Bedriftsorganisasjon og ledelse for teknikere og ingeniører 8256229179 [PDF]

Zitiervorschau

Bedriftsorganisasjon og ledelse for teknikere og ingeniører Alf Magnus Kristensen Yngve Birger Lund Anne Marie Tannæs

Bokmål

NKI Forlaget nbrdepqtbsbuo teket POSTBOKS 278 - 8601 MO

© NKI 1994 1. utgave, 1. opplag 1994

Utgiver: NKI, Hans Burums vei 30 Postboks 111, 1341 Bekkestua Telefon: Sentralbord Ordrekontor

67 58 88 00 67 58 89 00

Sats og paste-up: PrePress as Trykk: Rotanor bokproduksjon A/S

Godkjent av Nasjonalt læremiddelsenter 21.12.93

Det må ikke kopieres fra denne boka i stid med åndsverkloven og fotografiloven, eller i strid med avtaler om kopiering inngått med KOPINOR, interesseorgan for rettighets­ havere til åndsverk. Kopiering i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsan­ svar og inndraging, og kan straffes med bøter eller fengsel.

ISBN 82-562-2917-9

Forord Bedriftsorgan]sasjon og ledelse for teknikere og ingeniører er skrevet for alle som utdanner seg til tekniske yrker. Boka kan med fordel også benyttes i for­ bindelse med etterutdanning og være til nytte i ulike arbeidssituasjoner. Stoffet i boka dekker de kravene som stilles av Fagplan for teknisk fagskole Bedriftsorganisasjon/Arbeidsledelse og Fagplan for teknisk fagskole - gene­ rell del. I tittelen er betegnelsen ledelse brukt istedenfor arbeidsledelse. Dette er gjort fordi begrepet ledelse oppfattes som overordnet i forhold til arbeids­ ledelse. I dag har teknikere og ingeniører stort behov for kjennskap til ledelse i videst mulig forstand. Vi har tatt konsekvensen av denne utviklingen. Boka har et enhetlig preg ved at den tar utgangspunkt i tre såkalte eksempelbedrifter. Disse bedriftene representerer ulike typiske trekk ved moderne norsk arbeids- og næringsliv. På den måten blir boka relevant for alle tekniske yrker, og den er aktuell for en student som skal være yrkesaktiv i det tjuende århundrets siste tiår. Strukturen gjør det nødvendig for alle brukere å sette seg godt inn i bokas første kapittel. Den faglige framdriften er også slik at det vil være naturlig for de fleste å arbeide seg fortløpende gjennom kapitlene i den rekkefølgen de er satt opp. Dette utelukker ikke at hvert enkelt kapittel fungerer som en avslut­ tet helhet og kan leses for seg, bare brukeren, som nevnt, kjenner til innholdet i første kapittel. Et viktig mål for oss har vært å gjøre boka så tilgjengelig og brukervennlig som mulig. Det vil si at boka skal kunne gi et godt tilbud til brukerne. Det er lagt stor vekt på en klar og enkel språkføring også når fagstoffet er komplisert. Videre har vi hele tiden vært sterkt opptatt av at denne boka skal være basis og utgangspunkt for både undervisningssituasjoner og selvstudier. Derfor har vi søkt å kombinere en lettlest tekst med en fagboks nøyaktighet og med en peda­ gogisk godt gjennomtenkt struktur. "Det er viktig for alle at det de jobber med, er meningsfylt. Mennesker ønsker å være noe, gjøre noe, beherske noe og verdsette noe." "Mennesker er mye flinkere enn det de får vist. Denne erfaringen har mange bedrifter gjort. Når en forbedrer organiseringen av arbeidet, oppdager en at de ansatte både er villige til og kan lære mer, og at dette har betydning for pro­ duksjonsresultatet." Dette er to sitater tatt fra kapittel 4. Utsagnene omhandler emnet arbeids­ oppgaver for den enkelte i bedriften. Men nettopp det å gi meningsfull kunn­ skap og utfordrende oppgaver som kan gi hver student opplevelsen av å beher­ ske stoffet, er også tanker vi var opptatt av da grunnrammene for denne boka ble lagt.

Bedriftsorganisasjon og ledelse dekker svært omfattende og mangesidige fagfelt. På linje med det andre sitatet ovenfor, er det vårt mål at denne boka skal være slik organisert at den er en inspirasjonskilde til å "lære mer", og at dette kan bidra til å bedre resultatet, nemlig den enkelte students læring. Gjennom å arbeide med denne boka mener vi studentene får forståelse for de tekniske yrkenes plass i næringslivet og for samspillet mellom arbeidsliv og samfunnsliv. Derfor har vi satt søkelyset på den betydningen teknikken og den tekniske utviklingen har på de økonomiske forholdene i den enkelte bedrift og i samfunnet som en helhet. Det er viktig at utøverne av tekniske yrker er seg sitt ansvar bevisst nettopp fordi deres fagfelt er inne i en så rask utvikling, og fordi teknikken bare synes å bli viktigere og viktigere og få en mer og mer sentral plass i alles arbeid og fritid. Studentene må "lære seg å lære". De må kunne kombinere kunnskaper fra flere fagområder og fra ulike erfaringsfelt for å kunne møte framtidens utfordringer med gagnlige løsninger. Studentene må skaffe seg erfaring i selv å formulere problemer, i å analysere dem. finne fram til flest mulige alternative løsningsmuligheter og så velge den løsningen som synes riktigst ut fra de opp­ lysningene de har funnet fram til. For å få innsikt i studiets enhet og forståelse for hvordan alle fagene til sju­ ende og sist utgjør en helhet, er det viktig for studentene å arbeide med pro­ blemstillinger som går på tvers av tradisjonelle faggrenser. "Den aktive og ansvarsbevisste studenten" er utgangspunktet for all god læring. Læreren kan undervise, men studenten må selv lære og gjøre kunn­ skapene til en del av sin egen bevissthet. Derfor må studentaktivitet stå sentralt i all læring. Dette stiller store krav til studenten som den "lærende", til læreren som ressursperson og tilrettelegger og til undervisningsmaterialet som gir til­ bud om stoff og pedagogisk struktur. I vårt tilfelle er undervisningsmaterialet nettopp denne boka. Vi har søkt å lage en bok som tar hensyn til studentenes forskjellige utgangspunkt, som gir studenter og lærere tilstrekkelig tilgang på stoff og oppgaver, og som legger opp til varierte og motiverende arbeidsmåter. Når det gjelder mer konkrete opplysninger om hvordan vi mener denne boka bør være grunnlag for studiene, viser vi til kapittel 1 i sin helhet og opp­ gavene som følger de andre kapitlene. Lykke til med studiene!

Fredrikstad og Oslo, november 1993 Forfatterne

Innhold 1

Presentasjoner .............................................................................................. 13 1.1 Innledning.............................................................................................. 14

1.2

1.3

1.4

1.5

Presentasjon av bedrift nr. 1, Byggmester Solnes i Innbygda ... 1.2.1 Hvordan firmaet har utviklet seg ..................................... 1.2.2 Organiseringen av firmaet..................................................... 1.2.3 Arbeidsledelse, arbeidsoppgaver,kommunikasjon ......... 1.2.4 Økonomisk planlegging og ressursforvaltning................. 1.2.5 Produksjon og produksjonsprosessen ............................... Presentasjon av bedrift nr. 2, Grei AS ............................................ 1.3.1 Hvordan firmaet har utviklet seg ........................................ 1.3.2 Organisasjonen til Grei AS ................................................. 1.3.3 Arbeidsledelse, arbeidsoppgaver og kommunikasjon ... 1.3.4 Økonomisk planlegging og ressursforvaltning i Grei AS 1.3.5 Produksjon og produksjonsprosesser i Grei AS ............ Presentasjon av bedrift nr. 3. Norko AS ........................................ 1.4.1 Hvordan konsernet har utviklet seg ................................... 1.4.2 Organisasjonen i Norko AS ................................................. 1.4.3 Organisasjon av enkeltbedriftene ........................................ 1.4.4 Arbeidsledelse, arbeidsoppgaver, kommunikasjon, lover og avtaler .......................................................... 27 1.4.5 Økonomisk planlegging ..................................................... 1.4.6 Produksjon og produksjonsprosesser .............................. 1.4.7 Oppsummering....................................................................... Presentasjon av arbeidet med oppgaver ........................................ 1.5.1 Kontrollspørsmål ................................................................... 1.5.2 Arbeidsoppgaver ................................................................... 1.5.3 Gruppeoppgaver ...................................................................

15 15 16 17 17 18 19 19 20 22 23 23 24 24 24 25

28 28 28 29 29 29 29

2 Bedriftsorganisasjon ..................................................................................... 31 2.1 Innledning.............................................................................................. 32 2.2

2.3 2.4

Bedriftsorganisasjon - historisk utvikling........................................ 2.2.1 Linjeorganisasjon ................................................................... 2.2.2 Organisasjonsutvikling .......................................................... En mer forandringsdyktig organisasjon ........................................ 2.3.1 Linje-stabsorganisasjon.......................................................... Erfaringer om nye samarbeidsformer ............................................. 2.4.1 Samarbeidsprosjektet LO/NAF............................................. 2.4.2 Prosjektorganisasjon...............................................................

33 33 34 35 36 36 36 38

INNHOLD

Bcdriftsorganisasjon og arbeidsmiljø ............................................ Medbestemmelse og likestilling ..................................................... 2.6.1 Avtalen om medbestemmelse ........................................... 2.6.2 Hovedavtalen........................................................................... 2.6.3 Særavtaler................................................................................ 2.6.4 Lov om likestilling .............................................................. Oppgaver .............................................................................................. 2.7.1 Kontrollspørsmål .................................................................. 2.7.2 Arbeidsoppgaver .................................................................. 2.7.3 Gruppeoppgaver ..................................................................

39 40 40 40 40 41 43 43 43 44

Arbeidsledelse .............................................................................................. 3.1 Innledning.............................................................................................. 3.2 Lederen i en moderne bedriftsorganisasjon ................................... 3.3 Mellomlederens roll............................................................................ 3.4 Den nye lederoppgaven ................................................................... 3.5 Lederskap og motivasjon ................................................................... 3.5.1 Mennesker har fysiologiske behov ................................... 3.5.2 Mennesker har behov for sikkerhet og trygghet ............ 3.5.3 Mennesker har behov for tilknytning og kjærlighet (sosiale behov) ............................... 57 3.5.4 Mennesker har behov for respekt og anerkjennelse ....... 3.5.5 Mennesker har behov for å realisere seg selv, for å vokse 3.6 Motivasjon til forandring ................................................................... 3.6.1 Jobbrotasjon som rasjonaliseringstiltak ......................... 3.6.2 Målstyring - strategi i lederskap og utvikling i bedriften 3.7 Oppgaver .............................................................................................. 3.7.1 Kontrollspørsmål .................................................................. 3.7.2 Arbeidsoppgaver .................................................................. 3.7.3 Gruppeoppgaver ..................................................................

49 50 51 53 54 55 56

4 Arbeidsoppgaver for den enkelte i bedriften............................................ 4.1 Innledning.............................................................................................. 4.2 Om psykologiske arbeidsbehov ................................... 4.3 Viktige forhold for medarbeidere i samspill................................... 4.3.1 Den enkeltes forhold til seg selv ....................................... 4.3.2 Medarbeideres forhold til hverandre................................... 4.3.3 Medarbeideres motivasjon og forhold til felles oppdrag 4.3.4 Måten gruppen er organisert på, lederen for gruppen og utenforliggende forhold som har betydning for virksomheten til gruppen .......................... 4.4 Oppgaver .............................................................................................. 4.4.1 Kontrollspørsmål .................................................................. 4.4.2 Arbeidsoppgaver .................................................................. 4.4.3 Gruppeoppgaver ..................................................................

67 68 69 71 72 73 74

2.5 2.6

2.7

3

57

58 59 60 60 61 63 63 63 64

75 76 76 76 77

INNHOLD

5 Kommunikasjon på arbeidsplassen......................................................... 5.1 Kommunikasjon i den moderne bedriften ................................... 5.2 Faglig kommunikasjon under gjennomføringen av arbeidet ... 5.3 Bedriftsinformasjon ....................................................................... 5.4 Men du forstår jo ikke hva jeg sier! ............................................ 5.5 Planlagte samtaler ............................................................................ 5.6 Blokkeringer som årsak til problem og konflikt.......................... 5.6.1 Hvordan vi reagerer på behovsblokkeringer ................. 5.6.2 Psykologiske forsvarsmekanismer og konflikter............ o 5.6.3 A beherske behovsblokkeringer ....................................... 5.7 Oppgaver ......................................................................................... 5.7.1 Kontrollspørsmål .................................................................. 5.7.2 Arbeidsoppgaver.................................................................. 5.7.3 Gruppeoppgaver ..................................................................

79 80 81 81 82 84 85 86 87 89 90 90 90 91

6 Arbeidsmiljøarbeidet i Norge .................................................................. 6.1 Innledning ......................................................................................... 6.2 Arbeidsmiljølovgivningen i Norge................................................ 6.3 Arbeidsmiljøloven av 1977 («den nye arbeidsmiljøloven») ... 6.4 Arbeidsmiljøutvalg og verneombud ............................................ 6.4.1 Arbeidsmiljøutvalg.............................................................. 6.4.2 Verneombud ....................................................................... 6.5 Arbeidsmiljøoppgaver .................................................................. 6.6 Erfaringer med arbeidsmiljøet i norske virksomheter................. 6.7 Psykososialt arbeidsmiljø .............................................................. 6.8 Oppgaver ......................................................................................... 6.8.1 Kontrollspørsmål.................................................................. 6.8.2 Arbeidsoppgaver.................................................................. 6.8.3 Gruppeoppgaver ..................................................................

97 98 99 100 101 101 101 102 104 106 108 108 108 109

7 Økonomisk planlegging og ressursforvaltning ................................... 7.1 Organiseringen av en bedrift ......................................................... 7.1.1 Selskap med personlig ansvar............................................ 7.1.2 Aksjeselskap ....................................................................... 7.1.3 Kommandittselskap.............................................................. 7.1.4 Beskatning av firmaer......................................................... 7.1.5 Kriterier for valg av firmaform ....................................... 7.2 Finansiering ..................................................................................... 7.3 Prosjektfinansiering ....................................................................... 7.3.1 Fase 1: Finansiering avforskning og utvikling ............. 7.3.2 Fase 2: Finansiering av bygninger og tyngre, fast produksjonsutstyr............................................ 120 7.3.3 Fase 3: Finansiering av lettere produksjonsutstyr, verktøy, transportutstyro.l....................................... 121 7.3.4 Fase 4: Finansiering av den daglige driften.....................

113 114 114 115 117 117 118 119 120 120

122

INNHOLD

Finansieringsinstitusjoner ............................................................... 7.4.1 Forretningsbankene og sparebankene.............................. 7.4.2 Statsbanker ........................................................................... 7.4.3 Statens nærings-og distriktsutviklingsfond (SND) ... 7.4.4 Andre finansieringsinstitusjoner....................................... 7.4.5 Oppsummering .................................................................. Investeringskalkyler ........................................................................ 7.5.1 Tilbakebetalingsmetoden (pay-back-metoden) ............ 7.5.2 Nåverdimetoden (kapitalverdimetoden)......................... 7.5.3 Internrentemetoden.............................................................. Oppgaver .......................................................................................... 7.6.1 Kontrollspørsmål .................................................................. 7.6.2 Arbeidsoppgaver.................................................................. 7.6.3 Gruppeoppgaver ..................................................................

124 124 125 126 129 130 130 131 132 133 134 134 134 135

8 Finansregnskap ......................................................................................... 8.1 Generelt om regnskap....................................................................... 8.2 Finansregnskapet ............................................................................ 8.2.1 Balansen ................................................................................ 8.2.2 Resultatregnskapet .............................................................. 8.2.3 Bokføring ........................................................................... 8.2.4 Regnskapsavslutning ......................................................... 8.2.5 Skatteregnskapet.................................................................. 8.3 Regnskapsanalyse ............................................................................ 8.3.1 Horisontale analyser ......................................................... 8.3.2 Forholdstall........................................................................... 8.4 Oppgaver .......................................................................................... 8.4.1 Kontrollspørsmål.................................................................. 8.4.2 Arbeidsoppgaver.................................................................. 8.4.3 Gruppeoppgaver ..................................................................

137 138 138 139 141 142 144 148 148 148 150 155 155 155 157

9 Driftsregnskap, kalkulasjon og budsjett ................................................ 9.1 Bedriftens kostnader ........................................................................ 9.1.1 Utgifter og kostnader ......................................................... 9.1.2 Faste kostnader .................................................................. 9.1.3 Variable kostnader .............................................................. 9.1.4 Differansekostnader ......................................................... 9.2 Kalkulasjon.......................................................................................... 9.2.1 Lønnsomhetsberegning etter fordelingsmetoden ....... 9.2.2 Lønnsomhetsberegning etter bidragsmetoden .................

159 160 160 161 163 165 166 166 171

7.4

7.5

7.6

9.3

9.2.3 Bortfallsanalyse .................................................................. 173 Produktkalkulasjon............................................................................ 174 9.3.1 Forkalkyle ........................................................................... 174 9.3.2 Divisjonskalkyle.................................................................. 175 9.3.3 Etterkalkyle........................................................................... 181

INNHOLD

Budsjettering ..................................................................................... 9.4.1 Innledning ............................................................................ 9.4.2 Delbudsjetter og totalbudsjett............................................ 9.4.3 Salgsbudsjettet ................................................................... 9.4.4 Produksjonsbudsjettet......................................................... 9.4.5 Finansbudsjettene .............................................................. 9.4.6 Budsjettkontroll .................................................................. Oppgaver ......................................................................................... 9.5.1 Kontrollspørsmål.................................................................. 9.5.2 Arbeidsoppgaver.................................................................. 9.5.3 Gruppeoppgaver..................................................................

184 186 187 187 189 19(1 190 190 193

10 Produksjon, kvalitetsstyring, forsikring og vedlikehold .................... 10.1 Innledning ........................................................................................ 10.2 Produksjonsformer og layout........................................................ 10.2.1 Stykkproduksjon................................................................. 10.2.2 Serieproduksjon ................................................................. 10.2.3 Flytende produksjon ........................................................ 10.3 Produksjonsplanlegging................................................................. 10.3.1 Forretningsidé...................................................................... 10.3.2 Hovedmål .......................................................................... 10.3.3 Strategiske planer ............................................................ 10.3.4 Utviklingsplaner................................................................. 10.3.5 Operative planer ................................................................. 10.4 Planlegging av lagerproduksjon.................................................... 10.4.1 Rekkefølgen for de ulike operasjonene ........................ 10.4.2 Operasjonstider ................................................................. 10.4.3 Hvordan får vi tak i oppdragstiden? .............................. 10.4.4 Materialplan ..................................................................... 10.5 Planlegging av større enkeltoppdrag ........................................... 10.6 Nettverksplanlegging...................................................................... 10.7 Kvalitetsstyring ................................................................................ 10.7.1 Historikk...............................................................................

195 196 196 197 197 197 197 198 198 198 200 200 201 201 203 204 205 206 207 211 211

9.4

9.5

183 183

10.7.2 Hvilke kvalitetskrav setter samfunnettil bedriften? ... 211 10.7.3 Kvalitetssikringsstandarder ............................................... 212 10.7.4 Hvordan kommer bedriften i gang med kvalitetssikring? 213 10.7.5 Framdriftsplan for utvikling av et kvalitetssystem ...... 213 10.7.6 Revisjon av kvalitetshåndboka ..................................... 214 10.8 Industriforsikringer........................................................................... 214 10.8.1 Tingforsikringer ................................................................. 215 10.8.2 Ansvars-og underslagsforsikring ................................. 10.8.3 Personforsikring ................................................................. 10.9 Vedlikehold........................................................................................ 10.9.1 Teknisk grunnlag................................................................. 10.9.2 Vedlikeholdstyper ............................................................

215 216 216 217 217

INNHOLD

10.9.3 Arbeidsrutiner i vedlikeholdsavdelingen ................... 10.9.4 Hvordan løser de vedlikeholdsproblemene i de forskjellige bedriftene? .................................... 10.10 Oppgaver ....................................................................................... 10.10.1 Kontrollspørsmål ............................................................ 10.10.2 Arbeidsoppgaver ........................................................... 10.10.3 Gruppeoppgaver ...........................................................

220 220 221 221 221 222

11 Arbeidsforenkling. personalforhold og markedsføring ................... 225

11.1 Arbeidsforenkling ........................................................................... 11.1.1 Arbeidsforenklingens fem klasser ................................. 11.1.2 Arbeidsforenklingens psykologi...................................... 11.1.3 Forenkling av arbeidsprosessen ...................................... 11.1.4 Opplæring i den nye metoden.......................................... 11.1.5 TWl-instruksjon ................................................................. 11.1.6 Arbeidsplasstudie ............................................................ 11.2 Faglig integrering .......................................................................... 11.3 Personalforhold ............................................................................... 11.3.1 Lover ................................................................................... 11.3.2 Avtaler og overenskomster .............................................. 11.3.3 Belønning .......................................................................... 11.3.4 Personvurdering ................................................................. 11.4 Standardisering ............................................................................... 11.5 Markedsføring ............................................................................... 11.5.1 Innledning .......................................................................... 11.5.2 Hva er markedsføring? ................................................... 11.5.3 Markedets behov................................................................. 11.5.4 Markedsundersøkelser ................................................... 11.5.5 Segmentering av markedet ............................................... 11.5.6 Aktører i markedet ............................................................ 11.5.7 Konkurransemidler............................................................ 11.5.8 Produktutvikling................................................................. 11.5.9 Produktets livssykluskurve............................................... 11.5.10 Utvikling av nye produkter ......................................... 11.6 Oppgaver ........................................................................................ 11.6.1 Kontrollspørsmål................................................................. 11.6.2 Arbeidsoppgaver................................................................ 11.6.3 Gruppeoppgaver ................................................................. Stikkordregister ..............................................................................................

226 227 227 228 233 235 236 240 240 240 242 243 245 246 247 247 247 248 248 250 251 251 254 254 256 260 260 260 261 264

Presentasjoner Målet med dette kapittelet er at du skal kunne - få innsikt i grunnideene bak denne læreboka i faget bedriftsorganisasjon og ledelse - få kjennskap til de tre eksempelbedriftene som utgjør rammene for denne boka - få innsikt i eksempelbedriftenes historikk, organisering, arbeidsledelse, arbeidsoppgaver, kommunikasjon, økonomisk planlegging og ressursfor­ valtning og deres produksjon og produksjonsprosess - få oversikt over de oppgavetypene du kommer til å møte i denne boka, og få kjennskap til hvordan du bør arbeide med dem for å få best mulig faglig utbytte

Innhold: -

Presentasjon Presentasjon Presentasjon Presentasjon

av bedrift nr. 1, Byggmester Solnes i Innbygda av bedrift nr. 2, Grei AS av bedrift nr. 3, Norko AS av arbeidet med oppgaver

PRESENTASJONER

1.1 Innledning Skal du få det fulle utbyttet av denne boka, er det svært viktig at du tar deg god tid til å lese dette kapittelet. I Fagplan for teknisk fagskole - generell del finner vi noen målformuleringer som det er viktig å ha klart for seg og arbeide mot både på fagskolen og i utdanningen som ingeniør: «Utdanningen skal utdype evnen til selvstendig tenking, og fremme egenska­ per som personlig engasjement, kvalitets- og ansvarsbevissthet.»

« - skal en legge grunnlaget for livslang læring og motivere studentene til et aktivt virke i samfunns- og arbeidslivet.» Ett av målene med å studere bedriftsorganisasjon og ledelse er å skaffe seg en utdanning som kvalifiserer for de ulike oppgavene som hører til stillinger som arbeidsleder, tekniker eller ingeniør. Et annet viktig mål for dette fagfeltet er å gi den enkelte en utdanning som dekker de behovene næringslivet har for kva­ lifisert arbeidskraft.

I den generelle delen av fagplanen finner vi også: «Studentene må få forståelse for yrkets funksjon i samfunnet. En må derfor gjennom skolearbeidet legge vekt på den betydning teknikken har for økono­ miske og økologiske forhold i samfunnet, og for de sosiale forhold på arbeids­ plassen.» «Arbeidet i en bedrift vil i stor grad være preget av samarbeid, der enkeltpre­ stasjoner er deler av arbeidet med å nå et felles mål. Skolen må ta konsekven­ ser av dette og legge opp til samarbeid i undervisningssituasjonen.» For at disse målene skal bli nådd gjennom arbeidet med fagfeltet bedriftsorga­ nisasjon og ledelse, er det satt sammen av ulike områder, blant annet ledelse, organisasjon, økonomi og produksjon.

Disse målene ligger bak valgene av innhold, inndeling, form og framdrift i denne boka. Den har et enhetlig preg, og henger nøye sammen fra emne til emne og fra kapittel til kapittel. $

I neste avsnitt møter du tre eksempelbedrifter. De representere hver for seg typiske trekk ved dagens næringsliv og arbeidshverdag i Norge. Disse tre bedriftene møter du igjen og igjen utover i boka. Av og til tas det utgangspunkt i den aktuelle situasjonen i en eller flere av dem, og så bygges dette videre ut for å forklare det teoretiske stoffet. Andre ganger legges det først fram en del teoretisk stoff, og så gis det eksempler på dette gjennom situasjoner i en eller flere av eksempelbedriftene. Også i de ulike typene med oppgaver møter du

14

PRESENTASJONER

eksempelbedriftene og dem som arbeider der. Du blir bedt om å være med på å løse et aktuelt problem, eller du skal kanskje gi en kommentar til eller rap­ port om en situasjon. Av og til er sammenhengen i boka faktisk så tett at du blir bedt om å repetere det første kapittelet. Slike situasjoner er godt markert i tek­ sten eller oppgaven.

1.2 Presentasjon av bedrift nr. 1, Byggmester Solnes i Innbygda 1.2.1 Hvordan firmaet har utviklet seg Byggmester Solnes er et privateid snekker- og tømrerfirma. For øyeblikket er det ni fast ansatte foruten Lars Solnes, som er eier og daglig leder. Mengden av arbeidsoppgaver varierer noe, og i årenes løp har Solnes i kortere eller lengre perioder hatt flere enn ni personer på lønnslistene sine. På det meste har han vært oppe i 12 hele og en halv stilling. Innbygda er preget av arbeidsplasser i primærnæringene, men det er også en del mindre bedrifter som den Solnes eier. Det har vært lett for ham å hente inn ekstra arbeidskraft når det har vært nødvendig. Han «kjenner alle» i bygda og har god oversikt over hvem som er kvalifisert, og hvem han kan stole på. Det er mange i Innbygda som liker disse engasjementene hos Solnes. Ofte har de vært langvarige, og Solnes er kjent som en ærlig og hyggelig kar. Det er en del småbrukere i Innbygda. Inntektene fra bruket er ikke store nok, og når mannen får et engasjement av Solnes og kona og ungene kan greie bruket, er dette et kjærkomment bidrag til husholdet for flere i bygda.

Lars Solnes er 45 år. Han har tatt mesterprøven som byggmester og arbeidet som byggeleder i et større ferdighusfirma til han var 35 år. Mens han arbeidet i ferdighusfirmaet, fikk han også anledning til å ta kurs for tekniske assistenter ved en videregående skole. Det var et treårig kveldskurs. 1 1984 flyttet Solnes tilbake til hjembygda og startet sitt eget byggmesterfirma. Sammen med en ansatt begynte han å sette opp bolighus. Det ble kjent at de gjorde godt arbeid, og oppdragsmengden økte. Mot slutten av 80-årene avtok boligbyggingen, og tilgangen på oppdrag ble nokså ujevn. Det var mest reparasjonsoppdrag for større firmaer, og som oftest var det knappe tidsfrister. Skulle en være med og konkurrere om slike opp­ drag, måtte en ha nok folk å sette inn. Lars Solnes er svært kvalitetsbevisst, og han var klar over at for å få utført godt arbeid måtte han først og fremst ha dyk­ tige medarbeidere. Utenom en lærling hadde alle de ansatte avlagt svenne­ prøve. I de gode tidene hadde Solnes også passet på å sende medarbeiderne sine på kurs for å lære nytt i faget.

.5

PRESENTASJONER

For å kunne holde på dyktige medarbeidere måtte Solnes skaffe dem jevn beskjeftigelse gjennom hele året. Som utfyllingsarbeid hadde firmaet begynt å bygge små ferdighus som egnet seg til trafohus og pumpehus. Solnes hadde god kontakt med næringssjefen i kommunen, Kaja Vangen. Hun hadde vært behjelpelig med å skaffe støttemidler til utvikling og markedsføring av det nye

produktet.

1.2.2 Organiseringen av firmaet Lars Solnes hadde i alle år vært forsiktig med å bygge opp en stor administra­ sjon. I de første årene han drev bedriften, arbeidet han full dag som tømrer sammen med sine ansatte. Om kveldene utarbeidet han tilbud og skrev faktu­ raer på utført arbeid. Hos Solnes, som i de fleste andre husholdningene og småbedriftene i Innbygda, har det vært nødvendig med et tett arbeidsfellesskap mellom ektefel­ lene. I tillegg til å gjøre sin del av husarbeidet og være alene om en ganske stor frukt-, bær- og grønnsaksavling på egen tomt, har kona til Solnes, Hilda Sol­ nes, ofte tatt en del skippertak for mannen om kveldene og nettene og skrevet på maskin. Dette har hun ikke tatt ut betaling for, og hun har dermed aldri stått på lønnslistene i bedriften. Etter hvert som firmaet vokste og det ble flere oppdrag og mer folk å holde rede på, var det viktig å få til en effektiv organisering av firmaet. Da ferdighusproduksjonen startet, laget Lars Solnes denne organisjonsmodellen:

Figur 1.1 Organisasjonskart over firmaet Byggmester Solnes

Firmaet er et enmannsforetak med Lars Solnes som eier. Han har et lån i spare­ banken i bygda på en million kroner. Som sikkerhet for lånet har han pantsatt ferdighusfabrikken og sitt eget bolighus. Lars Solnes har kontor i ferdighusfabrikken som han er daglig leder for, sam­ tidig som han administrerer resten av virksomheten. En kontordame i halv stilling tar seg av skrivearbeidet og annet forefallende kontorarbeid.

PRESENTASJONER

1.2.3 Arbeidsledelse, arbeidsoppgaver, kommunikasjon Lars Solnes ser det som sin viktigste jobb å skaffe oppdrag for bedriften. Han har i utgangspunktet den direkte kontakten med kundene. Når det gjelder entreprenørvirksomheten, enten det nå er husbygging eller reparasjonsoppdrag, arbeider to tømrere sammen. De vet hva de skal gjøre, og jobber helt selvstendig. Vanligvis har de også akkord på jobben.

Lars Solnes har avtale med sagbruket i bygda om at det skal levere alle bygningsartikler på byggeplassen. Hvert tømrerlag er utstyrt med mobiltelefon, slik at tømrerne kan ringe direkte til sagbruket og rekvirere det de trenger. Hvis det blir forandringer på bygget underveis, konfererer de med Solnes slik at det økonomiske oppgjøret med kunden blir ivaretatt.

I ferdighusfabrikken er Lars Solnes mer opptatt av den direkte arbeidsledel­ sen. De er i en innkjøringsfase der det stadig diskuteres hvordan arbeidet skal legges opp. Det er også en uvant situasjon for tømrerne å ha sjefen hengende over seg hele dagen. Ute på byggeplassene følte de seg friere, og arbeidet var da også mer lystbetont.

Lars Solnes har fått laget tegninger med materiallister for hver type ferdighus. Det er også satt opp en arbeidsfordeling i fabrikken slik at én person kapper alle materialene, mens en annen person sorterer materialene og plasserer dem i en reol. To personer setter så sammen husene. Arbeidet kan i lengden bli nokså ensformig, og det blir fokusert mer på for­ holdene rundt selve arbeidet. Det går på arbeidsmiljø, som støy og støvplager, lengden på hvilepauser osv. Men dette er en ny situasjon for Lars Solnes. Han trodde at han hadde laget en mye bedre arbeidsplass for de ansatte, og var litt i villrede om hvordan han skulle takle denne situasjonen.

1.2.4 Økonomisk planlegging og ressursforvaltning I 1991 var omsetningen i firmaet på 10 millioner kroner, og halvparten av omsetningen kom fra ferdighusproduksjonen. Firmaet hadde et samlet over­ skudd på 500 000 kr før skatter og avsetninger. Ferdighusproduksjonen gikk med et lite underskudd, men utsiktene for 1992 var svært lovende. Solnes hadde fått etablert et godt kontaktnett, og ordrereserven var god.

På entreprenørsiden er 75 % av omsetningen anbudsarbeid. Solnes regner selv ut anbud og tar etterkalkyle når arbeidet er avsluttet. De jobbene som går på regningsarbeid. er greie, siden risikoen for tap er liten på slike jobber. Men mellom hvert oppdrag vil det bli en del dødtid som må dekkes inn i de time­

.1. /

PRESENTASJONER

satsene som firmaet beregner seg. Hvis det blir mange småjobber, kan dette bli en del timer. Da firmaet startet produksjonen av ferdighus, foretok Solnes en forkalkyle av produktet. Med bakgrunn i denne forkalkylen og bedriftens faste kostnader ble salgsprisen satt slik at bedriften skulle ha en brukbar fortjeneste på produktet. Etter kort tid viste det seg imidlertid at det dukket opp konkurrenter i marke­ det som solgte billigere. Lars Solnes hadde da ikke andre muligheter enn å følge markedsprisen dersom han fremdeles ville være i markedet med sine ferdighus. For å være konkurransedyktig måtte han helst produsere billigere og bedre enn konkurrentene og være mer leveringsdyktig enn alle andre. Selve regnskapsførselen har Solnes satt bort til et regnskapsbyrå. Det får alle bilag og bokfører dem. Når året er omme, setter byrået opp årsregnskapet og fyller også ut selvangivelsen. Lars Solnes har god kontakt med regnskapsfirmaet. Han har dessuten lært seg å lese et regnskap og tolke hva det sier om

driften av firmaet.

1.2.5 Produksjon og produksjonsprosessen Kreditt betyr egentlig tiltro eller tillit, og her brukes ordet om lån Kassakreditt brukes om en bank­ kreditt som gir kunden anledning til å heve penger etter behov innenfor en bestemt grense. Kunden betaler rente på det beløpet som til enhver tid er tatt ut av kontoen. Se avsnitt 7.3.4

Firmaet hadde først en kassakreditt på 2 millioner kroner som skulle finansi­ ere den løpende driften. Men kassakredittrentene ble etter hvert så høye at Sol­ nes måtte prøve å greie seg uten denne kreditten. I stedet for å kjøpe inn store kvanta trelast opprettet han en avtale med et sagbruk om å få levert varene når han trengte dem. Med dette sagbruket fikk han også til en kredittordning som passet med innbetalingene fra kundene.

Dette opplegget krevde at firmaet hadde en god produksjonsplanlegging. Lars Solnes tok seg av dette og brukte mesteparten av sin tid på å skaffe seg god oversikt over arbeidsmengden. Han hadde den praktiske erfaringen og skaffet seg moderne datautstyr for å lette arbeidet.

18

PRESENTASJONER

1.3 Presentasjon av bedrift nr. 2, Grei AS 1.3.1 Hvordan firmaet har utviklet seg Grei AS var opprinnelig en av de mange motorfabrikkene som ble etablert for å lage semidieselmotorer til fiskeflåten. Bedriften ble startet som et aksjesel­ skap i 1910. På den tiden foregikk den store omleggingen fra seil til motordrift i den norske fangst- og fiskeflåten. Mange pengesterke firmaer og enkeltper­ soner øynet en forretningsidé i denne omleggingen. Det startet med at et større rederi, en stålgrossist, en rik pensjonist og en inge­ niør som hadde utviklet en forbrenningsmotor, bestemte seg for å starte motor­ produksjon. Med årene gikk aksjene i arv og ble gjennom familiene til stif­ terne fordelt på flere hender. Firmaet er ikke børsnotert. Bedriften var i mange år en trygg og god arbeidsplass for ca. 100 ansatte. I de første årene var det stor teknisk utvikling på produktene. Bedriften hadde all­ tid en solid stab av ingeniører som drev kontinuerlig nyutvikling og forbedring på eksisterende produkter. 1 1960-årene begynte bedriften å merke konkurransen fra store internasjonale konserner som masseproduserte små og middelsstore motorer. I tillegg til lave priser holdt konkurrentene også en høy kvalitet på produktene sine. Dette ble en stor utfordring for bedriften Grei AS. Den innførte nye planleggings- og kontrollsystemer for å kunne få fram konkurransedyktige produkter. Men selv med de største anstrengelser mistet bedriften stadig marked. Ledel­ sen bestemte seg da for å legge opp en helt ny produktstrategi for bedriften. Den gikk ut på fremdeles å satse på fiskeflåten som kundegruppe. Det var stort behov for å mekanisere arbeidsoperasjonene om bord på en fiskebåt. Bedrif­ ten hadde den nødvendige kontakten med brukerne, og den hadde også utvik­ lings- og produksjonsmuligheter for å kunne ta opp en slik produksjon. For å komme fort i gang fikk bedriften fatt i en lisensproduksjon av hydraulisk innhalingsutstyr for snurpenøter. Bedriften greide å holde full beskjeftigelse, og omsetningen økte for hvert år. Den hadde også en betydelig eksport.

19

PRESENTASJONER

1.3.2 Organisasjonen til Grei AS I 1992 var bedriften organisert slik:

1 form

1 form

marked 1 selger

1 selger

Figur 1.2 Organisasjonskart over firmaet Grei AS

Direktøren heter Per Nygård. Han er 40 år gammel og utdannet ingeniør fra Narvik ingeniørhøgskole. I tillegg til ingeniørutdanningen er han bedriftsøko­ nom fra BI. Han har en variert praksis både fra produksjon og salg av utstyr til fiskeflåten. Nygård ble engasjert som konsulent da Grei AS bestemte seg for å legge om produksjonen. Han fikk være med på å bygge opp den nye strategien i firmaet, og i forbindelse med et generasjonsskifte i ledelsen ble han for fem år siden ansatt som direktør og daglig leder av firmaet.

Nygård kjenner alle aktivitetene fra grunnen av og kan gi råd på alle felt. For å kunne holde det faste grepet på utviklingen valgte han å bygge opp en bred organisasjon. Sammen med sine seks direkte underordnede har han dannet en ledergruppe som har faste møter en gang i uka, der de tar opp fellessaker. I detalj har de seks direkte underordnede disse oppgavene: Økonomisjef Økonomisjefen heter Ola Arbu og er utdannet siviløkonom. Han er 30 ar gam­ mel og ble for fire år siden ansatt som økonomisjef av Per Nygård. Dette var den første jobben han hadde etter avsluttet utdanning. Økonomisjefen har to direkte underordnede.

Underordnede nummer 1 heter Yngvar Holm. Han er 55 år gammel og har som skolebakgrunn økonomisk gymnas. Han har i alle år vært ansatt i økonoo miavdelingen i Grei AS og hadde ansvaret for den før Ola Arbu ble ansatt. Han er nå økonomisjefens stedfortreder. Til daglig har han ansvaret for kasse, finans, inkasso og forsikringer. Han har den direkte kontakten med bedriftens bankforbindelser og setter opp bedriftens likviditetsbudsjett.

PRESENTASJONER

Underordnede nummer 2 heter Olga Bakken. Hun er 35 år og har arbeidet i 15 år som regnskapsmedarbeider i økonomiavdelingen ved Grei AS. Hun fører alle bilag og tar seg av faktureringen. Ma teri a la dm i n istrasjonssjef Under Ma-sjefen sorterer i alt åtte personer som har ansvaret for henholdsvis produksjonsplanlegging, innkjøp og lager. Lagersjefen leder tre av dem, og de tar seg av pakkingen og transporten. Resten av medarbeiderne i avdelingen tar seg av innkjøpet og produksjonsplanleggingen. Ma-sjefen er den sist ansatte i ledergruppen. Hun heter Hilde Alving og er 30 år gammel. Alving har økono­ misk utdanning fra distriktshøyskolen med tilleggsfag i materialadministrasjon. Etter skoleutdanningen har hun arbeidet tre år med materialadministrasjon i et konsulentfirma. Hun arbeider nå for å innføre et databasert materialog produksjonsstyringssystem (MPS) i bedriften. Personalsjef Personalsjefen er den som har vært ansatt lengst i bedriften. Han heter Lars Vik og er 60 år. Vik begynte som læregutt i bedriften, tok fagbrev og var i flere år tillitsmann og klubbformann. Han har også vært de ansattes representant i bedriftens styre. Gjennom forskjellige LO-kurs kjenner han avtaleverket bedre enn noen annen i bedriften. Lars Vik er kjent som en real og rettskaffen person.

Under personalsjefen sorterer lønningskontor, kantine og renhold. Grei AS har felles bedriftslegeordning med en gruppe bedrifter på stedet. Personalkon­ toret betjener Vik selv. Produksjonssjef Produksjonssjefen er 42 år og heter Håkon Smedbakken. Han er utdannet mekaniker og har i tillegg teknisk fagskole. Smedbakken har 17 års praksis ved bedriften og har i alle år vært tilknyttet produksjonen. Bedriften anskaffet tidlig numerisk styrte verktøymaskiner, og produksjons­ sjefen passet på å oppdatere seg og de underordnede i den nye produksjons­ teknikken. Under produksjonssjefen er det to avdelinger, en for serieprodu­ serte produkter og en for ordreproduksjon. Det er én arbeidsleder for hver avdeling. Begge arbeidslederne har fagbrev og arbeidslederskole. Utviklingssjef Utviklingssjefen er 50 år og heter Petra Benjaminsen. Hun er utdannet sivilin­ geniør fra maskinlinjen ved Norges tekniske høgskole. Benjaminsen har vært ansatt i 20 år ved bedriften. Hun har et godt forhold til fiskerne og drar gjerne selv ut med dem for å teste nytt utstyr. Hun har med seg tre konstruktører. De er henholdsvis 50, 30 og 25 år. De to eldste er ingeniører fra ingeniørhøgsko­ len. Den yngste er sivilingeniør fra England. De to yngste har hatt data på sko-

PRESENTASJONER

len og har fått bedriften til å anskaffe DAK. De andre har også gått kurs for å lære dette, og denne måten å tegne på er nå enerådende ved bedriften. Utvik­ lingsavdelingen er saksbehandlere på all ordreproduksjon som kommer inn til bedriften.

Salgssjef Salgssjefen heter Bjarne Vedøy. Han er 50 år og er egentlig fisker. Han valgte å slutte som fisker, tok handelsskolen og begynte for 15 år siden som selger i Grei AS. Han kjente fiskerne og deres behov veldig godt, og da han også var en likandes kar, oppnådde han gode resultater. Det var derfor vanskelig å gå utenom ham da stillingen som salgssjef ble ledig.

Under salgssjefen sorterer salget innenlands og eksporten.

Salget innenlands betjenes av Sjur Mo som egentlig er maskinist. Han er 40 år og har vært ved bedriften i åtte år. Salget utenlands betjenes av Sigurd Oppheim. Han er 36 år og er utdannet markedsøkonom. Han har tatt en mastergrad i USA og er nokså språkmektig. Etter endt utdanning arbeidet han noen år i Norges eksportråd. Grei AS kom i kontakt med Oppheim gjennom Eksportrå­ det, og på den måten ble han tilbudt jobb i bedriften. Sekretær Sonja Vernberg er sekretær ved bedriften. Hun er 26 år og har sekretærutdanning fra videregående skole. I tillegg til at hun passer sentralbordet, skriver hun på maskin og gjør ellers forefallende kontorarbeid.

1.3.3 Arbeidsledelse, arbeidsoppgaver og kommunikasjon Sjefen har lagt an en kameratslig lederstil. Alle er på fornavn med hverandre, og alle får si sin mening om det som opptar dem. Bedriften er ikke større enn at alle vet om hverandre. Grei AS har gått bort fra akkordarbeid og utbetaler lønn etter jobbvurdering. Nøkkeljobbene er vurdert, og ut fra dette systemet har bedriften samlet alle timelønningene i fem lønnsgrupper.

Arbeiderne ved bedriften har i alle år vært organisert. Det er opprettet verneog miljøutvalg ved bedriften. De tillitsvalgte fungerer også som verneombud. Dette ble sett på som den mest praktiske ordningen fordi de tillitsvalgte kjente bedriften best av de ansatte. Det er et godt forhold mellom de tillitsvalgte og bedriftsledelsen. Flere større enkeltprosjekter har vært løst i prosjektgrupper hvor operatører har vært med.

PRESENTASJONER «at

z

z

//////W

/"////

/ / /

///// /7

i

1.3.4 Økonomisk planlegging og ressursforvaltning i Grei AS Bedriften hadde siste år en omsetning på 100 millioner kroner og gikk med et underskudd på 500 000 kroner. Dette skyldtes oppstartingsproblemer med nye produkter og store etableringskostnader på eksportmarkedet. På sikt mener bedriftledelsen at mulighetene er gode. Det er stor interesse for produktene, og ordreinngangen øker. Økonomisjefen setter selv opp forslag til årsregnskap som blir kontrollert av bedriftens revisor før det legges fram for styret. Budsjetteringsarbeidet har til dels vært forsømt i tidligere år. Den nye økonomisjefen legger stor vekt på dette arbeidet. Knappe ressurser og lav fortjenestesmargin på enkelte produk­ ter kan gi bedriften store overraskelser hvis den økonomiske planleggingen ikke er god nok. Han har påtatt seg det koordinerende ansvaret for all budsjet­ tering, fra salgsbudsjetter til likviditetsbudsjetter.

1.3.5 Produksjon og produksjonsprosesser i Grei AS En del produkter blir solgt direkte fra lager. Under denne produktgruppen kommer garn- og snurpeblokker, linespill. tautromler, egnemaskiner og sløyemaskiner. Alle disse produktene produseres i serier. Optimal seriestørrelse beregnes.

Det hender at bedriften får totalleveransen på alt dekksmaskineri til et større fiskefartøy. Leveransen kan da bestå av trålvinsj, snurpevinsj, kraftblokker med kran, fiskepumpe og alt hydraulisk opplegg. Dette er ofte leveranser som må tilpasses det enkelte fartøyet, og produksjonen må gå som enkeltordrer. Ordrene krever ofte mye tegnearbeid, og en av konstruktørene blir da satt på som saksbearbeider. Enkelte spesielle ordrer har bedriften også forsøksvis laget prosjektgrupper på.

PRESENTASJONER

1.4 Presentasjon av bedrift nr. 3, Norko AS 1.4.1 Hvordan konsernet har utviklet seg Norko AS er et konsern som består av en rekke dagligvarefabrikker. Konser­ net er dannet ved fusjon og oppkjøp over lengre tid. Den direkte årsaken til at flere av enkeltvirksomhetene har funnet det nødvendig å slå seg sammen, er presset fra de store varehuskjedene i distribusjonsleddet. Det har utviklet seg til en enorm priskrig slik at valget har stått mellom å avvikle eller gå inn i en større og mer kapitalsterk enhet. Norko AS er opprinnelig et gruveselskap. Firmaet hadde tjent godt på gruve­ driften, som opphørte for flere år siden. Ledelsen i Norko AS hadde vært flink til å plassere midlene i lønnsomme prosjekter. Den hadde i flere år sett på utviklingen i dagligvarehandelen og ventet at flere av dagligvarefabrikantene måtte se seg om etter kapitalsterke samarbeidspartnere for å overleve i den beinharde konkurransen. Norko AS startet et systematisk oppkjøp av aksjer i flere produksjonsbedrifter i dagligvarebransjen og passet på å slå disse sam­ men i større enheter.

1.4.2 Organisasjonen i Norko AS Norko AS er et børsnotert aksjeselskap. Det består av 50 bedrifter. Det er totalt

6000 ansatte i firmaet. Konsernet er delt inn i fem sektorer. Hver sektor består av bedrifter som har samme produktspekter innenfor dagligvarebransjen.

Norko AS er organisert etter dette mønsteret:

Figur 1.3 Organisasjonskart over NORKO AS

Hver sektor består av en rekke bedrifter som tidligere har vært egne aksjesel­ skaper. Alle aksjene eies nå av sektoren. Aksjene i sektorene eies igjen av Norko AS.

PRESENTASJONER

Hver sektor danner et eget aksjeselskap med sitt separate regnskap og sitt eget styre. Men konsernet har en felles bedriftsforsamling. Det er samtidig valg av styre i hver sektor og representanter til bedriftsforsamlingen i Norko AS. Begrepet holdingselskap brukes som oftest om et finansselskap som ved oppkjøp av aksjer i andre sel­ skaper kontrollerer eller er i stand til å kontrollere dem

Norko AS er et holdingselskap for alle sektorbedriftene. Målet er at hver enkelt bedrift skal ha størst mulig selvstyre uten unødig innblanding fra kon­ sernledelsen. En har bevisst satset på at konsernledelsen i Norko AS skal være minst mulig, men den skal likevel dekke de viktigste ansvarsområdene i kon­ sernet. Konsernledelsen består av:

Konserndirektør Nils Nork er 40 år og utdannet siviløkonom og jurist. Han har vært ansatt i firmaet i to år, men har allsidig praksis som leder i andre store bedrifter. Økonomidirektør Klara Knapp er 45 år og utdannet siviløkonom fra St. Gallen i Sveits. Knapp har vært ansatt i konsernet i tre år og arbeider med felles ret­ ningslinjer for økonomisk styring av konsernbedriftene. Før hun kom til Norko AS, arbeidet hun hos en stor matvareprodusent i Mellom-Europa. Personaldirektør Hans Person er 36 år og er utdannet som offiser fra Krigs­ skolen. Som tilleggsutdanning har han personaladministrasjon fra Norges Handelshøgskole. Han arbeider med felles personalstrategi for konsernet. Hans Person har bare vært noen måneder i firmaet.

Finansdirektør Jon Finne er 50 år. Han er utdannet sosialøkonom og tar seg av selskapets investeringsvirksomhet og verdipapirportefølje. Finne har vært 20 år i firmaet og har hele tiden hatt samme arbeidsområde.

Teknisk direktør Ola Olsen er 50 år og utdannet sivilingeniør. Han er konser­ nets ansvarlige for all produksjonsrettet virksomhet. Ola Olsen var først ansatt som fabrikksjef for sektor Mat før han for to år siden ble teknisk direktør for morselskapet. Hver fagansvarlig direktør har en liten stab av saksbehandlere. Samlet utgjør konsernledelsen 15 personer. Disse blir ofte oppfattet som noe fjerne av de ansatte i hver enkelt bedrift. Hver sektor ledes av en direktør, og hver enkelt bedrift har en fabrikksjef med ansvar for den daglige ledelsen. Bedriftene har en intern organisasjon som passer for den enkelte bedrift. Disse bedriftene har strukturer som ligner dem vi fant hos Byggmester Solnes og i Grei AS.

1.4.3 Organisasjon av enkeltbedriftene Sektorene i konsernet er organisert på forskjellige måter.

Sektor Mat AS er organisert etter den måten varene blir omsatt på. Sektoren er

PRESENTASJONER

delt inn i engrossalg, direktesalg, storhusholdning og eksport. Dagligvare­ bransjen er preget av overproduksjon, og en er helt avhengig av salget. Det er derfor logisk at produksjonen i Mat AS må tilpasses salget. I mange tilfeller passer også produksjonen med denne inndelingen. Engrosbedriftene selger alle sine varer gjennom grossister. Ferskvarebedriftene selger direkte til detal­ jister eller til forbruker. Storhusholdning og eksport kjøper alle sine varer enten fra engros, ferskvare eller andre bedrifter. Engros og ferskvare blir drevet som egne bedriftsenheter med de funksjoner som trengs for å drive en bedrift. I grove trekk er dette organisasjonsplanen: Adm. direktør Mat AS

Figur 1.4 Organisasjonskart over Mat AS

Sektor Drikk AS har sin opprinnelse i bryggeriindustrien som distribuerte sine varer direkte til detaljist eller storhusholdning. Det er 14 bryggerier som tilhører denne sektoren. De fleste bryggeriene produserer både øl og mineralvann. To av mineralvannfabrikkene er plassert utenlands. Sektor Drikk AS er organisert et­ ter produksjon. Men en arbeider for å få til en fellesdistribusjon og slå sammen bedriftene i større produksjonsenheter. Det er til sammen 2000 ansatte i Drikk AS. I grove trekk er organisasjonen bygd opp etter dette mønsteret:

Figur 1.5 Organisasjonskart over Drikk AS

PRESENTASJONER

Sjoko AS har i alt 1000 ansatte. Det er tre bedrifter som lager sjokolade og andre søtvarer. To av dem er plassert utenlands. Det er fire bedrifter som pro­ duserer snacks: en kjeksfabrikk, to potetchipsfabrikker og en peanøttfabrikk. Sektoren er organisert etter bedrift og ser slik ut:

Figur 1.6 Organisasjonskart over Sjoko AS

Vask AS består av to bedrifter med til sammen 500 ansatte. Den ene bedriften lager bare vaskemidler, mens den andre produserer hygieneartikler som tann­ krem, deodoranter og kosmetikk.

Figur 1.7 Organisasjonskart over Vask AS

1.4.4 Arbeidsledelse, arbeidsoppgaver, kommunikasjon, lover og avtaler Bedriftene i konsernet har tidligere, alt etter eierformen, vært drevet på for­ skjellige måter. Konsernledelsen er svært forsiktig med å gripe inn og foran­ dre på noe som fungerer godt, men uansett alle gode måter å drive på skal det være et overordnet felles mål. Konsernledelsen har derfor utarbeidet felles mål og verdier for hele konsernet. Det blir lagt stor vekt på at alle ansatte blir gjort kjent med disse målene. For å knytte bedriftene bedre sammen blir det minst en gang i året holdt kon­ feranser for tillitsvalgte. Her møter utsendinger for de tillitsvalgte og hele bedriftsledelsen for hver bedrift. Konsernledelsen gir da felles orientering, og fellessaker for bedriftene blir tatt opp.

PRESENTASJONER

1.4.5 Økonomisk planlegging Sektorselskapene betaler et konsernbidrag til driften av Norko AS. Hvert sel­ skap må legge fram et økonomisk resultat som viser at selskapet kan stå på egne bein. Hvis konsernet ser at et selskap med for dårlig inntjening på sikt kan bli en lønnsom forretning, kan driften holdes i gang med midler fra andre deler av selskapet.

Det settes opp et samlet konsernregnskap for bedriften. Av konsernregnskapet går det fram hvilke selskaper som omfattes av konsernet, og hvordan de går. I 1991 hadde Norko AS en omsetning på 10 milliarder kroner. Overskuddet før skatt og avsetninger var 1 milliard kroner.

1.4.6 Produksjon og produksjonsprosesser De fleste bedriftene i hver sektor har tidligere vært selvstendige bedrifter. Hver bedrift hadde et variert produktspekter. For å kunne utnytte konsernets styrke har Norko AS samlet like produksjoner i samme bedrift. I Mat AS var det tre bedrifter som laget pizza. Hele denne produksjonen ble så lagt til én bedrift. Det ble investert i nytt og moderne utstyr. Produksjonskapasiteten ble mangedoblet uten at bemanningen ble økt. På samme måte har en gjort med de

fleste andre produktene.

En har også tatt for seg selve materialflyten i bedriftene. Det er mange fakto­ rer som tilsier at en rask materialflyt gir de laveste rentekostnadene og ofte også den beste kvaliteten på sluttproduktet. På flere vareslag er det opprettet konsernavtaler som gir bedriftene bedre innkjøpsbetingelser. Det blir også lagt stor vekt på å ha gode og sikre leverandører. Kvalitetssikring er et system som skal sikre at produktene holder riktig kvalitet

Norko AS har lagt opp et system for kvalitetssikring som gradvis gjennomfø­ res i alle sektorer. Dette går på alle funksjoner i bedriften fra produktutvikling til salg og kundeoppfølging.

1.4.7 Oppsummering Omsetning og overskudd i Norko AS øker for hvert år, mens antall ansatte går ned. Dette skaper uro og usikkerhet blant de ansatte. Bedriftene har som lang­ siktig mål å kunne bli konkurransedyktig både på hjemmemarkedet og utemarkedet. Det kan bety at en må konsentrere seg om produkter hvor det finnes naturlige forutsetninger for å kunne konkurrere i et større marked.

PRESENTASJONER

1.5 Presentasjon av arbeidet med oppgaver I denne boka møter du tre ulike oppgavetyper. Vi har kalt dem, kontrollspørs­ mål, arbeidsoppgaver, gruppeoppgaver. Både blant arbeidsoppgavene og gruppeoppgavene vil du finne at vi flere steder har tatt utgangspunkt i de tre eksempelbedriftene.

1.5.1 Kontrollspørsmål Disse oppgavene er stort sett svært enkle. Vi har laget dem slik for at du lett skal kunne kontrollere at du har fått med deg og lært det vesentlige av det fagstoffet som er presentert i kapittelet. Mange av spørsmålene her legger opp til en kontroll av hvordan du har forstått de mange nye fagbegrepene du har møtt. Når du skal svare på disse kontrollspørsmålene, trenger du ikke annet grunnlagsmateriale enn det kapittelet du nettopp har lest.

1.5.2 Arbeidsoppgaver Disse oppgavene er mye mer omfattende enn kontrollspørsmålene. Her kan du vise om du greier å arbeide selvstendig med det fagstoffet du har lært. Ofte er disse oppgavene lagt opp slik at du selv må utrede svaret gjennom en utgreiing eller en redegjøring, og ved at du selv må finne fram til argumenter for å under­ bygge utgreiingene dine. Stundom er disse arbeidsoppgavene laget slik at du selv må finne fram til stoff utover det boka presenterer.

1.5.3 Gruppeoppgaver Som navnet viser, er dette oppgaver som skal gjennomføres i grupper. Dere skal enten lage små grupper eller legge opp til «plenumssamlinger». Boka har et svært vidt spekter av ulike former for gruppeoppgaver. Dere vil møte omfat­ tende utgreiingsoppgaver, diskusjonsoppgaver, rollespill osv. Mange gruppeoppgaver er til dels svært omfattende. Dere må, i samarbeid med faglæreren, gjøre et utvalg av de oppgavene dere finner mest lærerike og interessante.

Det er viktig at dere er klar over hvor mye tid dere har til rådighet for arbeidet med faget. Husk også på at fagområdet bedriftsorganisasjon og arbeidsledelse har svært mye å bidra med overfor andre fag, men dere kan også hente mye andre steder. Fagintegrering er både en nødvendighet og en berikelse for hvert enkelt fag og helheten i utdanningen. Lykke til med arbeidet med oppgavene!

2 Bedriftsorganisasj on Målet med dette kapittelet er at du skal kunne - ha kjennskap til ulike former for bedriftsorganisering og historikken bak dem - delta i arbeidet med å utvikle en organisasjon - delta i organiseringen av en bedrift slik at det blir tatt hensyn til kravene om god utnyttelse av kapasiteten og tilgjengelige ressurser - delta i utviklingen for å skape en meningsfylt arbeidssituasjon for den enkelte ved at de ressurser som vedkommende har, utnyttes best mulig

Innhold: — -

Bedriftsorganisasjon - historisk utvikling En mer forandringsdyktig organisasjon Erfaringer med nye samarbeidsformer Bedriftsorganisasjon og arbeidsmiljø Medbestemmelse og likestilling

BEDRIFTSORGANISASJON

2.1 Innledning Bedriftsorganisasjonene i vårt land har gjennomgått store forandringer i de siste 30 år. Organiseringen av våre tre bedrifter bærer preg av det.

Legitim autoritet

betyr styringsrett

Byggmester Solnes i Innbygda driver et enmannsforetak og er opptatt av å få til en effektiv organisering av firmaet. 1 alle år har han vært forsiktig med å bygge opp en stor administrasjon. Han ser det som sin viktigste funksjon å få tak i oppgaver for bedriften. Organiseringen av bedriften kan beskrives som en delvis selvstyrt gruppe, der lederen og eieren har «legitim autoritet», det vil si styringsrett. De ansatte har store fullmakter og utstrakt ansvarlighet. De vet hva de skal gjøre, og jobber helt selvstendig.

Arbeidsforskningen har gjennom forsøk vist at delvis selvstyrte grupper og bedriftsorganisasjoner har gode muligheter for både å være effektive produk­ sjonsvirksomheter og ha tilfredsstillende arbeidsmiljøer. Arbeidsformen i små bedrifter har derfor vært modell for tenkningen omkring bedriftsorganisering i større sammenhenger. Grei AS er en større virksomhet. Hundre ansatte vil si en ganske stor bedrift. I 1993 har bedriften en organisasjonsform med en direktør som leder og med et le­ derteam på seks medarbeidere med store fullmakter. Også denne bedriften er blitt modernisert. Det er naturlig å tro at endringene i organisasjonen kom med gene­ rasjonsskiftet i ledelsen for fem år siden. Da bedriften ble etablert i 1910, som et aksjeselskap med pengesterke firmaer og enkeltpersoner som initiativtakere, hadde den en helt annen organisasjonsform. Denne bedriften var nok fra starten av en autoritær linjeorganisasjon (se 2.2), slik alle andre bedrifter var på den tiden.

Det var i sin tid ingen dårlig organisasjonsform, og bedriften har klart seg gjennom vanskelige år. Men etter hvert som utviklingen endret forholdene både i og omkring bedriften, ble det behov for ny organisering. Direktør Per Nygård har lært om organisasjonsutvikling gjennom studier, og har derfor sett at det vil være tjenlig å få en mer moderne bedriftsorganisasjon i Grei AS.

Fusjon betyr sammenslåing

Et konsern har vi når flere selvstendige selskaper utgjør en økonomisk enhet

Storkonsernet Norko AS er et moderne fenomen. Norko AS var opprinnelig et gruveselskap, men tvunget av omstendighetene ble selskapet gjennom fusjon et ].■'

ØKONOMISK PLANLEGGING OG RESSURSFORVALTNING

lemmene velges av og blant de ansatte. 1 et konsern kan valgretten overføres til de ansatte der. Det velges da gjerne en felles bedriftsforsamling for hele kon­ sernet. En slik ordning er beskrevet i konsernet Norko AS.

Bedriftsforsamlingen skal føre tilsyn med hvordan styret og administrerende direktør forvalter selskapet. Etter forslag fra styret tar bedriftsforsamlingen avgjørelser i saker som gjelder store investeringsforslag, rasjonalisering eller omlegging av bedriften som vil føre til store forandringer for arbeidsstyrken. Bedriftsforsamlingen kan dessuten vedta anbefalinger til styret om en hvilken som helst sak. Representantskap istedenfor bedriftsforsamling

De aksjeselskapene som ikke er pålagt å ha en bedriftsforsamling, kan ha et representantskap valgt av generalforsamlingen. Representantskapet skal bestå av minst tre medlemmer. Det fungerer på samme måte som bedriftsforsam­ lingen, men er ikke pålagt å ha medlemmer fra de ansatte. Styret Et aksjeselskap skal vanligvis ha et styre med minst tre medlemmer. Hvis aksje­ kapitalen er mindre enn en million kroner, kan styret bestå av ett eller to med­ lemmer. I et selskap med bedriftsforsamling skal styret ha minst fem medlemmer.

Å tegne et firma vil si å binde fir­ maet juridisk med sin underskrift. Dette kaller vi prokura

Styret representerer selskapet utad og tegner firmaet. Styret kan gi styremedlem, administrerende direktør eller navngitte ansatte fullmakt til å tegne firmaet. Styremedlemmene velges av generalforsamlingen. I selskaper med mer enn 200 ansatte skal en tredel av styremedlemmene velges av og blant de ansatte. I selskaper med mer enn 50 ansatte og som ikke har bedriftsforsamling, kan et flertall av de ansatte kreve at en tredel eller minst to av styrets medlemmer vel­ ges av og blant de ansatte.

Administrerende direktør forestår den daglige ledelsen

Administrerende direktør Et selskap med en aksjekapital på en million kroner eller mer skal ha en admi­ nistrerende direktør (forretningsfører, disponent). Styret tilsetter den admini­ strerende direktøren. Direktøren og minst halvparten av styrets medlemmer skal være bosatt i riket og ha bodd her de siste to årene. Kravet om to års botid gjelder ikke for statsborgere i nordiske land. Den administrerende direktøren forestår den daglige ledelsen og skal følge de retningslinjene og påleggene som styret har gitt.

Selskaper med mer enn 200 ansatte skal ha minst en statsautorisert revisor

116

Revisjon Generalforsamlingen skal velge en eller flere registrerte eller statsautoriserte revisorer. Hvis selskapet har mer enn 200 ansatte, skal det ha minst én statsau­ torisert revisor.

ØKONOMISK PLANLEGGING OG RESSURSFORVALTNING

Revisoren skal granske årsoppgjøret og regnskapet i selskapet. Han skal for hvert regnskapsår avgi revisjonsberetning til generalforsamlingen.

Figur 7.1 Skjematisk oversikt over de styrende organene i et aksjeselskap

7.1.3 Kommandittselskap I et kommandittselskap er det to typer eiere, nemlig en eller flere komplementarer og flere kommandittister. Både komplementarene og kommandittistene er solidarisk ansvarlige for de økonomiske forpliktelsene selskapet har. Men omfanget av det økonomiske ansvaret er forskjellig. Eiere i et kommandittselskap er: komplementar med ubegrenset ansvar, kommandittist med begrenset ansvar

Komplementaren har et ubegrenset ansvar for selskapets gjeld og er ansvarlig med hele sin formue.

Hvis selskapet skulle komme i økonomiske vanskeligheter, kan komplementa­ ren bli påført ubegrensede økonomiske krav. Komplementaren er av den grunn oftest et aksjeselskap som er opprettet ved stiftelsen av kommandittselskapet. Kommandittistens økonomiske ansvar er begrenset til den andelen han har av selskapets ansvarskapital.

Normalt blir bare en del av ansvarskapitalen betalt inn når selskapet blir eta­ blert. Hvis selskapet kommer i økonomiske vanskeligheter, kan imidlertid resten av ansvarskapitalen bli innkrevd. Kommandittisten kan ikke bli krevd for mer enn ansvarskapitalen. Hvis ikke dette strekker til for å få selskapet over kneika, kan ansvarskapitalen utvides. Kommandittisten er ikke forpliktet til å være med på en slik utvidelse. Men hvis han ikke er med på utvidelsen, får han eierandelen sin redusert i forhold til den nye ansvarskapitalen. Hvis sel­ skapet for eksempel bestemmer seg for å utvide ansvarskapitalen til det dob­ belte og cn kommandittist ikke blir med på det, har eierandelen hans blitt redu­ sert til det halve.

7.1.4 Beskatning av firmaer Bortsett fra risikomomentet er også skattebyrden på selskapet et avgjørende moment når en skal velge selskapsform.

ØKONOMISK PLANLEGGING OG RESSURSFORVALTNING

Eneeierforetaket og det ansvarlige selskapet har progressiv beskatning. Jo høyere inntekten er, desto større prosent går til skatt.

Aksjeselskap Skatten i et aksjeselskap er flat. Det betyr at en betaler like mye i skatt for hver opptjent krone enten inntekten er en krone eller mange millioner kroner. Med dagens skatteregler er skatten i et aksjeselskap 28 %.

Kommandittselskapet er ikke et eget skattesubjekt slik som et aksjeselskap. Komplementarene og kommandittistene blir beskattet av resultatet i selskapet etter hvor store andeler de har. Underskudd kan med visse begrensninger avregnes mot annen inntekt. Skjematisk kan vi vise beskatningen av de forskjellige selskapene slik:

Skatteprosent (%)

Figur 7.2 Beskatning av eneeierforetak, ansvarlig selskap og aksjeselskap

7.1.5 Kriterier for valg av firmaform Skattebyrden i et enkeltmannsfirma kan bli tyngende. På den andre siden er drif­ ten av et aksjeselskap nøye regulert etter aksjeloven. Blant annet skal det senest en måned etter fastsetting av årsoppgjøret sendes et eksemplar av dette sammen med revisjonsrapporten til Regnskapsregisteret, som for tiden ligger i Brønnøy­ sund. For en håndverksbedrift er det mye å sette seg inn i og det kan være vanske­ lig å holde greie på alt. Disse faktorene må en ta hensyn til når en skal velge firma­ form. Det kan være god økonomi å konsultere en advokat før en bestemmer seg.

118

ØKONOMISK PLANLEGGING OG RESSURSFORVALTNING

7.2 Finansiering For å kunne høste må en først så

Grunnlaget for å kunne starte en bedrift er å ha en forretningsidé. Men for å få satt en idé ut i livet og lykkes, må en ha en startkapital og driftskapital. Det å skaffe penger til disse aktivitetene kaller vi finansiering. En nyetablering finansierer en eksternt, det vil si ved egenkapital og fremmedkapital (gjeld). Når virksomheten vokser, har en både eksterne og interne finansieringsmulig­ heter, se figur 7.3.

Uttrykket finansiering brukes her om å skaffe nok penger til startkapital og driftskapital

Finansieringsmuligheter

Intern finansiering

Eksternt

Tilbakeholdt overskudd Egenkapital

Enmannsforetak

Avskrivninger

Ansv. AksjeKommandittselskap selskap selskap

Salg av eiendeler

Fremmedkapital

Langsiktige lån

Mellomlange lån

Kortsiktige lån

Figur 7.3 Finansieringsmuligheter

Ekstern finansiering Egenkapitalen er den kapitalen eierne skyter inn i firmaet. Det kan være direkte innskudd i et privateid firma, aksjer i et aksjeselskap eller andeler i et kommandittselskap. Fremmedkapital er langsiktige lån som pantelån og obligasjonslån eller driftskredittlån.

Intern finansiering - Tilbakeholdt overskudd kan være midler som avsettes til fond - Avskrivninger er verdiforringelse av utstyret en har investert i - Salg av utstyr Finansieringsbehovet går i etapper, og hver etappe kan ha forskjellige finansi­ eringskilder.

119

ØKONOMISK PLANLEGGING OG RESSURSFORVALTNING

7.3 Prosjektfinansiering 7.3.1 Fase 1: Finansiering av forskning og utvikling I vår tidsalder, da det på mange områder er overproduksjon av konvensjonelle industrivarer, er det viktig for det enkelte firma å få fram nye produktideer. Men dette er en kostbar og usikker del av utviklingen, og i etableringsfasen må en ofte søke støtte i spesielle finansieringskilder. Tidligere har myndighetene sett det som sitt ansvar å bekoste grunnforsk­ ningen ved forskningsinstitusjonene i Norge. Midlene til denne forskningen blir gitt som direkte bevilgninger til forskningsinstituttene eller gjennom for­ skjellige forskningsråd.

Når bedriftene utvikler nye produkter, bygger de på grunnforskningen. Men det harde økonomiske klimaet mange bedrifter arbeider i, gjør at utviklingen av nye produkter lett stopper opp. For å få fart i produktutviklingen har staten de siste årene satset mer på såkalt anvendt forskning. Gjennom de forskjellige forskningsrådene kan en bedrift søke om midler til å få utviklet nye produkter. Regelen er at bedriften selv må gå inn i prosjektet med like mye midler som det den søker om i støtte. Bedriften må rapportere tilbake om framdriften av prosjektet. De midlene som blir gitt på denne måten, vil ikke bli krevd tilbake.

Fra 1. januar 1993 er alle de statlige forskningsrådene samlet i Norges Forsk­ ningsråd. Da ble det enklere for bedriftene å vite hvor de skal henvende seg.

7.3.2 Fase 2: Finansiering av bygninger og tyngre, fast produksjonsutstyr Langsiktige lån til finansiering av langsiktige investeringer

Når bedriften har et ferdig utviklet produkt som det også er et marked for, blir det behov for fabrikklokaler og utstyr for å få produksjonen i gang. Til dette trenger bedriften langsiktige lån med lav rente kombinert med byggelån.

Byggelån til midlertidig finansiering

Det langsiktige lånet utbetales først når anlegget er ferdig. For å greie de løpende utbetalingene i byggeperioden skaffer byggherren seg et byggelån i en bank. For å få byggelån krever banken at en har fått tilsagn fra en kredittin­ stitusjon om konvertering av byggelånet når anlegget er ferdig. I anleggsperi­ oden fører banken tilsyn med at byggelånet brukes slik det var ment. Renten for byggelånet består av provisjon og rente av trukne beløp. Byggelånet er nor­ malt sikret ved pant i anlegget som er under oppføring.

Konvertere = ombytte Provisjon betyr godtgjørelse som en mellommann får for å sluttføre en forretning

Pantelån bygger på lånetakst fast­ satt av en takstmann

Pantelån For å få pantelån opprettes det en pantobligasjon der låntakeren bekrefter at han pantsetter en eiendom som sikkerhet for et beløp han skylder. Lånegrensen fastsettes i utgangspunktet etter takst på eiendommen. 1. prioritets pante-

ØKONOMISK PLANLEGGING OG RESSURSFORVALTNING

lån kan for eksempel ligge innenfor 50-60 % av lånetaksten. Sammenlagt er det vanlig at en med 1. og 2. prioritets pantelån oppnår en belåning på inntil 70-80 % av lånetaksten.

Pantobligasjonen blir oftest stående med opprinnelig beløp til lånet er betalt. En må passe på at pantobligasjonen blir slettet når lånet er nedbetalt.

Et garantikonsortium er en økonomisk sammenslutning som gir garanti

Partialobligasjoner Store lån, det vil si lån i størrelsesorden 35 millioner kroner og oppover, kan legges ut som partialobligasjonslån. Lånebeløpet blir delt opp i mindre deler, såkalte ihendehaverobligasjoner. Bedrifter innenfor enkelte næringer må ha offentlig godkjenning for å legge ut obligasjonslån. En bedrift benytter nor­ malt en bank eller en fonds- og aksjemekler som tar seg av de praktiske sidene ved låneopptaket. Det må også være dannet et garantikonsortium, som for­ plikter seg til å overta lånet dersom det ikke blir fulltegnet. Konsortialdeltakerne kan være Folketrygden, livselskaper eller banker. Partialobligasjonslån kan være avdragsfrie, men vanligvis betales de over en viss tid etter en avdragsfri periode. Nedbetalingen kan skje ved like store avdragsbeløp for hver termin, såkalte serielån. Er det et annuitetslån, utgjør summen av renter og avdrag et like stort fast beløp pr. termin. Partialobligasjonslånene er normalt sikret ved 1. prioritets pant i fast eiendom. Lånegrensen settes ofte til 50 % av taksten for fast eiendom og 30 % av taksten for maskiner.

7.3.3 Fase 3: Finansiering av lettere produksjonsutstyr, verktøy, transportutstyr o.l. Mellomlange lån

Debitor skylder penger, kreditor har penger til gode Deponere vil si å stille som sikkerhet

Kausjon kommer fra latin og vil si den sikkerhet en stiller for å innestå for at en annen oppfyller sine økonomiske forpliktelser

Lettere produksjonsutstyr, verktøy og transportutstyr med relativ kort levetid blir gjerne finansiert med mellomlange lån. Løpetiden på slike lån kan være fem år.

Gjeldsbrevlån Et gjeldsbrev er et skriftlig dokument der debitor erklærer at han skylder kre­ ditor penger. Gjeldsbrevlånene er ofte sikret ved pant i fast eiendom, ved deponering av verdipapirer eller kausjon. Leasing Leasing kommer fra det engelske verbet «lease», som betyr leie. Ved leasing er ofte et finansieringsselskap involvert i leieforholdet. Leien er gjerne satt så høyt at utleieren får dekket verdien for den gjenstanden som leies ut, pluss ren­ ter i løpet av leieperioden.

Ved leasing av utstyr og maskiner blir det ofte satt en miniumsperiode for

ØKONOMISK PLANLEGGING OG RESSURSFORVALTNING

leien. Etter utløpet av leasingperioden kan kunden fortsette leieforholdet. Han kan også kjøpe leasingobjektet etter takst. Om vedlikehold, forsikring og andre driftsutgifter betales av kunden eller finansieringsselskapet, er avhengig av leasingformen. Den største fordelen ved leasing er at leasingselskapet finansierer utstyret og sparer kunden i første omgang for denne utgiften. Leasingen kan også gi skat­ temessige fordeler fordi leien er en driftsutgift. Leasing er en dyr finansie­

ringsform.

Meklermarkedet Meklerlån er lån utenom finansinstitusjon. Dette er et uregulert pengemarked, som også blir kalt det grå eller frie pengemarkedet. Finansmeklere opererer i dette markedet og formidler lån fra privatpersoner, bedrifter eller banker. Meklerne regner seg provisjon. I tillegg kommer renten på lånet.

7.3.4 Fase 4: Finansiering av den daglige driften Morarente vil si strafferente

Kortsiktig kreditt - varekreditt For å få i gang et salg må leverandørene ofte gi kreditt. Kredittbetingelsene er gjenstand for forhandlinger mellom kjøperen og selgeren. Ved høye rente­ kostnader er bedriftene forsiktige med å gi lange kreditter. Hvis bedriftene ikke har noen avtalt kredittid, er det ikke uvanlig med ti dagers betalingsfrist og morarenter på 2 % per påbegynt måned. Men ved større anbud er det heller ikke uvanlig at dyktige innkjøpere oppnår varekreditt på tre måneder. I mange tilfeller kan varekreditten finansiere råvarekjøpene.

Avbe ta lingskreditt Ved avbetalingskjøp betales ofte en del av beløpet kontant og resten i rater. Ved avbetalingskreditt beholder selgeren eiendomsretten til siste avdrag er betalt. På avbetalingssalg regnes det et avbetalingstillegg som kjøperen må betale.

Fakturabeløpet vil si det samlede beløpet av varenes innkjøpspris og omkostninger Å diskontere en veksel betyr å selge vekselen til banken

En aksept er en veksel som er signert av ham som skal betale sum­ men. Dermed er den akseptert Betaling mot dokumenter

Diskontering av vareveksler En selger av en vare kan forlange at kjøperen aksepterer en veksel, som for­ plikter ham til å betale når fakturabeløpet forfaller.

Leverandører kan åpne en diskonteringskreditt i en bank. Dette er en løpende avtale med en bank som gir leverandøren adgang til å diskontere veksler innenfor et maksimumsbeløp. For banken blir diskonteringskreditten en van­ lig utlånsform mot sikkerhet i aksepten. På eksport benytter en seg av aksept mot dokumenter. Kjøperen må akseptere for fakturabeløpet før han får skipningsdokumentene utlevert.

Hvis selgeren er usikker på forholdene på det stedet varene blir levert, kan han

1

ØKONOMISK PLANLEGGING OG RESSURSFORVALTNING

Remburs er betaling for varen før den blir sendt

be om remburs før han gir kreditt. Kjøperen må da få en bank til å garantere for kredittbeløpet før varen skipes. Diskontering av avbetalingskontrakter En avbetalingskontrakt kan diskonteres i en bank slik at selgeren får ut peng­ ene. En bank eller finansieringsinstitusjon kjøper avbetalingskontraktene og regner seg en godtgjøring for det. På denne måten får selgeren ut kontanter.

Inkasso vil her si innkassering av et pengebeløp for en annens regning

Rettslig inkasso betyr en inkasso som blir brakt inn for domstolene som en sivilsak

Faktoring Bedriften kan opprette en avtale med et såkalt faktoringselskap, som overtar inkassoarbeidet. I praksis foregår dette slik at leverandøren sender originalfakturaen til kunden. På fakturaen står det at beløpet skal betales til faktoringselskapet. Samtidig sendes fakturakopien til faktoringselskapet som umiddelbart betaler ut 80 % av beløpet til leverandøren. Restbeløpet utbetales når kunden har betalt fakturaen. Like før forfall sender faktoringselskapet betalingsvarsel med utfylt giroblankett. Hvis kunden ikke betaler i rett tid, sender faktoringsel­ skapet nytt varsel med beregning av morarenter. Det avtales med leverandøren hvor mange varsler som skal sendes, før faktoringselskapet sender kravet til rettslig inkasso. Faktoringselskapet kan også overta hele risikoen for det ute­ stående beløpet. Honorarene beregnes etter de tjenestene som utføres. Faktoringavtalene skal registreres i Løsøreregisteret i Brønnøysund.

Faktoring passer for bedrifter som har dårlig styring på sitt inkassoarbeid, eller som har en kundekrets som består av engangskunder.

Confirming = bekreftelse

Bekreftelse (confirming) Enkelte faktoringselskaper tilbyr også såkalt confirming. Denne formen for finansytelser går ut på at en inngår en avtale der det stilles et bestemt beløp til rådighet, som for eksempel kan benyttes til varekjøp. Låntakeren tegner på en aksept som løper bare noen måneder, det vil si lenge nok til at varepartiet kan bli solgt. Dette er relativt dyre lån.

Kassakreditt En kassakredittavtale går ut på at bedriften kan ta ut et lån i en bank opp til et maksimumsbeløp. Innenfor denne rammen kan den ta ut og sette inn penger. Hvis kassakredittgrensen overtrekkes, reagerer banken strengt ved å gi straf­ ferente. Ved gjentatte overskridelser kan avtalen bli sagt opp. Hvis en må over­ trekke kassakreditten, må dette avtales på forhånd med banken.

Et kassakredittlån er en løpende kredittavtale som er beregnet til kortsiktig finansiering av for eksempel varekjøp og lønn, altså til drift. Kassakreditten skal tilbakebetales raskt. Å kausjonere vil si å stille garanti for en annens økonomiske forplik­ telser

En må vanligvis stille sikkerhet for hele lånet. Sikkerheten kan være pant i vare­ lageret eller i fast eiendom. Det kan også stilles kausjon eller andre garantier.

ØKONOMISK PLANLEGGING OG RESSURSFORVALTNING

Godtgjøringen for kassakreditten består av provisjon og rente. Provisjonen beregnes av kassakredittgrensen, mens renten regnes av det beløpet som en til enhver tid bruker av kassakreditten. Eksempel Provisjonen på kassakreditten er 0,5 % per kvartal og renten 18 % p.a. Utnyt­ telsesgraden av kassakreditten er ca. 50 %. Renten på kassakredittlånet for ett år blir da: ^5 • 4 ■ 0,5 % + 18 % = 22 %

7.4 Finansieringsinstitusjoner Hvor går bedriftene når de skal låne penger? I noen år var det lett å få tak i kapital, men rentenivået har vært relativt høyt. Det er derfor viktig at bedrif­ tene jevnlig vurderer låne- og pengeplasseringene sine.

7.4.1 Forretningsbankene og sparebankene En forretningsbank kan bare stiftes som et aksjeselskap. Normalt skal aksje­ kapitalen være minst en million kroner. Forretningsbankene disponerer i førs­ te rekke sine driftsmidler som kortsiktige driftskreditter i næringslivet. Det kan være byggelån og finansiering av avbetalingshandel. Men det hender også at det ytes langsiktige lån, for eksempel ved finansiering av anleggsmidler. En sparebank er et selveiende foretak. For å opprette en sparebank må minst 20 stiftere til sammen skaffe til veie et grunnfond. Dette er bankens ansvarlige kapital inntil den har opparbeidet tilstrekkelige egne fond. Sparebankene beta­ ler ikke skatt. Sparebankene er i første rekke ment å tjene sparernes interesser.

Bankene får sine utlånsmidler gjennom innskudd fra personlige kunder, bedrif­ ter og institusjoner. Ved siden av innskuddene skaffer bankene seg fremmedka­ pital gjennom lån i Norges Bank, andre norske banker eller utenlandske banker. Bankene tilbyr en rekke tjenester, og vi skal se på noen av dem. Innskudd Vi kan dele innskuddene inn i 1 Innskudd uten oppsigelse. På slike innskudd har en ofte svært lav rente og ingen oppsigelse. Disse innskuddene benyttes til å betale løpende utgifter. Eksempler på slike innskudd er folieinnskudd og lønnskonto. 2 Ordinære innskudd. Dette er ordinære spareinnskudd der en bare har et begrenset antall uttak i året, og der en ellers har en viss oppsigelse på beløp en skal ta ut. Oppsigelsestiden kan være fra 3 til f 2 måneder.

ØKONOMISK PLANLEGGING OG RESSURSFORVALTNING

3 Særvilkårsinnskudd. Hvis en skal plassere store pengebeløp, kan en gjøre spesielle avtaler med banken. Renten kunden oppnår, varierer med de plasseringsbetingelsene banken selv oppnår. Utlånsvirksomheten Bankene gir forskjellige typer lån. Eksempler på slike lån er pantelån, gjeldsbrevlån og kassakredittlån.

Bankgarantier Bankene kan gi garantier for de forpliktelsene en entrepenør har overfor en byggherre. Hvis for eksempel entreprenøren går konkurs, kan banken påta seg å finansiere ferdigstillelse av bygget. Bankene kan også garantere for lån som er tatt opp i en annen kredittinstitu­ sjon. Et eksempel på et slikt lån kan være at du har tilsagn om lån i én bank, mens du har byggelån i en annen bank. Den førstnevnte banken står da som garantist for byggelånet.

Betalingsformidling Bankene påtar seg også betalingstjenester for kundene sine. Det kan være ved betaling over bankgiro eller med sjekk. Også Postbanken og Postgiro påtar seg i stor utstrekning betalingsformidling for næringslivet. Verdipapi romsetn ing I bankenes fondsavdelinger omsettes verdipapirer for kundene. Det kan være aksjer og obligasjoner.

Valuta- og utenlandsforretninger Bankene omsetter valuta og ordner med betalingsoverføringer til utlandet.

For alle disse tjenestene beregner bankene seg gebyr. I dårlige tider når ban­ kene taper penger, øker gebyrene. Ihendehaverobligasjon vil her si et forpliktende dokument som ifølge sin tekst kan utnyttes av ihende­ haveren uten at han trenger å bevise sin rett til dokumentet

Bankene er underlagt strenge offentlige reguleringer. De plikter å ha en likvi­ ditetsreserve, og de har plasseringsplikt i norske ihendehaverobligasjoner.

7.4.2 Statsbanker Statsbankene eies helt eller delvis av det offenlige. De får sine midler fra sta­ ten og driver bare utlån og formidling av kapital til bestemte brukergrupper. Eksempler på slike banker er Statens Landbruksbank, som gir lån til landbru­ ket. Husbanken, som gir lån til husbygging, og Statens Fiskerbank som gir lån til fiskerinæringen.

ØKONOMISK PLANLEGGING OG RESSURSFORVALTNING

For industrien fins det en rekke statlige finansieringsinstitusjoner som yter lån og støtte til forskjellige tiltak. Mange av disse ordningene overlapper hveran­ dre, og det kan delvis være vanskelig å vite hvor en skal henvende seg.

7.4.3 Statens nærings- og distriktsutviklingsfond (SND) 1. januar 1993 ble Statens nærings- og distriktsutviklingsfond (SND) opprettet. Dette er en sammenslutning av Distriktenes utbyggingsfond. Industribanken, Industrifondet og Småbedriftsfondet. Sammen med fylkeskommunene skal SND fordele midler som Kommunaldepartementet har stilt til disposisjon for bedriftsrettede, distriktspolitiske virkemidler. Disse virkemidlene kan være

- risikolån - garanti for lån - distriktsutviklingstilskudd i form av - investeringstilskudd - bedriftsutviklingstilskudd - bedriftsrettet rentestøtte - etablererstipend

De enkelte virkemidlene er

Investeringslån til småbedrifter Denne låneordningen gjelder fortrinnsvis for bedrifter hvor sysselsettingen utgjør mindre enn 50 årsverk innen håndverk, industri, reiseliv og servicenæ­ ringen. Lånegrensen er normalt 50 % av hele investeringen. Lånet sikres med pant med prioritet etter andre lån. Næringslån Denne typen lån er knyttet til nyetableringer, ekspansjon, effektiviserings-, struktur- og samarbeidstiltak, utnytting av forsknings- og utviklingstiltak og til refinansiering av bedrifter i økonomiske vanskeligheter. Det gis lån inntil 50 % av kapitalbehovet. Lånene gis som ansvarlige lån med eller uten sikkerhet.

Produktutviklingslån Denne typen lån til produktutviklingstiltak i bedrifter omfatter finansiering av forprosjekter, utvikling, produksjonsforberedelser, prøveproduksjon og mar­ kedsføring. Det gis lån inntil 50 % av kapitalbehovet. Hvis prosjektet ikke fører fram til et økonomisk nyttbart resultat, kan låntakeren innrømmes delvis ettergivelse av lånet.

Distriktsrettede risikolån Denne type lån kan nyttes innenfor det geografiske virkeområde for de bedriftsrettede distriktspolitiske virkemidlene. Lånerammen fordeles mellom

126

ØKONOMISK PLANLEGGING OG RESSURSFORVALTNING

fylkeskommunene og SND. Lånene kan gis til de fleste typer næringsvirk­ somheter etter SNDs næringsmessige prioritering. Det gis lån inntil 50% av kostnadsoverslaget. Lånene har inntil 20 års avdragstid og avdragsfrihet i inn­ til 3 år. Lånene sikres ved pant etter andre lån.

Landsdekkende og distriktsrettede garantier Det kan stilles garanti for lån til driftskapital og realinvesteringer ved bedriftsog samfunnsøkonomiske lønnsomme utbyggings-, moderniserings-, omstillings-, utviklings- og nyetableringsprosjekter i norsk næringsliv. Det kan garanteres for inntil 75 % av eventuelle tap. Egenkapitalordningen i SND SND kan gjennom en særskilt egenkapitalordning investere i aksjer i norske bedrifter. Investeringene kan skje i både nye og etablerte bedrifter. Gjennom slike investeringer vil SND bidra til nyetableringer og gjennomføring av omstilling i eksisterende virksomheter. SND kan investere inntil 50 millioner kroner i en enkelt bedrift og kan sammen med andre statlige institusjoner ha en eierandel på opptil 35 %. 500 000 kroner er normalt det minste beløpet SND går inn i en bedrift med. For å følge opp investeringene vil SND være representert i styret i de selskaper det investeres i. Når forretningsmessige betraktninger synes hensiktsmessig, kan SND selge sine aksjer. D istriktsutvikl ingsti Iskudd SND gir direkte tilskudd til næringslivet i distrikter med særlige sysselsettingsvansker eller svakt utbygd næringsgrunnlag. De tiltakene som støttes, forutsettes å gi bedriftsøkonomisk lønnsomhet og en langsiktig distriktspoli­ tisk effekt.

Områder der de distriktspolitiske virkemidlene kan brukes, er delt inn i fem soner. Hver av disse sonene har ulike maksimalsatser for tilskudd til investe­ ringer, og de varierer fra 0 til 40% av tilskuddsgrunnlaget. For å kunne oppnå investeringstilskudd, må investeringsbeløpet være på minst 100 000 kroner.

Det gis tilskudd til: a) Investering i bygg, maskiner og utstyr b) Bedriftsrettede utviklingstiltak, som kan være - undersøkelse og planlegging - produktutvikling - markedsundersøkeler og markedsføring - oppstarting - opplæring - flytting c) Bedriftsrettet rentestøtte som kan benyttes til å innvilge rentefritak på dis­ triktsrettede risikolån.

ØKONOMISK PLANLEGGING OG RESSURSFORVALTNING

SND og fylkeskommunene skal anvende de midlene som blir stilt til disposi­ sjon, til en landsdekkende etablerstipendordning. Det innvilges tilskudd til å planlegge og/eller etablere egen virksomhet. Fylkeskommunene skal samarbeide med lokale instanser, for eksempel fyl­ kesarbeidskontoret, i forvaltning av midlene. Søknad om støtte sendes fylkesmannen i vedkommende fylke. Hvis søknaden er av en slik art at den skal avgjøres av SND, gir fylkeskommunen uttalelse og sender papirene videre til SND.

SND og fylkeskommunene deler bevilgningsretten over de midler som er stil­ let til disposisjon fra Kommunaldepartementet.

De nye låne- og støtteordningene gir fylkeskommunene myndighet til å gjøre endelige vedtak om å gi lån eller tilskudd innenfor disse grensene i løpet av en femårsperiode: a) Den samlede støtte i form av lån og tilskudd til en enkelt mottaker må ikke overstige 6 000 000 kroner. b) De samlede direkte tilskudd til en enkelt støttemottaker må ikke overstige 2 400 000 kroner. c) Tilskudd til bedriftsutvikling må ikke overstige 800 000 kroner. SND. vedkommende fylkeskommune og Riksrevisjonen kan føre kontroll med at de bevilgede midlene nyttes etter forutsetningen.

Eksport og uteetablering I framtiden kan det bli mer aktuelt for mange norske bedrifter å finne marke­ der for produktene sine utenfor landets grenser. En kan da få assistanse. Norges Eksportråd er et kompetansesenter for eksport og internasjonalisering, og har til sammen ca. 300 medarbeidere. Det kan tilby et bredt spekter av markedstjenester. Utenom de innledende samtalene tar Eksportrådet betalt for de tjenestene det yter.

SND samarbeider med Norges Eksportråd når det gjelder støtte til markedsfø­ ring. Euro-Info, som er EF-informasjonskontoret for næringslivet, har myndighe­ tene opprettet for å kunne forberede norsk næringsliv på de nye markedsfor­ holdene etter at EFs indre marked er etablert. Kontoret gir konsulenttjenester. AS Eksportfinans gir lån til norske eksportbedrifter og bedrifter med internasjo­ nal tilknytting. Garanti-instituttet for eksportkreditt (GIEK) garanterer lånene.

128

ØKONOMISK PLANLEGGING OG RESSURSFORVALTNING

7.4.4 Andre finansieringsinstitusjoner Kredi ttforen inger I denne gruppen finner vi forskjellige kredittforeninger som ofte er en sammen­ slutning av låntakere. Hensikten med en slik forening er å skaffe medlemmene billige lån. En blir medlem av foreningen ved å ta opp lån i den. En kredittforening låner ut penger mot pantesikkerhet i medlemmenes faste eien­ dommer. Medlemmene er ansvarlige for sitt gjenstående lån pluss to tredeler av dette. Hvis foreningen kommer i økonomiske vanskeligheter, kan medlemmene derfor bli tvunget til å betale inn to tredeler mer enn de opprinnelig har lånt. Kredittforeningene skaffer seg kapital ved å selge ihendehaverobligasjoner. Normalt skulle det være god sikkerhet i å kjøpe slike obligasjoner med de for­ pliktelsene som er lagt på medlemmene.

De viktigste kredittforeningene er Norges Hypotekforening for Næringslivet, som gir langsiktige lån til næringslivet mot pant i fast eiendom, Skipshypotekforeningene, som gir lån til skipsfartsnæringen mot 1. prioritets pant i skip, og AS Eksportfinans, som gir lån til bedrifter som primært eksporterer kapi­ talvarer, eller til bedrifter som leverer kapitalvarer til Norge i konkurranse med utenlandsk, statssubsidiert kreditt.

AS Eksportfinans har også inngått kredittavtaler med en rekke land som kan handle på kreditt med Norge innenfor faste grenser. Dette er med på å fremme norsk eksport. Forsikringsselskaper Vi har to typer forsikringsselskaper, nemlig skadeforsikringsselskaper og livs­ forsikringsselskaper. Skadeforsikringsselskapene får inntektene sine gjennom premie på skadefor­ sikring. Inntektene kommer jevnt inn, men det hender at et selskap kan få store enkeltutbetalinger. Selskapene må derfor bygge opp reserver som blir plassert som kortsiktige utlån i næringslivet.

Livsforsikringsselskapene tar vare på store pengebeløp for livkundene sine. Selskapene plasserer pengene som langsiktige lån i næringslivet. Livsforsi­ kringsselskapene er underlagt nøye kontroll, og utlånsvirksomheten er sterkt regulert. Selskapene har i liten grad muligheter til å plassere forvaltningskapi­ talen i risikofylte prosjekter.

Finansieringsselskaper (det grå pengemarkedet) Det fins en rekke finansieringsselskaper som kan tilby fullfinansiering av en virksomhet. Disse selskapene har laget produkter som bankene ikke har gått

1Å. ■døté

ØKONOMISK PLANLEGGING OG RESSURSFORVALTNING

inn på, og utfyller derfor bankene på mange områder. Slike tjenester kan for eksempel være leasing og faktoring, som vi har behandlet tidligere.

Lån i utlandet Når store prosjekter skal startes opp, kan det by på problemer å reise kapital på det hjemlige lånemarkedet. En må da gå utenlands for å få tak i kapital. Dette er mest aktuelt for store konserner og for det offentlige. Skal en ta opp lån i utlandet, kreves det normalt valutalisens som Norges Bank eller Handelsdepartementet kan gi. Utenlandslån er oppgitt i utenlandsk valuta, og det er alltid knyttet en kurs­ risiko til slike lån. Renten på disse lånene er ofte avhengig av låntakerens kre­ dittverdighet.

7.4.5 Oppsummering Utlånsmarkedet er godt utbygd. Det vil alltid være finansieringsmuligheter for gode prosjekter. Men en skal vite om mulighetene. Med dagens rentesituasjon må en stadig passe på utlånsmarkedet og plassere lånet der det koster minst.

7.5 Investeringskalkyler Investeringsbeslutningene er ofte de viktigste beslutningene som en bedrift tar. Mange investeringer er kapitalkrevende, og en feilinvestering kan være skjebnesvanger for bedriften. Ofte gjør vi også investeringer for å kunne drive mer lønnsomt. Da er det viktig ut fra en økonomisk vurdering å velge de rik­ tige prosjektene.

Når vi skal gjennomføre en lønnsomhetsberegning, er det nødvendig å få fram tall for - investeringskostnader - årlige besparelser - den økonomiske levetiden for prosjektet Ut fra de fakta som foreligger, kan vi sette opp en oversikt over kostnader og inntekter ved et aktuelt prosjekt. Vi viser dette enklest ved å bruke et praktisk eksempel.

1.30

ØKONOMISK PLANLEGGING OG RESSURSFORVALTNING

Eksempel

Grei AS vurderer å gå til innkjøp av en maskineringsautomat for sylinderblokker. Investeringskostnader 2 400 000 kr Besparelse per år 800 000 kr Økonomisk levetid 10 år Maskinen har ingen verdi etter 10 år. Betalingsrekkefølgen for investeringen vil se slik ut: Inntekter 800' 800' (kr) Å Å

8001 Å

2

3

1

800' 800' 800' Å Å

800'

800'

800'

800'

A

Å

Å

Å

6

7

8

9 10 Tid (år)

4

5

Kostnader Investeringer (kr) f 2 400 000

Figur 7.4 Betalingsrekkefølge

7.5.1 Tilbakebetalingsmetoden (pay-back-metoden) Denne metoden sier oss hvor lang tid det tar før en investering er betalt tilbake. Vi finner tilbakebetalingstiden ved hjelp av dette uttrykket:

Investeringsbeløp (kr) _ □ — dr Årlige besparelser (kr/år)

—o-------------------------

Hvis vi setter inn tallene i eksempelet fra Grei AS, får vi

T . . Inntienmgstid: J 5

2 400 000 kr ---------------- — 800 000 kr/år

3

0

ar

Bedriftene har ofte satt opp kriterier for inntjeningstid på prosjektene sine. I tider med begrenset tilgang på kapital er det ikke uvanlig at denne grensen lig­ ger på fra to til fire år. Tilbakebetalingsmetoden er en enkel og oversiktlig metode når en raskt vil avgjøre om en investering har en lønnsomhet som er interessant for bedriften. Men metoden har en rekke svakheter. Den ser bort fra inntekter og kostnader etter inntjeningspunktet og sier derfor lite om lønnsomheten totalt. Metoden tar heller ikke hensyn til tidspunktet for inntekter og kostnader, og dermed ikke til rente på kapital.

ØKONOMISK PLANLEGGING OG RESSURSFORVALTNING

7.5.2 Nåverdimetoden (kapitalverdimetoden) Eksempelet fra Grei AS viser at inntekter og kostnader kommer på ulike tids­ punkter. Verdien i dag av disse inntektene og kostnadene vil igjen være avhen­

gig av på hvilke tidspunkter de kan disponeres. Et beløp som kan disponeres i dag, blir verdsatt høyere enn et tilsvarende beløp som kan disponeres på et senere tidspunkt. Det kommer av at beløp som disponeres i dag, kan benyttes til formål som gir økonomisk avkastning. Denne avkastningen kommer til uttrykk i den renten som kan benyttes i lønn­ somhetsberegningen, det vil si kalkulasjonsrenten. Når en nytter nåverdimetoden, sammenlikner en nåverdien av alle innbetaling­ ene og utbetalingene på investeringstidspunktet. Den kalkulasjonsrenten som bedriften bruker, skal angi det rentekravet bedriften setter til investert kapital. Differansen mellom de diskonterte innbetalingene og utbetalingene inklusive innvesteringsutgiften kalles innvesteringens nåværdi. Er nåverdien positiv, gir investeringen en høyere avkastning enn en kan oppnå alternativt. Det er da økonomisk riktig å gjennomføre prosjektet. En forenklet formel for nåverdien når de årlige besparelsene er like store, er:

NV = I •

der I = U = r = n =

I(l+r)n-l r(1 + r)n

y

årlig besparelse investering kalkulasjonsrente økonomisk levetid

(1 + r)n- 1 Uttrykket ——---- — - U kan en ta ut av en rentetabell. r(l + r)n

Nåverdien for en investering kan vi framstille grafisk slik:

Figur 7.5 Nåverdien for en investering

ØKONOMISK PLANLEGGING OG RESSURSFORVALTNING

Nåverdien for en investering = NV

NV = INV1 + INV2 + INV3 + INV4 + ... INVn - U Sum alle besparelser

Utgift

Når vi bruker dette på eksempelet vårt fra Grei AS, får vi en nåverdi på:

NV = 800 000 • 6,344567 - 2 400 000 = 2 515 654 kr Vi legger disse forutsetningene til grunn: Økonomisk levetid = 10 år Kalkulasjonsrente = 10 % p.a. Utrangeringsverdi = 0 kr

De neddiskonterte besparelsene betyr her det beløpet en må sette i banken ved år 0 for å få samme besparelse ved år n

7.5.3 Internrentemetoden Internrenten gir uttrykk for den prosentvise avkastningen av en investering. Jo høyere internrenten er, desto høyere er lønnsomheten ved å gjennomføre investeringen. For at et tiltak skal være lønnsomt, må internrenten være høy­ ere enn den kalkulasjonsrenten som brukes. Internrenten er definert som den renten som gjør nåverdien lik null, det vil si den renten som gjør at kostnadene er like store som de neddiskonterte besparelsene.

NV = I

(1 + r)" - 1 -U = 0 r(l + rjn

En må da prøve seg fram med ulike renter til en finner den renten som gir nåverdien 0. Det blir internrenten for investeringen. Dette er en svært arbeids­ krevende operasjon. Men på data kan en lage seg regneprogrammer der en lett­ vint kan ta ut nåverdien og internrenten. Internrentemetoden er derfor blitt den mest brukte metoden for å beregne rentabiliteten på en investering. Internren­ ten sier direkte hvilken avkastning i prosent en får på investeringen. I investeringeksempelet vårt fra Grei AS vil internrenten være 31 %.

ØKONOMISK PLANLEGGING OG RESSURSFORVALTNING

7.6 Oppgaver

7.6.1 Kontrollspørsmål 1

2 3

4 5 6

7 8 9

10 11 12 13

14 15 16 17 18 19

20 21 22 23 24 25

Dette kapittelet trekker fram tre viktige faktorer som er med på å bestemme eierstrukturen i et firma. Hvilke tre faktorer er det? Hvordan vil du kort forklare hva vi mener med et eneei­ erforetak? Hvordan bruker dette kapittelet begrepet solidarisk ansvar når det gjelder eierforholdet og det økonomiske ansvaret i såkalte ansvarlige selskaper? Forklar kort grunnstrukturen i et aksjeselskap. Hvordan avgrenser dette kapittelet begrepet konsern når vi snakker om aksjeselskap? Hvilke funksjoner har revisjonen, og hvilke regler gjel­ der for engasjement av revisor i et aksjeselskap? Hvordan vil du forklare begrepet en komplementar? Hva mener vi når vi snakker om en kommandittist? Hvilke regler gjelder for beskatning av et eneeierfore­ tak? Hvilke regler gjelder for beskatning av et ansvarlig sel­ skap? Hvilke regler gjelder for beskatning av et aksjeselskap? Hvilke regler gjelder for beskatning av et kommanditt­ selskap? Hvordan vil du kort forklare bruken av begrepet finansi­ ering slik du møter det i dette kapittelet? Forklar begrepene ekstern finansiering og intern finansi­ ering. Hva mener vi når vi snakker om å konvertere et lån? Hva legges i begrepet provisjon i dette kapittelet? Hva forstår vi med begrepet kortsiktig kreditt/varekreditt? Hva er morarente? Hva er betingelsene ved inngåelse av avbetalingskreditt? Hva er en veksel? Hva er et fakturabeløp? Hva er en aksept? Hva er remburs? Hva er inkasso, og hvordan foregår den når det er inn­ gått en faktoringavtale? I dette kapittelet settes det opp tre hovedgrupper for inn­ skudd i banker. Hvilke hovedgrupper er dette, og hva er typisk for dem?

134

26 Hva forstår vi med en bankgaranti? 27 Bankene yter tjenester som betalingsformidling, verdipapiromsetning og valuta- og utenlandsforretninger. Hva slag oppgaver er egentlig dette? 28 Hvordan bruker dette kapittelet begrepet ihendehavero­ bligasjon? Nevn noen av de statsbankene vi har, og forklar hvilke oppgaver de har. 29 Hvilke to typer forsikringsselskaper har vi? Hvilke inntekter har disse to selskapstypene, og hvilke funksjoner har de på lånemarkedet? 30 Hvilke regler gjelder når en skal ta opp lån i utlandet?

7.6.2 Arbeidsoppgaver 1

Dette kapittelet tar opp ulike hovedformer for eierstruk­ turer i firmaer. Gjør greie disse eierstrukturene.

2 Ta utgangspunkt i det du har lest i dette kapittelet, og gjør greie for strukturen i et såkalt ansvarlig selskap.

3 I avsnitt 7.1.3 møter du begrepet « Kongen». Hvordan blir dette begrepet forklart her? Ta for deg læreboka i faget Norsk med samfunnskunn­ skap eller en annen lærebok i samfunnsfag. Gjør med egne ord greie for den maktposisjonen Kongen som per­ son og «Kongen», slik begrepet brukes her, har i det demokratiske Norge. 4 Lag en oversikt over de ulike styrende organene som skal opprettes i et aksjeselskap. Forklar hvem som skal være med i dem, hvilke forutsetninger som gjelder for opprettelsen av dem, og hvilke oppgaver de har i selska­ pet.

5

Ta utgangspunkt i det du har lest i dette kapittelet, og forklar hvordan et kommandittselskap er bygd opp. Hvordan er ansvaret fordelt i et slikt selskap? Hvilke fordeler og hvilke ulemper følger det med å ha interesser i et kommandittistselskap?

6 Hva må en ta hensyn til når en skal velge firmaform?

ØKONOMISK PLANLEGGING OG RESSURSFORVALTNING

7

Gjør greie for hvilke muligheter en har dersom en vil finansiere forskning og utviklingsprosjekter i næringsli­ vet i Norge i dag.

8

Gjør greie for de mest vanlige bruksområdene for disse låneformene: - langsiktige lån - byggelån - pantelån - partialobligasjoner - mellomlange lån - gjeldsbrevlån - leasing - meklerlån

9

Forklar så fyldig som mulig hva det vil si å diskontere en veksel og diskontere en avbetalingskontrakt.

10

Gjør greie for hva vi legger i begrepene - kassakreditt - bekreftelsesavtale (confirmingavtale) Hvordan fungerer de i praksis? Forklar deretter hvordan vi kan beregne den godtgjørel­ sen som kreves for å ha en kassakreditt.

7.6.3 Gruppeoppgaver 1

Del klassen i grupper på to og to elever. 1 avsnitt 7.1.1 finner dere noen momenter som trekker fram ulike fordeler og ulemper ved å drive et eneeierforetak. Dere skal ta utgangspunkt i det dere har lest i dette kapittelet, men også i egne erfaringer og synspunkter på firmadrift i et moderne samfunn. Dere skal nå finne fram til flest mulige fordeler og ulemper ved nettopp et eneeierforetak. Sett opp disse momentene i hver sine lister. Dere skal maksimum bruke 20 minutter på arbeidet.

Når gruppene samles i klassen, setter dere opp to lister på tavla der hver gruppe får skrive alle momentene sine. Det er viktig at momentene noteres på papir etter hvert som tavla blir full. Når alle gruppene har kommet med momentene sine, stryker dere på listene slik at hvert moment bare forekommer en gang. Slike lister vil svært ofte inneholde momenter som ikke alle er enige i. Gå nå gjennom alle de momentene som er igjen, og diskuter om de fortsatt skal bli stående på lis­

tene. Vær nøye med å føre saklige argumenter til fordel for de ulike synspunktene, og gjennomfør et strukturert møte der alle får komme til orde. I denne sammenhen­ gen kan dere med fordel konferere med de kapitlene i læreboka for Norsk med samfunnskunnskap som tar opp emner som kommunikasjon, muntlig framstilling/ argumentasjon og møteteknikk.

2 Del klassen i grupper på 4-5 elever.

Dere skal starte en ny bedrift. Gruppen bestemmer seg for hva slags virksomhet som skal drives. Dere skal plassere bedriften et sted i Norge og gi en realistisk vur­ dering av de markedsmulighetene bedriften har i lokal­ miljøet og/eller i et større markedsområde. Vurder deretter hva slags eierstruktur bedriften deres skal ha. Vær nøye med å sette opp alle de konsekven­ sene de ulike eierstrukturene vil få for en bedrift av det slaget dere skal skape. Husk også å ta den geografiske plasseringen og markedsgrunnlaget med i disse vurde­ ringene. Videre må dere overveie de konsekvensene de ulike eierstrukturene får for eieren/eierne og de ansatte. Vurder deretter ulike finansieringsformer som dere mener kan være aktuelle for å kunne opprette denne bedriften, og for å kunne drive den i tiden framover. Vær også her nøye med å trekke fram de konsekvensene de ulike finansieringsformene vil få for bedriften, eierne og de ansatte.

Gruppearbeidet skal legges fram for klassen i muntlig form. Hver gruppe får maksimum 15 minutter til å legge fram planene sine.

Finansregnskap Målet med dette kapittelet er at du skal - ha kjennskap til regnskapsmetoder og generell regnskapsterminologi

Innhold: -

Finansregnskap Resultatregnskap Skatteregnskap Regnskapsanalyse

FINANSREGNSKAP

8.1 Generelt om regnskap Et regnskap er et system for å kunne måle økonomisk aktivitet i en bedrift og å kunne kommunisere resultatet av målingene til brukerne av regnskapet.

Vi skiller mellom finansregnskap og internregnskap. Finansregnskapet skal gi økonomisk informasjon til brukere utenfor bedriften og vil derfor være bundet

av lovregler. Internregnskapet tjener som et internt styringsverktøy i bedriften og kan der­ for ha en friere oppsetning som passer her.

8.2 Finansregnskapet Hvem er brukere av finansregnskapet? - Eierne tar beslutningene sine på grunnlag av regnskapsdata. - Bedriftsledelsen blir vurdert ut fra regnskapsdata og er derfor interessert i et godt årsresultat. - De ansatte vet at grunnlaget for en sikker arbeidsplass er at bedriften tjener penger. - Myndighetene, det vil si stat og kommune, får skatteinntektene sine fra bedrif­ ten og dem som arbeider der, og er derfor interessert i resultatet i bedriften. - Kredittytere gir lån på grunnlag av resultatet i bedriften.

I tillegg til dem som har direkte økonomisk interesse i bedriften, kan samfun­ net, mediene, arbeidslivsorganisasjonene, konkurrentene og kundene også være interessert i hvordan det går med bedriften.

Når en setter opp et regnskap, er det visse rammebetingelser som blir lagt til grunn. En går ut fra dette:

-

Bedriften betraktes som en enhet. Bedriften skal fortsette. Regnskapet viser nåsituasjonen og det som har skjedd i en tilbakelagt periode. Regnskapet uttrykkes i kroner.

Regnskapsføringen bygger på disse grunnprinsippene: Transaksjonsprinsippet Alle registreringer må skje på bakgrunn av at det har foregått en transaksjon. Det er et fellesbegrep som benyttes på bedriftens aktiviteter i for eksempel kjøp, salg, uttak fra lager, investering og finansiering. Det er viktig å registrere tidspunktet for når transaksjonen har funnet sted. Tidspunktet for et salg er når kontrakten sluttes.Varen trenger ikke være betalt.

138

FINANSREGNSKAP

Historisk kostprinsipp I finansregnskapet registreres data på et bestemt transaksjonstidspunkt. Regn­ skapet bygger på historiske størrelser. Varer som ble kjøpt i januar i år, er registrert til innkjøpsprisen da. Forsiktighetsprinsippet Størrelser som kommer fram på grunnlag av registrerte data, må vurderes opp mot dagens forhold. Da legger en forsiktighetsprinsippet til grunn. Ingen vare må vurderes for høyt eller for lavt. Dette er viktig å merke seg når en skal vur­ dere varebeholdninger.

Sammenstillingsprinsippet Resultatet i bedriften framkommer når en måler inntektene med de kostnadene som er gått med til å skape inntektene. Konsistensprinsippet En må kunne sammenlikne regnskapsdataene med dataene fra en tidligere periode. Det krever at en må være systematisk i regnskapsførselen.

8.2.1 Balansen o

Årsregnskapet i en bedrift består av to regnskapsoppstillinger. Balansen viser hvilke økonomiske verdier bedriften har på et bestemt tidspunkt, og hvordan de er finansiert.

Resultatregnskapet viser hvilken avkastning bedriften har hatt på sin økono­ miske aktivitet i en bestemt periode.

For året 19.. hadde årsregnskapet hos Byggmester Solnes denne balansen:

Balanse per 01.01.19.. Eiendeler 1000 kr

Gjeld og egenkapital 1000 kr

Omløpsmidler

Kortsiktig gjeld

Kasse, bank, postgiro

100

Merverdiavgift

Kunder

900

Leverandører

1500

Varebeholdning

900

Kassakreditt

1000

Anlegg i arbeid

400

Sum kortsiktig gjeld

Sum omløpsmidler

2 300

Anleggsmidler Fabrikkbygning

Maskiner Sum eiendeler

2 600

Langsiktig gjeld

Lån i Innvik Sparebank 2 200

100

Egenkapital

2 300

200

600 5 100

Sum gjeld og egenkapital

5 100

FINANSREGNSKAP

Balanse per 31.12.19..

Eiendeler 1000 kr

Gjeld og egenkapital 1000 kr

Omløpsmidler

Kortsiktig gjeld

200

Kasse, bank, postgiro

Kunder

1 000

Merverdiavgift Leverandører

1500

800

Varebeholdning

900

Kassakreditt

Anlegg i arbeid

500

Sum kortsiktig gjeld

Sum omløpsmidler

2 600

Fabrikkbygning

2 000

Egenkapital

2 000

700

500

Maskiner Sum eiendeler

2 400

Langsiktig gjeld Lån i Innvik Sparebank

Anleggsmidler

100

5 100

Sum gjeld og egenkapital

5 100

Figur 8.1 Balanse

Balansen viser dette: eiendeler = gjeld + egenkapital.

Venstre side i balansen viser bedriftens eiendeler og høyre side hvordan bedriften har skaffet kapital til å få tak i disse eiendelene. Balansen settes all­

tid opp etter et bestemt mønster. Ordet likvid kommer fra latin og brukes i betydningene: - ha midler nok til å betale gjeld - kunne omsettes i kontanter

Eiendelene settes opp etter fallende likviditet, det vil si etter hvor lett de kan

brukes som et betalingsmiddel. Omløpsmidler er kontanter eller varer som er anskaffet for omsetning. Eksem­ pler er kontanter, innskudd uten oppsigelsestid, kundefordringer og varer.

Anleggsmidler er eiendeler som er anskaffet for å kunne drive firmaet. Eksem­ pler er maskiner, inventar og bygninger.

Vi ser dette: eiendeler = omløpsmidler + anleggsmidler. Gjeld og egenkapital grupperes etter dette mønsteret:

Kortsiktig gjeld er gjeld som forfaller om kort tid. Eksempler på slik gjeld kan være merverdiavgift, leverandørgjeld og kassakreditt.

Langsiktig gjeld er gjeld med lang avdragstid som gjerne er knyttet til lang­ siktig plassering, for eksempel i anleggsmidler. Eksempler på slik gjeld kan være pantelån og obligasjonslån. Vi ser dette: gjeld = kortsiktig gjeld + langsiktig gjeld.

Egenkapital er kapital en har i likvide midler eller eiendeler.

140

FINANSREGNSKAP

En gruppert balanse viser dette: omløpsmidler + anleggsmidler = kortsiktig gjeld + langsiktig gjeld + egenkapital.

Balansen viser den økonomiske stillingen til bedriften på et bestemt tidspunkt, for eksempel ved årets slutt. Balansen bygger på det historiske kostprinsippet, og den er gjort opp i kroner.

Når en sammenlikner balansen ved starten og ved slutten av året, ser en hvor­ dan bedriften har utviklet seg i denne perioden.

8.2.2 Resultatregnskapet Resultatregnskapet i en bedrift viser om bedriften går med overskudd eller underskudd. Normalt er det en betingelse for videre drift at en bedrift går med overskudd. Som eksempel kan vi ta for oss resultatregnskapet for firmaet Byggmester Solnes i Innbygda. Resultatregnskap for 19.. (tusen kroner)

Omsetning (eks. merverdiavgift)

10 000

Varekostnad

5 000

Lønn og sosiale kostnader

3 350

Drift av lokaler

300

Kontorkostnader

300

Avskrivninger på bygninger og utstyr

Driftskostnader Driftsresultat Renter av bankinnskudd

200

9 150

850 50

Renter på lån

400

Netto finanskostnader

350

Årets resultat

500

Figur 8.2 Resultatregnskap

Resultatregnskapet er, på samme måten som balansen, satt opp etter en bestemt gruppering av de forskjellige postene. Denne grupperingen vil være - driftsinntekter og driftskostnader - finansinntekter og finanskostnader - ekstraordinære inntekter og kostnader - resultat og resultatdisponering Innenfor hver av disse grupperingene får en fram netto resultat.

FINANSREGNSKAP

Driftsresultatet er driftsinntekter minus driftskostnader. Hos Byggmester Sol­ nes er driftsresultatet 850 000 kr.

Driftsinntekter og driftskostnader er knyttet til driftsaktivitetene, uavhengig av hvordan disse er finansiert. Driftsresultatet gir derfor et godt bilde av hvordan driften går, og dette resul­ tatet kan direkte sammenliknes med bedrifter i samme bransje. Finansinntekter og finanskostnader er knyttet til bedriftens finansplasseringer

og de lånebetingelsene bedriften har. Store, ekstraordinære poster vit­ ner om dårlig styring i bedriften

Ekstraordinære inntekter og kostnader knytter seg til forhold som bedriften ikke kan forutse, og som er svært uvanlige. Men med god planlegging og rik­ tig budsjettering er det ikke så mye som er ekstraordinært. Hvis disse postene er høye, vitner det om dårlig styring i bedriften.

Årets resultat i regnskapet fra Byggmester Solnes framkommer som differan­ sen mellom inntektene og kostnadene til bedriften. I dette regnskapet går det ikke fram hvordan årets overskudd er disponert.

8.2.3 Bokføring Debet betyr gjeld, og kredit betyr tilgodehavende

For å forstå hvordan balansen og resultatregnskapet er bygd opp, må en vite litt om det dobbelte bokholderis prinsipp. En transaksjon blir alltid registrert på to steder. Tidligere brukte en alltid T-kontoer (stor T), som delte kontoen i to deler. På venstre side hadde en debet og på høyre side kredit. Dette er latin­ ske uttrykk der debet betyr gjeld og kredit tilgodehavende.

Kontoene er samlet i en kontoplan. Her er alle kontoene spesifisert i henhold til Norsk Standard NS 4102. Når en transaksjon finner sted, føres den på to ste­ der. Vi forklarer dette best ved å vise noen enkle transaksjoner.

Faktura er en spesifisert varenota som sendes til kjøperen samtidig med varen

Varekjøp: Byggmester Solnes får 06.02.19.. levert trematerialer for 20 000 kr fra Trelast AS. Det følger faktura med varene, og beløpet forfaller til betaling 06.03.19.. Her skal vi merke oss at ifølge transaksjonsprinsippet skal fakturaen posteres med den datoen da handelen ble gjort, nemlig 06.02.19.. Fakturaen blir postert

på denne måten:

FINANSREGNSKAP

Konto for varer Debet 06.02. Trelast AS, fakt. 06.02.

Kredit

20 000

Konto for vareleverandører Debet

Kredit

06.02. Trelast AS, fakt. 06.02.

20 000

Figur 8.3 Bokføring av varekjøp

Denne registreringen forteller oss at varebeholdningen er økt med 20 000 kr, og at vi skylder vareleverandøren 20 000 kr for vareleveransen. Varebehold­ ningen er en eiendel, og vareleverandøren representerer en gjeldspost. Med utgangspunkt i balansen: eiendeler = gjeld + egenkapital ser vi at eiendeler og gjeld har økt like mye, og at vi fortsatt har balanse. Betaling for varekjøpet: 06.03.19.. betales ved bankgiro 20 000 kr til Trelast AS. Vi kan videre se hva som skjer når vi betaler trematerialene.

Betalingen blir postert på denne måten: Konto for innskudd Konto for vareleverandør Debet 06.03. Trelast AS, fakt. 06.02.

20 000

Debet 06.03. Trelast AS, fakt. 06.02.

Kredit

Kredit

20 000

Figur 8.4 Bokføring av betaling for varekjøp

Denne registreringen sier oss at når en foretar denne betalingstransaksjonen, reduserer en eiendelene som står i banken, samtidig som en reduserer gjelden like mye. Det er fortsatt balanse i balansen. Ordet eksklusive kommer fra latin og brukes her i betydningen «ikke medregnet»

Varesalg 31.03.19.. gjør Byggmester Solnes opp kontantsalg av små transformatorhus og pumpehus de tre siste månedene. Kontantsalget utgjør 400 000 kr eksklu­ sive merverdiavgift.

143

FINANSREGNSKAP

Denne transaksjonen føres i regnskapet på denne måten: Konto for kasse Debet 31.03. Varesalg 01.01.-31.03.

Kredit

400 000

Konto for varesalg Debet

Kredit 400 000

31.03. Varesalg 01.01.-31.03.

Figur 8.5 Bokføring av kontant varesalg

Balansen viser: eiendeler = gjeld + egenkapital.

I dette tilfellet har eiendeler og egenkapital økt like mye, og vi har fortsatt balanse i balansen.

Lønnsutbetaling 15.04.19.. betaler Byggmester Solnes lønn til sine ansatte med 100 000 kr. Det blir ført på denne måten:

Konto for innskudd i bank Debet

Kredit

100 000

15.04. Lønnsutbetaling

Konto for lønn Debet

15.04. Lønnsutbetaling

Kredit

100 000

Figur 8.6 Bokføring av lønnsutbetaling

I dette tilfellet reduseres eiendelene og egenkapitalen like mye, og balansen er fortsatt i balanse.

8.2.4 Regnskapsavslutning Ved regnskapsavslutningen viser balansen bedriftens stilling

Når regnskapsperioden er slutt, er det behov for en fullstendig oversikt over både eiendeler og resultat. Bedriftens eiendeler og hvordan de er finansiert, kommer fram gjennom balansen. Situasjonen når perioden begynner sammen med posteringer i perioden gir grunnlaget for regnskapsoppstillingen i slutten av perioden. Kort sagt viser balansen bedriftens stilling.

FINANSREGNSKAP

Bedriftens kontoplan er delt opp i ulike kontoer

I kontoplanen for bedriften er det egne kontoer for blant annet varesalg og lønnsutbetaling. For å få fram resultatet for bedriften samler en samtlige inn­ tekter og kostnader i en egen oversikt. Resultatet vil påvirke bedriftens egen­ kapital og balanse. Hvis vi går tilbake og ser på regnskapet for Byggmester Solnes, merker vi oss at i løpet av 19.. fikk firmaet et overskudd på 500 000 kr. I balansen for 31.12.19.. viser det seg at egenkapitalen har økt med 500 000 kr. Det er derfor en direkte forbindelse mellom bedriftens overskudd og balanse. Hvis en bedrift går med underskudd, reduseres bedriftens egenkapital. Vurdering av beholdninger i regnskaper Som tidligere nevnt er et regnskap bygd opp rundt visse rammebetingelser, og bygger da på fem grunnprinsipper. Vi skal nå se på noen problemer en kom­ mer borti når en skal bruke disse grunnprinsippene.

Varer Varekostnaden for perioden framkommer slik: Beholdning ved begynnelsen av perioden (IB) + Innkjøp i perioden - Beholdning ved slutten av perioden (UB) = Varekostnad for perioden

De fem grunnprinsippene, se avsnitt 8.2 Finansregnskapet

Ett av de grunnprinsippene vi gikk ut fra, var at regnskapet skulle bygge på historisk kost. La oss tenke oss at vi ved årets begynnelse har en del varer lig­ gende på lager, og at vi kjøper inn nye varer i løpet av året til varierende priser. Det vanligste i svært mange år har vært at prisene øker. Hvis vi fortsatt holder oss til ferdighusfabrikken til Solnes, kan vi tenke oss at det ved årets begyn­ nelse lå på lager 5000 m bordkledningsbord 20 x 100 mm. Materialene kostet i innkjøp 5 kr per m. I løpet av året ble det kjøpt inn bordkledning fire ganger til varierende priser: Beholdning per 1. innkjøp 2. innkjøp 3. innkjøp 4. innkjøp

01.01. 01.04. 01.06. 01.08. 01.10.

5 5 5 5 5 25

000 m 000m 000m 000 m 000 m 000 m

å 5,00 kr å 5,50 kr å 6,00 kr å 6.50 kr å 7,00 kr

— =

= = =

25 000 27 500 30 000 32 500 35 000 150 000,

kr kr kr kr kr kr

Ved årets slutt har Byggmester Solnes på lager 3000 m bordkledning. Hvilken pris skal legges til grunn for beholdningsvurderingen? Etter FIFO-prinsippet (First In. First Out) forutsetter en at det som kjøpes først.

FINANSREGNSKAP

blir først brukt. I eksempelet vårt betyr det at inngående beholdning (IB) blir satt til 25 000 kr og utgående beholdning (UB) 3000 m å 7 kr = 21 000 kr. På denne måten kunne en vurdere hele lagerbeholdningen for å komme fram til beholdningen ved årets begynnelse og slutt. Dette er den vanligste vurde­ ringsmetoden som legges til grunn.

Et annet prinsipp å vurdere beholdningen etter er gjennomsnittspris av alle innkjøpene som er gjort. I dette tilfellet ville beholdningen per 31.12. da bli: 3 000 m å 150 000 kr/25 000 = 18 000 kr. I produksjonsbedrifter har en både råvarer, halvfabrikater og ferdigvarer. Når en skal komme fram til inngående beholdning og utgående beholdning, må en ta for seg hvert av de tre områdene. For halvfabrikater må en i tillegg til mate­ rialbruken også ta med lønnskostnader i forbindelse med produktet. Ferdige produkter vil bli vurdert etter de kostnadene som er falt på produktet, for eksempel salgskostnader.

Kundefordringer Ved kredittsalg vil det alltid være en risiko for tap når kunden ikke gjør opp for seg. Det hender ofte at kunder går konkurs, og at det ikke er dekning for kra­ vene. Dette er forhold som også må vurderes. Avskrivning på varige driftsmidler Driftsmidlene forringes ved bruk. Alle driftsmidler har en levetid og må skif­ tes ut. I regnskapet framkommer forringelsen som en årlig avskrivning på hvert driftsmiddel. Noen driftsmidler har lengre levetid enn andre, for eksem­ pel byninger. Tomter har ubegrenset levetid og avskrives ikke.

I finansregnskapet bruker en vanligvis lineær avskrivning. En arbeidsmaskin kan ofte ha en økonomisk levetid på 10 år og avskrives med 10 % pr. år. En bygning kan ha en levetid på 20 år og avskrives med 5 % pr. år. Saldo betyr i utgangspunktet forskjellen mellom debet og kredit i en konto, altså her nærmest et restbeløp

En annen avskrivningsmetode er saldometoden. Denne metoden er ofte aktuell i skattemessig sammenheng. Metoden forklarer vi best ved å bruke et eksempel.

Lineær avskrivning vil si at det avskrives en like stor sum hvert år

En maskin er kjøpt inn for 100 000 kr. En har valget mellom lineær avskriv­ ning med 10 000 kr per år i 10 år eller 20 % saldoavskrivning.

Avskrivning etter saldometoden vil si at en tar utgangspunkt i en fast prosentsats, og at summen som skal avskrives, regnes av årets saldo der tidligere års avskrivninger er trukket fra

146

Avskrivningene er fremstilt tabellarisk på figur 8.7 og grafisk på figur 8.8.

FINANSREGNSKAP

Lineær avskrivning

20 % saldoavskrivning

o

Skatteloven krever at finansregn­ skap og skatt henger sammen

Ar 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Avskrivning 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000

Restverdi 100 000 90 000 80 000 70 000 60 000 50 000 40 000 30 000 20 000 10 000 0

Avskrivning 20 000 16 000 12 800 10 240 8 192 6 554 5 243 4 194 3 355 2 684

Restverdi 100 000 80 000 64 000 51 200 40 960 32 768 26 214 20 971 16 777 13 422 10 738

Figur 8.7

Figur 8.8 Grafisk framstilling av lineær avskrivning og saldoavskrivning.

Saldometoden gir høye avskrivninger de første årene og lavere siden. Det hender også at eiendeler nedskrives eller oppskrives. Hvis for eksempel markedet for en vare plutselig er helt borte og bedriften må legge ned en pro­ duksjon, er det aktuelt å skrive ned produksjonsutstyret for denne varen. Men det hender også at verdien på et anlegg er atskillig høyere enn regnskapet viser. Da er det grunn til å skrive opp verdien på anlegget.

FINANSREGNSKAP

8.2.5 Skatteregnskapet Det er politikerne som fastsetter skattereglene. I bedriftsbeskatningene har det ofte blitt lagt inn næringspolitiske virkemidler. Et politisk motiv kunne være å få kapitalsterke bedrifter til å investere i utkantstrøk. Etter de gamle skattere­ glene var det muligheter til å gjøre en rekke skattemessige plasseringer,

såkalte årsoppgjørsdisposisjoner.

Finansregnskapet legges til grunn for skatteberegningen

Dagens skattepolitikk går ut på at skattemessige avsetninger skal fjernes. Til gjengjeld senkes skatteprosenten. Dette gjør at finansregnskapet kan legges til grunn for skatteregnskapet. Skatteåret 1992 var det første året den nye skatte­ reformen ble benyttet.

Et konsern vil si flere selvstendige selskaper som samlet utgjør en økonomisk enhet

Konsernregnskap og skatt Et konsern har en når flere selvstendige selskaper samlet utgjør en økonomisk enhet. De fleste konsernene er organisert med et aksjeselskap som eierselskap av de andre enhetene. Konsernet får inntektene sine som utbytte fra selskapene i konsernet.

Et konsern utgjør en samlet økonomisk enhet i finansregnskapet. Det vil si at en ser samlet på alle eiendeler, all gjeld, alle kostnader og inntekter i konsernet. 1 et konsern skattlegges de enkelte juridiske enhetene i konsernet. Men siden et konsern i finansregnskapet betraktes som en samlet økonomisk enhet, er det mulig å overføre konsernbidrag mellom selskaper innen konsernet. Dette har betydning hvis et selskap går med underskudd og et annet med overskudd. En har også mu­ lighetene til å flytte et selskap til et annet innen konsernet. Samlet for konsernet vil en ta de organisatoriske disposisjonene som gir det beste økonomiske resultatet.

8.3 Regnskapsanalyse Hvis bedriften skal ha nytte av regnskapet, er det viktig at de som har mulig­ heter for å påvirke regnskapsresultatene, greier å analysere regnskapstallene. Regnskapsanalyse er en systematisk bruk av regnskapstallene for å kartlegge og belyse bakenforliggende økonomiske forhold i bedriften.

8.3.1 Horisontale analyser Full forståelse for utviklingen i bedriften får en ved å se resultat­ regnskapet og balansen samlet

148

Balansen viser hvordan samlet kapital endrer seg fra år til år, mens driftsresul­ tatet viser hvordan driften går. For å få den fulle forståelsen av utviklingen i bedriften bør en se resultatregnskapet og balansen samlet.

FINANSREGNSKAP

Hvis vi tar for oss årsregnskapet til Byggmester Solnes, viser det Balanse per. 31.12. (1000 kroner) lår

Forrige år

200

100

1 000

900

Varebeholdning

900

900

Anlegg i arbeid

500

400

2 600

2 300

2 000

2 200

500

600

5 100

5 100

100

100

Leverandører

1500

1500

Kassakreditt

800

1000

2400

2600

2000

2 300

700

200

5100

5100

Omløpsmidler

Kasse, bank, postgiro

Kundefordringer

Sum omløpsmidler Anleggsmidler

Fabrikkbygning

Maskiner Sum eiendeler Gjeld og egenkapital Kortsiktig gjeld

Merverdiavgift

Sum kortsiktig gjeld

Langsiktig gjeld Lån i Innbygda Sparebank

Egenkapital

Sum gjeld og egenkapital

Resultatregnskap per 31.12. (1000 kroner)

Omsetning (eks. merverdiavgift)

I år

Forrige år

10 000

8 500

Varekostnad

5 000

4 000

Lønn og sosiale kostnader

3 350

3 000

Drift av lokaler

300

300

Kontorkostnader

300

300

Avskrivninger på bygninger og utstyr

200

200

9150

7800

850

700

50

50

Renter på lån

400

400

Netto finanskostnader

350

350

Årets resultat

500

350

Driftskostnader

Driftsresultat

Renter av bankinnskudd

Figur 8.9 Regnskapsanalyse

FINANSREGNSKAP

Lønnsomhet Når vi sammenligner årets resultat med tidligere år, får vi opplysning om utviko lingen i firmaet. Det er enkelte nøkkeltall som er viktige. Arets resultat sier oss hvordan firmaet går. Men det er viktig å vite hva som påvirker resultatene. Omsetningen er alltid en viktig faktor. Uten omsetning er det vanskelig å få til et positivt resultat. Men selv om omsetningen øker, kan en oppleve at resultatet blir dårligere. Da er det viktig å ta for seg kostnadssiden.

Driftskostnadene sier oss hvordan bedriften blir drevet. En bør da analysere de forskjellige kostnadselementene for å se hva som kan gjøres. I et anstrengt mar­ ked er det viktig å ha driftskostnadene under kontroll.

Men det er også viktig å få ned finanskostnadene. I disse kostnadene ligger ren­ ter på lån. 1 dagens lånemarked er det penger å tjene på gunstig finansiering. Balansen forteller om hvordan kapitalutviklingen i firmaet er. En økning av egenkapitalen viser at overskuddet blir riktig forvaltet.

8.3.2 Forholdstall Hvor godt bedriften blir drevet, vet en ikke før en har sammenlignet den med andre bedrifter i samme bransje. Ved å bruke forholdstall kan det settes normtall for en bransje. Det kan være normtall for finansieringsstruktur, likviditet og rentabilitet. En kan også måle kapitalens omløpshastighet, kredittid til kunder og leveran­ dører.

Målet med regnskapsanalyse er å kunne måle bedriften med de beste i bran­ sjen og passe på å gjøre noe hvis en ikke når målene. For å belyse forholdstallene bruker vi firmaet Byggmester Solnes som eksem­ pel. Vi bygger da på årets regnskapstall.

Bedriftens finansieringsstruktur Balansen forteller oss om bedriften har en sunn finansiering. Egenkapitalen hos Byggmester Solnes utgjør 13,7 % av summen av eiendeler. Dette er lavere enn gjennomsnittet for norsk industri, som er på ca. 16 %, og langt under det som er vanlig for internasjonale virksomheter. Norsk industri generelt sliter med lav egenkapitalprosent. Det er vanskelig å sette noen bestemt minstegrense, men målet for mange bedrifter er at egenkapitalprosenten må opp i 30-40 %. Forholdstall som brukes for å vur­ dere bedriften i forhold til andre i samme bransjen

En god finansieringsregel sier at langsiktig gjeld + egenkapital minst skal dekke anleggsmidlene. Hos Byggmester Solnes har de disse forholdene:

FINANSREGNSKAP

Langsiktig gjeld 2 000 + egenkapital 700 Anleggsmidler Vi ser at dette kravet er tilfredsstilt.

= 2 700 = 2 500

Anleggsprosent = anleggsmidler i % av sum eiendeler 2500 • 100 % ----------------- =49% 5100

r- m rt Gjeldsgraden =

gJeld 4400 = egenkapital 700

Egenkapitalprosenten -

a 7 = 6,3

egenkapital • 100 % 700 • 100 % gjejd 4 4Q0 -16%

Langsiktig kapitaltilpasning = (egenkapital + langsiktig gjeld) anleggsmidler = 2700 = 1.08 2 500 Ordet soliditet kommer fra latin og brukes om holdbarhet, styrke, pålitelighet

Alle disse forholdstallene gir uttrykk for bedriftens soliditet.

Talleksemplene bygger på balansen fra årsregnskapet til Byggmester Solnes. De viser som tidligere fastslått, at bedriften har altfor liten egenkapital og vil være svært utsatt i nedgangstider.

Bedriftens likviditet Likviditen er et uttrykk for evnen en bedrift har til å innfri sine betalingsfor­ pliktelser. For å studere bedriftens likviditet tar vi utgangspunkt i bedriftens balanse. Det som kan skje, er at all kortsiktig gjeld forfaller samtidig til beta­ ling. Det en har å betale med, er bedriftens omløpsmidler. Betalingsevnen til bedriften framkommer gjennom:

omløpsmidler 2 600 Likviditetsgrad 1 = --------------------- = ------------ =1,08 kortsiktig gjeld 2 400 eller gjennom: Omløpsmidler er det en har å betale med

_ mest likvide omløpsmidler Likviditetsgrad 2 kortsiktig gjeld

betalingsmidler + kundefordringer kortsiktig gjeld 200 + 1 000 2 400

" 0,5

FINANSREGNSKAP

Retningsverdier som bedriften bør ha dersom den skal ha en god likviditet: likviditetsgrad 1 > 2 eller likviditetsgrad 2 > 1

Ingen av disse kravene er oppfylt hos Byggmester Solnes. Bedriften vil derfor ha problemer med sine betalingsforpliktelser, og den er derfor avhengig av to­ lerante underleverandører. Med så dårlig likviditet er det helt nødvendig at be­ driften fører et likviditetsbudsjett. Det skal vi komme tilbake til i avsnittet om budsjettering. Rentabilitet For å kunne drive en bedrift over tid er betingelsene lønnsom drift. Det er flere måter å måle lønnsomheten på. De viktigste måtene er:

resultat før finanskostnader • 100 % Totalrentabilitet =-------------------z—j—=-----------------sum eiendeler =

Rentabilitet vil si lønnsomheten i bedriften

850’100 % 5 100

------------

TAA-7C7

= 10,0/ 70

Dette er rentabiliteten på alle midler som er satt inn i bedriften. Hvis alternati­ vet er å sette pengene i bank, er det en bra pengeplassering. Vi kan også måle avkastningen på bare egenkapitalen og får da:

Omløpshastigheten gir et bilde av aktivitetsnivået i bedriften

egenkapitalrentabilitet b r

resultat etter finanskostnader • 100 % . . , egenkapital

500 • 100 % m =--------------------- — Ill /c (700 + 200)-0,5

Egenkapitalen som er lagt til grunn i eksempelet, framkommer som gjennom­ snittet av egenkapitalen i årets og fjorårets regnskap. Vi ser at Byggmester Sol­ nes har meget god inntjening på innskutt kapital. Solnes driver en lønnsom forretning på lånt kapital, og han vil derfor med lav egenfinansiering oppnå god forrentning av egenkapitalen så lenge bedriften går med overskudd. Når bedriften går med underskudd, tæres det på egenkapitalen. Med så lav egen­ kapital som bedriften har, er den avhengig av å drive med overskudd. Ved en konkurs kan også Solnes tape hele sin personlige formue i tillegg til bedriften. Omløpshastigheter og kredittider Ved å måle omløpshastigheter kan en danne seg et bilde av aktivitetsnivået i bedriften.

,, . , , , . , omsetning (eks. mva.) Totalkapitalens omløpshastighet =------ totalkapitalen-----10 000 5 100

FINANSREGNSKAP

Varer Omløpshastigheten for varer sier hvor mange ganger varebeholdningen omsettes i løpet av en periode. I resultatregnskapet finner vi vareforbruket og i balansen varebeholdningen. Varelagerets omløpshastighet = . ^gfo^ruk__ _ 5 000 _ $ varebeholdning 900

T . ., „ gjennomsnittlig varebeholdning • 360 Lagringstiden for varer = __________________________ ______ vareforbruk i året 900 -360 . =------------ = 65 dager 5 000

Vi har benyttet varebeholdningen i slutten av året som gjennomsnittlig vare­ beholdning gjennom året. Dette er tilnærmet riktig.

Kredittid Når vi bruker betegnelsen kredittid, snakker vi om kreditt til kunder og kreditt fra leverandører.

Kredittid til kunder =

gjennomsnittlig saldo kunder • 360 kredittomsetning

1 000-360 10 000 (eks. mva.)

a^er

„ ,. . . r . gjennomsnittlig saldo leverandør • 360 Kredittid fra leverandører =—----------------- ------------------------------varekjøp

1500 • 360 = 108 dager 5 000

Byggmester Solnes tilbyr disse betalingsbetingelser til sine kunder: 30 dager netto, og ved for sen betaling regnes 2 % morarenter per påbegynt måned. Bedriften betaler 16 % for kassakreditt. De fleste kundene betaler i siste liten, men aldri så sent at det blir regnet morarenter. Ved ikke å regne morarenter taper bedriften hvert år:

1)

10 000’-24-30 100-360

/a 200 000kr/ar

I denne utregningen har bedriften den forutsetningen at alle kundene pådrar seg 1 måneds morarenter per år.

FINANSREGNSKAP

Unødig bruk av kassakreditt: 2)

10 000’- 16 • 6 = 26 667 kr/år 100-360

Siden bedriften får innbetaling seks dager for sent, må den i disse dagene bruke kassakreditten.

Byggmester Solnes har ofte dårlig likviditet, og betalingene til leverandører trekkes ut i lengste laget. Leverandørenes leveringsbetingelse er 30 dager netto, eller 2 % kontantrabatt ved betaling innen 10 dager. (Gjennomsnittlig pådrar bedriften seg 90 dagers morarente per år.) Ved for sen betaling regner leverandørene seg 2 % morarenter pr. påbegynt måned. På grunn av upresis betaling taper bedriften hvert år:

3) Morarenter

5 000’-24-90 ——————— 100 • 360

,o - 300 000 kr/ar

C +1 1 J ---------------5 000’16 • ----------(108-30)= 173 333 kr/ar 177 - Spart kassakreditt 100-360

= Tap på grunn av for sen betaling av leverandørgjeld

777 1

/°

126 667 kr/år

OBS: Upresis oppfølging koster bedriften 353 334 kr/år, det vil si summen av 1) + 2) + 3). Det er mer enn halve overskuddet siste år.

Finansregnskapet gir et bilde av bedriftens forhold til omverdenen. Det sier hvordan forretningen går, men det egner seg ikke til å vurdere de enkelte avde­ lingene og produktene i bedriften. I finansregnskapet er det en nær sammen­ heng mellom utgifter og tilhørende kostnader.

FINANSREGNSKAP

8.4 Oppgaver

8.4.1 Kontrollspørsmål 1

2 3 4 5

6 7 8 9 10 11

12 13 14 15

16 17

18 19

20

21 22 23 24 25

Hvordan vil du forklare hva et regnskap er, etter at du har lest dette kapittelet? Hva er et finansregnskap? Hva er et internregnskap? Hva er betegnelsen på de fem grunnprinsippene som regnskapsføring bygger på? Hvilke hoveddeler utgjør det vi kaller et årsregnskap, og hva viser disse hoveddelene? Hva legger vi i begrepene likvid og likviditet? I balansen settes eiendelene opp etter fallende likviditet. Forklar hva som ligger i dette utsagnet. Hva forstår vi med begrepet omløpsmidler? Hva mener vi når vi snakker om anleggsmidler? Hvordan vil du forklare begrepet egenkapital etter at du har lest dette kapittelet? Forklar kort hvilken interesse det har å sammenligne balansen ved starten og ved slutten av året. Hvordan vil du forklare begrepene debet og kredit? Forklar hva vi forstår med det dobbelte bokholderis prinsipp. Hvordan brukes begrepet faktura i dette kapittelet? Hva betyr det når en pris oppgis eksklusive merverdiav­ gift, og når den oppgis inklusive merverdiavgift? Hvilke informasjoner kommer fram ved avslutningen av en regnskapsperiode? Hva mener vi når vi snakker om FIFO-prinsippet i for­ bindelse med vurderinger av varekostnadene i en bedrift? Gjør kort greie for hvilke risikoer en har ved å gi kundekreditt ved salg. Hvordan vil du forklare begrepet forringelse av drifts­ midler? Hva mener vi når vi snakker om avskrivning av drifts­ midlene? Hva kan være grunnen til at det ikke er vanlig å avskrive tomteeiendommer? Hva forstår vi med begrepet saldo? Hva er et skatteregnskap? Hva mener vi når vi snakker om ubeskattet egenkapital? Forklar kort hva vi forstår med begrepet regnskapsana­ lyse, og hvordan vi kan skaffe oss opplysninger om utviklingen i firmaet.

26 Hva kan være årsaken til påstanden om at vi først får vite hvor godt driftsresultatet er, når vi sammenligner med bedrifter i samme bransjen? 27 Hva forstår vi med begrepet en bedrifts soliditet? 28 Hva forstår vi med begrepet en bedrifts likviditet? 29 Hva mener vi når vi snakker om en bedrifts rentabilitet? 30 Hva oppnår vi med å måle totalkapitalens omløpshas­ tighet i en bedrift?

8.4.2 Arbeidsoppgaver 1

a) Gjør rede for hvem som er brukerne av et finans­ regnskap. b) Gjør rede for hvilken nytte hver enkelt av disse bru­ kergruppene har av et finansregnskap.

2

«Når en setter opp et regnskap, er det visse rammebe­ tingelser som blir lagt til grunn», står det i avsnitt 8.2. Sett opp en oversikt over disse rammebetingelsene og forutsetningene.

3

«Regnskapsføringen bygger på disse grunnprinsip­ pene», står det i avsnitt 8.2. Gjør så omfattende som mulig greie for hva som ligger i disse grunnprinsippene.

4

«Balansen viser at eiendeler = gjeld + egenkapital.» Forklar begrepene i dette oppsettet, og hva oppsettet innebærer i sin helhet.

5

Forklar først de enkelte begrepene i de tre oppsettene nedenfor. Gjør deretter greie for hva hvert oppsett inne­ bærer. a) «Eiendeler = omløpsmidler + anleggsmidler» b) «Gjeld = kortsiktig gjeld + langsiktig gjeld» c) «Omløpsmidler + anleggsmidler = kortsiktig gjeld + langsiktig gjeld + egenkapital»

6 7

Gjør greie for hvordan vi får fram de varekostnadene en bedrift har i løpet av en bestemt periode. I avsnitt 8.2.4 nevner vi tre hovedtyper av varer som forekommer i en produksjonsbedrift. a) Hvilke hovedtyper er det? b) Hvordan må en slik bedrift ta hensyn til dette når den

FINANSREGNSKAP

skal komme fram til inngående og utgående varebe­ holdning? 8

9

a) Forklar hva vi mener når vi snakker om lineær avskrivning og avskrivning etter saldometoden. b) Hva cr de viktige ulikhetene mellom disse to avskrivningsmetodene, og i hvilke sammenhenger blir de vanligvis brukt? c) Hva mener du kan være grunnlaget for at myndighe­ tene og bedriftene har ulike interesser når det gjelder valget mellom disse to avskrivningsmetodene? d) Bruk metoden for lineær avskrivning, og sett opp en avskrivningsplan for en lastebil som koster 849 800 kr, og som skal være avskrevet i løpet av en periode på seks år. e) Bruk saldometoden for avskrivning, og sett opp en avskrivningsplan for en lastebil som koster 849 800 kr, og som skal avskrives med 35 % inntil verdien er kommet under en grense på 20 000 kr.

Skatteloven krever at finansregnskap og skatt henger sam­ men. Gjør så omfattende som mulig greie for hvordan fi­ nansregnskapet og skatteregnskapet skal kobles sammen.

10 Gjør greie for hvordan et finansregnskap ordnes i et konsern. 11 Ta utgangspunkt i denne balansekontoen for en av be­ driftene i sektoren Div AS, Diverse produkter, i konser­ net Norko AS.

Balanse Kassabeholdning 10 000 Kassakredittgjeld Bankinnskudd 120 000 Leverandørgjeld Kundefordringer 60 000 Varelager 140 000 Pantelån Anlegg

200 000 530 000

Egenkapital

110 000 70 000

12 Den ene av bedriftene i seksjonen Vask AS, Vaskemidler Hygiene, i konsernet Norko AS har disse balansetallene: per 01.01.19.. Kundefordringer 300 000 Kassabeholdning 60 000 Maskiner 230 000 Pantegjeld 70000 Egenkapital 500 000 Leverandørgjeld 20 000 1 løpet av januar måned skjer disse transaksjonene: 1 Det kjøpes varer på kreditt for 160 000. 2 Det utbetales lønn kontant for 40 000. 3 Det selges varer kontant for 310 000. 4 Kundefordringer for 110 000 innbetales kontant. 5 Strømregninger på 80 000 betales kontant. a) Sett opp balansen per 01.01.19.. b) Opprett de kontoene i bedriftens kontoplan som trengs for å postere disse transaksjonene etter systemet for dobbelt bokføring. Poster så transaksjonene og av­ slutt kontoene. c) Sett opp bedriftens resultatkonto for perioden 01.01.19..-31.01.19.. d) Sett opp balansen per 31.01.19..

13 En av bedriftene i seksjonen Mat AS i konsernet Norko AS har per 01.01.19.. 1200 enheter av en vare på lager. Produksjonen av denne varen i januar er 1300. Salget i den samme perioden er 2000 enheter. Verdien per vare­ enhet var per 01.01.19.. 5,- kr. Kostnadsøkninger fører til at bedriften regner enhetskostnaden for produksjonen i januar til 6,- kr. Hva er lagerets verdi per 31.01.19. regnet etter metoden for gjennomsnittspris?

190 000

160 000 530 000

a) En kunde betaler 40 000 kr for varer som er kjøpt på kreditt. Sett opp balansen etter denne innbetalingen. b) Bedriften tar opp et pantelån på 70 000 kr og kjøper en ny maskin for dette beløpet. Sett opp balansen nå. c) Bedriften øker sitt kassakredittlån for å betale en av sine leverandører 50 000 kr. Sett opp balansen.

14 For en av bedriftene i seksjonen Drikk AS i konsernet Norko AS har vi fått opplyst dette: Kasse, bank og giro 250000 Utestående kundefordringer 750 000 Varer på lager 800000 Maskiner, utstyr 1 650 000

Kortsiktig gjeld Langsiktig gjeld Egenkapital

1110 000 1 600 000 740000

FINANSREGNSKAP

a) Velg ut de tallene du trenger, og regn ut bedriftens likviditetsgrad 1. b) Velg ut de tallene du trenger, og regn ut bedriftens likviditetsgrad 2. c) Analyser bedriftens likviditet i forhold til normen for "god likviditet".

8.4.3 Gruppeoppgaver Klassen deles i grupper på 2-3 elever. a) Lag en oversikt over de grupperingene som brukes ved oppsetting av et resultatregnskap. b) Svar på disse spørsmålene i fellesskap: - Hva framkommer innenfor hver av gruppering­ ene i et resultatregnskap? - Hvordan framkommer driftsresultatet i et resul­ tatregnskap, og hva er hensikten med å ha over­ sikt over driftsresultatet i en bedrift? - Hva er hensikten med å ha god oversikt over bedriftens finansinntekter og finanskostnader? - «Hvis disse postene (ekstraordinære inntekter og kostnader) er høye, vitner det om dårlig styring i bedriften.» Dette står i avsnitt 8.2.2. Hva ligger det i dette utsagnet? 2 Denne oppgaven krever at gruppene har tilgang på boka «Utvalg av Norsk Standard Kontorteknikk», utgitt av Norges Standardiseringsforbund. Del klassen i grupper på 2-3 elever, og gjør oppgavene nedenfor i fellesskap: a) Gå gjennom innholdet i boka slik at alle i gruppen har gjort seg kjent med det. Hvor skal dere lete for å finne en fullstendig oppgave over alle Norsk Standard? b) Hva behandles i NS 4101 og NS 4102? c) Ta for dere NS 4101 og lag en oversikt over hoved­ kapitlene der. d) Velg ut 15 av de begrepene dere finner i NS 4101, og sammenlign definisjonene av dem med de forkla­ ringene vi har gitt på de samme begrepene i denne boka. Finner dere ulikheter når det gjelder de defini­ sjonene NS 4101 gir på disse begrepene, og bruken av dem i denne boka? Hva kan være grunnene til at denne boka av og til forklarer noen begreper med litt andre ord enn dem dere finner i NS 4101? e) Hva kan være årsakene til at norsk næringsliv har behov for et skriv som NS 4101 ? 1

f) Ta for dere NS 4102 og lag en oversikt over hoved­ kapitlene der. g) Finn ut hvilke lovhjemler og uttalelser som ligger bak NS 4102. h) Finn fram til og sett opp de fullstendige forklaring­ ene på begrepene datterselskap, morselskap og kon­ sern som står i NS 4102, og sammenlign dem med de forklaringene du finner i denne boka. i) Finn fram til og sett opp hovedinndelingene av det som omfattes av begrepene driftsinntekter og drifts­ kostnader, slik det står om dem i NS 4102. j) Hva kan være årsakene til at norsk næringsliv har behov for et skriv som NS 4102?

3 Del klassen i grupper på 2-3 elever, og gjør disse oppga­ vene i fellesskap: a) Når en vil ha oversikt over finansieringsstrukturen i en bedrift, kan en se på egenkapitalens prosentvise del av summen av eiendeler. Hvilket nivå ligger norsk næringsliv på i denne sam­ menhengen, og hvordan er det i forhold internasjo­ nale virksomheter? b) «En god finansieringsregel sier at langsiktig gjeld + egenkapital minst skal dekke anleggsmidlene», står det i avsnitt 8.3.2. Forklar de begrepene som er brukt i denne «rege­ len». Hvorfor blir dette kalt en god regel? c) Gjør greie for hvordan vi kan regne ut - anleggsprosenten - gjeldsgraden - egenkapitalprosenten d) Ta utgangspunkt i det dere har lest om utregning av likviditetsgrad, og forklar hvordan dette kan gjøres. Hvilke retningsverdier kan en bruke for å fastsette om en bedrift har en god likviditetsgrad? e) Forklar hvordan vi kan regne ut totalrentabiliteten og egenkapitalrentabiliteten i en bedrift. f) Forklar hvordan vi regner ut -omløpshastigheten for totalkapitalen -omløpshastigheten for varene - lagringstiden for varene - kredittiden for kundene - kredittiden for vareleverandørene g) Forklar hva vi oppnår med de ulike utregningene dere har sett på i punktet ovenfor.

9 Driftsregnskap, kalkulasjon og budsjett Målet med dette kapittelet er at du skal kunne -

sette opp og forklare et budsjett utføre en lønnsomhetskalkyle for en investering beregne en maskintimepris sette opp en priskalkyle og anbudskalkyle beregne kostnadstillegg og dekningsbidrag

Innhold: -

Driftsregnskap Produktkalkulasjon Rentabilitet Budsjettering

DRIFTSREGNSKAP, KALKULASJON OG BUDSJETT

9.1 Bedriftens kostnader Driftsregnskapet eller det interne regnskapet er bare til eget bruk. Bedriften står dermed friere til å forme regnskapet slik det passer for å få fram de tallene som trengs for å få et godt styringsverktøy. I driftsregnskapet er en opptatt av å få fram de riktige bedriftsøkonomiske kostnadene uten å ta hensyn til utgif­ tene. Kostnadene fordeles på kostnadsarter, kostnadssteder og produkter

(kostnadsbærere).

For å lette oversikten i driftsregnskapet er det viktig å samle kostnadene i grupper. Vanlige grupper kan være materialkostnader som omfatter råvarer og halvfabrikater, personalkostnader som omfatter lønn og sosiale utgifter, og kapitalkostnader som omfatter renter på lån og avskrivninger på maskiner og anlegg. Dessuten trenger vi gruppen andre kostnader. Slike kostnader kan være ener­ gikostnader, vedlikeholdskostnader, administrasjonskostnader og salgskost­ nader. Kostnadssted i et driftsregnskap er det stedet eller den funksjonen kostnadene påløper

I driftsregnskapet er bedriften delt inn i kostnadssteder. Et kostnadssted er det stedet eller den funksjonen der kostnadene påløper. Eksempler på slike kost­ nadssteder kan være

- materialadministrasjon (innkjøp, lager, transport og planlegging) - produksjon - salg - administrasjon - fellesavdelinger (personalkontor, vedlikehold og byggforvaltning) Alle de påløpne kostnader skal til sjuende og sist dekkes av de produktene som bedriften selger. I regnskapsspråket kalles disse produktene kostnadsbærere. Kostnadene danner grunnlaget for å få en riktig kalkyle over produktet.

9.1.1 Utgifter og kostnader Merk skillet mellom en utgift og en kostnad

1 driftsregnskapet er det viktig å skille mellom utgift og kostnad. Forskjellen på utgift og kostnad illustrerer vi best ved å bruke et par eksempler. Eksempel 1 Grei AS har et stort månedsforbruk av stålprofiler. Bedriften bestiller stål ca. en gang per måned. For hver bestilling utstedes det en faktura. Bedriften påtar seg en betalingsforpliktelse den datoen fakturaen er datert, og samme dato registrerer bedriften en utgift.

Stålet brukes til forskjellige produkter, og kostnadene regnes ut og fordeles på

DRIFTSREGNSKAP. KALKULASJON OG BUDSJETT

produktene når stålet blir tatt ut fra lageret på bedriften. Disse materialkostna­ dene som kan belastes direkte på et produkt, kalles direkte materialkostnader.

I dette tilfellet oppstår det en kostnad som materialforbruk lenge etter at utgif­ ten er registrert i forretningsregnskapet. Eksempel 2 Grei AS bruker elektrisk kraft til lys, varme og drift av maskiner. Her oppstår kostnaden når strømmen brukes, men utgiften kommer ikke fram i forret­ ningsregnskapet før bedriften får strømregningen fra energiverket.

I driftsregnskapet blir kostnadene for elektrisk kraft fordelt etter en forde­ lingsnøkkel på de forskjellige produktene. Slike kostnader som vi ikke kan direkte tilføre et bestemt produkt, kalles indirekte kostnader.

9.1.2 Faste kostnader Det karakteristiske for faste kostnader er at de innenfor visse grenser ikke påvirkes av forandringer i produksjonen.

Vi deler de faste kostnadene i to hovedtyper: - Ubetingede faste kostnader - Driftsbetingede faste kostnader Ubetingede faste kostnader (stillstandskostnader) er kostnader som påløper enten bedriften er i gang eller står stille.

Typiske eksempler på slike kostnader kan være renter på lån, husleie og min­ dre vedlikeholdskostnader.

I nedgangstider er det ofte den harde virkelighet at bedrifter må permittere arbeidsstokken og innstille produksjonen for kortere eller lengre tid. Men fort­ satt har bedriften stillstandskostnader.

Driftsbetingede faste kostnader er kostnader som påløper når bedriften er i gang. Slike kostnader er for eksempel oppvarming eller nedkjøling av lokaler og funksjonærlønn. Sprangvise faste kostnader Både driftsbetingede og ubetingede faste kostnader kan være sprangvise. De faste kostnadene er faste innenfor visse grenser. Vi kan belyse dette med eksempel.

En bedrift har en viss produksjonskapasitet. Innenfor denne kapasiteten er de faste kostnadene konstante. Hvis denne produksjonskapasiteten overskrides.

DRIFTSREGNSKAP, KALKULASJON OG BUDSJETT

må en investere både i bygninger og maskiner. Det må også ansettes flere i admi­ nistrasjonen. Resultatet blir at både husleie og faste lønnskostnader stiger. Innenfor de nye mulighetene kan produksjonen øke til en viss grense. Men så må det foretas en ny utvidelse, og det blir et nytt sprang i de faste kostnadene. Grafisk kan vi framstille de sprangvise faste kostnadene i forhold til produk­ sjonsmengden. Se figur 9.1. Kostnader i kr

Å 50 000 40 000 30 000 20 000 -

10 000 100

300

Produktmengde

Figur 9.1a Sprangvise faste kostnader

Produktmengde

Figur 9.1b Sprangvise faste kostnader per enhet

Vi ser at kostnadene per enhet er lavest når produksjonskapasiteten er maksi­ malt utnyttet. Reversible og irreversible kostnader I oppgangstider er det svært lettvint å løse kapasitetsproblemer ved å skaffe bedriften flere faste kostnader. Men vi skal også være klar over at noen kost­ nader er reversible. Det vil si at når produksjonen avtar, kan en kvitte seg med

DRIFTSREGNSKAP, KALKULASJON OG BUDSJETT

kostnadene igjen. Et eksempel på reversible kostnader kan være kostnader bundet til transportutstyr. Når produksjonen minker, kan en selge ut transport­ utstyr. Dermed minker kostnadene til drivstoff, forsikringer, avskrivninger og avgifter. Irreversible kostnader kan en ikke kvitte seg med når produksjonen avtar. Hvis en for eksempel har foretatt store, faste tekniske installasjoner som vanskelig lar seg flytte, vil de mest sannsynlig bli stående dersom produksjonen reduseres. Kostnader per stk.

Å 100-

90-

80 7060 -

50

h------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

4030----------------------------------------

20-

10 100

200

300

400

500

Produktmengde

Figur 9.2 Irreversible kostnader

Flere bransjer opplever sviktende markeder og overproduksjon. Bedrifter med store, faste kostnader får først føle problemene og må avvikle eller overdras til andre eiere.

Norko AS er bygd opp av bedrifter som har måttet avvikle eller selge fordi konkurransen har blitt for hard. Innad i Norko AS foregår det et stort arbeid med å samordne produksjonen og utnytte produksjonapparatet fullt ut for å få de laveste faste kostnadene og de billigste produktene. Av og til kan det se bru­ talt ut at bedrifter blir flyttet eller nedlagt, men det gjøres for å sikre framtidig eksistens i et stadig sviktende marked.

9.1.3 Variable kostnader Variable kostnader er kostnader som varierer med produksjonsmengden.

De variable kostnadene kan variere proporsjonalt med produksjonsmengden. Kostnadene stiger og synker i samme takt som produksjonsmengden.

Vi kan framstille dette grafisk slik figur 9.3 viser.

DRIFTSREGNSKAP, KALKULASJON OG BUDSJETT

Variable kostnader per stk.

Produktmengde

Figur 9.3 Proporsjonale variable kostnader

Ordet degressiv kommer fra latin og betyr nedovergående, jevnt synkende

Vi kan også oppleve at kostnadene er degressive eller underproporsjonale.

Et godt eksempel er energikostnader. Når produksjonen øker, går energikost­ nadene per enhet ned. Vi kan framstille dette grafisk slik figur 9.4 viser.

Figur 9.4 Degressive kostnader

De variable kostnadene kan også være progressive eller overproporsjonale.

Et godt eksempel på dette kan vi ta fra flytrafikken. Når flyenes hastighet økes for å få fram flest mulige passasjerer på kortere tid, øker brennstofforbruket. Vi har det samme forholdet også i skipstrafikken. 1 begge tilfellene øker brennstoffforbruket per passasjerkilometer. Vi kan fram­ stille dette grafisk slik figur 9.5 viser.

164

DRIFTSREGNSKAP, KALKULASJON OG BUDSJETT

Ordet progressiv kommer fra latin og betyr framovergående, jevnt sti­ gende

Figur 9.5 Progressive kostnader

9.1.4 Differansekostnader Med differansekostnader mener vi økningen i totalkostnadene som en økning i virksomheten fører med seg.

Vi kan tenke oss at vi har en jevn produksjon gående. I vår produktkalkyle er faste og variable kostnader dekket inn. Bedriften får så forespørsel om å ta en ordre for eksempel på eksport. For å få denne ordren må stykkprisen reduse­ res. Vi kan innenfor en begrenset ramme øke produksjonen uten å øke de faste kostnadene. Den økningen vi da får på kostnadssiden, er bare økningen i de variable kostnadene. Hvis vi tallfester dette eksempelet, kan vi si

Opprinnelig salg: 100 000 enheter å 10 kr = Faste kostnader 100 000 kr Variable kostnader: 100 000 enh. å 5 kr = 500 000 kr Fortjeneste =

Fortjeneste pr. enhet

1 000 000 kr 600 000 kr 400 000 kr

400 000 100 000 =—X

For tilleggsordren får vi en salgspris på 6 kr/enhet. Hva vil fortjenesten være nå?

Opprinnelig salg: 100 000 stk å 10 kr = Tilleggssalg: 50 000 stk å 6 kr = Sum salg Faste kostnader = Variable kostnader: 150 000 stk å 5 kr = Fortjeneste

1 000 000 kr 300 000 kr 100 000 kr 750 000 kr

=

1 300 000 kr

=

850 000 kr 450 000 kr

165

DRIFTSREGNSKAP, KALKULASJON OG BUDSJETT

Bedriften vil øke fortjenesten med 50 000 kr ved å ta denne tilleggsordren. Vi skal også merke oss at den laveste prisen vi kan ta for en slik tilleggsordre, er at vi dekker tillegget i variable kostnader. I en situasjon hvor det er manko på oppdrag, er dette den virkelige hverdagen for flere bedrifter. De står overfor valget å si opp folk og starte med nye folk når ordresituasjonen bedrer seg, eller ta jobber med lavere fortjeneste og holde arbeidsstokken intakt.

En annen betegnelse på differansekostnad er grensekostnad, det vil si den min­ ste kostnaden en kan regne med når en skal ta en tilleggsordre etter at de faste kostnadene er dekket.

9.2 Kalkulasjon 9.2.1 Lønnsomhetsberegning etter fordelingsmetoden Selvkostmetoden er en lønnsomhetsberegning etter fordelingsmetoden

I driftsregnskapet forsøker en å få fram hvordan hver enkelt avdeling i bedrif­ ten går, og hvor lønnsomme de forskjellige produktene er. Først og fremst er det viktig å få fordelt bedriftens totalkostnader på de forskjellige avdelingene. Noen kostnader som råmaterialer, direkte arbeidslønn, formannslønn, av­ skrivninger på maskiner og husleie, er det lett å føre til en bestemt avdeling eller et bestemt produkt. Men noen kostnader kan ikke føres til en bestemt avdeling. Eksempler på slike kostnader kan være lønnskostnader til direktør, overingeniør, kontorsjef og andre som tar seg av fellestjenester. Vi kan også nevne felleskostnader som husleie, oppvarming, kantinehold og andre velferdstiltak.

Kostnader som ikke kan føres til en bestemt avdeling, må fordeles etter såkalte fordelingsnøkler. Eksempler på slike fordelingsnøkler: - Lønnskostnader kan fordeles etter ansatte i avdelingene. - Rentekostnader kan fordeles etter kapitalen som er nedlagt i hver avdeling.

- Sosiale kostnader som kantine og velferdstiltak kan fordeles etter ansatte i avdelingen. - Vedlikekostnader kan fordeles etter antall timer som er brukt i hver avde­

ling. - Administrasjonskostnader kan fordeles etter antall ansatte.

DRIFTSREGNSKAP, KALKULASJON OG BUDSJETT

En står relativt fritt til å velge fordelingsnøkler. Men en bør bruke praktisk skjønn og finne fordelingsnøkler som er lette å bruke, og som gir en mest mulig riktig fordeling.

Hvordan kostnadene fordeles, illustrerer vi best gjennom et eksempel. Vi hol­ der oss til firma Byggmester Solnes. Eksempel Byggmester Solnes har to avdelinger. Den ene avdelingen er en entreprenøravdeling som setter opp ca. 12 eneboliger per år, og den andre er en ferdighusavdeling som lager trafohus og pumpehus.

De to avdelingene har en felles administrasjonsavdeling, som Solnes tar seg av sammen med en kontordame. Utgangspunktet vårt er en periode da entreprenøravdelingen har seks ansatte og ferdighusavdelingen fire ansatte.

Vi har fordelt kostnadene på kostnadssteder og produkter i et kostnadsfordelingsskjema, se figur 9.6. Kostnadsarter Lengst til venstre i skjemaet er linjene nummerert fra 1 til 18. Kostnadsartene kommer fram i linjene fra 1 til 11. Summen av kostnadsartene er oppgitt i linje 12.

Videre til høyre har vi under kostnadssteder opprettet en kolonne for hver av de tre avdelingene i bedriften, nemlig -Administrasjonen (Adm.avd.) - Entreprenøravdelingen (Entr.avd.) - Ferdighusavdelingen (Ferdh.avd.) Helt til høyre har vi tre rubrikker som viser disse kostnadsbærerne:

- Anlegg - Ferdighus -Salg Vi tar så for oss hver linje i kostnadsfordelingsskjemaet og fordeler kostna­ dene på kostnadssteder og kostnadsbærere. Råvarer — linje 1 I mai måned brukte bedriften bygningsmaterialer til

Plassbygde hus Ferdighus Sum materialforbruk i mai måned

170 000 kr 130 000 kr 300 000 kr

1 67

DRIFTSREGNSKAP, KALKULASJON OG BUDSJETT

Lønn - linje 2 I samme måned var direkte lønn på anlegg og ferdighus Direkte på anlegg: 1 500 timer å 80 kr Direkte på ferdighus: 1 000 timer å 80 kr = Sum direkte arbeidslønn

120 000 kr 80.000 kr 200 000 kr

Solnes, som er sjef for firmaet, regner seg en fast månedslønn på 32 000 kr. En stor del av tiden går med til å regne anbud. Resten av tiden bruker han i ferdighusfabrikken og til diverse kontortjenester. Lønnskostnadene til Solnes fordeler seg slik: 19 000 kr på entreprenøravdelingen (anbudsberegning) 5 000 kr på ferdighusfabrikken (ledelse av fabrikken) 8 000 kr på kontoret (diverse kontorarbeid)

Svogeren til Solnes, Knut Herdal, er småbruker i Innbygda. Han har i tillegg til bruket noe skog og leverer en del tømmer på sagbruket i bygda. I travle peri­ oder er han engasjert som «altmuligmann» hos Solnes. Engasjementene er på en måned om gangen fordi Herdal har mye å gjøre og derfor ikke ønsker å binde seg mer. Han blir brukt som sjåfør og til diverse forefallende arbeid der det er behov for det. Han har en månedslønn på 16 000 kr og arbeider for de to produksjonsavdelingene. Månedslønnen hans fordeles etter det direkte mate­ rialforbruket til plassbygde hus og ferdighus: 16 000 kr- 170 = 9000 kr 300 16 000 kr- 130 Ferdighus: = 7000 kr 300

Entreprenøravdelingen:

Kontor - linje 3 På kontoret har bedriften en kontordame i halv stilling. Hun er lønnet med 8000 kr i måneden. Sammen med de 8 000 kr i måneden som er Solnes’ del av kontortjenesten, føres beløpet til administrasjon.

Sosiale kostnader — linje 4 I bedriftens sosiale kostnader inngår arbeidsgiveravgift, feriepenger osv. Vi regner de sosiale kostnadene som 25 % av lønn. Det vil si: 25 % av (240 000 kr + 16 000 kr) = 64 000 kr.

Kraft - linje 5 Kraft fordeles etter installert effekt i avdelingene.

DRIFTSREGNSKAP, KALKULASJON OG BUDSJETT z/ z

z

/

z

/

zz

z

X ZZZ//Z ZW

X

//

z

S

Forsikringer - linje 6 Forsikringer fordeles etter forsikringsverdien på bygninger og utstyr. Utgående frakter - linje 7 Dette er direkte salgskostnader og føres til kolonnen for salg.

Porto, telefon - linje 8 Porto- og telefonkostnader føres til administrasjon.

Kontorrekvisita — linje 9 Kostnader til kontorrekvisita føres til administrasjon.

Diverse kostnader - linje 10 Dette er honoraret til regnskapsbyrået på 10 000 kr i måneden. Disse kostna­ dene føres til administrasjon.

Avskrivning — linje 11 Avskrivningskostnadene føres til de avdelingene som disponerer bygninger og maskiner.

Linje 12 angir summen av alle kostnadsartene.

Fordeling administrasjon — linje 13 De kostnadene som er fordelt til administrasjonsavdelingen, i alt 38 000 kr, går til de to produksjonsavdelingene etter antall ansatte, 6 + 4 personer.

Fordeling entreprenøravdeling — linje 14 De kostnadene som er fordelt til entreprenøravdelingen, går i sin helhet til pro­ duktet plassbygde hus, merket med Anlegg.

Fordeling ferdighusavdeling - linje 15

De kostnadene som er fordelt til ferdighusavdelingen, går i sin helhet til pro­ duktet ferdighus.

Linje 16 viser sum kostnader, og linje 17 viser antall produserte enheter i mai måned. Selvkost per stk. - linje 18 Linje 18 viser selvkost per enhet.

DRIFTSREGNSKAP, KALKULASJON OG BUDSJETT

Tot. kost

Linje nr Kostnadsart

KOSTNADSBÆRERE

KOSTNADSSTEDER

KOSTNADSFORDELING

Adm. avd

1

Råvarer

300

2

Lønn

240

3

Kontor

16

16

4

Sos.kost.

64

5

Kraft

6

Ferd.hus

Anl.

Entr.avd Ferdh.avd

170

130

28

12

120

80

4

7

3

30

20

10

1

3

6

Forsikringer

4

1

1

2

7

Utg. frakter

10

8

Porto, telefon

4

4

9

Kontorrekv.

2

2

10

10

Div. kost.

10

11

Avskrivning

25

12

Sum kost.

13

Fordel, adm.

14

Fordel.entr.

15

Fordel.ferdigh.

Salg

10

5

20

23

15

685 38

67

67

16

Sum kostnader

17

Antall stk. prod.

18

Selvkost per stk..

58

58

387

288

1

4

387

72

Obs: Alle kostnader er i 1000 kr.

Figur 9.6 Kostnadsfordelingsskjema

Resultatberegning Vi kan nå gå enda et skritt videre og beregne driftsresultatet for hvert produkt i mai måned, når vi kjenner salgsprisen pr. enhet. Salgsprisen på det plassbygde huset settes til 450 000 kr. Salgsprisen på hvert ferdighus settes til 70 000 kr.

Ferdighus 280 000

Anlegg Salgsinntekt Selvkost Frakt Driftsresultat

450 000 387 000 5 000 58 000

288 000 5000 -13 000

Figur 9.7 Resultatberegning

De fordelingsnøklene som er brukt, er bare eksempler. Vi må ut fra praktisk skjønn velge de fordelingsnøklene som gir den mest riktige fordelingen. Resultatet av fordelingen er svært avhengig av hvordan vi velger fordelings­

nøkler.

170

DRIFTSREGNSKAP, KALKULASJON OG BUDSJETT

9.2.2 Lønnsomhetsberegning etter bidragsmetoden Da vi regnet ut lønnsomheten etter fordelingsmetoden eller selvkostmetoden, anstrengte vi oss for å få fordelt både faste og variable kostnader på hver avde­ ling og dernest på produkter. På den måten fikk vi fram tilvirkningskosten på hvert produkt. Det gav oss et godt grunnlag for å få fram den prisen vi måtte ta for en vare for å kunne dekke kostnadene i bedriften.

Realiteten er imidlertid slik at en kan ikke ta mer for en vare enn det markedet er villig til å betale. Salgsprisen er dermed gitt. Fra denne prisen trekker vi de variable kostnadene som det er lett å registrere. Det som da blir igjen, er dekningsbidraget som går med til å dekke faste kostnader og fortjeneste. Dette kan vi sette opp slik:

Salgsinntekter - variable kostnader = dekningsbidrag

Dekningsbidraget i prosent av salgsinntekten kaller vi dekningsgrad. Dette kan vi uttrykke slik:

dekningsbidrag • 100 Dekningsgrad =----------------------------salgsinntekt

Dekningsgraden forteller hvilken prosentvis del av omsetningsbeløpet som blir tilbake til dekning av de faste kostnadene. Når vi kjenner dekningsgraden og de totale faste kostnadene, kan vi beregne nullpunktomsetningen. Dette er den omsetningsstørrelsen som må til for at bedriften får dekket alle de faste kostnadene sine. KT „ lx faste kostnader ■ 100 Nullpunktomsetning =---------------------------dekningsgrad All omsetning som er større enn nullpunktomsetningen, gir et overskudd til bedriften. Når vi kjenner de faste kostnadene, kan vi regne ut bedriftens overskudd slik: Dekningsbidrag - faste kostnader = overskudd Eksempel

Byggmester Solnes satte i mai måned opp et plassbygd hus for 450 000 kr. De variable kostnadene for denne produksjonen var 325 000 kr.

I det samme tidsrommet produserte bedriften fire ferdighus som ble solgt for 70 000 kr per stk. De variable kostnadene for denne produksjonen var 235 000 kr.

171

DRIFTSREGNSKAP, KALKULASJON OG BUDSJETT

Vi skal regne ut dekningsbidraget og dekningsgraden i mai måned for de to produksjonene. Vi skal også regne ut bedriftens driftsresultatet for mai måned. Til beregningene benytter vi tallene for faste kostnader som vi tidligere brukte i kostnadsfordelingsskjemaet (se figur 9.6) Beregningsresultatene er satt opp på figuren.

Produkt Antall stk. Salgspris pr. stk. Salgsinntekt Råvarer Direkte lønn Sosiale kostnader Frakt

Ferdighus 4 70 280

Plassbygd hus 1 450 450

130 80 20 5

170 120 30 5

Dekningsbidrag Dekningsgrad Alle beløp er i 1 000 kr.

325 45 16.1

325 125 27,8

Totalt dekningsbidrag hele virksomheten Gasjer Kontor Sosiale kostnader for indirekte lønn og gasje Kraft Forsikringer Porto, telefon Kontorrekv. Div. kost. Avskrivning Driftsresultat (overskudd) Figur 9.8 Kostnadsfordeling og resultatberegning

170 40 16 14 10 4 4 2 10 25

125 45

Samlet salg i mai måned på plassbygde hus og ferdighus = 730 000 kr

Gjennomsnittlig dekningsbidrag: 125 000 kr + 45 000 kr = 170 000 kr

nuu 170-100 Dekningsgrad = -------- ----------- = 23,3 %

Det vil si at 23,3 % av omkostningene er igjen til å dekke faste kostnader og eventuelt overskudd.

DRIFTSREGNSKAP. KALKULASJON OG BUDSJETT

Firma Byggmester Solnes har en nullpunktomsetning =

faste kostnader • 100 _ dekningsgrad

125 • 100 23,3

= 537 qqO kr

Ved en månedlig omsetning på 537 000 kr vil inntekter og utgifter være i balanse. Det vil verken være overskudd eller underskudd. Hos Byggmester Solnes var omsetningen i mai måned 730 000 kr. Salget må være 537 000 kr for at firmaet ikke skal tape penger. Differansen, 730 000 kr - 537 000 kr = 193 000 kr, er den omsetningen per måned bedriften kan tape uten at det blir underskudd. Hvis vi regner ut hvor mange prosent dette utgjør av den totale månedsomsetningen, sier dette oss hvor mye omsetningen kan synke under den faktiske omsetningen før bedriften går med tap.

Prosentsatsen kaller vi sikkerhetsmarginen. Den er et uttrykk for hvor stor omsetningsvikt bedriften kan tåle uten at det er fare på ferde. Hos Byggmester Solnes er sikkerhetsmarginen for mai måned:

193 000 kr • 100 = 730 000

4

9.2.3 Bortfallsanalyse Det er en nokså nærliggende tanke å kutte ut mindre lønnsomme produkter. Men før en gjør det, må en se på hvilke inntekter en går glipp av, og hvilke kostnader en sparer.

DRIFTSREGNSKAP, KALKULASJON OG BUDSJETT

Eksempel Byggmester Solnes liker ikke at noe av virksomheten går med tap, og vurde­ rer å slutte med ferdighus før han har brukt opp den lille egenkapitalen han har. For å få dette belyst får han regnskapsfirmaet han bruker, til å lage en økono­

misk oversikt. Hvis vi regner like stor produksjon pr. måned unntatt feriemåneden, blir dette slik:

Inntektstap:

44 hus å 70 000 kr =

3 080 000 kr

Reduserte kostnader: Råvarer: 11-130 000 kr = Direkte lønn: 12 • 80 000 kr = Indirekte lønn: 12 • 12000 kr = Sos.kost.: 12 ■ 20 000 kr = Kraft: 12-6 000 kr = Frakter: 12-5 000 kr = Sum reduserte kostnader

1 430 000 kr 960 000 kr 144 000 kr 240 000 kr 72 000 kr 60 000 kr 2 906 000 kr

Bedriften reduserer sine inntekter med 3 080 000 kr, mens kostnadene reduse­ res bare med 2 906 000 kr. Ved å kutte ut ferdighusproduksjonen vil resultatet forverres med:

3 080 000 kr - 2 906 000 kr = 174 000 kr

Årsaken er at Solnes ikke greier å kvitte seg med alle de faste kostnadene som er bundet til ferdighusfabrikken. blant annet avskrivning av fast utstyr som en

ikke får solgt.

9.3 Produktkalkulasjon Produktkalkulasjon brukes her om de kostnadene som er forbundet med produksjon og salg av et bestemt produkt

Med produktkalkulasjon mener vi de kostnadene som er forbundet med pro­ duksjon og salg av et bestemt produkt. I kalkylen beregnes varenes selvkost. Til selvkosten legges en fortjeneste, og vi får varens salgspris.

9.3.1 Forkalkyle Med en forkalkulasjon forsøker en å komme fram til hva en vare vil koste. Alt etter bedriftens produktutvalg benytter en forskjellige kalkulasjonsmetoder. Inntakskost er det varen koster inn på kjøperens lager

Kalkyle av varer i en handelsbedrift (etter selvkostmetoden) Når vi skal prissette en handelsvare, må vi først ha tak i inntakskost for varen. Det er det varen koster inn på kjøperens lager.

DRIFTSREGNSKAP, KALKULASJON OG BUDSJETT

Vi regner ut inntakskost etter denne oppstillingen:

= + + + = Selvkost er varens totale kostnader når en også har tatt med andelen av de indirekte kostnadene

Brutto innkjøpsverdi Rabatt Netto innkjøpsverdi Frakt og spedisjonskostnader Toll Forsikring Inntakskost

Selvkost er varens totale kostnader når en også har tatt med andelen av de indi­ rekte kostnadene. De indirekte kostnadene blir kalkulert inn i prisen som et prosenttillegg. Dette prosenttillegget blir gjerne kalt driftsprosent. Vi regner ut varens selvkost etter denne oppstillingen:

Inntakskost + Indirekte kostnader (regnes i prosent av inntakskost) = Selvkost

Vi regner ut varens salgspris etter denne oppstillingen:

+ = + = Avanse er det samme som bruttofortjeneste

Selvkost Fortjeneste (regnes i prosent av selvkost) Salgspris uten merverdiavgift 22 % merverdiavgift (regnes i prosent av salgspris) Salgspris med merverdiavgift

Det hender at de indirekte kostnadene og fortjenesten blir slått sammen til et prosentvis tillegg, som blir kalt avanse eller bruttofortjeneste.

Da får vi varens salgpris etter denne oppstillingen:

+ = + =

Inntakskost Avanse (regnes i prosent av inntakskost) Salgspris uten merverdiavgift 22 % merverdiavgift Salgspris med merverdiavgift

9.3.2 Divisjonskalkyle I en bedrift hvor en bare har én produksjon, kan en greie seg med det vi kaller en divisjonskalkyle. Ved denne kalkulasjonsmetoden slår en sammen både direkte og indirekte kostnader i en periode, og fordeler dem på antall produ­ serte enheter i den samme perioden.

DRIFTSREGNSKAP, KALKULASJON OG BUDSJETT

Bedrifter som kan benytte slik kalkulasjon, kan være på områdene bergverk, teglverk, kraftverk, korntørking osv. Tilleggskalkyle (selvkostkalkyle i en industribedrift) Når bedriften framstiller flere produkter, må en foreta en tilleggskalkyle. 1 en slik kalkyle er disse elementene med: - Direkte materialer - Direkte arbeidslønn - Indirekte kostnader

De direkte materialene belastes direkte på produktene. I en forkalkyle kan en ta ut materialkvalitet, dimensjoner og mengde etter tegninger, resepter, materiallister eller etter erfaring fra tidligere produksjoner. Når en regner ut materialmengden, må en huske på å ta hensyn til materialspill og vrak. Ukurante dimensjoner kan gi smårester og spill som ikke kan benyt­ tes. Det må regnes inn i kostnadene på det ferdige produktet. Det kan være god økonomi å tilpasse produktene til standarddimensjoner.

Materialmengden en kommer fram til, må multipliseres med materialprisen. Denne prisen ligger vanligvis høyere enn den prisen materialleverandøren har beregnet. På samme måte som med handelsvarer må en legge til de kostnadene som påløper til varen er på bedriftens lager. Dette er vanligvis kostnader til emballasje, frakt, ilandbringelse, forsikring og toll hvis det er importerte varer. Slike kostnader vil variere for de forskjellige vareslagene og kan oftest belas­ tes varene direkte. Eksempel på beregning av materialkost Grei AS kjøper 50 tonn stål fra et japansk stålverk. Stålet koster 150 000 kr. Bedriften betaler frakt, sjøforsikring, ilandbringelse, kjøring osv., og beregner seg følgende inntakskost:

Fakturabeløp Frakt, forsikring, ilandbringelse, kjøring osv. Toll Inntakskost

150 000 kr 20 000 kr 30 000 kr 200 000 kr

Pris per kg: 200 000 kr: 50 000 = 4 kr

Av stålet skal det bearbeides akslinger til garnspill. Til hver aksling går det med 100 kg materiale. I gjennomsnitt blir det 10 % spill når akslingene skal kappes opp i riktige lengder. Under bearbeidingen blir 4 % av akslingene vrakprodusert og må kasseres.

DRIFTSREGNSKAP, KALKULASJON OG BUDSJETT

Bedriften setter opp denne kalkylen for råvarekostnadene: Antall oppkappede emner til akslinger: 50 000 kg-0,1 -50 000 kg = 450 emner 100 kg/emne Av disse emnene blir 4 % vrak under maskineringen.

450 stk.

Produksjon _ Vrak = 4^o~-

=

Godkjente akslinger =

18 stk. 432 stk.

4 kr-50 000 Ravarekostnad per stk. salgbar vare:------ ----------- = 463 kr

Materialene som går bort i spill og vrak, må kalkuleres inn i de ferdige aks­ lingene.

Med direkte arbeidslønn mener vi lønn for den tiden som direkte går med til å produsere akslingene. I denne tiden må en ta med all tid som direkte kan belas­ tes produktet, slik som: - tilriggingstid -bearbeidingstid - nedriggingstid -tilleggstider Under siste post kommer for eksempel arbeidstakerens tid for personlige behov, hviletid samt ventetid og tid for konferanse med arbeidsleder om jobben. Alle disse tidene lar seg registrere på forskjellige måter, for eksempel ved tids­ studier. I eksempelet vårt fra Grei AS er denne tiden registrert til 5 timer per aksling. Timelønnen er 80 kr timen. Direkte arbeidslønn per aksling: 5 timer å 80 kr = 400 kr

Det er en del kostnader som ikke kan føres direkte til et spesielt produkt. Disse kostnadene kaller vi indirekte kostnader. Det kan være både indirekte materi­ alkostnader og indirekte lønnskostnader.

Indirekte materialkostnader kan være smøreolje, rengjøringsmidler og pusse garn. Det kan også være materialer som brukes overalt og i så små mengder at

DRIFTSREGNSKAP, KALKULASJON OG BUDSJETT

det blir for kostbart å registrere dem direkte på et bestemt produkt. Et eksem­ pel på slike materialer kan være små skruer.

Indirekte lønnskostnader kan være lønn for den tiden som går med til å tilret­ telegge og lede arbeidet. Til denne gruppen hører planleggere og arbeidsle­ dere. Lønnen til kontoradministrasjonen og salget skal også regnes inn i de indirekte lønnskostnader. Kort sagt skal alle lønnsutgifter som ikke kan tilfø­ res et bestemt produkt, kalkuleres inn i indirekte lønnskostnader.

Men det er enda flere kostnader som vi må ta hensyn til i kalkulasjonen. Disse kostnadene kan være av forskjellig art, og vi kan gruppere dem i disse hoved­ gruppene: Sosiale kostnader er kostnader som oftest er knyttet til lovfestede, økono­ miske forpliktelser som arbeidsgiveren har. Disse forpliktelsene kan være arbeidsgiveravgift, feriepenger, lønn under sykdom og ulykkesforsikringer. 1 visse deler av landet har bedriftene lavere arbeidsgiveravgift. Men for forkalkulasjon regner en ofte med at de sosiale kostnadene utgjør ca. 40 % av time­

lønnen.

Offentlige avgifter kan være vann- og kloakkavgift, renovasjonsavgift, feieravgift og eiendomsskatt, og noen bedrifter tar også elkraft med under disse indirekte kostnadene. Har en enkeltproduksjoner som krever mye elkraft, kan det være aktuelt å registrere elkraften på hvert produkt. Reparasjons- og vedlikeholdskostnader blir også behandlet som indirekte kostnader.

Diverse avgifter kan være forsikringspremier, leieavgifter og lisensavgifter. Kontorholdskostnader kan være kostnader til papir, kontorrekvisita, porto, telefon, tidsskrifter og representasjon.

Kapitalkostnader forbinder en med rentekostnader og avskrivning på byg­ ningen driftsmidler og inventar. Alle de kostnadene som er nevnt her, knytter seg ikke til et bestemt produkt. Vi må derfor på en eller annen måte fordele dem på de produktene bedriften pro­ duserer. En måte å gjøre dette på er å gi et prosentvis tillegg til direkte lønn og til direkte materialer. Vi holder oss fremdeles til eksempelet fra Grei AS, og fra bedriftens regnskaper i foregående år kan vi konstatere disse kostnadene:

178

DRIFTSREGNSKAP, KALKULASJON OG BUDSJETT

30 000 000 kr 1

Råvarer Dir. arbeidslønn, inkl. sos. kostn. Indir. arbeidslønn, inkl. sos. kostn. Energi Rep. og vedlikehold Diverse avgifter Kontorholdskostnader Renter Avskrivninger Kostnader i alt

28 000 000 kr J 7 000 000 kr 7 500 000 kr 5 000 000 kr 500 000 kr 2 000 000 kr 4 000 000 kr 10 000 000 kr 87 000 000 kr

Direkte kostnader

Indirekte kostnader

De direkte kostnadene utgjør 58 000 000 kr og de indirekte kostnadene 29 000 000 kr. Vi kan nå regne ut hvor stor prosentdel de indirekte kostnadene utgjør av de direkte kostnadene: 29 000 000 • 100 % 58 000 000 ~

/C

Vi har nå grunnlag for å sette opp en fullstendig selvkostkalkyle for aksling­ ene til garnspillet:

Direkte materialer Direkte lønn: 5 timer å 80 kr = Sum direkte kostnader 50 % tillegg for indirekte kostnader Selvkost

-

463 kr 400 kr 863 kr 431 kr 1294 kr

Dette er en kalkulasjonsmetode som er relativt enkel å bruke når en har funnet tilleggsprosenten for de indirekte kostnadene. Men det er en svakhet ved metoden at den bygger på det kostnadsbildet bedriften hadde for ett år siden. Hvis bedriften går over til å bruke billigere materialer i produktene sine, vil den risikere at den ikke fullt ut får dekket inn de indirekte kostnadene i forkalkylen på produktene.

For å unngå denne usikkerheten kan en fordele summen av alle indirekte kost­ nader på antall direkte arbeidstimer en har i bedriften. Når en vet hvor store de indirekte kostnadene er, og hvor mange direkte arbeidstimer en har, kan en regne ut de indirekte kostnadene som et kronetillegg til hver direkte arbeids­ time en har i bedriften. På den måten kan en også enkelt fordele de indirekte kostnadene på de enkelte produksjonsavdelingene. Eksempel Grei AS har for kommende år budsjettert med 250 000 direkte arbeidstimer. De indirekte kostnadene er budsjettert med 29 000 000 kr. Fordelt på antall direkte arbeidstimer utgjør dette:

DRIFTSREGNSKAP, KALKULASJON OG BUDSJETT

, 29 000 000 kr =116 kr/time Indirekte kostnader: . .-----250 000 timer Kalkylen på akslingene til garnspillet vil da se slik ut: Direkte materialer Direkte lønn: 5 timer å 80 kr = Sum direkte kostnader= + Indirekte kostnader: 5 timer å 116 kr =

Selvkost

463 400 863 580 1 443

kr kr kr kr kr

Vi ser at vi kommer til et litt annet tall enn da vi regnet tillegget for indirekte kostnader også av råmaterialene. Begge måtene er tilnærmede beregningsmå­ te r. Det er imidlertid viktig at vi er konsekvente når vi velger metode. For å få et et enda riktigere kalkylegrunnlag kan vi ut fra fordelingsnøkler for­ dele de indirekte kostnadene på hver avdeling i bedriften, registrere antall direkte timer på hver avdeling, og beregne de indirekte kostnadene per time i hver produksjonsavdeling.

Eksempel Grei AS har disse tre avdelingene: Maskinverksted med 100 000 direkte arbeidstimer per år Montasjeavdeling med 100 000 direkte arbeidstimer per år Reparasjonsavdeling med 50 000 direkte arbeidstimer per år De indirekte kostnadene i Grei AS fordeler seg slik på de tre avdelingene: Indirekte kostnader i kr/direkte arbeidstime

Indirekte kostnader

15 000 000 kr

15 000 000 kr /100 000 timer = 150 kr/time

9 000 000 kr

9 000 000 kr/ 100 000 timer = 90 kr/time

Reparasjonsavdeling 5 000 000 kr

5 000 000 kr/50 000 timer = 100 kr/time

Maskinverksted Montasjeavdeling

Figur 9.10

Akslingene til garnspillene blir produsert i maskinverkstedet, og vi foretar en ny forkalkyle etter disse forutsetningene: Direkte materialer Direkte lønn: 5 timer å 80 kr = Sum direkte kostnader Indirekte kostnader: 5 timer å 150 kr = Selvkost

180

463 kr 400 kr 863 kr 750 kr 1 613 kr

DRIFTSREGNSKAP, KALKULASJON OG BUDSJETT

Jo mer vi kan dele opp de indirekte kostnadene på avdelinger, jo riktigere blir kalkylen. Det er logisk at de indirekte kostnadene i et maskinverksted er høy­ ere enn i en montasjeavdeling. I maskinverkstedet har en store investeringer i maskinelt utstyr og høye energikostnader til drift av maskiner. I montasjeavdelingen er det mer manuelt arbeid, og dermed lavere indirekte kostnader.

9.3.3 Etterkalkyle Av de eksemplene vi gjennomgikk i forkalkylen, ser vi at det er mange usikre faktorer vi bygger på. Først når jobben er ferdig, kan vi slå fast om beregningene våre var riktige. For hver produksjon bør vi ta en etterkalkyle. Vi vil da oppdage at vi som oftest får avvik fra forkalkylen. Etterkalkylen har to hoved­ hensikter: Den ene er å kontrollere om prissettingen vår er riktig. Den andre er å fastslå hvor avvikene er, hvor store de er, og hvorfor de har oppstått.

Når vi har gjort en del etterkalkyler, har vi opparbeidet et erfaringsmateriell og grunnlag for å kunne lage oss en standardkostkalkyle. Dette er en målsetting for bedriftens tekniske og økonomiske aktivitet. Den etterfølgende kontrollen blir da å sammenligne bedriftens faktiske effektivitet med standardkostkalkylen. Men her må en passe seg for å ikke låse seg til et fast mål. Hvis vi vil være med i dagens konkurranse, må vi være villige til å heve målene våre for hver produksjon. I idretten settes det nye rekorder hvert år. Hvor går grensen? Hjal­ lis ble en gang spurt om hvor langt ned verdensrekorden på 10 000-meteren på skøyter kunne komme. Han svarte da at det eneste han kunne fastslå, var at en ikke kunne gå på null.

Vi skal nå se på hvordan vi kan kontrollere kostnadene ved å sammenligne dem med standardkostnadene. Det er naturlig først å konsentrere seg om de direkte material- og lønnskostnadene. En kostnad har en prisdel og en mengdedel.

Materialkostnad er et produkt av materialforbruk og materialpris. Lønnskostnad er et produkt av lønnsnivå og timepris. Har vi et avvik i materialforbruk eller timer, sier vi at vi har et mengdeavvik.

Har vi et avvik i materialpris eller timepris, sier vi at vi har et prisavvik. Hva kommer mengdeavvikene av? Mengdeavviket når det gjelder materialer, kan for eksempel komme av - gal materialdimensjon slik at det blir for mye å maskinere bort - uheldige lengder slik at det blir for mye kapp - mye vrakproduksjon

181

DRIFTSREGNSKAP. KALKULASJON OG BUDSJETT

Lignende analyser kan en gjøre for andre produkter enn dem som lages i det eksempelet vi har benyttet.

Mengdeavviket når det gjelder timelønn, kan komme av - ufaglært arbeidskraft bruker for lang tid - dårlig utstyr gjør at arbeidet tar for lang tid - dårlig tilrettelegging av arbeidet Vi kan også ha positive prisavvik fra standardkostkalkylen vår.

Hva kommer prisavvikene av ? Prisavviket når det gjelder materialer, kan komme av - prisvariasjon på materialer - gunstige eller ugunstige innkjøp - transportkostnader - betalingsbetingelser Det ligger store utfordringer for bedriftene når det gjelder disse punktene. I en tid da det er kjøpers marked på alle varer, har vi mye å hente på innkjøpssiden. En fast og bestemt innkjøpspolitikk utfordrer alle ledd i produksjonskjeden.

Et høyt rentenivå og mangel på kapital gjør at bedriftene må planlegge, slik at varene ankommer på stedet akkurat i det øyeblikket de skal brukes. Med et høyt rentenivå er det for dyrt å ligge med store lagre. Det setter krav til en effektiv planlegging. Hva kommer avvik på timepris av? Avvik når det gjelder timepris, kan komme av - nødvendige lønnsjusteringer - bruk av overtid - bruk av innleid arbeidskraft

Vi ser at analysen av etterkalkylen ikke er en jobb som økonomiavdelingen kan greie alene. Det er et lagarbeid der de fleste avdelingene i bedriften bør være med. Hvis denne jobben gjøres riktig, kan dette bli noe som samler alle ansatte i bedriften om en felles oppgave. Betingelsen for at dette skal lykkes, er at en ikke legger opp til å finne syndere. Når en skal vurdere avvikene, kan det være greit å beregne prisavvik og mengdeavvik. Det viser vi lettest med et eksempel.

Eksempel Vi bygger fremdeles på eksempelet fra Grei AS. Standard råmaterialkostnad for hver aksling er beregnet til:

DRIFTSREGNSKAP, KALKULASJON OG BUDSJETT

110 kg å 4 kr = 440 kr

Etterkalkylen viser at den faktiske råmaterialkostnaden ble 500 kr. Den har oversteget standardkostnaden med 60 kr. Analysen viser at det faktiske mate­ rialforbruket har vært 100 kg til en pris av 5 kr pr. kg. Beregnet prisavvik: Faktisk mengde til standard pris: 100 kg • 4 kr = Faktisk mengde til faktisk pris : 100 kg • 5 kr = Prisavvik =

400 kr 500 kr - 100 kr

Beregnet mengdeavvik: Standard mengde til standard pris: 110 kg • 4 kr = Faktisk mengde til standard pris: 100 kg • 4 kr = Mengdeavvik =

1 440 kr 1 400 kr + 40 kr

Det totale avviket er altså sammensatt slik: Prisavvik - 100 kr Mengdeavvik 40 kr Totalt avvik - 60 kr

9.4 Budsjettering 9.4.1 Innledning Ordet budsjett forbinder vi gjerne med offentlig forvaltning. Alle har hørt om statsbudsjettet, og debatten om dette kan være god tv-underholdning i de tusen hjem. Det er faktisk fra statsforvaltningen dette uttrykket kommer. Når finans­ ministeren i det britiske parlamentet skulle legge fram planer for det kom­ mende års statsinntekter og statsutgifter, kom han med papirene i en lær­ mappe. Dette var litt spesielt for det forrige århundret, og folk brukte det fran­ ske ordet «bougette» på det som finansministeren brakte med seg. «Bougette» er et gammelt fransk ord. som betyr lærsekk. Dette er altså opprinnelsen til ordet budsjett, som er blitt en fellesbetegnelse for alle økonomiske planer. Utarbeidelsen av slike planer kaller vi budsjettering. Når har vi mest bruk for budsjetter?

Fra privatlivet vet vi at i tider når noe uforutsett skjer, kan vi få problemer med å få lønnen til å strekke til. I slike tider teller vi kronene før vi bruker dem. Dette er en enkel form for budsjettering. Konklusjonen er:

- Alle bedrifter er store nok til å drive med budsjettering. - Under vekslende forhold og i urolige tider er det viktig å legge mye arbeid i budsjetteringen.

DRIFTSREGNSKAP, KALKULASJON OG BUDSJETT

Hva vil vi oppnå med budsjettering? Budsjettet skal være en plan for bedriften uttrykt i økonomiske størrelser

Gjennom samarbeid med alle som er med på å styre bedriftens midler, skal budsjettet være en plan for bedriften uttrykt i økonomiske størrelser. For å få fram en god plan som er akseptert av alle, ønsker vi å oppnå -

samarbeid om å få fram budsjettall overskuddsplanlegging kreativt samarbeid for å få det optimale ut av driften oppfølging og justering av målene

Et budsjett skal ikke bare være en passiv gjetting om hva framtiden vil bringe. Innstillingen skal heller være hva vi med ressursene våre klarer å få ut av fram­ tiden. Det er viktig at budsjetteringen legges opp slik at en ser en sammenheng mel­ lom budsjettet og årsresultatet. Bedrifter som har en effektiv budsjettering, kan med stor sikkerhet si hva neste års resultat blir, når budsjettet er ferdig.

9.4.2 Delbudsjetter og totalbudsjett Den samlede virksomheten består av en rekke enkeltfunksjoner. Eksempler på slike enkeltfunksjoner kan være salg, innkjøp, lagerhold, produksjon, vedlike­ hold, personalforvaltning og fellesadministrasjon. Ingen av disse kan drives selvstendig. De er alle et ledd i en helhet. Et godt eksempel er at det nytter lite å bygge ut et godt produksjonsapparat uten å ha salg. Mange har forsøkt, men ingen har lykkes. Men vi får heller ikke til et skikkelig totalbudsjett uten å ha gjennomarbeidet de forskjellige delbudsjettene. Hvor mange delbudsjetter en har, avhenger av bedriftens størrelse og egenart. Nedenfor har vi satt opp de delbudsjettene en oftest bruker. Alle de andre budsjettene bygger på salgsbudsjettet. Dette budsjettet skal vise hvordan salget i kommende år fordeler seg på produkter og markeder. Dette er absolutt det viktigste budsjettet, og vi kommer til å behandle det spesielt. Produksjonsbudsjettet skal vise hvilken produksjon som må legges opp for å kunne gi salgsavdelingen de produktene som trengs kommende år. Dette er også et viktig budsjett som vi skal behandle spesielt.

Innkjøpsbudsjettet viser hvilke innkjøp som må gjøres, slik at en kan gjen­ nomføre den planlagte produksjonen. Budsjettet skal vise når en må foreta innkjøpene, og hvilke utbetalinger dette fører til.

DRIFTSREGNSKAP, KALKULASJON OG BUDSJETT

Administrasjonsbudsjettet skal vise de indirekte kostnadene som går med til å administrere bedriften. Budsjettet kan også vise hvordan kostnadene fordeler seg på de enkelte avdelingene. Vedlikeholdsbudsjettet viser vedlikeholdskostnadene i perioden, og hvordan de fordeler seg over året. I bedrifter der vedlikeholdskostnadene ikke er blant de dominerende kostnadene, kan vedlikeholdsbudsjettet ofte inngå som en del av budsjettet for indirekte kostnader.

Investeringsbudsjettet skal vise hvilke investeringer bedriften akter å gjen­ nomføre i kommende regnskapsår. Budsjettet skal også vise hvilke utbeta­ linger bedriften får, og når utbetalingene kommer. Hvis investeringene gjør at bedriften kan produsere billigere, skal også det komme med i produksjonsbudsjettet. Finansbudsjettene skal vise hvordan bedriften vil skaffe den kapitalen som er nødvendig for den faste driften og til de planlagte investeringene. Det er også nødvendig med et budsjett over løpende innbetalinger og utbetalinger. Dette budsjettet kaller vi likviditetsbudsjett. Det er et av de viktigste budsjettene. Hvis det ikke er samsvar mellom innbetalinger og utbetalinger, kan en bedrift komme i den situasjonen at den får betalingsvanskeligheter, selv om bedriften kan vise til et overskudd. Dette budsjettet skal vi behandle spesielt.

Resultatbudsjettet vil vise resultatet av de andre budsjettene.

Til sammen danner disse budsjettene det vi kaller et integrert budsjettsystem. Hvis vi gjør en forandring i et av budsjettene, vil det virke inn på de andre bud­ sjettene. Øker vi salget, må vi kjøpe inn mer råvarer, og produksjonen må økes. Hvis bedriften har satt seg som mål å få et overskudd, må den sette i verk til­ tak for å nå dette målet. Tiltakene kan omfatte alt fra planlagt salgsinnsats til kostnadsbeskjæring. Hver gang det blir gjort en forandring, vil det vanligvis bety en god del beregninger for å få alle delbudsjettene oppdatert. Moderne edb-baserte budsjett­ modeller har gjort det mulig å oppdatere budsjettene fortløpende.

For å få den fulle nytten av budsjetteringen kreves det et nært samarbeid mel­ lom alle avdelingene i bedriften. Og blir det gjort riktig, vil dette arbeidet gjøre de ansatte til en sammensveiset gruppe. Arbeidet vil også være med på å heve ansvarsfølelsen hos den enkelte. Hver enkelt er jo nå med og bestemmer kur­ sen bedriften bør ha. Når bedriften ikke målet, har alle vært med og feilet. Vi skal nå ta for oss de viktigste delbudsjettene og se hvordan de settes opp.

185

DRIFTSREGNSKAP, KALKULASJON OG BUDSJETT

Alle de andre budsjettene bygger på salgsbudsjettet. Dette budsjettet må være ferdig før de andre kan begynne med budsjetteringen. I en litt større bedrift arbeider en etter dette tidsskjemaet: Omkring 1. mai sender bedriftsledelsen ut retningslinjer for budsjetteringen, der det går fram hvilke mål bedriften setter seg, prisutviklingen en skal legge til grunn for budsjetteringen, og tidsfristene for enkeltbudsjettene. Fristene kan være: Salgsbudsjett: Førsteutkastet skal foreligge innen 1. juni Andre delbudsjetter: Førsteutkastet skal foreligge innen 1. sept. Integrert budsjett: Førsteutkastet skal foreligge innen 1. oktober. Vanligvis passer aldri førsteutkastet med de overskuddsmålene bedriften har bestemt seg for. Utover høsten blir det flere koordineringsmøter, og hver budsjettansvarlig får i oppdrag å revidere sine budsjetter. Det kan være aktiviteter som må utsettes eller forandres. Før året er slutt, skal det foreligge et samlet integrert budsjett.

9.4.3 Salgsbudsjettet Salgsavdelingen må bygge på de hovedmålene som bedriften har satt. Som oftest er det et overskuddsbudsjett bedriften setter opp. Salgsavdelingen må derfor gå gjennom sine produkter og markeder. Produkter som ikke gir den ønskede inntjeningen, må det gjøres noe med, eller de må rett og slett kuttes ut. Når salgsvolumet fastsettes, kan en bygge på trendutvikling, markedsunder­ søkelser eller innspill fra kunder. Budsjetteringen skal være en spore til å effektivisere markedsføringen, slik at bedriften kan forbedre sin stilling i markedet. Dette arbeidet må en gjøre sys­ tematisk. Det kan da være formålstjenlig å ta for seg bedriftens produkt- og markedsmatrise og analysere den:

Produkt

Marked 1

Marked 2

Pl

P2 P3

P4 Figur 9.11 Produkt- og markedsmatrise

Marked 3

Marked 4

DRIFTSREGNSKAP, KALKULASJON OG BUDSJETT

Når en setter opp salgsbudsjettet, kan en jobbe etter denne planen:

Bedriftens produkter Når det gjelder produkter med dårlig dekningsbidrag, må en vurdere om de skal utgå, og om en heller skal øke salgsinnsatsen for andre produkter. En bør også se på hva som kan gjøres med produktene eller med emballasjen for å øke salgsmulighetene. Bedriftens markeder En må vurdere hvilke markeder en vil satse på, og hvilke kundegrupper en spesielt skal konsentrere seg om. Det kan også bli aktuelt å gå på helt nye kun­ degrupper.

Bedriftens prispolitikk I budsjetteringsfasen er det ofte aktuelt å se på prisen på produktet. Vil en tape salg om en hever prisene? Dagens prispolitikk viser ofte at det kan være skjeb­ nesvangert å øke prisene. Ofte viser det seg nødvendig å senke prisene for å holde salgsvolumet. Bedriftens salgsfremmende tiltak Bedriften må avgjøre hvilke reklametiltak en skal satse på for å få økt salget. Det må også vurderes om en skal satse sterkere på kundebesøk og andre mar­ kedstiltak.

9.4.4 Produksjonsbudsjettet Produksjonsbudsjettet og salgsbudsjettet må samordnes

Det må være et nært samspill mellom produksjonsbudsjettet og salgsbudsjet­ tet. Den tekniske produksjonskapasiteten må legges opp etter salget. Men en kan også tenke seg den motsatte situasjonen, nemlig at bedriften har et pro­ duksjonsapparat for visse produkter som ikke er fullt utnyttet. Det kan da være en utfordring for salgsavdelingen å aktivisere salget av dette produktet. Det er viktig at produksjonen legges opp slik at salgsavdelingen får produk­ tene når den trenger dem. Det enkleste er å produsere til lager, men da vil lagerbudsjettet få større kostnader. Det må da bli en avveiing av hva som er det mest økonomiske for bedriften.

Når prisene må senkes, får produksjonen et press på seg om å produsere billi­ gere. Dette kan være en utfordring når det gjelder å rasjonalisere mer i bedrif­ ten.

Finansbudsjettene forsøker å få balanse mellom nødvendige utbeta­ linger og tilgjengelig likviditet i budsjettperioden

9.4.5 Finansbudsjettene I finansbudsjettene forsøker en å få en balanse mellom nødvendige utbeta­ linger og tilgjengelig likviditet i perioden. Det er bedriftens betalingsevne som

DRIFTSREGNSKAP, KALKULASJON OG BUDSJETT ‘^/^/^////^/////^/^///^///////^//^

Bedriften må være hkvid til enhver tid

holder bedriften i gang. Det er ikke tilstrekkelig at innbetalingene dekker utbeta|jngene over en periode. Bedriften må være likvid til enhver tid. Mange små bedrifter er så opptatt med å få arbeidet unna at de ikke gir seg tid til å få ut regningene. Det kan være svært så kostbart for bedriften.

Et mål på hvor flink bedriften er til å få inn utestående fordringer, er å beregne omløpshastigheten på disse fordringene. Denne omløpshastigheten beregnes som forholdet mellom samlede innbeta­ linger fra kunder gjennom et år og gjennomsnittlige utestående fordringer i årets løp. Da vi gikk gjennom avsnittet om lønnsomhet i finansregnskapet, viste vi hvor ulønnsomt det var å gi for lange kreditter, og også unnlate å betale firmaer som opererte med strenge betalingsbetingelser.

For å kunne sette opp et likviditetsbudsjett må en vite når innbetalingene og utbetalingene kommer. Likviditetsbudsjettet settes vanligvis opp for tre måne­ der om gangen. Eksempel Vi skal ta for oss firma Byggmester Solnes og prøve å sette opp et budsjett for innbetalinger fra kunder.

Oppgaven vår er å sette opp et budsjett for innbetaling fra kunder i juli, august og september. For å få dette til må vi gå inn i kundekontoene og se hva som er solgt, og hvor mye som er utestående. Kundekontoene vil også vise hvordan kundene er som betalere i henhold til kontraktene.

Salg

April

Mai Juni

Budsjettert salg

Budsjetterte Budsjetterte Budsjetterte innbetalinger innbetalinger innbetalinger juli august september 200 000

1 000 000

800000

300 000

100 000

1 500 000

1 000 000

300 000

200 000

300 000

200 000

Juli

500 000

August

800 000

500 000

1.500 000 Figur 9.12 Budsjetterte innbetalinger

700 000

900 000

DRIFTSREGNSKAP, KALKULASJON OG BUDSJETT

Av balansen i regnskapet ser vi at ved årsskiftet hadde Byggmester Solnes et kassakredittlån på 800 000 kr. Vi må også ha tak i utbetalingene i samme peri­ ode for å kunne sette opp et likviditetsbudsjett. Det er ikke mer å trekke på kas­ sakreditten per 1. juli.

Likviditetsbudsjettet hos Byggmester Solnes vil se slik ut for 3. kvartal: Betegnelse

Juli

August

1500

1) Sum innbetalinger

September

700

Total

900

3 100

Lønn

100

200

200

500

Materialkjøp

300

900

600

1800

Skatt

200

200

Diverse

100

100

100

300

2) Sum utbetalinger

700

1200

900

2800

3) Kontanter inn/ut (1-2)

800

-500

0

300

4) Likviditetsreserve primo

800

0

Likviditetsreserve (ultimo)(4+3)

800

300

300

300 300

600

Figur 9.13 Likviditetsbudsjett Ordet primo kommer fra latin og betyr først, i begynnelsen. Sammen med måneder betyr det vanligvis perioden 1.-10. dag i måneden

Per 1. juli har bedriften ingen kontantbeholdning. Hele beholdningen har gått med til feriepenger i juni måned. Store innbetalinger i juli sammen med lave ut­ betalinger gjør at en i slutten av måneden har en kontantbeholdning på 800 000 kr. Likviditetsreserven primo august blir da 800 000 kr. August starter med store materialinnkjøp etter ferien, og i denne måneden betaler en ut 500 000 kr mer enn det kommer inn. Kassabeholdningen reduseres med det samme beløpet.

9.4.6 Budsjettkontroll En tar budsjettkontroll for å kunne analysere avvikene mellom budsjett og virkelighet

I budsjettkontrollen analyserer en avvikene mellom budsjett og virkelighet. En må finne årsakene til avvikene. Der avvikene er betydelige, må en ta dem alvorlig. Det er vanlig at månedsregnskapet sammenlignes med budsjettene.

En må vokte seg for å opprette en kontroll for kontrollens skyld. Budsjettet er et viktig hjelpemiddel i planleggingen, og det skal gjøre det lettere å nå bedrif­ tens mål. For å lette oppfølgingen lager en oppfølgingsskjemaer der avvikene blir registrert.

Kontonr. Kostnadsart 360

Lønn

362

Overtidslønn

372

Reiseregninger

Figur 9.14

Faktisk påløpt

Budsjett

Avvik

Avvik i prosent

500 000

400 000

100 000

+20

50 000

30 000

20 000

+40

40 000

20 000

20 000

-50

DRIFTSREGNSKAP, KALKULASJON OG BUDSJETT

9.5 Oppgaver

9.5.1 Kontrollspørsmål 1

2 3 4 5

6 7 8 9 10

1

12 13 14

15

16 17 18 19

20 21

Hvilket bruksområde er det viktigste for et driftsregn­ skap? Hva forstår vi med begrepet kostnadssted når vi snakker om et driftsregnskap? Nevn minst fire eksempler på det vi kaller et kostnadssted. Hva legger vi i begrepet kostnadsbærer? Ta utgangspunkt i det du har lest i dette kapittelet, og forklar kort hva vi mener med begrepene: - en utgift - en kostnad Hva er en direkte materialkostnad? Hva er indirekte kostnader? Hva legger vi i begrepet faste kostnader? Hvordan vil du ut fra det du har lest i dette kapittelet, forklare begrepet ubetingede faste kostnader? Hva mener vi når vi snakker om driftsbetingede faste kostnader? 1 Hvordan vil du forklare begrepet sprangvise faste kost­ nader? Gjør rede for innholdet i begrepene reversible og irre­ versible faste kostnader, og hva som skiller dem. Forklar hva vi legger i begrepet variable kostnader. Gi korte forklaringer på disse begrepene: - proporsjonale variable kostnader - degressive (underproporsjonale) variable kostnader - progressive (overproporsjonale) variable kostnader For å fordele kostnader som ikke kan føres til en bestemt avdeling i en bedrift, blir det brukt såkalte fordelings­ nøkler. Hva er grunnlaget for valg av slike fordelingsnøkler ? Ta utgangspunkt i det du har lest i dette kapittelet, og nevn flest mulige eksempler på slike fordelingsnøkler. Hva er et kostnadsfordclingsskjema slik det blir presen­ tert i dette kapittelet? Forklar hva vi forstår med begrepet dekningsbidrag. Hva mener vi når vi snakker om dekningsgrad, og hvor­ dan vil du sette opp likningen for å regne den ut? Hva forstår vi med nullpunktomsetningen, og hvordan kan vi regne den ut? Hvordan vil du regne ut overskuddet når du kjenner de faste kostnadene og dekningsbidraget? Hva mener vi når vi snakker om en produktkalkulasjon?

190

22 23 24 25

26 27 28 29 30

31

32

Forklar begrepet forkalkulasjon. Hva forstår vi med begrepet direkte arbeidslønn? Hva legger vi i begrepet indirekte kostnader? Gi korte forklaringer på hva vi mener når vi snakker om - indirekte lønnskostnader - sosiale kostnader - offentlige avgifter - reparasjons- og vedlikeholdskostnader - kapitalkostnader Hva forstår vi med begrepet etterkalkyle? Hva er en standardkostkalkyle, og hvilket bruksområde har den? Hvordan vil du forklare begrepene mengdeavvik og pris­ avvik når du nå har lest dette kapittelet? Hvordan brukes begrepet budsjett i dette kapittelet? Ta utgangspunkt i det du har lest i dette kapittelet, og forklar hvordan et godt budsjettarbeid skal foregå i en bedrift. Hvilke ideelle mål bør/må en bedrift ha for budsjettar­ beidet sitt? Forklar hva en bedrift ønsker å oppnå ved å sette opp et finansbudsjett.

9. 5.2 Arbeidsoppgaver 1

«For å lette oversikten i driftsregnskapet er det viktig å samle kostnadene i grupper», står det i avsnitt 9.1. Nevn så mange som mulig av disse gruppene, og hva slags kostnader hver av gruppene omfatter.

2 a) Gjør rede for de viktigste forskjellene mellom begrepene kostnad og utgift, slik det er satt opp i dette kapittelet.

Transportavdelingen i en av bedriftene i Norko AS har et stort forbruk av diesel til sine tyngre lastebiler. Bedriften har to dieseltanker inne på området der sjåfø­ rene tanker opp bilene mot kvittering for antall liter. Bedriften kjøper inn diesel i store kvanta og fyller opp tankene bare hver gang det er igjen mindre enn 1/6. b) Når vil det være naturlig for denne bedriften å regis­ trere som en utgift den dieselen den kjøper? c) Når vil det være naturlig for bedriften å registrere forbruket av diesel som en kostnad?

DRIFTSREGNSKAP, KALKULASJON OG BUDSJETT

Denne bedriften har et stort utvalg av produkter. Bilene transporterer alle disse produktene til kundene. d) Skal den dieselen bedriften bruker, registreres som direkte eller indirekte kostnader?

3

4

5

Nedenfor finner du en del begreper som benyttes i opp­ settet av et driftsregnskap. Finn fram til minst tre typer kostnader som du mener skal plasseres under hvert enkelt av disse begrepene: - direkte materialkostnader - indirekte kostnader - ubetingede faste kostnader - driftsbetingede faste kostnader - sprangvise faste kostnader - reversible faste kostnader - irreversible faste kostnader a) Ta utgangspunkt i det du har lest i dette kapittelet, og lag en oversikt over de ulike formene for variable kostnader som du kjenner til. b) Gjør deretter så omfattende som mulig greie for hva som ligger i de ulike begrepene du har trukket fram. c) Gi til slutt eksempler på kostnader som det er natur­ lig å plassere under de respektive begrepene. I seksjonen Mat AS innenfor konsernet Norko AS pro­ duserer bedriften Fosli Produkter AS ulike former for ferdiglagde, frosne middagsretter med kjøtt som råvare. Bedriften har markeder både innenlands og i VestEuropa. Det opprinnelige salget av ett av produktene til bedriften er 28 000 enheter per år. Bedriften får 34 kr per enhet og har 224 000 kr i faste kostnader på dette pro­ duktet. De variable kostnadene er 3,50 kr per enhet. a) Regn ut bedriftens fortjeneste på denne varen per enhet.

Fosli Produkter AS har nå interesse av å introdusere dette produktet på det østeuropeiske markedet. Men både fordi det er en introduksjon og på grunn av den generelt lavere kjøpekraften på dette markedet, er det nødvendig å gå ned til 26 kr i pris per enhet. Bedriften planlegger å produsere 5 000 enheter som et «introduksjonsparti». På grunn av de økte transportut­ giftene i biler med fryseaggregater og leie av varelager med samme utstyr i de aktuelle markedslandene, er det nødvendig å øke de variable kostnadene med 0,75 kr per enhet produsert vare. bj Regn ut hvilken fortjeneste bedriften nå får per enhet produsert vare.

Sett de to fortjenestene opp mot hverandre. Ta med i betraktningen at disse 5 000 enhetene er ment som et introduksjonstilbud, og ha dessuten den generelle kjø­ pekraften blant de vanlige forbrukerne i Øst-Europa i tankene. Videre er det å merke seg at det er overproduk­ sjon av matvarer i EF-landene, og mange har vist inter­ esse nettopp for Øst-Europa som marked. c) Hva ville du ha foreslått å gjøre i denne situasjonen?

6

a) Gjør greie for hvordan vi foretar lønnsomhetsbereg­ ninger etter fordelingsmetoden. b) Gjør deretter greie for hvorfor en slik fordelingsmetode er praktisk, og hva vi oppnår ved å benytte den.

7

a) Gjør greie for hvordan vi foretar lønnsomhetsbereg­ ning etter bidragsmetoden. b) Forklar deretter hvorfor det ofte er nødvendig å foreta beregninger etter denne metoden.

8

a) Gjør så omfattende som mulig greie for grunnprin­ sippene i en bortfallsanalyse. b) Forklar deretter hva en bedrift oppnår ved å foreta en slik analyse.

9

a) Gi flest mulige eksempler på situasjoner i en bedrift som kan føre til mengdeavvik på materialer. b) Gi flest mulige eksempler på situasjoner i en bedrift som kan føre til mengdeavvik på timelønn. c) Gi flest mulige eksempler på situasjoner i en bedrift som kan føre til prisavvik på materialer. d) Gi flest mulige eksempler på situasjoner i en bedrift som kan føre til prisavvik på timepris.

10 I avsnitt 9.3.3 Etterkalkyle står det: «Vi ser at analysen av etterkalkylen ikke er en jobb som økonomiavdelingen kan greie alene.» a) Ta utgangspunkt i dette kapittelet, og forklar hva du mener kan ligge bak utsagnet. b) Bruk erfaringene dine og finn fram til eksempler*på hvem du mener bør være med på å arbeide med en slik analyse. c) Hvilke positive sider og hvilke muligheter for pro­ blemer og konflikter ser du som et resultat av at flere parter trekkes inn i et slikt arbeid i en bedrift? 11 Ved en av bakervarebedriftene i seksjon Mat AS i Norko AS er det månedlige faste kostnader på i alt 100 000 kr. Bedriften produserer bare ett produkt i et antall på 50 000 per måned. Til denne produksjonen går det med

191

DRIFTSREGNSKAP, KALKULASJON OG BUDSJETT

råvarer til en verdi av 0,75 kr per enhet. Arbeidet avløn­ nes etter stykkakkord med 1,50 kr per enhet. Bedriften selger produktene til 5 kr per enhet. a) Hvor store kostnader har bedriften per enhet? b) Hvor mye tjener bedriften per enhet? c) Hvor store kostnader har bedriften på hele månedsproduksjonen? d) Hvor mye tjener bedriften på hele månedsproduksjonen?

Bedriften finner ut at den kan lansere sitt produkt i utlandet. Her er det mulig å selge 25 000 enheter i måne­ den. Det er ledig kapasitet til å produsere dette i tillegg til å forsyne det innenlandske markedet på samme nivå. På grunn av konkurransen er det bare mulig å oppnå en stykkpris på 3 kr på det nye markedet. e) Regn ut bedriftens totale inntekter og kostnader når den gjør et slikt salg i utlandet. f) Hvordan vil denne lanseringen på det utenlandske markedet påvirke bedriftens totale overskudd?

12 En av snacksbedriftene i Norko AS har en måned solgt varer for 100 000 kr (eksklusive mva.). Disse varene har variable kostnader på 80 000 kr, og de faste kostnadene er 16 000 kr per måned.

a) b) c) d) c)

Hva er dekningsbidraget? Finn overskuddet. Finn dekningsgraden. Finn nullpunktsomsetningen. Hvor stor omsetning kunne bedriften ha tapt denne måneden uten at det ble underskudd? f) Regn ut sikkerhetsmarginen. g) Hva forteller sikkerhetsmarginen i denne sammen­ hengen?

13 En av de mindre bedriftene i seksjonen Div AS i Norko AS har et år en omsetning på 1 000 000 kr. Variable kostnader er 400 000 kr, og faste kostnader er 300 000 kr. Finn dekningsbidrag, dekningsgrad, nullpunktsomsetning og sikkerhetsmargin.

14 En av bedriftene i Sjoko AS i Norko AS produserer sjo­ kolade og andre søtvarer. Bedriften kjøper råvarer til sin produksjon fra utlandet for 225 000 kr. Den betaler 14 000 kr for frakt, sjøforsikringer, ilandføring osv. Videre er det 112 500 kr i toll på varen.

a) Regn ut den samlede prisen for denne råvaren. b) Hva blir kiloprisen for denne råvaren?

Ett av bedriftens produkter veier 15 gram. I denne varen er det 5 gram av den ovennevnte råvaren. I tillegg inngår det to andre råvarer, hver med en mengde av 5 gram. Kiloprisen for disse varene er henholdsvis 15,10 kr og 16 kr. Bedriften regner med et matcrialspill på 10 % for alle tre råvarene. Videre antas det at 5 % av produksjo­ nen vil gå som vrak.

c) Ta utgangspunkt i en produksjonsrekke på 100 enheter salgbar vare, og regn ut råvarekostnaden per stykk salg­ bar vare.

For å framstille dette produktet trengs det seks maskinoperatører som hver har en timelønn (inklusive sosiale utgifter) på 60 kr. For å kjøre en serie på 5 000 enheter salgbar vare må disse seks arbeide i 17 timer. For at denne kjøringen skal være mulig, må en tekniker stille inn maskinen. Dette tar to timer til en timepris av 90 kr (inklusive sosiale utgifter). d) Hva er de direkte lønnskostnadene for en serie på 5 000 enheter salgbar vare? e) Hva er de direkte lønnskostnadene per enhet salgbar vare?

De indirekte kostnadene utgjør 10,10 kr per direkte arbeidstime. f) Fastslå hvor mange direkte arbeidstimer det går med til å produsere en serie på 5 000 enheter salgbar vare. g) Utfør forkalkylen per enhet salgbar vare ved å trekke inn de informasjonene du nå sitter inne med.

15 Til en produksjon hadde Grei AS beregnet en standard råvarekostnad til 100 kg råvare til en kilopris av 15 kr. Etterkalkylen på oppdraget viser at det faktiske forbru­ ket har vært 95 kilo råvare til en kilopris av 17,50 kr. a) b) c) d)

Finn standard råvarematerialkostnad. Finn prisavviket. Finn mengdeavviket. Finn totalavviket.

DRIFTSREGNSKAP, KALKULASJON OG BUDSJETT

9.5.3 Gruppeoppgaver 1

Del klassen i grupper på 4-5 elever og gjør oppgavene nedenfor i fellesskap. Bedriften Brovik Confæcteri AS innenfor Norko-konsernet i seksjonen Sjoko AS, holder på med et opplæ­ ringsprogram for ti nyansatte i en av sine produksjonsavdelinger. Alle er helt uten forkunnskaper når det gjel­ der økonomi og regnskap. Disse ti skal nå i løpet av maksimum 20 minutter få en svært grov innføring i hvordan bedriften fordeler de ulike typene kostnader i driftsregnskapet sitt. Brovik Confæcteri A/S har hovedvekten av sin produk­ sjon innenfor feltene konfekt, sjokolade i plater, lakrisprodukter og sukkertøy. Hovedhensikten med denne økten i opplæringen av de ti nyansatte er å motivere dem til å være med på å få ned bedriftens kostnader på alle nivåer, og til å være med på å finne ut hvor det vil være fordelaktig å sette inn flere økonomiske ressurser.

Dersom skolen har opptakerutstyr for video, vil denne oppgaven både bli mer interessant og lærerik dersom alle gruppene blir filmet, og dersom dere lister opp mo­ mentene på tavla for hver enkelt gruppe etter avspillingen.

2

Diskusjonsoppgave Del klassen i grupper på 4-5 elever og ta temaene neden­ for opp til diskusjon i gruppene.

I avsnitt 9.1.2 Irreversible kostnader står det: «Norko AS er bygd opp av bedrifter som har måttet avvikle eller selge fordi konkurransen har blitt for hard. Innad i Norko AS foregår det et stort arbeid med å sam­ ordne produksjonen og utnytte produksjonsapparatet fullt ut for å få de laveste, faste kostnadene og de billig­ ste produktene. Av og til kan det se brutalt ut at bedrifter blir flyttet eller nedlagt, men det gjøres for å sikre fram­ tidig eksistens i et stadig sviktende marked.» Stadig flere konserner og enkeltbedrifter er i det siste kommet opp i samme situasjon som Norko AS. Nedleg­ gelse, innskrenking eller salg og flytting har blitt hver­ dagslige meldinger fra norsk næringsliv i media. Arbeidsløsheten er blitt et større samfunnsproblem enn noen gang siden 1930-årene, og den gjør seg gjeldende både i distriktene og sentrale bykommuner.

Gruppen skal nå lage en plan for hvordan denne opplæ­ ringen skal gjennomføres. Dere skal så enkelt som mulig legge fram de viktigste begrepene for kostnader som trengs for å forstå drifts­ regnskapet til bedriften. Videre skal dere ved hjelp av praktisk sans, egne erfa­ ringer fra arbeidslivet og litt skapende fantasi finne fram til eksempler på ulike kostnadstyper fra bedriftens dag­ lige virksomhet, som hører inn under hvert enkelt av de begrepene dere presenterer. Gruppene får maksimum en skoletime til forberedel­ sene. Gruppene framfører sine opplæringsøkter for resten av klassen som publikum. Husk at hver gruppe har maksi­ mum 20 minutter til rådighet. Hver gruppe står selv fritt i valg av framstillingsform, bruk av tilgjengelige audiovisuelle hjelpemidler, bruk av utlevert trykt materiale osv.

b) Vil norsk næringsliv være tjent med å konsentrere seg om å bevare og gjerne opprette virksomhet i distrik­ tene, eller vil landets næringsliv som helhet være tjent med å konsentrere sin virksomhet i sentrale områder?

Publikum, altså de andre elevene i klassen, har i opp­ gave å vurdere presentasjonen til hver gruppe når det gjelder både innhold og framstillingsform. Når alle gruppene har gjennomført øktene sine, lager dere to lister på tavla. Den ene skal inneholde momenter fra framføringene som var med på å skape en positiv forståelse og holdning hos tilhørerne. Den andre lista skal inneholde momenter fra framføringene som var med på å vanskeliggjøre stoffet og skape en negativ holdning hos tilhørerne.

c) Vil norsk næringsliv i tiden framover være best tjent med - å konsentrere seg om å produsere råvarer for salg i inn- og utland (primærnæringer) - å konsentrere seg om foredling av råvarer og industriproduksjon (sekundærnæringer) for salg i inn- og utland - å spesialisere seg på noen produkter for eksem­ pel innenfor moderne teknologi, og så satse maksimalt på forskning og produktutvikling for

a) Bruk erfaringene dere har fra arbeidslivet, og innsik­ ten dere har fra mediene, og diskuter dere fram til noen realistiske tiltak som kan settes i verk for å redde en bedrift som går med underskudd. Dere kan gjerne ta utgangspunkt i en aktuell sak eller en situ­ asjon dere kjenner fra lokalmiljøet.

DRIFTSREGNSKAP, KALKULASJON OG BUDSJETT

å kunne dominere sin nisje i det internasjonale markedet

c) Forklar så omfattende som mulig hvordan dere vil foreta en selvkostkalkyle i en industribedrift som produserer mer enn en vare (en tilleggskalkyle).

-

å satse på internasjonal transport av varer og mennesker gjennom skipsfart og flytransport - å konsentrere seg om tjenesteytende næringer (tertiærnæringer) som turisttrafikk osv.?

d) Hvilken plass mener dere jordbruket bør ha i norsk næringsliv og arbeidsliv i tiden framover? e) Hvilken rolle mener dere myndighetene (staten, fyl­ keskommunene og primærkommunene) bør spille i utviklingen av norsk næringsliv og arbeidsliv i tiden framover? Dersom momenter og argumenter som kommer fram i de ulike gruppene, kan være av interesse for hele klas­ sen, kan den selvsagt ta diskusjonen i plenum. For å spare tid og gjøre diskusjonen mer interessant bør da hver gruppe legge fram hovedmomentene sine som for eksempel provoserende synspunkter, eller legge fram og forklare grunnlaget for en faglig interessant uenighet som har kommet fram i gruppen.

3

Del klassen i grupper på 2-3 elever og gjør oppgavene nedenfor: a) Forklar hvordan dere vil foreta en forkalkuiasjon av en vare i en handelsbedrift (etter selvkostmetoden). b) Forklar hva en divisjonskalkyle er, og når det er mulig å bruke en slik metode for å prissette en vare.

4

Del klassen i grupper på 3-4 elever og gjør oppgavene nedenfor: a) Forklar forskjellen mellom dclbudsjettcr og total­ budsjett.

b) Lag en oversikt over de mest vanlige delbudsjetter i en produksjonsbedrift, og forklar hva hvert av disse budsjettene bør/skal vise. c) Forklar hva et resultatbudsjett inneholder, og hva vi forstår med et integrert budsjettsystem.

d) Forklar hvorfor det er vanlig å se på salgsbudsjettet som grunnlaget for de andre delbudsjettene. Gjør deretter greie for hvilke forhold som binder dette budsjettet til de ulike andre delbudsjettene. e) Lag så omfattende som mulig en oversikt over hvilke betraktninger som bør/må trekkes inn ved oppsettingen av salgsbudsjettet.

f) Hva oppnår en bedrift ved å regne ut omløpshastig­ heten på sine utestående fordringer, og hvilke hovedprinsipper ligger bak en slik utregning? g) Hva er grunnlaget for at en bedrift ønsker å foreta en budsjettkontroll, og hvilke positive mål bør ligge til grunn for en slik kontroll?

10 Produksjon, kvalitetsstyring, forsikring og vedlikehold Målet med dette kapittelet er at du skal kunne -

-

medvirke til forbedring av metoder, verktøy og utstyr i produksjonen delta i beregningen av tiden for et arbeidsoppdrag delta i vurderingen av forholdet mellom et produkts verdi og kostnadene medvirke til å utvikle et opplegg for produksjonsplanlegging og produksjonskontroll medvirke til å utarbeide arbeidsordrer og kontrollforskrifter medvirke til å utvikle et opplegg for kvalitetssikring og kvalitetskontroll gjøre rede for de viktigste formene for industriforsikringer og hva de dek­ ker og ikke dekker medvirke i utvikling av et opplegg for reparasjonsberedskap og for fore­ byggende vedlikehold medvirke i utarbeidelsen av bruksanvisninger og forskrifter for service, reparasjoner og overhaling av maskiner og teknisk utstyr

Innhold: -

Produksjonsformer og layout Produksjonsplanlegging Nettverksplanlegging Kvalitetsstyring Industriforsikring Vedlikehold

PRODUKSJON. KVALITETSSTYRING, FORSIKRING OG VEDLIKEHOLD

10.1 Innledning Grunnlaget for all produksjon er at bedriften får avsetning på produktet. Ordreproduksjon vil si at produk­ sjonen først starter når kontrakten er undertegnet

Ved ordreproduksjon starter en ikke produksjonen før en har fått ordren. Spe­ sielt innenfor stykkproduksjon er dette vanlig. En er med i en anbudskonkur­ ranse og starter først framstillingen når kontrakten er undertegnet. Eksempler på slik produksjon kan være bygninger, skip og maskinleveranser.

Lagerproduksjon vil si at varen selges etter at den er produsert

Ved lagerproduksjon selges varen etter at den produsert. Innenfor feltet for forbruksvarer er dette en vanlig produksjonsform. Kunden vil se varen før han kjøper den. Eksempler på slik produksjon finner vi ved alle matvarer, hygie-

neartikler og inventar. Blandet produksjon er en kombi­ nasjon av lager- og ordreproduksjon

Blandet produksjon er en kombinasjon av lagerproduksjon og ordreproduk­ sjon. Grei AS har benyttet seg mye av denne produksjonsformen. Motorpro­ duksjonen var lagt opp slik at like deler gikk igjen på flere motorstørrelser. De økte motorstørrelsen ved å øke tallet på sylindrer på motorene. Da fikk de mange like deler, som stempler, sylinderforinger og lagre. Alle disse enkelt­ delene ble produsert til lager. På den måten fikk de store og rasjonelle serier. Da motorordrene kom. ble enkeltdelene tatt ut fra lageret og satt sammen til den motortypen kunden ønsket.

Et annet eksempel på blandet produksjon kan være leveranse av et kuldean­ legg. I dette tilfellet blir anlegget bygd opp av enkeltkomponenter som tidli­ gere har blitt produsert til lager.

10.2 Produksjonsformer og layout Avhengig av produktet som skal lages, skiller vi ofte mellom disse tre hoved­ formene for produksjon:

- Stykkproduksjon - Serieproduksjon - Flytende produksjon

Innenfor hver av disse produksjonsformene kan det være forskjellige måter å gjøre tingene på. Det engelske uttrykket «layout» blir gjerne brukt. Uttrykket har å gjøre med måten produksjonsmidlene er plassert på i forhold til hver­ andre. Her er det også visse hovedmåter å gjøre det på. Operasjonslayout I dette tilfellet stiller vi like produksjoner på samme sted, for eksempel i et mekanisk verksted. Alle dreiebenker blir gruppert i en avdeling, alle frese­ maskiner i en annen og alle boremaskiner i en tredje. Denne operasjonslayou-

PRODUKSJON, KVALITETSSTYRING, FORSIKRING OG VEDLIKEHOLD

ten passer for et verksted som har en svært variert produksjon av deler, og der transportkostnadene teller lite. Produktlcryoiit I dette tilfellet har vi egne produksjonslinjer for hvert produkt. Denne måten å dele inn produksjonen på kaller vi også produksjonslayout. I en næringsmiddelfabrikk er for eksempel en leverposteilinje eller en pizzalinje lagt opp etter produksjonslayout. Posisjonslayout Produksjonen er bestemt til ett sted. Dette kaller vi posisjonslayout. Eksem­ pler på slik produksjon kan være en betongblandestasjon, et asfaltverk og en plaststøpemaskin.

10.2.1 Stykkproduksjon Som eksempler på stykkproduksjon kan vi nevne - produksjon av enkeltprodukter innenfor bygningsbransjen, for eksempel en plassbygd enebolig, et institusjonsbygg eller et industribygg - produksjon av store mekaniske enheter, for eksempel en borerigg, et skip og store lastekraner - tjenester innenfor servicenæringen, for eksempel reparasjon av et kjøretøy eller en konsulenttjeneste

10.2.2 Serieproduksjon Innenfor de tre eksempelbedriftene våre har vi flere eksempler på seriepro­ duksjon. Byggmester Solnes produserer trafohus og pumpehus i serier. Grei AS legger opp serier av garnspill, kraftblokker og små vinsjer. Norko AS, som produserer næringsmidler, lager mange av sine produkter i serier, for eksem­ pel et parti reserveproviant til det militære og en serie ferdigretter til et cateringselskap.

10.2.3 Flytende produksjon Norko AS er et gammelt gruveselskap og har tidligere hatt ulike former for fly­ tende produksjon, for eksempel et oppredningsanlegg i en bergverksbedrift. Andre eksempler på flytende produksjon kan være et elverk, et smelteverk og et oljeraffineri.

10.3 Produksjonsplanlegging Produksjonsplanleggingen tilpasses produksjonsformen og bygges opp i et plansystem

_

, ,

.

,

o

.,

.

. ,

.

_

,

. ,r

Produksjonsplanlegging ma tilpasses den produksjonsformen som bedriften har lagt opp til, og er bygd opp i et plansystem der de har planer på forskjellige

197

PRODUKSJON, KVALITETSSTYRING, FORSIKRING OG VEDLIKEHOLD

nivåer i bedriften, alt fra bedriftens langsiktige mål til de daglige operative

planene. Vi kan i prinsippet framstille bedriftens plansystem slik figur 10.1 viser.

/ Forretningsidé

Hovedmål

/

/

Strategiske planer

Utviklingsplaner

/

—J

\

\

—.

Bedriftens plansystem

Figur 10.1 Bedriftens plansystem

10.3.1 Forretningsidé Forretningsideen kan være hensikten og grunnprinsippet bedriften har

Bak et foretak er det alltid en skrevet eller en uskrevet hensikt som foretaket arbeider etter. Grunnprinsippet for en opplæringsinstitusjon kan være å gi opplæring. Innenfor kooperasjonen (NKL) bygger grunnprinsippet på samarbeidstanken: Vi skal utrette noe sammen.

Det er viktig for en bedrift å ha klart for seg hvorfor den holder på med det den gjør. De som har en ledestjerne i livet, går mye sikrere enn de som roter rundt i labyrinten. Grunnprinsippet skal være bedriftens ledestjerne.

10.3.2 Hovedmål Når vi har grunnprinsippene klare, kan vi begynne å lage hovedmål. Vi skal holde oss til de to eksemplene i avsnittet ovenfor. Bedriftens hovedmål tar utgangs­ punkt i grunnprinsippene

Innenfor opplæring kan hovedmålene være: Skal opplæringen være rettet mot det å skaffe fram læremidler, skal vi gi undervisning, eller skal vi gjøre begge deler? I NKL kan hovedmålene være å gi medlemmene gode betingelser ved kjøp og salg.

10.3.3 Strategiske planer En strategi vil i sin egentlige betydning si de grunnleggende pla­ nene for gjennomføring og ledelse av en militær operasjon

I de strategiske planene går vi enda dypere ned i materien og prøver å finne ut hvordan vi skal nå hovedmålene våre. Uttrykket strategi forbinder vi ofte med en hærfører som grupperer troppene sine for å kunne slå fienden. Han legger opp angrepsstrategien sin. Men her skal vi holde oss til mer fredelige sysler.

PRODUKSJON. KVALITETSSTYRING, FORSIKRING OG VEDLIKEHOLD

Hvis vi fortsatt holder oss til de to eksemplene ovenfor, kan strategien til opp­ læringsinstitusjonen være:

1 å gi undervisning i tekniske fag 2 å drive fjernundervisning, klasseundervisning eller begge deler

Den strategiske planen til NKE kan være: 1 å bygge opp kjeder innenfor salg 2 å bygge opp foredlingsanlegg innenfor landbruksnæringene I bedriftssammenheng forbinder vi alltid en strategisk plan med et samspill mellom marked og produksjon. Vi har tidligere i forbindelse med budsjettering nevnt at salgsbudsjettet bygger på en produkt- og markedsmatrise. En noe mer detaljert produkt- og markedsmatrise kan se ut slik det er vist på figur 10.2:

Figur 10.2 Produkt- og markedsmatrise

1 dagens situasjon der det er overproduksjon på de fleste sektorene, bør vi tenke oss godt om før vi går på en ny produksjon, uten å vite om det er marked for varen. Kort sagt vil det si å finne ut hvilke produkter vi skal konsentrere oss om, og hvilke markeder vi skal selge disse produktene på.

Ordet eliminere kommer fra latin og betyr å utelukke, å fjerne

En strategi kan også gå ut på å avvikle produksjoner og markeder. Det vi sitter igjen med når vi har gått gjennom alle produktene og markedene, er en kupong der vi har angitt produkt og marked i de avkryssede rutene. Hvis et produkt ikke har noe marked, slik som P2. blir dette produktet eliminert. Så langt i bedriftens plan og system er det toppledelsen som må være driv­ kraften.

PRODUKSJON, KVALITETSSTYRING, FORSIKRING OG VEDLIKEHOLD

10.3.4 Utviklingsplaner Når bedriften har bestemt seg for hvilke produkter og markeder den vil gå inn for, begynner oppgavene å bli mer konkrete. Da er tiden inne til å lage disse planene:

1 Produktplaner og markedsplaner. Til denne delen av utviklingsplanen hører a) utvikling av produkter b) utvikling av markeder c) oppkjøp, fusjonering og samarbeid med andre d) nedlegging av produksjoner 2 Anleggsplaner, det vil si a) kapasitetsplanlegging b) avgjørelse om produksjonsformer c) avgjørelse om maskiner og utstyr d) utforming av avdelinger e) utforming av bygninger f) valg av beliggenhet Ordet ideell brukes her om noe som står i forhold til en idé eller en tanke, men som kan være vanskelig å gjennomføre i praksis

Her må vi legge til at dette er den ideelle måten å gå fram på. Forholdene på stedet vil likevel alltid være avgjørende faktorer. Og vi må alltid ha i minnet at det er produktet som er det viktigste. Det er det vi skal leve av.

3 Administrasjonsplaner. det vil si a) organisasjonsplaner b) personalplaner c) styringssystemer 4 Finansielle planer Når vi har fått et bilde av omfanget til virksomheten, må vi utarbeide planer for hvordan det hele skal finansieres. Det er ganske normalt at vi ofte må starte tidlig med denne delen og la den gå parallelt med de andre delene av utviklingsplanen. Vi må ikke binde oss til store investeringer før vi har finansieringen klar.

10.3.5 Operative planer Når det er et marked for produktene, og når vi har et produksjonsapparat som egner seg, begynner den operative planleggingen. Det starter gjerne med at salgsavdelingen gjør ferdig salgsplanene sine for hvilke varer den trenger, og når den trenger dem. Salgsavdelingen lager også sine operative planer for hvordan det budsjetterte salget skal nås.

PRODUKSJON. KVALITETSSTYRING. FORSIKRING OG VEDLIKEHOLD

De operative planene til produksjonsavdelingen er svært avhengige av hvilken produksjonsform som blir valgt.

For å kunne planlegge en bestemt produksjon er det viktig at planleggeren skaffer seg best mulig kjennskap til det han må bygge disposisjonene sine på.

Det er viktig å skille mellom store enkeltordrer og lagerproduksjon. Det er innlysende at ved et større prosjekt har vi ikke det planleggingsgrunnlaget som vi har ved en ordinær serieproduksjon. Men det er mange likhetspunkter.

10.4 Planlegging av lagerproduksjon Først tar vi for oss vanlig lagerproduksjon og prøver å finne ut hvilke infor­ masjoner vi trenger som grunnlag for å få satt opp en produksjonsplan. De vik­ tigste punktene er:

- Produkter og mengder som skal produseres.

- I hvilken rekkefølge, i hvilke avdelinger og med hvilke maskiner de for­ skjellige operasjonene skal foregå. - Operasjonstider, det vil si hvor lang tid de forskjellige operasjonene vil ta. - Materialplaner, det vil si hva som trengs av materialer.

Vi skal se på hvert enkelt av disse punktene og finne ut hvor planleggeren kan ta tak i de dataene som trengs. Type produkter og i hvilke mengder de skal produseres, går fram av salgsbud­ sjettet til bedriften. Det har vi sett på flere ganger allerede.

10.4.1 Rekkefølgen for de ulike operasjonene Rekkefølgen for de ulike operasjonene kommer best fram i et produksjonsdiagram eller et prosesskjema. Det hender at disse dataene er dokumentert i en eller annen form. Men ofte er det gamle, innøvde metoder som benyttes. I en næringsmiddelbedrift har de resepter. Her står det hva en vare skal lages av, i hvilken rekkefølge råvarene skal doseres, og hvilket utstyr som skal benyttes. Dette hører gjerne med til bedriftens produksjonshemmeligheter, men skal den lage en operativ plan, må en del av disse opplysningene komme fram. Det kan være nyttig å sette disse dataene inn i et systematisert opplegg og bruke standardiserte og innøvde symboler, slik at alle som må bruke opp-

PRODUKSJON, KVALITETSSTYRING, FORSIKRING OG VEDLIKEHOLD

lysningene, forstår dem på samme måte. Disse skjemaene kan senere brukes når en jobb skal forenkles. I en bedrift som produserer gjenstander, kan de for hver del som lages, ha et tegningsunderlag. Ved større, sammensatte produkter der egenproduserte og innkjøpte deler skal samles i forskjellige sammensetningstrinn, er det viktig at de enkelte delene kommer fram til montering i rett tid. Allerede på konstruksjonskontoret kan de i store trekk bygge opp et sammenstillingssystem som viser i hvilken rekkefølge enkeltdelene kan skaffes fram. Grei AS produserer et enkelt hydraulisk spill som består av en trommel, et gir, et platehus, en hydraulisk motor og en manøvreringsventil. Spillet har typebe-

tegnelsen S. Aksel S321 Drev S322

Gearhus Drev

S31 S32

Deksel

S33

Splint L

Lager

L

Skruer

L

Rør

S21

Endestykker

S21

Kompl. aksling

S23

Lager

L

Drev

S24

Vinkeljern

S11 S12

Plater

Deksel Skruer

S13

Gear S3

Maling

L

Emballasje

L

Spill

S

Spill

Trommel S21

S21

Hydraulisk motor_____ L

Platekasse S1

L

Figur 10.3 Eksempel på sammenstillingsdiagram

For hver del lages det en arbeidstegning som har det tegningsnummeret som står på sammenstillingsdiagrammet. Tegningene registreres i et kartotek. Men hvis bedriften har tilgang på DAK, kan en gå inn på sammenstillingstegningen og søke opp den enkelte detaljen. For hver del som skal ut i produksjon, lages det et operasjonskort. Dette kortet følger delen til den er ferdig og går inn på lager. Nå vil også dette bli lagt inn på data.

PRODUKSJON, KVALITETSSTYRING, FORSIKRING OG VEDLIKEHOLD

Matr. spes St60 Tegn. nr. S 322

Del: Tannhjul

Ordre nr. 101 Prod. kvanta 100

Avd. nr.

Opr. nr.

Operasjon

Maskin nr.

Verktøy nr.

Stykk tid

10 11 12

1 2 3

Dreie Frese Kontroll

D1 F3

DS 4 FS5

10 15 2

Prod. ferdig

Figur 10.4 Operasjonskort

10.4.2 Operasjonstider Operasjonstider er viktige når vi skal sette opp en produksjonsplan. Det er nødvendig å fastsette riktige operasjonstider og registrere hva tiden brukes til. Når vi deler opp tiden, får vi bedre oversikt og kan lettere vurdere tidsforbru­ ket på en jobb. Tiden som brukes på et oppdrag, deles opp slik vi ser på figur 10.5.

Oppdragstid

- ~....... I_______

r' - — Fast oppdragstid

Variabel oppdragstid Stykktid

Omstillingstid

Tilleggstid

Opprigging

Driftstillegg

Nedrigging

Operatørtillegg

Tid for personlig behov

___ EZZ

I

Grunntid

Fordelingstid

Fri grunntid

Bundet grunn­ tid

Hvile tid

Figur 10.5 Inndeling av oppdragstiden

Fast oppdragstid er uavhengig av seriestørrelsen.

------- 1 Tilleggstid Driftstillegg Operatørtillegg I I ~ Tid for Hvile personlig tid behov

PRODUKSJON, KVALITETSSTYRING, FORSIKRING OG VEDLIKEHOLD

Oppdragstid = fast + variabel oppdragstid

Variabel oppdragstid er påvirket av seriestørrelsen.

Grunntid er den tiden som stadig gjentar seg for hvert arbeidsoppdrag. Fri grunntid er den tiden som operatøren kan påvirke. Et eksempel på slik tid

kan være manuelt arbeid.

Bunden grunntid er den delen av grunntiden som ikke kan påvirkes. Et eksem­ pel på slik tid kan være maskineringstid eller varmebehandling som operatø­ ren ikke har noen påvirkning på. Fordelingstiden er den tiden som går med til periodiske arbeidsoperasjoner. Et eksempel på slik tid er den tiden som går med til å rengjøre en maskin etter at et bestemt antall enheter er gjort ferdig. Tilleggstiden består av driftstilleggstid og operatørtilleggstid.

Driftstilleggstiden er tiden for tilfeldige avbrudd som har direkte med arbeidet å gjøre. Et eksempel på driftstilleggstid kan være at operatøren må vente på materialer eller får feil på maskinen. Operatørtilleggstid er den tiden operatøren bruker på seg selv. Denne tiden

kan deles opp slik: Tid for personlig behov er den tiden operatøren bruker til for eksempel toalettbesøk. omgang med arbeidskollegaer og andre avbrekk som ikke har direkte tilknytning til jobben. Hviletid er ekstra hviletid som operatøren må ha under ekstreme arbeidsforhold. Både for planlegging og rasjonalisering er det viktig å vite hva tiden brukes til. Dersom driftstilleggstiden er uforholdsmessig høy, kan det skyldes tilretteleg­ gingen av arbeidet, dårlig utstyr eller utilstrekkelig opplæring i arbeidet. Dette er gjerne den delen av oppdragstiden som sier mest om firmaet. I tider med hard konkurranse er det viktig å granske hver del av oppdragstiden og gjøre noe med den for å stå best mulig rustet til å konkurrere om oppdragene.

10.4.3 Hvordan får vi tak i oppdragstiden? Oppdragstiden kan anslås, beregnes eller fastlegges ved arbeidsstudier

Vi kan bestemme oppdragstiden slik: -ved å anslå tiden - ved å beregne tiden - ved å fastsette tiden på grunnlag av arbeidsstudier

Oppdragstiden anslås I de fleste bedriftene er dette kanskje den vanligste måten å fastsette tiden på. Skal en lykkes med denne metoden, må en ha stor erfaring. Det er mange

PRODUKSJON, KVALITETSSTYRING, FORSIKRING OG VEDLIKEHOLD

måter å skaffe seg erfaring på. En av de viktigste måtene er å registrere tidli­ gere arbeider. På den måten tar en vare på erfaringene. Når samme sort jobb kommer på nytt, kan en bygge på den tiden en brukte tidligere. Problemet kan være at en ikke oppdaterer arbeidsmetodene i takt med den teknologiske utviklingen.

Bestemmelse av tiden ved beregningen En kan ut fra egne registreringer og tilgjengelige data beregne oppdragstiden. På mange typer jobber kan dette være en brukbar og sikker måte. Men en må huske på å få med tilleggstiden, som kan være nokså varierende.

Oppdragstiden kan fastlegges på grunnlag av arbeidsstudier Den sikreste måten å få fram riktig oppdragstid på er å bruke arbeidsstudier. I slike studier tar en også for seg produksjonsmetodene og fastlegging av standardtider. Men en må også vedlikeholde et slikt system og få med forandringer som blir gjort. I flere håndverksfag har en et akkordsystem som går på opp­ måling. De enhetsprisene som blir brukt, bygger på arbeidsstudier.

10.4.4 Materialplan Salget er bestemmende for hva som skal lages, hvor mye som skal lages, og når varen må være ferdig. Riktige materialer må være til stede på rett sted, i rett mengde og til rett tid

Ut fra tegninger og resepter må det for hver ordre settes opp en materialplan som omfatter råvarer, halvfabrikata og tjenester fra underleverandører. Det er viktig at de riktige materialene er til stede på rett sted, i rett mengde og til rett tid.

Gjennomløpstid er tiden fra serien starter til siste enhet er ferdig. Høye kostnader betinger kort gjennom­ løpstid

Høye rentekostnader gjør at bedriften må legge mye arbeid i å få ned gjennomløpstiden for hver enkelt ordre. Med gjennomløpstiden mener vi tiden fra første operasjon til hele partiet er bearbeidet i siste operasjonstrinn. For å få ned gjennomløpstiden kan det i serieproduksjon være aktuelt å dele opp serien. Valget av ordrestørrelser vil ha en avgjørende innflytelse på utfor­ mingen av produksjonsmetodene. Jo større produksjonskvanta det er snakk om. desto lavere blir forberedelses- og innstillingskostnadene per enhet.

Hvis en produserer mer enn salgsavdelingen umiddelbart kan avta, øker nød­ vendigvis lagerbeholdningen av råvarer, halvfabrikata og ferdigvarer. Denne økningen fører til høyere forvaltnings-, forsikrings- og rentekostnader. Det har til alle tider vært like aktuelt å finne det mest økonomiske produksjonskvantumet. Ved hjelp av matematiske analyser er det mulig å løse dette. Allerede i 1922 utviklet Mr. Camp en formel som også er brukbar i vår tid når vi vil bestemme økonomisk produksjonsvolum. Formelen sier:

PRODUKSJON, KVALITETSSTYRING, FORSIKRING OG VEDLIKEHOLD

«LB X B F S R

= = = = =

økonomisk produksjonskvantum årsbehov i stk. forberedelses- og innstillingskostnader per ordre i kroner produktets stykkpris i kroner prosentsats til dekning av kapitalforrentning og lagerleie

Alle disse størrelsene varierer. En skal være spesielt oppmerksom på R = pro­ sentsats til dekning av kapitalforrentning og lagerleie. Denne prosentsatsen er avhengig av lagertypen og vil selvsagt ligge høyest når det gjelder oppvar­ mede eller nedkjølte lagre. Det er ikke uvanlig at prosentsatsen kan komme opp i 30 %. Formelen kan benyttes til overslagsberegninger, men i tillegg kan det være mange andre faktorer som er bestemmende for seriestørrelsen, som for eksem­ pel holdbarhet og råstofftilgang.

10.5 Planlegging av større enkeltoppdrag Kort byggetid er lønnsomt for byggherren

Gant-skjema er navnet på en bestemt framdriftsplan

For større enkeltoppdrag vil en i første omgang utarbeide en grovplan for pro­ sjektet. En kort byggetid vil i de fleste tilfeller lønne seg for byggherren. I byg­ getiden bindes kapital, og spesielt når rentefoten er høy. kan en lang byggetid bli økonomisk tyngende. Når byggherren har bestemt seg for å gå inn for pro­ sjektet, har han også i sine kalkyler antatt en bestemt dato for når han kan ta nyanlegget i bruk. Entreprenørens oppgave blir da, innenfor den tildelte tiden, å lage en grovplan for hvordan prosjektet kan gjennomføres. Denne grovpla­ nen framstilles ofte i en framdriftsplan. Planen blir også ofte kalt et Gantskjema etter opphavsmannen. Når en skal utarbeide et Gant-skjema, starter en med ferdigstillelsesdato og fastlegger hver aktivitet innenfor den tilmålte tiden. Et godt eksempel på en slik oppgave er vinter-OL på Lillehammer i 1994. Da Norge tok på seg opp­ gaven, forpliktet landet seg også til å ha anleggene ferdig til åpningsdatoen.

Byggmester Solnes fikk i januar 1992 en ordre på ti ferdighus til vinter-OL. Husene skulle være innflyttingsklare til 1. februar 1993, fordi de skulle benyt­ tes under prøve-OL.

PRODUKSJON, KVALITETSSTYRING, FORSIKRING OG VEDLIKEHOLD

Byggmester Solnes utarbeidet en grovplan i dette Gant-skjemaet: Tegninger Grunnarbeid Grunnledninger Husprod. Husmontasje Elinstall. Rørlegging Maling Innredning Utenomhusarb. ---------------- 1---------------- i---------------- 1---------------- 1---------------- i---------------- 1---------------- 1---------------- l---------------- i---------------- i---------------- i-------------

Måned

Jan.

Feb.

Mars

April

Mai

Juni

Juli

Aug.

Sept.

Okt.

Nov.

Des.

1992

Figur 10.6 Framdriftsplan for ferdighus til vinter-OL 1994

For å få et bilde av beskjeftigelsen på ferdighusfabrikken i 1992 satte bygg­ mester Solnes opp en belastningsoversikt, der han benyttet antall arbeidstimer som mål for beskjeftigelsen.

Figur 10.7 Belastningsoversikt for ferdighusfabrikken til Byggmester Solnes

10.6 Nettverksplanlegging Nettverksplan er en grafisk metode for oppfølging av kompliserte prosjekter

I store og kompliserte prosjekter kan det være vanskelig å få god oversikt i et Gant-skjema. En har derfor utviklet andre grafiske metoder for å kunne følge opp prosjekter. Et av disse systemene er nettverksplanlegging. En nettverks-

PRODUKSJON, KVALITETSSTYRING, FORSIKRING OG VEDLIKEHOLD

plan viser den logiske rekkefølgen for de aktivitetene et prosjekt består av. Planen viser også hvordan aktivitetene er avhengige av hverandre. Det vil si når hver aktivitet må påbegynnes og avsluttes for at tidsplanen skal holde. Det er utviklet forskjellige systemer uavhengig av hverandre. De to mest kjente systemene er Pert-systemet (Program Evaluation and Review Technique) og CPM-systemet (Critical Path Method). Begge systemene har det til felles at de er bygd opp omkring hendelser og aktiviteter.

Vi skal ta for oss det mest brukte av disse systemene, nemlig CPM-systemet. I dette systemet benytter vi disse symbolene: Pil = tidkrevende aktivitet

En pil er betegnelsen på en aktivitet. Pilene står da for de arbeidsoppgavene et prosjekt er oppdelt i. En aktivitet har klare start- og sluttpunkter, og den er tid­ krevende. En ventetid blir derfor også definert som en aktivitet.

Sirkel - hendelse som ikke er tid­ krevende eller ressurskrevende

Sirkler representerer hendelser. En hendelse er ikke tidkrevende eller ressurs­

krevende. Det kan være en start eller en slutt på en aktivitet. Flere aktiviteter kan avslut­

tes samtidig. Det er også en hendelse. Stiplede piler = nullaktiviteter

Stiplede piler betegner nullaktiviteter. Det er aktiviteter som ikke bruker tid eller ressurser. De brukes for å beskrive avhengigheten mellom aktiviteter.

Hvordan vi benytter et nettverk, viser vi lettest med et eksempel der vi har flere

aktiviteter gående. Byggmester Solnes har påtatt seg totalentreprisen på en kloakkpumpestasjon for kommunen i Innbygda. Pumpestasjonen skal pumpe kloakk fra et boligfelt til hovedkloakkledningen som går til det interkommunale kloakkrenseanleg­ get. Det er i alt fem firmaer som er involvert i leveransen, nemlig:

Byggmester Solnes Maskinentrepenør Staff Murmester Hansen Rørlegger Henriksen Elektriker Edvardsen Byggmester Solnes lager først en sammenstilling som i kronologisk orden viser hva som skal gjøres, og hvem som skal gjøre hva.

PRODUKSJON, KVALITETSSTYRING, FORSIKRING OG VEDLIKEHOLD

Aktivitet A Grave ut tomt B Fundamentarbeid C Montere pumpehus D Montere pumpe E Grave grøft F Legge rør G Fylle grøft H Koble til rør I Elektroinstallasjon J Prøve anlegget

Aktører Maskinentrepenør Murmester Byggmester Rørlegger Maskinentrepenør Rørlegger Maskinentrepenør Rørlegger Elektriker Rørlegger

Bygger på Aktivitet A B B

E Eog F B og F CogD H og I

Tid 6 10 8 5 25 10 15 4 10 2

TS (timer) 0 6 16 24 0 25 35 29 33 35

SS 3 1] 21 29 0 25 35 34 38 48

Figur 10.8 Aktivitetsoversikt over prosjekt «Pumpestasjon» Tidligste start på en aktivitet (TS) Seneste start (SS)

Slakk er det tidsrommet starttids­ punktet kan flyttes innenfor, uten at totaltiden forandres

Kritisk vei = den korteste tiden et prosjekt kan gjennomføres på

Det er greit å lage et skjema som viser hva som skal gjøres, og hvor lang tid hver aktivitet tar. Når vi skal starte på et større prosjekt, er det viktig å vite når vi tidligst kan starte på en aktivitet (TS), og når vi senest kan starte (SS), uten at totaltiden på prosjektet påvirkes. Denne perioden kaller vi slakk, det vil altså si det tidsrommet vi kan flytte starttidspunktet innenfor, uten at totaltiden påvirkes. De aktivitetene som ikke har noen slakk, kaller vi kritiske aktivite­ ter, og de danner en såkalt kritisk vei. Det vil igjen si at dette er den korteste tiden hele prosjektet kan gjennomføres på. Selve metoden har derfor på eng­ elsk fått navnet «Critical Path Method», CPM. For å få alt dette fram i nettverket merker vi av begivenheter og aktiviteter ved hjelp av tegn, tall og bokstaver.

Vi har tidligere nevnt at en sirkel betyr en hendelse. For å få sagt mer om denne hendelsen deler vi den inn i tre felt og merker den slik:

Nr = begivenhetens nummer TS = tidligst start SS = senest start

Figur 10.9 Hendelse

Tallene som angir TS og SS, er arbeidstimer regnet fra start = 0. Vi finner TS ved å addere fra venstre i nettverket og SS ved å subtrahere fra høyre. Er vi i tvil, benytter vi de laveste verdiene. Tallene for prosjekt «Pumpestasjon» er ført inn i tabellen. En pil betegner en aktivitet. For å få sagt noe mer om denne aktiviteten gir vi den en bokstavkode og et tall, som angir tiden på aktiviteten. En kritisk aktivi-

PRODUKSJON. KVALITETSSTYRING. FORSIKRING OG VEDLIKEHOLD

tet får gjerne en dobbeltstrek. Vi har også aktiviteter som blir betegnet med en stiplet linje. En slik aktivitet kaller vi en nullaktivitet. Den betegner en enveis avhengighet mellom to aktiviteter. Vi har nå et godt nok grunnlag for å kunne tegne opp nettverket for prosjekt «Pumpestasjon». To hovedaktiviteter skiller seg ut, nemlig selve rørledningen og pumpestasjonen. E, F og G har ingen slakk og danner den kritiske linjen. Det er totaltiden på prosjektet. A, B, C, D, H, I og J har en total slakk på fem

timer.

Figur 10.10 Prosjekt «Pumpestasjon» framstilt i nettverk

Med støtte i nettverket kan vi sette opp en framdriftsplan i et Gant-skjema med en tidsskala. Dette gir et enda klarere bilde av når vi må starte de forskjellige aktivitetene. 30

20

10

50

40

H----------------- 1-------------------- I-------------------1----------------- 1

G

F

E

----------------------- ---------------- ►)----------------------------

A

B

C

D

H

--- ---------------------------------- ►!------- ►!-----

I

J

Figur 10.11 Terminplan for prosjekt «Pumpestasjon»

Fordelen med å benytte nettverk er at det er en systematisk metode. Den gir oss en sikker og god mulighet for å følge opp kompliserte prosjekter der flere aktører deltar. Metoden kan også legges inn på data, slik at vi kan få ut ferdig tegnede nettverksdiagrammer. Det er også mulig å legge kostnadsoppfølging på prosjektene inn i det samme systemet.

PRODUKSJON. KVALITETSSTYRING. FORSIKRING OG VEDLIKEHOLD

10.7 Kvalitetsstyring 10.7.1 Historikk Kvalitetsstyring er ikke noe nytt begrep, men forståelsen av begrepet har endret seg opp gjennom tidene. Håndverkeren har alltid hatt full styring på kvaliteten. Han har hånd om pro­ duksjonsprosessen. alt fra innkjøp av råvarer til produktet blir tatt i bruk. Mange håndverkere blir foretrukket fordi de gjør en god jobb.

I industrien har en også vært klar over hvor viktig det er å ha god kvalitet på produktene. Det ble opprettet kontrollavdelinger som kontrollerte de ferdige produktene. I noen tilfeller ble også innkjøpte deler og råvarer kontrollert. Kvalitetsarbeidet var produktrettet. Total kvalitetsledelse omfatter alle aktiviteter i bedriften

Med dagens totale kvalitetsledelse tar en med alle aktiviteter i bedriften. Det omfatter den totale styringen av hele framstillingsprosessen. Denne styrings­ prosessen omfatter markedsvurdering og kartlegging av kundebehov, utvik­ ling og konstruksjon, innkjøp, framstilling og kontroll, markedsføring og salg, økonomistyring samt oppfølging hos kundene.

Feilproduksjon kan utgjøre 10-15 % av omsetningen. Av dette skyldes 50-80 % dårlig ledelse

Det er ikke uvanlig at feilproduksjon utgjør 10-15 % av omsetningen. Denne produksjonen blir gjerne kalt «den skjulte bedrift». Det er produksjon som bedriften ikke har noe nytte av. Erfaringen viser at 20-50 % av feilene skyldes utførelsen av selve arbeidet, mens 50-80 % av feilene skyldes andre ting. Det kan være en uheldig konstruksjon, ugunstige innkjøp, dårlig planlegging, samarbeidsproblemer, mangelfull opplæring osv. Hvis vi går tilbake og ser på tidsforbruket på et oppdrag, viser det seg at driftstilleggstiden gir oss et bilde på hvor godt arbeidet er ledet. Det viser seg også at jo høyere opp i organisa­ sjonen feilene blir gjort, jo større konsekvenser får de for bedriften.

10.7.2 Hvilke kvalitetskrav setter samfunnet til bedriften? Produktansvarsloven pålegger produsenten et objektivt ansvar

Ansvar overfor loven I 1989 fikk vi i Norge en egen produktansvarslov. Etter denne loven er enhver som tilvirker, forhandler eller importerer et produkt, ansvarlig som «produ­ sent». Produsenten har et objektivt ansvar. Det vil si ansvar uten at det er bevisst skyld eller uaktsomhet. Produsenten må ved en eventuell rettssak bevise sin uskyld. Loven sier videre at et produkt ikke skal volde følgeskader i de første 20 årene etter at varen er levert. Andre land har tilsvarende strenge lover. Hvis en har leveranser til USA. må en være spesielt oppmerksom på slike forhold. Har vår leveranse forårsaket

PRODUKSJON, KVALITETSSTYRING, FORSIKRING OG VEDLIKEHOLD

skade på personer, kan erstatningskravene bli så store at de kan ruinere be­ driften.

Fra 1. januar 1992 trådte forskriften om internkontroll i kraft. Denne forskrif­ ten gir bestemmelser om at den som er ansvarlig for virksomheten, plikter å sørge for systematisk oppfølging av gjeldende krav fastsatt i arbeidsmiljølo­ ven, forurensningsloven, produktkontrolloven, sivilforsvarsloven og lov om tilsyn med elektriske anlegg og elektrisk utstyr. Formålet med forskriften er å

fremme - arbeidsmiljø og sikkerhet - vern mot helse- og miljøskader fra produkter - vern av det ytre miljøet mot forurensning og en bedre behandling av avfall

10.7.3 Kvalitetssikringsstandarder Standard = frivillige retningslinjer

Disse standardene setter opp krav til leverandørenes kvalitetssikring. De gir retningslinjer for hvilke krav kunden kan stille til leveransen, hvordan en skal styre kvaliteten internt i egen bedrift, og hvordan en bygger opp et system for kvalitetssikring. Standardene sier hva som skal gjøres, men ikke hvordan det skal gjøres. De må derfor tilpasses bedriften.

ISO 9000 = internasjonal standard for kvalitetssikring

ISO 9000-serien Europeiske land har vedtatt å innføre felles internasjonale standarder for kva­

litetssikring.

NS-ISO 9001 gjelder for produksjonsbedrifter. Den omfatter kvalitetssikring i utvikling, konstruksjon, tilvirkning og installasjon. NS-ISO 9002 gjelder for underleverandører og omfatter kvalitetssikring i til­ virkning og installasjon.

NS-ISO 9003 gjelder for handelsbedrifter og omfatter kvalitetssikring i salg, installasjon, sluttkontroll og prøving. Alle disse standardene er frivillige dokumenter, og de er bare bindende etter avtale mellom kunde og leverandør. Men et utvidet samarbeid mellom landene i Europa omfatter også avvikling av tekniske handelshindringer. Hvert land har hatt sine spesielle krav til produkter og tjenester. For å få til fri vareflyt mellom landene må bedriftene tilpasse seg kvalitetskrav som er akseptert i alle de samarbeidende land. Hvis en kan dokumentere at bedriften og produktene den lager, tilfredsstiller de internasjonale standardene, kan den fritt levere til alle land i Europa. På dette grunnlaget kan det bli aktuelt å sertifisere bedrifter for internasjonal leveranse.

PRODUKSJON, KVALITETSSTYRING, FORSIKRING OG VEDLIKEHOLD

10.7.4 Hvordan kommer bedriften i gang med kvalitetssikring? Da kvalitetssikring omfatter alle ledd i bedriften, er det ofte problematisk å komme i gang med arbeidet. Det er vanskelig å utpeke en ansvarlig for kvali­ teten på produktet. Egentlig er vi alle ansvarlige. Det er derfor viktig å enga­ sjere alle medarbeiderne i bedriften. Hver på sin arbeidsplass. Det er viktig at hver enkelt føler et ansvar for den jobben han og hun gjør.

10.7.5 Framdriftsplan for utvikling av et kvalitetssystem Fase 1 Bedriftsledelsen må først engasjere seg:

-

Ledelsen må ha en målsetting for å innføre et kvalitetssikringssystem. Ledelsen oppnevner en ansvarlig prosjektgruppe. Alle ansatte i bedriften informeres om planene. Bedriften organiseres i kvalitetsområder.

Fase 2 Faktainnsamling: - Materialflyt og prosesser kartlegges. - Kritiske punkter kartlegges. - Feil og vrakproduksjon registreres. Fase 3 Dokumentasjon samles i en håndbok: - Systemet beskrives. - Nye prosedyrer utarbeides. - Kvalitetsplaner for nye produkter utarbeides. Fase 3 viser hvordan bedriften skal organiseres og drives, for at den skal kunne leve opp til de kvalitetsmålene som bedriftsledelsen har satt.

Systembeskrivelsen viser hvordan bedriften skal organiseres, og hva som skal foregå i hver avdeling. Når en utarbeider prosedyrer, går en inn på de enkelte aktiviteter som innkjøp, kontraktinngåelse, kontrollaktiviteter og avviksbehandling. Det blir satt opp retningslinjer for hvordan hver prosedyre skal foregå. Når en setter opp kvalitetskrav for nye produkter, lager en planer for hvordan disse skal innpasses i det kvalitetssystemet bedriften allerede har. Måten kvalitetshåndboka er utarbeidet på, er like viktig som innholdet i boka. Vi har lite nytte av en kvalitetshåndbok som blir gjemt på øverste hylle. Det er også viktig at det gis opplæring i kvalitetsarbeid.

21^ Jfø,.

PRODUKSJON, KVALITETSSTYRING, FORSIKRING OG VEDLIKEHOLD

10.7.6 Revisjon av kvalitetshåndboka Et kvalitetssystem må oppdateres i takt med utviklingen i bedriften. Det kan gjø­ res på flere måter. Det kan være en kvalitetsleder som har ansvaret for å holde sys­ temet oppdatert. Men det beste er at denne personen sammen med en fagkompetent gruppe møtes med jevne mellomrom og tar opp ting som må revideres.

Noen av de bedriftene vi har nevnt, kan bli svært utsatt hvis de får en uforutsatt kvalitetssvikt. I Norko AS finnes det en rekke bedrifter innenfor nærings- og nytelsesmiddelindustrien. Hvis det skulle komme varer ut på markedet med en eller annen bakterie som kan skade mennesker eller dyr, kan det bety slutten for selskapet. Det samme kan bedriften oppleve ved utslipp til vann eller luft. Det kan også oppstå brann eller eksplosjon i bedriften som kan skade omgivelsene. Flere eksempler viser at kvalitetssikringen må dreie seg om hele bedriften. Jo bedre kvalitetssikringen er, jo mindre er risikoen for at noe uforutsett skjer. Men uansett hvor mye arbeid en har lagt ned i kvalitetssikring, er det alltid en

risiko igjen. For denne risikoen tegner en da en forsikring.

10.8 Industriforsikringer Vi kan tegne forsikringer mot det meste, men forsikringsselskapene må beregne premien vi skal betale, i forhold til den risikoen de påtar seg. Med en god kvalitetsstyring i bedriften vil en i utgangspunktet også oppnå lave forsik­ ringspremier. Hvis bedriften har mange uhell, vil premiene øke. Vi kjenner godt til dette fra området bilforsikringer.

Hvis beredskapen er god, vil en først og fremst unngå mange skader. Men den store skaden kan en aldri gardere seg helt mot. En bør derfor være forsikret for alle tenkelige situasjoner, men en kan ha så stor egenandel at en dekker alle småskadene selv. Når den store skaden kommer, er erstatningsbeløpet så stort at en høy egenandel merkes lite. Ved en slik ordning sparer bedriften forsik­ ringspremie og kan bruke det sparte beløpet på kvalitetssikring. Det er også en fordel å samle forsikringene i ett selskap. Bedriften blir da en større kunde. En kan oppnå rabattordninger, og en får da gjerne til et bedre samarbeid med selskapet. Norge har i mange år ligget på topp når det gjelder brannskader. Myndighe­ tene er klar over dette, og i den nye brannvernloven av 1991 har de skjerpet kravene til brannsikring i bygninger. Blant annet kreves det at åpne bygningsflater over en viss størrelse skal ha sprinkleranlegg. Det finnes en rekke industriforsikringer som dekker ulike skader. De viktigste forsikringene er:

PRODUKSJON, KVALITETSSTYRING, FORSIKRING OG VEDLIKEHOLD

10.8.1 Tingforsikringer Kombinert industriforsikring Denne forsikringen dekker bygninger med fast montert utstyr, løsøre, varer og annet som er nevnt i forsikringen. Dette kan for eksempel være varer som er lagret andre steder enn i bedriften.

Kombinert industriavbruddsforsikring Forsikringen dekker avbruddstap, og ved særskilt avtale dekker den også lønn til ansatte, avbruddstap ved skade i fremmed virksomhet og avbruddstap som følge av naturskade.

Maskinforsikring Forsikringen dekker normalt skade som plutselig og uforutsett rammer utstyr som er driftsferdig og utprøvd. Et eksempel på en slik skade kan være at det oppstår et brudd på smøreoljetilførselen til en maskin, noe som gjør at maski­ nen havarerer. Brannskader dekkes av en kombinert industriforsikring.

Maskinavbruddsforsikring Denne forsikringen dekker avbrudd som skyldes maskinhavari. Ved særskilt avtale kan forsikringen utvides til å omfatte lønn til ansatte, avbruddstap ved skade i fremmed virksomhet og avbrudd som følge av naturskade. EDB-forsikring Det er egne forsikringer som dekker EDB-utstyr i bedriften. Denne forsik­ ringen dekker skade på utstyret og avbruddstap.

Prosjektforsikring for bygge- og anleggsarbeider Forsikringen dekker bygg og anlegg under oppførelse. Denne forsikringen kan også utvides til å dekke skader på omliggende bygninger på grunn av byg­ gearbeidene. fob = free on board, det vil si «fri om bord». Varen leveres fritt om bord (oftest på skip), uten avgift eller risiko for kjøperen

Transportforsikring (pauschalpolise) Vanligvis har befrakteren forsikret varetransporten. Men disse forsikringene dekker sjelden fullt ut verdien av varene i transporten. Det er vanlig at bedrif­ tene tegner egne transportforsikringer, som gir en tilstrekkelig dekning for de skadene som måtte forekomme. Hvis en har slike forsikringer, vil det lønne seg å kjøpe fob og heller kreve avslag i prisen.

10.8.2 Ansvars- og underslagsforsikring A nsva rsforsikring Forsikringen svarer for skader som forsikringstakeren har påført andre under utøvelse av sin virksomhet. Et eksempel på en slik skade kan være at en ved sprengningsarbeid skader bygningen til naboen.

PRODUKSJON, KVALITETSSTYRING, FORSIKRING OG VEDLIKEHOLD

Underslagsforsikring Forsikringen dekker tap som utro tjenere har påført bedriften. Ansvarsforsikring dekker kapitaltap

Styreansvarsforsikring Daglig leder og styremedlemmene i et aksjeselskap har etter aksjeloven plikt til å erstatte skader som påføres selskapet, aksjeeierne eller andre. Dette gjel­ der når skadene er påført forsettlig og aktløst mens de utfører oppgavene sine. Det er mulig å tegne en styreansvarsforsikring som dekker slike skader.

Formueskadeforsikring Forsikringen dekker formuestap som en av bedriftens ansatte påfører tredje­ mann ved en forglemmelse, feilskrift, feilregning eller andre utviste feil.

Recallforsikring Hvis en bedrift har sendt ut på markedet en vare som må kalles tilbake, kan en tegne en forsikring som dekker kostnadene det påfører bedriften. Men tap av

tillit i markedet er det ingen forsikring som dekker.

10.8.3 Personforsikring Yrkesska defo rsi kri ng Etter lov av 29. mai 1989 har arbeidsgivere plikt på seg til å tegne en yrkes­ skadeforsikring for alle sine ansatte. Denne forsikringen skal dekke - skade og sykdom som er forårsaket av yrkesskade - skade og sykdom som skyldes påvirkning av skadelige stoffer eller arbeids­

prosesser Ulykkesforsikring Denne forsikringen dekker ulykkesskade som rammer den forsikrede. Skaden må være forårsaket av en plutselig ytre begivenhet.

I tillegg til disse forsikringene tegner enkelte bedrifter pensjonsforsikringer og gruppelivsforsikringer for sine ansatte. Disse ytelsene kommer i tillegg til fol­ ketrygden.

10.9 Vedlikehold I nesten alle bransjer er det i dag «kjøpers marked». For å greie seg i den harde konkurransen arbeider de fleste med korte leveringstider. Mange har også investert i kostbart produksjonsutstyr. Felles for alle er at de ikke har råd til produksjonsavbrekk. Samtidig skal også vedlikeholdskostnadene være mini­ male. Alt dette tilsier store utfordringer for dem som steller med vedlikehold. Vedlikehold er en produksjonsfaktor som må vurderes sammen med andre produksjonsfaktorer. Forskjellen er at vedlikeholdskostnadene må vurderes

PRODUKSJON, KVALITETSSTYRING, FORSIKRING OG VEDLIKEHOLD

over tid. Hvis vi lar være å vedlikeholde, sparer vi penger med en gang, men over tid kan en slik politikk bare ende med katastrofe for bedriften.

10.9.1 Teknisk grunnlag Tekniske data kan omfatte situasjonsplaner, bygningstegninger, beskrivelser av tekniske anlegg og data over produksjonsutstyr

For at en skal kunne drive et effektivt vedlikehold, må en ha tekniske data over anlegg og utstyr. Slike data kan omfatte situasjonsplaner, bygningstegninger, beskrivelse av tekniske anlegg og data over produksjonsutstyr. For produksjonsutstyret bør en opprette et maskinarkiv. Et slikt arkiv skal inneholde maskinkort der tekniske data over maskinen er angitt, og hvilket utstyr og hvilke reservedeler som finnes til den. Maskinkortet skal også vise når maskinen er kjøpt, fabrikat og leverandør, hva maskinen kostet, og hvilke kostnader en har hatt på den. Det siste gir oss en god indikasjon på hvor lenge det lønner seg å ha maskinen. Men i dagens industri skiftes utstyret ofte ut fordi det erstattes med mer effektivt utstyr.

Reservedeler bør kunne skaffes hurtig, og service bør kunne ytes raskt. Uan­ sett hvor godt vedlikeholdet er, kan et uforutsett havari oppstå. Det kommer gjerne når situasjonen er mest prekær. Det må gå klart fram hvor vitale reser­ vedeler befinner seg, og hvor lang tid det tar for å få dem fram.

Maskinarkivet med reservedelsfortegnelse kan en med fordel legge inn på data. Det gir en samlet og grei oversikt. En bør da også skrive inn på data alle bestillinger, fakturaer og andre kostnader som gjelder maskinen. Det skal være lett å finne tilbake til hva som har skjedd med den. Vi kan sammenligne et maskinarkiv med et legearkiv. Når vi går til bedriftslegen for et eller annet, slår han opp i sitt arkiv for å se hvilke plager vi tidligere har hatt, og hvilke medi­ siner vi bruker. Maskinarkivet = maskinkort + saksmappe

I tillegg til maskinarkivet bør hver maskin og teknisk installasjon ha en saks­ mappe der en oppbevarer tegninger, intruksjonsmapper o.l.. Når uhellet opp­ står, skal en slippe å lete etter underlagsmateriell for å komme i gang med reparasjonen.

10.9.2 Vedlikeholdstyper Vi kan dele vedlikeholdsoppgavene i følgende typer:

Forebyggende vedlikehold Med et forebyggende vedlikehold prøver en å unngå uønsket stans og kostbare havarier. Når slikt skjer, blir kostnadene i tapt produksjon og tapt leveranse ofte mangedoblet av det som det koster å sette maskinen i stand. Vi kan ha mange grader av forebyggende vedlikehold.

PRODUKSJON, KVALITETSSTYRING, FORSIKRING OG VEDLIKEHOLD

Kostnader til renhold kan utgjøre en betydelig post, men rengjøring har ikke bare med økonomi å gjøre. Her kommer også trivsel, hygiene og sikkerhet inn. Renhold kan drives på mange måter. Men det viktigste punktet må være å slippe unødvendig renhold ved at en eliminerer årsaken til skitten. Slike smusskilder kan være maskiner som lekker olje, en sølete gårdsplass, mangel på filter i ventilasjonsanlegg, dårlig avfallshåndtering, kraner som lek­ ker, osv. Vi har da ikke nevnt hver enkelts holdning til renhold. Det viser seg klart at hvis det er rotete og skittent i et bygg, blir vi mindre interessert i ren­ hold. Det skjer omtrent det samme som i et villastrøk. Hvis noen begynner å stelle rundt husene sine, går dette som en farsott gjennom hele nabolaget, og plutselig har hele strøket forandret utseende.

Det er flere metoder en kan bruke for å løse renholdsproblemet. Et alternativ kan være å sette alt renhold bort til et spesialfirma og klart spesifisere hva som skal gjøres. Renhold er også et fag, og de som bare driver med slikt, skaffer seg utstyr og kunnskap om faget. Derfor kan de drive dette både bedre og mer økonomisk enn vi selv kunne gjøre. Om vi selv skal ta renholdet eller sette det bort, må vi vurdere alt etter hvordan forholdene på stedet er. Det viktigste er at det blir gjort rent. Det nest viktigste av alt forebyggende vedlikehold er å smøre utstyret. Mangel på smøring kan utløse de store havariene. Oljeselskapene har i alle år lagt stor vekt på å gi service på dette området. Det er viktigere å ha en fast og sikker for­ bindelse her enn å legge store anstrengelser i å få kjøpt billig smøreolje. Olje­ selskapene er da behjelpelige med å utarbeide smørekart til hver maskin og smørelister som angir når en skal smøre. En må også passe på å få standardi­ sert smøremidlene, slik at en ikke får for mange smøremidler å holde greie på. Da kan det lett gå galt. Hvis smøremidler er en stor kostnad for bedriften, bør en få satt opp et smøreopplegg og innhente tilbud på leveranse av smøre­ midler.

Gangtidsstyrt vedlikehold = vedlikehold etter bestemte intervaller

Prediktivt vedlikehold = vedlike­ holdet tas ikke før målinger sier at det er nødvendig

Gangtidsstyrt vedlikehold Denne formen for vedlikehold er vanlig på mye av utstyret. Vi kjenner det best igjen på kjøretøyer. Etter et bestemt antall kjørte kilometer skal en ta service. På roterende maskiner, som store skruekompressorer, tar en serviceintervallene etter et bestemt antall gangtimer. Det er da klart anbefalt fra fabrikanten hvilke deler som bør skiftes ut.

Prediktivt vedlikehold Dette er en videreutvikling av det forebyggende vedlikeholdet. Det går ut på å kjøre maskineriet inntil det er teknisk nødvendig å foreta vedlikehold. Ved hjelp av målemetoder kan en måle slitasjen. Her finnes det flere metoder, for eksempel:

PRODUKSJON, KVALITETSSTYRING, FORSIKRING OG VEDLIKEHOLD

Vibrasjonsmålinger = å måle vibrasjoner i maskineriet

Vibrasjonsmåhng benyttes på roterende maskineri. Ved hjelp av en vibrasjonsmåler måler en vibrasjoner på faste punkt. Når utslaget på svingningene blir for store, må en åpne maskinen og for eksempel skifte ut lager. Metoden kan også benyttes til å finne feil i en tannhjulveksel. Hvis en kjenner utvekslingsforholdet i et tannhjulspar og en ved en bestemt frekvens får et stort utslag, kan en fastslå hvor feilen ligger. For å ta slike målinger må en ha noe mer avansert utstyr og kunne kjøre målingene gjennom et spesielt frekvensfilter. Det er flere firmaer som har spesialisert seg på slike målinger. Ved å analysere smøreoljen i maskineriet kan en finne ut hvor slitasjen er. Ved hjelp av ultralyd kan en bestemme hvor mye gods det er igjen å slite på. En kan også bruke røntgen eller kontrastvæske for å finne sprekker. Temperaturmå­ linger kan ofte avsløre om det er noe galt med maskineriet. Men vi må heller ikke glemme at vi ganske enkelt ved å bruke sansene våre kan fastslå om noe holder på å gå galt. Vi kan for eksempel observere ulyder, lukt eller tempera­ tur. Vi kan også legge opp systematiske inspeksjonsrunder der vi tar i bruk de metodene som er beskrevet. Rent praktisk kan dette kombineres med smøre runder. Noen av oljeselskapene har også utarbeidet systemer for vedlikeholdsinspeksjoner.

Forebyggende reparasjoner = reparasjoner for å unngå havarier

Havari = skade som forårsaker produksjonsstans

Overhaling = planlagt reparasjon

Forebyggende reparasjoner Dette er reparasjoner som utføres etter tilbakemelding fra vedlikeholdsinspeksjoner. Det kan være skifting av drivreimer og lagre eller utbedring av defekter som er oppdaget på inspeksjonrunden. Meldinger om at noe er galt, kan en også få fra produksjonsledelsen eller den som er operatør på maskinen. Vedlikehold ved havarier Et godt forebyggende vedlikehold kan hindre mange havarier. Med et havari mener vi en så stor skade at maskinen settes ut av drift for en tid. Det er en uøn­ sket tilstand som påfører bedriften produksjonstap i tillegg til reparasjonskostnader. Når slikt skjer, er det viktig at en har et vedlikehold som kan takle situasjonen, slik at driften kommer i gang igjen så fort som mulig.

Overhalinger Større overhalinger planlegges gjerne lang tid i forveien. Eksempler på slike vedlikeholdsoppdrag kan være omforing av en smelteovn og klassifisering av en dampkjele eller et skipsmaskineri. Hensikten med et slikt vedlikeholds­ oppdrag er å få full produksjonsmessig standard på maskineriet for en ny peri­ ode.

Ombygging og modernisering En god vedlikeholdsavdeling er også opptatt av å forbedre maskineriet. Det kan være ombygninger for å øke produksjonskapasiteten eller for å minske behovet for vedlikehold.

PRODUKSJON, KVALITETSSTYRING, FORSIKRING OG VEDLIKEHOLD

Vedlikeholdsavdelingens erfaring bør utnyttes ved nyanskaffelser

Nyanlegg og anskaffelse av nytt produksjonsutstyr Vedlikeholdsavdelingen bør alltid spille en aktiv rolle når nytt utstyr skal anskaffes, for det er ofte denne avdelingen som kjenner utstyret best. Derfor kan de som arbeider her, ofte gi gode råd når nytt utstyr skal kjøpes. Det er også viktig å få fram mulighetene for standardisering. Dette forenkler også reservedelopplegget.

10.9.3 Arbeidsrutiner i vedlikeholdsavdelingen Vedlikeholdsavdelingen får ofte ordrene fra mange hold. Det kan også hende at samme ordre kommer fra flere hold. For å få til en effektiv planlegging av arbeidet kan det i større virksomheter være greit å legge opp en skriftlig bestil­ ling av vedlikeholdsoppdragene. Arbeidet skal ofte belastes på forskjellige kontoer, og da må en for hver jobb ha et bestemt ordrenummer som følger job­ ben til den er effektuert.

10.9.4 Hvordan løser de vedlikeholdsproblemene i de forskjellige bedriftene? Eksempelbedriftene våre har løst vedlikeholdet på denne måten: Byggmester Solnes har ikke noen organisert vedlikeholdsavdeling. Han har selv stått for innkjøp av maskinene, og han tar også vare på instruksjonsbøker og tegninger. Småreparasjoner ordner operatørene selv. På litt tyngre utstyr, som gaffeltruck, mobilkran og lastebil, har han en serviceavtale med leveran­ døren av utstyret. Grei AS har heller ikke noen organisert vedlikeholdsavdeling. Maskinparken består av standardisert utstyr som dreiebenker, fresemaskiner og bormaskiner. Da utstyret ble levert, kom leverandøren og kjørte det i gang. For hver arbeidsmaskin ble det foretatt en overleveringsprøve, hvor nøyaktigheten til utstyret ble kontollert. Bedriften har en mann som tar tilfeldige reparasjoner. Han kon­ trollerer også at utstyret er rett innstilt. Rengjøring og smøring tar hver enkelt operatør seg av. Bedriften har en serviceavtale med et firma på stedet når det gjelder varme- og ventilasjonsanlegg. Bygningsvedlikeholdet blir satt bort til en lokal byggmester. Bedriftene i Norko AS har fra en håndfull til flere hundre ansatte. Det som kjennetegner dem, er at det er rene produksjonsbedrifter. Alle de større bedriftene har egne vedlikeholdsavdelinger som er organisert etter størrelsen på bedriftene. Det settes opp egne vedlikeholdsbudsjetter, men også i Norko AS finnes det bedrifter som setter ut alt vedlikehold til eksterne fir­

maer.

Konklusjonen er at forholdene på stedet bestemmer hvordan vedlikeholdsfunksjonen bør løses.

PRODUKSJON, KVALITETSSTYRING, FORSIKRING OG VEDLIKEHOLD

10.10 Oppgaver

10.10.1 Kontrollspørsmå! 1 2 3 4

5

6

7

8

9 10

11 12

13

Hva omfatter det vi i dette kapittelet kaller ordreproduk­ sjon? Hva mener vi når vi snakker om lagerproduksjon? Hva legger vi i begrepet blandet produksjon? Forklar hva vi mener når vi snakker om forretningsidé, hovedmål, strategiske planer, utviklingsplaner og ope­ rative planer i forbindelse med en bedrifts plansystem. I dette kapittelet snakkes det om produkt- og markeds­ matrise. Hvordan kan en slik matrise utformes, og hva ligger i denne utformingen? Forklar disse begrepene når de blir brukt i forbindelse med produksjon: - anleggsplaner - administrasjonsplaner - finansielle planer - operative planer Forklar hva vi forstår med disse begrepene: - oppdragstid - fast oppdragstid -variabel oppdragstid Når vi legger produksjonsplaner, bruker vi en del spesi­ elle benevnelser for tid. Hva mener vi når det i denne forbindelsen snakkes om - grunntid - fri grunntid -bunden grunntid - fordelingstid - tilleggstid - driftstilleggstid - operatørtilleggstid - hviletid Hvilket innhold har vanligvis en såkalt materialplan? Hva forstår vi vanligvis med begrepet gjennomløpstid i forbindelse med en materialplan? Hva er konsekvensene av å produsere mer enn det salgs­ avdelingen umiddelbart kan avta? a) Hva mener vi når vi snakker om en framdriftsplan, og i hvilke forbindelser blir en slik plan satt opp og brukt? b) Hva er et såkalt Gant-skjema, og hvordan vil du i grove trekk forklare hvordan det fungerer? Hva er en nettverksplan, og i hvilke sammenhenger er det fordelaktig å benytte en slik plan?

14 I forbindelse med oppbyggingen og bruken av nett­ verksplaner bruker vi en del betegnelser og forkortinger. Forklar hva vi legger i dette: - tidkrevende aktiviteter - nullaktiviterer -TS -SS -NR - slakk - kritiske aktiviteter - kritisk vei 15 Hva er grunnene til at kvalitetsstyring er en svært viktig del av virksomheten i alle bedrifter? 16 Hva legger vi i begrepet total kvalitetsledelse? 17 Hvordan fordeler årsakene til såkalt feilproduksjon i norske bedrifter seg prosentvis, og hvilke synspunkter har du på denne fordelingen? 18 Hvilke lovregler gjelder for produktansvar i Norge, og hvilke konsekvenser har denne loven for produsenten? 19 Hvilke ansvarsforhold tillegges produsenten dersom varene blir eksportert til utlandet, og hvilke konsekven­ ser kan dette ansvaret få? 20 1. januar 1992 fikk vi i Norge forskrifter for intern kon­ troll. Gjør i grove trekk rede for hovedinnholdet i disse forskriftene og hvilke konsekvenser de får for hver enkelt produsent. 21 Hva er kvalitetssikringsstandarder? 22 Hva er ISO 9000-serien? 23 Hva omfatter NS-ISO 9001, NS-ISO 9002 og NS-ISO 9003? 24 Hva er årsakene til at det tegnes mange forsikringer i næringslivet? 25 Hva slags data er det nødvendig å ha god oversikt over dersom en skal kunne drive forsvarlig vedlikehold i en bedrift? 26 Hva er et maskinarkiv, og hva skal et slikt arkiv inneholde? 27 I dette kapittelet settes det opp ulike vedlikeholdstyper. Nevn flest mulige av dem, og forklar hva de innebærer.

10.10.2 Arbeidsoppgaver 1

Vi skiller ofte mellom tre hovedformer for produksjon, a) Hva er grunnlaget for at vi lager et slikt skille her?

PRODUKSJON, KVALITETSSTYRING, FORSIKRING OG VEDLIKEHOLD

b) Gjør greie for hvilke tre produksjonsformer dette er, og gi eksempler på hver av dem. Ta gjerne utgangs­ punkt i dine egne erfaringer. c) I denne forbindelsen brukes ofte den engelske beteg­ nelsen «layout». Hva legger vi i dette begrepet i denne sammenhengen? d) I dette kapittelet settes det fram tre hovedmåler å gjen­ nomføre en slik «layout» på. Gjør greie for hvilke tre måter dette er, og hva hver enkelt av dem innebærer. Ta gjerne utgangspunkt i dine egne erfaringer.

2

Ta for deg figur 10.1 Bedriftens plansystem. Unngå å se på teksten som følger figuren. Bruk dine egne ord, og gjør så omfattende som mulig greie for denne figuren.

3

a) Hva er grunnene til at det er viktig å kunne finne fram til det vi kaller oppdragstiden? b) I dette kapittelet kommer vi fram til tre måter vi kan bruke for å få tak i oppdragstiden. Hvilke tre måter er det? c) Gjør med egne ord, og så omfattende om mulig, greie for hvordan vi arbeider når vi bruker de tre metodene du nevnte under punkt b ovenfor. Bruk gjerne dine egne erfaringer for å komme med eksempler og for å vurdere fordeler og ulemper ved de tre metodene.

4

5

a) Gjør greie for følgene av at det i en bedrift produse­ res mer enn det salgsavdelingen har mulighet for å avta i øyeblikket. Bruk gjerne dine egne erfaringer fra de bransjene du har arbeidet i, og den bransjen der du nå utdanner deg, for å gi eksempler på slike konsekvenser og hvordan en prøver å unngå dem. b) I 1922 utviklet Mr. Camp en matematisk formel for å finne fram til det mest økonomiske produksjonsvo­ lumet. Sett opp denne formelen. Forklar mest mulig omfat­ tende og med egne ord de ulike faktorene som utgjør formelen til Mr. Camp. a) Bruk dine egne ord og gjør så omfattende som mulig greie for når vi bruker en nettverksplan, og hvilke fordeler en slik plan har. b) I dette kapittelet nevner vi to eksempler på ulike sys­ temer for hvordan slike nettverksplaner kan bygges opp. Hva kaller vi disse systemene, og hva vil du si er «grunnstammen» for oppbyggingen av dem?

c) Vi har gått gjennom grovoppsettet av det ene av de to systemene. Bruk dine egne ord, og grei så omfat­ tende som mulig ut om hvordan dette systemet utar­ beides og settes opp. d) Har du selv erfaringer med bruk av nettverksplan­ legging? Dersom svaret er «ja», gjør du greie for hvordan systemet var bygd opp. Hvilke tanker gjør du deg om det når det gjelder fordeler og ulemper?

6

a) Gjør med dine egne ord greie for hvorfor det vil være forsvarlig av en bedrift å tegne forsikringer. b) Hva omfatter såkalt industriforsikring, og hvilke tre hovedgrupper kan vi dele slik forsikring inn i? c) Gjør med dine egne ord, og så omfattende som mulig, greie for de ulike formene for forsikring vi finner innenfor de tre ulike hovedgruppene av det vi kaller industriforsikring.

7

I avsnitt 10.9 Vedlikehold står det: «Hvis vi lar være å vedlikeholde, sparer vi penger med en gang, men over tid kan en slik politikk bare ende med katastrofe for bedriften.» «Katastrofe» er et svært sterkt ord. a) Bruk dine egne ord og formuler flest mulige argu­ menter for og flest mulige argumenter imot at et manglende vedlikehold kan få slike følger for en bedrift. Det vil være en fordel om du kan bruke egne erfa­ ringer fra arbeidslivet og/eller innsikt du har fått gjennom faglig utdanning og opplæring. b) Formuler til slutt ditt personlige standpunkt i denne sammenhengen.

10.10.3 Gruppeoppgaver 1

Oppgaven kan bli svært tidkrevende. Les først gjennom oppgaveteksten. Fastsett så hvor lang tid dere mener det er forsvarlig å bruke på henholdsvis arbeidet i gruppene og presentasjonen i klassen. Klassen og faglæreren bør på forhånd bli enige om arbeidet med denne oppgaven skal evalueres på den ordinære karakterskalaen både som prosess og produkt. Del klassen i grupper på 4-5 elever. Dere trenger en del materiale om teknisk fagskole for å gjøre oppgaven. Her følger en liste over noe materiale som kan være aktuelt. For øvrig er det lurt å spørre lærerne og administrasjonen på skolen om hjelp til å

PRODUKSJON, KVALITETSSTYRING, FORSIKRING OG VEDLIKEHOLD

finne passende og oppdaterte hjelpemidler. Her kan vi nevne - Lov om videregående opplæring, Fagplan for vide­ regående skole, del 1 - generell del - Fagplaner for teknisk fagskole. Husk å få de gjel­ dende fagplanene, og vær oppmerksom på at hvert enkelt fag har sin egen fagplan - Brosjyren Teknisk fagskole F-2830 fra Rådet for videregående opplæring - Teknisk fagskole: Forskrift om inntak fra Utdannings- og forskningsdepartementet (F-9890, 13/71990) - Oversikt over fagretningsfag ved teknisk fagskole fra Rådet for videregående opplæring 15/1-1985 - Informasjonsbrosjyrer for ulike tekniske fagskoler Dere skal starte en ny, privat teknisk fagskole. Skolen skal ha eksamensrett og tilfredsstille de kravene som stilles i lovverket og fagplanene. Dere bestemmer selv hvor skolen skal være plassert, og må ta med i betraktningen hvilket elevgrunnlag dere har, muligheter for hybler og konkurransen fra allerede eksisterende skoler med samme fagtilbud osv. Dere bestemmer også selv navn på skolen og eventuell logo.

Gruppa skal nå utforme - forretningsidé - hovedmål - strategiske planer - utviklingsplaner - operative planer for skolen Med dette som utgangspunkt skal dere nå lage informa­ sjons- og reklamemateriell for skolen. Alt etter hvilket teknisk utstyr dere har tilgjengelig, kan dere for eksem­ pel utarbeide - informasjons-/reklamebrosjyre - informasjons-Zreklameinnslag i radio - informasjons-/reklamevideo

Etter at produktene er ferdige, samles klassen i plenum. Gruppene presenterer der det grunnlagsmaterialet de har utarbeidet for å kunne lage produktet. Deretter leg­ ger de fram sitt produkt på den måten de selv finner best.

De andre elevene er tilhørere og kritikere. Etter hvert som hver gruppe har avsluttet sin framføring, møtes de andre gruppene hver for seg for å bli enige om en vurde­ ring, positiv og negativ, av det de nettopp har hørt og

sett. Hver av disse gruppene får maksimum fem minut­ ter til å legge fram sin vurdering. 2 Del klassen i grupper på 4-5 elever. Ta utgangspunkt i det dere har hørt om våre tre bedrifter Byggmester Solnes, Grei AS og Norko AS. Les gjerne gjennom kapittel 1 en gang til, og se ellers gjennom de andre kapitlene der bedriftene blir omtalt. a) Ta for dere hver enkelt av de tre bedriftene, og lag forslag til hva dere mener er forretningsideen bak dem. b) Lag forslag til hvilke hovedmål dere mener hver enkelt av bedriftene skal ha. c) Lag forslag til hvilke strategiske planer dere mener hver enkelt bedrift skal ha. 3 Rollespill Del klassen i grupper på minst fem i hver gruppe. Resultatet av arbeidet med denne oppgaven skal være skriftlig. Før arbeidet starter, bør klassen og faglæreren avgjøre følgende: Er dette en oppgave som passer som et fagintegreringsprosjekt, og der dere vil ha fordel av å trekke inn andre faglærere, eller skal dere holde dere innenfor rammene for dette faget? Skal det skriftlige produktet som utarbeides, være det endelige resultatet, eller skal det viderebehandles i form av en muntlig framføring for klassen i plenum? Skal produktene (skriftlig og/eller muntlig presenta­ sjon) evalueres av medelever? Skal den eventuelt muntlige framføringen tas opp på lydkasett eller video? Skal produktet/produktene eventuelt evalueres av en eller flere faglærere med vanlig karaktersetting?

Konsernledelsen i Norko AS har bestemt seg for å ta en full gjennomgang av sine kvalitetsstyringssystemer. Utgangspunktet skal være at alle ledd i konsernet nå skal tenke nytt. Konsernledelsen ønsker å sette de over­ ordnede målene og rammene, som så skal videreutvi­ kles i de ulike sektorene og de enkelte produksjonsbe­ driftene. Seksjonen som er kalt Div AS med «diverse produkter», skal foreløpig holdes utenfor.

Gruppa leser igjen gjennom den delen av kapittel 1 som omhandler Norko AS, og kan eventuelt også repetere andre opplysninger som er gitt om dette konsernet i boka.

771 zW Åuff.

PRODUKSJON, KVALITETSSTYRING, FORSIKRING OG VEDLIKEHOLD

Fordel de ulike funksjonene i konsernledelsen mellom medlemmene i gruppa, slik dere finner dem beskrevet i kapittel 1. Dersom det er mer enn fem i gruppa, settes de inn som saksbehandlere for de konserndirektørene gruppa ønsker. Gruppa kan godt finne fram til navn på disse assistentene. Konsernledelsen i Norko AS skal i et møte legge de overordnede målene og rammene for det arbeidet som skal foregå i de enkelte seksjonene og produksjonsbe­ driftene, for at de skal komme i gang med å utvikle nye systemer for kvalitetsstyring. I tillegg ser ledelsen det som viktig å kunne motivere medarbeiderne i alle ledd til aktivt å ta del i dette arbeidet.

Gruppemedlemmene bør så godt som mulig ta utgangs­ punkt i alt det stoffet som klassen har vært igjennom i de ulike fagene, og som kan ha betydning for det arbeidet som nå skal gjennomføres.

Før møtet starter, har hver av «direktørene» og de even­ tuelle «saksbehandlerne» i hjemmelekse å planlegge hva de vil oppnå med møtet innenfor sine funksjonsfelt. Vær oppmerksom på at hver enkelt direktør har ansvar for sitt område i alle seksjoner.

Gruppa skal gjennomføre møtet i løpet av én skoletime. Det stiller store krav til forarbeidet hver «direktør» har gjort. Resultatet skal være et skriftlig produkt som skal sendes til alle seksjonsdirektørene, slik at de i neste trinn skal kunne arbeide videre sammen med «sine» fabrikksjefer.

Etter at skrivet er ferdig, behandles det i overensstem­ melse med de avtalene som er gjort på forhånd i klassen.

Arbeidsforenkling, personal­ forhold og markedsføring Målet med dette kapittelet et at du skal kunne - få innsikt i planleggingsarbeidet for å få fram et konkurransedyktig produkt - få et utgangspunkt for å kunne organisere ditt eget og andres arbeid slik at det tjener til å nå bedriftens produksjonsmål - få forståelse for hvordan du skal kunne møte utfordringene med å forenkle produktene og tilvirkningen av dem - gjøre rede for hovedprinsippene for hvordan en arbeidsforenkling skal gjennomføres - få forståelse for kravet om faglig integrering som stilles til utdanningen av teknikere og ingeniører - få forståelse av lovverkets og avtaleverkets mangfold og store betydning for både arbeidstakere og næringsdrivende - gjøre rede for de vanligste lønnssystemene - få kjennskap til arbeidet med personvurdering og stillingsvurdering i sam­ menheng med ansettelser, opplæring og opprykk - forstå hvor viktig det er med nasjonalt og internasjonalt standardiseringsar­ beid

- få kunnskap om hvordan markedsundersøkelser gjennomføres for å få kjennskap til markedets behov - få innsikt i arbeidet med produktutvikling - bidra med tjenester ved markedsføring av produkter og tjenester

Innhold: -

Arbeidsforenkling Faglig integrering Personalforhold Standardisering Markedsføring

ARBEIDSFORENKLING, PERSONALFORHOLD OG MARKEDSFØRING

11.1 Arbeidsforenkling God planlegging er viktig for å få et konkurransedyktig produkt, men det er ikke alltid nok. Vi må også ha et åpent øye for å kunne forenkle produktene og tilvirkningen. Dette kan alle være med på, men vi må vite hvordan vi skal angripe en slik oppgave. Grunnfaktorene = personale, produkt og organisasjon

Grunnanalyse = analyse av grunnfaktorer

I enhver arbeidssituasjon finner vi gjerne de tre faktorene personale, produkt og organisasjon. Disse tre faktorene kaller vi gjerne grunnfaktorer, og vi kan analysere dem på forskjellige punkter. Denne analysen kaller vi grunnanalyse. En slik analyse er viktig for en som driver med rasjonalisering. Gjennom den blir vedkommende bedre kjent med de generelle forholdene i bedriften. For de tre grunnfaktorene skal vi merke oss noen viktige punkter:

Personale Hvordan er personalet rekruttert? Er det gjennom tilfeldigheter eller gjennom grundige tester og utvelgelsesprosedyrer? Hvilken opplæring har personalet fått? Hvilket verktøy har personalet for å kunne utføre jobben sin, og hvilken belønning får de for jobben de gjør?

Produkter Bruker bedriften for dyre eller for billige materialer i produktene sine? Er toleransene riktige? Det benyttes ofte for fine toleranser der det ikke er nødvendig. Har bedriften standardisert produktene sine? Det er alltid rimeligst å benytte standardkomponenter hvis det er mulig. Det er også viktig å se på utførelsen av produktet. Konstruksjonen bør være både brukervennlig og produksjonsvennlig.

Organisasjon Hvordan er omgangstonen på bedriften? Er det mye kjefting og smelling, eller er det en hyggelig tone mellom folk? Er det klare retningslinjer for hvordan forskjellige situasjoner skal takles? Er arbeidsfordelingen riktig? Samarbeider de ansatte på bedriften? Dette er viktige spørsmål som vi bør ha en formening om når vi skal prøve å gjøre bedriften bedre. Hvis disse grunnleggende forholdene ikke er i orden, nytter det heller lite å gjøre noe med selve produktet.

Når vi skal gå inn og analysere en spesiell produksjon, er den groveste oppde­ lingen en prosess. Eksempler på en prosess kan være å bygge et hus, produsere papir og produsere garnspill. Innenfor en prosess kan det være flere arbeids­ plasser og forskjellig utrustning. På hver arbeidsplass kan vi studere de for­

skjellige kroppsbevegelsene.

ARBEIDSFORENKLING, PERSONALFORHOLD OG MARKEDSFØRING

1 1.1.1 Arbeidsforenklingens fem klasser Hensikten med arbeidsforenkling er å finne en ny og bedre metode å gjøre arbeidet på, og vi nevnte tidligere at dette kan alle være med på. Men proble­ met for mange kan være å vite hvordan de skal komme i gang med forenklingsarbeidet. Da er det viktig å ha noen hovedretningslinjer å gå etter. Erfa­ ringen har vist oss at arbeidsforenklingen kan deles inn i fem klasser som vi må ta hensyn til. Disse klassene er 1 2 3 4 5

Forandring i en høyere klasse betyr forandring av foranliggende klasser

hånd- og kroppsbevegelsene utrustningen og arbeidsplassen arbeidsprosessen utformingen av produktet materialene

Erfaringen har vist oss at hvis vi forandrer materialene i et produkt, vil alle de fire klassene som ligger foran, forandre seg. I rørleggerfaget har vi gode eksempler. Da en gikk over til å bruke plast i avløpsledninger istedenfor stø­ pejern, ble utformingen av produktet forandret. Vi fikk et tynnere og lettere rør. Selve produksjonen av rørene ble helt forandret og også leggingen av rørene. Istedenfor blyslaglodd kunne en bare kutte rørene med baufil og lime dem sammen. Arbeidet ble lettere, og dermed fikk en helt andre hånd- og kroppsbevegelser. Dersom vi går over fra en støpt til en sveiset konstruksjon, gjør vi den samme oppdagelsen. Regelen er at forandring i en klasse med høyt nummer fører til forandring av foranliggende klasser. Regelen om de fem klas­ sene sier oss hvor vi bør begynne med et forenklingsarbeid. Ingen regel er uten unntak, men dette kan likevel være et godt holdepunkt, hvis vi er i tvil.

1 1.1.2 Arbeidsforenklingens psykologi

Folk liker ikke forandringer. Årsa­ ker kan være vane, frykt for kritikk, frykt for å bli arbeidsledig og tap av lærdomskapital

Hvis vi har tenkt å lykkes fullt ut med forenklingsarbeidet vårt, er det svært viktig å ha med på laget dem som er involvert i arbeidet. I de aller fleste tilfel­ lene er mennesker berørt av det arbeidet som gjøres i en bedrift. Hvis vi møter motbør fra dem som skal gjøre jobben, vil alt gå så mye tyngre, og selv de mest opplagte ting kan by på store vanskeligheter. På dette feltet vil vi også driste oss til å sette opp den påstanden at det alltid fins motstand mot forandringer. De fleste mennesker liker ikke forandringer.

Har vi lagt oss til bestemte arbeidsvaner, kan det være vanskelig å legge om til andre vaner. Et godt eksempel er innføring av data. De unge som har lært data i skolen, tar det som en selvfølge. Men for andre kan det være et uoverkom­ melig problem. Det betyr så store omlegginger av vanene deres at de ikke orker denne omstillingen. Men hvis de selv innser nytten, går det så mye let­ tere.

ARBEIDSFORENKLING. PERSONALFORHOLD OG MARKEDSFØRING

Hvis noen kommer og sier til meg at jeg arbeider tungvint, tar jeg det nesten alltid opp som en personlig kritikk. Hvorfor skulle ikke andre mennesker reagere på samme måte? Vi skal gå forsiktig fram når vi skal gi noen et godt råd, for ellers kan det oppfattes som utidig innblanding i noe vi ikke har noe med. I våre dager da det er kamp om arbeidsplassene, kan det også oppstå eng­

stelse for at en kan miste arbeidsplassen. Lærdomskapital = kunnskap og ferdigheter en har tilegnet seg

Den lærdommen og erfaringen vi har fått gjennom livet, kaller vi gjerne lær­ domskapital. Hvis vi må gi avkall på noe av dette, føles det som et stort tap. Det er litt av vår ære og personlighet. Hvis vi redder vår lærdomskapital, kan vi tåle å tape mye. Et godt eksempel på dette er smeden som på tvangsauksjon hadde mistet både smie og ambolt. Han satt igjen på smiehaugen og tenkte over sin dystre skjebne. Men midt i all elendigheten utbrøt han med stor entu­ siasme: «Kunsten å smi kan de ikke ta fra meg!» For å unngå at noen skal motarbeide tiltak som er ment å gjøre arbeidsplassen tryggere for alle, fins det bare en løsning: Ta de berørte med på råd. Vi må all­ tid huske på at ingen kjenner jobben bedre enn den som utfører den. Vi bør være åpne for forbedringsforslag fra alle hold. Hvis vi avviser alle forslag, slutter det å komme forslag. De tekniske problemene kan mange hjelpe oss med å løse, men det er til slutt brukerne som avgjør om løsningene blir akseptert.

11.1.3 Forenkling av arbeidsprosessen Når vi skal forenkle en prosess, går vi gjerne fram i fem trinn. Disse trinnene

består av 1. trinn: Velg et passende arbeid for forenkling. 2. trinn: Del opp arbeidet. 3. trinn: Gjennomgå og undersøk hver detalj. 4. trinn: Utarbeid en bedre metode. 5. trinn: Sett den forbedrede metoden i gang.

Vi skal nå ta for oss hvert av de fem trinnene og se hvordan vi går fram.

Begynn med kjent stoff. Fortsett med oppgaver som er viktigst for bedriften

7. trinn: Velg et passende arbeid for forenkling Ofte bestemmer forholdene på stedet hvilken jobb vi starter med. Det er alltid viktig å lykkes med den første jobben vi prøver oss på. Det motiverer både oss selv og dem vi arbeider for. En idé er å begynne med vårt eget arbeid. Greier vi å legge det opp på en rasjonell måte, vil vi ha nytte av det i alle andre situa­ sjoner. Utenom vårt eget arbeid er det lurt å se på oppgaver der

ARBEIDSFORENKLING, PERSONALFORHOLD OG MARKEDSFØRING

a) b) c) d) e)

kostnadene er store det er begrensninger i produksjonen arbeidet er forbundet med stor fare arbeidet ofte blir gjentatt arbeidet er tungt og ubehagelig for operatøren

2. trinn: Del opp arbeidet Det er viktig å notere ned alt som skjer i arbeidet. Notatene må gjøres slik at de er uavhengig av hvem som utfører jobben. Dette får vi til ved å benytte et bestemt skjema med standardiserte symboler. Det er også viktig å ta notatene på stedet. Vi skal aldri stole på hukommelsen. I en prosesstudie bruker vi disse symbolene: Operasjon

betegnet med

Transport Kontroll

“

"

Opphold

“

11

Lagring

»

»

Figur 11.1 Symboler i prosesstudien

Hvert symbol har sin klare definisjon som vi bør kjenne til. Under «Operasjon» foregår det en tilsiktet forandring med objektet som behandles. Det kan være en fysisk eller kjemisk forandring, en montasje eller en demontasje. Det kan også være en forberedelse til en annen aktivitet, som o kan være en annen operasjon, transport eller lagring. A ta imot beskjeder, planlegge og tilrettelegge arbeid regnes som operasjon.

Med «Transport» mener vi en forflytning av varen hvis transporten ikke er en del av en operasjon. «Kontroll» er en undersøkelse av varen i henhold til spesifikasjoner.

Med «Opphold «mener vi at varen blir oppholdt uten at hensikten er lagring. Det kan være at varen skal videre i prosessen og venter på transport. Ved «Lagring» blir varen satt bort til senere anvendelse.

1 prosesskjemaet kartlegger vi hele arbeidsforløpet i prosessen. Figur 11.2. viser et slikt skjema. Når vi skal fylle ut skjemaet, er det viktig å merke seg dette: 1 Hvem/hva skal vi følge: personen som gjør jobben, eller gjenstanden som blir laget? 2 Når starter prosessen, og når slutter den?

Vi må være nøyaktige når vi fyller ut skjemaet. Da kan det være lurt å gå gjen­ nom analysen flere ganger for å være sikker på at vi har fått med alt.

ARBEIDSFORENKLING, PERSONALFORHOLD OG MARKEDSFØRING

Prosesskjema Prosess'

Dato:

I/I-IS

Utført av:

IM

Blad nr.

/ av / blad

1

Mente 1 pal med. hermetikk

2

Mate etlketteringsmaskln med. boks

3

hakke bokser i kartong

4

Forsegle kartong

5

Plassere kartong på pall

6

Kjøre bort pall

7 8 9

10 11

12 13 14 15 16 17

18 19

20

21 22 23 24

25 26 27 28 29

30 31

32

A/åværende metode Foreslått metode Spart

Opphold

E

Kontroll

Nåværende/ Foreslått

Transport

_______________________________

Operasjon

Cl pall)

Beskrivelse

Detaljer

/

Etiketter 750 stk. hermetikkboks

(/ paLLJ C)bjekt:

Analyse nr.

ccB 3“ c 5 æ


C7 OD V 100 10 750 ® 0 □ D V 75 750 ® C Lj D V 30 750 @ O O D V 10 750 O O □ D V 10 750 O 7 7 D V 30 5 750 O DDDV OODD7 O 0737 O O □ DV OO7DV 0 0737 O 0 7 37 7 7 777 7 7777 77777 0 0 7 37 7 7777 7 7 7 77 0 7 7 77 0 7 7 77 0 0 707 0 3 737 0 7 777 0 7 707 0 0 737 0 7 7 07 0 0 737 00737 0 0 7 37 0 0 707 0 0 737 4

2

130 140 4500

0

0

0

130 140 4500

Ved å plassere etiketterlngsmaskln og forseglongsmaskirb i hver produksjonslinje faller hele etiketteringsprosessen på lageret bort

Figur 11.2 Prosesskjema. Etikettering av hermetikkboks

Hva? Hvor? Hvordan?Hvorfor?

ARBEIDSFORENKLING, PERSONALFORHOLD OG MARKEDSFØRING

3. trinn: Gjennomgå og undersøk hver detalj Når vi har fylt ut prosesskjemaet for eksisterende metode, går vi i gang med å analysere metoden. Her er det viktig å følge et bestemt arbeidsmønster. Vi tar for oss hvert enkelt punkt i analysen og analyserer hva som blir gjort. Da kan vi benytte fem hovedspørsmål. For mange virker dette kanskje litt banalt, men det er en effektiv metode som benyttes i flere sammenhenger. Spørsmålene er: 1 2 3 4 5

Hva blir gjort, og hvorfor? Hvor blir det gjort, og hvorfor? Når blir det gjort, og hvorfor? Hvem gjør det, og hvorfor? Hvordan blir det gjort, og hvorfor?

Vi ser at hvorfor-spørsmålet hele tiden blir et tillegg til de fem hovedspørsmå­ lene.

For å få vise nytten av denne spesielle spørreteknikken er det viktig å få fram betydningen av hvert spørsmål. Vi gjør det ved å vise til eksempler. Hva blir gjort, og hvorfor? Grei AS hadde i alle år pusset og sparklet støpegodset til motordelene bedrif­ ten laget, helt til en medarbeider spurte hvorfor dette ble gjort. Svaret var at de gjorde det fordi støperiet leverte så dårlig støpegods. Bedriften tok dette opp med støperiet, som rettet på det uten tillegg i prisen.

Hvor blir det gjort, og hvorfor? Før byggmester Solnes satte i gang med ferdighusfabrikk, fikk han levert alle byggematerialer i ujusterte lengder på byggeplassen. Materialene ble ofte under ugunstige arbeidsforhold kappet opp i riktige lengder på byggeplassen. Det ble også mye kapp som ikke kunne brukes til noe. I tillegg ble materialene ofte forringet på grunn av dårlig lagring på byggeplassen. Da han startet opp ferdighusfabrikken, ble alle materialene kuttet opp i lengder etter tegning. Arbeidet kunne foregå innendørs, og materialene ble lagret forsvarlig til de skulle brukes. Når blir det gjort, og hvorfor? En av fabrikkene innenfor Norko AS produserer hermetikk, og der bruker de blanke hermetikkbokser. Etter at varene var pakket i boks og autoklavert, ble de pakket i kartong og transportert til ferdigvarelageret. Der ble de tatt ut av kartongene, etikettert i en etiketteringsmaskin og lagt ned igjen i kartongene. Bedriften hadde valgt denne noe tungvinte løsningen for å slippe å installere en etiketteringsmaskin ved hver produksjonslinje. Men etter at de hadde ana­ lysert denne operasjonen, viste det seg å være god økonomi å anskaffe en etik­ etteringsmaskin for hver produksjonslinje. Prosessen er analysert på figur 11.2.

911

ARBEIDSFORENKLING, PERSONALFORHOLD OG MARKEDSFØRING

Hvem gjør det, og hvorfor? Grei AS hadde i alle år benyttet ingeniører til alt arbeid som ble gjort på konstruksjonskontoret. De beregnet og tegnet ut hver detalj. I en periode da det var vanskelig å få tak i kvalifiserte ingeniører, foreslo sjefen at de skulle ansette to tegneassistenter for å hjelpe til på tegnekontoret. Det ble ansatt to unge kvin­ ner som tok all rentegningen. De hadde også lært DAK på skolen, og det varte ikke lenge før bedriften skaffet seg slikt utstyr. Assistentene arbeidet mye hur­ tigere og laget også penere og mer nøyaktige tegninger enn ingeniørene, som nå kunne ofre seg helt for forprosjektering og beregning. Hvordan blir det gjort, og hvorfor? Den vanlige måten å sette opp et hus på var at når grunnmuren var ferdig, ble grunnsvillen og gulvbjelkene lagt. Deretter ble reisverket satt opp, og gulvet ble ikke lagt før huset var under tak. Byggmester Solnes startet med å legge gulvet etter at gulvbjelkene var lagt. Deretter ble reisverket satt opp. På denne måten sikret de arbeidsforholdene og sparte stillasarbeid.

4. trinn: Utarbeid en bedre metode Etter at vi har analysert hver detalj i prosessen, sitter vi igjen med et skjema hvor vi kan bruke disse forenklingsmulighetene:

Eliminere De operasjonene vi slipper å utføre, gir direkte gevinst. Det kan nok være vondt for mange å få vite at den jobben de har gjort i årevis, er unødvendig. Det er derfor viktig at den impliserte selv er med på å finne ut dette. Kombinere Vi kan spare mye når vi kombinerer operasjoner. En kombinasjon som blir mer og mer vanlig, er at operatøren tar kontrollen selv. Det har to hensikter: Den ene er at han føler større ansvar for det arbeidet han gjør, og den andre er at bedriften slipper et ekstra kontrolledd.

Bytte rekkefølge Når vi analyserer en prosess, vil vi ofte observere at det er svært mange trans­ porter. Men når bedriften bytter om på rekkefølgen på operasjonene, kan den slippe transporter.

Bytte plass eller person Det kan også tenkes at enkelte operatører må bytte plass. I slike tilfeller er det viktig å gå riktig fram hvis en vil slippe uro og vanskeligheter på arbeidsplassen. I tillegg til de momentene som er nevnt, må vi se på alle mulige detaljer som kan forenkle arbeidet.

717

#///d

ARBEIDSFORENKLING, PERSONALFORHOLD OG MARKEDSFØRING

Når alt dette er gjort, kan vi lage et nytt prosesskjema som viser den forbe­ drede prosessen.

5. trinn: Sett den forbedrede metoden i gang Det står nå igjen å sette den forbedrede metode i gang. Den første betingelsen er at vi selv har tro på den nye metoden. Vi må være sikre på at dette er er den rette måten å gjøre det på. Neste skritt må være å selge ideen til bedriftens ledelse. En bedriftsleder som er ansvarlig for bedriftens økonomi, vil først og fremst konsentrere seg om hvor lønnsomt prosjektet er. Da er det viktig at vi på forhånd har utarbeidet en skrift­ lig framstilling av prosjektet, som klart viser fordelene ved den nye metoden, hvilke anskaffelser som må gjøres, og hvem som er involvert i prosjektet.

Som vedlegg til prosjektbeskrivelsen tar vi med prosjektskjema for gammel og ny metode, nødvendige tegninger og en økonomisk beregning. Rentabilitetsberegningene kan gjøres etter pay back-metoden, eller vi kan regne ut internrenten for prosjektet. Disse metodene er beskrevet i økonomikapittelet.

Den vanskeligste oppgaven kan være å selge ideen til brukerne. Men hvis bru­ kerne var med på laget da du utarbeidet prosjektet, vil denne delen ha blitt avklart før ledelsen tar en avgjørelse. I dagens demokratiske samfunn vil også bedriftsledelsen lytte til brukernes mening. Selv om du mener at du selv har vært hovedidémakeren, må du aldri være redd for å dele æren med andre.

11.1.4 Opplæring i den nye metoden Når jobben er gjort, må brukerne få instruksjon i den nye metoden. Det er mange måter å gi opplæring på. I dette tilfellet passer det å gå systematisk til verks.

7 Klarlegge opplæringsbehovene Når det er klart hva som skal gjøres, bør en bestemme seg for hvem som skal gjøre jobben. En må finne ut på hvilket nivå opplæringen må starte. Det kan tenkes at operatøren må ta grunnleggende opplæring i enkelte disipliner. Det kan være alt fra sveisekurs til datakurs. Da må det settes opp en opplærings­ plan for den det gjelder.

2 Instruksjonsprogram For den aktuelle nye metoden settes det opp et instruksjonsprogram. Dette programmet deles opp i trinn og nøkkelpunkter, og det blir laget en arbeidsoppdeling for den nye metoden.

Arbeidsoppdeling er en skriftlig forberedelse for det som det skal instrueres i. Den skal benyttes både til instruksjonforberedelsen og til selve instruksjonen.

ARBEIDSFORENKLING. PERSONALFORHOLD OG MARKEDSFØRING

Trinn

= en logisk del av operasjonen som fører arbeidet vesent­ lig framover

Nøkkelpunkter

= det som i et trinn kan - fremme eller hemme arbeidet - skade arbeideren -forenkle arbeidet i form av yrkeserfaring og spesielle

opplysninger Sikkerhet er alltid et nøkkelpunkt.

Et normalt menneske greier bare å oppfatte et bestemt antall inntrykk på en gang, men dette antallet kan selvsagt variere. Instruksjonen bør derfor deles opp i passe store trinn, og hvert trinn bør ikke inneholde mer enn tre-fire nøk­ kelpunkter. Trinnene bør kunne formes i korte setninger på to eller tre ord, og disse setningene kan gjerne begynne med et verb i infinitiv. Hele arbeidsoppdelingen bør kunne settes opp i et oversiktlig skjema. Utformingen er avhen­ gig av hvem som er lærling. Eksempel på arbeidsoppdeling I arbeidslivet finner vi flere eksempler på arbeidsoppdeling. Når byggmester Solnes kjøper en kjøkkeninnredning, kommer den i flere flate pakker. I hver pakke ligger det en monteringsbeskrivelse, som faktisk er en arbeidsoppde­ ling. Da byggmester Solnes lærte om arbeidsoppdeling, så han at dette kunne han bruke i byggebransjen. Montering av dører og vinduer egner seg godt for arbeidsoppdeling. Men det er også mange andre jobber som er like fra gang til gang.

Hrb&idscppdelmj? Vel

Vør m/karm

Operasjon-

Montere dør m/karm

Trinn

k/økkelpunkter

kontrollere døråpning

Kredde Høijde Slagretncng

Mente utstyr

Vør m/karm TrekiLer, spiker Vater Hammer

Montere dør m/karm

Lukket dør i slagretning

Kiler L øverste hjørner Klasser dør i Lodd m/vater Kiler i nederste hjørner

Vest med spiker i hjørner

Figur 11.3 Eksempel på arbeidsoppdeling. Montere dør med karm

ARBEIDSFORENKLING, PERSONALFORHOLD OG MARKEDSFØRING

Vi kan gi instruksjon på mange måter. I en bedrift er det ofte arbeidslederens jobb å instruere. Men selv om en kan jobben som skal utføres, er det ikke der­ med sagt at en kan greie å overføre kunnskapen til andre.

11.1.5 TWI-instruksjon Under den siste verdenskrigen ble det i USA utviklet en instruksjonsmetode som de kalte «Training within Industry». Dette uttrykket er forkortet til TWIinstruksjon. Metoden kalles også fireskrittsmetoden, siden instruksjonen er lagt opp i fire trinn. Metoden var utviklet for å få lært opp flest mulig i våpen­ produksjon på kortest mulig tid. Problemstillingen er ikke den samme nå, men bedriftenes økonomi tilsier at skal de overleve i dagens konkurranse, må timene brukes til effektiv produksjon. Så selv om metoden er gammel, har den likevel livets rett. De fire skrittene går ut på følgende: 1. skritt: Forbered arbeideren Få ham til å føle seg rolig. Fortell om arbeidet og få greie på hva han kan. Gjør ham interessert i å lære. Plasser ham riktig.

2. skritt: Demonstrer arbeidet Beskriv, vis og illustrer ett viktig trinn om gangen. Framhev hvert nøkkelpunkt. Instruer klart, fullstendig og tålmodig, men ikke mer enn han kan klare. 3. skritt: Prøv utførelsen La ham utføre arbeidet og rett eventuelle feil. La ham utføre arbeidet om igjen og selv forklare hvert nøkkelpunkt. Vær sikker på at han forstår. Fortsett til du vet at han kan. 4. skritt: Følg ham i praksis La ham arbeide selvstendig. Angi hos hvem han kan få hjelp. Inspiser ofte for å hjelpe og kontrollere. Få ham til å spørre. Reduser inspeksjonen etter hvert.

Når den nye metoden har vært i bruk en tid, kan det være nyttig å gå gjennom metoden på nytt og revidere den. Den som utfører jobben, har tross alt det praktiske grepet på tingene, og han vil sikkert foreta tilpasninger som kan være nyttige å få med.

ARBEIDSFORENKLING, PERSONALFORHOLD OG MARKEDSFØRING

11.1.6 Arbeidsplasstudie Vi har behandlet forenkling av en prosess i detalj. Men i innledningen nevnte vi at i en prosess kunne det være flere arbeidsplasser med forskjellig utrust­ ning. Når vi skal ta en arbeidsplasstudie, går vi i prinsippet fram på samme måte som i prosesstudien, men vi benytter litt forskjellige skjemaer. Manuelt arbeid Når vi skal studere et rent manuelt arbeid, benytter vi et venstrehånds-lhøyrehåndsskjema. Det går i korte trekk ut på å observere hva de to hendene utfører samtidig. Arbeidet deles opp i disse detaljene og symbolene:

O

Med "Operasjon" mener vi en håndbevegelse eller kroppsbevegelse som

har til hensikt å forandre formen på varen, en montering eller demonte­ ring.

□

Med "Transport" mener vi en håndbevegelse eller kroppsbevegelse til

eller fra et objekt eller en forandring av beliggenheten til objektet.

Med "Holde" forstår vi en håndstilling eller kroppsstilling som har til hen­

V

sikt å holde objektet i en bestemt stilling.

I

\

'—'

Med "Vente" forstår vi at kroppsdelen i kortere eller lengre tid er uten aktiv beskjeftigelse.

Figur 11.4a Symboler i venstrehånds-/høyrehåndsskjema

Vi studerer først den eksisterende metoden, analyserer så hver detalj og utar­ beider en ny metode. Når vi utarbeider den nye metoden, prøver vi å få til har­ moniske og systematiske bevegelser. A holde er en slitsom detalj som bør

erstattes med diverse holdeinnretninger. For å vise oppdelingen av et manuelt arbeid tar vi et eksempel fra en av her-

metikkfabrikkene innenfor Norko AS. Se figur 11.4b.

236

ARBEIDSFORENKLING, PERSONALFORHOLD OG MARKEDSFØRING

Analyse nr.

Venstrehånds-/høyre håndsskjema Nåværende/foreslått metode

Dato:

Utført av:

Operasjon:

Skisse

51/

Fylle kjøttkaker i boks

Skisse

arbeiotsptass

51/

deter Hermetikkboks

Fenne for tomboks

1. Transport av fptte bokser

F

diameter

Tiibrtngerbånd for kjøttkaker

tiøijde

Fødested

/Z

9?

mm

116 mm

kjøttkaker i hver boks

3

Venstre hand

2

Høyre hånd

Tit renne for tomboks

vente

Gripe I stk. tomboks

Vente

3

Til fiflested

4

Til transportbånd, for kjøttkaker

5

Gripe

6

Til ftfllested.

7

Slippe

8

Til renne for tomboks

Gripe fifl boks

9

Gripe I stk tomboks

TI transportbånd for futte bokser

10

Til fytiested

TI frflested

3

3

Vente 3

E>

2

kjøttkaker

Gripe til

&

kjøttkaker L boks

3

Til transportbånd, for kjøttkaker

3

kjøttkaker

Til fullested

Sippe

3

kjøttkaker i boks

Figur 11.4 b Venstrehånds-/høyrehåndsskjema

Maskinarbeid Ved maskinarbeid er det vanligvis en eller flere personer som betjener maski­ nen. I en analyse av et slikt arbeid er vi interessert i å få kartlagt hvor stor del av tiden maskinen er i drift, og hvor mye personen som betjener maskinen, er belastet. For å få god oversikt benytter vi gjerne et mann-/maskinskjema. Van­ ligvis benyttes det bare to symboler.

ARBEIDSFORENKLING, PERSONALFORHOLD OG MARKEDSFØRING

I dette tilfellet angir «Operasjon» at det foregår en aktivitet. Bruker vi det på maskinen, betyr det at den er i gang. Hvis vi bruker det på personen, betyr det

at vedkommende er i aktivitet. Symbolet er et svertet felt.

Symbolet «Vente»angir at det ikke foregår noen aktivitet. Dette angis med et blankt felt. Vårt mål når vi utarbeider et nytt mann-/maskinskjema, er å få så mange driftstimer som mulig på maskinen. For å vise oppdelingen av et maskinarbeid har vi tatt et eksempel fra Grei AS, der vi analyserer dreiing av en aksling til et garnspill. Se figur 11.5.

Figur 11.5 Mann-/maskinskjema

ARBEIDSFORENKLING, PERSONALFORHOLD OG MARKEDSFØRING

Lagarbeid

Et lagarbeid vil si at flere personer er sammen om å gjøre en jobb. Da er det viktig å få til en fordeling av arbeidsoppgavene slik at arbeidet går greit. For å få oversikt benytter vi et lagarbeiderskjema. Det er i prinsippet bygd opp på samme måte som mann-/maskinskjemaet, og vi bruker de samme symbolene for operasjon og vente. Når vi har analysert den nåværende metoden, utarbei­ der vi en ny metode, der vi prøver å få arbeidet mest mulig likt fordelt. Eksempelet tar vi fra Byggmester Solnes og støping av grunnmur til enebolig. Se figur 11.6 .

219

MØ#''*,,,/

ARBEIDSFORENKLING, PERSONALFORHOLD OG MARKEDSFØRING

11.2 Faglig integrering På mange felt krysser faget bedriftsorganisasjon og arbeidsledelse andre fag­ felt som inngår i utdanningen for teknikere og ingeniører. Slike krysninger kommer særlig klart fram ved de emnene vi har valgt å kalle personalforhold. De lovene, reglene, normerte standardene, avtalene osv. som gjelder for de enkelte fagene, blir tatt opp som en viktig del av fagopplæringen. Dette gjel­ der også for bedriftsorganisasjon og arbeidsledelse, og du finner slike emner omtalt i mange kapitler i denne boka. Dessuten tar faget Norsk med sam­ funnskunnskap opp emner som berører lover, avtaler, arbeidsmiljø, møtele­ delse og taleteknikk, arbeidslivets plass i samfunnet som helhet osv.

Vi må stadig ha klart for oss at det ikke foreligger noen klare skillelinjer mel­ lom de ulike fagområdene. Skal en bli en dyktig fagperson og nyttig medar­ beider og leder, må en hele tiden se helheten i yrkesfeltet og plassen det har i samfunnet. Derfor blir det lagt vekt på faglig integrering i utdanningen av tek­

nikere og ingeniører.

11.3 Personalforhold 11.3.1 Lover Svært mange områder innenfor norsk arbeidsliv er lovregulert. Det er viktig å merke seg at lovverket er overordnet de ulike avtaler og overenskomster som måtte foreligge innenfor de ulike feltene. Der det synes å være motsetninger mellom lovene og eventuelle avtaler og overenskomster, er det lovverket som

skal følges. Faget rettsvitenskap, populært kalt juss, er stort og krever høy grad av spesia­ lisering. Derfor har da også mange bedrifter knyttet til seg fagjurister som kon­ sulenter, eller de har en egen juridisk avdeling.

Siden lovverket står sentralt og sterkt i arbeidslivet, er det viktig for både store og små bedrifter å kjenne sin begrensning på dette feltet og søke profesjonell hjelp før de kommer opp i store problemer på grunn mangel på kunnskap. Likevel er det viktig at hver enkelt arbeidstaker, leder og næringsdrivende set­ ter seg så godt inn i lovverket at den daglige driften kan foregå uten gnisninger. Aller viktigst er det at en kjenner til hvilke lover som gjelder, og er i stand til å

finne fram til dem når det er nødvendig. Når det gjelder teknikere og ingeniører, bør de ha lett tilgang til og kjenne til

de viktigste virkeområdene for disse lovene: - Lov om arbeidstvister av 5. mai Nr. 1 1927 (arbeidstvistloven)

ARBEIDSFORENKLING, PERSONALFORHOLD OG MARKEDSFØRING

Lover det er nyttig å kjenne ul

_

lov om lønnsnemnd i arbeidstvister av 19. desember Nr. 7 1952 (lønns-

nemndloven)

- Lov om arbeidervern og arbeidsmiljø m.v. av 4. februar Nr. 4. 1977 (arbeidsmiljøloven) - Lov om likestilling mellom kjønnene av 9 juni Nr. 45 1978 (likestillingsloven) - Lov om fagopplæring i arbeidslivet av 23 mai Nr. 13 1980 (fagopplæringsloven) - Lov om ferie av 29. april Nr. 21 1988 (ferieloven) I tillegg fins det lover som regulerer mer spesielle forhold.

Arbeidstvistloven av 1927 definerer ulike begreper som benyttes i arbeids­ livet. Her kan vi nevne arbeider, arbeidsgiver, streik, lockout osv. Loven fastsetter hva en tariffavtale omfatter, og den plasserer ansvaret for tariffbrudd og ulovlig arbeidsstans. Videre omhandler denne loven arbeidsrettens oppgaver og reglene for meklingsmann og mekling ved arbeidstvister.

Lønnsnemndloven av 1952 henger nøye sammen med arbeidstvistloven, og den fastsetter regler for oppbyggingen av Rikslønnsnemnda og hvordan den skal virke. Arbeidsmiljøloven av 1977 blir behandlet mer omfattende andre steder i denne boka. Litt forenklet kan vi si at målsettingene i denne loven er å sikre arbeidstakernes arbeidsmiljø. Arbeidsmiljøloven skal sikre trygge tilset­ tingsforhold og en meningsfylt arbeidssituasjon for arbeidstakerne. Dess­ uten har loven som mål å legge grunnlaget for at virksomhetene selv skal kunne løse sine arbeidsmiljøproblemer i samarbeid med arbeidslivets orga­ nisasjoner og med støtte fra myndighetene.

Likestillingsloven av 1978 skal sikre likestilling mellom kjønnene, og den «tar særlig sikte på å bedre kvinnens stilling». Loven pålegger offentlige myndigheter å legge forholdene til rette for like­ stilling mellom kjønnene på alle områder i samfunnet. Dessuten fastsetter denne loven dette: «Kvinner og menn skal gis like muligheter til utdanning, arbeid og kulturell og faglig utvikling.»

Fagopplæringsloven «tar sikte på å utvikle faglig dyktighet, forståelse og ansvar i forhold til fag, yrke og samfunn». I denne loven finner vi blant annet regler for lærlingers og bedrifters rettig­ heter og plikter. Dessuten gir loven bestemmelser for fag- og svenneprøve og en del bestemmelser som vedkommer lærlingskolen. Ferieloven av 1988 «skal sikre at arbeidstakere årlig får ferietid og ferie­ penger».

ARBEIDSFORENKLING, PERSONALFORHOLD OG MARKEDSFØRING

For den som driver som såkalt selvstendig næringsdrivende, gjelder et stort antall lover. Ved slik virksomhet må en absolutt ha klart for seg hvor viktig og nødvendig det er jevnlig å innhente profesjonell juridisk veiledning og støtte. Den selvstendig næringsdrivende må dessuten sette seg så godt som mulig inn i de aktuelle lovreglene som gjelder for den spesielle bransjen, og ha en lov­ samling lett tilgjengelig. På den måten kan en til daglig sikre at en driver virk­ somheten sin innenfor de reglene som settes opp i norsk lovverk. Det vil være innenfor emner som kontraktsrett, avtalerett, kjøpsrett, pengefordringsrett,

eiendomsrett og sosial- og trygderett at en kan trenge hjelp.

11.3.2 Avtaler og overenskomster Emnet «Lover og avtaler i arbeidslivet» i faget Norsk med samfunnskunnskap gir en omfattende behandling av de viktigste avtalene og overenskomstene som gjelder i arbeidslivet, og bakgrunnen for dem. Hovedavtalen En svært viktig avtale i denne sammenhengen er den såkalte Hovedavtalen. Det er den overenskomsten som på den ene siden «gjelder mellom Næringsli­ vets Hovedorganisasjon (NHO) med samtlige landsforeninger, lokale fore­ ninger og enkeltbedrifter», og på den andre siden «Landsorganisasjonen i Norge med samtlige forbund og foreninger (avdelinger).» Etter store og langvarige problemer i arbeidslivet og i landets økonomi i 1920og 1930-årene fikk Norge sin første såkalte hovedavtale i 1935. Både arbeids­ givere og arbeidstakere ønsket da å avtalefeste forholdene i arbeidslivet fordi de så det som en fordel både for begge parter og for landets økonomiske situ­ asjon generelt.

I Hovedavtalens paragraf 1-2, del A, står det: «Hovedavtalen er første del av alle tariffavtaler for arbeidere som er eller blir opprettet mellom de organisasjoner som er nevnt i overskriften og/eller deres medlemmer, og som ikke omfattes av andre hovedavtaler.» o

Hovedavtalens del B er kalt Samarbeidsavtalen. «A sikre utvikling og vedlike­ hold av gode samarbeidsforhold i bedriften er en viktig målsetting», står det her. Her tas det blant annet opp en avtale om bedriftsutvalg og arbeidsmiljøutvalg.

Hovedavtalens del C trekker fram de tilleggsavtalene som er gjeldende «i til­ legg til Hovedavtalen». Tariffavtaler En tariffavtale fastsetter rammene for lønns- og arbeidsvilkår. Den setter altså regler for hva en arbeidsavtale kan inneholde i de arbeidsforholdene den gjel­

ARBEIDSFORENKLING, PERSONALFORHOLD OG MARKEDSFØRING

der for. Tariffavtalene skal være skriftlige, og de opprettes både i den offent­ lige og den private delen av næringslivet. Partene som inngår en tariffavtale, er på den ene siden en fagforening som representerer arbeidstakernes interesser, og på den andre siden er det en arbeidsgiverforening eller en enkeltstående arbeidsgiver.

I en tariffavtale bestemmes lønnssatsene. Dessuten regulerer en slik avtale også andre forhold ved arbeidssituasjonen, som skiftarbeid, overtidsarbeid og rett til arbeidsklær.

Individuelle avtaler Individuelle avtaler er avtaler som inngås mellom den enkelte arbeidstakeren og den enkelte arbeidsgiveren. Dersom både arbeidsgiveren og arbeidstakeren omfattes av en tariffavtale, er den overordnet den individuelle avtalen dersom disse står i konflikt med hverandre.

Husk også, som tidligere nevnt i dette kapittelet, at lovverket er overordnet dersom innholdet i en avtale kommer i konflikt med reglene i lovteksten.

11.3.3 Belønning For at de ansatte skal motiveres til å utføre sine oppgaver, og for at de skal være villige til å påta seg ansvar, må de belønnes. Slik belønning kan sies å være noe som tilfredsstiller de behovene den enkelte har for å få realisert sine ressurser. Belønningen kan være utfordringer og interessante oppgaver som setter arbeids­ takerens evner på prøve, og som skaper tilfredshet når de er fullført. Det kan være følelsen av å høre med i en gruppe som er knyttet sammen ved gjensidig respekt og avhengighet, og som har et felles mål. Gruppen gir følelsen av felles­ skap, og det fullføres store oppgaver nettopp i kraft av lagånd og fellesskap.

Dessuten kan belønning også være noe så enkelt som ros, og det kan være ulike velferdstiltak. For de fleste av oss er lønn i utbetalte penger en av de viktigste belønningsfor­ mene. For å leve i et moderne såkalt «vestlig» samfunn og for å møte de for­ pliktelsene som stilles der, er vi ganske enkelt nødt til å ha inntekter.

Arbeidslønn Arbeidslønn blir vanligvis oppfattet som den godtgjørelsen arbeidstakeren får for å investere sin tid, sin faglige dyktighet, sin erfaring og sin arbeidskraft i bedriften. Arbeidslønnen er den kompensasjonen arbeidsgiveren gir for disse investeringene fra arbeidstakerens side. Begrepet arbeidslønn omfatter da også det vi kaller indirekte ytelser, for

ARBEIDSFORENKLING, PERSONALFORHOLD OG MARKEDSFØRING

eksempel arbeidsgiverens andel av trygdeytelser, lovbestemte feriepenger,

lønn under sykdom og såkalte «frynsegoder». Når vi så snakker om lønnsformer, mener vi ofte det systemet arbeidsgiveren benytter for å gi arbeidstakerne denne «kompensasjonen» eller «beløn­

ningen». Slike lønnssystemer kan være fast lønn, akkordlønn eller en kombinasjon av disse to. Noen bedrifter, særlig de som driver med salg, kan også gi avlønning i form av såkalt provisjon. Den kommer ofte i tillegg til en fast minstelønn. Fast lønn Fast lønn vil si at lønnen ikke er direkte avhengig av produktivitet og/eller arbeidsinnsats. En fast sum utbetales med faste mellomrom, for eksempel som ukelønn eller månedslønn. Ofte settes det inn såkalte lønnstrinn i systemer med fast lønn. De ulike stillingene i en bedrift plasseres inn på lønnsstigen. Plassen på stigen er avhengig av den fagkunnskapen og utdanningen som kre­ ves for å besette stillingen. Den er også ofte avhengig av det antatte arbeids­ presset som tillegges stillingen, og det ansvaret som følger med.

Slike lønnsstiger kan også gi rammer for økning i lønn etter antatt økt erfaring i jobben. Det gjøres ved at det gis bestemte opprykk i lønnstrinn i forhold til hvor mange år arbeidstakeren har vært i stillingen. Det settes da en topp for hvor langt opp på lønnsstigen slike årstillegg kan bringe hver enkelt. Både det offentlige og det private næringslivet gjør bruk av slike systemer. Akkordlønn Akkordsystemet tar som oftest utgangspunkt i at hver arbeidstaker er sikret en bestemt minstelønn for en «standard arbeidsinnsats», for eksempel i løpet av en time. Akkordoverskuddet eller akkordtillegget utbetales til en arbeidstaker eller et arbeidslag som en godtgjøring som regnes ut etter den merytelsen som er gjort i forhold til «standard arbeidsinnsats». Utgangspunktet for slik bereg­ ning kan være en antatt tidsramme for gjennomføringen av en bestemt opp­ gave. Under andre forhold kan utregningen gjøres med grunnlag i en standardmengde produserte enheter eller vekt. Akkordtillegget kan også beregnes ut fra den kvaliteten produktet får. Et akkordsystem egner seg best i forbin­ delse med arbeid der produktet er klart målbart.

Provisjonslønn Som nevnt brukes provisjonslønn oftest i salgsnæringen. Det vil si at det gis en provisjon, et prosentvis lønnstillegg, som regnes ut fra salget. Det kan gjøres med utgangspunkt i solgt kvantum eller i verdien på det salget som er gjort

innenfor en avtalt tidsperiode.

ARBEIDSFORENKLING, PERSONALFORHOLD OG MARKEDSFØRING

11.3.4 Personvurdering I arbeidsmiljøloven finner vi regler for forholdet mellom arbeidstakeren og bedriften. I tillegg til å følge lovens regler er det viktig både for arbeidstakeren og bedriften at «rett person arbeider på rett sted».

Kort og svært forenklet kan vi si at arbeidsgiveren skal kunne forvente pro­ duktivitet av arbeidstakeren, slik at bedriften kan drive forsvarlig. Arbeidsta­ keren må følge de reglene som gjelder, og vise en lojalitet overfor bedriften som gjør det mulig for arbeidsgiveren å forvalte sin styringsrett. Arbeidstakeren skal på sin side kunne forvente en trygg arbeidsplass, en arbeidsplass og arbeidsvilkår som er i samsvar med gjeldende lover og regler, en realistisk avlønning og en meningsfull arbeidssituasjon. Når en ny medarbeider skal ansettes, legger arbeidsgiveren ofte vekt på disse forholdene:

- Har søkeren de nødvendige faglige kvalifikasjonene både når det gjelder teori og erfaring? - Har søkeren den nødvendige personlige modenheten som gjør at han/hun kjenner seg selv, kjenner sine begrensninger og sine sterke sider? - Har søkeren innsikt i sine evner til å ta initiativ og ledelse og innsikt i sin vilje til å ta ansvar? - Har søkeren evner til å være med på den utviklingen og de forandringsprosessene som bedriften er inne i? - Har søkeren vilje til og forutsetninger for å delta i den videreutdanningen som kan bli nødvendig? - Har søkeren de personlige og sosiale evnene som forutsettes for å kunne bli en aktiv deltaker og videreutvikler av det miljøet som allerede eksisterer? Arbeidssøkeren bør ofte legge vekt på å finne ut dette: - Hva slags oppgaver er i realiteten tillagt stillingen, og hvilket ansvar får medarbeideren?

- Hva slags person er bedriften på jakt etter, og hva venter den seg av den nyansatte? - Hvilke muligheter gir arbeidet for personlig utvikling? - Hva slags opplæring kan den nyansatte forvente å få? - Hva slags muligheter gir bedriften for en person som senere vil ta mer utdanning? Vi kan gjøre slike lister med momenter svært lange. Her har vi bare kommet med noen få momenter. De kan aldri bli dekkende, fordi det alltid vil være noen spesielle momenter for hver enkelt bedrift, for hver enkelt stilling og for hver enkelt søker. Likevel må begge parter huske på at en sunn kombinasjon av produktivitet og trivsel er viktig i enhver arbeidssituasjon.

ARBEIDSFORENKLING, PERSONALFORHOLD OG MARKEDSFØRING

Når både arbeidsgiveren og arbeidstakeren med hver sine utgangspunkt skal vurdere forholdet mellom stilling og person, vil det være avgjørende om med­ arbeideren finner stillingen tilfredsstillende, om den gir de rette mulighetene, og om arbeidsgiveren er tjent med denne personen til denne oppgaven. Slike vurderinger bør alltid være med både når nye stillinger i bedriften skal beset­ tes, og når eventuelle opprykk kan komme på tale. Også når interne opplæ­ ringsprogrammer skal settes i gang, er det viktig for begge parter at en foretar en omfattende vurdering av forventninger og forutsetninger.

Fordelene med å få avklart dette er en av grunnene til at mange bedrifter nå har begynt å gjennomføre såkalte medarbeidersamtaler med jevne mellomrom, også når det ikke er snakk om ansettelser eller omfattende endringer. Se ellers avsnitt 5.5 Planlagte samtaler

11.4 Standardisering På områdene vitenskap, teknologi og økonomi finner vi aktiviteter som vi kal­ ler standardisering. Målet er å komme fram til best mulig orden innenfor en bestemt sammenheng. Det vil si ved gjennomføringen av bestemte prosesser og oppgaver og ved framstilling av bestemte produkter. Hensikten med en slik standardiseringsvirksomhet er todelt. Det er for det første å utarbeide såkalte standarder, eller normer og regler, for å få gjennomført bestemte arbeidspro­ sesser eller for å få framstilt et bestemt produkt. For det andre er hensikten å

utgi og iverksette disse standardene. Standardene omfatter for eksempel tekniske spesifikasjoner, regler for regn­ skapsføring eller regler for andre dokumenter som er tilgjengelige for alle. Disse standardene har sitt grunnlag i godtatte resultater fra vitenskapen, fra teknologien, fra praktisk erfaring osv. De har videre fått tilslutning og almin­

nelig godkjenning fra alle de berørte partene.

På det ikke-elektrotekniske området er det Norges Standardiseringsforbund (NSF) som leder standardiseringsarbeidet, og som gir ut Norsk Standard. For­ bundet gjør det i samarbeid med Norges Byggstandardiseringsråd (NBR) og Norsk Verkstedsindustris Standardiseringssentral (NVS). På det elektrotekniske området utgir Norsk Elektroteknisk Komité (NEK)

«Norsk Norm». Internasjonalt finner vi den internasjonale standardiseringsorganisasjonen, ISO, for det «ikke-elektrotekniske» feltet og den internasjonale elektrotek­

niske kommisjonen, IEC.

246

ARBEIDSFORENKLING, PERSONALFORHOLD OG MARKEDSFØRING

Når du utdanner deg til tekniker eller ingeniør, møter du krav om å følge stan­ darder på svært mange fagfelt. Også i denne boka har du i tekst og oppgaver møtt slike krav. Det er svært viktig for bedriftene, de ansatte og kundene at disse standardene følges i sin helhet.

1 1990-årene har det norske næringslivet enda mer enn tidligere blitt stilt over­ for kravet om internasjonalisering. Slik tilpasning har blitt både et samfunnspolitisk og et næringspolitisk spørsmål. Det er nok å nevne spørsmålene om Norges forhold til EØS-avtalen og EF. Uansett vårt forhold til EF synes det helt klart at dersom norsk næringsliv skal kunne konkurrere på det internasjo­ nale markedet i framtiden, og dersom vi skal kunne opprettholde norske arbeidsplasser, er det nødvendig med et nært internasjonalt samarbeid innen­ for feltet standardisering. Mens denne boka ble skrevet, var et omfattende arbeid allerede i gang. I årene som kommer, vil det være viktig for norske tek­ nikere og ingeniører å holde seg orientert og kanskje særlig engasjere seg aktivt i dette arbeidet.

11.5 Markedsføring 11.5.1 Innledning I de siste tiårene har vi i den vestlige verden opplevd en total forandring av industri og handel. Etter den siste verdenskrigen var det mangel på alle varer. Hovedproblemet var å få produksjonen opp. Bedriftene satset mye på å få til en rasjonell produksjon. Det ble utviklet maskiner og systemer som gjorde at bemanningen gikk ned, samtidig som produksjonen økte. Nå er vi inne i i en periode med overkapasitet på nesten alle områder, stor arbeidsløshet og min­ kende kjøpelyst. Nisje - fordypning i vegg eller mur, plass eller stilling som særlig passer for en art eller gruppe. Her betyr ordet nærmest avtakergruppe eller kundekrets

I takt med denne utviklingen har kampen om markedene blir hardere. Det blir lagt stor vekt på å erobre markedsandeler og finne nisjer i markedet.

11.5.2 Hva er markedsføring? Markedsføring er alle de anstrengelsene som blir gjort for å kunne tilfredsstille brukernes behov for en vare eller tjeneste. For å kunne greie dette må vi vite: - Hvilket marked er vi i? - Hva er behovet? - Hvilken funksjon skal bedriften vår oppfylle? - Hvordan skal vi opptre? Vi kan ikke sette likhetstegn mellom salg og markedsføring. Hovedoppgaven til salgsavdelingen er å få en vare solgt i markedet, mens markedsføringen strekker seg fra å undersøke behovet i markedet, få utviklet de riktige produk­ tene. følge produksjonen, og til å sørge for at markedets behov blir dekket.

ARBEIDSFORENKLING, PERSONALFORHOLD OG MARKEDSFØRING

11.5.3 Markedets behov

Jo flere behov en vare kan dekke, desto mer attraktiv er den

I all markedsføring betyr det mye å få greie på hva kundene trenger. Dersom det ikke er et behov til stede, er det vanskelig å få til et salg. Psykologer defi­ nerer behov som en følt spenningstilstand i den menneskelige organismen. En slik spenningstilstand kan være tørst, sult, ønske om forandring osv. I kapittel 3 om arbeidsledelse så vi på den trinnvise utviklingen av behovene, jamfør Abraham Maslows behovsteori. Når vi skal markedsføre en vare, er det viktig å vite om slike menneskelige særtrekk. Jo flere behov en vare kan dekke, desto mer attraktiv er den. Et godt eksempel er klær. Klær kan dekke et fysiologisk behov (beskytte mot kulde), et sosialt behov (være moteriktige) og et statusbehov (virke elegante). Vi finner det samme også når det gjelder hus, bil og

båt. Ulike behov er årsak til de ulike kravene kjøperen stiller til varer og tjenester. Disse kravene vil bli kjøperens kjøpsmål. Kjøpsmålene blir også påvirket av

ytre forhold som inntekt, familieforhold og omgangskrets.

11.5.4 Markedsundersøkelser Hensikten med markedsundersøkelser er - få greie på om det er behov for varer og tjenester innenfor produktspekteret til bedriften - fastlegge hvor store behovene er - registrere hvordan markedet vil dekke behovene det har for varer og tjenes­

ter

Vi kan dele markedsundersøkelsene i to hovedgrupper: skrivebordsundersø-

kelser og feltundersøkelser.

En skrivebordsundersøkelse byg­ ger på de dataene andre har samlet inn

Skrivebordsundersøkelser Disse undersøkelsene bygger på det andre har gjort tidligere. Da er det viktig å vite hvor vi kan få tak i data. Men det er like viktig å kunne bruke dataene på riktig måte. I mange tilfeller må vi vite noe om forholdene på stedet for å kunne vurdere verdien av dataene. Dersom vi bruker utenlandske statistikker, må vi vite om vi uten videre kan sammenliknes dem med norske statistikker,

eller om vi må bearbeide og tilpasse dem. Vi kan hente inn opplysninger mange steder. I stor målestokk er det interna­ sjonale databanker vi kan bruke, men de fleste norske bedriftene kommer langt med de undersøkelsene som er tilgjengelige i norsk dokumentasjon. Noen av

kildene vi kan benytte, er - Statistisk sentralbyrå. Dette er i prinsippet en databank som kan gi svar på spørsmål på flere felt. Byrået gir også ut Statistisk årbok. Denne boka kommer ut en gang i året og inneholder statistiske tabeller som dekker mange områder. zl