Cahier de Charge: A. Les Acteurs Du Projet [PDF]

Zitiervorschau

Introduction Dans le cadre d’une politique générale de YAZAKI visant l’amélioration de la compétitivité et l’augmentation de son portefeuille client. YAZAKI Maroc Meknès s’inscrit dans cette perspective en assurant un produit de meilleure qualité et couvrant le marché mondial. Effectivement, la tâche qui nous a été confiée durant ce stage réside dans l’optimisation de la chaîne d’assemblage du projet « porte arrière X10 néo », tout en s’inspirant du concept du Lean Manufacturing, et en éliminant toute source de gaspillage qui influence le processus de production. Et pour ce faire, nous avons procédé comme suit : -Une période de formation pour assimiler le processus. -Un diagnostic de l’état de lieu et choix du chantier pilote. -Collecte des données et analyse de ces chantiers. -Propositions d’amélioration et mise en place des plans d’actions.

I.

Contexte pédagogique et intérêt du projet

Notre projet est : Amélioration de l’output et la productivité de la ligne « porte arrière X10 Néo » en appliquant le concept du Lean Manufacturing. 1. Cahier de charge a. Les acteurs du projet  b. Contexte global du projet Ce projet est un prérequis d’obtention de notre diplôme Master Smart Industry en liant entre ce que nous avons appris au cours de nos études à la Faculté d’une part et ce que nous avons appris au domaine de travail d’autre part. c. Besoin et objectifs du projet Notre objectif du projet de fin d’étude s’articule sur l’application du concept du Lean Manufacturing pour améliorer l’output et la productivité d’une ligne de production en éliminant tout type de gaspillages au sein du processus de production pour augmenter la cadence, avoir une meilleure qualité, moins de dommages et une plus grande flexibilité grâce à une organisation autour du processus de production des faisceaux électriques de la zone qu’on va étudier.

1. Démarche de projet Pour outiller les démarches d’amélioration continue de nombreuses démarches de résolution de problème ont été développées et proposées aux entreprises comme le cycle PDCA, la démarche

DMAIC et la démarche 8D. Le choix d’une de ces approches dépend principalement du type de problème à résoudre. Ainsi, ils peuvent être classés selon les réponses aux questions suivantes : • Est-ce que la taille du problème à résoudre : petite, moyenne ou grande ? • Est-ce que la solution du problème est inconnue ? • Est-ce que la stratégie de résolution du problème doit suivre un processus d’amélioration continue ou bien le but est de résoudre un problème bien spécifique (une plainte de client par exemple) ? Le tableau x présente les différentes phases de chaque démarche de résolution de problème et celles qui leur correspondent dans les autres démarches. La méthode PDCA : Le cycle du PDCA est la démarche classique de résolution de problème dans un environnement LEAN. Elle est utilisée pour la résolution de problème de taille moyenne où la phase ‘Act’ nécessite le recommencement du cycle dans un but d’amélioration continue. La phase ‘Plan’ doit être réalisée avec une grande attention et consomme plus que 50% du temps total du cycle. La méthode 8D : Le processus de résolution de problème 8D appelé aussi 8D-Report est un PDCA en huit étapes qui met l’accent sur la réaction rapide aux plaintes des clients. Généralement, les trois premières étapes des 8D devraient être faites et envoyés au client en trois jours au maximum. La méthode DMAIC : La DMAIC est un cycle PDCA en cinq étapes utilisées pour les grands problèmes qui utilisent une grande quantité de données. L’origine de cette approche de résolution de problème est l’analyse six sigma, par conséquent la DMAIC est souvent, et non pas toujours, liées à des outils statistiques. La durée d’un projet DMAIC peut excéder les trois mois selon la complexité du problème et du processus à améliorer. PDCA

DMAIC Définir

Planifier(Plan) Mesurer Analyser

Développer

Innover et Améliorer

Contrôler (Check)

Contrôler

Ajuster (Act)

8D Construire l’équipe de travail Identifier le Problème Quantifier le Problème Déterminer les causes racines de problème Mettre en place des actions correctives Mettre en place les solutions Eviter la récurrence, la partition de problème Facilité l’équipe

Tableau 1LesdemarhesdeResolutiondesprblremes

Le tableau 3 présente la classification des méthodes de résolution de problème selon leur utilisation.

Grande PDCA DMAIC 8D

Taille de problème Moyenne Petite X

X X

Strategieonenable Amélioration Action à long terme rapide X X X

Tableau 2dffesfeq

La taille de notre projet et sa vision d’amélioration continue ont amené à choisir la démarche DMAIC pour la résolution de sa problématique.

Le Concept du Lean Manufacturing

II.

Introduction Afin de rester compétitif face à un marché en constante évolution, Yazaki est appelée, à définir une stratégie bien ciblée et appropriée qui prend en compte l’état de son existant pour améliorer sa productivité. Effectivement, la tâche qui nous a été confiée durant ce stage réside dans l’amélioration de la productivité, tout en s’inspirant du concept du Lean Manufacturing, et cela en éliminant toute source de gaspillage qui influence l’output de zone d’assemblage La porte Arrière X10 Néo

1

Qu’est-ce que le Lean Manufacturing

Le Lean Manufacturing est une philosophie de gestion provenant principalement du Système de Production Toyota. La traduction de Lean Manufacturing est "fabrication maigre", au sens de réduction des gaspillages. Cette chasse aux gaspillages conduit naturellement à la fluidification de la production et donc à une meilleure flexibilité. Le Lean Manufacturing lie donc la performance à la souplesse d´une entreprise, qui doit être capable de reconfigurer en permanence l´ensemble de ses processus afin de fournir au client ce qu´il veut, quand il veut, en utilisant un minimum de ressources (matières premières, équipement, main-d´œuvre, espace). 1.1

Philosophie Lean

   

Identifier la chaîne de valeur pour mettre en évidence les gaspillages. Produire seulement ce que le client a commandé Rechercher perpétuellement la perfection, en améliorant la qualité et en éliminant les gaspillages. Quantifier la valeur du produit du point de vue du client.

1.2 Les objectifs de Lean Manufacturing Un système ou une entreprise qui fonctionne en Lean Manufacturing (appelée aussi Lean Production)reçoit ses matières premières uniquement lorsqu'une commande ferme est donnée par un client, fabrique ses produits finis ou sous-ensembles juste à temps pour être vendus ou assemblés en produits finis et finalement, livre au client uniquement lorsque ce dernier en fait la demande. L'objectif est donc que le client reçoive le bon produit, en bonne état, au bon moment, au bon endroit, en quantité suffisante et à prix raisonnable. Le Lean Manufacturing est donc très différent de la production de masse, qui a pour objectif de fabriquer plusieurs gros lots d'un même produit, lesquels sont par la suite stockés jusqu'à ce qu'un client passe une commande. La philosophie du Lean Manufacturing repose plutôt sur la fabrication de plusieurs produits en petites quantités afin de mieux répondre aux besoins des clients. Cette méthode s'appuie sur l'amélioration continue de la qualité et de la productivité dans toutes les activités de l'entreprise et est soutenue par deux grands principes, l'élimination du gaspillage, partout dans l'entreprise, et le respect de la personne. Les 3M du lean manufacturing La méthode 3M identifie 3 ennemis du lean management : 1.3



Muda (gaspillage) : toute activité dans un processus qui n’apporte pas de valeur



Mura (irrégularité) : toute variation conduisant à des situations déséquilibrées



Muri (excès) : toute activité impliquant des contraintes ou des efforts déraisonnables du personnel, du matériel ou de l’équipement

2

MUDA

Un Muda est une activité improductive, qui n’apporte pas de valeur aux yeux du client. Mais tout le monde accepte et pratique cette activité, sans la remettre en question. Néanmoins, certaines tâches sans valeur ajoutée sont obligatoires (archivage, sauvegarde…) La Pensée Lean suggère que pour créer efficacement de la valeur, il est indispensable d’identifier les gaspillages et de les éliminer ou de les réduire, afin d’optimiser les processus de l’entreprise. Bien qu’issus de l’industrie, les « Mudas » peuvent être aisément transposés dans tout type d’activités (services, IT, santé, formation, logistique, finance…).

Figure 1Muda

La Surproduction   

Produire plus que le besoin du client Produire avant la commande Réaliser une tâche qui ne répond à aucune demande ni exigence du client

Le pire des gaspillages car source d’autres gaspillages Provoque le ralentissement, voire l’arrêt du flux . Le Surstockage ou Stocks Inutiles    

Tout ce qui n’est pas indispensable à la réalisation de la tâche, au bon moment ; Causé par la surproduction, mais aussi une mauvaise planification ; Causé par des temps d’attente non maitrisés ; Capital immobilisé (WIP).

Déplacements Inutiles  

Déplacement de matériaux, de pièces, de produits, de documents ou d’informations qui n’apporte pas de valeur pour le client ; Consommateur de ressources et de temps.

Les Traitements Inutiles ou Surprocessing

   

Tâches, étapes réalisées pour rien ; Processus trop complexe par rapport au prix de vente ; Trop de qualité, trop de matières, trop d’informations… ; Manque d’instructions ou de spécifications claires et standardisées.

Les Mouvements Inutiles  

Déplacement de personnes physiques, inutile et qui n’apporte pas de valeur au client ; Causé par une mauvaise ergonomie du poste de travail ;

 

Mauvais rangement, désordre, désorganisation ; Matériel ou informations mal répertoriés.

Les Erreurs, les Défauts et les Rebuts

   

Défauts qui nécessitent une retouche, un contrôle supplémentaire, une mise au rebut, une insatisfaction du client… ; Retour client ; Perte de temps, d’argent et risque de ne pas pouvoir fournir le client ; Perte de crédibilité.

Le Temps d’Attente     

Produits ou personnes qui doivent attendre entre 2 tâches ou étapes. Opérateur inactif pendant que la machine fonctionne ou pendant une interruption. Cadence machine ralentie. Temps de changement de série trop long. Étapes mal synchronisées

On ajoute aux 7 gaspillages originaux, un 8ème gaspillage : La sous-utilisation des compétences Un manque de formation, un management rigide et autoritaire, peu de motivation, de reconnaissance et d’implication entrainent une sous-utilisation des compétences des employés. Ce qui nuit gravement à la créativité et à l’esprit d’équipe. De ce qui est cité, on peut dire que le Lean Manufacturing s’attaque à trois type de contraintes, à savoir : la qualité, les coûts, les délais :  Objectifs de la méthode en termes de qualité L’accroissement du niveau de qualité du processus de travail se traduit par la diminution du nombre d’erreurs, de retouches et de rejets. D’où une moindre utilisation des ressources de l’entreprise, et donc une réduction du coût total des opérations.  Objectifs de la méthode en termes des coûts A l’entrée d’une usine de production, on trouve les ressources humaines, les installations et les matières premières. A la sortie, se trouvent les produits finis. La productivité s’accroît lorsque des ressources identiques à l’entrée génèrent davantage de produits finis à la sortie, ou lorsqu’à volume de produits finis identiques, les facteurs d’entrée diminuent.  Objectifs de la méthode en termes des délais Réduire le temps d’exécution : Le temps d’exécution se définit par l’intervalle de temps entre la réception des matières premières et la réception par l’entreprise du paiement des produits vendus. La réduction de cet intervalle signifie davantage de produits fabriqués dans le même temps, une meilleure rotation des ressources et une plus grande réactivité et flexibilité à la satisfaction du besoin des clients.

3 Les outils du Lean Manufacturing appliqué au sein de YMM : Pour pouvoir mener à bien un projet, il est nécessaire de sélectionner un panel d’outils ou méthodes permettant de simplifier le travail. Les principaux outils de travail qu’on va adapter à notre projet, afin de répondre au besoin de l’ensemble ses parties prenantes.

Figure 2dd

3.1 Value Stream Mapping (ou la chaîne de valeur)   La Value Stream Mapping (VSM) est un outil Lean qui est une cartographie descriptive des flux physiques et d’informations associés à un processus. Elle s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue. Elle permet de faire une cartographie du processus actuel en allant sur le terrain et analyser les flux du produit. Recueillir toutes les données importantes pour quantifier les délais (temps de valeurs ajoutées ou de non valeurs ajoutées). Il faut identifier et les gaspillages, les problèmes et les axes d’optimisation sur le flux et ensuite proposer un processus optimisé en définissant un plan d’action 3.1.1 Les informations nécessaires à la VSM La VSM demande à ce que l'on collecte des informations fiables et au plus proche de l'état actuel du processus. Différentes notions sont décrites dans cet outil, comme :

      

Les différentes tâches qui composent le processus ; Les différents stocks et en-cours ; Les flux d'informations et de matières ; Les tailles des lots de transfert ; Les temps de cycle ; Les temps des changements de séries ; Le délai d’exécution, temps de valeur ajouté…etc.0

3.1.2 Les étapes de construction d’une VSM La VSM s’inscrit dans la démarche DMAIC. La constitution de la carte n’est donc pas une fin en soi, ce n’est que la première étape de la réorganisation de la chaine de production pour prétendre à un système Lean. Un projet VSM complet, c'est-à-dire de l’état des lieux jusqu’au réagencement, se déroule suivant les étapes de la Figure

Figure 3ddd

Famille de

produits

Une famille de produit est un regroupement de produits dont le processus de fabrication et les équipements utilisés sont similaires. Afin d’identifier les familles de produits. Cartographie de l’état actuel

Pour réaliser la Cartographie de l’Existant il est nécessaire de : ✓ Choisir un flux de valeur. ✓ Constituer une équipe multidisciplinaire. ✓ Former l’équipe aux principes de base du Lean et à la réalisation de la Cartographie. ✓ Aller tous ensemble sur le terrain faire l’analyse du flux de valeur en partant de la fin du processus et en remontant le flux de valeur. ✓ Collecter à chaque étape un certain nombre d’informations (ex : Stocks, nombre d’opérateurs, temps travaillé, etc…). ✓ Utiliser les icones standards du LEI (Lean Enterprise Institute) pour tracer la cartographie du flux de valeur. Analyse du VSM

Une fois la cartographie de l’existant réalisée, l’équipe va l’analyser chaque étape du processus par l’utilisation des outils d’analyse comme la méthode des 5S, les outils de kaizen (diagramme d’Ishikawa, Pareto…) etc. Création de la Cartographie du Futur

L’Equipe qui a réalisé la cartographie de l’existant est la plus apte pour créer la Cartographie du Futur dont l’objectif sera de créer un flux de valeur Lean, supprimant la majorité des gaspillages constatés.

3.2 Les 5s La méthode des 5S est l'une des meilleures méthodes japonaises utilisées pour l'amélioration continue. Il s’agit d'un préliminaire incontournable en optimisant les conditions de travail et la sécurité. En effet cette méthode permet de construire un environnement de travail fonctionnel, régi par des règles simples, précises et efficaces, et met l'accent sur la propreté et la bonne organisation des postes de travail. Le terme "5S" fait référence à la première lettre de chacune des 5 opérations à accomplir :

Seiri

: Débarrasser Il faut donc distinguer ce qui est utile et ce qui ne l’est pas en triant et en éliminant. Ainsi, on ne gardera que le strict nécessaire sur le poste de travail et dans son environnement. Seiton : Ranger Il s'illustre par cette célèbre maxime :"Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place". Il faut donc disposer les objets de façon à trouver ce qu’il faut quand il le faut. Seiso : Nettoyer Il faut donc éliminer les déchets, les saletés et les objets inutiles pour une propreté irréprochable du poste de travail et son environnement, le rendant ainsi plus agréable pour travailler. Seiketsu : Standardiser Une fois les trois étapes précédentes accomplies, à fin de maintenir cet état et d’'éviter les déviations il faut donc : Définir des règles de management pour que les 5S deviennent une habitude ; Les règles doivent être simples, visuelles ou écrites. Ainsi, tout individu externe au groupe peut avoir accès à la règle et la comprendre aisément ; Formaliser les règles et définir les standards avec la participation du personnel. Shitsuke : Impliquer Systématiser le respect des meilleures pratiques et assurer le respect du standard établi par : L’acquisition de nouvelles habitudes ; La possibilité d’un autocontrôle permanent du respect des règles établies ; L’information et le traitement des anomalies détectées. Objectifs et enjeux de la démarche 5S Rendre le personnel acteur  Améliorer les conditions  Réduire les pertes de temps, les risques d'erreur, les accidents.

du de

changement. travail.

Une fois les 5S bien décortiqués et architecturés comme nous venons de le voir, il était nécessaire de concevoir ou d’adapter une méthode d’organisation et d’application des 5S sur le poste de travail.

3.3 DMAIC DMAIC, méthode clé du projet six sigma, est fondée sur l'analyse des données afin d'optimiser puis de stabiliser les processus de l'entreprise. Chacune des lettres du sigle se réfère à une étape bien spécifique de la démarche. La philosophie de cette démarche est aussi utilisable dans d'autres contextes que le cadre du projet Six Sigma. Voyons chacune des cinq étapes

Figure 4hjb

Les 5 étapes fondamentales de la méthode. Chacune des lettres composant le sigle D.M.A.I.C. est l'initiale de la fonction significative de l'étape correspondante. ➢ Définir Il s'agit de définir le périmètre du sujet que l'on souhaite traiter et de cibler l'objectif à atteindre, en cohérence avec la demande client. Cette phase permet également de produire une charte de projet (au format A3) avec un planning réaliste ainsi qu'un plan de communication du projet. Afin de mieux cibler le besoin client, des outils tels que le SIPOC (supplier input process output client) ou les CTQ (recherche des caracétristiques "critical to quality") seront mis en oeuvre. Une première identification des causes possibles de non satisfaction client et/ou d’occurrence de la variabilité pourra être recherchée grâce aux méthodes de résolution de problème QQOQCP (Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?) , diagramme d'Ishikawa, et méthode SIPOC..  LA Méthode QQOQCP

« Le sigle QQOQCP (pour « Qui fait Quoi ?, Où ? Quand ? Comment ? et Pourquoi ? »), est une méthode empirique qui propose à tout analyste une démarche de travail fondée sur un questionnement systématique. Ceci en vue de collecter les données nécessaires et suffisantes pour analyser et rendre compte d'une situation, d'un problème, d'un processus. (Elle peut être utilisée aussi pour structurer la restitution des résultats de cette analyse). »  Diagramme D’Ishikawa (5M) 

Le 5M est une proposition de classification d'un thème donnée en 5 catégories différentes : Milieu, Moyen, Matière, Méthode, Main d'œuvre. Il n'est pas nécessairement utilisé pour rechercher une cause, il peut également être utilisé pour déterminer une origine si il s'agit d'analyser un processus. D'une façon très générale, il permet de classifier des réflexions. L'outil 5M n'implique pas nécessairement une représentation sous forme de diagramme. Lorsque c'est le cas nous parlerons de "diagramme 5M".  Méthode SIPOC 

SIPOC est l'acronyme pour Suppliers, Inputs, Process, Outputs and Customers, en fraiçais Fournisseurs, Entrées, Processus, Sorties et Clients. Dans la méthodologie Six Sigma, le SIPOC permet de décrire le processus métier dont on veut améliorer la qualité.

Le SIPOC est un élément essentiel d'une carte de processus. Avec cet outil, vous construisez votre première vue organisée de votre processus de travail et établissez les fondations pour l'application de la stratégie décisive DMAIC. Une structure SIPOC aide le propriétaire du processus et ceux qui travaillent sur le processus à clarifier les éléments primaires d'un processus et d'accepter les limites de ce qu'ils vont travailler. ➢ Mesurer C’est la deuxième étape de la démarche DMAIC est une phase de Mesure dont l’objectif principal consiste à recueillir les données nécessaires dans le but de mieux quantifier le processus et comprendre la manière dont il fonctionne. Cette phase aussi contribue à déterminer l’origine précise du problème et à obtenir des données fiables sur lesquelles est basé le reste de l’étude. Pendant cette partie nous allons collecter les mesures du temps de cycle, la capacité actuelle des postes afin de réaliser la cartographie de la chaine de valeur de l’état actuel. ➢ Analyser  Il s'agit d'identifier et d'établir l'influence des paramètres qui causent les variabilités du processus par l'exploitation des données collectées dans la phase précédente. Les causes racines pourront être mises en évidence grâce aux outils de résolution de problèmes (brainstorming – diagramme d’Ishikawa – méthode des 5 pourquoi). En approche 6sigma, cette phase repose sur des outils statistiques permettant de démontrer les relations qui lient les données d'entrées X aux paramètres de sortie Y (diagramme des effets, tests de normalité, tests des moyennes , tests des variances, ...) ➢ Améliorer et Innover Sur la base des résultats de l'analyse menée précédemment, il s'agit d'établir les solutions qui doivent permettre de mettre sous contrôle le processus afin de réduire les variabilités, c’est-à-dire passer en mode « prédictif ». Lorsque plusieurs solutions sont imaginées, elles pourront être hiérarchisées, pour leur mise en œuvre, grâce à une matrice enjeux/accessibilité. La meilleure combinaison des données d'entrée X pour optimiser les paramètres de sortie Y pourra être déterminée grâce aux plan d’actions.

➢ Contrôler C’est la dernière étape de la démarche, vise à pérenniser la solution définie dans la phase précédente en mettant en place des indicateurs de suivi ou de supervision de la maîtrise du processus. On retrouve ici l'un des principes du Lean qui établit que tout progrès doit être « calé » par la mise en place d'un standard. C'est au cours de cette phase que l'on déploiera de manière privilégiée les Cartes de contrôles 5S.