung maligeblich beeinflussen. Nur wenn die drei Komponenten optimal aufelnander abgestimmt sind, konnen die oben genannten Malinahmen zur Umsatzerhohung und Kostensenkung Erfolg versprechend umgesetzt werden. 3.3.3.

Mogllche Hindernisse bei der Zielerreichung

Bei der Realisierung des ubergeordneten Ziels der Gewinnmaximierung kdnnen kurz- und mittelfristig Probleme auftreten, die den Grad der Zielerreichung und damit verbunden die Ldnge der Amortisationszeit der Investitionskosten beeinflussen. Das Hauptproblem besteht darin, dass es zu Konflikten zwischen dem Ziel Kostensenkung und dem Ziel Umsatzsteigerung kommen kann. Dm eine Erhdhung des Umsatzes zu erreichen, mussen MaBnahmen zur Kundenbindung und Neukundengewinnung ergrlffen werden, die i.d.R. mit Ausgaben verbunden sind und damit dem Ziel der Kostensenkung entgegenwirken. Ist jedoch bei der Entscheidung fur die Nutzung eines Call Centers der Aspekt der Kostenreduzierung ausschlaggebend, so besteht die Gefahr, dass sich dieses angestrebte Ziel negativ auf die ServicequalitSt und damit auf die Kundenzufriedenhelt und Kundenbindung auswirkt. Das wiederum zieht negative Folgen fur den Umsatz nach sich. Beispiele hierfur sind der Verzicht auf einen 24-Stunden-Servlce, der Ersatz von qualiflzierten Mitarbeitern durch gunstigeres, weniger gut ausgebildetes Call Center-Personal oder der Einsatz von zu wenig Personal. Im letzteren Fall mussten die Kunden erst lange Wartezelten hinnehmen, um am Ende evtI. mit gestressten und uberforderten Mitarbeitern verbunden zu werden.^ Folglich ist eine gewisse Ausgewogenheit zwischen den Zielen Umsatzsteigerung und Kostensenkung notwendig. EIn Call Center muss nrcht nur effektiv sein und eine hohe Leistung erbringen, die Leistung muss auch in einem angemessenen Verhaltnis zu den Kosten

Vgl. Wiencke/Koke (1999), S. 36.

92

Teil II: Call Center-Management

stehen. AuBerdem wird klar, dass die Komponenten eines Call Centers (Technik, Organisation und Personal) nicht isoliert voneinander betrachtet werden durfen. in dem zweiten Teil dieser Arbeit wurden diese Abhdngigkeiten in Kapitei 2.4., Interdependenz der einzelnen Call Center-Komponenten, ausfuhrlich er6rtert. 3.3.4.

Dberbiick uber das Zielsystem von Call Centem

Das Hauptziel, das Unternehmen durch den Einsatz von Call Centern anstreben, ist die Erhohung des Gewinns. Da sich der Gewinn allgemein aus der Differenz zwischen Umsatz und Kosten berechnet, hat das Call Center-Management die M6glichkeit, das Ziel zu erreichen, indem es versucht, die Kosten zu senken und/oder den Umsatz zu erhdhen. Der Aufbau eines Call Centers ist i.d.R. mit einer Umstrukturierung des Unternehmens verbunden, wobei die drei Call Center-Komponenten sowohl direkt als auch indirekt auf die Kosten- bzw. Umsatzsituation des Unternehmens einwirken kdnnen. So kann eine Ver^nderung der Organisations- und Personalstruktur in Form von FilialschiieHungen oder der Einsatz von geringerverdienenden Mitarbeitern (im Vergieich zu Sachbearbeitern und Auf^endienstmitarbeitern) direkt heifen, Kosten einzusparen. Indirekt beeinflussen die Call Center-Komponenten die Kosten bzw. den Umsatz: Zum einen wird die Produktivitat erhdht, was wiederum zu einer Verringerung der Kosten fuhrt. Zum anderen ist es mit Hilfe des Call Centers relativ einfach, ein Kundenfeedback einzuholen und es konnen neue Kundengruppen angesprochen werden. Die Grunde hierfur liegen unter anderem darin, dass im Call Center die Aufgaben organisatorisch gebundeit werden, neue Kommunikationstechnologien sowie spezielle Call Center-Technik eingesetzt werden. Die Erschlieliung neuer Zielgruppen hat zur Folge, dass neue Kunden gewonnen werden kdnnen, wodurch eine Erhohung des Umsatzes erreicht werden kann. Das Einholen eines Kundenfeedbacks versetzt das Unternehmen in die Lage, sich den sich im Laufe der Zeit hinsichtlich der Service- und ProduktqualitSt verSndemden Kundenen/vartungen und -wunschen anzupassen. Nehmen die Kunden die angebotene Service- und Produktqualitat ais hochwertig wahr, so hat dies einerselts eine positive Auswirkung auf die Kosten, da weniger Beschwerden, Reklamationen und Nachbearbeitungen zu erwarten sind. Andererseits fuhrt eine hohe Service- und Produktqualitat zu einer hoheren Kundenzufrledenheit, die wiederum zu einer starkeren Kundenbindung fuhrt.

3. EinsatzmOglichkeiten und Ziele von Call Centern

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GEWINN

\ ^ ^

Kosten

KONFLIKT^^^

Kundenblndung

Kundenzufriedenheit

Produktivitat

Anderung der Organlsationsund Personalstruktur

Servicequaljtat

Umsatz

Neukundengewjnnung

Imagegewinn

Produktqualltm

Kundenfeedback

Erschlie&ung neuer Kundengruppen

CALL CENTER-KOMPONENTEN

Abb. 2.18. Quelle:

Call Center-Zielsystem Eigene Darstellung

Eine ausgepragte Kundentreue hat den Vorteil, dass die Wiederkaufrate der Produkte hoch ist und die Konsumenten evti. motiviert sind, noch weitere Produkte von diesem Unternehmen zu en/verben. Ferner sind zufriedene, treue Kunden auch eher bereit, einen hoheren Preis fur das Produkt zu zahlen. Folglich besteht ein enger Zusammenhang zwischen

94

Tell II: Call Center-Management

Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und dem Ziel Umsatzsteigerung. AuRerdem wirkt sich eine hohe Kundenzufriedenheit positiv auf das Image des Unternehmens aus. Da die Meinung von Freunden und Bekannten bei den Konsumenten beim Kauf von Produkten von entscheidender Bedeutung ist, ist somit die Kundenzufriedenheit eine wichtige Einflussgrof^e bei der Neukundengewinnung und hat damit eine indirekte Wirkung auf den Umsatz. Des Weiteren konnen durch eine erfolgreiche Kundenbindung Transaktionskosten und Marketingausgaben gesenkt werden, wodurch die Kosten des Unternehmens insgesamt reduziert werden. Zusammenfassend ist festzustellen, dass der Grad der Zielerreichung im Call Center davon abh^ngt, ob die beiden Ziele Umsatzsteigerung und Kostensenkung sich in einem ausgeglichenen Verh^itnis zueinander befinden, da sie ansonst gegenldufig wirken kdnnen. Ferner muss das Call Center-Management versuchen, eine m6glichst hohe Effizienz anzustreben, wobei alle drei Komponenten des Call Centers (Technik, Personal und Organisation) und deren Interdependenz berucksichtlgt werden mussen. Um den Grad der Zielerreichung zu bestlmmen, ist eine Kontrolle der UnternehmensaktivitSten notwendig. Die nachfolgende Darstellung des Call Center-Controllings bildet den Abschluss des zweiten Teils dieser Arbeit.

4.

Call Center-Controlling

Das Controlling ist eine Unternehmenseinheit bzw. Funktion, welche fur das Management der verschiedenen Entscheidungsebenen die fuhrungsrelevanten Daten aufbereitet und analysiert, um betriebswirtschaftlich rationale und zielgerichtete Entscheidungen und Mal^nahmen zu veranlassen und bei der Steuerung und Kontrolle der MaRnahmen unterstutzend tatig zu sein.^ Im Folgenden werden die Aufgaben des Controllings sowie die im Call Center relevanten Controlling-Kennzahlen vorgestellt. 4.1.

Aufgaben des Controllings

Die zentrale Aufgabe des Call Center-Controllings besteht darin, die relevanten Informationen des Call Centers zu sammein, zu analysieren und zu bewerten. Das Call CenterControlling ist dafur zustandig, dem Call Center-Management eine unabhangige Sichtweise

Vgl. Scheffler (1992), S. 86f.; Krause/Stein (2001). S. 30; GraUhoff (2001), S. 247; Reichmann (2003), S. 6.

4. Call Center-Controlling

95

der Call Center-Situation zu liefern und gegebenenfalls Korrektumnallnahnnen vorzuschlagen.^ Generell ISsst sich das Call Center-Controlling in eine strategische und eine operative Ebene unterteilen. Auf der strategischen Ebene hat das Controlling die Aufgabe, die Unternehmensfuhrung bei der Festlegung der strategischen Zieie zu unterstutzen, Mal^nahmen zu deren Umsetzung zu initiieren und anschliedend den Grad der Realisierung der strategischen Vorgaben zu messen.^ Auf der operativen Ebene hat das Controlling dafQr zu sorgen, dass die strategischen Vorgaben der Unternehmensfuhrung fUr das Call Center in operative Ziele uberfuhrt werden. Danach mussen wiederum der Umsetzungsgrad der Ziele uberpruft und Handlungsempfehlungen ausgesprochen werden. Urn das Enreichen der operativen Ziele zu gewShrleisten, muss das Controlling den Call Center-Mitarbeitern die entsprechenden Informationen zur Verfolgung der operativen Ziele zur Verfugung stellen und sie bei der Umsetzung der Handlungsempfehlung unterstutzen.^ 4.2.

Controlling mittels Kennzahlen

Urn ein erfolgreiches Controlling durchfuhren zu kdnnen, werden Kennzahlen benOtigt. Kennzahlen sind Indikatoren, um die Leistung eines Unternehmens darstellen und bewerten zu kdnnen. Die Definition der Kennzahlen basiert auf den jeweiligen Zieien des Call Centers.'* Da das Zielsystem eines Call Centers sowohl quantitative als auch qualitative Ziele umfasst, besteht fur das Call Center-Controlling die Notwendigkeit zur Ermittlung und Anwendung quantitativer und qualitativer Kennzahlen. Um die Kennzahlen anschlieflend bewerten zu kdnnen, werden Vergleichszahlen bendtigt. Als Vergleichszahlen kdnnen Vergangenheitswerte^, Plan- bzw. Sollwerte®, interne und externe Benchmarks^ herangezogen werden.® Nachfoigend werden zuerst die wichtigsten Call Center-Kennzahlen eridutert. Zum Abschluss des Kapitels wird auf potenzielle Fehlerquellen bei der VenA/endung von Kennzahlen hingewiesen. Vgl. Botta (2002a), S. 315f.; Witt (2000) S. 21; Gamm (2000). S. 28. Vgl. Henn/Seiwert (1998). S. 253; Menzler-Trott/Hasenmaile (2001). S. 125. Vgl. Brasse u.a. (2002), S. 55; Botta (2002a), S. 328ff.; Meier (1997), S. 54f. Vgl. Deutsches Institut fur Interne Revision e.V. (2000), S. 281; Pabst (2002), S. 32; GeiB (1986), S. 34; Wehrmeister (2001), S. 31; Siegwart (1998), S. 16. Vergangenheitswerte geben die positive bzw. negative Entwicklung der Call Center-Leistung im Zeltvergleich wieder. Vgl. Michel (1999), S. 196. Das Erreichen bzw. Nicht-Erreichen von Plan-/Sollwerte eriaubt eine interne Betrachtung der Call CenterLeistung sowie deren Anteil am Gesamterfoig des Unternehmens. Vgl. Witt (2000), S. 6. Beim internen Benchmarking erfolgt der Vergleich innerhalb des eigenen Unternehmens bzw. der Untemehmensgruppe. Beim externen Benchmarking wird die eigene Leistung mit der Leistung eines direkten Mitbewerbers verglichen. Vgl. Schmid/Jendro (2001), S. 239f.; HelVReska (2002), S. 271 Vgl. Meier/Geier (2003), S. 58ff.; Siegwart (1998), S. 131

96

Teil II: Call Center-Management

4.2.1.

Finanzwirtschaftliche Kennzahlen

Finanzwirtschaftliche Kennzahlen dienen der Oberwachung der monetSren Ziele eines Call Centers. Ausgangspunkt fur finanzwirtschaftliche Kennzahlen sind die im Call Center anfallenden Kosten sowie die envirtschafteten UmsSitze und ErtrSge.^ Charakteristisch fur diese Kennzahlen sind ihre BezugsgrbRen. UmsStze, ErtrSge und Kosten werden je Zeiteinheit, Call, Mitarbeiter, Team, Projekt, Prozess etc. gemessen. Die wichtigsten finanzwirtschaftliche Kennzahlen sind:^ •

Ertrag pro Call/Mitarbeiter/Team/Projekt,

•

Umsatz pro Call/Mitarbeiter/Team/Projekt,

•

Kosten pro Call/Mitarbeiter/Team/Projekt/Minute/Prozess.

In der Praxis werden am hdufigsten die Kosten pro Call und die Kosten pro Prozess berechnet und als Kennzahlen angewendet. Der Cost per Call-Ansatz ist ein Verfahren, bei dem die gesamten Call Center-Kosten einer Periode durch die Anzahl der Calls dividiert werden. Hierfc)ei werden die einzeinen Komponenten, aus denen sich die Gesamtkosten zusammensetzen. betrachtet und es wird analysiert, welchen Einfluss sie auf die Gesamtkosten bzw. den Cost per Call ausuben.^ Die Kosten eines Call Centers setzen sich folgendermaRen zusammen:^ •

Personalkosten Die Personalkosten stellen mit insgesamt 73,31 Prozent den weitaus grdllten Anteil am Jahresbudget der Call Center. 65,1 Prozent des Jahresbudgets entfallen alleine auf Gehditer und Lohnnebenkosten der Beschdftigten. Hierzu zdhlen die Agents, die Teamleiter, die Supervisor, das Call Center-Management und alle Mitarbeiter, welche die Call Center-Leistung unterstutzen, z.B. Personen aus den Bereichen Technik und Schulung. Des Weiteren zShlen zu den Personalkosten die Kosten fur die Rekrutierung und die Aus- und Weiterbildung. Die Kosten fur die Personalsuche und -auswahl betragen 3,46 Prozent und jene fur die Personalentwicklungsmalinahmen 4,75 Prozent des Jahresbudgets.

•

Raumkosten Zu den Raumkosten zdhlen Ausgaben fur Miete, Strom, Heizung und Klimaanlage. Laut der Hamburger Benchmarkstudie entfallen hierauf 6,3 Prozent des Jahresbudgets. Vgl. Meyer (1994). S. 99. Vgl. WIencke/Koke (1999). S. 150; Schrick (1999c). S. 304ff. Vgl. Henn/Selwert (1998). S. 262ff.; Cleveland u.a. (1998), S. 181f. Vgl. Gamnfi (2001). S. 641; Relt (2001). S. 60f.. Hansmann/HOck (2003). S. 28f.

4. Call Center-Controlling

•

97

Telefonie- und Leitungskosten Die Telefonie- und Leitungskosten beinhalten Kosten fur die Bereitstellung der Servicenummer, den Gebrauch einer definierten Anzahl von Leitungen sowie Teiefongebuhren fur ausgehende und eingehende Telefonate und stellen 4,7 Prozent des Jahresbudgets. Die Gebuhren fur eingehende Telefonate sind dabei stark abhangig vom Typ der verwendeten Servicenummer.

•

Kosten fur die technische Ausstattung Hierzu gehoren die Kosten fur die EDV- und Telekommunikationsausstattung ink!, der Wartung. Der Anteil dieser Kosten am Jahresbudget betrSgt 12,7 Prozent.

•

Kosten fur die Buroausstattung Unter dieser Kostenart werden alle Kosten fur Buromobel, Beleuchtung und Buromaterial erfasst. Die Kosten fur die Buroausstattung werden im Durchschnitt mit 3,5 Prozent des Jahresbudgets beziffert.

•

Outsourcingkosten^ Outsourcingkosten entstehen, wenn ein Call Center Teilleistungen an einen externen Dienstleister vergibt. Je nach Dienstleistung und Abrechnungsmodus fallen hierunter Kosten fur die Implementierung, Schulungskosten, Agenturgebuhren pro Anruf, Teiefongebuhren etc.

Beim prozessorientierten Ansatz wird konkret aufgezeigt, welche Kosten fur welche Geschdftsprozesse anfallen. Dieses Vorgehen emndgiicht einen Vergleich alternativer Gestaltungsvarianten fur GeschSftsprozesse auf einer Kostenebene. Ferner ist durch die Anwendung der Prozesskostenrechnung eine Betrachtung der einzelnen Prozessschritte innerhalb eines Geschdftsprozesses aus der Kostenperspektive mOglich. Voraussetzung hierfur ist allerdings eine Identifikation der VorgSnge, die entweder mengenabhangig oder mengenneutral sein konnen. Sind alle VorgSnge eines Prozesses identifiziert, konnen die Vorgangskosten ermittelt werden, wobei alien Vorgangen die mengenabhangigen Kosten (Primarkosten) verursachungsgerecht zugeordnet werden. AnschlielJend werden die Kosten der men-

Bei der Befragung der Benchmarkteilnehmer wurde die HGhe bzw. der Anteil der Outsourcingkosten nicht direkt abgefragt, von daher kdnnen zu dieser Position keine Angaben gemacht werden. Sie sind in der Position Sonstiges, auf die 5,9 Prozent des Jahresbudgets entfdilt, enthalten. Des Weiteren ist anzumerken, dass sich aufgrund der Nennung von Mittelwerten bei Addition der einzelnen Positionen ein Wert grORer 100 ergibt. Vgl. Hansmann/H6ck (2003). S. 28.

Teil II: Call Center-Management

98

genneutralen Vorgdnge (Sekunddrkosten) anhand eines geeigneten Verteiierschlussels auf die mengenvariablen VorgSnge umgelegt.^ Quellen fur die Ermittlung der finanzwirtschaftlichen Kennzahlen sind die ACD-Auswertungen und Informationen aus der Finanzbuchhaltung.^ 4.2.2.

Leistungskennzahlen

Leistungskennzahlen geben zum einen Auskunft uber die in der Vergangenheit erbrachte Leistung des Call Centers. Zum anderen messen sie die momentane Produktivitat, damit der Supervisor bei Abweichungen von den Soll-Werten kurzfristige KorrekturmaRnahmen einleiten kann.^ Die wesentlichen Leistungskennzahlen sind der Tabelle 2.6. zu entnehmen:

Kennzahl

ErlSuterung

Ma&einheit

Anzahl der Anrufe absolut pro Zeitelnheit

Erfassung aller Anrufe unabhdngig davon, ob sie direkt Im Call Center entgegengenommen, Im Rahmen eines Oberlaufkonzeptes an einen Outsourcing-Partner weltergeleitet werden oder sich in der Warteschleife befinden

Absolute Zahl

Durchschnlttllche Gesprdchsdauer

Durchschnlttllche Nettogesprdchszeit ohne Nachbearbeitungszeit

Sekunden

Durchschnlttllche Nachbeabeitungsdauer

Zeit, die fUr die Nachbearbeitung eines Anrufs durchschnittlich benOtigt wird

Sekunden

Average Speed Answer

Durchschnlttllche Wartezeit bis zur Anrufentgegennahme bezogen auf alle Anrufe

Sekunden

Erreichter Servicelevel

Prozentualer Anteil der Anrufe, die Innerhalb einer bestimmten Zeltspanne entgegengenommen werden

Prozentzahl bezogen auf Zeitintervall (Sekunden)

Anzahi der Lost Calls

Anzahl der abgebrochenen Anrufe. Anrufe kGnnen entweder vor dem ersten Kontakt, in der Warteschlange oder als Folge langwieriger Weiterleitungen verloren werden

Absolute Zahl und Prozentzahl

Durchschnlttllche Wartezeit in der Warteschlange

Durchschnlttllche Wartezeit, die ein Anrufer in der Warteschlange verbrlngt

Sekunden

Langste Wartezeit in der Warteschlange

Diese Kennzahl reprdsentiert die maximale Wartezeit eines Anrufers in der Warteschlange

Sekunden

Durchschnlttllche Kundenanzahl in der Warteschlange

Durchschnlttllche Anzahl an Kunden, die sich in der Warteschlange befinden

Absolute Zahl

Fur vertiefende EInblicke in die Prozesskostenrechnung vgl. Krause/Stein (2001), 115ff.; Welnaug (2002), S. 304ff.; Controller Verein e.V. (2001), S. 16ff.; Henn/Seiwert (1998), S. 266ff.; Freidank (2001), S. 231ff. Vgl. Schrick (1999c), S. 304ff.; Wehrmeister (2001), S. 32. Vgl. Botta (2002b), S. 357; Kuhn/Borgmeyer (1996), S. 188f.

4. Call Center-Controlling

99

ErlSuterung

Kennzahl

Mafteinheit

Anzahl der Weiterleitungen

Die Anzahl der Weiterleitungen gibt an, wie oft ein Kunde wShrend einer Anfrage intern weitervermittelt wurde

Absolute Zahl

Auslastung der Agents

Diese Kennzahl gibt an, wie viel Zeit ein Agent wdhrend seiner Nettoarbeitszeit mit der Entgegennahme und der Nachbearbeitung der Calls verbracht hat. Die Nettoarbeitszeit wird emiittelt, indem gesetzliche Pausen sowie Zeiten fur Teammeetings, Fortbildungen etc. von der Bmttoarbeitszeit abgezogen werden

Prozentzahl

Tab. 2.6. Quelle:

Leistungskennzahlen In Aniehnung an Menzler-Trott/Hasenmaile (2001), S. 130ff.; Heinzl (2000), S. 237f.

Neben den genannten Leistungskennzahlen werden im Call Center noch weitere, vergangenheitsorientierte Kennzahlen ven/vendet, welche die Entwicklung der Leistung widerspiegeln. Hierzu gehdrt die Entwicklung des Servicelevels und des Anrufvolumens. Durch die Erhebung der Servicelevelentwicklung wird die Erreichbarkeit im Zeitverlauf dargestellt. Die Entwicklung des Anrufvolumens dient dem Call Center-Management hingegen als Indikator fur das Nachfrageverhalten der Kunden.^ Alle erforderlichen Informationen zur Ennittlung der genannten Leistungskennzahlen kdnnen aus der ACD-Anlage gewonnen werden.^ 4.2.3.

Qualitdtskennzahien

Die Qualitdtskennzahlen lassen sich grundsdtzlich in „harte", messbare und „weiche", nicht direkt messbare Qualitdtskriterien unterscheiden.^ 4.2.3.1.

Harte Qualitatskennzahlen

Voraussetzung fur eine hohe Servlcequalitat ist eine gute Erreichbarkeit des Call Centers. Die Erreichbarkeit wird mit verschiedenen harten Qualitatskennzahlen gemessen, die zum Teil mit den bereits genannten Leistungskennzahlen identisch sind. Zu ihnen zShlen der Servicelevei, die Average Speed Answer, die durchschnittliche bzw. Idngste Wartezeit in der Warteschlange sowie die Anzahl der Lost Calls.'^ Weitere messbare Qualitatskennzahlen sind die Sofortlosungsquote (auch First-Contact-Solution-Rate genannt), die Anzahl der Reklamationen und die Reklamationsquote. Die First-Contact-Solution-Rate gibt an, wie viel

Vgl. Henn/Seiwert (1998), S. 259f. Vgl. Schmid/Jendro (2001), S. 219ff.; Schierbaum (1998), S. 1551; Wiencke/Koke (1999), S. 150f. Vgl. Meier/Geier (2003), S. 66; Hans (2001), S. 111. Vgl. Thieme/Steffen (1999), S. 1981; Kuhn/Borgmeyer (1996), S. 185; Zapf (2003a), S. 367.

100

Teil II: Call Center-Management

Prozent aller Anrufe beim Erstkontakt fallabschlieSend bearbeitet werden konnten.^ Neben der Erfassung der absoluten Anzahl an Reklamationen, die in einem bestimmten Zeitintervall eintreffen, wird zur Messung der Qualitat hSufig die Reklamationsquote (auch Kompetenzindex genannt) herangezogen. Diese berechnet sich, indem die Zahl der KundenrekJamationen ins Verhaitnis zu den insgesamt gefuhrten Calls gesetzt wird.^ Bin gut funktionierendes Controlling der harten Qualitdtskennzahlen kann als Fruhwarnsystem angesehen werden und gilt als Indikator fur vorhandenen Schulungsbedarf bei den Agents in einem oder mehreren Kompetenzfeldem.^ Die Daten zur Ermittlung der messbaren Qualitatskennzahlen zur Beurteilung der Erreichbarkelt k6nnen wiederum aus den ACD-Reports entnommen werden. Fur die Erfassung der Sofortldsungsquote, der Anzahl der Reklannationen und der Kompetenzindices sind weitere Softwareunterstutzungen notwendig/ 4.2.3.2.

Weiche Qualitdtskennzahlen

Urn eine ganzheltliche Betrachtung der Call Center-Qualitat gewShrleisten zu kdnnen, mussen auch nicht direkt messbare Qualitdtskennzahlen herangezogen werden. Hinsichtlich dieser soft factors kann die Qualitdt der Call Center-Dienstleistung zundchst in fachliche Qualitdt und Gesprdchsqualitdt unterschieden werden. Eine hohe fachliche Qualitat ist gegeben, wenn die Beratung des Call Center-Mitarbeiters schneli, pr^zise, fundiert und richtig geleistet wird. Aufgrund dieser Kriterien Idsst sich die fachliche Qualitdt relativ objektiv bewerten.^ Bei der Messung der Gesprdchsqualitdt handelt es sich hingegen urn eine stark subjektive Bewertung. Allgemein kann gesagt werden, dass die GesprSchsqualitSt durch die kommunikative, soziale und personliche Kompetenz der Call Center-Agents bestimmt wird. Zur Uberprufung der GesprSchsqualitat empfehlen HENN/SEIWERT die Aufstellung und Einhaltung von so genannten Qualitatsstandards, die ein exzellentes Call-Handling gewdhrleisten sollen. Zu diesen Standards gehoren:^ •

das EInhalten von BegruBungsformeIn,

•

der strukturierte Aufbau des TelefongesprSchs,

•

aktives Zuhoren,

Vgl. Greff/Fojut (2003), S. 78. Vgl. Michel (1999), S. 193; Schrick/Walterspiel (1999), S. 236. Vgl. Schrick/Walterspiel (1999), S. 235. Vgl. Friedrich (1999). S. 243. Vgl. Wiencke/Koke (1999), S. 152. Vgl. Henn/Seiwert (1998), S. 260.

4. Call Center-Controlling

•

Sprechqualitdt,

•

Einhalten der Hoflichkeit,

•

Abbau von Arger beim Kunden,

•

Verbindlichkeit der Zusagen,

•

Verabschiedung.

101

Zur Uberprufung bzw. Messung sowohl der fachlichen als auch der Gesprdchsqualitdt bieten sich funf Mdglichkeiten an: Coaching, Monitoring, Aufzeichnen der Telefonate, Mystery-Calls und Kundenbefragungen.^ Das Verfahren des Coachings wurde bereits in Kapitel 2.3.3.5.1. (Teil II) eriautert. Hier verfolgt der Coach das Telefonat uber einen zweiten H6rer direkt am Arbeitsplatz des Agents. Der wesentliche Nachteil dieser Methode ist, dass der Call CenterMitarbeiter sich in einer Art Prufungssltuation befindet. Dies kann im Positiven wie im Negativen zu einer Verdnderung seines sonstigen Telefonverhaltens fuhren und stellt somit eine Abweichung von den Normalgesprdchen dar. Dadurch wird eine Beurteilung der echten Praxissltuation erschwert.^ Trotz diesem Mangel wenden 30 Prozent der in der Benchmarkstudie befragten Call Center diese Methode zur Qualitdtsbeurteilung der Gesprdche an.^ Beim Monitoring wird das Telefonat durch den Teamleiter von dessen Arbeitsplatz aus mitgeh6rt. Parallel dazu wird die EDV-Maske des Agents auf dem Bildschirm des Teamleiters angezeigt. Auf diese Weise kann zusdtzlich zu dem Gesprdch verfolgt werden, wie das Kundenanliegen vom Agent bearbeitet wird.* Wie beim Coaching muss auch beim Monitoring das Einverstandnis des Kunden vorliegen. Dieses kann durch Ankundigung vor dem Gesprdch eingeholt werden oder bei bereits bestehenden Geschdftsbeziehungen Bestandteil der Allgemeinen GeschSftsbedingungen seln. Aufierdem muss fur das Monitoring die Einwilligung des Call Center-Agents vorliegen (durch eine arbeitsvertragliche Regelung oder eine Betriebsvereinbarung). Da das heimliche Mithdren verboten ist, muss dem Mitarbeiter durch ein optisches oder akustisches Signal angezeigt werden, wenn sich der Teamleiter in ein Gespr^ch einschaltet.^ Im Vergleich zum Coaching ist das Ergebnis des Monitorings i.d.R. sehr authentisch und realitdtsnah. Aufgrund der rdumlichen Distanz zum Teamleiter wird der

Vgl. Hans (2001), S. 11 If.; Schmid/Jendro (2001), S. 222; Hook (1998), S. 163ff.; online Freigang-Bauer

(2001). Vgl. Hansen (2001), S. 9 1 . Vgl. Hansmann/Hftck (2003). S. 38. Vgl. Thieme/Steffen (1999), S. 246. Das heimliche MithOren oder MithOren-Lassen von Telefonaten ist fur Arbeitgeber und Arbeitnehmer gleichermaHen unzuldssig. Hierdurch wird das Pers5nlichkeitsrecht, das Recht am gesprochenen Wort, die Vertraulichkeit des Wortes und die informationetle Selbstbestimmung des AbgehOrten verletzt (Entscheidung des Bundesverfassungsgerichtes vom 19.12.1991; des Bundesarbeitsgerichtes, Beschluss vom 27.02.1985, BAGE 48; des Bundesarbeitsgerichtes vom 29.10.1997, Aktenzeichen: 5 AZR 508/96. Vgl. vertiefend Menzler-Trott/Hasenmaile (2001), S. 1451; Schotth6fer (2001), S. 76; Gola (2001). S. 34ff.

102

Teil 11: Call Center-Management

Agent beim Monitoring in seinem Telefonverhalten kaum beeinflusst.^ Dennoch ist das Monitoring in der Praxis weniger verbreitet als das Coaching. Im Durchschnitt wenden nur 20 Prozent der Call Center das Monitoring als Qualitatssicherungsmal^nahme an.^ Ein weiteres Verfahren zur Oberprufung der fachlichen Qualitdt und der Gesprdchsqualitdt ist das Aufzeichnen der Telefonate. Auch dafur ist die Einwilligung sowohl des Call CenterMitarbeiters als auch des Kunden notwendig.^ Der Vorteil der Gesprdchsaufzeichnungen besteht insbesondere darin, dass sie zu einem spSteren Zeitpunkt gemeinsam mit dem jeweiligen Agent angehort werden konnen. Der Mitarbeiter erhdit so die Moglichkeit, sich selbstreflektierend an der Analyse zu beteiligen. Die Gelegenheit der BeschSftigten, „sich selbst zu hSren", birgt die Chance, unbewusste Automatismen und eingefahrene Routinefehler als solche selbst zu erkennen."* Das wird auch der Grund sein, warum mehr als ein Drittel der Call Center (36 Prozent) dieses Verfahren zur Qualitdtsbeurteilung der Gesprdche heranzieht.^ Dagegen sind Mystery-Calls in der Praxis wenig verbreitet. Nur zehn Prozent der befragten Call Center fuhren diese anonymen, systematlschen Testanrufe durch.® Zur Durchfuhrung konnen eine interne Unternehmenseinheit oder ein externer Dienstleister herangezogen werden. Der Einsatz eines externen Dienstleisters hat hSufig den Vorteil einer grbfteren Objektivitat und Professionalitat in Bezug auf die Durchfuhrung und die Bewertung der Mystery-Calls. Da sich die Tester als Kunden ausgeben, werden die Anrufe von den Agents i.d.R. nicht als Simulation erkannt. Somit kann das Ziel, das alltdgliche Gesprdchsverhalten der Mitarbeiter zu testen, sehr gut en-eicht werden. Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass verschiedene Gesprdchsszenarien mit unterschiedlichen Kundencharakteren durchgespielt werden konnen. So konnen neben der fachlichen auch die kommunikative, persSnliche und soziale Kompetenz der Agents uberpruft werden.^ Der beste Weg, um die Zufriedenheit der Kunden mit der Call Center-Dienstleistung zu eruieren, ist die Kundenbefragung. Diese Methode ist mit 47 Prozent das am haufigsten angewendete Verfahren zur Qualitatssicherung.® Die Kundenbefragung kann schriftlich oder telefonisch erfolgen. Bei der schriftlichen Befragung muss darauf geachtet werden, dass der Vgl. Krumm/Gelssler (2003), S. 84f.; Hansen (2001), S. 90; Dawson (1998), S. 197f. Vgl. Hansmann/Hdck (2003), S. 38. Das heimliche Mitschneiden und Auswerten von TelefongesprSchen ist gemail § 201 Absatz 1 Strafgesetzbuch verboten. Des Weiteren ist es ein VerstoB gegen §§ 4 Absatz 1, 28 Bundesdatenschutzgesetz. Vgl. vertiefend Menzler-Trott/Hasenmaile (2001), S. 147f; Knoll (2002), S. 58f; online Der Landesbeauftragte fur den Datenschutz Bremen. Vgl. Kutzner/Kock (2001), S. 55; Hansen (2001), S. 9 1 ; Liibeck (2001), S. 73. Vgl. Hansmann/H6ck (2003), S. 38. Vgl. Hansmann/H6ck (2003), S. 38. Vgl. Greff/Fojut (2003). S. 95; SchrickA/Valterspiel (1999), S. 234; Meckel (2002), S. 32; H6fl (2000), S. 36ff. Vgl. Hansmann/Hock (2003), S. 37.

4. Call Center-Controlling

103

Fragebogen kurz und prazise ist. Ferner sollte den Befragten ein Anreiz fur das Ausfullen und das Zuruckschicken des Fragebogens, z.B. in Form einer Verlosung, gegeben werden. Bei der telefonischen Befragung ist es wichtig, dass gut geschulte Mitarbeiter eingesetzt werden und diese einen strukturierten Gesprachsleitfaden vorliegen haben. Andernfalis liegen hinterher sehr heterogene Gesprachsergebnisse vor, die schwer zu quantifizieren und zu vergleichen sind. Die Kunden sollten bei der Befragung die Gelegenheit bekommen, Anregungen bzw. Verbesserungsvorschlage abzugeben. Mit Hilfe der Kundenbefragung erhait das Call Center-Management konkrete Handlungsanweisungen, die sich in gezielten Schulungsmalinahmen oder einer Umstrukturierung der Ablauforganisation im Call Center niederschlagen konnen.^ Die eriauterten Moglichkeiten zur Uberprufung und Messung der weichen Qualitatskennzahlen sind in der folgenden Abbildung gemsili ihrer AnwendungshSufigkeit in der Praxis aufgefuhrt.

20%

40%

60%

80%

100%

Kundenbefragungen Aufzeichnen der Gesprdche

Abb. 2.19. Quelle:

Verfahren der Qualitdtsbeurteilung und -sicherung In Aniehnung an Hansmann/HOck (2003), S. 37f.

Bei den beiden weichen Qualitatskennzahlen, fachliche Qualitat und Gesprachsqualitat, ist es ratsam, diese nicht durch ein einziges Erhebungsinstrument zu ermitteln. Vielmehr sollten mehrere Messverfahren miteinander kombiniert werden. Dadurch konnen fachliche Qualitat und Gesprachsqualitat aus verschiedenen Perspektiven betrachtet und analysiert werden,

Vgl. Kijhn/Borgmeyer (1996), S. 190f.; Strave (2002), S. 40f.

104

Teil II: Call Center-Management

um so ein neutraleres und umfassenderes Bild des Erreichungsgrads der jeweiligen Kennzahl zu erzielen.^ Ahnlich verhait es sich mit der Bewertung der Call Center-Dienstleistung insgesamt. Bel der Darstellung der relevanten Call Center-Kennzahlen in den vorangegangenen Kapitein wurde deutlich, dass weder die finanzwirtschaftlichen, noch die Leistungsoder Qualitatskennzahlen isoliert voneinander betrachtet werden durfen. Erst eine Kombination der unterschiedlichen Kennzahlenarten erhoht die Aussagekraft der gemessenen Inhalte aufgrund der einander ergdnzenden Daten. 4.2.4.

Fehlerquellen bei der VenA^endung von Kennzahlen

Bei der Anwendung und Interpretation von Kennzahlen kdnnen Fehler entstehen. Deshalb ist es hilfreich, diese potenziellen Fehlerquellen zu kennen, um sie bei der Auswertung der Kennzahlen zu berucksichtigen bzw. auszuschalten. Fur den erfolgreichen Einsatz einer Kennzahl ist ihre Aktualitat entscheidend. Wenn zwischen der Ermittlung und der Ven/vendung von Informationen ein zu groRer Zeitabstand liegt, besteht die Gefahr, dass die darauf basierenden Kennzahlen veraltet sind und nur noch historischen Wert haben. Diesem Punkt muss insbesondere im operativen Call CenterControlling Beachtung geschenkt werden, da es sich hier um ein zeitnahes Controlling handelt. Der Supervisor ist dafur verantwortllch, bei Abweichungen von den angestrebten Kennzahlwerten mOglichst schnell Korrekturmal^nahmen einzuleiten; dies ist nur mdglich, wenn ihm fortlaufend die aktualisierten Kennzahlen zur Verfugung stehen.^ Um die Kennzahlen bewerten zu kOnnen, werden Vergleichszahlen benStigt. In diesem Zusammenhang ist die zeitliche Basis des verwendeten Datenmaterials von Bedeutung. Die ven^^endeten Infomnationen zur Ermittlung der Vergleichszahl und die aktuell betrachteten Kennzahlen mussen fur eine Gegenuberstellung immer den gleichen zeitlichen Bezug^ haben. Des Weiteren mussen sich dndernde betriebliche Voraussetzungen bzw. Gegebenheiten berucksichtigt werden. VerSnderungen in der betrieblichen Praxis haben h^ufig eine Verschiebung der Kennzahlenbasis zur Folge, wodurch eine Vergleichbarkeit der Perioden evti. nicht mehr gegeben ist oder zumindest erschwert wird.^ Bei der Interpretation der Kennzahlen kbnnen Fehler entstehen, wenn falsche oder unvollstSndige Ursache-Wirkung-Beziehungen unterstellt werden. Dann besteht dte Gefahr, dass Vgl. Vgl. Der Vgl. Vgl.

Bauer u.a. (2003), S. 30ff. Schrick (1999c), S. 315; Meyer (1994), S. 28; Siegwart (1998). S. 24. zeitliche Bezug umfasst den Zeitpunkt bzw. den Zeitraum, der einer Betrachtung zugrunde gelegt wird. Meyer (1994). S. 28. Siegwart (1998), S. 147; Schott (1991), S. 25; GeilJ (1986), S. 272.

4. Call Center-Controlling

105

die Ergebnisse keine zuverldssigen Schlusse auf die beobachteten Vorg^nge liefern und als Folge falsche oder zumindest unzureichende Handlungsempfehlungen ausgesprochen werden.^ Generell ist es im Controlling ratsam, m6glichst nur objektiv quantifizierbare und nachprufbare Daten zu berucksichtigen. Zur Uberprufung der Servicequalitdt im Call Center mussen jedoch auch nicht direkt messbare Qualitdtskennzahlen herangezogen werden, bei deren Erhebung subjektive Einschdtzungen des Gesprdchspartners bzw. des Zuhdrers einfliellen. Zur Abminderung dieses Umstands sollten die weichen Qualiteltskennzahlen durch eine Kombination verschiedener Erhebungsverfahren gemessen werden. Eine gewisse Subjektivit^t ist jedoch auch dadurch nicht vollstdndig zu vermeiden. Wichtig ist, dass sich der Controller bei der Auswertung und Interpretation der entsprechenden Kennzahlen dieser Tatsache bewusst ist und diese mit besonderer Vorsicht betrachtet.^ Im Rahmen dieses Kapitels wurden die Aufgaben des Controllings und die fur das Call Center relevanten Controlling-Kennzahlen erdrtert und potenzielle Fehlermdglichkeiten aufgezeigt. Das Kapitel bildet den Abschluss des zweiten Teils dieser Arbeit, in dem die notwendigen Begriffe und Grundlagen fur das Verstdndnis des Call Centers bzw. des Call CenterManagements dargestellt wurden. Darauf aufbauend folgt im dritten Teil eine Auseinandersetzung mit der Mitarbeiterzufriedenheit in Call Centern. Hierfur werden die Einflussfaktoren auf die Mitarbeiterzufriedenheit analysiert, um mdgliche Mal^nahmen zu deren Steigerung zu erarbeiten. Der Schwerpunkt der folgenden Analyse liegt auf einer empirischen Untersuchung, in der die Zufriedenheit der Call Center-Agents erhoben wird.

Vgl. Schrick (1999c). S. 315; Slegwart (1998). S. 148f. Vgl. GelB (1986), S. 76f.; Bauer u.a. (2003). S. 30ff.

Teil III:

Empirische Untersuchung der Mitarbelterzufriedenhelt in Call Centern

Im vorangegangenen Teil dieser Arbeit sind die verschiedenen Bereiche des Call CenterManagements umfassend behandelt worden. Auf Basis dieser Darstellung folgt nun eine Auseinandersetzung mit der Zufrledenheit der Call Center-Agents. Urn nicht nur ein theoretisches Modell aufzustellen, sondern eine Bestandsaufnahme der gegenwdrtigen Situation zu liefern und die Determinanten zu ermittein, die auf die Zufrledenheit der MItarbeiter einwirken, liegt der Schwerpunkt des dritten Tells auf einer empirischen Erhebung der Mitarbeiterzufriedenheit in Call Centern.^ Nach einer kurzen Begriffskldrung sowie der Vorstellung der Determinanten und Indikatoren der Mitarbeiterzufriedenheit wird ausfuhrlich auf die Vorbereitung und Durchfuhrung der empirischen Untersuchung eingegangen. Anschliellend werden die Resultate der deskriptiven und analytischen Statistik prdsentiert. Es folgt eine detaillierte Auswertung der empirischen Daten mit Hilfe der Kausalanalyse. Dazu wird zun^chst das Verfahren in seinen Grundzugen eriautert, bevor die Ergebnisse der Kausalanalyse vorgestellt werden. Nachdem die Problembereiche der Mitarbeiterzufriedenheit identifiziert sind, werden MaRnahmen zur Stelgerung der Mitarbeiterzufriedenheit entwickelt.

1.

Mitarbeiterzufriedenheit in Call Centern

Im diesem Kapitel wird zuerst der Terminus Mitarbeiterzufriedenheif definiert. Anschlieliend werden die verschiedenen Elemente, die Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit ausuben, differenziert aufgefuhrt und eriautert. Die Erfassung der Mitarbeiterzufriedenheit kann direkt Oder indirekt erfolgen. Bel der direkten Zufriedenheitserhebung werden die MItarbeiter Es existieren bereits verschiedene Studien und Forschungsprojekte, die sich - mit unterschiedlicher Schwerpunktsetzung - mit der Arbeit in Call Centern auseinander gesetzt haben. So gibt es neben der bereits enwahnten Benchmarkstudie der Universitat Hamburg eine weltere der UniversitSt Paderborn In Zusammenarbeit mit der Untemehmensberatung BL ConCept. AuBerdem wurden diverse Studien von der Verwaltungsund Berufsgenossenschaft, der Bundesanstalt fur Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, des Bundesministeriums fur Bildung und Forschung sowie des Instituts fur Soziologie der Universitat Hamburg durchgefuhrt bzw. gefOrdert. Vgl. Hansmann/H6ck (2003); B6se/Flieger (1999); online VenA/altungs-Berufsgenossenschaft (2004); online Bundesanstalt fur Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (2004); von Lude (2002); K6rs u.a. (2002); Langhoff/Brasse (2003); Schietinger/Schroth (2001a) (2001b) (2001c); John/Schmitz (2002); Gerlmaier u.a. (2001); online Arbeitnehmerkammer BremenA/ereinte Dienstleistungsgewerkschaft (2003). Trotz der Vielfalt der Call Center-Studien beschaftigen sich nur zwei mit der Mitarbeiterzufriedenheit, auf die im nachfolgenden Kapitel 2.1. vertiefend eingegangen wird. Vgl. Schumann (2003); John/Schmitz (2002). In der Literatur wird die Mitarbeiterzufriedenheit hdufig auch als Arbeitszufriedenheit bezeichnet. Dem entsprechend werden im Folgenden die Begriffe Mitarbeiterzufriedenheit und Arbeitszufriedenlieit synonym verwendet.

108

Teil III: Emplrische Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit

schriftlich Oder mundlich hinsichtlich ihrer globalen Arbeitszufriedenheit befragt, wohingegen bei den indirekten Methoden die Zufriedenheit der Mitarbeiter aus Indikatoren abgeleitet wird. Die Indikatoren, die uber den Grad der Mitarbeiterzufriedenheit Aufschluss geben kdnnen, werden im letzten Abschnitt des Kapitels vorgestellt.^ 1.1.

Definition

Unter Mitarbeiterzufriedenheit wird die fur eine Person kennzeichnende Einstellung gegenuber der Arbeitssituation verstanden.^ Mitarbeiterzufriedenheit bedeutet: Zufriedenheit mit einem gegebenen betrieblichen Arbeitsverhditnis. Der Terminus umfasst eine Einstellung zum Arbeitsverhaltnis auf der Beurteilungsdimension zufrieden - unzufrieden und ist neutral, d.h. ohne Festlegung auf eine Wertungsrichtung zu verstehen. Der Begriff stellt folglich nicht von vornherein auf eine positive Wortbedeutung von Zufriedenheit ab.^ Die Mitarbeiterzufriedenheit ist umso grdHer, je geringer die Diskrepanz zwischen den envarteten bzw. enA/unschten Arbeitsbedingungen (Soll-Wert) und den tatsdchlichen bzw. wahrgenommenen Bedingungen (Ist-Wert) ist. Folglich kann aus der Differenz zwischen dem Soil- und dem Ist-Wert auf die Ausprdgung der Mitarbeiterzufriedenheit geschlossen werden/ Die Mitarbeiterzufriedenheit darf allerdings nicht isoliert betrachtet werden. Sie unterliegt in hohem fJiaQ>e situativen Einflussen und setzt sich aus verschiedenen Elementen zusammen. Da die Arbeitssituation durch viele Faktoren wie beispielsweise Tdtigkeit, Arbeitszeit, Personalmanagement gekennzeichnet ist, ist auch die Analyse der Mitarbeiterzufriedenheit entsprechend zu differenzieren. AuBerdem hdngt die Zufriedenheit mit der Arbeitsplatzsituation entscheidend von den persOnlichen Werten, Anspruchen und Erfahrungen eines Mitarbeiters ab, kann sich demzufolge unterschiedlich darstellen und zu verschiedenen Handlungs- und Verhaltensmustern fuhren.^ 1.2.

Detenvinanten der Mitarbeiterzufriedenheit

Sowohl in der Theorie als auch in der Praxis setzen sich Untersuchungen immer wieder mit der Thematik der Mitarbeiterzufriedenheit auseinander. Dabei werden Zusammenhange zwischen einzelnen Elementen einer Arbeitssituation und der Mitarbeiterzufriedenheit analysiert. Auf eine Vorstellung der verschiedenen und zahlreichen Theorien zur Mitarbeiter- bzw. Arbeitszufriedenheit wird an dieser Stelle verzichtet. da sie fur das weltere VerstSndnis der Arbeit nicht erforderlich sind. Umfangreiche und ausfuhrliche Darstellungen und Vergleiche der Arbeitszufriedenheitstheorien finden sich z.B. bei Bruggemann u.a. (1975). Vgl. auch Ellinger (2002); Schumann (2003); Neuberger (1985); Hans-B6cklerStiflung (2002). Vgl. von Rosenstlel (2003), S. 219. Vgl. Bruggemann u.a. (1975), S. 19. Vgl. RoBrucker (1990). S. 49f.; Ellinger (2002), S. 136; Weber (1989), S. 66. Vgl. Kupper/Felsch (2000), S. 249f.

1. Mitarbeiterzufriedenheit in Call Centem

109

So wurde eine Vielzahi von Korrelaten, die nach Ansicht der Autoren die Mitarbeiterzufriedenheit beeinflussen, identifiziert. Daher kann davon ausgegangen werden, dass das Konstrukt Mitarbeiterzufriedenheit ein multifaktorielles PhSnomen darstellt.^ Bei der Analyse verschiedener Arbeitszufriedenheitsstudien kann festgestellt werden, dass sich bestimmte Grundsatze immer wieder bestatigen, im Einzelfall aber auch arbeitsfeldspezifische Faktoren auf die Zufriedenheit einwirken.^ Ziel des Kapitels ist es nicht, all diese Determinanten aufzulisten, sondern vielmehr Hypothesen uber die call-center-relevanten Einflussfaktoren zu entwickeln. Urn eine hohe Erreichbarkeit zu gewShrieisten, gehen die Arbeitszeiten in einem Call Center i.d.R. uber die normalen Betriebszeiten hinaus - bis hin zum 24-Stunden-Service. Die Arbeitszeiten im Call Center sind somit vom Schichtsystem geprSgt. Das Arbeiten in Schichten steilt fur die Mitarbeiter eine hohe Belastung dar. Diese kann voraussichtlich reduziert werden, wenn den Mitarbeitern die Mdgiichkeit gegeben wird, Einfluss auf die Schichteinteilung zu nehmen und ihre individuellen Arbeitszeitprdferenzen berucksichtigt werden. Es wird daher angenommen, dass der Einfluss auf die Schichteinteilung eine wichtige Rolle fur die Mitarbeiterzufriedenheit im Call Center spielt. Ein dhnlicher Zusammenhang wird in Bezug auf die Pausen- und Uriaubszeiten unterstellt. Hier wird vermutet, dass die Mitarbeiterzufriedenheit desto QT6Q>er ist, je stdrker bzw. flexibler der Mitarbeiter Einfluss auf die Pausen- und Uriaubszeiten nehmen kann. Dadurch, dass die Agents bei der Einteilung ihrer Arbeit wShrend der Schicht und bei der Entscheidung uber den Pausenzeitpunkt hSufig fremdbestimmt sInd und ihr Arbeitsrhythmus im Wesentlichen durch das tats^chliche Anrufaufkommen bestimmt wird, resultiert oftmals, dass sich die Mitarbeiter unter Zeitdruck gesetzt fuhlen, was sich vermutlich ebenfails negativ auf die Zufriedenheit auswirkt.^ Des Weiteren kann unterstellt werden, dass der Bereich der Arbeitstdtigkeit in engem Zusammenhang zur Mitarbeiterzufriedenheit zu sehen ist. Hier werden die Hypothesen vertreten, dass monotone Arbeitsinhalte sich ebenso negativ auf die Mitarbeiterzufriedenheit auswirken wie eine Unter- bzw. Uberforderung. Hingegen determinieren eine selbststSndige und abwechslungsreiche Arbeit und die Moglichkeit, Einfluss auf den Arbeitsablauf nehmen zu konnen, die Zufriedenheit positiv. Ebenso positiv wirkt sich voraussichtlich der Umstand,

^ ^

Vgl. von Rosenstiel (2003), S. 221; John/Schmitz (2002). S. 38; Ellinger (2002). S. 69ff.; Neuberger (1985), S. 188ff. Vgl. Ellinger (2002), S. 71; Hans-B6ckler-Stlftung (2002), S. 10; Bruhn/Grund (2000). S. 939; Grund (1998), S. 184.

110

Teil III: Empirische Untersuchung der Mitarbelterzufriedenheit

selbst entscheiden zu konnen, wann die Kompetenzen iiberschritten sind und die Bearbeitung abgegeben wind, auf die Zufriedenheit aus.^ Eine andere Determinante ist der Arbeitsplatz, bei dem es sich im Call Center urn einen Bildschirmarbeitsplatz handelt. Zur Ausstattung der Arbeitsplatze gehort neben einer Moblierung (Burostuhle und -tische, Beleuchtung, TrennwSnde fur den Larmschutz, ArbeitsflSche) eine Hardware-, eine Software- und eine Telekommunikationsausstattung. Da die Call CenterTdtigkeit die Agents im besonderen Made an ihren Arbeitsplatz bindet und die Qualitdt und Leistungsfdhigkeit der Mitarbeiter vom bereitgestellten Equipment abhSngt, beeintrdchtigt eine mangelhafte Gestaltung bzw. eine unergonomische und/oder leistungsschwache Ausstattung wahrscheinlich die Zufriedenheit der Mitarbeiter.^ Ferner wird unterstellt, dass die Mitarbelterzufriedenheit der Call Center-Agents von den Arbeitsanreizen, die ihnen angeboten werden, abh^ngig ist. Eine wesentliche Komponente hierbei ist i.d.R. das Gehalt. Das Gehalt eines Call Center-Agents setzt sich aus einem Grundgehalt und evti. aus einem variablen leistungsbezogenen Gehaltsanteil (abhdngig z.B. von der Anzahl der erfassten Anzeigen oder Bestellungen oder der erzielten Verkaufsabschlusse) sowie sonstiger monet^rer Zahlungen (z.B. Weihnachts- oder Uriaubsgeld) zusammen. Wichtig fur die Zufriedenheit sind aber vermutlich auch nicht-monetSre Anreize in Form eines angemessenen Feedbacks bei guter Leistung, das Honorieren guter Leistungen durch enveiterte Aufgabenstellungen bzw. Kompetenzen, der sichtbare Leistungserfolg sowie die empfundene Arbeitsplatzsicherheit.^ Die Mitarbelterzufriedenheit variiert i.d.R. auch mit dem Grad, in dem die Mitarbeiter sich als fair behandelt fuhlen und ware somit vom Fuhrungsstil der Vorgesetzten abhSngig. AuRerdem wird angenommen, dass die Zufriedenheit von den im Call Center angebotenen bzw. durchgefuhrten Personalentwicklungsmal^nahmen abhdngt. Hierzu gehdren eine zielgerichtete Ausbildung der Agents nach ihrer Einstellung, kontinuierliche Weiterbildungsmadnahmen sowie das Aufzeigen und Planen von Aufstiegsmoglichkeiten.'^ Neben den bereits genannten Aspekten wird die Hypothese vertreten, dass der soziale Kontext einen Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit ausubt. Es scheint plausibel, dass zum einen ein entspanntes und angstfreies Klima eine wichtige Voraussetzung dafur ist, dass Vgl. Bruggemann u.a. (1975). S. 67ff.; Ellinger (2002). S. 70; Sust u.a. (2002). S. 43ff.; RoBrucker (1990), S. 56; Gerlmaier u.a. (2001). S. 317; Scherrer (2001). S. 171f. Vgl. Casdorff (2000). S. 238f.; Scherrer (2001). S. 173f.; Kupper/Felsch (2000). S. 249; Gerlmaier u.a. (2001). S. 313ff.; Semmer (2000). S. 219; Schuler (1998). S. 28f. Vgl. Bruggemann u.a. (1975). S. 73ff.; D'Alquen (2000). S. 58; Neuberger (1985). S. 190; c-business (2000c). S. 1; Semmer/Baillod (1993). S. 181; Kupper/Felsch (2000), S. 249. Vgl. Ellinger (2002). S. 70ff.; Sust u.a. (2002), S. 39; Casdorff (2000). S. 240; Bruggemann u.a. (1975). S. 71ff.; RoBrucker (1990). S. 56.

1. Mitarbeiterzufriedenheit in Call Centern

111

keine nennenswerte Unzufriedenheit entsteht. Zum anderen werden die Beziehungen zu den Kollegen und zu den Vorgesetzten als relevant erachtet. In diesem Zusammenhang sind auch die Moglichkeiten des Erfahrungs- und Informationsaustausches zwischen den Kollegen von Bedeutung. Call Center-Mitarbeiter bearbeiten teilweise uber 100 direkt aufeinander folgende GesprSche am Tag. Vom Kunden erhalten die Agents selten eine positive Ruckmeldung. Fur eine emotionale Verarbeitung sind Gesprdche jedoch eine zentrale Voraussetzung, wobei besonders die Kommunikation mit den Kollegen hilfreich sein kann. Im Allgemeinen werden durch einen intensiven Erfahrungsaustausch und durch offene Kommunikationswege die sozialen Beziehungen intensiviert und die Mitarbeiterzufriedenheit erh6ht. Eine andere mogliche Determinante ist der empfundene Stellenwert des Call Centers und seiner Agents innerhalb des Unternehmens. Wird dem Call Center bzw. den dort tatigen Mitarbeitern eine angemessene Wertschatzung entgegengebracht, wirkt sich dies wahrscheinlich positiv auf die Zufriedenheit aus.^

1.3.

Indikatoren der Mitarbeiterzufriedenheit

Die Personalkennzahlen Fluktuationsrate und Krankenstand werden aufgrund der Ergebnisse verschiedener empirischer Untersuchungen als geeignete Indikatoren fUr die Mitarbeiterzufriedenheit angesehen und im Folgenden vorgestellt.^ Neben der Fluktuationsrate und dem Krankenstand werden gelegentlich auch Teiizufriedenheiten der Mitarbeiter in einzelnen Arbeitsbereichen als Indikatoren fur die globale Mitarbeiterzufriedenheit venA/endet, die am Ende des Kapitels behandelt werden.^ 1.3.1.

Fluktuationsrate

In der Literatur sind verschiedene Definitionen des Begriffs Fluktuation zu finden. Im weiteren Sinne werden unter Fluktuation alle Personalabgdnge verstanden. Hier umfasst die Fluktuation auSerbetriebliche Personalbewegungen durch Ausscheiden aus dem En/verbsprozess (z.B. durch Pensionierung Oder Arbeitsunfahigkeit), den innerbetrieblichen Wechsel zwischen zwei Arbeitsplatzen sowie den zwischenbetrieblichen Wechsel zwischen zwei Unternehmen.'* Als Fluktuation im engeren Sinne wird der individuumsinitiierte, freiwillige Stellenwechsel bezeichnet, d.h. es werden nur diejenigen Mitarbeiter als Fluktuationsfdlle angese-

Vgl. Bruggemann u.a. (1975), S. 74; Schuler (2000b), S. 232; Kupper/Felsch (2000). S. 249; Nijhuis/Smulders (1996), S. 175; D'Alquen (2000), S. 20; Sust u.a. (2002), S. 34ff. Vgl. Weber (1989), S. 79ff.; Bruggemann u.a. (1975), S. 138ff.; Hans-B6ckler-Stlftung (2002), S. 28f.; BackesGellneru.a. (2001), S. 105ff.; Boerner/Schramm (1998), S. 79ff. Vgl. Grzech-Sukalo u.a. (1991), S. 47ff.; Lorenz (1989), S. 108ff.; Neuberger (1985). S. 188. Vgl. Goossens (1957), S. 33; Gebhard (1992), S. 12.

112

Teii III: Emplrische Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit

hen, die aufgrund einer eigenen Kundigung aus ihrem bisherigen Vertragsverhdltnis ausscheiden.^ In dieser Arbeit wird sich der zweiten Definition angeschlossen, da der freiwijjige Stellenplatzwechsel als eine Handlungsalternative der Mitarbeiter angesehen wird, mit der sie ihre Unzufriedenheit mit der Arbeitssituation ausdriicken. Verschiedene Studien zeigen jedoch, dass die Stdrke des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Fluktuationsrate^ eher gering ist. Ursache hierfur: Es gibt noch andere Grunde als die Arbeits(un-)zufriedenheit, die einen freiwilligen, zwischenbetrieblichen Stellenwechsel bedingen (z.B. Umzug, familiSre Grunde). So bewegt sich der Korrelationskoeffizient in den Untersuchungen zwischen -0,26 und -0,4. Trotzdem ist der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Fiuktuation in fast alien Studien signifikant und gilt als empirisch gesichert.^ Die durchschnlttliche Fluktuationsrate betrsigt in Deutschland ca. funf Prozent.'* Im Vergleich dazu liegt die Fluktuationsrate in der Call Center-Branche wesentlich hdher. In unterschiedlichen Publikationen der Call Center-Fachliteratur werden Fluktuationsraten von 15 bis 40 Prozent angegeben.^ Von den zufriedenen Call Center-Agents kundigen im Laufe eines Jahres 6,5 Prozent. Das kann als nnaturiiche" Fiuktuation angesehen werden. Alierdings steigt dieser Anteil mit wachsender Unzufriedenheit dramatisch an, sodass fast die Hdifte (47,8 Prozent) der unzufriedenen Mitarbeiter kundigt.® Die Folgen dieser hohen Fiuktuation sind betrSchtlich und mit erheblichen Kosten verbunden. Hierzu zShlen Kosten fur die Verwaltungsaktlvitaten, die durch die Entlassung des Abgangers entstehen, Kosten der Vakanz^ sowie Kosten des Personalersatzes®.® Es wird geschatzt, dass die durch Fiuktuation entstehenden Kosten bis zu 40 Prozent des Jahresgewinns betragen kGnnen und im Durchschnitt pro Mitarbeiter bei ca. 4.600 € liegen.^^ Abgesehen von den Kosten, die unmittelbar als Folgen der Fiuktuation auftreten, sind noch andere negative Wirkungen zu berucksichtigen,

Vgl. Semmer/Balllod (1993), S. 179; Boemer/Schramm (1998), S. 82; Kolb (2002), S. 205. Die Fluktuationsrate stellt das Veitidltnis zwischen den individuumsinitiierten, freiwilligen Abgdngen und dem durchschnittlichen Personalbestand dar. Vgl. Gebhardt (1992), S. 12. Vgl. Schmidt (1996), S. 68; Steel/Ovalle (1984), S. 675; Bruggemann u.a. (1975), S. 139; Semmer/Baillod (1993), S. 181. Vgl. online Weber (2004). Vgl. Wiecke/Koke (1999), S. 117; Loser/Hampel (2002). S. 58; Pause (2002). S. 23; Henning/Thieme (2001). S. 50; Schwertfeger (1999), S. 16. Vgl. Henning/Thieme (2001), S. 51 f.; Semmer (2000). S. 2171; Schuler (1998). S. 27. Darunter fatten Kosten fur kurzfristige AnpassungsmaHnahmen und/oder Kosten fur Reservehaltung von Personal und/oder entgangener Gewinn als Opportunltatskosten. Vgl. Kaufhold (1985). S. 45; Boemer/Schramm (1998). S. 84. Hierzu zflhlen Kosten fur die Personalsuche, -auswahl und -einstellung. Einarbeitungskosten sowie Kosten der Minderleistung wahrend der Aniern- und Einarbeltungszeit. Vgl. Boerner/Schramm (1998). S. 84; Kolb (2002). S. 207. Vgl. Kaufhold (1985). S. 45; Boemer/Schramm (1998). S. 84; Kolb (2002). S. 207. Vgl. online Emberger (2003).

1. Mitarbelterzufriedenheit in Call Centern

113

die schwer zu quantifizieren sind. Hierzu gehoren der Verlust an Mitarbeiter-Know-how und evti. negative VerSnderungen des Sozialklimas innerhalb des Unternehmens.^ 1.3.2.

Krankenstand

Als Krankenstand wird „das Verhditnis aus der Anzahl der wegen Krankheit abwesenden Mitarbeiter zur Gesamtzahl der Mitarbeiter verstanden."^ Die Ursache fur eine Krankmeldung kann einerseits eine Krankheit des Mitarbeiters im medizinisch-biologischen Sinne sein. Andererseits kann es aber auch sein, dass der Mitarbeiter gesund ist, er sich jedoch aufgrund mangelnder Motivation krank meldet.^ Urn diese Differenzierung zu verdeutlichen, wird in der Literatur auch haufig von Fehlzeiten, Abwesenheitsverhalten, Krankenstand und Absentismus gesprochen. Andere Autoren verwenden die Begriffe hingegen synonym.^ Da der Arbeitgeber i.d.R. nicht in der Lage ist festzustellen, weicher Grund fur die Krankmeldung des Mitarbeiters verantwortlich ist, wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit auf eine Differenzierung verzichtet und allgemein von Krankenstand gesprochen. Ahnlich wie bei der Fluktuationsrate konnte auch in den empirischen Studien zum Thema Krankenstand eine signifikante Beziehung zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Krankenstand nachgewiesen werden. Allerdings en-eicht der Kon-elationskoeffizient im Durchschnitt nur einen Wert von -0,25. Eine Korrelation dieser GroRenordnung weist darauf hin, dass unzufriedene Mitarbeiter tendenziell eher fehlen als zufriedene Mitarbeiter, dass aber keineswegs alle krankheitsbedingten Fehlzeiten ausschlielilich auf Unzufriedenheit zuruckzufuhren sind.^ In Deutschland betrug der durchschnittliche Krankenstand laut BUNDESMINISTERIUM FUR GESUNDHEIT UND SOZIALE SICHERUNG im Jahr 2003 3,61 Prozent.® Im Vergleich dazu schneidet auch hier die Call Center-Branche wesentlich schlechter ab. Durchschnittlich fehlen 18,5 Prozent der Agents aufgrund von Krankheit. Insbesondere montags (36 Prozent) und freitags (29 Prozent) melden sich viele Call Center-Mitarbeiter bei ihren Arbeitsgebern krank. Diese „verlangerten Wochenenden" sind haufig ein Indiz dafur, dass die Mitarbeiter eher aufgrund mangelnder Motivation als aus gesundheitlichen Grunden fehlen.^

Vgl. Schuler (1998), S. 28; Fischer (1992), S. 498. Botta (2002c), S. 440. Vgl. KleinbeckM/egge (1996). S. 162; Kolb (2002), S. 203. Vgl. Backes-Gellner u.a. (2001). S. 106f; D'Alquen (2000), S. 49; Hans-B6ckler-Stlfung (2002), S. 28; Fischer (1992), S. 495; Schmidt (1996), S. 55. Vgl. Neuberger/Allerbeck (1978), S. 157; Weber (1989), S. 79f.; Bruggemann u.a. (1975), S. 139; Hackett/ Guion (1985), S. 340ff.; Schmidt (1996). S. 58. Vgl. Bundesministerium fur Gesundheit und Soziale Sicherung (2004), S. 7f. Vgl. online o.V. (2001c).

114

Teil III: Empmsche Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit

Generell kann festgestellt werden, dass krankheitsbedingte Fehizeiten in den Betrieben zu einer Storung des alltagiichen Betriebsablaufs fuhren. Das Unternehmen hat i.d.R. vier Mbglichkeiten zu reagieren: 1.

Die Arbeit bleibt so lange liegen, bis der Mitarbeiter wieder gesund ist. Diese Variante kann aufgrund der besonderen Organisationsform fur Call Center ausgeschlossen werden (vgl. Teil II, Kapitel 2.2., Call Center-Organisation).

2.

Die Kollegen ubernehmen die Arbeit des kranken Mitarbeiters. Das bedeutet allerdings eine Mehrbelastung fur die anwesenden Kollegen, was wiederum die Gefahr fur weitere Erkrankungen in sich birgt und dazu fuhren kann, dass Motivation und Leistung der anwesenden Mitarbeiter gemindert werden.

3.

Das Unternehmen bildet vorsichtshalber Personalreserven In Form von „Springern".

4.

Das Unternehmen stellt kurzfristig Ersatzpersonal ein, z.B. von einer Zeitarbeitsfirma.

Sowohl die dritte als auch die vierte Alternative kann dazu fuhren, dass die vorubergehend leere Stelle mit unqualifizierten bzw. ungeubten Mitarbeitern besetzt wird und es zu Quaiitatsminderungen kommt.^ Fur welche Vorgehensweise sich ein Call Center auch entscheidet, der Ausfall eines Mitarbeiters Ist immer mit einer erschwerten Personaldisposition und mit Kosten verbunden. Zum einen wird das Gehalt des kranken Mitarbeiters weitergezahit, ohne dass das Unternehmen hierfur eine direkte Gegenleistung erhdit, zum anderen entstehen Kosten fur den erhdhten Organisationsaufwand sowie fur evti. Oberstunden oder Ersatzpersonal. EISSING schdtzt, dass pro 100 Beschdftigte mindestens ein Betrag von 25.000 € im Jahr anzusetzen ist, um die Personalausfdile auffangen zu kdnnen, die bei einem Krankenstand von einem Prozent entstehen.^ Bestatigen sich die Ergebnisse der bereits durchgefuhrten Untersuchungen hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Krankenstand bzw. Fluktuation auch in dieser Studle, so sind Krankenstand und Fluktuationsrate als Indikatoren fur die nachfolgende Kausalanalyse ungeeignet. Die geringen Korrelationskoeffizienten weisen - trotz der Signifikanz der Korrelationen - darauf hin, dass bei der Ven/vendung der Fluktuationsrate und des Krankenstandes als Indikatorvariablen voraussichtlich keine validen Ergebnisse bei der Kausalanalyse erzlelt werden konnen (dieser Aspekt wird spater vertiefend im Kapitel 4.3. diskutiert). Daher mussen andere Variablen als Indikatoren fur die Mitarbeiterzufrieden-

Vgl. Klelnbeck/Wegge (1996), S. 161f.; Backes-Gellner u.a. (2001). S. 106; Fischer (1992), S. 497. Vgl. Eissing (1991), S.54f.

1. Mitarbeiterzufriedenheit in Call Centern

116

heit herangezogen werden, bei denen eine hohere Korrelation mit der Globalzufriedenheit zu erwarten ist. HJerfur kommen Teilzufriedenheiten der Mitarbeiter in verschiedenen Arbeitsbereichen in Betracht. Im Folgenden wird auf die Teilzufriedenheiten in den drei Sektoren Entiohnung, Arbeitsbedingungen sowie Klima und Vertrauen naher eingegangen. 1.3.3.

Teilzufriedenheiten

Eine differenzierte Ermittlung der Mitarbeiterzufriedenheit fuhrt i.d.R. zu realitdtsndheren Ergebnissen als die ausschliellliche Erhebung einer Globalzufriedenheit. Aus diesem Grund werden bei der Zufriedenheitsbefragung hSufig mehrere Teilzufriedenheiten abgefragt.^ Die globale Mitarbeiterzufriedenheit kann in drei Teilzufriedenheiten untergliedert werden:^ •

Zufriedenheit mit der Entiohnung,

•

Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen und

•

Zufriedenheit mit dem Klima und dem VertrauensverhSltnis Im Call Center.

Die Zufriedenheit mit der Entiohnung bezieht sich sowohl auf die matehelle als auch auf die immaterielle Belohnung. Die Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen fokussiert das alitdgliche Arbeitserleben der Agents, das zum einen auf die ausgeiibte TStigkeit und zum anderen auf die direkt arbeitsplatz- und arbeitszeitbezogenen Rahmenbedingungen gerichtet ist. Die dritte Indikatorvarlable (Zufriedenheit mit dem Klima und Vertrauen) umfasst die emotionale Beurteilung des Arbeitsplatzes bzw. des Arbeitsumfeldes und der Interaktionsbeziehungen. Hierzu gehdren die Bewertung des Sozialklimas innerhalb des gesamten Unternehmens, der entsprechenden Abteilung und des Arbeltsteams sowie die zwischenmenschlichen Verhaitnisse der Agents zu den Personalverantwortlichen (Call Center-Management, Mitarbeiter der Personalabteilung, Supervisor, Teamleiter) und ihren Kollegen.^ Im Vergleich zu Fluktuationsrate und Krankenstand weisen diese drei Teilzufriedenheiten den Nachteil der Subjektivitdt auf. Es handelt sich schliel^lich um die personliche Einschdtzung der Mitarbeiter. Es ist jedoch - im Gegensatz zu Fluktuationsrate und Krankenstand eine hShere Korrelation zwischen den drei Variablen und der Globalzufriedenheit der Mitarbeiter zu en^^arten (vgl. Teil III, Kapitel 3.2.2., Globalzufriedenheit mit der Beschdftigung als Call Center-Agent).

Vgl. Grund (1998). S. 239; John/Schmitz (2002), S. 8ff.; D'Alquen (2000). S. 21f. Vgl. Neuberger(1985). S. 188f. Vgl. Grund (1998), S. 239ff.; Neuberger (1985). S. 188f.

116

Teil III: Empirische Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit

Die in diesem Kapitel aufgestellten Oberlegungen hinsichtlich der Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit und deren Indikatoren werden im Folgenden empirisch uberpruft. Im nSchsten Kapitel wird die hierfur durchgefuhrte Untersuchung mit ihrer Vorbereitung und ihrer Umsetzung vorgestellt.

2.

Vorbereitung und DurchfUhrung der empirischen Untersuchung

Die Erkenntnisse aus dem vorangegangenen Kapitel bildeten die Grundlage fur die empirische Untersuchung zur Mitarbeiterzufriedenheit in Call Centern. Auf Basis der aufgestellten Hypothesen wurde der Forschungsplan konzlpiert. Hierbei mussten eine Reihe von Entscheidungen z.B. hinsichtlich der Datenquellen, der Erhebungsmethoden und der Befragungsformen getroffen werden, die im Folgenden kurz diskutiert werden. AnschlieRend wird die DurchfUhrung der Untersuchung dargestellt. 2.1.

Vorbereitung der Untersuchung

Bei der folgenden Untersuchung ist eine Primardatenerhebung erforderlich gewesen.^ Es existieren zwar zwei Studien, die sich mit der Mitarbeiterzufriedenheit in Call Centern beschdftigen, jedoch sind diese als Sekunddrquellen fur die angestrebte Untersuchung ungeeignet. Dies liegt maf^geblich an der relativ geringen Anzahl der befragten Call Center bei SCHUMANN wurden funf und bei JOHN/HESTER 14 Call Center befragt - aber auch an der unterschiedlichen Schwerpunktsetzung. Bei SCHUMANN steht der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Personalauslastung im Vordergrund, wShrend sich die Studie von JOHN/HESTER hauptsSchlich mit der Mitarbeitermotivation beschSftigt.^ Somit war kein geeignetes Datenmaterial vorhanden, auf das zuruckgegriffen werden konnte. Als Erhebungsmethode wurde die Befragung ausgewdhit, bei der die Personen einzein und im Rahmen dieser Untersuchung nur einmal befragt wurden.^ Hinsichtlich der konkreten Gestaltung der Befragung musste anschlieliend die Kommunikationsform festgelegt werden. Aus diesem Grund wird im Nachfolgenden ein kurzer Oberblick uber die moglichen Kontaktformen bei der Befragung gegeben. Dann wird die Konzeption der Fragebogen erortert und

Fur eine ausfuhrliche Darstellung der Unterscheidung von PrimSr- und Sekundarquellen vgl. vertiefend Kotler/ Bliemel (2001), S. 204ff.; Meffert (2000). S. 152ff. Vgl. Schumann (2003), S. 116ff.; John/Schmitz (2002), S. 9ff. In der Primarforschung bedient man sich hauptsSchlich der drei Erhebungsmethoden Befragung, Beobachtung und Experiment. Auf vertiefende Ausfuhrungen zu den Erhebungsverfahren wird an dieser Stelle verzlchtet. Vgl. dazu z.B. Atteslander (2003), S. 79ff.; Nieschlag u.a. (2002), S. 442ff.; Tull/Hawkins (1990), S. 75ff.; Schimunek (2001). S. 41ff.; Fritz/von der Oelsnitz (2001), S. 77ff.; Berndt u.a. (2003), S. 67ff.

2. Vorbereitung und Durchfuhrung der empirischen Untersuchung

117

dargestellt, wie die potenziellen Teilnehmer angesprochen und zur Teilnahme motiviert wurden. 2.1.1.

Form der Befragung

Eine Befragung kann in schriftlicher, personlicher Oder telefonischer Form erfolgen.^ Die Auswahl der geeigneten Methode hSngt maligeblich vom Forschungsobjekt bzw. von der Zielgruppe der Befragung ab. Ferner sind Kosten- und Zeitaspekte zu berucksichtigen. Fur die Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit in Call Centern wurde die schriftliche Befragung ausgewShlt. Wesentlich bei der Entscheldungsfindung war, dass es sich bei dem Forschungsgegenstand Mitarbeiterzufriedenheit um ein sehr senslbles Thema handelt. Hier bietet die schriftliche Befragung aus Sicht der Befragten den Vorzug der Anonymitat und fuhrt damit mdglichenveise zu ehrlicheren Antworten als eine pers6nliche Oder telefonische Befragung. Aul^erdem hat die schriftliche Befragung den Vorteil, dass der Interviewereinfluss ausgeschlossen wird und daher die Objektivitdt der Befragungsform als hoch einzustufen ist. Ferner ist es auf schriftlichem Weg einfacher, eine groBe Anzahl geografisch gestreuter Personen zu erreichen. Da es sich bei der Studie um eine bundesweite Erhebung handelte, war dieser Aspekt ebenfalls von besonderer Bedeutung. Ein letzter Vorteil besteht darin, dass die Probanden die Zeit zum Beantworten der Fragen selbst bestimmen kdnnen und daher i.d.R. mehr Ruhe bei der Beantwortung haben. So ist ein stdrkeres Durchdenken der Fragen und Antworten mdglich.^ Die Fdhigkeit, den Fragebogen korrekt auszufullen, hdngt, neben der Verstdndlichkeit des Fragebogens, vor allem von der sprachlichen Leistungsfdhigkeit sowie der Geubtheit der Befragten, soiche Bdgen zu lesen und zu beantworten, ab. Da es sich bei den Call CenterMitarbeitern meistens um schreib- und denkgewandte Personen handelt, durfte ihnen das Ausfullen des Fragebogens keine Schwierigkeiten bereitet haben (vgl. Teil II, Kapitel 2.3.2.1, Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil).^ Ein Nachteil der schriftlichen Befragung ist hSufig die niedrige Rucklaufquote^. Um die Rucklaufquote zu erh6hen, werden oftmals unter den Teilnehmern so genannte Incentives ver-

Eine umfassende Erlduterung der drei Kommunikationsformen inklusive ihrer Vor- und Nachteile ist zu finden bei Atteslander (2003), S. 143ff.; Friedrichs (1990), S. 207ff.; Berekoven u.a. (2004). S. 100ff.; Green/Tull (1982), S. 137ff.; Fritz/von der Oelsnitz (2001), S. 77ff. Ein zusammenfassender Vergleich der Befragungsformen findet sich in Meffert (2000), S. 156. Vgl. Bickhoff (2000). S. 137f.; Berekoven u.a. (2004), S. 118ff.; Fritz (1995). S. 94f.; Bemdt u.a. (2003), S. 67f. Vgl. Friedrichs (1990), S. 236. Die Rucklaufquote ergibt sich aus dem Anteil der zurijckgesandten Frageb6gen bezogen auf die insgesamt verschickten FragebCgen. Vgl. Friedrichs (1990), S. 237.

118

Teil III: Emplrische Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit

lost.^ Auf diesen Aspekt wird im nachfolgenden Kapitel 2.1.3. (Ansprache und Motivation) vertiefend eingegangen. AlJerdings besteht durch den Einsatz von Incentives die Gefahr, dass auch Personen zur Teilnahme an der Befragung motiviert werden, die nicht am Forschungsziel interessiert sind, sondern lediglich den Preis erhalten mochten und deshalb den Fragebogen nicht mit der notigen Sorgfalt ausfullen.^ Ein anderer Nachteil der schriftlichen Befragung besteht darin, dass beim Auftreten von Fragen Oder VerstSndnisschwierigkeiten keine Moglichkeiten bestehen, diese gleich zu klaren. Dieses Problem kann zwar durch die Angabe einer Telefonnummer Oder E-Mail-Adresse, an die sich der Teilnehmer bei Fragen wenden kann, gemildert, jedoch nicht vollstandig beseitigt werden. Um VerstSndnisschwierigkeiten zu vermeiden, ist es deshalb sinnvoll, den Fragebogen in einem Pretest Im Hinblick auf die Eindeutigkeit und Verstandlichkeit der Fragestellungen zu uberprufen (vgl. Teil III, Kapitel 2.1.2., Konzeption der Fragebogen).^ Neben den bereits genannten Nachteilen stellt die Unkontrollierbarkeit der Befragungssituation ein weiteres Problem dar. Zum einen konnen andere Personen die Antworten des Tellnehmers beeinflussen, zum anderen ist nicht gewShrleistet, dass der Adressat tatsdchlich selbst geantwortet hat.'* Trotz der aufgefuhrten Nachteile ubenvogen hier die Vorteile der schriftlichen Befragung. Insbesondere die Vorzuge der Anonymitdt und der besseren En^eichbarkeit bei einer bundesweiten Erhebung sowie die erheblichen Kosten- und Zeitvorteile sprachen bei der vorliegenden Untersuchung fur eine schriftliche Befragung. 2.1.2.

Konzeption der Fragebogen

Wie bereits erwShnt, gelten in der einschlSgigen Fachliteratur Fluktuationsrate und Krankenstand als Indikatoren fur die Mitarbeiterzufriedenheit. Um die Hohe der Fluktuation bzw. des Krankenstandes zu erheben, sind Informationen von Seiten des Call Center-Managements erforderlich. Aus diesem Grund war es notwendig, neben der Zufriedenheitserhebung der Call Center-Agents auch die jeweiligen Teamleiter zu befragen. Das erhShte zwar den Verwaltungsaufwand, hatte aber zusatzlich den positiven Effekt, dass der Umfang des Frage-

Vgl. Nieschlag u.a. (2002), S. 449; Agrawal (2001), S. 195f. Untersuchungen zu schriftlichen Befragungen haben gezeigt, dass durch die Verlosung von Incentives die Teilnehmerzahl signifikant gestelgert werden kann. Vgl. Yu/Cooper (1983), S. 39f.; Schmalen (1989), S. 188. Vgl. KrOger (2002), S. 251; Schmalen (1989), S. 188. AuRerdem ist bei der Auswahl des Incentives zu berucksichtigen, dass damit moglichst die gesamte Zielgruppe angesprochen wird. So kann beispielsweise die Verlosung eines Computerspiels dazu fuhren, dass sich vorwiegend mannliche, iiberdurchschnittlich junge Personen an der Befragung beteiligen und damit evti. die Stichprobe verzerren. Vgl. Krdger (2002), S. 251. Vgl. Friedrichs (1990), S. 236f.; KrOger (2002), S. 247ff. Vgl. Fritz/von der Oelsnitz (2001), S. 77; Atteslander (2003), S. 175; Berekoven u.a. (2004), S. 118; Nieschlag u.a. (2002), S. 450.

2. Vorbereltung und Durchfuhrung der empirischen Untersuchung

119

bogens fur die Mitarbeiter^ reduziert werden konnte. So konnten z.B. Fragen bezuglich der Aufgabenstellungen im Team, der GesprSchsfuhrung, des Gehaltes, der Arbeitsplatzausstattung etc. vom Teamleiter fur sein gesamtes Team beantwortet werden. Um eine hohe Vergleichbarkeit der Antworten zu gewShrleisten, wurde fur die Teamleiter und fur die Mitarbeiter jeweils ein standardisierter Fragebogen entwickelt, in denen hauptsachlich geschlossene Fragen gestellt werden (der Mitarbeiter-Fragebogen befindet sich in Anhang I und der Teamleiter-Fragebogen in Anhang II). Zu Beginn des Mitarbeiter-Fragebogens werden soziodemografische Merkmale sowie Art und Lange des Anstellungsverhaltnisses der Call Center-Agents mit Hilfe von Nominalskalen abgefragt. Lediglich bei der Frage nach dem Alter handelt es sich um eine offene Fragestellung. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter bzw. ihr Urteil hinsichtlich ihrer Arbeitssituation wurde mittels einer 5-stufigen Ratingskala erhoben. In Bezug auf die zweckmal^ige Anzahl von Skalenstufen existieren verschiedene empirische Studien, die zum Teil zu unterschiedlichen Ergebnissen gelangen. Allgemein anerkannt ist, dass eine ungerade Anzahl von Abstufungen vorzuziehen ist, wenn die Einnahme einer MIttelposition durch die Teilnehmer eine sinnvolle Antwortmoglichkeit darstellt. Dies war fur die in der vorliegenden Studie zu untersuchenden Fragestellungen gegeben.^ Die Mehrzahl der empirischen Untersuchungen verwendet funf bis sieben Skalenpunkte. Eine Ratingskala mit weniger als funf Skalenpunkten fuhrt oftmals zu unzureichend differenzierten Daten, wohingegen eine Erhohung der Antwortkategorien auf mehr als sieben Skalenpunkte die Probanden verunsichem und deren DifferenzierungsfShigkeit ubersteigen kann.^ Um die Ubersichtlichkeit und VerstSndlichkeit des Fragebogens in hohem MaRe zu gewShrleisten und den Anspruchen der Schaffung hinreichend differenzierter Daten gerecht zu werden, fand bei der Befragung der Call CenterMitarbeiter eine 5-stufige Ratingskala Anwendung.'* Die Pole der jeweiligen Ratingskala wur-

Um eine bessere Lesbarkeit zu gewflhrieisten, werden im weiteren Veriauf der Arbeit der von den l\^itarbeitern ausgefullte Fragebogen auch als „Mitarbeiter-Fragebogen" und der von den Teamleitern beantwortete Fragebogen als ..Teamleiter-Fragebogen" bezeichnet. Vgl. VOIckner (2003), S. 84. Ein Oberblick uber verschiedene Studien hinsichtlich der Anzahl der Skalenstufen findet sich z.B. in Jdpel (1985). Vgl. Nieschlag u.a. (2002), S. 399f.; Berekoven u.a. (2004), S. 78; D'Alquen (2000). S. 4 1 . Bei der vorliegenden Studie zur Mitarbeiterzufriedenheit in CaH Centem wird (wie es in der enr»pirischen Forschung die Regel ist) davon ausgegangen, dass die Probanden die Abstande zwischen den AntwortmSglichkeiten als gleich groB empfinden. D.h. es wird fur die mittels Ratingskala erhobenen Daten Intervallskalenniveau unterstellt. Nur unter dieser Voraussetzung ist die Bildung statistischer MaHe, wie z.B. Mittelwerte oder Korrelationskoeffizlenten und der Einsatz hoherer, Intervallskalenniveau voraussetzender Verfahren der Datenanalyse und Hypothesenprufung mSglich. Vgl. Berekoven u.a. (2004), S. 76; Hammann/Erichson (2000). S. 88ff.; Lehmann u.a. (1998), S. 236f.

120

Teil III: Empirische Untersuchung der Mitarbelterzufrledenheit

den verbal beschrieben. Auf eine Umschreibung der dazwischen iiegenden Stufen wurde aus Grunden der Ubersichtiichkeit weitestgehend verzichtet.^ Eine erste Version der beiden Fragebogen wurde einem Pretest im Rahmen eines Seminars des instituts fur Industriebetriebslehre und Organisation der Universitdt Hamburg unterzogen. Hierbei wurden sechs Call Center mit Insgesamt neun verschiedenen Call CenterTeams und 66 Agents befragt, um insbesondere die Verstandlichkelt der Fragen und der Antwortskalen zu uberprufen. Infolge des Pretests wurden geringfugige Anderungen bei einzelnen Formulierungen vorgenommen. Die bedeutendste Anderung bezog sich auf die Angabe der Kontaktadresse fur die Verlosung des Incentives, auf die im nSchsten Abschnitt ausfuhrlich eingegangen wird. Bei der ursprunglichen Version des Mitarbeiter-Fragebogens sollten die Probanden ihre Kontaktadresse, sofem sie an der Verlosung des Incentives teilnehmen wollten, direkt auf dem Doppelbogen eintragen. HIerdurch fanden einige der Befragten die Anonymitdt nicht mehr in ausreichendem Malle gewdhrleistet. Aus diesem Grund wurde ein Extrablatt konzipiert, auf dem die Probanden in Zukunft ihre Kontaktadresse eintragen konnten. Dieser Kontaktadressenzettel konnte getrennt von dem MltarbeiterFragebogen abgegeben werden, sodass eine Zuordnung der Fragebdgen zu Personen nicht mehr mOglich war (der Kontaktadressenzettel ist in Anhang I zu finden). 2.1.3.

Ansprache und Motivation

Die Hauptzielgruppe der Untersuchung stellen Call Center-Mltarbeiter in Deutschland dar. Da keine Privatadressen der Agents zur Verfugung standen, um die Probanden direkt anzusprechen und au&erdem fur die Auswertung auch Angaben der Teamleiter erforderlich waren, wurde der Kontakt uber die Call Center hergestellt.^ In einer Telefonaktion wurde versucht, mdglichst viele Call Center zu erreichen und zur Teilnahme zu motivieren. Als Anreiz fur das Call Center-Management, einer Befragung in ihren Call Center zuzustimmen, wurde den teilnehmenden Call Centern zugesichert, dass sie die Ergebnisse der Untersuchung in Form eines ausfuhrlichen Berichtes erhalten. Fur einige Call Center wurden, wenn sie dies als Bedingung fur ihre Teilnahme forderten, daruber hinaus individueile Einzelauswertungen ihrer Call Center-Teams erstellt. Neben der Einwilligung des Call Center-Managements war der Erfolg der Erhebung mallgeblich von der Bereitschaft der Lediglich bei der Frage nach der Arbeitsbelastung wird der mittlere Skalenwert zusdtzlich zu den beiden Polen verbal umschrieben. HIer reicht die Skalierung von unterfordert (linker Pol), uber ausgelastet (mittlerer Skalenwert) bis hin zu uberfordert (rechter Pol). Siehe Frage 3.3. im Mitarbeiter-Fragebogen, vgl. Anhang I: Mitarbeiter-Fragebogen. Hierfur konnte auf die Datenbank der Benchmarkstudie der Universit^t Hamburg zuruckgegriffen werden. Insgesamt wurden ca. 1.500 deutsche Call Center aus den Branchen Industrie und produzierendes Gewerbe, Finanz- und Versicherungsdienstleistung, Handel, EDV und Kommunikation, Medien sowie Verkehr und Touristik kontaktiert.

2. Vorbereitung und DurchfUhrung der empirischen Untersuchung

121

Teamleiter abhdngig, da diese das Verbindungsglied zwischen der Verfasserin und den Agents darstellen. Aus diesem Grund und urn die Motivation zur sorgfditigen Beantwortung der Fragen zu erhohen, wurde ein Incentive unter den teilnehmenden Teamleitern veriest. Als Incentive wurde ein portabler MP3-Player gewdhit, der dem neuesten technischen Stand entsprach. Urn auch die Mitarbeiter zu motivieren, ihren Fragebogen vollstSindig und sorgfdltig auszufullen und sie fur ihren Zeitaufwand zu entschddigen, erfolgte eine weitere Veriosung eines portablen MP3-Players. Damit die Mitarbeiter daruber informiert werden, wer fur die Befragung verantwortlich ist und welches Ziel mit der Untersuchung verfolgt wird und urn die Aussagen des vorangegangenen Telefonats fur die Teamleiter zu bestdtigen, befand sich ein Begleitschreiben auf der Vorderseite des jeweiligen Fragebogens. In diesen Anschreiben wird ausdrucklich darauf hingewiesen, dass die Antworten anonym ausgewertet werden. Des Weiteren ist die Kontaktadresse der Verfasserin (inkl. Telefonnummer, Fax-Nummer und E-Mail-Adresse) angegeben. Falls Probleme Oder Unklarheiten beim Ausfullen der Fragebdgen sowie generelle Fragen zur Studie aufgetreten wdren, hdtten diese schnell und ohne grof^en Aufwand gekidrt werden kdnnen. Hiermit waren die Vorbereitungen der empirischen Untersuchung abgeschlossen. Im Folgenden wird kurz die Umsetzung der empirischen Erhebung beschrieben. 2.2.

Durchfuhrung der Untersuchung

Die Realisierung der Untersuchung fand in der Zeit vom 01.12.2002 bis zum 30.04.2003 statt. In diesem Kapitel wird zundchst die Vorgehensweise bei der Datenerhebung dargestelit. Anschliellend wird die Datensituation analysiert und auf die Zusammensetzung der Stichprobe eingegangen. 2.2.1.

Ablauf der Datenerhebung

Die Datenerhebung begann im Dezember 2002 mit der telefonischen Ansprache der Call Center-Teamleiter. Der Dezember wurde gewdhit, da dies fur viele Call Center, bedingt durch die Feiertage, ein eher ruhigerer Zeitraum ist. Somit war die Wahrscheinlichkeit hGher, das Call Center-Management bzw. die Teamleiter fur die Teilnahme an der Mltarbeiterzufriedenheitsstudie zu motivieren.^ In den Telefonaten wurden die Untersuchung und deren Ver-

Dle Call Center, die im Bereich Handel tdtig sind, wurden aufgrund des anstehenden Weihnachtsgeschdfts gezielt erst im Januar 2003 angesprochen.

122

Teil ill: Empirische Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit

antwortliche sowie das Ziel der Befragung vorgestelltJ Bei bestehendem Interesse der Call Center bzw. der Teamleiter, an der Erhebung teilzunehmen, wurde diesen ein TeamleiterFragebogen und eine seiner Teamgr6l^e entsprechende Anzahl an Mitarbeiter-Fragebdgen geschickt. Die teiefonische Ansprache der Call Center war Ende Januar 2003 abgeschlossen. Ca. seciis Wochen nacii dem jeweiligen telefonischen Kontakt wurde bei den Call Centern, die einer Teilnahme an der Studie zugestimmt, aber noch keine Fragebogen zuruckgesendet hatten, nachgefasst. Diese Nachfassaktion fand im Februar und Mdrz 2003 statt. Die letzten Fragebagen trafen im April 2003 am Institut fur Industriebetriebslehre und Organisation ein.^ 2.2.2.

Teilnehmer der Untersuchung

Wahrend des Erhebungszeitraumes sind insgesamt 758 Mitarbeiter- und 83 TeamleiterFrageb6gen von 45 verschiedenen Call Centern zuruckgesendet worden. Vor der quantitativen Analyse erfolgte zundchst eine Kontrolle der Daten auf Vollstdndigkeit und PlausibilitSt, um eine Verzerrung der Ergebnisse durch unvollstdndige oder fehlerhafte Fragebdgen zu vermeiden. Generell wurden alie Frageb6gen, bei denen die Probanden offenbar nur an dem Incentive interessiert gewesen sind, von der Auswertung ausgeschlossen.^ Dies fuhrte dazu, dass sich die Anzahl der Mitarbeiter-Fragebdgen um vier reduzierte. Aufgrund fehlender Werte (Missing Values) wurden bei den Agents funf und bei den Teamleitern sieben Fragebbgen nicht berucksichtigt.* Der Ausschluss der sieben Teamleiter-Fragebbgen hatte zur Folge, dass die dazugehSrigen Mitarbeiter-Frageb6gen (insgesamt 57) nicht in die Auswer-

Einige Teamleiter, die nach wiederholten Anrufen nicht zu erreichen waren, wurden per E-Mail uber die Studie informiert, wobei die Fragebdgen mit versendet wurden. Die Vorgehensweise, erst auf telefonischem Weg Verbindung zum jeweiligen Call Center aufzunehmen und anschlie&end die Frageb6gen zu verschicken, hat sich bewdhrt. Zwar lagen die Kontaktadressen der Call Center vor, es fehlte aber die Angabe der Call Center-Grd&e bzw. der Mitarbeiteranzahl. Die Mitarbeiteranzahl schwankt bei bundesdeutschen Call Centern jedoch erheblich, sodass eine .Blindverschickung" nicht sinnvoll erschien (die GrOUe der in der Mitarbeiterzufriedenheitsstudie telefonisch kontaktierten Call Center schwankte zwischen fiinf und 300 Agents). Ferner stellte sich bei den Telefonaten heraus, dass viele Call Center aufgrund des Untersuchungsobjektes Mitarbeiterzufriedenheit nicht bereit waren, an der Erhebung teilzunehmen, da es sich ihren Aussagen nach hierbei um ein zu sensibles Thema handelt. Folglich war die eingeschlagene Strategic zwar zeitaufwendiger, es konnten dadurch aber erhebliche Kosten, die durch die Vervielfaitigung und Verschickung der Fragebdgen entstanden waren, vermieden werden. AuBerdem konnten durch den persdnlichen Kontakt noch einige Call Center-Manager zur Teilnahme an der Studie uberzeugt werden. Diese Annahme liegt nahe, wenn z.B. von den Befragten bei den Bewertungen nur ein sehr begrenzter Skalenbereich verwendet wird. Die fUr die Kausalanalyse verwendete Software kann nur vollstdndige Datensdtze ohne Missingwerte bei den in die Untersuchung eingehenden Indikatorvariablen verarbeiten. Aufgrund der GrdRe der zur Verfiigung stehenden Datenmenge werden nur die Mitarbeiter- und Teamleiter-FragebOgen beriicksichtigt, die bei den entsprechenden Variablen vollst^ndig sind (vgl. Teil III, Kapitel 4., Kausalanalyse). Zur Handhabung von Missing Values steht ansonsten eine Vielzahl von Verfahren zur Verfiigung. Fiir einen umfassenden Oberblick zu Methoden der Behandlung fehlender Werte vgl. z.B. Malhotra (1987), S. 74ff.; Schnell (1986), S. 83ff.; Schwab (1991), S. 8ff.; Huisman (1999), S. 13ff.

2. Vorbereitung und Durchfuhrung der empirischen Untersuchung

123

tung einbezogen werden konnten.^ Weitere zwolf Mitarbeiter-Fragebdgen mussten ausgeschlossen werden, da der entsprechende Teamleiter-Fragebogen nicht zuruckgeschickt wurde. Nach der Plausibilitdts- und Vollstdndigkeitsuberprufung reduzierte sich die Zahl der teilgenommenen Call Center auf 41. In die Auswertung gingen insgesamt 76 Teamleiter- und 680 Mitarbeiter-Fragebogen ein. Die Verteilung auf die unterschiedlichen Branchen, in denen die Call Center tatig sind, setzt sich folgendermaSen zusammen: •

•

•

•

Industrie und produzierendes Gewerbe •

Anzahl der Call Center:

18

•

Anzahl der Teamleiter:

28

•

Anzahl der Mitarbelter:

310

Finanz- und Versicherungsdienstleister •

Anzahl der Call Center:

12

•

Anzahl der Teamleiter:

15

•

Anzahl der Mitarbelter:

174

Handel Anzahl der Call Center:

6

Anzahl der Teamleiter:

14

Anzahl der Mitarbelter:

76

Sonstige^ •

Anzahl der Call Center:

5

•

Anzahl der Teamleiter:

19

•

Anzahl der Mitarbelter:

120

Die vorliegende Studie stellt damit in Deutschland die bislang umfangreichste empirische Untersuchung zur Mitarbeiterzufriedenheit in Call Centern dar.

Die sieben Teamleiter bzw. die 57 Call Center-Agents sind in drei verschiedenen Call Centern tdtig. Hierunter fallen Call Center, die in den Branchen EDV und Kommunikation, Medien und Verkehr sowie Touristik tdtig sind.

124

3.

Teil III: Emplrische Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit

Ergebnisse der deskriptiven und analytischen Statistik

In diesem Kapitel wird ein Oberblick uber die an der Erhebung teilnehmenden Call Center, deren Mitarbeiter und die dortigen Arbeltsbedingungen gegeben. Hierfur werden die in der Studie erhobenen Daten mit Hllfe der Methoden der deskriptiven und analytischen Statistik ausgewertet und die Ergebnisse vorgestellt. Es werden insbesondere Hdufigkeiten und Kreuztabellen untersucht und interpretiert. Ferner erfolgt eine Betrachtung der Zusammenhdnge zwischen der Globalzufriedenheit und den Indikatoren der Mitarbeiterzufriedenheit am Ende dieses Kapitels. Hier dient die Berechnung der Korrelationskoeffizienten dazu, die in Kapitel 1.3. des aktuellen Teils aufgestellten Vermutungen hinsichtlich der Eignung der Indikatorvariablen fiir die nachfolgende Kausalanalyse zu uberprufen, die den Schwerpunkt der Arbeit darstellt.^

3.1.

Auswertung der Teamleiter-Fragebdgen

Bei den nachfolgenden Ausfuhrungen werden zundchst die Call Center hinsichtlich Branche, Gr6Q>e, Aufgabengebiet etc. vorgestellt, bevor im Einzelnen auf die Kostenstruktur, die Arbeitsplatzgestaltung und die Personalorganisation eingegangen wird. 3.1.1.

Aligemeine Angaben zum Call Center

Wie bereits aus Kapitel 2.2.2. des dritten Teils dieser Arbeit ersichtlich wurde, liegt der Schwerpunkt dieser Untersuchung im Bereich der Branche Industrie und produzierendes Gewerbe (siehe Abbildung 3.1. auf der ndchsten Seite). Mehrheitlich (62 Prozent) existieren In den befragten Call Center-Teams maximal 20 Telefonarbeitspldtze, wobei fast die Hdlfte (40 Prozent) der befragten Teamleiter uber elf bis 20 Arbeltspiatze verfugt. Wie Abbildung 3.2. zu entnehmen ist, sind mehr als 30 Arbeitsplatze eher die Ausnahme.

Auf weitere Auswertungen hinsichtlich der Beziehungen zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und anderen Variablen wird an dieser Stelle verzichtet, urn Oberschneldungen zu vemieiden. Diese erfolgen erst im nachfolgenden Kapitel 4., in dem die Kausalanalyse durchgefuhrt wird.

125

3. Ergebnisse der deskriptiven und analytischen Statistik

EDV und Telekommunikation 14%

Verkehr und Touristik 4%

Industrie- und produzierendes Gewerbe 37%

Medien 7%

Handel 18%

Finanz- und Versichemngsdienstleister 20%

Abb. 3.1. Quelle:

Branchenverteilung der an der Studie teilgenommenen Call Center Eigene Darstellung

Abb. 3.2. Quelle:

Anzahl der Telefonarbeitspiatze pro Team Eigene Darstellung

Im Bereich Aufgabenstellung wird deutlich, dass sich die befragten Call Center im Wesentlichen mit der Auftragsannahme befassen und sich als Informations-Hotline verstehen. Etwa die Halfte der Befragten nutzt ihr Call Center im Rahmen des Beschwerdemanagements und ca. ein Drittel fur die Adresserfassung. Seltener werden die Call Center hingegen fur die Anrufverteilung oder als Technik- und Notfall-Hotline eingesetzt.

126

Teil III: Empirische Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit

Auftragsannahme

67%

Informations-Hotline Beschwerdemanagment Adresserfassung Anrufverteilung Technlk-Hotline Notfall-Hotline Sonstiges

0% Abb. 3.3. Quelle:

10%

20%

30%

40%

60%

60%

70%

Aufgabenstellungen Im Call Center (Mehrfachnennungen mOglich) Eigene Darstellung

Die GesprSche werden zu 66 Prozent anhand eines geschulten Leitfadens und zu 39 Prozent ohne Vorgaben gefuhrt, ein festes Skript bleibt die Ausnahme (funf Prozent). Auch im Bereich der GesprSchsdauer verfugen die Call Center-Mitarbeiter uber ein hohes Mad an Flexibilitat, denn ubenviegend existieren diesbezuglich keine Vorgaben (57 Prozent). Mehr als 80 Prozent der befragten Call Center-Teams bearbeiten maximal 500.000 Calls pro Jahr und maximal 20 Calls pro MItarbeiter und Stunde. Es werden durchschnittlich 73 Prozent der Anrufe in 18 Sekunden angenommen. Die befragten Teamleiter streben im Durchschnitt einen Servicelevel von 78/16 an, somit liegt der erreichte Servicelevel in der vorliegenden Stichprobe sehr nah am angestrebten. Die durchschnittliche Schichtlange betrdgt sieben Stunden, wobei die Mitarbeiter mehrheitlich (66 Prozent) zwischen sieben und acht Stunden pro Arbeitseinsatz arbelten.

3.1.2.

Kostenstruktur

Da die Fragen zu den Kosten zum Teil die Angabe sehr sensibler Daten erforderte, ist dieser Bereich nicht von alien Teamleitern beantwortet worden. Im Durchschnitt haben lediglich 27 Prozent der Teamleiter Auskunfte zu diesen Fragen gegeben. Dennoch konnen mit Hilfe der erhaltenen Daten Tendenzen hinsichtlich der Kosten im Call Center festgestellt werden. Eine Ausnahme stellt die Frage nach dem Stundenlohn dar (Frage 2.3.). Diese wurde von

3. Ergebnisse der deskriptiven und analytischen Statistik

127

alien 76 Teams der Stichprobe beantwortet. Die Teams, die diese Frage nicht beantwortet haben, sind aus der Stichprobe herausgenommen worden.^ Bei mehr als der HSIfte (55 Prozent) der befragten Call Center-Teams betragt das Budget im Jahr 2002 zwischen 4 Mio. € und 4,5 Mio. €. Das Budget fur 2003 belduft sich dagegen bei lediglich 46 Prozent der befragten Teams auf 4 bis 4,5 Mio. €. Insgesamt ist das jdhrliche Budget von 2002 auf 2003 im Durchschnitt um zwolf Prozent gesunken. Die Investitionskosten betragen bei 90 Prozent der Call Center maximal 6.000 € pro Telefonarbeitspiatz, wobei mehr als die HSIfte (58 Prozent) zwischen 5.000 € und 6.000 € investiert. 21 Prozent der Teamleiter kalkulieren mit Investitionskosten pro Telefonarbeitspiatz zwischen 2.500 € und 4.000 €, sodass weniger als 2.500 € und mehr als 6.000 € pro Telefonarbeitspiatz eher selten investiert werden. Interessant ist hierbei, dass es hinsichtlich der Investitionskosten branchenspezifische Unterschiede gibt. So investiert der Handel signifikant weniger (1.500 €) und die Industrie und das produzierende Gewerbe signifikant mehr Geld (5.625 €) in die Telefonarbeitspldtze als die Call Center anderer Branchen. Die investitionskosten der ubrigen drei Branchen (Finanz- und Versicherungsdienstleistung, Medien, EDV und Telekommunikation) sind einander hingegen sehr dhnlich. Sie liegen zwischen 3.000 € und 3.666 € (gruppierter Median) pro Telefonarbeitspiatz. Bei 58 Prozent der befragten Call Center-Teams betrdgt der Stundenlohn 8 € bis 12 €. Aber auch ein hoherer Stundenlohn ist nicht ungewdhniich. Ein Drittel der Call Center zahlen ihren Mitarbeitern zwischen 12 € und 16 € pro Stunde (33 Prozent). Ein Stundenlohn uber 16 € ist dagegen eher selten (siehe Abbildung 3.4. auf der ndchsten Seite). Der durchschnittliche Stundenlohn liegt bei 13,32 € (Mittelwert). Da der Stundenlohn keiner Normalverteilung unterliegt, ist hier die Betrachtung des Medians angeraten, der 12 € pro Stunde betrSgt.^ In Bezug auf den durchschnittlichen Stundenlohn der Call Center-Mitarbeiter existieren ebenfalls hoch signifikante branchenspezifische Unterschiede. Genau wie bei den Investitionskosten pro Telefonarbeitspiatz hat die Branche Industrie und produzierendes Gewerbe die hochsten Ausgaben und zahit ihren Agents einen durchschnittlichen Stundenlohn von 13,11 € (gruppierter Median). Im Vergleich dazu erhalten die Call Center-Mitarbeiter in der Medienbranche im Durchschnitt 3 € und im Bereich EDV und Telekommunikation sogar 5 € weniger Stundenlohn.

Diese Vorgehensweise beaiht auf der im nachfolgenden Kapitel 4. durchgefuhrten Kausalanalyse und der dafur verwendeten Software. Die Software kann nur vollstdndige Datensdtze ohne Missingwerte verarbeiten. Da der Stundenlohn als Indikaton/ariable in die Kausalanalyse eingeht, mussen die Angaben entsprechend vollstdndig sein. Vgl. Anhang IV: Qberprufung der Normalverteilungsannahme, Tabelle IV. 1.

Teil III: Emplrische Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit

128

1

uber 16,00 € 9% ^ \ ^ 14.01 € bis 16.00 € 13% /

12,01 € bis 14,00 € 20%

/

\ \

\ \

\

8,00 € bis 10,00 € 28%

/ / ^ ^

10.01 € bis 12.00 € 30%

Stundenl6hne der Call Center-Mltarbeiter Eigene Darstellung

Abb. 3.4. Quelle:

Bei den laufenden Kosten entfdilt der mit 80 Prozent groBte Teil auf Gehaiter und Lohnnebenkosten. Einen Oberblick uber die durchschnittliche Aufteilung der laufenden Kosten auf die einzelnen Bereiche gibt Tabelie 3.1.^

Prozentuale Verteilung der laufenden Kosten Gehditer, Lohnnebenkosten etc.

80,00%

Personalauswahl (Recaiitment, Anzeigen)

0,50%

Personaltraining, Weiterbildung etc.

2,50%

Telekommunikationsgebuhren

4,00%

Hardware

3,00%

Software

3,00%

Telekommunikationstechnik

2.00%

Miete, Mietnebenkosten (BCirofidche)

2,75%

Laufende Betriebskosten und Verbrauchsmaterialien

0,50%

Sonstiges

2,00%

Tab. 3.1. Quelle:

Verteilung des Jahresgesamtbudgets der Call Center Eigene Darstellung

Aufgrund der zum Teil sehr unterschiedlichen Angaben der Teamleiter wurde bei dieser Berechnung der Median gewdhlt. Die Venvendung des Medians fuhrt dazu, dass die kumulierten Prozentwerte nicht 100 Prozent ergeben.

3. Ergebnisse der deskriptiven und analytischen Statistik

3.1.3.

129

Arbeitsplatzausstattung

Nachfolgend werden die Ergebnisse der Mitarbeiterzufriedenheitsstudie in Bezug auf die Ausstattung des Arbeitsbereiches dargestellt.^ Im Hinblick auf die informations- und kommunikationstechnischen Einrichtungen konnen die Ergebnisse der Benchmarkstudie der UniversitSt Hamburg in ihrer Tendenz bestatigt werden. Allerdings sind die in der Mitarbeiterzufriedenheitsstudie befragten Call Center im Durchschnitt weniger technikorientiert als die Benchmarkteiinehmer (vgl. Teil II, Kapitel 2.1., Call Center-Technik). Bei den Call Centern der Mitarbeiterzufriedenheitsstudie ist ebenfalls die ACD-Anlage die am hSufigsten eingesetzte Komponente, gefolgt vom CTI-System. Die technischen Komponenten IVR, Internet-Call-Back-Button, Internettelephonie und CallLogging-Systeme spielen hingegen nur eine untergeordnete Rolle und werden nur in geringen Malien von den befragten Call Centern eingesetzt:

Informations- und Kommunikationstechnologie ACD-Anlage

83%

CTI-System

29%

Interactive Voice Response

16%

1 ntemet-Call-Back-Button

11%

Intemettelephonie Call-Logging-System Tab. 3.2. Quelle:

1% 13%

Infomiations- und Kommunikationstechnologie Eigene Darstellung

Die am hdufigsten eingesetzte Software steilen E-Mail-Management-Systeme dar, wodurch die zunehmende Bedeutung der E-Mails im Call Center bestdtigt wird. Rund die Hdlfte der befragten Call Center nutzt Reklamations- und Personaleinsatzplanungssoftware sowie Wissensdatenbanken. Call-Monitoring-Software wird von 30 Prozent der Befragten venA/endet und ca. ein Viertel der Call Center verfugt uber eine Software zur Bonitatsprufung bzw. fur das Customer Relationship Management. Neben den bereits genannten Aspekten gehoren zur Arbeitsplatzausstattung die Arbeitsmlttel und die Arbeitsumgebung. Arbeitsmittel (wie Headset, Hardware, Arbeitstisch und -stuhl, personliches Fach) und die Arbeitsumgebung (bestehend aus Beleuchtung, Akustiksituation

Dabei ist zu beachten, dass Mehrfachnennungen mOglich waren, sodass die Kumulation der angegebenen Prozentzahlen nicht 100 Prozent entsprechen kann.

130

Teil III: Empirische Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenhelt

und Fiache) nehmen zum einen direkt Einfluss auf die Call Center-Mitarbeiter und damit auf die Ausubung ihrer Tatigkeit.^ Zum anderen sind bei der Ausstattung des Call CenterArbeitspiatzes bestimmte gesetzliche Richtlinien zu befolgen.^ Daher bedurfen sie einer besonderen Berucksichtigung. Da viele Call Center als Grol^raumburos gestaltet sind, wird die Gerauschkulisse von den Agents oft als zu laut empfunden. Gerausche benachbarter oder gegenuberliegender Arbeitsplatze beeintrSchtigen die Konzentrationsfahigkeit der Mitarbeiter und fuhren zu Verstandigungsproblemen mit den Kunden am Telefon. Zur Optimierung der Raumakustik tragen vor allem Trennwande und Headsets bei.^ Bei der Auswahl der Headsets sollte darauf geachtet werden, dass die Bewegungsfreiheit der Agents nicht eingeschrankt wird. Aus diesem Grund sind schnurlose Headsets zu bevorzugen.*^ Die Beleuchtung des Arbeitsplatzes sollte aus bestmoglicher Tageslichtnutzung mit Ergdnzung durch Kunstlicht bestehen. Die Erganzung durch Kunstlicht kann durch eine individuelle Arbeitsplatzbeleuchtung und/oder durch eine zusatzliche indirekte Allgemeinbeleuchtung des gesamten Arbeitsumfeldes erfolgen.^ Da der im SItzen verbrachte Anteil bei der TStigkeit im Call Center etwa 90 Prozent betrSgt,® mussen insbesondere Arbeitstisch und -stuhl sehr hohen Anforderungen entsprechen. Beide mussen schnell und einfach den K6rperma(ien der einzelnen Mitarbeiter anzupassen sein. Der Arbeitsstuhl sollte ergonomisch gestaltet sein. Zusdtzlich zur Sitzhdhe sollte auch die Neigung der Ruckenlehne verstellbar sein. Um den Agents auch das Arbeiten im Stehen und somit einen Wechsel der Haltung zu ermdglichen, sind Steh-Sitz-Arbeitstlsche zu empfehlen. Durch sie kdnnen die Mitarbeiter jederzeit aufstehen, wobei der Arbeitstisch sich mit ihnen erhebt, ohne dass die Arbeit dadurch behindert wird. Dieser Wechsel beugt Erkrankungen von Wirbelsaule und Muskein durch falsche Haltung und Bewegungsmangel vor und kann damit unmittelbar zur Verringerung des Krankenstandes sowie zur Erhohung des Wohlbefindens der Mitarbeiter beitragen.^ Neben Arbeitstisch und -stuhl sollten auch die weiteren Arbeitsmittel wie Monitor, Tastatur und Maus ergonomisch und in ihrer Gestaltung an die individuellen Voriieben bzw. Eigenheiten der Mitarbeiter angepasst sein.°

Vgl. Winter (2000). S. 48; RIchenhagen (1999), S. 380; Schemer (2001). S. 184. Auf eine Darstellung der unterschiedlichen gesetzlichen Richtlinien wird hier verzichtet. Eine ausfOhrliche Auftistung und ErOrterung der gesetzlichen Gmndtagen findet sich in Menzler-Trott/Hasenmaile (2001). S. 169ff.; Neidel (1999a). S. 19ff. Vgl. Winter (2000), S. 49; Geier (2003). S. 72; Martin/DObele-Martin (1998). S. 27. Vgl. Geier (2003). S. 73. Vgl. Eckhardt u.a. (2003). S. 131ff.; Stuve/Stiive (2003). S. 64f.; HeB u.a. (1999). S. 4 1 ; Dick (2002). S. 288f. Vgl. Cramer u.a. (2002), S. 56f. Vgl. Geier (2003). S. 73; KlOters (1998). S. 68; Winter (2000). S. 50f.; Glaes (1998). S. 5ff. Vgl. Cramer u.a. (2002). S. 58; DObele-Martin u.a. (2002). S. 19ff.

3. Ergebnisse der deskriptiven und analytischen Statistik

131

Da der Arbeitsplatz i.d.R. von mehreren Mitarbeitern genutzt wind, sollte die Mdglichkeit bestehen, personliche Unterlagen oder Ahnliches zu deponieren. Dazu eigenen sich flexible Rollcontainer oder Ablagefdcher.^ Die Grdl^e der Arbeitsfldche pro Mitarbeiter ist unter anderem durch die Bildschirmverordnung festgelegt und muss mindestens 1,28 m^ betragen.^ In der vorliegenden Studie arbeitet die ubenviegende Mehrheit der befragten Call CenterTeams in einem GroBraumburo mit Fenstern, sodass die Beleuchtung durch Tageslicht gewahrleistet ist. Bei fast alien Call Centern erfolgt eine zusdtzliche Beleuchtung durch Deckenlampen. Bei der HSIfte der Call Center befindet sich eine individuelle Beleuchtung am Arbeitsplatz. Trennwande zwischen den ArbeitsplStzen sind bei 68 Prozent der Call Center vorhanden. Wdhrend der individuell einstellbare Burostuhl bei den meisten Call Centern die Regel ist, verfugt nur ca. ein Drittel der Call Center uber hGhenverstellbare Tische. In 75 Prozent der Fdlle steht den Mitarbeitern am Arbeitsplatz ein persdnliches Fach bzw. ein eigener Rollcontainer zur Verfugung. Die ArbeitsflSche pro Arbeitsplatz betrSgt durchschnittlich 4 m^ und variiert bei den befragten Call Centern zwischen einem und maximal 17 m^. In Bezug auf die Hardwareausstattung kann festgestellt werden, dass sich die befragten Call Center nicht auf dem neuesten Stand der Technik befinden, was die nachfolgende Tabelle verdeutlicht:

Hardwareausstattung TFT-Flachbildschirme

45%

Ergonomische Tastaturen

21%

Funkmduse

6%

Schnurloses Headsets

5%

Tab. 3.3. Quelle:

Hardwareausstattung Eigene Darsteliung

Im Bereich der PausenrSume ist bei 58 Prozent der befragten Call Center eine Trennung nach Nichtrauchern und Rauchern vorhanden. Mafinahmen zur Entspannung bleiben eher die Ausnahme. In 90 Prozent aller befragten Call Center existieren neben den Pausenraumen keine weiteren Entspannungsmoglichkeiten (z.B. Masseur, Chill-out-Raume). Insgesamt finden die vorher in Bezug auf die Arbeitsmittel und die Arbeitsumgebung erlauterten Aspekte in den Call Centern zum grolien Teil eine entsprechende Umsetzung. Die ' ^

Vgl. Stuve (1999), S. 60; Greff (2000), S. 74. Vgl. Pause (2003c), S. 22; DGbele-Martin u.a. (2002), S. 24; Schubert/Elsfeller (1999c), S. 66.

Teil III: Emplrische Untersuchung der MItarbelterzufriedenheit

132

Ausstattung mit Trennwdnden, individuell einstelJbaren Burostuhlen, persdniichen Fdchern bzw. Rollcontainern sowie Tageslichtbeleuchtung ist die Regel. Allerdings ist insbesondere im Bereich der Hardware noch Verbesserungspotenzial vorhanden und die empfohlenen hohenverstellbaren Tische stellen eine Ausnahme dar. Vor allem im Hinblick auf den hohen Anteil der Personalkosten an den Gesamtkosten eines Call Centers lohnen sich Investitionen in die Arbeitsplatzgestaltung, da ein ergonomisch gestalteter Arbeitsplatz den Krankenstand verringert und somit zu einer Senkung der Personalkosten beitrSgt.^ 3.1.4.

Personalmanagement

Die Mehrzahl (64 Prozent) der Call Center-Mitarbeiter sind Frauen. Die durchschnittliche Teamgrdl^e liegt zum Zeitpunkt der Erhebung bei 14 Mitarbeitern (Median). Uber den Zeitraum von Anfang 2001 bis Anfang 2003 ist die Anzahl der Mitarbeiter urn durchschnittlich 21 Prozent gestiegen.^ Die Fluktuationsrate liegt im Durchschnitt bei 10,65 Prozent (Mittelwert). Allerdings sind die Unterschiede zwischen den befragten Call Centern relativ hoch, was aus Abbildung 3.5. ersichtlich wird:

Fluktuationsrate uber 20% 12% Fluktuationsrate unter 5% 26% Fluktuationsrate 15-20% 13%

Fluktuationsrate 10-15% 13%

Fluktuationsrate 5-10% 36% Abb. 3.5. Quelle:

^ ^

Fluktuationsrate in Prozent Eigene Darstellung

Vgl. Pause (2003c). S. 21 f. Die Angaben zur TeamgrORe weisen eine hohe Spannweite auf. Aufgrund der Asymmetrie der Verteilung wurde hier der Median venwendet. Vgl. Anhang IV: Oberprufung der Normalverteilungsannahme, Tabelle IV. 1.

133

3. Ergebnisse der deskriptiven und analytischen Statistik

Die Fluktuationsrate variiert zwischen Null und 50 Prozent. Aus diesem Grund ist auch hier die Betrachtung des Medians vorteilhaft, der bei 9,09 Prozent liegt. Somit bestdtigt auch diese Studie, dass die Fluktuationsrate in der Call Center-Branche deutlich uber der durchschnittlichen Fluktuationsrate In Deutschland von fCinf Prozent liegt.^ Ferner kann bei der Fluktuationsrate ein hoch signifikanter Unterschied hinsichtlich der Beschaftigungsl^nge festgesteilt werden. Die Fluktuationsrate von Mitarbeitern, die weniger als ein Jahr im Call Center angestellt sind, ist am geringsten. Am hbchsten ist die Fluktuationsrate bei Agents, die zwischen ein und zwei Jahren im Call Center tdtig sind. Bei einer Beschdftigungslange uber zwei Jahre nimmt die Fluktuationsrate wieder iangsam ab, sodass bei Mitarbeitern, deren Anstellungsverhditnis uber funf Jahre besteht, die zweitniedrigste Fluktuationsrate erreicht wird. Dadurch, dass die Fluktuationsrate bei einer Beschdftigungslange von ein bis zwei Jahren am hdchsten ist, kann vermutet werden, dass bei den Mitarbeitern nach einer EIngewChnungsphase von ca. einem Jahr eine gewisse Unzufriedenheit entsteht, welche die Agents veranlasst, sich nach einem anderen Arbeitplatz umzusehen. Es kann aber auch dafur sprechen, dass viele Mitarbeiter die Anstellung im Call Center von vornherein als Ubergangsphase ansehen, um einen gewissen Zeitraum zu uberbrucken. Der jShrliche Krankenstand betrSgt im Durchschnitt 6,69 Prozent.

Krankenstand 2-4% 17%

Krankenstand unter 2% 5% Krankenstand uber 12% 5% Krankenstand 10-12% 5% Krankenstand 8-10% 5%

Krankenstand 6-8% 24%

Abb. 3.6. Quelle:

Krankenstand in Prozent Eigene Darstellung

Vgl. online Weber (2004).

Krankenstand 4-6% 38%

134

Teit III: Empirische Untersuchung der Mitarbelterzufriedenhelt

Auch beim Krankenstand sind die Antworten der Teamleiter zum Teil sehr heterogen. Der kleinste genannte Wert liegt bei Null und der Grdfite bei 31 Prozent. Trotzdem ist der Median mit sechs Prozent dem Mittelwert sehr ahnlich. Der Krankenstand in den Call Centern ist fast doppelt so hoch wie der bundesdeutsche Durchschnitt (3,61 Prozent).^ Die Ergebnisse fruherer Untersuchungen werden somit durch diese Stichprobe bestStigt. Nur 17 Prozent der befragten Call Center entsprechen in etwa dem bundesdeutschen Durchschnitt. Die grofite Gruppe von Teamleitern gibt einen Krankenstand von vier bis sechs Prozent an, gefolgt von einem Krankenstand von sechs bis acht Prozent. Ein Krankenstand uber zehn Prozent bzw. unter zwei Prozent ist dagegen selten. Beim Krankenstand existieren ebenfalls branchenspezifische Unterschiede. Der durchschnittliche Krankenstand ist bei Industrie und produzierendem Gewerbe mit 4,66 Prozent (gruppierter Median) signifikant niedriger als in anderen Branchen. Mehr als doppelt so hoch, und damit im Branchenvergleich am hdchsten, ist der Krankenstand in der Medienbranche (zehn Prozent). Interessant ist dabei, dass der Sektor Industrie und produzierendes Gewerbe die hochsten Investitionskosten pro Telefonarbeitsplatz hat (vgl. Teil III, Kapltel 3.1.2., Kostenstruktur). Wird die Korrelation zwischen diesen beiden Variablen uberpruft, so stellt man test, dass ein hochst signifikanter Zusammenhang zwischen dem durchschnittlichen Krankenstand und den Investitionskosten pro Telefonarbeitsplatz existiert. Es handelt sich hier um eine mittlere Korrelation mit einem Kon-elationskoeffizienten von -0,589. Folglich ist der Krankenstand umso hoher, je weniger in die Ausstattung der Telefonarbeitspidtze investiert wird. Die Personalauswahl erfolgt bei der uben/viegenden Mehrheit der befragten Call Center auf Basis der schriftlichen Bewerbung und/oder eines Einstellungsgesprdchs. Auch die Methode des Telefoninterviews wird von tiber der Halfte der Call Center angewendet. Assessment Center und Einstellungstest werden dagegen eher selten durchgefuhrt.

Vgl. online o.V. (2001c); Bundesminlsterium fur Gesundheit und Soziale Sicherung (2004), S. 7f.

3. Ergebnisse der deskriptiven und analytischen Statistik

135

Schriftliche Bewerbung

|88%

Einstellungsgesprdch

188% J/|g^6^%

Telefonische Bewerbung

^g/ll^22%

Assessment Center

112%

Einstellungstest Sonstiges

1% 0%

Abb. 3.7. Quelle:

20%

40%

60%

80%

100%

Methoden der Personalauswahl Eigene Darstellung

Pro Schicht werden von einem Teamleiter in 67 Prozent der befragten Call Center zwischen sechs und 15 Mitarbeiter betreut. Weniger ais sechs Mitarbeiter pro Teamleiter sind genauso selten wie mehr als 15 Mitarbeiter. Die durchschnittliche Fuhrungsspanne liegt bei zehn Mitarbeitern pro Teamleiter (Median).

uber 20 Agents 10% 16-20 Agents 9% /

1-5 Agents 14%

/ \ \

11-15 Agents \ 25% \

/ /

/ >^

Abb. 3.8. Quelle:

Fijhrungspanne Eigene Darstellung

6-10 Agents 42%

Teil III: Emplrische Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenhelt

136

Einen Oberblick uber die Verteilung der Einfuhaings- und Weiterbildungsstunden bei den befragten Call Center gibt Abbildung 3.9.:

30% n

1-20 Stunden

21-40 Stunden

41-60 Stunden

EinfUhrungsschulung

Abb. 3.9. Quelle:

61-80 Stunden n

81-100 Stunden

uber 100 Stunden

Werterbildungsschulungen

Anzahl der Schuiungsstunden Elgene Darstellung

Auf die Einarbeitung der Call Center-Mitarbeiter zu Beginn der T^tigkeit entfallen mehrheitlich maximal 80 Stunden entfallen. Einfuhrungsschulungen, die zwischen 81 und 100 Stunden betragen, sind eher die Ausnahme (sieben Prozent), obwohl immerhin ein Viertel der Call Center uber 100 Stunden fur die Basisschulung ansetzt. Im Bereich der Weiterbildung verhSIt es sich Shnlich: Knapp 80 Prozent der Teamleiter geben an, die Agents pro Jahr bis zu 80 Stunden fortzubilden, wobei sich diese 80 Prozent, relativ gleichmSliig verteilen. Auch hier gibt es einen Einbruch zwischen 81 und 100 Stunden (vier Prozent), wiederum gefolgt von einem Anstieg bei einem Schulungsaufwand von uber 100 Stunden.^ Auch im Bereich der Schulungen sind starke Unterschiede zwischen den einzelnen Call Centern festzustellen. Die Angaben bezuglich des Schulungsaufwands zu Beginn der Call Center-TStigkeit variieren zwischen drei und 500 Stunden. Noch extremer ist es bei den Weiterbildungsschulungen. Hier schwanken die Werte zwischen zwei und 700 Stunden pro Mitarbeiter und Jahr. WShrend die starken Schwankungen bei den Basisschulungen nicht signifikant von der Branche abhSngigen, kann bei den Weiterbildungsschulungen ein signifikanter Unterschied zwischen den verschiedenen Zweigen festgestellt werden. In der Medien-

Dle Frage nach dem durchschnittlichen Budget pro Basisschulungsstunde bzw. Weiterbildungsstunde (vgl. Anhang II: Teamlelter-Fragebogen, Frage 3.10.) wurde lediglich von zwOlf Prozent der befragten Teamleiter beantwortet, daher kann zu dieser Frage keine allgemelngUltige Aussage getroffen werden.

3. Ergebnisse der deskriptiven und analytischen Statistik

137

branche ist der Schulungsaufwand fur die Weiterbildung siebenmai hOher als bei den Versicherungs- und Finanzdienstleistern und sechsmal h6her als bei Industrie und produzierendem Gewerbe (283 Stunden versus 40 Stunden bzw. 45 Stunden). An zweiter Stelle, jedoch weit hinter der Medienbranche, liegt die EDV- und Telekommunikationsbranche mit durchschnittlich 120 Weiterbildungsstunden pro Jahr. Im Mittelfeld befinden sich der Handel mit 76 sowie Verkehr und Touristik mit 61 Stunden pro Jahr und Agent. 3.2.

Auswertung der Mitarbeiter-FragebOgen

Nachdem im vorangegangenen Kapitel ein Oberblick uber die Call Center, deren Kosten, Arbeitsplatzgestaltung und Personalorganisation gegeben worden ist, werden nun die befragten Call Center-Mitarbeiter hinsichtlich ihrer soziodemografischen Merkmale, der Ldnge ihrer Betriebszugeh6rigkeit und der Art ihres Beschdftigungsverhditnisses vorgestellt. Im Anschluss untersucht die Verfasserin die Zusammenhdnge zwischen der Globalzufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Call Center-Beschdftigung und der Fluktuationsrate, dem Krankenstand sowie den drei Teilzufriedenheiten. 3.2.1.

Allgemeine Angaben zur Person

Bei der Auswertung der Mitarbeiter-Frageb6gen kOnnen insgesamt 680 FragebOgen berUcksichtigt werden. Die FragebOgen von insgesamt 425 Frauen und 255 Mdnnem gehen in die Stichprobe der vorliegenden Untersuchung ein. Das entspricht einem Frauenanteil von 63,5 Prozent. Diese Angabe deckt sich mit den Aussagen der Teamleiter bezQglich der Personalorganisation (vgl. Teil Hi, Kapitel 3.1.4., Personalmanagement). Die Stichprobe kann folglich hinsichtlich der geschlechtsspezifischen Verteilung als reprdsentativ angesehen werden. Das Durchschnittsalter der befragten Agents liegt bei 30 Jahren und variiert von 18 bis 65 Jahren. Die uberwiegende Mehrheit der Mitarbeiter ist junger als 36 Jahre (75 Prozent).

Teil III: Empirische Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit

138

50% n 40% 30% 20% 10% 0% -

36%

• 1 11

18%

11 X 18-25 Jahre

Abb. 3.10. Quelle:

39%

26-35 Jahre

36-45 Jahre

6% 1% 46-55 Jahre

56-65 Jahre

'

Alter der Call Center-Mitarbeiter Eigene Darstellung

Abbildung 3.11. zeigt, dass die deutliche Mehrzahl der befragten Mitarbeiter uber eine abgeschlossene Berufsausbildung verfugt. Zw6lf Prozent der Agents uben die Call CenterTdtigkeit neben ihrem Studium aus. Sieben Prozent der Befragten arbeiten sogar nach erfolgreicher Beendigung ihres Studiums im Call Center. Damit kann das Bildungsniveau der Agents als sehr hoch eingestuft werden.

Berufsausbildung 64% Student 12%

Hochschulabschluss 7% SchiJler1% Hauptschulabschluss 5%

MIttlere Relfe 6% Abitur 5%

Abb. 3.11. Bildungsabschluss der Call Center-Mltarbeiter Quelle: Eigene Darstellung

Die Mitarbeiter sind mehrheitlich entweder berelts zwei bis funf Jahre (35 Prozent) Oder weniger als ein Jahr (31 Prozent) im jeweiligen Call Center beschaftigt. Rund ein Viertel der

3. Ergebnisse der deskriptiven und analytischen Statistik

139

Befragten ist zwischen ein und zwei Jahren als Call Center-Agent tdtig. Lediglich elf Prozent der Mitarbeiter arbeitet linger als funf Jahre in einem Call Center. Mehr als die Hdlfte (61 Prozent) der befragten Agents ist als Volizeitmitarbeiter und ein gutes Drittel (31 Prozent) als Teilzeitmitarbeiter beschSftigt. Lediglich sechs Prozent sind als geringfugig Beschdftigte tdtig und zwei Prozent arbeiten als freie Mitarbeiter. 3.2.2.

Globalzufriedenheit mit der Beschdftigung als Call Center-Agent

Auf die Frage, wie zufrieden die Mitarbeiter mit ihrer Beschdftigung als Call Center-Agent insgesamt sind, haben lediglich zehn Prozent angegeben, eher unzufrieden zu sein. Wie der folgenden Abbildung zu entnehmen ist, ist der Grol^teii der Befragten mit seiner Call CenterAnstellung zufrieden oder sehr zufrieden.

47%

50% 40% -

28%

30% 20% 10% -

15%

7% 3%

0% wenig zufrieden Abb. 3.12. Quelle:

2

3

4

sehr zufrieden

Zufriedenheit insgesamt als Call Center-Mitarbeiter Eigene Darstellung

Wie bereits envShnt, gelten in der Literatur insbesondere die Fluktuationsrate und der Krankenstand als allgemein anerkannte Indlkatoren fur die Mitarbeiterzufriedenheit (vgl. Teil III, Kapitel 1.3., Indikatoren der Mitarbeiterzufriedenheit).^ Dm die Beziehung zwischen Globalzufriedenheit und Fluktuation bzw. Krankenstand sowie den drei Teilzufriedenheiten empirisch zu uberprufen, werden die Kon^elationen betrachtet. Durch die Berechnung des Korrelatlonskoeffizienten kann die StSrke eines Zusammenhanges gemessen und interpretlert werden, d.h. je hoher der absolute Koeffizient, desto starker Vgl. Weber (1989), S. 65; Schmidt/Daume (1996), S. 181; Schmidt (1996), S. 54; Semmer/Baillod (1993), S. 179; Hackett/Guion (1985). S. 340ff.; ScottATaylor (1985), S. 599ff.; Steel/Ovalle (1984), S. 673ff.

Teil III: Emplrische Untersuchung der Mitarbelterzufriedenhelt

140

der Zusammenhang. Urn die Korrelationskoeffizienten bestimmen zu kdnnen, muss vorab uberpruft werden, ob die Werte der Variablen normalverteilt sind.^ Da hier eine signifikante Abweichung von der Normalverteilung festzustellen ist, wird die Rangkorrelation nach SPEARMAN fur intervallskalierte, nichtnormalverteilte Variablen berechnet.^ Zur Interpretation und verbaien Beschreibung der Grdde des Betrages kann Tabelle 3.4. herangezogen werden.

Wert des Korrelationskoeffizienten

Tab. 3.4. Quelle:

Interpretation

bis 0.2

sehr geringe Korrelation

bis 0,5

geringe Korrelation

bis 0.7

mittlere Korrelation

bis 0.9

hohe Korrelation

ijber 0.9

sehr hohe Kon'elation

Interpretation von Korrelationskoeffizienten nach Spearman BOhl/Zdfel (2002), S. 318

Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Fluktuationsrate bzw. Krankenstand wird in dieser Studie best^tigt. Es kann eine signifikante Beziehung zwischen der Globalzufriedenheit und der Fluktuation mit einem Kon^elationskoeffizienten von -0,355 nachgewiesen werden. Zwischen der Globalzufriedenheit und dem Krankenstand ist ebenfalls eine signifikante Kon'elation mit einem Koeffizienten von -0,299 festzustellen. Damit werden die Ergebnisse aus den bisherigen Untersuchungen verifiziert. Die dort ermittelten Kon-elationskoeffizienten sind denen aus dieser Studie sehr Shnlich (vgl. Tell Mi, Kapitel 1.3.1.. Fluktuationsrate, und Kapitel 1.3.2., Krankenstand). Die hier vorliegenden Korrelationen weisen darauf hin, dass unzufriedene Mitarbeiter tendenziell eher kundigen bzw. hdufiger fehlen als zufriedene Mitarbeiter. Aufgrund der geringen Korrelationen wird jedoch auch deutlich, dass nicht alle freiwilligen Arbeitsplatzwechsel und krankheitsbedingten Fehlzeiten ausschliefliich auf Unzufriedenheit zuruckzufuhren sind. Die im Vorfeld aufgestellte Vermutung, dass die drei Teiizufriedenheiten eine hdhere Korrelation mit der Globalzufriedenheit aufweisen als der Krankenstand bzw. die Fluktuationsrate, wird ebenfalls bestdtigt (vgl. Teil III, Kapitel 1.3.3., Teiizufriedenheiten). Im Gegensatz zum

Die Oberprufung der Nomnalverteilung erfolgte mit Hilfe des Kolmogorov-Smimov-Tests. Vgl. Anhang IV: Oberprufung der Normalverteilungsannahme. Tabelle IV. 1. und Tabelle IV.2. Vgl. Buhl/Z6fel (2002). S. 308ff.

4. Kausalanalyse

141

Krankenstand bzw. der Fluktuationsrate iiegt bei alien drei Teilzufriedenheiten eine mittlere Korrelation vor:

Globalzufriedenhelt Fluktuationsrate

-0.356**

Durchschnittlicher Krankenstand

-0.299**

Zufriedenheit Entlohnung

0.523**

Zufriedenheit Arbeitsbedingungen

0.536**

Zufriedenheit Klima und Vertrauen

0,531**

** Korrelation 1st auf dem Niveau von 0,01 signlflkant (2-seltlg) Tab. 3.5. Quelle:

Kon-elatlonskoeffizlenten Im Berelch Globalzufriedenhelt Elgene Darstellung

4.

Kausalanalyse

Ziei der vorliegenden Studie ist es, die Wirkung bestlmmter Einflussfaktoren auf die Arbeitszufriedenheit der Call Center-Mltarbeiter festzustellen. Hierfur wurden im Kapitel 1 des dritten Teils dieser Arbeit Vennutungen uber Strukturen und Zusammenhdnge aufgestellt, die empirisch uberpruft werden. Folglich handelt es sich urn einen konfimiatorischen bzw. strukturprufenden Ansatz. Hierfur wird als Analysemethode die Kausalanalyse gewdhit, wobei eine kurze Einordnung dieses Verfahrens im Anschluss geschieht.^ Bevor nSher auf den Ablauf der Kausalanalyse eingegangen wird, erfolgt zundchst jedoch eine exploratorische Faktorenanalyse^. Mit ihrer Hilfe werden die vorliegenden Determlnanten hinsichtlich der ihnen zugrunde liegenden Faktorenstruktur untersucht und gegebenenfalls um ungeeignete Determlnanten reduziert.^ Nachdem die sechs Ablaufschritte der Kausalanalyse vollzogen sind, werden die Ergebnisse der Kausalanalyse ausfuhrlich dargestellt und interpretiert. Des Weiteren erfolgt eine Uberprufung der Modellstruktur hinsichtlich ihrer Stabilitat. Anschlieftend findet eine Aufteilung der

Auf eine vertlefende Analyse des KausalitStsbegriffs wird an dieser Stelle verzichtet. Einen ausfuhriichen Oberblick uber die verschiedenen Ansatze gibt z.B. Hodapp (1984), S. lOff. Vgl. auch Bunge (1959); Schuiz (1970); Stegmijller (1983); Annacker (2001). Das Verfahren der Faktorenanalyse eriautern z.B. Backhaus u.a. (2003), S. 259ff.; Buhl/Z6fel (2002), S. 465ff Im Gegensatz zur konfimiatorischen Faktorenanalyse bedarf es bei der exploratorischen Faktorenanalyse nicht der vorherigen Formulierung von Hypothesen bezuglich der Faktorenstruktur. Vgl. Peter (1997), S. 1781; Backhaus u.a. (2003), S. 330.

142

Teil III: Empirische Untersuchung der Mitarbeiterzufrledenhelt

Daten nach unterschiedlichen mitarbeiterspezifischen Kriterien in verschiedene Cluster statt. Mittels weiterer Kausalanalysen wird fur die entsprechenden Cluster untersucht, ob gruppenspezifische Unterschiede festzustellen sind. In nachfolgenden Kapitel 5 wird ein Fazit zu den in dieser Arbeit ermittelten Erkenntnissen gezogen. Nachdem die Probiembereiche der Mitarbeiterzufriedenheit identifiziert sind, bildet daraus ableitend die Erarbeitung von Mal^nahmen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit den Abschluss des empirischen Teils. 4.1.

Grundlegendes zur Kausalanalyse

Die Entwicklung und Anwendung der Kausalanalyse vollzog sich ursprunglich schwerpunktm^Q>\Q in den Verhaltenswissenschaften. Ihre Relevanz fur die betriebswirtschaftliche Forschung, insbesondere fur die Marketingforschung, beruht vor allem auf den Arbeiten von BAGOZZr und FORNELL^ und findet seit Anfang der achtziger Jahre zunehmend Beachtung.^ Gelegentlich wird die Kausalanalyse auch als Strukturgleichungsmpdell, Kovarianzstrukturanalyse Oder LISREL-Ansatz^ bezeichnet.^ Der Begriff Kausalanalyse hat sich in der Literatur jedoch weitestgehend durchgesetzt, sodass dieser in der vorliegenden Arbeit Anwendung findet.® Die Kausalanalyse uberprijft auf Basis eines theoretisch fundierten Hypothesensystems, ob die vorher aufgestellten Bezlehungen mit den empirisch gewonnenen Daten ubereinstimmen. Folglich ist sie, ebenso wie die Regressionsanalyse, ein multivariates Analyseverfahren zur Analyse von Abhdngigkeitsstrukturen. Im Gegensatz zur Regressionsanalyse unterliegt die Kausalanalyse aber nicht der restriktiven Bedingung, dass die erkldrenden (exogenen) Variablen vollkommen unabhdngig voneinander sein mijssen. Auf^erdem werden bei der Kausalanalyse Messfehler berucksichtigt. Dies ist besonders relevant, da die Annahme, dass Vgl. Bagozzi (1980); Bagozzi (1982). Vgl. Fomell(1982). Eine ausfuhrtiche Darstellung der historlschen Entwicklung der Kausalanalyse findet sich bei Bentler (1986) und Homburg (1989). Die Bezeichnung LISREL-Ansatz geht auf das glelchnamige, von J O R E S K O G und S O R B O M entwickelte Softwarepaket zuruck und stellt die Abkurzung fUr Linear Structural Relations dar. Vgl. Jdreskog (1977); JOreskog (1982); Jdreskog/Sdrbom (1989). Vgl. Hodapp (1984), S. 10; Homburg/Baumgartner (1995), S. 1092; Homburg/Hildebrandt (1998), S. 17; Vftlckner (2003), S. 167. ES ist allerdings anzumerken, dass die Bezeichnung Kausalanalyse nicht unproblematisch ist. Sie legt nahe, dass mit Hilfe eines statistischen Verfahrens Kausalitdt nachgewiesen werden kann. Bei der Kausalanalyse werden Kovarianzen bzw. Korrelationen berechnet, die zwar eine Quantifizierung der zwischen den betrachteten Variablen bestehenden Beziehung eriaubt, jedoch keine Aussage daruber zuldsst, welche der beiden Variablen als verursachend fur die andere Variable anzusehen ist. D.h. der Nachweis eines statistischen Zusammenhangs beinhaltet noch keinen Nachweis eines kausalen Zusammenhangs. Die Aufdeckung dieser Ursache-Wlricung-Zusammenhange ist nur im Experiment m6glich. Im Rahmen der Kausalanalyse werden lediglich Kovarianzen bzw. Korrelationen kausal Interpretiert. Vgl. Homburg/Hildebrandt (1998), S. 17; Hammann/Erichson (2000), S. 197f; Backhaus u.a. (2003), S. 334ff.

4. Kausalanalyse

143

alle Variablen des Modells fehlerfrei gemessen werden, mit empirisch erhobenen Daten auch bei einem HochstmaH an Sorgfalt unreaiistisch ist. Insgesamt gilt die Kausalanalyse heute unter den Methoden zur Analyse von Abhangigkeitsstmkturen als das leistungsfdhigste multivariate Analyseverfahren.^ 4.2.

Exploratorische Faktorenanalyse

Durch die exploratorische Faktorenanalyse werden Strukturen in einem empirischen Datensatz aufgedeckt. In diesem Fall sollen die in Kapitel 1.2. des dritten Teils erarbeiteten Determinanten der MItarbeiterzufriedenheit zu Faktoren gebundelt werden, um anschlieUend ins Kausalmodell einzufliellen. Aul^erdem konnen mit Hiife der Faktorenanalyse Variablen identifiziert werden, die fur die Untersuchung eher von untergeordneter Bedeutung sind. Falls hier vorhanden, werden diese von den nachfolgenden Analysen ausgeschlossen, damit das Modell auf das Wesentliche reduziert wird. Als Eliminationskriterium dient die Hdhe der Faktorladung, die mindestens 0,4 betragen soilte.^ Die exploratorische Faktorenanalyse wird mit Hilfe des Hauptachsenverfahrens^ durchgefuhrt. Die Faktorextraktion erfolgt nach dem Kaiser-Kriterium, d.h. es werden alle Faktoren mit einem Eigenwert grdller als Bins extrahiert.'* In die Faktorenanalyse gehen die bereits genannten Detenninanten der MItarbeiterzufriedenheit ein (vgl. Teil III, Kapitel 1.2., Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit).® Auf Basis der Faktorenanalyse uber die 25 Determinanten werden sieben Faktoren ermittelt. Tabelle 3.6. zeigt die Zuordnung der einzelnen Variablen zu den Faktoren mit den entsprechenden Faktorladungen:

Vgl. Homburg (1992). S. 499; Homburg/Dobratz (1991). S. 213; VOIckner (2003). S. 167. Vgl. Backhaus u.a. (2003). S. 330; VOIckner (2003). S. 184. Bei der Anwendung des Hauptachsenverfahrens ist der Faktor als Ursache fur die Ladungsh6he der Variablen zu interpretieren. Da die voriiegende Untersuchung auf Messmodellen mit reflektiven Indikatoren basiert (vgl. Teil III. Kapitel 4.3.1., Hypothesenbildung), ist die Hauptachsenanalyse der Hauptkomponentenanaiyse vorzuziehen. Vgl. Backhaus u.a. (2003), S. 2921 Der Eigenwert stellt den Varianzbeitrag eines Faktors im Hinblick auf die Varianz aller Variablen dar. Da die Variablen standardisiert in die Analyse eingehen, hat jede Variable eine Varianz von Eins. Ein Faktor mit einem Eigenwert unter EIns ericlSrt folglich weniger Varianz als eine einzelne Variable. Vgl. Backhaus (2003). S. 295. Der variable leistungsbezogene Gehaltsanteil sowie sonstige monetdre Zahlungen werden hier nicht berucksichtigt. da nicht alle Call Center diese Gehaltsanteile zahlen und keine Missing Values in die nachfolgende Kausalanalyse einflie&en kOnnen.

Teil III: Emplrische Untersuchung der Mitarbelterzufriedenhelt

144

Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 Faktor 4 Faktor 5 Faktor 6 Faktor 7

Variablen Hardwareausstattung

0,76

Rdumliche Ausstattung

0,61

Softwareausstattung

0.60

Telekommunikationstechnlk

0,60

Feedback

0,65

Honorierung

0,52

Karriereplanung

0,45

Vorgesetztenbezlehung

0,47

Kollegenbeziehung

0,62 0,53

Erfahrungsaustausch

0,50 0,48

Fuhrungsstil

0,50

Arbeitsinhalt

0,57

Arbeltsablauf

0,52

Kompetenz

0,44

Welterblldungsschulungen

0,79

EinfUhrungsschulung

0,45

Pausenregelung

0,54

Schichteinteilung

0,49

Uiiaubsplanung

0.41

Erfolgszurechnung

0,44

I

Arbeltsplatzsicherheit

0,42

1

Grundgehalt

0,41

1

Tab. 3.6. Quelle:

Faktorenmatrix Eigene Darstellung

Bevor mit der Interpretation der sieben Faktoren begonnen wird, muss uberpruft werden, inwiefern sich die Ausgangsdaten

fur die Ven/vendung

eignen.^ Hierzu kdnnen das Kaiser-Meyer-Olkin-Kriterium

der Faktorenanalyse und die

Matrix herangezogen werden. Das Kaiser-Meyer-Olkin-Kriterium Faktorenanalyse

0,865 und ist damit laut KAISER/RICE

uberhaupt

Anti-lmage-Kovarianz-

betrdgt bei der vorliegenden

als „verdienstvoll"

anzusehen.^

Damit gelten nach diesem Kriterium die Variablen fur die Faktorenanalyse als geeignet. Zu

Anzumerken bleibt dass die Variablen Zeitdruck, Unter-/Oberforderung und Stellenwert im Unternehnnen werden hier nicht welter betrachtet, da sle Faktoriadungen von klelner 0,4 aufweisen. Das Kaiser-Meyer-Olkin-Kriterium (KMK) gibt an, in welchem Umfang die Ausgangsvariablen zusammengeharen. Es dient damit als Indikator, ob eine Faktorenanalyse sinnvoll erscheint. Das KMK eriaubt sowohl eine Beurteilung der Korrelationsmatrix insgesamt als auch einzelner Variablen. Der Wertebereich liegt zwischen Null und Eins. KAISER/RICE vertreten die Meinung, dass sich eine Korrelationsmatrix mit einem KMK < 0,5 nicht fQr eine Faktorenanalyse eignet. Als wunschenswert sehen sie einen Wert von KMK ^ 0,8 an. Vgl. Kaiser/Rice (1974), S. 11 Iff.; Backhaus u.a. (2003), S. 276.

145

4. Kausalanalyse

dem gleichen Ergebnis gelangt man bei der Betrachtung der Anti-lmage-Kovarianz-Matrix.^ Der Anteil der Nicht-Diagonalen-Elemente, die in der Anti-lmage-Kovarianz-Matrix ungleich Null sind, betrSgt 0,33 Prozent.^ Hiermit llegt der Anteil weit unter der Mindestforderung von 25 Prozent von DZIUBAN/SHIRKEY.^ Nach dieser Oberprufung kann die inhaltliche Deutung der Faktoren vorgenommen werden. •

Faktor 1:

Der erste Faktor bundelt die vier Ausstattungs-ltems: Raumliche Ausstattung, Hardware-, Software- und Telekommunikationsausstattung. Daher wird der Faktor 1 mit der Kurzbezeichnung Arbeitsplatzausstattung versehen.

•

Faktor 2:

Der zweite Faktor sammelt Items, die sich auf die Personalfuhrung bzw. das Personalmanagement beziehen. Zu beachten ist, dass die Items Vorgesetztenbeziehung und Fuhrungsstll sowohl Faktor 2 als auch Faktor 3 zugeordnet werden. Da die Faktorladung des Items Vorgesetztenbeziehung bei Faktor 3 deutlich hdher ist (0,472 versus 0,619), wird es diesem zugeteilt. Das Item Fuhrungsstll ISdt hingegen auf Faktor 2 und auf Faktor 3 sehr ahnlich. Aufgrund der grdl^eren inhaltlichen Ndhe des Items, insbesondere zu den Items Feedback und Honorierung, wird es Faktor 2 zugeordnet. Der Faktor 2 wIrd mit dem Etikett Personalfuhrung versehen.

•

Faktor 3:

Im dritten Faktor sind Items enthalten, die sich auf die Beziehungsebene zwischen den Call Center-Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten und den Kontaktm5glichkeiten beziehen. Er erhdit deshalb die Kurzbezeichnung soziales Umfeld.

•

Faktor 4:

Dem vierten Faktor werden Items zugeordnet, die fur den Abwechslungsreichtum und die Eigenverantwortung bei der Ausubung der Tdtigkeit stehen. Aus diesem Grund wird der Faktor mit dem Etikett T^tigkeit versehen.

•

Faktor 5: Der funfte Faktor bundelt die beiden Schulungs-ltems und erhait so seine Kurzbezeichnung Schulung.

Das Anti-Image t)eschreibt den Anteil der Varianz, der von den Qbrigen Variablen unabhdngig ist. Da die Faktorenanalyse unterstellt, dass den Variablen gemeinsame Faktoren zugrunde liegen, sind die Variablen nur dann fur eine Faktorenanalyse geeignet, wenn das Anti-Image der Variablen mGgllchst gering ist. Das bedeutet, dass die Nicht-Diagonalen-Elemente der Anti-lmage-Kovarianz-Matrix mOglichst nahe bei Null, d.h. unter 0,09, liegen mussen. Vgl. Backhaus u.a. (2003), S. 275. Vgl. Anhang V: Ergebnisse der Faktorenanalyse, Tabelle V.2. Vgl. Dziuban/Shiricey (1974), S. 359.

146

•

Teil III: Empirische Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit

Faktor 6: Im sechsten Faktor werden Items hinsichtlich der Zeiteinteilung bzw. dem Einfluss der Mitarbeiter auf ihre Arbeitszeiten zusammengefasst. Folglich wind der Faktor als Arbeitszeit bezeichnet.

•

Faktor 7: Der siebte und letzte Faktor sammelt Items, die sich Qe nach Auspr^gung) motivierend auf die Arbeit im Call Center auswirken konnen. Als Kurzbezeichnung wird hier Arbeitsanreize gewShlt.

Auf Basis der in Kapitel 1 (Teil III) erarbeiteten Hypothesen und der darauf aufbauenden Faktorenanalyse wird anschlieBend die Kausalanalyse durchgefuhrt. 4.3.

Ablauf der Kausalanalyse

Die Vorgehensweise bei der Kausalanalyse lasst sich in sechs Schritte unterteilen: 1.

Bildung eines konsistenten Hypothesensystems

2.

Erstellung eines Pfaddiagramms

3.

Mathematische Spezifikation des Modells

4.

Uberprufung der LGsbarkeit des Systems

5.

Schdtzung der Parameter

6.

Beurteilung der Gute des Kausalmodells

Im Folgenden werden die einzelnen Ablaufschritte der Kausalanalyse fur die vorliegende Mitarbeiterzufriedenheitsstudie durchgefuhrt. 4.3.1.

Hypothesenbildung

Zentraie Voraussetzung fur die Durchfuhrung einer Kausalanalyse ist die Bildung eines stabilen Hypothesensystems. Meistens wird auf Grundlage der einschlSglgen Fachliteratur, bereits durchgefuhrter Untersuchungen sowie plausibler Oberlegungen ein vollstdndiges Hypothesensystem uber bestimmte Strukturen und ZusammenhSnge aufgestellt. In dieser Arbeit werden dabei zuseitzlich die Korrelationen mit der Globalzufriedenheit als auch die Ergebnisse der vorangegangenen Faktorenanalyse berucksichtigt. Ein vollstandiges Hypothesensystem beinhaltet Kausal- und Messhypothesen. Kausalhypothesen beziehen sich auf vermutete Ursache-Wirkung-Beziehungen zwischen mehreren latenten Variablen - hier den latenten endogenen und den latenten exogenen Variablen.^ Dagegen beschreiben Messhypothesen die vermuteten Zusammenhange zwischen latenten Bei Kausalhypothesen wird nicht ausgeschlossen, dass zwischen den einzelnen latenten exogenen Variablen Korrelationen bestehen. Diese Art von Beziehung wird in der vorliegenden Studie jedoch nicht unterstellt, sodass sie hier vernachldssigt wird. Vgl. Backhaus u.a. (2003), S. 381.

4. Kausalanalyse

147

endogenen bzw. exogenen Variablen und den zur Operationalisierung dieser Variablen verwendeten indikatorvariablen\ auch manifeste Variablen genannt.^ Die Indikatorvariablen fur die latenten exogenen Variablen sind die Variablen, die bereits In die exploratorische Faktorenanalyse eingeflessen sind. Hingegen sind die latenten exogenen Variablen mit den dort ermittelten Faktoren gleichzusetzen. Hierbei wird eine Modifikation vorgenommen. Da der Faktor Schulung nur zwei Indikatorvariablen umfasst, wird er mit dem Faktor Personalfuhrung zu einer latenten exogenen Variable Personalmanagement vereint. Dadurch wird das Kausalmodell kompakter gehalten. Das ist von Bedeutung, da reflektive Modelle erst ab drei Indikatoren identifiziert sind, sodass sich die Parameter schdtzen lassen.^ Aullerdem beruht diese Vorgehensweise auf Plausibilitdtsuberlegungen. Es ist eine inhaltliche Verbundenheit zwischen den beiden Bereichen festzustellen, die auch in der Literatur Berucksichtigung findet (vgl. Teil III, Kapitel 1.2., Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit). Insbesondere zwischen den Variablen Weiterbildungsschulungen und Karriereplanung (Aufzeigen von Aufstiegschancen und Entwicklungsmdglichkeiten) kann ein enger Zusammenhang unterstellt werden. So stellen die Weiterbildungsschulungen die erste Stufe der beruflichen Weiterentwicklung dar, wShrend das Aufzeigen von Aufstiegschancen eher als langfristige Karriereplanung anzusehen ist. Damit ergeben sich sechs latente exogene Variablen. Ober die vermuteten Zusammenhdnge zwischen ihnen und den dazugehdrigen 22 Indikatorvariablen werden die entsprechenden Messhypothesen aufgestellt: H1:

Je mehr Bedeutung der Qualitdt der Arbeitsplatzausstattung beigemessen wird, desto •

besser ist die Qualit^t der rdumlichen Ausstattung,

•

besser ist die Qualitdt der Hardwareausstattung,

•

besser ist die Qualitdt der Telekommunikationstechnik,

•

benutzerfreundlicher ist die verwendete Software.

Hinsichtlich der Indikatorvariablen kann zwischen reflektiven und fonnativen Konstrukten bzw. Indikatoren unterschieden werden. Ein refiektives Modell ist dadurch gekennzeichnet, dass die latente Variable ihre Indikatoren verursacht, wdhrend ein formatives Modell unterstellt, dass die Indikatoren die latente Variable verursachen. Im konkreten Anwendungsfall erscheint ailerdings oftmals eine eindeutige Zuordnung kaum mfiglich, da die Grenzen zwischen beiden Konstruktarten eher flieliend sind. In der vorliegenden empirischen Untersuchung werden die Indikatoren bzw. Konstrukte als reflektive GrdUen betrachtet. Vgl. hierzu vertiefend Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 268ff.; Eggert/Fassott (2003). S. 21ff.; Fomell/Bookstein (1982), S. 440ff. Vgl. Riekeberg (2002a). S. 805; Riekeberg (2002b). S. 939; Konieczny (2001). S. 961; Hildebrandt/GOrz (1999a). S. 4; Homburg/Giering (1998). S. 115f. Vgl. Ringle (2004). S. 316.

148

H2:

Teil III: Emplrische Untersuchung der Mltarbelterzufriedenheit

Je besser das Personalmanagement ist, desto •

mehr Stunden werden fur die Einfuhrungsschulung aufgewendet,

•

mehr Stunden werden fur die Weiterbildungsschulungen aufgewendet,

•

besser ist die Karriereplanung im Unternehmen,

•

eher werden gute Leistungen durch en/veiterte Aufgabenstellungen bzw. Kompetenzen honoriert,

H3:

•

quaiifizierter ist das Feedback des Vorgesetzten,

•

zufriedener sind die Agents mit dem Fuhrungsstil ihres Vorgesetzten.

Je besser das soziale Umfeld innerhalb des Call Centers ist, desto •

besser ist die Unterstiitzung durch den Vorgesetzten bzw. die Beziehung zum Vorgesetzten,

•

besser ist die Unterstiitzung durch die Kollegen bzw. die Beziehung zu den Koilegen,

•

grdl^er sind die Mdglichkeiten des Erfahrungsaustausches zwischen den Call Center-Agents.

H4:

H5:

H6:

Je quaiifizierter und anspruchsvoller die TStigkeiten im Call Center sind, desto •

abwechslungsreicher sind die Arbeitsinhalte,

•

grdUer ist der Einfluss der Agents auf den Arbeltsablauf,

•

umfangreicher sind die Entscheidungskompetenzen der Agents.

Je mehr Einfluss die Call Center-Agents auf ihre Arbeitszeit haben, desto •

gr6Q,er ist ihr Einfluss auf die Schichteinteilung,

•

flexibler kbnnen sie die Pausenregelung handhaben,

•

grdl^er ist ihr Einfluss auf die Uriaubsplanung.

Je hdher die Arbeitsanreize sind, desto •

hoher ist das Grundgehalt der Agents,

•

eher ist eine Erfolgszurechnung moglich,

•

sicherer empflnden die Agents ihren Arbeitsplatz.

Die Globalzufriedenheit der Mitarbeiter ist eine latente endogene Variable, da sie von den exogenen Variablen determiniert wird. Die dazugehorlge Kausalhypothese lautet: H7:

Die Globalzufriedenheit der Call Center-Agents ist abhangig von •

der Arbeitsplatzausstattung,

•

dem Personalmanagement,

•

dem sozialen Umfeld im Call Center,

4. Kausalanalyse

•

der Tatigkeit,

•

der Arbeitszeit und

•

den Arbeitsanreizen.

149

Als Letztes mussen noch die Messhypothesen uber die vermuteten Zusammenhdnge zwischen der latenten endogenen Variable und den dazugehorigen Indikatorvariablen aufgestelit werden. Wie bereits en/vahnt, bestdtigen die Ergebnisse der analytischen Statistik die vorher aufgestellte Annahme, dass die Fluktuationsrate und der Krankenstand als Indikatoren fur die Globalzufriedenheit nicht geeignet sind (vgl. Teil III, Kapitel 1.3., Indikatoren der Mitarbeiterzufriedenheit). Trotz der Signlfikanz der Korrelationen zwischen Globalzufriedenheit und Fluktuationsrate bzw. Krankenstand sind diese aufgrund der geringen Korrelationskoeffizienten als Indikatorvariablen fur die nachfolgende Kausalanalyse nicht zweckdienlich. Die geringen Korrelationskoeffizienten deuten darauf hin, dass bei der VenA^endung der Fluktuationsrate und des Krankenstandes als Indikatorvariablen keine validen Ergebnisse erzielt werden. Folglich werden die drei Teilzufrledenheiten in den Bereichen Entlohnung, Arbeitsbedingungen sowie Klima und Vertrauen als Indikatorvariablen fUr die Mitarbeiterzufriedenheit herangezogen. Da es sich bei den Teilzufrledenheiten urn die persdnliche Einschdtzung der Mitarbeiter handelt, weisen diese im Vergleich zu Fluktuationsrate und Krankenstand zwar den schon genannten Nachteil der Subjektivitdt auf. Da aber bei alien drei Variablen eine mittlere Korrelation vorliegt, sind diese als Indikatorvariablen der Mitarbeiterzufriedenheit bei der Kausalanalyse geeigneter (vgl. Teil III, Kapitel 3.2.2., Globalzufriedenheit mit der Beschaftigung als Call Center-Agent). Daraus ergibt sich folgende Messhypothese: H8:

Je hoher die Globalzufriedenheit der Call Center-Agents ist, desto hGher ist die Zufriedenheit hinsichtlich •

der Entlohnung,

•

der Arbeitsbedingungen und

•

des Klimas und Vertrauens im Call Center.

Sind alle Hypothesen aufgestellt, so werden diese in einem zweiten Schritt in ein Pfaddiagramm uberfuhrt.

Teil III: Empirische Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit

150

4.3.2.

Pfaddiagrammerstellung

Ein vollstdndiges Kausalmodell enthdit grundsdtzlich sieben Variablengruppen. Hierzu gehoren die latenten exogenen und endogenen Variablen sowie die Indikatorvariablen zur Erkiarung der latenten endogenen bzw. exogenen Variablen. Da die manifesten Variablen die jeweils zugeordnete latente endogene bzw. exogene Variable nicht vollstSndig eri schen diesen beiden Grblien existiert ein sehr enger Zusammenhang (A'' = 0,88), sodass 78 Prozent der Varianz des Indikators Vorgesetztenbeziehung uber den Faktor soziales Umfeld erkldrt wird. Wdhrend der Indikator Vorgesetztenbeziehung eine hohe, nahezu sehr hohe Korrelation aufweist, liegt bei der Variablen Kollegenbeziehungen nur eine mittlere Korrelation vor (A"^ = 0,56). Die Indikatorvariable Erfahrungsaustausch thematisiert die Moglichkeiten des koliegialen Austausches der Call Center-Agents. Sie stellt die zweitwichtigste Messvariable der Dimension soziales Umfeld mit einem Korrelationskoeffizienten von 0,61 dar. Somit kann auch die in Kapitel 4.3.1. (Teil III), aufgestellte Hypothese H3 bestdtigt werden. Im Gegensatz zu den vorher untersuchten Aspekten sind die befragten Agents mit dem sozialen Umfeld in ihrem Call Center uben/viegend zufrieden. Dies gilt insbesondere fur die Beziehungen zum Vorgesetzten und den Kollegen. Die Beziehung zum jeweiligen Vorgesetzten wird von den befragten Mitarbeitern ubenA^iegend als gut Oder sehr gut beschrieben (74 Prozent). Als schlecht Oder sehr schlecht empfinden nur sieben Prozent die Vorgesetztenbeziehung. Noch positiver werden die Kollegenbeziehungen beurteilt. Hier geben 89 Prozent der Befragten an, die Beziehung sei uberwiegend als gut Oder sehr gut zu bezeichnen. Nur zwei Prozent bezeichnet die Beziehungen zu den Kollegen als schlecht Oder sehr schlecht. Auch die Moglichkeiten des Informations- und Erfahrungsaustausches werden von der Mehrzahl (70 Prozent) der Agents positiv bewertet. Jedoch gibt es bei zehn Prozent der Befragten eher wenige Mdglichkeiten, mit den anderen Kollegen zu kommunizieren und Erfahrungen auszutauschen. An diesem Punkt kdnnte im Bereich des sozialen Umfeldes hinsichtlich einer Verbessemng der Globalzufriedenheit der Call Center-Agents angesetzt werden (vgl. Teil III, Kapitel 6.3.1., Malinahmen beziiglich des sozialen Umfeldes). 4.4.2.4.

Arbeitsplatzausstattung

Der Faktor Arbeitsplatzausstattung wirkt als viertstdrkste Determinante auf die Globalzufriedenheit. Dabei werden 34 Prozent der Globalzufriedenheit von der Dimension Arbeitsplatzausstattung erkldrt. Werden die Indikatoren dieser Dimensk>n eingehend betrachtet, kann festgestellt werden, dass die starkste Beziehung zwischen dem Faktor Arbeitsplatzausstattung und der Qualitat der Hardwareausstattung vorherrscht. Der Korrelationskoeffizient erreicht einen Wert von

168

Teil III: Emplrische Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit

0,77. Damit wird 60 Prozent der Varianz dieses Indikators durch die Dimension Arbeitsplatzausstattung erkidrt. Ebenfalls recht enge Beziehungen mit nahezu identischen Korrelationskoeffizienten, werden fur die Indikatoren Qualitdt der r^umlichen Ausstattung und der Telekommunikationstechnik sowie der Benutzerfreundlichkeit der Software errechnet. Die einzelnen Korrelationskoeffizienten sind der nachfolgenden Tabelle zu entnehmen.

Indikatorvariablen

KorrelationskoefTizient

Qualltdt der Hardwareausstattung

0.77

Benutzerfreundlichkeit der Software

0.67

Qualitdt der rdumlichen Ausstattung

0.65

Qualitdt der Telekommunikationstechnik

0.66

Tab. 3.8. Quelle:

Korrelationskoeffizienten der Indikatorvariablen der Dimension Arbeitsplatzausstattung Eigene Darsteliung

Bei alien vier Indikatorvariablen liegt eine hohe Korrelation vor, sodass auch die Hypothese H1 verifiziert werden kann (vgl. Teil III, Kapitel 4.3.1., Hypothesenbildung). Werden die Hdufigkeitsverteilungen bezuglich der Zufriedenheiten der Mitarbeiter in den vier Ausstattungsbereichen betrachtet, so zeigt sich, dass die Agents mit der Qualitdt der rdumlichen Ausstattung und der Telekommunikationstechnik sowie der Benutzerfreundlichkeit der Software uberwiegend zufrieden oder sehr zufrieden sind. Insbesondere mit der Telekommunikationstechnik und der rdumlichen Ausstattung sind die Befragten zufrieden (71 und 60 Prozent). Ursache fur die hohe Zufriedenheit bezuglich der ArbeitsmObel und der Arbeitsumgebung ist sehr wahrscheinlich die Tatsache, dass in den befragten Call Centern die Gestaltung des Arbeitsplatzes in diesen Bereichen den speziellen Anforderungen der Mitarbeiter weitestgehend entspricht (vgl. Teil III, Kapitel 3.1.3., Arbeitsplatzausstattung). Die Hardwareausstattung, die sich z.B. auf die Schnelligkeit der Rechner oder die Qualitdt der Monitore bezleht, wird hingegen nicht so positiv bewertet. Hier sind nur 37 Prozent der befragten Mitarbeiter zufrieden oder sehr zufrieden. Dies ist vor allem deshalb bedauerlich, da hier der stdrkste Zusammenhang mit dem Faktor Arbeitsplatzausstattung und damit mit der Gtobalzufriedenheit besteht. Folglich besteht in Bereich der Hardwareausstattung erhebliches Verbesserungspotenzial (vgl. Teil III, Kapitel 6.3.2., Mal^nahmen bezuglich der Arbeitsplatzausstattung).

4. Kausalanalyse

4.4.2.5.

169

Arbeitszeit

Die funfte Dimension innerhalb des Struktumnodelis zur Mitarbeiterzufriedenheit umfasst die Arbeitszeitregelungen im Call Center. Der Pfadkoeffizient betrSgt 0,29. Somit sind 29 Prozent der Globalzufriedenheit durch den Faktor Arbeitszeit determiniert. Der wichtigste Indikator dieser Dimension ist der Einfluss der Call Center-Mitarbeiter auf ihre Schlchteinteilung, der einen Korrelationskoeffizienten von 0,74 erzielt. Damit werden 54 Prozent der Varianz des Indikators Schlchteinteilung uber den Faktor Arbeitszeit erklSrt. Im Vergleich dazu sind die anderen beiden Indikatoren der Dimension Arbeitszeit von eher untergeordneter Bedeutung. Ihre Korrelationskoeffizienten betragen nur Werte von 0,55 (Einfluss auf die Uriaubsplanung) und 0,41 (Flexibilitdt der Pausenregelung). Sie reichen jedoch aus, um die in der Hypothese H5 aufgestellten Zusammenhdnge zwischen der Dimension Arbeitszeit und den drei Indikatorvariablen zu bestdtigen (vgl. Tell III, Kapitel 4.3.1., Hypothesenbildung). Ahnlich wie beim sozialen Umfeld sind auch im Bereich der Arbeitszeit die befragten Agents ubenviegend mit den Arbeitszeitregelungen zufrieden. Die Mehrheit der Befragten kann Einfluss auf die Schichtplanung nehmen und hat das Gefuhl, dass ihre Wunsche bei der Schichtplanerstellung berucksichtigt werden (64 Prozent). Hinsichtlich der Uriaubsplanung besteht ebenfalls ein sehr grol^es MaH an Einflussnahme durch die Agents. Fast Dreiviertel der Mitarbeiter kann Einfluss auf die Uriaubsplanung nehmen (71 Prozent). Die Pauseneinteilung kann von 54 Prozent der Agents flexibel Oder sehr flexibel gestaltet werden. Wahrend bei der Schichtplanung lediglich sechs Prozent und bei der Uriaubsplanung sogar nur ein Prozent der Befragten angeben, wenig Einfluss nehmen zu kdnnen, sind 14 Prozent der Mitarbeiter bezuglich ihrer Pausenregelung wenig flexibel. Wunsche der Mitarbeiter werden folglich eher bei der Schicht- und Uriaubsplanung als bei der Pausenregelung berucksichtigt. Aufgrund der besonderen Arbeitsbedingungen im Call Center ist allerdings fraglich, ob hier ein Handlungsspielraum vorhanden ist. 4.4.2.6.

Tatigkeit

Der geringste Einfluss auf die Globalzufriedenheit wird von der Dimension Tdtigkeit ausgeubt. Nur 22 Prozent der Globalzufriedenheit wird von diesem Faktor verursacht. Werden die Beziehungen zwischen der Dimension Tdtigkeit und ihren dazugehdrigen Indikatoren untersucht, kann ein enger Zusammenhang zwischen dem Faktor TStigkeit und der Messgro&e Arbeitsablauf festgestellt werden (A^ = 0,73). Die Indikatorvariable Arbeitsablauf

170

Teil III: Empirische Untersuchung der Mitarbelterzufrledenheit

erfasst den Einfluss der Agents auf ihren Arbeitsablauf und wird zu 53 Prozent durch die Varianz der Dimension Tatigkeit erklSrt. Neben dem Einfluss auf den Arbeitsablauf finden bei der Operationalisierung des Faktors Tdtigkeit noch zwei weitere Indikatoren Eingang. Zum einen wird noch der Abwechslungsreichtum der Arbeitsinhalte und zum anderen der Umfang der Entscheidungskompetenzen der Agents berucksichtigt. Hierzu gehdrt beispielsweise die Gewdlirung von Preisnachlassen. Der Korrelationskoeffizient der Messvariable Arbeitsinhalt betrSgt 0,48. Eine nur unwesentlich geringere Bedeutung ergibt sich fur die Entscheidungskompetenzen (A'^ = 0,44). Fasst man die Ergebnisse der Kausalanalyse zur sechsten Dimension der Mitarbeiterzufriedenheit zusammen, so ist festzuhalten, dass auch hier die zuvor aufgestellte Hypothese H4 aufrechterhalten werden kann (vgl. Teil III, Kapitel 4.3.1., Hypothesenbildung). Verwunderlich ist der geringe Einfluss der Dimension Tdtigkeit auf die Globalzufriedenheit, obwohl die Arbeitsbedingungen hinsichtlich des Abwechslungsreichtums der Inhalte, des Einflusses auf die ArbeitsablSufe und des Umfangs der Kompetenzen von den befragten Agents eher negativ bewertet werden. So empfindet der GroRteil der Befragten seinen Einfluss auf den Arbeitsablauf als gering bis mittel (80 Prozent); lediglich funf Prozent sind der Meinung, einen starken Einfluss zu haben. Im Bereich der Entscheidungskompetenz sind die Mitarbeiter der Ansicht, im Allgemeinen uber wenig Flexibilitat zu verfugen (59 Prozent). Nur 13 Prozent der befragten Agents empfinden ihre Kompetenzen als ausreichend. Ahnlich verhdlt es sich im Bereich des Aufgabengebietes. Hier sehen sich die Agents eher hdufig wiederkehrenden Arbeitsinhalten gegenuber (62 Prozent), sodass stSndig wechselnde Aufgaben mit drei Prozent eine Ausnahme darstellen. Dieser Sachverhalt kann einerseits darauf basieren, dass die Agents ihre TStigkeit im Call Center als Obergangsiosung sehen. Sie wollen eine gewisse Zeitspanne uberbrucken und stellen aus diesem Grund keine hohen Anspruche an die Beschaftigung. Andererseits kann es auch daran liegen, dass die Envartungen der Mitarbeiter hinsichtlich der Call CenterTdtigkeit dem Ist-Zustand relativ gut entsprechen, sodass keine Oder nur geringe Enttduschungen auftreten. 4.5.

Uberprufung der StabilitSt der Modellstruktur

Zur Uberprufung der Stabilitat der Modellstruktur wird das Verfahren der Kreuzvalidierung herangezogen. Hierfur werden die Daten nach dem Zufallsprinzip in zwei annShernd gleich grol^e Teilstichproben dividiert. Anschlief^end wird das betrachtete Kausalmodell separat fur beide Teilstichproben geschatzt und die Parameter miteinander verglichen. Die Intention

4. Kausalanalyse

171

besteht darin, fur das Modeil zu prufen, inwieweit die Parameterschdtzungen der Stichprobe A mit denen einer zweiten unabhSngigen Stichprobe B aus derselben Population ubereinstimmen, urn auf diese Weise die Stichprobenunabhdngigkeit zu testen.^ Aufgrund der Aufteilung der Gesamtstichprobe in zwei Teilstichproben setzt diese Vorgehensweise eine groSere Datenmenge voraus. Diese ist in der vorliegenden Mitarbeiterzufriedenheitsstudie gegeben (n = 680), sodass die Gesamtstichprobe nach dem Zufallsprinzip in eine Stichprobe A und eine Stichprobe B mit je 340 Fallen aufgeteilt werden kann. Die Ergebnisse der Parameterschdtzungen beider Teilstichproben fur das vorher betrachtete Kausalmodell sind Tabelle 3.9. zu entnehmen (siehe nSchste Seite). Bei den insgesamt 31 zu schatzenden Pfadkoeffizienten gibt es drei etwas grollere Abweichungen (mindestens +/- 0,08) zwischen Stichprobe A und Stichprobe B. Das betrifft zum einen die Indikatorvariable Einfluss auf den Arbeitsablauf der Dimension TStigkeit und zum anderen die Messvariablen Einfluss auf die Schicht- bzw. Uriaubsplanung der Dimension Arbeitszeit. Der Korreiationskoeffizient der Indikatorvariable Einfluss auf den Arbeitsablauf in Stichprobe A weicht um 0,14 von dem Korreiationskoeffizient in Stichprobe B ab. Bei den Indikatoren Einfluss auf die Schicht- bzw. Uriaubsplanung weisen die Korrelationskoeffizienten der Stichprobe A und B eine Differenz von 0,24 bzw. 0,23 auf. Hinsichtlich ihrer Bedeutung fur den Faktor Tatigkeit und den Faktor Arbeitszeit sind jedoch keine gravierenden Unterschiede zwischen den beiden Stichproben festzustellen. So ist sowohl bei Stichprobe A als auch bei Stichprobe B die Messvariable Arbeitsablauf der wichtigste Indikator der Dimension Tdtigkeit. Ahnlich verhdit es sich bei der Dimension Arbeitszeit. Auch hier besteht bei beiden Stichproben der engste Zusammenhang zwischen dem Faktor Arbeitszeit und dem Indikator Schichteinteilung. Der zweitwichtigste Indikator ist ebenfalls bei beiden der Einfluss auf die Uriaubsplanung. Aufgrund der gleichen Tendenz hinsichtlich der Bedeutung der drei Indikatorvariablen fur ihre Faktoren bei den Teilstichproben scheinen die drei Abweichungen akzeptabel. Aul^erdem ist festzuhalten, dass insbesondere die Pfadkoeffizienten zwischen den latenten Variablen sowie die Varianz der Mitarbeiterzufriedenheit, die durch die latenten exogenen Variablen erklart wird, bei beiden Stichproben nahezu identisch sind. Insgesamt kann die Modellstruktur damit als stabil angesehen werden.^

Vgl. Veickner (2003), S. 225; Balderjahn (1998), S. 389. Die vollstandigen Pfaddiagramme der beiden Teilstichproben mit den entsprechenden ParameterschStzungen befinden sich im Anhang VI: Ergebnisse der Kausalanalyse, Abbildung VI.1. und Abbildung Vl.2.

Teil III: Emplrische Untersuchung der Mitarbelterzufrledenheit

172

Pfadkoeffizienten 1 Rdumiiche Ausstattung

-

Ausstattung

Stichprobe A

Stichprobe B

0,62

0,69

Hardwareausstattung

-

Ausstattung

0.78

0,77

Telekommunikatlonstechnik

-

Ausstattung

0.61

0,68

Softwareausstattung

-

Ausstattung

0.66

0,67

EInfuhrungsschulung

-

Personalmanagement

0.42

0,38

Weiterbildungsschulungen

-

Personalmanagement

0.62

0,60

Karriereplanung

-

Personalmanagement

0,62

0,63

Honorierung

-

Personalmanagement

0.50

0,58

Feedback

-

Personalmanagement

0.71

0.79

FQhrungsstil

-

Personalmanagement

0.73

0.72

Vorgesetztenbezlehung

-

Soziales Umfeld

0.92

0.84

Kollegenbeziehung

-

Soziales Umfeld

0.57

0,56

Erfahrungsaustausch

-

Soziales Umfeld

0.58

0,63

Arbeitsinhalt

-

Tdtigkeit

0.45

0,40

1 1

Arbeitsablauf

-

Tatigkeit

0,78

0,64

1

Kompetenz

-

Tatigkeit

0.43

0,47

1

Schichteinteilung

-

Arbeitszeit

0,90

0.66

1

Pausenregelung

-

Arbeitszeit

0,36

0,44

1

Uriaubsplanung

> Art)eitszeit

0,42

0,65

1

Grundgehalt

-

Arbeitsanreize

0,80

0,72

1

Erfolgszurechnung

-

Arbeitsanreize

0,55

0,51

1

Arbeitsplatzsichertieit

-

Arbeitsanreize

0,45

0,49

1

Ausstattung

-

Mitarbeiterzufriedenheit

0.34

0,34

1

Personalmanagement

-

Mitarbeiterzufriedenheit

0.51

0,53

1

Soziales Umfeld

-

Mitarbeiterzufriedenheit

0.35

0,38

1

Tatigkeit

-

Mitarbeiterzufriedenheit

0.24

0,20

1

Arbeitszeit

-

Mitarbeiterzufriedenheit

0.29

0,30

1

Arbeitsanreize

-

Mitarbeiterzufriedenheit

0.48

0.46

Mitarbeiterzufriedenheit

-

Zufriedenheit Entlohnung

0.89

0.97

1 1

Mitarbeiterzufriedenheit

-

Zufriedenheit Arbeitsbedingungen

0.87

0,83

1

Mitarbeiterzufriedenheit

-

Zufriedenheit Klima und Vertrauen

0.85

0,88

1

Tab. 3.9. Quelle:

Pfadkoeffizienten der beiden Teilstichproben Eigene Darstellung

173

4. Kausalanalyse

4.6.

Analyse einzelner Cluster von Mitarbeitem

In diesem Kapitel wird eine Strukturierung der Daten im Hinblick auf Eigenschaften der Call Center-Mitarbeiter vorgenommen. Es werden nach verschiedenen Kriterien Cluster gebildet, um festzustellen, ob gruppenspezifische Unterschiede existieren. Bel der Clusterbildung werden zum einen der Bildungsabschluss und das Alter der Agents und zum anderen die Beschdftigungsldnge und das Anstellungsverhditnis im Call Center berucksichtigt. 4.6.1.

Clusterbildung nach Bildungsabschluss und Alter der Agents

Zunachst wird die Gesamtstichprobe nach den soziodemografischen Kennzeichen Bildungsabschluss und Alter der Call Center-Mitarbeiter geclustert. Auf diese Weise entstehen, wie aus Abbildung 3.16. ersichtlich, vier Gruppen, wobei der Umfang der Kreise die Gr6l^e des jeweiligen Clusters reprSsentiert:

n = 325

n = 239

Bildungsniveau hoch

•

• n = 47

Bildungsniveau mittel

n = 24

•

unter 30 Jahre

Abb. 3.16. Quelle:

•

ijber 30 Jahre

Clusterbildung nach Bildungsabschluss und Alter der Agents Eigene Darstellung

Agents mit Schulabschluss aber ohne Berufsausbildung oder Studium wurden in die Cluster mit einem mittleren Bildungsniveau eingeordnet. Dementsprechend wurden die Call CenterMitarbeiter mit einer abgeschlossenen Berufsausbildung und/oder einem Hochschulabschluss sowie Studenten in die Gruppen mit einem hohen Bildungsniveau eingeteilt. Als

174

Teil III: Empirische Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit

Grenzwert bei der Clusterbildung hinsichtlich des Alters wurde das Durchschnittsalter von 30 Jahren herangezogen (vgl. Teil ill, Kapitel 3.2.1., Allgemeine Angaben zur Person). Die Durchfuhrung einer Kausalanalyse fur jedes der vier Cluster ist aufgrund des geringen Stichprobenumfangs der beiden Cluster mit mittlerem Blldungsniveau nicht sinnvoll und wurde zu keinen validen Ergebnissen fuhren. Stattdessen werden fur die vier Cluster die Haufigkeitsverteilungen bei der Globalzufriedenheit betrachtet. Dabei kann festgestellt werden, dass die Globalzufriedenheit der Agents, die ein mittleres Blldungsniveau haben und unter 30 Jahre sind, am hochsten ist. 68 Prozent der Befragten dieses Clusters geben an, zufrieden oder sehr zufrieden zu sein. Nur vier Prozent sInd mit ihrer BeschSftigung im Call Center eher unzufrieden.^ Aufgrund der ungleichen Verteiiung auf die vier Cluster und der geringen Fallzahlen bei den Clustern mit einem mittleren Blldungsniveau muss dieses Ergebnis jedoch mit Vorsicht betrachtet werden und kann lediglich ais Tendenz gewertet werden. Deshalb werden im Folgenden zwei neue Cluster gebildet, die als Eigenschaft nur das Alter der Call Center>Mitarbeiter berucksichtigen. Das Cluster Agents unter 30 Jahre umfasst 372 und das Cluster Agents uber 30 Jahre 263 Faile. Folglich ist der Stichprobenumfang fur beide Gruppen groli genug, um das vorher aufgestellte Kausalmodell separat fur beide Gruppen zu schStzen (vgl. Teil III, Kapitel 4.3., Ablauf der Kausalanalyse). Besonders interessant sind beim Vergleich der beiden Kausalmodelle die Pfadkoeffizienten zwischen den latenten Variablen. Die Unterschiede hinsichtlich des Einflusses der einzelnen Determinanten auf die Globalzufriedenheit sind Abbildung 3.17. auf der n^chsten Seite zu entnehmen.^ Wdhrend bei den Call Center-Mitarbeitern unter 30 Jahre die latente exogene Variable Arbeitsanreize als stdrkste Einflussgrdl^e auf die Globalzufriedenheit wirkt, ist es bei den Agents uber 30 Jahre das Personalmanagement. Vergleicht man die Werte der jeweiligen Pfadkoeffizienten der beiden Altersgruppen miteinander, so zeigt sich, dass es die groRten Differenzen beim Faktor Arbeitsanreize gibt. Bei den Mitarbeltern unter 30 Jahre betragt der Anteil der Standardabweichung der Globalzufriedenheit, der durch die Arbeitsanreize erklart wird, 0,54 - bei den Mitarbeltern uber 30 Jahre liegt der Anteil nur bei 0,41. Abgesehen von den Arbeitsanreizen weisen aile anderen Pfadkoeffizienten des Kausalmodells der diteren Mitarbeiter hohere Werte auf als das Kausalmodell der Jungeren. Insbesondere die Dimensionen TStigkelt und Arbeitszelt haben bei den Agents uber 30 Jahre einen grOlieren Einfluss auf die Globalzufriedenheit als bei den unter 30-Jahrigen. Hier sind die Koeffizienten Vgl. Anhang VI: Ergebnisse der Kausalanalyse, Tabelle VI.6. Die vollstandigen Pfaddiagramme der beiden Cluster mit den entsprechenden Parameterschatzungen befinden sich im Anhang VI: Ergebnisse der Kausalanalyse, Abbildung VI.3. und Abbildung VI.4.

4. Kausalanalyse

176

beim Cluster der aiteren Agents urn 32 bzw. 29 Prozent hdher als beim Cluster der Jungeren.

Agents unter 30 Jahre C

Ausstattung

v^jnanagemenl^x

Agents Uber 30 Jahre

\ \0.33

C

S^.sX

/^personal^^ V^nanagemenJ^S^-sX

^Soziales UmfelcA-. ^ 0 3 5 ^

\

0j7

Ausstattung

y \o,34

^Sozlales Umfeld)K ^ a 3 8 ^

Y ^ Global- >v 0 1 9 ^ ••Vzufriedenheit >/ (^

Tatigkeit

("

Arbeitszeit

r Arbeitsanreize

Abb. 3.17. Quelle:

^

^1

y< /0,54 ^

^__a86

-f Global>v •'Vzufriedenheit y'

( ^ Tatigkeit J)

0,24/

\

C

Arbeitszeit

0,31/

?,

y

^Art)eitsanreize")

/0,41

Strukturmodeiie der Alterscluster Eigene Darstellung

Betrachtet man die Messmodelle der iatenten endogenen Variable, k6nnen auch hier Unterschiede zwischen den beiden Altersgruppen festgestellt werden. Es besteht zwar bei belden Modellen zwischen alien drei Indikatorvariabien und der Globalzufriedenheit ein enger Zusammenhang, jedoch differieren sle hinsichtlich ihrer Bedeutung:

Agents unter 30 Jahre

0,92/ 0,87

Zufriedenhelt Entlohnung

0,78^

Abb. 3.18. Quelle:

0.87/

y^

qj6

f Global>y/0.84 ^ Zufriedenhelt \zufrledenheit >^s. Art)eitsbedlngungen

SI

Agents Uber 30 Jahre

Zufriedenlieit Klima und Vertrauen

Zufriedenhelt Entlohnung

j/^

f Global>v/o,91 ^ Zufriedenhelt \zufriedenheit >Av Art>eltsbedingungen

J

0,93^

Si

Messmodelle der Iatenten endogenen Variablen der Alterscluster Eigene Darstellung

Zufriedenbeit Kllma und Vertrauen

176

Teil ill: Empirische Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit

Wdhrend beim Cluster der jungeren Mitarbeiter der wichtlgste Indikator die Zufriedenheit mit der Entlohnung ist, erzielt dieser bei den Aiteren den niedrigsten Korrelationskoeffizienten. Umgekehrt verhalt es sich mit der indikatorvariable Klima und Vertrauen. Hier erreicht der Koeffjzient bei den uber 30-Jdhrigen den hochsten und bei den unter 30-Jdhrigen den niedrigsten Wert. Generell kann vermerkt werden, dass bei den jQngeren Call Center-Mitarbeitern die Arbeitsanreize von grdBerer Bedeutung fur die Globalzufriedenheit sind als bei den Aiteren. Zusammen mit der Dimension Personalmanagement dominiert bei den Jungeren die Dimension Arbeitsanreize die Globalzufriedenheit. Im Gegensatz dazu spielen die Arbeitszeit und die Tatigkeit nur eine untergeordnete RoHe. Der Umstand hinsichtlich der Arbeitszeit kann dadurch erklSrt werden, dass bei jungeren Menschen aufgrund deren Familiensituation hSufig eine groBere Flexibilitat gegeben ist. Die gerlnge Einflussnahme der Tatigkeit auf die Globalzufriedenheit liegt evti. darin begrundet, dass in den ersten Berufsjahren oftmals der monetare Aspekt im Vordergrund steht. Dagegen ist bei den uber 30-Jahrigen der Einfluss der Determinanten auf die Globalzufriedenheit ausgeglichener. Die Wertigkeiten der Mitarbeiter scheinen sich folglich mit zunehmender Berufserfahrung zu verschieben. 4.6.2.

Clusterbildung nach Beschaftigungsiange und Art des Anstellungsverhaitnisses im Call Center

In diesem Abschnitt wird die Clusterbildung nach den Kriterien Beschaftigungsiange und Art des Anstellungsverhaitnisses im Call Center vorgenommen. Hinsichtlich der Beschaftigungsiange wird in Mitarbeiter unterschieden, die unter bzw. uber zwei Jahre im Call Center angestellt sind.^ In Bezug auf die Art des Anstellungsverhaitnisses eitolgt die Einteilung nach fest angestellten Voll- und Teilzeitkraften und nicht fest angestellten Mitarbeitern. Zu den nicht fest Angestellten werden die geringfugig Beschaftigten und die freien Mitarbeiter gezahlt. Die daraus resultierenden Cluster mit den dazugehdrigen Fallzahlen sind in der folgenden Abbildung dargestelit:^

Als Einteilungskriterium wurde die durchschnittliche Beschaftigungsiange im Call Center herangezogen, die sowohl bei der Betrachtung des Mittelwertes als auch des Medians bei zwei Jahren liegt. Auch hier reprdsentiert der Umfang der Kreise die GrOde des jeweiligen Clusters.

4. Kausalanalyse

177

n = 301

n = 298

fest angestellt

•

•

n = 12

n = 42

nicht fest angestellt

•

unter 2 Jahre

Abb. 3.19. Quelle:

•

ijber 2 Jahre

Clusterbildung nach Beschdftigungsldnge und Anstellungsverhdltnls im Call Center Elgene Darstellung

Bei dieser Datenstrukturierung liegt ebenfalls eine sehr ungleiche Verteilung der Gesamtstichprobe auf die einzelnen Cluster vor. Somit ist, wie schon bei der vorangegangenen Clusteranalyse, die Durchfuhrung einer Kausalanalyse nicht fur jedes der vier Cluster sinnvoll. Daher wird auch hier anstelle der Kausalanalyse eine Betrachtung der Hdufigkeiten der Globalzufriedenheit vorgenommen. Ist die Hdufigkeitsverteilung bei drei Clustern nahezu identisch, weicht das Cluster der nicht fest angestellten und bereits uber zwei Jahre im Call Center arbeitenden Mitarbeiter erheblich davon ab. Sind bei den drei anderen Clustern 62 bzw. 63 Prozent der Agents mit ihrer Beschdftigung im Call Center insgesamt zufrieden oder sehr zufrieden, so sind es bei dem Cluster der uber zwei Jahre arbeitenden Nichtfestangestellten nur 50 Prozent. Auch der Anteil der eher unzufriedenen Mitarbeiter ist mit 17 Prozent bei diesem Cluster am hbchsten.^ Folglich scheint ein Zusammenhang zwischen der Globalzufriedenheit und der Art des Anstellungsverhsiltnisses zu bestehen. Ein nicht festes AnstellungsverhSltnis wirkt sich, in Abhangigkeit von der Beschdftigungslange, offenbar negativ auf die Globalzufriedenheit der Mitarbeiter aus. Alierdings ist auch hier anzumerken, dass das Ergebnis aufgrund des gerin-

Vgl. Anhang VI: Ergebnisse der Kausalanalyse, Tabelle VI.7.

Teil III: Emplrische Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit

178

gen Stichprobenumfangs dieses Clusters als nicht reprdsentativ angesehen werden kann und damit lediglich als Tendenz gedeutet werden darf. Wird nur das Merkmal Beschdftigungslange betrachtet, Idsst sich die Gesamtstichprobe in zwei fast gleich grofie Gruppen einteilen (n = 343 und n = 310), sodass fur diese beiden Cluster eine Kausalanalyse durchgefuhrt werden kann. Beim Vergleich der beiden Kausalmodelle kann festgestellt werden, dass im Gegensatz zu den Kausalmodellen der Alterscluster nur marginale Unterschiede hinsichtlich der Pfadkoeffizienten im Strukturmodell bestehen. Ebenso verhalt es sich bei den Messmodellen der latenten endogenen Variable. Zwar weichen die Korrelationskoeffizienten der beiden Cluster geringfugig voneinander ab, jedoch sind diese Differenzen als unwesentlich zu betrachten. Insbesondere, da die Reihenfolge der Indikatoren hinsichtlich ihrer Bedeutung fur die Globalzufriedenheit bei beiden Clustern identisch ist. Unterschiede lassen sich dafur in den Messmodellen der latenten exogenen Variablen finden.^ Auch hier verdient die Dimension Arbeitsanreize wieder die besondere Aufmerksamkeit. Die drei Indikatorvariablen der unter zwei Jahre BeschSftigten weichen, wie Abbildung 3.20. zeigt, von denen der Idnger Angestellten in zum Teil unterschiedliche Richtungen ab:

Beschflftigungslflnge unter 2 Jahre Grundgehalt

Gmndgehalt

Afbeitsplatzsicherheit '

Erfolgszurechnung

Abb. 3.20. Quelle:

Beschflftigungsiange tiber 2 Jahre

'

K0,50

)(Arbeisanreize )

vO.63

Arbeitsplatzsicherheit « •

Erfolgszurechnung

jf

Arbeisanreize

K0,59

Ausschnitt aus den Messmodellen der latenten exogenen Variablen der Cluster Beschdftigungsldnge Eigene Darsteilung

1st beim Cluster der unter zwei Jahre Beschdftigten das Grundgehalt der klar dominierende Indikator der Dimension Arbeitsanreize, so ist beim Cluster der langer Beschaftigten ein ausgeglicheneres Verhaltnis unter den Indikatorvariablen zu erkennen. Hier liegen die Korrelati-

^

Die vollstdndigen Pfaddiagramme der beiden Cluster mit den entsprechenden Parameterschdtzungen befinden sich im Anhang VI: Ergebnisse der Kausalanalyse, Abbildung VI.5. und Abbildung VI.6.

5. Fazit der empirischen Untersuchung

179

onskoeffizienten alle relativ dicht beieinander. Zwar ist auch bei den uber zwei Jahre Beschaftigten das Grundgehalt die wichtigste Indikatorvariable, der Korrelationskoeffizient liegt aber deutlich unter dem der unter zwei Jahre Beschaftigten. Im Gegensatz dazu gewinnen die Aspekte Arbeitspiatzsicherheit und die Moglichkeit der Erfolgszurechnung an Bedeutung, je linger die Agents im Call Center arbeiten. Hier weisen beide Korrelationskoeffizienten der linger Beschaftigten hohere Werte auf als die der kurzer Beschaftigten. EInen weiteren interessanten Unterschied zwischen den beiden Clustern gibt es bei der Messgrol^e Karriereplanung. Beim Kausalmodeli der Mitarbeiter mit einer Beschaftigungslange unter zwei Jahren spielt die Karriereplanung enA^artungsgemSli fur die Dimension Personalmanagement mit einem Korrelationskoeffizienten von 0,50 nur eine untergeordnete Rolle (funftwichtigste Indikatorvariable). Dagegen betrdgt der Kon^elationskoeffizient im Kausalmodeli der uber zwei Jahre angestellten Mitarbeiter 0,74 und stellt damit den zweitwichtigsten Indikatordar.^ Abschlief^end bleibt festzuhalten, dass keine nennenswerten Unterschiede bei den Strukturmodellen der beiden Cluster bestehen. Folglich scheinen die Determinanten hinsichtlich ihres Einflusses auf die Globalzufriedenheit unabhdngig von der Beschdftigungsldnge zu sein. Des Weiteren nimmt die Bedeutung der monetaren Anreize mit zunehmender Beschaftigungsldnge ab. Dafur gewinnen die Arbeitspiatzsicherheit, die M5glichkeit der Erfolgszurechnung und der Kan'iereplanung an Relevanz, je langer die Mitarbeiter im Call Center angestellt sind. Ein Erkldrungsansatz hierfur ist, dass mit zunehmender Beschaftigungsiange eine Arbeitsroutine eintritt und deshalb neue Herausforderungen gesucht werden. Neu eingestellten Call Center-Mitarbeitern stellt sich dagegen i.d.R. nicht sofort die Frage nach Karrieremoglichkeiten. Diese mussen sich in der Einstiegsphase erst einmal im Unternehmen orientieren und eine gewisse Professionalitat in Bezug auf ihre neue TStigkeit en^^erben.

5.

Fazit der empirischen Untersuchung

Im Mittelpunkt der empirischen Untersuchung stand die Kausalanalyse der Mitarbeiterzufriedenheit in Call Centern. Das hierfur aufgestellte Kausalmodeli kann aufgrund des positiven Resultates bei der Uberprufung der Modellstruktur bzw. der Stichprobenunabh^ngigkeit in Kapttel 4.5. (Teil III) als stabil angesehen werden. Die im Folgenden zusammengefassten Ergebnisse der Mitarbeiterzufriedenheitsstudie kbnnen somit als valide betrachtet werden.

Vgl. Anhang VI: Ergebnisse der Kausalanalyse, Abbildung VI.5. und Abbildung VI.6.

180

Teil III: Emplrische Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit

Das Kausalmodell zur Mitarbeiterzufriedenheit in Call Centern deutet insgesamt auf eine gute Modellanpassung hin. Festzuhalten bleibt, dass die Anteile der Standardabweichung der Globalzufriedenheit, die von den sechs latenten exogenen Variablen erkidrt werden, fur: •

das Personalmanagement 0,52,

•

die Arbeitsanreize 0.47,

•

das soziaie Umfeld 0,37,

•

die Arbeitspiatzausstattung 0,34,

•

die Arbeitszeit 0,29 und

•

die Tatigkeit 0,22

betragen. Es werden insgesamt 87 Prozent der Varianz des Konstruktes Globalzufriedenheit durch das Kausalmodell erklart. Die Korrelationskoeffizienten im Messmodell der latenten endogenen Variable weisen Werte zwischen 0,85 und 0,92 auf, sodass ein sehr enger Zusammenhang zwischen den drei Indikatorvariablen und der Globalzufriedenheit festgehaiten werden kann. In dem Messmodell der latenten exogenen Variablen ist die Spannweite der Kon-elationskoeffizienten hdher. Sie liegt zwischen 0,40 und 0,88. Das bedeutet, dass die Zusammenhdnge zwar unterschiedlich stark, aber in alien Fallen erheblich sind. Daher kdnnen sowohl die sechs latenten exogenen Variablen als auch die Globalzufriedenheit ohne Bedenken durch die angegebenen Messgr6l^en ausgedruckt werden. Das Ergebnis des Kausalmodells zur Mitarbeiterzufriedenheit kann insgesamt als zufrieden stellend betrachtet werden. Es k6nnen aile acht zu Beginn der Kausalanalyse entwickelten und aufgestellten Hypothesen verifiziert werden, wie die nachfolgende Tabelle verdeutlicht:

Hypothese

Kausalanalyse

H1

Je mehr Bedeutung der Qualltdt der Arbeitspiatzausstattung beigemessen wird, desto " besser Ist die Qualitdt der rdumllchen Ausstattung • besser ist die Qualitdt der Hardwareausstattung • besser ist die Qualitdt der Telekommunikationstechnik • benutzerfreundlicher ist die angewendete Software

^

H2

Je besser das Personalmanagement ist, desto • mehr Stunden werden fur die Einfuhrungsschulungen aufgewendet • mehr Stunden werden fur die Weiterbildungsschulungen aufgewendet • besser ist die Karriereplanung im Untemehmen " eher werden gute Leistungen durch enA/eiterte Aufgabenstellungen bzw. Kompetenzen hononert • qualifizierter ist das Feedback des Vorgesetzten zufriedener sind die Agents mit dem Fuhrungsstll ihres Vorgesetzten

^

5. Fazit der empirischen Untersuchung

181

Hypothese

Kausalanalyse

H3

Je besser das soziaie Umfeld innerhalb des Call Centers ist, desto • besser ist die Unterstutzung durch den Vorgesetzten bzw. die Beziehung zum Vorgesetzten • besser ist die Unterstutzung durch die Kollegen bzw. die Beziehung zu den Kollegen " grOder sind die MOglichkeiten des Erfahrungsaustausches zwischen den Call Center-Agents

y/"

H4

Je qualifizierter und anspruchsvoller die Tdtigkeiten im Call Center sind. desto • abwechslungsreicher sind die Art}eitsinhalte • grOGer ist der Einfluss der Agents auf den Art)eitsablauf • umfangreicher sind die Entscheidungskompetenzen der Agents

^

H5

Je mehr Einfluss die Call Center-Agents auf ihre Arbeitszeit haben, desto • grO&er ist ihr Einfluss auf die Schichteinteilung • flexibler kOnnen sie die Pausenregelung handhaben grower ist ihr Einfluss auf die Uriaubsplanung

y/"

H6

Je hOher die Arbeitsanreize sind, desto • h6her Ist das Grundgehalt der Agents eher ist eine Erfolgszurechnung mOglich " sicherer empfinden die Agents ihren Arbeitsplatz

H7

Die Globalzufriedenheit der Call Center-Agents ist abhdngig von " der Arbeitsplatzausstattung • dem Personalmanagement • dem sozialen Umfeld im Call Center der Tdtigkeit • der Arbeitszeit • den Art>eitsanreizen

V

H8

Je hOher die Globalzufriedenheit der Call Center-Agents ist, desto hOher ist die Zufriedenheit hinsichtlich • der Entlohnung • der Arbeitsbedingungen " des Klimas und Vertrauens im Call Center

^

^

Tab. 3.10. Hypothesensystem des Kausalmodells zur Mitarbeiterzufriedenheit Quelle: Eigene Darstellung

Werden die Resultate zu den einzelnen Dimensionen und Indikatoren der Mitarbeiterzufriedenheit zusammengefasst, so Idsst sich enA/artungsgemSI^ konstatieren, dass die Mitarbeiterzufriedenheit als ein mehrdimensionales Konstrukt zu verstehen ist, das weder ausschliel^lich uber harte noch uber weiche Kriterien erkldrt werden kann. Bezuglich der Analyse einzelner Cluster von Mitarbeitern kann vermerkt werden, dass die Arbeitsanreize fur die jungeren Call Center-Mitarbeiter eine groliere Bedeutung fur die Globalzufriedenheit haben als fur die alteren Agents. Aul^erdem scheint die Relevanz der monetaren Anreize mit zunehmender Beschaftigungslange abzunehmen. Dafur gewinnen insbe-

182

Teil III: Empirische Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit

sondere die Arbeitsplatzsicherheit, die Moglichkeit der Erfolgszurechnung und die Karriereplanung an Wichtigkeit. Neben der Kausalanalyse wurden Auswertungen mit Hilfe der deskriptiven und analytischen Statistik vorgenommen. Dabei konnten die Auftragsannahme, die Infonnations-Hotline sowie das Beschwerdemanagement als Haupteinsatzbereiche von Call Centern identifiziert werden. Des Weiteren ergaben die Auswertungen, dass das jShriiche Budget der befragten Call Center von 2002 auf 2003 im Durchschnitt urn zwGlf Prozent gesunken ist. Daruber hinaus zeigten sich branchenspezifische Unterschiede hinsichtlich des Stundenlohnes, der Investitionskosten und des Krankenstandes in Call Centern. Bei alien drei Aspekten schneidet die Branche Industrie und produzierendes Gewerbe am besten ab. Sie zahit den hochsten Stundenlohn, tatigt die hdchsten Investitionsausgaben pro Telefonarbeitsplatz und hat den geringsten Krankenstand. Interessant ist hierbei, dass ein hdchst signifikanter Zusammenhang zwischen den Investitionskosten und dem Krankenstand besteht. Aus der Korrelation der beiden Variablen kann geschlossen werden, dass der Krankenstand umso h6her ist, je weniger in die Ausstattung der Telefonarbeitsplatze investiert wird. Ein weiterer hoch signifikanter Zusammenhang existiert zwischen der Fluktuationsrate und der Beschaftigungslange. Die hdchste Fluktuationsrate weisen Call Center-Mitarbeiter mit einer Beschaftigungslange von ein bis zwei Jahren auf. ErklSrt werden kann dieser Umstand mit der bereits aufgestellten Vermutung, dass die Arbeit im Call Center hdufig als Obergangsbeschaftigung angesehen wird. Daruber hinaus kann bei den Agents nach einer Einarbeitungsphase aufgrund der hdufig monotonen Tdtigkeit eine Unzufriedenheit entstehen, die zum Arbeitsplatzwechsel fuhrt. Im Hinblick auf die Fluktuationsrate und den Krankenstand haben die Auswertungen einerseits ergeben, dass diese deutlich uber dem bundesdeutschen Durchschnitt liegen. Andererseits konnte eine signifikante Beziehung sowohl zwischen Globalzufriedenheit und Fluktuationsrate (-0,355) als auch zwischen Globalzufriedenheit und Krankenstand (-0,299) festgestellt werden. Hiermit werden bisherige Ergebnisse anderer Studien zu diesem Thema bestatigt. Im Rahmen der Analyse der sozlodemografischen Merkmale der Call Center-Mitarbeiter zeigte sich, dass das Durchschnittsalter bei 30 Jahren liegt und sie ein hohes Bildungsniveau aufweisen. In Bezug auf die Globalzufriedenheit der Mitarbeiter konnte ermittelt werden, dass die uben/viegende Mehrzahl der befragten Agents mit ihrer BeschSftigung im Call Center zufrieden oder sehr zufrieden ist. Nur zehn Prozent der Befragten geben an, eher unzufrieden zu sein.

6. MaHnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit

183

Die Auswertungen haben ergeben, dass die Zufriedenheit der Call Center-Mitarbeiter insbesondere in Bezug auf das Personalmanagement und die Arbeitsanreize gering ausfdilt (vgl. Teil III, Kapitel 4.4.2., Dimensionen der Globaizufriedenheit). Dies ist bedenklich, da diese beiden Determinanten den gro&ten Einfluss auf die Globaizufriedenheit ausuben. Hier bestehen vor allem in den Bereichen der Schulungen und der Karriereplanung sowie bei den monetaren Anreizen Verbesserungspotenziale. Welche Handlungsempfehlungen sich daraus ergeben und welche Malinahmen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit eingesetzt werden kbnnen, wird im nSchsten Kapitel diskutiert.

6.

MaBnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit

In diesem Kapitel werden Mal^nahmen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit in Call Centern erarbeitet. Hierbei wird jede der sechs Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit aus dem Kausalmodell beleuchtet und auf Verbesserungsmdglichkeiten hin untersucht. Die Schwerpunkte werden insbesondere auf die Dimensionen Personalmanagement und Arbeitsanreize gelegt, da diese einerseits den grdllten Einfluss auf die Globaizufriedenheit ausuben und andererseits die Zufriedenheit der Call Center-Mitarbeiter in diesen Bereichen am geringsten ist und somit bei ihnen das grdl^te Verbesserungspotenzial besteht. 6.7.

MaRnahmen im Personalbereich

Die deskriptiven Auswertungen haben ergeben, dass die Call Center-Mitarbeiter mit dem Personalmanagement eher unzufrieden sind. Von den insgesamt sechs abgefragten Bereichen zum Thema Personalmanagement liegt die Mitarbeiterzufriedenheit in vier Bereichen zum Teil deutlich unter 50 Prozent.^ Im Folgenden wird zuerst untersucht, ob die Zufriedenheit der Mitarbelter durch ein hSheres Ausmali an Schulungen gesteigert werden kann. Anschlieflend werden mogliche Entwicklungsperspektiven im Call Center aufgezeigt und sich mit der Rolle des Vorgesetzten und dem Einfluss des Vorgesetzten auf die Mitarbeiterzufriedenheit auseinandergesetzt.

Jewells nur 24 Prozent der Mitarbelter sInd mit der Karriereplanung und der Honorlerung guter Leistungen zufrieden oder sehr zufrleden. Mit den Welterblldungsschulungen sind 44 und mit dem Feedback des Vorgesetzten 47 Prozent der Agents zufrleden oder sehr zufrleden. HIngegen sInd mit der EInfuhrungsschulung und dem Fuhrungsstll iiber 60 Prozent der Agents eher zufrleden.

184

Teil III: Empirische Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit

6.1.1.

Einfuhrungsschulung

Im Gegensatz zu den Weiterbildungsschulungen ist die Mehrheit der Mitarbeiter mit der Einfuhrungsschulung zu Beginn ihrer TStlgkeit im Call Center zufrieden. 64 Prozent der Agents geben an, durch die Einfuhrungsschulung umfassend fur ihre zukunftige Besch^ftigung ausgebildet worden zu sein. Bei einer n^heren Analyse wird deutlich, dass der Umfang der Einfuhrungsschulung fur das Gefuhl „vorbereitet zu sein" von entscheidender Bedeutung ist. Die Agents fuhlen sich umso besser auf ihre TStigkeit im Call Center vorbereitet, je linger ihre Einfuhrungsschulung gedauert hat. Dieser Zusammenhang wird in Abbiidung 3.21. dargestellt:

50% n

40% -

30% 20% -

10% -

-^M

0% wenig vorbereitet H

bis 80 Stunden

2

3

•

81-199 Stunden

HL-r-JH ^B—, 4

B

sehr gut vorbereitet Ober 200 stunden

Abb. 3.21. Vorbereitung durch Einfuhrungsschulung in Abhdngigkeit vom Schulungsumfang Eigene Darstellung Quelle:

61 Prozent der Mitarbeiter sind der Ansicht, durch eine bis zu 80 Stunden dauernde Einfuhrungsschulung gut und sehr gut fur ihre zukunftige Tdtigkeit ausgebildet worden zu sein. Der Anteil steigt auf 67 Prozent, wenn der Umfang der Schulung zwischen 81-199 Stunden betrSgt. Werden zu Beginn der T^tigkeit mehr als 200 Stunden fur die Schulung aufgewendet, erh6ht sich der Anteil der Mitarbeiter um 17 Prozent, sodass sich uber Dreiviertel der Befragten gut Oder sehr gut vorbereitet fuhlen.^

Vgl. Anhang III: Ergebnisse der deskriptiven und analystischen Statistik, Tabelle III.3.

6. Malinahmen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit

185

Eine umfassende Einarbeitung bewirkt, dass sich die Mitarbeiter am Anfang ihrer Call Center-T^tigkeit nicht uberfordert, gut im Unternehmen aufgenommen und integriert fuhlen. Wie Abbildung 3.22. zeigt, stellt eine Idngere Einarbeitungsphase ein wirksames Instrument dar, um die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu erhOhen. Es wird deutlich, dass sich ein Schuiungsumfang von uber 200 Stunden besonders positiv auf die Globalzufriedenheit der Agents auswirkt. Kein Mitarbeiter, der an einer Einfuhrungsschulung mit mehr als 200 Stunden teilgenommen hat, ist mit seiner BeschSftigung unzufrieden. Im Gegenteil, 86 Prozent der Befragten geben an, zufrieden oder sehr zufrieden zu sein. Das ist im Vergleich zu den Mitarbeitern, die zu Beginn ihrer TStigkeit weniger geschult werden, eine Steigerung von uber 25 Prozent.^

60% 60% 40% A

30% 20%

10%

wenig zufrieden •

Abb. 3.22. Quelle:

81-199 stunden

200 und mehr Stunden

Globalzufriedenheit In Abhdngigkeit vom EinfUhmngsschulungsumfang Elgene Darstellung

Folglich kann bereits zu Beginn der TStigkeit mit einer umfangreichen Einfuhrungsschulung der Grundstein fur eine hohe Globalzufriedenheit der Mitarbeiter gelegt werden. Anzumerken ist hier allerdings, dass eine Erhohung des Stundenumfangs fur die Einart)eitungsschulung mit hbheren Kosten verbunden ist. Deshalb muss die Kosten-Nutzen-Relation berucksichtigt werden, d.h. die Kosten und der Nutzen mussen in einem - fur das Call Center und sein Aufgabenspektrum - angemessenen Verhaitnis stehen. Vgl. Anhang ill: Ergebnisse der deskriptlven und analystischen Statistik, Tabelle III.4.

186

Teil III: Emplrische Untersuchung der Mltarbeiterzufriedenheit

6.1.2.

Weiterbildungsschulungen

Wie bereits erw^hnt, sind die befragten Mitarbeiter mit dem Ausmali an Weiterbildungsschulungen wesentlich unzufriedener als mit den Einfuhrungsschulungen. Untersucht wird zunSchst, ob ein Zusammenhang zwischen dem AusmaR der WeiterbildungsmaRnahmen und der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Weiterbildung existiert. Anschliel^end wird analysiert, ob der Umfang der Weiterbildungsschulungen einen direkten Einfluss auf die Globalzufriedenheit der Mitarbeiter nimmt.

70% n 60% 50% -

1 • 1 L I

40% • 30% -

_ -. r J_ H

20% 10% 0% -

wenig zufrieden 1

Abb. 3.23. Quelle:

2

bis 80 Stunden Weiterbildung

3

4

Q

sehr zufrieden

Qber 80 stunden Weiterbildung

Globalzufriedenheit in Abhdnglgkeit vom Weiterbildungsschulungsumfang Eigene Darstellung

Laut den Auskunften der Teamleiter werden auch fur die Weiterbildung mehrheitlich maximal 80 Stunden im Jahr angesetzt. In Teams, in denen maximal 80 Stunden weitergebildet wird, sind 42 Prozent der befragten Mitarbeiter mit den Weiterbildungsschulungen zufrieden oder sehr zufrieden. Sobald uber 80 Stunden geschult wird, steigt der Anteil der zufriedenen Mitarbeiter auf 54 Prozent.^ Wird die Globalzufriedenheit in AbhSngigkeit vom jShrlichen Weiterbildungsschulungsumfang betrachtet, ist eine dhnliche Tendenz festzusteilen. Auch hier sind die Mitarbeiter, deren Schulungsumfang hdher ist, zufriedener als die Mitarbeiter mit einem geringeren Weiterbildungsangebot. Insgesamt sind 75 Prozent der befragten Agents, die uber 80 Stunden jahrlich weitergebildet werden, zufrieden oder sehr zufrieden. Bei den Mlt-

Vgl. Anhang III: Ergebnisse der deskriptiven und analystischen Statistik, Tabelle III.5.

6. MaHnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit

187

arbeitern mit einem kleineren Weiterbildungsschulungsumfang sind hingegen nur noch 60 Prozent zufrieden oder sehr zufrieden. Hierbei muss allerdings angemerkt werden, dass sich sowohl der Anteil der sehr zufriedenen als auch der wenig zufriedenen bei beiden Gruppen kaum unterscheiden. Der oben genannte Unterschied beruht hauptsSchlich auf den Mitarbeitern, die den Wert 4 (zufrieden) angekreuzt haben.^ Trotz der envShnten EinschrSnkung kdnnen die Ergebnisse als Tendenz gewertet werden, sodass sowohl die Zufriedenheit der Mitarbeiter bezuglich der Weiterbildungen als auch die Globalzufriedenheit durch einen erhdhten jdhrlichen Schuiungsaufwand gesteigert werden konnen. Jedoch sind auch hier, genau wie bei der Einfuhrungsschulung, die Kosten fur die Personalentwicklungsmal^nahmen zu berucksichtigen. Diese mussen immer in einem angemessenen Kosten-Nutzen-Verhaitnis zueinander stehen. Potenzielle EntwicklungsmCglichkelten der Mitarbeiter, die durch Weiterbildungen gefdrdert werden k6nnen, werden nachfolgend dargestellt. 6.1.3.

Entwicklungsmdglichkeiten

Das Aufzeigen von Aufstlegsmdglichkeiten innerhalb des Unternehmens und das Honorieren guter Leistungen mit en/veiterten Aufgaben und Kompetenzen kann die Zufriedenheit der Mitarbeiter deutlich erhohen. Hier besteht bei den Call Centern, die an der Studie teiigenommen haben, besonderer Handlungsbedarf. Mit der iangfristigen Karriereplanung sind erheblich mehr Mitarbeiter eher unzufrieden (43 Prozent) als zufrieden (24 Prozent). Ahnlich verhdit es sich hinsichtlich der Honorierung guter Leistungen. Diese werden nach dem Empfinden der befragten Mitarbeiter eher selten durch erweiterte Aufgabenstellungen oder Kompetenzen gewurdigt. Lediglich 24 Prozent der Agents geben an, dass gute Leistungen anerkannt werden, wShrend sich die HSIfte der Befragten kaum belohnt fuhit (49 Prozent). Fehlende Moglichkeiten der Welterentwicklung innerhalb des Unternehmens wirken sich vor allem vor dem Hintergrund des geringen Durchschnittsalters und des hohen Bildungsniveaus der Befragten negativ auf die Motivation und die Zufriedenheit der Call Center-Mitarbeiter aus. Die Mehrheit der befragten Agents ist maximal 35 Jahre alt und verfugt uber eine abgeschlossene Berufsausbildung. Aufgrund dieser beiden Aspekte besteht die besondere Gefahr, dass gerade die jungen, leistungsstarken und qualifizierten Mitarbeiter den Betrieb aufgrund fehlender Perspektiven verlassen oder Ihre Arbeitsleistung minimieren.^ Deshalb wird empfohlen, gute Leistungen vermehrt durch en/veiterte Aufgabenstellungen bzw. Kom-

Vgl. Anhang III: Ergebnisse der deskriptlven und analystischen Statistik, Tabelle III.6.

Teil III: Empirische Untersuchung der Mitarbelterzufriedenheit

188

petenzen zu honorieren. So sollten zuverldssige und leistungsstarke Mitarbeiter nach einer gewissen Zeit mit neuen Aufgaben konfrontiert werden, um der zum Ausdruck gebrachten Unterforderung durch stSndig wiederkehrende TStigkeiten zu begegnen. Das Aufeeigen von Aufstiegschancen schon zu Beginn der Tdtigkeit sowie ein regelmdl^iger Dialog zwischen Teamleiter und Mitarbeiter uber erbraciite Arbeitsleistungen und evti. en/veiterte Befugnisse kdnnen die Zufriedenheit deutlich steigern. Ein Problem besteht in den Call Centern i.d.R. darin, dass sie uber relativ flache Hierarchieebenen verfugen. Die typische Aufbauorganisation eines Call Centers besteht meist aus lediglich drei bzw. vier Ebenen: Agent, Teamleiter, gegebenenfalls Supervisor und Call Center-Management (vgl. Teil II, Kapitel 2.2.1.1., Hierarchieebenen). Die nahe liegendste Aufstiegsmdgllchkeit fur motlvierte und leistungsstarke Agents stellt die Position des Teamleiters bzw. Supervisors dar. Der Aufstieg vom Agent zum Teamlelter/Supervisor ist jedoch nur bei einem Wachstum des Call Centers Oder bei interner Ausschreibung einer frei werdenden Stelle mdglich, sodass die Perspektiven eher gering sind.^ Um dieser Diskrepanz zwischen den Ambitionen der Mitarbeiter und den realen Chancen des Aufstiegs zu begegnen, werden die Hierarchien zunehmend ausdifferenziert. Bei der Ausdifferenzierung der Aufbauorganisation sollten jedoch keine neuen Positionen entwickelt Oder besetzt werden, sondern ohnehin anfallende Aufgaben zusammengefasst und diese als Sender- bzw. Zusatzaufgabe in Form so genannter Entwicklungsrollen zeitlich begrenzt jenen Mitarbeitern ubertragen werden, die in den jeweiligen Aufgabengebieten besondere Stdrken besitzen. Je nach individueller Starke des einzelnen Mitarbeiters k6nnen beispielsweise folgende Entwicklungsrollen ubertragen werden:

Entwicklungsrollen ACD-Betreuer

Ausbilder

Aufgaben > Beobachtung und Interpretation der Ist-Situation *

Information uber positive/negative Entwicklungen

•

Erstellen von Statlstlken und Vorschldgen fQr Ma&nahmen

•

Vorbereltung und Durchfijhrung der praktischen Ausbildung

•

Vgl. LiJtze (2000), S. 144f.

Betreuung und Training

Weiterbildung durch... •

Seminar: ACD

•

Einarbeitung durch Teamleiter

•

Training in EDV-Anwendung

•

Seminar: Methodik

"

Coaching

6. Madnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit

Entwicklungsrollen

Aufgaben •

Mentor

Qualitdtsbeauftragter

189

Einarbeitung und Unterstutzung eines neuen Koliegen

•

Auswertung von Verbesserungsvorschldgen

•

Sichemng der Qualitdtsstandards

Weiterbildung durch... •

Seminar: Methodik

•

Coaching

•

Seminar: Moderationstechnik, Problemldsung

Tab. 3.11. Entwicklungsrollen Quelle: In Aniehnung an Lutze (2000), S. 153f.

Durch die Gbernahme zusStzlicher Aufgaben und der damit verbundenen Weiterbildung en/virbt der Mitarbeiter zusdtzliche Qualifikationen, die uber das eigentliche Profil eines Call Center-Agents hinausgehen. Infolge der Ubernahme verschledener Entwicklungsrollen steigt der einzelne Mitarbeiter im klassischen Sinne zwar nicht auf, erreicht aber ein hoheres Niveau seiner beruflichen und persdnlichen Entwicklung, sodass Fach- und Verhaltenskompetenz innerhalb seiner eigentlichen Funktion enveitert werden.^ Ferner bietet auch die Einteiiung eines Call Centers in verschiedene, kleinere Untergruppen Oder Teilbereiche - z.B. Inbound, Outbound, Betreuung eines ausgewdhlten speziellen Kundenkreises - M5glichkeiten, einzelnen qualifizierten und motivierten Mitarbeitern die Stelle eines „Teamleiters" fur einen bestimmten Teilbereich zu ubertragen.^ Wahrend das Call Center-Management die notwendigen Rahmenbedingungen fur Entwicklungsmdglichkeiten der Mitarbeiter zu schaffen hat, obliegt es dem direkten Vorgesetzten, in den Dialog mit den Mitgliedern seines Teams zu treten. Er trdgt die Hauptverantwortung, selnen Team-Mitarbeitem Karrleremoglichkeiten aufzuzeigen und gute Leistungen mit entsprechenden Malinahmen zu honorieren. Auf die Rolle des Vorgesetzten wird im nSchsten Abschnitt vertiefend eingegangen. 6.1.4.

Vorgesetztenverhalten

Die Kausalanaiyse hat gezeigt, dass Feedback und Fuhrungsstil des Vorgesetzten die beiden wichtigsten Indikatorvariablen des Personalmanagements sind. Damit sind sie fur die Globalzufrledenheit von entscheidender Bedeutung. Ein verstSrkter Dialog zwischen Teamleiter und Call Center-Mitarbeiter stellt deshalb eine wirksame Mal^nahme dar, um bei dem

Vgl. Lutze (2000). S.I 53ff. Vgl. Hirth (2000). S. 166.

190

Teil III: Emplrische Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit

Mitarbeiter das Gefuhl der Unterstutzung zu stelgern und dadurch die Zufriedenheit zu erhChen. Eine wesentliche Aufgabe des Teamleiters ist die Weiterentwicklung der Mitarbeiter, die in Call Centern hdufig mit Hilfe des Coachings erfolgt. Hierbei sollte stets eine Reflexion der KundengesprSche in angemessenem Umfang und in Dialogform erfolgen. Es ist wichtig, dass vom Teamleiter nicht nur die Schwdchen, sondern auch die Stdrken des Mitarbeiters hervorgehoben werden. Am Ende des Coachings sollten die Ergebnisse schriftlich fixiert werden. Dazu gehbrt, welchen Stand der Mitarbeiter zurzeit hinsichtlich der einzelnen Kompetenzen hat und in welchen Bereichen er sich verbessern muss bzw. will. So kann beim nSchsten Coaching-Termin uberpriift werden, ob eine Ver^nderung im Telefonverhalten stattgefunden hat. Dies wird im positiven Fall zu einer Verbesserung der Motivation der Mitarbeiter und zu einer Steigerung der Globalzufriedenheit fuhren. Findet die Personalentwicklung auf Basis von aufgezeichneten Gesprdchen statt, sollte den Mitarbeitern die Mdglichkeit gegeben werden, selbst zu entscheiden, welche Gespr^che aufgezeichnet und infolgedessen mitgehort und analysiert werden. Diese Form der Mitbestimmung und Einbindung der Mitarbeiter trdgt zur Akzeptanz der Controlling-Mal^nahmen und damit zur Steigerung der Motivation sowie der Mitarbeiterbindung bei. Als Orientierung kann den Mitarbeitern vorab die Mdglichkeit gegeben werden, das eigene Telefonverhalten auf einer Skala selbst einzusch^tzen. Dadurch idsst sich die Motivation der Mitarbeiter steigern, da Fortschritte subjektiv eriebt werden.^ Im Hinblick auf das Controlling ist auderdem wichtig, dass die angestrebten Controlling-Kennzahlen den Mitarbeitern bekannt und fur alle nachvollziehbar sind.^ Generell sollte die Fuhrung durch die Call Center-Teamleiter sowie das Call CenterManagement mdglichst kooperativ sein. Das bedeutet, dass eine Anerkennung erbrachter Leistungen durch Beurteilungsgesprdche stattfindet. Kennzeichen kooperativer Fuhrung ist vor allem die Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungen und Problemlbsungen. So lassen sich Engagement und Motivation der Agents steigern, indem den Mitarbeitern Aufgaben ubertragen werden, die sie selbststandig und eigenverantwortlich eriedigen. Durch die Delegation von Zustdndigkeiten und ein hdheres Mal^ an Eigenverantwortung erhalten die Agents die Moglichkeit, an der Gestaltung von Zielen mitzuarbeiten und ihre Kenntnisse und Erfahrungen dafur einzubringen. Mitarbeiter akzeptieren Ziele umso eher und setzen sich fur diese umso mehr ein, je grdlier die Moglichkeit ist, an deren Vorbereitung und Festlegung mitzu-

Vgl. Forster/Gerke (2003). S. 38f.; Schuler/Wecker (2000). S. 187; Koch (2001). S. 63f. Vgl. Kupper(1996). S. lOf.

6. Ma&nahmen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit

191

wirken. Die Fuhrungskraft sollte auHerdem als Vorbild fur die Mitarbeiter dienen, indem sie die Werte und Normen der Unternehmenskultur vorleben.^ Diese Art der Kommunikation und Partizipation leisst sich zwar schwer mit Hilfe eines Fragebogens erfassen, jedoch geht die einschl^gige Literatur davon aus, dass durch die genannten Mallnahmen die intrinsische Motivation gesteigert werden kann.^ 6.2.

Mallnahmen im Bereich der Arbeitsanreize

Die Studie hat ergeben, dass die Arbeitsanreize die zweitwichtigste Einflussgraile auf die Globalzufriedenheit darstellen. Arbeitsanreize kdnnen in monetSre und nicht-monetSre Anreize unterteilt werden. BRANDEL vertritt die Auffassung, dass ein Mensch, der unter sehr unbefriedigenden immateriellen Arbeitsbedingungen arbeitet, langfristig nicht durch materielle Anreize zu motivieren ist. Umgekehrt gilt allerdings ebenfalls, dass ein Mitarbeiter, der aufgrund von immaterieilen Anreizen sehr gute Leistungen erbringt, auf Dauer auch nach einer materiellen Auswirkung dieser Leistungen fragen wird. Beide Aspekte sind demnach nicht voneinander zu trennen.^ 6.2.1.

Monetare Anreize

Bine faire, angemessene Bezahlung ist eine Grundvoraussetzung fur die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Sie garantiert, dass sich der Call Center-Mitarbeiter auf seine Arbeit, d.h. auf den Kunden konzentrieren kann.^ In der untersuchten Stichprobe fdllt die Zufriedenheit mit dem Stundenlohn eher gering aus. Der durchschnittliche Stundenlohn fur die Call Center-Mitarbeiter betrSgt 12 € (Median). Im Folgenden wird analysiert, ob die nahe liegende Vermutung, dass die Zufriedenheit mit dem Grundgehalt bei einem Stundenlohn von mehr als 12 € hCher ist, zutrifft. Die aufgestellte Hypothese wird durch die Stichprobe bestdtigt. Der Anteii der mit dem Grundgehalt eher unzufriedenen Mitarbeiter ist bei den Agents, die weniger als 12 € verdienen, hdher als bei den besser Verdienenden (37 Prozent versus 18 Prozent). Entsprechend umgekehrt verhalt es sich beim Vergleich der zufriedenen und sehr zufriedenen Mitarbeiter. Hier ist bei den weniger Verdienenden der Anteii der eher zufriedenen Agents wesentlich geringer (29 Prozent versus 49 Prozent):^

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

John/Schmitz (2002). S. 16; Leicher (2003), S. 30; Kiipper (1996). S. 8. Frey/Osterloh (1997), S. 314. Brandel (2002), S. 133; Kupper/Felsch (2000). S. 196. Schrick (1999a). S. 4 1 . Anhang III: Ergebnisse der deskriptiven und analystischen Statistik. Tabelle 111.7.

192

Teil III: Emplrische Untersuchung der MItarbeiterzufriedenheit

60% 1 40% -

|1

30% 20% -

10% -

0% -

JjiiLiLcL wenig zufrieden

I

Abb. 3.24. Quelle:

2

bis 12 € Stundenlohn

3

4

[[]

sehr zufrieden

(jber 12 € stundenlohn

Zufriedenhelt mit dem Grundgehalt In AbhSingigkelt vom Stundenlohn Elgene Darstellung

Neben dem Stundenlohn gehdrt der variable, leistungsbezogene Gehaltsanteil zu den monet^ren Arbeitsanrelzen. Das Verhditnis zwischen den Mitarbeitern, die einen leistungsbezogenen Gehaltsanteil erhalten und solchen, die keinen erhalten, ist mit 356 zu 324 Mitarbeiter relativ ausgeglichen. Sofern die Mitarbeiter eine leistungsbezogene Gehaltskomponente erhalten, sind 41 Prozent der Agents mit dieser zufrieden oder sehr zufrieden. Ist in dem Vergutungssystem der Call Center kein leistungsbezogener Anteil integriert, so ist dieser auch von 33 Prozent der Befragten nicht en/vunscht. 23 Prozent der Agents hStten jedoch sehr gerne und 19 Prozent gerne einen Leistungsbezug. Auch hier scheint der Wunsch nach einem leistungsbezogenen Gehaltsanteil von der H6he des Stundenlohnes abzuhdngen. Dieser Zusammenhang wird in Abbildung 3.25. dargestellt.^ Es ist die Tendenz zu erkennen, dass sich Mitarbeiter mit einem Stundenlohn von unter 12 € eher eIne leistungsbezogene Gehaltskomponente wOnschen, als Agents mit einem Stundenlohn von uber 12 €. Ein variabler leistungsbezogener Gehaltsanteil ist demnach nur bel den geringer Verdienenden ein wirkungsvoller monetSrer Arbeitsanreiz.

Vgl. Anhang III: Ergebnisse der deskriptiven und analystischen Statlstik, Tabelle lli.8.

6. Ma&nahmen zur Steigeaing der Mitarbeiterzufriedenheit

193

40% -I

30%

20%

10%

0%

\i\.(\w\\ 4

bis12€Stundenlohn

Abb. 3.25. Quelle:

•

sehr gerne

Qber12€Stundenlohn

Wunsch nach variablem leistungsbezogenen Gehaltsanteil in AbhSngigkeit vom Stundenlohn Eigene Darstellung

Generell sollte das Vergutungssystem im Call Center fur den Mitarbelter fair, transparent und einfach nachvollziehbar sein. Es sollte ein fur die Branche und das Aufgabenspektrum im Call Center angemessenes Grundgehalt gezahit werden. Damit wird deutlich, dass das Unternehmen bzw. das Management die Leistungen der Mitarbeiter anerkennt und wurdigt. Des Weiteren sollten, fails Leistungszulagen gezahit werden, diese „on top" erfolgen, als besondere Anerkennung fur auBerordentliche Leistungen, die das Management sleht und wertschatzt. In Betracht kommen auch ertragsabhSngige Zahlungen, gekoppelt an den Umsatz Oder den Gewinn des Unternehmens. Durch sie kann das Call Center-Management zum Ausdruck bringen, dass es weil^, dass die Mitarbeiter mal^geblich am Erfolg des Unternehmens beteiligt sind. Das fdrdert die Mitarbeiterbindung und stSrkt die Identifikation der Mitarbeiter mit Jhrem" Call Center. 6.2.2.

Nicht-monetare Anreize

Wie bereits envShnt, ist darauf zu achten, dass im Call Center neben den materiellen auch immaterielle Anreize existieren. Dies ist wichtig, da eine intrinsische Motivation, also die Freude an der TStigkeit an sich, unter bestimmten Umst^nden durch eine extrinsische Moti-

194

Teil III: Empirische Untersuchung der Mitarbeiterzufrledenheit

vation, beispielsweise in Form von finanziellen Leistungszuschldgen, verdr^ngt werden kann.^ Die intrinsische Motivation der Mitarbeiter kann durch eine entsprechende Erfolgszuordnung gesteigert werden. Da nur 28 Prozent der befragten Call Center-Mitarbeiter angeben, dass eIne Erfolgszurechnung bei ihrer Tatigkeit mdglich sei, besteht hier erhebliches Verbesserungspotenzial. In den Call Centern sollte versucht werden, die Arbeit so zu organisieren, dass der Agent die Moglichkeit hat, einen Sachverhalt fallabschliedend zu eriedigen. Hierdurch ist gewdhrleistet, dass sich der Mitarbeiter den Erfolg bzw. Misserfolg selbst zurechnen kann. Wahrend ein positiver Ausgang dem Agent als Bestatigung seiner Leistung dient, kann ein negativer Verlauf den Mitarbeiter motivieren, die Aufgabe beim ndchsten Mai besser zu eriedigen. Ein anderer immaterieller Arbeitsanreiz ist die empfundene Arbeitsplatzsicherheit. Insbesondere in wirtschaftlich schweren Zeiten mit einer hohen Arbeitslosenquote gewinnt dieser Aspekt an Bedeutung. Fast die Hdlfte der befragten Agents hdit ihren Arbeitsplatz fur sicher Oder sehr sicher. Diese empfundene Arbeitsplatzsicherheit reduziert die Neigung, den Arbeitsplatz zu wechsein, und die Bindung an das Unternehmen wdchst. Trotz dieser sehr positiven Bewertung der Arbeitsplatzsicherheit empfinden noch neun Prozent der Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz als unsicher und 14 Prozent als eher unsicher. Das Gefuhl, dass der Arbeitsplatz gefdhrdet ist, fuhrt hdufig dazu, dass insbesondere die qualifizierten und leistungsstarken Mitarbeiter aktiv werden und sich nach einer anderen sicheren Besch^ftigung umsehen. Als zusatzllche immaterielle Arbeitsanreize konnen vom Unternehmen z.B. Freizeitangebote, Betriebskindergdrten, Konsumvorteile oder die Einrichtung und Subventionierung einer Kantine angeboten werden. 6.3.

Sonstige MaRnahmen

Im Folgenden werden Madnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterzufrledenheit entwickelt, welche die Bereiche soziales Umfeld, Arbeitsplatzausstattung, Arbeitszeit und Tatigkeit betreffen. Auch hier gibt es zahlreiche Ansatzpunkte, um die Zufriedenheit der Call CenterMitarbeiter zu erhohen.

Vgl. Kupper/Felsch (2000), S. 77; Frey/Osterloh (1997), S. 309ff.

6. Ma&nahmen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit

6.3.1.

195

Madnahmen bezugiich des sozialen Umfeldes

Im Gegensatz zu den vorher untersuchten Aspekten sind die befragten Agents mit dem sozialen Umfeld in ihrem Call Center ubenviegend zufrieden. Dies gilt insbesondere fur die Beziehungen zu den Vorgesetzten und Kollegen, sodass bei den Call Centern, die an der Mitarbeiterzufriedenheitsstudie teilgenommen haben, hier kaum Verbesserungspotenzial besteht. Auch mit den Mdglichkeiten des Informations- und Erfahrungsaustausches ist die Mehrheit der befragten Agents zufrieden. Allerdings geben immerhin zehn Prozent der Befragten an, eher wenige Mogllchkeiten zu haben, mit Kollegen zu kommunizieren und sich mit ihnen auszutauschen. Hier kann im Bereich des sozialen Umfeldes am ehesten angesetzt werden, eine Steigerung der Globalzufriedenheit der Call Center-Agents zu erzielen. Um einen Erfahrungsaustausch unter den Kollegen zu ermoglichen, muss das Call Center Raume schaffen, sowohl im wortlichen ais auch im ubertragenen Sinne. Im wortlichen Sinne kann dies durch die Einrichtung entsprechender Pausen- bzw. AufenthaltsrSume oder von so genannten Kommunikationsinsein geschehen, beispielsweise in Form kleiner Cafes. Im ubertragenen Sinne kann es durch das Anbieten oder zumindest das Fordem von bestimmten gemeinsamen Aktivitdten auf^erhalb der Arbeitszeit geschehen, z.B. durch Fitnessrdume in der Firma, Betriebssportmannschaften, Weihnachtsfeiern etc. Durch einen regen Erfahrungsaustausch wird das Knupfen sozialer Kontakte zwischen den Mitarbeitern gefbrdert und der informelle Informationsfluss unterstutzt. AuRerdem wirken Gesprdche unter Kollegen entspannend bzw. unterstutzend, insbesondere im Zusammenhang mit der Verarbeitung von unangenehmen Situationen.^ 6.3.2.

Mal^nahmen bezugiich der Arbeitsplatzausstattung

Die notwendige Basis fur eine hohe Leistungsbereitschaft und fur die Zufriedenheit der Mitarbeiter liegt in der Bereitstellung der erforderlichen Arbeitsmittel und der arbeitsgerechten Gestaltung des Umfeldes. Dies ist bei den befragten Call Centern in Bezug auf die rSiumliche Ausstattung, die eingesetzte Telekommunikationstechnik und die Software in den meisten Fallen gegeben. Sie entsprechen den speziellen Call Center-Anforderungen (vgl. Teil III, Kapitel 3.1.3., Arbeitsplatzausstattung), was zur Folge hat, dass diesbezuglich eine hohe Zufriedenheit vorherrscht. Anders verhait es sich bei der Hardwareausstattung. Diese entspricht bei der Mehrheit der befragten Call Center nicht dem neuesten Stand der Technik. Nur bei 45 Prozent der Call Center sind die Bildschirmarbeitsplatze mit flimmerfreien TFT-

Vgl. Thieme/Steffen (1999). S. 186.

196

Teil III: Empirische Untersuchung der Mitarbelterzufriedenhelt

Monitoren ausgestattet. Ergonomische Tastaturen sowie schnurlose Mduse und Headsets bilden die Ausnahme. Das wirkt sich auf die Zufhedenheit der Mitarbeiter aus. im Gegensatz zu den anderen Ausstattungsbereichen wird die Hardwareausstattung nicht so positiv bewertet. Mehr als ein Drittel der Mitarbeiter ist mit der Hardwareausstattung eher weniger zufrieden. Hier besteht verstSrkter Handlungsbedarf. Vor allem, da zwischen der Hardwareausstattung und der Dimension Arbeitsplatzausstattung die hbchste Korrelation besteht. Eine ergonomische, arbeitsgerechte und freundliche Gestaltung des Arbeitsumfeldes mit den bereits genannten Eigenschaften wirkt sich einerseits positiv auf die Gesundheit der Mitarbeiter aus und beugt Erkrankungen vor. Andererseits kann das subjektive Wohlbefinden der Mitarbeiter erhoht und dadurch die Zufriedenheit der Agents insgesamt positiv beeinfiusst werden. In diesem Zusammenhang sind auch Mal^nahmen zur Entspannung und Erholung envahnenswert. Viele Mitarbeiter leiden aufgrund der meist einseitigen, sitzenden Beschdftigung und der hSufig stressfdrdernden Call Center-TStigkeit unter gesundheitlichen Problemen wie Verspannungen und Augenbrennen. Hier kann ein Angebot an Gesundheitsmanagement-Mal^nahmen sowohl die Leistungsbereitschaft als auch die Mitarbeiterzufriedenheit erhbhen.^ 6.3.3.

Mallnahmen bezuglich der Arbeitszeit

Die Mehrheit der Befragten kann Einfluss auf ihre Schicht- und Uriaubsplanung nehmen und hat das Gefuhl, dass ihre Wunsche diesbezuglich berucksichtigt werden (64 und 71 Prozent). Etwa die Hdlfte der Agents kann ihre Pausen flexibel Oder sehr flexibel gestalten. Die Kausalanalyse hat ergeben, dass der stdrkste Zusammenhang zwischen der Variable Einfluss auf die Schichteinteilung und dem Faktor Arbeitszeit besteht. Der Einfluss auf die Schichteinteilung kon^eliert in hohem Made mit der Zufriedenheit bezuglich der Schichteinteilung (Korrelationskoeffizient 0,722).^ Die Beziehung zwischen dem Einfluss auf die Schichteinteilung und der damit verbundenen Zufriedenheit wird mit Hilfe eines Streudiagramms in Abbildung 3.26. auf der ndchsten Seite dargestelit.^ Demzufolge kann die Zufriedenheit der Mitarbeiter im Bereich der Arbeitszeit durch eine vermehrte Rucksichtnahme auf die Schichtwunsche der Mitarbeiter gesteigert werden.

' ^ ^

Vgl. Bernschein (2003), S. 52. Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 signlfikant (2-seitig). Der Umfang der Kreise reprdsentiert die GrbQ^e bzw. die Fallzahl des jeweiligen Feldes.

6. Malinahmen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit

•

sehr zufrieden

n=9

•5

•

4

I

n = 42

•

3

n = 25

2

wenig zufrieden

•

•

n = 27

n=9

• n=9

wenig Einfluss

2

n = 95

•

• •

• n = 114

•

• n = 109

• n = 82

n = 22

n = 17

• n = 63

197

n = 40

3

4

n=5

viel 1 Einfluss

Einfluss auf die Schlchteintellung

Abb. 3.26. Quelle:

Streudiagramm Einfluss auf die Schichteinteilung und Zufriedenheit mit der Schichteinteilung Eigene Darstellung

In der Umsetzung k5nnte dies durch die Einfuhrung flexibler Arbeitszeiten mit individuellen Zeitkonten geschehen. Einen Schritt weiter als die blol^e Berucksichtigung der Arbeitszeitwunsche der Mitarbeiter durch die Supervisor bzw. Teamleiter wurde die Seibstregelung der Arbeitszeiten innerhalb des Teams gehen. Bei diesem Konzept organisieren die TeamMitarbeiter die Zusammensetzung, die Arbeitsverteilung sowie die Pausenzeiten und evti. sogar die Einsatzplanung Qe nach Gr6Q>e und Komplexitdt des Call Centers) selbststdndig. Durch die Beteiligung und Mitsprache der Mitarbeiter gewinnen diese unter Umstanden eine andere (unternehmerische) Sichtweise und die Akzeptanz von unbeliebten Arbeitszeiten wird i.d.R. erhoht, wodurch sowohl die Zufriedenheit mit der Arbeitszeit als auch die Globalzufriedenheit der Agents gesteigert werden kann. 6.3.4.

Mallnahmen bezuglich der Tdtigkeit

Uberraschenden/veise ergab die Studie. dass die Tdtigkeit den geringsten Einfluss auf die Globalzufriedenheit ausubt. So ist die relativ hohe Globalzufriedenheit der Mitarbeiter auch trotz der negatlven Beurteilung der drei Indikatorvariablen der Dimension Tatigkeit zu erkiaren: Die uben/viegende Mehrzahl der befragten Call Center-Mitarbeiter bewertet ihren Ein-

198

Teil ill: Emplrische Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit

fluss auf den Arbeitsabiauf als gering bis mittel und sieht sich eher hdufig wiederkehrenden Arbeitsinhalten ausgesetzt. Ferner empfindet mehr ais die H^lfte der Agents den Umfang ilirer Entscheidungskompetenzen als elier gering. Nach Ansicht der Verfasserin ist dieser Sachverhalt darauf zuruckzufuhren, dass viele Agents ihre Call Center-Beschaftigung als Obergangslosung sehen und deshaib keine hohen Anspruche an die Arbeit stellen. Diese Annahme wird durch die hohe Fluktuationsrate in den Call Centern im bundesdeutschen Vergleich gestutzt, sowie durch die Erkenntnis, dass die Kundigungsrate der Mitarbeiter, die zwischen ein und zwei Jahren im Call Center angestellt sind, am h6chsten ist.^ Um diesem Umstand entgegenzuwirken, muss sich das Image der Call Center-Beschdftigung dahingehend andern, dass dieser Beruf nicht mehr ais „Bruckenjob'' angesehen wird. Das kann nur geschehen, wenn sich die Tdtigkeit in den Call Centern bzw. deren Arbeitsorganisation wandelt. So sollte z.B. der Monotonie am Arbeitsplatz vorgebeugt und Belastungsfaktoren minimiert werden. Hier empfiehit es sich, den Mitarbeitern bei der Arbeit einen mbglichst indlviduellen Gestaltungsrahmen zu geben. Das bedeutet, bei sehr arbeitsteillgen, kurzzykllschen und hoch standardisierten Tatlgkeiten den Versuch zu unternehmen, die vorhen-schende Arbeitsteilung weitestgehend wieder aufzuheben.^ Bine Verbesserung in diesem Bereich kann durch eine Ausweitung der TStigkeitsspannen erfolgen. Hierfur stehen die bereits en/vShnten Personalentwicklungsmalinahmen zur VerfQgung (vgl. Teil II, Kapitel 2.3.3.5., Methoden der Personalentwicklung). Eine Mai^nahme wSire der planmdl^ige Wechsel von Arbeitsplatz und Arbeitsaufgaben auf derselben Hierarchieebene, z.B. zwischen Inbound und Outbound. Eine andere M5glichkeit besteht in der horizontalen Ausdehnung des Aufgabenspektrums auf qualitativ gleichwertige Arbeitslnhalte, z.B. Fax-, E-Mail-, SMS-Bearbeitung. Auderdem kdnnte eine qualitative Aufgabenen/veiterung erfolgen, indem Funktionen wie Planung, Steuerung und Oben^^achung der Leistungserstellung einbezogen werden. Auch die Erstellung und Verbesserung von Gesprachsleitfaden und das Mentoring, d.h. die Betreuung und Schulung neuer Kollegen durch erfahrene Agents, sind denkbar. Eine weitere MaUnahme Ist die Ubertragung von mehr Verantwortung in das Front Office, wodurch zum einen die fallabschliedenden Vorgange erhbht werden kbnnen. Zum anderen wird die Tatigkelt im Front Office damit anspruchsvoller und ermdglicht den Agents verstSrkt eine Erfolgszurechnung. Dieses Vorgehen erfordert allerdings eine entsprechende Qualifizierung der Call Center-Mltarbeiter und ist daher mit Schulungskosten verbunden (vgl. Teil III, Kapitel 6.1.2. und 6.2.3.). Vgl. Anhang III: Ergebnisse der deskriptiven und analystischen Statistik, Tabelle 111.2. Vgl. Geler (2003). S. 8 1 ; Kutzner/Kock (2001), S. 39f.

6. MaHnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit

199

Ferner stellt die Bildung von zeitlich befristeten Projektteams eine geeignete Handlungsalternative dar. Das Projektteam kann aus einer bereichsubergreifenden Gruppe mit evti. unterschiedlichen Qualifikationen bestehen. Durch eine selbst organisierte Zusammenarbeit wird eine zeitlich befristete Aufgabe wie z.B. die Implementierung neuer Technologien, die Planung einer neuen Kampagne, Entwicklung neuer Produkte bzw. Dienstleistungen gelGst.^ Genereli ist bei den hier angesprochenen Mal^nahmen anzumerken, dass diese umso besser umzusetzen sind, je vielfditiger das Aufgabenspektrum und je umfangreicher die venA/endeten Kommunikationsformen in dem entsprechenden Call Center sind. Es wurde deutlich, dass dem Call Center-Management ein breites Spektrum an potenziellen Mallnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit zur Verfugung steht. Es soli an dieser Stelle jedoch darauf hingewiesen werden, dass es sich dabei nicht um einen Ma(^nahmenkatalog handelt, der in jedem Fall abgearbeitet werden muss. Vieimehr mussen die fur jedes Call Center spezifischen Gegebenheiten berucksichtigt werden, sodass in der praktischen Anwendung selten alle Verbesserungsvorschl^ge in Betracht kommen. Welche fJ\aQ>nahmen konkret umgesetzt werden, kann im Einzelfall nur vom Call Center-Management entschieden werden. Es kann aber davon ausgegangen werden, dass die Umsetzung einzelner oder die Kombination verschiedener Mal^nahmen zu einer Erhdhung der Mitarbeiterzufriedenheit fuhrt.

Vgl. HeR(2002), S. 19.

Teil IV:

Schlussbetrachtung

Im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit stand die Mitarbeiterzufriedenheit in Call Centem, die mittels einer empirischen Untersuchung analysiert wurde. Urn eine fundierte Auseinandersetzung mit der Zufriedenheit der Call Center-Mitarbeiter vornehmen zu kdnnen, musste zundchst ein grundlegendes Verstdndnis fur das Call Center-Management geschaffen werden. Aus diesem Grund entstand ein umfassender Oberblick uber die Arbeit im Call Center. Das Ziel dieser Arbeit bestand darin, eine Bestandsaufnahme der gegenwdrtigen Situation zu liefern, die Einflussfaktoren, die auf die Zufriedenheit der Agents einwirken, zu identlfizieren und Handlungsalternativen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit zu entwickeln. Daher wurde eine empirische Untersuchung durchgefuhrt, an der sich insgesamt 76 Call Center-Teams mit 680 Agents beteiligten. Damit stellt die vorliegende Erhebung die bislang umfangreichste empirische Untersuchung zur Mitarbeiterzufriedenheit in Call Centern in Deutschland dar. Bevor ausfuhrlich auf die empirische Untersuchung und deren Resultate eingegangen wurde, erfolgte zu Beginn des dritten Teils dieser Arbeit eine kurze EinfUhrung in die Thematik der Mitarbeiterzufriedenheit. Danach wurde eine Darstellung der an der Erhebung teilgenommenen Call Center, deren Mitarbeiter und der dort herrschenden Arbeitsbedingungen vorgenommen. Mit Hilfe deskriptiver und analytischer Statistik konnte unter anderem ennittelt werden, dass die Auftragsannahme, die Informations-Hotline sowie das Beschwerdemanagement die Haupteinsatzbereiche von Call Centern sind. Ferner zeigte die Analyse, dass das jdhrliche Budget der befragten Call Center von 2002 auf 2003 im Durchschnitt um zwdlf Prozent gesunken ist und Fluktuationsrate sowie Krankenstand deutlich uber dem bundesdeutschen Durchschnitt liegen. Auderdem stellte sich heraus, dass branchenspezifische Unterschiede im Bereich Investitionen, Stundenlohn und Krankenstand existieren. In Bezug auf die Agents wurde unter anderem ermittelt, dass die Mitarbeiter in den Call Centern relativ jung sind - ihr Durchschnittsalter liegt bei 30 Jahren - und ein hohes Blldungsniveau haben. Die Studie ergab ferner, dass die Mehrheit der befragten Mitarbeiter mit ihrer Beschdftigung im Call Center zufrieden oder sehr zufrieden ist. Lediglich zehn Prozent der Agents sind eher unzufrieden. Wie bereits bei anderen Studien, so konnte auch hier sowohl bei der Fluktuationsrate als auch beim Krankenstand eine signifikante Beziehung zur globalen Mitarbeiterzufriedenheit

202

Teil iV: Schlussbetrachtung

nachgewiesen werden. Daraus folgt, dass unzufriedene Mitarbeiter tendenziell eher kundigen bzw. h^ufiger dem Arbeitsplatz fern bleiben als zufriedene Mitarbeiter. Die geringen Korrelationen deuten jedoch darauf hin, dass die freiwilligen Arbeitsplatzwechsel und die krankheitsbedingten Abwesenheiten nur in geringenfi MaRe mit der Unzufriedenheit der Mitarbeiter zu erkldren sind. Der Schwerpunkt der Studie lag in der kausalanalytischen Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit. Es gait, die angestellten theoretisch fundierten Oberlegungen zur Mitarbeiterzufriedenheit in Call Centern in der Empirie zu testen. Zu diesem Zweck wurden verschiedene Hypothesen aufgestellt und in einem Kausalmodell zueinander in Beziehung gesetzt. Die durch eine schriftliche Befragung ermittelten Indikatorvariablen bildeten die Datenbasis fur die durchgefuhrte Kausalanalyse. Die sich daraus ergebende geschdtzte Modellstruktur zeigte eine gute Anpassung und enA^ies sich zudem im Rahmen einer Kreuzvalidierung als stabii. Mittels der Kausalanalyse lies sich statistisch valide nachweisen, dass 87 Prozent der Varianz des Konstruktes Globalzufriedenheit auf die positive Wirkung folgender Einflussfaktoren zuruckzufuhren sind. Am stdrksten beeinflusst das Personalmanagement die Globalzufriedenheit. Die zweitstdrkste Determinante stellen die Arbeitsanreize dar, gefolgt vom sozialen Umfeld, der Arbeitsplatzausstattung und der Arbeitszeit. Den geringsten Einfluss auf die Globalzufriedenheit ubt die Tdtigkeit aus. Zwischen den sieben latenten Variablen und den dazugehdrenden Indikatoren konnte uberall ein enger Zusammenhang festgestellt werden. Damit zeigte sich, dass sowohl die sechs latenten exogenen Variablen als auch die Globalzufriedenheit durch die angegebenen Indikatorvariablen ausgedruckt werden kdnnen. Des Weiteren bestdtigten sich alle acht Hypothesen des Kausalmodells. Hinzu kam, dass die globalen und die partiellen Gutemal^e im akzeptablen Bereich lagen, sodass die Ergebnisse des Kausalmodells zur Mitarbeiterzufriedenheit insgesamt als zufrieden stellend betrachtet werden konnten. Im Hinblick auf die einzelnen Dimensionen und Indikatoren der Mitarbeiterzufriedenheit konnte zusammenfassend festgehalten werden, dass die Mitarbeiterzufriedenheit ein multifaktorielles, mehrdimensionales Konstrukt darstellt. Um dieses umfassend abzubilden, mussen sowohl harte als auch weiche Kriterien zur Operationalisierung herangezogen werden. Bei der Strukturierung der Daten hinsichtlich bestimmter mitarbeiterspezifischer Eigenschaften konnten innerhalb der Cluster Unterschiede ermittelt werden. Die Gruppenbildung nach

Teil IV: Schlussbetrachtung

203

dem Kriterium Alter ergab, dass die Arbeitsanreize fur jungere Call Center-Mitarbeiter eine grdl^ere Bedeutung fur die Globalzufriedenheit haben als fur ditere. Durch die Clusterung der Daten nach dem Merkmal der Beschdftigungsldnge stellte sich heraus, dass die monetdren Anreize an Gewicht verlieren, je linger die Agents im Call Center angestellt sind. Dagegen gewinnen die Moglichkeiten der Erfolgszurechnung und der Karriereplanung mit zunehnnender Beschdftigungsdauer an Relevanz. Auf der Grundlage der Ergebnisse der Mitarbeiterzufriedenheitsstudie erfolgte die Erarbeitung von Mallnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit in Call Centern. Dabei wurden die sechs Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit eingehend auf Verbesserungsmoglichkeiten hin untersucht, wobei die Schwerpunkte auf den Dimensionen Personalmanagement und Arbeitsanreize lagen. Diese Konzentration beruht auf den Ergebnissen der Kausaianalyse und der deskriptiven Statistik. Insgesamt zeigte sich, dass dem Call CenterManagement ein breites Spektrum an Handlungsalternativen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit in Call Centern zur Verfugung steht. Welche davon in der Praxis konkret umgesetzt werden bzw. zu empfehlen sind, kann nur Im Einzelfall entschieden werden. Hierfur bedarf es einer individuellen Analyse eines jeden Call Centers inkl. der dort anzutreffenden Arbeitsbedingungen. Im Hinblick auf die zukunftige Entwicklung der Call Center-Branche ist mit einem weiteren Anstleg des Callvolumens zu rechnen. Durch zunehmende Nutzung moderner Informationsund Kommunikationstechnologien steigt die Anzahl der von den Kunden genutzten Kommunikationskandle, womit i.d.R. ein zusdtzliches Aufkommen an Kundenkontakten verbunden ist. Auch wenn In Zukunft Fax, Brief und Telefon zugunsten von E-Mail, SMS und Internet an Bedeutung verlieren, so ist ihre vdllige Verdrangung jedoch unwahrscheinlich. Dies liegt darin begrundet, dass nicht nur technische, sondern auch personliche, situative und zweckorientierte Grunde die Wahl des Kommunikationskanals bestimmen.^ Im Zuge dieser fortschreitenden Technisierung der ArbeitsplStze und der weiterhin zunehmenden anspruchsvollen Tatigkeiten im Call Center steigt der Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern. Diese sind auf dem Arbeitsmarkt jedoch nur begrenzt verfugbar. Hinzu kommt - dies zeigte die Studie - , dass diejenigen, die fur diese Tatigkeit geeignet sind, ihre Fahigkeiten vorzugsweise in anderen Berufen einsetzen bzw. in der Call Center-Tatigkeit lediglich eine Obergangsldsung sehen. Die im Vergleich zum bundesdeutschen Durchschnitt ermittelte hohe Kundigungsrate in den Call Centern fuhrt zu hohen Fluktuations- und Fluktuationsfolgekosten. Dieser Umstand ist sowohl aus Kostengesichtspunkten als auch aufgrund des Know-how-Verlustes sowie des Vgl. Haas (2001), S. 20.

204

Teil IV: Schlussbetrachtung

bereits genannten begrenzten Arbeitnehmerangebotes auf dem Arbeitsmarkt langfristig nicht sinnvoli. Stattdessen soilte versucht werden, die Identifikation der Agents mit ihrer Beschdftigung mit Hilfe der hier entwickelten VerbesserungsmaBnahmen zu erhGhen, urn die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern. Eine hdhere Mitarbeiterzufriedenheit fuhrt zu einer gesteigerten Einsatzbereitschaft und somit zu einem niedrigeren Krankenstand und einer geringeren Fluktuationsrate. Letztendlich werden zufriedene und motivierte Mitarbeiter, die sich mit Jhrem" Call Center identifizieren, zu einer Verbesserung der Servicequalitdt und Kundenorientiemng beitragen und sich damit positiv auf die Unternehmensziele auswirken. Des Weiteren kann sich das Image des Unternehmens hierdurch verbessern, Kunden kCnnen leichter an das Unternehmen gebunden und neue Mitarbeiter einfacher gewonnen werden. Die in dieser Art>eit durchgefuhrten Analysen sind mit verschiedenen Einschrdnkungen verbunden, die zugleich als Anknupfungspunkte fur weitere Forschungsaktivltaten dienen k6nnen. Obwohl die vorliegende Erhebung die bislang umfangreichste empirische Studie zur Mitarbeiterzufriedenheit in deutschen Call Centern darstellt, reicht der Stichprobenumfang nicht aus, um z.B. Untersuchungen hinsichtlich der Unterschlede zwischen In- und Outbound-Call Centern zu analysieren. Femer wdre es wunschenswert gewesen, wenn Fluktuationsrate und Krankenstand aufgrund ihrer Objektivitdt bei der Kausalanalyse als indikatorvariablen fur die Mitarbeiterzufriedenheit hatten herangezogen werden kCnnen. Hier besteht in Zukunft evti. die Mdglichkeit, durch eine Weiterentwicklung der Kausalanalyse bzw. der entsprechenden Softwareprogramme die Fluktuationsrate und den Krankenstand - trotz der geringen Kon-elation mit der Mitarbeiterzufriedenheit - als Indikatoren zu nutzen. Bei der Betrachtung der voriiegenden Studie muss aul^erdem berucksichtigt werden, dass sich hauptsdchlich Call Center beteiligt haben, deren Mitarbeiter recht zufrieden sind. Aufgrund der Absage vieler Betriebe liegt daher die Vermutung nahe, dass die Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit fur eine Vielzahl der kontaktierten Unternehmen ob des negatlven Ergebnisses ein ungewunschtes Thema darstellt. So ist auch zu erkldren, dass die befragten Mitarbeiter in dieser Untersuchung zufriedener sind, als es in der Literatur angegeben bzw. geschdtzt wird. Des Weiteren erscheint eine Verbesserung der Gutekriterien mdglich. Das Kausalmodell zur Mitarbeiterzufriedenheit erfijllt hinsichtlich der Global- und Partialmalle zwar die allgemeinen Anforderungen, dennoch bestehen insbesondere im Hinblick auf den AGFI und einzelne par-

Teil IV: Schlussbetrachtung

205

tielle Gutemal^e (insbesondere bei der durchschnittlich erfassten Varianz) Verbesserungspotenziale. Abschliellend bleibt festzustellen, dass die genannten Madnahmen Empfehlungen auf Grundlage des erhobenen Datenmaterials darstellen. Auch wenn davon ausgegangen werden kann, dass die Anwendung einzelner oder die Kombination verschiedener Handlungsempfehlungen zu einer Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit fuhrt, so sollten diese doch im Rahmen einer weiteren Untersuchung auf ihre tatsSchliche Wirksamkeit uberpruft werden. Trotz der oben genannten EinschrSnkungen konnte diese Arbeit im Hinblick auf die Mitarbeiterzufriedenheit und ihre Einflussfaktoren wichtige Zusammenhange empirisch feststellen sowie aufschlussreiche branchen- und mitarbeiterspezifische Unterschiede aufzeigen, die zuvor nur vemfiutet wurden.

Anhang Abbildungsverzeichnis - Anhang

209

Tabellenverzeichnis - Anhang

209

Anhang I:

Mitarbeiter-Fragebogen

211

Anhang II:

Teamleiter-Fragebogen

215

Anhang III:

Auswertung der deskriptiven und analytischen Statistik

218

Anhang IV:

Oberprufung der Nomnalverteilungsannahme

224

Anhang V:

Ergebnisse der Faktorenanalyse

227

Anhang VI:

Ergebnisse der Kausalanalyse

231

Abblldungs- und Tabellenverzeichnis - Anhang

209

Abbildungsverzeichnis - Anhang Abbildung VI.1.

Kausalmodell der Stichprobe A

234

Abbildung VI.2.

Kausalmodell der Stichprobe B

235

Abbildung VI.3.

Kausalmodell des Clusters Agent unter 30 Jahren

236

Abbildung VI.4.

Kausalmodell des Clusters Agent uber 30 Jahren

237

Abbildung VI.5.

Kausalmodell des Clusters Agents mit einer Beschaftigungslange unter 2 Jahren

238

Kausalmodell des Clusters Agents mit einer Beschdftigungslange uber 2 Jahren

239

Abbildung VI.6.

Tabellenverzeichnis - Anhang Tabelle III.1. Tabelle III.2. Tabelle 111.3. Tabelle 111.4. Tabelle III.5. Tabelle 111.6. Tabelle III.7. Tabelle III.8. Tabelle IV. 1. Tabelle IV.2. Tabelle V.I.

H-Test nach Kruskal-Wallis fur die einzelnen Branchen mit ausgewShlten Variablen

218

H-Test nach Kruskal-Wallis fur die Beschdftigungsldnge mit der Fluktuationsrate

220

Vorbereitung durch die Einfuhrungsschulung in Abhdngigkeit vom Stundenumfang

220

Globalzufriedenheit in Abhdngigkeit vom Einfuhrungsschulungsumfang

221

Zufriedenheit mit den Weiterbildungsschulungen in AbhSngigkeit vom Stundenumfang

221

Globalzufriedenheit in Abhdngigkeit vom Weiterbildungsschulungsumfang

222

Zufriedenheit mit dem Grundgehalt in Abhdngigkeit vom Stundenlohn

223

Wunsch nach variablem leistungsbezogenen Gehaltsanteil in Abhangigkeit vom Stundenlohn

223

Kolmogorov-Smirnov-Test fur ausgewShlte Variablen des Teamleiter-Fragebogens

224

Kolmogorov-Smirnov-Test fur die Variablen des MitarbeiterFragebogens

225

Faktorenmatrix

227

Anhang

210

Tabelle V.2.

Anti-lmage-Kovarianz-Matrix

228

Tabelle VI.1.

Standardized Regression Weights

231

Tabelle VI.2.

Squared Multiple Correlations

232

Tabelle VI.3.

Globalmalie

232

Tabelle VIA

FaktonreliabilitSt

233

Tabelle VI.5.

Durchschnittlich erfasste Varianz

233

Tabelle VI.6.

Globalzufriedenheit der Cluster Bildungsabschluss und Alter der Agents

240

Globalzufriedenheit der Cluster Beschdftigungsldnge und Art des Anstellungsverhciltnisses

241

Tabelle VI.7.

Anhang I: Mitarbeiter-Fragebogen

Anhang I:

Mitarbeiter-Fragebogen

Universitdt Hamburg Institut fCir Industriebetriebslehre Prof. Dr. K.-W. Hansmann „Studie zur Mitarbeiterzufriedenheif Von-Melle-Park 5 20146 Hamburg

Sehr geehrte Damen und Herren, die Universitilt Hamburg fuhrt in beratender Zusammenarbeit mit der profiTel Management Consulting eine breit angelegte Befragung zum Thema „Mitarbelterzufriedenhelt In Call Centem" durch. HierfUr benOtigen wir Ihre UnterstUtzung, urn ein reprasentatives Ergebnis fUr unsere bundeswelt angelegte Studle zu erhalten. Ziel der Befragung ist es herauszufinden, welche Faktoren auf die Zufriedenhelt der Call Center-Mitarbeiter Einfluss nehnnen und welche Auswirkungen die Mitarbeiterzufriedenheit bzw. -unzufriedenheit auf das Unternehmen hat. HierfUr werden sowohl die Call Center-Agents als auch die Teamleiter/Supervisoren befragt. VortBlle Jeder Mitarbeiter, der den Fragebogen und das Extrablatt mit der Kontaktadresse ausfUllt, nimnrrt an der Veriosung eines MP3-Players teil. Sie k6nnen den Fragebogen entweder direkt an die oben angegebene Adresse schicken oder bei Ihrem Teamleiter/Supervisor abgeben. der die Fragebogen seines Teams sammelt und an uns weiteheitet. VertrauUchk9ltserklMrung Ihre Angaben und Erfahrungen sind uns sehr wichtig, um ein realistisches Bild der aktuellen Situation in dem Arbeitsbereich Call Center zu gewinnen. Wir versichern Ihnen, dass Ihre Daten absolut vertraullch und nur im Rahmen der Mitarbeiterzufriedenheits-Studie fQr statistische Auswertungen venwendet werden. Haben Sie Fragen zum AusfUllen Oder zur Teilnahme an der Veriosung, dann rufen Sie uns an, faxen Sie uns Oder schrelben Sie uns eine E-Mail: Universitdt Hamburg Institut fOr Industriebetriebslehre Yvonne Scupin Telefbnnummer: 040 / 428 38 35 75 Faxnummer: 040 / 428 38 64 96 E-Mail: [email protected] Nachdem Sie den Fragebogen durchgearbeitet haben, bedarf es zur Teilnahme nur noch der RUcksendung des Fragebogens durch Ihren Teamleiter/Supervisior Oder direkt an uns. Wir bedanken uns im Voraus fUr Ihre MUhe und Mitarbeit.

^ i^^. Prof. Dr. K.-W. Hansmann Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Institut fur Industriebetriebslehre und Organisation GeschdftsfUhrender Direktor -

211

Anhang

212

Seite2

1.

AHOABEN ZUR FIRMA (Bitto unbwHngt aiMniton. E* M fDr di* Zuordnuns d«r MttwtMitor-FragaMgan zu dtm T—mtaHir-Fwgabogan notwtndio und fOr di« AuMwrtung d«r Oatwt zwingand wfonterlicli).

1.1.

Name der Firma:

Studle zur Mitarbeiterzufriedenheit in Call Centem

VerfDgan Sia im Rahman Ihrar Tatigkait Ober auaraichende Entacheidungakompetenzen (z.B. bei ReklamatkMien. Gewihrung von Preianachlisaen)? **««g O

O

Q

O

Q

•uwichand

Haben Sie daa GefDhl. daaa Sie bei Ihrer TMgkeit unter Zeitdrucfc atahen? 1.2.

In vMlchar Abteilung / welchem Team arbeitan Sie?

hotwrZaitdnick O

O

O

O

O gwing*rZ*Wruck

Sind Sie inageaamt mit Ihrer TMgkeit zufHeden? Z

ANQABEN ZUR PERSON

2.1.

SindSie:

wanigzuMedan O

a) mannlich b) vMibKch 2.2.

O O

noch Scholar Hauptachulabachluas (ohne Barufsauabildung) Mittlera Reife (ohna Barufuuabildung) Abitur(ohnaBarufiMU8b«ldung) abgaachioaaana Baniftausbiidung Student (Fach-)Hochschuiabachiuaa

wenig zuMMfMi O

O O O O ^ O O |

weniger ala ain Jahr zwiachen1und2Jahran zwlachen2und5Jahron QbarSJahra

O 0 \ O ^ |

WatchaaAnateHungavertUMtniahabanSie? a) b) c) d)

featangeateMterVollzeitmitarbeitar leatangeataHtarTeilzeitmitarbeHer geringfOgig BeachMigter fteiar IMitarbeiter

1 ^ ^ ^ ^

3.

ANQABEN ZUR TATK3KEIT

3.1.

Konnen Sie auf Ihren Arbeitsabtauf EInfluaa nehman? wMigElnHuM O O O O O ^f^^g^n,,^

3.2.

Handett ea aich bei Ihrem Aufgabenget>iet urn: hiufigwiadwKah- O rand* TttJglMiltn

3.3.

aaltrzuMadan

O

O

O

O

sahrzufrMwi

O

O

O

O

|

O O O O O Sind Sie inagaaamt mit Ihrer Arbeitazeit und der ZeitainteUungzufrieden? waoigzufirtadan O O O O O

atandigvMchMind* TitiglMitan j

^.^

Sind Sie mit der rtumlichen Auaatattung zufrieden (z.B. Beleuchtung. MObel, Ulnnachutz)?

Sind Sie mit Ihier Telekommunikationatechnik zufrieden (Z.8. Telefon. Headaat)? wenigzufriwian O O O O O

tahrzufri*d*ft

Sind Sie mit Ihrer Benutzeraoflware zufrieden (z.B. AnwenderfreundHchkeit. Hilfefunktmnen)?

Sind Sie mtt Ihrem Antehrtawag zur Arbeit zufrieden (z.B. Dauer, Verkehraanbindung)?

O O O O O

1

„,,,„«^

Sind Sie inageaamt mit der Auaatattung Ihrsa Arbettaplatzea zufrieden?

O O O O O

ooooo wenig beiatlend

MhrzuWedan

ANOABEN ZUM ARBEITSPLATZ

O O O O O .

aii*g*last*t { Empfinden Sie den atandigen Kundenkontakt und die damit vertKinderw NotwerKJigkeit zur .FreundHchkeif ala belaatend? ^ ^ ^ ^ ^ Mhr twiaaumd

w««g(l«*.|0 0 O O O .^ft Wia vie! Einluaa haben Sie auf Ihre Urlaubaplanung (Warden Z.B. Ihra WOnache bei der Uriaubaplanung barOcfcaichtlgl)?

Sind Sie mit Ihrer Hardvvare zufrieden (z.B. SchneMigkeit der Rechner, Monltore)?

FOiiien Sle aidi durch Ihre TMglcait unter- bzw. Uberfor- | dart?

o

O O O O O V..I WIeflexibeiiat Ihre Pauaarwegelung?

O O O O O -hr,

|

„««««.« o o o o 3.4.

O

Haben Sie Eindluaamdgiichkaitan auf die Schkiitpianung (warden Z.B. Ihra WQnache bei der Einaatzpianung barOdcaichtigt)?

Sett wann alnd Sia in dieaam Call Center beachMigt? a) b) c) d)

2.5.

O

Sind Sie mit der Schichtainleiking zufrieden?

Walchan BikJungaabachluaa habwi Sia? a) b) c) d) a) 0 g)

2.4.

O

WieattaindSie? Jahre

2.3.

O

ANOABEN ZUR ARBEIT8ZEIT

^H,,.*^

213

Anhang I: Mitarbeiter-Fragebogen

Studie zur MKarbeiterzufriedenheit in Call Centem

Seite3

1 *'

Vtfia zufrieden aind Sie mit dar Karrieraplanung in Ihram Untanwhman (z.B. mit Qaaprichan Obar Ihra individuelien EntwicKlungamOgfichiceltan)?

ANGABEN ZU ARBEITSANRBZEN

6.1.

Sind Sie mit Ihrem Grundgehatt (fbcar Stundenlohn) zufrieden? wtnigzuM*d«n O O O O O Mhrzuftiwton

8.2.

VerfOgenS ia Qbar ainan variablan laiatungabazoganan Gahaltsamail (Z.B. PrAmien)? O

i«

vvanlgzufriadan O

Sind Sia mft dam variablan laiitungibaioganan OahaKuHiMI zufriadan?

n*n Hatlan Sia gema ainan variaMen Matungabazoganan GahataanMI? "^ O

6.3.

O

O

O

O

•^a«™« ;

J-

Sind Sia mtt dar Hflha dar zMWzNchan ZaNungan zufriadan?

O

6.5.

Sind Sia mit dam Faadbadt von ihram Vofgaaatztan zufriadan (z B. bai guten Laiatungan)?

6.6.

Haitan Sia Ihran ArtMltoplatz (Dr sichar?

vwniQ O

wmigxuMMfwi O

wwiigticltar O 6.7.

wanigzufriadan O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

•ahrscfiiacM O

•ahfMMacht O

O

wmiqfl—ignat O

O

O

O

O

7.

ANOABEN ZUM PCRSONAUMANAOEMENT

7.1.

Hat die EinfQhrungaachulung Sia umtaaaand auf Ihra CaH Camar-TMgiiait vortMiaitat?

««nigzufriadan O

wenignifriKton O

««antg vorbaialM O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

Sind Sie mit dam FOhnmgaatil Ihras/lhrar Vorgasetztan zufriaden? wtnigzufricdan O

O

O

O

O

O

O

O

MttrzuMadan

MhrzuMadan

O

O

O

O

••hrgut

O

O

O

O

••hrgut

O

O

O

O

Mhrzufriadan

* * * * - • * ! a l i i • « • .jaJ • l i • 1 -n

wacnarHMiarDanar sumacMn r WMiigzufrtadan O

O

O

O

O

tehrzuMwtan

Herzlichen Dank fur Ihre Mtihei Dta!i«fiigen MHarbeiter, die an der Vertoaung des MPS-Players teiinehnien mOchten, dOrfen nicht vergesaen, ihra Kontaktadraaae auf defn beiHaganden Extrablatt einzutragen und fnit detn Fragebogen an una zurOckzuaenden.

1

sahr gut vomwaiM

7.3.

O

1

MhrzufrMwi

Wia zufriadan sind Sia mit den Weitarfoildunga-SctHjiungen? wanigzufrMan O

wanigzufrtaden O

tatirzuMadan

7.2.

•ahrzufriwfan

Bind Sia inagaaamt mtt Ihiar BaachMllgung ala CaU ^••li«i

Mtwgaaignat

Sind Sia inagaaamt mM Ihram Oaiwit und dan nichtmonetiren Leietungaanraizan zuftiadan?

O

O O O O O Mm

Mhrtich*r

8.9.

O

Sind Sia inagaawnt mH dam (Sozial-)Kllma in Ihram Untemehmen zufrieden? 1

Sind Sia mil dam Imaga daa Barufebildaa .CaN CanterMitarbaitar in dar GaeeNachaft zufriadan?

O

'•w'8 O O O O O ^'

MhrxufMdM

6.8.

O

WMchan SteOenwart wQrdan Sie Ihrar Abtaiiung innarhalb Ihraa Untemahmans ainrftumen?

• ^

Findan Sia, data IhraTMigkailainagaaignatoErfblgazuofdnung bzw. -zurachnung ztMaal?

Mhrzufriadan

Wia istim Ourchachnittdia UntaratOtzung von Ihran Kollegen bzw. die Baziehung zu Ihran Koilagan?

n^

Warden tMi Ihnen gut* LaMungan durch anMiltrl* Aufgabantlelhjngan bzw. Kompalanzan honoriart?

O

GiU aa fOr Sia MOgNchkailen daa infbmwtiona-und Ertahrungaauatauachaa?

""•^ O O O O O "^ 6.4.

O

Wia iat Im Duichachnitt die Untersttitzung von Ihram/n Vorgeeatztan bzw. die Baziehung zu IhramM Vorgeaetzten?

ErhattanSJa zusMziicha bzw. aonatiga monatAra Zahiunoen(z.E . Urtaubagek}. Weimachtsgaid. Trauaprth mien)? O

O

ANOABEN ZUM SOZIALKUMA

*** o o o o o •^ O

O

Sind Sia inagaaamt mit dam P

Anhang

214

KONTAKTADRESSE - fur die MP3-Player-Verlosung

Universitdt Hamburg Institut fur industriebetriebslehre Prof. Dr. K.-W. Hansmann „Studie zur Mitarbeiterzufriedenheit" Von-Melle-Park 5

Ansprechpartnerin bei Fragen: Yvonne Scupin Tel.nr.: 040/428 38 36 75 Faxnr.:040/428 38 64 96 E-Mail: [email protected]

20146 Hamburg

Kontaktadresse: Sollte ich den MP3-Player gewinnen, dann senden Sie ihn bitte an die unten angegebene Adresse bzw. nehmen unter der angegebenen Telefonnummer / E-Mail-Adresse Kontakt zu mir auf:

Name: Piivatadresse: Strade: Pl^/Ort: E-Mail: Tel.:

Anhang II: Teamleiter-Fragebogen

An hang II:

Teamlelter-Fragebogen

Universltat Hamburg Instltut for Industriebetriebslehre Prof. Dr. K.-W. Hansmann „Studle zur Mitarbeiterzufriedenheif Von-Melle-Park 5 20146 Hamburg

Sehr geehrte Damen und Herren, die UniversKat Hamburgftlhrtin beratender Zusammenarbeit mit der profiTel Management Consulting eine breit angelegte Befragung zum Thema .Mitarbeiterzufriedenheit in Call Centem" durch. HierfUr benOtigen wir Ihre UnterstOtzung, um ein representatives Ergebnis fUr unsere bundesweit angelegte Studie zu erhalten. Ziel der Befragung ist es herauszufinden, welche Faktoren auf die Zufriedenheit der Call CenterIMKarbeiter Einfluss nehmen und welche Auswirkungen die Mitarbeiterzufriedenheit bzw. -unzufriedenheit auf das Untemehmen hat. Die Befragung richtet sich zum einen an die jeweiligen Teamieiter/Supervisoren und zum anderen an die Call Center-Agents. Wir wUrden uns freuen, wenn Sie uns bei der Erstellung der Studie aktiv unterstOtzen kOnnten. Idealenweise verteilen Sie die beiliegenden FragebOgen .Call Center - Mitarbeiter" an Ihre Agents. Diese haben, bei Wunsch nach Anonymitat, die MOglichkeit die FragebOgen direkt an unser Institut zurUckzusenden Oder sie an die Teamleitung zurUckzugeben. Wir bitten Sie, die gesammelten RUckldufer und den ausgefuilten .Fragebogen - Teamleiter" an uns weiterzuleiten. Vbffe//e Alien teilnehmenden Untemehmen bzw. Teams/Abteiiungen senden wir nach Auswertung der Daten und Erstellung der Studie den Abschlussbericht zu. Hierdurch erhalten Sie die MOglichkeit, sich Qber die Einflussfaktoren der IMitarbeiterzufriedenheit, deren Bedeutung sowie deren Auswirkungen zu informieren. Zusfltzlich nimmt jeder Teamieiter/Supervisor, der den Fragebogen unter Angabe einer Kontaktadresse ausfUlK, an der Verlosung eines MP3-Piayers tell. Unter den teilnehmenden Call Center-Agents wird ein weiterer MP3-Player veriest. VertrauUchkeitserklilrung Ihre Angaben und Erfahrungen sind uns sehr wichtig, um ein realistisches Bild der aktuellen Situation in dem Arbeitsbereich Call Center zu gewinnen. Wir versichern Ihnen, dass Ihre Daten absolut vertraulich und nur im Rahmen der Mitarbeiterzufriedenheits-Studie for statistische Auswertungen verwendet werden. Haben Sie Fragen zum AusfUiien Oder zur Teilnahme, dann rufen Sie uns an, faxen uns oder schreik)en Sie uns eine E-Mail: Universltat Hamburg Institut fUr Industriebetriebslehre Yvonne Scupin Telefonnummer: 040 / 428 38 35 75 Faxnummer.: 040/428 38 64 96 E-Mail: [email protected] Nachdem Sie den Fragebogen durchgearbeitet haben, bedarf es zur Teilnahme nur noch der RUcksendung dieses Fragebogens und ggf. der gesammelten .Mitarbeiter-FragebOgen" an uns. Wir bedanken uns im Voraus fUr Ihre MUhe und Mitart)eit.

^^.^-^^. Prof. Dr. K.-W. Hansmann Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Institut fUr Industriebetriebslehre und Organisation - GeschaftsfUhrender Direktor -

215

Anhang

216

Studie zur Mttarbeiterzufriedenheit in Call Centem

Seite2

pi. 1.1.

AUGEMCINE ANOABEN ZUM CALL CENTER

a) b) c) d) a) f) 0) 1.2.

PUtza

Mit walchan Auli0abanatalungen bafeaat aich ihr Taam im Cal Cantar (Mahcfachnannungan mfigKch)? Anrufva(teilunQ(lhniichTalafonzanlrala) AufbRBgaannahma infarniaMona-Hottna Tachnik-Hodina Kk)lfall-Hodina

g) Adrasaarfaaaung h) Sonatiga WM?

Wla vMTdan bai Ihnan im Taam dia Gaa(>rtcha gafDhrt? Q Q Q

Oibt at for dia Mitarbaitar Votgaban bazfigikh dar durchachnitliichan Oaaprichadauar? a) ja b) nain

1.6.

Wla viala CaNa vvardan pro Jahr von ihram Taam baerbaitat?

Wia viala Calis baaitaitat ain Mitarbaitar in Ihram Taam im Durchachnitt pro Stunda?

ca.

CH'alafonarbaitspMz

Wla hoch iat dar Stundanlohn dar Cal Cantar-Mitarl>aitar in Ihram Taam? a) bn DurchschrtM ca.. b) von bls_ Wla vial Prozantttwarlaufsndan Kostan antfsHan auf a) OahMar.Lohnnabankoalanalc.0nki.

%

b) ParsonalauawaM (RacruHnriant, Anzaic) d) a) f) g) h) 0

Paraonai-Tralnlng.WallarbikJungalc. TalakommunikalkinagabCihran CompulartwrdMafa CompularsoftiMara Talakommunlfcattonaauaatatlung MMa, MMnabankoatan (BOroMcha) m. Balriabakoalan und VarbrauchaSonaHgaa

ANOABEN ZUR PeRSONALOROANISATION in Ihrsm Taam sind:

Wla viala MttarbaHer waran in Ihram Taam Anfang 2002 .Mitarbaitar Wla viala Mitarbaitar waran in ihram Team Anfang 2001

Calls pro Stunda

Sakunden

sind in ihram Team zur ZaH beschaftigt?

Welchan Servioaiaval atrat)an Sia an? % dar AnmfB aolian in anganomman wardan

1.10.

Wla hoch kafcularan Sia in Ihram Taam dia InvaatWonakoalan pro Taiafonarbailspiatz?

Wia hoch iat Ihr arrak:htar San/icalaval? % dar AnrufiB vvardan in anganomman

1.9.

€ €

CaHa pro Jahr

ca. 1.8.

a) 2002 b) 2003 (gapiant)

O O

ca. 1.7.

O O O Q Q Q O

a) nach ainam faalan Skript b) nach ainam gaachuNan Laitfadan c) offim, ohna Vorgaban 1.5.

Q Q O O O O O

Wia vieia physiacha TaiafonarbaitspUMza gibt e» in Ihiam ArtMitsbaraich (in Ihram Taam)?

a) b) c) d) a)

1.4.

Wla hoch wartat daa Jahrasbudgat far Ihr Team?

tiKiuftrie und produzierandM Gewerbe Finanz-und Vefsich«rungsdiensti0istungen Handel Madien VarttahrundTouriatik EDVundTaiakonNnunikation Varbinda/Varaina/lnclttutionan

ca. 1.3.

ANOABEN ZU DEN K08TEN

in w«tcher Branche ist Ihr Untomehmen t«ig?

Sekundan

Wla viala Arbaitastundan arbaitan ihra MitarbaMar pro Aitaitsainsatz? a) im Durchachnitt ca. b) von bis

Stunden/Arbaitsaintatz Stundan

Wla viale Mitarbaitar haban 2002 ihr Taam bzw. das Untamatwnan auf aiganan Wunach varlassan?

Wie hoch ist der durchschnittttche Jihrlkrhe Krankenstand in Ihram Taam?

217

Anhang li: Teamleiter-Fragebogen

Studie zur MKarbeiterzufriedenheit in Call Centom

Seite3

3.7.

Ubar waicha t^ardwMuaauaalattung vaffttgt II taich (Mahrfachnannungan mOgUch)?

Wie «rfolgt bai ihrwn di« PenonatbaMhammo? (MahrfachnannunQan fnOQhcn) a) schfHUicha BawartMjng

O

b) c) d) a) f)

O O O O O

taMbniKhaBawaibuna/Talafonintarviaw EinttaHungctaat EinstaNungagatprlch Asaaasmant Carrtar Sonatigaa Waa?

3.8.

Wia viaia Stundan vanwandan Sia fOr dia Basiaachuiung (Einarbaituno zu Baginn dar Tatigkait in thram Taam)?

3.9.

Wia viaia Stundan vanwandan Sia wihiand ainaa Jahraa dufchtchnMich Klf dia Wailafbiidung Ihrar TaanvMHaf-

0ca.

0ca.

b) acgonomiacha TaaMuran ldunonttMi(ia proAganT? a) icommunHcativa QuaNMcation ca. b)techlichaQuaWHcaUon ca. c) QuaHMtasichanjng/MonilDring ca.

b) nail

CMgant €/Agant €/Agant |

QW aa bai Ihnan aowohl NicMrauchar- aia auch Rauchaf Pauaanfluina? a) gatrannia PauaanrAuma ttr Nichtrauchar und Rauchar b) liainagatrannlanPauaanrAumafDrNichlfauchar und Rauchar

3.11. V ^ viaia Aganta wafdan in ainar Schidit durehachnitt-| lich von ainam Taawiaitaf/Supafviaof batraut? 0ca.

AgantTTaamlaitor

4.

ANOABEN ZUR ARBCITSPLATZOeSTALTUNO

4.1.

Ot>ar waicha iiifuniialluna- und iuNiNnunHcationatactiniachan Elnricbtungan varfQgt llv Arbaitibafaich (Mahrfachnannungan mOglcii)? a) b) c) d) a) ()

4.2.

ACO(automatiachaaAnnilV«i1aiiay*tam) CTI(ConipularTalaphonylnlagr«lion) Intaradiva Voioa Raaponaa lntamat-Caii-Baci(-Button intemaBalaphonia Cail-Logging-Syatam(Gaaprachaaufeaichnung)

|

Q O O O O O |

Obar waiche rftumlicha Auaatattung varfDgt Hhr Arbaitabafaich (Mahrfachnannungan mOgflch)? a) QroiVaumbOro b) Baiauchtungaffoigt dutch: • Tagatiidit • Dadtanbalauchtung • individuaiia Baiaudttung am ArbaiUpiatz c) Trannwftnda zMriachan dan AfbaitsplMzan d) hflhanvafBtaiibare Tiacha a) individuaH ainstalbara B(ln>atUhla f) paraOnltdiaaFachdarlMitarbaitarbzw. aiganen Roiicontainar fOr paraOniicha Sadian g) ArbaitallichaproArbattapiatz ca.

Cal-MonHDring-Sofhwaia Pafaonalainaaliplaixingaaoftwd Wlaaanadlanbanlwn E-MaMtanagamam-Syalam

Oiblaa bai Ihnan nal la Maftnahman zur out-RAuma)?

Q Q

PauaanrAuman noch WNM^ (Z.B. Maaaaur. Chil.

HerzKchen Dank fQr Ihre MOhel

Ablailung/Taam**

Q O O O O O O O m^ |

PLZ/OfT:.

E-Mail: ' Angaban sind fDr dia Auawartung dar FragabOgan zwingand Angaban aind fOr dm Varaandung daa AbacWuaabarichtaa und for dia Taimahma an dar Vartoaung daa MP3-Playara ar-

Anhang

218

Anhang III: Tabelle III. 1.

Auswertung der deskriptiven und analytischen Statistik H-Test nach Kruskal-Wallis fur die einzelnen Branchen mit ausgewdhlten Variablen Gruppierter Median

Branche

N

Investitlonskosten pro Telefonplatz Industrie und produzierendes Gewerise Finanz- und Versicherungsdienstleistungen

5625,00 3666,67

Handel Medlen

3250,00

1500,00 keine Angabe 3000,00

Vericehr und Touristik EDV und Telekommunikation

5187,50

insgesamt Chi-Quadrat:

9,981

df: Asymptotlsche Signlfikanz:

4 0,041

19

Durchschnittlicher Stundenlohn Industrie und produzierendes Geweri^e

13,11

Finanz- und Versicherungsdienstleistungen

11,20

Handel

12,22

Medien Verkehr und Touristik

11,33

9,85

EDV und Telekommunikation

8,18 12.14

insgesamt Chi-Quadrat: df: Asymptotlsche Signifikanz:

76

17,815 6 0,003 Stunden fUr Einftihrungsschulung

Industrie und produzierendes Gewerbe

85,00

Finanz- und Versichemngsdienstleistungen

57.50

Handel Medien

74,17

Verkehr und Touristik

86.67

72,00

EDV und Telekommunikation

32,50

insgesamt

69,27

Chi-Quadrat: df: Asymptotlsche Signifikanz:

6,019 5 0,304

76

219

Tabelle 111.1.

(Fortsetzung) Gruppierter Median

Branche

N

Stunden fUr Weiterbildung pro Jahr 1 Industrie und produzierendes Gewerbe

45,00

1 Finanz- und Verslcherungsdienstlelstungen

40.00 75,71

1 Handel 1 Medien

283.00

1 Verkehr und Touristik 1 EDV und Telekommunikation

120,00

1 insgesamt 1 Chi-Quadrat:

61,33 52,50

df: 1 Asymptotlsche SIgnlfikanz:

76

11,366 5 0,045 Fluktuationsrats

1 Industrie und produzierendes Gewerbe

9,52

Finanz- und Versicherungsdienstleistungen Handel [ Medien

9,09 11,47 2.83

Vericehr und Touristik

10.74

EDV und Telekommunikation

9.38

insgesamt

9.31

Chi-Quadrat: df: Asymptotlsche Signifikanz:

76

3,462 5 0,629 Durchschnittlicher Krankenstand

Industrie und produzierendes Gewerbe Finanz- und Versichemngsdienstleistungen

4.66 6.57

Handel

6.60

Medien

10,00

Veri c •

is

II

r

Eine signifikante Abweichung von der Normalverteilung besteht bei p < 0,05, Vgl. BQhl/Z6fel (2002), S. 308.

225

Anhang IV: OberprOfung der Normalverteilungsannahme

Tabelle IV.2.

Kolmogorov-Smirnov-Test fur die Variablen des Mitarbeiter-Fragebogens

§S'£

1^1 E

E£

pi'

is Q. O

2

I

Anhang

226

(Fortsetzung)

Tabelle IV.2.

1 ^

Us 1:1?

1

8 s

8 0"

0

10 0

(D

0"

0"

0"

0"

flO"

CM CO

8 8 0"

0"

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s«- o

91

9

9

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Fortsetzung von S. II Band 33 Produktionsplanung und -steuerung einer flexiblen Fertigung Von Dr. Michael Hock Band 34 Umweltorientierte Investitionsplanung Von Dr. Christian Friedemann Band 35 Strategien im Zeitwettbewerb Von Prof. Dr. Kai-Ingo Voigt Band 36 Ablaufplanung in der chemischen Industrie Von Dr. Martin KieBwetter Band 37 Fuzzy-PPS-Systeme Von Dr. Frank Keuper Band 38 Erfolgswirkungen strategischer UmweltmanagementmaBnahmen Von Dr. Nils Bickhoff Band 39 Ablaufplanung bei Chargenproduktion Von Dr. Stefan Anschiitz Band 40 Produktion und Controlling Von Dr. Frank Keuper (Hrsg.) Band 41 Planungsverfahren fiir die Produktkonzeption Von Dr. Miriam O'Shea Band 42 Strategische Erfolgsfaktoren in der Telekommunikation Von Dr. Michael Kehl Band 43 Evolutionare Algorithmen zur simultanen LosgroBen- und Ablaufplanung Von Dr. Kai Briissau Band 44 Strategisches Marketing von Online-Medienprodukten Von Dr. Claudia Kroger Band 45 Integration in unternehmensinternen sozialen Beziehungen Von Dr. Stefan Thode Band 46 Kooperation in Virtuellen Unternehmungen Von Dr. Christian Marc Ringle Band 47 Beschaffung deutscher Maschinenbauunternehmen in der VR China Von Dr. Li Song Band 48 Wissensmanagement und Unternehmenskooperationen Von Dr. Christian Niemojewski Band 49 VariantenflieBfertigung Von Dr. Nils Boysen Band 50 Know-how-Management bei der Griindung innovativer Unternehmen Von Dr. Stefan Landwehr Band 51 Dienstleistungsmanagement aus produktionswirtschaftlicher Sicht Von Dr. Michael Hock Band 52 Call-Center-Management und Mitarbeiterzufriedenheit Von Dr. Yvonne Scupin