Audit Formation PDF [PDF]

Zitiervorschau

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INSTITUT D'INGENIERIE DE LA FORMATION ET DE DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES (IFDRH) Diplôme d'Etudes Supérieures Spécialisées en Gestion des Ressources Humaines : DESS GRH

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-B MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

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AUDIT DE LA FORMATION A FILTISAC SA

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P{ésenté et soutenu par:

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de :

M. Daniel SALIZET Directeur de l'IFDRH - CESAG

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~merciements Nous tenons à re.mercier chaleureusement: - Monsieur KOUADIO Koffi Baptiste, grâce à qui nous avons pu réaliser notre formation au CESAG, - Thomas N'DRI, notre frère, pour son soutien constant; - Monsieur Henri PRUNARET, Directeur Associé de JPR Consultants, et l'ensemble du personnel pour nous avoir accueilli au sein de leur cabinet et pour avoir guidé nos premiers pas dans l'expérience palpitante de cet audit;

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- Messieurs Gérard HELLEC et Guissi DIOMANDE, respectivement DRH du groupe IPS WA et DRH de FILTISAC SA qui ont chaleureusement accepté d'offrir le champ de leur institution à ces travaux;

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- les responsables RH de FIL TISAC SA, pour leur disponibilité et leur collaboration, notamment M. Fodé SYLLA, qui ont marqué à l'occasion de cet audit leur volonté d'être encore plus efficaces dans le cadre de l'organisation de la formation au sein de leur entreprise;

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- Monsieur Réal Romuald MBIDA, Sous Directeur de l'Institut d'Ingénierie de la Formation et de Développement des Ressources Humaines (IFDRH) du CESAG, pour la qualité de la formation reçue et ses suggestions dans le cadre de cet a.udit ;

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- Monsieur Daniel BAUZET, Directeur de l'IFDRH du CESAG, un homme toujours disponible pour ses stagiaires, pour ses orientations;

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- Madame Marie Ferdinande DESCLERCS, Conseiller du Directeur Général du CESAG, pour sa disponibilité à nous faire bénéficier de son expérience; - Mademoiselle Lily NGOM, Assistante de programmes de l'IFDRH, pour sa sympathie et sa disponibilité envers les auditeurs; - Monsieur Dénis EHOUNOU, Directeur du Développement Interne et de la Gestion des Ressources Humaines au FDFP, pour sa disponibilité et ses suggestions ; - les auditeurs du DESS GRH 2e et 3e promotions, pour leur soutien dans la réalisation. de ce mémoire; - tous les amis auditeurs du CESAG, pour tous les moments conviviaux passés ensemble; - tous les amis et frères du "Consulat Général", pour l'ambiance fraternelle qui a régné entre nous.

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:Ne Caisse pas régner en ton âme que Ca vérité, c'est ce que tu dis, et rien d'autre. SOPJ{OCLCE

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SIGLES ET ACRONYMES

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ADM. : Administratif CESAG : Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestion DG : Directeur Général DRH : Direction des Ressources Humaines FPC : Formation Professionnelle Continue FDFP : Fonds de Développement de la Formation Professionnelle GRH : Gestion des Ressources Humaines ISO : International Standard Organization (Organisation Internationale de Normalisation) : Président du Conseil d'Administration PCA : Ressources Humaines RH : Société Anonyme SA : Service SCE

Besoin de formation: les situations-type p. 15 Audit et notions voisines p. 21 Bilan formation agréée par le FDFP réalisée courant 2003 p. 37 Effectifs de FIL TISAC SA au 31/12/2002 p.40 Les dépenses de formation de l'exercice 2002 p.42 Les statistiques de la formation de FILTISAC SA p.44 Le bilan de réalisation du plan de formation p.50

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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

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Tableau Tableau Tableau Tableau Tableau Tableau Tableau

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LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

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Figure 1 : Le lien entre la formation et les autres domaines de la GRH Figure 2 : Les objectifs de la formation Figure 3 : Le système de formation Figure 4 : Les acteurs internes du plan de formation Figure 5 : La dé.marche globale d'élaboration d'un plan de formation Figure 6 : Les enjeux de l'efficacité de la formation

p. 11 p. 13 p. 14 p. 17 p. 30 p. 32

Document 1 : La démarche de l'ingénierie de la formation Document 2 : Liste des documents demandés au commanditaire Document 3 : L'organigramme des directions de FILTISAC SA Document 4 : L'organigramme de la DRH de FILTISAC SA

p. 61 p. 62 p. 63 p.64

LISTE DES ANNEXES

TABLE DES MATIERES L'INTRODUCTION GENERALE .................................................................1

1. L'ORGANISATION DU SU ..IET ..................................................................3

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A. Le contexte ......................................................................................3 B. La problématique .............................................................................4 C. L'intérêt du sujet..............................................................................4 1- Pour l'auditeur ..............................................................................4 2- Pour le CESAG ..............................................................................4 3- Pour FILTISAC SA ........................................................................5 4- Pour les entreprises .......................................................................5 5- Pour les Cabinets de Formation, de Conseil et d'Audit ...................... 5 D. Le commanditaire ... ...........................................................................5 E. La mission., .. .... .,., .,.,., . ., . .,.,., .,,,., .,.,.,.,.,,, . .,.,.,.,., .,.,,,., ... .,., fil., .. " ".,., ".,., .,,,,, .,.,., .,.,., .,.,.,.,.,., .,.,.,.,., • .,.,., .,.,.,.,.,., .,.,., .,.,., 7 F. Les objectifs poursuivis .......... ........................................................... 7 G .. La démarche de l'audit ...................................................................... 8

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II. LE CADRE THEORIQUE ..........................................................................9 A. La méthodologie de recueil des données .............................................. 9 1- Les entretiens .........................................................................."...... 9 2- Les observations ...........................................................................9 3- Les analyses documentaires ...........................................................9 4- Les références bibliographiques .......................................................9 B. Les définitions ... ............................................................................... 10 1- Le lien d~ la formation avec la GRH ................................................. 10 2- Le 1ien avec les autres domaines de la GRH ..................................... 11 a) La Gestion des Carrières .............................................................. 12 b) Le recrutement. ........................................................................... 12 c) La rémunération .......................................................................... 12 d) L'appréciation du personneL .......................................................... 12 e) La GPEC .................................................................................... 12 3- Les objectifs de la formation ............................................................12 4- Le système de formation .................................................................13 5- Les modalités de formation .............................................................14 6- Les acteurs de la formation en entreprise .......................................... 17 7 - L'explicitation des termes ...............................................................18 a) L'évaluation .................................................................................. 18 b) Le contrôle ...................................................................................18 c) Le pilotage .................................................................................. 18 d) L'intervention ............................................................................... 18 e) Le diagnostic ................................................................................ 18 f) L'audit. ....................................................................................... 19 C. La formation dans les organisations ................................................... 22 1- Deux conceptions de la Formation dans les organisations .................22 a) La conception « Gestion du personnel » .......................................... 22 b) La conception « Gestion des Ressources Humaines» ........................ 22 2- Les quatre fonctions de la formation en entreprise .............................23 a) La fonction stratégique ..................................................................23 b) La fonction opérationnelle ..............................................................23

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c) La fonction psychologique ...........................................................24 d) La fonction sociale .....................................................................24 D. Le cadre légal et institutionnel de la formation en Côte d'Ivoire ............ 24 1- Le financement de la Formation Professionnelle Continue (FPC) ...... 26 a) Les formations éligibles ...............................................................26 b) Le dossier. ................................................................................26 c) Les étapes du financement d'un plan de formation ............................. 27 d) Les conditions d'agrément ............................................................ 27 E. La conception d'un modèle de système de formation ...... ................... 27 1- La collecte des besoins de formation ............................................27 2- La sélection des intervenants ...................................................... 28 3- Le cahier des charges de formation ..............................................28 4- Le plan de formation ...................................................................29 5- Le suivi !=ontrôle de la formation ...................................................31 a) Les enjeux de l'efficacité de la formation ........................................31 b) Les enjeux de l'audit de la formation ...............................................32 c) Le suivi d'une activité de formation ................................................33 G. La méthodologie de l'audit ..............................................................34 1- Le référentiel ..............................................................................34 2- La méthode de collecte des données et d'analyse des résultats ........ 34

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III. LE SYSTEME DE FORMA110N DE FILTISAC SA ................................... 36 A. La présentation de la structure ......... ............................................... 36 B. Les fondements de la politique de formation ..................................... 38 1- Les déterminants ........................................................................38 a) L'intérêt porté par le management à la formation .............................. 38 b) Le système de formation .............................................................38 2- Le suivi et l'évaluation interne ......................................................39

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IV. L'ANALYSE PRATIQUE .....................................................................41 A. L'audit du système de formation de FILTISAC SA ..............................41 1- L'audit de Conformité ...................................................................41 a) Le constat. ................................................................................41 b) Les observations ........................................................................42 c) La synthèse des forces et des faiblesses .........................................42 d) Les risques encourus et les conséquences ......................................42 e) Les recommandations ................................................................ .43 2- L'audit de Cohérence ...................................................................43 a) Le constat .................................................................................43 b) Les observations ........................................................................44 c) La synthèse des forces et des faiblesses .........................................45 d) Les risques encourus et les conséquences ..................................... .45 e) Les recommandations ................................................................ .45 3- L'audit d'efficacité .......................................................................46 a) Le constat. ................................................................................46 b) Les observations ........................................................................46 c) La synthèse des forces et des faiblesses ....................................... .47 d) Les risques encourus et les conséquences .....................................48 e) Les recommandations ................................................................ .48 4- L'audit de pertinence ...................................................................49

a) Le constat. ...............................................................................49 b) Les observations ........................................................................50 c) La synthèse des forces et des faiblesses ........................................ 51 d) Les risques encourus et les conséquences ...................................... 52 e) Les recommandations ................................................................. 52 B. Les forces et les faiblesses générales du système de formation ........... 53 C. Les limites de l'étude ................... ................................................... 53 D. Les recommandations générales .... .................................... '" ........... 54 1- A la Direction Générale ................................................................54 2- A la Direction des Ressources Humaines ....................................... 54 3- Les perspectives d'évolution de la formation en entreprise ............... 55 a) L'externalisation ........................................................................ 55 b) Le fonctionnement en centre de profit. ........................................... 56 c) La décentralisation par business unit.. .................... ....................... 56 E. L'applicabilité des recommandations ... ............................................. 57

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LA CONCLUSION GENERALE ................................................................58 LA BIBLIOGRAPHIE ..............................................................................60

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LES ANNEXES ......................................................................................61

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L'INTRODUCTION GENERALE

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Les entreprises sont entrées dans une ère de concurrence accrue. La demande exige toujours plus de qualité. L'environnement devient foncièrement instable. En même temps que les données socioéconomiques, les métiers et les compétences nécessaires à leur exercice, évoluent continuellement, posant aux organisations le problème de l'adéquation des ressources humaines disponibles avec les besoins suscités par les nécessités d'adaptation. En réponse à cette turbulence, l'entreprise doit trouver les moyens d'une flexibilité. Elle dispose, pour ce faire, de deux solutions principales: - rechercher sur le marché du travailles compétences dont elle a besoin; - faire évoluer les compétences de son personnel par la formation. Si la première solution est peu pratique, aucune entreprise ne pouvant se permettre de recruter indéfiniment, la seconde se pose véritablement comme moyen de pallier aux difficultés d'adéquation. Dès lors, la formation doit être considérée par les entreprises comme un véritable investissement et doit être menée avec professionnalisme de sorte à ce que les attentes de développement des compétences puissent être comblées au mieux.

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Plus que jamais l'assertion de Jean-Paul LOUP, Vice-président, chargé des Ressources Humaines, d'IBM Europe, trouve tout son sens. En effet, il affirme 1 : « On devrait toujours considérer la formation comme un investissement et non comme une dépense puisqu'elle conditionne, au même titre que les équipements, les réalisations de l'entreprise. C'est même probablement l'investissement le plus productif, si l'on en croÎt les entreprises qui réussissent, quelque soit leur domaine d'activité, et il n y a pas de substitut. »

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Après que les différentes conceptions du management des organisations, à la suite de nombreuses évolutions, soient parvenues à un quasi consensus sur la place de choix que doit occuper l'homme au sein des organisations, l'importance de la formation dans la politique de Gestion des Ressources Humaines et dans le développement des organisations commence à être reconnue par les différents acteurs de l'entreprise. Des actions de formation sont alors entreprises ça et là avec plus ou moins d'entrain et d'efficacité. Pourtant, la reconsidération de ce levier de Gestion des Ressources Humaines et son organisation selon les règles de l'art serait bénéfique à tous les points de vue aux entreprises et à leur personnel.

1: LOUP, Jean-Paul, Gestion sociale, Editions d'organisation, 1985

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En Côte d'Ivoire, depuis 1977, un cadre réglementaire structure la formation professionnelle continue (FPC). Une obligation légale, inspirée du modèle français, prescrit à chaque entreprise de cotiser 1,2% de sa masse salariale annuelle au titre de la FPC. Cette prescription a suscité un certain essor de la formation. Toutes les organisations s'y sont mises; certaines pour respecter les exigences institutionnelles, d'autres avec bien plus de sérieux. La société ivoirienne FILTISAC SA s'est imposée comme l'une des pionnières du management de la qualité en Afrique de l'Ouest en réussissant, en 1997, son admission à la certification internationale ISO 9002.

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On peut donc considérer que pour en arriver là, cette entreprise a dû prendre en compte la formation de son personnel. Mais un regard extérieur pourrait être utile pour apprécier ce qu'il en est réellement de la formation au sein de cette institution.

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C'est là, le but du présent ouvrage qui se fixe également pour objectif d'identifier les forces et les faiblesses de l'organisation de la formation à FIL TISAC SA et de faire des propositions, à ses principaux acteurs, allant dans le sens d'une amélioration des acquis.

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1. L'ORGANISATION DU SUJET

A. Le contexte

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En Côte d'Ivoire, depuis 1977 la formation au sein des entreprises fait l'objet d'une législation. De ce fait, depuis lors, elle connaît un essor grandissant, constaté notamment par le développement des structures de formation professionnelle continue (500 en moyenne). Pourtant, la croissance de la demande de formation n'implique pas nécessairement une amélioration significative du profil du personnel, des gains de productivité ou même simplement du climat social. Pire, la formation n'est parfois organisée que pour satisfaire les obligations légales. Certaines entreprises font de la formation juste pour faire bonne figure vis-à-vis de leur personnel et des institutions de régulation. Elles n'en cernent pas l'importance stratégique et l'apport dans. le management des Ressources Humaines. D'autres entreprises encore en comprennent l'enjeu mais un déficit de compétences et/ou d'organisation efficace occulte les effets escomptés. Tout cet état de fait révèle la nécessité, pour les entreprises, de sortir de l'euphorie et de faire de la formation véritable, une formation à même de soutenir les enjeux stratégiques du management et servant réellement à développer les compétences du personnel. Dans cette optique, un examen de l'existant pourrait servir de base à une meilleure prise en compte des différents enjeux de la formation.

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U EQ B. La problématique FILTISAC SA a été la première entreprise ivoirienne et d'Afrique de l'Ouest à être admise à la certification internationale ISO 9002, dont les principes de management de la qualité suggèrent un personnel formé et proactif. De ce point de vue, de l'extérieur, l'on peut considérer que les dirigeants de cette société se préoccupent de la formation. Mais, en réalité, cet effort dépasse t-il les obligations légales? Et, surtout, l'organisation actuelle de la formation permet-elle une adéquation des résultats aux moyens utilisés? En somme n'y a-t-il pas moyen d'apporter une plus grande efficacité à la fonction formation de cette entreprise? " s'agit donc d'analyser l'organisation de la formation de FIL TISAC SA en vue d'identifier les facteurs d'une plus grande efficacité.

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c. L'intérêt du sujet 1- Pour l'auditeur Ayant reçu Une formation en Gestion des Ressources Humaines, il nous est fort utile de cerner les différents leviers de la GRH. La formation étant l'un de ses principaux leviers, une expérience pratique d'analyse de l'organisation de la Formation se révèle d'un enjeu professionnel intéressant, surtout que ce volet est bien souvent noyé dans un audit social ou un audit général de la Gestion des Ressources Humaines.

2- Pour le CESAG

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Le CESAG est une institution d'excellence. Chacun de ses auditeurs se doit de contribuer au maintien de cet esprit en prouvant, par le biais d'une étude de qualité, sa capacité à mettre en œuvre la formation reçue. La capitalisation d'une telle étude pourra enrichir l'expérience du CESAG et servir de base à des auditeurs dans des travaux futurs.

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3 .. Pour FILTISAC SA

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FIL TISAC SA, l'une des pionnières du management de la qualité en Côte d'Ivoire pourrait être comparée au grand cheval de Platon 1 , "un grand cheval et de bonne race, mais un peu lourd du fait de sa taille, et qui aurait besoin d'être réveillé par une espèce de taon." Un regard extérieur sur l'organisation de la formation de FIL TISAC SA pourrait aider cette entreprise à ne pas dormir sur ses lauriers et à progresser davantage.

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1 :

PLATON, Apologie de Socrate, Librairie Générale Française, 1992

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4- Pour les entreprises L'expérience de cet audit à FIL TISAC SA pourrait servir de cadre de référence à d'autres entreprises pour asseoir ou réviser leur politique de formation. Les entreprises pourraient également y trouver les raisons de quelques disfonctionnements de leur système de formation ou les causes d'éventuelles difficultés à atteindre leurs objectifs de formation. Certains aspects, habituellement occultés, pourraient être reconsidérés pour une meilleure efficacité de leur système de formation, davantage bénéfique à l'entreprise.

5- Pour les Cabinets de Formation, de Conseil et d'Audit

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L'auditeur, dans cette présente étude, en tant que stagiaire d'une structure de Conseil et Formation aux entreprises, en l'occurrence le cabinet JPR Consultants, a utilisé principalement une démarche cabinet d'audit. Cette approche s'inspire certes de la méthodologie du cabinet hôte mais elle pourrait instruire des structures analogues, notamment leurs auditeurs juniors qui y verraient un cadre méthodologique pour la réalisation d'un audit de la formation. De même, elle permettra à ce type de structure de mieux appréhender les difficultés que les entreprises peuvent rencontrer dans le cadre de la formation et, en conséquence, de leur faire des offres adaptées.

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D. Le commanditaire

La société FIL TISAC SA 1 (Filature Tissage Sac) est une entreprise ivoirienne spécialisée dans la fabrication d'emballages pour les matières premières d'exportation. Son siège social est au Km 8, route d'Adzopé, à Abidjan, en République de Côte d'Ivoire. C'est une Société Anonyme, avec un Conseil d'Administration, cotée en bourse, au capital de 6.611.127.500 FCFA. FILTISAC SA est une réalisation du groupe Industrial Promotion Service West Africa (IPS WA). 1 : www.filtisac.com

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IPS (WA) fait .partie du Réseau Aga Khan de développement dont les activités économiques relèvent du Fonds Aga Khan pour le Développement. Industrial Promotion Service West Africa a été créé en 1965 en partenariat avec l'Etat de Côte d'Ivoire. Il constitue aujourd'hui le troisième groupe industriel privé en Côte d'Ivoire et emploie plus de 6000 personnes dans une trentaine de sociétés en Côte d'Ivoire, au Mali, au Niger, au Burkina Faso et au Sénégal. IPS (WA) réalise un chiffre d'affaires global de 300 millions de dollars américains 1 et intervient dans 6 grands secteurs d'activités: Emballage de Transport, Packaging, Métaux, Petites et Moyennes Entreprises, Agroindustrie et Infrastructures. Pour accompagner la croissance des exportations du café-cacao en Côte d'Ivoire, le Groupe IPS (WA) a lancé en 1965 son premier projet FILTISAC, une unité de fabrication de sacs en fibre naturelle, le jute.

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FILTISAC a démarré sa diversification en 1988 avec la création de FILTISAC Sy'nthétiques, une unité de fabrication d'emballages polypropylène pour des produits comme le coton, le riz, les engrais.

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Cette unité, dotée d'une technologie de pointe, a permis à FILTISAC d'accéder aux différents marchés africains et européens.

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Une deuxième phase d'expansion a été réalisée en 1992 avec la création d'une filiale en France, dénommée FILTISAC France. Cette société approvisionne le marché européen des conteneurs souples.

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En 1994, le Groupe IPS (WA) procède à l'acquisition du principal concurrent de FILTISAC SA en Côte d'Ivoire, la société FIBAKO IVOIREMBAL, et renforce sa présence dans le secteur de l'emballage.

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Pour asseoir sa présence régionale dans le même secteur, IPS (WA) a acquis en 1995 une unité de production au Burkina-Faso et créé en 1996 une unité à Dakar au Sénégal. Ensemble et grâce à une équipe de professionnels animés par la passion du service, IPS (WA) essaie d'orienter ses· clients vers les solutions les mieux adaptées à leurs besoins, à l'aide d'une large gamme de produits. L'ensemble des implantations du réseau à Abidjan et Bouaké en Côte d'Ivoire, Dakar au Sénégal, Ouagadougou au Burkina-Faso, Bamako au Mali et Villefranche en France atteint à ce jour 16.000 tonnes d'emballages en fibres synthétiques. 1 :

165,6 milliards de FCFA selon le cours de la bourse de Paris du jeudi 29 avril 2004, http://fr.finance. yahoo.coml

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Le domaine d'activité de FILTISAC SA couvre l'ensemble de l'Afrique de l'ouest (UEMOA) et Centrale (CEMAC) et le marché européen par son unité à Villefranche et sa filiale en Angleterre. Le succès du secteur emballage synthétique repose sur l'offre de produits adaptés aux exigences du marché mondial, sur le choix d'une technologie de pointe et sur la qualité de ses services, ce qui a valu à FIL TISAC d'obtenir en 1997 la certification ISO 9002, la première unité de production industrielle à l'obtenir en Afrique de l'Ouest. Mais le véritable commanditaire du présent audit est la Direction des Ressources Humaines, notamment le département formation qui, à travers cet audit, a clairement affiché sa volonté de gagner en efficacité dans ses différentes pratiques.

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E. La mission

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Dans le cadre de cet audit, qui répondait à la fois aux exigences pédagogiques de l'auditeur et aux besoins de l'entreprise, il s'agissait pour nous de trouver les moyens d'une plus grande efficacité dans l'organisation de la formation à FIL TISAC SA. Cette mission-objectif cadrait avec la vision de la DRH du Groupe IPS (WA) qui envisageait d'améliorer l'efficacité de la formation de tout le Groupe.

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F. Les objectifs poursuivis Au travers de cette mission, précisée plus haut, qui peut servir d'objectif principal, des objectifs spécifiques ont été définis: - vérifier la conformité des pratiques de formation avec d'une part les règles d'entreprise et d'autre part la réglementation institutionnelle; - identifier de probables facteurs d'inefficacité dans l'organisation de la formation ; proposer des instruments et des pratiques permettant à l'entreprise d'améliorer la valeur ajoutée de la formation.

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G. La démarche de l'audit A la lumière de tout ce qui précède, une démarche globale a été adoptée dans la réalisation de la présente étude:

- la définition d'un cadre théorique de la formation et de l'audit de la formation, pour présenter le cadre de l'organisation de la formation en entreprise ainsi que celui de la réalisation d'un audit de la formation; - la constitution d'un référentiel, pour servir de comparaison avec la situation de l'entreprise, en vue d'une meilleure identification des écarts. Le référentiel est ici constitué de plusieurs sources. Les normes .institutionnelles et celles des entreprises ont servi de référence. Le référentiel prend également en compte les procédures à respecter, les méthodes et outils préconisés;

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- l'analyse des pratiques, pour examiner la situation en entreprise en terme de réalisations en vue de vérifier l'utilisation des méthodes et outils, le respect des procédures, la prise en compte des politiques;

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- l'identification des écarts, à partir de la comparaison du référentiel avec la pratique au sein de l'entreprise;

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- la compréhension des écarts, pour relever les forces et les faiblesses, identifier les dysfonctionnements, mesurer les risques encourus et les conséquences de ces risques;

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- la proposition de pratiques alternatives, d'actions correctives, pour un meilleur bénéfice de l'activité de formation.

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II. LE CADRE THEORIQUE

A. La méthodologie de recueil des données 1- Les entretiens Dans le cadre de la collecte des informations, les entretiens ont été d'un grand apport, pour obtenir des renseignements ou approfondir la compréhension après lecture et analyse des documents. Ces entretiens ont été principalement menés avec des responsables de la Direction des Ressources Humaines, de façon formelle. Mais cela a été complété par des propos informels recueillis auprès d'autres agents de l'entreprise.

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2- Les observations

3- Les analyses documentaires

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L'observation pratique de missions d'audit et de l'organisation de formations destinées aux entreprises a permis également à l'auditeur d'affiner sa connaissance du présent sujet. En tant que stagiaire au département Conseil et Formation, l'auditeur a eu le loisir de suivre autant les missions d'audit que l'organisation pratique de formations au bénéfice des entreprises. Dans le cadre de ces formations, qui reliaient à la fois le système de formation du cabinet et celui des entreprises clientes, le stagiaire a pu appréhender l'organisation de la fonction formation. Le système de formation de l'entreprise auditée a fait aussi l'objet d'observation de l'auditeur.

L'importance des documents étant importante dans une mission d'audit, nous avons sollicité et reçu des documents du commanditaire. Pour une meilleure utilisation de ces documents, nous avons procédé à leur analyse, aidé en cela par d'autres documents et autres référentiels comparatifs.

4- Les références bibliographiques A la suite des sources d'informations précisées plus haut, l'auditeur a utilisé également des sources bibliographiques. A travers la consultation de documents didactiques, nous avons exploré des moyens d'enrichir notre connaissance de l'audit de l'organisation de la formation.

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A ce niveau, la bibliothèque du CESAG a été d'une grande utilité avec les différents ouvrages qui y ont été consultés. Des sites Internet ont été également parcourus aux mêmes fins, toujours soutenus par des manuels de cours.

B. Les définitions 1- Le lien de la formation avec la G RH

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La Gestion des Ressources Humaines est 1 « l'ensemble des opérations effectuées par une entreprise dans le but de constituer et de développer le potentiel humain, c'est-à-dire le capital humain capable de produire, de se développer et de s'adapter aux changements auxquels l'entreprise est soumise»

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Comme telle, la Gestion des Ressources Humaines se met en œuvre en se déclinant en plusieurs fonctions liées les unes aux autres.

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La formation e~t ainsi, au même titre que l'administration du personnel, la rémunération, le recrutement, la gestion prévisionnelle et la gestion des carrières, l'une des principales fonctions de la Gestion des Ressources Humaines.

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La formation peut être définie comme 2 : un ensemble de mesures adoptées en vue de l'acquisition ou du perfectionnement d'une qualification professionnelle pour les travailleurs. La formation se présente comme la fonction de la Gestion des Ressources Humaines qui consiste pour le management à permettre aux salariés d'acquérir ou d'améliorer des compétences pour le bénéfice à la fois des travailleurs et de l'entreprise. La formation ne doit donc pas être considérée comme une œuvre sociale mais comme un véritable investissement. La formation est profitable aux salariés, pour développer leurs compétences et mieux faire face à leurs situations de travail, et à l'entreprise, pour réaliser au mieux ses objectifs de performance et de compétitivité .

1 : Henri MAHE de BOISLANDELLE, Dictionnaire de Gestion. Economica, 1998

2:

Le Petit Larousse 2003, LAROUSSENUEF, 2002

3: PERETTI, Jean-Marie. Gestion des Ressources Humaines, Librairie Vuibert, 2002

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Pour ce faire, la formation, en entreprise, doit s'inscrire dans une démarche rationnelle avec des étapes qui impliquent des outils et des procédures adéquats.

2- Le lien avec les autres domaines de la GRH

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La formation constitue le moyen de mettre en adéquation les compétences requises avec celles dont l'entreprise dispose. Les autres domaines de la GRH, dans leur déploiement peuvent soulever des problèmes ou identifier des besoins de compétences auxquels l'on peut pallier par la formation. Le graphique ci-après montre comment la problématique du développement des compétences peut lier certains champs d'action de la Gestion des Ressources Humaines. Ainsi, en partant de l'analyse des besoins réels en terme de cOrlJpétences, le recrutement, l'intégration, l'appréciation, la mobilité et la gestion des carrières s'interconnectent à la formation à travers la nécessité du développement des compétences. Par la suite, comme par un effet boule de neige, d'autres champs telles que la rémunération et la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences subissent les effets de la formation.

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Figure 1 : Le lien entre la formation et les autres domaines de la GRH1

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IB Ressources = compétences existantes

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Besoins = compétences requises

Politique d'ajustement

Recrutement

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Plan stratégique

Mobilité

Organisation cible

Formation

DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

1 : LAYOLE, Gérard, Conditions d'efficacité pour la décentralisation de la formation, support de cours, DESS GRH CESAG, 2003.

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a) La Gestion des Carrières Selon la formation d'un salarié, il peut lui être proposé un parcours professionnel spécifique. Les salariés peuvent ainsi réorienter ou donner une nouvelle impulsion à leur carrière par la formation. b) Le recrutement Le recrutement des individus se fait sur la base d'un profil de compétences recherché. Ce profil peut être défini par un parcours de formation obtenu avec certaines modalités ou filières de formation. L'ensemble des formations suivies par un candidat constitue un critère pertinent lors d'un recrutement. La formation vient également en soutien au recrutement dans la mesure où après un recrutement, il est bien souvent nécessaire d'améliorer le profil des agents par le biais d'une formation d'intégration.

ES

C

c) La rémunération

AG

La formation est liée à la rémunération en ce sens que selon les compétences, et notamment le profil de formation du salarié, lui correspond une certaine classification dans la grille de rémunération. De même, la formation développe les individus et leur permet de revendiquer de meilleures rémunérations sur le marché du travail.

O

LI

IB

-B

d) L'appréciation du personnel

e) La GPEC

E

U

EQ

TH

Cette fonction de la GRH permet d'évaluer les salariés selon les principaux critères de compétence, de performance et de comportement. L'évaluation permet de déceler des écarts par rapport aux attentes. Et ces écarts sont comblés par le biais de la formation.

Planifier à terme les emplois et les compétences nécessaires aux besoins d'adaptation de l'entreprise, c'est là l'objectif de la GPEC qui se trouve, de ce fait, liée à la formation par le même enjeu de développement des compétences.

3- Les objectifs de la formation La formation permet de réussir les adaptations nécessaires aux enjeux de l'entreprise. Elle améliore l'adaptation des travailleurs aux postes occupés, les aide à évoluer vers d'autres fonctions et leur permet de combler un retard de leur niveau général. La formation sert également les objectifs de la Direction Générale, notamment lorsqu'elle veut faire évoluer la culture d'entreprise ou prévenir des inadaptations.

13

Selon l'horizon des ambitions de l'entreprise, la formation peut avoir plusieurs objectifs, conformément à la figure 2 ci-dessous. Fiaure 2 .. Les obiectifs de la formation 1 3-10 ans LONG TERME Préparer l'avenir 2-3 ans MOYEN TERME Accompagner et faciliter les changements 1 an COURT TERME Consolider l'existant

Développer les potentiels

Optimiser les flux promotionnels Former aux métiers

-B

Faciliter les projets individuels

E

4- Le système de formation

U

EQ

TH

O

LI

IB

Faciliter l'insertion

Prévenir les inadaptations

AG

Améliorer les performances collectives

Développer l'adaptabilité et la stratégie

ES

C Assurer le perfectionnement individuel

Réussir les investissements eUou changer d'organisation

Diffuser culture et projet d'entreprise

Un système est un agencement de moyens humains, de dispositifs, de procédures et de processus constituant un ensemble organisé. Le système de formation rassemble à la fois les différents acteurs de la formation, les moyens dont ils disposent ainsi que leurs objectifs respectifs. Le système de formation se présente comme un tube: on y fait entrer une vision, des concepts, des actions et par une combinaison des moyens des différents acteurs l'on obtient en aval des résultats sous forme de performance, de compétences, de meilleures attitudes professionnelles ... La 'figure 3 à la page suivante donne une schématisation du système de formation. 1 :

GILBERT, Patrick, La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, support de cours, DESS GRH CESAG, 2003.

14

Figure 3 : le système de formation 1

Entrée

~

~

Besoins Compétences

Stratégie Activité GRH

Stagiaires

Moyens financiers

Formateurs

Coordination Gestion

Méthodes

Logistique

Formation de formateurs Formateurs

Communication Organisation Autres

Moyens pédagogiques

Recherche, innovation Organisation pédagogique

AG

ES

C Formateurs

O

LI

IB

-B 5- Les modalités de formation

TH

E

U

EQ

Selon la situation-type de l'entreprise, les besoins en terme de formation, il convient d'adopter une certaine approche qu'elle peut réaliser à l'aide de différentes modalités. Le tableau 1, à la page suivante, présente les différentes situations auxquelles l'entreprise peut se retrouver confrontée ainsi que les modalités de formation qui y sont adaptées.

1 : LA YOLE, Gérard, l'évaluation de la formation, Support de cours CESAG, 2003

15

Tableau 1. : Les besoins de formation: les situations-type 1

SITUATION-TYPE

•1

APPROCHE

Besoin de formation d'une ou de quelques personnes, sur un sujet standard sur lequel l'entreprise n'a pas de savoir-faire spécifique.

2 Besoin de formation standard, mais concernant un assez grand nombre de personnes.

Stage inter entreprise réalisé par un organisme de formation spécialisé. Sélectionner sur la base du rapport qualité / prix. Formation intra entreprise, par un formateur spécialisé, souvent externe, s'il est possible de rassembler en même le personnel temps par groupes , concerné. Le choix sera fait en fonction du prix, mais aussi de la capacité du formateur à adapter son programme. Programme « sur mesure», sur la base d'un cahier des charges. Formateurs internes au moins en partie. Ingénierie externe possible. Organisme extérieur habilité à délivrer ces reconnaissances, avec dans certains cas, « tutorat » interne, un pour accompagner les parties théoriques d'une mise en œuvre encadrée sur le terrain. Influence possible de l'entreprise sur le contenu de la formation faible. 1

'3

ES

C

4

' L'entreprise veut répondre à un besoin qui lui est très spécifique, • concernant plusieurs personnes.

AG

Le besoin de formation est associé à la nécessité d'une reconnaissance externe.

LI IB

-B TH O

Les formations inter entreprise concernent des cadres de formation réunissant des stagiaires provenant d'entreprises diverses en vue de permettre, par les échanges d'expériences, une meilleure appréhension des problèmes abordés et du déficit de connaissances à combler.

U EQ

E

Les· formations intra entreprise concernent des modalités de formation où les stagiaires sont tous membres d'une même entreprise. Ces formations peuvent se dérouler dans les locaux de l'entreprise ou sur un autre site et répondent à des demandes spécifiques. Les programmes de formation « sur mesure» répondent à des demandes précises des entreprises, exprimées dans un cahier des charges.

1:

MEIGNANT, Alain, Ingénierie de formation, support de cours, DESS GRH CESAG, 2003

16

Il existe ainsi bien de modalités de formation dont nous parcourons ici quelques unes: - le e-formation concerne l'utilisation des nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC), notamment l'Internet, à des fins pédagogiques; - les stages représentent la modalité de formation qui consiste pour un salarié à suivre sur une certaine période un enseignement à la fois théorique et pratique en vue d'un perfectionnement; les séminaires sont des cadres d'échanges sur certains termes réunissant plusieurs salariés, coordonnés par un ou plusieurs animateurs;

AG

ES

C

- la formation sur le tas concerne des modalités de formation marquées par l'apprentissage informel d'un salarié auprès d'autres salariés, soit par l'observation soit par la pratique mais en se prenant lui-même en charge principalement;

LI IB

-B

- le tutorat / le coaching concerne les situations de formation où un salarié est confié à un autre, relativement plus ancien dans l'entreprise et 1 ou dans la fonction (ou ayant plus de compétences), chargé de lui transmettre les aptitudes en vue de lui permettre de gérer une situation ou d'apprendre des savoir- faire professionnels;

TH O

- la formation en situation de travail concerne les modalités de formation où le salarié, par un apprentissage pratique, acquiert directement les aptitudes nécessaires à l'emploi en tenant le poste.

U EQ

E

Il existe ainsi plusieurs modalités de formation et, le Responsable RH, selon les objectifs qu'il poursuit, les caractéristiques du personnel à former et les moyens dont il dispose, fera le choix de la modalité qui lui donne le maximum d'efficience, c'est-à-dire la capacité à atteindre les objectifs fixés avec le minimum de moyens et de ressources 1.

1 : Institut français des auditeurs consultants internes (lFACI) 1 Institut de l'Audit Social (lAS), les mots de l'audit, Editions Liaisons, 2000

17

6- Les acteurs de la formation en entreprise La formation en entreprise relève de plusieurs acteurs internes. Le besoin de formation est relevé à chaque niveau hiérarchique jusqu'au top management, depuis le salarié qui présente des besoins de formation jusqu'au responsable d'unité ou de service qui les centralise avant de les transmettre à la Direction des Ressources Humaines. Ainsi, en amont du système, les salariés définissent individuellement leurs besoins de formation qu'ils transmettent à leurs managers au sein des différentes unités. Ces besoins sont mis en commun et constituent les besoins de l'unité. Ils remontent ensuite aux directions fonctionnelles qui continuent l'effort de synthèse avant de les transférer à la Direction Générale qui, avec l'appui de la Direction des Ressources Humaines, les valide définitivement, avec un plan de formation assorti d'un budget.

C

AG

ES

La figure 4 ci-dessous représente les différents acteurs internes de la formation selon leur niveau d'intervention. Figure 4: les acteurs internes du plan de formation 1

LI

Direction Générale

Plan de formation

E

U

EQ

TH

O

Directions fonctionnelles

Projets et orientations

IB

transv~rsaux

-B

Projets

Besoins des individus Management, salariés

Besoins des unités Directions opérationnelles, management

1: LAYOLE, Gérard, Méthodes et outils d'identification et d'analyse des besoins en formation, support de cours DESS GRH, CESAG, 2003

18

7 - L'explicitation des termes Plusieurs termes plus ou moins proches peuvent concerner le suivi d'une action mise en œuvre. Il serait alors approprié d'en présenter quelques unes et d'en dégager les subtilités. a) L'évaluation C'est un processus de mise en valeur d'une action ou d'une politique au regard des objectifs. C'est une opération qui consiste à faire le bilan d'une action par rapport aux: objectifs définis, résultats attendus, conditions de réussite précitées. b) Le contrôle

ES

C C'est la comparaison entre une prescription et la réalité.

AG

c) Le pilotage

O

LI

d) L'intervention

IB

-B

C'est 1 une action de conduite vers un but déterminé, mettant en œuvre des moyens divers dans le cadre de règles générales et professionnelles.

EQ

TH

C'est une démarche générale d'introduction d'un changement dans une organisation.

E

U

L'intervention est un processus, c'est-à-dire une série d'opérations menées par l'intervenant en vue de transformer une situation en une nouvelle situation plus souhaitable. L'intervention relève d'une situation qui demande soit à être examinée en vue d'en dégager les forces et les faiblesses soit à être améliorée. e) Le diagnostic C'est l'identification de la cause d'un dysfonctionnement éventuel après investigation, observation et validation.

1 : Institut français des auditeurs consultants internes (IFACI) 1 Institut de l'Audit Social (lAS), les mots de l'audit, Editions Liaisons 2000

19

C'est aussi un ensemble de techniques visant à appréhender la disponibilité d'une organisation à s'engager dans un projet ainsi qu'à estimer la faisabilité de celui-ci. Le diagnostic peut s'appliquer à différents aspects de la vie d'une entreprise: organisation, savoir-faire, raison d'être, culture .. ,1 f) L'audit C'est une forme d'investigation par laquelle on vérifie si une entité délivre effectivement (ou est capable de délivrer) les produits et les services pour lesquels elle est conçue et managée tout en suivant les stratégies, les politiques et les procédures prévues,

AG

ES

C

C'est selon Pierre Candau 2 : «une démarche objective, indépendante et inductive d'observation, d'analyse, d'évaluation et de recommandation reposant sur une méthodologie et utilisant des techniques permettant, par rapport à des référentiels explicites, d'identifier, dans une première étape, les points forts, les problèmes et les contraintes », Ceci conduit à diagnostiquer les causes des problèmes décelés, à en évaluer l'importance et à aboutir à la formulation de recommandations ou propositions d'action.

LI IB

-B

L'audit est une démarche spécifique d'examen et d'évaluation des activités d'une organisation, fondée sur un référentiel et dont les conclusions peuvent comporter des propositions d'amélioration touchant à la régularité et/ou la performance.

TH O

La réalisation de l'audit d'un système de formation consiste principalement à confronter à des critères de référence, sa conception, son fonctionnement et ses effets. Six types de critères 3 peuvent être mis en jeu:

U EQ

Les critères de pertinence. Ils concernent le bien-fondé des décisions prises. Ils permettent de s'interroger sur la contribution d'une 'Ou de plusieurs décisions à la réalisation de l'objectif visé ou à l'obtention des effets escomptés.

•

Les critères de conformité. Ils s'attachent à vérifier la bonne application de mesures, de règlements, de conventions ou de dispositions convenues dans le fonctionnement du système audité.

•

Les critères d'efficience. Ils s'attachent à savoir si les résultats obtenus l'ont été au moindre coût, c'est-à-dire avec un rapport coût/efficacité optimal.

E

•

1 : VINCENT, Charles, la formation, relais de la stratégie d'entreprise, les Editions d'Organisation,

1990 2: CANDAU, Pierre, Audit Social, Editions Vuibert, 1989 3: PERETTI, Jean-Marie, Gestion des ressources humaines, Librairie Vuibert, 2003

20

•

Les critères de cohérence. Ils cherchent à estimer la plus ou moins grande adéquation existant entre: - des décisions ou des éléments internes au système même de formation (objectifs, moyens, structures, méthodes, gestion, notamment) ; - le système de formation et les autres éléments du système ou du contexte social où il s'insère.

•

Les critères d'efficacité. Ils visent à estimer les effets prévus, c'està-dire les résultats obtenus par rapport aux objectifs poursuivis, et les effets imprévus, latéraux ou indirects.

•

Les critères d'opportunité. Ils s'attachent à vérifier si les décisions prises le sont bien au moment opportun, et non prématurément ou trop tardivement.

ES

C Un audit prend en compte plusieurs aspects selon les critères sur lesquels l'auditeur se base.

AG

Il existe ainsi plusieurs formes d'audit:

-B

LI IB

- l'audit opérationnel qui porte sur le mode opératoire des fonctions d'une entité du point de vue de la conformité, de l'efficacité et ne vise pas à une certification réglementaire ou normative;

TH O

E

U EQ

- la conformité étant la qualité de ce qui répond aux exigences d'un référentiel et l'efficacité la capacité à atteindre les objectifs fixés avec les moyens et les ressources affectées, l'audit de conformité est un audit dont l'objet strict est de comparer la réalité à un référentiel pour vérifier si ce dernier est respecté; - l'audit d'efficacité est un audit dont l'objet, au-delà d'une comparaison de la réalité à un référentiel préexistant, est d'examiner le bien-fondé de méthodes et de procédures, l'adéquation des moyens aux objectifs et d'évaluer la performance d'une entité. Ces différents termes, abordés plus haut, sans désigner les mêmes réalités se recoupent bien parfois. Le tableau 2 à la page suivante illustre les nuances entre le diagnostic, l'intervention et l'évaluation.

21

Tableau 2. : Audit et notions voisines

i

Objet Recherche des causes de dysfonctionnement de toute nature qui aboutit à des recommandations sur le traitement des causes.

i

Démarche visant à introduire un changement dans une organisation. Démarche ayant pour objectif de formuler une appréciation sur l'acte de formation.

Diagnostic

• Intervention

Evaluation

1

AG

ES

C

LI IB

-B

Comparaison Démarche d'audit différenciée (référentiel écarts - risques recommandations), Des méthodologies communes (entretiens, observations directes ... ) L'audit peut précéder ou faire la démarche partie de • d'intervention, L'évaluation se situe au niveau de l'acte de formation. L'audit s'intéresse au système de production de l'acte et à ses relations avec d'autres systèmes. Des méthodes communes (référentiels, indicateurs, mesures d'écarts ... ) Des zones de recoupement.

TH O

E

U EQ

Dans le cadre de cet audit, nous nous sommes intéressés particulièrement aux critères de conformité, de pertinence, de cohérence et d'efficacité; les autres aspects ayant été occultés du fait des difficultés inhérentes à la collecte des informations.

1 : LAYOLE, Gérard, Evaluation et audit de la formation: enjeux, méthodes et outils, support de

cours, DESS GRH CESAG, 2003

22

c. La formation dans les organisations 1- Deux conceptions de la Formation dans les organisations 1 Selon les différentes conceptions du personnel dans les organisations, l'on distingue deux approches de la formation: - dans la conception « Gestion du personnel», la formation sert principalement à adapter l'homme à son poste de travail; - dans la conception « Gestion des Ressources Humaines», la formation est un investissement dans le développement de la Ressource Humaine.

ES

C

a) La conception « Gestion du personnel })

AG

Cette conception relève d'une ancienne vision du personnel considéré alors simplement comme un facteur de production. Cela pouvait prospérer dans un environnement où la main d'œuvre est abondante et peu qualifiée. Les travailleurs sont quasi interchangeables. La gestion du personnel consiste principalement en des tâches administratives quotidiennes sans grande projection à long terme. Dans une telle optique, la formation n'est envisagée que pour pallier aux pressantes exigences de compétences des différents postes. On ne lui concède qu'une fonction opérationnelle, de moyen d'adaptation des individus aux exigences des différents emplois.

LI IB

-B

TH O

U EQ

b) La conception « Gestion des Ressources Humaines»

E

C'est une approche qui suggère une meilleure valorisation du personnel, considéré comme la principale ressource de l'entreprise. L'homme est au cœur de toutes les politiques de développement de l'entreprise. La stratégie d'entreprise intègre foncièrement cette vision prospective et la formation est considérée comme un investissement, rentabilisé par des gains de productivité, d'efficacité, en terme de climat social propice et de développement d'ensemble de l'organisation. En effet, a dit Helmut Schmidt, « les investissements d'aujourd'hui sont les profits de demain et les emplois d'après demain».

1 : IGALENS. Jacques, audit des Ressources Humaines, Editions Liaisons, 2000

23

2- Les quatre entreprise 1:

fonctions

de

la

formation

en

al La fonction stratégique Cette fonction marque l'importance de la formation dans les projets de développement des organisations. La GRH doit être prise en compte dans les stratégies d'entreprise et la formation doit être considérée comme un véritable outil de management qui accompagne ou même précède les changements. En ce sens, les décisions de formation doivent être prises de façon opportune pour que tout l'impact soit bénéfique à l'entreprise. Un retard de l'investissement formation constitue une source de perte de productivité.

AG

ES

C

La dimension stratégique de la formation se décline par son inscription dans l'élaboration du projet d'entreprise et par la prise en compte dans le plan de formation de ce projet; elle ouvre sur une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) qui prend en compte les évolutions des métiers.

-B

b} La fonction opérationnelle

U

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TH

O

LI

IB

La fonction stratégique de la formation comporte aussi la nécessité d'une démarche d'audit et d'ingénierie dans l'élaboration du plan de formation. Comme tout processus qui veut aboutir à des résultats sensibles, il lui faut s'adjoindre une démarche d'analyse simultanée et rétro prospective et même prospective. Le processus de formation doit continuellement se remettre en cause.

E

La formation en entreprise s'inscrit dans une perspective opérationnelle, c'est-à-dire vise l'acquisition, la conservation et le développement de compétences ou de qualifications professionnelles permettant de répondre aux objectifs de l'entreprise. Cette fonction opérationnelle, qui constitue le cœur de la formation en entreprise, sert à la maîtrise des activités professionnelles. C'est là, d'ailleurs, l'esprit du code du travail français qui stipule que 2 : « la formation professionnelle continue fait partie de l'éducation permanente. Elle a pour objet de permettre l'adaptation des travailleurs aux changements des techniques et des conditions de travail, de favoriser leur promotion sociale par l'accès aux différents niveaux de la culture et de la qualification professionnelle et leur contribution au développement culturel, économique et social)}. : Michel SONNTAG, Développer et intégrer la Formation en Entreprise, Editions Liaisons, 1994 2 : C. trav. art. L.900-2

24 c) La fonction psychologique La formation doit prendre en compte les attentes des travailleurs; elle doit servir d'interface entre les intérêts de l'entreprise et ceux des individus. Les demandes de formation formulées par les salariés sont parfois porte-parole d'autres attentes, plus difficiles à exprimer. Les acteurs de la formation doivent donc s'assurer de prendre en compte les aspirations profondes des salariés, car de cette prise en compte dépend la motivation des travailleurs à prendre part au système de formation. Or, cette motivation conditionne l'atteinte des objectifs de la formation. Ainsi un minimum d'ergonomie pédagogique est nécessaire pour garantir l'intérêt de l'apprenant.

ES

C

d) La fonction sociale

AG

La formation en entreprise n'a pas que des enjeux économiques. Certes, le développement des compétences a pour finalité d'agir favorablement sur le système de production ainsi que sur la rentabilité de l'entreprise mais elle ne doit pas occulter sa visée culturelle et de développement personnel. La formation permet d'asseoir, pour une organisation, des valeurs culturelles d'ensemble. La fonction sociale de l'entreprise se traduit également par sa faculté à être agent de régulation sociale en rapprochant les salariés, en leur inculquant des valeurs sociales notamment de tolérance, de solidarité, toutes choses qui renforcent le socle social. Le développel)lent des compétences individuelles s'inscrit dans une dynamique collective de cohésion et de performance globale.

E

U

EQ

TH

O

LI

IB

-B

D. Le cadre légal et institutionnel de la Formation en Côte d'Ivoire Dès 1959, les autorités ivoiriennes ont marqué leur intérêt pour la formation en établissant une taxe d'apprentissage pour soutenir les initiatives du Gouvernement en matière d'emploi.

25

A partir de 1977, faisant suite à une politique nationale de promotion des travailleurs nationaux, le Gouvernement Ivoirien fait adopter une loi portant financement de la formation professionnelle continue. Cette loi avait pour objectifs essentiels: - de faciliter l'insertion dans l'emploi à partir des divers paliers d'éducation en garantissant la possibilité d'une promotion ultérieure; - d'améliorer la valeur de la main d'œuvre déjà employée ainsi que ses possibilités de promotion; - d'associer activement les entreprises à la Formation des hommes.

ES

C

La loi de 1977 prescrit une nouvelle taxe pour la FPC (Formation Professionnelle Continue) et ces fonds ainsi récupérés seront gérés par deux organismes créés à cet effet: l'Office National de Formation Professionnelle (OI'JFP), pour la taxe d'apprentissage, et le Fonds National de Régulation (FNR), pour gérer la taxe de la FPC.

AG

Les dysfonctionnements, enregistrés le long des années, suscitent la création d'une nouvelle structure avec davantage d'autonomie et des objectifs mieux définis, en décembre 1991 : le Fonds de Développement de la Formation Professionnelle (FDFP). Ce fonds reçoit les contributions des entreprises au titre de la taxe d'apprentissage (0,4% de la masse salariale des entreprises) et de la taxe additionnelle de la formation continue (1,2 % de la masse salariale des entreprises). Ces contributions, prélevées par le fisc, sont reversées directement sur le compte du FDFP.

TH

O

LI

IB

-B

E

U

EQ

Le FDFP, à travers la taxe additionnelle pour la formation continue, assure le financement: - des actions de formation continue destinées aux salariés des entreprises; - des études ayant trait à la planification générale de la formation professionnelle continue. En ce qui concerne la taxe d'apprentissage, le FDFP s'en sert pour: - des actions de formation professionnelle initiale; - des actions de formation d'apprentis; - des études ayant trait à la planification générale de la formation professionnelle et technique. Dans son fonctionnement pratique, cet organisme reçoit et coordonne les actions de formation des différentes entreprises. Ainsi les demandes de formation des entreprises parviennent au FDFP, libellées en modules de formation, hiérarchisées selon l'importance des besoins. A ces demandes de formation, sont jointes des informations relatives aux frais de formation, aux conditions de formation et aux références des formateurs et des organismes promoteurs.

26 Au niveau du FDFP ces demandes sont analysées au regard des objectifs stratégiques définis au sein de l'organisme, des politiques nationales de la formation et de l'emploi, de l'importance des moyens financiers disponibles ainsi que de la pertinence des informations adjointes. Une fois ces 'plans validés, ils peuvent être mises en œuvre par les entreprises et le FDFP intervient encore en aval pour vérifier la réalisation des formations, en mesurer l'impact sur les salariés et sur l'entreprise et enfin engager le remboursement des frais de formation soit à l'organisme formateur soit à l'entreprise qui a avancé des fonds propres.

AG

ES

C

Les différentes activités du FDFp 1 ont redynamisé le secteur de la formation en Côte d'Ivoire. De plus en plus d'entreprises adhèrent à l'idée du renforcement des capacités par la formation. De même, au fil des années, ce système devient de plus en plus outillé pour s'adapter aux enjeux et remplir plus efficacement sa mission de rendre le secteur professionnel performant par la formation continue des différents acteurs de l'entreprise.

1- Le financement de la Formation Professionnelle Continue (FPC)

-B

TH

O

al Les formations éligibles

LI

IB

Cette ressource représente 1,2%2 de la masse salariale annuelle des entreprises.

E

U

EQ

1. Le perfectionnement: formation visant à améliorer les compétences du stagiaire dans la spécialité où il exerce. 2. La reconversion: formation en vue d'un changement d'activité. 3. La promotion: formation devant permettre l'accès à une catégorie supérieure 4. L'intégration: formation de nouveaux embauchés b) Le dossier Le dossier ou plan de formation est une chemise cartonnée à retirer au FDFP qui comprend: • •

Une fiche de demande d'agrément par action de formation (fiche A) Une fich~ justificative d'une action de formation terminée (fiche B)

1 : http://www.fdfp.or.cilmode.html 2: Il s'agit en fait d'un taux de 1,5 %, comme dans la réglementation française, mais un abattement de 20% du Ministère de l'Economie et des Finances renvoie ce taux à 1,2%.

27

c) les étapes du financement d'un plan de formation 1. 2. 3. 4.

L'agrément Le suivi Le contrôle-évaluation La liquidation

d) Les conditions d'agrément Pour qu'un plan soit agréé, il faut que: - l'entrepr:ise soit à jour de ses cotisations; - l'opérateur (cabinet ou centre de formation) dispensant la formation soit habilité; - les formations soient éligibles au titre de la FPC ; - la formation s'adresse à des salariés de l'entreprise.

AG

ES

C -B

TH

O

LI

IB

E. La conception d'un modèle de système de formation Cette conception peut être abordée en fonction des grandes activités qui intègrent le processus de formation.

U

EQ 1- La collecte des besoins de formation

E Les besoins de formation traduisent des problèmes à résoudre ou des objectifs à atteindre. Dans le cadre d'un processus de formation, un bon recueil des besoins est essentiel à un déroulement harmonieux des autres étapes. Les besoins individuels se détectent au regard des résultats individuels, des difficultés rencontrées dans le travail, de l'intérêt des bénéficiaires, de l'appréciation portée par la hiérarchie, du comportement professionnel, des relations avec les collègues, des besoins de perfectionnement ressentis et des aspirations d'évolution professionnelle. Les besoins collectifs, quant à eux, peuvent être décelés à l'analyse des résultats produits, des compétences requises par les changements en cours, des mobilités constatées, des recrutements et de la somme des écarts individuels.

28

2 .. La sélection des intervenants Elle doit intervenir à la suite d'un processus qui débute par un appel d'offres et se poursuit par une présélection puis une sélection finale. La base du choix est la capacité à répondre aux exigences du cahier des charges qui sont entre autres; la qualité, le coût, les informations administratives, les références et le curriculum vitae des intervenants ... A l'issue de l'appel d'offres, une présélection permet de retenir une première liste des souscripteurs à partir de certains critères identifiés par le Groupe de pilotage. En définitive, une sélection finale est faite après analyse des propositions au regard des critères et en tenant compte aussi de la disposition des souscripteurs à réviser leurs offres.

ES

C 3- Le cahier des charges de la formation

AG

LI IB

-B

Selon le DICOMANAGEMENT 1 , le cahier des charges est la description détaillée d'un article - et la manière dont il doit être produit - qu'un acheteur donne à un fournisseur.

TH O

Le Dictionnaire de management de projet2 définit le cahier des charges comme un document rassemblant les obligations et les éléments nécessaires pour définir un besoin (traitement d'informations, méthodes et outils de travail, etc.) et les principales contraintes à respecter pour le satisfaire. Le client choisit usuellement son fournisseur sur la base d'un cahier des charges.

U EQ

E

Le cahier des charges traduit un accord entre une entreprise et un tiers prestataire. Il définit un cadre de contrat, des moyens d'action, les effets escomptés, les responsabilités des parties. Selon Alain Meignant3 , les rubriques essentielles d'un cahier des charges sont: - le contexte et les objectifs généraux: cette rubrique situe le cadre, énonce les problèmes à résoudre ainsi que les améliorations souhaitées;

1 : DICOMANAGEMENT; les Editions d'Organisation, 1994

2: Dictionnaire de management de projet, AFNOR, 1996 3 : MEIGNANT, Alain, Ingénierie de la formation, support de cours, DESS GRH CESAG, 2003

29

- la population qui concerne les effectifs à former et leurs caractéristiques (niveau, expérience, etc.) ; - les objectifs de formation qui précisent les compétences à acquérir ainsi que les moyens d'évaluation souhaités; - le dispositif de formation envisagé (temps plein, temps partagé, principes pédagogiques, stages pratiques ou non, etc.) ; - les éléments de gestion de la formation: contraintes de temps ou de planning, moyens pédagogiques et équipements nécessaires, aspects pratiques (lieu, hébergement, etc.), budget prévisionnel;

AG

ES

C

- la réparlition des rôles et des responsabilités: pour définir les rôles respectifs de la hiérarchie et des formateurs - internes ou externes avant, pendant et après, rôle des stagiaires, etc. Cette rubrique permet également d'identifier les « acteurs de la réussite».

4- le plan de formation

LI IB

-B

Alain Meignant1 définit le plan de formation comme: « la traduction opérationnelle et budgétaire des choix du management d'une organisation sur les moyens alloués, dans une période donnée, au développement de la compétence individuelle et collective des salariés. - pour l'Organisation, c'est l'un des moyens dont elle se dote pour atteindre ses objectifs; - pour le salarié, c'est J'un des moyens pour consolider et faire progresser sa carrière professionnelle, par le maintien et le progrès de sa qualification ».

TH O

U EQ

E

L'élaboration du plan de formation comporte plusieurs étapes (confère figure ci-après) qu'il faut suivre afin d'avoir une exécution de ce plan qui puisse permettre d'atteindre les principaux objectifs.

1 : MEIGNANT, Alain, le plan de formation, support de cours, DESS GRH CESAG, 2003.

2: LE BOTERF, Guy, L'ingénierie des compétences, Editions d'organisation, 1999

30

Figure 5. La démarche globale d'élaboration d'un plan de formation

1

Problèmes Métiers coura\s Evolutions ~ professionnelles Projets et processus ~ ~ , Compétences requises

.....

I+----,----'l~

Ir

.•

Compétences réelles

'----------'

.........•.......•................................................................ ul·················

r

AG

ES

C

Besoins de formation et demandes de formation

, ..

-B

EQ

Programmes pédagogiques

TH

O

LI

IB

Cahier des charges des actions de formation = plan de formation

~-----------: 1 1

U 1

E

Evaluation des acquis

"

Réalisation des actions de formation et évaluation des acquis

, Construction et mise en œuvre des compétences

Evaluation des compétences et impa