Bau-Projekt- Management: Grundlagen und Vorgehensweisen, 3. Auflage 3835100114, 9783835100114 [PDF]

Zitiervorschau

Leitfaden des Baubetriebs und der Bauwirtschaft Bernd Kochendörfer, Jens H. Liebchen, Markus G. Viering

Bau-Projekt-Management

Leitfaden des Baubetriebs und der Bauwirtschaft

Herausgegeben von: Prof. Dr.-Ing. Fritz Berner Univ.-Prof. Dr.-Ing. Bernd Kochendörfer

Der Leitfaden des Baubetriebs und der Bauwirtschaft will die in Praxis, Lehre und Forschung als Querschnittsfunktionen angelegten Felder – von der Verfahrenstechnik über die Kalkulation bis hin zum Vertrags- und Projektmanagement – in einheitlich konzipierten und inhaltlich zusammenhängenden Darstellungen erschließen. Die Reihe möchte alle an der Planung, dem Bau und dem Betrieb von baulichen Anlagen Beteiligten, vom Studierenden über den Planer bis hin zum Bauleiter ansprechen. Auch der konstruierende Ingenieur, der schon im Entwurf über das anzuwendende Bauverfahren und damit auch über die Wirtschaftlichkeit und die Risiken bestimmt, soll in dieser Buchreihe praxisorientierte und methodisch abgesicherte Arbeitshilfen finden.

Bernd Kochendörfer, Jens H. Liebchen, Markus G. Viering

Bau-ProjektManagement Grundlagen und Vorgehensweisen 3., aktualisierte Auflage 2007

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliographie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Bernd Kochendörfer lehrt an der TU Berlin, Institut für Bauingenieurwesen, Fachgebiet Bauwirtschaft und Baubetrieb. Außerdem ist er Geschäftsführer der Drees & Sommer AG und geschäftsführender Gesellschafter der KVL Bauconsult GmbH in Berlin. Email: bernd.kochendö[email protected] Internet: www.bbweb.bv.tu-berlin.de Dr.-Ing. Jens H. Liebchen lehrt an der TU Berlin, Institut für Bauingenieurwesen, Fachgebiet Bauwirtschaft und Baubetrieb und ist Gesellschafter der KVL Bauconsult GmbH, Berlin. Email: [email protected] Internet: www.bbweb.bv.tu-berlin.de Dr.-Ing. Markus G. Viering ist geschäftsführender Gesellschafter der KVL Bauconsult GmbH, Berlin. Email: [email protected] Internet: kvl-bauconsult.com 1. Auflage 2001 2. Auflage 2004 3., akt. Auflage Januar 2007 Alle Rechte vorbehalten. © B.G. Teubner Verlag / GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Dipl.-Ing. Ralf Harms / Sabine Koch Der B.G. Teubner Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.teubner.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de Druck und buchbinderische Verarbeitung: Strauss Offsetdruck, Mörlenbach Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier. Printed in Germany

ISBN 978-3-8351-0011-4

Vorwort zur 3. Auflage

In vielen Wirtschaftsbereichen werden die Leistungsspektren der Marktakteure vom Markt geformt. Das gilt auch für die Projektsteuerung und das Projektmanagement baulicher Anlagen, da sich der Bau- und Immobilienmarkt in den letzten Jahren aufgrund der konjunkturellen Lage verändert hat. Diese kontinuierlich verlaufende Entwicklung und die damit einhergehenden Veränderungen spiegeln sich in der 3. Auflage wider. So wurden u. a. neue Leistungsbilder und neue Software-Tools, sowie novellierte Gesetze, Normen und Richtlinien berücksichtigt. Das vorliegende Buch richtet sich weiterhin an Studierende, die sich die Grundlagen des Bau-Projektmanagements erschließen möchten, aber auch an die Praktiker, die ein kompaktes Nachschlagewerk schätzen. Viele Beispiele sind aus realen Projekten entnommen worden. Die Überarbeitung und Ergänzung des Manuskriptes erfolgte unter Mitarbeit vieler guter Geister. Besonderer Dank gilt Frau Dipl.-Ing. Nina Rodde, Herrn Dipl.-Ing. Mathias Stieb und Herrn cand.-Ing. Paul Pontzen. Ohne die Mitarbeit wäre das Buch nicht „just in time“ fertig geworden. Der Dank gilt auch den Rezensenten der 2. Auflage, von denen viele Anregungen eingeflossen sind. Die Autoren sind jederzeit dankbar für konstruktive Kritik; nur so lassen sich interessante Neuauflagen gestalten.

Berlin, im Oktober 2006

Bernd Kochendörfer Jens H. Liebchen Markus G. Viering

VII Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abkürzungsverzeichnis

XI XV XVII

1

Einführung

1

2

Abgrenzungen und Definitionen

3

2.1

Charakteristik von Immobilien

3

2.2

Projektbegriff

4

2.3

Lebenszyklusorientierte Aufgabenbereiche 2.3.1 Projektentwicklung 2.3.2 Projektmanagement und Projektsteuerung 2.3.3 Facility Management (FM) / Gebäudemanagement (GM)

5 6 8 11

2.4

Systemtheorie als Grundlage des Projektmanagements 2.4.1 Systembegriff 2.4.2 Beschreibung von Systemen und Typologie 2.4.3 Bauprojekte in der Systembetrachtung 2.4.4 Problemlösungszyklus 2.4.5 Zusammenfassung

14 15 16 17 20 22

3

4

Leistungsbild Projektsteuerung / -management

23

3.1

HOAI als Grundlage der Leistungen von Architekten und Ingenieuren 3.1.1 Aufbau der HOAI 3.1.2 Honorarermittlung

23 23 27

3.2

Projektsteuerung nach § 31 HOAI

30

3.3

Projektsteuerung nach AHO-Entwurf 3.3.1 Leistungsbild der Projektsteuerung (§ 205) 3.3.2 Honorarermittlung für Projektsteuerungsleistungen 3.3.3 Leistungsbild und Honorar der Projektleitung (§ 206 u. 208) 3.3.4 Weitere AHO-Kommentierungen

33 34 44 45 46

3.4

Rechtsgrundlage von Projektsteuerungsleistungen 3.4.1 Der Projektsteuerungsvertrag 3.4.2 Projektsteuerungsleistungen und unerlaubte Rechtsberatung 3.4.3 Haftung des Projektmanagements/Projektsteuerers

48 48 48 49

Projektorganisation

51

4.1

Grundlagen

51

4.2

Aufbauorganisation 4.2.1 Projektbeteiligte 4.2.2 Vergabestrategien 4.2.3 Einzelunternehmen 4.2.4 Generalunternehmer 4.2.5 Totalunternehmer/-übernehmer 4.2.6 Generalmanagement 4.2.7 Sonderformen 4.2.8 Public Private Partnership (PPP)

52 53 60 60 62 65 66 67 71

VIII

5

6

4.3

Projektstruktur/-gliederung 4.3.1 Projektstrukturplan (PSP) 4.3.2 Kennzeichnungssystem und Codierung

73 74 77

4.4

Ablauforganisation

79

4.5

Information und Kommunikation

82

4.6

Dokumentation 4.6.1 Wesen und Anspruch 4.6.2 Arten der Dokumentation

84 84 87

Terminmanagement

93

5.1

Darstellungsformen von Ablaufplänen 5.1.1 Balkenplan 5.1.2 Liniendiagramm 5.1.3 Netzplan

93 94 97 100

5.2

Detaillierungsgrade von Ablaufplänen 5.2.1 Rahmenterminplan 5.2.2 Generalablaufplan 5.2.3 Steuerungsterminplan 5.2.4 Detailterminplan 5.2.5 Feinterminplan

105 108 108 109 109 111

5.3

Berechnung von Vorgangsdauern 5.3.1 Zeitansätze für die Planung 5.3.2 Zeitansätze für Rohbauarbeiten 5.3.3 Zeitansätze für Technikmontagen und Ausbauarbeiten

111 112 114 115

5.4

Regelablauf in der Ausbauphase

117

5.5

Terminkontrolle

120

5.6

Meilensteintrendanalyse

123

Kostenmanagement

127

6.1

Kostenstruktur 6.1.1 Herstellkosten nach DIN 276 (06/1993) 6.1.2 Kosten nach DIN 276-1 / Änderungen gegenüber DIN 276 (06/1993) 6.1.3 Baunutzungskosten nach DIN 19860 6.1.4 Lebenszykluskosten nach GEFMA Richtlinie 200 6.1.5 Bezugsgrößen nach DIN 277 6.1.6 Zusammenfassung

129 129 133 134 136 137 140

6.2

Kostenermittlung 6.2.1 Begriffsbestimmung 6.2.2 Genauigkeit der Kostenermittlung

141 141 142

6.3

Verfahren der Kostenplanung/-ermittlung 6.3.1 Einzel-Wert-Verfahren 6.3.2 Kostenflächenartenmethode 6.3.3 Gebäudeelementmethode

144 145 146 147

IX

7

8

9

6.4

Kostenkontrolle 6.4.1 Phasenbezogene Aufgaben 6.4.2 Von der bauteilorientierten zur ausführungsorientierten Sichtweise

150 150 153

6.5

Kostensteuerung

154

6.6

Mittelabflussplanung

156

Grundlagen des Qualitätsmanagements

159

7.1

Begriffsbestimmungen

160

7.2

Qualitätsverständnis / Bestandteile

164

7.3

Unternehmensbezogenes Qualitätsmanagement

165

7.4

Projektbezogenes Qualitätsmanagement 7.4.1 Qualität der Planung und der Architektur 7.4.2 Qualität der Ausführung

169 169 171

Projektphasen

173

8.1

Projektentwicklung 8.1.1 Markt- und Standortanalyse 8.1.2 Bedarfsermittlung / Nutzerbedarfsprogramm

174 175 176

8.2

Konzeptionsphase 8.2.1 Raum- und Funktionsprogramm 8.2.2 Kostenrahmen und Rentabilitätsprüfung 8.2.3 Auswahl von Planungsbeteiligten 8.2.4 Vorplanung

178 179 183 186 189

8.3

Planungsphase und Vorbereitung der Realisierungsphase 8.3.1 Entwurfs- und Genehmigungsplanung 8.3.2 Baurechtliche Bestimmungen im Genehmigungsverfahren 8.3.3 Ausführungsplanung 8.3.4 Vorbereitung der Vergabe 8.3.5 Vergabe von Leistungen durch den privaten Auftraggeber 8.3.6 Vergabe von Leistungen durch öffentliche Auftraggeber 8.3.7 Vertragsmanagement

192 192 195 203 209 211 211 221

8.4

Realisierungsphase 8.4.1 Leistungen der Objektüberwachung nach § 15 Nr. 8 HOAI 8.4.2 Leistungen des Projektmanagements

222 223 227

8.5

Projektabschluss und Inbetriebnahme

235

Werkzeuge des Projektmanagements

239

9.1

Information und Kommunikation 9.1.1 Grundlagen 9.1.2 Informations- u. Kommunikationsmanagement mittels PKMS-Systemen 9.1.3 Datenaustausch / Schnittstellen

239 239 241 245

9.2

Visualisierung des Projektes und des Bautenstandes 9.2.1 CAD in der Objektplanung 9.2.2 CAD in der Ablaufplanung

247 247 249

X

9.3

9.2.3 Visualisierung des Bautenstandes als Kontrollinstrument

249

Sonstige Werkzeuge (Termine / Kosten / Kapazitäten)

251

Literaturverzeichnis

255

Stichwortverzeichnis

263

XI

Abbildungsverzeichnis Abb. 2.1 Abb. 2.2 Abb. 2.3 Abb. 2.4 Abb. 2.5 Abb. 2.6 Abb. 2.7 Abb. 2.8 Abb. 3.1 Abb. 3.2 Abb. 3.3 Abb. 3.4 Abb. 3.5 Abb. 4.1 Abb. 4.2 Abb. 4.3 Abb. 4.4 Abb. 4.5 Abb. 4.6 Abb. 4.7 Abb. 4.8 Abb. 4.9 Abb. 4.10 Abb. 4.11 Abb. 4.12 Abb. 4.13 Abb. 4.14 Abb. 4.15 Abb. 4.16 Abb. 4.17 Abb. 4.18 Abb. 4.19 Abb. 4.20 Abb. 4.21 Abb. 4.22 Abb. 4.23 Abb. 4.24 Abb. 5.1 Abb. 5.2 Abb. 5.3 Abb. 5.4 Abb. 5.5 Abb. 5.6 Abb. 5.7

Übersicht Projektarten Phasen im Lebenszyklus einer Immobilie Projektbestimmende Faktoren Einbindung Projektleitung/-steuerung in die Bauherrenorganisation Kernaufgaben des FM Bauprojekt - Subsysteme Lebenszyklus von Systemen Ablauf Problemlösungszyklus Prozentuale Honorarverteilung in Abhängigkeit von der Projektart Gliederung Teil I der HOAI Beispiel: Honorarberechnung nach HOAI Leistungsmatrix Projektsteuerung Honorarverläufe von Projektsteuerungsleistungen nach AHO-Entwurf Gewichtung von Projektzielen durch Projektbeteiligte Aufbauorganisation des Bauherrn Mögliche Projektorganisation in der Projektentwicklung Einzelplaner / Generalplaner Beeinflussbarkeit von Planungsergebnissen Projektkonstellation: Einzelplaner und Einzelunternehmen Vergabezeitpunkt bei Einzelvergabe Projektkonstellation: Generalplaner und Teil-GU Projektkonstellation: GU mit Ausführungsplanung Projektkonstellation: Totalübernehmer Steuerung mit Generalmanagement Construction-Management Garantierter Maximalpreis (GMP) Betreibermodell Grundstruktur eines Projektstrukturplans Projektstrukturplan nach inhaltlicher Sichtweise Projektstrukturplan (funktionale Gliederung) Codierungssystem Abwicklungsmatrix Ausschreibung Ablaufstruktur Rechnungsprüfung Ablaufstruktur Nachtragsprüfung Auszug Projekthandbuch Anforderungsprofil an die Dokumentation aus AG/AN-Sicht Zeitliche Zuordnung von Dokumentationsmitteln Auszug eines Balkenplanes für die Ausbauphase Terminliste Weg-Zeit-Diagramm, Beispiel Straßenbau Taktplan Volumen-Zeit-Diagramm mit verkürzter Bauzeit infolge Kapazitätsanpassung Gerichteter, endlicher und kreisfreier Graph Vorgangspfeilnetzplan (CPM Critical Path Method)

5 6 7 10 11 18 19 21 24 25 30 36 45 54 55 56 57 60 61 61 62 63 66 67 69 71 73 75 75 76 78 80 81 81 84 86 92 96 97 98 99 100 101 102

XII Abb. 5.8 Abb. 5.9 Abb. 5.10 Abb. 5.11 Abb. 5.12 Abb. 5.13 Abb. 5.14 Abb. 5.15 Abb. 5.16 Abb. 5.17 Abb. 5.18 Abb. 5.19 Abb. 6.1 Abb. 6.2 Abb. 6.3 Abb. 6.4 Abb. 6.5 Abb. 6.6 Abb. 6.7 Abb. 6.8 Abb. 6.9 Abb. 6.10 Abb. 6.11 Abb. 6.12 Abb. 6.13 Abb. 6.14 Abb. 6.15 Abb. 6.16 Abb. 6.17 Abb. 6.18 Abb. 7.1 Abb. 7.2 Abb. 7.3 Abb. 7.4 Abb. 7.5 Abb. 8.1 Abb. 8.2 Abb. 8.3 Abb. 8.4 Abb. 8.5 Abb. 8.6 Abb. 8.7 Abb. 8.8

Vorgangsknotennetzplan (MPM Metra Potential Method) Grundformen der Anordnungsbeziehungen Netzplan (Brücke mit Fertigteilüberbau) Balkenplandarstellung des Netzplanes aus Abb. 5.10 Stufen der Terminplanung Ermittlung der Vorgangsdauer auf der Grundlage eines Arbeitsverzeichnisses Nomogramm für die Ermittlung des Stundenaufwandes im Stahlbetonbau Regelablauf für die Ausbauphase von Bürogebäuden Balkenplan Soll/Ist-Vergleich (Ausschnitt) Ablauf der Terminkontrolle Terminprognose (Beispiel) Meilensteintrendanalyse (MTA) Beeinflussbarkeit von Investitions- und Folgekosten in den unterschiedlichen Projektphasen Kurve der Beeinflussbarkeit der Kosten in Abhängigkeit von Informationsgrad und Entwicklungsstufe eines Projektes Gliederung der DIN 276 für die KGR 300 u. 400 Erweiterte Untergliederung der DIN 276 nach BKI Gliederung der Baunutzungskosten nach DIN 18960 Kostengliederung der Lebenszykluskosten nach GEFMA 200 (Auszug) Flächenbezugseinheiten nach DIN 277 Toleranzgrenzen für Schadensersatzforderungen auf der Grundlage einschlägiger Gerichtsurteile Einzel-Wert-Verfahren Kostenflächenartenmethode Gebäudeelementmethode Prozentuale Verteilung von Gebäudekosten Vergleich Einzelwert-/Gebäudeelementverfahren (Rechenbeispiel) Formblatt Freigabetestat für Planungsänderungen Kostendeckungsnachweis nach erfolgter Submission Transformation Gebäudeelemente in Leistungsbereiche Kostensteuerung als Regelkreis Mittelabflussplan in Abhängigkeit von der Ablaufstruktur Qualitätserfüllung als gemeinsames Ziel Fehlerursachen im Bauwesen Dimensionen und Einflussgrößen für Qualität in Bauprojekten QM-Handbuch, Verfahrensanweisung Vertragsabschluss Das Kano-Modell zur Klassifizierung von Kundenwünschen Phasen in Bauprojekten Aufgabenfelder innerhalb der Projektentwicklung HOAI: Besondere Leistungen der Grundlagenermittlung und Vorplanung Ablauf Raum- und Funktionsprogramm Raum- und Funktionsprogramm (Auszug, funktionale Flächenzuordnung eines Empfangsbereiches) Raum- und Funktionsprogramm (Auszug, Hotelzimmertypen) Raum- und Funktionsprogramm (Auszug, Beispiel SPA) Volumenmodell

102 103 104 105 107 112 115 119 121 122 123 124 128 128 132 133 135 136 137 144 145 146 147 148 150 152 153 155 156 157 159 160 165 168 171 173 174 179 180 181 182 182 183

XIII Abb. 8.9 Abb. 8.10 Abb. 8.11 Abb. 8.12 Abb. 8.13 Abb. 8.14 Abb. 8.15 Abb. 8.16 Abb. 8.17 Abb. 8.18 Abb. 8.19 Abb. 8.20 Abb. 8.21 Abb. 8.22 Abb. 8.23 Abb. 8.24 Abb. 8.25 Abb. 8.26 Abb. 8.27 Abb. 8.28 Abb. 8.29 Abb. 8.30 Abb. 8.31 Abb. 8.32 Abb. 8.33 Abb. 8.34 Abb. 8.35 Abb. 9.1 Abb. 9.2 Abb. 9.3 Abb. 9.4 Abb. 9.5 Abb. 9.6 Abb. 9.7 Abb. 9.8 Abb. 9.9 Abb. 9.10 Abb. 9.11

Verfahren der Investitionsrechnung Schema der Zahlungen bei Investitionen Verfahren bei der Suche von Planern Wettbewerbsformen bei der Auswahl von Planern Ablauf Vorplanung Ablauf Entwurfs- und Genehmigungsplanung Sequentieller und paralleler Planlauf Bebauungsplan Genehmigungsverfahren von Bauprojekten Detaillierter Ablauf des Baugenehmigungsverfahrens Verkürztes Genehmigungsverfahren mit Vorhaben- und Erschließungsplan Planlauf Ausführungsplanung Strangschema HLS - Planausschnitt Übersicht der EG-Richtlinien für die Vergabe öffentlicher Aufträge und deren nationale Umsetzung Vergabeverfahren nach EU-Richtlinien Vergabeablauf bei Öffentlicher Ausschreibung nach VOB/A Abschnitt 1 bis 3 Fristen im Öffentlichen Ausschreibungsverfahren nach VOB/A Abschnitt 1 (§§ 18 u. 19) Fristen im Offenen Ausschreibungsverfahren nach VOB/A Abschnitt 2 (§§ 18a u. 19) Fristen im Nichtoffenen Ausschreibungsverfahren nach VOB/A Abschnitt 2 (§§ 18a u. 19) Bewertungsdiagramm bei Planungswettbewerben Leistungsbestandteile im Vertragsmanagement Grundleistungen der Objektüberwachung nach § 15 Nr. 8 HOAI Aufgabenverteilung Planer / Projektsteuerung Problemfeld Besprechungswesen (Cartoon) Kostensteuerung Einflüsse auf das Zielbudget in der Realisierungsphase Ablauf bei der Prüfung einer Kostenfeststellung Kommunikationsmodell Datenaustausch im PKS Projektkommunikations-/Informationssystem (Definition Planprüflauf) Projektkommunikations-/Informationssystem (Planaustausch / Planprüfung) Datenaustausch Ausschreibung / Vergabe / Abrechnung Austauschphasen nach GAEB-2000-DA-XML Räumliche Gebäudedarstellung Bauablaufsimulation als Kontrollelement Standardbalkenplan von Projektmanagementsoftware Kapazitätsverlauf als Ausgabe von Projektmanagementsoftware Kostensummenverlauf als Ausgabe von Projektmanagementsoftware

184 185 188 189 191 193 194 197 198 202 203 207 208 213 214 216 217 218 218 221 222 224 228 229 233 234 238 240 243 244 245 246 247 248 250 252 253 254

XV

Tabellenverzeichnis Tab. 2.1

Abgrenzung Projektleitung / Projektsteuerung

10

Tab. 2.2

Leistungen im Gebäudemanagement (GM) nach DIN 32736

12

Tab. 2.3

Unterschiede zwischen analytischem und systemischem Ansatz

15

Tab. 2.4

Typologie der Systeme

17

Tab. 3.1

Gliederung der HOAI

24

Tab. 3.2

Objektbeispiele für Honorarzonen

28

Tab. 3.3

Leistungsbilder Objektplanung und Tragwerksplanung

29

Tab. 3.4

Projektstufen (Leistungsphasen) für Projektsteuerungsleistungen

34

Tab. 3.5

Leistungen der Projektvorbereitung

38

Tab. 3.6

Leistungen der Planung

39

Tab. 3.7

Leistungen der Ausführungsvorbereitung

40

Tab. 3.8

Leistungen der Ausführung

42

Tab. 3.9

Leistungen Projektabschluss

43

Tab. 5.1

Terminplanungsstufen nach DVP

106

Tab. 5.2

Kennwerte für Tragwerksplanung nach Oesterle/Dressel/Hepp

113

Tab. 5.3

Zeitbedarfswerte und Tagesleistungen im Ausbau

116

Tab. 5.4

Zeitbedarfswerte für den technischen Ausbau

116

Tab. 5.5

Kostenaufteilung technischer Gewerke

117

Tab. 6.1

Nutzungsarten und Gliederung der Netto-Grundfläche (DIN 277, Teil 2, Tab. 1)

139

Tab. 6.2

Zuordnung von Grundflächen und Räumen zu den Nutzungsgruppen

Tab. 6.3

Mengen und Bezugseinheiten für die KGR 340 nach DIN 277, Teil 3, Tab. 1

140

Tab. 6.4

Kennwerte Gebäudeelementmethode für eine Berufsschule

149

mit Beispielen (DIN 277, Teil 2, Tab. 2, Auszug)

139

Tab. 6.5

Kennwerte für tragende Außenwände KGR 331von Bürogebäuden

149

Tab. 7.1

Feststellung des Fehlergewichts

162

Tab. 7.2

Beispiel: Fehlergewichtung für eine schwarze Wanne

163

Tab. 7.3

Kennzahlen zur Beurteilung der Flächenausnutzung

170

Tab. 8.1

Standortfaktoren von Mikro- und Makrostandorten

176

Tab. 8.2

Bedarfsplanung, Prüfliste A nach DIN 18205

177

Tab. 8.3

Bedarfsplanung, Prüflisten B und C nach DIN 18205

178

Tab. 8.4

Schwellenwerte für die Vergabe von Leistungen durch öffentliche Auftraggeber

213

XVII

Abkürzungsverzeichnis AG AHO AN AVA BauGB BauNVO BGF BOT BRI bzw. bzgl. CAD DVA DVP EDV FM GAEB GEFMA GFZ GM GMP GRZ GU GWB GU HOAI i.d.R. Kap. KGR LP LV NBP NU NWA PE PM PS QM RBBau RBerG TÖB VgRÄG VHB VOB VOF VOL

Auftraggeber Ausschuss der Ingenieurverbände und Ingenieurkammern für die Honorarordnung e.V. Auftragnehmer Ausschreibung Vergabe Abrechnung Baugesetzbuch Baunutzungsverordnung Bruttogrundfläche Build Operate Transfer Bruttorauminhalt beziehungsweise bezüglich Computer Aided Design Deutscher Verdingungs Ausschuss Deutscher Verband der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft Elektronische Datenverarbeitung Facility Management Gemeinsamer Ausschuss Elektronik im Bauwesen German Facilitiy Management Association Geschossflächenzahl Gebäudemanagement Guaranteed Maximum Price Grundflächenzahl Generalunternehmer Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen Generalunternehmer Honorarordnung für Architekten und Ingenieure in der Regel Kapitel Kostengruppe Leistungsphase Leistungsverzeichnis Nutzerbedarfsprogramm Nachunternehmer Nutzwertanalyse Projektentwicklung Projektmanagement Projektsteuerung Qualitätsmanagement Richtlinien für die Durchführung von Bauaufgaben des Bundes im Zuständigkeitsbereich der Finanzbauverwaltung der Länder Rechtsberatungsgesetz Träger öffentlicher Belange Vergaberechtsänderungsgesetz Vergabehandbuch Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen Verdingungsordnung für freiberufliche Leistungen Verdingungsordnung für Leistungen

1

Einführung

Unabhängig davon, dass die Begriffe Projektleitung, Projektmanagement, Projektsteuerung und Projektcontrolling wegen der oftmals nicht eindeutigen und deshalb missverständlichen Inhalte gegeneinander abgegrenzt werden müssen, ist festzustellen, dass sich das ursprüngliche „Dilemma“ der Ablaufplanung, nämlich die konkurrierenden Ziele „Termine“ und „Kosten“ in ihren gegenseitigen Abhängigkeiten zu optimieren, bei der projektbezogenen Betrachtung zu einem „Trilemma“ entwickelt. Ein Projekt kann nur dann zu einer optimalen Zielerreichung geführt werden, wenn die komplexen Abhängigkeiten der Projektziele Termine-Kosten-Qualitäten ganzheitlich betrachtet und zu einem Gesamt-Optimum geführt werden. Eine weitere, quasi die vierte Dimension, wird dadurch eröffnet, dass ein Projekt i.d.R. nur dann als erfolgreich geplant und abgeschlossen gelten kann, wenn sich die Optimierungsbetrachtungen nicht nur auf die Planungs- und Realisierungsphase beschränken, sondern auch den späteren Betrieb der baulichen Anlage einbeziehen. Dies bedeutet, dass sich ein ganzheitlich orientiertes Projektmanagement auf den gesamten Lebenszyklus einer baulichen Anlage beziehen muss. Die hieraus resultierende Betrachtungsweise wird nicht nur von den „klassischen“ Auftraggebern eingenommen, die bauliche Anlagen zum Zwecke der Eigennutzung erstellen. Die Ziele einer nachhaltigen Wirtschaftlichkeit gelten in gleichem Maße auch für Auftraggeber, die als „institutionelle“ Anleger agieren und die Immobilie als langfristige Kapitalanlage behandeln d. h. damit auch ein entsprechendes Wertsicherungs- oder Wertsteigerungspotential erschließen wollen. Schließlich treten auch Unternehmen als Auftraggeber – im Verhältnis zu ihren Nachunternehmern – auf, die in den herkömmlichen Schemata eher der ausführenden Seite zugerechnet werden. Da viele Bauunternehmen inzwischen ihr Leistungsspektrum erweitert haben und als Generalüber- oder -unternehmer auftreten, bedarf es auch dort des Einsatzes von Methoden und Werkzeugen des Projektmanagements i.S. von Planung, Führung und Steuerung von Projekten. Vor dem Hintergrund der geänderten Komplexität von Bau-Projekten wird das hierfür notwendige Projektmanagement zunächst hinsichtlich der lebenszyklusorientierten Aufgabenbereiche differenziert. Hierfür ist es auch erforderlich, Abgrenzungen zu den Handlungsbereichen der Projektentwicklung (Development) und der Projektnutzung (Facility Management) vorzunehmen. Sowohl die manuelle als auch die DV-gestützte Lösung der damit zusammenhängenden Probleme macht es notwendig, die systemtheoretischen Grundlagen zu betrachten, auf denen die zielführenden Lösungsansätze aufgebaut sind und ohne deren

2

1 Einführung

grundlegende Analyse kein erfolgreiches Projektmanagement installiert und umgesetzt werden kann. Die Marktanforderungen und die Schwerpunktsetzungen durch Anbieter von PM-Leistungen haben in der Praxis zu vielfältigen, oftmals verwirrenden Leistungsbildern geführt. Deshalb wird in einem gesonderten Kapitel zwar nicht der Versuch unternommen, eine idealtypische „Patentlösung“ zu entwickeln, aber es wird der Ansatz verfolgt, die Leistungen zum Projektmanagement als Übernahme oder Unterstützung von Funktionen des Auftraggebers gegen die „üblichen“ Leistungen von Planern und Beratern i.S. der „Verordnung über die Honorare für Leistungen der Architekten und Ingenieure“ (HOAI) abzugrenzen. Im Hinblick auf die dabei entstehenden rechtlichen Risiken ist es auch notwendig, die zugehörigen Rechtsgrundlagen zu betrachten. Die zielführende Planung und die erfolgreiche Umsetzung von Projektzielen bedingt eine projektorientierte Organisation, wobei sich die hierfür notwendigen strukturellen Ansätze sowohl in der Aufbau- als auch in der Ablauforganisation niederschlagen müssen. Dabei bedarf es im Hinblick auf die vielfältige Struktur der Marktteilnehmer und die Vielzahl der im Einzelfall zu betrachtenden Randbedingungen zunächst strategischer Überlegungen, bevor die operative Umsetzung geplant wird. Obwohl sich Methoden und Werkzeuge des Projektmanagements in Abhängigkeit von der jeweiligen Phase eines Projektes ändern, muss doch in der Gesamtheit eine durchgängige Struktur sichergestellt werden, damit es beispielsweise nicht zu Medienbrüchen und dadurch ausgelösten Informationsverlusten kommt. Aus diesen übergeordneten Gründen heraus werden zunächst die Methoden des Termin-, Kosten – und Qualitätsmanagements behandelt und deren phasenorientierte Anwendung erst daran anschließend erläutert. Den Abschluss bildet dann die exemplarische Darstellung einzelner Werkzeuge für verschiedene Aufgabenbereiche. Im Hinblick auf die Vielfältigkeit von tatsächlich oder vermeintlich geeigneten Softwareprodukten wurde dabei vorrangig Wert auf die grundsätzlichen Anforderungen gelegt, um somit entsprechende „Hilfestellungen“ bei der Systembeurteilung geben zu können. Damit soll auch der Gefahr begegnet werden, ausführliche und trotzdem unvollständige Systembeschreibungen zu wiederholen.

2

Abgrenzungen und Definitionen

Die Begriffe Projekt, Projektmanagement, Projektsteuerung, Projektentwicklung und Facility-Management sind im Sprachgebrauch aller am Bau Beteiligten häufig anzutreffen. Es ist jedoch festzustellen, dass die Begriffe oftmals unterschiedlich verstanden werden, was gerade im Zusammenhang mit der Abgrenzung von Leistungsinhalten und Schnittstellen zu Problemen führt. Aus diesem Grund erfolgen in diesem Kapitel zunächst genauere Abgrenzungen der Begriffe, die dann im weiteren Verlauf mit Inhalten versehen werden.

2.1

Charakteristik von Immobilien

Der entscheidende Unterschied von Immobilien gegenüber anderen Wirtschaftsgütern ist deren Standortgebundenheit (Immobilität). Aus dieser Gegebenheit resultiert die Notwendigkeit, sich auch mit dem „Boden“ als komplementärem Gut zur Immobilie – auf dem diese steht oder errichtet werden soll – auseinander zu setzen. Immobilien sind im Regelfall Unikate, das gilt infolge der Standortgebundenheit im weitesten Sinne auch für typisierte Fertighäuser. Im Gegensatz zu anderen Gütern, ist der Herstellungs- und Vermarktungsprozess (Verkauf oder Vermietung), zu dem auch der Zeitraum für das Planungs- und Genehmigungsverfahren hinzuzurechnen ist, mit bis zu 5 Jahren sehr langwierig. Daraus ergibt sich zwangsläufig eine geringe Angebotselastizität auf veränderte Nachfragesituationen [57]. Um dieses Risiko für den Investor zu minimieren, werden Immobilien (speziell Büroimmobilien) zunehmend für eine verschiedenartige Nutzung geplant. Mit einer Immobilieninvestition ist im Regelfall eine hohe Kapitalbindung verbunden, deren Dauerhaftigkeit von der Zeitdauer des Immobilienbesitzes abhängt. Neben den Erstinvestitionskosten fallen bei Immobilien auch erhebliche Nutzungskosten an, die ein Vielfaches der Baukosten betragen können. Der theoretische Lebenszyklus einer Immobilie beträgt von der Planung bis zum Abbruch mehrere Jahrzehnte. So sind bei Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen Nutzungsdauern von 80 Jahren durchaus üblich. Dass in diesem Zeitraum Instandhaltungsund Modernisierungsmaßnahmen erforderlich werden, ist selbstverständlich. Die Übertragungskosten sind im Rahmen des Erwerbs in Form von Nebenkosten, wie Grunderwerbssteuer, ggf. Maklercourtage und Notar- sowie Amtsgerichtsgebühren hoch. Das gilt sinngemäß auch für die Anmietung, bei der u. a. Umzugskosten und auch Maklercourtagen anfallen können [57].

4

2 Abgrenzungen und Definitionen

2.2

Projektbegriff

In der betriebswirtschaftlichen Literatur finden sich zahlreiche Abhandlungen, die sich sehr tiefgehend mit der Definition des Projektbegriffes und des Projektmanagements auseinandersetzen. Eine allgemeingültige Definition liefert die DIN 69901 (08/87) „Projektwirtschaft / Projektmanagement / Begriffe“, in der das Projekt als ein Vorhaben bezeichnet wird, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. •

Zielvorgaben,

•

zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen,

•

Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben,

•

projektspezifische Organisation.

Viele Autoren, vorrangig aus Bereichen baufremder Disziplinen haben Erweiterungen zu den o.g. Punkten vorgenommen. So schreibt z. B. SCHELLE in [15] unter Verweis auf DÜLFER, dass ein Projekt zusätzlich durch die folgenden Merkmale gekennzeichnet ist: •

Einmaligkeit,

•

Neuartigkeit,

•

Komplexität,

•

Interdisziplinarität.

Vergleicht man die bestimmenden Merkmale von Bauvorhaben mit denen der Definitionen, ist festzustellen, dass die meisten Bauvorhaben Projektcharakter besitzen und man deshalb von Bauprojekten sprechen kann. Diese lassen sich z. B. nach den „Grunddaseinsfunktionen“ in Projektarten nach Abb. 2.1 klassifizieren.

5

2.3 Lebenszyklusorientierte Aufgabenbereiche

Projektarten Grunddaseinsfunktion

Bauprojekte

„Wohnen“

Wohnbauten, Wohnheime, Hotels, ...

„Arbeiten“

Büro-, Fabrikgebäude, Labors, ...

„sich Versorgen“

Kaufhäuser, Krankenhäuser, Anlagen der Energieversorgung, ...

„sich Bilden“

Stadthallen, Hochschulgebäude, Museen, Theater, ...

„sich Erholen“

Sportstätten, Parks, Freizeitanlagen, ...

„Verkehrsteilnahme“

Straßen, Brücken, Schienenverkehrswege, ...

Leben in der „Gemeinschaft“

Kirchen, Gerichtsgebäude, ...

Abb. 2.1 Übersicht Projektarten

2.3

Lebenszyklusorientierte Aufgabenbereiche

Die Betrachtung der Lebensdauer von Bau- oder Immobilienprojekten, d.h., die Betrachtung des Zeitraumes von der ersten Projektidee bis zur Beseitigung der baulichen Anlage, lässt sich in die Projektphasen •

Entwicklung

•

Realisierung

•

Nutzung

untergliedern, in denen sehr unterschiedliche Aufgabenschwerpunkte auftreten. Für die Abgrenzung dieser Handlungsbereiche werden die Bezeichnungen

•

Projektentwicklung

•

Projektmanagement

•

Gebäudemanagement

verwendet, wobei es auch hier an allgemeingültigen Definitionen fehlt (vgl. Abb. 2.2).

6

2 Abgrenzungen und Definitionen

Entwicklung

Realisierung

Nutzung

Projektentwicklung

Projektmanagement

Strategisches ImmobilienManagement

Planung und Ausführung

Gebäude-/ObjektManagement Operatives Immobilienmanagement

Abbruch

Umbau

Lebenszyklus einer baulichen Anlage

Umbau

Abb. 2.2 Phasen im Lebenszyklus einer Immobilie

2.3.1 Projektentwicklung Zum Begriff Projektentwicklung finden sich in der Fachliteratur ebenfalls zahlreiche Definitionen. Unstrittig ist, dass die Phase von der Projektidee bis zur endgültigen Investitionsentscheidung, wenn feststeht ob das Projekt realisiert wird oder die Risiken eine weitere Verfolgung verbieten, Bestandteil der Projektentwicklung ist. Damit ist eine zeitliche Abgrenzung zum Projektmanagement gegeben, was nicht heißt, dass sich die Phasen nicht überschneiden können. DIEDERICHS [9] differenziert zwischen Projektentwicklung im engeren – wie oben beschrieben – und weiteren Sinne, womit er alle Aktivitäten im Rahmen des Lebenszykluses einschließt. Damit setzt er Projektentwicklung dem Begriff des „real estate managements“ gleich, der im angelsächsischen Raum gebräuchlich ist. Projektentwicklung (im weiteren Sinne) bedeutet, die Faktoren Standort, Projektidee und Kapital mit dem Ziel zu kombinieren, einzelwirtschaftlich wettbewerbsfähige, arbeitsplatzschaffende und -sichernde sowie gesamtwirtschaftlich sozial- und umweltverträgliche Immobilienprojekte zu schaffen, die dauerhaft rentabel genutzt werden können. Aufgabe von Projektentwicklern ist es, die projektbestimmenden Faktoren (vgl. Abb. 2.3) durch geeignete Verfahren zu bewerten, hinsichtlich der Zielerfüllung zu prüfen und schließlich zu entscheiden, ob die Projektrealisierung für den Investor wirtschaftlich sinnvoll ist.

7

2.3 Lebenszyklusorientierte Aufgabenbereiche

Solche Verfahren sind z.B.: •

Markt- und Standortanalysen

•

Investitions-, Risiko- und Sensitivitätsanalysen

•

Entwicklung von Nutzungskonzeptionen und -alternativen

•

Entwicklung von Finanzierungsalternativen

•

Rechtliche Prüfung der Projektrealisierung (Baurecht)

•

...

Lage Standortqualität Lagequalität

Lagefunktionalität

Bau- und Planungsrecht

Marktentwicklung Grundstück

Architektur und Städtebau

Gebäudestruktur

Nutzungsstruktur

Nutzungsflexibilität

t jek Ob

Bauqualität Kosten und Termine

Ertrag / Liquidität

Fun ktio n

Funktionalität

Nutzungsmix

Gebäudemanagement

Quelle: In Anlehnung an [34]

Abb. 2.3 Projektbestimmende Faktoren

Der interessierte Leser sei an dieser Stelle auf die weiterführende Literatur zur Projektentwicklung im Anhang verwiesen.

8

2 Abgrenzungen und Definitionen

2.3.2 Projektmanagement und Projektsteuerung Die bereits beim Projektbegriff zitierte DIN 69901 definiert das Projektmanagement als „die Gesamtheit aller •

Führungsaufgaben,

•

Führungsorganisationen,

•

Führungstechniken und

•

Führungsmittel

für die Abwicklung eines Projektes“. Unter Zuhilfenahme der Begriffsbestimmung von FRESE (vgl. hierzu [15]), der unter „Führen“ die Steuerung der verschiedenen Einzelaktivitäten in einer Organisation im Hinblick auf das übergeordnete Gesamtziel auf allen hierarchischen Ebenen versteht, wird deutlich, dass Projektmanagement die sog. „Bauherrenaufgaben“ umfasst. Führungsaufgaben kann bei Bauprojekten zunächst nur der „Bauherr“ (oder Auftraggeber) wahrnehmen, da nur ihm alleine aus den vertraglichen Verhältnissen und Kompetenzen innerhalb des Projektes und gegenüber der Öffentlichkeit die Planung, Führung und Steuerung auf allen hierarchischen Ebenen zusteht. Damit besetzt der Bauherr per Definition der DIN 69901 die Projektleitung. Weil die meisten Investoren diese Aufgaben nicht oder nur zum Teil wahrnehmen können oder wollen, bedienen sie sich zum Umsetzen der Projektziele Dritter. Auftraggeberfunktionen können nach WILL [20] entsprechend ihrer Delegierbarkeit in drei Gruppen untergliedert werden: •

nicht delegierbar (z. B. Definition der Projektziele, Abschluss von Verträgen zur Verwirklichung dieser Ziele, oberste Kontrolle und die zeit- und mengengerechte Mittelbereitstellung)

•

delegierbar

•

delegierbar, jedoch keineswegs an einen Leistungsträger, der bereits eine andere kontrollierende und steuernde Aufgabe im Projekt inne hat, um Interessenskonflikte zu vermeiden.

Der vom Umfang her relativ kleine Teil der nicht delegierbaren Aufgaben wird auch als Projektleitung bezeichnet. Für den delegierbaren Teil schreibt z. B. der Deutsche Verband der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft (DVP) in seiner Berufsordnung, dass Projektsteuerung die neutrale und unabhängige Wahrnehmung delegierbarer Auftraggeberfunktionen in technischer, wirtschaftlicher und rechtlicher Hinsicht im Sinne des § 31 HOAI ist, worauf später noch genauer eingegangen wird.

2.3 Lebenszyklusorientierte Aufgabenbereiche

9

KNIFFKA (vgl. [33]) führt in diesem Zusammenhang aus, dass der Projektsteuerer Bauherrenaufgaben wahrnimmt, die zur reibungslosen, technischen, wirtschaftlichen und organisatorischen Durchführung des gesamten Bauvorhabens notwendig sind und von Planern im Sinne der HOAI nicht erledigt werden; zu den Handlungsbereichen gehören: •

Organisation,

•

Koordination,

•

Dokumentation

sowie die Sicherung von •

Qualitäten und Quantitäten,

•

Kosten und Finanzierung,

•

Terminen und Kapazitäten.

Demnach ist die Projektsteuerung als der delegierbare Teil des Projektmanagements anzusehen. Durch § 31 HOAI erfolgt eine Definition des Leistungsbildes der Projektsteuerung dergestalt, dass die delegierbaren Funktionen des Auftraggebers in Projekten mit mehreren Fachrichtungen (Projektsteuerung) zu den Leistungen der Objektplanung nach § 15 HOAI deutlich abgegrenzt sind, um u. a. doppelte Beauftragungen und Kompetenzprobleme zu vermeiden. Damit wird deutlich, dass Projektsteuerung eine klassische Beratungsleistung ist, die im Gegensatz zur Objektplanung ohne Vollmacht als Stabstelle in die Organisationsstruktur eingebunden ist. Somit verbleibt noch ein delegierbarer Teil, der mit Entscheidungs- und Durchsetzungskompetenz ausgestattet ist. Dieser Teil der Projektleitung kann, wenn er vom Bauherrn nicht selbst wahrgenommen wird, auch von Dritten erbracht werden. Eine einheitliche Bezeichnung für diese Teilleistungen der Projektleitung hat sich bisher in der Fachwelt nicht durchgesetzt. In der Praxis wird in diesem Zusammenhang häufig von Projektmanagement gesprochen (vgl. Tab. 2.1). Zusammenfassend sollen für die folgenden Kapitel die nachstehenden Punkte gelten: •

Projektmanagement besteht aus Projektleitung und Projektsteuerung.

•

Projektsteuerung ist eine Beratungsleistung ohne Entscheidungsbefugnis, die in der Organisationsstruktur als Stabstelle angesiedelt ist.

•

Projektleitung umfasst dagegen den Teil der Auftraggeberfunktionen mit Entscheidungs- und Durchsetzungskompetenz.

10

2 Abgrenzungen und Definitionen

Tab. 2.1 Abgrenzung Projektleitung / Projektsteuerung

mit Vollmacht (Weisungskompetenz)

nicht delegierbare Bauherrenaufgaben

delegierbare Bauherrenaufgaben

Projektleitung (PL)

Projektleitung (PL) o. Projektmanagement (PM)

• originäre Bauherrenaufgaben • Führungsverantwortung • Entscheidungs- und Durchsetzungskompetenz • Linienfunktion

• Bauherr o. Dritte • Entscheidungs- und Durchsetzungskompetenz • Linienfunktion

Projektsteuerung (PS) • operative Aufgaben (Beratung) • keine Entscheidungs- und Durchsetzungskompetenz • Stabsfunktion

ohne Vollmacht

Bauherr

Projektmanagement Projektleitung

Objektplaner

Fachplaner und Berater

Projektsteuerung

Bauunternehmen

Abb. 2.4 Einbindung Projektleitung/-steuerung in die Bauherrenorganisation

11

2.3 Lebenszyklusorientierte Aufgabenbereiche

2.3.3 Facility Management (FM) / Gebäudemanagement (GM) Immobilien werden neben den Mitarbeitern, dem Kapital und der Technologie zunehmend als strategische Ressource für die Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen erkannt. Für das Erreichen einer optimalen Wertentwicklung haben sich Managementmethoden und -verfahren etabliert, die international unter dem Begriff Facility Management zusammengefasst werden. Die Deutsche Gesellschaft für Facility Management (GEFMA) beschreibt FM als „einen unternehmerischen Prozess, der durch die Integration von Planung, Kontrolle und Bewirtschaftung bei Gebäuden, Anlagen und Einrichtungen und unter Berücksichtigung von Arbeitsplätzen und dem Arbeitsumfeld eine verbesserte Nutzungsflexibilität, Arbeitsproduktivität und Kapitalrentabilität zum Ziel hat. Facilities werden als strategische Ressourcen in den unternehmerischen Gesamtprozess integriert.“ [26]. Mit dieser Definition wird auch der Unterschied zum Gebäudemanagement verdeutlicht, da das FM nicht nur die reine Nutzungsphase umfasst, sondern bereits in der strategischen Planungsphase integriert sein sollte und somit Schnittstellen zur Projektentwicklung und zum Projektmanagement besitzt (vgl. Abb. 2.5 [26]). Hieraus lässt sich auch erklären, warum FM mitunter als übergeordneter Begriff für alle Aktivitäten innerhalb des Lebenszyklus einer Immobilie verwendet wird.

Projektentwicklung/ -management

Planung/ Ausführung

Facility Management

Vermarktung

Bewirtschaftung (Gebäudemanagement)

Quelle: [26]

Abb. 2.5 Kernaufgaben des FM

Bei allen Überlegungen, die das FM berühren, muss den Projektbeteiligten bewusst sein, dass für den Nutzer einer Immobilie diese „nur“ ein Mittel zur Erfüllung seiner Kernaufgaben darstellt. Ziel des FM muss es deshalb sein, sowohl optimale Verhältnisse für die Wertschöpfungsprozesse zu schaffen, als auch durch Senkung der Gebäude- und Betriebskosten einen Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes zu leisten.

12

2 Abgrenzungen und Definitionen

Das Gebäudemanagement (GM) als operatives Management während der Nutzungsphase bildet den Hauptbestandteil des FM. Die DIN 32736 „Gebäudemanagement“ beschreibt das GM als „Gesamtheit aller Leistungen zum Betreiben und Bewirtschaften von Gebäuden einschließlich der baulichen und technischen Anlagen auf der Grundlage ganzheitlicher Strategien. Dazu gehören auch die infrastrukturellen und kaufmännischen Leistungen.“ In der Definition wird zwar auch der strategische Aspekt angesprochen, dieser bezieht sich jedoch auf Entscheidungen während der Nutzungsphase. In der Norm findet eine Gliederung in vier Teilbereiche statt: •

Technisches Gebäudemanagement (TGM)

•

Infrastrukturelles Gebäudemanagement (IGM)

•

Kaufmännisches Gebäudemanagement (KGM)

•

Flächenmanagement (FLM)

Letzteres ist nach Verständnis der Norm an sich kein selbstständiger Teilbereich, sonder eher das Bindeglied zwischen den drei erstgenannten Punkten. Entsprechende Leistungsinhalte sind auszugsweise in der folgenden Tabelle wiedergegeben.

Tab. 2.2 Leistungen im Gebäudemanagement (GM) nach DIN 32736 Technisches GM • Betreiben

Bedienen, Überwachen, Messen, Steuern, Regeln, Instandhalten, Erfassen von Verbrauchswerten

• Dokumentieren

Verbrauchsdaten, Wartungsprotokolle, Bestandsunterlagen

• Energiemanagement

Analyse der Energieverbraucher, Ermitteln von Optimierungspotentialen, Umsetzen von Einsparmaßnahmen

• Informationsmanagement

Gebäudeautomation, Brandmeldesystem, Einbruchmeldesystem, Telefon, Video, Kommunikation

• Modernisieren

Leistungen zur Verbesserung des Ist-Zustandes

• Sanieren

Leistungen zur Wiederherstellung des Soll-Zustandes

• Umbauen

Leistungen im Rahmen von Funktions- und Nutzungsänderungen

• Verfolgen der Gewährleistung

Begleiten von Abnahmen, Erfassen der Mängel, Verfolgen der Mängelbeseitigung

2.3 Lebenszyklusorientierte Aufgabenbereiche

13

Fortsetzung Tab. 2.2 Infrastrukturelles GM • Verpflegungsdienste • DV-Dienstleistungen

Pflege der DV-Systeme, Schulungen, Beheben von Störungen

• Gärtnerdienste • Hausmeisterdienste • Interne Postdienste • Kopier- und Druckereidienste • Parkraumbetreiberdienste • Reinigungs- und Pflegedienste • Sicherheitsdienste

Zutrittskontrollen, Objektüberwachung, Schließdienste

• Umzugsdienste • Waren- und Logistikdienste • Winterdienste • Zentrale Telekommunikationsdienste • Entsorgen

Gesamtheit aller Leistungen, die zur Entsorgung von Abfällen erforderlich sind

• Versorgen

Gesamtheit aller Leistungen, die die Versorgung der Anlagen und Systeme mit Energie sowie Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen sicherstellen

Kaufmännisches GM • Beschaffungsmanagement

Auswählen Lieferanten, Vergeben von Aufträgen, Prüfen Wareneingang, Rechnungsprüfung

• Kostenplanung und -kontrolle • Objektbuchhaltung • Vertragsmanagement

Flächenmanagement (FLM) • Nutzerorientiertes FLM

Räumliche Organisation von Arbeitsprozessen, ergonomische Arbeitsplatzgestaltung

• Anlagenorientiertes FLM

Flächen- und raumbezogene Analyse hinsichtlich Baukonstruktion, TGA, Anzahl Netzanschlüsse, Lufttemperaturen, Luftfeuchtigkeit

• Serviceorientiertes FLM

Zeitmanagement Raumbelegungen, medien- und konferenztechnischer Service

• Dokumentation und Einsatz informationstechn. Systeme im FLM

Datendokumentation (Belegungsflächen, Belegungszustand, Nutzflächen, Reinigungsflächen), Einbinden der Daten in ein CAFM-System

14

2 Abgrenzungen und Definitionen

Der Erfolg des Gebäudebetriebes hängt entscheidend von der Qualität der gebäuderelevanten Informationen ab, die bis zum Zeitpunkt der Inbetriebnahme strukturiert gesammelt werden. Aus diesem Grund muss das FM dem Projektmanagement bereits in frühen Planungsphasen beratend zur Seite stehen. So besteht die Hauptaufgabe der Facility-Manager neben der gebäudetechnischen Beratung darin, die für den späteren Betrieb maßgebenden Informationen für die Planer zu definieren. Diese beeinflussen z. B. die Form und EDV-Formate von CAD-Plänen und deren Layerstrukturen sowie der Raumbücher und des Ausstattungsprogrammes. Facility Management unterstützt durch die Sammlung von Informationen und Erfahrungen aus dem nutzungsbegleitenden Betreiben und Bewirtschaften auch die Planung von Neubauten. Über Kennzahlen, die den Energieverbrauch oder die Reinigungsaufwendungen wiedergeben, ist es möglich, Planungsalternativen unter Berücksichtigung der späteren Nutzungskosten der Immobilie zu bewerten. Im Beiblatt 1 zur DIN 32736 findet eine Gegenüberstellung der in Tab. 2.2 aufgeführten Leistungsinhalte mit den Gliederungssystemen der DIN 18960 „Nutzungskosten im Hochbau“ und der II. Berechnungsverordnung „Verordnung über wohnungswirtschaftliche Berechnungen“ statt, so dass eine eindeutige Kostenzuordnung möglich ist. Auf die Funktion der DIN 18960 wird in späteren Kapiteln noch ausführlicher eingegangen.

2.4

Systemtheorie als Grundlage des Projektmanagements

Viele aktuelle Problemstellungen unserer Gesellschaft sind neuartig und komplex. Für ihre Lösung ist eine neue Denkweise erforderlich, da die isolierte Betrachtung einzelner Probleme ohne Berücksichtigung der sich ständig wandelnden Umwelt zu Strategien führt, die den Aufgaben nicht gerecht werden. Kennzeichnend für die heutigen Problemfelder sind beispielsweise (vgl. [3]): •

Hoher Bedarf an Wissen und Technologieinnovation

•

Hohes Risiko hinsichtlich der Zielerreichung bei der Systemrealisierung (Inhalt, Zeit, Kosten) und Systemnutzung (Akzeptanz, Funktion, Systemumwelt)

•

Starke, z.T. nicht offensichtliche Vernetzung (vielfältige wechselseitige Abhängigkeit im System sowie mit der Umwelt)

•

Starke Dynamik der Umwelt und der Rahmenbedingungen (Wertstruktur, Bedürfnisse, Wissensstand)

•

Hohe Interdisziplinarität, mit einhergehenden Kommunikationsproblemen

•

Lange Realisierungs- wie auch Gültigkeitsdauer, lange Nachwirkung der Problemlösungen

•

Hohe Relevanz hinsichtlich Bedarfsbefriedigung / Unternehmenserfolg.

15

2.4 Systemtheorie als Grundlage des Projektmanagements

Die Systemwissenschaft bietet Ansätze für Entwurf, Analyse, Steuerung und Kontrolle abstrakter Systeme und eignet sich, um Lösungsansätze für die o.g. Anforderungen zu entwickeln. Dabei steht die zielorientierte Anwendung wissenschaftlich begründeter Methoden und Vorgehensweisen im Sinne einer rationalen Planung und praxisgerechten Umsetzung im Mittelpunkt. Zur Verdeutlichung sind in der folgenden Tabelle (vgl. [4]) die Unterschiede zwischen analytischen und systemischen Ansätzen wiedergegeben. Tab. 2.3 Unterschiede zwischen analytischem und systemischem Ansatz Analytischer Ansatz

Systemischer Ansatz

Isoliert, d.h. konzentriert sich auf die einzelnen Elemente des Systems

Verbindet, d.h. konzentriert sich auf die Wechselwirkungen zwischen den Elementen

Berücksichtigt die Art der Wechselwirkung

Berücksichtigt die Ergebnisse der Wechselwirkung

Stützt sich auf Genauigkeit der Details

Stützt sich auf Wahrnehmung des Ganzen

Ist unabhängig von der Zeitdauer

Bezieht die Zeitdauer mit ein

Bildet genaue und detaillierte Modelle, die jedoch kaum in Handlungen umsetzbar sind

Bietet Modelle, die nicht stichhaltig genug sind, um als Wissensbasis zu dienen, jedoch für Entscheidungen und Handlungen brauchbar sind

Führt zu einer disziplinorientierten Ausbildung

Führt zur interdisziplinären Ausbildung

Nützlicher Ansatz, solange es sich um lineare und schwache Wechselwirkungen handelt

Nützlicher Ansatz bei nichtlinearen und starken Wechselwirkungen

Führt zu einer im Detail programmierten Handlungsweise

Führt zu einer durch Ziele bestimmten Handlungsweise

2.4.1 Systembegriff Unter einem System wird eine Menge von Elementen verstanden, welche Eigenschaften besitzen, die durch Beziehungen beliebiger Art verknüpft sind. Dabei steht das betrachtete System mit der Umwelt durch den Austausch von Energie, Materie und Information in Beziehung. Einzelne Elemente des Systems weisen bestimmte Eigenschaften auf, die durch qualitative und/oder quantitative Parameter ausgedrückt werden können. So lässt sich der Position eines Leistungsverzeichnisses ein Einheitspreis zuordnen und einer Tür die Feuerwiderstandsklasse. Zwischen den Elementen bestehen Beziehungen (Relationen), die auf natürliche oder künstliche Weise eine Ordnung im System herstellen. Als Beispiele können hier das Vertragsverhältnis zwischen Auftraggeber und Bauunternehmen oder die Wände und Decken, die zusammen das Gebäude aussteifen, verstanden werden.

16

2 Abgrenzungen und Definitionen

Systeme besitzen eine Struktur, die aus der Menge der Elemente und Beziehungen gebildet wird. Durch die in der Regel vorhandene Untergliederung des Systems über mehrere Stufen entsteht eine Systemhierarchie, deren Subsysteme in sich betrachtet auch wieder Systeme darstellen (Beispiel: Aufbau eines Bauunternehmens mit mehreren Sparten). Anhand dieser Subsysteme können bestimmte Aspekte in den Vordergrund gestellt und andere vernachlässigt werden. Hinsichtlich ihrer Aussage lassen sich grundsätzlich zwei Strukturen unterscheiden [3]: Aufbaustruktur (hierarchische Gliederung) Sie stellt den Systeminhalt dar, gegliedert nach sachlichen Zusammenhängen der in einem System enthaltenden Bestandteile, wie es z. B. in einem Projektstrukturplan der Fall ist. Gliederungsgesichtspunkte können sich dabei sowohl auf den Projektgegenstand als auch auf die Projektbeteiligten beziehen. Ablaufstruktur (prozessorientierte Gliederung) Die Ablaufstruktur stellt die Systemfunktion durch zeitlich/logische Verkettung der im System enthaltenen Elemente zum Zweck einer Zielerreichung dar. Im Projektmanagement für bauliche Anlagen treten Ablaufstrukturen z. B. in Form von Termin- oder Mittelabflussplänen auf, die deterministisch, monoton fortschreitend und auf einen Anfang und ein Ende zurückzuführen sind. Die Summe aller Elemente und Beziehungen außerhalb des Systems wird als Umwelt bezeichnet. Zweckmäßigerweise werden nur solche Elemente und Beziehungen der Umwelt in Betrachtungen einbezogen, die das System beeinflussen oder von ihm beeinflusst werden (Beispiel: energetisches Konzept eines Gebäudes und die Sonneneinstrahlung als Umwelteinfluss).

2.4.2 Beschreibung von Systemen und Typologie Ein System lässt sich anhand mehrerer Kriterien klassifizieren, die eine Einordnung in bestimmte Kategorien ermöglichen. Wesentliche Systemmerkmale mit ihren jeweiligen Ausprägungen sind [2]: •

Art der Entstehung (natürliche und künstliche Systeme),

•

Erscheinungsformen (konkrete oder abstrakte Systeme),

•

Beziehungen zur Umwelt (geschlossene oder offene Systeme),

•

Art der Elemente (soziale, technische oder sozio-technische Systeme),

•

Zeitverhalten (statische oder dynamische Systeme),

•

Bestimmtheitsgrad des Verhaltens (determinierte oder probabilistische Systeme).

Die bei der Abwicklung von Bauprojekten vorherrschenden Systeme sind in der Regel offen, dynamisch und sozio-technisch. Betrachtet man die Beziehung zwischen Auf-

17

2.4 Systemtheorie als Grundlage des Projektmanagements

traggeber und Bauunternehmen, gehören diese Elemente zu einem sozialen System, das äußerst komplex ist, da die Menschen ein großes Verhaltensrepertoire aufweisen. Darüber hinaus sind die aus Menschen bestehenden, sozialen Systeme in eine natürliche wie auch in eine gesellschaftliche Umwelt eingebettet. Zu den technischen Systemen gehören z. B. Baumaschinen oder Lüftungsaggregate, deren Verhalten steuer- und vorausbestimmbar ist. Diese Systeme können im Aufbau kompliziert sein, ihr Verhalten bleibt im Zeitverlauf jedoch unverändert. Bei der Entwicklung von Problemlösungen lassen sich vier Systemtypen identifizieren, wie die folgende Tabelle zeigt (vgl. [2]). Tab. 2.4 Typologie der Systeme

Systemtyp

Erläuterungen

Relevante Begriffe

Zielsystem (Bedürfnisse)

Zusammenfassung anzustrebender Zustände, Handlungsergebnis als geplanter Endzustand

Projektziele, Projektdefinition, Leistungsspezifikation

Handlungssysteme (Aufgaben)

Zusammenfassung der zur Zielerreichung erforderlichen Handlungen, erfasst nach Inhalt (Qualität und Quantität) Zeit und Mittel/ Kosten

Projektstruktur, Projektablauf, Termine, Kosten

Handlungsträgersysteme (Organisation)

Träger der Aktivitäten, ausführende Einheit des Handlungssystems zum Erreichen der Ziele

Projektorganisation, Projektteam, Projektausführende

Einwirkungsgegenstand, Handlungsergebnis des vom Handlungsträgersystems bei der Durchführung des Aufgabensystems mit Ausrichtung auf das Zielsystem vollzogenen Handlungen

Projektgegenstand, Objekt, Ergebnis (kann beliebige Phasen des Projektlebenszykluses betreffen), Produktqualität, Prozessqualität

Produktsysteme (Produkte)

2.4.3 Bauprojekte in der Systembetrachtung Bauprojekte lassen sich in drei Subsysteme gemäß Abb. 2.6 zerlegen. Sie stehen in unmittelbarer Beziehung zum Projektablauf und beeinflussen sich gegenseitig. Demzufolge weist das Bauprojektsystem über die Dauer der Projektverwirklichung eine große Dynamik auf.

18

2 Abgrenzungen und Definitionen

Bauprojekt

Ziele (Zielsystem )

Bauwerk (Handlungs- und Produktsystem )

Projektorganisation (Handlungsträgersystem ) Quelle: [5]

Abb. 2.6 Bauprojekt - Subsysteme

Baukörper als Objektsystem Bei der Betrachtung beliebiger Bauprojekte entlang des gesamten Lebenszyklus lassen sich die folgenden Phasen feststellen: •

Systemplanung (Entwicklung)

•

Systemrealisierung

•

Systemnutzung

•

Systemstilllegung/-verwertung

Ein Projekt (Handlungssystem) kann sich dabei auf beliebige zusammenhängende Lebensphasen des Objektsystems (Baukörper) beziehen. Aufgabe des Projektmanagements ist es, das Handlungssystem „Projekt“ so zu planen und zu steuern, dass das in dem jeweiligen Konkretisierungszustand geforderte Objektsystem „Bauobjekt“ in der geforderten Prozessqualität hervorgebracht wird [3]. Für die Steuerung des Handlungssystems ist eine Strukturierung in überschaubare Prozessphasen erforderlich, um die Entscheidungsfindung für die Fortsetzung oder Wiederholung einer Phase bzw. den Abbruch zu erleichtern. In Abhängigkeit von der Problemstellung ist der Ablauf in grobere oder feinere Phasen gegliedert, wie Abb. 2.7 verdeutlicht. Bedürfnisse des Auftraggebers (Zielsystem) Die Kundenzufriedenheit und die damit einhergehende optimale Bedürfnisbefriedigung des Auftraggebers kann als Gesamtziel einer jeden Bauaufgabe betrachtet werden. Dieses Ziel lässt sich nur bei maximaler Systemwirksamkeit, d.h. bei optimalem Kosten/Aufwand-Verhältnis erreichen. Am Zielfindungsprozess sind neben dem Auftraggeber und der Projektorganisation (Handlungsträgersystem) auch die Stammorganisation der ausführenden Unternehmen beteiligt. Zusätzlich müssen die Interessen anderer Gruppierungen aus der mittelbar betroffenden Umwelt Berücksichtigung finden. Zu diesen Gruppen gehören u.a. Kapitalgeber, Lieferanten, Behörden und Träger öffentlicher Belange.

19

2.4 Systemtheorie als Grundlage des Projektmanagements

Grobphasen

Anstoß Vorstudie

Vorstudien

Entwicklung

Hauptstudien Abbruch

Detailstudien

Systembau Realisierung Systemeinführung

Systemnutzung Nutzung

Anstoß Um-/Neugestaltung o. Ausserbetrieb nahme

Quelle: [14]

Abb. 2.7 Lebenszyklus von Systemen

Abwicklung des Bauprojektes durch das Handlungsträgersystem Die Projektarbeit sowie dessen Management werden durch das Handlungsträgersystem (Projektorganisation) ausgeführt. Kennzeichnende Systemeigenschaften der Projektorganisation sind [3]: •

sozio-technisch: Bestandteile des Systems sind Leistungspotentiale, die bestimmte Funktionen/Leistungen einbringen (Personen/Mitarbeiter, Maschinen, Geräte, Wissensbestände, Daten, etc.).

•

zielorientiert: Das System verfolgt eine Anzahl sich möglicherweise mit der Zeit ändernde Ziele bei der Durchführung seiner Aufgaben.

•

offen: Das System steht mit seiner Umwelt durch den Austausch von Informationen, Materie, Energie und Geld in Wechselbeziehung.

•

dynamisch: Das System ändert seine Zusammensetzung (Struktur, Inhalt) im Ablauf seiner Aufgabenerfüllung bedingt durch sich ändernde Anforderungen und den Einfluss von Störgrößen.

20

•

2 Abgrenzungen und Definitionen

selbstorganisierend: Das System baut sich selbst auf und sorgt für eine dem Zielsystem angepasste Wirkungsweise.

Das Projektmanagement-Team kann als Subsystem der Projektorganisation aufgefasst werden. Ausführung der Bauleistung (Handlungssystem) Die eigentliche Projektarbeit ist ein Bündel komplexer Einzelaufgaben, die das Projekt-Handlungssystem bilden. Zu ihm gehören alle Aktivitäten, die zur Problemlösung beitragen. Eine modellmäßige Abbildung des Projekt-Handlungssystems kann in Form der Aufbaustruktur (Projektstrukturplan) und der Ablaufstruktur (z. B. Terminplan) erfolgen. Zu den Aufgaben des Projektmanagement-Handlungssystems gehört die projektbezogene Steuerung der Termine, Kosten, Qualitäten, des Risikos sowie der umweltrelevanten Belange. Ferner ist die Projektorganisation aufzubauen, zu koordinieren und zu steuern und wieder aufzulösen.

2.4.4 Problemlösungszyklus Wenngleich die Lösung von Problemen keinen direkten Bezug zur Systemtheorie erkennen lässt, eignet sich jedoch dieses Kapitel aufgrund seiner allgemeingültigen und eher abstrakten Beschreibung, um auch die Lösungen von Problemen diesbezüglich zu betrachten. Das Lösen von Problemen läuft in bestimmten Schritten - jedoch bei jeder Person individuell - ab. Der in Abb. 2.8 dargestellte Prozess zeigt eine typische Schrittfolge, die vor allem auch durch die Fähigkeit des Problemlösers gekennzeichnet ist, komplexe Probleme überhaupt zu erkennen. Solche, die bei der Abwicklung von Bauprojekten in großer Zahl auftreten, erfordern ein systemorientiertes Denken, um optimale Ergebnisse erzielen zu können. Erläuterung zur Abb. 2.8 [14]: •

Situationsanalyse: Bei der Situationsanalyse geht es um das Verständnis des Problems. Es ist zu untersuchen, welche Symptome zu einer unbefriedigenden Situation führen und welche Ursachen sie haben. Ferner sind Chancen und Risiken zu bewerten.

•

Zielformulierung: Im Rahmen der Zielformulierung erfolgt die Festlegung der Anforderungen in qualitativer und quantitativer Hinsicht. Sie sollte grundsätzlich lösungsneutral, vollständig, präzise, realistisch und überprüfbar sein. Die Ziele sind in Abhängigkeit ihrer Bedeutung – zwingendes oder gewünschtes Ziel – zu kategorisieren, um die Qualität von Lösungen beurteilen zu können.

21

2.4 Systemtheorie als Grundlage des Projektmanagements

Problem

Situationsanalyse

Zielsuche Zielform ulierung

Synthese

Lösungssuche Analyse

Bewertung

Ausw ahl Entscheidung

Ergebnis Quelle: [14]

Abb. 2.8 Ablauf Problemlösungszyklus

•

Synthese und Analyse: In der Synthese, dem eigentlichen kreativen Schritt, werden die Lösungselemente zusammengefügt. In der Analyse erfolgt dann die Prüfung der entstandenen Lösungen auf Einhaltung der Zielvorgaben.

•

Bewertung: Anhand der gewichteten Kriterien erfolgt die Bewertung der ermittelten Lösungsvarianten. Dadurch ist eine quantitative und qualitative Beurteilung mit gleichen Maßstäben gewährleistet.

•

Auswahl / Entscheidung: Die Lösung, die die Kriterien am besten erfüllt, wird zur weiteren Bearbeitung ausgewählt. Hierbei muss der Entscheidungsträger darauf achten, dass sich die Ziele während des Prozesses nicht geändert haben.

Wie die einzelnen Schritte zeigen, kann die Fähigkeit, systemorientiert zu denken, nur als Grundstein verstanden werden. Erst in Kombination mit Projekterfahrung und lebenslangem Lernen wird man in der Lage sein, optimale Gesamtlösungen für Immobilienprojekte zu entwickeln.

22

2 Abgrenzungen und Definitionen

2.4.5 Zusammenfassung Mit der Einführung in die Systemtheorie und Systemtechnik soll gezeigt werden, dass eine systemorientierte Betrachtungsweise des Projektmanagements wertvolle Aufschlüsse und Strukturierungshilfen für das gesamte Wissensgebiet liefert, indem die Zusammenhänge einzelner Teildisziplinen zu einem Gesamtbild zusammengeführt werden. In einem systemischen Projektmanagement [3] •

wird klar zwischen Projektorganisation als Handlungsträger, dem Produkt (z. B. Baukörper) als Handlungsobjekt und dem Projekt als Handlungssystem unterschieden,

•

ist eine methodische Einbeziehung der Projektumwelt bei der Entwicklung des Projektzielsystems sowie bei der Projektabwicklung integraler Bestandteil,

•

wird die Projektorganisation als offenes, dynamisches, selbstorganisierendes System aufgefasst, für die sowohl das Projektergebnis als auch der Prozess der Projektabwicklung Zielcharakter besitzt,

•

wird die Managementfunktion als kybernetischer Prozess aufgefasst, gegliedert in die Komponenten Planung, Organisation, Mittelbereitstellung, Führung und Kontrolle,

•

ergibt sich eine Untergliederung der gesamten PM-Aufgabe auf deduktivem Weg nach PM-Phasen und PM-Ebenen, so dass eine vollständige PM-Methodik hergeleitet werden kann.

3

Leistungsbild Projektsteuerung / -management

3.1

HOAI als Grundlage der Leistungen von Architekten und Ingenieuren

Die Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) ist erstmalig am 01.01.1977 in Kraft getreten und liegt in der 5. Änderung (01.01.1996) vor. Diese wurde zur Umstellung der HOAI auf den Euro letztmalig in der veröffentlichten Fassung vom 14. November 2001 angepasst. Die HOAI wird als Rechtsverordnung von der Bundesregierung mit Zustimmung des Bundesrates auf der Grundlage des Gesetzes zur Verbesserung des Mietrechts und zur Begrenzung des Mietanstiegs sowie zur Regelung von Ingenieur- und Architektenleistungen (Artikelgesetz) erlassen und hat somit Gesetzescharakter. Gemäß § 1 regelt sie die Berechnung der Entgelte – über festgelegte Mindest- und Höchstsätze – für die Leistungen der Architekten und Ingenieure, soweit sie durch Leistungsbilder oder andere Bestimmungen der Verordnung erfasst sind. Die in der HOAI aufgeführten Bestimmungen sind ausschließlich Preisrecht und dienen der an Leistungsbildern orientierten Honorarermittlung, ohne diese als normative Leitbilder für Architektenund Ingenieurleistungen zu verstehen [27].

3.1.1 Aufbau der HOAI Die HOAI enthält eine Gliederung, bei der die Teile I und XIV als übergeordnet zu betrachten sind und die Teile II bis XIII preisrechtliche Vorschriften für einzelne Planungsleistungen enthalten (vgl. Tab. 3.1). Preisrechtliche Vorschriften können auch beinhalten, dass Honorare frei vereinbar sind, wie es u. a. im § 31 „Projektsteuerung“ und § 33 „Gutachten“ geregelt ist. Auf die daraus resultierende Problematik wird in späteren Kapiteln ausführlich eingegangen. Für alle anderen Planungsbereiche existieren konkrete Angaben hinsichtlich der Honorarermittlung über Mindest- und Höchstsätze, wobei die klassischen Planungsleistungen, die bei fast allen Bauprojekten erbracht werden, in den Paragrafen •

§ 15 Leistungsbild Objektplanung für Gebäude, Freianlagen und raumbildende Ausbauten mit entsprechender Honorartafel in § 16

•

§ 55 Leistungsbild Objektplanung für Ingenieurbauwerke und Verkehrsanlagen mit entsprechender Honorartafel in § 56

•

§ 64 Leistungsbild Tragwerksplanung mit der Honorartafel in § 65

•

§ 73 Leistungsbild Technische Ausrüstung mit der Honorartafel in § 74

geregelt sind. Abb. 3.1 zeigt, wie sich das Honorarverhältnis der einzelnen Leistungsbilder in Abhängigkeit der Projektart verändert.

24

3 Leistungsbild Projektsteuerung / -management

100% 90%

Bauphysik

80% Freianlagen

70% 60%

Gutachten

50% Techn. Ausrüstung

40% 30%

Tragw erksplanung

20% Architekt

10%

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R

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0%

Quelle: [21]

Abb. 3.1 Prozentuale Honorarverteilung in Abhängigkeit von der Projektart

Tab. 3.1 Gliederung der HOAI Teil

§§

I

Allgemeine Vorschriften

1-9

II

Leistungen bei Gebäuden, Freianlagen und raumbildenden Ausbauten

10 - 27

III

Zusätzliche Leistungen

28 - 32

IV

Gutachten und Wertermittlungen

33 - 34

V

Städtebauliche Leistungen

35 - 42

VI

Landschaftsplanerische Leistungen

43 - 50

VII

Leistungen bei Ingenieurbauwerken und Verkehrsanlagen

51 - 61

VII a

Verkehrsplanerische Leistungen

61 a

VIII

Leistungen bei der Tragwerksplanung

62 - 67

IX

Leistungen bei der Technischen Ausrüstung

69 - 76

X

Leistungen für Thermische Bauphysik

77 - 79

XI

Leistungen für Schallschutz und Raumakustik

80 - 90

XII

Leistungen für Bodenmechanik, Erd- und Grundbau

91 - 95

XIII

Vermessungstechnische Leistungen

96 - 100

XIV

Schluss und Überleitungsvorschriften

101 - 103

3.1 HOAI als Grundlage der Leistungen von Architekten und Ingenieuren

25

Der Teil I der HOAI enthält die Allgemeinen Vorschriften, die für alle Planungsbereiche gelten. Nach § 2 („Leistungen“) gliedern sich Leistungen, die in den Leistungsbildern aufgeführt sind, in Grundleistungen und Besondere Leistungen. Grundleistungen umfassen die Leistungen, die zur ordnungsgemäßen Erfüllung eines Auftrags i. A. erforderlich sind. Sachlich zusammengehörige Grundleistungen sind zu jeweils in sich abgeschlossenen Leistungsphasen (LP) zusammengefasst (vgl. a. Tab. 3.3). Die Besonderen Leistungen sind in den einzelnen Leistungsbildern nicht vollständig aufgeführt. Sie können zu den Grundleistungen hinzutreten oder diese ersetzen, wenn besondere Anforderungen des Projekts dies erfordern. Das Honorar richtet sich nach schriftlicher Vereinbarung bei Auftragserteilung nach Maßgabe der Mindest- und Höchstsätze, die nur in Ausnahmefällen unter- bzw. überschritten werden können. Sofern nicht bei Auftragserteilung etwas anderes schriftlich vereinbart ist, gelten die jeweiligen Mindestsätze als vereinbart (§ 4 „Vereinbarung des Honorars“). Die zulässigen Mindest- und Höchstsätze für Zwischenstufen der anrechenbaren Kosten sind durch lineare Interpolation zu ermitteln (§ 5a „Interpolation“).

Teil I: Allgemeine Vorschriften §1

Anwendungsbereich

§2

Leistungen

§3

§4

HOAI §6

Zeithonorar

Begriffsbestimmungen

§7

Nebenkosten

Vereinbarungen des Honorars

§8

Zahlungen

§9

Umsatzsteuer

§ 4a Abweichende Honorarermittlung

§5

§ 5a Interpolation

Berechnung des Honorars in bes. Fällen

Abb. 3.2 Gliederung Teil I der HOAI

Werden nicht alle Leistungsphasen eines Leistungsbildes übertragen, so dürfen nur die Teilhonorare der übertragenen Phasen berechnet werden, was über die prozentuale Gewichtung der Phasen für jedes Leistungsbild problemlos möglich ist. Schwieriger gestaltet sich die Honorarermittlung, wenn nicht alle Grundleistungen einer Leistungsphase oder nur Teile von Grundleistungen beauftragt werden, was z. B. vorkommen kann, wenn der Bauherr Leistungen selbst erbringt oder einen Dritten damit

26

3 Leistungsbild Projektsteuerung / -management

beauftragt. Auch hier gilt, dass das Teilhonorar entsprechend des geringeren Leistungsumfangs unter Berücksichtigung des höheren Koordinierungsaufwands zu mindern ist (vgl. § 5, „Berechnung des Honorars in besonderen Fällen“). Das kann bei Leistungen, die nicht wesentlich sind, u. U. auch bedeuten, dass ein Abzug nicht gerechtfertigt ist [27]. Auf jeden Fall birgt das Herauslösen einzelner Leistungen aus den Leistungsphasen einiges an Konfliktpotential, da die Gewichtung der einzelnen Aufgaben projektabhängig ist und die Leistungsgrenzen selten eindeutig sind. Zudem steigt der Koordinationsaufwand für beide Seiten. Um diesbezügliche Probleme zu vermeiden, sollte der Auftraggeber, wenn es sich nicht um den Wegfall wesentlicher Aufgaben handelt, die einen selbstständigen Arbeitserfolg darstellen, auf eine Minderung verzichten. Für Besondere Leistungen darf ein Honorar nur berechnet werden, wenn die Leistungen im Verhältnis zu den Grundleistungen einen wesentlichen Arbeits- und Zeitaufwand verursachen. Das Honorar orientiert sich dann an vergleichbaren Grundleistungen. Ist dies nicht gegeben, muss das Honorar als Zeithonorar nach § 6 ermittelt werden (vgl. § 5 (4)). Zeithonorare, die im § 6 („Zeithonorar“) wie folgt geregelt sind: Auftragnehmer:

38 bis 82

€/Stunde

Mitarbeiter, die technische oder wirtschaftliche Aufgaben erledigen:

36 bis 59

€/Stunde

Technische Zeichner und sonstige Mitarbeiter:

31 bis 43

€/Stunde

Dies sind Sonderfälle und kommen nur in Betracht, wenn die anrechenbaren Kosten unterhalb der vertafelten Werte liegen oder Besondere Leistungen, die nicht an die Stelle von Grundleistungen treten, beauftragt werden. Gemäß § 6 (1) ist das Zeithonorar aus dem abgeschätzten Zeitbedarf, der für die Vertragsparteien dann bindend ist – wenn keine besonderen Vorkommnisse eintreten – unter Berücksichtigung der maßgebenden Stundensätze zu ermitteln. Ist eine Abschätzung nicht möglich, erfolgt die Abrechnung auf der Grundlage des nachgewiesenen Aufwands. Nebenkosten, wie z. B. Fernmeldegebühren oder Fahrt- oder Vervielfältigungskosten für Zeichnungen, können pauschal oder auf Nachweis erstattet bzw. ganz oder teilweise ausgeschlossen werden (§ 7 „Nebenkosten“). Das Honorar wird fällig, wenn die Leistung vertragsgemäß erbracht ist und eine prüffähige Schlussrechnung beim Auftraggeber vorliegt. Für nachgewiesene Leistungen können Abschlagszahlungen gefordert werden. Darüber hinaus sind andere Zahlungsweisen schriftlich zu vereinbaren (§ 8 „Zahlungen“). Die auf die Kosten von Objekten entfallende Umsatzsteuer ist nicht Bestandteil der anrechenbaren Kosten. Jedoch hat der Auftragnehmer Anspruch auf Erstattung der Umsatzsteuer (§ 9 „Umsatzsteuer“).

3.1 HOAI als Grundlage der Leistungen von Architekten und Ingenieuren

27

3.1.2 Honorarermittlung Die Honorarermittlung wird im Folgenden anhand der Leistungen bei Gebäuden (Teil II) erklärt, gilt jedoch sinngemäß für alle sonstigen Planungsbereiche. Demnach bemisst sich das Honorar für Grundleistungen nach •

den anrechenbaren Kosten des Objekts,

•

der maßgebenden Honorarzone,

•

den maßgebenden Honorartafeln und

•

den übertragenen Grundleistungen und Leistungsphasen.

Anrechenbare Kosten beziehen sich grundsätzlich auf Leistungen, die der Auftragnehmer plant oder überwacht und sind unter Zugrundelegung der Kostenermittlungsarten nach DIN 276 (04/81) zu ermitteln. Demzufolge gehören die Kosten des Baugrundstücks (Wert, Erwerb, Freimachen) und die Baunebenkosten nicht zu den anrechenbaren Kosten, alle anderen sind unter Berücksichtigung der betreffenden Planungsleistung zu prüfen. Hinsichtlich der Anrechenbarkeit von Leistungen bei Gebäuden und raumbildenden Ausbauten, die der Auftragnehmer im Bereich der Installationen, zentralen Betriebstechnik und betrieblichen Einbauten weder fachlich plant noch deren Ausführung fachlich überwacht – zu seinen Grundleistungen gehört im Regelfall jedoch die Koordination der fachlich Beteiligten –, schreibt die HOAI im § 10 (4) vor: •

(Anrechenbarkeit) vollständig bis zu 25 v. H. der sonstigen anrechenbaren Kosten und

•

zur Hälfte mit dem 25 v. H. der sonstigen anrechenbaren Kosten übersteigenden Betrag.

Die hierin angesprochenen Kostengruppen (KGR) 3.2 bis 3.4 und 3.5.2 bis 3.5.4 entstammen der alten Norm. Nach aktueller DIN 276 (06/93) finden sich die entsprechenden Punkte unter KGR 400. Eine genaue Gegenüberstellung zwischen alter und „neuer“ Norm lässt sich der aktuellen DIN 276 in Tab. 3 entnehmen. Die anrechenbaren Kosten sind unter Zugrundelegung der Kostenermittlungsarten der DIN 276 •

für die Leistungsphasen 1 bis 4 nach der Kostenberechnung,

•

für die Leistungsphasen 5 bis 7 nach dem Kostenanschlag und

•

für die Leistungsphasen 8 und 9 nach der Kostenfeststellung

zu ermitteln.

28

3 Leistungsbild Projektsteuerung / -management

Über die Zuordnung des Objektes in eine der fünf Honorarzonen nach § 11 erfolgt die Berücksichtigung des technischen und gestalterischen Schwierigkeitsgrades. Der § 12 liefert eine Objektliste (vgl. Tab. 3.2), die die Zuordnung erleichtert. Tab. 3.2 Objektbeispiele für Honorarzonen Honorarzone

Objektbeispiele (Auszug)

I

Baracken und andere Behelfsbauten für vorübergehende Nutzung: Pausenhallen, Wetterschutzhäuser, Verbindungsgänge

II

Einfache Wohnbauten mit gemeinschaftlichen Sanitär- und Kücheneinrichtungen: Garagen, Parkhäuser, Verkaufslager, einfache Werkstätten

III

Wohnhäuser, Wohnheime, Bürobauten mit durchschnittlicher Ausstattung; Einkaufszentren, Werkstätten

IV

Wohnhäuser mit überdurchschnittlicher Ausstattung, Schulen, Hörsäle, Laborgebäude, Produktionsgebäude, Kraftwerksgebäude, Großsportstätten

V

Universitätskliniken, Konzert- und Theaterbauten, Rundfunk- und Fernsehstudios

Das bereits angesprochene Leistungsbild enthält die phasenbezogenen Grundleistungen und Besondere Leistungen einschließlich der prozentualen Bewertung der einzelnen Leistungsphasen (vgl. Tab. 3.3). In der jeweils maßgebenden Honorartafel sind die Honorare in Abhängigkeit der anrechenbaren Kosten (von 25.565 € bis 25,565 Mio. € für Gebäude nach § 16) und den Honorarzonen als Mindest- und Höchstsätze angegeben, wobei die Tafelwerte für ein vollständiges Leistungsbild über alle Phasen gelten. Liegen die anrechenbaren Kosten oberhalb von 25,565 Mio. €, können Honorare frei vereinbart werden. Der Gesetzgeber geht hier davon aus, dass die Vertragsparteien von Projekten mit solcher Größenordnung in der Lage sind, eine angemessene Vergütung einzuschätzen. Da die Honorarkurve stark degressiv verläuft, gibt es häufig Streitigkeiten über die Gliederung eines Projektes in mehrere getrennt zu betrachtende Objekte. Für jeden Einzelfall ist dann zu klären, ob die Bauwerke oder Anlagen eine funktionale Einheit bilden oder die Honorare getrennt zu ermitteln sind. Weitere Randbedingungen, die das Honorar beeinflussen, wie z. B. bei Umbau und Sanierungsmaßnahmen oder die zeitliche Trennung der Ausführung, sind für Gebäude, Freianlagen und raumbildende Ausbauten in den §§ 18 bis 27 geregelt. Das Beispiel in Abb. 3.3 zeigt die Honorarermittlung für einen Neubau ohne besondere Randbedingungen.

29

3.1 HOAI als Grundlage der Leistungen von Architekten und Ingenieuren

Tab. 3.3 Leistungsbilder Objektplanung und Tragwerksplanung LP

Leistungsbild Objektplanung für Gebäude § 15

%

Leistungsbild Tragwerksplanung § 64

1.

Grundlagenermittlung, Ermitteln der Voraussetzungen zur Lösung der Bauaufgabe durch die Planung

3

Grundlagenermittlung, Klären der Aufgabenstellung

3

2.

Vorplanung, Erarbeiten der wesentlichen Teile einer Lösung der Planungsaufgabe

7

Vorplanung, Erarbeiten des statisch-konstruktiven Konzeptes des Tragwerks

10

3.

Entwurfsplanung, Erarbeiten der endgültigen Lösung der Planungsaufgabe

11

Entwurfsplanung, Erarbeiten der Tragwerkslösung mit überschlägiger statischer Berechnung

12

4.

Genehmigungsplanung, Erarbeiten und Einreichen der Vorlagen für die erfolgreichen Genehmigungen oder Zustimmungen

6

Genehmigungsplanung, Anfertigen und Zusammenstellen der stat. Berechnung mit Positionsplänen zur Prüfung

30

5.

Ausführungsplanung, Erarbeiten und Darstellen der ausführungsreifen Planungslösung

25

Ausführungsplanung, Anfertigen der Tragwerksausführungszeichnungen

42

6.

Vorbereiten der Vergabe, Ermitteln der Mengen und Aufstellen von Leistungsverzeichnissen

10

Vorbereiten der Vergabe, Beitrag zur Mengenermittlung und zum Leistungsverzeichnis

3

7.

Mitwirken bei der Vergabe, Ermitteln der Kosten und Mitwirken bei der Auftragsvergabe

4

-

8.

Objektüberwachung, Überwachen der Ausführung des Objektes

31

-

9.

Objektbetreuung und Dokumentation, Überwachen der Beseitigung von Mängeln und Dokumentation des Gesamtergebnisses

3

-

100

100

30

3 Leistungsbild Projektsteuerung / -management

Tafel § 16 anrechenbare Kosten 25.565 30.000 35.000 40.000 45.000 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000 300.000 350.000 400.000 450.000 500.000 1.000.000 1.500.000 2.000.000 2.500.000 3.000.000 3.500.000 4.000.000 4.500.000 5.000.000 10.000.000 15.000.000 20.000.000 25.000.000 25.564.594

Honorarzone III von 2.991 3.497 4.075 4.647 5.221 5.780 11.311 16.578 21.586 26.380 30.650 34.561 38.127 41.362 44.263 79.193 114.317 149.401 184.503 217.541 250.321 283.101 315.877 348.656 684.426 1.008.690 1.320.989 1.635.242 1.670.759

bis 3.855 4.498 5.236 5.968 6.702 7.413 14.360 20.818 26.792 32.373 37.643 42.700 47.432 51.840 55.876 99.682 143.592 187.455 231.352 270.581 309.221 347.856 386.495 425.135 826.334 1.206.165 1.563.771 1.925.012 1.965.861

Beispiel Honorarberechnung: Anrechenbare Kosten: Honorarzone: Beauftragte LP:

16.500.000 € III (Mittelwert) 8 und 9

Mittelwert 15 Mio. €:

1.008.690 + 1.206.165 = 1.107.427,50 2

Mittelwert 20 Mio. €:

1.320.989 + 1.563.771 = 1.442.380,00 2

Differenz = 334.952,50 Interpolation: 1.107.427,50 +

1.500.000 x 334.952,50 = 1.207.913,25 5.000.000

LP 8 und 9:

31 + 3 = 34 %

Honoraranspruch:

0,34 x 1.207.913,25

= 410.690,51 €

Abb. 3.3 Beispiel: Honorarberechnung nach HOAI

3.2

Projektsteuerung nach § 31 HOAI

Mit Inkrafttreten der HOAI am 01.01.1977 wurden erstmalig Projektsteuerungsleistungen in eine Honorarordnung für Architekten und Ingenieure in Form des § 31 integriert. Der Gesetzgeber schreibt hierzu in seiner Begründung [30]: „Mit steigendem Bauvolumen wachsen die Anforderungen an den Auftraggeber, seine Vorstellungen von der Bauaufgabe in die Praxis umzusetzen, wobei er die Geschehensabläufe in technischer, rechtlicher und wirtschaftlicher Hinsicht zu koordinieren, zu steuern und zu überwachen hat. Diese Tätigkeiten sind originäre Aufgaben des Auftraggebers und von den Leistungen des Architekten und Ingenieurs zu trennen. Infolge der zunehmenden Kompliziertheit der Geschehensabläufe, insbesondere durch Einschaltung von anderen an der Planung fachlich Beteiligten, sind Auftraggeber ab einer bestimmten Größenordnung des Projektes nicht immer in der Lage, sämtliche Steuerungsleistungen selbst zu übernehmen. In der Praxis werden in diesen Fällen

3.2 Projektsteuerung nach § 31 HOAI

31

Aufträge für Leistungen bei der Projektsteuerung erteilt. Die Aufträge umfassen insbesondere Beratungs-, Koordinierungs-, Informations- und Kontrollleistungen. Es erscheint zweckmäßig, diese Entwicklungen zu berücksichtigen und für die Leistungen der Projektsteuerung auch Honorarregelungen zu treffen [...]“ Die angesprochene Honorarregelung und die Beschreibung des Leistungsbildes der Projektsteuerung ist im § 31 HOAI wie folgt geregelt: (1) Leistungen der Projektsteuerung werden von Auftragnehmern erbracht, wenn sie Funktionen des Auftraggebers bei der Steuerung von Projekten mit mehreren Fachbereichen übernehmen. Hierzu gehören insbesondere: 1. Klärung der Aufgabenstellung, Erstellung und Koordinierung des Programms für das Gesamtprojekt 2. Klärung der Voraussetzungen für den Einsatz von Planern und anderen an der Planung fachlich Beteiligten (Projektbeteiligten) 3. Aufstellung und Überwachung von Organisations-, Termin- und Zahlungsplänen, bezogen auf Projekt und Projektbeteiligte 4. Koordinierung und Kontrolle der Projektbeteiligten, mit Ausnahme der ausführenden Firmen 5. Vorbereitung und Betreuung der Beteiligung von Planungsbetroffenen 6. Fortschreibung der Planungsziele und Klärung von Zielkonflikten 7. Laufende Information des Auftraggebers über die Projektabwicklung und rechtzeitiges Herbeiführen von Entscheidungen des Auftraggebers 8. Koordinierung und Kontrolle der Bearbeitung von Finanzierungs-, Förderungsund Genehmigungsverfahren (2) Honorare für Leistungen bei der Projektsteuerung dürfen nur berechnet werden, wenn sie bei Auftragserteilung schriftlich vereinbart worden sind; sie können frei vereinbart werden. Demnach müssen die folgenden Voraussetzungen vorliegen, die eine Vergütung für Projektsteuerungsleistungen im Sinne des § 31 zulassen: a) Der Auftragnehmer muss Steuerungsfunktionen übernehmen, die dem Auftraggeber selbst obliegen. Dabei muss es sich um solche handeln, die der Auftraggeber nicht bereits an andere Erfüllungsgehilfen übertragen hat. b) Darüber hinaus müssen die Steuerungsleistungen mehrere Fachbereiche betreffen. In Betracht kommen also nur Objekte, bei denen wenigstens zwei verschiedene, von der HOAI erfasste Fachbereiche beteiligt sind. [28] c) Schließlich beinhaltet die Zuordnung des § 31 zu den „Zusätzlichen Leistungen“ eine weitere inhaltliche Beschränkung seiner Anwendbarkeit. Es darf sich bei den

32

3 Leistungsbild Projektsteuerung / -management

nach § 31 übertragenen Aufgaben weder um Grundleistungen noch um Besondere Leistungen handeln, die bereits von den Leistungsbildern der HOAI erfasst und womit Dritte beauftragt worden sind. Solche Besonderen Leistungen sind z. B. gemäß § 15 HOAI [1]: •

Aufstellen eines Zeit- und Organisationsplanes (Leistungsphase 2)

•

Aufstellen eines Finanzierungsplanes (Leistungsphase 2)

•

Wirtschaftlichkeitsberechnungen (Leistungsphase 3)

•

Aufstellen, Überwachen und Fortschreiben eines Zahlungsplanes (Leistungsphase 8)

•

Aufstellen, Überwachen und Fortschreiben von differenzierten Zeit-, Kostenoder Kapazitätsplänen (Leistungsphase 8)

•

Ermittlung und Kostenfeststellung zu Kostenrichtwerten (Leistungsphase 9)

Das wiederum schließt jedoch nicht aus, dass dem Auftragnehmer Leistungen des § 15 oder § 64 und Zusätzliche Leistungen des § 31 übertragen werden können, was der DVP (Deutscher Verband der Projektmanager) in seiner Berufsordnung hinsichtlich der Kontrollfunktion und daraus resultierender Interessenskonflikte als unzulässig erachtet. d) Das Honorar muss bei Auftragserteilung schriftlich vereinbart sein. Diese Voraussetzung wurde vom BGH mit dem Urteil vom 09.01.1997 (VII ZR 48/ 96) aufgehoben, soweit die Wirksamkeit von Honorarvereinbarungen für Projektsteuerungsleistungen davon abhängig gemacht wird, dass sie „schriftlich“ und bei „Auftragserteilung“ getroffen worden sind. [23] Die Praxis hat gezeigt, dass Auftraggeber und Auftragnehmer erhebliche Schwierigkeiten mit der Anwendung des § 31 haben. Das liegt zum einen an der fehlenden Gliederung der Leistungen nach Projektphasen und Handlungsbereichen, was eine genaue Abgrenzung zu Planungsleistungen unmöglich macht, zum anderen an der fehlenden Bemessungsgrundlage für das Honorar, das frei vereinbart werden kann. Um diesen grundsätzlichen Problemen zu begegnen, hat die AHO-Fachkommission „Projektsteuerung/Projektmanagement“ in ihren „Untersuchungen zum Leistungsbild, zur Honorierung und zur Beauftragung von Projektmanagementleistungen in der Bauund Immobilienwirtschaft“ [1] Lösungsvorschläge entwickelt, die in der Praxis teilweise als Ergänzung zur HOAI Anwendung finden. Es sei an dieser Stelle angemerkt, dass durch die verbindliche Einführung der Verdingungsordnung für freiberufliche Leistungen (VOF) zum 01.01.1997 (aktualisierte Fassung 2006) auch Projektsteuerungsleistungen, die bisher nur in § 31 HOAI

3.3 Projektsteuerung nach AHO-Entwurf

33

„preisrechtlich“ geregelt sind, dem freien Wettbewerb ausgesetzt werden. Demnach sind die in den folgenden Kapiteln aufgeführten Leistungsbilder und Honorare der AHO-Fachkommission eher als Richtlinie und Definitionswerk für Projektsteuerungsleistungen zu sehen. Der kundenorientierte Projektsteuerer wird als Erfüllungsgehilfe seines Auftraggebers im Falle des Eintretens unvorhersehbarer Ereignisse auch über das Leistungsbild hinaus alles unternehmen, um den Projekterfolg zu sichern. [23] In diesem Zusammenhang sollte ebenfalls nicht unerwähnt bleiben, dass vor dem Hintergrund einer 6. Novellierung der HOAI vom Bundeswirtschaftsministerium ein Gutachten („HOAI 2000 plus“) in Auftrag gegeben wurde, um zu klären, ob die HOAI in der vorliegenden Fassung noch ihren Zweck erfüllt. Die Ergebnisse des 900 Seiten umfassenden Gutachtens, das Anfang Februar 2003 freigegeben wurde, wird in der Fachwelt sehr kontrovers diskutiert. Nach Auffassung der Gutachter sollten einige §§ entfallen, da sie ohne Substanz sind (§§ 30, 70, 101 und 102). Andere seien diskussionsbedürftig, da sie u. a. keine Preisbestimmungen enthalten und der Regelungsgehalt nicht den Anforderungen an eine HOAI entsprächen (u. a. auch § 31). Die Zukunft wird zeigen, ob die HOAI grundsätzlich ihren Status als Rechtsverordnung verlieren wird und damit die Bedeutung einer Empfehlung erhält. Wie die positiven Erfahrungen mit dem AHO-Entwurf zur Honorierung für die Projektsteuerung zeigen (vgl. folgendes Kapitel), sind die Marktakteure durchaus in der Lage, auch andere Vergütungsmodelle zu verwenden. Auf Dienstleistungen, wie dem Projektmanagement oder der Projektsteuerung, die bisher keiner konkreten Preisregelung nach HOAI unterlagen, würde sich eine Novellierung entsprechend der o. g. Vorschläge vermutlich nicht negativ auswirken. Für geistig schöpferische Leistungen der Architektur, die nur sehr schwer auf der Basis des Personaleinsatzes kalkuliert werden können, besteht jedoch die Gefahr, dass kreative Entwürfe dem Preisdiktat zum Opfer fallen. Der interessierte Leser kann die Diskussion um die HOAI 2000 plus und deren Entwicklung auf den Informationsseiten des BMWA und der Architekten- und Ingenieurkammern verfolgen.

3.3

Projektsteuerung nach AHO-Entwurf

Der AHO-Entwurf sieht im Gegensatz zur unstrukturierten Leistungsbeschreibung des § 31 ein in fünf Projektstufen gegliedertes Leistungsbild, analog der HOAI-Gliederung für andere Fachbereiche – z. B. Objektplanung mit 9 Leistungsphasen – vor. Jede einzelne Projektstufe wird nach 4 Handlungsbereichen unterteilt, für die Grundleistungen und Besondere Leistungen definiert sind. Hierbei gelten die Vorschläge des Entwur-

34

3 Leistungsbild Projektsteuerung / -management

fes für die folgenden Investitionsarten: •

Hochbauten gem. Teil II der HOAI,

•

Ingenieurbauwerke gem. § 51 (1) HOAI,

•

Verkehrsanlagen gem. § 51 (2) HOAI,

•

Anlagenbauten,

•

Altlastensanierung inkl. Abbruch, Rückenbau, Wiederverwendung und Verwertung.

Die Ermittlung des Honorars für Grundleistungen der Projektsteuerung entspricht der Systematik der HOAI, allerdings mit dem entscheidenden Unterschied, dass eine Entkoppelung von den anrechenbaren Kosten durch Bezug zur Kostenberechnung mit dem Ziel der Pauschalierung stattfindet. Damit soll erreicht werden, dass das Honorar von steigenden Baukosten unberührt bleibt, da es zu den Hauptaufgaben der Projektsteuerung gehört, den Kostenrahmen einzuhalten.

3.3.1 Leistungsbild der Projektsteuerung (§ 205) Das Leistungsbild der Projektsteuerung umfasst die Leistungen von Auftragnehmern, die Funktionen des Auftraggebers bei der Steuerung von Projekten mit mehreren Fachbereichen übernehmen. Die Bewertung der Grundleistung erfolgt anhand der fünf Projektstufen gem. Tab. 3.4 und den diesen jeweils zugeordneten Handlungsbereichen: A - Organisation, Information, Koordination und Dokumentation, B - Qualitäten und Quantitäten, C - Kosten und Finanzierung sowie D - Termine, Kapazitäten und Logistik. Tab. 3.4 Projektstufen (Leistungsphasen) für Projektsteuerungsleistungen

Projektstufe

v. H.-Satz des Grundhonorares nach § 205 (2)

1

Projektvorbereitung (Projektentwicklung, strategische Planung, Grundlagenermittlung)

26

2

Planung (Vor-, Entwurfs- u. Genehmigungsplanung)

21

3

Ausführungsvorbereitung (Ausführungsplanung, Vorbereiten der Vergabe und Mitwirken bei der Vergabe)

19

4

Ausführung (Projektüberwachung)

26

5

Projektabschluss (Projektbetreuung, Dokumentation)

8

3.3 Projektsteuerung nach AHO-Entwurf

35

Der AHO-Entwurf enthält im § 205 eine umfangreiche Auflistung der projektstufenbezogenen Leistungen für alle Handlungsbereiche, die hier in den Tab. 3.5 bis Tab. 3.9 wiedergegeben sind. Über diesen Leistungskatalog ist es dem Auftraggeber möglich, gezielt Leistungen zu beauftragen und vor allem auch deren Ergebnisse zu bewerten, da für jeden Handlungsbereich eindeutig beschrieben ist, welche Dokumente zu erbringen sind. DIEDERICHS [31] hat hierfür eine ablaufbezogene Leistungsmatrix aufgestellt (vgl. Abb. 3.4). Für das Verständnis der in den Tabellen des AHO-Entwurfes verwendeten Begriffe, wird eine genauere Erklärung vorangestellt (vgl. [1]). 1. Aufstellen, Abstimmen und Fortschreiben i. S. des Leistungsbildes beinhaltet • die Vorgabe der Solldaten (Planen/Ermitteln), •

die Kontrolle (Überprüfen und Soll-/Ist-Vergleich),

•

die Steuerung (Abweichungsanalyse, Anpassen, Aktualisieren).

2. Mitwirken im Sinne des Leistungsbildes heißt stets, dass der beauftragte Projektsteuerer die genannten Teilleistungen in Zusammenarbeit mit den anderen Projektbeteiligten inhaltlich abschließend zusammenfasst und dem Auftraggeber zur Entscheidung vorlegt. 3. Sämtliche Ergebnisse der Projektsteuerungsleistungen erfordern vor Freigabe und Umsetzung, die vorherige Abstimmung mit dem Auftraggeber.

36

3 Leistungsbild Projektsteuerung / -management

Projektvorbereitung Handlungsbereiche

Planung

Phase 0

Phase 1

Phase 2

Phase 3

Phase 4

Projektentwicklung

Grundlagenermittlung

Vorplanung

Entwurfsplanung

Genehmigungsplanung

Organisationshandbuch für Pla Projektst

Organisation und Dokumentation

Sachstandsinformation / Quarta

Nutzerbedarfsprogramm Raum u. Funktionsprogr.

Qualitäten und Quantitäten

Ö Gebäude u. Raumbuch 1

Ausstattung u. Standard Wirtschaftlichkeitsuntersuchung (WU) Qualitätskontrolle- und Steuerung

Kostenrahmen

Kosten und Finanzierung

Kostenschätzung prüfen

Kostenberechnung (KB) prüfen

Mittelbedarf- u. Abflußplanung Kostenvergleich, -kontr

Baunutzungskosten (BNK)

Generalablauf Termine und Kapazitäten

Generalablauf Planung und A Detailablauf (DA) Planung

Vertragstermine Planung

Ablaufkontrolle Planung Planungsbesp

Abb. 3.4 Leistungsmatrix Projektsteuerung

37

3.3 Projektsteuerung nach AHO-Entwurf

Ausführungsvorbereitung

Ausführung

Projektabschluß

Phase 4

Phase 5

Phase 6

Phase 7

Phase 8

Phase 9

Genehmiungsplanung

Ausführungsplanung

Vorbereiten Vergabe

Mitwirken Vergabe

Objektüberwachung

Projektbetr. u. Dokumentation

handbuch für Planung, für Bau, für Betrieb Projektstruktur

Übergabepl. Projekthandbuch

ormation / Quartalsberichte Dokumentation

G+R-Buch. 3

Gebäude u. Raumbuch 2 QualitätsSicherung WU

Plausibilitätskontrolle

uerung

KB Aktualisieren prüfen

Kostenanschlag prüfen

Kostenfeststellung prüfen

Deckungsbestätigung nvergleich, -kontrolle und -steuerung

BNK

Mittelabflußkontrolle u. -steuerung

BNK prüfen

uf Planung und Ausführung

Detailablauf (DA) Ausführung

ng

e Planung Planungsbesprechungen

Vertragstermine Ausführung

DA Übergabe

Ablaufkontrolle Baubesprech. Quelle: [31]

38

3 Leistungsbild Projektsteuerung / -management

Tab. 3.5 Leistungen der Projektvorbereitung 1. Projektvorbereitung Grundleistungen

Besondere Leistungen

A Organisation, Information, Koordination und Dokumentation • Entwickeln, Vorschlagen und Festlegen der Projektziele und der Projektorganisation durch ein projektspezifisch zu erstellendes Organisationshandbuch • Auswahl der zu Beteiligenden und Führen von Verhandlungen • Vorbereitung der Beauftragung der zu Beteiligenden • Laufende Information und Abstimmung mit dem Auftraggeber • Einholen der erforderlichen Zustimmungen des Auftraggebers • Mitwirken bei der Konzeption und Festlegung eines Projektkommunikationssystems

• Mitwirken bei der betriebswirtschaftlich-organisatorischen Beratung des Auftraggebers zur Bedarfsanalyse, Projektentwicklung und Grundlagenermittlung • Besondere Abstimmungen zwischen Projektbeteiligten zur Projektorganisation • Unterstützung der Koordination innerhalb der Gremien des Auftraggebers • Besondere Berichterstattung in Auftraggeberoder anderen Gremien

B Qualitäten und Quantitäten • Mitwirken bei der Erstellung der Grundlagen für das Gesamtprojekt hinsichtlich Bedarf nach Art und Umfang (Nutzerbedarfsprogramm NBP) • Mitwirken beim Ermitteln des Raum-, Flächenoder Anlagenbedarfs und der Anforderungen an Standard und Ausstattung durch das Bauund Funktionsprogramm • Mitwirken beim Klären der Standortfragen, Beschaffen der standortrelevanten Unterlagen, der Grundstücksbeurteilung hinsichtlich Nutzung in privatrechtlicher und öffentlich-rechtlicher Hinsicht • Herbeiführen der erforderlichen Entscheidungen des Auftraggebers

• Mitwirken bei Grundstücks- und Erschließungsangelegenheiten • Erarbeiten der erforderlichen Unterlagen, Abwickeln und/oder prüfen von Ideen-, Programm- und Realisierungswettbewerben • Erarbeiten von Leit- und Musterbeschreibungen, z. B. für Gutachten, Wettbewerbe etc. • Prüfen der Umwelterheblichkeit und der Umweltverträglichkeit

C Kosten und Finanzierung • Mitwirken beim Festlegen des Rahmens für Investitionen und Baunutzungskosten • Mitwirken beim Ermitteln und Beantragen von Investitionsmitteln • Prüfen und Freigeben von Rechnungen zur Zahlung • Einrichten der Projektbuchhaltung für den Mittelabfluss DTermine, Kapazitäten und Logistik • Entwickeln, Vorschlagen und Festlegen des Terminrahmens • Aufstellen/Abstimmen der Generalablaufplanung und Ableiten des Kapazitätsrahmens • Mitwirken beim Formulieren logistischer Einflussgrößen unter Berücksichtigung relevanter Standort- und Rahmenbedingungen

• Überprüfen von Wertermittlungen für bebaute und unbebaute Grundstücke • Festlegen des Rahmens der Personal- und Sachkosten des Betriebs • Einrichten der Projektbuchhaltung für den Mittelzufluss und die Anlagenkonten

39

3.3 Projektsteuerung nach AHO-Entwurf

Tab. 3.6 Leistungen der Planung 2. Planung Grundleistungen

Besondere Leistungen

A Organisation, Information, Koordination und Dokumentation • Fortschreiben des Organisationshandbuches • Dokumentation der wesentlichen projektbezogenen Plandaten in einem Projekthandbuch • Mitwirken beim Durchsetzen von Vertragspflichten gegenüber den Beteiligten • Mitwirken beim Vertreten der Planungskonzeption mit bis zu 5 Erläuterungs- und Erörterungsterminen • Mitwirken bei Genehmigungsverfahren • Laufende Information und Abstimmung mit dem Auftraggeber • Einholen der erforderlichen Zustimmungen des Auftraggebers • Überwachen des Betriebs des Projektkommunikationssystems

• Veranlassen besonderer Abstimmungsverfahren zur Sicherung der Projektziele • Vertreten der Planungskonzeption gegenüber der Öffentlichkeit unter besonderen Anforderungen und Zielsetzungen sowie bei mehr als 5 Erläuterungs- und Erörterungsterminen • Unterstützen beim Bearbeiten von besonderen Planungsrechtsangelegenheiten • Risikoanalyse • Besondere Berichterstattung in Auftraggeberoder sonstigen Gremien

B Qualitäten und Quantitäten • Überprüfen der Planungsergebnisse auf Konformität mit den vorgegebenen Projektzielen • Herbeiführen der erforderlichen Entscheidungen des Auftraggebers

• Vorbereiten, Abwickeln oder Prüfen von Wettbewerben zur künstlerischen Ausgestaltung • Überprüfen der Planungsergebnisse durch besondere Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen • Festlegen der Qualitätsstandards ohne/mit Mengen oder ohne/mit Kosten in einem Gebäude- und Raumbuch bzw. Pflichtenheft • Veranlassen oder Durchführen von Sonderkontrollen der Planung • Änderungsmanagement bei Einschaltung eines Generalplaners

C Kosten und Finanzierung • Überprüfen der Kostenschätzungen und Kostenberechnungen der Objekt- und Fachplaner sowie Veranlassen erforderlicher Anpassungsmaßnahmen • Zusammenstellung der voraussichtlichen Baunutzungskosten • Planung von Mittelbedarf und Mittelabfluss • Prüfen und Freigeben der Rechnungen zur Zahlung • Fortschreiben der Projektbuchhaltung für den Mittelabfluss

• Kostenermittlung und -steuerung unter besonderen Anforderungen (z. B. Baunutzungskosten) • Fortschreiben der Projektbuchhaltung für den Mittelzufluss und die Anlagenkonten

40

3 Leistungsbild Projektsteuerung / -management

2. Planung Grundleistungen

Besondere Leistungen

DTermine, Kapazitäten und Logistik • Aufstellen und Abstimmen der Grob- und Detailablaufpläne für die Planung • Aufstellen und Abstimmen der Grobablaufplanung für die Ausführung • Ablaufsteuerung der Planung • Fortschreiben der General- und Grobablaufplanung für Planung und Ausführung sowie der Detailablaufplanung für die Planung • Führen und Protokollieren von Ablaufbesprechungen der Planung sowie Vorschlagen und Abstimmen von erforderlichen Anpassungsmaßnahmen • Mitwirken beim Aktualisieren der logistischen Einflussgrößen unter Einarbeitung in die Ergebnisunterlagen der Termin- und Kapazitätenplanung

• Ablaufsteuerungen unter besonderen Anforderungen und Zielsetzungen • Erstellen eines eigenständigen Logistikkonzeptes mit logistischen Lösungen für infrastrukturelle Anbindungen mit möglichen Transportwegen, Andienungsmöglichkeiten, Verkehrs- und Lagerflächen sowie für Rettungsdienste unter Einschluss von öffentlichen Erfordernissen • Abgleich logistischer Maßnahmen mit Anliegerund Nachbarschaftsinteressen

Tab. 3.7 Leistungen der Ausführungsvorbereitung 3. Ausführungsvorbereitung Grundleistungen

Besondere Leistungen

A Organisation, Information, Koordination und Dokumentation • Fortschreiben des Organisationshandbuches • Fortschreiben des Projekthandbuches • Mitwirken beim Durchsetzen von Vertragspflichten gegenüber den Beteiligten • Laufende Information und Abstimmung mit dem Auftraggeber • Einholen der erforderlichen Zustimmungen des Auftraggebers

• Veranlassen besonderer Abstimmungsverfahren zur Sicherung der Projektziele • Durchführen der Submissionen • Besondere Berichterstattung in Auftraggeberoder sonstigen Gremien

B Qualitäten und Quantitäten • Überprüfung der Planungsergebnisse inkl. evtl. Planungsänderungen auf Konformität mit den vorgegebenen Projektzielen • Mitwirken beim Freigeben der Firmenliste für Ausschreibungen • Herbeiführen der erforderlichen Entscheidungen des Auftraggebers • Überprüfen der Verdingungsunterlagen für die Vergabeeinheiten und Anerkennen der Versandfertigkeit • Überprüfung der Angebotsauswertung in technisch-wirtschaftlicher Hinsicht

• Überprüfen der Planungsergebnisse durch besondere Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen • Fortschreiben des Gebäude- und Raumbuches unter Einbeziehung der Ergebnisse der Ausführungsplanung • Veranlassen oder Durchführen von Sonderkontrollen der Ausführungsvorbereitung • Versand der Ausschreibungsunterlagen • Änderungsmanagement bei Einschaltung eines Generalplaners

41

3.3 Projektsteuerung nach AHO-Entwurf

3. Ausführungsvorbereitung Grundleistungen • Beurteilen der unmittelbaren und mittelbaren Auswirkungen von Alternativangeboten auf Konformität mit den vorgegebenen Projektzielen • Mitwirken bei den Vergabeverhandlungen bis zur Unterschriftsreife

Besondere Leistungen •

C Kosten und Finanzierung • Vorgabe der Soll-Werte für Vergabeeinheiten auf der Basis der aktuellen Kostenberechnung • Überprüfen der vorliegenden Angebote im Hinblick auf die vorgegebenen Kostenziele und Beurteilung der Angemessenheit der Preise • Vorgabe der Deckungsbestätigung für Aufträge • Überprüfen der Kostenanschläge der Objektund Fachplaner sowie Veranlassen erf. Anpassungsmaßnahmen • Zusammenstellen der aktualisierten Baunutzungskosten • Fortschreiben der Mittelbewirtschaftung • Prüfen und Freigeben der Rechnung zur Zahlung • Fortschreiben der Projektbuchhaltung für den Mittelabfluss

• Kostenermittlung und -steuerung unter besonderen Anforderungen (z. B. Baunutzungskosten) • Fortschreiben der Projektbuchhaltung für den Mittelzufluss und die Anlagenkonten

DTermine, Kapazitäten und Logistik • Aufstellen und Abstimmen der Steuerungsablaufplanung für die Ausführung • Fortschreiben der General- und Grobablaufplanung für die Planung und Ausführung sowie der Steuerungsablaufplanung für die Planung • Vorgabe der Vertragstermine und -fristen für die Besonderen Vertragsbedingungen der Ausführungs- und Lieferleistungen • Überprüfen der vorliegenden Angebote im Hinblick auf vorgegebene Terminziele • Führen und Protokollieren von Ablaufbesprechungen der Ausführungsvorbereitung sowie Vorschlagen und Abstimmen von erforderlichen Anpassungsmaßnahmen • Mitwirken beim Aktualisieren und Prüfen der Entwicklung der logistischen Einflussgrößen sowie Prüfen der Entwicklung des durch die Objektüberwachung erstellten Baustelleneinrichtungsplan/-logistikplans

• Ermitteln von Ablaufdaten zur Bieterbeurteilung (erforderlicher Personal-, Maschinen- und Geräteeinsatz nach Art, Umfang und zeitlicher Verteilung) • Ablaufsteuerung unter besonderen Anforderungen und Zielsetzungen • Mitwirken beim Aktualisieren und Optimieren der Logistikplanung durch logistische Rahmenbedingungen/Maßnahmen sowie Prüfen, Initiieren und Begleiten des Baustelleneinrichtungsplans/-logistikplans • Begleiten und Prüfen der gegebenen Anliegerund Nachbarschaftsinteressen

42

3 Leistungsbild Projektsteuerung / -management

Tab. 3.8 Leistungen der Ausführung 4. Ausführung Grundleistungen

Besondere Leistungen

A Organisation, Information, Koordination und Dokumentation • Fortschreiben des Organisationshandbuches • Fortschreiben des Projekthandbuches • Mitwirken beim Durchsetzen von Vertragspflichten gegenüber den Beteiligten • Laufende Information und Abstimmung mit dem Auftraggeber • Einholen der erforderlichen Zustimmungen des Auftraggebers

• Veranlassen besonderer Abstimmungsverfahren zur Sicherung der Projektziele • Unterstützung des Auftraggebers bei Krisensituationen (z. B. bei außergewöhnlichen Ereignissen wie Naturkatastrophen, Ausscheiden von Beteiligten) • Unterstützung des Auftraggebers beim Einleiten von Beweissicherungsverfahren • Unterstützung des Auftraggebers beim Abwenden unberechtigter Drittforderungen • Besondere Berichterstattung in Auftraggeberoder sonstigen Gremien

B Qualitäten und Quantitäten • Prüfen von Ausführungsänderungen, ggf. Revision von Qualitätsstandards nach Art und Umfang • Mitwirken bei der Abnahme der Ausführungsleistungen • Herbeiführen der erforderlichen Entscheidungen des Auftraggebers

• Mitwirken beim Herbeiführen besonderer Ausführungsentscheidungen des Auftraggebers • Veranlassen oder Durchführen von Sonderkontrollen bei der Ausführung, z. B. durch Einschalten von Sachverständigen und Prüfbehörden • Änderungsmanagement bei Einschaltung eines Generalunternehmers

C Kosten und Finanzierung • Kostensteuerung zur Einhaltung der Kostenziele • Freigabe der Rechnungen zur Zahlung • Beurteilen der Nachtragsprüfungen • Vorgabe der Deckungsbestätigung für Nachträge • Fortschreiben der Mittelbewirtschaftung • Fortschreiben der Projektbuchhaltung für den Mittelabfluss

• Kontrolle der Rechnungsprüfung der Objektüberwachung • Kostensteuerung unter besonderen Anforderungen • Fortschreiben der Projektbuchhaltung für den Mittelzufluss und die Anlagenkonten

DTermine, Kapazitäten und Logistik • Überprüfen und Abstimmen der Zeitpläne des Objektplaners und der ausführenden Firmen mit den Steuerungsablaufplänen der Ausführung des Projektsteuerers • Ablaufsteuerung der Ausführung zur Einhaltung der Terminziele • Überprüfen der Ergebnisse der Baubesprechungen anhand der Protokolle der Objektüberwachung, Vorschlagen und Abstimmen von Anpassungsmaßnahmen bei Gefährdung von Projektzielen • Veranlassen der Ablaufplanung und -steuerung zur Übergabe und Inbetriebnahme

• Ablaufsteuerung unter besonderen Anforderungen an Zielsetzungen • Veranlassen und Umsetzen des Logistikkonzeptes unter Mitwirken, Prüfen und Optimieren des Logistikplans mit logistischen Maßnahmen • Abgleichen und kontinuierliches Fortführen der Abstimmung logistischer Maßnahmen mit Anlieger- und Nachbarschaftsinteressen

43

3.3 Projektsteuerung nach AHO-Entwurf

Tab. 3.9 Leistungen Projektabschluss 5. Projektabschluss Grundleistungen

Besondere Leistungen

A Organisation, Information, Koordination und Dokumentation • Mitwirken bei der organisatorischen und administrativen Konzeption und bei der Durchführung der Übergabe/Übernahme bzw. Inbetriebnahme/Nutzung • Mitwirken beim systematischen Zusammenstellen und Archivieren der Bauakten inkl. Projektund Organisationshandbuch • Laufende Information und Abstimmung mit dem Auftraggeber • Einholen der erforderlichen Zustimmungen des Auftraggebers

• Mitwirken beim Einweisen des Bedienungsund Wartungspersonals für betriebstechnische Anlagen • Prüfen der Projektdokumentation der fachlich Beteiligten • Mitwirken bei der Überleitung des Bauwerks in die Bauunterhaltung • Mitwirken bei der betrieblichen und baufachlichen Beratung des Auftraggebers zur Übergabe/Übernahme bzw. Inbetriebnahme/ Nutzung • Unterstützung des Auftraggebers beim Prüfen von Wartungs- und Energielieferungsverträgen • Mitwirken bei der Übergabe/Übernahme schlüsselfertiger Bauten • Organisatorisches und baufachliches Unterstützen bei Gerichtsverfahren • Baufachliches Unterstützen bei Sonderprüfungen • Besondere Berichterstattung beim Auftraggeber zum Projektabschluss

B Qualitäten und Quantitäten • Veranlassen der erforderlichen behördlichen Abnahmen, Endkontrollen und/oder Funktionsprüfungen • Mitwirken bei der rechtsgeschäftlichen Abnahme der Planungsleistungen • Prüfen der Gewährleistungsverzeichnisse

• Mitwirken bei der abschließenden Aktualisierung des Gebäude- und Raumbuches zum Bestandsgebäude- und -raumbuch bzw. -pflichtenheft • Überwachen von Mängelbeseitigungsleistungen außerhalb der Gewährleistungsfristen

C Kosten und Finanzierung • Überprüfen der Kostenfeststellungen der Objekt- und Fachplaner • Freigabe der Rechnungen zur Zahlung • Veranlassen der abschließenden Aktualisierung der Baunutzungskosten • Freigabe von Schlussabrechnungen sowie Mitwirken bei der Freigabe von Sicherheitsleistungen • Abschluss der Projektbuchhaltung für den Mittelabfluss

• Abschließende Aktualisierung der Baunutzungskosten • Abschluss der Projektbuchhaltung für den Mittelzufluss und die Anlagenkonten inkl. Verwendungsnachweis

DTermine, Kapazitäten und Logistik • Mitwirken beim systematischen Zusammenstellen und Archivieren der Logistikplanung und Logistikdokumentation

• Zusammenfassen und Dokumentieren der mit den Anlieger- und Nachbarschaftsinteressen erfolgten Abstimmungen

44

3 Leistungsbild Projektsteuerung / -management

3.3.2 Honorarermittlung für Projektsteuerungsleistungen Das Vorgehen bei der Ermittlung des Honorars für Projektsteuerungsleistungen nach AHO-Entwurf entspricht hinsichtlich der Systematik der HOAI Teil II, mit dem Unterschied, dass die Vertragsparteien für alle Projektstufen auch die genehmigte Kostenberechnung als Bemessungsgrundlage anstelle der Kostenberechnung für die Projektstufe 1 bis 2 und die Kostenfeststellung für Projektstufe 3 bis 5 heranziehen können. Demnach bemisst sich das Honorar für die Grundleistungen nach: 1. den anrechenbaren Kosten des Projektes gem. DIN 276 (Juni 1993, vgl. Kap. 6.1.1) mit den Kostengruppen 100 bis 700 ohne: 110 (Grundstückswert), 710 (Bauherrenaufgaben) und 760 (Finanzierung). 2. der Zuordnung eines Projektes zu einer der fünf Honorarzonen entsprechend des Schwierigkeitsgrades, der sich u. a. aus der Komplexität, aus dem Projektrisiko und der Auftraggeberroutine anhand von Bewertungspunkten ableiten lässt. Im Regelfall gilt Honorarzone III Mittelwert. [31]

Bewertungsmerkmale

I

II

III

IV

V

max. Punkte

1. Komplexität der Projektorganisation

--

-

0

+

++

10

2. Spezifische Projektroutine des AG´s

++

+

0

-

--

10

3. Besonderheiten der Projektinhalte

--

-

0

+

++

10

4. Risiko der Projektrealisierung

--

-

0

+

++

10

5. Terminvorgaben

--

-

0

+

++

5

6. Kostenvorgaben

--

-

0

+

++

5 50

Legende:

sehr gering: --

gering: -

durchschnittlich: 0

überdurchschnittlich: +

sehr hoch: ++

3. der Honorartafel für Projektsteuerung gem. § 207 AHO-Entwurf, die für Hochbauten, Ingenieurbauwerke und Anlagenbauten im Bereich 0,5 Mio. € bis 50 Mio. € der anrechenbaren Kosten gelten soll (vgl. Abb. 3.5).

45

3.3 Projektsteuerung nach AHO-Entwurf

Liegen die anrechenbaren Kosten unterhalb der 0,5 Mio. € Grenze, kann das Honorar für Grundleistungen der Projektsteuerung als Pauschalhonorar oder Zeithonorar unter Beachtung der Mindeststundensätze nach § 6 (2) HOAI vereinbart werden, höchstens jedoch bis zu den in der Honorartafel nach § 207 für anrechenbare Kosten von 0,5 Mio. € festgesetzten Sätzen. Überschreiten die anrechenbaren Kosten 50 Mio. €, lässt sich das Honorar bis 500 Mio. € über die in § 207 angegebenen Honorarfunktionen ermitteln. Darüber hinaus ist eine freie Honorarvereinbarung möglich. 4. dem Honoraranteil aus den beauftragten Projektstufen und Handlungsbereichen (vgl. Tab. 3.4). Werden nicht alle Handlungsbereiche der Projektsteuerung übertragen, erfolgt eine Minderung der Grundhonorare gem. § 209.

250.000

Honorar [€]

175.000 150.000 125.000 100.000 75.000

V IV III II I

1.000.000 750.000 500.000 250.000

50.000 25.000

0

0 0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

5

10

anrechenbare Kosten [Mio. €]

15

20

25

30

35

40

45

50

anrechenbare Kosten [Mio. €]

Abb. 3.5 Honorarverläufe von Projektsteuerungsleistungen nach AHO-Entwurf

3.3.3 Leistungsbild und Honorar der Projektleitung (§ 206 u. 208) Neben den Projektsteuerungsleistungen kann auch die Projektleitung in Linienfunktion beauftragt werden. Dem Auftragnehmer ist für die Wahrnehmung der Bauherrenaufgaben vom Auftraggeber für den Nachweis der übertragenen Projektleitungskompetenz eine schriftliche Handlungsvollmacht auszustellen. Zu den wichtigsten Aufgaben der Projektleitung gehören: •

Rechtzeitiges Herbeiführen bzw. Treffen der erforderlichen Entscheidungen sowohl hinsichtlich Funktion, Konstruktion, Standard und Gestaltung als auch hinsichtlich Qualität, Kosten und Terminen

•

Durchsetzen der erforderlichen Maßnahmen und Vollzug der Verträge unter Wahrung der Rechte und Pflichten des Auftraggebers

•

Herbeiführen der erforderlichen Genehmigungen, Einwilligungen und Erlaubnisse im Hinblick auf die Genehmigungsreife

Honorarzone

200.000

Honorar [€]

V IV III II I

Honorarzone

1.250.000

225.000

46

3 Leistungsbild Projektsteuerung / -management

•

Konfliktmanagement zur Ausrichtung der unterschiedlichen Interessen der Projektbeteiligten auf einheitliche Projektziele hinsichtlich Qualitäten, Kosten und Termine

•

Leiten von Projektbesprechungen auf Geschäftsführungs-, Vorstandsebene zur Vorbereitung/Einleitung/Durchsetzung von Entscheidungen

•

Führen aller Verhandlungen mit projektbezogener vertragsrechtlicher oder öffentlich-rechtlicher Bindungswirkung für den Auftraggeber

Für die Ermittlung des Honorares der Projektleitung werden im § 207 zwei Fälle unterschieden. Übernimmt der Auftragnehmer neben den Projektsteuerungsleistungen auch die Aufgaben der Projektleitung, beträgt das Honorar für diese Leistung 50 % des vereinbarten Honorares der Projektsteuerung. Erfolgt eine alleinige Beauftragung der Projektleitungsaufgaben, soll auch ein höheres Honorar frei vereinbart werden können.

3.3.4 Weitere AHO-Kommentierungen Neben dem Entwurf für die Konkretisierung des Projektsteuerungs-Leistungsbildes hat die AHO-Fachkommission Untersuchungen zu vielfältigen weiteren Themen angestellt. Folgende Ausarbeitungen sind dabei für das Projektmanagement von Relevanz: o SiGeKo - Praxishilfe zur Honorarermittlung für Leistungen nach der Baustellenverordnung [66] Die seitens der AHO-Fachkommission entwickelte Praxishilfe zur Sicherheits- und Gesundheitsschutzkoordination (SiGeKo) dient der Ermittlung der Honorierung von Leistungen nach der seit 1. Juli 1998 geltenden Baustellen-Verordnung. Das Leistungsbild ist in vier Phasen gegliedert: Grundleistungen während der Planung der Ausführung, Grundleistungen während der Ausführung des Bauvorhabens, zuschlagsfähige Grundleistungen und Besondere Leistungen. Auf Basis einer repräsentativen Umfrage wurde eine Honorarformel entwickelt, die neben den Herstellkosten des Bauwerks auch den Bauwerkstyp hinsichtlich des Gefährungspotentials berücksichtigt. Dieses ergibt sich im Wesentlichen aus Art und Anzahl der beteiligten Gewerke. o Untersuchungen zum Leistungsbild und zur Honorierung für das Facility Management Consulting [67] In Anlehnung an die Honorarzonen der HOAI werden im AHO-Entwurf für Facility Management Consulting-Leistungen Honorarzonen I bis III definiert, in die die Projekte je nach Komplexität der zu erbringenden Leistungen einzuordnen sind. Die Regelleistungen werden in die Projektphasen I bis IV (Basiskonzept, Umsetzungskonzept, Pro-

3.3 Projektsteuerung nach AHO-Entwurf

47

jektumsetzung, Umsetzungscontrolling) untergliedert, für die detaillierte Leistungsbilder entwickelt worden sind. Auf Basis wissenschaftlicher Untersuchungen und Erfahrungen aus der Baupraxis wird empfohlen, für die Phase I ein Pauschalhonorar und für die weiteren Phasen Tagessätze oder Teilprojektpauschalen (nach Abschluss der Phase I) zu vereinbaren. Das Honorar für die Regelleistungen in Abhängigkeit von der Gebäudefläche und der Honorarzone kann einer Tabelle entnommen werden. Ebenso finden sich Bandbreiten für den Ansatz von Zeithonoraren je nach Qualifikation des Mitarbeiters. Bei den Honorarmodellen wird zwischen Consulting-Leistungen mit oder ohne Projektleitungsfunktion unterschieden. In einem ausführlichen Kommentarteil wird das Leistungsbild näher definiert, um Missverständnissen vorzubeugen. Der Vollständigkeit halber sei an dieser Stelle auch die Ausarbeitung der GEFMA (German Facility Management Association) zu den Grundlagen (Definition) und Kosten (Lebenszyklusübergreifende Kostengliederungsstruktur) des Facility Managements erwähnt, die im Entwurf im Juli 2004 vorgelegt wurde. o

Neue Leistungsbilder zum Projektmanagement in der Bau- und Immobilienwirtschaft [68]

Die Analyse der Marktsituation seitens der AHO-Fachkommission hat ergeben, das sich neben der klassischen Projektsteuerung in Stabsfunktion und der Projektleitung in Linienfunktion weitere, das Projektmanagement ergänzende und erweiternde Leistungsbilder etabliert haben: -

Implementierung und Anwendung von Projektkommunikationssystemen,

-

Projektentwicklung im engeren Sinne,

-

Risikobewertung von Neubau- oder Bestandsimmobilien (Real Estate Due Diligence),

-

Nutzer-Projektmanagement,

-

Unabhängiges Projektcontrolling für Investoren, Banken oder Nutzer,

-

Projektmanagement und Rechtsberatung aus einer Hand,

-

Construction Management.

Neben der Definition von Art und Umfang der einzelnen Themen werden Leistungsbilder, strukturiert nach Projektstufen, Handlungsbereichen, Grundleistungen und Besonderen Leistungen, aufgestellt. Für die Honorierung werden Empfehlungen und Hinweise gegeben, zumeist wird aufgrund der Individualität und Komplexität der Leistungen die Vergütung nach Zeitaufwand vorgeschlagen.

48

3.4

3 Leistungsbild Projektsteuerung / -management

Rechtsgrundlage von Projektsteuerungsleistungen

3.4.1 Der Projektsteuerungsvertrag Die Projektsteuerung wird mit umfassenden Beratungs-, Koordinations- und Kontrollleistungen beauftragt, mit dem Ziel, die vorgegebenen Qualitäts-, Kosten- und Terminvorgaben einzuhalten. Streitig ist, ob auf diese vertraglich vereinbarten Leistungen das Dienst- oder Werkvertragsrecht anzuwenden ist. Für die Einstufung als Dienstvertrag spricht, dass die Projektsteuerung als Stabsfunktion nur Beratungsleistungen erbringt (vgl. Hesse/Korbion/Mantscheff/Vygen, HOAIKommentar, 3. Auflage, § 31). Mit Blick auf die aktuellen Urteile des BGH und der Argumentation anderer Autoren (z. B. Eschenbruch [33]) wird der Projektsteuerungsvertrag schwerpunktmäßig erfolgsorientiert und damit als Werkvertrag eingeordnet. Dies gilt jedoch nicht pauschal, vielmehr kommt es darauf an, welche vertraglichen Leistungen im Einzelfall beauftragt worden sind. Eine Unterscheidung in Dienst- und Werkvertragselemente ist daher in jedem Fall erforderlich, da im Streitfall überprüft werden muss, ob die konkrete Leistung, für die der Auftraggeber Gewährleistungsrechte herleitet, als erfolgsorientiertes Arbeitsergebnis aufzufassen ist oder lediglich dienstvertraglichen oder geschäftsbesorgungsmäßigen Charakter hat, wie beispielsweise die baubegleitende Dokumentation. [30] Die Haftung für die Ergebnisse der Projektsteuerungsleistungen muss sich daher auf die Mängelfreiheit und Abnahmefähigkeit der erstellten Dokumente für die erarbeiteten Vorgaben, die durchgeführten Kontrollen und die vorgeschlagenen Steuerungsmaßnahmen beschränken. Werden dagegen auch Projektleitungsaufgaben und damit Entscheidungs- und Durchsetzungskompetenzen in Linienfunktion übertragen, umfasst die Haftung in entsprechendem Maße die Erreichung der Projektziele für Qualitäten, Kosten und Termine. [9]

3.4.2 Projektsteuerungsleistungen und unerlaubte Rechtsberatung Nach § 1 RBerG darf die Besorgung fremder Rechtsangelegenheiten einschließlich der Rechtsberatung nur von Personen betrieben werden, denen dazu von der zuständigen Behörde die Erlaubnis erteilt worden ist. Eine erlaubnispflichtige Besorgung fremder Rechtsangelegenheiten liegt in diesem Sinne dann vor, wenn die betreffende geschäftsmäßige Tätigkeit das Ziel verfolgt, konkrete fremde Rechte zu verwirklichen oder fremde Rechtsverhältnisse zu gestalten. Ausgenommen hiervon sind nur solche Tätigkeiten wirtschaftlicher Art, bei denen sich die mit ihnen notwendige verbundene rechtliche Betätigung in einer jedermann geläufigen Form abspielt. [30] Der freiberufliche Architekt und Ingenieur, der von einem Auftraggeber mit der Planung von Bauwerken beauftragt ist, muss zur sachgerechten und ordnungsgemäßen

3.4 Rechtsgrundlage von Projektsteuerungsleistungen

49

Erfüllung seiner Aufgaben, die durch gestaltende, technische und wirtschaftliche Kompetenz geprägt sind, zwingend auch unmittelbar damit zusammenhängende rechtsbesorgende Aufgaben wahrnehmen. Es ist allgemein anerkannt, dass der Architekt in diesem Rahmen vom Anwendungsbereich des Rechtsberatungsgesetz ausgenommen ist, da es sich um eine Hilfs- oder Nebentätigkeit handelt, die Bestandteil der Berufsaufgabe ist. [32] Die Leistungen des Projektsteuerers, die in § 31 HOAI bekanntermaßen nur unvollständig beschrieben sind, unterscheiden sich bewusst von den Leistungen der Architekten und Ingenieure. Damit stellt sich die Frage, inwieweit die o. a. Ausnahmeregelung auch für die Projektsteuerung hinsichtlich der rechtsbesorgenden Aufgaben Gültigkeit besitzt. Unbestritten ist, dass die wirtschaftlich-technischen Aufgaben der Projektsteuerung (Kosten- und Terminsteuerung) konfliktfrei sind, wobei auch diese Leistungen eine Schnittmenge mit rechtlichen Teilaufgaben besitzen. Im Brennpunkt der Diskussion steht vielmehr das Vertragsmanagement. Dazu gehört u. a. die Erarbeitung von Planerverträgen und das Nachtragsmanagement zur Abwehr von Nachtragsforderungen, was im Regelfall seitens der Bauherren vom Projektsteuerer als Leistungsbestandteil erwartet wird. Die Fachautoren sind sich dahingehend einig, dass solange der Projektsteuerer rechtliche Aufgaben übernimmt, die im Rahmen des technisch und wirtschaftlich bestimmten Hauptleistungsbildes liegen, keine Bedenken hinsichtlich des RBerG bestehen. Wo jedoch die genauen Grenzen liegen, wird nicht beschrieben, folglich ist der individuelle Einzelfall zu prüfen. Um Konflikte mit dem RBerG und Haftungsrisiken aus unerlaubter Rechtsberatung zu vermeiden, empfehlen die meisten Autoren bei komplexen Bauvorhaben eine baubegleitende Rechtsberatung durch Rechtsanwälte neben den Projektsteuerern zu beauftragen. Die getrennte Beauftragung ist erforderlich, weil derjenige, der fremde Rechtsangelegenheiten besorgt, dazu in eigener Person befugt sein muss. [30]

3.4.3 Haftung des Projektmanagements/Projektsteuerers Die Haftung des Projektmanagements hängt von den ihm übertragenen Leistungen und den daraus abzuleitenden Leistungspflichten ab. Mit dem Urteil des BGH vom 13.07.2000 (II ZR 139/99) wurde erstmalig geklärt, unter welchen Voraussetzungen der Projektsteuerer in diesem konkreten Fall für die Einhaltung übernommener Termine einzustehen hat. Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf den Kommentar von ESCHENBRUCH in [52]. Der BGH stellt fest, dass ein Projektsteuerer bei Vereinbarung eines Terminzieles verpflichtet ist, alle möglichen Maßnahmen zu ergreifen, damit der zugesagte Fertigstel-

50

3 Leistungsbild Projektsteuerung / -management

lungstermin eingehalten werden kann. Er haftet für die Folgen der Terminüberschreitung wegen: •

Unsorgfältiger Auswahl leistungsfähiger Handwerker Wenn eine Firma ausgewählt wird, die nicht in der Handwerksrolle eingetragen ist, wird vom Projektsteuerer erwartet, dass er ausreichende Referenzen zur Beurteilung einfordert. Darüber hinaus hat er zu prüfen, ob der Personalbestand der Firma ausreicht, um die Arbeiten fristgerecht auszuführen.

•

Verletzung der Koordinierungspflicht gegenüber den Projektbeteiligten Soweit die termingerechte Fertigstellung hiervon abhängt, muss der Projektsteuerer auch die Arbeiten der Handwerker selbst mit den Mietern koordinieren.

•

Nichtvereinbarung von Vertragsstrafen Um die Rechtsposition des Auftraggebers zu stärken, hat der Projektsteuerer entsprechend der Markverhältnisse Vertragsfristen und Vertragsstrafenregelungen vorzuschlagen (vgl. hierzu auch Entscheidung des OLG Hamm vom 15.02.2005 bezüglich Haftung für Wirksamkeit von Vertragsstrafenregelungen (21 U 27/04)).

•

Kündigung nach § 8 Nr. 1 VOB/B bei Vorliegen eines wichtigen Grundes Soweit sich schon während der Bauausführung Mängel zeigen und diese dem Projektsteuerer bekannt werden, muss dieser ggf. nach § 8 Nr. 3 Abs. 1 (auf der Grundlage von § 4 Nr. 7 oder § 5 Nr. 4) vorgehen und darf nicht von der Kündigungsvorschrift des § 8 Nr. 1 Gebrauch machen. (Anmerkung: Sofern der Projektsteuerer zu solchen Handlungen überhaupt bevollmächtigt ist.)

Im konkreten Fall hatte der BGH zu den Koordinierungspflichten auch festgelegt, dass ein verspäteter Eingang der Baugenehmigung den Projektsteuerer nicht entlaste, wenn er seinen Vertrag in Kenntnis der noch ausstehenden Baugenehmigung geschlossen und gleichwohl ein Terminziel vertraglich übernommen hat. Im Rahmen einer abgestuften Darlegungs- und Beweislast muss der Projektsteuerer vortragen, wie er koordiniert hat, um sich hinsichtlich des Vorwurfes zu entlasten. Der Auftraggeber hat lediglich die Voraussetzung der Pflichtverletzung zu beweisen.

4

Projektorganisation

Ordnung als Zusammenfügung einer Vielzahl von Teilen und Elementen zu einem einheitlichen Ganzen nach einem bestimmten Prinzip ist ein subjektiver Begriff. Das „eigene“ Chaos wird von den wenigsten als ein solches empfunden. Aus dem unterschiedlichen Verständnis der Projektbeteiligten für „die Ordnung“ ergibt sich bei der Abwicklung von Bauprojekten der Zwang, klare Richtlinien für das Zusammenwirken vorzugeben, was zu den Aufgaben des Projektmanagements gehört.

4.1

Grundlagen

Im Kapitel 2.3.3 wurden Bauprojekte als komplexe offene, dynamische Systeme dargestellt, die von der Projektorganisation – dem Handlungsträgersystem – als Träger von Aktivitäten zielgerichtet gesteuert werden. Die Projektorganisation kann somit als Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regeln zur Abwicklung eines bestimmten Projektes verstanden werden (vgl. DIN 69901). Aus der Individualität von Bauprojekten ergeben sich für die Projektorganisation unterschiedliche Aufbaustrukturen, die phasenabhängig veränderbar sein müssen. Ziel der Projektorganisation ist die Schaffung der Voraussetzungen zur optimalen Projektabwicklung. Zu den Aufgaben der Projektorganisation gehört im Einzelnen: •

Festlegen der Aufbauorganisation, damit Zuordnung der einzelnen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen

•

Aufstellen der Projektstruktur

•

Sicherstellen zielgerichteter Informationsflüsse

•

Festlegen von rationellen Arbeits- und Entscheidungsabläufen (Ablauforganisation)

Die übergeordnete Aufgabe besteht in der Koordination des Gesamtprojektes und damit im systematischen, zielgerichteten Abstimmen von Absichten, Maßnahmen, Aufgaben und Tätigkeiten, die zueinander in Beziehung stehen, mit dem Ziel durch wirtschaftliches Handeln den Projekterfolg herbeizuführen. Für Bauvorhaben der öffentlichen Hand liegt mit den „Richtlinien für die Durchführung von Bauaufgaben des Bundes im Zuständigkeitsbereich der Finanzbauverwaltung“ (RBBau, 10/94) ein Regelwerk vor, welches eine Standardisierung bei der Abwicklung der Vorhaben hinsichtlich der die Allgemeinheit betreffende Interessenwahrung mit den folgenden Zielstellungen erreichen soll:

52

4 Projektorganisation

•

Weitgehende Präzisierung und rechtzeitige Festlegung der Nutzeranforderungen zur Vermeidung von Planungsänderungen und Nachtragsforderungen

•

Ökonomischer Umgang mit öffentlichen Mitteln durch Erstellung baukonstruktiv ausgereifter, energiesparender und dauerhaft beständiger Bauwerke, die sich durch niedrige Betriebs- und Bauunterhaltungskosten auszeichnen

•

Erzeugung von Preiswettbewerb durch korrekte Ausschreibung und Vergabe unter Berücksichtigung von innovativen Sondervorschlägen

•

Einsatz EDV-gestützter Hilfsmittel während der Planungs-, Baudurchführungsund Nutzungsphase im Verbund mit den freiberuflich Tätigen und den bauausführenden Vertragspartnern

Die als Loseblattsammlung aufgebauten Richtlinien enthalten •

Handlungsanweisungen für die Erstellung von Unterlagen (z. B. Bauunterlagen, Rechnungslegung, Wettbewerbe),

•

eine Beschreibung der Inhalte und des Umfangs von Unterlagen,

•

Mustervordrucke (Rechnungslegungsliste, Abschlagszahlungsbuch, Baubedarfsnachweis, Mittelanforderung, Raumbedarfsplan, Kostenübersicht etc.) und

•

Vertragsmuster (Technische Ausrüstung, Tragwerksplanung, Ingenieurbauwerke und Verkehrsanlagen etc.),

die teilweise auch bei der Abwicklung von privaten Bauvorhaben in modifizierter Form sinnvoll verwendet werden können. Darüber hinaus enthalten die RBBau Allgemeine Vertragsbestimmungen (AVB) zu den Verträgen für freiberuflich Tätige (vgl. RBBau Anlage 19). In Anlehnung an die RBBau wurden 1970 die „Allgemeinen Anweisungen für die Vorbereitung und Durchführung von Bauaufgaben Berlins“ (ABau) als Verwaltungsvorschrift verbindlich für alle Berliner Baudienststellen des Hoch-, Garten- und Tiefbaus durch Senatsbeschluss erlassen.

4.2

Aufbauorganisation

Für jedes Projekt stellt sich die Frage, in welcher Organisationsstruktur das Vorhaben abgewickelt werden soll. Entscheidend hierfür ist sicherlich die Größe und Komplexität des Projektes, aber auch die Bereitschaft des Auftraggebers, durch seine eigene Organisation Leistungen zu erbringen. Die Bestimmung der Aufbauorganisation (Organisationsstruktur) enthält die folgenden Schritte (vgl. [14]):

4.2 Aufbauorganisation

53

•

funktions- oder objektorientierte Definition von Teilaufgaben,

•

Zusammenstellung der Teilaufgaben und Zuordnung zu einzelnen Stellen / Organen,

•

Zuweisung von Kompetenzen, mit denen der Stelleninhaber das Recht erhält, die ihm übertragenen Aufgaben zu erfüllen oder andere mit ihrer Durchführung zu beauftragen,

•

Darstellung der Organisationsstruktur als Organigramm.

Für die Darstellung der Organisationsstruktur von Bauprojekten ist entscheidend, welche vertraglichen Bindungen zwischen den Beteiligten bestehen und wie die Kompetenzen verteilt sind. So haben z. B. die Objektüberwachung und die Projektsteuerung ein Vertragsverhältnis mit dem Bauherrn, letztere nimmt jedoch „nur“ Beratungsaufgaben in Stabsfunktion ohne Weisungsbefugnis wahr, was in der Darstellung der Organisationsstruktur deutlich erkennbar sein muss. Die Wahl der geeigneten Aufbauorganisation hängt insbesondere auch davon ab, inwieweit der Bauherr Projektrisiken minimieren möchte. Beim Aufbau der Organisationsstruktur sind die folgenden Regeln zu beachten (vgl. a. [6]): •

Flexible Anpassungsfähigkeit über alle Projektphasen

•

Einbindung der obersten Führungsebenen (Bauherr)

•

Organisationen müssen Controlling ermöglichen

•

Instrumente für Konfliktlösungen sind vorzusehen (z. B. Steuerungskomitees)

In den folgenden Kapiteln werden zunächst die Projektbeteiligten und ihre Sichtweisen vorgestellt, um dann hieraus die für Bauprojekte üblichen Organisationsstrukturen abzuleiten.

4.2.1 Projektbeteiligte Selbst der Bau eines Einfamilienhauses hat neben dem Bauherrn und dem planenden Architekten noch weitere Projektbeteiligte, deren Anzahl mit zunehmender Projektkomplexität stark zunimmt. Eine der zentralen Aufgaben des Projektmanagements ist die Koordination der Beteiligten, die i.d.R. alle zum Projekterfolg beitragen, dabei jedoch unterschiedliche Akzente setzen, was die Wichtigkeit der Ziele hinsichtlich Terminen, Kosten und Qualitäten angeht, wie Abb. 4.1 verdeutlicht. Es ist verständlich, dass die unterschiedlich gewichteten Teilziele im Projekt für Konfliktpotential sorgen. Der Auftraggeber wird stets versuchen, die maximale Qualität, dazu gehört auch die Funktionalität, mit minimalen Kosten und Risiken zu erreichen. Für die Planer gilt sinngemäß das Gleiche, mit dem Unterschied, dass das Streben nach niedrigen Kosten oftmals nicht so ausgeprägt ist und der technisch anspruchs-

54

4 Projektorganisation

volleren Lösung, die im Regelfall höhere Kosten verursacht, der Vorrang eingeräumt wird. Demgegenüber stehen Bauunternehmen, die einem Preiswettbewerb ausgesetzt sind und deren Ziele demzufolge nicht deckungsgleich sein können.

Baukosten ³ Bauunternehmen

y ‹

y ‹

Qualität (hoher Standard)

³

³ PM

Bauherr

y ‹

Termine (kurze Bauzeit)

Abb. 4.1 Gewichtung von Projektzielen durch Projektbeteiligte

Wie in Abb. 4.1 dargestellt, sollte das Projektmanagement für ein ausgewogenes Verhältnis der beschriebenen Ziele aus Sicht aller Projektbeteiligten sorgen, um optimale Projektergebnisse zu gewährleisten. Spätere Kapitel werden zeigen, dass man sich der o.g. Problematik durchaus bewusst ist. Man versucht durch neue Vertragsformen (z. B. Garantierter Maximalpreis) mit ausgewogener Risikoverteilung das „Miteinander“ zwischen Auftraggeber und Bauunternehmen zu stärken. Auftraggeber / Investor / Bauherr Auftraggeber von Immobilienprojekten treten in sehr unterschiedlichen Organisationsund Rechtsformen auf. Gemein ist ihnen allen, dass sie die Projektziele formulieren und die Finanzierung sicherstellen. PFARR [19] definiert den Bauherrn als denjenigen, „der selbst oder durch Dritte im eigenen Namen und auf eigene Rechnung ein Vorhaben wirtschaftlich und technisch vorbereitet und durchführt bzw. vorbereiten und durchführen lässt.“ Aus den unterschiedlichen Zielstellungen heraus lassen sich die folgenden Auftraggeber unterscheiden:

55

4.2 Aufbauorganisation

•

Öffentliche Hand und Körperschaften des öffentlichen Rechts Ziel: Erfüllung öffentlicher Aufgaben, Aufrechterhaltung der Funktionstüchtigkeit öffentlicher Einrichtungen, Bauen für den eigenen „öffentlichen“ Bedarf

•

Institutionelle Investoren (Versicherungen, Pensionsfonds, u.ä.) in Zusammenarbeit mit Projektentwicklern Ziel: Kapitalanlage zur Erwirtschaftung einer abgesicherten, langfristigen Rendite, keine Eigennutzung, Risikostreuung durch Portfoliomanagement

•

Gewerbliche Unternehmen Ziel: Eigenbedarfsdeckung bei Expansion oder Umstrukturierung, Kapitalanlage

•

Private Investoren Ziel: Eigenbedarfsdeckung, Kapitalanlage

Auftraggeber ab einer bestimmten Größe, wie z. B. Unternehmen der produzierenden Industrie, haben aufgabenspezifische Organisationsformen entwickelt, die durch das Projektmanagement in die Projektorganisation der Baumaßnahme entsprechend einzubinden sind. In solchen Fällen übernimmt der Bauherr weitgehend die Projektleitungsfunktion und lässt sich eher selten von Dritten vertreten (vgl. Abb. 4.2). Davon unberührt bleiben die Aufgaben der Projektsteuerung. Für die öffentliche Hand ist an dieser Stelle anzumerken, dass aufgrund haushaltsrechtlicher Rahmenbedingungen eine weitgehende Übertragung von Projektleitungsaufgaben an Dritte eingeschränkt ist.

Geschäftsführung (Bauherr)

Einkauf

Entwicklung

Produktion

...

Facility-Management

Bauabteilung

= in die Aufbauorganisation zu integrieren

Abb. 4.2 Aufbauorganisation des Bauherrn

Projektleitung

56

4 Projektorganisation

Projektentwickler Die Ziele der Projektentwicklung wurden bereits in Kapitel 2.2.1 angeschnitten. Der Projektentwickler tritt quasi als Bauherr auf. Er ist der Ideengeber, d.h. er entwickelt ein Nutzungskonzept für ein vorhandenes Grundstück oder sucht und beschafft ein geeignetes. Er stellt die Finanzierung durch Investoren sicher, bereitet die Genehmigung und Realisierung der Maßnahme vor, begleitet die Realisierung und kümmert sich um die spätere Vermietung. Hierzu bedient er sich neben den Projektmanagern und Planern auch Beratungsunternehmen, die im Vorfeld einer Entwicklung z. B. Marktanalysen erstellen. Die Beschaffung der Mieter erfolgt, wenn nicht durch die Projektentwickler selbst, durch Immobilienmakler. Teilweise verfügen die Entwickler auch über eigene Projektmanagementkapazitäten, so dass auch diese Bauherrenaufgaben übernommen werden können.

Investor (Finanzierung)

Projektentwickler

Berater

Projektsteuerung Projektleitung (extern)

Objektplaner

Fachplaner u. Berater

Projektmanagement

Bauunternehmen

Abb. 4.3 Mögliche Projektorganisation in der Projektentwicklung

Planer und Berater Für die Umsetzung seiner Zielvorgaben bedient sich der Auftraggeber in der Regel freiberuflich tätiger Planer und Berater, die werkvertragliche Leistungen im Sinne der HOAI erbringen. In Abhängigkeit von der Projektkomplexität und der sich daraus ergebenen Aufgabenstellungen kann es erforderlich sein, neben dem Architekten und dem Tragwerksplaner, weitere Planer in die Projektorganisation einzubinden: •

Landschaftsplaner

•

Städteplaner

•

Fachplaner (Heizung, Lüftung, Sanitär, Elektro, Sicherheitstechnik)

•

Vermessungsingenieure

•

Baugrundgutachter

•

Bauphysiker (Wärmeschutz, Brandschutz, Akustik etc.)

57

4.2 Aufbauorganisation

Die Koordination und Integration der Planungsbeteiligten, ihres Informationsaustausches und die Bündelung der Planungsergebnisse ist zunächst eine Bauherrenaufgabe, die in aller Regel vom planenden Architekten (§ 15 HOAI, LP 2-5) wahrgenommen wird. Durch die Einschaltung eines Projektsteuerers verliert der Architekt, wie oftmals fälschlicherweise angenommen, diese nach HOAI vorgegebene Kompetenz nicht, es sei denn, dies ist vertraglich so vorgesehen. Auch in der Realisierungsphase hat der Architekt (§ 15 HOAI, LP 8), im Gegensatz zum Projektsteuerer, infolge seiner Weisungsbefugnis Durchgriff auf die ausführenden Gewerke. Mit zunehmender Projektkomplexität und Spezialisierung in Fachdisziplinen, wie beispielsweise Fassadentechnik, Brandschutz etc., nimmt die Anzahl der Planungsbeteiligten und damit der Schnittstellen zu. Damit kommt auf den Auftraggeber, ggf. vertreten durch sein Projektmanagement, ein erhöhter Koordinationsbedarf zu. Wird dieser nicht im notwendigen Umfang wahrgenommen, entsteht ein beträchtliches Risikopotential hinsichtlich nachträglicher Planungsänderungen/-ergänzungen, die i. d. R. Behinderungsanzeigen und Nachforderungen der ausführenden Firmen zur Folge haben. Um solche Risiken zu minimieren, erfolgt in manchen Projekten die Beauftragung eines Generalplaners. Dieser erbringt alle Planungsleistungen eigenverantwortlich – entweder mit eigenen Mitarbeitern aus den unterschiedlichen Fachbereichen oder durch Hinzuziehung externer Planer. Die Reduzierung der Schnittstellenproblematik findet jedoch nur dann statt, wenn diese umfassend durch den Generalplaner koordiniert werden.

Auftraggeber (Bauherr)

Auftraggeber (Bauherr)

Verträge

Vertrag

Einzelplaner Architekt

Generalplaner Architekt Fachpl. A

koordiniert Fachpl. n

Fachplaner A Fachplaner B Fachplaner n

Abb. 4.4 Einzelplaner / Generalplaner

58

4 Projektorganisation

Bei sehr großen Projekten kommt es vor, dass sich mehrere Planungsbüros ähnlich einer ARGE als Planungsgemeinschaft zusammenschließen, um die Funktion des Generalplaners auszuüben. Entscheidendes Kriterium für die Vergabe an einen Generalplaner aus Sicht des Bauherrn ist die Schnittstellenverlagerung, da die Koordination der einzelnen Planer alleinige Aufgabe des Generalplaners ist. Durch die dadurch eindeutige Haftung besteht seitens des Generalplaners ein deutliches Interesse an einer besseren Koordinierung der einzelnen Fachbereiche, was i.d.R. zu einer wirtschaftlicheren Planung mit weniger Projektierungsfehlern führt. Nutzer Bauvorhaben sind in aller Regel an den vom Nutzer definierten Anforderungen ausgerichtet, was bei einer vom Investor nicht selbst genutzten Immobilie zur Folge hat, dass der spätere Nutzer als weiterer Projektbeteiligter in der Planung zu berücksichtigen ist. Anhand des Krankenhausbaus wird dies besonders deutlich, wenn man bedenkt, dass die öffentliche Hand als Bauherr und Träger solcher Maßnahmen ohne die Ärzte als spätere Nutzer sicherlich keinen optimalen Anforderungskatalog erstellen kann. Weitere Beispiele finden sich im Bereich der privaten Finanzierung öffentlicher Baumaßnahmen. Auch hier muss der spätere Nutzer bei der Entscheidungsfindung im Planungsprozess hinzugezogen werden, um sicherzustellen, dass die Funktionalitäten z. B. eines Verwaltungsgebäudes erfüllt werden. Steht der spätere Nutzer bei der Planung noch nicht fest, ist durch entsprechende Untersuchungen ein Kunden-/Anforderungsprofil zu definieren, das auch auf langfristige Sicht Gültigkeit verspricht. Aufgabe der Projektentwicklung bzw. des Projektmanagements besteht u. a. darin, die Kundenwünsche zu analysieren und quasi als fiktiver Nutzer in den Planungsprozess einzubringen. Behörden Aufgrund gesetzlicher Bestimmungen sind an der Planung und Abwicklung von Bauvorhaben eine Vielzahl von Behörden zu beteiligen. So ist u. a. im Rahmen der Vorund Entwurfsplanung mit diesen über die Genehmigungsfähigkeit zu verhandeln bzw. im Rahmen der Projektentwicklung im Vorfeld abzustimmen, ob und in welcher Form Grundstücke bebaut oder vorhandene Baukörper umgenutzt werden können. Das ist insbesondere erforderlich, wenn keine qualifizierte Bauleitplanung (Flächennutzungsoder Bebauungsplan) vorliegt. Nach RÖSEL [21] können die folgenden Ämter, Behörden und die sog. Träger öffentlicher Belange (TÖB) am Genehmigungsverfahren beteiligt sein:

4.2 Aufbauorganisation

•

Amt für Bau- und Wohnungswesen

•

Amt für Stadtentwicklung

•

Umweltamt

•

Liegenschaftsamt

•

Tiefbauamt

•

Amt für Denkmalschutz

•

Wasser- und Schifffahrtsamt

•

Gewerbeaufsichtsamt

•

Gesundheitsamt

•

Stadtwerke (Wasser- und Energieversorgung)

•

Stadtreinigung

•

Feuerwehr

•

usw.

59

Die für das jeweilige Verfahren einzuschaltenden Behörden und TÖB sind den Landesbauordnungen und ihrer Verordnungen oder dem Bundesbaugesetz (BBauG) zu entnehmen. Ausführende Unternehmen Für die Umsetzung der geplanten Maßnahme vergibt der Bauherr Leistungen an Unternehmen der Bauindustrie, des Baugewerbes und des Handwerks im Regelfall durch Verdingungsverfahren, die die Suche nach dem günstigsten Bieter zum Ziel haben. Im Gegensatz zum privaten Investor, der die Leistungen frei vergeben kann, sind für die öffentlichen Auftraggeber die Verfahren nach Teil A der VOB unter Berücksichtigung der Vergabeverordnung präzise einzuhalten. Die Auswahl der Unternehmen geschieht vorrangig über den Preis, wobei Investoren, die Immobilien später selbst nutzen, u. U. mehr auf Qualität achten und bereit sind, diese angemessen zu vergüten. Für die öffentliche Hand sind die Vergabeziele in der VOB 2002 festgelegt. Demnach erhält das Unternehmen den Zuschlag, welches „unter Berücksichtigung aller Gesichtspunkte, wie z. B. Preis, Ausführungsfrist, Betriebs- und Folgekosten, Gestaltung, Rentabilität oder technischer Wert, als das Wirtschaftlichste erscheint (§ 25 Nr. 3.3 VOB/A).“ Damit wird auch der öffentlichen Hand die Chance eingeräumt, Bauleistungen nach Kosten-Qualitäts-Gesichtspunkten zu beauftragen, ohne jedoch vom Grundsatz des wirtschaftlichen Handelns befreit zu sein.

60

4 Projektorganisation

4.2.2 Vergabestrategien

HOAI-Phasen

Ausschreibung, Vergabe

Ausführungs- und Detailplanung

Entwurfs- und Genehmigungsplanung

Vorplanung

100

Grundlagenermittlung

(%) Grad der Beeinflussungsmöglichkeit

Betrachtet man die Zielkonflikte zwischen Bauherr, Planer und den Bauunternehmen, auf die wir bereits in den vorangegangenen Kapiteln eingegangen sind, stellt sich die Frage, welche Projektorganisation und Vertragsform ein optimales Projektergebnis erwarten lässt. Aus den Untersuchungen von PFARR u. a. [22] ist bekannt, dass die Beeinflussbarkeit von Baukosten und damit auch ihrer Optimierung in frühen Planungsphasen am größten ist. Demzufolge sollte sich der Bauherr in Abstimmung mit dem Projektmanagement früh entscheiden, welche Vergabe- und Vertragsform für das betreffende Projekt zu wählen ist.

Quelle: [22]

Abb. 4.5 Beeinflussbarkeit von Planungsergebnissen

Gerade hinsichtlich der Risikostreuung und der Sicherheit für Kosten und Termine ergeben sich für den Bauherrn verschiedene Möglichkeiten Bauunternehmen und Planer vertraglich in das Projekt einzubinden. Ein weiterer Faktor, der die Vergabestrategie erheblich beeinflusst, ist die Fähigkeit des Bauherrn, seinen „Bauherrenaufgaben“ hinsichtlich Kompetenz und Kapazitäten nachzukommen.

4.2.3 Einzelunternehmen Die gewerkespezifische Vergabe von Bauleistungen auf der Grundlage von Leistungsverzeichnissen und Plänen kann als die klassische Vergabeform angesehen werden. Zu jedem Gewerk besteht ein direktes Vertragsverhältnis, das eine Abrechnung nach verbauten Mengen oder einer Pauschalsumme zulässt. Infolge der individuellen Auswahl der einzelnen Unternehmen hat der Auftraggeber somit den größten Einfluss auf Kosten und Qualität. Zudem hat er die Möglichkeit, über die Leistungsfähigkeit (Zuverlässigkeit) der beauftragten Unternehmen, das Risiko zu beeinflussen.

61

4.2 Aufbauorganisation

Für das Projektmanagement bedeutet die Vergabe an Einzelunternehmen ein Maximum an zu koordinierenden Schnittstellen, in Folge der versetzten Ausführungstermine von Roh- und Ausbaugewerken jedoch auch größte Flexibilität hinsichtlich der Ausschreibungszeitpunkte und damit der optimalen Wettbewerbsausschöpfung (vgl. Abb. 4.7). Die Möglichkeit, Risiken über die Wahl geeigneter Unternehmen zu beeinflussen, erhöht jedoch auch das Haftungsrisiko für die termingerechte Leistungserbringung der einzelnen Vertragspartner (Erfüllungsgehilfen), da eventuelle Terminverzüge eines Erfüllungsgehilfen gegenüber den Folgegewerken der Risikosphäre des Auftraggebers zugeordnet werden.

Verträge

Verträge

Auftraggeber (Bauherr) Projektleitung Bauherr o. Dritte

Projektsteuerung

Planer

Bauunternehmen

Planer A

Unternehmen A

Planer B

Unternehmen B

Planer n

Unternehmen n

Abb. 4.6 Projektkonstellation: Einzelplaner und Einzelunternehmen

Leistungsphasen 1 - 4 HOAI Ausführungsplanung

‹

Vergaben (hier Malerabeiten) Ausbau

Rohbau Planungsphase

Realisierungsphase

Abb. 4.7 Vergabezeitpunkt bei Einzelvergabe

62

4 Projektorganisation

4.2.4 Generalunternehmer Wie im vorangegangenen Kapitel gezeigt, ist der Koordinationsaufwand bei Einzelvergaben für den Bauherrn und das Projektmanagement sehr groß. Durch die gebündelte Vergabe von Leistungen an einen Generalunternehmer (GU) oder Teil-GU – dieser bietet i.d.R. sich ergänzende Gewerke wie Haustechnik Heizung, Lüftung, Sanitär an – reduzieren sich aus Auftraggebersicht die Schnittstellen und damit der Aufwand. Das Bauen mit Teil-GU´s kann zu einer Verbesserung der Termin- und Logistikabläufe führen, da der Vertragspartner seine Prozesse über mehrere Gewerke plant und ausführt. Sinnvollerweise werden Teil-GU´s früh in die Planung eingebunden, um bei der Entwicklung von wirtschaftlichen Lösungen ihr spezielles Fachwissen zu nutzen [7]. Der Trend, Risiken für den Bauherren in der Ausführungsphase durch Reduzierung der vertraglichen Schnittstellen zu minimieren, führt zur Vergabe an Generalunternehmer, im Regelfall auf der Grundlage von Pauschalpreisverträgen. Damit erspart sich der Bauherr und sein Projektmanagement einen großen Teil der Koordinationsaufgaben in der Ausführungsphase. Jedoch muss zum Zeitpunkt der Angebotsbearbeitung durch die bietenden Unternehmen die Planung mindestens im Stadium der abgeschlossenen Genehmigungsplanung sein, um die vertragliche Bauleistung präzise beschreiben zu können, da der Bauherr sonst mit Nachträgen aus zusätzlichen oder geänderten Leistungen, die das Projektbudget belasten, rechnen muss.

Vertrag

Auftraggeber (Bauherr)

Verträge

Projektleitung (Bauherr o. Dritte)

Planer

Projektsteuerung

Bauunternehmen Teil GU

Generalplaner Unternehmen n

Abb. 4.8 Projektkonstellation: Generalplaner und Teil-GU

Oftmals vergibt der Bauherr auch die Ausführungsplanung an den GU, um so neben der Optimierung von Bauverfahren und -materialien auch das Risiko unzureichender Planung (z. B. unvollständige Pläne oder verspätete Planlieferung) zu eliminieren, für

63

4.2 Aufbauorganisation

das er sonst gegenüber dem GU einstehen muss. Wenn der GU die Ausführungsplanung nicht im eigenen Unternehmen durchführen kann, versucht er i. d. R. den Architekten, der bis zur Genehmigungsplanung für den Bauherrn gearbeitet hat, selber vertraglich zu binden. Für den Planer bedeutet dies einen Wechsel der Auftraggeberseite (vgl. Abb. 4.9).

Vertrag

Auftraggeber (Bauherr)

Planer

Vertrag

Bauunternehm en

Planer A LP 1 - 4 GU Planer A LP 5

Vertrag

Abb. 4.9 Projektkonstellation: GU mit Ausführungsplanung

Auch wenn hierbei für das Projektmanagement die terminliche Koordination und Kontrolle der einzelnen Gewerke, einschließlich deren Rechnungsprüfung weitgehend entfällt, nimmt die Bearbeitung von Nachträgen zu. Die Generalunternehmer versuchen oft, den zuvor hart verhandelten Pauschalpreis durch Lücken der Leistungsbeschreibung nachzubessern. Gerade die Prüfung von Nachträgen ist aus Bauherrensicht für das Projektmanagement sehr zeitintensiv, weil die Anspruchsgrundlagen – was ist vertraglich vereinbart, ist die Leistung Vertragsbestandteil, liegt eine Behinderung vor, sind die Nachtragspreise kalkulatorisch nachvollziehbar, etc. – sehr tiefgehend zu prüfen sind. Eine pauschale Ablehnung von Nachträgen durch den Bauherrn bzw. der Zahlungsstop kann zur Einstellung der Arbeiten führen, was i. d. R. mit einer Störung des Projektablaufes verbunden ist. Der aus Bauherrensicht reduzierte Aufwand bei GU-Vergabe einschließlich „Terminund Kostengarantie“, ist im Regelfall mit höheren Gesamtkosten als bei Einzelvergaben verbunden, da der GU zur Deckung seines Aufwandes und der Haftungsrisiken einen Zuschlag auf Nachunternehmerleistungen kalkulieren muss. In Abhängigkeit des Vergabezeitpunktes lassen sich im Wesentlichen drei Varianten unterscheiden, die die Gesamtdauer des Projektes und die Einflussmöglichkeiten des Bauherrn in der Planungs- und Realisierungsphase bestimmen.

64

4 Projektorganisation

a) Vergabe auf Grundlage der Ausführungsplanung Bei der Variante a) liegt den Bauunternehmen (GU) zur Angebotsbearbeitung eine vollständige Ausführungsplanung im Maßstab 1:50 einschließlich Detailplänen und einer qualitativ und quantitativ exakten Leistungsbeschreibung vor. Auf dieser Grundlage sind die Firmen in der Lage, mit relativ großer Genauigkeit zu kalkulieren, jedoch müssen sie in ihrem Angebot infolge der Weitervergabe an Nachunternehmen weiterhin einen Risikozuschlag berücksichtigen. Aus der fehlenden Überlappung zwischen Planung und Ausführung kommt es zu einer langen Projektdauer, ohne dass die bietenden Unternehmen die Chance haben, mit Sonderlösungen die Planungsergebnisse zu verbessern, so dass das Rationalisierungspotential nicht voll ausgeschöpft wird. Das verbessert sich erst, wenn die Vergabe anstelle des GU´s an Einzelunternehmen stattfindet. In Deutschland werden Bauleistungen selten nach der sog. „amerikanischen Methode“ vergeben, hier findet der konventionelle Planungsablauf eher in Kombination mit Einzelvergaben Anwendung. b) Vergabe auf Grundlage der Genehmigungsplanung Die zuvor beschriebenen Nachteile werden im Ablauf nach Variante b) ausgeschaltet. Für die Ausarbeitung der Angebote erhalten die GU eine abgeschlossene Entwurfsbzw. Genehmigungsplanung im Maßstab 1:100, ein Raumbuch und eine Bau- und Ausstattungsbeschreibung. Auf dieser Grundlage fließen sowohl die Zielformulierungen des Bauherrn in das Projekt ein, bieten dem GU jedoch auch genügend Rationalisierungsspielraum. Voraussetzung für den Erfolg des Verfahrens ist eine qualitativ hochwertige Entwurfsplanung, die neben den anderen Unterlagen am weitesten das Bau-Soll beschreibt. Ist diese unzureichend, kommt es spätestens bei der Ausführung zu Nachträgen und zu einer Erhöhung der Baukosten. Gegenüber der Variante a) verkürzt sich die Bauzeit infolge der baubegleitenden Ausführungsplanung (Synchronplanung). Auf das damit einhergehende Risiko von Behinderungen aus verspäteten Planlieferungen wurde bereits eingegangen. Das Verfahren ist in Deutschland relativ weit verbreitet, wobei die Ausführungsplanung in Abhängigkeit von der Vergabestrategie vom Bauherrn oder GU übernommen wird. c) Vergabe auf Grundlage eines Raum- und Funktionsprogrammes Eine weitere Verkürzung der Bauzeit kann erreicht werden, wenn der Bauherr das Bau-Soll anhand eines Raum- und Funktionsprogrammes mit Preisobergrenze, die sich aus Renditeberechnungen ergibt, beschreibt. Die Unternehmen erarbeiten im

4.2 Aufbauorganisation

65

Rahmen des Angebotes eine komplette Vorplanung und haben so uneingeschränkten Einfluss auf Bauverfahren und in bestimmten Bereichen auch auf die Baumaterialien. Der Bauherr vergibt somit auch das Genehmigungsrisiko, hat jedoch nach der Vergabe praktisch keinen Einfluss mehr auf den Projektverlauf, wenn er die vertraglichen Ziele (Kosten und Termine) nicht zu seinen Ungunsten beeinflussen möchte. Das Verfahren kommt ausschließlich bei reinen Investorenprojekten, die kostengünstig innerhalb kürzester Bauzeit realisiert werden sollen, zum Einsatz. Da die Zielkosten gerade bei solchen Projekten oftmals im Missverhältnis zu den geplanten Standards stehen, müssen Qualitätseinbußen vom Projektmanagement verhindert werden.

4.2.5 Totalunternehmer/-übernehmer Beauftragt der Bauherr einen Totalunternehmer (TU) bzw. -übernehmer (TÜ), der sowohl die Planung als auch die Ausführung übernimmt, wobei Letzterer selbst keine Leistung erbringt und alles an Dritte vergibt, kommt dem Projektmanagement lediglich die Prüfung des vertraglichen Leistungsumfanges und der vereinbarten Abschlagszahlungen zu. Durch regelmäßige Kontrollen wird überprüft, ob die in Rechnung gestellte Leistung der tatsächlichen entspricht und ob die Anforderungen des Bauherrn in qualitativer und funktionaler Sicht erfüllt sind. An dieser Stelle sei erwähnt, dass die Abgrenzung des Totalunternehmers/-übernehmers zum Generalunternehmer/-übernehmer (GU/GÜ), gerade wenn Letzterer auch Teile der Ausführungsplanung übernimmt, schwierig ist. Dies führt in der Praxis teilweise zur synonymen Verwendung von GU/GÜ für TU/TÜ. Aus Abb. 4.10 ist erkennbar, dass der Totalübernehmer quasi als Bauherr auftritt. Damit stehen ihm auch alle bisher beschriebenen Möglichkeiten der Vergabe von Planungs- und Bauleistungen, sowie der Einschaltung eines externen Projektmanagements offen. Auch wenn der Totalunternehmer/-übernehmer stets versuchen wird, kostenneutrale Bauherrenwünsche in allen Projektphasen zu realisieren, hat der Bauherr kaum Einfluss auf das Projekt. Das ist auch der Grund, weshalb diese Vergabestrategie fast ausschließlich bei reinen Investorenprojekten, wie bei der Finanzierung durch Immobilienfonds, zur Anwendung kommt. Ähnliche Projektkonstellationen ergeben sich auch bei der privaten Finanzierung öffentlicher Baumaßnahmen, worauf in einem späteren Kapitel genauer eingegangen wird.

66

4 Projektorganisation

Auftraggeber (Bauherr) Projektleitung (Bauherr o. Dritte)

Vertrag

Totalunternehmer/ -übernehmer PL

Planer

General- o. Einzelplaner

Vertrag

PS

Bauunternehmen

GU o. Einzelunternehmen

Abb. 4.10 Projektkonstellation: Totalübernehmer

4.2.6 Generalmanagement Das Generalmanagement ist eine Erweiterung der klassischen Projektmanagementleistungen um die verantwortliche Koordination der Planung und die Gesamtbauleitung (u. a. auch die vollständige Ausschreibung), die normalerweise Bestandteil der Objektplanung nach § 15 HOAI sind. Für den Auftragnehmer erweitert sich damit nicht nur das Aufgabengebiet, er geht auch ein wesentlich höheres Haftungsrisiko ein, da er für fehlerhafte Planung und Ausführung mit einstehen muss. Gerade bei letzterem wird der Anspruch selten ausschließlich gegen das ausführende Unternehmen gerichtet. I. d. R. hat der mit der Objektüberwachung (§ 15 HOAI, LP 8) beauftragte „Planer“ infolge fehlerhafter Koordination und Überwachung einen Teil der Folgen mit zu verantworten. Für eine Ausführung mit Generalmanagement spricht, dass die gesamte Überwachung der Planung und Ausführung einschließlich der Verantwortung für die Umsetzung der gesteckten Ziele in einer Hand liegt. Infolge der klaren Kompetenzen und der Abnahme der Schnittstellen durch weniger Projektbeteiligte kann das Generalmanagement erfolgreich sein. Aus Sicht des Bauherrn ist jedoch zu bedenken, dass die Funktion der neutral berichtenden Projektsteuerung durch das Generalmanagement infolge möglicher Interessenskonflikte eingeschränkt sein kann.

67

4.2 Aufbauorganisation

Vertrag

Vertrag

Auftraggeber (Bauherr) Projektleitung (Bauherr)

Generalmanagement PL

PS

OÜ

Planer

Bauunternehmen

General- o. Einzelplaner

GU o. Einzelunternehmen

Abb. 4.11 Steuerung mit Generalmanagement

4.2.7 Sonderformen Bauteam Die Projektabwicklung im sog. „Bauteam“ ist vor allem in den Niederlanden und den skandinavischen Ländern verbreitet. Auf der Grundlage eines vom Auftraggeber oder seines Planers erstellten Planungskonzeptes mit Qualitätsanforderungen erarbeiten zunächst mehrere Wettbewerber konkrete Vorschläge mit dem Ziel, die vom Auftraggeber gestellten Anforderungen einschließlich der Zielkosten optimal zu erfüllen. Aufgrund dieser Vorschläge wählt der Auftraggeber das „erfolgreiche“ Bauteam aus, anschließend werden weitere Optimierungsschritte gemeinsam unternommen. Die Planer und Ausführungsfirmen werden demzufolge bereits in einer sehr frühen Projektphase verbindlich ausgewählt. Infolge der frühen Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten kommt es im Regelfall zu einer Optimierung der Projektziele, insbesondere durch die vom Auftragnehmer gewählten Bauverfahren, durch neue Baumaterialien und der selbstständigen Ausführungsplanung. Die Bauunternehmen können so ihr technisches Wissen als Wettbewerbsvorteil nutzen und entsprechende Gewinne realisieren. Auch in Deutschland werden Projekte in Bauteams, speziell von kleinen und mittleren Unternehmen (sog. KMU) abgewickelt, die hier die Chance sehen, als Komplettanbieter einen Teil des Marktes (vorrangig im Wohnungsbau) zu erschließen. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass die Zusammenarbeit zwischen Auftragnehmer und -geber gerade bei den ersten Projekten oftmals infolge des dann noch nicht vorhandenen Vertrauens

68

4 Projektorganisation

schwierig ist. Bei der Projektabwicklung im Bauteam sollte vor allem geklärt sein, ob die Planungsleistungen der Bauunternehmen auch bei Nichtzustandekommen eines Vertrages vergütet werden. Construction Management (CM) Die Projektabwicklung mit Construction Management basiert auf einer Organisationsform, die ausgehend von den USA seit den 70er Jahren zunehmend Verbreitung findet. Der Construction Manager (CM) nimmt hierbei die zentrale Stelle – quasi als Projektmanager – in der Projektorganisation ein, was die Bezeichnung der Methode erklärt. Prinzipiell unterscheidet man zwei alternative Abwicklungsformen, •

CM mit Ingenieurvertrag und

•

CM mit Bauvertrag,

die sich in der vertraglichen Risikoübernahme für die Einhaltung von Bauzeit- und kosten unterscheiden. CM-Leistungen werden sowohl von Baufirmen, als auch von Architekten oder Ingenieurgesellschaften angeboten. Beim CM mit Ingenieurvertrag übernimmt der CM kein vertragliches Risiko für die Einhaltung der Bauzeit, der Baukosten und der Umsetzung von Qualitätsvorgaben im Hinblick auf die unmittelbaren Bauleistungen. Sein Vertragsverhältnis mit dem Auftraggeber beginnt in der Vorplanung und endet mit der Fertigstellung des Gebäudes. Weitere Vertragsverhältnisse bestehen für ihn nicht. Gegenüber den Architekten und Fachingenieuren nimmt der CM koordinierende und steuernde Aufgaben war. In der Realisierungsphase überwacht er die Leistungen der Bauunternehmen, die als GU oder Einzelfirmen beauftragt werden können. Das CM mit Ingenieurvertrag entspricht somit dem um die Objektüberwachung erweiterten Projektmanagement. Die Vergütung erfolgt üblicherweise in Anlehnung an die veranschlagten Baukosten in Form eines fixen %-Satzes und ist nach angelsächsischem Vorbild frei verhandelbar. Die Bewerbung bei Auftraggebern (Angebotsermittlung) geschieht auf der Grundlage von geschätzten Personalkosten einschl. der Gemein- und Geschäftskosten. Der Leistungsumfang des CM mit Bauvertrag erweitert sich um die Erbringung der Bauleistung, welche weitgehend an Nachunternehmer vergeben wird. Damit übernimmt der CM auch das o. g. Risiko für die Ausführung. Das Verhältnis zu den Planungsbeteiligten und den geschilderten Aufgaben verändert sich dahingehend, dass der Architekt und die Fachplaner die Kontrollinstanz im Sinne des Bauherrn in der Ausführungsphase darstellen und die vertragskonforme Leistungserbringung prüfen, wobei dies durch die Einbindung in den Planfreigabeprozess und die Abnahmen gewährleistet wird. Eine Objektüberwachung entsprechend § 15 LP 8 ist Bestandteil des CM. Der Bauherr schaltet hierfür keine weiteren Kontrollinstanzen ein.

69

4.2 Aufbauorganisation

Die Vergütung des CM mit Bauvertrag ist zweigeteilt, da zum Zeitpunkt der Beauftragung in der Vorplanungsphase das Bau-Soll noch nicht konkret beschrieben werden kann. Für die Planungsleistung bis zum Abschluss der Entwurfsplanung erhält das CM ein Beratungshonorar auf ingenieurvertraglicher Basis. Für die Ausführungsplanung und Realisierung wird zumeist ein sog. GMP-Vertrag (Garantierter Maximalpreis) auf Grundlage der voraussichtlichen Kosten geschlossen, der im folgenden Kapitel genauer beschrieben wird (vgl. Abb. 4.12) [53]. Der Unterschied zur Projektabwicklung mit Totalunternehmer/-übernehmer besteht in der frühzeitigen Einbindung des CM in das Projekt und dem damit verbundenen Einfluss auf Materialien, Konstruktion und Bauverfahren.

Vorplanung

Entwurfs-/Genehmigungsplanung

Projektphasen

Ausführungsplanung Realisierung Construction-Management-Vertrag

Phase 1 Vertragsphasen

Kostenberechnung und Vereinbarung GMP Phase 2

Art der Vergütung

Beratungshonorar

GMP-Regelung Quelle: [53]

Abb. 4.12 Construction-Management

Garantierter Maximalpreis (GMP) Das Verfahren mit GMP zielt auf Optimierungen in der Planungsphase und bei den Vergaben ab. Hierzu schreibt der Bauherr die Leistungen funktional i.d.R. auf der Grundlage einer abgeschlossenen Vorplanung aus. Das klassische Verfahren richtet sich dabei an Unternehmen, die das Planungs- und Ausführungsmanagement einschließlich der Verantwortung für den Projekterfolg übernehmen, jedoch keine selbstständige Bauleistung erbringen (reine Construction-Management-Leistung mit Bauvertrag). Prinzipiell ist das Verfahren jedoch auch mit einem Generalunternehmer durchführbar, der dann als Totalunternehmer auftritt, was in Deutschland bei GMPVerträgen eher üblich ist.

70

4 Projektorganisation

Der als Pauschalpreis verhandelte GMP-Vertrag enthält grundsätzlich einen festen Anteil, der das Honorar für die Managementleistungen, sowie Wagnis und Gewinn beinhaltet und einen variablen Anteil für die Bauleistungen, der weitervergeben wird. Erbringt der Auftragnehmer als GU auch Bauleistungen, sind diese i. A. Bestandteil der fixen Kosten. Hinsichtlich der möglichen Differenzen zwischen vertraglich vereinbarten GMP und den tatsächlich entstehenden Kosten sind grundsätzlich und in verkürzter Form dargestellt die nachstehenden Ursachen möglich und im Vertrag zu regeln: •

Differenzen aus Vergaben, d. h., bei ansonsten unveränderten Planungs- und Qualitätsvorgaben erfolgen die Vergaben an Nachunternehmer zu anderen als den im GMP-Vertrag vereinbarten Preisen. Liegen die Preise über den Vertragsanteilen, trägt hierfür der Auftragnehmer das Risiko, liegen die Preise darunter, erfolgt eine Aufteilung AG/AN nach dem vertraglich zu vereinbarenden Schlüssel.

•

Differenzen aus Planungsänderungen, d. h., bei Änderungen der funktionalen, konstruktiven oder qualitativen Preisgrundlagen. Solche Veränderungen können von beiden Vertragspartnern vorgeschlagen werden. Die entsprechende „Gewinn“-Verteilung muss ebenfalls vertraglich geregelt werden, wobei der Zuteilungsschlüssel von dem der „Vergabegewinne“ differenzieren kann.

•

Differenzen aus Verfahrensänderungen, d. h., Änderungen im Kompetenzbereich des Auftragnehmers durch Umstellung/Optimierung von Bauverfahren ohne Veränderungen der sonstigen Vertragsgrundlagen hinsichtlich Funktion, Qualität oder Gestaltung. Hieraus resultierende Kostenvorteile kommen i. d. R. ausschließlich dem Auftragnehmer zu Gute.

Durch GMP-Verträge sollen bis zum Abschluss des Projektes gemeinsame Anreize für beide Vertragsparteien geschaffen werden, durch optimierte (Ausführungs-)Planung und Vergaben, die Kosten zu reduzieren. Eine Optimierung hinsichtlich Architektur und funktionaler Zusammenhänge findet jedoch nur statt, wenn das CM vollständig über Phase 1 und 2 (vgl. Abb. 4.12) beauftragt wird. Voraussetzung für den Erfolg von GMP-Projekten ist das Prinzip der „gläsernen Taschen“. Hierzu gehört u.a., dass beide Vertragsparteien an den Vergaben teilnehmen und dass der Auftraggeber ständig Informationen über die aktuellen Kosten und Termine erhält [22]. Detaillierte Ausführungen zum GMP-Modell finden sich u. a. bei GRALLA1.

1. „Garantierter Maximal Preis“, Teubner-Verlag, 2000

71

4.2 Aufbauorganisation

X % - Auftraggeber

Max. Kosten

Einsparungen

Bauleistung (variable Kosten)

Y % - Auftragnehmer Tatsächliche Kosten (fixe + variable)

Management Honorar (fixe Kosten)

Abb. 4.13 Garantierter Maximalpreis (GMP)

4.2.8 Public Private Partnership (PPP) Infolge der angespannten Haushaltslagen von Bund, Ländern und Gemeinden hat die private Finanzierung öffentlicher Baumaßnahmen (Public Private Partnership) auch in Deutschland an Bedeutung gewonnen. Erfahrungen aus den europäischen Nachbarländern, in denen der Anwendungsgrad von PPP schon vergleichsweise weit vorangeschritten ist, zeigen, dass der Neubau und Ausbau, der Betrieb und die Instandhaltung von Hoch- und Ingenieurbauwerken einschließlich der Infrastruktur durch private Unternehmen i. d. R. wirtschaftlicher umgesetzt werden und so zu einer Entlastung der Budgets beitragen können. Übliche PPP-Projekte finden sich in folgenden Bereichen: •

Wasserver- und Abwasserentsorgung

•

Hochbau (Verwaltungsgebäude, Krankenhäuser, Gefängnisse, Museen, Bibliotheken)

•

Infrastruktur (Straßen, Brücken, Tunnel, Flughäfen)

Die Modelle, nach denen privat finanzierte Maßnahmen aufgebaut sind, unterscheiden sich in der vertraglichen Bindung der Projektbeteiligten. Zu diesen gehört neben dem Eigentümer (öffentliche Hand), den planenden und ausführenden Unternehmen auch der Betreiber und der Finanzier. Folgende Grundmodelle lassen sich unterscheiden [24]: •

Vorfinanzierungsmodell: Dem Vorfinanzierungsmodell liegt an sich ein normaler Bauvertrag zugrunde, jedoch mit dem Unterschied, dass die Bauleistungen nicht nach Baufortschritt, sondern über eine längere, vertraglich fixierte Laufzeit in Raten bezahlt werden. Da der Auftragnehmer im Regelfall nicht in der Lage ist,

72

4 Projektorganisation

die Leistungen aus Eigenmitteln zu finanzieren, erfolgt die Mittelbereitstellung durch ein Kreditinstitut, das sich über einen Finanzierungsvertrag mit dem Auftragnehmer abgesichert hat. Hierbei besteht die Möglichkeit, dass der Auftragnehmer nach Projektabschluss seine Forderungen an die Bank abtritt und die Ratenzahlungen direkt zurückfließen (Fortfaitierung). Das Verfahren ist in Deutschland gerade bei Verkehrsprojekten – z. B. die 4. Elbtunnelröhre in Hamburg – üblich, wo große Bauunternehmen als General- oder Totalunternehmer zusammen mit Banken auch die Finanzierung übernehmen. •

Leasingmodell: Beim Leasingmodell übernimmt eine Leasinggesellschaft die vertragliche Verantwortung und das Projektrisiko. Sie sichert die Finanzierung über Kreditaufnahmen bei einem Kreditinstitut, beauftragt die Planer und ausführenden Unternehmen – meistens in Form eines Totalübernehmers –, und schließt den Leasingvertrag mit dem späteren Nutzer ab. Aus den Leasingraten erfolgt die Kredittilgung und Deckung der sonstigen Kosten. Je nach Vertragsgestaltung ist die Leasinggesellschaft oder der Nutzer für den ordnungsgemäßen Betrieb und die Instandhaltung verantwortlich. Dem Leasinggeber wird das wirtschaftliche Eigentum übertragen, wodurch er in die Lage versetzt wird, das Objekt steuerlich abzuschreiben. Rechtlicher Eigentümer bleibt weiterhin der öffentliche Auftraggeber. Nach Ablauf der vertraglichen Laufzeit geht das Objekt in den Besitz der öffentlichen Hand über.

•

Betreibermodell: Grundlage von Betreibermodellen ist die Konzessionsvergabe zum Betrieb einer baulichen Anlage. Der Auftragnehmer (Konzessionsnehmer) erhält das Recht für diese eine Nutzungsgebühr zu erheben, mit der die Refinanzierung des Projektes erfolgt. Gängige Modelle sind u. a. das BOT-Modell (BuildOperate-Transfer) und das DBFOT-Modell (Design-Build-Finance-Operate-Transfer). Bei beiden Modellen gehen alle vertraglichen Bindungen von der Konzessionsgesellschaft aus. Sie trägt das Projektrisiko und ist für die Realisierung und den späteren Betrieb einschließlich aller Instandhaltungsmaßnahmen gegenüber der öffentlichen Hand, den finanzierenden Banken und Versicherungen verantwortlich. Die Nutzungsgebühren können in Form einer direkten Maut (z. B. Straßennutzungsgebühren oder Start- und Landegebühren) oder als „Schattenmaut“ erhoben werden. Mit „Schattenmaut“ wird die Übernahme der Gebühren durch die öffentliche Hand bezeichnet, die diesen Teil wiederum aus Steuergeldern finanziert. Hierbei wird über vertragliche Verrechnungssätze und die Häufigkeit der Nutzung (z. B. PKW-Zahlen) die Höhe der Gesamtgebühren berechnet. Auch wenn die Abwicklung von Straßenbauprojekten an sich nicht Thema dieses Buches ist, kann die Abb. 4.14 beispielhaft für alle Betreibermodelle herangezogen werden, um die Komplexität solcher Projekte aufzuzeigen.

73

4.3 Projektstruktur/-gliederung

Im Unterschied zu den bisher beschriebenen Projektabwicklungsvarianten, ist der Investor bei PPP-Projekten gezwungen, den gesamten Lebenszyklus in seiner Planung zu berücksichtigen, da der Erfolg stark von den Aufwendungen in der Nutzungsphase, die bei einer Laufzeit von 30 Jahren das 3-fache der Erstinvestitionskosten betragen können, abhängt. Darüber hinaus wird er bestrebt sein, die Planungs- und Realisierungsphase so kurz wie möglich zu halten, um einen frühen Beginn der Refinanzierungsphase, die sich infolge beschränkter Laufzeit unmittelbar auf seine Rendite auswirkt, zu gewährleisten.

Nutzer (Bevölkerung)

Öffentliche Hand

Konzessionsvertrag

Anteilseigner

Beteiligung

Kapitalbeteiligung

Bauausführungsvertrag

Mautgebühren

Konzessionsgesellschaft

Betreibervertrag

Bauausführung

Betreiber

Versicherungen

Finanzierungsvertrag

Abtretung

Banken Quelle: [25]

Abb. 4.14 Betreibermodell

4.3

Projektstruktur/-gliederung

Komplexe Systeme wie Bauprojekte sind nur beherrschbar, wenn sie in überschaubare, planbare und steuerbare Einheiten zerlegt werden, ohne jedoch dabei den Gesamtzusammenhang zu verlieren. Die Art und Güte der gewählten Gliederung – objekt- oder funktionsorientiert – bestimmen die Zuverlässigkeit und Wirksamkeit bei der Steuerung des Projektes [17]. Anhand des Planungsablaufes, der heutzutage gerade bei größeren Projekten fast ausschließlich auf der Basis von CAD-Systemen und elektronischem Planversand stattfindet, ist die Bedeutung einer strukturellen Gliederung gut zu veranschaulichen. Früher – sicherlich teilweise auch noch heute – wurden von den Architektenplänen sog. Mutterpausen angefertigt, in die die Fachplaner ihren Teil integrierten und an den

74

4 Projektorganisation

Architekten zur weiteren Bearbeitung zurückgaben. Der Austausch fand in dieser Form unter Umständen mehrmals statt und bedeutete für die Planer einen hohen Korrektur- und Koordinationsaufwand. Viele Planer erstellen inzwischen ihre Zeichnungen mit CAD-Systemen, die einen Austausch in digitaler Form zulassen und die Bearbeitung gerade hinsichtlich des Korrekturaufwandes erleichtern. Der Austausch und die spätere Weiterbearbeitung funktioniert jedoch nur reibungslos, wenn neben den einheitlichen Dateiformaten auch eine einheitliche Verwendung der Layer1 erfolgt. So kann z. B. festgelegt werden, dass der Architekt im Layer Nr. 1 seine Eintragungen mit blauer Farbe und der Fachplaner für die Lüftung im Layer Nr. 4 mit grüner Farbe vornimmt. Sind beide Layer eingeschaltet, bleibt erkennbar, welche Ergänzungen vom Fachplaner vorgenommen wurden. Die farbliche Zuordnung hat hierbei keinen Einfluss auf die spätere Ausgabe, welche i.d.R. als „s/w-Plot“ erfolgt. Das Beispiel zeigt, dass die Layerstruktur – als Bestandteil der Projektstruktur – vor Beginn der Planung feststehen muss, um einen Planungsprozess ohne Behinderungen und Fehler zu gewährleisten.

4.3.1 Projektstrukturplan (PSP) Mit Hilfe der sog. Projektstrukturpläne (PSP) werden alle wesentlichen Beziehungen zwischen den Elementen eines Projektes nach formalen und/oder inhaltlichen Merkmalen (objektorientiert) oder nach ablaufbedingten Gesichtspunkten (prozessorientiert) dargestellt. Ziel des PSP ist die überschaubare Aufgliederung des Projektes in Teilprojekte bis hin zu einzelnen Arbeitspaketen, denen Kosten, Termine und Verantwortlichkeiten zugeordnet werden können. Arbeitspakete stellen die feinste Gliederungseinheit im PSP dar und treten im Rahmen von Bauprojekten z. B. in Form von Vergabeeinheiten oder Planerverträgen auf. Im Bauwesen finden sich zahlreiche Projektstrukturpläne. Neben den projektindividuell aufgebauten Plänen, die einen wichtigen Bestandteil von Projekthandbüchern darstellen, existieren auch Standardstrukturpläne, wie z. B. die DIN 276. Diese sind projektunabhängig und verändern ihren Inhalt und Aufbau nicht. Die Gliederungen der Strukturpläne tangieren alle Projektbereiche, so z. B. den Aufbau von Planungsleistungen, die Termin- und Kostenplanung und -steuerung, die Projektbuchhaltung, sowie die Ausschreibung und Kalkulation. Die folgenden Abbildungen geben die verschiedenen Sichtweisen exemplarisch wieder.

1. Schichten in einem CAD-Plan, die ähnlich wie Folien übereinander liegen und nach Bedarf ein- und ausgeblendet werden können. Üblicherweise werden den Fachplanern unterschiedliche Layer für ihre Gewerke (Heizung, Lüftung, Sanitär, Elektro, etc.) zugewiesen.

75

4.3 Projektstruktur/-gliederung

Ebene Projekt

0

Teilprojekt

Summenarbeitspaket

Summenarbeitspaket

Vorgang

Vorgang

Summenarbeitspaket

Vorgang

Summenarbeitspaket

Vorgang

Vorgang

1

Vorgang

Vorgang

2

Vorgang

Arbeitspaket

Teilprojekt

3

4

Quelle: [59]

Abb. 4.15 Grundstruktur eines Projektstrukturplans

Funktionen

Phasen

Leistung

Ort

Kosten

Mittel

Quelle: [29]

Abb. 4.16 Projektstrukturplan nach inhaltlicher Sichtweise

76

4 Projektorganisation

Haus A

Haus B

Haus C Segment

Ebene

5 S egm ente

H aus A O rthopädie Segm ent B-1

E bene B-31

R aum B-311 OP

Segm ent B-2

Projekt

H aus B

K rankenhaus

Innere M edizin

Segm ent B-3

Segm ent B-4

R aum B-31n Zentralsterilisation Ebene B-3n

H aus C Kinder/S äuglinge

3 Segm ente

Abb. 4.17 Projektstrukturplan (funktionale Gliederung)

77

4.3 Projektstruktur/-gliederung

4.3.2 Kennzeichnungssystem und Codierung Jedes Strukturelement muss zur Bearbeitung eindeutig durch einen identifizierenden Schlüssel ansprechbar sein. Hierfür bieten sich numerische oder alphanumerische Schlüssel an, die unabhängig vom Sachinhalt vergeben werden. Üblicherweise bezieht sich die erste Stelle des Schlüssels auf die oberste Strukturebene, die in sich laufend durchnummeriert wird. Für die weiteren Ebenen gilt das gleiche sinngemäß. [17] Klassifizierende Schlüssel zeigen mindestens eine wesentliche Eigenschaft des Strukturelements, z. B. die Zugehörigkeit zu einer Phase. Im Bauwesen könnte z. B. in Anlehnung an Abb. 4.17 der Schlüssel: AA-B-31 für den Ausführungsplan des Architekten im Haus B, Segment 3, in der ersten Ebene stehen, zu dem der Steuerungsterminplan der Ausführungsphase: STA-B-31 gehört.

Gerade die Codierung von Plänen, die bei großen Projekten weit über 1.000 Stück erreichen können, ist für Bauprojekte von großer Bedeutung, da sie im Rahmen der Planungsphase häufig ausgetauscht und überarbeitet werden. Anhand der Codierung auf dem Plankopf muss eindeutig erkennbar sein, wer den Plan erstellt hat, welcher Plantyp vorliegt (Ausführungsplan, Schlitzplan, Positionsplan, etc.), welche Bauteile und Ebenen angesprochen werden und welchen Änderungsstand der Plan aufweist. Der letzte Punkt wird durch einen Planänderungsindex berücksichtigt, der nach jeder Änderung um eine Einheit nach oben gezählt wird (beim Buchstabenindex durch den folgenden Buchstaben). Zusätzlich müssen die Änderungen entweder auf dem Plankopf oder einer beiliegenden Tabelle genauer spezifiziert werden, um später feststellen zu können, wer die Änderung veranlasst hat und durch wen sie im Plan umgesetzt wurde. Die Aktualität von Plänen ist auch für die spätere Nutzungsphase von Bedeutung. Aus dem Plan mit dem letzten Änderungsindex entwickelt sich der Bestandsplan, der dann in die Gebäudemanagementsysteme einfließt. Nach dem gleichen Prinzip, evtl. in vereinfachter Form, sind alle weiteren Dokumente, wie Besprechungs- und Aktennotizen einschließlich Rechnungen zu codieren. Ein mögliches Codierungssystem ist in Abb. 4.18 wiedergegeben.

78

4 Projektorganisation

Planersteller:

Art der Zeichnung:

A B C D E

A B C D E

Ausführungspläne Bewehrungspläne Bauhilfsmaßnahmen Doppelboden Entwurf

F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z

Fassade Installationspläne Kerne Montagepläne Positionspläne Schemata Schalpläne Übersicht Verlegepläne Werkstattzeichnung Fertigteile Bestandspläne Detailpläne

F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z

Architektenplanung Blitzschutzplanung Schlitz + Deckendurchbrüche Deckenplanung Elektroplanung/Mittelspannung + Starkstrom Fördertechnik Arbeitsvorbereitung Heizungsplanung Informationssysteme Lüftungsplanung MSR-Planung Natürliche Entrauchung Fassade Fernmeldeanlagenplanung Elementdecken Rohbauplanung Sanitärplanung Stahlbauplanung Haustechnik Fahrtreppen Werkpläne Stahl Grundleitungen Sprinkler

Quelle: HOMOLA Projektmanagement

Codierung fürfür Besprechungsund Aktennotizen Codierung Besprechungsund Aktennotizen Lfd. Nr.

Auftragnehmer/ Vergabeeinheit

Codierung für Zeichnungen Planersteller

Datum (JJMMTT)

Art der Zeichnung Bauteil Segment Ebene Schnitt

Abb. 4.18 Codierungssystem

4.4 Ablauforganisation

4.4

79

Ablauforganisation

Abläufe sind in Projekten ab einer bestimmten Größenordnung ohne ein klares Ordnungsprinzip nicht mehr beherrschbar. Aufgaben, die der Architekt beim Bau von Einfamilienhäusern alleine wahrnimmt, verteilen sich bei größeren Projekten auf zahlreiche Beteiligte, d.h. die Vorgänge erhalten mehr Schnittstellen und sind dadurch komplexer. Die Erfahrung zeigt, dass ein effizienter Projektablauf mit mehreren Schnittstellen klare Ablaufstrukturen (Anweisungen) erfordert. Die Ablauforganisation regelt die projektbezogenen Arbeitsprozesse, d.h. sie gibt eine Struktur vor, in dem das Zusammenwirken der Prozessbeteiligten definiert ist, um optimale wiederholbare Prozessergebnisse zu erhalten. Hierzu ist das Projekt zweckmäßig und vor allem so früh wie möglich in kontrollierbare Teilprozesse (Arbeitspakete) zu unterteilen, für die dann klare Regelungen bzgl. [6] •

Zuständigkeiten,

•

Abstimmungsprozeduren,

•

Ergebnisse von Bearbeitungsstufen und

•

Informationsaustausch

getroffen werden. Aus den Ablaufstrukturen, die in Form von Flussdiagrammen oder Organisationsmatrizen (Abb. 4.19) vorliegen können, muss eindeutig erkennbar sein, wer welche Leistungen bzw. Vorleistungen zu erbringen hat und wer die Leistung abschließend prüft und freigibt. Darüber hinaus müssen die Abläufe durch erläuternde Anweisungen ergänzt werden. Bei großen Projekten existieren Ablaufstrukturen u. a. für: •

Planungsablauf der einzelnen Planungsstufen

•

Ausschreibungsvorgänge

•

Planverteilung, gilt auch für Terminpläne

•

Rechnungsprüfung (vgl. Abb. 4.20)

•

Nachtragsprüfung (vgl. Abb. 4.21)

Ein wichtiger Bestandteil der Ablaufstrukturen sind die Freigabeprozeduren nach Abschluss von Arbeitspaketen für die weiteren Ablaufschritte. Damit ist nicht gemeint, dass der Bauherr jede individuell erbrachte Leistung freigeben muss, wie Abb. 4.19 zeigt. Es geht vielmehr darum, den Einfluss des Bauherrn in den entscheidenden Phasen zu sichern, um evtl. Korrekturen zu gewährleisten. Die Freigabe sichert in gewisser Weise die anderen Beteiligten auch hinsichtlich Zielkonformität ab. Jedoch können Fehler in freigegebenen Plänen nur in den seltensten Fällen dem Bauherrn angelastet werden, da für die Richtigkeit grundsätzlich der Planersteller haftet.

80

1

Festlegung Ausschreibungszeitpunkt

2

Festlegung Ausschreibungsart (öff./beschr./freihändig)

3

LV Vorklärung

4

Ausschreibungsunterlagen

5

Prüfen der Grundlagen

6

Schlußbearbeitung

7

LV Erstellen (Mengen, Beschreibung, etc.)

8

LV-Prüfen und Korrektur

9

LV-Ankündigung in Presse (Amtsblatt)

10

Ausschreibungsgrundlagen

R R

- Angebot für Bauleistungen - Zusätzliche Vertragsbedingungen - Besondere Vertragsbedingungen - Anlagen zu Vertragsbedingungen - Allg. Baubeschreibung - Anlagenbeschreibung - Zusätzliche techn. Vorschriften - Leistungsbeschreibung - Planungsunterlagen Freigabe

13

Vervielfältigung

14

Versand

15

Submission, Angebotseröffnung

16

Angebotsprüfung - wirtschaftlich - technisch - rechnerisch Preisspiegel mit Vergabevorschlag

18

Vergabegespräche

19

Vergabeentscheidung

20

Auftragsschreiben

21

Auftragsleistungsverzeichnis

22

Auftragsunterzeichnung

Unternehmer

Fachbauleitung

Fachplaner

B

R R R R R R R

- formal

17

B

R R R R R

- Lageplan

12

R R R R R B

R R R R R R R

- Aufforderung Angebot

Zusammenstellung Ausschreibungsunterlagen

Objektüberwachung

R R

- Bewerbungsbedingungen

11

Architekt

Abwicklungsschritt

PM

Nr.

Bauherr/Nutzer

4 Projektorganisation

B

R R R

R R R R R

R R R R

R R

R

Legende: R = Regelfall, B = bei Bedarf Quelle: [6]

Abb. 4.19 Abwicklungsmatrix Ausschreibung

81

4.4 Ablauforganisation

Projektsteuerung

Auftraggeber

Architekt

Fachplaner

2

Firmen

1

Eingangsbestätigung

3

Rechnungsaufstellung mit Aufmaß

4

Sachliche, rechnerische und fachtechnische Prüfung

Sachliche, rechnerische und fachtechnische Prüfung

5

Sachliche Prüfung 6

Plausibilitätsprüfung

7

Nicht prüfbar oder fehlerhaft

8

Zahlungsanweisung

Zahlungseingang

Quelle: [29]

Abb. 4.20 Ablaufstruktur Rechnungsprüfung

ProjektSteuerung

Auftraggeber 2

Architekt

Fachplaner

Firmen 1

Eingang 3 5

6

8

Prüfung und Wertung der tech. Grundlage

Prüfung der vertragl. Grundlagen

4

Prüfung und Wertung der tech. Grundlage

6

Verhandlung mit Unternehmer: Preise + Alternativen

Auftrag ausfertigen Nachtragsbudget Baubuchhaltung

Nachtragsangebot

7

Ev. Alternativen + Korrekturen

10

9 Auftragsleistungsverzeichnis

Auftragsleistungsverzeichnis

11 Freigabe 12

Auftragseingang

Quelle: [29]

Abb. 4.21 Ablaufstruktur Nachtragsprüfung

82

4 Projektorganisation

4.5

Information und Kommunikation

Der Austausch von Informationen in Form von Plänen, Berichten und Besprechungen wird in vielen Projekten als selbstverständlich angesehen. Betrachtet man die Vielzahl der Informationen und Schnittstellen innerhalb der Bauprojekte, kann man erahnen, welche Konsequenzen sich ergeben, wenn der Informationsaustausch unstrukturiert erfolgt. Mit zunehmender Projektgröße und -komplexität nimmt die Bedeutung von Besprechungen im Vergleich zu den anderen Informationsträgern zu. Die Erfahrung zeigt, dass ein effizientes Besprechungswesen die gezielte Auswahl der Gesprächsbeteiligten erfordert und einer detaillierten Vorbereitung bedarf. Nur so kann dieses – infolge der zeitlich gebundenen Kapazitäten – kostenintensive Instrument seine Wirkung voll entfalten. Besprechungen finden teilweise in regelmäßigen Zyklen (sog. Jour fixe) auf allen Ebenen der Projektorganisation statt. In Abhängigkeit von den Besprechungsinhalten wird zwischen rein fachtechnischen und projektübergreifenden Besprechungen unterschieden. In den fachtechnischen Besprechungen geht es u. a. um die Abstimmung von Planungs- oder Ausführungsdetails. Sie werden von den Architekten, die mit der Objektplanung und Objektüberwachung beauftragt sind, geleitet. Die vom Projektmanagement geleiteten projektübergreifenden Besprechungen zielen auf die Abstimmung hinsichtlich von Terminen, Kosten und Standards ab. Unterstellt man eine baubegleitende Planung, sind in allen Gesprächsrunden das Projektmanagement, Planer und ausführende Firmen vertreten. Bei Einzelvergaben nehmen nur die zum jeweiligen Zeitpunkt aktiven Gewerke teil. Für die Organisation von Besprechungen sind die nachstehenden Punkte zu beachten: •

Besprechungszyklus, Besprechungsort

•

Wer führt das Protokoll?

•

Teilnehmerkreis so klein wie möglich

•

Festlegung der Tagesordnung, aufbauend auf bisherigen Besprechungen

•

Vorabverteilung von Arbeitsergebnissen

•

Protokollierung der Ergebnisse, darin klare Terminvorgaben für abgestimmte Aktivitäten

•

Einladung zu neuer Besprechung, evtl. auch zusätzliche Dritte

Über eine regelmäßige Berichterstattung in Form von schriftlichen Berichten, die im Regelfall zum Leistungsumfang der Projektsteuerung gehören, erhalten die Entscheidungsträger u. a. Informationen über Leistungsstände, terminliche Abweichungen und den Kostenstand. Die Berichte müssen kurz und knapp formuliert sein und nur die we-

4.5 Information und Kommunikation

83

sentlichen Informationen enthalten, um den Leser in die Lage zu versetzen, sich innerhalb kürzester Zeit über die angesprochenen Themen zu informieren. Ein im 14tägigen Turnus erstellter Bericht sollte nicht mehr als 2 Seiten umfassen, vorausgesetzt, es sind keine besonderen Vorkommnisse zu melden, die den Projekterfolg gefährden. Mit den heutigen technischen Möglichkeiten lassen sich große Informationsmengen bearbeiten (vgl. a. Kap. 9.1). Schnell sind einige hundert Seiten Statik oder Standardberichte erstellt und problemlos per E-Mail verteilt, um damit seiner Leistungspflicht nachzukommen, ohne zu überlegen, ob die Informationen für den Empfänger den notwendigen Verdichtungsgrad besitzen. Damit die Projektbeteiligten sich nicht gegenseitig mit unwichtigen Informationen überhäufen und die Arbeitsprozesse hemmen, sind klare Vorgaben hinsichtlich der Kommunikation für alle Medien vorzunehmen. In sog. Projekt-/Organisationshandbüchern findet eine einheitliche Regelung über die Verteilung von Informationen statt. Projekt-/Organisationshandbuch Das Projekthandbuch ist ein Arbeitsmittel, welches allgemeine Projektinformationen und Regelungen hinsichtlich der Aufbau- und Ablauforganisation und damit auch zur Kommunikation zwischen den Projektbeteiligten enthält. Demzufolge sollte es von Beginn an installiert sein. Die Erstellung, Verteilung und Pflege des Handbuches ist i.d.R. Aufgabe der Projektsteuerung. Mit fortlaufender Projektdauer findet eine Ergänzung des Projekthandbuches statt. Aus diesem Grund sind die Handbücher meistens Loseblattsammlungen mit kapitelbezogenen Seitennummerierungen. Der organisierende Teil enthält die bereits in den vorangegangenen Kapiteln beschriebenen Organisationsverfahren und -hilfsmittel. Über Organigramme, Flussdiagramme, Matrizen und Standardformulare sind im Projekthandbuch Anweisungen bzgl. des Umganges mit den Informationen und deren Verteilung dargestellt. Mitunter wird der rein organisatorische Teil auch extra in einem Organisationshandbuch zusammengefasst und verteilt, da nicht alle Projektbeteiligten detailliert über das Projekt informiert sein müssen. Auch wenn das Ausfüllen von Formularen, z. B. beim Planversand und der Berücksichtigung von Codierungen nach Maßgabe des Projekthandbuches für viele Beteiligte lästig scheint, ist dies für eine effiziente Projektabwicklung und -dokumentation im Sinne der Qualitätssicherung unerlässlich. Das Projektmanagement muss im Rahmen seiner Kontrollfunktion auf die Einhaltung der im Projekthandbuch definierten Richtlinien achten. In Abb. 4.22 ist die Gliederung eines Projekthandbuches auszugsweise wiedergegeben.

84

4 Projektorganisation

KAP

1.

2.

Inhalt/ Hilfsmittel

01

Allgemeines

01

00

Rahmenterminplan

02

Projektorgarnisation

02

00

Generalablaufplan

03

Planungsgrundlagen

03

00

Steuerungsterminplan

04

Quantitäten, Qualitäten

04

00

Detailterminplan

05

Term ine

05

00

Meilensteinplan

06

Kosten

06

00

Soll - Ist - Vergleich

07

Verträge, Versicherungen

07

00

Terminplan Planung der Planung

08

Informations- und Dokumentationsw esen

08

00

Termine LV / Ausschreibung / Vergabe

09

Sonstiges

Q

Quelle: KVL Bauconsult GmbH

Abb. 4.22 Auszug Projekthandbuch

4.6

Dokumentation

4.6.1 Wesen und Anspruch Unter Dokumentation versteht man die langfristige Sicherung wesentlicher Projektunterlagen und die Auswertung der Projektarbeit zur Gewinnung von Informationen. [60] Das Dokumentationswesen soll den Bauablauf möglichst lückenlos und realitätsnah darstellen und dabei immer überschaubar und aktualisierbar bleiben. Als Dokumentationssystem im Sinne dieser Abhandlung wird somit verstanden, aufzuzeigen, wann welche Dokumentationsmittel in den Bauphasen anzuwenden sind und wie ein systematischer Aufbau hinsichtlich der Bezeichnung der Dokumentationsmittel erreicht werden kann, um eine Eindeutigkeit gewährleisten zu können, sowie eine Fortschreibung der Unterlagen im Bauablauf zu ermöglichen. Der Anspruch an die Dokumentation besteht in der Erhöhung der Sensibilität aller Baubeteiligten durch ein frühzeitiges Erkennen von SOLL-IST-Abweichungen. Tritt im Bauverlauf eine Bauverzögerung auf, so ist mit Hilfe einer baubegleitenden Dokumentation die Möglichkeit gegeben, die Ursachen zu erkennen und Lösungsalternativen zu erarbeiten. Beide Vertragsparteien können aufgrund dieser Unterlagen die Auswirkungen der Störungen reell beurteilen und umgehend darauf reagieren. Auch bei ei-

4.6 Dokumentation

85

ner nachträglichen Bewertung eines eventuell dadurch entstandenen Schadens bildet das Dokumentationswesen die Basis der Begutachtung. [61] Daraus lässt sich die große Bedeutung eines strukturierten Dokumentationssystems ersehen. Die Entscheidung zu einem, zumindest in Teilen, gemeinsam erstellten und systematisch vorgeplanten Dokumentationssystem kann für alle Beteiligte im Sinne eines erfolgreichen Abschlusses der Bauaufgabe außerordentlich hilfreich sein. Die Anforderungen an ein Dokumentationssystem ergeben sich auch aus den nach VOB definierten vertraglichen Hauptpflichten. Hierbei sind die Anforderungen des Auftragnehmers und des Auftraggebers zu unterscheiden. Der Auftragnehmer wird mit einer Dokumentation darauf abzielen, die bereits erbrachte Leistung – den Leistungsstand – zu dokumentieren und eine Mängelfreiheit nachzuweisen und damit die geforderte Qualität zu belegen. Er kann damit die Erfüllung seiner aus dem Bauvertrag resultierenden Hauptpflichten festhalten. Diese aktive Dokumentation steht im Vordergrund seines Interesses und bildet die Grundlage für seine Vergütung. Ferner können damit Störungen festgehalten werden und somit für den Nachweis der Ursachen bei Terminüberschreitungen hilfreich sein. Auch für die interne Wirtschaftlichkeitsanalyse und Buchhaltung kann der Auftragnehmer die so gewonnen Daten verwenden. Der Auftraggeber nutzt die Dokumentation zur schnelleren Entscheidungsfindung und der Überwachung der auszuführenden Leistungen. Er definiert diese vorab in den Ausführungsunterlagen und dokumentiert durch Planlieferlisten und Bemusterungsprotokolle die rechtzeitige Übergabe der Unterlagen und deren Freigabe an den Unternehmer. Der Auftragnehmer nimmt, wie aufgezeigt, eine aktive, selbst ausführende Dokumentationsrolle ein. Der Auftraggeber übt in der Projektvorbereitung (Definition der Leistungen, Aufbau Dokumentationssystem) ebenfalls eine aktive Rolle aus; während des eigentlichen Bauablaufes beschränkt er sich aber vor allem auf eine passiv kontrollierende Funktion. Die folgende Abbildung macht das Anforderungsprofil grafisch deutlich.

86

4 Projektorganisation

AKTIV

ANFORDERUNGEN Auftraggeber

Auftragnehmer

Planung

Datensammlung für Buchhaltung

Leistungsdefinition und Vergabe

Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

Genehmigungsbeschaffung

Weiterverfolgung Leistungsänderungen

Nachweis bei Vertragsstrafenregelung

Fixierung Störungsursachen

Entscheidungsfindung

Fehlererkennung in Arbeitsabläufen

Termin- / Qualitätskontrolle

Nachweis des IST-Aufwandes

Abnahmenachweis

Nachweis Baustellengeschehen

Vergütungsnachweis

Leistungsnachweis

PASSIV

Eigenkontrolle

Leistungskontrolle Kostenkontrolle Qualitätsnachweis Nachtragsbewertung Sicherheit in Gewährleistungsphase

ZIELE Lückenlose, realistische Bauablaufdokumentation Ermittlung Verzögerungsverursacher Erkennen verzögernder Einflüsse Untermauerung Vertragsansprüche Erarbeiten Entscheidungsvorschläge Bewertung Steuerungsmaßnahmen Transparente Bauablaufdarstellung Aktuelle Informationslage Quelle: [61]

Abb. 4.23 Anforderungsprofil an die Dokumentation aus AG/AN-Sicht

4.6 Dokumentation

87

Das im Kap. 4.5 beschriebene Projekt-/Organisationshandbuch sollte das Rückgrat der Dokumentation darstellen. Es definiert wie beschrieben die Arbeitsabläufe, gibt das Codierungssystem vor, beschreibt die zu erbringende Leistung und definiert die wesentlichen Termine. Hier sollten auch die Grundzüge des Dokumentationssystems festgeschrieben werden. Am Projektbeginn definierte Vordrucke und Formulare helfen bei der strukturierten Ablage der Informationen. Im Folgenden soll auf die wesentlichen Dokumentationsmittel eingegangen werden.

4.6.2 Arten der Dokumentation Die wesentlichen Dokumentationsmittel eines Bauprojektes sind: •

Planlieferlisten

•

Besprechungsberichte (-protokolle)

•

Bautagesberichte

•

Foto-, Videodokumentation

•

SOLL-IST-Vergleiche

•

Behinderungsanzeigen

•

Inverzugsetzungen

•

Mängelanzeigen

•

Planänderungstestate

Planlieferlisten Eine der wesentlichen Pflichten des Auftraggebers besteht häufig in der richtigen und rechtzeitigen Lieferung freigegebener Planunterlagen. Hier liegt erfahrungsgemäß eine der Hauptursachen für Bauverzögerungen und Behinderungen. Um schon in der Planungsphase den terminlichen Ablauf der Baustelle sicherzustellen, ist es notwendig, eine Terminplanung der Planung vorzunehmen. Die Wichtigkeit dieser Maßnahme wird in der Praxis allzu häufig unterschätzt. Ziel dieser Terminplanung ist die Sicherstellung der richtigen und rechtzeitigen Lieferung der Planunterlagen. Das Ergebnis dieser Bemühungen sollte ein Terminplan sein, der die Planliefertermine unter Berücksichtigung des Baufortschrittes definiert. Die tatsächlichen Planliefertermine können mit den so definierten Soll-Werten verglichen werden, eine Gegenüberstellung in einer Planlieferliste ermöglicht einen Abgleich des Planungsstandes und eine ständige Kontrolle, ob für den aktuellen Arbeitsabschnitt alle notwendigen freigegebenen Planunterlagen vorliegen.

88

4 Projektorganisation

In einer Planlieferliste sollten folgende Aussagen enthalten sein: •

Plannummer und Planbezeichnung

•

Plan-Indexeintragungen für überholte Pläne

•

SOLL- und IST-Liefertermin

•

Status und Freigabedatum

•

Weitergabe an wen und Weitergabedatum

•

Bearbeitungsstand

Auf die Notwendigkeit einer eindeutigen Codierung der Planunterlagen wurde schon im Kap. 4.3.2 eingegangen. Besprechungsprotokolle Baubesprechungen dienen zur gegenseitigen Information der Vertragspartner. Inhalte der Besprechungen können Entscheidungen zur Ausführung bestimmter Bauteile, die Koordination der Unternehmer und die Terminüberwachung sein. Die Grundzüge des Besprechungsmanagements wurden bereits in Kap. 4.5 behandelt, hier soll nur noch auf die Dokumentation der Besprechungsinhalte eingegangen werden. In der Regel fasst die Projektleitung die Inhalte der Besprechung in Form eines Ergebnisprotokolls zusammen. Zu jeder Baubesprechung sollte ein fortlaufend nummeriertes Protokoll angefertigt werden, in dem alle besprochenen Themen und erreichten Ergebnisse festzuhalten sind. Aus dem Besprechungsprotokoll sollte hervorgehen, wer bis wann welche Aktivitäten zu erledigen hat. Zur besseren Übersichtlichkeit des Protokolls ist es zu empfehlen, das betreffende Unternehmen oder die entsprechenden Personen im Layout zu kennzeichnen, z. B. durch Fettdruck oder Wiederholung am rechten Rand. Die Besprechungsprotokolle sollten beiden Vertragspartnern umgehend zugänglich gemacht werden, um Auffassungsdifferenzen abzuklären. Die Verbindlichkeit der Protokolle wird durch ihre Genehmigung oder Verabschiedung i. d. R. in der darauffolgenden Sitzung erreicht. Bautagesberichte Die Darstellung des tatsächlichen Bauablaufs und der wesentlichen Einflüsse und Störungen lässt sich am besten in Form von Bautagesberichten erreichen. Diese Berichte werden vom Auftragnehmer erstellt und sollten kurzfristig dem Auftraggeber zur Prüfung übergeben werden. Etwaige Unstimmigkeiten können so kurzfristig ausgeräumt werden. Den Bautagesberichten wird die höchste dokumentarische Beweislast eingeräumt, die Führung und Kontrolle eines Bautagebuches wird als unumgänglich eingestuft. Das Bautagebuch ist neben dem Leistungsverzeichnis und dem Vertragsterminplan

4.6 Dokumentation

89

ein beidseitig anerkannter Dokumentationsnachweis und damit die wichtigste Grundlage für die Rekonstruktion des Bauablaufes. Die Führung eines Bautagebuches sollte (z. B. in den Zusätzlichen Technischen Vertragsbedingungen) vom AG gefordert werden. [61] Der Bautagesbericht sollte im Wesentlichen folgende Aussagen enthalten (Vygen/ Schubert/Lang, Bauzeitverzögerung und Leistungsänderung, 3. Auflage, 1998): •

Angaben zu den äußeren Umständen der Baustelle (Witterung)

•

Angaben zu den eingesetzten Kapazitäten auf der Baustelle (Arbeitskräfte, Großgeräte etc.)

•

Angaben zur täglichen Arbeitszeit, Nachtschicht usw.

•

Eintragungen von Witterungsausfallzeiten

•

Angabe wesentlicher Tätigkeiten bzw. Fertigstellungsdaten für genau bezeichnete Arbeitsabschnitte

•

Feststellungen, die auf der Baustelle zur Baudurchführung getroffen werden. Hierzu gehören u. a. Anordnungen des AG oder seiner bevollmächtigten Erfüllungsgehilfen

•

Eintragungen von Einflüssen, die sich störend, behindernd oder verzögernd auf den Bauablauf auswirken oder auswirken können

•

Angaben über Dauer der Behinderung oder des Stillstandes und der unmittelbar davon betroffenen Kapazitäten

•

Eintragung des Endes der Behinderung, weil nur hierdurch später die Eingrenzung des Störeinflusses möglich ist

Foto- bzw. Videodokumentation Im Rahmen einer Beweisführung und zur Untermauerung der eigenen Aussage, aber auch zur Dokumentation der erbrachten Leistung, ist eine Foto- bzw. Videodokumentation hilfreich. Dies gilt insbesondere, wenn dieser Zustand später nicht mehr ersichtlich ist, wie bei einer Behinderung durch andere Unternehmer oder bei bestimmten Bauzuständen. Erfolgt die Dokumentation baubegleitend, so sollte diese durchgängig von am Anfang festgelegten Standpunkten erfolgen, damit eine Vergleichbarkeit der Aufnahmen gegeben ist. Die digitale Bildaufnahme ermöglicht es, relativ kostengünstig eine Vielzahl von Bildern zu erstellen. Dabei ist jedoch darauf zu achten, dass dokumentiert wird, wo und wann die Bilder aufgenommen wurden und welchen Inhalt diese zeigen. Dies geschieht am besten durch die Archivierung der Bilder und Informationen in einer Datenbank. Diese Datenbank kann dann nach bestimmten Bauteilen oder -zuständen sortiert werden und erleichtert so das Auffinden von gewünschten Informationen. Es

90

4 Projektorganisation

hat sich als hilfreich erwiesen, während der Aufnahme der Bilder die zugehörigen Informationen – ebenfalls digital – gleich mitzudiktieren. SOLL-IST-Vergleiche Voraussetzung für das Erkennen von Abweichungen ist grundsätzlich der Vergleich von vertraglich vereinbarten SOLL-Werten mit den tatsächlich erbrachten IST-Werten. Aus Sicht des Auftraggebers ist es wichtig zu erkennen, ob die vertraglich vereinbarte Qualität zum vereinbarten Termin vom Auftragnehmer erstellt worden ist. Ein laufender Abgleich der IST-Werte mit den SOLL-Werten ermöglicht ein zeitnahes Erkennen von Abweichungen und so ein zielgerichtetes Steuern zur Erreichung der Projektziele. Der Auftragnehmer hat neben dem Ziel der Vertragserfüllung auch insbesondere seine Kosten zu kontrollieren. Werden Abweichungen festgestellt, ergeben sich aus dem SOLL-IST-Vergleich Ansatzpunkte, die Ursache der Abweichungen zu eruieren und die Baustelle hinsichtlich der Kosten zu steuern. Die Instrumente der Termin- und Kostenkontrolle bzw. -steuerung und des Qualitätsmanagements werden in den folgenden Kapiteln behandelt. Behinderungsanzeigen Aus gestörten Bauabläufen ergeben sich grundsätzlich Mehrkosten, sei es aus Beschleunigungsmaßnahmen oder Terminüberschreitungen. Behinderungsanzeigen sind für eine Bewertung des gestörten Bauablaufes dabei das wichtigste Dokumentationsmittel. Sie sind der explizite Nachweis einer Behinderung des Auftragnehmers oder einer geänderten Leistung und ermöglichen eine verursachungsgerechte Zuordnung der Mehrkosten. Rechtzeitig vorgelegte Behinderungsschreiben bedeuten für beide Vertragspartner die Möglichkeit, frühzeitig einlenken zu können und aus der Behinderung entstehende Kosten zu minimieren. Zur lückenlosen Dokumentation von Behinderungen reichen in der Regel drei Schreiben aus: die Ankündigung einer Behinderung, der Eintritt einer Behinderung sowie der Wegfall einer Behinderung. [61] In der Praxis wird selten diese lückenlose Behinderung geleistet, so dass den ausführenden Unternehmen zumeist die Grundlage für eine Mehrkostenforderung infolge eines gestörten Bauablaufes fehlt. Aus Sicht des Auftraggebers ist es wichtig, möglichst zeitnah auf die Anzeige einer Behinderung zu reagieren. Im Falle einer berechtigten Anzeige sollten umgehend die Behinderungstatbestände ausgeräumt werden. Ist der Tatbestand haltlos, sollte auch das dem Auftragnehmer in schriftlicher Form dargelegt werden.

4.6 Dokumentation

91

In jedem Fall sind die Behinderungen zu dokumentieren und die möglichen Auswirkungen festzuhalten, da vom Auftragnehmer eine Bauzeitverlängerung in vielen Fällen durch Behinderungstatbestände begründet wird. Inverzugsetzungen Die Inverzugsetzung ist das Instrumentarium des Auftraggebers, um den Auftragnehmer auf etwaige Terminabweichungen hinzuweisen und ihn zur Abhilfe aufzufordern. Sie ist das Äquivalent des Auftraggebers zur Behinderungsanzeige des Auftragnehmers. Die Inverzugsetzung ist Vorraussetzung, um etwaige Ansprüche aus Terminverzügen des Auftragnehmers geltend zu machen. Mängelanzeigen Während des Bauablaufes, aber insbesondere bei der Abnahme werden vorhandene Mängel der ausführenden Unternehmen mit Mängelanzeigen festgehalten. Der Mängelbeseitigungsanspruch des Auftraggebers und damit die Mängelbeseitigungspflicht des Auftragnehmers entsteht und wird fällig, wenn der Auftraggeber ein entsprechendes Verlangen an diesen stellt. Die Mängel müssen dabei genau nach Art, Umfang und örtlicher Lage des Mangels bezeichnet werden. Durch eine schriftliche Aufforderung zur Mängelbeseitigung kann die Verjährungsfrist einmal erneut in Lauf gesetzt werden [in Anlehnung an Heiermann/Riedl/Rusman: Handkommentar zur VOB Teile A und B, 8. Auflage, Frankfurt/ Main, München 1997, Rdn 127, 130]. Der Auftragnehmer ist verpflichtet, vorhandene Mängel der vertraglichen Leistung auf seine Kosten zu beseitigen. Andererseits hat der Auftragnehmer aufgetretene Mängel dem Auftraggeber zu offenbaren und insbesondere auch schon im Vorfeld seine Bedenken unter Angabe der maßgeblichen Tatsachen vollständig und richtig dem Auftraggeber schriftlich mitzuteilen. [61] Planänderungstestate In der Genehmigungsplanung wird ein Stand der Planung festgelegt, auf dessen Grundlage die Ausführungsplanung erstellt wird. Eine wichtige Nachweismöglichkeit sowohl des AG als auch des AN sind Planänderungstestate, in denen Änderungen der vorgegebenen Planunterlagen festgehalten werden. Die Planänderungstestate sind als Ergänzung zu den Planlieferlisten zu sehen. In der folgenden Abbildung ist die zeitliche Zuordnung der einzelnen Dokumentationsmittel im Bauablauf aufgezeigt.

92

4 Projektorganisation

Zeitliche Zuordnung

Dokumentationsmittel

Planlieferlisten Besprechungsprotokolle Bautagesberichte Foto-/ Videodokument.

ggf. Bestandaufnahme

baubegleitende Foto-/ Videodokumentation

SOLL-IST-Vergleiche Behinderungsanzeigen Inverzugsetzungen Mängelanzeigen Planänderungstestate Terminplanung Rahmenterminplan Generalablaufplan Steuerungsterminplan Detailterminplan

Projektentwicklung

Planung

Bauvorbereitung

Realisierung

Projektphasen

Abb. 4.24 Zeitliche Zuordnung von Dokumentationsmitteln

Abnahmen/ Inbetriebn.

Nutzung

5

Terminmanagement

Der Anspruch an das Terminmanagement ist in den letzten Jahren stetig gewachsen. Immer kürzere Innovationszyklen innerhalb des Technologie- und Dienstleistungssektors wirken sich auch auf die Abwicklung von Bauprojekten aus. Um sich am Immobilienmarkt behaupten zu können, müssen Trends früh erkannt und mit einem adäquaten Angebot innerhalb kürzester Zeit beantwortet werden. Neben der kürzeren Zwischenfinanzierungsphase ist der Zeitpunkt des Markteintritts inzwischen für den Auftraggeber/Investor zu einem zentralen Investitionskriterium geworden. Kurze Realisierungsphasen können nur erreicht werden, wenn die Planung, die Rohbauerstellung und der Ausbau über weite Strecken parallel laufen. Demzufolge muss vor Planungsbeginn ein terminlicher Rahmen vorliegen, der aufzeigt, welche Leistungen mit welchen Kapazitäten innerhalb eines bestimmten Zeitraumes abgeschlossen sein müssen, damit der Übergang zwischen Planung und Ausführung problemlos erfolgt. Die Praxis zeigt, dass die meisten Störungen des späteren Bauablaufes ihre Ursachen in der Planungsphase haben. In den folgenden Kapiteln ist das Terminmanagement aus Sicht des Bauherrn und der Projektsteuerung dargestellt, zu deren Aufgabenbereichen die nachstehenden Punkte gehören: •

Festlegung des gesamten Projektzeitraumes mit den Phasen Planung, Rohbau, Technikmontagen, Ausbau und Inbetriebnahme

•

Terminliche Koordination der Planung

•

Terminliche Koordination der Ausschreibung und Vergabe

•

Planung der Vertragstermine für die Ausführungsphase

•

Vergleich der geplanten mit den tatsächlichen Terminen über alle Phasen

•

Koordination von Anpassungsmaßnahmen

Auf die Ablauf- und Kapazitätsplanung als Bestandteil der Baubetriebsplanung bei den ausführenden Firmen wird im Folgenden zwar nicht eingegangen, jedoch treten auf der Ebene eines Generalunternehmers die gleichen Aufgaben auf.

5.1

Darstellungsformen von Ablaufplänen

Für das Verständnis der terminlichen und technischen Abläufe ist in Abhängigkeit vom Projekttyp und vom Betrachtungshorizont die geeignete Darstellungsform zu wählen. Geeignet sind solche, die den Projektbeteiligten alle Informationen über den Ablauf in einfachster Weise zur Verfügung stellen. Die Erfahrung zeigt, dass die Akzeptanz von

94

5 Terminmanagement

Terminplänen dramatisch fällt, wenn deren Inhalte ungefiltert an Projektbeteiligte ausgegeben werden. So interessiert ein Unternehmen, das den Auftrag zur Herstellung leichter Trennwände erhalten hat, im Regelfall nicht, wann die Fundamente und die Außenwände erstellt werden. Für das Unternehmen sind vielmehr die vor- und nachlaufenden Gewerke einschließlich der eigenen Vertragstermine von Bedeutung. Bei der Abwicklung von Bauprojekten haben sich •

Balkenpläne,

•

Netzpläne,

•

Liniendiagramme (Weg-Zeit-Diagramm / Volumen-Zeit-Diagramm) und

•

Terminlisten

als Darstellungsformen bewährt. Sie werden heutzutage fast ausschließlich unter Zuhilfenahme von EDV-Programmen erstellt, deren zentraler Bestandteil eine Datenbank ist, in der alle vorgangsspezifischen Daten, wie beispielsweise •

Vorgangsname,

•

Vorgangsdauer, geplante Dauer, tatsächliche Dauer,

•

Anfangs-/Endtermin, geplanter Termin, aktueller Termin,

•

Vorgänger, Nachfolger,

•

Pufferzeiten,

•

Kosten, Ressourcen,

•

usw.

gespeichert werden. Ein Teil der Daten muss manuell eingegeben werden, der andere Teil sind Ergebnisse von Berechnungen, aus denen sich sowohl Balkenpläne als auch Netzpläne generieren lassen. Die Ausgabe von Terminlisten ist eng mit der von Balkenplänen verbunden, da der Tabellenteil in Balkenplänen quasi einer Terminliste gleichkommt. Aus diesem Grund werden die Terminlisten im folgenden Kapitel im Zusammenhang mit den Balkenplänen vorgestellt.

5.1.1 Balkenplan Der Balkenplan ist infolge seiner leichten Lesbarkeit die gebräuchlichste Darstellungsform in der Ablaufplanung. Bei Balkenplänen werden die einzelnen Arbeitsvorgänge in der senkrechten Achse aufgelistet und ihre Dauern auf der waagerechten Zeitachse untereinander durch Balken abgebildet. Dabei erhält jeder Vorgang einen Balken mit der Länge seiner Dauer. Vorgänge, die einen einzelnen Termin kennzeichnen, jedoch keine Dauer aufweisen, werden als Meilensteine bezeichnet. Übliche Meilensteine sind u. a. Vertragstermine.

5.1 Darstellungsformen von Ablaufplänen

95

Über die hierarchische Gliederung einzelner Vorgänge zu sog. Sammelvorgängen gewinnt der Balkenplan seine Detailstruktur. Mit Hilfe von Filterfunktionen lässt sich so ein Terminplan durch Ein- und Ausblenden in verschiedenen Detaillierungsgraden (vgl. Kap.5.2) abbilden. Für den in Abb. 5.1 wiedergegebenen Terminplan würde eine Filterung nach Sammelvorgängen der „1. Ebene“ zur alleinigen Ausgabe der Vorgänge „Fassadenmontage“, „Aufzüge“ und „Schachtmontagen“ führen. In Abhängigkeit vom Detaillierungsgrad kann das Zeitraster von Balkenplänen in Tagen, Wochen, Monaten, Quartalen oder Jahren gegliedert sein. Arbeitsfreie Zeiträume, wie Wochenenden oder die Weihnachtszeit, lassen sich im Unterschied zum Netzplan im Zeitraster deutlich hervorheben. Mit zunehmender Vorgangsanzahl verliert der Balkenplan an Übersichtlichkeit. Bis zu einem gewissen Grad kann hier die unmittelbare Beschriftung der Balken mit dem Vorgangsnamen Abhilfe schaffen, jedoch treten die Balken dann nicht mehr so prägnant in den Vordergrund. Die meisten Terminplanungsprogramme unterstützen eine verdichtete Darstellung, um Balkenpläne kompakter zu gestalten. Damit ist gemeint, dass mehrere Balken in einer Zeile dargestellt werden, die jedoch eine logische Abhängigkeit besitzen sollten. Solche logischen Ketten sind beispielsweise: Betonierarbeiten:

Einschalen o Bewehren o Betonieren o Ausschalen

Mit Einführung der EDV-gestützten Terminplanung wurde die Ausgabe vernetzter Balkenpläne möglich. Diese Funktion unterstützt auch das Verständnis für die Ablauflogik, verliert jedoch mit zunehmender Komplexität – Anzahl von Anordnungsbeziehungen – infolge Unübersichtlichkeit an Bedeutung. Für die Erstellung gut lesbarer Balkenpläne geben die folgenden Punkte Hilfestellung: •

Vorgänge sollten sich an einer übergeordneten Bezugseinheit orientieren. Diese kann z. B. durch Bauwerksteile (Bauteil, Ebene, Segment) oder Gewerke, ähnlich der Gliederung eines Inhaltsverzeichnisses, vorgegeben sein (vgl. Abb. 5.1).

•

Vorgänge, die einer Bezugseinheit zuzuordnen sind, sollten eine treppenartige Anordnung aufweisen.

•

Für eine schnellere Bearbeitung im Rahmen der Terminplanerstellung sind regelmäßig wiederkehrende Vorgänge mit ihren Vorgängern und Nachfolgern entsprechend ihrer technischen oder kapazitiven Abhängigkeiten als Terminketten anzuordnen. Dies ist sogar zwingend erforderlich, um Ablaufszenarien durchzuspielen.

•

Balken und Meilensteine sollten unter Berücksichtigung ihrer Zugehörigkeit zu Bezugseinheiten mit Farben oder Schraffuren versehen werden.

96

•

5 Terminmanagement

Um eine Zuordnung der Balken und Meilensteine zu den Vorgangstabellen zu erleichtern, sind die Vorgänge im Grafikteil mit Termindaten, Vorgangsnummern oder Vorgangsnamen zu versehen.

Nr. 56

57

Vorgangsname

Dauer

FASSADENMONTAGE (segmentweise)

Riegel 2, Nord

110 Tage

27.04.

70 Tage

27.04.

58

Fassadenmontage Segment 6

25 Tage

59

Fassadenmontage Segment 7

25 Tage

60

Fassadenmontage Segment 8

25 Tage

61

Fassadenmontage Segment 9

25 Tage

62 63

Riegel 2, Süd Frontec-Fassade Segment 6 Frontec-Fassade Segment 7

25 Tage

Frontec-Fassade Segment 8

25 Tage

66

Frontec-Fassade Segment 9

25 Tage

68 69 70 71

Riegel 2, West Fassadenmontage Segment 9 Fassadenmontage Technikbrücke (R1/R2) beide Seiten AUFZÜGE

Behindertenaufzug Nr. 13, Segm. 9, Achse M.4-M.5

12.06.

11.05.

03.07.

01.06.

24.07.

22.06. 13.07.

14. 03.08. 03.08. 31.

65 Tage

27.04.

40 Tage

27.04.

73

Probebetrieb / Werksabnahme

10 Tage

74

TÜV-Abnahme

24.07. 19.06. 29.05.

27.04.

15.06.

40 Tage

Montage Maschinenraum und Schächte

25 Tage

77

Probebetrieb / Werksabnahme

10 Tage

78

TÜV-Abnahme

12.06.

01.06.

5 Tage

76

SCHACHTMONTAGEN Segment 9

14

11.05.

35 Tage

25 Tage

79

31.07.

29.06.

20 Tage

Montage Maschinenraum und Schächte

Personenaufzug (Option) Segm. 9, Achse K.5-K.6

10.07.

08.06.

35 Tage

72

75

19.06.

18.05.

25 Tage

64

31.07. 29.05.

27.04.

70 Tage

65

67

August Juli Juni Mai April 06. 13. 20. 27. 04. 11. 18. 25. 01. 08. 15. 22. 29. 06. 13. 20. 27. 03. 10. 17.

19.06.

24.07.

01.06.

03.07.

01.06. 06.07.

5 Tage

50 Tage

17.07. 20.07.

24.07.

03.07.

27.04.

80

Gitterrostmontagen

20 Tage

27.04.

81

Schachtdämmung Typ-S6 (RLT gedämmt)

35 Tage

27.04.

82

Schachtmontagen Typ-S4 (ELT /Heizung / Wasser)

40 Tage

11.05.

03.07.

83

Schachtmontagen Typ-S7 (RLT)

40 Tage

11.05.

03.07.

22.05. 12.06.

Abb. 5.1 Auszug eines Balkenplanes für die Ausbauphase

Die Ausgabe von Terminlisten ist ein Nebenprodukt der EDV-gestützten Netz- und Balkenplanberechnung. Durch die Wahl der darzustellenden Datenbankfelder (Spalten), können sie den Anforderungen entsprechende Inhalte aufweisen. Vereinfacht kann man sich die Terminliste als Balkenplan ohne Balkendiagramm vorstellen. Abb. 5.2 zeigt eine Terminliste, die aus dem Balkenplan der Abb. 5.1 generiert wurde. Es ist leicht nachvollziehbar, dass sich die vorhandenen Spalten „Bauteil“, „Segment“, usw. im Rahmen eines Terminkontrollberichts um die Soll/Ist-Termine und einen %-Satz für die abgeschlossenen Leistungen erweitern lassen.

97

5.1 Darstellungsformen von Ablaufplänen

i Nr. 56 57 58

Vorgangsname

Dauer

FASSADENMONTAGE (segmentweise) Riegel 2, Nord Fassadenmontage Segment 6

110 Tage

BT

Segm.

Ebene

3

70 Tage

3

25 Tage

3

6

Gewerk

Anfang

-----------

27.04.98

Ende

25.09.98

-----------

27.04.98

31.07.98

Fassade

27.04.98

29.05.98

59

Fassadenmontage Segment 7

25 Tage

3

7

Fassade

18.05.98

19.06.98

60

Fassadenmontage Segment 8

25 Tage

3

8

Fassade

08.06.98

10.07.98

25 Tage

3

9

70 Tage

3

61 62

Fassadenmontage Segment 9 Riegel 2, Süd

Fassade

29.06.98

31.07.98

-----------

11.05.98

14.08.98

63

Frontec-Fassade Segment 6

25 Tage

3

6

Fassade

11.05.98

12.06.98

64

Frontec-Fassade Segment 7

25 Tage

3

7

Fassade

01.06.98

03.07.98

65

Frontec-Fassade Segment 8

25 Tage

3

8

Fassade

22.06.98

24.07.98

66

Frontec-Fassade Segment 9

25 Tage

3

9

Fassade

13.07.98

14.08.98

-----------

03.08.98

18.09.98

Fassade

03.08.98

18.09.98

67 68 69 70 71

Riegel 2, West Fassadenmontage Segment 9 Fassadenmontage Technikbrücke (R1/R2) beide Seiten AUFZÜGE

3 3

9

20 Tage

3

9

65 Tage

3

Fassade

31.08.98

25.09.98

-----------

27.04.98

24.07.98

-----------

27.04.98

19.06.98

Aufzug

27.04.98

29.05.98

40 Tage

3

9

Montage Maschinenraum und Schächte

25 Tage

3

9

73

Probebetrieb / Werksabnahme

10 Tage

3

9

Aufzug

01.06.98

12.06.98

74

TÜV-Abnahme

5 Tage

3

9

Aufzug

15.06.98

19.06.98

72

75

Behindertenaufzug Nr. 13, Segm. 9, Achse M.4-M.5

35 Tage 35 Tage

Aufzug

01.06.98

24.07.98

Aufzug

01.06.98

03.07.98

40 Tage

3

9

Montage Maschinenraum und Schächte

25 Tage

3

9

77

Probebetrieb / Werksabnahme

10 Tage

3

9

Aufzug

06.07.98

17.07.98

78

TÜV-Abnahme

5 Tage

3

9

Aufzug

20.07.98

24.07.98

76

79 80

Personenaufzug (Option) Segm. 9, Achse K.5-K.6

20

SCHACHTMONTAGEN Segment 9 Gitterrostmontagen

20

50 Tage

3

9

Sch

-----------

27.04.98

03.07.98

20 Tage

3

9

Sch

Schlosser

27.04.98

22.05.98

81

Schachtdämmung Typ-S6 (RLT gedämmt)

35 Tage

3

9

Sch

RLT

27.04.98

12.06.98

82

Schachtmontagen Typ-S4 (ELT /Heizung / Wasser)

40 Tage

3

9

Sch

Sanitär/Elektro 11.05.98

03.07.98

83

Schachtmontagen Typ-S7 (RLT)

40 Tage

3

9

Sch

RLT

11.05.98

03.07.98

Abb. 5.2 Terminliste

5.1.2 Liniendiagramm Im Bauwesen finden Liniendiagramme als Weg-Zeit- oder als Volumen-Zeit-Diagramm Anwendung. Das Weg-Zeit-Diagramm wird bevorzugt bei Projekten, die eine ausgeprägte Hauptfertigungsrichtung besitzen – wie Linienbaustellen im Straßenund Tunnelbau – verwendet. Mitunter ist jedoch auch der Einsatz bei Hochhausprojekten sinnvoll. Beide Darstellungsformen (Weg-Zeit u. Volumen-Zeit) ermöglichen nicht nur die Abbildung von Arbeitsvorgängen und deren Dauer, sondern über den zurückgelegten Weg, bzw. die geleistete Menge, auch den Leistungsfortschritt der betreffenden Arbeitsvorgänge, was sie von den anderen Darstellungsformen maßgebend unterscheidet. Die Planungsmethodik des Liniendiagramms entspricht dem sogenannten „Grafischen Fahrplan“ zur Planung von schienengebundenem Verkehr. Dort werden die Gleisbelegungen, notwendige Überholvorgänge (kritische Annäherung), Fahrzeiten und Aufenthaltsdauern in Bahnhöfen geplant. Analog hierzu lassen sich auch Bauprozesse planen.

98

5 Terminmanagement

Beim Weg-Zeit-Diagramm wird i. d. R. der Weg oder das Bauwerk (beispielsweise ein Tunnel oder eine Brücke) maßstabsgerecht auf der horizontalen Achse und die Zeit auf der vertikalen Achse abgebildet. Der konstante Arbeitsfortschritt einer Fertigungsgruppe wird als gerade Linie im Koordinatensystem wiedergegeben. Ändert sich die Geschwindigkeit, nimmt die Neigung der Linie zu bzw. ab (vgl. Abb. 5.3). Eine Arbeitsunterbrechung ist als parallele Linie zur Zeitachse darzustellen. BW li

Fahrspur Überholspur B

A

Überholspur Fahrspur

re

0

1

11

10

2

16 km

5 10

HGT

re

HGT

li

40

BTr re F

50

H G T re

BT r li Ü

Übergabe

60

H G T li BTr re F BT r li Ü

70

Bi re F

80

BTr li F

Bi re Ü

90

Bi li Ü

Quelle: Drees / Spranz

30

BW

20

Bi li F

100

D re F

110

D li F

120 121

D re Ü

D li Ü

130

Markierung Restarbeiten Freigabe

x

37 cm

Deckenaufbau:

x

x x x

Deckschicht (D) Binderschicht (Bi)

0,82 t / lfdm u. Bahn 1,655 t / lfdm u. Bahn

10 cm

Bit. Tragschicht (BTr)

2,14 t / lfdm u. Bahn

15 cm

Hydraulisch geb. Tragschicht (HGT)

3,20 t / lfdm u. Bahn

4 cm 8 cm

x

x

Abb. 5.3 Weg-Zeit-Diagramm, Beispiel Straßenbau

99

5.1 Darstellungsformen von Ablaufplänen

Bei der Abwicklung von Hochbauprojekten finden Liniendiagramme vorzugsweise bei der Taktplanung von kontinuierlich, gleichmäßig wiederkehrenden Prozessen, als Volumen-Zeit-Diagramme Anwendung. Im Gegensatz zum Weg-Zeit-Diagramm, wird die Abzisse als Zeitachse verwendet und auf der Ordinate das zu leistende Volumen, relativiert in %-Angaben oder in Form von Bauwerksgeschossen, abgetragen. In Abb. 5.4 ist hierfür beispielhaft der Ablauf von Stahlbetonarbeiten wiedergegeben.

Abschnitt 1

Wände

Abschnitt 2 Abschnitt 3

(n-1)-tes Geschoss

Abschnitt 1

n-tes Geschoss

Abschnitt 3

(n+1)-tes Geschoss

Als Vorteile gegenüber den anderen Ablaufplanungsverfahren lassen sich die Ablesbarkeit der Fortschrittsgeschwindigkeit und der örtlichen Lage zu den jeweiligen Betrachtungszeitpunkten hervorheben. Zudem sind kritische Annäherungen oder auch Fehler leichter erkennbar, weil sich die Vorgangslinien im Regelfall nicht schneiden dürfen, da dies einem Überholvorgang gleichkäme. Wie Abb. 5.5 zeigt, finden Liniendiagramme auch bei der Kapazitätsplanung Anwendung.

Decke

Zeit Einschalen

Abb. 5.4 Taktplan

Bewehren

Betonieren

Ausschalen

Ausschalfrist

100

5 Terminmanagement

Volumen

gA

3. OG

a rg Vo

Vor gan

Vo

rg

gB

an

2. OG 1. OG

ng

C

EG Zeit Gesamtdauer

Kapazität B A

C

Zeit

Volumen

an rg

Vo

1. OG

Vo

rg

an

2. OG

gB

gA

3. OG

V

ga or

ng

C

EG

Zeit Gesamtdauer

Kolonne A

Kapazität

Kolonne B

B A

C

Zeit

Kolonne C

Abb. 5.5 Volumen-Zeit-Diagramm mit verkürzter Bauzeit infolge Kapazitätsanpassung

5.1.3 Netzplan Der Netzplan ist geeignet, komplexe Prozesse mit gegenseitigen Abhängigkeiten der einzelnen Aktivitäten darzustellen. Er zwingt den Aufsteller, Bauabläufe und Abhängigkeiten genau zu analysieren und zu strukturieren. Theoretische Grundlage der Netzplantechnik ist die Graphentheorie. In dieser werden die Eigenschaften einer Menge von Knoten, die durch Kanten untereinander verbunden sind, untersucht. Zeichnerisch ist der Graph (Netzwerk) durch Knoten als Punkte, Kreise oder Rechtecke und die Kanten als Verbindungslinien darstellbar. Das mathematische Modell, auf das sich alle Methoden und Verfahren der Netzplantechnik zurückführen lassen, ist ein gerichteter, endlicher und kreisfreier Graph (vgl. Abb. 5.6).

101

5.1 Darstellungsformen von Ablaufplänen

2

4

6

1

3

5

Abb. 5.6 Gerichteter, endlicher und kreisfreier Graph

Dabei bedeutet [12] gerichtet,

dass die Kanten von einem definierten Knoten ausgehen und in einen definierten Knoten einmünden, dargestellt durch einen Pfeil.

endlich,

dass von jedem Knoten nur endlich viele Pfeile ausgehen und dass auch nur endlich viele Knoten in einem Graphen vorhanden sind.

kreisfrei,

dass man von einem beliebigen Knoten eines Graphen ausgehend, den Pfeilen folgend, nicht wieder zum Ausgangspunkt zurückkehren kann.

Die drei bedeutendsten Verfahren der Netzplantechnik sind: PERT

(Program Evaluation and Review Technique) EreignisknotenVerfahren, in dem die Abschlüsse einzelner Vorgänge als „Ereignis“ abgebildet und mit Wahrscheinlichkeiten belegt werden. Das Verfahren findet bei der Abwicklung von Bauprojekten kaum Anwendung.

CPM

(Critical Path Method) Bei dem Vorgangspfeil-Verfahren werden die Vorgänge als Pfeile und die Ereignisse als Knoten dargestellt. Die Reihenfolge der Vorgänge im Projektablauf entspricht der Reihenfolge der Pfeile im Netzplan (vgl. Abb. 5.7).

MPM

(Metra Potential Methode) Beim Vorgangsknoten-Verfahren werden zwischen den Vorgängen (Knoten) bewertete Verbindungen – Pfeile und Anordnungsbeziehungen – hergestellt. Das Verfahren wird teilweise als Synonym für die gesamte Netzplantechnik verwendet. Es ist die im Bauwesen übliche Darstellungsform für Netzpläne (vgl. Abb. 5.8).

102

5 Terminmanagement

A

C

B E D

F

A - F Vorgänge

Abb. 5.7 Vorgangspfeilnetzplan (CPM Critical Path Method)

B A - F Vorgänge

AOB

AOB

C

AOB

AOB

D AOB

AOB

AOB

A

E

AOB

F

AOB Anordnungsbeziehung

Abb. 5.8 Vorgangsknotennetzplan (MPM Metra Potential Method)

Im Rahmen dieses Buches werden die genauen Berechnungsabläufe der Netzplantechnik nicht wiedergegeben. Der interessierte Leser findet hierzu zahlreiche weiterführende Publikationen, wie z. B. SEELING [12] und die DIN 69900, in der Begriffe, Definitionen und die Rechenanweisungen der Netzplantechnik erläutert werden. Für das weitere Verständnis sind in der folgenden Abbildung lediglich die Anordnungsbeziehungen (AOB) in den einzelnen Darstellungsformen Balkenplan, Liniendiagramm und Vorgangsknotennetzplan im Vergleich wiedergegeben. Netzpläne sind aber einer bestimmten Vorgangsanzahl für den nicht unmittelbar mit der Terminplanung betrauten Projektbeteiligten infolge des unübersichtlichen Gesamteindrucks schwer verständlich. Aus diesem Grund werden Netzpläne fast ausschließlich in der Bearbeitungsphase verwendet. Die Ausgabe an Projektbeteiligte erfolgt dann in Form von Balkenplänen oder Terminlisten. Der für diese Transformation erforderliche Zeitaufwand ist durch die heutigen Terminplanungsprogramme relativ gering und beschränkt sich in den meisten Fällen auf die äußere Form (Layout).

103

5.1 Darstellungsformen von Ablaufplänen

Darstellung im

Balkenplan

Liniendiagramm

Verknüpfung Normalfolge mit Ende-AnfangsBeziehung

Normalfolge Ende-Anfangs-Beziehung mit Wartezeit

Anfangsfolge Anfangs-AnfangsBeziehung

Endfolge End-EndBeziehung

A

A

B

Vorgangsknotennetz

A

NF 0

B

B A

a

A

B A

b

B

a

A

A

B

B

b A

c B

A

c

A

A

NF a

AF b

EF c

B

B

B

B

Abb. 5.9 Grundformen der Anordnungsbeziehungen

Der Ablauf bei der Erstellung von Netzplänen weist folgende Schritte auf: •

Definition der relevanten Vorgänge unter Berücksichtigung des Detaillierungsgrades (vgl. Kap. 5.2)

•

Festlegen der technischen und betrieblichen Abhängigkeiten in Form von Anordnungsbeziehungen

•

Bestimmen der Vorgangsdauern

•

Eingabe der Daten (Dauer, AOB, Ressourcen, Kosten) in das Netzplanprogramm

•

Ausgabe der berechneten Termine als Balkenplan (vgl. Abb. 5.10 und Abb. 5.11) unterstützt durch den Kapazitätsverlauf

Nach Ablauf der o. g. Punkte findet eine Plausibilitätsprüfung anhand des Balkenplanes statt. In diesem ist leichter erkennbar, wo Fehler vorhanden und Anpassungsmaßnahmen erforderlich sind. Häufig treten Fehler auf, weil: •

Abbinde- und Austrocknungszeiten (Beton, Estrich, Putze, Beschichtungen, etc.),

•

Arbeitsfreie Zeiträume (Feiertage, Weihnachten, Neujahr),

•

Witterungseinflüsse, die zusätzliche Maßnahmen erfordern und Kosten verursachen,

104

5 Terminmanagement

•

Vertragliche Zwischentermine,

•

Abhängigkeiten im Ausbau (beispielsweise Überschneidung von Trockenbau und den Haustechnikgewerken),

nicht beachtet werden.

1

0

1

0

0

1

0

Überbau antransportieren

Überbau herstellen 20

10

9

4

1

Auftragserteilung

1

21

0

14

34

13

1

21

22

11

34

35

13

Überbau einsetzen 3

33

36

2

35

38

2

EF1 5

2

1 1

4

5 5

7

0 0

7 17

3

10 20

12

Widerlager Ost

Fundamente Ost

Baustelleneinrichtung

10 10

NF1

21 21

12

33 33

Restarbeiten 0 0

AF2

3

7

0

3

7

0

Kolonne

Beschreibung des Vorgangs D

0 0

AF2

3

5

8

0

5

8

0

11

Widerlager West

Fundamente West

Bodenaushub

Nr.

39 39

EF3 8

6

3

4

36 36

3

NF1

12

Boden auffüllen, verdichten

9

21

0

9

21

0

6

30

36

0

30

36

0

Projektdauer: 39 AT

kritischer Weg

FA

FE

FP

FA = frühester Anfang

SA = spätester Anfang

FP = freier Puffer

SA

SE

GP

FE = frühestes Ende

SE = spätestes Ende

GP = gesamter Puffer

Abb. 5.10 Netzplan (Brücke mit Fertigteilüberbau)

105

5.2 Detaillierungsgrade von Ablaufplänen

Nr.

Name

Dauer

1

Auftragserteilung

1

2

Baustelleneinrichtung

4

3

Bodenaushub

4

4

Überbau herstellen

20

5

Fundamente Ost

3

6

Fundamente West

3

7

Widerlager Ost

12

8

Widerlager West

12

9

Überbau antransportieren

1

10

Überbau einsetzten

3

11

Boden auffüllen, verdichten

6

12

Restarbeiten

3

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39

FA

FE

SA

SE

Abb. 5.11 Balkenplandarstellung des Netzplanes aus Abb. 5.10

5.2

Detaillierungsgrade von Ablaufplänen

Für die Erstellung von Terminplänen sind zahlreiche Informationen notwendig. Neben den geometrischen Abmessungen und dem Ausstattungsstandard sind auch die durch den Investor aufzubringenden Finanzierungsmittel für den terminlichen Projektablauf maßgebend. Diese Informationen liegen in den ersten Projektphasen teilweise nicht vor und werden erst mit laufender Projektdauer vervollständigt. Demzufolge nimmt auch die Genauigkeit der Ablaufplanung mit wachsendem Informationsstand in den einzelnen Phasen zu, was im Projektmanagement von baulichen Anlagen zu einer 3- bis 4-stufigen Unterteilung geführt hat. In der PM-Literatur werden die einzelnen Stufen zwar begrifflich aufgenommen, jedoch mit unterschiedlichen Inhalten belegt. Für die folgenden Kapitel wurden deshalb die Detailstufen des Leistungsbildes für die Projektsteuerung nach DVP [1] als Orientierungspunkte gewählt. Demnach existieren 4 Stufen •

Rahmenterminplan,

•

Generalablaufplan,

•

Steuerungsterminplan,

•

Detailterminplan,

die den einzelnen Leistungsphasen der Projektsteuerung zugeordnet werden können.

106

5 Terminmanagement

Tab. 5.1 Terminplanungsstufen nach DVP Projektstufe nach DVP

entspricht HOAI-LP

Leistungen nach DVP (Auszug)

Stufe 1 Projektvorbereitung

0-1

• Entwickeln, Vorschlagen und Festlegen des Terminrahmens (Rahmenterminplan) • Aufstellen, Abstimmen der Generalablaufplanung

Stufe 2 Planung

2-4

• Aufstellen der Grob- und Detailablaufplanung für die Planung • Aufstellen und Abstimmen der Grobablaufplanung für die Ausführung • Fortschreiben der General- und Grobablaufplanung für die Planung und Ausführung sowie der Detailablaufplanung für die Planung

Stufe 3 Ausführungsvorbereitung

5-7

• Aufstellen und Abstimmen der Detailablaufplanung für die Ausführung • Fortschreiben der General- und Grobablaufplanung für die Planung und Ausführung sowie der Steuerungsablaufplanung für die Planung • Vorgabe der Vertragstermine und -fristen für die Ausführung

Stufe 4 Ausführung

8-9

• Überprüfen der Zeitpläne des Objektplaners und der ausführenden Firmen mit den Steuerungsablaufplänen der Ausführung des Projektsteuerers • Ablaufsteuerung zur Einhaltung der Terminziele

Da die Terminplanung im Projektablauf ein dynamischer Prozess ist, fällt eine genaue Abgrenzung der Inhalte zwischen den einzelnen Stufen oftmals schwer. So stellt die Entwicklung des Detailterminplans aus dem Steuerungsterminplan einen fließenden Übergang zwischen beiden Stufen dar (Abb. 5.12). Mit den verfügbaren technischen Möglichkeiten können heute übergeordnete Terminpläne vergleichsweise leicht aus den detaillierteren Ebenen generiert werden. Dabei dürfen umfangreiche Datenbanken nicht darüber hinwegtäuschen, dass Terminaussagen für Vorgänge die zum Zeitpunkt der Terminplanung noch weit entfernt liegen, infolge fehlender Informationen entsprechend ungenau sind. Für die Strukturierung des übergeordneten Ablaufes und für die Analyse des zeitlich Machbaren kann es durchaus sinnvoll sein, nach dem „bottom-up“ Prinzip (vom feinen zum groben) vorzugehen.

Planung

A+V

ZEITLICHE ZUORDNUNG

Schwerpunkt: vorgangs- und ereignissorientiert

Fixierung Vertragstermine Kennzeichnung „kritischer Weg“

Grundlagenermittlung Planung

Verfeinerung der Einzelvorgänge

Projektentwicklung Planung

Detaillierte Verfeinerung einzelner Bauteile

Detailterminplan

Schwerpunkt: vorgangsorientiert

Bauvorbereitung

Grundlage für fortlaufende Terminüberwachung (SOLL-IST-Vergleich)

A+V

Projektphasen

Abnahmen/ Inbetriebn.

Baudurchführung

Baudurchführung

Realisierung

Festlegung Meilensteine Fertigstellung Baubeginn Beginn Vergabe Vorentwurfsplanung Schwerpunkt: Ereignisorientierte „Fokussierung“ auf bedeutende Meilensteine

Grundlagenermittlung

Steuerungsterminplan

Operative Ebene

Abb. 5.12 Stufen der Terminplanung

Taktische Ebene

Generalablaufplan

Strategische Ebene

Rahmenterminplan

TERMINPLANUNGSSTUFEN

Nutzung

Umzug

Schlussabnahme

Umzug

5.2 Detaillierungsgrade von Ablaufplänen

107

108

5 Terminmanagement

5.2.1 Rahmenterminplan Bereits in der Definitionsphase, spätestens jedoch bei der Grundlagenermittlung, wird ein Terminplan erstellt, der die Abwicklung des Projektes über die gesamte Bauzeit in den einzelnen Phasen wiedergibt. Er dient vorrangig als Orientierungshilfe und zur Finanzierungsmittelplanung. Neben der Planungs- und Ausführungsphase sind insbesondere terminkritische Vorgänge, wie die Prüfungen durch Genehmigungsbehörden darzustellen, die großen Einfluss auf Folgetermine haben und das Projekt erheblich behindern können. Zu diesen Vorgängen gehören in Abhängigkeit von der Projektart z. B. auch Messetermine im Messebau, Ferientermine im Fernstraßenbau und die Übergabe einzelner Bauabschnitte an angrenzende Bauvorhaben. Im Balkenplan, der nicht mehr als 20 Vorgänge umfassen sollte, werden diese Vorgänge i.d.R. als Meilensteine gekennzeichnet. Die Ermittlung der einzelnen Vorgangsdauern erfolgt in dieser frühen Projektphase auf der Grundlage der in Kap. 5.3 beschriebenen Näherungsverfahren anhand geometrischer Größen (m³-BRI) oder über Funktionseinheiten (Anzahl Hotelbetten, Arbeitsplätzen etc.).

5.2.2 Generalablaufplan Der aus dem Rahmenterminplan entwickelte Generalablaufplan enthält Angaben über Vorgänge, die sich einzelnen Planern und Bauelementen zuordnen lassen. Als mögliche Unterteilungen bieten sich z. B. die HOAI-Phasen für die Planung und die Grobelemente der DIN 276 für die Gliederung der Ausführungsphase an. Gestaffelt nach Bauwerken und Bauteilen werden im Generalablaufplan die voraussichtlichen Vertragstermine für die Planungsphase und den Abschluss der Ausführungsphase einschließlich der vertraglichen Zwischentermine definiert. Die für den Abschluss wichtigen Maßnahmen, wie Einregulieren der Technik, Probebetrieb, Abnahmen und Mängelbeseitigungen werden durch Meilensteine gekennzeichnet. Da Meilensteine keine Dauer beschreiben, symbolisieren sie den Start bzw. den geplanten Abschluss eines Vorgangs. Anhand der Entwurfsskizzen/-pläne und dem Nutzerbedarfsprogramm werden die Vorgangsdauern über Kosten- und Mengenverteilungen berechnet, die zum Zeitpunkt der Vorplanung (HOAI § 15.2) vorliegen. Im Gegensatz zum Rahmenterminplan sind die Vorgänge im Generalablaufplan bereits durch Anordnungsbeziehungen miteinander verknüpft, so dass sich über Netzplanberechnungen kritische Vorgänge abzeichnen. Je nach Komplexität und Umfang des Projektes sind pro Bauwerk ca. 30 - 40 Vorgänge zu erfassen.

5.2 Detaillierungsgrade von Ablaufplänen

109

5.2.3 Steuerungsterminplan Infolge der zunehmenden Vorgangsanzahl und dem fortschreitenden Erkenntnisgewinn werden Steuerungsterminpläne getrennt für Planung und Ausführung erstellt. Im Steuerungsterminplan der Planung sind die Vertragstermine der beteiligten Planer einschließlich wichtiger Zwischentermine, die für die Koordination entscheidend sind, für jeden Bauabschnitt fixiert. Er sollte bis spätestens zum Abschluss der Vorplanung vorliegen. Bestandteile sind u. a.: •

Erstellung Genehmigungsplanung

•

Erstellung der Statik

•

Bauantrag einreichen, einschl. Prüfdauer der Genehmigungsbehörden

•

Erstellung Ausführungsplanung

•

Erstellung der Schal- und Bewehrungspläne

•

Ausschreibung und Vergabe

•

Beginn des Rohbaus

Im Steuerungsterminplan für die Ausführungsphase sind die voraussichtlichen Vertragstermine der einzelnen Gewerke für jeden Bauabschnitt enthalten. Somit werden auch die Zeitfenster für die zu erstellenden Ausschreibungsunterlagen terminiert, die in manchen Projekten für den Rohbau bereits in der Entwurfsphase zu erstellen sind. Demzufolge sollte der Terminplan auch in der Entwurfsphase vorliegen. Als Verfeinerung der Generalablaufplanung erfolgt die Berechnung der Steuerungsterminpläne auch auf der Grundlage der Netzplantechnik und damit unter Berücksichtigung von Anordnungsbeziehungen. Projektbeteiligte erhalten in dieser Phase von der Projektsteuerung Balkenpläne und Terminlisten.

5.2.4 Detailterminplan Detailterminpläne geben den detaillierten Ablauf getrennt für Planung und Ausführung wieder. In Abhängigkeit von der Projektgröße wird die Realisierungsphase in Rohbau, Technikmontagen und Ausbau unterschieden. Falls erforderlich, erfolgt noch eine weitere Unterteilung des Ausbaus z. B. für die Fassadenarbeiten. Für die Planung enthält der Detailterminplan die detaillierten Soll-Terminvorgaben für alle Planer, teilweise getrennt nach Bauwerk, Ebene und Segment. Insbesondere für die Koordination der Ausführungsplanung, bei der eine enge Zusammenarbeit von Architekt, Tragwerks- und Fachplanern notwendig ist, bietet sich eine solche Unterteilung an. Verläuft die Planung parallel zur Ausführung, ist sie zwingend erforderlich. Übliche Vorgänge in Detailterminplänen der Planung sind nachstehend beispielhaft

110

5 Terminmanagement

aufgeführt. Der genaue Planungsablauf mit seinen Abhängigkeiten ist im Kapitel 8.3.3 wiedergegeben. •

Architekt, Ausführungsplan

•

Fachplaner, Schlitz- und Durchbruchsangaben

•

Tragwerksplaner, Schalplan und statische Berechnung

•

Tragwerksplaner, Bewehrungspläne

•

Prüfstatiker, Prüfen statische Berechnung

•

Bauherr, Freigabe Ausführungsplanung

•

usw.

Zur Vorbereitung der Ausschreibungsunterlagen (§ 15.6 HOAI) findet in den Detailterminplänen der Realisierungsphase eine eindeutige Festlegung der Vertragstermine für die ausführenden Firmen statt. Dazu gehört auch die Terminierung der Planungsleistungen einzelner Gewerke, die Werk- und Montagepläne als vertragliche Leistung zu erbringen haben. Je nach Projektgröße werden die Leistungen der Gewerke nach Ebenen und ggf. nach Segmenten gegliedert. Ganz entscheidend ist jedoch, dass die Zuständigkeit für die Planung und Steuerung der Termine und Kapazitäten einschließlich des Materialflusses bei den Gewerken bleibt und diese nicht durch eine zu detaillierte Gliederung in ihren Leistungen eingeschränkt werden. Die Aufgabe der Projektsteuerung besteht i. d. R. nicht darin, die Arbeitsvorbereitung der Firmen zu übernehmen. Nur in besonderen Fällen, z. B. bei Beschleunigungsmaßnahmen als Folgemaßnahme von gestörten Bauabläufen oder bei der Prüfung terminkritischer Bauteile, wird die Projektsteuerung einen Ablaufplan entwickeln, der über den Detaillierungsgrad eines Detailterminplanes hinausreicht. Rechtzeitig vor Vertragsschluss und Baubeginn müssen die Detailterminpläne für die Ausführung mit den Ablaufplänen der Projektbeteiligten abgestimmt und im Projektfortschritt entsprechend der Steuerungsmaßnahmen angepasst werden. Projektbeteiligte sind in dieser Phase neben den beauftragten Bauunternehmen die nach HOAI mit der Objektüberwachung betrauten Architekten und Fachplaner, zu deren Grundleistung das Aufstellen und Überwachen von Terminplänen gehört. Da Detailterminpläne vorrangig für den baubegleitenden Soll-Ist-Vergleich herangezogen werden, kommt nur der Balkenplan oder das Weg-Zeit-Diagramm als Darstellungsform auf Grundlage der Netzplanberechnung in Frage. Oftmals findet dann noch eine Ergänzung durch Terminlisten statt, da deren Verteilung leichter fällt.

5.3 Berechnung von Vorgangsdauern

111

5.2.5 Feinterminplan Sind besonders kritische Abläufe zu planen, kann es für die Projektsteuerung erforderlich sein, eine noch detailliertere Ablaufplanung vorzunehmen. Diese sog. Feinterminpläne finden häufig bei der Anpassung gestörter Bauabläufe Anwendung, weil hier die Dauer jedes einzelnen Vorgangs für die Bewertung der Machbarkeit einer Maßnahme entscheidend ist. Da die Feinterminplanung sehr stark in den unmittelbaren Bauablauf eingreift und auf der Ebene der Arbeitsvorbereitung mit entsprechenden Kapazitätsplanungen stattfindet, muss eine enge Abstimmung mit der Objektüberwachung und den betreffenden Firmen erfolgen.

5.3

Berechnung von Vorgangsdauern

Die Berechnung von Vorgangsdauern erfolgt in Abhängigkeit von der jeweiligen Planungsstufe entweder mit Hilfe von Grobkennwerten oder über Aufwandswerte. Die Berechnung mit Aufwandswerten entspricht dem Genauigkeitsgrad, wie er bei ausführenden Firmen in der Arbeitsvorbereitung Anwendung findet. Diese Aufwandswerte entstammen i. d. R. firmeninternen Nachkalkulationen (vgl. Abb. 5.13), jedoch existieren hierzu auch zahlreiche Veröffentlichungen. Grundsätzlich sind solche Werte firmen- bzw. projektspezifisch anzupassen. Üblicherweise sind in den Aufwandswerten Randstunden und Zuschläge (z. B. Akkordzuschläge) enthalten, die zwar kalkulatorisch zu berücksichtigen sind, sich jedoch nicht als produktive Bauleistung bemerkbar machen. Für die Verwendung bei der Ablaufplanung der Projektsteuerung ist demnach zu prüfen, inwieweit solche Aufwandswerte ggf. mit Zu- oder Abschlägen versehen werden müssen. Im Regelfall verfügt die Projektsteuerung für die Berechnung der Vorgangsdauern neben den kalkulatorischen Aufwandswerten der Literatur auch über eigene Daten aus bereits abgewickelten Projekten. Für eine abgesicherte Verwendung dieser Daten ist jedoch eine fortlaufend Aktualisierung und Dokumentation erforderlich, um zu verhindern, dass spezielle Einflussfaktoren ungeprüft auf andere Projekte übertragen werden. Die in den folgenden Kapiteln beschriebenen Rechenverfahren und Zeitbedarfswerte sind für die Terminplanung der Projektsteuerung anwendbar. Sie stellen nur einen kleinen Auszug dar und sollen aufzeigen, dass hierfür grob strukturierte Kennzahlen ausreichen, sofern deren Anwendbarkeit sichergestellt ist. Im Rahmen der Feinterminplanung muss die Ermittlung der Vorgangsdauern jedoch über Aufwandswerte unter Berücksichtigung der o. g. Aspekte erfolgen.

112

5 Terminmanagement

Gebäude

Bauwerk

Teilabschnitte

Gründung

Baugrube

Wände

Bauteile

Teilleistungen

1. UG

EG

Stützen

1. OG

Decken

Einschalen

Bewehren

Betonieren

Ausschalen

m²

t

m³

m²

h/m²

h/t

h/m³

h/m²

Menge

Menge

h

h

(Mengen)

Aufwandswerte

Menge

Arbeitsumfang

h

Menge

h

Kolonnenstärke (Geräteleistung)

Zeitdauer

Arbeitsverzeichnis LV-Nr.

BAS-Nr.

Bauteil

Tätigkeit

Menge

Soll-Aufwand Einheit

116

323

UG

Wände einschalen

600 m²

Gesamt

0,5 h/m²

300 h

Quelle: [11]

Abb. 5.13 Ermittlung der Vorgangsdauer auf der Grundlage eines Arbeitsverzeichnisses

5.3.1 Zeitansätze für die Planung Die Terminplanung für die Planungsphase ist im Vergleich zum Rohbau und Ausbau am schwierigsten, da kaum Zeitbedarfswerte veröffentlicht sind. Anfang der 80er Jahre wurden u. a. von OESTERLE/DRESSEL/HEPP [13] über die Auswertung realisierter Bauvorhaben für die Tragwerksplanung Kennwerte gewonnen, die eine Abschätzung des Aufwandes für die Erstellung von Schal- und Bewehrungsplänen sowie der Statik im Ortbetonbau zulassen (vgl. Tab. 5.2). Diese und andere Werte müssen jedoch im Hinblick auf den heutigen Einsatz von computergestützten Berechnungsprogrammen und Darstellungssystemen (FEM, CAD, etc.) angepasst werden. Vor der Verwendung der Zeitbedarfswerte für Planungsleistungen ist deshalb stets zu prüfen, welche Datengrundlage und welche technischen Möglichkeiten zum Zeitpunkt der Ermittlung zur Verfügung standen.

113

5.3 Berechnung von Vorgangsdauern

Tab. 5.2 Kennwerte für Tragwerksplanung nach OESTERLE/DRESSEL/HEPP Schalpläne [m²/1000m³ BRI]

Bewehrungspläne [m²/1000m³ BRI]

Statische Berechnung [Seiten/1000m³ BRI]

Pilzdecken

0,6 - 0,8

2,6 - 2,9

19 - 23

Kassettendecken

0,9 - 1,4

3,8 - 4,2

32 - 36

Flachdecke auf UZ

0,8 - 1,2

3,7 - 4,0

20 - 25

Grobe Mittelwerte

1,0

3,5

25

Gebäude mit

Eine weitere, vom Ablauf her sehr anschauliche Methode, geht von den Leistungen der HOAI und deren Vergütung aus. Über den mittleren Kostensatz (nicht Honorarsatz!) der Mitarbeiter eines Planungsbüros (Architekten, Zeichner, Sekretariat, etc.) und der Gesamtvergütung lassen sich die Dauern der beauftragten Planungsphasen überschlägig, jedoch mit hinreichender Genauigkeit, berechnen. Die Vorgehensweise ist wie folgt [6]: 1. Ermittlung der anrechenbaren Kosten und des Gesamthonorars für die Planung gemäß § 15, 65, 74 u. ä. 2. Aufteilung des Gesamthonorars nach den %-Sätzen der einzelnen Leistungsphasen 3. Festlegung der Kapazitäten / Mitarbeiter für die Leistungsphasen 4. Ermittlung der Dauer durch Division der Honoraranteile durch Stundensatz und Arbeitszeit der betreffenden Mitarbeiter Beispiel: Anrechenbare Kosten: Honorarzone: Leistungsphasen: Mittlerer Stundensatz:

Gesamthonorar:

10 Mio. EUR III (mitte) 1-5 70,00 EUR/Std. 55,00 EUR/Std.

62,5 (Architekt) (Zeichner)

62,50 EUR/Std

755.380,00 EUR

Le istungspha se

%

Te ilhonora r

Mita rbe ite r

Da ue r (AT)

1

Grundlagenermittlung

3

22.661,40

3

15

2

Vorplanung

7

52.876,60

3

35

3

Entwurfsplanung

11

83.091,80

4

42

4

Genehmigungsplanung

5

Ausführungsplanung

6

45.322,80

4

23

25

188.845,00

7

54

114

5 Terminmanagement

5.3.2 Zeitansätze für Rohbauarbeiten Für die grobe Abschätzung der Dauer von Rohbauarbeiten im Hochbau existieren in der Literatur mehrere Diagramme, die einen Zusammenhang zwischen Schwierigkeitsgrad und Aufwand darstellen. Eine höhere Genauigkeit bei gleichzeitig höherem Aufwand in der Ermittlung lässt sich erzielen, wenn Rechenverfahren Anwendung finden, die die geometrischen Verhältnisse berücksichtigen. Ein solches Verfahren wird hier beispielhaft für Stahlbetonarbeiten vorgestellt. Anhand des Nomogramms in Abb. 5.14 und den folgenden Formeln, lässt sich der Stundenaufwand, bezogen auf den m³ umbauten Raum (BRI) ermitteln.

w = f ˜ (1,5 ˜ s + 4,0) ˜ z = Feststoffanteil = 0,25  0,035 ˜ hm ± 0,02

f

[Ah / m³-BRI] [m³ / m³-BRI]

hm = mittlere Geschosshöhe s

= Schalungsanteil

[m² / m³-Beton]

z

= Zuschlag für zusätzliche Arbeiten (Einrichten, Räumen, Vorhalten der Baustelleneinrichtung) z = 1,4 wenn BE nicht mit separaten Vorgängen berücksichtigt z = 1,2 wenn BE mit separaten Vorgängen ausgewiesen

h o m ittlere lichte G eschoßhöhe [m ] = hm m ittlere G eschoßhöhe [m ]

Q =

Konstruktionsfläche [m² KF] F konstr = Bruttogrundfläche [m² BGF] F brutto

Beispiel: hm ho Q f s

= = = = =

w

= 0,128 (1,5 ˜ 6,0 + 4,0) ˜ z = 1,66 ˜ z

3,50 m 3,27 m 0,07 0,25 - 0,035 ˜ hm = 0,128 6,0 m²/m³

für z = 1,2 o w = 1,99 [Ah/m³ BRI] für z = 1,4 o w = 2,32 [Ah/m³ BRI] Alternativ über Nomogramm (vgl. Pfeile)

115

5.3 Berechnung von Vorgangsdauern

Feststoffanteil ( m3 / m3 umb. R. )

0,20 Ȟ =

0,20 ,15 Q= 0

1,0

5,0

10 ,0

s=

s=

s=

0,15 s=

0,10 Q=

15 ,0

0,10 0,05 Q=

Nomogramm gilt für z = 1,0

0,05

Q = F konstr. / F brutto

4,0

3,0

0 0,0 Q=

2,0

Stundenaufwand wStb ( Ah / m3 umb. R )

1,0

0,98

0,96

0,94

0,92

0,90

ho / hm

Quelle: [11]

Abb. 5.14 Nomogramm für die Ermittlung des Stundenaufwandes im Stahlbetonbau

5.3.3 Zeitansätze für Technikmontagen und Ausbauarbeiten Für den technischen und nichttechnischen Ausbau wurden bisher relativ wenig Zeitbedarfswerte veröffentlicht. In GREINER/MAYER/STARK [6] sind einige Werte für die Grobterminplanung der Ausbauphase angegeben, die hier in Tab. 5.3 übernommen wurden. Der in dieser Tabelle angegeben Tagesleistung liegt eine tägliche Arbeitszeit von 8 Stunden zugrunde. Sie ist durch die Wahl der Kolonnenstärke und der Arbeitszeit individuell auf das zu planende Projekt anpassbar. Die Terminplanung des technischen Ausbaus wird maßgebend vom Gebäudetyp und vom Gebäudestandard beeinflusst, so dass die Zeitbedarfswerte eine entsprechende Streuung aufweisen. Demzufolge müssen Werte, die nicht selbst erhoben wurden, mit entsprechender Vorsicht verwendet werden. GREINER et al., führen unter Hinweis auf PLATZ [14] die folgende Werte zur Grobabschätzung auf:

116

5 Terminmanagement

Tab. 5.3 Zeitbedarfswerte und Tagesleistungen im Ausbau Zeitwert (h/m²)

Kolonnenstärke

Tagesleistung (m²/Tag)

Wochenleistung (m²/Woche)

Betonwerkstein

1,00

3

24

120

Zimmerarbeiten

0,20

4

160

800

Dachdeckung • Ziegel • Blech

1,30 1,00

3 3

18 24

90 120

Putzarbeiten • Innen • Außen

0,50 1,20

48 20

240 100

Fliesenarbeiten • Wand • Boden

1,50 1,00

11 16

55 80

Estricharbeiten

0,30

2+1

80

400

Malerarbeiten

0,30

4

107

535

Bodenbeläge • Textil

0,30

53

265

Trockenbau • abgehängte Decke • Paneel Decke

0,75 0,45

43 71

215 355

Leistung

2+1

2

2 4

Quelle: [6]

Tab. 5.4 Zeitbedarfswerte für den technischen Ausbau Gewerk

Zeitaufwand

Klima / Lüftung

0,20 - 0,25

h/m³ BRI

Heizung

0,10 - 0,15

h/m³ BRI

Sanitär

0,15 - 0,25

h/m³ BRI

Elektro

0,25 - 0,35

h/m³ BRI Quelle: [6]

Analog der Vorgehensweise bei der Terminplanung von Planungsleistungen (vgl. Kap. 5.3.1) lassen sich Vorgangsdauern auch anhand der Lohnkostenanteile berechnen. Die Schwierigkeit besteht zunächst darin, dass die Kosten als Preise vorliegen. In diesen sind neben den Lohn- und Materialkosten auch Gemeinkosten, sowie Zuschläge für Wagnis und Gewinn enthalten. Um „produktive“ Stunden ermitteln zu können, muss mit dem „Kalkulationslohn“ gerechnet werden, der firmen- und gewerkespezifische schwankt und demzufolge im Einzelfall zu prüfen ist. Die folgende Tabelle enthält die ungefähre Kostenaufteilung einzelner technischer Gewerke und die Anteile der zugehörigen Lohnkosten.

117

5.4 Regelablauf in der Ausbauphase

Tab. 5.5 Kostenaufteilung technischer Gewerke Grobmontage

Feinmontage

Zentralen

Kosten [%]

davon Lohn [%]

Kosten [%]

davon Lohn [%]

Kosten [%]

davon Lohn [%]

Klima / Lüftung

35 - 45

40

10

40

45 - 50

20

Heizung

40 - 55

50

10

25

35 - 40

25

Sanitär

50 - 60

40

15 - 25

30

20 - 25

30

Elektro (Starkstrom)

35 - 40

60

30 - 35

40

25 - 35

50

Elektro (Schwachstr.)

30 - 40

50

20 - 30

60

30 - 50

30

Förderanlagen

40 - 45

40

10 - 15

35

40 - 50

25 Quelle: [6]

Beispiel:

Bürogebäude geschätzte Kosten für Elektroarbeiten = 1,5 Mio. EUR Grobmontage

Feinmontage/ Endmontage

Montage Zentrale

40%

30%

30%

600.000

450.000

450.000

60%

40%

50%

Lohnkostenanteil (EUR)

360.000

180.000

225.000

Lohnstunden bei Kalkulationslohn von 45,00 EUR/h

8.000 h

4.000 h

5.000 h

bei 10 h/d

800 d

400 d

500 d

bei einer Kolonnenstärke von 10 AK

80 d

40 d

50 d

Anteil an Gesamtleistung Kostenanteil (EUR) davon Lohn

5.4

Regelablauf in der Ausbauphase

Die Regelabläufe der Rohbauphase sind im Allgemeinen bekannt und stellen bei der Terminplanung kein besonderes Problem dar. Schwierigkeiten gestalten sich erst bei der Ablaufplanung des Ausbaus, da hier viele Gewerke zeitgleich agieren, die eine starke technische Abhängigkeit untereinander aufweisen. Aus diesem Grund sollen die folgenden Ausführungen – exemplarisch für ein Büro- und Verwaltungsgebäude – in Verbindung mit Abb. 5.15 allgemeingültige Hinweise für die Ablaufplanung des Ausbaus geben. Entsprechend der projektspezifischen Randbedingungen sind die Abläu-

118

5 Terminmanagement

fe vor allem hinsichtlich der bauphysikalischen Anforderungen, der flexiblen Raumaufteilung und der gewählten Fassadenkonstruktion zu modifizieren. Entscheidendes Kriterium für den Beginn der Ausbauarbeiten ist die Abschottung/ Dichtigkeit des Objektes gegen Witterungseinflüsse. Ob die Dichtigkeit durch den Einbau der endgültigen Fenster und Dacheindeckungen erreicht wird oder ob temporäre Lösungen wie Zwischenabdichtungen in Geschossen und Folienfenster Anwendung finden, ist im Einzelfall zu entscheiden. Der Beginn der technischen Gewerke (Heizung, Lüftung, Sanitär und Elektro, einschl. Kommunikationsmedien) erfolgt, wenn das Objekt „regendicht“ ist. Bei besonderem Termindruck können die Arbeiten mit feuchteunempfindlichen Baustoffen und Anlagenteilen, wie z. B. Rohr- und Kabelmontagen in Steigeschächten auch vorher beginnen. Für die Montagen, der sich zumeist in den Untergeschossen befindlichen Zentralen, muss das Objekt regendicht sein. Hinsichtlich der Zentralen ist auch daran zu denken, dass große Aggregate (Trafos, Klimaanlagen etc.) nicht durch Treppenhäuser transportiert werden können und temporäre Einbringöffnungen in der Fassade oder im Deckenbereich vorzusehen sind. Die Grobmontagen der einzelnen Haustechnikgewerke erfolgen zeitlich parallel, dürfen sich dabei jedoch nicht behindern. Zu berücksichtigen ist, dass die Wand- und Deckendurchbrüche nach Abschluss der Arbeiten entsprechend den brand- und schallschutztechnischen Anforderungen verschlossen werden müssen, was zeitintensiv ist. Neben dem konventionellen Verschließen der Aussparungen kommen auch Verfahren zum Einsatz, die auf hitzebeständige Schäume zurückgreifen. Am effizientesten sind bauphysikalisch zugelassene Rohrhülsen, die während des Rohbaus in die tragende Konstruktion eingebaut werden. Diese verbieten jedoch eine nachträgliche Änderung der Trassenführung. Für die Ablaufplanung ist demnach entscheidend, ob die Trassenführung das Schließen der Aussparungen im Deckenbereich lagenweise oder erst nach Abschluss der Montagearbeiten erforderlich macht. Sind die technischen Grobmontagen in den Wänden abgeschlossen, kann mit den Putzarbeiten begonnen werden. Zu diesem Zeitpunkt sollten auch die endgültigen Fenster eingebaut sein, um ein nachträgliches Anputzen in den Fensterleibungen zu vermeiden. Der Montageablauf der leichten Trennwände hängt beispielsweise maßgebend von der gewählten Wand-/Deckenkonstruktion ab. So kann die Montage der im Beispielablauf gewählten Gipskartonständerwand, die vom Rohfußboden bis zur Rohdecke reicht, auch vor den Putzarbeiten liegen, mit dem Nachteil, dass die Anschlüsse zum geputzten Bereich beim Umsetzen der Wände (flexible Raumaufteilung) eine umfangreichere Nachbearbeitung erforderlich macht.

1. Gechoss

Maler Endmontage Elektro (Leuchten, Schalter etc.) Endmontage Sanitär (Objekte, Armaturen etc.) Endmontage Heizung (Thermostate etc.) Bodenbeläge Möbel Endreinigung

Innenputz Leichte Trennwände Abgehängte Decke Doppelboden

Elektro (Grobmontage) Steigstränge (Schächte) Etagenverteilung (Boden/Wand/Decke) Zentrale (Hauptanschluss)

Lüftung (Grobmontage) Schachtmontagen Kanalmontage (Decke) Zentrale

Heizung/Sanitär (Grobmontage) Steigstränge (Schächte) Etagenverteilung (Boden/Wand/Decke) Zentrale

Objekt regendicht

Dachkonstruktion (einschl. Eindeckung/Abdichtung

Tragende Konstruktion (Mauerwerk/Stahlbeton)

2. bis n-tes Gechoss

z

z

z

= etagenübergreifend = Überlappung möglich

Maßgebende Abhängigkeiten sind durch Pfeile dargestellt

5.4 Regelablauf in der Ausbauphase

119

Abb. 5.15 Regelablauf für die Ausbauphase von Bürogebäuden

120

5 Terminmanagement

Befinden sich Schalter, Steckdosen, Zapfstellen etc. auf den leichten Trennwänden, besteht eine direkte Abhängigkeit zu den Haustechnikgewerken. Der Montageablauf ist dann in zwei Phasen geteilt. Phase 1 umfasst das Stellen des Ständerwerks, die einseitige Beplankung und Dämmung. Dann erfolgen die Technikmontagen im Wandzwischenraum. Phase 2 beinhaltet das Schließen und Spachteln. Die Deckeninstallation der Haustechnikgewerke erfolgt i. d. R. parallel zu den Trockenbauarbeiten (Wände), sollte jedoch raumgruppenweise erfolgen, um gegenseitige Behinderungen zu vermeiden. Zwischen dem Doppelboden und der abgehängten Decke besteht ebenfalls eine starke Abhängigkeit. Da die Montage der abgehängten Decke (Unterkonstruktion) idealerweise von Rollrüstungen aus erfolgt, muss der Fußboden frei von Leitungen sein, um deren Beschädigung zu vermeiden. Die Installation auf dem Fußboden erfolgt demnach, wenn die Unterkonstruktion vollständig montiert ist und die Deckenleuchten und Lüftungsauslässe angeschlossen sind. Letztere Arbeiten können auch nach dem Aufstellen des Doppelbodens erfolgen. Bei der umgekehrten Reihenfolge (erst Boden, dann Decke) besteht stets die Gefahr, dass der kostspielige Doppelboden beschädigt wird. Zudem ist der Reinigungsaufwand für den Hohlraum ungleich größer. Vor den Endmontagen der Haustechnik müssen die Malerarbeiten in diesem Bereich abgeschlossen sein. Um zu verhindern, dass Objekte, Armaturen, Leuchten etc. entwendet werden, sind die entsprechende Raumgruppen darüber hinaus zu verschließen. Das Aufbringen der Bodenbeläge sollte wegen der Verschmutzungsgefahr versetzt zu den Endmontagen erfolgen.

5.5

Terminkontrolle

Der Bauablauf ist durch ständige Störeinflüsse gekennzeichnet, die auch bei einer sehr gewissenhaften Ablaufplanung nicht gänzlich ausgeschlossen werden können. Um diese Störungen rechtzeitig erkennen zu können, sind regelmäßige Terminkontrollen erforderlich. Terminkontrollen werden getrennt für Planung und Ausführung anhand von Leistungsständen auf der Grundlage der Detailterminpläne durchgeführt. Dabei erfolgt eine Überprüfung, inwieweit Leistungen anteilig erbracht bzw. ob bestimmte Fixtermine eingehalten wurden. Letzteres kommt hauptsächlich bei der Kontrolle von Planungsleistungen vor, weil die von den Planern gemeldeten Leistungsstände in Form von Rückmeldelisten keine direkte Leistungskontrolle zulassen. Nur für die Übergabe von Plänen zu bestimmten Terminen ist eine eindeutige Bewertung möglich.

121

5.5 Terminkontrolle

Um den tatsächlichen Ablauf zu dokumentieren, erstellt die Projektsteuerung in regelmäßigen Abständen von 2 bis 4 Wochen für die Planungs- und Ausführungsphase getrennte Terminkontrollberichte, die aufzeigen, welchen Leistungsstand die Arbeiten aufweisen und welche Maßnahmen ergriffen werden müssen, um kritische Terminabweichungen zu korrigieren – Aufstockung der Kapazitäten, Änderung des Bauablaufes, etc. Hierbei stützt sich die Projektsteuerung neben den eigenen Leistungskontrollen auch auf die vom Objektüberwacher (HOAI § 15.8) aufzustellenden und zu überwachenden Ablaufpläne. Der Kontrollbericht besteht aus einem Balkenplan (vgl. Abb. 5.16) oder einer Terminliste, in denen die Terminabweichungen ausgewiesen sind und einem erläuternden Textteil. Aus Gründen der Verständlichkeit sollte der Bericht nur wenige Seiten umfassen und übersichtlich gegliedert sein. Erforderliche Korrekturmaßnahmen werden mit dem Bauherrn und den betroffenen Planern und Firmen zumeist in zyklisch stattfindenden Steuerungsbesprechungen (Jour fixe), die von der Projektsteuerung geleitet werden, abgestimmt. Die Gesprächsvor- und -nachbereitung einschließlich der Protokollführung gehört dabei i. d. R. zu den Aufgaben der Projektsteuerung. Besondere Aufmerksamkeit verlangen diesbezüglich Steuerungsmaßnahmen, die sich auf die Baukosten auswirken und demzufolge vom Bauherrn zu genehmigen sind.

Nr. Vorgangsname

Soll Anfan

Soll Ende

Ist Anfang

Ist Ende

r

1

Rohbau

01.01.0

01.04.0

01.01.0

2

Bodenplatte

01.01.0

15.01.0

01.01.0

09.01.0

3

Wände Kellergeschoss

17.01.0

31.01.0

20.01.0

07.02.0

Januar März Mai 09.12. 06.01. 03.02. 03.03. 31.03. 28.04. 2

25.04.0

4

Decke Kellergeschoss

04.02.0

10.02.0

11.02.0

19.02.0

5

Wände Erdgeschoss

12.02.0

26.02.0

21.02.0

07.03.0

6

Decke Erdgeschoss

28.02.0

06.03.0

11.03.0

18.03.0

7

Wände 1. Obergeschoss

10.03.0

24.03.0

24.03.0

11.04.0

8

Decke 2. Obergeschoss

26.03.0

01.04.0

15.04.0

25.04.0

9

Abschluss Rohbau

01.04.0

01.04.0

25.04.0

25.04.0

25.04. 01.04. Quelle: KVL Bauconsult GmbH

Abb. 5.16 Balkenplan Soll/Ist-Vergleich (Ausschnitt)

Auf der Grundlage der abgestimmten Maßnahmen erfolgt eine Anpassung der Detailterminpläne. Die neuen Terminvorgaben werden dann in den Baubesprechungen zwischen der Objektüberwachung und den ausführenden Firmen abgestimmt (vgl. Abb. 5.17). Entscheidend dabei ist, dass die Vorgaben die Dispositionsfreiheit der ausführenden Firmen nicht einschränken dürfen, da diese über die notwendigen Maßnahmen eingenverantwortlich entscheiden müssen.

122

5 Terminmanagement

Projektsteuerung

Bauherr / PM

Bauleitung

Firmen

Kontrolle Leistungsstände

Terminkontrollbericht

Steuerungsbesprechung (Abstimmung Korrekturmaßnahmen)

Evtl. Firmen und Planer

Korrektur Steuerungsterminpläne

Teilnahme falls erforderlich

Baubesprechung (Abstimmung neue Termine)

neue Terminvorgaben

Abb. 5.17 Ablauf der Terminkontrolle

Terminprognosen / -szenarien Terminprognosen, die Terminabweichungen hinsichtlich ihrer Auswirkung auf das Projekt aufzeigen, sind Bestandteil des Terminkontrollberichts, wenn erkennbar ist, dass sich der End- oder wichtige Zwischentermine verschieben werden. Anhand eines kleinen Beispiels soll die prinzipielle Vorgehensweise gezeigt werden. Beispiel: Dem Grobablaufplan Rohbau in Abb. 5.18 ist zu entnehmen, dass zum Stichtag – Anfang März – die Vorgänge Decke Kellergeschoss sowie Wände und Decke Erdgeschoss in Verzug sind (der schwarze Balken im Vorgangsbalken zeigt den aktuellen Leistungsstand an, die vertikale Linie den Stichtag). Die Fertigung der Bodenplatte und der Kellerwände ist bereits abgeschlossen, die Decke Kellergeschoss wurde begonnen (60 % der Leistung sind abgeschlossen). Die Arbeiten an den Wänden und der Decke im Erdgeschoss hätten schon begonnen sein müssen. Diese Darstellung alleine reicht schon als Soll-Ist-Vergleich aus. Wenn die Vorgänge über Anordnungsbeziehungen verknüpft sind, was bei Netzplanberechnungen der Fall ist, lassen sich die Restleistungen auf den Stichtag verschieben und bilden

123

5.6 Meilensteintrendanalyse

so den tatsächlichen Ist-Zustand ab (vgl. Abb. 5.18, Schritt 2). Durch diesen Schritt wird eine Prognose des Endtermins möglich. Erfolgt kein gegensteuernder Eingriff, verschiebt sich der Endtermin um voraussichtlich 3 Wochen, vorausgesetzt die ursprünglich angenommenen Zeitansätze sind richtig. Sind diese falsch oder treten Behinderungen ein, wird sich der Endtermin noch weiter verschieben. Mit der aktuell verfügbaren Projektmanagementsoftware ist es möglich, den Leistungsstand zu den jeweiligen Stichtagen fortzuschreiben. Dadurch können z. B. Behinderungen und ihre Auswirkungen vorausschauend zur Steuerung und rückblickend zur Dokumentation dargestellt werden.

Schritt 1 A nf ang

Ende

Fe rtig

V organg sname

Dauer

Rohbau

65 Tage

0 1.01.

01.04.

42%

Bodenpla tte

11 Tage

0 1.01.

15.01.

1 00%

Wände K ellergeschoss

11 Tage

1 7.01.

31.01.

1 00%

Decke Ke llergeschoss

5 Tage

0 4.02.

10.02.

60%

Wände Erdgeschoss

11 Tage

1 2.02.

26.02.

0%

Decke Er dgeschoss

5 Tage

2 8.02.

06.03.

0%

Wände 1 . Obergeschoss

11 Tage

1 0.03.

24.03.

0%

Decke 2. Obergeschoss

5 Tage

2 6.03.

01.04.

0%

A bschlus s Rohbau

0 Tage

0 1.04.

01.04.

0%

Jan '03 23.12. 13 .01.

03.02.

Mrz '03 2 4.02. 17.03.

07.04.

0 1.04.

Schritt 2 A nf ang

Ende

Fe rtig

V organg sname

Dauer

Rohbau

82 Tage

0 1.01.

24.04.

42%

Bodenpla tte

11 Tage

0 1.01.

15.01.

1 00%

Wände K ellergeschoss

11 Tage

1 7.01.

31.01.

1 00%

Decke Ke llergeschoss

5 Tage

0 4.02.

05.03.

60%

Wände Erdgeschoss

11 Tage

0 7.03.

21.03.

0%

Decke Er dgeschoss

5 Tage

2 5.03.

31.03.

0%

Wände 1 . Obergeschoss

11 Tage

0 2.04.

16.04.

0%

Decke 2. Obergeschoss

5 Tage

1 8.04.

24.04.

0%

A bschlus s Rohbau

0 Tage

2 4.04.

24.04.

0%

Jan '03 23.12. 13 .01.

03.02.

Mrz '03 2 4.02. 17.03.

07.04.

24 .04.

Abb. 5.18 Terminprognose (Beispiel)

5.6

Meilensteintrendanalyse

Eine weitere Methode des Projektmanagements den Projektfortschritt zu überwachen und so möglichst frühzeitig Terminabweichungen zu erkennen, ist die Meilensteintrendanalyse (MTA). Sie gibt eine Prognose über die zukünftige Entwicklung des Projektes ab, indem in konstanten Zeitabständen aktuelle Prognosen für die Meilensteine aufgestellt werden. Ziel ist es, die Prognostizierung von Terminen und die Erhöhung der Planungssicherheit zu verbessern.

124

5 Terminmanagement

Wie bereits dargestellt, handelt es sich bei Meilensteinen um Vorgänge, die einzelne Termine darstellen aber keine Dauer aufweisen. Übliche Meilensteine sind vertraglich vereinbarte Zwischen- oder Endtermine eines Projektes, bzw. Teilprojektes. Grundsätzlich ist die Basis - und damit auch die Voraussetzung für die MTA - durch eindeutig definierte Meilensteine mit festen Terminen und zu erreichenden Zielen herzustellen. In regelmäßigen Zeitabständen werden die geplanten Meilensteine durch die entsprechenden Projektbeteiligten hinterfragt und geprüft. Im Falle von Terminabweichungen muss ein neuer (Soll) Endtermin prognostiziert werden. Dieser Vorgang ist zu jedem vorgesehenen Berichtszeitpunkt zu wiederholen. Die gesammelten Terminprognosen werden fortgeschrieben und zeigen hierdurch einen Trend für jeden Meilenstein auf (vgl. Abb. 5.19).

12

11

10

09

08

07

06

05

04

03

02

01

00

Berichtszeitpunkte

01.12.

Planungszeitraum

01.11. 01.10.

2. Meilenstein

01.09.

1. Meilenstein

01.08. 01.07. 01.06. 01.05. 01.04. 01.03. 01.02. 01.01.

ursprüngliche Planung

Abb. 5.19 Meilensteintrendanalyse (MTA)

Sowohl auf der waagerechten als auch auf der senkrechten Achse sind Zeiträume, bzw. Zeitpunkte dargestellt. Auf der Senkrechten sind von unten nach oben die Planungszeiträume (geplante Meilensteine) eingetragen und der Berichtszeitraum (Überprüfung der Meilensteine) ist auf der Waagerechten von links nach rechts abgebildet.

5.6 Meilensteintrendanalyse

125

Jedem Meilenstein wird ein eindeutiges Symbol zugewiesen. Zu jedem Berichtszeitpunkt werden die Prognosen zu den einzelnen Meilensteinen eingetragen. Diese Punkte werden durch eine Gerade miteinander verbunden. Eine ideale Erfüllung des ursprünglichen Plans, also der Soll-Endtermine der Meilensteine, erkennt man an einer waagerechten Linie. Wie der Abb. 5.19 entnommen werden kann, ist der 1. Meilenstein im „Null-Report“ (Soll-Vorgabe) mit dem 01.07. und der zweite Meilenstein mit dem 01.10. vorgegeben. Wie die zeitliche Entwicklung der Meilensteine zeigt, wurde der zweite Meilenstein gemäß der Soll-Planung und der erste Meilenstein mit zweimonatiger Verspätung erreicht. Offenkundig wurden durch das Projektmanagement zum Berichtszeitpunkt 07 Gegensteuerungsmaßnahmen eingeleitet, die eine fristgerechte Fertigstellung ermöglichten. Meilensteintrendanalysen sind aufgrund der übersichtlichen Darstellung bei größeren Projekten Bestandteil von Terminkontrollberichten. Mit den gängigen Terminplanungsprogrammen lassen sie sich mit relativ geringem Aufwand erzeugen.

6

Kostenmanagement

Der Erfolg eines Bauprojektes hängt neben der fristgerechten Fertigstellung und der Erfüllung der gestalterischen und funktionalen Ziele auch von der Erreichung der Kostenziele ab. Während die Kostenziele früher oftmals ausschließlich durch die Investitionskosten definiert worden sind, steht heute die Optimierung des Verhältnisses von Investitions- und Folgekosten im Vordergrund. Damit erweitert sich die Betrachtungsweise auf den gesamten Lebenszyklus einer Immobilie. Dieser Wechsel ist dadurch begründet, weil die Kosten des Gebäudebetriebes einschließlich Wartung und Instandhaltung das bis zu 5-fache der ursprünglichen Investitionskosten betragen können. Die im Vermietungsfall auftretende „2. Miete“, die Betriebskosten, ist inzwischen zu einem maßgeblichen Vermarktungsargument geworden. Der nachhaltige Erfolg eigen- und fremdgenutzter Immobilien erzwingt deshalb, sich bereits am Beginn von Projekten mit den wirtschaftlichen Randbedingungen intensiv auseinander zu setzen. Die Betrachtung der Kostenbeeinflussbarkeit in den fortschreitenden Projektphasen zeigt, dass nach Abschluss der Projektentwicklung ca. 50 % der Investitionskosten und nach Abschluss der Ausführungsplanung ca. 75 % determiniert sind, wenn man davon ausgeht, dass Planung und Realisierung über einen gewissen Zeitraum parallel laufen (vgl. Abb. 6.1). In diesem Zusammenhang ist anzumerken, dass die in der Abb. 6.1 angegebenen Prozentsätze als Richtgrößen zu verstehen, die qualitativen Charakter haben. Anhand des Verlaufs der Kostensummenlinie wird der bereits erwähnte Aspekt verdeutlicht, dass in der Nutzungsphase ein Vielfaches der ursprünglichen Investitionskosten aufzuwenden ist. Dieser Kostenblock wird maßgeblich dadurch beeinflusst, ob man zum Zeitpunkt der Planung bereits zukünftige Trends erkannt hat und Umgestaltungen – von Flächen und Nutzung – mit geringem Aufwand realisieren kann. So ist leicht vorstellbar, dass ein Bürogebäude mit Zellenraumstruktur und massiven Zwischenwänden nicht problemlos in eine multifunktionale Raumstruktur überführt werden kann. Wenn man die Kostenbetrachtung auf den gesamten Lebenszyklus bezieht, lässt sich als Ziel von Kostenplanung und -steuerung die Optimierung des Verhältnisses von Investitions- und Folgekosten unter Einhaltung des gewünschten Standards und der geforderten Qualitäten definieren. Im Hinblick auf diese Optimierung ist es unabdingbar, dass architektonische/technische, wirtschaftliche und rechtliche Informationsniveau so rasch wie möglich auf ein hohes Niveau zu bringen [62]. In Abb. 6.2 ist ein anzustrebendes Verhältnis zwischen Informationsgrad, Kostenbeeinflussbarkeit und Kostenentwicklung dargestellt. Es ist zu erkennen, dass bereits während der Programmstellung ein Informationsgrad von

128

6 Kostenmanagement

Grad der Beeinflußbarkeit Verlauf Kostensummenlinie

100

100

80 75 60 50 40 25

20

(%) Lebenszykluskosten Summenverlauf

(%) Grad der Beeinflussungsmöglichkeit

über 90% erreicht werden sollte, um größtmöglichen Einfluss auf die Kosten ausüben zu können. Dieser Wert wird in der Praxis selten erreicht, sollte jedoch als Zielmarke im Auge behalten werden.

Zeit Projektentwicklung

Planungsphase Realisierungsphase Inbetriebnahme Nutzungsphase

Abb. 6.1

Beeinflussbarkeit von Investitions- und Folgekosten in den unterschiedlichen Projektphasen

110%

S c hlus s rec hnung

M ac hbark eits s tudie

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40%

V ergabe

30% 20% 10% 0%

P rojek tprogram m s tellung

P rojek tvorbereitung

P rojek tdurc hführung

P rojek tnac hs orge

P roje ktpha se n K os tenentwic k lung

B einfluß bark eit

Inform ations grad

Quelle: [62]

Abb. 6.2

Kurve der Beeinflussbarkeit der Kosten in Abhängigkeit von Informationsgrad und Entwicklungsstufe eines Projektes

129

6.1 Kostenstruktur

6.1

Kostenstruktur

Eine über die gesamte Projektdauer fortlaufende Kostensteuerung, beginnend bei der Projektidee bis zur Beseitigung der baulichen Anlage, erfordert eine durchgängige und transparente Darstellung aller Kosten. Die hierfür erforderlichen Strukturen werden von den folgenden, sich ergänzenden Normen und Richtlinien vorgegeben: •

DIN 276

„Kosten im Hochbau“ (06/1993)

•

E DIN 276-1

„Kosten im Bauwesen - Teil 1: Hochbau“ (11/2006)

•

DIN 277

„Grundflächen und Rauminhalte von Bauwerken im Hochbau“ Teil 1: Begriffe, Ermittlungsgrundlagen (02/2005) Teil 2: Gliederung der Netto-Grundfläche (Nutzflächen, Technische Funktionsflächen und Verkehrsflächen) (02/2005) Teil 3: Mengen und Bezugseinheiten (04/2005)

•

DIN 18960

„Nutzungskosten im Hochbau“ (08/1999)

•

GEFMA 200

Richtlinie „Kosten im Facility Management“ (07/2004)1

6.1.1 Herstellkosten nach DIN 276 (06/1993) Die DIN 276 gilt für die Gliederung und Ermittlung von Kosten im Hochbau. Sie erfasst die Herstellkosten von Neubauten, Umbau- und Modernisierungsmaßnahmen einschließlich aller damit zusammenhängenden Aufwendungen. Neben der Kostenstruktur enthält die Norm auch Definitionen der im Zusammenhang mit Kostensteuerung häufig verwendeten Begriffe, die im Folgenden in den wichtigsten Punkten wiedergegeben werden. Kosten: Nach Verständnis der DIN 276 sind Baukosten Aufwendungen für Güter, Leistungen und Abgaben, die für die Planung und Ausführung von Baumaßnahmen erforderlich sind2. Kostenplanung: Gesamtheit aller Maßnahmen der Kostenermittlung, der Kostenkontrolle und -steuerung entlang aller Phasen der Baumaßnahme während der Planung und Ausführung. Sie befasst sich systematisch mit den Ursachen und Auswirkungen der Kosten.

1. GEFMA steht für GERMAN FACILITY MANAGEMENT ASSOCIATION

2. Aus Sicht des Auftraggebers müsste man korrekterweise von Baupreisen sprechen, da der Preis nach betriebswirtschaftlicher Definition den Tauschwert eines Objektes zum Zeitpunkt seines Besitzwechsels wiedergibt.

130

6 Kostenmanagement

Kostenermittlung: Vorausberechnung der entstehenden bzw. Feststellung der entstandenen Kosten, entsprechend des Planungsfortschritts. Kostenkontrolle: Vergleich einer aktuellen mit einer früheren Kostenermittlung Kostensteuerung: Das gezielte Eingreifen in die Entwicklung der Kosten, insbesondere bei Abweichungen, die bei der Kostenkontrolle festgestellt worden sind. Kostengruppe: Zusammenfassung einzelner, nach den Kriterien der Planung oder des Projektablaufes zusammengehörender Kosten Für die Kostenermittlung als Grundlage von Kostenkontrollen, Planungs-, Vergabeund Ausführungsentscheidungen enthält die Norm eine auf dreistellige Ordnungszahlen aufbauende bauteilorientierte Gliederung (vgl. Abb. 6.3). In den Hauptkostengruppen werden erfasst: 100 Baugrundstück •

Kosten, die mit dem Erwerb des Grundstücks zusammenhängen.

•

Hierzu gehören neben den eigentlichen Grundstückskosten, die Vermessungs-, Gerichts-, Notariats- und Genehmigungsgebühren sowie Abfindungen und Entschädigungen für bestehende Nutzungsrechte.

200 Herrichten und Erschließen •

Kosten der vorbereitenden Maßnahmen auf dem Grundstück, wie Sicherungsund Abbruchmaßnahmen einschließlich Altlastenbeseitigung.

•

Zusätzlich werden in dieser KGR alle mit der öffentlichen Erschließung zusammenhängenden Kosten, die aufgrund gesetzlicher Vorschriften und Verträgen mit Wasser-, Energie- und Telekommunikationsversorgern bestehen, erfasst.

300 Bauwerk-Baukonstruktion •

Kosten von Bauleistungen und Lieferungen zur Herstellung des Bauwerks, jedoch ohne Technische Anlagen.

•

Die bauteilorientierte Gliederung der KGR 300 ermöglicht die vollständige Abbildung des Baukörpers und seiner Kosten.

•

Ausgehend von der Basisgliederung (1. Ebene) erfolgt eine weitere Unterteilung in Grobelemente (2. Ebene) und Funktions- bzw. Gebäudeelemente (3. Ebene). Dieser Aufbau ist beispielhaft in Abb. 6.4 für die KGR 300 u. 400 über alle drei Ebenen wiedergegeben.

6.1 Kostenstruktur

131

400 Bauwerk-Technische Anlagen •

Kosten aller im Bauwerk eingebauten Technischen Anlagen, einschließlich der zugehörigen Befestigungen, Gestelle, Armaturen, Wärmeschutz-, Schall- und Brandschutzmaßnahmen, Abdeckungen, Verkleidungen und Kennzeichnungen.

•

Im Unterschied zur KGR 300 lassen sich die Grobelemente der Technischen Anlagen direkt einzelnen Leistungsbereichen bzw. Gewerken nach VOB zuordnen.

500 Außenanlagen •

Kosten der Bauleistungen und Lieferungen für die Herstellung aller Gelände- und Verkehrsflächen, Baukonstruktionen und technischen Anlagen außerhalb des Bauwerks, soweit nicht in KGR 200 erfasst.

•

Zu den Außenanlagen gehören z. B. Pflanzen, Wasserflächen, Wege, Straßen, Stellplätze, Rampen, Treppen, Abfallbehälter und Bewässerungsanlagen.

600 Ausstattung und Kunstwerke •

Kosten für alle beweglichen Sachen, die zur Ingebrauchnahme oder allgemeinen Benutzung des Bauwerks erforderlich sind.

•

KGR 600 erfasst u. a. Kosten für Möbel, Textilien, wie Vorhänge oder lose Teppiche, Wirtschafts- und Reinigungsgeräte, Wegweiser und Orientierungstafeln, sowie jegliche Formen künstlerischen Gestaltens.

•

Zu beachten ist, dass fest eingebaute Möbel, wie Einbauschränke, Labortische und Garderoben in der KGR 370 zu berücksichtigen sind.

700 Baunebenkosten •

Kosten, die bei der Planung und Durchführung auf der Grundlage von Honorarordnungen, Gebührenordnungen oder nach weiteren vertraglichen Vereinbarungen entstehen.

•

Zu den Nebenkosten gehören u. a. alle Architekten- und Ingenieurleistungen, Beratungsleistungen, Gutachten, Leistungen der Projektsteuerung und Leistungen, die der Bauherr zum Zweck der Überwachung der Baumaßnahme erbringen muss.

•

Ferner sind Kosten, die für die Beschaffung und Bereitstellung von Finanzierungsmitteln, sowie Zinsen, die vor Nutzungsbeginn anfallen in den Nebenkosten einzustellen. Hinzu kommen noch Allgemeine Baunebenkosten aus Genehmigungen und Abnahmen, Baustellenbewachung, Betriebskosten während der Bauzeit, Kosten für Vervielfältigung und Dokumentation, sowie Aufwendungen für Baufeiern.

132 •

6 Kostenmanagement

Die Baunebenkosten betragen bei Neubauten in Abhängigkeit von der Projektgröße 8 bis 20 % der Gebäudekosten (KGR 300 + 400) einschließlich der Außenanlagen. Werden bestehende Gebäude umgeplant, erreichen die Nebenkosten mitunter auch 35 % der Baukosten.

Basisgliederung

100 Baugrundstück

Grobelemente

Funktionselemente

310 Baugrube

341 Trag. Innenwände

320 Gründungsflächen

342 Nichttr. Innenwände

330 Außenwände

343 Innenstützen

340 Innenwände

344 Innentüren/ - fenster

200 Herrichten und Erschließen

350 Decken

300 Bauwerk - Baukonstruktion

360 Dächer 370 Baukonstrukt. Einbauten

345 I. - Wandbekleidung 346 Elementierte I.- Wände 349 I.- Wände, Sonstiges

390 Sonstige Maßnahmen

400 Bauwerk -Technische Anlage

410 Abwasser-,Wasser-, Gasanl.

431 Lüftungsanlagen

420 Wärmeversorgungsanlagen

432 Teilklimaanlagen

430 Lufttechnische Anlagen

433 Klimaanlagen

440 Starkstromanlagen

434 Prozeßlufttechn. Anl.

450 Fernmelde- u. Informationstechnik

500 Außenanlagen

460 Förderanlagen

435 Kälteanlagen 439 Sonstiges

470 Nutzungsspezifische Anlagen

600 Ausstattung und Kunstwerke 480 Gebäudeautomation

700 Baunebenkosten

490 Sonstige Maßnahmen

Kostenschätzung

Kostenberechnung

Abb. 6.3

Kostenanschlag

Gliederung der DIN 276 für die KGR 300 u. 400

Über die Gliederung der DIN 276 hinaus hat sich in der Praxis im Hinblick auf eine höhere Kostensicherheit die verfeinerte Unterteilung in 4-ter und 5-ter Ebene bewährt. Hierbei werden die Grob- und Funktionselemente um die Konstruktionselemente und

133

6.1 Kostenstruktur

Leitpositionen erweitert, wie Abb. 6.4 zeigt. Als Leitpositionen versteht man mehrere sich ergänzende Leistungseinheiten eines Leistungsverzeichnisses, die nach den Allgemeinen Technischen Vertragsbedingungen (VOB/C) als einzelne Positionen zu erfassen sind. Grundsätzlich sind die Bezeichnungen aller Ebenen nicht genormt, weshalb in der Praxis mitunter unterschiedliche Begrifflichkeiten verwendet werden.

Funktionselement

DIN 276

330 Außenwand

Grobelement

335 AWBekleidung außen

331 tragende Außenwand

336 AWBekleidung innen

erweiterte Untergliederung Ausführungsklasse

Ausführungsart

Abb. 6.4

331.14.00 Mauerwerk, Kalksandstein

331.21.03 Ortbeton, B25, d=15-30cm

331.16.00 Mauerwerk, Mauerziegel

331.21.00 Beton, Ortbeton

331.21.04 Ortbeton, B25/35, Wasserundurchlässig d=15-30cm

....

331.21.82 Ortbeton, B25, Auch Sichtbeton, d=20-30cm

Erweiterte Untergliederung der DIN 276 nach BKI

6.1.2 Kosten nach DIN 276-1 / Änderungen gegenüber DIN 276 (06/1993) Zur DIN 276-1 sei angemerkt, dass die Norm zum Zeitpunkt der Drucklegung noch nicht vorlag und sich die weiteren Ausführungen auf Vorabinformationen stützen. Die neue DIN 276 (Kurzbezeichnung „DIN 276-1“) enthält Änderungen, die sich jedoch vornehmlich auf die Stufen der Kostenermittlung (vgl. Kap. 6.2) beschränken. In der neuen Norm finden sich anstatt 4 Stufen nunmehr 5 Stufen. Hinzugekommen ist

134

6 Kostenmanagement

der sog. „Kostenrahmen“ als 1. Stufe, der eine erste Kostenschätzung auf der Grundlage der Bedarfsplanung vorsieht und damit quasi in die Phase der Projektentwicklung fällt. Die originäre Struktur der DIN 276 ist vollständig erhalten geblieben. Kleiner Änderungen gab es hier hinsichtlich einzelner Begrifflichkeiten. Wie die Gliederung im Titel der neuen Norm zeigt (Teil 1: Hochbau), wird es für andere Projekttypen - z. B. für den Ingenieurbau und den Verkehrswegebau - zukünftig weitere Teile geben, da die DIN 276 bisher hierfür nicht sinnvoll eingesetzt werden konnte. Neben den o. g. Änderungen finden sich vor allem redaktionelle Änderungen, die den etwas modifizierten Anwendungsbereich und den Stand der Technik berücksichtigen.

6.1.3 Baunutzungskosten nach DIN 19860 Die DIN 18960 „Nutzungskosten im Hochbau“ (08/99) gilt für die Ermittlung und Gliederung von Kosten, die bei baulichen Anlagen und Grundstücken regelmäßig oder unregelmäßig entstehen bzw. wiederkehren. Kosten, die unmittelbar der Produktion zuzurechnen sind, wie z. B. Energiekosten von Fertigungsmaschinen, werden in der Norm nicht angesprochen. Der Betrachtungszeitraum umfasst den Beginn der Nutzbarkeit bis zur Beseitigung des Objektes und erfasst damit Kosten, die in der DIN 276 (vgl. Kap 6.1.1) nicht enthalten sind. „Nutzungskostenermittlungen dienen als Grundlagen für die Kostenkontrolle, für Planungs-, Vergabe- und Ausführungsentscheidungen sowie zum Nachweis der entstandenen Nutzungskosten und zur Kostenkennwertbildung“ [DIN 18960, 4.1.1]. Entsprechend dem Stand der Planung und Ausführung und den damit verfügbaren Informationen sind die Kosten für alle Nutzungskostengruppen zu erfassen. Analog der DIN 276 werden die Nutzungskosten mit 3-stelligen Ordnungszahlen, wie Abb. 6.5 exemplarisch für die KGR 310 und 410 zeigt, untergliedert. Im Unterschied zur alten DIN 18960 aus dem Jahr 1976 greift die aktuelle Norm die bauteilorientierte Gliederung der DIN 276 auf, um die Durchgängigkeit von Investitions- zu den Nutzungskosten und die Kennwertbildung zu gewährleisten. In den Hauptkostengruppen werden wie folgt erfasst: 100 Kapitalkosten •

Eigen- und Fremdkapitalkosten, die sich aus der Inanspruchnahme von Finanzierungsmitteln ergeben (Zinsen, Kosten aus Bürgschaften, etc.).

200 Verwaltungskosten •

Kosten aus Fremd- und Eigenleistungen, die für die Verwaltung des Objektes durch Arbeitskräfte oder Einrichtungen entstehen (Prüfungen des Jahresabschlusses, Geschäftsführung, etc.).

135

6.1 Kostenstruktur

300 Betriebskosten •

Kosten, die aus dem bestimmungsmäßigen Gebrauch des Gebäudes entstehen (vgl. Abb. 6.5), die, wenn man die Kapitalkosten außer acht lässt, ca. 90 % der späteren Nutzungskosten betragen.

•

Neben den Verbrauchs-, Reinigungs- und Bedienungskosten werden Kosten für Inspektion und Wartung erfasst.

•

Zur Inspektion gehören Maßnahmen, die den Ist-Zustand eines Systems feststellen, während Wartungsmaßnahmen zur Bewahrung des Soll-Zustandes dienen (z. B. Austausch von Ölfiltern).

400 Instandsetzungskosten •

Kosten, die infolge der Wiederherstellung des Soll-Zustandes entstehen. Hierzu gehört z. B. die Ausbesserung oder der Austausch von durchlässigen Fugen und Dachabdichtungen.

•

Die Instandsetzungskosten werden maßgeblich durch die regelmäßigen Wartungsarbeiten beeinflusst. Bleiben diese gänzlich aus, kann es dazu führen, dass die theoretische Lebensdauer des Bauteils oder der Anlage nicht erreicht wird und außerplanmäßige Instandsetzungskosten entstehen.

•

Bereits in der Planung kann über die Wahl entsprechender Materialien und Anlagen mit bestimmten Nutzungsdauern Einfluss auf den Zeitpunkt und die Höhe der Kosten genommen werden.

100

200

300

400

Kapitalkosten

110 120

Fremdkapitalkosten Eigenkapitalkosten

Verwaltungskosten

210 220 290

Personalkosten Sachkosten Verwaltungskosten, sonstiges

Betriebskosten

310 320 330 340 350 360 370 390

Ver- und Entsorgung Reinigung und Pflege Bedienung der technischen Anlagen Inspektion und Wartung der Baukonstr. Inspektion und Wartung der techn. Anl. Kontroll- und Sicherheitsdienste Abgaben und Beiträge Betriebskosten, sonstiges

410 420 430 440

Instandsetzung der Baukonstruktion Instandsetzung der technischen Anlagen Instandsetzung der Außenanlagen Instandsetzung der Ausstattung

Instandsetzungskosten

Abb. 6.5

311 312 313 314 315 316 317 318 319

Abwasser-, Wasser-, Gasanlagen Wärmeversorgungsanlagen Lufttechnische Anlagen Starkstromanlagen Fernmelde- und informationstechn. Anlagen Nutzungsspezifische Anlagen Förderanlagen Abfallbeseitigung Ver- und Entsorgung, Sonstiges

411 412 413 414 415 416 417 319

Baugrube Gründung Außenwände Innenwände Decken. Dächer Baukonstruktive Einbauten Instandsetz. Baukonstr., Sonstiges

Gliederung der Baunutzungskosten nach DIN 18960

136

6 Kostenmanagement

Eine differenziertere Untergliederung bietet die DIN 32736 „Gebäudemanagement“ (vgl. Kap. 2.2.3), in deren Beiblatt 1 eine Gegenüberstellung der Leistungen zur DIN 18960 stattfindet. In der Praxis hat sich neben den genannten Normen die im folgenden Kapitel beschriebene Richtlinie der GEFMA als Kostenstruktur bewährt.

6.1.4 Lebenszykluskosten nach GEFMA Richtlinie 200 Die Richtlinie 200 des DEUTSCHEN VERBANDES FÜR FACILITY MANAGEMENT (GEFMA1) liefert in ihrer aktuellen Fassung vom Juli 2004 eine Kostengliederungsstruktur, die den gesamten Lebenszyklus einer Immobilie abdeckt. Die Lebenszykluskosten unterteilen sich danach in die Kosten im Hochbau, die Nutzungskosten, die Projektkosten und die Leerstandskosten. Während die vorangegangene Fassung aus dem Jahr 1996 noch eine Fortschreibung der DIN 276 für die Nutzungsphase darstellte, berücksichtigt die aktuelle Richtlinie alle Phasen im Lebenszyklus einer Immobilie. Dabei integriert die Richtlinie die beiden Normen DIN 276 und DIN 18960 (1999) und liefert eine Gliederungsstruktur mit einer hohen Detailtiefe. In der der Abb. 6.6 ist beispielhaft das Kostengliederungsschema der GEFMA-Richtlinie 200 für den Bereich der Vorplanung wiedergegeben.

Lebenszyklusphase 0

Phasenübergreif. Leistung

1

Konzeptionsphase

2

Planungsphase

3

Errichtungsphase

4

Vermarktungsphase

5

Beschaffungsphase

6

Betriebs- & Nutzungsphase

7

Umbau/Umnutzung & Sanierung/Modernisierung

8

Leerstandsphase

9

Verwertungsphase

Abb. 6.6

FM-Prozess

Sach-/Objektbezug

100 Bauprojektmanagement in Phase 2 110 Bauprojektleitung in Phase 2 120 Bauprojektsteuerung in Phase 2 200 210 220 230 240 250

Objektplanung Vorplanung Entwurfsplanung Genehmigungsplanung Bau-/Betriebsgenehmigung Ausführungsplanung

300 Ausschreibung und Vergabe von Bauleistungen 310 Ausschreibung 320 Angebotsauswertung 330 Auftragsvergabe

731 732 733 734

Gebäude Freianlagen Raumbildende Ausbauten Ingenieurbauwerke und Verkehrsanlagen 735 Tragwerk 736 Technische Ausrüstung 739 Sonstiges

Kostengliederung der Lebenszykluskosten nach GEFMA 200 (Auszug)

Die Bezeichnung der einzelnen Kostengruppen besteht aus insgesamt sieben Ziffern, wobei die erste Ziffer für die jeweilige Lebenszyklusphase steht. Die folgenden drei 1. German Facility Management Association

137

6.1 Kostenstruktur

Ziffern benennen dann den sog. Facility-Management-Prozess. In einigen Kostengruppen erfolgt zusätzlich noch über die fünfte bis siebte Ziffer der Sach- bzw. Objektbezug. Hierbei werden die Kostengruppennummerierungen der DIN 276 bzw. der DIN 18960 (1999) verwendet, sofern dies möglich ist. Im Beispiel aus Abb. 6.6 würde man die Ausführungsplanung der Technischen Ausrüstung der Kostengruppe "2.250.736" zuordnen.

6.1.5 Bezugsgrößen nach DIN 277 Die drei Teile der DIN 277 bilden die Grundlage für die Ermittlung von Flächen und Rauminhalten im Bauwesen. Sie dienen damit vorrangig der Kostenermittlung und Kennwertbildung als Ergänzung zur DIN 276 und DIN 18960. Im ersten Teil der Norm erfolgen Begriffsdefinitionen, die hier in den wichtigsten Punkten wiedergegeben werden.

BGF Brutto-Grundfläche

NGF Netto-Grundfläche

NF Nutzfläche

KGF Konstruktions-Grundfläche

TF Technische Funktionsfläche

VF Verkehrsfläche

Nutzungsgruppen

Abb. 6.7

Flächenbezugseinheiten nach DIN 277

Flächenbezugseinheiten BGF:

Summe der Grundflächen aller Grundrissebenen eines Bauwerks und deren konstruktive Umschließung. Berechnungsgrundlage sind die äußeren Maße der Bauteile in Fußbodenhöhe. Nicht zur BGF gehören Flächen, die ausschließlich der Wartung, Inspektion und Instandsetzung von Baukonstruktionen und technischen Anlagen dienen, wie z. B. nicht nutzbare Dachflächen.

NGF:

Summe der nutzbaren, zwischen den aufgehenden Bauteilen liegenden Grundflächen aller Grundrissebenen. Die NGF schließt die Grundflächen ein von:

138

6 Kostenmanagement

•

freiliegenden Installationen,

•

fest eingebauten Gegenständen, wie z. B. von Öfen, Heiz- und Klimageräten, Bade- oder Duschwannen,

•

nicht raumhohen Vormauerungen und Bekleidungen,

•

Einbaumöbeln,

•

nicht ortsgebundenen, versetzbaren Raumteilern,

•

Installationskanälen und -schächten sowie Kriechkellern über 1 m² lichtem Querschnitt,

•

Aufzugsschächten.

KGF:

Summe der Grundflächen der aufgehenden Bauteile aller Grundrissebenen (z. B. Wände, Pfeiler, Stützen, Schornsteine, sowie Türöffnungen und nicht begehbare Schächte)

VF:

Anteil der NGF, der dem Zugang zu Räumen und sonstigem Verkehr im Bauwerk dient (z. B. Flure, Treppenhäuser, Aufzugsschächte, vgl. DIN 2772, Tabelle 1, Nr. 9).

TF:

Anteil der NGF, der der Unterbringung zentraler betriebstechnischer Anlagen im Bauwerk dient (z. B. Haustechnik-Zentralen, Aufzugsmaschinenräume, vgl. DIN 277-2, Tabelle 1, Nr. 8)

NF:

Anteil der NGF, der der Nutzung des Bauwerks aufgrund seiner Zweckbestimmung dient. In den HNF werden z. B. Wohn-, Büro- und Verkaufsräume erfasst, in den NNF Sanitär-, Abstellräume, Garderoben und Garagen (vgl. DIN 277-2, Tabelle 1, Nr. 1 bis 7).

Bezugseinheiten des Gebäudevolumens BRI:

Brutto-Rauminhalt ist der Rauminhalt des Baukörpers, der von der Unterseite der konstruktiven Sohle und Außenflächen umschlossen wird. Nicht zum BRI gehören Fundamente, untergeordnete Bauteile wie Lichtschächte, Dachüberstände und Lichtkuppeln.

NRI:

Netto-Rauminhalt ist die Summe der Rauminhalte aller Räume, deren Grundflächen zur Netto-Grundfläche gehören.

Die Zuordnung der Nutz-, Verkehrs- und Funktionsflächen zu einzelnen Nutzungsgruppen erfolgt im zweiten Teil der Norm (vgl. Tab. 6.1). Damit wird eine Gliederung vorgegeben, die es dem Anwender ermöglicht, Bauwerke in Funktionsbereiche zu unterteilen. Diese Unterteilung ist z. B. für die Kostenschätzung nach der Kostenflächenartenmethode erforderlich (vgl. Kap. 6.3.2) und wurde von der ARGEBAUFachkommission Baukostenplanung und Baukostenkontrolle zusammen mit dem Statistischen Bundesamt um den Raumzuordnungskatalog erweitert. Hierdurch stehen

139

6.1 Kostenstruktur

dem Anwender neben den zwei Gliederungsebenen der DIN 277 noch eine dritte zur Verfügung. Beispiel:

Nutzungsart

2 25 252

Büroarbeit Schalterräume Kassenräume

Tab. 6.1 Nutzungsarten und Gliederung der Netto-Grundfläche (DIN 277, Teil 2, Tab. 1) Nettogrundflächen (NGF)

Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Nutzfläche (NF)

Technische Funktionsfläche (FF) Verkehrsfläche (VF)

Tab. 6.2 Nr.

Nutzungsgruppe Wohnen und Aufenthalt Büroarbeit Produktion, Hand- und Maschinenarbeit, Experimente Lagern, Verteilen, Verkaufen Bildung, Unterricht, Kultur Heilen und Pflegen Sonstige Nutzung Technische Anlagen Verkehrserschließung und -sicherung

Zuordnung von Grundflächen und Räumen zu den Nutzungsgruppen mit Beispielen (DIN 277, Teil 2, Tab. 2, Auszug) Grundflächen und Räume

7 Sonstige Nutzung 7.1 Sanitärräume

7.2

Garderoben

7.3

Abstellräume

7.4

Fahrzeugabstellflächen

7.5

Fahrgastflächen

7.6

Räume für zentrale Technik

7.7

Schutzräume

7.9

Sonstige Räume

Nutzungsart, Beispiele

Toiletten, Wasch-, Duschräume, Baderäume, Saunen, Reinigungsschleusen, Wickelräume, Putzräume Umkleidräume, Schrankräume in Wohngebäuden etc. Abstellräume in Wohnungen, Fahrradräume, Kinderwagenräume, Müllsammelräume Garagen aller Art, Hallen für Schienen-, Straßen-, Wasser-, Luftfahrzeuge Bahnsteige, Flugsteige, Treppen und Rollsteige Räume in Kraftwerken, Ortsvermittlungsstellen, zentralen Müllverbrennungsanlagen für die Ver- und Entsorgung anderer Bauwerke Räume für den zivilen Bevölkerungsschutz, auch wenn zeitweilig (Mehrzweckbauten) anders genutzt Technische Anlagen

Im dritten Teil der Norm werden Bezugseinheiten für Kostengruppen nach DIN 276 festgelegt, die eine einheitliche Basis für die Bildung von Kostenkennwerten und dem Vergleich von Bauwerken darstellen (vgl. Tab. 6.3).

140

6 Kostenmanagement

Tab. 6.3 Mengen und Bezugseinheiten für die KGR 340 nach DIN 277, Teil 3, Tab. 1 KGR

Kostengruppe nach DIN 276

340

Innenwände

341

Tragende Innenwände

MengenEinheit

Mengen-Benennung

Mengen-Ermittlung

m²

Innenwandfläche

Summe aller Wandflächen, die den BRI des Bereiches a nach DIN 2771 unterteilen

m²

Tragende Innenwandfläche

Anteilige Innenwandfläche Anteilige Innenwandfläche

342

Nichttragende Innenwände

m²

Nichttragende Innenwandfläche

343

Innenstützen

m

Innenstützenlänge

Summe der Längen aller Innenstützen

344

Innentrüren und -fenster

m²

Innentüren-/ Innenfensterfläche

Anteilige Innenwandfläche

345

Innenwandbekleidungen

m²

Innenwandbekleidungsfläche

Bekleidete Anteile der Innenwandfläche

346

Elementierte Innenwände

m²

Elementierte Innenwandfläche

Anteilige Innenwandfläche

349

Innenwände sonstiges

m²

Innenwandfläche

Summe aller Wandflächen, die den BRI des Bereiches a nach DIN 2771 (3.1.1) unterteilen

Neben der Kostenplanung werden die o. beschriebenen Flächenarten auch für die Beurteilung von Entwürfen, z. B. im Rahmen von Wettbewerben, herangezogen. Der Vergleich verschiedener Grundrisslösungen erfolgt dabei über das Verhältnis bestimmter Flächenarten zueinander. Damit wird zum Ausdruck gebracht, wie hoch die Ausnutzung des betrachteten Bauwerks hinsichtlich seiner zweckbestimmten Nutzung ist oder welche Kompaktheit der Baukörper besitzt. Die nachstehenden Kennwerte zeigen das Verhältnis für ein typisches Verwaltungsgebäude: •

NF / BGF = 0,61

•

VF / BGF = 0,21

•

BRI / BGF = 3,51 (m)

6.1.6 Zusammenfassung Nicht nur aufgrund der Verknüpfung der DIN 276 mit der HOAI, hat diese eine zentrale Bedeutung bei der Kostenplanung und Steuerung. Da die neue DIN 276 die gleiche Gliederungsstruktur aufweist, wie ihre noch aktuelle „Vorgängerin“, wird der Anwender seine Arbeitsweise diesbezüglich nicht ändern müssen. Änderungen stehen hier vielmehr bei den Stufen der Kostenermittlung an, die im folgenden Kapitel behandelt werden. Im Gegensatz zur Gliederung der Investitionskosten, stehen die Gliederungsmöglichkeiten für die Nutzungskosten. Hier hat sich in der Praxis noch keine eindeutige Struk-

6.2 Kostenermittlung

141

tur durchgesetzt, was daran liegen mag, dass die Sichtweise des Verwenders wesentlichen Einfluss auf die Wahl der Kostenstruktur hat. So werden die Planer eher eine bauteilbezogene Struktur wählen und Facility Manager sich eher für eine prozessorientierte Struktur entscheiden. Für alle dargestellten Strukturen gilt jedoch, dass sie als Grundlage für die Ermittlung von Kostenkennwerten herangezogen werden.

6.2

Kostenermittlung

6.2.1 Begriffsbestimmung Kostenermittlungen dokumentieren die zum Zeitpunkt ihrer Durchführung geplanten bzw. festgestellten Kosten in Abhängigkeit von den verfügbaren Informationen. Mit fortlaufendem Projektfortschritt nimmt die Genauigkeit der Kostenermittlung zu, was die DIN 276 (06/1993) durch eine vierteilige Phasengliederung mit zunehmender Erhebungstiefe berücksichtigt. Die vier Arten der Kostenermittlung sind: •

Kostenschätzung für die Beurteilung der Vorplanung: sie erfolgt auf der Grundlage von Planungsunterlagen (Skizzen, etc.), berechneten Mengen von Bezugseinheiten der Kostengruppen und erläuternden Angaben zum Gesamtkonzept. Die Darstellung der Gesamtkosten in der Kostenschätzung erfolgt mindestens bis zur 1. Ebene nach DIN 276.

•

Kostenberechnung für die Beurteilung der Entwurfsplanung: sie baut auf den Grundlagen der Kostenschätzung, jedoch unter Berücksichtigung von Entwurfsund Detailplänen auf. Die Darstellung der Gesamtkosten in der Kostenberechnung erfolgt mindestens bis zur 2. Ebene nach DIN 276.

•

Kostenanschlag für die Beurteilung der Ausführungsplanung und zur Vorbereitung der Vergabe: Grundlage für den Kostenanschlag sind die endgültigen Planungsunterlagen, Standsicherheits- und Wärmeschutznachweise, die Leistungsbeschreibungen, Angebote und bereits erteilte Aufträge einschließlich entstandener Kosten. Die Darstellung der Gesamtkosten des Kostenanschlags erfolgt mindestens bis zur 3. Ebene nach DIN 276.

•

Kostenfeststellung zum Nachweis und zur Dokumentation der entstandenen Kosten: Grundlage sind die geprüften Abrechnungsbelege (Rechnungen, Abrechnungszeichnungen, etc.). In der Kostenfeststellung werden die Gesamtkosten mindestens in der 2. Ebene und zur Kennwertbildung in der 3. Ebene nach DIN 276 dargestellt.

142

6 Kostenmanagement

Nach Maßgabe der HOAI gehören Kostenermittlungen zu den Grundleistungen der nach §15 beauftragten Architekten und Ingenieurleistungen (vgl. Kap. 3.1). Die HOAI sieht die folgende Zuordnung vor: Leistungsphase 2, Vorplanung Leistungsphase 3, Entwurfsplanung Leistungsphase 7, Mitwirken bei der Vergabe Leistungsphase 8, Objektüberwachung

o o o o

Kostenschätzung Kostenberechnung Kostenanschlag Kostenfeststellung

Da die Kostenschätzung erst in der Vorplanung erfolgt, jedoch kostenrelevante Entscheidungen bereits in der Definitionsphase getroffen werden müssen, wird häufig ein Kostenüberschlag auf der Grundlage des zum betreffenden Zeitpunkt vorhandenen Planungskonzeptes vorgenommen. In dem Entwurf zur neuen DIN 276 (08/2005) wird der zuvor genannte Umstand berücksichtigt. Der Entwurf sieht sechs Stufen der Kostenermittlung vor, wobei die Stufe 1 eine Kostenermittlung auf der Grundlage der Bedarfsplanung beinhaltet. Die Bedarfsplanung ist der Leistungsphase 1 der HOAI § 15 (Grundlagenermittlung) zugeordnet, so dass die Kostenermittlung quasi vom Projektbeginn an vorgesehen ist. Gegenüber der alten Norm ist ferner eine weitere Stufe vorgesehen, die als eine Grundlage für die Entscheidung über die Ausführungsplanung und die Vorbereitung der Vergabe dienen soll. Die verschiedenen Berechnungsverfahren, die bei Kostenermittlungen Anwendung finden, werden im Kap. 6.3 beschrieben.

6.2.2 Genauigkeit der Kostenermittlung Die Investitionskosten sind für jeden Auftraggeber eine wesentliche Grundlage für die Investitionsentscheidung, beim gewerblichen Investor oder beim institutionellen Anleger auch der Renditebetrachtung. Liegen die späteren Baukosten oberhalb des geplanten Budgets sind zusätzliche Mittel bereitzustellen, die die geplante Rendite verringern. Im umgekehrten Fall werden unter Umständen Fremdmittel durch Banken bereitgestellt, aber nicht beansprucht, was sich bei der Renditebetrachtung durch die Zahlung von Bereitstellungszinsen ebenfalls negativ bemerkbar macht. Baukostenüberschreitungen können vielfältige Gründe haben, wie beispielsweise: •

Fehler bei der Kostenermittlung

•

Fehler bei der Ausschreibung (unzureichende Leistungsbeschreibung)

•

Baugrundrisiken

•

Änderungen des Auftraggebers

6.2 Kostenermittlung

•

Lohn- und Materialpreisänderungen

•

Firmenausfälle während der Ausführung

143

Nicht in allen der o.g. Fälle haftet der Planer oder der Projektsteuerer für die Kostenüberschreitung. Vielmehr muss eine sog. „objektive Pflichtverletzung“ vorliegen. Eine solche liegt beispielsweise nicht vor, wenn der Planer auf Mehrkosten hinweist oder Vorschläge zum Kostenausgleich unterbreitet und der Auftraggeber die Leistungen trotzdem ausführen lässt. Gleiches gilt für Lohn- und Materialpreiserhöhungen, die nach dem Zeitpunkt der Kostenermittlung eintreten und nicht vorhersehbar waren oder auch höhere Kosten infolge verspäteten Baubeginns bei Finanzierungsschwierigkeiten. Die Richtigkeit der jeweiligen Kostenermittlung ist nicht im Verhältnis zu den späteren Kosten zu überprüfen, sondern in einem Vergleich der ermittelten Kosten zu den zum Zeitpunkt der Kostenermittlung realistischen Kosten (Kostenfortschreibung). Im Rahmen der Kostenkontrolle ist auch der Architekt verpflichtet, auf Kostensteigerungen gegenüber seiner Kostenermittlung hinzuweisen [27]. Da weder die DIN 276 noch die HOAI Angaben zur Genauigkeit der Kostenermittlung enthalten, können sich die Projektbeteiligten hinsichtlich der Genauigkeit nur auf Gerichtsurteile stützen, die verschiedene Toleranzrahmen als hinnehmbar ansehen. Betrachtet man die Ergebnisse dieser Urteile, zeigt sich ein sehr breites Toleranzspektrum. In Abb. 6.8 sind die aus der Rechtsliteratur bekannten Toleranzbreiten für die Kostenermittlung von Architekten wiedergegeben. Es ist besonders darauf hinzuweisen, dass ein Überschreiten dieser Toleranzgrenzen eventuell zu einem Haftungstatbestand für den Ersteller der Kostenermittlung werden kann. Unabhängig von den rein juristischen Randbedingungen ist es für einen Auftraggeber/Investor keine abgesicherte Grundlage, seine Entscheidung vor dem Hintergrund einer Kostenermittlung mit einer Unsicherheit von 30 % zu treffen. Aus diesem Grunde werden in der Praxis – insbesondere von Projektsteuerern – wesentlich genauere Kostenermittlungen gefordert und auch erstellt. Für Kostenschätzungen auf der Grundlage einer Vorplanung sind bei entsprechenden Berechnungsmethoden und bei Verfügbarkeit aktueller Kostendaten Toleranzgrenzen von 8 – 12 % erreichbar. Diese Einengung setzt aber u. a. eine aussagefähige Baugrunderkundung und mit hoher Kompetenz erstellte Planungskonzepte voraus [52]. Um genaue Kostenaussagen treffen zu können, ermittelt das Projektmanagement bereits in den frühen Projektphasen die Kosten auf detaillierteren Ebenen, als es die HOAI und die DIN 276 vorsieht, wenn die Planung dies zulässt. Aus diesem Grund sind die Stufen der Kostenermittlung und die damit verbundenen Detaillierungsgrade für das Projektmanagement auch eher fließend und als Minimalanforderung zu betrachten.

144

6 Kostenmanagement

Vorvertragliche Kostenschätzung

± 40 % z

z

Kostenschätzung

z

z

Kostenberechnung

Kostenanschlag

z

z

z z

Kostenfeststellung

± 20 %

± 10 3 %%

z± 0 %

= anzustrebender Zielkorridor

Abb. 6.8

6.3

± 30 %

Quelle: [52]

Toleranzgrenzen für Schadensersatzforderungen auf der Grundlage einschlägiger Gerichtsurteile

Verfahren der Kostenplanung/-ermittlung

Für die drei ersten Phasen der Kostenermittlung, in denen noch keine Angebotspreise vorliegen, müssen die Investitionskosten über Schätzverfahren oder spezielle Planungsmethoden berechnet werden. Die drei gebräuchlichsten Verfahren, •

Einzel-Wert-Verfahren,

•

Kostenflächenartenmethode (Mehr-Wert-Verfahren),

•

Gebäudeelementmethode (Mehr-Wert-Verfahren)

beruhen auf Baukostenkennwerten, die das Verhältnis zwischen Kosten bestimmter Kostengruppen der DIN 276 und geometrischen (DIN 277) oder nutzungsspezifischen Bezugseinheiten wiedergeben. Kennwerte werden z. B. von Architektenkammern und kommerziellen Anbietern veröffentlicht oder lassen sich nach Projektabschluss eigenständig ermitteln. Bei der Anwendung entsprechender Daten ist auf deren Erhebungsgrundlagen zu achten. So ist in den Veröffentlichungen teilweise die Mehrwertsteuer in die Kostenwerte eingerechnet, mitunter sind auch konjunkturelle bzw. regionale Indizes zu berücksichtigen. Die unkontrollierte Verwendung von Kostenkennwerten führt zwangsläufig zu einer fehlerhaften Kostenbewertung. Übliche Bezugsgrößen bei der Kennwertbildung sind: Geometrisch:

m³ Bruttorauminhalt (BRI) m² Bruttogrundfläche (BGF) m² Hauptnutzfläche (HNF)

145

6.3 Verfahren der Kostenplanung/-ermittlung

Nutzungsabhängig:

Anzahl Arbeitsplätze Anzahl Betten (Hotel, Krankenhaus, etc.)

Da die Kostenflächenarten- und die Gebäudeelementmethode (sog. Mehr-Wert-Verfahren) Kosten auf der Basis mehrerer Bezugsgrößen errechnen, besitzen die Ergebnisse eine höhere Sicherheit. Ferner ist der Anwender in der Lage, bestimmte Änderungen im Standard oder der Gebäudestruktur angemessen zu berücksichtigen, was beispielsweise bei der Bewertung von Alternativen erforderlich ist.

6.3.1 Einzel-Wert-Verfahren Das Einzel-Wert-Verfahren basiert auf dem Ansatz, dass sich die Gesamtkosten auf die Gebäudeflächen (BGF, HNF) oder auf das Gebäudevolumen (BRI) zurückführen lassen und somit bei ähnlichen Projekten übertragbar sind. Als Gesamtkosten werden hier ausschließlich die Kosten des Bauwerks (KGR 300 und 400) verstanden. Da dieses Verfahren kaum individuelle Besonderheiten eines Projektes berücksichtigen kann, kommt es ausschließlich in sehr frühen Planungsphasen zum Einsatz. Die Ermittlung der Kosten erfolgt auf der Grundlage von Bedarfsplänen, Baumassenkonzepten oder den Vor- oder Entwurfsplänen. Anhand der ermittelten Kosten lässt sich neben der Definition des Gesamt- und Teilbudgets u. a. auch die Mittelbedarfsplanung von Investoren und die Plausibilität von Kostenermittlungen Dritter durchführen. Die Ableitung von überschläglich geschätzten Teilbudgets, auf der Grundlage prozentualer Verteilungen an den Gesamtkosten, schafft darüber hinaus die Voraussetzung, dass die kostenplanerisch relevanten Kostenanteile erkennbar werden.

Volumen bzw. Fläche BRI / BGF / HNF

X

Kostenkennwert EUR/m³ o. EUR/m²

=

Geschätzte Kosten

Preisindizierung

Beispiel: Verwaltungsgebäude, mittlerer bis hoher Standard

Abb. 6.9

Bruttorauminhalt nach DIN 277 Kostenkennwert

= 21.000 m³ = 310 EUR/m³ BRI

Geschätzte Kosten ( KGR 300 + 400)

= 6.510.000 EUR

Einzel-Wert-Verfahren

In den Bandbreiten der Kostenkennwerte spiegeln sich vielfältige Kosteneinflüsse wider. Die Verwendung der Werte kann demzufolge nicht schematisch erfolgen, sondern erfordert eine auf die spezifischen Planungsbedingungen bezogene Anpassung. Einflüsse, die eine Anpassung der Werte erforderlich machen sind u. a. (vgl. a. [10]):

146

6 Kostenmanagement

•

Besondere Nutzungsanforderungen

•

Standortbedingungen (Erschließung, Topographie, Bodenbeschaffenheit)

•

Bauwerksgeometrie (Grundrissform, Geschosszahlen, Geschosshöhen, Dachformen, Dachaufbauten)

•

Bauwerksqualität (gestalterische, funktionale und konstruktive Besonderheiten)

•

Baumarkt (regionale Einflüsse, Vergabeart)

6.3.2 Kostenflächenartenmethode Bei der Kostenflächenartenmethode wird ein Zusammenhang zwischen den gebäudespezifischen Nutzflächen und den Gebäudekosten hergestellt. Über das Raumprogramm, welches den bedarfsorientierten Nachweis der Flächenverwendung (Größe und Nutzung) dokumentiert, lassen sich die Baukosten in frühen Planungsstadien relativ genau schätzen. Grundlage der Methode ist ein nach der Gliederungssystematik der Länderarbeitsgemeinschaft Hochbau (LAG) aufgebaute Raumnutzungskatalog mit ca. 1.500 Nutzungsarten. Die Gesamtkosten ermitteln sich aus den einzelnen Summen der Kostenflächen multipliziert mit jeweils zwei Kennwerten, die die Baukonstruktion und die technische Gebäudeausstattung getrennt voneinander berücksichtigen (vgl. Abb. 6.10). Falls nur Haupt- und Nebennutzflächen zur Verfügung stehen, erfolgt die Berücksichtigung von Verkehrs- und Funktionsflächen über Zuschläge. . Nutzungsbezogene Flächenermittlung

6 Kostenflächenarten

Kostenkennwerte

Kostenflächenart x Kennwert

Technik

Preisindizierung

Bau

Zuschläge Geschätzte Kosten

Abb. 6.10 Kostenflächenartenmethode

Entsprechende Kennwerte sind von der Zentralstelle für Bedarfsmessung und Wirtschaftliches Bauen abgeleitet worden. Die Aktualisierung und Pflege der Werte liegt jedoch in den Händen der staatlichen Hochbauverwaltungen [6]. Da die Flächen keine Auskunft über die Kompaktheit eines Baukörpers geben, kann das Verfahren zusätzlich auf Kennwerte, die auf dem BRI basieren, zurückgreifen.

147

6.3 Verfahren der Kostenplanung/-ermittlung

6.3.3 Gebäudeelementmethode Ausgehend von der bauteilorientierten Gliederung der DIN 276 lassen sich bei der Gebäudeelementmethode Investitionskosten über Kennwerte, die das Verhältnis von Bauteilfläche/-volumen und Bauteilkosten wiedergeben, ermitteln. Durch den unmittelbaren Bezug zwischen Bauteil und Kosten werden so die Voraussetzung für eine transparente Kostenermittlung und Alternativenbewertung geschaffen. Die Gesamtkosten ergeben sich aus der Multiplikation der einzelnen Bauteilflächen/volumen mit den entsprechenden Kennwerten. Übliche Flächentypen für die Beschreibung der Grob- und Funktionselemente sind: FBG AUF BGI GRF AWF IWF DEF DAF

Fläche des Baugrundstücks Außenflächen Baugrubeninhalt Gründungsfläche Außenwandfläche Innenwandfläche Deckenflächen Dachfläche

Ermittlung Flächen u. Volumina

Kennwerte

6 Dachflächen (DAF) 6 Deckenflächen (DEF)

x 6 Außenwandflächen (AWF)

6 Innenwandflächen (IWF)

KGR 310 ΀/m ³ - BGI KGR 320 ΀/m ² - GRF KGR 330 ΀/m ² - AWF KGR 340 ΀/m ² - IWF KGR 350 ΀/m ² - DEF KGR 360 ΀/m ² - DAF ... KGR 410 ΀/m ² - BGF ... KGR 490 ΀/m ² - BGF

Preisindizierung

• • • • • • • •

=

geschätzte Kosten

Abb. 6.11 Gebäudeelementmethode

Durch den Einsatz von EDV-gestützten AVA-Programmen (Ausschreibung, Vergabe, Abrechnung), die über Zusatzmodule Kostenschätzungen unterstützen, ist es mit geringem Aufwand möglich, einzelne artgleiche Leistungen (LV-Positionen) zu Funktions- und Grobelementen aus abgerechneten Projekten zusammenzufassen und im Rahmen von Kostenermittlungen zu verwenden. Das Verfahren erfordert eine Transformation gem. Abb. 6.16, jedoch in umgekehrter Richtung.

148

6 Kostenmanagement

Betrachtet man Abb. 6.12 so wird deutlich, dass Kennwerte stark von der Nutzungsart abhängen und nicht beliebig übertragbar sind. Ein weiterer bestimmender Faktor ist der Gebäudestandard. Kostenschätzungen/-berechnungen liefern nur dann brauchbare Ergebnisse, wenn der Standard des Vergleichsobjektes dem des geplanten entspricht. Das Problem wird anhand der in Tab. 6.4 und Tab. 6.5 wiedergegebenen Kostenkennwerten für ein Verwaltungsgebäude mit hohem Standard sichtbar. Ohne Kenntnis der in den Vergleichsobjekten verwendeten Baustoffen und technischen Anlagen ist die Einordnung des geplanten Objektes schwierig. Der Verwender kann in solchen Fällen nur mit den Mittelwerten rechnen oder subjektiv Ober- und Untergrenzen wählen.

100 % 15 %

Gebäudekosten

90 %

Technik

80 % 40 %

50 %

70 % 60 %

Ausbau

50 % 40 %

25 %

30 % 45 %

20 %

Rohbau

10 %

Wohngebäude

25 %

Hochschulbauten

Kliniken und Forschungseinrichtungen Büro- und Verwaltungsbauten

Quelle: [6]

Abb. 6.12 Prozentuale Verteilung von Gebäudekosten

Eine fundierte Kostenschätzung auf Grundlage der Gebäudeelementmethode verlangt eine detaillierte Dokumentation der Vergleichsobjekte. Neben der Mehrwertsteuer treten Fehler häufig auch im Zusammenhang mit nicht dokumentierten Tiefgaragen auf, die die Kennwerte erheblich beeinflussen. Die meisten kommerziellen Anbieter von Kostenkennwerten sind sich dieser Gefahrenquellen bewusst und liefern auf Wunsch detaillierte Objektnachweise.

149

6.3 Verfahren der Kostenplanung/-ermittlung

Tab. 6.4 Kennwerte Gebäudeelementmethode für eine Berufsschule KG 100 200 300 400

Einheit m² FBG m² FBG m² BGF m² BGF m² BGF m² AUF m² BGF m² BGF

von

€ / Einheit

bis

von

% an 300+400

bis

4 760 187 985 35 152 227

10 982 262 1244 49 182 251

16 1204 336 1503 63 212 275

1,1 74,3 16,6

5,2 78,9 21,1 100 20,7 14,1 19,6

9,3 83,4 25,7

500 600 700

Kostengruppen der 1. Ebene Grundstück Herrichten und Erschließen Bauwerk - Baukonstruktion Bauwerk - Technische Anlagen Bauwerk (300+400) Außenanlagen Ausstattung Baunebenkosten

KG 310 320 330 340 350 360 370 390

Kostengruppen der 2. Ebene Baugrube Gründung Außenwände Innenwände Decken Dächer Baukonstruktive Einbauten Sonstige Baukonstruktionen

Einheit m² BGI m² GRF m² AWF m² IWF m² DEF m² DAF m² BGF m² BGF

von 5 143 324 189 238 222 15 23

€ / Einheit 18 184 474 263 287 311 55 46

bis 33 225 624 336 339 400 95 70

von 0,8 5,8 20,6 15,4 9,8 9,5 1,1 2,9

bis 4,1 11,4 32,3 22,2 22,7 23,9 11 6,4

410 420 430 440 450 460 470 480 490

Abwasser, Wasser, Gas Wärmeversorgungsanlagen Lufttechnische Anlagen Starkstromanlagen Fernmeldeanlagen Förderanlagen Nutzungsspezifische Anlagen Gebäudeautomation Sonstige Technische Anlagen

m² BGF m² BGF m² BGF m² BGF m² BGF m² BGF m² BGF m² BGF m² BGF

35 48 29 41 10 1 10 -

44 65 67 65 17 10 19 0

53 82 106 90 24 21 27 -

12,9 17,6 14 18,7 3,4 0 0 -

% an 300 2,5 8,6 26,5 18,8 16,2 16,7 6 4,7 % an 400 16,4 23,9 22,3 23 6,2 3,1 5,1 0

11,3 12,4 18,3

30,1 15,8 21,2

19,8 30,2 30,7 27,3 9,1 6,2 10,4 -

Quelle: BKI 2003

Tab. 6.5 Kennwerte für tragende Außenwände KGR 331 von Bürogebäuden

KGR 331 Tragende Außenwände Einheit: m² Außenwandfläche (AWF), tragend von

EUR/Einheit

bis

Bürogebäude, einfacher Standard

96,00

120,00

150,00

Bürogebäude, mittlerer Standard

120,00

150,00

190,00

Bürogebäude, hoher Standard

130,00

170,00

220,00 Quelle: BKI 2003

Welche Abweichungen sich zwischen Einzel-Wert- gegenüber den Mehr-Wert-Verfahren ergeben, belegt das Beispiel in Abb. 6.13. Ohne die starke Gliederung des Baukörpers 2 zu berücksichtigen, liefert das Einzel-Wert-Verfahren für gleiche Bruttogrundflächen und -rauminhalte auch gleiche Kosten. Eine Vergleichsrechnung nach der Gebäudeelementmethode zeigt, dass die gegliederte Außenhülle ca. 10 % höhere Gesamtkosten gegenüber dem Baukörper 1 verursacht.

150

6 Kostenmanagement

Im direkten Vergleich zwischen Einzel-Wert- und Gebäudeelementmethode zeigt sich im Beispiel eine Differenz von ca. 5 %. Für eine erste Abschätzung mag dies noch hinnehmbar sein. In Anbetracht der heute verfügbaren Tabellenkalkulationsprogramme, die die Gebäudeelementmethode unterstützen, lässt sich diese Differenz mit relativ geringem Aufwand eliminieren.

Baukörper 2:

Baukörper 1: Grundfläche: Gesamthöhe: Umfang:

Grundfläche: Gesamthöhe: Umfang:

500 m² 17,5 m 90 m 20

500 m² 17,5 m 133 m

8 10 26 8

25

24,5

Einzelwertverfahren:

Einzelwertverfahren:

307 €/m³-BRI • 8.750 m³ = 2,68 Mio. (für KGR 300 + 400)

307 €/m³-BRI • 8.750 m³ = 2,68 Mio. (für KGR 300 + 400)

Verfahren mit Gebäudeelementen:

Verfahren mit Gebäudeelementen:

KGR

KGR

310 320 330 340 350 360 370 390

500 m² 1.575 m² 1.300 m² 2.000 m² 500 m² 2.500 m² 2.500 m²

ohne Keller 219 €/m² 404 €/m² 226 €/m² 273 €/m² 283 €/m² 20 €/m² 39 €/m²

109.500 636.300 293.800 546.000 141.500 50.000 97.500

310 320 330 340 350 360 370 390

500 m² 2.327 m² 1.300 m² 2.000 m² 500 m² 2.500 m² 2.500 m²

ohne Keller 219 €/m² 404 €/m² 226 €/m² 273 €/m² 283 €/m² 20 €/m² 39 €/m²

109.500 940.108 293.800 546.000 141.500 50.000 97.500

400

2.500 m²

259 €/m²

647.500

400

2.500 m²

259 €/m²

647.500

Summe KGR 300 + 400

2.522.100

Summe KGR 300 + 400

2.825.908

Abb. 6.13 Vergleich Einzelwert-/Gebäudeelementverfahren (Rechenbeispiel)

6.4

Kostenkontrolle

6.4.1 Phasenbezogene Aufgaben Ziel der Kostenkontrolle ist die Feststellung und Begründung von Kostenabweichungen sowie die Überprüfung und Veranlassung von steuernden Eingriffen. Dem Auftraggeber ist neben der Höhe auch zu begründen, welche Ursachen Kostenabweichungen haben. Gründe hierfür sind in erster Linie bauherren- oder planerseitige Projektänderungen hinsichtlich der Mengen, des Standards und des Ausführungszeitraumes. Hinzu kommen unzureichende Ausschreibungsunterlagen, die im Regelfall zu Nachtragsforderungen durch die Bauunternehmen in der Ausführungsphase führen. Zusätzliche Budgetabweichungen können auch aus einer fehlerhaften Kosten-

6.4 Kostenkontrolle

151

schätzung herrühren, deren mögliche Fehlerquellen in den vorange-gangenen Kapiteln beschrieben wurde. Kostenkontrolle als eine zentrale Aufgabe des Projektsteuerung bedeutet, dass alle kostenwirksamen Änderungen in jeder Projektphase zu erfassen und dem Bauherrn, ggf. in Verbindung mit geplanten Steuerungsmaßnahmen, zur Entscheidung vorzulegen sind. Für die Planungsphase empfiehlt sich die Einführung eines Testatverfahrens, um die Veranlassung und Umsetzung von Planungsänderungen erfassen und steuern zu können. Dies geschieht i.d.R. mit standardisierten Formblättern, wie es in Abb. 6.14 dargestellt ist. Die Verwendung solcher Hilfsmittel zwingt die Projektbeteiligten zur eingehenden und nachvollziehbaren Problemanalyse. Liegt eine Kostenüberschreitung vor, stellt die Projektsteuerung fest, ob die Mehrkosten durch Einsparungen in anderen Kostengruppen oder durch Budgetreserven gedeckt sind. Unter Umständen sind zum Kostenausgleich weitere Planungsalternativen zu entwickeln. Es empfiehlt sich, alle Planungsänderungen vom Auftraggeber freigeben zu lassen, damit es später nicht zu Unstimmigkeiten zwischen Auftraggeber und Projektsteuerung kommt. In der Vergabephase ist für jede Submission neben der technischen Prüfung - Vollständigkeit, Nebenangebote und Sondervorschläge - ein Vergleich der geplanten Kosten mit den Vertragspreisen durchzuführen. Der sog. Kostendeckungsnachweis als Bestandteil der Vergabeempfehlung (Leistung nach HOAI § 15, LP 7) zeigt auf, ob das Projekt im Bereich der Plankosten liegt. Die Steuerungsmaßnahmen entsprechen denen der Planung. Zu diesem Zeitpunkt zeichnet sich ab, ob sich die Annahmen aus der Kostenschätzung bestätigen. Bei gravierenden Abweichungen, die nicht tragbar sind, kann es erforderlich sein, Leistungen neu auszuschreiben. Eine neue Ausschreibung bedeutet insbesondere für öffentliche Auftraggeber, aufgrund der Regularien der VOB/A (einzuhaltende Mindestfristen) eine erhebliche zeitliche Belastung des Projektes. Auch für den privaten Auftraggeber lässt sich im Regelfall eine neue Ausschreibung nicht ohne negative terminliche Auswirkungen umsetzen, weshalb die Projektsteuerung hier sehr sorgfältig Alternativen zu einer Neuausschreibung prüfen sollte. Die Kostenkontrolle in der Ausführungsphase beinhaltet den Vergleich zwischen den vertraglichen Grundlagen (Auftrags-LV, Planerverträge etc.) und den Abrechnungsunterlagen der ausführenden Firmen und Planer. Dazu gehört auch die Prüfung von Nachträgen. Auch hier sind die „geplanten“ Kosten aus den Vergaben, den tatsächlich abgerechneten stets aktuell gegenüberzustellen, um eine – wenn auch begrenzte – Steuerung zu gewährleisten.

152

6 Kostenmanagement

Musterprojekt

Bauwerk A - Hochhaus

Antrag-Nr.: A-42

Antrag auf Planungsänderung Antragsteller:

Bauherr

Betrifft Gewerk:

Planer A

Lfd. Nr. : 147

Erw. Bauhauptgewerbe Schlosserarbeiten

Planer B

X

Planer C

Betrifft Kostengruppe:

339

X

Planer D PS

Datum / Unterschrift: 07.02.2006

Sonstige Wir beantragen folgende Planungsänderung: Kurzerläuterung: - Komplette Umplanung Trafostation Räume TIB-408 und TIB-470 ( vorh. Bausituation: Boden nicht wie üblich als Doppelboden ausgebildet, sondern mit Beton verfüllt)

- Abbruch der vorhandenen Fundamente, neue Entrauchungsöffnungen einschl. Einbau Entrauchungsgitter

Nutzerzustimmung erforderlich: X

ja

Die beschr. Änderungen sind

nein

technisch möglich und mit den

Unterschrift Nutzerzustimmung:

X

ja nein

Planungsbeteiligten abgestimmt:

Die beantragten Maßnahmen haben folgende Auswirkungen: Termine:

Planungszeit ab Antragsgenehmigung:

0 Tage

Ausführungsvorlauf / Lieferfrist:

0 Tage

Verzögerung der laufenden Arbeiten:

10 Tage

Betroffene Gewerke: Schlosser Kostenveränderung:

Vorschlag zur Kostendeckung:

Kgr. 331

ca.

15.000,00 €

Kgr. 339

ca.

2.000,00 €

aus offener Vergabe aus Rückstellung

Empfehlung Projektsteuerung: Dem Antrag wird gefolgt: ja siehe gesonderten Vermerk Zustimmung zur Umplanung:

Datum / Unterschrift: nein

Bauherr - Datum / Unterschrift

Quelle: PSG Bau-Projektsteuerungsgesellschaft mbH

Abb. 6.14 Formblatt Freigabetestat für Planungsänderungen

153

6.4 Kostenkontrolle

VERMERK ZUR AUFTRAGSVERGABE Bauvorhaben:

Musterprojekt

A III 00

Bauwerk: Auftrags Nr.: Nachtrag:

Grundlagen des Vertrages Kgr.- Leistungen:

612 Therapeutisches, bewegliches Mobiliar

Art der Ausschreibung: Öffentl. Ausschreibung gem. § 3a Nr. 1a VOB /A Anh. B 15.05.2000 Angebotseröffnung/-abgabe*): Die Verdingungsordnung für Bauleistung / Vertragsbedingungen*) sind dem Auftragnehmer übergeben und anerkannt. Angebotsabgabe nicht*) 4 Firmen von 20 Firmen, die das LV erhalte Anzahl der abgegebenen Angebote : Ergebnis der Ausschreibung/Angebotseinholung*) Die abgegebenen Angebotsunterlagen wurde nachgerechnet und es wird vorgeschlagen, die Musterbau Firma: mit der nachgerechneten Angebotssumme von brutto EUR 117.981,28 612 in der KGr. zu beauftragen. brutto EUR brutto EUR brutto EUR

117.981,28 12.018,72 130.000,00

brutto EUR 10% brutto EUR 4% brutto EUR

180.000,00 18.000,00 7.200,00

Quelle: PSG Bau-Projektsteuerungsgesellschaft

Gesamt zur Beauftragung erforderliche Mittel + Abrechnungsreserve Einzustellende Mittel anteilig Mittelbewirtschaftung Gem. Kostenermittlung und geprüfter BPU+EU sind für Bauwerk in den Kgr. anteiligen Kosten enthalten: - abzüglich Rückstellungen f. Nachträge - abzüglich Rückstellungen f. Stundenlohnarbeiten Die aktuelle Kostenprognose weist

in Kgr.: 612

A

Mittel aus in Höhe von brutto EUR:

155.000,00

Deckungsnachweis Über-/Unterdeckung zur Kostenermittlung

25.000,00

Verwendung der Überdeckung in:

25.000,00

Reservebudget

Ausgleich Unterdeckung von:

0,00

Erhöhung des Kostenrahmens:

0,00

Abb. 6.15 Kostendeckungsnachweis nach erfolgter Submission

6.4.2 Von der bauteilorientierten zur ausführungsorientierten Sichtweise Die in der Planungsphase auf geometrische oder nutzungsspezifische Einheiten bezogenen Kosten nach DIN 276 lassen einen Vergleich mit ausführungsorientierten Leistungseinheiten (Leistungsverzeichnis-Positionen) der späteren Phasen nicht zu. Es muss eine Kostentransformation stattfinden. An die Stelle der Kostengruppen und Gebäudeelemente treten nunmehr Leistungsbereiche, die eine baubetriebliche Sichtweise auf den eigentlichen Herstellungsprozess

154

6 Kostenmanagement

verlangen. Betrachtet man Leistungsverzeichnisse, die einige hundert Positionen umfassen können, wird deutlich, dass die Kostenkontrolle auf der Basis jeder einzelnen Position einen nicht tragbaren Aufwand darstellen würde. Man behilft sich durch die Bündelung leistungsgleicher - sich ergänzender - Positionen zu Leitpositionen. Wie die Leitposition 331.16.01 in der Abb. 6.16 beispielsweise zeigt, besteht die Leistung aus dem Herstellen des Mauerwerks einschließlich der Stürze und weiterer Elemente, die nach der VOB/C, DIN 18330 in getrennten Positionen ausgeschrieben werden müssen. Alternativ ist die Kostenkontrolle auch auf der Basis von Schwerpunktpositionen (beispielsweise Beton der Decken und Wände) möglich. Diese machen ca. 20 % der Positionen eines Leistungsverzeichnisses aus, bestimmen jedoch 80 % der Angebotssumme. Wie bereits dargestellt, unterstützen moderne AVA-Systeme die Transformation zwischen Gebäudeelementen nach der Sichtweise der DIN 276 und den Positionen bzw. Leitpositionen eines Leistungsverzeichnisses. Voraussetzung war jedoch bisher, dass die Gebäudeelemente zuvor aus einzelnen Positionen aufgebaut wurden. Mit Einführung der „Dynamischen Baudaten“ (vgl. Kap. 9.1.3) und ergänzender Software kann der Anwender nunmehr auch aus Gebäudeelementen mit entsprechenden Abfragen (Maße, Standards etc.) direkt LV-Positionen generieren.

6.5

Kostensteuerung

Kostensteuerung dient der Einhaltung des angestrebten Kostenzieles bei unbeabsichtigten Kostenabweichungen durch Einleitung von Anpassungsmaßnahmen, die im Rahmen der Nutzeranforderungen und der zu beachtenden Randbedingungen möglich sind. Kostensteuernde Maßnahmen werden durch die in der Kostenkontrolle festgestellten Abweichungen ausgelöst [8]. Die Funktion der Kostensteuerung lässt sich anhand des in Abb. 6.17 dargestellten Regelkreises erklären. Kein Bauvorhaben läuft erfahrungsgemäß ohne Störungen ab. Diese Störungen ergeben sich beispielsweise aus Planungs und Standardänderungen, Sonderwünschen und Witterungseinflüssen. Eine Erfassung der tatsächlichen Kosten, z. B. durch ein Projektbuchhaltungssystem, zeigt die Auswirkungen dieser Störungen auf. Weichen die einmal definierten Plankosten (ermittelt nach Elementen bzw. Vergabeeinheiten) beim Soll-Ist-Vergleich von den tatsächlichen Kosten ab, werden Anpassungsmaßnahmen eingeleitet, die im Regelfall auf Änderungen der bauherrenseitigen Zielvorgaben hinauslaufen. Dazu zählen Anpassungen des Standards und der Geometrie, Berücksichtigung von Konstruktionsalternativen und eine Straffung des Programmes. Weitere Ansatzpunkte bestehen in der Ausnutzung des Wettbewerbs zum Zeitpunkt der Vergaben und der sorgfältigen Abrechnung und Prüfung vorhandener Nachtragsforderungen in der Ausführungsphase.

100%

331.21.04 331.21.05

01 Leichtbetonhochlochziegel d=3036,5cm einschl. Öffnungen und Aussparung 01 Ziegelmauerwerk mit Stürzen, Rollladenkästen, Horizontalsperre, teils mit Ringbalken, d=24-49cm 03 B25, d= 15-30 cm 04 B25/35, wasserundurchlässig, d= 15-30 cm 05 B25, auch Sichtschalung, d=20-30cm .. ..... .. ..... .. ..... .. ..... .. ..... .. ..... .. ..... .. ..... .. .....

15 Mauerwerk, Leichtbetonsteine

21 Beton, Ortbeton

24 Beton, Fertigteile .. ..... .. ..... .. ..... .. ..... .. ..... .. ..... .. ..... .. .....

332 Nichttragende Außenwand 333 Außenstützen 334 .... 339 340 Innenwände 341 ... 349 350 ... .. ... 390 410 ... 411 ... 400 419 BauwerkTechnische 420 ... .. ... Anlagen 490

100%

331.21.03

08 d=24cm, Mörtelgruppe II 81 Sichtmauerwerk

14 Mauerwerk,

16 Mauerwerk, Mauerziegel

.. .....

100%

73% 2%

331.15.01

331.16.01

25% 100%

100% 100%

331.14.08 331.14.81

schlüssel

013 Beton- und Stahlbetonarbeiten

018 Abdichtungsarb. gegen Wasser

012 Mauerarbeiten

Leistungsbereich

BKI Prozent- StLb

.. .....

Ord.zahl

Ausführungsart oder Leitposition .. .....

BKI Ausführungsklasse .. .....

KG 300 BauwerkBaukonstruktion

Grobelement Funktionselement 310 311 ... Baugrube 319 320 321 ... Gründung 329 330 Außenwände 331 Tragende Außenwand

DIN 276

6.5 Kostensteuerung

155

Abb. 6.16 Transformation Gebäudeelemente in Leistungsbereiche

156

6 Kostenmanagement

Eine Hauptaufgabe der Projektsteuerung besteht darin, das Zusammenwirken von Bauherrn, Planern und Bauunternehmen hinsichtlich der erforderlichen Maßnahmen zu koordinieren. Für diese teilweise sehr komplexen Aufgabenstellungen sind neben den fundierten Kenntnissen der Projektsteuerung auch Kenntnisse aus den Gebieten Architektur, Tragwerksplanung, Gebäudetechnik und Bauphysik erforderlich, da sich nur mit Kenntnissen über die Zusammenhänge und Wechselwirkungen einzelner Bauteile optimale Lösungen erzielen lassen. Recht anschaulich kann man sich die Wechselwirkung mit der Wahl eines Bodenbelages und dessen Einfluss auf den Schallschutz und die Wärmespeicherfähigkeit der darunter liegenden Bauteile für die thermische Bauteilaktivierung verdeutlichen.

Zielvorgaben z.B. Zeit, Budget, Qualität

REGLER

Zielerreichung

Planen

Projektsteuerer

STELLGRÖSSE = SOLL

REGELGRÖSSE = IST

z.B. Kostenplan /Budget

REGELSTRECKE Kostendeckungsnachweis

Projektablauf

STÖRGRÖSSEN

Steuern

Quelle: [12]

Abb. 6.17 Kostensteuerung als Regelkreis

6.6

Mittelabflussplanung

Für die Finanzierung von Bauprojekten ist die Kenntnis von Höhe und Zeitpunkt der anfallenden Zahlungen wichtig, um für den Investor das Optimum zwischen Bauzeit und Kosten zu ermitteln. Ferner hilft es, Finanzierungsengpässe oder unnötige Bereitstellungszinsen bei der Aufnahme von Fremdmitteln zu vermeiden. Die zeitliche Verteilung der Kostenströme lässt sich anhand der Ablaufplanung aufzeigen, wenn man voraussetzt, dass Zahlungen an den Projektfortschritt gekoppelt sind. Ausgehend von den vertraglich fixierten Start-, Zwischen- und Fertigstellungsterminen kann der Ausgabenverlauf durch die direkte Zuordnung von Zeitdauern und Kosten abgebildet werden (vgl. Abb. 6.18). Vereinfachend geht man dabei von einer linearen Abhängigkeit zwischen Kosten und Vorgangsdauern aus. Da Kostenverläufe

157

6.6 Mittelabflussplanung

nach heutigem Standard unter Zuhilfenahme von EDV-Programmen erstellt werden, ist die Darstellung der Kostensummenlinie auf der Grundlage der frühesten und spätesten Termine möglich. Bei der Aufstellung von Mittelabflussplänen ist zu beachten, dass die Ausgaben für den Bauherrn erst nach erfolgter Rechnungslegung und -prüfung anfallen. Infolgedessen liegt zwischen den eigentlichen Leistungen der Bauunternehmen und den entsprechenden Ausgaben mitunter eine erhebliche Zeitdauer. Verstärkt wird dieser Effekt durch verspätete Rechnungsstellungen und -prüfungen, gestörte Bauabläufe und Einbehalten infolge vorhandener Mängel.

Vorgang Dauer Gesamtkosten A

2 (1)

10.000

B

4 (3)

40.000

C

3 (2)

15.000

D

5 (4)

25.000

E

2 (1)

10.000

Summe

100.000

Zeit Ablauf 1

Ablauf 2

Kosten 100.000

‹

90.000 80.000 70.000 60.000

‹ ‹

Ablauf 2 Ablauf 1

50.000

‹

40.000 30.000 20.000 10.000

tatsächliche Zahlungen ‹

Zeit

Abb. 6.18 Mittelabflussplan in Abhängigkeit von der Ablaufstruktur

Während der Realisierungsphase ist der tatsächliche und prognostizierte Mittelabfluss zwar regelmäßig zu aktualisieren, jedoch ist die Wirksamkeit als Steuerungsinstrument in Anbetracht der zahlreichen Unsicherheiten stark projektabhängig. Ein

158

6 Kostenmanagement

aktualisierter Mittelabflussplan gibt jedoch bei zeitnaher Rechnungsstellung der ausführenden Firmen auch Aufschluss über eventuelle Soll-Ist-Abweichungen in der Leistungserstellung.

7

Grundlagen des Qualitätsmanagements

Mit Bauinvestitionen werden in aller Regel wirtschaftliche Interessen verfolgt. Ziel ist es dabei, den Bedarf des Bauherrn/Nutzers, die sog. Kundenanforderungen, mit minimalen Mitteln (Kosten) optimal zu erfüllen (vgl. Abb. 7.1). Der Bauherr geht hierfür ein hohes finanzielles Risiko ein, welches bei Eigennutzung bis zum Ende des prognostizierten Lebenszyklusses besteht. Der Wert seiner Immobilie hängt neben anderen Faktoren, wie z. B. der Lage, vor allem von der Qualität des Baukörpers ab. Die Qualität des Baukörpers wird nicht nur – wie oftmals fälschlicherweise vermutet wird – durch den eigentlichen Erstellungsprozess bestimmt, sondern auch ganz entscheidend durch die Planung. Letztere entscheidet über die Höhe der Aufwendungen in der Nutzungsphase und damit über ein Vielfaches der Erstinvestitionskosten. Gesetzliche, technologische und nutzerbezogene Anforderungen

Untererfüllung

Toleranzbereich

Übererfüllung Erfüllung der Qualität

unwirtschaftlich, Nachteile für AG=AN,

100 % Optimum

unwirtschaftlich, Nachteile für AN>AG

Abb. 7.1 Qualitätserfüllung als gemeinsames Ziel

Der Begriff „Kundenzufriedenheit“ und „Qualität“ hat erst in den letzten Jahren als Folge eines starken Preiswettbewerbs auf Auftragnehmerseite an Bedeutung gewonnen. Planer und ausführende Unternehmen haben erkannt, dass sich die Kundenzufriedenheit als Grundstein für eine langfristige Zusammenarbeit zwischen Auftraggebern und Auftragnehmern nur mit Produktqualität erreichen lässt. Wie Untersuchungen belegen, sind die meisten Kunden bereit, für diese Qualität einen angemessenen Preis zu entrichten. Diese Erkenntnis hat in der stationären Industrie bereits in den 70er Jahren zur Einführung von Qualitätsmanagementsystemen geführt, die bei großen Bauunternehmen und Planungsbüros inzwischen auch Standard sind. Dabei geht es neben der Bindung des Kunden an das Unternehmen vor allem um die eigene Ergebnisverbesserung. Betrachtet man die prozentuale Verteilung der Ursachen für Fehlerkosten im Bauwesen (vgl. Abb. 7.2), die in der Summe 4 bis 12 % der Investitionskosten ausmachen, wird die Bedeutung des Qualitätsmanagements für Planungs- und Überwachungsleistungen deutlich; etwa 38 % der fehlerbedingten Kosten entstehen aus Entwurfs- und Planungsfehlern, ergänzt um unpräzise Zielvorgaben.

160

7 Grundlagen des Qualitätsmanagements

fehlende Zuständigkeit 4%

fehlende Kenntnis Sonstiges 4% 8%

Entw urfs- und Planungsfehler 30%

fehlende Informationen 8%

Sorglosigkeit 30%

mangelhafte Ausführung 46%

Materialfehler 8% unpräzise Zielvorgaben 8%

Quelle: [43]

Abb. 7.2 Fehlerursachen im Bauwesen

Infolge der unterschiedlich gewichteten Zielstellungen in einem „Auftraggeber/Lieferantenverhältnis“, besteht gerade zwischen Kosten und Qualität ein starkes Spannungsfeld. Qualität wird nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten geplant und durchgesetzt. Dies gilt für die Vertragsverhältnisse im Baugewerbe genauso wie für die stationäre Industrie. Das Projektmanagement als koordinierende, kontrollierende und steuernde Instanz muss dafür sorgen, dass die Kundenwünsche in allen Punkten und damit über alle Projektphasen erfüllt werden. Hierzu ist es erforderlich, das wirtschaftliche und qualitative Bewusstsein in der Planung und Ausführung von Bauprojekten bei allen Beteiligten zu schärfen.

7.1

Begriffsbestimmungen

Die folgenden Begriffsbestimmungen sind der EN ISO 8402 entnommen, die im Zuge der nationalen und internationalen Standardisierungsbestrebungen für das Qualitätsmanagement aufgestellt und inzwischen vollständig in die neue DIN EN ISO 9000 integriert wurde. Qualität: „Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“. Hinter dem Begriff „Einheit“ kann dabei sowohl ein Produkt oder eine Dienstleistung als auch eine Person, ein Betriebsmittel, das materielle oder immaterielle Ergebnis einer Tätigkeit, eine Organisationseinheit oder ein System stehen.

161

7.1 Begriffsbestimmungen

Eine Einheit wird durch eine Reihe von Qualitätsmerkmalen beschrieben, die quantitativer oder qualitativer Natur sind. Sie können sowohl objektiv messbar als auch subjektiv vom Kunden empfindbar sein [44]. Fehler und Mangel: Ein Fehler liegt vor, wenn ein „Merkmalswert die vorgegebenen Qualitätsanforderungen nicht erfüllt, d.h. außerhalb der Grenzwerte liegt“. Die „Nichterfüllung einer Forderung oder angemessenen Erwartung bezüglich der beabsichtigten Anwendung“ wird als Mangel bezeichnet. Hinsichtlich der Rechtsfolgen beschreibt § 633 BGB den Mangel wie folgt: „Das Werk ist frei von Sachmängeln, wenn es die vereinbarte Beschaffenheit hat. Soweit die Beschaffenheit nicht vereinbart ist, ist das Werk frei von Sachmängeln, 1. wenn es sich für die nach dem Vertrag vorausgesetzte, sonst 2. für die gewöhnliche Verwendung eignet und eine Beschaffenheit aufweist, die bei Werken der gleichen Art üblich ist und die der Besteller nach der Art des Werkes erwarten kann.“ Diese Definition wurde im Rahmen des Schuldrechtsmodernisierungsgesetzes in die VOB Teil B § 13 („Mängelansprüche“) wortwörtlich übernommen. In DIN ISO 2859 findet eine Klassifikation von Fehlern statt, die auch für die Planung und Ausführung von Bauwerken anwendbar ist [21]: •

Nebenfehler

(Brauchbarkeit wenig vermindert oder nicht vermindert)

•

Hauptfehler

(Brauchbarkeit stark vermindert bis unbrauchbar)

•

Kritische Fehler

(voraussichtliche Gefährdung von Menschenleben)

Demnach sind Fehler, die die Ästhetik betreffen im Regelfall Nebenfehler und solche, die sich auf einen Verstoß gegen Gesetze oder die anerkannten Regeln der Technik gründen, als kritische Fehler oder Hauptfehler einzuordnen. Über eine Fehlergewichtung mit Bewertungsziffern (vgl. Tab. 7.1) ist die Beurteilung der wirtschaftlichen Auswirkungen von Haupt- und Nebenfehlern bereits in der Planungsphase möglich. Aus den Fehlergewichten ist ableitbar, welche Bauteile im Rahmen der Qualitätsprüfung verstärkt zu kontrollieren sind. Wie das Beispiel in Tab. 7.2 für eine „schwarze Wanne“ zeigt, ist auch ganz entscheidend, zu welchem Zeitpunkt Fehler erkannt werden. Fehlstellen an der Abdichtung lassen sich vor der Abnahme und der Bodenverfüllung mit relativ geringen Kosten beseitigen. Treten die Fehlstellen erst später in Form von feuchten Kellerwänden in Erscheinung, ist die Lokalisierung und Mängelbehebung wesentlich aufwendiger und kostenintensiver. Das Beispiel verdeutlicht, wie wichtig die baubegleitende Qualitätsüberwachung sowohl für die Erfüllungsgehilfen des Bauherrn als auch für die ausführenden Unternehmen ist.

leicht noch in der Ausführungsplanung

sehr leicht noch in der Entwurfs- oder Genehmigungsplanung

-

selten

sehr gering

organisatorische Maßnahmen

sehr gering

Wie ist der Fehler feststellbar?

Wann wird der Fehler festgestellt?

Kann der Fehler nachgebessert werden oder ist die (Teil)-Leistung neu zu erbringen?

Wie oft tritt der Fehler auf?

Wie ist die wirtschaftliche Auswirkung auf den Abnehmer der fehlerhaften Leitung?

Maßnahmen, sofern durch den Fehler vertraglich vereinbarte Termine gefährdet werden?

Wie hoch sind die Kosten, um den Fehler oder seine Kosten zu beheben?

gering

-

gering

-

Nachbesserung einfach möglich

4

1

sehr hoch, höher als die Herstellkosten zzgl. Fremdkosten und evtl. Schadenersatz

-

hoch, mindestens wie die Herstellkosten

organisatorische Maßnahmen und Mehraufwand

erheblich mit Kosten für Fremdleistungen

Vertragsstrafe, weil organisatorische Maßnahmen und Mehraufwand nicht ausreichen

sehr groß

existenzgefährdend

oft

groß

-

Nachbesserung nicht möglich, Leistung muß unter Beteiligung anderer neu erbracht werden Nachbesserung nicht möglich, Leistung muß neu erbracht werden

Nachbesserung nur schwer unter Beteiligung anderer möglich

häufig

nach der Abnahme während der Verjährungsfrist der Gewährleistung

sehr schwer

25

noch während der Ausführung bzw. vor der Abnahme

schwer

16

noch in der Arbeitsvorbereitung

bedingt schwer

9

Bewertungsziffer

162 7 Grundlagen des Qualitätsmanagements

Tab. 7.1 Feststellung des Fehlergewichts

Quelle: [21]

163

7.1 Begriffsbestimmungen

Tab. 7.2 Beispiel: Fehlergewichtung für eine schwarze Wanne Zeitpunkt der Feststellung des Fehlers in der Nutzungsphase (Gewährleistungszeitraum)

vor der Abnahme Fehler feststellbar?

leicht

Zeitpunkt der Fehlerfeststellung?

vor der Abnahme

Nachbesserungsmöglichkeit?

Nachbesserung einfach

Fehlerhäufigkeit?

4

schwer

16

während der Gewährleistung

25

4

Leistung muss neu erbracht werden

16

selten

1

selten

Wirtschaftliche Auswirkungen?

sehr gering

1

sehr groß (Erdaushub, Außenanlagen) 16

Termingefährdung?

Mehraufwand

9

0

Kosten?

sehr gering

1

Fehlergewicht

16

sehr hoch

36

1

25 99

Qualitätsmanagement: „Alle Tätigkeiten des Gesamtmanagements, die im Rahmen des Qualitätsmanagementssystems die Qualitätspolitik, die Ziele und Verantwortung festlegen sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung/Qualitätsmanagement-Darlegung und Qualitätsverbesserung verwirklichen“ Vereinfachend lässt sich Qualitätsmanagement auch als die Summe aller Tätigkeiten und Maßnahmen zusammenfassen, die notwendig sind, um Qualität zu erzeugen. Qualitätsmanagementsystem: „Zur Verwirklichung des Qualitätsmanagements erforderliche Organisationsstruktur, Verfahren, Prozesse und Mittel.“ Das Qualitätsmanagementsystem beinhaltet demnach die Aufbau- und Ablauforganisation zur Durchführung der Qualitätsmanagementaufgaben und sollte die folgenden Fragen klären [44]: •

Was ?

– Art und Umfang qualitätsbezogener Aufgaben

•

Wer ?

– Personen und Stellen, die qualitätsbezogene Aufgaben wahrnehmen

•

Wann ? – Ablauf und Durchführung qualitätsbezogener Aufgaben

•

Wie ?

– Verfahren, Richtlinien und Hilfsmittel für qualitätsbezogene Aufgaben

Für den Aufbau von Qualitätsmanagementsystemen und für deren Vergleichbarkeit und Prüfung, wurde mit der Normenreihe DIN EN ISO 9000 ein einheitlicher Standard geschaffen.

164

7 Grundlagen des Qualitätsmanagements

Qualitätssicherung: Qualitätssicherung ist die Darlegung des Qualitätsmanagementsystems gegenüber den Mitarbeitern des eigenen Unternehmens und gegenüber den Kunden. Damit soll zum einen sichergestellt werden, dass das Qualitätsniveau nicht absinkt, zum anderen soll das Vertrauen in das System gestärkt werden. Zentrale Aufgaben der Qualitätssicherung ist die Dokumentation des Qualitätsmanagementsystems im sog. „Qualitätsmanagementhandbuch“ und dessen Fortschreibung und Pflege, sowie die Durchführung von Audits. Qualitätsmanagementhandbuch: Das Qualitätsmanagementhandbuch ist das „Dokument, in dem die Qualitätspolitik festgelegt und das Qualitätsmanagementsystem einer Organisation beschrieben ist“. Es besteht aus: •

dem eigentlichen Handbuch, (Dieses enthält Angaben zur Qualitätspolitik des Unternehmens, Angaben hinsichtlich der Verantwortung und Befugnisse (Zuständigkeiten), sowie der gegenseitigen Beziehungen von Personal, das qualitätsbezogene Tätigkeiten leistet und Verweise auf die Verfahren des Qualitätsmanagementsystems.)

•

den zugehörigen Verfahrensanweisungen, die allgemeingültige Verfahren beschreiben,

•

den zugehörigen Arbeitsanweisungen, die das Vorgehen im konkreten Fall beschreiben und

•

den benötigten Formblättern und Checklisten.

7.2

Qualitätsverständnis / Bestandteile

Für die erfolgreiche Abwicklung von Projekten ist eine umfassende Sichtweise des Qualitätsbegriffes notwendig, die eine gemeinsame Betrachtung des Potenzials, des Produktes und des Leistungserstellungsprozesses beinhaltet. In einem Unternehmen kann sich die Planung und Steuerung des Qualitätsgeschehens nicht alleine auf die Qualität des verkauften Produktes oder der erbrachten Leistung beschränken. Vielmehr sind zur Erbringung qualitativ hochwertiger Arbeitsergebnisse auch die Qualität im Verlaufe des Arbeitsprozesses selbst sowie die Qualität der dazu vorher bereitgestellten Potenziale (Produktionsfaktoren) zu betrachten. Abb. 7.3 stellt hierfür den Zusammenhang zum Systemansatz aus Kap. 2.3 her. Anhand der Kundenbeziehung eines Ingenieurbüros lässt sich dies verdeutlichen (vgl. [44] u. [46]).

165

7.3 Unternehmensbezogenes Qualitätsmanagement

Qualität

Dimension

Einflussgrößen

Systembetrachtung

Potentialqualität

Prozessqualität

Produktqualität

Größe Image Referenzen Qualifikation Repräsentanz

Verhalten Kommunikation Information W erte Kultur

Sach-, termin- und kostengerechter Projektabschluss

Handlungsträgersystem

Handlungssystem

Objekt-/Zielsystem

Projektorganisation Projektausführende

Aufgaben Projektstrukturierung Projektablauf

Leistungsergebnis Objekt

Abb. 7.3 Dimensionen und Einflussgrößen für Qualität in Bauprojekten

Der Auftraggeber (Bauherr/Kunde) eines Planungs- oder Projektsteuerungsbüros nimmt dessen Qualität nicht alleine anhand der sach-, termin- und kostengerechten Arbeitsergebnisse wahr. Sein Qualitätseindruck wird ebenfalls durch die technische Ausstattung, der Größe und der Referenzen des Büros (Potenzialelemente) sowie von dem ihm gegenüber gezeigten Verhalten (Prozessmerkmale) geprägt. Speziell der Umgang mit dem Kunden – Kommunikationsstil, Bereitschaft auf Kundenwünsche einzugehen etc. – darf nicht unterschätzt werden. Das beschriebene Qualitätsverständnis gilt im gleichen Sinne selbstverständlich auch für die ausführenden Firmen.

7.3

Unternehmensbezogenes Qualitätsmanagement

Das unternehmensbezogene Qualitätsmanagement zielt darauf ab, sämtliche Arbeitsabläufe im Unternehmen so zu gestalten, dass die Fehlerhäufigkeit minimiert wird. Darüber hinaus müssen Fehler erkannt und korrigiert werden können. Mit der DIN EN ISO 9000 ff. und deren ergänzenden Normen sind Standards für den Nachweis eines bestehenden, funktionsfähigen Qualitätsmanagementsystems festgelegt worden. Die Ausgestaltung eines solchen Führungssystems erfolgt unternehmensindividuell entsprechend der branchenbezogenen Spezifika (Planer, Bauunternehmen, Händler). Mit der Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001 wird dem betreffenden Unternehmen durch ein unabhängiges Institut bestätigt, dass sein Qualitätsmanagementsystem internationalen Anforderungen entspricht.

166

7 Grundlagen des Qualitätsmanagements

Ohne auf die Einzelheiten der Normenreihe ISO 9000 (12/2000) einzugehen, die aus den vier Hauptnormen: •

DIN EN ISO 9000 QM-Systeme, Grundlagen und Begriffe (Ersatz für DIN EN ISO 8402)

•

DIN EN ISO 9001 QM-Systeme, Anforderungen

•

DIN EN ISO 9004 QM-Systeme, Leitfaden zur Leistungsverbesserung

•

DIN EN ISO 10011 Leitfaden für Audits von Qualitätsmanagement- und/oder Umweltmanagementsystemen (12/2002)

besteht, sei darauf hingewiesen, dass sich der Aufbau des Qualitätsmanagementsystems an den Prozessen im Unternehmen orientiert. Dadurch entsteht ein wesentlich größerer Gestaltungsspielraum für jede einzelne Organisation, dem tatsächlich notwendigen Dokumentationsbedarf gerecht zu werden. In Abb. 7.4 ist hierfür beispielhaft der Prozessablauf „Vertragsabschluss“ wiedergegeben. Nach ISO 9001 sind im Qualitätsmanagementhandbuch 6 Verfahren zu dokumentieren: •

Lenkung von Dokumenten

•

Lenkung von Qualitätsaufzeichnungen

•

Internes Audit

•

Lenkung von Fehlern

•

Korrekturmaßnahmen

•

Vorbeugungsmaßnahmen

Die nach dem Verständnis der Normenreihe ISO 9000 für das Qualitätsmanagement zu beachtenden Grundsätze sind in der ISO 9004 in den folgenden 8 Punkten zusammengefasst (vgl. [47]): 1. Kundenorientierte Organisation: Organisationen hängen von ihren Kunden ab und sollten daher die jetzigen und künftigen Erfordernisse der Kunden verstehen, Kundenforderungen erfüllen und danach streben, die Erwartungen ihrer Kunden zu übertreffen. 2. Führung: Führungskräfte legen die einheitliche Zielsetzung, die Richtung und das interne Umfeld der Organisation fest. Sie schaffen die Umgebung, in der Mitarbeiter sich voll und ganz für die Erreichung der Ziele der Organisation einsetzen. 3. Einbeziehung der Mitarbeiter: Mitarbeiter machen auf allen Ebenen das Wesen einer Organisation aus und ihre vollständige Einbeziehung gestattet die Nutzung ihrer Fähigkeiten zum Nutzen der Organisation.

7.3 Unternehmensbezogenes Qualitätsmanagement

167

4. Prozessorientierter Ansatz: Das gewünschte Ergebnis lässt sich auf effizientere Weise erreichen, wenn zusammengehörige Mittel und Tätigkeiten als ein Prozess geleitet werden. 5. Systemorientierter Managementansatz: Das Erkennen, Verstehen und Führen eines Systems mit einander in Wechselbeziehung stehender Prozesse für ein gegebenes Ziel trägt zur Wirksamkeit und Effizienz der Organisation bei. 6. Ständige Verbesserung: Ständige Verbesserung ist ein permanentes Ziel der Organisation. 7. Sachlicher Ansatz zur Entscheidungsfindung: Wirksame Entscheidungen beruhen auf der logischen und intuitiven Analyse von Daten und Informationen. 8. Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen: Beziehungen zum gegenseitigen Nutzen zwischen der Organisation und ihren Lieferanten fördern die Fähigkeit beider Organisationen, Werte zu schaffen. Um ein Bauwerk hoher Güte erzeugen zu können, muss grundsätzlich bei allen Mitarbeitern – unabhängig ob Planer oder Ausführender – das erforderliche Qualitätsbewusstsein vorhanden sein. Da dies nicht selbstverständlich ist und sich bei jedem Mitarbeiter unterschiedlich darstellt, müssen die Fähigkeiten zur Gütebeurteilung ggf. geschult werden. Jeder Mitarbeiter muss in der Lage sein, •

die ihm gestellte Aufgabe zu erfüllen,

•

schlechte von guter Arbeit unterscheiden zu können,

•

zu erkennen, was er zu tun hat, um schlechte Arbeit zu verhindern,

•

zu erkennen, was er zu tun hat, wenn er schlechte Arbeit nicht verhindern konnte,

•

zu begreifen, welche Folgen schlechte Arbeit für das eigene Unternehmen/Büro haben kann [21].

168

7 Grundlagen des Qualitätsmanagements

Auftragsunterlagen erhalten

Prüfen der Unterlagen

Nachfordern von Unterlagen, Unklarheiten klären

Unterlagen vollständig?

nein

ja

ja

Unklarheiten?

nein Kapazitätsplanung

ja

Kapazität ausreichend?

Legende:

nein

Einkauf der Kapazität möglich?

ja

nein

Juristische und wirtschaftliche Prüfung der Unterlagen

Absage an den AG

ja

Vertragsverhandlungen

Start/Ende Einigung erzielt?

nein

Prozess ja

Entscheidung

Vertragsunterzeichnung

Abb. 7.4 QM-Handbuch, Verfahrensanweisung Vertragsabschluss

Verhandlungsbereitschaft vorhanden?

nein (keine Vertragsunterzeichnung)

7.4 Projektbezogenes Qualitätsmanagement

7.4

169

Projektbezogenes Qualitätsmanagement

An jedem Bauprojekt sind mehrere Unternehmen beteiligt, die jeweils ein eigenes Verständnis für das Qualitätsmanagement haben. Alle großen und viele mittelständischen Bauunternehmen sind bereits nach ISO 9001 zertifiziert. Bei kleinen Unternehmen und den Architekten- und Ingenieurbüros ist dies die Ausnahme. Um den Projekterfolg – optimale Befriedigung der Kundenanforderungen – zu erzielen, muss ein Rahmen geschaffen werden, der die Arbeitsprozesse der einzelnen Unternehmen im Projekt aufeinander abstimmt. Demzufolge kommt der Schnittstellenkoordination eine besondere Bedeutung zu. Das projektbezogene Qualitätsmanagement soll dazu beitragen, dass die Projektanforderungen in allen Projektphasen innerhalb des vorgegebenen Toleranzspektrums erfüllt werden. Die hierfür erforderlichen Instrumente stellt das Projektmanagement, z. B. in Form des Projekt- und Organisationshandbuches, zur Verfügung (vgl. Kap. 4.5). Beide Dokumente können im übertragenen Sinne als die Qualitätsmanagementhandbücher des Projektes verstanden werden. In ihnen findet eine klare Definition der Ziele (Kundenanforderungen) hinsichtlich •

Nutzung (Funktion, Gestaltung, Standards, Dauerhaftigkeit)

•

Kosten (Erstinvestitions- und Folgekosten)

•

Termine (Planungsdauer, Bauzeit und Nutzungsdauer)

statt, die die Bauqualität umfassend beschreiben. Darüber hinaus werden durch die Aufbau- und Ablauforganisation klare Regeln zum Erreichen der Ziele vorgegeben. Der direkte Nutzen des projektbezogenen Qualitätsmanagements liegt in einer effizienteren und damit wirtschaftlicheren Projektabwicklung, womit stets auch eine Kostensenkung verbunden ist. Auf der Grundlage dieser „positiven Projektkultur“ sind generell höhere Planungs- und Ausführungsleistungen zu erwarten, die wiederum die Qualität bestimmen [14]. Die Aufgaben und Handlungen des Projektmanagements müssen demnach die Voraussetzungen für eine positive Projektkultur schaffen. Projekt- und Organisationshandbücher können dies sicherlich nicht alleine erreichen. Hier ist vielmehr die Persönlichkeit der Projektverantwortlichen in ihrer fachlichen und sozialen Kompetenz gefragt.

7.4.1 Qualität der Planung und der Architektur Die Qualität des Ausstattungsstandards, der gewählten Konstruktion und der Gebäudetechnik stehen in enger Beziehung zu den Investitionskosten. Diese sog. „harten“ Funktionen sind objektiv bewertbar und damit leicht auf die individuellen Kundenan-

170

7 Grundlagen des Qualitätsmanagements

forderungen anzupassen. Der Kunde erwartet, dass seine Anforderungen hinsichtlich der harten Funktionen vollständig erfüllt werden. Geschieht das nicht, ist der Kunde unzufrieden. Beispielhaft für die Bewertung von harten Funktionen sei hier Flächenausnutzung im Wohnungsbau wiedergegeben (vgl. Tab. 7.3). Tab. 7.3

Kennzahlen zur Beurteilung der Flächenausnutzung Bewertung Kennzahlentyp

horizontale Nutzung

vertikale Nutzung

Gebäudegeometrie

Kennzahl schlecht

mittel

gut

HNF / BGF

0,46

0,57

0,68

NF / BGF

0,62

0,70

0,78

VF / BGF

0,15

0,11

0,07

FF / BGF

0,04

0,025

0,01

BRI / HNF

5,8

4,8

3,8

BRI / BGF

3,2

2,85

2,5

Hüllfläche / BGF

1,6

1,3

1,0

Hüllfläche / BGF

0,59

0,47

0,35 Quelle: [63]

Auch im Bauwesen setzt sich die Erkenntnis durch, dass die Qualität von Planungsergebnissen vielmehr von der Erfüllung „weicher“ Faktoren, wie dem ästhetischen Erscheinungsbild und den Nutzungseigenschaften abhängt, die nur subjektiv bewertbar sind. Für den Bauherrn sind die weichen Faktoren von besonderer Bedeutung, weil er mit diesen starke interne und nach außen gerichtete Effekte erzielen kann. Zu den internen Effekten gehört z. B. die Stärkung der Mitarbeiterkommunikation und damit auch der sozialen Vernetzung durch flexible Arbeitsplatzgestaltung entsprechend der aktuellen Geschäftsprozessabläufe [6]. Ebenfalls von großer Bedeutung ist die Außendarstellung des Unternehmens mit Hilfe von Immobilien. Hierbei wird versucht, die Wahrnehmung des Kunden für ein Produkt oder eine Dienstleistung durch das Erscheinungsbild der Immobilie zu stärken („Corporate Identity“). So weisen Photovoltaikanlagen bei Umweltschutzorganisationen und parkähnliche Außenanlagen von Hotels oder Privatkliniken deutlich auf die Firmenkultur hin. Das KANO-Modell (vgl. Abb. 7.5) zur Klassifizierung von Kundenwünschen verdeutlicht, wie vielschichtig Qualität wahrgenommen wird. Für die Konzeptions- und Planungsphase, in der die Qualität definiert und umgesetzt wird, lässt sich ableiten, wie wichtig die Erfüllung der weichen Anforderungen (Begeisterungsanforderungen) ist. Im Gegensatz dazu wird sich kaum ein Bauherr für eine hochwertige Pfahlgründung, die die Basisanforderung „Standfestigkeit“ befriedigt, begeistern können.

171

7.4 Projektbezogenes Qualitätsmanagement

Kundenzufriedenheit

Begeisterungsanforderungen werden von den Kunden nicht explizit formuliert. Mit den Begeisterungsanforderungen hebt man sich von den Mitbewerbern ab. Deshalb hat ihre Erfüllung einen hohen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit.

Leistungsanforderungen werden von dem Kunden meistens ausdrücklich verlangt. Ihre Erfüllung bzw. Nichterfüllung hat in gleichem Maße positive/negative Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit. Erfüllungsgrad

Basisanforderungen stellen die Grundanforderungen des Kunden an ein Produkt dar. Ihre Erfüllung wird vom Kunden als selbstverständlich angesehen. Werden die Basisanforderungen nicht vollständig erfüllt, ist der Kunde im hohen Maße unzufrieden.

Quelle: [48]

Abb. 7.5 Das Kano-Modell zur Klassifizierung von Kundenwünschen

7.4.2 Qualität der Ausführung Die Qualität der Ausführung bestimmt bei fehlerfreier Planung die dauerhafte Gebrauchstauglichkeit eines Objektes. Sie wird stark davon beeinflusst, ob die Planung die handwerklichen und industriellen Ausführungsmöglichkeiten angemessen bedacht hat. Ist dies nicht der Fall, muss das Projektmanagement innerhalb des Planungsprozesses die Einarbeitung der notwendigen Gesichtspunkte veranlassen [21]. Darüber hinaus kann Qualität in der Ausführung nur erzielt werden, wenn sie an den geschäftlichen Erfolg der ausführenden Unternehmen gekoppelt ist. Wie zahlreiche Erfahrungen der letzten Jahre zeigen, führen „billig“ eingekaufte Bauleistungen im Regelfall nicht zum Erfolg. Die bei der Vergabe erzielten Einsparungen werden dann durch schlechte Qualität und Nachbesserungen „aufgefressen“. Oftmals lassen sich die Nachteile auch nicht mehr kostenneutral für den Auftraggeber – zu Lasten des Gesamtbudgets – kompensieren. Hier muss das Projektmanagement dem Bauherrn beratend zur Seite stehen und durch kompetente Informationen die Auswahl auf leistungsfähige Unternehmen eingrenzen. Auch bei leistungsfähigen Unternehmen ist es erforderlich, qualitätsbezogene Zielvorgaben zu definieren, da die Übererfüllung von Anforderungen zumindest das wirtschaftliche Ergebnis der Unternehmen belasten wird und langfristig gesehen geschäftsschädigend ist [21].

172

7 Grundlagen des Qualitätsmanagements

Um eine hohe Qualität in der Ausführung und damit auch in späteren Nutzung zu erzielen, sollten die folgenden Punkte erfüllt sein: •

Genaue Beschreibung der Kundenanforderungen.

•

Unmissverständliche Beschreibung der Bauleistung (Zeichnungen, Leistungsbeschreibung etc.) mit präzisen Angaben von Soll- und Grenzwerten, die ggf. auch höhere Anforderungen an die Ausführung stellen, als dies in Normen und Regelwerken vorgesehen ist.

•

Vertragliche Regelungen zur Prüfung und Kontrolle maßgebender Bauteile und Konstruktionen während der Ausführung und bei der Abnahme. Beispiel: Wenn die Fehlerhaftigkeit einer Dampfsperre in einem ausgebauten Warmdach erst bei der Abnahme durch einen „Blower-Door“-Test festgestellt wird, ist die Mängelbeseitigung infolge der erschwerten Fehlerlokalisierung zeitund kostenintensiv, da u. a. die Verkleidung in großen Teilen abgenommen werden muss. Dem kann begegnet werden, indem vertraglich geregelt ist, dass nach dem Einbau der Dampfsperre eine Sichtprüfung stattfindet. Diese darf dann jedoch keiner Teilabnahme entsprechen! Mit diesem Verfahren werden Fehler nicht vollständig ausgeschlossen, die Fehlerquote jedoch erheblich reduziert.

•

Bemusterung von Bauteilen und Baustoffen, die durch subjektive Qualitätsmerkmale gekennzeichnet sind. Dazu gehören z. B. Fassadenelemente, Bodenbeläge, Türbeschläge etc. Der Umfang der Bemusterung ist vertraglich festzulegen. Die Muster sind aufzubewahren, um einen späteren Vergleich zu ermöglichen.

•

Klare Verfahrensanweisungen zur Endprüfung vor der rechtsgeschäftlichen Abnahme unter Zuhilfenahme von Checklisten und Protokollen.

•

Ausreichend bemessene Zeitfenster für die Endprüfung, dies gilt insbesondere für die Technikgewerke.

•

Übergabe vollständiger, für den späteren Betrieb relevanter Unterlagen. Dazu gehören die Ausführungszeichnungen, Raumbücher und sonstige Planungsunterlagen sowie Betriebsanweisungen, Wartungs- und Pflegeanleitungen.

8

Projektphasen

Die Beherrschbarkeit komplexer Vorhaben erfordert eine klare Gliederung der Aufgaben. Wie im Abschnitt Systemtechnik gezeigt, durchlaufen alle Projekte unabhängig vom Wirtschaftszweig bestimmte zeitliche Phasen, die als Gliederung der Aufgaben üblicherweise herangezogen werden. Für die Abwicklung von Bauprojekten ist die zeitliche Einteilung in Projektabschnitte u. a. durch die HOAI vorgegeben. Damit ist jedoch nur der Zeitraum von der Planung bis zur Inbetriebnahme abgedeckt. Die stets angestrebte ganzheitliche Betrachtung von Immobilien aus Sicht des Bauherrn und Nutzers erfordert eine Erweiterung auf die Aufgabenbereiche, die davor und danach liegen.

Abb. 8.1 Phasen in Bauprojekten

174

8 Projektphasen

Abb. 8.1 soll verdeutlichen, dass der Grundlagenermittlung nach HOAI noch Teilgebiete der Projektentwicklung vorgeschaltet sein können, deren Aufgaben sich teilweise mit denen der Grundlagenermittlung überschneiden. In Abhängigkeit von der Zielstellung – Investitions- oder Organisationsprojekt – enthalten alle Phasen unterschiedliche Arbeitsschwerpunkte, die mit steigender Projektkomplexität zu einer Arbeitsteilung zwischen Projektmanagement und Planern führen. Damit ist gemeint, dass die vorbereitenden Untersuchungen – das sind zum Teil Grundleistungen, zum Teil „Besondere Leistungen“ nach HOAI – für den Entwurf vom Projektmanagement durchgeführt werden, um den Planern Freiraum für ihr kreatives Schaffen zu geben. Welche Konsequenzen sich diesbezüglich für den Honoraranspruch ergeben, ist Kap. 3.1 zu entnehmen. Da die Termin- und Kostensteuerung Gegenstand der Abschnitte 5 und 6 sind, wurde im Zusammenhang mit den Projektphasen auf eine weitere Ausführung hierzu verzichtet.

8.1

Projektentwicklung

Vor dem Beginn der Planungsphasen im Sinne der HOAI liegen Aufgabenfelder der Projektentwicklung (vgl. Abb. 8.2), die in Abhängigkeit des Projekttyps (Eigennutzung oder Fremdnutzung, Grundstück muss erworben werden oder ist bereits vorhanden, Investitions- oder Organisationsprojekt) mehr oder weniger stark ausgeprägt sind.

Planung u. Realisierung Nutzung

Leistungsphasen nach HOAI

2

Marktbeurteilung

3

4

5

6

Interne o. externe Planerleistung

Standortplanung Bedarfsplanung Investitionsanalyse Projektfinanzierung Projektorganisation

7

8

9

schlüsselfertige Bauausführung oder Ausführung durch Einzelgewerke

1

Technisches Gebäudemanagement

Infrastrukturelles Gebäudemanagement

Kaufmännisches Gebäudemanagement

Abbruch

Projektentwicklung

Flächenmanagement

Marketing / Vermarktung

Umwidmung / neues Nutzungskonzept

Abb. 8.2 Aufgabenfelder innerhalb der Projektentwicklung

Quelle: [18]

8.1 Projektentwicklung

175

Im ersten Schritt – der Projektprogrammstellung – geht es um die Frage, warum der Investor Kapital in eine Immobilie investieren sollte. Die Überlegungen, die er dabei anstellt, richten sich nach langfristigen strategischen Zielen, die für die nachfolgenden Phasen einen ständigen Orientierungspunkt darstellen und daher gründlich zu analysieren und dokumentieren sind. Dies gilt um so mehr, wenn der Investor die Immobilie später selbst nutzt (Organisationsprojekt) und nicht als reines Renditeobjekt (Investitionsprojekt) betrachtet. Der Projektanstoß geht dann im Regelfall vom investierenden Unternehmen aus, kann jedoch auch aufgrund von Auflagen durch Dritte erfolgen. Gründe für Immobilieninvestition finden sich u. a. in den nachstehenden Punkten (vgl. auch [14]): •

Suche nach Investitionsmöglichkeiten

•

Erweiterung/Änderung eines Immobilienportfolios

•

Expansion des Unternehmens

•

Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit, z. B. durch geänderte Arbeitsabläufe

•

Verbesserte Darstellung nach außen (Corporate Identity)

•

Wunsch nach verbesserten Arbeitsbedingungen

•

Behördliche Auflagen, z. B. Umweltschutz

•

Gesetzliche Sicherheitsbestimmungen

Um sicherzustellen, dass die Anforderungen hinsichtlich der Funktion nicht mit hohem Kostenaufwand in der Planungsphase geändert werden müssen, ist die Projektprogrammstellung und die Konzeptionsphase deutlich von der Planungsphase abzugrenzen. Erst wenn die Ziele eindeutig beschrieben sind, kann die Planung zielgerichtet gesteuert werden.

8.1.1 Markt- und Standortanalyse Erfolgt die Projektentwicklung nach reinen Renditegesichtspunkten, geht der eigentlichen Zieldefinition eine Analyse des entsprechenden Immobilienmarktes (Wohnen, Gewerbe, Handel etc.) voraus. Aus der Analyse ergeben sich dann u. a. die Zielvorgaben für den Miet- oder Verkaufspreis in Verbindung mit dem Standard des Objektes. Diese Zielgrößen bestimmen später maßgebend die zulässigen Baukosten. In Verbindung mit der Marktanalyse ist auch die Standortanalyse zu betrachten. Diese erfolgt aufbauend auf der Marktanalyse, wobei hier die zwei Ausgangssituationen: •

Entwicklung eines Nutzungskonzeptes für ein vorhandenes Grundstück

•

Suche eines passenden Grundstücks für eine Projektidee

zu unterscheiden sind. Im ersten Fall gibt das Grundstück den Anstoß für die Marktanalyse. Die als interessant bewerteten Marktfelder und Nutzungskonzepte sind dann

176

8 Projektphasen

dahingehend zu prüfen, ob sie auf dem vorhandenen Grundstück realisierbar sind. Beim zweiten Fall ist ein geeignetes Grundstück für die Projektidee zu suchen. In beiden Fällen sind Standortanalysen durchzuführen, die das Ziel verfolgen, die Merkmale eines Ortes mit seinen bestehenden Strukturen und Gebäuden zu bewerten. Gleichzeitig sind sie die Grundlage, um Probleme der Standortumgebung zu identifizieren [58]. Eine vollständige Standortanalyse umfasst die Untersuchung des Mikround des Makrostandortes. Tab. 8.1 zeigt hier beispielhaft eine Auswahl von harten, d.h. physikalisch messbaren Standortfaktoren und weichen, nicht quantifizierbaren. Tab. 8.1 Standortfaktoren von Mikro- und Makrostandorten Mikrostandort • • • • • • • • • • • •

Lage in der Stadt Grundstücksgröße und Zuschnitt Verkehrs- und Erschließungsstruktur bestehende Gebäudestruktur bestehende innere Erschließung bestehendes Nutzungskonzept Topografie Sonnenausrichtung Umgebende Ver- und Entsorgung Grundstücksumfeld / Nachbarschaft Darstellung der Versorgungseinrichtungen Darstellung der Einrichtungen für Bildung, Sport, Freizeit und Erholung • Standortimage • Umweltqualität

Makrostandort • • • • • • • •

überregionale Verkehrsstruktur Bevölkerungs- und Sozialstruktur Kaufkraft Wirtschaftsstruktur allgemeine Stadtplanung Standortimage politisches und gesellschaftliches Klima Grundhaltung gegenüber Investoren

weiche Standortfaktoren sind kursiv dargestellt

Quelle: [34]

Die zuvor beschriebenen Aufgabenfelder „Marktanalyse“ und „Standortanalyse“ sind Kernfelder der Projektentwicklung, die hier nicht weiter dargestellt werden sollen. Gleiches gilt auch für die „Projektfinanzierung“ und die „Vermarktung“. Genauere Erläuterungen finden sich u. a. in DIETRICH [34].

8.1.2 Bedarfsermittlung / Nutzerbedarfsprogramm Steht für den Investor der grundsätzliche Bedarf einer Immobilieninvestition fest, d. h. er ist sich sicher, dass ein Anbau oder Neubau auf vorhandenem oder neu zu erwerbenden Gelände realisiert werden soll, sind seine Bedürfnisse in qualitativer und quantitativer Form im sog. Nutzerbedarfsprogramm zu beschreiben. Damit wird eine eindeutige Soll-Vorgabe geschaffen, die projektbegleitend für alle Phasen gilt und insbesondere für die Architekten und Fachplaner bei der baulichen Umsetzung zu berücksichtigen ist. Die so definierten Anforderungen können auch als Kriterienkatalog bei der Durchführung von Wettbewerben eingesetzt werden.

177

8.1 Projektentwicklung

Die Erstellung des Nutzerbedarfsprogramms ist nicht durch die Grundlagenermittlung nach HOAI abgedeckt und sollte vom Nutzer selbst durchgeführt werden, was aus Gründen fehlender Kompetenz im Regelfall oftmals nur in Zusammenarbeit mit entsprechenden Beratern geschieht. Der Nutzer dokumentiert darin seine Ziele und Anforderungen hinsichtlich (vgl. [8]): •

Art und Anzahl der benötigten Flächen und Räume (Flächenbedarf in Abhängigkeit von der Funktion, notwendige Raumhöhen);

•

Qualität und Ausstattung (Aufbau des Arbeitsplatzes, Beleuchtung, Geräte, Möblierung, Kommunikationssysteme);

•

organisatorischer und betrieblicher Randbedingungen (Transportwege, sonstige funktionale Beziehungen);

•

technischer und gesetzlicher Randbedingungen (Strahlenbelastung, Schallschutz);

•

finanzieller und terminlicher Randbedingungen.

Eine geeignete Gliederung für die einzelnen Aspekte der Bedarfsplanung bietet die DIN 18205 „Bedarfsplanung im Bauwesen“. Sie stellt für den Einzelfall zu modifizierende Prüflisten zur Verfügung, anhand derer die jeweiligen Aufgabenstellungen entwickelt und ihre Vollständigkeit und Stimmigkeit gemessen werden können. Mit der Formulierung soll auch deutlich gemacht werden, dass die Norm auf dem „Performance Concept“ basiert und damit die Eigenschaften des zukünftigen Gebäudes als dessen „Leistung“ ansieht, die zuvor bestimmten Anforderungen zu erfüllen. Die sich in ihrem Detaillierungsgrad unterscheidenden drei Prüflisten sind auszugsweise in der folgenden Tabelle wiedergegeben. Tab. 8.2 Bedarfsplanung, Prüfliste A nach DIN 18205 Prüfliste A A1. A2. A3.

Das Projekt Zweck des Projekts Umfang des Projekts

A4.

Die Beteiligten

A5.

Andere Einflussgruppen

Name, Bezeichnung, Gebäudeart, Nutzungsart Hauptziele Größe, Qualität, Finanzrahmen, Zeitrahmen, gegenwärtiger Planungsstand Bauherr, Bewohner, Projektmanager, Planer, Gutachter, Baufirmen Regierung, örtliche Verwaltung, Stadtplanung, Baubehörden, Nachbarn, Medien, Versicherer

178

8 Projektphasen

Tab. 8.3 Bedarfsplanung, Prüflisten B und C nach DIN 18205 Prüfliste B B1. B2. B3. B4. B5. B6. B7.

B8.

Projektorganisation

die Beteiligten, Verfahren der Entwurfsbewertung, Qualitätskontrolle Gesetze, Normen und Vorschriften übergeordnete Planung, Einschränkungen für Bauwerk u. Gelände, Subventionen bzw. Zuwendungen, Baugesetzgebung und -vorschriften, Richtwerte, Normen Finanzieller u. zeitlicher Rahmen Finanzierung, Risiken, Budgets, Kosten (Lebenszykluskosten), Terminvorgaben, erwartete Lebensdauer, Projekthintergrund und historische Einflüsse Projektgeschichte, gegenwärtige Lage, Gründe für gegenwärtige Aktivität, bestehende Verpflichtungen Einflüsse von Grundstück und Umgebung Verfügbarkeit des Grundstücks, kommerzielle und soziale Einflüsse, Umweltdaten, Infrastruktur, geophysische Daten, Bodeneigenschaften, bestehende Gebäude Die zukünftige Institution des Bauherrn Organisationsform, Image, Zahl der Beschäftigten, neue Tätigkeitsbereiche Die beabsichtigte Nutzung im einzelnen Liste der Aktivitäten und Abläufe, Nutzer, Abhängigkeitsbeziehungen, Liste der unterzubringenden Gegenstände, Versorgung, Nebenprodukte, Sicherheits- und Gesundheitsrisiken Beabsichtigte Wirkung des Projektes Wirkung auf das Unternehmen und die Nutzer, auf die Öffentlichkeit und Umwelt,

Prüfliste C C1.

Grundstück und Umgebung

C2.

Das Gebäude als Ganzes

C3.

Anforderungen an die Gebäudestruktur

C4. C5. C6.

Raumgruppen Einzelräume Einrichtung, Ausstattung, Möbel

8.2

Räumliche Beziehung, Schutz der Region vor Witterungseinflüssen (Hochwasser), Zugang und Straßenplanung, Sicherheit Eigenschaften des Baukörpers, Verkehr, Zugang, Sicherheit, Kommunikation, Erscheinung (Material, Farben, Oberflächen), Kunstwerke, Betrieb Statisches System, äußere Hülle, räumliche Gliederung (Treppenhäuser, Balkone, etc.), Ver- und Entsorgung, Zonierung (Akustik, Sterilität), räumliche Beziehungen Eigenschaften, verwandte Aktivitäten Liste von Gegenständen, Zuordnung der Nutzung, Materialien, Farben, Lebensdauern

Konzeptionsphase

In der Konzeptionsphase geht es um die Prüfung und Konkretisierung der zuvor definierten Ziele und Anforderungen. Mit Prüfung ist dabei gemeint, dass alle projektbestimmenden Randbedingungen (vgl. Tab. 8.1 Standortfaktoren) hinsichtlich ihres Einflusses auf Planungsalternativen zu untersuchen sind, um ein abgesichertes Kosten- und Termingerüst für die anschließende Planung aufzubauen. Die Konzeptionsphase umfasst die Leistungsphasen der Grundlagenermittlung und der Vorplanung (LP 1 und 2 HOAI). Diese Leistungen werden i. d. R. von Architekten und Fachplanern erbracht, die entweder einen direkten Auftrag erhalten oder über

179

8.2 Konzeptionsphase

Wettbewerbe ausgewählt werden. Wie bereits im einführenden Kapitel beschrieben, übernimmt das Projektmanagement oftmals einen Teil der Besonderen Leistungen aus § 15 HOAI.

Grundlagenermittlung LP 1

Vorplanung LP 2

Besondere Leistungen

Besondere Leistungen

• Bestandsaufnahme • Standortanalyse • Betriebsplanung • Aufstellen eines Raumprogrammes • Aufstellen eines Funktionsprogrammes • Prüfen der Umwelterheblichkeit • Prüfen der Umweltverträglichkeit

• Untersuchen von Lösungsmöglichkeiten nach grundsätzlich verschiedenen Anforderungen • Ergänzen der Vorplanungsunterlagen auf Grund besonderer Anforderungen • Aufstellen eines Finanzierungsplanes • Aufstellen einer Bauwerks- und Betriebs-Kosten-Nutzen-Analyse • Mitwirken bei der Kreditbeschaffung • Durchführen der Voranfrage (Bauanfrage) • Aufstellen eines Zeit- und Organisationsplanes

Abb. 8.3 HOAI: Besondere Leistungen der Grundlagenermittlung und Vorplanung

Nach Abschluss der Konzeptionsphase sollten die folgenden Punkte geklärt sein [6]: •

Funktionale Zusammenhänge

•

Gestaltungsrahmen und Gebäudegeometrie

•

Konstruktiver Aufbau

•

Gebäudetechnische Systeme

•

Vorgaben für die weitere Planung

8.2.1 Raum- und Funktionsprogramm Raum- und Funktionsprogramme sind Bestandteil der Besonderen Leistungen nach § 15 Nr. 1 HOAI. Aus diesem Grund ist der Bauherr im Vorfeld über die Bedeutung eines Raum- und Funktionsprogramms als Anforderungskatalog zur Durchsetzung seiner Ziele für die Planungsphase zu informieren und vor allem von dessen Notwendigkeit gerade bei größeren Projekten zu überzeugen.

180

8 Projektphasen

Auf der Grundlage des genehmigten Nutzerbedarfsprogrammes sind die als erforderlich ermittelten Flächen und Räume in einem Raum- und Funktionsprogramm zu konkretisieren. Dabei werden die verschiedenen Realisierungsmöglichkeiten hinsichtlich der optimalen Bedarfsdeckung untersucht. Die Prüfliste C der DIN 18205 bietet hierfür hilfreiche Ansatzpunkte. Zunächst sind die Flächenbedarfswerte der einzelnen Organisations- oder Funktionsbereiche in eine Gebäude- und Geschossbelegung zu überführen. Gerade die Entwicklung der neuen Medien erschwert eine langfristige Planung von Organisationsund Kommunikationsstrukturen. Dem kann nur entsprochen werden, indem die Gestaltung der Raum- und Funktionsbereiche so erfolgt, dass diese flexibel auf Änderungen reagieren können. Für bestimmte Bereiche, die von Transport- und Verkehrswegen abhängig sind, wie z. B. Besucherverkehr, fällt die langfristige Planung etwas leichter. Im nächsten Schritt sind die für die Organisations- und Funktionseinheiten geeigneten Raumkonzepte zu erarbeiten. Für Bürogebäude kommen beispielsweise Zellen-, Gruppen-, Großraum- und Kombibüros in Frage. Um eine optimale Nutzung der Flächen mit wenig „toten“ (ungenutzten) Bereichen zu erlangen, ist das Rastermaß für die Stützen-, Wand- und Fassadenachsen sorgfältig zu planen. Im sog. Ausstattungsprogramm werden die Anforderungen des Bauherren hinsichtlich der raumbezogenen Ausstattung, der allgemeinen Qualitätsstandards und der Baukonstruktion festgelegt. Zweckmäßigerweise wird das Ausstattungsprogramm mit Hilfe einer Objektbeschreibung aufgestellt, die zusammen mit dem Raumprogramm Grundlage des Raumbuches ist. Die Objektbeschreibung ist u. a. auch Bestandteil des Projekthandbuches [8].

1. Gebäude- und Geschossbelegung

Raumprogramm

2. Raumkonzeption

Raumbuch

3. Ausstattungsprogramm

Abb. 8.4 Ablauf Raum- und Funktionsprogramm

181

8.2 Konzeptionsphase

Raumbücher sind nicht Bestandteil der Definitionsphase, sondern verdichten sich erst mit der Vorentwurfs- und Entwurfsplanung, so dass sie an sich zur Konzeptionsphase zählen, jedoch im Zusammenhang mit Raumprogrammen abgehandelt werden. Bisher wurden Raumbücher erst ab einer bestimmten Größenordnung, gemessen an der Raumanzahl, der Nutzungsart und der Ausstattung aufgestellt, da die Erarbeitung sehr umfangreich und damit zeit- und kostenintensiv ist. So werden im Raumbuch u. a.: •

Geräte, Mobiliar,

•

Beleuchtung, Steckdosen (elektrischer Strom, Fernmelde- und Datentechnik),

•

Wandverkleidungen und Einbauten sowie

•

Geometrische Größen (Nutzfläche, Fensterflächen)

mit unmittelbarer Zuordnung zur DIN 276 aufgeführt. Durch die zunehmend ganzheitliche Betrachtung von Immobilienprojekten und der Integration des Facility Managements hat die Bedeutung des Raumbuches stark zugenommen. Die Informationen des Raumbuches sind für den späteren Gebäudebetrieb maßgebende Größen und gehen direkt in sog. Gebäudemanagementsysteme ein. Aus diesem Grund muss das Projektmanagement dafür sorgen, dass die Struktur des Raumprogramms (Codierung, Maßeinheiten etc.) ohne zusätzlichen Aufwand in das spätere EDV-System übertragbar ist. Hierfür muss eine enge Abstimmung zwischen dem aufstellenden Planer und dem Facility Management stattfinden.

Management

Public Area

Management Front Desk

Front Office Manager

25 m²

Front Office W ork Area

Reservation Manager

25 m²

Reservations 30 m²

20 m²

Reception

20 m²

Safe Deposit

20 m²

Count Room

20 m²

Assistant Manager

25 m²

Cashier

20 m²

Back-Office

Telephone Operators

30 m²

Quelle: in Anlehnung an [64]

Abb. 8.5 Raum- und Funktionsprogramm (Auszug, funktionale Flächenzuordnung eines Empfangsbereiches)

182

8 Projektphasen

Quelle: [64]

Abb. 8.6 Raum- und Funktionsprogramm (Auszug, Hotelzimmertypen)

Eingang Kinderbetreuung Shop

Empfang Umkleiden/ WC Frauen

Ruheraum

Duschen/ Sauna Frauen Saunagarten

Bar

Umkleiden/ WC Herren

Sonnenbänke

Duschen Herren

Geräteparcour Frauen

Massage

AerobicStudio

Physio Therapie

Geräteparcour

Beauty Salon

Schwimmbad

Freiluftbereich/ Terrasse

Trockenbereich

Whirl-

pools

Nassbereich Quelle: KVL Bauconsult GmbH

Abb. 8.7 Raum- und Funktionsprogramm (Auszug, Beispiel SPA)

183

8.2 Konzeptionsphase

8.2.2 Kostenrahmen und Rentabilitätsprüfung Auf der Grundlage des Nutzerbedarfsprogramms und der nutzungsbezogenen Flächen ist das Projektmanagement in der Lage, eine Investitionskostenschätzung für die Rentabilitätsprüfung zu erstellen. Die Kosten lassen sich in dieser frühen Phase entweder nach der Einzel-Wert-Methode oder der Flächenartenmethode ermitteln (vgl. Kap. 6.3). Da der grundsätzliche Flächenbedarf (bereits) im Raum- und Funktionsprogramm ermittelt wurde, können die Kosten auch direkt mit der Flächenartenmethode berechnet werden. Um sicherzustellen, dass die ermittelten Flächen nach Maßgabe der Bauordnung, Baunutzungsverordnung und, falls vorhanden, des Bebauungsplans auch realisiert werden können, sind diese zunächst ohne Ausprägung der architektonischen Gestaltung in ein Volumenmodell zu überführen (vgl. Abb. 8.8). Einflussnehmende Größen sind Abstandsflächen, Grund- und Geschossflächenzahlen sowie in bestimmten Gebieten beispielsweise auch die Traufhöhe.

Definitionsphase

Grundstück

- Größe - GFZ

Raumprogramm Nutzflächen gegliedert in Funktionsbereiche und Funktionsgruppen

Flächenmodell Flächenmodell

Funktionsprogramm - Funktionsschemata - Angaben zur Lage im Gebäude

oberirdisch unterirdisch

Bruttogrundfläche gegliedert in Funktionsbereiche und Funktionsgruppen

-

Größe und Form GFZ, GRZ, max.H Abstandsflächen Erschließung etc.

Volumenmodell

- Funktionsschemata - Lage im Gebäude

Konzeptionsphase

Erarbeiten eines Planungskonzeptes Bebauungsstudie

Quelle: [6]

Abb. 8.8 Volumenmodell

184

8 Projektphasen

Aus dem Volumenmodell lassen sich alle Eingangsgrößen für eine Kostenschätzung der Baukonstruktion und der technischen Anlagen nach der Einzelwertmethode ermitteln. Für die Berechnung der sonstigen Kosten stehen ebenfalls Kennwerte zur Verfügung, so z. B. EUR/Arbeitsplatz für Einrichtungen und EUR/m²-nicht überbaute Fläche für Außenanlagen. Anhand des Volumenmodells ist neben den Kosten auch die ungefähre Ausführungsdauer bestimmbar, was Einfluss auf die Vergabezeitpunkte und die Dauer der Planungsphase hat, wenn der Fertigstellungstermin bereits eine feste Zielgröße darstellt. Über die Methoden der Investitionsrechnung (vgl. Abb. 8.9), die als bekannt vorausgesetzt und in diesem Buch nicht näher erläutert werden, ist feststellbar, ob die geplante Investition im Vergleich zu ihren Alternativen vorteilhaft ist. Neben den einmaligen Investitionskosten sind hierbei vor allem die während der Nutzungsphase anfallenden Kosten zu berücksichtigen, die ein Vielfaches der Erstinvestition ausmachen. Entsprechend sorgfältig müssen die Analysen und Prognosen dieser Zahlungsströme durchgeführt werden.

Methoden der Investitionsrechnung

Klassische Methoden

Moderne Methoden

• • • •

Kostenvergleichsrechnung Gewinnvergleichsrechnung Rentabilitätsrechung Amortisationsrechnung

Verfahren mit vollständigen Finanzplänen (VOFI)

Dynamische Methoden

Statische Methoden

• • • •

Kapitalwertmethode Annuitätenmethode Interne Zinsfußmethode Payoff-Methode

• • • •

Vermögensendwert Entnahme VOFI-Rentabilität VOFI-Amortisationsdauer Quelle: [36]

Abb. 8.9 Verfahren der Investitionsrechnung

In Abb. 8.10 sind die einzelnen Bestandteile von Zahlungen im Zusammenhang mit Immobilieninvestitionen aufgeführt (vgl. [34] u. [36]). 1. Investitionsausgaben (ao) •

Grund und Boden, Aufbauten einschließlich Erwerbsnebenkosten (DIN 276 KGR 100)

•

Objektkosten einschließlich Nebenkosten (DIN 276 KGR 200-700)

185

8.2 Konzeptionsphase

2. Laufende Ausgaben (at) •

Periodische Ausgaben wie Versicherungsprämien, Verwaltungskosten, Instandhaltungskosten, Betriebskosten etc. (vgl. DIN 18960)

•

Aperiodische Ausgaben wie Reparaturkosten, Modernisierungskosten etc. (vgl. DIN 18960)

•

Abbruchkosten

3. Laufende Einnahmen (lt) •

Mieten

•

Sonstige Mieten aus besonderen Mietverhältnissen (Stellplatzflächen, Werbeflächen etc.)

4. Laufende Einnahmen- / Ausgabenüberschüsse (üt) 5. Veräußerungserlös am Ende der Nutzungsdauer (Rn) •

Infolge der unterschiedlichen Wertsteigerung von Gebäuden und Grundstücken, ist eine getrennte Betrachtung erforderlich.

6. Verwendung von Einnahmeüberschüssen • Reinvestition in das bzw. andere Objekte oder sonstige Finanzanlage •

Kredittilgung zur Verringerung der Zinsbelastung

Zahlungen im Zusammenhang mit einer Investition

direkte Zahlung

Investitionsausgabe (a 0)

lfd. Ausgaben in den Perioden (a t)

lfd. Einnahmen in den Perioden (e t)

indirekte Zahlung

Veräußerungserlös am Ende der Nutzungsdauern (R n )

Verwendung von Einnahmeüberschüssen

Ausgleich von Ausgabeüberschüssen

Sollzinsen

Kreditaufnahme

W iederanlage

Reininvestition

Ertrag- und Substanzsteuern

Desinvestition

Kredittilgung

Quelle: [36]

Abb. 8.10 Schema der Zahlungen bei Investitionen

186

8 Projektphasen

7. Ausgleich von Ausgabeüberschüssen • Kreditaufnahme •

Über Desinvestition z. B. Verkauf eines anderen Objektes oder Auflösung einer Finanzanlage

8. Steuern • Investitionsphase (u. a. Grunderwerbssteuer) •

Nutzungsphase (u. a. Grundsteuer, Ertragssteuer)

•

Desinvestitionsphase (u. a. Ertragssteuer)

Je komplizierter die Methode der Investitionsrechnung ist, umso problematischer ist ihre Eignung für die Praxis einzustufen, da die Veränderung einzelner Parameter in ihren Auswirkungen innerhalb der Rechenmethode nur noch schwer abgeschätzt werden können. Investitionsrechnungen sollten daher [34]: •

übersichtlich und einfach aufgebaut sein,

•

nur auf solche Daten zurückgreifen, die eine möglichst genaue Abbildung des Vorhabens erlauben und im Rahmen von Risikoanalysen einfach zu variieren sind,

•

die Vorteilhaftigkeit relevanter Rahmenbedingungen (z. B. Finanzierungsformen, steuerliche Voraussetzungen) einfach und klar abbilden können,

•

neben der absoluten auch die relative Vorteilhaftigkeit einer Investition erkennen lassen.

8.2.3 Auswahl von Planungsbeteiligten Die Auswahl des mit dem Entwurf zu beauftragenden Architekten durch den privaten Bauherren erfolgt im Regelfall direkt oder über ein Planungsgutachten (vgl. Abb. 8.11). Beim Planungsgutachten erhalten mehrere Architekten getrennte Aufträge über die Teile der Vorplanung, die nach HOAI vergütet und auf der Grundlage eines vom Bauherrn in Zusammenarbeit mit dem Projektmanagement formulierten Zielkataloges (Qualitätsstandards, Zielkosten etc.) erstellt werden. In Abhängigkeit der vertraglichen Regelungen kann der „Gewinner“ des Planungsgutachtens den Auftrag über das gesamte Leistungsbild nach § 15 HOAI für die weiterführende Planung erhalten. Es hat sich jedoch gezeigt, dass eher entwurfsorientierte Planungsbüros u. U. Probleme damit bekommen, die sehr arbeitsintensive Ausführungsplanung in kurzer Zeit durchzuführen. Aus diesem Grund kann der Preisträger auch nur mit den LP 2 bis 4 und Dritte mit den restlichen HOAI-Leistungen beauftragt werden. Häufig entsprechen die eingereichten Planungsunterlagen schon zu großen

8.2 Konzeptionsphase

187

Teilen den Grundleistungen der Vorplanung bzw. müssen hierfür geringfügig ergänzt werden. Das Planungsgutachten bietet den Vorteil, dass die optimale Lösung aus mehreren Planungsvorschlägen ausgewählt werden kann. Mitunter führt auch die Kombination mehrerer Entwürfe zur optimalen Lösung, was hinsichtlich der Urheberrechte problematisch ist. In solchen Fällen ist es zielführend, die betreffenden Architekten als Planungsgemeinschaft zu beauftragen. Im Gegensatz zur direkten Beauftragung, bei der eine sukzessive Abstimmung planungsbegleitend möglich ist, muss die Zieldefinition zu Beginn des Planungsgutachtens schon abgeschlossen sein. Ist dies nicht der Fall, kann die spätere Korrektur der Planungsunterlagen zeit- und damit kostenintensiv sein. Die Erfahrung zeigt, dass Bauherren von Großprojekten fast ausschließlich renommierte Büros beauftragen, da der Bauherr anhand vorhandener Referenzprojekte relativ gut einschätzen kann, welche Ergebnisse hinsichtlich des Entwurfes und der organisatorischen Aufgaben zu erwarten sind. Bei der Planung von Gebäuden der öffentlichen Hand, die aus Steuergeldern finanziert werden, ist es hingegen üblich, den Architekten über einen Wettbewerb auszuwählen. Sofern diese als „anonyme“ Verfahren durchgeführt werden, ist wird erreicht, dass auch junge Planungsbüros die Möglichkeit erhalten, beauftragt zu werden – was im Sinne der öffentlichen Hand ist. Die Wettbewerbe sind in den „Grundsätzen und Richtlinien für Wettbewerbe auf dem Gebiet der Raumplanung, des Städtebaues und des Bauwesens (GRW 95)“ geregelt. In den Vorbemerkungen der GRW wird hinsichtlich der Ziele ausgeführt [21]: „In Wettbewerben auf den Gebieten der Raumplanung, des Städtebaus und des Bauwesens können beispielgebende Entwürfe für Gebäude und technische Anlagen sowie die Gestaltung der Städte und Landschaften entwickelt werden. Sie fordern dazu heraus, die eigene schöpferische Kraft im direkten Vergleich mit anderen zu messen. Sie sind deshalb hervorragend geeignet, wirtschaftliche und innovative Lösungen schwieriger wie alltäglicher Planungsaufgaben zu finden. Sie fördern die interdisziplinäre Zusammenarbeit und das allgemeine Qualitätsbewusstsein.“ Ohne auf die Verfahren genauer einzugehen (vgl. Abb. 8.11), zeigen die Erfahrungen, dass die nach GRW durchgeführten Wettbewerbe zwar zu hervorragenden architektonischen Lösungen kommen, jedoch nicht zwingend darauf ausgelegt sind, diese mit einer angemessenen Tragwerksplanung und Gebäudetechnik zu verbinden. Dabei spielt die Zusammensetzung des Preisgerichts eine entscheidende Rolle. Wenn dieses nicht darauf ausgerichtet ist, auch technisch hochkomplexe Sonderlösungen im Tragwerk oder bei der Technischen Gebäudeausrüstung analysieren zu können, so

188

8 Projektphasen

besteht die Gefahr von Fehlinterpretationen und daraus resultierenden Überarbeitungszwängen. Diesem Risiko kann man erfolgreich dadurch begegnen, indem das Wettbewerbsobjekt als bauliche Gesamtheit mit künstlerisch-architektonischen, konstruktiven und technischen Elementen ausgelobt wird und die Entwürfe durch eine interdisziplinär zusammengesetzte Jury bewertet werden. Hierfür bieten sich zwei Verfahren an: •

Integrierter Wettbewerb: Auslobung von Architekten, Tragwerk und wesentlichen Teilen der Technischen Gebäudeausrüstung (vgl. a. Abb. 8.12 Nr. 2) mit dem Ziel, einen optimalen Entwurf integral zu erarbeiten, der architektonisch nicht zwingend der beste sein muss.

•

Zweistufiger Wettbewerb: In der ersten Stufe erfolgt die Auslobung der Architektur mit Auswahl eines oder mehrerer Entwürfe. In der zweiten Stufe erfolgt der Wettbewerb für das Tragwerk und wesentliche Teile der Gebäudeausrüstung mit dem Ziel, die optimale Technik mit dem besten Entwurf zu kombinieren.

Die eigentliche Vergabe von Planungsleistungen durch die öffentliche Hand ist in der Verdingungsordnung für freiberufliche Leistungen (VOF) geregelt und wird in späteren Kapiteln noch genauer erläutert.

Wettbewerbsverfahren nach GRW 1995 (Novellierte Fassung vom 22.12.2003)

Ideenwettbewerb

Realisierungswettbewerb

- Vielfalt von Lösungen - Vorbereitung Realisierungswettbewerb - Ermittlung Teilnehmer für beschränkten Wettbewerb

- planerischen Möglichkeiten für die Realisierung eines Projektes mit fest umrissenen Programm und bestimmter Leistungsanforderungen

Durchführung: -anonymes Verfahren - einstufig / mehrstufig

Offener Wettbewerb - offen für alle - Chancengleichheit

Teilnehmerzahl offen / unbegrenzt

beschränkter Wettbewerb - begrenzt offen - Einladungswettbewerb - kooperatives Verfahren

Teilnehmerzahl begrenzt

Abb. 8.11 Verfahren bei der Suche von Planern

Vereinfachtes Verfahren - Begrenzung der Aufgaben und Anforderungen

Teilnehmerzahl offen / unbegrenzt

189

8.2 Konzeptionsphase

1)

2)

3)

„reiner“ ArchitektenWettbewerb

Ziel

„beste“ Architektur

„integrierter“ Architekten und IngenieurWettbewerb

Ziel

„optimales“ Gebäude

Architekten-Wettbewerb

Ziel

„beste“ Architektur

+

2-stufig

Ingenieur-Wettbewerb

Ziel

optimal integrierte Konstruktion und Gebäudetechnik

Quelle: [21]

Abb. 8.12 Wettbewerbsformen bei der Auswahl von Planern

8.2.4 Vorplanung Auf der Grundlage des vom Bauherrn genehmigten Raum- und Funktionsprogramms sowie des Termin- und Kostenrahmens sind die konzeptionellen Anforderungen durch den Architekten in eine Gebäudegeometrie zu überführen, die den gestalterischen Zielvorstellungen des Bauherrn entsprechen. Hierbei sind vor allem die planungsrechtlichen Vorschriften zu beachten, die durch die Bebauungspläne und die Landesbauordnungen vorgegeben sind. Um sicherzustellen, dass das Planungskonzept genehmigungsfähig ist, sollten Abstimmungen mit Behörden und sonstigen fachlich Beteiligten schon in dieser Phase beginnen. Wenn keine qualifizierte Bauleitplanung (Bebauungsplan) vorliegt, ist dies zwingend erforderlich (vgl. Kap. 8.3.2). Einen allgemeingültigen Ablauf der Vorplanung zeigt Abb. 8.13. Wie im vorangegangenem Kapitel beschrieben, decken die im Rahmen von Realisierungswettbewerben und Planungsgutachten erstellten Unterlagen schon einen Teil der Vorplanung ab. Nach Abschluss der Vorplanung sollten die nachstehenden Punkte für die nächsten Planungsschritte geklärt sein: •

Funktionale Zusammenhänge (Räume, Verkehrswege)

•

Gestaltungsrahmen und Gebäudegeometrie (Baumassen, grundsätzliche Fassadengestaltung)

•

Energetische Systeme (bauphysikalische Rahmendaten, gebäudetechnische Ausstattung)

•

Konstruktive Systeme (Rastermaße, Geschosshöhen)

190

8 Projektphasen

Sind die Projektziele nach Abschluss der Ideenphase definiert, werden zunächst die Fachplaner für Tragwerksplanung und Haustechnik sowie Gutachter (z. B. Baugrundgutachter) beauftragt. Sie unterstützen den Architekten bei der Gebäudekonzeption. Die Entwicklung der Gebäudehülle, quasi die Handschrift des Architekten, findet in Form von Handskizzen statt. Kaum ein Architekt wird in dieser durch permanente Änderungen gekennzeichneten Teilphase schon mit CAD-Systemen arbeiten. Erst wenn das Konzept der Gebäudehülle steht und der Architekt an die Planung der Grundrissebenen geht, kommen CAD-Systeme zum Einsatz. Die Verwendung digitaler Pläne bietet nicht nur für den Ersteller im Rahmen seines Planungsprozesses zahlreiche Vorteile. Durch die Nutzung von Datennetzen als Übertragungsweg wird der Austausch und damit die Weiterbearbeitung beschleunigt. Zusätzlich lassen sich durch die entfallenden Lichtpausen Vervielfältigungskosten einsparen. Bei großen Vorhaben im Büro- und Verwaltungsbau, die oftmals sehr transparente Gebäudehüllen (Stahl-/Glaskonstruktionen) besitzen und zusätzlich hohe interne Wärmelasten (Beleuchtung, Computerbildschirme, etc.) aufweisen, ist eine Simulation des energetischen Systems angeraten. Hierbei wird die Gebäudegeometrie und Fassadengestaltung nach den bauphysikalischen Daten der Konstruktion, den Witterungseinflüssen und den nutzungsbedingten Vorgaben über EDV-Berechnungen optimiert. Die Ergebnisse der Simulation beeinflussen auch maßgeblich die Konzepte der technischen Gebäudeausrüstung (Heizung, Lüftung, Elektro) [7]. Parallel zu allen Planungsschritten muss eine Wirtschaftlichkeitsprüfung für die gewählten Ausführungsvarianten erfolgen, um zu verhindern, dass diese in späteren Phasen aus Budgetgründen nicht realisierbar sind und Umplanungen erforderlich werden. Nach Abstimmung mit den Planungsbeteiligten und vor allem auch mit den Behörden wird der Architekt aus den Konzeptskizzen und Vorabzügen die abschließenden Vorplanungszeichnungen erstellen, wobei auch die Außenanlagen zu berücksichtigen sind. In der HOAI wird in diesem Zusammenhang von „versuchsweise zeichnerischer Darstellung und Strichskizzen“ gesprochen, jedoch nicht weiter ausgeführt, welche Inhalte damit konkret verbunden sind. Da erst in der Entwurfsplanung und in der sich daran anschließenden Genehmigungsplanung eine Darstellung im Maßstab 1:100 gefordert ist, hat sich für die Vorplanung ein Maßstab von 1:200 bewährt. Im Gegensatz zu den per Hand erstellten Zeichnungen ist beim Einsatz von CAD-Systemen die Diskussion über den Maßstab hinfällig, da sich die Zeichnungen in jedem beliebigen Verhältnis über Plotter ausgegeben lassen und sich lediglich in ihrem Detaillierungsgrad unterscheiden.

191

8.2 Konzeptionsphase

Nr.

Vorgang / Prozess

Beteiligte BH

A

FP

B

PM

1

Freigabe / Vorgabe: - Bedarfsprogramm - Funktionsprogramm - Raumprogramm - Kostenrahmen - Planungskonzept

x

2

Beauftragung Fachplaner

x

3

Konzeption Geometrie

x

o

+

4

Konzeption TGA

o

x

+

5

Variantenuntersuchung

x

x

+

6

Wirtschaftlichkeitsberechnung

x

x

+

7

Abstimmung der Ergebnisse

x

x

o

8

Zeichnung M 1:200

x

x

+

9

Kostenschätzung nach DIN 276

x

x

+

10

Erläuterungsbericht

x

x

+

11

Evtl. Vorverhandlung mit Behörden

x

12

Zusammenstellen der Vorplanungsergebnisse

x

BH A FP B

Bauherr Architekt Fachplaner Behörde

x

X O +

o

(x)

o

x o

+

Aktives Handeln Beratendes Handeln Kenntnisnahme

Abb. 8.13 Ablauf Vorplanung

Liegt die abgestimmte Vorplanung vor, ist das Projektmanagement und der Architekt in der Lage, die Kostenschätzung nach DIN 276 nach der Einzel-Wert- oder der Elementmethode durchzuführen. Darüber hinaus sind die voraussichtlichen Baunutzungskosten (DIN 18960) zu berechnen. Dem Bauherrn werden die geschätzten Gesamtkosten und sonstigen relevanten Daten und Informationen in einem Erläuterungsbericht mit den Zeichnungen zur Freigabe eingereicht. Parallel dazu oder anschließend empfiehlt es sich, im Hinblick auf die grundsätzliche Genehmigungsfähigkeit eine Bauvoranfrage bei den Bauaufsichtsbehörden zu stellen.

192

8.3

8 Projektphasen

Planungsphase und Vorbereitung der Realisierungsphase

8.3.1 Entwurfs- und Genehmigungsplanung Die Entwurfs- und Genehmigungsplanung sind nach HOAI zwei getrennte Leistungsphasen, die jedoch infolge der starken Verzahnung zusammen betrachtet werden sollen. Grundlage der Entwurfsplanung ist das bisher erarbeitete Planungskonzept unter Berücksichtigung • • • • • • • • •

städtebaulicher, gestalterischer, funktionaler, technischer, bauphysikalischer, wirtschaftlicher, energiewirtschaftlicher, biologischer und ökologischer Anforderungen

einschließlich der Beiträge anderer an der Planung fachlich Beteiligter, welches sich bis zum abschließenden Entwurf verdichtet (vgl. § 15 Nr. 3 HOAI). Die zu erstellenden zeichnerischen Unterlagen (Grundrisse, Schnitte, Ansichten) richten sich nach den Vorgaben des Baugenehmigungsverfahrens und erfordern i. d. R. eine Darstellung im M 1:100. Eine grundlegende Leistung der Entwurfsplanung ist die Kostenberechnung nach DIN 276. Hiernach bemisst sich u. a. der Honoraranspruch für die Leistungsphasen 1 bis 4 der Planer. Die Genehmigungsplanung beinhaltet die Erarbeitung, Zusammenstellung und Einreichung der für die Genehmigung erforderlichen Unterlagen, einschließlich der Anträge auf Ausnahmen und Befreiung. Das Leistungsziel der Genehmigungsplanung ist die Baugenehmigung. Demnach haben der Architekt und die Fachplaner alle Änderungen und Auflagen der Baubehörden in die Planung zu integrieren. In Abb. 8.14 ist der Ablauf der Entwurfs- und Genehmigungsplanung dargestellt. Das in der Vorplanung erarbeitete Konzept wird vom Architekten in Abstimmung mit den Fachplanern verfeinert. Nach der konventionellen Methode werden die Pläne von Planer zu Planer mit entsprechenden Einträgen versehen und abschließend vom Architekten geprüft (sequentielles Verfahren). Dabei kommt es häufig zu Verzögerungen, da der „nachfolgende“ Planer bei Termindruck keinen Anreiz hat, Pläne anzufordern. Moderne Verfahren mit paralleler Bearbeitung kehren die „Bringschuld“ in eine „Hol-

193

8.3 Planungsphase und Vorbereitung der Realisierungsphase

schuld“ um, wie Abb. 8.14 verdeutlicht. Die Planer sind dann vertraglich dazu verpflichtet, Vorleistungen abzufordern [8]. Auf der Grundlage des mit den Haustechnikplanern (Fachplanern) abgestimmten Entwurfskonzeptes – Lage und Größe von Aussparungen sind dann bekannt – erstellt der Tragwerksplaner die prüffähige Statik mit Positionsplänen. Der Architekt hat dann die berechneten Querschnitte und Baustoffe durch entsprechende Schraffuren in die Zeichnungen und in die Baubeschreibung zu übernehmen.

Nr.

Vorgang / Prozess

Beteiligte BH

A

FP

B

PM

1

Freigabe Vorplanung

2

Entwurfskonzept M 1:100

x

x

+

3

Tragwerksplanung

o

x

+

4

TGA Planung

o

x

+

5

Entwurf 1:100

x

o

+

6

Raumbuch

x

+

7

Flächenberechnung DIN 277

x

8

Kostenberechnung DIN 276

x

x

+ +

9

Erläuterungsbericht

x

x

+

Zusammenstellen der Unterlagen für die Baugenehmigung

x

o

12 13 14

x

Verhandlungen mit den Behörden

x

Freigabe Entwurfs- und Genehmigungsplanung

x

BH A FP B

Bauherr Architekt Fachplaner Behörde

X O +

Abb. 8.14 Ablauf Entwurfs- und Genehmigungsplanung

o

x

x o

Aktives Handeln Beratendes Handeln Kenntnisnahme

194

sequentieller Planungsablauf

8 Projektphasen

Architekt

Fachplaner 1

erstellt Plan (Rohling)

ergänzt Plan

Fachplaner 2 ergänzt Plan

Fachplaner n ergänzt Plan

Korrektur Ergänzungen

prüft Ergänzungen

nächster Planungsschritt

Fachplaner 1 ergänzt Plan

Fachplaner n

paralleler Planungsablauf

ergänzt Plan

Fachplaner 2

Architekt erstellt Plan (Rohling) und koordiniert

ergänzt Plan

Abb. 8.15 Sequentieller und paralleler Planlauf

Sind keine Änderungen von Plänen mehr zu erwarten, erfolgt die Flächenberechnung nach DIN 277 bzw. DIN 283, die im öffentlich geförderten Wohnungsbau als Nachweis und in Teilen auch für die Baugenehmigung erforderlich ist. Die anschließende Kostenberechnung nach DIN 276 dient neben der Honorarbemessung vor allem der Kostenkontrolle. Abweichungen zum Zielbudget lassen sich im Rahmen der Entwurfsplanung mit relativ geringen Kosten ändern, da noch keine Bauleistungen beauftragt sind. Das gilt natürlich nur, wenn sich die Änderungen nicht auf die grundsätzliche Konzeption auswirken. Nach Freigabe aller Unterlagen durch den Bauherrn (Projektleitung), werden diese bei der zuständigen Genehmigungsbehörde eingereicht. Das Verfahren und die einzureichenden Unterlagen sind Bestandteil des folgenden Kapitels.

8.3 Planungsphase und Vorbereitung der Realisierungsphase

195

8.3.2 Baurechtliche Bestimmungen im Genehmigungsverfahren Das Genehmigungsverfahren hat erheblichen Einfluss auf die Projektdauer und muss deshalb gut koordiniert werden, was voraussetzt, dass das Projektmanagement Kenntnisse über die wesentlichen Inhalte des Baurechts besitzt. Wie umfangreich das einzuleitende Verfahren für ein Projekt konkret ist, hängt vom Stand der Bauleitplanung ab, die im Baugesetzbuch (BauGB) geregelt ist. Das vollständige Verfahren erstreckt sich über drei Stufen: 1. Stufe: Flächennutzungsplan (vorbereitende Bauleitplanung, §§ 5 bis 7 BauGB) 2. Stufe: Bebauungsplan (verbindliche Bauleitplanung, §§ 8 bis 10 BauGB) 3. Stufe: Baugenehmigungsverfahren nach Landesbauordnung Flächennutzungsplan (vorbereitende Bauleitplanung) Im Flächennutzungsplan werden die sich aus der beabsichtigten städtebaulichen Entwicklung ergebende Art der Bodennutzung nach den voraussehbaren sozialen, kulturellen, wirtschaftlichen und gesundheitspolitischen Bedürfnissen der Gemeinde für einen mittelfristigen Zeitraum von 10 bis 15 Jahren dargestellt. Bestandteile von Flächennutzungsplänen sind u. a.: •

Flächen nach Art der Nutzung (Wohn-, Gewerbe- und Industriegebiete)

•

Flächen für Sport- und Spielanlagen

•

Flächen für den überörtlichen Verkehr einschließlich der Hauptverkehrszüge

•

Waldgebiete und landwirtschaftlich genutzte Flächen

•

Wasserflächen

•

etc.

Der Flächenutzungsplan bedarf der Genehmigung der höheren Verwaltungsbehörde, die über die Genehmigung binnen drei Monaten zu entscheiden hat (vgl. BauGB § 6 Abs. 4). Am Genehmigungsverfahren sind auch die Träger Öffentlicher Belange (TÖB) und die Bürger beteiligt, wie Abb. 8.17 verdeutlicht. Der Flächennutzungsplan hat eine Selbstbindungswirkung für die Gemeinde, er stellt jedoch keine verbindliche Rechtsgrundlage für den potenziellen Bauherrn dar. Bebauungsplan (verbindliche Bauleitplanung) Der Bebauungsplan (sog. B-Plan) enthält die rechtsverbindlichen Festsetzungen für die städtebauliche Ordnung. Er wird aus dem Flächennutzungsplan entwickelt und ist auf einen Zeitraum von ca. 5 Jahren angelegt. In begründeten Sonderfällen kann der

196

8 Projektphasen

Bebauungsplan auch ohne Flächennutzungsplan aufgestellt werden. Der Bebauungsplan gilt unbefristet. Mit der Aufstellung, Änderung, Ergänzung oder Aufhebung eines Bebauungsplans kann gleichzeitig auch der Flächennutzungsplan aufgestellt, geändert oder ergänzt werden (Parallelverfahren). Die Bekanntmachung des Bebauungsplans vor dem Flächennutzungsplan ist dann zulässig, wenn nach dem Stand der Planungsarbeiten anzunehmen ist, dass er aus der künftigen Darstellung des Flächennutzungsplans entwickelt sein wird. Nach § 9 BauGB ist/kann im Bebauungsplan u. a. geregelt (sein): •

Art und Maß der baulichen Nutzung

•

Bauweise, Dachformen, Grundstücksgrößen, Höhe von Gebäuden

•

Max. Anzahl von Wohnungen in einem Gebäude

•

Verkehrs- und Versorgungsflächen

Die Grundlagen für die Inhalte der Bebauungspläne finden sich in der Baunutzungsverordnung (BauNVO). In ihr sind die Maße und Obergrenzen der baulichen Nutzung geregelt. Zentrale Größen sind: •

Grundflächenzahl (GRZ): gibt an, wieviel Quadratmeter Grundfläche je Quadratmeter Grundstücksfläche bebaut werden darf

•

Geschossflächenzahl (GFZ): gibt an, wieviel Quadratmeter Geschoßfläche je Quadratmeter Grundstücksfläche zulässig sind

•

Baumassenzahl (BMZ): gibt an, wieviel Kubikmeter Baumasse je Quadratmeter Grundstücksfläche zulässig sind

Für Kleinsiedlungsgebiete (WS) sieht die BauNVO z. B. eine max. Bebauung von GRZ = 0,2 und GFZ = 0,4 vor. Der Bauherr eines 1.000 m² großen Grundstückes könnte für diesen Fall einen Grundriss wählen, der eine Fläche von 200 m² hat und sich über zwei Geschosse erstreckt (vgl. hierzu Abb. 8.16). Die Aufstellung eines Bebauungsplans dauert ca. 1 bis 1½ Jahre. Werden dabei erhebliche öffentliche oder nachbarschaftliche Interessen berührt, kann das Verfahren, welches auch in Abb. 8.17 dargestellt ist, wesentlich länger verlaufen. In den meisten größeren Städten und Gemeinden liegen Bebauungspläne vor, so dass von Anfang an Klarheit über die Art und den Umfang der baulichen Nutzung eines Grundstückes besteht. Ist das nicht der Fall, kann die Planungssicherheit in Abstimmung zwischen Gemeinde und Vorhabenträger nach §§ 33 u. 34 BauGB oder durch einen Vorhaben- und Erschließungsplan hergestellt werden.

8.3 Planungsphase und Vorbereitung der Realisierungsphase

197

Quelle: [41]

Abb. 8.16 Bebauungsplan

198

8 Projektphasen

Bund

Land

Gemeinden

Sachverständige

Obere Bauaufsicht

Untere Bauaufsicht

Höhere Genehmigungsbehörde

Beschluss über Flächennutzungspl. Bekanntmachung

Kenntnis

Kenntnis

Entwurf d. Flächennutzungsplans

Stellungnahme

Öffentliche Darlegung Evtl. Änderung des Entwurfs

Beschluss Kenntnis

Kenntnis

Öffentliche Auslegung Prüfung der Anregungen u. Bedenken Beschluss des Flächennutzungsplans

Genehmigen

Bekanntmachung der Genehmigung Durch die Bekanntmachung der Genehmigung ist der Flächennutzungsplan in Kr

Beschluss über Bebauungsplan Bekanntmachung

Kenntnis

Kenntnis

Entwurf des Bebauungsplans

Stellungnahme

Öffentliche Darlegung Evt. Änderung des Entwurfs

Beschluss Kenntnis

Kenntnis

Öffentliche Auslegung Prüfung der Anregungen u. Bedenken

Beschluss als Satzung (Bebauungspl.)

Genehmigen

Bekanntmachung der Genehmigung Durch die Bekanntmachung der Genehmigung ist der Bebauungsplan in Kraft

Stellungnahme

Stellungnahme

Stellungnahme

Prüfung Bauvorbescheid

Prüfstatik

Prüfung Baugenehmigung

Prüfung Prüfung

Rohbauabnahme

Abnahme

Schlussabnahme

Abb. 8.17 Genehmigungsverfahren von Bauprojekten

199

8.3 Planungsphase und Vorbereitung der Realisierungsphase

ht

H öhere G enehm igungsbehörde

B auherr Architekt B auunternehm er

Träger öffentlicher B elange

B ürger (B etroffene)

Zeitlicher Verlauf des Verfahrens

Stellungnahm e

Stellungnahm e

Anregungen u. Bedenken

ca. 5 Jahre

Anhörung Evtl. Änderung des Entwurfs

Anregungen u. Bedenken

G enehm igen

Flächennutzungsplan in Kraft getreten (Bundesbaugesetz § 12).

Stellungnahm e

Stellungnahm e

Anregungen und Bedenken

ca. 1 Jahr

Anhörung Änderungsvorschläge

Anregungen und Bedenken

G enehm igen

er Bebauungsplan in Kraft getreten (Bundesbaugesetz § 12).

Bauvoranfrage

eid

ng

Bauantrag

ca. 6 – 8 Wochen

Planung

Baubeginnanzeige

R ohbaubeginn me

Antrag R ohbauabnahm e

me

Antrag Schlussabnahm e

Ausbau

N utzung

Quelle: [21]

200

8 Projektphasen

Baugenehmigungsverfahren Im Baugenehmigungsverfahren überprüfen die Genehmigungsbehörden und teilweise auch die Träger öffentlicher Belange, ob der geplante Entwurf die im Bebauungsplan festgelegten Grenzen überschreitet. Auf Antrag können bestimmte Regelungen von den zuständigen Behörden auch aufgehoben werden (§ 31 BauGB „Ausnahmen und Befreiung“), wenn die Abweichungen städtebaulich vertretbar sind. Soll im größeren Umfang vom Bebauungsplan abgewichen werden, ist ein Bebauungsplanänderungsverfahren zu beantragen, welches vom Verfahren her einer Neuaufstellung gleichkommt und entsprechend viel Zeit in Anspruch nimmt. Der Bauentwurf muss nicht nur den gestellten Vorgaben seitens des BauGB entsprechen, es sind auch die Regelungen der Landesbauordnungen und sonstiger Vorschriften, wie die Arbeitsstätten-, Wärmeschutz- oder Garagenverordnung zu berücksichtigen. Da im Regelfall versucht wird, die rechtlichen Vorschriften so weit wie möglich auszureizen, sollte vor Einreichung des endgültigen Genehmigungsentwurfes die grundsätzliche Genehmigungsfähigkeit mit den entsprechenden Behörden geklärt sein (Dachform, Fassadengestaltung, Traufhöhe, Gauben etc.), um zu verhindern, dass zeitintensive Änderungen erforderlich werden. Der grundsätzliche Ablauf im Baugenehmigungsverfahren ist in Abb. 8.18 wiedergegeben. Der Umfang der einzureichenden Unterlagen ist z. B. für Berlin in der Verordnung über Bauvorlagen im bauaufsichtlichen Verfahren (Bauvorlagenverordnung BauVorlVO) geregelt. So legt § 1 fest, dass dem Antrag auf Erteilung einer Baugenehmigung die folgenden Unterlagen beizufügen sind. Über die einzelnen Inhalte der Unterlagen geben die §§ 2 bis 6 Auskunft. •

Lageplan, Inhalt gem. § 2: Maßstab nicht kleiner als 1:500, Grenzen des Grundstücks und der Baukörper, Himmelsrichtung, Höhenlage, vorhandene bauliche Anlagen, Nachbargrundstücke und -bebauung, Abstandsflächen, Zufahrten, Wege, etc. Die Verordnung enthält im Anhang Zeichen und Schraffuren, die für die Darstellung der oben genannten Angaben im Lageplan zu verwenden sind.

•

Bauzeichnungen, Inhalt gem. § 3: Maßstab 1:100 vorgeschrieben, Grundrisse aller Geschosse mit vorgesehener Nutzung der Räume, Feuerstätten, Aufzugs-, Lüftungsschächte, Schnitte aus denen die Gründung, der Verlauf von Treppen und Rampen, Geländeoberfläche und Höhenlage des Erdgeschossfußbodens erkennbar ist, Ansichten mit Anschluss an die Nachbarbebauung. Bei Änderungen baulicher Anlagen sind die neuen Bauteile rot und die zu beseitigenden gelb zu markieren (sog. „rot-gelb-Pläne“).

8.3 Planungsphase und Vorbereitung der Realisierungsphase

•

201

Bau- und Betriebsbeschreibung, Inhalt gem. § 4: In der Baubeschreibung sind das Vorhaben und seine Nutzung zu erläutern, soweit dies zur Beurteilung erforderlich ist und nicht den Bauzeichnungen entnommen werden kann. Dabei geht es vorrangig um die geplanten Baustoffe und Materialien. Bei gewerblicher Nutzung ist eine gesonderte Anlage beizulegen, aus der die Anzahl und Art der Arbeitsplätze, Maschinentypen, Rohstoffarten und entstehende Einwirkungen auf Beschäftigte hervorgehen.

•

Nachweis der Standsicherheit und andere bautechnische Nachweise, Inhalt gem. § 5: Für die Prüfung der Standsicherheit ist eine statische Berechnung mit Darstellung der statischen Systeme vorzulegen. In diesem Zusammenhang ist auch die Tragfähigkeit des Baugrunds anzugeben. Falls erforderlich, sind die Berechnungen durch Zeichnungen zu ergänzen (Positionspläne); die ist schon bei Einfamilienhäusern der Regelfall. Soweit es erforderlich ist, müssen für den Nachweis des Wärme-, Schall- und Brandschutzes getrennte Einzelnachweise geführt werden.

•

Darstellung der genehmigungsbedürftigen Abwasserbehandlungsanlagen, Inhalt gem. § 6: Die genehmigungsbedürftigen Abwasserbehandlungsanlagen sind in einem besonderen Plan mindestens im Maßstab 1:500 und in Bauzeichnungen im Maßstab 1:100 darzustellen. Ferner sind sie in der Baubeschreibung zu erläutern.

Die genehmigten Unterlagen erhalten seitens der genehmigenden Behörden einen grünen Stempel. Eventuelle Änderungen und Auflagen, wie z. B. andere Brüstungshöhen oder geänderte Feuerwiderstandsklassen, sind mit grüner Farbe in den Plänen eingetragen und werden i. d. R. zusätzlich schriftlich erläutert. Bei größeren Projekten, bei denen sich Planung und Ausführung stark überlappen, kann eine sukzessive Freigabe durch die Prüfbehörden vereinbart werden. Im Interesse des Bauherrn sollte das Projektmanagement darauf achten, dass vor Beginn der Gründungsarbeiten (Erdarbeiten) alle Positionspläne eines Bauabschnittes und die gesamte Statik geprüft vorliegen. An dieser Stelle sei auch darauf hingewiesen, dass die Bewehrungspläne vom Prüfstatiker freizugeben sind und folglich einige Wochen vor der Ausführung bei diesem vorliegen müssen. Die Kosten des Genehmigungsverfahrens sind in Gebührensatzungen geregelt und bemessen sich nach den geschätzten Baukosten.

202

8 Projektphasen

Nr.

Vorgang / Prozess

Beteiligte BH

A

FP

B

o

1

Freigabe Genehmigungsplanung

x

2

Unterlagen zusammenstellen, Antrag ausfüllen

x

3

Bearbeitung Bauaufsichtsamt

4

Genehmigung durch Träger öffentlicher Belange

x

5

Zusammenstellen aller Auflagen

x

6

Ausstellen Baugenehmigung mit Auflagen

x

BH A FP B

Bauherr Architekt Fachplaner Behörde

x x

X O +

PM

+ o

Aktives Handeln Beratendes Handeln Kenntnisnahme

Dem Bauantrag beizufügende Unterlagen: - Lageplan - Freiflächenplan - Bauzeichnungen - Baubeschreibung - Kennzahlenberechnung - Nachweis der Standsicherheit - Nachweis des Wärme-, Schall- und Brandschutzes - Nachweis der Feuerungsstätten - Darstellung der Grundstücksentwässerung - Nachweis der Vorlageberechtigung - Nachweis der Berufshaftpflichtversicherung

Abb. 8.18 Detaillierter Ablauf des Baugenehmigungsverfahrens

Vorhaben- und Erschließungsplan Nach § 12 BauGB kann die Gemeinde durch einen vorhabenbezogenen Bebauungsplan die Zulässigkeit von Vorhaben bestimmen, wenn sich der Vorhabenträger auf der Grundlage eines mit der Gemeinde abgestimmten Plans zur Durchführung der Vorha-

203

8.3 Planungsphase und Vorbereitung der Realisierungsphase

ben- und Erschließungsmaßnahmen innerhalb einer bestimmten Frist verpflichtet (Durchführungsvertrag). Der Vorhabenträger übernimmt alle dabei notwendigen Planungs- und Erschließungskosten ganz oder teilweise (vgl. a. Abb. 8.19). Wird der Vorhaben- und Erschließungsplan nicht innerhalb der festgesetzten Frist durchgeführt, kann (soll) die Gemeinde den Bebauungsplan aufheben. Ansprüche des Vorhabenträgers gegen die Gemeinde können nicht geltend gemacht werden.

Vorlage eines Vorhaben- und Erschließungsplans durch den Investor

Vertrag zwischen Investor und Gemeinde über die Durchführung des Vorhabens und der Erschließung

Vorhabenbezogener Bebauungsplan auf der Grundlage des Vorhaben- und Erschließungsplans

Baugenehmigung

Quelle: [42]

Abb. 8.19 Verkürztes Genehmigungsverfahren mit Vorhaben- und Erschließungsplan

8.3.3 Ausführungsplanung Aus den Ergebnissen der Entwurfs- und Genehmigungsplanung wird in der Ausführungsplanung eine ausführungsreife Lösung entwickelt. Dies erfordert eine Umarbeitung der bisherigen „100-stel“ Planung in einen für die Baustelle üblichen Planungsmaßstab von 1: 50, der bei schwierigen Details auch 1:1 betragen kann. Zusätzlich sind die Zeichnungen mit allen für die Ausführung notwendigen Einzelangaben (Maße, Höhenkoten, Materialien, Einbauteile wie Ankerplatten und Bolzen, Aussparungen etc.) zu versehen. Zu den Grundleistungen der Ausführungsplanung nach § 15 Nr. 5 HOAI gehört die Integration der Beiträge anderer fachlich Beteiligter. Wenn man den Planlauf in Abb. 8.20 betrachtet, wird deutlich, dass damit ein Koordinations- und Kontrollaufwand verbunden ist, der bei größeren Projekten vom Architekten alleine kaum zu beherrschen ist. In solchen Fällen hat sich die Vergabe des „Planmanagements“ an Dritte bewährt, ohne dabei die Verantwortung des Architekten hinsichtlich der Koordination und Prüfung zu reduzieren.

204

8 Projektphasen

Unter Planmanagement wird i. A. die Erfassung, Verteilung und Versionskontrolle (Kontrolle des Änderungsindexes) von Plänen verstanden. Dabei verfolgt und dokumentiert das Planmanagement den Lauf jedes einzelnen Plans entsprechend Abb. 8.20. Gerade bei der baubegleitenden Planung kann man sich einen unkoordinierten Planlauf nicht leisten, da sich vertauschte, falsch bezeichnete oder verspätet gelieferte Pläne direkt auf den Bauablauf auswirken und oftmals zu erheblichen Behinderungen auf der Baustelle führen. Solche Behinderungen hat der Bauherr gegenüber den ausführenden Unternehmen gem. § 6 Nr. 6 VOB/B [69] zu vertreten, da die Planer im Regelfall rechtlich als „Erfüllungsgehilfen“ des Bauherrn handeln. Schon alleine aus diesem Grund sollte der Bauherr ein Interesse an einer lückenlosen Dokumentation haben, um evtl. Versäumnisse seiner Planer nachweisen zu können. Durch die enge Verbindung des Planmanagements zur Terminkontrolle – eine Grundleistung der Projektsteuerung für die Planungsphase – bieten Projektsteuerungsbüros häufig Planmanagementleistungen als zusätzliche Leistung an. Der in Abb. 8.20 dargestellte Ablauf soll im Folgenden etwas genauer beschrieben werden. Grundsätzlich lässt sich die Ausführungsplanung in die Bereiche •

Rohbau (Ausführungsplan 2, Schal- und Bewehrungsplan),

•

nichttechnischer Ausbau (Ausführungsplan 3) und

•

technischer Ausbau (Ausführungsplan Haustechnik)

untergliedern, die sich jedoch aufbauend ergänzen. Auf der Grundlage der Entwurfs-/Genehmigungsplanung erstellt der Architekt den Ausführungsplan 1 im M 1:50 als Vorlage für die anderen Planer. In dem Plan sind zunächst nur die Haupt- und Rastermaße einschließlich der vom Tragwerksplaner vorbemessenen Bauteilquerschnitte sowie Aussparungen und große Wanddurchbrüche angegeben. Wird ohne EDV-Unterstützung geplant, erhalten die Fachingenieure eine Mutterpause zur weiteren Bearbeitung. Aus den Vorgaben des Architekten erstellt der Tragwerksplaner zunächst den Schalplan 1 als Konzept. Zur Erinnerung sei erwähnt, dass in den Grundrissen von Schalund Bewehrungsplänen im Gegensatz zu den Architektenplänen die Betrachtung immer nach oben gerichtet ist und der Tragwerksplaner demzufolge mit Mutterpausen des Architekten nur bedingt etwas anfangen kann. Der Schalplan enthält Angaben über die Baustoffe (Beton-, Mauerwerksfestigkeit etc.) und Einbauteile wie Träger, Ankerplatten und Anschlussschienen. Die Fachingenieure für Heizung, Lüftung, Sanitär und Elektro (Kurzform HLSE) tragen auf der Basis ihres Entwurfs alle relevanten Aussparungen, Montageöffnungen und Fundamente für Maschinen und Stützkonstruktionen in den Ausführungsplan 1 ein.

8.3 Planungsphase und Vorbereitung der Realisierungsphase

205

Dieser trägt dann die Bezeichnung Schlitz- und Durchbruchsplan (bzw. Aussparungsplan). Schlitz- und Durchbruchspläne (SD-Pläne) können nur in enger Abstimmung mit dem Tragwerksplaner entwickelt werden, da dieser prüfen muss, welche Konsequenzen sich für das statische System ergeben. Der Architekt, der an dieser Stelle koordinierende Funktion hat, muss darauf achten, dass nicht zahllose Änderungen die Planung unbrauchbar machen, wie man es auf zahlreichen Baustellen anhand zugemauerter Aussparungen und nachträglich gestemmter Durchbrüche betrachten kann. Aus der Erkenntnis, dass sich die Aussparungen oftmals an der falschen Stelle befinden, werden diese heutzutage in vielen Fällen bis zu einem Durchmesser von 300 mm mit Kernbohrgeräten nachträglich hergestellt. Die Ergebnisse aus den abgestimmten Schal- und Schlitzplänen fließen in den Ausführungsplan 2 ein. Da dieser maßgebend für die Rohbauarbeiten ist, muss er eine vollständige Vermaßung sämtlicher Bauteile und Aussparungen einschließlich Brüstungshöhen und Türöffnungen mit bauteilbezogenen Materialangaben beinhalten. Um Fehler in der Ausführung zu vermeiden, sind die Grundrisse durch eine ausreichende Anzahl von Schnitten (z. B. M 1:20) und Details (z. B. für Ankerplatten von Brüstungsgeländern im M 1:10) zu ergänzen. Das gilt selbstverständlich auch für alle anderen Plantypen. Nach Freigabe des Ausführungsplans 2 durch die Projektleitung erhält dieser den Stempelaufdruck „Zur Ausführung freigegeben“. Mit den Informationen des Ausführungsplans 2 vervollständigt der Tragwerksplaner den Schalplan 2. In diesem muss nun die genaue Lage der Einbauteile und deren Bezeichnung einschließlich aller Verbindungsmittel für die Ausführung auf der Baustelle vermaßt sein. Für die Erstellung des Bewehrungsplans dient der Schalplan als Vorlage. Hierbei ist wieder zu berücksichtigen, dass beim Bewehrungsplan von oben auf die Bewehrung geschaut wird. Im Sinne der Wirtschaftlichkeit hat das Projektmanagement darauf zu achten, dass die Bewehrung, wenn möglich, in Form von Lagermatten geplant wird. Neben der Form und Lage des Bewehrungsstahls sollte der Bewehrungsplan idealerweise auch eine Stahlliste (Stückliste) beinhalten, die dann nicht mehr als „loser“ Zettel verloren gehen kann. Schal- und Bewehrungspläne sind dem Prüfstatiker zur Freigabe vorzulegen. Da es organisatorisch und wirtschaftlich nicht sinnvoll ist, jeden Plan einzeln zu versenden, muss das Planmanagement dafür sorgen, dass die dann zu prüfenden Planpakete mit ausreichend Vorlauf zum Ausführungszeitpunkt verschickt werden. Um sicherzustellen, dass die Ausführung nicht gefährdet wird, ist in der Terminplanung ein entsprechender Puffer vorzusehen. Auch wenn die Praxis mitunter ein anderes Vorgehen zeigt, darf nach Bauprüfverordnung (BauPrüfVO) erst nach Freigabe durch den Prüfingenieur mit den Arbeiten auf der Baustelle begonnen werden.

206

8 Projektphasen

Parallel zu den Leistungen des Tragwerksplaners erstellen die Fachingenieure die voneinander unabhängige Leerrohr- und Entwässerungsplanung. Leerrohre dienen dem Schutz von Leitungen, die auch erst später in der Betriebsphase nachträglich eingezogen werden können und teilweise durch Schächte miteinander verbunden sind. Die Entwässerungsplanung, in der u. a. Rohrquerschnitte, Materialien und Gefälle dargestellt sind, kann Einfluss auf die Planung der Fundamente (Grundleitungen) haben und muss demzufolge vor der Erstellung des entsprechenden Schal- und Bewehrungsplans vorliegen. Gleiches gilt für die Fundamenterder der Blitzschutzanlage. Im Ausführungsplan 3 stellt der Architekt alle für den nichttechnischen Ausbau relevanten Bauteile im M 1:50 und als Details dar. Hierzu gehören u. a. •

leichte Trennwände und abgehängte Decken,

•

Fußbodenaufbau,

•

Innenraumverkleidungen,

•

Dach- und Fassadenaufbau.

Für die einzelnen Bauteile sind vor allem auch die Spezifikationen wie Material, Farbe, Brandschutzklasse, Oberflächenbeschaffenheit anzugeben. In den Grundrissen, Schnitten und Ansichten sind etwaige Details mit entsprechender Plannummer zu kennzeichnen. Solche Detailpläne können Regeldetails oder Einzeldetails enthalten. Regeldetails sind mit geringfügigen Änderungen für mehrere Bauteile gültig, wie z. B. Fenster- und Trennwandanschlüsse. Einzeldetails beziehen sich nur auf ein bestimmtes Bauteil und kommen z. B. bei Eingangstüren, Tresoreinrichtungen und Sonderbauteilen vor. Anhand der Regeldetails und einer Liste mit den Angaben über die Stückzahl, Abmessungen, Material und Farbe kann das ausführende Unternehmen bei der Verwendung von Fertigfabrikaten die Unterlagen erfahrungsgemäß direkt zur Bestellung verwenden. Nach den abschließenden Vorgaben aus dem Ausführungsplan 3 erstellen die Fachingenieure der Gebäudetechnikgewerke (Heizung, Lüftung, Sanitär und Elektro) aus diesem den Ausführungsplan Haustechnik. Dabei gelten die gleichen Bedingungen hinsichtlich des Maßstabes und der Details. Die Pläne müssen alle Angaben enthalten zu Lage der Trassen, Dimension und Material der Leitungen, Lage und Art der Objekte und Geräte sowie Ausführung der Anschlüsse und Verteiler. Für die Haustechnik-Zentralen, wie beispielsweise Heizungs-, Lüftungs- und Brandmeldezentralen, sind gesonderte Aufstellpläne und Schaltschemata zu erstellen. Diese Leistungen liegen i. d. R. im Aufgabenbereich der ausführenden Firmen.

207

8.3 Planungsphase und Vorbereitung der Realisierungsphase

Prüfstatiker

Statiker

Architekt Arch./Entwurf

Faching.

Projektleitung

01

Belegungsplanung

Faching.

02

Beratung Haustechnik Rohbauelemente Angaben Arch./Entwurf

03

Projektleitung

Reinzeichnung Entwurf

Tragwerks - Plan. 05

Arch./Ausf. - Plan 06

Faching.

Pos. - Pläne Statische Berechnung

Ausführungsplan1 (Konzept)

Entwurf Haustechnik

Tragwerks - Plan. 08

Faching.

Schalplan 1 (Konzept) Statische Berechnung

Schlitz- und Durchbruchsangaben

Architekt

04

Freigabe Entwurf

07

09

10

Koordinaten durch Architekten

Prüfstatiker

11

Prüfung statische Berechnung

Arch./Ausf. - Plan 12

Projektleitung

Ausführungsplan 2 Rohbau

Freigabe Ausführungsplan 2 zur Durchführung Rohbau

Tragwerks - Plan. 14

Faching.

Fertigstellung Schalplan 2

Leerrohrplanung

13

15

Fundamente Tragwerks - Plan. 16

Architekt

Erstellung Beweh-

Freigabe Schalplan

17

rungspläne

Prüfstatiker Prüfung Bewehrungspläne

19

Faching.

18

Entwässerungsplanung

Arch./Ausf. - Plan 20

Projektleitung

Ausführungsplan 3 Technik und Ausbau

Freigabe

Faching.

22

Ausführungsplanung Haustechnik

Firma

21

23

Baudurchführung Rohbau

Quelle: [38]

Abb. 8.20 Planlauf Ausführungsplanung

208

Abb. 8.21 Strangschema HLS - Planausschnitt

8 Projektphasen

8.3 Planungsphase und Vorbereitung der Realisierungsphase

209

Erfolgt die Planung mit CAD-Systemen, werden den Planern verschiedene Schichten (sog. Layer) zugewiesen, in denen sie ihre Eintragungen vornehmen müssen. Durch die individuelle Ein- und Ausblendung von Layern verbessert sich die Übersicht und damit auch die Kontrollmöglichkeit, was auch in der späteren Betriebsphase in FMSystemen von Vorteil ist. Teile der Haustechnik, die einen hohen technischen Vorfertigungsgrad aufweisen, wie z. B. Förderanlagen (Aufzüge, Rolltreppen u. ä.), planen die mit der Ausführung beauftragten Unternehmen eigenständig nach den Ausführungsplänen des Architekten und der Fachplaner. Die hieraus resultierenden Werkstatt- und Montagepläne müssen von diesen dann wieder abschließend freigegeben werden.

8.3.4 Vorbereitung der Vergabe Die Vorbereitung der Vergabe ist das Bindeglied zwischen der Planungs- und der Realisierungsphase. Um eine planungskonforme Ausführung sicherzustellen, besteht die Hauptaufgabe darin, den Leistungsumfang nach den Vorgaben hinsichtlich der Kosten-, Termin- und Qualitätsziele zu beschreiben. Aus diesem Grund ist es vorteilhaft, wenn für die Ausschreibung der Rohbaugewerke eine baurechtlich genehmigte Planung vorliegt. Viel entscheidender ist jedoch, dass sich die Ausführungsplanung in einem Stadium befindet, wonach keine kostenverursachenden Änderungen mehr zu erwarten sind. Die mit dieser Zielstellung erarbeiteten Unterlagen sollten den vertraglichen Rahmen für alle erforderlichen Leistungen innerhalb des Projektes bilden. Nach § 15 Nr. 6 HOAI gehört zu den vorbereitenden Leistungen der Vergabe die Ermittlung und Zusammenstellung von Mengen und das Aufstellen von Leistungsbeschreibungen. Darüber hinaus sind die vorbereitenden Leistungen der anderen Planer – im Regelfall Haustechnik und teilweise Fassade – abzustimmen und zu koordinieren. Handelt es sich bei dem geplanten Projekt um eine öffentliche Maßnahme, hat die Vergabe nach den Regelungen der für Bauleistungen (VOB) Teil A [70] zu erfolgen. Dem privaten Bauherrn bleibt es frei, nach welchen Kriterien und in welcher Form er seine Leistungen beschreibt und vergibt. Hier gilt die Vertragsfreiheit nach den Grundsätzen des Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB), hier insbesondere §§ 631 ff „Werkvertragsrecht“. In § 9 VOB/A sind die Grundsätze, nach denen die Leistungen zu beschreiben sind, wiedergegeben. Demnach sind die Leistungen so eindeutig und erschöpfend zu beschreiben, dass alle Bewerber die Beschreibung im gleichen Sinne verstehen müssen und ihre Preise sicher und ohne Vorarbeiten berechnen können. Dabei sind die „Hinweise für das Aufstellen der Leistungsbeschreibung“ (DIN 18299, Abschnitt 0) im Teil C der VOB zu beachten, die auch für den privaten Auftraggeber von Bedeutung sind, wenn die VOB Vertragsbestandteil ist.

210

8 Projektphasen

Auch wenn der private Auftraggeber die VOB nicht verwendet, sollte er sich an den Prinzipien bzgl. der Aufstellung von Leistungsbeschreibungen orientieren, um sicherzustellen, dass seine Projektziele erreicht werden können. Eine unpräzise Leistungsbeschreibung mit einseitiger Verteilung des Risikos zu Lasten des Auftragnehmers birgt nicht nur die Gefahr einer unzureichenden Ausführung in sich, sondern vor allem auch eine durch nachträgliche Forderungen verursachte Budgetbelastung, von langwierigen Gerichtsprozessen ganz zu schweigen. Erfolgt die Leistungsbeschreibung mit Leistungsverzeichnis (LV), ist zwischen den ausschreibenden Planern und dem Projektmanagement vor Beginn der LV-Erstellung eine LV-Gliederung festzulegen, die sicherstellt, dass zwischen den Leistungsverzeichnissen und der Kostenkontrolle eine durchgehende Verbindung besteht. Das Aufstellen von Leistungsverzeichnissen erfolgt heutzutage fast ausschließlich mit EDV-Unterstützung (sog. AVA-Systemen, Ausschreibung-Vergabe-Abrechnung). Der Ersteller verwendet entweder selbst formulierte oder von kommerziellen Anbietern erworbene Positionstexte, die dann als Stammdaten zur Verfügung stehen und sich durch Selektion zum vollständigen LV aufbauen lassen. Die renommierten Anbieter von LV-Texten achten auf VOB-Konformität, was für den Planer eine gewisse Sicherheit bei der Ausschreibung darstellt. Die vom „Gemeinsamen Ausschuss Elektronik im Bauwesen“ (GAEB) in Zusammenarbeit mit dem „Deutschen Vergabe- und Vertragsausschuss für Bauwesen“ (DVA) seit 1965 fortlaufend ergänzten Standardleistungbücher (StLB) können selbstverständlich auch mit AVA-Programmen genutzt werden. Sie liegen in überarbeiteter Form als „StLB-Bau Dynamische Baudaten“ vor. Das alte und neue StLB unterstützt das Zusammenstellen und den Austausch von Texten zur Beschreibung von Bauleistungen über ein einheitliches Datensatzformat (vgl. a. Kap. 9.1.3). Für die Ausschreibung öffentlicher Baumaßnahmen wird die Verwendung des StLB im Vergabehandbuch (VHB) ausdrücklich empfohlen. Leistungsbeschreibungen mit Leistungsprogramm sind bei öffentlichen Auftraggebern nur gestattet, wenn es nach Abwägen aller Umstände zweckmäßig ist, mit der Bauausführung auch den Entwurf für die Leistungen dem Wettbewerb zu unterstellen, um die technisch, wirtschaftlich und gestalterisch beste sowie funktionsgerechte Lösung der Bauaufgabe zu ermitteln (vgl. § 9 Nr. 15 VOB/A 2006). Viele Anwender funktionaler Leistungsbeschreibungen vermuten einen geringeren Aufwand bei der Erstellung der Unterlagen. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass der Umfang für eine lückenlose Leistungsbeschreibung mit Leistungsprogramm der Aufstellung von Leistungsverzeichnissen gleichkommt und der geringere Aufwand oftmals auf eine unzureichende Leistungsbeschreibung zurückzuführen ist. Bei funktionaler Ausschreibung muss das Projektmanagement sehr genau prüfen, ob die Unterlagen das Bau-Soll vollständig beschreiben, damit Nachträge vermieden werden können.

8.3 Planungsphase und Vorbereitung der Realisierungsphase

211

8.3.5 Vergabe von Leistungen durch den privaten Auftraggeber Der private Auftraggeber ist bei der Wahl der Ausschreibungs- und Vergabeform frei. Im Regelfall fordert er einen Bieterkreis auf, der aus der Erfahrung eine nach wirtschaftlichen und qualitätsbezogenen Gesichtspunkten optimale Zusammenarbeit erwarten lässt. Ob er dabei Einzel- oder Paketvergaben mit Einheitspreis- oder Pauschalpreisverträgen verfolgt, ist in Abhängigkeit von der Projektstrategie zwischen Bauherrn und Projektmanagement abzustimmen. Die Vor- und Nachteile einzelner Vergabestrategien wurden bereits im Kap. 4.2.2 erläutert. Zu den Leistungen nach § 15 Nr. 7 HOAI gehören neben der Zusammenstellung der Verdingungsunterlagen und dem Einholen der Angebote auch das Prüfen und Werten der Angebote. Im Rahmen der rechnerischen, technischen und wirtschaftlichen Prüfung durch den betreffenden Planer ist ein Preisspiegel mit Erläuterungsbericht, der eine Vergabeempfehlung enthält, zu erstellen. Das Projektmanagement prüft die Unterlagen der Planer auf Vollständigkeit, z. B. bei Nebenangeboten, und beurteilt die Auswirkungen von Sondervorschlägen auf den terminlichen und finanziellen Rahmen des Projekts. In diesem Zusammenhang erheben die Planer und Projektsteuerer auch die Preisdaten für zukünftige Kostenschätzungen, was bei einem Austausch über Datenträger mit relativ geringem Aufwand möglich ist. Liegen die geprüften Angebote einschließlich der Vergabeempfehlung vor, hat das Projektmanagement einen Kostendeckungsnachweis zu führen. Dabei wird überprüft, ob die budgetierten Zielkosten für die Deckung der Vergabesummen ausreichen. Ist dies nicht der Fall, muss ein evtl. vorhandenes Reservebudget oder das Budget einer anderen Kostengruppe zum Ausgleich herangezogen werden. Unter Umständen ist auch eine erneute Ausschreibung mit modifizierten Standards erforderlich. Die eigentliche Vergabe, die Auftragserteilung, ist dem Bauherrn vorbehalten. Dieser sollte auch an der Verhandlung mit den Bietern teilnehmen, wenn nicht sie sogar leiten, um sicherzustellen, dass er durch den von ihm beauftragten Planer optimal vertreten wird. Bei größeren Projekten ist die Leitung des Vergabeverfahrens durch die Projektleitung üblich. Änderungen, die sich aus der Vertragsverhandlung ergeben, wie Mengen- und Qualitätsänderungen oder Änderungen von Einheitspreisen oder sonstige Nachlässe, werden vom Projektmanagement in einem Vergabeprotokoll dokumentiert und zusammen mit dem Auftrags-LV archiviert.

8.3.6 Vergabe von Leistungen durch öffentliche Auftraggeber Öffentliche Aufträge sind privatrechtliche Verträge über das Erbringen einer Leistung gegen Entgelt zwischen öffentlichen Auftraggebern und Unternehmen, die Liefer-, Bau- oder Dienstleistungen zum Inhalt haben. Die Vergabe solcher Aufträge durch öf-

212

8 Projektphasen

fentliche Auftraggeber hat grundsätzlich im Wettbewerb und im Wege transparenter, das Gleichbehandlungsgebot beachtender Vergabeverfahren und nach Maßgabe des sparsamen und wirtschaftlichen Mitteleinsatzes im Sinne der Bundes- (BHO) und Landeshaushaltsordnung (LHO) zu erfolgen. Insbesondere sind Angebote ausländischer und inländischer Unternehmen grundsätzlich gleich zu behandeln [35]. Die Vergabe öffentlicher Aufträge erfolgt in Abhängigkeit vom Leistungsinhalt nach folgenden Regelwerken: •

Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen (VOB) Teil A [70], gilt für die Ausschreibung und Vergabe von Bauleistungen, jedoch nicht für Leistungen, die von der baulichen Anlage ohne Beeinträchtigung oder Vollständigkeit oder Benutzbarkeit abgetrennt werden können und einem selbstständigen Nutzungszweck dienen (z. B. EDV-Anlagen, Laboreinrichtungen).

•

Verdingungsordnung für Leistungen (VOL) Teil A [72], ist bei der Ausschreibung und Vergabe von Lieferleistungen zu beachten, die nicht unter die VOB fallen, sowie bei gewerblichen Dienstleistungen oder freiberuflichen Leistungen, die „eindeutig und erschöpfend beschreibbar sind“.

•

Verdingungsordnung für freiberufliche Leistungen (VOF) [71], ist bei der Ausschreibung und Vergabe von Leistungen zu beachten, die kreativ, geistig-schöpferisch sind und deren Resultat von vornherein nicht festgelegt werden kann (z. B. Architektenleistungen), sowie von solchen, die im Rahmen einer freiberuflichen Tätigkeit erbracht oder im Wettbewerb mit freiberuflich Tätigen von Gewerbebetrieben angeboten werden.

Mit Öffnung der nationalen Grenzen für den Personen-, Waren-, Kapital- und Dienstleistungsverkehr zwischen den EU-Mitgliedsländern wurden vom Europäischen Gerichtshof Regelungen erlassen, die ein Diskriminierungsverbot für Leistungen jeglicher Art in den Mitgliedsländern vorsehen. Diese Richtlinien mussten erst durch einzelstaatliche Rechtsakte in nationales Recht umgesetzt werden, wie es in Deutschland gem. Abb. 8.22 geschehen ist. Inzwischen ist mit der Neufassung der VOB/A vom 09.05.2006, die voraussichtlich im Herbst 2006 in Kraft tritt, die Umsetzung der EU-Vergaberichtlinie erfolgt. Nach den Regelungen der EU-Richtlinien ist jedoch erst zu verfahren, wenn der geschätzte Gesamtauftragswert einer Maßnahme oder Leistung die Schwellenwerte der folgenden Tabelle erreicht.

213

8.3 Planungsphase und Vorbereitung der Realisierungsphase

Tab. 8.4 Schwellenwerte für die Vergabe von Leistungen durch öffentliche Auftraggeber Schwellenwert gemäß VOB/A 2006 VOB/A Abschnitt 2, 3 und 4

5,278 Mio. Euro

VOL/A Abschnitt 2, 3 und 4

211.000 Euro bzw. 422.000 Euro für Sektorenaufträge

VOF

211.000 Euro

BKR EGBaukoordinierungsrichtlinie

LKR EGLieferkoordinie rungsrichtlinie

VOB/A

VOL/A

2. Abschnitt

2. Abschnitt

DKR EGDienstleistungs koordinie rungsrichtlinie

3.u.4. Abschnitt

EGSektorenrichtlinie

VOF spätere VOF Novelle

3.u.4. Abschnitt

SKR

Intellektuelle „nicht beschreibbare“ Dienstleistungen Lieferleistungen „beschreibbare“ Dienstleistungen Bauleistungen

Quelle: [35]

Abb. 8.22 Übersicht der EG-Richtlinien für die Vergabe öffentlicher Aufträge und deren nationale Umsetzung

Die Bezeichnungen für die Vergabearten ober- und unterhalb des Schwellenwertes unterscheiden sich. So sehen die VOB/A und VOL/A jeweils in ihrem Abschnitt 1 die öffentliche, die beschränkte und die freihändige Vergabe vor, wobei die öffentliche Ausschreibung Vorrang hat. In den Abschnitten 2 bis 4, die die Regelungen der EURichtlinien berücksichtigen, wird vom Offenen Verfahren, Nichtoffenen Verfahren und Verhandlungsverfahren gesprochen. In der VOF ist nur das Verhandlungsverfahren mit vorheriger Vergabebekanntmachung vorgesehen. Einzelne grundsätzliche Verfahrensschritte können Abb. 8.23 entnommen werden. Im „Vergabehandbuch für die Durchführung von Bauaufgaben des Bundes im Zuständigkeitsbereich der Finanzbauverwaltung“ (VHB) als verwaltungstechnische Dienstanweisung sind alle für das Vergabewesen der öffentlichen Hand relevanten

214

8 Projektphasen

Richtlinien, Weisungen, Verdingungsmuster und Formblätter enthalten. Neben der Abgrenzung zwischen der Vergabe öffentlicher Aufträge nach VOB, VOL und weiterer Richtlinien enthält das VHB für die Teile A und B der VOB Anweisungen hinsichtlich der Leistungsbeschreibungen, Gleitklauseln, Sicherheitsleistungen, Abrechnungen, Gewährleistung und Zahlung [40].

Vergabeverfahren

Offenes Verfahren

Nichtoffenes Verfahren

Verhandlungsverfahren

Öffentliche Bekanntmachung / Aufruf zum Wettbewerb

Teilnahmeanträge

Teilnahmeanträge

Auswahl der Bewerber

Auswahl der Bewerber

Versendung der Vergabeunterlagen

Auskünfte zu den Vergabeunterlagen

Submission

Wertung der Angebote

Verhandlungen

Mitteilungen an die Bieter über Gründe der Nichtberücksichtigung

Vergabe

Öffentliche Bekanntmachung der Auftragserteilung

Abb. 8.23 Vergabeverfahren nach EU-Richtlinien

Quelle: [37]

8.3 Planungsphase und Vorbereitung der Realisierungsphase

215

Vergabe von Bauleistungen durch öffentliche Auftraggeber nach VOB/A Die Vergabe von Bauleistungen durch öffentliche Auftraggeber ist in der VOB Teil A („Allgemeine Bestimmungen für die Vergabe von Bauleistungen“) in vier Abschnitten geregelt. Abschnitt 1:

Basisparagrafen

Abschnitt 2:

Basisparagrafen mit zusätzlichen Bestimmungen nach der Baukoordinierungsrichtlinie

Abschnitt 3:

Basisparagrafen mit zusätzlichen Bestimmungen nach der EG-Sektorenrichtlinie

Abschnitt 4:

Vegabebestimmungen nach der EG-Sektorenrichtlinie

Der Abschnitt 1 ist bei Aufträgen, die unterhalb des Schwellenwertes der Baukoordinierungs- und Sektorenrichtlinie liegen, von solchen Auftraggebern anzuwenden, die aufgrund der Bundes- oder Landeshaushaltsordnung dazu verpflichtet sind. Liegt der Auftragswert oberhalb des Schwellenwertes, sind die Leistungen nach Abschnitt 2, 3 und 4 zu vergeben. Die Abschnitte 3 und 4 gelten für Bauaufträge auf dem Gebiet der Trinkwasser- oder Energieversorgung sowie des Verkehrs- oder Fernmeldewesens. Die weiteren Ausführungen beschränken sich auf die den Ablauf bestimmenden Basisparagrafen und setzen die grundlegenden Kenntnisse der VOB/A voraus (für das weitere Verständnis vgl. a. Abb. 8.24).

216

8 Projektphasen

Nationale Vergabe

EU - Vergabe

VO B/A Abschnitt 1

VO B/A Abschnitt 2

VO B/A Abschnitt 3

Basisparagraphen

EG -Baukoordinierungsrichtlinie

EG -Sektorenrichtlinie

Planung der Baum aßnahm e m it Schwellenwerterm ittlung < 5,0 M io. Euro

> 5,0 M io. Euro

> 5,0 M io. Euro

W ahl des Vergabeverfahrens Ö ffentl. Ausschreibung

Bekanntm achung national

O ffenes Verfahren

O ffenes Verfahren

Bekanntm . als Vorabinfo.

Regelm äßige Bekanntm .

Bekanntm achung EU-weit

Aufruf z. W ettbewerb EU-weit

Versand der Vergabeunterlagen Eingang Angebote Eröffnungsterm in / Subm ission Zuschlags- / Bindefrist Prüfung Angebote / Inhaltserklär. W ertung Angebote

Verständigung Bieter ggf. Aufhebung der Ausschreibung Zuschlag Bekanntm . Auftragserteilung

Bekanntm . Auftragserteilung

Vergabeverm erk Aufbewahrungs- / Berichtspflicht

M elde- / Berichtspflicht

Aufbewahrungs- / Berichtspflicht

Abb. 8.24 Vergabeablauf bei Öffentlicher Ausschreibung nach VOB/A Abschnitt 1 bis 3

Um einen ungestörten Ablauf zwischen Ausschreibungs- und Realisierungsphase sicherzustellen, muss die Projektsteuerung auf die Einhaltung der in den Verfahren der VOB/A vorgeschriebenen Mindestfristen achten, da „benachteiligte“ Bieter im Nachprüfungsverfahren durch die Vergabekammern den weiteren Ablauf erheblich behindern können. In den §§ 18 bzw. 18a „Angebotsfrist, Bewerbungsfrist“ und 19 bzw. 19a „Zuschlags- und Bindefrist“ sind die maßgebenden Fristen geregelt. Nach § 18 ist für die Bearbeitung und Einreichung der Angebote eine ausreichende Angebotsfrist vorzusehen, die auch bei Dringlichkeit nicht unter 10 Kalendertagen lie-

217

8.3 Planungsphase und Vorbereitung der Realisierungsphase

gen darf. Die Angebotsfrist läuft ab, sobald im Eröffnungstermin der Verhandlungsleiter mit der Öffnung der Angebote beginnt. Bis zu diesem Zeitpunkt können Angebote schriftlich, fernschriftlich, telegrafisch oder digital zurückgezogen werden. Handelt es sich um eine Beschränkte Ausschreibung nach Öffentlichem Teilnahmewettbewerb, ist eine angemessene Bewerbungsfrist vorzusehen (vgl. Abb. 8.25).

0

10

Bekanntmachung

30

40

50

60

Für die Einreichung von Teilnahmeanträgen bei Beschränkter Ausschreibung nach Öffentlichen Teilnahmewettbewerb ist eine ausreichende Frist vorzusehen

Bewerbungsfrist

Angebotsfrist

20

t10

Eröffnungstermin Zuschlagsfrist

d30

Auftragserteilung

Abb. 8.25 Fristen im Öffentlichen Ausschreibungsverfahren nach VOB/A Abschnitt 1 (§§ 18 u. 19)

Handelt es sich um die Vergabe von Leistungen oberhalb des Schwellenwertes, gilt zusätzlich der § 18a bzw. 18b. Diese sehen wesentlich längere Angebotsfristen vor. So beträgt die Frist für den Eingang der Angebote mindestens 52 Kalendertage (KT), gerechnet vom Tag nach Absendung der Bekanntmachung und darf auch im verkürzten Verfahren 22 KT nicht unterschreiten (vgl. Abb. 8.26). Beim Nichtoffenen Verfahren beträgt die Frist für den Eingang der Anträge auf Teilnahme (Bewerbungsfrist) mindestens 37 KT, aus Gründen der Dringlichkeit ist eine Verkürzung auf 15 KT möglich. Die Angebotsfrist beträgt im Regelfall 40 KT, bei besonderer Dringlichkeit 10 KT (vgl. Abb. 8.27). Mit dem Submissionstermin beginnt die Zuschlagsfrist. Gemäß § 19 darf die Dauer für die Prüfung und Wertung der Angebote nur in Ausnahmefällen mehr als 30 Kalendertage betragen. Bei der Ausschreibung ist darauf zu achten, dass der Auftragnehmer bis zum Ablauf der Zuschlagsfrist an sein Angebot gebunden ist (Bindefrist). Die Regelungen gelten auch bei freihändiger Vergabe.

218

8 Projektphasen

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Bekanntmachung Angebotsfrist (verkürzt)

t52 t22

Eröffnungstermin d 30

Zuschlagsfrist Auftragserteilung

Abb. 8.26 Fristen im Offenen Ausschreibungsverfahren nach VOB/A Abschnitt 2 (§§ 18a u. 19)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

Bekanntmachung Bewerbung (verkürzt)

t37 t15

Aufforderungen Angebotsabgabe Angebotsfrist (verkürzt)

t40

t10

Eröffnungstermin Zuschlagsfrist

d 30

Auftragserteilung

Abb. 8.27 Fristen im Nichtoffenen Ausschreibungsverfahren nach VOB/A Abschnitt 2 (§§ 18a u. 19)

Vergabe von Planungsleistungen nach VOF Die Verdingungsordnung für freiberufliche Leistungen (VOF) in der aktuellen Ausgabe 2006 ist die Umsetzung der Dienstleistungsrichtlinie 92/50/EWG in nationales Recht. Öffentliche und ihnen gleichgestellte private Auftraggeber sind seitdem verpflichtet, die Vergabe von Dienstleistungen ab einem Auftragswert von 211.000 Euro (ohne

8.3 Planungsphase und Vorbereitung der Realisierungsphase

219

Umsatzsteuer) nach den Regelungen der VOF durchzuführen. Dienstleistungen im Sinne der VOF sind u. a. finanzielle Dienstleistungen, Gebäudereinigung, Hausverwaltung, Werbung und insbesondere auch Architekten- und Ingenieurleistungen, die im Kapitel 2 (§§ 22 bis 26) der VOF geregelt sind. Handelt es sich um freiberufliche Leistungen, die eindeutig und erschöpfend beschrieben werden können, sind diese nach der Verdingungsordnung für Leistungen (VOL) zu vergeben. Für die Vergabe von Architekten- und Ingenieurleistungen unterhalb des Schwellenwertes sind die Haushaltsordnungen des Bundes, der Länder und der Gemeinden zu beachten. Diese sehen vor [9]: •

Realisierungswettbewerb nach GRW 1995 zur Erlangung optimaler architektonischer und funktioneller Lösungen bei größeren Hochbauprojekten

•

Direktvergabe unter Beachtung der Fachkunde, Erfahrung, Leistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit bei kleineren Hochbauprojekten und Ingenieurbauwerken sowie Verkehrsanlagen

Bei der Berechnung des geschätzten Auftragswertes ist von der geschätzten Gesamtvergütung für die vorgesehene Auftragsleistung auszugehen. Die Gesamtvergütung bemisst sich im Falle des Vorliegens gesetzlicher Gebühren- und Honorarordnungen nach deren Regelungen, d.h. bei Architekten- und Ingenieurleistungen nach der HOAI. Liegen solche nicht vor, gilt die übliche Vergütung bzw. ist der Auftragswert über den voraussichtlichen Zeitaufwand abzuschätzen (vgl. VOF § 3.1). Für Projektsteuerungsleistungen nach § 31 HOAI kann das Honorar frei vereinbart werden, jedoch stellt der AHO-Entwurf [1] eine Richtlinie für die übliche Vergütung dar. Die Aufträge sind an fachkundige, leistungsfähige und zuverlässige Bewerber im leistungsbezogenen Wettbewerb zu vergeben. Das durchzuführende Verhandlungsverfahren, bei dem der Auftraggeber ausgewählte Personen anspricht, kann mit vorheriger Vergabebekanntmachung oder ohne diese durchgeführt werden. Letzteres kommt z. B. in Frage, wenn die Leistungen besonderen künstlerischen oder technischen Anforderungen genügen müssen oder besonderer Geheimhaltung unterliegen (vgl. § 4 u. 5). Die Aufgabenbeschreibung muss für alle Bewerber im gleichen Sinne verständlich sein. Hierzu sind die technischen Anforderungen unter Bezugnahme auf europäische Spezifikationen (Normen und Richtlinien) zu beschreiben. Da in den EU-Mitgliedsländern keine einheitlichen Regelungen (einschließlich Leistungsbilder) für die Honorierung von Architekten- und Ingenieurleistungen existieren, ist es für die Vergabestelle schwierig, die Anforderungen des § 8 zu erfüllen. Sie wird sich im Regelfall immer am nationalen Recht (HOAI) orientieren.

220

8 Projektphasen

Für die Bekanntmachung im Amtsblatt der Europäischen Gemeinschaft darf der öffentliche Auftraggeber die Leistungen mit max. 650 Worten beschreiben, was z. B. auf Grundlage des Nutzerbedarfsprogramms erfolgen kann. Der Auftraggeber wählt anhand der erteilten Auskünfte über die technische und wirtschaftliche Eignung mindestens drei Bewerber für die Vergabeverhandlung aus. Die durch den Bewerber zu erbringenden Nachweise muss der Auftraggeber im Rahmen der Ausschreibung zuvor benennen. Solche Nachweise können z. B. Versicherungen, Bilanzen, Umsatzzahlen, Referenzlisten und Zeugnisse sein. Für den Antrag auf Teilnahme am Verfahren beträgt die Frist mindestens 37 Tage, bei besonderer Dringlichkeit 15 Tage, gerechnet vom Tag der Absendung an (vgl. § 14). Der Bewerber trägt alle Kosten der Bewerbung. Eine Vergütung der ausgearbeiteten Bewerbungsunterlagen ist nicht vorgesehen, es sei denn, der Auftraggeber verlangt zusätzliche Planungsleistungen (vgl. § 15). Der Auftraggeber führt Auftragsgespräche mit den ausgewählten Bewerbern durch und entscheidet über die Auftragsvergabe nach Abschluss der Gespräche. Es erhält der Bewerber den Auftrag, der im Hinblick auf die gestellte Aufgabe am ehesten die Gewähr für eine sachgerechte und qualitätsvolle Leistungserfüllung bietet (vgl. § 24). Geeignete Lösungen können nach VOF auch im Planungswettbewerb (§ 25) ermittelt werden. Dem Auftraggeber bleibt es frei, diesen vor, während oder ohne Verhandlungsverfahren auszuloben. Mit der Auslobung sind Preise und ggf. auch Ankäufe auszusetzen, die der Bedeutung und Schwierigkeit der Aufgabe nach Maßgabe der HOAI gerecht werden. Für die Bewertung der einzelnen Entwürfe können Verfahren wie die Nutzwertanalyse oder ein einfaches Rangfolgensystem herangezogen werden (vgl. Abb. 8.28 [34]). Jeder Teilnehmer erhält eine Niederschrift über die Ergebnisse des Wettbewerbs und hat die Möglichkeit, spätestens einen Monat nach Entscheidung des Preisgerichts die Wettbewerbsarbeiten im Rahmen einer Ausstellung zu besichtigen. Soweit und sobald die Realisierung der Wettbewerbsaufgabe ansteht, wird einem oder mehreren Preisträgern die weitere Planung übertragen, sofern einer der Preisträger eine einwandfreie Ausführung der Planungsleistungen gewährleistet. Dieser hat dann die Leistungen mit seinem Büro zu erbringen, wenn der Auftraggeber keine Unteraufträge zulässt.

221

8.3 Planungsphase und Vorbereitung der Realisierungsphase

Architektur Folgekosten

Städtebau 5

Gesamtkosten

4

Lage Baukörper

3

Flächenwirtschaftlichkeit

2

Erschließung

1

Funktionalität

Abb. 8.28 Bewertungsdiagramm bei Planungswettbewerben

8.3.7 Vertragsmanagement Die im Zuge des Projektfortschrittes aus Sicht des Bauherrn stetig zunehmende Anzahl von Vertragsverhältnissen erfordert speziell bei großen Projekten ein Vertragsmanagement. Wie bereits im Kap. 3.4.2 ausgeführt, ist der Handlungsspielraum des Projektmanagements, was das Vertragswesen angeht, durch das Rechtsberatungsgesetz jedoch eingeschränkt. Solange der Projektsteuerer rechtliche Aufgaben übernimmt, die Bestandteil des technischen und wirtschaftlichen Hauptleistungsbildes sind, liegen keine Bedenken hinsichtlich des RBerG vor. Da diese Grenze jedoch nicht präzise definiert ist, sollte das Projektmanagement bei komplexen Bauvorhaben mit entsprechend gestalteten Verträgen – wie es z. B. beim GMP-Modell der Fall ist – juristische Unterstützung erhalten. Im Hinblick auf die Beratung bei gewöhnlichen VOBVerträgen dürfte i. d. R. kein Verstoß gegen das RBerG zu erwarten sein. Der wichtigste Bestandteil des Vertragsmanagements aus Sicht der Projektsteuerung besteht in der Dokumentation des Bau-Solls (Termine, Kosten, Leistungen, Vertragsstrafen etc.) einschließlich dessen Fortschreibung. Die Datenmenge erfordert eine klare Struktur und Archivierungssystematik, deren Grundlagen im Organisationshandbuch festgelegt sind. Um die Datenmenge zu beherrschen, haben sich bei größeren Projekten EDV-gestützte Datenbanken (vgl. Abb. 8.29) etabliert. Nur so ist gewährleistet, dass die bei baubegleitender Kontrolle festgestellten Abweichungen relativ schnell hinsichtlich möglicher Ansprüche geprüft werden können. Gerade bei der Prüfung von Nachträ-

222

8 Projektphasen

gen ist die kurzfristige Verfügbarkeit der vertraglichen Grundlagen, wie Leistungsbeschreibung, Vergabeprotokoll und evtl. Kalkulationsschlussblatt von entscheidender Bedeutung. Der höhere Aufwand bei der Datenerfassung (scannen und registrieren) wird durch die entfallenden Suchaktionen mehrfach kompensiert. Genaue Leistungsabgrenzungen zum „juristischen“ Projektmanagement finden sich in der einschlägigen Literatur z. B. in [33] und [39].

Vertragstexte / Änderungen / Ergänzungen

Qualität z.B. Leistungsbeschreibung

Kosten z.B. Vergütungsvereinbarung

Termine z.B. Vertragsfristen

Organisation z.B. Projekthandbuch

DATENBANK

Projektmanagement

juristische Begleitung

Abb. 8.29 Leistungsbestandteile im Vertragsmanagement

8.4

Realisierungsphase

Die Realisierungsphase beginnt mit der Beauftragung der ersten Bauunternehmen und endet mit den rechtsgeschäftlichen Abnahmen einschließlich der Übergabe an den Nutzer. Überträgt man den Systemlebenszyklus gem. Abb. 2.7 streng auf Bauprojekte, beinhaltet die Realisierungsphase Leistungen, die sich aus der konsequenten Umsetzung der bis zu diesem Zeitpunkt abschließend entwickelten Ideen und Konzepte entsprechend der Zieldefinition ergeben (Pläne und Leistungsbeschreibungen) und demzufolge mit relativ geringem Aufwand zu steuern wären. Da bei Bauprojekten jedoch nicht alle Parameter nach Abschluss der Planungs-/Entwicklungsphase für die Realisierung bestimmt sind – zum einen kann noch baubegleitend weitergeplant werden, zum anderen treten auch bei gut geplanten Projekten unvorhersehbare Probleme auf (Gründungsverhältnisse, Munitionsfund etc.) – besteht die Aufgabe des

8.4 Realisierungsphase

223

Projektmanagements sowohl in der Überwachung der Zielrealisierung als auch in der Anpassung dieser Ziele nach Maßgabe neuer Randbedingungen und Störeinflüsse. Ein erfolgreiches Projektmanagement zeichnet sich in der Realisierungsphase weniger durch die Dokumentation und Kontrolle des Geschehens als vielmehr durch den aktiv steuernden Eingriff aus.

8.4.1 Leistungen der Objektüberwachung nach § 15 Nr. 8 HOAI Die Abgrenzung der Projektsteuerungsleistungen zu den Leistungen der Objektüberwachung ist in der Praxis oftmals problembehaftet, weil die unpräzisen Formulierungen des § 31 HOAI von allen Betroffenen eine genaue Kenntnis der umfangreichen, durch entsprechende Urteile gestützten juristischen Kommentierungen erfordert. Aus diesem Grund sollen in diesem Kapitel diejenigen Leistungen der Objektüberwachung genauer erläutert werden, die hinsichtlich der Schnittstellen zum Projektmanagement zu Streitigkeiten führen können. Diese Schnittstellen existieren auch innerhalb des § 15, wenn die Objektüberwachung einschl. der Ausschreibung und Vergabe (LP 6 9) von den Planungsleistungen getrennt ist. Die zentrale Grundleistung im Rahmen der Leistungsphase 8 ist die Überwachung der Ausführung des Objektes (vgl. Abb. 8.30). Der Architekt als Objektüberwacher hat dafür zu sorgen, dass das Objekt in Übereinstimmung mit der Baugenehmigung, den Ausführungsplänen und den Leistungsbeschreibungen sowie den anerkannten Regeln der Technik und den einschlägigen Vorschriften entsprechend der kostenmäßigen und terminlichen Vorgaben frei von Mängeln entsteht und vollendet wird. An Umfang, Inhalt und Intensität der Ausführungsüberwachung werden von der Rechtsprechung hohe Anforderungen gestellt. So haftet der Architekt bei Verletzung von Organisationspflichten gegenüber seinem Auftraggeber über einen Zeitraum von 30 Jahren. In welchem Umfang und in welcher Intensität die Überwachung zu erfolgen hat, ergibt sich aus dem Schwierigkeitsgrad der zu überwachenden Leistungen. Einfache Arbeiten, die jeder Handwerker beherrschen muss, wie etwa das Verlegen von Fliesen und Platten, können nach Abschluss der Arbeiten auf Mängelfreiheit geprüft werden. In allen anderen Fällen hat der Objektüberwacher die Ausführung in regelmäßigen Abständen sorgfältig zu kontrollieren [28]. In Verbindung mit der Grundleistung zur „Überwachung der Ausführung des Tragwerks“ wird deutlich, dass der Objektüberwacher grundsätzlich verpflichtet ist, die Ausführung aller von seinem Auftrag erfassten Bauarbeiten einschließlich aller Spezialbaumaßnahmen zu überwachen, soweit dies nicht vertraglich ausgenommen ist. Die Überwachungspflicht erfasst jedoch nicht die fachspezifische ingenieurtechnische Kontrolle, für die spezielle Kenntnisse vorausgesetzt werden, die der Architekt aufgrund seiner Ausbildung nicht erfüllen kann. Die erforderliche Abgrenzung wird sich zweckmäßigerweise generell an der Einordnung der fraglichen Leistung in die maß-

224

8 Projektphasen

gebliche Honorarzone orientieren und die vollständige Überwachung nur auf Objekte mit geringen Anforderungen beschränken [28].

Grundleistungen der Objektüberwachung (§ 15 Nr. 8 HOAI) 1.

Überwachung der Ausführung des Objektes auf Übereinstimmung mit der Baugenehmigung oder Zustimmung, den Ausführungsplänen und den Leistungsbeschreibungen sowie mit den allgemein anerkannten Regeln der Technik und den einschlägigen Vorschriften

2.

Überwachung der Ausführung von Tragwerken nach §63 Abs. 1 Nr. 1 und 2 auf Übereinstimmung mit dem Standsicherheitsnachweis

3.

Koordinieren der an der Objektüberwachung fachlich Beteiligten

4.

Überwachung und Detailkorrektur von Fertigteilen

5.

Aufstellen und Überwachen eines Zeitplanes (Balkendiagramm)

6.

Führen eines Bautagebuches

7.

Gemeinsames Aufmaß mit den bauausführenden Unternehmen

8.

Abnahme der Bauleistungen unter Mitwirkung anderer an der Planung und Objektüberwachung fachlich Beteiligter unter Feststellung von Mängeln

9.

Rechnungsprüfung

10.

Kostenfeststellung nach DIN 276 oder nach dem wohnungsrechtlichen Berechnungsrecht

11.

Antrag auf behördliche Abnahmen und Teilnahme daran

12.

Übergabe des Objektes einschließlich Zusammenstellung und Übergabe der erforderlichen Unterlagen, zum Beispiel Bedienungsanleitungen und Prüfprotokolle

13.

Auflisten der Gewährleistungsfristen

14.

Überwachen der Beseitigung der bei der Abnahme der Bauleistungen festgestellten Mängel

15.

Kostenkontrolle durch Überprüfen der Leistungsabrechnung der bauausführenden Unternehmen im Vergleich zu den Vertragspreisen und dem Kostenanschlag

Abb. 8.30 Grundleistungen der Objektüberwachung nach § 15 Nr. 8 HOAI

Die Grundleistung „Koordinierung der an der Objektüberwachung fachlich Beteiligten“ ist in der HOAI missverständlich formuliert. In der Rechtssprechung und den juristischen Kommentaren hat sich die einhellige Meinung durchgesetzt, dass die genannte Koordinierungstätigkeit ein Ausschnitt der allgemeinen Koordinierungspflicht ist. Sie umfasst alle von der Bauausführung betroffenen Leistungsbereiche, auch diejenigen, für die besondere Fachbauleiter eingesetzt sind [27]. Für den Objektüberwacher bedeutet die Koordinierungstätigkeit, dass er für den planungs- und termingerechten Ablauf aller Leistungsbereiche (Gewerke) verantwortlich ist. Darüber hinaus hat er die objektüberwachenden Sonderfachleute so zu steuern, dass sich keine Lücken und Überschneidungen ergeben.

8.4 Realisierungsphase

225

Das „Aufstellen und Überwachen eines Zeitplanes“ mit Balkendiagramm soll die Koordinierung nach Nr. 3 der Grundleistungen erleichtern. In welcher Genauigkeit dies zu geschehen hat, wird nicht ausgeführt. Die Besondere Leistung „Aufstellen, Überwachen und Fortschreiben eines detaillierten Zeitplanes“ weist jedoch darauf hin, dass es noch eine Steigerung zur Grundleistung geben muss. Auf jeden Fall hat der Objektüberwacher die Tätigkeitsabläufe und deren gewerkeübergreifende Wechselbeziehungen einschl. der Vertragstermine deutlich darzustellen und vor allem auch mit den Firmen und Fachplanern abzustimmen. Bei komplexen Vorhaben kann dies unter Umständen eine etagenweise Gliederung für einzelne Gewerke zur Folge haben, was jedoch im Ermessensspielraum des Objektüberwachers bleibt. Der Terminplan ist von ihm stets zu aktualisieren und fortzuschreiben. Werden die Besonderen Leistungen beauftragt, hat der Objektüberwacher darüber hinaus Detailtermin-/Steuerungsterminpläne zu erstellen und entsprechend zu pflegen. Eine zusätzliche Beauftragung der Projektsteuerung mit Terminplanungsleistungen kommt dann nicht mehr in Frage (unzulässige Doppelbeauftragung). Es ist obligatorisch geworden, dass der Objektüberwacher ein Bautagebuch führt, in dem das gesamte Baugeschehen mit allen wesentlichen Einzelheiten wie Einsatz in personeller und sachlicher Beziehung, Witterung, besonderen Vorkommnissen, Arbeitsbehinderungen, Beanstandungen und dergleichen beweiskräftig festgehalten wird. Das Führen des Bautagebuches durch ein ausführendes Unternehmen (Generalunternehmer), wie es teilweise gängige Praxis ist, kann hinsichtlich der Beweislast bei Schadensersatzansprüchen nicht im Interesse des Bauherren sein. Mit der „Abnahme der Bauleistungen unter Mitwirkung anderer an Planung und Objektüberwachung fachlich Beteiligter“ ist weder die öffentlich-rechtliche Abnahme durch die Bauaufsichtsbehörde noch die rechtsgeschäftliche Abnahme, zu der der Bauherr gegenüber den Bauunternehmen nach §§ 640 BGB, 12 Nr. 3 VOB/B verpflichtet ist, gemeint. Es geht hier „nur“ um die rein technische Abnahme, teilweise unter Mitwirken der fachlichen Objektüberwacher, mit dem Ziel der Überprüfung auf vertragsgemäße, insbesondere mangelfreie Ausführung der Bauleistungen zur Vorbereitung der eigentlichen rechtsgeschäftlichen Abnahme, die dem Bauherrn selbst vorbehalten bleibt. Für die fachlich Beteiligten ist vom Architekten zu prüfen, ob das Mitwirken bei der Abnahme eine Grundleistung ist. Zur Durchführung der rechtsgeschäftlichen Abnahme bedarf der Architekt einer ausdrücklichen Sondervollmacht. In jedem Fall hat der Objektüberwacher bei der rechtsgeschäftlichen Abnahme den Bauherrn auf der Grundlage der bei der technischen Abnahme gewonnenen Erkenntnisse zu beraten. Vor allem hat er darauf zu achten, dass der Bauherr bei der Abnahme die erforderlichen Gewährleistungs- und Vertragsstrafenvorbehalte nicht versehentlich vergisst [28].

226

8 Projektphasen

Die Feststellung vorhandener Mängel sollte zur Sicherstellung der Beweiskraft schriftlich erfolgen. Diese sind dann gegenüber den betreffenden Unternehmen, mit Hinweis auf Mängelbeseitigung innerhalb einer angemessenen Frist, zu rügen. Auf der Grundlage des mit dem Bauunternehmen gemeinsam durchgeführten Aufmaßes (7. Grundleistung) erfolgt die „Rechnungsprüfung“ für Zwischen-, Teilschluss- und Schlussrechnungen durch den Architekten. Er hat zu klären, ob die vorgelegten Rechnungen den vertraglichen Leistungen entsprechen sowie rechnerisch und fachtechnisch richtig sind. Dazu gehört u. a. die Aussonderung von nicht vergütungspflichtigen Nebenleistungen und die Überprüfung des Aufmaßes nach den gewerkespezifischen Regelungen der VOB/C. Darüber hinaus muss er sorgsam auf Preisnachlässe und Sonderkonditionen achten, die oftmals an Zahlungsfristen gebunden sind (Skontozahlung) und demzufolge eine zügige Prüfung erfordern. Dem Auftraggeber ist die geprüfte Rechnung mit einer Zahlungsempfehlung und einem Prüfvermerk, in dem alle rechnungsrelevanten Anmerkungen dokumentiert sind, zu übergeben. Die „Kostenfeststellung“ dient dem Nachweis der tatsächlich entstandenen Kosten und soll belegen, ob die bis zum Abschluss der Arbeiten berechneten Kosten eingehalten wurden. Ferner dient sie der Ermittlung der anrechenbaren Kosten für die Honorarberechnung. Der Nachweis erfolgt i. d. R. nach der Gliederungssystematik der DIN 276 und auf der Grundlage von •

Schlussrechnungen,

•

Kostenbelegen,

•

Planungsunterlagen,

•

Bestätigungen der Sonderfachleute, dass Planung und Ausführung übereinstimmen,

•

Begründungen und Beschreibungen von Änderungen gegenüber dem Kostenanschlag,

•

Baubüchern, Bauausgabebüchern, Haushaltsüberwachungslisten und dergleichen (bei Maßnahmen der öffentlichen Hand) [28].

Bei privaten Auftraggebern ist es meistens erforderlich, die Kosten aus steuerlichen Gründen nach der Gliederungssystematik der Anlagenbuchhaltung (unterschiedliche Abschreibungszeiträume) aufzuteilen. Das „Auflisten der Gewährleistungsfristen“ ist eine seitens der Objektüberwacher oftmals gerade hinsichtlich der rechtlichen Bedeutung unterschätzte Grundleistung, denn sie verlangt vom Architekten die Bewältigung einer Aufgabe, die ihn aufgrund seiner Ausbildung an sich überfordern dürfte. Der Architekt hat anhand der Vertragsunterlagen zu prüfen, ob die VOB oder das BGB (Werk- oder Dienstvertrag) Vertragsbestandteil ist und ob eine förmliche, eine fiktive Abnahme oder eine solche durch

8.4 Realisierungsphase

227

schlüssiges Verhalten vorliegt. Die Gewährleistungsfristen sind dann nach Maßgabe des Zeitpunktes der Abnahmen und vor allem auch Teilabnahmen unternehmensbezogen darzustellen. In den Kommentaren zur HOAI wird ausdrücklich empfohlen, dass bei geringsten Zweifeln der Auftraggeber zu informieren ist, um einen rechtskundigen Berater (Jurist) die rechtliche Bewertung von Tatsachen vornehmen zu lassen. Nur so kann der Architekt drohende Haftungsrisiken minimieren (vgl. [27] u. [28]). Mit der „Kostenkontrolle“ ist eine fortlaufende Überwachung der Soll- und Ist-Kosten unter Berücksichtigung von Änderungen und Ergänzungen (Nachträgen) gemeint. Im Gegensatz zur Rechnungsprüfung und Kostenfeststellung beziehen sich die Kontrollaufgaben des Architekten auf die gesamte Ausführungsphase und sollen bei Abweichungen von den Kostenzielen einen unverzüglichen Eingriff durch den Bauherrn ermöglichen. Da der Architekt die Kontrolle hauptsächlich auf Grundlage der Vertragspreise und Leistungsabrechnungen im Vergleich mit dem Kostenanschlag durchführt, sind die Grundleistungen Nr. 9, 10 und 15 als integrierte Aufgabe zu betrachten. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Leistungen der Objektüberwachung nach § 15 HOAI sehr umfassend und demzufolge mit einem entsprechend hohen Haftungsrisiko verbunden sind. Abschließend sei erwähnt, dass die HOAI reines Preisrecht ist und die Leistungsbilder bzw. deren Teillleistungen individuell vereinbart werden müssen.

8.4.2 Leistungen des Projektmanagements Wie im vorangegangenen Kapitel dargestellt, sind die Leistungen der Objektüberwachung weit umfassend und erschweren vor allem im Hinblick auf den phasenunabhängigen Leistungskatalog des § 31 HOAI eine eindeutige Abgrenzung. Aus diesem Grund orientieren sich die weiteren Ausführungen an den Vorschlägen des AHO (vgl. Kap. 3.3.). Rückblickend auf die dortigen Definitionen sei daran erinnert, dass Projektmanagement bzw. -steuerung den methodischen Rahmen der Projektbewältigung vorgibt und übergeordnet die Arbeiten am Projekt steuert (vgl. Abb. 8.31). Damit sind sicherlich auch Prüfungsaufgaben im Bereich der Planung und Ausführung verbunden, die sich auf Schlüssigkeit und Zielerfüllung beziehen, jedoch weniger auf sachliche und inhaltliche Detailprüfung [6]. Letztere ist, wie gezeigt, eindeutig im Leistungsumfang des § 15 enthalten. Die Leistungsschwerpunkte der Realisierungsphase beinhalten an sich „nur“ eine konsequente Fortführung der bis zu diesem Zeitpunkt erbrachten Definitions-, Kontroll- und Steuerungsaufgaben hinsichtlich der gesteckten Ziele (Qualitäten, Termine, Kosten).

228

8 Projektphasen

Bauherr

Planer nach § 15 Nr. 1-5

Planer nach § 15 Nr. 6-9 („Objektüberwacher“)

verantwortlich für Planung, Koordination und Detailprüfung

verantwortlich für Ausführung, Koordination und Detailprüfung

fachliche Koordination

fachliche Koordination

Bauunternehmen

Rohbau Projeksteuerer verantwortlich für Projektkontrolle, Projektkoordination und Plausibilitätsprüfung

Gesamtkoordination Gesamtkoordination

Nicht-technischer Ausbau Technischer Ausbau

Fachplaner Fachplaner Fachplaner Fachplaner

Fachplaner (Objektüberwachung) Fachplaner Fachplaner (Objektüberwachung) Fachplaner (Objektüberwachung) (Objektüberwachung)

plant und überwacht seinen Bereich fachlich, wirkt fachlich insgesamt mit

Abb. 8.31 Aufgabenverteilung Planer / Projektsteuerung

Organisations- und Koordinationsaufgaben Mit der Vergabe von Bauleistungen erweitert sich die bisherige Projektorganisation entsprechend der Vergabestrategie. Für das Projektmanagement hat das nicht nur eine Anpassung und Fortschreibung des Projekt-/Organisationshandbuches zur Folge. Vor allem ist auf die Einhaltung der formalen Abläufe – z. B. Prüfläufe von Rechnungen und Nachträgen, Verteilung von Besprechungsprotokollen, Codierung von Dokumenten etc. – zu achten, die bei inkonsequenter Anwendung das Projekt schrittweise im Chaos „versinken“ lassen. Bei der Vergabe an einen Generalunternehmer sind auch die Nachunternehmer in die Organisation einzubinden. Wird die Objektüberwachung nicht zusammen mit der Objektplanung, sondern separat beauftragt, ist es erforderlich, die Schnittstellen, Leistungsabgrenzungen, Verantwortlichkeiten und die Haftung festzulegen und zu dokumentieren [1]. Das ist umso mehr geboten, wenn die Objektüberwachung nicht mit den LP 6 und 7 vergeben wird. Mit den zunehmenden Aktivitäten auf der Baustelle steigt neben der Anzahl der Schnittstellen auch der Abstimmungsbedarf zwischen den Beteiligten, der in der Ausbauphase seinen Höhepunkt hat. Der Austausch von Daten und Informationen findet dann zunehmend in Besprechungen statt, die nur in ganz bestimmten Teilnehmerzusammensetzungen im Hinblick auf die Hierarchieebene und die Teilnehmerzahl optimale Arbeitsergebnisse liefern. Das Projektmanagement hat durch Koordination und gezieltes Eingreifen sicherzustellen, dass das Besprechungswesen nicht zu einem

229

8.4 Realisierungsphase

teuren, ineffizienten Instrument verkommt, wie es in vielen Projekten leider der Fall ist (vgl. Abb. 8.32). Abgesehen von den auftraggeberinternen Sitzungen empfiehlt sich die Unterscheidung in [1]: •

Planungsbesprechung

•

Koordinationsbesprechung

•

Steuerungsbesprechung (oftmals als „Jour fixe“ bezeichnet)

Auch bei baubegleitender Planung verlieren Planungsbesprechungen, die bereits in der Entwurfsphase stattfinden, mit dem Projektfortschritt langsam an Bedeutung. Die Arbeitsinhalte sind dann eher durch die Freigabe von Ausführungs- und Montageplänen sowie durch die Einarbeitung von Änderungen gekennzeichnet. Dies gilt natürlich nur, wenn die Ausführungsplanung genügend Vorlauf hat, was die Regel sein sollte.

Sind Sie einsam ? Sind Sie es leid, (alleine) zu arbeiten ? Hassen Sie es, Entscheidungen zu treffen ?

Gehen Sie zu einer Besprechung

Sie können dort ........ ........................Leute ...............Flip-charts ............sich wichtig .........Ihre Kollegen ......................Kaffee

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All dies während der Arbeitszeit !

Besprechungen, die praktische Alternative zur Arbeit

Abb. 8.32 Problemfeld Besprechungswesen (Cartoon)

An den von der Objektüberwachung geleiteten und protokollierten Koordinationsbesprechungen nehmen die Vertreter der ausführenden Firmen und bei Bedarf auch die Projektsteuerung teil. In diesen Besprechungen geht es vorrangig um die Abstimmung

230

8 Projektphasen

von Arbeitsabläufen (Reihenfolge, Termine) bis hin zur Festlegung von Kranzeiten und der Nutzung von Lagerflächen. Im Gegensatz zur Koordinationsbesprechung liegt die Steuerungsbesprechung (Jour fixe) in der Verantwortung des Projektsteuerers und ist von diesem vorzubereiten, zu leiten und zu protokollieren. Ständige Teilnehmer sind die Projektleitung, die Objektüberwacher und bei baubegleitender Planung auch die Ausführungsplaner. Nach Bedarf werden Berater und die ausführenden Firmen dazu geladen. Gerade in der Phase in der die Arbeiten auf der Baustelle anlaufen, muss darauf geachtet werden, dass die Steuerungsbesprechung nicht zur Planungsbesprechung „verkommt“. Während die Bauherrenaufgaben in dieser Phase eher durch Problemanalysen gekennzeichnet sind, ist der Planungsprozess eindeutig ein Lösungsprozess. Aus diesem Grund sollte der Kommunikationsprozess der Anforderungen (Steuerungsbesprechung) gegenüber dem der Lösungen (gilt für Planungs- und Koordinationsbesprechungen) mit einem zeitlichen Vorlauf stattfinden. Das Vermischen dieser Prozesse ist einer der schwerwiegendsten Fehler, der im Projekt begangen werden kann. Der Projektsteuerer wird in solchen Fällen entweder zum Archivar „degradiert“ oder er übernimmt Leistungen, die nicht zu seinem Leistungsumfang gehören und für ihn dann auch ein Haftungsrisiko darstellen [1]. Ziele der regelmäßigen Steuerungsbesprechungen sind •

Probleme zu erkennen und zu definieren,

•

offene Fragen festzuhalten,

•

festzulegen, wer diese Probleme und Fragen zu bearbeiten hat,

•

bis wann dies erfolgt und

•

zu dokumentieren in welcher der nachfolgenden Besprechungen die Vorstellung und Verabschiedung der Ergebnisse stattfindet.

Auf die Grenzen und Gefahren hinsichtlich der unerlaubten Rechtsberatung wurde bereits eingegangen. Alle Aufgaben der Projektsteuerung beim „Mitwirken der Durchsetzung von Vertragspflichten gegenüber den Beteiligten“ sind allgemein als Wahrung der Auftraggeberinteressen zu verstehen. Dabei geht es sowohl um die fachliche Unterstützung des Auftraggebers und seines Rechtsberaters als auch um die Überwachung der Vertragserfüllung. Damit ist nicht die Detailprüfung der ausführenden Firmen gemeint, sondern vielmehr die sachliche Prüfung der Arbeitsergebnisse von Objektüberwachung und Planern. Aufgedeckte Vertragsverletzungen sind vom Projektsteuerer zu dokumentieren und dem Auftraggeber im Rahmen der Berichterstattung mit Sanktionsvorschlägen zu übergeben. Im Extremfall kann das den Austausch von Projektbeteiligten zur Folge haben, was hinsichtlich einer abgesicherten Rechtsgrundlage nur in Verbindung mit einem Rechtsberater durch den Bauherrn geschehen sollte.

8.4 Realisierungsphase

231

Qualitäten und Quantitäten In der Realisierungsphase existieren für den Handlungsbereich „Qualitäten und Quantitäten“ in Abhängigkeit des beauftragten „Leistungsbildes“ (gestaltet nach § 31 HOAI oder AHO-Entwurf) sehr verschiedene Arbeitsschwerpunkte, u. a. •

Prüfen von Ausführungsänderungen und ggf. Revision von Qualitätsstandards,

•

Mitwirken bei der Abnahme von Bauleistungen und

•

Sonderkontrolle der Ausführung und Dokumentation.

Änderungen des Bau-Solls nach Vertragsabschluss sind in jedem Bauvorhaben auszumachen. Hierfür können mehrere Gründe vorliegen. Unterstellt man eine fehlerfreie Leistungsbeschreibung, können Änderungen nur durch den Bauherrn ausgelöst werden. Sowohl geänderte Leistungen im Sinne des § 2 Nr. 5 VOB/B als auch zusätzliche Leistungen nach § 2 Nr. 6 führen i. d. R. zu Nachträgen, die von den Objektüberwachern zu prüfen sind. Hierzu gehört im Einzelnen (vgl. [1]) •

Prüfung und Beurteilung technischer Risiken,

•

evtl. Qualitätsänderungen zu erkennen und abzuwehren,

•

Konsequenzen aufzuzeigen und

•

geeignete Maßnahmen vorzuschlagen.

Aufgabe der Projektsteuerung ist in diesem Fall die Endkontrolle der geprüften Unterlagen nach Maßgabe des vertraglichen Rahmens und der vereinbarten Qualitätsstandards im Zusammenhang mit dem Zielbudget. Letzteres erfordert mitunter auch die Betrachtung von Folgekosten und ist demnach relativ zeitintensiv. HOMOLA [1] führt in diesem Zusammenhang das Beispiel einer abgehängten Decke an, die in kostensparender Ausführung bei Revisionsarbeiten und Raumänderungen erhebliche Folgekosten verursacht und damit die „Einsparungen“ mehrfach übersteigt. Bei der vertraglichen Prüfung erwartet man vom Projektsteuerer sicherlich keine mengenbezogene Detailprüfung, sondern eher den Blick auf Schwerpunkte, die bei der Nachtragsprüfung – was gehört zu den Nebenleistungen nach VOB/C u. ä. – oftmals übersehen werden. Alle Änderungen, die der Bauherr anordnet, sind hinsichtlich ihrer Konsequenzen zu beurteilen und vor allem auch zu dokumentieren. Nicht selten kommt es in der Ausbauphase zu Streitigkeiten, wenn die Standards gegenüber der ursprünglichen Leistungsbeschreibung infolge Kostendrucks heruntergefahren wurden. Gleiches gilt natürlich auch sinngemäß, wenn der Bauherr auf Mieterwünsche eingeht, die i. d. R. das Budget belasten. Nachträge ergeben sich jedoch auch aus fehlerhaften Ausschreibungen. Wenn der ausschreibende Planer auch mit der Objektüberwachung beauftragt ist, existiert stets das Risiko, dass Ausschreibungsfehler zu Lasten des Bauherrn in Nachträgen oder in

232

8 Projektphasen

Form von Mehrmengen im normalen Auftrag „vergraben“ werden. Von der Projektsteuerung wird erwartet, dass sie detailliert prüft, ob ein Anspruch besteht und wer diesen dann zu verantworten hat. Gegebenenfalls müssen Nachträge aufgrund fehlerhafter Ausschreibungen von den betroffenen Planern über ihre Haftpflichtversicherungen gedeckt werden. Die Projektsteuerung steht dem Bauherrn beim Durchsetzen seiner Forderungen dann beratend zu Seite. Das „Mitwirken bei der Abnahme“ der Bauleistungen versteht sich als Unterstützung des Auftraggebers in allen die Abnahme betreffenden Belangen. Der Projektsteuerer veranlasst die Anfertigung bzw. Zusammenstellung der für die Abnahme erforderlichen Unterlagen und prüft durch entsprechende Vorbegehungen mit den Objektüberwachern, ob die vertraglichen Leistungen fertig gestellt sind und eine Abnahme zulassen. Hinsichtlich der Bedeutung der rechtsverbindlichen Abnahme durch den Projektsteuerer im Auftrage des Bauherrn gelten die gleichen Bedenken wie bei der Objektüberwachung. Um das Haftungsrisiko auszuschließen, sollte der Projektsteuerer Abnahmeprotokolle entweder nur als Mitwirkender oder als Teilnehmer an der Abnahmebegehung unterschreiben. Die rechtsverbindliche Unterschrift hat durch einen befugten Bauherrenvertreter zu erfolgen. Die Kontrolle der Bauausführung als ein Hauptbestandteil der Objektüberwachung nach § 15 Nr. 8 HOAI wird häufig durch (Sonder-)Kontrollen der Projektsteuerung ergänzt. In Rahmen der hierfür durchzuführenden Baustellenbegehungen wird nicht nur die Qualität anhand von Fotodokumentationen und Protokollen belegt, sondern auch gleichzeitig der Leistungsstand ermittelt, der für die Terminkontrolle erforderlich ist. Kostensteuerung Die Kostensteuerung in der Realisierungsphase basiert auf den vertraglich vereinbarten Preisen als Soll-Größe und würde im Idealfall nur eine Rechnungsprüfung und Gegenüberstellung der im Kostenanschlag ermittelten Kosten mit den Rechnungssummen beinhalten. In einem solchen Fall würden sich Kostenabweichungen lediglich aus der Differenz von ausgeschriebener und abgerechneter Menge ergeben (vgl. a. Abb. 8.33). Weil es nach Vertragsschluss jedoch häufig zu Änderungen kommt – Gründe hierfür wurden bereits erwähnt – liegt der Arbeitsschwerpunkt der Projektsteuerung neben der Freigabe von Rechnungen und der Mittelbewirtschaftung vor allem in der Bewältigung dieser Störeinflüsse (Nachträge). Die Nachtragsbearbeitung beinhaltet die Bewertung der Anspruchsgrundlage dem Grunde und der Höhe nach im Anschluss an die Detailprüfung durch die Objektüberwachung sowie den Nachweis der Budgetdeckung. Im Rahmen der Deckungsbestätigung prüft die Projektsteuerung, ob die finanzielle Deckung des erforderlichen Mehrbetrages vergeben ist, z. B. durch das Entfallen anderer Leistungen oder Mengenreduzierungen. Erzwingt der Mehrbetrag eine Einsparung bei den Standards oder

233

8.4 Realisierungsphase

die Aufstockung des Budgets, muss der Bauherr seine Entscheidung schriftlich bestätigen. Grundsätzlich sollten Nachtragsangebote erst nach erfolgtem Deckungsnachweis beauftragt werden. Für den Projektsteuerer dienen die Deckungsbestätigungen auch zur Dokumentation der Bauherrenentscheidungen und deren Aufnahme in das Berichtswesen im Sinne des permanenten Projektcontrolling. Die Dokumentation gewinnt zusätzlich an Bedeutung, wenn der Projektsteuerer in späteren Stadien Budgetüberschreitungen zu rechtfertigen hat und dient damit seiner eigenen Absicherung.

Nutzeranforderungen

CAD

Raumbuch

• Flächen • Kubatur • Bauteilspezifikationen

• Flächen • Ausstattung/Standards

A usschreibung • • • •

AG Buchhaltung

Vergabeeinheit Titel Position KGR DIN 276

Stammdaten • Preisdaten (Bauteilpreise, Positionspreise) • LV-Texte (StLB)

• • • •

Störeinflüsse

V ergabe

A brechnung

LV mit Preisen Preisspiegel Auftrags-LV Kostenanschlag DIN 276

• Aufmaße • Rechnungen • Kostenfeststellung DIN 276

Soll

Ist Kostensteuerung

Dokumentation

Abb. 8.33 Kostensteuerung

Das Projektbudget ist nur bei der GU-Vergabe eine von Anfang an klare Zielgröße, weil das Vergabeergebnis für alle Gewerke vor der Ausführung feststeht. Einzelvergaben sind meistens zeitlich gestaffelt und fallen teilweise in die Ausbauphase, wodurch das Gesamtbudget erst nach der letzten Vergabe, wenn man die Nachträge ausklammert, genau bestimmt ist. Für die Kostensteuerung ergibt sich daraus der Zwang, noch in der Realisierungsphase mit geschätzten Budgets für nicht vergebene Leistungen zu operieren. Wenn sich diese Budgets nach aktueller Marktlage als großzügig bemessen darstellen, ist in begründeten Fällen ein Deckungsausgleich für andere Gewerke zu unterstützen. Damit engt sich der Spielraum mit fortlaufender Dauer ein, was von der Projektsteuerung eine kompetente und sorgfältige Kostenprognose verlangt (vgl. Abb. 8.34).

234

8 Projektphasen

Planungsphase

Realisierungsphase

offen

Prognose

aktuell Soll

Zielbudget vergeben

Kostenberechnung

„Soll“-Budget aus Vergabe

aktuell Ist

aktuelle Zielgröße für • Mengen • Standards • Zusatzbudgets

fortgeschriebenes Soll-Budget

Abb. 8.34 Einflüsse auf das Zielbudget in der Realisierungsphase

Eine aktive Kostensteuerung seitens der Projektsteuerung erfordert die zeitnahe systematische Erfassung aller Änderungen, Rechnungen und Nachträge. Nur so ist sichergestellt, dass Abweichungen vom Zielbudget rechtzeitig bemerkt werden und ein wirkungsvolles Gegensteuern zulassen. Aus diesem Grund sind bereits bei Eingang von Rechnungen die ungeprüften Kosten in das Steuerungssystem einzustellen (vgl. Kap. 9). Offiziell sind Rechnungen auf den Auftraggeber auszustellen. Der Bauherr erhält entsprechend der vertraglichen Regelungen zunächst jedoch nur eine Kopie, wobei das Original direkt zur Prüfung an die Objektüberwachung geht, um die Laufzeiten u. a. zur Wahrung von Skontofristen zu verkürzen. Ob die Projektsteuerung in diesem Zuge ebenfalls vom Auftragnehmer oder über die Objektüberwachung eine Kopie der Rechnung erhält, ist ebenfalls zu vereinbaren. Die Detailprüfung von Planer- und Gutachterrechnungen ist ausschließlich Aufgabe der Projektsteuerung. Ist das Honorar als Pauschalpreis vereinbart, sind die Zahlungen üblicherweise in einem Zahlungsplan geregelt, der sich am Planungs- oder Baufortschritt orientiert. In diesem Fall ist für die Rechnungsfreigabe neben der rechnerischen und vertraglichen Richtigkeit lediglich der Leistungsstand der Planung oder der Baustelle zu prüfen. Wird das Honorar nach den anrechenbaren Kosten abgerechnet, für die in der Realisierungsphase die Kostenfeststellung maßgebend ist, kann eine abschließende Prüfung erst nach vollständiger Abrechnung der Bauleistungen erfolgen. Bis zu diesem Zeitpunkt bemessen sich die Abschlagszahlungen der betreffenden Planer nach dem Kostenanschlag. Die Projektsteuerung hat demzufolge nicht nur den Leistungsstand

8.5 Projektabschluss und Inbetriebnahme

235

zu prüfen, sondern muss auch das aktuelle Gesamtbudget hinsichtlich einer möglichen Überzahlung kontrollieren. Auf der Grundlage der aktuellen Vertrags-, Nachtrags- und Abrechnungswerte erstellt das Projektmanagement seine Prognosen für die Mittelbereitstellung, die anschließend im Rahmen der Finanzmitteldisposition mit dem Bauherrn abzustimmen ist. Terminsteuerung Das Aufstellen und Überwachen eines Zeitplanes in der Realisierungsphase ist Bestandteil der Leistungsphase 8. Demnach hat der Objektüberwacher die Detailterminplanung der ausführenden Firmen abzustimmen und in seine Planung zu integrieren. Welche Leistungen sich hinsichtlich der Terminplanung aus dem § 31 HOAI Nr. 3 für diese Phase ergeben, ist nicht eindeutig und führt in der Praxis häufig zu Problemen bei der Leistungsabgrenzung, da Terminplanung als eine Basisleistung der Projektsteuerung vor allem vom Bauherrn angesehen wird. Aus diesem Grund sind die Leistungen der Terminplanung in den Projektsteuerungsverträgen sehr genau zu spezifizieren. Das „Aufstellen und Überwachen der Terminpläne, bezogen auf das Projekt und seine Beteiligten“ aus Sicht der Projektsteuerung, beschränkt sich für die Realisierungsphase auf die Überprüfung der Terminpläne des Objektüberwachers, der ausführenden Firmen und der Fortschreibung der projektbezogenen Terminpläne. In regelmäßig stattfindenden Ablaufbesprechungen werden Abweichungen zwischen den Soll- und Ist-Terminen diskutiert und Lösungswege abgestimmt (vgl. Kap. 5.5). Weil die Leistungen der Projektsteuerung ausschließlich an der Einhaltung der Termin-, Kosten- und Qualitätsziele gemessen werden, ergeben sich die erforderlichen Schärfegrade und Leistungsinhalte nicht nur für die Terminsteuerung aus den projektspezifischen Bedingungen, die vertraglich vorher kaum im vollen Umfang zu fixieren sind und sich erst im laufenden Projekt weiter konkretisieren.

8.5

Projektabschluss und Inbetriebnahme

Der Projektabschluss mit der Inbetriebnahme ist kein definiertes Ereignis, sondern ein Zeitraum, der nach der Abnahme aller Bauleistungen den Übergang zur Nutzungsphase beschreibt und damit die optimale Vorbereitung des späteren Gebäudebetriebs zum Ziel hat. Die hierfür erforderlichen Leistungen sind nur teilweise durch das Leistungsbild des § 15 HOAI abgedeckt. Auch aus dem § 31 lassen sich diesbezüglich keine Leistungsinhalte ableiten, so dass sich in Anlehnung an [1] für die Projektsteuerung die folgenden Aufgaben ergeben:

236

8 Projektphasen

•

Beratung des Bauherrn hinsichtlich seiner Koordinationsaufgaben (Einweisung von Personal, Bedienungs- und Wartungsverträge)

•

Mitwirken beim systematischen Zusammenstellen und Archivieren der Bauakten einschl. Projekt- und Organisationsbuch. Grundlage sind die übergebenen Unterlagen der Objektüberwachung aus den Leistungsphase 8 und 9

•

Beratung des Bauherrn bei allen Maßnahmen, die für die Installation eines Gebäudemanagementsystems erforderlich sind (kaufmännisches GM, technisches GM, Flächenmanagement, Allgemeine Dienste)

•

Koordination der behördlichen Abnahmen zur „Gebrauchsabnahme“, wobei die Antragsstellung bei den Behörden eine Grundleistung der Objektüberwachung ist

•

Prüfen der Gewährleistungsverzeichnisse und Abstimmung mit dem Bauherrn über die weitere Fortschreibung

•

Freigabe von Schlussrechnungen

•

Mitwirken bei der Freigabe von Sicherheitsleistungen

•

Prüfen der Kostenfeststellungen der Objekt- und Fachplaner

•

Mitwirken bei der rechtsgeschäftlichen Abnahme der Planungsleistungen

•

Ablaufplanung und -steuerung für den Zeitraum Übergabe/Inbetriebnahme

Nach erfolgter Gebrauchsabnahme geht die verantwortliche Koordination vom Objektüberwacher an den Bauherrn oder an den Nutzer über. Im Regelfall ist der Bauherr aus Kostengründen daran interessiert, das Objekt schnell in Betrieb zu nehmen, was eine detaillierte zeitliche Planung der einzelnen Vorgänge voraussetzt. Maßgebende Vorgänge sind neben der Einregulierung der technischen Gebäudeausrüstung und der Einweisung des „Betriebs“-Personals vor allem auch der Umzug von Mitarbeitern, wenn man bedenkt, dass infolge zunehmend vernetzter Arbeitsplätze die Trennung von Arbeitsgruppen nicht problemlos möglich ist. Zum Zeitpunkt des Umzuges müssen die Funktionsprüfungen der Arbeitsplätze (Netzwerke etc.) abgeschlossen sein. Für den Umzug von Rechenzentren o. ä. komplexer Systeme ist ein entsprechend größeres Zeitfenster für den Probebetrieb vorzusehen. Da Umzugsmaßnahmen sehr weit in die Projektorganisation des Unternehmens eingreifen und Kompetenzen berühren, sollte ein Verantwortlicher aus dem Unternehmen die Projektsteuerung bei der Umzugsplanung unterstützen. Zahlreiche Aktivitäten der späteren Nutzungsphase, wie z. B. Umbau- und Instandhaltungsarbeiten, greifen auf „alte“ Unterlagen (Zeichnungen, Schemata, Betriebs- und Pflegeanweisungen etc.) zurück. Demzufolge kommt der Dokumentation und Archivierung eine große Bedeutung zu. Umso mehr verwundert es, dass sich auch professionelle Bauherren oftmals mit wilden „Loseblattsammlungen“ zufrieden geben oder die Leistungsphase 9 überhaupt nicht beauftragen. Auch wenn kein Gebäudemana-

8.5 Projektabschluss und Inbetriebnahme

237

gementsystem in der Nutzungsphase zum Einsatz kommt – was eine systematische Dokumentation aller Unterlagen automatisch erzwingt – müssen alle das Objekt betreffenden Unterlagen jederzeit kurzfristig verfügbar sein. Die Projektsteuerung hat mit dieser Zielstellung darauf zu achten, dass die von den Objektüberwachern übergegebenen Unterlagen die vertraglich vorgesehene Form (z. B. Dateiformate, Codierungen etc.) besitzen und vollständig sind. Darüber hinaus ist der Bauherr hinsichtlich einer für ihn optimalen Archivierungssystematik, idealerweise in Absprache mit dem späteren Gebäudemanagement, zu beraten. Die nachträgliche Erfassung von Bestandsdaten aufgrund mangelhafter Dokumentation ist infolge des dann eingetretenen Informationsdefizits wesentlich zeit- und damit auch kostenintensiver. Weichen die Ausführungspläne erheblich von den letztendlich ausgeführten Leistungen ab, ist mit dem Bauherrn abzustimmen, ob Bestandspläne als Besondere Leistung nach § 15 Nr. 9 zu beauftragen sind. Da diese Abweichungen häufig vorkommen, ist gerade bei Objekten mit hohem technischen Standard die Anfertigung von Bestandsplänen anzuraten. Das Prüfen der Schlussrechnungen und demzufolge auch der Kostenfeststellungen fällt infolge der oftmals verzögerten Rechnungslegung durch die ausführenden Firmen ebenfalls in den Zeitabschnitt des Projektabschlusses. Bei der Rechnungsprüfung hat die Projektsteuerung vor allem auf die Berücksichtigung von Abzügen, wie Skonti, Versicherungsbeiträgen, Vertragsstrafen, Gegenbelastungen und Umlagen für die Abfallentsorgung zu achten. Als Mindestvoraussetzungen für die Zahlungsfreigabe sollten die folgenden Punkte erfüllt sein [1]: •

Die förmliche Abnahme wurde durchgeführt und Abnahmeprotokoll liegt rechtsgültig unterzeichnet vor.

•

Die im Rahmen der Abnahme festgestellten Mängel wurden beseitigt.

•

Die für den Betrieb relevanten Dokumente (wie Betriebs-, Wartungs- und Pflegeanleitungen) liegen vor.

•

Der Gewährleistungszeitraum wurde mit dem Auftragnehmer einvernehmlich festgelegt und dokumentiert.

Nach Eingang und Prüfung der letzten Schlussrechnung schließen die Objekt- und Fachplaner (Objektüberwachung) die bis dahin projektbegleitend fortgeschriebenen Kostenfeststellungen ab. Stellen sich im Rahmen des 3-stufigen Prüfverfahrens (vgl. Abb. 8.35) Abweichungen gegenüber den Auftragssummen heraus, sind Differenzen von der Objektüberwachung zu begründen, wenn diese ein bestimmtes Maß überschreiten (in [1] wird hierfür eine Grenze von 10 % angeführt). Die ggf. korrigierten Kostenfeststellungen werden dann zu einer – über alle Kostengruppen der DIN 276 – zusammengefasst. Kosten aus dem Grundstückserwerb, dem Herrichten und Erschließen und der Finanzierung sowie der Baunebenkosten sind dann ebenfalls zu berücksichtigen.

238

8 Projektphasen

Projeksteuerung

Objektplaner

Stufe 1: Prüfung Vollständigkeit der Ansätze • Sind alle Auftragnehmer, Gewerke, Leistungen enthalten ?

Kostenfeststellung

• Sind alle Hauptaufträge und zugehörigen Nachträge aufgeführt ? • Sind alle sonstigen Leistungen deklariert (z.B. mündliche Beauftragung) ? • Ergibt sich aus den Unterlagen, dass die Leistungen vollständig abgerechnet worden sind und mit Nachforderungen nicht mehr zu rechnen ist ? • Sind Forderungen noch offen oder strittig bzw. wurden welche noch nicht in Rechnung gestellt ? Stufe 2: Prüfung der Kostenbeträge anhand • der vorliegenden Rechnungsunterlagen • der zugrundeliegenden Verträge • der Mittelbewirtschaftung Stufe 3: Prüfung der vertraglich vorgegebenen Gliederungssystematik

Fachplaner

• • • •

nach nach nach nach

DIN 276 Leistungsbereichen II. Berechnungsverordnung auftraggeberspezifischen Vorgaben

Kostenfeststellung Bündelung und Ergänzung zur abschließenden Kostenfeststellung mit KGR 100 bis 700 nach DIN 276

Abb. 8.35 Ablauf bei der Prüfung einer Kostenfeststellung

9

Werkzeuge des Projektmanagements

9.1

Information und Kommunikation

9.1.1 Grundlagen Kommunikation findet im Rahmen der Abwicklung von Bauprojekten vorrangig zum Zweck der aufgabenbezogenen Verständigung statt. Die kommunizierenden Personen (Kommunikator und Rezipient) tauschen Nachrichten, Mitteilungen oder allgemeiner Zeichen verbaler bzw. nonverbaler Natur aus, wobei Dokumente wie Zeichnungen, Terminpläne und Briefe den größten Teil ausmachen. Diese Dokumente enthalten Daten, d. h. formalisierte Fakten, die erst durch Interpretation ihrer kausalen Zusammenhänge zu Informationen werden [6]. Weil der zielgerichtete Kommunikationsprozess in den temporär angelegten Projektorganisationen nicht selbstverständlich ist, muss das Projektmanagement zu Projektbeginn die Kommunikationsstruktur – damit die Kommunikationswege – und die Kommunikationsmittel festlegen. Die folgenden Punkte zeigen, welche Kriterien bei der Betrachtung von Kommunikationsbeziehungen zu beachten sind [47]: 1. Inhalt der Aufgabe, in deren Rahmen die Kommunikation durchgeführt wird: • einzelfallbezogene (individualisierte) • sachfallbezogene • routinefallbezogene (programmierte) 2. Formale Regelungen des Kommunikationsweges: • ungebunden • prozessgebunden (dienstweggebunden) 3. Organisatorische Eingliederung der Kommunikationspartner • innerorganisatorisch • organisationsübergreifend 4. Auslösendes Kriterium: • formell, nach einem Organisationsplan bestimmt • informell, im Rahmen zwischenmenschlicher Kontakte 5. Empfänger: • Individualkommunikation • Massenkommunikation 6. Richtung des Informationsflusses: • einseitig • wechselseitig 7. Zeitliche Abstimmung der Kommunikationspartner und des damit verbundenen Erfordernisses der Zwischenspeicherung: • synchron • asynchron

240

9 Werkzeuge des Projektmanagements

8. Organisatorische Ebenen: • horizontal • vertikal (Befehlsweg) Moderne Kommunikationsmodelle zielen darauf ab, dass alle Prozess- bzw. Projektbeteiligten zeitgleich über denselben Informationsstand verfügen, wobei die Kommunikationswege kurz und direkt sind. Eine Differenzierung nach Prozessbeteiligten ist erforderlich, weil die unterschiedlich gewichteten wirtschaftlichen Zielstellungen einer einheitlichen Informationsversorgung widersprechen. Zudem steigt die Qualität der Arbeitsergebnisse nicht mit der Informationsmenge. Das gilt vor allem in der obersten Entscheidungsebene, die auf verdichtete Informationen angewiesen ist. So interessiert beispielsweise einen Projektleiter nicht (bzw. es sollte ihn nicht interessieren), welche Mengen in den einzelnen Gewerken abgerechnet werden. Für die Bewältigung seiner Aufgaben ist der übergeordnete Kostenstand maßgebend. Dies bedingt einen Modellaufbau, der sich aus der Kombination von Stern- und Netzstruktur ableiten lässt (vgl. Abb. 9.1). Die Kombination ist erforderlich, weil die reine Netzstruktur infolge der großen Anzahl an Kommunikationswegen und der fehlenden Hierarchie schnell nicht mehr beherrschbar wäre. Gelöst wird das Problem, indem bestimmte Informationen von der jeweils zuständigen Organisationseinheit (Architekt, Objektüberwacher oder Projektsteuerer) im Sinne einer Sternstruktur gebündelt werden. Die Regelungen hinsichtlich der projektrelevanten Kommunikationsprozesse, wie z. B. die Abstimmungsprozeduren in der Planung, sind im Organisationshandbuch zu dokumentieren (vgl. Kap. 4.5).

Netzstruktur

Auftraggeber

Architekt

Projektsteuerer

Bauunternehmen

Bündelung

Bauunternehmen

Fachplaner

Fachplaner

Bauunternehmen

Sternstruktur

Abb. 9.1 Kommunikationsmodell

Quelle: [6]

9.1 Information und Kommunikation

241

Speziell bei Projekten mit länderübergreifender Projektbearbeitung und unterschiedlichen Zeitzonen ist es unerlässlich, dass Projektinformationen zentral in einem Datenpool gesammelt werden, auf die ein selektiver Zugriff entsprechend der erteilten Rechte möglich ist. Solche EDV-gestützten Projektinformations- und Kommunikationssysteme weisen i. d. R. eine reine Sternstruktur auf (vgl. Abbildung neu?). Die zentrale Verwaltung und Steuerung solcher Systeme liegt entweder in den Händen der Projektsteuerung oder wird an Dritte vergeben.

9.1.2 Informations- u. Kommunikationsmanagement mittels PKMS-Systemen Die Bedeutung von Informationen hat in den letzten Jahren, einhergehend mit der technischen Entwicklung von EDV-Systemen, stetig zugenommen. Informationen werden in allen Industriezweigen als Wirtschaftsgut behandelt, das einen wichtigen Wettbewerbs- und Produktionsfaktor darstellt. Heutzutage gilt nicht mehr der Leitsatz: „Die Großen fressen die Kleinen“, sondern „Die Schnellen – besser informierten und damit unweigerlich innovativeren und effizienter arbeitenden Unternehmen – fressen die Langsamen“. Mangelhaftes Informationsverhalten erhöht generell das Risiko für Misserfolge bei Entscheidungen und Maßnahmen. Ursachen hierfür finden sich zum einen beim Nachfrager (Person, Institution etc.), z. B. infolge fehlender Kompetenz oder Motivation, zum anderen im Informationsangebot, was der Regelfall ist. Führungskräfte neigen eher dazu, möglichst viele Informationen zu sammeln – aus diesem subjektiven Informationsbedarf heraus entsteht selten eine kontrollierbare Informationsflut –, was nach objektiver Einschätzung für die Aufgabenbearbeitung kontraproduktiv ist. Betrachtet man Informationen als unternehmerische Ressource, müssen die Aufgaben des Informationsmanagements darauf abzielen, Informationen für das Management und damit der Planung, Organisation und Kontrolle effektiv (zielgerichtet) und effizient (wirtschaftlich) zur Verfügung zu stellen. Mit Hilfe sog. Informations- und Kommunikationssysteme (I.u.K-Systeme) soll eine rechtzeitige Versorgung der Handlungsträger mit allen notwendigen und relevanten Informationen zur Entscheidungsfindung und -durchsetzung sichergestellt werden [49]. Aktuell verfügbare I.u.K-Systeme, die unter dem Begriff PKS bzw. PKMS (Projektkommunikationsmanagementsystem) gehandelt werden, beinhalten die nachstehenden Funktionen: •

Austausch und Verteilung von Dokumenten (Zeichnung, Terminpläne, Protokolle und sonstige Schriftstücke) nach beliebig definierbaren Verteilerschlüsseln einschl. Protokollierung der Zeitpunkte von Einlieferung und Abholung aus den „Postfächern“.

242

9 Werkzeuge des Projektmanagements

•

Verwaltung und Archivierung der Dokumente mit definierbaren Zugriff für Projektbeteiligte

•

Suchfunktion für Dokumente

•

Unterstützung des Berichtswesens (Termin- und Kostensituation)

•

Darstellung der Projektorganisation (Aufbau- und Ablauforganisation analog dem Projekt- und Organisationshandbuch)

•

Visualisierung von Bauwerksdaten (Bilder und Zeichnungen)

•

Darstellung der Projektorganisation (Aufbau- und Ablauforganisation analog dem Projekt- und Organisationshandbuch)

Beschränken sich die Funktionen auf die reine Verteilung, Verwaltung und Archivierung von Dokumenten, spricht man auch von Elektronischen Dokumentenmanagementsystemen (EDM). Werden nur Planunterlagen und Zeichnungen verteilt, verwaltet und archiviert, wird das System als Planmanagementsystem bezeichnet. PKS sind häufig modular aufgebaut. Ausgehend vom Planmanagement werden je nach Projekt weitere Module hinzugefügt, so daß die Funktionalität eines kompletten EDM oder PKS zur Verfügung steht. Die Verbindung zwischen dem PKS und den Projektbeteiligten bzw. zwischen deren EDV-Systemen wird über das Telefonnetz hergestellt. Die eigentliche Kommunikation findet dann über das Internet oder Intranet statt (vgl. Abb. 9.2). Das Internet ist technisch gesehen der Verbund aller Rechner, die über das TCP/IP-Protokoll (Transmission Control Protocol/Internet Protocol) miteinander kommunizieren. Innerhalb des Internets können verschiedene Dienste, wie E-Mail oder www, in Anspruch genommen werden. Zum Lesen und Bearbeiten von Dokumenten benötigt der Nutzer ein bestimmtes Programm, den sog. Browser. Intranets funktionieren nach dem gleichen Prinzip, jedoch mit der Einschränkung, dass die Kommunikation auf eine Organisationseinheit beschränkt ist. Das Planmanagement war auch Ausgangspunkt der ersten Ansätze für PKS. Schon beim Planmanagement kommt es darauf an, im Vorwege die Abläufe und Strukturen zu erfassen und zu definieren. Durch den Einsatz von I.u.K.-Systemen werden viele Abläufe automatisiert und beschleunigt. Hierzu müssen die einzelnen Bearbeitungsprozesse vorher in sog. Workflows definiert werden. Damit ist gemeint, dass die Prozessbeteiligten und die jeweiligen Aufgaben, unter Berücksichtigung der Prozessreihenfolge und Dauer der Bearbeitung festzulegen sind. Workflows können für die Bearbeitung einzelner Dokumente ad hoc definiert werden, oder grundsätzlich für ein Projekt fest hinterlegt werden (vgl. Abb. 9.3). So werden beispielsweise Planprüfläufe regelmäßig fest in den I. u. K. Systemen definiert. Dabei wird der Planverteiler ebenso festgelegt, wie die Bearbeitungsfristen der einzelnen Projektbeteiligten. Die so festgelegten Bearbeitungsfristen werden dann in den Projektkalender übertra-

243

9.1 Information und Kommunikation

gen und durch das PMS überwacht. Drohende Überschreitungen werden die Beteiligten zunächst durch Erinnerungen angezeigt. Eine Terminüberschreitung hat eine automatische Mahnung zur Folge.

Bauherr

Architekt

PKS

Administrator

Projektsteuer

Externe (Behörden, Banken etc.)

Datenarchivierung Fachplaner

Bauunternehmen

Baustelle

Abb. 9.2 Datenaustausch im PKS

Die Definition von festen Workflows in I. u. K.-Systemen ist eine sinnvolle Unterstützung der vorhandenen Qualitätsmanagementsysteme. Die vorgegebenen Eingabemasken (Formulare), die im Regelfall eine vollständige Dateneingabe verlangen, halten ein einheitliches Informationsniveau über die gesamte Projektdauer aufrecht. Weitere Vorteile liegen in der permanenten Verfügbarkeit und zeitlichen Unabhängigkeit beim Zugriff auf Informationen. Internetgestützte Systeme sind darüber hinaus hinsichtlich der Betriebssysteme plattformunabhängig und gewährleisten die uneingeschränkte Nutzung an jedem Ort.

9 Werkzeuge des Projektmanagements

Quelle: awaro

244

Abb. 9.3 Projektkommunikations-/Informationssystem (Definition Planprüflauf)

Der wohl größte Vorteil von PKS besteht in der automatischen Archivierung von Dokumenten und Aktionen. Dabei wird festgehalten, wann welcher Projektbeteiligte ein Dokument eingestellt, gelesen oder bearbeitet hat. So ist während des Projektes jederzeit transparent nachzuvollziehen, welcher Projektbeteiligte zu welchem Zeitpunkt ein bestimmtes Dokument erstellt bzw. erhalten hat. Jeder Projektbeteiligte erhält so nachweisbar den für ihn notwendigen Informationsstand. Nach Projektabschluss erhält der Bauherr zudem alle Projektdaten auf Datenträgern, die ihn in die Lage versetzen, Informationen z. B. bei Gewährleistungsfragen oder Umbau- und Instandsetzungsarbeiten, schnell zu recherchieren. Die in einem „Gebäudepass“ aufbereiteten fundamentalen Gebäudedaten gewinnen darüber hinaus als Kaufkriterium zunehmend an Bedeutung.

245

Quelle: awaro

9.1 Information und Kommunikation

Abb. 9.4 Projektkommunikations-/Informationssystem (Planaustausch / Planprüfung)

9.1.3 Datenaustausch / Schnittstellen Der Austausch von Daten und Informationen setzt voraus, dass sich Kommunikator (Sender) und Rezipient (Empfänger) verstehen. Im Gegensatz zu den klassischen Kommunikationsmedien wie Telefon und Fax, ist der vollständige und fehlerfreie Austausch von Computerdaten infolge zahlreicher „Schnittstellenstandards“ problembehaftet. So ist z. B. beim Austausch von CAD-Dateien, die auf unterschiedlichen Systemen bearbeitet werden, oftmals eine erhebliche Nachbearbeitung erforderlich, weil bei der Datenübergabe systembedingt nicht alle Informationen konvertiert werden können. Das gilt sinngemäß jedoch in unterschiedlichen Ausprägungen für den gesamten Datenaustausch zwischen Systemen verschiedener Hersteller und Plattformen (Betriebssystemen). Demzufolge muss im Projektvorfeld genau überlegt werden, welche Medien, welche Datenformate und evtl. welche Konvertierungsprogramme für den Datenaustausch zum Einsatz kommen, da speziell die Datenformate für den späteren Betrieb (Gebäudemanagementsysteme) von Bedeutung sind. Stehen die Dateiformate und Kommunikationsmittel nach Abstimmung zwischen Bauherr, Projektmanagement, dem in dieser Phase beratenden Facility-Management fest, sind die Vorgaben für alle Projektbeteiligten vertraglich zu fixieren, da eine konsequente Anwendung sonst nicht zu erreichen ist. Viele der auf dem Markt befindlichen PKS ermöglichen hier durch die au-

246

9 Werkzeuge des Projektmanagements

tomatisierte Konvertierung der Dokumente in ein einheitliches Datenformat (z. B. PDF) zumindest die uneingeschränkte und software- bzw. plattformunabhängige Lesbarkeit der eingestellten Dokumente. Eine durchgängige Sicherstellung der Editierbarkeit kann so jedoch nicht erreicht werden. Betrachtet man den in Abb. 9.5 gem. GAEB-2000-DA-XML dargestellten Informationsfluss zwischen den Prozessen Ausschreibung, Vergabe und Abrechnung, für die ein Austauschstandard im Format „GAEB-2000-DA-XML“ existiert, wird die Bedeutung von Schnittstellen und Datenformaten hinsichtlich einer effizienten Projektabwicklung ersichtlich. Das vom „Gemeinsamen Ausschuss Elektronik im Bauwesen“ (GAEB) überarbeitete Datenformat (aktuelle Version: GAEB-DA-XML Version 3.0, Juli 2004) ermöglicht neben dem Austausch von Leistungsverzeichnissen auch den Austausch von Katalogen, Bestellungen, Rechnungen, Vorgängen der Terminplanung, Kostenelementen und Raum- und Bauteilinformationen, wodurch zahlreiche Geschäftsprozesse durchgängig EDV-gestützt abgewickelt werden können, ohne dass eine erneute Dateneingabe erforderlich ist. Durch die jüngste Umstellung auf die internationale anerkannte Datensprache XML (Extendet Markup Language) können die Elemente zudem verschlüsselt und qualifiziert signiert werden. Damit wurde auch die Grundlage zum Datenaustausch auf internationaler Ebene gelegt. Da alle gängigen AVA- und Kalkulationssysteme das GAEB-Format unterstützen, sollte dieses grundsätzlich für die Ausschreibung und die weitere Bearbeitung vereinbart werden. Abb. 9.6 gibt einen Überblick der standardisierten Austauschphasen. AVA-System

CAD-System Mengen

Mengen

Kosten Datenbank

Kalkulations-System

Kostenschätzung Elementmethode

LV aus Textbausteinen generieren

StLb eigene Texte

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Abb. 9.5 Datenaustausch Ausschreibung / Vergabe / Abrechnung

Rechnung

247

9.2 Visualisierung des Projektes und des Bautenstandes

Quelle: [50]

Abb. 9.6 Austauschphasen nach GAEB-2000-DA-XML

9.2

Visualisierung des Projektes und des Bautenstandes

9.2.1 CAD in der Objektplanung Die EDV-gestützte Erstellung von Zeichnungen, wie Grundrisse, Schnitte und Details mit Hilfe von CAD-Systemen (Computer Aided Design) ist in Architektur- und Ingenieurbüros inzwischen Standard. Die Effizienz solcher Systeme lässt sich u. a. auf die folgenden Funktionalitäten zurückführen: •

Maßstabsunabhängigkeit, wodurch die Verwendung einer Basiszeichnung über alle Projektphasen möglich ist

•

Definition von Standardbauteilen, bzw. Rückgriff auf Bauteile von Drittanbietern in Verbindung mit Kopierfunktionen

•

Layertechnik, mit der über das Ein- und Ausblenden von Layern (Folien) der Informationsgehalt variiert werden kann (Beispiel: Leitungsführung, Möblierung etc.)

•

Automatische Schraffuren

•

Unabhängigkeit vom Bearbeitungsort durch Datentransfer über das Internet

248

9 Werkzeuge des Projektmanagements

Die räumliche Darstellung des Gebäudes (vgl. Abb. 9.7), einschließlich der Nachbarbebauung und der Außenanlagen gewinnt auch bei kleineren Projekten zunehmend an Bedeutung. Anhand der Unterlagen, die teilweise die Qualität von realen Fotos haben, sind Bauherr und Planer in der Lage, die Wirkung der Fassade und der geometrischen Proportionen des geplanten Gebäudes in dessen Umfeld vorab zu beurteilen. Viele CAD-Systeme bieten hierfür Tag/Nacht-Funktionen an, mit deren Hilfe der Einfluss des Sonnenstandes und der Verschattung simuliert werden kann. Bei Projekten, an die besondere stadtplanerische Anforderungen gestellt werden, kommen dreidimensional wirkende Simulationen zur Unterstützung der Entscheidungsfindung und als Marketinginstrument zum Einsatz. Der Betrachter kann sich in diesen virtuellen Räumen frei bewegen, was bis zum Betreten einzelner Gebäude gehen kann. Da der Aufwand für die Datenerfassung sehr groß ist, beschränkt sich der Einsatz auf Großprojekte.

Quelle: MB-Software AG

Abb. 9.7 Räumliche Gebäudedarstellung

Die aktuelle Entwicklung von CAD-Systemen basiert auf einem 3-dimensionalen Gebäudemodell, in dem die Grafikdaten mit Sachinformationen verbunden sind. Über die so definierten Objekte – z. B. Wände, Decken und Treppen – ist eine automatische Mengenberechnung möglich, die in AVA-Systeme zur weiteren Bearbeitung eingelesen werden kann. Einige Hersteller von Bauprodukten, speziell von Bauelementen, wie Fenster und Türen, bieten neben digitalen Ausschreibungstexten auch Detailzeichnungen ihrer Produkte an, die in die CAD-Systeme importierbar sind. Die dann vorliegenden Informationen (Text und Menge) reichen aus, um Leistungsverzeichnisse automatisch zu generieren. Der Automatismus setzt jedoch eine 100 %-ige

9.2 Visualisierung des Projektes und des Bautenstandes

249

Schnittstellenkompatibilität zwischen AVA- und CAD-System voraus, was zurzeit nur in Einzellösungen, die einen integrierten Ansatz verfolgen, realisiert ist. Im Wegfall von doppelter Dateneingabe und redundanter Datenhaltung liegen wesentliche Einsparpotentiale, die die Projektzusammenarbeit in der Zukunft erleichtern werden.

9.2.2 CAD in der Ablaufplanung Die Planung und Darstellung der Baustelleneinrichtung ist normalerweise Aufgabe der Bauunternehmen und findet ab einer bestimmten Unternehmens- und Projektgröße ebenfalls mit CAD-Systemen statt. In Abhängigkeit der Vergabeart (Einzel- oder GU-Vergabe) hat das Projektmanagement auf die Baustelleneinrichtung und damit vor allem auf die logistikrelevanten Randbedingungen Einfluss zu nehmen. Im Gegensatz zum Generalunternehmer, dem im Regelfall freie Hand bei der Baustelleneinrichtung gewährt wird, muss bei Einzelvergaben im Vorfeld geprüft werden, welche Form der Baustelleneinrichtung einen optimalen Ablauf für alle Gewerke erwarten lässt. Mit Hilfe der räumlichen Darstellung des Baukörpers in verschiedenen zeitlichen Phasen (Bauablaufsimulation), lassen sich u. a. Rückschlüsse auf optimale Kranstandorte, Logistikwege und Fertigungsabläufe ziehen. Die in Monats- oder Quartalssequenzen abgestuften Pläne erleichtern den Einstieg für die ausführenden Firmen und dienen gleichzeitig der Erläuterung des Bauablaufes bei den Gremien des Bauherrn und der Behörden [7].

9.2.3 Visualisierung des Bautenstandes als Kontrollinstrument Diese stufenweise Darstellung des Bautenstandes kann auch während der Bauausführung - im Rahmen des Berichtswesens - als Instrument zur Überwachung und Dokumentation des Projektes verwendet werden. Dabei wird das 3-D-Gebäude-Modell mit den jeweils aktuellen Daten und Bildern verbunden. Wird das System internetbasiert aufgesetzt, so ergibt sich die Möglichkeit, den Baufortschritt dem Auftraggeber jederzeit visuell unterstützt zur Verfügung zu stellen, ohne dass dieser sich vor Ort befinden muss oder umfangreiche Dokumente und Dateien versendet werden müssen. Der Auftraggeber kann dann für jeden Stichtag den aktuellen Bautenstand und seine Entwicklung zurückverfolgen. Wie in Abb. 9.8 dargestellt, können vielfältige Informationen dargestellt werden. Durch den jeweiligen Bezug zum 3-D-Gebäudemodell ist sofort und eindeutig erkennbar, wo z. B. welches Foto aufgenommen wurde. Darüber hinaus sind zu den Stichtagen projektspezifische Dokumente, wie Wochen-/Monatsberichte, Protokolle, Arbeitskräftekurven oder Detailangaben zum Baufortschritt einzelner Gewerke hinterlegt. Einen weiteren Überblick bietet die digitale Panoramadarstellung, mit deren Hilfe sich der Anwender von verschiedenen Standpunkten im Objekt aus den Bautenstand anhand bewegter Bilder (dynamischer 360° Blick) betrachten kann.

250

9 Werkzeuge des Projektmanagements

Quelle: KVL Bauconsult GmbH / Subnexus

Abb. 9.8 Bauablaufsimulation als Kontrollelement

9.3 Sonstige Werkzeuge (Termine / Kosten / Kapazitäten)

9.3

251

Sonstige Werkzeuge (Termine / Kosten / Kapazitäten)

Die Aufgaben des Projektmanagements hinsichtlich der Termin-, Kosten-, Kapazitätsund Qualitätssteuerung wachsen, bedingt durch die feinere Strukturierung, mit Projektgröße und -komplexität. Mit wachsender Strukturierung wächst auch der zu pflegende Datenbestand, der ab einer bestimmten Größe nur noch mit entsprechenden Anwendungsprogrammen beherrschbar ist. Solche EDV-gestützten Werkzeuge ermöglichen die integrierte Bearbeitung der einzelnen Aufgabenbereiche unter Rückgriff auf die gleiche Datenbasis, was auch die zentrale Datenbank als Kern der Systeme erklärt. In der Datenbank werden frei definierbare und teilweise vom Programm vorgegebene Datentypen gespeichert. Alle Berechnungen und grafischen Darstellungen greifen auf diesen Datenstamm zurück. Die Datenfelder sind frei editierbar (z. B. Vorgangskosten) oder Ergebnis einer Berechnung (z. B. Pufferzeiten). Für den Anwender ist die Datenbank nicht sichtbar. Sie läuft im Hintergrund und wird über benutzerfreundliche Eingabemasken gesteuert. Eine reine Bauprojektmanagementsoftware, die allen Anforderungen bei der bauspezifischen Projektabwicklung gerecht wird, existiert noch nicht. Die ursprünglich aus der Netzplantechnik entstammenden Standardprogramme sind brachenunabhängig aufgebaut und weisen demzufolge gerade bei der Kostensteuerung (Schwierigkeiten bei der Zuordnung von Gewerkeleistungen auf Kostengruppen nach DIN 276) Defizite auf. Viele Unternehmen, die Projektmanagementleistungen anbieten, haben auf der Basis von Standardprogrammen eigene Erweiterungen entwickelt, um diese Defizite auszugleichen. Ohne auf diese Spezialentwicklungen einzugehen, beschränken sich die weiteren Ausführungen auf den Leistungsumfang von Standardprojektmanagementsoftware, deren drei Hauptelemente •

Ablauf-/Terminplanung,

•

Kapazitätsplanung und

•

Kostenplanung

in den folgenden Abschnitten näher beschrieben werden. Ablauf- und Terminplanung/-steuerung Als Grundlage der Ablaufplanung unterstützen einige Systeme die Darstellung grafischer Strukturpläne, die sich aus der hierarchischen Zuordnung einzelner – meistens übergeordneter – Vorgänge ableiten lassen. Diese Struktur kann in die Ablaufplanung direkt übernommen bzw. erweitert oder reduziert werden. Durch Zuordnung von Vorgangsdauern, Fixterminen und den Anordnungsbeziehungen errechnen sich automatisch der kritische Weg und die Pufferzeiten. Beim Auftre-

252

9 Werkzeuge des Projektmanagements

ten von Ablaufkonflikten werden diese vom Programm analysiert und erläutert. Die Ausgabe erfolgt als Balkenplan (vgl. Abb. 9.9), Netzplan oder als Terminliste. Hierfür stehen zahlreiche frei definierbare Layouts (Inhalte, Formen, Farben etc.) zur Verfügung. Darüber hinaus können die Balkenpläne über Filterfunktionen gezielt für einzelne Gewerke, Planer oder nach anderen Kriterien ausgegeben werden.

Abb. 9.9 Standardbalkenplan von Projektmanagementsoftware

Die Darstellung von Soll-/Ist-Vergleichen erfolgt über den sog. Basisplan, der zu Projektbeginn aufgestellt und als Soll-Vorgabe „eingefroren“ wird. Über die Angaben zum aktuellen Leistungsstand in Form von Terminen (Beginn und Ende) oder prozentual (% abgeschlossene Leitung) werden Terminabweichungen gegenüber den Basisdaten im Balkenplan abgebildet. Im Gegensatz zur klassischen Theorie der Netzplanberechnung (gerichteter, endlicher, kreisfreier Graph), lassen die Berechnungsvorschriften auch Vorgänge ohne Vorgänger und/oder Nachfolger zu. Diese Programmfunktion ist für den „privaten“ Gebrauch sicherlich hilfreich, da sich schnell bunte Balken zeichnen lassen, stellt den professionellen Anwender jedoch vor einige Probleme. Erfolgt die Ablaufplanung auf der Grundlage von Netzplänen, sollte der Anwender auf spezielle Netzplantools zurückgreifen. Anderenfalls ist mit einem höheren Korrekturaufwand zu rechnen. Spezielle Netzplanprogramme sind oftmals schon aufgrund des fehlenden Bezugs der Standardprogramme zum Ausgabeformat nach DIN 69900 erforderlich. Kapazitätsplanung/-steuerung Über die Zuordnung vorgangsbezogener Ressourcen erfolgt die Kapazitätsplanung. Hierzu sind die Einsatzmittel – bei Bauprojekten z. B. Kolonnen oder Mitarbeiter in Planungsbüros – neben dem Namen als Identifikator nach Art, Einheit und max. verfügbarer Kapazität zu spezifizieren. Sind allen Vorgängen Ressourcen zugewiesen,

9.3 Sonstige Werkzeuge (Termine / Kosten / Kapazitäten)

253

berechnet das Programm den Auslastungsgrad der Einsatzmittel. Werden dabei die max. verfügbaren Ressourcen überschritten, weist das Programm darauf hin und bietet einen automatischen Ausgleich an. Ob dabei die Kapazitäten aufgestockt (bei Fixterminen) oder die Vorgangsdauern verlängert werden, kann der Anwender vorgeben. Wie in der Ablaufplanung lassen sich auch hierbei die Informationen in verschiedenen Ansichten, als Listen oder Aufwandssummenlinien darstellen. Abb. 9.10 zeigt beispielhaft die Kapazitätsauslastung für 4 Flechterkolonnen.

Quelle: [51]

Abb. 9.10 Kapazitätsverlauf als Ausgabe von Projektmanagementsoftware

Kostenplanung/-steuerung Die Kostenplanung baut bei Standardsoftware auf der Kapazitätsplanung auf, d.h. den Ressourcen werden Kosteninformationen z. B. in Form von Stundensätzen oder Einsatzpauschalen zugewiesen. Wenn die Planung ohne Ressourcen erfolgt, was für die Projektsteuerung der Regelfall sein dürfte, kann den Vorgängen auch eine pauschale Kostensumme zugeteilt werden, die sich proportional zur Vorgangsdauer verteilt oder am Anfang bzw. Ende anfällt. Als Ergebnis erhält der Anwender eine Kostensummenlinie, üblicherweise in Verbindung mit einem Balkenplan (vgl. Abb. 9.11). Zur Darstellung von geplanten und tatsächlichen Kosten stehen – analog zur Ablaufplanung – Tabellen oder Grafiken als Ansichten zur Verfügung.

254

9 Werkzeuge des Projektmanagements

Für die Abwicklung von Bauprojekten ist der Einsatz von Standardsoftware aus Sicht des Projektmanagements nur auf der Ebene von Vergabeeinheiten bzw. Gewerken und deren Auftragssummen sinnvoll. Eine weitere Unterteilung z. B. nach Bauteilen hätte zur Folge, dass die Auftragssumme anteilig verteilt werden müsste, da sich die Auftragssumme als Sammelvorgang aus den einzelnen Teilvorgängen errechnet (Prinzip „vom Kleinen ins Große“). Zudem müsste durch eine genaue Analyse festgestellt werden, welche Leistungen und damit Kosten den einzelnen bauteilbezogenen Vorgängen zuzurechnen sind.

Quelle: ASTA Development GmbH

Abb. 9.11 Kostensummenverlauf als Ausgabe von Projektmanagementsoftware

Die aufgezeigten Nachteile haben bisher dazu geführt, dass Projektmanagementsoftware – das gilt nicht nur für Standardsoftware – vorrangig zur Terminplanung und zur Ermittlung von übergeordneten Kostenverläufen Anwendung finden. Erst wenn die schnittstellenbedingte Lücke zwischen AVA- und Projektmanagement-Systemen behoben ist, kann der Anwender eine Verbesserung erwarten.

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Zitierte Normen und Richtlinien DIN 276 DIN 276-1 DIN 277 DIN EN ISO 8402 DIN EN ISO 9000 DIN EN ISO 9001 DIN EN ISO 9004 DIN EN ISO 10011 DIN 18205 DIN 18960 DIN 32736 DIN 69900 DIN 69901 DIN 69902 DIN 69903 GEFMA 200 RBBau

Kosten im Hochbau, 06/93 Kosten im Bauwesen - Teil 1: Hochbau 11/06 Grundflächen und Rauminhalte von Bauwerken im Hochbau, 02/05 Qualitätsmanagementsysteme - Begriffe, 08/95 QM-Systeme, Grundlagen und Begriffe, 12/05 QM-Systeme, Forderungen, 12/00 QM-Systeme, Leitfaden, 12/00 Leitfaden für Qualitätssystemaudits, 12/00 Bedarfsplanung im Bauwesen, 04/96 Nutzungskosten im Hochbau, 08/99 Gebäudemanagement, 08/00 Projektwirtschaft, Netzplantechnik, 08/87 Projektwirtschaft, Projektmanagement - Begriffe, 08/87 Projektwirtschaft, Einsatzmittel - Begriffe, 08/87 Projektwirtschaft, Kosten, Leistungen, Finanzmittel - Begriffe, 08/97 GEFMA Richtlinie „Kosten im Facility Management“ (07/2004) Richtlinien für die Durchführung von Bauaufgaben des Bundes

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Stichwortverzeichnis A ABau 52 Ablauforganisation 79 Ablaufplanung - Darstellungsform 93 - EDV-gestützt 251 - Visualisierung 249 Ablaufstruktur 16 Ablaufstrukturen 79 AHO 227 AHO-Leistungsbild 33 Anforderungsprofil 58 Anordnungsbeziehungen 103 anrechenbaren Kosten 27 Aufbauorganisation 52 Aufbaustruktur 16 Auftraggeber - Organisationsform 55 - Projektziele 54 Auftraggeberfunktionen 8 AVA 246 B Balkenplan 94 Bauherrenaufgaben 9 Baunebenkosten 132 Baunutzungskosten 134 Bautagebuch 225 Bautagesbericht 88 Bauteam 67 Bedarfsplanung 177 Beeinflussbarkeit 128 Behinderungsanzeige 90 Besondere Leistungen 25 Besprechungsprotokoll 88 Besprechungswesen 228 Betreibermodell 72 C CAD 247 CAD-Systeme 73, 190 Construction Management 68

CPM 101 D Datenaustausch 245 Dienstvertrag 48 DIN 18960 14, 134 DIN 276 129 DIN 277 137 DIN 32736 14 DIN 69901 4 DIN EN ISO 9001 165 Dokumentenmanagementsystem 242 E Einzelvergabe 61 Einzel-Wert-Verfahren 145 Entwurf - Planung 192 Entwurfsplanung 190 F Facility Management 11 Facility Management Consulting 46 Fehlerkosten 159 Feinterminplan 111 Flächen und Rauminhalte 137 Flächenartenmethode 183 Flächenbezugseinheiten 137 Foto- bzw. Videodokumentation 89 G GAEB 246 Gebäudemanagement 11, 12 GEFMA 136 - Richtlinie 200 136 Genehmigungsplanung 190 Generalablaufplan 108 Generalmanagement 66 Generalplaner 57 Generalunternehmer 62 Gewährleistungsfrist 226 GMP Vertrag 69

264 GMP-Vertrag 69 Graphentheorie 100 Grundleistungen 25, 27, 34 H Haftung 48, 49 Handlungssystem 20 Handlungsträgersystem 19 HOAI 23 - § 31 30 - anrechenbare Kosten 27 - Aufbau 23 - Honorartafel 28 - Honorarzonen 28 - Leistungsphasen 25 - Nebenkosten 26 - Zeithonorar 26 Honorar 46 Honorarermittlung 23

- Architekten- u. Ingenieurleistungen 27 - Projektsteuerungsleistungen (AHO) 44

Honorartafel 44 Honorartafeln 27 Honorarzone 27 I Immobilien 3 Information 239 Informationsmanagement 241 Infrastrukturelles Gebäudemanagement 12 Internet 242 Inverzugsetzung 91 Investitionsprojekt 175 Investitionsrechnung 184, 186 J Jourfixe 230 K Kano-Modell 170 Kapazitätsplanung (EDV-gestützt) 252 Kaufmännisches Gebäudemanagement 12 Kennzahlen 14 Kommunikationsmodell 240 Kommunikationssystem 241

Konzeption

- Phase 175, 179 Koordinierungspflicht 224 Kosten 20 - Anschlag 141 - Beeinflussbarkeit 127, 128 - Berechnung 192 - Feststellung 141, 226 - Gruppen 130 - Management 127 - Planung 129 - planung 144, 253 - Schätzung 141 - struktur 129 - Ziele 127 Kosten. Berechnung 141 Kostenermittlung 141 - Genauigkeit 142 - Verfahren 144 Kostenrahmen 134 Kostensteuerung 232 Kundenzufriedenheit 159 Kurve 128

L Layerstruktur 74 Leasingmodell 72 Lebenszyklus 6, 11 Lebenszykluskosten 136 Leistungsbild 32, 34 - § 15 HOAI 28 - Projektleitung (AHO) 45 Leistungsbildern 23 Leistungskatalog 35 Leistungsphasen 27 Leitpositionen 133 Liniendiagramm 97, 99 M Mängelanzeige 91 Meilenstein 94 Mindest- und Höchstsätze 25 MPM 101 N Netzplan 100 Netzplantechnik 100

265 Nutzer 58 Nutzerbedarfsprogramm 176 Nutzung 3 Nutzungskosten 14, 134 O Objektsystem 18 Objektüberwachung 223 Organisationsmatrizen 79 Organisationsprojekt 175 Organisationsstruktur 9

- Leistungsbild AHO 34 - Vertrag 48

Projektstrukturplan 74 Projektstufen 33 Projektziele 54 Prozessphasen 18 Public Private Partnership 71 Public Private Partnership (PPP) 71 Q Qualität

- Begriffsbestimmung 160 - Bestandteile 164 - der Ausführung 171 - der Planung 169

P PERT 101 Phasen 173 Planänderungsindex 77 Plancodierung 77 Planlieferlisten 87 Planung 191 - Phase 175 - Phasen 174 Planungsablauf 79 Planverteilung 79 Projek - Programmstellung 175 Projekt

- Abschluss und Inbetriebnahme 235 - Abschnitte 173 - Begriffsbestimmung 4 - Beteiligte 53 - Entwicklung 174 - Kommunikationsmanagementsystem

241 Projektarten 4, 5 Projektentwicklung 6, 56 Projekthandbuch 180 Projektidee 6 Projektleitung 8, 9, 45 Projektmanagement 4, 9 - Begriffsbestimmung 8 - Software 251 Projektorganisation 19, 51 Projektphasen 5 Projektrealisierung 6 Projektsteuerung 8, 23, 109 - § 31 HOAI 31 - Definition 9

Qualitäten 20, 231 Qualitätsmanagement

- Begriffsbestimmung 163 - projektbezogenes 169 - unternehmensbezogenes 165

Quantitäten 231 R Rahmenterminplan 108 Rationalisierungsspielraum 64 Raum- und Funktionsprogramm 64 Raumbuch 181 Raumkonzepte 180 RBBau 51 Realisierungsphase - Kostensteuerung 232 - Organisations- und Koordinationsaufgaben 228 - Qualitäten und Quantitäten 231 - Terminsteuerung 235

Rechnungsprüfung 81 Rechtsberatung - Gesetz 48 - unerlaubte 48 Rentabilitätsprüfung 183 S Sammelvorgang 95 Schwierigkeitsgrad 44 SiGeKo 46 Situationsanalyse 20 SOLL-IST-Vergleich 90

266 Standort 6 Standortanalyse 175 Standortfaktoren 176 Steuerungsterminplan 109 System 16 - Begriffsbestimmung 15 - Beschreibung 16 - Beziehungen 15 - Elemente 15 - Struktur 16 Systemhierarchie 16 systemischen Projektmanagement 22 Systemtheorie 14 Systemtypen 17 Systemwissenschaft 15 T Taktplan 99 Technisches Gebäudemanagement 12 Teilhonorare 25 Termine 20 Terminliste 96 Terminmanagement 93 Totalübernehmer 65 Totalunternehmer 65 V Vergabestrategie 60 Vergabezeitpunktes 63 Vertragsmanagement 221 VOB - Vergabeverfahren 215

- Zuschlags- und Bindefrist 216

VOF 32, 212, 218 VOL 212 Volumenmodell 183 Volumen-Zeit-Diagramm 97 Vorfinanzierungsmodell 71 Vorgang 94 Vorplanung 190 W Weg-Zeit-Diagramm 97, 98 Werkvertrag 48 Wettbewerb 187

Z Zeithonorare 26 Zielerfüllung 6 Zielformulierung 20, 64 Zielsystem 18